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607-S43 REV: 25 DE SEPTIEMBRE, 2007

DANIEL C. SNOW STEVEN C. WHEELWRIGHT ALISON BERKLEY WAGONFELD

Scharffen Berger Chocolate Maker Jim Harris, Jefe Operativo de Scharffen Berger Chocolate Maker (“Scharffen Berger”), salió de la ruidosa área de producción en la planta de la empresa fabricante de chocolates de alto precio en Berkeley, California. Transcurría mayo de 2005 y su equipo se estaba preparando para la llegada de un nuevo molino de bola, una máquina fabricada según especificaciones que prometía aumentar la capacidad mientras retenía el mismo delicioso sabor de chocolate que había hecho a Scharffen Berger famosa entre los aficionados al chocolate de todo el mundo. Harris había estado con la empresa por casi dieciocho meses y medio y en cada mes la demanda de los detallistas había sobrepasado la oferta. No obstante, la demanda de sus productos seguía creciendo rápidamente y el gerente de mercadeo de Harris creía que sería posible triplicar la demanda durante los próximos años. Apenas recientemente un detallista de mercado masivo había expresado interés en contar con una mezcla fabricada por Scharffen Berger según sus especificaciones para vender en sus tiendas en todo el país. Harris sabía que aceptar este cliente podía incrementar la demanda de producto hasta en un 30% para finales del año. Tanto Harris como su gerente de mercadeo sabían lo difícil que era incrementar la producción y a la vez garantizar que el producto final siguiera siendo “el chocolate oscuro más fino de Estados Unidos”. El equipo de Harris había experimentado con reducir el tiempo asignado a cada etapa del proceso de fabricación de chocolate de Scharffen Berger –en particular, la etapa de refinado– pero no había seguido adelante ya que estos cambios no habían preservado la calidad del producto. Por ejemplo, una vez remplazaron un ingrediente con una variación que requeriría menos procesamiento, pero el cofundador y jefe del consejo directivo de la empresa, Robert Steinberg, rechazó esas tandas aunque no sabía del experimento. Finalmente, después de probar muchas veces, pareció que el nuevo molino de bola pasaría la prueba, acelerando el proceso de producción y posiblemente incluso mejorando un poco el sabor y la textura. Harris estaba entusiasmado por el primer gran equipo nuevo que se instalaría bajo su supervisión. Pero incluso si el molino de bola resultaba tan exitoso como parecía que iba a ser, él sabía que sus desafíos de expansión de capacidad estaban lejos de resolverse. A veces Harris se preguntaba: “¿Cuánto tiempo tenemos antes de que nuestros detallistas lleguen a vernos como poco cooperadores, insensibles a sus necesidades de mercadeo y quizás nos den más problemas de los que merecemos?”

________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 607S43 es la versión en español del caso de HBS número 9606043. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2007 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Scharffen Berger Chocolate Maker

Reseña de la empresa Scharffen Berger fue fundada en 1996 por dos amigos: Robert Steinberg y John Scharffenberger (vea los datos biográficos de la gerencia en el anexo 1). Steinberg había sido médico de familia. Después de sufrir de cáncer, decidió vender su consultorio y dedicarse al anhelo de su vida en el arte culinario. Se concentró en el chocolate y viajó a Francia para aprender cómo se preparaba usando métodos tradicionales de producción artesanal. Al regresar a Estados Unidos, Steinberg estaba resuelto a poner en práctica lo que le interesaba y fue a buscar a su amigo, John Scharffenberger, para pedirle consejo. Este último, que acababa de vender su exitosa bodega de vinos, se involucró en el proyecto y ambos se comprometieron a “producir chocolate de la mejor calidad posible a partir de los mejores granos de cacao disponibles”1/. Empezaron a probar el sabor de diversos granos de cacao y, para 1997, iniciaron la producción de pequeñas tandas de chocolate en un área alquilada en el sur de San Francisco. Las primeras tandas recibieron excelentes comentarios de los degustadores locales y los fundadores empezaron a producir en grandes cantidades. Para el 2000, Steinberg y Scharffenberger se percataron de que necesitarían espacio adicional para expandir su negocio. Encontraron una bodega de ladrillo de 2.430 metros cuadrados en Berkeley, California, que ofrecía el ambiente fresco requerido para fabricar chocolate. El histórico edificio proporcionó suficiente espacio para la manufactura y una fila de oficinas, mientras también daba lugar para una pequeña pero atractiva tienda detallista. Además, la bodega tenía un área que podía utilizarse para ofrecer recorridos así como un café adyacente para exhibir los productos de Scharffen Berger. El espacio, que tenía atractivo visual, se convirtió en parte importante de la imagen y la estrategia de mercadeo de Scharffen Berger, particularmente puesto que los grupos que hacían el recorrido podían ver, oler y entender el proceso de producción cuidadosamente planeado. La empresa se trasladó a una nueva fábrica en mayo de 2001, esperando que la planta permitiera un aumento quíntuple de la producción. A finales de 2003, Harris había traído a Harris de Kohlberg & Company, una empresa de capital privado, para dirigir el negocio y gestionar el crecimiento de la empresa. Para mayo de 2005, había 60 empleados: 24 trabajaban en el área de producción, 18 en las cinco tiendas detallistas (Berkeley, San Francisco, Healdsburg, CA, y dos en Nueva York) y otros 18 en funciones administrativas y de gestión. (Véase un organigrama en el anexo 2.)

Reseña de la industria Aunque había centenares de empresas de chocolate en Estados Unidos, Scharffen Berger era una de las pocas que fabricaban sus productos “desde los granos hasta la barra”. Muchas empresas de chocolate y expendios de alimentos compraban chocolate premezclado a grandes fabricantes que ya habían combinado los granos de cacao, el azúcar y otros ingredientes. Este chocolate premezclado se llevaba en estado líquido (“licor de chocolate”) hasta los encargados de darle el “acabado” o bien se convertía en bloques que luego se volvían a fundir. Los encargados de darle el acabado adaptaban el producto final mediante aditivos especiales tales como nueces y cremas y mediante moldeo y empaque según especificaciones del cliente. La industria del chocolate estaba segmentada en dos categorías: mercado masivo y premium. El mercado masivo, con un valor de $14 millones, estaba dominado por Hershey Food Corporation, Mars, Inc. y Nestlé, que en conjunto controlaban más de 75% del mercado. Aunque estas tres empresas no siempre seleccionaban, tostaban y molían todos sus granos, sí controlaban los procesos relacionados con el refinado, el moldeo y el empaque de su chocolate. El mercado masivo había sido relativamente estable, con aumentos de solo 1%-2% de ventas anuales en los últimos años. La mayor 1/ Sitio web de Scharffen Berger, http//: www.scharffenberger.com/history.php. visitado el 16 de mayo de 2005.

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parte del consumo del mercado masivo consistía en chocolate con leche que tenía una variedad de aditivos2/. El chocolate con leche representaba cerca del 70% de las ventas totales de chocolate en Estados Unidos, en contraste con un 90% en la década de los 80. El chocolate oscuro, con menos azúcar y una mayor concentración de cacao, se estaba volviendo más popular3/. Scharffen Berger competía en el segmento premium del mercado, con un valor de $1.200 millones, una gran parte del cual consistía en chocolate oscuro. Los expertos en chocolate luchaban por definir este segmento, aunque parecía existir un consenso general de que los ingredientes, métodos de manufactura, sabor y precio desempeñaban un papel importante. Desde el punto de vista de precios, el sector se definía como precios al detalle que oscilaban entre $10 y $100 por libra4/. Algunos miembros de la industria creían que el chocolate premium debía brindar una “experiencia de sabor” comparable a la de un vino fino o una comida gastronómica, es decir “algo para recordar”5/. El segmento premium se consideraba el segmento de crecimiento de la industria, con un crecimiento anual proyectado de 15% a 20% entre 2000 y 2010. Varias tendencias contribuían a este crecimiento, incluyendo beneficios reportados de salud resultantes del chocolate oscuro (debidos a altos niveles de antioxidantes), mayor aprecio del chocolate más rico y mayor disponibilidad de chocolate premium. Dentro del segmento premium, Scharffen Berger se consideraba en el extremo alto, en términos de precio y posicionamiento. Scharffen Berger creía que su mayor competencia en cuanto a sabor provenía de los fabricantes europeos de chocolate premium de alto precio, tales como Valrhona, aunque la empresa también competía con marcas más conocidas tales como Godiva y Ghirardelli / Lindt.

Reseña del negocio Las ventas de Scharffen Berger crecieron de $1,1 millones en 1999 a $10,0 millones en 2004 y se estimaba que los ingresos brutos de 2005 excederían los 15 millones. (Véase el historial financiero de Scharffen Berger en el anexo 3.) Los principales productos de la empresa incluían chocolate sin endulzar (99% de cacao6/), chocolate extraoscuro (82% de cacao), chocolate agridulce (70% de cacao), semidulce (62% de cacao), moca (62% de cacao), con menta (62% de cacao), barra punteada7/ (62% de cacao) y chocolate con leche (41% de cacao)8/. Cada tipo de chocolate usaba una mezcla distinta de siete a nueve granos cuidadosamente seleccionados por los fundadores. La empresa dependía de socios para agregar los ingredientes que no eran propiamente chocolate –tales como moca y menta– requeridos para sus productos derivados y para preparar sus otros productos especiales tales como chocolate para beber, salsa de chocolate, cacao en polvo e higos cubiertos de chocolate. 2/ El escritor del caso reunió datos de la industria del chocolate de reportes y conversaciones con expertos de la industria,

particularmente Joan Steuer, Presidenta de Chocolate Marketing. 3/ Sarah Duxbury, “Big sales boost has Scharffen Berger rolling out new stores”, San Francisco Business Times, 16 de mayo de

2005. (La información del artículo se basa en una entrevista con Joan Steuer). 4/ Joan Steuer, “Defining the Premium Chocolate Market”, Professional Candy Buyer, marzo – abril de 2005. 5/ Con base en conversaciones sostenidas con Brad van Dam, Jefe Ejecutivo de Marich Confectionery, junio de 2005. 6/ Cacao era el nombre del grano que se emplea para hacer chocolate. En inglés, los granos procesados de cacao a menudo se

llamaban cocoa. 7/ Las puntas eran trocitos de granos tostados de cacao. Scharffen Berger los mezclaba con un 62% de chocolate para hacer las

barras punteadas. 8/ Los porcentajes indican, por peso, la cantidad combinada de granos de cacao y manteca de cacao que se agregaba en el

chocolate de Scharffen Berger. El resto es principalmente azúcar (menos una cantidad inferior al 1% que es vainilla y lecitina de soya.) Por ejemplo, el chocolate semidulce con un 62% de cacao tiene menos cacao y más azúcar, lo que lo hace más dulce que el chocolate agridulce que tiene un 70%. El chocolate sin endulzar, con un 99% de cacao, no tiene azúcar en absoluto.

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Scharffen Berger ofrecía sus principales productos de chocolate en tamaños de consumo: 5 gramos (0,2 onzas), 1 onza, 3 onzas y 10 onzas. La empresa también hacía tamaños profesionales de 2 kilogramos, 3 kilogramos y 15 kilogramos que se usaban principalmente en la industria de servicio de alimentos. Los productos sin endulzar y extraoscuros representaban aproximadamente el 20% de las ventas y el 80% restante estaba constituido por los productos más dulces. El producto más popular de Scharffen Berger era la barra de chocolate agridulce de tres onzas. De acuerdo con Harris: “Concebimos nuestra cartera de productos como una pirámide, con el chocolate sin procesar en el ápice, los productos derivados debajo y los diversos tamaños en la base. Ofrecemos a nuestros clientes unos 80 productos de chocolate”. Scharffen Berger también fabricaba una mezcla especial con un 60% de cacao en barras de dos onzas para Trader Joe’s, su mayor cliente. Aunque Trader Joe’s a menudo prefería vender productos con su propia marca, reconocía la fortaleza del valor de marca de Scharffen Berger y solicitaba que el producto que se vendía a través de Trader Joe’s se vendiera con la marca de Scharffen Berger. Harris comentó: “Aunque tuvimos que cambiar nuestra receta y modificar nuestro proceso de manufactura para la mezcla particular de Trader Joe’s, ellos representan más del 20% de nuestras ventas totales, de modo que valió la pena”. Ocasionalmente, Scharffen Berger también fabricaba otras mezclas de chocolate según especificaciones del cliente que se vendían principalmente a través de sus tiendas detallistas. Por ejemplo, en la primavera de 2005, la empresa ofreció dos barras de edición limitada con un 75% de cacao, hechas totalmente con granos de cacao venezolano de alta calidad.

Canales de ventas Scharffen Berger vendía su chocolate a los consumidores mediante sus cinco tiendas detallistas, varios otros expendios detallistas (por ejemplo, tiendas de abarrotes) y su propio sitio web. La empresa abrió su primera tienda detallista en sus oficinas de Berkeley en 2003 y, para 2004, esta tienda representaba casi el 10% de las ventas de Scharffen Berger. Bastante más de 30.000 visitantes recorrían la fábrica cada año y muchos de ellos compraban al principio o al final del recorrido o en ambas ocasiones. Scharffen Berger había abierto cuatro tiendas más desde la llegada de Harris, incluyendo las de New York City (Upper West Side y Greenwich Village), San Francisco (Ferry Building) y Headsburg, California. Los chocolates de Scharffen Berger se vendían también a través de 4.000 expendios detallistas en Estados Unidos, principalmente en las áreas más urbanas y adineradas. Además de sus ventas mediante Trader Joe’s, grandes cadenas de alimentos gastronómicos tales como Whole Foods y Williams Sonoma vendían los productos de la empresa, al igual que numerosas cadenas más pequeñas y tiendas independientes. Scharffen Berger también estaba empezando a lograr distribución con cadenas no tradicionales de especialidades (por ejemplo, Cost Plus), lo que constituía un segmento de crecimiento para alimentos premium. Scharffen Berger vendía directamente a grandes cadenas y usaba distribuidores locales para alcanzar a pequeños expendios detallistas. En promedio, el precio al detalle para el chocolate de Scharffen Berger era de aproximadamente $0,50 para una porción de cinco gramos, $2,00 por una barra de una onza, $4,00 por una barra de tres onzas y $10,00 por una barra de 10 onzas. En contraste, el precio para el chocolate de mercado masivo era de aproximadamente $0,35 la onza.

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Reseña de producción La planta de Scharffen Berger en Berkeley consistía en tres secciones principales: área de producción (~1.800 metros cuadrados), espacio para oficinas (~450 metros cuadrados) y venta al detalle (~180 metros cuadrados). En el área de producción había siete funciones principales (antes de la introducción del molino de bola) tal como se muestra en la figura A que sigue. (Véanse fotos del equipo de producción en el anexo 4.) Flujo de producción de Scharffen Berger

Figura A

Plano de la planta

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Limpiador de granos Tostadora Aventadora Mezclador Refinadora (1) Refinadora (2) Templado Moldeo

Limpiador de granos El primer paso en la producción de chocolate implicaba limpiar los granos de cacao, que llegaban en sacos de arpillera de 100 kilogramos procedentes de todo el mundo. Scharffen Berger se enorgullecía de usar los granos de mejor calidad de Ghana, Trinidad, Jamaica, República Dominicana, Madagascar y otros países. A diferencia de las empresas de chocolate para el mercado masivo, que tendían a usar a lo sumo dos tipos de granos, Scharffen Berger mezclaba hasta nueve variedades de granos para hacer cada tipo de chocolate. Steinberg y Scharffenberger viajaban a regiones remotas cerca de la línea ecuatorial para buscar a los agricultores que cultivaban los granos de máxima calidad y para cerciorarse de que estos agricultores permitieran que sus granos fermentaran adecuadamente antes de secarlos y enviarlos a Estados Unidos. A menudo los granos debían ser comprados de seis a nueve meses antes de usarse para producción, a fin de permitir un tiempo suficiente de entrega. Antes de tostarlos, los granos de cacao se echaban en una gran máquina limpiadora que los separaba de otros objetos tales como piedrecillas, ramitas y polvo. La máquina podía procesar aproximadamente 200 kilogramos a la vez y esta función tomaba unos 15 minutos. De cada saco de cien kilogramos se recuperaba cerca del 96% granos limpios. La máquina depositaba los granos limpios en grandes recipientes rotulados hasta que estuvieran listos para transportarlos a la tostadora; los objetos extraños eran succionados a un receptáculo de basura. La limpiadora se hacía funcionar durante un turno de ocho horas, seis días por semana. Scharffen Berger generalmente almacenaba un inventario de dos semanas de granos en sus instalaciones, mientras que los granos restantes se guardaban en una bodega cercana en condiciones controladas de clima y humedad. Los granos eran sacados de la bodega según un programa semanal de producción que generalmente incluía varios productos distintos.

Tostadora Todos los granos de cacao debían ser tostados antes de poder usarlos para hacer chocolate, ya que el tostaba intensificaba el sabor. En Scharffen Berger esta función era ejecutada por una máquina 5 This document is authorized for use only in Administraci?n de la Producci?n I by Leswin Valenzuela, UTH from January 2016 to July 2016.

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tostadora alemana, adquirida en Europa, de 50 años de antigüedad. Los granos se colocaban en un cilindro tostador al que se le bombeaba aire calentado por gas natural a unos 300 grados Fahrenheit. Scharffen Berger tostaba por separado cada tipo de grano (de Ghana, Jamaica, etc.) a fin de optimizar el sabor, ya que los tiempos y temperaturas de tostado variaban de acuerdo con el grano. Aunque un operario monitoreaba la temperatura y el tiempo de tostado mediante lecturas en la máquina, también probaba granos de muestra de cada tanda para determinar cuándo concluía el tueste. De acuerdo con Harris: “Creemos que los métodos artesanales de producción, incluyendo la práctica de probar, son óptimos para medir cada etapa del proceso de producción de chocolate, particularmente en vista de las variaciones entre granos”. En promedio, la tostadora procesaba 250 kilogramos cada vez durante aproximadamente 1,25 horas y tomaba otros 15 minutos para que los granos se enfriaran. La operación de tueste se realizaba actualmente en un turno de ocho horas, siete días por semana. Una vez que se tostaban los granos, la empresa esperaba usarlos en los próximos días a fin de maximizar el sabor.

Descascaradora Una vez que se tostaban los granos, se llevaban en sus recipientes rotulados hasta la descascaradora, que estaba a tres metros de la tostadora. La descascaradorarompía los granos de cacao de modo que la “pepita” de cacao, ubicada en el centro del grano, se pudiera separar de la cáscara. Las pepitas se enviaban a producción y las cáscaras se descartaban o se utilizaban como forraje. La descascaradorarompía primero los granos con rodillos de acero y luego usaba una serie de pantallas vibradoras para canalizar las pepitas en una dirección mientras las cáscaras, que eran más livianas, eran succionadas mediante un tipo especial de tubos al vacío. La descascaradorapodía procesar aproximadamente 450 kilogramos de granos enteros por hora. Cada tanda era de aproximadamente 250 kilogramos, de los que se recuperaban 185 kilogramos de pepitas. La descascaradorafuncionaba en un turno de ocho horas, siete días por semana. Después de pasar por la descascaradora, las pepitas se almacenaban en recipientes rotulados y se llevaban a la mezcladora.

Mezcladora La mezcladora se usaba para triturar las pepitas; esto liberaba la manteca de cacao y convertía las pepitas secas en pasta de chocolate. Las pepitas se componían de aproximadamente un 54% de manteca de cacao.) La mezcladora consistía en una plancha circular de granito de 1.80 metros de diámetro, con dos ruedas de granito que giraban continuamente a su alrededor. Los granos se diseminaban en la plancha y los rodillos los trituraban. La fricción de esta actividad calentaba la mezcla y ayudaba a romper las pepitas y mezclar la manteca de cacao. Aunque todas las empresas fabricantes de chocolate realizaban la función de triturar las pepitas, Scharffen Berger era la única empresa de Estados Unidos que utilizaba este tipo de mezcladora tradicional para ejecutar esta tarea. Cuando Steinberg se capacitó en Francia, la empresa con la que él estuvo utilizaba una mezcladora similar, de modo que él y Scharffenberger compraron una de estas máquinas usadas para su propia fábrica. Esta había sido fabricada en Dresden, Alemania, en la década de los 20 y era una réplica de las máquinas usadas inicialmente en Europa a finales de la década de 1800. En promedio, la mezcladora trituraba pepitas en tandas de 115 kilogramos y cada tanda permanecía en la máquina durante aproximadamente 1,25 horas. El operario determinaba el tiempo de conclusión de la tarea con base en el aspecto, la textura y el sabor. En esta etapa de la producción ya no era necesario mantener separadas las pepitas de diferentes tipos de granos, siempre que fueran parte de la misma “receta”. (Véase en el anexo 5 una receta ilustrativa.) Una vez que la mezcladora terminaba de triturar las tandas de pepitas, la pasta de chocolate se transfería por medio de vacío a un tanque hasta que hubiera suficiente para una receta completa para la refinadora (1.400 gramos de 6 This document is authorized for use only in Administraci?n de la Producci?n I by Leswin Valenzuela, UTH from January 2016 to July 2016.

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diversos ingredientes). Harris explicó: “Cuando hacemos chocolate sin endulzar (99% de cacao) los granos de cacao representan casi 1.400 kilogramos en la refinadora, pero con las otras recetas usamos menos granos para dar lugar al azúcar y la vainilla. Como resultado, nuestros productos con un 99% de cacao requieren el máximo de tiempo en la mezcladora a fin de preparar esas pepitas”. La mezcladora funcionaba siete días por semana en dos turnos de ocho horas.

Refinadora Scharffen Berger poseía dos refinadoras que se empleaban para refinar, mezclar y airear el chocolate. Al salir de la mezcladora, el chocolate aún llevaba algunos fragmentos de pepita que necesitaban más acabado, lo que se hacía en la refinadora. Además, otros ingredientes de suma importancia tales como la vainilla íntegra, el azúcar granulado y la lecitina9/ se agregaban en la refinadora, que reducía todos los ingredientes a partículas microscópicas raspando la mezcla contra los bordes de un gran cilindro que tenía cuchillas metálicas laminadas con mucha precisión. Al moverse, las cuchillas también creaban pequeñas burbujas de aire en toda la mezcla. Esta aireación era un paso importante en la producción de chocolate. Cada refinadora podía contener una tanda de aproximadamente 1.400 kilogramos de una sola receta. Cada tanda pasaba entre 40 y 60 horas en la refinadora (incluyendo el tiempo necesario para introducir y sacar el producto de la máquina mediante bombeo) a fin de eliminar cualquier gránulo restante de pepitas o azúcar. El tiempo de tanda variaba dependiendo de la proporción de chocolate a otros ingredientes. De este modo, había seis procesos distintos de refinado para las seis proporciones de chocolate producidas por Scharffen Berger: 99%, 82%, 70%, 62%,60% (Trader Joe’s) y 40%. Por ejemplo, la receta para chocolate sin endulzar (99%) no incluía azúcar en absoluto y la refinadora tomaba unas 40 horas. Sin embargo, una refinadora que contenía chocolate semidulce de Scharffen Berger (62%) incluía aproximadamente 850 kilogramos de pepitas y 550 kilogramos de otros ingredientes (principalmente azúcar) y tomaba unas 50 horas para triturar las partículas. Scharffen Berger había experimentado con azúcar en polvo para reducir el tiempo requerido para el refinado, pero había considerado inaceptable el sabor resultante. El operario de la refinadora utilizaba un instrumento de medición llamado galga de raspado (micrómetro manual) para determinar cuando la mezcla ha alcanzado su nivel deseado de uniformidad, determinado por el tamaño (en micrones) de las partículas restantes de mayor tamaño. Durante un período de 12 horas, las partículas se reducían de más de 1.000 micrones a aproximadamente 100 micrones. Sin embargo, se requerían otras 40-60 horas para alcanzar el tamaño objetivo de 25 micrones. Para abril de 2005, cada tanda de 1.400 kilogramos de licor de chocolate de Scharffen Berger pasaba típicamente de 48 a 72 horas en la refinadora. Las refinadoras funcionaban 24 horas al día, siete días por semana. Una vez refinado, el licor de chocolate se bombeaba a tanques. En esta etapa del proceso, el chocolate se podía almacenar hasta por varias semanas y podía transferirse a un tercero para que le diera el acabado. Scharffen Berger alternaba entre las dos refinadoras y tendía a hacer varias tandas de un producto y luego pasar a otro. Los productos con 99% de chocolate, que requerían el mínimo de tiempo en la refinadora y el máximo en la mezcladora, se intercalaban entre los demás para aumentar la eficiencia de cada máquina.

Templado y moldeo El templado era el proceso mediante el que el chocolate líquido se llevaba al estado sólido con el nivel deseado de estabilidad, superficie lisa, percepción uniforme en la boca y crujido (el sonido del 9/ La lecitina es un emulsificante, un aditivo de los alimentos utilizado para mantener disperso el aceite.

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chocolate al partirse). El templado se realizaba mediante una serie de pasos que elevaban y reducían la temperatura del chocolate. Este complejo proceso debía hacerse en una secuencia específica, agitando el producto en cierta medida a lo largo del procedimiento. El equipo de templado funcionaba en dos turnos de ocho horas, siete días por semana. El chocolate templado iba directamente de la templadora a la moldeadora, donde se introducía mediante bombeo en moldes plásticos. Los moldes atravesaban un compartimiento refrigerado que solidificaba el chocolate. Tras unos 20 minutos, los moldes se invertían manualmente y el chocolate solidificado iba por una bandatransportadora, cayendo finalmente en una caja que contenía el chocolate listo para empaque. La moldeadora procesaba unos 140 kilogramos por hora y funcionaba en dos turnos de ocho horas, siete días por semana.

Empaque Para mayo de 2005, cerca del 35% del producto moldeado de Scharffen Berger se empacaba en su propia fábrica en forma semiautomatizada. El chocolate se transportaba en cajas de producto a granel que luego eran cerradas a mano y apiladas por ocho empleados, cada uno de los cuales trabajaba un turno de ocho horas seis días por semana. Aproximadamente el 65% del producto moldeado se enviaba a empacadores independientes. Estos envolvían el chocolate acabado en empaques diseñados por Scharffen Berger y lo enviaban de nuevo a la empresa para su distribución o lo despachaban directamente al cliente o al distribuidor. De acuerdo con Harris: “Nuestra aptitud básica es fabricar el mejor chocolate de Estados Unidos. Creemos que otras empresas están mejor equipadas para empacar el chocolate y pueden hacerlo mejor que nosotros y a un menor costo”. No obstante, para Scharffen Berger era importante hacer parte de su propio empaque a fin de mantener una estricta vigilancia sobre la calidad. Nada podía tomar el lugar de probar el sabor y la textura en el momento en que el chocolate salía de la línea de producción. Los coempacadores debían fundir y templar de nuevo el chocolate antes de empacarlo. Por consiguiente, en esta etapa también era crucial el control de calidad. Según Harris: “Debido a que lograr un buen temple del chocolate es un arte, escogemos a nuestros socios de empaque con base en su capacidad para templarlo y envolverlo con niveles consistentemente altos de calidad”. Scharffen Berger generalmente mantenía uno o dos meses de inventario para cada uno de sus principales productos.

Control de calidad Los operarios evaluaban la calidad del chocolate examinando su aspecto y textura, partiéndolo y probándolo. Al menos dos veces por mes, los gerentes y los operarios de máquinas de Scharffen Berger se reunían para evaluar sus percepciones y estándares de calidad aceptable mediante “pruebas a ciegas” de los granos y el chocolate en diversas etapas de producción: granos sin procesar, granos fermentados, granos tostados y chocolate en proceso (antes y después de refinar, templar y de moldeo de acabado). Tanto Steinberg como Scharffenberger creían que los operarios calificados eran mejores para evaluar la calidad que cualquier otra forma de evaluación mecánica. Las sutilezas del sabor del chocolate eran similares a las que se encontraban en la fabricación de vinos, y con frecuencia se usaban palabras tales como “estimulante” y “sabroso” para describir un grano particular o una barra específica de chocolate acabado. Esto no era solo apariencia. Durante estas sesiones de pruebas a ciegas, Harris y otros empleados con experiencia podían identificar

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confiablemente cada una de las nueve variedades de granos por su sabor. Aunque estos detalles eran imperceptibles para muchos consumidores, se consideraban elementos importantes de la fabricación de chocolate premium.

Capacidad actual y opciones de expansión Durante los primeros años de Scharffen Berger, los fundadores se concentraron en lograr la calidad que se habían comprometido a alcanzar y se contentaron con un crecimiento bastante lento. Sin embargo, recientemente habían empezado a reconocer la fortaleza de la marca que habían creado y la oportunidad que ofrecía para delimitar una posición mucho más significativa de mercado. Una vez establecida la alta calidad y el reconocimiento, la capacidad –con un inflexible control– era el desafío que debían superar Harris y su equipo. Con base en la actual capacidad de producción y horas de funcionamiento, la capacidad mensual máxima de Scharffen Berger era de aproximadamente 40.000 kilogramos, lo que equivalía a 29 refinadoras de chocolate. La producción mensual oscilaba entre 26 y 29 refinadoras y, aunque esta capacidad no era equivalente a la demanda rápidamente creciente, ya era una gran mejora. Cuando Harris llegó a Scharffen Berger, la capacidad máxima era de 18 refinadoras. Harris explicó: Cuando empecé aquí, solo trabajábamos un turno por día, cinco días por semana. Se me dijo que no trabajábamos más tiempo porque se creía que las horas extra no generaban verdaderas utilidades. Puesto que cada refinadora tomaba en promedio 50 horas, había semanas en las que apenas terminábamos cinco refinadoras. Cuando calculé que cada refinadora completa podía equivaler a bastante más de $30.000 en ventas y la industria promediaba un 40% en contribución sobre ventas, se me hizo obvio que definitivamente valía la pena pagar horas extra. En el término de varios meses pudimos incrementar sustancialmente la producción sin tener que comprar equipo nuevo. No obstante, para principios de 2005, con un acelerado ritmo de crecimiento de la demanda, Harris había llegado a concluir que sería difícil expandir más la capacidad sin agregar más equipos. Él y su equipo evaluaron diversas opciones tales como comprar más de las mismas máquinas que ya se estaban usando, pero en última instancia decidieron que podían “obtener más por su dinero” agregando un molino de bola, suponiendo que la calidad resultante fuera aceptable. Los molinos de bola se usaban para triturar partículas rotando bolas de acero dentro de un cilindro. El equipo encontró un fabricante en Holanda que podía fabricar un molino según especificaciones de Scharffen Berger el cual era capaz de procesar más de 1.400 kilogramos a la vez. El molino podría ejecutar la rigurosísima tarea que la refinadora había estado ejecutando con un énfasis particular en reducir las partículas de 100 a 25 micrones en tres horas (en vez de 40-60 horas) para un refinado total hecho solo en la refinadora. Esta última aún se necesitaría para airear y mezclar, pero el refinado cesaría después de 10 horas y el molino de bola terminaría la trituración. Según explicó Harris: “Con la introducción del molino de bola esperamos terminar toda la aireación y la trituración en un plazo combinado de 15 horas en vez de las 40-60 que se tardaba solo en la refinadora. El molino será particularmente valioso para nuestros productos que tienen mayor contenido de azúcar, ya que actualmente estos requieren el máximo de procesamiento en la refinadora. También brindará beneficios de calidad al disminuir la cantidad de degradación de sabor que puede ocurrir cuando se procesa y se manipula excesivamente un producto premium”. Antes de que Scharffen Berger pudiera sentirse cómoda al ordenar un molino de bola de $300.000, era crítico que se probara y evaluara la calidad del chocolate resultante. Harris explicó:

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Lo que más nos interesaba era la calidad. Todos nos preguntábamos qué impacto tendría sobre el sabor la reducción en el tiempo de refinado. Además de triturarlo, la refinadora aireaba el chocolate, mientras que el molino de bola se concentraba solo en triturar, permitiendo que la refinadora se usara principalmente para aireación y mezcla. Enviamos parte de nuestro chocolate refinado durante apenas diez horas a los fabricantes de equipo a fin de que pudieran producir un poco de chocolate de muestra con su molino de bola y ellos nos devolvieron el producto terminado. El primer chocolate sólido que probamos era terrible. Nos preocupaba que el proceso no funcionara. Después de investigar, descubrimos que el fabricante no limpiaba los ingredientes del chocolate de otra empresa, por lo que nuestros granos se estaban mezclando con otro producto inferior. El fabricante produjo otra muestra utilizando equipo limpio en todo el proceso y entonces el producto acabado fue excelente. Luego hicimos dos pruebas más para estar seguros. Después de la cuarta prueba de sabor, Scharffen Berger decidió proceder a comprar el molino y Harris esperaba tenerlo instalado para junio de 2005. El equipo creía que el molino tenía el potencial de aumentar la capacidad al menos en un 75%, pero creía que podía aumentarla sustancialmente más si además se hacían otros cambios de proceso. Los análisis hechos por la empresa de la máxima producción posible en cada etapa indicaban que la mezcladora podría convertirse en un cuello de botella ahora que se había instalado el molino de bolas. Scharffen Berger buscó otra mezcladora y recientemente había localizado una mezcladora usada que podría comprarse y reacondicionarse a un costo de $50.000. Harris también estaba evaluando las opciones de capacidad en otras etapas del proceso de producción. Aunque necesitaba realizar internamente cierto grado de moldeo para fines de control de calidad, quería impedir que ese paso se convirtiera en un cuello de botella. Comprar una moldeadora más grande y rápida resultaría prohibitivamente costoso, pero él creía que varios coempacadores independientes tenían exceso de capacidad y podrían moldear más chocolate de Scharffen Berger. Él creía que Scharffen Berger podría evitar la duplicación resultante de los pasos de templado y moldeo transfiriendo directamente el chocolate líquido al coempacador. Él y su equipo estaban considerando comprar varios tanques aislados del tamaño de una tarima con los cuales probar esta idea. Sin embargo, transportar el chocolate líquido era una propuesta muy difícil y costosa y mantener el alto nivel de control de calidad requerido en el caso de los coempacadores independientes era siempre un desafío. Además, cualquier coempacador con el que trabajara Scharffen Berger requeriría una mejor comprensión de los volúmenes que le llegarían. Por tanto, Harris tuvo que preparar un conjunto de proyecciones de mayor alcance para todo el proceso, lo que lo llevaba de nuevo a las incómodas preguntas de cuánta demanda aceptar y cómo cumplir con ella mientras mantenía máxima calidad.

Conclusión Como preparación para su reunión con su junta directiva al final de mes, Harris estaba explorando las opciones de producción para enfrentar una mayor demanda del 50%, el 100% y el 150% para inicios de 2006. Además, la junta estaba esperando que Harris tomara buenas decisiones respecto al mejor modo de utilizar el capital de Scharffen Berger. Aumentar significativamente la capacidad y mantener simultáneamente una calidad muy alta difícilmente era un problema que se pudiera resolver de la noche a la mañana. Ningún grado de cálculos o destreza técnica podría engañar el paladar de Robert Steinberg, John Scharffenberger y la comunidad de conocedores del chocolate. Además, Harris estaba profundamente consciente del 10 This document is authorized for use only in Administraci?n de la Producci?n I by Leswin Valenzuela, UTH from January 2016 to July 2016.

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grave perjuicio para la posición financiera de empresa resultante de crear mucho inventario y capacidad antes de que se produjera la demanda. Resultaba crítico entender con exactitud qué cambios se podían hacer y cuándo debían ejecutarse. Demasiado y muy pronto podía ser tan desastroso como muy poco y demasiado tarde. No obstante, Harris tenía algunos posibles clientes muy importantes esperando respuestas. Él se recordaba constantemente: “Si dejo pasar esta oportunidad, es posible que jamás vuelva”.

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Anexo 1

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Datos biográficos de los gerentes de Scharffen Berger

El Dr. Robert Steinberg es el Presidente de la Junta Directiva y Secretario de Scharffen Berger. Junto con el Sr. Scharffenberger, el Dr. Steinberg fundó Scharffen Berger en 1997. El Dr. Steinberg supervisa el aseguramiento de la calidad y el desarrollo de productos de Scharffen Berger y continúa ejerciendo como médico en la San Francisco Free Clinic. El Dr. Steinberg se graduó en Harvard College y la University of Connecticut School of Medicine. John Scharffenberger es el Jefe Ejecutivo de Scharffen Berger. Junto con el Dr. Steinberg fundó Scharffen Berger en 1997. El Sr. Scharffenberger supervisa el mercadeo y el desarrollo de marca para Scharffen Berger. Fundó Scharffenberger Cellars y fue su Jefe Ejecutivo hasta 1996. Se graduó de la University of California at Berkeley con un BA en Biogeografía, especializándose en historia de la agricultura. James Harris es Jefe de Operaciones, Jefe de Finanzas y Secretario Asistente de Scharffen Berger. El Sr. Harris ha manejado las operaciones cotidianas de negocios de Scharffen Berger desde enero de 2004 y ha supervisado el crecimiento de la empresa, incluyendo ingresos, utilidades, penetración de mercado y expansión de la producción. Anteriormente trabajó para Kohlberg & Company, una empresa privada de inversión que se especializaba en la adquisición y operación de empresas de manufactura. Se graduó con honores de Georgetown University con un BS en Finanzas y Administración.

Fuente: Scharffen Berger

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Anexo 2

Fabricantes de chocolate Empaque

Gerente de producción

Despacho/ Recepción

Gerente de Despacho

Vicepresidente de Producción

Empleado de Contabilidad

Supervisor de Contabilidad

Contralor

Robert Steinberg Cofundador Presidente de la Junta

Organigrama de la fábrica de chocolate Scharffen Berger

Ventas al detalle Healdsburg

Ventas al detalle Berkeley

Servicio al cliente

Director de ventas, Mercado Amplio

Jim Harris Jefe Operac./ Jefe Finanzas

Junta Directiva

Ventas al detalle San Francisco

Gerente, Operaciones de Ventas

Ventas al detalle N.Y., Amsterd Ave

Ventas al detalle N.Y., Bleeker

Gerente de Proyecto

Coordinadores de Mercadeo (2)

Director de Mercadeo

Diseñador Gráfico

John Scharffenberger Cofundador, Jefe Ejecutivo

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Anexo 3

Historial financiero de Scharffen Berger

Año 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Ventas ($ millones) $0.6 $1.1 $2.3 $3.1 $4.2 $5.8 $10.0

Fuente: Scharffen Berger

Anexo 4

Equipo de producción de Scharffen BergerAnexo 4

Limpiadora de granos

Tostadora

Aventadora

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Anexo 4 (Continuación) Recolección de chocolate de la mezcladora

Templado

Refinadora

Moldeo

Fuente: Scharffen Berger

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Anexo 5

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Receta ilustrativa de chocolate de Scharffen Berger (ingredientes)

RECETA PARA EL CHOCOLATE AGRIDULCE DE 70% (1.400 KILOGRAMOS) 420 kilogramos de azúcar granulado 10 kilogramos de vainilla 10 kilogramos de lecitina 960 kilogramos de granos: 380 kilogramos de granos de cacao de Ghana 150 kilogramos de granos de cacao de Madagascar 200 kilogramos de granos de cacao de Venezuela 60 kilogramos de granos de cacao de Costa Rica 100 kilogramos de granos de cacao de Jamaica 35 kilogramos de granos de cacao de República Dominicana 35 kilogramos de granos de cacao de Guatemala

Fuente: Scharffen Berger

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