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150 Casos

para enseñar, aprender y emprender Este libro es producto del proyecto: “La empresa en la EMTP: ‘150 Casos para enseñar, aprender y emprender’”, decreto exento n°99, emitido el 06 de febrero de 2013. Financiado por el Ministerio de Educación de Chile, mediante el concurso destinado al Fortalecimiento y Articulación de la Educación Técnico Profesional del año 2012 y desarrollado por el Centro de Enseñanza y Aprendizaje de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile. Las opiniones que se presentan en esta publicación son de exclusiva responsabilidad de los autores y no reflejan necesariamente la opinión del MINEDUC ni de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile. Las 150 historias de empresas presentes en el libro cuentan con el consentimiento informado para el uso de información única y exclusivamente para fines educativos. Esta publicación no puede ser reproducida, en todo o en parte, ni registrada o transmitida por sistema alguno de recuperación de información, en ninguna forma o medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o cualquier otro, sin permiso previo, por escrito. ISBN: 978-956-19-0900-7 Primera edición: Mayo 2015 Tiraje: 1000 ejemplares. ©2015 Facultad de Economía y Negocios, Universidad de Chile Diagonal Paraguay 257, Santiago de Chile.

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Créditos

Equipo Responsable del Proyecto Dr. Óscar Jerez Yáñez, director del proyecto y editor general Mg. Beatríz Hasbún Held, subdirectora del proyecto Paulina Raffo Oheninger, contraparte SOFOFA Dra. Leslier Valenzuela Fernández, asesora académica Freddy Coronado Martínez, PhD, asesor académico Oscar Landerretche Gacitúa, PhD, asesor académico Mg. Catalina Lizama Bucarey, metodóloga Producción y diseño de casos Cristóbal Matte Rodríguez, coordinador Álvaro Rojas Zamorano, coordinador Juan Yáñez Mondaca Marcelo Moya Vallejo Carlos Navia Canales Comité Académico Dra. Soledad Etchebarne López Dra. Verónica Pizarro Torres Mg. Eduardo Kohler Rodríguez Mg. Erich Spencer Ruff Tadashi Takaoka Caqueo Equipo Video Casos Cristóbal Erazo Robledo Valentina Jiménez Baruel Mauricio Riquelme Espinoza Vania Aedo Baeza Equipo gráfico Guido Olave Reyes Cristián Trincado García Ilustradora Maite Urzúa Legarreta Corrección de estilo Carolina Cares Inostroza Impresión Alvimpress Impresores Ltda.

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Agradecimientos A los/as 150 empresarios/as, Muchísimas gracias por el tiempo y confianza invertidos en este proyecto. Su espíritu demuestra su compromiso con el fortalecimiento de la educación de los jóvenes desde una perspectiva real y contemporánea.

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Índice

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Presentación 14 Introducción 16

Casos de Administración

Bravo CL 23 Calder 25 Carnicería Cordero 27 Carteras Paulina Robson 29 Caso cascadas 31 Cerveza Guayacán 35 Chocolates Caramel 41 Cibercafé Vicuña Mackenna 43 Coffee Van 45 Combi Eventos 47 Come Rico 49 Cooperativa de pescadores Caleta Olivar 51 Cuerpo de Bomberos de Santiago 53 Delicias 55 El rincón de Pancho 57 Escuelas de fútbol Azul Azul 59 Etapa Cero 61 Felices y Forrados 63 Fundación Gestión Vivienda 67 Green Glass 70 Groupon Chile 72 Hostal Barrio Paraíso 75 Ingenia 77 Escuelas de fútbol Azul Azul 79 Mi patria es Chile 81 Observatorio Mamalluca 83 Ocean Pacific’s 85 OK Paintball:Simulación Militar 87 Pez Urbano 89 Pizzería Allegretto 91 Plaza Independencia Música 93 Proyecto Importa 96 Restaurant solar Donde Martita 99 Rethink 101 Rod MKT 104 Sandwichería Sibarítico 106 Smart Tour 108 Software de remuneraciones 111 Spa Sol Dorado 113 Sushi Natura 115 Taller Sandía 117 Tienda Ají 119 La Tienda Nacional 121 Un freelancer con sello inglés 123 Centro recreacional Vacaciones entretenidas para niños 125 Viña Miguel Torres 127 Vital Arquitectos 131 Walker Diseño & Asociados 133 WeHostels 135 Zona Sur 137

Casos de Contabilidad

Alex Beas 143 Almacén de Abarrotes M 145 Almacén Los Peques 147 Banquetería Don Sergio 149 Big Trees Consultores 151 Bucodent 153 Chocolatisimo 155 Comercial Romy Ltda. 157 Decochic 159 Deportes Kafar Ltda. Taller textil 161 Deportes Kafar Ltda.Venta de Artículos Deportivos 163 Espacio Fitness 165 Farmacias Yáñez 168 Garrido y Moreno Ltda. 170 Global Capital 172 Hidrocosecha 174 IMC Cluster 176 Ingeltec 178 Ingenia 180 Jacquelin Álvarez E.I.R.L. 182 La Feria Chica 184 Lácteos Caprigo 186 Línea Once 188

Manzapolera 190 Metalrep Ltda. 192 Metalúrgica Richter y Cía. Ltda. 194 Mi Mascota Entretenida 196 Minimarket Azul 198 Minimarket El Trigal 200 Minimarket Sofi 202 Moldes Chile 204 Muebles Lima 206 N-Markas 208 Nolasco Aceituno Carrasco Ltda. 210 Nutriamiga 212 Caso Pepe Abad 214 Pouchee Chile 216 Preu.cl 218 Preuniversitario Entre Estudiantes 220 Prodelqui 223 Ramón Velásquez Mancilla Ltda. 225 Rominita Ltda. 227 SEI 229 Tecmetal 231 Terrafrux 233 Torres Hermanos 235 Travel Service 237 Tu Depto Limpio 239 Villa Alegre 241 VIP Producciones 243

Casos de Gestión

Amuch 249 Antukuyen 251 Arquitectura Film Festival 253 Bar Canción de la Trova 255 Blitz Kids 257 Buscando a EDU 259 Café Journal 261 Central Food 263 Cervecería Chumavo 265 Check-Box 267 Club Báilame 269 Cocodrilos con Martini 271 Coctelería Diana 274 Como en Casa 276 Confecciones Marylin 279 Coningex 281 Consultora Geogrand 284 Corredora González 286 Librería El Cid Campeador 289 El Club del Vino 292 Embajadora Chilota 294 Estela Studio 296 Gourmelia 298 Guillermo Núñez 300 Helados Artesanales La Bilbaína 304 Heritage 306 Hidroponías San Sebastián 309 Hostal “Donde Rita” 312 Just CAPM 314 Kamala 316 Karün 319 La Fète 321 La Moral Distraída 323 Laberintos 326 MADE 328 Musiapp 330 NIXTER 332 PRINT3D 334 Raíces Ecotienda 336 Revista “I Love Chile” 338 Selk’ Bag 340 Sport/Life Chile 343 Startas Chile 345 Supermanket 347 Sushi Karai 349 Tatuajes Pepe 351 Tercer Mundo 353 Tintorería Industrial Pedro de Valdivia 355 Volto 358 Zade 360

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Presentación

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Me complace presentar esta obra que combina el esfuerzo permanente de académicos y profesionales de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile por la innovación de la enseñanza y el compromiso por el mejoramiento de la educación pública. Este libro representa un hito relevante en el proceso de innovación en la formación, puesto que permite un aprendizaje significativo del estudiante, basado en situaciones propias de la realidad laboral. Adicionalmente, la utilidad de este material no se agota en el uso que de él hagan los estudiantes de nuestra Facultad, ya que también contempla entre sus destinatarios a estudiantes de cursos superiores de la EMTP y CFT, relacionados con la economía y los negocios. La metodología de estudio de casos, promovida por distintas instituciones académicas de excelencia alrededor del mundo, forma parte de la familia de metodologías de aprendizaje activo, posicionando al estudiante como actor protagónico dentro del aula. El dinamismo de la sociedad actual obliga a que docentes y estudiantes cuenten con herramientas que aseguren su capacidad de adaptación, flexibilidad y creatividad. En este sentido, el aprendizaje a partir de casos reales, supone un primer gran acercamiento con el mundo del trabajo y con los sueños y necesidades de quienes lo integran. En particular, los casos de este libro contribuyen a desarrollar diversas habilidades blandas tales como la capacidad de análisis, pensamiento crítico, trabajo en equipo, toma de decisiones e inclusive la comprensión lectora de los estudiantes, todas esenciales en la formación de jóvenes en el siglo XXI. Consecuencialmente, tengo la convicción que este material didáctico no solo contribuye al vínculo necesario entre la Educación Técnica y Superior, sino que además realiza un aporte en términos de acercar casos nacionales a la formación de los jóvenes de nuestro país, lo que permite que desarrollen habilidades tanto específicas como blandas de manera situada, toda vez que la resolución de los casos que lo componen exige a los estudiantes aportar una solución a un problema real, ganando experiencia y seguridad ante su futura inserción laboral. Finalmente, deseo agradecer a los que han hecho posible esta obra, gracias al trabajo coordinado y eficiente de los directores de Escuela de Pregrado de la Facultad, así como a sus profesionales del Centro de Enseñanza y Aprendizaje, los Académicos de la Facultad y de SOFOFA, además del apoyo permanente de MINEDUC. Se trata de diversos actores comprometidos con la educación de excelencia, quienes permiten que, con orgullo, ofrezcamos a la comunidad este importante material pedagógico.

Manuel Agosín T. Phd. DECANO Facultad de Economía y Negocios Universidad de Chile

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Introducción

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Los desafíos que se desprenden de la inserción de la sociedad chilena al mundo globalizado han generado la necesidad cada vez mayor de formar profesionales con un sentido altamente flexible que les permita desempeñarse en un medio cambiante. En efecto, uno de los principios fundamentales de la formación de pregrado en FEN es que se sustente en base a criterios de Visión Global sobre los hechos y fenómenos; Diversidad e Inclusión de los diferentes grupos de la sociedad; y de Excelencia en la docencia. En este contexto, las carreras de la Facultad de Economía y Negocios (FEN) de la Universidad de Chile: Contador Auditor, Ingeniería en Información y Control de Gestión e Ingeniería Comercial, se encuentran implementando reformas curriculares que tienen como foco principal potenciar el aprendizaje de los estudiantes por medio de una formación innovadora y reflexiva, que favorezca una visión crítica y amplia del mundo, con un fuerte componente de vinculación con el medio, tanto con el sector productivo como con las necesidades sociales y de interés público. Dichos cambios motivaron a las Escuelas de Pregrado de la Facultad a conformar el Centro de Enseñanza y Aprendizaje (CEA), una unidad de apoyo docente encargada de acompañar la implementación de nuevas metodologías y la construcción de herramientas pedagógicas facilitadoras para el logro de aprendizajes en los estudiantes. Una de las herramientas fomentadas desde el CEA corresponde a la metodología de Estudio de Casos, la cual se inscribe dentro de lo que se conoce como metodologías activas, proponiendo cambios sustantivos en los roles que tradicionalmente han tenido docente y estudiante en la sala de clases. En este sentido, los casos de estudio son un recurso que otorga al estudiante la posibilidad de hacerse cargo de su proceso de aprendizaje por medio del desarrollo o fortalecimiento de sus habilidades. En ese sentido, el interés de la FEN por implementar la Metodología de Casos se explica por la posibilidad de que los estudiantes se aproximen a la realidad laboral, de empresas y negocios en general, donde pueden poner en práctica las competencias que la formación desarrolla en cada uno. Por lo tanto, los casos se constituyen en un recurso de aprendizaje que irrumpe en el proceso educativo como cuestionador de la clásica dicotomía entre enseñanza y aprendizaje, posicionando al estudiante como sujeto activo. Además, los casos de estudio permiten generar instancias de aprendizaje similares a contextos laborales, donde debe tomar decisiones y solucionar problemáticas que, en general, no se presentan en las aulas. Y son precisamente estas características las que explican la incorporación de la metodología en la Facultad.

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En virtud del carácter público de la Universidad de Chile, surgió en la FEN la inquietud de compartir estas experiencias de innovación docente a través de iniciativas cuyo impacto no se restringiera al ámbito interno. Es así como surge el proyecto “La empresa en la Educación Media Técnico Profesional: 150 casos para aprender, enseñar y emprender”, desarrollado entre 2013 y 2014 por el CEA, y que tuvo por finalidad aportar a la pertinencia de la formación y vinculación con el sector productivo de la Educación Media Técnica Profesional y de los primeros años de las carreras de FEN, a través de casos reales de las especialidades vinculadas con la contabilidad, administración y emprendimiento. Los 150 casos que componen el presente libro fue fruto de un largo proceso que implicó trabajo en terreno para recoger desde primera fuente las experiencias aquí sistematizadas. Asimismo, el esfuerzo conjunto de académicos y profesionales, permitió dar de un trabajo serio, riguroso y profesional, cuyo resultado pretende ser un real aporte al aprendizaje de los estudiantes, por lo cual consideró diversas etapas. La primera consistió en realizar una revisión acuciosa de los currículum de estudio de los cursos de los primeros años de la FEN y de la EMTP, detectando aquellos núcleos temáticos y aprendizajes comunes que se podrían tratar por medio de los casos. La segunda etapa consistió en pesquisar y contactar a emprendedores que estuvieran dispuestos a compartir sus historias, problemas y desafíos en una publicación con fines educativos. Para ello firmaron libremente un consentimiento informado para el uso de la información que se recabaría. En esta fase se plantearon, además, los criterios de selección de los casos: (i) la pertinencia hacia los núcleos temáticos y aprendizajes detectados en la primera etapa; (ii) el real atractivo de las historias y la cercanía con los referentes culturales de los jóvenes lectores; y (iii) la suficiencia de la información que podría facilitar el posible caso. A continuación, se procedía a realizar entrevistas en profundidad, lo que daba paso a una revisión con los aspectos técnicos ligados a las materias abordadas por el caso, tarea a cargo de los académicos expertos en cada área. Los casos están agrupados en tres categorías: Administración, Contabilidad y Gestión de Pequeña Empresa. Cada una de estas categorías cuenta con 50 casos, y están divididos en dos libros: el primero destinado a los estudiantes, conteniendo solamente los casos; y el segundo, con las “Notas de Enseñanza” y el “Análisis Propuesto” destinado a docentes. La tercera etapa seleccionó los 50 casos posibles de ser narrados en un formato en video, constituyéndose como medio de apoyo para el aprendizaje. Un equipo de producción audiovisual del CEA estuvo a cargo de magna tarea. Estos videos se encuentran disponibles en línea y en DVD. La cuarta etapa, se procedió a elaborar las “Notas de Enseñanza” y un “Análisis Propuesto” para cada caso, apartados destinados a orientar al docente en su trabajo al interior del aula. Finalmente, la quinta etapa, se desarrolló la revisión de estilos, diagramación y producción del material que hoy tiene en sus manos. Asimismo, el proyecto incluyó la realización de un curso de perfeccionamiento para profesores de liceos técnicos que se desempeñan en las especialidades mencionadas, en terceros y cuartos medios de Enseñanza Media Técnico Profesional. Este curso tuvo por objetivo que los docentes participantes desarrollaran las competencias para redactar casos, además de las principales orientaciones metodológicas para su aplicación en el aula. En síntesis, con la materialización de este proyecto, la Facultad de Economía y Negocios, además de incluir los casos como recursos de enseñanza y aprendizaje, establece una importante relación con la Educación Media Técnica Profesional del sector de administración y comercio, al potenciar la articulación entre Liceo Técnico y Universidad, motivada por los excelentes resultados que tienen los estudiantes que cuentan con esta modalidad educativa en nuestras aulas.

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En ese sentido, las temáticas de los casos redactados coinciden con gran parte de los contenidos de diferentes cursos de la EMTP lo que, sumado a su extensión acotada y la contextualización nacional de las problemáticas tratadas, hacen recomendable que sean implementados en los primeros cursos de las carreras de la Facultad. Además, el proyecto se articuló con las otras iniciativas que se realizan en FEN con liceos técnicos, como son: la Escuela de Desarrollo de Talentos (EDT) y Nexo Responsabilidad Social Universitaria, por medio de las Prácticas Sociales y las experiencias de Aprendizajes y Servicio, también replicadas con las instituciones educativas que participaron de este proyecto. Finalmente, queremos agradecer profundamente el trabajo realizado por los académicos involucrados en esta iniciativa. Al MINEDUC y a la SOFOFA por el constante apoyo en la ejecución del proyecto. Los empresarios y emprendedores que han participado compartiendo sus experiencias para ayudar y fortalecer a la educación en Chile. Y, especialmente, a los profesionales del Centro de Enseñanza y Aprendizaje de FEN, por el excelente trabajo realizado en este proyecto.

Ariel La Paz L. Phd. Director Escuela de Sistemas de Información y Auditoría

Claudio Bravo O. Phd. Director Escuela de Economía y Administración

Dr. Oscar Jerez Y Director Centro de Enseñanza y Aprendizaje

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Caso 01 Administración

Bravo CL Los desafíos de un negocio cambiante Alonso Martínez es director ejecutivo de Bravo CL, una empresa dedicada al marketing digital nacida en España y con oficinas en varios países de América, y debe tomar una importante decisión. Desde la casa matriz existe un cambio de visión de trabajo, lo que implica nuevos procedimientos en el funcionamiento de la empresa. Alonso debe velar por su implementación y que su equipo se adapte de la mejor forma posible. ¿Será capaz de cumplir con esta tarea, logrando optimizar la forma de trabajo? “El punto más crítico ocurre cuando uno de los socios administradores de la empresa en Chile decide partir a una empresa competidora, dejando a Alonso con toda la carga de la operación local”.

Los primeros pasos Bravo es una empresa fundada en España a comienzos del año 2000, debido a la creciente tendencia que existe en este mercado hacia los medios digitales, ya sea para presentar productos y servicios, como también para favorecer la relación de los clientes y consumidores con las empresas. Ante esta necesidad, la agencia de marketing decide innovar y plantear un servicio de acompañamiento a sus clientes, algo que hasta ese momento no era realizado por ninguna otra consultora de marketing o agencia de publicidad de Iberoamérica. Luego de un gran éxito en España, en Bravo decidieron ampliarse a otros mercados. La multinacional comienza a trabajar en México, Estados Unidos, Brasil, Argentina y Colombia, además de la matriz en España, todas teniendo gerencias independientes por país. En esta

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incursión Bravo arribó al mercado chileno, donde forman la oficina local: Bravo CL. Bravo CL El equipo se forma en 2007 con Alonso Martínez como director ejecutivo. Bravo CL comenzó con una operación reducida, la que fue expandiéndose en todos los sentidos: más equipo, más facturación, más clientes. La empresa tiene dos unidades estratégicas de negocios (UEN) principales: consultoría en experiencia de usuario digital (UX) y consultoría en análisis de métricas web (métricas). La primera UEN es el negocio por el cual nació Bravo CL, donde el foco está en ayudar a que los clientes tengan un mejor sitio web, pensando en sus objetivos de negocio. Esta compañía buscar mejorar cada sitio web desde la opinión de sus usuarios, para lo que utilizan distintas metodologías (entrevistas, test, cuestionarios, etc.) sumado a la experticia en mejores prácticas de sitios web alrededor del mundo, dando fruto a un sitio muy cómodo para sus usuarios y que finalmente logra su cometido: vender. La segunda UEN, Métricas, nace un poco más tarde. Ésta se encarga de entregar información a los clientes sobre el uso de sus sitios web, con herramientas que permiten la medición de indicadores de negocio como ventas, abandono de procesos importantes, tasas de consumo de contenido en los sitios web, etc. Esta área se caracteriza por agregar un importante valor a los clientes con información para tomar decisiones estratégicas respecto de sus sitios web. En 2012 la compañía pasó por su mejor momento: El equipo de la sucursal chilena de Bravo tiene cerca de 20 empleados, ambas UEN presentan muchos beneficios económicos y el clima laboral es muy agradable. Tiempo de cambios Sin embargo, en 2013 el grato ambiente en Bravo CL se vio interrumpido. Repentinamente algunas personas del equipo comienzan a desvincularse de la empresa, dejándola sin posibilidad de ofrecer algunos servicios, tales como diseño gráfico o programación. El punto más crítico ocurre cuando uno de los socios administradores de la filial chilena decide emigrar a una empresa competidora, dejando a Alonso Martínez con toda la carga de la operación local.

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En Madrid el director ejecutivo de la empresa matriz y socio mayoritario de Bravo decide no tomar parte de las decisiones de la sucursal chilena, debido a que cree que su socio en el país puede hacer frente a todas las responsabilidades que se le presenten. Eso se mantuvo unos meses, ya que en un momento inesperado el director ejecutivo decide viajar a Chile junto al socio encargado de las oficinas de Miami, México, Argentina y Colombia. Tras reunirse con el socio chileno, deciden que Alonso se desligue de la gerencia general, relegándolo a un cargo menor, situando a la oficina de Chile bajo el mando de quien administraba el resto de las oficinas de Latinoamérica. Con esta modificación comenzó una nueva etapa para Bravo, en la que ya no existen empresas independientes por país, sino sólo una gran oficina regional en Latinoamérica. El ambiente entonces se tornó cada vez más incierto, generando incertidumbre en los empleados sobre qué ocurrirá con ellos y desconocimiento de cómo realmente colaborarán entre las distintas oficinas, quiénes realmente mandan, entre otros aspectos relevantes. Alonso Martínez, en su nuevo cargo de administración, intenta acercarse a su equipo en repetidas ocasiones para calmar la tensión, ofreciendo dar mayores detalles sobre qué implica este proceso para el personal. Sin embargo, después de un par de meses no ha dado con ningún plan concreto sobre qué implica la integración de las distintas oficinas de la región, puesto que ya no está en su poder este tipo de decisión. Alonso está preocupado, sobre todo por la imposibilidad de tomar decisiones clave en su nuevo cargo. Sin embargo, siente que de todas formas puede ayudar a mejorar el clima laboral, pero ¿de qué manera?

Caso 02 Administración

Disponible en Video-caso

Calder Estrategias de negocios amigables con el medioambiente Desde el año 2006 el arquitecto Tomás Milnes preside el directorio de Calder, una empresa que brinda soluciones en eficiencia energética mediante la instalación de paneles solares fabricados en Chile, tanto en casas y departamentos, sin importar la antigüedad del inmueble. La ley 20.365, promulgada el año 2009, estableció una franquicia tributaria a las constructoras que vendieran propiedades con sistemas de paneles solares incorporados. Gracias a esta medida las ventas de Calder aumentaron significativamente. La franquicia tributaria para las constructoras dejó de estar en vigencia en diciembre de 2013, por lo que el directorio de Calder proyecta tiempos menos auspiciosos en lo financiero dado que, sin el subsidio estatal, el alto costo de entrada del ecopanel solar a los hogares particulares es muy alto. Por lo anterior están en búsqueda de estrategias que aminoren el impacto en las finanzas de la empresa. “Muchas empresas de la industria eco-energética decidieron cerrar. Calder escogió continuar, pero con el desafío de diseñar estrategias para disminuir el alto precio de entrada a los hogares particulares”.

De la observación a la práctica Un día, el padre de Tomás Milnes se encontraba en su parcela en Pirque realizando una mantención al sistema

de riego por goteo, diseñado y fabricado utilizando cañerías de polipropileno. Mientras reparaba el sistema se percató de que el agua estancada en los ductos se encontraba a una alta temperatura. Consciente de esto, compartió esta observación con Tomás, e inmediatamente idearon cómo generar un sistema de calefacción hídrica utilizando la energía solar y el polipropileno como materia prima. El resultado de las conversaciones, discusiones y planificaciones fue el diseño de un ecopanel solar, el cual ofrece un servicio de ingeniería aplicada a la calefacción hídrica de los hogares chilenos. Durante el proceso fueron asesorados técnicamente por profesionales de la Universidad Católica, a través de su programa IncubaUC. De esta forma, Tomás y su padre diseñaron un producto hecho con un material flexible y liviano, que no requiere mayores mantenciones, y de ingeniería y fabricación chilenas. Además es resistente a temperaturas extremas de hasta 89.9°C. Una de las principales ventajas de esta empresa en particular son los altos precios que presentan sus competidores, debido a los elevados costos del combustible fósil utilizado en el proceso de calentamiento de agua, el cual también es muy contaminante; tema

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sancionado por los clientes en la actualidad al momento de contratar un servicio. Un elemento central del negocio es el subsidio estatal para la instalación de sistemas térmicos, el cual comenzó a entregarse el 19 de agosto de 2009, otorgando franquicias tributarias a las constructoras que entregasen propiedades con paneles solares incorporados. Esto incentivó el uso de energías sustentables en un mercado potencial de 35.000 viviendas al año. Por esta razón las constructoras han disparado las ventas de paneles solares como aquellos que produce la empresa Calder. Premios, certificaciones y proyecciones Así las cosas, Calder se ha consolidado como una empresa dedicada al desarrollo de proyectos de ingeniería térmica, que se ha caracterizado por la búsqueda de soluciones de máxima eficiencia técnica, económica y energética en sus proyectos. La iniciativa ha logrado ser financiada gracias a los aportes individuales de los cinco miembros del directorio, préstamos crediticios y recursos ganados en las líneas 1 y 2 del capital semilla1 entregado por CORFO. La calidad de los materiales empleados está certificada por entidades como SILAB2, DICTUC3 y la Universidad Técnica Federico Santa María, entregando garantías y generando confianza en los clientes. Además cuentan con una inscripción en la Superintendencia de Electricidad y Combustibles (organización estatal que tiene la responsabilidad de vigilar el mercado de la energía, tanto en procedimientos, cobros y la calidad de materiales) que confirma la durabilidad del producto fabricado. La empresa fue distinguida el año 2009 con el premio Avonni4, un reconocimiento a las ideas que son llevadas a la práctica y que cumplan con ser un beneficio para la sociedad y poseer un alto valor económico para el innovador. Dentro de los desafíos que han debido sortear ha sido trascendental haber patentado dos inventos (el ecopanel y un sistema de calefacción) en más de 20 países, entre los que se incluyen Chile, India, Turquía,

México, Marruecos y Argentina; mercados a los que Calder ingresó tras la revisión de un estudio encargado a ProChile, institución que consideró como factores clave en el análisis la radiación solar, las políticas públicas de cada país y la masificación de la energía solar. Un segundo desafío es conseguir asociaciones en los países en los que Calder ha ingresado, para construir los paneles y estanques en el extranjero, y así disminuir los costos de producción de los ecopaneles. Diciembre de 2013: fecha límite del subsidio del Estado El fin de la franquicia tributaria a las constructoras que instalan sistemas alternativos de energía, ocasionó que varias empresas dedicadas a la energía solar terminen sus operaciones. Como era previsible, el fin del subsidio desmotivó a las empresas constructoras para seguir instalando paneles en sus proyectos inmobiliarios, lo que impactó directa y negativamente en las ganancias de Calder. Muchas empresas de la industria eco-energética decidieron cerrar. Calder escogió continuar, pero con el desafío de diseñar estrategias para disminuir el alto precio de entrada a los hogares particulares, ya que si una familia desea instalar un sistema de calefacción solar, debe pagar aproximadamente $1.800.000. En cambio, a las constructoras, por comprar a más volumen y otros factores técnicos, les costaba $600.000. Ante este panorama, Calder está en la búsqueda de estrategias que disminuyan el precio de entrada de los ecopaneles a los hogares particulares, ya que sin subsidio los costos serán poco amigables para las familias chilenas. Ante este escenario, el gerente general Tomás Milnes se pregunta ¿cómo mantener el buen ritmo de venta de los ecopaneles y los nuevos proyectos sin el subsidio estatal?

1 Este programa tiene como objetivo apoyar a emprendedores innovadores en el desarrollo de sus proyectos de negocio, mediante el cofinanciamiento de actividades para la creación, puesta en marcha y despegue de sus emprendimientos. 2 Empresa dedicada a la gestión de calidad en las actividades de certificación de artefactos eléctricos de uso doméstico y artefactos a combustibles líquidos y gaseosos asegurando así las exigencias dispuestos por los organismos gubernamentales correspondientes. 3 La misión de DICTUC es acelerar la transferencia del conocimiento y la tecnología que residen en la Escuela de Ingeniería UC para el desarrollo de Chile y la región, y su visión es ser el agente de transferencia tecnología más relevante de Iberoamérica. 4 El premio tiene como objetivo crear valor a través de una buena idea llevada a la práctica, generando un beneficio para la sociedad y valor económico para el innovador. Así quedó definido el concepto de innovación cuando se creó el Premio Avonni el año 2007, a través de la alianza de la Fundación Foro Innovación, El Mercurio y Televisión Nacional de Chile, junto al apoyo del Ministerio de Economía y Corfo. Tras la constatación que en Chile existe innovación, el Premio ha trabajado en otorgar reconocimiento y visibilidad a sus ganadores como ejemplos inspiradores a seguir, de manera de aportar a la cultura innovadora para que el país sea un lugar más justo, libre y próspero.

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Caso 03 Administración

Carnicería Cordero La familia es lo primero La Carnicería Cordero empezó como un pequeño negocio minorista de venta de carne. Cuando Álvaro Cordero comenzó a trabajar en la empresa de su padre, ésta fue creciendo, y con la ayuda de su amigo Miguel transformaron a la Carnicería Cordero en un próspero negocio. A finales del año 2013, Álvaro ya está en edad de retirarse, y surge el dilema de quién heredará su gestión: su amigo Miguel, quien ha tenido un papel clave en el éxito del negocio, pero descuida las relaciones con los clientes, o su hijo Daniel, quien se preocupa tanto del rendimiento de la empresa como de su reputación. “A fines de los ‘80 Carnicería Cordero tenía una plantilla de 47 personas, una moderna fábrica procesadora, ventas por tres millones de dólares, activos totales por 400.000 dólares, un margen de utilidad de 4% y un problema amenazante de sucesión y control”.

Los inicios En 1945, después de estar cuatro años en el exterior, Álvaro Cordero regresó al barrio donde vivía con sus padres en la comuna de Renca, donde también se casó con su novia de la infancia y comenzó a trabajar con su padre en la carnicería de la familia. Álvaro era un joven enérgico y pocos años después de que su padre jubilara transformó el negocio de venta minorista en un mayorista de la carne. Gracias a su esfuerzo y dedicación la empresa fue creciendo constantemente. La lista de restaurantes finos que contaban a la Carnicería Cordero como uno de sus proveedores se incrementó; con todos ellos Álvaro mantuvo una relación personalizada. Álvaro Cordero era un hombre feliz. Le gustaba hacer

negocios sobre la base de un trato personal amistoso y la calidad de su producto, al tiempo que disfrutaba de su rol como líder empresario y de la comunidad. Sus ingresos eran excelentes, y estaba felizmente casado con Andrea, con quien crió a sus dos hijos, Daniel y Carolina. El empresario abrigaba la esperanza de que, algún día, su hijo lo ayudase con la carnicería y luego tomase el mando. Negocio en crecimiento Años después, en 1965, cuando Carolina tenía 16 años y Daniel 12, Álvaro Cordero contrató a Miguel Garrido, quien era licenciado en Administración de Empresas, y se convirtió en su mano derecha. El negocio había crecido mucho como para que una sola persona pudiera manejarlo, a pesar de la enérgica conducción y entusiasmo de Álvaro. Miguel comenzó a ver nuevas formas de expandirse; empezó a vender carne a hoteles y cadenas de comida rápida, dos mercados que Álvaro siempre había evitado. Luego empezó a comercializar bifes argentinos congelados y gradualmente se movió hacia otros productos alimenticios: comidas preparadas, quesos y pescado. A mediados de los 70 la Carnicería Cordero se había instalado en áreas mucho más amplias del espectro original de expansión de Álvaro. En los 80 sus nichos contabilizaban más de la mitad de las ganancias de la empresa. Álvaro, que hacía negocios con amigos y generaba lazos de amistad con todos sus clientes, veía la agresiva introducción de Miguel en nuevos mercados como algo periférico, donde el centro del negocio era la venta de carne a restaurantes.

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A pesar de las diferencias de edad y de visión estratégica, Álvaro y Miguel trabajaban bien juntos. Aunque manejaban las relaciones con los clientes en forma separada, compartían las decisiones de inversión importantes. Álvaro le pagaba un muy buen sueldo y, por sugerencia de Miguel, lo incorporó al patrimonio de la Carnicería Cordero permitiéndole adquirir 20% de las acciones. Al mismo tiempo le dio a cada uno de sus hijos un 10%. Miguel era amigo de la familia, Daniel Cordero lo veía como a un hermano mayor, además Carolina Cordero y Beatriz, esposa de Miguel, tenían una diferencia de sólo dos años en edad y su relación era muy estrecha. En 1978, apenas egresado de la facultad, Daniel Cordero empezó a trabajar -tal como se presumía- en la empresa de su padre. Aprendió todo, desde los cortes de la carne hasta contabilidad, y heredó el espíritu paterno: trabajador, afable y buen amigo de sus clientes. Se hizo cargo de algunas cuentas de su padre y abrió otras propias. Pero la mayor parte del tiempo la pasaba en la oficina o en el depósito, donde conocía los nombres de todos los empleados. Si los cortadores de carne o los peones tenían un problema acudían a Daniel y no a Álvaro. Paralelamente, Miguel continuó con la expansión de la compañía. Su último objetivo eran los supermercados, primero los independientes y después las cadenas no demasiado grandes, como para cortar su carne y abastecer sus propios departamentos de delicatesen . A fines de los ‘80 Carnicería Cordero tenía una plantilla de 47 personas, una moderna fábrica procesadora, ventas por tres millones de dólares, activos totales por 400.000 dólares, un margen de utilidad de 4% y un problema amenazante de sucesión y control. El problema En un punto Miguel Garrido no se encuentra satisfecho con su participación en el negocio, y le presenta a Álvaro Cordero una propuesta formal, consistente en separar su parte del negocio -que a estas alturas representa prácticamente dos tercios de Carnicería Cordero- y crear una empresa nueva. A los hijos de Álvaro, Daniel y Carolina, no les satisface esta propuesta. Por un lado, Daniel prefiere que Miguel mantenga su postura y se

retire de la empresa, mientras que Carolina considera que el aporte del amigo de la familia a la empresa es muy grande y su partida pondría en riesgo la supervivencia de carnicería. Carolina piensa que Miguel es capaz de dirigir la empresa, pero su hermano Daniel piensa que él es el indicado para este trabajo, ya que en la actualidad él traza la visión y el planeamiento de la carnicería, además de asegurarse de que las órdenes sean llenadas, las cuentas se paguen y la reputación se mantenga. Además Daniel afirma que Miguel Garrido no se ha preocupado de conocer a sus clientes personalmente. Carolina opina que Miguel no quiere irse, pero ya tiene 46 años y quiere terminar sus días en una posición de mayor jerarquía. Por lo tanto, Carolina Cordero propone darle a Miguel más control y participación, junto con autonomía en su propia área o algún tipo de supervisión. Finalmente su propuesta es profesionalizar la empresa y nombrar a Miguel Garrido como Gerente, y otorgar a Daniel Cordero el cargo de presidente y la dirección del consejo de accionistas cuando su papá se retire. La salida de Miguel Garrido de la Carnicería Cordero implica la comprar de sus acciones a un 20% por arriba del valor. Si se pide prestado ese dinero, los intereses serán muy altos, lo que implicaría perjudicar la situación económica de los Cordero. Por su parte, Daniel piensa que la empresa puede sobrevivir y prosperar de forma constante, aunque lenta, y que la partida de Miguel implicaría sólo un par de años de austeridad. Además confía en que la reputación confiable de la empresa, la calidad superior de sus productos a buenos precios, y las relaciones con los clientes -factor que los distingue de la competencia- entregan una ventaja frente a los poderes de negociación de Miguel. Por lo tanto, aún cuando Miguel Garrido abriera un negocio propio, los clientes seguirían prefiriendo a la Carnicería Cordero, fundamentalmente por la cercanía y familiaridad a la hora de hacer negocios. En definitiva falta esperar qué opina Álvaro Cordero de la propuesta de su amigo Miguel Garrido, y definir la decisión final con el resto de su familia. ¿Prevalecerá la amistad o los negocios?

1 El Delicatesen (abreviado a veces como deli) es un tipo de tienda especializada en el que se sirven alimentos que por sus características son especiales, ya sea por ser exóticos, raros o de elevada calidad en su presentación. Los productos ofrecidos suelen ser de un precio mayor al de una tienda normal.

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Caso 04 Administración

Carteras Paulina Robson Diseño sustentable con cuero de salmón Paulina Robson nació y estudió en Concepción. Es diseñadora industrial, pero por opción personal se ha desarrollado en el área del diseño de vestuario, creando innovadores proyectos como la venta de carteras hechas con cuero de salmón, emprendimiento vigente hasta el día de hoy. Tras años de trabajo para financiar el proyecto, en septiembre de 2013 se trasladó a Santiago para levantar un taller y fabricar las carteras. En dicha tarea Paulina se encontró con diversas dificultades, pero la principal fue la búsqueda de proveedores de cuero de salmón, cierres y otros materiales. La propia Paulina piensa que por lo poco común de sus peticiones y el bajo volumen de sus pedidos, es considerada una “cliente cacho”. Esto la obliga a encontrar estrategias para solucionar sus dificultades con los proveedores.

“En febrero de 2013, cuando se entregaron los Premios Óscar, Carteras Robson recibió una solicitud de una agencia encargada de vestir a las estrellas del cine mundial. A cambio, la empresa debía pagar un determinado monto y enviar un set de carteras, para utilizar luego las imágenes de los famosos luciendo sus productos”.

Los inicios de las carteras sustentables Recién egresada, Paulina optó por desarrollar un modelo de emprendimiento social en beneficio de los niños con discapacidad intelectual, pero no obtener remuneración la hizo idear un negocio que le generara utilidades. Fue en esa etapa cuando Paulina pensó en el diseño de carteras con cuero de salmón. A diferencia de las carteras hechas con cuero de cocodrilo, proceso en el que se sacrifica al animal con fines exclusivamente de moda, las carteras manufacturadas con piel de salmón aprovechan lo que para las salmoneras es un residuo. Es por esto que uno

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de los sellos característicos del producto es el de la sustentabilidad. El giro ecológico que distingue a las carteras que fabrica Paulina entrega un valor agregado al producto. Si a lo anterior se suma el estilo rústico de los diseños, las carteras poseen una estética en la que el “lujo al vestir, se encuentra con la responsabilidad”, según palabras de la diseñadora. Por otro lado, se quiere potenciar la idea de producción industrial de diseño en Chile, una idea matriz de la misión empresarial de Paulina. A principios de 2013 Paulina Robson instaló un pequeño taller en el sector de Santiago Centro, para no tener que encargar la producción a fábricas externas con las que Paulina tuvo malas experiencias, ya que demoraban la entrega de los pedidos, lo que perjudicó su relación con los clientes. Se espera que el taller tenga una capacidad productiva de 50 carteras mensuales, para lo cual es necesario contratar dos personas que se encarguen del armado de los artículos. Carteras Robson identifica como público objetivo al estrato socioeconómico ABC1 (el con mayores recursos), ya que el precio de los distintos productos varía entre los $400.000 y $1.500.000, siendo un negocio de nicho, pero muy lucrativo. El financiamiento y apoyo técnico El capital inicial fue obtenido gracias al éxito en la postulación al programa Innova Bío Bío, que consiste en un sistema de escalamiento en el logro de incentivos, gracias al alcance de hitos previamente determinados. Una segunda institución que ha prestado apoyo al modelo de negocio es ProChile, que se ha encargado de capacitar en materias como la gestión de empresas y la búsqueda de oportunidades en mercados extranjeros. Particularmente, ha participado en el programa “MACHI”, promovido en conjunto con el gobierno de Estados Unidos, consiguiendo financiamiento para aprender de la experiencia exitosa de una empresa (a elección), ligada a la industria del diseño. Además, Paulina, gracias a Innova Biobío, se adjudicó una pasantía tecnológica en el Central Saint Martins College of Arts and Design, más conocida como la

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universidad de las artes de Londres, por donde han pasado grandes figuras de la alta costura mundial, como Alexander McQueen y John Galliano. El modelo de negocio La estrategia de negocio es vender en Estados Unidos y desde ahí saltar a Europa del Este, Emiratos Árabes y Asia. En Chile sólo habrá puntos de venta específicos pensados para turistas ya que, por lo elevado de los precios y el poco posicionamiento de la marca, se proyectan pocas ventas entre los clientes nacionales. Además se habilitará un portal digital de ventas, que permitirá establecer vínculos directos entre el productor y los clientes, lo que permitirá recabar información al momento de realizar la compra sobre sus necesidades, y realizar el posterior seguimiento. Un porcentaje de los recursos obtenidos mediante el programa Innova Bío Bío se destinarán al área de marketing, siguiendo la estrategia de sampling, consistente en la difusión “casual” de la marca. Por ejemplo, en febrero de 2013, cuando se celebraron los Premios Óscar, Paulina Robson recibió una solicitud de una agencia encargada de vestir a las estrellas del cine mundial. A cambio, debía pagar un determinado monto y enviar un set de carteras, para posteriormente, utilizar la imagen de los famosos luciendo sus productos como publicidad para la marca. El problema de los proveedores Quizás una de las mayores complicaciones que ha tenido es con las curtidoras de piel, ya que no son capaces de conseguir la materia prima con las salmoneras. Esta situación retrasa la producción y entrega de pedidos, y ocurre porque la cantidad solicitada es insignificante para las salmoneras, resultándoles logísticamente complejo destinar esfuerzos en recolectar tan escasa cantidad de pieles. Ante el problema de la relación poco productiva entre las curtidoras y las salmoneras, Paulina debió interceder en la cadena de producción y buscar “proveedores para sus proveedores”, pero aún le cuesta mucho conseguir la materia prima elemental, ya que considera que tiene muy poco poder de negociación. Esta situación le ha llevado a preguntarse ¿cómo aumentar mi poder de negociación con las salmoneras y así conseguir los cueros?

Caso 05 Administración

Caso cascadas Algunos saben para quién trabajan Es septiembre de 2013 y en Chile se vive un nuevo escándalo financiero, en el que los principales perjudicados son los accionistas minoritarios de las empresas involucradas. La empresa Soquimich (SQM), controlada por el empresario Julio Ponce Lerou, es acusada por la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) de haber realizado triangulaciones que hicieron que sus sociedades “cascadas” experimentaran fuertes descensos en el valor de sus acciones, lo que implicó, a su vez, abruptas pérdidas de los ahorros de los cotizantes del sistema de AFP, dado que las administradoras invertían en dichas empresas. Ante este escándalo miles de cotizantes se preguntan ¿cómo hacer para evitar que estas situaciones se repitan?

“Las instituciones que se vieron más perjudicadas por estas operaciones de SQM fueron las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP), varias de las cuales invertían en las sociedades “cascadas” que, como se sabe, perdieron valor en sus acciones”.

La historia SQM es una empresa salitrera estatal fundada en 1968 y luego privatizada en 1988, que se dedica a la extracción y comercialización de potasios, nitratos y fertilizantes. Desde su privatización SQM pasó a ser controlada por Julio Ponce Lerou. Actualmente, la empresa se encuentra vinculada a diversas sociedades financieras, conocidas como “cascadas”, en las que también juega un rol protagónico el empresario Ponce Lerou. Estas sociedades financieras realizaban diversas operaciones con SQM.

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Manejos oscuros: lo que dice la SVS El mecanismo de las operaciones implementadas por SQM, según la SVS, consistía en realizar múltiples transacciones con perjuicios sistemáticos a accionistas minoritarios, los cuales se concentraban en las sociedades “cascadas”. Lo que ocurre en la práctica es que, por medio de transacciones entre partes relacionadas, se extrae valor a las sociedades “cascada”1, lo que se tradujo en importantes caídas de las acciones de las sociedades “aguas abajo” (entre los accionistas se encontraban diversas AFP2) y, por ende, produjo ingentes beneficios económicos para las sociedades “aguas arriba”. Las operaciones llevadas a cabo por SQM habrían movido montos cercanos a los US$ 500 millones. El rol de la bolsa de valores: la fiscalización en un conflicto ético Además de la SVS, la Bolsa de Comercio de Santiago también se ha mostrado muy interesada en comprender los alcances de este caso y la manera de operar de las empresas involucradas. Más específicamente, el Comité de Buenas Prácticas de dicha institución ha puesto atención en la manera en que se han realizado las transacciones y el rol que han jugado en ellas importantes empresarios. En este sentido destaca la tarea desempeñada por Larraín Vial, la mayor corredora de acciones del país. Esta entidad bursátil ejecutó varias de las operaciones entre SQM y las sociedades “cascada”, además de ser mencionada por la SVS, ya que sus ejecutivos ofrecían negocios en los que la corredora tenía protagonismo.3 Los efectos en las pensiones de los chilenos Las instituciones que se vieron más perjudicadas por estas operaciones de SQM fueron las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP), varias de las cuales invertían en las sociedades “cascada”, cuyas acciones perdieron su valor. Dentro de las AFP es Habitat la que experimentó los efectos más fuertes, pues el valor de las acciones en las que se invierten los ahorros de sus afiliados, bajaron abruptamente. Por esto Habitat solicitó formalmente a la SVS que suspendiera la junta de accionistas que las empresas

Ver Anexo 1 - Definición sociedades “cascada”. Ver Anexo 2 - Definición de AFP. 3 Información contenida en El Mostrador, edición del 13 de octubre de 2013. 4 Según información contenida en El Mercurio, edición del 7 de octubre de 2013. 1 2

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Norte Grande y Oro Blanco pretendían realizar en septiembre de 2013. En estas juntas, según se consigna en diversos medios de comunicación y en las acusaciones de la propia AFP, las señaladas sociedades cascadas pretendían aumentar su capital en cerca de U$450 millones. El gerente general de Habitat, Cristián Rodríguez, sostuvo que antes de producirse este aumento de capital, Fernando Coloma, ex superintendente de Valores y Seguros, debe entregar conclusiones públicas de la investigación que lleva a cabo. La polémica por el conflicto de intereses y el acceso a la información está desatada. La transparencia del sistema financiero chileno: una tarea pendiente Una arista paralela de este caso es la que se desarrolla en los Tribunales de Justicia, específicamente, en la Fiscalía Metropolitana Centro Norte. El conflicto se produjo cuando la SVS se negó a entregar información acerca de la causa a dicho tribunal. El entonces superintendente Coloma argumentó que la negativa a entregar información se debe a la necesidad de “mantener la reserva de la investigación”.4 Otro ámbito en el que se observan conflictos por falta de información es en lo que se refiere a los perjuicios que el caso “cascadas” ha generado en los fondos de pensiones. En este contexto, desde AFP Habitat le recordaron a Coloma que a inicios de septiembre le enviaron un informe de derecho suscrito por cinco administradoras. En ese informe se concluye que los accionistas tienen derecho a conocer los antecedentes de las operaciones cuestionadas, lo que pone en duda la reserva que se ha mantenido respecto de las operaciones de las sociedades manejadas por Julio Ponce Lerou. Dicho informe sostiene también que en este caso no corresponde aplicar la norma de excepción del artículo 147 de la Ley de Sociedades Anónimas, por tratarse de una acción ilegítima e ilegal de parte de los directores de las sociedades implicadas en el caso.

La debilidad de los organismos fiscalizadores En este nuevo escándalo financiero los principales perjudicados han sido los cotizantes de las AFP, quienes están completamente indefensos ante un sistema cuyo funcionamiento desconocen, situación que poner de relieve el rol de los organismos encargados de regular y fiscalizar las operaciones financieras. En el caso cascadas han jugado un rol importante tanto la SVS, como el Comité de Buenas Prácticas de la Bolsa de Comercio de Santiago. Sin embargo, como señalan varios actores del caso, ambos organismos carecen de herramientas que les permitan proteger efectivamente a los inversionistas de operaciones que los perjudiquen. En esta línea, fuentes citadas por el periódico El Mostrador sostienen que el mencionado comité sería una especie de “león sin dientes”, pues solo propone al directorio de la Bolsa y no puede actuar de oficio. Este caso involucra diversas aristas, desde los tribunales de justicia, pasando por organismos como la SVS y el Comité de Buenas Prácticas de la Bolsa de Comercio, el rol jugado por Larraín Vial (la mayor corredora de bolsa del país, cuyo rol aún no ha sido investigado) hasta las AFP (que han sufrido pérdidas que ascienden a cerca de U$100 millones5), y las responsabilidades aún no han sido esclarecidas. Mientras tanto, los cotizantes, impotentes, ven cómo sus ahorros para la vejez simplemente desaparecen, por ello, se siguen preguntando ¿qué hacer para que esto no vuelva a suceder? Anexos Anexo 1: Definición de sociedades cascada Las sociedades “cascadas” son una estructura compuesta por una serie de empresas matrices y filiales. Este tipo de organización tiene múltiples objetivos, entre los que se cuentan la limitación y separación de riesgos económicos, así como la división, con fines de ordenamiento, de distintos aspectos de un negocio (como la explotación y la administración). También persigue otros fines como el financiamiento, planificación tributaria y laboral. La ley permite a las personas y empresas formar la sociedad que resulte más conveniente para sus intereses. El correcto uso de las sociedades genera beneficios no sólo para los accionistas de una sociedad, sino que también para el país, ya que se fomentan la inversión y el emprendimiento. Asimismo, un buen uso de esta organización produce ventajas tanto para los socios mayoritarios

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como para los minoritarios, como el aumento de los beneficios económicos. En contraparte, la realización de transacciones que favorezcan a los socios mayoritarios en perjuicio de los minoritarios mediante la triangulación entre las sociedades que forman parte de la estructura, es una práctica incorrecta. Es por esto que la Ley de Sociedades Anónimas prevé esta situación y exige que tales operaciones se realicen en condiciones de equidad, similares a las que habitualmente prevalecen en el mercado, imponiendo sanciones a los administradores que vulneren la ley. Para evitar que se haga un mal uso de esta forma de sociedad, existen diversas autoridades a las que pueden recurrir quienes se sientan afectados, como los Tribunales de Justicia, la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) y la Inspección del Trabajo. Anexo 2: Definición de AFP Las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP) son sociedades anónimas que tienen por objetivo gestionar un fondo de pensiones y otorgar a sus afiliados las prestaciones que establece la ley, además de aumentar sus ahorros mediante inversiones. Las AFP se financian a través del cobro de comisiones a sus afiliados. A través del Decreto Ley Nº 3.500, publicado en noviembre de 1980, se cambió el antiguo sistema de pensiones (cajas previsionales) que consistía en un fondo de ahorro común al que aportaban todos los trabajadores. Ahora hay un sistema de capitalización individual, en que cada persona tiene una cuenta para su pensión de vejez. La institución encargada de supervisar el funcionamiento de las AFP es la Superintendencia de Pensiones. Este es un órgano contralor que representa al Estado, y su objetivo es supervigilar y controlar las AFP y a las Administradoras de Fondos de Cesantía. Se relaciona con el gobierno a través del ministerio del Trabajo y Previsión Social, y se creó por el Decreto Ley Nº 3.500 de 1980. Cotizar en una de las AFP del mercado es obligatorio para todos los trabajadores dependientes. Los trabajadores independientes pueden afiliarse de forma voluntaria. Características importantes de las AFP Capitalización individual: Cada trabajador es propietario de una cuenta única de ahorro para su vejez, la cual está protegida por el derecho de propiedad garantizado en la Constitución y las leyes de Chile, y en la que se depositan sus cotizaciones. Estos depósitos se capitalizan de acuerdo al rendimiento del fondo de pensiones de la AFP durante su vida de trabajo. Al final de su vida laboral el monto de la cuenta, las expectativas de vida del trabajador y sus cargas familiares, son utilizadas para calcular la pensión.

Según información contenida en El Mostrador, edición del 31 de julio de 2013

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Responsabilidad individual: La característica fundamental del sistema es que la pensión que recibirá el trabajador depende de los ahorros acumulados en su cuenta de AFP durante toda su vida de trabajo. Con esto, el sistema de capitalización relaciona, de manera correcta, los beneficios que recibe el pensionado con su esfuerzo de ahorro. Cotización: Cada trabajador dependiente debe depositar en su cuenta de capitalización el 10% de su renta bruta más un porcentaje (variable según la AFP) destinado a los costos de administración, y otro porcentaje correspondiente a seguro por invalidez. Estos montos deben ser depositados por su empleador en la AFP respectiva. Actualmente para los independientes esto es voluntario, e incluso pueden manifestar su voluntad de no cotizar. Con la reforma previsional de 2008, a partir del año 2015 será obligatorio para todo trabajador independiente cotizar en el sistema de pensiones. Existe un tope máximo imponible que, a contar del 1 de enero de 2013, es de 70,3 UF. Además, cada trabajador puede hacer un aporte voluntario a su cuenta de capitalización con el objeto de mejorar su pensión o de adelantar la edad en que se jubile. Modalidades de pensión: Existen cuatro opciones que cada trabajador puede escoger libremente al momento de pensionarse. Estas son: retiro programado, renta vitalicia inmediata, renta temporal con renta vitalicia diferida y renta vitalicia inmediata con retiro programado. La primera alternativa consiste en mantener los ahorros previsionales en la AFP efectuando giros mensuales con cargo a la cuenta de AFP como pensión, la cual es calculada y actualizada conforme a distintos criterios entre los que están el saldo acumulado, la esperanza de vida, el saldo en la cuenta, etcétera. En esta opción, el afiliado mantiene la propiedad de los fondos y en caso de fallecer constituyen herencia para sus sucesores. La segunda alternativa que tiene el pensionado consiste en comprar a una compañía de seguros una renta vitalicia por la cual la aseguradora se compromete a pagar un monto en UF, para toda la vida del trabajador y para sus beneficiarios, en caso de fallecimiento. En la tercera opción, el trabajador compra una renta vitalicia para una fecha futura, manteniendo en su cuenta un saldo que le permita financiar una renta temporal. Por último, en la cuarta alternativa el trabajador elige, simultáneamente, una renta vitalicia y una pensión de retiro programado.

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Multifondos y comisiones: Para sus gastos, las AFP cobran un porcentaje de la renta bruta del trabajador como comisión de administración, la cual en el año 2012 varió desde el 0,77% en la AFP más económica, hasta el 2,36% en la administradora que cobra más. En 2002 se crearon los llamados Multifondos, los cuales son distintas alternativas de inversión que puede elegir cada trabajador para determinar cómo se invierten sus ahorros. Existen cinco multifondos, nombrados con letras, A, B, C, D y E, que se diferencian por el porcentaje de inversiones que tienen en renta variable y renta fija. El Fondo A es el más riesgoso y el E el más conservador. La renta fija corresponde a títulos del Banco Central, Tesorería General de la República, depósitos a plazo, pagarés, letras hipotecarias y similares. La renta variable son acciones, cuotas de fondos de inversión o fondos mutuos, certificados negociables emitidos por bancos depositarios extranjeros (ADR) y similares.

Caso 06 Administración

Disponible en Video-caso

Cerveza Guayacán La cerveza del valle rumbo a Brasil, ¿cómo llegar? En el año 2009, en el pueblo de Diaguitas, Valle de Elqui, comienza a funcionar la planta de cerveza artesanal Guayacán, convirtiéndose en la primera y única cervecería de la zona. Su volumen de producción mensual ha crecido de forma explosiva en cuatro años, llegando a tener en agosto de 2013 una capacidad productiva de 60.000 litros mensuales. Sus principales dificultades han sido obtener los permisos para la venta e idear estrategias para distribuir el producto a un precio conveniente. Los socios Andrés Toro y Cristóbal Holmgren tienen la intención de entrar a competir al mercado brasileño durante el segundo semestre de 2013, pero aún no han encontrado la estrategia adecuada para materializar tal anhelo, ya que no tienen distribuidores en ese país e ingresarían con precios muy altos en relación a la competencia.

“El Valle de Elqui representa un polo de desarrollo turístico a nivel latinoamericano y la idea es aprovechar el flujo de turistas en la zona para fomentar la venta directa en la planta, generando en el cliente una inolvidable experiencia de compra”.

Los orígenes Andrés Toro, junto a dos compañeros de la carrera de Agronomía de la Universidad Católica, levantó un proyecto de cervecería artesanal, ya que les parecía un área atractiva para trabajar por el constante crecimiento de la demanda de este producto. En conjunto diseñaron el modelo de negocios y gracias a un financiamiento de SERCOTEC1, ahorros propios y la integración de dos nuevos socios, lograron en 2009 construir una pequeña planta artesanal en el pueblo de

1 El Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC), es una corporación de derecho privado, dependiente del Ministerio de Economía, Fomento y Turismo, que existe desde el 30 de junio de 1952. Su misión es promover y apoyar iniciativas de mejoramiento de la competitividad de las micro y pequeñas empresas, y fortalecer el desarrollo de la capacidad de gestión de sus empresarios.

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Diaguitas, en pleno corazón del Valle de Elqui (Región de Coquimbo, Chile), invirtiendo un capital inicial de 35 millones de pesos y con una capacidad productiva de 3.000 litros mensuales. En mayo de 2013, cervezas Guayacán se convirtió en la primera empresa latinoamericana en conseguir financiamiento vía crowdfunding2. Con esos fondos, se financió el 4% de la valorización de la empresa3 (estimada por ellos mismos), monto que asciende a 68 millones de pesos. Esos recursos, más un crédito bancario, se invirtieron en la construcción de un nuevo galpón y en la compra de nuevos equipamientos para la ampliación del volumen de producción de la planta, que alcanzó los 60.000 litros mensuales. El Valle de Elqui como lugar escogido El Valle de Elqui representa un polo de desarrollo turístico a nivel latinoamericano y la idea es aprovechar el flujo de visitantes a la zona para fomentar la venta directa de cerveza en la planta, generando en el cliente una inolvidable experiencia de compra, quien consumirá el producto en medio de cerros; rodeado de un paisaje único, lleno del misticismo y energía propia del valle, y disfrutando de un producto que ha sido premiado cuatro veces a nivel internacional. Con la intención de mezclar turismo y negocios, Andrés Toro contactó a las agencias turísticas de la región de Coquimbo y promocionó la planta artesanal, para posicionarla como un eje central del circuito turístico de la zona. Otro factor clave es que en el pueblo encontraron excelentes aguas para la elaboración de la cerveza, las cuales son extraídas de napas subterráneas provenientes de la cordillera de Los Andes, lo que sin duda le imprime un potente sello diferenciador al producto. Por otra parte, entre los socios siempre se valoró contribuir a la descentralización de la actividad económica del país, y con este proyecto vieron la oportunidad de convertir esa intención en realidad, levantando su planta en una zona rural de la región de Coquimbo, donde generan empleo para los habitantes de la zona.

Por último, todas las cervecerías artesanales se encuentran en la zona centro y sur del país, por lo que instalar una planta en el norte, específicamente en el Valle de Elqui, inmediatamente los convierte en un producto innovador, atractivo para el consumo por su procedencia y por los métodos de elaboración empleados. Permisos, producción y distribución Cervecería Guayacán comenzó a funcionar en 2009, pero desde 2008 que los socios tenían todo listo para comenzar a vender el producto. Sin embargo, la falta de permisos se los impedía. Las autoridades locales no tenían experiencia entregando ese tipo de patentes, ya que nunca antes se había instalado una planta cervecera en la región. La tramitación de los papeles demoró un año, entre el Servicio de Salud Pública, el Servicio Agrícola y Ganadero y la Municipalidad de Vicuña. Como se mencionó anteriormente, Guayacán comenzó con un volumen de producción de 3.000 litros mensuales. Al poco andar, la cerveza Guayacán ya tenía presencia en supermercados y restaurantes, y debido a la alta demanda se vieron obligados a aumentar su producción a 6.000 y luego a 10.000 litros mensuales; todo esto en menos de un año y medio. Este vertiginoso crecimiento, que sin duda fue beneficioso para la empresa, no hubiera sido posible si no se hubiera solucionado el importante tema de la cadena de distribución, que desde un comienzo se presentó como un problema debido a la gran cantidad de eslabones que presentaba. El precio de entrada a los puntos de venta de Santiago no les reportaba ganancias, ya que sus costos eran mucho más altos. Pese a eso tomaron la decisión de vender la cerveza al precio solicitado, conscientes de la pérdida que eso significaba. La apuesta era que ese margen de pérdida fuera cubierto por lo que lograban vender en la planta, cuyos ingresos representaban un buen margen de ganancia por tratarse de ventas directas, sin distribuidores intermediarios. Gracias a su apuesta, los socios ubicaron la marca en los puntos de venta deseados, posicionando la fábrica como un punto turístico y de ventas en el Valle de Elqui. Prueba

Crowdfunding: Es el financiamiento colectivo llevado a cabo por personas que utilizan una red de contactos para conseguir dinero u otros recursos. Se suele utilizar Internet para buscar esfuerzos e iniciativas de otras personas u organizaciones. Crowdfunding puede ser usado para muchos propósitos, desde artistas buscando apoyo de sus seguidores, campañas políticas, financiación del nacimiento de compañías o pequeños negocios. 3 La valorización total de la empresa alcanza los: $170.000.000. 2

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de lo anterior es el acelerado crecimiento del volumen de producción, que en agosto del 20134, alcanzó los 60.000 litros mensuales. Cerveza Guayacán se comercializa en supermercados, bares y restaurantes de las regiones de Coquimbo y Metropolitana, además de la venta directa en planta, en donde también se realizan degustaciones de la mano del maestro cervecero. El producto se vende a un precio de $1.190 en supermercados y bordea los $2.500 en restaurantes y bares. La empresa tiene una oficina en la planta y otra en Santiago, para así facilitar sus ventas en la capital y gestionar su distribución en otros puntos del país. La industria de la cerveza artesanal En 20055 el consumo de cerveza per cápita en Chile era inferior a 30 litros; hoy llega casi a 40 litros y, lejos de perder terreno, es la bebida alcohólica que más beben los chilenos (representa más del 60% del consumo). En siete años, las ventas de cerveza han aumentado un 62%, llegando hoy a 680 millones de litros, según cifras de la industria. Las marcas tradicionales conservan su nicho y las cervezas rubias son las preferidas de los consumidores. Sin embargo, las artesanales y las denominadas marcas premium también han ganado terreno, y es en este campo donde se ubica Guayacán. “De cada cien cervezas que se toman en Chile, 17 son premium; en 2005, eran seis solamente. Eso es un tremendo crecimiento”, explica el gerente de marketing de Comercial Peumo, Francisco Espinoza. El mercado nacional de las cervezas artesanales lo domina marca Kross, con planta en Curacaví, perteneciente en un 40% al grupo Concha y Toro. Kross vendió un millón de litros durante el año 2012, en cambio Guayacán alcanzó, en el mismo periodo de tiempo, los 240.000 litros. Con la mirada puesta en Brasil Con un mercado local cada vez más refinado a la hora de consumir cerveza y con cifras de ventas al alza, los socios de Guayacán tienen la ambición de exportar al mercado brasileño, cuya economía es la quinta a

nivel mundial y presenta una mezcla equilibrada de crecimiento económico y de sostenibilidad ambiental que, combinadas con programas de distribución de riquezas, crean un clima excelente para los negocios. La marca ya tuvo una aproximación al mercado brasileño en 2012, en donde obtuvieron cuentas positivas, lo que los motivó a aumentar sus exportaciones a ese país. Sin embargo, un problema que surge es que sus principales cualidades diferenciadoras, útiles en el mercado chileno, allá no son consideradas. Por ejemplo, muy poca gente conoce el Valle de Elqui. Andrés y Cristóbal no han viajado a Brasil para identificar puntos de venta y contactar distribuidores. Además, por un tema de costos y volúmenes de exportación, se encuentran pensado la decisión y se preguntan, considerando el volumen de producción de Guayacán y lo potente del mercado brasileño, ¿es conveniente exportar cervezas hacia ese mercado? Anexos Anexo N°1. Impuesto a la circulación de la cerveza por estado en Brasil6 ESTADO

IMPUESTO

Acre

25%

Alagoas

17%

Amazonas

25%

Amapá

25%

Bahía

19%

Ceará

25%

Distrito Federal

25%

Espírito Santo

25%

Goias

25%

Maranhão

25%

Agosto del 2013 es la fecha en la cual se recogió la información para redactar el caso. “Venta de cerveza aumenta 62% en siete años en Chile. Ya se consumen 40 litros per cápita Diario Pulso, edición del 11 de junio de 2012. Fuente: http://www.prochile.gob.cl/wpcontent/blogs.dir/1/files_mf/documento_05_03_12153848.pdf (Visto el 18 de agosto de 2013)

4 5 6

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ESTADO

IMPUESTO

Minas Gerais

18%

Mato Grosso Do Sul

17 %

Mato Grosso

25%

Pará

30%

Paraíba

25%

Pernambuco

17%

producto dentro del periodo que dicta la muestra, cuando sea el caso 6. Término de responsabilidad 7. Requerimiento para la importación sin fines comerciales, homologado por el órgano fiscalizador, cuando fuera el caso 8. Comprobante de indicación geográfica 9. Documentación aduanera de mercancía 10. Certificado de etiqueta ante el Ministerio de Agricultura

Piauí

25%

Anexo 3. Porcentaje de cervezas importadas en el mercado brasileño 8

Paraná

29%

1.- Estadísticas 2011

Río de Janeiro

18%

País de origen

US$ FOB

Peso Líquido (kg)

Participación de mercado

Río Grande do Norte

25%

Holanda

19.104.708

20.940.711

47%

Roraima

25%

Alemania

4.210.131

2.860.383

10.4%

Río Grande do sul

25%

Argentina

3.924.729

5.355.400

9.7%

Santa Catarina

25%

Uruguay

3.413.636

6.586.429

8.4%

Sergipe

25%

México

3.079.124

3.496.368

7.6%

Sao Paulo

18%

Subtotal

33.732.328

39.239.291

83%

Tocantins

25%

Total

40.620.100

44.607.819

100%

Anexo 2. Documentación requerida para la exportación de cervezas a Brasil7 1. Requerimiento de fiscalización de productos agropecuarios 2. Certificado de registro del establecimiento importador 3. Certificado de origen y de análisis del producto 4. Certificado del tiempo de envejecimiento, cuando sea el caso 5. Certificado de inspección de importación que autoriza la comercialización del

Fuente: Prochile, http://www.prochile.gob.cl/wpcontent/blogs.dir/1/files_mf/documento_05_03_12153848.pdf. Visto el 18 de agosto de 2013. Fuente: Prochile [en línea] <www.prochile.gob.cl/wpcontent/blogs.dir/1/files_mf/documento_05_03_12153848.pdf> [Visto por última vez el 18 de agosto de 2013] 7 8

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2.- Estadísticas 2010 9 Países de origen

US$FOB

Peso Líquido(kg)

Participación de mercado

Holanda

5.111.736

3.373.551

27.4%

Uruguay

3.872.316

8.345.134

20.8%

Argentina

3.355.754

5.660.102

18%

Alemania

2.615.091

2.105.672

14%

Bélgica

937.165

639.075

5%

Chile

1.428

665

0,01%

Subtotal

15.893.490

20.124.199

85.3%

Total

18.626.057

22.112.983

100%

Anexo 4. Consumo de cerveza en Brasil10

Además del crecimiento inherente al sector de cervezas artesanales, también ha reforzado este consumo la transversalidad de la tendencia de cambio en los intereses a nivel mundia,l como el crecimiento del consumo de productos bajos en calorías. En Brasil, el citado consumo light aumentó en un 136% los últimos cinco años. En la actualidad, las cervezas brasileñas están enfocando sus esfuerzos en lanzar al mercado productos con ese enfoque, ofreciendo menos calorías y un consumo más saludable. Anexo 5. Producción de cervecera en Brasil11 Brasil es el 4cuarto mayor productor de cerveza en el mundo, con una cantidad de 13,3 billones de litros (el año 2010 la producción había sido de 12,8 billones de litros) con un alza del 3,37% en relación al 2010 (cifras del 2011). Esta industria es dominada por las grandes compañías industriales, entre las que se destacan AMBEV, FEMSA, Grupo Schincariol e Itaipava, pero como ya fue mencionado, las cervezas artesanales han marcado mayor presencia, llegando hoy en día a tener cerca del 7% de las ventas. En este último punto, destacan compañías como Cervejaria Abadessa, Cervejaria Backer, Cervejaria Canionhense, entre otras.

En general, la industria de la cerveza representa un 14% del PIB del país. En el año 2011 y aún considerando los reajustes de los impuestos para las bebidas alcohólicas, los ingresos para este sector aumentaron en alrededor del 15%. El consumo per cápita en general se estima en 68,9 litros anuales. En particular las cervezas artesanales se encuentran inmersas en el mercado brasileño de las cervezas, cuyo consumo, según proyecciones del sistema de control de producción de bebidas, deberían seguir creciendo en conjunto con la actual agresividad del mercado y en mayor proporción que las cervezas industriales. En especial los estratos económicos C y D (los más vulnerables socioeconómicamente) el consumo de cervezas ha crecido, a pesar del aumento en el costo de vida, lo que ha generado que estos estratos prefieran principalmente cervezas más económicas, es decir, las industriales. Por el contrario los estratos A y B (las más pudientes económicamente) también presentan un consumo en aumento, pero lo que diferencia dicho consumo, es que buscan experiencias distintas y símbolos de estatus. Ambas características calzan con las cervezas artesanales.

9 Fuente: Prochile [en línea] <www.prochile.gob.cl/wpcontent/blogs.dir/1/files_mf/documento_05_03_12153848.pdf> [Visto por última vez el 18 de agosto de 2013] 10 Fuente: Prochile [En línea] <www.prochile.gob.cl/wpcontent/blogs.dir/1/files_mf/documento_05_03_12153848.pdf> [Visto por última vez el 18 de agosto de 2013] 11 Fuente: Prochile [En línea] <www.prochile.gob.cl/wpcontent/blogs.dir/1/files_mf/documento_05_03_12153848.pdf> [Visto por última vez el 18 de agosto de 2013]

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Anexo 6. Precios de referencia de cervezas importadas en el mercado brasileño12 Marcas

Producto

País de origen

Precio (USD)

Packaging

Observaciones

Duver

Golden Ale

Bélgica

91.56

Botella 1.5Lts

Petra

Pilsen

Brasil

38.27

Barril 5lts.

Heineken

Pilsen

Holanda

28.98

Barril 5lts.

La Trappe

Rubia

Holanda

21.38

Botella 750ml.

Baden

Cerveza de trigo

Brasil

8.40

Botella 600ml.

Artesanal

Baden

Bock

Brasil

8.29

Botella 600ml.

Artesanal

Baden

Pilsen

Brasil

8.29

Botella 600ml.

Artesanal

Corona

Lager

México

5.16

Botella 330ml.

Abadia

Super Bock

Portugal

4.87

Botella 330ml.

Artesanal

Abadia

Stout

Portugal

4.58

Botella 330ml.

Artesanal

Brahma

Pilsen

Brasil

1.10

Lata 473ml.

Antarctica

Pilsen

Brasil

0.75

Lata 350ml.

Itaipava

Pilsen

Brasil

0.63

Botella 250ml.

Anexo 7. Precio promedio de venta de Cerveza Guayacán. Cerveza Guayacán 330ml

$1.500 (USD 2.89)

12 Fuente: Prochile [En línea] <www.prochile.gob.cl/wpcontent/blogs.dir/1/files_mf/documento_05_03_12153848.pdf> [Visto por última vez el 18 de agosto de 2013]

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Caso 07 Administración

Disponible en Video-caso

Chocolates Caramel La calidad como sello de distinción Estamos en Santiago a mediados del año 2013 y Alexandra, dueña de la exclusiva marca de chocolates Caramel, está dubitativa. Una importante empresa de alimentos con presencia en todo el territorio nacional le ha propuesto una interesante alianza: producir una línea de chocolates gourmet. La duda de esta joven empresaria radica en los perjuicios que podría implicar para la marca “Caramel” participar en esta alianza, puesto que ya se encuentra posicionada en el mercado, y es reconocida por los consumidores por su calidad y fina presentación. Por otro lado, el negocio es tentador por sus proyecciones y potenciales beneficios económicos. Por esto, Alexandra no sabe cómo afrontar el nuevo y conveniente desafío. “Alexandra está iniciando una alianza con una destacada empresa ligada al rubro de los alimentos, que consiste en producir una línea de chocolates que sería la más fina de dicha compañía, pero con ingredientes de menor calidad que los utilizados en los productos Caramel”.

La historia Alexandra Ahlers es chocolatera y su espíritu emprendedor se comenzó a evidenciar ya desde sus tiempos de colegio, cuando en los recreos vendía golosinas. Luego de su enseñanza secundaria, estudió gastronomía en un instituto de formación técnica ubicado en el sector oriente de la capital. Al terminar la primera parte de la carrera comenzó a enviar sus antecedentes a más de 300 instituciones en diferentes partes del mundo, principalmente de Europa, para trabajar como practicante. Claramente su intención era continuar sus estudios en el extranjero, en un país donde la gastronomía estuviera mejor posicionada y desarrollada. En 2007, antes de irse a Europa a trabajar, Alexandra emigró a Buenos Aires para estudiar y aprender todo lo que pudiera. Tiempo después tuvo la suerte de que uno de los pasteleros más importantes del mundo la contactara para decirle que, si bien no podía trabajar directamente con él, sí podía trabajar con uno de sus alumnos, lo que le permitió acceder al contexto europeo donde trabajó sin salario en varios países, recibiendo a cambio el alojamiento.

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La experiencia europea: un aprendizaje constante En su periplo por Europa esta joven aprendió muchísimo; asistió a numerosas ferias de gastronomía, se codeó con personalidades importantes del rubro y estableció nexos que posteriormente le serían muy útiles a la hora de establecer un negocio propio. Por ejemplo, en las ferias que visitó constató que el negocio gastronómico era mucho más amplio de lo que ella pensaba. Tuvo acceso a maquinarias e instrumentos de última generación para la fabricación de sus productos. También recorrió varios países y en todas partes aprendió nuevas técnicas que enriquecieron sus capacidades, lo que se manifiesta en la calidad de los productos que hoy en día fabrica y comercializa. De vuelta en Chile: las dudas acerca de qué negocio emprender Cuando Alexandra Ahlers vuelve al país no pensó en incursionar en el mercado de los chocolates, tampoco pensaba valerse de lo que había aprendido en Europa para ganarse la vida. Sin embargo, justo en ese período se estableció en el país una chocolatería que utilizaba materia prima importada de alta calidad, algo que hasta ese entonces no había ocurrido. El rápido crecimiento de esta empresa la inspiró, pues ella estaba interesada en fabricar chocolates premium. De esta forma, mientras probaba suerte en otros negocios gastronómicos, Alexandra hizo chocolates para un cumpleaños y sus amigos estuvieron tan encantados con los chocolates preparados por Alexandra que la estimularon para que se dedicara a la fabricación de estos confites. Ahlers observó que en muchos hoteles de cinco estrellas los chocolates que se entregaban a los clientes eran fabricados con materias primas de mala calidad. Este detalle le hizo notar a Alexandra un nicho en el que su negocio podría funcionar. De ahí en adelante, sólo restaba formar un buen equipo de trabajo y poner a andar el negocio. Así nace Caramel. En un comienzo la fábrica funcionó en la antigua casa de su familia, pero con el correr del tiempo fue consiguiendo clientes más grandes y el lugar se hizo pequeño, surgiendo así la necesidad de cambiarse de recinto. Buenas relaciones laborales: una clave para el crecimiento La primera persona que trabajó en Caramel fue Carmen, la antigua empleada de la casa familiar de Alexandra. Luego se sumó Ángela, quien a su vez recomendó a

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Nicole. Actualmente el equipo está compuesto por cinco personas estables, a las cuales se suman otros trabajadores ocasionales cuando existen pedidos mayores. Esta joven empresaria comprendió que es fundamental el buen trato hacia las personas que trabajan con ella y preservar el grato clima laboral que se genera en la fábrica. Para mantener las buenas relaciones laborales, Alexandra implementó algunas estrategias como enviar al personal al gimnasio, entregar permisos para trámites personales sin mayores trabas y que no trabajen el día de su cumpleaños. Además, Ahlers cede a las trabajadoras todas las utilidades generadas en las ferias en las que está presente Caramel, ya que ella sólo las considera una instancia de marketing. ¿Cuidar la calidad o expandir la empresa? Una difícil decisión Actualmente, Caramel tiene una tienda ubicada en las cercanías de la estación Alcántara del Metro y Alexandra no tiene intenciones de abrir otra, pues esto podría tener como consecuencia la disminución en la calidad, que es el sello de la marca. En cambio, Alexandra pretende implementar estrategias tendientes a encontrar más clientes institucionales, que es donde se dan los mayores volúmenes de venta. Una urgente decisión: ¿asociar Caramel a otra marca? Respecto de las proyecciones del negocio, actualmente Alexandra está iniciando una alianza con una destacada empresa ligada al rubro de los alimentos, que consiste en producir una línea de chocolates que sería la más fina de dicha compañía, pero con ingredientes de menor calidad que los utilizados en los productos Caramel. Sin embargo, la chocolatería de esta joven empresaria se ha ganado un espacio y reconocimiento vinculados con la calidad y excelente presentación de sus productos, por lo que Alexandra aún duda de la conveniencia de producir los chocolates de la otra empresa con su marca. Sin embargo, tampoco puede rechazar la oferta, porque es muy conveniente económicamente. La decisión, por lo tanto, es urgente y fundamental en los proyectos de inversión de la empresa. ¿Qué debe hacer Alexandra para no dejar pasar esta conveniente oportunidad, sin perjudicar la imagen de Caramel?

Caso 08 Administración

Cibercafé Vicuña Mackenna La metamorfosis de un cibercafé de sello extranjero Johnny y Jessica son un matrimonio de inmigrantes peruanos que tras cuatro años de trabajo en varios lugares, ahorraron dinero para instalar un cibercafé en la intersección de Rancagua con Vicuña Mackenna. El negocio prosperó a buen ritmo, pero a mediados del año 2013 se encuentran preocupados por la masificación de los smartphones con conexión a internet y por la presencia de espacios públicos con conexión gratuita vía wifi. Este factor está amenazando la sobrevivencia del negocio. Ante esta situación, el matrimonio ha pensado en vender los computadores y dar un giro en el negocio para continuar con otro tipo de emprendimiento. Frente a tal panorama, se preguntan: ¿cómo encontrar un negocio sostenible en el tiempo y a nuestro alcance?

“El cibercafé partió con cinco computadores en el año 2006 y a la fecha cuentan con 18 equipos, cuatro cabinas telefónicas y vitrinas donde comercializan golosinas y bebidas”.

El duro camino de la integración Motivados por el deseo de tener una mejor calidad de vida y atraídos por el crecimiento económico de nuestro país, Johnny y su esposa Jessica llegan desde Perú en el año 2002. En un comienzo nada fue fácil. Les costó mucho esfuerzo conseguir un lugar digno donde vivir y encontrar un trabajo que les permitiera sostener su vida en Santiago. Por otro lado, un segundo obstáculo fue la discriminación y las humillaciones recibidas por parte de los chilenos que consideran que la presencia de ciudadanos peruanos en

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nuestro país sería una amenaza laboral para los chilenos que buscan trabajo. El sueño del negocio propio

de internet móvil. Descartan que el tema pase por una competencia más fuerte, ya que en el perímetro cercano ellos son los únicos del rubro.

Si bien aún no se sienten del todo integrados, el matrimonio se las ha arreglado para encontrar un espacio en el mundo de los negocios en nuestro país, y es así como con esfuerzo y mucha dedicación, trabajaron cuatro años como garzones en un restaurante de comida peruana, logrando ahorrar dinero suficiente para montar un cibercafé en un local bastante amplio, en la intersección de las avenidas Rancagua y Vicuña Mackenna, donde pagan un arriendo mensual de 300 mil pesos.

La situación anterior mantiene en una encrucijada al matrimonio que está pensando en cambiar seriamente el giro de su negocio para sobrevivir como emprendedores. De lo contrario, estarían obligados a volver a trabajar como empleados o, en el peor de los casos, volver a su país.

El cibercafé comenzó a funcionar con cinco computadores en el año 2006 y a la fecha cuentan con 18 equipos, cuatro cabinas telefónicas y vitrinas donde comercializan golosinas y bebidas. No obstante, Johnny y su esposa están preocupados por la disminución del flujo de clientes en el último año. Presumen que el tema pasa por el avance de las nuevas tecnologías y, especialmente, por la masificación

El matrimonio tiene pensado vender sus computadores y cabinas telefónicas, conscientes que obtendrán un muy mal precio por ellos y, con el dinero obtenido más algunos ahorros, desean invertir en un nuevo rubro. El problema es que no tienen claro en qué. De todas formas asumen que tiene ser algo que se relacione con el entorno de su local, en donde existe una gran presencia de edificios de departamentos, oficinas y una alta población flotante de estudiantes universitarios y secundarios. Por lo anterior, ¿qué deben hacer Johnny y Jessica para sobrevivir como emprendedores, considerando el estancamiento de su actual negocio?

Anexos 1.- Tabla de ventas Servicios

Mayo 2011

Mayo 2012

Mayo 2013

Internet

$837.000

$558.000

2

$279.000 3

Llamadas

$1.984.000 4

$744.000 5

$620.000 6

1

1 Internet Mayo 2011: El cibercafé tiene un total de 18 computadores. Cada computador es utilizado tres horas al día, cobrando $500 pesos la hora. Cabe destacar que abren desde lunes a domingo al mismo horario y que mayo tiene 31 días.

Internet Mayo 2012: El cibercafé tiene un total de 18 computadores. Cada computador es utilizado 2 horas al día, cobrando $500 pesos la hora. Cabe destacar que abren desde lunes a domingo, al mismo horario y que mayo tiene 31 días.

2

Internet Mayo 2013: El cibercafé tiene un total de 18 computadores. Cada computador es utilizado 1 hora al día, cobrando $500 pesos la media hora. Cabe destacar que abren desde lunes a domingo, al mismo horario y que mayo tiene 31 días.

3

4 Llamadas Mayo 2011: Como se menciono en el caso, el cibercafé también opera como centro de llamados, el cual está equipa con cuatro cabinas telefónicas. Cada cabina es utilizada 2 horas al día, cobrando $100 por minuto. Cabe destacar que abren desde lunes a domingo, al mismo horario y que mayo tiene 31 días. 5 Llamadas Mayo 2012: Como se menciono en el caso, el cibercafé también opera como centro de llamados, el cual está equipa con cuatro cabinas telefónicas. Cada cabina es utilizada 1 hora al día, cobrando $100 por minuto. Cabe destacar que abren desde lunes a domingo, al mismo horario y que mayo tiene 31 días.

Llamadas Mayo 2013: Como se menciono en el caso, el cibercafé también opera como centro de llamados, el cual está equipa con cuatro cabinas telefónicas. Cada cabina es utilizada 50 minutos al día, cobrando $100 por minuto. Cabe destacar que abren desde lunes a domingo, al mismo horario y que mayo tiene 31 días.

6

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Caso 09 Administración

Disponible en Video-caso

Coffee Van Un café móvil en búsqueda del reconocimiento Humberto Sanhueza, diseñador y barista1, desde agosto del 2012 comenzó a vender café en su furgón, ofreciendo un producto de alta calidad hecho con granos premium importados de distintos lugares del mundo. A este emprendimiento lo bautiza como Coffe Van. Los días lunes, miércoles y viernes trabaja en la Facultad de Arquitectura y Urbanismo de la Universidad de Chile, en Santiago, siendo los profesores sus principales clientes. Coffee Van se encuentra en una etapa de búsqueda de reconocimiento en el mercado y está trabajando para posicionarse como una marca símbolo de prestigio, calidad y buen sabor, para lo cual es necesario encontrar las estrategias adecuadas.

“El desafío era diferenciarse del resto de la industria de la cafetería, para lo cual Coffee Van estableció como política que todas las semanas trabajaría con granos de distintos cafetales del mundo”

El diseño y la especialización en el café Humberto Sanhueza es diseñador y hasta el año 2008 trabajó en su propio estudio de diseño, el que fundó con un par de socios. Algo frustrado con los malos resultados económicos y aburrido de las malas decisiones, Humberto optó por vender su parte y comenzar un camino en solitario, alejado del diseño, ya que no sentía plena satisfacción profesional por lo que realizaba.

Un barista es el profesional especializado en el café de alta calidad, que trabaja creando nuevas y diferentes bebidas basadas en él, usando varios tipos de leches, esencias y licores, entre otros. También es el responsable de la presentación de las bebidas y puede complementar su trabajo con arte del latte.

1

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Con el dinero obtenido en la venta de su parte de la empresa, más algunos ahorros, postuló a Working Holidays, convenio entre Australia y Chile que promueve el intercambio laboral y estudiantil por un año, dando la oportunidad de obtener una visa de trabajo (cuyo trámite por la vía tradicional es bastante engorroso) y aprender inglés de manera práctica, además de la experiencia de vivir en otro país. Es así como Humberto llegó a Australia para emplearse en diversos puestos de trabajo, entre ellos carpintero y repartidor, ganando una buena cantidad de dinero. Pero fue cuando se desempeñó como garzón en una cafetería de Sidney, donde tuvo la oportunidad de realizar un curso de barista (maestro en la preparación de café), el cual le entregó las herramientas necesarias para diseñar el modelo de negocio ideal al momento en que tuviera que volver a Chile. El regreso a Chile y la Coffee Van Una vez finalizado el programa de intercambio en Australia, Humberto viajó por Italia, en donde conoció a varios emprendedores que vendían café gourmet, pero en furgonetas, ofreciendo el servicio en oficinas, ferias culturales, festivales, universidades y en las calles más transcurridas de la ciudad. Esta experiencia lo inspiró para replicar lo mismo en Santiago, por lo que compró una buena máquina de café italiana y regresó a Chile en marzo de 2012. Una vez en el país, solicitó un préstamo bancario para comprar una furgoneta y así echar a andar su negocio, el cual comenzó a funcionar en agosto del 2012 en los patios centrales de la Facultad de Arquitectura y Urbanismo de la Universidad de Chile. Humberto trabaja ahí los días lunes, miércoles y viernes, desempeñándose los otros días de la semana con un servicio delivery en ferias culturales y eventos de empresas. El desafío era diferenciarse del resto de la industria de la cafetería, para lo cual Coffee Van estableció como política que todas las semanas trabajaría con granos de distintos cafetales del mundo, para lo cual cuenta con un proveedor que consigue los granos en verde, tostándolos

en su propio taller. Esto le permite a Humberto ofrecer un café fresco y de alta calidad. El servicio es publicitado sólo vía Facebook, ya que no tiene una página web. Otro elemento diferenciador es la cordial atención entregada, los bajos precios (30% menos que las cafeterías premium con las cuales compite) y, por supuesto, la capacitación y experiencia internacional del barista, quien invierte todo su esfuerzo por entregar el mejor producto. Por ejemplo, en los productos con crema de leche, dibuja diseños en forma de corazón y hojas, técnica conocida como latte art. Pero no todo es perfecto. Al ser un negocio itinerante (pero establecido legalmente) que atiende al aire libre, la lluvia se convierte en su principal enemigo, ya que Humberto no puede trabajar los días que llueve. Por su parte, en época estival, cuando el calor desincentiva el consumo del café, se tiene que trasladar a los puntos de veraneo, principalmente a los festivales costeros y ferias nocturnas de los distintos balnearios. Humberto ofrece un producto de calidad, con un sello artesanal, y al estar instalada en una furgoneta es capaz de llegar a cualquier lugar donde sea requerido. Por lo mismo, tiene proyectado comprar una segunda Coffee Van para mediados de 2014 e instalarse en el campus San Joaquín de la Universidad Católica, para lo cual tiene estipulado contratar a su primer empleado. Humberto compite de igual a igual, en términos de sabor y servicio, con los gigantes de la industria2, pero tiene una dificultad: no cuenta con el reconocimiento del mercado por no estar debidamente posicionado y por carecer de una imagen de marca definida, lo que significa que muchas veces sea ignorado por el común de la gente. Ante tal situación, ¿qué puede hacer Humberto para posicionar su producto en el mercado, considerando sus aspiraciones de adquirir una segunda van?

La cultura cafetera se está difundiendo cada vez más en Chile. En los últimos cinco años este mercado creció un 78% en valor, alcanzando en 2010 ventas por US$167 millones, según la consultora Euromonitor. Esto ha significado un crecimiento de un 10% en valor y volumen en los últimos 12 meses (a marzo 2013), según la empresa Nielsen.

2

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Caso 10 Administración

Combi Eventos La pasión por los viajes transformada en negocio Constanza Cabrera y Alejandra Cordero son dos amigas de espíritu libre y mentalidad emprendedora. Ambas ingenieras en turismo y que, motivadas por sus experiencias de viaje y la pasión por las “Combis” Volkswagen, decidieron crear un negocio en el que la principal herramienta de trabajo fuera el clásico vehículo, el que reacondicionaron mecánica y estéticamente, convirtiéndolo en un bar móvil. Atendido por sus propias dueñas, la combi es arrendada para fiestas y eventos privados, principalmente en la Región Metropolitana. Para junio de 2014, las socias planean viajar al Mundial de Fútbol en Brasil, ya que lo consideran una gran oportunidad de negocio y un buen momento para divertirse. Sin embargo, considerando la poca experiencia en el rubro, no tienen claridad de cómo sacar adelante este desafío.

“Dentro de las proyecciones está ampliar el abanico de servicios, comprando y refaccionando más combis, pero no sólo dedicadas al expendio de alcoholes, sino que a la venta de productos gourmet y helados artesanales”.

Dos chicas de espíritu libre Antes de presentar su tesis y titularse, Constanza decidió comprar una combi para cumplir así el sueño de toda su vida: recorrer por tierra diversos países de Latinoamérica. Durante el viaje, en distintas playas utilizó la combi para vender bebidas con y sin alcohol, para así financiar el regreso, percatándose de lo rentable del negocio. A su regreso a Chile, compartió la experiencia con su amiga y compañera de carrera Alejandra Cordero, quien la convenció de no vender el vehículo y continuar la

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aventura, pero ahora en territorio nacional y haciendo de la experiencia de Constanza una sociedad empresarial. Convencidas de la viabilidad de la idea, como primer paso decidieron trabajar juntas en el proyecto de tesis, el que consistió en el diseño de una combi-bar pensada para recorrer distintos puntos turísticos del país. La Volkswagen de Constanza debió sufrir varias transformaciones que en total demoraron alrededor de un año. En primer lugar, el vehículo fue afinado mecánicamente y se cambió la estructura, haciéndola descapotable. Además, se trabajó en el diseño interior, pensando en las exigencias del Ministerio de Salud (por trabajar con bebidas y alimentos), incorporando piso de aluminio, lavamanos, un televisor plasma y una barra. También se modificó el exterior, pintando por completo cada rincón de la combi con dibujos propios. La inversión total, incorporando el precio de compra de la Combi, fue de cinco millones de pesos. El dinero lo reunieron trabajando como bartender los fines de semanas, consiguiendo créditos bancarios y préstamos familiares. El negocio de la combi-bar La combi-bar es arrendada a empresas y personas naturales, ya sea para eventos o fiestas privadas. La publicidad del servicio se trabaja mediante un libro de fotografías que los clientes pueden revisar en las redes sociales. En la semana de Fiestas Patrias de septiembre de 2013, Constanza y Alejandra trabajaron en Pichilemu, específicamente en un camping del sector de Punta de Lobos, donde se realizaba un campeonato de surf. Las socias consiguieron gratuitamente un espacio, acordando volver para futuros campeonatos durante el verano de 2014, pero esta vez cancelando un arriendo por ocupar algún sitio. Para la oportunidad concesionaron una máquina schopera de una prestigiosa marca de cerveza artesanal, facilitando vasos y sombrillas corporativas. Un segundo evento, planificado para octubre de 2013, fue la novena versión del Oktoberfest, fiesta de tradición alemana, que celebró su novena versión en la localidad de Malleco. Para esa oportunidad, las socias arrendaron la combi a la empresa Barrachoppera, la cual presta servicios de distribución de cerveza y el arriendo de máquinas de schop a diferentes cervecerías. Constanza y

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Alejandra aprovecharon la cobertura mediática y la gran asistencia de público al evento para repartir publicidad sobre sus servicios y así promover sus servicios. Dentro de las proyecciones está ampliar el abanico de servicios, comprando y refaccionando más combis, no sólo dedicadas al expendio de alcoholes, sino también a la venta de productos gourmet y helados artesanales. Ya han dado un paso en esta materia, al patentar el nombre de Combi Eventos, con lo cual abarcan diversos nichos de mercado. Pero quizás el principal desafío es asistir con la Combibar al Mundial de Brasil 2014. Desde 2013 que es su gran anhelo y han trabajado duro para ganarse un nombre dentro del mercado nacional, por lo cual estar presentes en esta cita deportiva, sería el trampolín que las lleve al éxito nacional e internacional. Las socias no tienen los recursos suficientes, y considerando sus deudas, la opción de conseguir algún crédito está descartada. Ante esto se preguntan: ¿qué estrategia debemos seguir para llegar con nuestro negocio al Mundial de Fútbol y tener un gran éxito en las ventas?

Caso 11 Administración

Disponible en Video-caso

Come Rico Un buen servicio a precios convenientes no es suficiente Ahiter está preocupado, pues su negocio cumple un año y no le ha dado ganancias. En julio de 2012 abrió sus dependencias al público el local de comida rápida Come Rico en avenida San Pablo, comuna de Pudahuel, en Santiago. Durante el primer mes de funcionamiento el negocio reportó utilidades, lo que resultó sorpresivo para sus dueños, dado que ellos esperaban que las ganancias se produjeran de manera más lenta. A pesar de este auspicioso inicio, los meses siguientes mostraron un estancamiento en las ventas, situación que se sigue produciendo hasta junio de 2013. Aún cuando se encuentra en una concurrida avenida, el negocio no ha sido adecuadamente promocionado y no se ha invertido en publicidad, lo que se explica por la falta de comunicación entre los socios y por las diferencias de perfil entre ambos. Mientras Ahiter pretende arriesgar e invertir para atraer a los clientes, su socio es más bien temeroso y no se atreve.

En la actualidad se desempeña en el área comercial de un reconocido banco, cargo que lo obliga a pasar buena parte del día en terreno, dividiendo su tiempo entre trámites y reuniones, por lo que come regularmente en locales de comida rápida. Esa situación le sirvió como fuente de inspiración para pensar en instalar un negocio de ese tipo. Decidido, comenzó a realizar las gestiones correspondientes para materializar su proyecto.

“En relación a la publicidad, el local no se ha promocionado ni ha identificado a sus clientes de forma particular para captar sus necesidades. Sólo cuentan con un letrero luminoso de 1x1 m., poco útil para atraer clientes”.

Consumidores de comida rápida en avenida San Pablo Antes de concretar su negocio, Ahiter realizó un estudio de mercado para identificar las ventajas y desventajas del lugar en donde se instalaría. Dentro de sus observaciones pudo apuntar la existencia de un paradero de microbuses frente al local y de dos colegios en las proximidades, lo que en cierta medida aseguraba un flujo constante de personas. Sin embargo, Ahiter y su socio no esperaban que el paradero de Transantiago, considerado inicialmente como una ventaja, fuera trasladado apenas un mes después de haberse instalado

La comida rápida: una idea de negocio Ahiter, empresario de 50 años, vive en Maipú y destaca por su facilidad para los negocios. Su experiencia laboral se concentra en el área comercial. Dentro de su trayectoria profesional se incluye un negocio propio de distribución de frutas y verduras en comunas del sector oriente.

Es así como Ahiter, por medio de una sociedad limitada y con un socio, invirtieron dos millones de pesos en un local de comida rápida en la comuna de Pudahuel. Con ese capital, los socios pagaron el primer mes de arriendo, contrataron personal (un cocinero y una cajera) y compraron las máquinas necesarias para funcionar. También recibieron apoyo de amigos, los cuales facilitaron algunos elementos como un refrigerador y un televisor.

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con el local, jugando en contra del negocio ya que el flujo de personas había sido considerado como un nicho de potenciales clientes. Esta modificación puso al negocio en un escenario diferente, pues la afluencia de público sería bastante menor a lo que se había pensado en un inicio. Otros locales de comida rápida: la competencia Por otra parte, en lo que concierne a la competencia, se detectó la presencia de cuatro locales del tipo “carritos” de comida rápida en la misma cuadra, que ofrecen los mismos productos a un precio relativamente similar. Debido a lo anterior, se apostó por tener bajos costos y diferenciarse al ofrecer un lugar agradable y cómodo, ya que el local cuenta con un amplio comedor y estacionamientos para sus clientes. Desde un inicio se consideró que la diferenciación con los demás locales de comida rápida del sector sería el principal potencial que tendría el negocio, lo que sumado al esfuerzo constante por mantener bajos precios, podría posicionar a Come Rico como un local cómodo, agradable y limpio, en el que se podía pasar un rato agradable. El funcionamiento del local En lo referente a la inversión, los socios tenían presupuestado un plazo de cuatro meses para que el negocio se estabilizara. Esa espera no fue necesaria, ya que el negocio comenzó a rendir desde el primer mes. El dinero obtenido alcanzó para cubrir los gastos del local, pero no así para el reporte de ganancias, las cuales se han visto esquivas durante el año que lleva de funcionamiento. Esta situación preocupa a los socios, ya que todo su esfuerzo aún no da resultados. En relación a la publicidad, el local aún no se ha promocionado ni ha identificado a sus clientes de forma particular para captar sus necesidades. Sólo cuentan con un letrero luminoso de 1x1 mts., poco útil para atraer clientes. Ahiter manifiesta entusiasmo y energía para encontrar soluciones que aumenten la clientela, pero su socio se muestra temeroso y con poca iniciativa para atreverse con nuevas ideas que generen más ganancias.

50

Utilidades de Come Rico (julio de 2012 a junio de 2013) Meses

Ingresos

Egresos

Utilidades

Julio

1020465

837580

182885

Agosto

880578

805346

75232

Septiembre

896703

850453

46250

Octubre

885679

864583

21096

Noviembre

845006

858543

-13537

Diciembre

856791

867908

-11117

Enero

816956

811346

5610

Febrero

804789

823447

-18658

Marzo

796564

815489

-18925

Abril

837709

804788

32921

Mayo

835031

810087

24944

Junio

831246

825662

5584

Totales

10307517

9975232

332285

Actualmente, Come Rico se encuentra en una encrucijada, pues las ventas no repuntan a pesar de que el local ofrece un servicio de buena calidad, limpio y a precios muy similares a otros locales del sector, que son “carritos” donde los clientes no tienen la posibilidad de sentarse, sino que solo pueden comprar y comer de pie. En otras palabras, Come Rico no ha logrado atraer a un volumen de clientes que esté en relación con el sector y con el servicio que ofrece. Gastos por ítem del local Come Rico Meses

Insumos

Recursos humanos

Instalaciones

Publicidad Total

Julio

205045

452004

105678

74853

837580

Agosto

205374

452004

101305

46663

805346

Septiembre

245783

452004

125674

26992

850453

Octubre

277981

452004

113540

21058

864583

Noviembre

291342

452004

112343

2854

858543

Diciembre

283401

452004

129320

3183

867908

Enero

249652

452004

104508

5182

811346

Febrero

230671

452004

109736

31036

823447

Marzo

225760

452004

111340

26385

815489

Abril

239801

452004

112093

890

804788

Mayo

228910

452004

124934

4239

810087

Junio

224467

452004

140423

8768

825662

Totales

2908187 5424048

1390894

252103

9975232

Caso 12 Administración

Cooperativa de pescadores Caleta Olivar Un fondo común que persigue la rentabilidad La cooperativa de pescadores Caleta Olivar, ubicada en Coquimbo, fue creada el año 2000 con la finalidad de comercializar los productos de pesca de sus 20 asociados. Desde esa fecha hasta enero de 2014, Cristián Carreño ha sido el contador auditor y gerente administrativo. El año 2010, Cristián comenzó a gestionar el cobro de una cuota fija de desarrollo comunitario a los miembros de la cooperativa. Gracias al cobro de las cuotas se ha acumulado una suma de capital que, por opinión de los socios, debe trabajarse para obtener mayor rentabilidad. Para esto, Cristián se encuentra en la búsqueda de alternativas para rentabilizar los fondos de la cooperativa, pero aún no se decide por una opción, ya que está confundido y no sabe qué hacer.

“Financieramente, a cada socio se le fija una cuota de gastos diarios, según el tipo de barca que posee, la cantidad de personal que trabaja a sus órdenes, su núcleo familiar, su promedio de capturas diarias y su grado de especialización en diversas especies”.

La cooperativa de pescadores Caleta Olivar Cooperativa Caleta Olivar nació producto de la organización de pequeños pescadores para hacer frente a la pesca industrial. Esta última, utiliza el método de arrastre para capturar una mayor cuota de peces con sus barcazas, lo que obliga a los pescadores artesanales a salir cada vez más adentro del mar a buscar cardúmenes, aumentando sus costos, haciendo más peligroso su trabajo e imposibilitándolos de subir sus precios, porque no serían competitivos con los que fija la gran industria.

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Esta situación, que se viene presentando desde fines de los ‘90, obligó a los pescadores artesanales a buscar una solución, decidiendo agruparse en una cooperativa que comenzó a funcionar el año 2000, con 20 asociados; número que en enero de 2014 llega a 40. El modus operandi del modelo de distribución Cada día, antes de las 8:00 horas, los pescadores asociados deben entregar a la cooperativa todo el volumen de su pesca. Luego, la directiva dispone de dos camiones que distribuyen los productos en los dos mercados de la ciudad, las diversas ferias libres que se montan en las zonas más alejadas del centro y alrededor de 46 pescaderías independientes. El sobrante -lo que no es frecuente que quede- se vende en la cooperativa a partir de las 12:00, a particulares y a “canasteros”, es decir, vendedores de pescado que van con una cesta ofreciendo su producto de puerta en puerta. Si a las 18 horas aún queda pescado sin vender, se envía al frigorífico desde donde se distribuye en días posteriores hacia pueblos del interior, de acuerdo a los encargos realizados. Las ventas acostumbran a ser más fuertes los días viernes y sábado, y más débiles los días lunes y martes. El modelo de financiamiento Los precios de venta son fijados cada día a las 08:00 horas por una comisión de cinco socios designados por votación de la asamblea (compuesta por todos los socios), quienes se renuevan cada seis meses. Los criterios básicos que sigue esta comisión están en función del tipo de captura y cantidad de la misma, el día de la semana y los sectores en que ese día distribuirán los camiones. A cada socio se le fija una cuota de gastos diarios, según el tipo de barca que posee, la cantidad de personal que trabaja a sus órdenes, su núcleo familiar, su promedio de capturas diarias y su grado de especialización en diversas especies. Esta cuota se le paga en efectivo cada mañana cuando entrega su pesca a la cooperativa. Si por algún motivo un socio un día no trabaja, tiene que hacer una solicitud especial a la directiva para que le paguen su cuota de gastos.

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El último día de cada mes se liquida a cada socio la pesca que ha entregado a diario por los precios de venta del día respectivo. Al total mensual obtenido por esta valoración, se resta un 10% por concepto de gastos de distribución y la cuota fija de desarrollo comunitario, cobrada desde enero de 2010. Al saldo restante se descuenta las cuotas de gastos que se han pagado al socio durante el mes. En búsqueda de la rentabilidad Cristián Carreño ha estado en búsqueda de alternativas de rentabilidad para las reservas de fondos de la cooperativa, que se incrementa mes a mes, gracias al pago de las cuotas fijas de desarrollo comunitario. La búsqueda de una alternativa confiable y segura no ha sido fácil, ya que Cristián debe convencer a todos los socios, por lo que se pregunta: ¿cómo obtener rentabilidad con las cuotas de desarrollo comunitario que cada mes pagan los pescadores? Anexos Cantidad de socios

Valor cuota

Total recaudado

2010

27

$23.560

$7.633.440

2011

30

$24.739

$8.906.040

2012

32

$25.975

$9.974.400

2013

38

$27.273

$12.436.488

2014

40

$28.636

$1.145.440 (enero)

Total histórico hasta enero del 2014

$40.095.808

Caso 13 Administración

Cuerpo de Bomberos de Santiago El llamado del deber en el siglo XXI El 20 de diciembre de 2013, Bomberos de Chile celebró su aniversario número 150. Sin embargo, progresivamente hay menos interesados en convertirse en voluntarios y aún es difícil mantener a los actuales. Álvaro Toro, quien es parte del Cuerpo desde hace diez años, se pregunta si cuando se celebre el bicentenario de la institución, éste seguirá siendo un organismo voluntario, o bien se habrá transformado en una fuerza estatal, como Carabineros de Chile. Álvaro busca encontrar una solución a este problema antes de que sea demasiado tarde. “Vivimos en un mundo que demanda mucho de nuestro tiempo, ya sea para estudiar, trabajar, estar con las familias, etcétera. Si esto se suma al individualismo creciente en nuestra sociedad, se hace cada vez más difícil encontrar gente que esté dispuesta a entregar un poco de su tiempo”.

El origen de Bomberos en Chile La Compañía de Bomberos de Valparaíso se fundó el año 1850, a raíz de un incendio que afectó a la mayoría de las familias de la época. Días después del siniestro, José Luis Claro, un ciudadano perjudicado por el incendio, puso un anuncio en El Mercurio convocando a los jóvenes de la ciudad a formar una compañía de bomberos. El anuncio fue insospechadamente exitoso: llegó tanta gente que se pudieron formar cuatro compañías. Dada la gran magnitud del incendio y la gran cantidad de damnificados, no sólo llegaron posibles voluntarios, sino también se consiguieron aportes en dinero; recursos que se emplearon para formar los cuarteles, comprar equipos, y financiar las actividades de bomberos. Poco a poco otras localidades emularon la iniciativa porteña. De esta manera, entre 1851 y 1899 nacieron

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38 cuerpos de bomberos, los cuales lograban financiarse gracias a los aportes de la comunidad y la solvencia económica de sus propios miembros. Entre esos 38 nuevos cuerpos se encuentra el de Santiago, fundado en 1863, y que en el año 2013 cumplió 150 años de existencia. Este cuerpo está formado por casi 2.000 bomberos divididos en 22 compañías, las que atienden las necesidad de las comunas capitalinas. El Cuerpo de Bomberos de Santiago se financia en gran medida con aportes privados (donaciones telefónicas, participaciones de empresas, etcétera) lo cual es resultado de las campañas trienales. Otra parte del financiamiento proviene del Estado, y un porcentaje menor lo proveen los mismos voluntarios, mediante pagos de cuotas. Funcionamiento y tradiciones Álvaro Toro es miembro del Cuerpo de Bomberos de Santiago desde hace una década. Para integrar esta institución voluntaria y democrática es necesario pasar por un proceso de postulación. Una vez dentro, los miembros deben cumplir con el reglamento y las normas de conducta exigidas tanto en las emergencias como en los cuarteles. No cumplir con estas normas puede llevar a la suspensión, e incluso la expulsión. Cada compañía del Cuerpo de Bomberos de Santiago tiene distintas especialidades. Por ejemplo, una compañía funciona como central, y su labor principal es despachar carros tanto en Santiago como en otras ciudades cuando sea necesario, como fue el caso del terremoto del 27 de febrero de 2010. El organigrama de Bomberos tiene dos líneas paralelas: una administrativa donde está el Superintendente, Vice Superintendente, Tesorero e Intendente; y otra línea de mando activo donde figuran los Comandantes, Capitanes de Compañía y Tenientes. También existen departamentos tales como Logística, Médicos, Abastecimiento, Capacitación, entre otros. Ambas líneas y los distintos departamentos funcionan en conjunto y coordinados. Un aspecto muy importante de la organización son las premiaciones, las cuales son una forma de agradecer y reconocer a los voluntarios por su trabajo, y mantener su motivación para continuar con esta ardua tarea. Ser bombero no consiste únicamente en apagar incendios -lo cual Álvaro considera “la parte más entretenida” del

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trabajo- sino que también se debe destinar tiempo para capacitaciones, reuniones, simulaciones y otros trámites. Además, el Cuerpo de Bomberos cumple con una serie de tradiciones, como participar en los funerales de los voluntarios y rendir tributo a los mártires de la institución. El problema El ritmo de vida actual demanda tiempo del que disponen las personas para actividades de todo tipo: estudios, trabajo, vida social y familiar, etcétera, lo que sumado a otros factores significa un aumento en la dificultad para encontrar personas que estén dispuestas a entregar servicialmente un poco de su tiempo a una causa como la de Bomberos. A 150 años de su fundación, Álvaro Toro y gran parte del Cuerpo de Bomberos de Santiago se preguntan qué sucederá en las décadas venideras, ¿cuántos voluntarios formarán parte de la institución para entonces? El incierto futuro Todos estos factores atentan en contra del funcionamiento de Bomberos como institución voluntaria, y además presentan la urgencia de transformar al Cuerpo de Bomberos en una fuerza estatal como Carabineros, lo que significa invertir en remuneraciones para sus miembros. Álvaro sigue tan comprometido con la institución como lo estaba hace diez años, pero teme por el futuro de la organización. Aún no encuentra respuestas para las siguientes preguntas: ¿cómo se puede captar más voluntarios?, ¿qué medidas hay que tomar para mantener a los voluntarios actuales?

Caso 14 Administración

Delicias El sabor de los dulces en un mercado exigente Corre septiembre de 2013 y Luis Yáñez está sentado en su local, muy preocupado porque no ha encontrado la forma de mantener la fidelidad de sus clientes más importantes. La dulcería Delicias es una de las más de setenta que existen en la comuna de Curacaví, y tiene un volumen de ventas que alcanza los siete millones de pesos mensuales, es decir, es una fábrica pequeña. Lo que más preocupa a Luis es que por lo menos el 70% de sus ventas se concentra en los pedidos que realizan cuatro o cinco clientes, lo que resulta riesgoso, pues la fuerte competencia que existe en la comuna le puede arrebatar esos clientes en cualquier momento.

“Actualmente la fábrica de Luis tiene una producción que baja entre los meses de octubre y diciembre, mientras que el resto del año es bastante estable. Sin embargo, gran parte de las ventas se realizan a un grupo de cuatro clientes que compran entre tres mil y cinco mil bolsas de dulces por semana”.

Los inicios: un dulce negocio Luis vive en Curacaví, tiene 46 años y proviene de una familia de comerciantes. Desde hace cinco años es propietario de la fábrica de dulces Delicias, que se ubica en un sector céntrico de la comuna, en un terreno heredado de sus padres. La fábrica elabora todos los pasteles que son típicos de la zona y los vende preferentemente al por mayor a otras personas que los comercializan en diferentes lugares.

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Ventas por mes (junio de 2012 a mayo de 2013). Meses

Volumen de ventas (bolsas por mes)

Junio

78.575

Julio

77.910

Agosto

78.560

Septiembre

81.245

Octubre

71.095

Noviembre

66.780

Diciembre

61.450

Enero

76.940

Febrero

81.355

Marzo

79.650

Abril

77.980

Mayo

77.765

Totales

909.305

En la fábrica de Delicias trabajan 11 personas, en su mayoría mujeres dedicadas a tareas diversas, tales como embetunar, cocer masas, rellenar y envasar. A diferencia de la mayoría de las fábricas de dulces de Curacaví, Luis tiene en regla la situación contractual de sus trabajadores, lo que es de suma importancia puesto que la necesidad de disminuir costos en muchos casos significa trabajar en condiciones irregulares. La publicidad de los dulces de Delicias se realiza a través de los periódicos de la comuna y en diferentes sitios de internet. Por tratarse de una localidad reconocida por dedicarse a este rubro, no resulta difícil el posicionamiento de los dulces en diferentes lugares, por lo tanto Luis no considera necesario invertir mayores recursos en este sentido. Orden contable: una garantía de vida Luis le paga a un contador profesional, quien se encarga de llevar toda la contabilidad de la fábrica Delicias. Este contador realiza los balances y se ocupa de la documentación correspondiente a los trabajadores, lo que garantiza una buena administración contable y le permite a Luis dedicarse por completo a las labores de producción de dulces.

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Fidelización de clientes: una condición fundamental Actualmente la fábrica de Luis tiene una producción que baja entre octubre y diciembre, mientras que el resto del año es bastante estable. Sin embargo, gran parte de las ventas se realizan a un grupo de sólo cuatro clientes que compran entre tres mil y cinco mil bolsas de dulces por semana. Esta situación pone a la fábrica Delicias en un escenario bastante complicado, pues Luis vive continuamente temiendo que alguno de estos importantes clientes se incline por una fábrica de la competencia; lo que implicaría que las ventas bajarían entre 10% y 20%, lo que, a su vez, obligaría a tomar decisiones complejas como despidos de trabajadores y/o bajas en la adquisición de insumos, con la consiguiente pérdida de poder de negociación con sus proveedores. Por esto, Luis necesita implementar estrategias para fidelizar a sus clientes, pues de ellos depende la subsistencia de su empresa. Compras por cliente (mes de enero de 2013). Cliente

Volumen de compras (en bolsas)

Porcentaje

Cliente 1

16.451

21

Cliente 2

14.951

19

Cliente 3

12.783

17

Cliente 4

9.673

13

Cliente 5

5.863

8

Cliente 6

5.673

7

Cliente 7

4.602

6

Cliente 8

3.766

5

Cliente 9

2.470

3

708

1

76.940

100

Otros (detalle) Totales

Caso 15 Administración

Disponible en Video-caso

El rincón de Pancho ¿Cómo diferenciarse en El Mercado? Luis Reyes, dueño del restaurant “El Rincón de Pancho”, ubicado en el Mercado Cardonal de Valparaíso, ha dedicado su vida a llevar adelante este emprendimiento familiar, pero la naturaleza del rubro gastronómico le ha traído nuevos desafíos. La alta competencia que existe en el sector le obliga a diferenciarse de sus pares, lo que lo ha llevado a innovar. Sin embargo, siente que aún puede mejorar y por esto que se pregunta cómo potenciar su local frente a sus competidores. “En sus inicios, el negocio fue muy modesto, pero siempre con una idea fundamental en mente: trascender en el tiempo; ir de ganador sí o sí”.

Los orígenes. Hace 15 años Luis Francisco Reyes Espinoza decide comenzar un nuevo emprendimiento. Se trata de un restaurant ubicado en El Mercado Cardonal de la ciudad de Valparaíso. Luego de pensarlo muy bien, junto a su familia deciden llamarlo “El Rincón de Pancho”, nombre que perdura hasta el día de hoy. En sus inicios, el negocio fue muy modesto, pero siempre con una idea fundamental en mente: trascender en el tiempo, ir de ganador sí o sí. Con esta visión de futuro comienza el crecimiento exponencial del restaurant de Luis Reyes. Así, junto con el auge del negocio, el dueño tuvo que contratar personal para atender a los clientes, ya que la cooperación de su familia no era suficiente para cubrir toda la demanda.

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La innovación y creatividad gastronómica. Una de las cosas que caracteriza al “Rincón de Pancho” es la constante innovación. Y es que la idea de trascender obliga a crear nuevos elementos que hagan crecer el negocio. Dentro de las formas de innovar se encuentran algunas medidas sustentables implementadas en el local, como el uso de ampolletas de ahorro de energía, que permiten bajar considerablemente sus costos en electricidad. Gracias a este tipo de cosas, Luis ha podido “jugar” con el precio de sus platos de comida y probar buenas fórmulas que entreguen una buena relación precio-calidad. Otra idea innovadora son las “fichas técnicas”, que sirven para optimizar los pedidos diarios. Estas fichas consisten en hojas de papel que contienen todos los datos relevantes relacionados con los platos que ofrece en el restaurant. Así, por ejemplo, un plato de lomo a lo pobre tiene su propia ficha técnica que señala los ingredientes necesarios, los costos de elaboración del plato, y el precio al cual se vende. Sin embargo, Luis planea llevar la idea de ficha técnica a otro nivel: elaborar un software para controlar las mercaderías, de modo tal que se pueda conocer la entrada, salida y valor agregado de cada uno de los platos. Según Luis, el manejo electrónico de estos datos permite uniformar la elaboración de los productos del “Rincón de Pancho”. Esta uniformidad abre la posibilidad de conservar la calidad, sin importar quién lo prepare, y además permite pensar en la expansión del local comercial o la apertura de otra sede. Las inestabilidades y los malabares contables Al igual que la mayoría de sus pares en el rubro gastronómico, existen meses buenos y otros malos. Entre diciembre y enero (especialmente el día 1º de enero en que llegan muchos clientes luego de las fiestas de año nuevo en el puerto) las ganancias son altas. Lo anterior prácticamente obliga a Luis a realizar malabares contables, ya que debe equilibrar sus costos y utilidades a lo largo de todo el año, puesto que los ingresos varían mes a mes. Estas dificultades representan un problema mayor a la hora de competir en el mercado gastronómico en general, y en El Mercado Cardenal de Valparaíso en particular, que es conocido por la gran cantidad de restaurantes que alberga.

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Salir adelante con cooperación Más allá de los desafíos que presenta la inestabilidad, Luis Reyes emplea ciertas estrategias para conseguir más clientes o, al menos, para tener su flujo constante. Es por esto que ha formado ciertas “alianzas comerciales” con proveedores y otros negocios. Un ejemplo es la cooperación con los hostales de Valparaíso, que recomiendan el Rincón de Pancho, y viceversa. Todo esto con formas a través de herramientas simples como un tríptico informativo. Sin embargo, Luis piensa que lo anterior no es suficiente para asegurar el éxito del negocio, ya que considera que “se deben hacer bien las cosas”. Nuevas diferencias para la competencia. La competencia en El Mercado Cardonal de Valparaíso es grande debido a la cantidad de locales comerciales dedicados al área gastronómica. Esta situación insta a Luis para lograr que “El Rincón de Pancho” se distinga de la competencia, siempre con la idea de trascender en el tiempo. Es por esto que se pregunta ¿qué elementos se pueden implementar para potenciar el local frente a la competencia? ¿Cómo puedo destacarme de mis pares en el rubro gastronómico, reflejándolo en el cliente?

Caso 16 Administración

Escuelas de fútbol Azul Azul Los costos y riesgos de la expansión nacional Nicolás Yentzen es el coordinador de las escuelas de fútbol de Azul Azul, sociedad anónima que gerencia el Club Deportivo Universidad de Chile. Desde que asumió su cargo a fines de 2011, Nicolás se ha dedicado a gestionar la apertura de escuelas deportivas, preocupándose de imprimir un sello de calidad a las instituciones formadoras. Debido al éxito y popularidad del club, tanto a nivel nacional como internacional, ha habido mucho interés en abrir nuevas filiales, para lo cual se ha diseñado un proceso de franquicias. En el directorio de Azul Azul existe especial cuidado de que las nuevas escuelas con el nombre de la ‘U’ mantengan la calidad de sus respectivos planteles, sello que distingue a la institución. Se trata de una decisión importante que involucra también una gran inversión en temas de control administrativo.

El éxito de la gestión de Azul Azul Antes de la llegada de Nicolás Yentzen a Azul Azul, la sociedad anónima se hizo cargo de la administración del club el año 2007, luego de que una crisis económica afectara a la institución, llevándola a la quiebra. De ahí en adelante los resultados han sido positivos: logros deportivos a nivel nacional e internacional y la venta de varios jugadores al fútbol extranjero han impulsado el crecimiento del club. Este crecimiento permitió la construcción de un recinto de entrenamiento de primer nivel. Los éxitos que ha demostrado Azul Azul han generado el interés de inversionistas y de amantes del fútbol, quienes desean conocer el modelo de trabajo y gestión que mantiene la institución.

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El crecimiento de escuelas y las franquicias Cientos de niños sueñan con jugar algún día por la ‘U’ y, tras los recientes éxitos deportivos, la demanda ha aumentando en las escuelas oficiales del club que funcionan a lo largo del país. Tanto así que en menos de un año el número de estas entidades formativas casi se ha duplicado. Esto ha llevado a los directivos a diseñar estrategias para canalizar y controlar su desarrollo. Asimismo, Azul Azul comprobó que ex jugadores, hinchas y técnicos deportivos - aprovechando el auge de la institución- han abierto escuelas utilizando el nombre de la ‘U’, pero sin autorización oficial. Fiscalizar esta irregular situación es una de las tareas de Nicolás, a fin de confeccionar un registro oficial de escuelas y que éstas paguen por el derecho a utilizar el nombre del club. De esta manera, y para solucionar un problema histórico del rubro, además de asegurar la calidad de la formación que se imparte en las escuelas, se decidió inaugurar un sistema de franquicias1. Este sistema obliga a los interesados en abrir escuelas, por medio de la firma de contratos, a seguir una estructura predeterminada, presentando un proyecto deportivo y pagando cuotas de apertura. La franquicia tiene una duración de un año y puede ser renovada luego de un proceso de evaluación. La apertura de nuevas escuelas en todo Chile ha producido muchos beneficios. Sin embargo, aparece un problema importante: cómo evaluar, supervisar y garantizar la calidad del servicio en distintos puntos a la vez. Considerando esto, Nicolás Yentzen se pregunta: ¿cómo manejar el crecimiento sin perder la distintiva calidad formativa de la institución?

Anexos Tabla 1. Escuelas de fútbol de la Universidad de Chile en la Región Metropolitana Huechuraba

Recoleta

Lampa

Santiago Centro

San Bernardo

Cerro Navia

Quilicura

Colina

Paine

Tabla 2. Otras escuelas de fútbol en la Región Metropolitana 1.- Colo Colo Quilicura

5.- Colo Colo San Miguel

9.- Universidad Católica Macul

13.- Cobreloa San Bernardo

2.- Colo Colo Calera de Tango

6.- Colo Colo La Reina

10.- Unión Española Parque Brasil

14.- Cobreloa Macul

3.- Colo Colo La Florida

7.- Colo Colo San Ramón

11.- Unión Española Pirque

15.- Palestino La Cisterna

4.- Colo Colo Renca

8.- Universidad Católica Lonquén

12.- Audax La Florida

16.- Santiago Morning Estación Central

1 Una franquicia es un acuerdo entre el “franquiciador” o “franquiciantes” y el destinatario o “franquiciado” por donde el primero cede al segundo la explotación de una franquicia. A cambio de la cesión, el franquiciador recibe una regalía, royalty o canon que podrá retribuir la cesión de la marca comercial, el know-how cedido y la tasa de formación y asesoramiento.

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Caso 17 Administración

Etapa Cero Como gestionar el nacimiento de un equipo de trabajo María José Urrutia es diseñadora y en 2012 se transformó en la fundadora y directora de Etapa Cero, un programa de capacitación para emprendedores dependiente de la Asociación de Emprendedores de Chile (ASECH), iniciativa que entrega conocimientos clave para sobrevivir en los negocios, y también sirve de instancia colaborativa para la resolución de problemas reales. A un año de su fundación el programa ha capacitado a más de 500 personas y ha debido reformular sus estructuras de trabajo por el acelerado crecimiento. Una de las áreas con más modificaciones es la de Recursos Humanos, por la necesidad de contratar más personal. Para el equipo de Etapa Cero el diseño de cargos, funciones y perfil de empleados ha sido un gran desafío debido a la naturaleza dinámica del trabajo requerido, en donde se necesitan habilidades y competencias específicas, difíciles de encontrar en el mercado.

“Uno de los propósitos del proyecto es descentralizar la formación de emprendedores, por lo que han decidido diseñar un programa de capacitación para profesores en regiones, con el objetivo que ellos se hagan cargo de la misión del programa en provincia”.

¿En qué consiste Etapa Cero? María José Urrutia, Magíster en Diseño para la Innovación, ha incorporado la creatividad en su trabajo diario como un factor esencial para conseguir éxito en los negocios. Etapa Cero fue su proyecto de tesis, y gracias al trabajo en conjunto con la Asociación de Emprendedores de Chile logró llevarlo a la práctica y hacerlo una realidad. Etapa Cero es un programa de capacitación para emprendedores con una duración de siete semanas,

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donde cada módulo de aprendizaje lo realiza un emprendedor de éxito comprobado y perteneciente a la ASECH. Dentro de los objetivos se cuenta compartir experiencias en la resolución de problemas de negocios, además de la formación de redes de apoyo entre las empresas, tanto las nuevas como las antiguas. En la primera capacitación el equipo directivo externalizó las clases, encargándoselas a terceros; ahora, tras una capacitación en metodología de la enseñanza a emprendedores de la primera generación, son los ex alumnos quienes les transmiten experiencias y contenidos a los nuevos, fortaleciendo así las redes de apoyo. Un aspecto característico de Etapa Cero es que el programa está en constante movimiento, evaluando y cambiando procesos de acuerdo a la experiencia adquirida y las necesidades expresadas por los participantes. Este espíritu de superación constante ha permitido expandir el programa a las regiones de Valparaíso y O’Higgins, logrando llegar a más de 500 emprendedores a septiembre de 2013. La regionalización y la llegada a liceos técnicos Uno de los propósitos del proyecto es descentralizar la formación de emprendedores, por lo que se decidió diseñar un programa de capacitación para profesores en regiones, con el objetivo de que ellos se hagan cargo de la misión del programa en provincias. Cabe mencionar que desde Santiago se apoyará con material e-learning (Videos y presentaciones Power Point). Además, en Etapa Cero se está elaborando un plan piloto para implementar el proyecto en liceos técnicos y universidades de la Región Metropolitana, para incentivar desde temprana edad el espíritu emprendedor. La realización de modelos formativos de emprendimiento en colegios se planificará mediante el patrocinio de empresas, dineros que a la vez serán gestionados por el propio equipo. Los recursos humanos Uno de los principales desafíos del programa es la diferenciación, ya que cursos de apoyo a emprendedores existen y en una cantidad no menor, por lo que deben resaltar sus ventajas. Una de ellas, quizás la más importante, es que son parte de la ASECH, lo que les significa acceso a la red más grande de emprendedores:

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10 mil socios, los que finalmente se transforman en su público objetivo. En términos organizacionales se han presentado varias dificultades, sobre todo en la definición de perfiles y estructura laboral. Uno de los principales requisitos para trabajar en el proyecto es contar con una personalidad adaptable a los cambios y tomar constantemente decisiones en un espacio de tiempo reducido. Estas cualidades son muy difíciles de medir a través de las plataformas online de búsqueda de trabajo,, por lo que deben idear estrategias diferentes, ya que en dos meses se han ‘equivocado’ con tres personas, debiendo despedirlas en menos de un mes. Entonces, María José se pregunta: ¿cómo reclutar personal que se adapte a la dinámica naturaleza de la organización?

Caso 18 Administración

Disponible en Video-caso

Felices y Forrados Una empresa de bienestar, en donde la preocupación es maximizar los fondos de pensión de todos los chilenos. Gino Lorenzini es un joven ingeniero comercial que el año 2012 creó Felices y Forrados, negocio dedicado a asesorar personas en la elección de fondos de pensión y escoger la mejor AFP1 para cotizar. Durante el último tiempo, diversos sectores de la sociedad han cuestionado el trabajo realizado por las AFP, siendo acusadas de mala administración, en desmedro de los ahorros de los afiliados. Pensando de la misma forma, y en desacuerdo con la gestión de los dueños de las AFP, Gino decidió crear un negocio de asesoría para obtener el máximo beneficio en las cotizaciones. Su empresa consiguió el premio al mejor emprendimiento del año en 2012 y ya cuenta con muchos clientes, quienes pagan mil pesos

mensuales para recibir las recomendaciones. Los cambios entre fondos y de AFP por parte de los afiliados se han incrementado en los últimos años, lo que no es bien visto por las administradoras, que han presionado al igual que algunos medios de comunicación, para cuestionar la notoriedad de entidades como Felices y Forrados, producto de lo cual Gino busca estrategias para hacer sustentable su emprendimiento en el tiempo.

1 Las AFP son Administradoras de Fondos de Pensiones, entidades privadas que tienen por objeto administrar el dinero que mes a mes los trabajadores destinan para financiar sus futuras pensiones. 1 Afiliarse a una AFP es obligatorio para los trabajadores dependientes, en cambio si eres independiente, puedes hacerlo de forma voluntaria.

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“En diciembre del año 2012, recibieron el premio al emprendimiento del año, ya que además del acierto en materia de innovación, lograron desarrollar un modelo de gestión eficiente, con procesos automáticos de pago y facturación, siendo muy difícil poder competir, tanto en costos como en el grado de satisfacción de sus clientes”.

Los ingredientes de Felices y Forrados Gino Lorenzini es ingeniero comercial y el año 2012 fundó Felices y Forrados. Pero antes de dar este salto, recorrió un largo camino de formación personal y profesional, en donde reformuló sus prioridades de vida, y también comenzó un proceso interno de concientización sobre la desigualdad que existe en el sistema económico chileno, lo que perjudica la calidad de vida de las personas. El año 2004 Gino trabajó en ProChile2, en donde aprendió a crear fórmulas para proyectar las exportaciones chilenas hacia Estados Unidos, en el contexto de la firma de un Tratado de Libre Comercio entre ambos países. Una segunda experiencia laboral significativa fue cuando Gino asumió la administración de un pequeño supermercado en Tocopilla, en donde tuvo que aguantar los embates de las grandes cadenas del rubro. La experiencia aprendida fue la de saber competir “de chico a grande”, es decir, en condiciones de mercado muy adversas. Asimismo, su trabajo en una empresa de productos de seguridad industrial le permitió adquirir conocimientos de marketing y generación de valor de productos, con buenos resultados personales y empresariales. Gracias a este último trabajo, Gino logró hacer carrera como gerente comercial en distintas empresas, pero al poco tiempo tomó la decisión de renunciar, ya que no encontraba significado a su función. Incluso tomó la decisión de empezar de cero. En 2010 Gino comenzó a estudiar un Magíster en Finanzas en la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile. Era plena época de crisis económica, y fue

testigo de cómo sus compañeros y profesores (la mayoría emprendedores) no podían frenar las pérdidas que afectaban a sus respectivos negocios. Ese mismo año Gino confió en las recomendaciones de las autoridades económicas del país y no se cambió de fondo de AFP, lo que finalmente le significó pérdidas en sus fondos previsionales. Tras un periodo de análisis, Gino advirtió que, de haberse cambiado al fondo E,3 su patrimonio no habría sufrido pérdidas. Es así como en mayo del 2011 diseñó una fórmula para minimizar las pérdidas de las personas en la administración de los fondos de pensión, basándose en sus experiencias laborales y es sus ideales de vida forjados en el tiempo. Para comprobar la efectividad de su estrategia, creó un grupo en la red social Linkedin4, en donde invitó a sus seguidores a cambiarse de fondo, de acuerdo a las recomendaciones entregadas. Todo sucedió en el contexto en que los miembros del fondo A habían perdido un 8,4% de sus ahorros previsionales, por lo que se hizo urgente buscar alternativas para administrar de forma más rentable los recursos. En cambio, los afiliados del fondo E tuvieron un aumento de su rentabilidad en un 4%, coincidiendo con los cálculos de la fórmula de Gino. Entonces, el cúmulo de la experiencia laboral de Gino Lorenzini, las fuertes pérdidas en los fondos de pensión producto de la crisis internacional y, por supuesto, los US$160.000 millones de dólares de los chilenos en las AFP, alientan a Lorenzini a diseñar un modelo de negocios, relacionado con los fondos de pensión. El nacimiento de Felices y Forrados El 19 de enero del 2012 nació Felices y Forrados, facturando al primer mes ingresos aproximados de $12 millones de pesos. Su modelo de negocio radica en prestar asesoría en los cambios de los fondos de pensión, recomendando cuál es el más rentable. Las operaciones se realizan a través de una plataforma web, en la que los clientes se inscriben y a partir de ese momento reciben mensualmente un correo electrónico con los estados y movimientos de los fondos de pensión, detectando los

La Dirección de Promoción de Exportaciones (ProChile) es un organismo dependiente de la Dirección General de Relaciones Económicas Internacionales del Ministerio de Relaciones Exteriores. su misión consiste en contribuir al desarrollo económico de Chile a través de su promoción en el exterior, y de la internacionalización sostenible de sus empresas. 3 Existen cinco tipos de fondos de pensión en las AFP. Están clasificados de la letra A a la E, siendo el fondo A en el mayor riesgo y el E el más conservador en lo que ha ganancias se refiere. 4 Linkedin es una red social de perfil profesional con más de 25 millones de profesionales, representando a 150 sectores de trabajo. Su función es generar redes de contacto en todo el mundo, dando a conocer el perfil de cada persona y anunciando empleos vacantes. 2

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cambios de tendencias en el mercado. De esta forma, se informa a todos los usuarios cuándo y a qué fondo cambiarse para obtener la máxima rentabilidad posible. Los clientes deben pagar mil pesos al mes por este servicio, aunque para garantizar liquidez en la empresa se pide el pago del total anual en el momento de la inscripción. En diciembre de 2012, Felices y Forrados recibió el premio al emprendimiento del año, ya que además del acierto en materia de innovación se desarrolló un modelo de gestión eficiente, con procesos automáticos de pago y facturación, haciendo muy difícil el competir contra esta empresa, tanto en costos como en el grado de satisfacción de sus clientes, el cual alcanza el 98%. Cabe también destacar lo bien posicionada que se encuentra la marca y el impacto de sus estrategias de marketing, ya que el 6,5% de las personas que ven el video promocional en internet, terminan contratando el servicio. La empresa aspira a convertirse en una organización de bien común, es decir, maximizar las ganancias de todos, con énfasis en los grupos más vulnerables. Hoy son más de cien mil personas inscritas en la plataforma, y entre todos han recaudado cerca de 300 millones de dólares en sus ahorros previsionales en un año, gracias a los consejos de esta organización. La Superintendencia, los medios de comunicación y las AFP Por lo desafiante de la apuesta, Gino estaba consciente de la molestia que podía causar Felices y Forrados en el sistema de las AFP, ya que cuando se producen cambios masivos de un fondo a otro, éstas pierden control sobre sus clientes y comprometen la inversión planificada por fondo. La empresa se articuló estratégicamente, considerando la complejidad del escenario político y social en relación al modelo de negocio propuesto. El 5 de marzo de 2012 la empresa recibió una carta de la Superintendencia de Valores y Seguros en la que se indicaba que en tres días

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deberían bajar su sitio, al no contar con registro formal como asesores financieros; por lo tanto, se los declaraba como ilegales. ¿Cómo resucitar el negocio, una vez que su plataforma web fue “bajada” del ciberespacio? A Gino Lorenzini y su equipo, no les quedó más opción que bajar el sitio web de Felices y Forrados, pero antes difundieron un comunicado en las redes sociales para explicar la situación. La gente reaccionó con indignación, llegando a convertir el tema en trending topic de Twitter.5 Producto de la presión social, quedó claro que Felices y Forrados era un asesor financiero como cualquier economista que opina en los medios de comunicación y, luego de dos meses fuera, se les permitió retomar sus funciones. Otro problema detectado fue la manipulación de los valores cuota de los multifondos, lo que impactaba negativamente en el poder predictivo de la fórmula de rentabilidad de Gino. Si los precios estaban siendo manipulados, todos los clientes perderían un 20% de rentabilidad, pese a las recomendaciones financieras recibidas, lo que sería un duro golpe a la efectividad del negocio, perdiendo credibilidad y ganancias. Para salir del paso, se recomendó a todas las personas refugiarse en el fondo E (el de menor riesgo, por ser el más conservador) para así correr el menor riesgo posible con sus fondos. Además, se analizó la situación y se presentó un informe a la Superintendencia de Pensiones para que fiscalizara la situación. Al mes, las fórmulas fueron recalculadas y quedaron en línea con los valores cuota, lo que permitió volver a hacer recomendaciones. Pero quizás el más duro golpe lo vivieron en junio del 2013, cuando en una conferencia de prensa la Superintendencia de Pensiones anunció la restricción en los cambios de los fondos de pensión. Estando en Venecia, Italia, Gino recibió un llamado la noche anterior a la conferencia de prensa y fue alertado de la situación, que significaba virtualmente el fin de Felices y Forrados. Antes del anuncio, La Tercera, El Mercurio y El Diario Financiero, especulaban respecto de la decisión de la superintendencia.

Tendencia, en este caso nacional, referente los temas más discutidos en la red social Twitter.

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Como reacción, se preparó una columna en el periódico El Mostrador, para demostrar cómo las AFP traspasan el riesgo de pérdida a las personas, ante eventuales crisis económicas o simplemente malos manejos de fondos. En el artículo se explicaba que, en sus inicios, si se detectaban pérdidas, la autoridad tenía que compensar a los afiliados, asegurando así que las personas no se vieran afectadas. Esa garantía, a través de la vía legal, fue eliminada, lo que se denunciaba en la columna. También se analizaban las razones de la restricción de los cambios de fondo. La columna fue publicada a las 06:00 horas en el periódico y a las 08:00 horas el periodista Fernando Paulsen la leyó en vivo en su programa radial, bautizando la iniciativa de gobierno como el “corralito financiero de las AFP”, ya que restringe la libertad de las personas de escoger en qué fondo tener sus recursos. El entonces Presidente de la República, Sebastián Piñera, al escuchar la noticia y ver la reacción de la gente en las redes sociales, instruyó cancelar la iniciativa. Luego del frustrado intento de restringir los cambios de fondo, las AFP enviaron cartolas en las que se informó que el porcentaje de rentabilidad de los últimos meses era negativo. Gino Lorenzini también recibe esta información de parte de su AFP, lo que llamó su atención y lo llevó a hacer el ejercicio de comparar los datos entre cartolas. Gracias a esto se percató de que la información era falsa. De la experiencia, en Felices y Forrados pudieron enseñar a la gente cómo sacar información para el cálculo de la rentabilidad en base a las cartolas. El estado actual de las AFP Hoy se proyecta una crisis en los sistemas de pensiones, debido al envejecimiento de la población, lo que hace prever que en un determinado momento mucha gente va retirar dinero de las AFP, generando un colapso financiero y social. Actualmente la sociedad está cuestionando la gestión y función de las AFP, principalmente por la baja rentabilidad y el bajo monto de las pensiones sociales. Es más, está comprobado que la tasa efectiva de rentabilidad de las AFP viene decayendo a lo largo de los años, para las personas que se afiliaron en 1988 era del 6,6%, en el 1990 del 4%, en 2000 del 3% y en 2006 del 2%.

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Hoy seis de cada 10 chilenos se están jubilando con una pensión de $168 mil pesos, siendo que la mayoría de ellos obtuvo esa cantidad a partir de la tasa histórica de rentabilidad del 6,6%. Se proyecta que las jubilaciones de los que ahorran a una tasa de rentabilidad del 2% serán muy bajas, haciendo fracasar la promesa de jubilar con el 70% del sueldo promedio. Ante la inquietud de cómo hacer que Felices y Forrados sea sustentable en el tiempo Gino Lorenzini se pregunta, ¿sigo creciendo en mi nicho de mercado o transformo el modelo de negocio, a pesar de las presiones de las AFP y los medios de comunicación?

Caso 19 Administración

Fundación Gestión Vivienda Hacia un nuevo concepto de urbanismo: el barrio Es noviembre de 2013 y Pilar se encuentra en el gimnasio de una escuela de la ciudad de Rancagua. Acaban de retirarse los últimos vecinos que participaron en la reunión mensual del comité de allegados y ella está preocupada, pues el crecimiento en los últimos dos años de la fundación Gestión Vivienda, de la cual es la directora ejecutiva, ha significado una multiplicación de funciones y producido un desorden en el organigrama. Además, la fundación está en una fase de cambios estratégicos, lo que implica un giro en los procesos que debe realizar la institución.

“Inspirados en las reflexiones de un grupo de arquitectos y urbanistas colombianos, en Gestión Vivienda llegaron al concepto de ‘urbanismo social’. Estos profesionales sostienen que las intervenciones urbanas detonan procesos de desarrollo físico y social. A partir de esto, llegaron a la idea de ‘modelo de urbanismo social preventivo”.

La historia La fundación Gestión Vivienda acaba de cumplir seis años. Fue fundada en 2007 por cuatro jóvenes profesionales: una arquitecta, una psicóloga, un abogado y un ingeniero, y actualmente es liderada por la ingeniera comercial Pilar Goycolea. A partir de esta experiencia decidieron dedicarse a la construcción de viviendas sociales, para lo cual crearon una EGIS (Entidad

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de Gestión Inmobiliaria Social), que es la intermediaria entre las familias beneficiarias de los subsidios y el Gobierno. Estos jóvenes profesionales, inquietos e interesados por ayudar, vieron que existía una posibilidad de compatibilizar sus intereses con una actividad que les permitiera generar recursos y contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de las personas. Una nueva visión de barrio: el sello de Gestión Vivienda La composición multidisciplinaria del equipo se tradujo en una importante fortaleza, ya que una iniciativa como Gestión Vivienda requiere conocimientos de diversas áreas para generar intervenciones de manera integral. Esta ventaja se evidenció en la creación de la organización, que tiene elementos que trascienden lo que la normativa legal exige. Este proyecto se funda en tres ideas esenciales; en primer lugar Gestión Vivienda diseña y construye viviendas de calidad, es decir, con posibilidades de ampliarse, con dimensiones adecuadas, donde los espacios estén bien utilizados, para que la experiencia de tener una vivienda propia aporte realmente a mejorar la vida de la familia. En segundo lugar, se busca construir en barrios bien localizados (zonas urbanas con acceso a transporte y servicios de calidad), con la finalidad de mantener y aumentar la plusvalía de las viviendas. Además de estos dos objetivos, la fundación persigue fortalecer la organización comunitaria por medio de una serie de iniciativas que van más allá del Plan de Habilitación Social que exige la autoridad, propiciando espacios para que los vecinos generen buenas relaciones y así mejorar la calidad de vida del barrio. La puesta en marcha de la iniciativa: los primeros barrios En sus dos primeros años de vida, Gestión Vivienda logró construir algunos barrios en Santiago y Rancagua, que en total sumaban poco más de 250 casas. Hasta ese momento los miembros de la fundación estaban muy conformes con los resultados, pues ya tenían casas construidas y había también algunos proyectos en curso. Además, la organización era reconocida por la calidad de su trabajo en comparación a otras EGIS, que tienen mala reputación asociada a problemas de gestión. Tras el terremoto de 2010 empezó un período de expansión, ya que Gestión Vivienda comenzó a construir en la Región del Maule generando, al mismo tiempo,

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un inesperado auge para la entidad, ya que las casas construidas y los proyectos en construcción aumentaron de manera exponencial, sobrepasando las dos mil viviendas. En otras palabras, habían aumentado diez veces la cantidad de inmuebles construidos hasta ese momento. En esta fase de auge, el funcionamiento del equipo de trabajo fue puesto a prueba, debiendo cubrir diferentes tareas; por ejemplo, la fundación debía asistir a reuniones con los postulantes a los subsidios, además de los trámites en los organismos respectivos. Todo este proceso fue asumido por el equipo con la convicción de que era esencial mantener el sello de Gestión Vivienda: construir barrios y viviendas de calidad, cuyo desarrollo fuera sustentable en el tiempo, e instalando un modelo que permitiera prevenir su deterioro. Una nueva etapa: la necesidad de fomentar el sentido de barrio Esta fase de bonanza, vivida luego del terremoto de 2010, sirvió para que los miembros de la fundación se dieran cuenta de que necesitaban realizar algunos ajustes en su gestión. En primer lugar, y en línea con los principios que los inspiran como EGIS, entendieron que su trabajo no terminaba con la construcción y entrega de las viviendas (como se entiende en el ministerio respectivo), sino que se hacía necesaria una gestión posterior en el barrio y con las familias, para la consolidación del barrio. Por esto, es necesario continuar la intervención ayudando a potenciar distintos aspectos de la comunidad. En segundo lugar, en el equipo entendieron que era necesario sistematizar su modelo de trabajo, ya que solo habían trabajado en base a la experiencia acumulada. Esto implicaba, además, buscar recursos para operar de manera contante puesto que, mientras se realizaba la construcción de cada proyecto, se trabajaba en base a los recursos aportados por el Ministerio de Vivienda y Urbanismo. Sin embargo, cuando dichos proyectos terminaban, el funcionamiento de la fundación se veía dificultado. Necesidades de cambio: sistematizar el modelo de trabajo Si bien, en Gestión Vivienda siempre estuvo claro lo que pretendían lograr por medio de su trabajo, no existía una sola visión acerca de qué implicaba acompañar a las familias y fortalecer los barrios. Por esto, en el año 2012 decidieron sistematizar el modelo, lo que significó consensuar una idea común de trabajo, para lo cual se realizaron diversas reuniones.

Además de unificar el modelo de trabajo, se debió ajustar la implementación del acompañamiento luego de la entrega de las viviendas. Esto porque los plazos eran bastante variables y los trámites no siempre coincidían con las entregas. Por ejemplo, la entrega de las escrituras tarda demasiado, en algunos casos un año; además, existe un período en que las familias son poco receptivas a participar en más iniciativas, puesto que están acostumbrándose a su nueva casa y, finalmente, los dirigentes de los comités están muy cansados luego del proceso. En Gestión Vivienda se dieron cuenta de que este período de instalación dura entre seis meses y un año, por lo tanto, se debían ajustar los tiempos. Sólo después de esto se podía comenzar a trabajar con las familias en el fortalecimiento del barrio, por medio del acompañamiento en la postulación a proyectos ministeriales, la identificación de necesidades, generación de nuevos liderazgos, etcétera. De esta forma, en la fundación lograron determinar las etapas de la implementación del modelo, las que abarcan varios años y que, lamentablemente, sólo se encuentran financiadas en su primera parte, es decir, hasta la entrega de las viviendas. La búsqueda de referentes Inspirados en las reflexiones de un grupo de arquitectos y urbanistas colombianos, en Gestión Vivienda llegaron al concepto de “urbanismo social”. Estos profesionales sostienen que las intervenciones urbanas detonan procesos de desarrollo físico y social. A partir de esto, llegaron a la idea de “modelo de urbanismo social preventivo”, que persigue prevenir que los barrios se deterioren con el tiempo. Esto también demandaría inversiones menos costosas en el largo plazo, pues evitaría que los barrios deban demolerse y que las familias deban trasladarse. Paralelamente, la fundación tuvo acceso a estudios vinculados con su área de trabajo, por ejemplo, uno de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) acerca de los índices de felicidad y otro, centrado en Chile, que señala que las personas de sectores vulnerables se avergüenzan de sus barrios y que un 90% de ellos se iría si pudiera hacerlo. Esto llevó a Gestión Vivienda a la creación de una encuesta que les permitiera medir el bienestar en los barrios que habían gestionado su construcción. La aplicación del piloto de la encuesta en Rancagua arrojó auspiciosos resultados. Finalmente, luego de todo este proceso de reflexión e indagación, acordaron el nombre de Fundación Urbanismo Social, que reemplazará en el corto plazo al

de Gestión Vivienda. Por su parte, el objetivo de transformar el modelo en una política pública requiere de un monitoreo de los resultados en el largo plazo, por lo tanto, aún se debe esperar un par de años para conocer esos resultados e instalar el modelo como una política de Estado. La búsqueda de recursos para fortalecer el barrio Dado que solo la primera etapa de los proyectos sociales urbanos se encuentra financiada, Pilar y su equipo debieron iniciar la búsqueda de recursos para el resto del proceso descrito en el modelo de trabajo. En esta búsqueda lo más importante era convencer a los posibles inversionistas, a pesar de que aún no se contaba con resultados medibles de las fases post entrega de las viviendas. A su vez, la tarea de conseguir recursos evidenció la necesidad de modificar la estructura organizacional, pues las funciones y tareas se habían ido multiplicando y los cargos existentes no respondían al nuevo contexto. Reorganizar la empresa: una necesidad urgente Producto del crecimiento de la organización y de los planes de reorganización que siguen avanzando, se ha producido un desorden en el organigrama de la fundación, lo que se evidencia en que hay varias funciones que no son cubiertas por los cargos existentes. Al mismo tiempo, no queda clara la diferencia entre unidades de trabajo estables y los equipos de apoyo. Esta situación hace que Pilar Goycolea siga pensando en la mejor manera de reasignar funciones en la Fundación Urbanismo Social.

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Caso 20 Disponible en Video-caso

Administración

Green Glass Reciclaje de exportación Óscar Muñoz, estudiante de Ingeniería Comercial e hijo de artesanos, desde muy pequeño estuvo involucrado en el oficio de reutilizar materiales para la confección de artesanías. Por imposiciones del destino, Óscar debió asumir el peso económico en su familia. Es así que emprende un negocio innovador y ecológico: Green Glass, que se basa en la creación de vasos y otros artículos a partir de botellas de vidrio, utilizando materia prima recolectada en restaurantes, bares, etc. Hoy el negocio goza de mucho éxito, especialmente en el mercado europeo, por lo cual en más de una ocasión Óscar se ha visto sobrepasado por el volumen de pedidos. Ante esto se encuentra dubitativo sobre los pasos a seguir, ¿mantenerse como está, o seguir creciendo?

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“Sin capital y sin experiencia, sólo sobre la base de lo que aprendió de sus padres, Óscar se dedicó a buscar materia prima en discoteques, bares y restaurantes. Se hizo amigo de los guardias y personal de aseo para que le guardaran las botellas y se las entregaran en los días de recolección”.

El destino juega una mala pasada Los padres de Óscar Muñoz, maestros en el uso del vidrio, tuvieron años de bonanza durante toda la infancia de este estudiante de Ingeniería Comercial. Participaron, incluso, en exposiciones internacionales, instancias que permitían a estos artesanos del vidrio ampliar su red de contactos y realizar ventas durante todo el resto del año. Sin embargo, hace pocos años y por diversos motivos, el negocio de sus padres quebró y tuvieron que empezar desde cero. Esta vez fue Óscar quien debió asumir

la tarea de sacar adelante su familia, con el desafío, además, de iniciar su propio emprendimiento. Inicio universitario Óscar sabe de desafíos, ya que durante su vida universitaria tuvo que enfrentar muchos. Sin embargo, en el año 2008 se enfrentó a uno que marcaría su desarrollo profesional. Es el primer año de universidad, curso de Emprendimiento: Óscar debe conseguir 200 mil pesos como capital para iniciar un negocio que perdure durante sus años de estudio. Su grupo estaba compuesto por compañeros muy inteligentes, pero con no tan buen trato humano, por lo que el trabajo en equipo no rindió los frutos esperados. A poco andar Óscar se separa del grupo. No obstante el profesor le advierte que no aprobaría el ramo si no integraba un equipo, por lo cual otro lo adopta; es un equipo con miembros más desordenados, pero bien trabajadores. Entre las ideas que tuvieron como grupo surgieron iniciativas que no estimulaban el espíritu emprendedor; hasta que, en una reunión de trabajo realizada en el taller de artesanías de los padres de Óscar, el grupo se anima a desarrollar el negocio de reciclar botellas y utilizarlas como vasos. El proyecto fue un éxito y logró la nota más alta del curso. A partir de este punto, y ya sin sus compañeros de grupo a quienes la idea no entusiasmó más allá de las clases, Óscar supo que debía dirigir todos sus esfuerzos en hacer surgir este negocio ecológico y sustentable. Desarrollo de producto y marca Con el tiempo, Óscar Muñoz logró conformar un equipo de colaboradores (artesanos que trabajaban con sus padres desde hace años) para producir vasos reciclados durante los fines de semana. Sin capital y sin experiencia, sólo sobre la base de lo que aprendió de sus padres, se dedicó a buscar materia prima en discoteques, bares y restaurantes. Se hizo amigo de los guardias y personal de aseo para que recolectaran y le guardaran las botellas, para que así Óscar fuera por ellas los días de recolección. Con este sistema de trabajo fue aumentando el stock de productos y también dio paso a un nuevo sistema de recolectores pagados por unidad entregada.

generado herramientas que le han servido para acelerar el proceso de elaboración de los vasos. Sin embargo, estos vasos aún son un material poco desarrollado. Por lo tanto, ha postulado a diversos fondos para continuar con las mejoras en la producción, adjudicándose para estos fines dos millones de pesos financiado por SERCOTEC. Exportando como antaño Con el tiempo, Óscar tuvo la oportunidad de volver a contactar a unos antiguos clientes, conocidos de sus padres, provenientes de diversos países de Europa, destacando Alemania y Suecia. Óscar aprovechó la oportunidad de las certificaciones verdes en el Viejo Continente y, gracias a esta visión global, logra posicionar sus productos en un exigente mercado que paga muy bien. El éxito de la iniciativa ha sido tal que ha tenido que solicitar la ayuda de sus padres y otros maestros del vidrio para satisfacer la demanda de Green Glass, que en estos momentos lo tiene al límite de sus capacidades artesanales. El problema Óscar sabe que tiene un negocio rentable, ecológico y sustentable; sin embargo, aún se encuentra cursando su carrera universitaria, por lo que no puede dedicar todo su tiempo a este emprendimiento. Por otro lado, su familia se encuentra en una inestable situación económica, por lo cual debe seguir tomando el mando en el sustento familiar. Ante esta presión, debe decidir entre mantenerse como hasta ahora, con una buena idea convertida en un negocio parcial, o bien arriesgarse y emprender de manera definitiva, lo que involucra contratar personal para producción y administración, alejándolo de su rol omnipresente en Green Glass.

Óscar desarrolló un proceso de producción artesanal a partir de los conocimientos adquiridos de sus padres e información que ha encontrado en Internet. Con esto ha

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Caso 21 Administración

Groupon Chile Decisiones rápidas para salvar el clima entre equipos En febrero del 2013 el área Travel de Groupon Chile se encontraba en serios problemas operativos, lo que generó pérdidas para toda la empresa. Denisse Carter, que entonces asesoraba a Groupon Perú, al volver al Chile se le planteó el desafío de asumir la Gerencia de Operaciones del área Travel para enfrentar dicho problema operativo. Desde los altos mandos se decidió continuar con el departamento, pero éste debía reestructurarse por completo. ¿Cómo enfrentar este momento? es la pregunta que se hizo Denisse. “Operaciones se preocupaba de funcionar bien y de que no hubiera devoluciones. Para que esto no ocurriera lo mejor era que prácticamente no hubiera ventas. Por otro lado, el objetivo de Ventas era vender cada día más, sin importar la operación detrás de cada transacción, ya que ése no era su problema”.

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El nacimiento de Groupon Groupon fue fundado por el estadounidense Andrew Mason, quien un día pensó “quiero comprar algo, pero no tengo el dinero suficiente para hacerlo, quizás si diez personas quisiéramos comprar lo mismo nos podrían hacer un descuento”. Esta reflexión se tradujo en la premisa de la empresa: “si somos muchos, pagamos poco”. Andrew recibió un capital semilla de parte de su exjefe y con esos recursos inició el negocio, primero en Chicago y luego en el resto de EE.UU. Debido a su gran éxito la empresa se expandió a Europa, Asia y Latinoamérica. Actualmente Groupon es una de las empresas que más rápido ha crecido desde su fundación y está presente en más de 40 países, siendo Chile la sucursal latinoamericana en la que se encuentran todas las áreas de servicio: Edición, Diseño, TIC y Soporte (cada país cuenta con su propia área de ventas). Groupon Chile,

que inició sus actividades en 2010, está formado por aproximadamente 650 empleados; entre ellos 300 son del área de Soporte y están a cargo de recibir los reclamos de toda América Latina. El grupo de Latinoamérica está formado por nueve países, y los más grandes del grupo son Chile y Brasil. Groupon Travel Groupon es una empresa dedicada a vender cupones online y consta de tres grandes áreas: Shopping, donde se adquieren productos al por mayor y se venden a través de cupones al por menor; por ejemplo: cámaras, celulares, etc. Además son intermediarios de empresas que, con el fin de hacerse conocidos y posicionar la marca, ofrecen sus productos a través de la plataforma. El área de Local, donde se negocia directamente con el socio a quien se le ofrece publicidad y una asesoría de marketing digital, lo que paga a través de los servicios que luego se ofrecen en cupones (depilación, spa, masajes, entre otros), además del cobro de una comisión. Y, finalmente, el área de Travel. El área de Travel, fundada en 2011, se divide en dos subdepartamentos: Travel Hoteles, el cual no incluye pasajes, y Travel Paquetes. En 2012, Travel Hoteles fue trasladado a Argentina para que Chile se encargara de los programas aéreos de ambos países. En un principio el área estaba formada por seis personas, quienes generaron recién en 2012 el modelo de negocios. De hecho, se planteó a los operadores turísticos trabajar como se hace con los socios en las otras áreas, pero esta idea no tuvo buena acogida. Denisse Carter es periodista, pero en Groupon desempeña un cargo que se relaciona más con la ingeniería comercial. Comenzó trabajando en el área de Calificación, donde se analiza la aprobación de los contratos de los socios. Denisse lleva dos años en la empresa y ha sido ascendida tres veces, manteniéndose siempre en el área de Travel, donde actualmente es gerente de operaciones. Esta área se encarga, primero, de recibir todas las compras de los programas de viajes; luego llamar al pasajero, confirmar sus datos, hacer la reserva en el hotel y las líneas aéreas; y finalmente, está a cargo de revisar los problemas con las compras. El área de Travel Paquetes es muy distinta a las demás, ya que tiene un modelo de negocio único dentro de la empresa. Las otras áreas tienen un promedio de 30

vendedores y dos personas que califican. En el caso de Travel, el área de operaciones cuenta con ocho personas y tres vendedores. Travel Hoteles funciona como el resto de las áreas de Groupon: se contactan a los hoteles, se les ofrece publicidad y se cobra una comisión. En cambio Travel Paquetes funciona sobre la base de conseguir precios convenientes con operadores turísticos (ya que el negocio es vender por volumen de clientes). Una vez acordados estos atractivos valores, la empresa agrega al precio final una comisión por el servicio, y es el consumidor quien paga ese monto extra. Este tipo de modelo se diferencia de todas las demás operaciones de Groupon, donde sólo hay comunicación con el cliente cuando se presenta algún problema. Travel, en cambio, tiene un contacto constante con el cliente, desde la compra hasta que el cliente viaja. Crisis en Groupon Travel Cuando se creó el área de Groupon Travel en 2011, las áreas de ventas y operaciones trabajaban en conjunto. En el verano de ese mismo año se decidió separar las operaciones de las ventas debido al rápido crecimiento del negocio. Así, los vendedores sólo se preocuparían de facturar y no tendrían que estar a cargo de los problemas diarios del área de Operaciones. Ambas divisiones siguieron creciendo y renovándose, pero con la llegada de nuevos trabajadores se fue perdiendo la unión de equipo que les caracterizaba. Después, Ventas y Operaciones ya no estaban en el mismo piso y, finalmente, estas divisiones dependieron de áreas distintas. El departamento de operaciones de Groupon Travel comenzó a depender de Operaciones de Groupon a nivel global, mientras que el departamento de ventas se mantuvo en el área de Groupon Travel. Esto significó que cada uno de los equipos tuviera objetivos distintos e independientes: Operaciones se preocupaba de funcionar bien y de que no hubiesen devoluciones; y para que esto último no ocurriera lo mejor era que prácticamente no hubiera ventas. Por otro lado, el objetivo del departamento de ventas era vender cada día más, sin importar la operativa detrás de cada transacción; ya que no era su problema. Las personas más capaces del departamento de operaciones quedaron en el equipo de ventas, y los nuevos trabajadores contratados no tenían las capacidades necesarias para la manejar las operaciones. Esto generó muchos problemas, como la incorporación

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de socios poco confiables. Un ejemplo de esto se vio cuando se creó la oferta para asistir a un partido de Boca Juniors contra Universidad de Chile en Buenos Aires, por la Copa Libertadores 2012: el socio que entregaría las entradas, incorporado por Ventas, estafó a Groupon y los boletos nunca llegaron. En este contratiempo también tuvo responsabilidad el departamento de operaciones, puesto que actuó negligentemente al no informar a tiempo que el socio no estaba respondiendo a los requerimientos, hasta que fue demasiado tarde. Fue necesario compensar a los clientes y devolverles el dinero y esto generó $80.000 dólares de pérdida. Situaciones en las que los clientes quedaban insatisfechos se siguieron repitiendo y las pérdidas aumentaron cada vez más hasta que se llegó a un punto en que el área, que genera entre $50 y $60 mil dólares de ingresos al mes, tenía una deuda de $200 mil dólares. Y la situación llegó a su límite. Groupon Chile tenía muchos problemas con el área de operaciones, pero no tan grandes como los de Travel. La primera medida que tomó la gerencia fue separar el grupo Latam (Latinoamérica) y que cada país se hiciera cargo de sus departamentos de manera individual. La segunda medida fue que cada área (Shopping, Local y Travel) se debería preocupar de las ventas y operaciones en conjunto. Y, por último, quedaba tomar la decisión de continuar o no con el área de Travel, que genera tantos problemas.

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Denisse, gerente de operaciones de Travel, y su equipo no quieren que su lugar de trabajo se elimine. Por lo tanto están buscando alguna solución que favorezca a todos. El problema es que el área está formada por 28 personas y cualquier reestructuración implica el despido o reubicación de muchas de ellas, y la reubicación no siempre es una medida satisfactoria ya que los empleados pueden quedar en una situación que no les agrade y decidan irse de todas maneras. Travel no puede seguir generando pérdidas para la compañía, por lo que es necesario tomar una solución tan pronto como sea posible. Denisse se pregunta: ¿será factible sacar a flote el área, o ha llegado el momento de darse por vencidos?

Caso 22 Administración

Disponible en Video-caso

Hostal Barrio Paraíso De mochilero a empresario turístico Francisco Bustos, joven emprendedor, amante de Valparaíso y sus cerros, ha iniciado una aventura empresarial a pesar de sus cortos 25 años de edad: administrar un hostal en Cerro Concepción. Sin embargo, en el año 2013 Francisco no cuenta con la suficiente experiencia para iniciar un negocio de estas dimensiones y tiene dudas sobre la constitución del local. Su familia le ha aportado el capital y ha tomado la decisión de instalar un hostal en el cerro, cerca de lugares típicos de Valparaíso y atractivos restaurantes. El negocio ha traído muchos dividendos, sin embargo, desde sus inicios se ha visto afectado por los diversos problemas externos, específicamente políticas públicas que afectan al turismo de la región y, por lo tanto, al negocio de este egresado de ecoturismo. Francisco está inquieto, la situación requiere de una urgente solución pero aún no encuentra la estrategia correcta para dar con ella.

“Al ubicarse en un sector altamente turístico y comercial, se podría pensar que el problema principal es la competencia con negocios del mismo rubro, sin embargo, esta es descrita por Francisco como fuerte, pero sana”.

Un hostal que va al paraíso Valparaíso, la ciudad portuaria que destaca por su belleza y colorido, aloja a Francisco Bustos y su hostal Barrio Paraíso. Él, de espíritu aventurero e innovador, no dudó en establecer un punto de hospedaje para turistas extranjeros y nacionales en esta maravillosa ciudad. Con mayor razón si se tiene en cuenta que su emprendimiento se ubicaría en uno de los cerros centrales del puerto: el Concepción. No es casualidad que Valparaíso esté declarada, desde el año 2003, como Patrimonio de la Humanidad. Su

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arquitectura, su centro histórico y su diversidad cultural hacen del puerto un destino indispensable en el itinerario del turista, tanto extranjero como nacional. Los miradores, museos, cafés, bares, y el mar, brindan al visitante un aire bohemio y cultural difícil de igualar. Por esto Valparaíso es la opción de artistas, escritores, estudiantes, poetas y aventureros para establecerse. Francisco no pudo obviar tales características y poco a poco fue introduciéndose en la vida porteña, impregnándose de su cultura, hasta radicarse definitivamente en Valparaíso. Visión emprendedora Durante su tiempo de estudiante Francisco era un aventurero empedernido: mochilero y amante de los viajes. Respondiendo a sus características personales optó por estudiar Ecoturismo. Sin embargo, su vida hace ya muchos años estaba ligada al puerto, trabajaba los fines de semana en el lugar y su madre se había establecido en la ciudad con galerías de arte. Francisco vio la oportunidad de formar un negocio en Valparaíso y pensó que un hostal sería la mejor opción. Barrio Paraíso debía ser su nombre: se ubica en el cerro Concepción, cerro central de Valparaíso. A su alrededor se divisa el barrio histórico, y cuenta con un mirador que permite impresionantes vistas del puerto. Los turistas abundan en el sector, por lo que hacía prever que el negocio sería próspero. El negocio se preocupa de alojar a los turistas nacionales e internacionales brindando un servicio integral de turismo. A pesar de que es un hostal pequeño, con sólo seis habitaciones, ha traído numerosos dividendos a su dueño. Los pros y contras de una bella ciudad Al ubicarse en un sector altamente turístico y comercial, se podría pensar que el problema principal de Barrio Paraíso es la competencia con negocios del mismo rubro. Sin embargo, ésta es descrita por Francisco Bustos como “fuerte, pero sana”. Todos ellos invirtieron grandes cantidades de dinero creyendo en el gran potencial de la ciudad; cafés, restaurantes, museos y hostales, y también consideraron los beneficios que Valparaíso podría otorgar a sus negocios. No obstante, los problemas comenzaron a llegar. Aún cuando Valparaíso es Patrimonio de la Humanidad, la ciudad tiene varios problemas considerables como la falta de higiene, los ascensores en mal estado, matrices de agua rotas y un mal servicio eléctrico, temas que no

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son propios del hostal, sino que de la gestión municipal. Con frecuencia los inversionistas del sector deben lidiar con dificultades externas: problemas municipales, paros, e incluso los incendios han generado una negativa imagen pública de Valparaíso que daña el turismo de la zona. Se requieren políticas públicas efectivas y profundas que transformen esta imagen negativa, que mejoren la infraestructura de la ciudad y regularicen los problemas higiénicos, eléctricos y de agua. El problema Lamentablemente la gestión municipal de la ciudad no pueden ser intervenida desde una persona natural como Francisco Bustos, o una empresa como el hostal Barrio Paraíso.. Sin embargo, Francisco no puede esperar; las medidas urgentes y necesarias para atraer a los turistas deben ser aplicadas. Es por esto que Francisco se pregunta: ¿cómo mejorar la imagen pública de Valparaíso?, ¿qué estrategias puedo aplicar desde mi negocio?

Caso 23 Administración

Ingenia Ordenando la casa, con poco tiempo y recursos. Es septiembre de 2013 en Santiago y Patricio Castro, gerente general de la agencia de marketing digital “Ingenia”, está inquieto porque no tiene claro cómo resolver los problemas de gestión que tiene la empresa. Luego de un período de desorden administrativo, los dueños peruanos decidieron contratar a Patricio, a fin de optimizar los recursos tanto humanos como materiales. Una de las primeras medidas que Patricio debe implementar es despedir a más de la mitad del equipo de trabajo. Estos despidos se sustentan en el hecho de que solo un cliente estaba comprometido con la empresa hasta este momento, lo que no justifica tener un equipo de diez personas como ocurre hoy. En otras palabras, Patricio debe levantar y hacer funcionar la empresa con recursos extremadamente limitados y sin despedir más personas. “Cuando Patricio llegó a hacerse cargo de la gerencia, trabajaban doce personas, sin haber captado nuevos clientes que permitiesen crecer a Ingenia. Luego de varias reuniones con los representantes de la empresa de telecomunicaciones, se acordó la necesidad de que Ingenia creciera a un ritmo adecuado, sin acelerar los procesos, pero que se tomaran las decisiones pertinentes”.

La historia Ingenia es una empresa que nace en 1996 en Perú. Hoy es la agencia digital más grande de ese país, con más de 200 empleados. El nacimiento de la compañía coincidió con un período de bonanza económica, lo que le permitió crecer y obtener a un importante banco como cliente principal. En este período Ingenia funcionaba como una agencia de publicidad: los clientes le solicitaban el diseño de sitios web y la firma los realizaba de manera bastante rudimentaria. Sin embargo, con el tiempo Ingenia comenzó a crecer, lo que hizo mejorar los procesos técnicos y la calidad de los productos que se entregaban a los clientes. En este proceso notaron que podían hacer planificación de medios, creando así una nueva empresa para esto. Lo mismo hicieron con la programación, y de esta forma fueron diversificando las funciones entre las distintas empresas. Nuevo trabajo: un desafío A mediados de 2011 Patricio Castro trabajaba como consultor para un banco, uno de los clientes de Ingenia. Por esta vía Patricio tenía contacto con los dueños de la empresa. Posteriormente, cuando algunos de los representantes de la firma peruana viajaron a Chile, lo convocaron a una reunión.

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La intención de Ingenia era instalarse en Chile, ya que consideraban que el negocio digital estaba mucho más desarrollado y masificado en nuestro país que en Perú. Para esto, le propusieron a Patricio ser incluido en el proyecto como socio. Sin embargo, en la consultora donde trabajaba se lo impidieron, ya que no permitirían que participara en sociedades distintas. A pesar de esto, los encargados de Ingenia seguían muy interesados en establecerse en Chile. Por ello, postularon y se adjudicaron la administración de los servicios digitales de una importante empresa de telecomunicaciones. Cuando se adjudicaron este contrato, le insistieron a Patricio con la oferta de asumir un cargo en la gestión de la compañía, específicamente el de director de cuentas. Sin embargo, Patricio estaba interesado en ser gerente general, porque las proyecciones de la firma hacían suponer que con el tiempo surgirían más cargos y él deseaba coordinar a las personas que los asumieran. Luego de varias negociaciones llegaron a un acuerdo y Patricio comenzó a asumir sus nuevas funciones de gerente general en Ingenia. La situación de la empresa: los escollos para el crecimiento Desde un comienzo se hicieron evidentes los problemas que complicaban el funcionamiento de la agencia. El contrato que habían fijado con la empresa de telecomunicaciones establecía la administración de una parte de sus plataformas y sitios web, con el compromiso de que, a medida que Ingenia fuera creciendo, se hiciera cargo de la administración de toda el área digital del cliente. Sin embargo, esto no se estaba cumpliendo. Cuando Patricio Castro llegó a hacerse cargo de la gerencia, trabajaban doce personas que no habían logrado captar nuevos clientes que permitieran crecer a Ingenia. Luego de varias reuniones con los representantes de la compañía de telecomunicaciones, se acordó la necesidad de que Ingenia creciera a un ritmo adecuado, sin acelerar los procesos, pero que se tomaran las decisiones pertinentes para permitir un óptimo funcionamiento y mejorasen los números, es decir, que no hubiera pérdidas. En el diagnóstico Patricio detectó que existía cierto relajo generalizado en algunos miembros del equipo, lo que explicaría el que no se hubieran conseguido nuevos clientes. Esto, a su vez tenía relación con la ausencia de un adecuado sistema de incentivos para el personal. Por

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otra parte, Patricio observó que el equipo de trabajo no había sido seleccionado con criterios apropiados; en este sentido, cabe considerar que en general las agencias de marketing tienen un promedio de edad entre 27 y 28 años, es decir, personas con cierta experiencia, mientras que en Ingenia la mayoría de las personas tenían alrededor de 24 años. Además, el personal evidenciaba ser muy poco creativo, acostumbrado a cumplir horarios, sin orientación al cumplimiento de metas. El tamaño del equipo fue otra de las dificultades que arrojó el diagnóstico efectuado por Patricio, pues se habían contratado personas confiando en el futuro crecimiento de Ingenia. Finalmente, la oficina se encuentra ubicada en un sector donde el arriendo es bastante caro, lo que aumenta innecesariamente los costos. Los vecinos descuidaron el negocio en Chile Patricio notó también que los dueños peruanos de la compañía no se habían preocupado de mantener un adecuado control de la sucursal que habían abierto en Chile. Ellos pensaron que el negocio prosperaría por sí solo, confiados en el contrato que tenían con la renombrada empresa de telecomunicaciones. Por ello no revisaban las cuentas, no intervenían en las contrataciones de personal ni tampoco dispusieron el nombramiento de un cargo gerencial que permitiera coordinar las diferentes funciones de la compañía. De esta forma, Ingenia no tenía proyecciones ni había decisiones tendientes a conseguir los objetivos. El resultado de este desorden administrativo y de gestión quedó de manifiesto en el diagnóstico que realizó Patricio. Los obstáculos para levantarse Patricio corre contra el tiempo. La empresa Ingenia se encuentra con serios problemas administrativos y económicos, además de tener un estrecho margen de acción. Lo más lógico, y lo que han propuesto los dueños de la empresa, es despedir a la mayor parte de los miembros del equipo, algo con lo que Patricio no está de acuerdo, más aún considerando que una de las personas que trabaja en el equipo como coordinadora se le diagnosticó recientemente una grave enfermedad. Esta situación tiene en jaque al nuevo gerente general de Ingenia, quien aún se desvela pensando en cómo sacar adelante a la compañía sin verse obligado a despedir al grueso del personal.

Caso 24 Administración

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Escuelas de fútbol Azul Azul La expansión al extranjero: ¿Oportunidad o amenaza? Es octubre de 2013 y Nicolás Yentzen, coordinador de las Escuelas de Fútbol del Club Deportivo de la Universidad de Chile, está en un escenario complejo ya que debe tomar una decisión que podría ser crucial para el futuro de la institución. Lo ha tomado por sorpresa la opción de expandir a Brasil el sistema de franquicias de escuelas de fútbol que ocupen el nombre del club: si bien es una oportunidad tentadora que eventualmente reportaría importantes beneficios, también puede constituir un fracaso y perjudicar a la Universidad de Chile. Nicolás siente la tentación de abrir un nuevo mercado; pero duda, y es comprensible, pues se trata de una apuesta arriesgada e innovadora.

“Nicolás está muy indeciso, pues ha reflexionado sobre los problemas de la gestión que se presentan con las escuelas que se encuentran en Chile y teme que estas dificultades se produzcan también en Brasil”.

La historia Nicolás Yentzen, ingeniero comercial, desde el año 2011 es coordinador de las escuelas de fútbol del Club Deportivo de la Universidad de Chile. Ha debido enfrentar algunas problemáticas para mejorar la gestión, sobre todo en lo referido a la administración de las escuelas de fútbol. Difícil tarea, considerando su crecimiento a partir de las exitosas campañas deportivas que tuviera el equipo entre 2010 y 2012. Los logros deportivos del club han transformado a la ‘U’ en una institución de la cual niños y jóvenes quieren ser parte, a la vez que diversas

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instituciones y personas demuestran interés en instalar escuelas de fútbol con el nombre de la Universidad de Chile. Además, para el club es muy importante contar con más presencia formativa en el país, ya que las escuelas son un elemento de difusión de la marca en diversas zonas geográficas, ampliando así el espectro de captación de jugadores y jóvenes talentos. Un crecimiento sostenido El aumento de escuelas de fútbol de la Universidad de Chile ha sido sostenido en los últimos años. A finales de 2011 había cerca de 40 escuelas. Dos años después, esta cifra se había incrementado a 60 y actualmente se han entregado 70 franquicias. Este crecimiento se sustenta en este sistema de negocios, lo que le reporta a Azul Azul importantes ingresos. Asimismo, este desarrollo representa una poderosa herramienta de difusión de la institución y de las actividades y políticas que desarrolla, generando y estrechando lazos con las familias, y especialmente con niños y jóvenes. La franquicia como mecanismo de crecimiento El renombre del club deportivo ha sido capitalizado por la sociedad anónima, mediante el sistema de franquicias. Este mecanismo consiste en que una escuela de fútbol puede pagar una cuota anual y a cambio recibe ciertos beneficios, como aparecer en el sitio web del equipo, credenciales con descuentos para asistir a los partidos del primer equipo, uniformes, entre otros. Luego de un año de funcionamiento con esta modalidad, Azul Azul evalúa su continuidad, lo que depende del desempeño de las escuelas y de los resultados de las supervisiones que realiza el personal encargado. El sistema de franquicias permitió un importante aumento en la cantidad de escuelas, lo que se traduce en la presencia del club en gran parte del país. Con todo, el sistema supone algunos desafíos, dentro de los que se encuentra la gestión de las supervisiones que se realizan a las escuelas. Apertura de horizontes Durante los últimos años ha surgido interés por el club tanto a nivel futbolístico como de gestión. Concretamente, se ha abierto la posibilidad de establecer intercambios con otros equipos, lo que consistiría en que dirigentes y cadetes de la ‘U’ tengan la posibilidad de viajar a Europa o Brasil a conocer las prácticas de otros clubes y viceversa. Además, existe la opción de otorgar franquicias a escuelas de fútbol en Brasil. Esta posibilidad supone, a su vez, grandes desafíos desde el punto de

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vista de la gestión y de la articulación entre Azul Azul y las escuelas que funcionan con franquicias. ¿Expandirse a Brasil o concentrarse en Chile? Una difícil decisión A pesar de lo atractivo que puede ser la expansión de las escuelas de la ‘U’ en Brasil, Nicolás Yantzen está indeciso ya que ha reflexionado sobre las dificultades que se han registrado en la gestión de las escuelas en Chile y teme que éstas también ocurran en Brasil. Nicolás incluso piensa que las dificultades en dicho país pueden ser aún mayores, debido al desconocimiento de las certificaciones y normativas locales necesarias para crear escuelas y entregar franquicias. Es una decisión difícil pues, por un lado, la expansión a Brasil es bastante atractiva por los beneficios económicos que supone y por la figuración internacional que tendría el club; pero a la vez es un gran riesgo, porque requiere una capacidad de gestión importante y un fracaso tendría consecuencias muy desfavorables. Por esto, Nicolás aún no sabe si expandirse o no.

Caso 25 Administración

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Mi patria es Chile Cómo vencer a las adversidades estacionales A finales del año 2000, Héctor Hernández, dueño de un carrito de sopaipillas, pretendía alcanzar durante el verano de 2001 ingresos similares a los que obtenía en invierno. Su carrito se ubicaba en Portugal con Diagonal Paraguay, en la entrada de dos facultades de la Universidad de Chile. El problema era que la alta demanda de sopaipillas comenzaba a disminuir considerablemente en los meses de verano, lo que perjudicaba seriamente su presupuesto mensual. Se hacía necesario, por tanto, implementar una estrategia que le permitiera aumentar los ingresos que recibía en los meses estivales. De esta decisión dependía no sólo la continuidad de un buen negocio, sino que la estabilidad que le proporcionaba a su familia gracias a la exitosa venta de sopaipillas que había iniciado hace 15 años.

Al inicio del semestre universitario el negocio sigue demostrando ser muy conveniente. Sin embargo, a medida que se acerca la primavera y las temperaturas comienzan a aumentar, se hace evidente una disminución en las ventas.

La historia Héctor Hernández tiene un carrito de sopaipillas, gracias al que se gana la vida. Se trata de un negocio familiar, pues siempre es asistido por su esposa, hijo o cuñada. Antiguamente, Héctor trabajaba como ayudante de cocina, pero sencillamente no le alcanzaba el sueldo para atender las obligaciones económicas de su familia. Un día vio a una señora que vendía sopaipillas y pensó: “yo lo puedo hacer mejor”, y de esta forma decidió instalarse con su propio carrito. Al poco tiempo de comenzar a trabajar, quedó claro que el negocio era

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muy conveniente, el volumen de ventas era altísimo, alcanzando las 800 sopaipillas y 200 empanadas diarias. Por lo tanto, decidió seguir adelante con el negocio. La alta calidad como sello de diferencia Desde un comienzo Héctor percibió que este era un negocio rentable y, aunque no se equivocó, tuvo también la convicción de que era necesario entregar un producto que se distinguiera por su calidad e higiene, dada la gran cantidad de carritos que ofrecen los mismos productos. Entonces, decidió que sus sopaipillas no las iba a comprar a los típicos proveedores que distribuyen a la competencia, pues allí los productos se fabrican en base a grasa. Por el contrario, él se las encargó desde un principio a un familiar que tiene una amasandería, quien las elabora en base a mantequilla. Además, todos los días le acompaña algún miembro de su familia, quien se encarga exclusivamente de cobrar, de manera que se mantenga una adecuada limpieza en el servicio. La estacionalidad: un factor a considerar Estas características y su preocupación por el servicio le permitieron convertirse, al poco tiempo, en un carrito reconocido en el sector, siendo sus sopaipillas y empanadas las preferidas entre los estudiantes, profesores y funcionarios de las facultades de Arquitectura y Urbanismo y de Economía y Negocios de la Universidad de Chile, y también entre los transeúntes del sector. Al inicio del semestre universitario el negocio sigue demostrando ser muy conveniente. Sin embargo, a medida que se acerca la primavera y las temperaturas aumentan, se produce una disminución en las ventas y con ello se hace urgente desarrollar alguna estrategia que permita enfrentar la temporada de verano de manera que los ingresos no se vean tan afectados.

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En este momento, Héctor ha empezado a evaluar posibles productos para vender en verano. Las opciones son muchas, pero debe elegir una que genere buenas utilidades y que, en lo posible, esté en la línea de la tradición de la cocina popular chilena. Su familia también le ha ayudado en la tarea de idear una nueva estrategia de negocio, proponiéndole algunas, pero aún no se ha tomado la decisión definitiva. Mientras tanto, los días pasan, las temperaturas aumentan y las sopaipillas cada vez son menos consumidas por los santiaguinos. Se hace urgente tomar una decisión, de lo contrario toda la familia se verá afectada por la reducción de ingresos.

Caso 26 Administración

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Observatorio Mamalluca El turismo astronómico en la región de las estrellas El año 1995 la Municipalidad de Vicuña creó el primer centro astronómico turístico del país, bautizado con el nombre de Observatorio Mamalluca. El proyecto se consolidó gracias al apoyo de la Universidad de La Serena y fundamentalmente del Observatorio Interamericano Cerro Tololo, el que realizó importantes aportes económicos. En la actualidad (2014) el municipio vende tickets de ingreso todos los días del año, aprovechando las 300 noches despejadas de los cielos del Valle de Elqui. La mayoría de los visitantes llegan gracias a las más de 40 agencias de turismo existentes en La Serena, las cuales están exigiendo al directorio del observatorio rebajas en los precios para generar un margen mayor de ganancias y vender paquetes de turismo a un mejor precio. Ante este panorama, Luis Vigorena, jefe del departamento de turismo y cultura de la Municipalidad de Vicuña, está inquieto; sin duda los operadores de turismo son un actor clave de la red de asociaciones del observatorio, pero al ser una organización que es parte de la administración pública no pueden dar cumplimiento a sus requerimientos de manera inmediata. “Como el flujo de visitantes fue tan masivo los encargados tuvieron que fortalecer sus redes de apoyo, ya que solos no iban a dar abasto para entregar un buen servicio. Entonces solicitaron la colaboración del departamento de Física y Astronomía de la Universidad de La Serena, el cual se preocupó de facilitar personal para que trabajara en el centro astronómico”.

El Mamalluca: de proyecto escolar a observatorio turístico A principios de la década de los 90, un grupo de estudiantes del liceo Carlos Roberto Mondaca, dirigido por un profesor de inglés amante de la astronomía, presentó ante la Municipalidad de Vicuña un proyecto para la creación del primer observatorio turístico del país. El proyecto llamó poderosamente la atención de las autoridades municipales, quienes vieron un gran valor en la idea debido al potencial desarrollo turístico. De esta forma se comenzó de inmediato la búsqueda de un terreno que reuniera las condiciones necesarias. En poco tiempo el alcalde consiguió un terreno en las faldas del cerro Mamalluca y, a través del concejo municipal, financió la base del observatorio. La cúpula y el telescopio fueron donados por el Observatorio Interamericano Cerro Tololo, quienes vieron en el proyecto un tremendo aporte al desarrollo comunal, además de considerarlo de gran ayuda para sus labores profesionales. A diario se recibían solicitudes de turistas que querían hacer observación astronómica, lo que interfería con el trabajo científico de quienes trabajan en el cerro Tololo, por lo que el Observatorio Mamalluca sería una excelente alternativa que ofrecerles. La puesta en marcha del observatorio Mamalluca El Observatorio Interamericano Cerro Tololo puso a disposición de la Municipalidad de Vicuña un equipo de profesionales que capacitarían a los futuros guías astronómicos del Mamalluca, para aprovechar al máximo la explotación sustentable de los cielos del Elqui.

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Para el Concejo Municipal no fue fácil echar a andar el observatorio, ya que Vicuña es un municipio pequeño con escasos recursos económicos y la nomenclatura de turismo astronómico no existía; lo que causó un problema de carácter burocrático con la Contraloría General de la República, a la hora de tramitar los permisos necesarios. Luego de contar con las autorizaciones correspondientes se comenzó a explotar una imagen turística relacionada con la observación sustentable de los cielos, la poesía de Gabriela Mistral, oriunda de Vicuña y la producción de pisco, un licor que se produce en grandes cantidades en la zona, lo que fue muy bien recibido por los turistas, sorprendiendo a las autoridades. Como el flujo de visitantes fue tan masivo los encargados tuvieron que fortalecer sus redes de apoyo, ya que solos no darían abasto para entregar un buen servicio. Entonces solicitaron la colaboración del departamento de Física y Astronomía de la Universidad de La Serena, el que se preocupó de facilitar personal para que trabajara en el centro astronómico. Con el paso del tiempo Mamalluca se ha transformado en una marca que ha logrado posicionarse efectivamente entre el público, tanto nacional como extranjero, lo que refleja el buen trabajo llevado por la municipalidad y las instituciones que prestaron colaboración. Prueba de esto es que durante todo el año los turistas agotan las entradas, cuyo valor es de cuatro mil pesos para adultos y gratis para los niños de hasta 12 años. El pago de la entrada incluye la recepción en Vicuña y el acompañamiento de un guía turístico experto en astronomía, pero no cubre el costo del traslado hasta el cerro. Para solventar esta necesidad, Luis Vigorena, director del observatorio, gestionó transfers privados que realizan el servicio de manera constante, cobrando cinco mil pesos para subir. Asimismo, los turistas pueden acceder al observatorio en vehículos particulares o a través de las agencias de turismo que viajan desde La Serena, quienes son las que más turistas transportan durante todas las temporadas del año. El problema Dentro de los desafíos de la Municipalidad de Vicuña está potenciar la imagen corporativa del observatorio. Para esto es necesario invertir en la modernización del centro astronómico, ya que el principal objetivo de la comuna es convertirse en el epicentro del turismo en el Valle de

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Elqui. El éxito depende de la afluencia de turistas, en donde las empresas operadoras de servicios turísticos juegan un rol preponderante. En La Serena, capital de la región de Coquimbo, existen más de 40 agencias de turismo que durante todo el año contribuyen al flujo de público; el problema es que estas empresas están presionando al municipio para que les haga una rebaja del precio del ticket de entrada, ante lo cual el concejo municipal se niega. Frente a esta situación, el director del observatorio se pregunta ¿Cómo diseñar una estrategia con las agencias de turismo (asociaciones clave) para mantener un flujo constante de visitantes? Anexo N°1 La figura de Gabriela Mistral Gabriela Mistral nació en Vicuña y vivió durante su infancia en Montegrande, pueblo ubicado en el corazón del Valle de Elqui. Fue una de las poetas más trascendentales de la literatura chilena e hispanoamericana y se le considera una de las principales referentes de la poesía femenina universal. Por su obra obtuvo en 1945 el Premio Nobel de Literatura, el primero recibido por un autor latinoamericano. Su figura se ha transformado en una de las más relevantes del país, y su obra y trayectoria ha sido aprovechada por los empresarios y autoridades políticas del valle para fomentar el turismo y las actividades culturales. Anexo N°2 Pisqueras ubicadas en el Valle de Elqui El Valle de Elqui presenta la mayor concentración de empresas productoras de pisco del país, siendo quizás Capel y Mistral las más reconocidas. A las autoridades de la Municipalidad de Vicuña a cargo de la administración de Mamalluca, les interesa saber, para futuros negocios, la existencia de las siguientes pisqueras: Pisco ABA Pisco Capel Pisco Mistral Pisco Los Nichos Pisco Mal Paso Pisco Cochiguaz

Además de las pisqueras, durante el último tiempo han surgido una cantidad importante de Viñas productoras de vino, entre las cuales podemos mencionar: Viña Cavas del Valle Viña Falernia

Caso 27 Administración

Ocean Pacific’s El capitán es tentado por nuevos mares Una tarde de junio de 2013, Marcos Rulli debe tomar una de las decisiones más rápidas e importantes de su vida. En menos de tres días expira la oferta de comprar un restaurante ubicado en la comuna de Vitacura, al 50% del precio real del inmueble, ya que los dueños desean deshacerse del negocio debido a sus constantes pérdidas. El plan de Marcos es instalar ahí una sucursal del negocio familiar, el restaurante Ocean Pacific’s, uno de los locales más conocidos del barrio Brasil, en Santiago Centro. Un gran porcentaje de los clientes del local pertenecen al segmento ABC1, que vienen desde otras comunas a disfrutar de la experiencia culinaria que ofrece el local. Marcos cuenta con el dinero para realizar la inversión pero, a pesar de lo tentadora de la oferta, aún tiene dudas, por lo cual quiere consultar con la familia, siempre importante a la hora de tomar decisiones. En junio de 2013 a Marcos se le ha presentado la atractiva oportunidad de comprar un restaurante en la comuna de Vitacura. La oferta es muy tentadora ya que le cobran cerca del 50% del precio real del local, lo que se debe a que los actuales dueños quieren deshacerse del negocio, porque nunca les reportó utilidades.

De grumete a capitán: un negocio levantado con el trabajo familiar Hace unos 27 años, cuando Marcos recién comenzaba en el negocio gastronómico, tuvo la suerte de participar en la concesión de un restaurante en el Estadio Israelita, donde aprendió mucho sobre el rubro. En un comienzo Marcos instaló su restaurante gracias al capital que aportó su hermano. Desde entonces, y hasta el día de hoy, el negocio corresponde a una iniciativa en la que toda la familia Rulli está involucrada; en el restaurante participan tanto los padres de Marcos, como Vincenzo, su hijo. Juntos se han embarcado en la tarea de hacer crecer el restaurante, distribuyéndose diferentes funciones. En la actualidad ellos tienen una dotación de 60 trabajadores, indicador clave del crecimiento de la empresa, sin embargo, la familia sigue estando muy cerca del negocio, encargándose de la administración. De hobby a negocio: una mezcla exitosa Desde un comienzo el restaurante Ocean Pacific’s se caracterizó por la ambientación diferente de sus espacios interiores, utilizando adornos relacionados con el mar, como barcos, submarinos, peces, etc. En relación a esto, es preciso señalar que Marcos ha tenido desde siempre un gran interés por los objetos extraños y las antigüedades, tanto así que se transformó en su pasión,

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adoptando como hobby ir a ferias de antigüedades y mercados persas a comprar este tipo de artículos. Resulta interesante ver que este pasatiempo, casi de manera natural, se fue complementando con el negocio gastronómico, pues aportó a la ornamentación de los locales de Ocean Pacific’s, los que se han convertido en una experiencia con el sello propio de su fundador. Los clientes: marineros que vienen desde lejos En un comienzo Ocean Pacific’s surge como un restaurante “picada”: sus precios eran bastante accesibles y los platos abundantes, lo que atraía a gran cantidad de clientes. El problema de esta modalidad es que el margen de ganancias por mesa era muy bajo; el local se llenaba, pero las utilidades eran pocas.

en Vitacura presenta otro atractivo que radica en la posibilidad de comprarlo asumiendo las pérdidas, lo que implicaría eximirse del pago de impuestos hasta recuperar los recursos utilizados para asumir las pérdidas. Esto está determinado así en la legislación, por lo tanto, no implica ninguna operación irregular. Otro factor que Marcos y su familia han considerado a favor de adquirir el restaurante es que, como se dijo, el grueso de la clientela de Ocean Pacific’s vive en las comunas del sector oriente de la capital, por lo que suponen que al tener una sucursal en Vitacura muchos de quienes no van al centro de Santiago por la distancia, sí acudirían a este nuevo local por su cercanía y porque además ya conocen la calidad del servicio.

Es por esto que se decidió adoptar un estilo más gourmet, ya que esto permitiría aumentar las utilidades por mesa. Se modificó la presentación de los platos y los precios aumentaron, debido a lo cual también varió el tipo de clientes, que ahora corresponden fundamentalmente al segmento ABC1. Estos clientes, que viven en su mayoría en el sector oriente de la capital, se trasladaban hasta donde se encuentra el restaurante, en el centro de Santiago. Es justamente esto lo que ha motivado el proyecto de Marcos de instalar un nuevo local en la comuna de Vitacura. A pesar de esto, la decisión aún no está tomada.

Un sondeo del mercado: el capitán revisa las condiciones de tiempo Vincenzo, hijo de Marcos Rulli, es ingeniero comercial y tiene algo que decir, pues ha realizado una investigación de mercado. Se ha dedicado a caracterizar la competencia en el sector donde se halla el local que pretenden comprar, y se ha fijado en que no existen restaurantes orientados a la familia. La observación de Vincenzo tuvo como conclusión que lo más conveniente es concentrarse en ofrecer y brindar un servicio familiar, manteniendo la misma carta y variando un poco los precios.

Relación con los proveedores: generación de su propia bodega En relación a los proveedores, Ocean Pacific’s ha optado por desarrollar una inteligente estrategia, que consiste en funcionar con su propia bodega de productos del mar, la que le debiera permitir surtir tanto los requerimientos del restaurante de Santiago Centro, como el que tienen pensado abrir en la comuna de Vitacura. Esta decisión también le permitiría disminuir los costos, ya que si compra a proveedores del sector oriente, estos serían más altos.

El plan de expansión Marcos, aconsejado por su mujer y su hijo, ha pensando en trasladar al nuevo local a sus trabajadores de mayor confianza. Para la administración general del nuevo local piensan designar a quien actualmente es el garzón más antiguo y de mayor confianza de Ocean Pacific’s. Con esto esperan asegurarse de tener a una persona eficiente y de confianza para impulsar el proyecto. Además, piensan reclutar a un garzón que trabajó años atrás con ellos, y que ahora trabaja en un hotel, para que se encargue de entrenar y organizar específicamente el trabajo de los garzones.

La oportunidad En junio de 2013 a Marcos se le ha presentado la atractiva oportunidad de comprar un restaurante en Vitacura. La oferta es muy tentadora, el precio que le cobran es alrededor de un 50% del valor real del local, lo que se debe a que los actuales dueños quieren deshacerse del negocio, porque nunca les ha reportado utilidades. Y por esto último, la adquisición del nuevo restaurante

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La incertidumbre persiste En tres días Marcos se reunirá con el dueño del restaurante en Vitacura, plazo límite para tomar la decisión. Ya lo ha conversado con su familia y sus empleados, pero aún se pregunta: ¿será el momento emprender un nuevo negocio en territorio desconocido?

Caso 28 Administración

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OK Paintball: Simulación Militar De la táctica al posicionamiento en el mercado Desde el año 2010 en el sector de Tabolango funciona un verdadero campo de batalla, ¿su nombre? OK Paintball. Simulando un campo de batalla militar, ha llegado a convertirse en uno de los mejores negocios de su especie de la región de Valparaíso. A pesar de que Mauricio Urrutia (su dueño) es estudiante universitario y dispone de poco tiempo para conseguir nuevos clientes, el campo siempre ha permanecido en movimiento, superando incluso a otros de mayor trayectoria. Sin embargo, la principal dificultad de OK Paintball ha sido la falta de capacidad para atender a sus clientes. Para el verano del año 2014, Mauricio pretende aumentar la cantidad de armas, máscaras, trajes camuflados y chalecos anti impacto, además de adquirir un atractivo jeep de la Segunda Guerra Mundial, restaurándolo por completo. Aun así, nada le garantiza que logre

efectivamente cautivar más clientes puesto que teme que el mercado ya esté copado, pues existen nueve campos más en la V región. “Mauricio contrató más personal, compró el jeep, que está casi completamente restaurado, y pretende con éste realizar una campaña publicitaria con volantes, promotoras y premios”.

El comienzo. Antes de comenzar con este emprendimiento, Mauricio Urrutia, estudiante de Derecho, era un jugador de paintball semiprofesional, que dedicaba gran parte de su tiempo libre a practicar este deporte. El año 2010, Mauricio tuvo la idea de crear su propio campo de batalla de paintball, puesto que ninguno de los existentes en la región de Valparaíso satisfacía sus necesidades

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o estándares mínimos de calidad, conocidos por un jugador habitual. Así, con la ayuda y financiamiento de su padre, lograron transformar un terreno abandonado en un campo de combate para jugadores de paintball. Ambos socios lograron juntar cerca de 20 millones de pesos para comprar equipos completos y marcadores de calidad para, al menos, 10 personas. Con este dinero y otros aportes ocasionales, lograron poner en marcha esta nueva empresa: OK Paintball. Espíritu emprendedor en el momento adecuado Durante el año es muy poco el tiempo que Mauricio puede dedicar a su negocio, ya que está constantemente presionado por sus obligaciones académicas, por lo que desconoce cuáles serían los resultados de un trabajo más intenso. Mauricio requiere de este conocimiento práctico del mercado antes de invertir en aumentar la capacidad de su negocio. Es conocido que el descontento estudiantil respecto del lucro y la calidad de la educación en Chile han llevado a los escolares y universitarios a tomarse sus casas de estudio. Hace ya más de un mes que la universidad donde Mauricio estudia está en toma, tiempo que ha aprovechado para dedicarse por completo a su negocio, visitando empresas, generando promociones y haciendo publicidad a través de mailing1. Todo este trabajo rindió frutos, pues Mauricio consiguió aumentar su flujo de clientes en más del doble en un periodo muy corto, pero bien aprovechado.

juego ha permitido marcar grandes diferencias con la competencia. La clave está en un trabajo eficiente y constante Gracias al trabajo de Mauricio durante el periodo de toma de su universidad obtuvo los conocimientos que no tenía antes de realizar la inversión. Además quedó tan satisfecho con los resultados que ya aumentó en un 25% su capacidad de atención. De esta forma, Mauricio contrató más personal, compró el jeep -que está casi completamente restaurado- y pretende realizar una campaña publicitaria con volantes, promotoras y premios. Esta campaña se realiza ya sabiendo que aún existe un mercado para el paintball que no está explotado, y una demanda que no está satisfecha, por lo tanto, vale la pena invertir en aumentar y mejorar la oferta. El emprendimiento definitivo El actual aumento de la capacidad de atención no es suficiente para Mauricio, ya que piensa en llegar al 100% en un corto plazo. Para llegar a la meta deberá realizar una gran inversión de recursos, aunque con el estado actual del mercado y su poca disponibilidad de tiempo, se pregunta, ¿cómo puede posicionar su marca en el mercado de paintball, y aumentar su capacidad de atención?

La competencia del paintball Actualmente, en la región de Valparaíso existen cerca de nueve campos de batalla de paintball. A pesar de la competencia, OK Paintball ha logrado distinguirse entre los demás recintos de la zona. No obstante, la desventaja principal es que la competencia cuenta con dedicación exclusiva a su empresa, a diferencia de Mauricio,. A pesar de las dificultades, OK Paintball ha podido resaltar en el mercado implementado un sistema de simulación militar de gran calidad: incluye la indumentaria necesaria y desarrollan un juego que requiere un mayor trabajo táctico de los jugadores, para lo cual ofrecen orientación militar. La creación de distintos estilos de

1 El correo directo (también conocido como mailing) es una variedad de marketing directo que consiste en enviar información publicitaria por correo postal o correo electrónico; esto es, un folleto publicitario, que suele ir acompañado de una carta personalizada. Tanto el folleto como la carta son creaciones publicitarias que muestran los beneficios o ventajas de determinado producto.

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Caso 29 Disponible en Video-caso

Administración

Pez Urbano Un sitio de descuentos en los ojos de los gigantes de la industria Pedro Pineda decidió emprender un negocio junto con un socio el año 2011. ¿El proyecto?, una empresa dedicada a la venta online de cupones de descuento llamada, en ese entonces, Queremos Descuentos. A un año de su fundación, la empresa fue comprada por una compañía brasileña, que rebautizó la marca con el nombre de Pez Urbano. Por contrato, son Pedro y su socio quienes deben asumir la gerencia general en Chile. Un año después, se recibe la noticia desde Brasil de que se había decidido cerrar la sucursal en Chile, lo que implicaba dejar sin empleo a más de 40 personas. El costo del cierre fue calculado en 150 millones de pesos. La noticia afectó a Pedro, quien mantenía un lazo emocional por la empresa y no concebía la idea de que se cerrara, puesto que el negocio generaba ganancias y era una fuente de empleo para decenas de personas. Esto hizo que Pedro entrara en una etapa de meditación creativa, pensando en qué se podía hacer para que la empresa no cerrara.

“La situación de la empresa en Chile era rentable, pero representaba un problema para Brasil, ya que lo que vendía Santiago en un mes, en Río de Janeiro tomaba un día, por lo que operativamente el mercado chileno no era conveniente”.

Pez Urbano Pedro Pineda es ingeniero civil industrial de la Universidad de Chile. El año 2010 decidió dejar su empleo en la industria del retail y comenzar un emprendimiento junto con un socio. El sitio web de compra de cupones de descuentos que crearon se transformó en uno de los portales pioneros de la industria en el territorio nacional. Un año después de haber fundado la empresa, la compañía brasileña Pez Urbano (en ese momento la empresa más grande del rubro en Latinoamérica) compró el negocio, haciéndolos ganar una suma considerable de

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dinero. Sin embargo, por un tema contractual, los nuevos dueños obligaron a los socios chilenos a permanecer un año más en la empresa, para evitar que estos replicaran el modelo de negocio por su cuenta y se convirtieran en competidores, por lo que permanecieron como encargados del sitio en Chile durante el tiempo acordado. Pedro Pineda asumió el cargo de mayor responsabilidad, por lo que cada dos meses debía viajar a Río de Janeiro para sostener reuniones informativas con los altos ejecutivos sobre la evolución del sitio en Chile. Una vez terminado el año de trabajo en Pez Urbano, Pedro viajó a Río de Janeiro para renunciar a su cargo de gerente, disconforme con el acelerado y estresante ritmo de vida que demandaba su puesto. La única condición exigida por parte de los brasileños fue que, mientras estuviera de vacaciones, encontrara un reemplazante para el cargo que dejaba vacante. Luego de oficializar su renuncia, Pedro viajó de vacaciones a Silicon Valley1, en San Francisco, Estados Unidos. Estando allá recibió un llamado de su exjefe, quien le informó que la búsqueda de un reemplazante no era necesaria, puesto que la empresa iba a cerrar en Chile. Pedro Pineda se vio obligado a despedir a los más de 40 trabajadores que operaban en la sucursal. Esta situación impactó a Pedro, quien no podía creer que un negocio rentable fuese cerrado tan repentinamente, por lo que pensó en declinar en su renuncia para no afectar a los empleados, y también por el lazo emocional que había creado con la empresa que él mismo había fundado.

La situación de la empresa en Chile era rentable, sin embargo representaba un problema para Brasil, ya que lo que vendía Santiago en un mes en Río de Janeiro tomaba un día, por lo que operativamente el mercado chileno no era conveniente. Chile significaba mucho esfuerzo para los brasileños, lo que no se veía compensado en las ganancias, que eran mínimas para el tamaño de la empresa. Debido a esta situación, Pez Urbano tomó la determinación de cerrar su sucursal chilena, lo que generó el problema que impactó negativamente a Pedro. La decisión de cerrar tenía un costo de alrededor de $150 millones de pesos, considerando el pago de indemnizaciones a trabajadores despedidos, el pago de contratos de arriendo de las oficinas en donde funcionaban y una serie de trámites legales y créditos firmados con anterioridad. Frente al inminente cierre de una empresa que generaba ganancias, Pedro se pregunta: ¿qué puedo hacer para que la empresa no cierre y así no dejar sin empleo a más de 40 trabajadores?

La situación se produjo porque la empresa brasileña estaba interesada en posicionarse como el sitio más grande de descuentos en América Latina, por lo que compraron las operaciones de una compañía española que funcionaba en Perú, Colombia, Argentina y México. La compañía española representaba, antes de ser comprada, la mayor competencia de Pez Urbano. A los ejecutivos brasileños no les interesaron los mercados de Perú y Colombia, por lo que cerraron las sucursales en esos dos países. En tanto que en Argentina y México el negocio arrojó pérdidas, por lo que también cerraron.

1 Silicon Valley aloja muchas de las mayores corporaciones de tecnología del mundo y miles de pequeñas empresas en formación (start-ups), entre las primeras se cuentan Intel, Microsoft, Facebook, HP, Google y Apple.

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Caso 30 Administración

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Pizzería Allegretto ¿Cómo sobrevivir a la competencia en Cerro Alegre? Es el año 2006 y en el Cerro Alegre de Valparaíso nace un local comercial destinado a vender comida al paso. Hoy, éste se ha transformado en un importante restaurante: Pizzería Allegretto, la que actualmente entrega un servicio completo, donde la clientela puede quedarse a disfrutar no sólo de la comida, sino que también del entorno. En sus inicios la competencia era más bien escasa: sólo existían tres locales similares. Sin embargo, el dueño del negocio, un periodista de origen inglés, notó que el auge turístico-comercial del Cerro Alegre permitiría, con el tiempo, dejar atrás el rubro de la comida al paso para transformarse en un restaurante. No obstante, el problema es que muchos otros también notaron ese auge y hoy existen alrededor de 30 locales similares a la Pizzería Allegretto.

“El dueño de la Pizzería Allegretto no sabe cómo mantener sus costos y, al mismo tiempo, aumentar la clientela. La gran cantidad de restaurantes obligan a pensar en estrategias para no perder los comensales habituales con los que ya cuenta”.

La cima de un cerro que todos quieren alcanzar El Cerro Alegre de Valparaíso es un lugar con múltiples beneficios para invertir, además de ser un lugar céntrico de Valparaíso, ciudad nombrada Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO. Así es como, con el paso del tiempo, muchos inversionistas instalaron sus locales comerciales ahí. ¿El problema?, la similitud entre ellos: hoy existen cerca de 30 restaurantes, lo que se ha transformado en un obstáculo para el desarrollo de Pizzería Allegretto. La competencia ha hecho difícil mantener la antigua clientela y captar nueva. Y aunque

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probablemente la solución más efectiva sea invertir en publicidad, ésta generaría una nueva dificultad en relación a los costos. El dueño de Allegretto sabe que a su favor corren los años de funcionamiento del local y la calidad de los productos. Además de la infraestructura y diseño del espacio, que satisfacen las exigencias estéticas de los visitantes del cerro, deberían dar tranquilidad a este inglés que se aventuró a invertir Chile. Pero en medio de sus caminatas por Cerro Alegre, se percata del incremento de clientes en los otros restaurantes y se pregunta cómo lograr que esto ocurra también en el suyo. Con la rigurosidad inglesa y la pasión italiana El dueño de la Pizzería Allegretto no sabe cómo mantener sus costos y, al mismo tiempo, aumentar la clientela. La gran cantidad de restaurantes obligan a pensar en estrategias para no perder los comensales habituales con los que ya cuenta. Cauto, busca la mejor alternativa, sin desesperarse, aunque dispone de mucha energía para reinventarse si resulta necesario. La valentía y creatividad de nuestro protagonista, en una colorida tarde en Cerro Alegre, lo conducen a un mirador. Busca una respuesta innovadora a la pregunta que desde hace un tiempo quiere contestar: ¿cómo aumentar los ingresos del local en medio de esta alta competencia?

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Caso 31 Administración

Plaza Independencia Música Música con identidad frente a una sociedad digital “pirata” Alfonso Carbone es un uruguayo que en los ‘90 decide radicarse en Chile. En 1996 comienza a trabajar en el sello discográfico Warner Music, en donde editó discos de artistas como Los Tres, Quilapayún e Inti-Illimani. Tiempo después, y luego de haber pasado por varias empresas ligadas a la industria musical, Alfonso decide crear su propio sello discográfico, al que bautizó como Plaza Independencia Música. En la actualidad trabaja con artistas nacionales como Jorge González, Américo y Villa Cariño, e incluso internacionales, como el ídolo adolescente Matt Hunter. El objetivo empresarial de Plaza Independencia es captar nuevos talentos musicales y consolidarlos en el mercado. Sin embargo, su principal barrera son las descargas piratas por Internet y los altos porcentajes por concepto de comercialización que cobra el retail.

Un poco de historia Debido a los procesos dictatoriales ocurridos en Uruguay a principios de la década de 1970, Alfonso Carbone decidió emigrar a Europa e iniciar una nueva vida. Es así como comienza una carrera ligada al rock y al punk, cosechando varios éxitos, principalmente en España.

“Tal es su influencia en la industria musical local que obtiene de manos del propio presidente Ricardo Lagos, el premio a la música “Presidente de la República”, que galardona al personaje más destacado del año en el ámbito cultural chileno”.

En el mercado nacional inicia sus labores con la remasterización y reedición de discos de Violeta Parra y Quilapayún, trabajos que hasta ese entonces no eran tomados en cuenta por el resto de la industria, ya que las creaciones de ambos artistas tiene una fuerte carga política, tema sensible para los empresarios hasta

Al terminar la dictadura en su país, regresa en 1983 para dar empuje al movimiento rockero uruguayo. Alfonso trabajó en importantes medios de comunicación y fue productor de algunos de los discos más representativos del rock uruguayo, lo que lo impulsó a crear su propio sello discográfico, al que bautizó como Orfeo. A mediados de los ‘90 recibe una oferta para emigrar a Chile y trabajar en la filial del sello Warner Music, empresa de la cual terminaría por convertirse en presidente.

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el día de hoy. Carbone demoró menos de un año en conseguir la exclusividad discográfica de esos artistas, sorprendiéndose tanto de la poca valoración del pueblo chileno con sus artistas locales, como por el culto hacia los músicos extranjeros. Por esto se trazó como meta personal fortalecer la identidad local a través de la promoción de los artistas nacionales. Tal es el mérito del trabajo que Alfonso Carbone logra en la industria musical chilena, que obtiene de manos del entonces presidente Ricardo Lagos, el premio a la música ‘Presidente de la República’, que galardona al personaje más destacado del año en el ámbito cultural chileno. Su propia compañía disquera En octubre de 2012, Alfonso funda el sello Plaza Independencia Música: una empresa de entretención, dedicada al desarrollo y consolidación de artistas nacionales en música popular, desde el territorio chileno, ya sean consagrados, emergentes, consolidados; pertenecientes a diferentes estilos de música, donde lo primordial es que sean artistas de calidad. Es así como hoy representa a bandas y músicos como Villa Cariño, Los Tres, Los Tetas, Noche de Brujas, Américo, Jorge González, entre otros. Esta nueva compañía ofrece a sus artistas la distribución de su música a nivel nacional, tanto en puntos físicos como digitales, así como difusión en radios, televisión y eventos. Su misión organizacional es promover nuevos talentos y consolidar a los que ya gozan de una relativa fama. Para lograr esto han tenido que reparar la imagen del productor musical, quien es visto como usurero y estafador, una imagen ganada debido a las malas prácticas de algunos sellos que no distribuían equitativamente las ganancias. Sin duda, el mayor desafío para la empresa es encontrar nuevos talentos y lograr una relación directa entre difusión y ventas, ya que muchas veces un artista suena mucho en radios, pero su “fama” no se refleja en las ventas de sus discos. El sello constantemente está en búsqueda de nuevos talentos y permanentemente apuesta por nuevos grupos para editar discos, entregándoles difusión y fortaleciendo sus redes de contacto.

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La piratería y la disminución de las ventas de discos Producto de la rápida masificación de Internet, la descarga gratuita de música se ha propagado de forma exponencial, afectando las ventas de discos y obligando a los sellos a buscar estrategias para sortear con éxito este problema. Entre las soluciones se ha llegado a la conclusión de que la gente tiene interés en consumir discos pero estos deben ser vendidos a un precio justo y con contenido de calidad. Por lo tanto, una medida para lograr un repunte en la venta de discos es la reedición del vinilo, uno de los formatos más cálidos para escuchar música debido a su facilidad para percibir los matices sonoros del disco, lo que no ocurre con el MP3 que ha sido, en palabras de los expertos, “lo peor que le ha pasado a la música”, ya que comprime y hace plano el sonido. No solo Internet dificulta la venta de discos originales. Plaza Independencia Música también tiene serios problemas con la difusión, ya que la televisión no presta ayuda y los programas radiales cada vez son menos escuchados, por lo que las redes sociales se han transformado en el principal canal publicitario. También es cierto que el tiempo de ocio de las personas, que antes se utilizaba en escuchar música o leyendo libros, ahora se emplea en televisión o conectándose a Internet, por lo que el público objetivo no está consumiendo el producto que la disquera ofrece. La industria Los sellos discográficos chilenos han visto cómo la venta de álbumes ha venido en caída libre los últimos años. Cabe destacar que hoy en día escasean los artistas que alcanzan el disco de oro, por lo cual se cuidan como verdaderos héroes a los fenómenos locales como Américo o el grupo La Noche. Lo mismo ocurre con algunos artistas extranjeros que aún cautivan al mercado como Justin Bieber o Katy Perry. Según cifras de 2010 la venta de discos físicos en el país ha alcanzado sus números más bajos de los últimos diez años,1 y siguen decreciendo. El estudio de la sede chilena de la Asociación de Productores Fonográficos (IFPI), entidad que reúne a la mayoría de los sellos nacionales, indica que en la última década el consumo de producciones musicales bajó un 55% y en 2009 se comercializaron 2.353.558 discos menos que en 2000.

Además, en 2012 se vendió un total de 1.934.946 álbumes físicos, la peor cifra en el último decenio. Una clara evidencia de este mal momento en la industria es la calibración de las cifras que determinan las categorías de disco de oro y de platino, los dos premios más tradicionales que el mercado entrega a las estrellas musicales con más ventas. Es así como la propia IFPI acordó modificar los registros establecidos en 2006 y fijó para el año 2010 bajar de 7.500 a cinco mil unidades la meta para alcanzar el disco de oro, y de 15 mil a 10 mil el correspondiente a disco de platino. Ambos premios llegaron a sus niveles más bajos en la historia de la industria musical chilena y acumulan una caída de 10 mil unidades, en el caso del oro, y de 15 mil en el de platino, en los últimos 15 años. Estos bajos números ponen a Chile al mismo nivel de mercados musicales de escaso peso en la región, como Paraguay o Venezuela, y se acercan a los niveles más bajos del continente, como Perú y Ecuador (donde el disco de oro se entrega por tres mil ejemplares y el de platino por seis mil). Con esto, nuestro país se aleja de los principales puntos de referencia, como Brasil y Argentina, y más lejos aún de los mayores mercados a nivel planetario, como Estados Unidos, donde el disco de oro se otorga por 500 mil discos y el de platino por un millón. Cabe destacar que Chile es uno de los países más rentables a la hora de recibir conciertos de artistas extranjeros, pero el mercado disquero, aludiendo al fútbol, apenas pertenece a una segunda división. A pesar de estas malas cifras, y contrario a cualquier pronóstico, la escena nacional es la única que muestra una leve alza en sus ventas. Mientras la comercialización del repertorio anglo, clásico y latino ha caído de manera sistemática, el de música chilena subió de 322.401 unidades vendidas en 2008, a 733.927 en 2009. El alza coincide con la escalada de éxitos como los de Américo y La Noche, fenómenos artísticos que disfrutan una alta convocatoria e interés mediático, proceso similar al que vivió la “generación Rojo” (cantantes nacidos de un programa de talentos jóvenes) a principios de siglo y que sirvieron de salvavidas para la industria.

situación se ve reflejada en los distintos usos que se le otorga a Internet, entre los cuales sobresale la descarga de música. Esto último está generando serios problemas al Plaza Independencia Música, en donde están preocupados y sin mucho espacio ni tiempo para actuar, por lo que deben probar distintas estrategias para aumentar las ventas de los discos originales. Ante esta situación, Alfonso se pregunta: ¿cómo puedo competir contra la descarga gratuita de música Internet, si es que ambos ofrecemos el mismo disco, con la diferencia de que yo lo vendo? Anexos Anexo 1: Información sobre la venta de música pirata en Chile Según cálculos de la recientemente creada Comisión Nacional Antipiratería (CONAPI), el comercio de productos ilegítimos genera pérdidas anuales que se empinan por sobre los 200 millones de dólares, de los cuales 25 corresponden a discos de música. Los empresarios de la industria musical, en asociación con la editorial y la de videos, presionaron a las autoridades políticas para promulgar la ley 17.336 de propiedad intelectual, la cual castiga y sanciona la piratería. Anexo 2: Porcentaje de piratería doméstica en 2.000 unidades, en América Latina Por encima del 50%

Entre el 20-50%

Entre el 10-25%

Bolivia

Argentina

Brasil

Ecuador

Chile

Costa Rica

México

Venezuela

Paraguay

Uruguay

Perú Colombia

Fuente: IFPI; Music Piracy Report. 2010

El problema La rapidez de los cambios tecnológicos está revolucionando la industria de la entretención. Esta 1

“Ventas de discos en Chile alcanzan las cifras más bajas en diez años”. La Tercera, 12 de septiembre de 2010.

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Caso 32 Administración

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Proyecto Importa Diseño local y sustentable como modelo de negocio Montserrat es una joven diseñadora industrial que ha cultivado un espíritu emprendedor desde que era niña, y que hizo que Montserrat desarrollara su creatividad en distintos ámbitos. En 2011 creó Upa Studio: su propia empresa de diseño, con la cual levantó el Proyecto Importa, que tiene la particularidad de tener su taller ubicado en la cárcel Colina II, utilizando como mano de obra a personas privadas de libertad. Con este desafío social y de negocios, Montserrat logró posicionar sus productos en una gran cadena de artículos para el hogar; sin embargo, aún no puede conseguir que su empresa despegue. Si no lo logra ahora, caerá en el temible “valle de la muerte” de los negocios.

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“Por esos años se produjo un acontecimiento que, a la larga, sería trascendental. Montserrat tuvo la posibilidad de impartir talleres de capacitación en la cárcel, dirigida a la población penal. Sin embargo, estos sólo se realizaban por un tiempo acotado, sin una mayor proyección o continuación del proceso”.

La historia La inquietud en Montserrat por esta iniciativa surgió el último año de universidad. Enfrentada a su titulación se llenó de dudas con respecto a su futuro, pero había en ella una certeza: se reconocía como una persona inquieta y no quería tener un trabajo que la obligara a estar siempre en el mismo lugar. Sus intereses coincidieron con los de una compañera de carrera, Natalia Yáñez. De esta forma optaron por crear y emprender un proyecto que llenara sus expectativas.

La sustentabilidad ambiental como sello Trazar las directrices de lo que sería el proyecto no fue tarea fácil. Desde un comienzo la idea de diseñar productos responsables con el medio ambiente predominaba, aunque no estaba muy definido qué productos. Además, durante ese tiempo se produjo un acontecimiento que, a la larga, sería trascendental: Montserrat impartió talleres de capacitación dirigidos a la población penal. Sin embargo, estos sólo se realizaban por un tiempo acotado, sin proyección o continuidad del proceso (además de no ser remunerados). Es ahí donde la idea de negocios comenzó a tomar forma, pues ambas socias deciden adoptar la idea de responsabilidad ambiental y social, con la continuación de talleres en la cárcel. Pero este plan de diseñar un negocio y desarrollarlo dentro de una cárcel presentaba sus particularidades y ciertas dificultades. La dificultad de emprender en un contexto atípico En el año 2012 Montserrat y su equipo tenían claridad sobre su negocio, sin embargo debió enfrentarse a las dificultades propias de emprender en cualquier contexto, y en este caso dentro de una cárcel. En un comienzo todo fue difícil, el contexto era atípico y todo funcionaba de forma muy distinta a como opera una empresa en un ambiente libre. En esta primera fase fue fundamental la perseverancia y convicción en el proyecto. Montserrat y Natalia persistieron en su idea, pues sabían que era potente e innovadora. Dicha insistencia dio frutos; poco a poco, se ganaron la confianza de las autoridades, como Gendarmería y el Ministerio de Justicia, organismo que incluso les ofreció patrocinio. Para este emprendimiento, Montserrat y Natalia fueron asesoradas por una asistente social que las había contactado para realizar los primeros talleres en la cárcel, y quien además las ayudó con los trámites y permisos necesarios para avanzar con el proyecto. Con esto, si bien disminuyeron las barreras de entrada, aún persistían obstáculos. Internarse en la cárcel: una instancia para construir confianzas Una vez que el Proyecto Importa reunió los permisos para funcionar dentro de la cárcel, las diseñadoras debieron internarse en este espacio e instalar en los reclusos ciertas conductas y hábitos necesarios para desarrollar un trabajo adecuado.

Esta tarea, exigente y lenta, se realizó mediante un trabajo que tardó alrededor de seis meses y que consistió en asistir a diario, en jornada completa, a la cárcel con el fin de iniciar la labor en conjunto con los internos. Este período sirvió, además, para determinar los espacios de trabajo; la idea era generar confianza y buena disposición en los internos, por lo cual se preocuparon de ambientar y decorar adecuadamente el taller en donde trabajarían, el cual tenía poco más de cien metros cuadrados. Iniciar el proyecto con recursos escasos Paralelamente a las gestiones para implementar el proyecto dentro del recinto penitenciario, el Proyecto Importa obtuvo fondos que permitieron adquirir maquinarias y ordenar el taller. A su vez, ambas socias se preocuparon de desarrollar un sitio web que les permitió ser conocidos por los potenciales clientes. Con estos limitados recursos, más sus ganas y confianza en el proyecto, comenzaron a trabajar. En las primeras reuniones con clientes quedó en evidencia una alta demanda por sus productos, ante la cual el Proyecto Importa no tenía capacidad de responder. Ante esto decidieron detenerse un momento, reorientar el rumbo y buscar clientes que demandaran cantidades bastante menores. Asimismo, Montserrat y Natalia debieron postular a nuevos fondos para invertir. El Proyecto Importa debía retroceder y comenzar a considerar volúmenes de venta menores. Este giro implicó también reorientar los esfuerzos a otros clientes, entre ellos se encontraban: centros culturales, museos y diversas galerías comerciales. Esta búsqueda de clientes que demandaran menos productos implicó que en un inicio las ganancias sólo alcanzaron para pagar el trabajo de los internos, por lo cual el equipo de Proyecto Importa no pudo recuperar su inversión inicial. La contradicción: se obtienen fondos pero no aumentan las ventas Situada en este escenario, Montserrat y su equipo comenzaron a postular a diversos fondos concursables. Aunque en un comienzo no lograron adjudicarse ninguno, finalmente obtuvieron uno de $35.000.000 (Desafío Clave) que les permitió fortalecer el negocio y comenzar a dirigir el proyecto en tierra firme. En la práctica, esto les posibilitó ampliar el equipo multidisciplinario de trabajo, incorporando psicólogos, instructores de yoga, un abogado, artistas, entre otros, quienes contribuyeron

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a mejorar la convivencia con los internos. Todo esto se realizó bajo la lógica de la responsabilidad social, una arista fundamental del negocio. Gracias a la difusión el proyecto logró mayor notoriedad, no obstante, las ventas no aumentaron y el proyecto, luego de casi dos años y medio, no era sustentable en sus tres ejes, situación que hizo que Natalia Yáñez, la socia de Montserrat, se retirara de la empresa. La incorporación de capital humano La diseñadora se ha encargado siempre de mantener la inclusión como la clave del negocio, entregando aportes monetarios a los reclusos proporcionales a las ventas obtenidas. Para ella es muy importante lograr que ellos se reconstruyan tanto en el aspecto laboral como social, con el fin de poder integrarse nuevamente a la sociedad y así disminuir la tasa de reincidencia que existe actualmente. Ante esto, Montserrat se ha concentrado la mayor parte del tiempo en este ámbito, por lo cual ha dejado en segundo plano todo el ámbito comercial de su negocio. Es así que, al constatar que el proyecto no progresaba en lo económico, se incorporó a un ingeniero comercial, Rodrigo Salcedo, con la finalidad de que éste se hiciera cargo del modelo y la estrategia de negocio inclusivo. Esta iniciativa ha tenido efectos en el corto tiempo. Si bien el Proyecto Importa contaba desde antes del ingreso de Rodrigo con el patrocinio de la tienda Sodimac, esta alianza no estaba siendo del todo aprovechada desde el punto de vista comercial. Hoy en día los productos de Montserrat tienen presencia en el retail y han desarrollado distintas formas para ampliar el negocio. Una de ellas ha sido la alianza con el Campus Creativo de la Universidad Andrés Bello, que consiste en realizar un concurso denominado “Diseña Importa” en el que los estudiantes desarrollan productos que puedan ser fabricados en la cárcel, y ser vendidos posteriormente en el comercio. Este concurso ofrece excelentes posibilidades para todos los participantes, lo que resulta muy motivador. Las proyecciones: muchos caminos posibles Proyecto Importa tiene actualmente diferentes opciones que les permitirían crecer aumentando sus ventas. Dentro de estas posibilidades está generar una línea de ropa, considerando la mano de obra y las habilidades

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que han adquirido los internos en el ámbito de la costura industrial. Actualmente, esta iniciativa está dando sus primeros pasos: los reclusos, apoyados en materia técnica por el artista y arquitecto Frank Millard, están creando sus propios diseños gráficos de poleras que pueden ser comercializadas en el retail. La idea de este producto es que, desde el diseño hasta el packaging, esté íntegramente relacionado con las vivencias de la cárcel. ¿Cómo despegar? Actualmente, Montserrat está llena de ideas para potenciar el proyecto con un modelo de negocios inclusivo y sustentable. Se han obtenido nuevos fondos concursables y el interés de las personas por querer colaborar con este proyecto aumenta cada vez más. Sin embargo, estando en el tercer año de vida de su empresa, Montserrat sigue preguntándose qué hacer para que su negocio tome vuelo y comience a generar utilidades, considerando que la variante de inclusión y responsabilidad social está funcionando de excelente forma.

Caso 33 Administración

Restaurant solar Donde Martita Donde calienta el sol Ubicado en un rincón del Valle de Elqui, en el pueblo de Villaseca, se localiza el primer restaurante solar del país: “Donde Martita”, administrado por Marta Rojas Sazo quien, junto a sus hermanas, construyó las cocinas y levantó las instalaciones del restaurante. Gracias al esfuerzo y empeño de las hermanas, el negocio se ha posicionado en el Valle de Elqui, siendo unas de las paradas predilectas de los turistas. Los días en que no hay turistas, Marta tiene escasas visitas de clientes, ya que no trabaja estrategias publicitarias y las indicaciones para llegar al pueblo no son claras, lo que genera confusión en quienes se pierden y deciden visitar otros restaurantes, cuestión que disminuye las ventas y perjudica los ingresos.

“...Con entusiasmo y muchas ganas de triunfar en su propio emprendimiento, Marta y sus hermanas comenzaron a construir el restaurante y las cocinas solares, y es así como en el verano del 2009 inauguraron el restaurante Donde Martita…”

De la extrema pobreza al mundo del emprendimiento La economía del pueblo de Villaseca se sustenta en la cosecha de uvas y es durante el verano en donde las mujeres temporeras, por única vez en el año, pueden obtener algún trabajo sin trasladarse del pueblo. Debido a esto, y otros factores, la señora Marta Rojas Sazo, gran parte de su vida vivió en la extrema pobreza, debiendo generar diversas estrategias para conseguir el sustento diario del hogar.

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Su vida dio un vuelco cuando, gracias a investigadores de la Universidad de Chile que trabajaban en un proyecto de aprovechamiento de la energía solar en zonas rurales, aprendió a cocinar con la energía del sol. El proyecto estaba diseñado para las mujeres del pueblo, y las jornadas de capacitación fueron planificadas con la junta de vecinos. En un comienzo eran 20 las mujeres participantes, pero tan solo fueron 8 las que perseveraron y terminaron las clases, por lo que ellas fueron las que, con el apoyo de la junta de vecinos, montaron un restaurante solar colaborativo.Debido a las diferencias en los estilos de trabajo y las discrepancias en la división de las ganancias, este proyecto no funcionó y Marta con sus dos hermanas decidieron iniciar un negocio propio. El restaurante propio ve la luz del sol Con entusiasmo y optimismo, Marta y sus hermanas comenzaron a levantar las cocinas solares, abriendo al público en el verano de 2009. Cinco años más tarde, “Donde Martita” tiene una capacidad de 90 personas y una agradable terraza con vista a los cerros. En lo que respecta a la carta, Marta ofrece platos típicos de la gastronomía chilena. Su cocina está abierta de martes a domingo, dejando los lunes para descansar. Las condiciones climáticas son óptimas para cocinar hasta en invierno, ya que a partir de los 18°C, se puede preparar todo tipo de platos en los paneles, los que alcanzan mayor temperatura entre las 10:00 y 14:00 horas, dando a los turistas la posibilidad de observar el proceso de cocción de las comidas. Cinco son las personas que trabajan en el restaurante regularmente pero en los días de reservas de grupos de turistas, cuando el restaurante alcanza su máxima capacidad, deben reclutar a más personal, cuestión que ocurre por lo menos una vez a la semana. Existe mucha gente interesada en disfrutar de los platos y ser testigos del proceso de preparación mediante

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la energía del sol, además de estar emplazados en un lugar mágico como el Valle de Elqui. Pero, si bien la afluencia de clientes tiene satisfechas a las dueñas del negocio, están preocupadas. Muchos han sido los que han expresado lo difícil que es llegar al restaurante, por la falta de difusión. El restaurante carece de publicidad eficiente, basándose únicamente en el ”boca a boca” y carteles puestos en la carretera que, con el paso del tiempo, han sido destruidos y obstaculizados por árboles y otras construcciones. Esto se vuelve preocupante, ya que los días en que no hay reservas, el restaurante funciona a media capacidad, por lo que la señora Marta se pregunta ¿Cómo puedo mejorar la difusión de mi restaurante para tener un flujo constante de clientes?

Caso 34 Administración

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Rethink Frescura que intenta conquistar el mercado. Corre el año 2013 y Gastón García está inquieto. Rethink, su empresa de soluciones bioquímicas para productos agrícolas, aún no ha generado utilidades importantes tras siete años de financiamiento. La principal causa de este problema son las fuertes barreras de entrada que hay en el mercado agrícola, debido a que cualquier producto que pretenda ingresar a este mercado debe estar avalado por asesores técnicos que las empresas contratan para verificar si el producto cumple con los estándares mínimos para trabajar en esta industria. “Considerando que Chile exporta cerca de cien millones de cajas y Rethink vende en el mercado nacional sólo cien mil dispositivos, el mercado nacional tiene un porcentaje muy menor dentro del total de la producción de la empresa”.

La historia Gastón García es bioquímico de formación y posee además un Magíster en Gestión y Planificación Ambiental. La mayor parte de su carrera la ha realizado en el área de investigación y desarrollo (I+D), lo que se debe a que su formación también tuvo un marcado componente aplicado. Gastón trabajó como investigador en dos universidades y como ingeniero de proyectos en una empresa privada que estaba inaugurando su área de I+D. Es así como Gastón comenzó a vincularse con el área agrícola, tratando específicamente con el mejoramiento de una tecnología que permitiría mantener en excelentes condiciones la uva exportada, en el período de transporte a los mercados de destino. Sin embargo, debido a un cambio de orientación de la empresa, el área de I+D fue cerrada, por lo cual Gastón García perdió su empleo.

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Una paradoja: el desempleo como oportunidad para emprender A Gastón siempre le han gustado las flores, por eso, cuando comenzó a vislumbrar la posibilidad de quedar desempleado decidió iniciar estudios en torno a un producto que permitiera aumentar la duración de las flores. En el año 2005 Gastón comenzó a experimentar en su hogar hasta que logró crear un producto que, diluyéndolo en agua, lograba resultados excelentes. Junto con su amigo Daniel Loaiza, comenzaron a vender el producto, teniendo como mercado a dos grupos: por un lado las personas que venden flores en el comercio ambulante y por otro a las tiendas del retail. Se concentraron primero en comercializar el producto entre los pequeños comerciantes de flores, quienes pierden diariamente un tercio de su producto debido a que se marchita o reseca. Gastón y Daniel les vendieron el líquido para que lo vertieran en los recipientes con agua en que depositan las flores. Sin embargo, a pesar de la calidad del compuesto, la iniciativa no funcionó. Gastón y Daniel manejaron muy bien las variables técnicas y económicas del negocio, pero no consideraron las costumbres y ciertos rasgos culturales de los vendedores de flores. En primer término, estas personas están acostumbradas a botar el agua todos los días, por lo que desechaban el líquido. En segundo lugar, los vendedores de flores no tienen nociones de inversión, por lo que era muy difícil persuadirlos de la importancia de invertir para evitar la pérdida del 30% de flores que experimentan a diario. La perseverancia de un emprendedor Luego de fracasar vino un período de inactividad que coincidió con un viaje que Gastón realizó a Inglaterra junto a su mujer. Allí observó que en los supermercados había uva chilena y sudafricana, y se fijó que, a pesar de costar lo mismo se vendía más rápido la sudafricana. Preguntándose por qué ocurría esto, llegó a la conclusión de que la única diferencia entre ambas era la apariencia, pues la uva de Sudáfrica se veía más fresca que la uva chilena, debido a que ésta demora de 25 a 35 días en llegar a Inglaterra, mientras que la uva sudafricana tarda sólo una semana. Gastón pensó de inmediato que allí existía una oportunidad para aportar una solución. De vuelta en Chile, a partir de la solución que ideó para conservar flores, Gastón García comenzó a realizar diversos experimentos para obtener un producto que efectivamente permitiera una mayor duración de la uva de exportación. En concreto, lo que consiguió Rethink es que la uva que tiene 60 días tenga un aspecto como si

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tuviera 30. Determinó, además, que cerca del 30% de la uva que se exporta de Chile podría usar este dispositivo. La búsqueda de inversión En el año 2007 Rethink postuló a fondos concursables para patentar su marca (el que finalmente lograron patentar) cuya fórmula consistía en una cápsula hecha de solución que, al ser insertada en la uva, le permitía mantener un aspecto fresco. Este concurso permitía también continuar con una fase de incubación, lo que les permitió ganar el capital semilla de Corfo, gracias al que financiaron el producto final llamado Savia grapes. El paso siguiente era buscar inversionistas, pero en ese momento los inversionistas “ángeles” estaban poco interesados en invertir en una tecnología recientemente patentada. Finalmente, luego una larga búsqueda, encontraron inversionistas del área que estuvieron dispuestos a arriesgar capital. Estos inversionistas son hasta hoy socios de la empresa. El producto final: un difícil proceso Gastón y sus socios entendieron que no bastaba con que el producto fuera técnicamente de buena calidad sino que, además, era necesario que el diseño fuera útil y a la vez ergonómico. Para cumplir con este objetivo contactaron a un diseñador para que realizara un producto final que cumpliera con los requerimientos óptimos, entre los que se cuentan que fuera amigable a la mano (porque se inserta en la uva al momento de la cosecha), que no se pudiera tragar, que no tuviera puntas que puedan dañar a una persona, entre otros. El color y la forma fueron elegidos por medio de una encuesta aplicada en diferentes países. De esta manera, a comienzos de 2008 el producto final estaba terminado. Ahora sólo faltaba una máquina que inyectara el plástico para poder producir las cápsulas en serie. Comercializar el producto: las particularidades del mercado externo Luego de algunos traspiés propios del negocio, Savia grapes de Rethink comenzó a posicionarse como un producto novedoso y de alta calidad. Gracias a esto comenzó a ser vendido a diferentes países exportadores de uva, entre ellos Sudáfrica desde 2009 y a Perú en 2012. Para ingresar a estos mercados, en Rethink debieron sortear un complejo escenario de certificaciones, patentes y permisos internacionales. De esta forma tienen patentado el producto en mercados como Europa, Israel, Nueva Zelanda, Perú, Sudáfrica y

Australia. Para lograr estar en estos mercados, Gastón y sus socios debieron comprender las costumbres, ritmos de trabajo y la cultura de los socios locales pues, muchas veces, por no considerar estas variables, un negocio puede fracasar. Actualmente “Rethink” exporta casi la totalidad de su producción, un 99%. Proyecciones de Rethink En el presente Gastón trabaja en un nuevo proyecto que consiste en el desarrollo de un producto con las mismas características que Savia grapes para ser utilizado en espárragos, lo que resulta interesante ya que Perú, país donde ya está presente Rethink, es el principal productor mundial de este vegetal. A lo anterior se agrega que los espárragos cosechados duran no más de diez días, lo que obliga a realizar el 80% de las exportaciones por avión. Estos factores hacen de este nuevo proyecto un atractivo negocio. Hasta el momento el desarrollo de esta nueva solución va bien encaminado. Las pruebas de laboratorio indican que los espárragos obtienen una duración de entre 28 y 30 días, lo que permitiría a estos productos peruanos llegar incluso a Europa. Asimismo se podrían retomar las exportaciones de espárragos chilenos, las que han sido dejadas de lado justamente por la distancia de los potenciales mercados de destino.

los productos que se intentan introducir en el mercado agrícola. El inconveniente principal radica en que el sistema de asesorías funciona con incentivos a los asesores, lo que en la práctica opera como un modelo perverso, según el cual aquellas empresas productoras como Rethink que desean ingresar al mercado agrícola, deben entrar en esa lógica de incentivos para obtener una buena calificación en sus productos. Gastón y sus socios se negaron desde un inicio a operar de esa forma y aseguran que esta negativa hizo que Rethink se viera imposibilitada de ingresar al mercado nacional, donde venden menos del 1% de su producción. Ante esta situación, y considerando que la empresa hoy no ha logrado despegar, Gastón se sigue preguntando ¿cómo hacer para obtener más clientes en el mercado nacional?

El mercado chileno: el problema de las barreras de entrada Considerando que Chile exporta cerca de cien millones de cajas de uva y Rethink vende en el mercado nacional sólo cien mil dispositivos, el mercado nacional tiene un porcentaje muy menor dentro del total de la producción de la empresa. Esta situación contrasta con las motivaciones que hicieron que Gastón y sus socios se decidieran a invertir en el dispositivo Savia grapes, las que se vinculan principalmente con los ingentes volúmenes de uva que exporta Chile. Para un exportador de uva el costo de incorporar esta tecnología es de un dólar por caja; y, considerando que alrededor del 50% de las exportaciones podrían beneficiarse con el dispositivo, el negocio se veía muy promisorio en un comienzo. Sin embargo, Gastón no contaba con las fuertes barreras de entrada que tiene el mercado agrícola nacional. En el año 2009 Rethink intentó comercializar Savia grapes entre las diferentes empresas exportadoras de uva del país, pero se encontró con la resistencia de los asesores técnicos, expertos que califican la calidad de

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Caso 35 Administración

Rod MKT ¿Cómo salir del ‘valle de la muerte’? Gabriela Rodríguez es socia fundadora de Rod MKT, empresa dedicada a la externalización de servicios en marketing. Fue gracias a una experiencia internacional de trabajo que Gabriela decidió armar su emprendimiento el año 2009, en la ciudad de Santiago. Sus principales clientes son las pequeñas y medianas empresas así como grandes compañías, teniendo estrategias de trato diferenciado para ambos. Con el correr de los años la empresa creció, pero en la actualidad atraviesa por un estado conocido como “valle de la muerte”, lo que significa que está estancada y no está creciendo económicamente al ritmo esperado. Ante esta situación las socias están buscando soluciones, todo dentro de un contexto de escasez de recursos y sobrecarga de trabajo del equipo profesional. “Sus principales clientes son pymes y proyectos de grandes empresas. Los primeros son clientes estables, que requieren de un equipo profesional permanente dedicado a su atención, pero en comparación con los proyectos de grandes empresas, su rentabilidad y liquidez es menor”.

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Desde Chile a Canadá Gabriela Rodríguez es ingeniero comercial con mención en Economía de la Universidad de Chile. Nunca ha trabajado en economía, ya que siempre ha estado vinculada con el área de marketing. A fines de los años ‘90 ingresa a trabajar al Banco Sudamericano, asumiendo la gerencia de marketing. El 2001 el banco fue comprado por capitales canadienses, momento en el que Gabriela debió asumir uno de sus desafíos profesionales más importantes, ya que tuvo que decidir entre mantener el nombre antiguo del banco o cambiarlo por el nombre del nuevo grupo propietario (Scotiabank), posicionado en Europa y Asia. Gabriela tomó la decisión de cambiar el nombre por el de Scotiabank, lo que implicó hacer un trabajo de posicionamiento territorial de la marca, ya que investigaciones previas indicaban que la marca no era conocida entre la gente. Las campañas publicitarias tuvieron un rotundo éxito y al poco tiempo del cambio de nombre, la marca Scotiabank ya era reconocida por el público. Tanto así que el equipo a cargo de Gabriela recibió el premio a la eficiencia a la comunicación comercial el año 2001.

Debido a este reconocimiento, los altos ejecutivos de Scotiabank le pidieron que se incorporara al equipo de marketing en Canadá, para así construir una nueva arquitectura de la marca y lanzar campañas en otros países de América Latina. Estando allá se encontró con que los equipos de trabajo eran reducidos y que la forma de trabajar en los distintos proyectos era muy distinta a la que acostumbraba en Chile. El outsourcing de marketing estratégico La cultura de eficiencia y el grado de profesionalismo de los trabajadores canadienses era algo que Gabriela ya conocía y esperaba encontrar. Pero lo que la sorprendió fue lo reducido de los equipos de trabajo y la forma en que se distribuían las tareas. Scotiabank trabajaba con el método de outsourcing en marketing estratégico, en donde cada integrante del equipo es coordinador de uno o más proyectos, siendo su función la de supervisar y guiar el trabajo que desarrollan las agencias terciarias, tanto en su etapa de diseño como ejecución. El valor agregado de este sistema de trabajo es que permite desarrollar varios proyectos paralelos a la vez y no concentrar todos los esfuerzos sólo en uno. El nacimiento de ROD MKT A su retorno a Chile, Gabriela le dio un nuevo giro a la experiencia canadiense del sistema de trabajo outsourcing, transformándola en una oportunidad de negocios, ya que no existían empresas de externalización de marketing en Chile. El resultado de ese descubrimiento fue la fundación, el año 2009, de Rod MKT, convirtiéndose en pioneros en el rubro en Chile. Sus principales clientes son pymes y proyectos de grandes empresas. Los primeros son clientes estables que requieren de un equipo profesional permanente dedicado a su atención, pero en comparación con los proyectos de grandes empresas, su rentabilidad y liquidez es menor. De todos modos, los dineros recibidos por las pymes sirven para financiar los costos fijos de Rod MKT e invertir en los grandes proyectos, los que tienen la característica de ser esporádicos. Rod MKT actúa si la empresa no dispone de un área de marketing, encargándose del diseño, implementación y ejecución desde la más sencilla acción hasta la más sofisticada y completa estrategia. También apoyan las áreas de marketing, entregando soluciones a la medida de las necesidades del cliente, con novedosas

herramientas y un equipo multidisciplinario. En cuanto a captar nuevos clientes, las grandes empresas son fáciles de identificar, pero con las pymes es difícil, ya que es demandante ir ofertando el servicio una por una. Por esta razón es que en Rod MKT participan en diversas instancias como las ferias organizadas por FOSIS, SERCOTEC y el Gobierno, lo que desgasta y consume el escaso tiempo de los pocos profesionales disponibles. El emprendimiento rápidamente generó clientes y comenzó a posicionarse como un servicio de calidad en el mercado, por lo que Gabriela reclutó a una socia para mantener las proyecciones económicas en el tiempo. Sin embargo, la empresa comenzó a estancarse, ya que no estaban creciendo a los ritmos planificados. A la hora de analizar los factores que frenaban el crecimiento económico, se discutió el problema de la sobrecarga de funciones en los profesionales de planta. Tema que actúa como barrera para salir en búsqueda de nuevos clientes, ya que tienen que preocuparse de atender a los ya existentes. Considerando la etapa de estancamiento en que se encuentra la empresa, además de la escasez de recursos y el sobrecargo de responsabilidades de los profesionales, ¿Qué pueden hacer las socias para crecer económicamente al ritmo deseado? Anexos 1.- Áreas de trabajo de la empresa Investigación de Mercado: Apoyo en desarrollo de un plan comercial para emprendimientos, prospección de mercados, testeo de productos y estudios de factibilidad. Marketing Estratégico: Análisis de mercado y competencia, identidad y posicionamiento de marca, construcción de mapas de oportunidades, plan de marketing, segmentación y propuestas de valor, programas de fidelización. Publicidad y Eventos: Seminarios y conferencias, eventos, lanzamiento de productos, diseño de campañas publicitarias, diseño de merchandising. Comunicación: Desarrollo de plan comunicacional, plan de vocerías y administración de crisis, clipping de prensa, administración de medios de comunicación.

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Caso 36 Administración

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Sandwichería Sibarítico Mega sándwich en la puerta de su casa El año 1991 se instala un nuevo negocio en Viña del Mar: “Sandwichería Sibarítico”. Ricardo Mercado, dueño del local, se inicia en la industria de comida rápida con gran éxito por la popularidad que adquieren sus mega sándwiches, conocidos tanto por su tamaño como por su variedad. Con el paso del tiempo, Sibarítico ha crecido en cuanto a número de sucursales. Sin embargo, ya en el año 2013 se niega a expandir el tamaño del local ya que se apega a la motivación del proyecto, el cual fue concebido como un local de comida para llevar. En este sentido, se ha preguntado cómo aumentar su clientela sin alejarse de esta idea central que caracteriza a cada sucursal de Sandwichería Sibarítico, especialmente pensando en un sistema de entregas a domicilio o delivery.

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Comenzando los mega sándwiches A fines de los años ‘80, Ricardo Mercado, pensó en crear esta empresa al darse cuenta que no existía nada similar en la ciudad en que residía por aquellos años, San Felipe. Con esa base decidió poner en marcha su negocio en aquel sector. Por motivos personales tuvo que emigrar a Viña del Mar, una de las ciudades más turísticas del país. A pesar de este contratiempo, en el año 1991 logró instalar un local de comida rápida en una zona rodeada por distintos negocios gastronómicos. Este negocio pretendía vender sándwiches y completos, pero con la particularidad de un tamaño muy superior a los que se hacían en los establecimientos del rubro. En el fondo, la idea era hacer mega sándwiches. Así, con tiempo y difusión de sus clientes, Sandwichería Sibarítico comenzó a ser conocida por toda la V región de Valparaíso.

Innovación en los sabores Desde que Ricardo decidió emprender en la industria de la comida rápida, lo hizo con la consigna de la “innovación en los sabores”. Esta premisa tenía diversas implicancias, por ejemplo, que los productos debían ser de calidad y que el nombre tenía que ser original. Este principio básico llevó a pensar que la variedad de los sándwiches debía aumentar. De esta manera, Sandwichería Sibarítico creó una amplia gama de distintos tipos de sándwich, llegando a más de 30, entre los cuales se encuentra el Sándwich Porteño. La creatividad en la utilización de los ingredientes hizo posible la actual carta de productos, en la que se pueden encontrar alimentos poco comunes, tales como champiñones o choclo.

rápida, las fuentes de soda y las sandwicherías, el hecho de que exista una escasez de trabajadores, especialmente para cubrir los turnos de la noche donde hay bastante clientela. Finalmente, Ricardo Mercado, no sabe cómo implementar este sistema, considerando las dificultades actuales, de modo tal que su negocio pueda continuar creciendo sin alejarse de la “innovación en los sabores” ni de la comida rápida para llevar.

La comida rápida en la región de Valparaíso En los anales de este negocio, la competencia con otros locales de comida rápida o sandwicherías no era una gran preocupación, ya que ninguno de ellos ofrecía productos del tamaño, calidad o variedad que Sandwichería Sibarítico entregaba. Así, con el paso del tiempo, adquirió popularidad sin publicidad alguna porque los clientes recomendaban este negocio de boca en boca, especialmente estudiantes de colegios y universidades de la zona. Junto con el gran flujo de clientes, la competencia con otros negocios de comida rápida fue creciendo y la necesidad de innovar en los sabores continúa siendo apremiante. El crecimiento y sus problemáticas Actualmente, Sibarítico tiene dos sucursales: una en Viña del Mar y una en Valparaíso. Sin embargo, ambas están emplazadas en locales de tamaño pequeño, ya que desde un comienzo estuvieron pensados como locales de comida para llevar. Ricardo quisiera implementar un sistema de entregas a domicilio para poder expandir su negocio sin alejarse de los principios que lo crearon. Lamentablemente, es una constante dentro de la industria chilena de comida

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Caso 37 Administración

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Smart Tour “Applicándose” en el turismo... ¿o en la minería? En 2011, en la ciudad de Santiago, los ingenieros Alfonso Bahía y Francisco Muñoz lanzaron al mercado una aplicación móvil para la venta de servicios turísticos en las regiones Metropolitana y de Valparaíso. Confiados en las cifras y tendencias nacionales e internacionales que indicaban la masificación del mobile commerce1, los socios decidieron invertir cuatro millones de pesos en su negocio. En julio de 2013, en Chile la industria de los smartphones creció, pero no así las compras hechas con dispositivos móviles. Ante tal panorama, los creadores de Smart Tour planean diseñar una extensión de su aplicación para introducirse en la industria minera, desarrollando soluciones operativas relacionadas con el turismo de negocios,2 por lo que se encuentran en la disyuntiva de en qué industria invertir sus esfuerzos, en el turismo o en la minería.

“Montar la arquitectura del modelo de turismo neozelandés en Chile fue imposible por varias razones, entre ellas los altos costos, la poca coordinación entre los proveedores de servicios turísticos y el poco tiempo de estadía del turista extranjero en Santiago”.

El nacimiento de Smart Tour Alfonso Bahía y Francisco Muñoz, ambos ingenieros civiles industriales de la Universidad de Chile, son los socios dueños de Smart Tour, la aplicación móvil diseñada para comprar paquetes turísticos desde dispositivos móviles. La idea surgió por las experiencias personales de ambos viajando al extranjero, en donde el turismo se vende de forma muy distinta a la del medio nacional. La mirada se fijó en el modelo turístico de Nueva Zelandia, ya que ahí existe una red interconectada nacional que, por medio de puntos de venta físicos ubicados estratégicamente y abiertos en distintos horarios (no solo horario de oficina), es posible comprar paquetes turísticos desde y hacia cualquier punto del país.

1 El comercio móvil (traducción del inglés Mobile Commerce) toma sus bases del e-commerce (compra y venta de productos o de servicios a través de medios electrónicos, tales como Internet y otras redes informáticas) sólo que realizando todas las transacciones a través de un teléfono móvil u otro dispositivo inalámbrico. 2 El turismo de negocios es el que dice relación con los gastos de un trabajador fuera de su lugar de origen. Por ejemplo los gastos de alimentación, transporte y hospedaje.

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El sistema combina las administraciones pública y privada, ya que el Estado otorga franquicias a empresarios interesados en ofrecer este servicio. De esta manera, el turista puede planificar sus viajes sin importa dónde esté, teniendo varias opciones de compra para diversos lugares en un mismo sitio, sin necesidad de estar en la misma ciudad para saber qué hacer y dónde ir, como sucede actualmente en Chile. Montar la arquitectura del modelo de turismo neozelandés en Chile fue imposible por varias razones: Entre ellas los altos costos, la insuficiente coordinación entre los proveedores de servicios turísticos y la breve estadía del turista extranjero en Santiago.

éste se interesa, puede comprar un tour o servicio relacionado inmediatamente a través de su teléfono. Una vez confirmada la operación, el cliente recibirá una entrada digital (que no es necesario imprimirla) y al mismo tiempo, el proveedor del servicio recibirá los datos de quien realice la compra. Cabe resaltar que la empresa cuenta con el respaldo y apoyo del Servicio Nacional de Turismo (SERNATUR), quienes aportan contactos con proveedores turísticos y agendan reuniones con operadores del sector, para buscar empresas dispuestas a trabajar con ellos y así ofrecer más servicios.

Alfonso y Francisco estaban convencidos de que estaban frente a un nicho de negocios ineficientemente explotado, por lo que se preguntaron ¿cómo llegar al turista extranjero y extender su tiempo de estadía en Chile? La respuesta fue trasladarse al mundo virtual, creando una geoaplicación que reuniera, en un mismo sitio, diversos servicios turísticos, posibles de comprar desde cualquier lugar del mundo vía comercio móvil.

Las barreras de Smart Tour En julio del 2013, Smart Tour completó dos años funcionando en la industria de las aplicaciones móviles, y hasta esa misma fecha eran los únicos en el rubro a nivel latinoamericano, posicionándose cada vez más fuerte en el mercado. La empresa se mantiene con muchas opciones de expansión, pero pese al ímpetu y recursos invertidos, las proyecciones fijadas en un comienzo no se han cumplido.

Una vez diseñado el proyecto y pulido el modelo de negocio, los socios se embarcaron en la búsqueda de proveedores para ofrecer su producto. Ésta fue una ardua tarea, ya que sin una cartera de clientes establecida el servicio no era lo suficientemente atractivo para el empresariado. Sin ofertantes de servicios turísticos los socios no podían vender, por lo que tuvieron que diseñar una estrategia seductora para generar una masa inicial de servicios en la aplicación. La solución fue integrarlos de forma gratuita, y acordaron como pago solamente la publicidad.

Una razón es la lentitud en la adopción del hábito de compra vía smartphone a nivel nacional por los usuarios, ya que pese a que la tendencia apunta a la masificación de las compras móviles, el mobile commerce (comercio móvil) representa sólo el 1.5% del e-commerce (comercio digital) en Chile, versus el 10% que significa en Estados Unidos, lo cual indica el estado de inmadurez en el uso de la tecnología en nuestro país. Los socios imaginaban que 2013 sería el año definitivo en que las compras por tarjeta de crédito comenzarían a ceder terreno frente a las compras vía celulares, pero no fue así.

En sí, la aplicación funciona como trader3. Lo que hace Smart Tour es ofertar distintos servicios turísticos en las regiones Metropolitana y de Valparaíso. Esos servicios han sido previamente comprados a precio de mayorista y el público objetivo es el viajero on the go (El mochilero con dinero que viaja sin una planificación rígida).

Lo anterior repercute directamente en la empresa, ya que las ganancias de su modelo de negocios ingresan exclusivamente vía mobile commerce. A lo anterior hay que sumar:

Antes de comprar, el cliente debe descargar la aplicación en su smartphone o dispositivo móvil. Smart Tour está pensada para alertar al viajero cuando éste vaya pasando cerca de un sitio turístico de interés. De esta forma si 3

1) La mayoría de los turistas extranjeros no llegan con un servicio de roaming internacional4 contratado. 2) Existe escasez de hotspots (redes de wi-fi en espacios públicos).

Trader: Canal de distribución de productos o servicios de un tercero.

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3) El operador de tarjetas bancarias en Chile, Transbank, no ofrece la posibilidad de vender por medio de celulares. Debido a que el nicho de mercado se desarrolla mucho más lento de lo pronosticado y que la penetración de la tecnología no es del ritmo que proyectaban los números iniciales, se tuvieron que buscar alternativas para permitir que el negocio sobreviviera. Para sortear las dificultades de contar con pocos puntos wi-fi y turistas sin roaming internacional, los socios plotearon5 todas las redes wi-fi y las insertaron en un mapa offline (que no necesita de internet para ser consultado) para entregar al turista la información precisa de dónde se pueden conectar sin pagar. Además, como complemento a la medida anterior, una vez que el cliente tiene en su poder el ticket, éste incluye un mapa que indica cómo llegar al lugar escogido, para así solucionar el problema de los escasos puntos públicos de wi-fi existentes. ¿Y mientras tanto? El capital inicial del negocio fue de cuatro millones de pesos, dinero que vino de los ahorros de ambos socios. Asimismo, en abril del 2013 ganaron un capital concursable de la Universidad Austral de 60 millones de pesos, pero decidieron no adjudicárselo por el estado en que se encuentra la empresa y las condiciones que exigía la universidad que otorgó los fonos: ellos exigían dedicación de tiempo completo en el proyecto, cuestión considerada inviable por Alfonso y Francisco, ya que ambos tienen proyectos laborales paralelos, que representan sus principales fuentes de ingreso. Por otro lado, un segundo argumento para tomar esa decisión, es que si el dinero es invertido más adelante, cuando la industria del mobile commerce esté más consolidada, habrá mayores probabilidades de éxito para el emprendimiento.

aplicación, centrándose específicamente en el turismo de negocios consumido por las mineras, y así sobrevivir hasta que el nicho de la industria turística al que ellos apuntan crezca y les sea rentable. El turismo de negocios en la industria minera Las mineras ubicadas en la zona norte están contratando personal de todo Chile para llevarlos a trabajar a las faenas, debido a la alta necesidad de profesionales, técnicos y mano de obra. Esto implica traslados, alojamiento, gastos alimenticios y de desplazamiento, lo que es considerado como turismo de negocio. Es en ese nicho donde los socios quieren entrar ya que, hasta ahora, las empresas mineras deben contratar una serie de analistas para que revisen los cobros de todos los proveedores por los servicios entregados, además de cerciorarse de que estén en orden con el acuerdo comercial, lo que significa pérdidas de productividad y de dinero. Es por eso que surgió la idea de construir una plataforma móvil operativa, en donde se ofrezca a las mineras comprar un paquete turístico de negocios, asignando los productos exactos a consumir por el portador del voucher digital, el cual será enviado directamente al smarthphone del trabajador, ofreciendo así la posibilidad de disminuir los cobros indebidos de los proveedores a las mineras, las cuales sólo pagarán por voucher utilizado, minimizando las opciones de fraude. Analizando ventajas y desventajas, los socios aún se encuentran en una disyuntiva: ¿el turismo o la minería? Toda su motivación y fuerza nace de la primera actividad, pero dado el panorama poco auspicioso del sector turístico, cada vez piensan que es más rentable cambiar de industria, específicamente a la gran minería que atraviesa quizás por su mejor ciclo histórico. Entonces, ¿qué es lo más conveniente para Alfonso y Francisco?, ¿Invertir sus esfuerzos en la industria de la minería o esperar la maduración del comercio móvil y el desarrollo de las tecnologías asociadas a la idea inicial del negocio?

Mientras tanto, como medida paliativa, Alfonso y Francisco están pensando en incursionar en la industria minera , aprovechando el soporte tecnológico de su 4 El roaming es un servicio prestado por las compañías telefónicas que permite hacer y recibir llamadas, enviar y recibir mensajes de texto, navegar en Internet y usar otros servicios de datos desde tu celular en el extranjero, utilizando la misma línea y pagando la cuenta en el país de origen. 5 Plotear: Marcar o localizar puntos sobre una imagen.

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Caso 38 Administración

Software de remuneraciones Delegar para mejorar Es agosto de 2013 y Javier ha terminado de realizar una capacitación en una empresa de Antofagasta que detalla el uso de un software de remuneraciones creado por él. Hace una semana que llegó a esta ciudad y ya mañana debe viajar a Temuco a realizar capacitaciones en otra empresa. Al mismo tiempo Claudio, el único profesional que trabaja para Javier, se encuentra en la ciudad de Rancagua también impartiendo capacitaciones. Javier está exhausto y decide sentarse a descansar en la entrada de la empresa donde ha realizado la capacitación. Luego de un rato, lamentando estar tan agotado, reflexiona buscando alguna posibilidad que le permita disminuir el volumen de trabajo que debe asumir, de lo contrario piensa que va a colapsar.

“La empresa de Javier se caracteriza por la calidad del servicio que presta a los clientes. Y esto no es casualidad, pues la calidad está dentro de las prioridades de la empresa, lo que se manifiesta en la preocupación por los requerimientos de las empresas que demandan el servicio”.

La historia Javier tiene 37 años, estudió programación en la Enseñanza Media y posteriormente Ingeniería en Informática en la universidad. Luego de trabajar durante siete años en una empresa de programación, decidió independizarse y formar su propia compañía. Con el tiempo el proyecto se consolidó, incluso hoy Javier le presta servicios a la misma empresa donde antes era un empleado. La demanda por el servicio que presta la empresa de Javier ha ido en aumento constante. A

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pesar de este buen funcionamiento de su empresa, por el momento Javier no proyecta expandirse y prestar el mismo servicio a otros clientes; el progreso ha sido positivo manteniendo el nexo exclusivo con una empresa de grandes dimensiones, la cual le ofrece trabajo constante en diversas localidades del país. Coincidentemente con la idea de no expandir sus servicios a otras empresas, Javier no ha considerado importante realizar mayores inversiones en publicidad, pues la empresa a la cual presta servicios goza de un importante posicionamiento en el mercado. En la práctica esto significa que la empresa de Javier sólo es conocida a través de su principal cliente.

Quien mucho abarca… Desde que contrató a Claudio, y debido al buen funcionamiento de la empresa, Javier ha considerado innecesario incorporar más personal. Sin embargo, a contar de marzo la demanda por el software y las capacitaciones es tan alto que hay ocasiones en que tanto él como Claudio deben trasladarse a diferentes regiones del país por varios días, a veces semanas, lo que les significa un fuerte desgaste físico, ya que además ellos son los encargados del orden administrativo y logístico del trabajo. Esta situación ha provocado desorden en algunos casos y los ha obligado a aplazar la atención a nuevos clientes.

Cuentas claras conservan la rentabilidad Javier ha confiado la contabilidad de la empresa a un amigo suyo que es contador profesional, lo que le permite mantener en orden los ingresos, egresos y los respectivos balances. Gracias a este orden, la empresa ha generado utilidades prácticamente desde su creación, gracias a lo que Javier ha podido emprender algunos proyectos personales, como la adquisición de un automóvil y la compra de una parcela.

Las decisiones de Javier deben ser rápidas y eficientes, el proyecto tiene grandes potencialidades pero el desgaste que implica para él puede ser muy perjudicial, ¿cuál será la solución más efectiva?

La calidad del servicio como sello de la empresa La empresa de Javier se caracteriza por la calidad del servicio que presta a los clientes. Y esto no es casualidad, pues este aspecto está dentro de las prioridades de la compañía, lo que se manifiesta en la preocupación por los requerimientos de las empresas que demandan el servicio. El servicio que presta la empresa consiste en un paquete de soluciones administrativas y de remuneraciones, que incluye un software con la respectiva capacitación para los usuarios, lo que se realiza en las mismas empresas en que se implementará el sistema. La adquisición del software implica, además de la capacitación, un período de acompañamiento de posventa, lo que facilita la implementación y el manejo del sistema por parte de los encargados de remuneraciones de la empresa contratante. De esta forma, el servicio es destacado por los usuarios por su calidad, lo que permite tener constantemente requerimientos de nuevas empresas.

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Caso 39 Administración

Spa Sol Dorado Un relajo en medio de la naturaleza Cecilia y Marco conversan sentados en una mesa del restaurante Sol Dorado, entusiasmados por el nuevo proyecto de spa que pretenden instalar en el mismo lugar. Ellos han partido del supuesto de que, si los clientes del restaurante tienen una buena situación económica, tendrán el poder adquisitivo y el interés de usar las instalaciones del spa, aunque no han realizado ningún estudio de mercado. Por ello cabe preguntarse ¿existirán usuarios para el spa de Cecilia y Marco? “Dentro de los factores que los motivó a emprender este proyecto de negocio, se puede mencionar que la población de la comuna ha aumentado significativamente en las últimas décadas, lo que se debe tanto al crecimiento natural, como a personas que se vinieron a vivir desde Santiago u otros lugares”.

De profesores a emprendedores Cecilia y Marco viven en Melipilla, ambos son profesores con varios años de experiencia laboral en colegios. Gracias a esta experiencia han comprendido que, a pesar de tener una gran vocación por su profesión, ésta implica demasiado trabajo y muchas veces les impide llevar una vida personal relajada, puesto que el volumen de trabajo es tan grande que diariamente deben terminar su trabajo en casa. Esta situación les ha llevado a pensar en posibilidades de negocios que les permitan dejar la docencia y convertirse en trabajadores independientes en el mediano plazo. Luego de analizar varias ideas, Cecilia decidió instalar un spa en la comuna en que viven. Se lo comentó a Marco, quien de inmediato se entusiasmó muchísimo con la posibilidad. Empezaron a pensar dónde podrían instalar el spa y llegaron a la conclusión de que comprar un

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terreno era muy caro, por tanto, decidieron hablar con el dueño de un restaurante llamado Sol Dorado, ubicado en un sector rural cercano a Melipilla. Este establecimiento funciona en una casona antigua y ofrece comidas típicas, pero tiene un gran terreno que está subutilizado: allí Cecilia y Marco pretenden habilitar las instalaciones del spa. Ambos acordaron con el dueño del restaurante trabajar en alianza: creando programas y promociones que incluyan los menús del restaurante y el servicio del spa. La elección del lugar: un restaurante tradicional La elección de instalar el spa en los terrenos del restaurante Sol Dorado se explica, entre otros factores, por los clientes que allí acuden, en especial los fines de semana. Estos son económicamente acomodados y estarían dispuestos a pagar por el servicio que ellos pretenden ofrecer. Estos profesores piensan que es una buena opción para posicionar el spa en un grupo socioeconómico con posibilidades ciertas de pagar por la experiencia que ellos pretenden ofrecer. Sin embargo, el restaurante no cuenta con las instalaciones requeridas para un spa. Esto implica invertir en construir esas instalaciones, entre las que se hallan tinajas, saunas de madera y camarines, entre otras. Cecilia y Marco pretenden conseguir los recursos necesarios a través de créditos que pedirán individualmente. Piensan comenzar con una inversión menor y reinvertir en la medida que obtengan utilidades del spa. Entre los factores que motivó a esta pareja de profesores a emprender este proyecto de negocio, se puede contar el que la población de la comuna de Melipilla ha aumentado de forma significativa en las últimas décadas. Esto se debe tanto al crecimiento natural de los antiguos residentes de la comuna, como a personas externas que llegaron a vivir desde Santiago u otros lugares. Este aumento demográfico ha derivado en una gran cantidad de nuevos servicios y negocios que se han instalado, como bancos y supermercados. Cecilia y Marco piensan que este aumento se presenta como una oportunidad para iniciar su negocio, dado que una parte importante de la población que ha llegado a vivir a Melipilla conoce lugares que ofrecen servicios de spa y estaría dispuesta a acudir a uno más cerca de sus hogares. La publicidad La promoción del servicio piensan realizarla a través de los medios de comunicación locales, en específico

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las emisoras radiales y los periódicos que existen en la comuna, además de las redes sociales y la impresión de folletos donde se detallen las promociones, tarifas e instalaciones. También piensan invertir en el hermoseamiento de la fachada del local, que se encuentra un tanto descuidada; se pretende instalar un letrero de grandes dimensiones, el que sería visto por gran cantidad de potenciales clientes, dada la ubicación del restaurante. Además, visitarán diversas empresas e instituciones de las comunas cercanas, donde ofrecerán programas colectivos para empleados. Cecilia y Marco planean comenzar a trabajar en la limpieza del lugar y las primeras instalaciones a mediados de julio de 2013. El Problema Sin duda Melipilla es una ciudad en vías de crecimiento y que puede ser una buena oportunidad para emprender algún negocio. Sin embargo, para arriesgarse con un servicio de spa se requiere de un estudio profundo del poder adquisitivo del público objetivo, punto que estos emprendedores no han marcado como prioridad. A pesar de que conocen el perfil de la clientela que con frecuencia acude al restaurante, esto no guarda relación directa con el público al cual va dirigido el proyecto de Cecilia y Marco. Entonces, ¿será viable llevarlo a cabo? Anexos Tabla 1: Cotización de Materiales para la habilitación del SPA Materiales

Valor unitario

Cantidad

Valor total

Tinajas de madera

500000

3

1500000

Saunas

350000

3

1050000

Cañerías (por tira)

3540

17

60180

Pegamento (por tarro)

2500

3

7500

Cable eléctrico (por metro)

490

100

49000

Ampolletas

430

20

8600

Cañería eléctrica (por metro)

230

100

23000

Pintura (por galón)

6990

5

34950

Clavos (por kilo)

3990

5

19950

Duchas

15990

4

63960

Juegos de baño

45990

4

183960

Cerámica (por caja)

9990

10

99900

Luminarias (por unidad)

11000

2

22000

Totales

3123000

Caso 40 Administración

Sushi Natura Invertir para ganar, una difícil decisión Ubicado en la caja de su local de sushi en la comuna de San Miguel se encuentra Bastián Acevedo. Mira el atardecer y se prepara, ya que cuando la gente comienza a volver a sus hogares empieza para él el trabajo más intenso del día. Pero también mira hacia la vereda de enfrente, donde desde mediados de 2012 se encuentra su competencia, la que un año más tarde ha abierto con éxito un segundo comedor. Poco a poco comienzan a entrar sus clientes, que se sientan felices esperando por su comida. Bastián está decidido a invertir para ampliar su local, sin embargo, se halla ante un problema urgente: no sabe cómo diferenciarse de la competencia pues sus clientes, en su mayoría jóvenes, no distinguen un local del otro.

“Bastián hizo una buena lectura del sector, ya que San Miguel en ese momento (2010) se encontraba entre las comunas con más permisos de construcción aceptados de la Región Metropolitana, por lo cual la cantidad de personas que circularía por el área aumentaría con el tiempo”.

Un joven emprendedor Bastián Acevedo es un joven de 25 años. Cuando salió del colegio entró a estudiar Ingeniería Comercial, pero al segundo año congeló la carrera para comenzar su propio negocio. Utilizó los ahorros que tenía desde muy pequeño y a finales de 2011 decidió arrendar un local ubicado en una pequeña área comercial bajo un edificio, a pasos del metro Ciudad del Niño, en plena Gran Avenida, la principal arteria de la comuna de San Miguel.

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Instalar un negocio propio: el vital apoyo familiar Su idea fue instalar el local de Sushi Natura, donde la gente puede comprar y hacer pedidos, pero sin espacio para sentarse a comer, es decir, funcionaría como un delivery. Esto no era una tarea simple, por lo cual solicitó ayuda a su familia, específicamente a su madre (dueña de casa) y su hermana (estudiante universitaria), a quienes les pidió hacerse cargo de la caja y la cocina, respectivamente. Al principio parecía una locura, pero gracias al apoyo de su familia y sus amigos Bastián logró hacer conocido el local, utilizando la red de contactos que le proporcionaban sus amigos y los amigos de sus amigos. Con el tiempo pudo atraer clientes del edificio donde estaba instalado el local y también de edificios cercanos, obteniendo buenos resultados económicos en un corto plazo (él hacía las entregas de los pedidos en persona, ya sea en auto o en bicicleta). Estudio de mercado Bastián hizo una buena lectura del sector, ya que San Miguel en ese momento (2010) se encontraba entre las comunas con más permisos de construcción aceptados de la Región Metropolitana, por lo cual la cantidad de personas que circularía por el área aumentaría con el tiempo. Como era de esperarse otros también vieron esta tendencia, consecuencia de ello es el local de sushi frente al suyo. Esta competencia no sólo era igual al local de Bastián, sino que contaba con mesas para comer en el mismo lugar, además de una atractiva ambientación. Con el tiempo este nuevo competidor comenzó a atraer a muchos clientes, los cuales viven o trabajan al otro lado de la Gran Avenida, donde también existe un barrio residencial, un poco más clásico que el de la vereda del local de Sushi Natura.

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Tiempo de decisiones Hoy Bastián sabe que debe contrarrestar esta arremetida y está decidiendo ampliar su local para ofrecer el servicio de restaurante, además del delivery. Es una apuesta valiente, por lo que necesita estar completamente seguro de que funcionará. Uno de los principales inconvenientes que ha tenido a lo largo del tiempo a cargo del local, es que gran parte de sus clientes, estudiantes y profesionales jóvenes (18 a 35 años) no identifican Sushi Natura, confundiéndolo con la competencia. Ante esto, Bastián continúa preguntándose qué puede hacer para diferenciarse.

Caso 41 Disponible en Video-caso

Administración

Taller Sandía Una fábrica color sandía Camila está en una disyuntiva. Luego de un año de haber instalado el Taller Sandía en el barrio Italia1, tiene dificultades con su socia, por lo que se encuentran en un proceso de separación y está pronta a emprender de forma individual. Para lograrlo deberá cambiar el nombre de la tienda y responsabilizarse de todos los gastos y funciones que demanda el negocio, entre las que se cuentan el arriendo del local, el diseño de su propia marca de ropa (La Fábrica), atender la tienda Taller Sandía y enviar pedidos a regiones. ¿Será una buena decisión lanzarse con otra tienda o convendría fusionar las marcas Taller Sandía y La Fábrica?- se pregunta

Camila, quien se muestra complicada por una posible confusión de los clientes.

“Taller Sandía se caracteriza por comercializar únicamente marcas de diseñadores alternativos y que recién comienzan sus carreras. Camila no es la excepción y también creó su propia marca (La Fábrica) que destaca por su originalidad y exclusividad”.

1 El barrio Italia es hoy un paseo obligado para los ciudadanos que buscan encantarse con la “vida de barrio”. Se encuentra ubicado en la comuna de Providencia y es un lugar donde conviven a diario talleres de anticuarios, tiendas de diseño y decoración, talleres mecánicos, restaurantes, galerías de arte, centros comunitarios, colegios, un museo, una universidad y una serie de lugares típicos de un barrio: el almacén de la esquina, la carnicería, la reparadora de calzado, el taller de bicicletas, entre otros.

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Una comerciante con estilo Camila Hernández, de 26 años, desde muy pequeña demostró su espíritu comercial al vender golosinas y discos durante los recreos en su colegio. Luego de egresar de la Enseñanza Media, estudió Diseño durante cuatro semestres. Por motivos económicos, tuvo que retirarse y se vio obligada a trabajar, hasta que el año 2012 quedó cesante. Presionada por su situación económica, debió idear una solución para generar recursos y, dando rienda suelta a su imaginación, creatividad y gusto por los negocios, decidió instalar una tienda de ropa en colaboración con una amiga que es diseñadora titulada. Nacen Taller Sandía y La Fábrica en el barrio Italia La pequeña tienda se habilitó en una galería artísticocomercial del barrio Italia, donde paga un arriendo bastante más barato que otros locales del sector, cuya plusvalía ha aumentado considerablemente. La tienda fue bautizada con el nombre de Taller Sandía, y en un comienzo se ofrecían talleres de intervención en el diseño de ropa y accesorios. Taller Sandía se caracteriza por comercializar únicamente marcas de diseñadores alternativos y que recién comienzan sus carreras. Camila no es la excepción y también creó su propia marca (La Fábrica), la que destaca por su originalidad y exclusividad. Las prendas y accesorios son comprados en el mercado convencional, pero intervenidos por Camila, quien da un toque especial a cada producto, aunque sin perder de vista los rasgos comunes del público objetivo: universitarias interesadas por el arte que, si bien gustan de la moda y sus tendencias, no desean seguir el patrón de moda imperante. El 80% de los artículos comercializados en Taller Sandía son marca La Fábrica. Otro dato importante es que el 50% de las ventas se realiza vía Internet hacia regiones, ya que Camila se ha encargado de potenciar sus productos en redes sociales como Instagram y Facebook. Además, el local cuenta con un sistema para pago con tarjetas, con la finalidad de no perder ventas. Camila se ha empeñado en desarrollar una propuesta de valor que consiste en generar una experiencia de compra cada vez que las clientas vayan a la tienda, haciéndolas sentir muy a gusto y conformes. Por ejemplo, en los días de frío, cada mañana deja mensajes en Facebook invitando a los amigos de La Fábrica a pasar por la tienda a ver los

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productos y tomar un chocolate o un té caliente. Por el reducido tamaño que tiene la tienda, Camila sólo atrae clientes por redes sociales y a través del boca a boca, quienes muchas veces confunden el nombre de la tienda con el de la marca. Su clientela no distingue los productos de Sandía de los de La Fábrica, lo que le impide eliminar la marca que tiene con su amiga y seguir solo con el suyo. Camila está preocupada y teme perder una parte de las ventas si cambia la marca, pues muchas personas conocen solo la tienda que tenía con sus antiguas socias y se pregunta ¿Me conviene hacer una marca nueva o fusionar las ya existentes? Anexos 1.- Volumen de ventas por artículos más comercializados en Taller Sandía. Marcas

Aros

Poleras

Pulseras

La Fabrica

78

42

45

Todo para ti

39

5

20

Chocolate

39

6

59

Total

235

53

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Caso 42 Administración

Disponible en Video-caso

Tienda Ají Diseños con identidad contra las grandes empresas Eli, Tania, Mónica y Paulina fundaron el año 2005 Ají, una tienda dedicada a la creación de vestuario y accesorios exclusivos, en los cuales incorporan materiales nobles utilizados en la artesanía tradicional. Inicialmente se instalaron con una tienda llamada O! en el barrio Lastarria, pero en el año 2009 decidieron trasladarse al centro comercial Drugstore de Providencia, bajo el nombre de Ají. En el año 2012 se anunció la pronta inauguración del centro comercial Costanera Center, ubicado a unas pocas cuadras, lo que amenazó con provocar una fuerte disminución de las ventas en los sectores cercanos a la Avenida Providencia. En virtud de que la apertura de este nuevo mall era un hecho, las dueñas de Ají se encontraron frente a la difícil decisión de continuar, considerando la amenaza que representa este coloso competidor, o simplemente cerrar y abandonar el sueño de la expansión de la tienda.

El “fenómeno Costanera”, como lo han llamado muchos locatarios, implica una fuerte amenaza para la actividad comercial del sector de Los Leones, pues éste podría dejar de ser un lugar de paseo recurrente y los negocios podrían ir desapareciendo, producto de la disminución de los volúmenes de venta.

Los inicios Las dueñas de la tienda Ají, desde antes de conocerse, tenían algo en común: todas habían tomado la decisión de trabajar de manera independiente, específicamente en el ámbito del diseño. Asimismo todas durante algún tiempo buscaron financiamiento en instituciones gubernamentales para sus proyectos personales. No fue casualidad, entonces, que en una de esas instancias, en el marco de una reunión organizada por ProChile1, se conocieran. En aquella oportunidad se les informó que no habría financiamiento para iniciativas como las que

1 PROCHILE es una institución del Ministerio de Relaciones Exteriores encargada de promover las exportaciones de productos y servicios del país, además de contribuir a la difusión de la inversión extranjera y al fomento del turismo.

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ellas proponían, pues se optaría por entregar recursos a aquellos proyectos orientados a la exportación y que buscaran replicar diseños de estilo europeo. Ante esta situación, las socias decidieron seguir adelante con su idea y buscar financiamiento por su cuenta. De esta manera, luego de participar en varias ferias de diseño alrededor del mundo, por medio de su propio financiamiento y esfuerzo, en el año 2005 tomaron la decisión de abrir una tienda en el emergente barrio Lastarria. El negocio comenzó a tener buenos números, lo que las impulsó a exportar sus productos. Esta tarea no estuvo exenta de desafíos e inconvenientes inesperados, como por ejemplo, que los compradores extranjeros operaran bajo estándares distintos: solicitándoles certificación de los procesos seguidos en la producción, requisito difícil de cumplir, pues muchos de los materiales con los cuales se elaboran los diseños son trabajados de manera informal por comunidades indígenas o en sectores rurales, por lo tanto no responden a dichos estándares. Esto llevó a que optaran por dejar de exportar y concentrar sus esfuerzos en el mercado interno. La expansión del negocio: siempre se deben tomar decisiones oportunas Comprobar que el equipo que habían formado funcionaba bien, que el diseño era un rubro que conocían y por el que tenían verdadera pasión, las llevó a trasladarse al Drugstore de Providencia. Esta tienda funcionó positivamente y sin sobresaltos, hasta que se comenzó a vislumbrar la apertura del centro comercial Costanera Center. El retail: una amenaza para los pequeños comerciantes El concepto de retail se refiere a aquellas tiendas de ventas al detalle por departamento. En el caso de Chile, es posible identificar a varios grupos empresariales dedicados a este negocio. El crecimiento de este sector en los últimos años ha sido explosivo, cifrándose en un 3,3% el promedio de incremento trimestral del valor de los activos de las principales empresas, mientras que el aumento de las utilidades trimestrales ha sido de 7,5% en los últimos años.

de utilidades financieras y la consiguiente disminución de las utilidades provenientes del retail propiamente tal. Por ejemplo, tomando el caso de Cencosud en 2012, el 28% de las utilidades provino de las ventas de productos, mientras que el 66% fue generado por servicios financieros. Estos cambios indican que el verdadero negocio para el retail, ya no se encuentra en vender ropa u otros bienes, sino en el mercado financiero2. Además, el sector del retail presenta varias ventajas por sobre los pequeños comerciantes, como las ventas a crédito, la variedad en la oferta y, por sobre todo, precios más bajos, debido a la implementación de economías de escala y al gran poder de negociación que tienen frente a sus proveedores. Estas ventajas son las que están convirtiendo a la apertura del centro comercial Costanera Center en una amenaza para los locatarios del sector cercano a la estación del Metro Los Leones. La disyuntiva: abandonar o invertir más para mejorar El “fenómeno Costanera”, como lo han llamado muchos locatarios, implica una fuerte amenaza para la actividad comercial del sector de Los Leones, pues éste podría dejar de ser un lugar de paseo recurrente y los negocios podrían empezar a desaparecer, producto de la disminución de los volúmenes de venta. En ese contexto, tanto las dueñas de Ají como el resto de los comerciantes del sector deben tomar decisiones ante la amenaza del mall Costanera Center. El escenario generado por la entrada en operaciones de este mega competidor pone a las socias de Ají en dos escenarios extremos: Por un lado, cerrar el local, debido a la posible disminución de las ventas, u optar por perseverar en la expansión de su negocio, a pesar de que este implique grandes riesgos monetarios. ¿Qué será lo más conveniente?

Uno de los cambios más importantes producidos en este sector en los últimos años, es el aumento del porcentaje 2

Cifras extraídas de “La radiografía del retail, la industria que pasó de vender ropa a prestar plata”, artículo publicado en “El Mostrador” el 19 de abril de 2013.

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Caso 43 Administración

La Tienda Nacional Un espacio para la venta de música chilena Cristián González y su novia, Gabriela Yáñez, inauguran el año 2010 el primer espacio de comercialización exclusiva de música chilena: La Tienda Nacional. El negocio ve la luz el año 2011 en el afamado barrio Lastarria, y abrió sus puertas para comercializar todo tipo de productos que evoquen a la identidad chilena, como películas, música, libros, poleras y artículos de diseño. Parte del sello distintivo de la tienda es la gran variedad de productos ofrecidos en vitrina, cuestión valorada por sus “caseritos”, como cariñosamente llaman a sus clientes. Pero ese atributo se ha transformado en problema, ya que sólo en discos existen más de 500 proveedores distintos, lo que ha generado dificultades para hacer los reportes de ventas, manejar el stock y controlar expeditamente la información de ventas, cuestión que tiene a los socios buscando distintas fórmulas de solución. La idea de vender solo música chilena surge porque Cristian González, amante de las bandas nacionales, siempre tuvo dificultades para conseguir los discos de sus agrupaciones favoritas, ya que la mayoría de las disqueras vendía sólo producciones internacionales.

La Tienda Nacional La Tienda Nacional se encuentra ubicada en la calle Merced entre el Parque Forestal y el barrio Lastarria, en el centro de Santiago. Es administrada por tres personas: Cristián González (ingeniero en informática), Gabriela Retamal (periodista) y Gabriela Yáñez (arquitecta).

Ninguno de los tres contaba experiencia previa en los negocios a la hora de abrir la tienda. La idea de vender sólo música chilena surge porque Cristián González, amante de las bandas locales, siempre tuvo dificultades para conseguir los discos de sus agrupaciones favoritas, ya que la mayoría de las disqueras vendía sólo producciones internacionales. De esta forma, a partir de sus experiencias como cliente de música chilena, guiado por sus instintos y sin una investigación de mercado previa, descubrió un nicho de negocios que nadie había explotado. Con muchas expectativas y motivando a su novia, decidieron, en conjunto, levantar una empresa que se dedicara exclusivamente a la venta de música chilena, complementando el stock con películas, libros, documentales y productos de diseño decorativo que evoquen la identidad nacional. Su capital inicial fue de $12 millones, monto que les sirvió para arrendar el local, diseñarlo y nutrirse de productos. El rápido ascenso a la fama La tienda ha logrado un rápido reconocimiento entre el público. Con rapidez se han hecho de una gran cantidad de fieles clientes, los cuales son transversales en cuanto a edad y estilos musicales. Una de las estrategias empleadas para conseguir notoriedad fue auspiciar programas radiales de una emisora nacional especializada en transmitir sólo música chilena, la cual tiene buenos indicadores de sintonía.

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Una segunda táctica para lograr reconocimiento fue asistir a todas partes donde los invitaran como tienda, es así como han asistido a distintos eventos, siendo quizás el más importante para ellos la feria Pulsar, evento que reúne a los principales sellos discográficos y tiendas especializadas en la venta de música. La Cumbre del Rock Chileno y Lollapalooza han sido otros eventos en los cuales han participado. El problema con Servicios de Impuestos Internos La tienda habilitó un punto de venta de entradas para eventos de reconocidos artistas nacionales; así los asistentes a dichos espectáculos, estaban obligados a visitar el local, lo que les servía de técnica de marketing. Nunca cobraron comisión por realizar esta tarea, sólo pedían ser mencionados en los afiches publicitarios de los conciertos. Pero, debido a la falta de experticia en asuntos tributarios, se generó un problema con el Servicio de Impuestos Internos (SII), ya que los dineros ingresados por la venta de entradas para un concierto de títeres televisivos no fue declarado, por lo que fueron citados para dar explicaciones del caso. Para solucionar el problema, el SII exigió una carta de la productora del evento, en donde se mencionara el número de entradas vendidas y el total de dinero obtenido por ese concepto. La carta se envió y así se arregló el inconveniente. La Contienda Nacional Una de las principales motivaciones de los dueños de la Tienda Nacional es que su local sirva de plataforma de venta para los artistas emergentes de la escena chilena. Es así como, sólo en música, cuentan con una enorme variedad de productos en venta, siendo muchos de ellos entregados directamente por las bandas o sellos independientes, lo que les permite ofrecerlos a un precio módico, alcanzable para cualquier bolsillo, ya que la cadena de distribución es más corta. Con el mismo propósito es que el año 2012 se presentó al FONDART una idea de desarrollo de catálogos musicales para editar siete discos de artistas emergentes. El proyecto fue bien evaluado, pero se les dijo que los artistas presentados no eran lo suficientemente potentes como para sacar un disco, cuestión que los dueños de la tienda no compartían en absoluto. Por esta razón

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decidieron sacar adelante de todas formas el proyecto por medio de la creación de una plataforma de crowdfunding (mecanismo de recaudación de fondos colectivos). Así nació Contienda Nacional, proyecto orientado al apoyo de artistas independientes, el cual es gestionado por La Tienda Nacional y que depende de los aportes monetarios colectivos de la gente interesada en los productos exhibidos en la plataforma web, en donde se pueden revisar los proyectos. Al tratarse de un emprendimiento paralelo, pero administrado por los mismos tres socios, se ha provocado una sobrecarga de funciones, que se agrega a las ya numerosas tareas que demanda La Tienda Nacional. La competencia y atractivos de la tienda Con Internet y los programas de descarga online, la tendencia en la industria musical es el descenso en la venta de discos y películas originales, pero debido al tipo de clientes de la tienda (melómanos que buscan el producto original) y los precios ofrecidos, esa situación no se ha convertido en problema para los dueños. Por eso uno de los deseos de los socios es expandirse a regiones, replicando el mismo modelo de negocio, sobre todo en materia de diseño de espacios y atención especializada de sus vendedores, ambas cualidades que, con el tiempo, se han convertido en los principales atractivos de la tienda. Pero quizás una de las cosas más valoradas por los “caseritos” son los eventos de música en vivo, en donde se presentan artistas que muestran sus nuevas creaciones de manera gratuita al público. Pero además, de vez en cuando, se presentan artistas consagrados, como fue el caso de Manuel García, luego de su presentación en el Festival de Viña del Mar en 2013. En el último tiempo ha crecido mucho el número de proveedores de la tienda, siendo la mayoría de ellos independientes. En la música la relación es prácticamente “un disco, un proveedor”, por lo que la elaboración de reportes de ventas y el manejo de stock para tener precisión de los faltantes, es un asunto que está adquiriendo ribetes de problema. En relación a esto ¿qué estrategia pueden aplicar los socios para gestionar eficientemente el control de su stock y así facilitar la elaboración de los reportes de venta?

Caso 44 Administración

Un freelancer con sello inglés ¿Cómo organizar de mejor forma el tiempo de trabajo? A sus 55 años, Alejandro Salazar trabaja como freelancer desde su hogar en la comuna de Ñuñoa, diseñando soluciones informáticas para la gestión de pequeñas y medianas empresas. Desde 2013 la demanda por sus servicios ha ido en aumento, lo que ha ocasionado una sobrecarga de trabajo, llegando incluso a laborar 63 horas semanales (el máximo legal son 45). Ante tal situación Alejandro se pregunta, ¿cómo alivianar mi carga de trabajo sin disminuir mis ingresos? “En síntesis, desde que Alejandro retornó del exilio y se reinventa profesionalmente como freelancer, no ha tenido sobresaltos económicos, ya que apuntó a un nicho que muy pocos habían trabajado: las pequeñas y medianas empresas”.

Un paso forzado por Inglaterra Alejandro Salazar terminó su Enseñanza Media en 1976 e ingresó a estudiar ingeniería a la Universidad Técnica del Estado, hoy Universidad de Santiago de Chile. Ese mismo año debió dejar obligadamente el país, ya que sus padres habían sido exiliados y recibieron asilo político en Inglaterra. Durante su estadía en ese país estudió Ingeniería Química en Sheffield. Luego comenzó su carrera profesional, desempeñándose en varias empresas ligadas a su disciplina. Pero una de las experiencias que más lo marcó fue su paso por una compañía farmacéutica, donde adquirió nuevos conocimientos que más adelante, sin saber, pondría en práctica.

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El retorno a Chile Con la vuelta a la democracia en 1990, a los 33 años Alejandro regresó a Chile. El regreso implicó la reinvención profesional, ya que en su calidad de retornado político Alejandro no pudo encontrar empleo, acusando a la industria farmacéutica chilena de discriminación y miedo a contratarlo por su condición de exiliado y por el tenso clima político que aún se sentía en el país. Ante tal panorama, Alejandro se reinventó y decidió desempeñarse como consultor de empresas, dedicándose a la capacitación en gestión empresarial. Con el tiempo esa experiencia la aprovechó para desarrollar sistemas corporativos de control, utilizando programas computacionales como MS Access1 y Alpha 52. De esta forma, comenzó a vender soluciones informáticas a partir de las necesidades de control que tienen las pequeñas y medianas empresas, trabajo realizado desde su domicilio, es decir, freelance3.

La sobrecarga de trabajo En síntesis, desde que Alejandro retorna del exilio y se reinventa profesionalmente trabajando como freelancer, no ha tenido sobresaltos económicos, ya que apuntó a un nicho específico que muy pocos habían explotado: las pequeñas y medianas empresas, las cuales, en una época en la que se depende mucho de las nuevas tecnologías, han incrementado sus necesidades de soluciones informáticas en materia de gestión. Sus jornadas laborales son de 63 horas semanales para poder satisfacer la gran cantidad de encargos solicitados por las empresas. Por lo anterior, Alejandro se pregunta: ¿Qué decisión debo tomar para alivianar mi carga de trabajo semanal, sin perder clientes ni mi nivel de ganancias?

La experiencia como freelancer Mayoritariamente los clientes de Alejandro son pequeñas y medianas empresas, las que van rotando con el tiempo, ya que su trabajo consiste en solucionar necesidades específicas. Con respecto a la publicidad, su principal mecanismo de difusión es el boca a boca de sus clientes, lo que ha rendido buenos frutos. En cuanto a la competencia, de acuerdo con los estudios realizados por el propio Alejandro, se diagnosticó que son pocos los que realizan de forma independiente el mismo trabajo que él, siendo grandes empresas las que se dedican a las soluciones de gestión. Sin embargo, pero debido a su tamaño no son competencia, ya que tienen un público objetivo distinto. En cuanto a la forma de pago4 de los clientes, se pide un 33% del total por adelantado, siendo el resto cancelado en cuotas, de acuerdo con plazos establecidos en forma conjunta con el cliente.

1 Sistema de gestión de bases de datos incluido en el paquete de programas de Microsoft Office. Recopila información relativa a un asunto o propósito particular, como el seguimiento de pedidos de clientes o el mantenimiento de una colección de música. 2 Es una plataforma de trabajo RAD (Desarrollo Rápido de Aplicaciones), un software que permite modificaciones y nuevos procesos a un bajo costo hora/hombre. 3 Freelancer: Persona que realiza trabajos propios de su ocupación, oficio o profesión, de forma autónoma, para terceros que requieren sus servicios para tareas determinadas. Generalmente le abonan su retribución no en función del tiempo empleado, sino del resultado obtenido, sin que las dos partes contraigan obligación de continuar la relación laboral más allá del encargo realizado. 4 Como antecedente es conveniente mencionar que no se firman contratos, y los pagos son efectuados emitiendo boletas de honorarios.

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Caso 45 Administración

Centro recreacional Vacaciones entretenidas para niños Cuando la pérdida de confianza y comunicación perjudican un negocio. Con el fin de establecer una atractiva propuesta de negocio, Jorge se esforzó mucho y logró combinar varios de sus intereses. Con su experiencia como profesor de educación física, y su incuestionable simpatía, quiso llevar adelante la tarea de entregar vacaciones felices a los hijos de trabajadores de distintas empresas de Santiago. Al poco tiempo, el éxito llegó y desde otras regiones se interesaron por su trabajo. Jorge abandonó la capital, por lo que a cargo de generar y ejecutar nuevos negocios en Santiago quedó Marcelo, su hijo. Los empleados en Santiago no están conformes y amenazan con abandonar la organización; ante esto Jorge está impactado. No logra entender la situación y necesita más que nunca una comunicación fluida y sincera con su hijo Marcelo para resolver la apremiante situación.

“(Jorge) pensó que, desde la mirada de un niño, un día ideal debía combinar juegos, deporte, trabajo en equipo y rica comida. Pero creyó también necesario que esa comida fuera balanceada, que los juegos aportaran valores y que el trabajo en equipo permitiera, a la vez, el surgimiento de amistades sólidas”.

Una forma de vida puesta al servicio de una idea de negocios Jorge tiene 50 años de edad y es reconocido entre sus pares por su liderazgo, creatividad y empatía. En la entretenida y fluida relación que forjó con sus hijos y nietos, descubrió nuevas maneras pedagógicas para transmitir valores y contenidos. Su simpatía y capacidad de negocios lo llevó a impulsar una empresa que tenía por

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objetivo brindar una entretenida semana de vacaciones a hijos de trabajadores de distintas empresas. De esta forma, los trabajadores podían continuar sus labores durante el verano y al mismo tiempo tener la tranquilidad de que sus hijos disfrutarían el período de receso escolar. Para llevar adelante la iniciativa, Jorge pidió ayuda a dos de sus hijos, también profesores de educación física, y a un par de compañeros universitarios de ellos. Con el equipo conformado, ahora comenzaría a planear esta semana que sería inolvidable para los niños. Encontró un camping cercano a Santiago, lo suficientemente cómodo, amplio y económico. Para el traslado de los niños, Jorge arrendó dos buses con trayecto ida y vuelta desde la empresa hasta el recinto recreacional. Así, a los padres sólo tendrían que ir a dejar a sus hijos en la puerta del bus y retirarlos a la hora convenida de regreso. Jorge pensó que, desde la mirada de un niño, un día ideal debía combinar: juegos, deporte, trabajo en equipo y rica comida. Pero creyó también necesario que esa comida fuera balanceada, que los juegos aportaran valores y que el trabajo en equipo permitiera un compromiso serio entre los participantes y el surgimiento de una amistad verdadera. Ampliando el negocio: a un paso del éxito… o del fracaso El proyecto funcionó y, año tras año, renovó y aumentó contratos con empresas capitalinas. En poco tiempo surgió la alternativa de implementar el proyecto en otra región. José asumió esa tarea, y a cargo de la actividad en Santiago quedó uno de sus hijos que, si bien era el más capacitado, también era aquel con quien tenía menos comunicación. Fuera de Santiago, Jorge replicó la misma estructura de trabajo y, afortunadamente para él, nuevamente tuvo buenos resultados. Disciplinado, se enfocó en mantener el éxito en esta aventura y renovaba energías cada vez que asomaba el cansancio, al tiempo que recordaba los logros que dejó en la capital. En la confianza está el peligro Jorge continuó trabajando fuera de Santiago e hizo crecer el negocio a tal punto de que se radicó en la región de Valparaíso. Desde Santiago, su hijo Marcelo envió informes cada vez con menor regularidad y la falta de comunicación comenzó a hacerse evidente. Incluso llegó un momento en que el contacto se perdió definitivamente, por encontrarse Jorge trabajando en

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un camping donde no llegaba señal telefónica. Este período coincidió con que Marcelo acordó contratos por un monto menor al que solía hacerlo su padre y, para abaratar costos, tomó algunas decisiones trascendentes como reducir el salario del personal, buscar otros proveedores para implementar las actividades, e incluso alterar la cronología establecida para el desarrollo de la semana recreacional. Ad portas de una nueva semana de trabajo, un empleado de la filial de Santiago se enteró de los salarios que Jorge pagaba. Molesto, le planteó la situación a sus compañeros, y entre todos examinaron dos posibles caminos a seguir: trabajar por última vez con Marcelo en Santiago para retirarse luego definitivamente de la empresa o abandonar ahora mismo el trabajo y desestabilizar los negocios que Marcelo había comprometido. Marcelo, enterado de la situación, llama por teléfono a su padre. No sabe cómo iniciar la conversación ni, ciertamente, cómo salir del problema.

Caso 46 Administración

Viña Miguel Torres Más allá de la responsabilidad social empresarial En 1979 llegó a Chile una empresa con gran éxito en España: la Viña Miguel Torres. En 2013 ya dispone de 400 hectáreas, mientras que en el año de su llegada sólo contaba con 100. La empresa, ubicada en el valle central de la región del Maule, adquirió desde el comienzo un compromiso con la comunidad de la que formaba parte, el que se vio fortalecido a propósito del terremoto que sacudió a las zonas Centro y Sur del país. Este compromiso llevó a la Viña Miguel Torres a certificar una línea de productos de comercio justo1. Jaime Valderrama, gerente general de la Viña Miguel Torres, incentivaba esta tendencia de la empresa. Sin embargo, en una charla, recibió una pregunta detonante para tomar una importante decisión: ¿convertir o no a la Viña Miguel Torres en una empresa de valor compartido? “A lo largo de su historia en el país, esta viña se ha caracterizado por adoptar nuevas tecnologías como la incorporación de las primeras tinas de acero inoxidable y las barricas de roble francés”.

La industria del vino en Chile En Chile la industria del vino ha crecido considerablemente. En los últimos cuatro años el número de hectáreas

plantadas creció en un 4%, llegando a ser uno de los tres únicos países en registrar alzas en este ítem. A nivel mundial el posicionamiento del país ha sido importante, situándose actualmente como el séptimo productor de vinos del mundo en cuanto a volumen y el sexto exportador en relación al valor de sus exportaciones. Esta situación contrasta con datos estadísticos del consumo per cápita de vino, que ubica a Chile en la posición 21 a nivel mundial2. Como productor de vinos, Chile posee buenas perspectivas para esta industria, por cuanto existen condiciones económicas, como la demanda del producto, y condiciones naturales propias de su territorio. Sin embargo, la asociación Wines of Chile, en su plan estratégico al año 2020, ha observado que se deben considerar nuevas tendencias y, en este sentido, la industria chilena tiene que elevar las “credenciales sustentables” como país productor. La historia En el año 1870 se funda en España la Viña Miguel Torres. Con el paso del tiempo, la empresa fue adquiriendo un carácter internacional, y hoy tiene operaciones en diversos países del mundo, como Estados Unidos, China,

Comercio Justo: “El Comercio Justo es una relación de intercambio comercial basada en el diálogo, la transparencia y el respeto, que busca una mayor equidad en el comercio internacional. Contribuye al desarrollo sustentable ofreciendo mejores condiciones comerciales y asegurando los derechos de los pequeños productores y trabajadores marginados” (World Fair Trade Organization). 2 Organización Internacional del Vino, 2013. 1

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Suecia, España y Chile. En el año 1979 llega a Chile a instalarse en el Valle Central de Curicó, comprando a través de los años numerosas hectáreas para su producción. Estos terrenos están concentrados, en su mayoría, en la región del Maule, pero su producción se complementa con la compra de uva a otros productores. A lo largo de su historia en el país esta viña se ha caracterizado por adoptar nuevas tecnologías, como la incorporación de las primeras tinas de acero inoxidable y las barricas de roble francés. Además, hay que considerar que estas inversiones fueron hechas en la década de los ‘70, cuando el ambiente político del país no era propicio para las inversiones y pocas empresas se aventuraban a abrir operaciones en Chile. La preocupación de Miguel Torres Miguel Torres siempre ha tenido como eje central la preocupación por el medioambiente, lo que ha llevado a la empresa, por ejemplo, a usar botellas más livianas que permiten reducir la huella de carbono, así como también a obtener la certificación orgánica de todos los viñedos. Todo esto denota una responsabilidad social importante de parte de la Viña Miguel Torres, que siempre ha indicado tener un compromiso con el entorno, ayudando a sus trabajadores y pagando mejores precios a sus proveedores de uva. A raíz de esto, y también motivados por los estragos dejados por el terremoto que azotó la zona en el año 2010, donde varios de sus trabajadores perdieron casas o bienes materiales, la empresa decidió buscar una certificación que reflejara estos compromisos con la sociedad. La decisión de buscar una certificación estuvo apoyada no sólo por el gran compromiso con los trabajadores y la comunidad que tienen en Miguel Torres, sino también por la necesidad de comunicar e involucrar a sus clientes en este compromiso. El presidente de la viña en Chile, Miguel Torres (hijo), estaba consciente del valor añadido que tenían sus vinos pero, en general, esto era algo desconocido por el consumidor, puesto que no existen muchos vinos que se trabajen de manera responsable considerando aspectos ambientales y sociales. De esta

manera, la Viña Miguel Torres comenzó la búsqueda de una certificación y un sello que diera relevancia a los valores que mueven su trabajo cotidiano, con lo cual finalmente optaron por certificarse con la organización IMO, que otorga el sello de comercio justo Fair for Life. Este sello de comercio justo no permite certificar a la empresa de manera completa, sino que solamente a sus productos. Sobre esta base, la viña certificó su línea de vinos llamada Santa Digna, los cuales llevan en su etiqueta el sello de comercio justo Fair for Life. El hecho de contar con la certificación y la etiqueta significa que todo el proceso de elaboración del vino cumple una serie de requisitos3, como el respeto por las condiciones laborales adecuadas para sus trabajadores. Por ejemplo, no debe existir trabajo infantil, ni discriminación de ningún tipo. Además del respeto por el derecho laboral y las condiciones de trabajo, la empresa cumple los principios de la responsabilidad ambiental. A lo anterior se suma que pagan un precio justo (fijado por la certificadora) a sus proveedores, los cuales, a su vez, también están certificados como comercio justo. Otro elemento importante de la certificación, es que ésta genera una prima, la cual se calcula considerando un 5% del costo de la materia prima (uva) y un 5% del costo de mano de obra.4 Esta prima se entrega al comité de comercio justo de Miguel Torres y a los comités creados por sus pequeños productores, que son proveedores. El primer comité está conformado por tres representantes de la empresa y cinco de los trabajadores.5 Con la prima, los trabajadores han ejecutado una serie de acciones. Por ejemplo, comprar bicicletas y entregar bonos para que quienes ocupan este medio de transporte puedan tenerla en óptimas condiciones. También se construyeron camarines para la cancha de fútbol y se creó un fondo de emergencia que sirve para apoyar a los demás colaboradores en caso de que se incendie una casa u otro hecho similar, entre otras cosas6. Además, los trabajadores han ayudado a la comunidad con proyectos de apoyo a jardines infantiles y colegios de la zona, así como a bomberos, hogares de ancianos, entre otros.

3 Estos requisitos están basados en los diez principios del comercio justo suscritos por la Organización Mundial del Comercio Justo, o WFTO por sus siglas en inglés, (ver Anexo 1: “Diez principios de Comercio Justo según la WFTO”). 4 Este 5% extra sólo es otorgado a los trabajadores de planta, los proveedores certificados reciben el 5% correspondiente al costo de su materia prima. 5 La idea de estos comités es que se vele siempre por una elección democrática del uso de los dineros otorgados por esta prima. Es por esto que la mayoría de los miembros debe ser elegida por los trabajadores. 6 Ver en Anexo 2: “Resultados de la prima comercio justo de Miguel Torres”.

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Para que los productos de Miguel Torres puedan estar certificados, es necesario que sus proveedores de uva que, por lo general, son pequeños productores, también estén certificados. Así, la viña ha debido apoyar a estos productores para que cumplan con todas las condiciones requeridas, tanto por la certificadora como por Miguel Torres, en relación con la calidad de la uva. Un caso emblemático en este sentido ha sido la producción de su espumante “Estelado” donde, debido a los altos requerimientos de materia prima, la viña se coordinó con varios pequeños productores para crear la “Asociación de Viñateros de Cauquenes”, que se certificó como comercio justo bajo el alero de Miguel Torres y de las alianzas productivas del Instituto de Desarrollo Agropecuario (INDAP). El interés de Miguel Torres para concretar esta asociación es organizar a los productores y canalizar de forma expedita sus requerimientos de cantidad y calidad de uva. En este orden de cosas, la Viña Miguel Torres trabaja estrechamente con los pequeños productores, en una alianza que va más allá de la mera relación de compraventa. La viña les entrega un proceso de apoyo en el que se asesora técnicamente a estos agricultores, se consideran protocolos de producción, entre otros aspectos. Sumado a lo anterior, se destaca el hecho de que con los productores que se establece relación, y que cumplen las condiciones respecto a la uva, se empieza a trabajar con contratos a cinco años, lo cual otorga tranquilidad a estos productores. Posteriormente, estos contratos se extienden nuevamente, ya que el interés de Miguel Torres es construir alianzas que perduren en el tiempo con estos pequeños productores. El valor compartido El concepto de valor compartido7 se centra en el vínculo entre el progreso económico y social, teniendo el potencial de impulsar una nueva forma de entender el crecimiento global. Un gran número de importantes compañías globales como Google, IBM, Intel, Johnson & Johnson, Nestlé, Unilever y Walmart se han concentrado en desarrollar iniciativas ligadas a la creación de valor compartido. Sin embargo, el entendimiento de esta nueva forma de hacer negocios está recién comenzando, siendo tres las claves que permiten la creación de valor compartido:

1. Reinvención de productos y mercados 2. Redefinición de la productividad en la cadena de valor 3. Desarrollo de grupos donde se inserta la empresa

Cada compañía debe evaluar las propias decisiones y las oportunidades que se le presentan, siempre desde la lógica de la creación de valor, lo que influirá en la creación de círculos virtuosos de innovación y crecimiento para las empresas, además de mayores beneficios para la sociedad. La creación de valor compartido reconoce las necesidades de la sociedad y que el daño hacia la misma puede generar costos significativos para las empresas en temas de energía y manejo de materias primas. Es por esta razón que las compañías deben innovar en tecnologías en su cadena de valor, para así crear nuevas formas de gestionar el negocio que provoquen un aumento en sus niveles de productividad, logrando entrar a más mercados y diferenciarse de su competencia. La creación de valor compartido no es necesariamente una redistribución del valor de las compañías, ya que su objetivo central es expandir el alcance del valor económico y social a todos los grupos de interés relevantes. De manera más simple, se trata de una mirada de creación de valor con foco en el crecimiento y el desarrollo de grupos donde la empresa se inserta, lo que le permite aumentar sus niveles de eficiencia, productividad, y sustentabilidad de la cadena productiva. La inversión inicial y tiempos de implementación pueden ser significativos, pero el retorno económico y los beneficios estratégicos serán más amplios para todos los actores involucrados. ¿Somos más que comercio justo? Miguel Torres ha mostrado una constante preocupación por los temas sociales, donde se destaca el hito que ha significado la certificación de comercio justo, lo que los ha llevado no solo a cobrar precios justos, sino que también a mantener una relación más estrecha con sus proveedores que son pequeños productores.

Acción RSE, Estudio Nº 4: “Creación de valor compartido” (2011).

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A raíz de todo lo expuesto, Jaime Valderrama aún no decide si su empresa es solamente comercio justo, o además valor compartido. Esto podría significar un paso y una declaración importante en lo que respecta a responsabilidad social en el país, siendo una de las primeras empresas que podrían declararse de esta forma. Anexos Anexo 1: Diez principios del comercio justo según la WFTO 1.Creando Oportunidades para Productores en Desventaja Económica: La idea de este principio es reducir la pobreza entre los productores de alimentos y otros productos que son consumidos en el mundo. 2.Transparencia y Responsabilidad: Quienes se digan ser organizaciones que practican el comercio justo, deben otorgar información precisa y clara sobre la manera en que operan y cómo están involucrados los clientes y empleados en sus procesos. 3. Práctica del Comercio: Se deben buscar practicar relaciones de largo plazo, donde no debe existir como único fin lo económico, sino que también lo social y ambiental toman un rol de importancia. 4. Pago de un Precio Justo: Entre las partes involucradas en comercio justo, se acuerda el pago de un precio razonable, el cual de ser suficiente para poder pagar cubrir los diferentes costos y que no solo les permita la subsistencia. 5. No al Trabajo Infantil y el Trabajo Forzado: Bajo ninguna circunstancia estas prácticas pueden existir. 6. No Discriminación, Equidad de Género y Libertad de Asociación: Para las organizaciones practicantes del comercio justo no existe discriminación en la contratación u otorgar remuneraciones a las personas, así como también se promueve que los productores tienen la libertad de organizarse entre ellos. 7. Condiciones del Trabajo: Las condiciones que los trabajadores deben poseer apuntan a proveer un espacio de trabajo seguro y saludable para las personas, respetar las horas de trabajo que dictan las leyes locales pertinentes, así como las convenciones de la organización mundial del trabajo. 8. Desarrollo de Capacidades: Las organizaciones deben promover la adquisición de nuevos conocimientos y técnicas tanto de producción y administración para sus empleados o asociados, para así lograr que estos aumenten sus oportunidades. 9. Promoción del Comercio Justo: Quienes adhieren y trabajan con el comercio justo buscan promover las prácticas de comercio justo en la comunidad y mostrar la necesidad de crear mayor conciencia en relación a la justicia en el comercio. 10. El Medio Ambiente: Deben ser utilizadas materias primas de manera sustentable, manejando materiales locales y desechos de una manera en donde el medioambiente no resulte dañado.

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Anexo 2: Resultados de la prima comercio justo de Miguel Torres Dentro de los proyectos que la viña Miguel Torres ha llevado a cabo hasta la fecha, usando los dineros provenientes de las primas por concepto de comercio justo, se encuentran: Creación de baños y camarines para la cancha de futbol que está en el interior de la viña. Se planea también para el futuro hacer de este espacio un centro deportivo, con multicancha, pistas para trotar, etc., todo en base a la prima. Entrega de bicicletas a los trabajadores que se movilizan en este medio de transporte. Entrega de $40.000 en arreglos para las bicicletas. Entrega de computadores para aquellos hijos de trabajadores que fueran los primeros de su familia en ir a la universidad. Con las gestiones del comité lograron que con ese dinero destinado para el proyecto, no solo se compraron los computadores sino que también impresoras para cada beneficiario. Entrega de útiles escolares para los hijos de los trabajadores. Fondo de emergencia: Fondo que se activa cuando uno de los empleados de la viña pierde la totalidad de sus pertenencias en un incendio. Este fondo cubre hasta cinco eventos al año. En relación a la comunidad, algunos de los proyectos que se han realizado son: Ayuda al jardín infantil de Huerta de Maule con la construcción de baños. Ayuda al Colegio de San Sebastián de Piso-Empedrado, con la entrega de elementos audiovisuales, como proyector, televisor y muebles para libros. Ayuda con una sirena para los bomberos de Huerta de Maule. Compra de pañales y útiles de aseo personal para el hogar de ancianos de San Clemente. Compra de implementos para un colegio especial de Sagrada Familia. Reparación del camino lateral de la viña y el área de juegos para el sector de Maquehua. A esto también debe agregarse que se han llevado a cabo ayudas en relación a productores, como es el caso de lo realizado con la Red del Vino, donde Miguel Torres efectuó la compra de una casa para habilitar un centro de reuniones para los productores y una sala de venta de sus productos.

Caso 47 Administración

Vital Arquitectos Cuando la vida personal se interpone en el negocio Lucas Urizar y Rodrigo Rocha son dos arquitectos, dueños de la firma Vital Sociedad Ilimitada, dedicada a la compra y venta de propiedades en las ciudades de Temuco, Valdivia y Puerto Montt. En enero del 2013 se presentó la oportunidad de comprar un lote de parcelas en la región de la Araucanía pero, para concretar el negocio, Lucas y Rodrigo deben vender una de sus oficinas ubicadas en Temuco. Además, para vender, necesitan la firma de Lucía Andreani, esposa de Rodrigo (con quien se casó sin separación de bienes y de quien se separó de hecho hace 10 años, pero no legalmente). Lucía no tiene problemas en firmar, siempre y cuando reciba la mitad del dinero, cuestión que los socios no están dispuestos a aceptar y que está trabando la concreción del negocio de sus vidas.

“Dado que Rodrigo está casado sin separación de bienes, y no está separado legalmente, al vender la propiedad debe concurrir con la ex-esposa, quien exigirá la mitad de las ganancias de su marido. De no ser así, se niega a firmar la escritura, y por ende, el negocio fracasaría”.

No sólo de casas vive el hombre Lucas Urizar y Rodrigo Rocha son dos grandes amigos que se conocieron en una de las tantas fiestas universitarias de la Facultad de Arquitectura de la Universidad del Biobío. En 1990, una vez titulados, Rodrigo decide casarse con su pareja de toda la vida, Lucía Andreani. Sin embargo, el matrimonio sólo duró tres años. Fue en el año 2005 en que ambos amigos se convirtieron en socios. Motivados por sus ganas de emprender en

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forma independiente, decidieron entrar al negocio de la compra y venta de propiedades en las ciudades de Temuco, Valdivia y Puerto Montt; área en la que tenían varios contactos. La oportunidad de sus vidas En enero de 2014 se presentó una oportunidad de comprar una parcela en la zona rural de la región de la Araucanía, pero para concretar el negocio deben vender una de las oficinas de las que Lucas y Rodrigo son dueños. Sin embargo, dado que Rodrigo está casado sin separación de bienes y no está separado legalmente, al vender la propiedad debe consultar con su exesposa quien, por las conversaciones previas, exigirá la mitad de las ganancias de su marido. Si Rodrigo no accede a esta petición, no firmará la escritura y el negocio fracasaría, aún cuando las propiedades que posee Rodrigo en conjunto con Lucía, las ha comprado él con créditos bancarios y ahorros personales, siendo pagadas con las ganancias. En ningún caso se ha tocado el patrimonio que poseía con Lucía. Por lo anterior, ambos socios se preguntan: ¿qué podemos hacer para concretar el negocio y satisfacer las necesidades de Lucía?

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Caso 48 Administración

Walker Diseño & Asociados Diseño e innovación, elementos de gestión dentro de los negocios En el año 2001 Rodrigo Walker se interesó por solucionar un problema que detectó al observar lo que le ocurre a las personas al momento de sentarse a la mesa a comer: no existe en el mercado un formato de salero listo para llevar del supermercado a la mesa, sólo se dispone del mismo usado en la cocina o simples utensilios que, a pesar de estar hechos para este propósito, no cumplen bien su objetivo debido a que su contenido se endurece, se tapan o la sal se derrama. Esto fue percibido por Rodrigo como una gran oportunidad para solucionar un problema concreto desde el punto de vista del diseño, pero tuvo que ingeniárselas para convencer a las empresas productoras de sal para que elaboren su nuevo concepto de salero.

“Para lanzar este producto al mercado primero hubo que realizar múltiples tareas, por ejemplo, tomar las precauciones necesarias para que el directorio y el departamento de producción de la empresa acepten la idea, lo que implica que el salero debe tener un costo de producción determinado, para que no aumenten los costos del producto final”.

El diseño para mejorar la calidad de vida Con más de 30 años vinculado al ámbito del diseño, Rodrigo Walker, diseñador industrial y director gerente de Walker Diseño & Asociados -una de las más importantes y innovadoras oficinas de diseño del país-, es un convencido de que esta actividad debe estar al servicio de los esfuerzos para mejorar la vida, creando objetos de uso cotidiano. Rodrigo aprendió a orientar el diseño hacia la observación y solución de los problemas

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del día a día. Además, la experiencia le hizo comprender que el diseño es un trabajo interdisciplinario: interviene el diseñador, pero también lo hacen otros actores vinculados al producto que se busca crear, con el fin de alcanzar el objeto de diseño deseado. El diseño en un contexto difícil Rodrigo cree que las posibilidades que tiene el diseño en un contexto social conservador como es el chileno son reducidas. Por eso considera importante identificar los espacios que se presentan como oportunidades para que los diseñadores puedan desempeñarse. Entre sus experiencias se encuentra el trabajo realizado en la década de los ‘80 con CTI (Fensa, Somela, Mademsa). Rodrigo cuenta como anécdota que la empresa decidió lanzar una nueva gama de cocinas en colores llamativos. En su agencia de diseño, desde que comenzaron a trabajar el mercado de los electrodomésticos, se realizaron estudios etnológicos, donde los resultados arrojaron que los posibles colores para una cocina, según el gusto de los consumidores son blanco, beige y amarillo. Rodrigo advirtió esto a la empresa, pero no fue tomada en cuenta su apreciación. La empresa lanzó seis modelos de cocinas de diversos colores, pero a los pocos meses tuvieron que sacar estos artefactos de todo del mercado debido a la bajas ventas y fue necesario lanzar la cocina que Walker Diseño & Asociados había desarrollado originalmente, que incluye una verdadera innovación en el uso, puesto que se cambió el clásico panel de control frontal, posicionándolo en la parte superior como una encimera, algo que no se había hecho hasta entonces. Lo que se buscaba era una mayor seguridad para que los niños no pudieran abrir la cocina, así como un nuevo orden en la disposición de los controles que facilitara su uso, y también un cortafuego que mejorara el sistema irradiador. Tras estas modificaciones las ventas de este producto generaron considerables utilidades a las marcas asociadas a la empresa CTI. Para Rodrigo este tipo de situaciones eran anomalías que no habían sido resueltas, donde el diseño debía actuar para lograr un mejor uso de los productos. De la cocina a la mesa: la sal al alcance de la mano Hace algunos años, la agencia se encontraba trabajando con la compañía Sal Lobos. De manera personal, Rodrigo estaba interesado en solucionar el eterno problema que

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se produce cuando nos sentamos a la mesa: no hay en qué llevar la sal, si no es en el salero de la cocina, que muchas veces se derrama en exceso sobre la comida, o bien en el clásico salero que suele estar tapado y su contenido endurecido por la humedad, aún cuando se mezcla la sal con unos granos de arroz. El diseñador Walker estaba empeñado en solucionar esta anomalía. Es así como se plantea la utilidad de diseñar un producto que se pudiera llevar directamente del supermercado a la mesa, en un formato pequeño y cómodo. Rodrigo propuso la idea a la presidenta del directorio de Sal Lobos, pero su sugerencia no fue bien recibida. No obstante decidió diseñar un salero que fuera de plástico, termoretráctil, y que se pudiera llevar a la mesa. Rodrigo ha diseñado un dispositivo con todos los requerimientos y características del producto que quiere crear, pero aún debía sortear algunas dificultades. Para poder lanzar este producto al mercado primero Rodrigo debe realizar múltiples tareas, por ejemplo, el tomar las precauciones necesarias para que el directorio y el departamento de producción de la empresa Sal Lobos acepten la idea, lo que implica que el salero debe tener un costo de producción determinado, para que no aumenten los costos del producto final. ¿Cómo ingresar en el mercado de la sal? Rodrigo está seguro sobre cuál es la solución para este problema, desde el punto de vista del diseño. Sin embargo, aún tiene complicaciones para convencer a los directivos de la empresa. Además existe incertidumbre sobre cómo los consumidores recibirán este nuevo producto. Entonces, ¿qué debería hacer para poder sacar al mercado este innovador producto?

Caso 49 Administración

WeHostels David contra Goliat en el mundo virtual Diego Sáez vivió en Europa y Estados Unidos, lugares en donde descubrió oportunidades de negocio relacionadas con el turismo. Experimentó en el rubro, pero no consiguió buenos resultados. A finales de 2010 decide probar suerte en Chile, motivado por los fondos económicos disponibles para emprendimientos tecnológicos. Gracias a Start-Up Chile, en 2011 fundó Wehostels, una empresa que presta servicios turísticos y que facilita la búsqueda de hostales en todo el mundo. Debido a la masificación de los smartphones, Diego está pensando cambiarse 100% al mobile commerce, pero esta posibilidad causa divisiones en su equipo de trabajo y desconfianza en sus inversionistas.

“El servicio se posicionó bien en el mercado. En dos años la compañía ya tiene 200.000 clientes y 40.000 hostales para reservar en línea. Todo un éxito, lo que les permitió abrir oficinas en Estados Unidos para competir nuevamente allá”.

El sueño personal por sobre la estabilidad laboral Diego Sáez es argentino y estudió administración de empresas, carrera de la que se tituló en 2006. Gracias a sus buenas calificaciones obtuvo una beca para estudiar un máster en Barcelona, oportunidad que aprovechó para cumplir su sueño de viajar por Europa, visitando más de 25 países. La decisión la tomó pese a estar trabajando en la empresa de energía más importante del norte de Argentina.

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Cuando su visa de estudios caducó en 2009, Diego prolongó su estadía en España al conseguir trabajo en una prestigiosa consultora de contabilidad, pero nuevamente sus deseos de explorar oportunidades de negocio en otro país lo llevaron a renunciar y viajar a Nueva York. La experiencia neoyorquina Fue a comienzos de 2010 cuando Sáez viajó a Estados Unidos. Una vez allá sintió que ya tenía la suficiente experiencia como para comenzar con un emprendimiento propio. Con sus múltiples viajes Diego había acumulado conocimientos como para detectar oportunidades de negocio relacionadas con el comercio web y el turismo. Por lo tanto, junto a unos amigos y sin tener nociones claras de cómo armar un negocio, decidió implementar una plataforma web de entrega de información turística a los consumidores. Se consiguieron usuarios y auspiciadores, sin embargo, las cosas no resultaban. La competencia que tenían era muy fuerte. Ellos consideraban que estaban “jugando en las ligas mayores, pero siendo el peor equipo”, ya que configuraban mal los cargos, perdían tiempo en asuntos que al final no eran relevantes y no tenían experiencia levantando capital. Estando en Nueva York se enteraron de la existencia de Start-Up Chile1. A Diego le pareció una buena oportunidad para conseguir financiamiento, no así a sus socios estadounidenses; lo que, sumado a diferencias de opinión de hacia dónde dirigir el proyecto, ocasionó el quiebre de la sociedad. Start-Up Chile y el nacimiento de WeHostels Diego partió nuevamente desde cero, otra vez en un país distinto y ya sin el apoyo de sus socios. Ahora la empresa sería una plataforma transaccional en la que la gente tendría la oportunidad de comprar su servicio turístico. La idea surgió por lo deficitario de los servicios de hostales y lo difícil que es conseguir un lugar para alojarse cuando se está de viaje.

desarrolladores digitales en Colombia y recaudó un millón de dólares en seis meses, a través de inversionistas argentinos y estadounidenses. El servicio se posicionó bien en el mercado. En dos años la compañía ya tiene 200.000 clientes y 40.000 hostales para reservar en línea. Todo un éxito que les permitió abrir oficinas en Estados Unidos para competir nuevamente allá. Cuando WeHostels ingresó al mercado estadounidense, la competencia, alertada por los buenos números del negocio de Diego Sáez, comenzó a aprovechar su poder adquisitivo y gastó millones de dólares en marketing. Estudiando la situación, WeHostels descubrió que todas las empresas de la industria vendían a través de sitios web y nadie utilizaba las aplicaciones móviles. Además Diego se percató de que el mobile commerce representaba un 10% de las ventas, pero anualmente esta modalidad crecía exponencialmente, a un ritmo del 400%, tendencia que confirmaban estudios de Google. Al profundizar su investigación Diego pudo darse cuenta de que sólo el 2% de los turistas -en su mayoría estadounidenses y canadienses- compra vía aplicaciones móviles, pero las proyecciones indican que en cinco años el porcentaje representará un 20%. Tomar la decisión de cambiarse al comercio móvil genera incertidumbre y desconfianza entre los inversionistas, los que también son dueños de una parte de la empresa. Considerando la molestia de los inversionistas, el inexplorado modelo de transacciones económicas vía teléfono móvil y la dura competencia en el mercado estadounidense, Diego se pregunta ¿Seguimos compitiendo con los gigantes en el sitio web o nos trasladamos al mobile comerce, vía aplicaciones para smartphones?

Se creó un dispositivo que aprovechaba la información disponible en las redes sociales y se gestionó un modelo de negocios vía web. Gracias al primer aporte económico de Start-Up Chile Diego implementó una unidad de 1 Start-Up Chile es un programa creado por el Gobierno de Chile, ejecutado por Corfo a través de Innova Chile, que busca atraer empresarios de alto potencial en etapa temprana para arrancar sus emprendimientos en Chile. El objetivo final del programa es convertir a Chile en un centro empresarial y de innovación líder en América Latina, lo que es una misión compartida por el Gobierno de Chile y un objetivo principal del Ministerio de Economía.

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Caso 50 Administración

Zona Sur Cobrar un nuevo sentido Es el año 2009 y Germán González reflexiona acerca de la gestión del área de cobranzas que opera en empresas como bancos, grandes tiendas, entre otras. Malas prácticas, infraestructura deplorable y, por sobre todo, una actitud negativa desde y para el segmento de cobranzas en las empresas le generan a Germán una considerable inquietud. Él tiene ganas de hacer algo distinto, basado en una política “ganar-ganar” (tanto para clientes de cobranzas como para los deudores). Germán piensa en desarrollar una empresa de cobranzas que obtenga excelentes resultados, sin ir en desmedro de la gente que ha caído en estado de morosidad. Ante esta situación Germán González está buscando la forma de cambiar los paradigmas del mundo de la cobranza.

“Como ingeniero comercial, Germán sabe que es posible innovar en el área de las cobranzas, y está seguro de que cambiando los paradigmas de la cobranza, tanto deudores como cobradores se sentirán más cómodos y felices consigo mismos”.

Un poco de historia Germán González estudió en un liceo técnico-profesional y es ingeniero comercial con una gran experiencia en el área financiera. Luego de trabajar en la banca por muchos años pudo conocer en detalle cómo funciona esta industria y sabe que alrededor de un 70% de los ingresos de los bancos provienen principalmente de los segmentos socioeconómicos C2, C3 y D. En 2009 Germán se hizo cargo de las cobranzas del banco en el que trabajaba. Al conocer este nuevo mundo, que a sus ojos parecía todo lo opuesto al área comercial, fue dándose cuenta de que este segmento era muy mal visto,

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tanto por los trabajadores del banco así como por los deudores. ¿Qué hacer frente a esto? La cobranza es un importante servicio que permite el mantenimiento de los clientes del banco y, al mismo tiempo, abre la posibilidad de “volver a prestar”. Es un proceso estratégico para generar el hábito y una cultura de pago en los clientes. Algunos principios que Germán considera relevantes: • Atender a los clientes en dificultad con el mismo estándar que un cliente sin dificultades económicas. Esto es, que se trate de la misma forma a los clientes endeudados como a aquellos que piden un crédito hipotecario. • Dar soluciones oportunas en poco tiempo, maximizar la eficiencia. • Que el origen de los créditos asumidos como cartera a cobrar provengan de un ente regulado. Por ejemplo, los bancos que están regulados por la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF). • Trabajar sin llegar a la instancia de cobranza judicial (ver anexo).

El plan de Germán Después de conocer el mundo de las cobranzas en la banca nacional, Germán González sintió que debía hacer algo para volver este proceso algo mucho más amable para las personas, tanto deudores como cobradores. Los primeros se sienten psicológicamente agotados por la presión impuesta por el banco, lo que genera un efecto de bola de nieve que les impide superar el mal pasar económico y social (una mal estado de ánimo deriva en que los trabajadores no responden bien en sus labores, lo que los lleva al despido; o bien no tienen una buen rendimiento en entrevistas de trabajo y no son contratados, lo que les impide salir del círculo del endeudamiento). Por otro lado, los cobradores también sufren estrés por interpretar el rol de verdugo. Esto los agota física y mentalmente, tornando las reuniones con los deudores en eventos muy poco agradables. Es más, dentro del banco en el que trabaja Germán, se ha dado el tiempo de conversar con los cobradores, quienes uno por uno le han manifestado su descontento ya que

no existen motivaciones para hacer el trabajo de una manera distinta. Como ingeniero comercial Germán sabe que es posible innovar en el área, y está seguro de que cambiando los paradigmas de la cobranza, tanto deudores como cobradores se sentirán más cómodos y satisfechos consigo mismos. La cobranza puede ser vista también como un área de negocios cuyo objetivo es generar rentabilidad convirtiendo pérdidas en ingresos. La cobranza es parte integral del ciclo del crédito y no debe ser entendida como el paso final, ya que es durante este proceso cuando la institución recibe valiosa retroalimentación sobre las políticas generales y las actividades específicas de cada proceso: promoción, evaluación, aprobación y desembolso/seguimiento.1 El desafío Considerando toda esta información y su experiencia en el sector, Germán pretende formar su propia empresa de cobranzas, Zona Sur, sobre la base de un modelo de negocios sustentable y diferente a la gestión de cobranzas que él conoció en el banco. Ante esto tiene el problema de definir y aplicar un modelo que pueda dar buenos resultados y que sea sustentable en el tiempo. Anexos Anexo 1: Escenario de la morosidad en Chile El número de personas con deudas morosas aumentó en casi 1 millón en un año, pese a la caída en la tasa de trabajadores desempleados, según reveló un estudio realizado por la Universidad San Sebastián. Los resultados del “Primer informe de deuda personal” indicaron que a marzo de 2013, el número de deudores morosos en Chile asciende a 2.300.403 personas, comparado con los 1.390.120 de personas morosas en el mismo mes del año pasado. El estudio evidencia además que, del total de los deudores morosos, 1.156.657 corresponden a mujeres, mientras que 1.143.746 son hombres. Anexo 2: “Borronazo” y retorno Los deudores morosos beneficiados con la Ley 20.575, también conocida como “Ley Dicom” y que fueron borrados del sistema de registro comercial en marzo de 2012, ascienden a 2,8 millones de personas. Sin embargo, la investigación revela que dos de cada tres

“Mejores prácticas en estrategias de cobranza”. Acción Insight, artículo Nº 26, 2008.

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personas volvieron a caer en la morosidad en menos de un año. La mayoría de estos deudores reincidentes son mujeres. El informe también analiza la cantidad de morosos según edades. Una conclusión es que el monto de la deuda impaga de jóvenes entre 18 a 24 años, aumentó un 20% en 12 meses, alcanzando un promedio de $381.304 a junio de 2013. De la misma forma, también resultó llamativo el endeudamiento impago que tienen las personas de 70 años y más, que es un número reducido de deudores, pero cuyo promedio es de $1.500.000. Esta cifra es semejante a la morosidad que presenta el segmento de adultos entre 30 y 44 años, con una capacidad de pago completamente diferente. Anexo 3: Diferencias entre los tipos de cobranzas Es importante saber que, dependiendo del estado de avance de las deudas, éstas tienen tratamiento distinto. Las deudas impagas pueden pasar por dos etapas: las cobranzas extrajudiciales y cobranzas judiciales. Cobranzas extrajudiciales Frente a las cobranzas extrajudiciales, es decir, tal como lo dice su nombre, aquellas que se realizan antes de la demanda judicial, los consumidores tienen los derechos que les entrega la Ley del Consumidor, entre los que se cuentan el derecho a que se respete su privacidad en el hogar, la convivencia normal de su entorno personal o su situación laboral; derecho a que no le informen a otros sobre su deuda (como la familia o su empleador); que los llamados de cobranza recibidos sólo sean entre lunes y sábado, y entre las 8:00 y las 20:00 horas; el no envío de documentos que aparenten ser escritos judiciales y el derecho a pagar directamente a la empresa a la que se debe. Por otra parte, las empresas deben respetar los topes de los gastos de cobranza establecidos en la Ley del Consumidor, los que sólo se pueden exigir tras 15 días corridos después de vencida la deuda. En la etapa de cobranzas extrajudiciales, las personas están amparadas por la Ley del Consumidor por lo que pueden exigir sus derechos en un Juzgado de Policía Local sin necesidad de abogado o solicitar la mediación del SERNAC.

En caso de que el consumidor no cuente con los recursos para pagar, y después del proceso judicial correspondiente, el tribunal puede ordenar el embargo y remate de los bienes del deudor, previa notificación de la demanda. Los bienes que se pueden embargar deben ser proporcionales al monto de la deuda. En general, los embargos se realizan sobre los bienes de quien tiene la deuda sin pagar, a menos de que algún pariente u otra persona aparezcan como aval o codeudor solidario de dicha deuda, en cuyo caso sus bienes también pueden ser embargados. No obstante lo anterior, si se producen embargos injustos que afecten a quien no tiene relación con la deuda, se recomienda interponer un recurso llamado “tercerías de posesión” con la asesoría de un abogado. Las deudas Si la deuda pertenece a un cónyuge, los bienes que se embarguen dependerán del tipo de contrato matrimonial que la pareja tenga, para lo que se sugiere pedir asesoría legal. Por otro lado, hay que recordar que las deudas no mueren hasta que se pagan, es decir, no prescriben. Lo que sí prescribe son las acciones de cobranza en relación a esas deudas. Así, cuando un consumidor no paga una deuda y la empresa a la que se le debe el dinero no realiza las acciones de cobranza judicial correspondientes, durante los tres años siguientes al momento en que se hizo exigible la deuda, el consumidor puede alegar la prescripción ante un tribunal. Además, cuando las empresas envían sus deudas a los registros de morosos, DICOM por ejemplo, el consumidor tiene derecho a que no se den a conocer más antecedentes que los relativos a su deuda. Asimismo, cuando el deudor paga su deuda, es responsabilidad de la empresa avisar al registro de morosos dentro de los siete días siguientes para que sea borrado. Los registros de morosos tienen prohibido informar sobre las deudas del consumidor, aunque la deuda esté impaga. Si el deudor paga su obligación debe salir de inmediato de dicho registro. Además, no se puede enviar a este tipo de registros a una persona cuando se trate de una deuda contraída con empresas de electricidad, agua, gas y telefonía.

Cobranzas judiciales Una situación distinta ocurre cuando no se puede cancelar una deuda y ésta pasa a cobranza judicial, es decir, que llegue a juicio. En este caso será el tribunal el que analizará la situación y buscará fórmulas de pago.

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Caso 51 Contabilidad

Alex Beas Un cambio en la valoración de sus activos Álex Beas, dueño de una empresa de reciclaje de acero con su mismo nombre, cree en el desarrollo sustentable. Su empresa, ubicada en Cerro Navia, dispone de una amplia variedad de máquinas, pero en el año 2013 le informaron que a una de ellas se le asignó un valor por debajo a lo registrado en la contabilidad. La tecnología en Chile evoluciona rápidamente y por esta razón el precio de la maquinaria ha caído de manera considerable. Debido a lo anterior, Álex se pregunta ¿Debo realizar ajustes en la contabilidad, en vista del cambio en el precio de mi activo? “Una de las principales dificultades de la industria es la existencia de competidores ilegales, los cuales ofrecen los productos a precios menores, pero no garantizan la calidad”.

Foco en el reciclaje: creciendo para mejorar el ambiente Desde 1981, Álex Beas Orellana es dueño de una empresa dedicada al reciclaje de metales. Este mecánico, después de trabajar cuatro años en un taller automotriz, pensó en emprender un negocio propio. Comenzó prestando servicios de vulcanización, y actualmente comprende también los de grúa y reciclaje, siendo este último la principal fuente de ingresos a la empresa. El año 2005 se produjo en Santiago una reforma en el sistema de transportes. Nuevos buses reemplazarían a los tradicionales modelos, instaurando un servicio menos contaminante, más moderno y rápido. La incertidumbre se apoderó de los dueños de los antiguos microbuses, quienes comenzaron a venderlos. Ante este escenario,

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Álex vio la oportunidad de emprender en el rubro del reciclaje y comenzó a adquirir partes exteriores de los antiguos buses para vender planchas de metal a empresas que procesan y renuevan las materias primas. Proceso productivo El proceso productivo de su empresa consiste en: • Recepción de materias primas: se compra mayoritariamente chatarras a los recolectores primarios quienes, tras tomar las materias primas de la calle, las llevan donde el microempresario. • Limpieza: proceso en que se dejan las materias primas en condiciones aptas para trabajar. • Separación de metales: tarea que consiste en separar los metales del resto de los artículos. De esta forma, vidrios, plásticos y cables quedan fuera del proceso productivo. • Corte: adaptación de los metales de acuerdo a los requerimientos de los clientes.

Actualmente la compañía vende alrededor de 30 toneladas de metal reciclado al mes. La industria cuenta con más de 200 pequeñas y medianas empresas que prestan el mismo servicio, las cuales procesan cantidades similares de acero. En la industria de reciclaje de metales la calidad del trabajo se refleja en el porcentaje efectivo entregado de la materia prima, en relación a la cantidad solicitada. Existen también empresas que, para conseguir mayor utilidad, agregan vidrios, plásticos y una serie de artículos que hacen una venta más pesada, y por lo tanto más cara. Distinto es el caso de Alex Beas, quien garantiza la entrega del material pedido. Una de las principales dificultades de la industria es la existencia de competidores ilegales, los cuales ofrecen los productos a precios menores, pero no garantizan la calidad. Álex no entiende a su empresa sólo como un proyecto para lucrar, ya que el fin último que persigue es educar sobre el reciclaje. Él mismo ha dicho: “Cualquier persona estaría impresionada al obtener información sobre la cantidad de basura que hay en las poblaciones de nuestro país”, y esto explica que su misión como empresa sea promover la toma de conciencia de la ciudadanía.

El problema de la valoración de activos Para cumplir con la misión de la empresa, Alex ha debido comprar maquinaria de distinto tipo según las necesidades que el con el tiempo han surgido en el negocio. Es así como adquirió en el año 2011 una máquina cortadora de planchas de acero, incorporándola al registro de su contabilidad. Dos años después su contador le ha hecho saber que el valor registrado no corresponde al real, es decir, si se vendiera la máquina en el mercado no podrían cobrar el que está registrado en los libros de contabilidad. El mismo contador le ha entregado los siguientes datos de la maquinaria1:

Costo

$ 7.000.000

Depreciación acumulada

$ 2.800.000

Vida útil inicial

60 meses

Consumo

24 meses

Actualmente, la maquinaria nueva está valorizada por $5.000.000 en el mercado. Como es sabido, la tecnología evoluciona rápidamente en Chile. Por esta razón, el precio de la maquinaria ha caído de forma considerable. Álex no sabe si debe realizar ajustes en su contabilidad, dado el cambio en el precio de su activo, por esto continúa preguntándose: ¿qué acción debo tomar para tener claridad acerca de la contabilidad de mi negocio?



1 El ejercicio de aplicación no corresponde a los valores reales de la maquinaria. La confección fue pensada única y exclusivamente para la aplicación del caso a los contenidos de los alumnos.

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Caso 52 Contabilidad

Almacén de Abarrotes M El difícil camino a la independencia En el año 2000, la familia Moya decidió establecer un negocio de abarrotes y comida rápida en la populosa comuna de Estación Central, frente a la Universidad de Santiago. Ante el sueño de convertirse en una gran cadena, sus cercanos le han comentado que con ese cambio se vienen una serie de problemas administrativos, junto con la exigencia de una contabilidad del negocio mucho más elaborada que la que estaba acostumbrado a llevar. Un día, Marcelo Moya, dueño de Almacén de Abarrotes M, se reúne con su contador y éste señala posibles cambios en la presentación de estados financieros, considerando la nueva normativa internacional llamada IFRS. Hasta el momento, el negocio llevaba su contabilidad con la norma chilena, pero con estos cambios el emprendedor desea instruirse y lee la nueva normativa a la que se someterá. No obstante el esfuerzo de Marcelo, queda con una serie de dudas conceptuales por resolver.

“Los padres de la familia habían nacido en ese barrio, por lo que tenían muchos conocidos con quienes promocionaron negocio y sirvió para tener ingresos los primeros meses, además de lograr publicidad boca a boca entre la gente del sector”.

Historia Tras 20 años trabajando en una empresa electrónica, Marcelo decidió emprender un nuevo desafío: montar su propia empresa. Para llevar a cabo el proyecto decidió instalar un negocio de abarrotes y completos en la comuna de Estación Central, en la Villa Portales. La intención era vender mercadería tradicional a vecinos del sector, y ofrecer comida rápida a los estudiantes que, por la ubicación del negocio, eran un público a explorar.

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La familia vivía en Maipú, pero al ser un negocio familiar decidieron cambiarse de residencia cerca del local. Los padres de Marcelo habían nacido en ese barrio, por lo que tenían muchos conocidos con quienes promocionaron el negocio, lo que ayudó para tener ingresos los primeros meses, además de lograr publicidad boca a boca entre la gente del sector. Al pasar los meses tenían una cartera de clientes suficiente que les permitían funcionar de muy buena forma. Universitarios y taxistas eran clientes habituales, quienes desayunaban o almorzaban en el Almacén M, tanto por el buen sabor de sus productos como por su muy buen servicio. Comprendiendo las Normas Internacionales de Contabilidad En vista de los buenos resultados obtenidos por el negocio, Marcelo ha decidido expandirse. Para hacerlo debe instruirse en temas administrativos y de contabilidad. En este proceso, su contador le señala que debe cambiar la presentación de sus estados financieros a la nueva normativa internacional llamada IFRS. Así, el empresario decide indagar más en el área de contabilidad, pero se encuentra con ciertas dificultades a la hora de enfrentar nociones o conceptos técnicos. Para comenzar, desea aclarar sus dudas sobre los conceptos de la empresa en marcha, materialidad y las obligaciones de las pymes con respecto a la presentación de información. ¿Qué asesoría requiere Marcelo para este caso?

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Caso 53 Contabilidad

Almacén Los Peques El necesario orden financiero en las pymes Termina el mes de octubre de 2013 y Alejandra Zamorano tiene algunas dudas sobre sus ingresos. Se alegra por el incremento en las ventas, pero no sabe cuánto destinará a inversión para abastecer el almacén durante los próximos 30 días. Su marido, quien le otorga préstamos con regularidad, sin plazo ni exigencia de devolución, intenta ayudar a dilucidar la cuestión. Alejandra persistirá en el negocio, pues logra vender lo que ofrece, aunque sigue con dudas, pues no hay absoluta claridad en las ganancias, y se pregunta ¿cómo puedo ordenar los números de mi almacén?

“El marido de Alejandra le ayuda prestándole dinero cuando necesita invertir en nuevos productos o cuando requiere pagar a algún proveedor. Ella estima que esto no le causa dificultades graves, ya que con las ganancias que le da su negocio alcanza a cubrir gastos familiares y otros gastos menores relacionados con una ampliación que están realizando en su casa y el negocio”.

Espíritu emprendedor y apoyo familiar: un buen escenario para empezar Alejandra es de esas personas que tienen facilidad para los negocios. Desde pequeña ha emprendido diferentes actividades comerciales, iniciadas con pequeños montos de capital, pero siempre se trató de iniciativas pasajeras para conseguir recursos destinados a fines particulares y, por lo tanto, sin proyección. Sin embargo, desde hace

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un año se ha planteado el desafío de instalar un almacén de abarrotes en su nueva casa, llamado Almacén Los Peques. Para iniciar este negocio su madre le prestó dinero con el cual compró mercadería en un local mayorista. El negocio ha funcionado bien, las personas del barrio lo reconocen como uno de los almacenes más completos del sector, tiene un volumen de ventas constante y, aunque a veces tiene problemas para pagar los pedidos de los proveedores, los soluciona con cierta rapidez. Nunca olvidar una buena publicidad La promoción del almacén se realiza a través de letreros que pone en la entrada del local, además de otros que están en la esquina de su pasaje, a lo que se suman avisos que se pasan por una radio local de la comuna. Además, Alejandra procura realizar constantemente ofertas de productos básicos y los anota con letras grandes en los letreros. Esto le reporta beneficios, ya que estos productos se agotan bastante rápido, generando un flujo de caja constante que le permite pagar a sus proveedores a tiempo. Juntos y también revueltos Alejandra vive con sus dos hijos y con su esposo, quien tiene un trabajo fijo, a pesar de lo cual le ayuda en todos los quehaceres del almacén. La acompaña a comprar las mercaderías que no le entregan en el local, cuando está en su casa le ayuda a atender, recibe las entregas de los proveedores, etcétera. Además, como él recibe un salario mensual por su trabajo en una empresa de bodegaje, le ayuda a Alejandra prestándole dinero cuando necesita invertir en nuevos productos o cuando necesita pagar a algún proveedor. Ella estima que esto no le causa dificultades graves, ya que con las ganancias que le da su negocio alcanza a cubrir gastos familiares y otros gastos menores, relacionados con una ampliación en su casa y el negocio. Por lo tanto Alejandra y su pareja han acordado que no es necesario que devuelva los préstamos de dinero, por cuanto todos los recursos están finalmente destinados a cubrir los gastos familiares y del negocio. En relación a lo anterior, no se ha definido un sueldo mensual por el trabajo que realizan Alejandra y su pareja en el almacén, lo que le ha impedido ir ahorrando cuando el negocio genera más ganancias e invertir parte de esos ahorros.

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Almacén Los Peques ha tenido un crecimiento sostenido, cada vez con más variedad de productos. Es más, desde marzo de 2013 ha incluido artículos de librería, los que se han vendido con bastante rapidez, debido a que en la villa donde está ubicado el local viven muchos niños en edad escolar. Considerando las buenas ventas del negocio, y ya que posee un horno industrial, Alejandra piensa comenzar a vender pan amasado y empanadas los fines de semana, aunque para esto debe reunir un poco de capital, por lo que proyecta hacerlo después de abril. ¿Un negocio ordenado? Cabe señalar que Alejandra conoce los movimientos que tiene su negocio, pero por desconocimiento de conceptos contables no sabe cómo clasificarlos. Las partidas son: • El precio de sus productos por la cantidad de productos vendidos. • El costo de las compras realizadas en los supermercados mayoristas. • Gastos de electricidad, agua y gas.

Por último, Alejandra piensa que los distintos utensilios que ocupará para la fabricación de productos como los hornos, cuchillos y cucharas, irán disminuyendo de valor a medida que pasa el tiempo, por el uso que se les da. Alejandra no sabe si considerarlos dentro de los gastos de su negocio. Ante estas dudas, se pregunta ¿de qué manera puedo ordenar los números de mi negocio?

Caso 54 Contabilidad

Banquetería Don Sergio Las cuentas fuera de control sólo traen problemas Sergio acaba de llegar a un conocido centro de eventos de Curacaví, donde debe acomodar mesas, sillas y todo lo necesario para el matrimonio que va a organizar este fin de semana. En los meses de invierno, la demanda de eventos experimenta una fuerte disminución. Corre el año 2013 y la hija menor de Sergio ingresará a la universidad. Con la intención de lograr mayor orden, decide iniciar un registro de las utilidades que obtiene a lo largo del año. No será una tarea sencilla, pues hasta la fecha carece de una contabilidad que le permita conocer lo que gana en promedio mensualmente. ¿Cómo podrá hacerlo?

“Es un evento personal el que lo ha llevado a preocuparse por este tema (ingresos), ya que Francisca, su hija menor, está terminando su último año de Educación Media y el próximo año pretende ingresar a la universidad y estudiar enfermería, lo que generará importantes gastos mensuales”.

Un poco de historia Sergio, de 44 años, trabaja desde el año 2006 en el rubro de la banquetería, montando eventos en graduaciones, matrimonios y bautizos, entre otros. Durante este tiempo ha obtenido buenos resultados, lo que le permitió invertir en bienes de capital: un furgón, mesas y sillas plegables para los eventos, además de cocinillas y fogones. Copas, platos, cubiertos y mantelería son arrendados especialmente para cada evento. Al personal de servicio (garzones, cocineros y barman), lo selecciona según la ocasión.

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La estrategia Sergio ofrece sus servicios en la comuna de Curacaví, perteneciente a la provincia de Melipilla en la Región Metropolitana, zona en que la competencia no es tan fuerte y sólo ha identificado a otras cuatro empresas que realizan banquetes similares al suyo. Afortunadamente, su banquetería es reconocida por la calidad del servicio entregado, siendo una de las que tiene mayor demanda en el sector. Esto ha permitido el crecimiento del negocio con una inversión regular en diversos bienes de capital y con la capacidad de ahorrar para suplir diferentes necesidades particulares en períodos en que la demanda decrece. En relación a la promoción de su servicio, ésta se realiza por medio de periódicos locales y sobre todo a través de diferentes redes sociales. En los avisos publicitarios la banquetería Don Sergio puede reconocerse como una empresa que ofrece un servicio selecto, flexible con los diferentes requerimientos y accesible económicamente. Por otra parte, en los meses de septiembre a febrero se invierte en avisos en diferentes emisoras de radio, pues en este periodo la demanda aumenta sustancialmente por las graduaciones de fin de año y diversos eventos de verano.

Cuentas claras conservan más que la amistad En los últimos meses Sergio ha comenzado a plantearse la necesidad de tener claridad acerca de sus ingresos, no sólo durante los meses en que existe mayor demanda, sino que durante todo el año. Es un evento personal el que lo ha llevado a preocuparse por este tema, ya que Francisca, su hija menor, está terminando su último año de Educación Media y el próximo año pretende ingresar a la universidad y estudiar enfermería, lo que generará importantes gastos mensuales. Esta preocupación hizo que Sergio se percatara de que no tenía registros claros de lo que había invertido y ganado, por ejemplo, entre abril y agosto del año pasado, por lo que ahora hace muy difícil que pueda obtener un promedio mensual de utilidades. A pesar de lo anterior, Sergio sabe que el negocio es conveniente y que le reporta utilidades, pues incluso puede ahorrar e invertir. No obstante, no sabe con exactitud el monto de que dispone cada mes. Sergio ahora mira con incertidumbre los meses próximos, ya que tendrá que pagar mensualmente una suma importante de dinero. ¿Qué debería hacer para ordenar de mejor manera sus ganancias?

Anexos Tabla 1: Estados de resultados Banquetería Don Sergio en el año 2012

Ingresos por Venta

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

$ 3.102.831

$ 3.043.340

$ 3.322.562

$ 2.397.061

$ 3.162.035

$ 2.781.531

Costo por Venta

$ 1.016.033

$ 1.444.498

$ 1.665.489

$ 1.693.803

$ 1.972.582

$ 1.809.422

Margen Operacional

$ 2.086.798

$ 1.598.842

$ 1.657.073

$ 703.258

$ 1.189.453

$ 972.109

GAV

$ 336.021

$ 376.838

$ 282.451

$ 238.137

$ 273.646

$ 732.929

Utilidad del Periodo

$ 1.750.777

$ 1.222.004

$ 1.374.622

$ 465.121

$ 915.807

$ 732.929

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Ingresos por Venta

$ 2.449.392

$ 3.808.664

$ 2.698.460

$ 2.036.158

$ 3.502.786

$ 2.209.113

Costo por Venta

$ 1.296.607

$ 1.581.519

$ 1.535.783

$ 1.068.552

$ 1.249.033

$ 1.807.232

Margen Operacional

$ 1.152.785

$ 2.227.145

$ 1.162.677

$ 967.606

$ 2.253.753

$ 401.881

GAV

$ 380.197

$ 241.257

$ 239.653

$ 322.990

$ 307.477

$ 239.964

Utilidad del Periodo

$ 772.588

$ 1.985.888

$ 923.024

$ 644.616

$ 1.946.276

$ 161.917

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Caso 55 Contabilidad

Disponible en Video-caso

Big Trees Consultores Lo importante de la “patada inicial” Big Trees es una empresa consultora conformada por un grupo de profesionales y emprendedores, quienes se dedican a dar soluciones informáticas de distintos niveles de complejidad, siempre innovando y presentando a sus clientes respuestas completas y de vanguardia. La consultora nació en el año 2012 y luego de meses funcionando consiguió pequeños contratos para el desarrollo de diversos sitios web y proveer asesorías en juegos online. Después de mucho esfuerzo y negociaciones, a principios de 2013 Big Trees cerró un trato para la construcción de un software ERP para una empresa de considerable tamaño. Stefano Marazzo, socio fundador, necesita saber a cuánto asciende el costo de mano de obra en el primer mes de trabajo, ya que escuchó de un amigo contador que existía una manera de identificar las horas de mano de obra utilizadas para la producción del software. ¿A qué se refiere su amigo contador?

“El desafío era grande, ya que por primera vez realizarían un trabajo de alta complejidad, lo que marcaría un antes y un después en la historia de la empresa”.

Conformando un equipo sólido Luego de una amistad desde la educación básica, Stefano Marazzo, ingeniero comercial, y Nicolás Muñoz, ingeniero en informática, deciden emprender dado que ambos son fanáticos de la tecnología y el entretenimiento. Juntos forman la empresa Big Trees el año 2012, la que creció y tiempo después incorporó a dos nuevos integrantes: Yerco Franulic y Osmar Cruz, ambos ingenieros en informática. Definiciones estratégicas Para conducir las acciones de los miembros de la organización, Stefano explica que la misión de Big Trees es brindar soluciones informáticas de forma destacada

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y con excelencia, calidad y eficiencia, donde el cliente siempre sea el agente más importante. Todos los esfuerzos apuntan a satisfacer al cliente de la mejor manera posible, inspirando confianza y entregando una mejor experiencia de servicio. Stefano añade que lo que buscan es ser una empresa rentable y sustentable, destacada en el rubro de la informática, siendo capaces de ganarse un espacio dentro del mercado, creando un nombre y una imagen que inspire confianza, conocimiento, trabajo de calidad y excelencia de servicio que los clientes conozcan y valoren. Servicios Big Trees brinda servicios de desarrollo de sitios web, software y aplicaciones móviles para empresas pequeñas, medianas y grandes, que necesiten implementar una solución tecnológica de vanguardia a su modelo de negocio. Las soluciones informáticas con las que trabaja la empresa están dirigidas a móviles con los sistemas operativos Android, iOS, BlackBerry y Windows Phone. En soluciones web las alternativas son .Net, Joomla, WordPress y PHP. Por último en bases de datos la compañía se especializa en MySQL, SQL Server, Access y SQlite. El gran salto Luego de casi un año de desarrollo de sitios web y servicios digitales de menor complejidad, en enero de 2013 reciben la visita de un cliente interesado en sus servicios. Éste requería la implementación de un software ERP para su empresa1 de mediano tamaño. Ante esta gran oportunidad, no dudaron y aceptaron el encargo. El desafío era grande, ya que por primera vez realizarían un trabajo de alta complejidad, lo que marcaría un antes y un después en la historia de la empresa.

implicó llevar a cabo el proyecto, entre ellos el de mano de obra, para lo que cuenta con los siguientes datos: Se contrató a Osmar para el desarrollo del proyecto, quien trabajó 45 horas semanales todo el mes, con una remuneración de $250.000. Big Trees cancela las horas extras de sus empleados tal como dice la ley, es decir, con un 50% de recargo por sobre las horas de trabajo regulares. Por otro lado, Osmar trabajó de la siguiente manera: • La primera semana perdió una hora diaria leyendo el diario y tomando desayuno. • La segunda semana fue necesario actualizar los computadores al encenderlos, lo que demoraba dos horas diarias: durante esos momentos no se podía producir. • La tercera semana trabajó cinco horas extras a pedido del cliente, ya que se debían cumplir ciertos plazos establecidos, los cuales no se cumplieron. • La cuarta semana se quedó dos horas extras a pedido de la administración dado que se estaba adquiriendo un computador y era necesario que alguien lo recibiera, en esas dos horas no se encontraba produciendo.

Stefano sigue con dudas sobre cómo valorar la mano de obra utilizada en el desarrollo de este software, por lo cual se pregunta ¿de qué manera puedo identificar los costos en que incurrió la empresa para esta situación específica?

Manos a la obra Luego de un mes intenso de trabajo lograron su cometido y finalizan el software en el plazo estimado con el cliente. Después de esto surge en Stefano la duda del real gasto incurrido, por lo cual requiere saber los costos que

1 ERP (por sus siglas en inglés, Enterprise Resource Planning) o sistemas de planificación de recursos empresariales, son sistemas de información gerenciales que utilizan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y distribución de una compañía en la generación de bienes o servicios.

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Caso 56 Contabilidad

Bucodent Introduciendo a conceptos contables Bucodent es una consulta dental ubicada en la comuna de San Miguel. El año 2013, gracias a los buenos resultados que ha tenido, desea expandirse. Giovanna Squicciarini, dueña del centro dental, hasta el momento sólo tiene nociones básicas de contabilidad. Luego de leer el Marco Conceptual1, Giovanna se ha percatado de que aún tiene algunas dudas, que a su juicio son trascendentales para la correcta expansión del negocio. “Consulta Dental Bucodent tiene como lema “odontología avanzada al alcance de todos”, e intenta acercar los tratamientos dentales a todas las personas a través de un servicio de calidad con precios accesibles”.

Así nace una consulta dental En los años 90, la fundadora de Bucodent se encontraba realizando la práctica profesional de técnico laboratorista, pero sus ganas de emprender siempre fueron manifiestas. Giovanna comenzó con un taller de confección de placas dentales en su hogar, mientras trabajaba en paralelo como ayudante en diversas consultas dentales. Fue ahí donde se dio cuenta que había una oportunidad de negocios. En el año 2000 estableció su primera consulta dental con una amiga, pero transcurrido un par de años su socia decidió dejar el negocio. Esto llevó a la microempresaria a hacer una serie de reestructuraciones en el negocio. En primer lugar, decidió cambiar de lugar la consulta a un espacio más céntrico para mayor afluencia de público, lo que la llevó a un departamento a pasos de la estación Lo Vial del Metro.

1 El Marco Conceptual de la Contabilidad es el conjunto de fundamentos, principios y conceptos básicos cuyo cumplimiento conduce en un proceso lógico deductivo al reconocimiento y valoración de los elementos de las cuentas anuales, y se concibe de la misma forma para todas las empresas, con independencia de su tamaño, presentando por lo tanto una estructura idéntica y un contenido muy similar al previsto en el Plan General de Contabilidad.

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Al año 2013, la clínica dental cuenta con laboratoristas, dentistas y ortodoncistas, quienes atienden la consulta. Además, el crecimiento sostenido ha hecho que Giovanna quiera instruirse en temas administrativos, específicamente contables. Consultas dentales en Chile En general, las consultas dentales en Chile son muy costosas. En el pasado sólo las personas con más recursos tenían la posibilidad de asistir a algún control periódico, e incluso un tratamiento de ortodoncia, como frenillos, era inaccesible para gran parte de la población. De allí que las políticas públicas en materia de salud oral hayan priorizado la atención a personas de escasos recursos durante los últimos años. En este sentido, el plan de salud público AUGE ofrece diversas alternativas para niños, embarazadas y adultos mayores. No obstante, el impacto en la calidad de vida y salud oral de estos programas no ha sido evaluado. Por otra parte existen las metas sanitarias, que se han enfatizado recientemente en personas menores de 20 años: para la década del 20002010 se propuso una cobertura del 50% en este grupo etario.2 Sin embargo, según lo reportado en el grado de cumplimiento en el año 2009 en la evaluación final del período de metas 2000-2010, la cobertura de atención en los menores de 20 años en 2008 fue de 22,5%, lo que marca un aumento insustancial en comparación con el año 1999 (22%).

Bucodent nace el año 2000 con el objetivo de proveer de servicio dental a pequeñas y medianas empresas, pero poco a poco se ha ido expandiendo a pacientes particulares. Reconocen que la integridad del ser humano comienza por verse bien y sentir el respeto de quienes lo rodean. De este modo, intentan aportar mejorando la salud dental de los trabajadores. Una propuesta de valor innovadora hace de la consulta un negocio rentable, y los buenos resultados han llevado a la empresaria a pensar en expandir el negocio, para lo que ha decidido aprender temas de contabilidad. Luego de revisar el Marco Conceptual, se dio cuenta que, a pesar de leerlo, ha quedado con dudas sustanciales.

Bucodent: Una alternativa de calidad a precios accesibles para todos Consulta Dental Bucodent tiene como lema “odontología avanzada al alcance de todos”, e intenta acercar los tratamientos dentales a todas las personas, a través de un servicio de calidad con precios accesibles. Su misión es brindar un servicio de excelencia a sus pacientes, contando con especialistas altamente calificados, entregando trabajos de excelente calidad a precios convenientes, que sean del alcance de toda la comunidad.

Monsalves, M. (2013).“Chile: Ingresos de país desarrollado y salud oral tercermundista”. En Ciper Chile, (en línea) http://ciperchile.cl/2013/01/28/chile-ingresos-depais-desarrollado-y-salud-oral-tercermundista, visto el 15 de mayo de 2014

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Caso 57 Disponible en Video-caso

Contabilidad

Chocolatisimo Una empresa familiar Chocolatisimo es una empresa dedicada a la producción y venta de tortas, cupcakes y alfajores, preparados con los mejores ingredientes, sin preservantes ni colorantes artificiales. Bárbara Silva, ingeniera en comercio exterior, tomó la difícil decisión de dejar de ejercer su profesión e independizarse en una labor totalmente distinta: la cocina. Ubicada en la comuna de Pudahuel, la empresa nació formalmente en enero del año 2012. Un año después ha reportado mucho éxito y la microempresaria tiene una visión muy informada de negocios, lo que le ha permitido costear de manera muy certera sus productos. Si bien Bárbara sabe el valor de producción de cada pastel, no conoce muy bien los conceptos técnicos, por lo que cree necesario, además de considerarlos para calcular sus resultados, hacer una división entre estos e identificar si corresponden a materia prima, mano de obra o costos indirectos de fabricación, ¿será realmente necesario? Si lo es, ¿cómo podrá hacerlo?

“Bárbara tenía nociones de cocina y confección de tortas pero, a su parecer, si quería diferenciar sus productos, además del sabor, debía tener diseños innovadores ajustándose a las necesidades de los clientes, que en su mayoría corresponden a padres de niños que quieren que su torta de cumpleaños tenga a su equipo de fútbol o caricatura favorita, con colores y sabores determinados”.

El comienzo de todo Durante su época universitaria, Bárbara era conocida por sus compañeros como “la niña de los alfajores”, los que preparaba y luego vendía en su universidad para solventar sus gastos. Entre sus amigos los productos siempre fueron reconocidos por la gran calidad y sabor. Luego de terminar su carrera, abandonó la cocina y comenzó a trabajar en un extenuante horario, con poca proyección; además Bárbara experimentó estrés y

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falta de sueño. Luego de años de demandante trabajo decidió que era tiempo de emprender y lo hizo en un rubro que no le era desconocido. Pero el desafío esta vez era mucho mayor. De este modo, la emprendedora pasó de solventar sólo sus gastos universitarios a mantener a toda una familia con el dinero del negocio. La confección de tortas en Chile Bárbara tenía nociones de repostería, pero si quería diferenciar sus productos, además del sabor debía tener diseños innovadores ajustándose a las necesidades de los clientes, que en su mayoría corresponden a padres de niños que quieren que su torta de cumpleaños tenga a su equipo de fútbol o caricatura favorita, con colores y sabores determinados.

Reconocimiento de los componentes del objeto del costo A continuación se presenta una tabla que contiene los ingredientes del producto estrella de la pastelería: la torta de panqueque naranja. Si bien la microempresaria cuenta con nociones muy claras de los costos totales, le gustaría clasificar los ingredientes en materia prima, mano de obra y costos indirectos de fabricación, además de saber si está pasando por alto algún otro costo. Para la preparación de la torta de panqueque naranja necesita los siguientes ingredientes:

Ingredientes para torta panqueque naranja

La especialización en este tipo de rubro no es fácil, ya que no existen centros técnicos o institutos que capaciten específicamente en la confección de tortas, por lo que Bárbara tuvo que buscar instrucción por su propia cuenta. A través de Facebook se contactó con grupos de personas que trabajaban en el rubro de la cocina. En uno de estos grupos encontró a quien posteriormente sería su instructora en el diseño de tortas, se capacitó y hoy en día gran parte de los clientes de Chocolatisimo vienen en busca de las innovadoras formas de los pasteles, aprendidas en esta capacitación. Aumentando los pedidos La mayoría de los microempresarios comienza vendiendo sus productos a amigos y conocidos; el principal método de publicidad es el boca a boca, es decir, que sus conocidos y amigos le cuenten a otras personas la existencia de Chocolatisimo, y destaquen su sabor y diseño. Sin embargo, al momento de consolidar la empresa este medio no es suficiente, por lo que Bárbara ha comenzado a hacer publicidad vía Facebook, ya que la red social trasciende edades y sexo, de modo tal que paga cierta cantidad de dinero y consigue seguidores, lo que ha aumentado sustancialmente su cantidad de pedidos.

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225 gramos de mantequilla 1 taza de azúcar granulada 10 huevos 1/4 taza de harina 3 naranjas ralladas pizca de sal

Bárbara reconoce que es necesario considerar otro tipo de cosas adicionales a las antes expuestas como, por ejemplo, el gasto en arriendo de local, depreciaciones, entre otras.

Caso 58 Contabilidad

Comercial Romy Ltda. ¿Cuánto estoy ganando? Elizabeth Valdenegro, emprendedora de la comuna de Quilicura y dueña de Comercial Romy Ltda., tiene un negocio de ferretería en el cual se puede encontrar gran cantidad y diversidad de productos, dado que su apuesta es que los vecinos puedan comprar cualquier objeto del rubro que necesiten. Como el negocio es exitoso, Elizabeth ha tenido problemas para precisar sus precios, pues no puede determinar la fórmula de cálculo de costo de los productos comprados. Ella busca la solución considerando que tiene como política propia que, al menos, se debe ganar un 20% por sobre el costo. Elizabeth sabe algo acerca de contabilidad, pero no maneja los conceptos de sistemas de inventarios ni las fórmulas existentes para el cálculo del costo de venta de sus productos. ¿Qué decisión puede tomar Elizabeth? ¿Qué fórmula le conviene más, FIFO o PMP? ¿Por qué?

“Hoy en día, dada las facilidades que tienen las grandes compañías de nuestro país para ofrecer una gran gama de productos a sus clientes, ha significado para muchas ferreterías el cese de sus funciones, lo que también golpeó a Elizabeth de manera directa, teniendo que migrar a la comuna de Quilicura”.

Casi tres décadas Hace 29 años Elizabeth comenzó esta aventura con la compra de un terreno en Renca donde construyó un local. Todo comenzó paulatinamente y con muchos problemas para solventar el negocio. Elizabeth recuerda anecdóticamente que su primera venta fue de 70 pesos. Incluso, en esos momentos difíciles en los que había que demostrar solvencia, Elizabeth llenó el local con plástico y aísla-polvo, para que éste se viese más lleno,

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aparentando tener una gran variedad de productos. El tema contable también fue un dolor de cabeza desde el comienzo, un problema que Elizabeth no ha podido resolver hasta hoy. Partir de cero A medida que pasaba el tiempo, Elizabeth fue descubriendo cuáles eran las principales compras de los vecinos de la población; en un principio no conocía nada acerca del rubro y tuvo que adaptarse rápidamente a estas demandas. De la misma forma logró buenos contratos y facilidades con los proveedores para satisfacer los requerimientos de los vecinos. Elizabeth tuvo que armarse de carácter y determinación para afrontar los desafíos y, a veces, pedir mayores facilidades de pago. Esta actitud le sirvió para tener muchos proveedores que le entregan mayores facilidades de pago con distintos precios sujetos a los contratos, aunque a veces no era conveniente porque, por ejemplo, algunos productos eran más caros en comparación con otro proveedor, pero por razones contractuales tenía que adquirirlo. El año ‘85 El 3 de marzo de 1985 fue un día muy complejo para la mayor parte del país debido a la catástrofe ocasionada por el gran terremoto que azotó al territorio nacional. No fue la excepción para Elizabeth, pero también significó una alta demanda de sus productos, debido a los procesos de reconstrucción y reparación en los hogares cercanos a su ferretería, permitiéndole crecer de manera exponencial en poco tiempo. Hoy en día, dadas las facilidades que tienen las grandes compañías de nuestro país para ofrecer una amplia gama de productos a sus clientes, esto ha significado para muchas ferreterías el cese de sus funciones, lo que también afectó a Elizabeth de manera directa, teniendo que migrar a la comuna de Quilicura. Ella no busca competir con las grandes firmas, sino que más bien tiene su propia táctica diferenciadora para atraer a sus clientes, la que se centra en la cercanía a los hogares de sus vecinos con la mayor gama de productos posibles, ahorrándoles los tiempos de viaje a sus clientes. ¿Cuánto estoy ganando? Elizabeth tiene muchos proveedores, conservados gracias a su gran esfuerzo a lo largo de los años de trabajo en la ferretería. Estos proveedores le ofrecen contratos que la sujetan a realizar compras. El problema

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es que, a veces, estos proveedores le venden los mismos productos a precios distintos, lo que para Elizabeth se ha vuelto complejo el control que lleva sobre ellos, ya que fácilmente se confunden. La dificultad surge porque, a veces, adquiere mercaderías exactamente iguales pero a un precio distinto, dados los contratos suscritos con los proveedores. Esto ocasiona el problema de cómo debería calcularse el precio de venta de estos productos, y la manera en la que mantendrá y distribuirá en su stock. La dificultad más grave consiste en que Elizabeth no puede definir la fórmula de cálculo del costo para determinar el costo de venta. Cada mes lo ha hecho de diferentes formas y nunca se ha ordenado. Un amigo que es contador le mencionó que se permiten dos formas para determinar las fórmulas de cálculo de costo: FIFO (Primera Entrada Primera Salida) y PMP (Precio Medio Ponderado). Elizabeth desconoce ambas fórmulas, no sabe ni la metodología ni las ventajas que le puede otorgar cada una, ¿qué decisión debe tomar Elizabeth?, ¿qué método es más conveniente para ella?, ¿Por qué? Anexo En el mes de septiembre, Elizabeth tiene las siguientes mercaderías con sus respectivos precios: Mercaderías

Unidades

Costo

Cajas de Tornillos

50

$ 200

Cajas de Cerámicas

100

$ 2.300

Cajas de Clavos

200

$ 450

Palas

5

$ 3.500

Se sabe que Elizabeth compra los siguientes productos: Mercaderías

Unidades

Costo

Cajas de tornillos

200

$ 180

Cajas de cerámicas

20

$ 2.500

Palas

10

$ 3.650

Caso 59 Contabilidad

Decochic Costeo de una orden específica Decochic es una empresa de confección de textiles ubicada en la comuna de Estación Central. Su dueña, María Bernarda Araneda, lleva 21 años en el rubro de la decoración de hogar. Actualmente el taller recibe a diario una serie de pedidos que tienen un precio establecido, pero es difícil identificar el costo de cada una de las órdenes específicas de fabricación, por lo que es necesario crear un sistema de costeo que permita tener un control de cada una de las órdenes e identificar la materia prima, mano de obra y costos indirectos de fabricación a utilizar. Así, la dueña se pregunta ¿cómo se puede tener un registro exacto de la cantidad que se gana por cada pedido?

“Entre los productos que la empresa ofrece están cortinas de distintos tipos, artículos de baño y juegos de cama, entre otros. Uno de los principales atributos de Decochic es la capacidad de sus dueñas de medir los costos de sus productos, además del tiempo de confección y entrega de los mismos, esto le permite crear diseños a la medida y cumplir con los plazos de entrega”.

Surgimiento del pequeño taller Decochic es una empresa chilena, que desde hace 21 confecciona y vende productos textiles. Hace ocho años su dueña se asoció con Carmen, relación que se mantiene hasta el día de hoy. Tienen un local establecido en la comuna de Estación Central, ubicado en la Avenida Cuadro Verde, donde existen muchos negocios del

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mismo rubro. Esto, en vez de verlo como una amenaza, es visto en Decochic como oportunidad, dado que el sector es reconocido por la industria que ahí se sitúa, por lo que no es necesaria mayor publicidad, aparte de la ubicación en sí.

directamente con la orden, es decir, no clasifican como materia prima directa. Entre los CIF identificables tenemos: transporte para la adquisición de materias primas, electricidad, hilo y mano de obra indirecta. Datos de interés para el desafío planteado

Productos y servicios Decochic Entre los productos que la empresa ofrece están cortinas de distintos tipos, artículos de baño y juegos de cama. Uno de los principales atributos de Decochic es la capacidad de sus dueñas de medir los costos de sus productos, además del tiempo de confección y entrega de los mismos. Esto le permite crear diseños a la medida y cumplir con los plazos de entrega. El servicio es personalizado y a domicilio, y se ofrecen distintos tipos de productos y telas, incluyendo siempre una opinión experta sobre la decoración del hogar. Bernarda tiene una amplia cantidad de pedidos mensuales, y hasta el momento tenía un precio establecido por cada producto, sin importar el costo de la orden específica, por lo que la emprendedora se pregunta qué método será el más indicado para costear sus productos. Órdenes específicas de fabricación En general, las pequeñas empresas tienen precios establecidos para cada producto, pero los costos de producción no siempre son los mismos. Dependen de factores como el costo de las materias primas, del tiempo que emplean en la producción, la cantidad producida, entre otros. El día 10 de julio del año 2013 se recibe un pedido de un hotel que consiste en la confección de cuatro cortinas estilo romántica. Este tipo de cortinas son sencillas, para las cuales se necesitan dos materias primas directas: Tela y huincha de refuerzo. ¿Cómo calcular la mano de obra? La mano de obra directa se obtiene calculando el tiempo que les toma a las costureras llevar a cabo los productos contenidos en la orden. En este caso, se calcula el valor de la hora trabajada como el costo de oportunidad que tienen las dueñas de Decochic al no estar trabajando en otro lado. ¿Cuáles son los costos indirectos de fabricación (CIF)? Son todos los costos que no pueden ser relacionados

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• Para la confección de una cortina se necesitan cinco metros de tela. • Una costurera demora cinco horas en confeccionar una cortina. • Se necesitan diez metros de huincha para la confección de una cortina. • Precio del metro de tela = $1.500. • Precio del metro de huincha = $1.000 • A las costureras se les paga $2.000 pesos por hora trabajada.

Por otro lado, luego de un estudio mensual de los CIF, se ha determinado que los valores son: • Transporte para la adquisición de materias primas: $2.000 • Electricidad: $500 por cortina • Hilo:$300 por cortina • Mano de obra indirecta: $10.000 por órdenes específicas.

Con todos estos datos relevantes, y consciente que el precio de las cortinas en el mercado es de $30.000 Bernarda se pregunta, ¿cómo se puede calcular el costo de esta orden específica de fabricación?

Caso 60 Contabilidad

Deportes Kafar Ltda. Taller textil

Los costos indirectos también valen Karim Elfar es un microempresario de 45 años al que siempre le han gustado los deportes, en especial el fútbol. Por lo mismo, Karim abrió un negocio de venta de artículos deportivos en Independencia. Gracias a los buenos resultados que ha tenido con la venta de sus artículos, sus padres le confiaron un taller de fabricación textil con el sello propio de la familia, enfocándose en la elaboración de camisetas de fútbol de equipos del norte de Santiago. Karim siempre ha creído que lo ha hecho de forma correcta, porque tiene constantes ganancias y el negocio anda bien, pero no sabe realmente cuánto es lo que gana por cada producto que vende, dado que no ha podido determinar de forma exacta el costo de los artículos producidos y desconoce cómo calcular los costos indirectos utilizados. Si Karim desea obtener un margen de un 25% de ganancia, ¿qué es lo que debería hacer?, ¿qué debería considerar para el cálculo de los costos indirectos?

“Karim sabe que su negocio también se basa en la venta a terceros de los productos que fabrica. Por lo mismo cree que el trato con los clientes es fundamental y puede hacerles rebaja en los productos que entrega”.

Historia de una industria Karim tenía un negocio donde vendía artículos deportivos en la comuna de Independencia, el que fue creciendo muy lentamente dado que no era un mercado muy solicitado. Hoy en día el negocio se consolidó como uno de los lugares donde es posible comprar cualquier artículo deportivo, además de tener una gran fama por los aficionados al fútbol de la zona norte de la capital. Además, la familia de Karim siempre estuvo ligada a la venta de artículos deportivos, de hecho, sus padres tenían un taller que operaba hace dos décadas en Independencia que se dedica a la fabricación de camisetas y pantalones.

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Por unos problemas con el antiguo administrador, que era miembro de la familia, en el año 2006 le ofrecieron a Karim que se encargara de la administración de este taller, ya que confiaban en su buen juicio y olfato de emprendedor. Actualmente el taller es administrado por él mismo y ha sabido complementarlo de manera perfecta con su negocio de venta de artículos deportivos. Así, fabrica los implementos con una empresa, y vende los artículos necesarios con la otra compañía. Si bien Karim es un muy buen negociante, desconocía cualquier concepto asociado a la contabilidad, por lo tanto, ha tenido que aprender en el camino, considerando los materiales utilizados en la producción y las remuneraciones de sus trabajadores para determinar el costo de las indumentarias que elabora. Los clientes y la tecnología Karim sabe que su negocio también se basa en la venta de sus productos a terceros. Por lo mismo, considera que el trato con los clientes es fundamental. Karim hace rebajas en los productos que entrega, pero hay veces en las que no está seguro de que si esta rebaja es conveniente o cuánto es lo que deja de ganar. El microempresario asegura que tiene muchos clientes que le encargan pedidos con sus diseños ya prestablecidos de las camisetas y pantalones, y que además estos pedidos llegan desde diversas partes del país. Incluso hay algunos clientes que trabajan a través de Internet ofreciendo camisetas y pantalones, pero al recibir un pedido le compran los productos a Karim. Él sabe que ésta es una excelente oportunidad de negocio en la cual incursionar, pero se resiste mucho a la inmersión en tecnología y redes sociales, por lo que no lo ve como una opción viable; sólo sabe que con la determinación de los precios actuales está ganando con sus productos. Los costos indirectos Karim, al recibir este negocio, ya tenía ciertos conocimientos de contabilidad que venían por la formación de su otra empresa de venta de artículos deportivos. Si bien, ambos rubros son complementarios entre sí, la contabilidad para cada uno es totalmente distinta, porque una es una empresa productora y la otra es comercializadora, por lo que la determinación de los costos para la elaboración de las camisetas no es algo que Karim haya aprendido en su otro negocio.

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Él sabe que es fundamental definir cuánto cuesta elaborar las camisetas y pantalones, para así poder fijar el precio que le haga ganar un 25% en cada venta. Por esto, al momento de determinar el precio, considera la tela utilizada, el salario pagado a las costureras y hace algunas consideraciones sobre los costos indirectos, por lo que determina un costo fijo que él cree que es de $100 por cada camiseta, ya que no sabe a cabalidad qué cosas considerar como costos indirectos. ¿Qué debería considerar Karim para los costos indirectos?, ¿tiene algo que ver la fase productiva en esto?, ¿Realmente está ganando un 25% en cada venta? Anexos Si se sabe que para fabricar una camiseta Karim utiliza 1.5 metros de tela y 50 centímetros de hilo y que el precio de cada metro es de $300 y $100 respectivamente. A las costureras se les paga $500 por cada camiseta fabricada, y a cada camiseta se le asigna costos indirectos por $100, tardando aproximadamente una hora y media en terminar una camiseta. También se sabe que en el mes se consumió $35.000 de electricidad en el taller y que las máquinas tienen un costo de $800.000, con una vida útil de siete años. Las camisetas las vende a $1.375 pesos cada una. Nota: considerar que en el mes se trabajan 20 días, con turnos de 9 horas y que luego de cada turno, se apagan los distribuidores de electricidad.

Caso 61 Contabilidad

Deportes Kafar Ltda. Venta de Artículos Deportivos

¿Jornalizador o centralizador? Karim Elfar es un microempresario de 45 años que se ha caracterizado siempre por emprender diversos negocios. Uno de estos emprendimientos es el que se dedica a la venta de artículos deportivos, ubicado en Antonia López de Bello N° 940, en la comuna de Independencia, y se especializa principalmente en camisetas, pantalones y otros artículos de fútbol. Para Karim resulta muy tedioso llevar el registro contable de todas las ventas que realiza; pero un día escuchó a su amigo contador nombrar un concepto: “sistema centralizador”. En principio, este sistema le facilitaría las funciones, pero de igual forma debe llevar el registro de las facturas y boletas que emite, ¿será algo beneficioso para Karim utilizar aquel sistema?

“Un buen amigo de él, contador de profesión, le comentó que existen dos formas para llevar el control de las transacciones y que, dado el particular rechazo de Karim, le recomendaba utilizar el sistema centralizador”

Historia de un negocio en un sector tradicional Este local de artículos deportivos ya es tradicional en Independencia, y es muy solicitado por los diversos clubes de la comuna y localidades aledañas como Conchalí o Recoleta. El negocio realiza ventas de grandes cantidades de camisetas para los equipos de fútbol de los barrios y competencias municipales. Todo comenzó a fines del año 1993, cuando al hermano de Karim, también con un espíritu emprendedor, le surgió una oportunidad de emprendimiento en la que

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pudo contar con un local donde podría iniciar su negocio. Lamentablemente, éste no pudo acceder a él, por lo que se lo cedió a su hermano para que comenzara el negocio que anhelaba. Así fue como Karim arrendó este lugar hace casi 20 años e inició su empresa de artículos deportivos que siempre soñó. Karim sabía que el camino del emprendedor tiene muchos aprendizajes, ya que administrar un negocio conlleva saber tratar con proveedores, clientes y trabajadores, además de ser el encargado de las finanzas del negocio. Por lo mismo, Karim sabe sólo lo básico de contabilidad y tiene aún registros manuales de sus libros contables. No todo fue fácil En un comienzo, como toda pyme que da sus primeros pasos, el negocio tuvo momentos de zozobra en los que no se podía solventar la tienda. Las deudas eran mayores a los ingresos que se percibían y no había manera de revertir las pérdidas. Esto no agotó a Karim; por el contrario, nunca se rindió y optó junto a su esposa por trabajar todos los días del año desde las 10 de la mañana hasta el horario en el que creían que no vendría ningún cliente más, es decir, sin hora de salida definida. Hoy en día, esos tiempos difíciles son recordados con mucha nostalgia por Karim, fueron días en los que pasó muchas rabias y angustias. Hoy en día tienen un negocio con bastante trayectoria y muy conocido por los aficionados al fútbol del barrio, primordialmente de las comunas del norte de nuestra capital. Para llegar a esta estabilidad, fue fundamental ordenar todas las cuentas para ver cuánto realmente estaba ganando, por lo que comenzó a llevar registro de todas las acciones que realizaba.

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Problemas con los números Karim confiesa que nunca fue bueno para las matemáticas y por lo mismo, cada vez que oye algo acerca de los números siente un rechazo, y se niega a la opción de llevar la contabilidad de sus negocios. Sin embargo, dado su gran espíritu emprendedor, comenzó a lidiar con este lenguaje de información ligado a los números, para presentar los libros contables al Servicio de Impuestos Internos, entidad que exige respaldar todas las transacciones que realiza en el mes. Karim tuvo que interiorizarse en el tema, y actualmente puede llevar el registro de todas las compras y ventas diarias, pero siempre esta labor le ha sido algo molesta. Un buen amigo suyo, contador de profesión, le comentó que existen dos formas para llevar el control de las transacciones, y que dado la particular aversión de Karim por la labor contable le recomendaba utilizar el sistema centralizador. Karim desconoce en qué consiste este método, ya que él registra todas las transacciones al momento en que ocurren; pero según su amigo, bajo este sistema él sólo debe realizar un registro contable al mes, aunque deberá llevar el control de sus compras y ventas en otros libros auxiliares. ¿A qué se refiere el amigo de Karim?, ¿cuáles son los posibles beneficios que tiene un sistema con respecto al otro?

Caso 62 Contabilidad

Disponible en Video-caso

Espacio Fitness Oportunidades de negocio aplicadas a un cambio de mentalidad Espacio Fitness es un centro ubicado en la Avenida Irarrázaval, en la comuna de Ñuñoa, especializado en impartir cursos de Zumba a personas del sector, lo cual ha sido un éxito rotundo desde que comenzó en abril del año 2013. Espacio Fitness tuvo un crecimiento exponencial en pocos meses, ya que no había lugares dedicados a lo mismo en el sector y, siendo un lugar residencial, era mucha la demanda por cubrir. Por esta razón en Espacio Fitness tuvieron que empezar a integrar más profesores, a los cuales se les pagaba a través de boletas de honorarios. La confección de éstas fue uno de los primeros problemas a enfrentar por la sociedad por desconocimiento del formato y las normas existentes.

“Uno de los principales problemas de los microempresarios en general es hacer conocido su negocio con el objetivo de atraer clientes. Para los fundadores del centro deportivo este no fue un problema. Astutamente, comenzaron a impartir clases gratuitas las primeras semanas, invitando a gente del sector, lo cual resultó muy efectivo, logrando captar una gran cantidad de clientes”.

Los orígenes de una empresa Los microempresarios fundadores de Espacio Fitness se conocieron en marzo del año 2012. Jonathan, siempre ligado a la danza, le hizo clases a Mauricio en la academia de Pablo Vargas. Desde ese momento formaron una amistad. Luego de meses de haberse conocido, Jonathan sufrió una lesión que no le permitía trabajar, por lo que decidió emprender con algo que funcionara de todas

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formas, sin importar su físico ya que el riesgo de sufrir lesiones era muy alto. Le comentó esto a su amigo, quien tenía objetivos similares, y a partir de eso crearon Espacio Fitness. Existen diversas iniciativas de gobierno orientadas al control de la obesidad, ya sea con programas de incentivo al ejercicio físico o la promoción de una alimentación sana, abrieron la puerta a distintos hábitos, entre ellos deportes que hasta el momento no eran masivos en el país. Running, trekking, bicicleta y danza, fueron las alternativas más practicadas. En el baile existían diversas opciones tales como baile del caño, baile entretenido y Zumba, siendo esta última la más solicitada por el público en nuestro país. El centro de deportes nació la última semana de abril del año 2013. Los emprendedores demoraron un total de 18 días en formar la sociedad, conseguir un local y comenzar las clases, lo que es considerado por los propios socios como todo un récord. Al comenzar el negocio, los emprendedores tenían nociones claras de cómo funcionaban estos centros deportivos. Jonathan había trabajado en varias academias y programas del país impartiendo clases de baile. Por otro lado, Mauricio había desarrollado su carrera durante años en departamentos de administración en una universidad, lo que se tradujo en una amistad y un complemento perfecto para emprender. Una vez instalado el centro era necesario hacerse conocidos. Jonathan y Mauricio tenían clientela en otros lugares, pero para que Espacio Fitness fuera rentable era necesario atraer más público del sector, por lo que comenzaron a impartir clases gratis e información a las personas que se detenían a escuchar la música proveniente de este nuevo local. Zumba Fitness Espacio Fitness al año 2013 imparte clases de Zumba, las cuales están divididas en mayores de 13 años- que realiza una rutina un poco más exigente- , y Zumba kids que se especializa en niños con rutinas más livianas pero igual de entretenidas. La Zumba se especializa en un trabajo cardiovascular y de definición muscular que, dependiendo de la intensidad con la que se realice, puede tener una serie de efectos positivos para el organismo.

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El centro deportivo se preocupa de dar soluciones integrales para llevar una vida sana. Además de las clases, se hacen asesorías de alimentación y terapias alternativas a todos los clientes, ya que el buen estado físico es un proceso que va más allá de hacer ejercicios una vez por semana, según señalan los socios. ¿Cómo hacerse conocidos? Uno de los principales problemas de los microempresarios en general es hacer conocido su negocio, con el objetivo de atraer clientes. Para los fundadores del centro deportivo esto no fue un problema. Astutamente, comenzaron a impartir clases gratuitas las primeras semanas, invitando a gente del sector, lo cual resultó muy efectivo, pues lograron captar una gran cantidad de clientes. Actualmente, la política de promoción se mantiene, ya que la primera clase de Zumba no se paga, lo que sirve para generar contacto con nuevos clientes. En la mayoría de los casos, los asistentes se van felices y vuelven la siguiente clase pagando la suscripción, que va desde $30.000 hasta $63.000 mensuales, dependiendo del plan escogido. Por último, las redes sociales juegan un rol fundamental en el desarrollo del negocio. Actualmente, las alumnas que siguen la página en Facebook son etiquetadas en fotos y vídeos después de las clases, lo que consigue que otras amigas se interesen en la actividad, comenten las fotos y se conviertan en potenciales clientes. Clases El centro de deportes cuenta con un total de 200 alumnos, los cuales suscriben planes de asistencia que van desde dos hasta cinco días semanales. Cada día de la semana cuenta con dos o tres bloques disponibles para que los alumnos asistan según sus preferencias, y todas son impartidas por un instructor, existiendo dos salas disponibles para la realización de la actividad.

Hoy en día Espacio Fitness ha tenido resultados positivos producto de la gran demanda por parte de los clientes. En estos momentos, los dueños se encuentran en la etapa de inversión, por lo que día a día el centro sufre cambios que mejoran la percepción de éste por parte de los consumidores. Piso flotante, espejos limpios y grandes, además de máquinas dispensadoras de bebidas hidratantes son parte de la inversión realizada con las ganancias obtenidas hasta el momento.

Esta semana Mauricio contactó a Alexis, un instructor de Zumba para realizar una master class, por lo que debe recibir una boleta de honorarios y debe saber el formato adecuado, además de dar al profesor las instrucciones necesarias para la emisión del documento. Ante este desafío, Mauricio se pregunta cómo resolver sus dudas al respecto, ¿cuáles son los procedimientos exactos para emitir boletas? y ¿cuáles son las normas a considerar para ello?

El equipo con que cuenta el centro corresponde a tres instructores fijos, los cuales varían según la demanda. Además, tienen entre sus contactos cinco profesores más, quienes trabajan con ellos en tiempos de alta demanda. Adicionalmente al centro deportivo ubicado en Ñuñoa, Espacio Fitness presta servicios a universidades, cajas de compensación y AFP, además de organizar eventos masivos de Zumba llamados master class, que son llevados a cabo en discotecas o grandes parques, y que requieren de personal externo. Los instructores externos son contratados por clase, el monto a cancelar asciende a $15.000 líquidos por profesor, cuyos servicios se pagan con una boleta de honorarios. Mauricio, quien lleva la administración del local, no sabe en detalle sobre la confección de la boleta. Además, solicita ayuda para calcular la retención que debe realizar a cada profesor.

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Caso 63 Contabilidad

Farmacias Yáñez Es vital el orden de los inventarios Transcurre el año 2013 y Javier Yáñez, dueño de Farmacias Yáñez, está muy preocupado porque, al igual que todos los años, tiene problemas de valorización de inventarios. El negocio importa medicamentos en distintas épocas del año y en diversos volúmenes. Como es de suponer, el precio de sus adquisiciones varía. Javier quiere saber cuál es el costo de sus productos, y por ello un contador amigo le explicó algo sobre la normativa existente; sin embargo, Javier se pregunta ¿de qué tratan las siglas FIFO y LIFO y cómo podrán afectar la valorización de las mercaderías? “Como somos una empresa de altos valores humanos y sociales, brindamos asesoría al paciente acerca de cómo conseguir medicamentos que no estamos en condiciones de proporcionar”.

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Los comienzos de una farmacia Farmacias Yáñez es un local que vende medicamentos en la comuna de Curacaví. Su dueño, Javier Yáñez, decidió entrar a una industria dominada por tres grandes cadenas a nivel nacional, debido a la impotencia que veía en la gente a la hora de necesitar fármacos debido a los altos precios y la poca variedad de empresas que los ofrecen. Por una situación familiar descubrió la existencia de algunas farmacias pequeñas que importaban directamente las medicinas, ofreciendo productos diferentes a los que traían las grandes farmacias y además a un precio mucho más conveniente. Es así como hoy compite en esta difícil industria a través de un buen servicio, remedios de calidad y precios menores al resto del mercado.

En cuanto a los medicamentos en sí, los factores diferenciadores son un recetario magistral, en el cual sus principales ventajas son: • Amplio stock de materias primas, siendo algunas de estas exclusivas. • Fiel preparación, según dosis y concentraciones indicadas por su médico. • Intervención directa de profesionales farmacéuticos en todas sus preparaciones. • Doble control de calidad, extranjero y nacional. • Costos comprobadamente más bajos para el paciente.

Por otro lado la empresa se compromete a brindar un servicio sin precedentes en el mercado, el que Javier explica: “Como somos una empresa de altos valores humanos y sociales, brindamos asesoría al paciente acerca de cómo puede conseguir medicamentos que no estamos en condiciones de proporcionar, como por ejemplo: las empresas en Chile que tienen disponible determinado producto”. La situación actual La industria farmacéutica ha perdido credibilidad últimamente en nuestro país, por lo que es trascendental brindar un servicio confiable, lo que permita tener un factor diferenciador no visto en el mercado. Lo que preocupa cada mes a Javier no es la propuesta de valor de la empresa, sino sus constantes problemas con respecto a la contabilidad de ésta, específicamente en el manejo de inventarios.

Anexos Inventario mes de julio • 1 de julio: Había un inventario de 1.000 unidades por un valor total de $90.000 bruto. • 3 de julio: La empresa compra 200 remedios a un precio por unidad de $100 valor neto. • 10 de julio: Farmacias Yáñez hace una compra de 500 unidades a un precio de $80 valor neto. • 15 de julio: La empresa realiza una devolución de 100 remedios adquiridos el 3 de julio, dado que se dieron cuenta de que las cajas estaban abiertas. • 20 de julio: Vende 800 unidades de remedio a un precio de $150 valor neto. • 18 de julio: Realiza una devolución de 100 unidades de la compra realizada el 10 de julio, dado que había artículos que no se encontraban en el pedido realizado. • 22 de julio: Vende 600 unidades a un gran cliente a un precio de $200 valor bruto. • 25 de julio: Recibe una devolución de 300 de la venta realizada el día 18 de julio. • 30 de julio: Se da cuenta de que le han robado 300 unidades de remedios.

Como la farmacia necesita abastecerse de nuevos productos de manera continua, es de gran importancia tener un control de estos movimientos. Javier no sabe mucho de contabilidad y un contador amigo le explicó, en algún momento, un poco sobre la normativa existente, pero sólo recuerda las palabras FIFO y LIFO, sin saber de qué trata cada una, ni cómo podrían afectar estos a la valoración de sus mercaderías. Es por eso que se pregunta ¿cómo realizar el inventario de cada mes, empezando por el de julio?

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Caso 64 Contabilidad

Garrido y Moreno Ltda. “Su valor depende de la felicidad que se espera que proporcione” La Sociedad Constructora Garrido y Moreno Ltda. es una compañía que realiza enchapes y muebles a pedido. El servicio de enchape consiste en elaborar una madera prensada con moldes y detalles requeridos por los clientes. Las maquinarias especiales que posee esta compañía para desarrollar y ofrecer el servicio de manera eficiente son valoradas al costo histórico, es decir, el valor al cual se adquirieron, pero según la contadora general, Beatriz Garrido Moreno, han decidido adoptar las Normas Internacionales de Información Financiera (IFRS por su sigla en inglés) para la presentación de sus estados financieros, teniendo como opción, según NIC 16, poder valorar sus partidas al valor de mercado. Como esta normativa es nueva, Beatriz desconoce el procedimiento contable y los beneficios que les puede otorgar el estimar sus partidas al valor de mercado.

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“Dado el completo servicio que entrega esta compañía, se les ha solicitado diversos productos que tienen como base la madera o el MDF. Por ejemplo, comúnmente se les solicita realizar skates a pedido para los jóvenes, con diseños personalizados”.

Los bellos diseños de maderas enchapadas La empresa surgió el año 1998 con tres socios, aunque por problemas internos actualmente sólo quedan dos. Esta compañía surgió como una necesidad de otra compañía que tenían los dueños en ese entonces, puesto que requerían un servicio de enchapes y mueblerías a la medida para el servicio de construcción que ofrecían, complementando ambos servicios.

Beatriz, una de las fundadoras de esta sociedad, se enorgullece de todos los avances que ha logrado en su empresa, recordando aquellos momentos iniciales en los que contaban con un simple taller donde se hacían los muebles. Actualmente, la compañía ya ha crecido y solventado, teniendo grandes proyectos con clientes importantes. El enchape El servicio de enchape es un proceso bastante peculiar y complejo, que requiere muchos materiales y maquinarias especializadas. Consiste en que la madera maciza o MDF escogida se calibra, es decir, se empareja y nivela de forma que quede completamente lisa, todo realizado con una máquina. Luego, se escoge la chapa que se utilizará con medidas que bordean los 10, 20 o 30 centímetros, y éstas se unen con una máquina y un hilo especial, de manera que se enchape (forrar) el material. Posteriormente, se utiliza un pegamento especial que posee ciertos compuestos químicos, de manera que el enchape quede permanentemente fijado. Finalmente, la madera procesada se pasa por la prensadora que condensa toda la pieza, nivelando por última vez todo el producto.

Valoración de propiedades, plantas y equipo Las maquinarias que posee la Sociedad Constructora Garrido y Moreno Ltda. son muy diversas y específicas, y han sido adquiridas desde que esta compañía comenzó a operar. Beatriz asegura que las maquinarias están valoradas al costo de adquisición, pero sabe que la nueva norma contable, que comenzó a operar desde el año 2013, permite valorar estas partidas al denominado “valor de mercado” (o también llamado “valor razonable”), pero desconoce cuál es el impacto que tiene esto en su contabilidad financiera. Si es que Beatriz decide tasar sus máquinas al valor de mercado, ¿qué impactos tiene en la contabilidad?, ¿le convendría o no?, ¿Por qué? Según Beatriz, la compañía tiene una máquina prensadora que posee un valor en los libros contables de $1.350.000 y una depreciación acumulada por $135.000. Beatriz sabe que actualmente esa maquinaria está valorada a $1.700.000 nueva, es decir, sin haberla utilizado.

Productos inimaginables Dado el completo servicio que entrega esta compañía, se les ha solicitado diversos productos que tienen como base la madera o el MDF. Por ejemplo, comúnmente se les solicita realizar skates a pedido para los jóvenes, con diseños personalizados. Uno de los productos más peculiares que le ha tocado producir a esta empresa, según Beatriz, ha sido un par de esquíes para que fuesen utilizados en la Antártica por un grupo de excursionistas chilenos. También les solicitaron realizar un bote para una excursión que haría un grupo investigadores chilenos, también a la Antártica.

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Caso 65 Contabilidad

Global Capital Cambia, todo cambia Global Capital es una compañía que se dedica al rubro del factoring, el que consiste en una alternativa de financiamiento para otras compañías, ya que estas empresas compran documentos mercantiles a otras organizaciones al precio que el documento indica, con una rebaja de acuerdo a la tasa de interés que se le cobre, asumiendo la empresa de factoring la cobranza de los intereses. Mario Villalón, contador de Global Capital, mensualmente debe realizar un registro que está determinado por la alta probabilidad de que los clientes deudores no paguen su deuda. Mario debe contabilizar el monto esperado que no se cancelará, surgiendo el concepto denominado deterioro acumulado de clientes, según la norma internacional contable 39: “Instrumentos financieros: reconocimiento y medición”, derogando el antiguo concepto de estimación de deudores incobrables, utilizados en el Boletín Técnico N° 27. Según Mario, los

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cambios son mínimos, así que no modificará nada en su plan de cuenta, pero ¿está en lo correcto? “Mario, contador de profesión, tiene que realizar el registro de los pagos y no pagos de sus clientes, teniendo que manejar muchos conceptos legales y financieros. Lamentablemente, Mario no conoce mucho acerca de la nueva normativa contable que aplica en Chile desde el 1 de enero del 2013, por lo que debe actualizarse para preparar los estados financieros de Global Capital”.

El comienzo Global Capital comenzó a operar hace muy poco, el año 2009. Surgió de la unión de dos socios, Sergio Méndez y Fernando Hasbún, quienes en un principio aportaron capitales propios para aventurarse en un negocio que aseguraba rentabilidad, además de adquirir una cartera de clientes de otra compañía que estaba cerca de la quiebra en ese entonces. Ambos decidieron aceptar este nuevo rumbo dada la experticia de uno de sus fundadores, Sergio, el cual es abogado, además de ver una excelente oportunidad de negocio en aquel entonces. Hoy en día la compañía se dedica principalmente a comprar facturas y cheques, además de ofrecer el servicio de leasing financiero. También decidieron abrir el negocio a las personas naturales, especialmente a quienes deseen vender sus cheques a fecha que tienen por cobrar de otras personas, denominando este servicio como el “cheque personal”. Sin embargo, en Global Capital aceptan a este tipo de clientes cargándoles una alta tasa de interés en el cobro debido a la probabilidad de no pago. A su vez, esto les hace demostrar mayores pérdidas contables en cada período. La tasa de interés, otra forma de ver el precio Determinar la tasa de interés en un comienzo se volvió un trabajo tedioso para todos, ya que ésta se debe de cobrar de acuerdo al riesgo asociado de no pago de la cartera de clientes. Como en un principio no se tenía historia, no podían determinarla de manera técnica. Frente a esta dificultad, los dueños decidieron establecer una tasa de interés del 3,2% estándar para sus servicios en un comienzo, la cual era la valoración más utilizada en ese momento en el mercado, sin saber si la decisión tomada iba a dar un buen resultado.

Las IFRS Actualmente, dado que Global Capital trabaja en el servicio financiero, constantemente debe presentar estados financieros a bancos para solventar el negocio. Es por esto que Mario sabe que deben de comenzar a aplicar las Normas Internacionales de Información Financiera (IFRS por su sigla en inglés) para la preparación y presentación de sus estados financieros, si es que quieren mostrar su información al mercado. Antiguamente, según el Boletín Técnico N° 27, las compañías debían realizar el registro de la “estimación de deudores incobrables” de acuerdo al método de pérdidas esperadas, realizando una aproximación de acuerdo a lo que se proyecta perder, considerando factores económicos y estabilizadores del país, en lugar de la historia de pago de sus clientes. Hoy en día, dado que desde el 1 de enero del 2013 todas aquellas compañías que decidan presentar estados financieros deberán realizarlo bajo IFRS, Mario desconoce si es que cambió el concepto de incobrabilidad; sólo sabe algo de la Norma Internacional Contable 39, que puede orientarlo un poco. ¿Qué diferencias existen entre los conceptos de estimación de deudores incobrables y el de deterioro acumulado de clientes? ¿Qué implicancias tiene en la contabilidad para Global Capital estas diferencias?

Hoy en día la variabilidad de la tasa depende de diversos factores como, por ejemplo, cuán fidedignos han sido sus clientes a la fecha, el comportamiento y compromisos de pago a la fecha. Mario, contador de profesión, tiene que realizar el registro de los pagos y no pagos de sus clientes, teniendo que manejar muchos conceptos legales y financieros. Lamentablemente, Mario no conoce mucho acerca de la nueva normativa contable que se aplica en Chile desde el 1 de enero del 2013, por lo que debe actualizarse para preparar los estados financieros de Global Capital.

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Caso 66 Contabilidad

Hidrocosecha Rompiendo la lógica de ganancias Hidrocosecha es una empresa dedicada al cultivo y cosecha de lechugas hidropónicas. Nació el año 2008 y cuenta con un terreno de 1500 metros cuadrados en la comuna de Buin, para llevar a cabo sus actividades. En el periodo comprendido entre junio y septiembre se produce una cantidad menor de vegetales por efectos naturales del clima, pero se venden a un mayor precio. No así el resto del año, en que hay una gran cantidad de producción, pero baja el precio por unidad vendida. Roberto Califqueo, dueño de la empresa, quiere tener claro en qué período gana más, ya que desea expandir su negocio. Para esto se pregunta ¿cuánto puede ahorrar en cada periodo?

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“La empresa extrae vegetales de la tierra aproximadamente diez veces al año. Reportan una producción anual de 140 mil lechugas, las cuales por incidencia del clima no se cosechan de manera uniforme todos los meses, es decir, hay meses en que la producción es mucho mayor que otros”.

Historia de la empresa La familia Califqueo realizó su primer emprendimiento en el año 1988 con la cosecha y venta de plantas ornamentales. Las plantas ornamentales son aquellas que se cultivan y comercializan con un propósito decorativo, principalmente para interiores. El negocio en sí fue exitoso y duró más de una década. Roberto y su esposa decidieron cambiar las flores ornamentales por lechugas, dado que las plantas de decoración estaban muy expuestas a las crisis económicas, según nos cuenta

el emprendedor: “en tiempos de crisis la venta de flores era muy baja, la gente no se da el lujo de comprar flores, dado que no son un artículo de primera necesidad”. Es por esto que decidieron en el año 2008 plantar lechugas, dado que se consumen todo el año y, a pesar de las crisis, la gente tiene que seguir comiendo vegetales, es decir, es un negocio menos riesgoso. Ventas La empresa extrae vegetales de la tierra aproximadamente 10 veces al año. Reportan una producción anual de 140 mil lechugas, las cuales por incidencia del clima no se cosechan de manera uniforme todos los meses, es decir, hay meses en que la producción es mucho mayor que otros. Al año 2013, la empresa vende aproximadamente 140.000 lechugas, las que son extraídas en 10 cosechas distintas, es decir, en cada cosecha se sacan de la tierra 14.000 lechugas. Las cosechas se dividen en dos periodos determinados por la cantidad de vegetales extraídos y los precios que se pueden vender. El detalle de las ventas y precios se presentan en el siguiente cuadro: Periodo 1 (Junio-Octubre)

Periodo 2 (Noviembre-Marzo)

Cantidad de cosechas

3

7

Precio a intermediarios

$ 200

$ 80

Precio a clientes finales

$ 400

$ 300

Para cada uno de los periodos se han registrado los siguientes costos: Periodo 1

Periodo 2

Costos de ventas

$ 2.000.000

$ 4.000.000

Gastos Administrativos

$ 200.000

$ 450.000

Gastos Remuneraciones

$ 300.000

$ 1.000.000

Gastos Generales

$ 500.000

$ 1.500.000

Todas las lechugas producidas son vendidas en el mismo periodo de cosecha. El problema Teniendo en cuenta la situación de la empresa, Roberto y su familia están conscientes de que su empresa es rentable. Sin embargo, aún no logran tener claridad acerca de las ganancias que le reporta las ventas de lechugas, por lo cual se siguen preguntando ¿cómo podemos tener certeza de las ganancias, para poder iniciar la expansión del negocio?

Las ventas son realizadas en una proporción de 70% a intermediarios, los cuales corresponden a doce restaurantes de la Región Metropolitana, y el 30% restante a clientes particulares, que compran lechugas en la feria.

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Caso 67 Contabilidad

IMC Cluster La depreciación de sus activos IMC Cluster nació el año 2007 a partir de una asociación compuesta por una compañía central y un conjunto de empresas asociadas, las cuales contribuyen a dar soluciones de negocio a distintas organizaciones del país; soluciones que se orientan principalmente a finanzas, operaciones, control de gestión, marketing y gestión de personas, entre otras áreas. El año 2012 Aldo Caprile, gerente general de la organización, recibe en su oficina a Roberto, un viejo amigo quien deseaba emprender un proyecto. Antes de la visita a IMC Cluster, el emprendedor había ido una oficina de contadores, quienes le hicieron ver la importancia de la contabilidad en la gestión de una empresa. Ante la duda, Aldo decidió visitar a un amigo de infancia y ver si efectivamente es cierto lo que le habían comentado, además de aclarar una serie de dudas con respecto a estos temas.

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“Ante la visita de Roberto, Aldo le responde que, si bien IMC Cluster no es una consultora de contabilidad, trataría de ayudarle”.

Un equipo comprometido El equipo IMC Cluster está conformado por especialistas de distintas áreas de negocio, quienes se caracterizan por el profesionalismo, competencias e integridad con las que llevan a cabo sus actividades; dentro del equipo se encuentran: • Aldo Caprile, gerente general IMC Cluster, ingeniero en información y control de gestión. Aldo se ha desarrollado como profesor de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile, ha sido director nacional del Colegio de Consultores y ha dirigido más de cien proyectos de planificación estratégica, experiencia que refleja en todos y

cada uno de los proyectos tomados por la empresa. • Mabel Palavecino, ingeniera en comercio internacional, experta en normas ISO, directora regional del Colegio de Consultores. Además de desempeñarse como profesora en la Pontificia Universidad Católica de Chile, cumple el rol de directora y gerente de operaciones en la organización, otorgando a ésta una la rigurosidad que permite realizar cada una de las consultorías con una enorme calidad.

Principales soluciones y servicios La compañía brinda una gran cantidad de soluciones en el área de negocios, entre las principales se encuentran:

contable? 5-¿Qué informes o estados financieros existen?¿De qué tratan? Además consulté con otro amigo y me comentó algo de las hipótesis fundamentales de la contabilidad, ¿sabes algo sobre eso?

Luego de leer el mensaje y darse cuenta de que la solicitud es más demandante de lo que creía en un principio, Aldo le pide a Roberto que le responda las preguntas realizadas.

- Planificación Estratégica y Control de Gestión: consiste en otorgar al cliente una asesoría integral en las áreas de planificación estratégica, finanzas, balanced scorecard, sistemas de información, entre otras, adaptándose a las necesidades y requerimientos de los usuarios. - Calidad y Excelencia Organizacional: es uno de los principales servicios otorgados por la empresa, implementando sistemas de control de calidad, contribuyendo, por ejemplo, en la certificación de los clientes en normas ISO. - Procesos, Operaciones y Proyectos: es un servicio que asesora a las empresas de distintos rubros en el mejoramiento de sus procesos internos, gestión de personal, gestión de la cadena de suministros, entre otras cosas. Ayudando a un viejo amigo Ante la visita de Roberto, Aldo le responde que, si bien IMC Cluster no es una consultora de contabilidad, trataría de ayudarle. Para ello le solicita que le envíe un correo electrónico con las dudas que tenga y él se lo contestaría a la brevedad. Su amigo, entusiasmado, una vez finalizada la reunión le envía el siguiente correo: Estimado: Junto con saludarte y agradecerte por ayudarme en el inicio de este proyecto, quería preguntarte lo siguiente: 1- ¿Cuáles son las principales funciones de la contabilidad?¿Qué se debe hacer para cumplirlas? 2- ¿A quién se dirige la información contable? 3-¿Existe sólo un tipo de contabilidad? 4-¿Qué requisitos debe cumplir la información

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Caso 68 Contabilidad

Disponible en Video-caso

Ingeltec Es necesario contar de vez en cuando Ingeltec es una empresa dedicada a la distribución de radiotransmisores y equipos de radio, ubicada en la comuna de Providencia. Esta compañía fue fundada el año 1990 por Eduardo León, ingeniero eléctrico, y se ha consolidado en el mercado nacional porque han logrado hacerse de una cartera de clientes suficiente para mantener el negocio. Sin embargo, por prestar mayor atención a la búsqueda de clientes, Eduardo y sus hijos -.que también trabajan en la empresa- no atendieron un gran problema que ocurría en los inventarios. En el año 2013 Benjamín León se integró a la empresa y se percató de que hasta el momento no se llevaba un registro certero de los productos que entraban y salían de bodega. Por esta razón llevó a cabo un inventario de mercaderías, comparando lo que había en bodegas versus las cantidades expuestas en el sistema, encontrando grandes diferencias. ¿Qué puede hacer la familia León para arreglar este problema? ¿Cómo pueden elaborar un registro certero de los productos en bodega? “Los competidores tienen menores costos fijos por lo que pueden vender los productos a menores precios. Para revertir esta desventaja la empresa familiar apela a un servicio rápido, cercano y completo, cumpliendo con las garantías a cabalidad y brindando variedad de productos, ajustándose así a las necesidades de cada cliente”.

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Historia Durante la década de 1980 Eduardo León trabajó en una empresa distribuidora de radiotransmisores y equipos de radio. Tras años de servicio entendió cómo funcionaba el negocio, descifrando que la clave para el éxito estaba en generar una buena relación con los clientes. Además se percató de lo rentable que podía llegar a ser este negocio, debido a las necesidades de las empresas en diversas industrias, especialmente en minería y construcción. A pesar de que pasaba un buen momento en su trabajo, siempre tuvo ganas de emprender, por lo que en el año 1990 se independizó. Para ningún emprendedor es fácil comenzar, lo que tampoco fue distinto en el caso de Eduardo, quien empezó trabajando desde su hogar contactando a los primeros compradores. Cuando logró armar una pequeña cartera de clientes decidió arrendar una oficina que diera más seriedad a su compañía. Con el paso de los años y la consolidación de la empresa en el mercado chileno, Eduardo decidió comprar un local ubicado en la comuna de Providencia. Clientes Ingeltec arrienda, vende y repara radios. Sus clientes son principalmente pequeñas y medianas empresas de los rubros agrícola, constructor, minero, educacionales, seguridad, entre otros. Los usuarios buscan dispositivos

de distintas características, dependiendo de las necesidades. Por ejemplo, en construcción se necesitan radios mucho más resistentes que en una institución académica, por lo que los primeros necesitan renovar sus dispositivos de forma recurrente, en cambio, los segundos requieren más reparaciones. Los compradores han llegado a través de la publicidad. En un comienzo, diarios y revistas eran el principal medio de difusión. Actualmente, Internet es el principal canal de difusión, por lo que Ingeltec no se ha quedado atrás y trabaja con estos medios, haciendo cada vez más grande su cartera de clientes. Según cuenta Eduardo, “no basta con captar al cliente, se debe dar un buen servicio para que vuelva”. La organización destaca en este punto, otorgando al cliente una muy buena atención en la venta, teniendo permanentemente stock disponible y siendo rigurosos en el cumplimiento de contratos con los clientes y proveedores. Productos Ingeltec se especializa en la venta de radiotransmisores de las marcas Emax, Motorola, Kenwood, Climbmax, Icom, Yaesu y Standard Horizon. En cuanto a Emax, son los distribuidores oficiales de la marca en Chile, la que se encuentra patentada, es decir, son la única tienda con permisos para distribuirla. Estas radios son una alternativa más económica que el resto, pero no por esto de menor calidad. Competidores La competencia de Ingeltec viene dada, en su mayoría, por empresas que venden sus productos en Internet. Según señalan, estos competidores tienen menores costos fijos por lo que pueden comercializar sus productos a menores precios. Para revertir esta desventaja Ingeltec apela a un servicio rápido, cercano y completo, cumpliendo con las garantías a cabalidad y brindando variedad de productos, ajustándose así a las necesidades de cada cliente. Realización del inventario Benjamín León es hijo del fundador, egresado de la carrera de Ingeniería en Información y Control de Gestión, por lo cual desde su primer día dio a entender que era trascendental tener un correcto control de los inventarios. Para esto, es primordial contar con la información exacta de la cantidad de productos existentes en bodega. Ante esta primera investigación, Benjamín se encontró con que la cantidad de productos registrados en el sistema difería de la de los revisados en bodega.

La explicación a esta diferencia se debe a varios factores. En la empresa se acostumbra a hacer regalos a los buenos clientes, además de realizar demostraciones con productos de la tienda. Cuando se llevaban a cabo este tipo de actividades no quedaba ningún registro de la salida de la mercadería, lo que causó las diferencias de inventario. Las cantidades se resumen en la siguiente tabla: Producto

Cantidad en Bodega

Cantidades en el Sistema

Emax

100

108

Motorola

30

30

Kenwood

20

22

Climbmax

26

30

Icom

24

24

Yaesu

34

28

Standard Horizon

12

12

Tabla 1: Resumen cantidad productos en bodega y en el sistema

Por último, los costos de cada par de radios son los siguientes: Producto

Costo del par

Emax

$ 120.000

Motorola

$ 150.000

Kenwood

$ 135.000

Climbmax

$ 130.000

Icom

$ 122.000

Yaesu

$ 125.000

Standard Horizon

$ 133.000

Tabla 2: Costos de Productos

Eduardo León quiere cuantificar las diferencias de inventario, además de saber cómo afectan a su contabilidad las variaciones de las existencias y qué registros son los que tienen que hacer.

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Caso 69 Contabilidad

Ingenia Controlar los costos, el primer paso para el éxito Ingenia es una reconocida empresa que brinda soluciones digitales, una organización de origen peruano que el año 2011 decidió expandirse a distintos países de Sudamérica, entre ellos Chile. Luego de un par de años funcionando en Chile, los dueños ofrecieron a Patricio Castro el puesto de gerente general, quien asumió el año 2013. Al comenzar a ejercer el cargo se percató de una serie de problemas administrativos y contables que la empresa tenía, por lo que era necesario solucionarlos de inmediato. En cuanto a la contabilidad, se había externalizado el servicio y no había control de pagos por parte de la empresa encargada, ni tampoco existían registros de los mismos. El nuevo gerente, como nueva medida, decidió tener un mayor control en estos temas para generar una reducción de los gastos para que la sucursal chilena de Ingenia comenzara a tener números azules. ¿Cómo puede Patricio calcular y controlar sus gastos de mejor manera? “Desde Perú comenzaron a preocuparse por las pérdidas sostenidas. Como habían delegado de forma completa la administración del negocio, no se conocía con certeza qué estaba pasando, por lo que decidieron contratar a un nuevo gerente general, Patricio Castro”.

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Crecimiento de una empresa Ingenia es una empresa de capitales peruanos que brinda soluciones digitales, teniendo a su haber más de 200 empleados y una serie de premios por su destacada participación en el mundo digital. La empresa llegó el año 2011 a Chile, con un gran proyecto entre manos: administrar parte de las plataformas web de una reconocida compañía de telecomunicaciones. En un comienzo el porcentaje de los sitios a administrar era pequeño, pero irían aumentando a medida que los empleados de Ingenia fueran adquiriendo los conocimientos pertinentes del trabajo en sí. La empresa peruana, al adjudicarse el suculento contrato, no escatimó en gastos. Arrendó una gran oficina, contrató empleados basándose en las estimaciones de mano de obra que necesitarían en el corto plazo para cumplir con lo requerido por el cliente. La mayoría de la fuerza laboral contratada estaba compuesta por jóvenes recién egresados a quienes se les pagaba una remuneración por sobre el mercado, como forma de motivación. Problemáticas Al año 2013, Ingenia había tenido grandes pérdidas en la sucursal chilena. El trato con la gran empresa de telecomunicaciones no se fue llevando a cabo como

tenían estimado, la demanda de trabajo por parte de la contraparte no era lo que creyeron que iba a ser, sino mucho menor, lo que hacía que un gran porcentaje de las personas que trabajaban en la empresa no tuvieran nada que hacer. Como es de suponer, la empresa que contrató a Ingenia por los servicios de tecnología sólo pagaba por los recursos utilizados, es decir, dos empleados de un total de doce. Adicionalmente, se tenía que pagar las instalaciones en donde trabajaban, las cuales eran muy costosas. Para la emisión de estados financieros y control contable, se contrató a una empresa externa, la cual no era fiscalizada. Los dueños en Perú confiaban en los futuros ingresos que traería la adjudicación del contrato con la gran compañía, por lo que no había mayor control a esta empresa externa, es decir, no había copias de contratos, ni tampoco respaldo de los gastos. Por último, no se tenían claros los deberes de la empresa externa para con Ingenia. Contratación de un nuevo gerente Desde Perú comenzaron a preocuparse por las pérdidas sostenidas. Como habían delegado de forma completa la administración del negocio, no se conocía con certeza qué estaba pasando en Chile, por lo que decidieron contratar a un nuevo gerente general, Patricio Castro. Él provenía de otra agencia de marketing digital, donde era socio y cumplía el rol de asesorar a los clientes. Uno de los clientes, un banco, solicitó sus asesorías de manera exclusiva, y cuando este banco trabajó con Ingenia en Perú se generó el primer encuentro entre Patricio e Ingenia, donde esta última insistió en sumarlo a su dirección ejecutiva. Luego de un par de negociaciones, Patricio logra la gerencia general de la empresa en Chile. Una vez llegado a la compañía, el nuevo gerente tomó importantes decisiones, como trasladar las oficinas a un lugar mucho más económico, y comenzar a llevar cuenta y registros de los costos reales de la empresa. También revisó las gestiones de la empresa contable, junto con exigirles un contrato con derechos y deberes que hasta el momento no se había realizado. Por último, incentivó la búsqueda de nuevos clientes y retomar la relación con la gran empresa de telecomunicaciones, otorgando una mayor cantidad de servicios por lo que ya no había tanta mano de obra ociosa. Con respecto a esto último, Patricio comenzó a evaluar a las personas, y en un corto plazo sólo los mejores se mantuvieron en la empresa.

Para comenzar a obtener utilidades el gerente cree necesario tener claridad de los costos que hasta el momento tiene la empresa y, sobre la base de estos, tendrá una visión clara de cuánto tiempo le tomará compensar las pérdidas irrogadas hasta el momento. Determinando el costo del contrato Patricio desea calcular de manera exacta los costos de sus contratos actuales, además de los costos que tendrá en el futuro al adjudicarse la prestación de nuevos servicios. Para esto necesita identificar los costos en que incurre al momento de brindar el servicio al cliente. Como información relevante, el contrato con la importante empresa de telecomunicaciones asciende a un pago mensual de $7.000.000. Para llevar a cabo el servicio de buena forma se requiere de dos programadores y dos diseñadores. Los sueldos, en términos brutos, de cada uno de estos empleados son los siguientes: Tabla de remuneraciones Cargo

Remuneración

Programador

$ 900.000

Diseñadores

$ 800.000

Secretaria

$ 500.000

Administrativos

$ 400.000

La empresa cuenta con un administrativo y una secretaría. El 50% de la carga de trabajo de los mismos viene dado por la empresa de comunicaciones. El monto del arriendo de la oficina asciende actualmente a $3.000.000. Se estima que un 50% de ésta se utiliza en llevar a cabo el contrato con la empresa de telefonía. Como costos adicionales se cuentan $500.000 en artículos de oficina, gas, electricidad y agua atribuibles al gran contrato. Considerando todos estos datos relevantes, Patricio Castro desea saber ¿cómo se pueden calcular los costos de los contratos actuales y los futuros costos que existan al adjudicarse Ingenia la prestación de nuevos servicios?

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Caso 70 Contabilidad

Jacquelin Álvarez E.I.R.L. ¿Cuánto vale el trabajo propio? Jacqueline Álvarez tiene un negocio bastante dulce, cercano y amigable para todos sus clientes: un almacén y amasandería. Ella siempre ha sido muy ordenada para todo, por lo que llevar el control de todas las compras y ventas del negocio es su labor, cumpliendo virtualmente el rol de contadora. Dentro de todos los cálculos que ha realizado, Jacqueline estimó cuánto es el costo del pan, para el cual considera los insumos que utiliza más los costos indirectos de producción. Sin embargo, no considera ningún costo de mano de obra como parte del valor del pan, ya que en el almacén aseguran que no contratan a nadie, sino que lo hacen ellos mismos, por lo tanto, qué sentido tiene considerar esto como parte del costo. ¿Estará en lo correcto Jacqueline?

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“Cuando el negocio recién comenzaba, Jacqueline intentó calcular el valor de cada pan para poder fijar el precio. Actualmente utiliza la misma fórmula, pero sólo le ha ido modificando el precio de los ingredientes que utiliza para hacer el pan y la variación de los costos indirectos”.

La historia Jacqueline no partió desde cero, sino que tuvo un comienzo que la ayudó mucho en el crecimiento que ha tenido la amasandería en los últimos 15 años. Gran parte de lo que tienen hasta hoy fue gracias a su marido, quien adquirió todos los conocimientos del antiguo dueño del almacén, heredando todas las técnicas para hacer el destacado pan que da gran reputación al almacén. Jacqueline lleva 15 años administrando el negocio, pero su labor comenzó hace tres décadas con el jefe de su

marido. Actualmente el negocio ha tenido tanto éxito que son considerados como los reyes del pan en la comuna de Renca. Según todos los vecinos del barrio, el pan amasado que hornean Jacqueline y su marido es el mejor que hay en el sector, por lo que es común ver cómo los clientes se pelean a las 7 de la tarde para poder comprar las deliciosas marraquetas y hallullas. Para Jacqueline no ha sido nada fácil llevar este negocio, ya que junto a su marido han debido vivir bastantes historias y aprendizajes en este almacén. Desde tener que ser los mejores chef, pasteleros y panaderos hasta aprender a ser buenos administradores y negociadores con proveedores y clientes. Es por esto que se propuso aprender bien la manera en la que determina el costo del pan, porque sabe que un negocio no se puede solventar si es que no hay ganancias que aseguren, al menos, poder comprar lo necesario para seguir elaborando el pan. Para crecer hay que invertir En un comienzo, Jacqueline y su marido no tenían conocimientos acerca de negocios, ni mucho menos acerca de cómo hay que mantener los hornos para seguir produciendo el producto que los diferencia de cualquier otro almacén: su pan amasado. Es por lo mismo que tuvieron que pasar varios años para que decidieran adquirir un nuevo horno para producir el pan; de hecho, esto ocurrió solo cuando el antiguo horno dejó de funcionar . Si bien, esas máquinas eran del antiguo dueño, éste se las heredó a ellos, pero no todo es para siempre y lo aprendieron de una manera que les salió bastante cara.

que le asegura ganancias según el cálculo del costo que tiene. ¿Segura de sus costos? Cuando el negocio recién comenzaba, Jacqueline intentó calcular el costo de producción de cada pan, para poder fijar su precio. Actualmente utiliza la misma fórmula, pero sólo le ha modificado el precio de los ingredientes que utiliza para hacer el pan y la variación de los costos indirectos. Jacqueline está segura de que considera todos los factores para determinar el costo del pan que ofrecen. Además, explica la cantidad de años que se ha mantenido en funcionamiento la panadería. También afirma que no se debe considerar la mano de obra como parte del valor del pan ya que no contratan a nadie para que los produzca, sino que lo hacen ellos mismos junto a su marido, pero ¿está en lo correcto Jacqueline?, ¿debería valorar las horas que ellos le dedican a su trabajo?, ¿qué precio deben asignarle?

Anexos Los insumos utilizados son harina, levadura y sal, además de considerar el gasto de electricidad, de agua y la depreciación de la maquinaria. Considerando estos factores, según Jacqueline alcanzan un costo unitario de $50 por cada pan que producen.

Los beneficios de ser uno de los mejores Para la mayoría de los microempresarios, los proveedores juegan un rol fundamental a la hora de negociar y abaratar costos ya que poseen unas de las principales fuerzas de negociación, teniendo muchas veces que acceder a precios altos para adquirir esos productos. Para Jacqueline esto no ha sido un problema dado que los proveedores llegan solos a la amasandería a ofrecer sus productos. Esta microempresaria, de una manera intuitiva, ha hecho competir a los diversos proveedores, de manera que ella salga beneficiada en todos los casos, siempre accediendo a los mejores precios con las mejores facilidades de pago. Sin duda, un lujo que pocos se pueden dar, pero son los beneficios de ser los mejores y que enorgullece de sobremanera a Jacqueline, dado

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Caso 71 Disponible en Video-caso

Contabilidad

La Feria Chica Introducción a temas contables La Feria Chica es un kiosco ubicado en la intersección de las calles Portugal y Marcoleta, dedicado a vender frutas y verduras de calidad a la gente del sector. En los años ‘60, en el sector de Marcoleta, se ubicaba la popular feria Juan Antonio Ríos, que actualmente funciona en la Estación Mapocho. Cuando se trasladó el mercado, se le otorgó una patente al padre de Jaime Villanueva, actual dueño del kiosco, autorizando la venta de frutas y verduras sin la necesidad de emitir boletas. Actualmente, el empresario desea hacer un orden contable. Hasta el momento, no tiene nociones de contabilidad, sólo sabe los saldos de ciertas cuentas y desea clasificarlas, además de confeccionar estados financieros básicos.

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“Actualmente en La Feria Chica trabajan Jaime, su padre y un ayudante, ofreciendo frutas de calidad en conjunto a un buen servicio de atención. Sus clientes son principalmente jóvenes y ancianos del sector que compran casi a diario. Además, cuentan con una amplia cantidad de frutas y verduras”.

Los orígenes En el año 1968 la familia Villanueva decidió emprender. Una vida de esfuerzo y trabajo en lugares relacionados con la venta de frutos, tuvo como consecuencia la idea de establecer una tienda en la feria Juan Antonio Ríos. La Feria Chica, luego de años de funcionamiento, fue trasladada al sector de Mapocho. El negocio familiar no tuvo el mismo destino que el resto de los feriantes, ya que le fue otorgada una patente que le permitía vender frutas y verduras en un kiosko que ellos debían instalar, con el beneficio de no pagar impuestos por las ventas realizadas.

La Feria Chica y las protestas estudiantiles En el último tiempo, uno de los problemas que ha tenido en el desarrollo del negocio han sido las protestas o marchas que se realizan en el sector. La Feria Chica se ubica frente a la Facultad de Arquitectura y Urbanismo de la Universidad de Chile, quienes participan activamente de los movimientos sociales. Ello no es un problema en sí, según nos cuenta el empresario, “muchas veces nos ha pasado que el kiosco le sirve como escudo a los manifestantes; gases lacrimógenos y un montón de agua son recurrentes en este lugar. Una vez, un ayudante se desmayó de tantos gases que había, y lamentablemente renunció ese mismo día”.

Anexos Estados financieros Luego de los ajustes necesarios, la verdulería presenta los siguientes saldos en la cuenta mayor al día 31 de diciembre de 2012, pero no sabe si corresponden a activo, pasivo, ingresos o gastos:

Caja-Bancos

$ 200.000

Cuentas por pagar

$ 100.000

Gastos de remuneraciones

$ 180.000

El principal problema con estos acontecimientos es que, al menos esos días, las calles están desiertas y el negocio no puede recibir clientes. En el rubro de las frutas y verduras es muy importante vender rápidamente los productos, por lo tanto, el que no puedan abrir un día implica la pérdida de kilos de productos, afectando negativamente las ganancias del negocio.

Clientes

$ 80.000

Arriendos

$ 50.000

Mercaderías

$ 500.000

Préstamos

$ 20.000

Trabajando en el negocio La Feria Chica atiende de lunes a viernes desde las 8:30 hasta las 19:00 horas, además de sábados y domingos desde las 8:30 hasta las 15:30 horas. Sin embargo, el día de Jaime empieza mucho antes ya que para vender frutas es necesario ir a comprar a las 5:00 de la mañana a la Vega Central y luego transportar los insumos al negocio.

Ingresos por venta

$ 600.000

Activo fijo

$ 100.000

Gastos generales

$ 5.000

Capital

¿?

Actualidad Actualmente, en La Feria Chica trabajan Jaime, su padre y un ayudante, ofreciendo frutas de calidad en conjunto a un buen servicio de atención. Sus clientes son principalmente jóvenes y ancianos del sector que compran casi a diario. Además, cuentan con una amplia cantidad de frutas y verduras.

Costo de ventas

$ 300.000

Se informa que, ese mismo día, se hace una venta a última hora por un monto de $150.000 pesos, con un costo de $50.000 pesos, cancelada en efectivo. Esta venta no está registrada en las cuentas presentadas anteriormente.

La familia Villanueva está muy agradecida de las rentas que le ha entregado el negocio, ya que así han logrado sacar adelante dos generaciones. No obstante, creen necesario aclarar sus cuentas dado que no saben cuánto han invertido ni cuánto vale su negocio, por lo que resulta apremiante conocer los activos, pasivos, ingresos y gastos de la empresa, además de confeccionar estados de situación financiera. Por lo mismo, los Villanueva se preguntan ¿cómo se elabora un estado de situación financiera para esta verdulería?

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Caso 72 Contabilidad

Lácteos Caprigo Costeando su proceso productivo Lácteos Caprigo es una empresa dedicada a la producción de quesos ubicada en la Villa Los Almendros, en San Felipe. Mensualmente elabora gran cantidad de productos para repartir a sus clientes, quienes distribuyen los lácteos a los consumidores finales. En el año 2013 José Román, dueño de la empresa, decide realizar un costeo por procesos para calcular el costo de sus productos. Si bien sabe lo que ocurre en cada una de las cuatro etapas del proceso productivo, quisiera saber cuál es el valor de cada actividad y contar con una noción exacta del costo de sus quesos, ¿será eso posible?

La empresa Quesos Caprigo es una empresa situada en la Villa Los Almendros. Esta es una compañía familiar dedicada a la producción de quesos, que se diferencia de sus competidores por la gran cantidad de variedades disponibles para la venta. La empresa cuenta con ganado caprino propio, y este es uno de los principales ejes de la diferenciación. Además, la alimentación de las cabras es de primera calidad: alfalfa y agua pura hacen que la leche producida sea única en el mercado, para luego convertirla en un queso con un sabor inigualable.

“El proceso productivo de la empresa consta de cuatro etapas bien definidas. Cada una de ellas requiere, de manera urgente, un costeo para controlar sus costos”.

Una de las principales cualidades de Quesos Caprigo es el gran énfasis en la sanidad de sus productos, muy importante en esta industria. Otra de las cualidades de la empresa es el gran cuidado y respeto por el medioambiente.

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Proceso productivo El proceso productivo de la empresa consta de cuatro etapas bien definidas. Cada una de ellas requiere, de manera urgente, un costeo para controlar sus costos. Así, las etapas del proceso productivo son las siguientes: • Preparación de la leche: consiste en el filtrado de la leche extraída de las cabras. Se realiza un proceso extremadamente minucioso para cerciorarse de que la leche no esté contaminada. • Pasteurización y cuajo: en este proceso la leche es hervida, lo que produce un suero que luego se mezcla con una serie de ingredientes y produce una masa similar a un flan, que se transformará posteriormente en queso. • Cortado y amasado: una vez que la masa puede ser moldeada, los quesos son puestos en tubos perforados, separados por plásticos, para darles forma. • Prensado, sellado y etiquetado: los tubos del proceso anterior se introducen a una máquina prensadora la cual extrae el suero restante. Luego, los quesos se ponen en los moldes definitivos y se les aplica una película que actúa como barrera microbiológica, para posteriormente ser sellados en vacío y etiquetados para dejarlos listos para la venta.

2- Pasteurización y cuajo El costo de materias primas asciende a un total de $50.000 pesos. Los costos indirectos de fabricación equivalen a $10.000 pesos. Por último, la mano de obra cuesta $10.000 pesos. La totalidad de las unidades son terminadas y transferidas al siguiente proceso. 3- Cortado y amasado En este proceso sólo se utiliza mano de obra y costos indirectos de fabricación dado que sólo consiste en moldear e introducir la masa en tubos, para darles forma. Así, la mano de obra asciende a $20.000 pesos, y los CIF a $10.000 pesos. 4- Prensado, sellado y etiquetado Este es el proceso final, en el cual los productos quedan listos para la venta. En cuanto a la materia prima, ésta cuesta $50.000 pesos. La mano de obra asciende a $50.000 pesos y los CIF a $40.000 pesos. En base a los datos señalados anteriormente, y la información entregada a lo largo del caso, José Román desea saber cuál es el costo de cada proceso, además del costo final del total de la producción.

Si bien José identifica claramente las etapas de la producción, quisiera saber el valor de cada uno de los procesos productivos, para así tener un registro claro y poder identificar las necesidades de cada uno de ellos. Por ejemplo, esto le serviría para saber diferenciar en qué proceso es necesario bajar costos y en cuáles se debería invertir más recursos. Junto con lo anterior, José también desea conocer claramente el costo de sus productos finales. Anexos Costeo por proceso Lácteos Caprigo tiene una producción mensual de 500 quesos de 100 gramos. En cuanto a sus etapas de preparación se sabe que: 1- Preparación de la leche En cuanto a la materia prima, se necesitan 100 litros de leche, con un costo de $300 cada una. La mano de obra tiene un costo total de $15.000 pesos. Entre los costos indirectos de fabricación (CIF) se encuentra la depreciación de las maquinarias, mano de obra indirecta, agua, y electricidad, que ascienden a un monto total de $20.000 pesos. La totalidad de los productos es terminada y transferida al departamento de pasteurización.

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Caso 73 Contabilidad

Línea Once La duda de la depreciación acelerada Línea Once es una empresa dedicada al transporte de pasajeros ubicada en la comuna de La Florida. Eduardo Lillo es el director general de la compañía y se encuentra muy preocupado, porque las patentes de autorización para los taxis colectivos son entregadas a los dueños de los automóviles con una vigencia de 12 años. Una vez transcurrido ese tiempo deben renovar el vehículo con un plazo de hasta 18 meses después del vencimiento y, en el caso de que no lo hagan, no pueden renovar la patente, es decir, deben salir del negocio. El año 2013 el director general de Línea Once comenzó a instruirse en temas contables y, aunque no le ha resultado fácil comprender el concepto de depreciación, él señala: “si bien no podré utilizar mi vehículo para transportar pasajeros transcurridos doce años del permiso, la depreciación del móvil no es total, dado que lo podría vender a un buen precio”. Sin embargo, su amigo, que es contador, le dice que está equivocado y que el auto se tendría que haber depreciado completamente. ¿Está su amigo en lo correcto?

“La empresa cubre principalmente viajes locales en la comuna de La Florida, además de viajes hasta el centro de Santiago. Según cuenta el director general de la organización, los asaltos a móviles

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del rubro ocurren a diario, por lo que se restringen de ir a ciertos lugares que son conocidos como peligrosos para los taxistas y colectiveros. Gracias a esto el índice de asaltos a la empresa es muy bajo”.

Formando una sociedad Línea Once es una asociación de colectivos ubicada en la comuna de La Florida. Nació en el año 1976, cuando transportistas del sector decidieron unirse para tener la exclusividad del transporte en la zona. Actualmente, la asociación posee 74 accionistas que son dueños de 92 vehículos. Eduardo, que pertenece a la sociedad desde hace 19 años, señala que “en esos años (década del ‘70) era más fácil entrar a la empresa; en cambio, hoy en día es prácticamente imposible la entrada de nuevos accionistas, dado el costo que implica modificar la escritura. Además, la compra de una acción es muy cara para cualquier colectivero”. Cambios recientes en el mercado El año 2007 se implementó en Santiago un nuevo sistema de transportes que prometía un servicio rápido y menos contaminante, lo que hacía presumir que iba a caer la demanda en el sector colectivero. El sistema no fue lo

que se esperaba y la demanda por taxis y colectivos aumentó considerablemente. Es por eso que la empresa no podía satisfacer toda la demanda de los usuarios y decidieron contratar agentes externos, que en el rubro son conocidos como prestadores de servicio, los que no forman parte de la empresa, pero deben pagar una cuota mensual por trabajar en el sector. Actualmente. Línea Once atiende 24 horas del día, los siete días de la semana, y cuenta con locutores en su oficina, ubicada en la calle Chaco Zamora 7011. Los riesgos propios de la industria La empresa cubre principalmente viajes locales en la comuna de La Florida, además de viajes hasta el centro de Santiago. Según cuenta el director general de la organización, los asaltos a vehículos del rubro ocurren casi a diario, por lo que se restringen de ir a ciertos lugares que son conocidos como peligrosos para los taxistas y colectiveros. Gracias a esto el índice de asaltos a la empresa es muy bajo. En relación a lo anterior, Eduardo cuenta que decidieron no frecuentar lugares en los cuales ya hayan tenido problemas de este tipo. Por ejemplo, existía una población en la cual hubo un par de asaltos, y los conductores decidieron no circular más por este lugar. Transcurrido un tiempo desde el asalto, personas de la población fueron a pedir a la empresa que siguieran haciendo recorridos en el sector, y que no les robarían más. Ambos cumplieron su palabra y hasta el día de hoy no han vuelto a hurtar a ningún trabajador de la empresa. Sus cualidades frente a la competencia Línea Once se caracteriza por brindar un servicio cercano a sus clientes, con automóviles en buen estado y colectiveros amistosos. Además, dentro de las habilidades distintivas de la empresa se encuentra un servicio de locutorio, que permite solicitar los servicios vía telefónica y sin costo adicional. En la misma llamada se informa la disponibilidad actual y el tiempo que demora el móvil en llegar. Desafíos presentes y futuros Las patentes para estos automóviles duran 12 años. Luego de transcurrido el tiempo, la ley exige que el vehículo sea renovado y, en el caso que no lo pueda hacer de forma inmediata, el permiso seguirá siendo válido los

18 meses siguientes. Eduardo dice que su auto, a pesar de tener 12 años de uso, está en perfectas condiciones y que podría venderlo para así reunir dinero y comprar el próximo móvil. En este contexto, el empresario quiere ver algún método para descontar mensualmente el uso que le da a su automóvil. Frente a esto, le pregunta a un contador amigo: ¿Existe algún método contable que permita realizar esta acción?, ¿qué se debe hacer?, ¿cómo funciona? Vehículos Hace 12 años, con mucho esfuerzo, Eduardo Lillo logró comprar un automóvil nuevo para utilizarlo como taxi colectivo. Sin embargo, dada la legislación vigente en nuestro país, el colectivero debe renovar su automóvil en un plazo máximo de 18 meses, dado que ya transcurrieron los 12 años de vigencia de su patente. Así, los datos del vehículo son los siguientes: Cuando Eduardo compró el automóvil, éste tenía un costo de $10.000.000 pesos. Se estima que la vida útil del automóvil son 500.000 kilómetros, y hasta el momento, se ha recorrido lo siguiente: Año

Kilómetros recorridos

1

20.000

2

40.000

3

10.000

4

50.000

5

60.000

6

30.000

7

25.000

8

10.000

9

50.000

10

40.000

11

10.000

12

20.000

Total

365.000

El empresario de transportes debe vender el automóvil. En esta situación, su vecino ofrece $3.000.000 pesos por el vehículo, oferta que debido a la urgencia es aceptada de inmediato. No obstante la venta del vehículo, Eduardo se pregunta ¿Cómo se ha depreciado realmente el automóvil? ¿Se depreció totalmente?

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Caso 74 Disponible en Video-caso

Contabilidad

Manzapolera Variabilidad en los ingresos Cristián Medina tiene una de las marcas más conocidas y mediáticas del rubro del vestuario: Manzapolera. Esta tienda se dedicada a la producción de poleras, tazones y logos, todos con estampados innovadores. La tienda se encuentra en la comuna de Providencia y nació en el año 2005 cuando su dueño, Cristián Medina, materializó el emprendimiento que tanto había anhelado. Uno de los principales problemas de los microempresarios es la variabilidad en los ingresos, por lo que Cristián quiere prever ingresos para los “meses malos”. Para ello necesita un estado financiero específico que le permita tener claro cuánto gana mensualmente y calcular un promedio de los resultados y así proyectar la cantidad que debiera ahorrar en los meses de altas ganancias. De este modo, cuando tenga periodos con pocas ventas podrá mantener un estándar de ganancias mensuales.

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“Cuando Cristián vio a la banda mexicana Molotov con poleras creadas por ellos mismos, descubrió a lo que se dedicaría el resto de su vida: crear poleras con diseños únicos, donde los clientes sean diseñadores de los dibujos o frases puestas en ellas”.

Mi polera: “Emprendedor se nace” Cristián Medina se declara comerciante desde pequeño. Siempre atento a las oportunidades de negocio que se le presentaban, logró materializar su esfuerzo el año 2005 con “Manzapolera”, empresa que nació luego de que el fundador terminara su carrera de diseño. Cristián siempre quiso plasmar su talento dibujando en poleras. Cuando vio a la banda mexicana Molotov con camisetas creadas por ellos mismos, descubrió a lo que se dedicaría el resto de su vida: crear poleras con diseños únicos, donde los clientes sean quienes diseñen los dibujos o frases puestas en ellas.

Cristián señala que “emprendedor se nace”, es decir, siempre se tiene la inquietud por hacer algo propio. “La mayor parte de nuestras vidas se nos enseña a trabajar en una empresa, tener un buen desempeño y ascender, pero nadie dice que existen oportunidades de emprender”, afirma.

Anexos Las ventas mensuales son las siguientes:

Del cuello en V a la TV Una vez establecida la tienda, el dueño decidió hacer conocidas sus poleras. Así, se le ocurrió hacer canje con programas de televisión y radio, entre ellos, “Show de Goles” del CDF y, actualmente, con locutores de Radio Carolina como Karol Dance, Javier Olivares y Rodrigo “Pelado” González además de menciones diarias en la misma emisora. Junto a la publicidad, Manzapolera fideliza a sus clientes entregando al mercado poleras de calidad. Según señala el microempresario, son la única tienda que actualmente trabaja con poleras de confección nacional, lo que hace mucho más durable la vestimenta. Con respecto a los estampados, ellos utilizan la misma tecnología ocupada por grandes marcas como Nike o Adidas. No todo el año es verano Al año 2013 la tienda de poleras cuenta con un local ubicado en la comuna de Providencia, atendido por otras dos personas, además del dueño. En Manzapolera han diversificado su oferta, ya que aparte de ropa venden tazones y logos. Gracias al sitio web www.manzapolera. cl han logrado asociarse con agencias de publicidad y empresas, convirtiéndolos en sus fieles clientes.

Mes

Cantidad de Poleras Vendidas

Marzo

800

Abril

700

Mayo

850

Junio

900

Julio

600

Agosto

1150

Los precios de las poleras son de $7.000 por unidad. El costo de producción por cada unidad es de $4.000. Adicional a esto el negocio cuenta con costos fijos que ascienden a $1.000.000 mensuales. Por último, se tienen costos por conceptos administrativos de $500.000 mensuales.

Manzapolera ya ha logrado establecerse en el mercado nacional, pero aún así tiene temporadas altas y bajas. Es por esto que Cristián quiere saber cuánto debe ahorrar durante los meses donde las ventas son altas, para que los meses con ventas bajas puedan tener el mismo nivel de ingresos. Por esto decide realizar un estado de resultados de los últimos seis meses para sacar el promedio de ganancias y ver con cuánto dinero debe y puede vivir mensualmente. Hasta el momento Cristián no sabe cómo realizarlo y sólo tiene datos de las ventas mensuales, además de precios y costos.

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Caso 75 Contabilidad

Metalrep Ltda. Las mejoras a veces empeoran Galvarino Opazo es el dueño de la compañía Metalrep Ltda., cuyo rubro es fabricar productos metalúrgicos y repujados. Galvarino se ha especializado más en el área de la metalúrgica, pero sin dejar de lado el repujado , ya que es lo más requerido por los clientes hoy en día. Metalrep trabaja principalmente con acero inoxidable y cobre, de acuerdo a los requerimientos de los clientes, es decir, a partir de las órdenes de trabajo. Actualmente algunas maquinarias han terminado la vida útil estimada por la compañía y Galvarino decidió realizar mejoras a los motores de los tornos para que aumentaran su productividad, pero no sabe de qué manera afecta esto a la máquina en su valor contable, ni mucho menos los otros efectos que tiene este desembolso.

“Sin embargo, dadas las nuevas tecnologías y la apertura del país al mundo con los tratados de libre comercio, los productos repujados nacionales se vieron afectados por los bajos precios que algunos competidores extranjeros ofrecían”.

Historia Metalrep comenzó a operar hace alrededor de 40 años, dedicándose exclusivamente a la elaboración de productos repujados. El repujado es una técnica artesanal que consiste en trabajar planchas de metal, cuero u otros materiales maleables, principalmente en tornos, para obtener una figura ornamental en diversos relieves. Esta técnica era muy común en Chile los años 70 y 80. Sin embargo, dadas las nuevas tecnologías y la apertura del país al mundo con los tratados de libre comercio, los

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productos repujados nacionales se vieron afectados por los bajos precios que algunos competidores extranjeros ofrecían, por lo que poco a poco la compañía fue derivando al rubro de la metalúrgica. La principal razón fue el cambio en los requerimientos de sus clientes, ya que cada vez comenzaron a solicitar más trabajos de piezas específicas para diversos rubros. Esto obligó a modificar las decisiones que Galvarino ha tomado para seguir con la estrategia y funcionamiento de la organización, teniendo que pasar de un alto costo de mano de obra por el trabajo realizado de los fabricantes, a adquirir maquinarias que sean más automáticas para disminuir los costos, aunque aún sigue manteniendo algunos de estos antiguos pero eficientes tornos.

Valor libro cero Galvarino maneja la contabilidad de su empresa y sabe que algunos de los tornos con los que realizaba los exitosos repujados en los años 70, este año terminan la vida útil que les había asignado en un comienzo, lo que significa que quedarán a un valor libro igual a cero (considerando que no tienen valor residual).

La competencia oriental

Anexos Se sabe que los tornos tienen un costo inicial de $750.000 y una vida útil de 35 años. Actualmente, estos tienen 34 años de uso pero se les hizo una mejora por $300.000 en sus motores que, según el técnico, le permitirá funcionar otros cinco años.

Sin duda, el impacto que tuvo el ingreso de la economía china al país influyó de manera directa a diversos sectores económicos, principalmente por los bajos precios a los que ofrecen sus productos, gracias a los bajos costos de mano de obra de los productores chinos. Estos nuevos competidores han provocado el cese de muchas compañías de diversos sectores, dejando a mucha gente desempleada.

Galvarino está convencido de que si optimiza sus motores, los tornos podrán funcionar como en sus comienzos, pero desconoce cómo registrar esto en sus libros contables. Por lo mismo, el empresario desea saber si le conviene mejorar los tornos, y se pregunta ¿qué efectos tiene una mejora en una propiedad, planta y equipo?

En este contexto, Galvarino se vio enfrentado a una situación difícil en que no lograba vender sus productos, por lo que tuvo que decidir si continuaba su actividad en el mismo rubro, con los riesgos que ello implicaba. Finalmente, optó por mantenerse en el negocio del repujado, pero explorando en una nueva línea metalúrgica. Esta decisión influyó directamente en sus maquinarias, dado que les dio mayor uso e incluso tuvo que vender algunas de ellas.

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Caso 76 Contabilidad

Metalúrgica Richter y Cía. Ltda. Nueva norma, ¿nuevas ventas? Metalúrgica Richter y Cía. Ltda. es una empresa familiar ubicada en la comuna de San Bernardo, dirigida por el mayor de los hermanos Richter, Carlos. Este negocio se dedica a la elaboración de piezas en diversos metales, aunque para llegar a ser lo que es hoy pasó por una transformación con decisiones difíciles para Carlos, de las cuales afirma que no se arrepiente. Este año Carlos invirtió en una gran cantidad de soldaduras, vendiendo las que poseía por obsolescencia. Sin embargo, como tiene un departamento de contabilidad en la organización, no supo la manera en la que debía realizar el registro. Además, no sabe si se modificó algo con la normativa IFRS. ¿Cómo Carlos debería registrar la transacción?, ¿Hubo modificaciones con la implementación de IFRS?, ¿De qué dependen?

“(las máquinas de soldadura) según lo que le indica la experiencia y la cantidad de tiempo que las utiliza tienen, por lo general, una vida útil de cinco años”.

El negocio familiar Carlos Richter heredó todos los talleres y maquinarias de su padre, quien comenzó esta empresa hace más de 30 años. Inicialmente, este negocio producía lámparas (productos repujados), pero debido a la alta competencia y precios difíciles de alcanzar producto de los tratados de libre comercio que el país firmó en los años ‘90 y comienzos del nuevo milenio, cesó la elaboración de estos productos. Debido a todas las maquinarias y talleres que aún mantenían, Carlos decidió darle un giro al negocio y

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comenzar a elaborar piezas para diversas empresas con metales como el fierro, acero inoxidable, bronce y cobre. El negocio funciona a partir de los pedidos que los clientes realizan (órdenes de trabajo), intentando diferenciarse en la atención que le aseguran al cliente con la satisfacción de todos los requerimientos. Es por esto mismo que, cada cierto tiempo, se invierte en la renovación de equipos y maquinarias para entregar productos más específicos en el tiempo que el cliente los requiera. No obstante, en ocasiones sólo realiza mejoras por el costo/beneficio que le pueda traer, de acuerdo a los factores del contexto. La diversidad, la clave del éxito Migrar a la producción de piezas de metales pesados puso a Carlos en la difícil situación de dejar cesante a parte de su personal debido a la especialización que implica esta nueva etapa comercial. Lamentablemente, con este giro empresarial Carlos necesitaba un personal con una determinada experticia, y varios de sus trabajadores no cumplían con esas características en ese momento. Sin embargo, cuando Carlos estaba a punto de realizar el primer despido, decidió arriesgarse y, tras conversar con los profesionales, llegó a un acuerdo con ellos. Así, los decoradores de interiores pasarían a ser los diseñadores de las piezas, en conjunto con los arquitectos que diseñaban los planos donde las lámparas se instalarían. También mantuvo a los mismos técnicos en mecánica industrial junto a las maquinarias, elaborando productos de alta calidad (dado que conocían el know how de estas máquinas). Según Carlos, fue la mejor decisión que tomó, ya que hasta el día de hoy se mantiene con la mayoría de su personal. La única dificultad ha sido que, a veces, cuando se renuevan los equipos, cuesta que los profesionales se acostumbren a su uso, aunque este proceso de aprendizaje es bastante rápido.

principalmente en el uso del argón con la base eléctrica para obtener finalmente la pieza que el cliente solicitó. El uso constante de las máquinas produce una baja en la calidad de producción, por lo que Carlos renueva su activo fijo cada cierto tiempo. Ventas de soldaduras Este año Carlos decidió cambiar todas las máquinas de soldaduras. Éstas, según lo que le indica la experiencia y la cantidad de tiempo que las utiliza, tienen, por lo general, una vida útil de cinco años. Como él no maneja nada de los temas contables, desconoce las transacciones que realiza el contador y si éste lo está haciendo de forma correcta. Según el contador, para vender estas máquinas, primero se deben eliminar las cuentas complementarias asociadas a éstas, y posteriormente se debe registrar la venta. ¿Está en lo correcto el contador? ¿Cómo Carlos puede verificarlo? ¿La nueva norma modificó en algo su tratamiento?

Anexos Si se sabe que tenía cinco soldaduras, con el siguiente detalle:

Costo

Años Usada

Máquina 1

$ 700.000

4

Máquina 2

$ 600.000

3,5

Máquina 3

$ 650.000

4,5

Máquina 4

$ 750.000

4,8

Máquina 5

$ 600.000

4,3

El metal, un proceso duro El negocio del metal parece bastante complejo pero, según Carlos, si se sabe manejar se pueden lograr cosas importantes. Primero, se deben adquirir las planchas o barras del metal con las cuales se elaborará la pieza solicitada por el cliente. Estos metales se llevan a las respectivas máquinas de corte para darle forma con los moldes solicitados. Luego, los metales trozados se van al proceso de soldadura al acero inoxidable, también conocida como soldadura TIG, que se basa

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Caso 77 Disponible en Video-caso

Contabilidad

Mi Mascota Entretenida Iniciándose en términos contables Mi Mascota Entretenida es una tienda de artículos para animales ubicada en Av. Portugal Nº 87, en la comuna de Santiago y se especializa principalmente en mascotas que habitan departamentos del sector (perros pequeños y gatos). El negocio partió en el año 2011 cuando su dueño, Arturo Poblete, luego de recibir su indemnización por término de contrato de trabajo, decidió emprender. Al año 2013 existen en el sector dos competidores directos. Hasta el momento el empresario se ha diferenciado con un servicio de excelencia y, para mantener sus ventajas sobre el resto de las tiendas, ha decidido expandir su conocimiento en el área administrativa, específicamente en contabilidad. Esto le permitirá tener ordenadas sus finanzas, lo que a su juicio lo llevará a tomar mejores decisiones que el resto de la industria.

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“Este año el empresario desea expandir su negocio a internet, por lo que está diseñando una página web en la que mostrará el catálogo de todos sus productos […] Para cumplir este objetivo Arturo cree que también es necesario instruirse en conceptos de contabilidad, los cuales no domina”.

Las malas noticias como una oportunidad En el año 2011, Arturo Poblete, dueño y fundador de la empresa de peluquería y artículos para animales Mi Mascota Entretenida, decidió emprender. Hace poco tiempo había recibido una indemnización luego de desempeñarse en una gran cadena de supermercados. Gracias a este trabajo aprendió todo lo que actualmente sabe sobre ventas y atención al cliente, y estos conocimientos le han permitido llevar a cabo su negocio de manera muy exitosa.

En el primer año de funcionamiento, por diversas razones fue difícil lograr que la empresa tuviera éxito. Primero, el local no encontraba en un lugar visible para el público general. Por otro lado, la tienda se encuentra ubicada frente a la Facultad de Arquitectura y Urbanismo de la Universidad de Chile, por lo que cada vez que había una movilización estudiantil, nadie transitaba por el sector, lo que atentaba contra la rentabilidad del negocio. Préstamos, miedo y poca rentabilidad eran palabras recurrentes aquellos días. Un servicio integral para mascotas El año 2012 Arturo decidió dar un servicio integral. Para esto hizo un curso de peluquería canina que dio frutos inmediatos ya que, en un lapso de seis meses, se transformó en una de las principales fuentes de ingreso del negocio. Además de este servicio, el baño y corte de uñas hacen que la tienda sea una excelente opción para un servicio estético completo para mascotas. Una de las características de Mi Mascota Entretenida es ser una tienda especializada en animales de departamento. Antes de instalar la tienda, el empresario hizo un estudio de mercado en el sector que le permitió saber que predominaba la población mayor y jóvenes solteros. Arturo señala que “en gran parte de los departamentos de solteros y abuelitos existe al menos una mascota. Como la mayoría son solos, necesitan de compañía y la encuentran en los animales. Mecanismos de venta y marketing La tienda está ordenada de manera tal que permite que el cliente vea todos los productos cuando va a comprar. En otras palabras, los clientes que llegan en búsqueda de un artículo en específico se ven tentados a sumar artículos a su compra. Además, el dueño cuenta con conocimiento de las necesidades de cada raza, por lo que en base a ésta y al peso del animal brinda asesorías de acuerdo a qué productos son los indicados para la mascota.

permitido la fidelización de muchos clientes. En este sentido, el microempresario cuenta que “una de mis mejores clientas, quien trae a sus perritos una vez al mes, me advirtió en muchas ocasiones que uno de los dos la había mordido en varias oportunidades cuando intentaba tomarlo. Así, me puse guantes para bañarlo preparándome para las mordidas, pero el perro se portó muy bien, y cuando llegó la dueña nuevamente se puso bravo”. Esta anécdota refleja la cercanía y el cariño que se genera en esta pequeña empresa. El local es atendido por el dueño junto con un ayudante, quien atiende con la misma amabilidad y disposición que Arturo, mientras este último se preocupa de la peluquería canina. Vientos de expansión Este año, el empresario desea expandir su negocio a internet, por lo que está diseñando un sitio web, en el que mostrará el catálogo completo de sus productos. Entre los artículos más innovadores se encuentran cinturones de seguridad, juguetes, calcetines y zapatos para perros. Para cumplir este objetivo Arturo cree que también es necesario instruirse en conceptos de contabilidad, los cuales no domina. Con esta idea en mente, le preguntó a su contador, y éste le entregó una serie de términos que lo dejaron con más dudas que certezas. Entre las preguntas de Arturo están, ¿Qué son los estados financieros?, ¿Qué estados financieros existen?, ¿Cuáles son los elementos de los estados financieros básicos?, ¿En qué consisten?, ¿Qué es la dualidad económica?, ¿Qué son los ajustes contables?

Por otra parte, el principal mecanismo de marketing es el boca a boca. Es más, Arturo está seguro de que la persona que va a su tienda volverá a comprar otro producto, más que nada por el excelente servicio que brindan. Actualmente la tienda cuenta con una cartera de clientes suficiente para el funcionamiento del negocio, ya que un buen trato con los animales y sus dueños ha

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Caso 78 Contabilidad

Minimarket Azul Su informe de estado de costo El Minimarket Azul es un bazar fundado por Lila Jerez, ubicado en el sector de Diagonal Paraguay. Este negocio se caracteriza por la gran cantidad de alimentos que venden a los alumnos de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile y a la gente de sus alrededores. El almuerzo más demandado por los alumnos es la empanada, por lo que no pueden darse el lujo de costear de manera errada este producto. En este tipo de negocio, los dueños tratan de rentar un porcentaje por sobre el costo de venta que, en este caso, es el precio cobrado por los productores o distribuidores que proveen de productos al minimarket. Uno de los principales problemas de este tipo de pensamiento es que los dueños del negocio no consideran su salario como parte del costo ni tampoco toman en cuenta costos indirectos como el arriendo, consumo de agua, electricidad, transporte, etcétera, lo que no permite tener una imagen real de cuán rentable es su negocio. Esta

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problemática es compartida por la dueña de la pequeña empresa. “Hoy la ‘Tía Pita’ realizó un pedido de 100 empanadas. El precio de compra de las empanadas es de $450 y el precio de venta es $850. El día anterior, los universitarios estaban en paro, por lo que le sobraron 30 empanadas (inventario inicial). Sin embargo, se estima que hoy se venderán todas las empanadas”.

Una serie de intentos por emprender Minimarket Azul, más conocido como “Tía Pita”, es producto de múltiples intentos de emprendimiento. Lila Jerez y su marido Fidel Chávez, luego de trabajar casi 20 años en una empresa que quebró y los dejó sin trabajo, no dudaron en emprender.

En el mismo instante que perdieron el trabajo, Lila supo que no encontraría un empleo con un sueldo similar al que tenía, luego de una larga carrera en la misma compañía, por lo que decidió formar su propia empresa: un negocio de ropa americana. En sus inicios fue muy exitoso y se dedicó a importar pieles que eran vendidas a precios accesibles, por lo que no tardó en obtener una buena clientela. El emprendimiento funcionaba perfectamente hasta que hubo grandes importaciones de ropa desde China, lo que hacía menos rentable el negocio de la ropa americana. Además, las críticas al uso de pieles disminuyeron en fuertemente sus ventas, y la llevó a cerrar definitivamente el negocio.

Así las cosas, los costos diarios del negocio son: • Arriendo: $8.000 • Electricidad: $1.000 • Agua: $500 • Gas: $1.000

Un amigo contador le ha informado a la “Tía Pita” que es posible determinar los costos llevando a cabo un estado de costos. A partir de esto, la microempresaria quiere aplicar esta metodología, pero no tiene los conocimientos técnicos para realizarlo. Por esta razón, la señora Lila se pregunta ¿qué es y cómo se hace un estado de costos?

El segundo emprendimiento de la señora Lila y su marido fue un kiosco ubicado en el colegio Sagrados Corazones, lo que no fue muy atractivo porque existía una gran cantidad de negocios del mismo tipo cerca del colegio. No obstante, esta experiencia les sirvió para darse cuenta que vender alimentos a los estudiantes era una excelente idea, por lo que comenzaron a buscar un espacio cerca de alguna facultad universitaria, hasta que el año 2005 se presentó una gran oportunidad. Así, Diagonal Paraguay se transformó en la nueva casa del emprendimiento de la “Tía Pita”, donde ya lleva ocho años establecida. Dice estar muy contenta con su negocio, dado que el público que atiende le demuestra su cariño día a día. Caminando hacia un estado de costos Lila vende gran cantidad de productos, pero para ejemplificar y que quede claro cómo realizar un estado de costos, supondremos que sólo vende empanadas. Todo el ejercicio consiste en costear este alimento a través de un informe. Hoy la “Tía Pita” realizó un pedido de 100 empanadas. El precio de compra de las empanadas es de $450 y el precio de venta es $850. El día anterior, los universitarios estaban en paro, por lo que le sobraron 30 empanadas (inventario inicial). Sin embargo, se estima que hoy se venderán todas las empanadas. Por otra parte, se considera que las dos personas que atienden tienen un costo de oportunidad de $300.000 cada una, que sería lo que pueden ganar en el caso de trabajar en una empresa.

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Caso 79 Contabilidad

Minimarket El Trigal El precio de la historia Jenny Astudillo Fabio es una microempresaria de Quilicura, dueña del minimarket El Trigal. Como todo microempresario que recién comienza, Jenny no sabía nada de negocios ni mucho menos las cantidades de producto que debía comprar cada mes para cumplir las expectativas de sus clientes. Jenny no conocía qué productos eran los que más se vendían, ni los productos que, a pesar de que se venden poco, igual compraba para poder satisfacer a esos clientes exigentes. Uno de los problemas que Jenny tuvo al comienzo fue cómo determinar el precio de venta de sus productos, si es que quería ganar un 30% en cada venta. Sin duda, la pregunta que nace instintivamente es, ¿Eso es posible para todos los productos?

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“Cuando Jenny comenzó con este negocio se propuso, junto a su marido, que querían ganar un 30% en cada venta que realicen”.

Una vida de negocios y familia Cuando Jenny adquirió su casa propia decidió iniciar un negocio junto a su esposo en el antejardín de su nueva vivienda, para solventar los gastos familiares. Una de las grandes ventajas sería poder trabajar, estar en casa y cuidar a sus hijos, algo fundamental para ella ya que, según afirma, la familia es lo que le da sentido a su vida. Al cabo de un tiempo de funcionamiento llegaron nuevos vecinos al barrio, lo que mejoró significativamente los resultados del minimarket de Jenny, por lo que surgió la necesidad de agrandar el local para acomodar todos los productos que le solicitaban. Hoy en día se puede ver

que Jenny tuvo que alterar la totalidad de la casa para almacenar todo el stock del minimarket, hasta el punto de tener que ceder la vivienda completa a su negocio. Esto era algo inimaginable hace 20 años, pero gracias a esta alteración Jenny pudo lograr su propósito inicial: vender sus productos con un margen del 30%. El camino para ser experto en los negocios Al momento de iniciar su minimarket Jenny no tenía ningún título técnico o profesional, ni mucho menos conocimientos sobre negocios. Tuvo que ir aprendiendo con el tiempo la manera en la que se debe tratar con los proveedores, cómo atender a los clientes “regalones” que van a diario a comprar, así como también tuvo que convertirse en su propia contadora para llevar el registro y confeccionar la declaración de formularios al Servicio de Impuestos Internos. También Jenny se destaca por cumplir un rol de gerente de finanza: pidiendo préstamos cuando quiso agrandar su negocio y viendo la rentabilidad que ha tenido. Toda esta aventura ha sido muy difícil para Jenny, pero le ha enseñado cómo tratar con diversas personas de acuerdo al contexto, algo fundamental para hacer negocios.

Un día, cuando el negocio recién comenzaba, un cliente se acercó para consultarle el precio de un litro leche. Jenny, confiada en su fórmula para obtener el margen de utilidad esperado, le dijo el costo de la leche multiplicado por 1,3. Asumiendo que el costo era de $700, algo caro ya que recién comenzaba el negocio, Jenny utilizó la fórmula, y la leche quedó con un precio de venta de $910 pesos ($700 x 1,3 = $910). La clienta era una abuelita de un barrio cercano que, con excesiva sinceridad, insultó a Jenny por el precio tan alto del litro de leche, asegurando que prefería caminar al supermercado antes que comprar el litro de leche al precio que le ofrecía Jenny. ¿Qué fue lo que sucedió?, ¿Por qué a pesar de todo el esfuerzo de Jenny la abuelita se enojó?, ¿En qué falló Jenny al fijar su fórmula de cálculo del margen de utilidad de sus productos?

Una anécdota que marcó un hito Cuando Jenny comenzó con su minimarket se propuso junto a su marido que querían ganar un 30% de cada venta que realicen. De esa forma, cada vez que realizaba una venta, para determinar el precio sólo multiplicaba el costo que tuvo el producto por 1,3 para obtener el margen de utilidad que ella deseaba. Sin embargo, Jenny no contaba con lo que se aproximaba.

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Caso 80 Contabilidad

Minimarket Sofi Del campo al almacén El Minimarket Manuel Jacinto Rojas Cortés, o mejor conocido por sus vecinos como Minimarket Sofi, es el nombre de un negocio que comenzó hace cuatro años en la comuna de Quilicura. Este almacén lleva el nombre de la hija de Manuel, dueño de este local que originalmente ofrecía otro tipo de productos, pero que, ante un hecho inesperado, tuvo que cambiar de giro. Gracias al alto rendimiento que ha tenido en estos años, llegó el momento de renovar algunas máquinas, como la de helados y la de bebestibles. Manuel nunca ha llevado el registro contable de estas máquinas, ni mucho menos conoce la manera en la que se debe contabilizar la venta de las actuales, por lo que se pregunta ¿Qué efectos tiene una venta en la contabilidad?, ¿Utilidad significa más dinero?

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“Gracias a su trabajo, Manuel ha tenido buenos resultados en el negocio y ha logrado juntar una buena cantidad de dinero en efectivo, que le permite soñar con nuevas inversiones para su empresa. Así ha decidido ampliar físicamente el local e invertir en nuevas máquinas de helados y de bebestibles”.

Del campo a la ciudad Manuel Rojas vivió toda su vida en el sur de nuestro país, arando la tierra y cultivando sus propias verduras. Sin embargo, la localidad donde vivía ofrecía pocas posibilidades de educación para sus hijos, por lo que decidió buscar más alternativas en Santiago. Hoy en día se siente orgulloso y realizado por aquella decisión que tomó, ya que sus hijos son profesionales, salvo la más pequeña, Sofía, quien inspira el nombre del minimarket.

Hace cuatro años, debido a un recorte presupuestario de la compañía donde trabajaba, Manuel quedó desempleado y con una familia a cuestas que mantener. Él ya había comenzado un negocio de fotocopias y artículos escolares, pero dadas las circunstancias tuvo que emprender y agrandar el negocio para cubrir los gastos mensuales. Así fue como comenzó comprando más artículos necesarios y comúnmente utilizados en los hogares, como leche, bebestibles y alimentos. Además, el empresario invirtió en la infraestructura del minimarket, junto con lo necesario para expandir su negocio. Hoy en día el Minimarket Sofi es un negocio consolidado, con todo tipo de mercaderías para el hogar, además de ofrecer un servicio de fotocopiado y artículos escolares. La idea de negocio de Manuel es tener siempre todo lo que sus clientes necesiten para los deberes diarios, y vender artículos escolares que sólo se podrían adquirir en tiendas especializadas. Business are business En un comienzo, Manuel cometió el error de muchos microempresarios primerizos: mezclar el dinero suyo con el del negocio. Esto provocó problemas a la hora de pagar impuestos al Servicio de Impuestos Internos y estancó, en gran medida, el posible crecimiento del minimarket. Afortunadamente Manuel pudo salir adelante y comprendió la importancia de la separación de los dineros y cuándo Manuel puede realizar los retiros permitidos como socio de la compañía. También entendió bastante acerca de las inversiones necesarias para crecer, especialmente que tener grandes ganancias no siempre implica tener mucho efectivo ni liquidez.

mismo, esta transacción. En vista de lo anterior, el dueño de Minimarket Sofi se pregunta ¿Cómo debería registrar la venta de las máquinas de helados y bebestibles?, ¿Qué efectos tiene esta venta? ¿Implica que hay más dinero? Anexos Se sabe que estos son los valores de las máquinas de Manuel:

Máquina de Helados Máquina de Bebestibles

Costo de Vida Útil Adquisición en años $ 450.000 5

Años de Uso 4

Precio de Venta $ 80.000

$ 550.000

4,5

$ 120.000

5

Además, el pago de la máquina de helados se realizó en efectivo, mientras que la venta de la máquina de bebestibles se realizó a crédito a 30 días.

La renovación del local Gracias a su trabajo, Manuel ha tenido buenos resultados en el negocio y ha logrado juntar una buena cantidad de dinero en efectivo que le permite soñar con nuevas inversiones para su empresa. Así, ha decidido ampliar físicamente el local e invertir en nuevas máquinas de helados y de bebestibles. En este contexto, el empresario desea vender las antiguas máquinas que tenía, pero ha surgido una serie de dudas. Hasta el momento, Manuel sabe que el Servicio de Impuestos Internos le exige llevar el registro de todas las transacciones que son parte del negocio, pero lamentablemente no posee los conocimientos necesarios en el área de contabilidad para llevar a cabo, por sí

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Caso 81 Contabilidad

Moldes Chile El costeo, ¡un bien necesario! Moldes Chile es una empresa que se dedica al negocio de crear artículos para panadería y pastelería. Más precisamente, los moldes con los que trabaja el mundo pastelero. Luis Cabrera, su dueño, siempre ha optado por diferenciarse más por la calidad de sus productos que por el precio. Con esta premisa, no todos pueden acceder a sus productos, pero los que lo hacen pueden asegurarse de que tienen una calidad inigualable. Dado que Luis prefiere diferenciarse por la calidad, definir un precio de forma correcta es fundamental para solventar el negocio. A su vez, es esencial determinar cuál es el costo con que se producen las bandejas de moldes. Hasta ahora, Luis asigna el costo de la materia prima y la mano de obra para sus productos, pero, ¿Es eso suficiente?

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“Luis externaliza los procesos de enlosado y perforado que son considerados para la producción de bandejas de pan. Todo esto tiene un simple motivo: actualmente, para la compañía es inviable adquirir las maquinarias necesarias para realizar este proceso”.

La tecnología y el temor al dar los primeros pasos En sus comienzos, esta empresa fue muy tradicional para realizar el trabajo, considerando que los pedidos especializados de los clientes demandaban mucho tiempo de fabricación. Luis siempre prefirió el trabajo manual antes que el desarrollado por las maquinarias y nuevas tecnologías, ya sea por los costos demasiado altos para la época, o por la cultura que quiere comunicar a sus clientes, especialmente la personalización que espera entregarles.

Hoy en día, con las facilidades que entrega la tecnología mecánica industrial, Luis tomó la decisión de invertir en nuevas maquinarias para su taller, con el fin de cumplir con mayor rapidez los pedidos y para entregar un mejor producto a sus clientes. La fabricación de algunos moldes se volvía cada vez más compleja, tanto por el tiempo en el que el cliente solicitaba el producto como por los diseños requeridos. Antes de la incorporación de las máquinas, Luis determinaba el precio de venta del trabajo realizado añadiendo un 30% al costo de fabricación, dentro del cual considera las materias primas y las remuneraciones de sus trabajadores. A la fecha Luis no ha variado la forma en que calcula el precio de venta, asegurando que aún está ganando dinero. Outsourcing, a veces un bien necesario Dado que Luis no puede realizar todas las fases del proceso productivo de los moldes, decidió realizar una alianza con otra empresa, celebrando un contrato de outsourcing. El outsourcing consiste en aquellos procesos de negocio que las empresas deciden externalizar con terceros con el fin de abaratar costos, ya que se torna muy costoso invertir en el corto plazo en una maquinaria que produzca y facilite el proceso, en un terreno o lugar para instalar la maquinaria, y en una persona que se encargue del proceso. Moldes Chile, por ejemplo, externaliza los procesos de enlosado y perforado que son considerados para la producción de bandejas de pan. Todo esto tiene un simple motivo: actualmente les es inviable adquirir las maquinarias necesarias para realizar el proceso, por lo que han decidido minimizar costos. Si bien Luis sabe que por el momento no le es posible comprar las máquinas, cree que en el futuro podrá porque tiene mucha fe en que su negocio seguirá creciendo.

El proceso de costeo Para determinar el precio de sus productos Luis considera la materia prima utilizada, el costo de los procesos externalizados y la mano de obra. Así, él cree que está considerando todos los costos necesarios en los procesos productivos de los moldes, pero parece que está dejando de lado algunas cosas. Ante esta duda, surgen preguntas: ¿Habrá algunos gastos necesarios que no son considerados por Luis para la producción?, ¿Cuáles podrían ser?, ¿Qué impacto tendría en las ganancias el considerar o no estos costos? Anexos

Se sabe que la compañía en el mes de abril poseía los siguientes costos para la producción de bandejas de pan: • Materia prima: $ 750.000. • Mano de obra: $ 600.000 • Contrato con una empresa tercera que se encarga de los procesos de enlosado y perforado: $15.000 por cada producto enviado. • Gastos de electricidad del mes de la planta productiva: $150.000 • Gastos por arriendo: $200.000 • Se sabe que las maquinarias tienen un costo de $4.000.000 y tienen una vida útil de 10 años.

Para este caso se asume que sólo se produjeron bandejas de pan durante el mes.

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Caso 82 Contabilidad

Muebles Lima Adquisición de una nueva maquinaria Muebles Lima es una empresa mueblista de origen catalán. Su dueño, Raúl Olivares, ha adquirido recientemente una maquinaria para la empresa que le permitirá alcanzar un nivel de eficiencia superior al de sus competidores, además de lograr terminaciones perfectas en cada uno de sus muebles. Hasta el momento los encargados de contabilidad de la empresa habían pensado registrar la máquina “Síntesis” por el precio que habían pagado, pero se percataron de que habían incurrido en una serie de gastos para ponerla en funcionamiento y no saben si estos forman parte del valor de la maquinaria.

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“Hasta ahora no existen datos ni estadísticas del porcentaje de mercado exacto que tiene cada uno de los competidores de la industria y, si bien apuntan al mismo segmento, no hay investigaciones ni información en la empresa sobre estos temas. No obstante, el principal factor diferenciador de Lima con estas compañías es la rapidez en la confección de los diseños”.

La historia Muebles Lima es una empresa familiar de origen catalán que nace en 1957 cuando el abuelo del actual gerente comenzó a construir y vender muebles por cuenta propia. Años después, este hombre le enseña el oficio a su hijo, quien en los años ‘80 decide trasladar la empresa a Chile.

En un principio la empresa contaba con pocos empleados, pero lograban construir muebles de calidad que no tardaron en adquirir fama. Luego de un tiempo, la empresa firma diversos contratos con grandes tiendas del país pertenecientes a la industria del retail. Con esta decisión, hubo un crecimiento exponencial de sus niveles y volúmenes de venta. Un poco más acerca de la empresa En cuanto a la obtención de clientela, Muebles Lima tiene una estrategia basada en la diferenciación, ya que al construir muebles de calidad apuntan a las clases sociales media-alta y alta. Sin embargo, en la práctica lo que ocurre es que cerca del 70% de las ventas son realizadas a los distintos agentes del retail de nuestro país. El otro 30% corresponde a la venta de muebles en su propia tienda. La industria y la competencia Hasta ahora no existen datos ni estadísticas del porcentaje de mercado exacto que tiene cada uno de los competidores de la industria y, si bien apuntan al mismo segmento, no hay investigaciones ni información en la empresa sobre estos temas. No obstante, el principal factor diferenciador de Muebles Lima respecto de la competencia es la rapidez en la confección de los diseños. Así, mientras sus competidores demoran más de dos semanas desde el pedido hasta la confección del producto, Muebles Lima sólo demora tres días, debido a la gran tecnología y know how que poseen sobre la fabricación de muebles.

la maquinaria será depreciada a través del método lineal y se le estima una vida útil de 20 años, con un valor residual de $5.000.000. Con respecto a otros gastos para la puesta en marcha: • 1.La máquina fue importada desde China y llegó al puerto de Valparaíso el día 15/01/2013. Para traerla debe incurrir en costos de flete por $2.000.000. • 2.El día 01/02/2013 matricula a los operarios de producción en un curso de capacitación de uso de Síntesis, con un costo de $1.000.000 (honorarios brutos). • 3.El día 15/02/2013 se cancela $2.000.000 (honorarios brutos) a los ingenieros a cargo de instalar la maquinaria. • 4.El día 28/02/2013 se compran repuestos para la máquina, necesarios para ponerla en funcionamiento por $500.000. • 5.El día 30/03/2013 se crea una provisión por retiro y desarme de $1.000.000. • 6.El día 31/03/2013 se hacen los últimos gastos necesarios para la puesta en marcha de la maquinaria por un monto de $200.000. • • Otros antecedentes entregados relacionados con la empresa: • Los costos para poner en funcionamiento la máquina son pagados en efectivo. • Todos los montos mencionados son + IVA (19%)

Frente a estos gastos de la puesta en marcha, el grupo de profesionales encargado de la contabilidad de Muebles Lima desea saber, con precisión, si deben agregar dichos gastos al valor de la máquina adquirida por la empresa.

Adquisición de “Síntesis” La empresa Lima tiene la siguiente propuesta de valor: “En Lima nos comprometemos a entregar productos de calidad reflejado en la durabilidad y diseño de los muebles”. El principal atributo de la propuesta de valor es la calidad, lo que en el mercado de los muebles está reflejado en la durabilidad y en las terminaciones. Es por eso que Raúl ha decidido adquirir la máquina Síntesis. De esta manera, la compañía adquiere el bien el día 02/01/2013 a un valor de $100.000.000. Al igual que la mayoría de las PYMES, Muebles Lima no cuenta con tal cantidad de dinero, por lo que decide pedir un préstamo por ese mismo monto, el cual será cancelado en 10 cuotas, con un interés del 3% mensual. Además, se sabe que la maquinaria quedará en condiciones de ser utilizada dentro de 3 meses. Luego de estos meses

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Caso 83 Contabilidad

N-Markas Cambiando el rumbo en medio del negocio En el conocido Portal Lyon, ubicado en la comuna de Providencia, se encuentra una tienda que se dedica a la venta de gorros y camisetas de básquetbol, a pesar de haberse iniciado vendiendo zapatillas exclusivas. Enrique Vidal, dueño de N-Markas, desea expandir su empresa e instalar un nuevo local en una ciudad distinta de Santiago, lo que implica contratar a una persona, pero no quiere delegar la atención al cliente, ya que la calidad del servicio podría decaer. Junto con este proceso de expansión se pregunta, ¿Cómo debe contabilizar las remuneraciones de sus trabajadores? “Dentro del proceso de creación de la empresa uno de los primeros dilemas de Enrique fue la ubicación de su negocio. Sus requisitos eran: un espacio que fuera concurrido por jóvenes, céntrico y que su tienda esté visible a las personas que transiten por el lugar, por lo que decidió situarse en el Portal Lyon”.

La génesis En el año 2010, luego de años de trabajo, Enrique Vidal decide independizarse y formar una nueva empresa. En ese momento acude a un amigo especialista en ropa que le recomendó vender zapatillas exclusivas que no se encontraban en grandes tiendas. Para esto, su amigo

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sugirió arrendar un puesto en el Portal Lyon, ubicado en la comuna de Providencia, lo que a Enrique le pareció una gran idea. Así nace N-Markas, una empresa dedicada a la venta de zapatillas. Pero esto no tardaría en cambiar. Al poco tiempo, Enrique se dio cuenta de que este giro tenía muchas complicaciones, más que nada por la gran cantidad de tallas de calzado existentes. Por ejemplo, si quería traer un determinado modelo debía importar al menos cuatro pares, desde la talla 40 hasta la 44. Estas dificultades motivaron a Enrique para cambiar el giro de su negocio. Actualmente, N-Markas se dedica a la venta gorros y camisetas de básquetbol, un negocio que hasta el momento ha sido rentable. En búsqueda del lugar indicado Dentro del proceso de creación de la empresa, uno de los primeros dilemas de Enrique fue la ubicación de su negocio. Sus requisitos eran: un espacio que fuera concurrido por jóvenes, céntrico y que su tienda esté visible a las personas que transiten por el lugar, por lo que decidió situarse en el Portal Lyon.

El Portal Lyon está ubicado en una de las esquinas más emblemáticas de la comuna de Providencia. Es un edificio dedicado al comercio que tiene 87 tiendas de variadas temáticas, especializándose en tatuajes, videojuegos y moda alternativa. Es en el último atributo en el cual se desenvuelve N-Markas, vendiendo gorros y poleras, principalmente dirigido a la cultura hip-hop.

La expansión y la contratación de personal La excelente atención al cliente ha permitido que el negocio crezca de manera exponencial. Ante este escenario, Enrique ha pensado expandir su empresa e instalar un nuevo local fuera de Santiago. Este gran paso empresarial requiere, necesariamente, la contratación de personal que se encargue de atender a los clientes.

Clientes amantes del estilo Actualmente la tienda cuenta con dos tipos de clientes. Los primeros son ocasionales, los cuales van de paseo al Portal, ven algún artículo de su gusto en la tienda y lo adquieren. Sin embargo, sus principales clientes están fidelizados, es decir, siguen la página en la red social Facebook y encargan determinados productos al dueño de la tienda. En el caso de no tenerlo en la tienda, el emprendedor importa los productos desde Estados Unidos para hacerlos llegar a los clientes.

El empresario piensa que uno de los problemas de delegar esta responsabilidad es que no se garantiza la misma atención a los clientes que la que daría Enrique personalmente. Para que el nuevo empleado realice una buena atención, el empresario piensa en pagar adicionalmente $1.000 por gorro vendido y $2.000 por camiseta vendida, sumado al sueldo base que asciende a $450.000 pesos líquidos. No obstante, aún se pregunta: ¿Será un buen incentivo para que el empleado dé un buen servicio?

La mayoría de los productos vendidos en N-Markas son exclusivos, ya que no se encuentran en tiendas de retail y Enrique cuenta con poco stock de cada marca. La idea es crear la sensación de que la ropa está cerca de agotarse, es decir, si al cliente le gusta un artículo debe llevarlo de inmediato porque si vuelve cinco minutos después tal vez no lo encuentre.

Actualmente el empresario contrató un asistente por un mes de prueba. Este ayudante logró igualar las ventas, por lo que supone que entrega un buen servicio a los clientes. Ahora el dueño de N-Markas desea calcular cuánto deberá pagar y cómo debe realizar las contabilizaciones de dicho pago. Las ventas realizadas por el asistente fueron las siguientes:

Atención, un punto de partida para diferenciarse Entre la amplia cantidad de tiendas que existen en el Portal Lyon encontramos locales de tatuajes, de videojuegos y, como se puede esperar, otras tiendas dedicadas al mismo rubro que el local de Enrique. Este panorama genera la inmediata necesidad de diferenciar a N-Markas de su competencia. Así, al entrar al edificio ésta es la primera tienda especializada en la venta de gorros y camisetas de básquetbol, además de tener una amplia oferta en diseños. Otra de las ventajas de N-Markas es que cuenta con un catálogo en línea y una muy buena atención al cliente. Esto último se aprecia al entrar en la tienda ya que, prácticamente de inmediato, el dueño pregunta qué necesita el cliente, con un servicio muy amable, distinto al resto de las tiendas del centro comercial que, en su mayoría, no son atendidas por sus dueños, lo que implica que muchas veces haya una atención menos amigable.

Producto Gorros Poleras

Ventas Mensuales Cantidad 50 80

Anexos Se adjunta tabla del impuesto único de segunda categoría: Monto de cálculo impuesto único segunda categoría Desde Hasta Factor Rebaja $$ 544.401 0 $$ 544.401 $ 1.209.780 0,04 $ 21.776 $ 1.209.780 $ 2.016.300 0,08 $ 70.167 $ 2.016.300 $ 2.822.820 0,135 $ 181.064 $ 2.822.820 $ 3.629.340 0,23 $ 449.232 $ 3.629.340 $ 4.839.120 0,304 $ 717.803 $ 4.839.120 $ 6.048.900 0,355 $ 964.598 $ 6.048.900,01 Mayor 0,4 $ 1.236.798

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Caso 84 Contabilidad

Nolasco Aceituno Carrasco Ltda. Un nombre poco copiado Nolasco Valenzuela se encarga de realizar las fotocopias de muchos estudiantes, específicamente de aquellos que estudian en la Universidad de Santiago. Nolasco heredó todos los equipos que utilizaban antiguamente en la universidad, pero debido a diversos problemas financieros la fotocopiadora de la casa de estudios dejó de funcionar y Nolasco quedó a cargo. Él es técnico en electricidad y, dada su experticia, comenzó a interiorizarse en el funcionamiento de las máquinas de impresión y fotocopiadoras, haciendo él mismo la mantención a sus aparatos. Las constantes mantenciones o mejoras que realiza a sus impresoras y fotocopiadoras obligan a Nolasco a desembolsar mucho dinero. Por lo mismo, no sabe qué impactos tiene en su contabilidad, y se pregunta ¿Qué es lo que más le conviene realizar constantemente?, ¿Por qué?

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“Nolasco no sabe mucho de contabilidad, sólo sabe que sus impresoras y fotocopiadoras están registradas al costo, es decir, al mismo precio al cual fueron adquiridas. Además, sabe que deben depreciarse sus productos de acuerdo a la vida útil que se estime”.

El fin de algunos es el comienzo de otros La Universidad de Santiago tenía su propio centro de fotocopiado que se mantenía con los fondos que el mismo plantel prestaba, pero debido a problemas en la administración de los recursos y priorización de otras necesidades, la universidad decidió cerrar el centro. Un joven llamado Nolasco, que trabajaba en aquel centro de fotocopiado, recibió de la casa de estudios todas las impresoras y fotocopiadoras que tenían, pero

con el compromiso de hacerse cargo del negocio y apoyar a los estudiantes. Así fue como este joven inició su fotocopiadora que hoy en día abastece a todo el alumnado de la Usach. Lo primero que vino a su mente fue la cantidad de trabajo que tendría y el incalculable uso de las maquinarias. El movimiento estudiantil El movimiento estudiantil ha sido un hito que ha impactado a diversas aristas de nuestra sociedad y, sin duda, ha afectado de manera directa al trabajo que realiza Nolasco en las impresiones y fotocopias. Este empresario ha abierto dos centros de fotocopiado gracias al crecimiento exponencial, pero no contaba con la contingencia del surgimiento del movimiento estudiantil en 2011. Este movimiento social le ha impactado de manera bastante fuerte ya que la Universidad de Santiago es una de las precursoras en el movimiento, estando constantemente en paros de su funcionamiento académico, lo que le ha generado bastantes problemas financieros para solventar el negocio en los últimos años. Además, Nolasco ha limitado la inversión en nuevos equipos, por lo que ha tenido que mantener y realizar constantemente mejoras a los equipos que ya posee.

Sí se sabe que las fotocopiadoras de Nolasco tienen los siguientes valores: Costo Histórico

Depreciación Acumulada

Valor Neto

Fotocopiadora 1

$ 1.500.000

-$ 300.000

$ 1.200.000

Fotocopiadora 2

$ 900.000

-$ 450.000

$ 450.000

En el mes de diciembre realiza una mantención para la fotocopiadora 1 con un costo por $150.000. También hace una mejora del sistema de fotocopiado de la máquina 2 por $400.000 que, según la descripción del producto, aumenta la vida útil del activo en dos años más. Frente a esto, Nolasco se pregunta ¿Cómo debería registrar estas transacciones?, ¿Es cierto lo que le comentó un alumno acerca del tratamiento distinto?, ¿Por qué?

Valoración de las impresoras y fotocopiadoras Nolasco no sabe mucho de contabilidad, sólo sabe que sus impresoras y fotocopiadoras están registradas al costo, es decir, al mismo precio al cual fueron adquiridas. Además, sabe que sus productos deben depreciarse de acuerdo a la vida útil que se estime. Sin embargo, Nolasco desconoce la manera en la que debe contabilizar los desembolsos de dinero que hace en las mejoras y mantenciones de las maquinarias. Sólo sabe que deben tratarse de manera distinta porque un alumno de la universidad se lo comentó.

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Caso 85 Contabilidad

Nutriamiga El dinero no es un fin por sí solo Nutriamiga es un sitio web que expone e interactúa con usuarios sobre temas de nutrición. Esta idea nació el año 2010 con el fin de dar información nutricional a colegios de escasos recursos, gracias a la iniciativa de Claudia Serrano, una de las fundadoras y actual administradora del sitio. Dentro de su gestión de administración, Claudia piensa que es sumamente importante tener nociones acerca de aquello que se gestiona. Es por esto que desea capacitarse en contabilidad, aunque no posee una base de conocimientos en el tema. Hasta el momento ha tenido una contadora, pero aún así tiene muchas interrogantes en su mente: ¿En qué consiste la contabilidad y cómo ayuda a mi negocio? “Si quieres emprender no puedes tener como fin último sólo el dinero. Haciendo las cosas bien, mostrando interés por tu actividad y ayudando al resto de las personas, los recursos vienen de todas formas”.

¿Qué es Nutriamiga? En la ciudad de Punta Arenas, una joven Claudia Serrano, junto a una amiga de universidad, pensaba en un proyecto que permitiera educar a estudiantes de colegios vulnerables sobre temas alimenticios. En el año 2010 esta idea vio la luz con un sitio web llamado Nutriamiga (www.nutriamiga.cl) pero con un enfoque levemente distinto. Este nuevo sitio web buscaba acercar la nutrición a personas que no tienen dinero para acceder a una consulta particular y necesitan consejos de un especialista.

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Claudia se encargó de formar un equipo de consejeras, estudiantes de nutrición, las que pensaban que al salir de su casa de estudios su campo laboral sería muy limitado, ya que la mayoría de los especialistas trabajan en una consulta, sea particular o no. Si bien no les molestaba esta forma de trabajo, las emprendedoras querían ir más allá con su profesión y crear algo propio que ampliara sus posibilidades de desarrollo profesional. En sus inicios, el objetivo del sitio era involucrarse con colegios de escasos recursos a través de material didáctico acerca de salud alimenticia. Para producir este material Claudia decidió postular a un fondo concursable. Luego de un tiempo, recibió una buena noticia: había ganado el concurso. Desafortunadamente, no pudo llevar a cabo el proyecto en su totalidad porque tuvo que trasladarse a vivir a la Región Metropolitana, lo que llevó a perder los recursos que había ganado. Una vez en Santiago y con el sitio online, las nutricionistas subían constantemente contenidos de actualidad, recibiendo cada vez más consultas vía correo electrónico y acumulando seguidores en las distintas redes sociales que participaban. Así, Nutriamiga y las nutricionistas fueron haciéndose cada vez más conocidas. Luego de años en el mercado, Claudia Serrano ha sido invitada a participar en una serie de actividades y eventos relacionados con incentivar una vida sana, entre ellos:

• Escritura de diversos artículos en revistas y blogs de empresas. • Organización de diversas corridas familiares. • Consultas gratuitas en distintos colegios y jardines infantiles de la capital. • Participación en múltiples eventos organizados con marcas internacionales como Estée Lauder.

En el año 2012, una de las microempresarias decidió seguir su propio camino y abandonar Nutriamiga. No obstante, Claudia no se dio por vencida y decidió asumir la responsabilidad total del proyecto que mantiene a Nutriamiga funcionando hasta hoy. Actualmente, Nutriamiga cuenta con alrededor de mil seguidores en Facebook y dos mil seguidores en Twitter. Estos números están en constante aumento, por lo tanto, cada vez hay más consultas en la web. La creación de valor es indirecta Nutriamiga es una organización sin fines de lucro desde sus inicios. La dueña quiere contribuir a la educación de los niños con la enseñanza de su área de especialización, los alimentos. Gracias al sitio en Internet la microempresaria tuvo contacto con gente de distintos rubros, y se fue haciendo conocida en distintas lugares. Esto permite que sea constantemente invitada a grandes eventos por su buena disposición. Luego de su participación en eventos sin fines de lucro, Claudia generó una gran red de contactos, ya que las distintas personas que conocía la invitaban a eventos empresariales, esta vez pagados. En relación a esto, la nutricionista señala que “si quieres emprender no puedes tener como fin último sólo el dinero. Haciendo las cosas bien, mostrando interés por tu actividad y ayudando al resto de las personas, los recursos vienen de todas formas”. La visión de Claudia tiene un claro ejemplo anecdótico en su vida. El gabinete de la ex primera dama, Cecilia Morel, desarrolló una serie de programas, entre ellos “Elige vivir sano”. Un día el equipo de trabajo de este programa la contactó para solicitarle diversas publicaciones de forma gratuita. Al cabo de poco tiempo fue invitada a participar en eventos organizados por el gobierno. Esto último le ha otorgado a Claudia una enorme vitrina a nivel nacional, siendo actualmente reconocida en diversos medios.

Un poco de actualidad Al año 2014, Nutriamiga no sólo es una página web ya que también organiza distintos eventos a lo largo del país. El éxito de esta página web ha llevado a la microempresaria a lanzar otro sitio de internet llamado Amamántame (www.amamantame.cl), dirigido a difundir los beneficios de la leche materna, además de informar sobre los derechos laborales de las madres, entre otros tópicos relacionados. Si bien Nutriamiga es una organización sin fines de lucro, el conocimiento colectivo ha hecho que la fundadora del sitio igualmente genere ingresos, los que vienen dados principalmente por: • Eventos pagados en que grandes empresas contratan a Claudia para que asista a realizar consultas gratuitas a miembros de la empresa o participantes en eventos organizados por ellos. • Cobro por artículos realizados a empresas: los principales clientes de este servicio son isapres, que piden cierta cantidad de artículos por temporada, hablando temas de contingencia en salud. Por ejemplo, en el mes de octubre se exigen en su mayoría documentos de concientización sobre temas como el cáncer de mamas.

Capacitaciones constantes Al año 2013 Claudia se confiesa una autodidacta en temas computacionales. Sin saber nada comenzó a leer manuales y se hizo asesorar por un diseñador. Gracias a esto actualmente es capaz de modificar y actualizar su sitio web en poco tiempo, con mucha precisión y facilidad. En el mismo sentido, sus deseos de crecer la han llevado a capacitarse en temas comunicacionales, pero ha dejado de lado cosas importantes como la contabilidad. Según su punto de vista hay cosas más importantes que llevar el negocio, pero le gustaría saber la relevancia de la información contable, además de los tipos que existen y los requisitos que ésta debe cumplir para considerarla correcta, entre otras cosas. Es por eso que Claudia se pregunta ¿Existen distintos tipos de contabilidad?, ¿Qué son los informes y cómo se confeccionan los informes contables?

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Caso 86 Contabilidad

Caso Pepe Abad Un club de barrio también tiene responsabilidades contables Luis Rojas, administrador de las canchas de baby fútbol ubicadas en la calle Ferrocarril, en Maipú, se encuentra preocupado ya que todos los fines de año la Municipalidad de Maipú le pide presentar estados financieros anuales para mantener la concesión de las canchas. Hasta el momento bastaba con la presentación del balance y estados de resultados, pero el problema es que este año comienza una nueva normativa que exige también presentar el estado de flujos de efectivo, y nuestro emprendedor no tiene conocimiento de cómo hacerlo. Al menos, sí sabe que puede confeccionarlo con los estados financieros que ya tiene.

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“La administración de estas canchas de fútbol conllevan la obligación de presentar un estado de situación financiera anual a la Municipalidad de Maipú. Hasta ahora, Luis ha cumplido a cabalidad con este deber e incluso ya sabe cómo realizar un balance de manera correcta”.

Hay que dejarlo todo en la cancha, una anécdota de fútbol Corría el año 1996 y Luis miraba un partido del equipo de fútbol en que jugaba su hijo. Cerca de los minutos finales del encuentro, a su pequeño le llegó el momento de entrar a la cancha, pero bastó un minuto de juego para que el entrenador decidiera sacarlo del partido, sin tener la oportunidad ni de patear el balón. El padre, furioso por esta situación, le pidió a su hijo que se retiraran del lugar para no volver.

Para ganar hay que ser local Villa Los Héroes de Maipú es un lugar acogedor. En los años ‘90 era una villa recién construida, por lo que vivían muchos niños en ella, y en la calle 3 poniente había tres canchas abandonadas. Un día, paseando por el lugar, a Luis - quien es árbitro profesional - se le ocurrió ir a la municipalidad a pedir que remodelaran las canchas. Luego de insistir durante dos meses obtuvo una respuesta positiva: cerraron el perímetro, juntó alrededor de 13 niños y comenzó con su escuela de fútbol, en la cual su hijo tendría más oportunidades para desenvolverse. De la “B” al campeonato Finalizado el año, para sorpresa de todos, la Municipalidad de Maipú le dio la administración de los tres recintos a otra persona, dejando a Luis sin aquello por lo que tanto había luchado. Tras meses de insistencia le dieron la administración de una de las canchas en la cual fundó el Club Deportivo Pepe Abad. Este club tiene seis divisiones dedicadas a jugar baby fútbol, sus series van desde los ocho hasta los 18 años, y participan en distintos campeonatos de baby futbol. En el año 2004 el club obtuvo su mayor distinción. Luego de algunos campeonatos en la liga local, decidió inscribir a una de sus divisiones en el campeonato Chilectra, saliendo campeón comunal y obteniendo el cuarto lugar a nivel nacional. Actualmente el campeonato comunal se encuentra suspendido por desacuerdos entre los dirigentes, pero la cancha sigue siendo arrendada a las personas del sector. Estados de situación financiera La administración de estas canchas de fútbol conlleva la obligación de presentar un estado de situación financiera anual a la Municipalidad de Maipú. Hasta ahora, Luis ha cumplido a cabalidad con este deber, e incluso ya sabe cómo realizar un balance de manera correcta. Sin embargo, este año entrará en vigencia una nueva normativa que exige presentar un estado de flujos de efectivo, junto con el estado de situación financiera. Este cambio es un desafío para Luis, puesto que no sabe cómo efectuar un estado de flujos de efectivo, pero sí está consciente de que puede realizarlo a partir de sus balances o estados de situación financiera. Por esto, este emprendedor desea saber ¿Cómo se hace un estado de flujos de efectivos?

Anexos Los balances financieros realizados por Luis están representados en las siguientes figuras. El balance Nº 1 corresponde al estado de situación financiera del año 2011, y el balance Nº 2 representa lo mismo para el año 2012.

Activos Disponible Cuentas por cobrar Existencias Activo fijo Depreciación acumulada Total Activo Pasivos y Patrimonio Cuentas por pagar Capital Resultados Acumulados Resultado Ejercicio Total Pasivo y Patrimonio

Balance 1 $ 1.000 $ 5.000 $ 6.000 $ 10.000 -$ 1.000 $ 21.000

Balance 2 $ 2.600 $ 4.000 $ 8.000 $ 10.000 -$ 2.000 $ 22.600

$ 3.000 $ 15.000 $ 2.000 $ 1.000 $ 21.000

$ 5.000 $ 15.000 $ 2.600 $ 4.000 $ 26.600

El estado de resultados para el año 2012 es el siguiente: Estado de Resultado Ventas

$ 25.000

Costo de Ventas

-$ 15.000

Margen explotación

$ 10.000

Remuneraciones

-$ 3.000

Depreciación

-$ 1.000

Resultado operacional

$ 6.000

Gastos Financieros

-$ 2.000

Resultado del ejercicio

$ 4.000

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Caso 87 Contabilidad

Pouchee Chile De retorno al país natal Lorena Fernández es una microempresaria nacida en La Serena, que en el año 2012 volvió a su país natal desde España para emprender en Pouchee Chile, representante de una marca internacional de organizadores de cartera. Actualmente Lorena tiene una oficina ubicada en Las Condes y vende sus productos por Internet, además de participar en distintas ferias de emprendedores. La distribuidora de esta marca estadounidense estudió contabilidad para ponerla en práctica en los diversos emprendimientos familiares, pero en Chile se dio cuenta de que aún no conoce muy bien la normativa de contabilidad vigente, por lo que para instruirse desea confeccionar un balance y estados de resultados, para posteriormente compararlos con la idea que tiene de los mismos estados financieros. “Las mujeres muchas veces queremos cambiarnos de cartera porque no combina con nuestra ropa, lo que significa una gran pérdida de tiempo, por la cantidad de artículos que traemos. Por otro lado, encontrar el celular o las llaves cuando las buscas es aún más complicado”.

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De vuelta al país Lorena Fernández es una microempresaria chilena que a los ocho años se fue a vivir a España. En uno de sus tantos viajes conoció a su marido, con quien decidió crear una empresa de marketing digital. Para contribuir a la organización decidió estudiar contabilidad. Luego de años innovando en el extranjero decidió volver a Chile a liderar un proyecto junto a su familia. Pouchee es una empresa dedicada a la venta de organizadores de carteras que nació en Estados Unidos, y que ha tenido mucho éxito entre el público femenino norteamericano. Un día Lorena recibió de regalo un producto de la tienda Pouchee, sus amigas le preguntaron el origen del organizador de carteras en reiteradas oportunidades, por lo innovador y cómodo que se veía. Inmediatamente se le vino a la mente una idea de negocio: ser la representante de esta marca en Chile. ¿Qué es un Pouchee? Pouchee es un organizador de cartera de gran

versatilidad, dado que se puede utilizar dentro de la cartera, bolsa de pañales, bolsa de deporte, bolsa de playa, maletas, entre otros. La finalidad del producto es ordenar la cartera y que no que se quede nada si se cambia a otra cartera, teniendo a mano siempre los accesorios más importantes, haciendo del cambio una tarea facilísima. Clientes La organización apunta a mujeres apasionadas por el orden. Según Lorena, la organización soluciona problemas recurrentes en el género femenino, por eso señala que “las mujeres muchas veces queremos cambiarnos de cartera porque no combina con nuestra ropa, lo que significa una gran pérdida de tiempo por la cantidad de artículos que traemos. Por otro lado, encontrar el celular o las llaves cuando las buscas es aún más complicado”. Choque cultural En septiembre del año 2012, Lorena y su familia arribaron a Chile en un viaje que ellos llamaron “de avanzadilla”. Lo definen así por la aventura que estaban comenzando en un país que, hasta ese momento, era desconocido para la mayoría del clan. Si bien la microempresaria era oriunda de este país, había vivido toda su vida en el extranjero por lo que se sentía más europea que sudamericana. Según cuenta Lorena, su estadía en Chile ha sido positiva, pero se ha encontrado con sorpresas que han representado retos en su emprendimiento. Primero, no ha podido abrir una cuenta bancaria a nombre de la empresa con una línea de crédito suficiente para llevar a cabo las operaciones del negocio, por lo que ha arriesgado muchos recursos propios en la puesta en marcha de su empresa. Luego, logró que el diario La Tercera incluyera una nota de sus productos en la revista Mujer, lo que provocó que esa semana llegasen una gran cantidad de pedidos. Sin embargo, la microempresaria se encontraba en proceso de instalación en su sitio web www.pouchee. cl del sistema WebPay, el cual no se instaló a tiempo, por lo que no logró concretar las ventas. Con respecto a estas dificultades, la representante de Pouchee en Chile señala que, tanto en Europa como en

Chile, siempre hay obstáculos a la hora de emprender, además de imprevistos y procesos no anticipados. Una vez que las personas se dan cuenta de esto, relata Lorena, todo se hace más fácil. Emprender es una experiencia muy enriquecedora a pesar de los desafíos, y el consejo que entrega es asociarse a grupos de emprendedores para compartir experiencias y darse cuenta de que todos están en el mismo barco y sobre todo no desalentarse y perseverar, ya que el que la sigue, la consigue. No es innovar, es diferenciar El mercado de este producto se encuentra plagado de competencia ya que es muy sencillo encontrar un organizador de carteras. Incluso, es posible contactar a un vendedor que ofrecerá un precio menor a Pouchee. Sin embargo, la diferencia está en que la calidad de este artículo es inferior, puesto que no son confeccionados por la marca que Lorena representa. De esta forma, Pouchee sobresale en el mercado por la calidad que garantiza a sus clientes. En el fondo, la empresa entrega un organizador de alta calidad, con diseños innovadores y cómodos a precios accesibles Confeccionando los estados financieros1 Si bien Lorena estudió contabilidad en el extranjero, la normativa de contabilidad nacional es relativamente distinta, por lo que aún se encuentra en un proceso de conocer sus detalles. En este contexto, para instruirse de la norma chilena desea confeccionar un balance y estados de resultados, para luego contrastarlo con su idea de estados financieros. Así, Lorena maneja determinados datos de iniciación para realizar esta labor: • Lorena hará un aporte inicial en efectivo de $10.000.000. • Compra mercaderías por $5.000.000, cancelando en efectivo $4.500.000 y $500.000 mediante un crédito simple. • Compra una bodega para guardar sus productos en $3.000.000. • Realiza una venta de mercaderías con un costo de $4.000.000, más un 40% de rentabilidad por sobre el costo de los productos. Las condiciones de pago son $5.000.000 en efectivo y el resto con un crédito simple. • Gasta en efectivo por conceptos de agua, electricidad y gas, $500.000.

1 El ejercicio de aplicación no corresponde a la realidad de Pouchee Chile. La confección fue pensada única y exclusivamente para la aplicabilidad del caso a los contenidos de los estudiantes.

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Caso 88 Contabilidad

Preu.cl Es necesario tener provisiones Leonardo Chiple está en la oficina de su preuniversitario. Hace unos minutos terminaron las clases y ya se han retirado tanto estudiantes como profesores, pero él no quiere irse aún porque está muy preocupado por la situación financiera que deberá enfrentar. Leonardo sabe bien que siempre, llegado el mes de agosto, aumenta fuertemente la morosidad, lo que perjudica el cumplimiento de ciertas obligaciones como el pago de los sueldos de los profesores y el arriendo del local. Para no atrasarse con estos pagos debe poner dineros de su sueldo, el que luego, a contar de octubre, puede recuperar pues en esa fecha los apoderados “se ponen al día” con las mensualidades. ¿Qué puede hacer Leonardo para solucionar esta situación?

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“Con el correr del tiempo el preuniversitario ha ganado prestigio y un espacio entre los estudiantes de los colegios cercanos. Lo anterior se ve reflejado en el aumento de matrícula que se viene produciendo desde el año pasado”

Educar y progresar Leonardo Chiple tiene 34 años, es profesor de matemáticas y junto con Claudia, su pareja, hace cuatro años decidieron crear un preuniversitario. Las motivaciones para desarrollar este proyecto se vinculan con la necesidad de mejorar el rendimiento en la PSU de los estudiantes de la comuna de Curacaví, así como crear un espacio físico en el que se puedan desarrollar diversas actividades culturales y, por cierto, generar ingresos extra para su grupo familiar.

Al principio funcionaron en las dependencias de un colegio con el que acordaron entregar becas para que sus estudiantes se incorporaran gratuitamente a las clases del preuniversitario. Sin embargo, al cabo de dos años, el establecimiento educacional se trasladó a otro sector de la ciudad, así que debieron buscar otro lugar donde instalarse. Esta búsqueda concluyó cuando la pareja encontró una gran casa cercana a varios colegios, lo que hacía de ella un lugar convenientemente ubicado. Con el correr del tiempo el preuniversitario ha ganado prestigio y un espacio entre los estudiantes de los colegios aledaños. Lo anterior se ve reflejado en el aumento de matrícula respecto del año pasado, y que actualmente (2013) corresponde a 60 estudiantes. Publicidad de jornada completa El preuniversitario Preu.cl utiliza distintas técnicas para darse a conocer. Actualmente cuenta con publicidad en diferentes periódicos y radios locales. Además reparten volantes en colegios y lugares frecuentados por los estudiantes fuera del horario de clases, por ejemplo, locales de videojuegos y tiendas de ropa juvenil. También existe una cuenta de Facebook en la cual publican los eventos importantes, y están en permanente contacto tanto con los estudiantes como con los padres o apoderados. Sumado a lo anterior, Leonardo y Claudia le encargaron a un amigo programador que diseñara un sitio web donde pretenden concentrar toda la información referida al preuniversitario.

No siempre se tienen azules El preuniversitario cuenta con una matrícula de 60 estudiantes provenientes de los colegios cercanos. Con esta cantidad de inscritos la pareja de emprendedores obtiene ingresos regulares, lo que les permite cumplir con las obligaciones más importantes, esto es pagar el arriendo y la remuneración de los profesores, además de percibir utilidades. Sin embargo, entre los meses de julio y septiembre hay un significativo aumento de la morosidad en el pago de la mensualidad, lo que genera problemas en el funcionamiento del preuniversitario. Si bien el pago de las mensualidades se regulariza a contar del mes de octubre, período en el cual los apoderados se ponen al día con lo que adeudan, durante el tiempo en que no reciben dinero Leonardo y Claudia se suelen retrasar con los sueldos de los profesores, y a veces deben poner dinero de su bolsillo para pagar el arriendo. Frente a este problema, Leonardo se pregunta: ¿A qué se debe?, ¿Cómo se puede solucionar?

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Caso 89 Contabilidad

Preuniversitario Entre Estudiantes Trabajando por la comuna de Buin La idea de construir Preuniversitario Entre Estudiantes nació el año 2009, luego de la denominada “revolución pingüina” que en 2006 movilizó a un gran número de escolares chilenos. Entonces, un grupo de estudiantes de la comuna de Buin decidió contribuir a la educación de los jóvenes a través de un preuniversitario. Este emprendimiento - llevado a cabo por universitarios egresados de colegios subvencionados y municipales - logró adjudicarse apoyo económico para funcionar durante años, pero actualmente necesitan postular a un nuevo financiamiento. Para lograr su cometido, Betsabé Troncoso, encargada de finanzas, debe realizar un estado de costos estimados del proyecto. Sin embargo, se pregunta si será mejor elaborar un presupuesto de materias primas.

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“Betsabé Troncoso, una de las fundadoras de la organización, señala que la misión es tanto entregar nuevos conocimientos a los estudiantes como reforzar aquellos que ya han aprendido en áreas específicas”.

La historia Entre Estudiantes nace el año 2009 al alero de un grupo de jóvenes dirigentes estudiantiles que reunieron un equipo de trabajo conformado por estudiantes talentosos que se dedicara a emprender este proyecto. El objetivo era apoyar a escolares en la preparación de la Prueba de Selección Universitaria (PSU). En el fondo, estos alumnos buscaban brindar una ayuda real a jóvenes que no poseen los recursos suficientes para financiar un establecimiento educacional particular que los prepare para esta prueba. Así, el equipo de estudiantes de los

colegios Cardenal Caro y Liceo Nº 171 se apresuró en obtener la personalidad jurídica que les permitió postular a distintos medios de financiamiento del proyecto. Sin embargo, no fue hasta el año 2010 que estos jóvenes estudiantes, ya universitarios, comenzaron a dar clases en las salas del Liceo Nº 171 gracias a la gentileza de la Municipalidad de Buin. No sólo la puesta en marcha del proyecto se vio retrasada, sino que también hubo otro tipo de dificultades y obstáculos. En un principio hubo problemas de coordinación con los auxiliares del liceo, puesto que no les permitían el ingreso al centro educacional, ya que no sabían que se estaban realizando estas nuevas actividades al interior. Al poco tiempo este problema fue resuelto y, a pesar de los malos ratos, los 15 primeros alumnos del preuniversitario no dejaron pasar esta oportunidad. Durante el primer año de funcionamiento la organización no contó con financiamiento, por lo que los profesores eran voluntarios y las pocas guías o apuntes que tenían eran impresas por concejales de la comuna de Buin, quienes al ver la contribución del proyecto decidieron facilitar las impresoras de sus oficinas para la producción de material educativo. Más allá de lo anterior, el año 2011 el proyecto tomó fuerza: el número de alumnos se duplicó y ganaron un fondo de $2.000.000, los cuales ayudarían a costear transporte, impresoras, desayunos y paseos educativos para los estudiantes. Ese año hubo 20 alumnos que terminaron el ciclo y rindieron una buena prueba de selección universitaria. Al año 2012 aún quedaban recursos provenientes de aquel fondo que habían ganado el año anterior, por lo que podían seguir costeando el proyecto que venía en alza. Es más, el preuniversitario fue adquiriendo popularidad entre los jóvenes de la comuna de Buin, no sólo por su labor social sino que también por los buenos resultados obtenidos por los estudiantes. En este año surgió un grupo de 40 alumnos, conocidos como la “generación estrella”. Finalmente, de los 30 estudiantes que finalizaron el proceso, 10 fueron seleccionados en universidades estatales en carreras que requerían alto puntaje en la PSU para postular, tales como ingeniería, enfermería, psicología y periodismo.

La labor Betsabé Troncoso, una de las fundadoras de la organización, señala que la misión es tanto entregar nuevos conocimientos a los estudiantes como reforzar aquellos que ya han aprendido en áreas específicas. En el fondo, a pesar de que hayan adquirido estos conocimientos con anterioridad en el colegio, el preuniversitario tiene un enfoque específico en la Prueba de Selección Universitaria, entregando las herramientas para enfrentar este gran desafío. Si bien esta es la labor principal de Entre Estudiantes, existe otra tarea más indirecta y que, a juicio de Betsabé, es la más importante: ampliar la visión de los estudiantes. Muchas veces los estudiantes piensan que obtener buenos resultados es algo demasiado lejano o difícil de alcanzar, hasta el punto de no hacer el esfuerzo suficiente o ni siquiera intentarlo. Sin embargo, estas ideas negativas fueron desapareciendo al ver que sus profesores, jóvenes universitarios, habían egresado de sus mismos colegios o liceos, y habían logrado estudiar en las mejores universidades del país. Este golpe anímico logró ampliar la visión de los alumnos para creer que el sueño es totalmente alcanzable, y que sólo hace falta el esfuerzo suficiente. Equipo de trabajo El equipo está constituido por profesionales de distinta índole, los cuales realizan clases de su rama de especialización o apoyan a los alumnos en temas vocacionales y motivacionales, ellos son: Nombre

Carrera

Universidad

Clases

Paola Marillanca

Enfermería

Universidad de Chile

Biología

Raúl Morales

Ingeniería Civil Eléctrica

Universidad de Chile

MatemáticasFísica

Alejandro Lagos

Geografía

Universidad Católica

Historia

Alejando Díaz

Geografía

Universidad de Chile

Historia

Constanza Hernández

Literatura

Universidad Católica

Lenguaje

Daniel Rodríguez

Agronomía

Universidad Católica

Química

Betsabé Troncoso

Ingeniería en Información y Control de Gestión

Universidad de Chile

MatemáticasFísica

Jose Vergara

Psicología

Universidad Católica

Apoyo Psicológico

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En la actualidad la organización Entre Estudiantes se encuentra expandiendo sus labores. Sus integrantes sienten que no sólo pueden ser un aporte en la educación, sino que también a la comunidad a través de iniciativas “verdes” orientadas a mantener espacios ecológicos en la comuna de Buin. Materias Primas Para este año 2014 los recursos son escasos ya que se ha acabado el fondo de $2.000.000 que ganaron en 2011. Por ello, Betsabé desea postular a distintas opciones de financiamiento. En este contexto se estima que el Preuniversitario tendrá que realizar las siguientes adquisiciones para llevar a cabo sus operaciones normalmente: Insumos

Cantidad

Periodicidad

Individuo

Costo por Unidad

Plumón

2

Mensual

Tutores

$ 350

Lápiz Mina

1

Mensual

Tutores

$ 120

Lápiz Pasta

1

Mensual

Tutores

$ 150

Goma

2

Mensual

Tutores

$ 100

Cuaderno

1

Mensual

Tutores

$ 400

Borrador

2

Mensual

Tutores

$ 1.000

Corchetera

1

Mensual

Tutores

$ 1.200

Corchetes

1

Mensual

Tutores

$ 200

Fotocopias

100

Mensual

Alumnos

$ 300

Proyector

1

Anual

Total

$ 400.000

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Todos los datos de la tabla anterior fueron considerados para una persona, es decir, para un tutor y/o un alumno. También, se estima que el preuniversitario será conformado por 20 estudiantes y 16 tutores. Por último, se sabe que el establecimiento educacional tiene ocho meses de funcionamiento anual. Así, para llevar a cabo esta tarea de conseguir nuevo financiamiento, Betsabé necesita elaborar un proyecto que incluya un estado de costos, sin embargo, ella considera importante realizar primero un estado de materias primas, ¿Estará Betsabé en lo correcto?

Caso 90 Contabilidad

Prodelqui La contabilidad de las remuneraciones Prodelqui es una empresa dedicada a la creación y comercialización de productos naturales cuya principal materia prima es la miel. Esta tienda, ubicada en el Pueblito de Los Dominicos, en la comuna de Las Condes, ha sido creada y dirigida siempre por su dueña, María Carolina Pascal. Al no poseer trabajadores, jamás se ha preocupado por llevar contabilidad de remuneraciones, hasta ahora. Recientemente, la microempresaria decidió contratar a un ayudante, y un contador le comentó que es difícil realizar una planilla de remuneraciones puesto que, junto con pagar el sueldo, debe considerar las cotizaciones de salud y previsión. Así, María Carolina se ve enfrentada al desafío de elaborar correctamente una planilla de remuneraciones.

“La miel, su materia prima, le ha permitido crear propóleo, jalea real, ansiolíticos y otros derivados. Muchos de estos productos son vendidos bajo el rótulo de medicina natural ya que ayudan a aliviar distintos malestares generales.”

La historia y sus productos Hace aproximadamente 15 años, una joven María Carolina materializa un emprendimiento que llevaba varios años dando vueltas en su cabeza: Prodelqui. Desde su fundación, esta empresa se dedica a la elaboración de productos naturales que, en su mayoría, son fabricados en base a la miel de abejas. A partir de la miel, su materia prima, María Carolina ha producido propóleo, jalea real, ansiolíticos y otros derivados. Muchos de estos productos son vendidos bajo

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el rótulo de medicina natural, ya que ayudan a aliviar distintos malestares generales. Algunos de estos artículos son elaborados totalmente por la microempresaria, mientras que otros son envasados por otra empresa. La nula competencia La tienda de Prodelqui se encuentra ubicada en el Pueblito de Los Dominicos, en la comuna de Las Condes. En este lugar se protege a los microempresarios de una manera muy particular: en un perímetro cercano, la municipalidad prohíbe la venta de productos comercializados por los locales comerciales del Pueblito Los Dominicos. Uno de los principales sellos distintivos de Prodelqui es la calidad de sus productos, que viene directamente del elevado estándar cumplido por las materias primas utilizadas en el proceso productivo. Esta extraordinaria calidad de los productos naturales ha permitido una fidelización de clientes. En palabras de María Carolina: “Si el cliente compra una vez los productos, volverá por más”. Prodelqui se enfrenta a las imposiciones Hasta ahora, esta empresa ha sido un emprendimiento llevado a cabo solamente por María Carolina. En ese contexto, nunca ha contratado a un trabajador ni ha tenido que realizar contabilidad de remuneraciones ya que normalmente ella extrae su salario de las utilidades que le reporta el negocio. Sin embargo, este año 2014 ha decidido contratar a un ayudante, Juan Pérez. Luego de su primer mes de trabajo, este nuevo colaborador percibió los siguientes ingresos: Sueldo base

$ 250.000

Comisión por venta

$ 50.000

Gratificación

$ 20.000

Horas extraordinarias

$ 10.000

Adicionalmente, el trabajador recibe una asignación de colación por $2.000 diarios, y trabaja cinco días a la semana. Por último, este ayudante posee una deuda con una empresa del retail, la cual fue pactada en cuotas de $20.000 mensuales, que son descontadas directamente de su remuneración.

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Hasta el momento, María Carolina no ha llevado registro de estas transacciones porque no está acostumbrada a llevar la contabilidad de las remuneraciones. En este sentido, ella se pregunta ¿Cómo se contabilizan estas transacciones?, ¿Cómo se elabora una liquidación de sueldo?

Caso 91 Contabilidad

Ramón Velásquez Mancilla Ltda. El precio de la virtud, es ella misma Alexander Velásquez es un microempresario que se dedica a un rubro poco común, pero bastante preciado para muchos coleccionistas y compañías: la artesanía de metales pesados y la decoración de los metales. A Alexander, la gran idea de mezclar la elaboración en metales y la decoración se le ocurrió hace 15 años, cuando trabajaba con escultores en el desarrollo de las distintas piezas solicitadas por los clientes. En un comienzo el microempresario poseía un simple taller con un torno, pero poco a poco tomó la forma de un negocio dedicado a la artesanía y decoración en metales. En este sentido, tuvo que aprender a administrar un negocio de paulatino crecimiento. Al año 2013, Alexander no sabe definir los presupuestos para determinar el precio de cada producto que ofrece y se pregunta, ¿Cómo se elabora correctamente un presupuesto?

“Actualmente Ramón Velásquez Mancilla Ltda. tiene tres mueblerías más como socias, con las cuales hace el mismo negocio, haciéndolos competir por precio y el tiempo en el cual le responderán con el mueble solicitado”.

Una historia de pesos pesados La empresa comenzó el año 1998 como un taller de tornería mecánica que trabajaba en base a los pedidos de los clientes, produciendo piezas específicas de metales pesados, principalmente de acero inoxidable. Debido a la modernización e industrialización de muchas empresas mecánicas industriales, la compañía de Alexander tuvo que adaptarse a los requerimientos de los clientes hasta finalmente llegar a ser lo que es hoy: una empresa metal mecánica de artesanía y decoración de metales.

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Hoy en día esta empresa presta servicios de tornería y soldadura en acero inoxidable y bronce a mueblerías, enfocándose principalmente en la confección de letreros de acero inoxidable. El negocio fue creciendo paulatinamente, ya que en un principio, Alexander trabajaba sólo con un ayudante. Posteriormente requirió un soldador para entregar los pedidos más complejos, luego de un tornero especializado en piezas de cobre y, finalmente, una persona para pulir los metales ya terminados que se entregan como producto final. Outsourcing entre maestros Dado que el trabajo aumentaba y cada vez las piezas se volvían más complejas, Alexander buscó un socio para poder alcanzar a cubrir los pedidos de todos los clientes. Por este motivo lograron el contacto con Artin Muebles S.A., quienes cedían sus trabajos de requerimientos que tenían algún tipo de metal involucrado, mientras que Alexander requería de ellos cuando había algún tipo de madera involucrada en el pedido del cliente, surgiendo una alianza entre ambas compañías: solución vía outsourcing. Actualmente, Ramón Velásquez Mancilla Ltda. tiene tres mueblerías más como socias, con las cuales hace el mismo negocio, haciéndolos competir por precio y el tiempo en el cual le responderán con el mueble solicitado. No todo son piezas para máquinas “También como nuestro trabajo es el de la artesanía, trabajamos con muchos artistas ayudándolos en crear sus obras”, asegura Alexander. Han trabajado con Ignacio Gana , un escultor consagrado, como también con artistas emergentes, con el objetivo de apoyar el desarrollo artístico de nuestro país.

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El precio de venta: ¿estamos ganando? Cada día que pasa, Alexander ha solventado de mejor manera el trato que tiene con sus proveedores, negociando con ellos los precios y materiales recibidos por cada compra. Además, se sabe que dependiendo del tipo de trabajo se puede determinar un precio, pero aún no puede realizar una estimación de cómo formular éste debido a que cada requerimiento es muy distinto al otro. Sabe que, por una parte, está el proceso de enchape que se trabaja con maderas y requiere de mano de obra. Por otro lado está la fabricación de letreros, los que van desde los diez centímetros hasta un metro de altura. Entonces, considerando la diversidad de requerimientos o pedidos posibles, Alexander Velásquez se pregunta ¿Cómo podría fijar el precio al cual ofrece sus productos de forma estándar?, ¿Qué beneficios le traería?

Caso 92 Contabilidad

Rominita Ltda. Aceituna, una, y si es buena, una docena Verónica Covarrubias, dueña del negocio Rominita Ltda., siempre quiso diferenciarse de los típicos negocios de barrio que ofrecen muchas cosas, pero a la vez no ofrecen nada específico. Es por esto que se preguntó en qué negocio emprender un camino, y gracias a un buen amigo y un sabio consejo, comenzó a comercializar aceitunas y frutos secos en la comuna de Quilicura. Como todo microempresario, en un comienzo tenía total desconocimiento acerca de cómo llevar los registros contables y qué papeles debe presentar al Servicio de Impuestos Internos. Asimismo, desconoce cómo determinar sus gastos y sus costos de ventas, pero algo ha escuchado de un vecino contador que habla sobre las tarjetas de existencias.

“Para Verónica lo más complejo fue tener que adaptarse a algo que desconocía por completo como la contabilidad, y tener que llevar los formularios y libros que le exige el Servicio de Impuestos Internos”.

El comienzo Verónica Covarrubias siempre quiso iniciar un negocio; aspiraba a no tener jefe y depender de sí misma. Durante toda su vida había pensado un emprendimiento para sustentar a la familia, principalmente porque no quería depender de otros para percibir un sueldo que sentía que no representaba la creación de algo propio. Dada su motivación, Verónica comenzó a ahorrar mes a mes parte de su sueldo para emprender un negocio familiar. Así, comenzó a tomar forma Rominita Ltda.,

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pero aún faltaba algo, ya que Verónica siempre quiso un negocio distinto a lo normal. No quería ser otro bazar de vecindario, sino que quería diferenciarse de todos los otros negocios que hay en los barrios de Quilicura. ¡Un buen consejo! Sin tener muchas ideas acerca del negocio que quería comenzar, un día, un muy buen amigo de la familia de Verónica se le acercó y le hizo una pregunta que quizás ella estaba esperando: “¿Y por qué no comienzas un negocio de frutos secos? Son muy solicitados en todos los lugares, además de ser poco comunes. Si te especializas en ello, puedes marcar la diferencia”. Verónica se convenció de inmediato, por lo que junto a su familia comenzó esta aventura comprando aceitunas y un poco de frutos secos a un proveedor conocido, que les hacía precios convenientes en su comienzo. El negocio fue creciendo de forma exponencial y, a medida que iban aumentando los clientes, estos mismos comenzaban a pedir una mayor variedad de frutos secos. Verónica asegura que eso es primordial, saber escuchar lo que el cliente solicita para ofrecer un mejor producto o servicio. Administrar su propio negocio siempre fue el sueño de Verónica, a pesar de que siempre supo que no sería

Fecha

Detalle

Precio Unitario

nada de fácil. Sin duda, para ella lo más complejo fue adaptarse a algo que desconocía por completo, como la contabilidad, y tener que llevar los formularios y libros que le exige el Servicio de Impuestos Internos. En este contexto, determinar el costo de venta aún es muy complejo, dado que no tiene un orden ni un precio establecido para los productos que compra. Cómo valorar las aceitunas Verónica sabe que tiene que determinar el costo de venta que tiene en su negocio para poder declarar el impuesto a la renta anualmente. Ella desconoce totalmente la manera de calcularlo y los distintos métodos para hacerlo. Por el momento, sólo establece un precio fijo para la venta de aceitunas, sin saber si está ganando o perdiendo. Para un mejor desarrollo de su microempresa, Verónica necesita aprender a cumplir con lo requerido por el Servicio de Impuestos Internos, por lo que se pregunta ¿Se puede determinar el costo de ventas?, ¿Qué otras formas tiene para poder realizar este registro?, Si hay otras formas, ¿En qué se diferencian? Anexos Se sabe que Verónica vendió 100 kg. de aceitunas en el mes de septiembre, y se tiene el siguiente registro en su tarjeta de existencias:

Unidades Entrada

Salida

Saldos Saldo

Entrada

Salida

Saldo

Observación PMP

01-sep

Saldo Inicial

$ 1.450

200

200

$ 290.000

$ 290.000

$ 1.450

05-sep

Compra

$ 1.500

50

250

$ 75.000

$ 365.000

$ 1.460

11-sep

Venta

$ 1.460

$ 321.200

$ 1.460

20-sep

Compra

$ 1.597

$ 432.965

$ 1.493

25-sep

Venta

$ 1.493

$ 358.316

$ 1.493

228

30 70

220 290

50

240

$ 43.800 $ 111.765 $ 74.649

Caso 93 Contabilidad

SEI Adquisición de una nueva maquinaria SEI Ltda. es una empresa de ingeniería en climatización ubicada en la comuna de Quinta Normal. Debido al crecimiento de la empresa, Maximiliano Álvarez, su dueño, ha decidido adquirir una nueva máquina generadora de electricidad, dado que la antigua ya tiene más de 10 años de uso y presenta detenciones semanales. Hasta el momento, Max llevaba en su contabilidad un registro por la máquina completa, pero intuye que debería diferenciar una pieza del resto, ya que se mantiene intacta. Junto con esto, considera que el valor del activo debe aumentar puesto que hubo mejoras y mantenciones a la máquina. Sin embargo, al preguntarle a su contador, éste señala que no es posible llevar la depreciación de la pieza por separado, pero Maximiliano se pregunta ¿Estará en lo correcto el contador?

“Por otro lado, el empresario se da cuenta que la máquina antigua, que tiene más de 10 años de uso, posee una pieza que no se ha depreciado mayormente, toda vez que está casi intacta. Esta parte de la máquina representa un 20% de la misma, por lo que Maximiliano piensa que es posible tener una contabilidad separada respecto de esta pieza en particular, a pesar de llevar un registro de la máquina completa”.

Los inicios de SEI SEI Ltda. es una empresa que nació el año 2001 y presta servicios de ingeniería de sistemas de climatización en todo el país. Maximiliano Álvarez trabajaba en una gran empresa de productos electrónicos del país, y en el año 2000 la compañía pasaba por un pésimo momento y despidió a gran parte del personal, incluido él. Fue en

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ese momento que se dio cuenta que no podía pasar nuevamente por algo así, por lo que decidió emprender. La empresa de climatización comenzó con sólo un empleado, también dueño de la compañía. Al pasar el tiempo fue obteniendo algunos clientes, y una vez que obtuvo cierta reputación ganó la licitación de grandes proyectos de casinos, mineras, hospitales y retail de distintos puntos del país. Con esto, el crecimiento de su compañía fue sostenido.

Por otro lado, el empresario se da cuenta que la máquina antigua, que tiene más de 10 años de uso, posee una pieza X que no se ha depreciado mayormente, toda vez que está casi intacta. Esta parte de la máquina representa un 20% de la misma, por lo que Maximiliano piensa que es posible tener una contabilidad separada respecto de esta pieza en particular, a pesar de llevar un registro de la máquina completa. Además, la maquinaria antigua fue objeto de diversas mejoras y mantenimientos a lo largo de los últimos 10 años. Por último, se estima que la vida útil de la máquina y de su pieza son:

Un servicio específico Entre los principales servicios prestados por la empresa están: • Automatización: Se refiere a control automático de temperaturas, bombas impulsoras y controles centralizados de PLC. • Control centralizado: Se refiere a la reparación y mantenimiento de sistemas, aire acondicionado, sistemas tracer summit, sistemas Johnson controls y sistemas por PLC.

Los frutos del crecimiento: adquiriendo nueva maquinaria Maximiliano decide comprar nueva maquinaria generadora de electricidad. En cuanto a sus costos, se sabe lo siguiente: Actividad

Total

Maquinaria sin pieza 80%

Pieza 20%

Adquisición

$ 6.000.000

$ 4.800.000

$ 1.200.000

Derechos de Aduana

$ 100.000

$ 80.000

$ 20.000

Gastos Desaduanamiento

$ 20.000

$ 16.000

$ 4.000

Honorarios Agente Aduana

$ 10.000

$ 8.000

$ 2.000

Honorarios Técnico

$ 20.000

$ 16.000

$ 4.000

Estimación desarme

$ 500.000

$ 400.000

-

Total Inversión

$ 6.650.000

$ 5.320.000

$ 1.230.000

230

Vida útil

Maquinaria sin pieza

Pieza X

40 años

10 años

Una vez terminada su vida útil, el valor residual de la máquina y la pieza es $0. Con todos estos números en mente, Maximiliano Álvarez se pregunta ¿Cómo se debe calcular la depreciación de la maquinaria antigua, considerando aquella pieza en buen estado?

Caso 94 Contabilidad

Tecmetal La revalorización de los cambios Walter Ramírez es dueño de una empresa de tornería y ha decidido adoptar la nueva normativa internacional para la presentación de estados financieros. Como Tecmetal tiene gran cantidad de inventarios en sus bodegas, él sospecha que la valoración de los mismos cambiará con la nueva normativa. Su contador de máxima confianza no conoce en detalle la normativa internacional, por lo que se limita a señalar que la valoración actual de las existencias cumple con las normas tributarias, es decir, los costos asignados a los productos son materia prima directa y mano de obra directa. Sin embargo, esta respuesta no satisface la duda de Walter, quien se pregunta si se verá afectado el costo de los inventarios con la nueva normativa.

“Gracias al crecimiento y estabilidad de Tecmetal, Walter ha pensado en implementar mejoras o cambios en la empresa. Probablemente, el más importante de ellos dice relación con la contabilidad del negocio”.

En búsqueda de la oportunidad Walter llega a Chile en los años ‘90 buscando oportunidades de trabajo. Ingresó a una fábrica tornera y, a medida que pasaba el tiempo, aprendió el oficio hasta convertirse en uno de los maestros torneros más cotizados de la empresa debido a su alta productividad y forma de trabajar. El espíritu de superación de Walter jamás desapareció, y se dio cuenta de que en este lugar no lograría mucho más de lo que ya había conseguido, por lo que decidió independizarse.

231

El año 2006, el emprendedor continuaba trabajando jornada completa de forma dependiente, pero durante las noches y los fines de semana se dedicaba a su emprendimiento. Ese mismo año compró su primer torno y con él reunir la cantidad suficiente de clientes para independizarse completamente en 2007. Tecmetal es una empresa de tornería, corte y plegado de planchas metálicas ubicada en la comuna de Quilicura. Walter, su dueño, a punta de esfuerzo ha logrado sacar adelante el negocio transformándolo actualmente en una empresa estable. Cambios que parecen necesarios Gracias al crecimiento y estabilidad de Tecmetal, Walter ha pensado en implementar mejoras y cambios en la empresa. Probablemente, el más importante de ellos dice relación con la contabilidad del negocio. El empresario ha decidido que deben utilizar la nueva normativa internacional para la presentación de estados financieros. Sin embargo, surgen muchas dudas en torno a la valoración de los inventarios actuales, ya que Walter teme que ésta cambie con la implementación de la nueva normativa. Inventarios actuales y nueva normativa Actualmente, Tecmetal posee una gran cantidad de inventarios en sus bodegas, por lo que cualquier variación en su valoración puede tener consecuencias relevantes en materia tributaria. Frente a estas interrogantes, Walter acude al contador que lo ha acompañado desde los inicios de la empresa, y que le suele entregar una buena asesoría. Lamentablemente, el contador no conoce en detalle la nueva normativa internacional para la presentación de estados financieros y, ante las preguntas del empresario, se limita a decir que la valoración actual de los inventarios cumple con las normas tributarias, es decir, los costos asignados a los productos son materia prima directa y mano de obra directa. A pesar de la respuesta de su contador, Walter continúa con más dudas que certezas. Una pregunta sigue rondando por su cabeza: ¿Se verá afectado el costo de los inventarios con la nueva normativa internacional?

232

Anexos Tabla 1: Costos de producción del periodo:

Elemento

Monto

Materia Prima Directa

$ 32.800.000

Mano de Obra Directa

$ 28.200.000

Total Costos Directos

$ 61.000.000

Tabla 2: Gastos reales del periodo

Elemento

Monto

Gastos por arriendo

$4.140.000 (80% fábrica y 20% oficinas administrativas)

Gastos de servicios básicos (electricidad, agua y gas)

$2.860.000 (ídem)

Depreciación de la maquinaria de producción

$3.700.000

a) Las unidades fabricadas en este periodo fueron 10.000, y las vendidas 6.000. No existe inventario inicial. b) Una partida de existencias ha sufrido un deterioro de valor. Su actual valor es de $7.950.000. Se observa que el valor neto realizable es de $6.800.000 y un valor razonable neto de $7.100.000.

Caso 95 Contabilidad

Terrafrux ¿Cuánto cuestan mis productos? María Pía Sandoval y Francisco Gutiérrez son dueños de Terrafrux, una empresa dedicada a la producción de alimentos exóticos. Luego de años de trabajo no han podido determinar de manera óptima el costo de cada uno de sus productos pues, si bien existe claridad sobre los costos directos, no la hay respecto de los costos indirectos y la mano de obra. Por esto, los microempresarios se preguntan cómo calcular correctamente los costos de producción y cuáles son los factores a considerar.

Ambos colaboran a la empresa de distintas maneras. María Pía aporta con su conocimiento de la normativa alimenticia del país, puesto que tiene una vasta experiencia laboral en este ámbito. Además, ella diseña e implementa las políticas de higiene en Terrafrux, lo que es muy importante en el rubro alimenticio. Por otra parte, Francisco, chef de profesión, hace clases de cocina en la caja de compensación Los Andes y aporta con su conocimiento en técnicas culinarias y recetas del gusto de los consumidores.

“Terrafrux cuenta con capacidad para producir una variedad de más de 50 productos exóticos, dentro de los que se cuentan mermeladas, pesto, salsas de tomate y conservas”.

Actualmente, Terrafrux no tiene un domicilio particular y deben utilizar la casa de sus dueños como centro de producción. Lamentablemente, aún no poseen certificados sanitarios que avalen su empresa y les permitan tener un establecimiento comercial para el emprendimiento.

Una sinergia inigualable María Pía y Francisco consideran que son el complemento perfecto para la producción de alimentos exóticos: ella es ingeniero civil en química, y él un chef profesional.

Productos Terrafrux cuenta con capacidad para producir una variedad de más de 50 productos exóticos, dentro de los

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que se cuentan mermeladas, pesto, salsas de tomate y conservas. ¿Cuánto cuesta producir? Para que una empresa surja siempre es necesario costear de manera precisa los productos, empezando por reconocer todos y cada uno de los insumos que utilizan para producirlos. En general, las pequeñas empresas calculan el valor de los insumos y luego cobran por sus productos un margen con respecto a éstos, sin considerar el tiempo que gastan en la elaboración de los mismos u otros insumos como costos de luz, agua, espacio, etc. Hasta el momento, Terrafrux tiene ingresos claramente identificados, los que son mayores a los costos de producción, pero aún resulta difícil identificar, por ejemplo, qué productos tienen mayor utilidad, por lo que se hace necesario reconocer cada uno de los insumos de los objetos de costo. En medio de esta problemática, María Pía desea realizar un proceso de costeo para los productos con mayor demanda, a saber: • Mermelada Adán y Eva • Pesto con nueces • Salsa de tomate • Conserva de verduras

Sin embargo, como ella no sabe cómo llevar a cabo este ejercicio, les solicita ayuda para que el proceso se practique correctamente. Para mayor claridad, la dueña de Terrafrux indica que estos productos requieren los siguientes insumos para ser elaborados: Tabla 1: Materias primas para la elaboración de productos. Producto Todos

Mermelada Adán y Eva

234

Materias Primas

Clasificación

Valor ($)

Frascos

$ 180

Tapa

$ 240

Manzana Verde

$ 450

Azúcar de Caña

$ 580

Vainilla

$ 200

Albahaca

$ 100

Parmesano

$ 500

Pimienta Blanca

$ 170

Sal

$ 300

Aceite

$ 120

Nueces

$ 650

Tomates

$ 150

Cebollas

$ 100

Pesto con nueces Pimienta Negra

$ 500

Comino

$ 100

Nuez Moscada

$ 200

Canela en polvo

$ 200

Callampas Secas

$ 800

Salsa de Tomates Salsa de Tomates

$ 475

Conserva de Verduras

Todos

Berenjena

$ 200

Pimentón Verde

$ 100

Laurel

$ 20

Perejil

$ 200

Mano de Obra 1 (Ing. Civil Química)

$ 4.444

Mano de Obra 2 (Chef)

$ 2.500

Paños

$ 400

Alcohol

$ 500

Gas

$ 800

Lava lozas

$ 50

Toalla Nova

$ 200

Electricidad

$ 1.000

Contribuciones

$ 500

Agua

$ 500

Datos de interés Para la producción de un frasco de cualquier producto se utilizan cinco minutos de hora-hombre, tanto de chef como ingeniera. Se consideró que los CIF (Costos Indirectos de Fabricación) se utilizan de manera proporcional para la elaboración de un frasco de cada uno de los cuatro productos que reportan mayores utilidades. Por otro lado, los precios de los productos en el mercado son: ● Mermelada Adán y Eva: $4000 ● Pesto con nueces : $3000 ● Salsa de Tomate: $2000 ● Conserva de verduras: $1000 Terrafrux ha mantenido un buen nivel de ventas y se ha posicionado de manera correcta. Sin embargo, los empresarios María Pía y Francisco necesitan saber calcular los costos de producción y los factores que intervienen en ellos para continuar adelante con esta iniciativa.

Caso 96 Contabilidad

Torres Hermanos Restaurando en dólares Hermanos Torres es una empresa dedicada a la restauración de automóviles, ubicada en la comuna de La Pintana. Debido a su importancia en el mercado nacional, se ha hecho conocida fuera del país, por lo que una gran cantidad de sus ingresos son en dólares. Esta situación ha llevado a los cuatro hermanos dueños del negocio a preguntarse si es que necesitan modificar su contabilidad cuando el precio de las divisas varía. Actualmente tienen una cuenta corriente en el extranjero y, si traen su dinero a Chile, la cantidad variará de acuerdo al precio del dólar, por lo que para ellos es lógico que su contabilidad también lo haga. Sin embargo, tienen una gran duda: ¿Existirá realmente un cambio en la contabilidad?

“La gran calidad del trabajo de Torres Hermanos ha sido reconocida por la industria nacional de la restauración de automóviles, pero no termina ahí. La empresa incluso es conocida internacionalmente y tiene algunos ingresos en dólares, por lo que han tenido que abrir una cuenta corriente en el extranjero”.

Aprender sobre la marcha Torres Hermanos es una empresa de restauración de automóviles antiguos que nació hace 28 años. Los hermanos comenzaron a indagar en el rubro de la reparación de vehículos siendo jóvenes sin experiencia. Luego de una larga historia de esfuerzo y superación, hoy han logrado ser reconocidos por la industria como los mejores en la restauración de automóviles antiguos, lo que los ha llevado a ser invitados a grandes eventos de

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los fanáticos del deporte tuerca, como la expo carrera el año 2008, donde el stand de la empresa fue una de las principales atracciones.

Fecha

Dólar Promedio

IPC

ene-13

$ 472,67

108,8

feb-13

$ 472,34

108,93

La empresa está conformada por cuatro hermanos: Augusto, Antonio, Enrique y Carlos, quienes aprendieron el oficio poco a poco, hasta convertirse en especialistas. Carlos, el hermano mayor, entró como ayudante a un taller mecánico. A medida que el centro de reparación automotriz crecía, iba solicitando más gente que quisiera aprender el oficio. Fue ahí que llegaron uno a uno los hermanos Torres. Luego de aprender, decidieron independizarse con un pequeño taller. Con el pasar de los años creció su cartera de clientes, y tuvieron que arrendar otro taller con más espacio en Estación Central. Fue ahí donde conocieron a sus más grandes clientes, que hasta el día de hoy los siguen a su nuevo local propio, ubicado en La Pintana.

mar-13

$ 472,48

109,35

abr-13

$ 472,14

108,82

may-13

$ 479,58

108,81

jun-13

$ 502,89

109,51

Como nuevo: una restauración completa La restauración de autos consta de cuatro procesos bien determinados: • 1.Desarmar y desmontar: Consiste en dejar el automóvil vacío para poder continuar con los otros pasos. Se sacan asientos, radio y ventanas, dejando el vehículo listo para desabollarlos sin dañar ninguna pieza. • 2.Desabolladura: Consiste en reparar impactos que tengan los autos, ajustar la carrocería y sacar la pintura. • 3.Pintura: Es el proceso de empapelar y pintar el vehículo, dejándolo en perfectas condiciones para ser armado. • 4.Rearmar: Agrupamiento de las piezas extraídas en la primera fase. Esta es la etapa final y el automóvil queda a disposición del cliente.

El negocio ascendente La gran calidad del trabajo de Torres Hermanos ha sido reconocida por la industria nacional de la restauración de automóviles, pero no termina ahí. La empresa incluso es conocida internacionalmente y tiene algunos ingresos en dólares, por lo que han tenido que abrir una cuenta corriente en el extranjero. Así, la empresa familiar tiene una cuenta corriente con $5.000 dólares clasificada en el balance como disponible, abierta el 31 de diciembre del 2012.

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Sin embargo, esta situación provoca ciertas dudas en los hermanos, puesto que piensan que la contabilidad debe modificarse cuando el precio de las divisas varían. Ante esta situación, acuden a su contador para resolver el problema. El contador, a final de año, señala que debe realizar ciertos ajustes correspondientes a la corrección monetaria de la cuenta en dólares que tiene la compañía, pero no conoce la normativa ni los registros contables a realizar. Frente a esto, los cuatro hermanos Torres se preguntan ¿Cómo se realiza esta corrección monetaria?, ¿Cuáles son los pasos a seguir?

Caso 97 Contabilidad

Travel Service ¿Quién manda a quién? La Sociedad Travel Service Ltda. es una compañía de transporte de Santiago que se dedica al traslado de personas, especialmente turistas. Félix Sepúlveda Quijada es su fundador y en 2013 explica que el modelo de negocio de esta sociedad es el más utilizado en el rubro: no adquieren los vehículos, sino que los conductores son quienes los prestan y reciben una comisión por el servicio prestado. Dada esta situación, Félix asegura que él no controla los bienes, pero su contador le señaló que no cumple una definición fundamental y básica. ¿A qué se refería el contador cuando aseveró eso?

Félix decidió imitar el modelo de negocios utilizado mayoritariamente por el rubro de transporte de turismo, que consiste en que una persona externa a la compañía, el conductor, es quien presta el vehículo y realiza el transporte del pasajero, pagando una comisión anualmente para afiliarse a la organización.

Los comienzos Hace 18 años, Félix inició esta sociedad transportista dado que vio una buena oportunidad de negocio en aquellos años. Lamentablemente, no tenía el capital inicial para poder adquirir e invertir en muchos vehículos de transporte, además de conseguir los permisos pertinentes del Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones para que fuera reconocida como empresa del giro. Es por esta razón que Félix decidió imitar el modelo de negocios

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utilizado mayoritariamente por el rubro de transporte en turismo, el cual consiste en que una persona externa a la compañía, el conductor, es quien presta el vehículo y realiza el transporte del pasajero, pagando una comisión anualmente para afiliarse a la organización. Los contratos y tarifas Hoy en día, Félix cuenta con una flota de 30 vehículos, los cuales se componen de 22 autos y ocho furgonetas, siendo propietario sólo de tres autos. Dada la alta capacidad de oferta que tiene disponible, ha podido solventar la empresa y tener un mayor poder de negociación con los hoteles a los que les presta servicios, prometiendo tener un vehículo adecuado para la cantidad de personas a transportar en el horario determinado. El servicio que ellos prestan se relaciona principalmente con los turistas, trasladándolos desde el aeropuerto a diferentes hoteles, con quienes tienen contratos previamente establecidos. También los trasladan desde cualquier punto arbitrario hacia el hotel o viceversa. La forma de determinar la tarifa se define de acuerdo a la cantidad de kilómetros recorridos, es decir, se considera la distancia de transporte, además de la cantidad de personas a movilizar, por lo tanto, si se utiliza una furgoneta, el precio será mayor por los costos de transporte asociados, ganando un precio fijo el dueño del vehículo y el resto la compañía, puesto que ellos son quienes prestan el servicio de intermediarios para que el activo funcione.

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Los vehículos, ¿quién los contabiliza? En sus comienzos, Félix no conocía nada acerca de la contabilidad, y por lo mismo tuvo que contratar inmediatamente a un contador que se encargara de todos los registros. Según Félix, como ellos son quienes utilizan los vehículos, ellos deberían llevar el registro de éstos, pero el contador dijo que ellos no están obligados, ya que no cumple una definición fundamental y básica: una característica cualitativa del Marco Conceptual para la Preparación y Presentación de los Estados Financieros, denominada “Esencia sobre la forma”. En este nuevo contexto, Félix se pregunta si está o no en lo correcto

Caso 98 Contabilidad

Tu Depto Limpio Subaplicación de los costos indirectos de fabricación Constanza Squicciarini es fundadora de la empresa de limpieza Tu Depto Limpio, ubicada en Estación Central. Al año 2013, la microempresaria ha estimado y registrado en su contabilidad los costos indirectos de fabricación. Al fin del período contable se percató de que los subaplicó, es decir, los gastos reales del período fueron mayores a los gastos estimados por ella, habiendo entonces un registro por un monto menor al real. Constanza está preocupada y necesita resolver este problema técnico. “Su público objetivo son jóvenes estudiantes y profesionales que viven en el centro de Santiago, que no tengan dinero para contratar a alguien fijo para el cuidado del hogar, o bien que no tengan tiempo para llevar a cabo las tareas domésticas”.

Ideas para emprender en la vida cotidiana Todo comenzó el año 2012, cuando la microempresaria se encontraba sin trabajo. Constanza no había podido encontrar hasta el momento un empleo que pudiera ejercer sólo en las mañanas, dado que en las tardes tenía que cuidar a sus hijos. Hablando con amigos, uno de ellos le comentó que necesitaba alguien de confianza que hiciera aseo en su departamento, porque había tenido problemas con las personas que antes habían hecho esta labor. En vista de sus necesidades, Constanza aceptó y poco a poco fue haciéndose de más clientela, hasta que llegó al punto en que tuvo que contratar más gente para realizar el servicio. Tu Depto Limpio es una empresa chilena fundada en 2012 como emprendimiento de Constanza, dedicado a limpiar, trapear, sacudir y hacer camas en diversos puntos de la capital.

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Su público objetivo son jóvenes estudiantes y profesionales que viven en el centro de Santiago, que no tienen dinero para contratar a alguien fijo para el cuidado del hogar, o bien que no tienen tiempo para llevar a cabo las tareas domésticas. La empresa entrega un servicio íntegro, de calidad y confiable, una de las principales competencias exigidas en este rubro, dado que si se deja entrar a alguien al hogar, no es deseable que ello se preste para robos o malos entendidos. Algunos desajustes en los costos indirectos de fabricación (CIF) Desde el inicio del negocio, Constanza ha llevado la contabilidad de sus gastos de manera estimada, especialmente en lo referido a los costos indirectos de fabricación. Al año 2013, no obstante, se percata de que existe una leve diferencia entre aquellos CIF estimados y los reales. Al cabo de un periodo, la empresa ha logrado determinar los CIF reales, los que se presentan en la siguiente tabla: Tabla 1: CIF presupuestados y CIF reales Tabla de CIF presupuestados versus CIF reales CIF Totales

Presupuestados

Reales

Depreciación Maquinas

$ 5.000

$ 5.000

Lava lozas

$ 2.000

$ 2.500

Lustra muebles

$ 1.000

$ 1.500

Instrumentos

$ 500

$ 1.000

Cloro

$ 1.000

$ 1.000

CIF Totales

$ 9.500

$ 11.000

Diferencia



240

$ 1.500

En cuanto a la asignación de los CIF, se ha decidido realizarla sobre la base de las horas hombre utilizadas en la actividad, las que también habían sido presupuestadas de manera errada para el período. La comparación entre asignación presupuestada y la real se resume en la tabla 2: Tabla 2: Bases de asignación Bases de asignación Tipo

Clasificación

Cantidad

HH

Presupuestos

9.5

HH

Reales

10

Constanza no sabe qué hacer con las diferencias existentes entre lo que registró en la contabilidad y los costos reales de este periodo. Sin embargo, para ella parece evidente que debe realizar algunos cambios en la contabilidad de Tu Depto Limpio.

Caso 99 Contabilidad

Villa Alegre Un negocio entre abarrotes y licores Nibaldo Lizama vive en la comuna de Cerrillos y desde hace un año maneja la concesión del almacén y botillería Villa Alegre. Durante 2013 el negocio reportó ganancias rápidamente, llegando a cuadruplicar la inversión inicial en un mes. En la actualidad, la inversión en mercancías es de seis millones de pesos, siendo que inversión inicial fue de tan sólo 300 mil pesos. Nibaldo atiende ambos negocios con su pareja; y ante el éxito de ventas se vieron obligados a contratar una persona que les ayudara. Sin embargo, no todo es perfecto, ya que este emprendedor no maneja con claridad los montos exactos de dinero que le reportan el almacén, por un lado, y la botillería, por otro; solamente se hace un gran total al final del día. Con este total se paga a los vendedores, el arriendo y otros costos. ¿Qué puede hacer Nibaldo para saber con precisión la ganancia que reportan el almacén y la botillería respectivamente, y así evitar desórdenes contables?

“El almacén y botillería Villa Alegre compite con cuatro almacenes y dos botillerías más en el barrio. Además, a siete cuadras existen dos supermercados, con los cuales Nibaldo tiene claro que no puede competir, ya que su poder de negociación es inferior al de ellos y nunca podrá igualar sus precios”.

De Lo Valledor a Cerrillos Nibaldo Lizama trabajaba como vendedor mayorista en la feria de Lo Valledor, pero debido a una mala gestión su negocio quebró, viéndose obligado a buscar nuevas alternativas para salir adelante. Producto de la quiebra, quedó en los registros de Dicom,1 lo que le impidió conseguir créditos financieros. Para impulsar un nuevo negocio debió conseguir dinero con amigos y familia, logrando conseguir un capital inicial de 600 mil pesos, el que invirtió en el arriendo de un almacén-botillería en la población Cerrillos, de la comuna del mismo nombre.

1 Dicom mantiene un registro de acceso público a información acerca de la actividad de las personas y empresas en el sistema financiero y comercial en Chile. Generalmente se asocia a problemas de liquidez o, peor aún, mala administración financiera. El aparecer en los registros trae una serie de problemas y genera trabas para operar con el mercado financiero y comercial.

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El arriendo incluyó las patentes respectivas y maquinarias básicas, como congeladoras y conservadoras, además de la casa en donde vive Nibaldo. La mitad del dinero lo invirtió en el arriendo y el resto en la compra de mercadería, recuperando y multiplicando la inversión inicial, en tan sólo un mes. Un nuevo negocio, una nueva vida El almacén y botillería Villa Alegre compite con cuatro almacenes y dos botillerías más en el barrio. Además, a siete cuadras de distancia existen dos supermercados, con los cuales Nibaldo tiene claro que no puede competir, ya que su poder de negociación es inferior al de ellos y nunca podrá igualar sus precios. Ante tan fuerte competencia, la estrategia de diferenciación se basa en una atención personalizada al cliente, con un estilo amigable, y en asegurarse de tener un completo y surtido stock de productos para evitar el nefasto “no tengo”, fatal para el negocio de cualquier comerciante. En relación a las ventas, los cigarrillos y las recargas telefónicas son dos de los productos más solicitados en el almacén, los que representan un importante porcentaje de las ventas, además de ser recursos clave para la atracción de clientes. El porcentaje de ganancia de esos productos reporta un 3% (versus el 25% de los otros productos) y si se considera que a diario existe un considerable movimiento de dinero, incluir estos ingresos en la caja oficial desvirtuaría el “cuadre de caja”, ya que inflarían el monto del cierre diario. Por esta razón Nibaldo guarda el dinero en otro lugar, asumiendo los riesgos que esto implica, pero persiste por ser un buen recurso de marketing.

tener un registro efectivo de los productos que tiene en stock, para así evitar los faltantes2 y las mermas por vencimiento3. Ante lo anterior, Nibaldo se pregunta ¿Cómo idear un sistema que permita saber con exactitud cuántos productos tengo en stock y, al mismo tiempo, saber exactamente cuánto dinero reporta el almacén y la botillería por separado? Anexos Para clarificar el análisis se tienen los siguientes datos, a modo de ejemplo: • - Nibaldo hace una inversión de $6.000.000, de los cuales $2.500.000 son destinados a abarrotes y $3.500.000 a licores. Con respecto a esto, se dice que los alimentos se venden con un recargo de 30% por sobre el costo, en cambio, al licor se le suma un 35% por sobre el precio de adquisición. • - Por otro lado, el arriendo del local es de $600.000 mensuales y se utiliza un 40% en el almacén y 60% en la botillería. • - Contrató para ambos negocios un ayudante a los cuales se le paga una remuneración bruta de $200.000. • - Otros gastos como electricidad, agua, gas y depreciación fueron estimados en $100.000 mensuales y deben ser distribuidos en la misma proporción de la utilización del local (40% y 60%).

En la actualidad el volumen de ventas entre el almacén y la botillería alcanza los dos millones de pesos por semana, pero el emprendedor no tiene claridad respecto del origen exacto de estos montos, desconociendo los porcentajes que aporta cada negocio ya que sólo calcula ganancias en base a un precio de un 25% por sobre los costos de los productos. En relación a lo anterior es importante considerar que la inversión mensual en mercancías es de seis millones de pesos aproximadamente. Al mismo tiempo, Nibaldo extraña un sistema que le permita Se le denomina “faltantes” a los productos ausentes en el stock de un negocio, ya sea por falta de proveedores o por no hacer a tiempo el pedido. Merma es una pérdida o reducción de un cierto número de mercancías o de la actualización de un stock que provoca una fluctuación, es decir, la diferencia entre el contenido de los libros de inventario y la cantidad real de productos o mercancía dentro de un establecimiento, negocio o empresa que conlleva a una pérdida monetaria. 2 3

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Caso 100 Contabilidad

VIP Producciones Produciendo eventos en el Norte Chico La agencia de eventos VIP producciones, liderada por el matrimonio de Olga Herrera y Horacio Guajardo, funciona con éxito desde el año 2008 en la región de Coquimbo y Atacama. Sus clientes, reconocidas marcas que buscan posicionarse en el mercado por medio de la publicidad y el marketing, destacan el prolijo y efectivo trabajo de la agencia. En general, todo marcha bien. Sin embargo, existe un desajuste que genera complicaciones: las promotoras reclaman por el retardo en el pago de los servicios que prestan a la agencia. Esta situación se produce por la “bicicleta” contable que se practica regularmente. En este escenario, el matrimonio se pregunta ¿Cómo evitar la bicicleta contable para pagar a tiempo a las promotoras?

“De acuerdo a la percepción de las promotoras, Olga y Horacio son muy cordiales y detallistas como empleadores, pero su principal problema radica en el retraso de los pagos, los que se demoran hasta 60 días a partir de la fecha en que las trabajadoras terminan de realizar su función”.

De Santiago a La Serena, en busca de una mejor vida y con un negocio propio Olga Herrera, encargada por varios años del área de ventas de prestigiosas empresas, y su marido, Horacio Guajardo, ingeniero en sonido y ex director de radioemisoras nacionales, decidieron trasladarse desde Santiago a La Serena, motivados por la mejor calidad de vida que ofrece la ciudad. Ante la encrucijada de qué hacer con su nueva vida, el matrimonio Guajardo-

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Herrera, aprovechando la red de contactos empresariales que manejaba Olga y su experiencia en el área de las ventas y la publicidad, inició un gran desafío: levantar una productora dedicada a ofrecer servicios integrales en marketing y en comunicación promocional y estratégica, organizando exposiciones con promotoras, eventos de temporada, deportivos y culturales, enfocándose principalmente en las promociones en supermercados. La empresa se fundó con el nombre de VIP Producciones y se caracteriza por atender a cada cliente de forma personalizada, para así entender las necesidades de cada uno y brindar soluciones promocionales adecuadas. Producciones VIP La productora realiza trabajos para grandes y pequeñas empresas en las regiones de Atacama y Coquimbo, teniendo a disposición para aquello promotoras, anfitrionas y modelos de todos los perfiles, orientándose así a todos los segmentos que los clientes deseen cubrir. En la actualidad, la empresa atraviesa por un buen momento debido al acelerado crecimiento urbano que vive la ciudad de La Serena (expansión del mercado que apunta su empresa) y el atractivo económico que representa la ciudad de Copiapó (basado en la minería). Las nuevas tecnologías y las formas de pago a las promotoras Ante el constante crecimiento del número de clientes que ha experimentado la empresa de Olga y Horacio, y lo vertiginoso de la evolución de las comunicaciones y la informática, la empresa se está viendo obligada a incorporar nuevas tecnologías, lo cual representa una dificultad, especialmente para Olga (55 años), quien no se ha adaptado a los cambios de la era moderna. Ella aún anota los datos relacionados con su trabajo en cuadernos, acumulando varios de ellos por año. El sistema de pago de las empresas a VIP producciones difiere de la compañía que contrata los servicios, variando en la modalidad y momento del pago. Los dos clientes más importantes que tiene la empresa demoran alrededor de 60 días en depositar los pagos (a contar de la fecha de término del servicio), lo que ocasiona dificultades en los pagos a las promotoras. De acuerdo a la percepción de las promotoras, Olga y Horacio son muy cordiales y detallistas como

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empleadores, pero su principal problema radica en el retraso de los pagos, los que se demoran hasta 60 días a partir de la fecha en que las trabajadoras terminan de realizar su función. Esto último, las alienta a buscar otras agencias para seguir participando en la industria, la que resulta atractiva por los pagos que se reciben (en relación al tiempo trabajado y al esfuerzo realizado). Frente a esta problemática, los dueños se preguntan ¿Cómo VIP Producciones puede superar los problemas en el retraso de los pagos a las promotoras? Anexos Fecha

Egresos

Junio-2012

$ 100.000

Detalle

Saldo

Desembolso promotora bebida cola

-$ 100.000

$ 300.000 Pago de empresa bebida cola

$ 200.000

$ 100.000

Desembolso promotora jugo

$ 100.000

Septiembre-2012 $ 100.000

Desembolso promotora chocolate

$0

Octubre-2012

Desembolso promotora automóvil

-$ 300.000

Pago de empresa jugo

-$ 50.000

Julio-2012 Agosto-2012

Ingresos

$ 300.000

Noviembre-2012

$ 250.000

Diciembre-2012

$ 500.000 Pago de empresa chocolate

Enero-2013

$ 2.000.000

Evento Valle de Elqui

$ 450.000 -$ 1.550.000

Febrero-2013

$ 1.550.000

Factoring de $0 $1.705.000 (10% pérdida)

Marzo-2013

$ Pago de 4.000.000 evento Valle de Elqui

Abril-2013

$ Pago empresa $ 2.000.000 de autos 6.000.000



$ 4.000.000

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Caso 101 Gestión

Amuch Decisiones rápidas para reflotar el negocio Héctor es dueño de la tienda Amuch, ubicada en barrio Patronato, en la ciudad de Santiago, dedicada a la venta de productos de bisutería y decoración. Es junio de 2013 y Héctor está preocupado porque nuevamente las ventas están experimentando bajas importantes en esta época del año. Por lo regular, Amuch tiene altísimas ventas en los meses estivales, debido a que muchos pequeños comerciantes se dedican en esa temporada a vender estos productos en diferentes playas y balnearios. Por consiguiente, las ventas bajan en temporada invernal. Héctor, luego de analizar la situación, considera que los accesorios que ofrece son poco variados y su tienda, a pesar de llevar ocho años en el sector, es poco conocida.

“Uno de los principales problemas que experimenta Amuch son los irregulares márgenes de utilidad que se perciben durante el año, lo que queda en evidencia si se compara la temporada de invierno con la de verano”.

La historia de una tienda Héctor tiene 65 años y hace ocho que decidió instalar, junto a su hermano, una tienda dedicada a la importación y comercialización de artículos de bisutería en el barrio Patronato. Inicialmente funcionaban en una galería, lo que limitaba las ventas porque no estaban a la vista de las personas que transitaban por el barrio. Por esta razón, a los seis meses de funcionamiento decidieron buscar un lugar que tuviera salida a la calle.

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Con el correr del tiempo el negocio demostró ser conveniente, lo que motivó a otros miembros de su familia a participar. Como resultado, Héctor y su familia actualmente tienen cuatro tiendas dedicadas al mismo rubro, cada una de las cuales posee una amplia variedad de productos, siendo una preocupación permanente considerar los gustos y preferencias de las clientas, sin descuidar la calidad de los productos que se ofrecen.

Anexos

Los productos que se comercializan en Amuch son importados desde Indonesia, para lo que deben viajar cuatro o cinco veces al año a dicho país. En algunas oportunidades ha viajado Héctor, pero últimamente se ha hecho costumbre que viaje un sobrino suyo, también miembro de la empresa, quien habla inglés, lo que permite una mayor interacción y entendimiento con los productores. Cuentas claras conservan la solvencia En un comienzo Amuch tuvo problemas con la asesoría en materias tributarias, trámites con el Servicio de Impuesto Internos (SII) y Aduanas, pero esto hoy no ocurre ya que la tienda se encuentra en manos de un contador general que realiza un excelente manejo del área contable, lo que permite tener claridad sobre las utilidades generadas. A su vez, ha permitido tomar decisiones de inversión y expansión, como la apertura de las otras tiendas en Patronato. ¿Cómo consolidar un negocio con utilidades irregulares? Uno de los principales problemas que experimenta Amuch son los desiguales márgenes de utilidad que se perciben durante el año, lo que queda en evidencia si se compara la temporada de invierno con la de verano. La preocupación por las utilidades se debe a que Héctor tiene la intención de consolidar su negocio, lo que implica abrir más tiendas ligadas al rubro de la bisutería y la decoración. Sin embargo, aún no se atreve, pues considera que primero es necesario emprender algunas estrategias que aumenten las ventas en invierno. Esta disminución de las ventas y, por consiguiente, de las utilidades se relaciona con la escasa variedad de los accesorios que ofrece la tienda y lo poco conocida que es.

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Ventas de la tienda Amuch: junio de 2012 a mayo de 2013 Mes

Ventas ($)

Junio

20.500.630

Julio

19.090.300

Agosto

21.500.100

Septiembre

18.000.200

Octubre

22.400.600

Noviembre

22.500.150

Diciembre

25.050.400

Enero

55.050.700

Febrero

56.000.420

Marzo

45.200.650

Abril

43.500.300

Mayo

29.320.900

Total acumulado

378.115.350

Caso 102 Gestión

Antukuyen Crédito bancario, ¿el mejor amigo? Es septiembre de 2013 y en Santiago, Eliana Contreras, microempresaria dedicada al rubro de las terapias alternativas, se encuentra un tanto inquieta porque, si bien su negocio sigue en pie, evidentemente necesita invertir recursos para potenciarlo. Ante todo, necesita conseguir un local mejor ubicado para instalar su centro de belleza integral, además de realizar una campaña publicitaria que difunda la marca. Sin embargo, Antukuyen no posee los recursos para realizar estas inversiones, por ello Eliana sigue preguntándose cómo conseguir financiamiento para potenciar su negocio.

“Antukuyen nace en julio de 2012, y para echar a andar el proyecto Eliana contó con el decidido apoyo de su marido y su hija. Arrendó, junto a dos amigas que se dedican a terapias con flores de Bach y al masaje tailandés, una casa interior donde se instalaron a ofrecer sus servicios”.

El origen de un negocio Eliana es una mujer casada que hace un año decidió embarcarse en un emprendimiento para generar mayores ingresos para su familia. Inicialmente, la idea era instalar un centro de belleza con masajes reductivos y tratamientos para la piel, entre otros servicios. Lamentablemente, excesiva burocracia para obtener los permisos necesarios y los altos costos de estos, hicieron que desistiera de esta idea, optando por las terapias alternativas. Eliana tomó la acertada decisión

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de ponderar el mercado antes de poner en marcha su emprendimiento, observando el sector, la existencia de negocios que prestan el mismo servicio y analizando la mejor ubicación para instalar su local. Comienza el desafío: toda la familia remando en la misma dirección Antukuyen nace en julio de 2012 y, para materializar el proyecto, Eliana contó con el decidido apoyo de su marido y su hija. Arrendó, junto a dos amigas que se dedican a terapias con flores de Bach y al masaje tailandés, una casa interior donde se instalaron para ofrecer sus servicios. Dicha casa se ubica en la intersección de la Avenida Camilo Henríquez con Gabriela Oriente, en la comuna de Puente Alto. La casa, además de ser interior, estaba descuidada; el marido de Eliana reparó algunos desperfectos y la pintó completamente, optimizando los limitados recursos disponibles. Mientras tanto, su hija hizo un aporte de dinero para llevar a cabo todas estas tareas, además de los trámites legales para la constitución de la empresa. Este apoyo de la familia se mantiene hasta hoy, dándole ánimo a Eliana y ayudando en lo que sea necesario. Con el correr de los meses se han ido sumando otras amigas que ofrecen servicios similares. La publicidad: el desafío de ser conocido Hasta el momento, la publicidad de Antukuyen se ha realizado por medios bastante limitados, como la repartición de volantes y la instalación de pendones en algunos centros comerciales. Asimismo, se han iniciado conversaciones con algunas instituciones para vender sus productos.

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Desafíos y proyecciones A Eliana le ha costado mucho mantener en pie su empresa y lo ha conseguido, principalmente, gracias a la ayuda de su familia. Sin embargo, piensa que es urgente darle un impulso definitivo, para lo cual es imprescindible tener recursos para invertir en publicidad y arrendar un local que no sea una casa interior, para que Antukuyen tenga mayor visibilidad. Como ella no cuenta con el dinero necesario para invertir, aún se pregunta dónde conseguir esos recursos, ¿Será prudente conseguir un crédito bancario?, ¿Habrá otras fuentes de financiamiento?

Caso 103 Gestión

Arquitectura Film Festival Difusión cultural en busca de apoyo Es octubre de 2013. Acaba de terminar la segunda versión de ArqFilmFest, y Alejandra, asesora comunicacional del proyecto, está tomando un café en el patio del Centro Cultural Matucana 100, pensando en cómo mejorar y profesionalizar la gestión del equipo, para continuar con el proyecto y transformar el festival en un evento permanente. A raíz de la evaluación negativa que se hizo del festival de 2013, al interior del equipo se produjeron ciertos problemas que motivaron una profunda reflexión acerca de los cambios que era necesario introducir para profesionalizar la gestión y mejorar sustancialmente el siguiente ArqFilmFest de 2014. En este contexto, surgió una serie de ideas para mejorar el festival y mantener al público cautivo.

Cine y arquitectura: una combinación novedosa El proyecto Arquitectura Film Festival Santiago nace el año 2011, cuando tres amigos arquitectos decidieron dar vida a una experiencia en la que se conjugaran el cine y la arquitectura urbana. La inspiración surge de la experiencia desarrollada en Rotterdam, Holanda y

replicada en diferentes países del mundo desde hace más de 10 años. A partir de esto, este grupo de profesionales se dio cuenta de que no existía ninguna experiencia similar en Latinoamérica, lo que los instó a promoverla. La conformación del equipo Luego de tener clara la idea y la convicción de que podría resultar en Chile, estos tres amigos se dedicaron a definir los objetivos de la iniciativa y a reclutar a diversos profesionales para llevar a cabo el proyecto. En esta fase se incorporan Alejandra Ugarte, periodista, y otras dos personas, encargados de las tareas audiovisuales y de diseño, además de un corresponsal que se encuentra en Rotterdam, quien les permite mantener contacto con el funcionamiento del festival que se realiza en dicha ciudad y los que se desarrollan en Europa. De esta forma quedó conformado el equipo estable, al cual se suman más personas que participan en determinados momentos. Con el equipo ya completo, se produjo el primer evento ArqFilmFest, el que tuvo como escenario el centro GAM. La primera experiencia El primer evento de ArqFilmFest se realizó en octubre

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de 2012, en el marco del mes de la arquitectura que se celebraba en el GAM. En esa oportunidad se pusieron a prueba todas las capacidades de funcionamiento del equipo, dejando muy conformes a sus miembros porque se alcanzaron plenamente los objetivos. La actividad duró cuatro días y se instaló como el evento principal del mes de la arquitectura, lo que proporcionó una interesante vitrina. La actividad central, el ArqFilmFest, fue acompañada de otras que daban contexto al festival y, al mismo tiempo, hacían que éste fuera más atractivo para el público. Dentro de estas actividades había exhibiciones de películas, talleres, intervenciones artísticas para niños y coloquios; a estas instancias asistió tanto público chileno como invitados internacionales. El financiamiento de las actividades se realizó por medio de diversas gestiones, donaciones y canjes, que permitieron a los organizadores del evento no incurrir en gastos. Sin embargo, no se obtuvieron utilidades, situación que en un comienzo generó desgano en el equipo. A pesar de lo anterior, el hecho de que la asistencia a las actividades del ArqFilmFest haya bordeado las 1.700 personas sirvió para que la instancia fuera vista como un verdadero éxito, considerando la escasa convocatoria que tienen las actividades culturales en el país. Segunda edición del ArqFilmFest, un nuevo desafío El año 2013 correspondía realizar la segunda edición del festival, para lo cual el equipo de trabajo ya contaba con experiencia suficiente, por tanto, se auguraba un trabajo más fluido y eficiente. Sin embargo, estas expectativas no se cumplieron debido, entre otras cosas, al cansancio y falta de motivación que existía, por lo agotador que había resultado la producción del evento el año anterior. Por otro lado, muchos de los participantes en la organización del festival son independientes, y al invertir mucho tiempo en realizar el evento de 2012 dejaron de lado sus proyectos, perdiendo la posibilidad de percibir ingresos. A pesar de lo anterior, la versión 2013 del ArqFilmFest se realizó de todas formas, incluso con mayor cantidad de trabajos nacionales y extranjeros, con diversas categorías y con una parrilla programática de más de 100 películas. Además, el festival fue acogido en Matucana 100, lo

que se tradujo en la exhibición de los filmes en una sala más con respecto al año anterior. En términos simples, la versión 2013 del festival fue de mayor magnitud que la de 2012. Los resultados estaban por verse. Público y financiamiento: a la espera de los resultados Otro elemento diferente de la versión de 2013 respecto de la anterior, es que ArqFilmFest no se acogió a la Ley de Donaciones Culturales,1 lo que significó que pudieran cobrar entrada en algunas funciones. Esto, sumado al aporte de auspiciadores directos, generó un soporte económico un tanto más sólido que en 2012. Sin embargo, esta solidez financiera inicial no se expresó en el esperado aumento de público en relación al año anterior, ya que asistieron en total alrededor de 1.300 personas en cuatro días, aún cuando existía una sala más. Esto fue considerado un fracaso por parte de los organizadores, ante lo cual se hacía imprescindible detenerse y realizar una evaluación. La autocrítica: reorganizar el equipo, para mejorar a futuro A raíz de la evaluación negativa que se hizo del festival 2013, al interior del equipo se produjeron ciertos problemas que motivaron una profunda reflexión acerca de los cambios que era necesario introducir para profesionalizar la gestión y mejorar sustancialmente el siguiente ArqFilmFest, de 2014. En este contexto, surgió una serie de ideas para mejorar el festival y mantener al público cautivo. Por ejemplo, de ahora en adelante los festivales se realizarían año por medio, organizando actividades intermedias que permitan mantener contacto con el público. ¿Cómo seguir con el proyecto profesionalizando la gestión? Luego de este largo camino recorrido, y a pesar de que el último festival generó crisis en el equipo y ciertas ideas de mejora, Alejandra aún no ha encontrado las estrategias adecuadas que le permitan optimizar la gestión de ArqFilmFest. Por ello, se sigue preguntando ¿Qué hacer para ordenar las funciones al interior del equipo, con el fin de profesionalizar el trabajo?

1 La Ley de Donaciones Culturales (artículo 8 de la ley 18.985), es un mecanismo que estimula el apoyo privado, de empresas o personas, en el financiamiento de proyectos artísticos y culturales. En la práctica, las empresas que realizan donaciones a proyectos culturales, obtienen beneficios tributarios.

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Caso 104 Disponible en Video-caso

Gestión

Bar Canción de la Trova Poesía y música porteña El Bar Canción de la Trova se encuentra en funcionamiento desde el año 2007 y ha concentrado lo mejor de la bohemia en Valparaíso. En su escenario, conocidos artistas chilenos han dado sus primeros pasos. Mauricio Gómez, dueño del local, está satisfecho por el impacto del negocio, por el ambiente que se genera y la estrecha relación entre los clientes y el personal. En general, todos disfrutan de los mismos gustos artísticos y comparten un estilo de vida. Sin embargo, Mauricio se pregunta cómo evitar problemas como los ocurridos en octubre de 2013, cuando dos clientes reaccionaron mal cuando éste les pidió que se retiraran, dado que llegaba la hora del cierre. ¿Cómo evitar conflictos de este tipo, estando a una semana de que comience la temporada de verano, época en que llegan más clientes y se hace más difícil el control?

“Los clientes del Bar Canción de la Trova son diversos, entre ellos: poetas, músicos, artistas en general, estudiantes universitarios”.

“Como en el living de mi casa” Hace más de siete años, Mauricio estaba en el living de su casa junto a su hermano, escuchando su música favorita, y se cuestionaron lo siguiente: “¿Será posible que tengamos un bar que nos haga sentir tan cómodos como en casa y con gente que comparta nuestros gustos musicales?” Así nació el Bar Canción de la Trova, actualmente conocido como el mejor escenario de la bohemia porteña para músicos y trovadores que están comenzando su carrera artística.

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Trova, poesía, Valparaíso: una misma cosa Los clientes del Bar Canción de la Trova son diversos, entre ellos poetas, músicos, artistas en general y estudiantes universitarios. Tras la barra, Mauricio espera a los comensales y celebra la alegría que reina en el ambiente. Dueño y meseros de local han entablado buenas relaciones con los clientes. Sin embargo, llegada la hora de cierre, ha habido ocasiones en que el personal no cuenta con las herramientas para que los parroquianos abandonen el local. Aproximadamente 200 personas ingresan al local en una noche, en circunstancias que no son más de cinco los meseros disponibles, quienes, en su mayoría, conocen a los clientes o tienen con ellos relaciones de amistad. A fines de 2013, sin ir más lejos, no sólo hubo dificultad para solicitar el desalojo del local, sino que Mauricio recibió sin justificación una agresión física de parte de un cliente. Mauricio, con profesionalismo, mantuvo la calma e incluso comprendió que el comportamiento del agresor fue excepcional. No obstante, el dueño y el personal del Bar Canción de la Trova quieren evitar nuevas situaciones de este tipo y buscan las maneras para lograrlo. Mauricio intuye que debería existir algún reglamento que determine las relaciones al interior del local, pero cree que eso puede desincentivar la asistencia, pues los clientes valoran la libertad que se respira en el lugar. ¿Qué puede hacer entonces Mauricio para regular esta situación, para evitar problemas como los ocurridos en octubre de 2013, pero sin desincentivar la asistencia al local?

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Caso 105 Gestión

Blitz Kids Disputas legales para la doble de Boy George Es septiembre de 2013 y Carla está preocupada porque no ha registrado su marca y eso le ha traído algunos problemas. Ella es la doble oficial del famoso cantante inglés Boy George, y organiza fiestas dedicadas a la cultura británica llamadas Blitz Kids. Hace algún tiempo otra agrupación utilizó el nombre de las fiestas que ella produce y no tuvo posibilidad de reclamar legalmente. Por ello, ahora le urge tramitar el registro de su marca. “En un nuevo número de la revista Rolling Stone, donde se señalaban los seis tributos chilenos con mayor proyección internacional, aparecía Carla como solista”.

Surgimiento de una fiesta Cuando Carla Santos egresó de la Enseñanza Media, no tuvo la oportunidad de estudiar en la universidad, por lo cual ingresó a estudiar artes escénicas. Esto era coincidente con los intereses que ella siempre había tenido, pues desde pequeña se sintió atraída por la música británica, lo que se manifestaba también en sus ganas de estudiar música. Su presencia constante en la escena musical le sirvió para establecer contactos con diferentes personas, lo que le permitió en 2005 trabajar para una productora de origen estadounidense. Sin embargo, al poco tiempo esta experiencia fracasó, debido a que dicha empresa quebró en Chile, quedando Carla desempleada. En ese momento toma la decisión de dedicarse a ser una cantante tributo y, luego de un tiempo, apareció la opción de ser vocalista de una banda tributo del grupo Culture Club.

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El inicio de una carrera como solista Corría el año 2009 y esta cantante, ya sin su trabajo en la productora, vivió una situación tan inesperada como positiva que vendría a consagrar su trabajo en el mundo de la música: se trataba de un nuevo número de la revista Rolling Stone, donde se señalaban los seis tributos chilenos con mayor proyección internacional, dentro de los cuales aparecía Carla como solista. Esta situación generó un quiebre al interior de la banda que terminaría con la salida de la vocalista y la posterior disolución del grupo. Este inesperado quiebre marcaría a la vez el inicio de la carrera como solista de la cantante, quien, sin un claro norte para su carrera, acogió el consejo de un amigo que le dijo que era el momento de despegar como tributo de Boy George. De ahí en adelante, Carla accedió a escenarios impensados, como por ejemplo Espacio Riesco y diferentes fiestas de los ochenta, en un momento en que éstas estaban de moda. De cantante a productora El trabajo de tributo se complicó por la aparición de programas de televisión de dobles, lo que relegó a los tributos oficiales a un segundo plano y les restringió bastante el espacio de participación. Sin embargo, Carla entendió la importancia de mantener las redes de contacto, lo que a la larga le permitió explotar la actividad desde otro punto de vista. En 2012 se le ocurrió organizar un festival de bandas tributo, para lo cual se acercó al Instituto Chileno Británico de Cultura donde, para sorpresa suya, le entregaron sin mayores trámites una carta de patrocinio. Esta cantante ya tenía alguna experiencia en la gestión de eventos, organizando los llamados Blitz Kids, nombre inspirado en fiestas del mismo estilo que se realizaban en Inglaterra. Las fiestas que organizó Carla tuvieron un gran éxito, asistió una cantidad importante de personas y fueron reconocidas entre los jóvenes seguidores del estilo. La inesperada popularidad que tuvieron las fiestas organizadas por la cantante, despertaron su inquietud de seguirlas realizando, proyecto en el que se embarcó desde el año 2012. Para esto se ha preocupado de realizar distintos cursos gratuitos en diversas instituciones educacionales, incluso en la actualidad se encuentra participando del proyecto CreeME de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile.

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La publicidad de sus fiestas las realiza fundamentalmente a través de Facebook, donde contacta a los jóvenes interesados. Sólo eventualmente imprime algunos afiches, porque son muy caros y no son muy útiles como herramienta de difusión. El registro de la marca: una necesidad imperiosa Tal vez fue justamente la popularidad de las fiestas lo que hizo que otras personas aprovecharan el nombre Blitz Kids para montar eventos que alcanzaron también gran masividad y, por lo tanto, muy lucrativos. Cuando Carla se enteró de esta situación tuvo la intención de reclamar porque estaban claramente utilizando un nombre que ella había ideado para sus fiestas. Sin embargo, a pesar de sus reclamos, la productora que estaba usando el nombre de Blitz Kids se escudó en que dicha marca no era propiedad de nadie. Por tanto, ahora esta cantante tributo está ante la problemática de cómo impedir que se vuelva a repetir una situación como ésta, especialmente con miras a su actual trabajo como doble oficial de Boy George.

Caso 106 Gestión

Disponible en Video-caso

Buscando a EDU El difícil paso de levantar capital En 2012 Cristóbal Matte, en ese momento estudiante de Ingeniería Comercial, tiene una gran idea: generar un videojuego educativo que mezclara todas las cosas que le gustaban en su infancia. Es así como nace Buscando a EDU, que como proyecto de innovación social recibe un financiamiento inicial para desarrollar un Producto Mínimo Viable y testearlo. Las pruebas arrojan resultados prometedores y existe un gran interés por el juego desde colegios y liceos, pero es tiempo de dar el siguiente paso y convertir todo lo anterior en un negocio rentable, por lo que aún está ajustando su modelo de negocio en la búsqueda de financiamiento. “El resultado fue excelente. Los niños dejaron de lado lo que estaban haciendo y se quedaron más de dos horas jugando en el videojuego, respondiendo preguntas de manera grupal y compitiendo por quien sabía más”.

Un poco de historia Cristóbal, hoy ingeniero comercial, estudió una carrera antes de encontrar aquella que lo llenara por completo. En 2006 entró a estudiar Arquitectura, donde cursó tres semestres sin mayores problemas, demostrando muchas habilidades con las herramientas tecnológicas utilizadas, ya que desde el colegio se interesó por el diseño digital, aprendiendo el uso de programas como Photoshop, Freehand, y programas de edición de videos y modelación 3D, de manera autodidacta. A tal punto que sus compañeros le pagaban por realizar fotomontajes e

ilustraciones digitales para las presentaciones de tareas arquitectónicas. Todo iba bien excepto un problema: no sentía la pasión de otros compañeros por los proyectos de taller (el curso más complicado y exigente durante toda la carrera), por lo cual decide abandonar la carrera y entrar a estudiar ingeniería comercial. Estando en esta nueva carrera Cristóbal logra adaptarse fácilmente al área visual del marketing y la publicidad, por lo cual sigue destacando por la presentación de sus proyectos y, nuevamente. Mientras tanto participa en todos los concursos posibles relacionados con el diseño y los videos, con los cuales gana algunos implementos que lo ayudan a mejorar la producción del que hasta entonces lo consideraba un hobby. Esta habilidad para mezclar lo visual con lo comercial se convirtió en la clave de lo que sería de aquí en adelante su propio negocio, demostrando que distintas áreas de especialidad, y campos muy diversos, pueden unirse para generar un gran producto final. La incursión en el mundo de la educación En 2011 Cristóbal se integra a un equipo conformado por compañeros de universidad, los cuales realizaban clases entretenidas de emprendimiento en establecimientos educacionales nacionales. Es así como se embarca en una travesía por Puerto Montt, donde conoce de cerca la motivación de los profesores de liceos municipales por innovar y activar la sala de clases. Luego de esta

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experiencia, donde participó generando material educativo y apoyando audiovisualmente al equipo, cree que puede aportar a la innovación en la educación con su pasión por el diseño y lo digital.

contenidos del videojuego. De las gráficas se encargó Cristóbal, aprovechando sus aptitudes en diseño digital, y la programación corrió por parte de una empresa externa, también de un amigo de universidad.

Es así como entra a trabajar en el Centro de Enseñanza y Aprendizaje de su Facultad, en el cual aprende bastante sobre metodologías para la innovación en la sala de clases, especialmente sobre el uso de tecnologías en la educación.

Al tener listo el prototipo fueron a testearlo a una villa de escasos recursos, donde habían trabajado antes como voluntarios de una fundación. El resultado fue excelente, los niños dejaron de lado lo que estaban haciendo y se quedaron más de dos horas jugando. Los alumnos prefirieron incluso utilizar esta herramienta por sobre una visita al cine que tenían preparada.

El concurso de innovación social A finales de 2012 Cristóbal participa en un concurso de innovación social presentado por el Instituto Nacional de la Juventud y la ONG Techo, llamado Socialab, el cual apunta a solucionar problemas relacionados con el círculo de la pobreza. Ante este llamado decide tomar su experiencia en educación y mezclarlo con su hobby. Era hora de darle cuerpo a aquellas ideas que nacieron a partir de la observación de los problemas que veía en las salas de clases. Después de identificar el problema de la poca integración de los medios informáticos en el aula, un canal que tiene cautivos a los jóvenes y la poca atención que ponen los estudiantes de la era digital a una clase tradicional, decide mezclar la tecnología de bajo costo con el reforzamiento de contenidos educativos a través de de un videojuego disponible para móviles de gama baja. Así nace Buscando a Edu, un software que sigue la lógica de otros videojuegos como Pokemon o The Legend of Zelda (La Leyenda de Zelda), donde se plantea un viaje por Chile y el mundo buscando completar objetivos y enfrentando desafíos intelectuales relacionados con las materias que se estudian en clases, mientras conocen los secretos de las ciudades que visitan. La idea tiene buena acogida, por lo cual el concurso financia la realización de un Producto Mínimo Viable (MVP), con un presupuesto de 2,5 millones pesos, con el cual se validen los hitos que originan el proyecto. Luego de reuniones con los inventores del concurso deciden “pivotear” la idea y llevarla directamente a una herramienta web, debido al alto nivel de acceso a Internet en las escuelas chilenas, gracias al proyecto Enlaces . Para dar vida a este proyecto Cristóbal se asocia con un amigo, con quien trabajó realizando clases de emprendimiento en Puerto Montt, para desarrollar los

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El producto en terreno Después de la validación de la herramienta los socios se reúnen con profesores para mostrar el juego y sus cualidades. Estos vieron que podían tener acceso a los resultados de los estudiantes, por lo cual recibían una constante retroalimentación sobre los contenidos vistos en clase, permitiendo reforzar aquellas materias que tuvieran más errores en las respuestas. Luego de varias vueltas, y gracias al ingreso de un programador especialista en aplicaciones y soluciones digitales, logran optimizar el producto desarrollando una plataforma donde el profesor puede crear sus propias pruebas y guías en los escenarios del juego, permitiéndoles tomar una evaluación de manera más entretenida y obteniendo los resultados de manera instantánea. El problema El equipo detrás del proyecto sabe que cuenta con un producto innovador y que se diferencia de las herramientas disponibles en el mercado. Pero llega el momento de transformar el proyecto en algo más, en una compañía que genere ingresos que mantengan al equipo con sueldos competitivos. Hoy en día no cuentan con los recursos económicos para levantar la empresa, sólo la convicción de que será un proyecto exitoso, por lo que dedican gran parte de su tiempo a desarrollar de mejor manera el videojuego. Es necesario tener, por lo menos, 20 millones de pesos para costear los gastos que implica la creación del juego. Cristóbal se pregunta, ¿Cómo podemos obtener estos fondos en el corto plazo?

Caso 107 Gestión

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Café Journal Evitando la fuga de clientes fumadores Por el año 2003, la ciudadana alemana Christell Arredondo decide apostar por un nuevo lugar de entretención para los jóvenes universitarios de Viña del Mar. De esta manera, junto a su marido instalan un café restaurante atractivo para chilenos y extranjeros, en un barrio que no contaba con locales nocturnos. Con el tiempo, el local aumenta su afluencia de público y logra posicionarse en la zona. Sin embargo, con el dictamen de la Ley 20.660, que prohíbe fumar en establecimientos comerciales y otros recintos, la clientela ha disminuido. La dueña de Café Journal, acostumbrada a un número constante de clientes, y a una semana de iniciar un nuevo año universitario, se pregunta cómo logrará contar con ese mínimo de asistentes, a pesar de la regulación legal.

“Las últimas regulaciones legales han afectado la cantidad de clientes que llegan al local. Con el dictamen de la Ley 20.660, se prohíbe fumar en establecimientos comerciales, por lo que Café Journal no puede permitir que los usuarios fumen al interior del local”.

Los inicios del Café Journal Hace diez años, una familia proveniente de Alemania llega a vivir a la ciudad de Viña del Mar. En aquella época, Christell Arrendondo y su marido buscaban un lugar para descansar, tras una vida de esfuerzos en su país de origen. Sin embargo, al poco tiempo las cosas cambiaron. Los hijos de este matrimonio eran adolescentes que rondaban los 18 años, por lo que disfrutaban de la entretención nocturna que la zona ponía a su disposición. De esta manera, Christell se dio

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cuenta de que no existían buenos locales nocturnos para los jóvenes viñamarinos, y los ya existentes en su mayoría no cumplían con estándares mínimos que ella considera necesarios. Finalmente, la pareja de alemanes decidió instalar un café restaurante en el centro de Viña del Mar denominado Café Journal. De la basura al adorno Uno de los sellos distintivos de Café Journal es su decoración interior. Una vez dentro del local se puede ver todo tipo de adornos exóticos que para cualquier persona podrían parecer basura en otro contexto. El marido de Christell Arredondo es el encargado de encontrar todo tipo de objetos que no tengan utilidad, y luego restaurarlos y darles un propósito decorativo. Por eso, al interior de Café Journal se ven banderas, maniquíes, campanas antiguas, zapatillas, entre otras cosas, que le entregan un ambiente especial al local. La entretención nocturna de Viña del Mar En un principio el terreno elegido para establecer el negocio era un lugar abandonado que no poseía utilidad alguna; sin embargo, sus dueños lograron ver un gran potencial en él debido a su aventajada ubicación. La restauración del local dio frutos, y la puesta en marcha se hizo rápidamente. En sus inicios, Café Journal era prácticamente el único local nocturno ubicado en Calle Álvarez, por lo que la competencia no fue un tema relevante. Por lo pronto, sus primeros clientes fueron estudiantes universitarios y adolescentes que pertenecían a los círculos sociales de sus hijos. No pasó demasiado tiempo para que se dieran cuenta de que hacía falta atraer más clientes con música, de modo tal que, sin transformarse en una discoteque, se generara un ambiente distinto. Esta última idea permitió que la popularidad de Café Journal despegara entre el público.

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Con el tiempo, este café restaurante se convirtió en un polo de atracción para la industria de la entretención nocturna viñamarina, lo que aumentó el flujo de clientes y generó una proliferación de establecimientos. Así, actualmente existen cerca de 12 locales de similares características en el sector, lo que implica un aumento en la competencia por la clientela. A pesar de lo anterior, y luego de nueve años de funcionamiento, Café Journal continúa siendo el lugar nocturno que posee más afluencia de público en aquella zona de la Ciudad Jardín. Lamentablemente, en el último tiempo, con la modificación a la Ley de ambientes libres de humo de tabaco, la cantidad de usuarios ha disminuido. Cambios en las reglas Pese al tremendo éxito de este establecimiento de entretención nocturna, las últimas regulaciones legales han afectado la cantidad de clientes que llegan al local. Con la entrada en vigencia de la Ley 20.660 se prohíbe fumar en establecimientos comerciales, por lo que Café Journal no puede permitir que los usuarios fumen al interior del local. Christell Arredondo ha notado una disminución en la afluencia de público desde que rige esta nueva ley, y piensa que se debe al efecto disuasivo de la normativa. Es por esto que se pregunta, a una semana de iniciar el nuevo año universitario, ¿Cómo puede asegurar el mínimo de asistentes, a pesar de esta nueva regulación legal?

Caso 108 Gestión

Central Food No se puede luchar contra los molinos de viento Central Food es una empresa chilena, producto de una integración hacia adelante por parte de una productora croata de harina llamada El Molino. En el 2013 se desempeña principalmente como maquiladora de producción de una importante marca nacional, entregando productos artesanales de muy alta calidad. Debido al éxito que han tenido con esta alianza, Érica, la gerente de producción, está considerando expandir el negocio, o independizarse y convertirse en competencia de la marca premium. “Esta alianza permite potenciar ambas marcas puesto que La Crianza es una marca premium y cada producto fabricado por Central Food tiene al menos un ingrediente propio de La Crianza, lo cual hace que ambas empresas se posicionen como producto de calidad”.

El origen Descendientes de una familia croata de tradición en el sector de molinería y panadería, crearon en 1962 un molino maquilero con piedras francesas. En 1972, gracias a sus conocimientos, la experiencia adquirida a lo largo de los años trabajando en diferentes molinos y la observación de las posibilidades que el mercado y la tecnología ofrecían, transformaron su molino en una fábrica de harinas industriales y dotaron la instalación con las más avanzadas técnicas de la época. Esta empresa pasó a llamarse Harinas El Molino. Expandiendo horizontes Dada la necesidad de introducir con mayor profundidad su producto en el mercado, en El Molino incursionó en distintas áreas como la de los restaurantes, ya que los dueños tenían experiencia en el área de los alimentos. Sin embargo, este mercado estaba demasiado saturado,

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por lo que no era un negocio muy rentable. Debido al poco éxito obtenido, se tomó la decisión de emprender y crear una empresa llamada Central Food. Central Food nació de una integración hacia adelante, y sus productos principales eran aquellos en los que la harina tenía un rol fundamental. De esta forma, se fomentaba el uso de la harina El Molino. En primera instancia Central Food abastecía restaurantes de centros comerciales a través de tres procesos: producción de masas, carnes procesadas y verduras procesadas. Después de un tiempo formaron una alianza con Agrosuper, una compañía de gran envergadura, específicamente con su unidad de negocios La Crianza, para quien Central Food tiene la tarea de producir ciertos productos de esta marca y, al mismo tiempo, crear productos innovadores. Esta alianza permite potenciar ambas marcas, puesto que La Crianza es una marca premium y cada producto fabricado por Central Food tiene al menos un ingrediente propio de La Crianza. Esto posiciona a ambas empresas como producto de calidad. Debido a la demanda que significaba La Crianza, sumado a la cantidad de recursos y tiempo que exigía, se dejó de lado el negocio de abastecimiento a restaurantes de centros comerciales y se focalizó el trabajo en ser la empresa maquiladora de La Crianza. Empresa maquiladora Una maquiladora es una empresa que fabrica productos para otra empresa, utilizando materia prima entregada por ésta. En este caso, Central Food opera como empresa maquiladora para La Crianza a través de la producción de pizzas, pizzetas y chaparritas. En cada uno de estos productos hay un ingrediente entregado por La Crianza, como por ejemplo: jamón, longanizas, salchichas, choclo, o salame. La harina utilizada en la producción es propia de El Molino, y es un tipo de harina especial para la producción de alimentos congelados. El resto de los ingredientes son adquiridos al por mayor y a bajo costo, principalmente en ferias de alimentos. La visión de Central Food es fomentar la vida sana a través de la fabricación y comercialización, a través de distribuidores a nivel nacional, de alimentos saludables, naturales, artesanales y de calidad. La misión es fabricar y comercializar productos que potencien el uso de la harina, con insumos de excelencia, a través de procesos modernos pero fundamentalmente artesanales.

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Como se mencionó antes, el proceso de producción es fundamentalmente artesanal. Las masas y salsas se hacen siguiendo una receta especial, con trabajadores capacitados para preparar las masas y cocineras entrenadas para preparar las salsas. Pese a que funciona de manera eficiente, se genera un problema cuando alguno de estos trabajadores se ausenta, ya que los demás empleados no conocen las recetas. Luego de que el producto está listo, pasa a la etapa de congelamiento, y desde este punto en adelante la cadena de frío nunca se rompe, asegurando así la calidad del producto. Finalmente, el packaging es proporcionado por La Crianza y en el envase se incluyen las instrucciones para mantener y preparar el producto de manera adecuada. Al ser una empresa pequeña, Central Food cuenta con un gerente general y una gerente de producción, el resto de los trabajadores de la empresa son aquellos involucrados directamente en la producción. Uno de los problemas de la empresa es que la rotación de personal es muy alta, es decir, los empleados no se mantienen en el trabajo durante mucho tiempo, lo que se traduce en una pérdida de tiempo y eficiencia para la empresa. Por otro lado, Central Food ha adquirido experiencia en la fabricación de los productos para La Crianza, y tiene disponible espacio y personal en la fábrica, por lo que la gerencia ha decidido incorporar una nueva unidad de negocios que consiste en la producción de masas fritas y helado artesanal que vende a restaurantes de comida china. El futuro Érica, la gerente de producción de Central Food, tiene ciertas inquietudes respecto del futuro de la empresa. Debido al éxito obtenido a través del trabajo con La Crianza y el buen pronóstico que ve en el rubro de restaurantes de comida china, está pensando que podría ser necesario ampliar la empresa o mudarse a otra locación. Considerando la buena recepción que han tenido los productos de La Crianza, y tomando en cuenta que los produce Central Food, la gerente se pregunta si tendrían éxito como una marca independiente, y si en lugar de ser maquiladores para la importante marca nacional, fueran su competencia. El contrato con La Crianza vence este año, por lo tanto, urge decidir si se renovará o se terminará la alianza.

Caso 109 Gestión

Cervecería Chumavo Un proyecto refrescante, un sabor innovador, un emprendedor motivado Es diciembre de 2013 y en la ciudad de Melipilla, Marco acaba de sentarse a descansar luego de un arduo día de trabajo, y se pregunta cómo hacer para echar a andar su cervecería, frente a la numerosa competencia que existe actualmente en la industria de las cervezas artesanales. Cervecería Chumavo es un proyecto que desde hace años ronda en la mente de Marco, por ello ha puesto todo su ímpetu en él. Sin embargo, todavía no sabe cómo va a sortear su mayor desafío: competir con recursos escasos en el cada vez más competitivo mercado de la cerveza artesanal. “Está proyectado que la cerveza Chumavo se venda, en un primer momento, en diferentes locales como botillerías, restaurantes y supermercados cercanos a la cervecería, para luego expandirse a otros locales más lejanos. Las ventas se realizarán de forma directa a los diversos clientes con la finalidad de evitar el aumento de los costos por la incorporación de intermediarios”.

El origen de un emprendedor Marco es prevencionista de riesgos y soldador calificado, es decir, proviene de rubros muy distintos a la industria de la cerveza, pero esto no fue impedimento para que iniciara las gestiones y el trabajo necesario para montar su propia microcervecería, proyecto que es su sueño desde hace ya varios años. Amante de la música rock, del fútbol y la cerveza, y un poco cansado de trabajos dependientes con ingresos mensuales que no se condicen con el esfuerzo que realiza, Marco tomó la decisión de dejar gradualmente su trabajo estable para emprender un proyecto que dé vida a la Cervecería Chumavo. Para esto consiguió préstamos con varios amigos, recursos con los que construyó, en su propio patio, las instalaciones necesarias para iniciar el funcionamiento de la cervecería. Actualmente, la construcción está prácticamente finalizada, faltándole sólo algunas terminaciones menores que se realizarán dentro del próximo mes. La preparación para realizar un sueño Marco se caracteriza por ser metódico, muy riguroso y

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trabajador. Por ello desde hace varios meses comenzó a tomar diferentes cursos de fabricación de cerveza, los que le otorgaron un conocimiento que no tenía, tanto sobre el proceso de elaboración y envasado como de los costos asociados. En estos cursos estableció contacto y estrechó redes con otras personas de intereses similares, quienes le aportaron datos y recomendaciones que le permitieron tener una visión más completa acerca del negocio de la cerveza. Con el aliciente de conocer mejor el funcionamiento de la industria cervecera, emprendió la tarea de cotizar la maquinaria necesaria para la fabricación. Un proceso fundamental: la elección de la maquinaria Los volúmenes de producción de Cervecería Chumavo, por tratarse de una micro cervecería, por lo menos en un inicio, no se espera que sean muy grandes. Esta característica fue determinante en la elección de la maquinaria necesaria para la elaboración, almacenamiento, envasado y etiquetado de la cerveza. El total de la inversión en maquinaria asciende a cuatro millones de pesos, lo que le permitiría alcanzar una producción cercana a los doscientos litros semanales, suficientes para recuperar lo invertido en el plazo de un año. Una buena publicidad para vender el producto Debido a los limitados recursos que tiene para implementar su cervecería, Marco ha debido ahorrar por diversos medios, aplicando soluciones ingeniosas y recurriendo a sus amigos. Casi sin recursos luego de construir las instalaciones de la futura fábrica y de comprar la maquinaria, no le quedaba capital para pagar por el diseño de la marca, el logotipo y las etiquetas que irían en las botellas. Por ello le pidió ayuda a Carlos, un amigo diseñador, quien se encargó de armar una imagen de la cerveza Chumavo, con sus respectivos logos y etiquetas. Además diseñó volantes y afiches publicitarios para pegar en diferentes restaurantes, botillerías y minimarkets del sector. Cuando todo el trabajo de diseño estuvo listo, Marco recordó ese viejo adagio que dice que “más vale tener amigos que plata”. El mercado de la cerveza en Chile En Chile, la cerveza constituye un mercado que en los 1

últimos años ha experimentado una fuerte expansión. Por ejemplo, en 2005 el consumo de cervezas per cápita era inferior a 30 litros; hoy llega a casi cuarenta. Lejos de perder terreno, la cerveza es la bebida alcohólica que más beben los chilenos (representa más del 60% del consumo de este tipo de bebidas) y este consumo ha ido creciendo sostenidamente. En ocho años las ventas de cerveza han aumentado alrededor de un 62%, llegando hoy a cerca de 680 millones de litros, según cifras del sector. En este contexto, en la industria reconocen que existe una diversificación de los tipos de cerveza que se ofrecen en el mercado, lo que está en directa relación con lo que demandan los consumidores.1 Esta expansión del mercado de las cervezas en el país ha producido un fuerte aumento de la competencia, lo que exige realizar un buen trabajo de marketing, con la finalidad de posicionar a las nuevas marcas. En este escenario Cervecería Chumavo se enfrentará a una competencia muy fuerte y variada. Estrategias y lugares de venta Está proyectado que la cerveza Chumavo se venda, en un primer momento, en diferentes locales como botillerías, restaurantes y supermercados cercanos a la cervecería, para luego expandirse a otros locales más lejanos. Las ventas se realizarán de forma directa a los diversos clientes, con la finalidad de evitar el aumento de los costos por la incorporación de intermediarios. Junto con esto, Marco pretende aprovechar el trabajo de diseño realizado por su amigo Carlos para realizar eventos promocionales en los lugares de venta, con la finalidad de posicionar la marca, además de usar letreros y afiches. La idea es que la cerveza sea reconocida como un producto de calidad. La incertidumbre se mantiene Marco es un emprendedor riguroso, metódico y muy perseverante, lo que explica lo ordenado de su trabajo a lo largo de este proceso. Ahora ya está a punto de materializar su sueño. Sin embargo, hay un aspecto que aún no puede manejar y sobre el cual todavía tiene gran incertidumbre, por ello, sigue preguntándose cómo enfrentar una competencia muy fuerte y bien posicionada. En otras palabras, se pregunta cómo hacer que la cerveza Chumavo se gane un espacio en un mercado competitivo y a la vez en expansión.

Cifras extraídas del sitio web de Radio Duna, www.duna.cl, en noticia publicada el 27 de junio de 2012.

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Caso 110 Gestión

Check-Box Un tótem de innovación “Proporcionar un momento único e inolvidable en tu evento, con una propuesta innovadora en el mercado por su diseño de tótems, pensando en cada detalle gráfico y tecnológico” es la misión que tiene este particular emprendimiento en el mercado de cabinas fotográficas a manos de Felipe Reyes y Matías Maira. Nuevas ideas, proactividad y buenos contactos son la tónica de la gestión de este negocio, que nace en Santiago en 2013 y que, si bien no han tenido grandes dificultades, hoy en día el tiempo de los empresarios es escaso, por lo que no pueden dedicarse por completo a este emprendimiento. Por esto temen no poder seguir creciendo como desean y que la actividad pierda fuerza.

“Si bien el grueso del negocio de Check-Box son las cabinas fotográficas, con el tiempo se han dado cuenta de que el principal negocio de este mercado es la entretención en los eventos y es por eso que hoy en día la empresa se encuentra en un proceso de generación de nuevas ideas”.

Los primeros pasos Felipe es un ingeniero comercial de 24 años, que actualmente trabaja en un banco. Su socio Matías, de 26 años, es diseñador y auxiliar de vuelo en una importante aerolínea nacional. Check-Box nace en 2013 de manos de Felipe y Matías. La idea surge por su disconformidad con el servicio de cabinas fotográficas existentes en el mercado, las cuales apuntan a registrar momentos especiales como matrimonios, eventos corporativos, fiestas, entre otros. Su primer objetivo empresarial fue mejorar las falencias

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que tenía la oferta actual: mejorar el espacio físico ocupado por la mayoría de cabinas, los diseños y asignar un nuevo concepto de fotográfico ligado a tótems, permitiendo así, congregar más gente en una misma foto. Matías, aprovechando sus conocimientos de diseño, crea el primer tótem fotográfico inspirado en el juego “Super Yenga”1 generando un nuevo estilo de cabinas, el cual ha tenido un muy buen recibimiento tanto por quienes contratan los servicios de Check-Box como por quienes hacen uso de estos. Siendo un mercado en crecimiento que hoy exige entretención, Check-Box apunta a fiestas de empresas, eventos privados, cenas de gala, matrimonios y eventos corporativos. Formalizando a Check-Box Con mucha confianza y viendo a futuro la empresa, Matías y Felipe se están animando a formalizar su emprendimiento. Con la experiencia de haber trabajado como sociedad de responsabilidad limitada deciden asesorarse con un abogado, quien les comenta sobre otro tipo de sociedad más conveniente para su giro. El procedimiento de constitución de este tipo de sociedad requiere de menos trámites que otro tipo de sociedad, lo cual los deja muy animados. Respecto de su administración existe total libertad. Generalmente corresponde a uno o varios de los socios, quien representa a la sociedad judicial y extrajudicialmente, con todas las facultades de administración y disposición. De igual forma se pueden constituir directorios, gerencias, etcétera, sin limitación alguna y sin la obligación de llevar libros como las sociedades anónimas. A esto se sumaron algunas cláusulas de salida en caso que no resultara la idea, crearon un criterio de valorización de la empresa y se definió la forma de venta de la empresa en caso de disolución o salida de alguno de los socios. Luego de esto, obtuvieron el RUT de la empresa e iniciaron finalmente actividades formando dos giros: Asesorías publicitarias y arriendo de cabinas. A futuro, Felipe y Matías pretenden tener un movimiento de al menos 20 eventos por mes. Si bien el grueso del negocio de Check-Box son las cabinas fotográficas, con el tiempo se han dado cuenta

de que el principal negocio de este mercado es la entretención en eventos y, es por eso que hoy en día la empresa se encuentra en un proceso de generación de nuevas ideas para otorgar una mayor entretención de la mano de productos innovadores. Ejemplos de estos productos son los helicópteros a control remoto que graban eventos al aire libre (Quadcopters) o bolas que contienen cámaras que graban video en alta definición, son parte de las nuevas ideas que piensan implementar para los eventos, acoplándose a los diseños propios de Check-Box que, como señala Felipe, son parte de las ventajas competitivas que poseen respecto de las demás empresas del rubro y que, por cierto, posee una muy buena relación con su proveedor, quien construye los diseños. ¡Sácate una foto! No hace falta un proceso engorroso para contratar los servicios. Sólo se debe establecer un contacto, responder un par de preguntas, señalar el horario en el que se entregarán los servicios y Check-Box se encarga de estar con sus productos y servicios con la debida anticipación, dejando todo listo a la hora de la foto. Se prenden las luces, se abre la fila para luego disfrutar de un grato y entretenido momento junto a los amigos. Al hacer clic en la pantalla, se esperan unos segundos, y haciendo uso de los entretenidos cotillones, ya se tiene un entretenido recuerdo impreso al instante. Dificultades Como política de inversión Felipe y Matías acuerdan no tener deudas en su estructura de financiamiento, reinvirtiendo el 100% de las ganancias inmediatamente, lo cual ha permitido ahorrar y contar rápidamente con tres cabinas. Sin embargo, sus pretensiones de seguir invirtiendo son mayores y no saben si continuar de la misma forma o endeudarse. Por otro lado, actualmente los únicos trabajadores son Felipe y Matías, concentrando una gran cantidad de horas de trabajo, debido a la carencia de personal que apoye las nuevas tareas que vienen a futuro, complicando de esta manera el panorama de gestión de la empresa. Ante esto Felipe y Matías piensan en alguna solución que los ayude a solucionar este problema.

1 Juego de habilidad física y mental, en el cual los participantes -que pueden ser de dos en adelante-, deben retirar bloques de una torre por turnos y colocarlos en su parte superior, hasta que ésta se caiga.

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Caso 111 Disponible en Video-caso

Gestión

Club Báilame Siguiendo el ritmo empresarial Corre el año 2013. En Santiago, Álvaro Salinas toma la decisión de comenzar un nuevo negocio: Club Báilame, un espacio para jóvenes universitarios y profesionales que gustan de asistir a clases de baile. Salsa y bachata son los platos fuertes de este nuevo negocio que, si bien gracias a buenos contactos y un testeo del mercado, luce promisorio, Álvaro aún necesita ayuda para realizar todos los trámites necesarios para la puesta en marcha de este emprendimiento. Con ganas de traducir esta pasión por el baile en un negocio, Álvaro se embarca en esta idea que, a su juicio, da buenas luces de rentabilidad. “Al comenzar, lo más importante fueron algunos contactos que Álvaro tenía. Por ejemplo, contaba con una muy buena profesora de baile que, a su vez, lo asesoró y aconsejó para la formación de este negocio, siendo un buen apoyo para la gestación de las clases”

Los inicios Álvaro Salinas estudió Ingeniería Comercial, trabaja como ingeniero de desarrollo organizacional en Arauco y estudia para obtener un Magister. Desde pequeño fue inquieto y le han gustado los deportes. Tanto en el colegio como la universidad desarrolló pequeños emprendimientos, pero fue hace solo un par de años que descubrió una nueva pasión por el baile, específicamente de salsa y bachata. Teniendo muy bajas expectativas sobre estos bailes y en ningún caso la iniciativa de iniciar algo por el estilo, una ex pareja lo convence de sumarse a clases de salsa, teniendo una grata experiencia y asumiendo un nuevo desafío por un baile que le pareció muy difícil. Pese a tener conocimientos teóricos de formalización de empresas, Álvaro se enfrenta al problema práctico de constituir como empresa la idea que tiene en mente. Una nueva mirada Luego de un tiempo participando en las clases,

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Álvaro comienza a ver este asunto con otros ojos. Así, vislumbró una posibilidad de negocios, ya que las clases a las que asistía siempre estaban llenas. Esto llevó a Álvaro a considerar diversos factores propios de un emprendimiento de este tipo, como los pagos a profesores, el costo de arriendo del local y el cobro por las clases. De esta manera, se dio cuenta de que era un negocio bastante rentable. Sin vacilación Álvaro inicia este emprendimiento con una fecha tentativa de principios de noviembre del año 2013. Al comenzar la ayuda más importante provino de algunos contactos que Álvaro tenía. Por ejemplo, contaba con una muy buena profesora de baile que, a su vez, lo asesoró y aconsejó para la formación de este negocio, siendo un buen apoyo para la gestación de las clases. Con todo esto, Álvaro reunió los elementos necesarios y comienza con los primeros pasos de Club Báilame. Ubicado cerca de Bellavista, en la comuna de Recoleta, Club Báilame iniciaría sus clases los días lunes y miércoles desde las 19:30, teniendo como clientes principalmente a universitarios y profesionales de entre 35 y 40 años. Planteándose la pregunta ¿Cuánto estoy dispuesto a perder?, Álvaro comienza con la inversión para este emprendimiento. Arriendo del local, poleras, pendones, dominio web, equipos de música, entre otras cosas, fueron parte de los primeros egresos del Club Báilame. Observación detallada Luego de realizar un estudio de mercado, Álvaro se da cuenta de que el precio cobrado por la mayoría de las academias bordeaba los $ 2.500 y $ 3.000 pesos, y academias más grandes cobraban $ 1.000 pesos por clase si se accede a cuatro de ellas.

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A partir de esto, se armó un menú de precios para sorprender al mercado: “Clase única: $ 2.500 Convenio con universidad: $ 2.000 4 clases a elección de las 16: $ 8.000 por mes. 8 clases a elección de las 16: $ 12.000 Si vienes con pareja: $20.000 c/u x 16 clases al mes” La inquietud final Teniendo todo listo para comenzar, el principal problema se hace presente, ya que para llevar adelante el negocio que tanto lo apasiona, es necesario que Álvaro legalice todo el proceso comenzando con la constitución de la empresa. Lamentablemente, por la falta de tiempo y también por desconocimiento del tema, este emprendedor del baile ignora todos los movimientos que acompañan el inicio de su negocio, por lo cual se pregunta, ¿Qué pasos debo seguir para levantar mi empresa de manera legal?

Caso 112 Gestión

Cocodrilos con Martini Cuando llega el momento de ir más allá Es noviembre de 2013 y Alejandro, bajista del grupo musical Cocodrilos con Martini, está practicando los acordes de una nueva canción del grupo, pero su mente no está totalmente concentrada en la música, pues no para de pensar en cómo generar recursos que le permitan a la banda lanzar su segundo disco. Llevan cinco años como grupo y creen que ha llegado el momento de sacar otro disco, de lo contrario simplemente desaparecerán. Uno de los principales desafíos de la banda en la actualidad es darse a conocer en el medio local. Por los comentarios que realizan sus seguidores, estos músicos están convencidos de la buena calidad de su música y, por lo mismo, tienen la convicción de que Cocodrilos con Martini, a cinco a años de su formación, debiera ocupar un espacio más importante en la escena musical capitalina.

La historia de la banda El grupo “Cocodrilos con Martini” nace el año 2009 conformado por nueve músicos, todos profesionales, que tenían intereses musicales comunes. Con el correr del tiempo el funcionamiento de la banda fue mejorando, lo que se tradujo en presentaciones de mejor calidad pero, simultáneamente, se fue haciendo evidente que nueve músicos eran demasiados para las presentaciones, y también para el correcto funcionamiento financiero de la banda. De esta forma, se fue dando un proceso natural de reducción de la cantidad de integrantes. Aquellos encargados de los instrumentos fundamentales fueron cubriendo un espacio musical más amplio y, en consecuencia, los demás músicos fueron dejando la banda. Este proceso terminó configurando la estructura actual del grupo, el que desde 2010 está conformado por cinco integrantes.

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En cuanto al repertorio musical de “Cocodrilos con Martini”, este ha variado desde el rock progresivo a composiciones que incorporan elementos más comerciales, lo que ha estado claramente motivado por la necesidad de atraer al público y, al mismo tiempo, obtener un espacio en bares y otros escenarios que les permita darse a conocer y generar recursos para grabar su trabajo. Un nombre con inspiración chilena El nombre del grupo proyecta un origen extranjero porque los conceptos que incluye no son comúnmente vinculables con elementos culturales chilenos. Sin embargo, lo cierto es que Cocodrilos con Martini surge de un cuadro que aparece regularmente en escenas del cómic Condorito, cuando justamente Condorito y su amigo “Garganta de lata” comparten un rato. Este nombre, vinculado con una historieta tan tradicional, da cuenta de la intención de desarrollar una puesta en escena y una propuesta musical que, además de caracterizarse por la calidad, busca entretener a sus seguidores. Presentarse en vivo: la prueba de fuego de todo grupo musical Desde un comienzo el grupo alternó el rigor de los ensayos con presentaciones en vivo en diferentes escenarios de Santiago. Todo grupo musical entiende que es justamente en estas presentaciones cuando se logra observar el complemento entre los integrantes; y los músicos de Cocodrilos con Martin” demostraron complementarse muy bien musicalmente, lo que es una de las principales fortalezas de la banda. Por esto en las presentaciones en vivo prestan especial atención a la puesta en escena; un ejemplo de esto es la vestimenta, uno de los elementos más cuidados. Esto permite que la banda tenga una identidad reconocida por su público, lo que, ayuda a que el nombre de “Cocodrilos con Martini” se haga más conocido. El deambular por escenarios Desde 2008, año de formación del grupo, “Cocodrilos con Martini” se ha hecho conocido en la escena nocturna capitalina. Este afán por permanecer vigentes y encontrar un espacio musical le ha abierto al grupo las puertas de escenarios de mayor renombre, en los que la banda se ha presentado frente a un marco de público importante. Dentro de estos escenarios se encuentra el Centro Cultural Gabriela Mistral, donde Cocodrilos con Martini se presentó dos veces en 2012.

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La presencia constante en bares y diversos escenarios, sumado a las masivas presentaciones efectuadas por la banda en el mencionado Centro Cultural, los llevó a firmar un contrato como grupo musical estable en el reconocido programa televisivo Sin Dios Ni Late del canal de cable Zona Latina. En dicho programa estuvieron todo el año 2012, gracias a lo cual los integrantes de la banda lograron algo que pocos músicos pueden experimentar: vivir de la música. Sin embargo, las negociaciones con el mencionado canal para renovar el contrato no prosperaron y Cocodrilos con Martini dejó definitivamente el programa. Profesionalismo: no basta sólo parecerlo El profesionalismo que la banda introduce en su trabajo es un sello de calidad y eso lo saben sus seguidores. Sus sonidos son agradables, las composiciones son de excelente factura y las presentaciones en vivo cuentan con gran aceptación del público. Sin embargo, estos músicos saben bien que este profesionalismo se debe proyectar en otros aspectos que se relacionan con la imagen de la banda. En esta línea, existe la convicción de la necesidad de desconcentrar las funciones, para lo cual es imprescindible contar con mayores roles y, por ende, con más personas que cumplan dichos roles. En este sentido, en sus presentaciones en vivo el grupo es apoyado por un equipo que se encarga del montaje y retiro del equipamiento en el escenario. Además, disponen de un mánager que se encarga de la gestión de los proyectos del grupo y de conseguir presentaciones. Con todo, en Cocodrilos con Martini saben que aún hay funciones que se deben encargar a personas con especialidad en ciertas materias. La difusión de la banda Uno de los principales desafíos de la banda en la actualidad es darse a conocer en el medio local. Tienen la convicción de que Cocodrilos con Martini, a cinco a años de su formación, debiera ocupar un espacio más importante en la escena musical capitalina. En este sentido, uno de los aspectos débiles en el manejo del grupo es la difusión de su trabajo, pues no aparecen regularmente en los medios de comunicación masiva y son conocidos en círculos de públicos bien definidos y no tan numerosos. Dentro de la difusión, uno de los aspectos donde los propios integrantes conciben que pudieran obtener importantes resultados, es el merchandising, área en la que recién han comenzado a

trabajar. Además, el grupo no elabora volantes ni avisos que promocionen sus presentaciones en vivo o su trabajo en general.

Ante esta tentadora oportunidad, Alejandro, el bajista, continúa preguntándose ¿Cómo hacer para conseguir los recursos para grabar el disco, aprovechando la oferta de este reconocido estudio de grabación?

Publicar el trabajo: la forma de mantenerse vigente La experiencia de tocar en vivo y la aceptación que tuvieron las primeras presentaciones alentó a los músicos a seguir ensayando y proyectando el trabajo del grupo, disponiéndose a grabar su primer disco, el que vio la luz en 2010 con el nombre de Cocodrilos con Martini Volumen”. Sin embargo, los miembros de Cocodrilos con Martini saben con certeza que un grupo debe estar constantemente difundiendo su trabajo, de lo contrario, son olvidados por su público. Por esto, necesitan lanzar su segundo disco, para el cual ya tienen todas las composiciones necesarias. Sin embargo, aún no disponen del dinero necesario para grabar. Actualmente, el grupo cuenta con la propuesta de uno de los mejores estudios de grabación del país, el que además posee cabañas para alojar y queda en un sector relativamente alejado de la ciudad. La oferta les permite grabar en un formato similar a como lo hacían los grandes grupos de rock en el siglo XX, esto es, alejándose del bullicio de la ciudad por un tiempo, para dejar volar la creatividad y no regresar hasta tener listo el álbum. Este servicio tiene un precio menor al que se debe pagar en general, sin embargo, sigue siendo alto para las finanzas del grupo.

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Caso 113 Gestión

Coctelería Diana No basta un rico sabor para tener éxito El año 2012 nace un nuevo negocio en el rubro de la banquetería llamado Coctelería Diana. Paulina, dueña de la empresa, se ha esforzado mucho y, sin embargo, su problema no es el cansancio, sino la duda. Sentada en su casa, piensa en una estrategia que le permita ordenar su negocio de coctelería. Si bien constantemente tiene solicitudes de organizar banquetes de distinto tipo, estos son muy irregulares y no le permiten tener ingresos más o menos fijos. Además, Paulina tiene la contabilidad de su negocio desordenada, pues no ha separado los gastos de su negocio de los personales, lo que le impide conocer las utilidades que obtiene.

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“Paulina establece arbitrariamente los precios de sus productos y del servicio de los eventos, teniendo en cuenta el precio de la competencia (precio de mercado), por lo cual conoce las utilidades que le reportará el negocio sólo cuando recibe el pago final”.

Ricos sabores para una clientela diversa Paulina es una microempresaria de 45 años que entrega servicios de coctelería y banquetería desde hace aproximadamente dos años. Su negocio lleva por nombre “Coctelería Diana”. Una característica importante que Paulina quiere mantener en sus productos es resaltar los sabores exóticos de las esencias naturales chilenas, de manera que sus clientes se deleiten con estos sabores y que la sensación de gusto quede impregnada en los paladares

de sus consumidores. Además, Paulina se ha propuesto entregar un servicio personalizado a la heterogénea cartera de clientes que requieren sus servicios, la cual es diversa y cambiante. Fijar los precios: el mercado como indicador Hasta el momento, Paulina establece arbitrariamente los precios de sus productos y del servicio de los eventos, teniendo en cuenta el precio de la competencia (precio de mercado), por lo cual conoce las utilidades que le reportará el negocio sólo cuando recibe el pago final. La emprendedora ofrece sus productos en sitios web y a través de contactos. Al momento de recibir el pedido se comunica de inmediato con su cliente, pidiendo sus datos personales (resguardando la privacidad de estos) y los datos de fecha, hora y lugar donde se va a realizar el evento (generalmente los pedidos se deben hacer con tres días de anticipación) y luego, en conjunto, desarrollan un menú apropiado para la situación y los requerimientos del cliente. Cabe señalar que la contratación de servicios es poco constante en el tiempo.

“Peras con peras”: la necesidad de separar las cuentas Paulina incluye en un mismo total los costos domésticos y los relacionados con su negocio. La compra de los insumos se realiza en efectivo y no le provoca endeudamiento, pues los cancela por medio de los ingresos anticipados por evento (50% antes y 50% después de realizado el servicio). Los insumos son transportados en el taxi de Pablo, pareja de Paulina, hasta el lugar donde se realizará el cóctel. Los insumos enlatados son comprados directamente en algún supermercado cercano, aunque corresponden a una mínima proporción del total de los productos. Con todo, ella se pregunta, ¿cómo puedo organizar de mejor manera mi negocio?, de modo tal que la contabilidad de éste quede separada de la personal, considerando la irregularidad de los ingresos que obtiene, además de la necesidad de innovar en su servicio para atraer nuevos clientes.

No basta con un buen servicio si no se publicita En materia de promoción, Paulina no tiene un gran posicionamiento en la industria, ya que su manera de publicitar su servicio es “como puede”. Esto es sólo vía Internet y no de una manera muy masiva (en sitios como Mercado libre, a través de una cuenta de Facebook, la cual aún no sabe utilizar del todo, y en ChileCompra, donde aún no ha pagado la cuota para mantenerse en el sistema). Otro tipo de promoción es el boca a boca y a través de contactos, pero los eventos que se obtienen a partir de este método son bastante intermitentes. Si bien este tipo de promoción es de bajo costo, no ha ayudado en mayor medida a tener un negocio constante, por lo que Paulina ha pensado en realizar folletos y trípticos para repartir.

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Caso 114 Gestión

Como en Casa Sabor multicultural a pasos del hogar Gabriel Rodríguez es hijo de una familia que decide emprender en un negocio de comidas. Motivados por ofrecer un producto distinto, Como en Casa se instala en 2013 en la ciudad de Quilpué, región de Valparaíso, con una panadería y venta de colaciones, procurando llevar a los hogares cercanos lo mejor de la comida de diferentes culturas. Uruguay, Venezuela, Siria, Italia; países y comidas diversas sirven como aliciente para la formación de este negocio familiar que para 2014 planea mejorar sus ventas, crecer y seguir ofreciendo productos de calidad. “Hoy en día Quilpué es vista como una comuna que crece y es utilizada como una ciudad dormitorio donde ha llegado una importante masa crítica de profesionales jóvenes, un público muy atractivo para el sector comercio”.

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Un poco de historia Gabriel es sociólogo, hijo de padre uruguayo y madre chilena. Los inicios de este negocio se remontan al año 1978 cuando Pedro, comerciante y padre de Gabriel, decide emigrar a Venezuela. En paralelo su madre, al igual que Pedro, también se traslada a ese país, lugar en que se conocieron y casaron. En el año 1996 deciden mudarse nuevamente, esta vez hacia la República Oriental del Uruguay, donde emprendió negocios que no dieron los resultados esperados. Buscando alternativas de emprendimiento, Gabriel y su familia se radican en Chile, país en que permanecen hasta la fecha (enero de 2014). Ahí iniciaron sus actividades comerciales con una de las famosas tiendas “Todo a mil” que, si bien prometía utilidades y se situaba en un buen sector para el comercio, de a poco el arriendo

del local fue carcomiendo los resultados, haciéndolo una alternativa insostenible. Ante esto, deciden experimentar con un restaurante de comidas típicas de distintos países y así crear un espacio multicultural. Quilpué, ciudad del sol Quilpué es la capital de la provincia de Marga Marga, en la región de Valparaíso. Está rodeada de otras 10 comunas y su ubicación es ventajosa, ya que está cerca del campo y también del mar. Quilpué se sitúa hacia el interior, en pleno corazón de la región de Valparaíso. Los datos del último Censo señalan que la comuna tenía en el año 2002 una población de 128 mil habitantes; en la actualidad se estima que esta cifra ha aumentado por sobre los 155 mil.1 Hoy Quilpué es visto como una comuna que crece y es utilizada como una ciudad dormitorio donde ha llegado una importante cantidad de profesionales jóvenes, un público muy atractivo para el área del comercio. A esto se acoplan iniciativas de impulso del emprendimiento, como se muestra en el “Plan de desarrollo comunal de Quilpué 2010-2013”, que pretende promover a la comuna como una ciudad emprendedora.2 Proceso de constitución Decididos a iniciar este negocio Gabriel, Pedro y su familia comienzan colocando los primeros ladrillos de esta empresa. Luego de haber decidido cuál sería el foco del negocio, y teniendo como combustible la energía de los miembros de esta familia, debían invertir e incurrir en los primeros gastos. El acceso al financiamiento no fue difícil y sin mayores limitaciones pudieron conseguir la inversión necesaria para la puesta en marcha del local (Infraestructura, maquinarias, etcétera). Sin embargo, la iniciación de actividades fue un poco más costosa en términos de tiempo, siendo la resolución sanitaria lo más complejo, ya que tomó tres meses para conseguir sólo este documento (Ver Anexo 1 y 2).

Ya en funcionamiento, un nuevo problema Luego de haberse constituido como sociedad de responsabilidad limitada, y con un 2013 alentador y con miras de crecer como negocio, surge un obstáculo que hoy aqueja al emprendimiento familiar. La falta de personal y de dinero para nuevas contrataciones tiene hoy a Como en Casa un tanto preocupados y con la necesidad de conseguir una solución para superar este problema, por lo tanto es necesario que mejoren las ventas para así expandir el negocio. ¿Cómo hacerlo? Anexos Anexo 1. Pasos para constitución de una empresa3

El Registro de Empresas y Sociedades es un padrón electrónico creado por la ley 20.659, a través del cual se instaura un régimen simplificado que permite, con mayor claridad y sin costo, constituir, modificar, transformar, dividir, fusionar, y disolver personas jurídicas (empresas). El registro es único, rige en todo el territorio chileno, es público, gratuito, cuenta con un sitio web, electrónico www.registroempresas.cl, y es administrado por el Ministerio de Economía, Fomento y Turismo. En este régimen simplificado es posible constituir formalmente una empresa accediendo al mencionado al sitio web e ingresando los datos de la sociedad en un formulario electrónico dispuesto para ello (dentro del sitio web el usuario es conducido amistosamente y se le recomiendan cláusulas frecuentes). Luego de ingresar los datos se debe firmar este formulario. Existen dos formas de hacerlo: Si todos los socios poseen Firma Electrónica Avanzada (FEA), podrán firmar directamente el formulario y la empresa quedará inmediatamente constituida y con RUT asignado en ese mismo acto. Si los socios no cuentan con firma electrónica, pueden ir a una notaría con un número de atención que les asignará el sitio web y podrán suscribir con sus firmas manuscritas ante el notario, luego de lo cual éste procederá a firmar electrónicamente con su firma electrónica el formulario en línea.

Biblioteca del Congreso Nacional de Chile. En línea Vistos en los puntos 88 y 89 del proyecto estratégico en su Función (F3): http://www.quilpue.cl/uploads/pagina_20120210234552_plan_de_accion_ pladeco_2010_2013.pdf 3 Para mayor información, visitar el portal Inicia tu pyme: 1 2

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Anexo 2. Resolución sanitaria

A continuación se mencionan ciertos requisitos y definiciones relevantes al momento de constitución de la empresa. Artículo 5.- Establecimientos de alimentos son los recintos en los cuales se producen, elaboran, preservan, envasan, almacenan, distribuyen, expenden y consumen alimentos y aditivos alimentarios. Artículo 6.- La instalación, modificación estructural y funcionamiento de cualquier establecimiento de alimentos deberá contar con autorización del Servicio de Salud correspondiente. Artículo 7.- Al solicitar la autorización para la instalación de un establecimiento, el interesado deberá presentar, según corresponda: • a) autorización municipal de acuerdo a plano regulador; • b) plano o croquis de planta e instalaciones sanitarias a escala de la misma; • c) croquis de los sistemas de eliminación del calor, olor o vapor y sistema de frío; • d) descripción general de los procesos de elaboración; • e) materias primas que empleará; • f) rubros a los que se destinará; • g) sistemas de control de calidad sanitaria con que contará; • h) tipos de alimentos que elaborará; • i) sistema de eliminación de desechos.

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Artículo 8.- La autorización será válida por un plazo de tres años contados desde su otorgamiento y se entenderá automáticamente prorrogada por períodos iguales y sucesivos a menos que el propietario o representante legal comunique su voluntad de no continuar sus actividades antes del vencimiento del término original o de sus prórrogas.

Caso 115 Gestión

Confecciones Marylin El diseño sustentable puede más Son las dos de la mañana de un día sábado de diciembre de 2013 y María Cecilia se encuentra en su taller de la comuna de Independencia, preocupada porque, a pesar de las numerosas innovaciones que ha introducido en sus diseños de aros, libretas y cuadernos, las ventas no mejoran. Desde hace dos años los productos Marylin son ofrecidos por diferentes medios, y para ella es de suma urgencia aumentar sus ventas, de lo contrario deberá buscar otros rumbos y nuevas fuentes de ingresos. “María Cecilia es una mujer inquieta, con intereses variados que exceden los meramente profesionales, por ello no le asusta adentrarse en oficios que tengan poca o ninguna relación con su profesión formal. Esta profesora siempre se ha sentido atraída por el sentido estético, lo que se manifiesta en objetos, espacios y vestuario”.

Cambio de rumbo: darle un giro a su vida María Cecilia es una profesora con varios años de experiencia profesional, trabajo que le ha reportado grandes satisfacciones y algunos reconocimientos. La docencia es una profesión que le gusta muchísimo y que la hace sentir realizada. A pesar de esto, siente que el volumen de trabajo que tiene diariamente es demasiado, lo que le impide desarrollar otras actividades, potenciar

otros intereses y, sobre todo, le genera estrés y un excesivo agotamiento. Por ello, luego de reflexionar acerca de la situación, María Cecilia ha llegado a la convicción de no querer trabajar muchos años más como profesora. Luego de llegar a esta conclusión comenzó a revisar diferentes opciones que le reporten recursos extras y que en el futuro se pudieran transformar en su fuente principal de ingresos. Manos a la obra: de la idea a la acción María Cecilia es una mujer inquieta, con intereses variados que exceden las meramente profesionales. Por ello no le asusta adentrarse en oficios que tengan poca o ninguna relación con su profesión. Esta profesora siempre se ha sentido atraída por el sentido estético, lo que se manifiesta en objetos, espacios y vestuario. En este contexto se siente particularmente interesada por los aros, artículos ornamentales que posee en diferentes formas y colores. Motivada por estos intereses, el año 2011, luego de ver algunos diseños en Internet y de conocer diversas historias exitosas de personas que utilizan materiales reciclados para confeccionar artículos, vislumbró la posibilidad de confeccionar aros con materiales reciclados, principalmente con páginas de revistas antiguas.

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Al poco tiempo, los intereses de María Cecilia fueron ampliándose al rubro de los cuadernos y libretas de confección artesanal. Al igual que con los aros, comenzó por revisar en Internet diseños, formas y casos de personas que fabricaran libretas y cuadernos de manera artesanal. Así llegó a interiorizarse en las técnicas y materiales más utilizados. Sin embargo, María Cecilia sentía que aún le faltaba conocimiento en las técnicas de fabricación, por lo que decidió tomar un curso de trabajo en técnicas de confección de cuadernos. Esta experiencia fue fundamental ya que conoció no sólo los materiales y técnicas más utilizadas, sino también las herramientas esenciales con que debía contar para realizar este trabajo. Las herramientas y la necesidad de invertir María Cecilia es hija y nieta de carpinteros mueblistas, lo que le permitió estar familiarizada desde pequeña con algunas herramientas, sin embargo, no tenía un mayor conocimiento acerca de las que debía utilizar para la confección de los artículos que ahora quería fabricar. Por ello, fue importante el curso que realizó, donde aprendió a trabajar con herramientas las de la marca Dremel, prensas y leznas (para realizar orificios), entre otras. El manejo de estas herramientas le permitió a esta profesora tener una visión mucho más amplia de la tarea en la que pretendía adentrarse, pero a la vez se dio cuenta de que debía disponer de ciertos recursos para comprar estos implementos, lo que se sumaba a lo invertido en la habilitación del taller donde trabajaría. María Cecilia comenzaba a tener una idea más clara acerca de los requerimientos que debería cubrir para su iniciativa empresarial. En lo que se refiere específicamente a la calidad de sus artículos, es decir, a la resistencia de los materiales y las terminaciones, también se produjo una evolución notoria, lo que se constata al comparar algunos de los primeros diseños con los más recientes. Los trabajos que ahora realiza María Cecilia se caracterizan por tener terminaciones muy bien logradas y por ser muy resistentes. El reciclaje: una inquietud complementaria Otra de las inquietudes que mueven a María Cecilia e el cuidado del medioambiente y la búsqueda de la sustentabilidad, tanto en su vida cotidiana como en las diferentes actividades productivas que emprende. Por esta razón, desde que vio como cierta la posibilidad de embarcarse en un proyecto empresarial, casi de manera

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natural fue agregando el componente sustentable a través del reciclaje. Por ello, los artículos Marylin tienen hoy como sello distintivo la utilización de materiales reciclados en su elaboración. Mientras que en los aros se utilizan hojas plastificadas de revistas viejas; para los cuadernos y las libretas, María Cecilia utiliza envases Tetra Pak y telas en desuso. Estas características le otorgan a sus diseños un rasgo que a María Cecilia le produce mucha satisfacción y que la alientan a continuar con el emprendimiento. El esfuerzo por mejorar el trabajo Los primeros trabajos no eran de la calidad que María Cecilia esperaba, pero con el tiempo fue mejorando la técnica. La factura de los aros, cuadernos y libretas fue cada vez de mejor calidad y los diseños más llamativos. Además, esta profesora diversificó los diseños y tamaños de las libretas, cuadernos y aros que ofrecía a sus clientes. Estas mejoras en el diseño y calidad de los productos Marylin, fue fruto de escuchar constantemente a su clientela que le solicitaba artículos con nuevos requerimientos y funciones. Por otra parte, María Cecilia nunca dejó de visitar sitios de Internet, con la finalidad de nutrirse de nuevas ideas para incorporar en su trabajo, lo que le permitió mantenerse actualizada. Diseños con materiales reciclados: un mercado en expansión En los últimos años se ha producido un aumento de la demanda por artículos fabricados con materiales reciclados, lo que puede estar relacionado con que el respeto por el medioambiente se ha transformado en una temática cada vez más discutida y valorada por la sociedad. En este contexto, existen en Santiago diversos sectores y galerías donde se ofrecen diseños cada vez más innovadores y llamativos. Además, muchas personas elaboran este tipo de artículos de manera informal, para luego ofrecerlos a sus cercanos para generar ingresos extras. Por lo tanto, la competencia a la que se enfrenta María Cecilia es amplia y diversa, lo que exige estar constantemente renovándose e introduciendo elementos atractivos en sus diseños. Ella lo sabe y así lo ha estado haciendo, sin embargo, aún no logra que las ventas aumenten y teme que deba dejar este proyecto que tanto le atrae y entusiasma. ¿Qué estrategias debe implementar María Cecilia para aumentar las ventas de su negocio?

Caso 116 Disponible en Video-caso

Gestión

Coningex Negociando con los grandes Cristóbal González, ha tenido una vida ligada desde siempre a los negocios y un padre vinculado al área minera, por lo que decide iniciar proyectos en el sector. Con contactos, conocimiento de la industria, algunos traspiés, pero muchas ganas de conseguir algo grande, Cristóbal se embarca en un mercado altamente competitivo y al que es difícil ingresar. Tras meses de intentos por cerrar contratos, Cristóbal se enfrenta a grandes empresas mineras con las cuales pelea por ganar una licitación. “El gran objetivo que se esperaba para ese año era ingresar al rubro minero, no sólo cumpliendo las normativas exigidas por el sector, sino que también apuntando a entrar en el cerrado círculo de empresas que conforman este mercado”.

Los orígenes. Cristóbal González estudió en la Trading Academy, de Estados Unidos, y el Trading College de Argentina, entidades relacionadas con el mundo de la bolsa de comercio, donde se maneja la compra y venta de acciones. Proveniente de una familia ligada a la minería y los negocios bursátiles, siguió los pasos de su padre, participando en cuanto negocio encontraba. Coningex tiene sus orígenes a principios del año 2012 a partir de la disolución de IMT, empresa dedicada a la venta de insumos de minería, transporte y construcción, de la cual Cristóbal González era dueño junto a un amigo. Debido a la falta de clientes, junto a investigaciones realizadas en el rubro, Cristóbal se da cuenta de que la construcción e ingeniería dedicada a la minería eran actividades más rentables, es por esto que decide dejar la venta de insumos.

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Si bien el sector minero parecía más provechoso, éste tenía altas barreras de entrada debido a que estaba bastante más concentrado que, por ejemplo, las actividades ligadas a la construcción de viviendas para particulares o el Estado. Por esto, Cristóbal decide armar su empresa bajo el nombre de Coningex, y fue respaldada por la asociación con una empresa española que trabajaba en Chile, dedicada a la construcción y movimiento de tierras. En febrero de 2013 se forma un consorcio llamado Coningex Magova, dedicándose finalmente a ingeniería, construcción y movimiento de tierras. Año 2013 El gran objetivo que se esperaba para ese año era ingresar al rubro minero, no sólo cumpliendo las normativas exigidas por el sector, sino que también apuntando a entrar en el cerrado círculo de empresas que conforman este mercado. No exento de esfuerzos y generando preocupantes gastos, en un periodo aproximado de ocho meses se contrató nuevo personal, se realizaron planes de marketing, publicidad, se generaron visitas y se establecieron relaciones con las empresas mandantes del sector como BHP Billiton, Anglo American y Barrick (ver anexo 1). La gran apuesta de Coningex era lograr ingresar a ese mercado y generar espacios para ser un socio estratégico de las empresas mineras y no sólo un ente generador de dinero. Tocando la puerta Llegar a las instancias de diálogo no parecía un desafío simple. Los espacios de reunión y negociación para proyectos mayores sólo se realizan a partir de invitaciones privadas por parte de las mineras, lo cual se suma a las barreras de entrada. En estas licitaciones se debía superar etapas, y las empresas mineras aconsejaban “llegar siempre a la etapa final para generar confianza”. Las exigencias son variadas, desde años de experiencia (mínimo tres), nivel de facturación, calidad de las propuestas técnicas y económicas, hasta mínimos detalles como la presentación de documentos en papel, eran aspectos a considerar y hacían que este sector presentara sus puertas bastante difíciles de abrir. Luego de varios intentos por conseguir unos minutos para conversar sobre la propuesta, Coningex consigue

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agendar una visita a la planta Las Tórtolas, perteneciente a la empresa Anglo American, ubicada en Colina. Fueron cinco minutos que se transformaron en casi tres horas, donde se trataron temas cotidianos en el contexto de una grata conversación. Luego de esto, los socios fueron hablaron sobre el cometido de Coningex, señalando las operaciones en construcción que han realizado durante su historia. El gerente preguntó si podían realizar trabajos de pavimentación, y el socio que estaba presente en la visita, con experiencia en el rubro, respondió afirmativamente. Así, quedaron invitados a este concurso junto con otras nueve empresas, todas con vasta experiencia en el rubro. En el proceso se pedía la ficha técnica y administrativa para los trabajos de pavimentación. A partir de esto se iniciaba la preparación de información y luego negociación. Con gran entusiasmo, Cristóbal señala a su equipo que debían realizar “una propuesta impecable”, lo cual trajo buenos resultados, ya que fueron aceptados para participar en la última etapa de evaluación, aprobando su sólida propuesta técnica. La etapa final Ya aprobadas las fichas técnicas del proyecto, se abordó la planificación financiera. No obstante, existía un problema con la propuesta ya que, por parte de Anglo American, se hablaba de una reevaluación de los montos asignados que figuraban en $ 7.3 millones de dólares, IVA incluido, lo cual era un problema para la minera, entendiendo el desacelerado escenario económico actual (ver anexo 2), con una volatilidad en el precio del cobre (bordeando los $ 3 dólares la libra) y la disminución en la producción de China, país con el cual se han suscrito contratos. Todo esto justificaba bajar el valor de la propuesta en un 10 % (aproximadamente $400 millones de pesos). Ante esta situación, Cristóbal se ve envuelto en una problemática: debía negociar recortando el presupuesto, sin perjudicar la calidad y sin perder el objetivo de posicionarse en el sector. ¿Qué debe hacer Cristóbal para lograr este objetivo?

Anexo 1: Principales empresas mineras en Chile BHP Billiton es una compañía global, de origen anglo-australiano, líder en recursos naturales. Posee más de cien operaciones alrededor del mundo en las que trabajan más de 100.000 personas, entre empleados y contratistas. Anglo American plc es una de las compañías mineras más grandes del mundo. Su casa matriz está en Reino Unido, y sus operaciones y proyectos de crecimiento están localizados en el sur de África, Sudamérica, Australia, América del Norte, Asia y Europa. Barrick Gold es la compañía dedicada a la producción de oro más grande del mundo. Su casa matriz está en Toronto, Canadá. Cuenta con un portafolio de minas y proyectos en cuatro continentes, así como exploración y proyectos de desarrollo en todo el mundo. Anexo 2: situación de la industria minera al 2013 “Se está produciendo un cambio en la industria minera a nivel mundial, en cuanto a que hay mayor cautela en el proceso de inversiones en el sector. Hasta hace poco tiempo atrás, las compañías actuaron con cierta agresividad en materia de inversiones y, en algunos casos, no se adoptaron los resguardos necesarios frente a ciertos factores, tales como la rentabilidad adecuada de los proyectos o los riesgos asociados a dichas decisiones .” Se suma a esto la pérdida de competitividad de la industria minera chilena. La producción del cobre que explica el 90% del PIB de este sector productivo entre 2004 y 2012 se mantiene relativamente constante.

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Fuente: Memoria anual 2012-2013 de SONAMI (Sociedad Nacional de Minería).

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Caso 117 Gestión

Consultora Geogrand Regularizar los ingresos Es octubre del año 2013 y Andrés Alarcón está llegando a su oficina. Acaba de entregar la carpeta con el proyecto completo de la “Villa Paulina”, ubicada en el sector norte de Melipilla. Andrés recibió un vale vista por el pago de sus honorarios. Los ingresos son importantes, sin embargo, está muy preocupado pues luego de este proyecto no avizora otro que le genere este nivel de ingresos, por lo cual podría pasar varios meses sin percibir ingresos suficientes para cubrir los gastos básicos de su empresa. “Con el tiempo, Andrés se hizo conocido como uno de los mejores dibujantes de su comuna, lo que se debía al cumplimiento riguroso de los plazos y la entrega ordenada de la documentación, además de la preocupación por despejar las dudas referidas a los trámites realizados y los que seguían en adelante”.

La historia de un empresario Geogrand es una empresa creada a mediados de 2009 por Andrés Alarcón, dibujante proyectista, quien desde hace 10 años trabaja de manera independiente. Sus principales fuentes de ingreso son diversos proyectos de construcción, en los que él se encarga de realizar mediciones topográficas, dibujar los planos e incluso cubicar. La empresa presta servicios a diferentes constructoras en la tramitación y regulación de sistemas de alcantarillado y agua potable, trazado de calles y distribución de las viviendas. Además, realiza trabajos menores con clientes particulares en las mismas áreas. Andrés es técnico en dibujo proyectista de la Universidad Tecnológica Metropolitana (UTEM) y siempre tuvo

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problemas con los empleos dependientes, por la obligación de tener que cumplir horarios y no poder plantearse sus propias metas. Por esto, desde un comienzo buscó la forma de obtener ingresos económicos mediante la prestación de servicios vinculados con su profesión. Los difíciles inicios: la tarea de hacerse conocido en el rubro A mediados del año 2003 Andrés se iniciaba en el mundo del dibujo de planos, asumiendo proyectos menores consistentes en remodelaciones de casas, regularizaciones de diversas construcciones y subdivisiones de terrenos. Fueron tiempos difíciles en los que Andrés no era conocido en el círculo de los dibujantes y además aún estaba aprendiendo muchas cosas; por ejemplo, no tenía contactos en los organismos a los que se debe acudir para realizar trámites de regularización. Por otro lado, en ese tiempo Andrés aún dibujaba a mano alzada, no manejaba programas de dibujo (los que, en todo caso, no estaban tan masificados como hoy), demorando bastante tiempo en realizar sus trabajos. La consolidación: la reputación del trabajo de buena calidad Con el tiempo Andrés se hizo conocido como uno de los mejores dibujantes de su comuna, lo que se debía al cumplimiento riguroso de los plazos y la entrega ordenada de la documentación, además de la preocupación por despejar las dudas referidas a los trámites realizados y los que seguían en adelante. Coincidentemente con lo anterior, las ofertas de trabajo aumentaron, sobre

todo aquellas que tenían relación con subdivisiones de terrenos, lo que hizo evidente la necesidad de manejar Autocad1, programa que aprendió a utilizar de forma autodidacta. De esta manera creció ampliamente su productividad, generando beneficios económicos considerables. Fue una época de bonanza económica y de gran crecimiento profesional. Dicho de otra manera fue un tiempo de “vacas gordas”. Los tiempos de “vacas flacas”: disminución de la demanda Corría el año 2007. Lo irregular de los ingresos, sumado a una serie de malas decisiones, sumieron a Andrés en importantes deudas. Como si esto fuese poco, este momento coincidió con una fuerte desaceleración del mercado inmobiliario, principal fuente de trabajo de este joven profesional. Fueron tiempos difíciles y la idea de ganarse la vida de manera independiente parecía esfumarse ante la urgencia de conseguir recursos para saldar sus deudas. Pero Andrés es un joven perseverante, no se deja derrotar fácilmente por las circunstancias, así es que continuó con su trabajo. Nuevos clientes: nuevos tiempos Hacia el año 2009 se fueron abriendo nuevas posibilidades de trabajo. Lentamente, la reconocida calidad del trabajo de Andrés se fue transformando en un sello valorado por algunos clientes de mayor envergadura. De esta manera, constructoras e inmobiliarias comenzaron a requerir de sus servicios, lo que se explicaba en cierto modo por el nuevo auge que comenzaba a experimentar la industria de la construcción. En esta fase Andrés debió priorizar a estos clientes que le encargaban proyectos de mayor volumen, dejando de lado trabajos menores, contexto en el cual este joven dibujante fue vislumbrando la posibilidad de instalar una oficina de proyectos inmobiliarios que concentrara la mayor cantidad posible de servicios ligados al rubro. De esta forma nació Geogrand, empresa que materializó en el ámbito legal los servicios que prestaba desde hace años. Geogrand: una empresa orientada a los servicios inmobiliarios Geogrand nace a mediados de 2010 con una oficina en la comuna de Santiago y, sin perjuicio de realizar trabajos menores, desde sus inicios estuvo

orientada principalmente a prestar servicios a empresas constructoras e inmobiliarias las que, por lo general, externalizan la tramitación de permisos y regularizaciones, encargándoselas a profesionales que tienen mayor manejo en el área. Desde su creación la empresa ha obtenido buenos resultados, adjudicándose nuevos proyectos gracias a la calidad del servicio y a los contactos que Andrés ha logrado en estos años de trabajo. El aumento de demanda: una ventaja que puede tornarse problemática En la actualidad Geogrand recibe solicitudes de trabajo desde otras partes del país, por lo que Andrés debe viajar con uno o dos ayudantes para realizar levantamientos y mediciones. Incluso muchas veces recibe solicitudes desde los departamentos de obras de las municipalidades con las que trabaja, o bien otras oficinas públicas lo recomiendan. Esto le otorga la posibilidad de elegir los proyectos más ventajosos, lo que implica rechazar otros. Geogrand suele privilegiar aquellos proyectos de mayor envergadura, pues son los que le generan más trabajo, así como mayores ingresos. Sin embargo, estos proyectos grandes son los menos en cantidad, y el pago por estos trabajos demora más tiempo. Mientras la consultora está meses encargándose de un proyecto grande, deja pasar varios proyectos de menor magnitud y conveniencia, que son adjudicados por sus competidores. Los obstáculos al crecimiento Esta dinámica a veces genera períodos en los que la estabilidad de la empresa se ve amenazada, puesto que Geogrand no percibe ingresos mientras espera el pago de sus servicios. En muchas oportunidades estas situaciones coinciden con la posibilidad de adjudicarse proyectos de corta duración, pero la empresa debe prescindir de ellos por estar concentrada en la preparación de un nuevo proyecto grande. Todo esto confabula contra las intenciones de expandir la compañía. Andrés aún no ha encontrado la solución a estos vaivenes de Geogrand, por lo que sigue preocupado y preguntándose qué hacer para dar mayor estabilidad a la empresa.

Software para dibujar planos de diversos tipos y requerimientos.

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Caso 118 Gestión

Corredora González La innovadora propuesta del “Lobo de Manuel Montt” David actualmente posee una cartera de siete clientes, a los cuales gestiona sus inversiones a través de un fondo a su nombre. Estos fondos pertenecen a distintas personas, quienes en un principio eran sólo amigos. Al pasar el tiempo llegaron más personas recomendadas por sus amigos. Su posición en el tablero es la de administración de los fondos, generando una gestión pasiva de sus clientes. El modelo de negocios y propuesta de valor es simple, sólo se cobra comisión en caso de generar ganancias, siempre y cuando haya sido una renta por sobre el mercado, diferenciándose de como lo hace el resto de gestores de fondo que cobran una comisión base. En 2014 quiere establecerse como una gestora de inversiones y manejo de capitales de propiedad privada, regularizado por la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) y con un RUT que permita trabajar directamente en el mercado sin la necesidad de

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un intermediario. Ante esto, David necesita conocer los pasos involucrados en la creación de su empresa para luego convertirse en una corredora. “(David) quería contratar Traders que hayan trabajado en Wall Street, que posean una cartera de clientes y les apasione lo que hacen. Obviando que costaría más dinero contar con este tipo de profesionales, de todas maneras, decide contar con ellos”.

El negocio David González estudió en el Trading Academy de Estados Unidos, y en el Trading College de Argentina. En estas aulas conoció más a fondo el mundo de las bolsas de valores a nivel nacional e internacional, adentrándose en lo más profundo de los negocios cambiarios. Hoy

en día realiza su trabajo como persona natural, con una cartera de siete clientes de alto patrimonio, en donde gestiona e invierte a través de un fondo que lleva su nombre, regularizado por Forex Chile1 y por la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS)2. Estos fondos pertenecen a los clientes, donde la posición de David es la de intermediario, haciéndose cargo de la gestión y administración de los dineros, generando una gestión pasiva de sus clientes. El modelo de negocios y propuesta de valor es simple, sólo se cobra comisión en caso de generar ganancias, siempre y cuando haya sido una renta por sobre el mercado, diferenciándose del resto de gestores de fondos que cobran una comisión base. Si bien este trabajo comenzó como un hobby, luego se transformó en un trabajo de medio tiempo que realizaba desde su casa. David sabe que si el negocio crece deberá tomar decisiones más importantes con respecto al tiempo que le dedica. Los elegidos El proceso de búsqueda de los agentes para sus fondos no fue fácil. Dentro de las profesiones de los gestores de fondos se encontraban ingenieros comerciales e ingenieros en control de gestión que poseen cursos obligatorios para ingresar a las corredoras de bolsas que, principalmente, estudian análisis técnico bursátil e indicadores económicos. David, convencido que la gestión de fondos va más allá de un mero conocimiento del mercado, que se requiere profundidad en el conocimiento de mercado y desconfiado de los “Agentes”3 o “Traders” que actualmente operan en el mercado, inicia su búsqueda para encontrar a los agentes que posean la experiencia para generar las ganancias esperadas, tanto para los clientes como para la corredora. Quería contratar Traders que haya trabajado en Wall Street, que posean una cartera de clientes conforme y les apasione lo que hacen. Obviando que costaría más dinero contar con este tipo de profesionales, de todas maneras David decide contar con ellos. Sin embargo, llegar a ellos fue difícil ya que la mayoría trabajaba para privados o para la sección de clientes de altísimo patrimonio en las corredoras.

Con conocimiento y con tiempo de inversiones en el sector (desde 2005), este joven hombre de negocios fue consolidando su capital dentro de la corredora (Forex Chile), y de la mano de este proceso fue conociendo agentes de mayor experiencia que abrieron nuevas posibilidades de contratación. Luego de este periodo de búsqueda, el trabajo se consolida a través de David más tres agentes de confianza seleccionados por él mismo trabajando de la siguiente manera: David administra sus fondos más los dineros de su cartera de clientes. Bajo su nombre y su fondo de inversión, ingresa los dineros de los clientes siendo gestionada por sus agentes. Se espera para 2014 seguir utilizando el terminal electrónico de Forex Chile, pero que la administración sea individualizada bajo nombre, fondo de inversiones y manejo de capitales propio. Ante esto, David necesita ayuda para decidir si formalizar o no la corredora que tiene en mente y, lo más importante, de qué forma lo puede hacer. El esperado año 2014 El objetivo para 2014 es establecerse con una gestora de inversiones y manejo de capitales de propiedad privada, regularizado por la SVS y con un RUT que permita trabajar directamente en el mercado, sin la necesidad de un intermediario. A esto se suman varias cláusulas contractuales que tienen con los clientes, con el objetivo de proteger tanto el dinero de David como el de su cartera. Entre las cláusulas, encontramos: “De la exposición en el mercado: No exponer más del 50% del patrimonio de cada cliente del cual el monto restante queda como respaldo”. A diferencia de las demás corredoras que incluso pueden llegar a exponer el 90% del patrimonio. Ante esta inmensa oportunidad de negocios, David debe empezar a formar su nueva figura legal, de tal forma de ser una alternativa para nuevos clientes interesados en comprar acciones y competir directamente con las grandes corredoras del mercado. Además debe preocuparse de contratar el personal adecuado para administrar los fondos. Ante esto se pregunta ¿Qué

1 Empresa que ofrece variados servicios relacionados al mundo de la bolsa de valores, entre ellos la compra y venta de acciones chilenas través de una plataforma online. 2 Institución autónoma, con personalidad jurídica y patrimonio propio, que se relaciona con el Gobierno a través del Ministerio de Hacienda. tiene entre sus objetivos principales velar por la transparencia de los mercados que supervisa, mediante la oportuna y amplia difusión de la información pública que mantiene y, colaborar en el conocimiento y educación de inversionistas, asegurados y público en general 3 Agente bursátil: Individuo o entidad reconocida por la Bolsa de valores para ejercer las operaciones de compra y venta de valores mobiliarios. Un agente opera en la Bolsa de acuerdo a los intereses de sus clientes.

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pasos debo seguir para levantar mi propia empresa administradora de inversiones? Anexos Anexo 1: Cómo funciona la bolsa de valores. ¿Cuáles son los requisitos para ser corredor de Bolsa? 1.- Cumplir los requisitos establecidos en los artículos 26, 27, 40 números 5 y 6 y 45 de la Ley 18.045 de Mercado de Valores4 2.- Presentar una solicitud de acuerdo a las instrucciones establecidas por la NCG N°165. ¿Cuáles son los requisitos para ser agente de valores? 1.- Cumplir los requisitos establecidos en los artículos 26 y 27 de la Ley 18.045 de Mercado de Valores 2.- Presentar una solicitud de acuerdo a las instrucciones establecidas por la NCG N°16. En líneas generales: Los intermediarios que actúan como miembros de una bolsa de valores, se denominan corredores de bolsa. Ninguna persona puede actuar como corredor de bolsa sin estar previamente inscrito en el registro de Corredores y Agentes que lleva esta Superintendencia que, entre otros, exige como requisitos ser mayor de edad, haber aprobado el cuarto año medio o estudios equivalentes y acreditar los conocimientos suficientes de la intermediación de valores. La acreditación se efectuará ante la bolsa respectiva, cumpliendo con las exigencias que establezca la Superintendencia mediante norma de carácter general, poseer una oficina instalada para desarrollar las actividades de intermediario de valores; mantener permanentemente un patrimonio mínimo de 6.000 UF para desempeñar la función de corredor de bolsa, constituir una garantía que será de un monto inicial equivalente a 4.000 UF. Además los corredores de bolsa deberán cumplir y mantener los márgenes de endeudamiento, de colocaciones y otras condiciones de liquidez y solvencia patrimonial que la Superintendencia establezca.

Para ser miembros de una bolsa, los corredores de valores deben: - Cumplir con las exigencias legales, - Cumplir con la normativa bursátil, - Poseer una acción del centro bursátil en que desean operar, - Contar con la aprobación de esa institución para poder ser corredor de dicha bolsa. Tanto las Bolsas de Valores como los Intermediarios de Valores, realizan un cobro por las negociaciones que efectúan (compra o venta). El monto a pagar incluye: Comisión del corredor, Derechos de Bolsa, Impuesto al Valor Agregado (IVA), Costo de Mantención o Custodia, entre otros. Anexo 2: Conceptos importantes Trader es básicamente un especulador en los mercados que invierte con su propio capital. Un bróker es el intermediario entre el cliente y los mercados, ya sea una persona física o un bróker electrónico. Agente bursátil: Es la entidad reconocida por la Bolsa de Valores para ejercer las operaciones de compraventa de valores mobiliarios. Corredor de bolsa: Es la persona autorizada por el agente bursátil y reconocida por la Bolsa de Valores para ejercer las operaciones de compraventa de valores mobiliarios, con los inversores que delegan en él la responsabilidad de sus operaciones bursátiles.

Los bancos y sociedades financieras no están obligados a inscribirse en el Registro de Corredores de Bolsa y Agentes de Valores para efectuar las funciones de intermediación, de acuerdo a las facultades que les otorga la Ley General de Bancos. Sin embargo, quedan sujetos a todas las otras disposiciones de la Ley N° 18.045 del Mercado de Valores, en lo referente a sus actividades como tales.

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Requisitos disponibles en línea: http://www.svs.cl/sitio/legislacion_normativa/marco_legal/ley%2018045_dic2011.pdf Solicitud disponible en línea: http://www.svs.cl/sitio/normativa_tramite/ncg_16_1985.pdf

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Caso 119 Gestión

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Librería El Cid Campeador Un hidalgo caballero sobreviviendo en el mundo actual Carlos Vivar es dueño de la librería El Cid Campeador, ubicada en pleno corazón del barrio Lastarria, en Santiago. El sector se ha convertido en un punto clave del circuito cultural de la capital y hoy está en pleno auge, lo que ha llamado la atención de inversionistas privados y ha despertado la curiosidad de la gente por visitarlo, principalmente por la cantidad de restaurantes, cines y tiendas de diseño que se encuentran en el lugar. La librería está ahí desde antes de que el barrio se transformara en un sector cultural y en la actualidad (2013), sigue funcionando igual que en los años ‘80 (salvo por una página web que sirve como portal de compras online). Carlos no ha aprovechado los cambios del entorno y el incremento de la plusvalía del sector. Ante estos hechos, se pregunta, ¿Qué puedo hacer para aprovechar los cambios del barrio Lastarria en favor de la librería?

“Chile en el extranjero tiene imagen de país de escritores, por lo que los turistas extranjeros también aportan para que la librería no muera”.

Una librería en pleno corazón de Lastarria La librería El Cid Campeador vio luz el año 1983. En esa época, un joven Carlos Vivar comenzó a vender libros usados de ciencias jurídicas en las calles del barrio Lastarria. Poco a poco le empezó a ir bien y en dos años consiguió arrendar un pequeño local en la calle Merced, donde se estableció por primera vez. Un día se percató de la venta de un local con mucho más espacio ubicado frente al suyo. Lo compró y hasta el día de hoy está ahí. Carlos trabaja de lunes a viernes en horario de oficina, con más de 10 mil libros en su local y otros tantos miles en una bodega.

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Los libros ofrecidos en El Cid Campeador son conseguidos por remates, viajes al extranjero o por pedidos especiales a librerías en Argentina. Pero es la compra de bibliotecas particulares el método de conseguir más libros para abastecer su stock. El impuesto al libro y el internet: Desafíos para El Cid Campeador En relación a la lectura, Chile se caracteriza por dos cosas: por tener uno de los índices de lectura más bajos de Latinoamérica y por tener un elevado impuesto al libro (que explica su elevado precio de venta en relación a otros países). Estos dos factores influyen directamente en el negocio de vender libros, ante lo que se debieron buscar fórmulas para adaptarse a esas condiciones. En relación a lo primero, Carlos indica que pese a lo poco lectores que son los chilenos, el negocio sobrevive porque existe un público cautivo que constantemente demanda libros: los estudiantes. Además, Chile en el extranjero tiene imagen de país de escritores, por lo que los turistas extranjeros también aportan para que la librería no muera. En relación a lo caro que es el libro en Chile (producto del impuesto al libro), la librería se especializa en comercializar libros usados, lo que les permite ofrecer precios razonables en relación a otras librerías que comercializan sólo libros nuevos. Con respecto al tipo de clientes, existe un público heterogéneo debido a la gran cantidad de libros disponibles. La librería no se especializa en un tipo de libros sino que vende de distintas temáticas, desde la filosofía, pasando por la historia y el arte, hasta escritos de ingeniería, permitiendo así que la gente que va a comprar sea diversa: estudiantes secundarios, universitarios, turistas y adultos mayores. Además, El Cid se encarga de vender libros exclusivos (verdaderas “joyas” de escritores consagrados, cuestión difícil de encontrar en cualquier lugar) lo que llama la atención de varias personas, entre ellas, Michelle Bachelet, que cuando era ministra de Defensa compraba libros en El Cid Campeador para regalar en visitas oficiales a otros países. Debido a la masificación de las nuevas tecnologías, el negocio de la venta de libros ha tenido que tomar medidas. En El Cid Campeador tienen claro que la descarga de libros por Internet significa una competencia

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fuerte, contra la cual es casi imposible competir, pero Carlos apuesta a crear una experiencia de compra, que el lector que asista a la librería se lleve no sólo el libro sino también el recuerdo agradable de haber buceado en más de 10 mil ejemplares, acompañado de una conversación con el propio dueño, quien es el principal vendedor. Por otro lado, el barrio Lastarria, lugar donde se encuentra la librería, ha sufrido cambios en su identidad como espacio, lo que ha influido en el tipo de clientes del negocio. Cuando Carlos llegó el barrio era residencial, pero hoy es un barrio cultural, gastronómico, potenciando así a la librería, ya que cada día circulan más personas, potenciales clientes de Carlos. Lamentablemente, aún no ha identificado a estos posibles clientes ya que mantiene el mecanismo de funcionamiento clásico, método que funciona sólo porque él es propietario del local, ya que si fuera arrendatario debería haber cambiado de rubro porque no le alcanzaría el dinero para pagar la renta. Ante esto ¿qué puede hacer Carlos para adaptarse y sacarle provecho al barrio donde está ubicado? Anexos: 1.- Información relativa al Barrio Lastarria Barrio Lastarria. ¡Visítalo, disfrútalo! Un verdadero oasis escondido en el centro de Santiago, un paseo abierto para recorrerlo a fondo, donde cada rincón es una historia. Polo gastronómico obligado para quienes disfrutan de la buena mesa, donde diferentes cocinas conviven en armonía para satisfacer todos los gustos. El barrio Lastarria es una potente vitrina para el diseño chileno, de vestuario, accesorios y objetos, convergiendo también el arte, los libros y música. La cultura se vive a fondo: museos, cines, teatros, centros culturales y galerías de arte, para que el visitante obtenga un panorama completo. El barrio Lastarria es el lugar ideal para el turista. Con una variada oferta de alojamiento, este barrio un lugar ideal para los visitantes que quieran permanecer en el centro de Santiago, con la tranquilidad de un barrio residencial, pero a su vez bohemio y entretenido.

2.- Cuadro resumen eventos y lugares del barrio

Eco Feria

La Eco Feria agrupa artesanos y productores de servicios ecológicos con el propósito de compartir su trabajo y exponer sobre diversos temas como productos orgánicos, reciclaje, gourmet, cosmética y mucho más. Mercado orgánico itinerante, en el cuál se pueden encontrar los siguientes productos:

Mercado orgánico

Para golosear: Café, té, leche de soya, quiches, pastelitos, galletones, chocolate, mieles gourmet (al merquén, al chocolate, a la nuez… y más), muffins, pipoca, azúcar rubia, mermeladas, barritas de cereales, suplementos orgánicos para deportistas ¡todo orgánico! Para cocinar rico y sano: verduras frescas de temporada, todas orgánicas sin uso de pesticidas o químicos en su crecimiento. La lista es amplia y varía según temporada. Aceites de oliva orgánicos, quínoa, harina, leche de vaca orgánica, huevos de gallina feliz. Huertos orgánicos para casa y más.

Stammtisch Chile

Stammtisch Chile realiza entretenidos encuentros de networking social y práctica de inglés, francés, italiano y español.

PLOP! Galería

Desde su inauguración ha presentado importantes exposiciones de artistas nacionales y extranjeros, tanto emergentes como consagrados, además de realizar muestras en la Feria del Libro.

Teatro Lastarria 90

Lastarria 90 es un espacio de creación y experimentación artística, cuyo novedoso modelo de gestión combina esfuerzos públicos y privados.

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Caso 120 Gestión

El Club del Vino Un negocio entre copas Eduardo y Pedro son dos amigos empresarios que deciden empezar un negocio en el año 2014. Están en Olmué, región de Valparaíso, mientras disfrutan de unas copas de vino durante un asado dominical, cuando surge una idea bastante original: crear un club de amigos del vino para generar una comunidad en donde los amantes de esta bebida pudieran compartir gustos y experiencias, y donde cada socio pague una cuota para recibir una botella mensual. Gracias a la alegría del momento, acuerdan ponerla en práctica con bastante entusiasmo y con ganas de que se llegue a concretar. Sin embargo, estos amigos no saben cómo captar socios ni cómo tener suficiente poder de negociación con las viñas.

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“Pensaron en formar un club en donde la comunidad de socios, pagando una cuota mensual, pudieran recibir todos los meses una botella de vino premium, acompañado de un documento explicativo sobre el origen, cualidades y usos adecuados.”

El club Eduardo Jaramillo tiene 43 años y es un contador auditor muy disciplinado y ordenado. Por su parte, Pedro Rojas tiene 45, no tiene estudios profesionales y es menos estructurado, pero desde pequeño le han gustado los negocios y ha probado tener gran olfato para ello. Un domingo estos amigos compartían un asado y unas copas de vino, cuando surgió la idea de concretar un negocio que venían pensando desde hace meses: la creación de un Club del Vino.

Pensaron en formar un club en donde los socios, pagando una cuota mensual, recibieran todos los meses una botella de vino premium, acompañado de un documento explicativo sobre el origen, cualidades y usos adecuados. Además, para otorgar un sello diferenciador al club, cada cierto tiempo organizarían giras a las cavas de las viñas más importantes del país. Se definió la misión del Club del Vino como “crear amistad conociendo el buen vino”, y el lema del club sería “el vino forma parte de nuestra cultura”. La idea les pareció muy tentadora. No parecía requerir de mucho capital y el riesgo era poco, sólo habría que captar un buen número de socios. Junto con esto, requería de una buena negociación en las compras y montar un sistema de distribución adecuado, lo demás funcionaria por su cuenta. El vino a nivel mundial “Chile es el quinto mayor exportador mundial después de Italia, España, Francia y Australia con una participación del 8% del mercado. El año pasado las exportaciones totales de vino crecieron un 8,9% a $1.690 millones de dólares, o cerca de 700 millones de litros, lo que constituye un récord para el vino chileno, según cifras de la asociación industrial Wines of Chile (vinos de Chile), la que representa a 96 viñas, incluidos los mayores exportadores del país.”1 Si bien la exportación de vino aumentó, no lo hizo el consumo en el mercado interno. Según datos de ProChile2, en el país se está bebiendo menos vino, cayendo el consumo per cápita de 15 a 13 litros en menos de cinco años. El mismo estudio indica que la razón principal de lo anterior se debe al aumento del consumo de cerveza. No obstante, una buena noticia para Eduardo y Pedro, es que las ventas de vinos premium en los últimos dos años van en aumento.

$840 millones de dólares y casi duplicar las exportaciones a 3 mil millones de dólares para fines de esta década, convirtiendo a Chile en el principal exportador de vino del planeta, por encima de su principal rival, Australia. Esta noticia fue celebrada por los socios, pensando en su proyecto de emprendimiento. Es importante para el club del vino tejer una red de asociaciones. Parte fundamental de esas asociaciones deben ser los grandes productores de la industria del vino, donde podemos mencionar a Viña Concha y Toro, Santa Rita y San Pedro. Es conveniente precisar que, además de las grandes empresas, existen alrededor de 300 exportadores de vino en Chile, según estadísticas del año 2013, publicadas en la página web de Wines of Chile. El panorama de la industria del vino es bastante alentador para los socios, pero se presenta una importante dificultad: ninguno de los dos emprendedores sabe cómo hacer una buena captación de socios ni cómo fortalecer su poder de negociación con las viñas, es por eso que se preguntan cómo solucionar estas cuestiones para hacer realidad el Club del Vino.

Según Wines of Chile (sitio web informativo donde se pueden encontrar las noticias más relevantes del mundo del vino), el plan estratégico de la industria vitivinícola para el 2020 apunta a incrementar las ventas locales a

1 “La Industria Vitivinícola de Chile: Calidad Premium”, Revista BUSsiness Chile, http://www.businesschile.cl/es/noticia/special-report/la-industria-vitivinicola-dechile-calidad-premium. Visto el 1 de abril de 2014. 2 La Dirección de promoción de Exportaciones (ProChile) es un organismo dependiente de la Dirección General de Relaciones Económicas Internacionales del Ministerio de Relaciones Exteriores. Su misión consiste en contribuir al desarrollo económico de Chile a través de su promoción en el exterior, y de la internacionalización sostenible de sus empresas.

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Caso 121 Gestión

Embajadora Chilota Patrimonio inmaterial de Chile María Teresa Pérez fue nombrada Embajadora Chilota en 1996, ya que la misión de su vida ha sido difundir la cultura de la isla a través de su artesanía, comida y distintas actividades. Debido al éxito de su negocio está pensando en adquirir una tienda donde ofrecer sus productos pero, pese a que todo marcha muy bien, no puede evitar sentirse apenada debido a que no tiene a quién dejarle su legado, ya que su única hija no está interesada en la cultura de Chiloé. “Claramente, (sus trabajos) no han pasado desapercibidos y en sus títulos no sólo ostenta el de Embajadora de Chiloé, sino que también puede decir que es patrimonio inmaterial de Chile”.

La vida de Marité María Teresa Pérez, conocida como Marité, dejó Ancud en 1979 porque quería ser monja. A los 17 años ingresó al convento de las Hermanitas de la Asunción donde atendía desvalidos de lunes a viernes, y los fines de semana trabajaba cuidando a una anciana. Sus jefes

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descubrieron el talento de Marité para cocinar platos típicos de Chiloé y le recomendaron dejar el celibato, trasladarse a Santiago y probar suerte ofreciendo su artesanía y gastronomía chilota. María Teresa decidió tomar el consejo de sus empleadores y tuvo tanto éxito que en 1996 obtuvo el título que la llena de orgullo: fue declarada embajadora cultural de la Isla Grande de Chiloé. Este cargo la comprometió a seguir difundiendo las tradiciones de su tierra y a acoger a los chilotes que llegan a la capital. Marité es una mujer de gran corazón, por lo que desde hace 20 años también dedica parte de su tiempo a la asistencia de drogadictos y alcohólicos. Fue en este voluntariado donde conoció a su esposo, a quien rescató del alcohol y hoy actúa como el mejor ayudante de su negocio. Para la Embajadora Chilota, la familia es fundamental. Fue su abuela materna quien la instruyó en la gastronomía chilota y su abuela paterna quien le reveló los secretos del telar. Marité se ha dedicado a compartir

estos conocimientos con todo aquel que le interese. Es así como su marido la ayuda con los trabajos de la artesanía y poco a poco ha ido enseñando a su sobrino para que la ayude en un futuro. Aun así, lamenta mucho el hecho de que su hija no muestre interés en su cultura, ya que no se podrá convertir en la heredera de su gran sueño. El negocio El espíritu emprendedor de Marité la llevó a levantar una microempresa que ofrece curantos a domicilio a cualquier comuna de la región Metropolitana y para la cantidad de comensales que el cliente desee, sin importar cuántos sean. Ya en el año 2007, María Teresa preparó el curanto más grande del planeta y logró alimentar a diez mil personas. Inició el negocio con sólo $200 mil pesos de capital, el cual transformó en una ganancia de $1.800.000. La microempresa de curantos ha tenido mucho éxito. Semana a semana María Teresa recibe varios pedidos, ya sea para grandes empresas o bien reuniones familiares donde se cambia el tradicional asado por el plato chilote. Es por esto que ha ido ampliando su personal y actualmente se acompaña con un barman y ayudantes de cocina del Inacap para satisfacer los pedidos a domicilio. Cabe destacar que los productos escogidos son de primera calidad, teniendo mucho cuidado en su manipulación, la que se realiza bajo estrictos controles de sanidad. No obstante, esta microempresa no es el único negocio de Marité, puesto que también se dedica a la elaboración de lanas artesanales. El proceso de fabricación de este producto es muy interesante ya que es 100% artesanal. Primero, la emprendedora esquila personalmente la lana de las ovejas para luego lavarla en el río. De todas maneras, como es una mujer muy ocupada, tiene proveedores de lana para cuando sea necesario. Luego, procede al teñido de la lana, lo cual realiza con hierbas propias de Chiloé que consigue a costo cero ya que, aunque a veces compra esta materia prima, la mayoría de las veces Marité recoge vegetales y raíces que sobran de las ferias. Utiliza distintas hierbas para crear diversos colores, por ejemplo: para la lana verde utiliza alcachofas, cebolla para el amarillo, para el morado cebolla morada, etcétera. Cuando las lanas están listas utiliza telares y otros instrumentos que ha heredado de su familia o le han sido obsequiados, para elaborar preciosos

productos artesanales chilotes. Finalmente, trae las lanas y productos a Santiago para venderlos en distintas ferias y talleres a precios bajísimos en comparación con la competencia. Con todo, la obra de María Teresa no se detiene ahí. Otras de sus actividades son las clases de telar en talleres municipales de Santiago y los fines de semana continúa con la asistencia a alcohólicos y drogadictos. También escribió un libro llamado “Entre Quelgas y Telares”, donde habla de la cultura de Chiloé. Incluso teje para la fundación de la cantante Shakira: “Pies descalzos”. Claramente, todos estos trabajos no han pasado inadvertidos y en sus títulos no sólo ostenta el de Embajadora de Chiloé, sino que también puede decir que es patrimonio inmaterial de Chile. Toda esta fama la ha llevado a ganar financiamiento, a través de aportes monetarios o en especies, de parte de distintos bancos nacionales, y siempre ha obtenido mucha ayuda por parte de Fosis. En el aspecto legal, María Teresa amplió su giro a “Venta de artesanías típicas de Chiloé” en vez de sólo “Gastronomía chilota”. Debido al carácter emprendedor de María Teresa y el éxito que ha obtenido en cada uno de sus negocios, tiene deseos de habilitar un local fijo en el cual ofrecer sus productos artesanales de forma permanente, debido a que las ferias costumbristas son muy esporádicas, sumado a que ya tiene 54 años y sus clientes son en su mayoría ABC1, por lo que no le agrada la idea de tener que llevar los productos a domicilio, ya que ella acaba de comprar una casa en la comuna de Maipú. No está segura de dónde ubicar este negocio, pero le gusta la idea de un barrio central y de diseño como Lastarria. También está preocupada de buscar financiamiento para la adquisición de este nuevo local. El legado corre peligro Actualmente, la misión de la embajadora es enseñar y difundir su cultura, para que no se pierda a través del tiempo. También le preocupa pensar qué pasará con sus empresas cuando ella ya no esté. Lo ideal para Marité sería dejarlo en la familia, pero su hija se niega rotundamente. ¿Logrará su sobrino aprender todo lo necesario o convendrá capacitar a uno de sus trabajadores?

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Caso 122 Gestión

Estela Studio El emprendimiento joven que recupera patrimonio para todos En el año 2012, Pablo Montt junto con un grupo de jóvenes estudiantes, tuvieron la gran idea de rescatar espacios urbanos abandonados, devolviéndolos a la comunidad transformados en plazas o memoriales. El grupo de trabajo ya ha llevado a cabo un proyecto, pero actualmente se encuentran en proceso de formalizar la empresa, la cual se dedicará a restaurar o crear plazas de bajo mantenimiento. En esta etapa de montaje del emprendimiento, Pablo se pregunta cómo organizar todo de manera adecuada, especialmente en lo que respecta a las responsabilidades de cada socio. “Al tomar decisiones, nunca hay que hacerlo en un estado emocional intenso, porque después puedes lamentarlo. Y también debes dejar todo por escrito, dejando constancia de las decisiones tomadas”.

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Los inicios de Estela Studio “Queremos mostrar cómo los espacios bien terminados influyen en el estado físico de las personas que los habitan”, cuenta Pablo Montt, un joven universitario que junto a un grupo de tres amigos crearon Estela Studio. Se trata de una empresa que, bajo esa premisa, recupera lugares urbanos en beneficio de los vecinos. Ellos también son invitados a ayudar en el levantamiento de nuevas plazas u otros sitios que han sido históricamente considerados como focos de delincuencia y drogadicción, y que están lejos de ser un lugar feliz y seguro para niños. De esta manera las personas se empoderan en la recuperación de los espacios, para que no vuelvan a quedar en el abandono y sean cuidados día a día. Detrás

de esta idea está la generación de posibilidades para la comunidad, es decir, que las personas tomen sus propias decisiones acerca de cómo disponer de este nuevo espacio urbano. Un grupo heterogéneo, pero afín “Es necesario organizarse de manera adecuada, para así distribuir correctamente las funciones que cada uno cumplirá; por ejemplo, los dineros los verá el ingeniero comercial y así cada uno cumplirá una función específica en su área de especialidad”, dice Pablo. El equipo es heterogéneo y lo integran un ingeniero comercial, un arquitecto, un diseñador gráfico y un diseñador digital. Es así como la unión entre Patricio Briones, Nicolás Pérez-Cotapos y Sebastián Aguilar también comprende un noble objetivo, demostrando así que la convergencia es posible entre personas con intereses distintos. Su primer proyecto, la prueba de fuego para la empresa, fue a partir de la invitación de una fundación, a rehacer una plaza en una población de Estación Central, en conjunto con los habitantes del barrio. Fue tal el éxito que Pablo sostiene que quieren extender la ayuda, por lo que están en busca de financiamiento para futuros proyectos.

de cómo quieren este nuevo espacio urbano que ha sido recuperado, interviniendo con el “diseño participativo”. Pablo desea que para el año 2014, la empresa exista formalmente y que cuente con un directorio estable de cuatro personas. A finales de 2013 Estela Studio se encuentra terminando el análisis y el levantamiento de información en 15 plazas distintas en la región Metropolitana, para mostrar cómo los espacios bien terminados influyen en el estado físico de las personas que los habitan. De éstas, cinco plazas son de Cerro Navia, cinco en Macul y otras cinco en Vitacura. Este estudio está desarrollado en conjunto con las facultades de Arquitectura y Kinesiología de la Universidad del Desarrollo y será presentado en un congreso en abril de 2014 ante autoridades nacionales e internacionales. El problema Actualmente en Estela Studio están trabajando como si fuera un proyecto, puesto que los socios no han logrado establecer de manera legal su emprendimiento, por lo cual se hace indispensable legalizar esta situación. Pablo está preocupado, ya que tiene varias ideas que desea materializar, pero desconoce los procesos para formar una empresa, lo cual le servirá para encontrar nuevos clientes y especialmente inversores para su empresa.

El orden es clave En el corto recorrido de Estela Studio, Pablo señala haber aprendido dos cosas: “Al tomar decisiones, nunca hay que hacerlo en un estado emocional intenso porque después puedes lamentarlo. Y también debes dejar todo por escrito, dejando constancia de las decisiones tomadas, de las responsabilidades que cada uno asume y de los acuerdos que el grupo ha hecho, especialmente con terceros”. El grupo de trabajo quiere formar una empresa dedicada a la restauración y creación de plazas de bajo mantenimiento, que las personas puedan cuidar por sí mismas, además de trabajar en diversos proyectos que utilicen el diseño para darle una mejor vida a las personas, generando un estudio de diseño interdisciplinario. De esta manera, la gente asume la recuperación de los espacios, para que no vuelvan a quedar en el abandono y sean cuidados día a día. Detrás de lo anterior está la idea de entregar posibilidades para la comunidad, es decir, que las personas tomen sus propias de decisiones acerca

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Caso 123 Gestión

Gourmelia Expandiendo los límites del sabor Marcia es la dueña de Gourmelia, una empresa que comercializa productos gourmet, de belleza, salud y accesorios. La principal característica de los productos es que son 100% naturales. A inicios de 2013, Marcia está muy entusiasmada debido a que la empresa está experimentando un proceso de expansión con la posibilidad de comenzar a vender productos a D&S, lo que supone expectativas positivas y, al mismo tiempo, importantes desafíos. Por tratarse de una industria cuya producción tiene bajos costos una de las principales barreras de entrada es la diferenciación con los productos de la competencia. Al mismo tiempo, para que Gourmelia sea un negocio rentable, es imprescindible tener una alta producción, lo cual requiere una gran inversión de su parte, pero aún no está segura de tomar esta decisión.

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“Los productos elaborados por Marcia son de muy buena calidad, naturales y saludables. Sin embargo, sólo realiza publicidad a través de Facebook, además de la presencia que tiene en diferentes tiendas”.

La historia de un sabor gourmet Marcia tiene 30 años y siempre ha estado interesada por la naturaleza y el cuidado del medioambiente que, sumado a su intención de ganarse la vida de manera independiente, la llevó a crear Gourmelia: una empresa dedicada a la producción y comercialización de productos gourmet, de belleza, salud y accesorios, totalmente naturales. Gourmelia tiene como misión el desarrollo de productos totalmente naturales, para personas interesadas en llevar una vida saludable y que estén preocupadas por el

cuidado del medioambiente. Para cumplir con este perfil, en cada etapa seleccionan ingredientes de óptima calidad para que el resultado final sea un producto que le guste al cliente y que sea amigable con el medioambiente, respetando los ciclos estacionales. La empresa de Marcia cuenta con la certificación del SAG de que sus productos son totalmente orgánicos, lo que le permitirá posicionarse en el mercado como una marca preocupada por el ecosistema y por sus aportes a la salud y bienestar de las personas.

Según lo anterior, Gourmelia tiene escaso poder de negociación con D&S, y tampoco tiene muchas posibilidades de negociación con sus proveedores, por el bajo nivel de producción. Considerando lo anterior, Marcia se pregunta cómo gestar este proceso de expansión de la empresa, tomando en cuenta la competencia que existe en la industria y el necesario aumento en la producción.

Actualmente, los productos Gourmelia se comercializan en diferentes cafeterías y tiendas distribuidoras. Además, próximamente se empezarán a vender en D&S (Supermercados Líder, Ekono, Walmart, entre otros). Poca difusión de un buen producto Los productos elaborados por Marcia son de muy buena calidad, naturales y saludables. Sin embargo, sólo realiza publicidad a través de Facebook, además de la presencia que tiene en diferentes tiendas. Es por ello que en la actualidad se encuentra creando un sitio web para su empresa, donde pretende centralizar toda la información, creando un catálogo virtual de productos, precios, lugares de venta, entre otros. El problema de la diferenciación en un rubro masivo Una de las principales preocupaciones de Gourmelia es diferenciar sus productos de los múltiples competidores que existen en la industria del té. En este sentido, Marcia entiende que la presentación de los productos es muy importante y se preocupa por ello. Sin embargo, no ha implementado estrategias que faciliten esta tarea como, por ejemplo, tener una imagen de marca propia ni envoltorios a la medida de los productos que comercializa. Esto es de suma importancia, pues otro de los grandes desafíos que deberá enfrentar con la venta de productos a D&S es el aumento de producción. Sin embargo, Gourmelia aún no tiene la capacidad para concretar esta expansión productiva que le ayudaría a mejorar su poder de negociación con sus proveedores y clientes.

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Caso 124 Gestión

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Guillermo Núñez Punto de quiebre al destino Es octubre de 2013 y Guillermo se encuentra inquieto porque la pasión de su vida, el tenis, lo ha puesto en una difícil encrucijada que puede marcar un punto de inflexión importantísimo en su vida. A pesar de estar dentro de los 15 mejores tenistas júnior del mundo y de estar logrando un rápido ascenso en la clasificación de la ATP, no tiene recursos suficientes para dedicarse profesionalmente a este deporte. Este difícil momento coincide con que una universidad estadounidense de gran importancia en el ámbito tenístico, le ofrece una beca de estudios a cambio de que la represente deportivamente. Por ello, le urge conseguir financiamiento para seguir entrenando en Chile, de lo contrario deberá - contra sus deseos - tomar sus maletas y radicarse en Estados Unidos, utilizando la beca que le están ofreciendo.

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“Este deportista comprendió desde pequeño que a su talento debía añadir bastante dedicación y rigurosidad en sus entrenamientos, convicción que fue reforzada constantemente por su equipo y sobre todo por sus padres, que lo han acompañado en todo el proceso”.

Una vida dedicada al tenis Guillermo Núñez tiene 18 años y desde los ocho está dedicado por completo al tenis. La carrera deportiva de Guillermo está marcada por el esfuerzo y el apoyo incondicional de sus padres. La familia, originaria de la comuna de Maipú, se ha sentido parte del proyecto deportivo de Guillermo, pero con una madre profesora y un padre ejecutivo de banco, los recursos son evidentemente insuficientes para solventar los gastos que implica una carrera deportiva de alto rendimiento.

Por ello, han intentado gestionar auspicios y apoyos que permitan financiar las actividades, pero hasta el momento estos han sido escasos. Desde pequeño Guillermo ha entrenado en diferentes recintos deportivos, haciendo posible su preparación con miras a convertirse en un deportista profesional. A los ocho años comenzó a entrenar en el Club de Tenis 140 de la comuna de Maipú. Luego de dos años de rigurosa preparación, sus padres decidieron trasladarlo a la academia Chile tenis, con la finalidad de mejorar sus capacidades. Corría el año 2004 y todo Chile vibraba con los triunfos de Nicolás Massú y Fernando González en los Juegos Olímpicos de Atenas, contexto en el cual la familia de Guillermo decide dar un nuevo salto y trasladarlo a entrenar a la Academia Keps, a cargo del ex tenista profesional Robinson Gamonal. Un año después esta academia se fusiona con la Ciudad Deportiva de Iván Zamorano, con lo cual nace la Academia ZK, que cuenta con un experimentado equipo de profesionales e instalaciones de nivel internacional. Actualmente, Guillermo entrena en el grupo de alto rendimiento del Club Manquehue. El equipo de apoyo y el alto costo de una carrera deportiva El desarrollo tenístico de Guillermo no depende sólo de su esfuerzo, ya que también interviene un equipo multidisciplinario que lo apoya en diversos ámbitos. Dicho equipo está integrado por su entrenador Carlos Marchant, el nutricionista Carlos Jorquera, el preparador físico Pablo Polanco y la psicóloga Ana María Yávar, además de una agencia de comunicaciones encargada de promover su imagen y sus logros. Este equipo de trabajo, sumado a la implementación necesaria para entrenar y jugar, además de los viajes de Guillermo y su entrenador, genera costos totales considerables que son solventados principalmente mediante auspicios. En este sentido, uno de los auspiciadores del tenista ya ha comunicado que este año retirará su apoyo, lo que vuelve aún más urgente la situación. A continuación se detallan los costos anuales proyectados por el equipo de Guillermo, en relación a su participación en el circuito profesional:

Gastos Personales Ítem

Pesos

Dólares

Canchas

$96.192

US 192

Alimentación

$560.800

US 1.122

Gimnasio

$90.180

US 180

Extras

$2.404.400

US 4.809

Totales

$3.151.572

US 6.303

Viajes 1 jugador + entrenador Ítem

Pesos

Dólares

Pasajes

$12.414.780

US 24.830

Alimentación

$7.180.583

US 14.361

Alojamiento

$13.130.208

US 26.260

Transporte

$2.393.528

US 4.787

Viático Entrenador

$4.559.100

US 9.118

Totales

$39.678.198

US 79.356

Personal sueldos/Honorarios Ítem

Pesos

Dólares

Entrenador

$15.628.600

US 31.257

Preparador Físico

$6.011.000

US 12.022

Psicólogo

$1.803.200

US 3.607

Médicos

$1.803.200

US 3.607

Masajista

$2.163.960

US 4.328

Totales

$27.410.160

US 54.820

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Implementación Ítem

Pesos

Dólares

Zapatillas

$841.540

US 1.683

Ropa

$721.440

US1.443

Raquetas

$1.210.400

US 2.405

Cuerdas

$801.600

US 1.603

Pelotas

$360.720

US721

Encordados

$911.625

US 1.823

Totales

$4.839.325

US 9.679

Costos 1 jugador + entrenador Ítem

Pesos

Dólares

Gastos Generales

$3.146.00

US6.292

Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

07:4509:45

Colegio

Colegio

Colegio

Colegio

Colegio

Sábado

10:0012:25

Práctica Tenis

Práctica Tenis

Práctica Tenis

Práctica Tenis

Práctica Tenis

Preparación Física

12:3014:30

Almuerzo

Almuerzo

Almuerzo

Almuerzo

Almuerzo

Almuerzo

14:4516:45

Práctica Tenis

Práctica Tenis

Práctica Tenis

Práctica Tenis

Práctica Tenis

17:0018:45

Preparación Física

Preparación Física

Preparación Física

Preparación Física

Preparación Física

18:3019:30

Reforzamiento Educacional

Preparación Psicológica

Reforzamiento Educacional

Preparación Psicológica

Este horario supone un difícil equilibrio entre las exigentes actividades deportivas y las académicas, porque Guillermo no puede abandonar sus estudios. Los frutos del esfuerzo El trabajo desarrollado por Guillermo junto a su familia, se ha visto reflejado en los resultados que el tenista ha logrado a lo largo de los años, lo que a su vez le ha permitido tener un rápido ascenso en el ranking juvenil. Un resumen de sus logros se encuentra en la siguiente tabla:

5 Campeonatos en torneos nacionales. 2007

7 Vice Campeonatos en torneos nacionales.

Personal

$27.410.160

US54.820

Vice campeón en Torneo Sudamericano, Brasil.

Viajes

$39.678.198

US79.356

3 Campeonatos en torneos nacionales.

Implementación

$4.839.325

US9.679

Totales

$75.073.683

US150.147

4 Vice Campeonatos en torneos nacionales. 2008

Campeón en Torneo Cosat - Patuju, Bolivia. Vicecampeón en Torneo Cosat – Karcher, Ecuador.

El rigor como base para lograr resultados Guillermo se ha caracterizado por seguir una rutina muy rigurosa, pues desde pequeño sus padres y su entrenador fueron muy enfáticos en que el talento no era suficiente para alcanzar el profesionalismo en el tenis, sino que era necesario establecer una rutina y seguirla de manera constante. Siguiendo estos consejos, el joven tenista mantiene hasta hoy una rutina de trabajo que es asesorada por el equipo multidisciplinario que lo apoya, lo que ha implicado renunciar a actividades y pasatiempos propios de un muchacho de su edad. Sin embargo, Guillermo tiene claro que todos sus esfuerzos tienen como objetivo llegar a ser tenista profesional. Según esto, se ha establecido el siguiente horario semanal:

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Vicecampeón en Torneo Cosat - Junior Perú Open, Perú. Vicecampeón en Torneo Cosat - Uruguay Bowl, Uruguay. 2009

Vicecampeón en Torneo Cosat – Gerdau, Brasil. Vicecampeón en Torneo Argentina Bowl, Argentina. Tres campeonatos en torneos nacionales. Dos vicecampeonatos en torneos nacionales.

2010

Campeón en Torneos Pascuas Bowl y Sudamericano, Paraguay.

Tres vicecampeonatos en torneos nacionales. Campeón en Torneo Cosat - Guayaquil Bowl, Ecuador. Campeón en Torneo Cosat - Lima Bowl, Perú. Campeón en Torneo Sud Americano, Argentina. Cuartos de Final en Torneo ITF, Costa Rica. Tercera Ronda en Torneo Cosat - Valencia, Venezuela. Vicecampeón en Torneo Cosat - Indervalle, Colombia. 2011

Cuartos de Final Dobles en Biesterbos Open, Grado 2, categoría 18 años, Holanda. Segunda Ronda en Copa AirBerlin, categoría 18 años, Alemania Tercera Ronda en Torneo Junior Open Linz Grado 1, categoría

permitan posicionar su figura en los diferentes medios de comunicación. A su vez, esto dificulta el acceso a auspicios y financiamiento, lo que hace que la oferta de una universidad estadounidense para que el tenista vaya a estudiar con una beca para deportistas, cobre mayor fuerza, aún contra la voluntad de Guillermo, quien quiere quedarse en Chile y hacer una carrera profesional en su país. Por esto, su familia, su equipo y sus amigos se preguntan cómo promover su figura y trayectoria como tenista, para conseguir el financiamiento que le permita seguir con su carrera en Chile y no tener que emigrar a Estados Unidos.

18 años, Austria. Semifinalista de Dobles en Torneo Junior Open Linz Grado 1, categoría 18 años, Austria. Campeón Dobles, Costa Rica. Semifinal, Bonfiglio, Italia. Campeón Dobles, Bélgica. 2012-2013

Campeón Ecuador. Vicecampeón Dobles, Inglaterra. Campeón Colombia. Cuartos en Roland Garros (juniors), Francia.

Estos logros hicieron que a inicios de 2011 Guillermo fuera nominado por la Confederación de Tenis de Sudamérica para formar parte del equipo de competencia en una gira europea para jugadores de proyección en la categoría menores de 18 años. Además, el tenista se integró este año al ranking ATP profesional, participando en tres torneos de esta categoría. El desempeño fue notable: ganó un campeonato y llegó a semifinales en otro, lo que le permitió tener un rápido avance desde el lugar 1100 al 650 en lo que va del presente año. Sin duda, las capacidades de Guillermo abren expectativas respecto de su futuro como tenista profesional. El talento no basta: la necesidad de promover a un tenista Este deportista comprendió desde pequeño que a su talento debía añadir bastante dedicación y rigurosidad, convicción que fue reforzada constantemente por su equipo y sobre todo por sus padres, que lo han acompañado en todo el proceso. Sin embargo, Guillermo y quienes lo rodean están muy preocupados porque perciben que, a pesar de los buenos resultados, no tienen acceso a redes de contacto que les

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Caso 125 Gestión

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Helados Artesanales La Bilbaína Una tradición del Valle de Elqui adaptándose a la modernidad En el año 1950 Irene Rojas inaugura La Bilbaína, una heladería ubicada en plena Plaza de Armas de la comuna de Vicuña, región de Coquimbo. Con el pasar de los años, la empresa ha adquirido prestigio y reconocimiento por la calidad de sus helados, los cuales son 100% artesanales, sin colorantes ni preservantes artificiales. Por lo mismo, no han sido pocos los empresarios del mundo gastronómico y hotelero de La Serena que encargan helados al por mayor, pero debido a la gran cantidad de ventas realizadas en el local y a la limitada capacidad productiva de sus máquinas, en La Bilbaína no dan abasto, situación que tiene complicada a Nancy Rojas, hija de Irene y actual administradora del negocio, por no poder aprovechar la atractiva oportunidad de negocio. “El mayor problema para las heladerías es que durante la época invernal disminuyen drásticamente sus ventas, debiendo bajar sus precios para no perder clientes. Afortunadamente, Nancy no sufre este inconveniente, ya que su único punto de ventas es Vicuña, comuna que durante todo el año mantiene una agradable temperatura”.

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Una heladería con 63 años de historia La heladería La Bilbaína es un local ubicado en la comuna de Vicuña, con más de 60 años de historia, fundado por Irene Rojas y que hoy es administrado por su hija Nancy Rojas. El nombre del negocio se debe a que los antiguos dueños de la propiedad eran españoles, específicamente de la ciudad de Bilbao, capital de la provincia de Vizcaya, España. En los primeros años los helados se hacían con nieve recogida de los cerros aledaños a la comuna. Luego, cuando ya no era posible recoger nieve, se encargaban a La Serena enormes barras de hielo -que más bien parecían durmientes de tren-, las cuales eran enterradas en aserrín y espolvoreadas con sal para asegurar mayor durabilidad. En 1960 Irene decide importar desde EE.UU. una máquina industrial para la elaboración de helados, la cual funciona hasta el día de hoy. El carácter artesanal de los helados se debe a que todos los sabores son hechos con frutas naturales, sin utilizar colorantes ni preservantes. Los sabores disponibles dependen de la temporada del año; por ejemplo, en otoño y primavera es

común encontrar helados de canela, lúcuma, guayaba, frutilla, copao,1 y plátano, mientras que en primavera y verano hay sabores como ciruela, chirimoya, mango, melón, damasco, maracuyá y arándano. De todas formas, para satisfacer a sus clientes, Nancy congela frutas de estación para que estén disponibles durante todo el año y así ofrecer una amplia gama de sabores a su fiel clientela. La difusión y el reconocimiento mundial La Bilbaína ha sido objeto de varios reportajes y notas en los medios de prensa escrita a nivel regional, como también de reportajes televisivos, lo que les ha servido de publicidad para darse a conocer. Pero en realidad, la mejor estrategia publicitaria que tienen es su fama entre las familias de la región de Coquimbo, que por generaciones acuden permanentemente a Vicuña, muchas veces sólo por los helados, lo que habla de fidelidad de sus clientes. Otro medio que sirvió para la difusión y el reconocimiento fue su participación en el concurso promovido por el Servicio Nacional de Turismo (Sernatur), en donde se premiaba a la “mejor picá de Chile”, obteniendo muy buenos resultados gracias al amplio número de votaciones logradas. Este concurso significó ser incluidos en la guía internacional de turismo, razón por la cual reciben un gran número de visitantes europeos y asiáticos. La amenaza de la competencia y la administración del negocio Actualmente en Vicuña existen varios locales que promocionan una imagen de heladería artesanal, por lo que en La Bilbaína se han tenido que diseñar estrategias para no perder clientela, siendo la principal conservar la receta original de 1950, fecha en que comienza el negocio, siendo ésta su principal estrategia de diferenciación de su competencia, además de ofrecer una gran variedad de sabores.

Por lo general, el mayor problema para las heladerías es que durante la época invernal disminuyen drásticamente sus ventas, debiendo bajar sus precios para no perder clientes. Afortunadamente, Nancy no sufre este inconveniente, ya que su único punto de ventas es Vicuña, comuna que durante todo el año mantiene una agradable temperatura. Así, durante las vacaciones de invierno La Bilbaína vende una cantidad similar a lo vendido en verano. Las frutas, en mayor medida, son compradas al por mayor en el terminal agropecuario de La Serena, y otras como la guayaba, el mango, el copao y las ciruelas son cosechadas por Nancy en su huerto. Junto a Nancy trabaja Roberto, quien desde hace 40 años desempeña el cargo de “cortador de helados”2. Esporádicamente, Irene recibe el apoyo de su hijo, quien la ayuda en sus días libres. El problema El sabor y calidad de los helados La Bilbaína es exactamente el mismo que hace 63 años, lo que ha permitido mantener el prestigio de tener los mejores helados artesanales de la región. Debido a este reconocimiento muchos empresarios, principalmente hoteleros y dueños de restaurantes, se han acercado a Nancy Rojas para comprar helados al por mayor, pero debido a la gran demanda que tiene en el local no puede satisfacer esa necesidad, perdiendo una interesante oportunidad de negocio. Es por esto que Nancy necesita aumentar su capacidad productiva, pero considerando que no posee conocimientos computacionales, ni domina las fases de postulación a fondos concursables y el alto precio de las máquinas de helados, no tiene claro cómo hacerlo; es por eso que se pregunta, ¿Cómo aumentar mi capacidad productiva para aprovechar la oportunidad de negocio presentada por los empresarios de La Serena?

El copao es el fruto de un tipo de cactus que crece desde la región de Atacama a la región de Coquimbo. Es procesado para la elaboración de bebidas y helados. El oficio de cortador de helados consiste en mezclar las frutas con la crema, el hielo y la leche. Utiliza una gran paleta de madera para batir la mezcla, la cual debe estar en constante movimiento por un tiempo de dos horas para que quede en perfectas condiciones. En la actualidad este empleo ha desaparecido, debido a que su función es reemplazada por una máquina.

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Caso 126 Gestión

Heritage Patrimonio cervecero Heritage es una empresa de cerveza artesanal procedente de la región de Valparaíso. En un mercado en pleno crecimiento, Jean Franco y Cristián, dueños de este emprendimiento cervecero, ven un futuro auspicioso para su negocio. Teniendo conocimientos de la industria y de química, se han embarcado en este rubro que, de momento, ha rendido buenos frutos. Haber ganado dos fondos y participar en congresos, estimuló a los socios para continuar con energías en este proyecto, con el cual ya han sido premiados. Además han ganado renombre en el rubro, puesto que Jean es tesorero de la asociación gremial de cerveceros artesanales de la región. No obstante, Heritage presenta problemas propios de una empresa que da sus primeros pasos para seguir creciendo.

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“Después de un buen tiempo de ensayo y error, sobre la base del estudio de recetas y acoplando algunos conocimientos de marketing, presentaron tres recetas típicamente conocidas, a las cuales hicieron ciertas modificaciones”.

La historia de una cerveza Jean Franco Angulo es químico industrial de la Universidad Católica de Valparaíso. Su socio y amigo Cristian Muñoz es bioquímico de la misma casa de estudios, y hoy los dos comparten la experiencia de ser parte del mundo cervecero. Un día, en casa de uno de ellos, mientras veían un programa de televisión acerca del proceso de fabricación de cerveza, se dieron cuenta de que gracias a sus conocimientos en química, estaban capacitados

para poder elaborar este producto. Ante esto, surgió la pregunta: “¿por qué no? Estudiemos a fondo y hagámoslo”, se dijeron. Siguiendo una planificación, en primera instancia acuerdan estudiar a fondo la producción de cerveza, viendo videos y leyendo, lo cual duró aproximadamente tres meses durante el año 2012. Luego de esto, Jean Franco y Cristián empezaron a cotizar insumos cerveceros como malta, lúpulo, levadura, además de conocer la infraestructura y maquinaria necesaria para el proceso productivo. La segunda etapa fue decidir qué receta de cerveza sería la indicada para comenzar la comercialización. Después de un buen tiempo de ensayo y error, sobre la base del estudio de recetas y acoplando algunos conocimientos de marketing, prepararon tres recetas típicamente conocidas, a las cuales hicieron ciertas modificaciones, formando así las siguientes variedades: Barón (representando los sabores clásicos de Valparaíso, una cerveza tipo pale ale), Artillería (cerveza indian pale ale, con mayor grado alcohólico y un sabor más amargo) y Alegre (cerveza lager con olor y sabor a albahaca). Puestas a punto las recetas, comenzaron las primeras ventas a cercanos, amigos y familiares. Con esto obtienen los primeros comentarios, que daban luces de un buen producto. En base a estas primeras críticas fueron mejorando los aspectos negativos que la gente percibía, logrando de esta forma las recetas finales. Se aventuraron en concursos de la industria, donde ganaron dos medallas de bronce con cervezas Artillería y Barón. En paralelo, fueron postulando a fondos como Capital Semilla, que fomenta el emprendimiento1, el que ganaron. También participaron de otro fondo de emprendedores locales2, el que también ganaron junto con 19 cerveceros de la zona. Gracias a estos fondos lograron comprar los insumos necesarios para la producción, además de pendones y papelería para la difusión. Jean Franco y Cristián continuaron con su planificación, llegando a la etapa de escalamiento que se refleja en un aumento de la capacidad de producción mensual de 40 a una de 2.000 a 2.500 litros.

Empresa y visión a futuro Heritage era sólo un nombre comercial, pero para poder entrar a vender sus productos en la región de Valparaíso, tanto a restaurantes, bares, etc., debían vender con factura y estar establecidos con las leyes sanitarias. Ante esto deciden formalizar legalmente este emprendimiento. Para el año 2014 Jean y Cristian planean posicionarse en el mercado, teniendo en la mira penetrar el mercado de Santiago, en bares de cervezas artesanales y distribuidoras. En la Región de Valparaíso, Heritage tiene contactos con cafés, restaurantes y hoteles boutique del Cerro Concepción y del Cerro Alegre. La meta es que en un plazo de cinco años puedan estar también presentes en Santiago. El problema Si bien los socios conocen la industria y el proceso productivo, carecen de conocimientos técnicos de administración y marketing, lo cual puede resultar una desventaja al momento de gestionar y administrar la empresa. Como es propio de una compañía que crece, surgen problemas que hoy tienen preocupados a Jean y Cristián. Debido a que los fondos fueron destinados a maquinarias, insumos y papelería, hoy en día, Heritage no cuenta con medios de transporte para la distribución de sus productos; es por esto que necesita de consejos y ayuda para solucionar este problema. Anexo 1 Pale ale: No son tan pálidas como el nombre sugiere, pero sí es uno de los estilos más populares. En general son secas, con buen cuerpo y un aporte de lúpulo que les entrega complejidad. Indian pale ale: También conocida simplemente como IPA, es un estilo distinto de cerveza inglesa que se caracteriza principalmente por tener un nivel de coloración más pálido. También suele ser bastante espumosa y con un amargo sabor, marcado por la presencia del lúpulo y un alto grado alcohólico superior a 6º. Lager: Es el estilo más popular en Chile y el preferido de las cervecerías industriales porque permite uniformidad. Su baja cantidad de azúcar residual resalta el amargor del lúpulo.

Es un fondo concursable que busca apoyar a micro y pequeños empresarios/as que requieren financiamiento para hacer crecer y/o consolidar sus proyectos. PEL: Programa de emprendimiento locales desarrollado por CORFO.

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Anexo 2 La industria de la cerveza en Chile En 2005,3 el consumo de cervezas per cápita en Chile era inferior a 30 litros; hoy casi llega a 40 litros y, lejos de perder terreno, la bebida alcohólica que más beben los chilenos (representa más del 60% del consumo de este tipo de bebidas) ha ido creciendo sostenidamente. En siete años, las ventas de cerveza han aumentado 62%, llegando hoy a 680 millones de litros, según cifras de la industria. Las marcas tradicionales conservan su nicho y las cervezas rubias son las preferidas de los consumidores. Sin embargo, las artesanales y las denominadas marcas premium también han ganado terreno. “De cada 100 cervezas que se toman en Chile, 17 son premium; en 2005 eran seis solamente. Eso es un tremendo crecimiento”, explica el gerente de marketing de Comercial Peumo, Francisco Espinoza. El mercado nacional de las cervezas artesanales lo domina marca Kross, con planta en Curacaví, perteneciente en un 40% al grupo Concha y Toro, el que además tiene variadas marcas de vinos. La firma vendió el año 2012 un millón de litros, en cambio la marca del valle alcanzó los 240 mil litros, en el mismo periodo de tiempo. Los principales consumidores de cerveza artesanal son profesionales entre 25 y 50 años que tienen capacidad de compra y que están dispuestos a pagar entre $1.000 y $2.000 por una botella individual de cerveza.

“Venta de cerveza aumenta 62% en siete años en Chile. Ya se consumen 40 litros per cápita”. Extraído de Diario Pulso.cl, edición online del 11 de junio de 2012.

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Caso 127 Gestión

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Hidroponías San Sebastián Una competencia fresca como lechuga Yasna Gómez trabaja comercializando lechugas hidropónicas desde su parcela en San Bernardo. Cultiva todo el año y sus principales clientes son restaurantes y hoteles de la Región Metropolitana, mientras que los demás productores venden sólo en verano y a un precio menor, distribuyendo en ferias de abastos y en grandes volúmenes. Por el aumento de la competencia y la oferta de lechugas, los clientes la abandonan en los veranos, ante lo cual se ve obligada a buscar nuevos clientes o igualar los precios, lo que impacta negativamente en el margen de ganancia de Hidroponías San Sebastián. Debido a lo anterior, para el verano 2014 Yasna debe buscar estrategias para no generar pérdidas, las cuales aún no están definidas.

“En verano el panorama cambia ya que la demanda aumenta el triple y el tiempo de crecimiento disminuye de 90 a 15 días para que la lechuga esté lista para la venta. El problema es que las mejores condiciones de cultivo y el aumento de la demanda no se reflejan en las ganancias”.

De vendedora comercial a agricultura hidropónica Motivada por el deseo de pasar más tiempo con sus dos hijos, y cansada del exigente ritmo laboral capitalino, Yasna Gómez decidió iniciar una actividad económica propia, en la cual se sintiera a gusto. Debía encontrar una actividad que mezclara buenos ingresos y satisfacción personal. Entre varias ideas, escogió el cultivo hidropónico de lechugas, aprovechando las condiciones espaciales que ofrece su parcela en la comuna de San Bernardo.

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Y así, con una amiga, asistió a sesiones de capacitación sobre cómo trabajar cultivos hidropónicos, las que fueron dictadas por diversas municipalidades, como la de San Bernardo y Calera de Tango, siendo esta última una de las principales comunas generadoras de productos hidropónicos. Estos cursos le sirvieron para adquirir los conocimientos básicos y así poder partir el negocio sin tener estudios técnicos previos. Con fondos propios levantó la primera “nave” de producción, como se denomina al invernadero instalado en su terreno. Hidroponías San Sebastián La empresa comenzó en 2008 con una producción de tres mil unidades. Gracias a fondos económicos adjudicados provenientes de la Municipalidad de San Bernardo y el Indap, Yasna logró consolidar el proyecto, logrando una capacidad productiva de 40 mil hortalizas en julio de 2013. La empresa sólo se enfoca en abastecer a restaurantes y hoteles de la Región Metropolitana, como también pequeños establecimientos de la zona, dejando de lado a clientes mayoristas como la Vega Central o el mercado de Lo Valledor. Esto se explica debido a los bajos precios que exigen estos mayoristas, quienes no mantienen una relación estable como compradores y ante cualquier oferta se cambian de proveedor. Yasna centra el valor de su empresa en generar un producto de calidad durante todo el año, sin tener variaciones injustificadas en los precios para sus clientes cautivos. Durante todo el año se comercializan lechugas, lo que obliga a cultivar almácigos todos los días en las camas del invernadero, guardando especial cuidado en la época invernal, ya que debido a las bajas temperaturas el tiempo de crecimiento demora 90 días. Además los cuidados por las posibles plagas aumentan, lo que impacta en los tiempos de trabajo. Si se suma a estos factores la disminución de la demanda, principalmente por el tipo de dieta consumida en invierno, se tiene como resultado el descenso en el número de productores, siendo lechugas San Sebastián uno de los pocos productores de la zona en la temporada de invierno.

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Un verano no muy naranja En verano el panorama cambia, ya que la demanda de lechugas aumenta el triple y el tiempo de crecimiento disminuye de 90 a 15 días para que la lechuga esté lista para la venta. El problema es que las mejores condiciones de cultivo y el aumento de la demanda no se reflejan en las ganancias, ya que así como aumenta el consumo también crece la oferta, debido a la aparición de productores de temporada, los cuales ofrecen un precio con el que Yasna no puede competir. Si en verano vende cada unidad entre $310 y $315, la competencia la vende a $130, precio que puede disminuir aún más si es que los feriantes mayoristas compran en grandes volúmenes. Por lo anterior, un porcentaje importante de los clientes de Yasna cambian de proveedor de lechugas en el verano, sufriendo la fuga de clientes ante lo cual se deben buscar estrategias para no salir perjudicada. Se avecinan momentos difíciles Quedan tan sólo cinco meses para que empiece el verano, lo que significa que Yasna debe buscar estrategias para que no se repita lo que ha sucedido en los veranos anteriores, por lo que se pregunta, ¿Qué debo hacer para no perder a mis clientes en estas fechas y así no ver afectadas mis ganancias?

Anexos 1. Costos fijos

3.- Número de productores de lechugas hidropónicas en invierno y verano, en las comunas de San Bernardo y Calera de Tango (2013)

I n s u m o imputable

Costo total/ m2

Depreciación

Valor m2

Contenedor de madera

$2.343

$9.969

$114,54

Plástico negro

$179,28

$2.492

$34,86

Plumavit

$643

$2.492

$124,5

Herramientas

$513,40

$4.985

$49,8

Equipo

$752,66

$4.985

$74,7

Subtotal

$398,4

Imprevistos

$249

Total costos fijos m2

$647,4

por N° productores verano

25

N° productores invierno

3

2. Costos variables de producción por cosecha Insumo

Costo total/m2

Valor imputable por m2 /cosecha

31 Plántulas de almacigo de 35 días

$239,04

$239,04

Solución nutritiva

$313,74

$313,74

Insecticidas naturales

$24,9

$24,9

Subtotal

-

$577,68

Imprevistos

-

$7,47

Total costos variables

-

$585,15

Costo total (fijos más variables)

$1.232,55

(*) Considerar que existe una superficie total de 300 m2 cultivados.

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Caso 128 Gestión

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Hostal “Donde Rita” Un oasis de tranquilidad en el Valle del Elqui Catalina Rita Klamt-Lausmann es dueña del hostal Donde Rita, ubicado en la comuna de Vicuña, en el Valle de Elqui. Vive ahí hace 16 años, pero tan sólo hace ocho decidió transformar su casa en un hostal, el que se diferencia del resto por sus contundentes desayunos, hablar cuatro idiomas (español, alemán, inglés y francés) y brindar un cálido y fraternal servicio en sus cómodas habitaciones. La mayoría de los huéspedes son extranjeros, quienes copan la capacidad del hostal entre noviembre y marzo de cada año. “La Alemana”, como es conocida Catalina entre los vecinos de Vicuña, no tiene el mismo flujo de huéspedes durante el año, por lo que está pensando en estrategias para sobrellevar los meses de temporada baja.

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“La mayoría de los turistas que se hospedan en el hostal Donde Rita son extranjeros, ya que se sienten muy cómodos, toda vez que su dueña además de ofrecer una cálida atención, habla cuatro idiomas, español, alemán, inglés y francés”.

La chilena-alemana Catalina Rita Klamt-Lausmann, de 76 años de edad, es hija de un matrimonio de alemanes y durante su infancia vivió en el sur de Chile, en la ciudad de Temuco. A los 11 años viajó a Alemania acompañando a sus padres, en lo que en principio era una visita de semanas, pero que por distintas razones se convirtió en una estadía de más de 40 años, conociendo el amor y desarrollando una carrera profesional.

Es a los 60 años cuando decide volver a Chile junto con su marido, con el proyecto de instalarse definitivamente en nuestro país, debido a que el costo de la vida en Alemania era demasiado alto considerando sus futuras pensiones. Cuando buscaban un lugar donde pasar la vejez, se decidieron por el Valle de Elqui, debido a sus características naturales, climáticas y culturales, prefiriéndolo por sobre otros países como Turquía y España. Al poco tiempo de estar en Chile, su marido fue diagnosticado de cáncer y falleció muy poco tiempo después. Luego de algunos años de luto y confusión, viajando constantemente entre Alemania y Chile, Catalina decidió trabajar e instalar un hostal en su propia casa. La calidad está en la atención La idea de instalar un hostal surge de la experiencia personal de Catalina, ya que en uno de los viajes a Vicuña, antes de tener su casa y comenzar con el negocio, recibió una pésima atención en el lugar donde se hospedó, que paradójicamente era el único hostal de la comuna a inicios de los ‘90. Entonces, cuando diez años más tarde pensaba en qué hacer para generar ingresos, recordó esa experiencia y se decidió por transformar su propia casa en un hostal. En las primeras etapas del negocio uno de los principales inconvenientes fue aprender sobre los trámites legales y comerciales para funcionar de forma lícita. Demoró un par de años en regularizar su situación, tiempo no exento de malos ratos por la ineficiencia del funcionamiento del sistema público a finales de los ‘90. Dentro de los elementos de diferenciación del hostal con respecto de la competencia, están la tranquilidad de la estadía, el contundente, sano y variado desayuno que se sirve en Donde Rita, las espaciosas y cómodas instalaciones, los jardines, la piscina y las terrazas, y por supuesto, la cálida y cordial atención que transforma la estadía de los turistas en una experiencia que se asemeja a una visita familiar.

Para publicitar su negocio, Catalina pagó por el diseño un sitio web, el cual no es actualizado desde hace varios años. El hostal también se dio a conocer con la aparición en distintas guías de turismo internacional. Alianzas estratégicas La señora Rita ha trabajado intensamente para la formación de una red de dueños de hostales. Se ha encargado de convencerlos de que la colaboración y el trabajo en conjunto son elementos clave para el éxito en los negocios, cuestión que no ha sido fácil por el individualismo y desconfianza de las personas. En Vicuña hasta noviembre del 2013, existen 32 hostales, y sólo seis participan de dicha red. Dentro de las funciones de la asociación de hosteleros, está redistribuir turistas cuando la capacidad del hostal al que llegan está completa. El Sernatur1 también ha sido una ayuda fundamental ya que, en conjunto con Inacap, se han encargado de capacitar en servicios hoteleros e idiomas al personal de los hostales del Valle de Elqui. Estas capacitaciones han sido aprovechadas por Catalina y sus dos empleadas. El problema La mayoría de los turistas que se hospedan en el hostal Donde Rita son extranjeros, ya que se sienten muy cómodos, puesto que su dueña, además de ofrecer una cálida atención, habla cuatro idiomas: español, alemán, inglés y francés. El hostal tiene una capacidad para 20 personas, estando copada desde noviembre hasta marzo, y teniendo sus mejores meses en enero y febrero.2 Sin embargo, Catalina desde marzo a octubre no recibe el mismo flujo de turistas, razón por la cual debe buscar estrategias para atraer visitantes y percibir ganancias. Es por eso que se pregunta, ¿Cómo puedo hacer para mejorar mis ganancias en la época de menor flujo de clientes sin afectar mi sello de calidad?

Servicio Nacional de Turismo de Chile. Sin embargo, durante los meses de otoño, invierno y primavera, los turistas no desaparecen. Lo que sucede es que prefieren hospedarse en la zona precordillerana del valle de Elqui o en La Serena. 1 2

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Caso 129 Gestión

Just CAPM Oportunidad de negocio por ser estudioso Mauricio Cacciavillani, ingeniero civil industrial, es un argentino que por causa de las crisis económicas e inestabilidad política de su país, decidió radicarse en Chile. Estando aquí, diseñó un sitio web que ayuda a las personas a obtener la certificación CAPM, que tiene por propósito comprobar las competencias en gestión de proyectos para distintos profesionales, principalmente ingenieros. El costo por utilizar el material de Just CAPM era sólo un aporte voluntario, pero debido al alto número de usuarios, se invirtió dinero para diseñar un portal educativo e interactivo y ofrecer así un servicio de mejor calidad, esta vez pensando en cobrar una tarifa fija. Para hacerlo, Mauricio debe encontrar estrategias para convencer a la gente de pagar por un servicio que antes era gratis.

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“Con el paso del tiempo, Mauricio se percató del alto número de personas que visitaban y consultaban el material de su sitio web. Poco a poco, su casilla de correo electrónico comenzó a llenarse con mensajes de agradecimiento, firmados por personas de distintas partes del mundo, principalmente Estados Unidos, Canadá e India”.

La Certificación CAPM Mauricio Cacciavillani tiene 25 años de edad y es un ingeniero civil argentino que el año 2012 decidió vivir en Santiago de Chile debido a los problemas políticos y económicos que atraviesa su país. Cuando estaba en Europa, por razones de trabajo debió certificar sus competencias en gestión empresarial, por lo que tuvo que prepararse de forma autodidacta para rendir la prueba CAPM, la cual se encarga de legitimar dichas habilidades1.

Luego de haber rendido la prueba, Mauricio se dio cuenta de la importancia de la certificación y del alto número de personas que la reprobaban. Son escasas las instituciones que preparan a los ejecutivos primerizos para rendir esta prueba, ya que la parte de las empresas que apoyan en temas de certificación se centran en la certificación PMP,2 por lo que Mauricio pensó en una fórmula para ayudar a quienes deseen certificarse. Es así como diseñó un sencillo sitio web donde subió todo el material de estudio que generó y utilizó para aprobar el curso, ya que siempre ha sido ordenado y aplicado en su forma de estudiar. Sólo pedía un aporte voluntario a quienes utilizaran los documentos, los que estaban escritos en inglés, con el objetivo que personas de todo el mundo pudieran utilizarlo.

La natural evolución Mauricio se vio en la necesidad de transformar en un negocio lo que partió como un pasatiempo. Entonces invirtió dinero, que tiene que recuperar, pero está preocupado, ya que debe encontrar estrategias para convencer a los usuarios de pagar por un servicio por el que antes se realizaba un aporte voluntario. Por lo anterior, Mauricio se pregunta ¿Qué estrategias debo seguir para convencer a los usuarios de pagar por un servicio por el que antes no cobraba una tarifa fija?

Con el paso del tiempo, Mauricio se percató del alto número de personas que visitaban y consultaban el material de su sitio web. Poco a poco, su casilla de correo electrónico comenzó a llenarse con mensajes de agradecimiento, firmados por personas de distintas partes del mundo, principalmente Estados Unidos, Canadá e India. Debido al interés que causó su sitio web, este ingeniero decidió invertir y hacer interactiva la página, convirtiéndola en una plataforma de enseñanza e-learning, donde se pueden encontrar videos explicativos de la materia, simuladores de prueba, artículos actualizados, juegos y un foro que permite a los usuarios expresar preguntas y obtener retroalimentación de su aprendizaje. Además, como sabe que este tipo de herramientas deben acompañar constantemente a los usuarios, contrató a dos bloggers, uno de ellos de Arabia Saudita.

1 La certificación CAPM Es una valiosa certificación de nivel básico para los interesados en dirección de proyectos. Está diseñada para ejecutivos y estudiantes de carrera que tienen poca experiencia en administración de proyectos. De esta manera, cuentan con una validación certificada de sus capacidades en estas áreas.

La Certificación PMP es la más reconocida en la industria para los profesionales que se dedican a la Dirección de Proyectos. Acredita conocimiento, experiencia, competencias y habilidades que posee un profesional en PM. Según la séptima edición del PMI Project Management Salary Survey, esta certificación tiene un positivo impacto en los salarios, lo que la hace cada vez más atractiva para los profesionales. Su reconocimiento se extiende a nivel global.

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Caso 130 Gestión

Kamala Clothes from India Fernanda Ortiz tiene 27 años. Es ingeniera comercial, vive en Viña del Mar y el año 2012 toma la decisión de irse a trabajar un año a Australia, tras terminar sus estudios. Estando ahí decide viajar para conocer nuevos lugares .Es así como conoce Asia, específicamente Indonesia, lugar donde Fernanda encontraría una buena oportunidad de negocio. Esa oportunidad consistió en importar a Chile un contenedor con muebles, ropa, accesorios y artículos de decoración. Este primer embarque sería uno de los primeros pasos de Kamala, marca que hoy en día concentra sus fuerzas en aumentar las ventas y tomar medidas para enfrentar la complicada competencia de grandes tiendas y locales ubicados en centros comerciales, que hoy absorben una gran demanda, dejando a Kamala en desventaja respecto a estos competidores.

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“Fernanda cree que las ventajas competitivas del negocio son la innovación de sus productos como vestidos bordados, túnicas, faldas, pañuelos y pulseras, ofreciendo artículos que son escasos en el mercado”.

Comprando en India El proceso de compra fue rápido. En aproximadamente un mes Fernanda contactó tiendas en India, y formó así una lista de potenciales proveedores. Luego de esto, buscó una empresa de cargo que envolviera todos los productos para este primer contenedor de 16 pies (alrededor de 1.000 unidades de productos, valorizados aproximadamente en $5 millones de pesos). Una vez realizada la compra, el proveedor deja la mercancía a bordo del buque designado por Fernanda.

Luego de esto, se hace cargo de todos los costos posteriores a la entrega de la mercancía como el flete, la descarga en el puerto de destino y los trámites de importación en la aduana. El primer embarque Una vez que el primer cargo llega a Chile comienzan los primeros pasos de comercialización, utilizando canales de difusión como Facebook, y aprovechando en paralelo el boca a boca que se generaba con los primeros productos.

centros comerciales le han quitado una gran clientela en este momento, dificultando el crecimiento de las ventas. De momento, sus canales de distribución son una tienda en Reñaca, centros de yoga y un hotel boutique en Valparaíso. Considerando todo lo anterior, Fernanda se pregunta ¿Cómo atraer a mayor clientela, diferenciándose de las tiendas de en los malls, para así concretar las proyecciones que tiene, generando más ventas y evitando la fuga de clientes? Anexos

A su juicio, Fernanda cree que las ventajas competitivas del negocio son la innovación de sus productos como vestidos bordados, túnicas, faldas, pañuelos y pulseras, ofreciendo artículos que son escasos en el mercado y que han tenido muy buenos comentarios por parte de los clientes. Es por esta razón que considera muy importante la publicidad asociada a difundir la marca, pero al estar recién comenzando con este emprendimiento, los fondos destinados a publicidad no superan el 10% de las ventas.

Anexo 1: información sobre el proceso importador en Chile

De India a Reñaca Ubicada en Reñaca, Kamala es una de las marcas que se vende en la tienda Hábito. El volumen mensual de venta es de entre 15 y 20 unidades al mes. Además de la tienda existen otros puntos de venta, como por ejemplo centros de yoga.

¿Qué se puede importar?

Los clientes son principalmente mujeres que usan ropa liviana asociada a un concepto de relajo, utilizando a su vez una gran gama de colores en las prendas. Se eligió Reñaca por ser un sector socioeconómico alto, que posee gran afluencia de público en el verano y la ropa se asocia muy bien con el panorama playero que ofrece el balneario. En estos momentos Kamala funciona como persona natural teniendo como meta a futuro constituirse como sociedad. Proyecciones Las principales proyecciones son consolidarse como marca, dar a conocer el concepto, aumentar el volumen de ventas y contar con un sitio web donde se puedan generar ventas a través de internet.

Importación es la introducción legal de mercancía extranjera para su uso o consumo en el país. ¿Quiénes pueden importar? Las personas naturales o jurídicas que tengan RUT e iniciación de actividades ante el Servicio de Impuestos Internos.

Todo aquel producto manufacturado o materia prima producido por una instalación o fábrica debidamente registrada y controlada por la institución o autoridad competente del país de origen. Anexo 2: Trámites a realizar una vez tomada la decisión de importar 1) Se debe contactar a un agente de aduana, a fin de que este profesional le guíe en todo lo concerniente a un trámite de importación. 2) El agente de aduana es un profesional auxiliar de la función pública aduanera, cuya licencia lo habilita ante la Aduana para prestar servicios a terceros como gestor en el despacho de mercancías. 3) Las importaciones se realizan presentando la documentación respectiva ante el Servicio de Aduanas, a través de un agente. 4) Se deberá dar cumplimiento a los trámites requeridos por las instituciones del Gobierno de Chile asociadas al proceso de importación de las mercancías, dependiendo de su naturaleza y uso final.

Un problema, un desafío Al ser una marca nueva, todavía no se alcanza la confianza por parte de los clientes. Debido a esto, los

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Anexo 3: derechos de aduana Régimen general Los derechos de aduana se aplican sobre el valor total de la factura emitida por el vendedor extranjero. Éstos comprenden el derecho propiamente tal, más el IVA. En la factura se señalan los siguientes valores: - Valor de la mercancía - Valor del seguro - Valor del flete La suma de estos tres valores se conoce con la sigla CIF (costo, seguro y flete). El derecho de aduana de todas las mercancías comprendidas en el Arancel Aduanero, en la actualidad, se encuentra fijado en 6% (seis por ciento). Además, se le debe aplicar el Impuesto al Valor Agregado (IVA). Forma de aplicar los impuestos: - El valor CIF facturado se multiplica por 6%. - A la suma del valor CIF con el resultante de 6%, se le aplica el factor de 19%, correspondiente al IVA. Anexo 4: Importaciones de mercancías desde países con los que Chile tiene tratados de libre comercio (TLC) o acuerdos de complementación económica Los derechos que se deben aplicar son diferentes, dependiendo del tratado o acuerdo. En algunos casos las mercancías se encuentran gravadas con derechos de 0%, como en otros casos existen tablas de desgravación porcentuales establecidos por períodos de tiempo, hasta llegar a 0%. En importaciones de mercancías provenientes de países con los cuales Chile tiene convenio, se hace necesario apoyarse en un agente de aduana, por ser este profesional quien tiene los conocimientos técnicos para efectuar correctamente los cálculos de derechos e impuestos, a fin de tener una real información en los costos de una importación.

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Caso 131 Gestión

Karün Una mirada sustentable Es enero de 2013 en Santiago y Thomas Kimber, fundador de la marca de anteojos Karün, reflexiona acerca de las posibilidades de expandirse al extranjero. Hasta el momento los anteojos han tenido un gran éxito en Chile, dándose a conocer en numerosos y variados eventos. El desarrollo de este proyecto se ha visto favorecido por la toma de conciencia de parte de la sociedad sobre la necesidad de preservar el medioambiente, contexto en el cual la propuesta de Karün ha tenido gran aceptación. Debido al éxito de la iniciativa y, aprovechando la difusión alcanzada por la marca, Thomas piensa que es el momento de iniciar la expansión de la marca a otros países, pero no sabe cuáles son las estrategias que debe seguir para internacionalizarse.

“A fines del año 2013, Karün se dio a conocer en el mercado nacional gracias a que fue el regalo oficial en la cumbre CELAC (Comunidad de Estados Latinoamericanos y Caribeños) y también estuvo presente en Lollapalooza”.

El interés por la sustentabilidad: punto de partida para emprender Karün es una empresa chilena dedicada a la fabricación y comercialización de anteojos de sol, fabricados con maderas nativas de árboles caídos, bosques de manejo sustentable o demolición. Su nombre significa “ser naturaleza” en idioma mapudungun. La idea de crear una empresa con estas características surgió de los intereses personales de su fundador, Thomas Kimber, quien desde hace tiempo ha estado vinculado a iniciativas tendientes a promover la sustentabilidad. Incluso fue cofundador de

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la campaña Reforestemos la Patagonia. En 2011 se produjo un boom en las ventas de los anteojos plásticos de colores flúor, los que generan gran contaminación en su proceso de fabricación. Ante esto Thomas, siempre observador y preocupado por evitar los daños al medioambiente, se preguntó cómo compatibilizar la moda con procesos productivos que no contaminen. Thomas, de personalidad inquieta, no se quedó en la mera pregunta sino que tomó la iniciativa y se puso a investigar acerca de los materiales más amigables con el ecosistema y que fueran útiles para fabricar anteojos. Luego de un tiempo pensando el tema vislumbró una posibilidad: las maderas nativas, específicamente las provenientes del sur de Chile. A partir de esta idea, Thomas tomó la decisión de emprender en una empresa dedicada a fabricar anteojos de madera nativa, bajo criterios sustentables. La idea se hace conocida Esta idea vivió a inicios de 2013 un período de inspiración determinante. A fines de ese año, Karün se dio a conocer en el mercado nacional, gracias a que fue el regalo oficial en la cumbre CELAC (Comunidad de Estados Latinoamericanos y Caribeños) y estuvo presente en Lollapalooza. Esto le valió el reconocimiento de parte de organizaciones interesadas en la sustentabilidad medioambiental, entre ellas, la empresa Patagonia. Haber sido el regalo oficial en estos eventos de nivel internacional le otorgó a la marca un espacio de marketing, que a su vez le permitió hacerse conocida en Chile y el mundo. En lo concreto, Karün creó líneas con los nombres exclusivos de los eventos. De ahí en adelante, el desarrollo de la empresa se aceleró, y ser conocida hizo que aumentara la demanda por sus lentes. Aprender haciendo: el proceso productivo en Karün Cuando Thomas tuvo la inquietud de iniciar una empresa vinculada con la producción sustentable de lentes, sólo existía claridad respecto de lo que se pretendía hacer y de los principios y valores que estarían en la base de todo el proceso, pero no existía ninguna certeza acerca de cómo llevar a cabo todas las tareas. Por esto, el proceso productivo fue un desafío desde el comienzo, y la forma de aprender fue la de ensayo y error. En este contexto, uno de los principales problemas fue realizar los cortes en las planchas de madera, para luego obtener las piezas que, tras el ensamblaje, forman parte de los anteojos. En un comienzo se intentó hacerlo manualmente, pero

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el corte de las maderas tenía muchas fallas, lo que generaba considerables pérdidas. Finalmente, se decidió utilizar máquinas de corte láser, lo que permitía cortes precisos y sin fallas, disminuyendo las pérdidas por errores y logrando un producto final de mejor calidad. Luego de solucionar los inconvenientes de los cortes de las maderas, se hicieron evidentes los problemas de las bisagras que unen los laterales de los anteojos con la parte frontal. Para solucionar estos problemas, se probó con proveedores de diferentes lugares del mundo, hasta encontrar uno que asegurara la resistencia necesaria para que los anteojos no se quebraran, pues se debía considerar que la madera tiene menor resistencia que los plásticos con los que regularmente se fabrican los lentes. Con esto se lograba superar otra de las barreras que habían obstaculizado el proceso productivo de Karün. Luego de esto se propusieron un nuevo desafío: expandirse al mercado internacional. Los lentes Karün miran otras realidades Hasta 2012 la empresa concentró sus esfuerzos productivos y ventas en el mercado chileno, contexto en el cual ha obtenido buenos resultados. Por ello y por las características de los productos de venden, en Karün piensan que están en condiciones de abrirse al mercado internacional, pero no tienen claro cómo hacerlo. Aunque saben que deben empezar por darse a conocer internacionalmente, desconocen las estrategias específicas que deben emprender para establecerse en el exterior. Por ello, Thomas se pregunta, ¿Cómo hacer para instalar la marca Karün fuera del país?

Caso 132 Gestión

La Fète Eventos infantiles y el desafío de la diferenciación Antonia Yáñez es ingeniera comercial y madre de cuatro niños. Aburrida de Santiago, dejó su vida como ejecutiva en un banco y decidió iniciar su propio negocio en el rubro de los eventos infantiles. Su historia de emprendimiento comenzó en febrero de 2013, con financiamiento propio y fondos de capital semilla. Hasta el momento, gracias a las redes sociales ha podido publicitar la empresa y organizar varios eventos, pero a cuatro meses de partir su problema radica en encontrar estrategias para diferenciarse de su competencia, por lo que Antonia se pregunta, ¿Cómo diferenciar mis servicios en un mercado con tanta competencia?

Los niños y los cumpleaños Con una entretenida e innovadora propuesta, Antonia Yáñez decidió emprender en la región de Coquimbo y dejar atrás su vida como ejecutiva de cuentas en un banco de la capital. Junto a su marido se trasladaron a La Serena y comenzaron a desarrollar la idea de un lugar de entretención para niños, en un lugar seguro y cercano, motivada por su propia experiencia, ya que es madre de tres hijos de uno, cinco y ocho años respectivamente. Gracias a su maternidad y ayudada por su formación como ingeniera comercial, nació la idea del negocio con eventos infantiles.

“Entusiasta y espontánea, Antonia se propuso desarrollar un proyecto diferente, entretenido y que complementara negocios y tiempo con sus hijos, con quienes puede compartir diariamente en los eventos y talleres que se imparten en el lugar”.

Después de investigar, Antonia transformó en realidad este sueño y en el sector oriente de La Serena creó La Fète, un centro de eventos infantiles con espacios para niños de distintas edades que ofrece cumpleaños, talleres, baby showers y otras actividades. Es un lugar donde la empresa se encarga del aseo, la entretención y el cuidado de los niños.

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En febrero de 2013, organizando el cumpleaños de un sobrino, La Fète tuvo su primer evento. Con el paso de los días, Antonia se enteró de una nueva forma para promocionar sus servicios (además de las tarjetas y redes sociales) y publicó un aviso en el sitio web de una empresa que vende cupones de descuento, lo que sirvió para atraer clientes y masificar su emprendimiento. Ganas de emprender Entusiasta y espontánea, Antonia se propuso desarrollar un proyecto diferente, entretenido y que complementara negocios y tiempo con sus hijos, con quienes puede compartir diariamente en los talleres y eventos que se imparten en el lugar. Una de las grandes ventajas de La Fète es su arquitectura, la que permite desarrollar eventos no importando las condiciones climáticas, ya que está todo techado. Otra de sus ventajas es la cercanía de la atención y la flexibilidad de sus servicios, ya que se acomodan a las necesidades del cliente, ofreciendo variados precios. Además, para los eventos Antonia siempre ha contado con el apoyo de sus amigas y su familia, quienes con el tiempo se han unido para posicionar a La Fète como una empresa entretenida y dinámica, con las puertas abiertas a toda la comunidad. Como debilidades reconocen que lo más difícil fue averiguar sobre la patente y los trámites necesarios para iniciarse como empresa, y una vez que comenzaron a funcionar como centro de eventos infantiles el gran desafío fue atraer a nuevos clientes, por lo que acudieron a Internet, lo que hasta ahora les ha dado buenos resultados en temas publicitarios.

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A cuatro meses de empezar, la competencia asoma como la principal dificultad, ya que en conjunto con La Fète, durante el verano despegaron otras tres iniciativas similares que se suman a un mercado que ya estaba funcionando con cinco grandes empresas de entretención infantil, por lo que Antonia se pregunta, ¿Cómo diferenciar mis servicios en un mercado tan poblado de competencia?

Caso 133 Gestión

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La Moral Distraída Todo por el primer disco Es noviembre de 2013 y Guillermo Migrik acaba de terminar el ensayo de La Moral Distraída, banda de la cual es mánager. Los músicos ya se han ido en su mayoría, pero Guillermo aún no quiere irse a su casa, pues está muy preocupado. No para de pensar en estrategias que le permitan conseguir los recursos necesarios para grabar el primer disco del grupo. Esta preocupación se acrecienta, dado que, luego de tres años de funcionamiento, no grabar pronto un disco podría significar la desaparición del grupo. “Guillermo aceptó la propuesta de representar al grupo porque era un trabajo que coincidía con los intereses que ha tenido desde siempre. Incluso, cada vez que va a conciertos, se fija mucho en el funcionamiento que hay detrás o en los costados del escenario, y en las personas que trabajan en tareas de apoyo”.

La historia de un mánager La Moral Distraída es una banda de música que nace en 2010, en el contexto de una obra de teatro llamada El Gran Band que se presentó el año anterior. La banda tocaba en las presentaciones de la obra y la música era compuesta por ellos mismos, pero era conocida sólo por el elenco de actores, técnicos y quienes participaban del montaje. De pronto se produjo un hecho que cambió la historia de la banda: surgió la oportunidad de presentar la obra en un escenario no teatral, en una salsoteca llamada La Maestra Vida. Al finalizar la obra, y debido a que el local era de baile, La Moral Distraída siguió tocando. De esta manera, el grupo comenzó a ser conocido, aparte de la compañía de teatro.

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De actores a cantantes: un giro fortuito Antes de esta primera presentación la mayoría de los integrantes de la banda eran actores o técnicos ligados a las presentaciones de la compañía y que asumían la función de “músicos” sólo en el contexto de dichas presentaciones. Sin embargo, la situación comenzó a cambiar un año después de esta primera presentación, cuando el director de la obra decide formalizar la banda. De esta forma, Abel les propone a los integrantes que se sumen al nuevo proyecto; algunos de ellos aceptan y otros no, por lo que se inició un proceso de reclutamiento de músicos para completar el grupo. Hoy la banda está constituida principalmente por músicos profesionales. Desde el extranjero llega el mánager Esta etapa de conformación de la banda coincide con la vuelta a Chile de Guillermo quien, por motivos personales, se encontraba fuera del país. El momento fue perfecto para que Guillermo se reuniera con los miembros de la banda, la mayoría de los cuales eran amigos suyos desde el colegio. Esta instancia de reencuentro sirvió también para que los muchachos de la banda le propusieran a Guillermo representarlos como grupo, lo que implicaba promover su trabajo, contactarlos con otras bandas y buscarles oportunidades para tocar y grabar, entre otras funciones. Este ingeniero en control de gestión aceptó de inmediato, motivado por el buen trabajo de La Moral Distraída y convencido de que con su productora Tercer Mundo podría alcanzar un productivo complemento. Guillermo asistió a uno de los ensayos de la banda y observó que tenían varios elementos que podían explotarse. Aprender haciendo: la formación de un mánager Guillermo aceptó la propuesta de representar al grupo porque era un trabajo que coincidía con los intereses que ha tenido desde siempre. Incluso, cada vez que va a conciertos, se fija mucho en el funcionamiento que hay detrás o en los costados del escenario y en las personas que trabajan en tareas de apoyo. Aparte de estos intereses no tenía conocimientos acerca del funcionamiento de este negocio, no conocía a personas vinculadas a la música, no conocía estudios de grabación ni las tarifas que estos manejan y no sabía cómo producir fiestas. A lo anterior se agrega la particularidad que implica trabajar con artistas, quienes tienen perfiles bastante diferentes a las personas con las cuales se había relacionado Guillermo hasta ese momento en lo laboral. En definitiva, era un negocio que le resultaba

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completamente desconocido pero a la vez atrayente, lo que se traducía en un gran desafío. En este proceso de aprendizaje La Moral Distraída comenzó a presentarse en diferentes espectáculos, principalmente fiestas universitarias, donde actuaban gratis con el objetivo de darse a conocer. La idea era grabar estas presentaciones con la finalidad de promocionar el trabajo de la banda, pues el gran problema era que no tenían registros audiovisuales para mostrar y promocionar los shows. Con el material en la mano, Guillermo se concentró en la tarea de recorrer diferentes centros de estudiantes universitarios y locales nocturnos de la capital. El primer año: darse a conocer El trabajo de Guillermo se inició con una planificación de lo que quería conseguir a largo plazo. Durante el primer año el objetivo era grabar un demo con al menos tres canciones para presentarlo en diferentes lugares donde el grupo pudiera tocar. Además, en muchos lugares efectivamente les pedían un demo para estudiar la propuesta. Este objetivo se cumplió y por primera vez grabaron, aunque de manera amateur. Sin embargo contaron con un estudio de grabación, equipos adecuados, un ingeniero en sonido y un proceso de post producción. Este trabajo fue difundido a través de las redes sociales, lo que dio a conocer a La Moral Distraída y les permitió ocupar un pequeño espacio en la escena musical. Sin embargo, este primer demo pronto quedó obsoleto ante la calidad que iba adquiriendo la banda y no reflejaba su nueva formación, pues durante este primer año se sumaron integrantes y otros se retiraron, hasta que La Moral Distraída quedó conformada casi exclusivamente por músicos profesionales. La profesionalización de la banda El segundo y tercer año de existencia de la banda, la meta fue grabar un segundo demo, lo que se logró rápidamente; además de profesionalizar el trabajo. Esta profesionalización implicó incorporar un equipo de personas encargadas de la imagen y el sonido en las presentaciones en vivo, con la finalidad de conseguir una puesta en escena acabada que no dejara ningún detalle al azar. Hasta la actualidad funcionan con este equipo de apoyo, al cual se le paga por show, pues aún no tienen la capacidad económica para tener un apoyo técnico contratado de manera estable. Guillermo también se preocupó de que los ensayos se llevaran a

cabo de manera seria y profesional, que comenzaran a la hora y que hubiera cierta regularidad entre ellos. Otro de los logros importantes de la gestión de esta etapa fue la sustentabilidad económica; el grupo lograba financiar sus gastos (grabaciones, técnicos, traslados, etcétera) con los ingresos percibidos. La tarea de “vender” una banda musical En los tres años de existencia de La Moral Distraída, su mánager nunca se había preocupado del marketing de la banda, pues se había concentrado en depurar su funcionamiento interno para alcanzar un desempeño realmente profesional. Guillermo cree que ahora es el momento de iniciar este trabajo, pues ya tienen un show en vivo muy bien logrado, el sonido es de calidad, están asistidos por un equipo técnico que realmente es un apoyo, todo lo cual ha significado que sean invitados a fiestas de otras bandas de muy buen nivel. Grabar un disco: la meta de todo grupo musical Es sabido por los músicos que para ser reconocidos y permanecer en la escena musical deben grabar su trabajo y La Moral Distraída, al tanto de esto, pretende grabar su primer disco a fines de 2013. Este proyecto se sustenta en la buena calidad del trabajo y en la aceptación de su música por parte del público. La grabación de este primer disco requiere de una inversión importante, ya que el trabajo se va a realizar en uno de los tres mejores estudios del país. Guillermo pretende conseguir fondos por diversos medios, por ejemplo, a través de la venta de bonos a personas cercanas y de crowdfunding.1. Sin embargo, estas opciones no son suficientes, por ello el mánager sigue preguntándose, ¿Qué gestiones debería realizar para financiar el primer disco de la banda?

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La traducción precisa es micromecenazgo. También se conoce como financiación colectiva, por suscripción o microfinanciación colectiva.

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Caso 134 Gestión

Laberintos Por la senda de la cultura griega Es el año 2013 y Georgios Stravos va camino a reunirse con unos amigos, pero no puede sacarse de la cabeza el proyecto que pretende desarrollar junto a ellos. Años atrás conducía un espacio de radio dedicado a la discusión y difusión de la cultura griega. El tiempo y el trabajo hicieron que dejara de lado esta faceta, pero hoy quiere retomar esta pasión. La dificultad está en que aún no tiene claridad de cómo llegar al público interesado en la cultura de este país europeo, para ofrecer diferentes productos y servicios a través de Laberintos.

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“A partir de estos intereses surge la idea de crear una empresa dedicada a rescatar la cultura griega, pero desde una mirada actual, no centrada en la Antigua Grecia. Entonces decidieron reeditar el programa radial con la finalidad de difundir las costumbres de Grecia y las actividades realizadas por Laberintos, pero también expandieron su margen de acción, incorporando obras de teatro y bailes”.

La historia de un proyecto Georgios Stravos es periodista y uno de los socios de Laberintos, una empresa que surge por el interés común de tres amigos por difundir y actualizar la cultura griega. Hace años atrás tuvieron un programa radial llamado Encuentro con Grecia que tenía como foco dar a conocer las costumbres griegas. Este interés tiene como origen el hecho de que los tres tienen antepasados de ese país, y

tal vez por ello siempre han estado vinculados a aquella cultura, realizando diversas actividades tales como encuentros, bailes, teatro, etcétera. A partir de estos intereses surge la idea de crear una empresa dedicada a rescatar la cultura griega, pero desde una mirada actual, no centrada en la Antigua Grecia. Entonces, Georgios y sus amigos decidieron reeditar el programa radial con la finalidad de difundir las costumbres griegas y las actividades realizadas por Laberintos. Además expandieron su margen de acción, incorporando obras de teatro y bailes. De esta manera iniciaron negociaciones con una productora, con la finalidad de traer obras, baile y música directamente desde Grecia. Incluso proyectaron la importación de productos tradicionales de elaboración griega. En síntesis, la empresa era productora e importadora.

mencionado programa y, al mismo tiempo, ampliarse si se implementan estrategias adecuadas. A lo anterior se suma que, si bien en Laberintos ya tienen claridad en cuanto a la idea de negocio que pretenden implementar, no cuentan con los recursos para ello, por lo cual se hace urgente conseguir auspiciadores. Los socios de la empresa, luego de reflexionar aún no saben con certeza cómo ampliar el público objetivo para su oferta. Además, Georgios sigue pensando en qué estrategia permitirá captar más personas interesadas en su propuesta cultural.

El proyecto supera las capacidades: se reorientan las actividades Luego de casi un año de iniciado este proyecto lleno de actividades, los tres integrantes se dieron cuenta de que sus trabajos y quehaceres personales no eran compatibles con la ejecución del proyecto Laberintos. Esto los llevó a tomar la decisión de reformular el proyecto, reduciéndolo a un solo gran evento temático anual, además de la producción de un disco y un libro sobre diferentes aspectos de la cultura griega, el que este año estaría dedicado a la poetisa de la Antigua Grecia, Safo. Para este nuevo proyecto la producción se va a realizar teniendo como base la organización de la producción de Laberintos. Los socios también tienen clara la necesidad de incorporar a personajes conocidos de la escena cultural chilena, con la finalidad de promover adecuadamente la idea. Sin embargo, aún existen ámbitos no definidos en la ejecución. Un público reducido, pero con posibilidades de expansión Georgios y sus socios confían en que el proyecto Laberintos tendrá una buena acogida, llegando a un público que, si bien es reducido, es relativamente seguro, e incluso con posibilidades de expansión. Estas expectativas se sustentan principalmente en la recepción que tenía el programa radial Encuentro con Grecia, al que llegaban numerosas cartas de personas de todas las edades, amantes de la cultura griega así como muchos profesores interesados en el tema. Este público podría mantenerse por medio de la recuperación del

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Caso 135 Disponible en Video-caso

Gestión

MADE Estilo Made in Chile Christian, fundador de la marca urbana MADE, se encuentra presionado por la sobrecarga laboral ocasionada por el acelerado ritmo de ventas de sus productos, los que son comercializados en tiendas de Santiago, Iquique y Antofagasta. Además, se proyecta que para el mes de octubre estarían en condiciones de abrir una tienda propia en el centro de Santiago y en Talca. El acelerado crecimiento de las ventas y la sobrecarga de funciones impiden tener precisión con respecto a las ganancias que reporta el negocio, lo que confunde a Christian y su socio. Se preguntan ¿Estaremos preparados para afrontar desafíos comerciales mayores, si con el volumen actual de ventas se generan desórdenes en el cálculo de las ganancias?

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“Estaban conscientes de que sus clientes los encontrarían en las redes sociales, principalmente en Facebook y Tumblr, por ende, buenas fotografías y videos de buena resolución, eran claves para entrar al mercado”.

Del estudio de la mente al estilo urbano Christian, joven de 24 años, licenciado en psicología, nunca se sintió a gusto con sus estudios y, motivado por sus ganas de emprender, decidió estudiar finanzas para dar fuerza a su idea. Su primer proyecto fue la construcción de un sitio web que sirviera como plataforma digital para varias marcas, y funcionara como un centro comercial virtual. El sitio www.madechile.con aún se encuentra vigente y ha tenido éxito, ya que varias microempresas utilizan el espacio.

No conforme con eso, Christian siguió preocupado por buscar algo más rentable y decidió crear su propia marca de ropa el año 2012. La marca fue bautizada con el nombre de MADE y apunta a jóvenes de entre 13 y 24 años de estilo urbano, principalmente skaters. Hasta el momento ha producido gorros, poleras y polerones para hombres sin ampliarse aún a ropa de mujeres, aunque reconoce que lo está evaluando. MADE y su carrera al éxito Para echar a andar la idea Christian creó una sociedad limitada con su primo, que es contador auditor. Los costos más altos de inversión se destinaron a cámaras fotográficas y filmadoras, ya que los socios estaban conscientes de que sus clientes los encontrarían en las redes sociales, principalmente en Facebook y Tumblr, por lo tanto buenas fotografías y videos de buena resolución eran claves para entrar al mercado. A junio de 2013 MADE ha lanzado dos colecciones de ropa y accesorios, una línea de verano y otra de invierno. Aún no tienen una tienda propia, pero según calculan, para el mes de octubre estarían en condiciones de abrir locales en Santiago y en Talca. Actualmente una reconocida marca de zapatillas urbanas le cedió una esquina de su tienda en La Florida para comercializar sus productos, con lo que han tenido bastante éxito, pero no tienen claridad exacta de sus ganancias. Otro mercado que abarcan son los pedidos que realizan tiendas street de regiones, logrando así tener presencia en Iquique y Antofagasta. Las ventas que se realizan son en un 60% en tiendas y un 40% por Internet.

lo que se está traduciendo en que Christian no presta la suficiente atención a ciertas áreas, como por ejemplo, la determinación de las utilidades. Esto le impide saber cuánto es lo que puede ir invirtiendo y cuáles son los proyectos de crecimiento que puede potenciar.

Anexos Volumen de ventas MADE Septiembre 2012

Febrero 2013

A b r i l 2013

Junio 2013

Poleras

20

38

42

48

Gorros

7

25

36

42

Polerones

30

34

53

67

Jockeys

27

39

47

73

Proyecciones de venta Agosto 2013

Octubre 2013

Diciembre 2013

Poleras

58

78

85

Gorros

60

78

80

Polerones

80

95

110

Jockeys

85

98

120

Por otro lado, la pujante marca de ropa se ha preocupado de estar presente en los grandes eventos del skate y de auspiciar a tres riders que compiten a nivel internacional. A esto se suma la difusión de un estilo asociado a la marca por Facebook y Tumblr, junto con el merchandising que acompaña a sus productos, para conformar la publicidad de MADE. Christian es el encargado de diseñar la ropa, negociar con sus proveedores, publicitar la marca, realizar las ventas, organizar eventos y proyectar el acelerado crecimiento de su marca, que comenzó como una idea más. A pesar de ir en ascenso y del ímpetu que pone en su proyecto, las obligaciones y las tareas de la empresa aumentan conforme a la difusión y la demanda de sus productos,

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Caso 136 Gestión

Musiapp La composición musical al alcance de la mano El músico Esteban Rogers es el creador de Musiapp, aplicación móvil que permite al usuario componer e improvisar música a partir de una amplia galería de sonidos e instrumentos. La aplicación de Esteban ha tenido una trayectoria bastante exitosa, ganando concursos y fondos que le han permitido posicionarse en Brasil con su producto. Sin embargo, hoy en día este joven emprendedor se encuentra en una encrucijada, pues pretende llegar con su aplicación a Estados Unidos y otros países de Norteamérica, pero no tiene claro cómo conseguir el financiamiento para este plan de expansión.

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“Se presentó la posibilidad de implementar la aplicación en conjunto con voluntarios de una clínica oftalmológica, instancia en la cual se descubrió que Musiapp tenía un insospechado potencial en el tratamiento de pacientes con discapacidades visuales muy altas o severas”.

La historia Esteban se formó como músico y desde muy joven se especializó en la interpretación en piano. Sin embargo, tuvo que abandonar el piano definitivamente debido a que le diagnosticaron una tendinitis, lo que le impedía practicar la exigente interpretación de este instrumento. Esta situación fue compleja, pues Esteban se vio obligado a abandonar una de las grandes pasiones de su vida, pero al mismo tiempo significó el origen de una iniciativa de emprendimiento que no tenía precedentes. De ahí en

adelante, Esteban comenzó a idear la creación de una aplicación móvil que permite a cualquier usuario crear su propia música. Los primeros pasos: búsqueda de fondos para una idea novedosa Una vez que tuvo clara su idea, lo primero que hizo este joven músico fue posicionar su proyecto, para lo cual buscó apoyo en diferentes instituciones. Finalmente postuló a un fondo concursable de Conicyt, el cual gana, adjudicándose 70 mil dólares que le sirvieron para patentar su iniciativa en Brasil y explorar este mercado, país en el cual también se le concedió una patente industrial debido a lo innovador de su propuesta. A pesar de esto, en Chile aún no logra dicho reconocimiento. Durante aquellos primeros pasos de su empresa, Esteban consideraba que era justamente lo innovador de su propuesta lo que frenaba las iniciativas de inversión o apoyo. Al parecer, el proyecto generaba incertidumbre por no tener asidero claro.

y obtener dividendos en esta región, para poder financiar la expansión a Norteamérica y luego al mundo entero. Esto pone a la empresa en una situación compleja, por cuanto debe buscar la forma de conseguir los recursos necesarios para instalar y potenciar la marca a nivel internacional. Por esto Esteban continúa preguntándose, ¿Cómo conseguir recursos para expandir la marca a otros mercados?

Cambio de rumbo: una aplicación que no discrimina Ante los inconvenientes generados por la falta de apoyo a su innovador proyecto, Esteban se abrió a una opción interesante que reactivó su optimismo. Se presentó la posibilidad de implementar la aplicación en conjunto con voluntarios de una clínica oftalmológica, instancia en la cual descubrió que Musiapp tenía un insospechado potencial en el tratamiento de pacientes con discapacidades visuales severas. De ahí en adelante, se abrieron más oportunidades de financiamiento y Musiapp se posicionó definitivamente como una aplicación que no sólo tenía potencialidades terapéuticas, sino que es una herramienta efectivamente útil para que cualquier persona desarrolle su creatividad. Proyecciones: a la conquista del mercado norteamericano Actualmente Musiapp está buscando la forma de acceder al mercado norteamericano (Estados Unidos, Canadá y México), a través de su línea terapéutica. Sin embargo, las utilidades que ha generado el negocio aún no son suficientes para financiar esta expansión. Su estrategia es clara y, en términos simples, consiste en vender muchas unidades de su aplicación a muy bajo precio (cinco dólares). Para esto necesita llegar a una mayor cantidad de usuarios, por lo cual requiere conquistar el mercado brasileño (aproximadamente 200 millones de habitantes)

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Caso 137 Gestión

NIXTER Prometedor futuro en el mundo de las apps móviles a nivel global Francisco Sáez y sus amigos se encuentran en un café, compartiendo como en sus primeros años universitarios. Son jóvenes y tienen un largo, pero pavimentado camino por delante: son dueños de una incipiente y exitosa marca de software destinada a la vida nocturna, el carrete y las redes sociales. Tras su paso por San Francisco, Estados Unidos, su marca se potenció rápidamente y están en la mira de los grandes de América. El desafío de hoy es decidir qué es lo mejor para ellos y su empresa: ceder ante las ofertas de grandes empresas internacionales o salir a la bolsa. “Se concentraron en las funciones que más les servían a los usuarios para sacarle mayor provecho a su aplicación. Todo esto dio un fuerte impulso para seguir adelante con su empresa”.

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No sólo el sol ilumina Entre 2008 y 2009 Francisco trabajó como listero en una discoteca, donde vio una oportunidad de negocio que podría generar ganancias. Como listero se dio cuenta de que la gente que frecuentaba los locales nocturnos no variaba mucho entre un fin de semana y otro. Muchas veces llegó a reconocer a muchos de los que se inscribían en las listas, por lo que no había necesidad ni de identificarse en la entrada. Darse cuenta de esto lo llevó, en un comienzo, a alivianar su carga de trabajo ya que comenzó a reenviar las mismas listas semana a semana y los invitados no bajaron en cantidad. Con estos antecedentes, Francisco creó un grupo de Facebook en donde los usuarios ingresaban una vez y sus nombres entraban en la base de datos.

Ojo con los estudios A partir de esta experiencia, en 2009 Francisco creó una tarjeta de fidelización para sus usuarios. Invitó a trabajar a su hermano Joaquín y a un par de compañeros de universidad para potenciar su negocio y fue un éxito. Los primeros 600 clientes pagaron su tarjeta antes de que saliera y, sin que estuviesen determinados los descuentos asociados, comenzaron a captar más clientes, quienes ganaban puntos al utilizar la tarjeta. La implementación tecnológica era poca, pero bastaba para sus metas. A mediados de 2010, el emprendedor se dedicaba únicamente al negocio. Francisco estudiaba la carrera de ingeniería civil industrial y estaba peligrando su continuidad en ella por el descuido académico, por lo que al final de ese año pensó dar término al negocio, debido a que el tiempo no era suficiente para cubrir ambas actividades. Pero es en aquel momento cuando en Francisco surge una idea que podía hacer crecer aún más su negocio discotequero. Codo a codo con el Tío Sam Con este nuevo impulso Francisco creó Nixter, una aplicación móvil capaz de integrar el sistema de listas pero a un nuevo nivel, donde el usuario puede vitrinear el ambiente nocturno desde su teléfono y decidir a cuál bar, pub o club asistir. Finalmente, el concepto evolucionó a una red social para la vida nocturna. Con esta idea llegó a competir en muchos concursos de emprendimiento, buscando el apoyo monetario para pasar de la idea al proyecto real. Luego, en abril de 2011, participa en el First Tuesday de ese año, un evento que organiza reuniones, seminarios y actividades para emprendedores, todo ello para promover la cultura emprendedora, donde gana el primer lugar. En este evento conoce a Francisco Yarad, un joven programador de 15 años , y a su hermano Vicente. Se hicieron amigos y decidieron unirse para llevar a cabo el proyecto. Entre mayo y agosto trabajaron arduamente en el proyecto, para recién en septiembre lograr definir bien lo que buscaban con Nixter. Con esto participan y ganan un concurso de Corfo, gracias al que viajan a Silicon Valley, la meca de los negocios digitales en el mundo, por tres meses a desarrollar su aplicación.

dinero no iba a estar, pero basados en experiencias anteriores y en reuniones que no se concretaron, las aceptaron. En ese momento el grupo toma la decisión de dividirse: su hermano Joaquín y Francisco Yarad, el joven programador vuelven a Chile, pero el emprendedor y Vicente se quedan en San Francisco sin dinero, sin casa, durmiendo en distintos lugares, pero con la ilusión de sacar algo positivo. El nuevo Nixter Tras su paso por Estados Unidos, los chicos ya estaban enfocados en el camino que debían seguir para que su aplicación tuviera éxito. Así, se concentraron en las funciones que más les servían a los usuarios para sacarle mayor provecho a su aplicación. Todo esto les dio un fuerte impulso para seguir adelante con su empresa: lo vivido en el extranjero y las experiencias del grupo en un comienzo amenazaron con poner término a esta idea, pero la decisión de seguir adelante llevó al éxito a esta aplicación, lanzando en San Francisco, en enero de 2013, el nuevo Nixter, que cuenta con miles de usuarios activos al mes. La aplicación hoy dispone de una plataforma sencilla y útil para sus usuarios en las mejores discotecas de San Francisco. Futuro incierto A mediados de 2013 el equipo tiene la complicada misión de poner el pie en el acelerador y darlo todo por Nixter, ya que es tiempo de formalizar el negocio y hacerlo rentable, de manera tal de generar ingresos para levantar la empresa que siempre han querido. Lamentablemente, ya se acabaron los fondos ganados durante el año anterior, por lo cual es tiempo de poner en marcha el modelo de negocios de la aplicación móvil. Francisco se pregunta: ¿Qué pasos debo seguir ahora?

Llegado el final de su estadía en Estados Unidos, Francisco Sáez y sus socios debían volver a Chile; se estaban quedando sin dinero y lugar para vivir. Es en ese momento cuando se concretaron reuniones con grupos de inversionistas muy grandes. Quizás el

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Caso 138 Gestión

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PRINT3D Revolucionando la creación de prototipos a nivel nacional En 2013, luego de tomar un curso de impresión 3D en Europa, el arquitecto y diseñador Mauricio Cornejo decide, dentro de varias ideas y emprendimientos que tenía en mente, instalarse con un centro de impresión 3D en Santiago de Chile. Como diseñador ha vendido sus productos siempre como persona natural, pero en este momento está decidido a formalizar su nueva empresa, por lo que debe realizar todos los procesos necesarios, los que no son tan conocidos para un artista como él. “El mundo de las impresiones 3D revolucionó su mente, por lo que no podía sacarse de la cabeza las increíbles oportunidades que permiten estas herramientas para el mundo de la arquitectura, el diseño y la publicidad”.

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Un poco de historia Mauricio, de 27 años, estudió arquitectura. Cuando estaba en quinto año, cerca del final de su carrera, decide estudiar una segunda profesión, pues buscaba satisfacer su necesidad por vivir y palpar las creaciones artísticas y sus procesos de manera mediata. Así, elige la carrera de diseño con mención ambientes y objetos, actividad con la cual Mauricio ya estaba bastante familiarizado. Como todo salió muy bien, decide tomar un desafío mayor e ir a París a estudiar durante un semestre. En Francia se encuentra uno de los epicentros del diseño y las tendencias, ahí Mauricio se sentía particularmente feliz de vivir esta experiencia. Estando allá viajó a Barcelona para conocer más sobre el diseño catalán. Fue así como se inscribió en un curso de modelado e impresión en tres dimensiones, donde aprendió sobre estas nuevas tecnologías, y también sobre cómo construir su propia impresora 3D a un bajo costo.

Las nuevas tecnologías de impresión La impresión 3D es una tecnología revolucionaria que, según los expertos en tendencias y diseño, cambiará la forma de crear todo tipo de productos. Mauricio está convencido de que la impresión 3D o prototipado rápido (en inglés rapid manufacturing) va a equilibrar el balance de comercio entre países desarrollados y aquellos en desarrollo, al permitir que los prototipos de cualquier tipo de artefacto se fabriquen localmente, de forma individualizada y a costos competitivos. En la actualidad la mayor parte de los países latinoamericanos dependen en gran medida de las importaciones y finalmente los consumidores terminan pagando altos precios, ya que estos productos importados llevan recargos causados por transportes, aduanas, impuestos y una larga cadena de distribución. En un futuro, existe la posibilidad de que las impresoras 3D produzcan una gran variedad de productos localmente y en series reducidas, de tal forma de satisfacer los usos y gustos de los consumidores en cada región. Las ganas de emprender Luego de su estadía en Europa, Mauricio volvió a Chile para terminar sus estudios de diseño. El mundo de las impresiones 3D revolucionó su mente: no podía sacarse de la cabeza las increíbles oportunidades que permiten estas herramientas para el mundo de la arquitectura, el diseño, la publicidad y todas aquellas áreas en que se crean nuevos objetos. Ante esto, Mauricio decide armar su propia impresora en casa, la que no tiene un costo muy alto ni tampoco demanda mucho tiempo de construcción.

Negocio potencial Cuando empezaron a llegar clientes fuera de su círculo de amigos y colegas, se dio cuenta de que el negocio tenía una alta proyección. Mauricio seguía manteniendo un precio bajo en comparación a otros centros de impresión: 10 mil pesos por hora y un 20% de descuento a estudiantes. Su intención era apoyar a aquellos en quienes se veía reflejado, sin embargo, su cadena de producción se estaba quedando estancada entre tantos pedidos, por lo cual decide invertir y construir una nueva impresora. Ahora con dos máquinas Mauricio puede abastecer la creciente demanda, pero ya no es posible seguir atendiendo en su casa, por lo que decide dar el siguiente paso y abrir su propio centro de impresión 3D. Para esto debe conseguir un lugar para atender a sus clientes, además de realizar los trámites y obtener los permisos legales para funcionar como empresa. El problema Ante la oportunidad de levantar un negocio poco explorado en el mercado nacional, y la posibilidad de convertirse en un líder en el rubro, Mauricio tiene dudas sobre cuáles son los pasos que debe seguir para comenzar formalmente su empresa de impresiones 3D. ¿Qué procedimientos legales y notariales debe realizar para comenzar a trabajar como empresa?, ¿En qué lugar debe ubicarse para tener la mayor cantidad de clientes?, ¿Cómo lograr difundir esta tecnología de manera de encontrar nuevos nichos de negocio?

En Chile existen pocos centros de impresión que cuenten con esta tecnología. La mayoría pertenece a universidades, las que entregan este servicio a un costo bastante alto. Como arquitecto, Mauricio sabía que esta herramienta es realmente útil para elaborar prototipos y maquetas, por lo que se dedicó a difundir el servicio de impresión 3D entre sus colegas y estudiantes de su universidad, además de sus compañeros de diseño. El público reaccionó positivamente y hubo una buena demanda gracias al poco tiempo (aproximadamente una noche) que demoraba finalizar los objetos diseñados en computador.

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Caso 139 Gestión

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Raíces Ecotienda Un emprendimiento de espíritu amigable con el medioambiente En octubre de 2013 se inauguró Raíces Ecotienda, la primera tienda de productos ecosustentables en la región de Coquimbo. Su administrador es el ingeniero comercial Samuel Araya, quien luego de un periodo de reflexión decidió comenzar con su emprendimiento. La tienda se llama Raíces y comercializa vía web alimentos y productos amigables con el medioambiente, ya sean electrónicos como teclados de computador, mouse y audífonos, o bien productos domésticos como sets de cuchillos. Todos estos artículos, comúnmente fabricados con plástico, están hechos de bambú, material natural y renovable. Los principales canales de publicidad de la tienda son las redes sociales y la participación en ferias para pequeñas empresas, organizadas por instituciones privadas.

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A pesar de que los productos de Samuel han tenido una positiva acogida en el público, está preocupado porque necesita encontrar estrategias que motiven al público a comprar por Internet productos con los que no están familiarizados. “Uno de los mayores desafíos es encontrar agricultores de la región que cultiven de forma orgánica sus hortalizas, frutas y verduras, para que se transformen en proveedores de la tienda”.

La crisis vocacional y el camino espiritual Mientras Samuel cursaba la carrera de Ingeniería Comercial, experimentó fuertes contradicciones respecto de la forma en que funcionaba el mercado, lo que generó en él una crisis existencial. El año 2010 se tituló, a pesar

de que cuestionaba la lógica del trabajo de un ingeniero comercial, en la que primaba la eficiencia en el proceso productivo, dejando de lado aspectos espirituales e intangibles del desarrollo humano. Aún cuando no se sentía del todo satisfecho con su carrera profesional comenzó, por necesidad económica, a trabajar en Coquimbo como administrador de la unidad de negocios de una empresa constructora. Su trabajo diario era rutinario y no se relacionaba con el cuidado del medioambiente. Estos factores animaron a Samuel a tomarse un año sabático y viajar a Bolivia, en donde se unió a una comunidad espiritual. Este viaje tenía un objetivo claro: comprender los pensamientos y sentimientos que le generaron tantos cuestionamientos en el pasado. Raíces Ecotienda, un negocio amigable con el medioambiente Luego de permanecer seis meses en esta comunidad espiritual en Bolivia, Samuel pudo apreciar y comprender ciertos procesos personales y comunitarios. Una vez de vuelta en Coquimbo, Samuel recibió una oferta de una tía para instalar un negocio relacionado con sus preocupaciones ecológicas. Para poner en marcha el emprendimiento disponían de un capital inicial de $3.500.000. De esta forma, la tía se convirtió en la inversionista y Samuel en el administrador de Raíces Ecotienda, el primer comercio de la región de Coquimbo que vende productos orgánicos y de sello ecológico, revalorizando, además, las antiguas costumbres de vida de los seres humanos. La tienda realiza sus ventas sólo por Internet, ya que un estudio de costos diagnosticó que los gastos de alquiler eran muy altos en comparación con el capital disponible. Por esta razón Samuel y su tía optaron por no arrendar un local físico y convertir a Raíces Ecotienda en un negocio que funciona 100% online.

lo que se importan desde lentes hasta teclados para el computador fabricados con este material. Además de los productos hechos con bambú, Raíces Ecotienda vende alimentos como carne de soya, cuscús, stevia, jugos naturales y frutas deshidratadas. Por otro lado, uno de los mayores desafíos es encontrar agricultores locales que cultiven de forma orgánica sus hortalizas, frutas y verduras, y convencerlos para que vendan sus productos en la tienda y, por lo tanto, se transformen en sus proveedores. Lo natural no siempre es más barato Los productos alimenticios, así como los de bambú y de algodón orgánico, son difíciles de encontrar en el mercado regional, lo que obliga a Samuel a viajar a Santiago para conseguirlos. Esto, sumado a la escasa producción, hace que los precios suban y no sean accesibles para todos los bolsillos, lo que hace más difícil su comercialización. En cuanto a la publicidad, el principal mecanismo de difusión ha sido la presencia de Raíces Ecotienda en las redes sociales, y la participación en ferias de promoción para las pequeñas empresas, como las organizadas por el Mall Plaza La Serena y el casino Enjoy. Debido al poco tiempo que la tienda lleva funcionando y al elevado precio de sus productos (en comparación con sus sucedáneos), Samuel Araya está preocupado, ya que debe diseñar estrategias que le permitan encontrar su público objetivo y que éste se acostumbre a comprar por Internet, puesto que la tienda no tiene puntos físicos de venta. Por lo tanto, Samuel se pregunta ¿Cómo puedo convencer a los potenciales clientes para que compren habitualmente productos orgánicos por Internet, con los que no están familiarizados?

Como se mencionó antes, los productos que se venden en la tienda deben cumplir con la condición de ser amigables con el medioambiente. Es por eso que los objetos que se comercializan están fabricados con bambú, material renovable que reemplaza al plástico. Dentro de las bondades del bambú es posible señalar que es duradero, reciclable, crece rápidamente y no erosiona la tierra, por

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Caso 140 Gestión

Revista “I Love Chile” Una publicación nacional escrita por extranjeros Daniel Boyle, periodista y deportista australiano, dirige y edita la revista I love Chile, escrita 100% en inglés por extranjeros residentes en el país. El tipo de artículos publicado es diverso, pasando por deportes, política, economía y turismo, entre otros. La revista circula en todo Chile y es publicada cuatro veces al año en versión papel, y una vez por semana en formato digital, siendo financiada por aportes de empresas privadas que sólo alcanzan para los gastos de publicación, dentro de los que no están incluidos los sueldos. La revista lleva funcionando dos meses y el único que percibe un pequeño sueldo es el director-editor, toda vez que el resto de los trabajadores son voluntarios y/o practicantes de periodismo. En diciembre de 2013, Daniel está trabajando para encontrar alianzas estratégicas que le

permitan mejorar aún más la calidad de los artículos publicados. “El financiamiento alcanza para cubrir los gastos de publicación y mantenimiento, pero no es suficiente para pagar sueldos al equipo de trabajo, por lo que Daniel debe asumir mucho trabajo, y verse obligado a reclutar voluntarios o estudiantes practicantes de periodismo”.

De Australia con amor Daniel Boyle, de nacionalidad australiana, es periodista con estudios en administración deportiva (sport management)1 y campeón del mundo en footbag, disciplina deportiva poco practicada a nivel mundial.

1 Los programas de sport management tienen por objetivo que el estudiante adquiera, potencie y desarrolle competencias y habilidades gerenciales para la correcta toma de decisiones, y obtenga sólidos conocimientos en las disciplinas afines a la dirección de empresas deportivas.

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Llegó a Chile el año 2011 y está casado con una chilena a la que conoció en su país. Ese mismo año fundó la revista I love Chile junto a un estadounidense. El nacimiento de la revista La idea de publicar una revista surge porque Daniel, y otros extranjeros residentes en Chile, estaban decepcionados de la imagen que los noticieros y la prensa escrita proyectaba del país; estos residentes opinaban que los medios de comunicación otorgan más cobertura a asaltos y asesinatos que a temas de interés público, como la política, la cultura y los deportes, por lo que decidieron conformar un medio de comunicación propio. La revista en versión papel es publicada cuatro veces al año, con un tiraje de 5.000 ejemplares a un valor de $3.000 pesos, y es comercializada en distintos puntos de venta como aeropuertos y embajadas. También existe una versión digital que es publicada cada semana en el sitio web www.ilovechile.cl, donde es posible escuchar la señal online de la radio del mismo nombre, que transmite programas en vivo de lunes a viernes, en distintos horarios.

La calidad, piedra de tope En sus inicios, I love Chile se financia sólo con aportes personales de los fundadores, pero rápidamente consiguen el apoyo de empresas privadas como aerolíneas, hoteles y resto-bares. El financiamiento alcanza para cubrir los gastos de publicación y mantenimiento, pero no es suficiente para pagar sueldos al equipo de trabajo. Por esta razón Daniel debe asumir mucho trabajo y se ve obligado a reclutar voluntarios o estudiantes de periodismo en práctica. Por lo anterior, un desafío permanente es la búsqueda de nuevos auspiciadores que permitan pagar sueldos y así asegurar una mejor calidad de los artículos publicados. Es por esto que Daniel se pregunta, ¿Cómo puedo obtener mayor financiamiento y aumentar aún más la calidad de los artículos de la revista?

Dentro de las principales características de la revista se cuenta que el equipo de redacción está conformado sólo por extranjeros y sus contenidos son totalmente en inglés. Además, sus distintos canales de información comunican diversos contenidos, haciéndola apta para todo tipo de público.

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Caso 141 Gestión

Selk’ Bag Diseño de nivel mundial y otros adjudicaron su creatividad. Rodrigo Alonso es un inquieto diseñador que desde pequeño disfrutó más creando sus propios juguetes que ocupándolos. Siendo adulto trabajó en agencias de publicidad, pero luego decidió crear su propia empresa de diseño. En el año 2007 una de sus creaciones, el saco de dormir Selk’Bag, alcanza notoriedad a nivel mundial, lo que lo catapulta al éxito global. Para satisfacer la demanda por su producto buscó asociarse con importantes marcas de productos de montaña y aventura, de las cuales una no mostró interés y la otra creyó demasiado en su proyecto. Lamentablemente, aquella que lo apoyó incondicionalmente en un momento, al cabo de un tiempo le juega una mala pasada y se adueña de la propiedad de su marca, dejando al emprendedor en una incómoda y desagradable posición.

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“A partir de sus bocetos Rodrigo Alonso elaboró un primer prototipo que presentó en una feria de diseño en Chile, con la que ganó la posibilidad de participar en una importante feria de diseño en Alemania”.

Los inicios de un diseñador por naturaleza En su infancia, Rodrigo dedicaba gran parte de su tiempo a construir sus propios juguetes, elaborando, sin querer, todo un trabajo de planimetrías para manufacturar en volumen sus elementos de diversión. Cabe destacar que en su niñez el momento que más disfrutaba era cuando sus juguetes se rompían, ya que Rodrigo podía comenzar un nuevo proceso productivo que desafiaba su creatividad.

Con esta mentalidad de diseñador, ya más adulto pensó en convertirse en arquitecto porque siempre buscó diseñar en planos, para luego convertir esa creatividad en volúmenes. Lamentablemente, tres días antes de dar la prueba de aptitud académica se contagió de tifus, por lo que no pudo rendirla. Rodrigo tuvo que buscar otra opción para estudiar y la mejor alternativa, a su parecer, fue cursar la carrera de diseño gráfico en un instituto profesional cercano a su casa y que se acomodaba al presupuesto familiar. Resulta anecdótico que lo más cercano a lo que él siempre ha hecho y ha querido hacer se relaciona con el diseño industrial, pero debido a su desconocimiento no supo de esta carrera hasta estar dentro de diseño gráfico. Para su fortuna contó con muchos profesores que se desempeñaban en el área del diseño industrial, por lo que de todas formas se vio involucrado en el mundo del packaging y el modelado volumétrico, entre otras materias. Finalmente, cada vez que debía realizar un proyecto, se sentía pleno y feliz, como si siguiera viviendo en su infancia. Aparte de los proyectos de diseño, en paralelo siguió estudiando diseño industrial de manera autodidacta, aprendiendo el uso de programas computacionales especializados. Al terminar sus estudios Rodrigo ingresa a trabajar en una agencia de publicidad de bastante renombre, donde ve frente a sus ojos grandes marcas y grandes presupuestos, a los cuales no estaba acostumbrado. En este mundo aprendió a foguearse con grandes y pequeños clientes, mejorando la calidad de sus presentaciones y cómo actuar frente a los distintos tipos de clientes. A medida que pasaba el tiempo sus ideas eran tomadas en cuenta para ser presentadas frente a los clientes, hasta que logra que uno se las compre: esto lo hizo ascender a otro estatus, convirtiéndose en el director creativo de la agencia. A conocer el mundo Tiempo después, con unos pocos ahorros, Rodrigo decide viajar a Europa para comprender, desde dentro, el origen del diseño proveniente de aquel lado del mundo. Trabajó cocinando, haciendo el aseo y lavando platos, de manera tal de conocer el día a día de la gente común y corriente que consume diseño.

Al volver a Chile, con energía e ideas renovadas, trabaja en otra importante agencia de publicidad, pero ahora con un currículum más potente y con la experiencia de haber estado un año de Europa. Luego pasó por otras variadas e importantes agencias, donde cada vez fue más demandado para desarrollar un trabajo de diseño industrial. En paralelo, luego del horario de trabajo, Rodrigo desarrolla lo que realmente era su sueño: el diseño de objetos. Sus ideas se encontraban dibujadas en sus croqueras, por lo cual tuvo que dar el siguiente paso: comenzar la elaboración. Confeccionó una alfombra y algunas tazas, las cuales logró vender en tiendas. Luego de esto buscó su independencia y renunció a su trabajo para levantar su propia empresa de diseño. Para costear sus manufacturas tuvo que vender su auto. En 2002 Rodrigo instala una tienda de artículos de diseños propios, junto a otras socias diseñadoras, donde su labor fue construir productos de menor tamaño como tazas, lámparas pequeñas o alfombras, mientras que el resto de productos de mayor tamaño era elaborado por las socias. Todo lo que se ganaba, Rodrigo lo reinvertía ya que la producción de matrices de productos no es algo barato. Con el tiempo se dio cuenta de que el consumidor nacional aún no estaba preparado para esta clase de artículos de diseño exclusivo. Muchos de los clientes afirmaban que estos productos eran europeos y no chilenos, además de ser muy caros en comparación a los productos ofrecidos por las grandes tiendas de retail. Otras tiendas de diseño también participaban en el mercado, pero no se dedicaban a producir, sino que a importar productos llamativos de mercados orientales. Punto de inflexión Rodrigo sentía que la tienda era su propio techo, por lo que decide darle un vuelco a su vida e innovar con aquellos diseños de productos que tenía guardados y no tenían relación con su actual trabajo. El primer producto que logró un éxito connotado fue el saco de dormir Selk’Bag, donde a partir de sus bocetos elaboró un primer prototipo que presentó en una feria de diseño en Chile, con la cual ganó la posibilidad de participar en una importante feria de diseño en Alemania. En esta nueva etapa generó dos prototipos mejorados. Selk’Bag fue un gran éxito en Europa, donde tuvo ofertas de compradores

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que querían desde una unidad hasta grandes volúmenes que superaban las mil unidades, además del ofrecimiento para ser proveedores y distribuidores. El mundo exigía su producto, pero Rodrigo hasta ese momento no tenía cómo responder ante esta enorme demanda puesto que, fácilmente le llegaban unos 200 a 300 correos electrónicos diarios. Al volver a Santiago imprimió todos los mails que le habían llegado solicitando los Selk’Bag y los llevó a dos marcas del rubro del deporte aventura, una conocida a nivel mundial y otra creciente empresa nacional. La primera le dijo que el producto no tendría éxito y no sería rentable, pero que sí podría pagar por la producción en sus fábricas. En la segunda encontró un gran interés, donde el gerente general se motivó con el saco de dormir, en el cual veía la punta de lanza para poder entrar a mercados extranjeros. Con el entusiasmo de la marca se asociaron para lanzar Selk’Bag en conjunto. La empresa contaba con productores de alto nivel a un bajo costo en China, por lo que el producto final fue siempre de alta calidad. Al poco tiempo lograron entrar a 15 países, con un excelente posicionamiento de la marca de deporte aventura en el mundo. Rodrigo seguía mejorando el producto y participando en ferias de diseño alrededor del planeta, ganando cada uno de los concursos en los cuales participaba. Intereses poco confiables Desde 2008, entre Rodrigo y la marca de deporte aventura existió siempre una alianza de mutuo acuerdo para trabajar en conjunto y levantar el posicionamiento de ambas partes en el mundo. Sin embargo, este acuerdo era sólo de palabra ya que nunca se logró firmar un documento legal. Este pacto dictaminaba que, entre varias cosas más, la marca Selk’Bag quedase a nombre de la empresa de Rodrigo, socia de la marca deportiva, donde el diseñador colocaba su trabajo intelectual y el otro

socio ponía los honorarios para pagar al emprendedor por sus servicios de investigación y desarrollo de nuevos productos, pero de manera externa, trabajando como outsourcing. A la vez, Rodrigo recibía una comisión por cada producto vendido en Chile y el mundo. Los dueños de la empresa de deportes, al poco tiempo de estos acuerdos, tomaron la decisión de inscribir a su nombre la marca Selk’Bag en Europa1, donde con la inscripción en tres países es suficiente para tener los derechos de la marca en el continente completo. Eso se hizo sin pedir la autorización de Rodrigo y sin siquiera comentarle sobre esta posibilidad. El emprendedor supo esta noticia al tiempo después de que la marca fue inscrita en el mundo, por lo que ya no podía hacer nada al respecto en Europa. Ante esto investigó qué estaba pasando con su marca en Chile, donde él desde los inicios la había inscrito en las clases correspondientes a su producto. 2No fue muy grata la sorpresa al descubrir que sus socios habían inscrito la marca en más de diez otras clases, las cuales no correspondían a un saco de dormir. El problema Ante esta situación, donde se vio pasada a llevar la confianza de Rodrigo, es necesario analizar lo que hizo y lo que dejó de hacer el diseñador a la hora de establecer una sociedad con otra empresa. A pesar de haber inscrito la marca en las clases correspondientes a su producto en territorio nacional, surgieron otras complicaciones relacionadas a temas legales. En este caso, ¿Qué debió haber hecho Rodrigo para evitar esta clase de situaciones?

1 A nivel mundial el registro de marca y propiedad intelectual se realiza a través de la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI), un organismo especializado del sistema de organizaciones de las Naciones Unidas. 2 A nivel nacional el registro de propiedad intelectual referente a diseños y marcas, entre otros, se hace a través del Instituto Nacional de Propiedad Intelectual (INAPI). Las clases en este caso corresponden a los tipos de productos o servicios que realizan, por ejemplo la marca Selk’Bag tiene relación a indumentaria deportiva, pero no tiene relación con productos para automóviles, por ejemplo.

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Caso 142 Gestión

Sport/Life Chile Un campeón en busca de nuevos triunfos Daniel Boyle es el fundador de Sport/Life Chile, una plataforma digital de crowdfunding que, a través de la recolección colectiva de dinero, busca financiar los gastos que implica hacer deporte en Chile, ya sea para apoyar la carrera de deportistas de elite como también para fomentar la actividad física en sectores de alto riesgo social. Daniel recauda como ganancia el 2% del total de cada proyecto trabajado, y cuenta con la ventaja de tener el apoyo de Startup Chile, programa gubernamental que busca transformar al país en el principal polo de innovación tecnológica de América Latina. El modelo de negocio de Sport/Life Chile se sustenta en las donaciones online de terceros para apoyar e incentivar el deporte, sin embargo, pese al acelerado avance de las transferencias de dinero por Internet, la gente aún desconfía de hacer aportes a través de este medio, por lo que Boyle está buscando mecanismos que permitan otorgar credibilidad a su plataforma.

“Como deportista de dos disciplinas tan poco exploradas, ha sido complicado conseguir financiamiento para cubrir los gastos de asistir a competencias en el extranjero y mantener un equipo con más de 20 jugadores”.

Campeón Mundial de footbag El periodista australiano Daniel Boyle es campeón del mundo en footbag, disciplina deportiva poco practicada a nivel mundial, que consiste en dominar una pelota rellena de arena del tamaño de una pelota de tenis. El año 2011 Daniel tomó la decisión de vivir en Chile junto con su esposa de nacionalidad chilena. Estando aquí siguió practicando footbag, con la intención de difundir y masificar este deporte desconocido en Chile. Además, Daniel fundó un equipo de fútbol australiano, 1 llamado Santos de Santiago, con el que pretende participar de la Word Cup International 2014 de esa disciplina, que se realiza cada tres años en Australia.

El fútbol australiano es un deporte colectivo que combina reglas del fútbol convencional y el rugby.

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Como representante de dos deportes tan poco explorados, ha sido complicado conseguir financiamiento para cubrir los gastos que implica asistir a competencias en el extranjero y mantener un equipo con más de 20 jugadores. Por esto Daniel Boyle pensó en crear la primera plataforma de crowdfunding para financiar a deportistas que requieran dinero para practicar sus respectivas actividades. El apoyo de Startup Chile A fines de 2012 Daniel se entera de la existencia de Startup Chile y toma la decisión de concursar por fondos y así crear un emprendimiento de innovación tecnológica que se dedique al apoyo a deportistas. En 2013 postula a Startup Chile, y no es hasta el tercer intento cuando obtiene el financiamiento, el cual alcanzó los 20 millones de pesos. Con ese dinero construyó la primera plataforma web de crowdfunding para apoyar a deportistas, que lleva el nombre: Sport/Life Chile. Sport/Life tendrá dos líneas de financiamiento. Una buscará apoyar con recursos a deportistas de élite, y la otra fomentará el deporte en sectores socioeconómicamente vulnerables. Además, la plataforma busca servir como fuente de información de diversos eventos deportivos, sobre todo aquellos que no son habitualmente difundidos en la prensa. Por otro lado, el crowdfunding de Daniel romperá el mecanismo de funcionamiento clásico de las plataformas de recolección colectiva de dinero, que tradicionalmente operan con el establecimiento de una meta que es fijada de acuerdo a las necesidades del beneficiario. El monto fijado debe ser alcanzado en un periodo determinado de tiempo. El dinero a recaudar es acordado entre el beneficiario (deportistas en el caso de Sport/Life) y el administrador de la plataforma crowdfunding. Generalmente, si la meta no se cumple los dineros se devuelven a los donantes, ya que se supone que el proyecto no tendrá éxito por no alcanzar los objetivos fijados. Justamente se pretende romper con esta lógica, ya que Sport/life modificará la estructura de repartición y entregará siempre los recursos recolectados. Por ejemplo, si se juntó sólo el 40% de total, ese dinero se entregará al deportista, eso sí, acompañado de una serie de recomendaciones de cómo emplear los recursos, tema en el cual Daniel aplica sus conocimientos en

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administración deportiva. El margen de ganancia del negocio es el 2% del total entregado a cada deportista, lo que marca diferencias con el resto de las plataformas crowdfunding, que cobran el 5%. Las becas otorgadas por organizaciones preocupadas por el apoyo al deporte en Chile, como ADO y el Ministerio del Deporte, no son suficientes para financiar los gastos de los deportistas. Por otro lado estas instituciones no fomentan ni apoyan deportes no convencionales, como es el caso del footbag. Daniel Boyle sufrió personalmente este tipo de inconvenientes y por eso que decidió crear una plataforma que permitiera aportar dinero a los deportistas que tuvieran problemas financieros. Sin embargo, debido a que es una plataforma nueva y los aportes económicos son donados vía electrónica, Sport/ Life Chile necesita diseñar mecanismos para generar credibilidad en la gente. Por esto Daniel se pregunta, ¿Cómo puedo otorgar credibilidad a la plataforma crowdfunding de apoyo a los deportistas?

Caso 143 Gestión

Startas Chile No somos iguales Catalina Carril, estudiante de periodismo, conoció la marca de zapatillas Startas el año 2011 durante unas vacaciones en Croacia. Las encontró tan llamativas y distintas a lo que había visto en Chile que decidió aprovechar la oportunidad para importarlas, convirtiéndose en distribuidora de la marca en Sudamérica. Con el tiempo, el negocio fue haciéndose cada vez más exitoso y para fines del año 2013 ya contaban con diversos puntos de distribución, entre ellos una tienda en el barrio Italia. Lamentablemente, este local está comenzando a gastar más recursos de los que genera. ¿Repuntará el negocio o es tiempo de mudarse?

“Poco a poco el éxito del negocio, al igual que la cantidad de pares de zapatillas demandados, fue aumentando y nació la necesidad de establecer el punto de venta principal en un local y no en la casa de Catalina”.

Los inicios Originalmente diseñadas para los jugadores de tenis de mesa, las zapatillas Startas han sido un emblemático objeto de deseo desde su creación en 1976, convirtiéndose en la mayor marca deportiva durante este período en Yugoslavia. Las Startas todavía son fabricadas a mano por los trabajadores de la fábrica, ubicada en Croacia, utilizando técnicas y maquinarias originales de los años 70.

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Durante un viaje a Croacia, Catalina Carril descubrió una marca de zapatillas económicas y con mucho estilo, que nunca había visto. Identificó esta oportunidad de negocio y decidió importar Startas a Chile, ya que eran pocas tiendas que traían estas zapatillas y, debido a esta razón, el emprendimiento de Catalina fue todo un éxito. Los diseños juveniles, extravagantes y con colores llamativos de estas zapatillas han cautivado la atención de muchos jóvenes chilenos.

El barrio Italia se encuentra compartido entre las comunas de Providencia y Ñuñoa, y es conocido como un circuito gastronómico y artístico. Es por esto que en esta zona se han instalado diversos artistas, diseñadores y maestros de la gastronomía, que conviven con jóvenes y otros microempresarios. Debido al perfil de la marca parecía el lugar perfecto para Startas Chile, ya que las zapatillas son demandadas por jóvenes interesados en el diseño y la moda.

Startas Chile es el nombre del negocio de comercialización de zapatillas importadas. El año 2011 Catalina comenzó a encargar contenedores desde Croacia y a vender las zapatillas en Chile a través de una página en Facebook, subiendo imágenes de los modelos disponibles, comunicándose con su clientela a través de mensajes y de su celular, para finalmente llevar la transacción a cabo en su casa.

Lamentablemente el barrio de tendencias ha ido cambiando su público y se ha sobrevalorado. Por lo tanto ya no atrae a la misma gente que antes, ni en gustos ni en cantidad, por lo que se ha vuelto muy costoso mantenerlo y no cumple con las necesidades del negocio. Se acaba el año 2013 y hay que tomar una decisión, ¿Mantenerse en el barrio Italia o explorar nuevos horizontes?

En un principio, la empresa funcionaba en gran parte a través del boca a boca y también gracias a Facebook, Twitter, el sitio web y la aparición de la marca en diversos blogs y revistas de moda. Startas Chile Poco a poco el éxito del negocio, al igual que la cantidad de pares de zapatillas demandados, fue aumentando. Esto generó la necesidad de establecer el punto de venta principal en un local y no en la casa de Catalina. Se evaluó la posibilidad de instalarse con una tienda en un barrio de Santiago concurrido y asociado a la moda. Finalmente, en septiembre de 2012 se decidió abrir una tienda en el barrio Italia. El negocio siguió creciendo, y a fines del año 2013 Startas Chile había recibido dos premios otorgados por el gobierno a pequeñas y medianas empresas.

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Caso 144 Gestión

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Supermanket Sacando a flote una ingeniosa propuesta Es julio de 2013 y Tadashi está inquieto. Desde su oficina ubicada en la comuna de Providencia, Santiago, este emprendedor digital ha comenzado Supermanket, un negocio de citas online, que ha demostrado ser rentable y tener proyecciones de crecimiento. Sin embargo, ahora Tadashi se encuentra en una fase en que necesita expandir su mercado para aumentar las utilidades, objetivo que difícilmente podrá alcanzar si sigue apuntando sólo al mercado nacional. Por lo tanto, es necesario iniciar un proceso de escalamiento o internacionalización. “En la actualidad, los hombres son los “productos” y las mujeres las compradoras, por lo que el modelo de ingresos es en base a bolsas de créditos que van desde los $ 5.000 a los $ 17.500”.

La historia de un negocio ingenioso Tadashi Tadaoka tenía claro desde un inicio que la idea principal de su negocio ya había sido implementada muchas veces por otras personas (a través de los populares sitios de citas en Internet), por lo mismo intentó darle una orientación diferente, estableciendo que fuesen las mujeres quienes inviten a los hombres, y no al contrario como ocurre habitualmente en estos sitios. Esta decisión se basó en algunas constataciones, tales como que en general las mujeres se sienten un poco acosadas por los mensajes y ofrecimientos de los hombres. Además, existe un tema en la idiosincrasia nacional, que apunta a que estar en los sitios de citas resulta ser mal visto entre los pares, por lo que Tadashi buscó que el proceso fuese más lúdico.

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Por otro lado, un dato importante es que el 60% de las compras online a nivel mundial son realizadas por mujeres. De esta forma, en abril de 2012 nace Supermanket, con el propósito de convertirse en una instancia virtual en la que mujeres de entre 18 y 25 años puedan contactar parejas para salir, con el elemento distintivo de que las mujeres “compren” a los hombres y no al revés. Tadashi fue cauto y abrió primero una página estática, en la que las mujeres y hombres podían ingresar sus correos electrónicos. El resultado fue alentador, se obtuvieron mil correos entre ambos sexos. Una gran cantidad de mujeres introdujeron sus direcciones para que los hombres escribieran con la intención de comunicarse con ellas. Esto le permitió a Tadashi estimar que la demanda por este servicio podría ser alta. Además, con este simple ejercicio el emprendimiento logró aparecer en un importante periódico nacional. Con el pasar del tiempo, Tadashi descubrió que sus usuarias potenciales correspondían a otro grupo. Mujeres entre 25 y 35 años mostraron un mayor interés en esta modalidad de citas, lo que se explica porque en este rango de edad las mujeres se concentran en sus carreras, por tratarse de profesionales jóvenes, lo que les quita tiempo para establecer relaciones personales. A partir de esto, Tadashi decidió invertir la situación determinando que ahora las mujeres pudieran “comprar” a los hombres y comunicarse con ellos. Esta nueva posibilidad también fue un éxito, ya que muchas mujeres quisieron comunicarse con hombres que tenían sus correos en la página. Finalmente, Tasashi decidió mantener esta segunda modalidad en la que las mujeres “compran”, para evitar el acoso hacia las mujeres y porque ellas son un mercado mucho más dispuesto a consumir. Financiamiento para impulsar el negocio Con claridad acerca de las características y la modalidad del negocio, Tadashi se concentró en la tarea de mejorar el sitio, para lo cual buscó financiamiento postulando a diversos fondos concursables, hasta que finalmente obtuvo de la Fundación Chile 60 millones de pesos

destinados a mejorar su modelo de negocio, lo que se tradujo en inversiones para perfeccionar el sitio web, sueldos, publicidad, etcétera. Estos fondos hicieron posible que el negocio de Tadashi tomara nuevos bríos y comenzara a ser cada vez más conocido en el medio local y, consiguientemente, a tener mayor demanda. En la actualidad, los hombres son los “productos” y las mujeres las compradoras, por lo que el modelo de ingresos es sobre la base de bolsas de créditos que van desde los $ 5.000 a los $17.500, donde los hombres pueden pagar una cuota de $ 500 para tener acceso a estar en una mejor posición en la góndola o enviarle mensajes privados a una mujer. Para difundir el modelo de negocio, Tadashi pretende realizar una fuerte inversión en publicidad online e implementar una nueva aplicación para dispositivos móviles. Esto indica que aún existen proyecciones para Supermanket. El problema Actualmente, “Supermanket” se encuentra consolidado como idea de negocio, sin embargo, las visitas no han aumentado a un ritmo que permita generar las utilidades esperadas. Esto ha llevado a considerar la idea del escalamiento del negocio, es decir, la posibilidad de internacionalizar su oferta a otros mercados en que los sitios de citas sean más visitados y demandados. La primera opción es Estados Unidos, donde el año pasado cuarenta millones de personas ingresó a sitios web de citas. Tadashi estima que a esta altura el sitio debiera tener 100 mil usuarios inscritos, pero tiene sólo 22 mil, mientras que el ideal es lograr llegar al millón de usuarios. En este contexto, el desafío radica en cómo hacer marketing de guerrillas y, con pocos recursos, hacer que su marca sea conocida. Tadashi considera que la mejor manera de alcanzar estos objetivos, además de aumentar las visitas a su página e incrementar las utilidades, es por medio del escalamiento o internacionalización de su negocio. Ante esto, surge la interrogante acerca de las estrategias que se deben implementar para dicho escalamiento.

1 Estudio de Agencia digital comScore indica que el 60% de las compras realizadas por Internet son hechas por mujeres, en especial dentro del rango entre 19 y 35 años, pero ya se podría extender a las mujeres de 50.

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Caso 145 Disponible en Video-caso

Gestión

Sushi Karai Un poco de sabor japonés Karai es un proyecto gastronómico innovador de dos hermanos de la comuna de Lo Barnechea. Han trabajado duro para la inauguración del local, diseñaron una imagen corporativa y confeccionaron una carta fusión, que combina sabores latinoamericanos para entregar un producto diferente al de su competencia. Matías y Gabriela Araya, dueños de Karai, se fijaron como fecha de apertura la tercera semana de junio, pero hasta ahora (primera semana de junio del 2013), aún no logran encontrar todo el personal que necesitan para abrir, siendo que ya han publicitado por redes sociales, carteles y el “boca en boca” la inauguración. Ante tal situación, los hermanos se preguntan ¿Será conveniente abrir al público, siendo que aún no contamos con el personal suficiente para operar? ¿Qué efectos puede generar en los clientes un retraso de la apertura?

“...También existirá la posibilidad del reparto a domicilio o delivery, para lo cual se contratará a un motociclista con movilización propia, quien contará con sistema de pago móvil, cuestión que la competencia no tiene…”

De la comida chilena a la comida japonesa Matías tiene 27 años, es técnico superior en gastronomía internacional y se ha propuesto incursionar con un negocio propio de sushi. No es primera vez que Matías experimenta en el rubro de la gastronomía. Durante dos años, tuvo un restaurant de comida chilena en Quito, Ecuador. El local se llamaba “La Fuente Chilena” y se emplazaba en un barrio gastronómico donde competía con restaurantes de comida italiana, peruana, tailandesa y japonesa.

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Matías se vio obligado a volver a Chile por el fallecimiento de su padre, motivo por el que tuvo que vender su negocio en Ecuador. Al llegar a Santiago se desempeñó como gerente de operaciones de la cadena de una prestigiosa cadena de sushi, teniendo a cargo la mantención de ocho locales. Luego, trabajó como administrador en una importante cadena de restaurantes estadounidense en el barrio El Golf, sector oriente de la capital. A comienzos de este año, él y sus dos hermanos recibieron una herencia por el fallecimiento de su padre. Matías y Gabriela (su hermana, estudiante de diseño), con parte del dinero recibido, se aventuraron a administrar un nuevo negocio, esta vez en su país natal, quedando ambos como socios con idéntica participación en la sociedad. El Proyecto Karai El restaurant se llama “Karai”, que significa picante en japonés. El resto-sushi se ubica en la comuna de Lo Barnechea, a la altura del 14.000 de avenida Las Condes, barrio que los hermanos conocen a la perfección, ya que viven solo a dos cuadras de su restaurant. Específicamente, el local funcionará en un Strip Center1en donde opera un supermercado de una conocida cadena nacional, una farmacia, un Pub-Karaoke, tiendas de ropa y otros locales de distintos rubros.

frente al Strip Center, se encuentra ubicado el resto-pub “Sátira”, que también ofrece una carta de sushi. En términos administrativos, los propietarios de “Karai” disponen de todos los papeles y permisos al día, salvo la patente de alcoholes que se halla en tramitación. En lo que respecta a la promoción y publicidad, Matías ha anunciado la apertura del local a través de las redes sociales como Facebook, Instagram y Twitter, junto con el conocido método del “boca en boca”. Estando en la primera semana de junio, los hermanos publicitaron por las redes sociales la fecha de apertura para el día martes 18 de junio de 2013. Su mayor preocupación es que aún no han encontrado personal para la apertura, especialmente maestros de sushi. Esta situación se torna más preocupante porque la principal competencia abrirá esa semana, y si Matías no abre en la fecha presupuestada puede que los clientes, además de decepcionarse, prefieran a la competencia ¿Qué puede hacer Matías?

Matías y Gabriela remodelaron todo el local, compraron mobiliario nuevo, cambiaron la imagen corporativa e hicieron una atractiva carta, la que destaca por la innovación de sabores, la creatividad de los nombres y la presentación de los rolls, dándole así una identidad especial a cada plato. Junto con la venta en el local, también existirá la posibilidad del reparto a domicilio o delivery2, para lo cual se contratará a un motociclista con movilización propia, que contará con sistema de pago móvil, cuestión que la competencia no tiene. En relación a la competencia, a tres cuadras del local existe otro resto-sushi que se encuentra cerrado por remodelación, pero que anuncia una fecha de apertura similar a la de Karai. Además, 1 Strip center es un pequeño grupo de tiendas de servicios básicos que se ubican en una superficie no superior a una manzana y en las cercanías de un conjunto residencial, como los antiguos negocios de barrio, pero con características de un centro comercial. 2 La traducción del reparto o entrega, pero el concepto en el mundo del negocio tiene otras aplicaciones. La más aceptada es la que la considera como una actividad de la función logística que tiene por finalidad colocar bienes, servicios e información directo en el lugar de consumo (Al cliente final). En el ámbito empresarial, la gestión del delivery se preocupa del diseño, planificación, implementación y mejoramiento de los flujos asociados a la entrega, generalmente sujeta a erestricciones de tiempos y costos.

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Caso 146 Gestión

Tatuajes Pepe Una tienda para un dibujante José trabaja en un frigorífico, donde se encarga de la mantención eléctrica. Sin embargo, está preocupado por la irregular demanda que tiene su otro trabajo y que lo apasiona: hacer tatuajes. Hoy ha salido temprano del frigorífico y piensa aprovechar el tiempo libre para tatuar a dos clientes que viven cerca de su casa. El problema es que esos dos clientes son los únicos que ha tenido en semanas y con eso no le alcanza para abandonar su trabajo diario y dedicarse por completo a los tatuajes. La escasa demanda le hace pensar que nunca podrá ganarse la vida con lo que más le gusta. Claramente, lo que necesita y quiere José es instalarse con su tienda de tatuajes, pero no sabe cómo conseguir recursos para ello.

“Por el momento, los tatuajes de publicitados mediante el boca a boca, lo cual es conocido entre grupos de y punkies, quienes conforman un numeroso”.

José son gracias a metaleros mercado

La historia de un dibujante José González, más conocido como Pepe, tiene 26 años y estudió electricidad en un liceo técnico. Desde los 20 años ha trabajado en diferentes oficios, pero siempre ha tenido como segunda actividad los tatuajes. En sus inicios como tatuador, José encontró numerosos obstáculos relacionados con el costo de la maquinaria y los insumos requeridos. Luego de reunir dinero, José compró una máquina de las más baratas del mercado, y también los insumos necesarios para hacer tatuajes. Finalmente obtuvo la certificación del Sesma para funcionar como tatuador.

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José recuerda que la única tienda de tatuajes que existe en la comuna en la que vive es de un amigo suyo; de él aprendió el oficio y hoy tiene una demanda importante, por lo tanto, José asume que si logra instalarse tendría bastante éxito, pues hay mucha gente que conoce la calidad de su trabajo. Además José ha notado que sus tatuajes causan una excelente impresión, pero cuando le preguntan dónde lo pueden ubicar o en qué lugar realiza su trabajo, José sólo puede decirles que en su casa, situación que inevitablemente hace que algunos clientes desconfíen del servicio. La necesidad de publicitar un servicio Por el momento, los tatuajes de José son publicitados mediante el “boca a boca”, gracias a lo cual es conocido entre grupos de metaleros y punkies, quienes conforman un mercado numeroso. Además creó un blog al que sube fotografías de sus trabajos. Financiamiento: el escollo para inaugurar la tienda José ha intentado conseguir dinero solicitando préstamos a amigos y familiares, pero nadie está en condiciones de ayudarlo. También acudió a tres bancos distintos para ver las posibilidades de acceder a un crédito de consumo, pero sus antecedentes no le permiten calificar para ello. Por lo tanto, en estos momentos se encuentra en un punto muerto, pues tiene el conocimiento necesario del negocio, posee la certificación del organismo pertinente para realizar tatuajes y su trabajo es reconocido por su calidad y originalidad, pero no logra conseguir el capital inicial para abrir su tienda. Por ello José se sigue preguntando, ¿Cómo obtener los recursos para instalar de una vez por todas su tienda de tatuajes?

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Caso 147 Gestión

Tercer Mundo La estabilidad en la producción Es noviembre de 2013 y Rodrigo de Mendoza, encargado de negocios de la productora audiovisual Tercer Mundo, está inquieto pues, si bien la productora ha alcanzado importantes logros, no han diseñado un modelo de negocios que permita proyectarse en el tiempo de manera estable. Por esto, continúa preguntándose qué hacer para no seguir dependiendo de los fondos públicos para funcionar y para que su negocio se haga sustentable en el tiempo.

estudiaron en el mismo colegio en Chillán. De esos tres amigos del colegio, uno estudió cine, otro estudió conservación de patrimonio y Rodrigo estudió ingeniería. La inquietud de grabar viene justamente de esos tiempos escolares, cuando estos tres amigos grababan videos de situaciones cotidianas del entorno colegial. A estos tres integrantes pronto se sumó un cuarto, que vino a complementar las funciones involucradas en la productora.

“Uno de los hitos importantes de la historia de Tercer Mundo es la adjudicación de fondos del CNTV (Consejo Nacional de Televisión), lo que les permitió obtener recursos para financiar un nuevo proyecto, que consistió en la realización de una serie de documentales de seis capítulos que se realizará con un canal de televisión de la quinta región”.

El reencuentro de los amigos, el inicio de un proyecto Hace unos cinco años, estos tres ex compañeros se reencontraron con la intención de formalizar, de alguna manera, su pasatiempo de adolescentes. De ahí en adelante se abocaron a la tarea de constituir legalmente la empresa. Todo este proceso lo hicieron por medio de conocidos. Por ejemplo, Rodrigo se encargó de contactar a un abogado amigo que se ocupó de la creación legal de la empresa, mientras que un contador, también conocido de los miembros del grupo, los orientó en los trámites que se deben realizar en el Servicio de Impuestos

La historia de una productora La productora Tercer Mundo nace el año 2008 y está compuesta por cuatro integrantes, de los cuales tres

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Internos. De aquí en adelante, el proyecto Tercer Mundo se transformó en una realidad. La productora comenzó a funcionar y sus miembros se hicieron cargo de las tareas sin mayores problemas. El proyecto estaba claro: ser una productora que filme películas, es decir, cine “a lo grande”. Saben que es un difícil objetivo, pero los jóvenes socios de Tercer Mundo tienen la capacidad y las ganas necesarias. Conseguir fondos: un desafío siempre difícil Luego de constituir la empresa, los socios se enfrentaron a la tarea siempre compleja de conseguir fondos, y determinaron que la forma más factible de obtener recursos era presentar los antecedentes a concursos públicos. De esta forma, decidieron postular a un concurso Fondart de fomento al desarrollo de proyectos audiovisuales. En Tercer Mundo tienen claro que tuvieron suerte en esta postulación, pues se adjudicaron estos fondos sin siquiera estar completamente constituidos como productora. Con los fondos adjudicados en aquella oportunidad realizaron su primer trabajo profesional, que fue un documental sobre de la isla Mocha. Esta película participó en el Festival de Cine de Valdivia y en el Festival de Documentales de Santiago. Esta primera experiencia les reportó importantes beneficios en términos de funcionamiento y de redes de contacto en el mundo del cine, lo que les ayudó a emprender nuevos proyectos de filmación. Luego de esto, a la productora no le han faltado fondos para funcionar, pues se han adjudicado diversos concursos para financiar sus proyectos de filmación. La apertura a la televisión Uno de los hitos importantes de la historia de Tercer Mundo es la adjudicación de fondos del Consejo Nacional de Televisión (CNTV), lo que les permitió obtener recursos para financiar un nuevo proyecto, que consistió en la realización de una serie de documentales de seis capítulos que se realizará con un canal de televisión de la Región de Valparaíso. Al mismo tiempo, con este trabajo se posicionaron como una productora emergente con una propuesta interesante. La serie obtuvo una alta calificación de parte del CNTV, lo que motivó a Televisión Nacional de Chile (TVN) a contactar a Tercer Mundo para ofrecerles la posibilidad de transmitir los documentales. Esta instancia abre una serie de posibilidades, además de permitirles comprender el funcionamiento que las negociaciones con una entidad privada, pues, si bien TVN es un canal estatal, los socios de la productora

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debieron enfrentarse a la tarea de sostener reuniones con ejecutivos del canal para vender el proyecto. Esta dinámica, diferente a la postulación a concursos públicos donde sólo se envía la documentación requerida para que se desarrolle el proceso, sirvió como una instancia de entrenamiento para ganar la experiencia que ellos necesitarán en la búsqueda de recursos en el mundo privado. En TVN les gustó el programa, pero consideraron que era muy breve, por lo que le solicitaron a Tercer Mundo que realizara un presupuesto para extender al doble la duración de cada programa y que aumentaran la cantidad de capítulos. Luego de enviar el presupuesto, que fue aprobado de inmediato por el canal, firmaron el contrato. A pesar de que este contrato dejaba a la productora en una situación limitada en cuanto a los derechos de la serie, igualmente firmaron por la importancia que implicaba trabajar con esta estación de televisión. La sustentabilidad de Tercer Mundo Actualmente, la productora se encuentra en proceso de postulación a tres proyectos con fondos públicos: el Fondart, nuevamente el CNTV y Corfo Televisión. Sin embargo, Rodrigo, encargado de la parte financiera y la expansión de Tercer Mundo, se enfrenta a la tarea de diversificar las fuentes de financiamiento de la productora, pues existe la convicción de que, si bien los fondos públicos hasta el momento han bastado para emprender nuevos proyectos, esta fuente de recursos presenta ciertas debilidades y riesgos, puesto que existe la posibilidad de no adjudicarse ninguno de los tres fondos a los cuales están postulando en la actualidad, lo que les impediría seguir funcionando. Por esto les urge encontrar otras fuentes de recursos. Conseguir nuevo y permanente financiamiento significa estabilidad de la empresa, para que el equipo pueda dedicarse exclusivamente a ésta, sin tener que emprender proyectos paralelos. La búsqueda de la estabilidad económica En resumen, la situación actual de “Tercer Mundo” es positiva. Sin embargo, las postulaciones a fondos públicos no son fuentes de recursos que permitan asegurar la estabilidad financiera de la productora y generan incertidumbre sobre el futuro. Por ello, Rodrigo continúa preguntándose ¿Cómo hacer para conseguir recursos que sean más permanentes, sin tener que depender de los fondos públicos de financiamiento?

Caso 148 Gestión

Tintorería Industrial Pedro de Valdivia Queda aún mucha tela por cortar La Tintorería Industrial Pedro de Valdivia S.A., ubicada en la comuna de Macul, es una empresa familiar que fue adquirida en el año 1977 producto de una integración “hacia atrás”, ya que la sociedad Majluf contaba con una fábrica de confecciones. Hace algunos años, la empresa de confecciones se separó de la tintorería, creándose así la compañía actual. En el año 2013 el negocio se encuentra luchando, ya que las telas confeccionadas y teñidas a menor costo en China se han convertido en una gran amenaza. Es necesario crear una estrategia para competir, o resignarse a ser irrelevante en el mercado. “La visión de la empresa es ser el proveedor de tintorería industrial más importante en los distintos nichos textiles de la región Metropolitana, específicamente en Santiago, a través de la entrega de un servicio de calidad”.

El negocio La familia Majluf contaba sólo con una fábrica de confecciones, pero en 1977 se dieron cuenta de que les sería muy útil realizar una integración hacia atrás y crear su propia tintorería. Este servicio, que se realiza en la comuna de Macul, forma parte de la Industria Textil (actividad económica N°32143) y consiste en procesar las telas para que puedan ser confeccionadas en el futuro. Esta preparación incluye lavado, planchado, termofijado, teñido y cardado. La tintorería está formada por distintas áreas. El área de Administración se encarga de la contabilidad, las finanzas, las remuneraciones, el control de inventarios, facturación y la secretaría. En el área de Producción existe un gerente que tiene a su cargo dos sub áreas específicas: la de procesos secos y la de procesos húmedos. La primera se encarga de recibir los pedidos

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y de generar las órdenes de trabajo (recetas). Al ser una empresa familiar, existe una participación directa del gerente general en el proceso de producción. La empresa ofrece el servicio de tintorería (teñido de telas, lavado y suavizado), servicio de termofijado (rama), servicio de cardado y planchado tubular. El mercado está compuesto por industrias productoras de telas que solicitan servicios de tintorería. Además, los servicios se ofrecen a importadores de telas que desean reprocesarlas y fabricantes de telas que después venden a confeccionistas. La mayoría de estos clientes son amigos de la familia y por eso mantienen su fidelidad. Como política para fijar los precios se utiliza una fórmula basada en los costos de los insumos y del proceso de producción. Existen descuentos a clientes importantes que compran en grandes volúmenes. Adicionalmente, los precios se ven influenciados por los que ofrece la competencia, que son conocidos a través de los clientes. La visión de la empresa es ser el proveedor de tintorería industrial más importante en los distintos nichos textiles de la región Metropolitana, específicamente en Santiago, a través de la entrega de un servicio de calidad. Y su misión es apoyar a sus clientes en el desarrollo de sus objetivos, creando lazos que permitan encontrar y satisfacer sus necesidades. Demanda La demanda está segmentada por: - Localización: sólo se distribuye en Santiago. - Tipo de tejido: especialización en tejido de punto. - Volumen: por sobre la carga mínima de la máquina correspondiente. La oferta de este tipo de servicios ha decrecido en el tiempo y actualmente hay 10 firmas en el mercado. Si además se consideran empresas integradas verticalmente, se cuentan alrededor de 40 las entidades que ofrecen el servicio. Estas integraciones son empresas textiles que tienen sus propias tintorerías, tal como era esta empresa hace algunos años. La demanda ha cambiado sustancialmente en los últimos años. La empresa comenzó a funcionar el año 1976, cuando existía una demanda ascendente, por lo que al año siguiente se invirtió fuertemente en maquinaria de

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última generación, lo que provocó que la firma enfrentara muy endeudada la crisis de 1980. Durante los años siguientes a la crisis, la demanda aumentó alcanzando su peak durante esa década. Hoy en día ha bajado el nivel de producción, como consecuencia de la sustitución del bien final (tejido de punto) por bienes importados, por lo que estos servicios intermedios se hacen innecesarios. Junto a esto, hay que sumarle el efecto de la crisis económica iniciada en Asia. La producción del sector textil ha caído un 40% con respecto al año 1989, en cambio, la industria nacional ha crecido un 40% con respecto al mismo año, lo que indica que el textil es un sector en recesión. La baja demanda existente está restringiendo la disponibilidad de capital de operación para el funcionamiento diario, y además existen restricciones de orden operacional ya que la firma no cuenta con la última tecnología. La empresa no realiza estimaciones formales de demanda, es decir, no hay un modelo detrás. Sin embargo, su gerente ha notado que las ventas han disminuido período a período, en los últimos tres años. También ha notado que existe cierta estacionalidad. En los meses de marzo, abril y mayo, la demanda (expresada en kilos) aumenta, ya que esos son los meses para procesar telas de invierno, que son más pesadas que las telas de verano, por lo que aumenta la producción. Para los otros meses, la demanda es muy pareja, bordeando los 70 mil kilos mensuales. Servicio Cuando un cliente contrata algún servicio, la empresa se encarga de transportar las telas desde el lugar donde el cliente lo requiera (dentro de Santiago) hasta la planta de Pedro de Valdivia. Para esto, la empresa cuenta con un camión que se comunica directamente con la encargada de ventas, quien coordina los retiros y los despachos. Más del 90% de los clientes requiere el servicio de retiro y despacho, debido a que no cuentan con vehículos para transportar grandes volúmenes de telas. La empresa no cuenta con una planificación ordenada de los viajes que realiza el camión. Es el mismo chofer quien decide cuándo y a qué cliente se le retira o despacha; sin embargo, se le da prioridad a los retiros por sobre los despachos, toda vez que un cliente que espera mucho tiempo a que le retiren sus telas, puede arrepentirse o mandar las telas a la competencia.

Cuando llegan las telas hasta la planta de Pedro de Valdivia, éstas son recibidas en el andén por el encargado de bodega, quien las marca con un código de orden de trabajo y cliente, y las guarda para su futuro proceso. Mientras las telas se encuentran en bodega comienza la preparación de la receta, que es un detalle del proceso al que se someterá cada pieza. La receta incluye los insumos y cantidades a utilizar. Antes de iniciar el proceso se realizan pruebas de color en el laboratorio. Una vez que existe disponibilidad, las telas se preparan para el proceso de teñido, cardado o termofijado. Es importante señalar que un cliente puede requerir varios de estos procesos. Las telas llegan en rollos, por lo que se necesita desenrollarlas y coser sus extremos formando un gran anillo que une varias piezas. Este gran anillo se deposita en un carro y es enviado a teñido, cardado (polar), razado (plush o terciopelo) o termofijado (estampados). En un comienzo, la empresa se dedicaba sólo a teñir telas con “máquinas chinas”, tecnología antigua que estaba en la compañía al momento de ser adquirida por los actuales dueños. En 1979 se realizó una fuerte inversión, pues se importó desde Alemania maquinaria de última tecnología, entre las que se incluían: dos máquinas de teñir, una máquina rama y una carda. La recesión de 1981-82 golpeó muy fuerte a la Tintorería Pedro de Valdivia, ya que las deudas contraídas se hicieron en dólares. Sin embargo, lograron salir a flote gracias a un aporte de capital por parte de nuevos inversionistas. Más tarde, en 1986, se activó la industria nacional y el rubro de los textiles creció, atrayendo nuevas firmas dedicadas a la confección de tejidos y de ropa. Este crecimiento en el consumo de ropa hizo aumentar la demanda por servicios de teñido ya que la mayoría de las prendas se producían en Chile. Dado lo anterior, las ventas de la firma aumentaron considerablemente, gracias a lo que compraron nuevas maquinarias (centrífuga, secadores), una nueva caldera (1989), además de incorporar nuevas máquinas de teñir y de planchar.

se adquirieron máquinas para teñir en frío y máquinas razadoras. Actualmente, y producto de la importación de telas terminadas desde Asia, la demanda por este tipo de servicios cayó al punto que las maquinarias están guardadas y en desuso. Ventaja competitiva El principal índice de calidad en la empresa es el tiempo de entrega de las telas terminadas. La característica principal de esto es el cumplimiento a cabalidad con los plazos pedidos por el cliente, además de entregar la tela en perfectas condiciones. Además, así se garantiza que cada uno de los procesos a los que fue sometida cumple con un estándar de suavidad, resistencia y confiabilidad que los clientes merecen. El requerimiento de cumplir con el tiempo es de vital importancia ya que la empresa lleva 25 años en el mercado, por lo que está en una etapa madura y tienen el know how, por lo tanto, es reconocida por sus clientes en los distintos procesos que realiza, y también conocida por su rápido tiempo de respuesta, no menospreciando la perfecta calidad con que es entregado el producto terminado. Esto determina que exista un estricto control de calidad en cada uno de los procesos, debido a que el paso siguiente siempre depende del estado en que fue entregada la tela para trabajarla. Un problema de la empresa en materia de calidad radica en que los clientes están dispuestos a pagar más por un servicio más rápido y de buena calidad que se podría ofrecer con tecnología de punta. Pero dado el alto valor que tiene hacer una modificación en materia de tecnología para la firma, ésta no se justifica en la actualidad debido a que la demanda ha ido disminuyendo. Además, la situación del mercado textil, en este momento, no es la mejor como para hacer una inversión tan alta. El futuro Debido al decaimiento de la demanda y el rubro del negocio, existen dudas sobre el futuro de la empresa. La familia Majluf no sabe si será posible mantener la empresa a flote, pese a la fidelidad de sus clientes. ¿Se ha convertido China en una amenaza imposible de vencer?

Los cambios en los gustos y la moda llevaron a que la empresa buscara nuevas tecnologías para satisfacer los nuevos requerimientos de los clientes. Así, los usuarios buscaban teñir telas delicadas (baja temperatura), o dar la terminación de plush (o terciopelo), por lo que

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Caso 149 Gestión

Volto Diseño nacional con un toque europeo Es el año 2012 y Magdalena Heilenkotter, fundadora de los zapatos masculinos nacionales Volto, ha posicionado su marca en el mercado vintage, gracias a su participación en una feria de diseño donde tuvo mucho éxito. Para llegar ahí tuvo que superar muchos desafíos, especialmente monetarios, pudiendo finalmente mostrar sus productos y venderlos en su totalidad. Hoy diversas tiendas le piden una gran cantidad de productos para exhibirlos en sus estanterías; sin embargo, Magdalena no cuenta con el financiamiento para realizar una inversión de gran magnitud para estar presente en todos los lugares donde sus productos son requeridos. “El renacer de los buenos productos nacionales, junto con la proliferación de la cultura vintage, que busca rescatar lo mejor de otras épocas para ponerlo de moda, ha permitido que nuevos mercados sean atractivos para los productores”.

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Los inicios Volto nace en 2011, debido al gusto por el diseño de su fundadora Magdalena quien, a pesar de estudiar la carrera que más le gustaba y que se acercaba a lo que quería realizar durante su vida, sentía que el proceso productivo del diseñador con el cliente no le agradaba del todo. Esto último debido a los constantes cambios que el cliente realiza a la idea original, lo cual terminaba alejándola de sus principios y forzando un diseño que no le satisfacía. Ante este malestar, Magdalena decide tomar un rumbo independiente y centrarse en el diseño y producción del accesorio que más le atraía, los zapatos, con los cuales tiene una especial fijación. Sin embargo, resulta llamativo que su amor por esta prenda corresponde al del calzado masculino y no al femenino. Un poco de historia En la década de los 80 el calzado de fabricación nacional tenía un puesto ganado e importante dentro del mercado local. La calidad de los zapatos chilenos competía con el de grandes industrias, como la argentina. Lamentablemente, con el correr de los años

este escenario cambió. En la actualidad, los zapatos presentes en el mercado local casi se limitan a los disponibles a través de las grandes tiendas, las cuales importan todos los modelos desde China, donde el costo de producción es infinitamente menor que en el país, relegando a la industria nacional a morir debido a lo difícil que resulta competir contra los extremadamente bajos precios de los productos asiáticos. Salvo unas pocas zapaterías especializadas que aún se dedican a la elaboración de estos productos, en Chile ya no existe una cultura de producción de zapatos. En los últimos años, y gracias a los incentivos que buscan potenciar el mercado de productos nacionales de calidad, han surgido emprendimientos de jóvenes como Magdalena, que buscan reeditar los buenos momentos de la zapatería nacional. El renacer de los buenos productos chilenos, junto con la proliferación de la cultura vintage, que busca rescatar lo mejor de otras épocas para volver a ponerlo de moda, ha permitido que nuevos mercados sean atractivos para los productores, dado que existe un nuevo tipo de consumidor que busca autenticidad y calidad. Esto se ve reflejado en la industria nacional de los zapatos. El toque de Magdalena Magdalena toma lo mejor del calzado nacional, que sigue siendo elaborando de manera silenciosa en el mercado. Los artesanos locales saben hacer zapatos de excelente calidad, pero fabrican el mismo modelo de décadas anteriores. Ante esto, Magdalena decide intervenir y reeditar el modelo chileno con un toque contemporáneo y vanguardista, según la moda a nivel mundial, modificando un poco la horma (molde con que se fabrica el zapato). Magdalena destaca que no son grandes cambios, y que sólo intenta presentar el clásico modelo chileno, pero reinventado. Proceso productivo Magdalena elabora los diseños y luego compra la materia prima, principalmente cuero nacional o argentino. Si bien el cuero chileno es más barato que el trasandino, compra este último porque es de mejor calidad. Posteriormente, manda a hacer el modelo a partir de un conjunto de moldes diseñados en papel, los cuales se traspasan al cuero para generar un prototipo. Este prototipo se prueba y se certifica que cumpla con los requisitos para transformarse en un zapato de uso diario. Una vez

comprobado esto, se puede continuar con el siguiente proceso. El próximo paso consiste en diseñar los moldes para los distintos tamaños de pie. Teniendo estos pasos listos, se elaboran las suelas, ojetillos, forros y otras partes del zapato, para entregárselos a los artesanos que cosen y unen todas las piezas, logrando un producto final de calidad superior. El primer gran desafío En diciembre de 2012, gracias al financiamiento de sus padres y algunos ahorros, participa en una feria de diseño donde logra llevar tres modelos de zapatos masculinos, con 25 pares cada uno, teniendo un total de 75 pares a la venta. La apuesta apuntaba hacia el público joven, ya que se disponía de una versión rupturista con colores contrastantes, y una versión más clásica para los más conservadores. El resultado fue un éxito porque, tanto el mercado joven como el adulto, se mostró muy interesado en adquirir los zapatos, motivo por el cual vendió la totalidad de productos elaborados. Es importante destacar que el precio de venta de los zapatos Volto, con producción netamente nacional, alcanza los $50 mil pesos en promedio, teniendo un costo de producción no muy alto en comparación al precio final, por lo que el negocio resulta muy rentable. El gran sueño Luego de la exitosa participación en la feria de diseño, un grupo de tiendas dedicadas a la venta de calzado mostró su interés por llevar los zapatos Volto a sus estanterías, por lo cual Magdalena debe fabricar una nueva partida de producción considerablemente mayor a los 75 pares que realizó con anterioridad, pero no cuenta con el financiamiento necesario para una producción de tal magnitud, ya que con lo ganado en la feria debió costear la elaboración, el stand y el préstamo de sus padres. Ante esta disyuntiva, y teniendo la posibilidad de emerger con un gran negocio muy rentable y que potencia a la industria nacional, Magdalena debe decidir si sigue en esta senda del emprendimiento mediante alguna alternativa de financiamiento, o da un paso al costado y termina con sueño, para entrar de lleno al mundo laboral para el cual se preparó profesionalmente.

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Caso 150 Gestión

Zade Una chilena entre coreanos Zade es una tienda de ropa juvenil femenina ubicada hace 30 años en el barrio Patronato, famoso por ofrecer precios convenientes para el bolsillo de cualquier familia. La tienda tiene tres sucursales, una de ellas está en el paseo Santa Filomena y es administrada por Karen Rodríguez, quien durante las últimas décadas ha debido competir contra los comerciantes coreanos, famosos por ofrecer productos a bajos precios, lo que ha afectado la industria textil nacional.

cuenta el precio de sus prendas. En relación a lo anterior, ¿Qué puede hacer Karen para competir contra los coreanos sin ver afectado su porcentaje de ganancias?

Karen importa sus productos de Asia al igual que su competencia, pero en menores cantidades. Lo anterior ocasiona que los coreanos consigan un menor precio debido a que compran en mayor volumen. Esto implica que, por un mismo producto, los competidores cobren un 25% menos que Zade. Esta situación complica a la empresaria, ya que constantemente debe buscar estrategias de diferenciación y rebajando más de la

Zade: 30 años vendiendo ropa juvenil de mujer La tienda Zade, administrada por Karen Rodríguez, desde hace tres décadas se dedica a comercializar ropa juvenil para mujer, vendiendo al detalle y al por mayor en el barrio Patronato, famoso por ofrecer productos a precios muy convenientes para los presupuestos de las familias chilenas.

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“Zade se diferencia de su competencia por la atención personalizada que entregan sus propias dueñas a los clientes. Gran diferencia con los locatarios coreanos que ni siquiera manejan el español”.

En sus inicios, la ropa de la tienda era fabricada en el taller manufacturero de la madre de Karen, el que logró sobrevivir por 15 años, viéndose obligado a cerrar por la llegada de comerciantes coreanos, quienes importaron productos similares a los fabricados en Chile pero con precios mucho más bajos. Esto sucede debido a que en Asia los costos de producción, materia prima y mano de obra son mucho más bajos que en nuestro país. Ante esta situación, en Zade fue necesario encontrar una alternativa para seguir existiendo como tienda, y la solución fue utilizar la misma modalidad que los comerciantes coreanos: importar productos de China, Tailandia e India, específicamente productos de policuero, que las tiendas coreanas de Patronato no han trabajado, logrando así diferenciarse de ellos y sobrevivir hasta ahora.

Esto, sumado al mayor poder adquisitivo de los coreanos de Patronato, les ha permitido aumentar el volumen de las importaciones, llegando a invertir -por tienda- 200 millones de pesos por contenedor, mientras que Zade como máximo ha invertido 40 millones. La situación anterior complica a la tienda de Karen, ya que los coreanos al comprar en mayores cantidades, logran conseguir precios más convenientes, por lo tanto pueden vender un mismo producto más barato que lo que cuesta en Zade. En relación a lo anterior, ¿Qué puede hacer Karen Rodríguez para competir contra los coreanos, sin ver afectado su porcentaje de ganancias?

Tan buena fue la idea, que en febrero de 2013 año se abrió la tercera tienda Zade, en el paseo Santa Filomena del barrio, sector conocido popularmente como el “mall coreano”. Las fortalezas de Zade Zade se diferencia de su competencia por la atención personalizada que entregan sus propias dueñas a los clientes, ya que los otros locatarios de origen coreano no pueden ofrecer una atención similar, dadas las barreras idiomáticas. Además, Karen vende al detalle y al por mayor sin complicaciones. En cambio, las otras tiendas ponen mayor énfasis en las ventas al por mayor. Por último, un detalle importante es que Zade es una de las pocas tiendas con probador, lo que es muy valorado por sus clientes. En relación a la publicidad, la tienda cuenta con un espacio en el portal web del barrio Patronato, además de tener una cuenta en Facebook donde se promocionan las prendas. También se contrató una persona encargada de captar clientes en la calle por medio de la entrega de volantes. Un poco de la industria y los desafíos por delante En los últimos 13 años Chile se ha transformado en el país con más tratados de libre comercio del mundo, lo que ha permitido eliminar o disminuir el pago de impuestos a la hora de importar productos. De acuerdo a un informe de la OCDE del año 2012, de los 58 países con que se han firmado acuerdos comerciales, un 40% son estados asiáticos.

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