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18 DE MAYO DE 2017
FRANK V. CESPEDES AMY HANDLIN
op yo
Promontory, Inc.
Un viernes por la tarde de marzo de 2016, Brett Ricard, cofundador, Director Ejecutivo y Presidente de Promontory, Inc., estaba de pie junto a la ventana de su oficina reflexionando acerca el futuro de su empresa. Al dirigirse hacia las repisas de obsequios grabados que cubrían las paredes de su oficina— desde gorras simples hasta sofisticados parlantes inalámbricos—Ricard se sintió orgulloso de lo lejos que había llegado su empresa. Promontory estaba ubicada en Denver, Colorado, y se dedicaba a la obtención, personalización y venta de diversos productos publicitarios. Ricard emprendió este negocio en diciembre de 2013 con Sam Burns, el cofundador y Jefe de Ventas de Promontory. Gracias a las cuentas que Ricard cerró por sí mismo y los clientes leales de su empleo anterior que siguieron a Burns, las perspectivas de Promontory parecían estables por el momento.
No
tC
Las perspectivas de largo plazo de Promontory eran menos claras. Los ingresos se habían incrementado 19% de 2014 a 2015, pero el crecimiento parecía estabilizarse. Véase la Tabla 1 para analizar el estado de resultados de Promontory. A pesar de que Ricard había realizado una inversión considerable en el equipo de personalización con la finalidad de diferenciar a Promontory de la competencia en la regiones y en Internet, el crecimiento de los ingresos cayó por debajo de las expectativas en el segmento de mercado de prestigio, el cual estaba dispuesto a pagar más por productos de mayor calidad que normalmente ofrecían mayores márgenes de ganancia. Solo unos pocos clientes incrementaron sus compras, así que ninguno de los cuatro vendedores a tiempo completo de Promontory cerró cuentas nuevas en el sector de prestigio que estaba principalmente conformado por empresas de tecnología, finanzas y hoteles de lujo. Ricard no estaba seguro de cómo mejorar el enfoque de ventas de Promontory y qué estrategias alternativas podía implementar.
Antecedentes de la Industria
Do
Los distribuidores de productos publicitarios diseñaban y grababan los nombres y logotipos de los clientes o usaban otras técnicas de personalización para transmitir mensajes publicitarios en artículos que variaban bastante en costo y calidad. Algunos estudios demostraron que los productos publicitarios estimulaban las relaciones con los clientes más que solo la publicidad. Cerca del 25% de los usuarios finales estaban más dispuestos a mantener negociaciones con empresas cuyos nombres aparecían en los productos promocionales que habían recibido. 1 Prendas como camisas, gorras y Se agradece la colaboración de Jonathan Isaacson de Gemline, Marc S. Simon de Halo Branded Solutions, y a Dawn Shurmaitis de Advertising Specialty Institute. El caso de LACC número 917-S31 es la versión en español del caso de HBS número 917-535. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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chaquetas representaban alrededor de un tercio de las ventas, seguidas por artículos para escribir y para beber, bolsas y otros productos. De 2013 a 2015, las ventas de productos tecnológicos, tales como accesorios para celulares y memorias USB, aumentaron del 6,0% al 8,9% del total de ventas. 2
Los distribuidores compraban productos personalizables en «blanco» a las industrias manufactureras y a los proveedores (ubicados en China y otros países) con descuento por volumen. La mayoría de los distribuidores subcontrataba a los proveedores para realizar la personalización, aunque algunos ofrecían servicios internos de personalización y decoración.
op yo
Las ventas de productos promocionales disminuyeron durante la recesión de 2008-2009 y se realizaron recortes generales en los gastos de mercadeo; sin embargo, el sector se recuperó rápidamente con el restablecimiento de los presupuestos de promoción corporativa. La industria también se benefició del creciente número de empresas en Estados Unidos, en particular de las empresas emergentes sin los recursos necesarios para organizar campañas publicitarias en los medios de comunicación tradicionales. Las empresas compraban productos promocionales personalizados tanto para incrementar el conocimiento de la marca como para otros propósitos de mercadeo. Por ejemplo, las empresas usaban regalos para satisfacer y retener clientes; obsequios para atraer al público en ferias comerciales; e incentivos para estimular la moral y productividad de los empleados o distribuidores. 3 Algunos clientes querían integrar productos promocionales en las campañas publicitarias existentes; otros consideraban que los obsequios grabados eran elementos independientes y cruciales para el mercadeo.
tC
La diversidad de los compradores y de los usos finales fue un reto para los distribuidores en materia de ventas. Por ejemplo, un comprador podía querer bolsas de golf caras para recompensar a las cuentas principales, mientras que otro podía estar interesado en obsequios de bajo costo, como imanes, para ferias comerciales con la finalidad de incrementar la presencia de la marca. Con frecuencia había diferentes compradores en la misma empresa, dependiendo de las circunstancias o de algún evento importante (por ejemplo, reuniones de ventas internas, llamadas de ventas externas, premiaciones, artículos comerciales, etc.). Asimismo, el abastecimiento a nivel mundial conducía a una variedad creciente y cambiante de productos, mientras que los avances en el proceso de personalización permitían ofrecer a los clientes servicios más sofisticados como impresión en 3D o grabado con láser.
No
En 2015, los ingresos de la industria de productos promocionales en Estados Unidos fueron $22 mil millones, es decir, hubo un aumento del 3,4% desde 2014 y del 19% desde 2011. 4 Había aproximadamente 25.000 empresas en el sector en 2016. 5 A pesar de algunas consolidaciones recientes, la mayoría de las compañías eran pequeñas empresas privadas.
Do
Las empresas con ventas de más de $2,5 millones representaron la mayoría del crecimiento de los ingresos de la industria, 6 en parte por las ventajas que tenían en la construcción y el mantenimiento de una cadena de suministro confiable para mantener satisfechos a los clientes. Los márgenes de ganancia tendían a la baja, pero los distribuidores de artículos de alta calidad y marcas reconocidas creían haber evitado la comercialización masiva (commoditization) y la competencia basada en precios de una manera más adecuada que los competidores que ofrecían precios bajos. 7 Las ventas por Internet habían alcanzado el 18% de los ingresos de la industria en 2014 y parecían tener una tendencia al alza. Sin embargo, este crecimiento fue inconsistente. Por ejemplo, las ventas por I Internet habían disminuido considerablemente entre 2012 y 2013, pero se recuperaron desde entonces. Mientras que los mayores distribuidores por Internet habían expandido considerablemente 2
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su capacidad para proveer servicios, algunos distribuidores por Internet competían en base a los precios, minimizando la función de las ventas en persona. Este enfoque los hacía bastante vulnerables no solo a las tendencias económicas en general, sino también a la competencia de productores extranjeros de bajo costo dispuestos a vender productos genéricos, como camisetas y lapiceros, directamente a los clientes potenciales de los distribuidores. 8
op yo
En el mercado local de Promontory en Colorado, el aumento del 10% en los ingresos de la industria entre 2014 y 2015 se había sustentado en el auge de los sectores tecnológico y financiero. 9 Algunas empresas nuevas en Colorado eran las sedes regionales de empresas con oficinas centrales en algún otro lugar, como Google, aunque muchas eran conglomerados de la región, como Zayo (infraestructura de red) y Webroot (seguridad de Internet). Docenas de distribuidores de productos promocionales competían por las ventas en estos sectores.
Antecedentes de la Empresa
Tanto Ricard como Burns habían pasado muchos años dentro y alrededor de la industria. El padre de Brett, Carl Ricard, fue uno de los primeros distribuidores de productos promocionales en las Montañas Rocallosas. Se le conocía como el “Crazy Carl” debido a los acuerdos complicados que a menudo hacía con sus clientes. Carl Ricard había construido su negocio en base a un modelo masivo de baja calidad. Se había concentrado en proveer, de forma rápida y barata, artículos simples—como lápices grabados, peines y libretas de notas— a las empresas mineras y de construcción locales para que puedan regalarlos en las visitas de ventas y ferias comerciales.
tC
Ricard trabajó a medio tiempo para su padre desde la secundaria y mientras que realizaba sus estudios de licenciatura en la Universidad de Colorado en Boulder. Después de obtener su MBA en Stanford, fundó una exitosa agencia de desarrollo de marca que después vendió con el objetivo de regresar a la empresa familiar y transformarla de forma gradual en un socio consultivo de mercadeo para sus clientes. Después de una discusión entre padre e hijo a causa de sus diferencias con respecto a las estrategias de negocios y a temas personales, Ricard lanzó Promontory en diciembre de 2013. Después reclutó a Burns, el agente de ventas más exitoso que trabajó con su padre por 25 años, para que forme parte de su nueva empresa.
No
Ricard confiaba en que Promontory podía llenar un vacío en el mercado regional al ofrecer soluciones creativas a los problemas relacionados al desarrollo de marca, no solo personalizando baratijas. Sentía que las oportunidades más rentables en el largo plazo—y la mejor postura frente a las empresas de Internet—estaban en las ventas consultivas de bienes de lujo y prestigio a empresas de tecnología, finanzas, hoteles de lujo y de otros negocios enfocados en desarrollar una imagen sólida y de calidad. Durante el primer año de actividades aprovechó sus contactos y su reputación como gurú de marcas para captar pedidos de empresas de software y comercio electrónico y obtener un margen de ganancia de $1,4 millones de dólares.
Do
Ricard estaba entusiasmado con la venta de artículos tecnológicos, como baterías externas para celular, bocinas inalámbricas, lentes de realidad virtual y carcasas de silicona para celulares. Las versiones personalizadas de esos productos habían producido bastantes ganancias que permitían a Promontory resaltar su creatividad para lograr los diferentes objetivos de los clientes. El equipo avanzado de serigrafía que había comprado era adecuado para personalizar este tipo de productos. Por ejemplo, a fin de desarrollar el conocimiento de la marca para una nueva agencia de comercio electrónico cuyo lema era “Nosotros te escuchamos”, Promontory ponía parlantes con bluetooth grabados en una caja que tenía la forma de la oficina central del cliente y con unas orejas enormes.
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Como se dio cuenta de que los productos innovadores de hoy se pueden convertir en productos cotidianos mañana, Ricard también buscaba constantemente nuevos productos. Ricard escribió la siguiente descripción de Promontory en la página web de la empresa:
Además de proveer productos de la más alta calidad y servicios personalizados, desarrollaremos y ejecutaremos conceptos creativos únicos que lo ayudarán a desarrollar grandes marcas.
Personalización
• • • •
op yo
Las instalaciones de personalización y el almacén de Promontory abarcaban 929 metros cuadrados y estaban ubicados en un parque industrial en un suburbio de Denver. En 2016, la empresa tenía 20 trabajadores. Mientras los competidores regionales subcontrataban todo el servicio de personalización o proveían solo los tipos de impresión y grabado más básicos, Ricard había mejorado sus capacidades internas mediante la compra de un equipo de serigrafía avanzada con efectos especiales, como la impresión en papel de oro. Esto dio a la empresa una ventaja en materia de velocidad y creatividad. Además, Promontory tenía acuerdos con proveedores que podían proporcionar otras técnicas decorativas de punta de manera rápida y confiable, tales como: Estampado en bajo relieve o debossing: proceso en el cual se estampa una en el producto que se decora; Láser grabado al aguafuerte; Tampografía, la cual imprime imágenes en 2-D sobre objetos en 3-D; Bordado, con opciones tanto tradicionales como en 3-D.
tC
Un supervisor de personalización era responsable del control de calidad durante cada proceso de grabado. Ricard también velaba por mantener los altos estándares de seguridad de los productos y del desempeño y cortó relaciones con los proveedores cuyos productos estaban por debajo de esos estándares.
No
En Promontory, el proceso de ventas incluía a Burns, otros tres representantes externos de ventas (REV) que obtenían las cuentas, dos especialistas internos de ventas (EIV) que coordinaban con los vendedores y dos “defensores del consumidor” que facilitaban la comunicación y el papeleo con los clientes. Promontory también contrataba artistas gráficos y creativos si era necesario. Las responsabilidades de los trabajadores durante cada paso de un encuentro típico de ventas se describen a continuación: Los representantes de ventas determinaban las necesidades o especificaciones del cliente y confirmaban el interés del cliente en una propuesta formal de Promontory.
2.
Los representantes de ventas solicitaban a los artistas gráficos o creativos que preparen las recomendaciones de diseño. Si lo solicitaba el cliente, estas recomendaciones podían incluir diseños y productos virtuales o prototipos físicos, desarrollados ya sea de manera interna o por vendedores especializados.
3.
Se asignaba una cuenta a los EIV.
4.
Los EIV documentaban las especificaciones del cliente y desarrollaban estimaciones de costo y tiempo para cada recomendación de diseño y prototipo.
5.
Los representantes de ventas revisaban las estimaciones, decidían el precio de cotización y presentaban la propuesta al cliente.
Do
1.
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6.
Tras la aprobación del cliente, los EIV finalizaban el calendario de trabajo y facilitaban el proceso de revisión y aceptación de pruebas.
7.
Se asignaban los defensores del consumidor a cada cuenta, quienes dirigían las llamadas y correos de los clientes, manteniendo registros de la actividad diaria de cada cuenta y resolvían reclamos menores de los clientes.
8.
Los EIV colaboraban con los supervisores de personalización para monitorear el progreso del proceso de personalización y asegurarse de cumplir el calendario de trabajo y las fechas de envío.
9.
En caso de un error o una queja sin resolver, los EIV investigaban el asunto y preparaban la respuesta del agente de ventas.
op yo
Muchos competidores contrataban estimadores de medio tiempo o pedían a los vendedores que se encargaran de algunas de las tareas de facilitación y monitoreo que llevaban a cabo los EIV en Promontory. Ricard y Burns pagaban salarios por encima del promedio a los EIV y creían que este personal interno contribuía a la ventaja competitiva de Promontory.
Segmentación de los Clientes
Ricard había realizado una lista de grupos de clientes que creía que gastarían más de $100,000 al año en artículos grabados. La Tabla 2 muestra la lista de Ricard de cuentas objetivo y cuentas existentes por industria. La Tabla 3 muestra los ingresos actuales de Promontory por industria y por vendedor.
tC
Las seis cuentas originales de Burns en las industrias de la construcción y minería, junto con algunas cuentas de ventas al por menor y bienes raíces, constituían el 27% de los ingresos de Promontory en 2015. Burns estaba entusiasmado con la visión de Ricard, pero estaba menos dispuesto a alejarse de sus cuentas de precios bajos y volúmenes altos, las cuales habían evolucionado hasta convertirse en su fuente más confiable de ventas, a pesar de la poca ganancia. Asimismo, muchos de sus clientes leales de estas cuentas se habían convertido en amigos personales. Al reflexionar acerca de cómo le había ido a Promontory hasta el momento, Ricard opinó:
No
«Tuvimos un excelente comienzo y tenemos una reputación de brindar servicios y dar soluciones de calidad a los problemas de marketing de manera única, memorable y divertida. Nuestro nuevo equipo de personalización puede producir de tres a cuatro millones más en ganancias sin que necesitemos contratar más personal de producción, así que estoy más preocupado por las ganancias que por la capacidad. Necesitamos vender más, pero las cuentas de precios bajos y altos volúmenes, como a las que mi padre atendía, ya no son seguras. Los clientes siempre pueden lograr acuerdos con algún competidor en China o India por Internet a precios muy bajos.
Do
La forma de desarrollar este negocio es vender ideas que agreguen valor duradero a las marcas de nuestros clientes y necesitamos vendedores que puedan hacer eso. Me encantaría captar a un representante de otra empresa con cuentas establecidas. Sería ideal tener a alguien que haya estado en el sector tecnológico, financiero u otros mercados de márgenes elevados, preferentemente en ventas, pero quizá con alguna otra habilidad».
Promoción por Internet y Comercio Electrónico En general, los distribuidores de productos promocionales dependían de las ventas realizadas en persona y en las ferias comerciales. Sin embargo, los vendedores enfocados en el precio utilizaban con
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mucha frecuencia los anuncios pagados en buscadores y las herramientas de publicidad en las redes sociales. a Un número cada vez mayor de empresas también se suscribían a servicios y bases de datos para encontrar compradores y vendedores o subcontrataban las actividades de desarrollo de negocios a consultores de publicidad de negocios entre empresas (business-to-business, B2B). Promontory no usaba la publicidad por Internet. Su interfaz en línea permitía tareas básicas, como buscar clientes en todas las categorías de productos promocionales y proveedores, supervisar el estado de las órdenes en tiempo real y analizar y revisar las compras pasadas. Algunos competidores ofrecían páginas web completas, con administración de inventarios, repetición de órdenes, reabastecimiento y coordinación directa con transportistas. Hasta entonces, Ricard y Burns habían decidido dar prioridad a las ventas en persona por encima de las inversiones en comercio electrónico.
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Organización y Gestión de las Ventas
Sin contar los tres clientes de software y comercio electrónico que Ricard había traído y aún manejaba personalmente, Burns (el gerente de ventas) y tres representantes de ventas a tiempo completo manejaban todas las cuentas. Ricard y Burns habían contratado vendedores tan pronto como habían podido y destinaron poco tiempo a filtrar a los candidatos. Ambos creían en la idea de Carl Ricard, quien decía que casi cualquier persona con la personalidad correcta podía aprender a vender y luego esforzarse para maximizar su comisión de ventas. Promontory no tenía un programa de capacitación y evaluación formal. Los representantes de ventas seleccionaban y priorizaban a los clientes que mejor se adecuaba con su estilo personal.
tC
Se compensaba a los vendedores de Promontory solo mediante comisiones del 8% de los ingresos por cliente. Sin embargo, la empresa daba un adelanto, o “retiro”, a cuenta de las ventas del representante en los primeros meses de empleo con Promontory o por hasta seis meses si el representante disminuía su desempeño de manera temporal. Si un representante negociaba un descuento para cerrar un trato, la comisión se reducía en la misma proporción. Todos los representantes también tenían una cuenta de gastos.
No
La Tabla 4 resume los antecedentes de cada representante. Todos, excepto uno (Lou Emmon), tenían amplia experiencia previa en la industria de productos promocionales, aunque no necesariamente en ventas. Se despidió a Emmon después de un año de resultados deficientes. Burns comentó sobre su despido lo siguiente: Lou había sido un excelente agente de bienes raíces y pensé que podría traernos cuentas de construcción; pero dedicó mucho tiempo a pequeños constructores de inmuebles y agentes de bienes raíces y no pudo conseguir clientes grandes. Hizo más daño que bien al prometer que Promontory reduciría los precios para así obtener cuentas por volumen. He pasado meses desmintiendo esa idea.
Do
Como gerente de ventas, Burns no planeaba reuniones periódicas. En su lugar creía que era más importante estar disponible cuando fuera necesario para resolver problemas o hacer lluvia de ideas. Por ejemplo, cuando Jim Borden pidió su ayuda para incrementar la oferta b a un cliente que solo estaba
a Las empresas frecuentemente pagan para que sus publicaciones aparezcan en la secuencia de noticias de su audiencia o como parte del contenido en las redes sociales y páginas de Internet. Mediante el pago de tarifas adicionales, estas publicaciones pueden ser más visibles. b Upselling es una técnica de ventas en la cual el vendedor persuade al cliente para que compre versiones más caras del producto, o para que compre mejoras y accesorios con el producto.
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interesado en cristalería, Burns sugirió ofrecer al cliente artículos de marca como Bozko o Inky en lugar de productos genéricos. Funcionó: «Jim aprendió que los clientes están más dispuestos a aceptar precios altos por aquellos artículos que ven en las tiendas, porque el precio de la tienda se convierte en su punto de referencia, en lugar de adquirir cualquier ‘rebaja’ en la página de Internet de algún competidor». También aprobó propuestas de descuentos en el precio, adelantos de las comisiones y solicitudes de vacaciones. En ocasiones ayudaba a resolver quejas serias o recurrentes de los clientes.
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Burns creía que la diversidad del equipo de ventas de Promontory era una fortaleza competitiva. El historial de Dawn Heller en producción le permitía hablar con fluidez de los aspectos técnicos de los procesos de personalización. Jim Borden contribuía con su talento de diseño gráfico. El MBA de Paula Mackie, su experiencia en redes sociales y su presencia juvenil le ayudaban a conectarse con clientes más jóvenes. Sin embargo, a Burns le preocupaba que el conocimiento especializado por industria pudiera resultar importante para adentrarse en ciertos mercados, como el sector hotelero y los centros turísticos de lujo, en los que Promontory había incursionado poco.
Perspectivas sobre el Trabajo
Los representantes de ventas de Promontory tenían diversas perspectivas sobre su trabajo. Sam Burns
Vendemos productos de calidad y tenemos una gran capacidad para terminar lo que empezamos, pero nuestros competidores también. La forma en la que nos distinguimos, y como consultores como Brett dice todo el tiempo, es mediante la creación de conexiones humanas con las personas que toman las decisiones.
tC
Antes de intentar vender a un candidato investigo exactamente quién toma las decisiones. Luego invito a esa persona a comer o a cenar a un gran restaurante, donde escucho con mucho cuidado los problemas y las necesidades de su negocio. Para asegurarme de tener una buena relación, dedico el mismo tiempo a preguntar sobre sus intereses personales. A partir de entonces, siempre estoy buscando regalos que puedan gustarle al comprador y eventos que él pueda disfrutar como mi invitado. Insisto en incluir a las esposas, y hasta los niños, a mis invitaciones.
No
Una vez que tenemos una buena relación puedo decir «confía en mí al respecto». Doy mucho apoyo a mis clientes y les aseguro que es una excelente idea comprar los productos de Promontory. Soy bueno en incrementar la oferta y en las ventas cruzadas c porque saben que pueden confiar en mí. Cuando ellos ganan, yo gano.
Do
En especial disfruto el reto de convencer a un candidato a cambiar su proveedor por Promontory. Conozco bien a los otros distribuidores regionales y podemos hablar de nuestras fortalezas comparadas con las de ellos. Hago especial énfasis en mis veinticinco años de experiencia resolviendo una amplia gama de problemas para mis clientes e indico el número de clientes que he conservado por décadas. Si logro que el candidato realice una orden de compra, aunque sea una pequeña, tengo un excelente historial para cultivar y expandir la relación.
c Cross-selling es una técnica de ventas en la cual el vendedor persuade al cliente de agregar a la compra más productos de categorías distintas a la del producto original que estaba considerando.
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Dawn Heller
Pasé cinco años en producción y soy buena explicándola. Eso es importante porque la forma de personalización de los productos—mejor y más rápido que nadie— es, en gran medida, la razón por la cual cobramos más que los competidores. Mi enfoque funciona mejor con gerentes de ventas en empresas que prestan especial atención a procesos innovadores dentro de sus propias operaciones. Por ejemplo, las empresas de petróleo y gas están creando nuevas tecnologías de perforación de todo tipo. También tengo cuentas sólidas en otros sectores.
op yo
Encuentro nuevos candidatos al leer revistas de negocios con reportajes sobre empresas innovadoras en las industrias regionales. El enfoque inicial que tomo es realizar una llamada para felicitarlos o para hacer alguna observación sobre lo que he leído. Sugiero una reunión para discutir cómo Promontory puede ayudar a publicitar sus actividades o mostrar a sus propios clientes el valor de sus innovaciones. Cerré una cuenta con un fabricante de equipos para esquiar después de llamarlo para felicitarlo porque su empresa ganó un premio de diseño aerodinámico. La persona ni siquiera había considerado a los productos promocionales como parte de su estrategia de marketing, pero lo convencí de tomar el lema abstracto de su marca («Nuestros esquíes crean una experiencia única de montaña») y lo haríamos concreto. Brett y yo propusimos la idea de hacer sistemas de audio grabados que entraran en los cascos para esquiar y mejoraran la experiencia, algo que ningún anuncio o producto promocional podía hacer. Tengo dificultades para vender a algunas industrias, como servicios financieros, porque no hablo su idioma, o a empresas turísticas de las que no sé nada. Tuve suerte con una compradora de un centro turístico, pero creo que me hizo la orden solo porque nuestros esposos fueron juntos a la universidad.
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Jim Borden
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Reviso los perfiles de LinkedIn y Facebook de los compradores para encontrar aquellos con experiencia en empresas de creatividad, como publicidad. Después hago muchas llamadas. Pertenezco a la Cámara de Comercio de Denver y soy voluntario en campañas promocionales de instituciones caritativas y organizaciones artísticas. Estos grupos son una gran fuente de contactos y recomendaciones. Usualmente me dirijo a agentes de compras interesados solo en obtener el precio más bajo. Mis mejores candidatos son directores creativos o artísticos que entienden el valor de la comunicación integral en el marketing. A veces también recomiendo logotipos o ideas de empacado porque estoy capacitado en diseño gráfico. Si les gusta mi sugerencia es posible que ya no contraten a una agencia de publicidad o a un artista. Incluso si no les gusta es posible que realicen una orden de compra porque hice un mayor esfuerzo en ayudarlos en comparación con otros representantes.
Paula Mackie
Do
Trabajé de medio tiempo para mi tío Carl durante la preparatoria. Tuve una buena experiencia, pero quería probar otras cosas antes de comprometerme con esta industria. Así que, después de terminar mi licenciatura, trabajé en ventas para una agencia de publicidad en redes sociales por un año y luego obtuve mi MBA. Cuando Brett me contó sus planes para Promontory, me pareció adecuado para mí.
Como soy la representante más joven, me relaciono mejor que los demás con la gente de menos de 30 años que está interesada en la tecnología. Nos encontramos tanto en círculos sociales como de negocios. Me conecto con mis clientes y con frecuencia encuentro nuevos candidatos en
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Promontory, Inc. | 917-S31
Twitter: mi cuenta es @PMPromo. Un par de veces por semana uso Facebook y otras plataformas de redes sociales para publicar fragmentos de artículos y estudios sobre la efectividad del mercadeo de los productos promocionales. Una vez hecho el contacto inicial en línea, doy seguimiento y ofrezco comer en algún café de moda en el centro de la ciudad. En particular he tenido éxito abriendo puertas en lugares donde las mujeres están a cargo.
La Situación en 2016
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Ricard había financiado la reciente renovación de equipos con deuda. Si las órdenes caían de manera significativa—o si se establecían nuevas tarifas a la importación o si estallaba una guerra comercial con China—él sabía que podía perder proveedores confiables y de alta calidad. Para impulsar las ventas y la rentabilidad, Ricard definió varias opciones, quería tener mayor claridad y tomar decisiones en diversas facetas de la gestión de ventas.
Contratación, Implementación y Capacitación
Ricard suponía que su mejor estrategia de reclutamiento era contratar representantes de ventas que estén lejos de la competencia y estaba dispuesto a promover a los trabajadores de Promontory de los departamentos de producción, diseño gráfico o servicio al cliente. Sobre la última opción, comentaba: «Podríamos asignar a un novato para que atienda las cuentas existentes. Eso daría a los representantes experimentados más tiempo para trabajar con candidatos de alto potencial».
tC
Ricard también consideraba reclutar a alguien del MBA de la Universidad de Colorado. Creía que un candidato así querría la oportunidad de adentrarse en el campo de una empresa innovadora y también podría tener buenos contactos (por medio de la red de exalumnos u otros alumnos) en la comunidad regional de negocios. Estaba bastante intrigado por los currículos de dos estudiantes del MBA quienes obtendrían su título ese año. Un candidato había trabajado en ventas por muchos años y hace poco para un competidor de Promontory de baja calidad enfocado en las ventas por Internet. El otro candidato tenía una buena recomendación de un amigo en la industria de comercio electrónico que había supervisado al estudiante durante una pasantía de planeación de mercado.
No
Idealmente, Ricard quería escoger un vendedor nuevo con experiencia en mercados de gran potencial. Pero Burns creía que, si el nuevo trabajador no tenía experiencia en ventas, «hay una compensación entre el tiempo de capacitación y el tiempo de ventas y justo ahora no podemos financiar representantes sentados en un aula».
Mediciones: actividades versus resultados
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Burns no había hecho énfasis en la rentabilidad relativa de las distintas líneas de productos y los procesos de personalización con sus representantes de ventas, pero ahora sentía que era hora de vincular de manera formal las comisiones más altas a las órdenes con mayor margen de ganancia. En lugar del estándar 8% que Promontory siempre había pagado, estaba considerando incentivar aumentos en el concepto de venta pagando hasta el 10% en los artículos más redituables, con bonos vinculados al uso del equipo interno de personalización, y disminuir las comisiones hasta el 5% para artículos con margen de ganancia baja. También estaba pensando en pedir a todos los representantes de ventas que llamen a un determinado número de cuentas por semana y destinar cierto tiempo a los clientes en base al tamaño de las órdenes de compra, los márgenes de ganancia y el tipo de producto (por ejemplo, artículos tecnológicos versus productos tradicionales). Incluso había propuesto la HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEF CASES
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delimitación de territorios, de modo que todos tuvieran la misma oportunidad de obtener cuentas de gran potencial y de estar expuesto a una amplia gama de compradores. Sin embargo, a Ricard le preocupaba que los representantes pudieran resentir no poder maximizar la efectividad de sus contactos personales y preferencias por ciertas industrias.
La Función de las Herramientas Específicas de Marketing
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Ricard se preguntaba si Promontory debía usar una gama más amplia de herramientas específicas de marketing, como la publicidad en línea, anuncios de pago en varias plataformas, bases de datos de vinculación entre compradores-vendedores y servicios o un sitio web mejorado, como por ejemplo, un portal de comercio electrónico completamente funcional. En base a los informes que había leído sabía que el número de clics generados en las páginas web de las empresas con una presencia activa en Internet se incrementaban, aproximadamente, en un 35% cuando usaban publicidad y optimización en buscadores para mejorar su posicionamiento en los rankings de búsqueda. Para los servicios entre empresas (B2B) en general, la tasa de clics efectivos en anuncios pagados era del 2,5%, en promedio. Los costos por clic de la publicidad eran cerca de $1,60 y la tasa de conversión era del 2,5%, lo que producía un costo de adquisición por cliente de alrededor de $64. Burns se dio cuenta que estos números eran promedios y no tomaban en cuenta el rango de costos en los que incurriría Promontory por vender distintos artículos en Internet. Asimismo, Ricard sabía que los artículos promocionales más populares disponibles en línea eran artículos con un bajo margen de ganancia, tales como lapiceros y tazas.
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A pesar de que las empresas enfocadas en Internet estaban vendiendo artículos de marca como botellas Thermos y libretas Moleskine, varios productos promocionales personalizados continuaban vendiéndose principalmente en persona. Ricard sospechaba que los clientes compraban por Internet cuando ya sabían lo que querían—por ejemplo, libretas impresas para impulsar una campaña de regreso a clases—pero recurrían a los distribuidores cuando querían integrar productos promocionales en sus estrategias de marketing.
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Otra posibilidad era que los EIV de Promontory generaran las oportunidades mediante llamadas telefónicas y correos electrónicos para el equipo de ventas. Ricard creía que sus EIV eran de los mejores en la industria, pero le preocupaba que no tuvieran las habilidades necesarias para generar oportunidades. También se preguntaba cómo la empresa podía cambiar su modelo de compensación para la generación de oportunidades y si esto distraería a los EIV del trabajo que ya hacían tan bien.
Do
Ricard sabía que Promontory necesitaba sobrevivir con sus propios medios independientemente de las alternativas que siguiera. Una presencia activa en la red podía incrementar la visibilidad general de la empresa, pero reduciría los fondos disponibles para las ventas presenciales, así como su propia capacidad para hacer pagos a cuenta de la deuda que adquirieron al comprar el nuevo equipo de Promontory. Ricard alguna vez había escuchado a su padre decir a un amigo de la familia que él jamás había planeado convertirse en el «Crazy Carl», pero ese fue el rumbo que tomó el negocio. Ricard se preguntaba si dedicarse a las ventas por Internet colocaría a Promontory lejos de la imagen de prestigio que había cultivado los últimos dos años, solo para convertirse en una empresa como la de su padre. ¿Necesitaba un enfoque distinto para las ventas presenciales—o un equipo de ventas distinto— para hacer que Promontory se convierta en la empresa consultora de desarrollo de marca que había soñado?
10
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Tabla 1
rP os t
Promontory, Inc. | 917-S31
Estado de Resultados de 2015 de Promontory, Inc. (en Miles de Dólares)
Tabla 2
$ 5.460
$
2.009 1.691 240 330 4.270 1.190 982 208
3,81%
op yo
Ventas netas Costo de ventas Materiales (Productos a la venta y componentes) Mano de obra directa Costo variable de la producción (Personalización) Costo fijo de la producción (Equipo de personalización e instalaciones) Total Ingreso bruto Gastos de venta y administración Ingreso neto
Industrias Objetivo con Ingreso Potencial por Cuenta Menor a $100.000a Número de cuentas (potencial)
Industria
No
Publicidad Minería
Responsable de tomar la decisión de compra
50+
5
Director creativo, gerente de publicidad
50+ 25
4 6
Gerente de publicidad, gerente de producción Agente de compras
tC
Digital: Consumo en Internet, comercio electrónico Digital: Software, red entre empresas (B2B) Construcción Manufactura de ropa y deportes, bienes raíces, venta al por menor Servicios financieros Hoteles de lujo y centros turísticos Energía
Número de cuentas (vendido)
25 20
9 1
15 15
2 5
10 4
6 3
Gerentes de producción, gerentes de publicidad, otros Gerente de publicidad Director de relaciones públicas, gerentes de publicidad Agente de compras Ejecutivos de cuenta, directores creativos, directores artísticos Agente de compras
Do
a Actualmente, algunas de estas cuentas están por debajo de los $100,000.
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Tabla 3
rP os t
917-S31 | Promontory, Inc.
Ingresos por Tamaño de Cuenta, Segmento Industrial y Vendedor de Promontory, Inc.
Agente de ventas
Dawn Heller
Jim Borden
Paula Mackie
2014 $ -
2015 $ -
Nr. -
1 1 1 3
$ 40 30 $ 143 $ 213
1 1 3 5
$
840 101 334 216 $ $ 1.491
2 1 3 2 8
$
940 101 300 267 $ $ 1.608
2 1 3 2 8
$ 226 15 384 30 $ 655
3 1 4 1 9
$ 226 15 384 100 $ 725
3 3 4 1 11
$
105 105
1 1
$
1 1
Agencias de publicidad Venta de ropa y deportes Consumo por Internet Subtotal
$ 390 246 112 $ 748
4 3 2 9
$ 390 295 117 $ 802
4 3 2 9
$
-
-
$
Agencias de publicidad Red entre empresas Consumo por Internet Comercio electrónico Subtotal
$
-
$ 194 198 60 166 $ 618
2 2 1 2 7
$
-
-
$
Construcción Bienes raíces Subtotal Total de ingresos y clientes % del total
$
32
$
$ $ 2.897 63%
12
$
$
Venta de ropa y deportes Construcción Servicios financieros Minería Hoteles de lujo Bienes raíces Subtotal
$
40 35 $ 61 $ 136
Manufactura de ropa y deportes Construcción Energía (gas y petróleo) Hoteles de lujo Subtotal
No
Lou Emmona
(Ingresos totales en miles de dólares / número de cuentas)
Nr. -
$
op yo
Sam Burns (VP ejecutivo)
Cuentas mayores a $100.000
(Ingresos totales en miles de dólares / número de cuentas)
Comercio electrónico Software Subtotal
tC
Brett Ricard (CEO)
Cuentas de $10.000—$100.000
$
-
70 82 $ 152 $ 1.691 37%
2 2 4 25
$
$ $ 2.358 43%
2014 201 1.100 $ 1.301 $
$
-
$
$
Nr. 1 2 3
2015 201 1.188 $ 1.389
$
105 $ 105
$
$
Nr. 1 2 3
-
-
-
-
$ $ 3.102 57%
12
Do
a Despedido, las cuentas se reasignaron a Burns y Heller.
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Tabla 4
Perfiles de los Representantes de Ventas
Nombre
Edad
Brett Ricard
Años de experiencia en la industria de productos promocionales
42
20
Antecedentes
rP os t
Promontory, Inc. | 917-S31
Volumen de ventas (miles de dólares) 2014
Tiempo parcial en ventas y experiencia administrativa en empresa del padre —18 años MBA ’05—Stanford
2015
$ 1.301
$ 1.389
1.627
1.821
Sam Burns
50
Dawn Heller
35
Jim Borden
33
op yo
Fundó y vendió agencia de desarrollo de marca 25
Ventas
10
Envíos y producción—5 años Ventas—3 años (1 año con competidor)
760
830
Diseñador gráfico—2 años Director creativo—2 años
748
802
-
618
6
Ventas—2 años
27
4
tC
Paula Mackie
Ejecutivo de cuenta en redes sociales agencia de mercadotecnia Ventas—1 año Agente de bienes raíces Ventas—1 año
$
152
$
-
No
Lou Emmona
Tiempo parcial en ventas y experiencia administrativa en empresa del tío —3 años MBA ’13—Universidad de Colorado
Do
a Despedido en diciembre de 2015, las cuentas se reasignaron a Burns y Heller.
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rP os t
917-S31 | Promontory, Inc.
Notas
Advertising Specialty Institute, “Global Advertising Specialties Impression Study 2016 Edition,” http://media.asicentral.com/resources/impressions-study-2016.pdf, fecha de consulta: abril de 2017.
1
2
Advertising Specialty Institute, “Infographic: The Market Share of Every Promo Category,” 10 de agosto, 2016, https://www.asicentral.com/news/web-exclusive/august-2016/infographic-the-market-share-of-every-promo-productcategory/, fecha de consulta: abril de 2017. 3
Promotional Products Association International, “The 2014 Estimate of Promotional Products Distributor Sales,” http://www.promotionalproductswork.org/media/1102/2014salesvolumesheet.pdf, fecha de consulta: abril de 2017.
4
op yo
Advertising Specialty Institute, “Distributor Sales Increased 3.5% in 2015,” 28 de enero, 2016, https://www.asicentral.com/news/newsletters/promogram/january-2016/distributor-sales-increased-34-in-2015/, fecha de consulta: abril de 2017. 5
IBISWorld Industry Report 54189, “Promotional Products in the US,” 26 de octubre, 2016, p. 8.
6
Ibid.
7
Betsy Cummings, “Distributors Being Squeezed by Low-Price-Searching Clients,” Counselor (Advertising Specialty Institute), 14 de julio, 2014, http://www.asicentral.com/magazines/counselor/research/content.aspx?id=1420, fecha de consulta: abril de 2017. 8
Promotional Products Association International, “The 2014 Estimate of Promotional Products Distributor Sales,” http://www.promotionalproductswork.org/media/1102/2014salesvolumesheet.pdf, fecha de consulta: abril de 2017. Ibid.
Do
No
tC
9
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18 DE MAYO DE 2017
FRANK V. CESPEDES AMY HANDLIN
op yo
Promontory, Inc.
Un viernes por la tarde de marzo de 2016, Brett Ricard, cofundador, Director Ejecutivo y Presidente de Promontory, Inc., estaba de pie junto a la ventana de su oficina reflexionando acerca el futuro de su empresa. Al dirigirse hacia las repisas de obsequios grabados que cubrían las paredes de su oficina— desde gorras simples hasta sofisticados parlantes inalámbricos—Ricard se sintió orgulloso de lo lejos que había llegado su empresa. Promontory estaba ubicada en Denver, Colorado, y se dedicaba a la obtención, personalización y venta de diversos productos publicitarios. Ricard emprendió este negocio en diciembre de 2013 con Sam Burns, el cofundador y Jefe de Ventas de Promontory. Gracias a las cuentas que Ricard cerró por sí mismo y los clientes leales de su empleo anterior que siguieron a Burns, las perspectivas de Promontory parecían estables por el momento.
No
tC
Las perspectivas de largo plazo de Promontory eran menos claras. Los ingresos se habían incrementado 19% de 2014 a 2015, pero el crecimiento parecía estabilizarse. Véase la Tabla 1 para analizar el estado de resultados de Promontory. A pesar de que Ricard había realizado una inversión considerable en el equipo de personalización con la finalidad de diferenciar a Promontory de la competencia en la regiones y en Internet, el crecimiento de los ingresos cayó por debajo de las expectativas en el segmento de mercado de prestigio, el cual estaba dispuesto a pagar más por productos de mayor calidad que normalmente ofrecían mayores márgenes de ganancia. Solo unos pocos clientes incrementaron sus compras, así que ninguno de los cuatro vendedores a tiempo completo de Promontory cerró cuentas nuevas en el sector de prestigio que estaba principalmente conformado por empresas de tecnología, finanzas y hoteles de lujo. Ricard no estaba seguro de cómo mejorar el enfoque de ventas de Promontory y qué estrategias alternativas podía implementar.
Antecedentes de la Industria
Do
Los distribuidores de productos publicitarios diseñaban y grababan los nombres y logotipos de los clientes o usaban otras técnicas de personalización para transmitir mensajes publicitarios en artículos que variaban bastante en costo y calidad. Algunos estudios demostraron que los productos publicitarios estimulaban las relaciones con los clientes más que solo la publicidad. Cerca del 25% de los usuarios finales estaban más dispuestos a mantener negociaciones con empresas cuyos nombres aparecían en los productos promocionales que habían recibido. 1 Prendas como camisas, gorras y Se agradece la colaboración de Jonathan Isaacson de Gemline, Marc S. Simon de Halo Branded Solutions, y a Dawn Shurmaitis de Advertising Specialty Institute. El caso de LACC número 917-S31 es la versión en español del caso de HBS número 917-535. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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rP os t
917-S31 | Promontory, Inc.
chaquetas representaban alrededor de un tercio de las ventas, seguidas por artículos para escribir y para beber, bolsas y otros productos. De 2013 a 2015, las ventas de productos tecnológicos, tales como accesorios para celulares y memorias USB, aumentaron del 6,0% al 8,9% del total de ventas. 2
Los distribuidores compraban productos personalizables en «blanco» a las industrias manufactureras y a los proveedores (ubicados en China y otros países) con descuento por volumen. La mayoría de los distribuidores subcontrataba a los proveedores para realizar la personalización, aunque algunos ofrecían servicios internos de personalización y decoración.
op yo
Las ventas de productos promocionales disminuyeron durante la recesión de 2008-2009 y se realizaron recortes generales en los gastos de mercadeo; sin embargo, el sector se recuperó rápidamente con el restablecimiento de los presupuestos de promoción corporativa. La industria también se benefició del creciente número de empresas en Estados Unidos, en particular de las empresas emergentes sin los recursos necesarios para organizar campañas publicitarias en los medios de comunicación tradicionales. Las empresas compraban productos promocionales personalizados tanto para incrementar el conocimiento de la marca como para otros propósitos de mercadeo. Por ejemplo, las empresas usaban regalos para satisfacer y retener clientes; obsequios para atraer al público en ferias comerciales; e incentivos para estimular la moral y productividad de los empleados o distribuidores. 3 Algunos clientes querían integrar productos promocionales en las campañas publicitarias existentes; otros consideraban que los obsequios grabados eran elementos independientes y cruciales para el mercadeo.
tC
La diversidad de los compradores y de los usos finales fue un reto para los distribuidores en materia de ventas. Por ejemplo, un comprador podía querer bolsas de golf caras para recompensar a las cuentas principales, mientras que otro podía estar interesado en obsequios de bajo costo, como imanes, para ferias comerciales con la finalidad de incrementar la presencia de la marca. Con frecuencia había diferentes compradores en la misma empresa, dependiendo de las circunstancias o de algún evento importante (por ejemplo, reuniones de ventas internas, llamadas de ventas externas, premiaciones, artículos comerciales, etc.). Asimismo, el abastecimiento a nivel mundial conducía a una variedad creciente y cambiante de productos, mientras que los avances en el proceso de personalización permitían ofrecer a los clientes servicios más sofisticados como impresión en 3D o grabado con láser.
No
En 2015, los ingresos de la industria de productos promocionales en Estados Unidos fueron $22 mil millones, es decir, hubo un aumento del 3,4% desde 2014 y del 19% desde 2011. 4 Había aproximadamente 25.000 empresas en el sector en 2016. 5 A pesar de algunas consolidaciones recientes, la mayoría de las compañías eran pequeñas empresas privadas.
Do
Las empresas con ventas de más de $2,5 millones representaron la mayoría del crecimiento de los ingresos de la industria, 6 en parte por las ventajas que tenían en la construcción y el mantenimiento de una cadena de suministro confiable para mantener satisfechos a los clientes. Los márgenes de ganancia tendían a la baja, pero los distribuidores de artículos de alta calidad y marcas reconocidas creían haber evitado la comercialización masiva (commoditization) y la competencia basada en precios de una manera más adecuada que los competidores que ofrecían precios bajos. 7 Las ventas por Internet habían alcanzado el 18% de los ingresos de la industria en 2014 y parecían tener una tendencia al alza. Sin embargo, este crecimiento fue inconsistente. Por ejemplo, las ventas por I Internet habían disminuido considerablemente entre 2012 y 2013, pero se recuperaron desde entonces. Mientras que los mayores distribuidores por Internet habían expandido considerablemente 2
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Promontory, Inc. | 917-S31
su capacidad para proveer servicios, algunos distribuidores por Internet competían en base a los precios, minimizando la función de las ventas en persona. Este enfoque los hacía bastante vulnerables no solo a las tendencias económicas en general, sino también a la competencia de productores extranjeros de bajo costo dispuestos a vender productos genéricos, como camisetas y lapiceros, directamente a los clientes potenciales de los distribuidores. 8
op yo
En el mercado local de Promontory en Colorado, el aumento del 10% en los ingresos de la industria entre 2014 y 2015 se había sustentado en el auge de los sectores tecnológico y financiero. 9 Algunas empresas nuevas en Colorado eran las sedes regionales de empresas con oficinas centrales en algún otro lugar, como Google, aunque muchas eran conglomerados de la región, como Zayo (infraestructura de red) y Webroot (seguridad de Internet). Docenas de distribuidores de productos promocionales competían por las ventas en estos sectores.
Antecedentes de la Empresa
Tanto Ricard como Burns habían pasado muchos años dentro y alrededor de la industria. El padre de Brett, Carl Ricard, fue uno de los primeros distribuidores de productos promocionales en las Montañas Rocallosas. Se le conocía como el “Crazy Carl” debido a los acuerdos complicados que a menudo hacía con sus clientes. Carl Ricard había construido su negocio en base a un modelo masivo de baja calidad. Se había concentrado en proveer, de forma rápida y barata, artículos simples—como lápices grabados, peines y libretas de notas— a las empresas mineras y de construcción locales para que puedan regalarlos en las visitas de ventas y ferias comerciales.
tC
Ricard trabajó a medio tiempo para su padre desde la secundaria y mientras que realizaba sus estudios de licenciatura en la Universidad de Colorado en Boulder. Después de obtener su MBA en Stanford, fundó una exitosa agencia de desarrollo de marca que después vendió con el objetivo de regresar a la empresa familiar y transformarla de forma gradual en un socio consultivo de mercadeo para sus clientes. Después de una discusión entre padre e hijo a causa de sus diferencias con respecto a las estrategias de negocios y a temas personales, Ricard lanzó Promontory en diciembre de 2013. Después reclutó a Burns, el agente de ventas más exitoso que trabajó con su padre por 25 años, para que forme parte de su nueva empresa.
No
Ricard confiaba en que Promontory podía llenar un vacío en el mercado regional al ofrecer soluciones creativas a los problemas relacionados al desarrollo de marca, no solo personalizando baratijas. Sentía que las oportunidades más rentables en el largo plazo—y la mejor postura frente a las empresas de Internet—estaban en las ventas consultivas de bienes de lujo y prestigio a empresas de tecnología, finanzas, hoteles de lujo y de otros negocios enfocados en desarrollar una imagen sólida y de calidad. Durante el primer año de actividades aprovechó sus contactos y su reputación como gurú de marcas para captar pedidos de empresas de software y comercio electrónico y obtener un margen de ganancia de $1,4 millones de dólares.
Do
Ricard estaba entusiasmado con la venta de artículos tecnológicos, como baterías externas para celular, bocinas inalámbricas, lentes de realidad virtual y carcasas de silicona para celulares. Las versiones personalizadas de esos productos habían producido bastantes ganancias que permitían a Promontory resaltar su creatividad para lograr los diferentes objetivos de los clientes. El equipo avanzado de serigrafía que había comprado era adecuado para personalizar este tipo de productos. Por ejemplo, a fin de desarrollar el conocimiento de la marca para una nueva agencia de comercio electrónico cuyo lema era “Nosotros te escuchamos”, Promontory ponía parlantes con bluetooth grabados en una caja que tenía la forma de la oficina central del cliente y con unas orejas enormes.
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rP os t
917-S31 | Promontory, Inc.
Como se dio cuenta de que los productos innovadores de hoy se pueden convertir en productos cotidianos mañana, Ricard también buscaba constantemente nuevos productos. Ricard escribió la siguiente descripción de Promontory en la página web de la empresa:
Además de proveer productos de la más alta calidad y servicios personalizados, desarrollaremos y ejecutaremos conceptos creativos únicos que lo ayudarán a desarrollar grandes marcas.
Personalización
• • • •
op yo
Las instalaciones de personalización y el almacén de Promontory abarcaban 929 metros cuadrados y estaban ubicados en un parque industrial en un suburbio de Denver. En 2016, la empresa tenía 20 trabajadores. Mientras los competidores regionales subcontrataban todo el servicio de personalización o proveían solo los tipos de impresión y grabado más básicos, Ricard había mejorado sus capacidades internas mediante la compra de un equipo de serigrafía avanzada con efectos especiales, como la impresión en papel de oro. Esto dio a la empresa una ventaja en materia de velocidad y creatividad. Además, Promontory tenía acuerdos con proveedores que podían proporcionar otras técnicas decorativas de punta de manera rápida y confiable, tales como: Estampado en bajo relieve o debossing: proceso en el cual se estampa una en el producto que se decora; Láser grabado al aguafuerte; Tampografía, la cual imprime imágenes en 2-D sobre objetos en 3-D; Bordado, con opciones tanto tradicionales como en 3-D.
tC
Un supervisor de personalización era responsable del control de calidad durante cada proceso de grabado. Ricard también velaba por mantener los altos estándares de seguridad de los productos y del desempeño y cortó relaciones con los proveedores cuyos productos estaban por debajo de esos estándares.
No
En Promontory, el proceso de ventas incluía a Burns, otros tres representantes externos de ventas (REV) que obtenían las cuentas, dos especialistas internos de ventas (EIV) que coordinaban con los vendedores y dos “defensores del consumidor” que facilitaban la comunicación y el papeleo con los clientes. Promontory también contrataba artistas gráficos y creativos si era necesario. Las responsabilidades de los trabajadores durante cada paso de un encuentro típico de ventas se describen a continuación: Los representantes de ventas determinaban las necesidades o especificaciones del cliente y confirmaban el interés del cliente en una propuesta formal de Promontory.
2.
Los representantes de ventas solicitaban a los artistas gráficos o creativos que preparen las recomendaciones de diseño. Si lo solicitaba el cliente, estas recomendaciones podían incluir diseños y productos virtuales o prototipos físicos, desarrollados ya sea de manera interna o por vendedores especializados.
3.
Se asignaba una cuenta a los EIV.
4.
Los EIV documentaban las especificaciones del cliente y desarrollaban estimaciones de costo y tiempo para cada recomendación de diseño y prototipo.
5.
Los representantes de ventas revisaban las estimaciones, decidían el precio de cotización y presentaban la propuesta al cliente.
Do
1.
4
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Promontory, Inc. | 917-S31
6.
Tras la aprobación del cliente, los EIV finalizaban el calendario de trabajo y facilitaban el proceso de revisión y aceptación de pruebas.
7.
Se asignaban los defensores del consumidor a cada cuenta, quienes dirigían las llamadas y correos de los clientes, manteniendo registros de la actividad diaria de cada cuenta y resolvían reclamos menores de los clientes.
8.
Los EIV colaboraban con los supervisores de personalización para monitorear el progreso del proceso de personalización y asegurarse de cumplir el calendario de trabajo y las fechas de envío.
9.
En caso de un error o una queja sin resolver, los EIV investigaban el asunto y preparaban la respuesta del agente de ventas.
op yo
Muchos competidores contrataban estimadores de medio tiempo o pedían a los vendedores que se encargaran de algunas de las tareas de facilitación y monitoreo que llevaban a cabo los EIV en Promontory. Ricard y Burns pagaban salarios por encima del promedio a los EIV y creían que este personal interno contribuía a la ventaja competitiva de Promontory.
Segmentación de los Clientes
Ricard había realizado una lista de grupos de clientes que creía que gastarían más de $100,000 al año en artículos grabados. La Tabla 2 muestra la lista de Ricard de cuentas objetivo y cuentas existentes por industria. La Tabla 3 muestra los ingresos actuales de Promontory por industria y por vendedor.
tC
Las seis cuentas originales de Burns en las industrias de la construcción y minería, junto con algunas cuentas de ventas al por menor y bienes raíces, constituían el 27% de los ingresos de Promontory en 2015. Burns estaba entusiasmado con la visión de Ricard, pero estaba menos dispuesto a alejarse de sus cuentas de precios bajos y volúmenes altos, las cuales habían evolucionado hasta convertirse en su fuente más confiable de ventas, a pesar de la poca ganancia. Asimismo, muchos de sus clientes leales de estas cuentas se habían convertido en amigos personales. Al reflexionar acerca de cómo le había ido a Promontory hasta el momento, Ricard opinó:
No
«Tuvimos un excelente comienzo y tenemos una reputación de brindar servicios y dar soluciones de calidad a los problemas de marketing de manera única, memorable y divertida. Nuestro nuevo equipo de personalización puede producir de tres a cuatro millones más en ganancias sin que necesitemos contratar más personal de producción, así que estoy más preocupado por las ganancias que por la capacidad. Necesitamos vender más, pero las cuentas de precios bajos y altos volúmenes, como a las que mi padre atendía, ya no son seguras. Los clientes siempre pueden lograr acuerdos con algún competidor en China o India por Internet a precios muy bajos.
Do
La forma de desarrollar este negocio es vender ideas que agreguen valor duradero a las marcas de nuestros clientes y necesitamos vendedores que puedan hacer eso. Me encantaría captar a un representante de otra empresa con cuentas establecidas. Sería ideal tener a alguien que haya estado en el sector tecnológico, financiero u otros mercados de márgenes elevados, preferentemente en ventas, pero quizá con alguna otra habilidad».
Promoción por Internet y Comercio Electrónico En general, los distribuidores de productos promocionales dependían de las ventas realizadas en persona y en las ferias comerciales. Sin embargo, los vendedores enfocados en el precio utilizaban con
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mucha frecuencia los anuncios pagados en buscadores y las herramientas de publicidad en las redes sociales. a Un número cada vez mayor de empresas también se suscribían a servicios y bases de datos para encontrar compradores y vendedores o subcontrataban las actividades de desarrollo de negocios a consultores de publicidad de negocios entre empresas (business-to-business, B2B). Promontory no usaba la publicidad por Internet. Su interfaz en línea permitía tareas básicas, como buscar clientes en todas las categorías de productos promocionales y proveedores, supervisar el estado de las órdenes en tiempo real y analizar y revisar las compras pasadas. Algunos competidores ofrecían páginas web completas, con administración de inventarios, repetición de órdenes, reabastecimiento y coordinación directa con transportistas. Hasta entonces, Ricard y Burns habían decidido dar prioridad a las ventas en persona por encima de las inversiones en comercio electrónico.
op yo
Organización y Gestión de las Ventas
Sin contar los tres clientes de software y comercio electrónico que Ricard había traído y aún manejaba personalmente, Burns (el gerente de ventas) y tres representantes de ventas a tiempo completo manejaban todas las cuentas. Ricard y Burns habían contratado vendedores tan pronto como habían podido y destinaron poco tiempo a filtrar a los candidatos. Ambos creían en la idea de Carl Ricard, quien decía que casi cualquier persona con la personalidad correcta podía aprender a vender y luego esforzarse para maximizar su comisión de ventas. Promontory no tenía un programa de capacitación y evaluación formal. Los representantes de ventas seleccionaban y priorizaban a los clientes que mejor se adecuaba con su estilo personal.
tC
Se compensaba a los vendedores de Promontory solo mediante comisiones del 8% de los ingresos por cliente. Sin embargo, la empresa daba un adelanto, o “retiro”, a cuenta de las ventas del representante en los primeros meses de empleo con Promontory o por hasta seis meses si el representante disminuía su desempeño de manera temporal. Si un representante negociaba un descuento para cerrar un trato, la comisión se reducía en la misma proporción. Todos los representantes también tenían una cuenta de gastos.
No
La Tabla 4 resume los antecedentes de cada representante. Todos, excepto uno (Lou Emmon), tenían amplia experiencia previa en la industria de productos promocionales, aunque no necesariamente en ventas. Se despidió a Emmon después de un año de resultados deficientes. Burns comentó sobre su despido lo siguiente: Lou había sido un excelente agente de bienes raíces y pensé que podría traernos cuentas de construcción; pero dedicó mucho tiempo a pequeños constructores de inmuebles y agentes de bienes raíces y no pudo conseguir clientes grandes. Hizo más daño que bien al prometer que Promontory reduciría los precios para así obtener cuentas por volumen. He pasado meses desmintiendo esa idea.
Do
Como gerente de ventas, Burns no planeaba reuniones periódicas. En su lugar creía que era más importante estar disponible cuando fuera necesario para resolver problemas o hacer lluvia de ideas. Por ejemplo, cuando Jim Borden pidió su ayuda para incrementar la oferta b a un cliente que solo estaba
a Las empresas frecuentemente pagan para que sus publicaciones aparezcan en la secuencia de noticias de su audiencia o como parte del contenido en las redes sociales y páginas de Internet. Mediante el pago de tarifas adicionales, estas publicaciones pueden ser más visibles. b Upselling es una técnica de ventas en la cual el vendedor persuade al cliente para que compre versiones más caras del producto, o para que compre mejoras y accesorios con el producto.
6
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rP os t
Promontory, Inc. | 917-S31
interesado en cristalería, Burns sugirió ofrecer al cliente artículos de marca como Bozko o Inky en lugar de productos genéricos. Funcionó: «Jim aprendió que los clientes están más dispuestos a aceptar precios altos por aquellos artículos que ven en las tiendas, porque el precio de la tienda se convierte en su punto de referencia, en lugar de adquirir cualquier ‘rebaja’ en la página de Internet de algún competidor». También aprobó propuestas de descuentos en el precio, adelantos de las comisiones y solicitudes de vacaciones. En ocasiones ayudaba a resolver quejas serias o recurrentes de los clientes.
op yo
Burns creía que la diversidad del equipo de ventas de Promontory era una fortaleza competitiva. El historial de Dawn Heller en producción le permitía hablar con fluidez de los aspectos técnicos de los procesos de personalización. Jim Borden contribuía con su talento de diseño gráfico. El MBA de Paula Mackie, su experiencia en redes sociales y su presencia juvenil le ayudaban a conectarse con clientes más jóvenes. Sin embargo, a Burns le preocupaba que el conocimiento especializado por industria pudiera resultar importante para adentrarse en ciertos mercados, como el sector hotelero y los centros turísticos de lujo, en los que Promontory había incursionado poco.
Perspectivas sobre el Trabajo
Los representantes de ventas de Promontory tenían diversas perspectivas sobre su trabajo. Sam Burns
Vendemos productos de calidad y tenemos una gran capacidad para terminar lo que empezamos, pero nuestros competidores también. La forma en la que nos distinguimos, y como consultores como Brett dice todo el tiempo, es mediante la creación de conexiones humanas con las personas que toman las decisiones.
tC
Antes de intentar vender a un candidato investigo exactamente quién toma las decisiones. Luego invito a esa persona a comer o a cenar a un gran restaurante, donde escucho con mucho cuidado los problemas y las necesidades de su negocio. Para asegurarme de tener una buena relación, dedico el mismo tiempo a preguntar sobre sus intereses personales. A partir de entonces, siempre estoy buscando regalos que puedan gustarle al comprador y eventos que él pueda disfrutar como mi invitado. Insisto en incluir a las esposas, y hasta los niños, a mis invitaciones.
No
Una vez que tenemos una buena relación puedo decir «confía en mí al respecto». Doy mucho apoyo a mis clientes y les aseguro que es una excelente idea comprar los productos de Promontory. Soy bueno en incrementar la oferta y en las ventas cruzadas c porque saben que pueden confiar en mí. Cuando ellos ganan, yo gano.
Do
En especial disfruto el reto de convencer a un candidato a cambiar su proveedor por Promontory. Conozco bien a los otros distribuidores regionales y podemos hablar de nuestras fortalezas comparadas con las de ellos. Hago especial énfasis en mis veinticinco años de experiencia resolviendo una amplia gama de problemas para mis clientes e indico el número de clientes que he conservado por décadas. Si logro que el candidato realice una orden de compra, aunque sea una pequeña, tengo un excelente historial para cultivar y expandir la relación.
c Cross-selling es una técnica de ventas en la cual el vendedor persuade al cliente de agregar a la compra más productos de categorías distintas a la del producto original que estaba considerando.
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rP os t
917-S31 | Promontory, Inc.
Dawn Heller
Pasé cinco años en producción y soy buena explicándola. Eso es importante porque la forma de personalización de los productos—mejor y más rápido que nadie— es, en gran medida, la razón por la cual cobramos más que los competidores. Mi enfoque funciona mejor con gerentes de ventas en empresas que prestan especial atención a procesos innovadores dentro de sus propias operaciones. Por ejemplo, las empresas de petróleo y gas están creando nuevas tecnologías de perforación de todo tipo. También tengo cuentas sólidas en otros sectores.
op yo
Encuentro nuevos candidatos al leer revistas de negocios con reportajes sobre empresas innovadoras en las industrias regionales. El enfoque inicial que tomo es realizar una llamada para felicitarlos o para hacer alguna observación sobre lo que he leído. Sugiero una reunión para discutir cómo Promontory puede ayudar a publicitar sus actividades o mostrar a sus propios clientes el valor de sus innovaciones. Cerré una cuenta con un fabricante de equipos para esquiar después de llamarlo para felicitarlo porque su empresa ganó un premio de diseño aerodinámico. La persona ni siquiera había considerado a los productos promocionales como parte de su estrategia de marketing, pero lo convencí de tomar el lema abstracto de su marca («Nuestros esquíes crean una experiencia única de montaña») y lo haríamos concreto. Brett y yo propusimos la idea de hacer sistemas de audio grabados que entraran en los cascos para esquiar y mejoraran la experiencia, algo que ningún anuncio o producto promocional podía hacer. Tengo dificultades para vender a algunas industrias, como servicios financieros, porque no hablo su idioma, o a empresas turísticas de las que no sé nada. Tuve suerte con una compradora de un centro turístico, pero creo que me hizo la orden solo porque nuestros esposos fueron juntos a la universidad.
tC
Jim Borden
No
Reviso los perfiles de LinkedIn y Facebook de los compradores para encontrar aquellos con experiencia en empresas de creatividad, como publicidad. Después hago muchas llamadas. Pertenezco a la Cámara de Comercio de Denver y soy voluntario en campañas promocionales de instituciones caritativas y organizaciones artísticas. Estos grupos son una gran fuente de contactos y recomendaciones. Usualmente me dirijo a agentes de compras interesados solo en obtener el precio más bajo. Mis mejores candidatos son directores creativos o artísticos que entienden el valor de la comunicación integral en el marketing. A veces también recomiendo logotipos o ideas de empacado porque estoy capacitado en diseño gráfico. Si les gusta mi sugerencia es posible que ya no contraten a una agencia de publicidad o a un artista. Incluso si no les gusta es posible que realicen una orden de compra porque hice un mayor esfuerzo en ayudarlos en comparación con otros representantes.
Paula Mackie
Do
Trabajé de medio tiempo para mi tío Carl durante la preparatoria. Tuve una buena experiencia, pero quería probar otras cosas antes de comprometerme con esta industria. Así que, después de terminar mi licenciatura, trabajé en ventas para una agencia de publicidad en redes sociales por un año y luego obtuve mi MBA. Cuando Brett me contó sus planes para Promontory, me pareció adecuado para mí.
Como soy la representante más joven, me relaciono mejor que los demás con la gente de menos de 30 años que está interesada en la tecnología. Nos encontramos tanto en círculos sociales como de negocios. Me conecto con mis clientes y con frecuencia encuentro nuevos candidatos en
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rP os t
Promontory, Inc. | 917-S31
Twitter: mi cuenta es @PMPromo. Un par de veces por semana uso Facebook y otras plataformas de redes sociales para publicar fragmentos de artículos y estudios sobre la efectividad del mercadeo de los productos promocionales. Una vez hecho el contacto inicial en línea, doy seguimiento y ofrezco comer en algún café de moda en el centro de la ciudad. En particular he tenido éxito abriendo puertas en lugares donde las mujeres están a cargo.
La Situación en 2016
op yo
Ricard había financiado la reciente renovación de equipos con deuda. Si las órdenes caían de manera significativa—o si se establecían nuevas tarifas a la importación o si estallaba una guerra comercial con China—él sabía que podía perder proveedores confiables y de alta calidad. Para impulsar las ventas y la rentabilidad, Ricard definió varias opciones, quería tener mayor claridad y tomar decisiones en diversas facetas de la gestión de ventas.
Contratación, Implementación y Capacitación
Ricard suponía que su mejor estrategia de reclutamiento era contratar representantes de ventas que estén lejos de la competencia y estaba dispuesto a promover a los trabajadores de Promontory de los departamentos de producción, diseño gráfico o servicio al cliente. Sobre la última opción, comentaba: «Podríamos asignar a un novato para que atienda las cuentas existentes. Eso daría a los representantes experimentados más tiempo para trabajar con candidatos de alto potencial».
tC
Ricard también consideraba reclutar a alguien del MBA de la Universidad de Colorado. Creía que un candidato así querría la oportunidad de adentrarse en el campo de una empresa innovadora y también podría tener buenos contactos (por medio de la red de exalumnos u otros alumnos) en la comunidad regional de negocios. Estaba bastante intrigado por los currículos de dos estudiantes del MBA quienes obtendrían su título ese año. Un candidato había trabajado en ventas por muchos años y hace poco para un competidor de Promontory de baja calidad enfocado en las ventas por Internet. El otro candidato tenía una buena recomendación de un amigo en la industria de comercio electrónico que había supervisado al estudiante durante una pasantía de planeación de mercado.
No
Idealmente, Ricard quería escoger un vendedor nuevo con experiencia en mercados de gran potencial. Pero Burns creía que, si el nuevo trabajador no tenía experiencia en ventas, «hay una compensación entre el tiempo de capacitación y el tiempo de ventas y justo ahora no podemos financiar representantes sentados en un aula».
Mediciones: actividades versus resultados
Do
Burns no había hecho énfasis en la rentabilidad relativa de las distintas líneas de productos y los procesos de personalización con sus representantes de ventas, pero ahora sentía que era hora de vincular de manera formal las comisiones más altas a las órdenes con mayor margen de ganancia. En lugar del estándar 8% que Promontory siempre había pagado, estaba considerando incentivar aumentos en el concepto de venta pagando hasta el 10% en los artículos más redituables, con bonos vinculados al uso del equipo interno de personalización, y disminuir las comisiones hasta el 5% para artículos con margen de ganancia baja. También estaba pensando en pedir a todos los representantes de ventas que llamen a un determinado número de cuentas por semana y destinar cierto tiempo a los clientes en base al tamaño de las órdenes de compra, los márgenes de ganancia y el tipo de producto (por ejemplo, artículos tecnológicos versus productos tradicionales). Incluso había propuesto la HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEF CASES
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rP os t
917-S31 | Promontory, Inc.
delimitación de territorios, de modo que todos tuvieran la misma oportunidad de obtener cuentas de gran potencial y de estar expuesto a una amplia gama de compradores. Sin embargo, a Ricard le preocupaba que los representantes pudieran resentir no poder maximizar la efectividad de sus contactos personales y preferencias por ciertas industrias.
La Función de las Herramientas Específicas de Marketing
op yo
Ricard se preguntaba si Promontory debía usar una gama más amplia de herramientas específicas de marketing, como la publicidad en línea, anuncios de pago en varias plataformas, bases de datos de vinculación entre compradores-vendedores y servicios o un sitio web mejorado, como por ejemplo, un portal de comercio electrónico completamente funcional. En base a los informes que había leído sabía que el número de clics generados en las páginas web de las empresas con una presencia activa en Internet se incrementaban, aproximadamente, en un 35% cuando usaban publicidad y optimización en buscadores para mejorar su posicionamiento en los rankings de búsqueda. Para los servicios entre empresas (B2B) en general, la tasa de clics efectivos en anuncios pagados era del 2,5%, en promedio. Los costos por clic de la publicidad eran cerca de $1,60 y la tasa de conversión era del 2,5%, lo que producía un costo de adquisición por cliente de alrededor de $64. Burns se dio cuenta que estos números eran promedios y no tomaban en cuenta el rango de costos en los que incurriría Promontory por vender distintos artículos en Internet. Asimismo, Ricard sabía que los artículos promocionales más populares disponibles en línea eran artículos con un bajo margen de ganancia, tales como lapiceros y tazas.
tC
A pesar de que las empresas enfocadas en Internet estaban vendiendo artículos de marca como botellas Thermos y libretas Moleskine, varios productos promocionales personalizados continuaban vendiéndose principalmente en persona. Ricard sospechaba que los clientes compraban por Internet cuando ya sabían lo que querían—por ejemplo, libretas impresas para impulsar una campaña de regreso a clases—pero recurrían a los distribuidores cuando querían integrar productos promocionales en sus estrategias de marketing.
No
Otra posibilidad era que los EIV de Promontory generaran las oportunidades mediante llamadas telefónicas y correos electrónicos para el equipo de ventas. Ricard creía que sus EIV eran de los mejores en la industria, pero le preocupaba que no tuvieran las habilidades necesarias para generar oportunidades. También se preguntaba cómo la empresa podía cambiar su modelo de compensación para la generación de oportunidades y si esto distraería a los EIV del trabajo que ya hacían tan bien.
Do
Ricard sabía que Promontory necesitaba sobrevivir con sus propios medios independientemente de las alternativas que siguiera. Una presencia activa en la red podía incrementar la visibilidad general de la empresa, pero reduciría los fondos disponibles para las ventas presenciales, así como su propia capacidad para hacer pagos a cuenta de la deuda que adquirieron al comprar el nuevo equipo de Promontory. Ricard alguna vez había escuchado a su padre decir a un amigo de la familia que él jamás había planeado convertirse en el «Crazy Carl», pero ese fue el rumbo que tomó el negocio. Ricard se preguntaba si dedicarse a las ventas por Internet colocaría a Promontory lejos de la imagen de prestigio que había cultivado los últimos dos años, solo para convertirse en una empresa como la de su padre. ¿Necesitaba un enfoque distinto para las ventas presenciales—o un equipo de ventas distinto— para hacer que Promontory se convierta en la empresa consultora de desarrollo de marca que había soñado?
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Tabla 1
rP os t
Promontory, Inc. | 917-S31
Estado de Resultados de 2015 de Promontory, Inc. (en Miles de Dólares)
Tabla 2
$ 5.460
$
2.009 1.691 240 330 4.270 1.190 982 208
3,81%
op yo
Ventas netas Costo de ventas Materiales (Productos a la venta y componentes) Mano de obra directa Costo variable de la producción (Personalización) Costo fijo de la producción (Equipo de personalización e instalaciones) Total Ingreso bruto Gastos de venta y administración Ingreso neto
Industrias Objetivo con Ingreso Potencial por Cuenta Menor a $100.000a Número de cuentas (potencial)
Industria
No
Publicidad Minería
Responsable de tomar la decisión de compra
50+
5
Director creativo, gerente de publicidad
50+ 25
4 6
Gerente de publicidad, gerente de producción Agente de compras
tC
Digital: Consumo en Internet, comercio electrónico Digital: Software, red entre empresas (B2B) Construcción Manufactura de ropa y deportes, bienes raíces, venta al por menor Servicios financieros Hoteles de lujo y centros turísticos Energía
Número de cuentas (vendido)
25 20
9 1
15 15
2 5
10 4
6 3
Gerentes de producción, gerentes de publicidad, otros Gerente de publicidad Director de relaciones públicas, gerentes de publicidad Agente de compras Ejecutivos de cuenta, directores creativos, directores artísticos Agente de compras
Do
a Actualmente, algunas de estas cuentas están por debajo de los $100,000.
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Tabla 3
rP os t
917-S31 | Promontory, Inc.
Ingresos por Tamaño de Cuenta, Segmento Industrial y Vendedor de Promontory, Inc.
Agente de ventas
Dawn Heller
Jim Borden
Paula Mackie
2014 $ -
2015 $ -
Nr. -
1 1 1 3
$ 40 30 $ 143 $ 213
1 1 3 5
$
840 101 334 216 $ $ 1.491
2 1 3 2 8
$
940 101 300 267 $ $ 1.608
2 1 3 2 8
$ 226 15 384 30 $ 655
3 1 4 1 9
$ 226 15 384 100 $ 725
3 3 4 1 11
$
105 105
1 1
$
1 1
Agencias de publicidad Venta de ropa y deportes Consumo por Internet Subtotal
$ 390 246 112 $ 748
4 3 2 9
$ 390 295 117 $ 802
4 3 2 9
$
-
-
$
Agencias de publicidad Red entre empresas Consumo por Internet Comercio electrónico Subtotal
$
-
$ 194 198 60 166 $ 618
2 2 1 2 7
$
-
-
$
Construcción Bienes raíces Subtotal Total de ingresos y clientes % del total
$
32
$
$ $ 2.897 63%
12
$
$
Venta de ropa y deportes Construcción Servicios financieros Minería Hoteles de lujo Bienes raíces Subtotal
$
40 35 $ 61 $ 136
Manufactura de ropa y deportes Construcción Energía (gas y petróleo) Hoteles de lujo Subtotal
No
Lou Emmona
(Ingresos totales en miles de dólares / número de cuentas)
Nr. -
$
op yo
Sam Burns (VP ejecutivo)
Cuentas mayores a $100.000
(Ingresos totales en miles de dólares / número de cuentas)
Comercio electrónico Software Subtotal
tC
Brett Ricard (CEO)
Cuentas de $10.000—$100.000
$
-
70 82 $ 152 $ 1.691 37%
2 2 4 25
$
$ $ 2.358 43%
2014 201 1.100 $ 1.301 $
$
-
$
$
Nr. 1 2 3
2015 201 1.188 $ 1.389
$
105 $ 105
$
$
Nr. 1 2 3
-
-
-
-
$ $ 3.102 57%
12
Do
a Despedido, las cuentas se reasignaron a Burns y Heller.
12
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Tabla 4
Perfiles de los Representantes de Ventas
Nombre
Edad
Brett Ricard
Años de experiencia en la industria de productos promocionales
42
20
Antecedentes
rP os t
Promontory, Inc. | 917-S31
Volumen de ventas (miles de dólares) 2014
Tiempo parcial en ventas y experiencia administrativa en empresa del padre —18 años MBA ’05—Stanford
2015
$ 1.301
$ 1.389
1.627
1.821
Sam Burns
50
Dawn Heller
35
Jim Borden
33
op yo
Fundó y vendió agencia de desarrollo de marca 25
Ventas
10
Envíos y producción—5 años Ventas—3 años (1 año con competidor)
760
830
Diseñador gráfico—2 años Director creativo—2 años
748
802
-
618
6
Ventas—2 años
27
4
tC
Paula Mackie
Ejecutivo de cuenta en redes sociales agencia de mercadotecnia Ventas—1 año Agente de bienes raíces Ventas—1 año
$
152
$
-
No
Lou Emmona
Tiempo parcial en ventas y experiencia administrativa en empresa del tío —3 años MBA ’13—Universidad de Colorado
Do
a Despedido en diciembre de 2015, las cuentas se reasignaron a Burns y Heller.
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rP os t
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Notas
Advertising Specialty Institute, “Global Advertising Specialties Impression Study 2016 Edition,” http://media.asicentral.com/resources/impressions-study-2016.pdf, fecha de consulta: abril de 2017.
1
2
Advertising Specialty Institute, “Infographic: The Market Share of Every Promo Category,” 10 de agosto, 2016, https://www.asicentral.com/news/web-exclusive/august-2016/infographic-the-market-share-of-every-promo-productcategory/, fecha de consulta: abril de 2017. 3
Promotional Products Association International, “The 2014 Estimate of Promotional Products Distributor Sales,” http://www.promotionalproductswork.org/media/1102/2014salesvolumesheet.pdf, fecha de consulta: abril de 2017.
4
op yo
Advertising Specialty Institute, “Distributor Sales Increased 3.5% in 2015,” 28 de enero, 2016, https://www.asicentral.com/news/newsletters/promogram/january-2016/distributor-sales-increased-34-in-2015/, fecha de consulta: abril de 2017. 5
IBISWorld Industry Report 54189, “Promotional Products in the US,” 26 de octubre, 2016, p. 8.
6
Ibid.
7
Betsy Cummings, “Distributors Being Squeezed by Low-Price-Searching Clients,” Counselor (Advertising Specialty Institute), 14 de julio, 2014, http://www.asicentral.com/magazines/counselor/research/content.aspx?id=1420, fecha de consulta: abril de 2017. 8
Promotional Products Association International, “The 2014 Estimate of Promotional Products Distributor Sales,” http://www.promotionalproductswork.org/media/1102/2014salesvolumesheet.pdf, fecha de consulta: abril de 2017. Ibid.
Do
No
tC
9
14
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