04 Abm

Mulyadi Universitas Gadjah Mada [email protected]

Jogjakarta, Oktober 2010

1. 2. 3. 4. 5.

6. 7.

Opening remark Konsep activity-based management Konsekuensi pemusatan pengelolaan ke aktivitas Latar belakang ABM Posisi ABM dalam resource management system Mengapa aktivitas menjadi fokus pengelolaan? Bagaimana informasi tentang aktivitas digunakan dalam ABM?

13.

Fungsi, departemen, proses, aktivitas, dan tugas Penggolongan aktivitas Bagaimana activity-based management dilaksanakan? Apa yang menjadi pemampu personel untuk melaksanakan ABM? Hubungan antara activity-based budgeting, activity-based management, dan activity-based cost system Mindset yang melandasi manajemen berbasis aktivitas

14.

Closing remark

8. 9. 10.

11. 12.

OPENING REMARK

The method used to manage business process will be a major factor in determining the survival of corporation in the coming decade (Noland D. Archibald)

Process is the competitive battleground of today, and how an organization thinks about process, or process orientation, is the sustainable competitive advantage for the 21st century. Dr. Kevin McCormack President, DRK Research

KONSEP ABM





Activity-based management (ABM) adalah pendekatan manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi customer dan laba yang dihasilkan dari penyediaan value tersebut. Dalam definisi ABM ini terdapat dua frasa penting: ◦ Pemusatan pengelolaan pada aktivitas untuk improvement berkelanjutan terhadap customer value dan ◦ Pemusatan pengelolaan pada aktivitas untuk menghasilkan laba dari penyediaan value bagi customer.

Tujuan ABM

Fokus ABM

Sumber Daya

Tujuan ABM

Aktivitas

Fitur Produk/ Jasa

Customer









Customer adalah tujuan ABM. Keinginan, harapan, dan kebutuhan customer lah yang menciptakan bisnis perusahaan dalam menghasilkan fitur produk/jasa. Kejelian dan kecerdasan manajemen dalam mengidentifikasi keinginan, harapan, dan kebutuhan customer lah yang mampu mengubah keinginan, harapan, dan kebutuhan customer yang masih terpendam (latent) menjadi bisnis yang profitable. Melalui fitur produk/jasa yang dihasilkan perusahaan, manajemen menghasilkan value bagi customer.







Dari sisi perusahaan, aktivitas merupakan penyebab timbulnya biaya (konsumsi sumber daya yang dinyatakan dalam satuan moneter standar). Kemampuan personel dalam mengelola aktivitas menjanjikan pengurangan biaya yang berdampak pada peningkatan laba yang dihasilkan oleh perusahaan. Dengan demikian tujuan ABM juga terletak pada komponen sumber daya, yaitu berupa pengurangan biaya sebagai hasil dari pengelolaan terhadap aktivitas.









Fokus ABM diletakkan pada aktivitas. Dari sisi customer, aktivitas merupakan kegiatan yang digunakan untuk menghasilkan fitur produk/jasa yang dibutuhkan oleh customer. Oleh karena pilihan customer diperebutkan oleh banyak perusahaan, maka kemampuan manajemen dalam mengelola aktivitas untuk menghasilkan fitur produk/jasa yang fit dengan kebutuhan customer, menjadi penentu daya saing perusahaan di lingkungan bisnis kompetitif. Dengan demikian tujuan ABM adalah untuk memenangkan pilihan customer melalui penyediaan fitur produk/jasa yang fit dengan kebutuhan customer, sehingga menghasilkan arus masuk pendapatan dari penjualan fitur produk/jasa kepada customer.



Seberapa bagus pengelolaan terhadap aktivitas dilaksanakan oleh personel akan mempunyai dua dampak sekaligus: ◦ Keberhasilan perusahaan dalam menghasilkan fitur produk/jasa yang menghasilkan value bagi customer sehingga menjanjikan arus pendapatan ke dalam perusahaan dan ◦ Keberhasilan perusahaan dalam mengurangi biaya melalui pengelolaan terhadap penyebab biaya—yaitu aktivitas.

KONSEKUENSI PEMUSATAN PENGELOLAAN KE AKTIVITAS







Konsekuensi pemusatan pengelolaan ke aktivitas adalah perlunya penggeseran paradigma terhadap organisasi. Organisasi dipandang dengan functional view— suatu pandangan yang menganggap organisasi sebagai sekelompok fungsi yang terdiri dari para spesialis yang secara bersama-sama mewujudkan tujuan organisasi. Anggapan inilah yang tidak pernah terwujud, karena jika setiap fungsi berorientasi ke perwujudan tujuan fungsi masing-masing, tujuan organisasi secara keseluruhan akan terabaikan.







Paradigma terhadap organisasi harus digeser ke organisasi sebagai sekumpulan proses yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk/jasa bagi customers. Dengan cara pandang ini, proses bisnis dijadikan sebagai fokus perhatian seluruh personel dan usaha seluruh personel diarahkan ke improvement secara berkelanjutan terhadap proses bisnis tersebut. Pandangan demikian terhadap organisasi disebut process view— suatu pandangan yang menganggap organisasi sebagai serangkaian proses untuk memenuhi kebutuhan customer.

◦ Melalui improvement secara berkelanjutan terhadap proses bisnis ini, perusahaan dapat menghasilkan dua manfaat sekaligus: ◦ Meningkatkan kualitas produk/jasa bagi customers dan mengurangi biaya.

LATAR BELAKANG ABM

(Robert Simons)

   

Ajaran “division of labor” Adam Smith Organisasi dipandang sebagai mesin Organisasi militer—command and control Organization is a collection of functional boxes



 

  

Pekerjaan bersifat laborious—mengandalkan pada pekerjaan otot Hard automation technology Informasi diolah secara manual Produser memegang kendali bisnis Lingkungan stabil Kurang kompetitif

Teknologi Informasi Knowledgebased works Knowledge workers menjadi dominan

Menuntut otonomi dan wewenang lebih besar

Perubahan organisasi Learning organization Boundaryless organization

Empowered employees

Jejaring (Network)

Tim lintas fungsional Koordinasi melalui komunikasi, persuasi, dan kepercayaan (trust)

BOARD OF COMMISIONER BOARD OF DIRECTORS

CEO ADVISOR TO BOD INTERNAL AUDIT PROC. COMM

CORP. SECR. & PR CORP. LEGAL

CFO

COO

EVP MNFG

EVP SALES & MKT

EVP FINANCE

EVP CORP. ADM

EVP PLANNING & BGT BGT & PLANNING

PROD & MAINT

NAT. & INTERNAT SALE

CREDIT & COLL. CONTROL

SAFETY, FIRE, SEC

DISTRIBUTION

CASH & BANKING

HEAD OFFICE ACCT

SYSTEM & PROC EV & MONIT

TECH. SERVICE & PROD DEV

IMPORT & EXPORT

PLANT SITE ACCT

PURCHASING

HR & GA

QUALITY ASSR & ISO

MARKETING RESEARCH & INF SUPPORT

FINANCIAL REPORTING

BUSINESS DEV

ENGINEERING & MAT

PROCUREMENT PROPYLENE

TECH. QUALITY & ENVIRON

IT

Organisasi sebuah perusahaan manufaktur

Rapat Umum Pemegang Saham

Dewan Komisaris

DIREKSI Direktorat Utama Direktorat Keuangan dan SDM

Direktorat Pelayanan

DeP Pemasaran

Dep Medik

Bagian Pemasaran Bagian Pengembangan Produk

Depan Keperawatan

Dep Umum

Dep Pengembangan Bisnis

Dep MIS

Dep Keuangan dan Akuntansi

Bagian Keuangan

Bagian Pengembangan SDM

Bagian Operasi & Pemeliharaan Sistem

Bagian Akuntansi

Bagian Personalia

Bagian Dokumentasi & Kontrol

Bagian Perpajakan

Bagian Bagian Desain & Pengembangan Pengembangan Bisnis Sistem

Bagian Layanan Medik

Bagian Layanan Keperawatan

Bagian Pembelian & Logistik

Bagian Medical Professional

Bagian Nursing Profession al

Bagian Bagian Pemeliharaan Hubungan Gedung dan Masyarakat Ekuipmen

Bagian Penunjang Medik

Bagian Penunjang Keperawatan

Bagian Hukum

Dep Pengembangan SDM

Bagian Perencanaan & Penganggaran

“Adam Smith was wrong. Individuals working for their own best interests are not good for the whole country. American management and labor are only hurting each other and themselves by adopting adversarial roles. While Americans are fighting with each other, the rest of the world will walk right by us economically. (Anonymous Respondent in Competitiveness Survey, Harvard Business Review, Sep-Oct 1987)

1 Direktur Utama

Command and Control 11 Direktur Pemasaran

111 Bagian Order Getting

112 Bagian Order Filling

113 Bagian Layanan Purna Jual

12

13 Direktur Keuangan dan Umum

Direktur Operasi

121 Bagian Produksi 122 Bagian Teknik

123 Bagian Logistik

131

14

Bagian Keuangan

Bagian Audit Intern

132 Bagian SDM dan Umum

133 Bagian Akuntansi

15 Bagian Perencanaan

Information is closely guarded

      

Focus strategy De-stabilizer Shared competencies and resources Information era Trust-based relationship Wealth-creating institution System thinking







Trend pergeseran dari hard automation technology ke smart technology (teknologi informasi sebagai backbone) Pekerjaan bergeser ke thinking works (knowledgebased works), sehingga knowledge workers menjadi dominan Lingkungan bisnis bersifat global, sangat kompetitif, dan bergolak (turbulen)



 





Trend pergeseran ke responsibility-based organization Perdagangan berjalan melalui jalan raya elektronik Kekayaan lebih banyak dihasilkan dari intangible assets daripada financial assets Kekayaan intelektual menjadi kekayaan perusahaan yang paling berharga. Untuk dapat bertahan hidup dalam lingkungan tersebut, organisasi harus memiliki core competence untuk mewujudkan misinya dan kohesif (both internally and in group).

MANUAL ACCOUNTING

COMPUTERIZED ACCOUNTING Dokumen Sumber Data dicatat dan disimpan secara rinci

Data diringkas dan digolongkan

Penjurnalan Posting

Laporan Keuangan Akuntansi berfungsi sebagai filter

Shared Database

Pelaporan

Laporan Keuangan

Laporan Keuangan

Laporan Keuangan

OLTP DAN OLAP ON-LINE ANALYTICAL PROCESSING ABC SOFTWARE

OTHER SOFTWARE

BSC SOFTWARE

DATA WAREHOUSE

DATABASE

ON-LINE TRANSACTION PROCESSING

1 Direktur Utama

Relay doubles the noise and cuts the message in half

Shared Database 11 Direktur Pemasaran

111 Bagian Order Getting

12

13 Direktur Keuangan dan Umum

Direktur Operasi

121 Bagian Produksi

112

122

Bagian Order Filling

Bagian Teknik

113 Bagian Layanan Purna Jual

123 Bagian Logistik

131

14

Bagian Keuangan

Bagian Audit Intern

132 Bagian SDM dan Umum

133 Bagian Akuntansi

Karyawan

Information is shared

15 Bagian Perencanaan

Direct access



Berikut adalah sebuah cerita tentang bagaimana sebuah pesan dikomunikasikan secara hirarkis dalam sebuah perusahaan, dari direktur hingga ke karyawan bawahan.



Dari: Direktur - Kepada: General Manager



"Besok akan ada gerhana matahari total pada jam sembilan pagi. Ini adalah kejadian yang tak bisa kita lihat setiap hari. Untuk menyambut dan melihat peristiwa langka ini, seluruh karyawan diminta untuk berkumpul di lapangan dengan berpakaian rapi. Saya akan menjelaskan fenomena alam ini kepada mereka. Bila hari hujan, dan kita tidak bisa melihatnya dengan jelas, kita berkumpul di kantin saja."



Dari: General Manager - Kepada: Manager



"Sesuai dengan perintah Direktur, besok pada jam sembilan pagi akan ada gerhana matahari total. Bila hari hujan, kita tidak bisa berkumpul di lapangan untuk melihatnya dengan berpakaian rapi. Dengan demikian, peristiwa hilangnya matahari ini akan dijelaskan oleh Direktur di kantin. Ini adalah kejadian yang tak bisa kita lihat setiap hari."



Dari: Manager - Kepada: Supervisor



"Sesuai dengan perintah Direktur, besok kita akan mengikuti peristiwa hilangnya matahari di kantin pada jam sembilan pagi dengan berpakaian rapi. Direktur akan menjelaskan apakah besok akan hujan atau tidak. Ini adalah kejadian yang tak bisa kita lihat setiap hari."



Dari: Supervisor - Kepada: Koordinator





"Jika besok turun hujan di kantin, kejadian yang tak bisa kita lihat Setiap hari, Direktur, dengan berpakaian rapi, akan menghilang jam sembilan pagi."



Dari: Koordinator - Kepada: Semua Staff



"Besok pagi, pada jam sembilan, Direktur akan menghilang. Sayang sekali, kita tidak bisa lagi melihatnya setiap hari”



Dari: Staff kepada Staff



"Memang dia lebih baik pergi..."

(Robert Simons)

RUPS

BOC

BOD

Organization as a pool of shared competencies and resources

CEO

Komite Keperawatan

Komite Medik

CFO SPI ORGANISASI FUNGSIONAL PENDUKUNG

Keuangan

SDM

Akuntansi

Logistik

Umum

Pengendalian Mutu

COO ORGANISASI FUNGSIONAL UTAMA

ORGANISASI SISTEM

Medik

Keperawatan

Diagnostik

Farmasi

Sistem Pemasaran

Cross-Functional Team

Sistem Rawat Jalan

Cross-Functional Team

Sistem Rawat Inap Sistem Rawat Darurat

Gizi

Inst. Bedah Sentral

1.

Market orientation rather than internal orientation

2.

Sense and respond

3.

Planning and motivating

4.

Employee empowerment

5.

Performance-based power

6.

Performance-based reward

7.

Customers take charge

8.

One point of contact

Cross-Functional Team

Cross-Functional Team

Sistem Rawat Intensif

Cross-Functional Team

Sistem Riset dan Pengembangan

Cross-Functional Team RUPS = Rapat Umum Pemegang Saham CEO = Chief Executive Officer BOC = Board of Commissioner BOD = Board of Directors

COO = Chief Operating Officer CFO = Chief Financial Officer

THE AGE OF CAMP FIRE

THE AGE OF AGRICULTURE

Nomadic Small Groups

Top-down Hierarchycal Organization

Jumlah ternak

Luas Tanah

THE AGE OF INDUSTRY

Steam Engine Bureaucracies, Departmental, Divisional Organization

Tangible Assets

THE AGE OF THE NETWORK

Boundaryless Organization

Intangible Assets

POSISI ABM DALAM RESOURCE MANAGEMENT SYSTEM

RESOURCE MANAGEMENT SYSTEM

Sistem Penyusunan Program

Sistem Penyusunan Anggaran

Sistem Pengimplementasian

Sistem Pemantauan

Activity-Based Budgeting

Activity-Based Management

Activity-Based Cost System

MENGAPA AKTIVITAS MENJADI FOKUS PENGELOLAAN?

DEP. PENERIMAAN

DEP. PENERIMAAN

Biaya bahan Rp545.000.000 Biaya personel 88.000.000 Biaya energi 100.000.000 Biaya depresiasi 80.000.000 Biaya asuransi 46.000.000 Biaya komunikasi 30.000.000 Biaya pemeliharaan 35.000.000 Biaya kantor 42.000.000 Biaya lain 25.000.000 Total Rp991.000.000

Menerima Rp395.000.000 Memindah 230.000.000 Menyerahkan 155.000.000 Mengelola karyawan 90.000.000 Melaksanakan Pekerjaan Administratif 31.000.000 Total Rp991.000.000

TRADITIONAL MANAGEMENT

ABM

 









Aktivitas merupakan penyebab biaya, Aktivitas memudahkan evaluasi terhadap alternatif, Aktivitas memfokuskan strategi perusahaan, Aktivitas memadukan ukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan, Aktivitas menggambarkan adanya saling ketergantungan, Aktivitas memudahkan improvement berkelanjutan.

 

 

“Cost is caused and the causes of cost can be managed.” Biaya merupakan nilai rupiah sumber daya yang dikonsumsi oleh aktivitas untuk menghasilkan fitur produk/jasa bagi customer. Penyebab langsung terjadinya biaya adalah aktivitas. Konsekuensi dari terungkapnya aktivitas sebagai penyebab biaya adalah:

◦ Personel menggali informasi berlimpah tentang aktivitas untuk memampukan mereka dalam pengelola aktivitas melalui ABM, ◦ Fokus pengelolaan diletakkan pada aktivitas untuk memampukan personel dalam mengelola biaya (cost management) dengan mengurangi atau menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah bagi customer.

 



Dalam ABM, fokus pengelolaan diletakkan pada aktivitas. Dalam ABM digali informasi lengkap tentang aktivitas. Setiap aktivitas diidentifikasi customer-nya, ditentukan cycle effectiveness-nya untuk mengetahui proporsi aktivitas yang tidak menambah nilai bagi customer, diidentifikasi resource driver, activity driver, dan lainlain informasi tentang aktivitas. Semua informasi tentang aktivitas ini meningkatkan wawasan (insight) personel tentang aktivitas, sehingga meningkatkan kecerdasan personel dalam mencari alternatif untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan fitur produk/jasa bagi customer.

Contoh 1  Sistem manual dalam memproses dokumen dapat dengan mudah dibandingkan dengan sistem komputerisasi yang menggunakan electronic data interchange (EDI) berdasarkan aktivitas yang dilaksanakan dalam setiap sistem dan sumber daya yang diperlukan untuk menjalankan setiap sistem tersebut.

Contoh 2  Cost effectiveness proses yang digunakan oleh perusahaan dapat dengan mudah dibandingkan dengan cost effectiveness proses sama yang digunakan oleh perusahaan lain (melalui benchmarking). Proses tersebut kemudian dapat dipelajari untuk menentukan praktik terbaik sebagai dasar untuk melakukan improvement terhadap aktivitas yang membentuk proses tersebut.

 

Strategi adalah pengerahan dan pengarahan seluruh sumber daya perusahaan untuk mewujudkan visi organisasi. Agar strategi pilihan dapat diwujudkan ke dalam tindakan nyata, diperlukan serangkaian kegiatan penerjemahan dan penjabaran. ◦ Pertama strategi harus diterjemahkan ke dalam inisiatif strategik pilihan untuk diarahkan ke pencapaian sasaran strategik. ◦ Kedua Insiatif strategik kemudian dijabarkan ke dalam program—kegiatan berjangka panjang untuk mewujudkan sasaran strategik. ◦ Ketiga program kemudian dijabarkan ke dalam rencana aktivitas berjangka waktu tahunan dalam anggaran berbasis aktivitas. Dengan rencana aktivitas dalam anggaran berbasis aktivitas, strategi pilihan menjadi fokus setiap aktivitas pilihan yang dicantumkan dalam anggaran.













Differentiation strategy merupakan pola pengerahan dan pengarahan seluruh sumber daya organisasi untuk menjadikan perusahaan distinct dalam persaingan. Strategi ini diterjemahkan ke dalam inisiatif strategik untuk menjadikan perusahaan memiliki keunggulan dalam value proposition yang ditawarkan kepada customer, hubungan dengan customer, dan citra perusahaan. Strategi ini juga diterjemahkan ke dalam inisiatif strategik untuk membangun keunggulan dalam proses yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer (operation management processes, customer management processes, innovation processes, regulatory and environmental processes). Di samping itu, strategi ini juga digunakan untuk membangun keunggulan di dalam modal, manusia, modal informasi, dan modal organisasi. Insiatif strategik di berbagai perspektif tersebut (customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan) kemudian dijabarkan ke dalam action plans: program dan anggaran. Dalam proses penyusunan anggaran inilah dipilih aktivitas-aktivitas untuk menjabarkan program dalam membangun keunggulan kompetitif. Aktivitas pilihan inilah yang kemudian dilaksanakan dan dipantau melalui sistem pengimplementasian dan sistem pemantauan. Keseluruhan proses pemilihan inisiatif strategik, penyusunan program dan penyusunan anggaran diwarnai oleh semangat untuk membangun keunggulan kompetitif berbasis differentiation strategy









Low cost strategy merupakan pola pengarahan dan pengarahan seluruh sumber daya organisasi untuk menjadikan perusahaan sebagai low cost producer di antara para pesaingnya. Perusahaan yang menggunakan low cost strategy menawarkan produk/jasa termurah di dalam persaingan melalui kompetensi intinya mendesain produk/jasa berbiaya rendah, mendesain operation management processes, customer management processes, innovation processes, regulatory and environmental processes yang produktif dan cost effective, membangun modal manusia, modal informasi, dan modal organisasi untuk menjalankan valuecreating process untuk menghasilkan produk/jasa dengan kos terendah di dalam persaingan. Low cost strategy tersebut kemudian diterjemahkan ke dalam inisiatif strategik di perspektif customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Inisiatif strategik pilihan dijabarkan ke dalam program dan anggaran. Dalam proses penyusunan anggaran inilah dipilih aktivitas-aktivitas untuk menjabarkan program dalam membangun kemampuan untuk melakukan strategic cost reduction. Aktivitas pilihan inilah yang kemudian dilaksanakan dan dipantau melalui sistem pengimplementasian dan sistem pemantauan. Keseluruhan proses pemilihan inisiatif strategik, penyusunan program dan penyusunan anggaran diwarnai oleh semangat untuk membangun keunggulan kompetitif berbasis low cost strategy.









Teknologi informasi menjadi enabler untuk memadukan informasi keuangan dan nonkeuangan dalam shared database yang dapat diakses oleh siapa yang diberi wewenang untuk itu.. Informasi keuangan mengenai aktivitas yang disediakan dalam data warehouse mencakup: total activity costs, jenis biaya yang dikonsumsi oleh aktivitas, activity driver rate, resource driver rate. Informasi nonkeuangan mengenai aktivitas yang disediakan dalam data warehouse mencakup: cycle time, cycle effectiveness, resource drivers, activity drivers, resource driver quantity, activity driver quantity, activity types, activity’s customer. Ketersediaan informasi keuangan dan nonkeuangan dalam shared database ini memudahkan personel melakukan proses analitik untuk mencari berbagai peluang dalam meng-improve value yang ditawarkan kepada customer, mengimprove operation management processes, customer management processes, regulatory and environmental processes, dan dalam meningkatkan produktivitas dan kecepatan innovation process, serta dalam meningkatkan kualitas modal manusia, modal informasi, dan modal organisasi. Di samping itu, ketersediaan informasi keuangan dan nonkeuangan dalam shared database ini dapat memperdalam wawasan personel tentang bisnis yang menjadi fokus perusahaan.





Melalui analisis terhadap masukan dan keluaran suatu aktivitas dapat diperoleh gambaran adanya saling ketergantungan antara aktivitas satu dengan aktivitas lain dalam perusahaan dan antar perusahaan dalam jejaring organisasi. Melalui analisis saling ketergantungan antara satu aktivitas dengan aktivitas lain dapat diukur kinerja aktivitas dalam hubungannya dengan aktivitas sebelumnya maupun aktivitas sesudahnya.



Aktivitas menyediakan informasi tentang valueadded activities dan non-value-added activities sehingga menyediakan dasar untuk melakukan improvement terhadap aktivitas tersebut melalui: ◦ ◦ ◦ ◦

Eliminasi pemborosan (non-value-added activities), Pengurangan cycle time, Improvement terhadap kinerja value-added activities, Pengurangan lead time untuk memperkenalkan produk/jasa baru.

FUNGSI, DEPARTEMEN, PROSES, AKTIVITAS, DAN TUGAS



Fungsi adalah kumpulan orang dalam satu atau lebih lokasi yang memiliki tujuan sama. Contoh: ◦ ◦ ◦ ◦

Fungsi pemasaran Fungsi produksi Fungsi keuangan Fungsi riset



Departemen/cost center adalah satu bagian fungsi. Contoh: ◦ ◦ ◦ ◦

Departemen Pemasaran Departemen Piutang Departemen Penerimaan Departemen Pengadaan



Proses adalah kumpulan aktivitas yang saling terkait yang dijalankan berdasarkan serangkaian prosedur untuk mencapai sasaran tertentu. Contoh: ◦ ◦ ◦ ◦ ◦

Proses produksi Proses pembelian Proses order penjualan Proses desain produk Proses penyusunan anggaran



Aktivitas adalah gambaran dengan kata kerja + kata benda tentang apa yang dikerjakan oleh organisasi. Contoh: ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦

Menerima barang Menerbitkan order pembelian Memindah barang Menghadiri rapat Mencatat pesanan Melaksanakan penyiapan mesin Menerbitkan laporan

 

Tugas (task) adalah langkah yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas. Aktivitas menunjukkan “Apa yang dikerjakan oleh organisasi?” Tugas mencerminkan “Bagaimana” mengerjakan aktivitas tersebut. ◦ Contoh tugas: menghitung, membandingkan order penjualan dengan laporan penerimaan barang, mengedit data, menandatangani pemberitahauan penerimaan, entri data ke sistem komputer, menyimpan dokumen, membayar

Apakah aktivitas tsb mengkonsumsi lebih dari 5% total waktu Departemen?

Tidak

Apakah aktivitas tersebut secara politik penting?

Tidak

Ya

Ya Apakah aktivitas tsb mengkonsumsi lebih dari 40% total waktu Departemen?

Tidak

Ya

Pecah Menjadi Dua atau Lebih Aktivitas

Aktivitas tersebut Layak untuk Diperlakukan sebagai Aktivitas

Gabungkan ke dalam Aktivitas Sekunder yang Disebut: “Mengerjakan Tugas Adiministratif”

PENGGOLONGAN AKTIVITAS



Menurut prioritasnya bagi perusahaan dalam melayani customer, aktivitas dapat digolongkan ke dalam dua kategori:

◦ Aktivitas primer. Aktivitas primer adalah aktivitas yang memberikan kontribusi secara langsung ke pelaksanaan misi departemen atau organisasi. Contoh aktivitas utama Departemen Penerimaan adalah: (1) menerima barang, (2) memindahkan barang, (3) mengeluarkan barang. ◦ Aktivitas sekunder adalah aktivitas yang mendukung aktivitas primer. Aktivitas ini bersifat administratif dan ada di setiap departemen. Contoh: (1) mengelola karyawan, (2) melatih karyawan, (3) menghadiri rapat, (4) melaksanakan tugas administratif.



Menurut nilainya dipandang dari sudut customer, aktivitas dapat digolongkan ke dalam dua kategori: ◦ Value added activity adalah aktivitas yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan customer atau persyaratan pihak luar. Contoh aktivitas yang bernilai bagi customer adalah aktivitas pemrosesan produk/jasa. ◦ Non-value added activity adalah aktivitas yang tidak bermanfaat bagi customer. Contoh aktivitas yang tidak menambah nilai bagi customer adalah: aktivitas bergerak (moving activity), aktivitas menunggu/menyimpan, aktivitas inspeksi, aktivitas pengerjaan kembali.

BAGAIMANA ABM DILAKSANAKAN?



Activity-based management dilaksanakan melalui empat cara: ◦ ◦ ◦ ◦



activity activity activity activity

selection, sharing, reduction, dan elimination.

Activity selection dan activity sharing difokuskan ke value added activities, sedangkan activity reduction dan activity elimination difokuskan ke non-value-added activities.

Activity Selection Value-Added Activities

Activity Sharing Emphasis of ABM

Activity Reduction

Activity Elimination

Non-ValueAdded Activities











ABM dapat dilaksanakan dengan melakukan pemilihan aktivitas dari serangkaian aktivitas yang diperlukan untuk melaksanakan berbagai strategi yang kompetitif. Strategi yang berbeda menyebabkan aktivitas yang berbeda. Sebagai contoh, strategi desain produk yang berbeda akan memerlukan aktivitas yang berbeda secara signifikan. Aktivitas yang berbeda akan menyebabkan biaya yang berbeda. Oleh karena itu, setiap strategi memiliki serangkaian aktivitas dan biaya yang bersangkutan, sehingga jika keadaan lain tetap, strategi yang memerlukan lebih sedikit aktivitas dengan biaya terendah adalah yang sebaiknya dipilih oleh manajemen. Pemilihan aktivitas terutama ditujukan untuk mengelola value-added activity. Dalam perencanaan jangka panjang, personel perusahaan mempunyai kesempatan untuk mempertimbangkan berbagai valueadded activity, dan melakukan value-added activity yang paling efisien di antara berbagai value-added activity yang tersedia







ABM dapat dilaksanakan dengan menaikkan efisiensi value-added activity dengan meningkatkan aktivitas ke tingkat skala ekonomi (economic of scale). Dengan menaikkan aktivitas sampai ke tingkat skala ekonomi, tanpa disertai dengan kenaikan total biaya aktivitas itu sendiri, pengurangan biaya per satuan aktivitas akan diperoleh. Dengan menurunnya biaya per satuan aktivitas, biaya yang dapat dirunut (traceable) ke produk atau jasa yang menggunakan aktivitas akan menurun. Sebagai contoh, produk baru dirancang untuk dapat menggunakan suku cadang yang telah dibuat untuk produk yang lain. Dengan menggunakan suku cadang yang sudah ada, aktivitas yang bersangkutan dengan suku cadang tersebut dibebankan dengan tingkat aktivitas yang semakin banyak, sehingga biaya per satuan aktivitas menjadi berkurang. Sebagai akibatnya, produk yang menggunakan suku cadang tersebut akan mengalami penurunan biaya, sehingga pembeli produk akan menikmati penurunan harga yang harus ditanggung akibat activity sharing yang dilakukan oleh perusahaan.









ABM dapat dilaksanakan dengan mengurangi non-value-added activity. Informasi yang memicu minat personel untuk melakukan pengurangan non-value-added activity adalah ukuran cycle effectiveness (CE). Aktivitas yang memiliki CE di bawah 100% memberi peluang kepada personel perusahaan untuk melakukan pengurangan terhadap nonvalue-added activity yang ada dalam aktivitas tersebut. Pengurangan aktivitas merupakan strategi jangka pendek yang ditempuh dalam melakukan improvement terhadap aktivitas.

 





ABM dapat dilaksanakan dengan melakukan penghilangan nonvalue-added activity. Sebagai contoh, aktivitas inspeksi terhadap bahan baku yang diterima dari pemasok diperlukan untuk menjamin bahwa pemasok menyerahkan barang sesuai dengan spesifikasi yang dibutuhkan oleh perusahaan, agar produk yang menggunakan bahan baku tersebut memenuhi spesifikasi mutu yang telah ditetapkan. Sebenarnya aktivitas inspeksi ini hanya diperlukan karena adanya kemungkinan pemasok tidak menyerahkan bahan baku sesuai dengan spesifikasi yang ditetapkan oleh perusahaan. Dengan cara memilih pemasok yang mampu menyerahkan bahan baku tanpa cacat (defect free) dan yang bersedia memperbaiki kinerjanya, akan dapat dihilangkan kebutuhan akan aktivitas inspeksi, sehingga biaya menjadi berkurang.

Actvivity-Based Management

Actvivity Selection and Activity Sharing

Cycle Time

=

Processing Time

Value-added activities

+

Titik Berat ABM Diletakkan Di Sini

Actvivity Reduction and Acivity Elimination

Moving Time +

Waiting/ + Storage Time

Inspection Time

Non-value-added activities





ABM yang menitikberatkan pengelolaannya ke non-value added activity ditujukan untuk meningkatkan cost effectiveness proses yang digunakan untuk melayani customer. Cost effectiveness proses diukur dengan cycle effectiveness (CE) yang dihitung dengan formula CE = Processing Time ÷ Cycle Time

Processing Time Cycle Effectiveness (CE) = Cycle Time



Pengurangan atau penghilangan non-value-added activities tidak pernah terjadi secara kebetulan, namun memerlukan usaha-usaha cerdas dan strategik.

Titik Berat ABM Diletakkan Di Sini

JIT Manufacturing, Flatter Organization

Cycle time = Processing time

Value-Added Activities

Cellular Manufacturing, Single Point of Contact, Cross-Functional Organization

JIT Purchasing, Zero Inventory/ Vendor Managed Inventory

Employee Empowerment, Flatter Organization, Total Quality Management, Zero Defect

+ Moving Time + Waiting/Storage + Time

Non-Value-Added Activities

Inspection Time

Pengurangan atau Penghilangan Moving Time

   





Moving time adalah waktu yang digunakan oleh customer untuk mendapatkan layanan dari perusahaan. Moving time mencerminkan aktivitas yang dilakukan oleh customer yang tidak bernilai tambah bagi mereka. Moving time timbul sebagai akibat perusahaan masih mengoperasikan organisasi fungsional dalam menyediakan layanan bagi customer. Organisasi fungsional memecah layanan kepada customer ke dalam fungsi-fungsi terpisah, dan membiarkan customer untuk memenuhi kebutuhannya dengan cara mengumpulkan berbagai potongan layanan yang dipisah-pisahkan tersebut. Dengan mengoperasikan organisasi fungsional, perusahaan menyebabkan customer melakukan perpindahan dari fungsi satu ke fungsi lain sampai secara lengkap customer memperoleh keseluruhan layanan yang mereka butuhkan. Dengan demikian, untuk mengurangi atau menghilangkan moving time yang tidak bernilai tambah bagi customer adalah dengan mengintegrasikan proses layanan kepada customer melalui:

◦ cellular manufacturing dan ◦ one point of contact.

Cell A

Cell B

Mesin Bubut

Mesin Bubut

Mesin Potong

Mesin Las

Produk Jadi A

Mesin Potong

Mesin Las

Produk Jadi B

Cell A

Legal

Cell B

Legal

Polis

Polis

Klaim

Pemasaran

Pemasaran

Produk Jadi B

Produk Jadi B





Dalam bisnis layanan kesehatan, layanan bagi pasien dengan one point of contact ini disebut dengan disease management—pasien memperoleh layanan dari berbagai dokter spesialis yang bekerja sama secara lintas disiplin dalam mendiagnosa dan melakukan tindakan medik terhadap problem yang dihadapi oleh pasien. Melalui disease management ini pasien memperoleh layanan kompleks dalam waktu sangat cepat, karena kecepatan diagnosa dan tindakan medik merupakan faktor krusial dalam mengelola problem kesehatan yang dihadapi oleh pasien.

ORGANISASI FUNGSIONAL PENDUKUNG

Direksi

Auditor Intern

Keuangan

SDM

Akuntansi

Umum

ORGANISASI FUNGSIONAL UTAMA ORGANISASI SISTEM

Marketing

Order Getting System

Order Filling System

After Sales Service System

Operation

Engineering

Logistic

Cross-Functional Team

Cross-Functional Team

Cross-Functional Team

Utilities

Operation Planning & Control







Menyediakan layanan one point of contact sehingga mengurangi atau bahkan menghilangkan moving time yang tidak bernilai tambah bagi customer. Mengurangi inspection time karena dalam organisasi lintas fungsional hanya terdapat dua sampai tiga jenjang organisasi. Mengurangi processing time dalam layanan bagi customer, karena organisasi lintas fungsional dapat menyediakan layanan kompleks dan cepat bagi customer.

Pengurangan atau Penghilangan Waiting/Storage Time





Waktu tunggu mencerminkan aktivitas yang tidak bernilai tambah bagi customer. Untuk menghilangkan waktu yang digunakan untuk menyimpan sediaan (storage time) perusahaan dapat menempuh dua cara:

◦ Just-in-time (JIT) purchasing atau ◦ vendor-managed inventory. 

Kedua cara tersebut menyebabkan perusahaan tidak perlu memiliki sediaan (zero inventory) yang menjanjikan pengurangan cost of capital investasi modal kerja dalam sediaan, biaya penyimpanan, kerugian sebagai akibat kerusakan sediaan dalam penyimpanan.

Pengurangan atau Penghilangan Inspection Time







Waktu yang digunakan oleh perusahaan untuk melakukan inspeksi terhadap pekerjaan karyawan mencerminkan aktivitas tidak bernilai tambah bagi customer. Mengapa diperlukan inspection time? Karena manajer tidak secara penuh mempercayai pekerjaan karyawan, sehingga diperlukan otorisasi berjenjang melalui hirarkhi organisasi untuk proses pelayanan kepada customer. Oleh karena itu, untuk mengurangi atau menghilangkan inspection time, langkah strategik yang dapat ditempuh adalah:

◦ memberdayakan karyawan, ◦ membangun organisasi yang lebih datar (flatter organization), ◦ total quality control, dan ◦ zero defect.





Pemberdayaan karyawan ditujukan untuk memampukan karyawan dalam pengambilan keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya tanpa otorisasi eksplisit dari manajer atasannya. Dengan demikian pemberdayaan karyawan menghilangkan waktu inspeksi atas pekerjaan karyawan, karena karyawan telah diberdayakan sehingga menjadi orang yang dapat diandalkan untuk melaksanakan pekerjaannya dalam memberikan layanan kepada customer.









Membangun kompetensi yang diperlukan karyawan untuk melaksanakan pekerjaannya, Memberi wewenang kepada karyawan untuk mengambil keputusan tanpa otorisasi eksplisit dari manajer atasannya, Menyediakan informasi untuk memampukan karyawan dalam pengambilan keputusan berkualitas, Memberikan insentif kepada karyawan karena risiko yang ditanggung dalam pengambilan keputusan yang dilakukan.







Pemberdayaan karyawan menyebabkan manajer menengah yang semula berfungsi sebagai penyampai (relay) perintah dari manajemen puncak menjadi tidak diperlukan lagi. Jenjang manajerial dapat dikurangi sampai ke tingkat minimum, sehingga menjadikan struktur organisasi lebih mendatar (flatter organization). Organisasi yang lebih mendatar mengurangi secara signifikan waktu yang digunakan untuk menginspeksi pekerjaan karyawan.









Total quality management meletakkan pengendalian atas kualitas di keseluruhan proses pembuatan produk atau penyerahan jasa, sejak produk atau jasa didesain, diproduksi, diserahkan kepada customer sampai dengan customer selesai membeli atau mengkonsumsi produk atau jasa. Kualitas produk yang sebelumnya hanya menjadi tanggung jawab personel di fungsi produksi (bagian inspeksi, bagian produksi, dan bagian desain) diperluas menjadi tanggung jawab setiap fungsi yang dibentuk dalam organisasi perusahaan. Fungsi sumber daya manusia, fungsi pengadaan, fungsi keuangan, fungsi teknik, dan fungsi satuan pengawas intern yang semula berada di luar pagar dalam pengendalian terhadap kualitas produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan, dalam total quality management diberi tanggung jawab untuk memberikan kontribusi signifikan dalam pengelolaan kualitas produk dan jasa. Dengan total quality management jumlah product defect dapat ditekan sampai ke tingkat minimum, bahkan sampai ke tingkat zero defect. Total quality management mengurangi atau menghilangkan inspection time, karena kualitas sudah mulai dikendalikan sejak awal, mulai dari desain produk atau jasa, pengadaan bahan, dan selama proses produksi, sehingga mengakibatkan waktu inspeksi menjadi berkurang secara signifikan.





Zero defect dapat dicapai melalui pemanfaatan teknologi informasi untuk menjadi electronic eye dalam proses pembuatan produk. Inspection time berkurang atau dapat dihilangkan melalui pemanfaatan teknologi informasi.

Activity Selection dan Activity Sharing atas Value-Added Activity







ABM juga mencakup activity selection dan activity sharing atas value-added activity. Activity selection adalah proses pemilihan valueadded activity yang paling efisien di antara berbagai alternatif value-added activities yang dipilih. Activity sharing adalah proses optimalisasi pemanfaatan value-added activity untuk berbagai tujuan penyediaan nilai bagi customer.









Just-in-time manufacturing adalah contoh perwujudan activity selection dan activity sharing atas value-added activity. JIT manufacturing adalah proses produksi tepat waktu dan tepat jumlah. JIT manufacturing didahului dengan pemilihan value-added activities yang paling efisien di antara berbagai alternatif value-added activities untuk memproduksi produk/jasa. Di samping itu, dengan JIT manufacturing, terhadap valueadded activities dilakukan pembagian pemanfaatan, sehingga value-added activity tersebut optimum pemanfaatannya.

APA YANG MENJADI PEMAMPU PERSONEL DALAM MELAKSANAKAN ABM?



Untuk memampukan personel perusahaan dalam melakukan ABM diperlukan tiga persyaratan berikut ini:

◦ Penyusunan peta aktivitas melalui business process analysis (BPA), ◦ Pengungkapan informasi lengkap tentang aktivitas melalui process value analysis, ◦ Pengembangan rencana improvement terhadap aktivitas berdasarkan informasi tentang aktivitas yang diperoleh dari process value analysis.

Business Process Analysis







Business process analysis (BPA) adalah pemecahan proses bisnis ke dalam subproses dan aktivitas. ABM hanya dapat dilakukan jika personel memiliki informasi tentang peta aktivitas yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer. Dalam BPA dilakukan analisis terhadap proses yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer.





Efektivitas pengelolaan aktivitas ditentukan oleh pemahaman personel secara mendalam tentang proses bisnis dan improvement secara berkelanjutan terhadap proses tersebut. ABM dilandasi oleh keyakinan bahwa pemahaman secara mendalam tentang proses bisnis dan improvement berkelanjutan terhadap proses tersebut merupakan penentu efektivitas pengelolaan terhadap aktivitas. Pergeseran paradigma terhadap organisasi dari functional view ke process view





Untuk mencari peluang improvement terhadap kualitas proses yang digunakan oleh perusahaan dalam pemuasan kebutuhan customers. Sebagai landasan untuk pendesainan ABC system, improvement terhadap pengukuran kinerja, dan decision support.

 

Identifikasi business process Identifikasi sub process dan activities





Pada umumnya, business process perusahaan terdiri dari enam proses berikut ini: ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦

proses eksekutif proses dukungan intern proses pemerolehan bisnis baru proses pendesainan produk/jasa proses operasi proses dukungan pasca jual.

◦ ◦ ◦ ◦

result producing activities result contributing activities support activities, dan hygiene and housekeeping activities.

Business process perusahaan juga dapat dikelompokkan ke dalam empat kategori berikut ini:



Proses ◦ Subproses  Aktivitas

Process Value Analysis







Process value analysis adalah pengidentifikasian komponen value- dan non-value added activities dalam suatu proses. Pada langkah ini, berbagai aktivitas yang membentuk subproses dan proses ditentukan nilainya dipandang dari sudut customer. Ada tiga langkah penting dalam process value analysis ini:

◦ Penggolongan aktivitas ke dalam tiga golongan: realvalue-added activities, business-value-added activities, dan non-value-added activities. ◦ Penghitungan cycle effectiveness setiap aktivitas ◦ Pengumpulan informasi lengkap tentang aktivitas



Aktivitas dapat digolongkan ke dalam tiga kategori:

◦ Real value added (RVA) adalah aktivitas yang dipandang dari sudut customer akhir, diperlukan untuk menghasilkan keluaran yang diharapkan oleh customer tersebut. ◦ Business value added (BVA) adalah aktivitas yang tidak menambah nilai dipandang dari sudut customer, namun diperlukan oleh bisnis. ◦ Non-value added (NVA) adalah aktivitas yang tidak diperlukan baik dari sudut pandang customer maupun bisnis.



Untuk kepentingan process value analysis, aktivitas diberi identifikasi sebagai berikut: ◦ P—menunjukkan aktivitas yang bernilai dipandang dari sudut paying customers ◦ I—menunjukkan aktivitas yang bernilai bagi internal customers dan non-paying customers (seperti Kantor Layanan Pajak) ◦ N—menunjukkan aktivitas yang tidak bernilai bagi customer

Aktivitas Sebelumnya Perubahan tidak dapat diselesaikan oleh proses sebelumnya

Value-added activity? Perubahan bermanfaat, baik bagi proses sebelumnya maupun bagi proses selanjutnya

Aktivitas Sesudahnya (Customer) Memungkinkan aktivitas lain dapat dilaksanakan







Resource driver. Resource driver adalah sesuatu yang menjadi penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitas Resource driver quantity. Resource driver quantity adalah kuantitas sumber daya yang tersedia untuk dikonsumsi oleh aktivitas. Resource behavior. Resource behavior adalah perilaku biaya dalam hubungannya dengan perubahan aktivitas: ◦ Biaya variabel adalah biaya yang berubah sebanding dengan perubahan volume aktivitas ◦ Biaya tetap adalah biaya yang konstan dalam kisar tertentu perubahan volume aktivitas ◦ Biaya step variable adalah biaya yang berubah dengan time lag tertentu dengan adanya perubahan volume aktivitas



Activity driver. Activity driver adalah sesuatu yang menjadi penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost object.









Activity driver quantity. Activity-driver quantity adalah kuantitas activity driver yang tersedia untuk dimanfaatkan oleh cost object. Customer aktivitas. Customer aktivitas adalah pemakai keluaran yang dihasilkan oleh suatu aktivitas, baik customer intern maupun customer luar? Flowchart aktivitas. Gambar yang melukiskan arus pekerjaan yang dilaksanakan dalam suatu aktivitas. Cost object. Cost object adalah produk, jasa, customer yang mengkonsumsi aktivitas yang dilaksanakan oleh perusahaan





Cycle effectiveness merupakan ukuran yang menunjukkan persentase value-added activities yang terdapat dalam suatu aktivitas yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan value bagi customer. Cycle Effectiveness = Processing Time ÷ Cycle Time



Cycle Time (CT) atau throughput time adalah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan keseluruhan proses.

CT = Processing Time + Moving Time + Waiting Time + Inspection Time

Value-Added Activities

Non-Value-Added Activities

Unit-level activity  Batch related activity  Product sustaining activity  Facility sustaining activity 

 



Gambar yang melukiskan arus pekerjaan yang dilaksanakan dalam suatu aktivitas Flowchart menyediakan informasi ringkas tentang aktivitas dalam bentuk grafik, sehingga memberikan gambaran peta yang jelas proses layanan kepada customer Flowchart menyediakan alat analisis aktivitas untuk basis improvement terhadap aktivitas

Pengembangan Rencana Improvement terhadap Aktivitas

  

Identifikasi masalah Identifikasi penyebab masalah Penyelesaian masalah

Identifikasi Masalah



Masalah dapat dikategorikan menjadi: ◦ ◦ ◦ ◦



Kesenjangan; Pemborosan; Ketidakefisienan; ketidakstabilan.

Masalah dapat dicari penyebabnya pada empat unsur proses: ◦ ◦ ◦ ◦

Masukan (seperti material dan informasi); Sumber daya manusia (SDM); Metode; dan Teknologi.

Identifikasi Penyebab Masalah

SDM

Metode

Pernyataan Masalah

Masukan

Teknologi

Metode

SDM

Karyawan Bag. Pembelian tidak terlatih

Proses pembelian dilaksanakan dengan metode tender

Kurangnya program pelatihan Proses Pembelian yang Mengkonsumsi Waktu Lama Tidak tersedia informasi lengkap tentang pemasok Informasi spesifikasi barang yang akan dibeli tidak standar

Masukan/ Informasi

Teknologi

Teknologi manual digunakan untuk memproses transaksi pembelian

Penyelesaian Masalah



Proses pembelian yang diidentifikasi memerlukan waktu lama sebagaimana dilukiskan pada contoh fishbone diagram dilaksanakan melalui lima aktivitas: ◦ ◦ ◦ ◦ ◦



Perencanaan pengadaan; Seleksi dan evaluasi pemasok; Negosiasi kontrak; Penerbitan order pembelian; dan Penerimaan barang.

Data biaya aktivitas dan berbagai parameter tentang aktivitas tersebut dalam tahun 2007 disajikan berturut-turut pada slides berikut.

DATA TENTANG AKTIVITAS PERENCANAAN PENGADAAN TAHUN 2007

TOTAL BIAYA JENIS BIAYA (1) Biaya Bah a n Biaya Personel Biaya Perjalanan Biaya Asura n s i Biaya Depres i a s i Biaya ListrikAC Biaya Listrik Ten aga Biaya Reparasi Biaya Komunik a s i TOTAL

(2) Rp14.400.00 0

RESOURCE DRI VER (3) Direct tracing

120.000.00 0 48.000.000

Direct tracing Driver tracing

1.600.00 0 5.000.00 0 17.500.000 8.000.00 0 22.800.000 Rp237.300.000

Kos aktiva te ta p Kos aktiva te ta p m3 volume rua n g kwh Direct tracing Direct tracing

RESOURCE DRIVER QUANTITY CONSU M E D (4) 24 x perjalanan Rp20 jut a Rp20 jut a 175m3

RESOURCE DRIVER RATE (5) -

BUDGET TYPE (6) Variabl e

Rp2 juta per perjalanan Rp80 per Rp1.000 25% dari kos aktiva tetap Rp100.000 per m3

Fixed Variabl e

-

-

-

-

Fixed Fixed Fixed

Fixed Variabl e

REMA RK (7) Office supplies

DATA TENTANG AKTIVITAS SELEKSI DAN EVALUASI PEMASOK TAHUN 2007

TOTAL BIAYA JENIS BIAYA (1) Biaya Bah a n Biaya Personel Biaya Perjalanan Biaya Asura n s i

(2) Rp8.000.000

RESOURCE DRI VER (3) Direct tracing

180.000.00 0 144.000.00 0

Direct tracing Driver tracing

RESOURCE DRIVER QUANTITY CONSU M E D (4) -

2.800.00 0

Kos aktiva te ta p

72 x perjalanan Rp35 jut a

Biaya Depresiasi

8.750.00 0

Kos aktiva te ta p

Rp35 jut a

Biaya Listrik-AC

40.000.000

Biaya Listrik Ten aga Biaya Reparasi Biaya Komunik a s i TOTAL

7.500.00 0 24.000.000 Rp415.050.000

m3 volume rua n g kwh Direct tracing Direct tracing

400m3 -

RESOURCE DRIVER RA T E (5) Rp2 juta per perjalanan Rp80 per Rp1.00 0 25% dari kos aktiva tetap Rp100.000 per m3 -

BUDGET TYPE (6) Variabl e Fixed Variabl e Fixed Fixed Fixed

Fixed Variabl e

REMA RK (7) Office supplies

DATA TENTANG AKTIVITAS NEGOSIASI KONTRAK TAHUN 2007

TOTAL BIAYA JENIS BIAYA (1) Biaya Bah a n Biaya Personel Biaya Perjalanan Biaya Asura n s i

(2) Rp20.000.00 0

RESOURCE DRIVER (3) Direct tracing

144.000.00 0 100.000.00 0

Direct tracing Driver tracing

RESOURCE DRIVER QUANTITY CONSU M E D (4) -

4.000.00 0

Kos aktiva te ta p

50 kali perjalanan Rp50 jut a

Biaya Depresiasi

12.500.000

Kos aktiva te ta p

Rp50 jut a

Biaya Listrik-AC

20.000.000

m3 volume rua n g

Biaya Listrik Ten aga Biaya Reparasi Biaya Komunik a s i TOTAL

2.000.00 0 18.000.000 Rp320.500.00 0

200m3

kwh

-

Direct tracing Direct tracing

-

RESOURCE DRIVER RA T E (5) Rp2 juta per perjalanan Rp80 per Rp1.00 0 25% dari kos aktiva tetap Rp100.000 per m3 -

BUDGET TYPE (6) Variabl e Fixed Variabl e Fixed Fixed Fixed

Fixed Variabl e

REMA RK (7) Office supplies

DATA TENTANG AKTIVITAS PENERBITAN ORDER PEMBELIAN TAHUN 2007

TOTAL BIAYA

RESOURCE DRIVER QUANTITY CONSU M E D (4) -

(2) Rp6.000.000

RESOURCE DRIVER (3) Direct tracing

Biaya Personel Biaya Perjalanan Biaya Asura n s i

120.000.00 0 24.000.000

Direct tracing Driver tracing

2.000.00 0

Kos aktiva te ta p

12 x perjalanan Rp25 jut a

Biaya Depres i a s i Biaya ListrikAC Biaya Listrik Ten aga Biaya Reparasi Biaya Komunik a s i TOTAL

6.250.00 0

Kos aktiva te ta p

Rp25 jut a

JENIS BIAYA (1) Biaya Bah a n

25.000.000 7.000.00 0 18.000.000 Rp208.250.000

m3 volume rua n g

250m3

kwh

-

Direct tracing Direct tracing

-

RESOURCE DRIVER RA T E (5) Rp2 juta per perjalanan Rp80 per Rp1.00 0 25% dari kos aktiva tetap Rp100.000 per m3 -

BUDGET TYPE (6) Variabl e Fixed Variabl e Fixed Fixed Fixed

Fixed Variabl e

REMA RK (7) Office supplies

DATA TENTANG AKTIVITAS PENERIMAAN BARANG TAHUN 2007

(2) Rp12.000.00 0

RESOURCE DRIVER (3) Direct tracing

RESOURCE DRIVER QUANTITY CONSU M E D (4) -

180.000.00 0

Direct tracing

-

120.000.00 0

Driver tracing

TOTAL BIAYA JENIS BIAYA (1) Biaya Bah a n Biaya Person e l Biaya Perjalanan Biaya Asuran s i Biaya Depres i a s i Biaya ListrikAC Biaya Listrik Ten aga Biaya Reparasi Biaya Komunik a s i TOTAL

2.400.00 0

Kos aktiva tetap

60 kali perjalanan Rp30 jut a

7.500.00 0

Kos aktiva te ta p

Rp30 jut a

15.000.000 -

m3 volume rua n g

150m3

RESOURCE DRIVER RA T E (5) -

BUDGET TYPE (6) Variabl e

-

Fixed

Rp2 juta per perjalanan Rp80 per Rp1.00 0 25% dari kos aktiva tetap Rp100.000 per m3 -

Variabl e Fixed Fixed Fixed

kwh

-

5.000.00 0

Direct tracing

-

-

Fixed

20.400.000

Direct tracing

-

-

Variabl e

Rp362.300.000

REMA RK (7) Office supplies







Manajer Bagian Pembelian merencanakan improvement terhadap sistem pembelian. Dari seluruh transaksi pembelian setiap tahun, 80% merupakan transaksi pembelian bahan baku. Rencana improvement yang akan diimplementasikan dalam tahun anggaran 2008 ditujukan untuk mengurangi waiting/storage time sebagai komponen penyebab non-value added activities.







Perusahaan akan menggunakan strategi “vendor managed inventory”. Dengan strategi ini, sediaan bahan baku diserahkan pengelolaannya kepada pemasok. Perusahaan membangun hubungan kemitraan (partnered relationship) dengan pemasok pilihan dan membuat kontrak pembelian jangka panjang dengan pemasok tersebut.

 







Tanggung jawab atas penyediaan bahan baku dipikul oleh pemasok sehingga perusahaan dalam kondisi zero inventory. Perusahaan bertanggung jawab untuk menyediakan data rinci rencana produksi dan kebutuhan sediaan, baik kuantitas, spesifikasi, dan waktu pemakaian bahan. Untuk memungkinkan pemasok menyediakan bahan baku pada jumlah dan saat diperlukan, pemasok diberi wewenang untuk akses ke database perencanaan produksi dan inventory control system perusahaan. Utang usaha sebagai akibat transaksi pembelian bahan diakui pada saat bahan baku diserahkan oleh pemasok ke pabrik untuk dipakai. Entry ke dalam voucher payable system dilaksanakan berdasarkan dokumen penerimaan bahan baku yang dibuat oleh Bagian Produksi. Voucher payable system kemudian memproses transaksi pembayaran utang tersebut melalui electronic fund transfer (EFT)







Oleh karena tanggung jawab atas penyediaan bahan baku akan dipindahkan ke pemasok, maka transaksi pembelian bahan baku tidak lagi memerlukan order pembelian. Aktivitas order pembelian tidak diperlukan lagi dalam sistem pembelian yang baru. Sebagai gantinya, pemasok dapat melakukan akses ke database rencana produksi dan inventory control system perusahaan untuk mengetahui jenis bahan, spesifikasi, kuantitas, dan waktu pemakaian (informasi ini yang biasanya dicantumkan dalam surat order pembelian).







Oleh karena sebelum dipakai dalam produksi, bahan baku masih menjadi tanggung jawab pemasok, maka dalam transaksi pengadaan bahan baku, perusahaan tidak perlu lagi mengoperasikan aktivitas penerimaan barang yang berfungsi untuk mengecek kuantitas, kualitas, waktu penyerahan bahan dari pemasok. Hubungan kemitraan dengan pemasok dan dengan kontrak jangka panjang, perusahaan meletakkan kepercayaan penuh kepada pemasok sebagai mitra bisnis yang dapat diandalkan. Aktivitas penerimaan barang tidak diperlukan lagi dalam sistem pembelian yang baru.



Untuk memprakirakan target cost reduction yang dapat diperoleh dari penghilangan aktivitas penerbitan order pembelian dan aktivitas penerimaan barang, perlu dilakukan analisis lebih lanjut terhadap informasi yang tercantum dalam dua slides berikut ini.



Biaya perjalanan 42 x Rp2.000.000 Biaya listrik—AC 250m3 x Rp100.000



Total target cost reduction





Rp84.000.000 25.000.000

Rp109.000.000

HUBUNGAN ANTARA ABB, ABM, DAN ABCS

Alat Perencanaan dan Pemotivasian

Alat Pemantau

ACTIVITY-BASED BUDGETING (ABB)

ACTIVITY-BASED COST SYSTEM (ABCS)

ABM sebagai Basis ABB dan ABCS

ABM sebagai Alat Implementasi ABB ACTIVITY-BASED MANAGEMENT (ABM)

MINDSETS YANG MELANDASI MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS



Manajemen berbasis aktivitas dilandasi oleh empat mindset berikut ini: ◦ customer value, ◦ continuous improvement, ◦ cross-functional mindset, dan ◦ employee empowerment mindset.

CLOSING REMARK

Knowing is not enough; we must apply. Willing is not enough; we must do. Goethe

Gagal melakukan hal-hal besar itu tetap lebih terhormat daripada berhasil melakukan hal-hal kecil. Mario Teguh

There is no such thing as failure; there are only results. Anthony Robbins