502s38 Pdf Spa Dunkin

502-S38 REV. 13 DICIEMBRE, 2000

PATRICK J. KAUFMANN

Dunkin’ Donuts (E): Estrategias de distribución en 1988 Introducción En las oficinas centrales de la empresa Dunkin’ Donuts podía verse en lugares destacados la frase «Es la hora de los beneficios», en alusión al eslogan publicitario «Es la hora de los Donuts» que tanta aceptación había tenido. Esta frase también expresaba una cierta urgencia respecto a la rentabilidad de los franquiciados. Dunkin’ Donuts había sido pionera en las franquicias de negocio1 y la dirección valoraba la larga y armoniosa relación con sus franquiciados. La empresa llevaba 50 trimestres consecutivos de crecimiento en ventas y beneficios, y muchos franquiciados habían hecho fortuna ampliando sus operaciones a medida que crecía la empresa. Sin embargo, a principios de 1988, el deterioro de los ratios de ventas-capital, la intensificación de la competencia y la expansión desigual amenazaban no sólo la rentabilidad de la empresa sino también su relación con los franquiciados. Se estaban explorando una serie de opciones relacionadas principalmente con un aumento de la distribución. Tendría que examinarse cuidadosamente el efecto de cualquier cambio de estrategia tanto sobre los franquiciados como sobre la empresa.

Dunkin’ Donuts William Rosenberg abrió su primer establecimiento de venta de café y «donuts» en Quincy (Massachusetts) en 1950. En 1955, empezó a licenciar el derecho de imitar su negocio a operadores/propietarios independientes, llamados franquiciados. La franquicia de negocio, como se denominó a este tipo de relación clónica, se hallaba en sus inicios a principios de los años cincuenta. Sin embargo, a finales de los años ochenta, las franquicias de negocio se habían convertido en una gran fuerza en el comercio detallista en Estados Unidos. Mientras tanto, Dunkin’ Donuts había experimentado un crecimiento similar. A finales de 1987, había 1.478 unidades Dunkin’ Donuts funcionando en la región norteamericana (Estados Unidos, Canadá y Puerto Rico), de las cuales 1.449 eran franquiciadas. Dunkin’ Donuts tenía otras 191 franquicias en el resto del mundo. 1 La franquicia de negocio se diferencia de la franquicia de productos en que el franquiciador de productos suele ser un fabricante

que busca salidas contractuales para sus artículos con marca. El franquiciador de productos puede ofrecer cierta ayuda en la publicidad y gestión, pero generalmente el franquiciado lleva el negocio como un distribuidor independiente. El franquiciador de negocio suele ser un detallista que licencia el derecho a reproducir la fórmula y sistemas empresariales del franquiciador en otro lugar. A cambio de una cuota única de franquicia y un royalty continuo basado en un porcentaje sobre las ventas brutas, el franquiciado no sólo recibe el derecho de utilizar la marca del franquiciador de negocio, sino que también trabaja con unas pautas específicas que abarcan todos los aspectos del negocio. Estos aspectos incluyen marketing, operaciones, finanzas, contabilidad y diseño de los establecimientos. _________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 502-S38 es la versión en español del caso HBS número 9-589-017. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1988 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Dunkin' Donuts (E): Estrategias de distribución en 1988

El cliente de Dunkin’ Donuts Además de «donuts» frescos, Dunkin’ Donuts vendía otros productos afines, como molletes, «croissants», galletas, sopa y bocadillos en «croissant». Sin embargo, los clientes seguían asociando estrechamente los establecimientos con «donuts» y café. En una muestra de ámbito nacional de clientes que vivían a menos de 15 minutos de un establecimiento Dunkin’ Donuts, el 86% había comprado «donuts» en su última visita a un establecimiento Dunkin’ Donuts (el 75% en el noreste) y el 30% había comprado café (el 52% en el noreste). Para ayudarles en su análisis del mercado, los directivos de la empresa clasificaban las compras según el lugar de consumo (Tabla A). Tabla A. Lugares de consumo de «donuts» (en porcentaje) En el establecimiento

En el automóvil

En el trabajo

En casa

Compradores*

20

12

17

46

Volumen de compras*

16

9

23

47

Volumen de compras vendidas en docenas

––

60

92

88

panaderías, otras tiendas, algunas tiendas de conveniencia

panaderías, panaderías de supermercados

Competencia

otras tiendas, otras tiendas, restaurantes, tiendas de tiendas de conveniencia conveniencia

* No suma 100%; no se incluye el consumo en «otros» lugares.

Dunkin’ Donuts también clasificaba las compras por tipo de ocasión: social (11%), laboral (19%) y familiar (70%). Las compras en ocasiones familiares y sociales se consumían principalmente en el hogar, mientras que el 70% de las compras relacionadas con el trabajo se consumía en el lugar de trabajo. Los clientes para todos los tipos de ocasiones de compra escogían Dunkin’ Donuts principalmente por el frescor y consistencia del producto. La comodidad de la ubicación de los establecimientos era otra razón para comprar en Dunkin’ Donuts. Para las ocasiones relacionadas con el trabajo, la comodidad significaba muchas veces «en el camino a casa o a la oficina». Otro método de análisis del cliente de Dunkin’ Donuts era según la hora de compra (Tabla B).

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Tabla B. Hora de la última ocasión de compra Día laborable

Fin de semana

Desayuno/ Tentempié

Desayuno/ Tentempié

Tentempié

Tentempié

de mañana tienda

de mañana llevar

de mediodía llevar

de noche llevar

11

39

7

11

Porcentaje de compradores

Desayuno/ tentempié de mañana

Tentempié

llevar

de noche llevar

25

7

De los consumidores de la muestra, el 22% eran clientes habituales (es decir, acudían a un establecimiento Dunkin’ Donuts una vez o más por semana), el 48% eran usuarios medios (una vez al mes o menos de una vez por semana) y el 30% eran usuarios ocasionales (menos de una vez al mes). Los clientes habituales representaban el 86% de todas las compras de café, el 53% de todas las compras de «donuts» y el 68% de todas las compras de «croissants». Para todos los segmentos, la calidad del producto y el frescor eran las razones más importantes para comprar en Dunkin’ Donuts. Sin embargo, los clientes habituales valoraban más un café excelente y un servicio rápido a la hora de decidir hacer un alto en Dunkin’ Donuts que los clientes menos frecuentes. Estos clientes también se diferenciaban de los usuarios medios y ocasionales en unas cuantas variables más (Tabla C). Tabla C. Comparación de grado de utilización (en porcentaje) Usuarios medios/ocasionales Clientes habituales Visitas planeadas Compras para consumo propio Desayuno de días laborables/ Tentempié de la mañana Consumo en el establecimiento

44 19

66 30

34 18

45 38

Entre los consumidores de la muestra, el conocimiento del producto era mayor en el noreste y menor en el suroeste/oeste. También en el suroeste/oeste se probaban menos todos los artículos de pastelería distintos a los «donuts». Era menos probable que los compradores en el suroeste/oeste compraran para sí mismos, más probable que compraran durante el fin de semana y mucho menos probable que los consumidores del noreste que comieran en el establecimiento o pidieran café.

La competencia Dunkin’ Donuts competía con otras tiendas de «donuts», panaderías, panaderías de supermercados, restaurantes y tiendas de conveniencia. Los restaurantes de comida rápida no solían considerarse competidores directos. No obstante, la fuerte entrada de McDonald’s en el mercado de los desayunos había cambiado un tanto este punto de vista. Dunkin’ Donuts también competía indirectamente con las franquicias de tentempiés como Dairy Queen (helados) y las diversas tiendas especializadas en galletas.

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La competencia de las tiendas de conveniencia y panaderías de supermercados se estaba haciendo cada vez más fuerte. En 1988, había más de 20.000 panaderías de supermercados, y el segundo artículo más vendido en estas panaderías eran los «donuts». Además, las tiendas de conveniencia estaban ampliando su gama a un ritmo alarmante, y se habían convertido en una seria amenaza. En 1988, aproximadamente el 12% de los ingresos de las tiendas de conveniencia provenían de las ventas de servicios de alimentación. Muchos, sino la mayoría de ellos, ofrecían café y «donuts» frescos o empaquetados, y debido a su cobertura (aproximadamente 65.000 por todo el país) y su horario comercial extendido, competían con fuerza por las compras por impulso y de los trabajadores en sus viajes diarios entre el trabajo y su casa. Los directivos de Dunkin’ Donuts estaban convencidos de que los consumidores que compraban «donuts» en las tiendas de conveniencia buscaban principalmente la comodidad y no la calidad del producto. Estos comercios compraban «donuts» empaquetados a las panaderías y «donuts» frescos a las tiendas locales, pero con frecuencia los guardaban en las estanterías hasta que se agotaran, a veces mucho tiempo después de que hubieran perdido su frescor. Muchos franquiciados de Dunkin’ Donuts vendían «donuts» sin marca a las tiendas de conveniencia cercanas. Los franquiciados de Dunkin’ Donuts también competían unos con otros. Algunas veces, los nuevos franquiciados y aquellos que buscaban expandirse elegían nuevas ubicaciones que captaban a clientes de un franquiciado ya existente. Los contratos de franquicia de Dunkin’ Donuts solían garantizar al franquiciado el derecho a operar en una ubicación específica, pero no daban ninguna exclusiva de zona. En otras palabras, un franquiciado podía encontrarse con que a otro franquiciado se le había concedido el derecho a abrir un establecimiento muy cerca del suyo. La empresa había adoptado una política formal de presentación de quejas en caso de que la empresa hubiera promovido el inmueble para el nuevo establecimiento (es decir, si la empresa había encontrado la ubicación, comprado o alquilado el terreno y edificio, y subarrendado el local al franquiciado). El procedimiento de presentación de quejas permitía que un franquiciado ya existente protestara contra la ubicación del nuevo establecimiento ante un comité formado por ejecutivos de la empresa y otros franquiciados. Antes de decidir, la empresa reunía información sobre los efectos previstos de la nueva ubicación respecto al establecimiento antiguo. El comité, después de oír las alegaciones de la empresa y del franquiciado, intentaba llegar a una solución de compromiso o recomendaba que se abriera o no se abriera el establecimiento. Sin embargo, la empresa se reservaba el derecho de abrir el establecimiento en contra de la recomendación del comité de quejas. Si el nuevo establecimiento era promovido totalmente por el franquiciado (es decir, si un franquiciado potencial encontraba la ubicación, y compraba o arrendaba el terreno y el edificio directamente a un tercero), no era de aplicación el procedimiento de presentación de quejas. Bajo esas circunstancias, la ley antimonopolio prohibía a la empresa «conspirar» con franquiciados ya existentes para impedir la apertura de un establecimiento. Cualquier determinación de este tipo tenía que hacerla la empresa unilateralmente, según criterios uniformemente aplicados. Por lo tanto, la empresa investigaba cuidadosamente todas las posibles nuevas ubicaciones, examinando el entorno competitivo, ventas y beneficios de los establecimientos Dunkin’ Donuts de los alrededores, actividad comercial, características de la población y cualidades físicas del lugar, en un intento por optimizar el patrón de penetración de Dunkin’ Donuts (es decir, la distribución) en cada mercado sin poner en peligro el negocio de los franquiciados ya existentes. Si la empresa no estaba de acuerdo con la elección de ubicaciones del franquiciado, enviaba una «carta de deficiencias del local» destacando las razones por las que desaprobaba el lugar.

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Los franquiciados Mientras que muchas empresas franquiciadoras de negocio buscaban un equilibrio entre el número de establecimientos propiedad de la empresa y los franquiciados, Dunkin’ Donuts era casi exclusivamente una empresa franquiciadora. En 1979, la franquiciadora, Dunkin’ Donuts of America, operaba 110 establecimientos. Problemas de personal y costos administrativos la llevaron a reducir el número de establecimientos propios y, de las 1.478 unidades en funcionamiento en Norteamérica al final del ejercicio 1987, la empresa operaba sólo 29 unidades. Aunque la propia Dunkin’ Donuts operaba relativamente pocas unidades, a lo largo de su historia había sido muy activa en la adquisición de inmuebles (fuera por arrendamiento de larga duración o por compra) y había promovido unidades para que las operaran sus franquiciados. De hecho, la empresa obtenía más ingresos de los alquileres pagados por los franquiciados que operaban unidades promovidas por la empresa que de los royalties de franquicias en curso. Las cuotas de alquiler de los franquiciados se calculaban como «alquiler base» (determinado por el costo capitalizado de adquirir y reformar el inmueble) o bien el 12% de las ventas brutas del franquiciado, lo que fuera mayor; y se sumaban al royalty (4,9% de las ventas brutas) y cuotas de publicidad (5% de las ventas brutas). La Tabla D presenta algunos datos sobre las propiedades inmobiliarias promovidas y controladas por la empresa. (Véanse en Anexos 1 y 2 los resultados operativos de los franquiciados y la empresa.) Tabla D. Locales promovidos y controlados por la empresa, 1983-1987

Terreno y edificio arrendados Terreno arrendado y edificio en propiedad Terreno y edificio en propiedad Total Número total de establecimientos en Norteamérica

1987

1986

1985

1984

1983

382

392

395

416

437

345 215 –––––––

332 219 –––––––

316 216 –––––––

299 200 –––––––

288 168 –––––––

942

943

927

915

893

1.478

1.397

1.321

1.260

1.210

En 1988, aunque todavía invertía grandes cantidades en inmuebles, Dunkin’ Donuts estaba intentando disminuir el porcentaje de establecimientos desarrollados por la empresa. A principios de los años ochenta, la empresa desarrollaba aproximadamente el 80% de todos los establecimientos nuevos operados por franquiciados. Entre 1980 y 1987, el rápido aumento de los costos de habilitación de locales y un descenso en el crecimiento de las ventas, de un 8% a un 2%, produjeron una reducción del ratio de ventas-capital para un establecimiento típico de 1,1:1 a menos de 1:1. Suponiendo que permaneciera constante la tasa de crecimiento de las ventas del 2%, la renta media por alquiler por establecimiento (debido al cálculo del alquiler base) y la rentabilidad sobre la inversión proyectada para Dunkin’ Donuts descenderían significativamente. Además, aumentaba el número de objeciones presentadas por los franquiciados y el grupo de desarrollo de la empresa dedicaba aproximadamente el 40% de su tiempo y una cantidad sustancial de dinero elaborando y presentando contraargumentos a las quejas (Tabla E). Por lo tanto, la rentabilidad de la inversión en el desarrollo de establecimientos se convirtió en marginal

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para la empresa que cotizaba en la bolsa y, para liberar capital para alternativas más atractivas2, la dirección empezó a pasar la carga de desarrollo de locales a los franquiciados. Tabla E. Procedimientos formales de presentación de quejas, 1982-1987

Número de quejas

1982

1983

1984

1985

1986

1987

15

10

18

28

20

8

Los franquiciados, con menos alternativas de inversión que la empresa, y con la oportunidad de crear un patrimonio personal a través del local, solían considerar muy atractiva la rentabilidad de desarrollar su propio local (en el supuesto de que tuvieran capital suficiente para hacerlo). Los franquiciados que desarrollaban y controlaban su local propio también se dedicaban más al negocio y gestionaban la operación con más cuidado, consiguiendo una mejor rentabilidad que los establecimientos desarrollados por la empresa. Sin embargo, en algunos mercados inmobiliarios que se revalorizaban rápidamente, los franquiciados desarrollaban ubicaciones marginales y las operaban casi sin beneficios con la intención de vender luego la franquicia, conservando la propiedad del local. Como consecuencia, la distribución era mucho más intensa en estos mercados. Algunos franquiciados que deseaban ampliar o proteger sus áreas de la expansión de otros franquiciados, pero que carecían del capital para desarrollar sus propios locales, se sentían frustrados por la creciente resistencia de la empresa a desarrollar locales para arrendar a franquiciados. En 1987, cerca del 80% de todos los nuevos establecimientos eran desarrollados por los franquiciados. Esto era mucho más fácil de conseguir en la región I (este de Estados Unidos y Canadá), donde se ubicaba el 75% de todos los establecimientos nacionales de Dunkin’ Donuts, donde el promedio de ventas por establecimiento era significativamente mayor que en la región II (el oeste de Estados Unidos) y donde los franquiciados ya existentes eran mucho más activos en la compra de inmuebles y desarrollo de establecimientos para ampliar sus operaciones existentes. (El Anexo 1 presenta los resultados operativos de los franquiciados, por subregiones.)

Diferencias regionales En 1978, la empresa había adoptado una estrategia dirigida al crecimiento en mercados donde ya tenía buena penetración, y el desarrollar más la región I se convirtió de manera natural en parte integrante de esta estrategia. Entre 1983 y 1987, el 74% de todos los nuevos establecimientos se abrieron en la región I. Aunque se consideraba que Dunkin’ Donuts era una cadena nacional, la empresa tenía establecimientos en sólo 168 de las 334 áreas estadísticas metropolitanas estándar (SMSA) de Estados Unidos. En 1987, había 1.100 establecimientos Dunkin’ Donuts concentrados en 96 de las 156 SMSA de la región I. En la región II, había 378 establecimientos en 71 de las 178 SMSA. Los 423 nuevos establecimientos abiertos entre 1983 y 1987 estaban ubicados en sólo 75 SMSA diferentes, casi todas ellas con establecimientos ya en funcionamiento. La estrategia de crecimiento había aumentado la concentración de establecimientos en un número pequeño de mercados.

2 En 1986, la empresa adquirió los derechos para Chili’s Restaurant and Bar para toda Nueva Inglaterra. La adquisición de una

franquicia de región de Chili’s reflejaba la primera diversificación desde principios de los años setenta, cuando la empresa había vendido varias filiales y se había concentrado en el negocio de los «donuts».

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En áreas como Boston, Massachusetts y Providence, Rhode Island, donde se hallaban muchas de las franquicias más antiguas y con mayor éxito, el crecimiento del número de franquiciados era casi frenético y, en 1988, la saturación se había convertido en un problema crítico. En algunas áreas de la región I, los establecimientos Dunkin’ Donuts se hallaban a menos de 4 manzanas uno de otro. Sin embargo, los nuevos franquiciados representaban sólo el 20% de las unidades desarrolladas por franquiciados. Los franquiciados ya existentes, respondiendo a lo que los directivos de la empresa denominaban factores de «miedo y avaricia», buscaban expandir sus propios negocios y evitar que en su área se instalaran franquiciados rivales. Al desarrollar locales buenos donde los encontraban, a veces saltaban por encima de otros franquiciados, y se llegaron a entremezclar diferentes establecimientos de franquiciados con unidades múltiples dentro de las mismas áreas de mercado. En 1988, algunos directivos consideraban que el desarrollo en zonas de la región I se había descontrolado. Las ventas globales en estos mercados estaban aumentando y muchos de los establecimientos más rentables se hallaban allí, pero las ventas de algunos establecimientos concretos se resentían. Aunque la moral del sistema en conjunto seguía siendo alta, algunos franquiciados estaban cada vez más enojados con la empresa por aprobar ubicaciones que aumentaban las ventas totales del mercado y los royalties de franquicia, pero que afectaban negativamente a sus negocios en concreto, y algunos dejaron de creer en la buena voluntad de la empresa de velar por sus intereses. En cambio, en la región II, donde la actividad expansionista de los franquiciados era relativamente baja, los incrementos de penetración se debían a la actividad promotora de la propia empresa. Las diferencias entre la región I y II se debían a la evolución histórica de la empresa, y a la experiencia y sofisticación de los franquiciados locales. La base original de operaciones había estado en el noreste de Estados Unidos. Los primeros franquiciados crecieron con la empresa, muchas veces asociándose con familiares para abrir más establecimientos. Muchos de los franquiciados originales eran de ascendencia portuguesa. Cuando tenían éxito, atraían al negocio a un número importante de parientes, amigos, vecinos y otros inmigrantes portugueses recién llegados. La red resultante de familias y amigos produjo una continuidad de experiencia e inversión en el sistema en esta área del país, que consolidó la posición de la empresa como líder del mercado. La expansión en otras áreas fue un tanto anárquica. En los años sesenta, cuando Dunkin’ Donuts crecía a una tasa del 40%, el ambiente era de euforia y esto condujo a un desarrollo totalmente indisciplinado. Por ejemplo, en 1968, un directivo inmobiliario de Dunkin’ Donuts alquiló un avión a reacción Lear y aprobó 11 nuevas localizaciones de establecimientos sin ni siquiera aterrizar. El desarrollo irregular de la región II había dejado a Dunkin’ Donuts con poco reconocimiento de marca y sin ninguna eficiencia de marketing o de operación en la mayoría de las áreas del mercado. Esto colocaba a la empresa en desventaja frente a un competidor importante dispuesto a invertir para conseguir penetración en el mercado. Por ejemplo, Dunkin’ Donuts había abierto 8 establecimientos en Kansas City. Winchell’s, una cadena de «donuts» radicada en California, con 600 establecimientos, se expandió hacia el este en el mercado de Kansas City y chocó de frente con Dunkin’ Donuts. En el plazo de dos años, Winchell’s había abierto 23 establecimientos y Dunkin’ Donuts había cerrado todos los suyos. El promedio de ventas por establecimiento era menor en la región II que en la región I. Además, muchos establecimientos de la región II, más del doble que en la I, tenían el alquiler aplazado (es decir, la práctica de permitir a un franquiciado con problemas firmar un pagaré por el alquiler acumulado para mitigar los problemas de flujo de caja y evitar el cierre del establecimiento). Uno de los mayores contrastes entre las dos regiones era la cantidad de café vendido. Los establecimientos Dunkin’ Donuts del noreste eran principalmente cafeterías donde los clientes entraban a tomar uno o dos «donuts» y una taza de café. En cualquier otra parte del país, Dunkin’ Donuts era principalmente un establecimiento de «donuts», donde los clientes adquirían los «donuts» por docenas. Los establecimientos del noreste

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despachaban un promedio de unas 235 docenas de «donuts» y 1.900 tazas de café al día, mientras que en el resto los establecimientos despachaban 260 docenas y 850 tazas de café. Las diferencias tenían un efecto significativo sobre ventas y beneficios. El costo promedio de los «donuts» era de 0,45 dólares la pieza, pero la docena valía unos 3 dólares, y el café era un artículo de alto margen. La continuidad de la propiedad característica de la región I no existía en la región II. Un directivo de operaciones estimaba que los establecimientos en la región II cambiaban de propietario cada 4 años. Sin embargo, había algunos indicios de que en la región II se estaba empezando a producir el mismo tipo de formación de redes familiares observada en la región I. Un gran porcentaje de franquiciados de la región II eran inmigrantes recién llegados a Estados Unidos, y muchos tenían familia y amigos en sus países de origen que también querían emigrar. La política de inmigración de Estados Unidos generalmente concedía preferencia a personas con un puesto de trabajo asegurado en el país. Los franquiciados de Dunkin’ Donuts, como propietarios independientes con sus propios negocios, podían ofrecer empleos a amigos y parientes, incrementando de este modo sus posibilidades de conseguir la residencia permanente. En 1987, el 38% de los franquiciados en la región II eran hindúes, paquistaníes, camboyanos o coreanos. Muchos de estos franquiciados aceptaban los largos horarios y los estrechos márgenes de beneficio porque en sus países de origen habían pasado por condiciones mucho más difíciles. La utilización de familiares para preparar los «donuts» ayudaba a solucionar el problema más grave de todos los franquiciados, la contratación de personal para el establecimiento. Tener a familiares de confianza en la caja registradora servía también para reducir el hurto, que en algunas ocasiones llegaba a suponer de un 2% a un 3% de las ventas brutas de todo el sistema. Sin embargo, en algunos mercados, los directivos de Dunkin’ Donuts habían notado una reacción negativa de los consumidores ante la utilización masiva de inmigrantes como franquiciados. Las barreras idiomáticas y las diferencias culturales también crearon retos administrativos. La solidaridad de las diversas comunidades étnicas se reflejaba muchas veces en la reticencia de un franquiciado a adoptar un programa a no ser que sus amigos también fueran a adoptarlo. Además, para proteger la reputación de calidad de Dunkin’ Donuts, la política de la empresa exigía que los «donuts» y otros artículos hechos al horno se desecharan pasado un plazo concreto. Sin embargo, la reverencia por la comida hacía que algunos franquiciados mantuvieran los productos pasada la fecha de caducidad.

Operación de los establecimientos Al contrario que muchas franquicias de comida rápida, los establecimientos Dunkin’ Donuts no sólo preparaban el producto que vendían, sino que lo elaboraban. Aunque los franquiciados recibían formación en la Universidad Dunkin’ Donuts, la mayoría no tenía experiencia previa en servicios de alimentación y, sin embargo, tenían que dirigir el negocio de venta detallista (o la tienda) además del negocio de elaboración (o la trastienda). La mayor parte de las tiendas estaban abiertas 24 horas al día 7 días por semana. Era un trabajo que exigía una enorme dedicación y, como comentaba uno de los directivos de Dunkin’ Donuts, «nuestros franquiciados son gerentes de los que se arremangan de verdad». Para cumplir los estándares de frescor de la empresa, Dunkin’ Donuts recomendaba 3 turnos de producción; de las 11 de la noche a las 6 de la mañana, de las 7 a las 11 de la mañana, y de mediodía a las 7 de la tarde. Las hornadas frecuentes eran indispensables para mantener la reputación de frescor y los límites de caducidad impuestos por la empresa para la venta de diversos productos (por ejemplo, 5 horas para los «donuts» de bizcocho, 8 horas para los de levadura y 12 horas para los molletes). Encontrar personal para los puestos de horneo era muy difícil, especialmente en la región II y, muchas veces, las personas atraídas por los trabajos de horneo en el turno de noche demostraron ser poco 8 This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Gerencia de Negocios at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Nov 2017 to May 2018.

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fiables. En la región II, el promedio de absentismo laboral de los horneros del turno de noche era de 1 de cada 6 noches. Muchas veces, esto obligaba al franquiciado a acudir por las noches para suplir la ausencia o contratar a personal adicional, disminuyendo su margen de beneficios. Muchos de los franquiciados hacían caso omiso de la recomendación de la empresa de 3 turnos de hornada. En la región I, donde la escala salarial para los horneros era muy alta, los franquiciados podían ahorrar más de 300 dólares por semana trabajando sólo dos turnos. Dado que la hornada de dos turnos ponía en peligro la reputación de frescor de los productos Dunkin’ Donuts, la empresa intentaba mitigar este problema a través de investigación y desarrollo para ampliar la caducidad del producto. El personal cara al público de los establecimientos también constituía un problema grave. En algunas áreas de la región I donde la tasa de desempleo era baja, era muy difícil contratar dependientes y encargados de tienda fiables. Muchos franquiciados empleaban al menos a otro familiar en la operación del negocio, para aliviar la carga de supervisión. En mercados donde los niveles de desempleo eran más altos y se disponía más fácilmente de empleados debido a las condiciones económicas, los ingresos de los establecimientos también tendían a ser más bajos. Por lo tanto, los aumentos en los costos de mano de obra, como las inversiones de capital, estaban erosionando los beneficios de los franquiciados. Aunque la elaboración de los «donuts» en los mismos establecimientos dificultaba la operación, la línea de productos original era lo bastante estrecha como para que los franquiciados pudieran concentrarse en hacer «donuts» frescos y buen café. Sin embargo, debido a los cambios en las actitudes del consumidor hacia la salud y la dieta, en 1988 se vendían menos «donuts» que en 1968. Entretanto, se había ampliado la línea de productos para incluir artículos de pastelería especializados (por ejemplo, «croissants»), sopas y bocadillos. Las cuatro mayores ampliaciones de línea más recientes habían obligado a los franquiciados a realizar inversiones adicionales en equipos por un valor total de más de 20.000 dólares. Además de aumentar la línea de productos, la empresa había ampliado sus programas de marketing de forma significativa, añadiendo una amplia variedad de promociones de las que el franquiciado tenía que estar enterado. Estos cambios añadieron complejidad y el franquiciado ya no podía limitarse a ser sólo un buen «donutero». La dirección de Dunkin’ Donuts conocía los peligros de hacer más complejo el concepto, tanto por la confusión del cliente como por la carga sobre los franquiciados. Por consiguiente, la empresa se dedicaba a encontrar otras formas de aumentar las ventas y los beneficios de los franquiciados. Una forma de aumentar las ventas sin aumentar la complejidad del concepto era incrementar la distribución, es decir, colocar más establecimientos en mercados ya existentes o nuevos, en lugares convenientes al consumidor. Sin embargo, uno de los problemas más graves para los franquiciados era el exceso de capacidad de las unidades ya existentes. En los mercados más flojos, el exceso de capacidad se debía frecuentemente a la falta de reconocimiento de marca. Sin embargo, a medida que los mercados fuertes de Dunkin’ Donuts se iban saturando, se agravaba allí también el problema del exceso de capacidad. Una cocina Dunkin’ Donuts con la configuración estándar proporcionaba capacidad para elaborar hasta 250 docenas de «donuts» por turno. Sin embargo, los establecimientos solían contar con un solo operario de horno por turno, que también debía acabar los productos (es decir, glasear o rellenar los «donuts» después de cocerlos) y preparar molletes y «croissants». La capacidad máxima de producción de «donuts» bajo esas condiciones era, en realidad, de 140 docenas por turno. La producción no se repartía uniformemente a través de los dos o tres turnos. Dos tercios de la hornada se hacía por la noche, porque el 60% del negocio de cada día se hacía entre las 6 y las 10 de la mañana.

El marketing en Dunkin’ Donuts El esfuerzo de marketing en Dunkin’ Donuts tenía tres componentes. El departamento de marketing corporativo era el principal responsable del desarrollo de los programas de marketing. Estos programas 9 This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Gerencia de Negocios at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Nov 2017 to May 2018.

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los vendían a la organización de franquicias 14 representantes de marketing, quienes también dirigían y controlaban la ejecución de los programas3. Finalmente, los franquiciados implantaban los programas de marketing a nivel de establecimiento. Los franquiciados contribuían con el 5% de las ventas brutas a un fondo de publicidad y promoción. Debido a la distribución desigual de los establecimientos Dunkin’ Donuts por todo el país, no se adquiría espacio en ningún medio de comunicación a nivel nacional, y toda la publicidad en radio y televisión era regional. Además de la publicidad, los representantes de marketing estaban avisando constantemente a los franquiciados de las nuevas promociones. Los franquiciados corrían con todos los gastos de las promociones, y podían escoger si participaban o no. Últimamente, se estaba gastando cerca del 20% del presupuesto de publicidad en la promoción de nuevos productos como bocadillos, cuya finalidad era la de romper la dependencia de Dunkin’ Donuts de los «donuts» y repartir la demanda más uniformemente a lo largo del día. A los altos directivos de Dunkin’ Donuts les preocupaba la forma en que algunos franquiciados ejecutaban los programas de marketing. Además, los niveles de satisfacción del cliente, aunque altos, estaban estancados y la categoría de producto con menor puntuación eran los «donuts». Muchos creían que había una gran necesidad de atraer a franquiciados más sofisticados, o bien simplificar los programas de marketing y los procesos de producción. Sin embargo, a medida que disminuían los márgenes de beneficios de los franquiciados y, con ellos, el ratio de ventas-capital, era cada vez más difícil atraer al inversor más sofisticado.

Estrategias de distribución La dirección de Dunkin’ Donuts estaba convencida de que los problemas a los que se enfrentaba la empresa y sus franquiciados (crecimiento estancado de las ventas, endurecimiento de la competencia y empeoramiento del ratio de ventas-capital), exigía un nuevo énfasis sobre la expansión de la distribución. Se sugirieron tres enfoques diferentes: 1) el desarrollo de mercados nuevos y/o anteriormente subdesarrollados (que podía incluir la revitalización de la división de establecimientos propios); 2) la venta de productos con marca a las tiendas de conveniencia, y 3) la apertura de establecimientos detallistas satélites (es decir, no productores). La política corporativa de Dunkin’ Donuts era probar a fondo todos los programas y estrategias antes de pedir a los franquiciados que los adoptaran. Sin embargo, los directivos no estaban de acuerdo sobre cuál de las estrategias debía recibir la máxima prioridad.

Nuevos mercados Algunos directivos apoyaban la expansión abriendo nuevos establecimientos en mercados menos saturados, o bien mediante el desarrollo por la empresa de mercados específicos o la utilización de franquicias de zona. Las franquicias de zona podían adoptar dos formas: la subfranquicia (donde el franquiciado principal adquiría los derechos exclusivos para subfranquiciar a operadores propietarios individuales en un territorio específico), o la franquicia de desarrollo exclusivo (donde el franquiciado adquiría los derechos exclusivos para un territorio y acordaba abrir y explotar un número especificado de establecimientos en la zona, dentro de un plazo concreto). En la subfranquicia, los franquiciados pagaban a un franquiciado principal un porcentaje de las ventas en concepto de royalties y el

3 Además de los representantes de marketing, la fuerza comercial de Dunkin' Donuts consistía en jefes de distrito y de zona. Cada jefe de distrito se responsabilizaba de vigilar las actividades de 17 establecimientos franquiciados o de 5 establecimientos operados por la empresa, según la división a la que había sido asignado.

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franquiciador principal, a su vez, pagaba un royalty a la empresa franquiciadora. Por lo tanto, a diferencia de la franquicia de desarrollo exclusivo, la subfranquicia añadía otro estrato entre la empresa franquiciadora y el franquiciado que operaba el establecimiento. El franquiciado principal solía asumir todas o la mayor parte de las funciones de la empresa franquiciadora en su territorio. La franquicia de desarrollo exclusivo conservaba el vínculo directo entre el franquiciado que operaba el establecimiento y la empresa franquiciadora, pero cuando las zonas eran grandes, los establecimientos individuales se parecían a los establecimientos propiedad de la empresa en que los operaban encargados asalariados en vez de los propios franquiciados. Ambos tipos de franquicia de zona permitían a la empresa franquiciadora expandirse rápidamente en nuevos mercados. Además, la franquicia de zona no exigía inversiones por parte de la empresa en el desarrollo de los locales. Dunkin’ Donuts había ensayado varias veces la franquicia de desarrollo exclusivo en la región II, pero nunca había tenido éxito. En 1978, los derechos para desarrollar la zona de San Diego se vendieron a tres hermanos que poseían una gran cadena de tiendas de muebles (tan grande como la propia Dunkin’ Donuts). Los franquiciados abrieron 6 establecimientos. Sólo 1 de ellos estaba en una ubicación aprobada por Dunkin’ Donuts y fue el único que alcanzó el punto de equilibrio. Los otros establecimientos sufrieron una alta rotación de empleados y fueron una fuente constante de pérdidas. Finalmente, se rescindió el contrato de desarrollo exclusivo y los establecimientos individuales (no el territorio) se vendieron a otro franquiciado que duplicó sus ventas. Otra alternativa era el desarrollo secuencial enfocado de mercados nuevos o subdesarrollados. Con esta estrategia, Dunkin’ Donuts entraba de forma secuencial en mercados nuevos o todavía subdesarrollados, abriendo tantos establecimientos como fuera necesario para conseguir economías de escala en marketing y operaciones antes de pasar al siguiente. Este enfoque evitaba el desarrollo no planificado, que era típico de la región II, a la vez que aseguraba un crecimiento eficaz en los mercados menos saturados. Sin embargo, una estrategia de este tipo probablemente precisaría la intervención activa de Dunkin’ Donuts en la habilitación de los distintos locales. Algunas personas estaban a favor no sólo del desarrollo continuado de locales por la empresa, sino también de la revitalización de la división de establecimientos propios.

Productos con marca Otro enfoque sería ampliar la distribución de los establecimientos existentes. Algunos directivos proponían que Dunkin’ Donuts firmara contratos con cadenas de tiendas de conveniencia para suministrarles productos con marca. Se preveía que un franquiciado local podía entregar productos Dunkin’ Donuts frescos dos veces al día a 10-15 tiendas de conveniencia. Los productos se mostrarían en expositores iluminados de autoservicio Dunkin’ Donuts. Se calculaba que una ruta típica de entrega de productos con marca implicaría una inversión adicional por parte del franquiciado de 19.000 dólares en expositores y otros materiales (generalmente financiados por un pagaré a cinco años). Se suponía que los franquiciados alquilarían los vehículos para las entregas y no habría una cuota de franquicia adicional. La dirección de Dunkin’ Donuts sabía que la estrategia de productos con marca podía producir mayor fricción entre los franquiciados en los mercados más saturados, a no ser que se diseñara algún sistema para asignar a cada uno de los franquiciados participantes establecimientos específicos de las cadenas de tiendas de conveniencia. La cuestión era si debían proteger a los franquiciados que no participaran ante la competencia de la tienda de conveniencia de al lado vendiendo productos Dunkin’ Donuts de otro franquiciado. El control de calidad también sería un problema importante. Para el franquiciado proveedor sería necesario controlar cuidadosamente a las tiendas de conveniencia y asegurarse de que se retiraran y desecharan los productos caducados. Probablemente las tiendas de conveniencia pedirían los productos a primera hora de la mañana, al mismo tiempo que los

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establecimientos necesitaban estar totalmente abastecidos. También estaba la cuestión de qué productos iban a incluirse en el programa. Los franquiciados que ya estaban suministrando productos sin marca a las tiendas de conveniencia locales, de forma individual, no veían la ventaja de cambiar a productos con marca. No se preveía un aumento de los márgenes y, en contraste con el sistema actual, los franquiciados tendrían que entregar ellos mismos los productos. A otros franquiciados no les gustaba la idea de «competir consigo mismos». Los directivos de la empresa creían que el cliente de «donuts» de las tiendas de conveniencia era diferente del de Dunkin’ Donuts, pero les costaba convencer de ello a algunos franquiciados. Otra posibilidad para la empresa era aprovisionar a las tiendas de conveniencia en cada zona desde un centro de producción local. Estaría dedicado sólo a producción y no vendería al detal. Por lo tanto, podría ubicarse en un local céntrico relativamente barato sin importar que no fuera atractivo al cliente individual. El Anexo 3 presenta una cuenta de resultados proforma para una hipotética ruta de productos con marca en el noreste, reflejando las estimaciones de ventas y costos actuales del grupo de desarrollo de Dunkin’ Donuts.

Satélites La dirección de Dunkin’ Donuts creía que en muchos mercados activos había «filones» de demanda localizados entre establecimientos productores, pero que no podían sostener otra unidad productora más. Para evitar que se afianzara la competencia en estos lugares, una opción era la utilización de establecimientos satélite. Los satélites eran unidades no productoras que eran servidas desde unidades productoras cercanas. Podían tomar la forma de una fachada de tienda, un quiosco en un centro comercial o incluso un carrito en una estación de ferrocarril. Los directivos de la empresa estaban convencidos de que podían exponerse razones de peso a favor de la inversión en unidades no productoras. Aunque había una amplia variación nacional en los costos inmobiliarios, para fines de comparación, el grupo de desarrollo de la empresa recopiló algunos escenarios que comparaban los resultados operativos proforma para una unidad productora típica en el noreste con los de una hipotética red de satélites (véase el Anexo 4). Las unidades productoras solían necesitar una inversión de unos 455.000 dólares para la adquisición del terreno, acondicionamiento del lugar y edificio, más 115.000 dólares para los hornos y demás equipos. Generalmente, los locales satélite se alquilaban pero, para fines de comparación, la empresa supuso que un satélite de 800 pies cuadrados, con cierta capacidad de asientos y acabado, necesitaría 20.000 dólares para reformas y 80.000 dólares para los costos del terreno y obras capitalizados. El equipo para los satélites costaría unos 55.000 dólares más. Los directivos del grupo de desarrollo estimaban que el promedio de ventas semanales de un satélite sería de 6.100 dólares. Aunque se preveía que las economías de escala fueran menores en la unidad satélite, se esperaba que los costos de comida como porcentaje sobre ventas fueran los mismos que para la unidad productora, porque se vendería una mayor proporción de «donuts» en unidades. De forma parecida, se preveía que los costos salariales como porcentaje sobre ventas serían aproximadamente los mismos para los satélites que para las unidades productoras. Aunque los satélites tendrían que pagar el gasto salarial adicional de un repartidor, el gasto salarial del hornero para el satélite era bajo, porque se aplicaba como un costo incremental por encima del gasto de horneado habitual para la unidad productora. Aunque la coordinación sería difícil, si estas unidades pudieran abastecerse de un establecimiento con exceso de capacidad, la dirección de Dunkin’ Donuts creía que el franquiciado podría aumentar

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sustancialmente sus beneficios. Sin embargo, algunos franquiciados en los mercados fuertes de Dunkin’ Donuts no veían cómo era posible abastecer a un satélite desde sus establecimientos. Aunque tenían un exceso de capacidad de producción, muchos habían llegado al límite de su capacidad con respecto a su gestión del negocio. La mayoría de los directivos pensaban que, para obtener la combinación óptima de unidades productoras y no productoras, sería necesario vender microterritorios exclusivos a franquiciados existentes cualificados. Con este plan, la empresa determinaría cuántos establecimientos y de qué tipo (unidades productoras, satélites, carritos) serían los más adecuados para el microterritorio alrededor de una franquicia en concreto (habitualmente 1-2 establecimientos productores y 1-3 satélites). Al franquiciado se le ofrecerían los derechos exclusivos para el territorio, a cambio de una cuota preabonada igual a las cuotas acumulativas de franquicia para esa combinación de establecimientos. (En la región I, las cuotas para las unidades productoras eran de 27.000 dólares y, para las unidades no productoras, 10.000 dólares; en la región II, eran de 20.000 y 7.500 dólares, respectivamente.) El franquiciado accedería a localizar los emplazamientos específicos y desarrollar los establecimientos especificados en un plazo de 5 años. Si los establecimientos no se abrían de acuerdo con el calendario previsto, el franquiciado podía perder el territorio y las cuotas pagadas anticipadamente. La dirección de Dunkin Donuts creía que los territorios exclusivos apelarían tanto al factor de avaricia como al de miedo. Los franquiciados más agresivos lo consideraban una manera de abrir más establecimientos, mientras que los franquiciados más conservadores indicaban –aunque de mala gana– que accederían a adquirir territorios, simplemente para protegerse (al menos temporalmente) de la competencia de otros franquiciados. Algunos franquiciados que llevaban muchos años trabajando con la empresa estaban pensando en su jubilación. Aunque no solían tener la energía o las ganas de levantar el negocio en un nuevo establecimiento, veían en el territorio exclusivo una forma de proteger la inversión existente hasta que estuvieran dispuestos a venderla. Algunos de los franquiciados con más éxito tenían establecimientos cuyas ventas ascendían al doble o más del promedio general, generando unos beneficios sustanciales. La empresa podía interpretar que un nivel de ventas y beneficios extremadamente elevado significaba que el mercado estaba subdesarrollado y que debían aprobarse las peticiones de otros franquiciados para abrir establecimientos en esa área. Aunque el adquirir un microterritorio protegería a estas áreas rentables de otros franquiciados, la apertura de más tiendas significaría un aumento de la inversión del franquiciado y un posible descenso de las ventas de su propio establecimiento. Algunos franquiciados dudaban que los satélites pudieran aumentar la rentabilidad de su inversión. Por lo tanto, la venta de microterritorios no aseguraba automáticamente que se abrirían sin mayores problemas los establecimientos adicionales planeados. La implantación de una estrategia de territorios exclusivos sería difícil y desviaría de otros proyectos la mayor parte de los esfuerzos del grupo de desarrollo. Si bien algunos directivos de la empresa creían que para el éxito del programa tendría que haber un gran nivel de flexibilidad, otros pensaban que sería necesario hacer cumplir estrictamente los calendarios de desarrollo. A raíz de estas divergencias, se planteaban una serie de temas. Por ejemplo, ¿perdería el franquiciado automáticamente los derechos de exclusividad para el territorio si no cumplía el calendario de desarrollo? ¿Se haría alguna concesión si había retrasos razonables tales como dificultades para encontrar emplazamientos apropiados u obtener permisos de obras? ¿Se consideraría la falta de fondos disponibles como un retraso admisible? Uno de los problemas más graves para la dirección de Dunkin’ Donuts era el desarrollo de una política referente al diseño de los microterritorios de desarrollo exclusivo. ¿Cuál debía ser el tamaño de los territorios? ¿Se necesitarían más de uno o dos establecimientos adicionales? ¿Debían diseñarse los territorios sin tener en cuenta los deseos de adquirirlos de los franquiciados existentes? ¿Qué criterios debían aplicarse para permitir o no a un franquiciado que comprase un territorio? Si el franquiciado no reunía las condiciones operativas o financieras para adquirir un territorio o no estaba interesado en 13 This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Gerencia de Negocios at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Nov 2017 to May 2018.

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comprar, ¿debía mantenerse sin asignar el territorio alrededor de su establecimiento o debía venderse a otro franquiciado? Un tema especialmente espinoso lo constituían aquellos mercados donde ya había habido un desarrollo significativo. ¿Debían definirse los territorios de forma que incluyeran más de un establecimiento de un franquiciado ya existente, o debían estar a salvo algunos mercados del desarrollo de territorios exclusivos?

Situación actual Tom Schwarz, presidente de Dunkin’ Donuts, comentaba la situación actual: «Nuestro trabajo es incrementar el valor para el accionista. Esto depende de lo bien que utilicemos nuestro capital, tanto humano como financiero, y hagamos crecer a la empresa. Estamos en muy buena forma, pero tenemos que continuar satisfaciendo a nuestros clientes y, para ello, tenemos que asegurarnos de que nuestros franquiciados tienen éxito. Últimamente, los franquiciados no han sido tan rentables como nos gustaría, y si no son rentables, no invertirán en sus establecimientos para mantener los estándares de calidad o introducir productos nuevos. Sabemos que no vamos a hacer que la gente coma muchos más “donuts” pero, aumentando nuestra distribución, podemos conseguir que mucha más gente coma nuestros “donuts”. Nos queda mucho trabajo por hacer.»

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Anexo 1 Cuenta de resultados para establecimientos individuales (Abril de 1988, promedios por región) Operados por la empresa:

Operados por el franquiciado: Región I Noreste

Ventas (anual) Costo de las ventas Costo de los alimentos Nómina Suministros Total costo de las ventas Gastos operativos Cuota de franquicia semanal Contribución a publicidad Retenciones fiscales sobre la Nómina Otros gastos operativos1 Total gastos operativos Gastos de local y financiación Alquiler y contribución urbana Servicios públicos Seguros Intereses Total gastos de local y financiación Total depreciación y amortización Resultado operativo neto antes de participación del propietario e impuestos Gastos sumados: Total depreciación y amortización Alquiler Intereses Flujo de Caja ajustado

1

Sureste

Región II Centro

Oeste

Noreste

530.387 435.791 392.215 354.868

597.187

121.989 109.334 100.810 93.744 134.187 104.474 92.571 87.973 24.928 15.847 16.541 13.323 ––––– ––––– ––––– ––––– 281.104 229.655 209.922 195.030

157.527 142.640 26.776 ––––– 326.943

25.989 26.519

20.627 20.903

19.298 19.619

17.202 18.452

0 27.057

14.320 30.763 ––––– 97.591

10.743 26.207 ––––– 78.480

10.721 20.857 ––––– 70.495

8.737 18.385 ––––– 62.776

19.791 37.952 ––––– 84.800

50.988 17.366 6.223 10.073 ––––– 84.650 19.327

45.398 18.116 6.745 9.188 ––––– 79.447 19.439

41.311 14.938 4.382 6.150 ––––– 66.781 15.033

34.514 13.485 4.861 6.307 ––––– 59.167 14.211

38.508 24.740 10.019 9.519 ––––– 82.786 14.640

47.715

28.770

29.984

23.684

88.018

19.327 45.889 10.073 ––––– 123.004

19.439 40.858 9.188 ––––– 98.255

15.033 37.180 6.150 ––––– 88.347

14.211 31.063 6.307 ––––– 75.265

14.640 34.657 9.519 ––––– 146.834

Otros gastos operativos incluyen: Servicios profesionales

4.243

3.600

2.700

2.526

483

Impuestos municipales y cargos relacionados

1.061

1.935

1.948

2.395

205

530

1.982

746

1.015

908

17.503

12.394

10.113

8.631

29.247

Gastos administrativos y de oficina

3.713

3.279

3.118

2.556

2.847

Otros gastos

3.713

3.017

2.232

1.256

4.262

–––––

–––––

–––––

–––––

–––––

30.763

26.207

20.857

18. 379

37.952

Viajes y fletes Limpieza, mantenimiento y reparaciones

Total otros gastos operativos

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Anexo 2 Contribución a los ingresos corporativos por división (En miles de dólares) 31 de octubre de 1987 División de franquicias (no incluye licencias internacionales) Ingresos Ingresos por alquileres Ingresos de cuotas de franquicias en curso Ventas por establecimientos operados temporalmente Otros1

Gastos Gastos relacionados con locales en alquiler Gastos relacionados con los establecimientos operados temporalmente Gastos de ventas, generales y administrativos relacionados directamente con la división de franquicias

Contribución a los ingresos antes de impuestos y antes de los gastos de ventas, generales y administrativos, de la central Número de establecimientos División de establecimientos propios Ingresos Ventas Otros2

Costos y gastos operativos Beneficio bruto operativo Gastos de ventas, generales y administrativos relacionados directamente con la división de establecimientos propios Contribución a los ingresos antes de impuestos y antes de los gastos de ventas, generales y administrativos, de la central Número de establecimientos

25 de octubre de 1986

37.780 32.126 1.025 6.664 ––––––– 77.595

35.356 28.829 2.141 4.458 ––––––– 70.784

18.218

16.324

1.092

2.292

14.738 ––––––– 34.048

11.217 ––––––– 29.833

43.547

40.951

1.449

1.353

17.042 3.583 ––––––– 20.625

27.453 2.978 ––––––– 30.431

15.774

25.996

4.851

4.435

1.157

1.823

3.694

2.612

29

44

1 Incluye cuotas iniciales de franquicia y ventas de inmuebles y establecimientos operados temporalmente. 2 Incluye ventas de los establecimientos propios.

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Anexo 3 Proforma para las operaciones de productos con marca en la región del noreste (En dólares y porcentaje) Unidad productora Ventas Costo de las ventas Costo de los alimentos Nómina - Producción Nómina - Ventas Nómina - Mantenimiento Nómina - Reparto Proveedores Total costo de las ventas Gastos operativos Cuota de franquicia semanal Contribución a la publicidad Retenciones fiscales sobre la nómina Servicios profesionales Otros impuestos (excluida la contribución urbana) Viajes, fletes Limpieza, mantenimiento, reparaciones Gastos administrativos y de oficina Otros gastos Costos de entrega Total gastos operativos Gastos de locales y financiación Alquiler y contribución urbana Servicios públicos Seguros Intereses

Ruta de productos con marca

530.387 $121.989 49.326 80.088 4.773 –– 24.928 ––––––– 281.104

23% 9,3 15,1 0,9 0 4,7

140.110

53

$30.124 23.819 –– 5.044 14.291 –– ––––––– 73.278

25.989 26.519

4,9 5

14.320 4.243

52,3

9.808 7.006

7 5

35.797 33.525

5,3 5

2,7 0,8

5.044 ––

3,6 0

19.364 4.243

2,9 0,6

1.061 530

0,2 0,1

140 ––

0,1 0

1.201 530

0,2 0,1

17.503 3.713 3.713 –– ––––––– 97.591

3,3 0,7 0,7 0

420 1.121 1.261 10.500 ––––––– 35.300

0,3 0,8 0,9 7,5

17.923 4.834 4.974 10.500 ––––––– 132.891

2,7 0,7 0,7 1,6

18,4 9,6 3,3 1,2 1,9

Total depreciación y amortización Beneficio antes de participación del propietario e impuestos

21,5% 17 0 3,6 10,2 0

670.497 $152.113 73.145 80.088 9.817 14.291 24.928 ––––––– 354.382

50.988 17.366 6.223 10.073 ––––––– 84.650

Total gastos de locales y financiación

Red combinada

25,2 0 0,8 1,9 3,7

16

–– 1.121 2.662 5.200 ––––––– 8.983

19.327

3,6

47.715

22,7% 10,9 11,9 1,5 2,1 3,7 52,9

19,8 7,6 2,8 1,3 2,3

6,4

50.988 18.487 8.885 15.273 ––––––– 43.633

––

0

19.327

2,9

9

22.549

16,1

70.264

10,5

19.327 10.073 45.889 –––––––

3,6 1,9 8,7

–– 5.200 –– –––––––

0 3,7 0

19.327 15.273 45.889 –––––––

2,9 2,3 8,7

123.004

23,2

27.749

19,8

150.753

22,5

14

Ajustes Gastos sumados Depreciación y amortización Intereses Alquiler Flujo de caja ajustado antes de participación del propietario e impuestos

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Anexo 4 Proforma para las explotaciones satélite en la región noreste (un solo satélite) (En dólares y porcentaje) Unidad productora Ventas Costo de las ventas Costo de los alimentos Nómina - Producción Nómina - Ventas Nómina - Mantenimiento Nómina - Reparto Proveedores Total costo de las ventas Gastos operativos Cuota de franquicia semanal Contribución a la publicidad Retenciones fiscales sobre la nómina Servicios profesionales Otros impuestos (excluida la contribución urbana) Viajes, fletes Limpieza, mantenimiento, reparaciones Gastos administrativos y de oficina Otros gastos Costos de entrega Total gastos operativos Gastos de locales y financiación Alquiler y contribución urbana Servicios públicos Seguros Intereses

Unidad satélite

530.387 $121.989 49.326 80.088 4.773 –– 24.928 ––––––– 281.104

23% 9,3 15,1 0,9 0 4,7

319.185 23% 6,3 16,1 0,5 2,5 4,7

53

$73.413 20.109 51.389 1.596 7.980 15.002 ––––––– 169.489

25.989 26.519 14.320 4.243

4,9 5 2,7 0,8

1.061 530 17.503 3.713 3.713 –– ––––––– 97.591

0,2 0,1 3,3 0,7 0,7 0 18,4

50.988 17.366 6.223 10.073 ––––––– 84.650

9,6 3,3 1,2 1,9

Total depreciación y amortización Beneficio antes de participación del propietario e impuestos

Total gastos de locales y financiación

Red combinada 849.572 23% 8,2 15,5 0,8 0,9 4,7

53

$195.402 69.435 131.477 6.369 7.980 39.930 ––––––– 450.593

15.640 15.959 9.256 1.277

4,9 5 2,9 0,4

41.629 42.478 23.576 5.520

4,9 5 2,8 0,7

319 –– 4.149 638 1.915 10.500 ––––––– 59.653

0,1 0 1,3 0,2 0,6 3,3

1.380 530 21.652 4.351 5.628 10.500 ––––––– 157.244

0,2 0,1 2,5 0,5 0,7 1,2

16

27.075 6.078 4.048 9.403 ––––––– 46.604

19.327

3,6

47.715

18,7 8,5 1,9 1,3 2,9

53

18,5

14,6

78.063 23.444 10.271 19.476 ––––––– 131.254

9,2 2,8 1,2 2,3 15,4

––

0

19.327

2,3

9

43.439

13,6

91.154

10,7

19.327 10.073 45.889 –––––––

3,6 1,9 8,7

–– 9.403 24.368 –––––––

0 3,7 7,6

19.327 19.476 70.257 –––––––

2,3 2,3 8,3

123.004

23,2

77.210

24,2

200.214

23,6

Ajustes Gastos sumados Depreciación y amortización Intereses Alquiler Flujo de Caja ajustado antes de participación del propietario e impuestos

18 This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Gerencia de Negocios at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Nov 2017 to May 2018.