1. Poslovni Informacijski Sustavi_merged

1

POSLOVI IFORMACIJSKI SUSTAVI

1. UVOD Informacija je organizacijski resurs i postala je presudna u današnjem svijetu visoke tehnologije, te onaj tko posjeduje pravu informaciju u pravo vrijeme ima moć. Stoga se informaciji i informacijskim sustavima pridaje tolika važnost. Poslovni informacijski sustav pomaže procesu odlučivanja na način da pomaže menadžerima u donošenju odluka opskrbljujući ih potrebnim informacijama i dajući rješenja za probleme optimizacije, koja im služe kao svojevrsni orijentiri. S druge strane, poslovni informacijski sustav može čak i samostalno donositi odluke u situacijama koje se (očekivano) ponavljaju. Kako bismo razumjeli i shvatili poslovni informacijski sustav, najprije ćemo ukratko objasniti što je informacija i informacijski sustav.

2. IFORMACIJA I IFORMACIJSKI SUSTAV Informacija se bitno razlikuje od materije i energije. Informacija kao resurs ima specifična obilježja. Može se koristiti višekratno od raznih korisnika, a za obavljanje informacijskih usluga troši se malo materije ili energije. Informacije su jedan od temelja funkcioniranja živih bića i živoga svijeta u cjelini. Kako se razvija ljudsko znanje, šire ljudske aktivnosti, povećavaju interesi, rastu potrebe, tako se povećava broj informacija. Informacija se ne troši korištenjem, niti se smanjuje raspodjelom. U posljednjih 40- ak godina informacija je postala ravnopravni šesti organizacijski resurs uz onih pet tradicionalnih: ljude, strojeve, novac, materijale i menadžment. Značenje informacije kao informacijskog resursa svakim danom sve više raste. Jedna od definicija kaže: "Informacija je podatak obrađen u obliku koji je smislen njezinom primatelju i koji ima stvarnu ili percipiranu vrijednost za njegove sadašnje i buduće odluke i akcije."1 Ona predstavlja moć. Informacijska moć temelji se na pristupu informacijama i kontroli informacija. Menadžer koji raspolaže s više informacija i ima veću kontrolu nad njima, ima moć i u prednosti je pred drugima. Suvremene organizacije ne mogu uspješno poslovati bez informacijske tehnologije, te će "organizacija budućnosti" biti potpuno utemeljena na informacijskoj tehnologiji koja bitno utječe na povećanje poslovne uspješnosti. "Koncept poslovne inteligencije (eng. Business Intelligence), koji govori da inteligentno poslovanje počiva na informacijama koje se transformiraju u znanje, a ono u profit, temelji se na skladnom funkcioniranju pojedinih dijelova informacijskog sustava."2 Informacijski sustav ubraja se u vrlo složene društvene sustave. On se bavi podacima i informacijama. Informacijski sustavi se projektiraju radi stvaranja kvalitetnih informacija koje pomažu rješavanju poslovnih problema. Ključni zadaci informacijskog sustava u poduzeću su kompjutersko "pokrivanje" poslovnih transakcija i osiguranje potrebnih informacija menadžerima u odgovarajućem vremenu i upotrebljivom formatu. Informacijski sustav poduzeća upravlja tokovima podataka i informacija od njihova izvora do menadžera koji će ih upotrebljavati. Zadatak je informacijskog sustava osigurati informacije za upravljanje 1

G. B. Davis, M. H. Olson, Management Information Systems: Conceptual Foundations, Structura and Development, McGraw- Hill, New York, SAD, 1985., str. 200. 2 Čerić, Vlatko, Varga, Mladen, Informacijska tehnologija u poslovanju, Sveučilište u Zagrebu, Zagreb, 2004., str. 25.

1

poslovnim sustavom. Svaki poslovni, odnosno organizacijski sustav nastoji izgraditi informacijski sustav koji će davati informacije za brzo i kvalitetno donošenje odluka. Planiranje i izrada strategije informacijskog sustava najvažniji je zadatak glavnog informacijskog menadžera. Informacijski sustav postao je strateško oružje u konkurentskoj borbi na tržištu. Slika. 1: Odnos između menadžera i informacije

Osnovni dijelovi informacijskog sustava:3 • hardware, fizički dio informacijskog sustava (računala, modemi, mrežna oprema...) • software, nevidljivi dio informacijskog sustava u obliku programskih rješenja, algoritama koji pokreću hardver • lifeware, svi oni koji se koriste informacijskim sustavom • dataware, način i metode organizacije baza i skladišta podataka • netware, komunikacijska i mrežna rješenja koja povezuju sve elemente u jednu cjelinu • orgware, organizacijski postupci i metode povezivanja svih navedenih elemenata u jednu cjelinu Informacijske sustave (IS) možemo podijeliti u nekoliko osnovnih vrsta:4 • klasični ili transakcijski informacijski sustavi • sustavi za potporu odlučivanju • ekspertni sustavi

3 4

Srića, Velimir, Spremić, Mario, Informacijskom tehnologijom do uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000., str. 8-9. Srića, Velimir, Spremić, Mario, Informacijskom tehnologijom do uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000., str. 9.

2

Klasični ili transakcijski IS osnovni je dio svakoga IS- a i pripada operativnoj razini poslovanja. Pruža potporu tekućim procesima i transakcijama. Njegov izvještajni sustav daje neobrađene informacije o tijeku nekog procesa ili aktivnosti. Sustavi za potporu odlučivanju osim općih informacija i podataka posjeduju i baze modela, dokumenata, prognoza i statistika koji pomažu menadžerima u procesu odlučivanja. Ekspertni sustavi imaju mogućnost pohrane znanja stručnjaka iz nekog područja, upotrebe tog znanja pri odlučivanju i stvaranju novoga znanja. Ekspertna se znanja ugrađuju u softwer, pa se na taj način stvara umjetna inteligencija koja se koristi pri rješavanju problema i koja daje objašnjenje rješenja problema. Ekspertni sustavi imaju sposobnost objašnjavati postupak zaključivanja, mogu prenositi znanje korisniku i danas ovi sustavi služe menadžerima poput najboljih savjetnika. Postoje brojne definicije informacijskog sustava. "Informacijski sustav je sustav koji prikuplja, pohranjuje, čuva, obrađuje i isporučuje informacije važne za organizaciju, tako da budu dostupne i uporabljive svakome kome su potrebne."5 "IS (informacijski sustav) sastoji se od ljudi, opreme, tehnologije i postupaka koji omogućuju prikupljanje, pohranu, analizu, obradu i distribuciju podataka i informacija korisnicima, odnosno donositeljima poslovnih odluka."6 "Informacijski sustav može se odrediti kao strukturirani, međusobno povezani kompleks ljudi, strojeva i procedura, predviđen za generiranje kontinuiranog toka odgovarajućih informacija prikupljenih iz unutarnjih i vanjskih izvora poduzeća za uporabu istih, kao baze pri donošenju poslovnih odluka."7 Međutim, ne postoji jedan jedinstveni tip informacijskog sustava koji bi mogao pokriti sve različite aspekte kompjuterske obrade podataka. Zato u poduzećima obično postoji veći broj klasa kompjuteriziranih informacijskih sustava koji pokrivaju različita funkcionalna i organizacijska područja. Svi oni zajedno čine ono što zovemo informacijskim sustavom poduzeća ili poslovnim informacijskim sustavom.

5

Čerić, Vlatko, Varga, Mladen, Informacijska tehnologija u poslovanju, Sveučilište u Zagrebu, Zagreb, 2004., str. 19. 6 Srića, Velimir, Spremić, Mario, Informacijskom tehnologijom do uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000., str. 8. 7 Tihi, B., Istraživanje tržišta organizacije udruženog rada, V. Masleša, Sarajevo, 1987., str. 291.

3

Slika 2: Shema poslovnog informacijskog sustava

3. POSLOVI IFORMACIJSKI SUSTAV 3. 1 Upravljanje poslovnim sustavom Osnova uspješnog rada poslovnog sustava je odgovarajuće upravljanje. Ono uključuje tri skupa aktivnosti:8 • Planiranje, kojim se određuju ciljevi poslovnog sustava i razrađuju načini njihova ostvarivanja. Planiranje je osnova za donošenje poslovnih odluka. • Organiziranje, kojim se poslovni sustav organizacijski osposobljava za ispunjavanje postavljenih ciljeva, putem propisivanja njegove strukture i pravila, odnosno procedura obavljanja poslovnih aktivnosti. • Kontroliranje, kojim se nadgleda ostvarivanje poslovnih ciljeva, utvrđuju moguća odstupanja i inicira donošenje korektivnih odluka. Upravljanje složenim poslovnim sustavom obavlja se na više razina, s različitim ciljevima, sredstvima i informacijskim potrebama, a to su: 9 • Operativno upravljanje je najniža razina menadžmenta koje se bavi organiziranjem i nadgledanjem svakodnevnih poslovnih aktivnosti u skladu s odlikama viših razina menadžmenta. • Taktičko upravljanje je srednja razina menadžmenta, koje se bavi srednjoročnim problemima upravljanja, kao što je alokacija raspoloživih resursa radi što efikasnijeg ostvarivanja srednjoročnih ciljeva, a u skladu sa strateškim ciljevima poslovnog sustava. • Strateško upravljanje je najviša razina menadžmenta koje donosi najvažnije, u pravilu dugoročne poslovne odluke koje određuju sudbinu poslovnog sustava, a odnose se na ključne poslovne funkcije ovisno o djelatnosti poslovnog sustava. 8 9

Garača, Željko, Poslovna informatika, Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet, Split, 2004., str. 201. Garača, Željko, Poslovna informatika, Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet, Split, 2004., str. 201.

4

Odlučivanje je mehanizam upravljanja poslovnim sustavom. Osnovni zadatak informacijskog sustava osiguravanje je informacijskih podloga za poslovno odlučivanje, odnosno upravljanje poslovnim sustavom.

3. 2 Pojam poslovnog informacijskog sustava Prema sistemskom pristupu svaki sustav postoji da bi ostvario predhodno postavljen organizacijski cilj. Kako bi se ostvario cilj, potrebno je upravljati sustavom donoseći odgovarajuće odluke. Kako bi donijeli odluke moramo raspolagati informacijama. Sve potrebne informacije pruža nam informacijski sustav. Informacijski sustav je sustav za prikupljanje podataka o stanju sustava i njegove okoline, obradu i pohranjivanje podataka, te dostavljanje informacija onima kojima su potrebne. Poslovni sustav, da bi bio uspješan, mora imati odgovarajući informacijski sustav podržan najsuvremenijom informatičkom tehnologijom. On koristi podatke iz raznih izvora, vanjskih ili unutarnjih, koje prikuplja informacijski sustav. Poslovni informacijski sustav pomaže procesu odlučivanja na način da pomaže menadžerima u donošenju odluka opskrbljujući ih potrebnim informacijama. On je vrlo složen sustav koji ima niz funkcija. Dvije osnovne funkcije su upravljanje poslovnim sustavom i odvijanje poslovnih procesa. Funkciju upravljanja poslovnim sustavom možemo podijeliti na tri posebne funkcije prema razinama zadovoljavanja informacijskih potreba poslovnog sustava, odnosno razinama podrške upravljanju poslovnim sustavom, a to su: 10 • Dokumentacijska funkcija • Informacijska funkcija • Upravljačka funkcija Dokumentacijska funkcija osigurava sređivanje poslovnih podataka o proteklim događajima. Informacijska funkcija osigurava potrebne informacije o stanju sustava u realnom vremenu, što predstavlja dobru informacijsku podlogu za potrebe odlučivanja i upravljanja. Upravljačka funkcija osigurava potpune informacijske podloge za odlučivanje i upravljanje. To su osim podataka o stanju sustava i podaci iz njegove okoline, te informacije o predviđanju budućeg ponašanja sustava i njegove okoline. 3. 3 Značaj razvoja i korištenja poslovnog informacijskog sustava Značaj poslovnog informacijskog sustava započinje njegovom ulogom u svakodnevnoj evidenciji poslovnih događaja, odnosno pohranjivanju podataka, raste kasnijom obradom podataka i njihovim korištenjem pri analizama, odnosno izvješćivanju vanjskih i unutrašnjih korisnika poslovnih informacija. Budući da različiti oblici organizacije uvjetuju različitu strukturu i razvijenost poslovnog informacijskog sustava, u različitim oblicima organizacija postoje sustavi čija je složenost različita. Premda se može zaključiti da se takvi sustavi međusobno razlikuju, potrebno je naglasiti njihovu sličnost u tri bitne sastavnice: svaki sadrži sličnu strukturu (ljudski i računalni resursi), slične procese (korištenje relevantnih postupaka poslovanja) i sličnu svrhu

10

Garača, Željko, Poslovna informatika, Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet, Split, 2004., str. 203.

5

(prosljeđivanje informacija). Poslovne događaje iz organizacijske okoline sustav ljudskih i računalnih resursa pohranjuje, obrađuje i o njima izvješćuje. Poslovna organizacija, u današnjim uvjetima poslovanja, uzimajući u obzir važnost informacija za uspješno poslovanje, odnosno opstanak, intenzivno komunicira s unutrašnjim i vanjskim subjektima. Budući da su poslovne informacije od neprocjenjive važnosti, poslovni informacijski sustav zauzima važnu ulogu u evidentiranju, pohranjivanju i izvješćivanju o poslovnim događajima nastalim u poslovnoj organizaciji i okolini. Općenito, informacijski sustavi mogu stvoriti vrijednost na različite načine, a kao neke zajedničke mogu se izdvojiti sljedeće: • informacijski sustav može poboljšati proizvode ili usluge povećavanjem kvalitete, smanjenjem troškova ili dodavanjem željenog oblika • informacijski sustav može povećati učinkovitost automatskim izvršavanjem ponavljajućih radnji, gdje pravovremeno izvršavanje znatno utječe na učinkovitost • informacijski sustav može poboljšati proces upravljanja osiguravanjem dostupnosti pravovremenih i pouzdanih informacija, omogućiti lakše planiranje, kontroliranje i vrednovanje poslovnih aktivnosti, smanjujući neizvjesnosti pri odlučivanju, odnosno poboljšavanjem kvalitete odlučivanja Temeljitim istraživanjem, provedenim u hrvatskim poduzećima, različite razine menadžmenta s različitom učestalosti koriste informacije iz poslovnog informacijskog sustava u poslovnom odlučivanju. Prema rezultatima istraživanja uočljiv je niski postotak korištenja poslovnog informacijskog sustava pri planiranju, lociranju menadžerske odgovornosti i donošenju menadžerskih odluka za radna mjesta menadžerske razine. Povećanjem integriranosti sustava, sva radna mjesta u okviru svojih radnih zadataka mogla bi povećavati korištenje sustava, te povećati učinkovitost pri radu i odlučivanju. Najveći postoci korištenja sustava su pri zakonski obvezatnom izvještavanju, kontroli tekućih aktivnosti i procjeni rezultata poslovanja. Razlog je u tome, što su upravo ti segmenti poslovnog informacijskog sustava uhodani i uzročno-posljedično povezani – kontrola tekućih aktivnosti i zakonski obvezatno izvještavanje. 3. 4 Konceptualni ustroj poslovnih informacijskih sustava za potrebe menadžmenta Konceptualni ustroj odlučivanja razvija se na temelju analize vremenskog horizonta odluka. Vremenski horizont je razdoblje na koje se odnosi svaka pojedina odluka, odnosno razdoblje u kojem se manifestiraju posljedice donesene odluke. S obzirom na vremenski horizont, razlikujemo tri temeljna tipa odluke: 11 • Dugoročne (strateške) odluke • Srednjoročne (taktičke) odluke • Kratkoročne (operativne) odluke Dugoročne (strateške) odluke donose se na najvišoj razini menadžmenta i obično se donose na razdoblje od nekoliko godina. Srednjoročne odluke donose se na srednjim

11

Panian, Željko, Poslovna informatika, Potecon, Zagreb, 2001., str. 24.

6

razinama menadžmenta na razdoblje od nekoliko dana do nekoliko godina. Kratkoročne odluke donose se na najnižim razinama menadžmenta na vrijeme od nekoliko dana. Slika 3: Odnos vremena odlučivanja i razani menadžmenta

Vrhunskom vodstvu poslovnog subjekta odgovarat će ona razina konceptualnog ustroja poslovnog informacijskog sustava na kojoj postoji najveća koncepcija konceptualnih znanja o načinu vođenja poslovanja. Ta se razina naziva razinom sustava za potporu odlučivanju. To su sustavi koji pomažu u donošenju strateških odluka. Sustav nam mora dati odgovor: "Što učiniti?" Na razini izvršnog vodstva poslovnog subjekta funkcionirati će izvršna razina poslovnog informacijskog sustava. U tim je sustavima koncentrirano metodološko znanje o načinima vođenja poslovanja. Najnižoj razini menadžmenta odgovarati će transakcijski sustavi u kojima se nastoji uspostaviti kontrola nad pojedinim poslovnim procesima i aktivnostima i njima upravljati. Slika 4: Ustroja menadžmenta i poslovnog upravljačkog informacijskog sustava

7

3. 5 Metode projektiranja poslovnog informacijskog sustava U projektiranju i izgradnji poslovnih informacijskih sustava postoje dvije metode: 1. metoda improvizacije- izgradnja sustava funkciju po funkciju, proces po proces, aplikaciju po aplikaciju, bez plana cjelovitog informacijskog sustava 2. sustavni pristup- izgradnja sustava korak po korak, funkciju po funkciju, u skladu s prioritetima, ali prema unaprijed zamišljenoj slici cjeline Najčešći uzroci neuspjeha u realizaciji pojedinih poslovnih informacijskih sustava: 1. Korisnik nije bio aktivno uključen i odgovoran za realizaciju projekta informatizacije. Projekt zato ne odgovara stvarnim informacijskim potrebama. 2. Dva ili više dijelova novog informacijskog sustava nisu uzajamno usklađeni. Zato se ili ne mogu zajedno upotrebljavati ili je njihova integracija vrlo otežana. 3. Projekt koji je trebalo prekinuti ranije nije obustavljen na vrijeme. Čitav posao kasni uz dodatne nepotrebne troškove. 4. Nabavljen je nepotreban ili nedovoljan hardwer jer nisu dobro uočene i opisane informacijske potrebe kompjuterizirane poslovne funkcije. 5. Softer koji se koristi u nekoj proceduri ne zadovoljava, nije dovoljno dobro testiran pa nastaju greške, ili nije kvalitetno dokumentiran pa ga neupućeni korisnici teško mogu koristiti. 3. 6 Životni ciklus i sistemska analiza Svi razlozi, prethodno nabrojani, ukazuju na potrebu da poslovni informacijski sustav bude projektiran i izgrađen kako bi se ostvarila njegova što veća učinkovitost i pouzdanost, te da se izbjegnu navedene pogreške i problemi. To se može postići primjenom metodologije sistemske analize. Primjenjujući sistemsku dinamiku, razvoj poslovnog informacijskog sustava promatra se s gledišta menadžmenta u okviru "životnog ciklusa" koji obično ima nekoliko faza: 1. analiza postojećeg sustava 2. definiranje zahtjeva postavljenih pred novi sustav 3. dizajn novog sustava 4. razvoj novog sustava 5. implementiranje novog sustava 6. ocjenu uspješnosti novog sustava Prije početka projekta izgradnje poslovnog informacijskog sustava kao cjeline ili njegovih podsustava, valja definirati njegove sudionike. Najbolje je ako projekt obuhvati korisnike (one koji će primjenjivati novi sustav), menadžment (rukovodstvo korisnika) i profesionalne informatičare (sistemske analitičare, programere, organizatore, operatere). Inicijativu pristupanja izgradnji novog poslovnog informacijskog sustava daje ili poseban tim za razvoj i primjenu informatike pri glavnom poslovodstvu nekog poduzeća, ili korisnik koji se suočava s nekim problemom, ili pak samo rukovodstvo. U svakom slučaju, prvi korak biti će analiza postojećeg sustava.

8

3. 6. 1 Analiza postojećeg sustava Cilj analize postojećeg sustava je pružiti što bolji uvid u bit problema i stanje nekog poslovnog procesa za koji se predlaže razvoj novog sustava. Ovu fazu obično zajedno realiziraju korisnik i profesionalni informatičar. Korisnik najbolje poznaje postojeći način rada, probleme, zahtjeve i potrebe, dok profesionalni informatičar može postojeće stanje razmotriti s gledišta mogućnosti, rješenja i raspoloživih tehnologija za novi pristup. Predmet analize postojećeg sustava najčešće su transakcije koje se u njemu obavljaju, potrebni izlazi, korištene procedure i metode rada, način pohranjivanja podataka, postupci kontrole i postojeći hardwer i softwer. Prikupljene podatke zatim podvrgavamo analizi. Rezultat prve faze je izvještaj koji se prezentira menadžmentu kako bi se, na temelju slike stanja, mogla donijeti odluka o nastavku ili prekidanju projekta izgradnje novog sustava. 3. 6. 2 Definiranje zahtjeva Definiranje zahtjeva druga je faza procesa uspostavljanja novog poslovnog informacijskog sustava. Njen je cilj detaljno i precizno definiranje zahtjeva koji se postavljaju pred novi sustav. Korisnik i sistemski analitičar moraju dobiti točan uvid u to što će novi sustav raditi i kako će obaviti taj proces. Pritom treba definirati zahtjeve za ulazom, obradom i izlazom. Precizno definiranje zahtjeva proizlazi iz dobrog razumijevanja problema i potreba korisnika. Nakon preciziranja i definiranja zahtjeva moguće je izraditi razne alternative i ocijeniti ih kako bi se odabralo najbolje rješenje. Analitičari ovu fazu obično zaključuju izradom posebnog izvještaja o sustavnim zahtjevima. 3. 6. 3 Dizajn novog sustava Izborom neke od alternativa ulazi se u treću fazu - dizajn novog sustava. Njegovi su protagonisti programeri, odnosno osobe koje pišu programska rješenja. Ova faza ima tri glavna cilja: 1. izraditi novi sustav 2. stvoriti okvir kontrole u kojem će novi sustav djelovati 3. pružiti zadovoljavajuću dokumentaciju razvoja novog sustava U izradi novog sustava uobičajeno je koristiti: 1. sustavne dijagrame 2. metode dizajna sustava 3. strukturirani dizajn 4. rječnik podataka 5. pseudokod U dizajnu novog sustava važno je i pitanje skupa pravila i postupaka kontrole u kojem će on djelovati. Tako razlikujemo: 1. generalnu kontrolu (skup organizacijskih pravila kojima se omogućuje nesmetano i sigurno funkcioniranje novog sustava) 2. kontrolu aplikacija (usmjerena na tok aktivnosti obrade u novom sustavu)

9

Na kraju treće faze treba utvrditi slaže li se izrađeni sustav sa zahtjevima i specifikacijama iz ranije faze. Ukoliko predloženi sustav zadovoljava, prelazi se na nabavu i izbor potrebnog novog hardwera, te nastavlja s realizacijom sljedeće faze. 3. 6. 4 Razvoj novog sustava Kako i sam naslov kaže u ovoj se fazi razvija potrebni novi softwer na kojem će se zasnivati novi sustav. Glavne aktivnosti u razvoju novog sustava: 1. analiza zahtjeva programa u odnosu na ulaz, obradu i izlaz 2. utvrđivanje logičke strukture programa 3. analiza programa sa stajališta njihove strukturiranosti 4. kodiranje programa u izabranom jeziku 5. analiza kodiranih programa 6. testiranje programa i otklanjanje grešaka 7. dokumentiranje programa 3. 6. 5 Implementiranje novog sustava Glavna zadaća ove faze je naučiti korisnika kako primijeniti i koristiti novi sustav. Faza je posvećena učenju i podučavanju, te sadrži sljedeće cjeline: 1. kreiranje operativne dokumentacije i procedura 2. učenje korisnika kako slijediti nove procedure i koristiti novu opremu 3. konvertiranje datoteka u novi sustav 4. testiranje cijelog novog sustava 5. puštanje novog sustava u svakodnevnu uporabu 3. 6. 6 Ocjena uspješnosti novog sustava Ocjena uspješnosti novog sustava predstavlja posljednju fazu kojoj je cilj: 1. provjeriti ispunjava li novi sustav postavljene zahtjeve 2. omogućiti "održavanje" novog sustava Nakon određenog vremena djelovanja novog sustava potrebno je izraditi konačni izvještaj s procjenom uspješnosti njegova funkcioniranja.

3. 7 Vrste poslovnih informacijskih sustava Postoje različite vrste poslovnih informacijskih sustava. Oni se u poslovnim organizacijama izgrađuju kao:12 1. parcijalni (djelomični: osobni, sektorski, funkcijski) 2. paralelni (zbroj samostalnih osobnih, sektorskih, funkcionalnih, projektnih) 3. integralni (cjelovit informacijski sustav poslovne organizacije, koji integrira sve informacijske strukture poslovnog sustava)

12

Javorović, Božidar, Bilandžić, Mirko, Poslovne informacije i business intelligence, Golden marketingTehnička knjiga, Zagreb, 2007., str. 126.

10

Poslovni informacijski sustavi su organizirani i djeluju kao samostalni i umreženi. Poslovni informacijski sustav je dio poslovnog sustava. Iako mora biti cjelovito i vidljivo organizacijsko oblikovan i postavljen, on je ugrađen u sustav poslovne organizacije. Razvijenost, razgranatost i složenost poslovnog informacijskog sustava ovisi o: 1. veličini, složenosti i financijskoj snazi poslovne organizacije i njezine spremnosti da djeluje na odgovarajućoj informacijskoj razini 2. informacijskoj osvještenosti vlasnika i uprave poslovnog sustava 3. uočavanju koristi koju donosi informacijski sustav i upotreba aktualnih, relevantnih informacija Poslovni informacijski sustavi mogu biti jednostavni i složeni. Jednostavni su oni koji su vezani za jedno računalo ili jednu poslovnu funkciju. Složeni su svi umreženi višefunkcionalni informacijski sustavi. Razina složenosti ovih sustava ovisi o razini umreženosti, te brojnosti i složenosti funkcija koje obavljaju. 3. 8 Organizacija poslovnog informacijskog sustava

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Poslovni informacijski sustav se, u organizacijskom pogledu, sastoji od:13 uprave i informacijskog menadžmenta informacijskih službi operativnog informatičkog centra baze podataka, skladišta podataka i informacijske baze informacijsko- komunikacijske mreže priključenih vanjskih mreža i sustava sustava prikupljanja poslovnih podataka i informacija korisnika poslovnih informacija sustava informacijsko- komunikacijske sigurnosti

5. ZAKLJUČAK Oblikovanje novog ili poboljšavanje postojećeg poslovnog informacijskog sustava, često predstavlja težak zadatak. Naime, «uhodani» poslovni procesi ne podupiru promjene, prvenstveno zbog konflikta ciljeva pojedinih unutrašnjih korisnika, premda, načelno, nitko nema ništa protiv da se poslovni procesi učinkovito oblikuju, odnosno poboljšaju na dobrobit svih korisnika. Manje je prihvatljiva činjenica da svi moraju, u određenom dijelu poslovnog procesa, načiniti određene ustupke kako bi druga strana lakše obavljala svoj dio posla. Može se utvrditi da integriranost poslovnog informacijskog sustava uveliko utječe i na međuljudske odnose u poslovnoj organizaciji. Naime, u «nedovršenom» poslovnom sustavu postoje napetosti u dijelu koji, zbog načina rada pojedine skupine, stvara dodatni posao u drugoj skupini. Premda i ta skupina, nerijetko, u nekom poslovnom procesu čiji je začetnik, svojim načinom rada stvara drugoj skupini slične probleme. Naravno, u tom slučaju, dugoročno, obje skupine će potencijalno imati loše međuljudske odnose, koji će dodatno, uz nedostatke «nedovršenog» poslovnog sustava, umanjiti radnu učinkovitost i stvoriti druge organizacijske poteškoće. Organizacijski gledano, sve to stvara nepotreban trošak, a očito iz 13

Javorović, Božidar, Bilandžić, Mirko, Poslovne informacije i business intelligence, Golden marketingTehnička knjiga, Zagreb, 2007., str. 131.

11

nedovoljne izgrađenosti poslovnog sustava, čija izgradnja, odnosno poboljšanje je nužno za sva poduzeća koja žele opstati, te primjerenom konkurentskom sposobnosti, i dugoročno, profitabilno poslovati. Prava informacija ključ je konkurentnosti, profitabilnosti i uspjeha svake organizacije, a odgovarajući poslovni informacijski sustav uvelike tome pridonosi. Stoga, potrebno je neprestano poboljšavati postojeće i izrađivati nove poslovne informacijske sustave, jer se samo tako može opstati, uspjeti i postići organizacijske ciljeve.

6. LITERATURA Knjige: • Srića, V., Treven, S., Pavlić, M.:Menadžer i informacijski sustavi, Poslovna knjiga, Zagreb, 1994. • Javorović, B., Bilandžić, M.: Poslovne informacije i business intelligence, Golden marketing- Tehnička knjiga, Zagreb, 2007. • Sikavica, P., Bebek, B., Skoko, H., Tipurić, D.: Poslovno odlučivanje, Informator, Zagreb, 1999. • G. B. Davis, M. H. Olson: Management Information Systems: Conceptual Foundations, Structura and Development, McGraw- Hill, New York, SAD, 1985. • B. Tihi: Istraživanje tržišta organizacije udruženog rada, V. Masleša, Sarajevo, 1987. • Garača, Ž.:Poslovna informatika, Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet, Split, 2004. • Panian, Ž.: Poslovna informatika, Potecon, Zagreb, 2001. • Čerić, V., Varga, M.: Informacijska tehnologija u poslovanju, Sveučilište u Zagrebu, Zagreb, 2004. • Srića, V., Spremić, M.: Informacijskom tehnologijom do uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000. Internet: • www.sapmag.com.hr/show_article.php?id=406, (preuzeto 03. 08. 2009.) • www.sapmag.com.hr/show_article.php?id=398, (preuzeto 03. 08. 2009.) • www.microsoft.com/croatia/Reference/rjesenje.aspx_sId_310.mspx, (preuzeto 21. 08. 2009.) • www.poslovni-software.com/proizvodi.php?ID=31&PID=8, (preuzeto 21. 08. 2009.)

12

2

ODREĐEJE POSLOVOG IFORMACIJSKOG SUSTAVA

1. UVOD Planiranje, funkcija kojom počinje sam proces menadžmenta je neophodna za uspjeh svakog poduzeća. U današnjem vremenu globalizacije, jake konkurencije i napredne tehnologije koja korisnicima omogućava pristup proizvodima iz cijeloga svijeta vrlo je važno imati plan i ciljeve kako bi znali što bolje raspodjeliti oskudne resurse te zauzeli što bolju poziciju na globalnom tržištu. Planiranje je funkcija koja omogućava poduzeću da ide pravim putem u ostvarivanju svojih ciljeva, a ciljevi nam služe kao „kompas“ koji nam pokazuje da li se naše poslovanje razvija u skladu s planiranim. Proces planiranja, usko je vezan i za neke druge pojmove u menadžmentu, a to su vizija, misija i ciljevi. Poznavanje ovih pojmova vrlo je važno za svakog suvremenog menadžera, ali i za svaku osobu kako bi sa što manje utrošenog vremena, energije (planiranje) postigli ono što smatraju najvažnijim (ciljevi). Zbog oskudnosti resursa svatko se mora odlučiti za nekolicinu najvažnijih mu ciljeva te isplanirati strategiju kako ih postići. Planiranje i izbor ciljeva je svakodnevna pojava koju koriste svi.

2. PLAIRAJE 2.1. Pojam planiranja Menadžment kao proces, obuhvaća skup specifičnih aktivnosti koje nazivamo funkcijama menadžmenta. Planiranje je prva funkcija menadžmenta, te menadžment kao proces započinje tom funkcijom. To je funkcija koja neposredno utječe na sve druge funkcije, pa se smatra i primarnom funkcijom menadžmenta. Ugrubo rečeno, planiranje se odnosi na izbor ciljeva te određivanje očekivanih količina i kvalitete poslova koje treba učitini da bi se ti ciljevi ostvarili. Funkcija planiranja usko je vezana sa funkcijom kontroliranja. Funkcijom kontoliranja uspoređujemo da li nam realizirani poslovi i ciljevi odgovaraju onima koje smo planirali, te dobijamo sliku o uspješnosti poslovanja. Planiranje kao funkcija najznačajnija je za menadžere na višoj razini (top menadžeri), iako ju koriste menadžeri na svim razinama. Prema Coleu planiranje poduzeću treba osigurati : • da zna zašto egzistira i što je njegovo područje djelovanja; • da zna koje su njegove loše i dobre strane; • da zna koje povoljne prilike i prijetnje postavlja njegova eksterna okolina; • da može identificirati i uspostaviti odgovarajuče standarde performanci, • da ima set pravila ponašanja koje će sljediti zaposleni u izvršavanju ciljeva poduzeća.1 Planiranjem utvrđujemo položaj našeg poduzeća, te gdje se poduzeće želi naći u budućnosti i način na koji tamo stići.

1

Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000., str. 115

13

2.2. Važnost planiranja Planiranje predstavlja oblik efektivnog upravljanja ograničenim resursima i neizvjesnom okolinom. Resursi su ograničeni za korištenje te planiranjem odabiremo najbolji način kombinacije resursa kako bi ostvarili postavljene ciljeve. Neizvjesnot okoline djeluje na poduzeće na tri načina: • neizvjesnost stanja (ne znamo što će se dogoditi); • neizvjesnost učinka (ne znamo kako će promjena okoline utjecati na poduzeće); • neizvjesnost odaziva (što će biti rezultat odluka poduzeća u odnosu na okolinu). Poduzeće ne zna kako će okolina reagirati na aktivnosti koje je poduzeće poduzelo. Planiranje je funkcija kojom se znatno smanjuje neizvjesnost okoline. 2.3. Razine planiranja Postoje tri razine planiranja: • Strategijska razina koja je karakteristična za top menadžere, kojom se identificira misija, vizija, strategija koje se uglavnom odnose na dugoročni opstanak i razvoj poduzeća. • Taktička razina koja je karakteristična za middle menadžere. Prevodi strategijske ciljeve u specifične ciljeve pojedinih organizacijskih dijelova, kao npr.: marketing, proizvodnja, financije... • Operativna razina planiranja karakteristična za operativne menadžere. Odnosi se na specifične procedure i pocese koje koristi najniža razina menadžera (to su rutinski zadaci kao proizvodni tijekovi, isporuke i dr.). Sve tri razine moraju zajedno funkcionirati da bi poduzeće uspješno poslovalo. Osim vertikalne podjele planiranja postoji i horizontalna podjela. To je vrijeme na koje se pojedini oblik planiranja odnosi. Ovdje također imamo tri razine planiranja: Jednokratni planovi. Ti se planovi odnose na izvršenje ciljeva koji će se vjerojatno ponoviti u budućnosti. Razlikujemo dva tipa: • Program – odnosi se na izvršenje jednokratnih ciljeva koji po obuhvatu čine neki veliki pothvat, kao npr. uvođenje novog proizvoda. • Projekt – također se odnosi na jednokratne ciljeve, ali je manji po području obuhvata, često je dio programa te se odnosi na konkretni problem koji se mora rješiti u kraćem roku. Trajni planovi. Odnose se na planiranje onih aktivnosti koje se redovito ponavljaju tijekom planskog razdoblja. Omogućavaju rutiniziranje procesa donošenja odluka čime skračujemo vrijeme i olakšavamo vođenje poslovanja. Razlikujemo tri tipa trajnih planova: • Politike – određuju se stavovi, načela i kriteriji kojima se usmjeravaju odluke, predstavljaju unaprijed zauzete stavove u vezi s pitanjima koja će se javiti u poslovanju poduzeća. • Procedure – primjenjuju se u slučaju nastupnja određenih događaja ili situacija. • Pravila – nedozvoljavaju slobodu odlučivanja, nalaze se i u politikama i u procedurama. Direktivne su naravi i moramo ih se pridržavati. 14

Kontigencijski planovi (scenario). Definiraju ponašanje poduzeća u slučajevima opasnosti. Identificiraju se faktori koji se ne mogu kontrolirati (inflacija, požari...) da bi se minimalizirao utjecaj tih faktora.

2.4. Etape planiranja Planiranje je složen i kreativan proces koji zahtjeva odgovarajuču metodiku izvođenja. 1. Situacijska analiza – prethodi planiranju, omogučuje poduzeću uvid u njegove mogućnosti. Najpoznatija je SWOT analiza, u njoj se uspoređuju opasnosti koje prijete poduzeću te prilike koje mu se pružaju (eksterni faktori), a s druge strane prednosti i slabosti koje poduzeće ima u odnosu na konkurente (interni faktori). Pridonosi uvid u realnu situaciju u kojoj se poduzeće nalazi. 2. Postavljanje ciljeva – su ključni element planiranja i oni nam pokazuju gdje poduzeće kratkoročno ili dugoročno trebaju stiči. Ciljevi se mogu postavljati za poduzeće u cjelini, te za pojedine organizacijske dijelove (botton-up i top-down). 3. Razvoj planskih premisa – odgovaraju nam na pitanja koja se vežu na odabir vrste tržišta, proizvoda, obujma proizvodnje, troškova, tehnologije... Daju nam osnovicu za izradu konkretnih planova. 4. Identificiranje alternativa – za ostvarenje ciljeva postoji više načina koje u ovoj etapi utvrđujemo. 5. Evaluacija alternativa – odnosi se na vrednovanje alternativa, pri tome se treba imati u vidu potrebna sredstva, predvidive rezultate te ciljeve koji se žele postiči. 6. Izbor alternativa – smatra se ključnom točkom u procesu planiranja, donose se odluke o konkretnim pravcima akcije. Pri tome gledamo više kriterija: kriterij ekonomičnosti ( najveći rezultati uz najmanje resurse), kriterij minimalnog rizika (ostvarivanje rezultata uz što manji rizik), kriterij minimalnog faktora (utvrđuje što ograničava efikasnost svake alternative) i kriterij elastičnosti (u kojoj mjeri svaka pojedina alternativa omogućuje brz i lagan prijelaz na drugo rješenje, ako nam se ne ispune pretpostavke na kojima je izrađena). 7. Formuliranje izvedenih planova – izborom alternative utvrđen je osnovni plan poduzeća, u ovoj etapi izrađuje se niz podupirućih planova. To su planovi koji se odnose na pojedina funkcijska područja. Imaju za cilj osigurati realizaciju osnovnog plana. 8. Izrada buđeta – postupak izrade buđeta naziva se buđetiranje, a njime se provodi transformacija planova u godišnje planove izražene u financijskim veličinama.

2.5. Vremenski horizont Dugoročno razdoblje planiranja obuhvća vremensko razdoblje duže od pet godina. Takav plan ima karakter predviđanja o tehnološkom razvoju, o tržišnim kretanjima, te predviđanja potrebnih resursa. Srednjoročno razdoblje planiranja obuhvaća razdoblje duže od jedne godine. Najčešće je to razrada dugoročnog plana na način da se preciznije odrede sredstva i načini ostvarenja određenih ciljeva. Kratkoročno razdoblje planiranja obuhvaća vremensko razdoblje do godine dana. Ralikujemo dvije vrste kratkoročnih planova:

15

• •

Osnovni planovi odnose se na cjelokupno kratkoročno razdoblje, te se nazivaju godišnjim planovima. Operativni planovi odnose se na kraća razdoblja, mogu biti: dnevni, tjedni, mjesečni, kvartalni...

Dugoročni i srednjoročni planovi spadaju pod strategijske planove, dok su kratkoročni taktički planovi. Srednjoročni planovi izvode se iz dugoročnih, a kratkoročni i srednjoročnih planova. Organizacije, poduzeća i slične formalne institucije nisu slučajne društvene formacije. Ljude u organizacijama vežu i objedinjavaju: svrha postojanja, vizija, misija poduzeća. Sve navedeno oblici su organizacijskih ciljeva. To su točke ili stanja kojima poduzeće teži i važan su dio planiranja. Ne samo da pokazuju u kojem smjeru poduzeće ide nego su i važne kontrolne točke u kojima se može vidjeti koliko dobro poduzeće posluje u odnosu na željene rezultate.

3. VIZIJA Vizija (lat. visio – pojama, prikaz, misao) označava sliku budućeg stanja poduzeća, poželjne budućnosti koja je realna i privlačna. Ukazuje na ono što poduzeće želi ostvariti u budućnosti i tako usmjerava sve energije poduzeća u određenom smjeru. Najjednostavnije rečeno, ona predstavlja dugoročni željeni rezultat, sliku idealne budućnosti poduzeća u kojoj zaposlenici identificiraju i riješavaju probleme koje stoje na putu njezina ostvarenja. Vizija poduzeća potrebna je svim zaposlenicima kako bi ju mogli slijediti. Predstavlja pravac kojim treba ići.

3.1. Komponente vizije Prema mišljenju Collinsa i Porrasa dobro definirana vizija sadrži dvije glavne komponente, a to su: • Osnova ideologija - definira prirodu jednog poduzeća, odnosno njegov identitet. Sastoji se od dva djela: Osnovne vrijednosti - predstavljaju sistem vodećih načela i dogmi po kojima se vodi poduzeće i njegovo poslovanje. One su nepromjenjive te predstavljaju vodić unutar kojeg zaposleni radi. Osnovna svrha - najvažniji razlog postojanja poduzeća, smatra se da poduzeće ne postoji zato da bi zarađivalo, već radi postizanja doprinosa društvu. •

Predvidiva budućnost - sastoji se od toga da se predvide ciljevi na dugi rok, te način njihova postizanja.2

Vizija može biti kreirana od menadžmenta, ali ona mora biti posve razumljiva i utisnuta u mišljenju ljudi.

2

Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000., str. 130-131

16

3.2. ačin utvrđivanja vizije Prama Collinsu i Porrasu postoje tri metode za utvrđivanje osnovnih vrijednosti: • Samoispitivanje – predstavlja metodu po kojoj poduzeće ispituje samo sebe. Poduzeće mora i identificirati svoje vrijednosti i pronaći tržište koje će prihvatiti njegov proizvod bez promjena osnovnih vrijednosti. • Sastavljanje „Mars“ grupe – top menadžment sastavlja grupu od pet do sedam ljudi, to su ljudi koji su najvjernije usvojili osnovne vrijednosti poduzeća te imaju najviši stupanj stručnosti. • Samoispitivanje zaposlenih pojedinačno – ispituju se pojedinci u poduzeću kako bi se dobio uvid u njihovu odanost osnovnim vrijednostima.3 Navedene tri metode pomažu definiranju zajedničke vizije kako bi ju spoznali svi zaposleni. To je garancija da će zaposlenici težiti njenom ostvarenju.

4. MISIJA 4.1. Pojam misije Svako poduzeće postoji da bi nešto postiglo u određenoj široj okolini. Misija označava osnovnu funkciju ili zadatak poduzeća. Dobro definirana misija je temelj za izvođenje ciljeva. Predstavlja široku osnovicu djelovanja poduzeća po kojemu se ono razlikuje od drugih istorodnih poduzeća. Prema Ashridgeovu modelu misija se sastoji od četiri komponente: • Svrha – predstavlja razlog zašto poduzeće postoji kao npr.: zarada, zadovoljavanje potrošaća i dr. • Strategija poduzeća – definira područje u kojemu poduzeće djeluje. Utvrđuju se izvori konkurentskih prednosti, sposobnosti i pozicija koju će poduzeće zauzeti kao npr. opskrba hranom u kojoj se želi osigurati pozicija najboljeg dobavljača na nekom područuju. • Standardi ponašanja – to je sastavni do načina na koji poduzeće obavlja svoju djelatnost, prema njima se svi zaposleni moraju ponašati. • Vrijednosti – temeljna uvjerenja koja zaposlene vode u njihovom radu npr. odanost poduzeću, postignuća... Najbolji slučaj je kada se poklapaju osobne i organizacijske 4 • vrijednosti. Kada su ti elementi usko povezani tada dolazi do snažnog osjećaja misije. Odgovara na pitanje koja je svrha poduzeća, te koju vrstu poduzeća želimo imati. Potrebno je s vremena na vrijeme preispitivati misiju zato što se poduzeće mijenja pa misija može postati nejasna i neprimjerena.

3 4

Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000., str. 131 Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000., str. 132

17

4.2. Sadržaj misije Prema Kotleru sadržaj misije sačinjavaju pet elemenata: 1. Razvoj poduzeća – misija izvire iz tradicije poduzeća, kao primjer poduzeće koje se bavilo hranom teško će uspjeti ako se odjednom preorjentira na prodaju elektroničkih dijelova. 2. Tekuće preferencije menadžmenta i vlasnika – menadžment i vlasnik uvijek imaju neku svoju osobnu viziju i ciljeve koje se uvelike odražavaju na misiju poduzeća. 3. Okolina u kojoj egzistira poduzeće – poduzeće treba svoju misiju definirati u skladu sa prilikama i prijetnjama iz okoline. 4. Sredstva kojima raspolaže poduzeće – misija se mora definirati u skladu sa određenim sredstvima koja omogućavaju njeno obavljanje. Definiranje misije mora biti realno postavljeno sa mogućnostima poduzeća. 5. Specifično osposobljenost poduzeća – misija mora biti u skladu s onime što možemo najbolje ponuditi u odnosu na druge.5 Često se događa da misiju ne definira samo top menadžment nego i širi krug zaposlenih, te vanjski akteri kao što su kupci ili dobavljači. Misija također definira područje poslovanja (grupe kupaca, potrebe kupaca i potrebne tehnologije). Misija ima dugoročan karakter. Valja napomenuti kako vjera u misiju može imati i negativne posljedice. U uvjetima brzih promjena u okolini ona može predstavljati kočnicu prilagodbe.

5. CILJEVI 5.1. Pojam cilja Top menadžment donosi odulke o viziji i misiji poduzeća, te strateškim ciljevima koje trebaju ostvariti . Srednji menadžment strateške ciljeve pretvara u ključna područja rezultat i ciljeve organizacijskih dijelova. Operativni menadžment ove ciljeve pretvara u ciljeve odjela ili pojedinaca. Vizija opisuje svrhu postojanja poduzeća, misija podrazumjeva dugoročni pravac djelovanja dok strateški ciljevi određuju rezultate koje je potrebno postići da bi se ostvarila misija i vizija. Često je potrebno ostvariti veći broj ciljeva da bi se ukupni organizacijski ciljevi ostvarili.

5.2. Hijerarhija ciljeva Predstavlja formalnu povezanost ciljeva između i unutar organizacijskih razina u poduzeću. U svojoj hijerarhiji ciljevi se rangiraju od onih najopćenitijih pa do onih veoma specifičnih. Na vrhu hijerarhije nalazi se svrha iz koje se izvodi misija, iz misije se izvode ukupni ciljevi poduzeća te iz njih definiramo specifične organizacijske i individualne ciljeve. Dobro definirana misija osnova je za razvoj ciljeva. Povezivanje ciljeva mora biti vertikalno (po organizacijskim razinama) i horizontalno (unutar svake razine). Ostvarivanjem ciljeva jedinica niže razine moraju se ostvarivati ciljevi poduzeća kao cjeline. 5

Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000., str. 134-135

18

5.3. Pristup postavljanja ciljeva Postoje dva temeljna pristupa u postavljanju ciljeva: 1. top-down pristup – zastupa stajalište da se ciljevi trebaju utvrđivati skalarno odozgo prema dolje. Viša razina menadžmenta određuje ciljeve nižoj razini. Prednost ovog pristupa je u tome što se osigurava jedinstvo ciljeva i otklanja njihova međusobna neusklađenost. Slabost mu je što nije dovoljno motivirajući za podređene, pošto oni ne sudjeluju u postavljanju svojih ciljeva. 2. bottom-up pristup – zastupa stajalište da se ciljevi trebaju utvrđivati obrnutim putem (odozdo prema gore). Uloga nadređenih je samo da usklađuju tako utvrđene ciljeve. Nedostatak je što omogućuje postojanje visokog stupnja konflikta ciljeva. Prednost ovog pristupa je u visokom stupnju motiviranosti. U praksi postavljanje ciljeva događa se u kombinaciji ta dva pristupa. Bitno je imati u vidu na interne (menadžeri, zaposleni) i eksterne (faktori koji imaju moć utjecaja na poduzeće) interesne grupe pri postavljanju ciljeva poduzeća.

5.4. Kriteriji postavljanja ciljeva Postoji mnogo kriterija postavljanja ciljeva ali mi smo se odlučilli predstaviti dva najpoznatija i najzastupljenija kriterija, a to su: • Kriterij 5C 1. Clearly started – ciljevi moraju biti svima jasni; 2. Consistent with other objective – prilikom postavljanja svakog cilja moramo voditi računa da on bude sukladan sa drugim ciljevima kako bi se ostvarila međusobna povezanost; 3. Checkable – preferably meazurable – svaki cilj mora biti mjerljiv kako bi se moglo kontrolirati njegovo izvršenje; 4. Challenging – ciljevi trebaju biti izazovni (ali ne i nedostižni) kako bi bili motivirajući; 5. Carry – outable (achievable) – ciljevi trebaju biti ostvarivi kako bi imali smisla. • 1. 2. 3. 4. 5.

SMART kriterij Specific – ciljevi moraju izražavati točno ono što se želi ostvariti; Meazurable – ciljevi moraju biti mjerljivi; Action – oriented – moraju biti prihvaćeni od strane onih koji participiraju; Realistic – moraju biti dostižni i ostvarivi; Time limited – ciljevi moraju biti vremenski određeni.6

5.5. Koristi od postavljanja ciljeva Ciljevi služe za usmjeravanje organizacijskih odluka i napora, uvelike pomaže u procesu planiranja. Jedna su od osnova planova, definiraju akcije koje treba poduzeti, motiviraju ljude, podižu proizvodnost i kvalitetu rada, te služe u kontroli jer pomoću njih možemo vidjeti koliko naše poslovanje odstupa od željenog. 6

Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000., str. 142

19

Slika 5: Direktne koristi od dobro postavljanih ciljeva

6. IFORMACIJSKE TEHOLOGIJE I STRATEGIJA POSLOVAJA „Informacijska tehnologija predstavlja spremu mikroelektronike, računala, telekomunikacije i softvera koja omogućuje unos, obradu i distribuciju informacija. Informacijska tehnologija jedna e od ključnih generičkih tehnologija jer prodire u sve sfere gospodarstva, znanosti i društvenog i privatnog života, i u njih unosi radikalne promjene“7 Suvremene informacijske tehnologije postaju strateški faktor razvoja privrednih sistema i društva u cjelini. Posebno jača mjesto i uloga informacijskih usluga. Paralelno s tim javljaju se novi problemi i nova rješenja vezani uz dileme koje donose racionalizacije u organizacijama poduzeća i uz načine na koje se ovim sistemima i promjenama u njima može efikasnije upravljati. Postoji šest ključnih trendova koji utječu danas na načine kojima se informacijske tehnologije i informacijske usluge definiraju u kontekstu menadžmenta: a) unapređenje tehnologije poboljšava karakteristike i smanjuje troškove informacijskih tehnologija no istovremeno dolazi do povećanja u obujmu i složenosti investicija poduzeća u informatičku opremu b) postepeno raste svijest rukovodioca o značenju i dometima informacijskih tehnologija u poduzeću c) aktivnosti od kojih vitalno ovisi uspješnost kompanija na tržištu sve više same ovise o informacijskoj tehnologiji d) rastuća potražnja za primjenom informacijskih tehnologija sve češće nadilazi mogućnosti, znanje i kapacitete timova kojima je zadatak informatizirati poslovanje poduzeća e) nabavka nove informatičke opreme sve se češće obavlja mimo postojeće formalne organizacije računalnog centra f) automatizacija upravljanja proizvodnjom i uslugama te razvoj kontrolnih sistema i mreža čine oblike primjene informacijskih tehnologija u poduzeću sve složenijim 7

Čerić, V., Varga, M.: Informacijske tehnologija u poslovanju, Element, Zagreb, 2004., str. 2-3.

20

Vidljivo je dakle da je utjecaj informacijske tehnologije na poslovnu strategiju i definiranje poslovnih ciljeva sve veći. Posredno dolazi do utjecaja i na uspješnost cjelokupnog poslovanja. Iako sve više poduzeća počinje priznavati takvo značenje informacijskih tehnologija kao konkurentnog oružja, ipak se još uvijek većinom njima služe u razmjerno uskom tehničkom okviru. Zbog toga postoji široki jaz između razine sadašnjih aplikacija te mogućnosti koje bi informacijska tehnologija u preoblikovanju nove poslovne strategije mogla pružiti. Zatvaranje ovog jaza jedan je od najvećih izazova kako za proizvođače informacijskih tehnologija tako i za menadžere i poslovne škole u kojima se obrazuju upravljački kadrovi. Evidentno je u svakom slučaju da mjesto i uloga informacijske tehnologije u poslovnoj politici i strategiji sve jače određuju konkurentnost nekog poduzeća. Jedan od ključnih razloga zašto se informacijske tehnologije dominantno još uvijek primjenjuju unutar ograničenog tehničkog, ali ne unutar strateškog konteksta nalazi se u nedostatnom razumijevanju odnosa informacijske tehnologije i globalne uspješnosti odnosno efikasnosti poslovnog sustava od strane menadžera i upravitelja. Oblici utjecaja informacijske tehnologije na poslovnu politiku Postoji šest oblika utjecaja informacijske tehnologije na poslovnu politiku. Prvi od njih je činjenica da se danas informacijske tehnologije ugrađuju u sve veći broj proizvoda i usluga i čine njihov sastavni dio. To znači da je danas kao i u perspektivi potrebno voditi brigu o činjenici da će inkorporirane informacijske tehnologije u većinu, ako ne i u sve proizvode i usluge, biti dominantni trend sa značajnim utjecajem na vođenje poslovne politike. Druga bitna komponenta u sagledavanju mjesta i uloge informacijskih tehnologija i njihova utjecaja na poslovnu strategiju i politiku tiče se trenda kreiranja novih proizvoda i usluga baziranih na ovoj tehnologiji. Ne samo da čipovi i informacijske tehnologije transformiraju postojeće proizvode i usluge, kao što je prethodno rečeno, nego se na temelju njih stvaraju i razvijaju potpuno novi oblici proizvoda i usluga. Treća bitna karakteristika informacijskih tehnologija i njihova utjecaja na uspješnost poslovanja vezana je uz činjenicu da one iz temelja mijenjaju poslovne odnose. Novi oblici informacijskih usluga i telekomunikacijske mogućnosti pružaju mogućnost obavljanja brojnih transakcija izravno iz domova a ne nužno s radnog mjesta. Ta činjenica u suštini mijenja ulogu i mjesto čovjeka u svijetu rada te način na koji se obavljaju određene usluge. U definiranju poslovne strategije posebno je važno dalekosežno sagledavati trendove utjecaja informacijskih tehnologija. Dolazi do temeljnih promjena koje traže redefiniranje djelatnosti pa čak i čitavih grana privređivanja. Te promjene svrstavamo pod četvrti oblik. Peto područje u kojem informacijska tehnologija bitno mijenja poslovnu efikasnost tiče se smanjenja troškova poslovanja. Smanjiti troškove tradicionalno je opravdanje za nabavku i instaliranje računala. Prednosti koje tehnologija pruža su modernizacija administracije, bolje upravljanje financijskim tokovima i resursima, racionalno korištenje energije te ubrzanje distribucije vitalnih i ograničenih resursa što sve utječe na jačanje konkurentske sposobnosti u poslovanju. Osim konkretnih ušteda koje se mogu kvantificirati, često su značajne takozvane ˝ skrivene˝ uštede, a to mogu biti bolje utemeljene odluke,

21

povećana brzina i sigurnost reakcija na tržište, veća efikasnost ili jačanje kompetentnosti zaposlenih. Šesti bitni element sagledavanja informacijskih tehnologija i njihova utjecaja na bolje definiranje poslovnih ciljeva tiče se razmatranja informacija kao bitnog resursa za upravljanje poduzećem. Slično kapitalu i radu, informacija je dominantni resurs poslovanja. Upravljanje na temelju kvalitetnih izvora informacija bitna je komparativna prednost. Koncept dostavljanja prave informacije pravom čovjeku radi brzog i efikasnog djelovanja temeljno je obilježje suvremenog vođenja poslovanja na temelju informacijskih resursa. Informacijska tehnologija bitno mijenja konkurentske perspektive u tržišnim uvjetima svih industrija, proizvodnje i usluga. Jednako tako brzo i same se informacijske tehnologije kao industrija unutar sebe mijenjaju. Računala imaju najneposredniji utjecaj na sve poslove kojima se bavimo, na ono što radimo a ne samo kako radimo. Informatička tehnologija dramatično mijenja društvo u kojem živimo. Ona kao i svaka druga tehnologija traži da menadžeri maštovito i kreativno gledaju na budućnost, posebno kada se radi o strateškim ciljevima ili novim konceptima racionalizacije, kvalitete i poslovne uspješnosti. Lider Press8 izvještava IT razvoju. Istraživanje provedeno na 60 zemalja svijeta ukazalo je na snažnu povezanost ulaganja u informacijske tehnologije s ekonomskim rastom u razvijenim zemljama. Istovremeno, utjecaj IT-a je još uvijek slab na tržištima u razvoju, pa analize ukazuju daje tomu tako stoga što informacijske tehnologije počinju utjecati na rast BDP-a per capita tek nakon dosezanja neke razine razvijenosti, odnosno nakon dugog razdoblja prilagođavanja takvih ekonomija na nove tehnologije i na nove poslovne procese. Funkcije informacijskih sustava Informacija je moć, ključni resurs poslovanja. Kako informacija zbog zastarijevanja gubi vrijednost potrebno ju je dobiti što prije. Jedna od temeljnih funkcija informacijskog sustava je upravo to da omogući brži i jednostavniji pristup potrebnim i relevantnim informacijama. „Temeljna funkcija informacijskih sustava jeste briga o podacima i informacijama kao o najvažnijem resursu suvremenog društva, što podrazumijeva: 1. prikupljanje, obradu i spremanje podataka i informacija u svim postojećim i mogućim oblicima 2. stvaranje bogatih informacijskih baza koje će biti dostupne svim zainteresiranim korisnicima i u kojima će oni naći ono što im treba 3. omogućavanje brzog pristupa informacijskim bazama, njihovog djelotvornog pretraživanja i brzog pronalaska tražene informacije 4. pružanje informacijskih usluga svakom zainteresiranom korisniku u funkciji njegova informacijsko servisa 5. informatičku i informacijsku korisničku (namjensku) obradu podataka i informacija i njihovu odgovarajuću prezentaciju 6. poboljšavanje i razvijanje informacijske djelatnosti, informacijskog obrazovanja i informacijsko-komunikacijske kulture

8

http://www.liderpress.hr/Default.aspx?sid=3254, (preuzeto 15.11.2008.)

22

7. uključivanje u informacijsko-komunikacijske mreže, posebno n a Internet, doprinos njihovu razvoju i maksimalno korištenje njihovim resursima i informacijskokomunikacijskim sposobnostima i mogućnostima.“9 Kako bi stvorio uvjete za bolje odlučivanje i upravljanje te djelotvornije obavljanje poslova informacijski sustav treba što je moguće bolje i kvalitetnije zadovoljiti potrebe korisnika. Sve to dovodi do bolje komunikacije s postojećim poslovnim partnerima a i mogućnost stvaranja novih poslovnih prilika.

7. IFORMACIJSKI PODSUSTAVI POSLOVIH DOGAĐAJA Informacijski podsustavi poslovnih događaja obuhvaćaju informacijske podsustave koji evidentiraju sve polovne promjene sa knjigovodstvenog stajališta. Skraćeno ih nazivamo poslovni informacijski podsustavi. Informacijski podsustavi koji su ovdje obrađeni su međusobno čvrsto povezani mnogostrukim relacijama. Skladišno poslovanje i materijalno knjigovodstvo Postojeći informacijski podsustav pokriva sva skladišta poduzeća i omogućuje interaktivno praćenje zaliha materijala na svim skladištima. Šifarski sustav je jedinstven za sva skladišta što omogućava jednostavnu manipulaciju artiklima između skladišta. Materijalno knjigovodstvo radi u režimu planskih cijena. Obračuni odstupanja od planskih cijena vrše se mjesečno. Zbog obračuna odstupanja od planskih cijena podsustav je vezan za podsustave ulaznog fakturiranja. Naime obračun izračunava razliku između fakturne vrijednosti robe i robe po planskoj cijeni. U cilju preciznog obračuna vode se knjiženja na kontu obaveza nefakturirane robe. Robno knjigovodstvo Robno knjigovodstvo obuhvaća maloprodaju i veleprodaju. Ovaj podsustav je povezan s izlaznim fakturiranjem. Omogućava davanje različitih informacija kao na primjer: stanje robe na zalihi, ostvarenje norma sati preko ulaza gotove robe, stanje nekurentne robe, različite izvještaje o realizaciji:, prodajna područja, radne jedinice, ekonomske jedinice, referenti, realizacija u devizama, lista računa po referentima, izvoz po vrstama, realizacija po proizvodima količinski i vrijednosno. Obračun i evidencija plaća Ovim informacijskim podsustavom vrši se mjesečno obračunavanje plaća radnika. Prva faza je prikupljanje podataka radnika o njegovim mjesečnim satima rada i koliku je normu ostvario kao i podaci o svim ostalim primanjima. Poslije obrade vrši se izlistavanje podataka potrebnih za isplatu plaća za Zavod za platni promet, za Banku (rekapitulacije, specifikacije, virmani i slično). Nakon isplate plaća radnika vrši se kumulacija podataka plaće i njena pohrana koja se čuva izvjesno vrijeme (bolovanja, statistički podaci, kartice radnika i 9

Javorović, B., Bilandžić, M.: Poslovne informacije i business intelligence, Golden marketing – tehnička knjiga, Zagreb, 2007., str 81.

23

sl.). Isto tako se izrađuju različiti izvještaji o plaći za potrebe Računovodstvene službe, Plansko analitičke službe kao i informacije za potrebe rukovodstva. Osobna evidencija Informacijski sustav „Osobna evidencija“ daje sve podatke o radniku koji su potrebni Personalnoj službi da bi imala cjelovitu sliku o svakom radniku. Također je važno napomenuti da je „Osobna evidencija“ usko povezana i sa informacijskim podsustavom plaća jer bez dobre i ažurne evidencije radnika ne bi se mogao vršiti obračun plaća. „Osobna evidencija“ daje široku mogućnost izlistavanja podataka o radnicima i svim njihovim podacima koji se nalaze arhivirani u sustavu. Ulazno fakturiranje Podsustav za ulazno fakturiranje vrši likvidaciju ulaznog računa. Likvidacija se vrši uz istovremeno razduženje obaveza za nefakturiranu robu (povezivanje sa primkom). Račun se rasknjižuje po slijedećim kategorijama: vrijednost robe/materijala, zavisni troškovi, porez i carina. Raspoređivanje se vrši automatski. Ovisno o vrsti robe/materijala, dobavljača i načinu plaćanja vrši se automatsko kontiranje računa i prijenos salda konta dobavljača. Izvještaji podsustava su prilagođeni potrebama nabavne službe dakle obuhvaćaju prikaze prometa roba/materijala po poslovnim partnerima (sustav šifriranja jedinstven za kupce i dobavljače), po regijama/zemljama, po artiklima, po grupama artikala, po vrsti nabave i naravno po kontima za potrebe knjigovodstva. Izlazno fakturiranje Podsustav za izlazno fakturiranje obuhvaća izradu svih vrsta računa za maloprodaju i veleprodaju. Svaki račun sadrži analitiku: vrijednost robe, zavisni troškovi nabave/manipulacije, marža i porezi (razvrstani po tarifnim brojevima). Na taj način moguće je uz određene podatke iz podsustava robnog knjigovodstva dobiti u svakom trenutku podatke o razlici u cijeni, vrijednosti zaliha itd. Podsustav rješava problematiku izvoza robe: dokumentacija je kompletna, od računa, preko carinskih deklaracija do bankovnih deviznih izvoda (ICD). Na taj način omogućeno je davanje preciznih podataka o efektima izvoza (devizna realizacija, dinamika deviznog priljeva i konačna vrijednost robe) i olakšana analiza efekata izvoza. Salda konta dobavljača „Salda konta dobavljača odnosi se na evidenciju u koju se bilježe svi podaci vezani za dobavljače“10 Podsustav je povezan sa ulaznim fakturiranjem (prijenos računa je automatiziran). Dokumenti naplate se mogu programski generirati (za sve račune određenog datuma formiraju se instrumenti naplate). Povezivanje računa i instrumenata naplate je interaktivno po izboru korisnika. Ovaj podsustav daje informacije o stanju dobavljača, kartice i otvorene stavke.

10

Zenzerović. R.: Računovodstveni informacijski sustavi, Sveučilište Jurja Dobrile u Puli, Odjel za ekonomiju i turizam „dr. Mijo Mirković“, Pula, 2007. g, str. 145.

24

Salda konta kupaca Podsustav je povezan s izlaznim fakturiranjem (prijenos računa i ostalih dokumenata je automatiziran). Podsustav daje informacije o stanju kupca, kartice, otvorene stavke te podatke o neplaćenim a dospjelim fakturama po kupcima i po referentima. Obračun kamata vrši se programom obrade koji daje listu prijedloga za naplatu kamata (ne vrši se automatsko knjiženje). Osnovna sredstva Osnovna sredstva obuhvaćaju sve transakcije koje se događaju u realnom okruženje. Osnovni zadatak ove evidencije je da se u svakom trenutku mogu dobiti informacije o stvarima u poduzeću, koje su potrebne u vezi s financijskim poslovanjem, osiguranjem, inventurama i čuvanjem stvari. Na postojećim osnovnim sredstvima obuhvaćene su slijedeće transakcije: uvođenje novog OS, praćenje investicija, rashodi, prodaje, prijenosi, donosi. Ove transakcije podloga su za slijedeće procese: 1. računanje predračuna amortizacije 2. obračun godišnje amortizacije 3. godišnja revalorizacija 4. godišnji prinosi Financijsko knjigovodstvo Ovo je standardni podsustav za vođenje glavne knjige. Postoji više vrsta dokumenata: temeljnica, razne vrste bankovnih izvoda, blagajna itd. Zatvaranje dokumenta (provjera balansiranosti dugovne i potražne strane) vrši se na nivou poduzeća a ne na nivou poslovnih jedinica. Izvještaji su slijedeći: konto kartice, bruto bilance (u nekoliko oblika) i zaključni list a na ekranu su omogućeni pregledi analitika i sintetika po pojedinim ekonomskim i poslovnim jedinicama ili poduzeću.

8. ZAKLJUČAK Planiranje i odabir ciljeva nedvojbeno danas moraju koristiti svi menadžeri. Tim funkcijama poduzeće dobiva svoju svrhu, stvara se zajedništvo i motiviranje zaposlenika. Odabiru se najbolji načini alokacije resursa, te se smanjuju svi negativni faktori koji utječu na poslovanje. To je zasigurno jedan od najbitnijih dijelova poslovanja. Ciljevi osim što nam govore što trebamo postići važan su dio kontrole. Služe kao kontrolne točke po kojima možemo vidjeti koliko je naše poslovanje u skldu sa željenim. Postavljanjem i kontrolom ciljeva možemo na vrijeme identificirati u kojem spektru poslovanja griješimo i ukloniti te probleme. Ono na što moramo paziti je da planiranje i ciljeve postavimo realno i promišljeno, jer nerealno postavljeni ciljevi mogu nas dovesti do neočekivane situacije koje vode ka propasti poduzeću.

25

Menadžeri, opterećeni formaliziranim i fiksnim shvaćanjem i tumačenjem planova često ne vide korist planiranja, te razvijaju negativne stavove prema planiranju uopće. Ti negativni stavovi predstavljaju prepreke planiranju koje mogu biti osobne (lijenost, strah, neiskustvo, nedostatak koristi od planiranja) i organizacijske (niska iskoristivost planova, veliki trošak planiranja) naravi. Osim kod planiranja, menadžeri često griješe i u postavljanju ciljeva. Često postavljaju ciljeve koji su jedan drugome konkurenti, tj. traže iste resurse u isto vrijeme, te dolazi do nemogućnosti ostvarivanja oba cilja. Ako se određuje više ciljeva, menadžer bi trebao obratiti pozornost da oni budu međusobno komplementarni, tj. da jedan drugog podržavaju i nadopunjuju kako bi se sa više manjih ciljeva postigao jedan veći odnosno zajednički cilj. Poslovni informacijski sustav se razvio u cijelom svijetu i ključan je za uspješno poslovanje. Puno je prednosti koje informacijski sustav pruža korisnicima među kojima možemo spomenuti kao najvažniju, brži pristup svim informacijama, preglednije snalaženje i brža upotreba već pohranjenih informacija, lakše čuvanje i prijenos te bržu i jednostavniju komunikaciju. Danas se na tržištu nudi velik broj informacijskih programa i aplikacija koje na različite načine mogu zadovoljiti potrebe korisnika i uvelike im olakšati poslovanje. Često dođe do toga da neka poduzeća nabave programska rješenja, pri tome ulože velika financijska sredstva te na kraju budu na gubitku jer nisu odabrali ono što im je bilo potrebno i što im je moglo sniziti troškove i poboljšati poslovanje. Zbog toga je prije nabave programa nužno provjeriti sve mogućnosti koje on pruža. Poslovni informacijski sustavi se mogu organizirati samostalno ali i u sklopu organizacije poduzeća pri čemu čini dio ukupne organizacije poduzeća.

9. LITERATURA Knjige: • Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet u Splitu, Split, 2000., str 115 – 144 • Čerić, V., Varga, M.: Informacijske tehnologija u poslovanju, Element, Zagreb, 2004. • Javorović, B., Bilandžić, M.: Poslovne informacije i business intelligence, Golden marketing – tehnička knjiga, Zagreb, 2007. • Zenzerović. R.: Računovodstveni informacijski sustavi, Sveučilište Jurja Dobrile u Puli, Odjel za ekonomiju i turizam „dr. Mijo Mirković“, Pula, 2007. Internet: • http://www.microsoft.com/croatia/Reference/rjesenje.aspx_pID_102.mspx (preuzeto 15.11.2008.) • http://www.liderpress.hr/Default.aspx?sid=3254 (preuzeto 15.11.2008.) • http://www.poslovni-software.com/proizvodi.php?ID=111&PID=608 (preuzeto 15.11.2008.) • http://free-zg.t-com.hr/bblink/cetvrta.htm (preuzeto 15.11.2008.) • http://ww.oliver.efor.hr/nastavnici/spfeifer/skripta bolonjci novo.pdf (preuzeto 15.11.2008.)

26

3

STRUKTURA, RAZVOJ I ŽIVOTI CIKLUS PIS-a

1. Uvod Informacija je organizacijski resurs i postala je presudna u današnjem svijetu visoke tehnologije te onaj tko posjeduje pravu informaciju u pravo vrijeme ima moć. Stoga se informaciji i informacijskim sustavima predaje tolika važnost. Poslovni informacijski sustav pomaže procesu odlučivanja na način da pomaže menadžerima u donošenju odluka opskrbljujući ih potrebnim informacijama i dajući rješanja za probleme optimizacije, koja im služe kao svojevrsni orijentiri. S druge strane, poslovni informacijski sustav može čak i samostalno donositi odluke u situacijama koje se (očekivano) ponavljaju.

2. Informacija i informacijski sustav Informacija se bitno razlikuje od materije i energije. Informacija kao resurs ima specifična obilježja. Može se koristiti višekratno od raznih korisnika, a za obavljanje informacijskih usluga troši se malo materije ili energije. Informacije su jedan od temelja funkcioniranja živih bića i živoga svijeta u cjelini. Kako se razvija ljudsko znanje, šire ljudske aktivnosti, povećavaju interesi, rastu potrebe, tako se povećava broj informacija. Informacija se ne troši korištenjem, niti se smanjuje raspodjelom. U posljednjih 40- tak godina informacija je postala ravnopravni šesti organizacijski resurs uz onih pet tradicionalnih: ljude, strojeve, novac, materijale i menadžmant. Značenje informacije kao informacijski resurs svakim danom sve više raste. Jedna od definicija kaže: "Informacija je podatak obrađen u obliku koji je smislen njezinom primatelju i koji ima stvarnu ili percipiranu vrijednost za njegove sadašnje i buduće odluke i akcije."1 Informacijski sustav ubraja se u vrlo složene društvene sustave. On se bavi podacima i informacijama. Informacijski sustavi se projektiraju radi stvaranja kvalitetnih informacija koje pomažu rješavanju poslovnih problema. Ključni zadaci informacijskog sustava u poduzeću su kompjutersko "pokrivanje" poslovnih transakcija i osiguranje potrebnih informacija menadžerima u odgovarajućem vremenu i upotrebljivom formatu. Informacijski sustav poduzeća upravlja tokovima podataka i informacija od njihova izvora do menadžera koji će ih upotrebljavati. "Informacijski sustav može se odrediti kao strukturirani, međusobno povezani kompleks ljudi, strojeva i procedura, predviđen za generiranje kontinuiranog toka odgovarajućih informacija prikupljenih iz unutarnjih i vanjskih izvora poduzeća za uporabu istih, kao baze pri donošenju poslovnih odluka."2 Međutim, ne postoji jedan jedinstveni tip informacijskog sustava koji bi mogao pokriti sve različite aspekte kompjuterske obrade podataka. Zato u poduzećima obično postoji veći broj klasa kompjuteriziranih informacijskih sustava koji pokrivaju različita funkcionalna i organizacijska područja. Svi oni zajedno čine ono što zovemo informacijskim sustavom poduzeća ili poslovnim informacijskim sustavom.

1

G. B. Davis, M. H. Olson: Management Information Systems: Conceptual Foundations, Structura and Development, McGraw- Hill, New York, SAD, 1985., str. 200.

2

B. Tihi: Istraživanje tržišta organizacije udruženog rada, V. Masleša, Sarajevo, 1987., str. 291.

27

3. Poslovni informacijski sustavi 3. 1 Pojam poslovnog informacijskog sustava Poslovni informacijski sustavi ne bave se općim informacijama i informacijskim pitanjima, osim ukoliko je potrebno za ostvarivanje vlastitih neposrednih poslova, zadataka, programa i ciljeva koji su u samoj funkciji poslovanja, odnosno djelatnosti poslovnog subjekta. Tome je prilagođen i njegov informatički dio, njegova programska podrška, baze i skladište podataka i informacija. Iz toga slijedi da informacijski sustav svake konkretne poslovne organizacije mora u svakom pogledu biti prilagođen njezinim potrebama i uvjetima njezina poslovanja (ali i da se poslovni sustav mora prilagoditi suvremenim informacijskim mogućnostima, zahtjevima, procesima i metodama). S obzirom na brz razvoj informacijske tehnologije, svaki novi poslovni informacijski sustav treba se temeljiti na najnovijoj tehnologijsko-programskoj osnovi. Poslovni informacijski sustavi trebaju maksimalno iskoristiti postojeće informacijsko- komunikacijske tehnološke i druge mogućnosti te internet za nove organizacijsko- funkcijske oblike djelovanja.

3. 2 Značaj razvoja i korištenja poslovno-informacijskog sustava Značaj poslovno-informacijskog sustava započinje njegovom ulogom u svakodnevnoj evidenciji poslovnih događaja, odnosno pohranjivanju podataka, raste kasnijom obradom podataka i njihovim korištenjem pri analizama, odnosno izvješćivanju vanjskih i unutrašnjih korisnika poslovnih informacija. Budući da različiti oblici organizacije uvjetuju različitu strukturu i razvijenost poslovno-informacijskog sustava, u različitim oblicima organizacija postoje sustavi čija je složenost različita. Premda se može zaključiti da se takvi sustavi međusobno razlikuju, potrebno je naglasiti njihovu sličnost u tri bitne sastavnice: svaki sadrži sličnu strukturu (ljudski i računalni resursi), slične procese (korištenje relevantnih postupaka poslovanja) i sličnu svrhu (prosljeđivanje informacija). Poslovne događaje iz organizacijske okoline sustav ljudskih i računalnih resursa pohranjuje, obrađuje i o njima izvješćuje. Poslovna organizacija, u današnjim uvjetima poslovanja, uzimajući u obzir važnost informacija za uspješno poslovanje, odnosno opstanak, intenzivno komunicira s unutrašnjim i vanjskim subjektima. Budući da su poslovne informacije od neprocjenjive važnosti, poslovnoinformacijski sustav zauzima važnu ulogu u evidentiranju, pohranjivanju i izvješćivanju o poslovnim događajima nastalima u poslovnoj organizaciji i okolini. Općenito, informacijski sustavi mogu stvoriti vrijednost na različite načine, a kao neke zajedničke mogu se izdvojiti sljedeće: • informacijski sustav može poboljšati proizvode ili usluge povećavanjem kvalitete, smanjenjem troškova ili dodavanjem željenog oblika • informacijski sustav može povećati učinkovitost automatskim izvršavanjem ponavljajućih radnji, gdje pravovremeno izvršavanje znatno utječe na učinkovitost • informacijski sustav može poboljšati proces upravljanja osiguravanjem dostupnosti pravovremenih i pouzdanih informacija, omogućiti lakše planiranje, kontroliranje i vrednovanje poslovnih aktivnosti, smanjujući neizvjesnosti pri odlučivanju, odnosno poboljšavanjem kvalitete odlučivanja 28

3. 3 Metode projektiranja informacijskog sustava U projektiranju i izgradnji poslovnih informacijskih sustava postoje dvije metode: 1. metoda improvizacije- izgradnja sustava funkciju po funkciju, proces po proces, aplikaciju po aplikaciju, bez plana cjelovitog informacijskog sustava3 2. sustavni pristup- izgradnja sustava korak po korak, funkciju po funkciju, u skladu s prioritetima, ali prema unaprijed zamišljenoj slici cjeline4 Najčešći uzroci neuspjeha u realizaciji pojedinih poslovnih informacijskih sustava: 1. Korisnik nije bio aktivno uključen i odgovoran za realizaciju projekta informatizacije. Projekt zato ne odgovara stvarnim informacijskim potrebama. 2. Dva ili više dijelova novog informacijskog sustava nisu uzajamno usklađeni. Zato se ili ne mogu zajedno upotrebljavati ili je njihova integracija vrlo otežana. 3. Projekt koji je trebalo prekinuti ranije nije obustavljen na vrijeme. Čitav posao kasni uz dodatne nepotrebne troškove. 4. Nabavljen je nepotreban ili nedovoljan hardver jer nisu dobro uočene i opisane informacijske potrebe kompjuterizirane poslovne funkcije. 5. Softer koji se koristi u nekoj proceduri ne zadovoljava, nije dovoljno dobro testiran pa nastaju greške, ili nije kvalitetno dokumentiran pa ga neupućeni korisnici teško mogu koristiti.

3. 4 "Životni ciklus" i sistemska analiza Svi razlozi, prethodno nabrojani, ukazuju na potrebu da poslovni informacijski sustav bude projektiran i izgrađen kako bi se ostvarila njegova što veća učinkovitost i pouzdanost, te da se izbjegnu navedene pogreške i problemi. To se može postići primjenom metodologije sistemske analize. Primjenjujući sistemsku dinamiku, razvoj poslovnog informacijskog sustava promatra se s gledišta menadžmenta u okviru "životnog ciklusa" koji obično ima nekoliko faza: 1. analiza postojećeg sustava 2. definiranje zahtjeva postavljenih pred novi sustav 3. dizajn novog sustava 4. razvoj novog sustava 5. implementiranje novog sustava 6. ocjenu uspješnosti novog sustava Prije početka projekta izgradnje poslovnog informacijskog sustava kao cjeline ili njegovih podsustava, valja definirati njegove sudionike. Najbolje je ako projekt obuhvati korisnike (one koji će primjenjivati novi sustav), menadžment (rukovodstvo korisnika) i profesionalne informatičare (sistemske analitičare, programere, organizatore, operatere). Inicijativu pristupanja izgradnji novog poslovnog informacijskog sustava daje ili poseban tim za razvoj i primjenu informatike pri glavnom poslovodstvu nekog poduzeća, ili korisnik koji se suočava s nekim problemom, ili pak samo rukovodstvo. U svakom slučaju, prvi korak biti će analiza postojećeg sustava.

3 4

Naziv za pristup BOTTOM- UP ili "odozdo prema gore". Naziv za pristup TOP- DOWN ili "odozgo prema dolje".

29

3. 4. 1. Analiza postojećeg sustava Cilj analize postojećeg sustava je pružiti što bolji uvid u bit problema i stanje nekog poslovnog procesa za koji se predlaže razvoj novog sustava. Ovu fazu obično zajedno realiziraju korisnik i profesionalni informatičar. Korisnik najbolje poznaje postojeći način rada, probleme, zahtjeve i potrebe, dok profesionalni informatičar može postojeće stanje razmotriti s gledišta mogućnosti, rješenja i raspoloživih tehnologija za novi pristup. Predmet analize postojećeg sustava najčešće su transakcije koje se u njemu obavljaju, potrebni izlazi, korištene procedure i metode rada, način pohranjivanja podataka, postupci kontrole i postojeći hardver i softver. Prikupljene podatke zatim podvrgavamo analizi. Rezultat prve faze je izvještaj koji se prezentira menadžmentu kako bi se, na temelju slike stanja, mogla donijeti odluka o nastavku ili prekidanju projekta izgradnje novog sustava.

3. 4. 2 Definiranje zahtjeva Definiranje zahtjeva druga je faza procesa uspostavljanja novog poslovnog informacijskog sustava. Njen je cilj detaljno i precizno definiranje zahtjeva koji se postavljaju pred novi sustav. Korisnik i sistemski analitičar moraju dobiti točan uvid u to što će novi sustav raditi i kako će obaviti taj proces. Pritom treba definirati zahtjeve za ulazom, obradom i izlazom. Precizno definiranje zahtjeva proizlazi iz dobrog razumijevanja problema i potreba korisnika. Nakon preciziranja i definiranja zahtjeva, moguće je izraditi razne alternative i ocijeniti ih kako bi se odabralo najbolje rješenje. Analitičari ovu fazu obično zaključuju izradom posebnog izvještaja o sustavnim zahtjevima.

3. 4. 3 Dizajn novog sustava Izborom neke od alternativa ulazi se u treću fazu - dizajn novog sustava. Njegovi su protagonisti programeri, odnosno osobe koje pišu programska rješenja. Ova faza ima tri glavna cilja: 1. izraditi novi sustav 2. stvoriti okvir kontrole u kojem će novi sustav djelovati 3. pružiti zadovoljavajuću dokumentaciju razvoja novog sustava U uzradi novog sustava uobičajeno je koristiti: 1. sustavni dijagrami 2. metode dizajna sustava 3. strukturirani dizajn 4. rječnik podataka 5. pseudokod U dizajnu novog sustava važno je i pitanje skupa pravila i postupaka kontrole u kojem će on djelovati. Tako razlikujemo: 1. generalnu kontrolu (skup organizacijskih pravila kojima se omogućuje nesmetano i sigurno funkcioniranje novog sustava) 30

2. kontrolu aplikacija (usmjerena na tok aktivnosti obrade u novom sustavu) Na kraju treće faze treba utvrditi slaže li se izrađeni sustav sa zahtjevima i specifikacijama iz ranije faze. Ukoliko predloženi sustav zadovoljava, prelazi se na nabavu i izbor potrebnog novog hardvera te nastavlja s realizacijom sljedeće faze.

3. 4. 4 Razvoj novog sustava Kako i sam naslov kaže u ovoj se fazi razvija potrebni novi softver na kojem će se zasnivati novi sustav. Glavne aktivnosti u razvoju novog sustava: 1. analiza zahtjeva programa u odnosu na ulaz, obradu i izlaz 2. utvrđivanje logičke strukture programa 3. analiza programa sa stajališta njihove strukturiranosti 4. kodiranje programa u izabranom jeziku 5. analiza kodiranih programa 6. testiranje programa i otklanjanje grešaka 7. dokumentiranje programa Izradom, testiranjem i dokumentiranjem potrebnog softvera novog sustava završava se faza njegova razvoja. Njen rezultat je novi gotov sustav spreman za uporabu.

3. 4. 5 Implementiranje novog sustava Glavna zadaća ove faze je naučiti korisnika kako primijeniti i koristiti novi sustav. Faza je posvećena učenju i podučavanju te sadrži sljedeće cjeline: 1. kreiranje operativne dokumentacije i procedura 2. učenje korisnika kako slijediti nove procedure i koristiti novu opremu 3. konvertiranje datoteka u novi sustav 4. testiranje cijelog novog sustava 5. puštanje novog sustava u svakodnevnu uporabu

3. 4. 6 Ocjena uspješnosti novog sustava Ocjena uspješnosti novog sustava predstavlja posljednju fazu kojoj je cilj: 1. provjeriti ispunjava li novi sustav postavljene zahtjeve 2. omogućiti "održavanje" novog sustava Nakon određenog vremena djelovanja novog sustava potrebno je izraditi konačni izvještaj s procjenom uspješnosti njegova funkcioniranja.

3. 5 Vrsta poslovnih informacijskih sustava Postoje različite vrste poslovnih informacijskih sustava. Oni se u poslovnim organizacijama izgrađuju kao: 1. parcijalni (djelomični: osobni, sektorski, funkcijski) 2. paralelni (zbroj samostalnih osobnih, sektorskih, funkcionalnih, projektnih)

31

3. integralni (cjelovit informacijski sustav poslovne organizacije, koji integrira sve informacijske strukture poslovnog sustava) Poslovni informacijski sustavi su organizirani i djeluju kao samostalni i umreženi. Poslovni informacijski sustav je dio poslovnog sustava. Iako mora biti cjelovito i vidljivo organizacijsko oblikovan i postavljen, on je ugrađen u sustav poslovne organizacije. Razvijenost, razgranatost i složenost poslovnog informacijskog sustava ovisi o: 1. veličini, složenosti i financijskoj snazi poslovne organizacije i njezine spremnosti da djeluje na odgovarajućoj informacijskoj razini 2. informacijskoj osvještenosti vlasnika i uprave poslovnog sustava 3. uočavanju koristi koju donosi informacijski sustav i upotreba aktualnih, relevantnih informacija Poslovni informacijski sustavi mogu biti jednostavni i složeni. Jednostavni su oni koji su vezani za jedno računalo ili jednu poslovnu funkciju. Složeni su svi umreženi višefunkcionalni informacijski sustavi. Razina složenosti ovih sustava ovisi o razini umreženosti te brojnosti i složenosti funkcija koje obavljaju.

3. 6 Organizacija poslovnog informacijskog sustava Poslovni informacijski sustav se, u organizacijskom pogledu, sastoji od: 1. uprave i informacijskog menadžmenta 2. informacijskih službi 3. operativnog informatičkog centra 4. baze podataka, skladišta podataka i informacijske baze 5. informacijsko- komunikacijske mreže 6. priključenih vanjskih mreža i sustava 7. sustava prikupljanja poslovnih podataka i informacija 8. korisnika poslovnih informacija 9. sustava informacijsko- komunikacijske sigurnosti

5. ZAKLJUČAK Oblikovanje novog ili poboljšavanje postojećeg poslovno-informacijskog sustava, često predstavlja težak zadatak. Naime, «uhodani» poslovni procesi ne podupiru promjene, prvenstveno zbog konflikta ciljeva pojedinih unutrašnjih korisnika, premda, načelno, nitko nema ništa protiv da se poslovni procesi učinkovito oblikuju, odnosno poboljšaju na dobrobit svih korisnika. Manje je prihvatljiva činjenica da svi moraju, u određenom dijelu poslovnog procesa, načiniti određene ustupke kako bi druga strana lakše obavljala svoj dio posla. Može se utvrditi da integriranost poslovno-informacijskog sustava uveliko utječe i na međuljudske odnose u poslovnoj organizaciji. Naime, u «nedovršenom» poslovnom sustavu postoje napetosti u dijelu koji, zbog načina rada pojedine skupine, stvara dodatni posao u drugoj skupini. Premda i ta skupina, nerijetko, u nekom poslovnom procesu čiji je začetnik, svojim načinom rada stvara drugoj skupini slične probleme. Naravno, u tom slučaju, 32

dugoročno, obje skupine će potencijalno imati loše međuljudske odnose, koji će dodatno, uz nedostatke «nedovršenog» poslovnog sustava, umanjiti radnu učinkovitost i stvoriti druge organizacijske poteškoće. Organizacijski gledano, sve to stvara nepotreban trošak, a očito iz nedovoljne izgrađenosti poslovnog sustava, čija izgradnja, odnosno poboljšanje je nužno za sva poduzeća koja žele opstati, te primjerenom konkurentskom sposobnosti, i dugoročno, profitabilno poslovati.

6. LITERATURA Knjige : • • • • •

Davis, G. B. , Olson, M. H.: Management Information Systems: Conceptual Foundations, Structura and Development, McGraw- Hill, New York, SAD, 1985. Javorović, B., Bilandžić, M.: Poslovne informacije i business intelligence, Golden marketing- Tehnička knjiga, Zagreb, 2007. Sikavica, P., Bebek, B., Skoko, H., Tipurić, D.: Poslovno odlučivanje, Informator, Zagreb, 1999. Srića, V., Treven, S., Pavlić, M.,: Menadžer i informacijski sustavi, Poslovna knjiga, Zagreb, 1994. Tihi, B.: Istraživanje tržišta organizacije udruženog rada, V. Masleša, Sarajevo, 1987.

Internet: • www.sapmag.com.hr/show_article.php?id=398 (preuzeto 13.07.2009.) • www.efpu.hr/index.php?id=549 (preuzeto 13.07.2009.) • www.cimerman.biz/informacijskisustavi/cppis/informacijski_sustavi.htm (preuzeto 13.07.2009.) • http://hr.wikipedia.org/wiki/Rudarenje_podataka (preuzeto 21.07.2009.)

33

4

MEADŽMET

1. UVOD Ljudi najveći dio svog života provedu u nekom obliku organizacije: od obiteljske zajednice, preko vrtića, škole i fakulteta, vjerske, sportske organizacije do poduzeća. Organizacije im omogućuju postizanje ciljeva koje kao pojedinci ne mogu postići. Postoje ciljevi koje je moguće ostvariti samo udruživanjem napora pojedinaca npr. izgradnja mosta. Ciljevi se mogu ostvariti racionalnom ili neracionalnom uporabom stvari, ljudi i ideja. Hrvatska riječ menadžment, kao prevedenica engleske riječi management, u najširem društvenom smislu, može se poistovjetiti s pojmom procesa i koordinacije efikasno korištenih ljudskih i materijalnih resursa, kako bi se postigli određeni ciljevi1 Menadžmentom nazivamo skup strukturiranih znanja kojima se koordinira rad pojedinca i ograničenih resursa u funkciji ostvarenja izabranih ciljeva, na efikasan način. Postoje mnogobrojne definicije pojma menadžment no jedna od najzanimljivijih je definicija Margaret Parker Follet prema kojoj se menadžment poistovjećuje sa “umjetnošću obavljanja poslova - putem, uz ili posredstvom - drugih ljudi.“ Menadžment je vrlo složen pojam te ga je moguće promatrati i definirati s različitih aspekata kao što su poslovni proces, nosioci određenih funkcija u poduzeću,vještina, znanstvena disciplina, profesija ili funkcija u poduzeću. najveći broj autora prihvatio je “procesni” pristup definiranja menadžmenta iz kojeg proizlazi definicija : • “Menadžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve” (Weihrich i Koontz, (Menadžment“). Ako naglasak stavimo na vještinu, menadžment je moguće definirati kao vještinu postizanja određenog učinka stvorenog putem drugih osoba (Hellriegel i Slocum) : Menadžment je skup osoba koje povezuju ljudske i materijalne resurse, te usmjeravaju operacije kako bi poduzeće ostvarilo ciljeve. • Zaokret u razvoju znanosti o menadžmentu napravio je Peter Drucker koji je definirao menadžment polazeći od ciljeva : Menadžment je proces rada s drugim ljudima, kojima se ostvaruju organizacijski ciljevi, u promjenjivoj sredini, uz efikasnu upotrebu ograničenih resursa. • Dr. Cerović definira menadžment s aspekta funkcije : Menadžment je proces oblikovanja, usmjeravanja i usklađivanja svih čimbenika proizvodno-uslužnog procesa u kojem pojedinci, radeći zajedno u poduzeću, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve u izvršavanju funkcija planiranja, organiziranja, upravljanja ljudskim potencijalima, vođenja i kontroliranja. 1978. godine Atchison i Hill definirali su menadžment kao proces donošenja odluka usmjerenih na ostvarivanje ciljeva, pri čemu menadžeri upotrebljavaju svoje vještine u donošenju odluka sa svrhom komuniciranja, utjecanja i vođenja drugih prema postizanju ciljeva.

1

Z.Cerović,“Hotelski menadžment“, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2003.,str.3.

34

Iz navedenih definicija, možemo izdvojiti njihove bitne karakteristike: • rad s drugima i pomoću drugih • ciljevi poduzeća • efikasnost nasuprot efektivnosti • ograničeni resursi • promjenjiva okolina Tradicionalna definicija menadžmenta podrazumijeva koordinaciju ljudskih, tehničkih i financijskih resursa potrebnih za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Menadžment je zadužen za pribavljanje resursa (ljudi, materijala, tehnologije) koji su neophodni da bi se obavili određeni posao. Menadžment dizajnira zadatke i organizira način na koji će se posao obaviti. Osigurava koordinaciju pojedinačnih zadataka i poslova, te fokusiranost na svrhu postojanja organizacije. Ukratko: menadžment podrazumijeva odgovornost za performance; odgovornost za postizanje organizacijskih ciljeva. Organizacije postoje da bi se obavili zadaci koji ne mogu biti izvedeni bez koordiniranih napora; a menadžment je razvijen da bi se pojedinci ili grupe ljudi učinili odgovornima za performance i uspjeh koordiniranih napora u organizacija.

2. FUKCIJE MEADŽMETA Menadžment je složeni sustav međusobno kontinuiranih i povezanih aktivnosti. Te aktivnosti možemo definirati kao temeljne funkcije menadžmenta : • PLANIRANJE • ORGANIZIRANJE • UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA • VOĐENJE • KONTROLIRANJE Slika 6: Idealan i realan tijek procesa menadžmenta

35

Proces menadžmenta je složen i sekvencioniran. Idealan tijek procesa menadžmenta, događa se kada aktivnosti slijede jedna drugu odnosno kada se izvode jedna za drugom bez vraćanja i preklapanja. U realnosti aktivnosti često idu paralelno i nasumično. Planiranjem se određuju dimenzije organiziranja, no organizacijom se utvrdi potreba za dodatnim planiranjem i sl. Pojedine funkcije u ovom procesu imaju različit prioritet na različitim razinama menadžmenta.

2.1. Funkcija planiranja Svaki proces menadžmenta počinje s planiranjem kojeg možemo definirati kao proces postavljanja budućih ciljeva, pretpostavki o okolini u kojoj se trebaju realizirati, izbor pravaca akcije, sredstava i načina ostvarivanja ciljeva2. Planiranje podrazumijeva analizu prilika i mogućnosti poduzeća u promjenjivoj okolini, ukupnih potencijala, prednosti i nedostataka, alternativnih pravaca razvoja i sl. Pod planiranjem ne misli na precizne i formalne kratkoročne i dugoročne planove, već na dugoročnu strategijsku orijentaciju poduzeća i njegovog poslovanja. To podrazumijeva dijagnozu poslovnog položaja, određivanje pravca djelovanja, ciljeva koje pri tome treba ostvariti, strategiju koju treba izabrati za ostvarivanje tih ciljeva, te menadžersko odlučivanje kroz sve te faze. S obzirom da se sve ostale funkcije menadžmenta, u procesu planiranja, usklađuju s odabranim ciljevima i zadacima poslovanja lako je shvatiti odgovornost menadžera koji izvršavaju ovu funkciju. Planiranje je sastavni dio menadžmenta na svim razinama ali se njegova dimenzija razlikuje s obzirom na različite razine menadžmenta.

2.2. Funkcija organiziranja Organiziranje predstavlja stalnu aktivnost menadžera u usklađivanju ljudskih i materijalnih resursa, raspodjeli rada, dodjeljivanju određenih zadataka i odgovornosti pojedincima i grupama, sve u svrhu ostvarivanja pretpostavljenih planova. F. Bahtijarević – Šiber definira organiziranje kao proces kojim se efikasno povezuju ljudi i zadaci i koordiniraju individualne i grupne aktivnosti u ostvarivanju ciljeva. U tom smislu se pred menadžment postavlja problem izbora odgovarajuće organizacijske strukture, mreže menadžmenta i odnosa u poduzeću.

2.3. Upravljanje ljudskim potencijalima Organiziranjem su dodijeljene uloge i zadaci pojedincima koji trebaju ostvariti ciljeve poslovanja, a upravljanjem ljudskim potencijalima te se uloge dodjeljuju konkretnim ljudima za koje se očekuje da će ih najbolje izvršiti. Realizaciju ove funkcije omogućuje prepoznavanje raspoloživih kadrova, zapošljavanje novih kadrova, selekcija i profesionalna orijentacija, unaprjeđenja, planiranja karijere, razvoj i poticanje kreativnosti pojedinaca, osposobljavanja i usavršavanja zaposlenika. 2

F.Bahtijarević-Šiber, „Organizacijska teorija“, Informator, Zagreb, 1991.,str.231.

36

Mnogi autori smatraju da je upravo razvoj ljudskih potencijala najvažniji strateški zadatak menadžmenta.

2.4. Vođenje Ova se funkcija odnosi na utjecaj, vođenja i poticanje aktivnosti članova organizacije i osiguravanje uvjeta za visoku motivaciju i angažman ljudi u realizaciji organizacijskih zadataka i ciljeva. Vođenje uključuje motiviranje, izbor između različitih stilova vođenja i komuniciranja s ljudima. Vođa mora uvjeriti i inspirirati ljude da djeluju i da ga slijede u željenom smjeru.

2.5. Kontroliranje Kontroliranje podrazumijeva postupak mjerenja i ocjenjivanja stupnja realizacije postavljenih ciljeva te poduzimanje korektivnih akcija ukoliko proces pokaže da postoje negativna odstupanja. Ovdje je posebno istaknuta veza između prve i zadnje funkcije menadžmenta koje zatvaraju poslovni proces. Bez postavljenih planova nije moguće kontrolirati tijek poslovanja, a planiranje bez kontrole izvršenja planova isto je besmisleno. Svrha kontrole je smanjivanje mogućnosti neuspjeha na najmanju moguću mjeru. Tri temeljne funkcije uspješne kontrole3 : • Utvrđivanje standarda • Mjerenje ostvarenih rezultata u odnosu na standardne • Poduzimanje korektivnih mjera ukoliko je potrebno

3. RAZVOJ PRISTUPA FUKCIJAMA MEADŽMETA Slika 7: Razvoj pristupa funkcijama menadžmenta

Ključne razlike u prikazanim pristupima menadžmentu sastoje se od : • različitog stava i odnosa prema ljudima 3

M. Buble: „Management“, Ekonomski fakultet, Split, 1993., str.9.

37

• • • • •

stava prema formiranju osoblja stava prema komuniciranju stava prema motiviranju i naređivanju stava prema nagrađivanju, mjerenju i ocjenjivanju postignutog rezultata stava prema kontroli i kontroliranju

Kreitner donosi najdetaljniju podjelu menadžerskih funkcija pri čemu naglašava funkciju komuniciranja i motiviranja, te obrazlaže kada funkcija odlučivanja proizlazi iz vlasničkog odnosa, a kada iz odnosa znanja i vještina. Cole teži definiranju menadžmenta kroz što manji broj razumljivih funkcija te izvodi svega četiri funkcije menadžmenta (POMC) dok funkciju upravljanja ljudskim resursima ugrađuje u prethodne četiri.

4. TKO SU MEADŽERI? Menadžer je osoba odgovorna za izvršenje organizacijskih ciljeva, uz korištenje funkcija menadžmenta. Iskustveno je pravilo da su menadžeri osobe koje ostvaruju organizacijske ciljeve za koje su potrebni resursi koji prelaze granice samostalnog rada. Danas je malo tema koje izazivaju toliko zanimanje i znatiželju kao što izaziva tema lidera. Istodobno, to je jedna od najtežih uloga koju neki menadžer ili rukovoditelj može efikasno igrati. Ni u jednom trenutku u nedavnoj prošlosti nije postojala tako ogromna potreba za liderstvom na svim razinama menadžmenta kao danas. Hijerarhije koje se urušavaju u spljoštene piramide da bi odgovorile dinamičnim tržištima potiskuju liderstvo sve niže i niže u organizaciji. Stari model generalnog direktora kao vođe više ne funkcionira u poslovnom okruženju gdje konkurenti svaki tjedan mijenjaju pravila igre. Da bi efikasno reagirala, prednja linija svake organizacije također mora imati vođe. Postoji nekoliko osnovnih razina odgovornosti za postavljanje i izvršenje organizacijskih ciljeva. To su : 1. Operativni (tehnički) menadžeri: menadžeri prve linije: nadglednici, predradnici, (jedina razina menadžmenta koja ispod sebe kao podređene ima djelatnike a ne menadžere). 2. Srednji (taktički) menadžeri: jedna ili više razina menadžmenta koji odgovaraju i balansiraju zahtjeve njihovih superordiniranih menadžera i mogućnosti izvršenja njihovih subordiniranih razina 3. Top menadžeri: odgovorni za uspjeh cjelokupne organizacije i njene kontakte sa okolinom. Nemaju nadređene, već samo podređene menadžere.

38

Slika 8: Razine odgovornosti menadžmenta

4.1. Kako razmišljati poput menadžera? Efikasno upravljanje mnogo je više od postizanja brzih rezultata. Efikasno upravljanje uključuje stvaranje potencijala za postizanje dobrih rezultata na dugi rok. Menadžer koji kao predsjednik kompanije ostvaruje spektakularne rezultate u razdoblju od 3 do 10 godina teško se može smatrati efektivnim, ako istodobno, dopusti zastarijevanje postrojenja i opreme, stvori otuđenu ili ratobornu radnu snagu, dopusti da poduzeće stekne loš glas na tržištu, zanemari razvoj novih proizvoda… Cilj menadžera je stvoriti poduzeće koje će biti trajno i postizati vrhunske rezultate. Sedam ključnih zadataka koji čine „osnovu“ menadžerskog posla u bilo kojem poduzeću su4 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

4

Stvaranje pozitivne radne okoline Definiranje strateškog smjera Dodjeljivanje i usmjeravanje sredstava Podizanje kvalitete upravljanja Organiziranje aktivnosti Postizanje izvrsnosti u postupcima i provedbi Zadržavanje širokih vidika

Eliza G.C.Collins, Mary Anne Devamna: „Izazovi menadžmenta u XXI.stoljeću“, str.411.

39

4.2. euspješni lideri Nisu svi djelotvorni na liderskim položajima i ne mogu se svi smatrati vođama. Iako je normalno da poslovne lidere povezujemo s pozitivnim rezultatima, oni mogu ponekad prouzročiti više štete nego koristi. Slijepa želja za ostvarenjem osobne vizije može prouzročiti da vođe ne vide probleme ili može izobličiti njihove moći zapažanja tržišnih prilika. Klasičan primjer propalog vizionarskog vođe je Robert Campeau. Priča kako uspjeh i jaki ego mogu na koncu zaslijepiti vođu. Kao vrlo uspješan stručnjak za razvoj nekretnina, Campeau je odlučio proširiti svoje poslovno carstvo na maloprodaju nizom kupnji američkih lanaca, Allied and Federated Departman Stores. Vjerovao je da će doći do ogromne sinergije između njegove stručnosti u razvoju zemljišta i velikih maloprodajnih poduzeća koja su se smjestila u mnoge prodajne centre koje je razvio ( bila su to prvorazredna zemljišta ). Potrošio je 13,4 milijardi $ na svoje kupovine. Preko noći postao je najjačim prodavačem na malo u svijetu. Zbog svoje vizije, platio je ogromnu cijenu u obliku sumnjivih obveznica s visokim kamatama. Baš tada (1980.god.) SAD su ulazile u razdoblje opadanja maloprodajnih aktivnosti i velike zasićenosti prodajnim centrima. Njegova dva lanca jako poznatih imena, bila su poznata po neefikasnosti. Tijekom slijedećih nekoliko godina Campeauova vizija se razmrsila. Do 1989.god. njegovo maloprodajno poslovanje ostalo je bez operativne gotovine. Do kraja te godine, cijelo carstvo našlo se na rubu bankrota. Njegova slijepa ambicija postala je njegovom propašću. Postoji još jedna tamna strana liderstva koja je povezana s onim što nazivamo vještinom upravljanja dojmom. To je sposobnost stvaranja općeg dojma o sebi ili svojim ciljevima kroz informacije i ponašanja koja se odluče istraživati. Primjer : John Delovean, menadžer General Motorsa pokušao je stvoriti svoje autonomno poduzeće, proglašavajući se odgovornim za projekte bez priznanja doprinosa drugih. Cilj mu je bio pojačati dojam njegove vlastite genijalnosti i stručnosti. Delovean je pretjerao u ispunjavanju popularnih stereotipova uspješne poslovne osobe. Da bi ostavio dojam mladenačkog poduzetnika, podvrgnuo se plastičnoj kirurgiji, smanjio težinu sa 100kg na 80kg, dizao utege i obojio svoju sijedu kosu u crno. Letio je samo 1.razredom,a kad bi jeo vani, uzimao je samo najbolje stolove. Iako mu je sve to pribavilo dojam uspjeha i možda povećao njegovu sposobnost prikupljanja kapitalaza novo poduzeće, pogrešne taktičke odluke na koncu su potkopale poduzeće i dovele ga do bankrota.

5. MEADŽERSKE VJEŠTIE Menadžerski posao zahtijeva korištenje 3 specifične vrste vještina. Menadžerske vještine su: • Tehničke vještine: umijeće korištenja alata i tehnika specifičnih za određeni profil proizvodnje ili usluga. Za ekonomiste je važno umijeće korištenja temeljnih financijskih izvještaja poput bilance ili računa dobiti i gubitka, dok je za neke druge struke karakteristično poznavanje rada nekog stroja ili modela. Tehničke vještine olakšavaju uporabu stvari, modela i tehnika. 40

• Komunikacijske vještine: umijeće stvaranja okruženja u kojem se ljudi osjećaju sigurno i ugodno te slobodno izražavaju svoje stavove; umijeće jasnog artikuliranja i izražavanja osobnih stavova i sl. Komunikacijske vještine olakšavaju uspostavljanje odnosa između ljudi. • Koncepcijske vještine: sposobnost integriranja i usmjeravanja svih organizacijskih interesa i aktivnosti prema ciljevima. Sposobnost sagledavanja cijele slike, te prepoznavanje važnih elemenata i njihovih međuzavisnosti u odnosu na krajnje rezultate. Koncepcijske vještine olakšavaju dolazak do ideja, inovacija i sl. 5.1. Značaj vještina prema razini menadžmenta Slika 9: Vještine prema razini menadžmenta

Logično je da važnost pojedinih vještina varira ovisno o razini menadžmenta koja se promatra. Tehničke vještine dominiraju na najnižim razinama menadžmenta te im važnost opada na višim upravljačkim razinama, a gotovo su nebitne na onim najvišim. Uloga koncepcijskih vještina i vještina oblikovanja rješenja raste zajedno s menadžerskim razinama, što je i logično jer sposobnost poimanja cjeline poduzeća neodvojiva od tzv. vrhovnog menadžmenta.

5.2. Ciljevi menadžera i organizacije Cilj menadžera je ostvariti profit, no profit je mjera viška dolara (ili bilo koje druge valute) zarađene prodajom. Za tvrtke, cilj je dugoročno povećanje vrijednosti dioničkog kapitala. Za sve vrste organizacije logičan i poželjan cilj svih menadžera trebao bi biti višak. 5

5

Heinz Weihrich, Harold Koontz:“Menadžment“, 10.izdanje, str. 8.

41

5.3. Razine menadžmenta Kada želimo sagledati menadžment s aspekta njegovih razina, tada ga promatramo kao sustav pri čemu se njegove razine analiziraju kroz tri temeljna podsustava : • operativni podsustav • koordinativni podsustav • strateški podsustav Osnovna i polazeća varijabla u određivanju razina menadžmenta je menadžerska aktivnost na pojedinim razinama, i to u odnosu na okolinu, stupanj neizvjesnosti, količinu informacija, orijentaciju, perspektivu, vrstu procesa, prirodu odluka, sustav odgovornosti i sl. Strateški podsustav menadžmenta povezuje poduzeće s okolinom, predstavlja poduzeće i osigurava mu podršku okoline pri čemu je izložen najvećim pritiscima, prijetnjama i utjecajima iz okoline. Ta razina najčešće se naziva vrhovni ili top menadžment, a to su generalni direktori, glavni menadžeri, predsjednici uprave i dr. Bavi se : • strategijom poslovanja • dugoročnim planiranjem • ciljevima poslovanja • poslovnom politikom koja će biti u funkciji ostvarivanja ciljeva Za svoj rad vrhovni menadžment odgovara vlasničkoj strukturi. Koordinacijski podsustav menadžmenta ima integracijsku ulogu, pri čemu je odgovoran vrhovnom menadžmentu, a nadređen nižim razinama menadžmenta, odnosno operacijskom podsustavu. Bavi se koordiniranjem različitih organizacijskih jedinica. Ta je razina menadžmenta na kojoj se vrši preformulacija dugoročnih ciljeva poslovanja u izvršne, operativne specifične ciljeve i zadatke jedinica nižeg ranga. Na koordinacijskoj razini menadžmenta osigurava se: • ulaz roba i materijala, znanja i informacija na operativnu razinu • prepoznavanje problema u poslovnom procesu • iniciranje i predlaganje rješenja U samostalnom poslovnom subjektu, to su menadžeri širih organizacijskih jedinica (npr. u marinama to su voditelj servisa, voditelj tehničke službe, voditelj mornara, voditelj recepcije, voditelj ugostiteljskih jedinica, voditelj administrativnih službi i sl.) U složenijem sustavu to su direktori sektora, direktori odjela, direktori grupe (npr. u ACI d.d. menadžeri srednje razine su voditelji sektora Sjevernog Jadrana, Srednjeg Jadrana i Južnog Jadrana kao grupacija marina). Operacijski podsustav menadžmenta usmjeren je na realizaciju neposrednih zadataka i ciljeva: operativni menadžeri neposredno vode izvršitelje u svakodnevnim poslovima i zadacima. Podređeni su kooperativnim menadžerima, a nadređenim neposrednim izvršiteljima, odnosno radnicima definiraju dnevne aktivnosti koje, zapravo, čine kontinuirano i efikasno pružanje usluga ili proizvodnju. 42

Ovu razinu menadžmenta karakterizira : • mali utjecaj vanjske okoline • veća zatvorenost • kratkoročna perspektiva • usmjerenost na optimalizaciju proizvodno-uslužnog procesa Slika 10: Podsustavi menadžmenta

Kada analiziramo razine menadžmenta u samostalnom poslovnom subjektu, onda u operativne menadžere ubrajamo menadžere užih organizacijskih jedinica, kao što su glavni mehaničar mehaničar, voditelji smjene recepcije, šef restorana, šef smjene u kuhinji, glavna domaćica, voditelj nabave, voditelj prodaje, voditelj financijske službe itd. 5.4. Menadžerske uloge Izvršavanjem aktivnosti menadžeri preuzimaju specifične oblike ponašanja – uloge. Osnovne uloge menadžera su, prema jednom od eksperata menadžmenta – H. Mintzbergu : Deset standardnih uloga, Mintzberg kategorizira kao 3 temeljne kategorije menadžerskih uloga: informacijsku; interpersonalnu i ulogu odlučivanja. Sve razine menadžmenta primjenjuju sve tri kategorije uloga.

43

Slika 11: Menadžerske uloge i aktivnosti

Interpersonalnim ulogama menadžeri uspostavljaju kontakte kojima zaprimaju informacije. Na osnovi prikupljenih informacija menadžeri donose odluke. Važno je ravnomjerno koristiti sve tri vrste uloga. Potrebno je najmanje 40% vremena menadžera odvojiti za donošenje odluke (vrednovanje informacija i izbor pravca djelovanja), a nešto manje odvojiti za fazu pripreme odluka (prikupljanje informacija) ili pripremu izvora za informacije ( interpersonalni kontakti ). Suvremena, dinamična okolina donosi nova pravila i nove izazove u svim segmentima života. Suvremeni menadžeri funkcioniraju u uvjetima vremenskih tjesnaca, velikog pritiska konkurencije i suočavaju se sa nizom izazova poput : • Poznavanje suvremenih komunikacija • Balansiranje stabilizacije i rasta poduzeća • Reduciranje kompleksnosti i upravljanje informacijskom zagušenošću • Razvijanje poslova poduzeća posredstvom ljudi, te razvijanje djelatnika posredstvom poslova poduzeća. • Izbor pravog trenutka za prave odluke: primjerice izlazne strategije; • Socijalna odgovornost, društvena angažiranost. Suvremeni menadžeri uspješno reagiraju na te izazove ako su: • učinkoviti - postižu rezultate • kompetentni • kreativni • internacionalno orijentirani • informatički pismeni • društveno odgovorni Suvremeni menadžeri u principu obavljaju tri zadatka: 1. Usmjeravaju (upravljaju) poslove i organizacije 2. Usmjeravaju (upravljaju) ljude 3. Usmjeravaju (upravljaju) operacije (proizvode ili usluge) Temeljna je svrha menadžmenta koordinacijom napora pojedinaca, omogućiti ostvarenje ciljeva na uspješan način.

44

Pojam uspješnosti se mijenjao ovisno o vremenu i prostoru. Peter Drucker smatra da je korijen uspješnosti zadovoljenje 2 kriterija: • Efikasnosti: doing thing right: činjenja stvari na pravi način, ekonomično s minimalnim utroškom resursa • Efektivnosti: doing the right things: izbora pravih stvari (ciljeva) koje treba napraviti, izbora pravih alternativa koje rješavaju ili otklanjaju problem ili izvor prijetnje, ili poduzeću maksimiraju šanse za dobrobit. Višak efikasnosti ne može nadoknaditi manjak u efektivnosti. Višak efekata također ne mora voditi boljoj efikasnosti. Inzistiranje na uštedama u uredskom inventaru, rijetko kada rezultira većim zadovoljstvom klijenata ili kupaca. S druge strane, izbor višestrukih ciljeva može rezultirati raspršivanjem znanja i resursa.

6. ULOGA I ZAČAJ MEADŽMETA Tijekom stoljeća, menadžment je postupno prerastao značajke talenta ili osobne sposobnosti usmjeravanja raspoloživih sredstava na zadovoljenje određenih potreba. Postupno znanja vezana uz efikasnu i efektivnu alokaciju resursa poprimala su značajke strukturiranog znanja, skupa pretpostavki sa određenim zakonitostima, specifičnih modela i tehnika istraživanja, te definiranih pojmovnih okvira. Menadžment je danas znanost, a predmet menadžment dio je minimalne pismenosti ekonomista i niza drugih profesija. Menadžment također i sam dobiva karakteristike zasebne djelatnosti i profesije koja se može komercijalizirati, te se sve više oblikuje i kao zasebna profesija ili struka. Poznate javne ili privatne ustanove specifične strukovne orijentacije poput: muzeja, kazališta, sveučilišta, bolnica zapošljavaju profesionalne menadžere kao čelne ljude neovisno o osnovnoj djelatnosti institucije. Stoga je važno naglasiti i razliku u percepciji menadžmenta kao talenta, znanosti i profesije. Menadžment kao znanost predstavlja strukturirano znanje o nekom predmetu koje koristi definirane pojmovne okvire i ima razrađene metode istraživanja. Menadžment kao vještina: talent, ili sposobnost podrazumijeva osobnu sposobnost pojedinca da izabire i smisleno usmjerava sredstva za ostvarenje ciljeva; aktivnosti za postizanje ciljeva. Menadžment kao profesija najčešće podrazumijeva utvrđeno strukturirano znanje koje zahtijeva nekoliko godina intelektualne obuke, razrađene etičke standarde, a pristup je ograničen na osobe koje posjeduju unaprijed određene kvalifikacije i iskustvo.

7. ZAKLJUČAK Važnost menadžmenta danas se pridaje u svakoj zemlji, a zbog promjenjivih čimbenika organizacije, posebno njene okoline, menadžment se nalazi u procesu stalne evolucije. Još uvijek ne postoji konzistentna teorija menadžmenta koja bi se mogla implementirati u praksi. Smatra se da je najbliža tom cilju teorija kontigencije, koja ističe važnost realne situacije u kojoj se menadžer nalazi, bez obzira o kojoj je zemlji riječ. Upravo zbog toga menadžment ko pojam, osim svoje znanstvene dimenzije sadrži i elemente umjetnosti i vještine. U tom smislu menadžment je znanost, a uspješan menadžment je umjetnost. Iz tih razloga menadžment se ne može nikada do kraja naučiti ili kopirati. 45

Uspješnog menadžmenta nema bez kreativnih, sposobnih i talentiranih menadžera. Oni menadžeri koji imaju izraženu osobnost, a li i inovatorske sposobnosti, mogu zadovoljiti izazove sve složenije okoline u kojoj posluju. Za uspješno obavljanje svih uloga menadžmenta potreban je menadžerski tim u kome se uloge i zadaci pojedinih članova dopunjuju jer jedan čovjek nema sve osobine potrebne za obavljanje svih menadžerskih uloga. Tako npr.onaj koji ima ideje, obično ne zna kako ideje realizirati. Menadžment se mora prilagođavati dinamičnoj okolini koja ga okružuje kako bi uspješno rješavao postavljene ciljeve.

8. LITERATURA • Bahtijarević-Šiber, F.: Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991. • Buble, M. : Management, Ekonomski fakultet u Splitu, Split, 1993. • Cerović,Z.: Hotelski menadžment, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2003. • Eliza G., Collins, C., Devamna, M.A.: Izazovi menadžmenta u XXI. stoljeću, Mate, Zagreb, 2002. • Lamza-Maronić, M., Glavaš, J.: Poslovno komuniciranje, Studio HS internet, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2008. • Pfeifer, S.: Menadžment - skripta, Osijek, rujan 2006.godina • Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki-Vokić, N.: Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 2008. • Weihrich, H., Kootz, H.: Management, Mate, X izdanje, Zagreb, 1994.

46

5

MEADŽMET ZAJA

1. UVOD Da bismo znali što je znanje, kako njime upravljati i na koji način ga najbolje iskoristiti potrebno ga je prvo definirati, te termin povezati s menadžmentom kako bismo shvatili njegovu ulogu u razvoju «nove ekonomije». Jedna od definicija znanja glasi: ″Znanje je sposobnost ljudi da koriste informacije za rješavanje složenih problema i prilagođavanje promjenama. To je pojedinačna sposobnost da se svlada nepoznato.″ Upravljanje znanjem kao disciplina potiče na sustavni pristup utvrđivanju, upravljanju i razmjeni informacija. Cilj ovog rada jest ukazati na važnost upravljanja znanjem kao glavnog čimbenika u ostvarivanju konkurentske prednosti poduzeća na regionalnom i globalnom tržištu.

2. ZAJE 2.1. Što je znanje? Znanje je sposobnost ljudi da koriste informacije za rješavanje složenih problema i prilagođavanje promjenama. To je pojedinačna sposobnost da se svlada nepoznato. Znanje1 je definirano na razne načine kao: • • •

činjenice, informacija i vještine koje je osoba stekla iskustvom ili obrazovanjem; teoretsko ili praktično razumijevanje nekog predmeta, ukupnost svega poznatog u nekom polju; činjenice i informacije, svjesnost ili familijarnost stećena iskustvom neke činjenice ili situacije.

Termin znanje se također koristi za označavanje pouzdanog razumijevanja nekog predmeta, uz potencijalnu sposobnost korištenja za specifičnu svrhu. Osnovna podjela znanja: • ″Tiho znanje″ (skriveno znanje) – znanje koje se nalazi u umovima ljudi i rezultat je njihovog dugogodišnjeg iskustva. To je uglavnom personalizirano znanje do kojeg nije lako doći i koje često ostane neotkriveno i neiskorišteno. • Eksplicitno znanje ( izraženo znanje) – znanje koje dobijemo procesom obrazovanja Znanje je skup modela kojima predstavljamo, objašnjavamo i predviđamo ponašanje predmeta i pojava. Znanje ima 2 oblika: • Deklarativno (činjenično) znanje je opisnog karaktera, ono objašnjava #što» neka stvar znači, predstavlja ili kako izgleda.

1

http://hr.wikipedia.org/wiki/Znanje (preuzeto 10.11.2008.)

47

•

Proceduralno ( metodološko) znanje je skup postupaka ili vještina koje objašnjavaju «kako» se nešto može uraditi. Temelji se na deklarativnom znanju i opisuje kako se rješavaju problemi ili obavljaju poslovi.

2.2 ačini stjecanja znanja Postoji nekoliko načina stjecanja znanja: akvizicija, istraživanje, spajanje, prilagodba i umrežavanje znanja . Akvizicija - najdirektniji i često najdjelotvorniji način stjecanja znanja je njegovo kupovanje – odnosno kupovanje organizacija ili pojedinaca koji ga posjeduju. Organizacije se kupuju zbog raznih razloga: ostvarivanja dodatnih prihoda, proširenja poslovanja ili asortimana proizvoda, otvaranja novih tržišta, a sve češće i zbog stjecanja znanja, posebice onog višeg menadžmenta. Jedan o zgodnih primjera je IBM-ova kupovina tvrtke Lotus. IBM je platio 3.5 biliona dolara, što je 14 puta veća suma od realnih 250 miliona. Jasno je da IBM nije platio realnu knjigovodstvenu, niti tržišnu vrijednost. Platio je znanje, iskustvo i kreativnost koje će mu donijeti sposobnost tržišnog natjecanja u novoj klasi softvera – softvera suradnje. Osim što znanje može biti kupljeno, ono se može i iznajmiti. Iznajmljivanje znanja u stvari predstavlja iznajmljivanje njegovog izvora. Angažiranje konzulatnta za vođenje projekta je iznajmljivanje osobe sa potrebnim znanjem, koje će i nakon njegovog odlaska ostati kao vrijednost u organizaciji. Istraživanje - jedan od načina stjecanja znanja je i uspostavljanje posebnih timova namjenjenih za istraživanje i razvoj. Dobra je strana što ovakvi timovi nisu u načelu opterećeni kratkoročnim profitnim ciljevima, pa je kreativnost i inventivnost na značajno višoj razini nego u drugim djelovima organizacije. Treba ipak napomenuti kako je ovakav način dosta skup, efekti spori i neizvjesni, a implementacija u realne uvjete često vrlo složena. Spajanje – na ovaj se način spajanjem ljudi sa različitim znanjima i iskustvima svjesno proizvodi kompleksnost, ponekad čak i konfliktna situacija sa krajnjom namjerom izgradnje nove sinergije. Inovacija se rađa na graničnim područjima ljudskog razmišljanja. Ljudi različitih ekspertnih znanja stavljeni zajedno mogu generirati vrlo kreativna rješenja. Iako može dati izvanredne rezultate, ovakav je način vrlo zahtjevan što se tiče potrebnog vremena i napora da bi se članovi grupe uskladili i počeli davati rezultat. Prilagodba - novi konkurentski proizvodi, nove tehnologije, socijalne i ekonomske promjene traže od organizacija njihovo razumijevanje i prilagođavanje njima. Sposobnost prilagođavanja bazira se na dva temeljna čimbenika: 1. infrastrukturna sposobnost obavljanja posla na drugi način, i 2. spremnost na stalne promjene. Primjetimo da ovdje govorimo o ljudima koji moraju brzo prihvatiti nova znanja i vještine, te mijenjati postojeći način rada. Umrežavanje znanja - znanje se generira putem neformalnih samoorganizirajućih komunikacijskih mreža unutar rganizacije. Pojedinci i grupe, povezani različitim interesima obično komuniciraju međusobno: osobno, telefonom, elektronskom poštom, groupware-om sa ciljem razmjene informacija, znanja i rješavanja problema. Olakšavanjem i ubrzavanjem 48

komunikacijskih kanala, raste količina i kvaliteta organizacijskog znanja, čineći od njega značajan organizacijski kapital. Na taj se način neupitno na višu razinu podiže i organizacijska kultura.

2.2. Baze znanja „Baza znanja2 se veže za umjetnu inteligenciju i ekspertne sustave. Predstavlja jedan od tri ključna dijela ekspertnog sustava. Baza znanja sadrži znanje, koje je predstavljeno u obliku nestrukturiranog skupa činjenica i pravila.” Baze znanja pohranjuju deklarativno i proceduralno znanje. Baza znanja je jedan od važnih trendova budućnosti i ukazuje na organizaciju podataka slijedeće generacije IS-a. U bazama znanja su podaci svrstani zajedno s mehanizmima njihova povezivanja, odnosno određenih pravila zaključivanja. Ekspertni sustav se oslanja na bazu znanja koja je organizirana tako da sadrži logička objašnjenja pojedinih odluka, događaja ili akcija. Baza znanja je sustav jednostavnog, organiziranog i pristupačnog arhiviranja različitih dokumenata. Pomoću njega svi važni dokumenti postaju dostupni u bilo kojem trenutku i na bilo kojem mjestu svojim korisnicima. Korištenjem Baze znanja postiže se smanjenje troškova transfera znanja, te optimizacija korištenja informacija dostupnih unutar organizacije. Baza znanja jedan je od modula poslovnog softvera za sveukupno upravljanje poslovanjem i to: projektima, aktivnostima, informacijama i dokumentima, komunikacijom, klijentima, dobavljačima i distributerima, ljudskim i drugim resursima. 2.3. Svrha baze znanja U modernom svijetu informacije su postale široko dostupne. Uz razvoj internetske infrastrukture i informacijskih tehnologija do informacija je lakše doći nego ikad prije. No, ipak, u tom moru informacija teže je doći do onog znanja koje nam je baš u danom trenutku potrebno. Dakle, teško je pronaći željeno znanje i filtrirati nepotrebne informacije. Stoga tu veliku ulogu imaju baze znanja koje potrebno znanje pohranjuju, štite i omogućuju nam da kasnije lakše do njega dođemo. Uloga baze znanja je da pomogne korisnicima da nađu znanje koje traže što brže i jednostavnije iz više izvora i da znanje djele s drugim korisnicima.

3. UPRAVLJAJE ZAJEM Upravljanje znanjem3 je danas naširoko poznat pojam i prakticira se u mnogim organizacijama, a korisno je pogledati unatrag u prošlost na ovaj "stari", ali i novi pojam i vidjeti kako su se dijelovi tog područja razvijali. Upravljanje znanjem kao i svaki sustav ima

2 3

http://hr.wikipedia.org/wiki/Baza_znanja (preuzeto 10.11.2008.) http://hr.wikipedia.org/wiki/Upravljanje_znanjem (preuzeto 10.11.2008.)

49

svoju vrijednost kako u prošlosti tako i u sadašnjosti, ta njegova kombinacija s novim idejama "koje su svi ionako znali" ljudima koji ga koriste daje mogućnost novog pogleda na stvari. Dok se istražuju nove profitabilne mogućnosti da zamijene postojeće usluge kojima se ističe mogućnost eksploatacije novima, činjenica je da je upravljanje znanjem odgovor na stvarne socijalne i ekonomske trendove: globalizaciju, svuda – prisutnu informatizaciju i centralistički pogled na znanje koje ima organizacija. Globalizacija je najočigledniji i najjasniji krivac. Kompleksnost i obim globalne trgovine, količina globalnih učesnika, proizvoda i distribucijskih kanala je veća nego ikada. Ubrzanje svih elemenata globalne trgovine, uglavnom zbog informacijske tehnologije, i opadanje centraliziranih ekonomija stvorili su pravu pomamu unutar organizacija koje pokušavaju što brže na tržištu ponuditi nove proizvode i usluge i na što širem tržištu. Ova situacija globalnih razmjera dovodi organizaciju pred pitanje "što zna ?", "tko zna ?" i "što ne zna, a trebala bi znati ?". Korištenje znanja i intelektualnog kapitala tvrtke omogućuje organizacijama donošenje kvalitetnijih odluka, veće učešće u razvoju inovacija, te adaptaciju i preživljavanje u novim okolnostima. Upravljanje znanjem4 je sistematski i usmjereni proces izgradnje, obnavljanja i korištenja kolektivnog znanja organizacije, usmjeren na postizanje njenih strategijskih ciljeva, Upravljanje znanjem podjednako koristi ljudsku kreativnost i intuiciju kao i potencijal informacijske tehnologije. Ono uključuje procese stvaranja, prihvaćanja, prijenosa, integracije i korištenja znanja. Pritom se koriste kako izvori kodificiranog znanja, tako i ekspertiza i iskustvo individulanih radnika. 3.1. Pojmovno određenje menađžmenta znanja Upravljanje znanjem (engl. knowledge management, njem. Wissensmanagement) ili menedžment znanja je niz međusobno povezanih aktivnosti organizacije i menedžmenta usmjerenih na strategiju i taktiku upravljanja ljudskim kapitalom, odnosno razvoj znanja, vještina i općenito kompetencija zaposlenih, know-howa, kroz obrazovanje i obuku, stjecanje radnog i profesionalnog iskustva i sl. To je kontinuirani proces upravljanja svim vrstama znanja da bi se zadovoljile aktualne i buduće poslovne potrebe, identificiralo, koristilo i razvijalo znanje te stvarale nove mogućnosti. Ukratko, svrha je upravljanja znanjem maksimalizirati efektivnosti organizacijskih aktivnosti vezanih uz znanje. Ono treba pratiti, poticati i olakšavati sve aktivnosti vezane uz znanje, osposobljavati i stalno unapređivati infrastrukturu znanja, kreirati, obnavljati, izgrađivati i organizirati znanje, te ga efektivno distribuirati i primjenjivati. Nekoliko definicija menadžmenta znanja: •

4

Menadžment znanja je eksplicitan i sistematičan menadžment vitalnog znanja i pridruženih procesa stvaranja, prikupljanja, organiziranja, difuzije, korištenja i eksploatacije. Menadžment znanja zahtijeva pretvorbu osobnog znanja u korporativno znanje koje se može dijeliti i prikladno primijeniti u organizaciji.

Čerić, V., Varga, M.: Informacijska tehnologija u poslovanju, ELEMENT, Zagreb, 2004., str. 8-9.

50

•

Menadžment znanja odnosi se na kritična pitanja prilagodbe organizacije, njezinog preživljavanja i kompetencija s obzirom na rastuće diskontinuirane promjene u okolini. U osnovi on utjelovljuje organizacijski proces s ciljem sinergijske kombinacije podatkovnih i informacijskih kapaciteta procesiranja informacijskih tehnologija i kreativnih i inovativnih kapaciteta ljudskih bića.

•

Menadžment znanja je formalizacija i pristup iskustvu, znanju i ekspertizi koji otvara nove mogućnosti, omogućuje superiorne performanse, potiče inovacije i povećava vrijednost za korisnika (Beckman, 1997).

•

Menadžment znanja je dobivanje odgovarajućeg znanja za odgovarajuće ljude u odgovarajućem trenutku da bi oni mogli donijeti najbolje odluke (Petrash, 1996).

•

Menadžment znanja je proces prikupljanja (capturing) kolektivne ekspertize u poduzeću bez obzira na mjesta gdje se pojavljuje – u bazama podataka, na papiru, ili u glavama ljudi – te njezine distribucije na mjesta gdje može proizvesti najveću vrijednost (Hibbard, 1997).

•

(Menadžment znanja je) … rastuća disciplina menadžmenta koja uključuje lociranje, organiziranje, prijenos i korištenje znanja i ekspertize unutar organizacije u cilju obavljanja poslovnih aktivnosti (Turner, 1999).

•

Menadžment znanja znači primjenu procesa stvaranja, održavanja, primjene, dijeljenja i obnavljanja znanja da bi se poboljšale organizacijske performanse i stvorila vrijednost (Allee, 1997). Allee umjesto menadžmenta znanja upotrebljava izraz korištenje znanja (leveraging knowledge), jer menadžment previše upućuje na kontrolu koja je koncept industrijskog doba. 3.2. Što uključuju ključni dijelovi menadžmenta znanja? • • •

učenika (learner) uz kojeg se veže proces učenja, proces učenja (learning process) koji se sastoji od dobivanja informacija i procesiranja informacija u dodatno znanje, te rezultat učenja (learning outcome) kojeg dobivamo iz procesa učenja.

Menadžment znanja (Knowledge Management – KM) je proces koji pomaže organizacijama da pronađu, odaberu, organiziraju i prenesu važne informacije i ekspertize neophodne za aktivnosti poput rješavanja problema, dinamičkog učenja, strateškog planiranja i donošenja odluka. Menadžment znanja posljednjih je godina naglo dobio na važnosti. Organizacije i akademska zajednica naglašavaju značaj znanja kao osnove kompetitivne prednosti (Teece, 1998; Boisot, 1998; Zack, 1999), dok je značajan broj radova napisan na temu stvaranja i uporabe znanja u organizacijama.

51

3.3. Ključni koncepti u upravljanju znanjem Ključni koncepti u upravljanju znanjem5 su implicitno znanje, eksplicitno znanje, ad hoc pristup, te usvajanje znanja. Implicitno znanje je nesvjesno, pojedinci mogu, ali ne moraju biti svjesni da postižu rezultate. Eksplicitno znanje je ono što pojedinac svjesno usvaja i svjesno ga drži u mentalnom fokusu, te koristi za komunikaciju. Cilj neke institucije ili organizacije je održavati ravnotežu između implicitnog znanja djelatnika i eksplicitnog znanja institucije i to se naziva institucionalno znanje. Ad hoc (lat. za ovu priliku) pristup je alternativna metoda. Oslanja se na pamćenje pojedinog zaposlenika, koji bi mogao u svojoj memoriji imati pohranjeno znanje za rješavanje određenog problema u određenom trenutku. Faze usvajanja znanja su prije učenja, za vrijeme učenja i nakon učenja.

3.4. Pristupi upravljanja znanjem • Tehnološki pristup – promatra problem sa tehnološkog stajališta i inzistira na boljem pristupu informacijama, posebice naprednim metodama za dohvat i korištenje dokumenata (hiperlinkovi, baze podataka, tekstualno pretraživanje i sl.). Ključnu ulogu igraju mrežna i komunikacijska tehnologija, Internet, intranet, groupware. • Kulturološki pristup – naglašava se potreba za dramatičnom promjenom poslovne kulture i ponašanja ljudi, te inzistira na školovanju, kreativnosti i inovaciji («Organizacija koja uči»). • Evolucijski pristup – ne negira bezuvjetno postojeće vrijednosti niti prejudicira nove koncepte . Ključ uspješnog upravljanja znanjem leži u potpori menadžmenta i zaposlenika, promišljenom implementiranju novih tehnologije u postojeći sustav, te školovanju kadrova i podizanju razine organizacijske kulture

3.5. Kako motivirati upravljanje znanjem? Ponudite zaposlenicima nešto za njih a to je: • • • • • 5

razvoj novih kompetencija i znanja; prepoznavanje eksperata u radnom okruženju; povezivanje s ljudima sa sličnim interesima u kompaniji, mogućnost razvoja vlastite mreže kontakata; prilika da bolje obavljate vlastiti posao; brže rješavanje problema;

http://hr.wikipedia.org/wiki/Upravljanje_znanjem:_definicija (preuzeto 10.11.2008.)

52

• •

osigurajte sebi bolju prepoznatljivost unutar radne organizacije (potencijalne prilike za horizontalnu mobilnost); mogućnost uključivanja u interdisciplinarne timove.

Pri uvođenju knowledge managementa možete preuzeti neke od već uhodanih uspješnih inicijativa u drugim uspješnim tvrtkama: • uvedite tzv. intranet Blue pages – People Connect; • omogućite pojedincima da vide što ostali misle o nekom izvješću specifičnom znanju i dr. te im omogućite da pronađu kolege koji imaju slične interese I područje rada ili koji posjeduju određeno iskustvo/znanje; • podržite zajednice/mreže zaposlenih – stvorite virtualne timove (team siteovi) I zajednice eksperata (communities od practise); • potaknite različite oblike interaktivne suradnje i razmjene znanja, a to mogu biti knowledge eventi, diskusije, pitanja i odgovori; • jasno i nedvosmisleno nagradite pozitivne primjere. 3.6. Preduvjeti uspješnog upravljanja znanjem • • • • • •

kultura kompanije otvorena prema ideji dijeljenja znanja (ili će projekt nastojati utjecati na kulturu); organizacija u kojoj se ne komunicira isključivo hijerarhijski; podrška menadžmenta (management role model); strukturiranje i klasifikacija znanja; IT podrška; omogućite zaposleniku da zadrži ‘privatnost’. 3.7. Pokretanje upravljanja znanjem

Pokretanje upravljanja znanjem sastoji se od motivacija (organizacije preuzimaju program upravljanja znanjem) i postizanja kompetitivne prednosti (sa poboljšanim i bržim učenjem i novim stvaranjem znanja). Programi upravljanja znanjem mogli bi dovesti do velikih inovacija, boljih iskustava klijenata, te stjecanja znanja kroz globalne organizacije. Razmatranja pokretanja programa upravljanja znanjem uključuju skraćenje razvojnog ciklusa proizvoda, upravljanje organizacijskom motivacijom, povećanje stručnosti ljudi u organizaciji ili instituciji, organizirano učenje, upravljanje intelektualnim kapitalom. 3.8. Ključna područja upravljanja znanjem Za mnoge kompanije, upravljanje znanjem konkretizira se na četiri ključna područja: • Inovativnost – pronalaženje i implementacija novih ideja, združivanje ljudi u «virtualne» razvojne timove, kreiranje foruma za suradnju i razmjenu ideja, a sve to izvan vremenskih i prostornih ograničenja. • Brzina reakcije – vezana je za raspoloživost informacija onima koji ih trebaju i kada ih trebaju, kako bi rješavali zahtjeve kupaca brže i kvalitetnije. Ovo podrazujeva prepoznavanje i slabih tržišnih signala u začetku na koje treba reagirati što prije da bi se postigla konkurentska prednost. 53

• Produktivnost – obuhvaćanje i dijeljenje najbolje poslovne prakse, kao i drugih korisnih znanja, u smislu ukidanja redundantnih aktivnosti i smanjivanja vremena rješavanja problema. • Edukacija – neprekidno razvijanje vještina i znanja djelatnika putem «on-line» treninga za vrijeme rada, «učenja na daljinu», kao i drugim metodama podizanja razine sposobnosti za bolje obavljanje posla. 3.9. Implementacija menadžmenta znanja Puna implementacija menadžmenta znanja ima značajan utjecaj na strukturu i kulturu organizacije, te uloge menadžera i zaposlenika. Postoji niz pitanja na koje menadžment treba odgovoriti prije pune implementacije menadžmenta znanja: •

Što je glavni cilj menadžmenta znanja u organizaciji? Primjerice interes može biti u povećanju implicitnog znanja, prikupljanju znanja od zaposlenika koji napuštaju poduzeće, ili u efikasnijem pristupu repozitorijima znanja,

•

Na kojim se razinama mora razmatrati menadžment znanja i kako se može izvršavati na različitim razinama? Može li se menadžment znanja koristiti za specifične projekte ili radne grupe, bez utjecaja na cijelu organizaciju?

•

Koji je opseg menadžmenta znanja u pogledu tipova znanja koje uključuje? Glavna je podjela između implicitnog i eksplicitnog znanja, no mogući su i drugi tipovi znanja, kao što su profili konkurenata ili tehničko znanje,

•

Koje će se tehnologije i tehnike upotrijebiti u menadžmentu znanja? Da li se naglasak stavlja na stvaranje dokumenata i tehnologiju menadžmenta ili tehnologije potpore grupnom radu?

•

Koje su organizacijske uloge potrebne da bi podržale menadžment znanja, te koje su pridružene kompetencije koje zaposlenici i organizacija moraju steći? Organizacije su prepoznale da uspješne inicijative menadžmenta znanja ovise o predanosti višeg menadžmenta, te prilozima konzultanata i stručnjaka.

Na ova pitanja ne postoji jednostavan odgovor zbog raznolikog i promjenjivog poslovnog okružja, što ukazuje na promjenjivu prirodu menadžmenta znanja. Menadžment znanja tako u različitim organizacijama ima različite organizacijske ciljeve. Dvije su glavne strategije implementacije sustava upravljanja znanjem: • kodifikacija – koristi centralnu bazu dokumenata (repozitorij) u koji se pohranjuju dokumenti i predlošci koji se mogu ponovo upotrijebiti i modificirati prema potrebama budućih projekata (Andersen Consulting, Ernst & Young) • personalizacija – povezana je sa osobama koje su znanje razvile i djele ga isključivo putem osobnih kontakata. Svrha kompjuterske i mrežne infrastrukture je pomoći ljudim razmijeniti znanje, ne ga pohraniti (McKinsey, Bain)

54

3.10. Osiguranje ravnoteže sustava upravljanja znanjem Da bi se znanje transferiralo u formu dostupnu onima koji ga trebaju, menadžeri moraju jasno definirati cilj i doseg sustava upravljanja znanjem, identificirati postojeće znanje i oblike njegovog pojavljivanja, te aktivno sudjelovati u njegovoj evaluaciji i razvoju. Ovaj posao predstavlja i veliki izazov, jer mora sustavno obuhvatiti nedodirljiva, neartikulirana, nerazmatrana, složena i nedokumentirana znanja u organizaciji. Ponekad je i neizvediv, jer se ne može uvijek eksplicitno prikazati ono što postoji u ljudskom umu. Upravljanje znanjem predstavlja multidisciplinarnu kategoriju koja se provlači kroz sve organizacijske pore. Tu se spominju tehnologije i discipline kao što su ekspertni sustavi, umjetna inteligencija, groupware, relacijske baze podataka, upravljanje dokumentima, sustavi za potporu odlučivanju, simulacija, objektno orjentirano modeliranje i dr. Određivanje ravnoteže između stupnja centralizacije i decentralizacije sustava upravljanja znanjem predstavlja ključni problem. Centralizacija daje veću mogućnost organizacijske sinergije, ali predstavlja često nepremostiv problem u implementacijskoj fazi. Decentralizacija pak, omogućava veću zainteresiranost i motiviranost djelatnika, ali stvara opasnost redundantnih aktivnosti i informacija, a što umanjuje temeljne vrijednosti sustava.

3.11. Koristi i povrati od upravljanja znanjem • ekspertna znanja i potrebne informacije raspoloživi su svima - mogućnost ponovnog korištenja stečenog znanja smanjuje troškove, ukida ponovni angažman ljudi na već negdje rješenim problemima i ponovno donosi vrijednost organizaciji. • otkazi i rotacije radnih mjesta ne narušavaju poslovni proces – pristup ekspertnim znanjima organizaciju čini manje ranjivom na fluktuaciju radnih mjesta. • vrijeme obuke i školovanja postojećih i novih ljudi je kraće – viša razina organizacijskog znanja i kulture osigurava kraći i djelotvorniji ciklus edukacije kadrova. • zahtjevi kupaca rješavaju se značajno brže i kvalitetnije – problemi se bolje rješavaju, što rezultira većim zadovoljstvom, a time i višim stupnjm lojalnosti kupaca. • osoblje koje kvalitetno i dobro obavlja posao je motivirano – kreiranje natjecateljskog, pobjedničkog duha u organizaciji dodatno poboljšava performance organizacije .

3.12. Intelektualni kapital Mnogi miješaju pojam upravljanja znanjem i intelektualnog kapitala. Intelektualni kapital predstavlja pokušaj dodjeljivanja financijske vrijednosti organizacijskom znanju (osobnom i kodificiranom). Iako se kalkulacija vrijednosti intelektualnog kapitala povezuje sa upravljanjem znanjem, fokus je ipak na financijskim, a ne upravljačkim kategorijama. Intelektualni se kapital organizacije može podijeliti na ljudski kapital (znanje, sposobnost, inventivnost, inovativnost zaposlenih) i strukturni kapital. Strukturni kapital podrazumjeva kupce kao kapital (kvaliteta kupaca, zadovoljstvo, lojalnost, osjetljivost na promjene cijena) i organizacijski kapital. Organizacijski je kapital opet djeljiv na kapital inovacija (zaštićena prava, patenti i sl.) i kapital poslovnih procesa (standardi, procedure, radne upute itd.). 55

Postoji niz tehnika kojima se može valorizirati vrijednost nematerijalnog kapitala, uključujući i onog intelektualnog: Procjena relativne vrijednosti, Balanced Scorecard, Model kompetencija, Praćenje performanci podsistema, Benchmarking, Procjena poslovne vrijednosti, Audit poslovnog procesa, Banka znanja itd.

4. ZAKLJUČAK Menadžment znanja svoju ulogu odražava potičući efikasnost u poslovanju neke organizacije, omogućujući zaposlenicima da koristeći svoje znanje, iskustva i vještine dođu do pravih informacija koje će im omogućiti da organizaciju dovedu do zadanog cilja. Razvoj organizacije svakako uvelike ovisi o tome koliko ono ulaže u obuku i usavršavanje svojih zaposlenika koji su najveća dragocjenost koju poduzeće posjeduje. Naime, znanje zaposlenih i pravilno upravljanje tim znanjem, mogu za organizaciju postati osnova za postizanje konkurentske prednosti. Menadžment znanja je sredstvo za pretvaranje prijetnji iz okoline u prilike za poslovni napredak. Stvaranje konkurentske prednosti 21. st. je doba „intelektualnog kapitalizma”. Intelektualni kapital poduzeća se uglavnom sastoji od komercijalnog znanja koje jepoduzeće pribavilo i razvilo tijekom svog postojanja. Kako njegov značaj aglo raste, prirodno se javlja potreba sa sustavnim upravljanjem znanjem u poduzeću. Iako knowledge management predstavlja dio ukupnog procesa managementa, ne smije ga se smatrati kao funkcijsku aktivnost. Naime, temeljna poruka menadžmenta znanja jest ta da poduzeće može pobjediti u konkurentskoj borbi samo ukoliko posjeduje više relevantnog znanja od svojih konkurenata. Konkurentska prednost, stoga, pronalazi izvor u znanju, a upravljanje znanjem može biti efikasnim izvorom njezinog stvaranja i razvoja. Konkurentska prednost u „novoj ekonomiji” prešla je s materijalne i financijske imovine na nematerijalnu i nefinancijsku imovinu. Ključni izazov poduzeća 21. stoleća jest definiranje, mjerenje, unapređivanje, vrednovanje i upravljanje znanjem.

56

5. LITERATURA Knjige:

• Čerić, V., Varga, M.: Informacijska tehnologija u poslovanju, ELEMENT, Zagreb, • • • •

2004. Edvinsson, L.:Korporacijska longituda – navigacija ekonomijom znanja, Differo, Zagreb, 2003. Javorović, B., Bilandžić, M.: Poslovne informacije i business intelligence, Golden marketing-Tehnička knjiga, Zagreb, 2007. Klaus, N.:Upravljanje znanjem – vođenje poduzeća usmjereno prema znanju, MATE, Zagreb, 2008. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F.: Menadžmenz, MASMEDIA, Zagreb, 2004.

Internet: • http://hr.wikipedia.org/wiki/Znanje (preuzeto 10.11.2008.) • http://hr.wikipedia.org/wiki/Baza_znanja (preuzeto 10.11.2008.) • http://hr.wikipedia.org/wiki/Upravljanje_znanjem (preuzeto 11.11. 2008.) • http://hr.wikipedia.org/wiki/Upravljanje_znanjem:_definicija (preuzeto 12.11.2008.)

57

6

PROJEKTI MEADŽMET

1. UVOD Menadžment (eng. Management) – je skup načela, obavljanja i metoda primjene, prilagođenih za vođenje timova i kontrolu projektnih ograničenja, troškova, izlaganje riziku kako bi na posljetku oduševili kupca.

2. PROJEKTI MEADŽMET 2.1.Pojam i definiranje projektnog menadžmenta Projektni menadžment je područje unutar organizacijske teorije i prakse koja se konstantno razvija. Svojevrsnu interesnu prekretnicu čini 1950. godina, kada dolazi do ubrzanja razvoja teorije, prakse i stručne literature iz tog područja. Danas je prepoznata dovoljna količina znanja u tom području i disciplina projektnog menadžmenta zauzima važno mjesto u leksikonu menadžmenta, kao i u praksi modernih organizacija. Iako je projektni menadžment stoljećima prisutan u ekonomskoj praksi, tek u nekoliko desetljeća dobio je zasluženo mjesto u teoriji. Važno je primjetiti da niti jedna organizacija koja je implementirala projektni menadžment od njega nije odustala. Projektni menadžment – primjenjeno znanje, vještine, alate i tehnike na projektnim aktivnostima kako bi se dostigli ciljevi i zahtjevi postavljeni pred projekt od strane interesnoutjecajnih skupina. Srž projektnog menadžmenta obuhvaća : 1. 2. 3. 4.

Planiranje Organiziranje Praćenje i kontrola svih aspekata projekta Motiviranje svih uključenih ljudi za postizanje projektnih ciljeva na siguran način, unutar planiranog budžeta, vremena i drugih zadanih parametara izvedbe 2.2.Problemi u projektnom menadžmentu

Najveći problem ove discipline je nedostatak teorijskih znanja koja su prijeko potrebna za njezin danji razvoj. Doktrina projektnog menadžmenta danas je u mnogome rezultanta prakse, a ne kvalitetnih teorijskih postavki koje bi u budućnosti morale definirati smjernice razvoja. Tu je nužno krenuti od globalne orjentacije koja je usmjerena na služenje zajednici, a ne pojedincu. Održavanje moralno- etičkih i tehničkih standarda je također bitna smjernica razvoja, jer se na taj način jedino može zadobitilo lojalnost kranjih korisnika, kao i lakša integracija u globalno ekonomske tokove. Slijedeći problem koji se pojavljuje jest da je sam proces projektnog menadžmenta po prirodi decentraliziran iako je uvelike formaliziran kroz striktno definirane procedure i standardnu dokumentaciju. Općenito gledajući, u poduzećima je u poslijednje vrijeme sveprisutnija tendencija centralizacija upravljanja i vođenja, kao reakcije na sveopću krizu, uz 58

istodobnu marginalizaciju potencijala zaposlenika. Takvi procesi ne samo da su u kontradikciji s modernim trendovima u svijetu, već čine golemu prepreku adekvatnoj implementaciji svega onoga što projektni menadžment označuje.

2.3. 7-S PROJEKTOG MEADŽMETA Okvir 7 –S jasno prikazuje samu bit projektnog menadžmenta te također dopušta klasifikaciju zadaća projektnog menadžera, što bitno smanjuje kompleksost njegove uloge. U skladu s prethodno rečenim, projektni menadžer može uvijek pronaći izvore pomoći u novonastalim, problematičnim situacijama. Znajući da interpersonalni problemi u timu gravitiraju prema stilu/kulturi koje promovira projektni menadžer, on ih vlastitom transformacijom može i riješiti. Organizacijsko učenje je nit koja povezuje sve ove elemente modela 7-S. Gotovo su sve organizacije i pojedinci unutar njih loši kad treba učiti, ne samo iz tužih uspjeha i pogrešaka već i iz vlastitih. Stoga je nužo konstantno poboljšavati sve u nastavku navedene elemente: 1. STRATEGIJA (strategy)– kontinuirani organizacijski proces. Uključuje visoko razvijen osjećaj za ishode projekta, na koje se može gledati kao na točke određenog principa, umjesto kao na aktivnošću uzrokovane detalje. Uspjeh projekta počinje s racionalnim strateškim procesom koji kasnije, kroz cijeli životni ciklus projekta, vodi i informira donositelje odluka. 2. STRUKTURA (structure) – relacija između ljudskih resursa i linija kontrole te menadžmenta. Određuje ju vrhovni (top) menadžment i, među ostalim, definira odnos projektnog menadžđera s projektnim timom. Isprepletenost strukture i projekta je tim očitija ako se na projekt gleda kao na organizaciju u vremeneu, a strukturu kao na organizaciju u prostoru. Tradicionalna struktura je ona funkcijska, gdje se projekti smještaju po specifičnim funkcijskim područjima koja imaju direktni interes u projektu. Ključno pitanje koje se tu postavlja projektnom menadžeru tiče se same prirode strukture. S porastom važnosti projekta raste i važnost adekvatne organizacijske strukture u kojoj se on odvija. Sve više organizacija rabi hibridne i suvremene organizacijske forme ne bi li se čim više prilagodile tržišnoj utakmici. 3. SUSTAVI (systems) – „način na koji radimo“. I formalni i neformalni radni sustavi moraju biti dizajnirani ili barem prepoznati za ključne zadatke, uključujući komunikaciju i osiguranje kvalitete. Formalni sustavi se mogu demonstrirati kroz proceduralne izjave, poput „pod ovim uvjetima slijedi ova akcija“. Međutim, neformalne sustave, posebno one koji se odnose na transfer informacija, puno je teže opisati i znatno ih je teže kontrolirati. Sustavi moraju biti usredotočeni na bit radnog procesa, odnosno da se sve aktivnosti unutar organizacije izvode u svrhu postizanja onoga krajnjega, konstruktivnog cilja projekta. 4. ZAPOSLEICI (staff) – ljudski resursi bi trebali biti selektirani, prikupljeni i vođeni. Njihova reakcija na vlastiti tretman imat će ključni utjecaj na uspjeh projekta. Bitno je naglasiti da su neuspjesi određenih projekata najčešće produkt krivog menadžmenta ljudskih potencijala i krivo postavljene strategije. Na primjer, treba li projektni član biti dodijeljen projektu, stalno zaposlen na projektu ili bi se članovi trebali 59

„posuđivati“ iz drugih organizacijskih dijelova ( ili drugih organizacija ) samo kad za njima postoji potreba. 5. VJEŠTIE (skills) – dobivaju sve više na važnosti s porastom važnosti projektnog menadžmenta. Do danas, u većini projektno intenzivnih industrija ljudi su postajali odgovorni na projektima zbog svojih tehničkih znanja i sposobnosti. S razvojem kompleksnosti tržišta vještine kojima raspolažu projektni menadžeri sve će se više u organizacijama prepoznavati i adekvatno vrednovati. 6. STIL/KULTURA (style/culture) – dio je mekane strane menadžmenta, kojom se ne može upravljai jednostavno poput financija projekta, već se treba pažljivo graditi i dugoročno uzgajati. Predugo se taj element rabio kao razlog zašto se u organizacijama ne provode nužne promjene. Svjesnost o nužnosti promjena trebala bi postati organizacijska rutina. Projekti ne utječu samo na organizacijske ciljeve već i na vrijednosti, norme i stavove ljudi koji su uključeni u njih. 7. ITERESO-UTJECAJE SKUPIE (stakeholders) – važna su stavka svakog menadžmenta. Njihova golema važnost za uspjeh projekta tek je nedavno prepoznata te se počela obrađivati u stručnoj literaturi. Nužno je poboljšati upravljanje informacijama koje projektni menadžeri šalju vlastitoj okolini i ona njima. Trend u modernim organizacijama da unutar kompleksnijih projekata po pravilu postoji posebna osoba koja je odgovorna za komunikaciju s javnošću i drugim interesnoutjecajnim skupinama, govori dovoljno.

3. PROJEKT 3.1.Pojam i definiranje projekta Tradicionalno se rad u organizaciji dijelio na projekte i procese, odnosno radne operacije. Danas, u modernoj ekonomskoj poslovnoj praksi, oni se često preklapaju jer procesi i projekti dijele mnoge zajedničke karakteristike : • Imaju cilj i svrhu • Izvode ih ljudi • Imaju ograničene resurse • Planiraju se, provode i kontroliraju Pojam projekt rabi se za opis aktivnosti koje poduzeća odnosno organizacije ne obavljaju svakoga dana, već se takve djelatnosti obavljaju povremeno i prema potrebi, dakle jedinstveni su i privremeni. Pojam proces podrazumijeva skup svakidašnjih aktivnosti organizacije koja kontinuirano i rutinirano transformira određene organizacijske inpute u željene outpute. U svojoj biti proces znači seriju aktivnosti koje se ponavljaju. Osnovna razlika između projekta i procesa je u jedinstvenosti projekta. Jednako tako proces nema definiran završetak niti jasne krajnje ciljeve, već samo jasno definirane zadatke i radne aktivnosti. Pojam program podrazumijeva planirani i organizirani rad koji se poduzima zbog postizanja dugoročnih ciljeva i često se sastoji od nekoliko povezanih projekata koji imaju zajednički cilj, strategije za njihovo postizanje, pravila i vrijednosti.

60

Dva su karakteristična načina povezivanja projekta u program : • Horizontalna podjela programa na način da se projektni (programski) proizvodi ili usluge dijele na zasebne jednoznačne projektne međuproizvode • Vertikalna podjela da se program razbije na vremenske cikluse, kao npr. Izrada plana, izrada projekta u užem smislu riječi ( nacrta, dizajna...). Projekti se obavljaju na svim organizacijskim razinama. Mogu uključivati od jedne do nekoliko tisuća osoba. Rok trajanja im je od nekoliko tjedana do nekoliko godina. Također mogu uključiti od jednog odjela određene organizacije do više organizacija međusobno povezanih partnerskim odnosima ili zajedničkim ulaganjima. Projekti su kritični za realizaciju organizacijskih strategija zbog činjenice kako su upravo oni sredstvo primjene strategije jer se putem njih pokušava svladati jaz između postojećeg i željenog stanja. Projekti su općenito mogući u sljedećim poslovnim situacijama : • Razvoj novog proizvoda ili usluge • Promjene u organizacijskoj strukturi ili pri rasporedu zaposlenika • Usvajanje i razvoj novog ili modificiranog informacijskog sustava • Konstruiranja novog pogona ili tvornice • Uvođenja nove organizacijske kulture • Implementiranja nove poslovne procedure ili procedure 3.2 Životni vijek projekta Projekt dijelimo na životne faze kako bismo njime lakše mogli upravljati; zato unaprijed moramo biti svjesni kako su problemi realni i mogući. U savršenom svijetu, projektni će menadžer uraditi sav potreban posao pojedine faze prije nego što krene dalje. No svijet, dakako, nije savršen i projektni uspjeh često zahtjeva fleksibilan pristup koji odgovara stvarnoj životnoj i poslovnoj situaciji. Tako će projektni menadžer često raditi na dvije ili više podfaza u isto vrijeme, ne bi li obavio posao unutar postavljenih rokova. Rad na sljedećoj fazi, prije nego je završila prethodna, često rezultira povećanim rizikom dupliciranja poslova, odnosno mogućnosti da će se ponovno morati obaviti već obavljeno, što može dovesti do kašnjenja i povećane potrošnje resursa. Ako je takva taktika nužna, projektni menadžer mora upoznati sve relevantne ljude s njom i mogućim troškovima koji iz tog proistječu.

61

Slika 12: Faze životnog ciklusa projekta

4. UPRAVLJAJE PROJEKTOM Osnovni elementi koji cine projektni menadžment su : resursi, vrijeme, novac, i najvažnije, opseg. Svi ovi elementi međusobno su povezani i svakim od njih se mora učinkovito upravljati 4.1. Opseg Većina literature o projektnom menadžmentu govori o potrebi za upravljanjem i držanjem u ravnoteži tri elementa : ljudi, vrijeme i novac. Međutim, četvrti element, opseg, je najvažniji za uspjeh projekta. Projektni menadžer kao prvo mora znati upravljati opsegom projekta. Opseg projekta je definicija onog što je projekt trebao ispuniti s obzirom na proračun koji je stvoren za postizanje ciljeva unutar tog projekta. Ne možemo učinkovito upravljati resursima, vremenom i novcem ako aktivno ne upravljamo opsegom projekta. Tek kada je opseg jasno definiran, i proračunski i vremenski, možemo početi sa upravljanjem projektnih resursa.

62

4.2. Upravljanje resursima Za uspješno izvršenje projekta potrebno je učinkovito upravljanje resursima koji su dodijeljeni projektu. Upravljanje resursima projekta često uključuje više od upravljanja ljudima. Menadžer također mora upravljati opremom koja se koristi za projekt i materijalom koji je potreban ljudima za izvršenje projekta. Upravljanje ljudima znači imati prave ljude, s pravim vještinama, u pravoj količini i u pravo vrijeme. To također znači da im treba osigurati da znaju što treba učiniti, kako i kada da bi bili motivirani za sudjelovanje u projektu. Ovisno o prirodi projekta, opremom se upravlja kao dijelom projekta. Trebamo biti sigurni da imamo pravu opremu, u pravo vrijeme i na pravom mjestu te da je ona pomogla u ostvarenju projekta. 4.3. Upravljanje vremenom i rasporedom Upravljanje vremenom je izuzetno važno za uspješno izvršenje bilo kojeg projekta. Svaki projekt se može podijeliti na broj koje treba izvršiti. Za pripremu rasporeda, projekt menadžer mora shvatiti što su zadaci, koliko dugo će trajati, koja sredstva zahtijevaju i na koji način ih treba obaviti. Svaki od ovih elemenata se direktno odražava na raspored. Ako se koji zadatak izostavi, projekt neće biti izvršen. Ako se podcijeni razdoblje ili iznos sredstava potrebnih za zadatak, moguće je krivo napraviti raspored. Za izgradnju projekta potrebno napraviti popis zadataka unutar tog projekta i napraviti njihov raspored. Za svaki zadatak se treba odrediti trajanje i rasporediti potrebne resurse. Treba odrediti prethodnike ( zadaci koji moraju biti dovršeni prije ) i nasljednici (zadaci koje ne možemo započeti dok se ne dovrši aktualni zadatak).

4.4. Upravljanje troškovima Svaki projektni zadatak mora imati cijenu. U pripremi proračuna projekta, svaki od troškova ( očekivani, varijabilni, stvarni ) se procjenjuje a zatim zbraja. Procjenjeni trošak je neizvjestan pa proračun projekta često uključuje i neku nadoplatu. To je novac u proračunu koji je potreban samo u slučaju kada se stvarni trošak bitno razlikuje od procjene. Mogućnost vremenskih neprilika ili problema s dobavljačima uvijek su rizik na velikim projektima. Zato tvrtke obično uključuju tu mogućnost u proračun te imaju pokriće za takve stvari.

63

5.PROJEKTI MEADŽER Sama bit vođenja projekata je u sposobnosti projektnog menadžera da projektni tim upotrebljava fleksibilno. Pristup projektnih menadžera se mora prilagoditi situaciji; s druge strane je nemoguće situaciju krojiti prema vlastitom pristupu. ajgori projektni menadžeri su oni pojedinci koji ne prepoznaju ili su indiferentni prema bogatstvu koje im pruđžaju različiti stilovi menadžmenta te vide svaku situaciju, u koju moraju uključiti suradnike, kao potencijalno opasnu i prijeteću za njihov autoritet i moć. Fleksibilni ponašajni oblik projektnog menadžmenta sastoji se od realne procjene osobnih snaga i slabosti. Teorija projektnog menadžmenta polazi od činjenice da nema osobe, uključujući projektnog menadžera, koja raspolaže apsolutno svim informacijama, znanjem i ekspertizom za samostalno izvođenje projekta. Naprotiv, uspješan projektni menadžer, delegirajući poslove suradnicima, priznaje vlastite slabosti i potencira suradničku snagu. Kroz ulogu projektnog promotora, jedne od ključnih uloga dobroga projektnog menadžera, on mora znati gdje može dobiti konstruktivnu pomoć te kad i kako pitati pravu osobu. Posao projektnog menadžera je često baziran na istraživanju zahtjeva od suradnika, sagledavanju svih kutova i spekta problema, te podršci u donošenju smislenih odluka. Direktna uključenost svih članova projektnog tima u nabrojene procese čini ključ uspjeha jer su upravo oni jedini nepresušni izvor konkurentske prednosti svake organizacije. 5.1.Osnovne funkcije projektnog menadžera Cilj svakog projekta je pomak iz postojećeg u buduće stanje i upravljanje promjenama kao logični odgovor na rastuću kompleksnost projektne okoline. Kad govorimo o procesu usmjeravanja projekta od njegova početka pa sve do kraja, prepoznajemo sedam osnovnih funkcija koje cjelovito i u potpunosti opisuju projektni zadatak. Možemo li promatrati zasebno, ali se one u projektu događaju simultano i međusobno se isprepleću. Odlučivanje kao funkcija za sebe, čini samu bit projektnog menadžmenta i objedinjuje sve ostale funkcije. Odlučivanje je imanentno svakoj funkciji jer predočuje način njezina ostvarenja. Ta funkcija se proteže kroz sve faze životnog ciklusa projekta, od izbora koji ćemo projekt izvesti do odluke kako i kad projekt završi, te na koji način ćemo primijeniti stečena znanja. Jedna od osnovnih uloga projektnog menadžera je prepoznavanje problema i određivanje procedura putem kojih će ih riješiti, on ili neki drugi član projektnog tima. Jednom kad su izvor i priroda problema identificirani, menadžer mora definirati i evaluirati inačice rješenja, izabrati najbolju korektivnu akciju i implementirati je, a na kraju treba pratiti kakav je razultat akcija postigla i jesu li potrebe korektivne mjere. Usporedba funkcija menadžmenta prema H. Fayolu s funkcijama projektnog menadžmenta MENADŽMENT • Planiranje • Organiziranje • Naređivanje 64

• Koordiniranje • Kontroliranje PROJEKTNI MENADŽMENT • Odlučivanje • Planiranje • Organiziranje • Upravljanje ljudskim potencijalima • Vođenje • Kontroliranje • Upravljanje promjenama Kad govorimo o funkciji planiranja, odgovaramo na pitanje što se na projektu mora učiniti, tko to treba uraditi, za koju cijenu, kako i kada. Dakle, ona definira misiju i ciljeve projekta koje želimo implementacijom projekta postići te koje će akcije biti neophodne za njihovo ostvarenje. Kako projekt djeluje kao jedan od instrumenata kojim se pokušava premostiti jaz između trenutačnog i željenog stanja u organizaciji, jasna je i njegova povezanost s funkcijom planiranja. Bit zadatka projektnog menadžera čini vremenski ograničeni proces u kojemu se pokušava obaviti sve projektne zadatke što je bolje moguće. Planiranje projektnog menadžmenta uključuje raspored, timsku kompoziciji, timsku kompoziciju, projektne posebnosti i budžet. Organiziranjem se u projektnom menadžmentu definiraju uloge, odgovornosti i ovlasti interesno-utjecajnih skupina. Tu je ključan odnos: interesno-utjecajna skupinamenadžment-projektni menadžer-član projektnog tima; treba odrediti tko ima koje ovlasti i odgovornosti. Projektnom se menadžeru u tome postavlja zadaća izbora adekvatne projektne strukture, iako se u praksi ona najčešće mora prilagoditi već postojećoj. To je kontinuirani proces jer organizacijsku strukturu projekta treba stalno prilagođavati uvjetima. Upravljanje ljudskim potencijalima je funkcija kojoj se u posljednje vrijeme u stručnoj literaturi pridaje najveća pažnja. Ako se u potpunosti iskoriste potencijali svakog člana projektnog tima, potiče njihova motiviranost za rad, kao i predanost ciljevima projekta, onda je uspjeh projekta gotovo zajamčen. Pri tome je potrebno poštovati osnovna obilježja projekta, jer je upravo zbog ljudi koji rade na njemu on jedinstven, neponovljiv i nemoguće ga je kopirati. Ako smo kroz funkciju organiziranja definirali uloge, odgovornosti i ovlasti, tu sve to dodjeljujemo stvarnim ljudima koji će ih izvesti na najbolji mogući način. Projekti imaju još jednu značajku, a to je da su gotovo idealan test za potencijalne vrhove menadžere koji čine budućnost organizacije. Stoga je u modernim organizacijama popularan trend horizontalnog napredovanja, gdje ključni kadrovi u organizaciji dobivaju sve kompleksnije projekte za rukovođenje i na taj se način razvijaju za preuzimanje ključnih mjesta. Vođenje je sposobnost upravljanja u nestrukturiranoj radnoj okolini; jasno usmjeravanje; definiranje jasnih ciljeva i projektne vizije; etičnost i moralnost; razumijevanje organizacije; motivacija ljudi; osjećaj za donošenje praqvednih odluka; upravljanje konfliktima; stvaranje dobrog suradničkog tima... Stil vođenja projektnog menadžera dijeli se na autokratski, demokratki ili participativni, birokratski i laissez faire stil, što umnogome ovisi o tipu organizacije, kulturi, tradiciji, vrsti i veličini projekta.

65

Kontroliranje se ukratko sastoji od tri koraka: mjerenja, ocjena i korekcije. U projektu kontroliranje znači nadgledanje poduzetih akcija i postignutih ciljeva u svim fazama životnog ciklusa tako da ta funkija integrira sve ostale funkcije. U okviru te funkcije se razjašnjava koja se izvedba očekuje od pojedinih članova projektnog tima te koje se korektivne akcije mogu poduzeti jednom kad se uoče problemi. Ona djeluje i kao svojevrsni generator organizacijskog znanja te raspodjeljuje informacije između utjecajno- interesnih skupina. Komunikacija je vitalna za uspjeh projekta, a ona nije samo prijenos podataka, već i izvor kontrole.

6. ZAKLJUČAK Kako je Hrvatska dio globalnog tržišta, poslovne organizacije se moraju puno brže prilagođavati izazovima iz okoline. Bez obzira na to nastoje li zadržati osvojene pozicije na lokalnom ili regionalnom tržištu ili im je imperativ rast, organizacije nailaze na konstantne probleme u pravljanju poslovima i oskudnim im resursima. Uvid u stanje poslova ponekad je nemoguć, poslovanje kaotično, a krajnji rezultati često su neizvjesni. Nepravodobna informacija najčešće vodi k lošoj poslovnoj odluci. Projektni menadžment omogućuje kontinuirno prilagođivanje tržištu u skladu s vizijom i misijom organizacije. Organizacije koje rabe načela projektnog menadžmenta u stanju su ne samo smanjiti troškove već i na najbolji mogući način reagirati na trendove i izazove tržišta na kojem djeluje. Nekada su se promjene u ekonomiji događale jedanput na mjesec ili čak na godinu, a danas se u pojedinim industrijama stvari mijenjaju u nanosekundama. Ovisno o tome koliko dobro će se ljudi pripremiti, vođe voditi, kultura i institucije poticati, a informatička tehnologija i komunikacije pripomoći- promjene će se provoditi s više ili manje uspjeha. Ljudi u organizaciji su često u situacijama koje su direktno ili indirektno povezane s projektima, bilo da moraju donijeti odluke koje su vezane za projekte kao vrhovni menadžeri, bilo da opskrbljuju projektne mreže s potrebnim resursima kao funkcijski menadžeri ili sudjeluju u privremenim organizacijskim formama kao članovi projektnog tima. Oni najčeće nastoje smanjiti mogućnost neuspjeha projekta što nadalje rezultira razočaranjem, nesigurnošću i nepovjerenjem. Zaključno, kompleksna projektna priroda se često shvaća previše usko. Premalo se vremena posvećuje slušanju klijentovih potreba i očekivanja. Jednom kad započne, projekt se previše orijentira prema unutra, pri tome zaboravljajući ili ignorirajući kontekst u kojem se provodi i signale koje mu šalje tržište.

66

7. LITERATURA Knjige: • Bahtijarević-Šiber F., Borović S., Buble M., Dujanić M., Katić S.: Organizacijska • • • •

teorija, Informator, Zagreb, 1991 Baljkas S., Omazić M.A.: Projektni menadžment, Sinergija nakladnišštvo d.o.o., Zagreb, 2005. Buble M., Cingula M., Dujanić M., Dulić Ž., Ljubić F., Mencer I., Pučko D., Singer S., Tipurić D., Zan L.:Strategijski management, Ekonomski fakultet, Split, 1997. Hauc, A.:Organiziranje projekata, Informator, Zagreb, 1982. Novak, M., Sikavica, P.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1993.

67

7

TIME MEADŽMET

1. UVOD Danas, kada će gotovo svaki čovjek reći da nema dovoljno vremena za sve obaveze koje treba obaviti, sve više do izražaja dolazi time management ili upravljanje vremenom. Ovo vrijeme karakterizira stalna turbulentnost, sve više posla i obaveza, razne promjene, a čini se kao da vremena ima sve manje. Jedno istraživanje među menadžerima je dovelo do ovakvih rezultata: od sto menadžera • • • •

1 ima dovoljno vremena 10 treba 10% više vremena 40 treba 25% više vremena 40 ih treba 50% više vremena.

2. POJAM TIME MAAGEMETA Vrijeme se nekada nije smatralo resursom, a pogotovo ne tako važnim resursom, ali vrijeme je jedini resurs kojeg ne možemo obnavljati – jednom izgubljeno vrijeme je zauvijek izgubljeno vrijeme. S vremenom, kako se shvaćala važnost vremena tako se razvijao i pojam «time management», što se na hrvatski najčešće prevodi kao «upravljanje vremenom» ili «vremenski menadžment». Neki stručnjaci time management promatraju kao novu granu menadžmenta, dok neki to smatraju samo vještinom, a neki potpuno negiraju neku veliku ulogu vremena u procesu upravljanja i odlučivanja. S druge strane, neki upravljanje vremenom smatraju samo vještinu planiranja i delegiranja, dok drugi to smatraju stilom života. «Vremenski menadžment je dosljedna primjena, orijentirana cilju, pouzdanih radnih tehnika i dnevne prakse, kako biste vodili i organizirali sami sebe i vlastita životna područja, tako da vrijeme koje vam stoji na raspolaganju optimalno i pametno iskoristite.»1 Time management nam omogućava da postignemo veće uspjehe, na svakom području života, iako se on najviše koristi u poslovanju. On nam omogućava da bolje iskoristimo svoje vrijeme i svoj rad, a ne da dopustimo da oni vladaju nama. Deset prednosti vremenskog managementa2: 1. izvršavanje zadataka s manje napora 2. Bolja organizacija vlastitog rada 3. Bolji radni rezultati 4. Manje napetosti i stresa 5. Veće radno zadovoljstvo 6. Veća radna motivacija 7. Kvalifikacije za više zadatke 8. Smanjivanje radne napetosti 9. Manje grešaka kod rješavanja zadataka 10. Bolje postizanje raznih i životnih ciljeva.

1 2

Gorupić, D., Bošković M.: Management ciljeva i vremena, Horizont Internacional, Zagreb, 2006., str.54. Gorupić, D., Bošković M.: Management ciljeva i vremena, Horizont Internacional, Zagreb, 2006., str.57.

68

2.1. Funkcije time managementa Time management je proces, dakle ima svoje trajanje, to jest faze ili funkcije. To ide ovim redoslijedom: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Analiza o formuliranje ciljeva kojima se teži Planiranje kao priprema za ostvarenje cilja Odluka o zadacima koje treba provesti Organizacija i provođenje mjera – realizacija Kontrola postizanja cilja i analiza odstupanja Razmjena informacija i komunikacija – za tu funkciju je bitno naglasiti da je ona potrebna kod svakog koraka. 7. Funkcije ne teku samo tim redom, nego su stalno međusobno isprepletene. Slika 13: Faze time menadžmenta

69

2.1.1. Postavljanje ciljeva Prvi korak je, naravno, postavljanje ciljeva. Svaka aktivnost započinje postavljanjem ciljeva, jer oni nam pokazuju put kojim trebamo ići, a istodobno su i mjerilo učinka. Zato se kaže da postaviti ciljeve znači svoje potrebe, želje i zadatke oblikovati u stvarne namjere, te svoja djelovanja usmjeriti na ostvarenje istih. Ciljevi su jako važni, jer ni najbolje metode i načini rada ne vrijede ako nije jasno određeno što se želi napraviti. Cilj je zapravo ono čemu težimo u budućnosti. «Ciljevi ili odrednice (engl. objectives or goals) opisuju što se od organizacija, funkcija, odjela, timova i pojedinaca očekuje da će postići»3 Jako je važno da ciljevi budu jednoznačno utvrđeni, odnosno nedvosmisleni. Tako će svima bit jasno čemu se teži i što se želi ostvariti. Tako trebamo odrediti: 1. SADRŽAJ CILJA – Što treba postići? 2. RASPON CILJA- Što se mora postići (minimum)? Što se može postići (maksimum)? 3. ROK ZA OSTVARENJE CILJA – Kada treba postići cilj? Za ciljeve se kažu da su dobri kada su: usklađeni, precizni, izazovni, mjerljivi, ostvarivi, dogovoreni, vremenski ograničeni i usmjereni na timski rad. «Neke organizacije u istom smislu koriste akronim SMART čija prva slova imaju ova značenja: • • • • •

S (stretching) – ambiciozan M (measurable) – mjerljiv A (agreed) – dogovoren R (realistic) – realan T (time-related) – vremenski ograničen.»4

2.1.2. Planiranje Pod planiranjem se prvenstveno misli na planiranje vremena, i neki bi rekli da je to bit time managementa. Postoje važna pravila na koja se treba osvrnuti kod planiranja vremena, koja ćemo sada nabrojati. Pravila i načela planiranja vremena5: • Isplanirajte samo određeni dio svog radnog vremena (prema iskustvu: 50%), zadržite određenu rezervu vremena za neočekivane posjetioce, telefonske razgovore, krize itd. • Dokumentirajte i provjerite kako i na što trošite vrijeme. • Redovito i sustavno pravite vremenske planove. • Budite fleksibilni, jer vremenski planovi ne postoje zato da se bezuvjetno poštuju, već da se pomoću njih ostvare ciljevi. • Planirajte na gotovim formularima ili na formularima koje ste sami razvili. Tako vam ništa neće promaknuti i imat ćete stalan pregled. 3

Armstrong, M.: Kompletna menadžerska znanja – Upravljanje poslovima i aktivnostima, M.E.P. Consult, Zagreb, 2001., str. 16. 4 Armstrong, M.: Kompletna menadžerska znanja – Upravljanje poslovima i aktivnostima, M.E.P. Consult, Zagreb, 2001., str. 19. 5 Gorupić, D., Bošković M.: Management ciljeva i vremena, Horizont Internacional, Zagreb, 2006., str. 20.

70

• • • • • • •

Svaki nedovršeni zadatak prenesite na idući periodični plan. Time ćete te zadatke automatski uključiti u nova planska razmišljanja. Utvrdite rezultate (krajnja stanja), a ne samo djelatnosti. Utvrdite vremenske zadatke i konačne rokove svojih aktivnosti (nikakav «odmah» i nikakav «najbrže moguće» itd.) i zabranite neodlučnost, krzmanje, odgađanje. Utvrdite prioritete i planirajte također mogućnost delegiranja. Rezervirajte određeni dio vremena za planske pripreme i kreativne djelatnosti te za svoje daljnje obrazovanje. Planirajte izvršenje svojih rutinskih i pojedinačnih djelatnosti, npr. mjesečni izvještaj. Pobrinite se za raznolikost svojih aktivnosti kako biste postigli ravnotežu između dugoročnih i kratkoročnih projekata, između individualnog rada i poslovnih razgovora itd.

2.1.3. Odluka Kod time managementa vrlo je važno znati postaviti prioritete, to jest, znati prepoznati važne i manje važne zadatke i obaveze. To je nešto po čemu se razlikuju dobri menadžeri od lošijih. Dok oni lošiji stalno nastoje napraviti previše toga odjednom te se počnu gubiti u pojedinostima i važne stvari ostaju netaknute ili nedovršene iako se radilo cijeli dan, dobri menadžeri, iako obavljaju više zadataka i aktivnosti, znaju se u određeno vrijeme posvetiti jednom zadatku, te tako sve na vrijeme i kvalitetno stignu obaviti.

2.1.4. Realizacija Iz svakodnevnog života i sami znamo, da se gotovo svaki dan javlja jedan isti problem. Čak i kad imamo isplanirano što trebamo napraviti tijekom dana, tu su stalne smetnje poput pošte, telefonskih razgovora i slično. To nas sve ometa u izvršenju plana i ostvarenju ciljeva. Ono što nam može pomoći u sanaciji takvih situacija je predviđanje i planiranje određenih smetnji, te unos neplaniranih radnih zadataka u naše planove. Pametno je obavljati važnije zadatke odmah na početku radnog dana, prije nego počnu bilo kakve smetnje. Iako je planiranje važno, ne može se uvijek sve vrijeme isplanirati zbog određenih smetnji. Zato se prema iskustvenom pravilu to radi na sljedeći način: • Oko 60% za planirane aktivnosti • Oko 20% za neočekivane aktivnosti (rezerva vremena) • Oko 20% za spontane aktivnosti 2.1.5. Kontrola Nakon realizacije uvijek slijedi kontrola. Ono učinjeno se uspoređuje s onim što je planirano. Kontrole rezultata nam pomažu da poboljšamo svoje aktivnosti, odnosno da ih optimiziramo. Kontrole pomažu da se ustanove problemi i da se nađu bolji načini za rješavanje tih problema. Uvijek je važno procijeniti kvalitetu obavljenog posla. 71

2.1.6. Informacija i komunikacija Kao što je već bilo rečeno, informacija i komunikacija je potrebna kod svakog prethodno objašnjenog koraka. «Informacija i komunikacija su ključne funkcije svakog procesa rukovođenja i procesa vremenskog managementa.»6 Potrebno je održavati stalnu razmjenu informacija i komunikaciju između funkcija time managementa.

2.2. Kradljivci vremena Kradljivci vremena ili vremenske stupice su nazivi za sve ono što nas sprječava da gubimo svoje vrijeme, a time i da ne izvršavamo poslove kako smo to planirali. Kao kradljivci vremena se navode7: 1. nejasno određivanje ciljeva 2. bez prioriteta 3. nedostaje pregled predstojećih zadataka i aktivnosti 4. pokušaji da se previše posla radi odjednom 5. loš dnevni plan 6. vlastita neorganiziranost/pretrpan pisaći stol 7. hrpe papira i teksta za čitanje 8. loš način spremanja 9. traženje bilježaka, adresa, telefonskih brojeva 10. pomanjkanje motivacije/indiferentan odnos prema radu 11. pomanjkanje koordinacije/timskog rada 12. telefonski prekidi 13. nanajavljeni posjetioci 14. nesposobnost reći ne 15. nepotpune, zakašnjele informacije 16. nedostatak samodiscipline 17. zadaci se ne privode kraju 18. udaljivanje/buka 19. dugi dogovori 20. manjkava priprema razgovora i dogovora 21. neprecizna ili nikakva komunikacija 22. privatno brbljanje 23. previše komunikacije 24. previše bilježaka 25. bolest odgađanja 26. htjeti znati sve činjenice 27. vrijeme čekanja 28. žurba, nestrpljenje 29. premalo delegiranja 30. manjkava kontrola delegiranoga posla Za povećanje radnog učinka od presudne je važnosti pronaći svoje kradljivce vremena i eleminirati ih. 6 7

Gorupić, D., Bošković M.: Management ciljeva i vremena, Horizont Internacional, Zagreb, 2006., str.36. Gorupić, D., Bošković M.: Management ciljeva i vremena, Horizont Internacional, Zagreb, 2006., str.74.

72

3. METODE U TIME MAAGEMETU 3.1. Kairos system Za vremenski planer se često kaže da je neophodan za djelotvorno planiranje vremena. Vremenski planer je istodobno kalendar, dnevnik, blok za bilješke, sredstvo planiranja, podsjetnik, adresar, kartoteka ideja i sredstvo kontrole. Taj planer nije samo nešto kao obični rokovnik, nego on pruža ono što je stvarno važno: postavljanje ciljeva, prioriteta i vremensko trajanje aktivnosti. Za vremenski planer se još kaže da funkcionira kao mali ured. Planer treba imati: • Kalendarski dio za planiranje • Dio s radnim zadacima (planer ciljeva) • Informacijski dio s općim informacijama (adresa, brojevi telefona i sl.) Slika 14: Kairos system

3.2. Paretovo načelo «Talijanski ekonomist Vilfredo Pareto 1906. godine napravio je matematičku formulu koja opisuje nejednaku distribuciju bogatstva u njegovoj zemlji, promatrajući kako 20 % ljudi posjeduje 80 % bogatstva.»8 Iako je to načelo Vilfreda Pareta, njegov univerzalni princip je prepoznao Joseph M. Juran i primjenio ga na različita područja. 80:20 znači da je 20% uzroka odgovorno zna 80% učinaka. To načelo ima vrlo važnu ulogu u time managementu. On nam govori da samo 20% vremena čovjek iskoristi učinkovito, a preostalih 80'% na neučinkovite stvari. Zato je važno 8

http://www.portalalfa.com/mambo/index.php?option=com_content&task=view&id=215&Itemid=127 (preuzeto: 14. studenoga 2008.)

73

odrediti koje su najvažnije stvari (20%) te na njih potrošiti svoje vrijeme jer će one donjeti 80% učinka. Neki od primjera Paretovog načela: • 20% klijenata donosi 80% profita, a 80% klijenata donosi 20% profita • 20% izdataka odgovara 80% troškova, a 80% izdataka odgovara 20% troškova • 20% zaliha zauzima 80% skladišta, a 80% zaliha zauzima 20% skladišta • 20% radnika proizvede 80% proizvoda/usluga, a 80% radnika proizvede 20% proizvoda/usluga. 3.3. ABC analiza ABC analiza razvrstava zadatke prema njihovoj važnosti. Tako imamo: • A zadatke na koje se troši 15% vremena, a donose 65% učinka • B zadatke na koje se troši 20% vremena, a donose 20% učinka • C zadatke na koje se troši 65% vremena, a donose samo 15% učinka. Tom analizom se koristimo kada želimo prvo riješiti najvažnije zadatke i time ostvariti najviše rezultata. Tu je važno znati prepoznati koju su A, koji B, a koji C zadaci. 3.4. Eisenhowerovo načelo Slika 15: Eisenhowerovo načelo

74

Ovo načelo je najbolje kada treba brzo odlučiti koji zadatak ima prioritet. Kriteriji prema kojima se određuju prioriteti su hitnost zadatka i važnost zadatka, pa onda imamo: • A zadatke koje treba uraditi odmah i samostalno • B zadatke koji su važni, ali nisu hitni • C zadatke koji su manje važni, ali su hitni • Tu se pojavljuju zadaci koji nisu ni važni ni hitni, što znači da ih se treba odgoditi ili ih odbaciti. 3.5 Delegiranje Menadžer ne može sve napraviti sam, što dovodi do jasnog zaključka da neke zadatke mora delegirati. Delegiranje se često koristi uz još neku metodu, jer se B i C zadaci delegiraju, dok one najvažnije A zadatke menadžeri obavljaju sami. Delegiranje postižemo rasterećenje i dobivanje vremena za važne zadatke. Mora se isplanirati koje zadatke je moguće delegirati, ali uvijek imati pregled delegiranih zadataka, ovlaštenja, rokova i slično. Delegiranje nije jednostavan posao. Osim što je teško povjeravati posao drugima, mora se paziti da se pravi posao delegira pravoj osobi, onoj koja je sposobna taj posao obaviti. Treba odrediti i količinu zadatka koju treba delegirati, te imati dovoljno povjerenja da će oni taj posao dobro obaviti. Nakon delegiranja i pratiti uspješnost izvršenja zadataka.

3.6. PR OK metoda NPR OK je jednostavna metoda i kada se nakon nekog vremena stekne navika korištenja te metode, potrebno je svega oko 10 minuta planiranja. Ta metoda ima 5 stupnjeva, od čega i potiče njezino ime. Ti stupnjevi su sljedeći: 1. N – načiniti pregled nad zadacima 2. P – procijeniti trajanje posla 3. R – rezervirati tampon – vrijeme za stvari koje se ne daju predviđati 4. O – odlučiti o prioritetima, skraćenjima i delegiranju 5. K – kontrola – neobavljeno prenijeti.

3.7. Tehnike za povećanje efikasnosti vremenskih utrošaka Prema nekim autorima, postoje tri tehnike kojima svaki zaposlenik u poduzeću upravlja svojim vremenom, odnosno povećava efikasnost vremenskih utrošaka. To su sljedeće tehnike: 1. segmentiranje poslova 2. povezivanje sličnih poslova 3. prilagođavanje vremenskim rokovima.

75

«Tehnika segmentiranja poslova kazuje da se svaki posao ili projekt može rastaviti na niz segmenata kojima je lakše upravljati.»9 Poslovi trebaju biti grupirani prema sličnosti i treba u jednom vremenskom periodu rješavati poslove samo iz jedne skupine, a nakon toga se prelazi na sljedeću i tako do kraja svih poslova. Tehnika prioriteta govori da se poslove obavljaju prema važnosti, što znači da ih prije toga moramo podijeliti u prioritetne skupine, što se čini prema roku izvršenja (odmah, danas, kada vrijeme dopusti, do određenog datuma). «Da bi se efikasno upravljalo vremenom, utrošci vremena se analiziraju i utvrđuje se koliko vremena pojedina skupina dnevno zahtjeva, a ako osoba obavlja uredske poslove za više menadžera, provodi se analiza utroška vremena po pojedinom menadžeru i skupini poslova koja se za menadžera obavljaju.»10

3.8. Tihi rad Tihi rad se smatra jednom od najboljih tehnika u upravljanju vremenom. Postoji mnogo načina za što koristiti mirno vrijeme – priprema govora, pisanje izvješća ili članak, planiranje budućih poslovnih aktivnosti, utvrđivanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva, izrada strategije marketinga, priprema ili procjena ugovora ili rješavanje važnih pisanih materijala. Neovisno na što trošite to vrijeme, bitno je osigurati vrijeme da bez ometanja i za rješavanje stvari koje su najvažnije i koje vode k postavljenim ciljevima.

3.9. Kradljivci vremena Svakim se danom, obraćali mi na to pozornost ili ne, susrećemo s „kradljivcima vremena“. Upravo u svrhu boljeg upravljanja vremenom kradljivcima vremena se pridaje posebna pažnja. „Kradljivci vremena su neproduktivne navike, problematični ljudi i loše napisane politike koje ugrožavaju menadžerovu produktivnost pa ih je zbog toga potrebno eliminirati.“11 Ma, koliko god mi imali jako dobru namjeru završiti poslove tijekom radnog dana ili slobodnog vremena, uvijek postoje kradljivci vremena koji će se nam pokušati „otuđiti“ produktivno vrijeme. Valja spomenuti neke najčešće: • Nejasni ciljevi • Neorganiziranost • Nesposobnost reći “ne” • Prekidi • Puno stvari odjednom • Stres i muka • Samo rad bez relaksacije 9

Srića,V., Kliment, A., Knežević B.: Uredsko poslovanje – Strategija i koncepti automatizacije ureda, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb, 2003., str. 31. 10 Srića,V., Kliment, A., Knežević B.: Uredsko poslovanje – Strategija i koncepti automatizacije ureda, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb, 2003., str. 32. 11 http://hrcak.srce.hr/file/33767 15.11.2008.

76

• • • • • • •

Odgađanje Perfekcionizam Sanjarenje Slaba motivacija Umor Nedisciplina Nepotrebna prisutnost na sastancima i sl.

Kako bismo uspjeli u ostvarenju svoga cilja i obavljali zadatke efikasno i efektivno te za uštedu korisnog vremena, „kradljivcima vremena“ nužno je reći „ne“. Poznata je izreka Petera F. Druckera: „Ako ne možemo upravljati vremenom, ne možemo upravljati ni nečim drugim“. Druga je strana te izreke, prema Bernardu Baruch, da „čovjek koji može upravljati svojim vremenom može upravljati gotovo svime“ u poslovnom svijetu to su najčešće neučinkoviti sastanci, nenajavljeni posjetitelji, loša komunikacija i razmjena informacija, stalni telefonski pozivi, pretrpanost papirima, nepostavljanje prioriteta i nepostojanost jasno definiranih ciljeva. Prema Mackenzieu (1987.) i Guoqing i Yongxin (2000.) pet najčešćih kradljivaca vremena menadžera su: iznenadni telefonski pozivi, slučajni posjetitelji, sastanci (i prethodno dogovoreni i prethodno nedogovoreni), iznenadne krize kao i nedostatak ciljeva, liste prioriteta i vremenskih ogranicenja. Najvažnije je, stoga, prepoznati te postojeće zapreke i identificirati ih te koristiti različite strategije kako bismo ih prevladali.

4. SASTACI Osim gore navedene izreke, postoje i brojne druge koje govore koliko ljudi ne vole sastanke: «Povjerenstva se sastoje od nepodobnih ljudi koje su imenovali nesposobni, kako bi obavili ono što je nepotrebno» ili «Nijedna aktivnost ne može popuniti vrijeme kao sastanak». Veliki problem sastanaka je što često ljudi govore previše, dugo se ne mogu donijeti odluke, često troše puno vremena i novca. Zbog svega toga sastanci su poslati nešto vrlo mrsko većini ljudi. Naravno da sastanci imaju svoje dobre strane. Tako na primjer sastanak može osigurati iznošenje različitih stajališta i uvažavanje istih u donošenju odluka, može promicati suradnju, sastanak može postati proces sinergije. Da bi se sve to postiglo sastancima12: • potrebno ih je dobro organizirati • potrebno je odabrati dobrog voditelja • potrebno je osigurati djelotvorno sudjelovanje svih prisutnih.

12

Armstrong, M.: Kompletna menadžerska znanja – Upravljanje poslovima i aktivnostima, M.E.P. Consult, Zagreb, 2001., str. 153.

77

5. UPRAVLJAJE PROMJEOM Promjene su postale neizbježni dio svakodnevice. Iako se tema time managementa direktno ne odnosi na upravljanje promjenom, tu je zapravo time management od velike važnosti, jer vrijeme je jedan od glavnih faktora koji nam govori da li će promjena uspjeti ili ne. «Vrijeme je jedan od najvažnijih čimbenika poslovanja, a osobito poslovanja tijekom promjene.»13 Promjena se mora provoditi određenim (planiranim) redoslijedom i u pravo vrijeme. Vremenski redoslijed se svakako mora unaprijed isplanirati.

6. SAVJETI 6.2. 10 savjeta za rješavanje kradljivaca vremena 1. Razjasnite svoje prioritete i vremenski plan (argumentirano NE). 2. Tužite se na preopterećenost radom, stres, vremenski škripac (suosjećanje). 3. Uputite se na druge odjele, kolege itd. (prebacivanje problema). 4. Uputite svog naručioca svojem šefu (pomoć nadređenog autoriteta). 5. Ponudite brzo dva kasnija, alternativna termina (dijalektika). 6. Jednostavno recite da trenutno nemate vremena (suočavanje). 7. Demonstrativno ostanite stojeći i ne ponudite osobu sjesti (malj). 8. Demonstrativno nastavite svoj posao (neobaziranje). 9. Odmah otiđite sa svojim papirima u drugu prostoriju (bijeg). 10. Svjesno recite ne (otvorenost).

6.3. 10 savjeta za upravljanje vremenom 1. Shvatite važnost svojeg vremena. 2. Organizirajte se. 3. Nađite «skriveno vrijeme». 4. Vladajte sobom. 5. Izbjegavajte odgađanje. 6. Izbjegavajte aktivnosti koje uzalud troše vaše vrijeme. 7. Naučite druge da štede vaše vrijeme. 8. Uložite vrijeme da biste kasnije uštedili na svojem vremenu. 9. Planirajte unaprijed. 10. Koristite tehnologiju.

6.4. 10 Savjeta za delegiranje 1. 2. 3. 4. 5. 6. 13

Vjerujte svojim radnicima. Izbjegavajte zahtjeva za perfekcionizmom. Pružite što djelotvornije upute za obavljanje zadataka. Prepoznajte u drugima talent i sposobnost za dovršavanje projekata. Spoznajte vaše prave interese. Smatrajte delegiranje načinom za učenje novih vještina.

Potts, R., LaMarsh J.: Upravljanje promjenom do uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2005., str. 134.

78

7. Poduprite proces. 8. Pohvalite napore vaših zaposlenika. 9. Izbjegavajte krizni menadžment. 10. Izbjegavajte oprečno delegiranje.

7. ZAKLJUČAK Upravljanje vremenom je postala jedna od najvažniji funkcija menadžera. No, još uvijek brojni menadžeri nisu svjesni činjenice koliko je vrijeme dragocjeno i da se njime treba upravljati kao i svim drugim resursima. «Vremenski menadžment je dosljedna primjena, orijentirana cilju, pouzdanih radnih tehnika i dnevne prakse, kako biste vodili i organizirali sami sebe i vlastita životna područja, tako da vrijeme koje vam stoji na raspolaganju optimalno i pametno iskoristite.» Danas se za upravljanje vremenom koriste različite metode i tehnike a to su: • • • • • • • •

Kairos system Paretovo načelo ABC analiza Eisenhowerovo načelo Delegiranje NPR OK metoda Tehnike za povećanje efikasnosti vremenskih utrošaka Tihi rad.

Uz pomoć tih metoda i tehnika menadžeri postižu veću efikasnost i učinkovitije koriste vrijeme kao resurs. Najvažnije je početi shvaćati vrijednost vremena, a zatim i naučiti upravljati njime.

8. LITERATURA Knjige: • • • •

Armstrong, M.: Kompletna menadžerska znanja – Upravljanje slovima i aktivnostima, M.E.P. Consult, Zagreb, 2001. Gorupić, D., Bošković, M.: Management ciljeva i vremena, Horizont Internacional, Zagreb, 2006. Potts, R., LaMarsh, J.:Upravljanje promjenom do uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2005. Srića, V., Kliment, A., Knežević, B.: Uredsko poslovanje – Strategija i koncepti automatizacije ureda, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb, 2003.

79

Internet: • • •

http://www.portalalfa.com/mambo/index.php?option=com_content&task=view&id=2 15&Itemid=127 (preuzeto 14. studenoga 2008.) http://www.portalalfa.com/mambo/index.php?option=com_content&task=view&id=2 28&Itemid=127 (preuzeto 14. studenoga 2008.) http://www.poslovni.hr/84384.aspx (preuzeto 10. studenoga 2008.)

80

8

ELEKTROIČKO POSLOVAJE

1. UVOD Pojavom Interneta svijet se promijenio, na neki način smanjio. Širenjem Interneta stvorilo se potpuno novo tržište, koje je omogućilo razmjenu roba na brz, jednostavan i jeftin način. Pojavom informacije kao najvažnijeg resursa današnje industrije, pa i društva općenito, čovječanstvo je zakoračilo u novo doba, informacijsku eru. Korištenjem računala i mrežnih komunikacija promijenili su se načini rukovanja informacijama – njihovom pohranom, dohvatom i distribucijom. Jedna od najvažnijih uporaba nove tehnologije je elektroničko poslovanje - obavljanje financijskih transakcija razmjenom informacija elektroničkim putem. Ključnim za uvođenje elektroničkog poslovanja pokazuje se razvoj sigurnih i učinkovitih elektroničkih sustava plaćanja. Izrastanje Interneta kao globalne informacijske mreže i medija kojim će se obavljati najveći dio transakcija samo dodatno stavlja naglasak na sigurnost i pouzdanost. Plaćanje papirnatim ili metalnim novcem sve više postaje zastarjeli načinom plaćanja zbog vrlo brzog razvoja mrežnih računalnih sustava koji danas povezuju sve važnije institucije vezane za monetarne transakcije. Danas, sve što je potrebno jest sjesti za svoje računalo, pomoću njega se spojiti na određene lokacije i obaviti sve monetarne transakcije. Takav način komunikacije uvelike ubrzava sam proces komunikacije u odnosu na klasični jer je jednostavniji, zahtjeva manje troškova i potreban je vrlo mali vremenski period za njihovu provedbu. Protok takve vrste informacije, kao što je elektronički novac, između dviju strana može vrlo lako biti zloupotrijebljen ako nije na neki način zaštićena. Upravo zbog toga što je Internet vrlo nesigurna okolina pojavila se potreba za zaštitom podataka i zadovoljavanje nekih novih zahtjeva kupaca kao što su anonimnost i neprativost. Svi ti razlozi bili su dovoljan povod kako bi svoju istraživačku pozornost posvetili upravo elektroničkom poslovanju te načinima suvremenog plaćanja i njegovoj sigurnosti.

2. ELEKTROIČKO POSLOVAJE “E-poslovanje suvremeni je oblik organizacije poslovanja, koji podrazumijeva intenzivnu primjenu informatičke i, posebice, internetske tehnologije pri obavljanju ključnih poslovnih aktivnosti.“1 Pojam elektroničkog poslovanja često se poistovjećuje i brka s pojmom elektroničkog trgovanja. Najzaslužniji su za to neki utjecajni poslovni krugovi iz Sjedinjenih Država, u kojima preovladava uvjerenje da se svako poslovanje, ma kako ono bilo realizirano, u konačnici ispoljuje kao kupoprodaja nečega, odnosno trgovanje nečim. Takvo je stajalište prilično površno i pojednostavljeno, jer među spomenutim pojmovima ipak postoje jasno uočljive razlike. Pod elektroničkim poslovanjem podrazumijevamo sve aktivnosti koje poduzimaju pravne ili fizičke osobe radi razmjene dobara ili usluga, koristeći pritom računala i suvremene komunikacijske tehnologije. Primjena elektroničkog poslovanja podrazumijeva takav preustroj i unaprjeđenje poslovnih procesa koji će omogućiti najbolje korištenje suvremenih 1

Franjić, M.:Digitalna ekonomija, Zagreb, Digimark 1999. Str. 245-283

81

informacijskih i komunikacijskih tehnologija. Razmjenu dobara ili usluga prati razmjena informacija, najčešće putem elektroničkih transakcija normiranog sadržaja i značenja. Veliki dio elektroničkog poslovanja čini elektroničko trgovanje (vidjeti sliku 1). Postoje i razlike između elektroničke trgovine i e- poslovanja.. Elektroničko trgovanje uključuje razmjenu dobara i usluga između kupaca, poslovnih partnera i prodavatelja. Primjerice, dobavljač integrira s proizvođačem, kupci s prodavačima, a otpremnici s distributerima. Elektroničko poslovanje čine svi ti elementi, ali i operacije što se obavljaju unutar same tvrtke Temeljni motivi korištenja e- poslovanja su: • težnja boljem iskorištenju svih raspoloživih resursa, a posebice informacijskih • nastojanje da se ostvari što bolja tržišna odnosno konkurentska pozicijatvrtke u odnosu na prijašnje stanje tih parametara • želja za ostvarivanjem boljih poslovnih učinaka, posebice najegzatnijemjerljivih financijskih-u odnosu prema prijašnjem razdobljui Koncept elektroničkog poslovanja primjenjuje se u: Elektroničkoj prodaji vlastitih proizvoda i usluga • online kupovanje • elektroničko trgovanje • elektroničko plaćanje i naplata • elektroničko izdavalaštvo Elektroničko bankarstvo predstavlja uporabu bankarskih usluga i izvođenje bankarskih transakcija koje obavlja sama stranka, vlasnik računa i komitent banke, posredstvom osobnih računala ili terminala s lokacija s kojih je moguć pristup telekomunikacijskoj mreži za prijenos podataka. Elektroničko bankarstvo s obzirom na lokaciju i funkciju može se podijeliti kao2: 1. kućno, 2. korporacijsko i 3. međubankarsko. Sveukupno, elektroničko poslovanje pospješuje umrežavanje gospodarstva i povećava sveukupnu nacionalnu konkurentnost.

3. ELEKTROIČKO PLAĆAJE To je financijska razmjena do koje dolazi između kupaca i prodavača u sustavu elektroničkog poslovanja. Ona ima oblik digitalnog financijskog instrumenta, tj.elektroničke gotovine, čekova ili kreditnih kartica. E-plaćanje znatno smanjuje troškove operacija vezanih uz plaćanje.

2

Panian, Ž., Strugar, I.:Primjena računala u poslovnoj praksi,Zagreb, Sinergija 2004. str. 122

82

U postupku elektroničkog plaćanja postoje tri vrste sudionika: • • •

osoba koja plaća elektroničkim novcem -Kupac osoba koja je plaćena elektroničkim novcem - Trgovac izdavač elektroničkih novčanica - Banka

Osnovni protokol elektroničkog plaćanja (slika 2.) sastoji se od tri koraka: 1. podizanje novaca - osoba A u zamjenu za pravi novac dobiva neki oblik elektroničkog novca. 2. plaćanje – osoba A prenosi dio elektroničkog novca osobi B 3. polaganje novca - osoba B šalje elektronički novac dobiven od osobe A 4. banci i banka mu zauzvrat povećava stanje na njegovom računu. Ovaj protokol može biti primjenjen kao online ili offline, s obzirom na oblik veze između banke i plaćene osobe. Online i offline sustavi. Sustave plaćanja e-novcem možemo podijeliti u dvije grupe gledajući tip veze Trgovca i Banke, imamo online i offline sustave. •

•

online plaćanje podrazumijeva postojanje stalne komunikacijske veze između osobe koja je plaćena i banke, te se provjera valjanosti novčanice obavlja prije isporučivanja plaćene robe (na ovaj način se obavlja kupovina putem kreditnih kartica). offline plaćanje podrazumijeva povremenu vezu između plaćene osobe i banke, te se valjanost novčanica obavlja naknadno, nakon isporučene robe (na ovaj način se obavlja kupovina putem čekova). Nakon obavljene transakcije serijski broj novčanice zapisuje se u bazu podataka banke, te se svaka daljnja novčanica s istim serijskim brojem dospjela na depozit odbija kao krivotvorina. 3.1. Podjela sustava elektroničkog poslovanja

Razlika između ova dva sustava je u načinu na koji i trenutku kada novac mijenja vlasnika. Notacijski sustav temelji se na dokumentu (nalogu, čeku, kartici) koji sam za sebe nema vrijednost, već je nalog banci u kojoj je novac pohranjen da ga u trenutku kada joj se pokaže nalog prebaci s računa kupca na račun trgovca. Simbolički sustav temelji se na simbolu koji nosi u sebi vrijednost npr. novčanica ili kovanica, i samim ustupanjem simbola ustupa se i sama novčana vrijednost. Sustave elektroničkog plaćanja možemo podijeliti u dvije grupe: 1.

sustavi temeljeni na tokenima (žetonima). Ti sustavi koriste žetone, objekte koji sadrže vrijednost sami. Sustavi se temelje na ''plaćanju unaprijed'', korisnici moraju kupiti žetone od centralnog autoriteta prije nego mogu započeti transakciju. Sustave temeljene na žetonima (tokens) možemo podijeliti u dvije pod kategorije: • •

elektronički novac – pokušava zamijeniti papirnati novac kao glavno sredstvo plaćanja kod online plaćanja. sustavi elektroničkog novčanika – temelje se na pametnim karticama, još zvanim karticama s pohranjenom vrijednosti, koje koriste integrirane čipove za pohranu elektroničkog novca.

83

2.

notacijski sustavi. Kod ovih sustava transakcija je direktno ili indirektno vezana za vrijednost pohranjenu negdje drugdje. Možemo razlikovati tri pod kategorije notacijskih sustava: •

narudžbe za elektroničko plaćanje prenošene preko direktno povezana s vrijednošću pohranjenoj negdje bankovnom računu). Ove sustave još zovemo i ''plati prebacuju polog ''odmah'' nakon inicijalizacije zahtjeva sustava su čekovi, debitne kartice i prijenos kredita.

mreže – transakcija drugdje (uobičajeno odmah'' sustavi zato za plaćanje. Primjeri

je na jer tih

3.2. otacijski sustavi elektroničkog novca Kod notacijskog sustava kupac koji ima otvoren račun u banci koristeći jedan od oblika bezgotovinskog plaćanja zapravo trgovcu predaje nalog za prebacivanje sa svog računa na račun trgovca. U našem je slučaju to elektronički nalog. To može biti e-ček, kreditna kartica, debitna kartica i slično.

3.2.1. E-ček Elektronički ček je elektronički ekvivalent klasičnog papirnatog čeka. Izdaje ga kupac trgovcu, a trgovac ga polaže u svoju banku, koja obavlja naplatu od banke izdavaoca. Elektronički ček je vrlo sličan. Evo kako teče proces naplate: 1. banka izdaje ček kupcu 2. kupac upisuje u elektronički ček iznos i datum, potpisuje ga svojim digitalnim potpisom i predaje trgovcu. Prazni ček već je prije bio potpisan digitalnim potpisom banke koja ga je izdala. Trgovac izdaje robu kupcu. 3. trgovac upisuje na ček svoj broj računa i prosljeđuje e-ček svojoj banci, potpisujući ga svojim digitalnim potpisom 4. trgovčeva banka provjerava potpis trgovca i potpis banke izdavaoca i prosljeđuje ček banci izdavaocu na naplatu 5. banka izdavalac provjerava svoj digitalni potpis i digitalni potpis kupca na prispjelom čeku, provjerava stanje novca na računu i, ako je sve u redu, prebacuje novac s računa kupca na račun trgovca.3 E-ček predstavlja rizik za trgovca pošto ne može znati da li kupac ima na svom računu u banci dovoljno novca za pokriće čeka. Osim toga, kupac može falsificirati svoj digitalni potpis. Ako želi biti siguran, trgovac mora imati on-line vezu s bankom izdavaocem čeka, što bitno komplicira i poskupljuje transakciju jer banaka može biti mnogo.

3

http://web.zpr.fer.hr/ergonomija/2004/slivonja/notacijski_sustavi_el_placanja.htm, (preuzeto 20.07.2008.)

84

3.2.2. Kreditna kartica Kreditna kartica nije elektronički način plaćanja, ali budući da se plaća prijenosom informacije koja ne mora imati svoju materijalnu inkarnaciju (broj kartice, nosilac i datum valjanosti), moguće je njome plaćati u sustavima koji omogućavaju elektronički prijenos poruke. Osim svoje funkcije naloga za plaćanje, kreditne kartice imaju i dodatnu funkciju odgode plaćanja odnosno kredita. Plaćanje kreditnom karticom zbog velike je raširenosti kartica postalo najzastupljeniji način plaćanja na Internetu. Proces naplate kreditne kartice teče ovako: 1. banka izdaje kupcu kreditnu kartice 2. kupac šalje trgovcu podatke sa svoje kartice (broj kartice, ime nosioca, datum valjanosti). 3. trgovac preko on-line sustava provjerava valjanost kartice kod banke izdavaoca ili druge institucije (autorizacija). 4. Ako je kartica valjana, šalje autorizacijskoj instituciji iznos koji kupac želi platiti; ako je iznos ispod limita koji ima kartica kupca, dobiva odobrenje za naplatu. 5. Nakon što je dobio odobrenje, bilježi kod sebe broj transakcije koje je dobio skupa s odobrenjem. Predaje kupcu robu i kopiju autorizacije s brojem transakcije. 6. Autorizacijski centar obavlja kliring transakcije s bankom 7. Periodično kartičar plaća trgovcu za sve uspješno autorizirane transakcije. 8. Periodično kupac dobije račun od kartičara za sve troškove koje je napravio u tijeku mjeseca. Plaćanje na otvorenim mrežama (npr. Internet) kreditnom karticom ima nekoliko nedostataka: • Sigurnost transakcije – ako se netko dokopa broja kartice može neovlašteno trošiti. • Cijena transakcije – postupak autorizacije i naplate košta cca 30 centi plus 3–5% od vrijednosti transakcije, tako da nije isplativ u slučajevima malih iznosa i malih trgovačkih marži. Granični iznos kod kojeg se isplati naplata karticom je 10 USD. • U trenutku naplate trgovac mora imati on-line vezu s bankom, kako bi provjerio valjanost kartice. • Transakcija je moguća samo između kupca i trgovca, nije moguća između dviju fizičkih osoba. • Banka odnosno izdavalac kartice raspolaže svim podacima o iznosima, mjestima i vremenima plaćanja, pa skladištenjem tih podataka može pratiti klijentove potrošačke navike, što narušava njegovu privatnost. Postoje sustavi koji umanjuju rizik kod korištenja kreditne kartice za plaćanja na Internetu, među kojima su najčešći SSL i SET. Plaćanje kreditnom karticom je klasični, neelektronički, način plaćanja. Budući da se kreditnom karticom plaća prijenosom informacije, njome se može plaćati u sustavima koji omogućavaju elektronički prijenos poruke. Stoga možemo reći da kartično poslovanje posljednjih godina predstavlja sve značajnije područje djelovanja hrvatskih banaka te je također najzastupljeniji način plaćanja na internetu. Prednosti upotrebe kartica prepoznali su i sami klijenti banke. Tako pokazuju istraživanja kartičnog poslovanja u Hrvatskoj, koje provodi Sektor za bankarstvo i druge financijske institucije HGK za svaka tri mjeseca.

85

Bankomat danas predstavlja jako dobar distribucijski kanal jer je na ulici, sveprisutan, pogodan i za prodaju nekih elektroničkih usluga, kao što su npr. GSM bonovi. Ali on mora i dalje čuvati svoju osnovnu funkciju, a to je isplata gotovine. Zato je njegovo postojanje sve važnije u općoj namjeni građana koji se sve više služe karticama. Razvoj kartica kao sredstva plaćanja rezultira danas raznolikošću vrsta kartica, velikim brojem izdavatelja i brojnošću oblika. Stoga kartice možemo razvrstati prema više kriterija. ajčešći od kriterija je prema izdavatelju, a to su: • bankarske kartice • nebankarske kartice • trgovačke kartice Poslovne banke izdaju bankarske kartice, a među njima su najzastupljenije i najpoznatije Visa i MasterCard.

3.2.3. Debitna kartica Debitna kartica je vrlo slična kreditnoj kartici, s tom razlikom da kupac mora u trenutku kupnje imati na računu novac. Trgovac tada preko on-line veze s bankom istodobno provjerava valjanost kartice i odmah prebacuje novac s računa kupca na svoj račun. Debitne kartice obično su zaštićene 4-znamenkastim PI brojem, tako da u slučaju krađe lopov ne može njome neovlašteno trošiti. Četveroznamenkasti PIN dovoljan je sigurnosni element u slučaju kada ga se mora osobno ukucavati na tipkovnici bankomata, no u slučaju kada se on predaje elektronički sasvim sigurno nije dovoljan. Način plaćanja debitnom karticom ne omogućava naknadno "stopiranje" uplate, kao što je to kod kreditnih kartica. Debitna kartica ne predstavlja rizik za trgovca, no zahtijeva da se cijeli proces provjere i prijenosa novca obavi prije isporuke robe kupcu. Uz već spomenuti rizik kupca, ovo debitnu karticu čini nepraktičnom za korištenje na Internetu. Tijek naplate debitnom karticom: 1. Banka izdaje debitnu karticu nositelju računa 2. Kupac posjećuje www stranicu trgovca i upisuje broj kartice 3. Kupac daje banci nalog za prijenos sredstava trgovcu, upisuje svoj PIN 4. banka prenosi novac sa računa kupca na račun trgovca 5. trgovac provjerava stanje na svojem računu i izdaje robu. Moguće je uočiti jasnu razliku između kartice i e – čeka: SLIČOSTI • oboje mogu biti vezani uz isti račun • oboje služe za individualnu uporabu • oboje zaštićeni PIN-om RAZLIKE • trošak provedbe e-čeka je na korisniku, dok je kartice na banci • e-ček nema limite • e-ček se provodi online • svaka e-ček transakcija se autorizira, dok se kod kartica mali iznosi ne autoriziraju 86

3.3. Simbolički sustavi elektroničkog novca Za razliku od notacijskog sustava gdje novac zapravo nikada ne napušta banku, postoje sustavi kod kojih sama reprezentacija novca nosi njegovu vrijednost. Ovo znači da se iznos na računu umanjuje čim se elektronička novčanica podigne iz banke. Ako se enovčanica izgubi, vlasnik je bez nje ostao trajno. Ova vrsta e-novca analogna je klasičnoj gotovini i zato se obično naziva e-gotovina.

4. ELEKTROIČKI OVAC Plaćanje papirnatim ili metalnim novcem sve više postaje zastarjeli načinom plaćanja zbog vrlo brzog razvoja mrežnih računalnih sustava koji danas povezuju sve važnije institucije vezane za monetarne transkacije. Danas, sve što je potrebno je sjesti za svoje računalo, pomoću njega se spojiti na određene lokacije i obaviti sve monetarne transakcije. Takav način komunikacije uvelike ubrzava sam proces komunikacije u odnosu na klasični jer je jednostavniji, zahtjeva manje troškova i potreban je vrlo mali vremenski period za njihovu provedbu. Elektronički novac, odnosno elektronička gotovina je jedan od načina ostvarivanja elektroničkog oblika plaćanja. Pojava ovog oblika plaćanja je direktna posljedica širenja Interneta i mogućnosti koje mreža donosi, a jedna od njih je i kupovina preko Interneta u kojoj je donedavno neka od kreditnih kartica igrala ključnu ulogu. Porastom broja korisnika ove usluge smisao trgovine putem kartica gubi profitabilnost jer se svaka obrada broja kreditne kartice naplaćuje trgovcima. Takve stvari ne vesele trgovce a ni potencijalne kupce koji također ovom prigodom ostave u posredničkoj banci dio novca. Protok takve vrste informacije, kao što je elektronički novac, između dviju strana može vrlo lako biti zloupotrebljen ili promatran od treće strane ako nije na neki način zaštićena. E-novac nije sredstvo pristupa bankovnom računu kao ček, kartica ili nalog za plaćanje. On je nova podkategorija novca koja ujedinjuje sredstvo plaćanja, valutu i jedinicu štednje. Dakle, kao gotovina. Karakteristike e-novca su: • • • • • • • • •

dematerijaliziran plaćanje bez posrednika plaćanje je konačno višenamjenski pohranjen na pametnoj kartici ili čvrstom disku anonimnost cirkulacija van bankovnog sektora točna denominacija omogućuje plaćanje malih vrijednosti

87

4.1. Problemi dvostruke potrošnje Uz elektronički novac veže se problem dvostruke potrošnje jer e-novac je samo niz brojeva pa je zato lako krivotvorljiv. Problem dvostruke potrošnje je manje važan kod on-line sustava jer postoji direktna veza sa posrednikom koji posjeduje bazu potrošenog novca i odmah može provjeriti vrijednost e-novčanice. Off -line sustavi zahtIjevaju složenije tehnike. Jedna je da se baza implementira direktno na pametnu karticu koja štiti od kopiranja i mijenjanja jer je njezin mikroprocesor otporan na modificiranje. Drugi način je da sustav pozna identitet korisnika pa je svaki pokušaj prijevare beskoristan. Rješenje je izvedivo pomoću naprednih tehnika šifriranja tako da svaka transakcija generira dio informacije koja se dodaje na e-novčanicu čime je u trenutku kada enovčanica stigne u banku moguće ustanoviti cijeli njezin put.4

4.2. Slijepi potpis Prilikom izdavanja elektroničke novčanice, banka može uz odgovarajući serijski broj zapamtiti i osobu kojoj je izdala novčanicu te na taj način narušiti privatnost iste osobe prilikom primanja iste te novčanice tjekom neke transakcije. U tom slučaju, u protokol plaćanja elektroničkim novcem ugrađuje se mehanizam slijepog potpisa koji osigurava anonimnost kupca koji ulazi u transakciju. Slijepi potpis je digitalno potpisivanje dokumenta bez uvida ili s djelomičnim uvidom u sadržaj dokumenta. Potpuno slijepi potpis ne daje nikakav uvid u sadržaj dokumenta. Slijepi potpis je modifikacija tradicionalnog digitalnog potpisa. U biti , poruka (npr. enovčanica sa određenom vrijednošću) se pomnoži sa nasumičnim faktorom potenciranim s javnim eksponentom banke pa banka ne zna ništa o e-novčanici osim da nosi koisnikov digitalni potpis. Nakon potpisivanja privatnim ključem, banka vraća e-novčanicu korisniku koji je dijeli sa istim faktorom i može je trošiti zadržavajući svoju anonimnost.

4.3. E-gotovina E-gotovina ima karakteristike slične "materijalnoj" gotovini. "Materijalne" gotovina je univerzalno prihvaćena, prihvaćena je za plaćanja pravnih i fizičkih osoba, kupac pri uporabi ostaje anoniman, verifikacija autentičnosti novčanice lako se obavlja pri samoj kupnji, nije potreban račun u banci, prenosiva je izmenu fizičkih i pravnih osoba, korisnici ne moraju biti poslovno sposobni (npr. punoljetni). Osim navedenih dobrih strana, gotovina ima i važne nedostatke: relativno visoki troškovi vezani uz proizvodnju i distribuciju, nepraktičnost fizičkog nošenja veće količine, nepogodnost za mala plaćanja (mikroplaćanja, manja od 1 USD), na raspolaganju je ograničen broj nominacija, neupotrebljivost u području digitalne ekonomije, lako ga je ukrasti, može se krivotvoriti, postoji više valuta, a konverziju prate troškovi. 4

http://www.exeter.ac.uk/~RDavies/arian/emoney.html, (preuzeto 01.08.2008.)

88

Elektronička gotovina mora zadržati dobre strane, a eliminirati što je više moguće loših osobina klasične gotovine. Za razliku od ranije spominjanih oblika elektroničkog plaćanja savršena e-gotovina ima sljedeće osobine: 1. mora biti omogućeno jednostavno pretvaranje prave gotovine odnosno nekog drugog vida novca u e-gotovinu i obrnuto 2. mora se onemogućiti krivotvorenje i plaćanje dva puta istom e-novčanicom 3. kupac mora ostati anoniman 4. mora biti omogućena off-line provjera autentičnosti 5. mora biti moguć prijenos bez autorizacije treće strane (banke) 6. mora biti upotrebljiv bez računa u banci 7. mora se moći usitnjavati u željene iznose 8. mora biti ne interaktivan 9. mora biti jednostavan i nezahtjevan na računalne resurse.5

4.4. Mikroplaćanje Konvencionalni načini plaćanja nisu dizajnirani za uporabu putem elektroničkog medija i kao rezultat dobivamo veliki broj skupih obrada. Kao rezultat, kupovanje preko Interneta, posebno jeftinih stvari, može biti skupo dugoročno. Obzirom na veliku količinu obrade i komunikacije potrebne za okončanje tih transakcija, treba puno vremena da se dobra dostave. Mikroplaćanja su predloženo rješenje za ograničenja kod korištenja konvencionalnih sredstava plaćanja u Internet trgovini. Mikroplaćanje su uplate malih novčanih iznosa, uobičajeno u denominacijama manjim od onih u kojima je fizički novac dostupan. Zamišljeno je da iznosi maleni kao 1/1000 centa se jednog dana mogu koristiti za plaćanje pristupa sadržaju ili za male količine mrežnih resursa. Za razliku od sustava kreditnih kartica, većina metoda mikroplaćanja koristi debitni sustav. Kada kupujete digitalne tokene (ili mikronovac) bankovni račun se tereti za količinu digitalnih tokena koji ste kupili. Digitalni tokeni se još mogu kupiti koristeći kreditnu karticu. Ti digitalni tokeni se mogu potrošiti kod podupirućih web stranica bez komplikacija transakcija kreditnim karticama. Svaki sustav mikroplaćanja djeluje malo drugačije. Većina sustava zahtjeva veću količinu digitalnih tokena koristeći kreditnu karticu ili bankovne transakcije. Korisnici mogu kupovati tokene ili kod pružatelja sadržaja, zasebnog posrednika, poput banke, kompanije kreditnih kartica.. Kada korisnik odobri isplatu, poslužitelj trgovca provjerava identitet korisnika kod poslužitelja posrednika i bilježi uplatu. Načini prebacivanja kredita od posrednika trgovcu mijenja se ovisno o sustavu i veličini kompanije trgovca. To se uobičajeno obavlja prebacivanjem novca između bankovnih računa.. Postoji više načina na koji posrednici mogu zaraditi, kao na primjer terećenje korisnika prilikom kupnje digitalnih tokena. Uobičajenija metoda je da posrednici naplaćuju proviziju trgovcima za svaku transakciju.

5

http://os2.zemris.fer.hr/index.php?kat=84, (preuzeto 01.08.2008.)

89

Trenutno, primjena mikroplaćanja koja najviše obećava su tekstualno-temeljeni informacijski poslužitelji koji pružaju pravne, medicinske i poslovne informacije. Mnogo tih podataka je već dostupno ako se pretplatite za odgovarajuću web stranicu, ali postoji još podataka koji nisu dostupni na Internetu nego su umjesto toga zaključane u velikim korporativnim bazama podataka ili dostupne u skupim tiskanim izvještajima ili na optičkim medijima. Mikroplaćanje bi se moglo koristiti kao rješenje tog problema time što bi korisnici plaćali pristup tim informacijama, što bi zauzvrat isplatilo troškove održavanja stranice za arhiviranje informacija.

5. ZAKOSKA REGULATIVA ELEKTROIČKOG OVCA Korištenje elektroničkog novca zahtijeva donošenje zakona koji rješavaju četiri ključna problema: 1. 2. 3. 4.

formalnopravnu valjanost digitalnog potpisa poziciju e-novca u postojećem monetarnom sustavu poziciju e-novca u poreznom sustavu sprječavanje kriminalnih radnji

5.1. Formalno pravna valjanost digitalnog potpisa Vlastoručni potpis stoljećima je prihvaćen kao element identifikacije osobe i vjerodostojnosti dokumenta. Transakcije elektroničkog novca ne bi imale kad bi ih se moralo potpisivati ručno, stoga elektronički potpisi, koji su uz algoritme za kriptiranje najvažniji element u protokolima za korištenje e-novca, moraju zakonski biti priznati ravnopravnim vlastoručnom potpisu. U nekim su državama već doneseni zakoni koji ovo omogućavaju, prvenstveno zbog sustava plaćanja među pravnim osobama. U Hrvatskoj Zakon o elektroničkom potpisu6 donesen je 2002. godine. Ovaj zakon omogućava korištenje elektroničkog potpisa u pravnim poslovima pravnih i fizičkih osoba. Dozvoljena je primjena elektroničkog potpisa u svim pravnim poslovima, osim7: 1. pravnim poslovima kojima se obavlja prijenos vlasništva na nekretninama ili se uspostavljaju druga stvarna prava na nekretninama, 2. oporučnim poslovima, 3. imovinskim predbračnim odnosno bračnim ugovorima, 4. opterećenju i otuđenju imovine za koje je potrebno odobrenje centra za socijalnu skrb, 5. ugovora o predaji i raspolaganju imovinom za života, 6. ugovora o doživotnom uzdržavanju i sporazume u vezi s nasljeđivanjem, 7. darovnim ugovorima, 8. drugim pravnim poslovima za koje je posebnim zakonom propisano da se sastavljaju u obliku javnobilježničkog akta odnosno isprave, 9. drugim pravnim poslove ili radnjama za koje je posebnim zakonom ili na temelju zakona donesenim propisom izričito određena uporaba vlastoručnog potpisa u dokumentima na papiru ili ovjera vlastoručnog potpisa. 6 7

Zakon o elektroničkom potpisu , Narodne novine, broj 10/02 Zakon o elektroničkom potpisu , Narodne novine, broj 10/02,

90

Kao što je vidljivo, ovaj zakon je prvi korak, ali i dalje se za najvažnije poslove mora koristiti klasični vlastoručni potpis.

6. SUSTAVI ELEKTROIČKOG OVCA Razvojem Interneta počeli su se javljati mnogi prijedlozi za standarde elektroničkih plaćanja. Neki komercijalni sustavi koriste sustave kreditnih kartica, drugi čekove,treći obračunavaju kupnju preko telefonskog računa kupca itd. Čini se da najsvjetliju budućnost imaju sustavi elektroničkog plaćanja koji koriste e-gotovinu. Postoji nekoliko komercijalnih sustava za elektroničko plaćanje, a njihovo objašnjenje dati ćemo u nastavku.

6.1. Digi Cash DigiCash je pionir na području elektroničkog novca. Osnivač tvrtke je poznati kriptograf David Chaum, čiji radovi su u samom temelju tehnologije elektroničkog novca. Tvrtka je osnovana 1990, no zbog lošeg poslovnog upravljanja i neuspješnih pregovora s investitorima (među kojima su bili Visa, Microsoft, Netscape, Citibank, ABN Amro i drugi), bankrotirala je 1998, prodala svojih 16 patenata tvrtki eCash Technologies (koja je također u problemima, otpustila je nedavno 25 od 65 zaposlenih). Sustav elektroničkog novca koji je stvorio DigiCash se zove eCash. To je off-line simbolički sustav, koji koristi slijepi potpis za postizanje anonimnosti. Koristi se sustav detekcije dvostruke potrošnje putem podijeljene identifikacije i razdijeli-i-odaberi mehanizam prilikom podizanja e-gotovine iz banke. ECash novčanice su u fiksnim iznosima, i nije moguć povrat razlike. Ako nije moguće platiti točan iznos raspoloživim novčanicama, mora se obaviti usitnjavanje u banci. DigiCash eCash sustav je u potpunosti implementiran u softvera. Korištenje eCash-a zahtjeva posebnu aplikaciju na računalu klijenta. Ova aplikacija omogućuje mu podizanje e-gotovine, polaganje e-gotovine u banku i slanje e-gotovine drugom sudioniku. Valuta koja se koristi zove se eBuck a 1 eBuck vrijedi jedan USD. Sustav je 1995. godine pušten u eksperimentalni rad i izdano je ukupno 1 milijun eBucks-a.

6.2. Billpoint Tvrtka Billpoint osnovana je 1998. godine. Uspjeh može zahvaliti prvenstveno činjenici da osim elektroničkih plaćanja (e-čekovi) obavlja i klasičnu naplatu kreditnih kartica. Kompaniju je 1999. kupila jedna od najvećih e-commerce kompanija, tvrtka eBay. Billpoint omogućava slanje elektroničkih čekova s klasičnih tekućih računa američkih i kanadskih banaka. Zahvaljujući osiguranom poslu od eBay-a te više od 300 Internet sajtova, uključujući Yahoo i Bank of America koji prihvaćaju njihove e-čekove, Billpoint je postao dotad najmasovniji oblik primjene elektroničkog novca. Tijekom srpnja 2002. eBay je također kupio i PayPal i trenutno još nije jasna budućnost Billpoint-a.

91

6.3. Paypal PayPal je jedini sustav u masovnoj primjeni. Omogućava pretvaranje novca s kreditne kartice ili bankovnog računa u e-novac, te slanje istoga e-poštom tvrtkama ili osobama primateljima u 55 zemalja svijeta (zasad ne i u Hrvatsku). Osim slanja enovca, korisnici mogu stvoriti i virtualnu debitnu karticu, te plaćati direktno na račune u bankama. Broj korisnika je velik i danas je oko 100 milijuna, s izrazito brzim porastom. Veliki uspjeh PayPal-a leži u činjenici da se njihov koncept e-novca oslanja na postojeću infrastrukturu banaka i kreditnih kartica, te da mu je korištenje jako jednostavno. PayPal e-novac se šalje e-poštom, vrlo jednostavno se pretvara u pravi novac (račun u banci, kreditna kartica i sl.), a neograničeno je prenosiv izmenu fizičkih osoba, bez ikakve potrebe posjedovanja računa u banci, kreditne kartice i sl. Za transakcije e-novca preko PayPal-a dovoljno je samo imati adresu e-pošte.

6.4. Chipknip Chipknip je off-line elektronički novac baziran na pametnim karticama. Radi se o velikom nacionalnom projektu u Nizozemskoj. Od 1995. godine eksperimentalno se u nekoliko manjih gradova uvodi sustav pametnih kartica. Slijedili su i ostali gradovi, i do danas su kartice podijeljene svim vlasnicima tekućih i žiro-računa u bankama, čime se broj popeo na preko 20 milijuna korisnika. To je trenutno najveći sustav elektroničkog novca u svijetu. Korištenje je izrazito jednostavno. Chipknip funkcionira kao digitalni novčanik. Puni se novcem na svakom bankomatu, a nakon toga se može trošiti za plaćanje u trgovinama, telefoniranje, cestarine, parkinge itd. Kupac pri naplati umetne karticu u maleni uređaj (terminal) na kojem se ispiše iznos koji treba platiti. Nakon toga samo pritisne tipku "da" i bez ukucavanja pina ili bilo kakve identifikacije novac se skida s kartice i pohranjuje u terminalu. Kako se radi o off-line elektroničkom novcu, trgovci ne moraju imati vezu s bankom, već jednom tjedno "prazne" svoje chipknip terminale i tako polažu prikupljeni novac na svoj račun. Uz chipknip kartice koje su dobili vlasnici računa u bankama, turisti, maloljetnici i druge osobe koje nemaju račun u banci mogu kupiti pre-pay chipknip karticu na kiosku, i koristiti je kao i svaku drugu. Zasad mogućnosti plaćanja chipknip karticom za online usluge nisu raširene, ali to je samo pitanje vremena. Postoji razlog zbog kojeg je upravo u Nizozemskoj ovaj koncept prvi proradio na masovnoj bazi, a to je činjenica da je postojala jedinstvena centralna institucija za kliring među bankama i procesiranje autorizacija kreditnih i debitnih kartica.. Chipknip sustav baziran je na tehnologiji tvrtke Bull S. A., vodeće svjetske tvrtke na području pametnih kartica.

6.5. Mondex Mondex je sustav elektroničke gotovine koji se temelji na smartcard tehnologiji. Na kartici se nalazi procesor i memorija, koji implementiraju elektronički novčanik. Mondex novčanik ima pet pretinaca, u kojima se mogu držati različite valute. Računalo na kartici radi pod operacijskim sustavom MULTOS. To je višenamjenski operacijski sustav koji je bio zamišljen osim za obavljanje zadataka u vezi elektroničkog novca i za ostale potrebe, primjerice za osobnu identifikaciju, zdravstvenu knjižicu, telefonske impulse itd. Sustav mondex razvila je jedna od vodećih bankarskih ustanova u Velikoj Britaniji, NatWest. Bio je to jedan od prvih eksperimentalnih sustava elektroničkog novca. U 92

proizvodnju sustava bile su uključene razne tvrtke, među kojima Panasonic, OKI i Hitachi. Londonska banka National Westminster prva je pustila sustav u probni rad, podijelivši svojim zaposlenicima kartice kojima su mogli kupovati na ograničenom broju prodajnih mjesta. Licence za Mondex tehnologiju prodane su prvo bankama u Hong Kongu i Šangaju, a uskoro i u SAD-u, Kanadi itd. British Telecom je 1995. godine postavio 200 telefonskih govornica koje su prihvaćale Mondex kartice, a pokrenut je i pilot-projekt u gradiću Swindon, gdje je podijeljeno 6000 kartica, koje su prihvaćane na 700 prodajnih mjesta. Pilot-projekti pokrenuti su i u Americi, Kanadi, a kasnije i diljem svijeta. Mastercard je 1997. godine kupio većinski udio u Mondexu. Mondex je već dugo na tržištu i rasprostranjen je diljem svijeta. Iako ima iza sebe jednu od najjačih financijskih institucija na svijetu, ovaj sustav ostao je samo u ograničenoj uporabi. Kako je sustav off-line elektroničke gotovine jedan od glavnih konkurenata kreditnim karticama, možda u tome treba tražiti razlog za ograničen uspjeh sustava čiji je vlasnik upravo najveći kartičar na svijetu. Mondex sustav funkcionira na sljedeći način: kartica se prvo puni novcem na bankomatu ili koristeći specijalni telefon sa čitačem pametnih kartica. Procesor na kartici tada uspostavlja sigurni komunikacijski kanal s uređajem koji se zove Mondex value box, koji je posrednik između kartice i bančinog informacijskog sustava. Na prodajnom mjestu koje je opremljeno uređajem nazvanim VTT (value transfer terminal) novac se iz kartice kupca prebacuje trgovcu. Trgovac se kasnije spaja s bankom i uplaćuje novac na svoj račun. Postoji i mogućnost plaćanja preko Interneta, u kojem slučaju kupac mora imati čitač SmartCard kartica. Računalo na kartici uspostavlja siguran komunikacijski kanal s karticom trgovca (ili druge fizičke osobe), te se obavi prijenos novca. Primalac može istim novcem dalje plaćati, a da u međuvremenu ne položi novac u banku. Mondex je off-line sustav s ograničenom anonimnošću. Svaka kartica "pamti" zadnjih 10 transakcija, a kartice trgovaca skladište podatke o zadnjih 300 transakcija te je time omogućeno ograničeno praćenje transakcija. Usto, Mondex sustav prikuplja i razne statističke podatke o tijeku novca, koji se koriste za sprječavanje zlouporaba.8

7. ELEKTROIČKI OVAC U PRAKSI Iako su dostignuća u kriptografiji pokrila sve sigurnosne i praktične zahtjeve za sve oblike elektronskih plaćanja i elektronskog novca, rasprostranjenost ovih načina plaćanja zanemariva je u odnosu na klasična plaćanja. Najprirodnije bi bilo da elektronički novac dostigne svoju renesansu upravo za on-line kupnje na Internetu, no, u usporedbi s plaćanjima kreditnim karticama, uporaba elektroničkog novca na Internetu gotovo ne postoji. Kompanije koje su u devedesetim godinama ušle na područje elektroničkog novca uglavnom su bankrotirale, a one malobrojne koje se još drže vjerojatno čeka ista sudbina. Druga generacija koja se pojavila krajem devedesetih nešto je uspješnija. Koncept kreditnih kartica star je gotovo 50 godina, u mnogim situacijama su nepraktične i usto nedostupne velikom dijelu populacije (maloljetnici, nezaposleni itd.). Plaćanje kreditnim karticama je preskupo, pre komplicirano i previše izloženo zlouporabama. Posve je neupotrebljivo za male pojedinačne iznose. Trgovac dobiva svoj novac tek nakon 30 do 90 dana, a usto plaća i 3–6% naknade. S druge strane, e-novac počiva na briljantnom modernom i fleksibilnom konceptu i pruža sve mogućnosti sigurnosti i privatnosti koje se 8

http://web.zpr.fer.hr/ergonomija/2004/slivonja/el_novac_u_praksi.htm, (preuzeto 02.08.2008.)

93

mogu poželjeti, male troškove i veliku brzinu obrade. Postoji niz usluga koje bi se preko Interneta mogle prodavati, ali se ne prodaju jer nije moguće ostvariti odgovarajuću naplatu. Osim toga, velik dio populacije nema pristup kreditnim karticama, iako ima kupovnu moć. Postoje razlozi zašto se takav bolji sustav pokazao neuspješnim. Jedan od razloga je taj što je digitalna ekonomija još uvijek vrlo mali dio opće ekonomije, tako da veliki sustav, koji su po prirodi konzervativni, nisu zainteresirani za ovo područje i ne smatraju ga prijetnjom. Manje od 2% svih transakcija kreditnim karticama su transakcije vezane za kupnju preko Interneta, mogući razlog su patenti koji štite kriptografske algoritme razlog leži u nedovoljnoj zakonskoj regulativi koja se odnosi na pravnu valjanost elektroničkih transakcija i na paralelni monetarni sustav koji bi stvorila e-gotovina.9

8. E-BAKIG E-bankarstvo ili elektroničko bankarstvo je opći pojam za procese kojima korisnik može obavljati bankarske transakcije elektroničkim putem bez posjećivanja institucije nadležne za transakciju. Pod elektroničkim poslovanjem podrazumijevamo sve aktivnosti koje poduzimaju pravne ili fizičke osobe radi razmjene dobara ili usluga, koristeći pritom računala i suvremene komunikacijske tehnologije. Neki od pojmova vezanih uz internet bankarstvo su: 1. bankarstvo putem osobnog računala 2. internet bankarstvo 3. virtualno bankarstvo 4. online bankarstvo 5. kućno bankarstvo 6. udaljeno elektroničko bankarstvo 7. telefonsko bankarstvo U Hrvatskoj se od ovih pojmova najčešće koriste online i internet bankarstvo. U posljednje vrijeme Internet bankarstvo uključuje i upotrebu mobitela, PDA računala i drugih bežičnih uređaja. Kako se e-bankarstvo bavi informacijama o novcu i ulaganjima preko Web-a, važno je znati što više o sigurnosti tih transakcija. Cilj je omogućiti veću sigurnost tijekom rada na Internetu. U današnje vrijeme tehnologija se nevjerojatno brzo razvija. Internet je postao osnovno sredstvo komunikacije, a trgovina putem interneta svakodnevni pojam malih i velikih poduzetnika. Razlog ovako brzog prihvaćanja plaćanja i naplaćivanja putem interneta leži u činjenici da je na taj način moguća naplata usluga i robe i onda kada kupac nije fizički prisutan. Naravno, tu su i druge prednosti ovakvog načina trgovanja kao što su brzina usluge, povećanje dobiti poduzeća, neograničenost vremenom i prostorom.

9

http://web.zpr.fer.hr/ergonomija/2004/slivonja/el_novac_u_praksi.htm, (preuzeto 02.08.2008.)

94

9. ZAKLJUČAK Ovim pristupnim radom pokazane su metode i postupci kojima se može, uz ispravno korištenje, osigurati pouzdan i siguran rad sustava elektroničkog plaćanja. Elektronički novac je danas još uvijek stvar kojom se ljudi ne koriste previše. Razlozi tome nisu nemogućnost ostvarenja sustava elektroničkog plaćanja koji će osigurati maksimalan stupanj sigurnosti, već nepovjerenje banaka i ljudi u takve sustave. Siguran i stabilan rad kroz godine nekih od danas prisutnih komercijalnih sustava kao što je eCash, iskorijenit će to nepovjerenje i uvesti elektronički novac u široku primjenu, možda ne kao jedini oblik plaćanja, ali sasvim sigurno kao jedan od važnijih. Svaki od oblika elektroničkog novca ima svoje prednosti i mane, i vjerojatno će u budućnosti svi naći svoje mjesto. Pravi vrhunac e-novca tek će doći; predviđa se oblik digitalnog novčanika u kojem bi bile pohranjene digitalne zamjene današnjih sredstava plaćanja: digitalna gotovina, digitalne kreditne i debitne kartice te digitalni čekovi. U novčaniku će mjesta možda naći i do sada nepostojeći načini plaćanja, kao npr. mikroplaćanja. Međutim, novac i klasične kreditne kartice još će dugo ostati znatno zastupljenije u trgovini.

10. LITERATURA Knjige: • Franjić, M.: Digitalna ekonomija, Digimark, Zagreb, 1999. • Panian, Ž., Strugar, I.: Primjena računala u poslovnoj praksi, Sinergija, Zagreb, 2004. • Srb, V., Matić, B.: Bankarsko poslovanje, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2003. Internet: • http://web.zpr.fer.hr/ergonomija/2004/slivonja/el_novac_u_praksi.htm (preuzeto 02.08.2008.) • http://www.exeter.ac.uk/~RDavies/arian/emoney.html (preuzeto 01.08.2008.) • http://www.digicash.com/ (preuzeto 03.08.2008.) • http://www.trend.hr/ (preuzeto 03.08.2008.) • http://www.poslovniforum.hr/ (preuzeto 03.08.2008.) Zakoni: • Zakon o elektroničkom potpisu , Narodne novine, broj 10/02

95

9

UPRAVLJAJE BAZAMA PODATAKA

1. UVOD Baza podataka je skup povezanih podataka nekog informacijskog sustava, odnosno organizacije. Ona sadrži podatke različitih objekata poslovnog sustava, kao što su poslovni partneri, projekti, proizvodi, usluge, fakture, ugovori i slično. Podaci u bazi podataka služe jednoj ili više aplikacija, neovisni su o programima kojima se obrađuju, a pristup do njih je kontrolira. Općenito se teži tomu da se neka činjenica u bazi podataka zabilježi samo jednom, tj. da se u bazi podataka ne postoji redundancija.1

2. BAZE PODATAKA 2.1. Pojam baza podataka Baza podataka (eng. Database) je skup međusobno povezanih i organiziranih podataka informacijskog sustava, pohranjenih u vanjskoj memoriji računala. Svaka baza podataka sadrži podatke različitih objekata poslovnog sustava: poslovnih partnera, projekata, proizvoda, usluga, narudžbi, ugovora, dokumenata, slika... Odnosno svaka baza treba biti pripremljena tako da se podaci mogu jednostavno koristiti, pregledavati, pretraživati, sortirati, uspoređivati, itd., ali također i mijenjati (nadopunjavati, brisati). Ti podaci istovremeno trebaju biti dostupni raznim korisnicima i aplikacijskim programima.

2.2. Karakteristike i ciljevi baza podataka Osnovne karakteristike baza podataka: • podaci su međusobno ovisni (povezani su) • izbjegava se redundancija (zalihost) • podaci služe jednoj ili više aplikacija na optimalan način • podaci su neovisni o programima kojima se obrađuju • pristup podacima je kontroliran2 Ciljevi baza podataka: • Fizička nezavisnost podataka - razdvaja se logička definicija baze podataka od njene stvarne fizičke građe. Promjena načina zapisivanja podataka na disku neće utjecati na aplikacije. • Logička nezavisnost podataka - razdavaja se logička definicija cijele baze podataka od lokalnih logičkih definicija za jednu aplikaciju. Uvođenje novih veza i vrsta podataka ne utječe na postojeće aplikacije. • Čuvanje integriteta - automatsko čuvanje konzistencije i integriteta podataka posebno za višekorisničke baze podataka, ali i za druge slučajeve: greške u aplikacijama i kvarovi hardwara . . . • Fleksibilnost pristupa - Dopušta se korisniku slobodno prebiranje po podacima, dok je to u starijim bazama podataka bilo ograničeno, te se do podataka dolazilo strogo utvrđenim redosljedom. • Efikasan rad - Operacije se moraju obavljati brzo, posebno za velike baze podataka. 1 2

Informacijska tehnologija u poslovanju, Vlatko Čerić, Mladen Varga. Str. 379. httpgrdelin.phy.hr~ivoNastavaBaze_podatakaindex.php (preuzeto )

96

Sigurnost - mora postojati zaštita od uništenja baze, npr. zbod hardwarskog kvara, ali i neovlašenog mijenjanja podataka. • Podešavanje baze i kontrola - Baze podataka traže stalnu brigu: rutinsko održavanje, praćenje perfomansi i njihovo poboljšanje radi efikasnosti, razvoj aplikacija, nadopunjavanje. Ovi se poslovi obavljaju centralizirano od osobe, administratora baze podataka. Administratoru za to služe razna pomagala (alati, programi) a jedno od njih je rječnik podataka (baza o bazi).3

•

2.3. Razvoj baza podataka Baze podataka predstavljaju višu razinu rada s podacima u odnosu na klasične programske jezike. Riječ je o tehnologiji koja je nastala s namjerom da se uklone slabosti tradicionalne “automatske obrade podataka” iz 60-tih i 70-tih godina 20. stoljeća. Ta tehnologija osigurala je veću produktivnost, kvalitetu i pouzdanost u razvoju aplikacija koje se svode na pohranjivanje i pretraživanje podataka u računalu. Prvi put se termin baza podataka spominje u lipnju 1963. godine kada je Društvo za razvoj sustava uzelo pod pokroviteljstvo simpozij pod naslovom “Razvoj i upravljanje računalno centriranom bazom podataka”. Baza podataka kao fraza postala je uobičajena u Europi oko 1970-te godine. Prvi sustavi upravljanja bazom podataka razvijeni su oko 1960-te godine, začetnik sustava bio je Charles Bachman. Njegovi radovi su pokazali da mu je primarni cilj bio stvaranje djelotvornije upotrebe novih uređaja s izravnim pristupom pohrane koji su postali dostupniji i efikasniji od obrade podataka temeljene na bušenim karticama i magnetskoj vrpci, pa je tako serijska obrada bila dominantna aktivnost. U isto vrijeme nastala su dva ključna modela: CODASYL je razvio mrežni model prema Bachamanovim idejama, a North American Rockwell je razvio hijerarhijski model koji je kasnije preuzeo IBM. Postojalo je mnogo kritika na postojeće modele, no tek je 1980. godine IBM razvio prve komercijalne proizvode Oracle i DB2. Od 2000. godine javile su se XML baze podataka. One su uklonile tradicionalnu podjelu dokumenata i podataka tako da su svi informacijski resursi na jednom mjestu bez obzira dali su strukturirani ili ne.

2.4. Vrste baza podataka Baze podataka možemo podjeliti u 3 osnovne kategorije koje se dalje granaju: 1. Baze strukturiarnih podataka: • Hijerarhijske i mrežne ( koji su malo stariji tip baza podataka) • Relacijske ( koje se također mogu podjeliti na komercijalne, nekomercijalne i personalne), objektne i dimenzijske 2. Baze nestrukturiranih podataka – baze dokumenata 3. Baze znanja Baze strukturiranih podataka koriste se najviše u poslovne svrhe. Po građi se dijele na modele: Relacijski model zasnovan je na matematičkom pojmu relacije. Podaci i veze 3

httpgrdelin.phy.hr~ivoNastavaBaze_podatakaindex.php

97

među podacima prikazuju se preko tabele. One se dijele na komercijalne baze podataka kao što su: Oracle, DB2, Informix, Interbase, Microsoft SQL server i mnoge druge, dijele se također na nekomercijalne baze podataka kao što su: SAP DB, MySQL, PostgreSQL, FireBird i ostale, te se dijele na personalne baze podataka kao što je Access te personalne verzije Oracle-a i DB2-a. Većina suvremenih baza podataka služi se ovim modelom i zato će dalje u seminaru biti detaljnjije objašnjen, kao posebna cjelina. Mrežni model može se predočiti usmjerenim grafom u kojem su čvorovi podaci a lukovi među čvorovima definiraju veze među podacima. Slika 16: Mrežni model

Baze nestrukturiranih podataka sadrže multimedijalne podatke (tekst, audio, video). Objekti čije podatke pohranjuju novinski, stučni, znanstveni članci, videozapisi, slike, zvukovni zapisi... kad o njima govorimo mislimo na baze dokumenata kojih u svijetu ima mnogo: baze podataka stručne i znanstvene literature, baze podataka novinskih agencija, baze podataka burzovnih informacija i još nebrojeno mnogo njih. Takve baze najčešće su otvorene javnosti. Baze znanja sadrže znanje u različitim oblicima: pravilima, okvirima, scenarijima, semnatičkim mrežama. Slika 17: Hijerarhijski model

98

3. MODELIRAJE PODATAKA 3.1. Modeliranje entiteta i veza Modeliranje entiteta i veza (Entity-Relationship Modelling) predstavlja oblikovanje jedne manje precizne, konceptualne sheme, koja predstvalja apstrakciju realnog svijeta. Modeliranje entiteta i veza zahtijeva da se svijet promatra preko tri kategorije: • Entiteti - objekti ili dogadaji koji su nam od interesa • Veze - odnosi medu entitetima koji su nam od interesa • Atributi - svojstva entiteta i veza koja su nam od interesa 3.2. Entiteti, atributi i veze Entitet je nešto o čemu želimo spremati podatke, nešto što je u stanju postojati ili ne postojati, te se može identificirati. Entitet može biti objekt ili biće (na primjer kuća, student, auto), odnosno dogadaj ili pojava (na primjer nogometna utakmica, praznik, servisiranje auta). Entitet je opisan atributima (na primjer atributi kuće su: adresa, broj katova, boja fasade...). Ukoliko neki atribut i sam zahtijeva svoje atribute, tada ga radije treba smatrati novim entitetom (na primjer model auta). Isto pravilo vrijedi i ako atribut može istovremeno imati više vrijedenosti (na primjer kvar koji je popravljen pri servisiranju automobila). Ime entiteta, zajedno sa pripadnim atributima, zapravo odreduje tip entiteta. Može postojati mnogo primjeraka (pojava) entiteta zadanog tipa (na primjer student je tip čiji primjerci su Marinović Mario, Ivanović Ivan, . . . ). Kandidat za ključ je atribut, ili skup atributa, čije vrijednosti jednoznačno određuju primjerak entiteta zadanog tipa. Dakle, ne mogu postojati dva različita primjerka entiteta istog tipa s istim vrijednostima kandidata za ključ. Ukoliko jedan tip entiteta ima više kandidata za ključ, tada biramo jednog od njih i proglašavamo ga primarnim ključem. Veze se uspostavljaju izmedu dva ili više tipova entiteta. Zapravo je riječ o imenovanoj binarnoj ili k-narnoj relaciji izmedu primjeraka entiteta zadanih tipova. Funkcionalnost veze može biti: • Jedan-naprama-jedan • Jedan-naprama-mnogo • Mnogo-naprama-mnogo

4. RELACIJSKI MODEL 4.1. Što je relacijska baza podataka ili relacijski model? Teoriju relacijskog modela zasnovao je E. F. Codd krajel 60-tih godina prošloga stoljeća. Prve realizacije relacijskih baza na računalu bile su isuviše spore i neefikasne. Međutim ubrzanim razvojem računala njihova efikasnost se poboljšava te se danas većinom koriste upravo relacijski modeli. 99

Možemo reći da se u relacijskom modelu baza podataka sastoji od skupa pravokutnih tablica, odnosno relacija pri čemu svaka relacija ima ime po kojem se razlikuje od ostalih relacija u bazi. Također možemo reći da se nazivaju relacijskima jer pohranjuju podatke u tablice koje su izomorfne matematičkim relacijama što ih stavlja na čvrste teorijske temelje.

4.2. Relacija, atribut, n-torka, ključ Kako je već navedeno relacijski model zahtijeva da se baza podataka sastoji od skupa pravokutnih tabela, odnosno relacija. U svakoj relaciji jedan stupac obično sadrži vrijednost jednog atributa zbog čega ga poistovjećujemo s atributom i oboratno. Možemo reći da je atribut imenovani stupac relacije kojeg po imenu razlikujemo od ostalih u relaciji. Svi podaci istoga tipa predstavljaju vrijednost jednog atributa koja mora biti jednostruka i jednostavna, tj. ne smije se moći rastaviti na dijelove. Broj atributa predstavlja stupanj relacije. Redak relacije najčešće predstavlja jedan primjerak entiteta, ili bilježi vezu između dva ili više primjeraka. Redak u relaciji je lista od n vrijednosti, odnodsno n-torka. U jednoj relaciji ne smiju postojati dvije jedanke n-torke. Broj n-torki je kardinalnost relacije. Ključ relacije je minimalni skup atributa čije vrijednosti jednoznačno identificiraju svaku n-torku relacije.4 Jednostavnije rečeno ključ je atribut ili kombinacija atributa koja jedinstveno određuje redak teblice. U nekim slučajevima se može dogoditi da postoji više mogućih ključeva. Tada izabiremo jednog od njih za primarni ključ, a ostali postaju alternativni. Što se tiče relacije, ona ne propisuje redoslijed svojih atributa i n-torki, tako da ćemo permutiranjem stupaca i redaka tabele dobiti drugačiji zapis iste relacije.

4.3. Usporedba relacijskih baza podataka sa mrežnim i hijerarhijskim Relacijska baza se po svome pristupu bitno razlikuje od mrežne i hijerarhijske baze koje su prilično slične. Temeljna razlika između baza je u prikazivanju veza između entiteta i načinu korištenja tih veza. Veze je, naime, u mrežnoj i hijerarhijskoj bazi, odnosno modelu, moguće izravno prikazati. Što znači da su u tim bazama moguće samo jednostavne operacije s jednim zapisom, npr. upis, promjena, brisanje, čitanje itd. Prednost ovakvog pristupa je brz i efikasan rad sa bazama a mana da korisnik može upotrebljavati samo one veze koje su predviđene u shemi, tj. veze ne možemo uspostavljati naknadno. U relacijskoj bazi te veze su samo implicitno naznačene i one se uspostavljaju za vrijeme rada s podacima. Osim jednostavnih operacija moguće je i slobodno kombiniranje podataka iz raznih relacija. Prednost relacijskih baza je upotrebljavanje i onih veza koje nisu predviđene u fazi modeliranja podataka, tj. veze se mogu uspostaviti indirektno i naknadno, 4

http://web.efzg.hr./mvarga (preuzeto ) - Relacijske baze podataka, predavanja

100

mana je da se veza svaki put mora iznova uspostavljati, potrebno je i pretraživanje podataka što znači i više potrebnog vremena.

5. UPRAVLJAJE BAZAMA PODATAKA Kako su upravo relacijske baze podataka najzastupljenije i najviše se koriste navesti ćemo najpoznatije jezike pomoću kojih njima upravljamo.

5.1. Relacijska algebra Relacijska algebra je skup operacija na relacijama relacijske baze podataka. Koristi se samo za učenje, ne za programiranje a uveo ju je E. F. Codd 70-tih godina 20. stoljeća. Relacijska algebra se svodi na izvrednavanje algebarskih izraza, pri čemu svaki algebarski izraz predstavlja jedan upit odnosno pretraživanje. Rezultat svake opeacije je relacija, a relacije mogu biti: unija, razlika, presjek, Kartazijev produkt, dijeljenje, selekcija, projekcija, spajanje (theta, prirodno, vanjsko...). Pri provođenju operacija treba obratiti pozornost na to da li su relacije „kompatibilne“, tj. da li imaju isti stupanj i iste atribute.

5.2. Relacijski račun E. F. Codd je predložio i relacijski račun, i to kao alternativu relacijskoj algebri. No u ovom slučaju je riječ o matematičkoj notaciji koja se zasnova na predikatnom računu. Sam upit se izražava tako da se zadaje predikat kojeg n-torke moraju zadovoljiti. Postoje dvije vrste relacijksog računa: 1. račun orijentiran na n-torke – objekti su n-torke 2. račun orijentiran na domene – objekti su vrijednosti iz domena za atribute.

5.3. Relacijski jezici Danas se pod relacijskim jezicima podrazumijevaju neproceduralni programski jezici 4. generacije. Oni se za razliku od relacijske algebre i relacijskog računa koriste za programiranje, a standardni općeprihvaćeni jezik je SQL. 5.4. SQL jezik SQL, ili Structured Query Language, razvio je IBM u sklopu svoga projekta „System R“ kasnih 70-tih godina 20. stoljeća. Jezik se tijekom godina postepeno usavršavao te se njegova „dotjeranija“ varijanta pojavila u današnjem IBM-ovom relacijskom DBMS-u poznatijem pod imenom DB2. Gotovo sve druge software-ske kuće, poput Oracle Corporation, ugradile su SQL u svoje DBMS-e, te ga na taj način popularizirale i učinile dostupnima na svim važnijim računalnim platformama. Kuće koje su pak razvijale svoje jezike bile su prisiljene prilagoditi se SQL-u. Upravo zbog toga donešen je ISO/ANSI standard za SQL, zadnja verzija predložena je 1999. godine i naziva se SQL-3. Sam razvoj SQL standarda traje još i danas.

101

Jezik SQL opisuje rezultat a ne kako doći do njega što ga svrstava u neproceduralne jezike. Zasnovan je na relacijskom računu, ali je matematička notacija zamijenjena ključnim riječima koje nalikuju na govorni engleski jezik. Omogućuje tvorbu i promjenu strukture baze podataka, dodavanje prava korisnicima za pristupanje bazama podataka, traženje informacija te mijenjanje sadržaja baze podataka pomoću funkcija DDL (Data Definition Language) i DML (Data Manipulation Language), pri čemu se pristup podacima odvija prema modelu klijent-poslužitelj. Primjer: Pronađi imena svih studenata na kolegiju Poslovni informacijski sustavi SELECT SNAME FROM STUDENT WHERE SUBJECT=POSLOVNI INFORMACIJSKI SUSTAVI SQL jezik daje veliku slobodu u postavljanju upita, te se odgovor na jedan te isti upit može dobiti na razne načine. Upravo zbog toga odgovaranje na upite je prebačeno na DBMS čiji je zadatak da odabere najefikasniji način, odnosno da izvrši optimizaciju upita. Prethodno su navedene samo neke funkcije SQL-a. No unatoč navedenom jednostavnije je za reći da SQL sadrži naredbe za postavljanje upita, modificiranje podataka, definiranje relacija, sortiranje i formatiranje ispisa, aritmetičke operacije s podacima, definiranje pogleda i virtualnih relacija, ujteče na fizičku građu baze podataka, kontrolu sigurnosti...

6. SIGUROST BAZA PODATAKA Bilo bi odličo kada bi se baza podataka mogla sam braniti od nedopuštenih ili čak zlonamjernih radnji. No kako to nije moguće, postoji nekoliko oblika njene zaštite. Osnovni oblik je ograničenje fizičkog pristupa do samog računala i njegovh terminala. Drugi oblik je softwareska zaštita koja se ugrađuje u DBMS i kojom je ograničava rad s bazom podataka i ljudima koji imaju mogućnost fizičkog pristupa računalu. Postoji nekoliko vidova zaštite koji se mogu koristiti i u kombinaciji. 6.1. Identifikacija korisnika Kako bi smio raditi sa bazom podataka korisnik se mora predstaviti DBMS-u. Upravo zbog toga, svaki korisnik baze ima svoje korisničko ime i lozinku da ne bi dolazilo do nedopuštenih ulaza. 6.2. Zaštita na internetu Treba sasvim isključiti mrežne mogućnosti DBMS-a i dopustiti da mu samo lokalni programi i računala unutar lokalne mreže pristupaju, te koristiti identifikaciju ili šifriranu komunikaciju. Osoba koja se brine oko zaštite podataka od neovlaštenog pristupa je administrator baze. Ima posebna ovlaštenja u usporedbi s drugim korisnicima kako bi mogao upisivati popise korisnika, zadavati poglede, regulirati ovlaštenja.

102

7. ZAKLJUČAK Danas su baze podataka neophodne kako u poslovnom okruženju tako i u čovjekovom privatnom okruženju kako bi što efikasnije i brže mogao doći do potrebnih informacija da bi se mogao razvijati i ostvarivati ciljeve, a u slučaju poduzeća ostvariti konkurentsku prednost i time profit.

8. LITERATURA Knjige: • Čerić, V., Varga, M.: Informacijska tehnologija u poslovanju, Element, Zagreb, 2004. • Javrović, B., Bilandžić, M.: Poslovne informacije i business intelligence, Golden marketing – tehnička knjiga, Zagreb, 2007. Internet: • http://web.studenti.math.hr/manager/bp/skripta.pdf (preuzeto 28.10.2008.) • http://web.efzg.hr/mvarga/RELACIJSKE%20BAZE%20PODATAKA.pdf (preuzeto 28.10.2008.) • http://grdelin.phy.hr/ivo/Nastava/Baze_podataka/predavanja-2004.pdf (preuzeto 04.11.2008.) • http://hr.wikipedia.org/wiki/Baza_podataka (preuzeto 12.11.2008.) • http://hr.wikipedia.org/wiki/Sustavi_za_upravljanje_bazom_podataka (preuzeto 12.11.2008.)

103

10

UPRAVLJAJE DOKUMETIMA

1. UVOD U suvremenome poslovnom svijetu, kao na pokretnoj traci proizvode se dokumenti: elektronička pošta, tekstovi, tablice, prezentacije i drugo. Da bi rad s tim dokumentima bio što produktivniji, potreban je alat koji omogućuje da se sva ta količina podataka (koja se svakim danom povećava) optimalno pohrani, čuva i učini dostupnom. Studije su pokazale da zaposleni potroše čak šestinu radnog vremena na traženje potrebnih dokumenata. Sustavi za upravljanje sadržajem i dokumentima omogućuju obuhvat, uređivanje, pohranjivanje te ponovno pronalaženje dokumenata na razini cijele organizacije.

2. UPRAVLJAJE DOKUMETIMA Dokumenti poduzeća sadrže sve važne podatke i činjenice koje su bitne za poslovno odlučivanje. Najvažniji poslovni procesi u poduzeću se zasnivaju na tokovima poslovnih dokumenata. Primjena informatičkih tehnologija za upravljanje dokumentima (eng. Document management) omogućuje poduzeću povećanje produktivnosti, efikasnosti i konkurentnosti u današnjem dinamičnom okruženju.

2.1. Ured i uredski informacijski sustav Ured je izdvojen prostor za posebne namjene u kojem se: vode poslovni sastanci , zaključuju poslovi, provodi trgovačko dopisivanje, vode trgovačke knjige, razvrstavaju i čuvaju poslovne pisma i dokumenti. Nova područja izučavanja ureda i uredskog poslovanja koja se pojavljuju u 20. stoljeću su:1 • unutarnja organizacija ureda • planiranje radnog prostora • ergonomija • procedure za planiranje i kontrolu rada u uredu • metodologija upravljanja uredskim osobljem i opremom Uredski informacijski sustav je komponenta integriranog IS poduzeća. Čine ga sve komponente za: • povećanje učinkovitosti osobnog rada, • komponente za podršku grupnom tj. timskom radu • za potporu provođenja poslovnog procesa. Vanjska integracija uredskog informacijskog sustava znači da je uredski sustav integriran s menadžerskim i transakcijskim dijelom IS. Uredsko poslovanje obuhvaća: • primanje i pregled, 1

Srića V., Kliment A., Knežević B.: Uredsko poslovanje, Sinergija 2003

104

• • • • • •

upisivanje, ostava, administrativno-tehnička obrada, otprema, razvođenje dokumenata i njihovo stavljanje u arhivu (arhiviranje) i čuvanje

Ciljevi automatizacije ureda su racionalizirati i optimizirati tijek informacija unutar i između poslovnih sustava, potaknuti kreativnost zaposlenika, integrirati poslovne komunikacije s obradom podataka, teksta i grafike. Automatizacija ureda Obuhvaća poslove od internog izvješćivanja do različitih oblika korespondencije uz obradu nebrojčanih i brojčanih podataka. Odgovara na pitanje kako ubrzati prodaju roba ili usluga, kako smanjiti troškove poslovanja i povećati dobit te kako održati konkurentsku sposobnost. Realizira se intenzivnom uporabom IT. Da bi digitalni ured mogao postojati potrebna je:2 • Digitalizacija svih informacija • Digitalizacija svih dokumenata • Digitalizacija svih procesa • Virtualni timovi (i u okviru poduzeća, ali i izvan poduzeća) Porast uporabe papira je posljedica djelovanja IT. Dugi tekstovi na ekranu su nepregledni. Papirnati dokumenti su čvršći dokaz od elektroničkih (tradicija, zakoni). Papirni dokument je dio organizacijske kulture i dinamike. Pruža osjećaj kontrole nad složenim procesima. Cilj integracije ureda poklapa se sa poslovnim ciljevima poduzeća: • Ubrzanje poslovanja • Povećanje kvalitete informacija • Povećanje konkurentnosti • Efikasnost procesa • Podizanje ulaznog praga konkurentima 2.2.

Informacijski sustav poduzeća

Informacijski sustav poduzeća je: Skup ljudi i opreme koji po određenoj organizaciji i metodama obavlja prikupljanje obradu, pohranu i dostavu informacija korisnicima. Informacijski sustav poduzeća izgrađuje se u svrhu ubrzanja izvođenja poslovnog procesa, a služi kao osnovni izvor informacija potrebnih za upravljanje i rukovođenje.

2

Srića V., Kliment A., Knežević B.: Uredsko poslovanje, Sinergija 2003

105

Informacijske tehnologije za automatizaciju ureda možemo podijeliti na tehnologije:3 • komunikacijsku, • znanstvenog menadžmenta, • obrade teksta, • obrade poslovnih informacija, • organizacije osobnog i grupnog rada i • upravljanja projektima 2.3.

Poslovni dokumenti

Što je to dokument? Dokument je pisani sastav kojim se pokreće, dopunjuje, mijenja, prekida ili završava neka službena radnja kod organa uprave i organizacija. Izvornik dokumenta predstavlja izvorni dokument, koji se naziva i originalni dokument, ili skraćeno original.. Ukoliko postoji samo jedan primjerak, naziva se i unikat. Izvornik je bitan za dokazivanje činjenica u sudskom sporu. Dokumenti mogu biti označeni i određenim stupnjem povjerljivosti. Ovisno o stupnju povjerljivosti, ovi akti mogu imati oznaku: strogo povjerljivo, povjerljivo i interno. Mogu se obrađivati korištenjem klasičnih birotehničkih sredstava ili automatskom obradom dokumenata. Dokumentacija čini skup dokumenata. Pravila povezuju ostale tri komponente (spisi, evidencije, službenici) u smislenu cjelinu određujući što i kako će se raditi, tj. određuju sve postupke koje uredsko poslovanje obuhvaća. Eksterna pravila su propisi, koje donose nadležna državna tijela i koje su dužni primjenjivati svi oni subjekti na koje se ti propisi odnose. Interna pravila donose sami subjekti i odnose se samo na njihovo uredsko poslovanje. Funkcija pravila u uredskom poslovanju predstavljaju dopunu i razradu eksternih, a s druge strane mogu predstavljati i potpunu zamjenu za eksterna pravila ukoliko takva ne postoje za određenu vrstu subjekata. Odnos spisa, evidencije i službenika4 • Spisi Pod spisima ne misli se samo na spise kao osnovne jedinice uredskog poslovanja, nego i na složene jedinice kao što su predmeti i dosjei. • Evidencije Evidencije u uredskom poslovanju mogu biti vođene na konvencionalan način u obliku uredskih knjiga, ali i kao kompjutorski vođene baze podataka. 3 4

Srića V., Kliment A., Knežević B.: Uredsko poslovanje, Sinergija 2003 Srića V., Kliment A., Knežević B.: Uredsko poslovanje, Sinergija 2003

106

•

Službenici 1. Osposobljenost službenika 2. znači i urednost 3. važna pretpostavka korištenja dokumentacije

Postupci pri obradi poslovnih dokumenata • Zaprimanje poslovnih dokumenata • Unos dokumenata u IS • Evidentiranje promjena • Izrada novih poslovnih dokumenata • Izrada i upravljanje obrascima Zaprimanje poslovnih dokumenata obuhvaća postupke: klasifikacije (po važnosti, vrsti, tipu informacija…), te povezivanja sa prethodnim dokumentima (ako je dio poslovnog procesa ponuda-narudžba,virman-faktura,reklamacija-račun). Za svaki poslovni dokument treba zabilježiti datum i sat zaprimanja. Kontrola poslovnih dokumenata provodi se prije unosa u IS. Obuhvaća: A) Formalna kontrola B) Računska kontrola C) Suštinska kontrola a) Formalna kontrola dokumenata Obuhvaća kontrolu osnovnih elemenata poslovnog dokumenta. Naziv pravne osobe, naziv dokumenta, količine i jedinice, novčane jedinice, postojanje potpisa, žiga… b) Računska kontrola dokumnata Sastoji se ponavljanja svih računskih operacija koji se pojavljuju u poslovnom dokumentu i provodi se prilikom unosa dokumenta u IS poduzeća. c) Suština kontrola dokumenata Obuhvaća provjeru podudarnosti poslovnog dokumenta i izvršenog posla. Uključuje i provjeru zakonske ispravnosti dokumenta. Kategorije programa za unos dokumenata u informacijski sustav: Ručno pri konvencionalnom načinu obrade podataka • Unos zaglavlja dokumenta • Unos redaka (stavki) Razlika između djelomično i potpuno integriranih programa unos dokumenata u informacijski sustav je u tome što: •

Djelomično integrirani (omogućuju poziv podataka npr. poslovnih partnera, ali nije moguće ažurirati podatke izravno, veće ažuriranje moguće provesti samo preko posebnog aplikacijskog modula koji se mora posebno pozvati). 107

•

Potpuno integrirani (omogućuju korisniku poziv i ažuriranje drugog aplikacijskog modula bez napuštanja prvog aplikacijskog modula) Npr. iz unosa faktura dobavljača je moguće promijeniti adresu poslovnog partnera).

Svaki dokument je dio procesa. Na temelju unosa jednog dokumenta nastaje novi dokument (narudžba –faktura-otpremnica..). Hodogrami dokumenata – utvrđuje se tijek dokumenata u poduzeću, broj potrebnih primjeraka, način obrade, pripadajuće upute i dokumentacija. Obrasci za unos i ispis dokumenata su djelomično izrađene komunikacije u kojima je standardni tekst otisnut, a specifičan treba biti unesen.Papirnati i elektronski (ekranski). Unos podataka ručni, kompjutorski. Obrada ručna, kompjutorska. Bitna je svrha obrasca – određuje koje će informacije sadržavati, broj i raspored kopija, upute za popunjavanje, kontrolne postupke koje je potrebno provoditi. Način obrade – odabir veličine i vrste papira, raspored informacija (polja) mora biti isti na povezanim dokumentima kako bi se olakšao unos i kontrola (kompatibilan raspored, povećava se preglednost i smanjuje mogućnost pogreške). Vrijeme čuvanja dokumenata i obrazaca može biti određena zakonom. Određuje vrstu i kvalitetu dokumenata i način čuvanja.

2.4.

Upravljanje dokumentima u poduzeću

Sustavi za upravljanje sadržajem i upravljanje dokumentima (Document Management, odn. Enterprise Content Management) omogućavaju obuhvat, uređivanje, digitalno arhiviranje, te ponovno pronalaženje dokumenata na razini cijele organizacije. Oni također omogućuju definiranje, izvođenje i praćenje poslovnih procesa baziranih na dokumentima i informacijama (Workflow). Uvođenjem sustava za upravljanje dokumentima implementiranog na razini cijelog poduzeća moguće je izbjeći niz situacija koje se svakodnevno događaju u poslu, a koje smanjuju produktivnost i povećavaju troškove poslovanja: zaposlenici troše previše vremena u potrazi za dokumentima koji su spremljeni na neadekvatan način; zaposlenici rade s krivom verzijom dokumenta, budući se u opticaju istovremeno nalazi nekoliko verzija istog dokumenta; odluke se donose na temelju zastarjelih ili pogrešnih informacija; nedostupnost pojedinih dokumenata i informacija zaposlenicima koji ih trebaju; višestruko spremanje istih dokumenata... Činjenice s kojima se svakodnevno susrećemo • •

Informacije o projektu, korisniku, proizvodu razmještene su unutar raznovrsnih sustava (povećano vrijeme pretraživanja) Različiti oblici dokumenata: Prodaja ne može pristupiti tehničkim dokumentima visoki troškovi za softver i školovanja nasuprot manjku informacija 108

•

Ukupni pogled na poslovni proces nije moguć važne međusobne veze ponekad nije moguće primijetiti

Zašto digitalno arhiviranje i upravljanje dokumentima? • • •

u tvrtkama se 2/3 radnog vremena troši na obrađivanje dokumenata 40% od toga otpada na dugotrajno traženje informacije svaki dokument se prosječno kopira u 5 primjeraka

Sustav za upravljanje dokumentima i poslovnim procesima pomaže u smanjenju troškova • • • • • •

Materijalni troškovi optičkih medija za pohranu su manji od troškova korištenja papira Protok informacija se ubrzava, a gubitak i kopiranje informacija se eliminira Vrijeme obrade se znatno skraćuje Real-time uvid u stanje procesa i status obrade dokumenata Brz dostup do informacija i s tim povezano zadovoljstvo kupca je značajno poboljšano Vrijeme rada unutar jednog poslovnog procesa se upotrebom sustava za upravljanje dokumentima smanjuje i do 70%

Sustavi za upravljanje sadržajem i dokumentima omogućuju obuhvat, uređivanje, pohranjivanje te ponovno pronalaženje dokumenata na razini cijele organizacije. No uvođenje takvog sustava izlazi iz okvira tehničke tematike; ono mora biti prvenstveno strateška i organizacijska odluka. Jer, sadržaj i dokumenti moraju se rabiti kao strateški resursi, a kritični procesi u koje su oni uključeni moraju se optimizirati. Stoga na razini cijelog poduzeća treba integrirati upravljanje dokumentima, automatizaciju poslovnih procesa, upravljanje Web sadržajem, skeniranje i digitalizaciju papirnatih dokumenata te digitalni arhiv. Osim radi unapređenja poslovnih procesa, poduzeća su prisiljena uvoditi sustave za upravljanje dokumentima i zbog zakonskih regulativa (Sarbanes-Oxley, Basel 2 i dr.). Takva pravila kao polazne točke imaju upravljanje informacijama, sigurnost podataka, transparentnost tijekova podataka te kontrolu podataka i dokumenata. Poslovanje u skladu s tim pravilima danas nije moguće bez sustava za upravljanje dokumentima implementiranoga na razini cijelog poduzeća. Uvođenjem sustava za upravljanje dokumentima implementiranog na razini cijelog poduzeća moguće je izbjeći niz situacija koje se svakodnevno događaju u poslu, a koje smanjuju produktivnost i povećavaju troškove poslovanja: zaposlenici troše previše vremena u potrazi za dokumentima koji nisu spremljeni na adekvatan način; zaposlenici rade s krivom verzijom dokumenta, budući da se u opticaju istovremeno nalazi nekoliko verzija istog dokumenta; odluke se donose na temelj zastarjelih ili pogrešnih informacija; nedostupnost pojedinih dokumenata i informacija zaposlenicima koji ih trebaju; višestruko spremanje istih dokumenata itd.. Određene koristi od uvođenja sustava za upravljanjem dokumentima mogu se direktno izmjeriti (smanjenje troškova kopiranja, prostora, radnoga vremena potrošenog u traženju i distribuciji dokumenata), dok je druge gotovo nemoguće prikazati brojkama (mogućnost gubitka dokumenta svodi se na najmanju moguću mjeru; informacije su dostupne uvijek i svugdje svima koji imaju pravo pristupa tim informacijama; smanjeno je vrijeme reakcije u određenim situacijama). 109

2.5.

Poslovne odluke u poduzeću

Mogu biti:5 • Dugoročne (strateške) odluke • Srednjoročne (taktičke) odluke • Kratkoročne (operativne) odluke 1. Dugoročne ili strateške Donose se na najvišim razinama menadžmenta. Razdoblje od nekoliko godina. (odluke o usmjeravanju poslovne politike, odluke o razvijanju ili usvajanju novih tehnologija, odluke o reorganizaciji poslovanja, odluke o aktiviranju novih proizvodnih programa, odluke o prodoru na nova tržišta). Posljedice pogrešaka kod strateških poslovnih odluka su dugotrajne, a štete od eventualnih pogrešaka u odlučivanju velike. 2. Srednjoročne ili taktičke poslovne odluke Donose se na srednjim razinama menedžmenta i njihov je vremenski doseg obično od nekoliko dana do nekoliko (manji broj) godina. Granice njihova vremenskog horizonta nije uputno općenito definirati, jer ovise o posebnostima poslovnih procesa, o uvjetima u kojima se poslovanje odvija, o Tehnološkoj opremljenosti poslovnog subjekta, o Sposobnosti menedžera i djelatnika, itd. Posljedice eventualne pogreške pri odlučivanju na ovoj razini mogu biti znatne, ali u pravilu ne tako velike kao što su štete od pogrešnih strateških odluka. 3. Kratkoročne ili operativne Vrijeme od nekoliko dana i donose se na najnižim razinama menedžmenta. Potpomaže se provođenje odluka donijetih na višim razinama, a cilj im je djelatno provođenje poslovnih procesa. Primjeri takvih odluka su odluke o dopunjavanju zaliha sirovina, odluke o izboru načina i mjesta prodaje pojedinih artikala i/ili usluga, odluke o uzimanju kratkoročnih zajmova, odluke o preraspodjeli radnih zadataka među djelatnicima, itd. Štete od možebitnih promašaja pri donošenju ovakvih odluka su razmjerno male, gledano sa stajališta vođenja ukupnog poslovanja, ali ipak su neizbježne.

2.6.

Informacije prema razinama menadžmenta

Količina informacija raste od najviše prema nižim razinama informacija.6 5

Srića V., Kliment A., Knežević B.: Uredsko poslovanje, Sinergija 2003

110

• Najviši menedžment treba pri odlučivanju razmjerno malo sintetičkih informacija, (omogućiti dobivanje dobrog općeg uvida u problem). • Izvršni menedžment zahtijeva nešto veću količinu djelomično agregiranih informacija. • Operativni menedžment puno analitičkih informacija koje se odnose na pojedinosti vođenja poslovnih procesa. Najviši menedžment treba pri odlučivanju razmjerno malo sintetičkih informacija, (omogućiti dobivanje dobrog općeg uvida u problem). Izvršni menedžment zahtijeva nešto veću količinu djelomično agregiranih informacija. Operativni menedžment puno analitičkih informacija koje se odnose na pojedinosti vođenja poslovnih procesa. • Funkciju i vrijednost informacija u vremenu Karakteristična područja: • područje prognoziranja, kada se odgovarajuća informacija dobiva i prije no što je potrebno donijeti odluku. Njena je vrijednost tada najveća. • područje stvarnog (realnog) vremena u kojemu se informacija dobiva (odnosno nastaje) upravo onda kada treba donijeti odluku. Vrijednost informacije je konstantna sve dok nije prekasno. • područja zastarijevanja, prekasno, kada odluka više nije potrebna ili nije relevantna za daljnji tijek događaja (procesa). Vrijednost informacije strmo eksponencijalno pada. • Vrijednost i raspoloživost informacije u vremenu Raspoloživost informacije: • u području prognoziranja, odnosno u području stvarnog vremena, kada njena vrijednost nadmašuje ili je uravnotežena s "težinom" odluke koju treba donijeti. Donošenje odluka na temelju informacija iz područja prognoziranja zahtijeva oprez, jer znanost još uvijek ne poznaje posve sigurne prognostičke metode. Zato se u praktičnim uvjetima obično postavlja zahtjev za posjedovanjem informacija iz područja stvarnog vremena, omogućuje pravovremeno donošenje odluka Djelovanje poduzeća se mora temeljiti na informacijama koje prikupljaju, obrađuju i čuvaju u elektroničkom obliku. Informacije, tehnologija i poslovanje međusobno su čvrsto povezani. Tijek informacija –glavni čimbenik za djelovanje poduzeća. Strategijsko razmišljanje ranije posebna aktivnost. Postaje kontinuiran proces –zasniva se na trenutnoj 6

Srića V., Kliment A., Knežević B.: Uredsko poslovanje, Sinergija 2003.

111

dostupnosti potpuno točnih informacija koje su povezane sa uobičajenim poslovnim aktivnostima. Prednosti DNS-a: • Omogućuje poduzeću refleksnu reakciju (vrlo brza) na uvjete nastale unutar poduzeća ili u njegovoj okolini • Zasniva se na potpuno integriranom informacijskom sustavu poduzeća • Temelj za funkcioniranje je “ured bez papira”– DIGITALNI URED DIGITALIZIRANI DOKUMENTI

2.7.

Digitalizacija papirnih dokumenata

Odluka o digitalizaciji papirnatih dokumenata ne svodi se samo na kupovinu skenera. Digitalizacija papirnatih dokumenata mora biti sastavnim dijelom poslovnih procesa. Skeniranje kao početak automatiziranoga poslovnog procesa. Kako bi se papirnati dokumenti uklopili u automatizirane poslovne procese i suvremene digitalne poslovne sustave, mnoga poduzeća odlučuju se na skeniranje papirnatih dokumenata, izvlačenje bitnih informacija iz njih za lakše pronalaženje (indeksiranje) ili izvlačenje kompletnog sadržaja (OCR – Optical Character Recognition) te spremanje tih dokumenata u elektronički sustav za upravljanje dokumentima. Na taj način informacije na papirnatim dokumentima mogu biti čuvane i dijeljene kao i bilo koja druga datoteka te mogu ući u automatizirane poslovne procese. Za uspješno uvođenje pretvaranja papirnatih dokumenata u digitalni oblik, potrebno je analizirati postojeće procese i tijekove dokumenata u njihovoj cijelosti, budući da su skeniranje i izvlačenje informacija iz skeniranih dokumenata samo dio većega poslovnog procesa. 1. Priprema papirnatih dokumenata Pod pripremom podrazumijevamo različite radnje koje se moraju ručno obaviti prije samog skeniranja. To uključuje otvaranje kuverti, uklanjanje spajalica, sortiranje prema veličini, boji ili vrsti dokumenta, orijentaciju, vađenje iz registratora, ispravljanje savinutih listova itd.. Prema nekim istraživanjima, na ovaj često zanemarivani element otpada oko 40% ukupnih troškova (TCO - Total Cost of Ownership) procesa skeniranja. 2. Skeniranje i poboljšanje kvalitete slike Kvaliteta i brzina skeniranja ovisi o kvaliteti pripreme materijala za skeniranje, o značajki i postavki skenera te o kvaliteti i načinu upotrebe softvera za poboljšanje kvalitete slike. Iako softver za poboljšanje kvalitete slike nije nužan dio procesa skeniranja, njegova uporaba značajno ubrzava proces skeniranja te smanjuje ukupne troškove.

112

3. Indeksiranje i izvlačenje informacija, verifikacija i izvoz digitalnih dokumenata Informacije koje se izvlače iz pojedinih dokumenata moraju se unaprijed definirati, kao i način njihova izvlačenja (ručno ili automatski - OCR). Također, treba odrediti koji dokumenti ili informacije moraju ići na dodatnu provjeru prije izvoza u digitalni arhiv. Pažljivo planiranje svih ovih elemenata pretvorbe papirnatih informacija u digitalne nužno je, želi li se trošak digitalizacije svesti na minimum, a produktivnost procesa maksimizirati. Često zanemarivana činjenica jest da sami troškovi hardvera i softvera te njihova održavanja, poslije nekoliko godina uporabe postaju najmanjom stavkom u ukupnim troškovima skeniranja, dok najveći dio troškova (po nekim procjenama do 90%) otpada na trošak radne snage (ravnomjerno raspoređen na poslove pripreme dokumenata i poslove obrade skeniranih dokumenata). Osim same odluke o digitalizaciji papirnate dokumentacije, bitno je donijeti odluku hoće li se skeniranje provoditi na početku poslovnog procesa (early capture), što znači da će dokument daljnji životni ciklus provesti u digitalnom obliku – ili na kraju procesa (late capture), samo za svrhu arhiviranja. Također, valja donijeti odluku hoće li se skeniranje obavljati centralizirano, na jednoj lokaciji ili distribuirano, na lokaciji nastanka ili primitka papirnatog dokumenta. Distribuirano skeniranje omogućuje tvrtkama s poslovnicama na različitim lokacijama unutar zemlje ili čak u različitim državama, na brži, jeftiniji i sigurniji način razmjenjivati informacije. Papirnati dokumenti skeniraju se u lokalnim poslovnicama, a njihova obrada i izvoz u elektronički poslovni sustav obavljaju se na centralnoj lokaciji. Na taj način smanjuju se troškovi prijevoza dokumenata, vrijeme potrebno za objavu dokumenata, a za siguran prijenos osjetljivih podataka putem Interneta rabi se enkripcija. Suvremeni sustavi za skeniranje omogućuju potpunu fleksibilnost prilikom dizajniranja sustava distribuiranog skeniranja pa se tako svaki korak u postupku može obavljati na lokaciji koja najviše odgovara potrebama tvrtke. I na kraju, često se u cijeloj priči zaboravlja na osobe koje će sudjelovati u procesu digitalizacije papirnatih dokumenata. Prije svega, valja odrediti za svaki korak u procesu jesu li bitniji brzina i automatizacija procesa (hardver) ili ljudska točnost i nadzor. Također je bitno, u suradnji s implementatorom rješenja, osigurati školovanje djelatnika, posebice administratora sustava. Oblik, veličina i pozicija skenera trebaju biti tako odabrani da se vrijeme potrebno za pristup skeneru, ubacivanje i vađenje dokumenata smanji što je više moguće. Za postizanje maksimalne produktivnosti, potrebno je nadgledati rad pojedinih djelatnika kako bi se utvrdile slabe točke u procesu, a što suvremena rješenja također omogućuju.

2.8.

Poslovna izvješća

Poslovna izvješća –podloga za donošenje odluka. Zahtjevi: • točnost, • potpunost • pravovremenost 113

Vrste poslovnih izvješća: a) Interna i eksterna b) Periodička • Izrađuju se za određeno razdoblje (tjedan, mjesec, kvartal...) • Mogu biti propisana zakonom, internim aktima, ili ugovorom) c) Na zahtjev –po zahtjevu odgovorne osobe ili poslovnog partnera Uredske procedure pri izradi poslovnih izvješća su: planiranje, prikupljanje materijala, obrada podataka i izrada izvješća. Planiranje poslovnih izvješća određuje : • svrhu • vrijeme izrade • Utvrđivanje strukture • Dužine • Vrste podataka potrebnih za izradu Prikupljene podatke i materijale je potrebno obraditi i prilagoditi svrsi izvješća. Obraditi računski i statistički (grafikoni i tablice). Izrada izvješća zahtijeva poznavanje programskih alata koje zahtijeva priprema izvješća (obrada teksta, proračunske tablice, baza podataka, prezentacija…). Analiza poslovnih izvješća: Vrste analiza su: • Horizontalna –trendovska • Vertikalna –strukturna • Analiza financijskih pokazatelja • Analiza pokrića i osjetljivosti a) Horizontalna analiza izvješća – Trendovska: • Usporedba više razdoblja • Bazno razdoblje • Omogućuje praćenje i predviđanje trendova u poslovanju b) Vertikalnu analizu poslovnih izvješća • Provodi se za neko određeno razdoblje • temelj je bilanca • Mogućnost usporedbe poslovanja dva poduzeća c) analizom financijskih izvješća Utvrđuje se: • sigurnost–pokazatelji likvidnosti, zaduženosti i aktivnosti • uspješnost poslovanja–pokazatelji ekonomičnosti, profitabilnosti i investiranja d) analiza pokrića i osjetljivosti Analiza pokrića i osjetljivosti temelji se na izvještaju dobiti: • Iskazuje različite tipove poslovnih troškova 114

• Izdvajaju se fiksni troškovi, kamate i porezi i izračunava doprinos pokrića varijabilnih troškova te dobit prije kamata i poreza (bruto dobit) • Izračun točaka pokrića i elastičnosti profita na pojedine komponente njegova nastanka. Poslovni procesi predstavljaju aktivnosti proizvođača ili prodavača vezane uz nabavu ili prodaju robe ili usluge. Sastoji se od niza operacija koji omogućuju zaključak i realizaciju ugovorenog posla. Odvijaju se putem poslovnih komunikacija i dokumentacije.

3. ZAKLJUČAK: Ideja o uredu bez papira javila se s prvim danima računarstva. No, papir je stoljećima bio neizbježan element poslovanja te se niti masovnim uvođenjem računala u poslovne procese njegova uporaba nije smanjila. On ostaje dio poslovanja; čak i u slučajevima gdje se posao obavlja elektronički, mnogi digitalni dokumenti ispisuju se na papir, faksiraju, obilježavaju, kopiraju itd. Takav način poslovanja ostavlja mnogobrojne informacije po stolovima, u registratorima, ormarima, arhivima – tim informacijama se ne upravlja na način koji bi povećao produktivnost, a način njihova čuvanja povećava troškove i smanjuje mogućnost njihovoga pravodobnog pronalaženja. S obzirom na to da ljudi i dalje u mnogim slučajevima preferiraju uporabu dokumenata u papirnatom obliku, poslovne procese valja prilagoditi paralelnoj uporabi papirnatih i digitalnih dokumenata. Ono što je u takvoj situaciji bitno jest identifikacija procesa koji nužno zahtijevaju papir, procesa koji se mogu u potpunosti obavljati automatski, pomoću digitalnih dokumenata te procesa koji zahtijevaju njihovu kombinaciju. Sustavi za upravljanje sadržajem i dokumentima omogućuju obuhvat, uređivanje, pohranjivanje te ponovno pronalaženje dokumenata na razini cijele organizacije. Dobro implementiran sustav za upravljanje dokumentima vodi optimiranju sveukupnih poslovnih procesa i ne smije ga se promatrati kao zasebnu IT investiciju.

4. LITERATURA Knjige: • Srića V., Kliment A., Knežević B. : Uredsko poslovanje, Sinergija, Zagreb 2003. Internet: • www.bds.hr/.../d3_sve_na_jednom_mjestu_mid.jpg (preuzeto 11.11.2009.) • www.bds.hr/dnn/Portals/0/bds/images/d-proces.jpg (preuzeto 11.11.2009.)) • www.mathos.hr/~mskender/Skeniranje%20%20digitalizacija%20poslovnih%20doku menata.ppt (preuzeto 11.11.2009.) • www.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=50&KatID=22&ClanakID=560(preuzeto 14.11.2009.) 115

11

POSLOVA KOMUIKACIJA

1. UVOD Da bismo saznali što je komunikacija , potrebno je prvo definirati sam pojam komunikacije, te koje vrste komunikacije postoje, kako ih razlikovati, te koju od tih vrsta u datim situacijama primijeniti. Kako se pod pojmom komunikacije ne skriva samo jedna definicija tog pojma, potrebno je naglasiti da se komunikacija sastoji od više dijelova i obuhvaća sve vrste komunikacije odnosno razgovora među ljudima. Tako je u ovom pristupnom radu opisana komunikacija kao sustav, koji se dijeli na verbalnu i neverbalnu komunikaciju, kao i značajke i podjele poslovne komunikacije.

2. KOMUIKACIJA Pod pojmom komunikacija podrazumijeva se proces slanja i primanja poruka, verbalnih ili neverbalnih između ljudi. Kako je ovo vrlo dinamičan proces, komunikacija utječe na odnos ljudima koji međusobno komuniciraju.Bez obzira što je razlog komuniciranje nam omogućava prenošenje obavijesti o nama samima, o našim intelektima, emocionalnim i društvenim osobinama.Komuniciranje rezultira namjernim ali i nenamjernim učincima.Ono što kažemo može biti shvaćeno kako smo mislili, ali može i drugačije. Komunikacija je obično obostrana.Dok jedna osoba govori druga može pokazivati neverbalne znakove zanimanja ili ne zanimanja (ljutnju, sreću, iznenađenje, strah, gađenje i tugu). Ljudi se izmjenjuju u govoru, no u većini slučajeva ljudi komuniciraju istodobno, to se događa čak i ako jedna osoba monopolizira razgovorom, druga osoba gestama lica pokazuje svoje osjećaje i reagira na izrečene stvari. Obostranost često nedostaje kod masovnih medija (pasivnost slušatelja, gledatelja) pisma ili telefonski razgovori.Komuniciranje uključuje najmanje dvije osobe, koje jedna na drugu utječu u nejednakoj mjeri. Današnje shvaćanje komunikacije je da ljudi komuniciraju jedni s drugima te da komunikacija uključuje i interpretaciju uključenih osoba. Pojam komunikacije se može objasniti i kroz porijeklo riječi komunikacija, glagol communicare (lat.) = učiniti zajedničkim, priopćiti; imenica communicatio = zajednica, općenje, obraćanje. Price = komunikacija je individualna proizvodnja nekog simboličkog sadržaja u skladu s nekim kodom koji anticipira prijem tog sadržaja kod drugih subjekata u skladu s istim kodom. U društvenim znanostima komunikacija podrazumijeva sveukupnost različitih oblika veza i dodira između pripadnika društva.Psihosocijalna komunikacija razmatra prenošenje psihičkih sadržaja s jedne osobe ili grupe na drugu. Materijalna komunikacija predstavlja prenošenje ili razmjenu dobara između pojedinaca ili grupa određenog društva. Masovna komunikacija se bavi strukturom primanja i emitiranja poruka u masmedijima. Potrebno je naglasiti da postoji verbalna i neverbalna komunikacija. Verbalna komunikacija je izmjenjivanje poruka govorom, odnosno riječima.Razgovor je osnovni oblik verbalne komunikacije.Temelji se na dvije komunikacijske vještine: govorenje i slušanje. Načela verbalne komunikacije se mogu navesti ovako: • Značenje je u ljudima, a ne u riječima • Značenje je vezano za kontekst 116

• Značenje je kulturno uvjetovano • Riječi imaju denotativno i konotativno značenje • Verbalne poruke mogu biti direktne ili indirektne. Neverbalna komunikacija se definira kao način kojim ljudi komuniciraju bez riječi, bilo namjerno, bilo nenamjerno.Neverbalni znakovi uključuju izraze lica, ton glasa, geste, položaj tijela ili pokret, dodir i pogled. Charles Darwin je vjerovao da je ljudsko izražavanje emocija univerzalno- da svi ljudi na isti način izražavaju i tumače emocije izrazima lica. Bio je u pravu za šest glavnih emocionalnim ekspresija: ljutnja, sreća, iznenađenje, strah, gađenje i tuga.

2.1. POJAM I ULOGA POSLOVIH KOMUIKACIJA Poslovne komunikacije su znanstvena disciplina koja proučava pisani sustav komunikacija s motrišta organizacije i sastava komunikacija, normizacije u izradi komunikacija te primjenu informacijskih tehnologija u poslovanju. Predmet je interdisciplinaran jer proučava organizaciju rada, tržišno poslovanje, pravnu i računovodstvenu tematiku i informatiku kako bi poruka (poslovna komunikacija) mogla obaviti svoju zadaću. Pisani sustava komuniciranja sastoji se od teorijskih osnova o tome kako pisanim putem započeti i realizirati poslovnu transakciju ili poslovnu aktivnost u optimalnom roku.Obuhvaća teorijske osnove eksternog i internoga komuniciranja te primanja i odlaganja zapisa o komunikaciji. Teorija poslovnih komunikacija proučava razvoj ili sastav pojedinih poslovnih komunikacija. Poslovne komunikacije teorijski se sastoje od općih načela koja vrijede za sve poslovne komunikacije te od specifičnosti okruženja (gospodarska djelatnost, društveni sustav, itd.) imaju svoje specifično ekonomsko (gospodarsko) pismo. Teorija poslovnih komunikacija oživotvoruje se tehnikom komuniciranja.Tehnika komuniciranja po pravilu pokazuje organiziranost rada koju uvjetuje poznavanje teorije, propisa i običaja koji se primjenjuju u praksi.Obrada poslovnih komunikacija danas poprima oblik masovne primjene. Zato je u izradi i prijenosu komunikacije prijeko potrebno primijeniti odgovarajuću uredsku mehanizaciju i automatizaciju. Mehanizacijom i automatizacijom poslovnih komunikacija objektivno se stvaraju pretpostavke da se vrijeme realizacije poslovnog procesa skrati radi postizanja ažurnosti u poslovanju i ostvarenja boljih uvjeta rada. Bolji su pak radni uvjeti bitna pretpostavka za prijelaz na novi, kvalitetniji način rada u obradi poslovnih komunikacija.Pojam digitalnih poslovnih komunikacija pojavljuje se s pojavom osobnih kompjutora 1980. godine. Digitalne komunikacije su brojevne komunikacije. One se izrađuju na temelju binarnog sustava na informatičkoj opremi, obično na osobnim kompjutorima. Komunikacija se izrađuje u pisanom i elektronskom obliku. Slika komunikacije formira se na temelju kodnog protokola aplikacijskog programa. Naziv digitalni nije samo tehnički nego i ekonomski pojam jer mijenja procedere odvijanja poslovnih procesa u trgovačkim društvima. One omogućuju individualni pristup poslovnim partnerima i suradnicima.

117

Digitalne poslovne komunikacije temelje se na: • Programiranoj obradi • Korištenju više baza podataka • Kontinuiranoj obradi poslovnih procesa • Visokostručnoj obradi djelatnika poduzeća Poslovni procesi digitalno se odvijaju u optimalnim rokovima prema zakonskoj regulativi.Programirana obrada koristi se vlastitom bazom tekstova i zajedničkom bazom adresa poslovnih partnera. Djelatnik znanja (referent) odabire tekst u izvornom obliku ili ga modificira te pridružuje adrese primatelja i postupak izvedbe je završen. U kreiranju komunikacija koristi se i drugim bazama od uvjeta isporuke,cijena, do stanja robe na skladištu.Visokostručni djelatnik na temelju ovlasti samostalno vodi tijek poslovnih transakcija s poslovnim partnerima, suradnicima i klijentima. Na jednom mjestu kreiraju se svi dokumenti i ažuriraju određene baze podataka.

2.2 POSLOVI JEZIK I STIL PORUKA Prigodom kreiranja poslovne komunikacije materiju moramo izlagati, tako da nas čitatelj razumije. Pri tome se služimo određenim stilom pisanja. Pišemo li pismo prijatelju, pisat ćemo književnim ili slobodnim stilom, žalimo li se nekoj organizaciji ili ustanovi, komunikacija sadrži po pravilu određene pravne norme, naš stil je služben; pišemo li pak poslovno pismo, tad ćemo se služiti poslovnim stilom. Značajka je poslovnog stila u ekonomskom pismu. Čitatelja treba zainteresirati za poruku, privući njegovu pozornost, ističući prednosti i pogodnosti koje ima čitatelj. Pisati treba prijateljskim tonom da bi čitatelj prihvatio sastavljačevu poruku. Prilikom pisanja treba poznavati običaje i nakane partnera, zakonske propise, uzance u robnom prometu i poslovnu terminologiju. U teoriji i praksi primjenjuju se dva stila pisanja: •

•

RACIOALI STIL-upotrebljava se u operativnom poslovanju u kojem poslovnog partnera treba obavijestiti o tijeku izvršenja posla.Dopisi sadrže informacije o jednom poslu te omogućuju brzu nabavu ili prodaju roba ili usluga.Racionalni stil pojavljuje se u obliku obrazaca koji se dopunjavaju specifičnim podacima, ručno ili strojem, i u obliku jednostavnih dopisa pisanih na osobnim kompjuterima. STIL PROMOCIJE-ima zadatak pokrenuti akciju druge strane radi prihvaćanja inicijative za ponuđeni posao ili za prihvaćanje teškoća koje su nastale u tijeku poslovanja.Tu stil mora omogućiti takvu prezentaciju poruke i da dođe do ostvarenja posla (narudžbe) ili da teškoće budu brzo i uspješno riješene.

3. POSLOVA KOMUIKACIJA Poslovna komunikacija je rezultat je rezultat misaona procesa djelatnika u prodajnoj i nabavnoj (komercijalnoj) službi i svrha joj je ostvarenje poslovne aktivnosti.Da bi poslovna komunikacija mogla pridonijeti određenoj poslovnoj aktivnosti, treba sadržavati kvalitete koje će omogućiti siguran prijenos podataka.

118

Kvalitetna poslovna komunikacija morala bi biti: • Jasna • Sažeta • Uljudna • Pravodobna • Potpuna • Poslovno atraktivna • Individualna Poslovna komunikacija je predstavnik poduzeća te omogućuje prijenos poruke čitatelju.Da bi pisana komunikacija imala tu sposobnost, treba biti napisana jasno. Jasno napisati znači oblikovati poruku tako da nas partner razumije. Poslovnu komunikaciju treba pisati laganim stilom i razumljivim rječnikom. Dobar, nezamršen i jednostavan hrvatski jezik sigurno je put da komunikacija bude jasna. Prilikom pisanja poruke treba točno opisati predmet i to riječima koje imaju nedvosmisleno značenje. Da bi princip jasnoće došao do izražaja, nužno je da poslovna komunikacija bude gramatički točna jer nepoznavanje pravopisa često dovodi do zabune i nesporazuma. Poslovna komunikacija obiluje rečenicama koje se ponavljaju. Te rečenice čine poslovnu terminologiju ili izričaje.Prilikom pisanja služimo se izražajima, ali moramo nastojati ne upotrebljavati zastarjele izraze, nego nove, suvremene. To je često teško postići jer je navika druga priroda. Ali djelatnici moraju biti progresivni i odbacivati stare navike i usvajati nove, te ići u korak s vremenom. Princip sažetosti zahtijeva od djelatnika da materiju izlaže koncizno. Dakle, treba izbjegavati opširnost, a to se postiže upotrebom kratkih rečenica. To, međutim, ne znači da sažeto je pismo kratko. Često su i duga pisma sažeta.Problem je u tome da poslovnu komunikaciju treba osloboditi suvišnih riječi koje tekst često čine nerazumljivim. Poslovne komunikacije treba sastavljati u prijateljskom tonu, smatrajući drugu stranu ravnopravnim partnerom u poslu. Nikad ne bismo smjeli partnera podcjenjivati jer se to može negativno odraziti na buduće poslovne veze. Uljudan je ton potreban i onda kada je partner učinio pogrešku. Prijateljski ton omogućuje dijalog u radnoj atmosferi. Uljudnost omogućuje humanizaciju poruke te stvara pozitivno raspoloženje kod primatelja. Pisana komunikacija ili elektronska, koja poštuje poslovnog partnera, omogućuje brži prijenos poruke. Taj princip nije vidljiv ali je prisutan u svakoj poslovnoj komunikaciji. Mnogi poslovi danas propadaju jer su sadržaji pisani u službenom tonu, ne poštujući poslovnog partnera. Jedan je od principa i pravodobnost u pisanju poruka.na primljenu poslovnu komunikaciju potrebno je odgovoriti odmah.poslovni će partner tada poštovati vašu ažurnost iako je komunikacija bila i negativna. Prilikom promocije proizvoda ili usluga pravodobnost omogućuje sklapanje poslova prema potrebama poslovnog partnera. Potpuna poslovna komunikacija sadrži sve relevantne elemente koji su potrebni da primatelj shvati i prihvati vaše navode. Potpuna komunikacija sadrži upravo onoliko informacija koliko ih je potrebno da se primatelja uvjeri u korisnost akcije. Koliki će biti opseg poruke, ovisi o vrsti poruke, vremenu izrade pisane komunikacije, situacije na tržištu, itd.Smatra se da iskusni djelatnici mogu u većini slučajeva prezentirati poruku na formatu A4. 119

Poslovno atraktivna ponuda sadrži više informacija koje omogućuju brže zaključivanje poslova ili rješavanje nesporazuma, npr. podaci o rokovima isporuke, asortimanu proizvoda, popustima, rokovima plaćanja, servisiranju proizvoda, bonifikacijama, mogućnosti zamjene proizvoda, itd. Osim sadržaja, važna je komponenta pri tome oblik komunikacije, raspored poruke i način njezina isticanja. Osim spomenutih karakteristika, pri izradi poslovne komunikacije dolazi do izražaja i individualnost sastavljača poruke. Često je individalnost toliko naglašena da komunikacija postaje zanimljiva i da se čita s užitkom. Takva će komunikacija ostati u sjećanju primatelja, on će je vizualno upamtiti, zatreba limu roba ili usluga, postoji velika vjerojatnost da će posao biti realiziran. Manfred Koch za poboljšanje kvalitete pisane poslovne komunikacije preporučuje: • Pišite usmjereno na partnera • Pišite pozitivno i suočite se s primateljem • Oslovljavajte primatelja uvijek ako je to moguće imenom • Uvod pisma nekaje pozitivan ili neutralan • Svoj dopis završite pozitivno • Pišite uljudno, ne zaboravite riječi ¨ molim ¨ i ¨ hvala ¨ • Pišite razumljivo • Izrazite se kratko, koliko je to moguće (max.1 str.) • Pišite kratke rečenice • Izbjegavajte prazne formulacije i pišite pregledno • Pišite suvremeno kao da nekome govorite sadržaj telefonom • Pišite raznoliko.primjenjujte dvotočke, crtice, uskličnike i upitnike • Izbjegavajte kratice, objasnite teške pojmove • Formulirajte odgovarajuće složene navode • Pročitajte svoj dopis više puta prije nego ga pošaljete, te ispravite pogreške u pisanju, sadržaju, pravopisu i gramatici

3.1 POSLOVI PROCESI Poslovni procesi su aktivnost proizvođača ili prodavača da proda robu ili uslugu, a na strani kupca da nabavi određenu robu ili uslugu. Poslovni proces sastoji se od niza operacija koje omogućuju zaključak i realizaciju ugovorenog posla. Poslovni procesi odvijaju se putem poslovnih komunikacija i dokumentacije. Razlikujemo tri faze odvijanja poslovnih procesa: • Inicijativa • Zaključak • Realizacija Poslovni proces započinje fazom inicijative, može ga pokrenuti prodavač ili kupac. Najčešće poslovni proces započinje prodavač tako da potencijalnom kupcu ili kupcima po određenim uvjetima nudi robu ili usluge. Drugi, rjeđe, način započinjanja je da kupac prodavaču šalje upit, a prodavač na temelju upita izrađuje ponudu.

120

U fazi zaključka posla na temelju uvjeta iz faze inicijative, sklapa se posao. To znači da obje strane poslovnog procesa (i prodavač i kupac) prihvaćaju dogovorene uvjete te se obvezuju da će posao biti obavljen. Faza zaključka posla može se izvoditi na dva načina: • Potpisivanjem kupoprodajnog ugovora • Ispostavljanjem narudžbe od strane kupca te potvrđivanjem primitka narudžbe od strane prodavača • Nakon što je posao zaključen, potrebno ga je izvršiti u fazi realizacije. Fazu realizacije dijelimo na tri pod faze: 1. Isporuka robe i izrada prateće dokumentacije na strani prodavača 2. Zaprimanje robe na strani kupca uz izradu robno-novčanih dokumenata o primitku robe 3. Podmirenje obveza prijenosom novca sa računa kupca na račun prodavača • S obzirom na to da se u poslovanju mogu dogoditi različite vrste zastoja, ponekad se u poslovnim procesima pojavljuje i pod faza poteškoća u poslovanju. Poteškoće u poslovanju događaju se zbog subjektivnih i objektivnih razloga. Prvi korak rješavanja poteškoća treba biti poslovno komuniciranje, tek ako se poteškoća ne riješi u dogovoru s poslovnim partnerom, treba primjeniti trajnije rješenje,a to je sudska tužba. Za određene tipove poteškoća koriste se različiti tipovi komunikacija: • Požurnica-požurenje na izvršenje obveze isporuke robe ili plaćanja • Otklon-neprihvaćanje inicijative poslovnog partnera • Opoziv-storniranje vlastite inicijative ili naloga • Reklamacija-prigovor u slučaju da su narušeni pravi i ekonomski elementi posla • Nagodba-dogovor prodavača i kupca za konačnu realizaciju naloga • Opomena-izvješće prodavača radi uplate potaživanja u naknadnom roku Cilj komuniciranja u slučaju poteškoća je ukloniti ili ublažiti negativne posljedice i nastaviti poslovnu suradnju.S obzirom na to da su poslovni procesi temeljeni na poslovnom komuniciranju, poduzeća bi trebala razraditi strategiju poslovnog komuniciranja u svrhu podrške poslovnim procesima. Kako bi se usvojila strategija polsovnog komuniciranja, potrebno je poznavati komunikacijski proces i cjelokupan sustav poslovnog komuniciranja.

121

Slika 18: Tijek poslovnog procesa i poslovne komunikacije

3.2 KOMUIKACIJSKI PROCESI RAŠČLAMBA POSLOVIH KOMUIKACIJA Komuniciranje je proces odašiljanja i primanja poruka.Komunikacijski proces odvija se u šest faza: • • • • • •

Prva faza-pošiljatelj dobiva ideju za komunikaciju Druga faza-ideja se transformira u poruku-ENKODIRANJE Treća faza-pošiljatelj šalje poruku Četvrta faza-primatelj dobiva poruku Peta faza-primatelj interpretira poruku kako bi utvrdio njezino značenje Šesta faza-primatelj na temelju primljene poruke šalje pošiljatelju povratnu informaciju da je poruka primljena

Slika 19: Proces komunikacije

122

Proces komuniciranja je efikasan kada je kod obiju strana komunikacijskog kanala postignuto razumijevanja sadržaja poruke, te kada poruka omogućuje izvršenje određene akcije ili usvajanje novog mišljenja. Svaki komunikacijski proces, pa tako i proces poslovnog komuniciranja, određen je značajkama bitnih elemenata: • • •

Osobe koje komuniciraju (pošiljatelj i primatelj ) Poruka Komunikacijski kanal i medij

Prema značajkama pojedinog elementa komunikacijskog procesa kriterij za raščlambu poslovnih komunikacija su: • • • • • •

Položaj, broj i psisutnost osoba koje komuniciraju Pridoda predmeta komunikacije Cilj komunikacije Tip komunikacijskih kanala Vrsta komunikacijskog medija Struktura i obeznatost komunikacije

Potrebno je naglasiti da raščlamba poslovnih komunikacija prema jednom od kriterija nije dovoljna niti potpuna.Prikazujemo primjere poslovnih komunikaija injuihovu raščlambu. • • • • • • •

POLOŽAJ OSOBA: eksterna,interna BROJ OSOBA: 1 ili više PRISUTNOST OSOBA: izravna, neizravna PRIRODA PREDMETA: pozitivna, negativna CILJ: promocijski, izvještajno-obavještajni, komercijalni VRSTA KANALA: govorna, pisana KOMUNIKACIJSKI MEDIJ: klasični, elektronički

Raščlamba poslovnih komunikacija važna je zato što se na temelju nje može skratiti vrijeme izrade i prijenosa poruke. Zbog toga je potrebno razmotriti koko pojedini kriterij raščlambe utječe na produženje ili amanjenje vremena potrebnog za pripremu i izradu poslovne komunikacije. 3.3 GOVORO POSLOVO KOMUICIRAJE Poslovno komuniciranje u kojem su sredstvo prenošenja poruke izgovorene riječi nazivamo govornim poslovnim komuniciranjem, a cilj komuniciranja je započeti, realizirati, obaviti poslovni proces ili izvijestiti o stanju i tijeku poslovnog procesa.izravne govorne poslove komunikacije su: • • • •

Razgovor licem-u-lice Telefonski razgovor Sastanak Prezentacija

Dok su glasovne poruke neizravne govorne poslovne komunikacije.S gledišta broja osoba u komunikacijskom procesu, govorne poslovne komunikacije dijele se na: 123

• • • •

1 prema 1-telefonski razgovori, licem u lice 1 prema više-poslovne prezentacije više prema više-sastanci više prema 1-prezentacija timskog projekta menadžeru

3.3.1 RAZGOVOR LICEM-U-LICE Ovi razgovori mog biti unaprijed planirani i neplanirani. Razgovori se mogu planirati u dva slučaja: ako je razgovor unaprijed dogovoren ili ako osoba započne razgovor. Razgovori se trebaju planirati tako da se odredi svrha razgovora, predvide moguće reakcije pitanja sugovornika i prije razgovora pronađu odgovori na njih, također treba isplanirati pitanja koja će se postaviti odgovoru. Ako se razgovor dobro isplanira, vrijeme razgovora će se skratiti, a vjerojatnost dobivanja točnih i potpunih informacija će se povećati. Također, osoba će u sugovornika razviti pozitivan dojam. Razgovori licem-u-lice mogu imati formalno ili neformalno značenje. Ako je razgovor formalan iz njega proizlaze prava ili obveze, zato se najčešće tijekom ili nakon takvog razgovora izrađuju određene bilješke ili pisani poslovni dokumenti. Razgovor licem-u-lice sugovornicima omogućuje trenutnu povratnu vezu i provjeravanje razumijevanja poruke. Poruka se može mijenjati ili pojašnjavati ovisno o povratnoj informaciji. Pri ovom načinu komuniciranja bitan čimbenik su neverbalni elementi kao što su šarm, nastup te način odijevanja sugovornika.

3.3.2. TELEFOSKI RAZGOVORI Telefonski razgovori se mogu planirati od strane osobe koja upućuje telefonski poziv ili ako je telefonski razgovor prethodno dogovoren. Utvrđivanjem svrhe i prikupljanje materijala i informacija osobito je važno kada se telefonski poziv usmjerava izvan države jer je cijena poziva velika pa nepripremljenost, koja produžuje međunarodne telefonske razgovore, izaziva velike novčane utroške. Medij komunikacije pri telefonskim razgovorima siromašniji je nego pri razgovorima licem-u-lice jer nema vizualne komponente komuniciranja. Pri primanju telefonskih poziva potrebno je na razini poduzeća osmisliti pozdravnu poruku koja će sadržavati uobičajeni pozdrav i ime poduzeća, dok bi se svaki djelatnik trebao predstaviti imenom i prezimenom. Pozdravnu poruku poduzeća potrebno je tretirati kao dio promocijske strategije poduzeća. I glazba koja svira u pozadini dok sugovornik čeka preusmjeravanje poziva, trebala bi biti ugodna. Poduzeće bi se mogla koristiti pozadinskom glazbom iz promotivnih video-spotova što bi dodatno pridonijelo razvoju imidža poduzeća.

3.3.3. SASTACI Pri pripremi sastanka treba se voditi računa o tome da svi sudionici imaju mogućnost doći na sastanak taj. da nemaju u to vrijeme nikakvih drugih obveza. Da bi sastanak bio učinkovit, pripremljeni dnevni red i potrebni materijali trebaju se sudionicima dostaviti nekoliko dana prije njegova održavanja. Svi sudionici trebaj se pripremiti za sastanak proučavajući točke dnevnog reda i prikupljajući potrebne materijale i informacije, te osmišljavanjem pitanja za raspravu. Za vrijeme sastanka osoba zadužena za zabilješke, bilježi 124

tijek sastanka i važne zaključke na temelju kojih će se izraditi zapisnik. Sastanci se mogu bilježiti u obliku audiozapisa ili videozapisa pa se prema njima naknadno izrađuju pisane zabilješke i zapisnik. Nakon sastanka, svim sudionicima se u pisanom obliku dostavljaju zaključci sastanka, a prema potrebi izrađuju se i određeni poslovni dokumenti.

3.3.4.PREZETACIJE Poslovne prezentacije bitan su dio komunikacijske strategije poduzeća.Prezentacijama se iznose stavovi o određenoj temi, izgrađuje imidž poduzeća i učvršćuje autoritet prezentator. Postoje četiri temeljna razloga prezentiranja: • informirati • uvjeriti • motivirati • zabaviti Ovisno o razlozima prezentacije izabrat će se sadržaj i stil prezentacije.Teorija poslovnog komuniciranja razlikuje faze prezentacije: • priprema prezentacije-utvrđuje se sadržaj i struktura te se određuju vizualna pomagala koja će prezentator koristiti pri izvođenju prezentacije • razvoj ili izrada prezentacije-cilj prezentacije te mjesto i vrijeme izlaganja kao i prikupljanje samih podataka za prezentaciju • izvođenje prezentacije-prezentiranje Uspješnost izvođenja prezentacije izravno ovisi o iskustvu prezentatora i o odnosu prezentatora prema slušateljima, što znači da pri izvođenju prezentacije važnu ulogu imaju neverbalni elementi kao što su pogled, glas, izraz lica, te pojava i držanje govornika.

3.3.5.GOVORE PORUKE Govorne poruke (voice-mail) mogu se promatrati s dva motrišta, s motrišta primatelja i motrišta pošiljatelja poruke. S motrišta primatelja poruke bitno je izraditi jasnu pozdravnu poruku koja će sadržavati pozdrav, ime poduzeća, te kratku uputu o načinu ostavljanja poruke.Primatelj treba redovito provjeravati glasovne poruke i to nekoliko puta na dan, po mogućnosti u točno određeno vrijeme (što se može definirati u komunikacijskoj politici poduzeća). Prema dolaznim porukama poduzimaju se određene akcije: • odgovoriti odmah • pronaći podatke i zatim odgovoriti • preusmjeriti drugoj osobi • obrisati S gledišta pošiljatelja poruke bitno je da osoba koja ostavlja glasovnu poruku, razgovijetno ostavi potpunu informaciju za kontakt (ime, prezime, broj telefona i vrijeme u koje se može kontaktirati) te ostale informacije bitne za poduzimanje određene akcije. Glasovne poruke trebaju biti sažete ali potpune. 125

3.4. PISAO POSLOVO KOMUICIRAJE Poslovne komunikacije u kojima su sredstvo prenošenja poruke napisane riječi, nazivamo pisanim poslovnim komunikacijama. Pisane poslovne komunikacije odvijaju se unutar poduzeća ili između poduzeća i okoline, a mogu se izvoditi u papirnatom ili elektronskom obliku. U pisane poslovne komunikacije na papiru ubrajamo poslovna pisma i memorandume, a u elektroničke pisane komunikacije ubrajamo e-mail, web i chat komunikacije. Postoji i skupina kombiniranih komunikacija u kojoj se pisane komunikacije prenose elektroničkim putem, čine ju telefaks komunikacije. Od pisanih poslovnih komunikacija jedino se chat komunikacija ubraja u izravne jer su u njoj obje strane komunikacijskog procesa prisutne u istom trenu..izrada pisani poslovnih komunikacija provodi se u nekoliko koraka. U prvom koraku poslovna komunikacija planira se tako da se određuje svrha, analiziraju čitatelji te izbire kanal i medij komunikacije. U drugom koraku komunikacija se piše uz razradu organizacije i sastavljanje poruke. Konačno, komunikacija se popravlja i uređuje, nekoliko puta ponovno se čita i odašilje primatelju. Pisana komunikacija ima više korisnih zadaća. • Omogućuje uspostavljanje i održavanje poslovnih veza-pomoću komunikacijskih poruka se brzo prenosi na sve udaljenosti i to poduzećima olakšava međusobno poslovanje. Stvaraju se nove poslovne veze te održavaju i učvršćuju postojeće tako što se putem komunikacija poslovni partneri sporazumijevaju o kupnji, prodaji, prijevozu, plaćanju, itd. • Predstavlja trgovačko društvo (poduzeće) - komunikacija prezentira poduzeće potpisnika. Zato mora biti besprijekorno i uredno oblikovana te sadržajno pravilno sastavljena. • Služi kao dokument za knjiženje-mnoge komunikacije i drugi pisani sastavci služe i kao temeljnica za knjiženje npr., račun, izvješće o odobrenju ili o zaduženju, priznanica, itd. • Dokazno je sredstvo u sporu-posao sklopljen u pisanom obliku veće je jamstvo ugovornim strankama. U sudskom sporu poslovne komunikacije služe kao dokumentacija za rješavanje spora. • Sredstvo za ekonomske promidžbe-poslovne komunikacije koje sadrže kataloge, cjenike, prospekte, idt. Omogućuju poduzeću da sa svojim proizvodima, uslugama i cijenama upozna širok krug kupaca.One su dakle sredstvo ekonomske promidžbe. • Sredstvo je analize-analizom poslovnih komunikacija dobivaju se podaci o uvjetima kupnje, o stanju na tržištu, o zadovoljstvu kupaca i potrošača proizvodima ili uslugama, o njihovim reklamacijama, o tome koji su nedostaci proizvoda, idt. Analizom komunikacije omogućuje se poduzeću da brzo uoči nedostatke poslovanja, da ih ukloni i da uspješnije posluje. Unatoč spomenutim prednostima, poslovne komunikacije imaju i loša obilježja NR. djeluju slabije od neposrednog osobnog kontakta. Kad nastane nesporazum, ponekad je potrebno duže vrijeme da se spor riješi, te slabosti ne utječu bitno na značenje poslovnih komunikacija za poslovanje poduzeća, osobito u uvjetima automatizacije uredskog poslovanja.

3.4.1. MEMORADUM Memorandumi su kratke interne poruke. Uobičajeno su ne formalnoga karaktera i kraći su od jedne stranice te se odnose na jednu temu. Čitatelj memorandumima uobičajeno 126

poklanjaju manje pažnje nego poslovnim pismima i e-mailu. Memorandum sadrži prostor za unos datuma, ime primatelja, ime pošiljatelja, predmet poruke te prostor za pisanje poruke. Memorandumi se ne trebaju potpisivati jer je ime pošiljatelja istaknuto na početku, no trebaju biti pisani pozitivnim tonom, s određenom svrhom, jasnim jezikom, sažeti, suvisli i zanimljivi. Zbog uporabe e-maila u internom poslovanju, memorandumi pisani na papiru sve više gube na značenju.

3.4.2. POSLOVA PISMA Poslovna pisma se eksterne poslovne komunikacije koje se pojavljuju u različitim faza poslovnog procesa. Poslovna pisma možemo podijeliti: • Poslovni pozivi • Rutinski zahtjevi, upiti i narudžbe • Rutinski odgovori • Potvrde • Prateći dopisi • Naknadni dopisi • Zahvale Kako bi se opisao cjelokupni poslovni proces ovoj podjeli trebalo bi dodati i promotivna pisma i čestitke.kako bi poslovno pismo bilo učinkovito trebaju se poštivati neka načela: • Jedna svrha • Točnost • Suvislost • Poslovni ton • Zanimljivost • Potpunost • Sažetost • Jasnoća • Pravovremenost Poslovna pisma pišu se na papiru poduzeća.poslovni papir prema Zakonu o trgovačkim društvima treba sadržavati tvrtku, sjedište, sud u kojem je trgovačko društvo upisano u trgovački registar i broj pod kojim je učinjeno te tvrtke i sjedište institucije u kojoj drži račun i broj tog računa. Za dioničko društva treba navesti i iznos temeljnog kapitala te broj izdanih dionica i nominalne iznose, zatim prezime i početno slovo imena članova uprave te predsjednika nadzornog odbora. U poslovnim odnosima s poslovnim partnerima s kojim poduzeće ima razvijenu suradnju može se koristiti poslovni papir na kojem je otisnuta samo tvrtka ili skraćena tvrtka i sjedište, nova odredba ne odnosi se na narudžbe.

3.4.3 TELEFAKS Telefaks je eksterna poslovna komunikacija u kojoj se kombiniraju prednosti papirnate i elektroničke komunikacije. Telefaks se u poslovnim procesima najčešće rabi u poslovanju sa 127

stalnim poslovnim partnerima i to u fazi operativnog poslovanja. Telefaks se može koristiti i u fazi promocije za slanje ponuda kao odgovora na upit (ponude u obliku predračuna). Ako se telefaks želi intenzivno rabiti za slanje ponuda, potrebno je dobiti suglasnost poslovnog partnera. Komunikacija putem telefaksa treba sadržavati komunikacijske podatke o primatelju, o pošiljatelju i o komunikaciji.

3.4.4 E-MAIL Elektronička pošta ili e-mail pisana je poslovna komunikacija koja se rabi u internom i eksternom komuniciranju. Komuniciranje e-mailom pogodno je za sve faze poslovnog procesa, a osobito za komuniciranje sa stalnim poslovnim partnerima.uporabom e-maila tijekom cijeloga poslovnog procesa uklanja se posao povezivanja prethodnih komunikacija jer se prethodna komunikacija može automatski uključiti u komunikaciju odgovora. Preporuke pri korištenju e-maila u poslovne svrhe: • • • • • • • •

Ograničite se na jednu temu i pišite kratko, a duga objašnjenja i dokumente pošaljite kao prilog e-mailu Budite izravni Koristite se jednostavnim, manje formalnim jezikom nego za pisma Koristite se po mogućnošću povezivanja e-maila s web komunikacijom E-mail poruke čitajte redovito i odgovorite brzo Ne služite se e-mailom kako biste izbjegli telefonske razgovore Pročitajte i prepišite e-mail poruke prije nego ih pošaljete Ne šaljite e-mail poruke koje ste sastavili dok ste bili ljuti je se e-mail uvijek čini grubljim nego što to zapravo je

3.4.5 WEB Poslovne web komunikacije poduzeća provode se na jedan od dva načina: 1. Izrada i održavanje prezentacijskih web stranica-prezentacijske web stranice su one kojima se poduzeće predstavlja javnosti.Na njima se nalaze osnovni podaci o poduzeću, opisuje se njegova djelatnost i glavni proizvodi.Tu se mogu naći i slike poduzeća, slike menadžera, i sol. Prema tome što menadžment poduzeća odluči pokazivati vanjskom svijetu. 2. Izrada i održavanje komercijalnih web stranica-komercijalne web stranice su one kojima trgovačko društvo nudi određenu robu ili uslugu te putem interneta prikuplja narudžbe i zatim izvršava isporuku.U ovom slučaju web stranice služe kao katalog proizvoda, kao poruka i poziv na kupnju, te kao obrazac za narudžbu proizvoda.

3.4.6. CHAT Chat je izravna pisana poslovna komunikacija koja primjenu nalazi u održavanju sastanaka između dislociranih sudionika korištenjem kompjutorskih mreža. Razgovor između sudionika mrežnog sastanka odvija se u pisanom obliku te realnom vremenu, a to znači da svi sudionici sastanka komuniciraju praćenjem sastanka na ekranu te pisanjem komentara pomoću tipkovnice. Za chat se koriste specijalizirani programi ili web aplikacije, a za vrijeme 128

mrežnog sastanka svi sudionici trebaju biti istodobno uključeni u mrežu i prisutni on line. To znači da se mrežni sastanci trebaju planirati kao i sastanci licem-u-lice.

4. ZAKLJUČAK Komunikacija je proces slaganja i primanja poruka, bilo verbalnih ili neverbalnih između ljudi. Postoje različite vrste komunikacija. Poslovna komunikacija je komunikacija, odnosno slanje i primanje poruka između poslovnih partnera, bila ona pisana ili govorna. Komunikacija među poslovnim partnerima može se vršiti na više načina, bilo pisanih komunikacija, odnosno poslovnih pisama, memorandumima, telefaksom, e-mailom, web-om, chatom ili govorna komunikacija odnosno razgovor licem-u-lice, telefonskim razgovorima, sastancima, prezentacijama, te govornim porukama. Komunikacija nam pomaže kako u poslovnim kontaktima odnosno s potencijalnim ili već postojećim poslovnim partnerima, tako i u svakodnevnom životu. Znakove koje nam sugovornik daje bilo verbalnim putem, bilo neverbalnim putem, odnosno gestama i izrazima lica i tijela možemo lako zaključiti da li se našem sugovorniku sviđa ili ne ono što mu govorimo. Na taj način lakše je usmjeriti razgovor ili komunikaciju na način da se obje strane usuglase oko poslovnih ili privatnih kontakata.

5. LITERATURA: Knjige: • •

Srića, V.;Kliment, A.;Knežević, B.: Uredsko poslovanje, strategija i koncepti automatizacije ureda-Sinergija, nakladništvo d.o.o, Zagreb 2003. Lamza-Maronić, M., Glavaš, J.: Poslovno komuniciranje, Studio HS internet, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2008.

Internet: • http://psihologija.ffzg.hr/uploads/Wj/Cr/WjCrYMsPiMfGKa1qxkVfA/Neverbalna _komunikacija.ppt. (preuzeto: 14.06.2009.) • www.sve-mo.ba/ef/komunikologija/3.pdf (preuzeto: 14.06.2009.) • http://specgra.tvz.hr/php/skini_repoz.php?id=16247&id1=4&id2=2(preuzeto: 14.06.2009.)

129

12

POSLOVA ETIKA

1. UVOD U posljednjih nekoliko godina poslovna etika je sve češće tema razgovora u poslovnim krugovima. Da bi smo znali koristiti taj pojam, potrebno ga je najprije definirati. No definirati poslovnu etiku nije moguće bez prethodnog objašnjenja pojmova morala i etike. Moral se definira kao skup pravila određenog društva i društvene klase o sadržaju i načinu međusobnih odnosa i ljudskih zajednica. Etika je nauka o moralu (filozofija morala), koja istražuje smisao i ciljeve moralnih normi, osnovne kriterije za moralno vrjednovanje, kao i uopće zasnovanost i izvor morala. Etika prije svega pripada filozofiji koja proučava ljudsko ponašanje koje je prihvaćeno pod određenim moralnim aspektom. Prve naznake poslovne etike javljaju se potkraj 60-ih godina 20-og stoljeća i odnose se na neke društvene poslove u gospodarstvu, kao što su prava radnika na odgovarajuću plaću, zadovoljavajući uvjeti rada i korektnost u poslovnim odnosima. Ako posao definiramo kao djelovanje s ciljem ili kao misiju, a etiku kao znanost koja regulira i promišlja pravila ljudskog ponašanja, poslovna etika bi bila primjenjivanje ili uvažavanje etičkih principa u svim poslovnim aktivnostima. Poslovna etika osigurava proceduru donošenja odluke, osobito u tzv. teškim slučajevima kad treba očuvati poslovnu politiku, a kad, pri tome, slijediti uobičajena pravila ne znači učiniti najbolji izbor.

1. POSLOVA ETIKA 1.1. Veza između etike i poslovanja Etika predstavlja svojevrsno filozofsko istraživanje i promišljanje morala, dok pod pojmom moral podrazumijevamo skup pisanih ili nepisanih normi, pravila ponašanja i sustava vrijednosti kojih se u ponašanju i djelovanju pridržava neka zajednica. Etika se kao disciplina može dvojako promatrati: • sa stajališta znanosti kao skup znanja oblikovan različitim metodama istraživanja, koja čine teoriju etike • sa stajališta primjene tih znanja u praksi na konkretne događaje i situacije, koju nazivamo primjenjena ili praktična etika Pitanja praktične etike su „ ..pitanja obično vezana uz neku struku ili životnu praksu, ali se etičkim ispitivanjem izdvajaju iz tog konteksta, međusobno povezuju i raspravljaju prema etičkim načelima...“1 Na temelju ovog kriterija etika se može klasificirati prema temeljnim područjima ljudskog djelovanja na primjerice medicinsku etiku, bioetiku, etiku u ekologiji, a između ostalog i na gospodarsku odnosno poslovnu etiku.

1

Talanga, J. : Uvod u etiku, Hrvatski studiji – Studia Croatica, Sveučilište u Zagrebu, Zagreb, 1999., str. 22

130

Upravo je ova grana etike vrlo raširena u razvijenim zemljama pod pojmom business ethics, a obuhvaća: • makroekonomska pitanja i • mikroekonomska pitanja Današnji uvjeti globalnog poslovanja, nužnost ostvarivanja konkurentske prednosti te postizanje ciljeva koji ne uključuju isključivo povećanje profitabilnosti, postali su imperativ svake organizacije. Ti ciljevi uključuju postizanje i zadržavanje zadovoljstva kupaca, zaposlenika kao i dioničara. Potrebno je ostvariti ciljeve i ispuniti zadatke koji nadilaze zadovoljstvo svih interesnih skupina unutar organizacije kao i ostvarenje tih ciljeva na što kvalitetniji i organizaciji najprihvatljiviji način. Da bi pojedinci unutar organizacije i sama organizacija uspjeli u tim ciljevima, njihovi postupci i djelovanje moraju se temeljiti na etičkim principima i načelima poslovanja, etičkim stavovima i uvjerenjima. Uspješne svjetske i domaće organizacije postale su svjesne činjenice da u konkurentskoj areni poslovna etika omogućuje rast i razvoj, povećava efikasnost i produktivnost. Upravo će organizacije koje uspijevaju uskladiti i uspostaviti ravnotežu između načela profitabilnosti i etičnosti biti one organizacije koje će imati dugoročnu perspektivu rasta i razvoja.

1.2. Pojam poslovne etike „Poslovna etika ili etika poslovanja jest cjelina prihvatljivih oblika djelovanja u poslovnim organizacijama ili cjelina načela i standarda koji određuju prihvatljivo djelovanje u poslovnim organizacijama i promicanje društvene odgovornosti.“ 2 Poslovna etika, pojednostavljeno rečeno predstavlja primjenu etičkih načela i principa u poslovanju. Ono što je bitno je da se koncept poslovne etike prenosi na cjelokupni proces odvijanja posla u nekom subjektu, od postavljanja ciljeva i donošenja strateških odluka, preko obavljanja osnovnih poslovnih funkcija unutar tvrtke pa sve do odnosa samog subjekta s okolinom unutar koje posluje. Ova disciplina nastala je iz razmatranja međusobnog odnosa moralnih načela i temeljnih ekonomskih zakonitosti, a sačinjavanju je dvije temeljne dimenzije: etička i ekonomska. Etička perspektiva polazi od najvažnijih moralnih postulata kao što su poštenje, pravednost, povjerenje, odnosno svih onih načela koja se temelje na zlatnom pravilu „ ne čini drugima ono što ne želiš da drugi čine tebi.“ Ekonomska ili poslovna perspektiva obuhvaća najvažnije ekonomske vrijednosti kao što su dobir, profit, cijene, efikasnost i slično. Preklapanjem ovih dviju dimenzija nastalo je glavno područje interesa poslovne etike. U suvremenom poslovnom okruženju sudjelovanje svih sudionika u međusobnim interakcijama na tržištu regulirano je različitim zakonima, propisima i aktima koje donose nadležena zakonodavna tijela i institucije. Njima se nastoji definirati priroda odnosa između poslovnih subjekata kako bi se osiguralo neometano funkcioniranje gospodarskog sustava. No moguće je da svojim odlukama i postupcima neka tvrtka ostane u okvirima zakonske 2

Krkač, K. : Uvod u poslovnu etiku i korporacijsku društvenu odgovornost, MATE, Zagreb, 2007., str. 223

131

regulative, ali se u odnosu prema svojoj internoj ili eksternoj okolini ponese neprofesionalno, neprimjereno i nekorektno. Upravo iz tog razloga ukazala se potreba za razvojem poslovne etike u svojoj teoretskoj i primjenjenoj dimenziji. Razine na kojima se etika pojavljuje u poslovnom svijetu su mikro razina ili razina poduzeća, mezo razina ili razina određene djelatnosti, makro razina ili razina nacionalnog gospodarstva i globalna razina.. Ključnu ulogu u implementaciji ove discipline u poslovne sustave imaju svakako njeni subjekti. „Subjekt poslovne etike nositelj je moralne dužnosti ili odgovornosti u poslovanju. U shematskom smislu on je dužnosnik ili odgovorik, to jest moralno odgovorna osoba ili grupa osoba.“3 U praksi nositelji etike su svi sudionici koji se pojavljuju kao subjekti toka ekonomskih aktivnosti u nekom gospodarstvu. Subjekt poslovne etike prema tome nije samo velika korporacija, nego i srednji i mali obiteljski poduzetnici, te razne institucije u mješovitom ili potpunom državnom vlasništvu. Da bi se olakšalo donošenje moralno ispravnih i korektnih odluka, razrađeno je i deset zapovijedi društveno odgovornog ponašanja.

DESET ZAPOVIJEDI DRUŠTVEE ODGOVOROSTI PODUZEĆA 1. Poduzmi korektivne akcije prije nego sto se to izričito zahtjeva 2. Radi s građanima i društvenim grupama na rješavanju zajedničkih problema 3. Radi na uspostavljanju industrijskih standarda i propisa 4. Javno priznaj svoje greške 5. Uključi se u prikladne socijalne programe 6. Pomouci u rješavanju problema okoline 7. Prati promjene u društvenoj okolini 8. uspostavi i poštuj korporacijska pravila ponašanja 9. Prihvati javne standarde o socijalnim pitanjima 10. Nastoj ostvariti profit rta stalnoj osnovi

1.3. Područja primjene poslovne etike Ova disciplina nije razvijena sama radi sebe, nego da bi se ugradila u poslovne tijekove i na taj način razvila poslovnu kulturu i unaprijedila kvalitetu poslovnih odnosa. Poduduzetnici, menadžeri i ostali nositelji odlučivanja u pravilu donose odluke motivirani neposrednim ciljevima svoje organizacije tj. prema načelu dobiti. Uvođenje moralnih principa u proces odlučivanja nužno je jer je svako etički motivirano poslovanje fokusirano na dugoročnu perspektivu. Primjerice , ako neki poslovni subjekt zbog smanjenja troškova dugogodišnjem partneru s kojim je imao korektan odnos odluči otkazati suradnju, takva odluka kratkoročno može pomoći poslovanju. No dugoročno subjekt bi mogao doći na loš glas i dovesti se u situaciju da niti jedan potencijalni partner s njim ne želi surađivati. Upravo iz ove važnosti moralnog postupanja, primjena etičkih načela nužna je na svim razinama organizacije, u svim fazama poslovnog procesa i u svim poslovnim funkcijama koje neka organizacija obavlja. Sukladno tome, postoji pet temeljnih područja ili vrsta odnosa u kojima se se ostvaruje društveno odgovorno djelovanje, a to su : • odnos prema vlasnicima • odnos među zaposlenicima 3

Bebek, B., Kolumbić, A. : Poslovna etika, Sinergija, Zagreb, 2000., str. 11

132

• • •

odnos prema kupcima i klijentima odnos prema okolišu odnos prema zajednici

Vlasništvo predstavlja oblik pripadanja i ovlasti neke osobe odnosu na neku stvar. U današnjim velikim korporacijama vlasnici su uglavnom dioničari koji dijelom sudjeluju u donošenju odluka, međutim glavnu riječ u usmjeravanju svih aktivnosti uglavnom imaju menadžeri, glavni i izvršni direktori i ostali kadrovi zaduženi za upravljanje organizacijom. Prema načelima etičnog poslovanja svi ovi nositelji odlučivanja dužni su voditi tvrtku prema ostvarenju najvažnijeg cilja svakog poslovnog subjekta, a to je dugoročno povećanje vrijednosti dioničkog kapitala, uz istovremeni minimalan utrošak svih raspoloživih resursa kako bi se maksimalizirala dobit. Odnos među zaposlenicima od ključnog je značenja za uspješno ostvarivanje ciljeva, jer su upravo zaposleni nositelji svih aktivnosti kojima se imeniovani ciljevi nastoje dostići. Moralna dužnost svake tvrtke je da prilikom zapošljavanja novih djelatnika kandidatima pruže realnu sliku o samom poduzeću ali i o prirodi posla za koje se natječu. Također je dužnost i pružiti svim kandiatima jednaku šansu i sve ih prilikom regrutiranja tretirati jednako , isključujući bilo koji oblik diskriminacije. Ovdje je poglavito izražena spolna diskriminacija, gdje poslodavci vrlo često „zaobilaze“ zapošljavati žene zbog mogućnosti trudnoće a pri tom i izbivanja s radnog mjesta uz obvezu isplaćivanja trudničkog staža. Uz to, vrlo su česte i diskriminacije temeljem rasne ili vjerske pripadnosti. Kad se radi o već postojećim djelatnicima, nužno je stvoriti pozitivno natjecateljsko okruženje uz osiguravanje jednakih mogućnosti napredovanja za sve radnike. Važno je i osigurati profesionalan odnos nadređenih prema podređenima, bez vrijeđanja i omalovažavanja zaposlenih na nižim organizacijskim razinama. Fizička sigurnost zaposlenih zakonska je obveza svakog poslodavca, i oni su obvezni osigurati zaštitnu odjeću i obuću, te educirati radnike na koji način prilikom obavljanja određenog posla mogu zaštiti sebe i svoje suradnike. Iako se radi o zakonskoj obvezi, u poslovnoj praksi se ovi propisi često ignoriraju, što predstavlja neetično ponašanje prema radnicima. Odnos prema kupcma i klijentima izravni je generator rasta prihoda i efikasnosti djelovanja poduzeća. Kupci su subjekti prema kojima su usmjerene gotovo sve aktivnosti neke organizacije, jer je svakoj profitnoj organizaciji glavni cilj realizacija proizvoda i usluga na tržištu. Najbitinije je sa stajališta poslovne etike razviti kvalitetan odnos s kupcima koji se zasniva na povjerenju i poštovanju. To prvenstveno podrazumijeva iskrenost u informiranju potrošača i javnosti o glavnim karakteristikama ponuđenih proizvoda i usluga, neetičnim se smatra preuveličavanje kvalitativnih i kvantitativnih obilježja robe radi privlačenja novih potrošača te obmanjivanje potrošača glede istih putem različitih promidžbenih kanala. Posebno područje odnosa s klijentima predstavlja i pitanje konkurencije. Unatoč zakonima protiv nelojalne konkurencije u međusobnom rivalstvu među poslovnim partnerima još uvijek nedostaje važan segmet poštenja. A poštenje poduzetika najlakše je definirati kao zlatno pravilo prema kojem sa svakim postupamo onako kako bi htjeli da oni postupaju s nama. Bit ekonomske konkurencije je pridobiti kupca na kojeg računa konkurent ili preuzeti kupca kojeg konkurent već ima. Izražena konkurencija ne mora biti i nepoštena, ako se temelji na zakonu istine: u konkurenciji se ne smiju postavljati tvrdnje protivne istini.

133

Neetično ponašanje u konkurenciji ogleda se u raznim davanjima bez protuusluge, pretjeranim reklamnim poklonima i sl. Ovakvi postupci mogu ugroziti zdravu konkurenciju. Odnos prema okolišu segment je suvremene poslovne sfere koji se sve više razvija i čiji utjecaj na odvijanje poslovnih aktivnosti je sve jači. I zakonska regulativa glede zbrinjavanja otpada i čuvanja čistoće okoliša sve više steže okvir dopuštenih aktivnosti. Međutim nije samo zbrinjavanje otpada etičan način odnošenja prema okolišu. Etički je korektno i paziti na stupanj iskorištavanja prirodnih resursa, bilo da se radi o obnovljivim ili neobnovljivim izvorima. Svaki čovjek, pa tako i gospodarski subjekti, ima obvezu da svoj životni prostor sačuva i za buduće generacije, a ne da ga razori. Sadašnji ubrzani napredak ne smije se ostvarivati nasuštrb budućeg rasta. Odnos prema zajednici sa etičkog stajališta podrazumijeva pomaganje lokalnoj zajednici u sferi svoje proizvodnje ili pružanja usluga kroz različita sudjelovanja u humanitarnim akcijama, donacijama socijalno ugroženim pojednicima i zajednicama iz svoje okoline, pokretajem različitih akcija za unapređivaje kvalitete živote u svojoj zajednici. Slika 20: Četiri temeljne razine društvene odgovornosti poduzeća

1.3.1. Zadaće poslovne etike Osnovna zadaća poslovne etike je oblikovanje moralnih izraza prvog reda. Moralni izraz prvog reda je primjerice izraz : „ Ne podmićuj poslovne partnere“. Druga zadaća poslovne etike sastoji se u rješavanju određenih tipova situacija: •

kada se prekrši moralno ispravna praksa – treba odrediti postupanje u slučaju kršenja pravila 134

• •

kada se iz nekog razloga mora mijenjati poslovna praksa – treba odrediti postupanje u slučaju promjene norme kada se pojavljuju novi nepoznati načini poslovanja – treba odrediti postupanje u slučaju zahtjeva za novom normom

1.3.2. Model donošenja etičnih poslovnih odluka Pri donošenju neke odluke najprije je važno definirati dimenzije koje nas u izboru između različitih varijanti pravaca djelovanja ograničavaju. A te dimenzije su: • poslovna – uvjet ostvarivanja profita • pravna – uvjet legalnog poslovanja • etička – uvjet moralnog poslovanja Utvrditi hijerarhiju ovih vrijednosti prilikom odlučivanja vrlo je teško, no najčešći pristup u poslovnoj praksi bio bi slijedeći: najprije ispuniti uvjete legalnosti poslovanja, zatim uvjete profitabilnosti, a najzad i uvjete moralnosti. Idealni uvjeti poslovanja omogućili bi ispunjavanje svih triju uvjeta pri donošenju odluke. Međutim u praksi je najčešći slučaj da se dimenzije odluke međusobno isključuju. Odluke mogu biti povezane skladno, pri čemu je legalna odluka ujedno i profitabilna i moralna. Ta situacija na slici je prikazana vanjskim strelicama. No češći je primjer nesklada kada legalna i moralna odluka nije istovremeno i profitabilna. U tom se slučaju legalnost i moral s jedne te profitabilnost s druge strane međusobno isključuju.

1.4. Etičke vrline Ljubav kao temelj kršćanske etike možemo promatrati i u poslovnoj etici. Uključiti ljubav u poslovnu etiku, značilo bi poslovati u skladu subjektivnih i objektivnih uvjerenja. Dakle, u poslovnom svijetu i ljubav ima svoju cijenu. Poslovna etika uključuje različite tipove ljubavi: • caritas • agape • filia • eros Caritas je latinska riječ, a u prijevodu znači milosrđe. U poslovnim odnosima značila bi obzirnost prema onima koji su manji, slabiji od nas, odnosno onima koji su u nevolji. Milosrđe je potrebno definirati kao pomoć onomu koji to zaslužuje. Npr. ako je poslovni subjekt doživio neuspjeh treba mu dati mogućnost oporavka da ponovno uspješno posluje. Dobar primjer jesu zemlje koje su stradale u ratnim ili nekim drugim neprilikama. Milosrđe poduzeća koje im pomažu da se oporave, dugoročno znači i širenje tržišta za njih te u konačnici veću dobit. Međutim, ako neodgovornu osobu, bez obzira na naše razloge, postavimo na odgovorno radno mjesto, to ne predstavlja milosrđe. Kratkoročno, čin milosrđa može izgledati kao čin protiv interesa poduzeća, ali je dugoročno svakako isplativ. Milosrđe je opravdano, jer utječe na zdravu konkurenciju koja je temelj uspješnog i etičnog poslovanja.

135

Agape je tip ljubavi u poslovnom svijetu koji označava obavljanje poslovnih radnji sa zadovoljstvom, odnosno ugradnju dijela sebe u sve poslove koje obavljamo. Agape bi bila ljubav prema samom poslu. Da bi osoba u posao unijela dio sebe, potrebno je ispuniti niz drugih preduvjeta. Ako nema tolerancije, slobode, iskrenosti, mogućnosti izbora, adekvatne nagrade, teško će se biti prisutan ovaj oblik ljubavi. Uz poslovni zanos povezani su i vrline optimizma, hrabrosti, požrtvovnosti i slično. Filia je ljubav prema svim ljudima, a u poslovnom kontekstu su to svi oni s kojima dolazimo u poslovni kontakt. To je situacija kada veća poduzeća pod svoje okrilje preuzimaju manja te im pomažu svojim ugledom i imenom da bolje posluju, ali naravno pri tome i profitiraju. Primjer filie unutar poduzeća bila bi zajednička druženja i osjećaj zajedništva na različitim okupljanjima kao što su izleti, prigodni domjenci, obljetnice i slično. Filia je iskrena želja da našem poslovnom partneru poslovanje bude još bolje i uspješnije. Ljubav prema drugima u poslovnom krugu uključuje: dobrohotnost, pravednost, ravnomjernost i racionalnost. Dobrohotnost znači iskrenu želju da svi poslovni partneri posluju uspješno. Pravednost je jedna od najvažnijih vrlina. U etički ispravnom poslovanju, pravednost znači dati svakome ono što mu pripada, premda to zakon ne nalaže. Dakle, kod pravednosti, ali i drugih etičkih vrlina, djelovanje ne staje sa zakonom, ono ide iznad. Etično poslovanje je iznad zakona, ono ne obvezuje. Ravnomjernost u poslovnom djelovanju znači ujednačenu raspodjelu u svim poslovnim procesima: djelovanje, nagrade, plaće, odgovornosti i slično. Racionalnost je sposobnost prepoznavanja i djelovanja za dobrobit svih poslovnih sudionika. Posljednji oblik ljubavi je eros, odnosno privlačnost. U poslovnom smislu to bi značilo privlačnost poslovnih čimbenika. Ta privlačnost može biti vizualna (neka robna marka), auditivna i slično. Privlačnost se treba temeljiti na estetici. Pretjerivanja, koja od privlačnosti idu k čistoj suvremeno shvaćenoj erotici, nisu učinkovita niti etički opravdana. Umjerena i estetska uporaba erosa je svakako potrebna, ali je granica tanka i treba biti oprezan. Privlačnost uključuje već spomenutu umjerenost, zatim dinamičnost i marljivost. Dinamičnost je vrlina koja nas vodi boljoj realizaciji, dok je marljivost vrlina koja nam osigurava uspješnost. Navedene etičke vrline dio su poslovne etike koju možemo nazvati i etika ljubavi. Samo onaj poslovni subjekt koji vodi brigu o etičkim vrlinama, može biti siguran u dugoročni poslovni uspjeh. Svi značajniji gospodarski subjekti imaju etičke kodekse kojih se pridržavaju i koje nastoje poboljšati. Briga za etičnost poslovanja, zadaća je države i gospodarstva u cjelini. Nažalost, po međunarodnim kriterijima, na listi koja se sastoji od 159 zemalja, Hrvatska se nalazi na 70. mjestu. Poslovna etika dotiče sve one koji su uključeni u poslovno djelovanje, stoga svi trebamo raditi na poboljšanju etičnosti u poslovanju. 1.5. Utjecaj etike na poslovanje gospodarskog subjekta Premda je poslovanje aktivnost koja pridonosi općemu dobru, ta uloga ne govori o specifičnosti poslovanja po kojoj bi se poslovanje razlikovalo od svih drugih aktivnosti koje također pridonose općemu dobru. Prema tome, svrha poslovanja nije promocija općega dobra. Svrha poslovanja se sastoji u dugoročnoj maksimizaciji vrijednosti, postignute putem prodaje roba i usluga. Biti etičan znači ne izigrati svrhu poslovanja. Svrha ekonomije je zarađivanje, pritom mjera vrijednosti poslovne etike jest šteta koju nedostatak etičnosti u poslovanju može izazvati.

136

Važnost etičnog poslovanja sastoji se iz nekoliko aspekata. Potrošači potražuju etično ponašanje, što znači da je u poslovanju potrebno udovoljiti etičnim očekivanjima potrošača. Mnogi potrošači su ogorčeni poslovanjem koje se ne obazire na etične standarde. Kad povjerenje javnosti u jedno poslovanje oslabi, smanjuje se i njegova konkurentnost. Etičnost poboljšava radnu klimu. Pritom ljudi znaju što mogu očekivati; znaju što se hoće a što neće tolerirati; znaju kako uspjeh nije osiguran pod svaku cijenu. Ta spoznaja im pomaže korektnije se odnositi prema drugim zaposlenicima i više se posvetiti poslu. Novim zaposlenicima je potreban jasan pravac prema kojemu će usredotočiti svoju aktivnost. Ovaj treći razlog pokazuje zašto se u suvremenome poslovanju etičnost tako snažno promiče. Kako bi se uspjele ostvariti ove koristi, nužno je etičnost u ponašanju implementirati u cjelokupan poslovni sustav, od razine čitave organizacije sve do svakog pojedinog djelatnika. Ovaj proces uvođenja moralne komponente u djelovanje privrednog subjekta uvelike olakšava i kodeks etičnog ponašanja. Etički kodeks sadrži općenito“...iskaze o idealima ponašanja, upute ili zabrane zajedničke kulturi, regiji, tradicionalnim profesijama, bratskim organizacijama, korporacijama i trgovačkim udruženjima. Kodeksi kombiniraju filozofske iskaze i visoke ideale s primjedbama za izbjegavanje specifičnih ilegalnih aktivnosti i za pridržavanje određenih moralnih principa, osobito onih koji povisuju osobno ponašanje i poboljšavaju međuljudske odnose.“4 Etički kodeks je dogovoreni sustav znakova kojim se unutar nekog poslovnog sustava formaliziraju politike, procedure i pravila vezana uz ispravan i korektan način ponašanja, on sadržava i sustav vrijednosti koji određena korporacija razvija i slijedi, te sugerira kako se vrijednosti i prevode u konkretne odluke i djelovanja. Uloga kodeksa u oblikovanju etičnog poslovanja odražava se u slijedećem: • da se definira prihvatljivo ponašanje zaposlenika i uprave • da se nametnu visoki standardi rada i djelovanja • da se omogući uspoređivanje s najboljim praksama • da se osigura okvir za profesionalno ponašanje i jasno naznači odgovornost za pojedine odluke i aktivnosti • da bi se naznačilo ponašanje i standardi koje zainteresrane skupine mogu očekivati od pojedine tvrtke i tako onemogućila nerealna očekivanja.

3. ETIČKI KODEKS U RH Dovoljan pokazatelj važnosti poslovne etike je to da je Etički kodeks HGK-a5 2006. godine potpisalo 388 tvrtki (sada ih je preko 400). Tvrtke potpisnice u svom poslovanju prihvaćaju važnost društveno odgovornog i etički utemeljenog ponašanja kao osnove 4 5

Krkač, K. : Uvod u poslovnu etiku i korporacijsku društvenu odgovornost, MATE, Zagreb, 2007., str. 553 Hrvatska gospodarska komora

137

funkcioniranja tržišta i integracije hrvatskog gospodarstva u međunarodne gospodarske i komercijalne tokove. No o etici se još ne uči na poslovnim školama. Potpisivanjem HGK-ova Kodeksa etike u poslovanju, tvrtke se obvezuju na održavanje dobrih poslovnih običaja, kao što su ispunjavanje ugovornih obveza i poštivanje načela poštene konkurencije. To primjerice znači da neće primjenjivati fiktivna sniženja cijena roba i usluga, kao ni zadržavati prodaju robe kojoj predstoji povećanje cijena. Time se pridonosi transparentnijem i učinkovitijem poslovanju i kvalitetnijim vezama poslovnih subjekata u Hrvatskoj s poslovnom sredinom u kojoj djeluju. To znači da prihvaćanje Kodeksa ujedno predstavlja prihvaćanje društveno odgovornog poslovanja koje se odnosi na ekonomske, socijalne i ekološke aspekte poslovanja koji nadmašuju zakonske obveze i temelje se na dobrovoljnoj inicijativi poslovnog subjekta koji u takvom poslovanju vidi dugoročni poslovni interes. Također prihvaćaju obvezu da u razumnom roku odgovore na pitanja, pritužbe i primjedbe korisnika te da jasno istaknu politiku vezanu uz jamstva, reklamacije, zamjenu kupljenog proizvoda i povrat novca. Za poštivanje pravila Kodeksa odgovorna je svaka potpisnica. Menadžeri su odgovorni za pridržavanje odredbi Kodeksa, a etička pravila trebaju biti prihvaćena od svih zaposlenih i utkana u način rada i poslovanja. Nije dopušten nikakakav politički utjecaj, utjecaj na sudbenu vlast ili pritisak u poslovnim odnosima koji su usmjereni na postizanje ekonomskih interesa za neke subjekte ili grupe osoba. Nedostatak etičnosti povlači za sobom loše gospodarstvo s kratkoročnim ciljevima poslovanja, a u globalizacijskom procesu, gdje se svi poznaju, neetične tvrtke biti će izbačene iz igre. Hrvatsko gospodarstvo uvelike je okrenuto k razvijanju malog i srednjeg poduzetništva. Uz korupciju i netransparentno pravosuđe, etično poslovanje je luksuz koji si možemo dopustiti. Upravo ta činjenica primorava nas na bolju i kvalitetniju edukaciju na području poslovne etike. No u Hrvatskoj je još vrlo mali broj poslovnih škola ili visokoobrazovnih institucija koje poslovnu etiku imaju kao dio svog programa. Kakvo je etičko poslovanje i društvena odgovornost u Hrvatskoj? Država je u cjelini na nezavidno visokom mjestu na ljestvici korumpiranosti. Prema istraživanju Transparency Internationala, koje obuhvaća 159 zemalja, Hrvatska je na 70. mjestu s ocjenom 4,1 u 2007. godini zabilježila najvišu ocjenu od 1999. godine. "Ako tvrtka nije etična, ne može biti ni odgovorna, stoga je etičnost nužan pruduvjet za izgradnju društveno odgovorne poslovne sredine."6

6

Hrvatski odbor za poslovnu etiku

138

4. ZAKLJUČAK U svakoj zajednici, bilo da se radi o skupini svih stanovnika koji čine neku državu, o skupini sportaša u nekom klubu, o skupini poslovnih ljudi koji čine poslovni milje, postoje određena propisana pravila ponašanja koja su formalno ustrojena različtim zakonima, aktima i odlukama. Njima se regulira ljudsko djelovanje, definiraju se postupci koji su neprihvatljivi za tu zajednicu, te sankcije za one koji se o ustrojena pravila ogriješe. Kako je ponašanje kategorija koja se ne može predvidjeti, zakonodavac ili donositelj formalnih propisa ne može tim propisima regulirati apsolutno svaki postupak nekog pojedinca. Zato u svakoj zajednici postoje i neformalna, nepisana pravila koja čine sustav vrijednosti i okvir prihvatljivog ponašanja. Upravo taj međuprostor, između zakonom reguliranog ponašanja i društveno prihvatljivog ponašanja, je prostor primjene etike u ponašanju i u donošenju odluka. Ovakvo shvaćanje etike općenito može se prenjeti na svaki segment ljudskog djelovanja, pa tako i na onaj poslovni. Većina ljudi, misleći pri tom ne samo na pojedince nego i na poslovne subjekte, različite institucije, javna i državna tijela, se vodi načelom da je dopušteno, a time i moralno prihvatljivo ponašanje sve ono što nije zakonom izričito zabranjeno. Iako postoje mnogobrojni primjeri u praksi kako vođenje etičkim načelima u donošenju poslovnih odluka osigurava dugoročnu perspektivu opstanka vlastitoj organizaciji.

5. LITERATURA Knjige: • • • •

Bebek, B., Kolumbić, A. : Poslovna etika, Sinergija, Zagreb, 2000. Klose, A. : Poduzetnička etika, Školska knjiga, Zagreb, 1996. Krkač, K. : Uvod u poslovnu etiku i korporacijsku društvenu odgovornost, MATE, Zagreb, 2007. Talanga, J. : Uvod u etiku, Hrvatski studiji – Studia Croatica, Sveučilište u Zagrebu, Zagreb, 1999.

Internet: • • • • •

http://personal.unizd.hr/~dcsain/nastavni/menadzment/4.%20Etika%20i%20drustvena %20odgovornost%20menadzmenta.pdf (preuzeto 02.11.2008.) www.map.hr/dokumenti/h&pprezentacija_200603.pdf (preuzeto 02.11.2008.) www.foi.hr/studij/dodiplomski/PITUP/kolegiji/peti/index.html (preuzeto 02.11.2008.) www.suvremena.hr (preuzeto 05.11.2008) www.vjesnik.hr/html/2003/11/29/Clanak.asp?r=gos&c=3 (preuzeto 05.11.2008)

139

13

MEĐUARODI TRGOVAČKI OBIČAJI I PRAVILA

1. UVOD Još od vremena nastanka „lex mercatorie“ kao posebnog prava trgovaca istaknuta je važnost trgovačkih običaja u odvijanju trgovačkih transakcija. Njihova važnost kao autonomnog izvora trgovačkog prava, koja se etablirala kroz povijest, istaknuta je i u suvremenoj hijerarhiji pravnih vrela. Da bi neko ponašanje postalo trgovačkim običajem mora se raditi o poslovnoj praksi koja je do te mjere široko prihvaćena da sudionici očekuju da se ta praksa na njih redovno primjenjuje. Npr. na pismeno očitovanje jedne stranke, uobičajeno je da se druga stranka očituje također pismenim putem. Uobičajeno je da stranke koriste ista sredstva komunikacije. Ključno je pitanje pri primjeni trgovačkih običaja pitanje da li je u pozitivnom pravnom poretku države čije se pravo primjenjuje na konkretni ugovorni odnos usvojena objektivna ili pak subjektivna teorija primjene trgovačkih običaja. Konzekvence koje će izazvati usvajanje prvog ili drugog pristupa značajne su za odvijanje kao i za sam razvoj trgovačkog prometa. Tako će se kod subjektivne teorije, pored okolnosti da se trgovački običaj primjenjuje, zahtijevati i da ugovorna strana zna da je dužna postupati u skladu s njime. Kod objektivne teorije samom činjenicom da trgovački običaj postoji i da se primjenjuje ugovorne strane dužne su postupati kako on nalaže. U potonjem slučaju neće biti relevantna okolnost je li ugovorna strana znala za postojanje odnosnog trgovačkog običaja. Pitanje primjene trgovačkih običaja potrebno je urediti u svakom nacionalnom zakonodavstvu prvenstveno zbog razloga što se radi o nekodificiranim pravilima. Međutim, unatoč toj karakteristici oni će obvezivati strane u ugovornim odnosima, na temelju čega se može vidjeti njihova važnost za sudionike obveznih odnosa. Međunarodno trgovačko pravo se određuje kao skup pravila kojima se uređuju trgovački odnosi privatnopravne prirode, a koji uključuju različite zemlje.

2. POSLOVI OBIČAJI Poslovni običaj je određena poslovna praksa, ali ne svaka, već samo dobri poslovni običaji, a o tome odluku i time sankciju donosi sud ili arbitraža. Pojam dobrih poslovnih običaja se vezuje za pravila poslovnog morala i poslovne etike, te postupanja koja nisu suprotna nekom izričitom propisu ili javnom poretku. Ako nije drugačije dogovoreno, smatra se da su strane prešutno podvrgnule svoj ugovor ili njegovo zaključenje običaju koji im je bio poznat ili je morao biti poznat i koji je široko poznat u međunarodnoj trgovini i redovito ga poštuju ugovorne strane u ugovorima iste vrste u odnosnoj trgovačkoj struci. Postoje različiti uvjeti koje poslovna praksa mora ispuniti da bi bila ocijenjena običajem: 1. Da je riječ o pravilu koje je poznato ili bi moralo biti poznato u poslovnim krugovima, 2. Da se redovito poštuje u praksi, 3. Da isti poslovni krugovi očekuju primjenu određenog običajnog pravila postupanja, 4. Način poslovanja koje prevladava u određenom mjestu i vremenu.

140

Međunarodni poslovni ili trgovački običaj se sastoji od poslovnih praksi, običaja ili standarda koji su toliko široko primijenjeni da biznismeni uključeni u međunarodnu trgovinu očekuju od svojih ugovornih strana da se prilagode njima i da ih se pridržavaju. Izraz ‘međunarodni poslovni običaj’ se isključivo upotrebljava za označavanje običaja od strane međunarodnih agencija i instituta, a trgovački običaj koji nije tako formuliran smatra se ‘poslovnim običajem ili postupkom – uzancom.’

3. OBIČAJI I AČELA POAŠAJA U MEĐUARODOM POSLOVAJU Pridržavanje načela dobrih poslovnih običaja i normi poslovnog ponašanja u praksi međunarodnog poslovanja je zadatak svih subjekata koji se poslovno susreću sa inozemnim poslovnim i drugim partnerima. Na taj način se čuvaju ekonomski interesi poduzeća i demokratskog društva, stvara se povjerenje kod inozemnih poslovnih partnera i pridonosi ugledu zemlje u inozemstvu., Ponašanje sudionika u međunarodnom poslovanju ne obuhvaća samo obavezno pridržavanje i ispunjavanje klauzula iz kupoprodajnog ugovora već i pridržavanje uobičajenih normi poslovnog ponašanja koje su postale sastavni dio svakodnevne prakse međunarodnog poslovanja. Poduzeća su u svom poslovanju sa inozemstvom dužna pridržavati se sljedećih načela i pravila poslovanja: 1. Općih ekonomskih načela: • postizanje ekonomskih ciljeva i ostvarenja interesa poslovanja • postizanje proizvodnosti • postizanje ekonomicnosti • postizanje rentabilnosti 2. Pridržavanja utvrđenih smjernica ekonomskih odnosa vlastite zemlje sa inozemstvom; 3. Izvršavanja ugovornih obveza prema domaćim i inozemnim poslovnim partnerima;

4. MEĐUARODA TRGOVAČKA PRAVILA Međunarodna trgovačka pravila su plod trgovačke prakse, a kodificira ih i objavljuje Medunarodna trgovinska komora. Najvažnija su: 1. JEDINSTVENA PRAVILA I OBIČAJI ZA DOKUMENTARNE AKREDITIVE 2. JEDINSTVENA PRAVILA ZA INKASO 3. JEDINSTVENA PRAVILA ZA BANKARSKE GARANCIJE 1. JEDISTVEA PRAVILA I OBIČAJI ZA DOKUMETARE AKREDITIVE Jedinstvena pravila su kodificirani trgovački običaji koje je izradila i objavila profesionalna trgovačka asocijacija i koja ih je zatim ponudila bankama i trgovcima bez ikakve obveze da po njima ugovaraju plaćanja. Međutim, kada ih banke prihvate, sve odredbe 141

postaju obvezujuće. Na taj način je nastao maksimalno fleksibilan instrument reguliranja akreditivnih odnosa jer ga je moguće vrlo brzo i vrlo lako mijenjati i prilagođavati stalnim promjenama. 2. JEDISTVEA PRAVILA ZA IKASO Pravila za inkaso podrazumijevaju postupak pribavljanja akcepta na mjenicu, postupak predaja robnih i drugih isprava uz takav akcept ili postupak plaćanja isporučene robe nakon predaje robnih i drugih isprava. Pravila opisuju mjesto i ulogu svih sudionika u postupku plaćanja, njihove međusobne odnose i odgovornosti, a pri tome se posebno bave ulogom i odgovornošću banaka koje sudjeluju u provedbi inkaso poslova. 3. JEDISTVEA PRAVILA ZA BAKARSKE GARACIJE Ova pravila obvezuju ugovorne strane samo ako se jamac (garant), izjavom i u pisanom obliku, pozvao na njih i ako je dao izjavu da će isplatiti određeni novčani iznos. Pri tome je svejedno je li to učinio u kupoprodajnom ili nekom drugom ugovoru. Ova pravila nisu obvezujuća nego su dispozitivnog karaktera.

5. MEĐUARODE KOVECIJE O TRGOVII I CARII Od niza međunarodnih sporazuma i konvencija koje se odnose na materiju vanjske trgovine najvažnije su: 1. BEČKA KONVENCIJA O MEĐUNARODNOJ PRODAJI ROBE 2. CARINSKA KONVENCIJA O MEĐUNARODNOM PRIJEVOZU ROBE NA OSNOVI KARNETA TIR 3. KONVENCIJA O KARNETU ATA 1. BEČKA KOVECIJA O MEĐUARODOJ PRODAJI ROBE Usvojena je 1980.g. na konferenciji UN-a u Beču. Ovom konvencijom se željelo smanjiti nesporazume i teškoće koje se pojavljuju pri sklapanju i tijekom provedbe kupoprodajnih ugovora sklopljenih između rezidenata različitih država. Primjenjuje se na ugovore sklopljene između stranaka koje imaju sjedište u različitim državama, kada su je obje zemlje ratificirale te u slučaju kada kolizijske norme međunarodnog privatnog prava upućuju na primjenu prava jedne od zemalja koje su ratificirale ovu Konvenciju. Ova Konvencija nema univerzalni karakter. 2. CARISKA KOVECIJA O MEĐUARODOM PRIJEVOZU ROBE A OSOVI KARETA TIR Usvojena je 1949. g. od strane Europske komisije UN-a za Europu. Konvencija sadrži propise koji uređuju nadzor i postupak nad cestovnim prijevoznim sredstvima, kontejnerima i robom, pod uvjetom da je jedan dio puta obavljen cestom. Karnet TIR je isprava koja se izdaje na osnovi te konvencije i kojom se olakšava međunarodni prijevoz robe u cestovnom prometu na način da pojednostavljuje i usklađuje administrativne formalnosti u području međunarodnog prijevoza od polazne carinarnice do odredišne carinarnice.

142

3. KOVECIJA O KARETU ATA Međunarodna konvencija o privremenom uvozu omogućuje privremeni uvoz i tranzit robe u carinsko područje svake zemlje koja je prihvatila tu konvenciju, i to bez popunjavanja carinskih isprava, plaćanja carine ili polaganja depozita kao što je običaj kod standardnog postupka privremenog uvoza. Umjesto uobičajenih carinskih isprava koristi se tzv. karnet ATA. To je međunarodni carinski dokument koji se koristi za pojednostavljenje privremenog uvoza i vrijedi najdulje godinu dana. Pokriva tri kategorije privremenog uvoza: privremeni uvoz uzoraka, stručne opreme te privremeni uvoz robe namijenjene izložbama, sajmovima, kongresima i sličnim manifestacijama.

6. MEĐUARODE ORME Normama nazivamo tehničko-pravne dokumente kojima se precizno određuju sva bitna svojstva određenih proizvoda, usluga, procesa i drugih predmeta normizacije. Osnovni tipovi normi su: • Norme za sporazumijevanje (pojmovi, simboli), • Norme za sigurnost (zaštita života, zdravlja i imovine), • Norme za dimenzije, • Norme za kakvoću (postupci za ispitivanje), • Konstrukcijske norme (tolerancija i podudaranje), • Norme o materijalima (sirovine, poluproizvodi), • Norme o materijalima po vrsti, obliku, veličini, itd. Za međunarodno poslovanje i međunarodnu razmjenu robe i usluga vrlo su važne međunarodne norme jer omogućuju ukidanje tehničkih prepreka u međunarodnoj trgovini i podjeli rada. To vrijedi samo za one države koje su svoje nacionalne norme i propise prilagodile međunarodnima. Najpoznatije međunarodne organizacije za normizaciju su: • Međunarodna organizacija za normizaciju – ISO (International Organisation for Standardisation) • Međunarodna elektrotehnička komisija – IEC (International Electrotechnical Commission) • Međunarodni savez organizacija za uporabu normi – IFAN (International Federation for Application of Standards) Intenzivnijim razvojem međunarodne trgovine pojavila se potreba za jedinstvenim međunarodnim sustavom osiguranja kakvoće. Tako je ISO još 1987.g. izdala međunarodne norme ISO 9000 koje su preuzele sve zemlje članice ISO, pa tako i Hrvatska. Serija normi ISO 9000 sadrži sljedeće norme: • ISO 9000 – norme za upravljanje i osiguranje kakvoće – smjernice za odabir i uporabu; • ISO 9001 – sustav kvalitete – model osiguranja kvalitete u razvoju, konstrukciji, proizvodnji, instalaciji i servisiranju; 143

ISO 9002 – sustav kvalitete – model osiguranja kvalitete u proizvodnji i instalaciji; ISO 9003 – sustav kvalitete – model za osiguranje kakvoće u završnom nadzoru i provjeri; • ISO 9004 – elementi upravljanja kvalitetom – smjernice.

• •

7. DOBRI POSLOVI OBIČAJI I EPOŠTEO TRŽIŠO ATJECAJE Pod nepoštenim tržišnim natjecanjem podrazumijevaju se radnje trgovca kojima se radi tržišnog natjecanja povređuju dobri poslovni običaji. Nepošteno tržišno natjecanje je zabranjeno. Primjeri što se smatra nepoštenim tržišnim natjecanjem: • reklamiranje, oglašavanje ili ponuda robe ili usluga navođenjem podataka ili upotrebom izraza kojima se iskorištava ugled drugog trgovca, njegovih proizvoda ili usluga, odnosno proizvoda drugog trgovca, • reklamiranje, oglašavanje ili ponuda robe ili usluga kojima se vrijeđa ili omalovažava drugog trgovca na nacionalnoj, rasnoj, političkoj ili vjerskoj osnovi, • davanje podataka o drugom trgovcu, ako ti podaci štete ili mogu nanijeti štetu ugledu i poslovanju drugog trgovca, • prodaja robe s oznakama ili podacima koji stvaraju ili bi mogli stvoriti zbrku glede izvora, načina proizvodnje, količine, kakvoće ili drugih osobina robe, • prikrivanje grešaka (mana) robe ili usluga ili kakvo drugo zavođenje potrošača • radnje trgovaca usmjerene na prekid poslovnih odnosa, između drugih trgovaca ili koje sprječavaju ili otežavaju poslovne odnose drugih trgovaca, • neopravdano neispunjavanje ili raskidanje ugovora s pojedinim trgovcem, da bi se sklopio isti ili povoljniji ugovor s drugim trgovcima, • ugovaranje izvoza robe i usluga po nižoj cijeni, ako je drugi trgovac već ugovorio izvoz takve robe i usluge po višoj cijeni čime se nanosi šteta tom trgovcu, • neopravdana uporaba imena, firme, marke ili koje druge oznake drugog trgovca, • davanje ili obećanje darova, imovinske ili druge koristi drugom trgovcu, njegovom djelatniku ili osobi koja radi za drugog trgovca, da bi se davatelju omogućila pogodnost na štetu drugog trgovca ili potrošača, • neovlaštena uporaba usluga trgovačkog putnika, trgovačkog predstavnika ili zastupnika drugog trgovca, • pridobivanje kupaca robe ili korištenje usluga s davanjem ili obećavanjem nagrada ili koje druge imovinske koristi ili pogodnosti koje po vrijednosti znatno premašuju uobičajene vrijednosti robe ili usluga, • protupravno pribavljanje poslovne tajne drugog trgovca ili bespravno iskorištavanje povjerene poslovne tajne drugog trgovca.

8. ZAKLJUČAK Da bi neko ponašanje postalo trgovačkim običajem mora se raditi o poslovnoj praksi koja je do te mjere široko prihvaćena da sudionici očekuju da se ta praksa na njih redovno primjenjuje. Osim trgovačkih običaja koji vrijede za sve struke postoje i posebni trgovački 144

običaji za određenu struku. Običaji koji vrijede za stranke ne moraju biti nužno sadržani u pisanom obliku iako je to moguće. Kod kodificiranih međunarodnih trgovačkih običaja još uvijek je uobičajeno da se stranke na njih pozovu u ugovoru (načelo inkorporacije) kako bi se izbjegle dvojbe jesu li stranke njihovu primjenu htjele ili ne. Međunarodni običaji mogu biti i nekodificirani. Na njih se često pozivaju arbitri u arbitražnim odlukama kojima rješavaju sporove iz međunarodnih trgovačkih transkakcija. U tim odlukama često se odbacuje primjena nacionalnih ili lokalnih trgovačkih običaja, obzirom da ugovorna strana iz druge države ne mora biti s njima upoznata. Opći uvjeti poslovanja su unaprijed pismeno formulirani obrasci po kojima trgovac sklapa neodređen broj individualnih ugovora. Kontrola općih uvjeta poslovanja vrši se radi ispitivanja ravnoteže položaja ugovornih strana, te kako bi se eliminirale klauzule koje su nepravične ili koje protustranci stavljaju u nerazmjerne odnose. Pridržavanje načela dobrih poslovnih običaja i normi poslovnog ponašanja u praksi međunarodnog poslovanja je zadatak svih subjekata koji se poslovno susreću sa inozemnim poslovnim i drugim partnerima. Na taj način se čuvaju ekonomski interesi poduzeća i demokratskog društva, stvara se povjerenje kod inozemnih poslovnih partnera i pridonosi ugledu zemlje u inozemstvu.

9. LITERATURA Internet: • http://www.pravri.hr/hr/studij/diplomski/g04/trgovacko/Tooup.ppt, (preuzeto 12.11.2008.) • http://www.edukacija.hr/tecaj/menadzer-prakticar/2379/, (preuzeto 12.11.2008.) • http://www.foi.hr/kolegiji/vpos/, (preuzeto 13.11.2008.) • http://ww.manager.hr/default.asp?gl=200412170000001, (preuzeto 13.11.2008.) • http://ww.foi.hr/pmsp/kolegiji/vp/index.html, (preuzeto 13.11.2008.) • http://ww.pravos.hr/gradjansko/datoteke/gp_OPCI_%20DIO_GRADJANSKOG_PRA VA.pps, (preuzeto 13.11.2008.)

145

14

TRŽIŠTE KAPITALA

1. UVOD Tržište kapitala je tržište dugoročnog kapitala, odnosno tržište dugoročnih vrijednosnih papira. Izuzetno je važno sa stajališta pribavljanja novca za poslovanje i proširenje poslovanja poduzeća jer se na tržištu kapitala zadovoljava najveći dio potreba poduzeća za kapitalom. Osnovni razlog zašto pojedinac ili neka tvrtka tvrtka odlučuje na dugoročnu posudbu na tržištu kapitala je smanjiti rizik promjene kamatnih stopa prije što otplate svoj dug. Hrvatsko tržište kapitala iako još nedovoljno razvijeno, kreće se u pozitivnom smjeru te spremno prihvaća financiranje novih i mladih tvrtki koje dosad nisu imale pristup tržištu kapitala.

2.TRŽIŠTA KAPITALA "Financijsko tržište je naziv za sva specijalizirana međusobno povezana tržišta, na području neke zemlje na kojima se susreću ponuda i potražnja za različitim financijskim instrumentima. Svjetsko financijsko tržište je zbirni pojam za sva internacionalizirana tržišta, bilo da se radi o tržištu novca ili tržištu kapitala na kojima se odvija proces ponude i potražnje specifične financijske robe, a to je novac. Financijski sustav obavlja svoje brojne zadaće pomoću tržišta na kojima se trguje financijskim uslugama i financijskim instrumentima. Ova se tržišta mogu promatrati kao kanali kroz koje se odvija kontinuirani tijek financijskih sredstava od onih koji daju sredstva prema onima koji trebaju sredstva."1 Slika 21. Podjela financijskog tržišta

Slika 1. pokazuje podjelu financijskog tržišta. Ono se može podijeliti prema različitim kriterijima. Najvažnija podjela tržišta u financijskom sustavu temelji se na ročnosti instrumenata kojima se na njima trguje, pa razlikujemo tržišta novca i tržišta kapitala. 1

Mishkin, F.S., Eakins, S.G.;Financijska tržišta+institucije, Addison Wesley, 2002., prijevod MATE, Zagreb, 2005., str.22

146

Tržište kapitala je tržište na kojem se trguje instrumentima dugoročnoga duga (izvornoga roka dospijeća godinu dana ili duže) kao i instrumentima vlasničkih udjela. Vrijenosnice tržišta kapitala, poput dionica i dugoročnih obveznica, često se nalaze u posjedu financijskih posrednika kao što su osiguravajuća društva i mirovinski fondovi.

2.1. Uloga i funkcija tržišta kapitala Tržišta kapitala imaju brojne važne funkcije. Ona su mehanizam koji omogućuje prijenos sredstava koja se mogu investirati od ekonomskih subjekata s financijskim viškom prema onima s financijskim manjkom. Ovo se postiže prodajom vrijednosnih papira, dionica ili obveznica, onima koji imaju višak sredstava. Tržišta kapitala su alternativa ulaganjima u imovinu kao što je nekretnina ili zlato. Osnovni razlog odabira pojedinca ili tvrtaka dugoročne posudbe jest smanjiti rizik promjene kamatnih stopa prije nego što otplate svoj dug. No, redukacija rizika ima svoju cijenu. Većina dugoročnih kamatnih stopa je viša od kratkotrajnih zbog premije rizika. Tržišta kapitala i dalje su aktivna unatoč potrebi plaćanja viših kamatnih stopa radi posuđivanja. Trgovanje sredstvima na tržištima kapitala omogućuje izgradnju proizvodnih pogona, autoputova, škola, stanova i obiteljskih kuća, a razlog zašto je nastalo tržište kapitala je financiranje dugoročnih investicija od strane poslovnih tvrtki, država i domaćinstava. Najveći zajmoprimci na tržištu kapitala su tvrtke raznih veličina koje izdaju dugoročne vrijednosne papire ili uzimaju dugoročne zajmove da bi mogli financirati nabavke opreme i izgradnju novih postrojenja. Nasuprot uzimateljima zajmova stoje financijske institucije poput banaka, osiguravajućih društava, investicijskih i mirovinskih fondova, koji daju najveći dio dugoročnih sredstava i koje čine važnu pretpostavku za normalan rad tržišta kapitala. Važna ulogu ima državna politika kojom se podupire razvoj tržišta kapitala, zakonska regulativa, potreba investitora za ulaganjem i potreba gospodarskih subjekata za prikupljanjem kapitala. Tržište kapitala bitno se razlikuje od tržišta novca. Zajmovi na tržištu novca koriste kako bi se premostili kratkoročni nedostaci u novčanom tijeku.

3. PODJELA TRŽIŠTA KAPITALA Tržište kapitala možemo podijeliti na manja tržišta koja su važna za odabrane grupe ponuđača i korisnika sredstava. Najveći segment tržišta kapitala u razvijenim tržišnim privredama čine hipotekarni krediti koji su vrlo važni jer se koriste za financiranje izgradnje zgrade, kupnju doma, itd. Hipotekarno tržište postalo je vrlo konkurentno. Dobro je prilagođeno pružanju on-line usluga i to iz nekoliko razloga. Zasniva se na informacijama i nikakvi se proizvodi ne trebaju skladištiti, proizvod (kredit) je homogen za sve davatelje usluga, niska je razina privrženosti bilo kojem lokalnom kreditoru jer kupci stambenih prostora ne uzimaju hipotekarne kredite vrlo često. Također, on-line kreditori mogu ponuditi kredite uz niže troškove jer mogu poslovati s manje režijskih troškova.Važan dio tržišta kapitala čini tržište dugoročnih vrijednosnih papira.

147

3.1. Tržište dugoročnih vrijednosnih papira Tržište dugoročnih vrijednosnih papira može se podijeliti na primarno i sekundarno tržište. Na njima se trguje vrijednosnim papirima koji imaju rok dospijeća duži od jedne godine. 3.1.1. Primarno tržište Primarno tržište je ono na kojem koje se uvode nove dionice i obveznice. Vrijednosnice ponuđene na primarnom tržištu mogu kupovati investicijski fondovi, korporacije i ulagači pojedinci. O primarnoj tržišnoj transakciji može se razmišljati kao o transakciji u kojoj izdavatelj vrijednosnice dobiva utržak od prodaje. Kada tvrtke prodaju vrijednosnice po prvi puta, izdavanje se zove inicijalna javna ponuda. Svaka sljedeća prodaja novih dionica ili obveznica javnosti jednostavno je primarna tržišna transakcija.

3.1.1.1. Obveznice i dionice Obveznice su vrijednosnice koje predstvaljaju dug izdavatelja ulagaču. Obvezuju izdavatelja da plati određeni iznos na određeni datum, uglavnom s periodičnom isplatom kamata. Dugoročne obveznice kojima se trguje na tržištu kapitala uključuju dugoročne državne obveznice, municipalne obveznice i korporacijske obveznice. Državne obveznice imaju vrlo niske kamatne stope jer nemaju rizika neplaćanja. Municipalne obveznice ili obveznice lokalnih vlasti su vrijednosnice koje izdaju lokalne, općinske, županijske i državne vlasti. Utržak od ovih obveznica koristi se za financiranje projekata od javnog interesa kao što su škole, komunalije i sustavi za transport. Municipalne obveznice koje se izdaju da se plate nužni javni projekti izuzete su od poreza. Postoje dvije vrste municipalnih obveznica: opće obveznice i prihodne obveznice. Opće obveznice nemaju neka određena sredstva kao osiguranje, niti je neki izvor prihoda određen za njihovu otplatu. Prihodne obveznice podupire novčani tijek određenog projekta koji stvara prihode. Treba razlikovati prihodne obveznice od dohodovnih obveznica. Kod prihodnih obveznica zalog je prihod nekoga lokalnog projekta, dok su dohodovne obveznice korporacijske obveznice kod kojih se obveznica isplaćuje iz rezultata poduzeća ako tako glasa uprava. Postoji mnogo raznih korporacijskih obveznica: osigurane, neosigurane, spekulativne obveznice. Uglavnom se razlikuju prema tipu kolaterala koji osigurava obveznicu i prema redu po kojem se obveznica isplaćuje u slučaju stečaja. Osigurane obveznice su one s pridruženim kolateralom. Dugoročne neosigurane obveznice su zadužnice koje garantira opći bonitet izdavatelja. Ne postoji određeni kolateral koji se zalaže za otplatu dugovanja. Sredstva se moraju sudski ishoditi u slučaju neispunjena obveza vlasniku obveznica. Ponavljanje razvoja visoke inflacije i visoke kamatne stope, te smanjenje kvalitete korporacijskih obveznica, doveli su do razvoja novih vrsta korporacijskih obveznica čiji je prinos investitorima osjetljiv na promjene inflacije, promjene vrijednsoti obveznica i kamatnih stopa. Među najpoznatijim su inovacijama tih vrijednosnica diskontne obveznice, obveznice vezane za indekse dionica, obveznice s promjenjivom kamatnom stopom i obveznice povezane sa robom. 148

Razlika između obveznica i dionica je što se ulaganjem u dionice može zaraditi unatoč rizicima, dok je to vrlo malo vjerojatno kada se ulaže u obveznice. Razlika postoji i u tome što dionice ne dopsijevaju, za razliku od obveznica. Dionice su vlasnički vrijednosni papir koji su izraz vlasništva u poslovnoj tvrtki. Dijele se na povlaštene ili prioritetne te na obične ili redovne dionice. Povlaštene ili prioritetne obično ne sadrže pravo glasa i ovlašćuju svog vlasnika na fiksni dio neto dobiti tvrtke prije isplate vlasnicima običnih dionica. Obične ili redovne dionice ovlašćuju vlasnika da glasuje za članove nadzornog odbora, te time utječe na poslovnu politiku društva. Obveznice imaju jedno od najaktivnijih tržišta u svijetu. Dionice i obveznice koje izdaju manje kompanije obično imaju usko tržište koje je često ograničeno na uže područje. Trgovanje se obavlja neučestalo, pa je teško uspostaviti konzistentne tržišne cijene. Utrživost je pozitivno vezana za veličinu i ugled institucija koje izdaju vrijednosnice pa tako najveće kompanije i države lakše nalaze prijam na tržištu.

3.1.2. Sekundarno tržište Tržišta kapitala imaju dobro razvijena sekunadarna tržišta. Na njima se odvija prodaja prethodno izdanih vrijednosnica. Ono dozvoljava vlasnicima dionica ili obveznica da ih prodaju brzo i tako osigurava stupanj likividnosti koji inače ne bi bio izvediv. Omogućuje neprekidnu realokaciju financijskih sredstava između različitih investitora, dozvoljavajući jednima da prodaju ta sredstva dok drugi mogu koristiti svoj višak sredstava da bi ih kupili. Postoje dva tipa burzi na sekundarnom tržištu za kapitalne vrijednosnice: organanizirane burze i izvanburzovna tržišta (eng. over the counter, OTC). Većina transakcija tržišta kapitala događa se putem organiziranih burzi.

3.1.2.1. Organizirane burze vrijednosnih papira Organizirana burza nalazi se u zgradi u kojoj se trguje vrijednosnim papirima (uključujući dionice, obveznice, opcije i terminske ugovore). Pravila burze upravljaju trgovanjem osiguravajući zakonito funkcioniranje burze. Organizirane burze podupiru trgovanje obveznicama. "Najveća od organiziranih burzi u SAD-u je Njujorška burza vrijednosnih papira (New York Stock Exchange (NYSE)). Druga najveća organizirana burza u SAD-u je Američka burza (American Stock Exchange)."2 Na njoj trguje oko 700 tvrtki. Širom svijeta također postoje velike organizirane burze. Najaktivnija burza na svijetu je Nikkei u Tokiju. Ostale velike burze su Londonska burza u Engleskoj, DAX u Njemačkoj i Toronto u Kanadi.Prodaja kredita ili dionica kroz organizirane i priznate burze donosi poduzeću brojne prednosti i nedostatke. ● Brži rast poduzeća zbog pristupa vanjskim izvorima. Rast se može ostvariti kroz unutarnji organski proces ili stjecanjem drugih poduzeća, a sposobnost nabavljanja 2

Novak, B.: Financijska tržišta i institucije, Ekonomski fakultet Osijek, Osijek, 2005., str. 265

149

dodatnog kapitala znatno je lakša kada poduzeće kotira na burzi. ● Kotacija na burzi daje poduzeću položaj koji često omogućuje dobivanje bankovnih kredita po povoljnim uvjetima. To pomaže i reklamiranju poduzeća i predstavlja ga široj klijenteli. ● Fleksibilnija kapitalna struktura dozvoljena je poduzeću zbog raspoloživosti financiranja kroz burzu. ● Realizacija imovine – vlasnici poduzeća mogu prodajom dionica koristiti burzu kako bi realizirali dio svoje imovine. Nedostaci: ● Pritisak investitora može predstavljati sputavanje u poslovanju poduzeća, kao i strah od javnosti koji djeluje kao korisna provjera djelovanja menadžmenta poduzeća. ● Odavanje povjerljivih informacija ● Izloženost javnosti – količina informacija i učestalost izvještavanja se povećava. Ovo predstavlja dodatne troškove u obliku prikupljanja informacija, te dodatne smetnje poduzeću. 3.1.2.2. Izvanburzovno tržište Vrijednosnicama koje nisu upisane ni na jednoj burzi trguje se na izvanburzovnom tržištu. Takvo trgovanje vrijednosnim papirima poznato je i pod nazivom trgovanje preko šaltera". Pojam se prvotno koristio radi opisa načina trgovanja vrijednsnim papirima koji je postojao u prošlosti kada su investitori kupovali obveznice i dionice "preko šaltera" u svojim lokalnim bankama. OTC tržište u SAD je jedno od najmodernijih i najučinkovitijih tržišta vrijednosnih papira u svijetu. Sastoji se od brojnih broker-dilera koji se nalaze širom svijeta. Sva trgovanja vrijednosnim papirima izvan organiziranog tržišta čine neorganizirano tržište koje se često naziva i neregularnim, spontanim ili sivim tržištem.

4. I0STITUCIJE TRŽIŠTA KAPITALA Na tržištu kapitala sudjeluju tvrtke različitih veličina koje izdaju dugoročne vrijednosne papire ili uzimaju dugoročne zajmove. One se pojavljuju u ulozi zajmoprimaca. U ulozi zajmodavatelja pojavljuju se financijske institucije poput banaka, osiguravajućih društava, investicijskih i mirovinskih fondova, koji daju najveći dio dugoročnih sredstava i koje čine važnu pretpostavku za normalan rad tržišta kapitala.

4.1. Investicijski fondovi Investicijski fondovi su kanali putem kojih se uštede velikog broja pojedinačnih investitora mogu usmjeriti u obveznice, dionice ili vrijednosnice na tržištu novca. Postoje četiri osnovne vrste investicijskih fondova: fondovi koji ulažu u dionice, fondovi koji ulažu u obveznice, hibridni fondovi (nazivaju se još i mješoviti ili balansirani, jer ulažu i u dionice i u obveznice) te fondovi tržišta novca. Uz podjelu prema vrsti vrijednosnih papira u koju fond ulaže, investicijske fondove možemo podijeliti i prema cilju ulaganja. Investicijski fondovi strukturirani su na dva načina. Najuobičajeniji oblik organizacije predstavljaju otvoreni investicijski fondovi, koji otkupljuju svoje udjele u svako doba po cijeni vezanoj za vrijednost 150

sredstava fonda. Mogu biti organizirani i u zatvorene fondove, koji izdaju ograničeni broj dionica koje nisu spremni otkupiti te ih prodaju na inicijalnoj ponudi te zatim njima trguju izvan burze kao redovitim dionicama.

4.2. Mirovinski fondovi Mirovinski fondovi u razvijenim su tržišnim privredama jedan od najznačajnijih sudionika na tržištima kapitala i novca prvenstveno na strani potražnje. Oni postoje kako bi prikupili štednju milijuna osiguranika tijekom njihova radnog vijeka, te osiguranicima nakon umirovljenja isplatili iz tako stvorene imovine primjerenu imovinu. Najveći državni mirovinski fond jest socijalno osiguranje koje se temelji na sustavu "plati kako zarađuješ." Osim državnih postoje i privatni mirovinski fondovi. Većina tih privatnih mirovinskih fondova osigurana je kod Korporacije za osiguranje isplate mirovina, koja isplaćuje mirovinu ako osoba koja financira mirovinsko osiguranje bankrotira ili iz nekog drugog razloga nije u mogućnosti uplaćivati potrebna sredstva. Mirovinski fondovi ubrzano rastu jer dugovječnija generacija planira rani odlazak u mirovinu. I u budućnosti se može očekivati daljnji rast. Smatra se da će mirovinski fondovi imati sve veću moć nad tvrtkama kako bude rastao broj dionica pod njihovom kontrolom.

4.3. Osiguravajuća društva Osiguravajuća društva bave se preuzimanjem rizika u ime svojih klijenatau zamjenu za naknadu koja se naziva premija. Osiguravaju dobit naplaćujući premije koje su dovoljne da se isplate očekivani zahtjevi za naknadu štete te ostvarila dobit. Takva društva su društva životnog osiguranja i društva osiguranja imovine. Društva koja se bave životnim osiguranjem imaju dugu povijest u zemljama razvijene tržišne privrede. Ova društva nude svojim klijentima zaštitu od rizika gubitka dohotka koji proizlazi iz nastupanja smrti, invalidnosti ili kod umirovljenja. Društva osiguranja imovine nude zaštitu od požara, krađe, nevremena, potresa, namara i drugih događaja koji rezultiraju u povređivanju ljudi ili štete na imovini.

5. HRVATSKO TRŽIŠTE KAPITALA Stvaranje hrvatskog tržišta kapitala započelo je nastankom RH. Hrvatsko tržište kapitala dio je međunarodnog tržišta kapitala: na hrvatskom tržištu kapitala osim domaćih pravnih i fizičkih osoba, hrvatskim dionicama i obveznicama trguju i strane osobe. Na međunarodnom tržištu kapitala mogu se kupiti vrijednosni papiri hrvatskih izdavatelja. Ipak, pristup domaćih osoba međunarodnome sekundarnom tržištu dopušten je samo određenim pravnim osobama (npr. bankama, fondovima). Fizičke osobe svoje investicijske prilike (za sada) mogu tražiti isključivo na domaćem tržištu kapitala.

Tržište kapitala se ne može razvijati spontano. Njegov razvoj zahtijeva svjesnu državnu intervenciju osiguranjem zakonodavne, informacijske i druge infrastrukture nužne za funkcioniranje djelotvornog tržišta. Jedna od glavnih prepreka razvoju efikasnog europskog tržišta jesu rascjepkana nacionalna zakonodavstva.

151

Razlozi zaostajanja hrvatskog tržišta kapitala su brojni: privatizacija u neregularnom okruženju, zaostajanje za naprednim zemljama kandidatkinjama u ekonomskom i poslovnom obrazovanju, a već dugo prema rezultatima anketa poslovnih novina jedna od ključnih kočnica razvoja domaćeg tržišta kapitala su nedovoljna transparentnost tržišta kapitala, premali broj kritičkih osvrta i analiza vezanih uz izdavatelje financijskih instrumenata te nedovoljna kvaliteta informacija dostupnih malim investitorima. Vrlo bitni elementi razvoja hrvatskog tržišta kapitala su uspostava regulativnih institucija tržišta kapitala (Komisije za vrijednosne papire, Agencije za zaštitu tržišnog natjecanja), te uspostava jeftinih i učinkovitih platformi za sekundarno trgovanje.

5.1. Zagrebačka burza i hrvatsko tržište 2007. došlo je do konsolidacije hrvatskog tržišta kapitala i pripajanja Varaždinske burze Zagrebačkoj. Novonastale okolnosti su rezultirale velikim brojem uvrštenih vrijednosnih papira i povećanim volumenom trgovanja, ali i prirodan razvoj tržišta kapitala, jačanje investicijske klime. Tako je porastao interes svih sudionika tržišta za novim financijskim proizvodima i potrebu implementiranja novog sustava koji će moći zadovoljiti potrebe mladog, ali izuzetno brzo rastućeg hrvatskog tržišta.

6. ZAKLJUČAK Tržišta kapitala imaju važnu ulogu na financijskom tržištu. Osnovni razlog zašto pojedinac ili neka tvrtka tvrtka odlučuje na dugoročnu posudbu na tržištu kapitala je smanjiti rizik promjene kamatnih stopa prije što otplate svoj dug. Hrvatsko tržište kapitala iako još mlado, kreće se u pozitivnom smjeru te spremno prihvaća financiranje novih i mladih tvrtki koje dosad nisu imale pristup tržištu kapitala. Na njemu se pojavljuju hrabri investitori. Samo osobe koje prihvate činjenicu da se na tržištu investitor najviše bori sam protiv sebe, te je uvijek spreman priznati vlastitu grešku i prilagoditi se trenutnom stanju imaju nadu opstanka na tržištu kapitala.

7. LITERATURA Knjige: • Foley, J.B.: Tržišta kapitala, Mate, Zagreb, 1998. • Graham, B.: Inteligentni investitor, Masmedia, Zagreb, 2002. • Mishkin, F.S., Eakins, S.G.: Financijska tržišta+institucije, Addison Wesley, 2002., prijevod MATE, Zagreb, 2005. • Novak, B.: Financijska tržišta i institucije, Ekonomski fakultet Osijek, Osijek, 2005.

152

Internet: • http://www.vjesnik.hr/html/članak/2008/ožujak-2008/intervju-roberto-motušićdirektor-zagrebačke-burze> (preuzeto 10.11.2008.) • http://www.tportal.hr/gospodarstvo/poslovnivodic/fset.html (preuzeto 12.11.2008.) • http://www.liderpress.hr/Default.aspx?sid=5600 (preuzeto 12.11.2008.) • http://www.poslovni.hr/76725.aspx (preuzeto 16.11.2008.)

153

15

ITELEKTUALI KAPITAL

1. UVOD Znanje se nalazi svuda oko nas. Vrlo često ga je teško prepoznati, što smanjuje mogućnosti iskorištavanja njegovih potencijala. Danas je znanje postalo nepresušnim izvorom ideja, razvoja i zarade. Zbog toga ćemo ovim radom pokušati objasniti pojam, značaj i važnost intelektualnog kapitala. Koncept intelektualnog kapitala pojavio se početkom devedesetih godina dvadesetog stoljeća kad je tržišna vrijednost poduzeća počela višestruko nadilaziti njegovu knjigovodstvenu vrijednost ukupne materijalne i financijske imovine. Jedna od definicija intelektualnog kapitala je: «Intelektualni kapital predstavlja dinamički koncept, strateško usmjerenje i imperativ poduzeća u generiranju novih znanja, spoznaja i aktivnosti u afirmaciji znanja kao temeljnog resursa poslovanja suvremenog gospodarstva.«

2. ITELEKTUALI KAPITAL 2.1. Pojam i značaj intelektualnog kapitala Što je zapravo ono što se danas sve češće naziva intelektualni kapital ili nematerijalna imovina? Svakako možemo reći da je to «nešto, što se ne može opipati, ali te polako čini bogatim.»1 U stručnoj literaturi pojam Intelektualnog kapitala se koristi kao sinonim za neopipljivu imovinu tvrtke koja značajno utječe na uspjeh poslovanja, no nije eksplicitno izražena u bilancama. Izraz «intelektualni» označava da je izvor tog kapitala intelekt, tj. Znanje u različitim oblicima, a susrećemo se s njegova dva pojavna oblika: • •

materijalnom (u obliku planova, nacrta, patenata, licenci, bazama podataka, priručnika, poslovnika, korporacijskih standarda, kompjuterskih programa, itd. nematerijalnom, koji je u glavama zaposlenih (znanje, vizije, sposobnost djelovanja, rješavanja problema, leadership, kultura, iskustvo…), a u literaturi se naziva skriveno znanje (tacit knoweledge)

Cilj svake tvrtke je da tacitno, nematerijalno znanje pretvori u materijalno, eksplicitno znanje, koje tada predstavlja vlasništvo tvrtke i nije otuđivo. «Intelektualni kapital predstavlja dinamički koncept, strateško upravljanje i imperativ poduzeća u generiranju novih znanja, spoznaja i aktivnosti u afirmaciji znanja kao temeljnog resursa poslovanja suvremenog gospodarstva.»2 Intelektualni kapital podrazumijeva ukupnost ostvarenih rezultata znanstvenih istraživanja, različita znanstvena otkrića teorijskog, razvojnog i praktičnog značenja koji bitno determiniraju ukupni suvremeni socijalni i ekonomski razvoj.

1 2

Thomas Steward, urednik poslovnog tjednika «Fortune», autor kolumne «Leading Edge» Doc.dr.sc. Christian Stipanović, Strategija upravljanja ljudskim resursima u razvojnoj politici

154

On predstavlja ukupno znanje djelatnika koje je implementirano u kreiranju vrijednosti na tržištu, odnosno znanje koje stvara novu vrijednost koja se potvrđuje na tržištu (ključno pitanje kako znanje pretvoriti u intelektualni kapital, a ne samo da ostane na razini intelektualnog potencijala. Važnost intelektualnog kapitala se temelji na: • revoluciji informacijske tehnologije i informacijskog društva • rastu značaja znanosti i ekonomije temeljene na znanju • razvoju interpersonalnih aktivnosti i ustoličenje novog sustava vrijednosti • implementaciji inovativnosti i kreativnosti kao glavnih determinanti konkurentnosti Slika 22: Podjela tržišne vrijednosti na financijski i intelektualni kapital

2.2. Klasifikacija intelektualnog kapitala 2.2.1. Humani kapital To su zaposleni sa cjelokupnim rasponom individualnog i kolektivnog znanja, sposobnosti, stavova, mogućnosti, ponašanja, iskustva i emocija. Iznimno je važno istaknuti da zaposleni nisu sami po sebi humani kapital za poslodavca nego to postaju tek onda kada svoje znanje i sposobnosti transformiraju u djela (usklađena sa strategijom poslovanja), koja doprinose stvaranju (materijalne ili nematerijalne) vrijednosti za tvrtku (dodana vrijednost, novi klijenti, bolji imidž, uspješnija organizacija rada, profitabilan proizvod, novi proizvod i poboljšani proizvod). Kompetencije – Ponajprije, radi se o stručnoj sposobnosti zaposlenih, dakle da u danim okolnostima znaju, što, kako i kada. Ta komponenta potiče se i u većini tvrtki kontinuirano unapređuje. Osim stručne, važno je i tzv. Socijalna kompetencija, koja se odnosi na uspješnost rada sa drugim ljudima (npr. Način ophođenja i komuniciranja, timski rad,

155

uklapanje u kolektiv), te komercijalna kompetencija, koja označava sposobnost zaposlenih da svoje akcije usmjeravaju k stvaranju vrijednosti. Odnosi – Ovdje se ne radi o socijalnoj, nego ekonomskoj kategoriji suradnje. Ekonomski relevantni samo su oni odnosi kojima je krajnji cilj stvaranje vrijednosti. Što uspješnije zaposleni izgrađuju svrhovite odnose s kolegama, klijentima, partnerima ili drugim stručnjacima, tvrtka će bolje poslovati. Jer, samo u interakciji s drugima nastaje sinergijski efekt, a kolektivno znanje višestruko je veće od znanja pojedinaca. Vrijednosti – Rad humanog kapitala uvelike je uvjetovan postojećim, individualnim i kolektivnim vrijednosnim sustavima. Govorimo o predodžbama zaposlenih o tome što se u njihovu kolektivu stvarno cijeni i vrednuje, a što je nepoželjno ponašanje. Te predodžbe, iako često, neartikulirane snažno utječu na načine, modele, sredstva i djelovanje zaposlenih. Vrijednosni sustavi direktna su posljedica načina rada i rukovođenja menadžmenta, a tvore osnovicu korporativne kulture. 2.2.2. Strukturalni kapital Strukturalni kapital je utjelovljenje i potporna infrastruktura humanog kapitala. Razlikujemo dvije vrste tog kapitala: organizacijski i potrošački. Tu se radi o svim nematerijalnim faktorima koji ostaju u tvrtci kada zaposleni odu kući, a bitno doprinose poslovnom uspjehu. Slika 23: Struktura strukturalnog kapitala

156

Organizacijski kapital – U njega se ubraja org. struktura tvrtke, način rada, upravljački podsustavi, nacrti, sredstva kontroliranja, informacijski i komunikacijski sustavi, sustavi za upravljanje vrijednostima (financije, investicije, računovodstvo), razvoj, ophođenje sa zaposlenim, baze podataka, dokumentacija te intelektualna imovina: patenti, autorska prava, licence itd. Taj kapital je sistematizirana i kodificirana sposobnost djelovanja organizacije. Potrošački kapital – Ključni je dio strukturalnog kapitala tvrtke i sastoji se od odnosa sa potrošačima (kupci, klijenti, gosti), baze podataka o potrošačima, a u nekim slučajevima proširuje se i na odnose s dobavljačima i partnerima (tzv. Relacijski kapital). Odnosi se na vrijednost koja potiče iz, a stvara se kroz kontinuirani odnos sa potrošačima (dobavljačima, partnerima). Potrošač je početak i završetak lanaca stvaranja vrijednosti (materijalni i nematerijalni). Opstanak svih uslužnih i proizvodnih djelatnosti ovisi o potrošači, a začuđuje koliko malo pažnje se pridaje njegovu zadovoljstvu, zahtjevima i željama.

2.3. Upravljanje intelektualnim kapitalom Vrijednost za tvrtku stvara se interakcijom između podvrsta intelektualnog kapitala (intra i interorganizacijski procesi). S toga je bitno kontinuirano unapređivati perfomansu svake pojedinačne kategorije intelektualnog kapitala kao i načine njihova međudjelovanja. Menadžment mora uvesti i podržati metode rada koje potiču i podržavaju transformaciju individualnih sposobnosti u organizacijske vrijednosti i obrnuto (pri čemu se ostvareni sinergijski efekt sustavno podiže). Nadalje, mora raditi na uklanjanju inhibitornih faktora koji sprječavaju optimalno korištenje postojećih potencijala tvrtke. Koncepcija intelektualnog kapitala i njena implementacija zahtijevaju novu perspektivu strateškog rukovodstva, novu taksonomiju, nove načine upravljanja i nove mjerne sustave. Kontinuiranim analiziranjem razloga za raskorak koji postoji između zadanih ciljeva, dakle onoga „što bi trebalo biti“ i onoga „što je u stvari postignuto,“ stječu se spoznaje na bazi kojih se mogu odrediti daljnje akcije. Kontinuiranim uklanjanjem slabih točaka stvara se pozitivna spirala unapređivanja performanse. Primjer: Zaposleni pomoću interakcije s drugim stručnjacima unapređuju znanje i izbjegavaju već učinjene greške, ako raspolažu odgovarajućom tehničkom infrastrukturom moći će svoje sposobnosti optimalno koristiti ne gubeći vrijeme nepotrebno. Na bazi analize povratnih informacija potrošača, dolazi se u suradnji s kolegama iz raznih odjela do novih proizvoda. Iskustva projekta dokumentiraju se i pohranjuju u bazu iskustva, kako bi prema potrebi koristile u drugom projektu: U tu svrhu koriste se projektni menadžment, multifunkcionalni, virtualni timovi. Pri tome se moraju primjenjivati metode i principi upravljanja znanjem kao poslovodne funkcije.

157

Slika 24: Infrastrukturna interakcija

2.4. Mjerenje intelektualnog kapitala Mjerenje, dokumentiranje i evidentiranje sastavni su dijelovi svakog poslovanja. Bez mjernog sustava nema orijentacije ni u globalnom biznisu. Samo ako smo svjesni performansi resursa u prošlosti i sadašnjosti možemo razviti strategiju i usmjeriti snage na budućnost. Ono što uspijevamo mjeriti, time uspješno upravljamo. Zaposlenici se moraju osposobiti za samostalno mjerenje, odnosno praćenje realizacije organizacijskih ciljeva uz utvrđivanje vlastitog doprinosa. Vidljiva imovina tvrtke i financijski kapital uspješno se mjere i balansiraju, jer je tradicionalni sustav mjerenja, zasnovan na masi, tijekom vremena razrađen do savršenstva. Za suvremeno poslovanje, osim financijskih parametara, bitne su i informacije o performansama intelektualnog kapitala. S obzirom na taj trend, dva su ključna pitanja: • koju informacijsku vrijednosti imaju tradicionalna financijska izvješća za postojeće i potencijalne investitore, upravu tvrtke, zaposlene i dioničare? • kako mjeriti intelektualni kapital i njegov doprinos? Na prvo pitanje najbolji odgovor pružit će iskustvo iz međunarodne gospodarske prakse, iz koje je problematika i proizašla. Detaljan odgovor na drugo pitanje zahtjeva zaseban članak pa ćemo se ograničiti na osnovne informacije. Ukratko rečeno postoje monetarni i nemonetarni mjerni sustavi koji su primjenjivi na raznim nivoima poslovanja, na unutar tvrtke kao i na makro razini. Prema K. Erik Sveibiju, poznatom stručnjaku na području mjerenja, postoji osnovna klasifikacija.

158

Direktne IK metode: Procjenjuje se novčana vrijednost nematerijalne imovine pri čemu se identificiraju razne komponente. Nakon identifikacije pristupa se vrednovanju tih elemenata ili pojedinačno ili u agregiranom stanju. Metode tržišne kapitalizacije: Vrijednost IK izračunava se tako da se uzme razlika između tržišne i knjigovodstvene. Treba napomenuti da je jedna od najprihvaćenijih mjernih metoda na svijetu VAICTM_ metoda mjerenja uspješnosti intelektualnog kapitala, koju je izumio prof. dr. Ante Pulić, hrvatski ekonomist svjetskog ranga. Njena osobitost ogleda se u činjenici da je primjenjiva od najmanjih organizacijskih jedinica, njenih filijala, na razini tvrtke, unutar gospodarskih sektora pa sve do razine nacionalnog gospodarstva. To znači da na svim razinama može precizno pratiti uspješnost intelektualnog kapitala u stvaranju vrijednosti. Znanje i njegovo utjelovljenje, intelektualni kapital, nisu izravno prikazani u financijskim izvješćima (posljedica toga je i nedovoljna pažnja pri upravljanju tim resursom). Hrvatski računovodstveni standardi intelektualni kapital vode u obliku nepredmetnih dugoročnih sredstava čime se potvrđuje nestvarnost intelekta tj. znanja i njegovih derivata.

2.5. Faze upravljanja intelektualnim kapitalom FAZA 1 – RAZVITI SVIJEST O VAŽOSTI TOG RESURSA Pristup je top-down. Postupno se svijest razvija kroz cijelu organizaciju putem literature, predavanja, diskusija i radionica. Samo ako svi shvate o čemu se radi i koju korist donosi (kolektivnu i osobnu) biti će spremni osim ideje prihvatiti i napore oko realizacije. FAZA – VIZUALIZIRATI I KATEGORIZIRATI ITELEKTUALI KAPITAL TVRTKE Nužno je da to provode multidisciplinarni tim top menadžmenta kako bi se stekla sveobuhvatna slika stanja iz raznih perspektiva. • Kategorizacija nematerijalnih faktora tvrtke prema shemi intelektualnog kapitala (humani, strukturalni kapital, organizacijski, inovacijski kapital, relacijski, tj. Potrošački kapital), a onda detaljnije (npr. Socijalni i profesionalni aspekt humanog kapitala) • Analiza postojećeg stanja intelektualnog kapitala u tvrtki (snaga, slabost, potencijal, ograničavajući faktori). Definiranje razloga zašto je stanje takvog kakvo jest. • Definiranje ciljeva i željenog stanja (uključujući međufaze) • Određivanje ključnih nematerijalnih faktora. Za razne branše ključni faktori biti će drugačiji (npr. Za ugostitelje je ključan, osim humanog kapitala i potrošački kapital) • Određivanje prioriteta (fokus primarno staviti na glavne stvaraoce vrijednosti u tvrtki) • Identificiranje kritičnih faktora (izdvajanje onih faktora koje treba primarno unaprijediti) • Uvrštavanje u postojeću strategiju (dodatni fokus na nematerijalnim faktorima znači kvalitetno proširenje strategije u vidu sveobuhvatnog upravljanja resursima) • Izrada prikaza (da bi se neopipljivim faktorima lakše upravljalo, bitna je svojevrsna vizualizacija, npr. u obliku nacrta ili grafa) 159

FAZA 3 – ODREDITI AČI UPRAVLJAJA KLJUČIM FAKTORIMA Ne postoji opći način upravljanja intelektualnim kapitalom. Svaka tvrtka jedinstvena je i prema tome mora sama razraditi svoj individualan način upravljanja intelektualnim kapitalom koristeći postojeće modele samo kao bazu. Okosnica su u svakom slučaju slijedeće komponente: strategija, kultura, ljudi, tehnologija i tržišno okruženje. U toj fazi, komunikacija ide od dolje prema gore. FAZA 4 – USPOSTAVITI MJERI SUSTAV ZA PERFORMASU ITELEKTUALOG KAPITALA Ono što se ne može mjeriti, time se ne može ni upravljati. Da bi uspješno mogli upravljati neopipljivom imovinom, bitno je implementirati mjerne sustave za praćenje performanse neopipljivih faktora. Najvažniji je kontinuitet. Bez obzira na polaznu situaciju (lošu ili dobru), samo kontinuirano preispitivanje, lociranje slabosti i njihovo unapređivanje vode prema uspjehu. FAZA 5 – UVESTI OVI SUSTAV IZVJEŠĆA Ako ne raspravljamo o tome što se radi i što je učinjeno, ne možemo ni očekivati razumijevanje zaposlenih, a ni potencijalnih ulagača. Da bismo usmjerili zaposlene, moramo ih informirati o tome što se zbiva kako bi oni svoje akcije znali uskladiti sa situacijom. Eksterni reporting o intelektualnom kapitalu (npr. u obliku dodataka godišnjeg izvješća) pomaže tvrtkama u tome da pruže detaljniji uvid u napore koji bi trebali omogućiti dugoročno uspješno poslovanje. FAZA 6 – MOTIVIRAJE ZAPOSLEIH Mnogi ljudi boje se novog i nepoznatog jer se boje da će ih na neki način ugroziti. Što jasnije se prikažu posljedice uvođenja novog sustava te moguće individualne i/ili kolektivne koristi od toga, to će se lakše zaposleni identificirati s programom. Važnu ulogu imaju motivacijski programi, te otvoreno suočavanje s mogućim strahovima. To je iznimno bitno jer u ekonomiji znanja svaku godinu do dvije dolazi do radikalnih, strukturalnih transformacija. Uprave tvrtki u tom pogledu moraju usvojiti odgovarajuću viziju, misiju, strategiju, politiku i kratkoročne ciljeve te ih disperzirati unutar cijele poslovne organizacije. 2.6. Intelektualni kapital u poduzećima3 Intelektualnim kapitalom se obuhvaća i naglašava značaj ljudi i njihovog znanja kao kreativnog potencijala za poslovni uspjeh tvrtke. On predstavlja imovinu u sljedećim oblicima: osoblje i njihovo znanje, tehnologija, sva nematerijalna imovina, npr. softver i dokumentacija. Ona se u određenim segmentima može evidentirati i može se parcijalno mjeriti njezina vrijednost, kao npr. vrijednost softvera, licenci ili iznos godišnjih ulaganja u obrazovanje kadrova. No, izračunati njezinu realnu vrijednost je praktički nemoguće, budući da je teško objektivno mjeriti i uspoređivati znanje i sposobnosti pojedinaca ili timova.

3

http://www.poslovniforum.hr/tp/duhovni_kapital.asp (preuzeto )

160

Kako bi zadržale i povećavale vrijednost intelektualnog kapitala, tvrtke ulažu u obrazovanje, zapošljavaju kvalitetne kadrove, uspostavljaju sustav ocjenjivanja osoblja i rezultata rada, nagrađivanja i unapređivanja kvalitetnih kadrova, kupuju licence za tehnologije i sl. Objektivno mjerenje intelektualnog kapitala ne primjenjuje se u praksi, nema propisa ni ikakve obveze prema društvu na temelju koje bi se cjelovita vrijednost intelektualnog kapitala mogla iskazivati i uspoređivati s ostalima. Štoviše, većina tvrtki nastojat će skriti od konkurencije vrijednost intelektualnog kapitala, budući da ne želi otkriti svoju konkurentnu prednost ili moguću slabost. Uspoređujući intelektualni kapital s fizičkim i financijskim kapitalom, na čije se evidentiranje, praćenje i unapređenje u tvrtkama troši vrlo velika energija, obično se intelektualnom kapitalu posvećuje znatno manja pozornost. On se, kako u računovodstvenim knjigama, tako i koncepcijski, uglavnom promatra samo kao trošak tvrtke i balast, a ne kao investicija i razvojni potencijal. Proizvod koji se želi prodati na svjetskom tržištu ima veću mogućnost uspjeha jedino ako u sebi ima ugrađeno puno ljudskog truda i znanja, tj. onoga što se danas na globalnom engleskom jeziku zove "know-how". 2.7. Intelektualni kapital - čimbenik stvaranja konkurentskih prednosti logističkog poduzeća Poduzeća danas djeluju u veoma neizvjesnoj i promjenjivoj okolini i stoga moraju razvijati sposobnosti učenja i prilagođavanja takvim uvjetima poslovanja. Te se sposobnosti učenja i adaptacije vežu uz novu ekonomsku kategoriju – intelektualni kapital. U ovome se radu ističe potreba svih poduzeća, a posebno logističkih poduzeća za istraživanjem i analiziranjem intelektualnog kapitala spoznajom njegovih specifičnosti. Samo poduzeća koja spoznaju specifičnosti svoga intelektualnog kapitala u logističkim procesima mogu kvalitetno unaprijediti logistiku i na taj način kreirati svoje konkurentske prednosti. U današnje vrijeme brzih promjena koje su skupo stajale mnoge velike kompanije, najvažnije je znati učiti, jer je to jedini način da se poduzeće brzo prilagodi novim uvjetima poslovanja. Sposobnost učenja vezuje se uz intelektualni kapital poduzeća - novu i još nedovoljno istraženu ekonomsku kategoriju. Intelektualni kapital postaje najznačajniji čimbenik proizvodnje u svim sektorima gospodarstva. Tako se pozornost logističkih poduzeća usmjerava sve više na kreativnost logističkih menadžera i operativnih izvršitelja, sposobnost i spremnost na učenje i prihvaćanje novih saznanja. Da bi logističko poduzeće iskoristilo potencijale svojih djelatnika, organizacije i klijenata ono mora istražiti specifičnosti svoga intelektualnog kapitala. Iz takve problematike i problema istraživanja određen je i predmet istraživanja: istražiti i odrediti relevantne značajke intelektualnog kapitala, da bi se sagledali, istražili i analizirali učinci intelektualnog kapitala na unapređenje poslovanja logističkog poduzeća. Sukladno s time postavljena je radna hipoteza: spoznajom specifičnosti logističkog intelektualnog kapitala moguće je kvalitetno unaprijediti osmišljavanje logističkih procesa i kreiranje konkurentske prednosti logističkog poduzeća. Primjena znanstvenog istraživanja pri dokazivanju hipoteze zasniva se na metodama analize i sinteze, induktivnoj i deduktivnoj metodi, metodama apstrakcije i konkretizacije, i na komparativnoj metodi. 161

U novoj globalnoj informacijskoj ekonomiji znanje dobiva ulogu veću nego ikada prije. Ono postaje presudan strateški čimbenik razvitka. Pojedinci, poduzeća i države koje u njega intenzivno ulažu , koji se njime koriste i na odgovarajući način vrednuju, postaju globalni dobitnici. I obrnuto , svi oni koji ga marginaliziraju , zaostaju i gube „veliku trku“ Najrazvijenije ekonomije svijeta , više od polovine bruto domaćeg proizvoda zasnivaju na znanju. Industrije poput telekomunikacija, računala, softvera, tj. industrije visoke tehnologije, gotovo su udvostručile svoj udio u outputu u posljednjih dvadesetak godina, dok usluge zasnovane na znanju rastu i brže. Petar Drucker, osnivač suvremenoga menadžmenta, u svojim je brojnim istraživanjima spoznao da suvremeno poduzeće posluje u društvu znanja, takvim uvjetima osnovni ekonomski resurs nije više kapital ni prirodno okruženje, niti rad, već je to znanje. „ u društvu znanja prava investicija nije ona uložena u strojeve i opremu, već u znanje radnika- znalca. Iako je znanje bilo osnovni izvor dugoročnog ekonomskoga rasta još od industrijske revolucije, ono što razlikuje njegovo današnje značenje kao generatora rasta jest da je informacijsko-komunikacijska tehnologija multiplikativno ubrzala pomak prema ekonomiji znanja, omogućivši da se informacije kodificirane u digitalnom obliku prenose na velikim udaljenostima s niskim troškovima. Više desetljeća naime, ekonomski se razvitak zasnivao na izgradnji infrastrukture i tvornica, opipljivih dokaza razvitka , suvremena proizvodnja sve više poprima neopipljiv oblik i zasnovana je više na korištenju ideja, informacija i znanja nego na materijalnim stvarima. Stoga je i danas i razvojni naglasak na proizvodnji neopipljivog. Sve brže i neizvjesnije promjene u poslovnom okruženju pouzeća natjerale su poduzeća da razmisle na čemu će zasnivati svoju konkurentsku prednost i kako će se oduprijeti konkurenciji. Ubrzo su shvatile da prednost njihova poduzeća ovisi o tome što ono zna, kako upotrebljava to što zna i kako brzo može naučiti nešto novo. Sposobnost prilagodbe i učenja poduzeća neki su autori povezali s novom ekonomskom kategorijom-intelektualnim kapitalom. Još ne postoji jedinstvena definicija toga ekonomskoga fenomena, pa ga autori na različite načine definiraju. Ipak, jedna skupina autora među kojima je i prof. Sundać definira intelektualni kapital kao sastavnicu triju bitnih komponenata: • Ljudski kapital - sposobnosti, znanje, vještine i iskustvo kompanijinih zaposlenika i menadžera dinamiku djelovanja inteligentne organizacije u primjeni konkurencijske okoline. • Strukturni kapital - podrška infrastrukturi ljudskog kapitala koja uključuje sustav informacijske tehnologije, korporacijske imidže, vlasničke baze podataka, organizacijske koncepte, dokumente, patente, licence i copyrights. • Potrošački kapital - međuodnos kompanije i njezinih klijenata. Samo sinergija ljudskoga, strukturalnoga i potrošačkoga kapitala može rezultirati čvrstim intelektualnim kapitalom koji postaje izvor konkurentske prednosti poduzeća.

2.8. Međuodnos podataka, informacija, znanja i intelektualnog kapitala Pionirski pokušaj mjerenja uspješnosti intelektualnog kapitala napravila je Skandija, švedska osiguravateljska kompanija. Da bi pružili bolji uvid u intelektualni kapital i u njegove različite komponente, u Skandiji su godine 1995. tradicionalnom godišnjem financijskom 162

izvješću pridodali izvještaj o intelektualnom kapitalu. Skandijin novi model izvještavanja (Skandi Navigator) napravljen je tako da omogući izbalansiranu sliku financijskoga i intelektualnoga kapitala. Skandijin model mjerenja intelektualnog kapitala nije potpun niti je zamjena tradicionalnom računovodstvu. Ipak, predstavlja korak dalje od tradicionalnoga načina računovodstvenog prikazivanja dodane vrijednosti u obliku goodwill-a. Time je potaknut i razvitak ostalih metoda, modela i tehnika praćenja, mjerenja i upravljanja intelektualnim kapitalom poduzeća. U mnogim poduzećima znanje i njegovo utjelovljenje, intelektualni kapital, nisu još izravno prikazani u financijskim izvješćima, a posljedica je toga i nedovoljna pažnja pri upravljanju tim resursom. Takva poduzeća još uvijek svoj uspjeh ili neuspjeh izračunavaju sa starim principima, pritom puštajući da intelektualni kapital ostaje neiskorišten.

3. ZAJE – PROIZVODI FAKTOR 3.1. Pojam i podjela znanja Znanje je baza intelektualnog kapitala tvrtke. Kako se izraz "znanje" koristi dosta površno, kao sinonim za informaciju, podatak, inteligenciju ili mudrost, trebalo bi prvo raščistiti o čemu je zapravo riječ kada govorimo o znanju. Intuicija nam govori da je znanje šire od podataka i informacija te da obuhvaća oba pojma. To su informacije koje imaju vrijednost u interakciji s humanim kapitalom. Odnosi se na sposobnost ljudi da koriste informacije za rješavanje složenih problema i da bi se prilagođavali promjenama. Pojedinačna sposobnost da se savlada nepoznato. Sposobnost djelovanja. Znanje se može klasificirati u dvije kategorije: izričito, eksplicitno znanje ili individualno, implicitno znanje. Jednako kako je informacija podatak kojem je dodana vrijednost, tako je znanje informacija kojoj je dodana vrijednost da s njom obavljamo razne intelektualne operacije (npr. kontekstualno znanje, pretpostavljanje posljedica, povezivanje, prigovor). Posebna odlika znanja je u tome da je bliže djelovanju, negoli podatak ili informacija. Znanje djeluje kao aktivator koje nas navodi na djelovanje. Sa gledišta komunikacije, znanje dijelimo u 2 oblika: • implicitno (skriveno) • eksplicitno (izraženo) Implicitno (skriveno) znanje – odnosno, tacitno znanje je ono znanje koje je neizrečeno, intuitivno, iskustveno i praktično (analogno). Ne može ga se prenositi bez zadrške jer ni jedna verbalizacija nije dovoljno sveobuhvatna (npr. sviranje klavira, vožnja bicikla, prodajna sposobnost,…). Eksplicitno (izraženo) znanje – znanje koje je moguće ponoviti ili mu je moguće dati neki formalni oblik (formatirano ili formalizirano znanje) koje omogućava njegovu prenosivost i opću razumljivost. To je deklarativno znanje (propozicijonalno) i znanje o djelovanju.

163

Znanje se prenosi interakcijom između implicitnog i eksplicitnog oblika znanja. Proizvodnja informacija u punom je tijeku, a problem u međuvremenu ne predstavlja manjak, nego višak informacija. Da bi informacije zaista bile korisne, bitno ih je selektirano tražiti i koristiti. Tu počinje upravljanje znanjem kao resursom. Ujedno možemo govoriti o primjenjivim i fundamentalnim znanjima koja obuhvaćaju implicitno i eksplicitno.

3.2. Podatak Predstavlja objektivni (međusobno neosporan) prikaz o nekom zbivanju ili stvari. Podatak je vidljiva razlika između alternativnih stanja i sustava. U ekonomskom kontekstu ga najčešće koristimo za strukturirani zapis neke transakcije. Organizacija pohranjuje podatke u informacijskim sustavima kako bi zaposlenima omogućili njihovo korištenje. Prema kvantiteti se s time u vezi prate nastali troškovi, brzina ili sposobnost, koliko podataka je ubačeno u sustav, koliko brzo potrebne podatke možemo naći u bazi podataka. Prema kvaliteti nas zanima ispravnost (aktualnost), relevantnost i jasnoća, koliko jednostavno pribavimo podatak kada nam treba i da li je razumljiv. Svaka tvrtka treba podatke, pitanje je koje i koliko. Pregršt podataka samo otežava identifikaciju i razumijevanje onih podataka koji su za organizacijsko djelovanje značajni. Treba shvatiti da podaci nemaju i ne izražavaju znanje. Oni su goli prikaz stanja koje ne uključuje prosudbe ili interpretacije i s toga nije stimulans za djelovanje. Podatak je nužna sirovina za izvođenje informacija.

3.3. Informacija Podatak kojem je korisnik (prijemnik) pridodao značenje, relevantnost i kontekst. Informacija uspostavlja vezu između stvari ili zbivanja i informiranog. Informacija oplemenjuje i oblikuje prijemnika. Podatak preobražavamo u informaciju kada mu damo vrijednost koristeći ga za intelektualnu operaciju (npr. kalkulaciju, kontekstualizaciju, kategorizaciju i korekciju). Učinak informacije je da modificira očekivanja prijemnika te da potvrđuje ili mijenja njegovu percepciju. Što je veći stupanj spremnosti očekivanja, to je veća informativnost informacije. Pri upravljanju informacijama, razlikujemo kvalitativni i kvantitativni aspekt. Prema kvantiteti, tu se nalazi sposobnost povezivanja i transakcije: koliko e-mailova povežemo u integriranu cjelinu i koliko poruka je bilo poslano u nekom trenutku. Sa stanovišta kvalitete, gleda se na korist i informativnost: da li mi je informacija omogućila novi pogled ili novo razumijevanje stanja ili olakšala odluku o nekom problemu ili njegovo razrješavanje.

164

4. ZAKLJUČAK Da bi se napredovalo mora se prvenstveno ulagati u ljude koji će svojim znanjem i motivacijom doprinijeti sveopćem napretku. Posebno treba voditi računa o osobnom zadovoljstvu i sreći pojedinca koja je moguća jedino ako postoji cilj i smisao života. Svaki čovjek mora sam iz sebe stvarati, a država treba postaviti crvene semafore na krivi proces ulaganja, a zeleni val za stvaranje samoučećih timova i mreže timova. Česta je pojava u društvu da se pamet i kreativnost dočekuju za zavišću i obiljem zlobe većine drugih, bez imalo poštovanja, a da i ne govorimo o divljenju, što bi bile daleko primjerenije reakcije. Ne znamo ili ne želimo prepoznati bolje od sebe, a kamoli poštivati ih ili, čak, voljeti. Ukoliko, pak, netko pokaže nadarenost, okolina će mu pokušati naći manu ili slabost, a u nedostatku istih i izmisliti, kako bi ga diskreditirali, ponizili i potisnuli. S toga je naša zadaća osigurati mehanizam u društvu koji će omogućiti da se u našem okruženju prepoznaju i poštuju najbolji pojedinci, najpošteniji i najkreativniji, u koje će se strateški ulagati, a oni će biti u stanju povući ostale te omogućiti ekonomski i društveni razvitak.

5. LITERATURA Knjige: • • •

Sundać, D., Švast, N.: Intelektualni kapital - Temeljni čimbenik konkurentnosti poduzeća, MINGORP, Zagreb, 2009. Sundać, D. et al.: Znanje – temeljni ekonomski resurs, Ekonomski fakultet Rijeka, zbornik radova, Rijeka, 2002. Priručnik za upravljanje intelektualnim kapitalom u tvrtkama, HGK, Zagreb, studeni 2008.

Internet: • • •

http://www.poslovniforum.hr/tp/duhovni_kapital.asp (preuzeto: 10.09.2009.) http://www.trend.hr (preuzeto: 10.09.2009.) http://hr.wikipedia.org/wiki/Intelektualni_kapital (preuzeto: 10.09.2009.)

165

16

BUSIESS ITELLIGECE

1. UVOD U današnje vrijeme su u poslovnom svijetu najvažnije pravodobno iskorištene važne uveliko iskoristive informacije. Kako je sada globalizacija izražena više no ikada, kako smo sa svih strana izloženi „napadima“ različitih informacija, gdje je jedan kraj svijeta odvojen od drugog klikom miša, sve više imamo potrebu razvrstavati informacije, upotrebljive od neupotrebljivih, istinite od lažnih, novije od starijih. Moramo iskoristiti sve prednosti modernoga doba, no kao i sve i to ima svoje prednosti i mane. U gomili informacija koje imamo na raspolaganju većina njih nam je neupotrebljiva ili već zastarjela pa bi samom uporabom tih informacija gubili utrku sa konkurentima na tržištu. No opet, moramo biti zahvalni tome svemu jer nam nudi mogućnost odabira, za razliku od prijašnjeg doba kada su ljudi iskorištavali sve informacije koje su imalo, jer ih je bilo premalo pa bi bio preveliki luksuz kada se one ne bi iskoristile. Moderno doba i napredak tehnologije nas je zatrpao informacijama među kojima moramo odabrati one koje možemo najbolje iskoristiti. No međutim, moderno doba nam daje sve manje i manje vremena za razmišljanje, jer konkurencija je sve veća i veća pa je potreba za brzim reakcijama neminovna. Danas u doslovnom smislu riječi možemo prihvatiti izreku „vrijeme je novac“ stoga nam je vrijeme koje imamo vrlo dragocjeno i moramo ga što bolje iskoristiti. Gledajući s toga stajališta, vrijeme koje nam je potrebno da diferenciramo informacije koje imamo je toliko dragocjeno da ponekad nam o njemu ovisi opstanak na tržištu. Znači, moramo iskoristiti pravu informaciju u pravome vremenu. Vrijeme pronalaska te informacije mora biti što kraće. Svakodnevnim prikupljanjem informacija učimo o našem okruženju, stječemo iskustva na temelju kojih možemo predvidjeti događaje u budućnosti, pronalazimo putove za ostvarenje ciljeva koje imamo. Zato je bitno naći prave instrumente prikupljanja informacija. Naravno, moramo te informacije dobro znati iskoristiti, implementirati ih u naš svakidašnji rad i život. Nema veće tragedije kada informacija padne u krive ruke. U ruke nekoga tko ju ne zna iskoristiti ili, još gore, nekoga tko će ju zlouporabiti. Za sve ovo gore navedeno, vrijedi pravilo koje nije tajna: ako donesemo pravu odluku, uspjeti ćemo; ako donesemo krivu odluku propast ćemo. Zato je važno iskoristiti pravu informaciju, u pravo vrijeme, na pravome mjestu. Tu nam uvelike pomaže koncept zvan BUSINESS INTELLIGENCE.

2. BUSIESS ITELLIGECE 2.1. Pojam Bussines Intelligence „Poslovna inteligencija je proces prikupljanja raspoloživih internih i relevantnih eksternih podataka, te njihove konverzije u korisne informacije koje mogu pomoći poslovnim korisnicima pri donošenju odluka.“1 Ubrzan tempo razvoja novih tehnologija te širenje globalne trgovine uvjetuje današnje poslovno okruženje koje se mijenja brže nego ikad prije. Izvršni direktori i menadžeri više si ne mogu dopustiti luksuz donošenja ključnih odluka baziranih isključivo na instinktu i 166

intuiciji. Pogledom oko sebe uvidjet ćete da posljedice donošenja strateški loših odluka mogu uroditi gubitkom utrke na tržištu. Pojam Business Intelligence-a u svijetu je u uporabi 20-ak godina. Stoga ni u svjetskim relacijama nije postignuta suglasnost o njegovu generičkom određenju. No to je manje važno. Važnije je da se njegov sadržaj primjenjuje u gotovo svim većim kompanijama diljem svijeta. Dodatno, taj se pojam nerijetko brka s nelegalnom i tajnom poslovnom špijunažom, s kojom nema nikakve veze. Pojednostavljeno, Business Intelligence podrazumijeva prikupljanje poslovnih informacija, pri čemu je riječ o legalnom prikupljanju javnih i svima dostupnih podataka etičkim sredstvima, pretvaranju tih informacija u gotove poslovne analize radi pružanja potpore čelništvu kompanija pri donošenju i realizaciji što kvalitetnijih poslovnih odluka za očuvanje položaja u poslovnom okruženju. Cilj Business Intelligence-a jest uočiti povoljne poslovne prilike prije konkurenata, odnosno opasnosti koje prijete iz poslovnog okruženja otkriti dovoljno rano da menadžmentu ostane vremena za primjerene protuakcije i uklanjanje opasnosti. Business Intelligence nam omogućuje razvrstavanje silnih informacija i upotrebu onih pravih. Uz Business Intelligence tehnike poduzetnik je uvijek korak ispred, razumije tržište i tako može predvidjeti njegov razvoj, a svoju ideju uspješno provesti u djelo. Sve informacije imaju jedan cilj – tvrtke i pojedince učiniti što konkurentnijim. Današnje uspješne korporacije imaju uhodane odjele za Business Intelligence, koji za svoje uprave rade analize i procjene te time bitno doprinose kvaliteti poslovnog odlučivanja. Koristeći se BI menadžeri doznaju samo bitne poslovne informacije, koje će se iskoristiti za donošenje ključnih odluka te pri odabiru najprikladnije poslovne strategije.

2.2. Općenito o Business Intelligence Poslovna inteligencija usko je povezana s činjenicom da si niti jedno ozbiljno poduzeće u uvjetima kakvi danas vladaju na tržištu ako se u obzir uzme žestoka konkurencija, sve zahtjevniji kupci, ubrzan tempo života i svijet koji se mijenja nevjerojatnom brzinom, ne može priuštiti grešku da se poslovne odluke donose intuitivno, na temelju subjektivnih procjena menadžera. Poslovne su odluke raznolike te se poslovni ljudi svakodnevno susreću sa odlukama koje ozbiljno utječu na poslovanje. Poslovno pravilo broj jedan je da odlučivanje o ovakvim i sličnim stvarima mora biti na temelju kvalitetnih informacija. Važnost ovoga posebno raste u novim i neočekivanim situacijama, u kojima poduzeće mora imati mogućnost da se brzo i bezbolno snađe i izvuče za sebe maksimalnu korist. Za menadžera je kvalitetna ona informacija koja mu je na raspolaganju u momentu kad mu je potrebna, u koju se može pouzdati kao točnu, koja mu nosi novu vrijednost, odnosno koja ima smisla u njegovom poslovnom okruženju, i koju može upotrijebiti u korist poduzeća. Ovakav način ponašanja modernog menadžmenta naziva se poslovnom inteligencijom. BI se intenzivno počeo razvijati kada su poduzeća automatizirala svoje poslovne procese, odnosno implementirala različite transakcijske sustave koji su se vrlo brzo pokazali kao izvrsni generatori velikih količina podataka. Došlo je do tzv. eksplozije podataka - podaci su se gomilali, nastajale su nove i nove baze, ali se do njih nije moglo brzo i jednostavno pa se 167

nisu niti upotrebljavale. Paralelno s time rasla je svijest o tome da u takvim podacima leži velik potencijal i pravo bogatstvo, ali da je potrebno nešto čime će se oni objediniti, obraditi i staviti na raspolaganje menadžmentu. I tako je nastao BI, kojeg bismo, ovaj put s tehničke strane, najjednostavnije mogli opisati kao proces kojim se sirovi podaci pretvaraju u informacije. Te informacije se zatim analiziraju i koriste u procesu odlučivanja.

2.3. Važnost Business Intellignece u suvremenom poslovanju To je najvažnije područje istraživanja međunarodne ekonomije. U uvjetima današnjega globaliziranog i hiperkonkurentskog tržišta Business Intelligence i poslovne informacije kao njegov središnji element, cilj i sredstvo zasigurno su jedan od najvažnijih strateških menadžerskih resursa. To je jedini poslovni resurs koji nije moguće imitirati. Business Intelligence je, jednostavno, poslovni radar koji upozorava na to gdje je tvrtka na unutarnjem i vanjskom tržištu, u kakvu je odnosu prema svojim konkurentima, klijentima, dobavljačima i poslovnim partnerima, gdje su povoljna tržišta i tko su profitabilni klijenti, u kojem smjeru kompanija treba ići i kako ostvariti poslovne strategije i ciljeve. Pojednostavljeno, Business Intelligence je strateški menadžerski resurs bez kojeg je poslovanje u suvremenim uvjetima jednostavno nemoguće, što je i razlog zašto ga se u mnogim tvrtkama diljem svijeta danas upotrebljava kao posebnu poslovnu funkciju identičnu svim ostalim poslovnim funkcijama. Uostalom, o njegovoj važnosti dovoljno govori podatak da se danas su Europskoj uniji primjenjuje u rasponu od 73 posto tvrtki u Norveškoj do 96 posto u Njemačkoj. U SAD-u gotovo sve ozbiljnije kompanije imaju institucionaliziranu funkciju Business Intelligence-a. O važnosti 'business intelligencea' uvjerljivo svjedoče i predviđanja da su od 10 top-zanimanja budućnosti dva iz spektra Business Intelligence-a. Slika 25. Poslovanje, menadžment i informacijska tehnologija. Kombinacija sva tri = Business Intelligence

168

2.4. Definiranje elemenata Business Intellignece-a

2.4.1. Upravljanje izvedbama Upravljanje izvedbama pomaže organizacijama u postizanju njihovih strateških ciljeva. Umjesto odbacivanja podataka prethodnog sustava, upravljanje izvedbama teži prema tome kako bi se osiguralo da organizacija podataka, raspodjelom i određivanjem svakih pojedinih podataka, vodi ka izvršenju ciljeva poduzeća. Glavni cilj upravljanja izvedbama je da povežu pojedinačni ciljevi i organizacijski ciljevi i da se samim time pridoda velika važnost u izvršenju glavnih ciljeva tvrtke. Uz to, upravljanje nastoji razviti vještine ljudi kako bi se postigla njihova sposobnost da zadovolje njihove ambicije i povećanje dobiti za tvrtku. Upravljanje izvedbama je usko povezana i sa mjerenjem izvedaba. Ponekad su i krivo zamijenjeni. Ako pozorno promatramo, upravljanje izvedbama je veće područje i uključuje mjerenje izvedbi kao komponentu: Mjerenje izvedbi je proces procjene napretka prema postizanju predodređenih ciljeva. Upravljanje izvedbama se temelji na tome procesu, dodavajući relevantne komunikacije i akcije koje se odnose na napredak postignut protiv tih predodređenih ciljeva.

2.4.2. Izvještaji poduzeća Uz dramatična širenja informacijske tehnologije i željom za povećanjem konkurentnosti u korporacijama, došlo je do povećanja u uporabi računanja snage za izradu jedinstvenog izvješća koje udružuje različite poglede o tvrtki na jednom mjestu. Nazvao kao izvještaj poduzeća (Enterprise Reporting), ovaj proces uključuje ispitivanje izvora podataka sa različitim logičkim modelima za izradu izvješća u formatu u kojem ga mogu ljudi čitati i proučavati. Računalni korisnik mora ispitivati bazu podataka ljudskih resursa da bi otkrio kako bi se najbolje mogli iskoristiti i popuniti prostori unutar tvrtke. Izvještaj poduzeća je temeljni dio svakog BI-a u korporacijama. U implementaciju toga se najčešće koristi model izdovjiti-preinačiti-učitati za spremanje podataka u skladište podataka i zatim se koristi putem jednog ili više alata za izvješćivanje. Iako se izvješća mogu distribuirati pisanim putem ili putem e-maila, najčešće im se pristupa putem intraneta.

169

Slika 26. Struktura Business Intelligence-a

2.5. Zanimljivosti o Business Intelligence-u Neki teoretičari smatraju da je srednjovjekovni Dubrovnik kolijevka Business Intelligence-a. Ragusa (Dubrovnik), grad-država u 14. st. imala je jednu od prvih BI organizacija u povijesti. Dubrovnik nije posjedovao vlastitu vojsku, a da bi uspio sačuvati svoju neovisnost, oslanjao se na precizne i valjane informacije prikupljene od strane svojih trgovaca, diplomata i znanstvenika. Kroz svoju dugu prošlost kao neovisan grad-država Dubrovnik je održavao svoju neutralnu poziciju balansirajući između Austrije, Venecije, Otomanskog Carstva i ostalih europskih sila njegujući izvrsne diplomatske i trgovačke odnose zahvaljujući odlično organiziranoj gustoj mreži agenata razasutih po kutcima i zakutcima cijele Europe sa zadatkom da sistematično prikupljaju, sortiraju, analiziraju te promptno prosljeđuju trgovačke i vojne informacije gradskim ocima. Ta višestoljetna praksa pokazala se od krucijalne važnosti za opstanak Dubrovnika. U tome je upravo i sažeta istinska svrha Business Intelligence-a – precizna, potvrđena i bitna informacija u pravo vrijeme i na pravom mjestu. 170

Misli o Intelligence-u kroz povijest: Michaeli: “Drugi najstariji zanat na svijetu.” Aristotel (350.g.p.n.e.): postoji razlika između informacije, znanja, inteligencije i mudrosti. Inteligencija je sposobnost pronalaženja značenja informacije. Claus von Clausewitz (1852., pruski general): “Pod riječju “intelligence” podrazumijevamo sve informacije koje imamo o našem neprijatelju i njegovoj zemlji, i one su osnova za naše buduće planove i akcije.” Dedijer: “Sposobnost da se snađeš u poslovnom svijetu da postigneš svoje ciljeve.”

3. RUDAREJE PODATAKA 3.1. Pojam rudarenja podataka «Rudarenje podataka (Data Mining) je proces sortiranja po velikim količinama podataka i izborom najrelevantnijih podataka.» 1To normalno koriste velike korporacije koje su već implementirale Business Intellignce s ERP sustavom kako bi se pridonijelo donošenju menadžerskih odluka na osnovi uzoraka i prognozi koje generiraju prikupljeni, tj. izdvojeni podaci. To je opisano kao značajno izdvajanje implicitnih, ranije nepoznatih, potencijalno upotrebljivih informacija iz prikupljenih podataka i znanost izdvajanja korisnih i upotrebljivih informacija iz velikih setova podataka ili baza podataka. Rudarenje podataka je, u odnosu na planiranje resursa tvrtke, statistička i logička analiza velikih setova transakcijskih podataka, tražeći uzorke koji mogu pomoći pri donošenju odluka. Slika 27. Rudarenje podataka (taksonomija)

1

http://hr.wikipedia.org/wiki/Rudarenje_podataka

171

3.2. Metode rudarenja podataka Rudarenje podataka se obavlja u dva osnovna tipa: •

Verifikacija hipoteze: Verifikacije hipoteze provjerava da li je neka ideja ili dojam o važnosti odnosa među određenim podacima utemeljen ili ne

•

Otkrivanje novih znanja: Među nekim pojavama mogu postojati neki još nepoznati, a statistički važni odnosi koje čovjek ni iskustvom niti svojim intelektualnim sposobnostima ne može spoznati 3.3. Osnovne tehnike rudarenja podataka

Osnovne tehnike za rudarenje podataka su2: • statističke metode, • genetički algoritmi, • neuralne mreže, • stabla odlučivanja, • umjetna inteligencija, • asocijacijska pravila, itd. 3.4. Alati za rudarenje podataka Obzirom na funkciju, alati za rudarenje podataka mogu se klasificirati na sljedeći način: • klasifikacija: klasificira podatak (entitet) u jednu od nekoliko prethodno definiranih klasa (diskriminativna analiza, logistična regresija, metode grananja, neuralne mreže) • regresija: uspostavljanje relacija uz pomoć varijabli za predviđanje (linearna i nelinearna regresija, logistička regresija, itd) • klasteriranje: klasificiranje podataka u jednu od nekoliko klasa, pri čemu se klase moraju odrediti iz podataka - za razliku od klasifikacije, kod koje su klase prethodno definirane • sažimanje, uključujući vizualizaciju i istraživačku analizu podataka • modeliranje ovisnosti (kauzalni modeli, faktorska analiza) • asocijacije (analiza tržišne košarice) • sekvencijalna analiza (analiza vremenskih serija) 3.5. Čišćenje podataka Uspješnost rudarenja podataka određena je kvalitetom podataka koji se analiziraju. Iskustva pokazuju da analitičar obično i do 80% vremena potroši na čisteći i pretprocesirajući podatke da bi tek 20% vremena primjenjivao metode na tako pripremljenim podacima.3 Jedna od glavnih prednosti sustava poslovne inteligencije očituje se u korištenju skladišta podataka kao izvora podataka za analize, što analitičaru znatno štedi vrijeme. No,

2 3

http://ww.efos.hr/nastavnici/mzekic/nast_materijali/dss_razvoj/pogl6/P6_Datamining_ispis.pdf (preuzeto ) Panian Ž., Klepac G. "Poslovna inteligencija", Masmedia, 2003., str. 252

172

analitičar ponekad ipak mora izravno pristupiti izvornoj bazi podataka - ako neki podatak ne postoji u skladištu podataka, ili ako se ne pojavljuje na zadovoljavajućem stupnju granulacije. Podaci u izvornom obliku mogu biti nekompletni, atributi mogu imati nedostajuće vrijednosti, ili može postojati nedostatak atributa. Isto tako može se pojaviti nekonzistentnost unutar samih podataka, primjerice nedosljednost u označavanju pojedinih kategorija ili grupa. Govoreći o pretprocesiranju podataka, možemo izdvojiti najznačajnije metodološke postupke pretprocesiranja u koje ubrajamo: • • • • • • • • •

pronalaženje ekstremnih vrijednosti dijagnostika nedostajućih vrijednosti i predviđanje nedostajućih vrijednosti povezivanje relacijskih ključeva iz različitih izvora podataka postizanje jednoobraznosti (konzistentnosti) u podacima uzorkovanje kategorizacija vrijednosti atributa formiranje izvedenih atributa grupiranje (sažimanje podataka) normiranje podataka

Iz navedenog jasno proizlazi da je čišćenje, procjena kvalitete i pretprocesiranje najzahtjevniji dio istraživanja.

3.6. Vizualizacija podataka Jedna od vrlo popularnih metoda upoznavanja s podacima pa i jednostavnijih analiza podataka je vizualizacija. Vizualizaciju podataka možemo promatrati iz nekoliko osnovnih aspekta: • vizualizacija segmenta neočišćenih podataka, • vizualizacija očišćenih podataka, • vizualizacija pretprocesiranih podataka. U osnovi, cilj je uočiti pravilnosti ili anomalije, ovisno o tome što želimo vizualizacijom postići, u svrhu povećanja kvalitete istraživanja. Vizualizacija nije ništa drugo nego prikazivanje ponašanja odnosno stanja, posebno u kompleksnim uvjetima, na način razumljiv ljudskom oku.

3.7. Skladište podataka 3.7.1. Pojam skladišta podataka Skladište podataka ili spremište podataka (Data Warehouse) pripada višedimenzijskim bazama podataka koje su izrađene na osnovama dimenzijskog modela. Skladište podataka je onaj oblik baze podataka kojem su svojstvena sljedeća četiri obilježja: • usmjerenost predmetima (funkcionalnim područjima) • sadržajna nepromjenjivost 173

• •

integriranost vezanost uz vrijeme (vremenska određenost)

Općenito, skladište podataka je informacijska baza oblikovana da podupire analitičke zadatke znalaca. Poslovi znalaca, osoba koje se bave znanjem i njime se koriste u poslovnom procesu, temelje se na: 1. pravilima – poslovi izvješćivanja i monitoriranja obavljaju se pretraživanjem podataka postavljajući upite i formalizirajući dobivene rezultate, 2. umješnosti – poslovi analize i dijagnosticiranja obavljaju se pronalaženjem informacija pretežno interaktivnim putem postavljajući upite i analizirajući dobivene rezultate, 3. znanju – poslovi planiranja i simulacije obavljaju se izradbom i izvršavanjem modela plana ili simulacije.

3.7.2. Izvori podataka Generalno postoje dva izvora podataka za skladište podataka. To su vanjski i unutrašnji podaci4. Unutrašnji podaci pripadaju poduzeću i generirani su putem transakcijskog sustava. Ti podaci opisuju aktivnosti koje su se dogodile u poduzeću. U tipičnom se poduzeću može prepoznati 30-40 transakcijskih aplikacija odnosno podsustava, kao što su financijski podsustavi, logistički podsustavi, podsustavi prodaje, podsustavi proizvodnje, podsustavi praćenja djelatnih resursa, podsustavi naplate, informacijski podsustavi. Vanjski podaci se pribavljaju izvan poduzeća, najčešće posredstvom specijaliziranih ustanova koje se bave prikupljanjem i distribucijom informacija. Vanjski su podaci od kritične važnosti za strateške odluke jer pomoću njih organizacija uočava povoljne mogućnosti kao i prijetnje. Različite vrste vanjskih podataka moguće je npr. uvrstiti u podatke konkurentnosti (proizvodi, usluge, promjene konkurentnih poduzeća...), ekonomske podatke (fluktuacija valuta, politički indikatori, kretanja kamata, burzovni podaci...), strukovne (tehnološki trendovi, marketinški trendovi...), ekonometrijske (prihodi pojedinih grupa, ponašanje kupaca...), psihometrijske (profiliranje kupaca...), i marketinške podatke. Jedan od najvažnijih ciljeva skladišta podataka jest integrirati vanjske i unutrašnje podatke. Važno je također razlučiti koje odluke trebaju agregirane podatke i kojeg stupnja. Stoga podaci mogu biti podrobni, agregirani te agregirani s uzorcima podrobnih. 3.7.3. Skladište podataka i poslovna inteligencija Poslovna se inteligencija izvodi iz podataka što nastaju tijekom redovitog poslovanja tvrtke. No, kako je tih podataka puno, kako nastaju na različitim mjestima i budući da se unose u informacijski sustav putem različitih uređaja i kanala, to ih u računalnoj memoriji treba organizirati na primjeren način. Za potrebe operativnog vođenja poslovanja najprikladniji do danas razvijeni oblik organiziranja podataka u informacijskom sustavu tvrtke su baze podataka. Osnovni je zahtjev što se postavlja pred operativne baze podataka taj da one odražavaju stvarno, najnovije stanje 4

http://www.skladistenje.com/jedan.asp?ID=182 (preuzeto )

174

poslovnog sustava. Drugim riječima, podaci u bazama podataka moraju biti ažurni, što znači da se stare vrijednosti podataka trebaju zamijeniti novima odmah, odnosno što prije nakon zbivanja poslovnog događaja koji je uzrokovao promjenu. Sa stajališta poslovne inteligencije transakcijske baze podataka nisu zadovoljavajuće rješenje. Poslovna inteligencija se izvodi prvenstveno iz poznavanja vremenskog redoslijeda zbivanja poslovnih događaja. Iz takve se povijesne perspektive nastoje izvesti nova znanja i otkriti skrivene zakonitosti. Isto tako, proces odlučivanja na temelju informacija poslovne inteligencije nastoji se decentralizirati, kako bi u njemu moglo sudjelovati što više zainteresiranih i kompetentnih stručnjaka.

4. ZAKLJUČAK Iako je već većina stvari poznata što se tiče prikupljanja, obrade i iskorištenja podataka i informacija, Buisness Intelligence je prvi sistematični pristup tome polju. Kroz taj koncept stječe se prednost pred konkurentima i, što je važnije, bolje se snalazi se u današnjem svijetu pretrpanom informacijama. Kvalitetna implementacija Buisness Intelligence-a u organizaciju je dug i mukotrpan proces, pogotov za organizacije koje se nalaze u društvima/državama gdje je takav sistematični pristup nov i neistražen. Kroz razne elemente Business Intelligence-a, možemo ih nazvati i alatima, kao što su Data Warehouse i Data Mining, ulazimo u svijet informacija ali sa unaprijed zacrtanim putom i ciljem koju informaciju želimo. Prije smo išli od informacije do informacije, od podatka i podatka i iskorištavali one koje trebamo. Business Intelligence je omogućio da možemo bez nekog „prevelikog lutanja“ doći do potrebne informacije U današnjem svijetu, a posebice u onom poslovnom vrijeme nam je najvažniji resurs, a opet je vrijeme specifičan resurs po tome što je to jedini resurs koji nije obnovljiv.

5. LITERATURA Knjige: • Javorović, B., Bilandžić, M.: Poslovne informacije i business inteligence, Golden marketing, Zagreb, 2007. • Panian Ž., Klepac G.: "Poslovna inteligencija", Masmedia, Zagreb, 2003. • Panian Ž.: "Odnosi s klijentima u e-poslovanju", Sinergija, Zagreb, 2003. Internet: • http://www.vus.hr/Nastavni%20materijali/zzzbiznis/BI%20handout%202008.pdf (preuzeto: 03.07.2009.) • http://www.skladistenje.com/jedan.asp?ID=182 (preuzeto: 03.07.2009.) • http://www.efos.hr/nastavnici/mzekic/nast_materijali/dss_razvoj/pogl6/P6_Dataminin g_ispis.pdf (preuzeto: 03.07.2009.) • http://hr.wikipedia.org/wiki/Rudarenje_podataka (preuzeto: 03.07.2009.) • http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Intelligence(preuzeto:03.07.2009.) • http://bi.psp.efos.hr/(preuzeto:03.07.2009.) • http://portal.ludbreg.hr/kolumne/show.asp?kol=39 (preuzeto: 03.07.2009.) • http://websrv2.hina.hr/hina/web/article-ots.action?id=20081030:OTSHA306059:1:hrv&c=ots (preuzeto: 03.07.2009.) 175

17

KOTROLIG

1. UVOD Posljednjih dvadesetak godina kontroling je jedna od najčešće obrađivanih tema u sklopu poslovne ekonomije. Svoj postanak i razvoj kontroling zahvaljuje karakteristikama i potrebama poslovnog upravljanja; danas on čini jednu od najznačajnijih funkcija u rješavanju konkretnih problema unutarnjeg i vanjskog prilagođavanja poduzeća nadolazećim promjenama. Cilj kontrolinga je povećati efikasnost i efektivnost sustava vođenja, te povećati sposobnost prilagođavanja unutarnjim i vanjskim promjenama.

2. KOTROLIG 2.1. Pojam kontrolinga Koncepcija kontrolinga posljednjih se tridesetak godina u praksi stalno razvijala i dobila mnoge definicije, neke od njih su: • “Kontroling je funkcija i podsustav menedžmenta kojima pridonosi efikasnosti i efektivnosti u radu menedžmenta, čime se povećava sposobnost prilagođavanja poduzeća unutarnjim i vanjskim promjenama, povećava vitalnost poduzeća i njegova tržišna akceptabilnost.” • „Kontroling je načelo rješavanja sve prisutnijih problema koordinacije i integracije, koji se pojavljuju zbog povećane dinamike okruženja, stagnirajućih tržišta, brzih tehnoloških promjena i sve kraćeg životnog vijeka proizvoda.“ • Kontroling je stručna podrška menadžmentu, moderan koncept upravaljanja poduzećem, a u praksi dokazano načelo rješavanja problema prilagođavanja i koordinacije. Pod pojmom kontroling podrazumjevamo još i način razmišljanja, pojačanu inteligenciju menadžmenta, koncepciju upravljanja te ekonomsku savjest poduzeća.

176

2.2. Potreba za kontrolingom Slika 28: Potrebe za kontrolingom

Potreba za kontrolingom se javlja zbog povećane kompleksnosti i dinamike okoline te povećane kompleksnosti i diferenciranosti u organizaciji. Vanjski okvirni uvjeti donose nagle i neočekivane promjene; • promjena društvene okoline • promjena svjetskih gospodarskih uvjeta • skraćenje inovativnog ciklusa i životnog vijeka proizvoda • kamatna opterećenost i očekivana rentabilnost • investicijsko ponašanje... Unutarnji okvirni uvjeti imaju visoke zahtjeve (usavršavanje arhitekture poslovnog upravljanja); • autoritarni stil rukovođenja i centralno upravljanje • nejasno oblikovani ciljevi poduzeća • nedostaci u upravljanju suradnicima • nedovoljno razvijeni sustavi obračuna troškova i učinaka • nedostatak kvalitetnih informacija za poslovno odlučivanje • neprikladno upravljanje poslovnim financijama...

177

2.3. Cilj kontrolinga Menadžment i kontroling imaju iste ciljeve – koristiti i graditi buduće potencijale uspjeha, no putovi ostvarenja cilja se razlikuju. Osnovni instrumenti i podsustavi menadžmenta pri tome su definiranje ciljeva, planiranje, kontrola, informiranje, organiziranje i upravljanje ljudskim potencijalima, a koordinacija i integracija tih podsustava sadržaj su kontrolinga. Kontroling ima za cilj povećati efikasnost i efektivnost sustava vođenja te povećanje sposobnosti prilagođavanja vanjskim i unutarnjim promjenama, a način je harmonizacija.

2.4. Kontroling vs. Kontrola Kontroling; • Usmjeren prema budućnosti • Ne traži krivca • Usmjeravanje prema dostizanju ciljeva Kontrola; • Usmjerena na prošlost • Traganje za krivcima • Reguliranje 2.5. Ideja vodilja kontrolinga • • • • • • •

Kontroler nudi prateću ekonomsku uslugu menadžmentu za cilju usmjereno planiranje i upravljanje Kontroler brine za transparentnost rezultata, financija, procesa i strategija i pridonosi povećanju ekonomičnosti Kontroler cjelovito koordinira parcijalne ciljeve i planove te organizira izvještavanje orijentirano na bucućnost Kontroler moderira proces kontrolinga tako da svaki nositelj odlučivanja može djelovati orijentirano prema cilju Kontroler osigurava za to potrebne podatke i informacije Kontroler oblikuje i njeguje sustav kontrolinga Kontroleri su unutarnji savjetnici svih nositelja odlučivanja i djeluju kao navigatori za ostvarenje ciljeva.

2.6. Strategijski i operativni aspekt kontrolinga Detaljnije poznavanje ciljeva i instrumenata operativnog i strategijskog kontrolinga preduvjet je oblikovanja samog procesa kontrolinga. 1. OPERATIVNI KONTRLING je stručna podrška menedžmentu radi povećanja efikasnosti poslovanja (Do the things right). Osnovni zadatak operativnog kontrolinga je pružanje stručne podrške menedžmentu u podizanju razine korištenja potencijala poduzeća: 178

rentabilnosti, ekonomičnosti, očuvanja supstancije i likvidnosti te u usklađenom korištenju insrumenata operativnog upravljanja. 2. STRATEGIJSKI KONTROLING pruža stručnu podršku menedžmentu radi povećavanja razine efektivnosti poslovanja (Do the right things). Strategijski kontroling je usmjeren na izgradnju potencijala budućeg uspjeha poduzeća, jačanje vitalnosti poduzeća, poboljšanje njegovih izgleda za trajan uspjeh. Pomaže u oblikovanju vizije, misije i ciljeva i strategija za trajan uspjeh poduzeća. Smisao strategijskog kontrolinga je aktivno prilagođavanje, tj. utjecanje na vanjske činitelje te prilagođavanje okruženja sebi.

3. PRICIPI KOTROLIGA Integracija i koordinacija (osnovni principi kontrolinga) su varijante rješavanja problema harmonizacije (usklađivanje procesa stvaranja učinaka poduzeća s potrebama njegova okruženja). 3.1. Koordinacija Usklađivanje između dvaju ili više dijelova ili procesa na istoj hijerarhijskoj razini (horizontalno usklađivanje): 1. Primarna koordinacija je funkcija koordinacije menadžmenta koja se odnosi na sustav izvođenja Sekundarna koordinacija povezuje i usklađuje pojedine podsustave menadžmenta i sadržaj je kontrolinga 2. Sustavno oblikujuća koordinacija se odnosi na stvaranje strukture i procesa koji pridonose usklađivanju zadataka. Preduvjet i instrument sustavno oblikujuće koordinacije je diferecijacija sustava, tj. podjela cjeline na uzajamno povezane dijelove. Sustavno povezujuća koordinacija se odnosi na sve aktivnosti usklađivanja koje u zadanoj strukturi služe rješavanju problema kao i reakciji na smetnje. Kontroler se ovdje bavi „ljudskom komponentom koordinacije“, različitim oblicima komunikacije, ovladavanjem konfliktima itd. 3. Unutarnja koordinacija Vanjska koordinacija

3.2. Integracija Integracijom se osigurava skladno djelovanje i koordinirani razvoj dijelova cjeline na različitim hijerarhijskim razinama prema promjenama okoline (vertikalno usklađivanje): • • • •

poticanje razvoja parcijalne autonomije dijelova, rukovodeći se razvojem cjeline objedinjavanje i čuvanje obilježja cjeline cjelovitost aktivnosti i prepoznavanje konzistentnosti ukupnog ponašanja vanjska i unutarnja integracija 179

Kvalitativni zadatak kontrolinga je u koordinaciji autonomnih dijelova i integraciji kompetentnih funkcionalnih cjelina u poslovnu cjelinu, sposobnu za (pasivno i aktivno) prilagođavanje promjenama okoline. Kontroling potiče: • razgradnju hijerarhijskih razina • pomak kompetencija i odgovornosti na autonomne radne grupe • razvoj integrativnih i koordinativnih mehanizama, procesa i instrumenata • samoorganizirajuće koordinacijske procese 3.3. Kontroler kao moderator Za očuvanje i jačanje vitalnosti poduzeća kontroler se ne može oslanjati samo na brojeve i činjenice, mnogo je važnije iskustvo i znanje suradnika. Zadatak kontrolera je usmjeravanje komunikacije različitih stručnjaka na zajedničko rješavanje problema, odnosno ostvarenje cilja. Tako se potiče timski rad, odnosno razvoj kreativnih sposobnosti pojedinca. Kotroler kao moderator potiče: • Razumijevanje utjecaja jednog problema ili rješenja na druga područja • Povezivanje stručnih znanja više različitih funkcionalnih područja • Razumijevanje među stručnjacima različitih profila i mišljenja • Suradnju u procesu upravljanja različitih funkcionalnih područja • Izradu više alternativa • Oblikovanje prijedloga za rješavanje uskih grla • Višedimenzionalno razmišljanje 3.4. Menadžer – kontroler Menadžer i kontroler imaju iste ciljeve, ali ih ostvaruju na različite načine. ODGOVORNOSTI MENADŽERA • Vizija, misija, ciljevi • Planiranje, kontrolra, organiziranje • Informiranje • Upravljanje ljudskim potencijalima • Odgovornost za rezultate ODGOVORNOSTI KONTROLERA • Definira viziju, misiju, ciljeve • Planira, kontrolira, organizira • Informira • Upravlja ljudskim potencijalima • Odgovoran za transparentnost rezultata

180

4. GEERACIJE KOTROLIGA Kontroler kao registrator: Relativno statička okolina (od 50 do 60-te godine) Slika 29: 1. generacija kontrolinga

• potražnja > ponude • rijetke promene uvjeta • usmjerenost na unutrašnjost POSLOVA STRATEGIJA: pasivno reagiranje – provjereni tehnološki postupci, jednostavne tehnike rješavanja problema CILJ: rast učinka, nadzor nad troškovima (puni troškovi) FIACIJSKA AALIZA (hard facts) – pokazatelji (osobito likvidnosti) • mjesto: voditelj računovodstva • instrumenti: kalkulacija na temelju punih troškova, bilanciranje, knjigovodstvo • problem: netransparentna kalkulacija, potreba za planiranjem

181

Kontroler kao navigator: Ograničeno dinamička okolina (70-te godine) Slika 30: 2. generacija kontrolinga

• potražnja ~ ponuda • rast cijena inputa • učestale promjene uvjeta POSLOVA STRATEGIJA: aktivno prilagođavanje – pokušaj predviđanja budućeg razvoja CILJ : nadzor nad troškovima, rast učinka, usporedba s konkurencijom AALIZA POSLOVAJA (hard + soft facts) • mjesto: voditelj ekonomike poduzeća • instrumenti: proračun, kontrola, pokazatelji, izvještavanje, trendovi, standardi • problem: nefleksibilno planiranje, nepoznavanje tržišta, eksplozija troškova

182

Kontroler kao inovator: Ekstremno dinamička okolina (od 80 do 90-te godine) Slika 31: 3. generacija kontrolinga

• potražnja < ponude • stalno nove situacije • kako doći do kupca i zadržati ga? POSLOVA STRATEGIJA: proaktivno ponašanje (iznutra prema van); širenje područja utjecaja na okolinu CILJ: dinamičan sklad poduzeća i okoline AALIZA POTECIJALA: SWOT analiza: soft + hard facts • mjesto: kontroling • instrumenti: ciljni i procesni troškovi, strategijski radar, indikatori ranog upozorenja, „lean“- koncepcija, Balanced Scorecard1 • problem: linearno, kauzalno mišljenje

1

BSC – postaje točka kristalizacije i okosnica kontrolinga, koji time preuzima nove obveze i podržava menedžment u orijentaciji prema kupcima i uskim grlima

183

5. KOCEPCIJE KOTROLIGA Pojam kontrolinga se izvodi iz korijena riječi control, za koju se smatra da ima više od 50 različitih tumačenja: upravljati, usmjeravati, regulirati, voditi, ovladavati, kontrolirati, ispitivati, provjeravati, nadzirati itd. Prema najširem shvaćanju kontroling je komponenta vođenja socijalnih sustava. Predstavlja funkciju unutar sustava menadžmenta kojim se povećavaju njegova efikasnost i efektivnost, a time i sposobnost prilagođavanja promjenama unutar i izvan poduzeća. Koordinacija i integracija pojedinih podsustava menadžmenta je način na koji kontroling realizira svoju ulogu. On podržava menadžment u njegovu zadatku vođenja i usmjeravanja, ne preuzima taj zadatak. Sistematizacija koncepcija kontrolinga RAČUNOVODSTVENO ORIJENTIRANA KONCEPCIJA 1950-ih godina kontroling se počeo razvijati unutar računovodstva. Naglasak je na pripremi računovodstvenih podataka. Osnovno načelo: usmjerenje računovodstva na budućnost te usmjerenje računovodstva, planiranja i kontrole na njihov kvantitativni aspekt radi osiguranja likvidnosti i dobitaka. U oblikovanju računovodstva kao cilju orijentiranog instrumenta menedžmenta sve se veća važnost pridaje i informatici. INFORMACIJSKI ORIJENTIRANA KONCEPCIJA Osnovno načelo: ističe informacijski cilj kontrolinga u sklopu sustava ciljeva poduzeća zbog čega je proširenje informacijskog temelja kontrolinga. Opći zadatak je koordinacija u prikupljanju i u korištenju informacija, odnosno usklađivanje potreba, proizvednje i ponude informacija. Kontroling je zadužen za koordinaciju između planiranja, kontrole i informiranja - utječe na oblikovanje i povezivanje ovih funkcija. U tom sklopu kontroling razvija i realizira MIS – upravljački informacijski sustav, sustav izvještavanja i integraciju EOP-a u informacijski sustav. UPRAVLJAČKI ORIJENTIRANA KONCEPCIJA Podrazumijeva sveobuhvatnu i najzreliju koncepciju kontrolinga jer se prema njoj izvode originarne funkcije kontrolinga. Samostalni zadatak kontrolinga (koji ne pokriva niti jedna druga funkcija) je koordinacija u sustavu upravljanja. Upravljanje u socijalnim sustavima podrazumijeva: planiranje, kontrolu, informiranje, organizaciju, upravljanje ljudskim resursima. Funkcionalna podjela aktivnosti (Gutenberg): sustav VOĐENJA (definiranje ciljeva, planiranje, kontrola, informiranje, organiziranje, motiviranje) i sustav IZVOĐENJA (pojedine zaokružene aktivnosti: nabava, proizvodnja, prodaja, istraživanje tržišta...). Osnovni zadatak sustava vođenja je koordinacija pojedinih aktivnostik unutar sustava izvođenja (primarna koordinacija). Koordinacija (i integracija) između sustava ciljeva, planiranja, kontrole, informiranja, organiziranja, upravljanja ljudskim potencijalima naziva se sekundarnom koordinacijom i pridružuje se izvorno kontrolingu.

6. REALOST KOTROLIGA U HRVATSKOJ (2001-2007) Cilj ovog istraživanja bilo je upoznavanje prakse kontrolinga u Hrvatskoj. Organizacije obuhvaćene ovim istraživanjem bave se uglavnom proizvodnjom, no zastupljene se i organizacije koje se bave trgovinom te bankarstvom i drugim uslugama. Među ispitanim organizacijama 53% njih ima odjel za kontroling. 184

Istraživanjem institucionalne dimenzije kontrolinga dolazi se do zaključka kako je to vrloo mlada funkcija u našoj poslovnoj praksi, uvedena uglavnom na poticaj menedžmenta. Odjel za kontroling ima uglavnom linijski i centralizirani oblik, nalazi se najčešće na drugoj hijerarhijskoj razini, organizacijski je uglavnom samostalan i njegov je voditelj najčešće odgovoran upravi organizacije. U odjelu za kontroling najčešće radi više od pet osoba s uglavnom visokom stručnom spremom. Zanimljivo je kako organizacije mlađe od deset godina imaju uglavnom samo odjel za kontroling, dok starije organizacije imaju ili oba odjela ili samo odjel plana i analize. Zaključuje se kako je “utapanje” plana i analize u kontroling jedan od načina uvođenja kontrolinga u naše organizacije i to svjedoči o nedovoljno jasnom razgraničenju ciljeva jedne i druge funkcije, kao i o relativno nespretnom povezivanju tradicije i suvremenih tradicija. U odjel za kontroling informacije najčešće stižu iz računovodstva, prodaje i financija, a najčešće odlaze menedžmentu najviše razine i nižih hijerarhijskih razina. To znači da se kontroling u našim organizacijamaviše oslanja na interne informacije o prošlomu i sadašnjemu te na informacije s tržišta prodaje, dok informacije iz okoline u širem smislu riječi nemaju tu važnost, a informacije iz analize još su manje važne. U suvremenoj poslovnoj praksi, međutim, smatra se kako oko 40% svih informacija u organizaciji potječe iz računovodstva, dok ostalih 60% stiže iz drugih izvora uže i šire okoline poduzeća. Izvori informacija za kontroling Kontroling se dokazuje kao stručna potpora menedžmentu dominantno najviše razine, ali i nižih hijerarhijskih razina. Među pojedinim funkcionalnim područjima najčešći su korisnici financije i marketing, dok se nabava najrijeđe koristi informacijama kontrolinga. U svakoj trećoj organizaciji kontroling svojim informacijama opskrbljuje i vanjske korisnike. Budući da u strukturi izvora informacija dominiraju računovodstvene informacije, a u strukturi korisnika menedžment. Slika 32: Protok informacija

7. ZAKLJUČAK Postojanje kontrolinga u proizvodnom poduzeću danas je gotovo samorazumljivost. Pravci razvoja kontrolinga su različiti. Jedan od njih je uvođenje kontrolinga u trgovinska poduzeća, banke, štedionice i osiguravajuća društva, vladine organizacije te neprofitne organizacije. Iako se smatra da je kontroling potreban samo u velikim organizacijama, suvremeni razvoj kontrolinga ide u pravcu njegova uvođenja u mala i srednja podzeća.

185

Kontroling je počeo svoj razvoj kao dopuna i stručna podrška menedžmentu poduzeća, no danas se sve češće govori u uvođenju kontrolinga i na nižim hijerarhijskim razinama. Inovativni kontroling također je jedano od pravaca razvoja: kontroling je zadužen za poticanje i uvođenje novih metoda, postupaka i instrumenata za inovativno rješavanje novonastalih problema. Jedan od pravaca razvoja kontrolinga je i krizni kontroling: sve su češće krize u poslovanju poduzeća, sve je raširenije shvaćanje kako je kriza normalan slučaj. Kontroling svojim instrumentarijem bitno povećava sposobnost rješavanja kriznih situacija. Posljednji pravac u razvoju kontrolinga odnosi se na proces edukacije u tom području.

8. LITERATURA Knjige: • Osmanagić – Bedenik N., Kontroling- abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2004. godina • Osmanagić – Bedenik N., Kontroling- abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2007. godina

186

18

REIŽEJERIG I ORGAIZACIJA KOJA UČI

1.

UVOD

U današnjoj svjetskoj ekonomiji, koja pod utjecajem globalizacije širi tržišta, ali i približava konkurenciju, mnoge tvrtke traže načine kako povećati učinkovitost, a smanjiti troškove poslovanja. Osnovni korak koji je potrebno poduzeti je kompletna transformacija sadašnjeg, postojećeg stanja (reinženjering) i prelazak u "organizaciju koja uči". Reinženjering se odnosi na zahvate u organizaciji i dizajnu poslovnih procesa koji donose suštinske, kvalitativne promjene. S tim u svezi organizacije moraju znati što u biti znaju i moraju biti sposobne osloniti se na to znanje kako bi stekle prednost na tržištu. U ekonomiji, gdje je i ono što je sigurno nesigurno, jedina prednost je znanje. Svaka organizacija mora znati primijeniti to znanje i kod provođenja promjena, pogotovo onih velikih i za organizaciju presudnih promjena, odnosno treba znati kada treba provesti promjene jer nisu sve promjene dobre za organizaciju. Često se događa da nove promjene uzrokuju velike štete u organizaciji.

2.

REIŽEJERIG POSLOVIH PROCESA 2.1. Pojam reinženjeringa poslovnih procesa

"Reinženjering i reinženjering poslovnih procesa jedna je od mogućnosti organiziranja i upravljanja poslovnim sustavom putem poslovnih procesa, njihovog preoblikovanja i informatizacije u cilju postizanja što većih poslovnih učinaka. Za ovu opću težnju danas se koriste različiti termini kao što su: business process reingineering (BPR), preoblikovanje poslovne tehnologije (PPT), inženjering poslovnih procesa (IPP), unapređenje poslovnih procesa (UPP) ili business process improvement (BPI)."1 Reinženjering se može opisati kao temeljito redefiniranje i korjenito preoblikovanje poslovanja radi poboljšanja ključnih parametara (rok, cijena, kvaliteta). Reinženjering je poslovni trend kojeg je korisno slijediti jer u sebi sintetizira mnoge novije menadžerske spoznaje. BRP opisuje određeni postupak za temeljitu promjenu poduzeća. To je promjena razmišljanja i radikalna reorganizacija poduzeća ili značajnih proizvodnih procesa. Sve to rezultira poboljšanja u mjerljivim veličinama glede troškova, kvalitete, servisa i vremena.

1

Žugaj, M., Schatten, M.: Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir i Fakultet organizacije i informatike Varaždin, Varaždinske Toplice, 2005., str. 28.

187

2.2 Karakteristike reinženjeringa poslovnih procesa Iz navedenih definicija BPR-a, mogu se izdvojiti četiri ključne riječi koje opisuju glavne karakteristike BPR-a, a to su: • TEMELJNI – znači promjena odgovora na pitanja tko smo mi, zašto radimo to što radimo i zašto radimo na način na koji radimo • RADIKALAN – znači počevši od korijena, redizajniramo postojeću strukturu i organizacijske procedure, te izmišljamo potpuno nove putove za ostvarenje posla, u procesu preustroja odbacujemo sve postojeće načine rada i stvaramo nove • DRAMATIČAN – želi se naglasiti da se u reinženjeringu poslovnih procesa ne možemo zadovoljiti nekim sitnim i malim poboljšanjima (nekim sitnim postocima poboljšanja od 10%), već nam reinženjering treba za dramatične i temeljite promjene • PROCESI – poslovni proces se definira kao skup aktivnosti koji uzima jedan ili više vrsta inputa i stvara output koji je od neke vrijednosti kupcu, pod reinženjeringom se smatra redizajn poslovnog procesa. 2.3. Značajke reinženjeringa poslovnih procesa • • • • • • • • •

promjena razmišljanja orijentacija prema procesima temeljna promjena pristupa u rješavanju problema pokušaj rađenja posla na drugi način drastične promjene ponovni početak dinamičan i kreativan pristup poslu korjenito redefiniranje, reorganizacija i redizajn poslovnih procesa orijentacija na temeljne poslovne procese. 2.4.

Pravila reinženjeringa poslovnih procesa

• organizacija se temelji na cjelovitim poslovnim procesima, a ne na rascjepkanim zadacima • potrebno je povezivati paralelne aktivnosti te ih koordinirati • kontrola kvalitete mora biti sastavni dio procesa, nikako eksterni proces • procesima moraju upravljati one osobe koje koriste rezultate tih procesa • prikupljanje i obradu informacija moraju obavljati one osobe koje te informacije stvaraju • prostorno dislocirane resurse potrebno je promatrati centralizirano. 2.5.

Metode provođenja reinženjeringa poslovnih procesa

Uočene su četiri moguće metode provođenja BPR-a koje su nastale na temelju iskustava 102 tvrtke koje su sudjelovale u primjeni studije o menadžmentu Prosci Reeingineering Learning Center.

188

Prva metoda sastoji se od šest koraka: • opis projekta (uspostava granica) • stvaranje vizije, vrijednosti i objekata • poslovno preoblikovanje i modeliranje • procjena koncepta i izvještaj o koristima • planiranje implementacije rješenja • prijelaz na unapređivanje poslovnih procesa. Ovdje se radi o vrlo stabilnoj metodologiji, ali s pomanjkanjem učenja o procesima koje prethodi stvaranju vizije. U današnjim uvjetima stvaranje vizije, vrijednosti i ciljeva bez poznavanja potreba korisnika, konkurentskih sposobnosti, a posebice tehnologije, vrlo je nezahvalan posao. Druga metoda, također, se sastoji od šest koraka: • definiranje projekta • definiranje i dokumentacija postojećeg stanja • preoblikovanje postojećih poslovnih procesa i tehnologije • razvoj analize troškova i dobiti • plan i implementacija novog procesa i sustava • procjena mogućnosti procesa. Definiranje i dokumentacija postojećeg stanja često je mukotrpan i nepotreban posao za BPR tim. Taj korak često izaziva kolebanja i neodlučnost u timu što dovodi do poteškoća u njihovu kreativnu radu. Za BPR timove najvažnije je razumjeti trenutni proces i analizirati pogreške koje se mogu pojaviti kasnije u preoblikovanju procesa. Kod ove metodologije nedostaje vizija koja je osnova reinženjeringa. Pomanjkanje vizije, odnosno vodećih načela, mogu dovesti do poteškoća u oblikovanju i implementaciji rješenja izvan životnog ciklusa projekta. Treća metoda ima osam koraka: • definicija projekta • učenje od ostalih (kupaca, partnera, konkurencije i dr.) • razvoj vizije i oblikovanje novog modela procesa • razvoj vlastite tehnologije organizacijskog modela • provođenje analize pogrešaka te priprema poslovnog plana promjene • definicija procesa, sustava i potrebnih treninga, te plana implementacije • pilotni projekt (probno rješenje) • implementacija rješenja i mjerenje performansi. Ovdje se radi o vrlo snažnoj metodi, ali je ipak manjkava na području prelaska na unapređivanje poslovnih procesa. Četvrta metoda sastoji se od sedam koraka: • definiranje projekta i formiranje tima • iznalaženje novih ideja za novim procesima i tehnologijama • analiza koristi i gubitaka • izabiranje najprimjerenije prilike te oblikovanje konačnog rješenja • razvoj i ispitivanje novih procesa, informacijskih sustava te raspoloživih mjera i alata • planiranje prijelaza i primjena rješenja 189

• validacija i verifikacija mjerenja. Ova metoda pokazala se bržom od prethodnih, ali je ipak manjkava u prikazivanju dužih i trajnijih poslovnih rezultata. Zaključno može se reći da ne postoji opća i optimalna metoda provođenja BPR-a. Svaka je organizacija jedinka za sebe, te će optimalna metoda biti funkcija te jedinstvenosti.

2.6.

Faze provođenja reinženjeringa poslovnih procesa

Preustroj poslovnih procesa provodi se u nekoliko faza: • pokretanje projekata: prvo se treba utvrditi potreba za reinženjeringom i daje se prijedlog provedbe reinženjeringa, prva faza je jasno definiranje vizije o tome što se njime želi postići, a za uspjeh reinženjeringa potrebno je imati jasnu viziju i ciljeve • razumijevanje procesa: u drugoj fazi vrši se mjerenje organizacijskog sustava tj. radi se usporedba s drugima i to najboljim poduzećima (banchmarking) i njegovo modeliranje, proces modeliranja vrlo je bitan za reinženjering jer na temelju modela možemo bolje razumjeti poslovni proces • oblikovanje novih procesa: da bismo postigli željeno poboljšanje, potrebno je pristupiti inoviranju poslovnih procesa (zahtjeve iz prve dvije faze, prenijeti u model novih procesa koji će biti učinkovitiji od dosadašnjih), sva moguća rješenja proizašla iz ove faze treba vrednovati (ocijeniti), iz čega je vidljiva snaga simulacija • prijelaz na nova rješenja: kada je novo rješenje gotovo treba ga još doraditi u detalje i isplanirati proces transformacije starog modela procesa u novi, nakon toga potrebno je praćenje poslovnih procesa koji su se reinženjeringom redizajnirali.

2.7.

Tko provodi reinženjering?

Reinženjering poslovnih procesa ne provode tvrtke, već ljudi. Ključan uspjeh ovog pothvata je način kojim tvrtke odabiru i organiziraju ljude koji provode reinženjering. Posebno se ističu slijedeće uloge: • vođa – viši menadžer koji odobrava i potiče cjelokupne reinženjerske napore • vlasnik procesa – menadžer koji je odgovoran za određeni proces, kao i za njegov reinženjering • radna grupa za reinženjerig – skupina pojedinaca posvećenih reinženjeringu određenog procesa koja dijagnosticira postojeći proces te nadgleda njegovo preoblikovanje i primjenu • upravljački odbor – tijelo koje utvrđuje politiku, sastavljeno od viših menadžera koji razvijaju cjelokupnu strategiju reinženjeringa neke organizacije i nadgledaju njegovo napredovanje • reinženjerski car - pojedinac odgovoran za razvijanje reinženjerskih tehnika i alata unutar tvrtke, kao i za postizanje sinergije svih zasebnih reinženjerskih projekata.

190

2.8. Zašto je potreban reinženjering poslovnih procesa? Razlozi koji uvjetuju potrebu za reinženjeringom su brze promjene (Change), zahtjevniji kupci (Customers) i oštrija konkurencija (Competition). Organizacijska struktura koja se pojavljuje sama po sebi je procesna i timska organizacija. U njoj su formirani krozfunkcijski timovi (koriste se isti ljudi na više projekata), organizacijske strukture postaju fleksibilne i inovativne. Svaka kompanija koja odgovara na poslovne izazove mora se mijenjati, restrukturirati, reorganizirati i redizajnirati. Na današnjem tržištu koje se sve više globalizira prisutna je i sve oštrija konkurencija. Svaka kompanija, koja želi opstati na tržištu i smanjiti tržišne nesigurnosti i neizvjesnosti, treba provoditi stalne promjene. Razlozi za provođenje reinženjeringa su postizanje veće konkurentnosti kompanije, u smislu da ona postane što bolja ("best in class"). U svakom biznisu, kupac je središte oko kojeg se sve vrti. Dakle, orijentiranost kupcu postaje glavni cilj budući da je za svaki proizvod stvorena svjetska konkurencija. Na primjer, za prodaju preko Interneta sasvim je svejedno gdje se ta prodaja nalazi, već je bitna dostupnost bilo kojem kupcu. 2.9. Uloga informacijskih tehnologija u reinženjeringu poslovnih procesa Za uspješan preustroj poslovnih procesa od velike je važnosti i informacijska tehnologija, jer bez nje reinženjering danas ne bi bio ni moguć. Informacijska tehnologija u velikoj mjeri poboljšava poslovne procese jer se pomoću nje mogu obavljati razni složeni zadaci na mnogo efikasniji način nego da se to radi ručno. Organizacije koje ne prate razvoj informacijske tehnologije, a žele povećati svoju konkurentnost na tržištu, naći će se u razvojnim problemima, te ostvariti suprotan efekt. Najvažnija područja (ne i jedina) u kojima se informacijska tehnologija koristi kao potpora BPR-u su: • baze podataka - omogućavaju da određene informacije budu dostupne na što više mjesta • ekspertni sustavi i sustavi za potporu odlučivanju (DSS) – omogućavaju da veći broj ljudi lakše obavlja posao za koji je prije bilo potrebno znanje eksperta, te sposobnost donošenja relevantnih odluka • telekomunikacijske tehnologije – omogućava brzi protok informacija kroz sve hijerarhijske razine u organizaciji • mobilne komunikacije – omogućava da se posao i komunikacija odvijaju izvan ureda pomoću mobilnih telefona, e-maila i Interneta • satelitska tehnologija – omogućava organizacijama praćenje odvijanja njihovih poslovnih aktivnosti gdje god da se one nalazile u svijetu, time se lakše otkrivaju i predviđaju eventualni poslovni propusti i greške. 2.10. Uspjeh u reinženjeringu poslovnih procesa Mnoge tvrtke koje započnu s reinženjeringom u njemu ne uspiju. Njihovi pokušaji završavaju upravo tamo gdje su započeli, ne dolazi do značajnih promjena, nema velikih poboljšanja u izvedbi, a cinizam zaposlenika je povećan još jednim neuspjelim programom za 191

poboljšanje poslovanja. Procjena je da 50 do 70% organizacija koje započnu reinženjering ne postignu dramatične rezultate koje su planirale. S reinženjeringom je kao sa šahom: ključ uspjeha je znanje i sposobnost, a ne sreća. Ako se znaju pravila i izbjegavaju pogreške, vrlo je vjerojatno da će se uspjeti. U reinženjeringu se ponavljaju iste pogreške, a prvi korak prema uspjehu je prepoznavanje i izbjegavanje tih uobičajenih pogrešaka.

2.11. Iskustvo jedne tvrtke Ford Motor Company U ranim osamdesetima Ford je, kao i mnoge druge američke korporacije, tražio način da smanji fiksne i administrativne troškove. Jedno od mjesta na kojima je Ford vjerovao da može smanjiti troškove bio je njegov odjel za račune obveza, organizacija koja je plaćala račune koje su priložili Fordovi dobavljači. U to vrijeme je Fordov odjel za račune obveza za Sjevernu Ameriku zapošljavao više od 500 ljudi. Koristeći računala za automatizaciju neke radnje, Fordovi izvršni dužnosnici su vjerovali da u odjelu mogu postići smanjenje broja zaposlenih za 20% i tako smanjiti broj službenika na 400. Fordovi menadžeri su smatrali kako tih 20% zvuči prilično dobro sve dok nisu posjetili tvrtku Mazda. Budući da je Ford kupio 25% te japanske tvrtke, njegovi menadžeri su primijetili kako ta doista manja tvrtka rješava plaćanje svojih računa sa samo pet ljudi. Kontrast između Fordovih 500 ljudi i Mazdinih pet bio je prevelik. Automatizacija u cilju smanjenja osoblja za 20% očito ne bi izjednačila Ford i Mazdu u omjeru troškova tako da su Fordovi izvršni dužnosnici bili prisiljeni izmijeniti cijeli proces u kojem je sudjelovao odjel za račune obveza. Proces nad kojim je Ford naposljetku proveo reinženjering nije bio odjel za račune obveza već nabava. Taj proces je uzimao narudžbu za kupnju od, recimo, pogona koji je trebao dijelove i nabavio tom pogonu kupljenu i plaćenu robu. Proces nabave je obuhvaćao račune obveza, ali i kupovinu i preuzimanje. Fordov stari proces nabave dijelova bio je vrlo konvencionalan. Počeo bi u odjelu za kupovinu koji bi poslao narudžbenicu prodavaču te kopije iste odjelu za račune obveza. Kada bi prodavač poslao robu i kada bi ona stigla u Ford, službenik na prijemnom mjestu ispunio bi formular u kojem bi opisao robu i poslao ga u odjel za račune obveza. Proizvođač u međuvremenu šalje odjelu za račune obveza fakturu. Odjel za račune obveza sada ima tri dokumenta koji se tiču tih dijelova – narudžbenicu, dokument o preuzimanju i fakturu. Ako su se sva tri poklapala službenik bi izdao isplatu. Negativna strana ovakvog procesa bila je što su službenici trošili većinu vremena izglađujući rijetke slučajeve kada se ti dokumenti ne bi poklapali. Ponekad je rješavanje problema zahtijevalo tjedne i ogromnu količinu truda kako bi se pronašle i pojasnile razlike.

192

Slika 33: Ford Company prije reinženjeringa

Fordov novi proces za račune obveza izgleda potpuno drukčije. Službenici u odjelu za račune obveza više ne uspoređuju narudžbenice, fakture i dokumente o preuzimanju jer novi proces u potpunosti eliminira fakture. Rezultati su se pokazali dramatični. Umjesto 500 zaposlenika, Ford sada ima samo 125 zaposlenih na plaćanju prodavačima. Novi proces izgleda ovako: kada osoba u kupovnom odjelu izda narudžbenicu prodavaču, ta osoba istovremeno upisuje narudžbu u umreženu bazu podataka. Prodavači, kao i prije, šalju robu na prijamna mjesta. Kada ona stigne, netko na prijemu provjeri računalni terminal kako bi provjerio odgovara li primljena pošiljka odgovarajućoj narudžbenici u bazi podataka. Ako odgovara, službenik na prijemu prihvaća robu ili pritišće tipku na tipkovnici 193

terminala koja u bazu podataka unosi da je roba stigla. Primitak robe je sada zabilježen u bazi podataka i računalo će automatski izdati i u odgovarajuće vrijeme poslati ček prodavaču. Ako, u suprotnom, roba ne odgovara postojećoj narudžbenici u bazi podataka, službenik na prijemu će odbiti pošiljku i poslati je natrag prodavaču. Slika 34: Ford Company nakon reinženjeringa

3. "ORGAIZACIJA KOJA UČI" 3.1. Pojam "organizacija koja uči" Organizacija koja uči je organizacija koja je shvatila da učenje i novo znanje postaju ključ uspjeha, a obrazovanje krucijalno za buduće bogatstvo. Pojmovi "kompanija koja kreira znanje" (knowledge creating corporation), odnosno "učeće organizacije" (learning organization) izražavaju odnos suvremenih uspješnih kompanija prema znanju i obrazovanju zaposlenih. Još jedan naziv za takvu organizaciju je "organizacija temeljena na znanju" (knowledge – based organization). Organizacija koja uči nije puka suma onoga što su njeni pojedinci naučili. Učenje mora biti više zajedničko i iskorišteno kroz promjene u organizaciji koje su reakcija na promjene u okolini. Ako su ljudi u interakciji s okolinom naučili nešto, ali organizacija se nije promijenila i nije iskoristila to znanje u novoj situaciji, onda organizacija nije naučila. Postoji zatvorena povratna veza između učenja pojedinca i organizacije: pojedinci svojim učenjem utječu na promjene u organizaciji koja stvara nove norme, strategijske vrijednosti i prioritete i tako utječe na pojedince da nastave učiti. Ako se organizacija prilagodi zahtjevima i ako se može nazvati organizacijom koja uči, onda to postaje početnom točkom za upravljanje znanjem. 194

3.2. Kako postati "organizacija koja uči"? Prije svega potrebno je istaći da je vodstvo ono koje može preobraziti organizaciju u organizaciju koja uči. Pod vodstvom se podrazumijeva i uloga menadžera na svim razinama i neformalne vođe (neformalne organizacije). Vođama mora biti jasno koji cilj se želi postići i moraju imati pozitivan stav prema promjenama koje su nužne kako bi se on postigao. Vođe postaju učitelji i pomagači koji razvijaju horizontalnu komunikaciju. Horizontalna komunikacija nastoji biti mrežna, timski se odlučuje i timski se radi te se timski preuzima odgovornost. Prirodan rezultat toga je i da se kontrola pomiče od menadžera prema nemenadžerima. Ovime se ne gubi utjecaj menadžera kao ni njihova pozicija – oni i dalje drže smjernice organizacije, ali ih ne kontroliraju sami već im drugi pomažu. Slijede smjernice za postizanje i održanje organizacije koja uči. • Organizacijska politika i struktura mora dozvoliti događanje promjena koje su rezultat akcija pojedinaca. To implicira da pojedinci imaju slobodu pitati i javno raspravljati pitanja i da imaju nekog utjecaja u onome što se događa (i na njih odnosi). • Organizacija mora biti voljna tražiti i bilježiti povratne informacija iz svoje okoline postavljanjem pitanja ljudima i organizacijama s kojima ima posla. Trebalo bi također upamtiti da kao što može pojedinac promijeniti organizaciju i organizacija može svrhovito promijeniti svoju okolinu. Kako bi to učinila, prvo mora upoznati svoju okolinu traženjem informacija o njoj i od nje. • Pojedincima se mora dozvoliti fleksibilnost u onome što čine i kako čine. • Pojedincima mora biti dozvoljeno da razmisle o stvarima samostalno i da sami dođu do svojih zaključaka, radije nego da im se govori što da misle. Implikacija je da je vrlo moguće da će doći do rasprave, neslaganja i moguće – konflikta. Njih se mora tolerirati i riješiti konstruktivno kako bi se nešto iz toga naučilo. • Shvatiti da je pojedinac sa svojim jedinstvenim znanjima najvažnija vrijednost organizacije koju se treba u potpunosti iskoristiti • Svi moraju sudjelovati u učenju, a ne samo menadžeri. • Shvatiti da je građenje organizacije koja uči proces koji ne prestaje, a ne jednokratna stvar. • Ne smije se biti opčinjen informacijskom tehnologijom. Naime iako je ona moćan instrumentarij komunikacija, često zna otuđivati ljude što štetno utječe na njihov osjećaj pripadnosti organizaciji, volju za radom pa tako i učenjem. Razgovori u živo su jako korisni u tom pogledu.

3.3. Učenje koje organizacija treba usvojiti Učenje koje organizacija treba usvojiti mora biti: • usredotočeno na problem – ovdje je riječ o cikličnosti učenja, u smislu da se naučeno znanje nadopunjuje prolaženjem kroz njegove strukture i vezanju s novim saznanjima • učenje radom – riječ je o organizaciji čiji pojedinci, ali i ona u cjelini uči u djelovanju (radu) • zajedničko učenje – svi mi učimo u djelovanju jer u stvarnosti svatko od nas stalno ide u "školu", učenje se događa cijelo vrijeme 195

• svjesno učenje – povezano je za razne oblike sistematskog i planskog učenja, takvo je učenje u školama, seminarima i raznim oblicima samoobrazovanja • višestruko učenje – radi se o učenju kada postoji dovoljno velika razlika u mišljenjima koja onda potiču rasprave. Također se spominje i organizacija koja uči na djelovanju. To je pristup učenju gdje je glavno načelo da bez pravog djelovanja nema ni dogovora. Kroz odlučivanje o djelovanju i praćenju rezultata djelovanja dolazi se do novih spoznaja, dakle, uči. Učenje se očituje na pojedincu kao rast u četiri dimenzije (ne podjednako, to ovisi o situaciji): fizičkoj, emocionalnoj, intelektualnoj i kreativnoj/generativnoj. Fizička dimenzija se odnosi baš na fizičke sposobnosti pojedinca dok emocionalna dimenzija se otkriva kroz sposobnost njegovanja ljudskih odnosa. 3.4. Kultura "organizacije koja uči" Kultura u ovakvoj organizaciji je jaka i tipično ima sljedeće vrijednosti i obilježja: 1. cjelina je važnija od dijela i granice između dijelova se minimiziraju 2. vlada ravnopravnost 3. cijene se poboljšanja i prilagodbe. Bitan element organizacijske kulture u cijeloj priči je organizacijska klima. Kako bi organizacija bila sposobna učiti, u njoj mora vladati klima koja podržava učenje. Faktori koji utječu na to su: • postojanje svrhe i ciljeva s kojima se svi mogu složiti, jasno definirani cilj svakog zadatka • dovoljna autonomija pojedinaca, timova, odjela u samokontroli, organizaciji rada, učenja, odlučivanja • savjetovanje pojedinca: informiranost, uključenje u odlučivanju koje ima utjecaj na njega, izražavanje osobnih mišljenja, ohrabrivanje u iznošenju ideja, procjenjuje se da se u sadašnjim uvjetima koristi samo 20% sposobnosti zaposlenika • pojedinci znaju da će se njihove ideje pažljivo promotriti i ozbiljno shvatiti kao vrijedan doprinos • međuljudski odnosi: ljudi puni povjerenja, podrške, razumijevanja, spremni pomoći, međusobno se slažu, rješavaju sukobe • poštivanje individualnosti: potrebno je omogućiti da pojedinci uče onako kako su navikli, odnosno, kako im najviše odgovara • povratne informacije i nagrade: skretanje pozornosti na greške, stalne kontrole kojima se pokazuje briga o radu, nagrađivanje dobrog rada, ali i nagrađivanje za učenje • pristup informacijama: pisanim i verbalnim, uspješni IS, spremnost dijeljenja informacija • iskorištavanje prilika za učenje i razvoj kao i osiguravanje potrebnih resursa • dovoljno vremena za temeljito učenje i vremena da se znanje slegne • svi zaposlenici moraju razumjeti kako organizacija radi • podsticanje kreativnog mišljenja (npr.: brainstorming) i prihvaćane novih ponašanja pojedinaca. 196

Podsticanje organizacijskog i pojedinačnog učenja ima povratni učinak na organizacijsku kulturu i motiviranost: ljudi su više motivirani za rad, poboljšana je interpersonalna komunikacija, ljudi su fleksibilniji i kreativniji, radna mjesta su atraktivnija kroz obogaćivanje posla, timovi rade bolje i međusobno su učinkovitije povezani, poboljšan je odnos prema kupcima i dobavljačima, image tvrtke je ugledniji. Male tvrtke nisu u stanju pružiti resurse za učenje kao što to mogu velike tvrtke prvenstveno zbog financiranja tih resursa (vrijeme zaposlenika provedeno učeći, prostori za učenje, plaćanje seminara, konzultantskih usluga, materijali iz kojih se uči i sl.). Jedno rješenje je udruživanje u učenju kroz "distribuirane kontinuirane procese učenja" koji predstavljaju povezivanje pojedinih tvrtki u mrežu kroz koju dijele znanje i nova dostignuća. Tako nastaju organizacije s mrežnim učenjem. Vrlo slično tome su joint venture, poduhvati u učenju. Kod ovog slučaja potrebno je biti oprezan pošto ne postoji jasna granica između zajedničkog učenja i industrijske špijunaže. Ovim oblicima suradnje uvelike pridonosi informatička tehnologija. Postavljanje baze znanja na Internet kojoj mogu pristupiti samo zaposlenici čini pristup potrebnom znanju lakšim i bržim, a time proces učenja skraćuje te ga ciljno usmjerava. Važno je istaći i da su sami kupci vrlo vrijedan izvor znanja i k tome besplatan.

4.

ZAKLJUČAK

Da bi suvremene tvrtke mogle opstati na tržištu, odnosno biti korak ispred svoje konkurencije nužno je da provode reinženjering poslovnih procesa, odnosno da temeljito preoblikuju svoje poslovanje. Također, vrlo je bitno da reinženjering povezuju sa znanjem, te da se oslone na to znanje jer je ono stvarno instrument bez kojeg se danas ne može. Ukoliko organizacije posjeduju znanje steći će moć koja će im pomoći da steknu određenu, vrlo značajni i za njih nedvojbeno potrebnu prednost pred drugima. Jasno je da provođenje reinženjeringa i prelazak na organizaciju koja uči iziskuje velike troškove, međutim mnoge tvrtke su primjer da im se taj trošak isplatio. Naravno, prije nego se krene u takav pothvat nužna je temeljita priprema, odnosno izrada skice kako bi organizacija trebala izgledati nakon preoblikovanja kako bi se vidjelo isplati li se uopće krenuti u takav veliki projekt.

5.

LITERATURA

Knjige: • •

Hammer, M., Champy, J.: Reinženjering tvrtke – manifest za poslovnu revoluciju, MATE, Zagreb, 2005. Žugaj, M., Schatten, M.: Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir i Fakultet organizacije i informatike Varaždin, Varaždinske Toplice, 2005.

197

Internet: •

•

Cingula, M., Fabac, R.: Poslovni sustavi i poslovni procesi – modeliranje i reinženjering, http://www.foi.hr/CMS_library/studiji/dodiplomski/IS/kolegiji/mis/BPR.doc, (preuzeto: 10. 11. 2008.) Lončar, A.: Alati za upravljanje poslovnim procesima, http://www.zenskamreza.hr/prirucnik/hr/hr_read_organisations_3.htm, (preuzeto: 10. 11. 2008.)

198