5 La Distribution Au Maroc

Réflexion sur la distribution et son impact logistique au Maroc Octobre 2007

présentée par : Abdelkhalek LAHYANI

Abdelkhalek LAHYANI • Ingénieur civil des Mines de l’ENIM, Cycle supérieur de gestion de l’ISCAE, Consultant auprès de la GTZ pour le lancement de la formation duale au Maroc, Enseignant au DESS logistique à la faculté des sciences Hassan II; • Abdelkhalek LAHYANI est PDG d’une importante Entreprise de distribution leader dans son domaine d’activité et partenaire de multinationales, • Il a été directeur des opérations dans une entreprise de distribution filiale de l’ONA, Spécialiste en management et Ingénierie de la distribution et de la Logistique. Ayant occupé les postes de directeur et directeur général dans des entreprises industrielles et commerciales. • Cofondateur de NSM Consulting, cabinet de conseil spécialisé en stratégie commerciale et logistique dont il s'est vu confier récemment de nombreuses missions de conseil dans de grandes entreprises : restructuration de systèmes de distribution et de logistique, élaboration de la stratégie commerciale, choix de new go to market, stratégie de distribution, et déploiement tactique et opérationnel.

• Cofondateur de L’institut des métiers de la vente et de la logistique IMVL sise à Casablanca; • Abdelkhalek LAHYANI est membre de l’AMLOG. • Il est coach professionnel de cadre dirigeants dans l’ Accompagnement de développement personnel et professionne

• l Enfin, il a publié de nombreux articles dans des revues spécialisées

Plan de l’intervention

• Cette réflexion s’articule autour des deux axes suivants : – réflexion générale sur la logistique et la distribution au Maroc: cas du commerce intérieur,

– avenir de la distribution au Maroc sur les 10 prochaines années en fonction de son évolution socio-économique : • quelle distribution pour être compétitif ? • quelle démarche doivent adopter les entreprises marocaines pour accompagner cette évolution ? • benchmark par rapport à des pays similaires.

Une première formalisation du problème  Appréhender les grandes zones de pression qui s’exercent sur la logistique (stratégies industrielles, stratégies marketing, stratégies commerciales, contraintes légales et technologiques)

Innovations technologiques (traçing…)

 Identifier les synergies logistiques et la pertinence d'une posture logistique mutualisée (externalisation, structure de coordination)

 Passer de la « posture » actuelle à

Stratégies industrielles

(évolution de la distribution, évolution des produits, services…)

Contraintes légales

Stratégies Marketing

Stratégies commerciales

une posture cible qui est à définir

 Les composantes majeures de la « posture » cible à définir sont • le design du système logistique • le recours à des acteurs économiques • les hommes et l’organisation • les processus clefs et les principes qui les sous-tendent • les outils de gestion

Acteurs Hommes et Processus Design du système économiques organisation logistique

Outils de gestion

1.1. La logistique est un producteur de service

Intégration fonctionnelle

EQUILIBRE ENTRE LE LOCAL GLOCAL ET LE GLOBAL

MODULARISATION

LOGISTIQUE GLOBALE

Intégration géographique

MUTUALISATION EXTERNALISATION

Intégration sectorielle

1. Structure de la distribution au Maroc

Une structure commerciale largement atomisée

L’activité commerciale représente 12% du PIB marocain, soit 110 Milliards de Dirhams. Tous commerces confondus, le pays compte plus de 900 000 points de vente, dont la superficie varie de quelques mètres à plusieurs milliers de mètres carrés. Ce secteur compte 1,2 millions de salariés. La structure commerciale marocaine demeure encore largement traditionnelle représentant 91% contre 9% pour le moderne

Une structure commerciale largement traditionnelle le pays compte (Source : La vie éco du 8 Juin 2007) : 50

Grandes et moyennes surfaces GMS

2000

Franchisés commerce en réseau

850 000

Commerce de proximité ou indépendants

25 000

Commerce de gros

30

Marchés de gros

20

Halls de poissons

160

Abattoirs

860

Centres d’abattage

1

Aperçu du secteur Structure du secteur 12% PIB 60 Milliards de DH

Traditionnel 53 Milliards de DH Super Gros Traditionnel (200) Metro

Moderne 7 Milliards de DH

Gros Soukier

Demi-grossiste (1500)

60 000 détaillants Consommateur final

Marjane, Acima, Asswak Assalam, Label vie, 1174 superettes

Clarifier les métiers possibles  Grossiste • Il achète des produits auprès de fournisseurs avec lesquels il entretient des relations privilégiées pour les revendre en BtB. Il assure une relative largeur et une profondeur de gamme. Il stocke les produits.

 Distributeur • Il étudie son marché et conçoit un concept de distribution (fréquemment avec des points de vente) pour répondre à ces besoins. Il achète alors auprès de fournisseurs la gamme la plus adaptée de produits dont il a besoin pour répondre aux attentes de ses clients. Il travaille tant en BtB qu’en BtC

 Diffuseur • Dans le cadre d ’un contrat exclusif avec un client amont, il assure dans un cadre défini, la commercialisation et la mise à disposition des produits à un réseau de clients aval

 Prestataire logistique • Il assure les opérations physiques d’entreposage, de préparation de commandes et d’expédition/livraison pour le compte de tiers.

Croissance et urbanisation de la population Une croissance démographique au Maroc rapide : • Pendant la période 1971/1982, la population s’est accrue de 2,70 % par an • Pendant la période 1983/1994, la population s’est accrue de 2,06 % par an Année 1960 1971 1982

1994 2004

Pop. urbaine (en million) 3,4 5,4 8,7

Accroissement annuel % 4,2 5,4 4,7

13,4 16,5

Source : Direction de la statistique, rapporté par NACIRI, 1992, p. 6.

Taux d’urbanisation % 29 35 43

51 55

Pop. totale (en million) 11,6 15,4 20,3

26,0 29,9

1 1 3 Une urbanisation, accélérée :

• La population urbaine a dépassé le cap des 50% (55 % en 2004) alors que le % d’urbanisation n’était que de 43 % en 1982, de 35 % en 1971, de 29 % en 1960, de 15 % en 1936 et seulement de 8 % en 1900.

Croissance et urbanisation de la population • Une géo-démographie duale : • une densité de population de plus en plus importante au nord-ouest du Maroc, la migration des zones rurales vers les zones urbaines •

une population urbaine localisée : l’axe côtier Casablanca-RabatKénitra regroupe 40 % de la population urbaine du Maroc

La distribution au Maroc

La Grande Distribution ou secteur moderne : représente 10% environ du commerce

La distribution au Maroc Un commerce traditionnel atomisé (2/2) Les marchés informels, le commerce ambulant : • Ce type de commerce est constitué de migrants ruraux qui vendent des produits divers : – cigarettes, – fruits & légumes, – vêtements, … • Ce type de commerçants peut échapper aux impôts et aux frais de distribution, leur permettant de vendre à des prix très bas les produits et ainsi occasionnant une concurrence forte au commerce sédentaire

La distribution des produits de grande consommation au Maroc Un commerce traditionnel atomisé (1/2) Les épiceries, le commerce sédentaire : • Le Maroc compte 140 000 points de vente. Cette atomisation explique la solution de proximité que le consommateur marocain continue de préférer • Le commerce traditionnel propose : • la possibilité aux clients d’acheter de faibles quantités à la plus petite unité à cause du faible pouvoir d’achat dans les quartiers peuplés par des catégories socio professionnelles D et E : • la possibilité de faire « crédit » aux clients

Les phases du commerce et de la distribution dans quelques pays PHASE 1 PHASE 2 Commerce traditionnel Grande distribution Portugal

Italie Maroc

France 1980

 Nombre élevé de points de vente  Atomisation des magasins  Gestion simple des points de vente  Facteur relationnel important

Espagne

Benelux Allemagne

 Réduction du nombre de points de vente  Augmentation de leur taille  Concentration des décisions à caractère commercial  Gestion des magasins plus complexe

PHASE 3 Entreprise de commerce France

UK

 Concentration du commerce  Centralisation des décisions stratégiques  Positionnement original et adapté  Apparition ou développement de nouvelles fonctions (Mkt, merch., category mngt)

Les principaux facteurs de coût

Le nombre d’intermédiaires avec des marges additionnelles au niveau de chaque maillon de la chaîne de distribution;

L’augmentation du nombre de références; Diminution de la DLC; Spécialisation des unités de fabrication; Augmentation des GMS;

Apparition des prestataires logistiques; La dispersion, le nombre, la taille et la capacité le des points de vente nécessite un coût logistique élevé par unité de produit livrée.

Pour rationaliser l’intervention des intermédiaires il faut agir sur :

 Une dimension stratégique • reconception des systèmes de distribution et logistiques

 Une dimension tactique de pilotage • maîtrise des systèmes d'information pour optimiser la dimension logique de la logistique

 Une dimension opérationnelle • focalisation sur l'exécution et la qualité de sa mise en œuvre

Composantes de la distribution physique       

Buts/Objectifs/Cohérence Contraintes Répartition des responsabilités (cohérence des organisations) Structure et fonctionnement des interfaces fonctionnelles Engagement inter BU Système d’évaluation Organisation Evolutivité

Produire des services au moindre coût

Processus

   

 Tendances en matière de service  Trade-offs service/coût  Besoins et attentes

Compatibilité des processus majeurs avec l’organisation Facteur clef de la performance des processus Aptitude des processus à l’amélioration continue Adaptation aux tendances du marché

Systèmes d'information

 Fonctionnalités supports à la logistique  Adaptation aux besoins du marché (traçing, besoins de la distribution au Maroc…)

2. Cette atomisation a un impact logistique

La taille excessive des camions, le manque de contrôle, la fréquence de visite inadéquate, la dispersion des points de vente et des ventes faibles expliquent les coûts élevés de distribution 1

2

Coût salaire et camion

Nº personnes par camion

Coût

Coût*

Caisses

3

4

5

6

Productivité

Densité de route

Service

Vente par client

Personnes

Route

Heures productives

Visites totales par semaine

Nº clients

Personnes

Route

Heures productives (voyage+chez client)

Visites totales par semaine

Nº clients

Caisses vendues par semaine

Valeurs Dh

391 Dh

2

1/ 367 min

6,9 min

0,8

1/4

Cause

• Taille excessive du camion

d’inefficacit é

• Utilisation faible de l’aidevendeur

• Manque de contrôle • Excès de travail administratif

• Manque de contrôle des visites, surtout en centre ville

• Fréquence de visite excessive

• Ventes faibles • Gamme de produit réduite

Estimation du coût logistique

Pour pouvoir mettre approvisionner ce tissu aussi atomisé et dispersé on estime le coût logistique à:

Pour 110 milliards aujourd’hui de Chiffre d’affaires avec 10% de coût logistique, soit environ 11 milliards de dirhams 1,2 % du PIB .

Quelques coûts logistiques de références

Produits frais

Produits cosmétiques

Eaux Minérales

Produits surgelés

5,4 Euros/kg

26 Euros/kg

1 Euro/kg

13 Euros/kg (très variable)

0,80 Euro/kg

0,17 Euro/kg

0,77 Euro/kg

3%

16%

0,42 Euro/kg 7,8%

6% (moyenne)

2. Avenir de la distribution au Maroc

Projection de la distribution au Maroc Les tendances de la distribution : Les Grossistes : • Afin de proposer un contre pouvoir à la distribution moderne et aussi afin de profiter de prix tout aussi intéressant, les grossistes pourraient développer une centrale d’achat commune (centrale d’achat de type Intermarché ou Leclerc) La Distribution Traditionnelle : • Evolution de la vente à la chine (passage d’une vente conventionnelle à une pré-vente) • Prise de la commande par un vendeur itinérant • Livraison de l’ensemble des produits au même moment

• Transformation des surfaces en libre service les plus grandes en ½ grossistes dédiés ou multi-fournisseurs pour toucher les zones rurales ou à très forte densité de commerces • Professionnalisation des magasins les plus grands, arborant une enseigne, des services et un achalandage identique

2.4. Projection de la distribution au Maroc (4/4) France 2001 : 1 hypermarché pour 63 000 habitants, soit 958 hypermarchés

Maroc 2007 : 50 grandes et moyennes surfaces

Hypermarché

Maroc 2020 : 900 GMS

Hypermarchés futurs

Projection de la distribution au Maroc Les tendances de la distribution : La Grande Distribution : • Développement des magasins GMS de types hypermarchés, supermarchés et supérettes : • Développement des services centraux de types centrale d’achats • Pilotage des flux d’approvisionnements • Développement des magasins spécialisés et franchisés

Nouveaux modes de distribution

Le marketing directe; E commerce; Vente à distance; Livraison à domicile.

Projection 2020

1,5 millions magasins en 2020 pour 350 milliards de dirhams de chiffre d’affaires annuel contre 110 milliards aujourd’hui.

900 grandes surfaces et créer 100 000 emplois directs. La projection vise un équilibre 50/50 entre les deux segments

3. Quelques exemples de l’évolution de la distribution

La France En 40 années : •Transfert du commerce traditionnel vers le commerce moderne 1960/1970 1970/1980

1980/1990

1990/1995

1995/2000

Commerce traditionnel

100%

60%

40%

8%

0%

Commerce moderne

0%

40%

60%

92%

100%

le Portugal • En 15 ans 1985-2000 : •

• •

Répartition des ventes de produits alimentaires par type de magasins en 1999

1125 points de ventes de plus de 1 499 m² : libre services 18% • Dont 50 hypermarchés épiceries • Dont 74 % des ventes totales de 8% produits alimentaires 1 hypermarché pour 250 000 habitants Le nombre d’hypermarché sera en saturation en 2007

• En 3 ans 1997-2000 : •

supermarchés 44%

hypermarchés 30%

Source : INE

La fermeture de 10 000 commerces traditionnels

• Les acteurs étrangers : •

Groupe Auchan, Carrefour, Intermarché, Lidl

• Les acteurs locaux : •

Jeronimo Martins, Sonae

• Les tendances futures du commerce au Portugal : • • • • •

Diminution du nombre de petit commerce Progression des super et hypermarchés Développement du e-commerce Modification du décret sur les autorisations d’ouverture de grandes surfaces concentrations

la Pologne • En 10 ans (1990-2000) le secteur de la distribution a été transformé : • En 2000 : • 117 400 épiceries • 95 hypermarchés (qui représentent 22 % des ventes de la distribution) • 730 supermarchés

• Les acteurs étrangers : • Groupe Auchan, Carrefour, Géant Casino, Leclerc, Intermarché, Castorama, groupe Métro (Makro, Praktiker), Tesco, Mark & Spencer • Les acteurs locaux : • Superettes Lewiatan (1450 magasins et distributeurs) • Les atouts des acteurs Français : • la maîtrise de la chaîne alimentaire frais pour laquelle les consommateurs consacrent 38 % de leurs budgets. • l’expérience des marchés émergeants

l’Uruguay • La croissance des supermarchés se réalise au détriment des boutiques :

Supermarchés Superettes Boutiques

1985

1990

1995

1999

27

31

39

55

190

245

384

492

5 240

5 120

4 485

4 130

• Les acteurs : • Disco del Uruguay (50% Casino) : 20 supermarchés • Manzanares : 90 superettes sur l’ensemble du pays • Devoto Hnos (100% Exxel Group) • Henderson y Cia, Ta-Ta, Multiahorro • Les supermarchés Uruguayens opèrent via l’intermédiaire grossistes/importateurs pour le secteur agro-alimentaire

de

• Entre 1999 et 2002, les chaînes prévoient d’ouvrir un minimum de 75 000 m² de surface de ventes.

le Chili • En 10 ans (1990-2000) : • •

les supermarchés représentent 20% du volume des ventes au détail la région métropolitaine regroupe 30% des supermarchés qui assurent 50% des ventes de la distribution (Santiago représentant 90% des points de ventes)

• Un marché avec un potentiel de croissance important : • • •

1 supermarché pour 20 000 habitants au Chili, contre 1 supermarché pour 12 000 habitants en Argentine, contre 1 supermarché pour 2 500 habitants aux Etats-Unis

• Les acteurs : • 4 groupes représentent 48,5% du marchés : • Distribucion y Servicios, Santa Isabel, Unimarc, Jumbo

• Les tendances futures du commerce au Chili : • • •

le développement de la vente câblée le développement des hypermarchés (1 hypermarché pour 450 000 habitants en 2000) la sophistication du goût du consommateur

Effets sur les surfaces de vente et sur le référencement Entre 1996 et 2005, pour la distribution, les surfaces de vente stagnent alors que le nombre de références augmentent et que leur durée de vie diminue. La stratégie montante est de « dépolluer » le point de vente de toute préoccupation logistique et de la faire prendre en charge par des centres spécialisés. Les points de vente ne sont plus ainsi préoccupés par leur réassortiment et peuvent se consacrer à leur mission principale : le commerce +110%

+8%

Code produits (EAN)

Surfaces de vente

Effets sur le packaging : promotions

Périodes

1960/1970

Packaging

Pot tronconique Pot paraffiné *1

1970/1980

1980/1990

1990/2000

plastique Groupage

Groupage

thermoformé *1

*4 *8

*16

*12 Date Limite de Consommation (DLC)

J+12

J+21

J+24

J+24 J+28 (1996)

Effets sur les choix des producteurs en matière de produits et production

1973 1973

2000 1995

25

70

20

60

Nb de 15 sites 10

50 40

5

30

0

20 0

25

50

75

100

125

150 175

Nb de références Nombre d'usine Nb de références

/sites

200

225

250

275 300

Nb réf/site

2.7. Conséquence logistique de la spécialisation

B ABCD ABCD

ABCD

ABCD A

ABCD ABCD

ABCD D

ABCD

Usine polyvalente

C

Usine spécialisée

Apparition des prestataires logistiques en France Produits de Grande Consommation

Produits de luxe

x

x

x

x

7

7

Hays Logistique

2 200

2200

8.53%

x

x

x

x

27

4

Stef-Tfe

1 600

7000

6.20%

Giraud

1 420

4250

5.51%

Gefco

1 256

9663

4.87%

Norbert Dentressangle

1 200

4800

FM Logistic

1 100

Daher

Grande Dist.

Co-packing

9.42%

Boissons alcoolisées

Co-Manufacturing

4000

Agroalimentaire

Prep Commandes

2 430

Froid dont Grand Froid

Stockage / Magasinage

Geodis Logistics

Acteurs

Transport

Poids Ent / Marché

Compétence Marché (en %) de l'activité logistique tot

CA Ent (prev 99 en MF)

Métiers

CA Log (prev 99 en MF)

Chiffres clés (en italique =

X x

x

x

x

x

4.65%

x

x

x

x

x

1400

4.27%

x

x

x

x

x

1 000

1700

3.88%

Danzas

1 000

4765

3.88%

Fret SNCF

1 000

12000

3.88%

CAT

716

6877

2.77%

Frigoscandia

700

700

2.71%

Dubois

601

2700

2.33%

Stockalliance

600

600

2.33%

x

x

x

TNT Logistique France

520

520

2.02%

x

x

x

Christian Salvesen

500

1209

1.94%

x

x

x

Sofecome-Finon

500

500

1.94%

x

x

Sernam

489

3900

1.90%

x

x

x

X

9

50

25

37 24

x

x

x

x

x

x

18

2

X x

x

x

x

x

X

x x

X x

x

x

32

x

X 2

24 5

x x

X

100 X

x

15

80 2 20

Conséquences pour les entreprises industrielles : évolution du nombre de points de livraison La diminution du nombre de points de livraison d’un industriel est du à 2 phénomènes : 70000

•1980-1987 : intensification de la grande distribution et fermeture des points de vente traditionnel

70000 67000 62000

60000

• 1987- 2000 : déploiement des entrepôts de la grande distribution

52000 50000

40000

40000

30000

Reconception permanente des systèmes logistiques

25000 20000 15000 10000

8000 3000

2000

1350

1200

1100

1000

900

800

600

1994

1995

2000

0 1980 1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

Accès au marché via les infrastructures logistiques Nbre de magasins pour Nbre de PDL pour avoir 1 000 hab. accés à 95% du marché

Italie

4,8

70 000

Portugal

4

10 000

Espagne

2,7

30 000

Belgique

1,6

600

1

300

0,9

150

0,9

5 000

France Royaume Uni Allemagne

Diversification des sources d'approvisionnement

La logistique de quelques groupes d’entreprises Exemples types

Evolution de la logistique au Maroc : deux premières alternatives stratégiques Externalisation : un business logistique • bonne maîtrise interne (processus, performance, SI, compétences…) • positionnement de la logistique comme objet stratégique • intégration rapide de ressources technologiques complémentaires • renforcement du pilotage logistique pour assurer une rentabilité des capitaux investis • intégration de nouvelles compétences et partenariats externes

Logistique au service du business • déconcentration des ressources logistiques si : - pas de synergie entre les business - profils logistiques divergents • décentralisation des processus de planification (physique) et de pilotage (logique) sur des ensembles logistiques homogènes (géographie, supply Chains)

Evolution de la logistique : matrice de positionnement Actions à développer pour la logistique Vitesse du changement

Tactique

Stratégique

Mesuré

Mutualisation des transports

Mutualisation des surfaces, informatique embarquée

Création d’une cellule logistique groupe

Externalisation logistique : Moyens, ressources, SI

Evolution de l’organisation logistique, des NTIC NTIC : Nouvelles technologies de l’information et de la communication

Mesure

Niveau de transformation

Rapide

Exemple de Schémas logistiques (1/2) E1

E2

E3

Entrepôt

Entrepôt

Entrepôt

E4

E6

E5

Entrepôt

Entrepôt

E7

E6

Entrepôt

Entrepôt

Distribution Distribution

Distribution

Distribution

Distribution Distribution

Distribution

Distribution

Distribution Lesieur

Grossiste

Epiceries

Entrepôt

Grande Distribution

Exemple de Schémas logistique (2/2) Localisation des infrastructures

E1 E2 E3 Etc

Entrepôt

Consolidation des référentiels acquis  Quatre niveaux de maturité logistique sont caractérisés sur chacune des dimensions de la logistique (stratégie, tactique, opérations, SI)

Niveau 1

Niveau 2

Stratégie

Pilotage Opérations

Logistique focalisée sur les opérations

Logistique fragmentaire

Niveau 3

Niveau 4

Logistique

Logistique intégrée dans un processus de supply chain management

« orientée client » mais peu intégrée

S.I.

Evaluation ?

Évolution de la logistique de distribution : la logistique Agro-alimentaire en France Fournisseur : Filière produits frais

Fournisseur : Filière poisson

Entrepôt fournisseur

Fournisseur : Viande en barquette

Entrepôt fournisseur

Plate-Forme Flux tendus Hyper

Hypermarchés

Horaires d’exploitation

POISSONS YAOURTS FROMAGES VIANDES barquettes

Horaires d’exploitation

0hà 4h 6 h à 10 h 12 h à 16 h 18 h à 22 h

Plate-Forme Flux tendus Super

0hà 4h 6 h à 10 h 12 h à 16 h 18 h à 22 h

POISSONS YAOURTS FROMAGES VIANDES barquettes

Supermarchés/superettes

Évolution de la logistique de distribution : la logistique Sec en France Fournisseur 2

Fournisseur 1

Entrepôt fournisseur

Plate-forme Cross docking Hyper

Entrepôt fournisseur

Entrepôt Hyper

Plate-Forme Client

Hypermarchés

Fournisseur 3

Entrepôt Client

Entrepôt Super

Entrepôt Client

Supermarchés/superettes

Formaliser et faire comprendre la cible (3/3) E1

E2

E3

E4

Entrepôt Central Ambiant

Stock roulant en Approche

E5

Entrepôt Central Frais

E6

E7

Livraisons directes

Grossiste

½ grossiste Epiceries

Grande Distribution

E8

Valeur apportée aux clients amont

Achat

Génération Génération d’information d’information ventes ventesetet marchés marchés par réseau par réseau

• Permettre aux clients de mieux connaître son marché grâce à une information détaillée sur ses ventes et sur le potentiel clients

Ingénierie Ingénierie de de solutions solutions de de distribution distribution

Merchandising Merchandising etet gestion gestion des des promotions promotions

• Fournir l’assistances et les études pour choisir le canal de distribution et le réseau de distribution le plus adapté à une cible

Vente Vente

Recouvrement Recouvrement

• Assurer pour le compte de clients la prospection, la négociation commerciale, la vente et le recouvrement dans un cadre et selon des règles établis par le client • Assurer le formation des clients avals aux nouveaux produits ou aux nouveaux services

Activités Activités logistiques logistiques physiques physiques

• Réaliser les opérations physiques de distribution pour le compte d’un client •Réaliser des opérations de promotion marketing pour les actions évènementielles

Livraison Livraison terminale terminale capillaire capillaire

• Assurer la mise à disposition des produits commandés auprès des clients d’un réseau caractérisé par sa densité potentielle •Assurer le retour des produits non conformes en qualité ou/et en nombre

retour retour

Pourquoi les entreprises externalisent les activités de distribution et logistiques 1/3  Accroissement de la productivité du personnel par concentration sur les activités clés ;

 Diminution des besoins en actifs (constructions,flottes, etc.).  Réduction des Coûts ;  Considération managériales et politiques :  Plus facile de gérer un acteur externe que plusieurs départements internes.

Pourquoi les entreprises externalisent les activités de distribution et logistiques 2/3

 Service à la clientèle et autres services spécialisés : - Juste à temps ; - Consolidation ; - Empaquetage ;

 Technologies de l’information ;  Accroissement de la flexibilité.

Pourquoi les entreprises externalisent les activités de distribution et logistiques 3/3 Une étude récente effectuée auprès des présidents d’entreprises par

le New York City-based Outsourcing Institute révèle que : : - 35 % des représentants soulignent que la réduction des coûts était la raison majeure pour laquelle leurs clients ont sous-traité les activités logistiques ; - 33 % des répondants soulignent que leurs clients ont sous-traité les activités logistiques pour éviter d’investir dans des activités qui requièrent d’importants capitaux ; - 17 % des répondants soulignent que l’accroissement du service était la raison majeure pour sous-traiter les activités logistiques.

Facteurs critiques de succès

 Collaboration

     

Partage de risques « risk sharing » Accès privilégié à l’information en temps réel ; Infrastructure technologique de pointe ; Formalisation des contrats ; Définition claire et précise des attentes ; Etablissement d ’objectifs mesurables et faciles à suivre.

Comment externaliser ?  Sélection claire et précise des activités à externaliser ;  Convaincre en interne du bien fondé de l’externalisation ;  Approche graduelle dans le temps, surtout pas “ tout ” et “ tout de suite ” ;

 Mode d’évaluation du processus (par qui ?) au sein des entreprises,;  Stratégie basée sur la collaboration entre les acteurs (vision partagée du marché et de ses opportunités) ;  Complémentarité entre activités afin d ’éviter la concurrence de l’entreprise ;

Barrières à l’externalisation  Résistance au changement ;  Faible reconnaissance de la pertinence des intégrateurs de services ;

 Historique récent ;  Externalisation parfois complexe à aborder :  Ressources humaines ;

 Infrastructures, etc.

 Benchmarking difficile (coût logistiques difficiles à déterminer précisément).

Difficultés rencontrées en pratique 1/2 1- Attentes non bien explicitées :

Les clients ne savent pas toujours ce qu’ils désirent de leurs fournisseurs ; 2- Attentes non réalistes : Les clients font l’hypothèse d’un niveau de service requis qui n’est souvent pas réaliste ; 3- Faible préparation :

Même si les clients savent ce qu’ils désirent, ils n'investissent pas assez de temps pour établir les standards de performances et les moyens pour les mesurer ;.

Difficultés rencontrées en pratique 2/2

4- Pressions dans la négociation :

Les clients sont souvent sous pression lorsqu’ils entament les négociations ; 5- Sous estimation du temps et effort requis pour gérer le relation ;

6- Climat de méfiance : Les clients sont souvent réticents à dévoiler leurs objectifs financiers à long terme à leurs fournisseurs logistiques ; 7- Rémunération du prestataire :

la rémunération est difficile à arrêter lors du lancement de l’expérience et ne contient souvent pas de mécanismes d’amélioration continue ;

Enjeux pour les intégrateurs de services  Démontrer une forte compétence dans au moins une ou plusieurs

fonctions de la chaîne de valeur de l’entreprise ;  Maîtriser les technologies de l’information ;  Offre de services larges ;  Présence géographique ;  Expertise des marchés ;  Culture de l’entreprise capable d’attirer et de retenir des spécialistes.

Questions ?