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306-S20 MARZO 16, 2011

RICHARD T. PASCALE E. TATUM CHRISTIANSEN

Honda (B) Honda Motor Co., Ltd., fue fundada en 1948 por Soichiro Honda, un genio inventor con un ego legendario. Las «hazañas» de Soichiro Honda han sido ampliamente difundidas por la prensa japonesa. Conocido por su temperamento voluble y sus dotes de «don juan»1, se dice que había tirado a una «geisha» por la ventana de un segundo piso2, que se metió en una fosa séptica para recuperar la dentadura postiza de un proveedor (que luego le puso en la boca)3, que se había presentado embriagado y disfrazado a una presentación ante los banqueros de la empresa para conseguir una financiación vital para su supervivencia (el préstamo no fue concedido)4, que golpeó a un trabajador en la cabeza con una llave inglesa5 y que se había desnudado ante sus ingenieros para ensamblar el motor de una motocicleta6.

Antecedentes de la empresa Después de la segunda guerra mundial, en Japón existía la imperiosa necesidad de disponer de medios de transporte, por lo que proliferaron multitud de fabricantes de motocicletas que producían motores para convertir las bicicletas en «mosquitos» (nombre con el que se conocen las bicicletas a las que se adaptó un pequeño motor de forma casera). Soichiro Honda estaba entre estos fabricantes pero su experiencia previa como mecánico de automóviles no le había proporcionado los conocimientos financieros, técnicos y de dirección necesarios para hacer viable su aventura. Honda veía la «tecnología» como un medio para reconstruir la sociedad japonesa y para hacer del mundo un lugar mejor para vivir. Fruto de su profunda convicción, Soichiro Honda fundó en 1946 el 1Sakiya, Tetsuo, «The Story of Honda’s Founders», en Asahi Evening News, 1 de junio - 29 de agosto de 1979, series 2 y 3. 2 Entrevistas con ejecutivos de Honda, Tokio, Japón, julio de 1980. 3 Sakiya, Tetsuo, «Honda Motor: The Men, The Management, The Machines», Kadonsha International, Tokio, Japón, 1982, pág. 69;

también Sakiya, Tetsuo, «Honda’s Founders», serie 4. 4Sakiya, Tetsuo «Honda’s Founders», series 7 y 8. 5Sakiya, Tetsuo «Honda Motor», pág. 72. 6 Sakiya, Tetsuo «Honda’s Founders», serie 2.

________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 306-S20 es la versión en español del caso HBS número 9-384-050. Este caso se basa en su mayor parte en fuentes internas de Honda y en entrevistas con los fundadores de Honda Motor Co., Ltd., así como el equipo directivo japonés que fundó Honda America. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1983, 1989, 2011 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Honda (B)

Honda Technical Research Institute. El término instituto es engañoso, ya que la organización no estaba formada más que por el propio Soichiro Honda y unos pocos seguidores careciendo de cualquier medio material. Bajo este paraguas Honda empezó a hacer sus primeros pinitos y, para poder subsistir, compró 500 motores del ejército y los reconvirtió para montarlos en bicicletas. Carente de conocimientos comerciales, llegó a un acuerdo en exclusiva con un distribuidor que comercializaba el producto como un «kit» de conversión de bicicletas en motocicletas. Había nacido Honda Motor Company. Más tarde introdujo el «diseño A», un motor de dos tiempos de 50 cc. El motor tenía numerosos defectos y las ventas previstas no se materializaron, consiguiendo únicamente pedidos ocasionales y, a consecuencia de ello, en 1947 Honda perdió dinero, y las pérdidas se elevaron a 55.000 dólares en 1948. En 1949 Honda acudió a sus amigos consiguiendo 3.800 dólares. Con esta cantidad desarrolló y lanzó al mercado un motor de dos tiempos, el tipo D. Este motor desarrollaba una potencia de 3 hp y era más fiable mecánicamente que la mayoría de los existentes en el mercado, por lo que disfrutó de una breve popularidad. Honda contrató a 70 empleados y alcanzó, a finales de 1949, un volumen de producción de 100 motores mensuales. El éxito, sin embargo, duró poco. El distribuidor exclusivo de Honda limitó deliberadamente las ventas a 80 motores mensuales con objeto de mantener altos sus márgenes. Soichiro Honda se enfadó mucho y se prometió a sí mismo evitar dependencias como ésta en el futuro. A finales de 1949 consiguió financiación adicional, pero sufrió un segundo revés cuando sus competidores abandonaron los motores de dos tiempos e introdujeron motores de cuatro tiempos más potentes y silenciosos. La empresa se enfrentaba a un dilema clásico. El motor de Honda era obsoleto y la empresa necesitaba disponer de un sistema de distribución comercial propio. Sin financiación adicional, Honda no podía solucionar estos problemas y, si no lo hacía, los bancos e inversores no confiarían en él. Hacia finales de 1949, un intermediario instó a Soichiro Honda a aceptar un socio: Takao Fujisawa. Fujisawa estaba dispuesto a invertir más de dos millones de yenes (unos 7.500 dólares) y, más importante aún, tenía experiencia financiera y comercial. A pesar de la presencia de Fujisawa, la empresa continuó con problemas. No se pudo conseguir capital adicional en 1950 y Fujisawa instaba Honda a abandonar la producción del ruidoso motor de dos tiempos e imitar a los líderes del sector fabricando motores de cuatro tiempos; estaba claro que la supervivencia de la empresa estaba amenazada. Soichiro Honda parecía demasiado orgulloso como para aceptar este consejo, pero inesperadamente, en 1951 dio a conocer un motor revolucionario de cuatro tiempos que doblaba la potencia de los motores de la competencia. Con esta innovación la empresa salió a flote y la demanda de sus productos se animó en 19527. El avanzado motor de Honda de cuatro tiempos permitió a Fujisawa conseguir una financiación adicional de 88.000 dólares en 1952. Con estos fondos, Fujisawa redujo la dependencia de la empresa de sus muchos proveedores transformándola en una fábrica integrada de motocicletas. Para prevenir la obsolescencia, Fujisawa animó a Honda a estar al corriente de los desarrollos tecnológicos y buscó canales de distribución más flexibles. Pero desafortunadamente la empresa era relativamente nueva en el sector y Fujisawa sólo pudo conseguir acuerdos con varios distribuidores para que comercializaran Honda como segunda marca. Para compensar la débil posición de la empresa en el mercado, Fujisawa se dirigió directamente al público mediante publicidad.

7Sakiya, Tetsuo, «Honda Motor», págs. 71 y 72.

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Honda (B)

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A finales de 1952 se compró una fábrica de máquinas de coser para convertirla en una tosca fábrica de motocicletas. Ningún socio tenía experiencia de producción y el único plan era trabajar lo que fuera necesario para atender los pedidos. El motor de Honda, más potente y con el bastidor de la motocicleta mejor troquelado, despertó en el mercado un gran interés y la demanda continuó siendo muy importante. La dirección de la fábrica se hizo más compleja al pasar el número de empleados de 150, en 1951, a 1.337 a finales de 1952, y Honda integró en su producción la fabricación de cadenas, platos y bastidores. Los diseños, procedimientos de fabricación y herramientas no estaban estandarizados. Durante varios años, la fábrica era, de hecho, un conjunto de «actividades» semiindependientes bajo el mismo techo. No obstante, a principios de 1959 Honda era ya uno de los fabricantes importantes del sector, con una participación de mercado del 23% (véase Anexo 1). El éxito del motor Honda de cuatro tiempos disminuyó las presiones sobre Fujisawa para aumentar las ventas y facilitó la consecución de nueva financiación. Para Soichiro Honda, este motor abrió la posibilidad de lograr una de sus grandes ambiciones en la vida: construir una motocicleta con grandes prestaciones para participar en competiciones deportivas y, claro está, ganarlas. Ganar sería la confirmación más definitiva de su capacidad de diseño. En Japón, el éxito en competiciones deportivas llegó pronto. Consecuencia de ello, en 1959, Soichiro Honda dirigió su mirada al terreno internacional y se comprometió a ganar en la isla de Man, Reino Unido, los “Juegos Olímpicos” del motociclismo8. Otra vez, el genio inventor de Honda se puso en marcha y dedicando la mayor parte de los recursos de la empresa a conseguir este objetivo, Honda comenzó a realizar un estudio sobre la combustión que dio como resultado un nuevo diseño de la cámara de combustión que doblaba la potencia y reducía el peso a la mitad. La empresa adelantó a sus antiguos competidores europeos y americanos, ganando en una clase y después otra, ganando el campeonato de constructores de la isla de Man en 1959 y copando las cinco primeras posiciones en 19619. Durante la década de los cincuenta, Fujisawa intentaba desviar la atención de Soichiro Honda de las competiciones y dirigirla hacia la labor más prosaica de llevar la empresa. En 1956, cuando las innovaciones técnicas derivadas de la competición empezaron a plasmarse en motores mucho más eficientes, Fujisawa instó a Honda para adaptar esta tecnología a las motos de turismo10. Fujisawa estaba pensando en un segmento de mercado concreto. En Japón, la mayoría de motociclistas eran hombres y las motos se utilizaban, principalmente, como medio de transporte alternativo al tren o al autobús. Sin embargo, había un gran número de establecimientos comerciales que aún repartían sus productos por medio de recaderos en bicicleta, ya que los trenes y autobuses eran poco indicados para ello. Las mujeres japonesas eran las que llevaban las riendas de estos pequeños negocios y se resistían a adquirir las motocicletas convencionales porque pensaban que eran caras, peligrosas y difíciles de conducir. Fujisawa desafió a Honda: «¿Puedes aprovechar tu experiencia en competiciones deportivas para diseñar una moto barata que dé la impresión de seguridad y pueda conducirse con una sola mano?» (para que fuera fácil llevar paquetes)11.

El primer gran éxito En 1958, se lanzó la motocicleta Honda de 50 cc con embrague automático, cambio de tres velocidades, estárter automático y el aspecto agradable y la impresión de seguridad de una bicicleta sin parecer en absoluto un «mosquito». Como regla de oro, un motor de 50 cc es un 50% más barato 8 Sakiya, Tetsuo, «Honda’s Founders», serie 11. 9 Ibídem. 10 Ibídem. Sakiya, Tetsuo, «Honda Motor», pág. 117. 11 Sakiya, Tetsuo, «Honda’s Founders», serie 11.

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Honda (B)

de fabricar que uno de 100 cc. Entonces, conseguir mayor potencia con un motor pequeño resulta automáticamente en unos costes más bajos y, por tanto, a hacer la nueva motocicleta más asequible. De esta forma, el diseño innovador de la Honda Supercub proporcionó a la empresa ventajas de coste sin necesidad de lograr una mayor productividad que sus competidores (una circunstancia verdaderamente afortunada, porque si bien la empresa tenía ya tres fábricas en la década de los cincuenta, todavía no había logrado tener un proceso de producción bien integrado). De la noche a la mañana, Honda se vio desbordada por los pedidos del modelo Supercub. La demanda pudo satisfacerse con personal contratado de forma temporal, a un alto coste, y subcontratando parte del montaje a otras empresas12. Hacia finales de 1959, Honda había escalado al primer lugar de los fabricantes japoneses de motocicletas. Del total de 285.000 unidades vendidas ese año por la empresa, 168.000 correspondían al modelo Supercub13. Era el momento de construir una fábrica automatizada con una capacidad de producción de 30.000 unidades al mes. «No fue una inversión especulativa», decía uno de los ejecutivos de la empresa. «Teníamos la tecnología, el mercado y la demanda era enorme»14. La planta se acabó de construir a mediados de 1960.

Canales de distribución Fujisawa aprovechó el lanzamiento del modelo Supercub para reestructurar los canales de distribución de la empresa. Durante muchos años, Honda había estado a «disgusto» con el sistema de distribución que imperaba en el sector, basado en que cada distribuidor llevaba dos marcas de motocicletas. Para Honda, este sistema era perjudicial porque, como se ha escrito más arriba, los distribuidores eran leales a otros fabricantes más antiguos ya establecidos y llevaban a Honda como segunda marca. Además, la posición de Honda frente a los distribuidores era todavía más débil al realizarse todas las ventas de los fabricantes de motocicletas en régimen de depósito. Fujisawa presentó el modelo Supercub a los canales de distribución «como algo mucho más parecido a una bicicleta que a una moto». Más tarde lo lamentarían, pero en aquel momento los canales estuvieron de acuerdo con este planteamiento. De modo que, conservando sus buenas relaciones con los canales tradicionales, Fujisawa empezó a vender el modelo Supercub directamente a los detallistas, sobre todo a tiendas de bicicletas. Como en Japón estos establecimientos son pequeños y muy numerosos (aproximadamente unos 12.000), vender en régimen de depósito era impensable. Se puso en marcha la política de cobrar al entregar el producto, que dio a Honda una posición de fuerza sobre sus distribuidores mucho más importante que la de los demás fabricantes15.

La entrada de Honda en el mercado estadounidense Los éxitos de Soichiro Honda en las competiciones deportivas hacia finales de los cincuenta confirmaron su capacidad técnica y alimentaron sus ansias de afrontar retos nuevos y diferentes. Las espectaculares ventas del modelo Supercub en Japón proporcionaron a la empresa la solidez financiera necesaria para abordar nuevos desafíos. El siguiente paso era explorar el mercado de Estados Unidos.

12 Pascale, Richard T., entrevistas con ejecutivos de Honda, Tokio, Japón, 10 de septiembre de 1982. 13 Dato facilitado por Honda Motor Company. 14 Entrevistas de Pascale. 15 Ibídem.

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Honda (B)

306-S20

Desde el punto de vista japonés, los Estados Unidos aparecían como un mercado grande, rico y aún por explotar. «Dirigimos nuestra atención al mercado americano siguiendo un proceso deductivo», afirmaba un directivo. «Nuestra experiencia en los mercados del sudeste asiático en el período 1957-1958 no había dado los resultados apetecidos. Con unos ingresos disponibles per cápita reducidos y malas carreteras, las exportaciones totales a estos mercados apenas alcanzaron las 1.000 unidades en 195816. El mercado europeo, aunque más grande, estaba dominado por los fabricantes nacionales y los populares ciclomotores eran muy fuertes en el segmento de pequeña potencia y bajo precio.» Dos ejecutivos de Honda –Kihachiro Kawashima, que había sido nombrado presidente de American Honda Motor Co., y su ayudante– llegaron a Estados Unidos a finales de 1958 y visitaron San Francisco, Los Ángeles, Dallas, Nueva York y Columbus. Las impresiones de Kawashima fueron17: «Mi primera reacción después de viajar por Estados Unidos fue: ¿cómo pudimos ser tan estúpidos como para empezar una guerra contra un país tan grande y rico? Mi segunda reacción fue sentirme incómodo. Hablaba mal el inglés y nos encontramos con distribuidores que no nos trataron bien. Además, mi impresión general fue que eran entusiastas de las motos y que sólo se dedicaban a su negocio secundariamente. En aquella época sólo había 3.000 concesionarios de motocicletas en Estados Unidos y únicamente 1.000 abrían cinco días a la semana. El resto estaban abiertos por las noches y durante el fin de semana, apenas tenían stocks, los fabricantes vendían las motocicletas a los concesionarios en régimen de depósito, los detallistas proporcionaban financiación al comprador y el servicio posventa apenas existía. Era descorazonador. »Mi otra impresión era que en Estados Unidos todo el mundo tenía un coche, lo que hacía dudar que las motos pudieran tener un buen mercado. Sin embargo, con 450.000 matriculaciones y 60.000 motos importadas de Europa cada año, no parecía demasiado ilógico intentar conseguir el 10% del mercado de importaciones. Regresé a Japón con este informe. »En realidad, no teníamos otra estrategia que la de ver si podíamos vender algo en Estados Unidos. Era la nueva frontera, un nuevo reto que encajaba perfectamente con la cultura de “el éxito contra toda probabilidad” que Honda había fomentado. Informé de mis impresiones a Fujisawa incluyendo el objetivo “sacado de la manga” de intentar conseguir, después de varios años, el 10% de las importaciones de motocicletas a Estados Unidos. Fujisawa no analizó dicho objetivo cuantitativamente. No hablamos sobre beneficios o fechas límite. Me dijo que si alguien podía tener éxito, ése era yo, y autorizó invertir un millón de dólares en la aventura. »El siguiente obstáculo era conseguir del Ministerio de Finanzas el permiso para invertir en el extranjero. Eran extraordinariamente escépticos. Toyota había lanzado el Toyopet en Estados Unidos en 1958 y había fracasado estrepitosamente. “¿Cómo podía Honda tener éxito?”, se preguntaban. Los meses pasaron y aparcamos el proyecto. De repente, cinco meses después de haber cursado nuestra petición, nos dieron el visto bueno para seguir adelante, pero sólo autorizaron una parte de lo que teníamos previsto invertir. “Pueden invertir 250.000 dólares en el mercado americano, dijeron, pero sólo 110.000 en metálico.” Los 140.000 dólares restantes tenían que ser en motocicletas y repuestos. 16

Ibídem.

17

Ibídem.

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Honda (B)

»A partir de este momento nuestra actividad fue frenética, ya que el Gobierno, esperando que abandonásemos la idea, mantuvo la fecha límite de julio de 1959 para empezar el proyecto. Nuestro enfoque, como se ha escrito anteriormente, era competir con los exportadores europeos. Sabíamos que, en aquel momento, nuestros productos eran buenos, pero no muy superiores. Honda confiaba especialmente en los modelos de 250 y 305 cc. La forma del manillar de estos modelos se parecía a las cejas de Buda y Honda pensaba que esto podía ser un punto fuerte para la venta. Después de discutir sobre qué modelos llevarnos y no encontrar ningún criterio claro para elegir, decidimos llevar un stock de motocicletas compuesto por igual número de unidades de cada uno de los modelos: la Supercub de 50 cc y las motos de 125, 250 y 305 cc. Valorado en dólares, la mayor parte de stock correspondía a las motocicletas de mayor cilindrada. »Los estrictos controles monetarios del gobierno japonés y la mala acogida que tuvimos en nuestra visita de 1958 nos hicieron tener un comienzo muy modesto. Elegimos Los Ángeles para empezar porque había una gran comunidad de japoneses de segunda y tercera generación, el clima era adecuado para ir en moto y la población estaba creciendo. Estábamos tan escasos de liquidez que los tres compartimos un apartamento amueblado que alquilamos por 80 dólares al mes. Dos de nosotros dormíamos en el suelo. Encontramos un almacén en una de las peores zonas de la ciudad y esperamos que el barco llegase. Con el poco dinero líquido que teníamos no nos atrevimos a comprar ningún tipo de equipo o material, por lo que aprovechamos los embalajes de las motos para hacer los cajones donde guardar los repuestos. »Durante el primer año trabajamos a ciegas. No sabíamos que la temporada de venta de las motocicletas en Estados Unidos era de abril a agosto, y empezamos, precisamente, al acabar la temporada de 1959. Nuestra desagradable experiencia con distribuidores en Japón nos hizo intentar ir directamente a los concesionarios. Pusimos anuncios en una revista especializada para concesionarios de motocicletas y sólo unos pocos respondieron. En la primavera de 1960, teníamos 40 concesionarios y parte de nuestro stock en sus establecimientos, generalmente motos de gran cilindrada. Se empezaron a vender algunas unidades de las motocicletas de 250 y 305 cc, y entonces sobrevino el desastre. »Durante la primera semana de abril de 1960 nos informaron de que nuestras motocicletas perdían aceite y les fallaba el embrague. Fue nuestro peor momento. El poco prestigio de Honda en el mercado se estaba perdiendo antes de haber podido ganarlo. Resultó que en Estados Unidos las motocicletas se conducen más rápidamente y se utilizan para distancias mayores que en Japón. Tuvimos que apurar nuestras limitadas reservas en metálico para enviar por avión nuestras motocicletas al laboratorio de pruebas de Honda en Japón. En aquel mes trágico, Pan Am fue la única empresa americana que nos trató bien. Nuestro laboratorio de pruebas montó un banco de pruebas de 24 horas al día de funcionamiento ininterrumpido para intentar reproducir los fallos mecánicos. Al cabo de un mes se había solucionado el problema rediseñando la junta de culata y el embrague. Mientras tanto, los acontecimientos habían dado un giro sorprendente. »Durante los primeros ocho meses, siguiendo el instinto de Honda, con el que nosotros coincidíamos, no habíamos intentado vender el modelo Supercub. Aunque había tenido un éxito espectacular en Japón (la producción no podía satisfacer la demanda), parecía un modelo muy poco adecuado para el mercado americano, donde todo era más grande y lujoso. Estábamos aferrados a nuestro punto de vista sobre el mercado de importación de motocicletas en Estados Unidos, y los fabricantes europeos, como los americanos, ponían un mayor énfasis en las motos de gran cilindrada. 6 This document is authorized for use only in JUAN MANUEL AGUILAR's MBAG CXVI-V-DE at Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) from Jul 2018 to Jan 2019.

Honda (B)

306-S20

»Las Honda Supercub de 50 cc que teníamos las usábamos nosotros mismos para circular por Los Ángeles. Atrajeron la atención de la gente y un día nos llamó un comprador de Sears. Aunque persistíamos en nuestra negativa de vender a través de intermediarios, tomamos buena nota del interés de Sears. Todavía pensábamos que si comercializábamos las motos de 50 cc podíamos dañar nuestra imagen en un mercado tan «machista» como el americano. Pero cuando las motos grandes empezaron a estropearse, no tuvimos elección. Empezamos a comercializarlas y, sorprendentemente, los establecimientos que querían venderlas no eran concesionarios de motocicletas, sino tiendas de artículos deportivos. »El impacto de la Honda Supercub en el mercado empezó a ganar fuerza. Con las restricciones monetarias impuestas por el gobierno japonés, todavía teníamos que trabajar de acuerdo con nuestras disponibilidades de tesorería. El dinero que obteníamos de vender las motos lo reinvertíamos en nuevas motocicletas y en publicidad. Nuestra publicidad intentaba dirigirse a todos los segmentos del mercado, y los detallistas nos decían que las personas que compraban el modelo Supercub eran gente normal, pero dudábamos si dirigirnos hacia ese segmento de mercado dejando de lado el segmento de alto margen de nuestro negocio compuesto por el cliente tradicional de “cazadora de cuero negra” al que se llegaba a través de los concesionarios de motocicletas tradicionales.»

Un giro publicitario En 1963, Honda todavía trabajaba con la agencia de publicidad de Los Ángeles que contrató en un principio y sus campañas se dirigían a todos los consumidores para intentar no perder ningún segmento de mercado. En la primavera de ese año, un estudiante de publicidad de UCLA realizó, como parte de un curso, una campaña publicitaria para Honda. El tema de la campaña era: «En una Honda se conoce a la gente más agradable». Animado por su profesor, el estudiante hizo llegar su trabajo a un amigo que trabajaba en la agencia Grey Advertising. Esta agencia estaba tratando de conseguir la cuenta de Honda que, con un presupuesto de 5 millones de dólares al año, se había convertido en un cliente atractivo, y compró la idea del estudiante en unas condiciones que nunca se dieron a conocer, para intentar vendérsela a Honda18. En el equipo directivo de Honda, que en 1963 estaba ya integrado por cinco directivos japoneses, había división de opiniones sobre la decisión que tomar. El presidente y el tesorero preferían la propuesta de otra agencia. Sin embargo, el director de ventas estaba totalmente convencido de que la campaña de «...la gente más agradable» era la más adecuada, y fue su punto de vista el que prevaleció; de esta forma, en 1963, Honda pasó a adoptar una estrategia que identificaba y se dirigía directamente a ese amplio segmento de mercado sin explotar que desde entonces ha estado indisolublemente unido a la leyenda de Honda19. La campaña de «la gente más agradable» hizo que las ventas de Honda en Estados Unidos crecieran a un ritmo incluso mayor. En 1964, prácticamente dos de cada tres motocicletas vendidas eran Honda. Al aumentar los compradores de motocicletas de clase media, los bancos y otras instituciones financieras empezaron a financiar la adquisición de motocicletas desplazando a los establecimientos, que eran los que tradicionalmente habían proporcionado la financiación. 18 Ibídem. 19 Ibídem.

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306-S20

Honda (B)

Aprovechando la gran demanda existente de sus productos, Honda tomó una decisión valiente y aparentemente arriesgada. A finales de 1964, anunció que a partir de aquel momento se cambiaba el sistema de venta en régimen de depósito por el de cobro al entregar el producto. Honda estaba dispuesta a hacer frente a una revuelta por parte de los establecimientos que jamás se produjo. Prácticamente ningún establecimiento protestó o se quejó, y ninguno rescindió su franquicia. De un solo golpe, Honda cambió el equilibrio de poder pasando éste del establecimiento al fabricante. Al cabo de tres años se transformó en práctica habitual en el sector20 El Anexo 2 muestra la evolución financiera de Honda y la de sus ventas de motocicletas en Estados Unidos. Los automóviles se introdujeron en la línea de productos de la empresa en 1963, monopolizando los recursos y la atención de los directivos de la empresa durante los años siguientes.

Veinticinco años después A finales de 1972, anticipándose al 25º aniversario de la empresa, Fujisawa anunció que se retiraba. «Somos personas muy dominantes, dijo. Debo quedarme al margen para permitir que los jóvenes dirijan nuestra empresa.» Soichiro Honda también decidió retirarse. En septiembre de 1973, ambos dejaron la empresa. Honda tenía 66 años, Fujisawa, 62. Hay quien dice: «Fujisawa se retiró pronto para dar a Honda la oportunidad de hacerlo. Una prueba de la verdadera amistad personal que unía a Fujisawa con Honda»21.

20 Ibídem. 21 Sakiya, Tetsuo. «The Story of Honda's Founders,« Asahi Evening News, August 29, 1979.

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Honda (B)

Anexo 1 Año

306-S20

Producción japonesa de motocicletas en Japón (en unidades) Honda

Yamaha

Suzuki

Kawasaki

1950

531

–

–

–

6.960

7.491

1951

2.380

–

–

–

21.773

24.153

1952

9.659

–

–

–

69.586

79.245

1953

29.797

–

–

–

131.362

161.429

1954

30.344

–

–

200

133.929

164.473

1955

42.557

2.272

9.079

–

205.487

259.395

1956

55.031

8.743

18.444

5.083

245.459

332.760

1957

77.509

15.811

29.132

6.793

280.819

410.064

1958

117.375

27.184

66.363

7.018

283.392

501.332

1959

285.218

63.657

95.862

10.104

425.788

880.629

1960

649.243

138.153

155.445

9.261

520.982

1.473.084

1961

935.859

129.079

186.392

22.038

531.003

1.804.371

1962

1.009.787

117.908

173.121

31.718

342.391

1.674.925

1963

1.224.695

167.370

271.438

34.954

229.513

1.927.970

1964

1.353.594

221.655

373.871

33.040

128.175

2.110.335

1965

1.465.762

244.058

341.367

48.745

112.852

2.212.784

1966

1.422.949

389.756

448.128

67.959

118.599

2.447.391

1967

1.276.226

406.579

402.438

79.194

77.410

2.241.847

1968

1.349.896

423.039

365.330

78.124

34.946

2.251.335

1969

1.534.882

519.710

398.784

102.406

21.091

2.576.873

1970

1.795.828

574.100

407.538

149.480

20.726

2.947.672

1971

1.927.186

750.510

491.064

208.904

22.838

3.400.502

1972

1.873.893

853.317

594.922

218.058

25.056

3.565.246

1973

1.835.527

1.012.810

641.779

250.099

22.912

3.763.127

1974

2.132.902

1.164.886

839.741

354.615

17.276

4.509.420

1975

1.782.448

1.030.541

686.666

274.022

28.870

3.802.547

1976

1.928.576

1.169.175

831.941

284.478

20.942

4.235.112

1977

2.378.867

1.824.152

1.031.753

335.112

7.475

5.577.359

1978

2.639.588

1.887.311

1.144.488

326.317

2.225

5.999.929

1979

2.437.057

1.653.891

1.100.778

308.191

79

5.499.996

1980

3.087.471

2.241.959

1.551.127

521.846

–

7.402.403

1981

3.587.957

2.792.817

1.764.120

521.333

–

8.666.227

Nota:

Otros

Total

se incluyen las series KD y los «scooters».

Fuente: Japan Automobile Manufacturers Association, Inc.

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306-S20

Anexo 2

Año

Honda (B)

Datos financieros de Honda y ventas de motocicletas en Estados Unidos

Ventas brutas (millones de yenes)

Ventas en Estados Unidos (unidades)

Financiación externa (millones de yens)

Empleados

1948

14,3

–

1

20

1949

34,6

–

2

70

1950

82,8

–

–

90

1951

330,3

–

–

150

1952

2.438

–

15

1.337

1953

7.729

–

60

2.185

1954

5.979

–

–

2.494

1955

5.525

–

120

2.459

1956

7.882

–

–

2.377

1957

9.786

–

360

2.438

1958

14.188

–

720

2.705

1959

26.165

–

1.440

3.355

1960

49.128

1.315

4.320

4.053

1961

57.912

6.052

8.640

5.406

1962

64.552

27.840

9.090

5.798

1963

83.206

65.869

–

6.816

1964

97.936

110.470

–

7.696

1965

123.746

227.308

–

8.481

1966

106.845

272.900

–

9.069

1967

141.179

181.200

–

11.283

1968

193.871

174.706

18.108

13.165

1969

244.895

272.600

–

16.614

1970

316.331

441.200

–

17.511

1971

332.931

656.800

–

18.079

1972

327.702

707.800

–

18.297

1973

366.777

556.300

19.480

18.287

1974

519.897

628.500

24.350

18.455

1975

563.805

343.900

–

18.505

1976

668.677

444.624

25.500

19.069

1977

849.635

439.822

29.600

19.968

1978

922.280

401.114

–

21.316

Nota: Las cifras corresponden a Honda Motor Co., Ltd. y no están consolidadas con las de subsidiarias.

10 This document is authorized for use only in JUAN MANUEL AGUILAR's MBAG CXVI-V-DE at Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) from Jul 2018 to Jan 2019.