1 Resonancia Resumen 47

RESONANCIA POR NANCY DUARTE

Cómo presentar historias visuales que transformen a tu audiencia Introducción

El lenguaje y el poder están indisociablemente relacionados. La palabra impulsa las ideas desde la mente de alguien para que la humanidad pueda debatir si adopta o rechaza su validez. Trasladar una idea desde su gestación hasta su adopción es difícil, pero es una batalla que puede ganarse de manera sencilla a través de una presentación impecable. Las presentaciones son un instrumento potente y persuasivo, y cuando se envuelven en un marco narrativo, las ideas se convierten en imparables. Cientos de generaciones han utilizado las estructuras narrativas para convencer y entretener en todas las culturas que conocemos. Estamos todavía en los albores de la era de la información, y todos nos vemos superados por el exceso de mensajes que nos bombardean e intentan seducirnos para consumir. La tecnología nos ha ofrecido muchas maneras de comunicarnos, pero solamente hay una que es realmente humana: las presentaciones presenciales, cara a cara, donde se establecen conexiones genuinas, que crean cambio. La experta en comunicación Nancy Duarte nos ofrece en este libro la oportunidad de aprender a hacer buenas presentaciones que transformen al público. Según ella, todo empieza por convertirse en un mejor narrador. Más que ninguna otra forma de comunicación, el arte de la narración nos permite tener una gran influencia y dejar legados duraderos. Al aplicar técnicas normalmente reservadas al cine o la literatura podemos transformar cualquier presentación en una aventura fascinante, aprender a entender a nuestro público y crear contenidos convincentes capaces de provocar una respuesta entusiasta. ¿Por qué resonar? Los grandes oradores transforman a su público. Hacen que parezca que no se esfuerzan mientras lo seducen para que adopte sus ideas y pase a la acción. Esto no es algo automático: llega después de mucho esfuerzo por elaborar un mensaje que provoque una profunda resonancia y obtenga empatía. Las presentaciones casi siempre se llevan a cabo para convencer al público de que cambie su mentalidad o su comportamiento. Presentar ideas puede provocar miradas de desconcierto o un entusiasmo desenfrenado, según lo bien que se presente el mensaje y lo bien que resuene entre el público. Después de una buena presentación, puedes oír decir al público: “Vaya, lo que ha dicho realmente me ha impactado”. Pero ¿qué significa realmente que una presentación nos haya impactado o que haya obtenido una buena resonancia? Veamos un fenómeno sencillo relacionado con la física: si conoces el ritmo de vibración natural de un objeto, lo puedes hacer vibrar sin tocarlo. La resonancia

ocurre cuando la frecuencia de la vibración natural de un objeto responde a un estímulo externo de la misma frecuencia. ¿Cuántas veces has deseado que tus alumnos, empleados o inversores saltaran, se realinearan o se sacudieran hasta quedar colocados exactamente en el lugar indicado para poder crear un nuevo futuro? Se puede conseguir un público obediente y unido en sus pensamientos si te ajustas a su frecuencia para que el mensaje resuene profundamente. Tus oyentes se darán cuenta del lugar en el que están y se moverán para crear algo colectivamente bello. Una oleada. El público no necesita sintonizar contigo: tú tienes que sintonizar tu mensaje con ellos. Una presentación bien hecha requiere que entiendas sus emociones y sus ideas, y que crees un mensaje que resuene con lo que ya existe. Tu público se conmoverá si le transmites un mensaje en sintonía con sus necesidades y deseos. El cambio es saludable. Las presentaciones se basan en el cambio. Las empresas y, de hecho, todas las profesiones han de cambiar y adaptarse con el fin de mantenerse vivas. Una vez que una organización alcanza su madurez, nunca puede considerarse demasiado aposentada. Para evitar su potencial declive, ha de alterar y adaptar su estrategia a fin de encontrarse en el lugar y en el momento adecuados en el futuro. Para conservar su buena salud, una organización ha de hacer cambios y mejoras continuamente. Eso convierte incluso hasta las presentaciones más sencillas de reuniones de personal en una plataforma para la persuasión. Tienes que convencer a tu equipo ded que debe autoorganizarse en un lugar definido en el futuro si no quieres conducirlos a la desaparición de la empresa. Unir a todas las partes interesadas de una empresa para que avancen juntas hacia un curso de acción común forma parte del proceso de supervivencia e innovación. Los directivos de cualquier nivel de una organización han de ser capaces de crear resonancias si la organización quiere controlar su propio destino. ANUNCIOS REGLA #1: La resonancia transforma Lecciones de la mitología y el cine. Hoy en día, la redacción de presentaciones como si fueran informes se ha convertido en norma cultural. Pero las presentaciones deben no solo informar, sino también entretener. Son también narraciones. Mientras que un informe fundamentalmente da información, las presentaciones, en tanto que narraciones, deben crear una experiencia. Fusionar las dos formas creará un mundo perfecto para tu presentación. Navegar entre datos, relato, más datos, más relato, crea interés y da ritmo.

Tal vez pienses que escribir un buen guion lleva años, y que tú tienes un trabajo real por hacer. Pero ¿no forma parte de tu “trabajo real” comunicar bien las ideas, ayudar a las personas a entender los objetivos y convencerlas de que deben cambiar? Crear tus presentaciones con algunos de los atributos de la mitología y el cine ayudará a que tus ideas provoquen resonancia en los demás. Las grandes historias presentan un protagonista con el que te puedes sentir identificado. El héroe suele ser una persona agradable con un deseo u objetivo intensos que, de alguna manera, se ven amenazados. A medida que la historia avanza y las pruebas se van superando con éxito, animas al protagonista hasta la resolución de la historia y la transformación del héroe. Como explica el escritor Robert McKee, “tiene que haber algo en juego que convenza al público de que se perderá mucho si el héroe no logra su objetivo”. Si no hay nada en riesgo, entonces perdemos interés. Tus comunicaciones deben seguir un esquema parecido. Tienes una meta que hay que alcanzar, pero habrá obstáculos y resistencia. Sin embargo, cuando se cumple tu deseo, al final obtienes resultados notables. Esquema narrativo. Uno de los motivos por los que las presentaciones resultan aburridas es porque no tienen un esquema narrativo identificable. La manera más simple de describir la estructura de una historia es la siguiente: situación, complicación y resolución. Desde las historias mitológicas hasta los recuerdos que se comparten alrededor de una mesa durante la cena, todas las historias siguen este esquema. Así, por ejemplo, en la historia de Blancanieves tendríamos: Situación: Blancanieves se refugia en el bosque con siete enanitos para esconderse de su madrastra, la reina malvada. Complicación: Blancanieves es más bella que su madrastra, y esta, disfrazada de mendiga, envenena a Blancanieves con una manzana. Resolución: El príncipe, que se ha enamorado de Blancanieves, la despierta del embrujo con su “primer beso de amor”. Otro modelo argumental que hay que tener en cuenta es el Camino del héroe, extraído de las teorías psicológicas de Carl G. Jung. El héroe soporta actividades físicas (viaje externo), pero también experimenta transformaciones internas en su corazón y su mente en cada etapa del camino. En un momento determinado del relato, el protagonista supera su resistencia al cambio, abandona el mundo ordinario y cruza el umbral hacia la aventura en el mundo especial. En ese mundo, el héroe va adquiriendo conocimientos y habilidades, que luego lleva al mundo ordinario a medida que la historia se resuelve. En cualquier caso, todo buen argumento debe poseer un atributo indiscutible: ha de contener algún tipo de conflicto o desequilibrio percibido por el público y que tu presentación resuelva. Esta sensación de discordancia es lo que los convence a

implicarse lo bastante para entrar. En una presentación creas desequilibrio gracias a yuxtaponer conscientemente lo que es con lo que podría ser. Contrasta con claridad quién es el público cuando entra en tu sala (en su mundo ordinario) con quién podría ser cuando salga de ella (cruzando el umbral hacia un mundo especial). Lo que es frente a lo que podría ser. Llevar la atención hacia esta brecha fuerza al público a enfrentarse con el desequilibrio hasta que se alcanza un nuevo equilibrio. Las presentaciones han de tener un inicio, un desarrollo y un final que se distingan bien. Un par de giros claros en la estructura de una presentación guiarán al público a través del contenido y separarán claramente el inicio del desarrollo, y el desarrollo del final. Lo primero es la llamada a la aventura —lo que indicará al público la brecha entre lo que es y lo que podría ser— que saca a la gente de su zona de confort. Por ejemplo, crear la llamada a la aventura en el lanzamiento de un producto se puede hacer de la siguiente manera:  Decir primero lo que el producto es: Los analistas llevan tiempo colocando nuestros productos arriba del todo en tres de cinco categorías. Nuestro competidor acaba de sacudir la industria con el lanzamiento de su T3xR, el producto más innovador de los últimos cuatro años. Las predicciones son que firmas como la nuestra no tendrán futuro a menos que fabriquemos el T3xR bajo licencia de nuestro competidor.  Y luego lo que debería ser: ¡Pero no cederemos! ¡Conservaremos el liderazgo! Sabéis que hace cinco años tuvimos la misma idea de producto que el T3xR. Pero, después de una fase rápida de prototipo, descubrimos una manera de saltar más allá de esta generación tecnológica. Lanzamos un producto tan revolucionario que adelantaremos en diez años a nuestros competidores. Aquí les presentamos el e-Widget. ¿No es fantástico? Cuando la llamada a la aventura se elabora de manera efectiva —se crea un desequilibrio—, el público querrá que tu presentación resuelva este desequilibrio. El desarrollo debe subir y bajar como si constantemente ocurrieran cosas nuevas. Este movimiento estructural hacia delante y hacia atrás empuja y tira del público como si los acontecimientos se desarrollaran constantemente. El público se mantendrá atento si le descubres ideas y puntos de vista con frecuencia. El desarrollo o parte central de una presentación consta de varios tipos de contraste, que pueden ser de contenido, de emoción o de expresión. La conferencia TED de 2008 sobre música y pasión (ver aquí: ) que impartió Benjamín Zander, director de la Orquesta Filarmónica de Boston, nos da un ejemplo perfecto de estos tres tipos de contraste. Así, para obtener el contraste estructural, Zander pasa elegantemente de lo que es a lo que podría ser estableciendo una brecha clara entre aquellos miembros del

público que ya aman la música clásica apasionadamente y los que sienten que es como hacer de fumador pasivo en un aeropuerto. Está decidido a no abandonar la sala hasta que todo el mundo esté enamorado de la música clásica. Luego, para obtener el contraste de emoción, cuenta varias historias; algunas provocan risa; otras, lágrimas. Aunque alternan entre graciosas y emocionantes, cada una conecta los corazones de los oyentes con el tema central y los conmueve (emocionalmente y en su conducta) hacia el amor por la música clásica. Finalmente, para conseguir el contraste expresivo, alterna entre el mensaje hablado y la música interpretada en su piano. Implica físicamente al público haciéndole cantar. Se mueve entre el escenario y el público varias veces, y hasta llega a tocar la cara de algún miembro del público. Hace grandes gestos y tiene una gran expresividad facial. Tras el desarrollo y sus contrastes nos acercamos al final de la presentación. Cada presentación concluye con una descripción vívida del nuevo éxtasis que se crea cuando tu público adopta la idea que propones. Pero ten en cuenta que la forma de la presentación no se detiene al final de esta. Las presentaciones tienen por finalidad convencer, de modo que también hay una acción posterior (o un cruce del umbral) que el público debe hacer una vez abandona la presentación. REGLA #2: Incorporar la narrativa en las presentaciones tiene un efecto exponencial en los resultados Familiarizarte con el héroe. ¿Cómo logras resonar con esta gente? El truco que te contó el profesor de oratoria del instituto de que te imaginaras al público en ropa interior ha quedado oficialmente obsoleto. En cambio, es mejor imaginarlos a todos con medias de colores y capas con emblemas de superhéroes, porque ellos son los héroes encargados de llevar tus ideas a buen puerto. Para conectar con el público es importante saber qué lo hace vibrar. Pero ¿cómo puedes conocerlos y entender realmente cómo son sus vidas? ¿Qué los hace reír? ¿Qué los hace llorar? ¿Qué tienen en común? ¿Qué los provoca? ¿Qué es lo que les hace merecer ser ganadores en la vida? Es importante hacerse una idea de todo esto porque, según el antiguo director de estudios sobre presentaciones de AT&T, Ken Haemer, “diseñar una presentación sin tener en mente al público es como escribir una carta de amor y dirigirla a un „apreciado señor‟”. Aunque tus héroes puedan estar apiñados en una sala, no has de contemplarlos como una masa homogénea. En vez de pensar en el público como un grupo unificado cuando preparas tu presentación, imagínalos como una fila de individuos que hace cola para tener una conversación cara a cara contigo. Quieres que cada persona se sienta como si tuvieras un intercambio personal con ella; eso te ayudará a hablar en tono de conversación, lo que mantendrá vivo su interés.

El público es una reunión temporal de individuos que, durante una hora más o menos, comparten una cosa: tu presentación. Escuchan el mismo mensaje en el mismo momento; sin embargo, todos ellos lo filtran de manera distinta y deducen sus conocimientos, puntos de énfasis y significados personales y singulares. Si encuentras un territorio común desde el cual comunicarte, su filtro estará más dispuesto a aceptar tus puntos de vista. Como alternativa, puedes querer crear un mensaje más orientado a personas concretas del público para que tu presentación se reciba como una conversación personal con los individuos a los que das más prioridad. ¡Aunque solo lo capte una persona, si es la persona adecuada..., habrá merecido la pena! Has de familiarizarte con estas personas: eres su mentor. Cada una tiene sus conocimientos únicos, sus puntos débiles y hasta incluso uno o dos enemigos. El público ha de ser tu objetivo mientras creas el contenido de tu presentación. REGLA #3: Si un orador conoce la frecuencia de resonancia del público y sintoniza con ella, el público se moverá Define el viaje. Ten en mente que una presentación está pensada para transportar al público de un lugar a otro. A medida que se alejen de su terreno y se acerquen al tuyo tendrán sensación de pérdida. Estás convenciendo al público de que suelte sus viejas creencias (o hábitos) y adopte otras nuevas. Cuando las personas terminan por entender las cosas desde una nueva perspectiva, hasta el punto de sentirse inclinados a cambiar, este cambio empieza por el interior (corazón y mente) y acaba por el exterior (acciones y conducta). Sin embargo, esto implica lucha. La lucha se suele manifestar como resistencia, y si lo planificas puedes utilizarla. Cuando un velero navega contra el viento, las velas se colocan para aprovecharlo. Si se hace correctamente, y aunque las ráfagas vayan en contra, el barco navega más rápido que el propio viento. Aunque tal vez no puedas llegar a controlar la severidad de la resistencia del público, sí puedes “ajustar las velas” (el mensaje) y usarlas para ganar impulso. Cuando se aprovecha adecuadamente, una fuerza en apariencia contraria crea avance. Sin embargo, igual que en la navegación a vela, necesitarás moverte hacia delante y hacia atrás para llegar a buen puerto (igual que en el esquema de la presentación). El camino ha de estar indicado, y todos los mensajes relacionados con él han de impulsar al público hacia el destino. La gran idea. Una gran idea es ese mensaje clave que quieres comunicar. Contiene el ímpetu que empuja al público a tomar un rumbo nuevo con una nueva brújula. Los guionistas lo llaman la “idea de control”. También se le llama “esencia”, “punto clave”, “tesis” o “mensaje unificador”. La gran idea consta de tres componentes:

1. Una gran idea ha de articular tu singular punto de vista. La gente ha venido a oírte hablar; como quieren saber tu punto de vista sobre el tema, tienes que dárselo. Por ejemplo, “el destino de los océanos” no es más que un tema; no es una gran idea. “La contaminación mundial está matando los océanos y a nosotros” es una gran idea con un punto de vista singular. 2. Una gran idea ha de transmitir lo que hay en juego. La gran idea ha de dar al público el motivo por el que ha de molestarse en adoptar tu perspectiva. Podrías decir que tu idea consiste en “rellenar las marismas mediante una nueva legislación”. Pero compáralo con “sin una legislación mejor, la destrucción de las marismas, en 2025, costará al estado de Florida 70 000 millones de dólares”. 3. Una gran idea ha de ser una frase entera. Verbalizar la gran idea en forma de frase obliga a tener un sustantivo y un verbo. Una gran idea ha de ser una frase completa: “Este programa aumentará la productividad del equipo y generará unos ingresos de un millón de dólares en un par de años”.

REGLA #4: El público persistirá en su estado de reposo a menos que lo empujes a cambiar Crea contenido coherente. Ha llegado el momento de recopilar y crear información. La primera idea y la más obvia que se te ocurre raramente es la mejor, por lo que debes generar ideas tenazmente alrededor de un tema, hasta que hayas agotado todas las posibilidades. En general, las ideas realmente brillantes suelen aparecer en la tercera o cuarta ronda de generación de ideas. Utilizarás el pensamiento divergente, el proceso mental que permite que la creación de ideas avance en cualquier dirección que puedas imaginarte. El pensamiento divergente facilita la aparición de contenidos nuevos y originales. Es una fase caótica, por lo que debes olvidarte del orden y permitirte permanecer desestructurado. De esa manera, estarás explorando ideas nuevas y descartando las existentes. Ampliar la cantidad de posibilidades crea resultados inesperados, así que investiga todas las soluciones y evita juzgar. Genera todas las ideas que puedas:  Recopilación de ideas: aunque puedes evitar empezar de cero recopilando presentaciones de tus colegas, esta no es la única fuente de información que hay disponible; además, regurgitar las diapositivas de otros no es la mejor manera de conectar con tu público. Recoge ideas que tengas a tu alcance, pero es más importante que busques inspiración en todas las otras fuentes relevantes. Mírate los estudios del sector, las ideas de la competencia, noticias de la prensa, programas de socios... Todo. Avanza tanto a lo largo como a lo ancho. Reúne todo lo que puedas sobre los mensajes de los competidores para poder posicionarte de manera distinta a ellos.

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Creación de ideas: inventar ideas nuevas es un proceso distinto a buscar las ya existentes. Aquí es donde has de pensar de manera instintiva, desde las entrañas. Ten curiosidad, arriesga, sé persistente y déjate guiar por la intuición. Acude a tu lado creativo para generar ideas que no han existido nunca o nunca han estado asociadas con tu gran idea. Reconoce que cuando pruebes posibilidades, tus ideas existirán de manera un poco difusa, porque el futuro únicamente se puede ver a media luz. Enfócalo con la mente abierta, dispuesto a explorar lo desconocido. Estás experimentando, arriesgando, soñando y creando nuevas posibilidades. Coge una libreta o un bloc de postit y apunta todo lo que se te ocurra relacionado con tu idea. El objetivo es crear una gran cantidad de ideas. Más que simples datos. Ahora que has empezado a recoger y crear contenido, este primer lote fruto de la lluvia de ideas inicial puede consistir básicamente en datos. Los datos son un tipo de contenido que hay que recoger, pero no son el único tipo necesario para crear una presentación acertada. Tienes que encontrar el equilibrio entre el contenido analítico y el emocional. Puede que no sea un paso con el que te sientas cómodo, pero sigue siendo un paso importante. Aristóteles decía que, para convencer, uno debe emplear tres tipos de argumentos: el ético (ethos), el emocional (pathos) y el lógico (logos). Los datos por sí solos no bastan para convencer: han de complementarse con el equilibrio justo de credibilidad y contenido que toque la fibra del público. Ofrecer un dato tras otro en una presentación de una hora no explica al público por qué estos datos son importantes. Utiliza las emociones como herramienta para dar énfasis a los datos, para que destaquen. Si no lo haces, el público tiene que esforzarse demasiado para identificar la decisión que debe tomar. Mantenerse frío y ceñirse a los datos puede que funcione en un informe científico, pero sencillamente no lo hará en una presentación oral de contenido persuasivo. REGLA #5 Utiliza la gran idea para filtrar todas las frecuencias que no sean la frecuencia resonante La estructura revela el contenido. Una vez creados los mensajes contundentes, hay que estructurarlos de una manera lógica y deliberada para que provoquen el máximo impacto. Una estructura sólida es la base de una presentación coherente y muestra la relación entre las partes y el todo. Es parecida a los enganches de un tren o a una ristra de perlas en un collar: lo mantiene todo conectado de una manera ordenada, como si el contenido estuviera destinado a convivir de esa forma dentro de un marco determinado. Sin estructura, las ideas se olvidan fácilmente. La mayoría de aplicaciones de presentación son lineales y animan a los usuarios a crear transparencias en un orden secuencial. Una transparencia tras otra, lo que lleva de manera natural al espectador a centrarse en los detalles individuales en

vez de en la estructura global. Para ayudar al público a “ver” la estructura, sal del formato lineal de la presentación y crea un entorno en el que puedas mirar el contenido de manera espacial. Hay varias maneras de hacerlo. Puedes utilizar notas autoadhesivas, pegar transparencias en la pared o esparcirlas por el suelo. Cualquier método que saque tu contenido de la aplicación lineal funcionará. Salir de un entorno creador de transparencias ayuda a identificar lagunas y te mantiene centrado en el conjunto global. Eso ayudará a que la presentación deje de ser un conjunto de partes pequeñas y se centre en una única gran idea. Agrupar tu contenido te ayuda a evaluar visualmente el peso que le has dado a las distintas partes y cuántos puntos de apoyo necesitas para transmitir tu mensaje. Utiliza esta técnica para confirmar que estás destacando el contenido correcto y le has asignado el tiempo adecuado a cada mensaje. Ten en cuenta que la estructura ha de acomodar las necesidades de comprensión de tus oyentes y ha de montarse de tal manera que les resulte apetecible. A los expertos en contenidos les resulta natural preparar el material asociando ideas que para ellos, mentalmente, están muy conectadas, pero recuerda que el público puede no caer en estas relaciones de forma tan inmediata. Conecta tus mensajes de manera que tu público te pueda seguir. ¡La estructura debe parecerles natural y de sentido común! La mayoría de presentaciones que fracasan lo hacen por deficiencias estructurales. Cuando la estructura funciona, la presentación funciona. Si una es sólida, la otra también lo será. Una buena estructura ayuda a identificar las repeticiones y a eliminar lo extemporáneo. La estructura se puede utilizar para impulsar un resultado deseado. Dónde y cómo asocias una información con otra crea significado y determina cómo otros la recibirán. La información bien organizada crea atractivo emocional y logra el impacto deseado al final de la presentación. Esto se puede ver en los siguientes dos ejemplos de una presentación con estructura desmotivadora, y otra, con una estructura que motiva. Estructura desmotivadora que no seduce al público ni les hace sentirse seguros de que lograrán sus objetivos:  Bienvenidos todos a la puesta al día de Q3. Solo quiero informarles de que los ingresos de Q3 han bajado. Los rumores son ciertos.  Y vosotros habéis sido capaces de presentar algunos productos nuevos este trimestre, y por ello estoy muy orgulloso de vosotros.  Las cifras han descendido. Pero, mirad, hemos aumentado en un 15 % el número de clientes nuevos. Eso es bueno. Buen trabajo, chicos.  Nuestra cuota de mercado también ha subido; eso no es malo.  No, nos va tan mal en comparación con nuestros competidores.

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Todo esto ha ocurrido en un trimestre en el que los analistas predijeron un descenso, de modo que cabía esperarlo. Gracias por venir y que paséis un buen día. Estructura motivadora, con el mismo material pero presentado en un orden distinto y con una pizca de atractivo emocional añadido. Los sencillos cambios estructurales y la sorprendente forma de exponerlos han cambiado el tono y el resultado de la presentación. Cada punto lleva hasta el siguiente, y la serie culmina en un crescendo motivador:  Bienvenidos todos a la puesta al día de Q3. Cuando los analistas examinaron este trimestre dijeron que nuestro sector —y nuestra empresa en particular— era la locomotora que no podía subir. Dijeron que no seríamos capaces de la remontada.  Pero ¿cómo nos ha ido comparado con nuestros competidores? SuperCo ha bajado un 12 %. DuperCo, un 8 %. ¿Dónde estamos nosotros? [Pausa]. Solo hemos bajado un 2 %.  A pesar de ello, hemos movido el mercado en tiempos de descenso económico. Tenemos un 15 % más de clientes que el año anterior. De hecho, cuatro de los nuevos clientes son grandes organizaciones multinacionales que llevan tres años en nuestro punto de mira.  Sí, los ingresos han bajado, pero pongámoslo en contexto: la economía está en recesión; nuestro sector sigue a la economía, o sea, que también está en crisis. Nuestra empresa es líder del sector y se alinea con él, de modo que es lógico que nuestros ingresos hayan bajado.  Así, ¿cómo ha impactado esto en nuestra cuota de mercado? Hemos tenido ganancias considerables, no solo nacionalmente, sino también en el extranjero. Aunque el mercado ha soportado una temporada de caos e incertidumbre, habéis hecho de este período uno de los momentos que más me han llenado de orgullo.  Miremos sencillamente los productos que lanzaremos en Q4: ¡caramba!, ¿no son magníficos? Hay que ser muy innovador y tenaz para crear productos impresionantes con este nivel de desajuste en el mercado ¡y lo habéis hecho! Si sois capaces de tanta creatividad en un entorno incierto, me muero de ganas de ver lo que haréis cuando el mercado dé un giro. No solo somos la locomotora, ¡somos un motor imparable! Todo tiene una estructura inherente. Una hoja, un edificio y hasta un helado, todos tienen una estructura (molecular). La estructura guía la forma y la expresión de todas las cosas. Lo mismo es aplicable al discurso. Cómo se estructura determina cómo se percibe. Los cambios en la estructura, ya sean grandes o pequeños, alteran la receptividad del contenido. REGLA #6: La estructura vale más que la suma de sus partes

Presenta algo que jamás olviden. Crea un momento en el que anuncies teatralmente tu gran idea y dé lugar a un “momento S.T.A.R.” (Something They will Always Remember) en cada presentación. Ese momento ha de ser tan profundo y espectacular que se convierta en el tema de conversación del público durante la pausa del café o en titular de un artículo de prensa. Colocar un momento S.T.A.R. en una presentación mantiene viva la conversación, aun cuando haya terminado, y ayuda a que el mensaje se vuelva viral. Puede que estés hablando ante un público que ve muchas presentaciones —como los inversores en capital riesgo, o un cliente que está valorando varios proveedores—, en cuyo caso querrás que te recuerden a las dos semanas de tu presentación, cuando estén tomando su decisión final. Querrás que te recuerden a ti, y no a los otros oradores a los que han escuchado. El momento S.T.A.R. ha de ser una parte importante, sincera e iluminadora de la presentación, que ayude a magnificar tu gran idea, no a distraer de ella. Hay cinco tipos de momento S.T.A.R.:  Dramatización memorable: Las pequeñas dramatizaciones transmiten ideas. Pueden ser tan sencillas, como un accesorio o una demo, o algo más vistoso, como una parodia o un sketch.  Frases repetibles: Los pequeños fragmentos repetibles ayudan a alimentar los titulares de prensa, a llenar y dinamizar los medios sociales con ideas, y a dar a los empleados un grito de guerra.  Imágenes evocadoras: Una imagen vale realmente más que mil palabras, y que mil emociones. Una imagen atractiva puede generar un vínculo emocional inolvidable con tu información.  Relato emotivo: La narrativa da una forma a la información que la gente puede recordar. Adjuntar una gran narración a la gran idea la hace fácilmente repetible, más allá de la presentación.  Estadísticas impresionantes: Si las estadísticas son capaces de dejar al público atónito, no las minimices; llama la atención con ellas. Como uno de los momentos S.T.A.R. más famosos se puede citar la presentación del MacBook Air que hizo Steve Jobs en enero de 2008. Empezó la presentación diciendo: “Este es el MacBook Air, tan fino que hasta cabe dentro de uno de esos sobres que veis rondando por la oficina”. Entonces, Jobs se dirigió a un lado del escenario, cogió uno de esos sobres y sacó de dentro un MacBook Air. El público enloqueció, mientras el sonido de cientos de cámaras disparando sus flashes llenaba el auditorio. “Podéis haceros una idea de lo delgado que es. Tiene un teclado de tamaño normal y una pantalla completa. ¿No es asombroso? Es el portátil más delgado del mundo”, dijo. REGLA #7: Los momentos memorables se repiten y retransmiten, y llegan a recorrer largas distancias

Siempre hay espacio para mejorar. Una presentación transmite información al público de manera muy parecida a como una emisora de radio transmite su programación a sus oyentes. Así, la fuerza y la claridad de la señal determinan lo bien que se expresa a sus supuestos receptores. La comunicación es un proceso complejo que tiene muchos puntos en los que la señal se puede interrumpir. Una vez que el mensaje ha salido de su emisor, es susceptible a las interferencias y al ruido, lo que puede empañar su intención y comprometer la capacidad del receptor para percibir el significado. La comunicación consta de las siguientes partes: emisor, transmisión, recepción, receptor y ruido. El mensaje se puede distorsionar en cualquier etapa de este proceso. Tu prioridad es garantizar que la señal por la que circula el mensaje esté lo más despejada posible de ruido e interferencias. El desarrollo de una presentación funciona de la misma manera. Cada etapa del proceso o bien refuerza la señal o crea ruido que hace que el público se desconecte. La ratio señal/ruido es un factor importante en lo bien que se recibe el mensaje, y es tu trabajo minimizar el ruido. Si el público recibe un mensaje que incluye alguna interferencia, la información estará distorsionada. Has de dedicar energía a minimizar el ruido a cada paso del proceso comunicativo para asegurar que al público le llega un mensaje limpio y claro. Hay cuatro tipos de ruido que pueden interferir con tu señal: credibilidad (la credibilidad o lo agradable que es el orador crea interferencias), semántico (el lenguaje y la interpretación crean interferencias), experiencial (la expresión del orador o el local crean interferencias) y ruido de sesgo (el orador o el receptor filtran la idea con sesgo o dogmatismo). Tu trabajo es minimizar el ruido todo lo posible a cada paso del proceso. El ruido puede reducirse o eliminarse a través de una planificación y un ensayo cuidadosos. En sus famosos Conciertos–conferencias para jóvenes músicos, Leonard Bernstein, el director de la Filarmónica de Nueva York, intentaba preverlo todo mientras ensayaba y refinaba los guiones de su presentación. Planificaba cada palabra y cada reacción del público. Desarrollaba sus guiones hasta el punto de prever varias reacciones del público, para apuntar distintas secciones según la manera en que el público reaccionara a su punto anterior. Hasta hacía anotaciones sobre dónde y cómo se situaría en el escenario. Siempre hay espacio para la mejora, de manera que sé tenaz y prepárate con antelación. Ensaya una y otra vez. Después pide opiniones y, si te han grabado, revisa la grabación y, luego, inicia el proceso de mejora desde el principio. Las personas que tienen éxito planifican y se preparan. Tener éxito en cualquier profesión requiere disciplina y dominio de las técnicas. Aplicar la misma disciplina

al arte de la comunicación vinculará al público con tu idea y mejorará tu trayectoria profesional. REGLA #8: El interés del público es directamente proporcional a la preparación del orador Cambia tu mundo. Cuando dices “tengo una idea para algo”, lo que en realidad quieres decir es “quiero cambiar el mundo de alguna manera”. Al fin y al cabo, ¿qué es “el mundo”? Sencillamente, es el conjunto de ideas de todos tus ancestros. Mira a tu alrededor. Tu ropa, tu lengua, muebles, casa, ciudad y país nacieron todos como una visión en la mente de otras personas. Lo que comes, lo que bebes, tus vehículos, libros, colegios, ocio, herramientas y electrodomésticos provienen todos de la insatisfacción de alguien con el mundo tal y como lo encontraron. Al ser humano le encanta crear. Y la creación empieza por una idea capaz de cambiar el mundo. Conservar la pasión y la tenacidad por las ideas propias requiere que una parte de ti no esté conforme con el statu quo. Hay veces en las que has de tener la suficiente determinación para poner en peligro tu reputación por defender tu idea de progreso. Aventurarse y acercarse a los demás con un nuevo producto, filosofía o ideal que defiendes apasionadamente da un poco de miedo. Algunos lo cuestionarán, otros lo rechazarán. Es así de difícil. La sociedad no premia a los rechazados, pero sí premia a los que tienen la tenacidad de seguir luchando una vez que los han rechazado. Así que no tires la toalla. Las ideas no cobran del todo vida si se las confina a la cabeza de una sola persona. Tu idea empieza a activarse cuando la adopta otra persona, luego otra y otra, hasta que alcanza un punto de inflexión y, finalmente, obtiene una buena plataforma de apoyo. El presidente Kennedy pronunció un discurso en el que declaraba que, para finales de la década de los sesenta, Estados Unidos debería mandar un hombre a la Luna y devolverlo a casa ileso. Quería el apoyo de todos los estadounidenses. En el discurso dijo: “En un sentido muy real, no será un hombre solo viajando a la Luna, será toda la nación. Porque todos nosotros tenemos que trabajar para llevarlo hasta allí”. Quería que todo el país se sintiera responsable de apoyar su proyecto. Tiempo después, JFK visitó el cuartel general de la NASA y se detuvo a hablar con un hombre que fregaba el suelo. El presidente le preguntó: “¿Usted qué hace?”. El hombre le respondió: “Estoy llevando al primer hombre a la Luna, señor”. Aquel limpiador podía haber respondido: “Limpio el suelo y vacío papeleras”; en cambio, consideraba que su función formaba parte de una misión más grande, que era la de cumplir la visión del presidente. Según su concepción del conjunto, estaba contribuyendo a la historia. Utiliza las presentaciones para ayudar a cambiar el mundo. Las presentaciones pueden realmente cambiar el mundo. ¿Quién habría podido

imaginar que una película sobre una presentación llegaría a ganar un Oscar, a crear conciencia global y a incitar el cambio? Mucho antes de que An inconvenient truth („Una verdad incómoda‟) estuviera en la agenda de nadie, el exvicepresidente Al Gore había dado esta conferencia cientos de veces ante públicos influyentes de todo el mundo. Puede que no necesites cambiar el mundo entero, pero está claro que puedes cambiar tu mundo con la ayuda de una presentación. Muchas de las personas que aparecen en este libro daban sus presentaciones una y otra vez. Para ver una adopción sistémica de tu idea, tal vez tengas que hacer varias presentaciones. En tu recorrido para cambiar el mundo habrá hitos de comunicación que serán catalizadores de tu éxito. Cada hito es una oportunidad de ajustar la estrategia, colaborar y reestructurar el equipo. Estos hitos serían los siguientes: creación una idea singular; organización de reuniones de resultados; investigación y validación de tu idea; puesta al día de los miembros de la junta; pensar en un eslogan; desarrollo de un plan de aplicación, etc. Ganar ventaja competitiva. En esta vida, siempre hay alguien que está ganando y alguien que está perdiendo. No solo ocurre en el comercio. Incluso las creencias y los valores viven temporadas de victoria y de derrota. Hay un constante tira y afloja relacionado con lo que se percibe como bueno o malo, basado únicamente en la manera como se comunica. La mayoría de comunicadores son visionarios capaces de ver adónde ir y cómo llegar. Un ejecutivo “ve” dónde tiene que ir la empresa; un gestor “ve” la manera de construir una estrategia; el ingeniero “ve” cómo hay que construir un producto; y el especialista en marketing “ve” cómo lo promocionará. Hasta nuestras causas sociales se “ven” antes de resolverse. Tu trabajo como comunicador es conseguir que los demás “vean” lo que dices, de modo que tus ideas ganen impulso. Si eres capaz de hacerlo, ganas. Conseguir que los accionistas comprendan tus ideas —mientras los conceptos de la competencia permanecen oscuros— te asegura la victoria. Si se presenta bien, una idea astuta actúa como la chispa que hace explotar los recursos humanos y materiales. Una gran presentación da ventaja a las buenas ideas. Si tu presentación es fantástica, se puede convertir en un fenómeno de amplio alcance en los medios sociales. Ahora, más que en ningún otro período de la historia, las grandes presentaciones trascienden el momento en el que se hacen porque pueden verlas millones de personas que no asistieron a ellas. Tu presentación puede verse una y otra vez, mucho después de que la hayas hecho. La última conferencia de Randy Pausch la han visto en YouTube más de doce millones de veces. Sé transparente para que la gente pueda ver tu idea. Has de estar dispuesto a ser tú mismo, a ser real y a exponer humildemente tu corazón si quieres que la gente del público abra el suyo.

Ser transparente aparta tu tendencia natural a promoverte personalmente para que tengas más espacio a fin de que tu idea salga a la luz. El público puede ver más allá de ti y ver la idea. Estas son las tres claves para la transparencia:  Sé honesto: Sé honesto con el público y preséntales tu yo real. Eso significa compartir historias que abran el corazón de los que te escuchan, compartir cómo has fallado y cómo te has vuelto a levantar, y dejar ver a las personas que eres real.  Sé único: No hay dos personas que hayan experimentado exactamente las mismas pruebas y triunfos en la vida. Aunque a menudo intentamos ocultar nuestras diferencias en un esfuerzo por adaptarnos y ser aceptados, nuestro punto de vista singular es lo que da nuevas perspectivas a un tema.  No cedas: Si crees realmente en lo que estás comunicando, habla con seguridad y no retrocedas. Inspírate en el niño de El vestido nuevo del emperador, que tuvo el coraje de decir la verdad y, al hacerlo, echó por tierra la actitud de toda la corte imperial. Llama a las cosas por su nombre. Colofón: la inspiración está en todas partes Tus ideas son potentes. Una sola idea de la mente humana es capaz de cambiar el mundo. Personajes como Mozart o Hitchcock revolucionaron sus disciplinas mediante la exploración y el desarrollo de ideas nuevas que no habían existido nunca. Tienes la oportunidad de dar forma al futuro a través de tu imaginación. Imaginar un futuro en el que tus ideas se han implementado te mantendrá inspirado para transmitir tus ideas con pasión. De modo que sé flexible, sé visionario y, ahora, ponte a reescribir todas las reglas.

Storytelling para el éxito Conecta, persuade y triunfa gracias al poder oculto de las historias

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Desde hace más de diez mil años, los seres humanos han estado contando y escuchando relatos orales. Esta veneración por el relato es una fuerza tan poderosa y permanente que ha dado forma a culturas, religiones y civilizaciones enteras. Durante demasiado tiempo el mundo empresarial ha ignorado o minimizado el poder de la narración oral. Los ejecutivos prefieren usar presentaciones de PowerPoint, datos, cifras y hechos. Pero, a medida que el volumen del ruido de nuestra vida moderna se convierte en cacofonía, la capacidad de contar historias que puedan escucharse se solicita cada vez más. Además, en una época de intensa incertidumbre económica y de rápidos cambios tecnológicos como la nuestra, los relatos de éxito tienen más poder sobre los oyentes que los ceros y los unos de la revolución digital. El éxito depende cada vez más de las historias que sepamos crear para influir en empleados, socios, accionistas o clientes. Peter Guber nos muestra como un buen storytelling acerca de una empresa, producto o persona puede ser la mejor herramienta para conseguir buenos resultados empresariales. ANUNCIOS Primera parte: si no hay relato, no hay negocio Cualquier forma de comunicación humana puede contener historias; sin embargo, la mayoría de las conversaciones y de los discursos no son, en y por sí mismos, historias. La diferencia esencial estriba en que las "no historias" pueden proporcionar información, mientras que las historias tienen la capacidad única de conmover los corazones, las mentes, los pies y las carteras, orientándolos en la dirección que apunta el narrador. En una narración, el corazón del público es siempre el primer objetivo. Alcanzarlo es esencial para cualquier tipo de negocio. Todos los empresarios comparten un problema universal: para triunfar, tienen que convencer a otros de que respalden su visión, su sueño o su causa. Tanto si queremos motivar a nuestros ejecutivos como organizar a nuestros accionistas, dar forma a nuestros medios de comunicación, involucrar a nuestros clientes, obtener nuevos inversores o conseguir un empleo, tendremos que emitir una llamada inequívoca que capte la atención de nuestros oyentes, insufle emociones a nuestro objetivo para que sea el de ellos, y los motive para que actúen a nuestro

favor. Esa llamada tiene que llegar tanto a sus corazones como a sus mentes y para ello tenemos el storytelling. Las historias se caracterizan por situar todos los datos clave en un contexto emocional. La información que contiene una historia está construida de manera que genere suspense. Sus elementos esenciales son el reto, la lucha y la resolución. Una historia se construye, por tanto, de la siguiente manera:  Primero: captar la atención de nuestros oyentes con un reto o una pregunta inesperados.  Segundo: ofrecer a nuestros oyentes una experiencia emocional al narrar la lucha para superar aquel desafío, o para encontrar la respuesta a la pregunta introductoria.  Tercero: disparar la respuesta de nuestros oyentes con una resolución reveladora, que los llame a actuar. Los oyentes raras veces se enganchan a un relato si no detectan al principio un cierto reto atractivo. No permanecerán atentos si no les emociona la lucha de la fase central. Y no recordarán la historia, ni actuarán en consecuencia, a menos que su solución final los deje hipnotizados. Todo aquel que haya leído una novela o haya visto una película sabe que la historia que no sorprende está muerta de antemano. La misma regla es aplicable a las historias que una persona cuenta en directo ante un público empresarial. El valor de la sorpresa puede concretarse en algo tan sutil como un encogimiento de hombros o una punzada de arrepentimiento. No todos los relatos tienen que emocionar o embelesar pero, si no incluyen alguna sorpresa, perderemos la atención de nuestros oyentes. No obstante, la estructura tripartita de reto, lucha y resolución solo dota al relato de una forma. Su capacidad de conmovernos depende de cuatro elementos esenciales. 1- Los verdaderos héroes son personajes simpáticos y reconocibles. Toda historia bien contada tiene que tener, como mínimo, un personaje. Necesitamos a alguien de cuyo lado ponernos, quien desarrolle la historia y haga que las cosas cambien. Para que nos importe lo que suceda, tiene que pasarle a un personaje con el que podemos identificarnos o simpatizar, que sea nuestro héroe. Para que una historia nos transporte emocionalmente, el personaje tiene que resultarnos cercano, pero esto no quiere decir que tenga que ser mono y tierno, ni siquiera agradable. El público siente empatía por los personajes cuyas luchas e inquietudes los hace parecer auténticos y vulnerables. Las emociones como la esperanza, el amor, la determinación y el anhelo hacen mucho más por los héroes atractivos que la inteligencia, el aspecto físico, la fuerza o su estilo. Pensemos en cómo reaccionamos a las historias auténticas que representan a personajes reales que están a nuestro alrededor todos los días. Estos sucesos observados no solo

nos enseñan, visceralmente, cómo funciona el transporte emocional, sino que a menudo se convierten en relatos poderosos que contamos una y otra vez, con diversos propósitos, a lo largo de nuestras vidas. 2- El drama pone en marcha su historia. Una vez que tengamos nuestro héroe, lo que activa la emoción y hace que nos quedemos absortos es el drama. Nada atrapa más rápido nuestra atención que la necesidad de saber qué pasará después. Las emociones no surgen espontáneamente, ni tampoco se las puede invocar a voluntad, sino que hay que despertarlas. Este proceso se agudiza cuando nos damos cuenta de cosas como las siguientes: no sé si el puma seguirá ahí; no sé si la nave espacial regresará; o no estoy seguro de que gane esa carrera. La tensión emocional nos induce a pensar que quizá la cosa vaya así, pero puede salir de otra manera, lo cual nos hace preguntarnos qué pasará luego. Cuanto más nos preguntamos qué sucederá después, más atención prestamos. Y cuanta más atención prestamos, más escucharemos, percibiremos y retendremos. En el mundo de la empresa, la mayoría de los narradores no necesita presentar unos factores especialmente dramáticos como serían, por ejemplo, la muerte o la supervivencia. Pero incluso las historias en ese campo se cuentan mejor si activan el conflicto entre el miedo y el deseo. El deseo es una necesidad esencial humana que, dentro del mundo empresarial, puede traducirse en conseguir un trabajo, motivar a los empleados, llevar las cuentas, impresionar a un jefe, lanzar con éxito un producto o garantizar una marca. Cuanto más deseamos algo, mayor es nuestro miedo a no conseguirlo. Y esa tensión emocional involucra a nuestro público, que se pregunta: "¿Qué saco yo de todo esto?". Por ejemplo, Charles Collier, el presidente de AMC, un canal de televisión por cable dedicado principalmente a la distribución de películas clásicas, quería llevar a su empresa en una nueva dirección, que incluyese series originales y emocionantes como Mad Men, además de seguir ofreciendo su dosis establecida de películas antiguas. Pero su problema era que la actitud de muchos de sus empleados hacia el trabajo se limitaba a fichar al entrar y salir, y sabía que, si no conseguía cambiar esa actitud de piloto automático en esas personas, nunca mejoraría la organización. De manera que les contó una historia muy sencilla, explicándoles que, cuando él era niño y sus padres le hacían asistir a clases de piano, tenía esa actitud de fichar y punto. Se pasaba las horas muertas moviendo los dedos. Años más tarde se dio cuenta de cuánto le costó aquella actitud, tanto en experiencia como en tiempo. Desperdició la oportunidad de obtener la habilidad suficiente como para disfrutar tocando el piano, y jamás pudo recuperar aquellas horas. Pero sí que podía aprender de aquella pérdida. Ahora se había comprometido a estar presente, no solo física sino también mentalmente. Dijo a sus empleados que, si no lo hacía, sabía que iba a salir perdiendo. La historia de

Collier traslucía que, si sus empleados no cambiaban de actitud, tanto sus empleos como la supervivencia de AMC tenían los días contados. Una de las ventajas básicas del storytelling es que un relato oral puede proporcionar a un líder una ventaja clara en un entorno empresarial. Una historia puede conseguir que se haga el trabajo, incluso en un marco temporal muy estrecho. Además, cuando los oyentes se enteran de que viene una historia (en lugar de un aluvión de datos), se relajan, centran rápido su atención y se concentran en el narrador. 3- Me ha pillado en el "¡Ajá!". El momento de la verdad para nuestra historia es ese clímax que galvaniza al oyente, cuando el "¡ah!" que proporcionamos se une al "¡ja!" del público para convertirse en ese mágico "¡ajá!" unificador. En ese momento de "eureka" nuestro oyente experimenta la misma descarga impactante de emoción, propósito y sentido que sentimos nosotros cuando tuvimos nuestra epifanía original. 4- El factor yo-a-nosotros. Las historias más impulsoras dentro del mundo de los negocios proyectan luz sobre un interés, un objetivo o un problema que comparten tanto el narrador como el público. El poder de esos relatos nace de la intensa relación yo-a-nosotros que se forma en cuanto el oyente se da cuenta de que el narrador le está hablando de un sentimiento o una situación que él mismo, como receptor del mensaje, también ha experimentado. Este vínculo activa la empatía del público, garantiza su confianza en el narrador y su interés por el llamamiento a la acción. Un relato que ha dado origen a una compañía de miles de millones de dólares gracias al factor yo-a-nosotros es el de YouTube. En una conferencia sobre narrativa, el fundador de YouTube, Chad Hurley, compartió la historia que él y su socio Steve Chen contaban a sus patrocinadores y clientes potenciales antes de que vendieran la empresa a Google por 1600 millones de dólares. Contó que, antes de crear YouTube, su socio y él estaban celebrando una fiesta en San Francisco. Habían hecho unos vídeos de los invitados que querían colgar en Internet y compartir. Pero el problema era que querían colgarlos de inmediato y el proceso de hacerlo era extremadamente engorroso, y el resultado final nada satisfactorio. Entonces se dieron cuenta de que cualquiera que se viera en semejante circunstancia se sentiría igual, ya que el impulso de compartir de inmediato experiencias positivas es universal. Esta revelación les hizo ver que su problema también era una oportunidad. Si lograban idear la manera de colgar vídeos en la red, libremente y con velocidad, facilidad y calidad, todo el mundo querría usar ese servicio.

Aceptaron el reto, se pusieron manos a la obra y crearon un medio eficaz, rápido y fácil de usar, que pudiera compartir cualquier persona en cualquier lugar, incluso si todos colgaban sus vídeos al mismo tiempo. El final feliz de la historia fue la creación exitosa de YouTube. Segunda parte: cómo poner en práctica nuestra historia Preparados… La falta de preparación es el motivo número uno por el que los ejecutivos no logran ganarse a su público. Los narradores de mayor éxito son quienes escuchan las historias con mayor atención. Comprenden que es más importante estar interesados en su audiencia que parecer interesantes, porque lo que averigüen sobre su público determinará su manera de contar la historia. ¿Cuál es su edad, su sexo, su educación, su personalidad? ¿Dónde viven y de dónde vienen? Y lo más importante de todo, ¿qué quieren y qué necesitan? Provistos de este conocimiento, podremos utilizar sus intereses para crear una historia a medida que alcance nuestros fines. Gentry Lee, el ingeniero jefe del Solar System Exploration Directorate en el Jet Propulsion Laboratory, está embarcado constantemente en la misión de convencer a las personas cuando solicita fondos al Congreso de Estados Unidos y a las corporaciones para invertirlo en las misiones robóticas interplanetarias del JPL. Independientemente de cuál sea su público, su instrumento de venta preferente es el storytelling. Según él, la clave para contar una historia que encuentre eco en los oyentes es comprender la estructura de valores de éstos. Si vamos a contar una historia para que nuestros oyentes vean o hagan algo, tenemos que saber a qué van a responder, cuáles son sus fibras sensibles y estructurar nuestra historia alrededor de ello. En ocasiones, la fibra más sensible es el miedo. Gentry lo aprovecha para convencer a los congresistas estadounidenses, que tienen la vista fija en el déficit federal, de que tienen que respaldar una misión a Marte. Normalmente, empieza a contar: "Hubo una vez en que Marte fue un planeta exuberante con un clima como el nuestro. Tenía aire y agua y, posiblemente, vida. Pero ahora es un desierto. ¿Por qué? ¿Qué sucedió?". Y para pulsar la cuerda del miedo, pregunta: "¿Podría ser este el destino futuro de la Tierra?". Luego, pasa a describir algunas de las pistas que buscaría la misión a Marte, qué esperan encontrar, y qué consecuencias tendrían esos hallazgos para la comprensión que tienen los científicos sobre el futuro en la Tierra. Sin embargo, cuando el público está compuesto por alumnos o científicos jóvenes, Gentry puede vender la misma historia, pero enfatizando algo que suscite la curiosidad y la aventura en vez del miedo: "Creo que encontraremos un planeta semejante a la Tierra lo bastante cerca como para que llegue una nave espacial. Tendrá agua y océanos, y una atmósfera como la nuestra. Imaginémonos como los primeros pioneros que llegaron a Estados Unidos con sus carretas. Yo imagino

a los seres humanos partiendo en este viaje espacial, hacia un nuevo mundo. ¿No les gustaría formar parte de esta historia?”. El mensaje central de Gentry es que, para que a la audiencia le importe lo que decimos, tenemos que saber qué es lo que más les importa (la aventura, la seguridad, etc.). Las historias más poderosas comienzan situando un interés crucial en el centro de una amenaza, una promesa o una posibilidad que el público jamás había imaginado y que ahora no puede ignorar. El contexto óptimo. Conocer a nuestro público también supone imaginar el lugar en que serán más receptivos a nuestra narración (un campo de golf, un almuerzo en un restaurante, en casa o en un despacho). Para identificar el lugar en el que nuestros oyentes nos concederán la máxima atención, tenemos que mirar, escuchar y localizar sus zonas de comodidad. El contexto en el que contamos nuestra historia influirá inevitablemente en ella. El truco consiste en emplear esa influencia a nuestro favor. Jason Binn, director y fundador de Niche Media, ha dominado esta técnica hasta tal punto que ha convertido el contexto del storytellingen una empresa multimillonaria. Mientras que el resto del sector de las revistas cae en picado, Brin preside un auténtico imperio de revistas de alta categoría en comunidades muy codiciadas, como Aspen, Los Ángeles, Manhattan, Miami, Boston, etc. Según él, en Estados Unidos hay unos diez mercados que son los que realmente producen cambios drásticos en cualquier estilo de vida o marca de lujo, sea un producto o un servicio; en cada uno de estos mercados hay unas 400 personas que inspiran y motivan a otras mediante su forma de vestir y su manera de actuar. El gran plan de Binn consistía en infiltrarse entre esos "creadores de mercado" dentro de los diez máximos mercados, y hacerlo mediante sus revistas locales, y pedir luego que todos contasen sus propias historias y atrajeran a anunciantes nacionales. Listos… En el arte de la narración el contenido es el elemento más importante. Las historias de empresa, al igual que las novelas y las películas, tienen tres partes: el reto, la lucha y la resolución. El héroe de la historia es el personaje que se enfrenta al reto y lucha para llegar a la resolución. En ocasiones, y por sorprendente que parezca, el héroe resulta muy difícil de localizar; y, hasta que no lo detectemos, no tendremos historia. El héroe más adecuado para nuestra historia puede ser una tribu, un producto, una localización, nuestro cliente, nuestro público o nosotros mismos. Todo depende de nuestro objetivo. Si necesitamos que nuestra audiencia confíe en nuestro liderazgo personal, puede que tengamos que asumir el papel del héroe nosotros mismos. Si queremos que se adelanten y corran lo que para nosotros es un riesgo, tendremos que meterlos a ellos en ese papel. Si queremos que escojan

nuestra marca o la de cualquier otra persona, tenemos que centrar el foco en las virtudes heroicas de nuestro producto o nuestra localización. Para Lynda Resnick, propietaria de la empresa Roll International, uno de los mayores productores de almendras, pistachos, mandarinas y granadas del mundo, esta última fruta fue el héroe de su historia. Al rastrear el viaje del cultivo del granado por todo el mundo y retrocediendo cuatro mil años, Lynda y su esposo Stewart descubrieron que en el antiguo Egipto, el zumo de granada se usaba para tratar enfermedades, desde la disentería a los dolores de estómago, así como las lombrices intestinales. En la India, la granada se convirtió en un símbolo de prosperidad y fertilidad. En Israel se decía que prevenía las cardiopatías. Y después de que ese fruto heroico demostrase su valor anticancerígeno en Europa, la Asociación Médica Británica añadió su imagen a su escudo, a modo de tributo. En 2009 los estudios médicos demostraron que los beneficios de los que hablaban las historias eran ciertos. El zumo de granada tenía un efecto especialmente beneficioso en el cáncer de próstata y en la diabetes tipo 2, así como en las enfermedades cardiovasculares. Sintiéndose respaldada por estos hallazgos, Lynda reunió un excelente equipo de ventas para que hiciera llamadas personales a los máximos directivos de todas las cadenas de supermercados minoristas. Instruyó a todos los representantes de ventas para que contasen a los directores de las tiendas, cara a cara, la verdadera historia de aquella fruta heroica que podía salvar vidas. Luego les invitaban a probar el delicioso zumo de granada. Los directores lo probaron, lo compraron y lo hicieron circular, contando una y otra vez la increíble historia de la fruta. También un lugar puede ser el héroe. Westfield Group es la mayor compañía inmobiliaria de comercio público del mundo. Dirige en todo el mundo un total de 119 centros comerciales regionales de alta calidad, con un valor superior a los 62 000 millones de dólares. Westfield ha fundamentado su éxito monumental sobre la espina dorsal de una estrategia que presenta la localización de cada centro comercial como el héroe de la historia. Este héroe se pone en acción en cuanto el cliente entra con su coche en el aparcamiento. Allí se encuentran instaladas bombillas rojas y verdes sobre cada plaza de aparcamiento, de modo que la gente puede ver enseguida cuál de ellas está libre. Eso reduce en un 8 % el tiempo que pasan en el estacionamiento. La investigación que ha llevado a cabo la empresa reveló que sus clientes son sobre todo mujeres, y que casi la mitad trae a sus hijos. Por esta razón, se crearon habitaciones para padres, de acceso completamente gratuito. En ellas, las madres pueden dar el pecho a los niños, cambiarlos o simplemente descansar viendo la tele.

Localizando las materias primas. Una vez que hayamos decidido a quién necesitamos colocar en el papel de héroe, debemos dar forma y textura a nuestra historia. Para hacerlo, necesitamos materias primas. La mayoría de nosotros encontrará contenido para historias, de forma natural, en el lugar donde trabajamos o en el material que más nos fascina. En ocasiones, ese material serán personas y relaciones que se prestan a la creación de historias humanas evidentes, pero en otras el material es información sobre el mundo que vive, respira, lucha y se esfuerza a nuestro alrededor. La doctora Shirley Pomponi, directora ejecutiva del Harbor Branch Oceanographic Institute de la Florida Atlantic University investiga desde hace ya décadas con organismos marinos para descubrir qué tesoros pueden ofrecer a los humanos. Algunos de esos animales contienen sustancias químicas que, en pruebas clínicas preliminares, han demostrado su valía potencial contra determinadas enfermedades terminales. Contando con esta prueba de éxito, Pomponi acude a compañías farmacéuticas y de biotecnología para convencerlas de que inviertan en estudios posteriores. Pero, para ello, tiene que superar la forma de pensar tradicional de esas empresas que dice que las curas se encuentran en un laboratorio, y no en el fondo marino. Lo hace convirtiendo la investigación en historias. Una vez, para ayudar a los inversores potenciales a entender los beneficios económicos de la investigación oceanográfica, Pomponi les contó la historia de un caracol, llamado cónico, que vive en las profundidades del Pacífico. Este caracol puede resultar muy peligroso, porque dispone de un pequeño arpón conectado con una especie de cordón que va hasta su conducto venenoso. Cuando golpea a su presa, ese arpón inyecta el veneno al pez. Un componente del veneno hace que el pez padezca convulsiones. Otro componente lo anestesia; otro empieza a introducir en la víctima otras sustancias que hacen que empiece a desintegrarse. Los científicos analizaron aquel caracol y le quitaron la toxina a la glándula del veneno. Empezaron a aislar los distintos componentes químicos y a experimentar con ellos. Descubrieron que una sustancia era analgésica. Así, los investigadores convencieron a una compañía farmacéutica para que empezase a probarla en otros animales, y al final se convirtió en un medicamento para uso humano. Pomponi cuenta esta historia a todos los socios potenciales de su investigación, desde compañías farmacéuticas hasta agencias federales de financiación. El mensaje oculto que contiene es que el océano está lleno a rebosar de curas y tratamientos que pueden beneficiar al ser humano y generar grandes beneficios para los inversores. El transporte emocional. Si queremos que nuestros oyentes nos ayuden a alcanzar nuestro objetivo, es necesario que sientan que nuestro llamamiento

resuena de verdad en nuestro interior. Incluso si nuestro único objetivo es que nos escuchen, tenemos que actuar sobre las emociones del público. Pero ¿cómo podemos asegurarnos de que precisamente nuestra historia tiene la capacidad de mover a las personas en la dirección en la que de verdad queremos que avancen? Esta es la pregunta a la que se enfrentó Mark Shapiro en 2006, cuando se convirtió en el director de SixFlags, una de las mayores cadenas del mundo de parques temáticos y de atracciones. En aquella época la compañía se tambaleaba bajo una deuda de 2000 millones de dólares, y su reputación se resentía como resultado del mal mantenimiento de sus instalaciones, atracciones anticuadas y una base de clientes adolescentes cada vez más alocados e incluso peligrosos, que usaban los parques como punto de reunión. Para Shapiro, la oportunidad de hacer crecer el negocio dependía de su capacidad de formar a todos los empleados del equipo de Six Flags para que contasen historias (en, sobre y por medio de la experiencia de las atracciones en los parques), que despertasen ecos emocionales de una forma positiva no solo entre los adolescentes, sino también en los padres, abuelos, preadolescentes, niños, los medios, las juntas directivas y los accionistas. El problema que veía Mark en Six Flags en 2006 era que los clientes iban de una atracción a otra sin que hubiera nada entre ellas. No había storytelling, innovación o sorpresa. Era un entorno decrépito en el que nadie podía sentirse parte de un cuento de hadas o de cualquier otro tipo de gran historia. El objetivo de Mark era convertir a sus empleados y a sus clientes por igual en participantes activos del renacimiento de Six Flags. Para alcanzar esta meta todos los miembros del personal de todos los parques tendrían que contribuir a la creación de una sensación de maravilla, tan intensa y coherente que los visitantes se quedasen encantados durante todo el tiempo que estuvieran en las instalaciones de un parque de atracciones. Por ejemplo, para Mark no se trataba solamente de limitarse a montar una atracción y llamarla Batman. Había que contarle la historia al público. ¿Quién es Batman? ¿Qué puede hacer? ¿Contra quién lucha? ¿A quién quiere salvar? Había que recordarles constantemente a los clientes los puntos más conocidos de la historia, pero al mismo tiempo ofrecerles algo inesperado. Mark y sus empleados no solo revistieron cada atracción con una historia emotiva, que narraban a través de ellas, sino que también comenzaron a elegir a vendedores que añadieran nuevas formas de transporte emocional dentro de los parques. Incluso comer en los parques de Six Flags empezó a proporcionar experiencia y diversión. Así, cuando llegaba el momento de servir helados, la compañía que se encargaba de ello era la Cold Stone Creamery, porque lo que ofrecía era también una experiencia. Lo mismo se podía decir del restaurante Johnny Rockets, con su estética de los años cincuenta y sesenta.

La idea central era que la gente pagaría más, estaría más tiempo y se gastaría más dinero en alimentos y en compras si se sentía motivada emocionalmente por la historia que experimentaba. Y contarían a otros la historia de su experiencia, para venderles así la marca. Dos temporadas y media después de que Shapiro comenzara a gestionar Six Flags, su historia del transporte emocional funcionaba a la perfección. En 2008, Six Flags disfrutó de la mejor temporada estival de su historia: se redujeron las pérdidas empresariales y aumentaron tanto las ventas como la asistencia. Al dotar a nuestra historia de un marco, nos acercamos un paso más a nuestro objetivo. Una vez que hayamos identificado a nuestro héroe, hayamos dado forma a nuestra materia prima y nos hayamos asegurado de que apelamos a las emociones, todavía nos queda por desarrollar y transmitir la historia para que alcance su meta. ¡Cuente! Sea cual sea nuestro negocio, el espectáculo empieza cuando llega el momento de contar nuestra historia. Ponernos en situación de contar una historia es un proceso mental, físico y emocional a la vez. Implica centrar todo nuestro ser en nuestra intención de alcanzar el propósito. Este estado es vital para el arte de la narración, porque en realidad nuestra intención es lo que indica a los oyentes que deben prestarnos atención. Según George E. Marcus, profesor de Ciencias Políticas en el Williams College, la mayor parte de comunicación entre orador y público carece de palabras, es incluso subconsciente, y los líderes que ignoran esta verdad básica suelen fracasar. El sistema de vigilancia de nuestro cerebro nos dice, en cuanto tenemos a la vista a otra persona, si ese individuo es amigo o enemigo, auténtico o falso, digno de confianza o peligroso. Todo esto significa que hay que practicar las técnicas para ponernos en situación antes de situarnos delante del público. Para ello, debemos repasar nuestra historia y nuestros objetivos; centrarnos en las emociones que queremos despertar en nuestro público; y hacer una revisión rápida para evitar las distracciones o las interrupciones no intencionadas. Pero, por encima de todo, hay que fijar nuestro cuerpo y nuestra mente en nuestra intención clara de tener éxito. Para ilustrar lo poderoso que puede ser el estado de intención de una persona nos pude servir la historia del gran funámbulo Karl Wallenda, patriarca de los Wallendas Voladores, que durante más de cincuenta años realizó hazañas que desafiaron a la muerte en la cuerda floja, hasta que a los 71 falleció a consecuencia de una caída. La capacidad de concentración que tenía Wallenda en su intención era tan legendaria que, al principio, nadie se explicaba cómo pudo tener aquel accidente. Sin embargo, más tarde, la viuda de Wallenda reflexionó que el día antes de subirse a la cuerda sin red de seguridad en San Juan, Puerto Rico, su esposo había estado inquieto. Por primera vez en todos esos años, antes del espectáculo su marido se concentró no en el éxito, sino en el riesgo a caerse.

Supervisó personalmente las fijaciones de la cuerda, cosa que nunca antes había hecho. Lo más probable es que lo que provocó su caída fuera su miedo a caer. Expresar una energía auténtica, contagiosa. Como la intención, la autenticidad y la energía no se pueden fingir. Si contamos una historia en la que no creemos, nuestro público se dará cuenta de inmediato. El truco consiste en encontrar algo en el producto o servicio del que hablamos que nos emocione, aunque sea algo tan pequeño como el color del producto o el aspecto de la página web del servicio. Transmitimos energía tanto por la actitud de nuestro cuerpo como de nuestra mente. Si nos apoltronamos en nuestra butaca o nos inclinamos sobre el atril, lo que transmitimos es nuestro cansancio al público. En cambio, estar de pie o sentarse erguido y mirar a los oyentes a los ojos les dice que estamos alerta, que somos conscientes de la historia que estamos a punto de contarles y que, además, nos emociona. Mostrarse vulnerable. La vulnerabilidad es uno de los activos menos valorados dentro de la empresa actual. Todos tenemos algo en común con los demás. Y la única manera de encontrar ese denominador común es abrirnos y manifestar nuestros intereses e inquietudes, permitiendo que los demás hagan lo mismo. Convertir "no" en "on" (adelante). Cuando los grandes líderes escuchan el adverbio "no", a menudo actúan como si fueran disléxicos y hubieran escuchado "on" (adelante). La perseverancia es esencial tanto para ser buen narrador como buen líder. El truco de la perseverancia no es eliminar el miedo, sino usarlo. Los neurólogos evolutivos nos dicen que nuestros instintos más primitivos nos ofrecen tres opciones cuando tenemos miedo. Podemos luchar, huir o quedarnos petrificados. Si huimos o nos paralizamos, es evidente que no estaremos en condiciones de contar nuestra historia. Pero la misma adrenalina que nos incita a luchar puede beneficiar nuestro proceso narrativo al fomentar nuestra energía, potenciar nuestra pasión e intensificar nuestro sentido de urgencia. Ser interactivo. La habilidad que tiene el gran mago David Copperfield para controlar las reacciones de su público depende casi exclusivamente de su interacción bilateral con él. Cualquier persona que se dedica a los negocios puede cautivar a un público como lo hace Copperfield si domina sus técnicas de interacción. David invita al público no solo a ver el espectáculo, sino a participar tanto física como emocionalmente. Les hace preguntas del tipo "¿Qué pasaría si pudieran hacer lo imposible?". Elige a varios espectadores para que se suban al escenario y

participen físicamente en la magia que realiza. Pero la técnica más poderosa de Copperfield para captar la atención del público es la historia emocional que cuenta incluso cuando se mueve, hace trucos y pide participación de los espectadores. En un espectáculo, la historia que contó giraba en torno a su abuelo, un anciano gruñón que controló su vida y la de su padre, pero que nunca les otorgó la aprobación que tanto necesitaban. En cuanto empezó a contarla, la calidad en la sala cambió palpablemente. De repente los espectadores estaban dentro de la historia, totalmente absortos mientras Copperfield hablaba de su padre, que soñaba con ser actor, a lo que tuvo que renunciar por la presión del abuelo, quien quiso que abriera una tienda de lencería femenina. Después contó su propio descubrimiento de cómo la prestidigitación podía ayudarle a superar su timidez, hacer amigos y conectar con las chicas. Pero su abuelo también rechazó ese sueño y pronosticó que Copperfield sería un completo fracasado si se dedicaba a la prestidigitación como carrera. Todo el público, por su parte, sentía empatía por aquella frustración juvenil y aquel anhelo del narrador de demostrar su valía ante su abuelo. A continuación, Copperfield contó como su familia había despejado la casa del abuelo tras la muerte del anciano, y allá, en el fondo de un cajón, encontraron un trocito de la entrada de teatro de Broadway, con la fecha en que su nieto había actuado en él. Los espectadores ahogaron un grito: al final, su abuelo sí había ido a verlo. Y tras contarlo, abrió una caja con nueve candados presente en el escenario para revelar un trozo de papel en el que estaba escrita toda la secuencia de números al azar que los diversos miembros del público habían escrito previamente en la pizarra. Este era solo uno de los puntos en los que la historia de Copperfield se mezclaba con su magia para involucrar al máximo emocionalmente al público. Renunciar al control. La verdad más cruda en el arte de la narración es un sencillo hecho humano: no podemos controlar a los demás. A nadie le gusta que le den órdenes, le presionen o le manipulen. Cada vez que lo intentemos nos enfrentaremos a una resistencia fuerte. Lo único que podemos hacer es controlar nuestra propia preparación, el entorno y nuestra forma de narrar la historia. Lo que haga nuestro oyente como respuesta dependerá de una multitud de factores, que puede que no tengan nada que ver con nosotros. Sin embargo, cuanto más sientan nuestros oyentes que son dueños de la historia, más probable es que actúen en consecuencia. Debemos pensar en la historia como algo que no pertenece solo al narrador, sino también a su público, al que debe hacer partícipe como propietario. Si lo consigue, puede estar seguro de que la historia recibirá una escucha empática. Un trabajo en el que nos parecería totalmente improbable renunciar al control es el de director de cine. Sin embargo, salvo contadas excepciones, esto sucede casi siempre. Las películas son proyectos tan complejos que la mayoría no llegaría a

ver la luz si el director no cediese el control a los guionistas, diseñadores, productores, actores y equipos técnicos que insuflan la vida a las ideas cinematográficas. Pero incluso mientras ceden el control, los directores preservan intacta su visión, al enmarcar la historia de modo que otros puedan compartirla. Por ejemplo, el director Curtis Hanson contó una vez a los miembros de su equipo la historia de su visión sobre la serie L. A. Confidential mediante un collage de imágenes y objetos de los años treinta, procedentes de Los Ángeles. Hanson eligió personalmente aquellas fotografías para enmarcar su concepto único sobre la estética y el ambiente de la película; pero, al cederlos a los actores, sastres, diseñadores de escenarios, iluminadores, cámaras y técnicos de sonido, les permitía contribuir con sus propios talentos y energías a la historia colectiva. Su objetivo era que la historia compartida fuera más rica que la que les había contado originariamente. Esta estrategia funcionó tan bien que L. A. Confidential recibió nueve nominaciones para los Oscar. Todo proceso colaborador conlleva esta tensión entre la visión singular del narrador y la necesidad de ceder el control a los otros participantes. Al dirigir nuestro negocio, debemos intentar enmarcar la visión central para cada uno de nuestros proyectos y, a la vez, conseguir que cada una de las personas que colaboran en ellos los considere como si él o ella fueran el centro del universo. Kevin Plank, de la empresa de equipamiento deportivo Under Armour, adopta este enfoque al inducir a sus empleados a pensar: "Si yo no estuviera, esto se vendría abajo". Esa sensación de propiedad es lo que les lleva a estar presentes, trabajando con emoción y entusiasmo. La historia interminable La clave para crear y mantener una historia interminable —la que otros han hecho suya y la cuentan para beneficiarnos a nosotros— es la proliferación constante de narradores que conserven los elementos esenciales de la historia originaria, aun cuando añaden a esa historia su toque personal. Por lo tanto, si queremos hacer que nuestra historia sea interminable, la prioridad básica es identificar sus elementos esenciales. Debemos mantener los ojos bien abiertos para captar las audiencias que parecen hacerse eco claro de la esencia de nuestra historia, y multiplicar ese efecto al inducir a esas personas a contar la suya con su propia voz y en función de su propia experiencia. Da lo mismo que el vehículo usado para recontar la historia sea la venta desde casa, las conversaciones informales, las redes sociales o la tecnología... La idea central siempre es la misma: lo que queremos es que nuestra historia viva por medio de nuestro público más entusiasta. Los hermanos Bert y John Jacobs crearon una camiseta con la imagen de un personaje con una gran sonrisa, gafas oscuras y una boina llamado Jake, bajo el cual se lee la frase "La vida es buena". Desde entonces, su compañía textil

distribuye las prendas en más de 4000 outlets de Estados Unidos y en 27 países más. Han vendido más de 20 millones de camisetas con ese mensaje. Lo más increíble de todo es que su media de crecimiento, de un 30 % anual, ha seguido estable, e incluso ha aumentado después de la tragedia de 11-S. Una de las claves para este éxito radicaba en identificar y respetar la esencia de su historia seminal. Los dos hermanos querían que Jake, con su mentalidad abierta, creativa y artística, simbolizada con la boina, sus gafas de sol y su sonrisa, contase una historia que celebrase lo que va bien en el mundo en vez de lo que va mal. Querían subrayar que, a diferencia de muchos otros artistas oscuros y amargados, ellos eran artísticos, pero felices. La frase que mejor lo resumía era "La vida es buena". Imprimieron 48 camisetas y las llevaron a una feria callejera en Central Square, Cambridge. Las vendieron todas en una hora. Nunca habían visto algo igual. La diversidad de personas que compraron las camisetas fue espectacular: maestras de escuela, moteros, punkies… Tras el 11-S, decidieron vender durante 60 días, por todo Estados Unidos, una camiseta especial de "Life Is Good" donde figurase la bandera estadounidense y donar todos los beneficios a las familias víctimas del ataque terrorista. Lo que decía la camiseta a la gente era lo siguiente: "No renunciéis a la historia, la vida es buena". Fusionaba de un modo activo el mensaje con el entorno actual, adaptando la historia para que se enfrentase a las malas noticias en vez de sucumbir a ellas. La historia esencial de la empresa se desplazó para enfrentarse a las circunstancias, convirtiéndose en algo mucho más espectacular, potente y duradero.

El cisne negro Introducción Antes del descubrimiento de Australia, en el Viejo Mundo se creía que todos los cisnes eran blancos. Parecía una creencia irrefutable. Pero, entonces, se vio que en Australia los cisnes también podían ser negros. Este hecho ilustra una grave limitación del aprendizaje que se hace desde la observación o la experiencia, así como la fragilidad de nuestro conocimiento. Una sola observación es capaz de invalidar una afirmación generalizada. Todo lo que se necesita es una sola ave negra. El Cisne Negro es un suceso que se caracteriza por los siguientes atributos: 1. Es una rareza, porque está fuera de las expectativas normales; 2. produce un impacto tremendo;

3. pese a su condición de rareza, la naturaleza humana hace que inventemos explicaciones de su existencia después del hecho, con lo que, erróneamente, se hace explicable y predecible. Una pequeña cantidad de Cisnes Negros está en el origen de casi todo lo concerniente a nuestro mundo, desde el éxito de las ideas y las religiones, hasta la dinámica de los acontecimientos históricos y los elementos de nuestra propia vida personal. Sucesos como el ascenso de Hitler y la posterior Guerra Mundial, la desaparición del bloque soviético, la aparición del fundamentalismo islámico, los efectos de la difusión de internet, las crisis económicas, las epidemias, la moda, las ideas... todos siguen la dinámica del Cisne Negro. La incapacidad de predecir las rarezas implica la incapacidad de predecir el curso de la historia, dada la incidencia de estos sucesos en la dinámica de los acontecimientos. Y es que la historia es opaca. Se ve lo que aparece, no el guion que produce los sucesos, el generador de la historia. Nuestra forma de captar estos sucesos es en buena medida incompleta, ya que no vemos qué hay dentro de la caja, cómo funcionan los mecanismos. Lo anterior se debe al error de la confirmación: pensamos que el mundo en que vivimos es más comprensible, más explicable y, por consiguiente, más predecible de lo que en realidad es. Nos centramos en segmentos preseleccionados de lo visto y, a partir de ahí, generalizamos en lo no visto. Nuestra mente es una magnífica máquina de explicación, capaz de dar sentido a casi todo, hábil para ensartar explicaciones para todo tipo de fenómenos, y generalmente incapaz de aceptar la idea de la impredecibilidad. El análisis aplicado y minucioso del pasado no nos dice gran cosa sobre el espíritu de la historia; solo nos crea la ilusión de que la comprendemos. Se diría que las personas que vivieron los inicios de la Segunda Guerra Mundial tuvieron el presentimiento de que se estaba produciendo algo de capital importancia. En absoluto. Los sucesos se nos presentan de forma distorsionada. Pensemos en la naturaleza de la información: de los millones de pequeños hechos que acaecen antes de que se produzca un suceso, resulta que solo algunos serán después relevantes para nuestra comprensión de lo sucedido. Dado que nuestra memoria es limitada y está filtrada, tenderemos a recordar aquellos datos que posteriormente coincidan con los hechos. No obstante, actuamos como si fuéramos capaces de predecir los hechos o cambiar el curso de la historia. Hacemos proyecciones a treinta años vista del déficit de la seguridad social y de los precios del petróleo, sin darnos cuenta de que no podemos prever unos y otros ni siquiera de aquí al verano que viene. Sin

embargo, lo sorprendente no es la magnitud de nuestros errores de predicción, sino la falta de conciencia que tenemos de ellos. Nuestra incapacidad para predecir en entornos sometidos al Cisne Negro, unida a una falta general de conciencia de este estado de las cosas, significa que determinados profesionales, aunque creen que son expertos, de hecho no lo son. Resulta que no saben sobre la materia de su oficio más que la población en general, solo que saben contarlo mejor y aturdirnos con sus complejos modelos matemáticos. Es fácil darse cuenta también de que la vida es el efecto acumulativo de un puñado de impactos importantes. Hagamos el siguiente ejercicio. Pensemos en nuestra propia existencia. Contemos los sucesos importantes, los cambios tecnológicos y los inventos que han tenido lugar en nuestro entorno desde que nacimos, y comparémoslos con lo que se esperaba antes de su aparición. ¿Cuántos se produjeron siguiendo un programa? Fijémonos en nuestra propia vida, en la elección de una profesión, por ejemplo, o en cuando conocimos a nuestra pareja, o en el enriquecimiento o el empobrecimiento súbitos. ¿Con qué frecuencia ocurrió todo esto según un plan preestablecido…? La lógica del Cisne Negro hace que lo que no sabemos sea más importante que lo que sabemos. Tengamos en cuenta que muchos Cisnes Negros pueden estar causados y exacerbados por el hecho de ser inesperados. Dado que los Cisnes Negros son impredecibles, tenemos que amoldarnos a su existencia. Hay muchas cosas que podemos hacer si nos centramos en lo que no sabemos. Podemos dedicarnos a buscar Cisnes Negros positivos con el método de la serendipia, llevando al máximo nuestra exposición a ellos. En algunos ámbitos (descubrimientos científicos, inversiones de capital), lo desconocido puede ofrecer una compensación desproporcionada, ya que se suele perder poco y ganar mucho de un suceso raro. Contrariamente a lo que se piensa en el ámbito de la ciencia social, casi ningún descubrimiento ni ninguna tecnología destacable surgieron del diseño y la planificación, sino que fueron Cisnes Negros. La estrategia de los descubridores y emprendedores es confiar menos en la planificación, centrarse al máximo en reconocer las oportunidades cuando se presentan y juguetear con ellas. De Mediocristán a Extremistán Existen dos tipos de incertidumbre o dos variantes del azar. El primero lo podríamos llamar la provincia utópica de Mediocristán, donde los sucesos individuales no aportan mucho individualmente, sino solo de forma colectiva. La regla suprema de Mediocristán se puede formular en estos términos: “Cuando la muestra es grande, ningún elemento singular cambiará de forma significativa el total”. Para ilustrarlo, tomemos el ejemplo de nuestro consumo de calorías. Los

humanos consumimos cerca de ochocientas mil calorías al año. Ningún día concreto supondrá una gran parte de esa cantidad. Consideremos por comparación el valor neto de las mil personas que seleccionemos aleatoriamente a la salida de un estadio de fútbol. Añadámosles la persona más rica del planeta, por ejemplo Bill Gates. Supongamos que su patrimonio sea de unos 80 000 millones de dólares, siendo el capital de todos los demás unos cuantos millones. Dicho patrimonio representará el 99,9 % de la riqueza total. Esa es la segunda variante del azar: Extremistán, donde “las desigualdades son tales que una única observación puede influir de forma desproporcionada en el total”. Fijémonos en las implicaciones que esto tiene. Extremistán puede producir Cisnes Negros, y de hecho lo hace, como en el caso de sucesos raros que han influido colosalmente en la historia. Pero con el azar al estilo de Mediocristán no es posible encontrarse con la sorpresa de un Cisne Negro, la sorpresa de que un único suceso pueda dominar un fenómeno. Lo que en Mediocristán se puede saber a partir de los datos aumenta con mucha rapidez a medida que se acumula información. Sin embargo, en Extremistán el conocimiento crece muy despacio y de forma errática con la acumulación de datos —algunos de ellos extremos—, posiblemente a un ritmo desconocido.

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Cómo aprender del pavo ¿Cómo sabemos que lo que hemos observado de un suceso cualquiera basta para permitirnos entender sus restantes propiedades? Todo conocimiento al que llegamos mediante la observación lleva incorporadas ciertas trampas. Pensemos en el pavo al que se le da de comer todos los días. Cada vez que le demos de comer, el pavo confirmará su creencia de que lo alimentan todos los días unos miembros amables del género humano. Sin embargo, la tarde anterior al día de Acción de Gracias, al pavo le ocurrirá un suceso inesperado, un Cisne Negro, que le obligaría a revisar su creencia… si pudiera hacerlo. El problema del pavo se puede generalizar a cualquier situación donde la misma mano que te da de comer puede ser la que te retuerza el cuello. El animal aprendió de la observación, como a todos se nos dice que hagamos. Su confianza aumentaba a medida que se repetían las acciones alimentarias y cada vez se sentía más seguro, pese a que el sacrificio era cada vez más inminente. Su sentimiento de seguridad alcanzó el punto máximo cuando el riesgo era mayor. Nos preocupamos demasiado tarde, cuando las cosas ya han sucedido. Confundir una observación ingenua del pasado con algo definitivo o representativo del futuro es la sola y única causa de nuestra incapacidad para comprender el Cisne Negro.

ANUNCIOS El error de la confirmación

Durante mil días, el pavo observa que su “cuidador” es una excelente persona. Cada una de las observaciones que hace “confirma” su historia de que vive como un rey. Pero nosotros sabemos que el pavo confunde la “ausencia de pruebas” de instinto asesino por parte de su cuidador con tener realmente una “prueba de la ausencia” de ese instinto. No es consciente en ningún momento de la que se le viene encima. Se ha estado autoengañando pensando que lo que veía eran pruebas. El error de la confirmación, que nos deja ciegos ante los Cisnes Negros, no es exclusivo de nuestros queridos pavos. Todos somos presa de este mismo sesgo. Y parece que desde nuestra más tierna infancia. Mostremos a un niño dos fotografías de dos personas de tez oscura, digámosle que pertenecen a una tribu: lo más probable es que salte sin más a la conclusión de que todos los miembros de esa tribu tienen la piel oscura. Parece que estamos dotados de unos instintos inductivos específicos y refinados que nos llevan a dar por sentadas cosas que pueden ser o no ser ciertas. Debido a este mecanismo mental, tenemos la tendencia natural a fijarnos en los casos que confirman nuestra historia y nuestra visión del mundo. Tomamos ejemplos pasados que corroboran nuestras teorías y los tratamos como pruebas. A este empirismo ingenuo se le puede dar la vuelta a través de un contramecanismo de conjeturas y refutaciones que funciona como sigue: se formula una conjetura (osada) y se empieza a buscar la observación que demostraría que estamos en un error. Podemos acercarnos más a la verdad mediante ejemplos negativos, no mediante la verificación. Así, por ejemplo, el especulador George Soros, cuando hace una apuesta financiera, no deja de buscar ejemplos que demuestren que su teoría inicial es falsa. Tal vez sea esto la auténtica confianza en uno mismo: la capacidad de observar el mundo sin necesidad de encontrar signos que halaguen el propio ego. Si pensamos que la tarea es fácil, quedaremos decepcionados: pocos seres humanos tienen la habilidad natural de hacerlo. Además, es evidente que no es fácil “falsar”, es decir, afirmar con plena certeza que algo es un error. Las imperfecciones de nuestro método de comprobación pueden llevarnos a un “no” equivocado. Es posible que el médico que descubre células cancerosas usara unos aparatos deficientes que provocaban ilusiones ópticas; o es posible que el testigo de un delito estuviera bebido. Pero sigue siendo válido que sabemos dónde está el error con mucha mayor confianza de la que tenemos sobre dónde está lo acertado. Sin embargo, tendemos a no ser conscientes de esta propiedad. La falacia narrativa

Cierto día de diciembre de 2003, cuando fue capturado Sadam Husein, Bloomberg News lanzó el siguiente titular (pesimista): “Suben los bonos del Tesoro de Estados Unidos; es posible que la captura de Husein no frene el terrorismo”. Media hora más tarde, tuvieron que emitir otro titular (optimista): “Caen los bonos del Tesoro de Estados Unidos; la captura de Husein aumenta el atractivo de los activos de riesgo”. De modo que la misma captura (la causa) explicaba un suceso y su diametralmente opuesto. Es evidente que no puede ser; no se pueden vincular ambos hechos. Estamos ante un ejemplo del fenómeno conocido como falacia narrativa. Para comprender el poder de la narración, fijémonos en la afirmación siguiente: “El rey murió y la reina murió”. Comparémosla con esta: “El rey murió y, luego, la reina murió de pena”. Este ejercicio, expuesto por el novelista E. M. Forster, demuestra la distinción entre la mera sucesión de información y una trama. Pero observemos el problema que aquí se plantea: aunque en la segunda afirmación añadimos información, redujimos efectivamente la dimensión del total. La segunda frase es mucho más ligera y fácil de recordar. Como la podemos recordar con menos esfuerzo, también la podemos vender a los demás, es decir, comerciar mejor con ella como una idea empaquetada (se ajuste o no a la verdad la causa de la muerte de la reina). Esta es, en pocas palabras, la definición y función de una narración. Debido a la falacia narrativa, tendemos a engañarnos con autonarraciones porque nos gustan las historias, nos gusta simplificar, ver patrones y tejer explicaciones ante cualquier secuencia de hechos. Las explicaciones atan los hechos. Hacen que se puedan recordar mucho mejor; ayudan a que tengan más sentido. Pero nuestra predilección por las historias compactas en lugar de las verdades desnudas nos hace vulnerables, ya que puede distorsionar gravemente nuestra representación mental de la realidad; y esto es particularmente grave cuando se trata de un suceso raro. Se necesita un esfuerzo considerable para ver los hechos (y recordarlos) al tiempo que se suspende el juicio y se huye de las explicaciones. Se podría decir que necesitamos reducir la dimensión de las cosas para que nos puedan caber en la cabeza. Y al hacerlo de forma automática, la mente es como un preso, está cautiva de su biología. Así que, si intentamos ser auténticos escépticos respecto a nuestras interpretaciones entraremos en un estado de alerta, lo que genera fatiga y hará que nos sintamos agotados enseguida. Pero es un auténtico ejercicio de prudencia. Hay formas de escapar de la falacia narrativa mediante conjeturas, experimentos o haciendo predicciones que se puedan comprobar. La falacia de la narración puede hacer que no seamos conscientes de los Cisnes Negros si se da alguna de estas situaciones:

1.- Cuanto más se resume un hecho, más orden se pone y menor es lo aleatorio. De aquí que la misma condición que nos hace simplificar nos empuja a pensar que el mundo es menos aleatorio de lo que realmente es. Y el Cisne Negro (o la probabilidad de que ocurra) es lo que excluimos de la simplificación. 2.- La narratividad puede afectar muchísimo al recuerdo de los sucesos pasados, y lo hace del modo siguiente: tenderemos a recordar con mayor facilidad aquellos hechos de nuestro pasado que encajen en una narración, mientras que tendemos a olvidar otros que no parece que desempeñen un papel causal en esa narración (por ejemplo, un Cisne Negro). 3.- El saber popular sostiene que la memoria es como un dispositivo de grabación en serie, como el disco duro del ordenador. En realidad, la memoria se parece más a una máquina de revisión dinámica interesada: recordamos la última vez que recordamos el suceso y, sin darnos cuenta, en cada recuerdo posterior cambiamos la historia. 4.- La narrativa puede confundir nuestra proyección de las probabilidades. En un experimento se les pidió a varios profesionales de la previsión del tiempo que imaginaran los siguientes escenarios y que estimaran sus probabilidades: (a) unas inundaciones en algún lugar de América en las que mueren más de mil personas; (b) un terremoto en California, que provoca grandes inundaciones y en el que mueren más de mil personas. Los encuestados calculaban que el primer suceso era menos probable que el segundo. Un terremoto en California, sin embargo, es una causa perfectamente imaginable, que aumenta mucho la disponibilidad mental —y de ahí la probabilidad estimada— del escenario de la inundación. Pero es claramente una falacia narrativa porque, objetivamente, que haya una inundación en algún punto de un inmenso continente es mayor que el terremoto más una inundación en un punto concreto de la geografía. 5.- Existen dos tipos de sucesos raros: (a) los Cisnes Negros de los que es muy probable que oigamos hablar en televisión; y (b) aquellos de los que nadie habla porque escapan de los modelos, aquellos de los que nos daría vergüenza hablar en público porque no parecen verosímiles. Se sobreestiman las incidencias de los Cisnes Negros en el primer caso (pudiéndose incluir en muchas narraciones o historias), pero se infravaloran gravemente en el segundo. A causa de esta “ceguera”, en el sector de los seguros, por ejemplo, se observa que en las pólizas la gente se olvida de esos sucesos altamente improbables y muestran una preferencia por asegurarse contra pequeñas pérdidas probables, a expensas de las menos probables pero de mayor impacto. 6.- Los sucesos que son no-repetibles se ignoran antes de que se produzcan, y se sobreestiman después (durante un breve tiempo). Después de un Cisne Negro, como el del 11 de septiembre de 2001, la gente espera que vuelva a ocurrir (aparece en muchas narraciones), cuando, de hecho, las probabilidades de que sea así posiblemente han disminuido.

7.- La información estadística abstracta no nos influye tanto como la anécdota (narración). Por ejemplo: estamos en un avión y nos dirigimos a Nueva York. La persona que tenemos al lado nos cuenta que hace años mataron a un amigo de su primo en Central Park. Bien, lo más probable es que evitemos Central Park durante nuestra estancia en la ciudad. Da igual que sepamos que hay estadísticas que nos podrían indicar que la probabilidad de un Cisne Negro (nuestra muerte en el parque) es prácticamente nula. Somos abducidos por la narración de nuestro simpático compañero de viaje. La forma de evitar los males de la falacia narrativa es favorecer la experimentación sobre la narración, la experiencia sobre la historia y el conocimiento clínico sobre las teorías. Las pruebas silenciosas Otra falacia en nuestra forma de entender los acontecimientos es la de las pruebas silenciosas. La historia nos oculta tanto los Cisnes Negros como su capacidad para generarlos. Las pruebas silenciosas están presentes en todo lo relacionado con el concepto de historia. Por historia no entiendo únicamente esos libros eruditos pero aburridos, sino cualquier sucesión de acontecimientos vistos con el efecto de la posteridad. Muchos estudios sobre millonarios o gente de éxito destinados a entender las destrezas que se requieren para convertirse en una celebridad toman una población de personajes, gente de grandes títulos y fantásticas ocupaciones, y estudian sus cualidades. Se fijan en lo que tienen en común esos peces gordos: coraje, saber correr riesgos, optimismo, etc.; y de ahí deducen que tales rasgos, sobre todo el de correr riesgos, ayudan a alcanzar el éxito. Ahora echemos una mirada al cementerio; a los que no aparecen en los libros. La tumba de los fracasados estará llena de personas que compartieron los siguientes rasgos: coraje, saber correr riesgos, optimismo, etc.; justo los mismos rasgos que identifican a la población de millonarios. Puede haber algunas diferencias en las destrezas, pero lo que realmente separa a unos de otros es, en su mayor parte, un único factor: la suerte. Pura suerte. De forma parecida a como ocurre con la falacia narrativa, las pruebas silenciosas (aquello que se olvida en una narración en apariencia coherente) pueden ocultarnos los Cisnes Negros. Una persona de éxito intentará convencernos de que sus logros no pueden ser algo accidental, al igual que el jugador que gana en la ruleta siete veces seguidas nos dirá que las probabilidades de que tal cosa ocurra son de una entre varios millones, de modo que tendremos que pensar que hay en juego alguna intervención trascendental, o aceptar la destreza y perspicacia del jugador. Pero si tenemos en cuenta la cantidad de jugadores que hay por ahí, y el número de

partidas que se juegan (en total, varios millones de episodios), entonces se hace evidente que estos golpes de suerte son proclives a darse. El olvido de las pruebas silenciosas es endémico en la forma en que estudiamos el talento comparativo, particularmente en las actividades que están plagadas de atributos del estilo “el ganador se lo lleva todo”. Recordemos el efecto del “ganador se lo lleva todo”: existe una gran cantidad de personas que se denominan escritores pero que trabajan (solo “temporalmente”) en las relucientes cafeterías de Starbucks. La desigualdad en este campo es mayor que en, digamos, la medicina, pues raramente vemos a médicos sirviendo hamburguesas. De ahí que pueda inferir en gran medida el rendimiento de toda la población de esta última profesión a partir de cualquier muestra que se me presente. Lo mismo ocurre con quienes se dedican a profesiones exentas de efectos estelares. El argumento del punto de referencia dice lo siguiente: no hay que computar las probabilidades desde la posición ventajosa del jugador que gana (o del afortunado Casanova), sino desde todos aquellos que empezaron en el grupo. Somos animales que buscan explicaciones, que tienden a pensar que todo tiene una causa identificable y que se agarran a la más destacada como explicación. Además, creemos que es más inteligente buscar un porqué que aceptar el azar. Pero es posible que no exista un porqué; es más, muchas veces no hay nada, ni siquiera un espectro de explicaciones posibles. Sin embargo, las pruebas silenciosas ocultan tal hecho. No estoy diciendo que las causas no existen; no empleemos este argumento para evitar aprender de la historia. Todo lo que digo es que no es tan sencillo; sospechemos del “porqué” y manejémoslo con cuidado, particularmente en las situaciones en que sospechemos que existen pruebas silenciosas. Una vez que damos con la idea de las pruebas silenciosas, muchas de las cosas que nos rodean y que previamente estaban ocultas empiezan a manifestarse. Una ramificación de la idea de las pruebas silenciosas sitúa nuestra toma de decisiones bajo una nube de posibilidades. Vemos las consecuencias obvias y visibles, no las invisibles y menos obvias. Sin embargo, esas consecuencias que no se ven pueden ser —normalmente son— más significativas. Los gobiernos saben muy bien cómo decirnos lo que hacen, pero no lo que no hacen. De hecho, se dedican a lo que podría denominarse una falsa “filantropía”, la actividad de ayudar a las personas de forma visible y sensacionalista, sin tener en cuenta el oculto cementerio de las consecuencias invisibles. Apliquemos este razonamiento al 11 de septiembre de 2001. El grupo de Bin Laden acabó con la vida de unas dos mil quinientas personas en las Torres Gemelas del World Trade Center. Sus familias contaron con el apoyo de todo tipo de entidades, como debía ser. Pero, según dicen los investigadores, durante los tres meses que restaban de aquel año, unas mil personas fueron víctimas

silenciosas de los terroristas. ¿Cómo? Quienes tenían miedo al avión y se pasaron al coche corrieron un riesgo mayor de muerte. Se ha demostrado que durante aquellos meses aumentaron los accidentes automovilísticos; la carretera es considerablemente más letal que el espacio aéreo. Estas familias no recibieron ayuda; ni siquiera sabían que sus seres queridos también fueron víctimas de Bin Laden. Tengamos las agallas de reconocer las consecuencias silenciosas cuando nos encontremos frente al próximo vendedor humanitario de ungüentos milagrosos. Todo esto nos lleva a la manifestación más grave de las pruebas silenciosas, la ilusión de la estabilidad. El sesgo disminuye nuestra percepción de los riesgos en que incurrimos en el pasado, particularmente en aquellos que tuvimos la suerte de haber sobrevivido a ellos. Nuestra vida estuvo bajo una grave amenaza, pero, al haberla superado, retrospectivamente infravaloramos lo arriesgada que era en realidad la situación. Cuanto menos familiarizado está uno con la disparatada aleatoriedad generadora de Cisnes Negros, más cree en el funcionamiento óptimo de la evolución. En sus teorías no están presentes las pruebas silenciosas. La evolución es una serie de chiripas, algunas buenas, y muchas malas; pero solo vemos las buenas. Sin embargo, a corto plazo no está claro qué rasgos son realmente buenos para nosotros, sobre todo si estamos en el entorno generador de Cisnes Negros de Extremistán. La falacia lúdica Los Cisnes Negros aparecen de modo subrepticio y el intento de controlarlos o reducirlos siguiendo un modelo teórico a menudo conduce a mayores confusiones. Los atributos de la incertidumbre a los que nos enfrentamos en la vida real guardan poca relación con los rasgos “esterilizados” que vemos en los “modelos” teóricos de gestión del riesgo. En la vida real, el Cisne Negro se puede definir como lo “desconocido desconocido”. Pero en los modelos teóricos, el Cisne Negro se ve como lo “desconocido conocido”, lo cual es una falacia. Tomemos, por ejemplo, los casinos. Estos establecimientos suelen enfrentarse a una clase de riesgos conocidos. En un casino uno conoce las reglas, puede calcular las probabilidades, y el tipo de incertidumbre que tiene ante sí es de grado suave (pertenece a Mediocristán). El casino es el único entorno humano en el que las probabilidades son conocidas y casi computables. No se puede esperar que el casino pague apuestas a un millón por uno, ni que cambie las reglas durante la partida. La gestión del riesgo de un casino está, por tanto, destinada principalmente a reducir las pérdidas que ocasionan los tramposos. Todo lo que tiene que hacer el establecimiento es controlarlos a ellos. Una gestión del riesgo fácil, ¿verdad? Pues no tan deprisa… o caeremos en la falacia lúdica. Fijémonos en un casino de Las

Vegas tras sufrir pérdidas financieras enormes que quedaron completamente fuera de sus “sofisticados” métodos de reducción de riesgo. Perdieron unos cien millones de dólares cuando un tigre mutiló a un insustituible actor de su espectáculo principal. El artista había criado al tigre y este incluso había llegado a dormir en su habitación. Al analizar los posibles escenarios, el casino llegó a pensar que el animal podría saltar sobre el público, pero a nadie se le ocurrió cómo podían asegurar lo que iba a suceder. El casino gastó cientos de millones de dólares en la teoría del juego y la vigilancia de alta tecnología, pero los grandes riesgos surgieron fuera de sus modelos. Su error fue el de centrarse. Saber centrarse es una gran virtud para quien se dedique a reparar relojes, para el neurocirujano o para el jugador de ajedrez, pero es lo último que hay que hacer cuando nos enfrentamos a la incertidumbre. Esto nos causa problemas de predicción. Los riesgos “computables” están ausentes en gran medida de la vida real. Son artilugios de laboratorio. Quienes pasan excesivo tiempo con la nariz pegada a los mapas tenderán a confundir el mapa con el territorio. El escándalo de la predicción Somos ostensiblemente arrogantes en lo que creemos que sabemos. Desde luego sabemos muchas cosas, pero tenemos una tendencia innata a pensar que sabemos un poco más de lo que realmente sabemos, lo bastante de ese poco más para que de vez en cuando nos encontremos con problemas. A continuación, veremos las implicaciones que esta arrogancia tiene para todas las actividades que tengan que ver con la predicción. La conclusión es que estamos ante un escándalo: el escándalo de la predicción. Los investigadores Albert y Raiffa estaban buscando cómo calculan los seres humanos las probabilidades en su toma de decisiones cuando interviene la incertidumbre. Para ello idearon el siguiente experimento. Imaginemos una habitación llena de gente. Pidamos a cada una de las personas de la habitación que calcule de forma independiente un rango de posibles valores para cualquier cosa: el número de países de África, las ventas de automóviles en un país determinado, el número de libros en la biblioteca de Umberto Eco... lo que sea. Pues bien, el resultado de este tipo de experimentos, que se dan en numerosas ocasiones y contextos, es escalofriante: más del 45 % de las personas se equivocan en sus predicciones, a pesar de que se mostraban muy confiadas en la respuesta que daban. La primera conclusión de este experimento es que sobreestimamos lo que sabemos e infravaloramos la incertidumbre, comprimiendo así la variedad de posibles estados inciertos (es decir, reduciendo el espacio de lo desconocido).

El género humano padece de una infravaloración crónica de la posibilidad de que el futuro se salga del camino inicialmente previsto. Para poner un ejemplo obvio, pensemos en cuántas personas se divorcian. Casi todas ellas saben que entre el 30 y el 50 % de los matrimonios fracasan, algo que las partes implicadas no preveían en el momento de sellar su vínculo matrimonial. No existe una diferencia efectiva entre que yo adivine una variable que no es aleatoria, pero para la que mi información es parcial o deficiente y predecir una variable aleatoria, como el índice de paro de mañana o el mercado de valores del año que viene. En este sentido, adivinar (lo que yo no sé, pero que alguien puede saber) y predecir (lo que aún no ha tenido lugar) son lo mismo. La mayoría de los profesionales que hacen predicciones también padecen este impedimento mental del que estamos hablando. Es más, a las personas que hacen previsiones profesionalmente a menudo les afectan más estos impedimentos que al resto de la gente. Y ello por varios motivos. En primer lugar, la información (en abundancia) es mala para el conocimiento. Mostremos a dos grupos de personas una imagen desdibujada de una boca de incendios, lo bastante borrosa como para que no reconozcan de qué se trata. En el primer grupo, aumentaremos lentamente la resolución, en diez pasos. En el segundo, lo haremos más deprisa, en cinco pasos. Detengámonos en el punto en que ambos grupos han visto la misma imagen, y pidámosles que identifiquen qué es. Lo más probable es que los miembros del grupo que vio menos pasos intermedios reconozcan la boca de riego mucho antes. ¿Moraleja? Cuanta más información se nos da, más hipótesis formulamos en el camino, y peores serán. Se percibe más ruido aleatorio y se confunde con información. El problema es que nuestras ideas son pegajosas: una vez que formulamos una teoría, no somos proclives a cambiar de idea, de ahí que a aquellos que tardan en desarrollar sus teorías les vayan mejor las cosas. Cuando nos formamos nuestras opiniones a partir de pruebas poco sólidas, tenemos dificultades para interpretar la posterior información que contradice tales opiniones, incluso si esta nueva información es claramente más exacta. Tratamos las ideas como si fueran propiedades, por lo que nos es difícil desprendernos de ellas. En ese sentido, escuchar las noticias en la radio cada hora sería mucho peor para uno que leer un semanario, porque el intervalo más largo permite que la información se filtre un poco. El segundo problema de que muchas personas que se dedican a la predicción caigan en sesgos que hacen inútiles sus predicciones es que trabajan en profesiones en las que el título de “experto” es una pura invención. Expertos que tienden a ser expertos son los tasadores de ganado, los astrónomos, los pilotos de prueba, los tasadores del suelo, los maestros de ajedrez, los físicos, los matemáticos (cuando se ocupan de problemas matemáticos, no de problemas

empíricos), o los contables. Expertos que tienden a ser… no expertos son los agentes de Bolsa, los responsables de admisión en las universidades, los jueces, los concejales, los analistas financieros, los profesores de economía, los politólogos, o los “expertos en riesgo”. Por ejemplo, todos los estudios formales y exhaustivos que analizan la capacidad de los economistas para producir proyecciones fiables aportan pruebas de que no poseen la habilidad de predecir; y si poseen alguna habilidad, sus predicciones, en el mejor de los casos, son solo un poco mejores que las hechas al azar, pero no lo bastante buenas para ayudar en decisiones difíciles. Las profesiones que se ocupan del futuro y basan sus estudios en el pasado no repetible tienen un problema de expertos (con la excepción del tiempo climático y los negocios que impliquen procesos físicos a corto plazo, no procesos socioeconómicos). No estoy diciendo que quien se ocupa del futuro no ofrece nunca información valiosa (los periódicos pueden predecir el horario de los teatros bastante bien), sino que aquellos que no ofrecen un valor añadido tangible generalmente se ocupan del futuro. Otra forma de enfocar esta cuestión es que las cosas que se mueven son a menudo proclives al Cisne Negro. Los expertos son personas cuyo centro de atención es muy limitado y que necesitan “tunelar”, es decir, ignorar las fuentes de incertidumbre que les son ajenas. En las situaciones en que el tunelaje es seguro, porque los Cisnes Negros no son relevantes, al experto le irá bien. Pero el problema de la predicción procede sobre todo del hecho de que vivimos en Extremistán, no en Mediocristán. Nuestros predictores pueden valer para predecir lo habitual, pero no lo irregular, y aquí es donde en última instancia fracasan. No podemos ignorar el autoengaño. El problema con los expertos es que no saben qué es lo que no saben (lo “desconocido desconocido”). La falta de conocimiento y el engaño sobre la calidad de nuestros conocimientos van de la mano: el mismo proceso que hace que sepamos menos también hace que nos sintamos satisfechos con lo que sabemos. El gran problema en muchas profesiones ha sido la invasión de la hoja de cálculo. Cuando la ponemos en manos de alguien que sabe de ordenadores tenemos una “proyección de las ventas” que, sin esfuerzo alguno, se proyecta hasta el infinito. Una vez que está en una página o en la pantalla del ordenador o, peor aún, en una presentación de PowerPoint, la proyección cobra vida propia, pierde su vaguedad y abstracción, y se convierte en lo que los filósofos llaman reificación, algo investido de la calidad de concreto; así adquiere una vida nueva como objeto tangible. Tal vez la facilidad con que uno puede proyectar en el futuro arrastrando celdas en esas hojas de cálculo sea la responsable de que los ejércitos de previsores se sientan confiados al elaborar previsiones a más largo plazo (y siempre tunelando en sus supuestos).

En los aeropuertos hay quioscos gigantescos con paredes repletas de revistas. Me pregunto cuánto tiempo requeriría leer cada una de esas revistas. ¿Media vida? ¿Toda una vida? Lamentablemente, todos esos conocimientos no ayudarían al lector a predecir lo que va a ocurrir mañana. En realidad, podrían disminuir su capacidad de previsión. Los sucesos históricos y socioeconómicos o las innovaciones tecnológicas son fundamentalmente impredecibles. De hecho, en estadística hay una ley llamada la ley de expectativas iteradas, que en su forma más fuerte dice “Si espero esperar algo en una fecha futura, entonces ya espero algo ahora”. Pensemos en la rueda. Si somos un pensador histórico de la Edad de Piedra al que se le pide que prediga el futuro en un informe exhaustivo para el planificador jefe tribal, debemos proyectar el invento de la rueda, de lo contrario nos perderemos prácticamente toda la acción. Ahora bien, si pudiéramos profetizar la invención de la rueda, ya sabríamos qué aspecto tiene y, por consiguiente, sabríamos cómo construirla... La conclusión es que no sabemos lo que sabremos. Poincaré fue el primer matemático de renombre que comprendió y explicó que en nuestras ecuaciones hay unos límites naturales. Introdujo las no linealidades, pequeños efectos que pueden conducir a graves consecuencias, una idea que después se hizo popular como teoría del caos. El razonamiento de Poincaré era simple: cuando se proyecta hacia el futuro se necesita un grado creciente de precisión sobre la dinámica del proceso que se está modelando, ya que el índice de error crece rápidamente. Poincaré explicó todo esto con un ejemplo muy sencillo, conocido como el “problema de los tres cuerpos”. Si en un sistema solar solo tenemos dos planetas, sin nada más que afecte a su curso, entonces se puede predecir indefinidamente el comportamiento de ambos planetas sin ningún problema. Pero añadamos un tercer cuerpo, por ejemplo un cometa, muchísimo más pequeño. Inicialmente, el tercer cuerpo no tendrá efecto alguno; después, con el tiempo, sus efectos sobre los otros dos cuerpos pueden ser explosivos. Pequeñas diferencias en la situación de ese diminuto cuerpo al final determinarán el futuro de los grandes y poderosos planetas. La explosiva dificultad de la predicción se debe a que los mecanismos se complican, aunque sea un poco. Nuestro mundo es mucho más complicado que el problema de los tres cuerpos. Estamos ante lo que se llama un sistema dinámico; y el mundo es un sistema demasiado dinámico. Se dice a menudo que “de sabios es ver venir las cosas”. Tal vez el sabio sea quien sepa que no puede ver las cosas que están lejos. ¿Por qué escuchamos a los expertos y sus predicciones? Una posible explicación es que la sociedad descansa sobre la especialización, la efectiva división de los conocimientos. Uno no se matricula en la Facultad de Medicina en el momento en

que se encuentra con un grave problema de salud; es más económico (y desde luego más seguro) consultar a alguien que ya lo haya hecho. Los médicos escuchan a los mecánicos (no por cuestiones de salud, sino cuando tienen problemas con el coche); los mecánicos escuchan a los médicos. Tenemos una tendencia natural a escuchar al experto, incluso en campos en los que es posible que estos no existan. Qué hacer si no podemos predecir Saber que no podemos predecir no significa que no nos podamos beneficiar de la impredecibilidad. Hay muchas cosas que hacer, siempre y cuando seamos conscientes de los límites de la predictibilidad completa. Veamos algunas de ellas. 1.- El accidente positivo. Sexto Empírico cuenta la historia de Apeles el pintor, quien cuando estaba pintando un caballo, quiso pintar también la espuma de su boca. Después de intentarlo con denuedo, se rindió y, presa de la irritación, tomó la esponja que empleaba para limpiar los pinceles y la tiró contra el cuadro. En el punto en que dio la esponja quedó una representación perfecta de la espuma. Esto mismo se puede generalizar a la vida: debemos maximizar la serendipia (los accidentes positivos) que nos rodea. 2.- Combinar “aventura” y “seguridad”. Si somos conscientes de nuestra vulnerabilidad frente a los errores de predicción, y si aceptamos que la mayor parte de las “medidas de riesgo” son incompletas debido al Cisne Negro, nuestra estrategia debe mostrarnos tan hiperconservadores e hiperagresivos como podamos. Así, por ejemplo, en lugar de destinar el dinero a inversiones de un supuesto “riesgo medio” que nadie puede decir con seguridad lo que es, deberíamos colocar una parte, digamos que entre el 85-90 %, en instrumentos extremadamente seguros, por ejemplo las letras del Tesoro. El restante 10-15 % lo colocaríamos en apuestas extremadamente especulativas, en especial carteras de capital de riesgo. En vez de correr un riesgo medio, correríamos un riesgo elevado por un lado, y ninguno por el otro. El promedio sería un riesgo medio, pero este constituiría una exposición positiva al Cisne Negro. 3.- Aprovecharse del “nadie sabe nada”. Se dice que el legendario guionista William Goldmangritaba: “Nadie sabe nada” cuando se refería a la previsión de ventas de las películas. Pero el lector se podrá preguntar cómo alguien de tanto éxito como Goldman puede calcular lo que conviene hacer sin formular predicciones. La respuesta es que Goldman sabía que no podía prever los sucesos individuales, pero era muy consciente de que lo impredecible, concretamente el hecho de que una película fuera un éxito, le reportaría unos grandísimos beneficios. Los negocios de mayor éxito son precisamente aquellos en que se sabe trabajar con la impredecibilidad inherente, e incluso explotarla.

Debemos aprender a distinguir entre aquellos empeños humanos en los que la carencia de predictibilidad puede ser (o ha sido) extremadamente beneficiosa, y aquellos en los que la incapacidad de entender el futuro fue perjudicial. Hay Cisnes Negros tanto positivos como negativos. William Goldman estaba en el negocio del cine, un negocio de Cisne Negro positivo. Ahí la incertidumbre compensaba de vez en cuando. Un negocio de Cisne Negro negativo es aquel en que lo inesperado puede golpear con fuerza y herir de gravedad. Si trabajamos en el ejército, en los seguros contra catástrofes o en la seguridad nacional, solo nos enfrentamos a inconvenientes. Asimismo, si estamos en la banca y en las entidades de crédito, es previsible que los resultados sorpresa nos sean negativos. Prestamos dinero y, en el mejor de los casos, recuperamos el préstamo; pero podemos perder todo el dinero si el prestatario falla. En caso de que el prestatario alcance un gran éxito económico, no es previsible que nos ofrezca un dividendo adicional. Además del cine, otros ejemplos de negocios de Cisne Negro positivo son algunos sectores de la edición, la investigación científica y el capital de riesgo. En estos negocios, uno pierde poco para ganar mucho. Tenemos poco que perder por libro y, por razones completamente inesperadas, cualquier libro dado puede despegar. 4.- No busquemos lo preciso ni lo local. El gran descubridor que fue Pasteur, quien dio con la idea de que la suerte favorece a los preparados, comprendió que uno no busca algo concreto cada mañana, sino que trabaja con ahínco para permitir que la contingencia entre en su vida profesional. Asimismo, no debemos intentar predecir Cisnes Negros precisos; eso suele hacernos más vulnerables a los que no hemos previsto; más vale invertir en estar preparados. 5.- Aprovechemos cualquier oportunidad, o cualquier cosa que parezca serlo. Las oportunidades son mucho más raras de lo que pensamos. Los Cisnes Negros positivos tienen un primer paso obligatorio: debemos estar expuestos a ellos. Muchas personas no se dan cuenta de que han tenido un golpe de suerte cuando lo experimentan. Si un gran editor, un ejecutivo de la industria cinematográfica o un célebre banquero nos sugiere una cita, deberíamos cancelar cualquier cosa que hayamos planeado porque es posible que nunca más tengamos una oportunidad como esa. Trabajemos con ahínco, no en algo pesado, repetitivo o mecánico, sino en perseguir esas oportunidades y maximizar la exposición a ellas. Todas estas recomendaciones tienen un punto en común: la asimetría. Pensemos en las situaciones donde las consecuencias favorables sean mucho mayores que las desfavorables. Nunca llegaremos a conocer lo desconocido ya que, por definición, es desconocido. Sin embargo, siempre podemos imaginar cómo podría afectarme, y sobre este hecho debería basar mis decisiones. Desconozco las probabilidades de que se produzca un terremoto, pero puedo imaginar cómo afectaría a San Francisco si se produjera.

Esta idea según la cual para tomar una decisión tenemos que centrarnos en las consecuencias (que podemos conocer) más que en la probabilidad (que no podemos conocer) es la idea fundamental de la incertidumbre. Sobre esta idea se puede construir toda una teoría general de la toma de decisiones. Todo lo que hay que hacer es mitigar las consecuencias.