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aDMINIsTraCIÓN DE rECUrsOs HUMaNOs

• Secciones que muestran herramientas y prácticas para la administración de recursos humanos. • Ejemplos reales sobre las prácticas de administración de recursos humanos que agregan valor al reducir los costos o aumentar las utilidades. • Prácticas modernas de recursos humanos alrededor del mundo. • Casos de éxito que ofrecen una visión completa de la administración estratégica de recursos humanos. • Un caso integrador, a lo largo del libro, que proporciona a los lectores la oportunidad de poner en práctica lo aprendido sobre la administración estratégica de recursos humanos. Para más información sobre este libro visite: www.pearsonenespañol.com/dessler

14a

EDICIÓN

ISBN 978-607-32-3311-8 90000

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9 786073 233118

aDMINIsTraCIÓN DE

DEsslEr

Esta nueva edición de Administración de recursos humanos ofrece, tanto a los estudiantes de cursos de administración de recursos humanos como a los gerentes en activo, una introducción práctica e integral a los conceptos y las técnicas de la administración de personal. El texto se enfoca en la forma de utilizar esas técnicas para mejorar el desempeño, la productividad y la rentabilidad en el trabajo y que las empresas alcancen sus objetivos y sean competitivas. Los remanentes de la recesión de 2008 siguen impidiendo el crecimiento económico a nivel mundial y afectan directamente los resultados de las empresas; para mejorar los factores que provocan una demanda tan baja, los empleadores recurren, en parte, a la administración de recursos humanos. Este libro pone bases firmes en los conceptos y las técnicas de la administración de recursos humanos y de personal para desempeñar su trabajo con eficacia. Entre lo nuevo de esta edición destaca lo siguiente:

rECUrsOs HUMaNOs

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Gary DEsslEr 09/03/15 14:16

Administración de recursos humanos Decimocuarta edición

GAry Dessler Florida International University

Traducción Leticia Esther Pineda Ayala Traductora profesional Especialista en temas de Administración

Revisión Técnica Ricardo Varela Juárez Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México

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Datos de catalogación bibliográfica Dessler, Gary Administración de recursos humanos. Decimocuarta edición PEARSON EDUCACIÓN México, 2015 ISBN: 978-607-32-3311-8 Área: Administración Formato: 21.5 x 27.5 cm

Director general: Director de contenidos y servicios digitales: Editor sponsor: Editor de desarrollo: Supervisor de producción: Gerente de contenidos Educación Superior:

Páginas: 552

Sergio Fonseca Garza Alan David Palau Guillermo Domínguez Chávez e-mail: [email protected] Bernardino Gutiérrez Hernández José Hernández Garduño Marisa de Anta

Authorized translation from the English language edition, entitled Human Resource Management, 14th edition, by Gary Dessler, published by Pearson Education Inc, Publishing as Prentice Hall, Inc., Copyright © 2015. All rights reserved. Traducción autorizada de la edición en idioma inglés, titulada Human Resource Management, 14a edición, por Gary Dessler, publicada por Pearson Educación Inc., publicada como Prentice Hall, Inc., Copyright © 2015. Todos los derechos reservados. Esta edición en español es la única autorizada. DECIMOCUARTA EDICIÓN, 2015 D.R. © 2015 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Antonio Dovalí Jaime núm. 70, Torre B, Piso 6, Col. Zedec Ed, Plaza Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón, C.P. 01210, México, D.F. Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Núm. 1031 Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación puede reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes. ISBN VERSIÓN IMPRESA: 978-607-32-3311-8 ISBN E-BOOK: 978-607-32-3315-6 ISBN E-CHAPTER: 978-607-32-3313-2 Impreso en México. Printed in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 – 18 17 16 15

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DEDICADO A SAMANTHA Y A TAYLOR

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RESuMEN DE CONTENIDO PARTE uNO

1 2

PARTE DOS

3 4 5 6 PARTE TRES

7 8 9

PARTE CuATRO

10 11 12

PARTE CINCO

13 14 15 16

INTRODuCCIÓN 2 Introducción a la administración de recursos humanos 2 La estrategia y el análisis de la administración de recursos humanos 26

RECLuTAMIENTO, COLOCACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO 52 Análisis del puesto y proceso de administración del talento Planeación y reclutamiento de personal Las pruebas y la selección de personal Entrevistas a candidatos

52

86 122

156

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO 184 Capacitación y desarrollo de los trabajadores Administración y evaluación del desempeño

184 224

Administración de la retención, participación y carrera de los empleados 258

REMuNERACIÓN 294 Establecimiento de planes salariales estratégicos

294

Remuneración por desempeño e incentivos económicos

332

Prestaciones y servicios 362

TEMAS COMPLEMENTARIOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECuRSOS HuMANOS 394 Ética, relaciones laborales y trato justo en el trabajo Seguridad y salud de los trabajadores

394

422

Administración global de recursos humanos

466

Administración de recursos humanos en empresas pequeñas 492

APÉNDICES Glosario 514 Índice analítico 520

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CONTENIDO Prefacio xxiii Reconocimientos xxvi PARTE uNO

1

INTRODuCCIÓN 2 Introducción a la administración de recursos humanos 2 ¿QuÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE RECuRSOS HuMANOS Y POR QuÉ ES IMPORTANTE? 4 ¿Qué es la administración de recursos humanos? 4 ¿Por qué la administración de recursos humanos es importante para todos los gerentes? Aspectos del personal de línea y de staff en la administración de recursos humanos 6 Responsabilidades de recursos humanos de los gerentes de línea 6 Responsabilidades del gerente de recursos humanos 7 Organización de las responsabilidades del departamento de recursos humanos 7 Cooperación entre la gerencia de línea y la gerencia de staff: Un ejemplo 9

4

LAS TENDENCIAS QuE DAN fORMA A LA ADMINISTRACIÓN DE RECuRSOS HuMANOS 9 Avances tecnológicos 10 Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: El portal RH 10 Tendencias a la globalización y a la competencia 10 Endeudamiento (“apalancamiento”) y desregulación 10 Tendencias en la naturaleza del trabajo 11

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: RH COMO CENTRO DE RENDIMIENTO: Mejorar el servicio al cliente de un banco 12 Tendencias demográficas y de la fuerza laboral Desafíos y tendencias económicas 13

12

EL NuEVO gERENTE DE RECuRSOS HuMANOS 14 Se concentran más en aspectos estratégicos generales 14 Se concentran en mejorar el desempeño 15 Miden el desempeño y los resultados de RH 15 Utilizan administración de recursos humanos basada en evidencias 15 Agregan valor 16 Usan nuevas maneras de brindar servicios de RH 16 Utilizan un enfoque de administración del talento para dirigir los recursos humanos Administran la participación de los empleados 16 Administran los aspectos éticos 16 Comprenden su filosofía de recursos humanos 17 Cuentan con nuevas competencias 17

16

LAS DESTREzAS DEL gERENTE DE RECuRSOS HuMANOS 17 Certificación del HRCI 18 La base de conocimientos para el HRCI

18

EL PLAN DE ESTE LIbRO 19 Temas y secciones básicas

19

CONTENIDOS gENERALES POR CAPíTuLO

19

Parte 1: Introducción 19 Parte 2: Reclutamiento, colocación y administración del talento 19 Parte 3: Capacitación y desarrollo 20 Parte 4: Remuneración 20 Parte 5: Temas complementarios en la administración de recursos humanos Los temas están interrelacionados 20

20

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COnTEnIDO RESúMEnES DE LAS SECCIOnES DEL CAPíTULO 20 PREgUnTAS PARA AnáLISIS 21 ACTIvIDADES InDIvIDUALES y En EQUIPO 21 EjERCICIO ExPERIMEnTAL 22 Un CASO APLICADO: EL PRObLEMA DE jACk nELSOn 22 CASO COnTInUO: CARTER CLEAnIng COMPAny 23 TéRMInOS CLAvE 24 nOTAS 24

2

La estrategia y el análisis de la administración de recursos humanos 26 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉgICA 28 El proceso de planeación administrativa 28 Planeación estratégica 29 Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Uso de software para la planeación de negocios computarizados 32

TIPOS DE ESTRATEgIAS 32 Estrategia corporativa 32 Estrategia competitiva 33 Estrategia funcional 33 Roles de los gerentes en la planeación estratégica

33

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉgICA DE RECuRSOS HuMANOS 34 ¿Qué es la administración estratégica de recursos humanos?

34

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: PRáCTICAS DE RH ALREDEDOR DEL MuNDO 34 Estrategias de recursos humanos en acción 35 Traducción de la estrategia en políticas y prácticas de recursos humanos: Un ejemplo

36

HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉgICA DE RECuRSOS HuMANOS 37 MEDIDAS DE RH Y benchmarking 39 Tipos de medidas 39 Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Seguimiento de las medidas de los candidatos para mejorar la administración del talento 39 Benchmarking y análisis de las necesidades 39 Estrategia y medidas basadas en la estrategia 40

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD uTILIzANDO SISTEMAS DE INfORMACIÓN PARA RH: fuERzA LAbORAL/ANáLISIS DEL TALENTO 41 ¿Qué son las auditorías de RH? 42 RH basados en evidencias y la forma científica de hacer las cosas

42

MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: HERRAMIENTAS DE RH PARA gERENTES DE LíNEA Y EMPRESARIOS 43 SISTEMAS LAbORALES DE ALTO DESEMPEñO 43 Políticas y prácticas de recursos humanos de alto desempeño 44 Resúmenes de las secciones del capítulo 45 RESúMEnES DE LAS SECCIOnES DEL CAPíTULO 45 PREgUnTAS PARA AnáLISIS 46 ACTIvIDADES InDIvIDUALES y En EQUIPO 46 EjERCICIO ExPERIMEnTAL 46 Un CASO APLICADO: SIEMEnS DISEñA Un SISTEMA DE RH ORIEnTADO A LA ESTRATEgIA 47 CASO COnTInUO: CARTER CLEAnIng COMPAny 48 CASO PARA LA TRADUCCIÓn DE LA ESTRATEgIA En POLíTICAS y PRáCTICAS DE RH: MEjORAR EL DESEMPEñO En EL HOTEL PARíS 48 TéRMInOS CLAvE 50 NOTAS 50

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COnTEnIDO

PARTE DOS

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RECLuTAMIENTO, COLOCACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO 52 Análisis del puesto y proceso de administración del talento 52 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO 54 Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Software para la administración del talento 55

LOS fuNDAMENTOS DEL ANáLISIS DEL PuESTO 55 Usos de la información obtenida del análisis del puesto Pasos del análisis del puesto

56

56

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: RH COMO CENTRO DE RENDIMIENTO Aumento de la productividad mediante el rediseño del trabajo 57 MÉTODOS PARA RECOLECTAR INfORMACIÓN PARA EL ANáLISIS DEL PuESTO 59 La entrevista

59

Cuestionarios Observación

60 63

Diarios y bitácoras de los participantes

63

Técnicas para el análisis cuantitativo del puesto

63

Métodos para el análisis electrónico del puesto19

65

REDACCIÓN DE DESCRIPCIONES DE PuESTOS 67 La diversidad cuenta

67

Identificación del puesto Resumen del puesto Relaciones

68

68

68

Responsabilidades

68

■ CONOzCA Su LEgISLACIÓN LAbORAL: Redacción de descripciones de puestos

que cumplen con la ley ADA 71 Estándares de desempeño y condiciones laborales

72

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: HERRAMIENTAS DE RH PARA gERENTES DE

LíNEA Y EMPRESARIOS Uso de O*nET 72 Medios sociales y RH

75

REDACCIÓN DE ESPECIfICACIONES DEL PuESTO 75 Especificaciones para el personal capacitado y para el que no cuenta con capacitación Especificaciones basadas en el criterio

Especificaciones de puestos basadas en análisis estadísticos La matriz de los requisitos del puesto

75

75 76

77

uSO DE MODELOS Y PERfILES EN LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO

77

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: PRáCTICAS DE RH ALREDEDOR DEL MuNDO Ejemplo de Daimler Alabama 78 Una mirada más cercana a las competencias

79

Cómo redactar descripciones de las competencias

79

RESúMEnES DE LAS SECCIOnES DEL CAPíTULO 80 PREgUnTAS PARA AnáLISIS 81 ACTIvIDADES InDIvIDUALES y En EQUIPO 81 EjERCICIO ExPERIMEnTAL 82 Un CASO APLICADO: LA InUnDACIÓn 82 CASO COnTInUO: CARTER CLEAnIng COMPAny 83 CASO PARA LA TRADUCCIÓn DE LA ESTRATEgIA En POLíTICAS y PRáCTICAS DE RH: MEjORAR EL DESEMPEñO En EL HOTEL PARíS 83 TéRMInOS CLAvE nOTAS

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COnTEnIDO

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Planeación y reclutamiento de personal 86 INTRODuCCIÓN 88 PLANEACIÓN Y PRONÓSTICO DE LA fuERzA LAbORAL 88 Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Planeación de la fuerza laboral 88 Estrategia y planeación de la fuerza laboral 89 Pronóstico de las necesidades de personal (demanda de mano de obra) 89 Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH 91 Pronóstico de la oferta de candidatos internos 92 Pronóstico de la oferta de candidatos externos 93 Rol predictivo del monitoreo de la fuerza laboral en la administración del talento

93

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: PRáCTICAS DE RH ALREDEDOR DEL MuNDO Pronóstico de las necesidades de mano de obra 94 Desarrollo de un plan de acción para ajustar el suministro de mano de obra proyectada con la demanda de mano de obra 94 Planeación de la sucesión 94 Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Sistemas de planeación de la sucesión 95

POR QuÉ ES IMPORTANTE uN RECLuTAMIENTO EfECTIVO La pirámide de rendimiento del reclutamiento

95

95

■ CONOzCA Su LEgISLACIÓN LAbORAL: Actividades previas a la contratación 96 Organización de la función de reclutamiento

96

fuENTES INTERNAS DE CANDIDATOS 96 Cómo encontrar candidatos internos

97

fuENTES ExTERNAS DE CANDIDATOS 97 Reclutamiento informal y el mercado laboral oculto 97 Reclutamiento por Internet 97 Los medios sociales y RH 98 Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Uso del seguimiento de candidatos 99 Anuncios 100 Agencias de colocación 101 Agencias de colocación para trabajadores temporales y alternativas para cubrir puestos 103

■ CONOzCA Su LEgISLACIÓN LAbORAL: Trabajadores temporales 104 Subcontratación nacional y en el extranjero Reclutadores de ejecutivos 105

104

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: HERRAMIENTAS DE RH PARA gERENTES DE LíNEA Y EMPRESARIOS Reclutamiento 106 Los recomendados y quienes llegan espontáneamente 106 Servicios de reclutamiento por encargo (SRPE) 107 Reclutamiento en universidades 107 Trabajadores a distancia (Teletrabajadores) 108 Personal de la milicia 108 RH basados en evidencias: Medición de la eficacia del reclutamiento y la reducción de costos por reclutamiento 108

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: RH COMO CENTRO DE RENDIMIENTO: Reducción de los costos de reclutamiento 109 Reclutamiento de mujeres 110 Reclutamiento de padres solteros 110 Trabajadores mayores 111 La diversidad cuenta 111 Reclutamiento de miembros de grupos minoritarios 111 Los discapacitados o personas con capacidades diferentes 112

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COnTEnIDO

ELAbORACIÓN Y uSO DE LOS fORMuLARIOS DE SOLICITuD DE EMPLEO 112 El propósito de los formularios de solicitud de empleo

112

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: HERRAMIENTAS DE RH PARA gERENTES DE LíNEA Y EMPRESARIOS Directrices para la solicitud de empleo 112 ■ CONOzCA Su LEgISLACIÓN LAbORAL: Arbitraje obligatorio 114 Uso de los formularios de solicitud de empleo para predecir el desempeño laboral RESúMEnES DE LAS SECCIOnES DEL CAPíTULO 115 PREgUnTAS PARA AnáLISIS 116 ACTIvIDADES InDIvIDUALES y En EQUIPO 116 EjERCICIO ExPERIMEnTAL 116 Un CASO APLICADO: EnCOnTRAR PERSOnAS QUE SIEnTAn PASIÓn POR LO QUE HACEn 117 CASO COnTInUO: CARTER CLEAnIng COMPAny 117 CASO PARA LA TRADUCCIÓn DE LA ESTRATEgIA En POLíTICAS y PRáCTICAS DE RH: MEjORAR EL DESEMPEñO En EL HOTEL PARíS 118 TéRMInOS CLAvE 118 nOTAS 119

5

114

Las pruebas y la selección de personal 122 POR QuÉ ES IMPORTANTE uNA SELECCIÓN CuIDADOSA DEL PERSONAL 124 CONCEPTOS báSICOS DE LAS PRuEbAS Y LA SELECCIÓN DE PERSONAL 124 Confiabilidad 124 validez 125 RH basados en evidencias: Cómo validar una prueba Sesgo 128 Análisis de la utilidad 128

126

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: RH COMO CENTRO DE RENDIMIENTO: Uso de las pruebas para reducir costos y aumentar las utilidades 128 generalización de la validez

129

■ CONOzCA Su LEgISLACIÓN LAbORAL: Las pruebas y la igualdad de oportunidades en el empleo 130 Derechos individuales de quienes responden las pruebas y la seguridad de las pruebas ¿Cómo usan los empleadores las pruebas en el trabajo? 131

130

TIPOS DE PRuEbAS 131 Pruebas de habilidades cognitivas 131 Pruebas de habilidades motrices y físicas 132 Medición de la personalidad y los intereses 132 Pruebas de rendimiento 134 Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Uso de computadoras, aplicación de pruebas en línea y análisis de datos

MuESTRAS Y SIMuLACIONES DE TRAbAJO

134

135

Muestras de trabajo para la selección de personal Pruebas situacionales de criterio 136 Centros de evaluación gerencial 136

135

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: PRáCTICAS DE RH ALREDEDOR DEL MuNDO: Aplicación de pruebas en China 137 Pruebas situacionales y pruebas basadas en videos 137 El enfoque de la capacitación y la evaluación en miniatura para un puesto Presentaciones realistas de los puestos 138 Elección de un método de selección 138

138

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: HERRAMIENTAS DE RH PARA gERENTES DE LíNEA Y EMPRESARIOS Aplicación de pruebas y selección de personal 139 VERIfICACIÓN DE LOS ANTECEDENTES Y OTROS MÉTODOS DE SELECCIÓN 139 ¿Por qué es importante verificar los antecedentes y las referencias?

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COnTEnIDO

■ CONOzCA Su LEgISLACIÓN LAbORAL: Las referencias 140 Cómo verificar los antecedentes de un candidato 141 Medios sociales y RH 141 Uso de servicios de información previos a la contratación

142

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: HERRAMIENTAS DE RH PARA gERENTES DE LíNEA Y EMPRESARIOS: Cómo lograr una verificación de antecedentes más valiosa 143 El polígrafo y las pruebas de honestidad

144

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: HERRAMIENTAS DE RH PARA gERENTES DE LíNEA Y EMPRESARIOS Evaluación de la honestidad 145 grafología 145 “Detectores humanos de mentiras” 145 Exámenes médicos 145 Detección de abuso de sustancias 146

■ CONOzCA Su LEgISLACIÓN LAbORAL: Exámenes de detección del consumo de drogas 147 Cumplimiento de las leyes de inmigración 147 RESúMEnES DE LAS SECCIOnES DEL CAPíTULO 148 PREgUnTAS PARA AnáLISIS 149 ACTIvIDADES InDIvIDUALES y En EQUIPO 149 EjERCICIO ExPERIMEnTAL 149 Un CASO APLICADO: USO DE InfORMACIÓn PRIvILEgIADA 150 CASO COnTInUO: CARTER CLEAnIng COMPAny 150 CASO PARA LA TRADUCCIÓn DE LA ESTRATEgIA En POLíTICAS y PRáCTICAS DE RH: MEjORAR EL DESEMPEñO En EL HOTEL PARíS 151 TéRMInOS CLAvE 152 nOTAS 152

6

Entrevistas a candidatos 156 TIPOS báSICOS DE ENTREVISTAS 158 Entrevistas estructuradas y no estructuradas 158 Contenido de la entrevista (tipos de preguntas) 158 ¿Cómo se debe realizar la entrevista? 161 Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Entrevistas por Internet 162

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: RH COMO CENTRO DE RENDIMIENTO: Great Western Bank 163 Tres maneras de lograr una entrevista más útil

164

■ CONOzCA Su LEgISLACIÓN LAbORAL: Entrevistas a candidatos 164 ERRORES QuE LIMITARíAN LA uTILIDAD DE uNA ENTREVISTA 164 Las primeras impresiones (juicios apresurados) 164 no aclarar los requerimientos del puesto 165 Error debido al orden de los candidatos (o de contraste) y presión para contratar Conducta no verbal y el manejo de la impresión 165 Los efectos de las características personales: Atractivo físico, género y raza 166 La diversidad cuenta: Aspirantes discapacitados y la entrevista de empleo 166

165

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: PRáCTICAS DE RH ALREDEDOR DEL MuNDO: Prácticas de selección en el extranjero 167 Comportamiento del entrevistador Medios sociales y RH 168

167

DISEñO Y REALIzACIÓN DE uNA ENTREVISTA EfICAz Diseño de una entrevista situacional estructurada

168

168

MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: HERRAMIENTAS DE RH PARA gERENTES DE LíNEA Y EMPRESARIOS: Cómo realizar una entrevista eficaz 169 Administración del talento: Perfiles y entrevistas de empleados

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DESARROLLO Y PRESENTACIÓN DEL OfRECIMIENTO DE uN PuESTO DE TRAbAJO 172 RESúMEnES DE LAS SECCIOnES DEL CAPíTULO 173 PREgUnTAS PARA AnáLISIS 174 ACTIvIDADES InDIvIDUALES y En EQUIPO 174 EjERCICIO ExPERIMEnTAL 175 Un CASO APLICADO: LA EnTREvISTA fUERA DE COnTROL 175 CASO COnTInUO: CARTER CLEAnIng COMPAny 176 CASO PARA LA TRADUCCIÓn DE LA ESTRATEgIA En POLíTICAS y PRáCTICAS DE RH: MEjORAR EL DESEMPEñO En EL HOTEL PARíS 176 TéRMInOS CLAvE 177 nOTAS 177 APénDICE 1 DEL CAPíTULO 6 gUíA PARA UnA EnTREvISTA ESTRUCTURADA 180 APénDICE 2 DEL CAPíTULO 6 DIRECTRICES PARA LOS EnTREvISTADOS 183

PARTE TRES

7

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO 184 Capacitación y desarrollo de los trabajadores 184 INDuCCIÓN Y RECIbIMIENTO DE LOS EMPLEADOS NuEVOS 186 Los objetivos de la inducción y el recibimiento El proceso de inducción 186

186

■ CONOzCA Su LEgISLACIÓN LAbORAL: El manual de los empleados 186 PANORAMA gENERAL DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN 188 ■ CONOzCA Su LEgISLACIÓN LAbORAL: La capacitación y las leyes 188 Adecuación de la estrategia y la capacitación Capacitación y desempeño 189

189

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: RH COMO CENTRO DE RENDIMIENTO: El programa de capacitación que transformó a Macy’s 189 El proceso de capacitación ADDIE de cinco etapas 189 Realización del análisis de las necesidades de capacitación Diseño del programa de capacitación 192 Elaboración del programa 194

190

IMPLEMENTACIÓN DEL PROgRAMA DE CAPACITACIÓN

195

Capacitación en el puesto 195 Capacitación por aprendizaje 196 Aprendizaje informal 196 Capacitación por instrucciones en el puesto 197 Conferencias 197 Aprendizaje programado 198 Modelación de la conducta 198 La capacitación basada en medios audiovisuales 198 Capacitación simulada 198 Sistemas electrónicos de soporte del desempeño (EPSS) 199 videoconferencias 199 Capacitación por computadora (CPC) 199 Aprendizaje por simulación 199 Técnicas de capacitación para alfabetización y de por vida 200

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: PRáCTICAS DE RH ALREDEDOR DEL MuNDO Capacitación para la diversidad en AbC virtual Communications, Inc. 200 Capacitación de equipos 201 Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH El aula virtual 202 Aprendizaje móvil 202 Medios sociales y RH 203

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COnTEnIDO

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: HERRAMIENTAS DE RH PARA gERENTES DE LíNEA Y EMPRESARIOS Creación del propio programa de capacitación 203 IMPLEMENTACIÓN DE PROgRAMAS DE DESARROLLO gERENCIAL

204

Estrategia y desarrollo 204 Evaluación de candidatos y la matriz de nueve celdas 204 Capacitación gerencial en el trabajo 205 Capacitación gerencial fuera del trabajo y técnicas de desarrollo 205 Desarrollo del liderazgo en gE 207 Administración del talento y tareas de desarrollo diferencial 207

ADMINISTRACIÓN DE PROgRAMAS PARA EL CAMbIO ORgANIzACIONAL

207

Qué se debe cambiar 208 El proceso de cambio de Lewin 208 Dirección del cambio organizacional 209 Uso del desarrollo organizacional 210

EVALuACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN 211 Diseño del estudio 211 Efectos de la capacitación que pueden medirse

212

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: RH COMO CENTRO DE RENDIMIENTO: Evaluación del impacto de la capacitación 214 RESúMEnES DE LAS SECCIOnES DEL CAPíTULO 214 PREgUnTAS PARA AnáLISIS 215 ACTIvIDADES InDIvIDUALES y En EQUIPO 215 EjERCICIO ExPERIMEnTAL 216 Un CASO APLICADO: REInvEnCIÓn DE LA RUEDA En APEx DOOR COMPAny 217 CASO COnTInUO: CARTER CLEAnIng COMPAny 217 CASO PARA LA TRADUCCIÓn DE LA ESTRATEgIA En POLíTICAS y PRáCTICAS DE RH: MEjORAR EL DESEMPEñO En EL HOTEL PARíS 218 TéRMInOS CLAvE 219 nOTAS 219

8

Administración y evaluación del desempeño 224 CONCEPTOS báSICOS EN LA ADMINISTRACIÓN Y LA EVALuACIÓN DEL DESEMPEñO 226 El proceso de evaluación del desempeño 226 ¿Por qué es necesario evaluar el desempeño? 226 Administración del desempeño 227 Uso de la tecnología de información como apoyo para la administración del desempeño

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: PRáCTICAS DE RH ALREDEDOR DEL MuNDO: Administración del desempeño en general Dynamics Armament Systems Definición de las metas y los estándares laborales de los trabajadores

227

228

229

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: RH COMO CENTRO DE RENDIMIENTO: Establecimiento de las metas de desempeño en ball Corporation 229 ■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: HERRAMIENTAS DE RH PARA gERENTES DE LíNEA Y EMPRESARIOS Cómo establecer metas efectivas 229 ¿Quién debería hacer la evaluación? Medios sociales y RH 232

230

TÉCNICAS PARA EVALuAR EL DESEMPEñO

232

Método de la escala gráfica de puntuación 233 Método de clasificación alterna 234 Método de comparación por pares 234 Método de la distribución forzada 234 Método del incidente crítico 236 formas narrativas 237 Escalas de estimación basadas en conductas 238 Escalas estándar combinadas 238

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COnTEnIDO Administración por objetivos 240 Evaluación del desempeño por computadora y por Internet Supervisión electrónica del desempeño 242 Días de conversación 242 Uso de una combinación de métodos 242

xiii

240

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: PRáCTICAS DE RH ALREDEDOR DEL MuNDO: El nuevo sistema global de administración del desempeño de TRW 242 MANEJO DE LOS PRObLEMAS DEL ERROR DEL EVALuADOR

243

Problemas potenciales de calificación 243 La diversidad cuenta: El problema del sesgo 244 Directrices para lograr evaluaciones efectivas 244

CONOzCA Su LEgISLACIÓN LAbORAL

246

ADMINISTRACIÓN DE LA ENTREVISTA DE EVALuACIÓN 247 Cómo realizar la entrevista de evaluación 247 Cómo manejar a un subalterno que está a la defensiva 248 Cómo hacer una crítica a un subalterno 249 Cómo manejar una advertencia formal por escrito 249

ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO Y EVALuACIÓN DE TRAbAJADORES Evaluación y administración activa de la fuerza laboral 249 Segmentación y administración activa de los trabajadores en la práctica RESúMEnES DE LAS SECCIOnES DEL CAPíTULO 250 PREgUnTAS PARA AnáLISIS 251 ACTIvIDADES InDIvIDUALES y En EQUIPO 251 EjERCICIO ExPERIMEnTAL 252 Un CASO APLICADO: EvALUACIÓn DE LAS SECRETARIAS En LA SWEETWATER UnIvERSITy 252 CASO COnTInUO: CARTER CLEAnIng COMPAny 253 CASO PARA LA TRADUCCIÓn DE LA ESTRATEgIA En POLíTICAS y PRáCTICAS DE RH: MEjORAR EL DESEMPEñO En EL HOTEL PARíS 254 TéRMInOS CLAvE 255 nOTAS 255

9

249

249

Administración de la retención, participación y carrera de los empleados 258 ADMINISTRACIÓN DE LA ROTACIÓN Y LA RETENCIÓN DE PERSONAL 260 ■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: RH COMO CENTRO DE RENDIMIENTO: Rotación de personal y desempeño 260 Administración de la rotación voluntaria 260 Estrategias de retención para reducir la rotación voluntaria Un método integral para retener a los trabajadores 262 Medios sociales y RH 263

261

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: PRáCTICAS DE RH ALREDEDOR DEL MuNDO: IbM evita un problema de rotación de personal 263 Administración del talento y retención de empleados Repliegue laboral 263

263

ADMINISTRACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS TRAbAJADORES 264 Participación y desempeño de los trabajadores

264

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: PRáCTICAS DE RH ALREDEDOR DEL MuNDO: Participación de los trabajadores en Río Tinto 264 Acciones que fomentan la participación

ADMINISTRACIÓN DE CARRERAS

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COnTEnIDO Terminología de carreras 266 Las carreras en la actualidad 266 Contrato psicológico 266 El papel del trabajador en la administración de carreras 266 La función del empleador en la administración de carreras 268 Opciones del empleador para la administración de carreras 268 El papel del gerente 269 Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Integración de la administración de carreras y del talento y la planeación de la sucesión 271

ADMINISTRACIÓN DEL CICLO DE VIDA DE LA CARRERA DEL TRAbAJADOR 271 Toma de decisiones para los ascensos

271

■ CONOzCA Su LEgISLACIÓN LAbORAL: Establecimiento de directrices claras para administrar los ascensos 272 Consideraciones prácticas 273 La diversidad cuenta: La brecha de género Manejo de las transferencias 274 Manejo de la jubilación 274

273

MANEJO DE LOS DESPIDOS 275 Causas de los despidos

275

■ CONOzCA Su LEgISLACIÓN LAbORAL: Separación voluntaria 276 Evitar demandas por despidos injustificados 277 Responsabilidad del supervisor 278 El proceso de salida y la entrevista de despido 278 Cese temporal y la ley del cierre de plantas 279 Adaptación a los recortes de personal y fusiones 280 RESúMEnES DE LAS SECCIOnES DEL CAPíTULO 280 PREgUnTAS PARA AnáLISIS 281 ACTIvIDADES InDIvIDUALES y En EQUIPO 281 EjERCICIO ExPERIMEnTAL 282 Un CASO APLICADO: gOOgLE REACCIOnA 282 SEgUIMIEnTO DE Un CASO: CARTER CLEAnIng COMPAny 282 CASO PARA LA TRADUCCIÓn DE LA ESTRATEgIA En POLíTICAS y PRáCTICAS DE RH: MEjORAR EL DESEMPEñO En EL HOTEL PARíS 283 TéRMInOS CLAvE 284 nOTAS 284 APénDICE DEL CAPíTULO 9 287

PARTE CuATRO

10

REMuNERACIÓN 294 Establecimiento de planes salariales estratégicos 294 fACTORES báSICOS PARA DETERMINAR LOS RANgOS SALARIALES 296 Ajuste del total de las recompensas con la estrategia Equidad y su impacto en los rangos salariales 296 Aspectos legales de la remuneración 297

296

■ CONOzCA Su LEgISLACIÓN LAbORAL: El día laboral 298 ■ CONOzCA Su LEgISLACIÓN LAbORAL: El contratista independiente 300 Influencia de los sindicatos en las decisiones relativas a la remuneración Políticas salariales 301

301

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: RH COMO CENTRO DE RENDIMIENTO Wegmans foods

302

302

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: PRáCTICAS DE RH ALREDEDOR DEL MuNDO: Remuneración de empleados que trabajan en otro país 302 MÉTODOS DE VALuACIÓN DE PuESTOS 303 factores sujetos a remuneración

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COnTEnIDO

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Preparación para la valuación de puestos 304 Método de valuación de puestos: Alineación 304 Método de valuación de puestos: Clasificación de puestos 306 Método de valuación de puestos: Método por puntos 306 valuaciones de puesto computarizadas 307

CÓMO CREAR uN PLAN SALARIAL QuE SEA COMPETITIVO EN EL MERCADO 307 1. Elegir puestos de referencia (benchmarking) 307 2. Seleccionar factores sujetos a remuneración 308 3. Asignar pesos a los factores sujetos a remuneración 308 4. Convertir porcentajes en puntos para cada factor 308 5. Definir los grados de cada factor 309 6. Para cada factor, definir los puntos de los grados de sus factores 309 7. Revisar las descripciones y las especificaciones de los puestos 309 8. valuación de puestos 309 9. Trazar la curva salarial actual (interna) 310 10. Hacer un análisis del mercado: Encuestas salariales 311 11. Trazar la curva salarial del mercado (externa) 312 12. Comparar y ajustar los tabuladores salariales actual y del mercado de los puestos 312 13. Elaborar niveles salariales 313 14. Establecer rangos salariales 314 15. Abordar los puestos restantes 315 16. Corregir los salarios que no se ajusten a la línea 315

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: HERRAMIENTAS DE RH PARA gERENTES DE LíNEA Y EMPRESARIOS: Elaboración de un plan salarial factible 316 fIJACIÓN DE SALARIOS PARA PuESTOS gERENCIALES Y PROfESIONALES 316 ¿Cómo se determina el salario de los ejecutivos? 317 Remuneración de ejecutivos y gerentes 317 Remuneración de empleados profesionales 318 Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Administración de la nómina 318

TEMAS ACTuALES SObRE LA REMuNERACIÓN 319 Remuneración basada en las competencias

319

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: PRáCTICAS DE RH ALREDEDOR DEL MuNDO Programa salarial de jLg basado en las habilidades 320 Las bandas anchas 321 Administración del talento y administración activa de la distribución de la remuneración 322 valor comparable 322 La diversidad cuenta: La brecha salarial 322 vigilancia de los salarios ejecutivos por parte del consejo de administración 322 Total de recompensas, reconocimiento y desempeño de los trabajadores 323 RESúMEnES DE LAS SECCIOnES DEL CAPíTULO 323 PREgUnTAS PARA AnáLISIS 324 ACTIvIDADES InDIvIDUALES y En EQUIPO 325 EjERCICIO ExPERIMEnTAL 325 Un CASO APLICADO: DESIgUALDAD En LOS SALARIOS DE ASTRAZEnECA 326 CASO COnTInUO: CARTER CLEAnIng CEnTERS 327 CASO PARA LA TRADUCCIÓn DE LA ESTRATEgIA En POLíTICAS y PRáCTICAS DE RH: MEjORAR EL DESEMPEñO En EL HOTEL PARíS 327 TéRMInOS CLAvE 328 nOTAS 328

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COnTEnIDO

11

Remuneración por desempeño e incentivos económicos 332 QuÉ PAPEL TIENE EL DINERO EN LA MOTIVACIÓN 334 Terminología del pago por incentivos 334 vinculación de la estrategia, el desempeño y el pago por incentivos Motivación e incentivos 334

334

■ CONOzCA Su LEgISLACIÓN LAbORAL: Incentivos para los trabajadores y las leyes 336

PROgRAMAS DE INCENTIVOS Y RECONOCIMIENTO PARA EMPLEADOS INDIVIDuALES 336 Planes de trabajo a destajo 336 El pago por méritos como incentivo 337 La diversidad cuenta 338 Incentivos para los empleados profesionales 338 Retribuciones no económicas y basadas en el reconocimiento Medios sociales y RH 339

339

MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: HERRAMIENTAS DE RH PARA gERENTES DE LíNEA Y EMPRESARIOS 340 Diseño de puestos de trabajo

340

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: RH COMO CENTRO DE RENDIMIENTO: ¿Pueden los incentivos económicos y no económicos mejorar la productividad en una cadena de comida rápida? 340 INCENTIVOS PARA VENDEDORES 342 Plan salarial 342 Plan de comisiones 342 Plan combinado 342 Maximización de los resultados de las ventas 342 Los incentivos de ventas en acción 343 Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: ¿Qué tan efectivos son sus incentivos? 343

INCENTIVOS PARA gERENTES Y EJECuTIVOS 344 La estrategia y el paquete de largo plazo y del total de recompensas para los ejecutivos Incentivos de corto plazo y el bono anual 345 Incentivos estratégicos de largo plazo 347

344

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: PRáCTICAS DE RH ALREDEDOR DEL MuNDO 347 Otros incentivos para ejecutivos

349

PLANES DE INCENTIVOS PARA LOS EQuIPOS Y PARA TODA LA ORgANIzACIÓN 349 Cómo diseñar incentivos para equipos 349 RH basados en evidencias: Desigualdades que socavan los incentivos para equipos Planes de reparto de utilidades 350 Planes Scanlon 351 Otros planes de participación en las utilidades 351 Planes de riesgo para el salario 352 Planes de acciones propiedad de los trabajadores (PAPT) 352 Los planes de incentivos en la práctica: nucor 353 RESúMEnES DE LAS SECCIOnES DEL CAPíTULO 353 PREgUnTAS PARA AnáLISIS 354 ACTIvIDADES InDIvIDUALES y En EQUIPO 354 EjERCICIO ExPERIMEnTAL 354 Un CASO APLICADO: InTRODUCIR (O nO) EL COnCEPTO DE EQUIPO En LA REMUnERACIÓn 355 CASO COnTInUO: CARTER CLEAnIng COMPAny 356

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COnTEnIDO

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CASO PARA LA TRADUCCIÓn DE LA ESTRATEgIA En POLíTICAS y PRáCTICAS DE RH: MEjORAR EL DESEMPEñO En EL HOTEL 356 TéRMInOS CLAvE 358 nOTAS 358

12

Prestaciones y servicios 362 INTRODuCCIÓN: EL PANORAMA ACTuAL DE LAS PRESTACIONES 364 Políticas

364

PAgOS POR TIEMPO NO LAbORADO 365 Seguro de desempleo 365 vacaciones y días festivos 366

■ CONOzCA Su LEgISLACIÓN LAbORAL: Algunos aspectos legales de las vacaciones y los días festivos 367 Licencia por enfermedad (incapacidad) Medios sociales y RH 367

367

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: RH COMO CENTRO DE RENDIMIENTO: Control de las licencias por enfermedad 367 Licencias por paternidad y la Ley de Licencias Médicas y familiares

368

■ CONOzCA Su LEgISLACIÓN LAbORAL: Directrices de la fMLA 368 Pago por separación 369 Prestaciones complementarias por desempleo

PRESTACIONES DE SEguROS

371

371

Indemnización para los trabajadores 371 Seguros médicos, de hospitalización y por discapacidad

372

■ CONOzCA Su LEgISLACIÓN LAbORAL: El aspecto legal de las prestaciones médicas 373 ■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: TENDENCIAS EN EL CONTROL DE COSTOS DEL CuIDADO DE LA SALuD 375 ■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: RH COMO CENTRO DE RENDIMIENTO: El médico está en el teléfono 377 Cuidados de largo plazo 377 Seguros de vida 377 Prestaciones para trabajadores de tiempo parcial y eventuales

377

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: PRáCTICAS DE RH ALREDEDOR DEL MuNDO Agrupación de los riesgos en prestaciones de seguros multinacionales 377 PRESTACIONES DE LA JubILACIÓN 378 Seguridad social 378 Planes de pensiones 378 Pensiones y jubilación anticipada

380

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD uTILIzANDO SISTEMAS DE INfORMACIÓN PARA RH: Sistemas para la administración de prestaciones en línea 380 PRESTACIONES EN SERVICIOS PERSONALES Y PARA LA fAMILIA 381 Servicios personales 381 Prestaciones para la familia (vida laboral y personal) 382 Otras prestaciones para servicios personales 383 La diversidad cuenta: Prestaciones para las parejas 383 Incentivos para ejecutivos 383

PROgRAMAS fLExIbLES DE PRESTACIONES 383 El enfoque tipo cafetería

384

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: HERRAMIENTAS DE RH PARA gERENTES DE LíNEA Y EMPRESARIOS: Prestaciones y renta de trabajadores 384 Planes flexibles de trabajo

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COnTEnIDO

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: PRáCTICAS DE RH ALREDEDOR DEL MuNDO: nES Rentals 385 RESúMEnES DE LAS SECCIOnES DEL CAPíTULO 386 PREgUnTAS PARA AnáLISIS 387 ACTIvIDADES InDIvIDUALES y En EQUIPO 387 EjERCICIO ExPERIMEnTAL 388 Un CASO APLICADO: UnA HUELgA POR PRESTACIOnES 388 CASO COnTInUO: CARTER CLEAnIng COMPAny 388 CASO PARA LA TRADUCCIÓn DE LA ESTRATEgIA En POLíTICAS y PRáCTICAS DE RH: MEjORAR EL DESEMPEñO En EL HOTEL PARíS 389 TéRMInOS CLAvE 390 nOTAS 390

PARTE CINCO

TEMAS COMPLEMENTARIOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECuRSOS HuMANOS 394

13

ética, relaciones laborales y trato justo en el trabajo 394 CONCEPTOS báSICOS DE LA ÉTICA Y EL TRATO JuSTO EN EL TRAbAJO 396 El significado de ética 396 La ética y las leyes 396 ética, política pública y derechos de los trabajadores falta de equidad en el lugar de trabajo 397 ¿Por qué tratar a los trabajadores con justicia? 397

396

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: PRáCTICAS DE RH ALREDEDOR DEL MuNDO La planta de foxconn en Shenzhen, China 398 Intimidación y victimización

399

¿QuÉ DETERMINA uNA CONDuCTA ÉTICA EN EL TRAbAJO? 399 La persona (¿por qué hay manzanas podridas?) 400 ¿Qué situaciones éticas determinan situaciones inadecuadas (éticamente riesgosas)? ¿Cuáles son los “barriles podridos” (los factores externos que afectan las decisiones éticas)? 400 En resumen: algunas directrices que no hay que olvidar al manejar el comportamiento ético en el trabajo 402

400

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: HERRAMIENTAS DE RH PARA gERENTES DE LíNEA Y EMPRESARIOS: La ética en los pequeños negocios 403 uSO DE HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RECuRSOS HuMANOS PARA fOMENTAR LA ÉTICA Y uN TRATO JuSTO 403 Herramientas de selección 404 Herramientas de capacitación 404 Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Cumplimiento de la Ley Sarbanes-Oxley 404 Herramientas para evaluar el desempeño 405 Políticas para la privacidad de los trabajadores68 405 Medios sociales y RH 406

■ CONOzCA Su LEgISLACIÓN LAbORAL: vigilancia electrónica 406 ■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: RH COMO CENTRO DE RENDIMIENTO vigilancia y ganancias 407 Sistemas de recompensa y disciplina

407

407

MANEJO DE LA DISCIPLINA EN LOS TRAbAJADORES 407 Los tres pilares 407 La diversidad cuenta: Comparación de hombres y mujeres en una situación de disciplina 408

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: HERRAMIENTAS DE RH PARA gERENTES DE LíNEA Y EMPRESARIOS: Cómo disciplinar a un empleado 408 ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON LOS TRAbAJADORES 410

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COnTEnIDO ¿Qué son las relaciones con los trabajadores? 410 Mejorar y evaluar las relaciones con los trabajadores mediante mejores comunicaciones Elaboración de programas de relaciones y reconocimiento para los trabajadores 411 Uso de estrategias para la participación de los trabajadores 412 Medios sociales y RH 412

410

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: RH COMO CENTRO DE RENDIMIENT El sistema rentable de sugerencias 413 RESúMEnES DE LAS SECCIOnES DEL CAPíTULO 413 PREgUnTAS PARA AnáLISIS 414 ACTIvIDADES InDIvIDUALES y En EQUIPO 414 EjERCICIO ExPERIMEnTAL 415 Un CASO APLICADO: EnROn, éTICA y CULTURA ORgAnIZACIOnAL 416 CASO COnTInUO CARTER: CLEAnIng CEnTER 416 TRADUCCIÓn DE LA ESTRATEgIA En POLíTICAS y PRáCTICAS DE RH: MEjORAR EL DESEMPEñO En EL HOTEL PARíS 417 TéRMInOS CLAvE 418 RESPUESTAS DEL CUESTIOnARIO DE éTICA 418 nOTAS 418

14

Seguridad y salud de los trabajadores 422 INTRODuCCIÓN: LA SEguRIDAD Y EL gERENTE 424 Por qué es importante la seguridad

424

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: RH COMO CENTRO DE RENDIMIENTO (uTILIDADES): Las ganancias aumentan al mejorar la seguridad 424 El papel de la gerencia en la seguridad

424

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: HERRAMIENTAS DE RH PARA gERENTES DE LíNEA Y EMPRESARIOS: El papel del supervisor en la prevención de accidentes 425 COMPENDIO DEL gERENTE SObRE LAS LEYES PARA LA SEguRIDAD OCuPACIONAL 425 normas de la OSHA y el mantenimiento de registros 425 Inspecciones y emplazamientos 426 Obligaciones y derechos de los empleadores y los trabajadores

429

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: HERRAMIENTAS DE RH PARA gERENTES DE LíNEA Y EMPRESARIOS Servicios de seguridad y salud gratuitos en el lugar 430 ¿QuÉ PROVOCA LOS ACCIDENTES? 431 ¿Cuáles son las causas de las condiciones de inseguridad? ¿Qué provoca los actos inseguros? 431

431

CÓMO PREVENIR ACCIDENTES 432 Disminución de las condiciones de inseguridad 432 La diversidad cuenta: Protección de los trabajadores vulnerables 437 Disminución de conductas inseguras 437 Disminución de las conductas inseguras mediante la selección 437 Disminución de las conductas inseguras a través de la capacitación 438 Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Capacitación sobre seguridad en línea 438 Disminución de las conductas inseguras por medio de carteles, incentivos y reforzamiento positivo 438

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: RH COMO CENTRO DE RENDIMIENTO (uTILIDADES): Uso del reforzamiento positivo 439 Disminución de las conductas inseguras al fomentar una cultura de seguridad Disminución de las conductas inseguras al crear un ambiente de apoyo 439 Disminución de las conductas inseguras al establecer una política de seguridad Disminución de las conductas inseguras al establecer metas específicas 439

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439 439

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COnTEnIDO Disminución de las conductas inseguras por medio de programas basados en la conducta y de concientización para la seguridad 440 Disminución de las conductas inseguras por medio de la participación de los trabajadores 440 Realización de auditorías e inspecciones de seguridad y salud 440

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: PRáCTICAS DE RH ALREDEDOR DEL MuNDO: Seguridad en Saudi Petrol Chemical 441 Control de los costos por indemnización a los trabajadores

442

MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: RH COMO CENTRO DE RENDIMIENTO: Reducción de los reclamos por indemnización de los trabajadores 442 PELIgROS PARA LA SALuD EN EL CENTRO LAbORAL: PRObLEMAS Y REMEDIOS 442 Químicos e higiene industrial

442

■ CONOzCA Su LEgISLACIÓN LAbORAL 443 Exposición al asbesto en el trabajo y calidad del aire 443 Alcoholismo y abuso de sustancias prohibidas 444 Estrés, agotamiento y depresión 445 Problemas de salud relacionados con las computadoras 447 Trastornos por movimientos repetitivos 447 Enfermedades infecciosas 447 Tabaquismo en el centro de trabajo 448

SEguRIDAD OCuPACIONAL Y MANEJO DE RIESgOS Manejo de riesgos en la empresa 448 Prevención y manejo de la violencia en el trabajo

448

448

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: HERRAMIENTAS DE RH PARA gERENTES DE LíNEA Y EMPRESARIOS: Directrices para despedir a un empleado de alto riesgo 450 Establecimiento de un programa básico de seguridad 450 Prerrequisitos básicos para un plan de prevención del delito 451 Seguridad de la empresa y privacidad de los trabajadores 451 Continuidad del negocio y planes de emergencia 452 Los medios sociales y RH 452 Terrorismo 452 RESúMEnES DE LAS SECCIOnES DEL CAPíTULO 453 PREgUnTAS PARA AnáLISIS 453 ACTIvIDADES InDIvIDUALES y En EQUIPO 454 EjERCICIO ExPERIMEnTAL 454 Un CASO APLICADO: EL nUEvO PROgRAMA DE SEgURIDAD y SALUD 458 CASO COnTInUO: CARTER CLEAnIng COMPAny 459 CASO PARA LA TRADUCCIÓn DE LA ESTRATEgIA En POLíTICAS y PRáCTICAS DE RH: MEjORAR EL DESEMPEñO En EL HOTEL PARíS 460 TéRMInOS CLAvE 461 nOTAS 461

15

Administración global de recursos humanos 466 LOS DESAfíOS gLObALES DE LOS gERENTES 468 ■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: PRáCTICAS DE RH ALREDEDOR DEL MuNDO Sindicalización de las tiendas Walmart en China 468 ¿Qué es la administración internacional de recursos humanos?

468

ADAPTACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE RECuRSOS HuMANOS A LAS DIfERENCIAS ENTRE PAíSES 468 Cómo afectan las diferencias entre los países la administración de recursos humanos factores culturales 469 Sistemas económicos 470 RH en el extranjero: la Unión Europea 470 Ejemplo de RH en el extranjero: China 471

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COnTEnIDO

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■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: HERRAMIENTAS DE RH PARA gERENTES DE LíNEA Y EMPRESARIOS: Comparación entre pequeños negocios: las prácticas de RH en Estados Unidos y China 471 DOTACIÓN DE PERSONAL A LAS ORgANIzACIONES gLObALES Personal internacional: ¿del país de origen o residente?

472

472

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: RH COMO CENTRO DE RENDIMIENTO: Reducción de los costos de los trabajadores expatriados 473 ■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: PRáCTICAS DE RH ALREDEDOR DEL MuNDO: Lo que la administración de recursos humanos puede hacer para facilitar la relocalización de las operaciones 473 valores de la administración y políticas internacionales de dotación de personal ética y códigos de conducta 475 Selección de gerentes internacionales 475 La diversidad cuenta: Envío de gerentes mujeres al extranjero 477 Cómo evitar el regreso prematuro de los trabajadores expatriados 477

475

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: HERRAMIENTAS DE RH PARA gERENTES DE LíNEA Y EMPRESARIOS Algunas soluciones prácticas para el desafío de expatriados 478 CAPACITACIÓN Y CONSERVACIÓN DE LOS TRAbAJADORES ExPATRIADOS 478 Inducción y capacitación del personal en asignaciones internacionales Evaluación del desempeño de los gerentes expatriados 479

478

Remuneración de trabajadores expatriados 479 Relaciones laborales internacionales 481 Terrorismo, seguridad y RH globales 482 Repatriación: Problemas y soluciones 482 Medios sociales y RH 483 Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Uso de SIRH globales 483

ADMINISTRACIÓN LOCAL DE RH: CÓMO IMPLEMENTAR uN SISTEMA gLObAL DE RH

483

Desarrollo de un sistema global de RH más eficaz 484 Lograr que el sistema global de RH sea más aceptable 484 Implementación del sistema global de RH 485 RESúMEnES DE LAS SECCIOnES DEL CAPíTULO 485 PREgUnTAS PARA AnáLISIS 486 ACTIvIDADES InDIvIDUALES y En EQUIPO 486 EjERCICIO ExPERIMEnTAL 487 Un CASO APLICADO: “jEfE, CREO QUE TEnEMOS Un PRObLEMA” 487 CASO COnTInUO: CARTER CLEAnIng COMPAny 488 CASO PARA LA TRADUCCIÓn DE LA ESTRATEgIA En POLíTICAS y PRáCTICAS DE RH: MEjORAR EL DESEMPEñO En EL HOTEL PARíS 488 TéRMInOS CLAvE 489 nOTAS 489

16

Administración de recursos humanos en empresas pequeñas 492 EL DESAfíO DE uNA EMPRESA PEQuEñA

494

En que difiere la administración de recursos humanos en una empresa pequeña La diversidad cuenta 495 Por qué la ARH es importante para las pequeñas empresas 495

494

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: RH COMO CENTRO DE RENDIMIENTO: La concesionaria 495 uSO DE INTERNET Y DE LAS HERRAMIENTAS gubERNAMENTALES PARA APOYAR LAS ACTIVIDADES DE RH 495 Cumplimiento de las leyes laborales 496 Planeación del empleo y reclutamiento 497

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COnTEnIDO Medios sociales y RH 497 Selección de empleo 498 Capacitación laboral 499 Evaluación y remuneración de trabajadores Seguridad y salud laborales 501

501

APALANCAMIENTO DE LAS EMPRESAS PEQuEñAS CON fAMILIARIDAD, fLExIbILIDAD, JuSTICIA E INfORMALIDAD 501 Procedimientos de selección de trabajadores sencillos e informales

501

■ MEJORAR LA PRODuCTIVIDAD: HERRAMIENTAS DE RH PARA gERENTES DE LíNEA Y EMPRESARIOS Un proceso eficiente de entrevista 501 flexibilidad en la capacitación 502 flexibilidad en las prestaciones y las recompensas Igualdad y negocios familiares 504

503

uSO DE ORgANIzACIONES DE EMPLEADORES PROfESIONALES 505 ¿Cómo funcionan las OEP? 505 ¿Por qué utilizar una OEP? 505 Advertencias 505

ADMINISTRACIÓN DEL TRAbAJO DE OfICINA, SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS DE RH 506 Introducción 506 Componentes básicos de los sistemas manuales de RH 506 Automatización de las tareas individuales de RH 507 Sistema de información de recursos humanos (SIRH) 508 Procesamiento de transacciones mejorado 508 Autoprocesamiento en línea 508 Capacidad de reportes mejorada 508 Integración de un sistema de RH 508 Proveedores de SIRH 508 RH e Intranet 508 RESúMEnES DE LAS SECCIOnES DEL CAPíTULO 509 PREgUnTAS PARA AnáLISIS 509 ACTIvIDADES InDIvIDUALES y En EQUIPO 510 EjERCICIO ExPERIMEnTAL 510 Un CASO APLICADO: nETfLIx ROMPE LAS REgLAS74 510 CASO COnTInUO: CARTER CLEAnIng COMPAny 511 CASO PARA LA TRADUCCIÓn DE LA ESTRATEgIA En POLíTICAS y PRáCTICAS DE RH: MEjORAR EL DESEMPEñO En EL HOTEL PARíS nOTAS 512

511

APÉNDICES Glosario 514 Índice analítico 520

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COnTEnIDO

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PREfACIO Esta nueva edición de Administración de recursos humanos ofrece, tanto a los estudiantes de cursos de administración de recursos humanos, como a los gerentes en activo, una introducción práctica e integral a los conceptos y las técnicas de la administración de personal, con un enfoque en la forma de utilizar esas técnicas para mejorar el desempeño, la productividad y la rentabilidad de cualquier empresa. Con esta nueva edición siento, con mayor convicción, que todos los gerentes (y no sólo los de RH) necesitan bases firmes de los conceptos y las técnicas de la administración de recursos humanos y de personal para desempeñar su trabajo con mayor eficacia; por eso notará que he puesto gran énfasis en el material práctico que se requiere para cumplir con sus responsabilidades gerenciales cotidianas; incluso si no ejerce como gerente de recursos humanos. El texto se concentra en el desempeño, la productividad y la rentabilidad por dos razones. En primer lugar, todas las compañías deben ser competitivas, y para ello se requiere que se cumplan con creces esos tres principios mencionados. En segundo lugar, los remanentes de la recesión de 2008 siguen impidiendo el crecimiento económico en todo el mundo. Por ejemplo, el producto interno bruto de Estados Unidos sólo aumentó, en promedio, 1 por ciento entre 2008 y 2013; muy por debajo del 3 por ciento alcanzado en periodos anteriores. Ante una demanda tan baja, y para mejorar el desempeño, la productividad y la rentabilidad, los empleadores están recurriendo en buena parte a la administración de recursos humanos. Muchos de ellos establecieron primero controles para el costo de la nómina. Esto explica por qué la proporción de 59 por ciento entre el empleo y la población bajó a los niveles que tenía a principios de la década de 1980; la tasa de desempleo mayor al 7 por ciento es al menos 2 por ciento más elevada, y la proporción entre los salarios y el producto interno bruto (de alrededor de 44 por ciento) está muy por debajo del promedio. Sin embargo, los controles para el costo de la nómina sirvieron para que los empresas mantuvieran las ganancias y el margen de utilidad neta (9.3 por ciento) como parte del producto interno bruto (cerca de 11 por ciento) en niveles más altos que en los últimos 50 años. Asimismo, como veremos en este libro, esos controles son tan sólo uno de los cientos de técnicas de RH que los empleadores utilizaron para reducir los costos y mejorar el desempeño, la productividad y la rentabilidad, a menudo mientras al mismo tiempo conservaban o mejoraban las relaciones, la moral y la participación de los trabajadores. Un programa salarial basado en las habilidades que fue utilizado en JLG Industries permitió mantener niveles más bajos de personal, requisitos mínimos para contratación más altos, mayor productividad y una capacidad más amplia en sus instalaciones. Una compañía de productos forestales ahorró más de 1 millón de dólares en un periodo de cinco años al invertir cerca de $50,000 en mejorar y capacitar a sus empleados en lo que se refiere a seguridad. GE Medical utilizó medidas de reclutamiento tales como “porcentaje de entrevistas que produjeron ofertas” para reducir los costos de reclutamiento en 17 por ciento. Para dotar de personal a sus centros de atención telefónica, Xerox Corp. contrató a aspirantes que tuvieran experiencia en este tipo de actividades. Sin embargo, después de utilizar herramientas especiales para análisis de datos de RH con el fin de evaluar el desempeño de sus centros de atención telefónica, descubrió que el factor más importante era la personalidad del operador y no tanto su experiencia. En la actualidad, mantiene bajos costos de contratación y un alto desempeño utilizando software especial para evaluar sus casi 40,000 puestos de trabajo en esos centros.

CAMbIOS Y SECCIONES NuEVAS Además de actualizar concienzudamente todos los capítulos y de restructurar el libro, apliqué los siguientes cambios y características para lograr que la nueva edición tenga un enfoque en el desempeño, la productividad y la rentabilidad. Primero, las secciones Mejorar la productividad muestran herramientas y prácticas para la administración de recursos humanos que los gerentes pueden utilizar para mejorar el desempeño.

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MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: RH como centro de rendimiento Control de las licencias por enfermedad Las licencias por enfermedad pueden salirse de control debido a que los empleadores no las registran. En una encuesta, sólo el 57 por ciento de las empresas registraba de manera formal los días de licencia por enfermedad de sus trabajadores exentos.22 Tres cuartas partes de ellas no pudieron ofrecer un estimado del costo que representan las licencias por enfermedad. Por lo tanto, el empleador debe contar primero con un sistema para vigilar este tipo de licencias y para medir su impacto económico.23

La sección Mejorar la productividad: rH como centro de rendimiento describe ejemplos reales de la manera como las prácticas de administración de recursos humanos agregan valor al reducir los costos o al aumentar las utilidades.

En la sección Mejorar la productividad: Herramientas de rH para gerentes de línea y empresarios se explica que muchos gerentes de línea y empresarios están “por su cuenta” en lo que respecta a la administración de recursos humanos, y se describen pruebas de muestras de trabajo y otras herramientas directas de RH que los gerentes de línea y los empresarios pueden crear y utilizar con seguridad para incrementar la productividad.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Prácticas de RH alrededor del mundo Seguridad en Saudi Petrol Chemical El gerente de seguridad industrial de Saudi Petrol Chemical Co., en la ciudad de Jubail, Arabia Saudita, considera que el excelente nivel de seguridad de su compañía se debe a que “nuestros trabajadores son grandes partidarios de la seguridad”102 La fuerza laboral participa en todo el proceso de seguridad; por ejemplo, forman parte de los comités de seguridad, organizan y dirigen reuniones de seguridad diarias y mensuales, y llevan a cabo análisis de seguridad laboral.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Herramientas de RH para gerentes de línea y empresarios Cómo realizar una entrevista eficaz Probablemente usted no tenga el tiempo ni la intención de realizar entrevistas situacionales estructuradas. Sin embargo, puede lograr que sus entrevistas sean sistemáticas y productivas.

Paso 1: Primero, asegúrese de conocer el puesto. No inicie la entrevista sino hasta que conozca las obligaciones del puesto y las habilidades que está buscando. Estudie la descripción del puesto.

Paso 2: Estructure su entrevista. Cualquier estructura es mejor que ninguna. Si existe presión de tiempo, hay varias cuestiones que podría hacer para formular preguntas más consistentes y relacionadas con el puesto, sin crear una entrevista situacional estructurada,75 por ejemplo:76 • Base las preguntas en las obligaciones reales del puesto. Esto disminuirá las preguntas irrelevantes. • Utilice preguntas situacionales, conductuales o relacionadas con los conocimientos del puesto, y conozca lo suficiente acerca del mismo para ser capaz de evaluar las respuestas del entrevistado. Las preguntas que simplemente se dirigen a sondear opiniones y actitudes, metas y aspiraciones, o que solicitan autodescripciones y autoevaluaciones, permiten que los candidatos se presenten de una manera favorable o eviten revelar sus debilidades.77 En la figura 6-2 se incluyen ejemplos de preguntas para entrevistas estructuradas.

En Mejorar la productividad: Prácticas de rH alrededor del mundo se muestra cómo las compañías de todo el orbe utilizan prácticas de RH para mejorar el desempeño de sus equipos y empresas y, al mismo tiempo, ilustra los desafíos que enfrentan los gerentes al administrar sus recursos a nivel internacional.

Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para rH es una sección integrada que demuestra la manera en la que los gerentes aprovechan la tecnología de recursos humanos para mejorar el desempeño.

la diversidad cuenta ofrece ideas prácticas para administrar una fuerza laboral heterogénea y examina temas como el sesgo de género en las decisiones de selección, el sesgo en la evaluación del desempeño y los sesgos de género que están “ocultos” en algunos planes de bonos.

Los casos estratégicos completamente integrados ofrecen la visión más integrada en la administración estratégica de recursos humanos que cualquier libro sobre encuestas de RH puede ofrecer. ●

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El capítulo 1 ofrece una introducción y el capítulo 2 presenta los conceptos y las técnicas de estrategia de recursos humanos. Cada capítulo, empezando con el 2, incluye el seguimiento del caso del “Hotel París”, que se redactó para dar vida a la administración estratégica de recursos humanos ante los lectores. El seguimiento del caso muestra cómo la gerente de RH de esta compañía hotelera utiliza los conceptos y las técnicas de administración de recursos humanos descritos en el capítulo para crear las políticas y prácticas que faciliten las habilidades y conductas que este hotel necesita que desarrollen sus empleados para mejorar su servicio con el fin de alcanzar sus metas estratégicas.

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PREfACIO

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El mapa estratégico general para el Hotel París, que aparece en los forros ayuda a que los lectores comprendan y sigan las implicaciones estratégicas de las decisiones de RH que se toman en el hotel. La imagen de la Torre Eiffel en cada capítulo dirige la atención de los estudiantes hacia el caso del Hotel París.

Los iconos Base de conocimientos de cada capítulo destacan la cobertura de los temas de conocimientos básicos del HR Certification Institute (HRCI) para la aprobación de sus exámenes de certificación. De manera explícita, este libro aborda los temas de la base de conocimientos del HR Certification Institute, incluyendo temas que no aparecen en otros textos, como la ética, los derechos laborales y las relaciones con los trabajadores. Los objetivos de aprendizaje que aparecen al inicio de cada capítulo también corresponden a la base de conocimientos del HRCI. El HR Certification Institute es una organización independiente de certificación para los profesionales de recursos humanos (visite www.hrci.org/). La “base de conocimientos del PHR y SPHR” del HRCI es una lista de aproximadamente 91 “conocimientos” específicos de materias pertenecientes a sus principales temas.

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La sección Medios sociales y rH que aparece en cada capítulo demuestra la manera como los empleadores utilizan los medios sociales para mejorar sus procesos de recursos humanos.

El capítulo 13 revisado, que ahora se titula Ética, relaciones laborales y trato justo en el trabajo, incluye (de manera única en este libro) una cobertura detallada de las relaciones con los empleados, como su significado, su importancia y la forma de medirlas e influir en ellas. La base de conocimientos del HRCI incluye el tema de las relaciones laborales.

COMPLEMENTOS PARA EL PROfESOR (EN INgLÉS) Los materiales que se describen a continuación se encuentran en inglés y son independientes de la edición impresa; constituyen un apoyo exclusivo para profesores que adopten este libro como texto en su clase. Para mayor información, contacte a su representante de Pearson. ● ●

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Manual para el profesor. Archivo con reactivos de examen (las preguntas contienen etiquetas que corresponden a los estándares de aprendizaje del AACSB). TestGen (generador de exámenes).

COMPLEMENTOS PARA EL PROfESOR (EN ESPAñOL) Presentaciones en PowerPoint. Póngase en contacto con un representante de ventas de Pearson, quien le proporcionará su clave de usuario y contraseña, si usted ha adoptado el libro como texto de su clase.

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RECONOCIMIENTOS Todas las personas que participamos en la creación de este libro nos sentimos orgullosas de lo que hemos logrado. Administración de recursos humanos es uno de los libros con mayores ventas en este mercado y, mientras usted lo lee, un gran número de estudiantes y gerentes de todo el mundo están utilizando versiones en una docena de idiomas, como tailandés, francés, inglés, indonesio, ruso y chino. Aunque soy el único responsable del contenido, quiero agradecer a varias personas por su ayuda. En primer lugar, a los profesores que revisaron minuciosamente la edición anterior y que hicieron muchas sugerencias útiles y creativas: Kyle Stone, Fort Hayes State University George Wynn, University of Tampa Edward Ward, Saint Cloud State University Daniel Grundmann, Indiana University Clare Francis, University of North Dakota John Durboraw, Columbia College Mary Kern, Baruch College Lucy Ford, St. Joseph’s University Tom Zagenczyk, Clemson University Leonard Bierman, Texas A&M University Thomas J. Zagenczyk, Clemson University Itoe Valentine, Albany Technical College Pravin Kamdar, College of Business and Management Cardinal Stritch University Craig J. Russell, Price College of Business, University of Oklahoma Matthew S. Rodgers, The Ohio State University Carol Heeter, Ivy Tech Community College Magdalem Upshaw, Richland College Dallas C. Darren Brooks, Florida State University Brian D. Lyons, Wright State University También deseo agradecer a los autores de los materiales complementarios para esta decimocuarta edición su arduo trabajo al actualizar y mejorar esos materiales. Ellos son Donna Gala de la American Public University, Lisa Moeller de la Beckfield College y Angela Boston de la University of Texas-Arlington. Agradezco al personal de Pearson por su gran apoyo y ayuda. Esta edición contó con el beneficio de un nuevo equipo editorial y, en especial, aprecio los conocimientos, las sugerencias y la participación personal de la editora en jefe Stephanie Wall y del editor de adquisiciones Kris Ellis-Levy. Nuevamente estoy en deuda con mi gran equipo de producción, con quien he trabajado durante muchos años: Judy Leale, gerente en jefe del proyecto de equipo, y Kelly Warsak, gerente de proyecto. Agradezco a Erin Gardner, gerente de marketing senior y al personal de ventas de Pearson, sin cuyos esfuerzos la obra sin duda se habría quedado en los estantes; también estoy agradecido con Sarah Holle, gerente de programas y con Bernie Ollila IV, asistente editorial. Mi más sincero agradecimiento a todo el personal de Pearson International por lograr una globalización exitosa de Administración de recursos humanos. El trabajo de la editora de desarrollo Kerri Tomasso fue muy útil y también el de Lori Bradshaw de S4Carlisle. En casa, quiero reconocer y agradecer el apoyo de mi esposa Claudia durante las muchas horas que pasé trabajando en esta edición. Mi hijo Derek, siempre fuente de un enorme orgullo, me brindó una gran ayuda. Lisa, Samantha y Taylor siempre ocupan mis pensamientos. Mis padres siempre fueron una gran fuente de apoyo y ánimo, y se hubieran sentido muy orgullosos al ver este libro. Gary Dessler

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Administración de recursos humanos

PARTE UNO

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Introducción

Introducción a la administración de recursos humanos

Fuente: Ryan McVay/Getty Images

Política y prácticas de la administración de recursos humanos

Las habilidades y el desempeño de los trabajadores

Que se requieren para lograr las metas estratégicas de la compañía

DÓNDE ESTAMOS AHORA...

Para echar un vistazo a la forma como los gerentes formulan políticas y prácticas de administración de recursos humanos, que produzcan trabajadores con las habilidades y las conductas que la empresa necesita para alcanzar sus metas estratégicas, haremos el seguimiento del caso del Hotel París, el cual se incluirá como un ejemplo aplicado a partir del capítulo 2.

El propósito de este capítulo consiste en explicar qué es la administración de recursos humanos y las razones por las cuales es importante para todos los gerentes. Veremos que las responsabilidades de administración de recursos humanos, como contratación, capacitación, evaluación, remuneración y desarrollo del personal, forman parte del trabajo de cualquier gerente. También aprenderemos que a menudo la administración de recursos humanos es una función de negocios separada y que regularmente cuenta con su propio gerente de recursos humanos o de “RH”; también examinaremos las responsabilidades y los desafíos que éste enfrenta. Los principales temas que se cubrirán incluyen la definición de administración de recursos humanos y su importancia, las tendencias que dan forma a la administración de recursos humanos, el nuevo gerente de RH, las destrezas de un gerente de recursos humanos, y el plan de este libro. Cada capítulo inicia con el modelo de tres recuadros que se observa al inicio de la página, el cual indica lo siguiente: que las políticas y prácticas de RH de las empresas deberían producir trabajadores con las habilidades y las conductas que necesitan para alcanzar sus metas estratégicas.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

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L

Explicar qué es la administración de recursos humanos y cómo se relacionan con el proceso de administración. Analizar e ilustrar brevemente cada una de las tendencias importantes que afectan la administración de recursos humanos. Listar y describir brevemente los rasgos importantes que caracterizan a los gerentes de recursos humanos en la actualidad. Describir cuatro destrezas importantes de un gerente de recursos humanos. Detallar el plan de este libro.

a presidenta del banco se sintió emocionada cuando implementaron el nuevo software de productividad; ella había dicho al consejo de administración que el software mejoraría de manera significativa el desem-

peño de los representantes de servicio al cliente, así como la rentabilidad general del banco. Y entonces ella esperó y esperó más, pero pronto fue evidente que los representantes de servicio al cliente no eran más productivos que antes. Veremos por qué. 3

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PartE 1 • IntroduccIón

¿Qué es la administración de recursos humanos y por qué es importante? ¿Qué es la administración de recursos humanos?

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Explicar qué es la administración de recursos humanos y cómo se relaciona con el proceso de administración.

organización Personas con roles asignados de manera formal, que trabajan en conjunto para alcanzar las metas de la compañía.

gerente La persona responsable de alcanzar las metas de la organización mediante la administración (planeación, organización, dotación de personal, dirección y control) de los esfuerzos del personal de la compañía.

proceso de administración Las cinco funciones básicas de planeación, organización, dotación de personal, dirección y control.

administración de recursos humanos (ARH) El proceso de contratar, capacitar, evaluar y remunerar a los empleados, así como de atender sus relaciones laborales, su salud y seguridad, y de manejar los aspectos de equidad.

Este banco es una organización. Una organización consiste en las personas con roles asignados de manera formal, que trabajan en conjunto para alcanzar las metas de la compañía. Un gerente es la persona responsable de alcanzar las metas de la organización mediante la administración de los esfuerzos del personal de la compañía. La mayoría de los expertos coinciden en que hay cinco funciones básicas que todos los gerentes desempeñan: planeación, organización, dotación de personal, dirección y control. En conjunto, esas funciones representan el proceso de administración. Algunas de las actividades específicas de cada función son: ● ●

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Planeación. Establecer metas y normas, elaborar reglas y procedimientos, desarrollar planes y pronósticos. Organización. Asignar una tarea específica a cada subalterno, establecer departamentos, delegar funciones en los subalternos, determinar canales de autoridad y comunicación, coordinar el trabajo de los subalternos. Dotación de personal. Determinar qué tipo de personal se debería contratar; reclutar a posibles trabajadores, seleccionarlos, capacitarlos y desarrollarlos; establecer normas de desempeño para ellos, evaluar su desempeño, asesorarlos y remunerarlos. Dirección. Encargarse de que otros cumplan su trabajo, mantener un buen estado de ánimo y motivar a los subalternos. Control. Establecer normas como cuotas de ventas y estándares de calidad o niveles de producción; comparar el desempeño real con esos estándares, y tomar las medidas correctivas necesarias.

En este libro nos enfocaremos en una de esas funciones: la dotación y administración del personal, es decir, la función de la administración de recursos humanos (ARH). La administración de recursos humanos es el proceso de contratar, capacitar, evaluar y remunerar a los empleados, así como de atender sus relaciones laborales, su salud y seguridad, y de manejar los aspectos de equidad. Por lo tanto, los temas que analizaremos deben proporcionarle los conceptos y las técnicas que necesita para desempeñar los asuntos relacionados con el personal o “las personas” de su puesto gerencial. Éstos incluyen: Realizar análisis de los puestos de trabajo (determinar la naturaleza del puesto de cada trabajador). Planear las necesidades laborales y reclutar a los candidatos para los puestos. Seleccionar a los candidatos para los puestos. Dar inducción y capacitar a los nuevos empleados. Administrar los sueldos y salarios (remunerar a los trabajadores). Proporcionar incentivos y prestaciones. Evaluar el desempeño. Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar). Capacitar y desarrollar a los gerentes. Crear un compromiso en los empleados. Y lo que un gerente debe saber con respecto a: La igualdad de oportunidades y la acción afirmativa. La salud y la seguridad de los trabajadores. El manejo de las conflictos y las relaciones laborales.

¿Por qué la administración de recursos humanos es importante para todos los gerentes? Tal vez sea más fácil contestar la pregunta con una lista de los errores referentes al personal que usted no querrá cometer cuando lo administre. Por ejemplo: Contratar a la persona equivocada para un puesto de trabajo. Tener una alta rotación de personal. Que su personal no haga su mejor esfuerzo. Perder tiempo en entrevistas inútiles.

CaPÍtULO 1 • IntrOdUCCIón a La admInIstraCIón dE rECUrsOs hUmanOs

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Que se demande a su empresa por acciones discriminatorias. Que se acuse a su compañía de prácticas inseguras de acuerdo con las leyes federales de seguridad laboral. Que sus empleados consideren que sus sueldos son injustos y desiguales con respecto a los de otros trabajadores en la empresa. Permitir que la falta de capacitación afecte la eficacia de su departamento. Cometer cualquier práctica laboral injusta. El estudio cuidadoso de este libro le ayudará a evitar errores como los anteriores. Lo más importante es que los conceptos y las técnicas de administración de recursos humanos que usted aprenderá en este libro le servirán para obtener resultados por medio de su personal. Recuerde que usted, como gerente, podría hacer todo bien: elaborar excelentes planes, idear diagramas organizacionales claros, establecer líneas de ensamble modernas y utilizar controles contables sofisticados y, sin embargo, fracasar como gerente por contratar al personal incorrecto o por no lograr motivar a sus subalternos. Por otro lado, muchos administradores —presidentes, generales, gobernadores o supervisores— han tenido éxito incluso con planes, organizaciones o controles inadecuados. Triunfaron porque tuvieron la habilidad de contratar a los individuos adecuados para los puestos correctos y porque supieron motivarlos, evaluarlos y desarrollarlos. A medida que usted lea este libro, recuerde que la meta principal de la administración es obtener resultados y que, como gerente, tendrá que obtenerlos por medio de su personal. El presidente de una empresa lo resumió de la siguiente manera:

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: RH COMO CENTRO DE RENDIMIENTO

Durante muchos años se ha dicho que el capital es el cuello de botella de una industria en desarrollo. Creo que ya no es así. Pienso que la fuerza de trabajo y la incapacidad de una organización para reclutar y mantener una buena mano de obra es lo que constituye el cuello de botella de la producción. No conozco ningún proyecto importante, respaldado por buenas ideas, vigor y entusiasmo, que se haya detenido por falta de dinero. Conozco industrias cuyo crecimiento se ha visto entorpecido o se ha detenido, en parte, porque fueron incapaces de mantener una fuerza laboral eficiente y entusiasta; creo que esto será aún más válido en el futuro.1 Debido a la competencia global, a los avances tecnológicos y a la naturaleza cambiante del trabajo, la afirmación anterior en ningún momento de la historia ha sido tan cierta como en la actualidad. Los métodos de administración de recursos humanos como los que se incluyen en este libro ayudarán a que los gerentes de línea o supervisores (o gerentes de RH) incrementen las utilidades y la productividad de su equipo y de su empresa. Los siguientes son algunos de los ejemplos reales que se analizarán en este libro: En una planta empacadora Ball Corp., los gerentes capacitaron a los supervisores para establecer y comunicar metas de desempeño diarias. La gerencia realizó un seguimiento diario del logro de las metas utilizando tableros de control. Los empleados recibieron una capacitación especial para garantizar que contaran con las habilidades necesarias. Doce meses después, la producción había aumentado a 84 millones de latas, las quejas de los clientes disminuyeron en un 50 por ciento y el rendimiento sobre la inversión en la planta aumentó en $3,090,000. Para reducir los costos de reclutamiento, los gerentes de GE Medical se reunieron con 20 reclutadores y les informaron que desde ese momento sólo usarían los servicios de los 10 mejores. Para implementar esta decisión, los gerentes crearon medidas como “porcentaje de currícula que produjeron entrevistas” y “porcentaje de entrevistas que condujeron a ofertas”. Gracias a la información que obtuvo a partir de esas medidas, GE también impulsó su programa de pasantes y su programa de referencias. Los costos de reclutamiento disminuyeron 17 por ciento. La tienda departamental Bon-Ton Stores Inc. tenía un alto nivel de rotación de personal entre sus vendedores de cosméticos. Entonces, utilizó herramientas estadísticas especiales para identificar a los vendedores de cosméticos con un alto desempeño, y descubrió que los mejores vendedores eran empleados hábiles para resolver problemas, que podían identificar los deseos y las necesidades de los clientes, y resolver el problema. El centro de atención a clientes. En promedio, el centro tenía 18.6 vacantes al año (un índice de rotación de personal de aproximadamente 60 por ciento). Los investigadores estimaron que el costo de que un operador del centro de atención abandonara el trabajo era de aproximadamente $21,500, y estimaron que el costo total anual de la rotación de empleados en el centro era de $400,853. Si se lograba reducir el costo a la mitad, la empresa ahorraría cerca de $200,000 anuales. La siguiente es otra razón para estudiar el contenido de este libro: Es probable que usted, sin planearlo, ocupe el puesto de gerente de recursos

TAL VEZ USTED EJERZA UN TIEMPO COMO GERENTE DE RH

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PartE 1 • IntroduccIón

humanos. Por ejemplo, Pearson Corporation (la empresa que publica este libro) ascendió al director de una de sus divisiones de publicaciones como ejecutivo en jefe de recursos humanos en sus oficinas corporativas. Aproximadamente una tercera parte de los principales gerentes de RH de las compañías de Fortune 100 ascendieron a ese puesto desde otras áreas funcionales.2 Algunas de las razones incluyen el hecho de que tal vez estas personas dan un enfoque más estratégico a las actividades de RH de la organización, y que posiblemente sean más hábiles para integrar las actividades de recursos humanos de las compañías con el resto del negocio.3 Sin embargo, la mayoría de los altos ejecutivos de recursos humanos ya cuentan con experiencia en esta área. Alrededor del 80 por ciento de quienes participaron en una encuesta labraron una carrera dentro de los recursos humanos.4 Aproximadamente el 17 por ciento de esos ejecutivos de RH fueron nombrados profesional senior en recursos humanos por parte del Human Resource Certification Institute (HRCI), y el 13 por ciento estaban certificados como profesionales en recursos humanos (PRH). La Society for Human Resource Management (SHRM) ofrece un folleto donde describe distintas carreras dentro de la administración de recursos humanos; lo podrá encontrar en www.shrm.org/Communities/Student Programs/Documents/07-0971%20Careers%20 HR%20Book_final.pdf. RH PARA EMPRESARIOS Finalmente, tal vez usted tenga que estudiar este libro debido a que terminará siendo su propio gerente de recursos humanos. Más de la mitad de las personas que trabajan en Estados Unidos (alrededor de 68 millones de un total de 118 millones) laboran para pequeñas empresas. Como grupo, los negocios pequeños representan la mayoría de los 600,000 o más negocios que se crean cada año. Por lo tanto, en términos estadísticos la mayor parte de los individuos que se gradúen de la universidad en los próximos años trabajarán para negocios pequeños o crearán pequeñas empresas. Usted debería conocer los fundamentos de la administración de recursos humanos, sobre todo si maneja su propia empresa sin contar con un gerente de recursos humanos.5 En capítulos subsiguientes abordaremos el tema de RH para empresarios.

Aspectos del personal de línea y de staff en la administración de recursos humanos autoridad El derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros y dar órdenes.

autoridad de línea La autoridad que ejerce un gerente de RH cuando dirige las actividades de los trabajadores en su departamento y en las áreas de servicios (como el comedor de la planta).

autoridad de staff La autoridad de staff otorga al gerente el derecho (la autoridad) de asesorar a otros gerentes o empleados.

gerente de línea Gerente autorizado para dirigir el trabajo de sus subalternos y que es responsable de la realización de las tareas de la empresa.

gerente de staff Gerente que ayuda y asesora a los gerentes de línea.

En cierto sentido, todos los gerentes son administradores de recursos humanos, pues todos participan en actividades como reclutar, entrevistar, seleccionar y capacitar a sus trabajadores. Sin embargo, la mayoría de las empresas también cuentan con departamentos de recursos humanos con su propio gerente. ¿De qué manera las obligaciones de este gerente y de su departamento se relacionan con las obligaciones de recursos humanos de los gerentes de ventas, producción y otras áreas? Respondamos la pregunta a partir de una breve definición de la autoridad de línea frente a la autoridad de staff. Autoridad es el derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros y dar órdenes. Por lo general, los gerentes distinguen entre una autoridad de línea y una autoridad de staff. En las empresas, lo que se denomina autoridad de línea por lo general otorga a los gerentes el derecho de dar órdenes a otros gerentes o empleados, y, por lo tanto, crea una relación entre superior (quien da órdenes) y subalterno (quien recibe las órdenes). Cuando el vicepresidente de ventas dice a su director de ventas que “prepare la presentación de ventas para el martes”, está ejerciendo su autoridad de línea. La autoridad de staff confiere al gerente el derecho de asesorar a otros gerentes o empleados, es decir, crea una relación de asesoría. Cuando el gerente de recursos humanos sugiere que el gerente de planta utilice cierta prueba de selección, está ejerciendo su autoridad de staff. En el organigrama, los gerentes con autoridad de línea son gerentes de línea, y aquellos con autoridad de staff (de asesoría) son gerentes de staff. En su uso popular, las personas asocian a los gerentes de línea con funciones administrativas (como las ventas o la producción) que la empresa necesita. Los gerentes de staff dirigen departamentos que brindan apoyo o asesoría, tales como compras y administración de recursos humanos. Por lo general los gerentes de recursos humanos son gerentes de staff; ayudan y asesoran a los gerentes de línea en áreas como reclutamiento, contratación y remuneración.

Responsabilidades de recursos humanos de los gerentes de línea No obstante, los gerentes de línea también tienen muchas responsabilidades de recursos humanos, ya que la administración directa del personal siempre ha formado parte integral de las responsabilidades de cualquier gerente de línea, desde el presidente hasta el supervisor de menor nivel. Por ejemplo, una empresa importante describe las obligaciones de sus supervisores de línea para una administración de recursos humanos eficaz, usando las siguientes acciones generales:

1. 2. 3. 4. 5.

Colocar a la persona indicada en el puesto correcto. Iniciar a los empleados nuevos dentro de la organización (inducción). Capacitar a los empleados para desarrollar trabajos que sean nuevos para ellos. Mejorar el desempeño laboral de cada persona. Lograr una mayor cooperación y desarrollar buenas relaciones laborales.

CaPÍtULO 1 • IntrOdUCCIón a La admInIstraCIón dE rECUrsOs hUmanOs

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iStockphoto/Thinkstock

La autoridad de línea otorga al gerente el derecho de dar órdenes.

6. 7. 8. 9. 10.

Interpretar las políticas y los procedimientos de la empresa. Controlar los costos laborales. Desarrollar las capacidades de cada individuo. Fomentar y mantener el buen estado de ánimo del departamento. Proteger la salud y la condición física de los trabajadores.

En las osrganizaciones pequeñas, los gerentes de línea pueden cumplir sin ayuda todas estas obligaciones relacionadas con el personal. Sin embargo, a medida que crece la empresa, necesitan ayuda, conocimientos especializados y asesoría de personal específico e independiente de recursos humanos. El departamento de recursos humanos brinda esta ayuda especializada.

Responsabilidades del gerente de recursos humanos Para ofrecer dicha ayuda especializada, el gerente de recursos humanos realiza tres funciones:

autoridad funcional La autoridad que ejerce un gerente de RH como coordinador de las actividades del personal.

1. Una función de línea. El gerente de recursos humanos dirige las actividades del personal en su propio departamento y tal vez en las áreas de servicios relacionadas (como el comedor de la planta). 2. Una función de coordinación. Los gerentes de recursos humanos también coordinan las actividades del personal, responsabilidad que con frecuencia se conoce como autoridad funcional (o control funcional). Aquí el gerente se asegura de que los gerentes de línea pongan en marcha las políticas y las prácticas de recursos humanos de la empresa (por ejemplo, cumplir sus políticas contra el acoso sexual). 3. Funciones de staff (ayudar y asesorar). Ayudar y asesorar a los gerentes de línea es el núcleo del trabajo del gerente de recursos humanos, quien asesora al director general para que entienda mejor los aspectos relacionados con el personal y la planeación estratégica. RH ayuda a contratar, capacitar, evaluar, recompensar, aconsejar, ascender y despedir a los empleados. Asimismo, administra los distintos programas de prestaciones (seguros médicos y contra accidentes, jubilación, vacaciones, etc.); ayuda a que los gerentes de línea cumplan las leyes relativas a la igualdad en el empleo y la seguridad en el trabajo; además, juega un rol importante en el manejo de los conflictos y las relaciones laborales. También desempeña el papel de innovador al brindar información actualizada sobre las tendencias actuales y los nuevos métodos para aprovechar mejor a los trabajadores (o los “recursos humanos”) de la compañía. También funge como defensor de los empleados al representar los intereses de los trabajadores dentro del contexto de la obligación fundamental que tiene con la alta gerencia. Aun cuando los gerentes de recursos humanos generalmente no pueden ejercer autoridad de línea (fuera de su departamento), es probable que ejerzan una autoridad implícita, ya que los gerentes de línea saben que la alta gerencia toma en cuenta la opinión del gerente de recursos humanos en áreas como la aplicación de evaluaciones y la acción afirmativa.

Organización de las responsabilidades del departamento de recursos humanos El tamaño del departamento de recursos humanos refleja el tamaño de la empresa. En las compañías muy grandes es común encontrar un organigrama como el de la figura 1-1, el cual suele incluir a un grupo completo de especialistas para cada función de RH. Algunos ejemplos de puestos de administración de recursos humanos son:6 ● ●

Reclutadores. Buscan aspirantes calificados para los puestos. Coordinadores de igualdad de oportunidades en el empleo. Investigan y resuelven quejas relacionadas con la EEOC (Equal Employment Opportunity Commission), examinan las prácticas de la organización en busca de potenciales transgresiones, a la vez que recopilan y presentan informes.

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PartE 1 • IntroduccIón ORGANIGRAMA DE RECURSOS HUMANOS

Condado Pinellas

Director

RECURSOS HUMANOS Sistema unificado de personal

Secretario ejecutivo administrativo

Subdirector

Administración de registros Gerente de registros y administración de RH

Especialista en apoyo de recursos humanos

Técnico de recursos humanos

Capacitación y desarrollo Gerente de recursos humanos

Gerente de recursos humanos

Coordinador de recursos humanos

Coordinador de recursos humanos

Analista de recursos humanos

Especialista en salud y bienestar

Especialista en apoyo administrativo Especialista en apoyo administrativo

Prestaciones

VACANTE Especialista de apoyo administrativo

Especialista en apoyo administrativo

Especialista senior de oficina

Comunicaciones con empleados Relaciones con empleados Gerente del departamento administrativo

Especialista en recursos humanos

Especialista en recursos humanos

Gerente de recursos humanos Coordinador de recursos humanos Coordinador de recursos humanos Técnico de recursos humanos

Técnico de recursos humanos

Servicios de empleo y voluntariado Gerente de recursos humanos Coordinador de recursos humanos

Salarios y clasificación Gerente de recursos humanos Coordinador de recursos humanos

Técnico de recursos humanos

Analista de recursos humanos

Técnico de recursos humanos

Analista de recursos humanos

Auxiliar de personal

Especialista en apoyo de recursos humanos

Técnico de recursos humanos

Especialista senior de oficina

Especialista en apoyo administrativo

Auxiliar de personal

Técnico de recursos humanos

Analista de recursos humanos

Especialista senior de oficina

FIGURA 1-1 Organigrama de recursos humanos con los puestos habituales de RH. Fuente: “Human Resources Organization Chart Showing Typical HR Job Titles”, www.co.pinellas.fl.us/ persnl/pdf/orgchart.pdf. Cortesía de Pinellas County Human Resources. Se reproduce con autorización.

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Especialista en apoyo de recursos humanos Técnico de recursos humanos

Analistas de puestos. Reúnen y examinan información sobre los puestos de trabajo para preparar descripciones de los mismos. Gerentes de compensaciones. Desarrollan planes de remuneración y manejan el programa de prestaciones para los trabajadores. Especialistas en capacitación. Planean, organizan y dirigen las actividades de capacitación. Especialistas en relaciones laborales. Asesoran a la administración sobre todos los aspectos de las relaciones entre sindicato y empresa.

En el otro extremo, el equipo de recursos humanos de un pequeño fabricante podría contar con tan sólo cinco o seis miembros (o menos), y su organigrama sería similar al de la figura 1-2. En general, hay un empleado de recursos humanos por cada 100 trabajadores de la empresa. REORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Muchos empleadores están modificando la forma en la que organizan sus funciones de recursos humanos. Por un lado, la organización de recursos humanos tradicional tiende a dividir las actividades de RH en “áreas” separadas, como reclutamiento, capacitación y relaciones con los empleados en toda la compañía. J. Randall MacDonald, vicepresidente senior de recursos humanos de IBM utilizó un enfoque diferente y, para fines de RH, dividió a los 330,000 trabajadores de IBM en tres segmentos: empleados ejecutivos y técnicos, gerentes, y trabajadores operativos. En la actualidad, equipos separados de administración de recursos humanos (que consisten, por ejemplo, en especialistas en reclutamiento, capacitación y remuneración) se concentran en cada segmento de empleados. Esto ayuda a garantizar que los trabajadores de cada segmento reciban la evaluación, la capacitación y las recompensas especializadas que necesitan.7

Director de recursos humanos

FIGURA 1-2 Organigrama de RH (empresa pequeña).

Asistente de recursos humanos

Gerente de remuneración y prestaciones

Gerente de reclutamiento y selección

CaPÍtULO 1 • IntrOdUCCIón a La admInIstraCIón dE rECUrsOs hUmanOs

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Es posible encontrar otras configuraciones.8 Por ejemplo, algunos empleadores crean equipos transaccionales de RH, los cuales brindan apoyo especializado en las actividades cotidianas de RH (como modificaciones en los planes de prestaciones), generalmente mediante centros de atención a clientes centralizados y a proveedores externos (como asesores de prestaciones). Los equipos corporativos de RH ayudan a la alta gerencia en temas de gran importancia como el desarrollo de aspectos de personal del plan estratégico a largo plazo de la empresa. Los equipos integrados de RH cuentan con generalistas de RH (también conocidos como “gerentes de relaciones” o “asociados de negocios de RH”) asignados a departamentos funcionales como ventas y producción. Estos equipos proporcionan la selección y los otros tipos de ayuda que los departamentos necesitan. Los centros de especialización son similares a empresas de consultoría de RH especializadas dentro de la compañía. Por ejemplo, un centro podría brindar asesoría especializada en cambio organizacional a los gerentes departamentales de la compañía.

Cooperación entre la gerencia de línea y la gerencia de staff: Un ejemplo Los gerentes de línea y los de recursos humanos comparten la responsabilidad en la mayoría de las actividades de recursos humanos.9 Por ejemplo, al reclutar y contratar, el gerente de línea describe los requisitos que los empleados deben cubrir para puestos específicos. Luego, entra en acción el equipo de recursos humanos, que desarrolla fuentes de aspirantes calificados y realiza entrevistas de selección iniciales; además, aplica las pruebas adecuadas y, después, envía a los mejores candidatos con el gerente de línea, quien los entrevista y selecciona entre ellos. Durante la capacitación, el gerente de línea nuevamente describe lo que espera que los trabajadores sean capaces de hacer. Luego, el equipo de recursos humanos diseña un programa de capacitación, que es aplicado (regularmente) por el gerente de línea. Por lo general, algunas actividades son exclusivas de RH. Por ejemplo, el 60 por ciento de las empresas asignan al departamento de recursos humanos la responsabilidad exclusiva de realizar las pruebas previas a la contratación, el 75 por ciento le atribuyen el reclutamiento en universidades y el 80 por ciento le adjudican la administración de las prestaciones de seguros. No obstante, los empleadores dividen la mayoría de las actividades, como las entrevistas de trabajo, la evaluación del desempeño, la capacitación de habilidades, las descripciones de puestos y los procedimientos disciplinarios entre los gerentes de RH y los de línea.10 En resumen, la administración de recursos humanos forma parte del trabajo de cualquier gerente. No importa si usted es supervisor de primera línea, gerente intermedio o director, gerente de producción o administrador de una entidad (o gerente de RH), lo importante es obtener resultados a través del personal y, para lograrlo, requiere de sólidos conocimientos funcionales de los conceptos y las técnicas de administración de recursos humanos que se enseñan en este libro.

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Las tendencias que dan forma a la administración de recursos humanos Analizar e ilustrar brevemente cada una de las tendencias importantes que afectan la administración de recursos humanos.

Lo que hacen los gerentes de recursos humanos y la forma como lo hacen está cambiando. Algunas de las razones de los cambios son evidentes. Una de ellas es la tecnología. Por ejemplo, los empleadores ahora utilizan su Intranet para permitir que los trabajadores modifiquen sus propios planes de prestaciones, algo que evidentemente no podían hacer hace algunos años. Otras tendencias que dan forma a la administración de recursos humanos son la globalización, la desregulación, los cambios en los aspectos demográficos y la naturaleza del trabajo, así como los problemas económicos (que se resumen en la figura 1-3). A continuación revisaremos esas tendencias.11 Entonces, las compañías deben

Tendencias

FIGURA 1-3 Tendencias que dan forma a la administración de recursos humanos.

• Avances tecnológicos • Tendencias en la naturaleza del trabajo • Tendencias demográficas y de la fuerza laboral • Globalización y competencia • Endeudamiento (“apalancamiento”) y desregulación • Tendencias y problemas económicos

• • • •

Ser más competitivas Ser más rápidas y más sensibles Ser más redituables Estar más orientadas al capital humano • Ser más científicas en su toma de decisiones

Por lo tanto, los gerentes de recursos humanos requieren habilidades nuevas, como • Enfocarse más en temas generales estratégicos y metas estratégicas • Utilizar formas nuevas para proporcionar servicios de RH • Adoptar el enfoque de administración del talento para administrar los recursos humanos • Gestionar la participación de los trabajadores • Administrar la ética • Medir el desempeño en los resultados de RH • Utilizar la administración de recursos humanos basada en evidencias • Agregar valor • Entender su filosofía de recursos humanos • Contar con competencias nuevas

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PartE 1 • IntroduccIón

Avances tecnológicos Por un lado, la tecnología ha cambiado de forma drástica la forma como los gerentes de recursos humanos realizan su labor. Algunos ejemplos son el reclutamiento por medio de LinkedIn y Facebook.12 Los empleadores pueden buscar candidatos en el portal de empleo de Facebook, lo cual les permite reclutar y publicar listas de puestos de trabajo de manera continua en Facebook, y así el empleador utiliza las redes sociales para reclutamiento.13 Innovaciones como éstas han cambiado de manera importante cómo los gerentes de recursos humanos hacen las cosas.14 Los portales de RH, que se explican a continuación, son otro ejemplo.

Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: El portal RH Los portales de RH, que generalmente están alojados en la Intranet de una compañía, ofrecen a los trabajadores un solo punto de acceso o “puerta” a la información de RH;15 permiten que los empleados, gerentes y ejecutivos tengan acceso y modifiquen de forma interactiva la información de RH seleccionada. Por lo tanto, agilizan el proceso de RH, mejoran el desempeño de la administración de recursos humanos y permiten que los gerentes se concentren más en aspectos estratégicos. Algunos de los portales son especializados. Anheuser-Busch utilizó este recurso para la afiliación en su paquete anual de prestaciones. Los gerentes de RH de la empresa esperaban recibir un gran número de consultas de los trabajadores, por lo que remplazaron su proceso manual de consultas por un portal de RH de Authoria, Inc. (www.authoria.com). Lo anterior permitió que a través de una sola fuente (el nuevo portal), el departamento de RH digitalizara y agregara todos los informes de prestaciones que antes se manejaban en papel, las hojas de cálculo electrónicas y los resúmenes de prestaciones que los asesores de la empresa habían estado utilizando. Gracias a esto, los especialistas de Anheuser-Busch que laboran en los centros de atención de recursos humanos pueden responder con mayor facilidad las preguntas de los trabajadores. La compañía espera que en el futuro los empleados localicen y respondan sus propias preguntas de RH a través de una interfase basada en un buscador.16 Wells Fargo utilizó un portal de RH cuando se fusionó con Norwest Corporation. La función implicó cambiar a 90,000 empleados a un nuevo plan de prestaciones, lo cual, desde luego, ocasionó muchas dudas en los trabajadores. Al igual que Anheuser-Busch, Wells Fargo proporcionó a los asesores de su centro de atención de RH un portal especializado que les ayudó a indagar y a responder las dudas de los trabajadores. NCR llama a su portal de recursos humanos “HR eXpress”, el cual contiene tres áreas de información: prestaciones y remuneración, capacitación y desarrollo de carrera, y valores de NCR y políticas de RH.17 HR eXpress brinda a los empleados de NCR un atajo hacia toda la información que necesitan para manejar tareas de RH, como aquellas que se relacionan con las prestaciones de la compañía y la actualización de su información personal. En el Centro de Formularios pueden acceder con rapidez a cualquier tipo de formato que necesiten.18

globalización La tendencia de las empresas a expandir sus ventas, propiedad y/o manufactura hacia nuevos mercados en el extranjero.

Tendencias a la globalización y a la competencia La globalización es la tendencia de las empresas a expandir sus ventas, propiedad y/o manufactura hacia nuevos mercados en el extranjero. Por ejemplo, Toyota fabrica Camrys en Kentucky, mientras que Dell ensambla computadoras personales en China. Asimismo, las áreas de libre comercio (acuerdos que reducen los aranceles y las barreras entre socios comerciales) favorecen el comercio internacional. El TLCAN (Tratado de Libre Comercio de América del Norte) y la UE (Unión Europea) son algunos ejemplos. La globalización obliga a los empleadores a ser más eficientes. Mayor globalización significa más competencia; más competencia significa mayor presión para ser “de clase mundial”, es decir, disminuir costos, lograr que los trabajadores sean más productivos y hacer las cosas mejor y a un menor costo. Así, cuando el detallista japonés Uniqlo abrió su primera tienda en Manhattan, muchos competidores locales tuvieron que establecer nuevas prácticas de evaluación, capacitación y remuneración para aumentar la productividad de sus empleados. La búsqueda de una mayor eficiencia fomenta que muchos empleadores trasladen la producción fuera del país (exporten sus puestos trabajo a lugares con menores costos en el extranjero). Por ejemplo, Dell reubicó algunos empleos de su centro de atención telefónica a la India. Muchas empresas trasladan al extranjero incluso puestos altamente calificados como supervisores de ventas, directores generales y gerentes de RH.19 La globalización ha prosperado durante 50 años o más. Por ejemplo, la suma total de importaciones y exportaciones estadounidenses aumentó de $47,000 millones en 1960 a $562,000 millones en 1980 y aproximadamente a $4.7 billones recientemente.20 Los cambios en la filosofía económica y política impulsaron este auge. Los gobiernos redujeron los aranceles, formaron áreas económicas de libre comercio y tomaron medidas adicionales para fomentar el libre flujo del comercio entre los países. El fundamento económico era que, al hacer esto, todos los países ganarían y, de hecho, muchas economías de todo el mundo crecieron con rapidez.

Endeudamiento (“apalancamiento”) y desregulación Otras tendencias contribuyeron a este crecimiento económico. La desregulación es una de ellas. En muchos países, los gobiernos eliminaron las regulaciones. En Estados Unidos y Europa, por ejemplo, se relajaron las reglas que evitaban que los bancos comerciales entraran en el negocio de la venta de acciones, y pronto surgieron “supermercados financieros” multinacionales gigantes como Citibank. A medida que las economías florecieron,

CaPÍtULO 1 • IntrOdUCCIón a La admInIstraCIón dE rECUrsOs hUmanOs

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un mayor número de negocios y clientes se endeudaron. Los consumidores adquirieron viviendas, a menudo con enganches muy bajos. Los bancos prestaron dinero libremente a las empresas inmobiliarias para construir más viviendas. Durante casi 20 años, los consumidores estadounidenses gastaron más de lo que ganaban. A gran escala, el propio Estados Unidos se convirtió en un país cada vez más deudor; su balanza de pagos (exportaciones menos importaciones) pasaron de una cifra saludable y positiva de $3,500 millones en 1960, a una cifra no tan saludable de menos $19,400 millones en 1980 (las importaciones excedieron a las exportaciones), hasta llegar a un enorme déficit de $497,000 millones recientemente.21 La única forma en la que el país podía seguir comprando al extranjero más de lo que vendía era solicitando dinero en préstamo. De ese modo, gran parte del auge estaba basado en deuda. Hace algunos años, Standard & Poor’s redujo el valor de los bonos del tesoro estadounidenses, ante el temor de que los políticos de Washington fueran incapaces de manejar el enorme endeudamiento. Parecía que Estados Unidos (y gran parte del resto del mundo) se encaminaban a un precipicio económico.

Tendencias en la naturaleza del trabajo La tecnología también ha tenido una influencia enorme en la forma de trabajar de la gente, así como en las habilidades y la capacitación que necesitan los trabajadores actualmente. EMPLEADOS DE ALTA TECNOLOGÍA Por ejemplo, el operador calificado Chad Toulouse ilustra al obrero

moderno. Después de un curso de capacitación de 18 semanas, este antiguo estudiante universitario trabaja ahora como líder de equipo en una planta donde aproximadamente el 40% de las máquinas son automáticas. En plantas más antiguas, los operadores controlaban de forma manual las máquinas que cortaban trozos de metal para fabricar piezas de motores. En la actualidad, Chad y su equipo pasan gran parte de su tiempo escribiendo comandos en máquinas computarizadas que hacen piezas de precisión para productos como bombas de agua.22 Como señala el Occupational Outlook Quarterly del gobierno estadounidense, “la manufactura que requiere de muchos conocimientos de alta tecnología en industrias como la aeroespacial, las computadoras, las telecomunicaciones, la de los aparatos electrónicos para el hogar, la de los productos farmacéuticos y la de los instrumentos médicos” está reemplazando puestos de trabajado en las industrias metalúrgica, automotriz, del caucho y de textiles.23 capital humano

Digital Vision/Thinkstock.

Los conocimientos, la educación, la capacitación, las habilidades y la pericia de los trabajadores de una compañía.

EMPLEOS DE SERVICIOS La tecnología no es la única tendencia que impulsa el cambio “del músculo

al cerebro”. Actualmente, más de dos terceras partes de la fuerza laboral estadounidense se dedican a la producción y al suministro de servicios, no de productos. Se espera que para 2020 las industrias que ofrecen servicios producirán 131 millones (87 por ciento) de los 150 millones de puestos de trabajo asalariados en general. Por lo tanto, en los próximos años casi todos los empleos que se crearán en Estados Unidos pertenecerán a los servicios, no a las industrias manufactureras.24 Lo anterior obedece a diversos motivos.25 Dada la competencia global, más puestos de trabajo de manufactura se están trasladando a países con salarios más bajos. Por ejemplo, Levi Strauss, uno de los fabricantes de ropa emblemáticos de la Unión Americana, cerró la última de sus plantas estadounidenses hace algunos años. Asimismo, el incremento en la productividad permite a los fabricantes producir más con menos trabajadores. Las técnicas de manufactura justo a tiempo vinculan con mayor precisión los programas diarios de fabricación con la demanda de los clientes, reduciendo así las necesidades de inventario. A medida que los fabricantes integran los pedidos por Internet de los clientes con sistemas de manufactura justo a tiempo, la programación se vuelve más exacta. Cuando un cliente solicita una computadora Dell, por ejemplo, el mensaje de Internet que informa a la línea de armado de Dell que necesita producir el pedido, también indica a los fabricantes de monitores y teclados que deben prepararse para que UPS recoja las partes. El efecto neto es que los fabricantes reducen el tiempo perdido y las ineficiencias de todo el sistema de producción, lo cual permite que las empresas fabriquen más productos con menos trabajadores. Por consiguiente, en Estados Unidos y en gran parte de Europa los puestos de trabajo de manufactura están disminuyendo y los de servicios están aumentando; en tanto que los puestos de manufactura que aún existen se están convirtiendo en empleos de alta tecnología.

muchos obreros ya no realizan un arduo trabajo físico con maquinaria como ésta; en su lugar, chad toulouse pasa la mayor parte de su tiempo como líder de su equipo tecleando comandos en máquinas computarizadas.

TRABAJO ESPECIALIZADO Y CAPITAL HUMANO En general, entonces, los puestos de trabajo requieren de mayor preparación y más habilidades. Por ejemplo, vimos que la automatización y los sistemas de fabricación justo a tiempo causan que incluso los puestos de manufactura requieran de mayor lectura, más conocimientos matemáticos y mejores habilidades de comunicación que antaño.26 Para los empleadores, esto implica un mayor énfasis en trabajadores especializados, como el operador experto Chad Toulouse, es decir, en el capital humano.27 El capital humano se refiere a los conocimientos, las habilidades y la pericia de los trabajadores de una empresa.28 Ahora, como el gurú de la administración Peter Drucker predijo hace varios años, “el centro de gravedad del empleo se está moviendo rápidamente de los trabajadores manuales y de oficina hacia los trabajadores especializados”.29 Los gerentes de recursos humanos ahora consideran “el pensamiento crítico y la resolución de problemas” y “la aplicación de tecnologías de información” como las dos habilidades con más probabilidades de aumentar en importancia durante los años venideros.30 La siguiente sección “Mejorar la productividad: RH como centro de rendimiento” ilustra la manera como los métodos de administración de recursos humanos contribuyen a aumentar la rentabilidad al desarrollar dichas habilidades en los empleados.

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PartE 1 • IntroduccIón

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: RH como centro de rendimiento Mejorar el servicio al cliente de un banco Un banco instaló un software especial para facilitar el manejo de las quejas a los representantes de servicio al cliente. Sin embargo, el banco no modificó los puestos de trabajos ni la capacitación de tales representantes. Aquí el nuevo sistema de software sirvió para que los representantes de servicio atendieran un poco más de llamadas, pero el banco no observó ninguna otra mejoría en el desempeño.31 De manera interesante, otro banco instaló el mismo software, pero al tratar de aprovechar lo más posible el tiempo que ahorrarían los representantes, el equipo de recursos humanos de este banco mejoró también los puestos de los representantes de servicio al cliente. Los nuevos programas de capacitación les enseñaron a vender más servicios bancarios, las descripciones de los nuevos puestos les dieron mayor autoridad para tomar decisiones y las nuevas políticas salariales aumentaron su remuneración. En este caso, el nuevo sistema de cómputo mejoró de manera significativa la venta de productos y la rentabilidad, gracias a que los representantes de servicio recibieron capacitación y se les dio empowerment. Los empleadores actuales necesitan prácticas de recursos humanos como éstas, que mejoren el desempeño de los trabajadores y la rentabilidad de su empresa.32 Pregunta para análisis 1-1: Analice tres o más ejemplos específicos de lo que usted considere que el departamento de RH del segundo banco podría haber hecho para mejorar el desempeño de los representantes de servicio al cliente.

Tendencias demográficas y de la fuerza laboral TENDENCIAS DEMOGRÁFICAS La fuerza laboral estadounidense también está envejeciendo y se está volviendo

más multiétnica.33 En la tabla 1-1 se observa un panorama general. Entre 1990 y 2020, el porcentaje de trabajadores que el Departamento del Trabajo de Estados Unidos clasifica como “caucásicos, no hispanos” disminuirá del 77.7 por ciento al 62.3 por ciento. Al mismo tiempo, el porcentaje de la fuerza laboral que define como asiática aumentará del 3.7 por ciento al 5.7 por ciento, y los de origen hispano pasarán del 8.5 por ciento al 18.6 por ciento. El porcentaje de los trabajadores más jóvenes disminuirá; mientras que el porcentaje de individuos mayores de 55 años en la fuerza laboral aumentará del 11.9 por ciento que había en 1990 al 25.2 por ciento en 2020.34 Las tendencias demográficas están provocando que el hecho de encontrar y contratar empleados se convierta en un gran desafío. En Estados Unidos, el crecimiento de la fuerza laboral se irá rezagando ante el crecimiento de los puestos de trabajo, y se estima que hacia 2020 se observará un déficit de alrededor de 14 millones de trabajadores con educación universitaria.35 Un estudio de 35 altos funcionarios de recursos humanos de grandes compañías globales concluyó que su principal preocupación es “la administración del talento” (la adquisición, el desarrollo y la retención del talento para satisfacer las necesidades de personal de las empresas).36 “GENERACIÓN Y” Asimismo, muchos trabajadores jóvenes tendrán valores laborales diferentes de los de sus padres.37 Los miembros de la “generación Y” (también denominados “milenarios”) nacieron entre 1977 y 2002, y ocuparán el lugar de la fuerza laboral previa, es decir, de los trabajadores de la generación X, quienes nacieron entre 1965 y 1976 (y son los hijos de los baby boomers, que nacieron entre 1946 y 1964). Con base en un estudio, los empleados mayores son más proclives a concentrarse en el trabajo que en la familia en lo referente a las decisiones de carrera. Los trabajadores de la generación Y se concentran más en la familia, o bien, en un equilibrio entre la vida familiar y la vida laboral.38 La revista Fortune señala que los empleados milenarios o de la generación Y plantean desafíos y ventajas. Podrían convertirse en la “fuerza laboral con mayor estabilidad en la historia del mundo”.39 Por ello, compañías como Lands’ End y Bank of America están enseñando a sus gerentes a dar una retroalimentación y un reconocimiento expeditos a los milenarios.40 Sin embargo, sus habilidades en tecnología de información también los convertirán en los trabajadores con mayor desempeño.41

TABLA 1-1 Porcentaje de los grupos demográficos en la fuerza laboral, 1990-2020 Edad, raza y origen étnico Edad 16–24 25–54 55+

1990 17.9% 70.2 11.9

2000 15.8% 71.1 13.1

2010 13.6% 66.9 19.5

2020 11.2% 63.7 25.2

Caucásico, no hispano Afroestadounidense

77.7 10.9

72.0 11.5

67.5 11.6

62.3 12.0

3.7 8.5

4.4 11.7

4.7 14.8

5.7 18.6

Asiático De origen hispano

Fuente: Boletín de prensa del US Burean of Labor Statistics Economic 2/1/12. http://www.bls.gov/news.release/ecopro.t01.htm

CaPÍtULO 1 • IntrOdUCCIón a La admInIstraCIón dE rECUrsOs hUmanOs

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TRABAJADORES JUBILADOS Muchos empleadores consideran que su principal riesgo demográfico es una “fuerza laboral que envejece”. El problema es que no hay suficientes trabajadores jóvenes para reemplazar a los empleados mayores de la época del gran crecimiento poblacional que se jubilarán.42 Un estudio reveló que el 41 por ciento de los empleadores encuestados están recontratando a los trabajadores jubilados.43 TRABAJADORES NO CONVENCIONALES Al mismo tiempo, el mundo laboral está cambiando a los

trabajadores no convencionales, es decir, a aquellos con múltiples puestos de trabajo, con un empleo temporal o de tiempo parcial, o quienes trabajan de acuerdo con arreglos alternativos (como un equipo de madre e hija que comparten un puesto de oficina). Otros trabajan en proyectos como “contratistas independientes”. Casi el 10 por ciento de los trabajadores estadounidenses (13 millones de personas) entran en esta categoría de fuerza laboral no convencional. La tecnología facilita los arreglos de trabajo alternativos. Por ejemplo, este tipo de profesionales suelen promover sus servicios a través de www.linkedin.com. Gracias a la tecnología de la información, alrededor de 17 millones de personas ahora trabajan desde lugares distantes al menos una vez al mes. Están surgiendo sitios de “trabajo cooperativo”, que ofrecen espacio de oficina y acceso a equipo a trabajadores y asesores independientes (así como la oportunidad de interactuar con otros trabajadores independientes) por algunos cientos de dólares mensuales.44 Ya veremos cómo esto cambia la forma como los empleadores administran sus sistemas de recursos humanos. TRABAJADORES EXTRANJEROS Con la proyección de la reducción en la fuerza laboral, muchas compañías están contratando a trabajadores extranjeros para puestos en Estados Unidos. El programa de la visa H-1B permite a las empresas reclutar profesionales extranjeros calificados para trabajar en este país cuando no logran encontrar trabajadores estadounidenses capacitados. Gracias a este programa, las empresas norteamericanas contratan a cerca de 181,000 trabajadores extranjeros al año. Debido especialmente a la alta tasa de desempleo, tales programas han enfrentado una fuerte oposición. Un estudio concluyó que muchos trabajadores que fueron contratados con base en esos programas en realidad cubren puestos que no requieren habilidades especializadas.45

Desafíos y tendencias económicas Todas las tendencias señaladas ocurren en un contexto de gran turbulencia económica. Como se observa en la figura 1-4, el producto interno bruto (PIB), que es una medida de la producción total de Estados Unidos, aumentó entre 2001 y 2008. Durante ese periodo los precios de las viviendas aumentaron hasta un 20 por ciento al año (vea la figura 1-5), y el desempleo permaneció en alrededor del 4.7 por ciento.46 Después, entre 2007 y 2008, todos estos indicadores cayeron de forma drástica. El PIB se redujo, los precios de las viviendas disminuyeron un 20 por ciento o más (dependiendo de la ciudad), y el desempleo en todo el país se elevó a más del 9.1 por ciento. ¿Por qué ocurrió todo esto? Es complicado saberlo pero, por un lado, parece que todos esos años de deuda excesiva acumulada tuvieron sus efectos. Los bancos y otras instituciones financieras (como los fondos de cobertura) terminaron con miles de millones de dólares de préstamos sin ningún valor en sus libros. Los gobiernos intervinieron para tratar de evitar que colapsaran. Los préstamos se terminaron; y como muchos negocios y consumidores simplemente dejaron de comprar, la economía colapsó. 900

(Cambio a partir del año anterior, en miles de millones de dólares)

800 700 600 500 400 300 200 100 0 –100 1940

1950

1990 1960 1970 1980 Las áreas sombreadas indican recesiones estadounidenses. 2009 research.stlouisfed.org

2000

2010

FIGURA 1-4 Producto interno bruto, 1940-2010. Fuente: “Gross National Product (GNP)”, FRED Economic Data/St. Louis Fed., del Banco de la Reserva Federal de St. Louis.

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PartE 1 • IntroduccIón

FIGURA 1-5 Índices de precios de vivienda de CaseShiller, junio de 1988junio de 2013. Fuente: S&P Dow Jones Indices LLC. Estimados el 30 de septiembre de 2013.

200 175 150 125 100 75 50 25 1990

1995

2000

2005

2010

Las tendencias económicas volverán a ser positivas, probablemente cuando usted lea estas páginas. Sin embargo, no hay duda de que han captado la atención de las empresas. Después de lo que el mundo experimentó a partir de 2007-2008, es poco probable que la desregulación, el apalancamiento y la globalización que impulsaron el crecimiento económico durante los 50 años anteriores continúen sin cambios. Tal vez impliquen un crecimiento más lento para muchos países, quizá durante años, lo cual significa que las empresas enfrentarán tiempos difíciles. Los tiempos difíciles implican que en el futuro previsible (e incluso mucho tiempo después de que las cosas mejoren) los empleadores serán más frugales y creativos en la administración de sus recursos humanos que en el pasado.

3

El nuevo gerente de recursos humanos Listar y describir brevemente los rasgos importantes que caracterizan a los gerentes de recursos humanos en la actualidad.

Los gerentes de “personal” solían concentrarse principalmente en actividades administrativas. Sustituían a los supervisores en las tareas de contratación y despidos, dirigían el departamento de nóminas y administraban los planes de prestaciones. Cuando comenzó a desarrollarse la pericia en la aplicación de evaluaciones, el departamento de personal empezó a jugar un papel más amplio en la selección y capacitación de los trabajadores.47 Cuando surgió la legislación sindical en 1930, se le agregó al área la responsabilidad de “proteger a la empresa en su interacción con los sindicatos”. Luego, en la década de 1960, con el surgimiento de la legislación sobre la igualdad en el empleo, las compañías empezaron a confiar en su departamento de RH para evitar demandas relacionadas con la discriminación.48 En la actualidad, las empresas enfrentan nuevos retos, como obtener mayores utilidades de sus operaciones, y esperan que los gerentes de recursos humanos cuenten con la capacidad para enfrentar los nuevos desafíos. Ahora veremos la manera como los gerentes de RH actuales enfrentan tales problemas.

Se concentran más en aspectos estratégicos generales

administración estratégica de recursos humanos Formulación y ejecución de las políticas y prácticas de recursos humanos que produzcan las habilidades y los comportamientos de los trabajadores que la empresa necesita para alcanzar sus metas estratégicas.

En primer lugar, los gerentes de recursos humanos están más involucrados en ayudar a sus empresas a resolver problemas “generales” estratégicos de mayor plazo. En el capítulo 2 (La estrategia y el análisis de la administración de recursos humanos) se explica la forma en la que lo logran. En pocas palabras, veremos que la administración estratégica de recursos humanos implica la formulación y ejecución de las políticas y prácticas de recursos humanos que produzcan las habilidades y los comportamientos de los trabajadores que la empresa necesita para alcanzar sus metas estratégicas. La idea básica que subyace a la administración estratégica de recursos humanos es la siguiente: al formular las políticas y prácticas de administración de recursos humanos, la meta del gerente debería ser producir empleados con las habilidades y conductas que la empresa necesita para alcanzar sus metas estratégicas. Así, por ejemplo, cuando la nueva directora general de Yahoo recientemente quería aumentar la innovación y productividad de su compañía, recurrió a su nuevo gerente de RH (un antiguo banquero de inversiones). Luego, Yahoo estableció muchas políticas de RH nuevas. Eliminó el trabajo a distancia y llevó a los trabajadores de regreso a la oficina, donde podrían interactuar continuamente, y estableció nuevas prestaciones (como la licencia por maternidad de 16 semanas con goce de sueldo) para atraer a nuevos ingenieros y convertir a Yahoo en un centro de trabajo más atractivo.49 En cada capítulo utilizaremos un modelo (vea la figura 1-6), empezando en este capítulo, para ilustrar la idea. Sin embargo, en breve el modelo seguirá la siguiente secuencia de tres etapas: Establecimiento de las metas estratégicas de la empresa → Determinar qué conductas y habilidades deben tener los trabajadores para lograr las metas estratégicas → Decidir qué políticas y prácticas de RH nos permitirán desarrollar las conductas y habilidades necesarias en la fuerza laboral.

CaPÍtULO 1 • IntrOdUCCIón a La admInIstraCIón dE rECUrsOs hUmanOs

Políticas y prácticas de administración de recursos humanos

Las habilidades y el desempeño de los trabajadores

15

Que se requieren para lograr las metas estratégicas de la compañía

FIGURA 1-6 La administración estratégica de recursos humanos implica la formulación y ejecución de las políticas y prácticas de recursos humanos, que produzcan en los trabajadores las habilidades y los comportamientos que la empresa necesita para alcanzar sus metas estratégicas.

Se concentran en mejorar el desempeño Las empresas esperan que sus gerentes de recursos humanos les ayuden a dirigir sus esfuerzos por mejorar el desempeño, y los gerentes de recursos humanos lo reconocen. Encuestas realizadas con profesionales de RH revelan que los principales desafíos que enfrentan los gerentes de recursos humanos son la competencia por obtener participación de mercado, la competencia en precios y el control de éstos, las regulaciones gubernamentales, y la necesidad de incrementar las ventas y la productividad.50 El gerente de recursos humanos actual se encuentra en una posición ventajosa para mejorar el desempeño y la rentabilidad de la empresa, y utiliza tres palancas fundamentales para lograrlo. La primera es la palanca del departamento de RH. El gerente se asegura de que la función de administración de recursos humanos entregue sus servicios de forma eficiente. Por ejemplo, esto podría incluir la subcontratación de proveedores externos más rentables para ciertas actividades de RH como administrar las prestaciones, controlar la plantilla laboral en la función de RH, y utilizar tecnología como los portales y la preselección automática de trabajadores en línea para prestar los servicios de forma más rentable. La segunda es la palanca de los costos de la fuerza laboral. Por ejemplo, el gerente de recursos humanos tiene un papel preponderante al aconsejar a la alta gerencia sobre los niveles de personal de la compañía, y al establecer y controlar las políticas de remuneración, prestaciones e incentivos de la organización. La tercera es la palanca de resultados estratégicos, donde el gerente de RH pone en práctica las políticas y prácticas que desarrollan empleados con las competencias y habilidades necesarias para que la empresa alcance sus metas estratégicas. Por ejemplo, las nuevas políticas laborales de Yahoo le ayudaron a incrementar su innovación y competitividad; en tanto que el nuevo software del banco permitió que sus representantes de servicio al cliente mejoraran su desempeño, gracias a la capacitación de recursos humanos y a las prácticas de remuneración nuevas. A lo largo del libro veremos muchos ejemplos similares.

Miden el desempeño y los resultados de RH Este enfoque en el desempeño requiere de mediciones. La organización espera que el departamento de RH brinde evidencia cuantificable y basada en comparaciones de su eficiencia y efectividad actuales, así como de la eficiencia y la efectividad esperadas de los programas de RH nuevos o que se hayan propuesto. En otras palabras, la organización espera evidencia sólida y cuantificable de que la función de RH está contribuyendo de una manera significativa y positiva al logro de las metas estratégicas de la compañía. Por ejemplo, cuando MacDonald de IBM necesitaba $100 millones para reorganizar sus operaciones de RH, informó lo siguiente a la alta gerencia: “Les voy a proporcionar talento con gran capacidad, a tiempo y listo para ser aprovechado. Podré medir las destrezas, decirles con qué habilidades contamos, cuáles [habilidades] nos faltan [y] después les mostraré cómo llenar los huecos o mejorar nuestra capacitación”.51 Los gerentes de recursos humanos utilizan medidas (o “indicadores”) de desempeño para validar afirmaciones como la de MacDonald. Por ejemplo, el promedio de los gastos de RH como porcentaje de los costos operativos totales de la compañía está por debajo del 1 por ciento. En promedio, hay un empleado de recursos humanos por cada 100 trabajadores.52 Para comparar a su propia empresa con otras, los gerentes de recursos humanos obtienen comparaciones individualizadas de servicios tales como el Human Capital Benchmarking Service de la Society for Human Resource Management.53 En capítulos posteriores revisaremos dichos servicios.

Utilizan administración de recursos humanos basada en evidencias La administración de recursos humanos basada en evidencias utiliza datos, hechos, análisis, rigor científico, evaluación crítica y estudios de caso e investigaciones que se evalúan de forma crítica para apoyar propuestas, decisiones, prácticas y conclusiones de recursos humanos.54 En términos sencillos, la administración de recursos humanos basada en evidencias implica el uso de evidencias disponibles al tomar decisiones sobre las prácticas de administración de recursos humanos en las cuales nos concentramos.55 Las evidencias pueden provenir de medidas reales (por ejemplo, ¿qué les pareció a los trabajadores el programa de capacitación?); de datos existentes (como ¿qué efecto tuvo el programa de capacitación en las utilidades de la compañía después de su implementación?); o de estudios de investigación publicados (es decir, ¿qué se

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PartE 1 • IntroduccIón

concluye en la literatura científica acerca de la forma de asegurarse de que los trabajadores recuerdan lo que aprenden?). En el capítulo 2 analizaremos este tema.

Agregan valor Lo más importante es que en la actualidad los empleadores buscan que sus gerentes de RH agreguen valor al incrementar las utilidades y mejorar el desempeño. Los profesores Dave Ulrich y Wayne Brockbank lo describen como la “propuesta de valor de RH”,56 y afirman que los programas de recursos humanos (como las pruebas de selección) son tan sólo un medio para llegar a un fin, ya que la meta última del gerente de recursos humanos debe ser agregar valor. “Agregar valor” significa ayudar a la empresa y a sus trabajadores a mejorar de una forma cuantificable, como resultado de las acciones del gerente de recursos humanos. En este libro veremos cómo lograr esto mediante las prácticas de recursos humanos. Para ilustrarlo, por ejemplo, en cada capítulo se incluyen las secciones “RH como centro de rendimiento”, como la que se observa en la página 12.

Usan nuevas maneras de brindar servicios de RH Para tener tiempo de cumplir con sus nuevas responsabilidades estratégicas y entregar servicios de RH rentables, en la actualidad los gerentes de recursos humanos proporcionan sus servicios cotidianos tradicionales (como la administración de prestaciones) de formas novedosas. Por ejemplo, utilizando tecnología como los portales de la compañía, de manera que los trabajadores administren sus propios planes de prestaciones, el reclutamiento en Facebook para conseguir nuevos aspirantes, evaluación en línea para preseleccionar a los candidatos, y centros de atención telefónica centralizados para responder las dudas de los supervisores relacionadas con recursos humanos. Los empleados de IBM utilizan su propio sitio de redes sociales interno para “crear perfiles personales similares a los de LinkedIn [...], compartir archivos y aprender de los informes, videos y podcasts”.57 En la tabla 1-2 se muestran formas en las que los empleadores utilizan la tecnología para apoyar las actividades de administración de recursos humanos.58

Utilizan un enfoque de administración del talento para dirigir los recursos humanos administración del talento El proceso integrado y orientado hacia metas de planear, reclutar, desarrollar, administrar y remunerar a los trabajadores.

Con la presión de las organizaciones para mejorar su desempeño, una encuesta de ejecutivos de recursos humanos reveló que entre los aspectos de mayor presión que enfrentan se encuentran los “temas de administración del talento”.59 La administración del talento es el proceso integrado y orientado hacia metas de planear, reclutar, desarrollar, administrar y remunerar a los trabajadores;60 implica establecer un proceso coordinado para identificar, reclutar, contratar y desarrollar a la fuerza laboral. Por ejemplo, IBM dividió a sus trabajadores en tres grupos para coordinar mejor la forma en la que los atiende. En el capítulo 3 estudiaremos los métodos para administrar el talento.

Administran la participación de los empleados Un mejor desempeño requiere de trabajadores involucrados. El Institute for Corporate Productivity define a los empleados involucrados “como aquellos individuos que participan tanto mental como emocionalmente en su trabajo y que contribuyen al éxito de una organización”. Por desgracia, los estudios sugieren que menos de una tercera parte de los trabajadores estadounidenses están involucrados.61 Los gerentes de recursos humanos de la actualidad necesitan habilidades para administrar la participación de los empleados. En capítulos posteriores estudiaremos la participación de la fuerza laboral.

Administran los aspectos éticos Por desgracia, en la actualidad los informes de noticias están llenos de gerentes con conductas poco éticas. Por ejemplo, los fiscales entablaron una demanda penal en contra de varios gerentes de recursos humanos en una planta empacadora de carnes de Iowa, debido a que quebrantaron las leyes laborales al contratar a personas menores de 16 años de edad.62 Existe el riesgo de que conductas como éstas afecten negativamente incluso a gerentes y

TABLA 1-2 Algunas aplicaciones de la tecnología para apoyar las actividades de recursos humanos tecnología

Cómo se utiliza en rh

Difusión continua de video en PC

Se utiliza para facilitar el aprendizaje y la capacitación a distancia, o bien, para ofrecer a los trabajadores información corporativa de forma rápida y a bajo costo.

Internet y software para vigilancia de redes

Sirve para vigilar las actividades de los empleados en Internet y en el correo electrónico, o para monitorear su desempeño.

Almacenes de datos y programas de análisis computarizados

Ayudan a que los gerentes de RH monitoreen sus sistemas de recursos humanos. Por ejemplo, facilitar la evaluación de aspectos como el costo por contratación, y para comparar las habilidades de los trabajadores actuales con la proyección de las necesidades estratégicas de la empresa.

CaPÍtULO 1 • IntrOdUCCIón a La admInIstraCIón dE rECUrsOs hUmanOs

ética Las normas que una persona utiliza para decidir cuál debería ser su conducta.

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trabajadores que son competentes. La ética son las normas que una persona utiliza para decidir cuál debería ser su conducta. Veremos que muchos aspectos éticos laborales importantes (como la seguridad en el centro de trabajo y la privacidad de los empleados) están vinculados con la administración de recursos humanos.63

Comprenden su filosofía de recursos humanos Los actos de la gente siempre se basan, en parte, en sus supuestos básicos; así ocurre especialmente con respecto a la administración de recursos humanos. Los supuestos básicos que usted hace acerca de las personas (¿puede confiar en ellas?, ¿les disgusta el trabajo?, ¿por qué actúan como lo hacen?, ¿cómo debería tratarlos?), en conjunto, constituyen su filosofía de administración de recursos humanos. Asimismo, cada decisión personal que usted toma —el personal que contrata, la capacitación que ofrece, su estilo de liderazgo y cuestiones similares— reflejan (para bien o para mal) su filosofía básica. ¿De qué manera se desarrolla ese tipo de filosofía? Hasta cierto grado, está predeterminada. No hay duda de que usted lleva a su trabajo una filosofía inicial basada en sus experiencias, educación, valores, suposiciones y antecedentes. Sin embargo, su filosofía no necesariamente tiene que ser inalterable. Debería evolucionar conforme acumula conocimientos y experiencias. Después de una revuelta de trabajadores en la planta de Foxconn de Apple en China, por ejemplo, la filosofía de personal en la planta Foxconn de Hon Hai se suavizó en respuesta al descontento de sus empleados y de Apple. En cualquier caso, ningún gerente debería administrar personal sin entender primero la filosofía que determina sus acciones. La filosofía de la alta gerencia de su compañía es uno de los factores que da forma a su propia filosofía. Ya sea de forma explícita o no, sus acciones la transmiten a todos los niveles y departamentos de la organización. Por ejemplo, lo siguiente forma parte de la filosofía de personal del fundador de Polaroid Corp., y fue revelado hace muchos años: Dar a todos los trabajadores de la compañía la oportunidad personal de ejercer sus talentos: expresar sus opiniones, compartir el progreso de la compañía hasta donde su capacidad lo permita y ganar el dinero suficiente para que la necesidad de ganar más no sea siempre lo más significativo en su mente. En resumen, la oportunidad de que su trabajo aquí sea una parte importante y muy satisfactoria de su vida.64 Las listas actuales de “las mejores compañías para trabajar” incluyen a muchas organizaciones con filosofías similares. Por ejemplo, el director general del gigante de software SAS reconoció lo siguiente: “Hemos trabajado duro para crear una cultura corporativa que se basa en la confianza entre nuestros trabajadores y la compañía [...]; una cultura que recompense la innovación, que anime a las personas a intentar cosas nuevas y no los penalice por tomar riesgos, y una cultura que se interese por el crecimiento personal y profesional de su fuerza laboral”.65 En ocasiones, las compañías convierten este tipo de filosofías en lo que los gurús de la administración llaman sistemas laborales de alto desempeño, es decir, “conjuntos de prácticas de administración de recursos humanos que en conjunto producen individuos con un desempeño superior”.66 Por ejemplo, en la planta ensambladora de GE en Durham, Carolina del Norte, equipos autodirigidos y muy capacitados producen partes de aeronaves de gran precisión. En el capítulo 2 analizaremos los sistemas laborales de alto desempeño.

Cuentan con nuevas competencias67 Tareas como la formulación de planes estratégicos y la toma de decisiones basada en datos requieren que los gerentes de recursos humanos cuenten con habilidades nuevas. No es suficiente que los gerentes sean hábiles en tareas de personal tradicionales como la contratación y la capacitación, sino que deben “hablar el lenguaje del director de finanzas” al defender los planes de recursos humanos en términos cuantificables (por ejemplo, en rendimiento sobre la inversión).68 Para crear planes estratégicos, el gerente de recursos humanos debe entender de planeación estratégica, marketing, producción y finanzas69 (quizá sea por ello que una tercera parte de los altos gerentes de RH de las 100 compañías de Fortune llegaron a ese puesto desde otras áreas funcionales70). El gerente tiene que ser capaz de formular e implementar cambios organizacionales a gran escala, de diseñar estructuras organizacionales y procesos de trabajo, y de entender la manera de competir y tener éxito en el mercado.71

Las destrezas del gerente de recursos humanos

4

Describir cuatro destrezas importantes de un gerente de recursos humanos.

En la figura 1-7 se presentan las destrezas que requieren los gerentes de RH en la actualidad. El profesor Dave Ulrich y sus colaboradores afirman que en la actualidad los gerentes de recursos humanos necesitan los siguientes conocimientos, habilidades y destrezas: Posicionar de forma estratégica: por ejemplo, ser capaz de ayudar a crear la estrategia de la empresa. Ser activistas con credibilidad: por ejemplo, al exhibir el liderazgo que los hace “tanto dignos de crédito (respetados, admirados, escuchados) como activos (ofrecer un punto de vista, adoptar una postura, desafiar los supuestos)”.72

PartE 1 • IntroduccIón

N CIÓ IZA

Desarrollar capacidad

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Fomentar el cambio

Activista con credibilidad

Partidario de la tecnología

Innovador e integrador de RH

Desarrollar capacidad: por ejemplo, al crear un ambiente laboral significativo y alinear la estrategia, la cultura, las prácticas y el comportamiento. Fomentar el cambio: por ejemplo, al iniciar y mantener los cambios. Innovar e integrar los RH: por ejemplo, al desarrollar talento y optimizar el capital humano mediante la planeación y el análisis de la fuerza laboral. Ser partidario de la tecnología: por ejemplo, al conectar a las personas por medio de la tecnología.

Certificación del HRCI Muchos gerentes de RH utilizan la certificación para demostrar que dominan los conocimientos de la administración moderna de recursos humanos. El HR Certification Institute (HRCI) es una organización de certificación independiente para los profesionales de recursos humanos (visite www.hrci.org). Con el uso de evaluaciones, el HRCI otorga varias licencias, incluyendo la de profesional en recursos humanos (PRH) y la de profesional senior en recursos humanos (PSRH). Las evidencias que existen hasta la fecha, aunque aún son incompletas, suelen sugerir una relación positiva entre las destrezas de los gerentes de recursos humanos, reflejadas por la certificación como PRH o PSRH, y la eficacia como gerentes de recursos humanos (aunque, desde luego, lo que a final de cuentas determina el éxito son las habilidades personales para aplicar lo que se sabe, más que los conocimientos en sí mismos).73 Los gerentes pueden resolver un cuestionario del HRCI de práctica en línea en www.hrci.org/AEP.aspx?id=2147483996&terms=practice%20quiz.74

La base de conocimientos para el HRCI

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El cuerpo de conocimientos del HRCI dedica aproximadamente los siguientes porcentajes a sus principales áreas temáticas (porcentaje de examen para PRH-porcentaje de examen para PSRH): administración estratégica de negocios, 12-29%; planeación de la fuerza laboral y empleo, 26-17%; desarrollo de recursos humanos, 17-17%; total de recompensas, 16-12%; empleo y relaciones laborales, 22-18%; manejo de riesgos, 7-7%; así como ciertos conocimientos básicos, por ejemplo, con respecto a la motivación y el análisis de puestos. El espacio que se dedica en este libro dichos temas sigue aproximadamente las sugerencias del HRCI. La base de conocimientos lista alrededor de 91 materias específicas “de conocimientos acerca de” dentro de estas áreas temáticas principales, con las cuales deben estar familiarizados quienes resuelven la prueba. A partir del siguiente capítulo se utilizan iconos especiales para señalar la cobertura de los temas de conocimientos del HRCI. Además, la mayoría de los objetivos conductuales que se describen al principio de cada capítulo del libro se deriva de la lista de la base de conocimientos acerca de lo que los individuos deberían ser capaces de hacer. CI M IE

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Fuente: The RBL Group, © 2012.

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FIGURA 1-7 Las destrezas del gerente de recursos humanos.

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CaPÍtULO 1 • IntrOdUCCIón a La admInIstraCIón dE rECUrsOs hUmanOs

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El plan de este libro Temas y secciones básicas

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Detallar el plan de este libro.

En este libro utilizamos varios temas y secciones para destacar cuestiones especialmente importantes y para brindar continuidad de un capítulo a otro. HERRAMIENTAS PRÁCTICAS PARA TODOS LOS GERENTES En primer lugar, la administración de RH es responsabilidad de cualquier gerente, no sólo de aquellos que trabajan en recursos humanos. Por consiguiente, a lo largo de este libro haremos énfasis en el material práctico que usted, como gerente, necesitará para cumplir con sus responsabilidades administrativas cotidianas, incluso si nunca ejerce como gerente de RH. En segundo lugar, los gerentes utilizan técnicas de administración de recursos humanos para mejorar el desempeño, la productividad y la rentabilidad. Para resaltar esto, encontrará recuadros especiales titulados:

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: HERRAMIENTAS DE RH PARA GERENTES DE LÍNEA Y EMPRESARIOS. Estas secciones destacan las herramientas y las prácticas reales que cualquier gerente puede utilizar para mejorar el desempeño en el trabajo.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: RH COMO CENTRO DE RENDIMIENTO. Hemos visto que los empleadores necesitan prácticas de administración de recursos humanos que agreguen valor y para ilustrarlo a lo largo del libro, cada capítulo contiene apartados denominados MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: RH COMO CENTRO DE RENDIMIENTO, los cuales muestran ejemplos reales de la manera como las prácticas de administración de personal agregan un valor que es cuantificable, al reducir los costos o al incrementar las utilidades.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: PRÁCTICAS DE RH ALREDEDOR DEL MUNDO. Estas secciones destacan la manera en la que compañías de todo el mundo utilizan prácticas eficaces de RH para mejorar el desempeño de sus equipos y organizaciones.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD UTILIZANDO SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA RH. Exponen la manera como los gerentes utilizan la tecnología de recursos humanos para mejorar el desempeño.

LA DIVERSIDAD CUENTA. Estos apartados ofrecen información y directrices para administrar una fuerza laboral diversa.

MEDIOS SOCIALES Y RH. Aquí se explica cómo los gerentes utilizan los medios sociales para mejorar el desempeño de recursos humanos. En tercer lugar, las políticas y prácticas de administración de recursos humanos de las compañías deberían producir trabajadores con las habilidades y el desempeño que necesitan para lograr sus metas estratégicas. A partir del capítulo 2, utilice el seguimiento del caso del Hotel París para aplicar esta idea.

Contenidos generales por capítulo A continuación se presenta un panorama general de los capítulos y su contenido.

Parte 1: Introducción Capítulo 1: Introducción a la administración de recursos humanos. Las tareas del gerente de administración de recursos humanos, las principales tendencias globales y competitivas, la manera en la que los gerentes utilizan la tecnología y los modernos sistemas de medición de RH para crear sistemas laborales de alto desempeño. Capítulo 2: La estrategia y el análisis de la administración de recursos humanos. Qué es la planeación estratégica, la administración estratégica de recursos humanos, la creación de prácticas de RH de alto desempeño, herramientas para un área de RH basada en evidencias.

Parte 2: Reclutamiento, colocación y administración del talento Capítulo 3: Análisis del puesto y proceso de administración del talento. Cómo analizar un puesto y cómo determinar los requisitos de recursos humanos para el puesto, así como sus obligaciones y responsabilidades específicas, y qué es la administración del talento. Capítulo 4: Planeación y reclutamiento de personal. Planeación de recursos humanos, cómo determinar qué tipo de personas se debe contratar y cómo reclutarlas. Capítulo 5: Las pruebas y la selección de personal. Las técnicas que se pueden utilizar para asegurarse de contratar a los individuos correctos. Capítulo 6: Entrevistas a candidatos. Cómo entrevistar a los candidatos de manera efectiva.

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PartE 1 • IntroduccIón

Parte 3: Capacitación y desarrollo Capítulo 7: Capacitación y desarrollo de los trabajadores. Ofrecer la capacitación y el desarrollo necesarios para garantizar que los trabajadores cuenten con los conocimientos y las habilidades necesarias para realizar sus tareas. Capítulo 8: Administración y evaluación del desempeño. Las técnicas que se pueden utilizar para evaluar el desempeño de la fuerza laboral. Capítulo 9: Administración de la retención, participación y carrera de los empleados. Orientación para el personal, administración de carrera, técnicas como la planeación y la promoción de carrera desde la empresa, y métodos para administrar el talento.

Parte 4: Remuneración Capítulo 10: Establecimiento de planes salariales estratégicos. Cómo desarrollar planes salariales justos para los trabajadores. Capítulo 11: Remuneración por desempeño e incentivos económicos. Planes de pago por desempeño como incentivos económicos, pagos por méritos e incentivos que ayudan a vincular el desempeño con la remuneración. Capítulo 12: Prestaciones y servicios. Ofrecer prestaciones que dejen en claro que la empresa considera que su personal es una inversión a largo plazo y se preocupa por su bienestar.

Parte 5: Temas complementarios en la administración de recursos humanos Capítulo 13: Ética, relaciones laborales y trato justo en el trabajo. Garantizar relaciones positivas con los trabajadores, así como un trato justo y ético a través de procesos disciplinarios y del manejo de quejas. Capítulo 14: Seguridad y salud de los trabajadores. Cómo lograr que el centro de trabajo sea seguro, explicando las causas de los accidentes, las leyes que rigen las responsabilidades gerenciales para la seguridad y salud de los empleados. Capítulo 15: Administración global de recursos humanos. Temas especiales en la administración de RH en operaciones multinacionales. Capítulo 16: Administración de recursos humanos en empresas pequeñas. Temas especiales en la administración de RH en organizaciones más pequeñas.

Los temas están interrelacionados En la práctica, no piense que cada tema que se aborda en este libro no se relaciona con los demás. Cada tema interactúa con los demás y los afecta, y todos deberían coincidir con el plan estratégico del empleador. Por ejemplo, contratar a personal sin el potencial para aprender el trabajo arruinará su desempeño sin importar cuánta capacitación reciban; la forma en la que seleccione y capacite a los trabajadores afectará la seguridad con que realizan sus tareas. De manera similar, a lo largo del todo el libro veremos que cada función de la administración de recursos humanos, desde el análisis de puestos hasta el reclutamiento, la selección, la capacitación y la remuneración de los empleados, tiene que producir trabajadores con las conductas y las destrezas que la compañía requiere para alcanzar sus metas estratégicas.

Repaso Resúmenes de las secciones del capítulo 1. Todos los gerentes deberían ser capaces de responder la pregunta: ¿qué es la administración de recursos humanos y por qué es importante? Así evitarán problemas como contratar al personal incorrecto para el trabajo y, más importante, les ayudará a garantizar que los gerentes obtengan resultados a través de su fuerza laboral. Las responsabilidades de recursos humanos de los gerentes de línea incluyen colocar a la persona correcta en los puestos de trabajo, así como inducir y

capacitar al personal nuevo. Las obligaciones del gerente de recursos humanos incluyen supervisar a sus propios empleados, coordinar las políticas generales de RH de la compañía, y ayudar y aconsejar a los gerentes de línea en áreas de administración de recursos humanos. 2. Las tendencias que dan forma a la administración de recursos humanos afectan las cosas que hacen los gerentes de recursos humanos y la manera como las hacen. La

CaPÍtULO 1 • IntrOdUCCIón a La admInIstraCIón dE rECUrsOs hUmanOs

en términos del establecimiento de estrategias y la creación de sistemas laborales de alto desempeño que produzcan una fuerza laboral con un desempeño superior. 4. Para lograr esto, los gerentes de recursos humanos necesitan contar con nuevas destrezas. Tienen que ser capaces de aplicar la administración de recursos humanos basada en evidencias, lo cual implica el uso de datos, hechos, análisis, rigor científico, evaluaciones críticas, y el uso de estudios de caso e investigaciones analizadas de forma crítica para apoyar las propuestas, las decisiones, las prácticas y las conclusiones en la administración de recursos humanos. 5. Para entender el plan general de este libro, es importante tener en cuenta varias cuestiones: que la administración de recursos humanos es responsabilidad de cualquier gerente, que la fuerza laboral es cada vez más diversa, que los empleadores y sus gerentes de recursos humanos enfrentan la necesidad de administrar en tiempos económicos difíciles, y que los gerentes de recursos humanos deben ser capaces de defender sus planes y contribuciones en términos cuantificables, es decir, utilizar la administración basada en evidencias, para demostrar que están agregando valor.

Preguntas para análisis 1-2. Explique qué es la administración de RH y cómo se rela-

1-4. Señale las responsabilidades de administración de RH que

ciona con el proceso de administración. 1-3. Mencione ejemplos de cómo los conceptos y las técnicas de administración de RH pueden ser útiles a todos los gerentes.

1-5. Compare la autoridad de los gerentes de línea y de staff.

tienen los gerentes de línea y de staff. Dé ejemplos de cada uno.

Actividades individuales y en equipo 1-6. Trabaje de manera individual o en equipo, para desarrollar

1-7.

1-8.

1-9.

1-10.

esquemas generales que muestren la forma en la que la diversidad de la fuerza laboral, las innovaciones tecnológicas, la globalización y los cambios en la naturaleza del trabajo han influido en la universidad a donde usted asiste ahora. Preséntelos en clase. Trabaje de manera individual o en equipo, y póngase en contacto con el gerente de RH de un banco local. Pregúntele cómo realiza su trabajo como socio estratégico para administrar los recursos humanos, dadas las metas estratégicas y los objetivos del banco. Analice en clase las diferentes respuestas de los gerentes de RH. Trabaje de manera individual o en equipo para entrevistar a un gerente de RH. Con base en esa entrevista, redacte una breve presentación sobre el papel que tiene RH en la construcción de organizaciones más competitivas. Trabaje de manera individual o en equipo para llevar a la clase varias publicaciones de negocios, como Bloomberg Businessweek y The Wall Street Journal, o consúltelas en clase por Internet. Con base en sus contenidos, reúna una lista titulada “Qué hacen los gerentes y los departamentos de RH en la actualidad”. Con base en sus experiencias personales, mencione 10 ejemplos que muestren la forma en la que utilizó (o podría haber utilizado) técnicas de administración de recursos humanos en el trabajo o en la escuela.

1-11. Laurie Siegel, directora senior de recursos humanos en

Tyco International, asumió su puesto después de que diversos cambios obligaron al anterior consejo de administración y a altos ejecutivos de la empresa a abandonarla. Contratada por el nuevo director general, Edward Breen, Siegel tuvo que enfrentar diversos problemas desde el momento en que asumió el cargo. Por ejemplo, debió ayudar a contratar un nuevo equipo administrativo. También se vio obligada a hacer algo con respecto a lo que el mundo exterior consideraba una cultura de ética ambigua en su empresa. Además, tuvo que realizar cambios en el plan de remuneración de la alta gerencia, que contribuyó a las acusaciones de que algunos antiguos directivos de la empresa habían utilizado a ésta como un cajero automático privado. Siegel llegó a Tyco con antecedentes laborales muy impresionantes. Por ejemplo, había trabajado como directora de remuneración de ejecutivos en Allied Signal y obtenido su título de la Escuela de Negocios de Harvard. Sin embargo, aun con antecedentes tan firmes, era obvio que enfrentaría dificultades cuando asumió la dirección senior de RH en Tyco. Trabaje de manera individual o en equipo, y realice una búsqueda en Internet y en la biblioteca para responder las siguientes preguntas: ¿Cuáles medidas relacionadas con la administración de recursos humanos tomó Siegel para ayudar a Tyco a retomar el camino correcto? ¿Cree que tomó las medidas adecuadas? ¿Por qué? Si acaso, ¿qué le sugeriría hacer ahora?

CAPíTULO 1

globalización implica mayor competencia, y más competencia significa mayor presión para reducir costos y para lograr que los empleados sean más productivos y estén más conscientes de la calidad. La tecnología exige que los trabajadores estén mejor informados acerca de las tecnologías, y presiona a los empleadores para que mejoren sus procesos de recursos humanos aplicando nuevas herramientas tecnológicas. Existe un mayor énfasis en el “trabajo intelectual” y, por lo tanto, en la creación de “capital humano”, es decir, los conocimientos, la educación, la capacitación, las habilidades y la pericia del personal de una organización. Los cambios demográficos y en la fuerza laboral han provocado que ahora los trabajadores sean más diversos y de mayor edad. 3. El nuevo gerente de recursos humanos enfrenta nuevos desafíos. Por tradición, los gerentes de personal o RH se concentraban en aspectos administrativos como dirigir el departamento de nóminas. En la actualidad, las compañías esperan que sus equipos de administración de recursos humanos se enfoquen en temas más generales, incluyendo el establecimiento de políticas y prácticas de RH que apoyen los objetivos estratégicos de la organización; que encuentren formas novedosas y más eficientes para ofrecer servicios transaccionales; y que cuenten con nuevas habilidades, por ejemplo,

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PartE 1 • IntroduccIón

hacer lo siguiente: 1. revisen el apéndice A; 2. identifiquen el material de este capítulo que se relaciona con los conocimientos requeridos que se listan en el apéndice A; 3. redacten cuatro preguntas de opción múltiple sobre este material, que usted considere adecuadas para incluirse en el examen del HRCI; y 4. si el tiempo lo permite, un miembro de su equipo expondrá las preguntas frente al resto de la clase, de modo que los estudiantes de todos los equipos respondan las preguntas de examen redactadas por cada equipo.

TOS

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de las competencias personales y de los conocimientos de negocios” (que se encuentra en el sitio web de este libro), se incluyen los conocimientos que debe tener una persona que estudia para el examen de certificación del HRCI, ASE D en cada área de administración de recursos humanos (por ejemplo, administración estratégica, planeación O de la fuerza laboral y desarrollo de recursos humanos). CI M IE Organicen equipos de cuatro o cinco estudiantes para

CON

CAPíTULO 1

1-12. En el apéndice A, “Aplicación de los contenidos de RH,

Ejercicio experimental Ayudando a The Donald Propósito: La finalidad de este ejercicio es practicar la identificación y aplicación de los conceptos básicos de la administración de recursos humanos exponiendo la forma como los gerentes utilizan dichas técnicas en su trabajo cotidiano. Conocimientos requeridos: Estar profundamente familiarizado con el material de este capítulo y con, al menos, varios episodios de El aprendiz, protagonizado por Donald Trump. Cómo organizar el ejercicio/instrucciones: ● Dividan a la clase en equipos de tres o cuatro estudiantes. ● Lea lo siguiente: Al ver el programa de The Donald, tal vez hayan observado que, mientras se organizan los equipos de negocios para El aprendiz, la administración de recursos humanos juega un papel importante en lo que Donald Trump y los participantes de los diferentes equipos necesitan hacer para tener éxito. Por ejemplo, Donald Trump debe ser capaz de evaluar a cada uno de los participantes y, a su vez, los líderes de cada equipo necesitan conformar sus grupos con los colaboradores adecuados para, después, proporcionar la capacitación, los incentivos y las evaluaciones requeridas para el éxito de la

●

compañía y para lograr, por consiguiente, que el señor Trump vea a los participantes (sobre todo a los líderes del equipo) como “ganadores”. Vea varios episodios de este programa (o repeticiones), luego reúnase con su equipo y respondan las siguientes preguntas: 1-13. ¿Qué funciones específicas de RH (reclutamiento, entrevistas, etc.) utiliza Donald Trump en ese episodio? Asegúrese de dar ejemplos específicos basados en el programa. 1-14. ¿Cuáles funciones específicas de RH (reclutamiento, selección, capacitación, etc.) utilizan uno más de los líderes de equipo para manejar a sus equipos en el programa? Nuevamente, proporcione respuestas específicas. 1-15. Dé un ejemplo concreto sobre la manera en la que las funciones de RH (reclutamiento, selección, entrevista, remuneración, evaluación, etc.) contribuyeron para que uno de los participantes le pareciera especialmente exitoso al señor Trump. ¿Podría dar ejemplos de cómo una o más de estas funciones contribuyeron a que el señor Trump dijera a un participante “Está despedido”? 1-16. Presente las conclusiones de su equipo en clase.

Un caso aplicado El problema de Jack Nelson Como nuevo miembro del consejo de administración de un banco local, Jack Nelson fue presentado con todos los empleados de la oficina matriz. Cuando lo presentaron con Ruth Johnson, sintió curiosidad por su trabajo y le preguntó qué hacía la máquina que utilizaba. Ella le explicó que en realidad no conocía el nombre de la máquina ni lo que hacía, así como que trabajaba ahí desde hacía dos meses. Sin embargo, sabía operarla con precisión. Según su supervisor, Ruth era una empleada excelente. En una de las sucursales, el supervisor a cargo habló con Nelson de manera confidencial y le dijo que “algo andaba mal”, pero no sabía qué. Por un lado, le explicó que la rotación de personal era demasiado alta y que tan pronto como se colocaba a una persona en un puesto de trabajo, otra renunciaba. Al tener que atender a los clientes y manejar los préstamos, le quedaba muy poco tiempo para trabajar con los nuevos empleados conforme se iban y venían. Todos los supervisores de sucursal contrataban a sus propios empleados sin comunicarse con la oficina matriz ni con otras sucursales. Cuando surgía una vacante, el supervisor trataba de encontrar a un trabajador adecuado para reemplazar al que se había ido.

Después de visitar las 22 sucursales y encontrar problemas similares en muchas de ellas, Nelson se preguntó qué debería hacer la oficina matriz o qué medidas tendría que tomar. En general, la empresa bancaria se consideraba una institución bien dirigida y el número de su personal se había incrementado de 27 a 191 durante los últimos ocho años. Cuanto más pensaba Nelson en el asunto, más confundido se sentía. Aún no había identificado cabalmente el problema y no sabía si debía informar sobre sus hallazgos al presidente.

Preguntas 1-17. ¿Qué cree que esté causando algunos de los problemas en la oficina matriz y en las sucursales del banco?

1-18. ¿Cree que sería útil establecer una unidad de RH en la oficina central?

1-19. ¿Qué funciones específicas debería realizar una unidad de RH? ¿Qué funciones de RH realizarían los supervisores y otros gerentes de línea? ¿Qué papel debería jugar Internet en la nueva organización de RH? Fuente: GEORGE, SUPERVISION IN ACTION: ART MANAGING OTHERS, 4a. ed. (©) 1985. Impreso y reproducido en el documento electrónico con autorización de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.

CaPÍtULO 1 • IntrOdUCCIón a La admInIstraCIón dE rECUrsOs hUmanOs

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Caso continuo Uno de los principales temas de este libro es que la administración de RH, es decir, actividades como reclutamiento, selección, capacitación y retribución de los empleados, no es tarea exclusiva de un grupo central de RH, sino una actividad donde cualquier gerente tiene que participar. Quizás esto sea más evidente en la pequeña empresa de servicios típica. Aquí, el propietario/gerente por lo general no cuenta con personal de RH. Sin embargo, el éxito de su organización (por no mencionar la tranquilidad de su familia) a menudo depende en gran medida de la forma como se recluta, contrata, capacita, evalúa y retribuye a los trabajadores. Por lo tanto, para ilustrar y destacar el rol del gerente de RH, a lo largo de este libro haremos el seguimiento de un caso basado en un pequeño negocio real, ubicado al sureste de Estados Unidos. En cada capítulo, el segmento del caso ejemplificará la manera en la que el actor principal, la propietaria y gerente Jennifer Carter, enfrenta y resuelve diariamente problemas de personal al aplicar los conceptos y las técnicas del capítulo específico. A continuación se presentan los antecedentes que necesitará para responder las preguntas que se formulan en los capítulos siguientes (también presentamos en cada capítulo un segundo “caso aplicado” no relacionado).

Carter Cleaning Centers Jennifer Carter se graduó de la Universidad Estatal en junio de 2005; después de considerar varias ofertas de trabajo, decidió hacer lo que siempre había planeado: realizar negocios con su padre, Jack Carter. Jack Carter abrió su primera lavandería en 1995 y la segunda en 1998. Lo que más le atraía de los negocios de lavado usando monedas era que se trataba

de manejar capital de manera intensiva, en lugar de necesitar de mano de obra intensiva. Así, una vez que invertía en la máquina, el negocio podía operar con un solo encargado inexperto y sin ninguno de los problemas de mano de obra que, por lo general, surgen en los negocios de servicios al detalle. Debido al atractivo de operar prácticamente sin mano de obra calificada, en 1999 Jack decidió ampliar los servicios en cada uno de sus locales para incluir el secado y planchado de ropa. En otras palabras, implementó una estrategia de “diversificación relacionada”, agregando nuevos servicios que estaban relacionados y eran consistentes con sus actividades de lavandería automática. En parte agregó esos servicios porque quería aprovechar el espacio desperdiciado en las instalaciones grandes que estaba alquilando y porque, como dijo, estaba “cansado de subcontratar el trabajo de secado y planchado que pedían sus clientes con un secador que se encontraba a ocho kilómetros de distancia, quien se llevaba las ganancias que deberían ser nuestras”. Para reflejar la nueva línea de servicios ampliada, cambió el nombre de sus dos locales a Carter Cleaning Centers. Jack se sentía lo suficientemente satisfecho con su desempeño para abrir cuatro establecimientos más del mismo tipo durante los siguientes cinco años. Cada local tendría su propio gerente y, en promedio, siete empleados e ingresos anuales por unos 500,000 dólares. Al graduarse de la universidad, Jennifer se unió a esa cadena de seis centros de lavado. Ella acordó con su padre que trabajaría como consultora y solucionadora de problemas en la lavandería más antigua, con la finalidad de aprender el negocio e introducir técnicas y conceptos modernos de administración, para resolver los conflictos de los establecimientos y facilitar su crecimiento.

Preguntas 1-20. Elabore una lista de cinco problemas específicos de RH que considere que Carter Cleaning enfrentará.

1-21. ¿Qué haría primero, si fuera Jennifer?

CAPíTULO 1

Carter Cleaning Company Introducción

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PartE 1 • IntroduccIón

CAPíTULO 1

Términos clave administración de recursos humanos (ARH), 4 administración del talento, 16 administración estratégica de recursos humanos, 14 autoridad, 6

autoridad de línea, 6 autoridad de staff, 6 autoridad funcional, 7 capital humano, 11 ética, 17 gerente, 4

gerente de línea, 6 gerente de staff, 6 globalización, 10 organización, 4 proceso de administración, 4

Notas 1. Citado en Fred K. Foulkes, “The Expanding Role of the Personnel Function”, Harvard Business Review, marzo-abril de 1975, pp. 71-84. Vea también www.bls.gov/oco/ocos021.htm, revisado el 3 de octubre de 2011. 2. Adrienne Fox, “Do Assignments Outside HR Pay Off?” HR Magazine, noviembre de 2011, p. 32. Vea también Lorna Collier, “More CFOs Landing in HR Territory”, Workforce Management, octubre de 2011, p. 8. 3. Steve Bates, “No Experience Necessary? Many Companies Are Putting Non-HR Executives in Charge of HR with Mixed Results”, HR Magazine 46, núm. 11 (noviembre de 2001), pp. 34-41. Vea también Fay Hansen, “Top of the Class”, Workforce Management, 23 de junio de 2008, pp. 1, 25-30. 4. “A Profile of Human Resource Executives”, BNA Bulletin to Management, 21 de junio de 2001, p. S5. 5. Estos datos provienen de “Small Business: A Report of the President” (1998), www.SBA. gov/ADV/stats, revisado el 9 de marzo de 2006. Vea también “Statistics of U.S Businesses and Non-Employer Status”, www.SBA.gov/ADV_oh/ research/data.html, revisado el 9 de marzo de 2006; y James Rosen, “Economists Credit Small Businesses ‘Gazelles’ with Job Creation”, www. foxnews.com/us/2011/04/25/economists-creditsmall-business-gazelles-job-creation/, revisado el 5 de octubre de 2012. 6. Algunos empleadores, como Google, están incorporando “directores de sustentabilidad” a la administración de recursos humanos, quienes son responsables de fomentar las actividades de sustentabilidad ambiental en la empresa. Nancy Woodward, “New Breed of Human Resource Leader”, HR Magazine, junio de 2008, pp. 53-57. 7. Robert Grossman, “IBM’s HR Takes a Risk”, HR Management, abril de 2007, pp. 54-59. 8. Vea Dave Ulrich, “The New HR Organization”, Workforce Management, 10 de diciembre de 2007, pp. 40-44; y Dave Ulrich, “The 21st-Century HR Organization”, Human Resource Management 47, núm. 4 (invierno de 2008), pp. 829-850. Algunos escritores distinguen tres subcampos básicos en la administración de recursos humanos: ARH micro (que cubre subfunciones de RH tales como reclutamiento y selección), ARH estratégica y ARH internacional. Mark Lengnick Hall et al., “Strategic Human Resource Management: The Evolution of the Field”, Human Resource Management Review 19 (2009), pp. 64-85. 9. De hecho, un estudio encontró que delegar un poco más de las actividades de RH en los gerentes de línea “tuvo un efecto positivo en la forma en la que los gerentes de RH percibían la reputación de sus unidades entre los gerentes de línea”. Carol Kulik y Elissa Perry, “When Less Is More: The Effect of Devolution on HR as a Strategic Role and Construed Image”, Human Resource Management 47, núm. 3 (otoño de 2008), pp. 541-558.

10. “Human Resource Activities, Budgets, and Staffs, 1999-2000”, BNA Bulletin Management, 20 de junio de 2000. 11. Para un análisis sobre otras tendencias importantes, vea, por ejemplo, Society for Human Resource Management, “Workplace Trends: An Overview of the Findings of the Latest SHRM Workplace Forecast”, Workplace Visions, núm. 3 (2008), pp. 1-8; y Ed Frauenheim, “Future View”, Workforce Management, 15 de diciembre de 2008, pp. 18-23. 12. Vea, por ejemplo, www.forbes.com/sites/jjcolao/2012/11/14/the-facebook-job-board-is-hererecruiting-will-never-look-the-same/, revisado el 9 de mayo de 2013. 13. Ibid. 14. En otro ejemplo, en una compañía ubicada en San Francisco, los empleados utilizan un juego interactivo en línea para establecer sus metas de ejercicio y para monitorearse el progreso entre sí. Lisa Beyer, “Companies Are Turning to Technology to Help Keep Workers Well”, Workforce Management, octubre de 2011, p. 6. Vea también Bill Roberts, “The Grand Convergence”, HR Magazine, octubre de 2011, pp. 39-46. 15. Chris Pickering, “A Look Through the Portal”, Software Magazine 21, núm. 1 (febrero de 2001), pp. 18-19. 16. Ibid., p. 19. 17. Jill Elswick, “How NCR Corp. Undertook an Intranet Makeover to Improve Access to HR Information”, Employee Benefit News, 1 de enero de 2001, artículo 01008001. 18. Sharon McDonell, “More Out of ERP”, Computerworld, 2 de octubre de 2000, p. 56. 19. “Study predicts 4.1 Million Service Jobs Offshored by 2008”, BNA Bulletin to Management, 2 de agosto de 2005, p. 247; y Patrick Thibodeau, “Offshoring Shrinks Number of IT Jobs, Study Says”, Computerworld, 21 de marzo de 2012, www.computerworld.com/s/article/9225376/offshoring_shrinks_number_of_it_jobs_study_says_, revisado el 5 de octubre de 2012. 20. www.census.gov/foreign-trade/statistics/historical/gands.pdf, revisado el 3 de marzo de 2012. 21. Ibid. 22. Timothy Appel, “Better Off a Blue-Collar”, The Wall Street Journal, 1 de julio de 2003, p. B-1. 23. Roger Moncarz y Azure Reaser, “The 2000-10 Job Outlook in Brief”, Occupational Outlook Quarterly, primavera de 2002, pp. 9-44. 24. Vea “Charting the Projections 2010-2020”, Occupational Outlook Quarterly (invierno de 2011). www.bls-gov/ooq/2011/winter/winter2011ooq. pdf, www.bls.gov/emp/optd/optd003.pdf, revisado el 29 de julio de 2012. 25. Ibid. 26. Vea, por ejemplo, “Engine of Change”, Workforce Management, 17 de julio de 2006, pp. 20-30. 27. Moncarz y Reaser, “The 2010 Job Outlook in Brief”. 28. Richard Crawford, In the Era of Human Capital (Nueva York; Harper Business, 1991), p. 26; Russell Crook et al., “Does Human Capital Matter?

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A Meta-Analysis of the Relationship Between Human Capital and Firm Performance”, Journal of Applied Psychology 96, núm. 3 (2011), pp. 443-456. Peter Drucker, “The Coming of the New Organization”, Harvard Business Review, enero-febrero de 1998, p. 45. Vea también James Guthrie et al., “Correlates and Consequences of High Involvement Work Practices: The Role of Competitive Strategy”, International Journal of Human Resource Management, febrero de 2002, pp. 183-197. Society for Human Resource Management, “Workforce Readiness and the New Essential Skills”, Workplace Visions, núm. 2 (2008), p. 5. “Human Resources Wharton”, www.knowledge. wharton.upe.edu, revisado el 8 de enero de 2006. Vea, por ejemplo, Anthea Zacharatos et al., “High-Performance Work Systems and Occupational Safety”, Journal of Applied Psychology 90, núm. 1 (2005), pp. 77-93. www.bls.gov/news.release/ecopro.t01.htm, revisado el 29 de julio de 2012. “Percent Growth in Labor Force, Projected 19902020”, www.bls.gov/news.release/ecopro.t01.htm, revisado el 29 de julio de 2012. Tony Carnevale, “The Coming Labor and Skills Shortage”, Training and Development, enero de 2005, p. 39. “Talent Mangement Leads in Top HR Concerns”, Compensation & Benefits Review, mayo/junio de 2007, p. 12. Por ejemplo, vea Kathryn Tyler, “Generation Gaps”, HR Magazine, enero de 2008, pp. 69-72. Eva Kaplan-Leiserson, “The Changing Workforce”, Training and Development, febrero de 2005, pp. 10-11. Vea también S. A. Hewlett, et al., “How Gen Y & Boomers Will Reshape Your Agenda”, Harvard Business Review 87, núm. 7/8 (julio/agosto de 2009), pp. 71-76. Según un informe, la crisis económica de 2008 provocó que fuera más difícil para los empleados insatisfechos de la generación Y cambiar de trabajo, y contribuyó a un aumento en las “quejas” entre algunos de ellos. “Generation Y Goes to Work”, Economist, 3 de enero de 2009, p. 47. Nadira Hira, “You Raised Them, Now Manage Them”, Fortune, 28 de mayo de 2007, pp. 3846; Katheryn Tyler, “The Tethered Generation”, HR Magazine, mayo de 2007, pp. 41-46; Jeffrey Zaslow, “The Most Praised Generation Goes To Work”, The Wall Street Journal, 20 de abril de 2007, pp. W1, W7; y Rebecca Hastings, “Millennials Expect a Lot from Leaders”, HR Magazine, enero de 2008, p. 30. Para aprovechar esto, un mayor número de empleadores están utilizando herramientas de redes sociales para fomentar la interacción y colaboración entre empleados, sobre todo entre los trabajadores de la generación Y. “Social Networking Tools Aimed at Engaging Newest Employees”, BNA Bulletin to Management, 18 de septiembre de 2007, p. 303.

CaPÍtULO 1 • IntrOdUCCIón a La admInIstraCIón dE rECUrsOs hUmanOs

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Sales Training”, documento de trabajo de AXIOM © 2006 AXIOM Professional Health Learning LLC. Todos los derechos reservados. Susan Wells, “From HR to the Top”, HR Magazine, junio de 2003, p. 49. Vea también “HR Will Have More Opportunities to Demonstrate Value in 2012”, Bloomberg BNA Bulletin to Management, 17 de enero de 2012, p. 22. Susan Ladika, “Socially Evolved”, Workforce Management, septiembre de 2010, pp. 18-22. Los estudios sugieren que el uso de TI apoya la planeación estratégica de los gerentes de recursos humanos. Vea Victor Haines III y Genevieve LaFleur, “Information Technology Usage and Human Resource Roles and Effectiveness”, Human Resource Management 47, núm. 3 (otoño de 2008), pp. 525-540. Vea también R. Zeidner, “The Tech Effect on Human Resources”, HR Magazine (complemento de HR Trendbook, 2009), pp. 49-50, 52. “Survey: A Talent Management a Top Concern”, CIO Insight, 2 de enero de 2007; vea también, Towers Watson, “The 2011/2012 Talent Management and Rewards Study”, www.towerswatson. com/research/5563#MainTab2, revisado el 3 de octubre de 2012. www.talentmanagement101.com, revisado el 10 de diciembre de 2007. Dean Smith, “Engagement Matters”, T+D 63, núm. 10 (octubre de 2009), p. 14. “Meatpacking Case Highlights HR’s Liability”, Workforce Management, 20 de septiembre de 2008, p. 6. Kevin Wooten, “Ethical Dilemmas in Human Resource Management”, Human Resource Management Review 11 (2001), p. 161. Vea también Ann Pomeroy “The Ethics Squeeze”, HR Magazine 51, núm. 3 (marzo de 2006), pp. 48-55. Fred Foulkes y Henry Morgan, “Organizing and Staffing the Personnel Function”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1977. “Working at SAS: An Ideal Environment for New Ideas”, sitio web de SAS, 20 de abril de 2012. Copyright © 2011 por SAS Institute, Inc. reproducido con autorización. Todos los derechos reservados. “Super Human Resources Practices Result in Better Overall Performance, Report Says”, BNA Bulletin to Management, 26 de agosto de 2004, pp. 273-274. Vea también Wendy Boswell, “Aligning Employees with the Organization’s Strategic Objectives: Out of Line of Sight, Out of Mind”, International Journal of Human Resource Management 17, núm. 9 (septiembre de 2006), pp. 1014-1041. Un estudio reciente encontró que algunos empleadores, llamados por los investigadores reductores de costos, intencionalmente adoptaron prácticas de recursos humanos con un

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enfoque de bajo costo, y obtuvieron resultados diversos. Vea Soo Min Toh et al., “Human Resource Configurations: Investigating Fit with the Organizational Context”, Journal of Applied Psychology 93, núm. 4 (2008), pp. 864-882. Richard Vosburgh, “The Evolution of HR: Developing HR as an Internal Consulting Organization”, Human Resource Planning 30, núm. 3 (septiembre de 2007), pp. 11-24; y The RBL Group, “2012 Human Resource Competency Study”, http://rbl.net/index.php/hrcs/index/overview, revisado el 4 de octubre de 2012. Dave Ulrich y Wayne Brockbank, The HR Value Proposition (Boston: Harvard Business School Publishing, 2005). Vea, por ejemplo, “Employers Seek HR Executives with Global Experience, SOX Knowledge Business Sense”, BNA Bulletin to Management, 19 de septiembre de 2006, pp. 297-298; y Robert Rodriguez, “HR’s New Breed”, HR Magazine, enero de 2006, pp. 67-71. Fox, “Do Assignments Outside HR Pay Off?” p. 32. Vea también Collier, “More CFOs Landing in HR Territory”, p. 8. Fox, “Do Assignments Outside HR Pay Off?” p. 32. “The State of the HR Profession”, Serie RBL de documentos de trabajo, The RBL Group © 2011, p. 8. Vea, por ejemplo, Gary Latham, “What We Know and What We Would Like to Know About Human Resource Management Certification”, Human Resource Management Review 22, núm. 4 (diciembre de 2012), pp. 269-270. Recientemente, el 15.6 por ciento de una muestra de puestos vacantes para profesionales de RH anunciadas en Internet menciona la certificación como PRH y PSRH; se trata de un porcentaje bajo, pero es aproximadamente 11 veces mayor que el reportado en 2005. Vea Brian Lyons et al., “A Reexamination of the Web-Based Demand for PHR and SPHR Certifications in the United States”, Human Resource Management 51, núm. 5 (septiembre-octubre de 2012), pp. 769-788. Las políticas de la SHRM y el HRCI ya no permiten que los individuos graduados de la Universidad sin experiencia en RH realicen los exámenes de certificación. Sin embargo, el HRCI ofrece la guía SHRM Assurance of Learning Assessment Preparation Guidebook, la cual ayuda a que los estudiantes se preparen para un examen del SHRM que busca verificar que las personas hayan adquirido los conocimientos requeridos para ingresar en la profesión de administración de recursos humanos en el nivel básico. Vea www2. shrm.org/assuranceoflearning/studentmaterials. htm, revisado el 21 de septiembre de 2013.

CAPíTULO 1

42. “Talent Management Leads in Top HR Concerns”, Compensation & Benefits Review, mayo/ junio de 2007, p. 12. 43. Jennifer Schramm, “Exploring the Future of Work: Workplace Visions”, Society for Human Resource Management 2 (2005), p. 6; Rainer Strack, Jens Baier y Anders Fahlander, “Managing Demographic Risk”, Harvard Business Review, febrero de 2008, pp. 119-128. 44. Adrienne Fox, “At Work in 2020”, HR Magazine, enero de 2010, pp. 18-23. 45. Rita Zeidner, “Does the United States Need Foreign Workers?” HR Magazine, junio de 2009, pp. 42-44. 46. www.bls.gov/opub/ted/2006/may/wk2/art01.htm, revisado el 18 de abril de 2009. 47. Para consultar un libro que describe la historia de la administración de recursos humanos vea, por ejemplo, SHRM, A History of Human Resources, http://shrmstore.shrm.org/a-history-of-humanresources.html, revisado el 4 de octubre de 2012. 48. “Human Capital Critical to Success”, Management Review, noviembre de 1998, p. 9. Vea también “HR 2018: Top Predictions”, Workforce Management 87, núm. 20 (15 de diciembre de 2008), pp. 20-21, y Edward Lawler III, “Celebrating 50 Years: HR: Time for a Reset?” Human Resource Management 50, núm. 2 (marzo-abril de 2011), pp. 171-173. 49. Lindsey Riddell, “Mayer Boosts Yahoo Parental Leave, Escalates Baby-Benefits Arms Race”, www.bizjournals.com/sanfrancisco/blog/2013/05/ mayer-improves-yahoo-parental-leave.html, revisado el 9 de mayo de 2013. 50. Phillip Way, “HR/IR Professionals’ Educational Needs and Master’s Program Curricula”, Human Resource Management Review (2002), p. 478. 51. Robert Grossman, “IBM’s HR Takes a Risk” HR Magazine, 1 de abril de 2007. 52. Chris Brewster et al., “What Determines the Size of the HR Function? A Cross National Analysis”, Human Resource Management 45, núm. 1 (primavera de 2006), pp. 3-21. 53. Póngase en contacto con la Society for Human Resource Management, 703.535.6366. 54. Vea, por ejemplo, www.personneltoday. com/blogs/hcglobal-human-capital-management/2009/02/theres-no-such-thing-as-eviden. html, revisado el 18 de abril de 2009. 55. El movimiento basado en evidencias inició en el campo de la medicina. En 1996 en una editorial publicada por la revista British Medical Journal, David Sackett, MD, definió la medicina basada en evidencias como “el uso de las mejores evidencias disponibles para tomar decisiones sobre el cuidado de los pacientes” y exhortó a sus colegas a adoptar su idea. “Evidence-Based Training™: Turning Research into Results for Pharmaceutical

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La estrategia y el análisis de la administración de recursos humanos

Fuente: Imaginechina/AP Images

Políticas y práctica de administración estratégica de recursos humanos

Las habilidades y el desempeño de los trabajadores

Que se requieren para lograr las metas estratégicas de la compañía

Para echar un vistazo a la forma como una compañía crea una nueva estrategia de recursos humanos para mejorar su desempeño estratégico, lea el caso del Hotel París en la parte final del capítulo y responda las preguntas después de estudiar el material del capítulo.

DÓNDE ESTAMOS AHORA... El propósito de este capítulo consiste en explicar qué es la administración estratégica de recursos humanos y, en particular, la manera de desarrollar prácticas y políticas de RH que apoyen las metas estratégicas de la compañía. Los temas que se estudian incluyen el proceso de administración estratégica, los tipos de estrategias, la administración estratégica de recursos humanos, las medidas de RH y benchmarking, y los sistemas laborales de alto desempeño. En la parte 2 de este libro se abordarán los aspectos básicos de la administración de recursos humanos, empezando con el análisis de puestos de trabajo y el reclutamiento y la selección de personal.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

1 2 3 4 5

Explicar con ejemplos los ocho pasos del proceso de administración estratégica. Listar con ejemplos los principales tipos de estrategias. Definir la administración estratégica de recursos humanos y dar un ejemplo práctico de este tipo de administración. Mencionar al menos cinco ejemplos de medidas de RH. Señalar cinco ejemplos de lo que pueden hacer los empleadores para tener sistemas de alto desempeño.

C

uando la compañía Ritz-Carlton se encargó de la administración del Hotel Portman en Shangai, China, el hotel ya contaba con una buena reputación entre los viajeros de negocios. Sin embargo,

muchos nuevos hoteles lujosos estaban abriendo sus puertas en ese lugar. Para seguir siendo competitivos, los nuevos gerentes del Portman decidieron reposicionar el hotel con una nueva estrategia que destacara su excelente servicio al cliente. No obstante, sabían que para mejorar el servicio necesitarían nuevas formas de selección y capacitación de empleados, así como nuevas prácticas y políticas salariales. Veremos qué fue lo que hicieron. 27

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PartE 1 • IntroduccIón

El proceso de administración estratégica

1

Explicar con ejemplos los ocho pasos del proceso de administración estratégica.

Los gerentes no pueden diseñar de forma inteligente sus políticas y prácticas de recursos humanos sin entender el rol que juegan dichas políticas y prácticas en el logro de las metas estratégicas de su compañía. En este capítulo veremos cómo los gerentes diseñan planes estratégicos y de recursos humanos, y la manera en la que evalúan los resultados de sus planes. Iniciaremos con un panorama general del proceso básico de planeación administrativa.

El proceso de planeación administrativa El proceso básico de planeación administrativa implica el establecimiento de objetivos, hacer pronósticos de planeación básicos, revisar cursos de acción alternativos, evaluar las mejores opciones y, después, seleccionar e implementar el plan. Un plan muestra el curso de acción para llegar a la meta desde el punto donde nos encontramos en la actualidad. La planeación siempre está “dirigida hacia metas” (por ejemplo, “duplicar los ingresos por ventas a $16 millones en el año fiscal 2015”). LA JERARQUÍA DE LAS METAS Es común que en las compañías se consideren las metas desde la cima de

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la organización hasta los empleados de línea, como una cadena o jerarquía de metas, lo cual se ilustra en la figura 2-1. En la parte superior, el presidente establece metas de largo plazo o “estratégicas” (por ejemplo, “duplicar los ingresos por ventas a $16 millones en el año fiscal 2015”). Luego, los vicepresidentes establecen metas para sus unidades, las cuales surgen de la meta del presidente y apoyan su cumplimiento (vea la figura 2-1). Después, los subalternos establecen metas, y así continúa la cadena de forma descendente.1 POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS Las políticas y los procedimientos dan la guía cotidiana que los empleados necesitan para realizar su trabajo de una forma consistente con los planes y las metas de la compañía. Las políticas establecen directrices generales sobre la forma en la que los empleados deberían proceder. Por ejemplo, “es política de esta compañía obedecer todas las leyes, las regulaciones y los principios de una conducta ética”. Los procedimientos dictan lo que se debe hacer cuando surge una situación específica. Por ejemplo:

Cualquier trabajador que considere que se ha quebrantado esta política, deberá informarlo a su supervisor inmediato. Si esto no es posible, el empleado deberá entregar un informe por escrito al director de recursos humanos. No habrá ningún tipo de represalias.2 Los empleadores redactan sus propias políticas y procedimientos, o las adaptan de fuentes ya existentes (o ambas situaciones). Por ejemplo, la mayoría de los empleadores cuentan con un manual para trabajadores con las políticas y procedimientos de la compañía con respecto a diversos asuntos de RH. Una búsqueda en Google mostrará distribuidores tales como http://store.bizmanualz.com/Human-Resource-Policies-andProcedures-p/abr41m.htm, quienes ofrecen manuales de políticas de RH ya preparados, que cubren aspectos como evaluación, remuneración, cumplimiento con la igualdad en el empleo, y otras políticas y procedimientos. FIGURA 2-1 Ejemplo de un diagrama de jerarquía de metas para una compañía.

Presidente “Duplicar los ingresos por ventas a $16 millones en el año fiscal 2015.”

Vicepresidente de ventas “Duplicar las ventas en las regiones este, oeste y sur.”

Gerente de ventas, región sur “Contratar a cuatro vendedores nuevos, ganar 18 clientes.”

Gerente de ventas, región este “Triplicar las ventas a organismos gubernamentales.”

Vicepresidente de producción “Agregar una nueva línea de producción en la planta.”

Gerente de ventas, región oeste “Trasladar a seis vendedores de Nevada al mercado de California.”

Gerente de reclutamiento “Identificar y atraer a 20 buenos candidatos para ventas.”

Vicepresidente de recursos humanos “Agregar y capacitar a seis vendedores.”

Gerente de capacitación “Capacitar a seis vendedores nuevos y volver a entrenar a todos los demás en un periodo de cuatro meses.”

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caPítulo 2 • la EstratEgIa y El análIsIs dE la admInIstracIón dE rEcursos humanos ASE D

plan estratégico Plan que diseña una empresa para alinear sus fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y amenazas externas, con la finalidad de mantener una ventaja competitiva.

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Planeación estratégica Antes de establecer una jerarquía de metas o de formular políticas y prácticas, el gerente debería poner en marcha un plan estratégico, que es el plan general que diseña una compañía para alinear sus fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y amenazas externas, con la finalidad de mantener una ventaja competitiva. Quien hace la planeación estratégica plantea la siguiente pregunta: “¿Dónde estamos ahora como negocio y dónde deseamos estar?”. Luego formula un plan estratégico para guiar a la empresa al destino buscado.3 Cuando Yahoo! trata de decidir si venderá su negocio de búsqueda para concentrarse en ofrecer más contenidos, realiza una planeación estratégica. Los mejores planes estratégicos suelen estar enfocados en el cliente. Por ejemplo, hace varios años McDonald’s descubrió que estaba perdiendo participación de mercado, y la gerencia decidió que la solución era elaborar un nuevo plan estratégico al que denominaron plan para ganar. Como dice en su sitio web: El plan para ganar de McDonald’s, centrado en el cliente, ofrece un bosquejo común para nuestro negocio global y, al mismo tiempo, permite la adaptación local. A través de la implementación de las iniciativas que rodean los cinco elementos de nuestro plan para ganar (personal, productos, plaza [lugar], precio y promoción), hemos mejorado la experiencia en los restaurantes para nuestros clientes de todo el mundo, a la vez que logramos incrementar las ventas y las visitas de los clientes durante los últimos ocho años. Este plan, combinado con disciplina financiera, ha brindado resultados firmes a nuestros socios.4

estrategia Línea de acción que puede seguir la compañía para alcanzar sus metas estratégicas.

administración estratégica Proceso de identificación y ejecución de la misión del plan estratégico de la compañía al equilibrar sus capacidades con las demandas de su entorno.

Paso 1: Preguntar: ¿Dónde estamos ahora?

En otras palabras, la gerencia utilizó el plan para ganar con el objetivo de mejorar la distribución de sus tiendas, ampliar sus horarios de atención, ofrecer un menú mejorado y tomar otras medidas, para lograr que McDonald’s sea un lugar aún más atractivo para sus clientes. Los planes estratégicos son similares, aunque no iguales, a los modelos de negocios. Quienes invierten en un negocio suelen preguntar a la alta gerencia: “¿Cuál es su modelo de negocios?”. Un modelo de negocios “es un método que usa una compañía para ganar dinero en el entorno de negocios actual”, e indica a quién atiende la compañía, qué productos o servicios ofrece, qué la distingue, cuál es su ventaja competitiva, cómo entrega su producto o servicio y, lo más importante, cómo obtener ganancias.5 Por ejemplo, Google no gana dinero al cobrar a los usuarios por las búsquedas, sino que lo gana al ofrecer anuncios pagados dirigidos con base en lo que las personas buscan. Una estrategia es una línea de acción. Si el plan estratégico de Yahoo! consiste en enfocarse más en aplicaciones como Yahoo! Finanzas, entonces, una estrategia sería vender Yahoo! Búsquedas e invertir el dinero en las demás aplicaciones. La administración estratégica es el proceso de identificación y ejecución de la misión del plan estratégico de la compañía al equilibrar sus capacidades con las demandas de su entorno. En la figura 2-2 se resume el proceso de administración estratégica. Ahora estudiaremos cada paso. PASO 1 PREGUNTAR: ¿DÓNDE ESTAMOS AHORA? Lo más lógico es iniciar con la pregunta: “¿Dónde estamos ahora como negocio?”. Aquí el gerente define el negocio y la misión actual de la compañía. En específico, “¿qué productos vendemos, dónde los vendemos y en qué difieren nuestros productos o servicios de los de nuestros competidores?”. Por lo general, el gerente se enfoca en cuatro aspectos del negocio actual. Uno es la cobertura de productos de la empresa, de manera específica su gama actual de productos o servicios. Por ejemplo, la compañía WD-40 ofrece una línea de productos de un lubricante en aerosol llamado WD-40. Apple ofrece una línea creciente y más amplia de productos, incluyendo (por el momento) computadoras, iPhones, iPods y iPads.

Paso 2: Valorar la situación: Realizar auditorías internas y externas

Paso 3: Crear opciones estratégicas

Paso 4: Revisar las opciones estratégicas

Planeación estratégica

FIGURA 2-2 El proceso de administración estratégica.

Paso 5: Elegir una opción estratégica

Paso 6: Traducirla en metas

Paso 7: Implementar las estrategias

Ejecución estratégica

Evaluación estratégica

Paso 8: Evaluar el desempeño

30

PartE 1 • IntroduccIón

declaración de misión Resume la respuesta a la pregunta: “¿A qué nos dedicamos?”.

La integración vertical es el segundo factor que distingue a un negocio de otro. En este caso la pregunta básica es: “¿En qué medida deberíamos diseñar, fabricar y vender nuestros propios productos?”. Por ejemplo, Apple diseña y comercializa sus productos, pero deja que Foxconn de China los fabrique. La compañía vende a través de sus tiendas Apple y de tiendas como Best Buy. El rango geográfico es la tercera característica distintiva de un negocio. Por ejemplo, el New York Post se enfoca en Nueva York, y The New York Times comercializa y distribuye su periódico en todo el mundo. La ventaja competitiva es la cuarta característica (aunque no menos importante) que distingue a un negocio de otro. En otras palabras, “¿con base en qué competimos? ¿Competimos con base en el costo y el precio, como Walmart? ¿Competimos con base en alguna diferencia que los clientes valoran?”. Por ejemplo, la gente compra automóviles Volvo debido a su seguridad relativa. O podríamos competir al enfocarnos en un nicho del mercado. La cadena A Pea in the Pod, por ejemplo, se especializa en ofrecer ropa de maternidad formal para mujeres embarazadas que trabajan. A menudo la administración describe la esencia de su negocio con una declaración de misión, que resume la esencia de lo que la compañía debe hacer para competir en el mercado, y proporciona el marco de referencia que guía de forma cotidiana a los gerentes y a los trabajadores; los ayuda a decidir, por ejemplo, si “¿debemos expandir o no este nuevo negocio?”. En términos sencillos, la misión de Facebook consiste en ayudar a la gente que utiliza el sitio a conectarse abiertamente y a compartir.6 Hace varios años, Ford Motor Company describía su misión de la siguiente manera: “Donde la calidad es lo más importante”. La misión de Google “...es organizar la información del mundo y lograr que sea útil y accesible para todos”.7 En parte, la misión de PepsiCo es “ser la principal compañía de productos de consumo del mundo enfocada en alimentos y bebidas de conveniencia”. Por lo tanto, los gerentes de PepsiCo toman decisiones acerca de selección de productos, expansión y de otros tipos al adherirse a las directrices inherentes en la declaración de misión de la compañía.8 PASO 2 VALORAR LA SITUACIÓN: REALIZAR AUDITORÍAS INTERNAS Y EXTERNAS El siguiente paso

consiste en preguntar: “¿Nos movemos en la dirección correcta, dados los desafíos que enfrentamos?”. Para responderla, los gerentes necesitan estudiar o “auditar” el entorno de la empresa, así como las fortalezas y debilidades internas de ésta. La hoja de valoración ambiental que se ilustra en la figura 2-3 es una guía para reunir información acerca del entorno de la organización, e incluye las tendencias económicas, competitivas y políticas que podrían afectar a la empresa. Los gerentes utilizan el cuadro FODA, como el que se observa en la figura 2-4, para reunir y organizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la compañía. La meta del gerente consiste en crear un plan estratégico que tenga sentido en términos de lograr un equilibrio entre las fortalezas y las debilidades de la compañía con sus oportunidades y amenazas. PASO 3 CREAR OPCIONES ESTRATÉGICAS La situación podría obligar a que la gerencia considere

opciones estratégicas para la compañía. Por ejemplo, hace varios años Microsoft, al enfrentar el surgimiento de las líneas de productos de Apple y la competencia de los programas para oficina de Google ubicados en la nube, tuvo que decidir si tendría que modificar su misión, y la forma de hacerlo. ¿Debería continuar concentrándose principalmente en software para microcomputadoras? De no ser así, entonces, una opción estratégica era expandirse para ofrecer sus propias computadoras tablet. Hace varios años, después de revisar sus oportunidades competitivas y sus amenazas, la administración de Procter & Gamble (P&G) decidió consolidar sus ofertas en el rubro del cuidado de la belleza.9 La compañía ya era dueña de Oil of Olay. La gerencia concluyó que sus opciones para aumentar sus ofertas en el cuidado de la belleza incluían la transformación de Oil of Olay para competir con marcas de mayor lujo como L’Oreal, o bien, adquirir una marca importante ya establecida para el cuidado de la piel. PASO 4 REVISAR LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS Dada la situación, ¿qué opción estratégica deberíamos elegir? Aquí el gerente compara sus opciones estratégicas para determinar cuáles son más consistentes con las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas de la compañía. En el caso de P&G, la administración tuvo que determinar si el desarrollo de su marca Oil of Olay era una mejor opción que simplemente comprar (a un enorme costo) una marca de cosméticos de lujo reconocida.

Aquí el gerente tiene que llegar a una decisión estratégica. Por ejemplo, después de revisar sus amenazas y sus oportunidades competitivas, Procter & Gamble eligió la estrategia de convertir a Oil of Olay en una marca superior que compitiera con marcas como L’Oreal; en tanto que Microsoft introdujo una línea de computadoras tablet.

PASO 5 ELEGIR UNA OPCIÓN ESTRATÉGICA

Luego, la gerencia convierte la nueva dirección deseada en metas estratégicas factibles. En el caso de P&G, por ejemplo, las metas estratégicas podrían incluir “en cuatro años, generar el 20 por ciento de las utilidades corporativas a través de la marca Oil of Olay”; y “en tres años, captar el 18 por ciento del mercado de lujo del cuidado de la belleza”. Ford dio vida a su misión “La calidad es lo más importante” estableciendo metas como “no tener más de 1 defecto inicial por cada 10,000 automóviles”.

PASO 6 TRADUCIRLA EN METAS

caPítulo 2 • la EstratEgIa y El análIsIs dE la admInIstracIón dE rEcursos humanos

FIGURA 2-3 Hoja de valoración ambiental.

Tendencias económicas

(por ejemplo, recesión, inflación, empleo, políticas monetarias)

Tendencias tecnológicas

(por ejemplo, tendencias de mercado/clientes, entrada/salida de competidores, nuevos productos de los competidores)

Tendencias políticas

(por ejemplo, la legislación y la regulación/desregulación)

Tendencias tecnológicas

(por ejemplo, la introducción de nuevas tecnologías de producción/distribución, el índice de obsolescencia de productos, las tendencias en la disponibilidad de suministros y materias primas)

Tendencias sociales

(por ejemplo, tendencias demográficas, movilidad, educación, cambio en los valores)

Tendencias geográficas

(por ejemplo, apertura/cierre de nuevos mercados, factores que afectan las decisiones de la ubicación de instalaciones de plantas/oficinas)

FIGURA 2-4 Matriz FODA con ejemplos genéricos.

Fortalezas potenciales

Oportunidades potenciales

• • • • •

• • • • •

Liderazgo de mercado Investigación y desarrollo firmes Productos de alta calidad Ventajas en costos Patentes

Nuevos mercados extranjeros Disminución de barreras arancelarias Fracaso de los competidores Diversificación Recuperación de la economía

Debilidades potenciales

Amenazas potenciales

• • • • •

• • • • •

Inventarios grandes Capacidad excesiva para el mercado Rotación administrativa Imagen débil en el mercado Falta de profundidad gerencial

Saturación del mercado Amenaza de fusiones Competencia extranjera de bajo costo Lento crecimiento del mercado Regulaciones gubernamentales crecientes

31

32

PartE 1 • IntroduccIón

PASO 7 IMPLEMENTAR LAS ESTRATEGIAS Ejecutar las estrategias significa convertirlas en acciones, lo cual implica en realidad la contratación (o despido) de personal, la apertura (o cierre) de plantas y la adición (o eliminación) de productos y líneas de productos. Para hacer lo anterior, la gerencia utiliza las nuevas metas estratégicas de alto nivel de la empresa para formular una jerarquía de metas, así como políticas y procedimientos. Así dirige la acción a lo largo de la cadena de mando hasta los niveles inferiores de la organización y hacia sus diversos departamentos. PASO 8 EVALUAR EL DESEMPEÑO Las cosas no siempre resultan como se planearon. Rápidamente P&G convirtió su línea Oil of Olay en una marca de clase mundial. Sin embargo, al menos en un inicio, las nuevas tablet de Microsoft no tuvieron mucho éxito. Poco tiempo después, Microsoft redujo sus precios.

Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Uso de software para la planeación de negocios computarizados. Los gerentes utilizan estos paquetes al redactar sus planes estratégicos. Business Plan Pro de Palo Alto Software contiene toda la información y auxiliares de planeación que se requieren para crear un plan de negocios. Por ejemplo, el programa incluye 30 muestras de planes, instrucciones paso a paso (con ejemplos) para crear cada parte de un plan (resumen ejecutivo, análisis de mercado, etc.) y hojas de trabajo para la planeación financiera. Otras buenas opciones son BizPlan Builder (www.bizplan.com/tour/business-planbuilder) y My Strategic Plan (http://mystrategicplan.com/).

2

Listar con ejemplos los principales tipos de estrategias.

Tipos de estrategias En la práctica, los gerentes realizan tres tipos de planeación estratégica: a nivel corporativo, de unidad de negocios (o competitiva) y funcional (o departamental) (vea la figura 2-5).

Estrategia corporativa estrategia de nivel corporativo Tipo de estrategia que identifica el portafolios de negocios que abarca a toda la compañía y la manera como tales negocios se relacionan entre sí.

Para muchos negocios, la estrategia corporativa responde la pregunta: “¿A qué nos dedicaremos?”. La estrategia de nivel corporativo identifica el portafolios de negocios que abarca a toda la compañía, y la manera como tales negocios se relacionan entre sí. En una estrategia corporativa de concentración (un solo negocio), por ejemplo, la compañía ofrece un producto o una línea de productos, por lo general en un solo mercado. Un ejemplo es la compañía WD-40. Con un lubricante en aerosol, su cobertura de productos es estrecha. Una estrategia corporativa de diversificación significa que la empresa se expandirá agregando nuevas líneas de productos. PepsiCo está diversificada, ya que añadió las papas Frito-Lay y Quaker Oates a sus negocios de bebidas. En este caso su cobertura de productos es más amplia. En una estrategia de integración vertical la empresa se expande, por ejemplo, al producir sus propias materias primas o al vender sus productos de forma directa. Así, Apple abrió sus propias tiendas. Con una estrategia de consolidación, la compañía reduce su tamaño; mientras que con una expansión geográfica, la organización crece al ingresar a nuevos mercados territoriales, por ejemplo, llevando su negocio hacia otros países.

FIGURA 2-5 Tipo de estrategia en cada nivel de la compañía.

Estrategia de nivel corporativo “¿A qué nos dedicamos?”

Negocio 1/ Estrategia competitiva “¿Cómo competiremos?”

Negocio 1 Estrategia funcional Departamento de ventas “¿Cómo apoyamos la estrategia competitiva del negocio?”

Negocio 1 Estrategia funcional Departamento de producción “¿Cómo apoyamos la estrategia competitiva del negocio?”

Negocio 2/ Estrategia competitiva “¿Cómo competiremos?”

Negocio 1 Estrategia funcional Departamento de RH “¿Cómo apoyamos la estrategia competitiva del negocio?”

Negocio 3/ Estrategia competitiva “¿Cómo competiremos?”

caPítulo 2 • la EstratEgIa y El análIsIs dE la admInIstracIón dE rEcursos humanos

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Estrategia competitiva estrategia competitiva Aquella que describe la manera de construir y fortalecer a largo plazo la posición competitiva de un negocio en el mercado.

ventaja competitiva Todos los factores que permiten que una organización distinga su producto o servicio de los de la competencia, con el objetivo de aumentar su participación en el mercado.

¿Con qué base competirá cada uno de los negocios? Dentro de una compañía como PepsiCo, cada unidad de negocios (como Pepsi y Frito-Lay) necesita una estrategia competitiva a nivel de negocio. Una estrategia competitiva describe la manera de construir y fortalecer a largo plazo la posición competitiva que tiene la unidad de negocios en el mercado.10 Indica, por ejemplo, cómo Pizza Hut competirá con Papa John’s o cómo Walmart competirá con Target. Los gerentes esperan construir sus estrategias competitivas a partir de las ventajas competitivas de sus negocios. Una ventaja competitiva se define como todos los factores que permiten que una organización distinga su producto o servicio de los de la competencia, con la finalidad de aumentar su participación en el mercado. La ventaja competitiva no necesita ser tangible, como la maquinaria de alta tecnología. Por ejemplo, en la planta de GE donde fabrica el fuselaje de aviones, ubicada en Greenville, Carolina del Sur, equipos de trabajadores altamente capacitados manejan maquinaria controlada por computadoras, entrevistan a posibles miembros de equipos y ajustan las líneas de ensamble.11 Los conocimientos, las habilidades y la dedicación de los trabajadores de GE (su “capital humano”) producen la calidad que ha convertido a la empresa en un líder en la industria aeroespacial. Vimos que los gerentes utilizan diversas estrategias competitivas estándar para lograr una ventaja competitiva. El liderazgo de costo significa que la empresa busca convertirse en el líder de los costos bajos en una industria. Walmart es un buen ejemplo. La diferenciación es un segundo ejemplo de una estrategia competitiva, donde la empresa trata de ser única en su industria en dimensiones que son muy valoradas por los consumidores.12 Así, Volvo destaca la seguridad de sus automóviles; en tanto que Papa John’s Pizza hace hincapié en ingredientes frescos. Los focalizadores se dirigen a un nicho de mercado (como los automóviles Bugatti), y ofrecen un producto o servicio que los clientes no pueden conseguir con los competidores generalistas (como Toyota).

Estrategia funcional estrategia funcional Estrategia que describe las actividades generales que cada departamento realizará para ayudar a la empresa a alcanzar sus metas competitivas.

Cada departamento debe operar dentro del contexto del plan estratégico de negocios. Las estrategias funcionales describen lo que cada departamento tiene que hacer para ayudar a que la compañía logre sus metas estratégicas. Así, para que P&G lograra convertir a Oil of Olay en una marca de lujo, sus departamentos de desarrollo de producto, producción, marketing, ventas y recursos humanos tuvieron que participar en actividades que eran consistentes con la misión de alta calidad de esta nueva unidad. Productos de calidad inferior y empaques baratos no serían consistentes.

ASE D

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El diseño del plan estratégico general de la compañía es responsabilidad de la alta gerencia. Sin embargo, pocos ejecutivos de alto nivel formulan planes estratégicos sin la intervención de los gerentes de menor nivel. Nadie sabe más que los gerentes de cada departamento acerca de las presiones competitivas de la empresa, de las capacidades de distribución, de las tendencias de los productos y la industria, y de las habilidades y preocupaciones de los trabajadores. Por ejemplo, el gerente de recursos humanos es capaz de brindar “inteligencia competitiva”, es decir, información acerca de lo que están haciendo los competidores. Detalles con respecto a los planes de incentivos de los competidores, encuestas de opinión a los empleados acerca de las quejas de los clientes e información sobre la legislación —como las leyes laborales— son algunos ejemplos. Los gerentes de recursos humanos también deberían ser la fuente de información acerca de las fortalezas y debilidades de la fuerza laboral de sus propias organizaciones. En la práctica, el diseño del plan estratégico general de la empresa requiere de análisis frecuentes entre los gerentes de alto y de bajo nivel. Luego, la alta gerencia utiliza dicha información para elaborar su plan estratégico.

E

B

Roles de los gerentes en la planeación estratégica

Las fusiones y las adquisiciones (FyA) son algunas de las decisiones estratégicas más importantes que toman las empresas, pues cuando fallan, a menudo no se debe a asuntos económicos sino de personal, como la resistencia por parte de los trabajadores.13 Por consiguiente, los altos gerentes prudentes solicitan información a los gerentes de recursos humanos desde las primeras etapas del proceso de fusión. Algunas de las tareas cruciales de FyA que realiza RH incluyen la selección del equipo de dirección, comunicar los cambios a los trabajadores, fusionar las culturas de las organizaciones y retener a los empleados talentosos.14 Empresas de asesoría en RH como Towers Perrin ayudan a las compañías con servicios de administración de recursos humanos relacionados con fusiones. Por ejemplo, identifican posibles deficiencias en las pensiones, identifican a individuos talentosos y, luego, desarrollan estrategias adecuadas de retención, ayudan a los clientes a planear la forma de combinar sistemas de nómina y determinan cuáles empleados son los más idóneos para los diferentes puestos en la nueva organización.15 EJEMPLO: MEJORAR LAS FUSIONES Y LAS ADQUISICIONES

PartE 1 • IntroduccIón

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TOS CI M IE

N

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B

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Definir la administración estratégica de recursos humanos y dar un ejemplo práctico de este tipo de administración.

Administración estratégica de recursos humanos La alta gerencia diseña estrategias corporativas generales y, luego, desarrolla estrategias competitivas para cada uno de los negocios de la compañía. Después, los gerentes de departamento formulan estrategias funcionales para sus departamentos, que apoyen las metas estratégicas de negocios y de toda la organización. El departamento de marketing tendrá estrategias de marketing, el departamento de producción tendrá estrategias de producción, y el departamento de administración de recursos humanos (“RH”) tendrá estrategias de administración de recursos humanos.

RH en la práctica en el Hotel París Habiendo iniciado con un solo hotel en un suburbio de París en 1990, el Hotel París ahora es una cadena de nueve hoteles: dos en Francia, uno en Londres y uno en Roma, así como otros en Nueva York, Miami, Washington, Chicago y Los Ángeles. Para saber cómo los gerentes utilizan la administración estratégica de recursos humanos para mejorar el desempeño, revise el caso del Hotel París en la parte final del capítulo y responda las preguntas. administración estratégica de recursos humanos Formulación y ejecución de políticas y prácticas de recursos humanos que produzcan las habilidades y los comportamientos de los trabajadores que la empresa necesita para alcanzar sus metas estratégicas.

¿Qué es la administración estratégica de recursos humanos? Cualquier compañía necesita que sus políticas y actividades de administración de recursos humanos tengan sentido en términos de sus objetivos estratégicos generales. Un prestigioso vendedor al detalle como Neiman-Marcus, por ejemplo, tiene diferentes políticas de selección de personal, capacitación y remuneración que Walmart. La administración estratégica de recursos humanos es la formulación y ejecución de políticas y prácticas de recursos humanos que produzcan las habilidades y los comportamientos de los trabajadores que la empresa necesita para alcanzar sus metas estratégicas. La siguiente sección “Mejorar la productividad: Prácticas de RH alrededor del mundo” lo ilustran.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Prácticas de RH alrededor del mundo Cuando la compañía Ritz-Carlton se encargó de la administración del Hotel Portman en Shangai, China, la nueva gerencia revisó sus fortalezas y debilidades, así como a los competidores locales que mejoraban con rapidez, y decidió que para competir necesitaban mejorar el nivel de servicio del hotel. Entonces era necesario formular nuevos planes de administración de recursos humanos para contratar, capacitar y remunerar empleados, y esto implicaba poner en marcha una nueva estrategia de recursos humanos para el Hotel Portman, con la finalidad de mejorar el servicio al cliente. Su estrategia de RH involucró las siguientes medidas: ●

●

●

A nivel estratégico estableció la meta de lograr que el Portman Shangai destacara por ofrecer un servicio superior al cliente. Para lograr esto, los empleados del Portman Shangai tendrían que mostrar nuevas habilidades y conductas, por ejemplo, en términos de la manera como trataban a los huéspedes y respondían ante ellos. Para contar con trabajadores con tales habilidades y conductas, la gerencia formuló nuevos planes, políticas y procedimientos de administración de recursos humanos. Por ejemplo, introdujeron el sistema de recursos humanos de Ritz-Carlton al Portman: “Nuestra selección [ahora] se enfoca en el talento y los valores personales, ya que son aspectos que no se pueden enseñar [...]; se trata del interés y respeto por los demás”.16

Los esfuerzos de la administración rindieron sus frutos. Sus nuevos planes y prácticas de recursos humanos ayudaron a desarrollar empleados con las conductas requeridas para mejorar el nivel de servicio del Portman, logrando así atraer a nuevos huéspedes. Las publicaciones de viajes en poco tiempo lo llamaban “el mejor empleador de Asia”, “en general el mejor hotel de negocios en Asia” y “el mejor hotel de negocios en China”. Las ganancias aumentaron, en gran parte debido a una administración estratégica de recursos humanos efectiva. Pregunta para análisis 2-1: La cultura asiática es diferente de la estadounidense. Por ejemplo, para la gente de Asia los incentivos por equipo suelen ser más atractivos que los incentivos individuales. ¿Cómo cree que esas diferencias culturales afectarían la forma en la que la nueva administración del hotel selecciona, capacita, evalúa y remunera a los trabajadores del Portman?

La idea básica de la administración estratégica de recursos humanos es la siguiente: al formular políticas y actividades de administración de recursos humanos, el gerente debería buscar desarrollar en los empleados las habilidades y conductas que la compañía necesita para lograr sus metas estratégicas. La figura 2-6 ilustra esta idea. En primer lugar, el gerente formula planes y metas estratégicas. Luego, se pregunta: “¿Qué habilidades y conductas necesitaremos que tengan los trabajadores para lograr esos planes y metas?”. Y finalmente se pregunta: “De manera específica, ¿qué políticas y prácticas de reclutamiento, selección y capacitación, y en general de RH, necesitaríamos implementar para tener empleados con

caPítulo 2 • la EstratEgIa y El análIsIs dE la admInIstracIón dE rEcursos humanos

FIGURA 2-6 La pirámide estratégica de las conductas prácticas.

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¿Cuáles son nuestros objetivos o metas estratégicos? ¿Qué conductas y habilidades necesitamos que tengan los empleados para alcanzar nuestras metas estratégicas?

¿Qué políticas y prácticas de RH nos permitirán tener empleados con las conductas y habilidades necesarias?

las habilidades y conductas requeridas?”. Los gerentes suelen referirse a sus prácticas y políticas específicas de RH como estrategias de recursos humanos.17

Estrategias de recursos humanos en acción Como ejemplo de una estrategia de recursos humanos, considere a Newell Rubbermaid. Hace varios años, dejó su negocio de fabricación y comercialización de enseres domésticos (como los utensilios Rubbermaid y las persianas Levelor) para dedicarse casi de forma exclusiva a comercializarlos. La empresa sabía que para implementar el cambio necesitaría trabajadores con nuevas habilidades y conductas (por ejemplo, un mayor número de empleados de ventas y publicidad, y menos obreros). El equipo de administración de recursos humanos empezó comparando a los principales competidores de Newell orientados al marketing, con la finalidad de identificar sus mejores prácticas de recursos humanos. Luego, el equipo de RH formuló nuevas estrategias de recursos humanos, es decir, políticas y prácticas específicas sobre asuntos como la forma de manejar la reducción de los niveles de los trabajadores de manufactura, la cantidad de nuevos empleados de marketing y publicidad que debería reclutar y la manera de hacerlo, qué nuevos programas de capacitación y desarrollo tendría que implementar y cómo remunerar a la fuerza laboral recién contratada. Luego, el equipo se reunió con el director de cada división de Newell Rubbermaid para discutir la manera de implementar las nuevas políticas y prácticas de recursos humanos.18 En la sección “Mejorar la productividad: Prácticas de RH alrededor del mundo” sobre el Hotel Portman de Shangai, se presentó otro ejemplo de las estrategias de recursos humanos en acción. Ahora analizaremos otro ejemplo. La cadena de supermercados Albertsons compite contra Walmart, el líder del bajo costo, en parte con una estrategia que combina costos razonablemente bajos con un mejor servicio. El equipo de recursos humanos de Albertsons ayudó a la empresa a lograr esto. Por ejemplo, para controlar los costos relacionados con el personal y, al mismo tiempo, mejorar el servicio al cliente era necesario contratar a empleados enfocados en el cliente, así como reducir la rotación de personal, aumentar su retención y eliminar procesos manuales que consumían mucho tiempo. Al trabajar con su departamento de tecnología de la información, el equipo de recursos humanos de Albertsons implementó un sistema automático de selección de personal de Unicru, el cual reúne y analiza la información que ingresan los candidatos en línea y en los quioscos. El programa clasifica a los aspirantes de acuerdo con qué tanto se enfocan en el cliente, ayuda a seguir a los candidatos a través del proceso de selección y busca las razones por las cuales abandonan la empresa una vez contratados. Los gerentes de recursos humanos de la compañía argumentaron razones importantes para adoptar el sistema Unicru cuando demostraron su rendimiento sobre la inversión. Lo más importante fue que al trabajar como socio en el diseño de la estrategia de Albertsons y en el proceso de implementación, el equipo de recursos humanos ayudó a que la empresa controlara los costos y mejorara el servicio al cliente, alcanzando así sus metas estratégicas.19

EJEMPLO DE ALBERTSONS

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PartE 1 • IntroduccIón

La diversidad cuenta: Longo construye su estrategia sobre la diversidad Algunos expertos afirman que una fuerza laboral diversa crea conflictos e incrementa los costos. Sin embargo, ese argumento no se aplica a los propietarios de Longo Toyota en El Monte, California.20 La estrategia de recursos humanos de Longo sustenta su estrategia competitiva de atender a una base de clientes sumamente diversa al contratar y capacitar a vendedores que hablan desde español y coreano hasta tagalo. Con una fuerza de ventas de 60 personas que hablan más de 20 idiomas, el personal de la empresa representa una ventaja competitiva poderosa para ganar a una base de clientes cada vez más diversa. El departamento de RH de la empresa juega un papel central en la creación de esta ventaja competitiva. Mientras otras concesionarias pierden a la mitad de sus vendedores cada año, Longo retiene al 90% de su personal, en parte debido a su énfasis en la política de cubrir los puestos vacantes al ascender a sus propios trabajadores. Asimismo, más de dos terceras partes de sus gerentes pertenecen a grupos minoritarios, en tanto que la organización ha tomado medidas para atraer a un mayor número de mujeres o, por ejemplo, al agregar personal que dedica su tiempo a dar la capacitación que los vendedores sin experiencia necesitan. En un negocio donde los competidores pueden imitar productos y salas de exhibición, Longo ha creado una ventaja competitiva basada en la diversidad de su fuerza laboral.

Traducción de la estrategia en políticas y prácticas de recursos humanos: Un ejemplo Una campaña de cambio organizacional en Albert Einstein Healthcare Network (Einstein Medical) también ejemplifica la manera en la que las organizaciones traducen sus planes estratégicos en políticas y prácticas de recursos humanos.21 En la década de 1990, el nuevo director general de Einstein creía que la competencia creciente, los cambios tecnológicos y científicos, el aumento en la administración del cuidado de la salud (organizaciones para el mantenimiento de la salud y de proveedores preferentes), así como los importantes recortes en Medicare y Medicaid indicaban que su empresa necesitaba un nuevo plan estratégico. En esa época, Einstein Medical era un solo hospital de cuidados intensivos que trataba a pacientes demasiado enfermos. LA NUEVA ESTRATEGIA La esencia de la nueva estrategia del director general era convertir a Einstein en una amplia red de instalaciones para el cuidado de la salud, que proporcionara una gama completa de servicios de alta calidad en varios mercados locales. Él sabía que, en un entorno de servicios de atención a la salud muy dinámico y rápidamente cambiante, para lograr el cambio en la estrategia serían necesarias varias modificaciones tanto en la organización como en la conducta de los trabajadores de Einstein Medical. En particular, la nueva empresa necesitaría un enfoque mucho más flexible, adaptable y profesional para prestar sus servicios. Con base en esto, decidió resumir las metas estratégicas de su programa de cambio en tres palabras: iniciar, adaptar y entregar. Para alcanzar las metas, las estrategias de RH y de otros departamentos tendrían que ayudar al centro médico y a sus trabajadores a producir nuevos servicios (iniciar), aprovechar las oportunidades (adaptar) y ofrecer siempre servicios de alta calidad (entregar).

El equipo de recursos humanos planteó la siguiente interrogante: “¿Qué tipo de habilidades y conductas necesita Einstein Medical en sus empleados para obtener los tres resultados (iniciar, adaptar y entregar)?”. En colaboración con el gerente de recursos humanos, el director general eligió cuatro habilidades y conductas para su personal: los trabajadores de Einstein deberían ser “dedicados, responsables, productivos y flexibles”. Ellos tendrían que dedicarse a alcanzar las metas de la empresa de producir nuevos servicios (iniciar); aprovechar las oportunidades (adaptar) y ofrecer servicios de alta calidad de manera consistente (entregar). También deberían asumir la responsabilidad personal por sus resultados; asimismo tendrían que ser productivos, es decir, ser capaces y estar dispuestos a aplicar nuevos conocimientos y habilidades en una búsqueda constante de soluciones innovadoras, y ser flexibles, por ejemplo, en términos de pasar de un puesto de trabajo a otro, según cambiaran las necesidades de la compañía.

LAS HABILIDADES Y CONDUCTAS DE LOS NUEVOS EMPLEADOS

LAS NUEVAS POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS Entonces, los gerentes de recursos humanos de Einstein Medical se preguntarían: “¿Cuáles políticas y prácticas específicas de RH ayudarán a la empresa a crear una fuerza laboral dedicada, responsable, productiva y flexible?”. La respuesta fue la implementación de varios nuevos programas de recursos humanos. Por ejemplo: ●

●

Nuevos programas de capacitación y comunicaciones, cuyo objetivo era asegurarse de que los empleados entendieran la importancia de la nueva estrategia del hospital, y lo que requeriría de toda la fuerza laboral en términos de producción de nuevos servicios, aprovechamiento de las oportunidades y entrega de servicios de alta calidad. Nuevos programas de trabajo enriquecedor que permitieran que los individuos se responsabilizaran más de sus resultados y que fueran más flexibles en cuanto a cambiar entre un puesto de trabajo y otro.

caPítulo 2 • la EstratEgIa y El análIsIs dE la admInIstracIón dE rEcursos humanos ●

●

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Nuevos programas de remuneración y prestaciones que fomentaran el desarrollo personal y la búsqueda de soluciones innovadoras. Mejores procedimientos de selección, inducción y despido también sirvieron para que Einstein Medical consiguiera una fuerza laboral más dedicada, flexible, responsable y productiva.

En resumen, los gerentes de Einstein sabían que no podrían implementar su nueva estrategia sin empleados con nuevas habilidades y conductas (quienes deberían ser “dedicados, responsables, productivos y flexibles”). A la vez, el fomento de esas habilidades y conductas requería el establecimiento de nuevas políticas y prácticas de recursos humanos.

Herramientas para la administración estratégica de recursos humanos Los gerentes utilizan varias herramientas para traducir las metas estratégicas generales de la compañía en políticas y prácticas de administración de recursos humanos. Tres herramientas importantes son el mapa estratégico, el cuadro de mando integral (HR Scorecard) y el tablero digital. mapa estratégico

MAPA ESTRATÉGICO El mapa estratégico resume la manera en la que el desempeño de cada departamento

Herramienta de planeación estratégica que presenta una “visión general” de cómo el desempeño de cada departamento contribuye al logro de las metas estratégicas generales de la compañía.

contribuye al logro de las metas estratégicas generales de la empresa; ayuda a que el gerente y cada trabajador visualicen y entiendan cómo contribuye su departamento al logro del plan estratégico de la compañía. En ocasiones, los gurús de la administración afirman que el mapa aclara el “campo visual” de los empleados vinculando de forma visual sus esfuerzos con las metas fundamentales de la compañía.22 En la figura 2-7 se muestra un mapa estratégico de Southwest Airlines. La actividad de nivel superior consiste en lograr sus metas estratégicas financieras. Luego, el mapa muestra la cadena de actividades que requiere Southwest Airlines para alcanzar dichas metas. Al igual que Walmart, Southwest sigue una estrategia de líder de bajo costo. De esta manera, por ejemplo, para incrementar los ingresos y la rentabilidad, Southwest necesita volar menos aviones (para reducir costos), mantener precios bajos y ser puntual en sus vuelos. A la vez (más abajo en el mapa estratégico), los vuelos puntuales y los precios bajos requieren la rápida reutilización de las aeronaves; esto último es posible gracias a cuadrillas de tierra y tripulaciones de vuelo muy motivadas y comprometidas. Por consiguiente, el mapa estratégico sirve para que cada departamento entienda qué tiene que hacer para respaldar la estrategia de bajo costo de la empresa.23 Por ejemplo, ¿qué medidas debe tomar el equipo de recursos humanos de Southwest para favorecer la motivación y dedicación de su personal de tierra?

Estrategia breve

Líder de bajo costo, servicio de alta calidad al cliente, eficiencia operativa

Resultados estratégicos/ económicos

Rentabilidad

Mayores ingresos

Costos más bajos Resultados basados en el cliente, necesarios para producir los resultados estratégicos/ financieros deseados

FIGURA 2-7 Mapa estratégico de Southwest Airlines. Fuente: Basada en TeamCHRYSALIS.com, revisado en julio de 2006; http://mcknightkaney. com/Strategy_Maps_Primer.html, revisado el 3 de agosto de 2011; y www. strategymap.com.au/ home/StrategyMapOverview.htm, revisado el 3 de agosto de 2011.

Procesos de negocios internos, necesarios para producir los resultados financieros deseados

Más clientes

Tarifas bajas

Vuelos puntuales

Volar menos aviones

Reducir los alimentos y los artículos innecesarios

Rápida reutilización de las aeronaves en tierra Capacidades organizacionales y de los empleados, necesarias para apoyar los procesos de negocios Políticas y prácticas de RH necesarias

Cuadrillas de tierra y tripulaciones de vuelo muy comprometidas Prácticas de RH de alto desempeño que brinden apoyo

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PartE 1 • IntroduccIón

Muchos empleadores cuantifican y digitalizan las actividades del mapa estratégico. El cuadro de mando integral les ayuda a hacerlo, pues no es una simple tarjeta de calificación, sino que se refiere al proceso para asignar metas o medidas económicas y no económicas a la cadena de actividades del mapa estratégico relacionadas con la administración de recursos humanos que se requieren para lograr las metas estratégicas de la compañía.24 (Las medidas de Southwest podrían incluir el tiempo de reutilización de las aeronaves en tierra, el porcentaje de vuelos puntuales y la productividad de las cuadrillas de tierra). La idea es usar el mapa estratégico y cuantificarlo. Los gerentes utilizan software especiales con cuadros de mando integrales para facilitar esta tarea. El proceso computarizado del cuadro de mando integral ayuda a los gerentes a cuantificar las relaciones entre 1. las actividades de RH (la cantidad de evaluación, capacitación, etc.), 2. las conductas resultantes de los trabajadores (el servicio al cliente, por ejemplo) y 3. el desempeño y los resultados estratégicos que se dan en toda la empresa (como la satisfacción del cliente y la rentabilidad).25

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (HR SCORECARD)

Proceso para asignar metas o medidas económicas y no económicas a la cadena de actividades relacionadas con la administración de recursos humanos, que se requieren para alcanzar las metas estratégicas de la compañía y para supervisar los resultados.

tablero digital Muestra gráficos de escritorio a los gerentes y, por lo tanto, una imagen computarizada del lugar que ocupa la compañía en todas las medidas obtenidas a partir del proceso del cuadro de mando integral.

un tablero digital muestra gráficos de escritorio a los gerentes y, por lo tanto, una imagen computarizada del lugar que ocupa la compañía en todas las medidas obtenidas a partir del proceso del cuadro de mando integral.

TABLEROS DIGITALES El dicho popular “una imagen vale más que mil palabras” explica el propósito del tablero digital, que muestra gráficos de escritorio a los gerentes y, por lo tanto, una imagen computarizada del lugar que ocupa la compañía en todas las medidas obtenidas a partir del proceso del cuadro de mando integral. Como se observa en la siguiente imagen, el tablero digital de un alto gerente de Southwest Airlines muestra las tendencias en tiempo real de diversas actividades del mapa estratégico, tales como la reutilización rápida de las aeronaves en tierra y las llegadas puntuales de los vuelos. Así se permitiría que el gerente tome medidas correctivas. Por ejemplo, si las cuadrillas están reutilizando los aviones en tierra con mayor lentitud el día de hoy, los resultados económicos podrían disminuir el día de mañana, a menos que el gerente tome alguna medida correctiva. En la figura 2-8 se resumen las tres herramientas de planeación estratégica.

Participación de mercado

Atracción y retención de clientes: Pasajeros desde 2008 a la fecha 2.5

Pasajeros (millones)

cuadro de mando integral (HR Scorecard)

2.0 1.5 1.0 0.5

0%

100%

0.0

Enero de 2008

Junio de 2008

Tiempo de reutilización de las aeronaves en tierra

Tendencias del estado de ánimo de los empleados, basadas en encuestas trimestrales 30 junio de 2014 Muy satisfecho Satisfecho

18

55

Muy insatisfecho

caPítulo 2 • la EstratEgIa y El análIsIs dE la admInIstracIón dE rEcursos humanos Mapa estratégico Herramienta gráfica que resume la cadena de actividades que contribuye al éxito de una compañía y, también, muestra a los empleados una “visión general” de cómo su desempeño contribuye al logro de las metas estratégicas generales de la compañía.

Cuadro de mando integral Proceso para asignar metas o medidas económicas y no económicas a la cadena de actividades, relacionadas con la administración de recursos humanos, que se requieren para lograr las metas estratégicas de la compañía y para supervisar los resultados.

39

Tablero digital Muestra gráficos de escritorio a los gerentes y, por lo tanto, una imagen computarizada del lugar que ha ocupado la compañía y hacia dónde se dirige, en términos de cada una de las actividades incluidas en el mapa estratégico.

4

TOS CI M IE

Mencionar al menos cinco ejemplos de medidas de RH.

N

CON

O

ASE D

E

B

FIGURA 2-8 Tres herramientas estratégicas importantes de RH.

Medidas de RH y benchmarking Hemos visto que la administración estratégica de recursos humanos implica la formulación de políticas y prácticas de RH que produzcan trabajadores con las habilidades y conductas que la compañía necesita para lograr sus metas estratégicas. La posibilidad de medir los resultados es esencial para este proceso. Por ejemplo, sería inútil que la administración del Ritz-Carlton Portman de Shangai estableciera como meta “mejorar el servicio al cliente”, si no pudieran medir dicho servicio.26 Tales medidas podrían incluir, por ejemplo, las horas de capacitación por trabajador, la productividad por individuo y la satisfacción de los clientes (a través de encuestas).

Tipos de medidas Los gerentes de recursos humanos utilizan muchas medidas de este tipo. Por ejemplo, existe (en promedio) un empleado de recursos humanos por cada 100 trabajadores, en compañías que tienen entre 100 y 249 trabajadores. La proporción entre empleados de RH y trabajadores disminuye a alrededor de 0.79 en compañías que tienen entre 1,000 y 2,499 trabajadores y a 0.72 en empresas con más de 7,500 trabajadores.27 En la figura 2-9 se observan otras medidas de la administración de recursos humanos, incluyendo la estabilidad de los empleados en los puestos, el costo por contratación y el índice de rotación general anual.28

Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Seguimiento de las medidas de los candidatos para mejorar la administración del talento Para ejemplificar los motivos en el uso de medidas, considere que la mayoría de los empleadores gastan miles de dólares (o más) en el reclutamiento de trabajadores, sin medir cuáles fuentes de contratación generan los mejores candidatos. La solución lógica sería evaluar la eficacia del reclutamiento utilizando medidas o indicadores que, en este caso, incluirían la calidad de las nuevas contrataciones y cuáles fuentes del reclutamiento generan la mayor cantidad de contrataciones nuevas.29 Una forma de analizar y hacer un seguimiento de este tipo de datos es el sistema computarizado de seguimiento al aspirante (ATS, por las siglas de applicant tracking system). Algunos distribuidores de ATS son Authoria, PeopleFilter, Wonderlic, eContinuum y PeopleClick. Sin importar cuál sea el distribuidor, el análisis de la eficacia del reclutamiento mediante programas ATS incluye dos pasos básicos: ●

●

En primer lugar, el empleador (y el distribuidor) deciden cómo medirán el desempeño de los nuevos trabajadores. Por ejemplo, en el sistema Authoria los gerentes contratantes ingresan sus evaluaciones de cada empleado nuevo después de los primeros 90 días de trabajo, utilizando una escala de 1 a 5.30 En segundo lugar, el empleador utiliza el sistema de seguimiento al aspirante para determinar las fuentes del reclutamiento que se correlacionan con las mejores contrataciones. El sistema podría indicar, por ejemplo, que los trabajadores que fueron contratados mediante referencias de otros empleados permanecen más tiempo y se desempeñan mejor, que los contactados a través de anuncios en periódicos. La mayoría de los sistemas de seguimiento al aspirante permiten que los gerentes administren este tipo de medidas en tableros digitales de escritorio.

Por ejemplo, con la instalación de un ATS de Authoria, la compañía Thomson Reuters identificó las fuentes, las características de los candidatos y las prácticas más adecuadas en cada área geográfica donde la empresa hace negocios,31 y esto permitió a la Thomson reducir los costos de reclutamiento, por ejemplo, cambiando las fuentes menos efectivas por otras más efectivas.

Benchmarking y análisis de las necesidades El hecho de medir los resultados (por ejemplo, en términos de la productividad de los trabajadores) no suele ser suficiente para decidir cuáles cambios se deben realizar. Hay que saber qué resultados se tienen con respecto a algo. Por ejemplo, ¿nuestra tasa de accidentes está aumentando o disminuyendo? Es probable que una empresa también recurra al benchmarking, es decir, que se compare con organizaciones de alto desempeño para saber qué aspectos la hacen superior.32

40

PartE 1 • IntroduccIón

Datos organizacionales

Datos de empleo

• • • • •

• • • • • • •

Ingresos Ingresos por ETC (empleados de tiempo completo) Ingreso neto antes de impuestos Ingreso neto antes de impuesto por ETC Puestos incluidos dentro del plan de sucesión de la organización

Datos del departamento de RH • • • •

Personal de RH total Proporción entre personal de RH y trabajadores Porcentaje de personal de RH en funciones de supervisión Porcentaje de personal de RH en funciones profesionales/ técnicas • Porcentaje de personal de RH en funciones de apoyo administrativo • Estructura de reporte para el gerente de RH • Tipos de puestos de RH que las organizaciones esperan contratar en 2011 Datos de gastos de RH • Gastos de RH • Proporción entre gastos operativos y gastos de RH • Proporción entre gastos de RH y de ETC Datos de remuneración • • • •

Aumento del salario anual Los salarios como porcentaje de los gastos operativos Objetivos de bonificaciones para empleados no ejecutivos Objetivos de bonificaciones para ejecutivos

Datos de gastos para colegiatura/educación • Reembolso máximo permitido en gastos de colegiatura/ educación por año • Porcentaje de trabajadores que participan en programas de reembolso de gastos de colegiatura/educación

Número de puestos cubiertos Tiempo por cubrir Costo por contratación Tiempo de permanencia de los trabajadores en la empresa Índice de rotación de personal anual general Índice de rotación de personal anual voluntaria Índice de rotación de personal anual forzada

Expectativas de ingresos y contratación organizacional • Porcentaje de organizaciones que esperan cambios en los ingresos en 2011, comparados con 2010 • Porcentaje de organizaciones que esperan cambios en la contratación en 2011, comparados con 2010 Medidas para organizaciones más redituables • • • • • • • • • • • • •

Personal de RH total Proporción entre el personal de RH y trabajadores Gastos de RH Proporción entre gastos operativos y gastos de RH Proporción entre gastos de RH y de ETC Aumento del salario anual Objetivos de bonificaciones para empleados Objetivos de bonificaciones para ejecutivos Reembolso máximo permitido en gastos de colegiatura/ educación por año Porcentaje de trabajadores que participan en programas de reembolso de gastos de colegiatura/educación Tiempo requerido para cubrir un puesto Costo por contratación Índice de rotación de personal anual general

FIGURA 2-9 Medidas para el reporte de benchmarking de capital humano personalizado de 2011 a 2012 de la SHRM®. Fuente: Reproducido con autorización de la Society for Human Resource Management. Todos los derechos reservados.

El servicio de benchmarking de la Society for Human Resource Management (SHRM) permite que los empleadores comparen sus propias medidas de RH con las de otras compañías. El empleador puede solicitar cifras comparables (benchmark) no sólo por industria, sino también de acuerdo con el tamaño de la compañía, sus ingresos y su región geográfica (visite http://shrm.org/research/benchmarks/). En la figura 2-10 se muestra uno de los muchos conjuntos de medidas comparables de la SHRM, el cual indica cuánto gastan los empleadores en programas de reembolso de gastos de colegiatura.

Estrategia y medidas basadas en la estrategia

medidas basadas en estrategias Indicadores que se enfocan específicamente en medir las actividades que contribuyen al logro de las metas estratégicas de una compañía.

El benchmarking ofrece tan sólo una perspectiva del desempeño del sistema de administración de recursos humanos de su organización.33 Le muestra una comparación del desempeño de su sistema con el que tiene la competencia. Sin embargo, es probable que no revele el grado en el que las prácticas de RH de su empresa están apoyando sus metas estratégicas. Por ejemplo, si la estrategia plantea duplicar las utilidades al mejorar el servicio al cliente, ¿en qué medida las nuevas prácticas de capacitación ayudan a mejorar el servicio al cliente? Los gerentes utilizan medidas basadas en estrategias para responder preguntas como éstas. Las medidas basadas en estrategias se enfocan en medir las actividades que contribuyen al logro de las metas estratégicas de una compañía.34 Así, para el Portman de Shangai, las medidas estratégicas de RH incluirían evaluar al 100 por ciento de los empleados, el regreso del 80 por ciento de los huéspedes, el pago por incentivos como un porcentaje de los salarios totales y aumentar las ventas en un 50 por ciento. Si los cambios en las prácticas de RH, como una mayor capacitación y mejores incentivos, surten los efectos deseados, entonces, deberían aumentar también medidas estratégicas como el número de huéspedes que regresan y los elogios de los clientes.

caPítulo 2 • la EstratEgIa y El análIsIs dE la admInIstracIón dE rEcursos humanos

FIGURA 2-10 Reporte de benchmarking de capital humano personalizado de la SHRM. Fuente: “HR Expense Data”, de SHRM Cstomized Human Capital Benchmarking Report. Reproducido con autorización de la Society for Human Resource Management. Todos los derechos reservados. www. shrm.org/Research/benchmarks/Documents/sample_ humnba_capital_report.pdf.

41

Datos de colegiaturas/educación n

Percentil 25o

mediana

Percentil 75o

Promedio

Reembolso máximo permitido para gastos de colegiatura/ educación por año

32

$1,000

$5,000

$7,500

$6,000

Porcentaje de empleados que participan en programas de reembolso de gastos de colegiatura/educación

32

1.0%

3.0%

5.0%

4.0%

MINERÍA DE DATOS En este tipo de análisis a menudo se utilizan técnicas de minería de datos, las cuales revisan enormes cantidades de datos de empleados para identificar correlaciones que los empleadores después utilizan para mejorar su selección de personal y otras prácticas. La minería de datos es “el conjunto de actividades que sirven para encontrar patrones nuevos, ocultos o inesperados en los datos”.35 Los sistemas de minería de datos utilizan herramientas como los análisis estadísticos para realizar búsquedas entre los datos y encontrar relaciones. Las tiendas departamentales acostumbran utilizar la minería de datos. Por ejemplo, a Macy’s le indican cuáles clientes son los que se presentan a canjear los cupones de “20 por ciento de descuento”. Los gerentes utilizan análisis del talento basados en la minería de datos, con la finalidad de descubrir patrones y realizar predicciones. En la sección “Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH” se incluyen algunos ejemplos.

Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Fuerza laboral/análisis del talento Datos como el costo por contratación son interesantes pero relativamente inútiles hasta que se convierten en información, la cual son los datos presentados en una forma que los hace útiles para tomar decisiones. Conocer el costo por contratación es interesante; sin embargo, el hecho de presentar datos de costos por contratación de forma que indiquen si el costo tiende a aumentar o disminuir, o compararlos con los costos de los competidores, ofrece información que se puede utilizar en la toma de decisiones. La mayoría de las empresas no utilizan los datos de RH de esta forma. En un estudio, el 83 por ciento de los participantes señaló que su departamento de recursos humanos por lo regular reporta las medidas del centro de trabajo, como costo por contratación, a la alta gerencia; pero sólo el 10 por ciento indicó que utiliza este tipo de datos para analizar realmente la eficacia de sus prácticas de administración de la fuerza laboral. Tan sólo el 7 por ciento utilizan los datos para cambiar sus prácticas de administración de personal.36 Los gerentes utilizan software específico para el análisis de la fuerza laboral (o del talento), con la finalidad de convertir sus datos de personal en información que susceptible de procesarse. Empresas de asesoría de recursos humanos como Aon Hewitt, por ejemplo, reúnen los datos del personal de un cliente; luego, su software analiza esos datos y los presenta al cliente mediante un portal de Internet. Después, los gerentes identifican las tendencias de la fuerza laboral en tableros digitales, y responden preguntas como “¿existen tendencias que debamos analizar con mayor profundidad en los datos de rotación de personal?”. Los análisis mejoran el desempeño. Por ejemplo, un equipo de análisis del talento de Google examinó los datos sobre antecedentes, habilidades y desempeño de los trabajadores.37 El equipo fue capaz de identificar los factores (por ejemplo, que un empleado se sintiera subutilizado) que podrían causar que el trabajador abandonara la empresa. En un proyecto similar, Google analizó datos de aspectos como la retroalimentación de encuesta a empleados, para identificar los atributos de los gerentes exitosos de la organización. Microsoft encontró correlaciones entre las escuelas y las compañías de donde provenían los trabajadores y el desempeño posterior de éstos. En consecuencia, Microsoft mejoró sus prácticas de reclutamiento y selección.38 El programa de retención de la fuerza laboral de la compañía de software SAS busca características como habilidades, antigüedad, desempeño, educación y relaciones de amistad entre los datos de los empleados. El programa logra predecir cuáles trabajadores valiosos son más proclives a renunciar en el futuro cercano.39 Alliant Techsystems creó un “modelo de riesgo de salida” para calcular la probabilidad de que un empleado se vaya. Esto le permitió pronosticar una alta rotación de personal y tomar medidas correctivas.40 IBM utiliza análisis de la fuerza laboral para identificar a los empleados que son “líderes de ideas”, a quienes los otros trabajadores a menudo recurren en busca de consejo (por ejemplo, con base en el número de veces que sus colegas “lo mencionan” en los correos electrónicos).41 Un estudio comparó el uso de análisis de RH que hacen organizaciones con alto y bajo desempeño. El 81 por ciento de las organizaciones con alto desempeño proporcionan a los líderes de RH datos sobre la fuerza laboral, a diferencia del 33 por ciento en el caso de las organizaciones con bajo desempeño.42

42

PartE 1 • IntroduccIón

Los empleadores están utilizando análisis del talento para responder seis tipos de preguntas acerca de administración del talento:43 Datos de capital humano. Por ejemplo, “¿cuáles son los principales indicadores de la salud general de mi organización?”. JetBlue describió que un indicador de este tipo era la participación de los trabajadores, ya que estaba correlacionado con el desempeño financiero. Análisis de RH. Por ejemplo, “¿qué unidades, departamentos o individuos necesitan atención?”. Lockheed Martin reúne datos de desempeño para identificar a las unidades que necesitan mejoras. Análisis de inversión de capital humano. Por ejemplo, “¿qué acciones tienen el mayor impacto en mi negocio?”. Al vigilar los niveles de satisfacción de sus empleados, Cisco aumentó su tasa de retención de empleados de 65 por ciento a 85 por ciento, ahorrando a la compañía casi $50 millones en costos de reclutamiento, selección y capacitación. Pronósticos de la fuerza laboral. Dow Chemical utiliza un modelo computarizado que predice el número de trabajadores que se requerirán en el futuro para cada unidad de negocios, con base en predicciones de factores como las tendencias de ventas.

auditoría de RH

ASE D

TOS CI M IE

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Cadena de suministro del talento. Por ejemplo, “¿cómo se deberían adaptar las necesidades de mi fuerza laboral a los cambios en el entorno de negocios?”. Así, las compañías minoristas utilizan modelos analíticos especiales para predecir el volumen diario de clientes por tienda y dejan que los empleados que trabajan por hora se vayan más temprano.

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B

Modelo del valor del talento. Por ejemplo, “¿por qué los empleados eligen permanecer en mi compañía (o abandonarla)?”. En su caso, Google logró anticipar que un trabajador se sentía subutilizado y estaba a punto de renunciar, reduciendo así los costos por rotación.

Análisis mediante el cual una empresa mide su posición actual y determina qué es lo que tiene que lograr para mejorar sus funciones de RH.

¿Qué son las auditorías de RH? Los gerentes de recursos humanos a menudo reúnen datos sobre temas como la seguridad y la rotación de personal mediante auditorías de recursos humanos. Un profesional define una auditoría de RH como “un análisis a través del cual una organización mide su posición actual y determina qué es lo que debe lograr para mejorar su función de RH”.44 La auditoría de RH generalmente implica revisar las funciones de recursos humanos de la compañía (reclutamiento, evaluación, capacitación, etc.), utilizando una lista de verificación, así como asegurarse de que la empresa está cumpliendo con las regulaciones, las leyes y las políticas internas. Para realizar la auditoría de RH, los gerentes a menudo comparan sus resultados con los de compañías similares. Ejemplos de medidas (indicadores) incluirían la proporción de profesionales de RH por cada 100 trabajadores de la empresa. Las auditorías de RH varían en su alcance y enfoque. Las áreas más comúnmente auditadas son:45

1. Funciones y plantilla (incluyendo descripciones de puestos de trabajo y empleados clasificados como 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

10. 11. 12.

sindicalizados, no sindicalizados, exentos/no exentos del pago de tiempo extra, y de tiempo completo o tiempo parcial). Cumplimiento de las leyes laborales federales, estatales y locales. Reclutamiento y selección (como el uso de herramientas de selección, verificación de antecedentes, etcétera). Remuneración (políticas, incentivos, procedimientos de encuesta, y otros similares). Relaciones con los empleados (acuerdos sindicales, administración del desempeño, procedimientos disciplinarios, reconocimiento de trabajadores). Prestaciones obligatorias (seguro social, seguro por desempleo, remuneración de los trabajadores, etcétera). Prestaciones grupales (seguro, tiempo libre, prestaciones flexibles, etcétera). Nómina (por ejemplo, cumplimiento de la legislación). Documentación y registros. Por ejemplo, ¿nuestros archivos contienen información como currícula y formularios de solicitud de empleo, cartas de ofertas, descripciones de puestos, evaluaciones del desempeño, formularios para prestaciones de matriculación, información de cambios en la nómina, y documentación relacionada con acciones de personal como reconocimientos del manual para empleados?46 Capacitación y desarrollo (inducción para los empleados nuevos, desarrollo de la fuerza laboral, tecnología y seguridad, planeación de carrera, etcétera). Comunicaciones para los empleados (manual para trabajadores, boletines informativos, programas de reconocimiento). Políticas y prácticas de despidos y transiciones.

RH basados en evidencias y la forma científica de hacer las cosas Hemos visto que la toma de decisiones basada en una revisión objetiva y cuantificable de la situación es muy importante. Los gerentes llaman a esto administración de recursos humanos basada en evidencias, la cual implica

caPítulo 2 • la EstratEgIa y El análIsIs dE la admInIstracIón dE rEcursos humanos

43

el uso de datos, hechos, análisis, rigor científico, evaluación crítica y análisis crítico de investigaciones y estudios de caso para apoyar propuestas, decisiones, prácticas y conclusiones en administración de recursos humanos.47 Quizá le parezca que basarse en evidencias es similar a ser científico, lo cual es correcto. Un artículo reciente de Harvard Business Review incluso plantea que los gerentes deberían ser más rigurosos y “pensar como científicos” cuando toman decisiones de negocios.48 CÓMO SER CIENTÍFICO Sin embargo, ¿cómo pueden hacer esto los gerentes? La objetividad, la experimentación y la predicción son los fundamentos de la ciencia. Para reunir evidencias, los científicos (o los gerentes) primero necesitan ser objetivos, o no será posible confiar en sus conclusiones. Recientemente, una escuela de medicina disciplinó a varios profesores, ya que no revelaron que formaban parte de la nómina de la empresa farmacéutica que proporcionaba los medicamentos, cuyos resultados estaban estudiando. ¿Quién podría confiar en su objetividad o en sus conclusiones? Para ser científico también se requiere de experimentación. Un experimento es una prueba que se establece para garantizar que uno entiende las razones de los resultados obtenidos. Por ejemplo, en el artículo publicado por Harvard Business Review, “A Step-by-Step Guide to Smart Business Experiments”, los autores argumentan que si uno desea juzgar el impacto de un nuevo plan de incentivos sobre las utilidades corporativas, no tiene que empezar implementando el plan con todos los trabajadores. Más bien, se tendría que implementar con un grupo “experimental” (que reciba el plan de incentivos) y con un grupo “de control” (un grupo que no recibe el plan de incentivos). Así logrará evaluar si cualquier mejora en el desempeño se deriva de los incentivos o de alguna otra causa (por ejemplo, de un nuevo programa de capacitación aplicado en toda la organización).49 Además, esto permitirá predecir la manera como los cambios en el plan de incentivos afectarán el desempeño. Para los gerentes, el hecho de ser “científicos” consiste en tomar mejores decisiones al obligarse a reunir los hechos. “¿El plan de incentivos de ventas realmente está aumentando las ventas?”. “En los últimos cinco años gastamos $40,000 en nuestro plan de reembolso de colegiaturas; ¿qué hemos obtenido de él?”. ¿Cuál es la evidencia? En la siguiente sección “Mejorar la productividad: Herramientas de RH para gerentes de línea y empresarios” se muestran algunos ejemplos.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Herramientas de RH para gerentes de línea y empresarios Hay muchos ejemplos de gerentes de recursos humanos que adoptan un enfoque científico, basado en evidencias, para tomar decisiones. Como el de una compañía de seguros que estaba considerando reducir costos al adquirir las acciones de ejecutivos de seguros, la mayoría de los cuales ganaban salarios muy altos. Sin embargo, después de analizar los datos, RH se dio cuenta de que dichos ejecutivos también habían comprado una parte desproporcionada de las acciones de la compañía. De hecho, una revisión de datos sobre aspectos como los salarios y la productividad de los trabajadores reveló que sería mucho más redituable prescindir de algunos empleados de los centros de atención con salarios bajos y reemplazarlos con trabajadores aún menos costosos. En otro ejemplo, la compañía de productos químicos BASF Corp. analizó datos sobre la relación entre estrés, salud y productividad en los 15,000 empleados de sus oficinas centrales en Estados Unidos. Con base en ese análisis, la compañía estableció programas de salud que, según sus cálculos, se pagarían solos debido que aumentaría la productividad al reducir los niveles de estrés.50 Pregunta para análisis 2-2: Si aparentemente es tan fácil hacer lo que BASF hizo para aumentar los beneficios potenciales de los programas de salud, ¿por qué cree usted que otros empleadores no lo hacen?

A lo largo de este libro presentaremos ejemplos de cómo los gerentes utilizan evidencias para tomar mejores decisiones de recursos humanos. Por ejemplo, ¿qué fuente de reclutamiento nos suministra los mejores candidatos? ¿Es redituable utilizar este programa de evaluación? ¿Y nuestro programa de seguridad realmente disminuye los accidentes?

5

Señalar cinco ejemplos de lo que pueden hacer los empleadores para tener sistemas de alto desempeño.

sistema laboral de alto desempeño (SLAD) Grupo integrado de políticas y prácticas de administración de recursos humanos que, en conjunto, producen trabajadores con un mejor desempeño.

Sistemas laborales de alto desempeño Una razón para medir, comparar y analizar científicamente las prácticas de administración de recursos humanos consiste en promover prácticas laborales de alto desempeño. Un sistema laboral de alto desempeño (SLAD) es un grupo integrado de políticas y prácticas de administración de recursos humanos que, en conjunto, producen trabajadores con un mejor desempeño. Una investigación estudió 17 plantas de manufactura, algunas de las cuales adoptaron sistemas laborales de alto desempeño. Las plantas con alto desempeño pagaban más (un salario promedio de $16 por hora comparado con $13 por hora en todas las plantas), ofrecían mayor capacitación y usaban prácticas de reclutamiento y contratación más sofisticadas (pruebas y entrevistas validadas, por ejemplo), y utilizaban

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PartE 1 • IntroduccIón

más equipos de trabajo autodirigidos.51 Así, las organizaciones con prácticas de RH de alto desempeño fueron significativamente más productivas que las que no utilizaban tales prácticas. Por cierto, debido a que las compañías de servicios dependen tanto del servicio al cliente (como los hoteles), se benefician de forma considerable al contar con sistemas y prácticas laborales de alto desempeño.52

Políticas y prácticas de recursos humanos de alto desempeño

medidas de recursos humanos La medición cuantitativa de una actividad de administración de recursos humanos, como la rotación de personal, las horas de capacitación por trabajador o el número de candidatos calificados por cada puesto.

¿Qué son exactamente estas prácticas laborales de alto desempeño? Los estudios muestran que las políticas y prácticas de los sistemas laborales de alto desempeño difieren de las menos productivas (vea la tabla 2-1). Por ejemplo, en términos de las prácticas de RH, las compañías con un alto desempeño reclutan a más candidatos, utilizan más pruebas de selección y dedican más horas a capacitar a su personal. La tabla 2-1 ilustra cuatro aspectos: ●

●

En primer lugar, presenta ejemplos de medidas de recursos humanos, como las horas de capacitación por trabajador o el número de candidatos calificados por cada puesto. (En la tabla 2-1, la medida para “número de candidatos calificados por puesto” es de 36.55 en las compañías que tienen un alto desempeño). Los gerentes utilizan este tipo de medidas para evaluar el desempeño de RH de sus organizaciones, así como para comparar el desempeño de una compañía con el desempeño de otras.53 En segundo lugar, ilustra lo que los empleadores deben hacer para tener sistemas de alto desempeño. Por ejemplo, efectuar contrataciones con base en pruebas de selección validadas y ofrecer una capacitación extensa a sus trabajadores.

TABLA 2-1 Ejemplos seleccionados de varios estudios sobre las diferencias en reclutamiento, selección, capacitación, evaluación, salarios y otras prácticas entre compañías de alto y de bajo desempeños  

Promedios del sistema de rh en empresas con bajo desempeño (10 por ciento inferior, 42 empresas)

Promedios del sistema de rh en empresas con alto desempeño (10 por ciento superior, 43 empresas)

Ejemplos de prácticas de RH Número de candidatos calificados por puesto (reclutamiento) Porcentaje de contrataciones basadas en una prueba de selección validada

8.24

36.55

4.26

29.67

Porcentaje de puestos cubiertos con elementos de la propia empresa

34.90

61.46

Número de horas de capacitación para trabajadores nuevos (menos de un año)

35.02

116.87

Número de horas de capacitación para trabajadores con experiencia

13.40

72.00

Porcentaje de empleados a quienes habitualmente se les realiza la evaluación del desempeño

41.31

95.17

Porcentaje de la fuerza laboral cuyos aumentos por méritos o pagos de incentivos están vinculados con el desempeño

23.36

87.27

3.90

51.67

Percentil meta de la remuneración total (tasa de mercado = 50%)

43.03

58.67

Porcentaje de la fuerza laboral que es elegible para pagos de incentivos

27.83

83.56

Porcentaje de la fuerza laboral que trabaja habitualmente en un equipo de proyecto o interdisciplinario autodirigido

10.64

42.28

Porcentaje del presupuesto de RH que se gasta en actividades subcontratada

13.46

26.24

253.88

139.51

30.00

8.98

Rotación de personal

34.09

20.87

Ventas por empleado

$158,101

$617,576

3.64

11.06

Porcentaje de la fuerza laboral que recibe retroalimentación del desempeño de fuentes diversas (360)

Número de trabajadores por profesional de RH Porcentaje de la fuerza laboral que es elegible para un contrato sindical Desempeño de la empresa

Valor de mercado con respecto al valor en libros

Fuente: Basada en “Comparison of HR Practices in High-Performance and Low-Performance Companies”, por B. E. Becker, et al., de The HR Scorecard: Linking People, Strategy and Performance (Boston: Harvard Business School Press, 2001); Barry Macy, Gerard Farias, Jean-Francois Rosa y Curt Moore, “Built to Change: High-Performance Work Systems and Self-Directed Work Teams—A Longitudinal Field Study”, Research on Organizational Change and Development, V 16, pp. 339-418, 2007; James Gathrie, Wenchuan Liu, Patrick Flood y Sarah MacCurtain, “High Performance Work Systems, Workforce Productivity, and Innovation: A Comparison of MNCs and Indigenous Firms”, serie de artículos de trabajo de The Learning, Innovation and Knowledge (LINK) Research Centre Working Paper Centre, WP 04-08, 2008.

caPítulo 2 • la EstratEgIa y El análIsIs dE la admInIstracIón dE rEcursos humanos ●

●

45

En tercer lugar, indica que las prácticas de trabajo de alto desempeño generalmente buscan ayudar a los trabajadores para que se administren a sí mismos. El objetivo de dichas prácticas de reclutamiento, selección, capacitación y de otros tipos es fomentar una fuerza laboral automotivada y con empowerment.54 En cuarto lugar, destaca las diferencias cuantificables entre los sistemas de administración de recursos humanos de las compañías con un alto y con un bajo desempeño. Por ejemplo, las organizaciones con alto desempeño tienen más de cuatro veces el número de candidatos calificados por cada puesto, que las empresas con bajo desempeño.

Repaso Resúmenes de las secciones del capítulo 1. Como todos los gerentes operan dentro del marco de referencia de los planes generales de su compañía, es importante que estén familiarizados con el proceso de administración estratégica. • El proceso de planeación administrativa incluye el establecimiento de un objetivo, hacer pronósticos, determinar cuáles son las alternativas, evaluar las alternativas, e implementar y evaluar el plan. • Un plan estratégico es el que utiliza la compañía para determinar la manera de ajustar las fortalezas y las debilidades internas con las oportunidades y amenazas externas, con la finalidad de mantener una ventaja competitiva. Una estrategia es una línea de acción. • La administración estratégica es el proceso mediante el cual se identifica y ejecuta el plan estratégico de la organización. Los ocho pasos básicos del proceso de administración estratégica incluyen preguntar ¿dónde estamos ahora?; evaluar la situación, es decir, realizar auditorías externas e internas; crear opciones estratégicas; revisar las opciones estratégicas; tomar una decisión estratégica y traducirla en metas; implementar las estrategias; evaluar el desempeño. 2. Existen tres tipos de estrategias: de nivel corporativo, de nivel competitivo y de nivel funcional. Las estrategias corporativas incluyen, entre otras, estrategias de diversificación, integración vertical, integración horizontal, expansión geográfica y consolidación. Las principales estrategias competitivas son el liderazgo de costos, la diferenciación y los focalizadores. Las estrategias funcionales reflejan las políticas departamentales específicas que son necesarias para ejecutar las estrategias competitivas del negocio. • Los gerentes de departamento tienen una función importante en la planeación estratégica en términos de diseñar el plan estratégico, formular estrategias funcionales y departamentales de apoyo y, desde luego, ejecutar los planes de la compañía. La planeación estratégica es importante para todos los gerentes, cuyas decisiones en cuanto al personal y a otras cuestiones deberían ser consistentes con las metas que se derivan del plan estratégico general de la empresa.

Dichas metas forman una jerarquía, empezando por las metas estratégicas generales del presidente (por ejemplo, “duplicar los ingresos por ventas a $16 millones”) hasta lo que cada gerente necesita hacer de manera individual para apoyar la meta general de la organización. 3. Cada función o departamento de la compañía necesita su propia estrategia funcional, y la administración estratégica de recursos humanos implica formular y ejecutar políticas y prácticas de recursos humanos que produzcan trabajadores con las habilidades y las conductas que la compañía necesita para lograr sus metas estratégicas. Las estrategias de recursos humanos son las políticas y prácticas de administración de RH específicas que los gerentes utilizan para apoyar sus metas estratégicas. El Hotel Portman de Shangai y Albertson Markets son dos ejemplos de planeación estratégica de recursos humanos. Otro es el uso de asesores de RH para mejorar las fusiones y adquisiciones, por ejemplo, con respecto al manejo de los costos y al ajuste de las recompensas totales necesarias para la nueva entidad. Algunas herramientas importantes y populares de la administración estratégica de recursos humanos son el mapa estratégico, el cuadro de mando integral y los tableros virtuales. 4. Los gerentes deben utilizar medidas y benchmarking de RH antes de tomar decisiones. Algunos ejemplos de medidas de RH son las horas de capacitación para los trabajadores, la productividad por empleado y la satisfacción del cliente (por medio de encuestas). Los gerentes también comparan resultados, es decir, comparan su compañía con otras organizaciones de alto desempeño para entender qué aspectos hacen que sean mejores. 5. Los sistemas laborales de alto desempeño son conjuntos de políticas y prácticas de administración de recursos humanos que favorecen la eficacia de una organización. Las medidas de recursos humanos (medidas cuantitativas de algunas actividades de administración de RH, como la rotación de personal) son fundamentales para la creación de políticas y prácticas de recursos humanos de alto desempeño, ya que permiten que los gerentes comparen sus prácticas con las de compañías exitosas.

46

PartE 1 • IntroduccIón

Preguntas para análisis 2-3 Mencione un ejemplo de planeación jerárquica en una

2-6 Exponga con ejemplos los ocho pasos del proceso de administración estratégica.

2-7 Explique con ejemplos la manera como la administración de recursos humanos ayuda a que una compañía logre una ventaja competitiva.

Actividades individuales y en equipo 2-12. En equipos de cuatro o cinco estudiantes, elija una compañía

TOS

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y elabore para ella el esquema general de un plan estratégico de RH. ¿Cuáles parecen ser las principales metas estratégicas de esta compañía? ¿Cuál es su estrategia competitiva? ¿Cómo sería su mapa estratégico? Resuma las políticas estratégicas de RH que le recomendaría a esta compañía. 2-13. En el apéndice A, “Aplicación de los contenidos de RH, de las competencias personales y de los conocimientos de ASE D negocios” (que se encuentra en el sitio web de este libro), se incluyen los conocimientos que debe tener una persona O CI M IE que estudia para el examen de certificación del HRCI, en cada área de administración de recursos humanos (por ejemplo, administración estratégica, planeación de la fuerza laboral y desarrollo de recursos humanos). Organicen equipos de cuatro o cinco estudiantes para hacer lo siguiente: 1. revisen el apéndice A; 2. identifiquen el material de este capítulo que se relaciona con los conocimientos requeridos que se listan en el apéndice A; 3. redacten cuatro preguntas de opción múltiple sobre este material, que usted considere adecuadas para incluirse en el examen del HRCI; y 4. si el tiempo lo permite, un miembro de su equipo expondrá las preguntas frente al resto de la clase, de modo que los estudiantes de todos los equipos respondan las preguntas de examen redactadas por cada equipo.

CON

administración estratégica para su universidad. Su tarea consiste en desarrollar el esquema general de un plan estratégico para la institución, el cual debería incluir elementos tales como metas estratégicas, y estrategias corporativa, competitiva y funcional. Mientras preparan su plan, asegúrense de indicar cuáles son las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que enfrenta la universidad, así como cuáles lo llevaron a usted a desarrollar sus planes estratégicos específicos. 2-9. Realice una búsqueda en Internet y en la biblioteca para analizar los informes anuales de cinco empresas. Presente en la clase ejemplos de cómo esas organizaciones utilizan sus procesos de RH para alcanzar sus metas estratégicas. 2-10. Entreviste a un gerente de RH y redacte un breve informe sobre el tema: “Los roles estratégicos del gerente de RH en la empresa XYZ”. 2-11. Realice una búsqueda en Internet y en la biblioteca, y presente y analice en la clase al menos dos ejemplos sobre la forma como las empresas están utilizando un cuadro de mando integral para crear sistemas de RH que respalden sus metas estratégicas. ¿Todos los gerentes se refieren a lo mismo cuando hablan de “cuadro de mando integral”? ¿En qué difieren?

N

2-8. Con otros tres o cuatro estudiantes, forme un grupo de

B

CAPÍTULO 2

organización. 2-4 ¿Cuál es la diferencia entre una estrategia corporativa y una estrategia competitiva? Señale un ejemplo de cada una. 2-5 Explique por qué la planeación estratégica es importante para todos los gerentes.

Ejercicio experimental Creación de una estrategia de RH para Starbucks Hace algunos años, Starbucks enfrentaba grandes desafíos. Las ventas por tienda se habían estancado o se estaban reduciendo, en tanto que su rentabilidad y tasa de crecimiento habían disminuido. Muchos creían que la introducción de alimentos para el desayuno había alejado a sus “baristas” de su función tradicional como expertos en la preparación de café. Asimismo, McDonald’s y Dunkin’ Donuts introdujeron café a bajo precio, pero de buena calidad. El antiguo director general de Starbucks regresó a dirigir la compañía, y necesita que usted le ayude a establecer una nueva dirección para la empresa. Propósito: La finalidad de este ejercicio es practicar la creación de una estrategia de RH, en este caso, para Starbucks. Conocimientos requeridos: Usted debería estar muy familiarizado con el material de este capítulo.

Cómo organizar el ejercicio/instrucciones: Organice equipos de tres o cuatro estudiantes para este ejercicio. Probablemente esté muy familiarizado con la experiencia de tomar una taza de café o de té en una cafetería Starbucks; si no es así, visite un establecimiento antes de resolver el ejercicio. Reúnanse en equipos y elaboren el esquema general de una estrategia de RH para Starbucks Corp. Para la estrategia corporativa, suponga que Starbucks seguirá siendo principalmente una cadena internacional de cafeterías. Su esquema tiene que incluir los siguientes cuatro elementos fundamentales: una estrategia de negocios y competitiva para Starbucks; los requisitos de la fuerza laboral, en términos de las habilidades y conductas de los trabajadores que se requieren para tal estrategia; especificar las políticas y actividades de RH necesarias para producir cuotas de requisitos para la fuerza laboral; y sugerencias de indicadores que podrían utilizarse para medir el éxito de la estrategia de recursos humanos.

caPítulo 2 • la EstratEgIa y El análIsIs dE la admInIstracIón dE rEcursos humanos

47

Un caso aplicado Siemens diseña un sistema de RH orientado a la estrategia

1. Una empresa viva es una empresa que aprende. La naturaleza de alta tecnología de los negocios de Siemens implica que su fuerza laboral debe ser capaz de aprender continuamente. Siemens utiliza en todo el mundo su capacitación, que combina aprendizaje en el salón de clases y en la práctica para facilitarlo. Asimismo, brinda a los empleados una amplia educación continua y desarrollo administrativo. 2. El trabajo en equipo global es la clave para desarrollar y utilizar todo el potencial de los recursos humanos de la

Preguntas 2-14. Con base en la información de este caso, indique ejemplos de, al menos, cuatro resultados organizacionales que sean estratégicamente necesarios para Siemens, así como cuatro habilidades y conductas que debería mostrar la fuerza laboral. 2-15. Señale al menos cuatro políticas y actividades del sistema de RH, estratégicamente relevantes, que Siemens haya instituido para que la administración de recursos humanos contribuya a alcanzar sus metas estratégicas. 2-16. Elabore un breve bosquejo ilustrativo de un mapa estratégico para Siemens.

CAPÍTULO 2

Siemens es una empresa alemana con 150 años de antigüedad, pero ya no es la compañía que era hace algunos años. Hasta hace poco, Siemens se dedicaba a fabricar electrodomésticos. En la actualidad se ha diversificado en productos de software, ingeniería y servicios; pero también trabaja a nivel global, con más de 400,000 empleados en 190 países. En otras palabras, Siemens se convirtió en líder mundial al aplicar una estrategia corporativa que pone énfasis en la diversificación en productos y servicios de alta tecnología a nivel mundial. Con una estrategia corporativa como ésa, la administración de recursos humanos juega un papel muy importante en Siemens. La ingeniería y los servicios sofisticados exigen que se ponga más atención a la selección, capacitación y remuneración de los trabajadores que en una empresa promedio; en tanto que la globalización exige la prestación de estos servicios en todo el mundo. Siemens resume los temas básicos de su estrategia de RH en los puntos siguientes:

organización. Debido a que es muy importante que todos los empleados de Siemens sientan la libertad de trabajar en conjunto y de interactuar, tienen que comprender todo el proceso, no sólo partes de él. Por consiguiente, Siemens brinda una amplia capacitación y ofrece un gran desarrollo. Asimismo, se asegura de que todos los trabajadores sientan que forman parte de una identidad corporativa fuerte y unificadora. Por ejemplo, RH utiliza experiencias en diferentes países y entre distintas culturas como prerrequisitos para el desarrollo de carreras. 3. Un clima de respeto mutuo es la base de todas las relaciones dentro de la empresa y con la sociedad. Siemens afirma que la riqueza de nacionalidades, culturas, idiomas y enfoques que representa a su fuerza laboral es uno de sus activos más valiosos. Por lo tanto, organiza diversas actividades de RH que fomentan la apertura, la transparencia, la equidad y la diversidad.

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PartE 1 • IntroduccIón

Caso continuo Carter Cleaning Company

CAPÍTULO 2

El sistema laboral de alto desempeño Al ser una profesionista recién graduada y una persona actualizada en la información sobre negocios, Jennifer Carter está familiarizada con los beneficios de programas como la administración de la calidad total y los sistemas laborales de alto desempeño. En realidad, su padre Jack implementó cierto tipo de programa de calidad total en Carter, el cual ha estado funcionando durante casi cinco años. Este programa se basa en reuniones periódicas con los empleados; pero Jack las organiza especialmente cuando hay algún problema grave en un local, como trabajo de mala calidad o si se descompone una máquina. Cuando surgen problemas como éstos, en vez de tratar de diagnosticarlos por sí mismo o con Jennifer, se pone en contacto con todos los empleados de esa lavandería y se reúne con ellos tan pronto como se cierra el establecimiento. Quienes trabajan por hora reciben un pago adicional por acudir a las reuniones, las cuales le han sido muy útiles para identificar y rectificar

varios problemas. Por ejemplo, en un establecimiento todas las blusas blancas finas salían con una apariencia percudida; resultó que el encargado de limpiar las manchas había estado ignorando la regla de la empresa que exigía limpiar (“eliminar”) el fluido percloretileno antes de lavar artículos como ésos, de manera que tales blusas se estaban lavando en un fluido de limpieza con residuos de lavadas previas. Ahora Jennifer se pregunta si las reuniones con los empleados deberían ampliarse para asignar a los trabajadores un rol aún mayor en el manejo de la calidad de las lavanderías Carter. “No podemos estar en todas partes observando todo al mismo tiempo”, aseveró a su padre. “Sí, pero estas personas sólo ganan entre $8 y $15 por hora. ¿Realmente querrán actuar como minigerentes?”, contestó Jack.

Preguntas 2-17. ¿Usted recomendaría que los Carter amplíen su programa de calidad? Si considera que deben hacerlo, ¿qué forma tendría que adoptar específicamente? 2-18. Suponga que los Carter desean establecer un sistema laboral de alto desempeño de prueba en una de sus lavanderías. Escriba un esbozo de una página donde resuma las prácticas de RH importantes en las cuales usted cree que deberían enfocarse.

Caso para la traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH*,† *El mapa general que se incluye en la última página de este libro describe las relaciones involucradas.

MEJORAR EL DESEMPEÑO en el Hotel París El Hotel París Internacional Habiendo iniciado con un solo hotel en un suburbio parisino en 1990, el Hotel París ahora constituye una cadena de nueve hoteles: dos en Francia, uno en Londres y uno en Roma, así como otros en Nueva York, Miami, Washington, Chicago y Los Ángeles. Como estrategia corporativa, la gerencia y los propietarios del hotel desean continuar su expansión geográfica, ya que piensan que les permitirá aprovechar su reputación de un buen servicio, dando alternativas en muchas ciudades para sus huéspedes satisfechos. El problema es que su reputación de buen servicio se ha deteriorado. Si no logran mejorar el servicio, la expansión no sería una buena decisión, porque sus huéspedes quizá preferirían otros hoteles después de visitar el París. Varias cuestiones han complicado su problema. Elegido en 2012, el presidente francés Francoise Hollande no ha sido capaz de detener, o incluso de disminuir, el deterioro económico del país. Sus intentos por imponer tasas de impuestos crecientes del 75 por ciento a los ciudadanos adinerados han provocado que muchos piensen en abandonar Francia. Además, muchos turistas, al enfrentar problemas económicos similares en otros lugares, cada vez se hospedan más en apartamentos rentados en París, que se anuncian en Internet, por una fracción del costo de una estancia en un hotel de lujo.

La estrategia La alta gerencia, con información de recursos humanos y de otros gerentes, así como con la aprobación del consejo de administración, elige una nueva estrategia competitiva y elabora nuevas metas estratégicas. Ellos deciden lo siguiente: “El Hotel París Internacional brindará un servicio superior a los huéspedes para distinguir las instalaciones de nuestro hotel, y aumentar así la duración de las estancias y el porcentaje de clientes que regresan, con la finalidad de incrementar los ingresos y la rentabilidad”. Todos los gerentes (incluyendo a la directora de servicios de RH) deben formular estrategias que respalden esta estrategia competitiva.

†

Fue escrito y es propiedad del doctor Gary Dessler.

Los resultados organizacionales estratégicamente requeridos La estrategia básica del Hotel París consiste en prestar servicios superiores a los huéspedes y expandirse geográficamente. Para Lisa Cruz, gerente de RH, la revisión de las actividades del hotel dejó en claro que alcanzar las metas estratégicas significa lograr varios resultados organizacionales necesarios. Por ejemplo, Lisa y sus colegas gerentes tienen que tomar medidas para producir menos quejas de los clientes y más elogios por escrito, más visitas repetidas y estancias más largas, así como mayores gastos de los huéspedes por visita.

Las habilidades y conductas de la fuerza laboral estratégicamente relevantes Entonces, la pregunta que enfrenta Lisa es ¿cuáles son las habilidades y conductas que los trabajadores del hotel deberán mostrar para que logremos alcanzar los resultados organizacionales requeridos, como menos quejas de los clientes, más elogios y más visitas repetidas? Reflexionar con detenimiento ayuda a Lisa a responder la pregunta. Por ejemplo, las habilidades y conductas necesarias en los trabajadores incluían “un servicio de alta calidad al cliente en el mostrador”, “responder de forma amistosa las llamadas para reservaciones”, “saludar a los huéspedes en la entrada principal” y “procesar de forma más eficiente los pedidos de alimentos para la habitación de los huéspedes”. Todo ello requiere empleados motivados y con buen estado de ánimo.

Las políticas y actividades de RH estratégicamente relevantes Ahora, la tarea de la gerente de RH consiste en identificar y especificar las políticas y actividades de recursos humanos que le permitirán al hotel generar esas habilidades y conductas cruciales en la fuerza laboral. Por ejemplo, “un servicio de alta calidad al cliente en el mostrador” es una conducta necesaria. A partir de ello, la directora de RH identifica actividades de recursos humanos que produzcan este tipo de servicio al cliente en el mostrador. Por ejemplo, decide establecer prácticas para incrementar la equidad disciplinaria y la justicia en empresa, con el objetivo de mejorar

caPítulo 2 • la EstratEgIa y El análIsIs dE la admInIstracIón dE rEcursos humanos el estado de ánimo de los trabajadores. Ella supone que una mayor equidad mejorará el estado de ánimo, lo que a la vez producirá un mejor servicio en el mostrador.

El mapa estratégico

esfuerzo relativamente pequeño de RH para reducir las quejas tendría un gran efecto sobre el balance financiero de este hotel! En realidad, hay varias cuestiones que complican el proceso de medición. Es arriesgado obtener conclusiones de causa y efecto a partir de medidas de correlación como éstas (por ejemplo, ¿un menor número de quejas genera un mejor estado de ánimo o a la inversa?). También es raro que un solo factor (como el porcentaje de quejas) surta efectos como éstos por sí mismo, de manera que es preferible medir simultáneamente los efectos de varias políticas y actividades de recursos humanos sobre el estado de ánimo. Como se explicó en este capítulo, las computadoras permiten que la gerente de RH del Hotel París elabore un proceso de cuadro de mando integral más detallado, donde sea posible ordenar las relaciones entre docenas de medidas de causa y efecto. (Varios distribuidores ofrecen software para este tipo de “cuadro de mando integral”). De no ser así, para tomar sus decisiones, la gerente de RH habrá de basarse más en la lógica y el sentido común inherentes al mapa estratégico.

Cómo utilizaremos el caso del Hotel París En cada capítulo, el caso del Hotel París mostrará la forma como Lisa, la gerente de RH utiliza los conceptos y las técnicas de ese capítulo para: 1. crear prácticas y políticas de RH que ayuden al Hotel París 2. producir trabajadores con las habilidades y conductas que requiere la compañía, 3. lograr el servicio al cliente que el hotel necesita para alcanzar sus metas estratégicas. Por ejemplo, ella tratará de perfeccionar las habilidades y conductas de la fuerza laboral estableciendo mejores procesos de reclutamiento (capítulo 4) y midiéndolos en términos de “el número de candidatos calificados por puesto”. De igual manera, recomendaría a la gerencia la modificación de las políticas de pago, de modo que “el percentil meta de la remuneración total se encuentre en el 25 por ciento superior”. Con base en la experiencia de los competidores, ella podría argumentar que esto se traduciría en una mejor conducta de servicio al cliente, en clientes más satisfechos y en un mejor desempeño de la cadena hotelera. En la práctica, todas las funciones de administración de recursos humanos que analizamos en este libro afectan las habilidades y conductas del personal y, por lo tanto, los resultados de la organización y su desempeño.

Preguntas 2-19. Elabore un mapa estratégico más sencillo y breve para el Hotel París. En específico, resuma con sus propias palabras un ejemplo de la jerarquía de vínculos entre las prácticas de RH del hotel, las habilidades y conductas necesarias en la fuerza laboral y los resultados organizacionales requeridos. 2-20. Utilice la tabla 2-1 y la figura 2-9 para hacer una lista de, al menos, 15 medidas que el Hotel París podría utilizar para medir sus prácticas de RH.

CAPÍTULO 2

Luego, junto con el director financiero de la organización, Lisa diseña un mapa estratégico para el hotel, el cual muestra las relaciones de causa y efecto entre las actividades de RH, las conductas de la fuerza laboral y los resultados organizacionales (la figura que aparece en los forros de este libro muestra el mapa general). El mapa y sus vínculos reflejan ciertos supuestos de Lisa. Por ejemplo, a partir de la experiencia y de discusiones con los otros gerentes de la organización, ella formula la siguiente hipótesis sobre la manera en la que recursos humanos afectará el desempeño del hotel: mejores procedimientos para el manejo de quejas mejorarán el estado de ánimo, lo cual conducirá a un mejor servicio de mostrador, que a la vez provocará más visitas repetidas, lo cual favorecerá un mejor desempeño financiero. Luego, elige indicadores para medir cada uno de esos factores. Por ejemplo, decide medir los “procedimientos disciplinarios mejorados” en términos de la cantidad de quejas que los empleados remiten cada mes. Mide el “buen ánimo” en términos de “las puntuaciones en la encuesta semestral de actitudes del hotel” y el “servicio de alta calidad al cliente en el mostrador” en cuanto al “número de quejas mensuales de los clientes”. Después sigue con la cuantificación de las relaciones de causa y efecto entre tales medidas. Por ejemplo: “¿Es posible demostrar a la alta gerencia que hay una relación secuencial medible entre los procedimientos disciplinarios mejorados, un buen estado de ánimo, un mejor servicio en el mostrador, el número de visitas repetidas y el desempeño financiero (ingresos y utilidades) del hotel? Si puede demostrar tales relaciones, entonces, será capaz de argumentar de manera convincente la contribución medible del departamento de recursos humanos al desempeño financiero general del hotel. En la práctica, es probable que la gerente de RH deba basarse en un argumento muy subjetivo, pero lógico, para hacer un planteamiento a favor de las relaciones de causa y efecto. Sin embargo, de manera ideal utilizará métodos estadísticos, como el análisis de correlación, con la finalidad de determinar si hay relaciones, y si es así, su magnitud. De esta forma, la gerente descubriría, por ejemplo, que un 10% de reducción en la tasa de quejas se relaciona con cerca del 20% de mejora en el estado de ánimo. De igual manera, un 20% de mejora en el estado de ánimo se relaciona con un 30% de reducción en las quejas de los clientes por el servicio en el mostrador. Asimismo, un 30% de reducción en las quejas se relaciona con un 20% de incremento en las visitas repetidas, mientras que un 20% de incremento en las visitas repetidas se asocia con un 6% de aumento en los ingresos del hotel. ¡Parecería que un

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PartE 1 • IntroduccIón

Términos clave administración estratégica, 29 auditoría de RH, 42 cuadro de mando integral, 38 declaración de misión, 30 estrategia, 29 estrategia competitiva, 33

estrategia de nivel corporativo, 32 estrategias funcionales, 33 mapa estratégico, 37 medidas basadas en estrategias, 40 medidas de recursos humanos, 44 plan estratégico, 29

sistema laboral de alto desempeño (SLAD), 43 tablero digital, 38 ventaja competitiva, 33

CAPÍTULO 2

Notas 1. Para revisar un análisis interesante sobre la convergencia de las metas, vea, por ejemplo, Eric Krell, “Change Within”, HR Magazine, agosto de 2011, pp. 43-50. 2. James Jenks, The Hiring, Firing (And Everything in Between) Personnel Forms Book (Round Lake Publishing Co., 1994). 3. Para revisar perspectivas sobre la planeación estratégica, vea, por ejemplo, Donald Sull y Kathleen Eisenhardt, “Simple Rules for a Complex World”, Harvard Business Review, septiembre de 2012, pp. 69-75; y Martin Reeves, Claire Love y Philipp Tillmann, “Your Strategy Needs a Strategy”, Harvard Business Review, septiembre de 2012, pp. 76-83. 4. www.aboutmcdonalds.com/mcd/investors/company_profile.html, revisado el 23 de marzo de 2013. 5. Thomas Wheelen y J. David Hunger, Strategic Management and Business Policy (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2010), pp. 142-143. 6. www.facebook.com/Facebook?v=info, revisado el 23 de marzo de 2013. 7. www.google.com/about/company/, revisado el 23 de marzo de 2013. 8. Para revisar la declaración de misión completa, vea http://www.pepsico.com/Company/Our-Mission-and-Vison.html, revisado el 6 de septiembre de 2013. 9. Para un análisis de esto, vea A. G. Lafley et al., “Bringing Science to the Art of Strategy”, Harvard Business Review, septiembre de 2012, pp. 58-59. 10. Paul Nutt, “Making Strategic Choices”, Journal of Management Studies, enero de 2002, pp. 67-96. 11. Peter Coy, “A Renaissance in U. S. Manufacturing”, Bloomberg Businessweek, 9 al 15 de mayo de 2011, pp. 11-13. 12. Michael Porter, Competitive Strategy (Nueva York: The Free Press, 1980), p. 14. Vea también Chris Zook y James Allen, “The Great Repeatable Business Model”, Harvard Business Review, noviembre de 2011, pp. 107-112. 13. Andy Cook, “Make Sure You Get a Prenup”, European Venture Capital Journal, diciembre/enero de 2007, p. 76, www.accesmylibrary.com/coms2/ summary_0286-29140938_ITM, revisado el 29 de junio de 2009. 14. www.Towersperrin.com, revisado el 4 de diciembre de 2007. Vea también Ingmar Bjorkman, “The HR Function in Large-Scale Mergers and Acquisitions: The Case of Nordea”, Personnel Review 35, núm. 6 (2006), pp. 654-671; Elina Antila y Anne Kakkonen, “Factors Affecting the Role of HR Managers in International Mergers and Acquisitions: A Multiple Case Study”, Personnel Review 37, núm. 3 (2008), pp. 280-299; Linda Tepedino y Muriel Watkins, “Be a Master of Mergers and Acquisitions”, HR Magazine, junio de 2010, pp. 53-56; y Yaakov Weber y Yitzak Fried, “Guest Editor’s Note: The Role of HR Practices in Managing Culture Clash During the Post Merger Integration Process”, Human Resource Management 50, núm. 5 (septiembre-octubre de 2011), p. 565.

15. Esto corresponde una cita de “HR Services, Service Offerings: Mergers, Acquisitions and Restructuring”, www.towersPerrin.com, revisado el 4 de diciembre de 2007. 16. Vea, por ejemplo, Evan Offstein, Devi Gnyawali y Anthony Cobb, “A Strategic Human Resource Perspective of Firm Competitive Behavior”, Human Resource Management Review 15 (2005), pp. 305-318. 17. Brian Hults, “Integrate HR with Operating Strategy”, HR Magazine, octubre de 2011, pp. 54-56. Una revisión reciente de las investigaciones sobre la administración estratégica de recursos humanos en Estados Unidos concluyó que “los investigadores de la administración estratégica de recursos humanos, como grupo, merecen una calificación entre 6 y 4 [en una escala de 10]” en lo que se refiere al “desarrollo de una teoría de la administración estratégica de recursos humanos con exactitud predictiva, la producción de principios gerenciales aplicables y con valor agregado, y la descripción adecuada de los orígenes históricos y el desarrollo de esta área de conocimientos administrativos en la práctica”. Bruce Couchman, “Strategic Human Resource Management Research in the United States: A Failing Grade After 30 Years?” Academy of Managament Perspectives, mayo de 2012, pp. 12-34. Vea también Janet Marler, “Strategic Human Resource Management in Context: A Historical and Global Perspective”, Academy of Management Perspectives, mayo de 2012, pp. 6-10. 18. Arthur Yeung, “Setting Up for Success: How the Portman Ritz-Carlton Hotel Gets the Best from Its People”, Human Resource Management 45, núm. 2 (verano de 2006), pp. 67-75. 19. “Automation Improves Retailer’s Hiring Efficiency and Quality” HR Focus 82, núm. 2 (febrero de 2005), p. 3. 20. Basado en Kevin Wallstein, “Diversity Pays Off in Big Sales for Toyota Dealership”, Workforce 77, núm. 9 (septiembre de 1998), pp. 91-93. 21. Richard Shafer et al., “Crafting a Human Resource Strategy to Foster Organizational Agility: A Case Study”, Human Resource Management 40, núm., 3 (otoño de 2001), pp. 191-211. 22. Paul Buller y Glenn McEvoy, “Strategy, Human Resource Management and Performance: Sharpening Line of Sight”, Human Resource Management Review 22 (2012), pp. 42-56. 23. Los gerentes pueden tener acceso a los mapas estratégicos de su compañía mientras están en movimiento. Pueden utilizar ActiveStrategy Enterprise de la compañía ActiveStrategy para crear y automatizar sus mapas estratégicos, así como para revisarlos en su iPhone o en dispositivos similares. Vea www.activestrategy.com/solutions/ strategy_mapping.aspx, revisado el 24 de marzo de 2009. 24. Cuando se concentran en actividades de RH, los gerentes llaman a esto cuadro de mando integral. Cuando aplican el mismo proceso de manera general a todas las actividades de la compañía incluyendo, por ejemplo, ventas, producción y

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finanzas, los gerentes lo denominan “proceso de cuadro de mando integral”. La idea del cuadro de mando se deriva de la herramienta de medición más amplia denominada “cuadro de mando integral”. Como un todo, esto es para la compañía lo que el cuadro de mando es para RH, resumiendo en su lugar el impacto de diversas funciones incluyendo ARH, ventas, producción y distribución. El término “integral” del cuadro de mando integral se refiere a un equilibrio entre las metas tanto económicas como no económicas. Vea, por ejemplo, “Using HR Performance Metrics to Optimize Operations and Profits”, PR Newswire, 27 de febrero de 2008; y “How to ‘Make Over’ Your HR Metrics”, HR Focus 84, núm. 9 (septiembre de 2007), p. 3. Estudio de benchmarking de capital humano de la SHRM: Resumen ejecutivo 2007. Para revisar información adicional sobre las medidas de RH, vea, por ejemplo, Karen M. Kroll, “Repurposing Metrics for HR: HR Professionals Are Looking Through a People-Focused Lens at the CFO’s Metrics on Revenue and Income per FTE”, HR Magazine 51, núm. 7 (julio de 2006), pp. 64-69; y http://shrm.org/metrics/library_publishedover/measurementsystemsTOC.asp, revisado el 2 de febrero de 2008. Connie Winkler, “Quality Check: Better Metrics Improve HR’s Ability to Measure—and Manage—the Quality of Hires”, HR Magazine 52, núm. 5 (mayo de 2007), pp. 93-94, 96, 98. Ibid. Ibid. Vea, por ejemplo, “Benchmarking for Functional HR Metrics” HR Focus 83, núm. 11 (noviembre de 2006), p. 1; y John Sullivan, “The Last Word”, Worforce Management, 19 de noviembre de 2007, p. 42. La SHRM tiene a la disposición de sus miembros diversas calculadoras de medidas en www.shrm.org/TemplatesTools/Samples/Metrics/ Pages/GeneralHumanResources.aspx, revisado el 6 de octubre de 2012. Vea Brian Becker y Mark Huselid, “Measuring HR? Benchmarking Is Not The Answer!” HR Magazine 8, núm. 12 (diciembre de 2003), www. charmed.org, revisado el 2 de febrero de 2008. Ibid. George Marakas, Decision Support Systems (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), p. 326. “Executive Workplace Analytics”, www.aon.com/ human-capital-consulting/hrbpo, revisado el 19 de marzo de 2013. Ed Frauenheim, “Keeping Score with Analytics Software”, Workforce Management 86, núm. 10 (21 de mayo de 2007), pp. 25-33. Vea también Andrew McAfee y Eric Brynjolfsson, “Big Data: The Management Revolution”, Harvard Business Review, octubre de 2012, pp. 61-68. Steven Baker, “Data Mining Moves to Human Resources”, Bloomberg Businessweek, 12 de marzo de 2009, www.BusinessWeek.com/magazine/, revisado el 13 de abril de 2011. Baker, op. cit. Vea también “HR Analytics”, Workforce Management, agosto de 2012, p. 24.

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HR Department”, HR Magazine, septiembre de 2011, pp. 101-103. Vea, por ejemplo, www.personneltoday. com/blogs/hcglobal-human-capital-management/2009/02/theres-no-such-thing-as-eviden. html, revisado el 2 de octubre de 2012. Eric Anderson y Duncan Simester, “A Step-byStep Guide to Smart Business Experiments” Harvard Business Review, marzo de 2011, pp. 98-105. Ibid. Bill Roberts, “How to Put Analytics on Your Side”, HR Magazine, octubre de 2009, pp. 43-46. www.bls.gov/opub/ted/2006/may/wk2/art01.htm, revisado el 18 de abril de 2009; y “Super Human Resources Practices Result in Better Overall Performance, Report Says”, BNA Bulletin to Management, 26 de agosto de 2004, pp. 273-274. Vea también Wendy Boswell, “Aligning Employees with the Organization’s Strategic Objectives: Out of Line of Sight, Out of Mind”, International Journal of Human Resource Management 17, núm. 9 (septiembre de 2006), pp. 1014-1041. Un estudio reveló que algunos empleadores,

denominados por los investigadores reductores de costos, de manera intencional adoptaron prácticas de recursos humanos con un enfoque de bajo costo, y obtuvieron resultados variables. Vea Soo Min Toh et al., “Human Resoure Configurations: Investigating Fit with the Organizational Context”, Journal of Applied Psychology 93, núm. 4 (2008), pp. 864-882. 52. Samuel Aryee et al., “Impact of High Performance Work Systems on Individual—and Branch—Level Performance: Test of a Multilevel Model of Intermediate Linkages”, Journal of Applied Psychology 97, núm. 2 (2012), pp. 287-300. 53. Vea, por ejemplo, www.personneltoday. com/blogs/hcglobal-human-capital-management/2009/02/theres-no-such-thing-as-eviden. html, revisado el 2 de octubre de 2012. 54. Vea, por ejemplo, J. G. Messersmith “Unlocking the Black Box: Exploring the Link Between High-Performance Work Systems and Performance”, Human Resource Management International Digest 20, núm. 3 (2012), pp. 1118-1132.

CAPÍTULO 2

40. Ed Frauenheim, “Numbers Game”, Workforce Management 90, núm. 3 (marzo de 2011), p. 21. 41. Thomas Davenport, Jeanne Harris y Jeremy Shapiro, “Competing on Talent Analytics”, Harvard Business Review, octubre de 2010, pp. 52-58. 42. Cliff Stevenson, “Five Ways High Performance Organizations Use HR Analytics”, www.i4cp. com/print/trendwatchers/2012/12/12/five-wayshigh-performance-organizations-use-hr-analytics, revisado el 14 de julio de 2013. 43. Ibid., p. 54. 44. Lin Grensing-Pophal, “HR Audits: Know the Market, Land Assignments”, SHRM Consultants Forum, diciembre de 2004, www.shrm.org/-hrdisciplines/consultants/Articles/Pages/CMS_010705. aspx, revisado el 7 de julio de 2010. 45. Grensing-Pophal, “HR Audits: Know the Market”; y Bill Coy, “Introduction to the Human Resources Audit”, La Piana Associates, Inc., www. lapiana.org/consulting, revisado el 1 de mayo de 2008. 46. Dana R. Scott, “Conducting a Human Resources Audit”, New Hampshire Business Review, agosto de 2007. Vea también Eric Krell, “Auditing Your

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PARTE DOS

3

Reclutamiento, colocación y administración del talento

Análisis del puesto y proceso de administración del talento

Fuente: Monty Rakusen/Getty Images

Políticas y prácticas del análisis del puesto

Las habilidades y el desempeño de los trabajadores

Que se requieren para lograr las metas estratégicas de la compañía

Para echar un vistazo a la forma como una empresa crea un sistema de análisis de puestos de trabajo para mejorar su desempeño estratégico, lea el caso del Hotel París en la parte final del capítulo, y responda las preguntas después de estudiar el material del capítulo.

DÓNDE ESTAMOS AHORA... Los gerentes deberían determinar las actividades que implica un puesto de trabajo antes de decidir a quién reclutar y seleccionar para el mismo. El propósito de este capítulo consiste en mostrarle la forma de determinar las actividades de un puesto de trabajo al analizarlo y al redactar su descripción. Los principales temas que se examinan incluyen el proceso de administración del talento, los fundamentos del análisis de puestos, los métodos para reunir información para el análisis de puestos, la redacción de descripciones de puestos, la redacción de especificaciones de puestos, y el uso de modelos y perfiles en la administración del talento. Luego, en el capítulo 4 (Planeación y reclutamiento de personal), se revisarán los métodos que utilizan los gerentes para encontrar a los trabajadores que realmente necesitan.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

1 2 3 4 5 6

Definir la administración del talento y explicar por qué es importante. Analizar el proceso del análisis del puesto, señalando su importancia. Explicar cómo utilizar al menos tres técnicas para reunir información en el análisis del puesto, incluyendo entrevistas, cuestionarios y observación. Comprender cómo se redacta la descripción de un puesto. Explicar cómo se redactan las especificaciones de un puesto. Entender el análisis de puestos basado en competencias, incluyendo su significado y cómo se hace en la práctica.

C

uando Daimler abrió su planta de ensamble de Mercedes-Benz en Alabama, los gerentes se enfrentaron a un dilema. Su objetivo era crear una planta con un desempeño muy superior, que se lograra

extender a sus otras plantas en Estados Unidos, Sudáfrica, Brasil y Alemania. El dilema consistía en que la administración de la planta no podía contratar, capacitar o pagar a sus trabajadores a menos que supiera lo que se esperaba que cada uno hiciera. Sin embargo, en esta planta equipos autodirigidos armarían los vehículos, de manera que el puesto de cada trabajador podría cambiar cada día. ¿Cómo es posible contratar a personal para puestos cuyas responsabilidades son un blanco móvil?1 Veremos qué hizo la empresa. 53

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PartE 2 • rEclutamiEnto, colocación y administración dEl talEnto

El proceso de administración del talento

1

Definir la administración del talento y explicar por qué es importante.

Para muchos, esta parte del libro (capítulos 3 a 12) representa la base de la administración de recursos humanos, incluyendo el reclutamiento, la selección, la capacitación, la evaluación, la planeación de carrera y la remuneración. Son actividades que suelen considerarse de forma tradicional como una serie de pasos:

1. Decidir qué puestos cubrir mediante el análisis de puestos, la planeación de personal y los pronósticos.

2. Crear una reserva de aspirantes al reclutar candidatos internos o externos. 3. Pedir a los candidatos que llenen formularios de solicitud de empleo y, quizá, realizar entrevistas iniciales de selección.

4. Utilizar herramientas de selección como pruebas, entrevistas, verificación de antecedentes y exámenes médicos para identificar a los candidatos viables.

5. Decidir a quién se le hará una oferta. 6. Ofrecer inducción, capacitación y desarrollo a los trabajadores para darles las habilidades que necesitan para realizar su tarea.

7. Evaluar a los empleados para verificar sus resultados. 8. Recompensar y remunerar a los trabajadores para aumentar su motivación.

administración del talento El proceso integrado y orientado hacia metas de planear, reclutar, desarrollar, administrar y remunerar a los trabajadores.

Esta perspectiva lineal tiene sentido. Por ejemplo, el empleador necesita candidatos antes de elegir a quién contratar. El problema es que los gerentes no sólo, digamos, capacitan a los trabajadores (paso 6) y luego los evalúan para verificar sus resultados (paso 7). Más bien, las evaluaciones también se utilizan para determinar la capacitación futura del empleado. El proceso es interactivo. Reconociendo esto, entonces, la tendencia actual consiste en considerar las actividades 1 a 8 como parte de un esfuerzo coordinado de administración del talento. “Administrar el talento” tiene diferentes significados para las personas. Cuando muchos gerentes hablan de la “administración del talento” en la actualidad, simplemente se refieren a administrar con la finalidad de adquirir, mejorar y retener a sus mejores empleados. Por ejemplo, “debemos asegurarnos de contar con prácticas de retención para evitar perder talento valioso”. Para ser más precisos, definiremos la administración del talento como el proceso integrado y orientado hacia metas de planear, reclutar, desarrollar, administrar y remunerar a los empleados.2 (En la figura 3-1 se ilustra esto). Por definición, la administración del talento tiene varias características distintivas. El gerente que adopta una perspectiva de administración del talento:

1. Considera que las habilidades de administración del talento, como el reclutamiento y la capacitación,

2.

3.

4. 5.

están interrelacionadas. Por ejemplo, contar con trabajadores con las habilidades correctas depende tanto del reclutamiento, la capacitación y la remuneración, como de la aplicación de evaluaciones a los aspirantes. Se asegura de que todas las decisiones de administración del talento (como dotación de personal, capacitación y salario) estén dirigidas hacia metas. En otras palabras, se pregunta: “¿Qué medidas de reclutamiento, evaluación, capacitación o remuneración debería tomar para producir trabajadores con las habilidades que necesitamos para alcanzar nuestras metas estratégicas?”. Utiliza de forma consistente el mismo “perfil” de habilidades, conocimientos y conductas humanas (“competencias”) necesarias para formular planes de reclutamiento para un puesto, así como para tomar las decisiones de selección, capacitación, evaluación y remuneración correspondientes. Por ejemplo, si “diseñar aplicaciones avanzadas de software” es una habilidad necesaria en un ingeniero de sistemas, entonces, en la entrevista hace preguntas para evaluar esas destrezas en el candidato; capacita al nuevo empleado para mejorar esta habilidad; y luego evalúa y remunera al individuo con base en su pericia. Segmenta y administra a los empleados de forma activa. Accenture, por ejemplo, recomienda identificar a los empleados que tienen una “misión crítica” en la empresa y, luego, administrar su desarrollo y sus recompensas de forma separada de los otros empleados. Coordina o integra de manera activa las funciones continuas de administración del talento, como el reclutamiento y la capacitación. Por ejemplo, los gerentes de RH se reúnen para asegurarse de estar utilizando el mismo perfil de habilidades para reclutar, seleccionar, capacitar y evaluar a los candidatos para un puesto específico, o bien, para hacerlo utilizan software especializado en administrar el talento.

caPÍtulo 3 • análisis dEl PuEsto y ProcEso dE administración dEl talEnto

FIGURA 3-1 Visión general de la administración del talento.

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Reclutamiento

Análisis del puesto y sucesión y planeación de la fuerza laboral

Selección

Metas estratégicas y habilidades requeridas en los trabajadores Capacitación, desarrollo y administración del aprendizaje

Remuneración

Administración del desempeño

Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Software para la administración del talento análisis del puesto

2

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Procedimiento para establecer las responsabilidades y las habilidades que requiere un puesto, así como el tipo de persona que se debería contratar para ocuparlo.

Analizar el proceso del análisis del puesto, señalando su importancia.

descripción del puesto Lista de las responsabilidades de un puesto, la relación de reporte, las condiciones laborales y las responsabilidades de supervisión del mismo. Es resultado del análisis del puesto.

Muchos empleadores adoptan sistemas computarizados de administración del talento para coordinar sus actividades al respecto. Por ejemplo, la Talent Management Suit de Talent Management Solutions (www. talentmanagement101.com) incluye software para reclutamient y administración del desempeño de los empleados, así como un sistema de administración del aprendizaje y apoyo para administrar la remuneración. El programa “garantiza que todos los niveles de la organización estén alineados, es decir, que todos trabajen para alcanzar las mismas metas”.3 Talent Management Solution de SilkRoad Technology permite hacer un seguimiento de los aspirantes con respecto a la inducción, la administración del desempeño, la remuneración y el apoyo a los trabajadores mediante la Intranet. Su programa Talent Management Life Suit “le ayuda a reclutar, administrar y retener a sus mejores empleados”.4

Los fundamentos del análisis del puesto La administración del talento empieza con la comprensión de cuáles puestos necesitan cubrirse, y de los rasgos humanos y habilidades que los empleados necesitan para realizar el trabajo de manera eficaz. El análisis del puesto es el procedimiento para determinar las responsabilidades de éstos y las características de la gente que se contratará para cubrirlos.5 El análisis proporciona información que se utiliza para elaborar las descripción del puesto (una lista de tareas) y las especificaciones del puesto (o del “individuo”) (el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo). Prácticamente toda acción relacionada con el personal (por ejemplo, entrevistar a los candidatos, y capacitar y evaluar a los trabajadores) requiere conocimiento sobre la descripción del puesto y los rasgos humanos que se necesitan para realizar bien el trabajo.6 Generalmente el supervisor o especialista de recursos humanos reúne uno o más de los siguientes tipos información a través del análisis del puesto:

especificaciones del puesto

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Lista de los “requisitos humanos” para un puesto, es decir, los estudios, las habilidades, la personalidad, etcétera. Es otro de los productos del análisis del puesto.

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Actividades laborales. Información acerca de las actividades reales del puesto, como limpiar, vender, enseñar o pintar. Esta lista también indicaría cómo, por qué y cuándo se desempeñará cada actividad. Conductas humanas. Información sobre el comportamiento que requiere el puesto, como percibir, comunicar, levantar cargas pesadas o caminar distancias largas. Máquinas, herramientas, equipo y auxiliares de trabajo. Información referente a las herramientas utilizadas, los materiales procesados, los conocimientos manejados o aplicados (como finanzas o derecho) y los servicios prestados (como asesoría o reparación).

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PartE 2 • rEclutamiEnto, colocación y administración dEl talEnto ●

●

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Estándares de desempeño. Información sobre los estándares de desempeño del puesto (por ejemplo, en términos de la cantidad o los niveles de calidad para cada tarea). Contexto del puesto. Información acerca de cuestiones como las condiciones físicas para trabajar, el horario laboral, los incentivos y, por ejemplo, el número de personas con quien el empleado interactuará habitualmente. Requisitos humanos. Información como los conocimientos o las habilidades relacionadas con el trabajo (estudios, capacitación, experiencia laboral) y los atributos personales necesarios (aptitudes, personalidad, intereses).

Usos de la información obtenida del análisis del puesto Como se resume en la figura 3-2, el análisis del puesto es importante porque respalda casi todas las actividades de la administración de recursos humanos. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN La información acerca de las responsabilidades que entraña el puesto, así

como de las características humanas que se requieren para realizar esas actividades, ayuda a los gerentes a decidir el tipo de personas que se reclutarán y contratarán. El análisis del puesto también es fundamental para validar las prácticas de recursos humanos más relevantes. Por ejemplo, para cumplir con la Ley de Estadounidenses con Discapacidad, los empleadores deberían conocer las funciones esenciales de cada puesto de trabajo, lo que a su vez requiere del análisis del puesto.

CUMPLIMIENTO DE LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES EN EL EMPLEO

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación del desempeño compara la actuación real de cada

trabajador con sus responsabilidades y los estándares de desempeño. Los gerentes utilizan el análisis del puesto para conocer las responsabilidades y los estándares de éste. REMUNERACIÓN La retribución (como el salario y los bonos) en general depende del grado de estudios y las habilidades requeridos para el puesto, las amenazas para la seguridad, el nivel de responsabilidad, etc.; todos esos factores se pueden evaluar mediante el análisis del puesto. CAPACITACIÓN La descripción del puesto lista las responsabilidades específicas y las habilidades requeridas para el trabajo y, por consiguiente, la capacitación necesaria.

Pasos del análisis del puesto

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El análisis del puesto debe seguir los siguientes seis pasos: PASO 1: DECIDIR CÓMO SE UTILIZARÁ LA INFORMACIÓN Algunas técnicas para recolección de datos —como entrevistar al empleado— sirven para redactar descripciones de puestos. Otras técnicas, como el cuestionario para el análisis del puesto, que se describe más adelante, ofrecen información cuantitativa para las descripciones de los puestos, y sirven para comparar los puestos de trabajo entre sí con fines de remuneración.

FIGURA 3-2 Usos de la información del análisis de puestos.

Análisis del puesto

Descripción del puesto y su especificación

Decisiones de reclutamiento y selección

Cumplimiento de la igualdad de oportunidades en el empleo

Evaluación del desempeño

Evaluación del puesto: decisiones de sueldos y salarios (remuneración)

Requisitos de capacitación

caPÍtulo 3 • análisis dEl PuEsto y ProcEso dE administración dEl talEnto

organigrama Diagrama que muestra la distribución del trabajo en toda la organización, con los nombres de cada puesto y las líneas de interconexión que indican quién reporta y se comunica con quién.

gráfica de procesos Gráfica que muestra el flujo laboral de un puesto en particular, desde la entrada de insumos hasta los resultados.

análisis del flujo laboral Estudio detallado del flujo del trabajo de un puesto a otro en un proceso laboral.

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PASO 2: REVISAR LA INFORMACIÓN BÁSICA IMPORTANTE COMO ORGANIGRAMAS Y GRÁFICAS DE PROCESOS.7 Es importante entender el contexto del puesto. Los organigramas muestran la división

del trabajo en toda la organización y dónde se ubica el puesto dentro de la organización. El organigrama debe indicar el nombre de cada posición y, mediante las líneas de interconexión, quién reporta a quién y con quién habrá de comunicarse el titular. Una gráfica de procesos ofrece un panorama más detallado del flujo del trabajo. Así, en la gráfica de procesos de la figura 3-3 el encargado del control de calidad tiene que revisar los componentes que recibe de los proveedores, verificar los componentes que llegan a los gerentes de la planta y dar a éstos información sobre la calidad de los componentes. Por último, una descripción del puesto podría indicar el punto de inicio para elaborar una descripción revisada del puesto.

Análisis del flujo laboral

La revisión del contexto del puesto ayuda a que el gerente identifique las demandas y responsabilidades actuales del puesto. Sin embargo, no responde preguntas como “¿tiene sentido la manera en la que este puesto se relaciona con otros puestos?”, o “¿debería existir el puesto?”. Para responder esta clase de preguntas, el gerente podría realizar un análisis del flujo laboral que es un estudio detallado del flujo de trabajo de un puesto a otro en un proceso laboral. Por lo general, el analista se enfoca en un proceso de trabajo identificable, más que en la forma como la compañía realiza todo el trabajo. La siguiente sección “Mejorar la productividad: RH como centro de rendimiento” ilustra el análisis del flujo laboral.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: RH como centro de rendimiento Aumento de la productividad mediante el rediseño del trabajo La compañía de seguros Atlantic American de Atlanta realizó un análisis del flujo laboral para identificar deficiencias en la forma como procesa los reclamos de seguros. ¿Qué aspectos involucró? Así lo explicó el director de RH de la empresa: “Seguimos un reclamo desde el momento en que llega en el correo, hasta el momento en que termina”, con la finalidad de encontrar formas de mejorar el proceso.8 El análisis del flujo laboral condujo al rediseño de los puestos relacionados con reclamos de seguros para mejorar su desempeño. La empresa redujo de cuatro a uno el número de personas que abren el correo, al reemplazar a tres trabajadores con una máquina que lo hace de forma automática. Una nueva máquina fechadora permite que el personal procese 20 páginas a la vez en lugar de una. Un nuevo programa de software agrega de forma automática códigos de barras a cada reclamo, evitando así el proceso manual. El nuevo sistema redujo los costos. Pregunta para análisis 3-1: Con base en su experiencia, ¿cómo sería el análisis de flujo laboral para el proceso que utiliza una tintorería para aceptar y registrar un nuevo pedido (de lavado y planchado de la ropa) de un cliente? ¿Cómo se mejoraría el proceso?

Al llevar a cabo un análisis de flujo laboral, el gerente podría utilizar una gráfica de procesos, la cual lista en orden cada paso del proceso. El gerente convierte esta gráfica de procesos —paso por paso— en un diagrama que muestre cada paso del proceso utilizando flechas y círculos.

FIGURA 3-3 Gráfica de procesos para analizar el flujo laboral de un puesto. Fuente: Compensation Management: Rewarding Performance, 6a. edición, por Richard J. Henderson. Copyright © 1994 por Pearson Education, Inc. Reproducido electrónicamente y reimpreso con autorización de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.

Insumo de información recibido del gerente de la planta

Insumo de componentes recibido de los proveedores

Puesto en estudio: Encargado del control de calidad

Resultado de información acerca de la calidad de los componentes para el gerente de la planta

Resultado de la calidad del producto para el gerente de la planta

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PartE 2 • rEclutamiEnto, colocación y administración dEl talEnto

reingeniería de procesos de negocios Rediseño de los procesos de negocios, generalmente realizado mediante la combinación de etapas, de manera que pequeños equipos de procesos multifuncionales utilizan tecnología de la información para hacer el trabajo que antes era realizado por una secuencia de departamentos.

ampliación del puesto Asignar a los trabajadores actividades adicionales del mismo nivel.

rotación de puestos Trasladar de forma sistemática a los trabajadores de una posición a otra.

enriquecimiento del puesto Rediseñar los puestos trabajo de forma que el titular reciba mejores oportunidades de experimentar sentimientos de responsabilidad, logro, crecimiento y reconocimiento.

Reingeniería de procesos de negocios La reingeniería de procesos de negocios consiste en rediseñar los procesos de negocios, generalmente al combinar pasos para que equipos multifuncionales pequeños hagan el trabajo —a menudo utilizando tecnología de la información—, que anteriormente era realizado por una secuencia de departamentos. El análisis del flujo laboral de Atlantic American condujo a la reingeniería de su operación de procesamiento de quejas. El enfoque básico de reingeniería consiste en: 1. 2. 3. 4. 5.

Identificar un proceso de negocios que necesite rediseñarse (como procesar el reclamo de un seguro). Medir el desempeño del proceso existente. Identificar oportunidades para mejorar tales procesos. Rediseñar e implementar una forma nueva de hacer el trabajo. Asignar la propiedad de un conjunto de tareas que antes estaban separadas a un individuo o a un equipo que utilice nuevos sistemas de software para apoyar el nuevo arreglo.

Como ocurrió en Atlantic American, la reingeniería generalmente requiere que se rediseñen puestos individuales. Por ejemplo, quienes ponen la fecha ahora deben saber cómo utilizar la nueva máquina fechadora.

Rediseño de puestos

Antiguos economistas explicaron de manera entusiasta por qué los trabajos especializados (hacer lo mismo una vez y otra) son más eficientes (“la práctica hace al maestro”). Sin embargo, poco tiempo después otros escritores describieron lo que consideraban los aspectos “deshumanizantes” que resultaban de encasillar a los trabajadores en puestos muy repetitivos. Señalaron que esas personas no estaban motivadas, y que tan sólo hacían bien su trabajo cuando los supervisores los vigilaban de cerca. Muchos de ellos propusieron rediseñar los puestos a través de estrategias como la ampliación, la rotación y el enriquecimiento de los puestos de trabajo. La ampliación del puesto significa asignar a los trabajadores más tareas dentro del mismo nivel. Por consiguiente, el operador que antes atornillaba el asiento a las patas, ahora también colocaría el respaldo. La rotación de puestos significa cambiar a los trabajadores de manera sistemática de una posición a otra. El psicólogo Frederick Herzberg planteó que la mejor forma de motivar a los empleados consistía en enriquecer los puestos. El enriquecimiento del puesto implica rediseñar los puestos de trabajo de forma que el trabajador reciba mayores oportunidades de experimentar sentimientos de responsabilidad, logro, crecimiento y reconocimiento y, de esta manera, tener mayor motivación. Esto se logra con el empowerment, por ejemplo, al permitirle al empleado planear y controlar su propio trabajo, en vez de que los supervisores lo hagan. Según Herzberg, de esta forma los empleados harán bien su trabajo porque lo desean, y la calidad y la productividad aumentarán. Dicha filosofía, de una forma u otra, es la base teórica de los puestos autodirigidos que se trabajan actualmente en equipo en muchas compañías de todo el mundo. Como ocurre en Atlantic American, los gerentes enriquecen los puestos de varias maneras:9

1. Forman grupos de trabajo naturales. Por ejemplo, poner a un equipo a cargo de un cuerpo identificables de trabajo, como procesar un reclamo completo.

2. Combinan tareas. Permitir que un trabajador ensamble un producto de principio a fin, en lugar de procesarlo mediante operaciones separadas realizadas por diferentes personas.

3. Establecen relaciones con el cliente. Permitir que el trabajador tenga el mayor contacto posible con los clientes que su puesto atiende.

4. Organizan el trabajo de forma vertical. Pedir al trabajador, y no al supervisor, que planee, programe, resuelva y controle su trabajo.

5. Abren canales de retroalimentación. Encontrar más y mejores formas para que el trabajador obtenga una retroalimentación rápida sobre su desempeño. En algún momento, el gerente debe seleccionar ciertos puestos para enfocarse en ellos. Por ejemplo, no se requiere analizar los puestos de 200 trabajadores de montaje, ya que con una muestra de 10 sería suficiente.

PASO 3: SELECCIONAR PUESTOS REPRESENTATIVOS.

PASO 4: ANALIZAR EL PUESTO. En resumen, el proceso del análisis del puesto consiste en saludar a cada trabajador, explicarle brevemente el proceso del análisis del puesto y el rol que juegan quienes participan en este proceso; dedicar unos 15 minutos a entrevistar al empleado para llegar a un acuerdo sobre un resumen básico del puesto; identificar las áreas generales de responsabilidad del puesto, como “visitar a clientes potenciales”; y después identificar de forma interactiva responsabilidades y tareas específicas dentro de cada área, utilizando alguno de los métodos que se explicarán en breve.10 PASO 5: VERIFICAR LA INFORMACIÓN DEL ANÁLISIS DEL PUESTO CON EL EMPLEADO QUE REALIZA EL TRABAJO Y CON SU SUPERVISOR INMEDIATO Esto servirá para confirmar que la información (por

ejemplo, las responsabilidades del puesto) es correcta y está completa, y ayudará a lograr su aceptación.

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PASO 6: PREPARAR UNA DESCRIPCIÓN Y UNA ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO. La descripción del puesto describe las actividades y las responsabilidades del puesto, así como algunas características importantes del mismo, como las condiciones laborales. La especificación del puesto resume las cualidades, los rasgos, las habilidades y los antecedentes personales que se requieren para desempeñar el trabajo.

Métodos para recolectar información para el análisis del puesto

3

Explicar cómo utilizar al menos tres técnicas para reunir información en el análisis del puesto, incluyendo entrevistas, cuestionarios y observación.

Hay varias formas (entrevistas o cuestionarios, por ejemplo) para recabar información sobre un puesto. La regla básica consiste en usar las más adecuadas para sus propósitos. Así pues, una entrevista sería conveniente para crear la lista de responsabilidades de un puesto; mientras que el “cuestionario para análisis de puestos”, que es un instrumento más cuantitativo, serviría mejor para determinar el valor relativo de cada puesto con fines de remuneración. Antes de proceder al análisis del puesto, es necesario tener en mente varios aspectos. ●

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Tenga en cuenta que el análisis del puesto generalmente implica un esfuerzo conjunto por parte de un especialista en recursos humanos, el trabajador y el supervisor del empleado. El gerente de recursos humanos podría observar al empleado mientras realiza una tarea, y solicitar al supervisor y al trabajador que cada uno responda un cuestionario y, posteriormente, elaborar una lista de las responsabilidades del puesto y de los rasgos humanos que requiere. Luego, el supervisor y el trabajador pueden revisar la lista de las responsabilidades laborales elaborada por el gerente de recursos humanos. Asegúrese de que las preguntas y el proceso sean claros para los empleados (por ejemplo, tal vez algunos no entiendan si usted les pregunta acerca de los “requisitos cognitivos” del puesto). Utilice varias técnicas para el análisis de puestos. Por ejemplo, un cuestionario podría omitir una tarea que el trabajador realiza sólo ocasionalmente. Por lo tanto, es prudente hacer una breve entrevista después del cuestionario.

La entrevista Las entrevistas para el análisis de puestos van desde las no estructuradas (“cuénteme acerca de su trabajo”), hasta las muy estructuradas que contienen cientos de reactivos específicos. Los gerentes pueden realizar entrevistas individuales con cada subalterno, o grupales con conjuntos de empleados que tienen el mismo puesto, así como entrevistas con uno o varios supervisores que conocen las labores del puesto. Las entrevistas grupales se usan cuando un gran número de trabajadores desempeñan actividades similares o idénticas, porque es una forma rápida y poco costosa de reunir información. Por regla general, el supervisor inmediato de los trabajadores asiste a la sesión grupal; si no es posible, se entrevista al supervisor por separado. Es importante asegurarse de que el entrevistado entienda muy bien el motivo de la entrevista, pues hay cierta tendencia a que éste considere las entrevistas, correcta o incorrectamente, como “evaluaciones de la eficiencia”. Si los entrevistados lo piensan así, es probable que no estén dispuestos a describir sus puestos de manera precisa.

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Es útil dedicar varios minutos para explicar el proceso que se está siguiendo, antes de reunir información para el análisis del puesto.

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PREGUNTAS COMUNES Algunas preguntas comunes de las entrevistas son:

¿Cuál es el puesto de trabajo desempeñado? ¿Cuáles son concretamente las principales responsabilidades de su puesto? ¿En cuáles lugares trabaja? ¿Cuáles son los requisitos de estudios, experiencia, habilidades [y en su caso], certificación y licencias? ¿En cuáles actividades participa? ¿Cuáles son las responsabilidades del puesto? ¿Cuáles son las responsabilidades y los estándares de desempeño fundamentales que tipifican su trabajo? ¿Cuáles son sus responsabilidades? ¿Qué condiciones ambientales y laborales implican? ¿Cuáles son las exigencias físicas del puesto? ¿Y las exigencias emocionales y mentales? ¿Cuáles son las condiciones de salud y seguridad? ¿Está expuesto a algún riesgo o a condiciones laborales poco comunes? ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS Muchos gerentes siguen formularios o cuestionarios estructurados. En la figura 3-4 se presenta un ejemplo que incluye preguntas respecto de temas como el objetivo general del puesto, las responsabilidades de supervisión, las responsabilidades del puesto, así como sus requisitos de educación, experiencia y habilidades. Estas listas estructuradas no sólo se utilizan para las entrevistas; el analista de puestos que reúne información al observar personalmente el trabajo o al utilizar cuestionarios (dos técnicas que se explican más adelante) también pueden utilizar listas estructuradas.11

El amplio uso de las entrevistas refleja sus ventajas. Se trata de un método rápido y sencillo para recabar información y los entrevistadores hábiles también pueden descubrir actividades importantes que únicamente se presentan de manera ocasional, o bien, contactos informales que no serían evidentes en el organigrama. Además, los trabajadores podrían desahogar frustraciones que de otra manera pasarían inadvertidas. El principal problema es la distorsión de información.12 A menudo el análisis del puesto es el preludio para un cambio del salario que se paga por ese trabajo. Por consiguiente, a veces los empleados relacionan, de manera legítima, las entrevistas con el salario, de manera que podrían exagerar ciertas responsabilidades y, al mismo tiempo, restar importancia a otras. En un estudio, los investigadores listaron posibles responsabilidades de los puestos, ya sea como sencillos enunciados de tareas (“anotar los mensajes telefónicos y otra información de rutina”) o como enunciados de habilidades (“la capacidad para anotar los mensajes telefónicos y otra información de rutina”). Los entrevistados eran más proclives a incluir las versiones basadas en habilidades, que las que incluían enunciados sencillos. Es común que la gente tienda a exagerar la importancia de su trabajo cuando se ve obligada a incluir sus habilidades, lo cual hace para impresionar a los demás.13 Los empleados incluso exageran el nombre de su puesto para hacerlo parecer más importante.14 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

DIRECTRICES PARA LAS ENTREVISTAS Para obtener la mejor información posible: ●

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Establezca una buena relación con el entrevistado. Indague su nombre, utilice un lenguaje sencillo, exponga brevemente la finalidad de la entrevista y explique a la persona por qué fue elegida para la entrevista. Utilice una guía o un cuestionario estructurados, que incluyan preguntas y cuenten con un espacio para las respuestas. Lo anterior le asegura con antelación la identificación de preguntas cruciales y que los entrevistadores (si hay más de uno) cubran todas las preguntas requeridas. (Sin embargo, también pregunte “¿hay algo que no hayan cubierto nuestras preguntas?”). Asegúrese de no pasar por alto actividades fundamentales que no se realizan de forma regular (como las responsabilidades ocasionales de una enfermera en la sala de emergencias). Pídale al trabajador una lista de sus responsabilidades en orden de importancia y según la frecuencia con la cual las realiza. Cuando termine la entrevista, revise la información con el supervisor inmediato del trabajador y con el entrevistado.

Cuestionarios Otra forma popular de obtener información para el análisis de puestos consiste en pedir a los empleados que respondan cuestionarios que describen las responsabilidades relacionadas con su puesto.

caPÍtulo 3 • análisis dEl PuEsto y ProcEso dE administración dEl talEnto

FIGURA 3-4 Cuestionario para elaborar descripciones de puestos. Fuentes: Adaptado de http://www. tsu.edu/PDFFiles/Human%20Resources/HR%20Forms/JAQ%20FORM_ rev%20100809%20a.pdf; http:// www.delawarepersonnel.com/class/ forms/jaq/jaq.shtml; www.uh.edu/ human-resources/forms/JAQ.doc; www.tnstate.edu/hr/documents/.../ Job%20Analysis%20Questionnaire. doc. Revisados el 24 julio 2013.

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CUESTIONARIO DE ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO* OBJETIVO E INSTRUCCIONES Debido a que nadie conoce mejor el trabajo que la persona que lo realiza, le pedimos que responda este formulario. El objetivo consiste en obtener información actualizada sobre su puesto, con base en la revisión de sus responsabilidades. Las preguntas no se refieren a su desempeño laboral, sino a lo que el puesto requiere. DATOS DEL EMPLEADO (POR FAVOR, ESCRIBA CON LETRA DE MOLDE): Su nombre:

Fecha de hoy:

Número de empleado:

Lugar/departamento:

Nombre de su puesto:

Código del puesto:

Cuanto tiempo ha ocupado su puesto actual: Número telefónico del trabajo: Nombre del supervisor:

Puesto del supervisor:

RESUMEN DE RESPONSABILIDADES Proporcione una breve descripción de las principales funciones u objetivos de su puesto de trabajo. Ésta debe ser un resumen de las responsabilidades que se listan en la siguiente sección.

Lista de las responsabilidades del puesto ¿Qué hace en su trabajo? Por favor, haga una lista de las responsabilidades específicas de su puesto en el espacio de abajo. Para ello: Por favor, liste primero las responsabilidades más importantes. Redacte un párrafo separado para cada obligación/responsabilidad. Al final de cada frase, indique por favor el porcentaje aproximado de su día laboral (25 por ciento, 7 por ciento, etc.) que dedica a esa obligación. Por favor, anote un asterisco (*) junto a las responsabilidades que considere que son absolutamente esenciales para este puesto.

(Agregue responsabilidades en caso necesario) ¿Hay actividades que realice actualmente que no estén incluidas en la descripción de su puesto? Si es así, por favor, lístelas en la parte de atrás de esta página.

(continúa)

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PartE 2 • rEclutamiEnto, colocación y administración dEl talEnto

FIGURA 3-4 Continuación

Nivel académico mínimo (o experiencia equivalente) requerido por este puesto ¿Cuál es el nivel mínimo de educación necesario para realizar su trabajo? Seleccione sólo una opción: 1. Educación primaria 2. Educación secundaria 3. Bachillerato incompleto 4. Certificado de bachillerato o equivalente 5. Carrera técnica (aproximadamente un año), un oficio o educación universitaria formal incompleta 6. Pasante universitario 7. Título de licenciatura 8. Título de maestría 9. Título de doctorado 10. ¿Requiere de una licencia o certificado para realizar su trabajo? [ ] Sí

[ ] No

De qué tipo: Capacitación requerida en el trabajo ¿Qué nivel de capacitación en el trabajo o en el salón de clases se requiere para desempeñar su función? Por favor, seleccione únicamente una opción: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

No se requiere de capacitación adicional Uno a seis días Una a tres semanas Un mes Varios meses Un año Dos años o más

RESPONSABILIDADES DE SUPERVISIÓN ¿Supervisa a otras personas como parte de su trabajo? De ser así, describa brevemente la naturaleza de sus responsabilidades de supervisión. DEMANDAS FÍSICAS DEL PUESTO Por favor, describa brevemente las principales demandas físicas de este puesto trabajo. Por ejemplo, ¿requiere que esté sentado? ¿Caminando? ¿De pie? ¿Cargando objetos? ¿Subiendo y bajando niveles? ¿Haciendo movimientos detallados repetidos?, etcétera. Condiciones laborales: Requerimientos ambientales y de seguridad del puesto Por favor, liste las condiciones laborales de este puesto, como trabajo de oficina con aire acondicionado, calor o frío extremos tanto exterior como interior, humedad, ruido, riesgos físicos, trabajo en las alturas, etcétera. COMENTARIOS DEL EMPLEADO ¿Hay alguna otra información que sería importante para entender su puesto de trabajo? De ser así, anote sus comentarios abajo. REVISIÓN DEL SUPERVISOR Con base en sus conocimientos del puesto como es en la actualidad, por favor, revise las respuestas del trabajador y anote sus propios comentarios abajo. Por favor, no modifique las respuestas del empleado. *Copyright por Gary Dessler

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Algunos cuestionarios son muy estructurados, por lo que el empleado recibe un inventario de, tal vez, cientos de responsabilidades o tareas específicas (por ejemplo, “cortar y unir cables”); además de que se le solicita que indique si realiza cada tarea y el tiempo que de manera normal le toma llevarla a cabo. En el otro extremo, los cuestionarios pueden ser abiertos, donde se le pide al trabajador que simplemente “describa las principales responsabilidades de su puesto”. En la práctica, el mejor cuestionario suele ser aquel que está entre ambos extremos. Como se ilustra en la figura 3-4, un cuestionario típico de análisis de puestos incluiría varias preguntas abiertas (por ejemplo, “¿cuál es el propósito general de su trabajo?”), así como preguntas estructuradas (por ejemplo, acerca de la preparación académica requerida). Todos los cuestionarios tienen ventajas y desventajas. Un cuestionario es una forma rápida y eficiente para obtener información de un gran número de trabajadores; por ejemplo, es menos costoso que entrevistar a cientos de empleados. No obstante, elaborar y probar un cuestionario (asegurándose de que los trabajadores entiendan las preguntas) suele consumir mucho tiempo. Asimismo, como sucede con las entrevistas, los empleados podrían distorsionar sus respuestas.

Observación La observación directa es especialmente útil cuando los puestos consisten sobre todo en actividades físicas observables (por ejemplo, un trabajador de la línea de ensamble o un auxiliar de contabilidad). Sin embargo, la observación no es adecuada cuando el puesto conlleva una gran cantidad de actividad intelectual (abogado, ingeniero de diseño); tampoco es útil si el empleado participa sólo de manera ocasional en actividades importantes, como la enfermera que maneja urgencias. Además, la reactividad psicológica, es decir, los cambios en la conducta habitual del trabajador debido a que se siente observado, también suelen representar un problema. A menudo los gerentes utilizan la observación directa y la entrevista en conjunto. Un método consiste en observar al trabajador en el puesto durante un ciclo laboral completo (el ciclo es el tiempo que se requiere para completar la tarea; podría ser de un minuto para un operario de una línea de montaje, o bien, de una hora, un día o más para actividades complejas). Aquí se toma nota de todas las tareas del puesto y, luego, se solicita a la persona que aclare los puntos que aún no están claros, así como alguna otra actividad que desempeña y que no se haya observado.

Diarios y bitácoras de los participantes Diarios o bitácoras Listas diarias que hacen los trabajadores de cada actividad que realizan, así como del tiempo que dedican a cada una.

Otra técnica consiste en pedir a los trabajadores que lleven un diario o una bitácora. El empleado registra cada una de las actividades que realiza (así como el tiempo que les dedica). Algunas empresas proporcionan a los trabajadores dictáfonos de bolsillo y localizadores. Luego, en momentos aleatorios durante el día, les envían un mensaje y los trabajadores dictan lo que están haciendo en ese momento.

Técnicas para el análisis cuantitativo del puesto Las técnicas cualitativas, como las entrevistas y los cuestionarios, no siempre resultan adecuados. Por ejemplo, si el objetivo es comparar puestos para determinar salarios, quizá no sea suficiente con tan sólo listar las responsabilidades y, en cambio, tal vez sea necesario decir que “el puesto A es doblemente difícil que el puesto B, de modo que debería asignarse el doble del salario”. Para hacerlo, es útil asignar valores cuantitativos a cada puesto. El cuestionario para el análisis del puesto y el enfoque del Departamento del Trabajo de Estados Unidos son técnicas muy utilizadas.

Cuestionario para el análisis del puesto (CAP) Cuestionario que se usa para reunir datos cuantificables de las responsabilidades de diversos puestos de trabajo.

CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISIS DEL PUESTO El cuestionario para el análisis del puesto (CAP) es una herramienta cuantitativa de análisis muy popular que incluye 194 reactivos (en la figura 3-5 se muestran algunos ejemplos).15 Cada uno de los 194 reactivos (como los “materiales escritos”) representa un elemento básico que puede tener o no un rol importante en el puesto de trabajo. Cada reactivo pertenece a una de cinco actividades básicas del CAP: 1. tener responsabilidades de toma de decisiones, de comunicaciones o sociales; 2. desempeñar tareas que requieran habilidades; 3. desarrollar actividad física; 4. operar vehículos o equipo; y 5. procesar información (en la figura 3-5 se presenta un ejemplo de esta última actividad). La principal ventaja del CAP es que clasifica los puestos. La “calificación” final muestra la puntuación del puesto en cada una de las actividades. El analista de puestos decide si los 194 reactivos son importantes y en qué grado. Por ejemplo, en la figura 3-5 “materiales escritos” recibió una calificación de 4. Como la escala va de 1 a 5, un 4 sugiere que los materiales escritos (como libros e informes) tienen un papel significativo en este puesto. El analista puede utilizar una versión en línea del CAP (visite www.paq.com) para cada puesto de trabajo que analice. Una ventaja del CAP es la asignación de los puestos a diferentes clases con el objetivo de determinar salarios. Dado que asigna puntuaciones a las características de cada puesto con respecto a la toma de decisiones, las actividades que requieren habilidades, la actividad física, la operación de vehículos o equipo y el procesamiento de información, es posible comparar diferentes puestos de manera cuantitativa16 y, después, clasificarlos con el objetivo de determinar salarios.17

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FIGURA 3-5 Fragmento de las respuestas de una página del cuestionario para el análisis del puesto. Los 194 elementos del CAP están agrupados en cinco actividades, y esta figura muestra las preguntas o los elementos de “información recibida”. Otras páginas del CAP contienen preguntas sobre procesos mentales, resultados laborales, relaciones con colegas, contexto del puesto y otras características del mismo.

Información recibida 1 Información recibida

1.1 Fuentes de información del puesto Califique cada uno de los siguientes reactivos en términos del grado en el que los utiliza el trabajador como fuente de información para desempeñar su función.

NA 1 2 3 4 5

Grado de uso (U) No se aplica Poco frecuente Ocasional Moderado Importante Muy importante

1.1.1 Fuentes visuales de información del puesto 1

4

Materiales escritos (libros, informes, notas de oficina, artículos, instrucciones para el trabajo, letreros, etcétera).

2

2

Materiales cuantitativos (materiales que se refieren a cantidades, como gráficas, cuentas, especificaciones, tablas de números, entre otros).

3

1

Materiales pictóricos (ilustraciones o imágenes similares que se usan como fuentes de información; por ejemplo, dibujos, planos, diagramas, mapas, bosquejos, películas fotográficas, películas de rayos X, películas de televisión, etcétera).

4

1

Modelos/dispositivos relacionados (plantillas, esténciles, patrones y otros, que se utilizan como fuentes de información cuando se observan durante su uso; aquí no se incluyen los materiales descritos en el punto 3 anterior).

5

2

Desplegados visuales (carátulas, calibres, señales luminosas, radares, velocímetros, relojes, etcétera).

6

5

Aparatos de medición (reglas, calibradores, medidores de presión de neumáticos, básculas, lengüetas calibradoras, pipetas, termómetros, transportadores, etc., utilizados para obtener información visual acerca de medidas físicas; aquí no se incluyen los dispositivos descritos en el punto 5 anterior).

7

4

Dispositivos mecánicos (herramientas, equipo, maquinaria y otros dispositivos mecánicos que son fuentes de información cuando se observan durante su uso u operación).

8

3

Materiales en proceso (piezas, material, objetos, etc., que son fuentes de información cuando se modifican, trabajan o procesan de otra manera, como mezclar masa para pan, girar una pieza en un torno, cortar una tela y poner suela a un zapato, entre otros).

9

4

Materiales que no están en proceso (piezas, materiales, objetos, etc., que no están en proceso de ser cambiados ni modificados, que son fuentes de información cuando se inspeccionan, manejan, empacan, distribuyen, seleccionan, etc., como bienes o materiales en inventarios, almacenes o canales de distribución, bienes sujetos a inspección, entre otros).

10

3

Elementos de la naturaleza (terrenos, campos, muestras geológicas, vegetación, formación de nubes y otros elementos que son observados o inspeccionados para obtener información).

11

2

Elementos del entorno hechos por el hombre (estructuras, edificios, presas, carreteras, puentes, muelles, ferrocarriles u otros aspectos del entorno interior alterados o “hechos por el hombre”, que se observan o inspeccionan para obtener información de puestos; aquí no se consideran equipos, maquinarias, etc., que un individuo utiliza en su trabajo, pues están cubiertos en el punto 7).

PROCEDIMIENTO DEL DEPARTAMENTO DEL TRABAJO (PDT) Expertos del Departamento

del Trabajo estadounidense desarrollaron los primeros análisis de puestos.18 Ellos utilizaron sus resultados para recopilar lo que durante muchos años se consideró la “Biblia” de las descripciones de puestos: el Diccionario de títulos ocupacionales. Este voluminoso libro contenía información detallada de prácticamente todos los puestos de trabajo existentes en Estados Unidos. El Diccionario ha sido reemplazado por herramientas de Internet. No obstante, el procedimiento de análisis del puesto del Departamento del Trabajo ejemplifica con claridad la manera de clasificar, evaluar y

caPÍtulo 3 • análisis dEl PuEsto y ProcEso dE administración dEl talEnto

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comparar puestos de forma cuantitativa. Como se observa en la tabla 3-1, su método utiliza un conjunto de actividades estándar llamadas funciones del trabajador, para describir lo que un empleado debe hacer en relación con datos, personas y cosas. Por ejemplo, con respecto a los datos, las funciones básicas incluyen resumir y copiar; en cuanto a las personas incluyen aconsejar y supervisar; y las funciones básicas con respecto a las cosas abarcan manipular y manejar. Cada función del trabajador tiene un nivel de importancia. Así, “coordinar” tiene 1, mientras que “copiar” recibe un 5. Por ejemplo, si se analizaran los puestos de un recepcionista u oficinista, el puesto de trabajo se clasificaría con 5, 6, 7, que representarían copiar datos, hablar y comunicarse con personas, y manejar cosas. Por otro lado, un ayudante de psiquiatra en un hospital recibiría 1, 7, 5, con respecto a datos, personas y cosas. En la práctica, cada una de las tareas desempeñadas por el trabajador se calificaría en función de datos, personas y cosas. Luego, la combinación más alta (4, 6, 5) se usaría para identificar el puesto, ya que se trata del nivel más alto al que aspiraría un individuo en esa posición. Si se seleccionara a un trabajador para ese puesto clasificado como 4, 6, 5, se esperaría que al menos fuera capaz de calcular (4), hablar y comunicarse con personas (6) y atender (5). Si se compararan puestos con el objetivo de determinar salarios, entonces, un puesto de trabajo clasificado como 4, 6, 5 tendría un nivel mayor (vea la tabla 3-1) que uno clasificado como 6, 8, 6. Luego, el gerente podría presentar un resumen del puesto, junto con la clasificación de tres dígitos, en un formulario como el que aparece en la figura 3-6.

Métodos para el análisis electrónico del puesto19 Los empleadores utilizaron cada vez más métodos electrónicos o de Internet para el análisis del puesto. Por ejemplo, el gerente o el analista de puestos podrían utilizar Internet para revisar la información que existe en la Web sobre un puesto. Luego, en vez de reunir información de un trabajo mediante entrevistas directas o cuestionarios, el analista utiliza sistemas en línea para enviar cuestionarios laborales a expertos (a menudo individuos que han ocupado ese cargo) que se encuentran en lugares remotos. Esto también facilita el análisis y el intercambio de respuestas, por ejemplo, a través de Skype. Por último, el analista de puestos tiene que reunirse con expertos para analizar y determinar cuáles son los conocimientos, habilidades, destrezas y otras características necesarios para realizar el trabajo y sus tareas.20 El análisis de puestos por Internet a menudo es una opción factible.21 De manera más sencilla, el departamento de recursos humanos podría repartir cuestionarios estandarizados para el análisis de puestos a personas ubicadas en diferentes puntos geográficos a través de la Intranet de su compañía, con las instrucciones para llenar los formularios y devolverlos en una fecha específica.

TABLA 3-1 Funciones básicas de un trabajador según el Departamento del Trabajo de EU   Actividades básicas

datos

Personas

cosas

0 Sintetizar

0 Asesorar

0 Configurar

1 Coordinar

1 Negociar

1 Trabajar con precisión

2 Analizar

2 Instruir

2 Operar/controlar

3 Recopilar

3 Supervisar

3 Conducir/operar

4 Calcular

4 Entretener

4 Manipular

5 Copiar

5 Persuadir

5 Atender

6 Comparar

6 Hablar/dar indicaciones

6 Alimentar y sacar

 

7 Servir

7 Manejar

8 Seguir instrucciones/ayudar

 

 

Nota: Determine la “calificación” del puesto del trabajador con respecto a los datos, las personas y las cosas, al observar su trabajo y al determinar, en cada una de las tres categorías, cuáles son las funciones básicas que ejemplifican el puesto del individuo. En cada columna, “0” equivale a mucho, mientras “6”, “8” y “7” corresponden a poco. Otra técnica, el análisis funcional del puesto, es similar al método del Departamento del Trabajo, pero no tan sólo califica el puesto en relación con datos, personas y cosas, sino también con respecto al grado en el que se requieren otros cuatro elementos: instrucciones específicas, razonamiento y buen juicio, habilidades matemáticas, y destrezas verbales y del lenguaje.

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FIGURA 3-6 Muestra de un informe basado en la técnica de análisis del puesto del Departamento del Trabajo de EU.

Inventario del análisis del puesto 1. Nombre establecido del puesto 2. Asignación industrial

MEZCLADOR DE MASA

(productos de panadería)

3. Código(s) y denominación(es) SIC 2051 pan y otros productos de panadería 4. RESUMEN DEL PUESTO: Opera máquina para mezclar ingredientes de masas puras y esponjadas (con levadura), de acuerdo con las fórmulas establecidas; dirige a otros trabajadores para fermentar la masa, y la enrolla y corta en pedazos con un cortador manual. 5. CALIFICACIONES DEL TRABAJO REALIZADO: Funciones del trabajador

D

P

(C)

Datos

Personas

Cosas

5

6

2

Campo laboral: cocina, preparación de alimentos 6. CALIFICACIÓN DE LOS RASGOS DEL TRABAJADOR (debe ser contestado por el analista): Tiempo requerido de capacitación Aptitudes Temperamentos Intereses Exigencias físicas Condiciones del entorno

Desde luego, se deben dar instrucciones claras y primero someter a prueba el proceso. Debido a que el analista de puestos o facilitador no está sentado ahí interactuando con el trabajador o el supervisor, siempre existe la posibilidad de que no se cubran o se malinterpreten puntos importantes, y se alteren los resultados. EJEMPLO DE LA MARINA DE ESTADOS UNIDOS La marina estadounidense utilizó análisis del puesto basado en Internet. El desafío consistía en “desarrollar un sistema que permitiera la reunión de información relacionada con el trabajo con guía e intervención mínimas, de manera que pudiera utilizarse de forma distribuida [a larga distancia].”22 Para reducir las ambigüedades a su nivel más bajo, pidieron a los trabajadores que respondieran, paso por paso y tarea por tarea, formularios estructurados de análisis del puesto. El proceso es el siguiente: ●

●

●

Primero, el formulario en línea muestra a los trabajadores un conjunto de actividades laborales (como “obtención de información” y “vigilancia del proceso”) de la lista de actividades laborales de los sistemas O*NET del Departamento del Trabajo. (En la figura 3-7 se listan algunas de estas actividades, como “obtención de información”. Visite el sitio en www.onetcenter.org/content.html/4.A#cm_4.A.). Luego, el formulario los dirige al seleccionar las actividades laborales que son relevantes para su puesto. Después, el formulario les solicita que numeren las responsabilidades específicas de sus puestos, pero que coincidan con las actividades laborales seleccionadas. Por ejemplo, si un empleado elige “obtener información” como una actividad laboral relevante para su puesto, aquí listaría una o varias de las tareas específicas que son importantes para “obtener información”, como quizá “revisar los nuevos pedidos de nuestros clientes y mostrárselos al jefe”.

caPÍtulo 3 • análisis dEl PuEsto y ProcEso dE administración dEl talEnto

FIGURA 3-7 Categorías de las actividades laborales generales de O*NET. Nota: Se pidió a empleados de la marina estadounidense que indicaran si sus puestos de trabajo requerían que participaran en actividades laborales como obtener información, vigilar procesos, identificar objetos, inspeccionar equipo y estimar características cuantificables. Fuente: Se reproduce con autorización de O*NET OnLine.

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Versión impresa sencilla (Bosquejo/descripción) ‚0 Actividades laborales generalizadas —Tipos generales de conductas laborales que se presentan en múltiples puestos. • Entrada de información —¿Dónde y cómo se obtienen los datos y la información que se necesitan para realizar este trabajo? • Búsqueda y recepción de información relacionada con el puesto —¿Cómo se obtiene la información para realizar este trabaj.de alguna otra manera de información de todas las fuentes relevantes. a Vigilar procesos, materiales o entornos —Monitorear y revisar información proveniente de materiales, eventos o del entorno para detectar o evaluar problemas. • Identificación y evaluación de la información relevante para el puesto —¿Cómo se interpreta la información para realizar este trabajo? a Identificar objetos, acciones y eventos —Identificar información al clasificar, estimar, reconocer diferencias o similitudes, y al detectar cambios en circunstancias o eventos. a Inspeccionar equipo, estructuras o materiales —Examinar equipo, estructuras o materiales para identificar las causas de errores u otros problemas o defectos. a Estimar las características cuantificables de productos, eventos o información —Calcular tamaños, distancias y cantidades; o determinar tiempos, costos, recursos o materiales necesarios para realizar una actividad laboral.

4

TOS CI M IE

N

CON

O

ASE D

E

B

Nuevamente, el principal problema con los análisis del puesto en línea consiste en liberar al proceso de ambigüedades. El método de la marina estadounidense demostró ser confiable y válido para recabar información sobre puestos en línea.23

Comprender cómo se redacta la descripción de un puesto

Redacción de descripciones de puestos El producto más importante del análisis del puesto es la descripción de éste. Una descripción del puesto es un texto que explica lo que hace en realidad el trabajador, cómo lo hace y en qué condiciones desempeña su labor. Dicha información se utiliza para redactar la especificación del puesto, donde se listan los conocimientos, las habilidades y las capacidades que se requieren para efectuar el trabajo de manera satisfactoria.24

RH en la práctica en el Hotel París Al revisar los sistemas laborales del Hotel París, a la gerente de RH le preocupó el hecho de que prácticamente todas las descripciones de los puestos de la compañía eran obsoletas, y que muchos puestos ni siquiera contaban con una. Ella sabía que si no contaba con descripciones precisas, todos sus esfuerzos por mejorar serían en vano. Para saber cómo se manejó este problema, revise el caso en la parte final de este capítulo. La diversidad cuenta La mayoría de la gente supone que las descripciones de puestos sólo se utilizan en entornos de negocios, pero no es así. De hecho, para los padres que buscan el mejor cuidado para sus hijos, sería muy útil redactar una descripción del puesto antes de contratar a personal de cuidado infantil. Por ejemplo, dado que lo que aprenden los niños muy pequeños predice su éxito académico y profesional futuro, una tarea esencial de muchos cuidadores infantiles es facilitar el aprendizaje en la infancia temprana.25 Sin embargo, muy pocos padres redactan la descripción del puesto antes de reclutar al personal de cuidado infantil, y contratan a este importante trabajador sin entender con claridad lo que desean que la persona haga. Una descripción del puesto bien pensada beneficia a todas las personas involucradas. El padre, conociendo la importancia de fomentar el aprendizaje en la infancia temprana, podría esforzarse más en encontrar y capacitar a la persona que cuidará a su hijo (el 95 por ciento son mujeres). El niño se beneficiaría de un ambiente de aprendizaje más estimulante; en tanto que el cuidador también se beneficiaría si el padre, después de reconocer la gran cantidad de tareas difíciles de las que es responsable, aumenta su salario del promedio nacional actual, que en Estados Unidos es de alrededor de $19,000 anuales (ligeramente por arriba del nivel de pobreza para una familia de tres miembros).

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No hay un formulario estándar para redactar la descripción de un puesto. Sin embargo, la mayoría contiene secciones que cubren los siguientes aspectos:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Identificación del puesto. Resumen del puesto. Responsabilidades. Autoridad del titular. Estándares de desempeño. Condiciones laborales. Especificaciones del puesto. En las figuras 3-8 y 3-9 se ilustran dos ejemplos de formularios para descripción de puestos.

Identificación del puesto La sección de la identificación del puesto, como se muestra en la parte superior de la figura 3-8, contiene diversos tipos de información.26 El nombre del puesto especifica el título del mismo, como un supervisor de operaciones para el procesamiento de datos o un oficinista que controla inventarios. La sección del estatus de la Ley de Normas Laborales Justas (FLSA, por las siglas de Fair Labor Standards Act) permite identificar si el puesto está o no exento (según la FLSA, ciertos puestos, principalmente de los tipos administrativo y profesional, están exentos de los estatutos para el pago del salario mínimo y de horas extras). La fecha se refiere al día cuando se aprobó la descripción del puesto. También puede haber un espacio para indicar quién autorizó la descripción y, quizás, un espacio que indique la ubicación del puesto en términos de la planta o la división y el departamento. Aquí además se incluiría el título del supervisor inmediato e información acerca de la escala de sueldos o salarial. En ocasiones se incluye espacio para el grado o nivel del puesto, si existe esta categoría. Por ejemplo, una empresa clasificaría a los programadores como programador II, programador III y así sucesivamente.

Resumen del puesto El resumen del puesto debería sintetizar, desde luego, su esencia e incluir únicamente sus principales funciones o actividades. Entonces (figura 3-8), el representante de ventas por teléfono “es responsable de vender libros de texto universitarios”. Para el puesto de supervisor de la sala de correos, “el supervisor de la sala de correos recibe, ordena y entrega de manera adecuada toda la correspondencia que ingresa, además de manejar toda la correspondencia que sale, incluyendo el envío exacto y a tiempo de la misma”.27 Algunos expertos afirman de manera contundente que “un elemento que se encuentra con frecuencia y que nunca se debería incluir en la descripción de un puesto es una ‘frase ambigua’ como ‘otras responsabilidades, en caso necesario’”28, ya que deja abierta la índole del puesto. Por último, es aconsejable dejar claro en el resumen del puesto que el empleador espera que el trabajador realice sus responsabilidades de forma eficiente, atenta y escrupulosa.

Relaciones Es posible que se incluya una descripción de “relaciones” (no hay en la figura 3-8), que indique las relaciones que tiene el titular del puesto con otras personas, dentro y fuera de la organización. En el caso de un gerente de recursos humanos, la descripción sería similar a la siguiente:29 Reporta a: Vicepresidente de relaciones con los empleados. Supervisa a: Asistente de recursos humanos, al gerente de evaluaciones, al jefe de relaciones laborales y a una secretaria. Trabaja con: Todos los gerentes de departamento y con la administración ejecutiva. Fuera de la empresa: Agencias de colocación, empresas de reclutamiento de ejecutivos, representantes sindicales, agencias de colocación estatales y federales, así como con diversos distribuidores.30

Responsabilidades Ésta es la parte medular de la descripción del puesto, y debería incluir una lista de sus principales responsabilidades. Como se observa en la figura 3-8, las responsabilidades principales de cada puesto se tienen que listar por separado, describiéndolas con unas pocas frases. En la figura, por ejemplo, las responsabilidades incluyen “alcanzar la meta cuantitativa de ventas...” y “determinar las prioridades de ventas...”. Las responsabilidades típicas de otros puestos podrían ser la presentación de informes exactos a cuentas por pagar, el mantenimiento de variaciones favorables en los precios de compra, así como la reparación de herramientas y equipo de la línea de ensamble.

caPÍtulo 3 • análisis dEl PuEsto y ProcEso dE administración dEl talEnto

NOMBRE DEL PUESTO: Representante de ventas por teléfono

CÓDIGO DE PUESTO: 100001

NIVEL DE SALARIO RECOMENDADO:

ESTADO DE EXENTO/NO EXENTO: No exento

CATEGORÍA DEL PUESTO: Ventas

EEOC: Trabajadores de ventas

DIVISIÓN: Educación superior

A QUIÉN REPORTA: Gerente de ventas de distrito

DEPARTAMENTO: Ventas en la empresa

LUGAR: Boston

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FECHA: Abril 2013 RESUMEN (Redacte un breve resumen del puesto). La persona que trabaja en este puesto es responsable de vender a los profesores libros de texto, software y productos multimedia universitarios, lo cual lleva a cabo mediante llamadas telefónicas, así como usando estrategias para alcanzar las metas de ventas en territorios asignados de universidades pequeñas. Además, el trabajador que ocupe dicho puesto será responsable de generar una cantidad específica de éxitos editoriales, así como de comunicar a los grupos editoriales la retroalimentación del producto y las tendencias de mercado que observe en el territorio asignado. ÁMBITO E IMPACTO DEL PUESTO Responsabilidades económicas (presupuesto y/o ingreso) La persona que ocupe este puesto es responsable de generar aproximadamente 2 millones de dólares en ingresos, así como de cubrir un presupuesto de gastos de operación de aproximadamente 4,000 dólares y un presupuesto de muestras de alrededor de 10,000 unidades. Responsabilidades de supervisión (directas e indirectas) Ninguna Otra CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA NECESARIAS (conocimientos y experiencia necesarios para efectuar el trabajo) Experiencia relacionada con el trabajo De preferencia con experiencia previa en ventas o edición. Un año de experiencia en una empresa, en un puesto de marketing o servicio al cliente, de preferencia con amplios conocimientos sobre los productos y servicios de la compañía. Estudios formales o equivalentes Título de licenciatura con un muy buen desempeño académico o experiencia laboral equivalente. Habilidades Tiene que contar con amplias habilidades organizacionales y persuasivas. Debe poseer habilidades excelentes de comunicación verbal y escrita, y saber usar bien una computadora personal. Otro Poca necesidad de viajar (aproximadamente 5%)

(Continúa) FIGURA 3-8 Ejemplo de descripción de un puesto, Pearson Education. Fuente: Reimpreso y reproducido electrónicamente con autorización de Pearson Education, Inc., Upper Sadle River, New Jersey.

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PRINCIPALES RESPONSABILIDADES (Liste las tareas en orden de importancia, e indique el tiempo dedicado a cada una). Realizar ventas (60%) • Alcanzar la meta cuantitativa de ventas en el territorio asignado de pequeñas universidades. • Determinar las prioridades y estrategias de ventas para el territorio, así como desarrollar un plan para implementar tales estrategias. • Durante el año de ventas académico, realizar de 15 a 20 entrevistas al día con profesores, en las cuales se aborden las prioridades. • Llevar a cabo presentaciones de productos (incluyendo libros de texto, software y la página de Internet); describir de manera efectiva la visión central de autores de títulos fundamentales; efectuar entrevistas de ventas utilizando el modelo PSS; hacer un repaso de los libros y de la tecnología. • Usar técnicas y estrategias de ventas por teléfono. • Entregar productos de muestra a los profesores adecuados, haciendo un uso estratégico de los presupuestos asignados para muestras. • Lograr que se adopten textos en su primera edición para las clases. • Negociar ediciones personalizadas y acuerdos de paquetes especiales que cumplan las directrices de la empresa. • Iniciar y realizar presentaciones en persona con los profesores, así como viajes de venta para aumentar al máximo las ventas con el uso estratégico del presupuesto para viajes. Utilizar también recursos internos para apoyar las metas de ventas territoriales. • Planear y llevar a cabo actividades especiales de ventas y ferias de libros dentro del territorio. • Elaborar e implementar campañas promocionales dentro del territorio, así como campañas enviadas por correo electrónico. Edición (editorial/marketing) 25% • Informar, seguir y formalizar proyectos editoriales. • Reunir y comunicar retroalimentación e información importantes del mercado a los grupos editoriales. Administración del territorio 15% • Hacer un seguimiento, así como informar sobre todos los negocios pendientes y cerrados en la base de datos asignada. • Mantener registros de las entrevistas de ventas con los clientes y las situaciones de la adopción de textos en la base de datos asignada. • Administrar estratégicamente el presupuesto de operación. • Enviar itinerarios de territorio, planes de ventas y pronósticos de ventas, según se le asignen. • Prestar un excelente servicio al cliente y mantener relaciones con librerías profesionales en el territorio asignado. Responsabilidades de toma de decisiones para este puesto: Determinar el uso estratégico del presupuesto asignado para muestras, con la finalidad de generar ingresos por ventas que excedan las metas de ventas. Determinar las prioridades de los clientes y mantener los contactos para alcanzar el mayor potencial de ventas. Determinar los lugares donde las presentaciones en persona y las actividades de ventas especiales serían más eficaces para generar la mayor cantidad de ventas.

Enviado por: Jim Smith, gerente de ventas de distrito

Fecha: 10 de abril de 2013

Aprobación:

Fecha:

Recursos humanos:

Fecha:

Remuneración corporativa:

Fecha:

FIGURA 3-8 (Continuación)

En esta sección también es posible definir los límites de la autoridad de quien ocupa el puesto. Por ejemplo, el titular podría tener la autoridad para aprobar solicitudes de compra por hasta 5,000 dólares, conceder permisos de ausencia o vacaciones, disciplinar al personal del departamento, recomendar incrementos de salario, así como entrevistar y contratar a nuevos trabajadores. La pregunta básica del gerente suele ser “¿cómo saber cuáles son y cuáles deberían ser las responsabilidades del puesto?”. La respuesta proviene, primero, del análisis del puesto, el cual debe mostrar qué hacen ahora los trabajadores de cada posición. En segundo lugar, el gerente consulta diversas fuentes de información estandarizada para la descripción de puestos. Por ejemplo, la clasificación ocupacional

caPÍtulo 3 • análisis dEl PuEsto y ProcEso dE administración dEl talEnto

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FIGURA 3-9 Descripción de un gerente de marketing a partir de la clasificación ocupacional estándar. Fuente: U.S. Department of Labor, Bureau of Labor Statistics.

clasificación ocupacional estándar (COE) Clasifica a todos los trabajadores en 23 grupos principales de puestos, los cuales se subdividen en grupos menores de puestos y ocupaciones detalladas.

estándar (COE) (www.bls.gov/soc/socguide.htm) clasifica a todos los trabajadores en 23 grupos principales de puestos, como “ocupaciones administrativas” y “ ocupaciones para el cuidado de la salud”, que a la vez contienen 96 subgrupos, los cuales incluyen 821 ocupaciones detalladas, como la descripción del gerente de marketing de la figura 3-9. El empleador llega a utilizar descripciones como éstas para identificar las responsabilidades específicas de un puesto, como “determinar la demanda de productos”. El empleador también puede utilizar otras fuentes populares para información acerca de las descripciones de puestos, como www.jobdescription.com. Como se señaló, O*NET en línea es otra opción para encontrar las responsabilidades de los puestos. En la siguiente sección “Mejorar la productividad: Herramientas de RH para gerentes de línea y empresarios” se presenta un ejemplo. La redacción correcta de las responsabilidades del puesto es un arte. Para una enfermera, por ejemplo, una responsabilidad sería:31 Incorrecto: Se asegura de que los pacientes reciban atención médica cuando la necesiten. Comentario: Esto no es adecuado. Las responsabilidades de la enfermera son ambiguas, y el proceso y los resultados esperados de sus acciones no son claros.

CONOZCA SU LEGISLACIÓN LABORAL

TOS

Redacción de descripciones de puestos que cumplen con la ley ADA

CI M IE

N

CON

O

ASE D

E

B

Correcto: Administrar medicamentos o tratamientos médicos menores (tomar la temperatura, tratar hematomas y heridas leves, suministrar aspirinas o jarabe para la tos), con la finalidad de remediar o tratar problemas de salud leves de los pacientes, utilizando artículos comunes de primeros auxilios y su propio criterio para determinar las necesidades, siguiendo asimismo los procedimientos médicos institucionales establecidos.

La lista de responsabilidades del puesto es fundamental para que las empresas cumplan con la Ley de Estadounidenses con Discapacidad (ADA), según la cual el individuo debe contar con las habilidades, los estudios y la experiencia necesarios para desempeñar las funciones esenciales del puesto. La EEOC establece que “las funciones esenciales son las responsabilidades básicas del trabajo que un empleado debe ser capaz de desempeñar, ya sea con un arreglo razonable o sin él”.32 Algunos factores que se deben considerar para determinar si una función es esencial son los siguientes:

• Si el puesto existe para realizar esa función.

• • • •

El número de empleados adicionales disponibles para ejecutar la función. El grado de pericia o habilidad requerido para realizar la función. Si a los empleados que ocupan el puesto realmente se les pide que desempeñan la función.33 Cuál es el grado de pericia o habilidad necesario para desempeñar la función.34

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Como ejemplo, responder llamadas y llevar a los visitantes a las oficinas correspondientes serían funciones esenciales para el puesto de recepcionista. La EEOC toma en cuenta el criterio del empleador sobre cuáles funciones son esenciales, y acepta la descripción de un puesto por escrito, preparada antes de anunciar una vacante o hacer entrevistas para cubrir el puesto, como evidencia de funciones esenciales. Otras evidencias son la experiencia laboral real de los trabajadores que ocupan actualmente el puesto o que lo hayan ocupado en el pasado, el tiempo dedicado a realizar una tarea, y las consecuencias por no solicitar al empleado que desempeñe una función.

Si la persona discapacitada no logra efectuar el trabajo como está estructurado en ese momento, el empleador tiene que realizar un “arreglo razonable”, a menos que le represente una “carga excesiva”. Según la EEOC un arreglo razonable podría incluir: • Adquirir a modificar equipos o aparatos.

• • • • • •

Reestructurar el puesto. Trabajo de tiempo parcial o modificación de los horarios laborales. Reasignación a un puesto vacante. Ajuste o modificación de exámenes, materiales de capacitación o políticas. Proporcionar lectores e intérpretes. Preparar el lugar de trabajo para que sea accesible y fácil de usar por individuos con alguna discapacidad.

Estándares de desempeño y condiciones laborales En una sección de “estándares del desempeño” se establecen los estándares que la compañía espera que el trabajador alcance en cada una de las obligaciones y responsabilidades principales de la descripción del puesto. Una forma de establecer estándares consiste en terminar la frase: “Me sentiré completamente satisfecho con su trabajo cuando...”. Si termina esta frase con las responsabilidades listadas en la descripción del puesto, entonces, logrará un conjunto aplicable de estándares de desempeño. Por ejemplo: Responsabilidad: Registrar debidamente las cuentas por pagar 1. Registrar todas las facturas recibidas el mismo día hábil. 2. Enviar todas las facturas a los gerentes de los departamentos correspondientes para su aprobación, a más tardar al día siguiente a su recepción. 3. Se acepta un promedio no mayor a tres errores de registro por mes. La descripción del puesto también puede listar las condiciones laborales que se requieren, como el nivel del ruido o de calor, así como circunstancias riesgosas.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Herramientas de RH para gerentes de línea y empresarios Uso de O*NET Muchos propietarios de pequeños negocios, al no tener sus propios analistas de puestos de trabajo o gerentes de recursos humanos, enfrentan dos problemas cuando realizan análisis y descripciones de puestos. Primero, a menudo necesitan un método más eficiente de los que proporcionan los cuestionarios, como el que se muestra en la figura 3-4. Segundo, siempre hay el temor razonable de que, al redactar sus descripciones de puestos, pasen por alto obligaciones que deben asignarse a los subalternos o que asignen responsabilidades que comúnmente no están relacionadas con esos puestos. Lo que ellos necesitan es una enciclopedia que numere todos los puestos posibles, incluyendo una lista detallada de las responsabilidades que por lo general se asignan a esos puestos. El propietario de un pequeño negocio tiene al menos tres opciones. La clasificación ocupacional estándar, ya mencionada, ofrece descripciones detalladas de miles de puestos y de sus requerimientos humanos. Páginas Web como www.jobdescription.com ofrecen descripciones ajustables por título e industria. Además, el sitio O*NET del Departamento del Trabajo es una tercera alternativa. Aquí nos enfocaremos en el uso de O*NET para hacer la descripción de un puesto (http://online.onetcenter.org);35 es gratuito y muy redituable.

O*NET La red de información ocupacional en línea del Departamento del Trabajo de Estados Unidos, llamada O*NET, es una herramienta popular que permite que los usuarios (y no únicamente los gerentes sino también los trabajadores y quienes buscan empleo) observen las características más importantes de diferentes ocupaciones, así como la experiencia, los estudios y los conocimientos que se requieren para desempeñar el trabajo en forma adecuada.

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Tanto la clasificación ocupacional estándar como la O*NET incluyen las tareas específicas asociadas con diversas ocupaciones. O*NET además describe las habilidades, incluyendo las habilidades básicas como lectura y escritura; las habilidades de proceso, como el pensamiento crítico; y las habilidades transferibles, como la persuasión y la negociación.36 La lista de puestos de O*NET abarca también información sobre los requisitos del trabajador (por ejemplo, conocimientos necesarios), los requisitos de la ocupación (como recabar, codificar y clasificar datos), y los requisitos de experiencia (incluyendo estudios y capacitación laboral). Los empleadores y los asesores de carrera también utilizan O*NET para revisar las características del mercado laboral del puesto, como las proyecciones de empleo y el salario.37 A continuación se describen los pasos para utilizar O*NET con la finalidad de facilitar la redacción de una descripción del puesto.

Paso 1. Revisar el plan. De manera ideal, los puestos que necesita deberían derivarse de los planes departamentales o de la compañía. ¿Planea entrar o salir de un negocio? ¿Cuáles espera que sean sus ingresos por ventas en los próximos años? ¿Qué áreas o departamentos cree que tendrán que ampliarse o reducirse? ¿Cuáles nuevos puestos considera que necesitará? Paso 2. Elaborar un organigrama. Empiece describiendo cómo es la organización en la actualidad; después, elabore el organigrama que esperaría tener en uno o dos años. Word de Microsoft cuenta con una herramienta para crear organigramas.38 Paso 3. utilizar un cuestionario para análisis de puestos. A continuación, reúna información acerca de las responsabilidades de cada puesto (podría utilizar cuestionarios de análisis de puestos, como los que se muestran en las figuras 3-4 y 3-10).

FIGURA 3-10 Cuestionario sencillo para la descripción del puesto. Fuente: Reproducido con autorización de O*NET Online.

Datos antecedentes para la descripción del puesto Nombre del puesto

Departamento

Número del puesto

Redactado por

Fecha

Códigos industriales aplicables

I.

Definiciones industriales aplicables:

II. Resumen del puesto: (Haga una lista de las tareas más importantes o que se realizan regularmente). III. Informa a: IV. Supervisores: V. Responsabilidades del puesto: (Para cada responsabilidad, describa brevemente qué hace el empleado y, de ser posible, cómo lo hace. Junto a cada obligación, anote en paréntesis el porcentaje de tiempo aproximado que se dedica a esa tarea). A. Responsabilidades diarias:

B. Responsabilidades periódicas: (Indique si se realizan semanalmente, mensualmente, trimestralmente, etcétera).

C. Responsabilidades realizadas a intervalos irregulares:

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A

B

C

Paso 4. obtener una lista de responsabilidades del puesto en o*nEt. Es posible que la lista de responsabilidades del puesto que obtuvo en el paso anterior no esté completa. Por consiguiente, utilice O*NET para elaborar una lista más detallada (remítase a los ejemplos A, B y C de la figura anterior). Primero visite http://online.onetcenter.org (A); haga clic en Find Occupations. Suponga que desea crear descripciones de puesto para un vendedor al detalle. Escriba Retail Sales en el recuadro, y esto lo llevará a la página de ocupaciones correspondiente a “retail sales” (B). Si hace clic en Retail Salespersons summary, aparecerá el resumen del puesto y las responsabilidades ocupacionales específicas para los vendedores al detalle (C). En el caso de una tienda pequeña, podría combinar las responsabilidades de “retail salesperson” con las de “first-line supervisors/managers of retail sales workers”. Paso 5. listar los requisitos humanos para el puesto en o*nEt. Luego, regrese al resumen de Retail Salesperson (C). Aquí seleccione, por ejemplo, Knowledge, Skills y Abilities. Utilice dicha información para elaborar una especificación para su puesto y, después, para reclutar, seleccionar y capacitar a los trabajadores.

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Paso 6. completar su descripción del puesto. Por último, utilice la figura 3-10 para guiarse y redacte un resumen adecuado para el puesto. Luego utilice la información que obtuvo en los pasos 4 y 5 para crear una lista completa de las tareas, las responsabilidades y los requisitos humanos de cada puesto que necesite crear. Pregunta para análisis 3-2: Elija un puesto de trabajo que ocupe alguien que usted conozca, como conductor de autobús, mecánico, etcétera. Revise la información de O*NET para el puesto. Con base en la información de O*NET, ¿cuenta la persona con los requisitos para el puesto? ¿Qué tanto corresponde a lo que la persona hace actualmente?

Medios sociales y RH

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En ocasiones la forma más sencilla de redactar descripciones de puestos consiste en utilizar medios sociales como LinkedIn para preguntar a otras personas lo que debe incluir en la descripción. Por ejemplo, un individuo que dice hacer reclutamiento para todo tipo de puestos vacantes, recientemente publicó lo siguiente en LinkedIn: “Espero que algunos miembros de este grupo me den información sobre las mejores descripciones para puestos de TI. Estoy reclutando desarrolladores de O*NET y gerentes de desarrollo, y me gustaría saber qué factores se incluirían en una descripción de puestos...”. La primera de muchas respuestas nombró 12 tareas que incluyen: 1. Cuenta con habilidades técnicas para cubrir el puesto; 2. ¿Qué problemas técnicos resolvió el aspirante al puesto? y 3. ¿El aspirante tiene conocimiento sobre el despliegue en la nube?39

Explicar cómo se redactan las especificaciones de un puesto.

Redacción de especificaciones del puesto La especificación del puesto recurre a la descripción del mismo para responder la pregunta: “¿Cuáles rasgos humanos y experiencia se necesitan para desempeñar bien este trabajo?”. La especificación indica qué tipo de persona se debe reclutar y qué cualidades se tienen que evaluar. La especificación del puesto puede ser una sección de la descripción del puesto, o bien, un documento separado. Como se muestra en la figura 3-8, a menudo forma parte de la descripción del puesto.40

Especificaciones para el personal capacitado y para el que no cuenta con capacitación La redacción de especificaciones del puesto para trabajadores capacitados y experimentados es relativamente sencilla. En estos casos, las especificaciones del puesto podrían enfocarse sobre todo en factores como el tiempo que trabajó en otra empresa, la calidad de la capacitación relevante y el desempeño laboral previo. Los problemas son más complejos cuando se cubren puestos con personal sin capacitación (con la intención de capacitarlos en el puesto). Aquí es necesario especificar las cualidades, como rasgos físicos, personalidad, intereses o habilidades sensoriales, que representan cierto potencial para desempeñar el trabajo o recibir la capacitación para realizarlo. Por ejemplo, suponga que el puesto requiere de una manipulación detallada en una línea de montaje de tarjetas de circuitos. Tal vez querría asegurarse de que la persona obtenga una calificación alta en una prueba de destreza manual. Los empleadores identifican tales requisitos humanos utilizando un método de evaluación subjetivo o a través de análisis estadísticos (o ambos).

Especificaciones basadas en el criterio La mayoría de las especificaciones del puesto provienen de las opiniones de individuos conocedores, como supervisores y gerentes de recursos humanos. El procedimiento básico consiste en preguntar: “¿Qué se requiere, en términos de estudios, inteligencia, capacitación y otros para desempeñar bien este puesto de trabajo?”. Hay varias formas de dar opiniones informadas o criterios, como simplemente revisar las responsabilidades del puesto, y a partir de éstas deducir los rasgos y las habilidades humanas que requiere el trabajo. Otra manera es elegirlas de las listas de descripciones de puestos que aparecen en Internet, como www. jobdescription.com (por ejemplo, la típica descripción de puestos de esta página lista habilidades tales como “genera soluciones creativas” y “maneja situaciones difíciles o emocionales con los clientes”). O*NET en línea es otra buena alternativa. Sus descripciones de puestos incluyen listas de estudios, así como de otras habilidades y experiencia necesarias.

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Ingram Publishing/Getty Images

cubrir puestos con trabajadores sin capacitación exige la identificación de los rasgos personales que predigan el desempeño.

En cualquier caso, utilice el sentido común para elaborar su lista. No ignore el hecho de que algunas conductas laborales se aplican a casi cualquier puesto, aunque por lo general no surgen mediante un análisis de puestos. Un ejemplo es el esmero. ¿Quién quiere a un trabajador que no se esfuerza? Un investigador recabó calificaciones de supervisores y otro tipo de información de 18,000 empleados que ocupaban 42 puestos básicos diferentes de ingresos por hora, principalmente en el ámbito de las ventas al detalle.41 Las siguientes son las conductas laborales que descubrió que eran importantes para todos los puestos: conducta relacionada Esmero

Escrupulosidad

Flexibilidad de horario Asistencia Conducta ajena a la tarea (contraria) Rebeldía (contraria) Robo (contraria)

Abuso de drogas (contraria)

Algunos ejemplos Sigue trabajando incluso cuando los otros empleados están platicando; toma la iniciativa para buscar otra tarea cuando ha terminado su trabajo habitual. Limpia el equipo a conciencia, creando una presentación más atractiva; advierte cuando la mercancía está fuera de su lugar y la coloca en el área adecuada. Acepta cambios de horario cuando se requiere; se ofrece para salir tarde cuando hay mucha actividad en el negocio. Se presenta puntualmente a trabajar; tiene buena asistencia. Utiliza los teléfonos de la tienda para hacer llamadas personales no autorizadas; se ocupa de cuestiones personales durante su horario laboral; deja que las bromas de amigos distraigan e interrumpan su trabajo. Amenaza para intimidar a un colega; se niega a aceptar órdenes rutinarias de los supervisores; no coopera con los otros trabajadores. (Como cajero) Marca un precio más bajo para la mercancía de un amigo; hace trampa al reportar las horas laboradas; permite el ingreso a zonas no autorizadas de quienes no son empleados. Consume alcohol o se droga en las instalaciones de la empresa; se presenta a trabajar bajo la influencia del alcohol o las drogas.

Especificaciones de puestos basadas en análisis estadísticos El método para las especificaciones de puestos con más argumentos de defensa es aquel que se basa en análisis estadísticos en vez del criterio, aunque también es más difícil. El objetivo es determinar estadísticamente la relación entre 1. algún predictor (rasgo humano como la estatura, la inteligencia o la destreza manual); y 2. algún indicador o criterio de la eficacia laboral, como la calificación que asigna el supervisor al desempeño. El procedimiento incluye cinco pasos: 1. analizar el puesto y decidir la manera de medir el desempeño laboral; 2. seleccionar rasgos personales, como la destreza manual, que sirvan para predecir un desempeño

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exitoso; 3. evaluar a los candidatos con respecto a esos rasgos; 4. medir el desempeño laboral posterior de esos candidatos; y 5. analizar estadísticamente la relación entre el rasgo humano (destreza manual) y el desempeño laboral. El objetivo consiste en determinar si el primero predice el segundo. Este método resulta más adecuado que el enfoque del criterio. En primer lugar, porque si el rasgo no predice el desempeño, ¿por qué utilizarlo? En segundo lugar, las leyes de igualdad de derechos prohíben el uso de rasgos que no se pueden distinguir entre los trabajadores con un alto y un bajo desempeño. Se debería demostrar que los estándares de contratación que discriminan con base en género, raza, religión, origen nacional o la edad predicen el desempeño laboral, por ejemplo, utilizando el método de cinco pasos descrito anteriormente. En la práctica, es probable que la mayoría de los empleadores utilicen métodos basados en el criterio.

La matriz de los requisitos del puesto

descripción de la tarea Concepto escrito que indica qué hace el trabajador en una tarea laboral específica del puesto; cómo lo hace; los conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren para hacerlo; y el propósito de la tarea.

matriz de requisitos del puesto

Columna 1: Las cuatro o cinco responsabilidades principales del puesto.

Columna 3: La importancia relativa de cada una de las principales responsabilidades del puesto. Columna 4: El tiempo dedicado a cada una de las principales responsabilidades del puesto. Columna 5: Los conocimientos, habilidades, destrezas y otras características humanas relacionadas con cada una de las principales responsabilidades del puesto.44 Una matriz de requisitos del puesto como ésta ofrece una imagen más completa de las actividades del trabajador, y de cómo y por qué las hace, que una descripción de puestos (por ejemplo, especifica el propósito de cada tarea). Asimismo, la lista de los conocimientos, habilidades, destrezas y otras características necesarias para cumplir con cada responsabilidad sirve para tomar decisiones de selección, capacitación y evaluación. El uso de modelos y perfiles son otra forma de reunir información sobre los conocimientos, habilidades, destrezas y otras características que son necesarios para un puesto y quienes lo cubren.

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Columna 2: Las descripciones de las tareas relacionadas con cada una de las principales responsabilidades del puesto.

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Una descripción más completa de lo que hace el trabajador, de cómo y por qué lo hace; aclara el propósito de cada tarea, así como los conocimientos, habilidades y otras características necesarias para su realización.

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Aun cuando la mayoría de las organizaciones utilizan descripciones y especificaciones de puestos para resumir sus responsabilidades, la matriz de los requisitos del puesto también es un recurso muy popular.42 La matriz incluye las principales responsabilidades del puesto, el propósito de cada responsabilidad, y los conocimientos y habilidades con los que debería contar el individuo para cumplir con las responsabilidades. El primer paso para crear la matriz de los requisitos del puesto consiste en redactar una descripción de las tareas para cada puesto, digamos, 12 tareas. Cada descripción de la tarea indica qué hace el trabajador en una tarea específica; cómo la hace; los conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para hacerla; y el propósito de la tarea.43 Por ejemplo, una tarea para el empleado de mostrador de una tintorería sería “tomar nuevos pedidos”, y su descripción: “acepta un pedido de lavado y planchado de ropa de un cliente, la coloca en una bolsa independiente y entrega al cliente un recibo, con la finalidad de asegurarse de que las prendas de ropa del cliente puedan identificarse y permanezcan juntas, y que tanto la tintorería como el cliente lleven un registro preciso de la transacción”. (En contraste, la obligación tradicional del puesto dice: “acepta pedidos de lavado de ropa de los clientes y coloca las prendas en bolsas; entrega recibos a los clientes). Para cada tarea, también se identifican los conocimientos, habilidades, destrezas y otras características necesarias para realizarla. Así, para la tarea de “tomar nuevos pedidos” el empleado del mostrador debería saber cómo operar la caja registradora computarizada, tener habilidades para identificar las telas para cobrar precios adecuados, y contar con la capacidad (por ejemplo, habilidad cognitiva y física) para realizar cálculos aritméticos y levantar bolsas de lavado pesadas. La tarea también podría requerir algunas “otras” características humanas, como la escrupulosidad. En el segundo paso, el analista de puestos toma las 12 descripciones de las tareas (en este caso) para el puesto y las agrupa en cuatro o cinco responsabilidades principales del puesto. De esta manera, las cuatro responsabilidades principales del empleado del mostrador podrían ser: acepta y devuelve la ropa de los clientes, maneja la caja registradora, cubre el puesto del removedor de manchas cuando está ausente, y supervisa el trabajo del sastre y del asistente del mostrador. Por último, el analista de puestos reúne toda esta información en una matriz de requisitos del puesto, donde se describe la siguiente información, en cinco columnas:

Entender el análisis de puestos basado en competencias, incluyendo su significado y cómo se hace en la práctica.

Uso de modelos y perfiles en la administración del talento La mayoría de las personas aún considera que un “puesto” es un conjunto de responsabilidades específicas que alguien realiza a cambio de un salario; no obstante, ese concepto está cambiando. Por ejemplo, el trabajo en equipo a menudo requiere del intercambio de puestos. En tales situaciones, el “puesto” del trabajador cambia de un día para otro. Por consiguiente, basarse en una lista de responsabilidades de un puesto, que describe labores específicas que el individuo debe realizar, suele carecer de sentido.45

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Roles Función de línea (dentro de RH) Función de staff (orientar, ayudar) Función de coordinación (supervisar) Función estratégica de RH (formular, ejecutar) Áreas de conocimiento/pericia Prácticas de RH (reclutamiento, selección, capacitación, etcétera) Planeación estratégica Legislación laboral Finanzas y presupuestos Administración general Habilidades básicas Habilidades personales

• Comportarse de forma ética • Ejercer el buen juicio basado en evidencias • Establecer y alcanzar metas • Administrar las tareas de manera efectiva • Desarrollarse a nivel personal

Habilidades interpersonales

• Comunicarse de manera efectiva • Ejercer liderazgo • Negociar de manera efectiva • Motivar a los demás • Trabajar de forma productiva con otras personas

Administración de RH/negocios • Implementar sistemas efectivos de RH • Analizar estados financieros • Diseñar estrategias • Administrar proveedores

MODELO ILUSTRATIVO DE COMPETENCIAS/ PERFIL LABORAL DEL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

FIGURA 3-11 Ejemplo de un modelo de competencias/perfil laboral para un gerente de recursos humanos. En situaciones como éstas, es mejor contar con una lista de los conocimientos y las habilidades que se requieren para realizar el trabajo en modelos de competencias o perfiles laborales (aquí usaremos los términos de forma intercambiable). Tales modelos o perfiles (vea la figura 3-11) describen los conocimientos, habilidades y conductas que los empleados deben demostrar para realizar diversos trabajos.46 Se supone que si el nuevo miembro del equipo cuenta con las habilidades y los conocimientos necesarios, será capaz de cumplir con cualquiera de las responsabilidades que exige el puesto. En general, el objetivo de redactar un modelo o perfil es resumir las “habilidades” que alguien requiere para lograr un desempeño excepcional, por ejemplo, en términos de habilidades (como analizar estados financieros), conductas (como tener un comportamiento ético), conocimientos (técnicos y profesionales) y experiencia (logros educativos y laborales). En la figura 3-11 se muestra una forma de presentar un modelo de competencias. Después, el modelo o perfil se convierte en la guía principal para reclutar, seleccionar, capacitar, evaluar y desarrollar a los trabajadores para cada puesto.47 Por ejemplo, el gerente contrata a nuevos empleados utilizando pruebas que miden la lista de habilidades del perfil, los capacita mediante cursos que buscan desarrollar dichas habilidades, y evalúa su desempeño midiendo sus habilidades.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Prácticas de RH alrededor del mundo Ejemplo de Daimler Alabama Cuando Daimler, ubicado en Alemania, planeó la instalación de su fábrica de Mercedes-Benz en Alabama, su estrategia consistió en diseñar una planta de alta tecnología.48 La planta hace énfasis en métodos de inventario justo a tiempo, de modo que los inventarios permanecen bajos por la llegada “justo a tiempo” de las partes para la línea de ensamble. También organiza a los empleados en equipos de trabajo y destaca que todos ellos deben dedicarse a una mejora continua. Este tipo de operaciones de producción requieren de trabajadores con ciertas competencias (habilidades y conductas). Por ejemplo, necesitan personal flexible y con múltiples habilidades.

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análisis de puestos basado en competencias Describir un puesto en términos de las competencias conductuales observables y medibles que un empleado debe demostrar para desempeñar bien un trabajo.

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El análisis de puestos basado en competencias tuvo un rol importante en la contratación de la fuerza laboral de esta fábrica. Las directrices que determinan cuáles candidatos se contratan y la manera de capacitarlos se basa más en las competencias requeridas para realizar el trabajo (por ejemplo, “la habilidad para cooperar en un equipo”), que en una lista de las responsabilidades del puesto. Al carecer de descripciones detalladas que listan docenas de responsabilidades específicas que indican cuál debe ser “mi trabajo”, es más fácil para los empleados pasar de un puesto a otro mientras laboran en equipos. El hecho de dar mayor importancia a las competencias que a las responsabilidades también motiva a los trabajadores para que piensen más allá de sus propios puestos para encontrar formas de mejorar las operaciones de la planta. Por ejemplo, un equipo rediseñó el anaquel donde se mueven las partes del montaje, lo cual ahorra a los trabajadores miles de pasos al año, mejorando así la productividad y el desempeño. Ahora que este nuevo sistema —incluyendo el análisis de puestos basado en competencias— demostró su eficacia en Alabama, Daimler también lo utiliza en sus plantas de Sudáfrica, Brasil y Alemania. Pregunta para análisis 3-3: ¿Le sorprende que Daimler lograra implementar un sistema de producción basado en equipos como éste en lugares donde las culturas son tan diferentes, como Alabama, Alemania y Brasil? ¿Por qué? ¿Qué diferencias culturales entre los países habrían obstaculizado los esfuerzos de Daimler?

Una mirada más cercana a las competencias Las competencias son características humanas observables y cuantificables que permiten el desempeño. Para determinar qué competencia se requieren para un puesto, hay que preguntarse lo siguiente: “Para desempeñar este trabajo de manera competente, ¿qué debería ser capaz de hacer el empleado?”. En general, las competencias son habilidades. Algunas de las competencias necesarias para el puesto de ingeniero en sistemas serían las siguientes: ● ●

Diseñar aplicaciones de software sofisticadas, establecer protocolos y crear prototipos. Establecer los requisitos necesarios de una plataforma para coordinar de manera eficiente y completa la transferencia de datos.49

Una competencia de un tesorero corporativo sería “recomendar transacciones específicas y cuándo realizarlas”.50

Cómo redactar descripciones de las competencias La indagación de las competencias del puesto requiere de un proceso similar al del análisis de puestos tradicional. En otras palabras, el gerente tendrá que entrevistar a los titulares del puesto y a sus supervisores, formular preguntas abiertas acerca de las responsabilidades y actividades del puesto, y quizás identificar incidentes críticos que determinan el éxito en ese puesto. Sin embargo, en vez de reunir listas de responsabilidades de los puestos, el objetivo consiste en completar la frase: “Para desempeñar este trabajo de manera competente, el empleado debería ser capaz de...”. Para completarla, el analista utiliza sus conocimientos del puesto, la información proporcionada por el trabajador o el supervisor, o la información obtenida de fuentes como O*NET o la oficina de administración de personal del Departamento del Trabajo (visite www.opm.gov). Luego, se redacta una descripción para cada competencia. La descripción útil de una competencia suele incluir tres elementos:51 Uno es el nombre y una descripción breve de la competencia, como “administración de proyectos: el arte de crear programas precisos y efectivos”. El segundo es una descripción de las conductas observables que representan la destreza en la competencia, como “responsable personalmente de la ejecución del proyecto y comprometido con el éxito del mismo; maneja constantemente los riesgos y la totalidad de los elementos al tomar decisiones oportunas”. El tercero son los niveles de destreza. Por ejemplo (para la administración de proyectos):52 ●

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●

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Nivel de pericia 1. Identifica los riesgos y los elementos del proyecto que comunica de manera habitual a los interesados. Nivel de pericia 2. Desarrolla sistemas para vigilar los riesgos y los elementos del proyecto, e informa los cambios. Nivel de pericia 3. Se anticipa a los cambios en las condiciones, así como a su impacto sobre los riesgos y los elementos, y toma medidas preventivas. Nivel de pericia 4. Identifica de manera proactiva las implicaciones de condiciones de negocios internas y externas sobre los riesgos y los elementos del proyecto.

EJEMPLO DE BP Los ejecutivos de la división de exploraciones de British Petroleum (BP) decidieron que la

organización de su unidad debería ser más eficiente.53 Para lograrlo, querían que la atención de los trabajadores cambiara de una mentalidad centrada en la obligación del puesto —“ése no es mi trabajo”—, a otra que los motivara a adquirir las habilidades que requerirían para cumplir con responsabilidades más amplias.

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Nivel 6

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Nivel 5

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Nivel 4

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Nivel 3

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Nivel 2

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Habilidades interpersonales

Habilidades de liderazgo

Habilidades de habilidad comercial

Pericia/habilidades Habilidades para la técnicas toma de decisiones y la resolución de problemas FIGURA 3-12 Matriz de habilidades.

Nota: Éste es un ejemplo de una matriz de habilidades para empleados que trabajan en el desarrollo técnico o de ingeniería de productos. Los cuadros de color gris oscuro indican el nivel requerido de cada habilidad para estos empleados que trabajan en el desarrollo de productos. Una clave complementaria daría ejemplos específicos para cada nivel de habilidad, donde el grado de dificultad aumentaría en cada nivel de la habilidad, iniciando en el nivel 1. Por ejemplo, el nivel 1 para las habilidades o la pericia técnica diría: “posee, o está en proceso de adquirir, los conocimientos básicos necesarios para hacer este tipo de tareas”; mientras que el nivel 6 diría: “es capaz de realizar y supervisar tareas analíticas sumamente avanzadas que requieren habilidades y conocimientos técnicos complejos”. Fuente: Copyright por doctor Gary Dessler.

La solución fue una matriz de habilidades como la que se ilustra en la figura 3-12. Se crearon matrices de habilidades para cada puesto o familia de puestos (como gerente de perforaciones). En la figura 3-12, se observa que cada matriz identificaba 1. las habilidades básicas necesarias para ese puesto (como la pericia técnica) y 2. el grado mínimo de cada habilidad requerida para cada nivel. La nota que aparece debajo de la matriz de habilidades indica cómo se utiliza realmente. La solución de BP también sirvió para apoyar sus esfuerzos de administración del talento en esta unidad, los cuales pudieron enfocarse en reclutar, contratar, capacitar, evaluar y remunerar a los trabajadores, con base en el conjunto de habilidades requeridas para desempeñar el puesto en cuestión.

Repaso Resúmenes de las secciones del capítulo 1. En la actualidad, los empleadores suelen considerar todas sus actividades para capacitar y remunerar al personal como parte de un solo proceso integrado de administración del talento. La administración del talento se define como el proceso dirigido a metas e integrado de planear, reclutar, desarrollar, administrar y remunerar a los empleados. Cuando un gerente adopta una perspectiva de administración del talento, debería tener en mente que dichas tareas forman parte de un proceso único interrelacionado de administración del talento; tiene que asegurarse de que las decisiones de administración del talento, como la contratación de personal y la asignación de salarios, estén orientadas hacia metas; debe utilizar de manera consistente el mismo “perfil” para formular planes de reclutamiento para un puesto, de la misma forma que lo hace para tomar decisiones de selección, capacitación, evaluación y remuneración; tiene que segmentar

y administrar de manera activa a los trabajadores; y debe integrar y coordinar todas las funciones de la administración del talento. 2. Es necesario que todos los gerentes estén familiarizados con los fundamentos del análisis del puesto. • El análisis del puesto es el procedimiento mediante el cual se determinan las responsabilidades de cada puesto del departamento, así como las características de las personas que se contratan para ocuparlos. • Las descripciones de los puestos son listas de lo que implica el puesto, en tanto que las especificaciones identifican el tipo de trabajadores que deberían contratarse para el mismo. • El análisis del puesto consiste en reunir información sobre temas como las actividades laborales, las conductas humanas requeridas, y la maquinaria, las herramientas y el equipo utilizados.

caPÍtulo 3 • análisis dEl PuEsto y ProcEso dE administración dEl talEnto • Los gerentes utilizan información del análisis del puesto

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Preguntas para análisis 3-4. En resumen, ¿por qué los gerentes deberían pensar en

3-7. Describa los tipos de información que se encuentran en

contratar, capacitar, evaluar y remunerar a los empleados como un proceso de administración del talento? 3-5. ¿Cuáles elementos suele incluir la descripción de un puesto? 3-6. Describimos varias técnicas para recabar datos para el análisis del puesto (el cuestionario para el análisis, entre otros). Compare esas técnicas y explique para qué sirve cada una; luego, liste tanto sus ventajas como sus desventajas.

una especificación del puesto.

3-8. Explique cómo realizaría el análisis de un puesto. 3-9. ¿Cree que las empresas pueden funcionar si no cuentan con descripciones detalladas de los puestos? ¿Por qué?

3-10. Explique cómo crearía una matriz con los requerimientos para un puesto de trabajo.

3-11. En una empresa con sólo 25 empleados, ¿es necesario elaborar descripciones de los puestos? ¿Por qué?

Actividades individuales y en equipo TOS

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pias de descripciones de puestos administrativos en su universidad o en la empresa donde trabaja. ¿Qué tipo de información contienen? ¿Ofrecen suficiente información para explicar qué implica el trabajo y cómo hacerlo? ¿Cómo mejoraría esa descripción? 3-13. Trabaje de manera individual o en equipo, y use O*NET para elaborar la descripción del puesto del profesor de esta materia. A partir de eso, utilice su criterio para elaborar una especificación del puesto. Compare sus conclusiones con las de otros estudiantes o equipos. ¿Hay diferencias significativas? ¿Qué factores cree que explican las diferencias? 3-14. En el apéndice A, “Aplicación de los contenidos de RH, de las competencias personales y de los conocimientos de negocios” (que se encuentra en el sitio web de este libro),

B

3-12. Trabaje de manera individual o en equipo, y obtenga co-

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se incluyen los conocimientos que debe tener una persona que estudia para el examen de certificación del HRCI, en cada área de administración de recursos humanos (por ejemplo, administración estratégica, planeación de la fuerza laboral y desarrollo de recursos humanos). Organicen equipos de cuatro o cinco estudiantes para hacer lo siguiente: 1. revisen el apéndice A; 2. identifiquen el material de este capítulo que se relaciona con los conocimientos requeridos que se listan en el apéndice A; 3. redacten cuatro preguntas de opción múltiple sobre este material, que usted considere adecuadas para incluirse en el examen del HRCI; y 4. si el tiempo lo permite, un miembro de su equipo expondrá las preguntas frente al resto de la clase, de modo que los estudiantes de todos los equipos respondan las preguntas de examen redactadas por cada equipo.

CAPíTULO 3

caso de los trabajadores capacitados, el proceso es relativamente directo, ya que se buscan sobre todo rasgos como la experiencia. En el caso del personal sin capacitación, es necesario identificar rasgos que sirvan para predecir el éxito en el puesto. La mayoría de las especificaciones proviene de los conocimientos de los supervisores, y se basan principalmente en el criterio. Algunos empleadores utilizan análisis estadísticos para identificar factores de predicción o rasgos humanos que estén relacionados con un desempeño exitoso en el puesto de trabajo. 6. Los empleadores utilizan modelos y perfiles para administrar el talento y, de manera particular, crean “perfiles” para cada uno de sus puestos. El objetivo de crear perfiles consiste en elaborar descripciones detalladas de lo que se requiere para lograr un desempeño excepcional en un rol o puesto específico, en términos de las competencias, los atributos personales, los conocimientos y la experiencia requeridos. Luego, cada perfil se convierte en el ancla para la creación de planes de reclutamiento, selección, capacitación, evaluación y desarrollo para los diferentes puestos. El análisis del puesto basado en competencias describe el puesto en cuanto a las competencias conductuales observables y cuantificables (como habilidades específicas), que el trabajador que ocupa el puesto debe mostrar para lograr un buen desempeño. En el caso de un puesto que cambia diariamente, como el del miembro de un equipo, es importante identificar las habilidades que debe tener el empleado para pasar de un trabajo a otro.

para reclutamiento y selección, remuneración, capacitación y evaluación del desempeño. • Los pasos básicos del análisis del puesto incluyen decidir el uso de la información obtenida con tal análisis, revisar la información antecedente relevante incluyendo organigramas, verificación de la información, y elaboración de descripciones y especificaciones del puesto. 3. Existen diversas técnicas para reunir información para el análisis del puesto, como entrevistas, cuestionarios, observación, diarios y bitácoras de los participantes, y técnicas cuantitativas como los cuestionarios para el análisis del puesto. Los empleadores recurren cada vez más a Internet para reunir información de los trabajadores. 4. Los gerentes deberían estar familiarizados con el proceso para redactar descripciones de puestos. Como no existe un formato estándar, la mayoría de las descripciones contienen secciones que cubren la identificación del puesto, un resumen del mismo, una lista de responsabilidades, la autoridad de quien ocupa el puesto y los estándares de desempeño. La descripción del puesto también suele incluir información acerca de las condiciones laborales y las especificaciones del puesto. Muchos empleadores utilizan fuentes de Internet, como www.jobdescription.com, para facilitar la redacción de las descripciones del puesto. 5. Cuando se redactan las especificaciones del puesto, es importante distinguir entre las especificaciones para personal capacitado y las de aquel que no está capacitado. En el

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PartE 2 • rEclutamiEnto, colocación y administración dEl talEnto

Ejercicio experimental La descripción del puesto de profesor Propósito: La finalidad de este ejercicio es practicar la elaboración de la descripción de un puesto: la de su profesor. Conocimientos requeridos: Usted debe comprender los mecanismos del análisis del puesto y estar muy familiarizado con los cuestionarios para análisis de puestos (vea las figuras 3-4 y 3-10). Cómo organizar el ejercicio/instrucciones: Formen equipos de cuatro a seis alumnos para este ejercicio. Como en todos los ejercicios del libro, los equipos deberían estar separados y no hablar entre sí. La mitad de los equipos elaborará la descripción de un puesto utilizando el cuestionario para el análisis de puestos (figura 3-4); la otra mitad la elaborará usando el cuestionario para la descripción del puesto (figura 3-10). Cada alumno revisará su cuestionario (en su caso) antes de unirse al equipo.

3-15. Cada equipo tiene que hacer un análisis para el puesto

CAPíTULO 3

de profesor: para ello, la mitad de los equipos utilizará el

cuestionario para análisis del puesto de la figura 3-4, mientras que la otra mitad usará el cuestionario para descripción de puestos de la figura 3-10. 3-16. Con base en esta información, cada equipo elaborará su propia descripción y especificación del puesto de profesor. 3-17. A continuación, cada equipo elegirá a un equipo compañero, es decir, aquel que haya elaborado la descripción y la especificación del puesto utilizando el método alternativo. (Un equipo que usó el cuestionario de análisis del puesto formará pareja con un equipo que utilizó el cuestionario para la descripción del puesto). 3-18. Por último, cada uno de los nuevos equipos combinados comparará y criticará los dos conjuntos de descripciones y especificaciones del puesto. ¿Cada técnica de análisis del puesto produjo diferente tipo de información? ¿Cuál parece mejor? ¿Al parecer una es mejor para ciertos tipos de puestos que para otros?

Un caso aplicado La inundación En mayo de 2011, el desbordamiento del río Mississippi afectó al poblado de Vicksburg, Mississippi, y a la compañía Optima Air Filter. Las casas de muchos trabajadores quedaron destruidas. Optima descubrió que tendría que contratar casi tres equipos totalmente nuevos, uno para cada turno. El problema era que los empleados “antiguos” conocían tan bien su trabajo que nadie se había molestado en elaborar las descripciones de sus puestos. Cuando alrededor de 30 empleados nuevos empezaron a tomar sus lugares, había una confusión general sobre lo que deberían hacer y cómo tenían que realizarlo. Los clientes foráneos pronto se olvidaron de la tormenta y exigían sus filtros sin excusas. A Phil Mann, el director de la organización, se le estaban terminando las ideas. Contaba con alrededor de 30 empleados nuevos, 10 antiguos y su supervisora original de planta, Maybelline. Phil decidió reunirse con Linda Lowe, consultora de la escuela de negocios de la universidad local. De inmediato, ella les pidió a los antiguos empleados

que llenaran un cuestionario de puestos donde listaran todas sus responsabilidades. Las discusiones surgieron casi de inmediato: tanto Phil como Maybelline creían que los trabajadores antiguos estaban exagerando para parecer más importantes, en tanto que éstos insistían en que las listas reflejaban cabalmente sus responsbilidades. Mientras tanto, los clientes exigían sus filtros.

Preguntas 3-19. ¿Phil y Linda deberían ignorar las protestas de los trabajadores antiguos y redactar las descripciones de los puestos según lo que ellos creen adecuado? ¿Por qué? ¿Qué haría usted para resolver las diferencias? 3-20. ¿De qué manera realizaría el análisis de puestos? ¿Qué tiene que hacer ahora Phil?

caPÍtulo 3 • análisis dEl PuEsto y ProcEso dE administración dEl talEnto

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Caso continuo Carter Cleaning Company La descripción de puestos Después de revisar las lavanderías, Jennifer concluyó que uno de los primeros asuntos que debía atender era la elaboración de descripciones de puestos para sus gerentes de los establecimientos. Según Jennifer, las lecciones sobre descripciones de puestos de sus cursos básicos de administración y administración de RH fueron insuficientes para convencerla plenamente de que las descripciones de puestos eran fundamentales para el buen funcionamiento de un negocio. Durante sus primeras semanas en el puesto, Jennifer preguntó a uno de sus gerentes de lavandería por qué estaba infringiendo procedimientos y políticas recomendables para la empresa. Varias veces el gerente respondió: “Porque no sabía que eso formara parte de mi trabajo”. O bien: “Porque no sabía que las cosas se deberían hacer de esa manera”. Ella sabía que el problema se resolvería con una descripción del puesto, junto con un conjunto de estándares y procedimientos que especificaran lo que se debía hacer y cómo hacerlo. El gerente de lavandería suele ser responsable de dirigir todas las actividades del establecimiento, de tal forma que el trabajo tenga calidad, que las relaciones con los clientes y las ventas mejoren lo más posible, así como que la rentabilidad se mantenga a través de un control efectivo de la mano

de obra, los suministros y los costos de energía. Para alcanzar ese objetivo general, las responsabilidades específicas de un gerente de lavandería incluyen el control de calidad, la apariencia y limpieza del local, las relaciones con los clientes, la contabilidad y la administración del efectivo, el control de los costos y la productividad, el control de daños, la fijación de precios, el control de inventarios, la limpieza de la ropa, el mantenimiento de las máquinas, las compras, la seguridad de los empleados, la eliminación de desperdicios riesgosos, la administración de recursos humanos y el control de plagas. Las preguntas que Jennifer debe responder son las siguientes.

Preguntas 3-21. ¿Cuáles deberían ser el formato y la forma final de la descripción del puesto de gerente de lavandería? 3-22. ¿Es práctico especificar los estándares y los procedimientos en la descripción del puesto, o se tienen que anotar en otra parte? 3-23. ¿De qué manera Jennifer debe reunir la información necesaria para los estándares, los procedimientos y la descripción del puesto? 3-24. En su opinión, ¿qué debería incluir la descripción del puesto de gerente de lavandería?

*El mapa general que se incluye en la última página de este libro describe las relaciones involucradas.

MEJORAR EL DESEMPEÑO en el Hotel París Las nuevas descripciones de puestos La estrategia competitiva del Hotel París es “brindar un servicio superior a los huéspedes para diferenciar las instalaciones de nuestro hotel y así aumentar la duración de la estancia y el porcentaje de visitas repetidas de los clientes, con la finalidad de aumentar los ingresos y la rentabilidad”. La gerente de RH, Lisa Cruz, ahora debe formular políticas y actividades funcionales que apoyen esta estrategia competitiva, fomentando así las conductas y competencias requeridas de los trabajadores. Puesto que Lisa Cruz era una gerente de recursos humanos experimentada, sabía que los procesos de reclutamiento y selección invariablemente afectaban las competencias y la conducta de los trabajadores y, con ello, el balance final de la empresa. Todos los factores de la fuerza laboral (habilidades colectivas, estado de ánimo, experiencia y motivación) dependían de atraer y, luego, seleccionar al personal adecuado. Al revisar los sistemas de empleo del Hotel París, le preocupó que prácticamente todas las descripciones de puestos de la empresa fueran obsoletas, así como que muchos puestos ni siquiera tenían descripciones. Ella sabía que sin descripciones de puestos precisas, todos sus esfuerzos de mejora serían en vano. Después de todo, si uno no conoce las responsabilidades y los requisitos humanos de un puesto, ¿cómo puede decidir a quién contratar o cómo capacitarlo? Para crear políticas y prácticas de recursos humanos que produjeran empleados con las habilidades y conductas necesarias para alcanzar las metas estratégicas del hotel, el equipo de Lisa primero tendría que elaborar un conjunto de descripciones útiles de los puestos de trabajo. Un breve análisis, realizado con el director de finanzas de la compañía, reforzó tal observación. Ellos eligieron departamentos, en toda §

Escrito por el doctor Gary Dessler.

la cadena de hoteles, que no tenían descripciones actualizadas de puestos. Aunque sabían que muchos otros factores podrían afectar los resultados, creían que las relaciones estadísticas que habían observado sugerían, de hecho, que la creación de descripciones de puestos tendría una influencia positiva en varias conductas y habilidades de los empleados. Quizá la elaboración de las descripciones facilitaría el proceso de selección de empleados o tal vez los departamentos con las descripciones contarían con mejores gerentes. En cualquier caso, Lisa fue autorizada a diseñar nuevas descripciones de puestos para la cadena. Aunque las descripciones de los puestos incluían numerosas responsabilidades tradicionales, la mayoría también debería incluir varias competencias que eran únicas de cada puesto. Por ejemplo, las descripciones del puesto de los dependientes del mostrador incluirían habilidades como la siguiente: “Son capaces de registrar la entrada o la salida de un huésped en cinco minutos o menos”. La mayoría de las descripciones de los empleados de servicio incluían la habilidad de “mostrar paciencia y apoyo al huésped, aun cuando se esté ocupado en otras actividades”. Lisa sabía que el hecho de incluir tales competencias facilitaría a su equipo el diseño de procesos útiles para la selección, capacitación y evaluación de los trabajadores.

Preguntas: En equipo o de manera individual, realice lo siguiente: 3-25. A partir de la estrategia planteada por el hotel, liste al menos cuatro conductas de los trabajadores que sean importantes para el personal del Hotel París. 3-26. Si el tiempo lo permite, antes de la clase observe el mostrador de un hotel local. En cualquier caso, elabore una descripción del puesto del encargado del mostrador en el Hotel París.

CAPíTULO 3

Caso para la traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH*,§

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PartE 2 • rEclutamiEnto, colocación y administración dEl talEnto

Términos clave administración del talento, 54 ampliación del puesto, 58 análisis del flujo laboral, 57 análisis de puestos basado en competencias, 79 análisis del puesto, 55 clasificación ocupacional estándar (COE), 71

cuestionario para el análisis del puesto (CAP), 63 descripción de la tarea, 77 descripción del puesto, 55 diario/bitácora, 63 enriquecimiento del puesto, 58 especificaciones del puesto, 55 gráfica de procesos, 57

matriz de requisitos del puesto, 77 organigrama, 57 reingeniería de procesos de negocios, 58 rotación de puestos, 58

CAPíTULO 3

Notas 1. En la actualidad, Daimler está ampliando esta planta; visite www.autoblog.com/2009/03/23/ rumormill-mercedez-benz-expected-to-expandalabama-plant, revisado el 25 de marzo de 2009; y http://mbusi.com/ revisado el 20 de agosto de 2011. 2. www.talent_management101.com, revisado el 10 de diciembre de 2007. Observe que, en la actualidad, cuando muchos gerentes hablan de la “administración del talento”, se refieren a la administración de actividades básicas de RH con la finalidad de adquirir, mejorar y retener a sus mejores trabajadores. Por ejemplo, “asegurémonos de contar con las mejores prácticas de retención para no perder talentos valiosos”. 3. Ibid. 4. www.silkRoadTech.com, revisado el 10 de diciembre de 2007. 5. Para consultar una buena discusión sobre el análisis de puestos, vea James Clifford, “Job Analysis: Why Do It, and How Should It Be Done?”, Public Personnel Management 23, núm. 2 (verano de 1994), pp. 321-340; y “Job Analysis”, www.paq. com/index.cfm?FuseAction=bulletins.job-analysis, revisado el 3 de febrero de 2009. 6. Un autor define el análisis del puesto como “el eje de prácticamente todas las actividades de administración de recursos humanos que son necesarias para el funcionamiento exitoso de las organizaciones”. Vea Parbudyal Singh, “Job Analysis for a Changing Workplace”, Human Resource Management Review 18 (2008), p. 87. 7. Richard Henderson, Compensation Management: Rewarding Performance (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1994), pp. 139-150. Vea también T. A. Stetz et al., “New Tricks for an Old Dog: Visualizing Job Analysis Results”, Public Personnel Management 38, núm. 1 (primavera de 2009), pp. 91-100. 8. Ron Miller, “Streamlining Claims Processing”, eWeek 23, núm. 25 (19 de junio de 2006), pp. 33, 35. 9. J. Richard Hackman et al., “A New Strategy for Job Enrichment”, California Management Review 17, núm. 4, pp. 57-71. 10. Darin Hartley, “Job Analysis at the Speed of Reality”, Training & Development, septiembre de 2004, pp. 20-22. 11. Vea Henderson, Compensation Management, pp. 148-152. 12. Wayne Cascio, Applied Psychology in Human Resource Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998), p. 142. La distorsión de la información es uno de los posibles resultados de los datos que se reúnen usando autoinformes. Vea, por ejemplo, http://apps.opm.gov/ADT/ContentFiles/AssessmentDecisionGuide071807.pdf, revisado el 1 de octubre de 2011. 13. Frederick Morgeson et al., “Self Presentation Processes in Job Analysis: A Field Experiment

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Investigating Inflation in Abilities, Tasks, and Competencies”, Journal of Applied Psychology 89, núm. 4 (4 de noviembre de 2004): pp. 674686; y Frederick Morgeson y Stephen Humphrey, “The Work Design Questionnaire (WDQ): Developing and Validating a Comprehensive Measure for Assessing Job Design and the Nature of Work”, Journal of Applied Psychology 91, núm. 6 (2006), pp. 1321-1339. Arthur Martínez et al., “Job Title Inflation”, Human Resource Management Review 18 (2008), pp. 19-27. Observe que el CAP (y otras técnicas cuantitativas) también se pueden usar para la evaluación de puestos; lo anterior se explica en el capítulo 10. Veremos que la evaluación de puestos es el proceso mediante el cual se comparan unos puestos con otros y se determinan sus valores. Aunque, por lo general, se considera una técnica para el análisis de puestos, en la práctica el CAP es una técnica de evaluación de puestos tan buena o mejor, por lo que podría estudiarse en este capítulo o en el capítulo 10. Jack Smith y Milton Hakel, “Convergence Among Data Sources, Response Bias, and Reliability and Validity of a Structured Job Analysis Questionnaire”, Personnel Psychology 32 (invierno de 1979), pp. 677-692. Vea también Frederick Morgeson y Stephen Humphrey, “The Work Design Questionnaire (WDQ): Developing and Validating a Comprehensive Measure for Assessing Job Design and the Nature of Work”, Journal of Applied Psychology 91, núm. 6 (2006), pp. 1321-1339; www.paq.com/index.cfm?FuseAction=bulletins. job-analysis, revisado el 3 de febrero de 2009. www.paq.com/index.cfm?FuseAction=bulletins. job-analysis, revisado el 3 de febrero de 2009. Esto se basa en Dianna Stone et al., “Factors Affecting the Effectiveness and Acceptance of Electronic Selection Systems”, Human Resource Management Review 23, 2013, pp. 53-54. Ibid. Roni Reiter-Palmon et al., “Development of an O*NET Web-Based Job Analysis and Its Implementation in the U.S. Navy: Lessons Learned”, Human Resource Management Review 16, 2006, pp. 294-309. Ibid., p. 295. La digitalización de la información también permite que el empleador la cuantifique y etiquete, así como que la almacene electrónicamente y la recupere con mayor rapidez. Lauren McIntire et al., “Innovations in Job Analysis: Development and Application of Metrics to Analyze Job Data”, Human Resource Management Review, 16 (2006), pp. 310-323. Vea, por ejemplo, Kathryn Tyler, “Job Worth Doing: Update Descriptions”, HR Magazine, enero de 2013, pp. 47-49.

25. Esto se basa en Rebecca Ruiz, “Care for the Caregivers: Child-Care Providers Have Long Been Thought of as Full-Time Baby Sitters. The Government Can Help Them Become Well-Paid Professionals”. The American Prospect 21.8 (2010), A17+. Academic OneFile. Internet. 26 de marzo de 2013. 26. Con respecto a esta discusión, vea Henderson, Compensation Management, pp. 175-184. Vea también Louisa Wah, “The Alphabet Soup of Job Titles”, Management Review 87, núm. 6 (1 de junio de 1998), pp. 40-43. 27. Para un análisis sobre la redacción de descripciones de puestos, vea James Evered, “How to Write a Good Job Description”, Supervisory Management, abril de 1981, pp. 14-19; Roger J. Plachy, “Writing Job Descriptions That Get Results”, Personnel, octubre de 1987, pp. 56-58; y Jean Philips y Stanley Gulley, Strategic Staffing (Upper Saddle River, Nueva Jersey: Pearson Education, 2012), pp. 89-95. 28. Evered, op cit., p. 16. 29. Ibid. 30. Ibid. 31. http://academicaffairs.ucsd.edu/staffhr/classification/task-statements.html, revisado el 27 de marzo de 2013. 32. http://www.eeoc.gov/facts/ada17.html, revisado el 17 de julio de 2013. 33. Deborah Kearney, Reasonable Accommodations: Job Descriptions in the Age of ADA, OSHA, and Workers Comp (Nueva York: Van Nostrand Reinhold, 1994), p. 9. Vea, también, Paul Starkman, “The ADA’s Essential Job Function Requirements: Just How Essential Does an Essential Job Function Have to Be?” Employee Relations Law Journal 26, núm. 4 (primavera de 2001), pp. 43102; y Benjamin Wolkinson y Sarah Wolkinson, “The Pregnant Police Officer’s Overtime Duties and Forced Leave Policies Under Title VII, the ADA, and FMLA”, Employee Relations Law Journal 36, núm. 1 (verano de 2010), pp. 3-20. 34. Kearney, op cit. 35. O*Net™ es una marca registrada del U.S. Department of Labor, Employment, and Training Administration. 36. Vea, por ejemplo, Christelle Lapolice et al., “Linking O*NET Descriptors to Occupational Literacy Requirements Using Job Component Validation”, Personnel Psychology 61 (2008), pp. 405-441. 37. Mariani, “Replace with a Database”. 38. Jorgen Sandberg, “Understanding Competence at Work”, Harvard Business Review, marzo de 2001, p. 28. Otros proveedores de programas para crear organigramas son Nakisa, Aquire y HumanConcepts. Vea “Advanced Org Charting”, Workforce Management, 19 de mayo de 2008, p. 34.

caPÍtulo 3 • análisis dEl PuEsto y ProcEso dE administración dEl talEnto 39. http://www.linkedin.com/groups/Best-job-descriptions-40949.S.201279941, revisado el 26 de marzo de 2013. 40. Basado en Ernest J. McCormick y Joseph Tiffin, Industrial Psychology (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 56-61. 41. Steven Hunt, “Generic Work Behavior: An Investigation into the Dimensions of Entry-Level, Hourly Job Performance”, Personnel Psychology 49 (1996), pp. 51-83. 42. Jean Philips y Stanley Gulley, Strategic Staffing (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2012), pp. 96-102. 43. Ibid., p. 96. Note que algunos expertos en RH limitan la descripción de tareas al qué, cómo y por qué de la tarea y, luego, numeran por separado los conocimientos, habilidades y actitudes que la tarea requiere. 44. Ibid., p. 102.

45. Jeffrey Shippmann et al., “The Practice of Competency Modeling”, Personnel Psychology 53, núm. 23 (2000), p. 703. 46. Michael Campion et al., “Doing Competencies Well: Best Practices in Competency Modeling”, Personnel Psychology 64 (2011), pp. 225-262. 47. Richard S. Wellins et al., “Nine Best Practices for Effective Talent Management”, DDI Development Dimensions International, Inc. http://www. ddiworld.com/DDIworld/media/white-papers/ ninebestpracticetalentmanagement_wp_ddi. pdf?ext=pdf, revisado el 20 de agosto de 2011. Para consultar un análisis sobre el modelamiento de las competencias, vea Michael A. Campion, Alexis A. Fink, Brian J. Ruggeberg, Linda Carr, Geneva M. Philips y Ronald B. Odman, “Doing Competencies Well: Best Practices in Competency Modeling”, Personnel Psychology 64, núm. (2011), pp. 225-262.

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48. Lindsay Chappell, “Mercedes Factories Embrace a New Order”, Automotive News, 28 de mayo de 2001. Vea también www.autoblog. com/2009/03/23/rumormillmercedes-benzexpected-to-expandalabama-plant, revisado el 25 de marzo de 2009, http://mbusi.com, revisado el 20 de agosto de 2011. 49. Adaptado de Richard Mirabile, “Everything You Wanted to Know About Competency Modeling”, Training & Development 51, núm. 8 (agosto de 1997), pp. 73-78. Vea también Campion et al., “Doing Competencies Well”. 50. Mirabile “Everything You Wanted to Know”. 51. Esto se adaptó de Michael Campion et al., “Doing Competencies Well”. 52. Ibid. 53. Vea, por ejemplo, Carol Spicer, “Building a Competency Model”, HR Magazine, abril de 2009, pp. 34-36.

CAPíTULO 3

4

Planeación y reclutamiento de personal

Fuente: YingYang/Getty Images

Políticas y prácticas de planeación y reclutamiento de personal

Las habilidades y el desempeño de los trabajadores

Que se requieren para lograr las metas estratégicas de la compañía

Para echar un vistazo a la forma como una compañía crea un sistema de planeación y reclutamiento para mejorar su desempeño estratégico, lea el caso del Hotel París en la parte final de este capítulo, y responda las preguntas después de estudiar el material del capítulo.

DÓNDE ESTAMOS AHORA... Una vez que se determinan las características del puesto de trabajo, el siguiente paso consiste en reclutar a candidatos para cubrirlo. El propósito del capítulo 4 es aumentar su eficacia con respecto al reclutamiento de personal. Los principales temas que se examinan incluyen la planeación y el pronóstico de la fuerza laboral, la necesidad de un reclutamiento efectivo, las fuentes internas y las fuentes externas de candidatos, el reclutamiento de una fuerza laboral más diversa, y la elaboración y el uso de formularios de solicitud de empleo. Más adelante, en el siguiente capítulo, veremos cómo los gerentes seleccionan a los trabajadores que contratarán de ese conjunto de aspirantes.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

1 2 3 4 5 6

Explicar las principales técnicas que se utilizan para la planeación y el pronóstico de la fuerza laboral. Explicar y dar ejemplos de la necesidad de realizar un reclutamiento efectivo. Nombrar y describir las principales fuentes internas de candidatos. Listar y analizar las principales fuentes externas de candidatos. Explicar la forma de reclutar a una fuerza laboral más diversa. Analizar directrices prácticas para obtener información de la solicitud de empleo.

S

olicitar un puesto de trabajo en línea es fácil: únicamente se debe llenar el formulario en línea, enviar el currículo y dar un clic. Sin embargo, lo que es fácil para los candidatos suele ser complicado para

los empleadores. Debido a que el proceso es tan sencillo, muchas empresas están inundadas de solicitudes, algunas de ellas de aspirantes que están lejos de tener una oportunidad de resultar contratados. Por ejemplo, Starbucks recientemente recibió 7.6 millones de solicitudes para alrededor de 65,000 puestos de trabajo. Sutter Health de California recibió más de 300,000 solicitudes para 10,000 puestos vacantes. Ellos sabían que si no lograban controlar este proceso, desperdiciarían miles de horas del tiempo de los profesionales de RH tan sólo leyendo las solicitudes. Veremos qué fue lo que hicieron. 87

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PartE 2 • rEclutamiEnto, colocación y administración dEl talEnto

Introducción El análisis de puestos de trabajo define las obligaciones y los requisitos para cada puesto de la organización. El siguiente paso consiste en decidir cuál de esos puestos se debe cubrir, y reclutar y seleccionar a quienes los cubrirán. Es posible prever el proceso de reclutamiento y selección como una serie de obstáculos que hay que sortear (figura 4-1): 1. Decida cuáles puestos cubrirá a través de la planeación y el pronóstico del personal o la fuerza laboral. 2. Integre una reserva de candidatos para tales puestos, reclutando candidatos internos o externos. 3. Pida a los aspirantes que llenen los formularios de solicitud de empleo y quizá que pasen por una entrevista de selección inicial. 4. Use herramientas de selección como pruebas, investigación de antecedentes y exámenes médicos para identificar a los candidatos viables. 5. Decida a quién hará un ofrecimiento, pidiendo al supervisor —y quizás a otras personas— que entrevisten a los candidatos.

1

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En este capítulo y en los dos siguientes, veremos que los empleadores están realizando cada vez más las actividades 1 a 5 en medios electrónicos. Los candidatos llenan solicitudes en línea o utilizan sistemas interactivos de respuesta de voz. Las empresas realizan una selección preliminar automatizada y, luego, los aspirantes responden pruebas de seguimiento en línea. Con frecuencia la entrevista se realiza por medio de videoconferencia, o a través de sistemas de pregunta y respuesta en línea. Programas electrónicos de selección resumen múltiples fuentes de datos (resultados de pruebas, resultados de entrevistas, referencias, etc.) con la finalidad de optimizar las decisiones de selección.1 Este capítulo se enfoca en la planeación del personal y en el reclutamiento de la fuerza laboral. En los capítulos 5 y 6 estudiaremos las pruebas, la investigación de los antecedentes, los exámenes médicos y las entrevistas

Explicar las principales técnicas que se utilizan para la planeación y el pronóstico de la fuerza laboral.

planeación de la fuerza laboral (del empleo o del personal) Es el proceso mediante el cual la empresa decide cuáles puestos cubrirá y cómo lo hará.

Planeación y pronóstico de la fuerza laboral De manera ideal, antes del reclutamiento y la selección se realiza la planeación de la fuerza laboral. Después de todo, si usted no sabe cuáles serán sus necesidades de personal en los próximos meses o años, ¿para qué debería contratar trabajadores? La planeación de la fuerza laboral (del empleo o de personal) es el proceso mediante el cual la empresa decide cuáles puestos cubrirá y cómo lo hará; abarca todos los puestos futuros, desde el de empleado de mantenimiento hasta el de director general. (Sin embargo, la mayoría de las compañías denominan planeación de la sucesión al proceso de decidir cómo se ocuparán los puestos ejecutivos). Veremos que los planeadores de la fuerza laboral utilizan diversas herramientas para hacer sus análisis. Por ejemplo, evalúan las habilidades de los trabajadores actuales con base en sus registros biográficos y realizan análisis de escasez de habilidades, de planeación de la sucesión, de capacitación interdisciplinaria, y de reclutamiento y programas de tutoría.2 Sin embargo, además de los análisis, el criterio debe jugar un rol importante en la planeación de la fuerza laboral. Prepárese para modificar cualquier análisis con base en factores subjetivos.

Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Planeación de la fuerza laboral Los consultores de Towers Watson ofrecen una solución para la planeación de la fuerza laboral que ilustra la manera en la que los empleadores administran su proceso general de planeación del personal. El sistema de Towers Watson “ayuda a que su organización anticipe (y entregue) el componente de talento de sus planes estratégicos de negocios”.3 Responde preguntas críticas acerca de la planeación de la fuerza laboral, como: “¿Cuáles son nuestras áreas de riesgo del talento, por ejemplo, en términos de jubilaciones y la pérdida no deseada de talentos?”. “¿Cómo afectará nuestra nueva estrategia de negocios a nuestros requisitos de contratación de personal?”. “¿De qué manera podríamos manejar las brechas de talento pronosticadas (por ejemplo, buscando fuentes alternativas para conseguir talento externo)?”.4

FIGURA 4-1 Pasos en el proceso de reclutamiento y selección.

Planeación y predicción del empleo

Reclutamiento: Candidatos Integrar una reserva de candidatos

Los aspirantes llenan formularios de solicitud de empleo

El candidato se convierte en empleado Uso de instrumentos de selección, como pruebas para descartar a la mayoría de los candidatos

Los supervisores y otras personas entrevistan a los aspirantes finalistas para tomar la última decisión

El proceso de reclutamiento y selección consiste en una serie de pruebas que permitirán seleccionar al mejor candidato para el puesto de trabajo.

caPÍtulo 4 • PlanEación y rEclutamiEnto dE PErsonal

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El uso de sus sistemas involucra cuatro pasos. Primero se revisan el plan de negocios y los datos de la fuerza laboral (incluyendo datos históricos sobre el personal) con el objetivo de pronosticar la manera como los cambios en el plan de negocios influirían en el número de la plantilla laboral y en las habilidades requeridas. En segundo lugar, se identifican brechas, por ejemplo, al comparar la composición de la fuerza laboral actual de la empresa con la de organizaciones similares, y al realizar proyecciones sobre la oferta y demanda de la fuerza laboral. En tercer lugar, se desarrolla un plan estratégico y un mapa de la fuerza laboral, por ejemplo, dando prioridad a las brechas de personal, e identificando fuentes y métodos específicos para evitar o cubrir tales brechas. Por último, se ejecuta el nuevo plan de la fuerza laboral y se miden sus efectos al implementar los cambios (como nuevas fuentes de reclutamiento y nuevos programas de capacitación y desarrollo), y al desarrollar medidas y cuadros de mando integral para vigilar el proceso. El software de Towers Watson en Internet (“Towers Watson Workforce MAPS”) ayuda a los clientes a administrar este proceso de planeación de la fuerza laboral, que incluye tableros de control (vea las siguientes cuatro imágenes) para supervisar medidas clave, por ejemplo, sobre reclutamiento y retención de personal; un escaneo de la fuerza laboral que proporciona análisis detallados de la fuerza laboral actual del cliente y de sus tendencias históricas; una proyección de la fuerza laboral, que muestra los niveles de empleo y habilidades pronosticados de acuerdo con el “status quo”; un modelo del escenario para que la organización compare escenarios “posibles”; y un escaneo de mano de obra externa para analizar la manera en la que el mercado de mano de obra externo afecta la fuerza laboral del empleador.

Estrategia y planeación de la fuerza laboral Cualquier plan de la fuerza laboral debería, en primer lugar, surgir de los planes estratégicos de la empresa (vea la figura 4-2). De esta manera, los planes para ingresar en nuevos negocios o para reducir costos afectan los tipos de puestos de trabajo que se deben cubrir (o eliminar). Por ejemplo, debido a la transición que está haciendo IBM de comercializar principalmente computadoras a distribuir software y servicios de consultoría, las habilidades que tienen actualmente muchos de sus empleados se volverán obsoletas.5 En IBM ejecutivos de recursos humanos revisan con ejecutivos de finanzas y de otras áreas la siguiente pregunta: “¿Qué tipo de habilidades y competencias necesitaremos para llevar a cabo nuestros planes estratégicos?”.6 Luego, ellos pondrán en funcionamiento planes de desarrollo y reclutamiento para satisfacer esas necesidades. El proceso básico de planeación de la fuerza laboral consiste en pronosticar la demanda (necesidad) y la oferta de mano de obra del empleador; luego, se identifican brechas entre la oferta y la demanda, y se desarrollan planes de acción para cubrir las brechas pronosticadas. Empezaremos con el pronóstico de las necesidades de personal.

Pronóstico de las necesidades de personal (demanda de mano de obra) ¿Cuántos empleados necesitamos y qué habilidades deben tener? Se requiere que los gerentes tomen en cuenta varios factores.7 Por ejemplo, cuando Dan Hilbert tomó el control del departamento del personal en Valero Energy, revisó los aspectos demográficos de la empresa, sus planes de crecimiento y su historial de rotación de personal, y descubrió que la escasez de mano de obra proyectada era cuatro veces más grande de lo que Valero podía cubrir con los procedimientos de reclutamiento que utilizaba en ese momento. Hilbert formuló nuevos planes de personal para aumentar la retención de trabajadores, y reclutar y seleccionar a un mayor número de candidatos.8 los tableros de control, que forman parte del software para la planeación de la fuerza laboral de towers Watson en internet, ayudan a los clientes a administrar el proceso de planeación del personal.

Escaneo de la fuerza laboral

Tableros de control

Modelo de proyección de la fuerza laboral

Escaneo de mano de obra externa

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PartE 2 • rEclutamiEnto, colocación y administración dEl talEnto

FIGURA 4-2 Vinculación de la estrategia del empleador con sus planes de fuerza laboral.

Plan estratégico del empleador ¿Diversificación? ¿Integración vertical? ¿Expansión geográfica? ¿Sobre cuál base deberíamos competir?

Planes funcionales del empleador

Planes de marketing y ventas

Planes de producción

Planes financieros

Planes de personal

Planes de capacitación y desarrollo

Planes de remuneración

Planes de relaciones laborales

Planes de reclutamiento

Planes de selección de la fuerza laboral

Pronósticos de personal

análisis de las tendencias Estudio de las anteriores necesidades de personal de la organización durante un periodo, con la finalidad de predecir los requerimientos futuros.

análisis de razón Técnica para pronosticar la cantidad de personal que se necesitará en el futuro, usando la relación, por ejemplo, entre el volumen de ventas y el número de trabajadores que se requieren.

Planes de RH

Planes de seguridad y protección

Las necesidades de personal de una empresa reflejan la demanda de sus productos o servicios, ajustada para las modificaciones que planea hacer en sus metas estratégicas y para los cambios en su tasa de rotación y productividad. Por consiguiente, el pronóstico de la demanda de la fuerza laboral se inicia calculando cuál será la demanda de los productos o servicios. A corto plazo, la gerencia debería realizar pronósticos diarios, semanales y por temporada.9 Los detallistas siguen las tendencias de ventas diarias debido a que saben que, por ejemplo, el día de las madres genera un aumento en el negocio y la necesidad de contar con más personal en las tiendas. Los pronósticos por temporada son fundamentales para los detallistas que planean las ventas de los días festivos al final del año, así como para muchas empresas como los proveedores de servicios de jardinería y de aire acondicionado. A largo plazo, los gerentes vigilan de forma estrecha las publicaciones de la industria y los pronósticos económicos con la finalidad de tener una idea de la demanda futura. Tales predicciones futuras no son muy precisas, pero sirven para estimar los cambios potenciales en la demanda. El proceso básico para pronosticar las necesidades de personal consiste en pronosticar primero los ingresos. Luego se tiene que estimar el tamaño de la fuerza laboral requerida para sustentar ese volumen de ventas. Sin embargo, los gerentes también deben considerar otros factores estratégicos como la rotación proyectada, las decisiones de aumentar (o disminuir) la calidad de los productos o servicios, los cambios en la productividad, los recursos económicos, y (como ocurrió en IBM) las decisiones de entrar o salir de ciertos negocios. En cualquier caso, las herramientas básicas para proyectar las necesidades de personal incluyen el análisis de las tendencias, el análisis de razón y el diagrama de dispersión. Con el análisis de las tendencias se estudian las variaciones de los niveles de personal en la organización durante los últimos años. Por ejemplo, usted podría calcular el número de trabajadores al final de cada uno de los últimos cinco años en cada subgrupo (ventas, producción, secretarias y personal administrativo) para identificar las tendencias. El análisis de las tendencias ofrece un estimado inicial de las futuras necesidades de fuerza laboral, aunque los niveles de empleo pocas veces dependen únicamente del paso del tiempo. Otros factores (como la productividad, las variables demográficas y las jubilaciones) también afectan las necesidades de personal.

AnálIsIs de lAs tendencIAs

AnálIsIs de RAzón Otro método sencillo, el análisis de razón, sirve para hacer pronósticos basados en la relación histórica entre 1. algún factor causal (como el volumen de ventas) y 2. el número de trabajadores necesarios (como el número de vendedores). Por ejemplo, suponga que un vendedor normalmente produce 500,000 dólares por concepto de ventas. Si la relación entre los ingresos por ventas y el porcentaje de vendedores permanece constante, usted necesitaría a seis vendedores nuevos el próximo año (cada uno producirá 500,000 dólares más), para alcanzar los 3 millones adicionales esperados por concepto de ventas.

caPÍtulo 4 • PlanEación y rEclutamiEnto dE PErsonal

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Al igual que el análisis de las tendencias, el análisis de razón supone que la productividad permanece casi sin cambios. Si la productividad por ventas aumentara o disminuyera, se modificaría la relación entre las ventas y los vendedores. diagrama de dispersión Método gráfico utilizado para encontrar la relación entre dos variables.

dIAGRAmA de dIsPeRsIón Un diagrama de dispersión muestra gráficamente la relación entre dos variables, por ejemplo, una medida de la actividad de negocios, como las ventas y el volumen de personal de la empresa. Suponiendo que hay una relación, si es posible estimar la actividad de negocios (como las ventas), entonces, también será posible estimar los requisitos de fuerza laboral. Suponga que un hospital con 500 camas planea expandirse a 1,200 camas durante los siguientes cinco años. El director de recursos humanos desea pronosticar la necesidad de enfermeras tituladas y decide determinar la relación entre el tamaño del hospital (en términos del número de camas) y el número de enfermeras requerido. Para ello, visita ocho hospitales de diversos tamaños y obtiene las siguientes cifras:

tamaño del hospital (número de camas)

número de enfermeras tituladas

200 300 400 500 600 700 800 900

240 260 470 500 620 660 820 860

En la gráfica de la figura 4-3 se compara el tamaño del hospital con el número de enfermeras. Si ambos factores están relacionados, entonces, los puntos (de los datos anteriores) tenderán a formar una línea recta, como en este caso. Si se dibuja con cuidado una línea para disminuir al máximo las distancias entre la línea y cada uno de los puntos graficados, se logrará estimar el número de enfermeras adecuado para cada tamaño de hospital. Así, el director de recursos humanos determinaría que, para un hospital con 1,200 camas, necesitará aproximadamente a 1,210 enfermeras. Aunque parecen sencillas, técnicas como el diagrama de dispersión tienen varias desventajas.10 1. El historial de ventas y las relaciones de personal hacen suponer que las actividades de la empresa y las habilidades necesarias continuarán sin cambios. 2. Suelen recompensar a los gerentes por incorporar trabajadores, sin tomar en cuenta las necesidades de la organización. 3. Tienden a institucionalizar las formas establecidas de hacer las cosas, incluso aunque ocurran cambios.

Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH Con los pronósticos computarizados, los gerentes pueden incluir más variables en sus proyecciones de personal.11 De esta manera, en el distrito de servicios públicos del condado de Chelan, el gerente de desarrollo creó un modelo estadístico que abarca factores como la edad, la antigüedad, la tasa de rotación de personal y el tiempo para capacitar a los nuevos trabajadores. El modelo los ayudó a identificar con rapidez cinco “puntos importantes” entre 33 grupos ocupacionales de su empresa, los cuales a su vez los llevaron a concentrarse más en crear planes para retener y contratar, por ejemplo, a un mayor número de operadores de sistemas.12

Uso de lAs comPUtAdoRAs PARA PRonostIcAR lAs necesIdAdes de PeRsonAl

FIGURA 4-3 determinación de la relación entre el tamaño del hospital y el número de enfermeras. Nota: Después de ajustar la línea, se puede proyectar la cantidad de empleados que se necesitarán, dado el volumen proyectado.

Número de enfermeras tituladas

(1,210) 1,200 1,000 800 600 400 200

200

400

600

800

1,000 1,200 1,400

Tamaño del hospital (núm. de camas)

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ASE D

TOS CI M IE

N

CON

O

Con este tipo de programas computarizados, los empleadores logran traducir con mayor exactitud la productividad proyectada y los niveles de ventas en pronósticos del personal necesario. Muchas compañías utilizan sistemas computarizados para pronóstico de la fuerza laboral con la finalidad de estimar sus necesidades de corto plazo. De esta manera, los sistemas de programación de mano de obra ayudan a los detallistas a estimar la cantidad de personal necesario a partir del pronóstico de ventas y de la estimación del tráfico de personas en las tiendas.13

E

B

92

inventarios de calificaciones (o habilidades) Registros manuales o computarizados que describen el nivel académico del personal, sus intereses de carrera y desarrollo, sus conocimientos de idiomas, sus habilidades especiales, etc., los cuales se utilizan al seleccionar a candidatos internos para un ascenso.

gráficas de reemplazo de personal Registros de la compañía que describen el desempeño actual y la viabilidad de ascender a candidatos internos a los puestos de trabajo más importantes.

ficha de reemplazo de puestos Ficha preparada para cada uno de los puestos de una compañía; incluye a los posibles candidatos sustitutos y sus calificaciones.

FIGURA 4-4 Gráfica de reemplazo de personal (gerencial) que muestra las necesidades de desarrollo de posibles futuros vicepresidentes de división.

Pronóstico de la oferta de candidatos internos Conocer la cantidad necesaria de empleados tan sólo satisface la mitad de la ecuación del personal requerido. Luego se debe estimar la posible oferta de candidatos tanto internos como externos. La mayoría de las organizaciones comienzan con los candidatos internos. La principal tarea consiste en determinar cuáles de los trabajadores en funciones están calificados para los puestos proyectados. En tales casos, los gerentes a menudo recurren al uso de inventarios de calificaciones (o habilidades), los cuales contienen datos sobre los informes acerca del desempeño, los antecedentes educativos y la viabilidad para un ascenso de los empleados. Ya sean manuales o computarizados, ayudan a los gerentes a determinar cuáles trabajadores son adecuados para un ascenso o una transferencia. sIstemAs mAnUAles y GRáFIcAs de ReemPlAzo Los gerentes de departamento o los propietarios

de negocios pequeños aún utilizan sistemas manuales sencillos para determinar las habilidades de los trabajadores. Un inventario de personal y un formulario de registro de desarrollo reúnen información sobre las calificaciones de cada empleado, donde se incluyen datos sobre el nivel académico, la asistencia a cursos patrocinados por la organización, los intereses de carrera y desarrollo, los conocimientos de idiomas, las tareas preferidas y las habilidades. Las gráficas de reemplazo de personal (figura 4-4) son otra opción, sobre todo para los puestos más altos de la compañía, pues muestran el desempeño y la viabilidad de ascender de cada uno de los posibles sustitutos. Como alternativa, es posible elaborar una ficha de reemplazo de puestos. En este caso, se crea una ficha para cada puesto, que contenga los posibles sustitutos, así como el desempeño de cada candidato, su potencial de ascenso y la capacitación que requerirá. InVentARIos de hAbIlIdAdes PoR comPUtAdoRA Evidentemente, las empresas más grandes no

administran manualmente las calificaciones de cientos o miles de trabajadores, sino que digitalizan dicha información utilizando diversos sistemas de software, como Skills Inventory Software de Survey Analytics. Con sistemas de inventarios de habilidades, como uno de los que distribuye Perceptyx (www.perceptyx.com/ home/about/solutions/skills-inventories/), los empleadores pueden reunir información sobre las habilidades de los trabajadores en tiempo real a través de encuestas en línea. Este tipo de programas ayudan a que la gerencia anticipe la contratación de personal y la escasez de empleados calificados y, por lo tanto, facilitan la planeación y el reclutamiento de la fuerza laboral, así como los planes de capacitación.14 Vicepresidente de división

Vicepresidente de producción Jones, D. Desarrollo requerido: Ninguno recomendado

Vicepresidente de ventas Able, J. Desarrollo requerido: • Rotación de puestos en finanzas y producción • Curso de desarrollo ejecutivo en planeación estratégica • Centro de desarrollo interno, dos semanas

DESEMPEÑO ACTUAL

POTENCIAL DE ASCENSO

Sobresaliente

Ya está listo

Satisfactorio

Necesita más capacitación

Necesita mejorar

Discutible

Vicepresidente de finanzas Smith, B. Desarrollo requerido: Ninguno recomendado

caPÍtulo 4 • PlanEación y rEclutamiEnto dE PErsonal

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El proceso habitual consiste en que el trabajador, el supervisor y el gerente de recursos humanos ingresen información acerca de los antecedentes, la experiencia y las habilidades del empleado a través del sistema. Luego, cuando un gerente necesita a alguien para un puesto, utiliza palabras clave para describir las especificaciones del puesto (por ejemplo, en término de la educación y las habilidades). Entonces, el sistema computarizado genera una lista de candidatos calificados. Los datos de inventarios computarizados de habilidades generalmente incluyen rubros como códigos de experiencia laboral, conocimiento de productos, grado de familiaridad del trabajador con las líneas de productos o servicios de su empresa, experiencia del individuo en la industria y educación formal. Como indicó un usuario de un sistema de este tipo: “La plataforma [SumTotal] nos permite dar seguimiento y evaluar la reserva de talento y ascender al personal interno de la compañía. Nuestras últimas mediciones indican que el 75 por ciento de las vacantes clave se cubren con candidatos internos. El módulo de la sucesión nos ayuda a identificar quiénes podrían ser los siguientes miembros de la alta gerencia y a elaborar planes de desarrollo para ayudarlos a lograr todo su potencial”.15 El empleador debe asegurar todos los datos de su fuerza laboral.16 Las leyes otorgan a los empleados derechos legales sobre quienes tienen acceso a su información.17 El uso de Internet permite que la mayoría de las personas tengan acceso a los archivos computarizados de la empresa.18 Pfizer Inc. perdió los datos de aproximadamente 17,000 de sus empleados antiguos y actuales de esta manera.19 Una solución consiste en incorporar una matriz de acceso en el sistema de administración de la base de datos, para definir los derechos de los usuarios a diferentes tipos de acceso. En la figura 4-5 se resumen algunas directrices para la seguridad de los datos de los trabajadores. Los empleadores también utilizan un proceso matemático conocido como análisis de Markov (o “análisis de transición”) para pronosticar la disponibilidad de candidatos internos para cubrir puestos de trabajo. Se trata de un análisis que implica la creación de una matriz que muestra las probabilidades de que los empleados en la cadena de candidatos para un puesto clave (por ejemplo, de asistente de ingeniero, a ingeniero, a ingeniero senior, a supervisor de ingeniería, a director de ingeniería) pasen de un puesto a otro y, por consiguiente, estén disponibles para cubrir el puesto clave.

AnálIsIs de mARkoV

Pronóstico de la oferta de candidatos externos Si no hay suficientes candidatos internos para cubrir los puestos proyectados (o si se desea recurrir al exterior por otra razón), el empleador recurrirá a candidatos externos. El pronóstico de la disponibilidad de la fuerza laboral dependerá primero de la conciencia que tenga el gerente acerca de lo que está ocurriendo en su industria o en su mercado local. Tasas de desempleo por arriba del 7 por ciento, por ejemplo, indicaron recientemente a los gerentes de RH que sería más fácil encontrar a buenos candidatos.20 Luego, los gerentes complementaron este tipo de observaciones con análisis formales del mercado laboral. Por ejemplo, busque proyecciones económicas en línea en la Congressional Budget Office de Estados Unidos (www.cbo.gov/) y del Bureau of Labor Statistics (www.bls.gov/news. release/ecopro.toc.htm). Es probable que su planeación también requiera de la proyección de ocupaciones específicas. O*NET (que se estudió en el capítulo 3) informa las proyecciones de la mayoría de las ocupaciones. El Bureau of Labor Statistics de Estados Unidos publica proyecciones ocupacionales anuales tanto en línea como en las revistas Monthly Labor Review y Occupational Outlook Quarterly. El énfasis en la tecnología provoca que muchos aspirantes carezcan de habilidades básicas en matemáticas, comunicación, creatividad y trabajo en equipo.21 Este tipo de necesidades también se incluyen en los planes de la fuerza laboral de los empleadores.

Rol predictivo del monitoreo de la fuerza laboral en la administración del talento La mayoría de los empleadores revisan sus planes de la fuerza laboral aproximadamente cada año, aunque esto no siempre resulta suficiente. Por ejemplo, al no hacer mucha planeación formal de la fuerza laboral, Valero Energy casi no tuvo tiempo suficiente para implementar un plan para reemplazar a los trabajadores que pronto se jubilarían.

FIGURA 4-5 seguridad de los datos. Fuente: Tomado de una entrevista con Linda Foley, cofundadora de ITRC. Publicado en “Safeguarding HR Information” por Dan Caternicchia en HR Magazine, noviembre de 2005. Copyright © de la Society for Human Resource Management, Alexandria, VA.

Puesto que los intrusos pueden atacar desde afuera o desde adentro de la organización, los departamentos de RH deberían identificar a ladrones potenciales siguiendo cuatro reglas básicas: • Verifique los antecedentes de cualquier usuario que tendrá acceso a la información del personal. • Si una persona con acceso a la información del personal está enferma o ausente, no contrate a un trabajador temporal para reemplazarla. Es mejor que consiga a un empleado confiable en otro departamento. • Realice verificaciones aleatorias de antecedentes, como los exámenes al azar de consumo de drogas. El simple hecho de que alguien haya pasado la prueba hace cinco años no significa que su situación actual sea la misma. • Limite el acceso a información tal como números de seguridad social y de salud, así como otros datos sensibles, solamente para los gerentes de RH que la necesiten para realizar su trabajo.

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Por lo tanto, en términos de la mejor forma de administración del talento, la planeación de la fuerza laboral requiere de una atención continua. Los gerentes llaman a esto monitoreo predictiva de la fuerza laboral. Intel Corporation, por ejemplo, lleva a cabo “evaluaciones de la capacidad de la organización” semestrales, donde el departamento de personal trabaja con los altos ejecutivos de la empresa dos veces al año para evaluar las necesidades de fuerza laboral (tanto de manera inmediata y hasta dos años en el futuro).22 Amerada Hess cuenta con un grupo de capacidad organizacional (CA) para monitorear y pronosticar el desgaste de la fuerza laboral (como edad de jubilación, experiencia, educación, etc.) y requerimientos de talento similares. El grupo “considera cómo evoluciona cada línea de negocios, examina cómo serán en el futuro los puestos de trabajo en Hess, identifica fuentes para obtener los mejores talentos, y ayuda a desarrollar a los trabajadores antiguos y a los recién contratados”.23 Boeing Corp., toma en cuenta diversos factores al pronosticar brechas de talento como parte de su proceso de “modelación de la fuerza laboral”, tales como las características demográficas de su personal, por ejemplo, la edad, las posibilidades de jubilación para empleados con diversas habilidades, las tendencias económicas, el aumento y la reducción anticipados de los niveles de personal, y las transferencias y ascensos internos.24 En la siguiente sección “Mejorar la productividad: Prácticas de RH alrededor del mundo”, se incluye otro ejemplo.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Prácticas de RH alrededor del mundo Pronóstico de las necesidades de mano de obra Valero Energy creó una “cadena de suministro de mano de obra” para aumentar la eficacia de la planeación de su fuerza laboral y su proceso de reclutamiento y contratación. La cadena incluye una herramienta analítica que predice las necesidades de personal de Valero según sus tendencias previas. Además, incluye “tableros de control” para las pantallas de las computadoras, los cuales indican cómo se comportan los elementos de la cadena de personal (como los anuncios de vacantes colocados en tableros) de acuerdo con el costo, la rapidez y la calidad. Antes de implementar el sistema de la cadena de suministro de mano de obra, se requerían 41 hojas de papel para contratar a un trabajador, y más de 120 días para cubrir un puesto, con un costo de alrededor de $12,000. El nuevo sistema eliminó la mayoría de los formularios de papel que se requerían para contratar a un empleado, el tiempo para cubrir una vacante se redujo a 40 días, y el costo por contratación disminuyó a $2,300.25 Pregunta para análisis 4-1: Explique cómo podría utilizar Valero el proceso de planeación de la fuerza laboral de Towers Watson, descrito en las páginas iniciales del capítulo.

Desarrollo de un plan de acción para ajustar el suministro de mano de obra proyectada con la demanda de mano de obra La planeación de personal debería culminar lógicamente en un plan de la fuerza laboral, el cual describe la fuerza laboral proyectada y la falta de trabajadores con habilidades, así como los planes para cubrir esa escasez. Por ejemplo, el plan tiene que identificar los puestos vacantes; las posibles fuentes internas y externas para cubrir esos puestos; la capacitación, el desarrollo y los ascensos que se necesitarán para trasladar a los empleados a esos puestos; y los recursos que se requerirán para implementar el plan, como las tarifas del reclutador, los costos estimados por la capacitación, los costos por reubicación y los gastos para las entrevistas.26

Planeación de la sucesión planeación de la sucesión El proceso continuo y sistemático de identificar, evaluar y desarrollar el liderazgo organizacional para mejorar el desempeño.

La planeación de la sucesión implica desarrollar planes de fuerza laboral para cubrir los puestos altos de la compañía. La planeación de la sucesión es el proceso continuo y sistemático de identificar, evaluar y desarrollar el liderazgo organizacional para mejorar el desempeño,27 y comprende tres pasos: identificar necesidades clave, desarrollar candidatos internos, y evaluar y seleccionar a aquellos que sean más adecuados para los puestos clave.28 IdentIFIcAcIón de lAs necesIdAdes clAVe Primero, con base en las metas estratégicas de la empresa, la

alta gerencia y el director de RH determinan cuáles serán las necesidades de futuros puestos clave. En este paso se definen los puestos clave y los individuos con “alto potencial”, se revisa el talento que existe actualmente en la compañía, y se crean (con base en la estrategia de la empresa) perfiles de habilidades para los puestos clave.29 desARRollo de cAndIdAtos InteRnos Una vez que se han detectado las necesidades futuras de puestos clave, la gerencia se da a la tarea de crear candidatos para dichos puestos. “Crear” aquí significa identificar a candidatos potenciales tanto internos como externos, para después proporcionarles las experiencias de desarrollo que requieren para convertirse en candidatos viables. Las organizaciones desarrollan empleados con alto potencial mediante la capacitación interna y las experiencias interdisciplinarias; también recurren a la rotación de puestos, la capacitación externa, y las tareas globales y regionales.30 eVAlUAcIón y seleccIón Por último, la planeación de la sucesión requiere que se evalúe a los candi-

datos y que se seleccione a quienes en realidad cubrirán los puestos clave.31

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Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Sistemas de planeación de la sucesión En la compañía Dole Foods, la estrategia del nuevo presidente consistió en mejorar el desempeño financiero al reducir las redundancias y centralizando ciertas actividades como la planeación de la sucesión.32 La tecnología de Internet ayudó a Dole a lograrlo, ya que firmó contratos con proveedores de sistemas de aplicación (PSA) para manejar tareas como la administración de la nómina.33 En el caso de la administración de la sucesión, Dole eligió un software especial de Pilat NAI, que guarda todos los datos en sus propios servidores a cambio de una tarifa mensual. Los gerentes de Dole acceden al programa a través de Internet usando una contraseña, llenan formularios de currículos en línea que incluyen intereses profesionales, y anotan aspectos especiales como restricciones geográficas. Los gerentes también se evalúan a sí mismos con respecto a cuatro habilidades. Cuando el gerente termina de ingresar su información, el programa le notifica en forma automática a su jefe, quien evalúa a su subalterno e indica si la persona debería considerarse para un ascenso. Luego, dicha evaluación y los currículos en línea se envían automáticamente al jefe de división y al director divisional de RH. Después, el vicepresidente de recursos humanos de Dole utiliza la información para crear un plan de desarrollo de carrera para cada gerente, incluyendo seminarios y otros tipos de programas.34

2

Explicar y dar ejemplos de la necesidad de realizar un reclutamiento efectivo.

reclutamiento de personal Encontrar y atraer a candidatos para los puestos de trabajo vacantes del empleador.

pirámide de rendimiento del reclutamiento Las relaciones aritméticas históricas entre los reclutados y los candidatos citados, los candidatos citados y los candidatos entrevistados, los candidatos entrevistados y los ofrecimientos de trabajo, hacen que la oferta sea aceptada.

FIGURA 4-6 Pirámide de rendimiento del reclutamiento.

Por qué es importante un reclutamiento efectivo Suponiendo que la empresa lo autoriza a cubrir un puesto de trabajo, el siguiente paso consiste en formar una reserva de candidatos mediante el reclutamiento. El reclutamiento de personal implica encontrar y atraer a candidatos para los puestos vacantes del empleador. No podemos dejar de insistir en la importancia de un reclutamiento eficaz. Si tan sólo dos candidatos solicitan dos puestos, quizá no se tenga otra opción que contratarlos. Pero si aparecen 10 o 20, es posible utilizar técnicas como las entrevistas y las pruebas para seleccionar a los mejores. Incluso con las altas tasas de desempleo que se han observado recientemente, para muchos empleadores resulta difícil encontrar a candidatos calificados. Una encuesta reveló que casi dos terceras partes de los ejecutivos de manufactura estudiados enfrentan una “escasez de moderada a severa de mano de obra calificada”.35 Dado que los puestos de manufactura requieren cada vez más de alta tecnología, los puestos disponibles exigen mayores conocimientos de matemáticas y ciencias de los que tienen los aspirantes.36 Un índice de riesgo dado a conocer recientemente por Lloyd’s of London señaló “la escasez de talento y habilidades” como el segundo riesgo que enfrentan los negocios en la actualidad (el primero fue la “pérdida de clientes”).37 El director de medios de una compañía de diseño para la web de Nueva York, que cuenta con 85 empleados, afirmó que tenía 10 vacantes debido a que no podía encontrar una cantidad suficiente de candidatos calificados38 y, al final, terminó recurriendo a contratistas independientes virtuales que trabajan, por ejemplo, desde Grecia. Otros empleadores, como un grupo de fabricantes ubicados cerca de Fort Worth, Texas, se unieron para crear un curso de nueve semanas de duración para capacitar a trabajadores potenciales en control numérico por computadora para maquinistas.39 No es fácil lograr un reclutamiento eficaz. En primer lugar, algunos métodos de reclutamiento son mejores que otros, dependiendo del puesto. En segundo lugar, el reclutamiento depende de temas ajenos como las escalas salariales.40 En tercer lugar, las leyes laborales determinan lo que el empleador puede hacer.41 Vea la sección “Conozca su legislación laboral”.

La pirámide de rendimiento del reclutamiento Cubrir un número relativamente bajo de puestos de trabajo podría requerir del reclutamiento de docenas o cientos de candidatos. Por eso, los gerentes utilizan una pirámide de rendimiento del reclutamiento (figura 4-6), con la finalidad de calcular el número de aspirantes que deben conseguir para contratar la cantidad necesaria de personal. En la figura 4-6, la empresa sabe que necesita 50 nuevos contadores para el siguiente año. Por su experiencia, la compañía también sabe que: 50

Nuevas contrataciones

100

Ofrecimientos hechos (2:1)

150

Candidatos entrevistados (3:2)

200

Candidatos citados (4:3)

1,200

Reclutados (6:1)

●

●

●

●

La proporción entre los ofrecimientos hechos y las nuevas contrataciones es de 2 a 1. La proporción entre candidatos entrevistados y ofrecimientos hechos es de 3 a 2. La proporción entre candidatos citados para entrevistas y los candidatos realmente entrevistados es de aproximadamente 4 a 3. La empresa sabe que de seis contactos que provienen de todas sus fuentes de reclutamiento, únicamente se cita a uno para una entrevista: una proporción de 6 a 1.

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A partir de tales proporciones, la organización debe conseguir 1,200 contactos para citar a 200 candidatos viables a una entrevista, de los cuales entrevista a alrededor de 150, y así sucesivamente.

CONOZCA SU LEGISLACIÓN LABORAL Actividades previas a la contratación En Estados Unidos, diversas leyes federales, estatales y locales, así como decisiones de tribunales, restringen aquello que los empleadores pueden hacer o no cuando reclutan a aspirantes a un puesto de trabajo. Por ejemplo, las empresas no pueden utilizar la comunicación interpersonal para informar sobre oportunidades de empleo, cuando toda o casi toda su fuerza laboral es caucásica o de miembros de algún otro grupo como mujeres o hispanos. De igual manera, resulta ilegal dar información falsa o confusa a los miembros de cualquier grupo, así como negarse a informarle sobre oportunidades laborales y los procedimientos para aprovecharlas. En la práctica, “la cuestión fundamental de todos los procedimientos de reclutamiento es si el método limita la posibilidad de que los candidatos calificados soliciten el empleo”.42 Los anuncios dirigidos a cierto género, por ejemplo, que buscan un “hombre para ayudante de mesero” o “bomberos masculinos”, evidentemente se verían sospechosos. De manera similar, los tribunales a menudo cuestionan el reclutamiento por referencias personales debido a que los trabajadores tienden a nominar a candidatos de su misma nacionalidad, raza y religión.43 Lo más importante es que, en general, es mejor evitar limitar las actividades de reclutamiento a un solo método: utilice múltiples fuentes para conseguir la mayor reserva posible de aspirantes.

Organización de la función de reclutamiento ¿El reclutamiento se realizará para toda su empresa desde una oficina central, o permitirá que cada planta u oficina hagan su propio reclutamiento? Para muchas organizaciones, simplemente es mucho más sencillo centralizar el reclutamiento, ya que gran parte de esta actividad se realiza en Internet.44 El despacho de contabilidad Deloitte Touche Tohmatsu Limited creó un sitio global de reclutamiento, eliminando así la necesidad de mantener 35 sitios web locales separados.45 El sitio del detallista 7-Eleven publica en todo el mundo sus puestos vacantes y permite que los trabajadores potenciales llenen sus solicitudes en línea. El profesional de recursos humanos encargado de cubrir un puesto vacante pocas veces está muy familiarizado con las características del mismo. Así, por ejemplo, deberá hablar con el supervisor para conocer la descripción y las especificaciones del puesto, así como cuestiones informales como el estilo de liderazgo del supervisor y la relación que hay entre los miembros del equipo.

el Rol del sUPeRVIsoR

3

ASE D

TOS CI M IE

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Al revisar los detalles de las prácticas de reclutamiento que se usan actualmente en el Hotel París, Lisa Cruz y el director de finanzas se mostraron muy preocupados. Descubrieron que la función de reclutamiento estaba totalmente abandonada. Para saber cómo resolvieron la situación, revise el caso en la parte final de este capítulo.

E

B

RH en la práctica en el Hotel París

Nombrar y describir las principales fuentes internas de candidatos.

Fuentes internas de candidatos El término reclutamiento nos hace pensar en Monster.com, LinkedIn, agencias de colocación y anuncios clasificados; sin embargo, las fuentes internas —en otras palabras, los trabajadores actuales o “los ascensos dentro de la organización”— a menudo son el mejor recurso para conseguir candidatos. El reclutamiento por Internet se ha vuelto más popular. Cisco Systems, por ejemplo, utiliza su propio programa Talent Connection para buscar a candidatos internos calificados que no estén buscando trabajo de manera activa.46 Cubrir los puestos vacantes con candidatos internos tiene varias ventajas. Primero, realmente nada sustituye el hecho de conocer las debilidades y fortalezas de un aspirante, como sucede después de trabajar con alguien durante un tiempo. También es probable que los empleados actuales estén más comprometidos con la empresa. El estado de ánimo de los trabajadores suele mejorar cuando ven los ascensos como recompensas por su lealtad y capacidad. Asimismo, los candidatos internos requieren menos inducción y (quizá) menos capacitación que los aspirantes externos. Sin embargo, la contratación interna también puede tener desventajas. Los empleados que solicitan los puestos y no los obtienen podrían sentirse frustrados; resulta crucial explicarles las razones del rechazo y las medidas que podrían tomar para resultar elegidos en el futuro. También podría ser una pérdida de tiempo, ya que muchas veces el gerente ya sabe a quién desea contratar. La endogamia es otra posible desventaja, en caso de que se requieran nuevos puntos de vista.

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Cómo encontrar candidatos internos anuncios de puestos de trabajo Comunicar a los empleados de un puesto vacante (con frecuencia mediante un aviso en el tablero de anuncios), listando características como habilidades, el supervisor correspondiente, horario de trabajo y salario.

En un mundo ideal, el empleador seguirá las políticas y los procedimientos formales para el reclutamiento interno, los cuales se basan básicamente en anuncios de puestos de trabajo y en los inventarios de habilidades de la empresa. Los anuncios de puestos de trabajo comunican a los trabajadores la existencia de un puesto vacante (con frecuencia los publican en los tableros de anuncios o en el Intranet de la compañía), listando las características del puesto como habilidades, el supervisor correspondiente, horario de trabajo y salario. Los inventarios de habilidades también son relevantes, ya que podrían revelar a los reclutadores de la organización cuáles son los empleados que cuentan con el potencial para recibir mayor capacitación o quienes cuentan con los antecedentes adecuados para cubrir el puesto vacante. Por lo tanto, de manera ideal el sistema del empleador encuentra al candidato interno que sea más adecuado para el puesto. En la práctica, esto no siempre ocurre. Para bien o para mal, las políticas internas y el hecho de contar con las relaciones correctas podrían dar como resultado colocaciones que parezcan (y tal vez sean) injustas y poco óptimas. Volver a contratar a antiguos trabajadores tiene ventajas y desventajas. Por un lado, ya se tiene información (más o menos) sobre ellos, y ya están familiarizados con la forma de laborar en la empresa. Por otro lado, es probable que los trabajadores que ya se fueron una vez regresen con actitudes poco positivas.47 Los empleadores reducirían los posibles problemas indagando (antes de la recontratación) qué estuvieron haciendo durante su ausencia y cómo se sienten por reingresar a la compañía. Después de un periodo de prueba, podría tomar en cuenta los años de servicio que habían acumulado antes de irse.48

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RecontRAtAcIón

Listar y analizar las principales fuentes externas de candidatos.

Fuentes externas de candidatos No siempre las empresas logran conseguir de entre su propio personal a toda la fuerza laboral que necesitan o, en ocasiones, no desean hacerlo. A continuación veremos algunas fuentes que las compañías utilizan para encontrar candidatos externos.

Reclutamiento informal y el mercado laboral oculto Muchas (la mayoría) de las vacantes no se anuncian; los puestos se crean y quedan disponibles cuando los empleadores se tropiezan de manera fortuita con los candidatos correctos. El autor de Unlock the Hidden Job Market estima que quizá la mitad de los puestos se cubren de manera informal (sin un reclutamiento formal).49 De manera similar, una encuesta descubrió que el 28 por ciento de los participantes encontró su trabajo más reciente por medio de la comunicación interpersonal. El 19 por ciento utilizó un tablero de anuncios en línea, el 16 por ciento usó agencias de colocación o fue abordado directamente por los empleadores, el 7 por ciento respondió a anuncios impresos y tan sólo el 1 por ciento recurrió a sitios de medios sociales (aunque el 22 por ciento utilizó sitios como LinkedIn para buscar empleo).50

Reclutamiento por Internet En 2016 la cantidad que gastan los empleadores estadounidenses en el reclutamiento en línea podría exceder los $10,000 millones anuales. Por ejemplo, la cadena de restaurantes The Cheesecake Factory consigue una tercera parte de sus candidatos a gerente a través de Internet.51 Por consiguiente, tanto los empleadores como los proveedores trabajan duro para optimizar los resultados del reclutamiento en línea. La mayoría de los empleadores reclutan mediante sus propios sitios web, o utilizan tableros de anuncios de trabajo (vea la figura 4-7). La aplicación CareerBuilder.com del iPhone ofrece una forma de buscar entre casi 2 millones de puestos de trabajo en CareerBuilder.com, el sitio de reclutamiento más grande de Estados Unidos.52 Los usuarios pueden buscar puestos de trabajo usando una palabra clave, leer descripciones de puestos y conocer los salarios, guardar una lista de trabajos favoritos y enviar por correo vínculos del empleo a quienes estén incluidos en su lista de contactos. Los usuarios también pueden dirigirlo para que sólo busque empleos cerca de su localidad. Asimismo, los empleadores ahora utilizan cada vez más los tableros de anuncios de empleos de nicho, como jobsinsports.com y vetjobs.com.53 El reclutamiento en línea se está volviendo cada vez más sofisticado. Un ejemplo es el tour de la oficina virtual.54 En China, la oficina local del despacho contable Deloitte Touche Tohmatsu Limited publicó un tour en una oficina virtual de Weibo (similar al servicio de mensajes de Twitter). Los usuarios que visitan el sitio pueden entrar de forma virtual a cada una de las oficinas que tiene la compañía en Asia, caminar a través de las salas de juntas y hablar de manera virtual con empleados locales, con la finalidad de tener una idea de cómo es el trabajo en esa oficina. Otra tendencia es la selección inteligente automatizada de currículos. Desde hace mucho tiempo, los empleadores han utilizado programas de seguimiento de aspirantes en línea para identificar candidatos con base en palabras clave o frases en los currículos (por ejemplo, “ingeniero químico”). Sin embargo, una

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FIGURA 4-7 Algunos de los mejores tableros de anuncios de empleo en línea. Fuente: www.quintcareers. com/top_10_sites.html, revisado el 28 abril 2009. Utilizado con autorización de QuintCareers.com.

selección básica de este tipo con palabra clave no necesariamente elige a los candidatos más adecuados para la empresa y el puesto vacante. Por ello, los proveedores están llevando la selección automatizada de currículos al siguiente nivel. Por ejemplo, en vez de tratar únicamente de encontrar una coincidencia con base en palabras clave, la nueva herramienta de búsqueda en currículos 6Sense de monster.com trata de “entender” mejor las preferencias laborales de los candidatos (considerando aspectos como la historia laboral del individuo), con el objetivo de ajustar mejor al candidato con los puestos disponibles. En otros servicios, como Jobfox, los candidatos y los empleadores responden cuestionarios detallados con la esperanza de encontrar la coincidencia idónea, por ejemplo, en términos de las preferencias de la vida laboral.

Los medios sociales y RH El reclutamiento también está cambiando de los tableros de anuncios de empleos en línea a sitios de redes sociales como Facebook y LinkedIn. En una encuesta, casi el 90 por ciento de los profesionales de recursos humanos y de reclutamiento que respondieron planeaban utilizar herramientas de reclutamiento de medios sociales, para contratar a gerentes y profesionistas.55 Ellos mencionaron el problema de que muchas de las solicitudes de empleo que reciben por medio de los tableros de anuncios no cubrían los requisitos del puesto. Como señaló un reclutador: “Nosotros teníamos que dedicar mucho tiempo adicional a leer las solicitudes, sin obtener beneficio alguno”. En su lugar, esta compañía ahora contrata a reclutadores que exploran sitios web sociales y publicaciones de los competidores para encontrar aspirantes que posiblemente ni siquiera estén buscando un empleo.56 Los reclutadores también buscan a candidatos pasivos (gente que no busca empleo de forma activa) a través de sitios de redes sociales como LinkedIn Recruiter, para revisar los currículos de sus miembros y

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localizar a candidatos pasivos.57 Una agencia de colocación de Massachusetts utiliza sus páginas de Facebook y LinkedIn para anunciar puestos vacantes. Otras organizaciones usan Twitter para anunciar vacantes a individuos que buscan trabajo y que están suscritos a su servicio.58 Con la herramienta de red PapelineTM de Theladders.com, los reclutadores mantienen un diálogo con candidatos potenciales, incluso desde antes de que estén interesados en buscar trabajo. Otros utilizan la función de búsqueda de amigos de Facebook y Twitter para obtener más información sobre candidatos reales y potenciales. TalentBin hace búsquedas en sitios como Pinterest para encontrar trabajadores calificados en el área de tecnología.59 Empresas como la Clínica Mayo usan estrategias de medios sociales y páginas de carreras que establecen una presencia en línea al destacar los beneficios que obtienen quienes trabajan para ellos.60 otRAs PRáctIcAs de ReclUtAmIento en líneA Existen muchas otras herramientas de este tipo en línea. ResumePal es un formulario universal y estándar en línea para solicitar empleo. Quienes buscan trabajo envían el formulario estandarizado a los empleadores participantes, los cuales después pueden utilizar palabras clave en éste para identificar a candidatos viables con mayor facilidad.61 McDonald’s Corp. publicó una serie de testimonios de sus empleados en sitios de redes sociales como Second Life para atraer aspirantes.62 Otros empleadores simplemente buscan en las listas de currículos que se publican en los tableros de anuncios de aspirantes.63 El despacho contable Deloitte & Touche pidió a algunos trabajadores que grabaran videos breves donde describieran sus experiencias con Deloitte y que, después, lo subieran YouTube.64 Monster ayuda a los empleadores a integrar video continuo en los sitios donde publican sus vacantes.65 En Facebook es sencillo iniciar el sitio de una compañía, y muchos empleadores utilizan estos sitios para reclutamiento.66 En una conferencia sobre la diversidad, los consultores de Hewitt Associates exhibieron letreros donde pedían a los asistentes que enviaran el mensaje hewdiversity a un número específico de cinco dígitos, y cada individuo que lo hizo pasó a formar parte de la “red de reclutamiento móvil” de Hewitt. Estas personas reciben periódicamente mensajes de texto donde les informan sobre los puestos de trabajo vacantes que hay en Hewitt.67 En el dominio dot.jobs, con un clic quienes buscan empleo son conducidos con las empresas que se registran en www.goto.jobs. Por ejemplo, los aspirantes que buscan un trabajo en Disneyland podrían visitar www. Disneyland.jobs, y esta liga los conducirá al sitio web de reclutamiento de Disney. Otra opción son las ferias de empleo virtuales (que se realizan totalmente en línea), donde los visitantes observan un entorno muy similar al de una feria de empleo tradicional y pueden escuchar presentaciones, visitar estands, entregar currículos y tarjetas de presentación, participar en chats en vivo, y recibir información de contacto de los reclutadores e incluso de los propios gerentes que contratan personal.68 Las ferias duran aproximadamente cinco horas. Algunos sitios web especializados en ferias virtuales son Milicruit (para antiguos miembros de la milicia) y Unicruit (para estudiantes universitarios).

El reclutamiento en línea genera más respuestas, con mayor rapidez, durante más tiempo y a menor costo que cualquier otro método. Sin embargo, tiene dos problemas potenciales. En primer lugar, las personas mayores y algunos miembros de grupos minoritarios son menos proclives a utilizar Internet, por lo que reunir solicitudes de trabajo en línea excluiría de forma inadvertida a un gran número de aspirantes mayores (y de ciertas minorías). Para demostrar que cumplen con las leyes de igualdad en el empleo, las empresas deberían hacer un seguimiento de la raza, el género y el grupo étnico de cada candidato. La legislación mencionada afirma que, para ser un “aspirante”, el individuo tiene que cumplir con tres condiciones: expresar interés en conseguir empleo, el empleador debe haber tomado medidas para cubrir un puesto vacante específico, y el aspirante tiene que haber seguido el procedimiento estándar del empleador para solicitar trabajo.69 El segundo problema es la sobrecarga en Internet: los empleadores terminan inundados de currículos. La autoselección es útil: The Cheesecake Factory publica listas detalladas con obligaciones de puestos con la finalidad de que los aspirantes que no están interesados no envíen una solicitud. Otro método consiste en solicitar a los aspirantes que contesten un breve cuestionario de preselección en línea, para determinar cuáles candidatos deberían continuar con el proceso de contratación.70 La mayoría de los empleadores también utilizan sistemas de seguimiento de aspirantes, los cuales estudiaremos a continuación. VentAjAs y desVentAjAs

sistemas de seguimiento de aspirantes (ssA) Sistemas en línea que ayudan a los empleadores a atraer, reunir, seleccionar, agrupar y administrar a los candidatos a un puesto de trabajo.

Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Uso del seguimiento de candidatos La enorme cantidad de solicitudes ha originado que casi todas las compañías de Fortune 500 y muchas otras ahora utilicen software para el seguimiento de candidatos con el objetivo de seleccionar las solicitudes de empleo.71 Los sistemas de seguimiento de aspirantes (SSA) son sistemas en línea que ayudan a los empleadores a atraer, reunir, seleccionar, agrupar y administrar a los candidatos a un puesto de trabajo.72 Además, ofrecen otros servicios, como la administración de solicitudes (para supervisar los puestos vacantes en

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la organización), la recolección de datos de aspirantes (para revisar la información de los candidatos en el sistema) y la elaboración de reportes (para crear diversos informes relacionados con el reclutamiento, como el costo por contratación y el número de contrataciones por fuente).73 La mayoría de los sistemas son de proveedores de servicios de solicitud de empleo (PSSE), los cuales básicamente redirigen a los candidatos del sitio del empleador al sitio del PSSE. De este modo, los aspirantes que ingresan para responder una prueba en el sitio del empleador, en realidad la están respondiendo en el sitio del PSSE.74 Los principales proveedores de este tipo de servicios de reclutamiento electrónico son Automatic Data Processing (ADP. com), HRSmart (hrsmart.com), Silkroad Technology (silkroad.com) y Monster (monster.com).75 Por ejemplo, un banco utiliza a sus PSSE para descartar a los aspirantes que no cubren con los requisitos básicos para el puesto; luego, les envía un correo electrónico donde le sugiere que revisen el sitio del banco para buscar puestos más adecuados. El banco después utiliza entrevistas telefónicas o sistemas de entrevistas automáticos para reducir la reserva de candidatos. Posteriormente, los reclutadores los entrevistan en las oficinas centrales y los envían a realizar el proceso final de selección.76 Una compañía de Ohio, que maneja una instalación que ofrece servicios de enfermería y de atención para discapacitados, contrató al proveedor de tableros digitales de reclutamiento jobs2Web para que integrara su tablero con el sistema de seguimiento de aspirantes de la empresa. En la actualidad, el gerente de reclutamiento utiliza el tablero digital para supervisar visualmente las tendencias en datos de reclutamiento, por ejemplo, cuáles fuentes de reclutamiento son las más útiles para atraer a solicitantes de empleo.77 ejemPlo de sUtteR heAlth Para manejar las 300,000 solicitudes de empleo que recibe cada año, Sutter Health se puso en contacto con Taleo Corporation, un proveedor de servicios de reclutamiento que forma parte de Oracle.78 Ahora, Taleo se encarga de administrar el sitio de empleos de Sutter Health, y no sólo publica sus puestos vacantes y recaba sus currículos, sino que también ofrece a esta empresa una forma automática para evaluar, clasificar y ajustar candidatos a puestos de TI y de otros tipos, con vacantes específicas. El sistema de Taleo, por ejemplo, revisa los currículos que llegan, los compara con los requisitos de los puestos de trabajo de Sutter y designa a los candidatos con alta prioridad. Esto permitió que Sutter redujera su proceso de reclutamiento de semanas a días.

Es importante planear el reclutamiento en línea. Por ejemplo, una encuesta sobre el reclutamiento en línea reveló las siguientes objeciones de ex alumnos de posgrado:

AUmento de lA eFIcAcIA del ReclUtAmIento en líneA

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El anuncio carecía de información relevante (como descripciones de los puestos). A menudo era difícil preparar un currículo y enviarlo en el formulario requerido por el sitio de la empresa reclutadora. Muchos de los encuestados expresaron sentirse preocupados por la privacidad de la información. Había molestia por la lenta retroalimentación de las respuestas de seguimiento.79

Las empresas toman varias medidas. La mayoría coloca la información de empleo a sólo un clic de su página principal.80 Quienes buscan empleo pueden enviar sus currículos en línea a casi todas las páginas web de las empresas de Fortune 500; pocas organizaciones brindan la opción de completar las solicitudes de empleo en línea, aunque ése es el método preferido por los aspirantes.81 Asimismo, los mejores anuncios en Internet no únicamente copian sus anuncios de periódicos a la red. “Sacar a los reclutadores de la ‘estrecha mentalidad de los anuncios clasificados’ es un gran problema”, afirma un especialista. En la figura 4-8 se muestra el ejemplo de la copia de un anuncio impreso para Internet. El ineficaz anuncio incluye muchas abreviaturas innecesarias y no dice mucho acerca de por qué los candidatos deberían aspirar a estar en ese puesto o esa empresa.82 Ahora observe el anuncio efectivo de Internet en la figura 4-8. Ofrece buenos motivos para laborar con esta compañía, e inicia con un encabezado atractivo utilizando el espacio adicional para dar más información específica acerca del puesto. Muchas empresas suelen incluir la descripción completa del puesto de trabajo.83 De manera ideal, un anuncio también debería proporcionar una forma para que los posibles candidatos determinen si el puesto es adecuado para ellos (como una lista de verificación de los requisitos humanos para el puesto).84 Por último, el reclutamiento en línea siempre exige que los candidatos sean precavidos. Muchos tableros de anuncios de empleo no se aseguran de la legitimidad de los “reclutadores” que tienen acceso a sus sitios. Asimismo, muchos aspirantes llenan formularios en Internet con detalles personales, sin saber realmente quién los recibirá.85 Las leyes estadounidenses por lo general no prohíben que los tableros de anuncios de empleo compartan la información con otras fuentes. Supuestamente un tablero de este tipo sufrió el robo de la información personal de más de 1 millón de suscriptores.86

Anuncios Mientras que el reclutamiento por Internet está reemplazando con rapidez a los anuncios clasificados impresos, un vistazo a cualquier diario o revista profesional o de negocios confirmará que los anuncios impresos siguen siendo populares. Para utilizar con éxito anuncios clasificados, los empleadores tienen que decidir dos cuestiones: el medio para anunciarse y el diseño del anuncio.

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FIGURA 4-8 Anuncio ineficaz y anuncio eficaz por Internet.

Anuncio ineficaz, trasladado de una revista a Internet

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Anuncio eficaz en Internet (sin problemas de espacio)

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los medIos de comUnIcAcIón La selección del medio óptimo, el diario local, por ejemplo, The Wall

Street Journal o The Economist, depende del puesto de trabajo que se quiere cubrir. Con frecuencia el diario local es la mejor fuente para buscar obreros, empleados de oficina o asistentes de nivel básico. Por otro lado, si se trata de trabajadores con habilidades especiales (como ebanistas), probablemente debería anunciarse en los diarios de Carolina, sin importar si su fábrica está en Tennessee. Lo importante es dirigir sus anuncios a los lugares donde llegarán a sus trabajadores potenciales. En el caso de empleados especializados, es mejor anunciarse en revistas comerciales y profesionales como American Psychologist, Sales Management, Chemical Engineering y Women’s Wear Daily. Los anuncios clasificados en diarios, como The Wall Street Journal, suelen ser buenas fuentes de candidatos para gerencias de nivel medio y alto. La mayoría de estos medios impresos incluyen anuncios en línea con la compra de anuncios clasificados impresos. La tecnología permite que las empresas sean más creativas.87 Por ejemplo, Electronic Arts (EA), el desarrollador de videojuegos, utiliza sus productos para reclutar candidatos; incluye en la contraportada de los manuales de sus videojuegos información sobre su programa de internado. Gracias a técnicas no tradicionales como ésta, la compañía cuenta con una base de datos de más de 200,000 trabajadores potenciales. Además, utiliza programas de seguimiento para identificar posibles candidatos con habilidades específicas y para facilitar la comunicación continua (a través del correo electrónico) con todos los integrantes de su base de datos. Los publicistas con experiencia utilizan una guía de cuatro puntos llamada AIDA (atención, interés, deseo, acción) para construir anuncios. Primero, usted debe atraer la atención hacia el anuncio o los lectores lo ignorarán. ¿Por qué llama la atención el anuncio que se muestra en la figura 4-9? Es evidente que la frase “el siguiente jugador clave” ayuda. Luego, es necesario despertar el interés por el puesto utilizando, por ejemplo, frases como “¿quiere impresionar?”. Provoque deseo al destacar los factores de interés del puesto con palabras como viajes o desafíos. Por ejemplo, el hecho de estar cerca de una universidad atraería a ingenieros y a otros profesionales. Por último, el anuncio debería motivar a la acción, con frases como “llame hoy mismo”. Las personas que buscan empleo consideran que los anuncios que contienen una mayor cantidad de información específica acerca del puesto de trabajo son más atractivos y tienen mayor credibilidad.88 Si el puesto implica muchas desventajas, considere elaborar un anuncio realista. Cuando la Administración de Servicios Infantiles de la Ciudad de Nueva York tuvo problemas para retener a sus empleados, comenzó a utilizar el siguiente anuncio: “Se buscan hombres y mujeres dispuestos a visitar edificios desconocidos en vecindarios peligrosos [y] a recibir insultos de individuos trastornados...”. El realismo reduce el número de aspirantes, pero incrementa la retención de personal.89 Finalmente, el anuncio debe obedecer la legislación de igualdad en el empleo y evitar frases como “se busca hombre para…”.

constRUccIón (RedAccIón) del AnUncIo

Agencias de colocación Hay tres tipos principales de agencias de colocación: 1. agencias públicas operadas por los gobiernos federal, estatal o local; 2. agencias asociadas con organizaciones sin fines de lucro, y 3. agencias de propiedad privada. AGencIAs PúblIcAs y sIn FInes de lUcRo Cada estado cuenta con una agencia de servicio de empleo operada por el gobierno. El Departamento del Trabajo de Estados Unidos apoya a esas agencias en parte a través de subvenciones y en parte mediante otro tipo de participación, como un banco nacional computarizado de empleo. El Banco Nacional de Empleo permite que los consejeros de las agencias en un estado informen también a los aspirantes acerca de puestos disponibles en otras zonas.

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FIGURA 4-9 Anuncio de empleo que llama la atención. Fuente: Giombetti Associates, Hampden, MA. Reproducido con permiso.

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Algunos empleadores han vivido diferentes experiencias con las agencias públicas. Por un lado, los aspirantes a un seguro de desempleo tienen que registrarse y estar disponibles para entrevistas de trabajo. A algunas de estas personas no les interesa volver a incorporarse a la fuerza laboral, de modo que los empleadores pueden recibir a candidatos con poco o ningún interés por conseguir un empleo de inmediato. Además, justa o injustamente, es probable que las compañías consideren que algunas de dichas agencias locales no se esfuerzan por cubrir los puestos de trabajo de los empleadores ubicados en su zona. Sin embargo, en realidad esas agencias son bastante útiles. Más allá de cubrir puestos, los consejeros visitan el lugar de trabajo de una empresa, revisan los requisitos del puesto e incluso asesoran al empleador en la redacción de descripciones de los puestos. La mayoría de los estados han convertido sus agencias locales de servicio de empleo en talleres multiservicios “bajo el mismo techo”, es decir, en centros comunitarios con servicios de capacitación, empleo y educación.90 En los centros del estado de Oregon, las personas que buscan trabajo pueden utilizar el programa “iMatch” para evaluar sus habilidades, mientras que los empleadores pueden recibir noticias económicas locales actualizadas y utilizar las herramientas de reclutamiento en línea del centro.91 Quizás un mayor número de empleadores deberían aprovechar estos centros (en muchas ciudades antes eran las “oficinas de desempleo”). La mayoría de las asociaciones profesionales y técnicas (sin fines de lucro), como el Institute for Electrical and Electronic Engineers (IEEE), cuentan con unidades que ayudan a sus miembros a encontrar trabajo. Muchas agencias públicas tratan de colocar a las personas que están en categorías especiales, como los discapacitados. AGencIAs PRIVAdAs Las agencias de colocación privadas son fuentes importantes de personal de oficina, administrativo y gerencial. Se trata de agencias que cobran tarifas (establecidas por las leyes estatales y publicadas en sus instalaciones) por cada aspirante que colocan. La mayoría son puestos de trabajo con “pago de tarifas”, donde el empleador cubre la cuota. Algunas de las razones para utilizar este tipo de agencia son las siguientes:

1. Su empresa no cuenta con su propio departamento de recursos humanos, y se considera incapaz de hacer un reclutamiento y selección adecuados. 2. Cuando debe cubrir un puesto específico lo más pronto posible. 3. Cuando se percibe la necesidad de atraer a un mayor número de candidatos del sexo femenino o de grupos minoritarios. 4. Cuando desea ponerse en contacto con personas que tienen un empleo y que tal vez se sientan más cómodas tratando con agencias que con firmas de la competencia. 5. Cuando desea reducir el tiempo dedicado al reclutamiento.92 No obstante, el uso de agencias de colocación exige que se eviten posibles errores. Por ejemplo, la selección de la agencia de colocación evitaría que los aspirantes inadecuados pasen directamente con los supervisores responsables de hacer la contratación y que éstos los contraten ingenuamente. Por el contrario,

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la aplicación de pruebas y la selección inadecuada en la agencia de colocación evitarían que aspirantes exitosos de modo potencial entren a su grupo de candidatos. Para sortear estos problemas: 1. Proporcione a la agencia una descripción exacta y completa del puesto. 2. Asegúrese de que las pruebas, los formularios de solicitud de empleo y las entrevistas formen parte del proceso de selección de la agencia. 3. Revise periódicamente los datos de la EEOC sobre los candidatos aceptados o rechazados por su empresa y por la agencia. 4. Verifique la agencia. Hable con otros gerentes o personal de recursos humanos para indagar cuáles agencias han sido las mejores para cubrir el tipo de vacante que usted necesita ocupar. Revise Internet y los anuncios clasificados para encontrar a las agencias que manejan los puestos que desea cubrir. 5. Asegúrese de complementar la verificación de referencias de la agencia, y de revisar usted mismo al menos las del candidato final.

Agencias de colocación para trabajadores temporales y alternativas para cubrir puestos Cada vez más, los empleadores complementan su fuerza laboral permanente contratando a trabajadores temporales, con frecuencia a través de agencias de colocación para trabajadores temporales. También conocidos como trabajadores de tiempo parcial o justo a tiempo, la fuerza laboral temporal es grande y continúa creciendo. En la reciente recesión, alrededor del 26 por ciento de los puestos de nueva creación en el sector privado fueron trabajos temporales, de dos a tres veces la cantidad de las últimas dos recesiones. La fuerza laboral temporal no se limita a personal administrativo o de mantenimiento, pues incluye miles de ocupaciones de ingeniería, ciencias o apoyo administrativo, como directores financieros, gerentes de recursos humanos y directores generales temporales.93 Existen varias cuestiones que contribuyen a la tendencia de contratar a un mayor número de empleados temporales. Una de ellas es la poca confianza que tienen las compañías en la economía; otro es la tendencia a organizar el trabajo alrededor de proyectos a corto plazo. Por ejemplo, Makino, que fabrica herramientas para maquinaria, ahora encarga la instalación de maquinaria grande a empresas contratistas externas, las cuales a su vez contratan mano de obra temporal para efectuar el trabajo. Otro punto es la flexibilidad, ya que un mayor número de empleadores buscan disminuir con rapidez los niveles de empleo, si el auge en la economía resulta ser efímero.94 Los empleadores pueden conseguir trabajadores temporales por medio de contrataciones directas o a través de agencias. La contratación directa consiste tan sólo en reclutar trabajadores y colocarlos en el puesto. Por lo general, el empleador remunera a este personal de manera directa, como lo hace con todos sus trabajadores, pero los clasifica por separados de los empleados regulares, como trabajadores casuales, estacionales o temporales y, por lo general, no les ofrecen prestaciones.95 El otro método consiste en recurrir a la misma agencia de trabajos temporales para suministrar la mano de obra. En este caso, la agencia maneja el reclutamiento, la selección y la administración de nómina de los empleados temporales. De esta manera Nike contrató a Kelly Services para que administre sus necesidades de mano de obra temporal.

Ryan McVay/Thinkstock

El número de trabajadores temporales e independientes está aumentando en todo el mundo.

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lo qUe debeRíAn sAbeR los sUPeRVIsoRes AceRcA de lAs PReocUPAcIones de los tRAbAjAdoRes temPoRAles Para lograr que las relaciones laborales temporales sean exitosas, quienes supervisan a estos

empleados deben entender sus principales preocupaciones. En una encuesta, los trabajadores temporales expresaron lo siguiente: 1. 2. 3. 4.

Que los empleadores los trataban de manera deshumanizada y a final de cuentas desalentadora. Que sentían inseguridad con respecto a su empleo y que se mostraban pesimistas acerca del futuro. Que les intranquilizaba el hecho de carecer de las prestaciones de seguridad social y de jubilación. Que se sentían confundidos sobre sus tareas, sobre todo cuando sus obligaciones temporales podrían convertirse en puestos de tiempo completo. 5. Que les preocupaba el “subempleo” (especialmente a los trabajadores que estaban tratando de regresar al mercado laboral de tiempo completo).96 Desde hace mucho tiempo, los empleadores han contratado a “trabajadores temporales” para cubrir el puesto de empleados enfermos o que están de vacaciones. Sin embargo, existen otras ventajas. La productividad por hora pagada es mayor, ya que por lo general a los empleados temporales sólo se les paga cuando trabajan (y no reciben salario por los días de descanso). En las épocas de crisis económica, es más sencillo despedir al personal temporal. Muchas empresas también utilizan contrataciones temporales para probar a trabajadores potenciales.97 Sin embargo, a menudo los trabajadores temporales cuestan más dinero a los empleadores por hora laborada que los trabajadores permanentes, ya que la agencia cobra una tarifa. Además, como ya se señaló, pueden sentirse víctimas de abuso.98 Cuando trabaje con agencias de empleo temporal, asegúrese de entender sus políticas. Por ejemplo, en el caso de los trabajadores temporales, las hojas de asistencia no únicamente sirven para verificar las horas laboradas. Una vez que el supervisor del empleado las firma, se convierten en un contrato para pagar las tarifas de la agencia. Por otro lado, ¿cuál es la política si el cliente quiere contratar en forma permanente a uno de los trabajadores temporales de la agencia? ¿Cómo planea la agencia reclutar a los empleados? Es aconsejable verificar las referencias de las agencias de trabajadores temporales y sus listas de empleados con el Better Business Bureau.99 VentAjAs y desVentAjAs

CONOZCA SU LEGISLACIÓN LABORAL Trabajadores temporales Hace varios años, agentes federales encontraron a alrededor de 250 trabajadores de limpieza ilegales “temporales” en 60 tiendas Walmart. La redada destaca que los empleadores deben conocer la situación de los trabajadores temporales en sus locales, quienes realizan actividades como el mantenimiento de la seguridad o la limpieza de la tienda después de cerrar.100 El hecho de que en realidad laboren para otra compañía de forma temporal no es una excusa. Para la mayoría de las leyes laborales, con ciertas excepciones, los empleados temporales de agencias externas que se desempeñen en el centro de trabajo del empleador, serán considerados trabajadores tanto de la agencia como de la empresa”.101 La responsabilidad del empleador depende del grado en el que su supervisores controlan las actividades del trabajador temporal. Cuanto más cosas haga la agencia, mejor, como pedirle que se ocupe de la capacitación, que negocie y establezca las tarifas salariales de los empleados temporales, así como las políticas de vacaciones y de tiempo libre. Los empleadores pueden tomar otras medidas para reducir los riesgos, como solicitar a la agencia que haga el seguimiento del proceso de verificación de antecedentes, y que asuma los riesgos legales en caso de que el empleador y la agencia se consideren responsables de manera conjunta. También deberían llevar el control del número de trabajadores temporales que laboran realmente en la compañía; seleccionar y supervisar de forma cuidadosa a estos trabajadores; y decidir si tendrán acceso a la propiedad intelectual y a los sistemas de cómputo de la empresa.102

contratación alternativa de personal Uso de fuentes no tradicionales para el reclutamiento.

Los trabajadores temporales son un ejemplo de la contratación alternativa de personal que es, básicamente, el uso de fuentes no tradicionales para el reclutamiento. Otras alternativas incluyen a los “empleados internos temporales” (personas contratadas en directo por la empresa, pero explícitamente por periodos cortos) y los “trabajadores técnicos con contrato” (personal con muchas habilidades, como ingenieros, que se contratan a una compañía externa de servicios técnicos para que participen en proyectos de largo plazo).

contRAtAcIón AlteRnAtIVA de PeRsonAl

Subcontratación nacional y en el extranjero En vez de contratar a personal para que labore en la compañía, la subcontratación nacional y en el extranjero envía los puestos de trabajo al exterior. En la subcontratación, proveedores externos suministran los

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servicios (como la administración de las prestaciones, la investigación de mercados o la manufactura) que antes proporcionaban los propios trabajadores de la organización de forma interna. La subcontratación en el extranjero implica solicitar a proveedores o empleados de otros países que suministren los servicios que antes proporcionaban los trabajadores de la empresa de forma interna. Con frecuencia los trabajadores, los sindicatos, los legisladores e incluso los propietarios de muchos negocios consideran que no es aconsejable “enviar lejos” (especialmente al extranjero) los puestos de trabajo. No obstante, las compañías están trasladando los puestos, y no sólo los de manufactura. Por ejemplo, la división de transportación de GE anunció que trasladaría 17 puestos de ingeniería de nivel medio, desde Pennsylvania hacia la India.103 El traslado de puestos, sobre todo al extranjero, representa desafíos laborales especiales para las organizaciones. Uno de ellos es la probabilidad de malos entendidos culturales (por ejemplo, entre los clientes nacionales y los empleados que trabajan en el extranjero). Otros son la seguridad y la privacidad de la información; la necesidad de manejar contratos, responsabilidades y sistemas legales extranjeros; y el hecho de que los empleados de otros países podrían necesitar una capacitación especial (por ejemplo, para utilizar seudónimos como “Jim” sin sentirse incómodos). El aumento de los salarios en China y en la India, junto con problemas de reputación y el deseo de invertir más en las comunidades locales, está originando que los empleadores trasladen nuevamente los puestos de trabajo a su país. Varias compañías estadounidenses, como Apple y Microsoft, están regresando los empleos nuevamente a Estados Unidos.104

Reclutadores de ejecutivos Los reclutadores de ejecutivos (también llamados headhunters) son agencias de colocación especiales que atienden a las empresas para buscar talentos para la alta gerencia de sus clientes. El porcentaje de puestos que se cubren mediante estos servicios es bajo. No obstante, se incluyen puestos ejecutivos y técnicos clave. Es probable que para los puestos ejecutivos sea la única fuente para conseguir candidatos. El empleador siempre paga por el servicio. Hay dos tipos de reclutadores de ejecutivos: los temporales y los contratados. Los miembros de la Association of Executive Search Consultant, por lo general, se enfocan en puestos ejecutivos con ingresos de 150,000 dólares anuales o más, así como en la “búsqueda de ejecutivos contratados”, donde se les paga sin importar si la empresa realmente contrata al ejecutivo a través de la compañía de investigación. Los reclutadores de base temporal realizan búsquedas para puestos gerenciales de niveles bajo y medio, en el rango de 80,000 a 160,000 dólares. Las tarifas de los reclutadores están disminuyendo del acostumbrado 30 por ciento o más del salario del primer año del ejecutivo.105 Algunas de las principales empresas de reclutadores (de ejecutivos contratados) son Heidrick and Struggles, Egon Zehnder International, Russell Reynolds y Spencer Stuart. Para los reclutadores de ejecutivos siempre ha sido difícil encontrar a candidatos potenciales. A nadie sorprende que en la actualidad las bases de datos de Internet aceleren de manera drástica la búsqueda. Los reclutadores también están creando unidades especializadas dirigidas a funciones especializadas (como ventas) o a industrias especializadas (como derivados del petróleo). Los reclutadores de ejecutivos son muy útiles, ya que cuentan con muchos contactos y, por lo general, buscan candidatos calificados que no están buscando activamente cambiar de trabajo. Además, pueden mantener en secreto el nombre de la empresa y ahorrar tiempo a la alta gerencia al crear una reserva de aspirantes. De hecho, las tarifas del reclutador muchas veces son bajas, si se les compara con el tiempo que les ahorran a los ejecutivos. Lo más importante es asegurarse de que el reclutador realmente entienda sus necesidades y que después examine de manera adecuada a los candidatos. Es esencial que el empleador explique de manera detallada qué tipo de candidatos requiere. En algunos casos, los reclutadores podrían estar más interesados en convencerlo de contratar a un candidato que en encontrar a uno que realmente haga el trabajo. Además, es probable que uno o dos de los “candidatos finales” sean tan sólo un relleno para lograr que el candidato “real” del reclutador ofrezca una mejor imagen. contRAtAcIón de ReclUtAdoRes Es necesario tener cierta cautela al trabajar con reclutadores de

ejecutivos. Algunas directrices para elegir a un reclutador son los siguientes:106

1. Asegúrese de que la empresa sea capaz de realizar una búsqueda exhaustiva. Según su código de ética, un reclutador de ejecutivos no puede dirigirse al talento ejecutivo de un ex cliente, sino hasta dos años después de haber terminado la relación con éste. Como al reclutador no le es posible dirigirse a tales candidatos durante dos años, entonces, habrá de buscar en un mercado cada vez más reducido.107 2. Conozca a la persona que se encargará de su tarea. 3. Asegúrese también de preguntar cuánto cobra la empresa de búsqueda. Haga el acuerdo correspondiente por escrito.108 4. Cerciórese de que el reclutador y usted coincidan en el tipo de individuo que se va a contratar para el puesto. 5. Pregunte al reclutador si examinó a los candidatos finales. No se sorprenda si le responde: “No, yo tan sólo consigo a los candidatos, no los selecciono”.

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6. Nunca se base únicamente en el reclutador de ejecutivos para hacer toda la verificación de las referencias. Permítales comprobar las referencias de los candidatos, pero (si es posible) solicite al reclutador que le entregue documentos por escrito. Asimismo, en cualquier caso, asegúrese de comprobar por lo menos las referencias del candidato final. 7. Considere recurrir a un reclutador que sea un experto en su industria, ya que es más probable que conozca al mejor candidato disponible. ReclUtAmIento InteRno Muchas compañías están realizando su propio reclutamiento de ejecutivos. Aún contratan a reclutadores de ejecutivos como Heidrick and Struggles y Korn/Ferry International para realizar la colocación de altos ejecutivos (del director general y el presidente) y de los miembros del consejo, así como para realizar búsquedas confidenciales. Sin embargo, las oficinas internas de reclutamiento de ejecutivos de compañías como General Electric, Sears, PepsiCo y Campbell Soup ahora manejan la mayor parte de su contratación de ejecutivos. (GE informa que cuenta con alrededor de 500 empleados para el reclutamiento interno). Time Warner informó haber ahorrado millones de dólares al año utilizando sus equipos de reclutamiento interno.109 La siguiente sección de “Herramientas de RH” explica lo que pueden hacer los pequeños negocios.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Herramientas de RH para gerentes de línea y empresarios Reclutamiento 101 Hay un momento en la vida de casi todos los pequeños negocios cuando el propietario se da cuenta de que necesita sangre nueva para llevar a la empresa al siguiente nivel. ¿El propietario debería reclutar a esta persona? Aunque la mayoría de las grandes organizaciones no piensan dos veces en contratar agencias de búsqueda de ejecutivos, resulta entendible que los propietarios de compañías pequeñas duden antes de comprometerse a pagar tarifas de hasta 40,000 dólares, o más, por un gerente de marketing con un salario de $120,000 anuales. Sin embargo, efectuar una búsqueda como ésta no se parece en nada a la búsqueda de supervisores o capturistas de datos. Lo más probable es que no encuentre un alto ejecutivo publicando anuncios, ya que quizá la persona que busca no lea los avisos clasificados. De esta manera, usted puede terminar con un cajón lleno de currículos de personas que, por una razón u otra, están desempleados o insatisfechos con su trabajo o resultan inadecuados para el puesto que se requiere cubrir. Tal vez muchos sean capaces de realizar el trabajo, pero tendrá que encontrar al indicado dedicando tiempo a entrevistar y evaluar a dichos candidatos. Tal vez no sepa dónde publicar o cómo redactar los anuncios, ni dónde buscar, a quién contactar o cómo hacer el trabajo necesario para descartar a los individuos indolentes e inadecuados que aparentemente sean candidatos viables. Y en caso de que sepa cómo hacerlo, el proceso consumirá mucho tiempo y distraerá su atención de otras obligaciones. Si decide hacer este trabajo, considere la posibilidad de contratar a un psicólogo industrial que dedica de cuatro a cinco horas a evaluar la personalidad, la habilidad de solución de problemas, los intereses y la energía de dos o tres candidatos en los que usted esté muy interesado. La información puede darle una perspectiva valiosa sobre los candidatos. Sea muy cuidadoso cuando reclute a candidatos de firmas de la competencia. Por ejemplo, siempre verifique si los aspirantes están comprometidos por contratos de reserva absoluta o que los obliguen a no ocupar puestos de trabajo de la competencia. Asimismo (especialmente si recluta a individuos de alto nivel de otras empresas), quizá tenga que consultar a un abogado antes de hacer ciertas preguntas, por ejemplo, con respecto a patentes o a posibles temas antimonopolio.110 Si usted es el gerente de un departamento, que debe cubrir un puesto de una empresa de Fortune 500, descubrirá que enfrenta un dilema. Tal vez se entere de que su oficina local de RH realiza pocas actividades de reclutamiento, como colocar un anuncio en Monster.com. Por otro lado, lo más seguro es que la organización no le permita colocar sus propios anuncios clasificados. ¿Qué debería hacer? Utilice la comunicación interpersonal para “promover” su puesto vacante, dentro y fuera de la compañía. Además, póngase en contacto con sus amigos y colegas en otras organizaciones para que sepan que está reclutando. Pregunta para análisis 4-2: Usted es dueño de una pequeña compañía de ingeniería química y desea contratar a un nuevo director general. Según lo que ha leído en este capítulo, ¿cómo lo haría y por qué?

Los recomendados y quienes llegan espontáneamente Las campañas de recomendación de empleados son otra opción importante de reclutamiento. La empresa publica anuncios de las vacantes y solicita que se presenten recomendaciones en su página de Internet o en su tablero de anuncios. Se ofrecen premios o dinero en efectivo por las recomendaciones de personas que resulten en contrataciones. Por ejemplo, en la enorme empresa del cuidado de la salud Kaiser Permanente, los trabajadores que recomiendan a una persona para uno de sus “puestos que otorgan premios” suelen obtener bonos de $3,000 o más.111 The Container Store capacita a su fuerza laboral para reclutar personal nuevo de entre los clientes de la organización.

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VentAjAs y desVentAjAs La principal ventaja de las recomendaciones es que tienden a generar “más candidatos, más contrataciones y un mayor índice de producción (contrataciones/aspirantes)”.112 Por lo general, los trabajadores brindan información precisa sobre los candidatos que recomiendan, en especial porque están arriesgando su reputación. Además, los nuevos empleados tienen así una imagen más realista de lo que implica laborar en esa empresa. Una encuesta realizada por la SHRM demostró que, de 586 empleadores que respondieron, el 69 por ciento comentó que los programas de recomendación de trabajadores son más rentables que otras prácticas de reclutamiento; mientras el 80 por ciento señaló específicamente que son más rentables que las agencias de colocación. En promedio, los programas de recomendación cuestan entre 400 y 900 dólares por contratación, en incentivos y retribuciones.113 No obstante, si el estado de ánimo de los trabajadores es bajo, es importante resolver este problema antes de solicitar recomendaciones. Además, si no se contrata al candidato, es necesario explicar los motivos a quien hizo la recomendación, y se debe recordar que el hecho de basarse en recomendaciones suele ser discriminatorio en caso de que la organización tenga una fuerza laboral homogénea.

Una gran fuente de candidatos, en especial para los puestos pagados por hora, son los aspirantes espontáneos, esto es, las solicitudes hechas directamente en la oficina. En ocasiones, el simple hecho de colocar un letrero que diga “Se solicita personal” en un lugar visible es una forma rentable de atraer a buenos aspirantes locales. Se debe tratar a los aspirantes espontáneos con cortesía, por el bienestar de la reputación de la organización en la comunidad y por la autoestima del solicitante. Muchas empresas entrevistan brevemente a los aspirantes espontáneos, incluso si tan sólo es para obtener información sobre el candidato “en caso de que haya un puesto vacante en el futuro”. También es común que las organizaciones reciban solicitudes de empleo de aspirantes profesionales y administrativos aun sin haber anunciado un puesto vacante. La buena práctica de negocios también requiere que se respondan con prontitud y cortesía todas las cartas de consulta de los aspirantes.

AsPIRAntes qUe lleGAn esPontáneAmente

servicios de reclutamiento por encargo (sRPe) Servicio que ofrece un reclutamiento especializado de corto plazo para apoyar proyectos específicos, sin recurrir a los gastos necesarios para contratar empresas de búsqueda tradicionales.

reclutamiento en universidades El hecho de enviar a un representante de la empresa a un campus universitario para preseleccionar aspirantes y crear un grupo de candidatos del último año escolar.

Servicios de reclutamiento por encargo (SRPE) Los servicios de reclutamiento por encargo (SRPE) son reclutadores a quienes se les paga por hora o por proyecto, en vez de una tarifa por porcentaje, para apoyar un proyecto específico. Por ejemplo, cuando el gerente de recursos humanos de una empresa de biotecnología se vio en la necesidad de contratar a varias docenas de personas con títulos de ciencias y experiencia en temas farmacéuticos, decidió que su mejor opción era una compañía de SRPE. Una firma tradicional de reclutamiento podría cobrar entre un 20 y un 30 por ciento del salario de cada candidato contratado. La compañía de SRPE le cobró por tiempo y no por contratación; manejó el reclutamiento, el análisis y la preselección; además, dio al cliente una lista breve de aspirantes calificados.114

Reclutamiento en universidades El reclutamiento en universidades (enviar a un representante de la empresa a los campus universitarios para preseleccionar candidatos y crear un grupo de aspirantes del último grado) es una fuente importante de aprendices administrativos, así como de empleados profesionales y técnicos. Un estudio realizado hace varios años concluyó que, por ejemplo, los recién graduados de las universidades cubrían alrededor del 38 por ciento de todos los puestos con búsqueda externa que requerían de un título universitario.115 El problema es que el reclutamiento en las universidades es costoso. Se deben establecer los horarios con mucha antelación, imprimir folletos de la empresa, hacer registros de las entrevistas y pasar mucho tiempo en el campus. Por otro lado, en ocasiones los reclutadores son ineficientes o, peor que eso, están mal preparados, muestran poco interés por el candidato y actúan de forma arrogante. Muchos no seleccionan a los aspirantes de forma eficaz. Las compañías necesitan capacitar a los reclutadores sobre el modo de hacer entrevistas y de explicar lo que la organización ofrece, así como sobre la forma de lograr que los candidatos se sientan cómodos. El reclutador debe ser agradable y contar con el antecedente de atraer a buenos candidatos.116 GE contrata entre 800 y 1,000 estudiantes cada año, de aproximadamente 40 escuelas, y utiliza equipos de empleados y becarios para desarrollar la marca GE en cada escuela. De manera similar, IBM tiene 10 equipos que se enfocan en mejorar los resultados de las actividades de reclutamiento en los campus universitarios.117 Shell Oil redujo la lista de escuelas que sus reclutadores visitan utilizando factores como la calidad del programa académico, el número de estudiantes inscritos y la diversidad de la población estudiantil.118 El reclutador que trabaja en universidades tiene dos metas principales. Una consiste en determinar si vale la pena hacer el seguimiento de un candidato. Algunas características comunes que se deben evaluar son las habilidades de comunicación, la formación académica, la experiencia y las habilidades técnicas e interpersonales. La otra meta es lograr que la compañía sea atractiva para los candidatos. Una actitud sincera e informal, el respeto por el aspirante como individuo y el envío rápido de cartas de seguimiento ayudarán a convencer al entrevistado de la conveniencia del empleador. Además, las compañías que establecen buenas relaciones con líderes de opinión, como consejeros de carrera y profesores, consiguen mejores resultados de reclutamiento.119 El establecimiento de vínculos cercanos con el centro de carreras universitario permite

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que los reclutadores obtengan retroalimentación útil sobre temas como las condiciones del mercado laboral, así como de la eficacia de los anuncios de reclutamiento en línea y tradicionales publicados por la firma.120 Los empleadores generalmente invitan a los buenos candidatos a sus oficinas o a su planta. La carta de invitación habrá de ser cálida y amistosa, pero enfocada en los negocios; tiene que dar a la persona fechas opcionales para visitar la planta. Es necesario asignar a alguien para que se reúna con el candidato, de preferencia en el aeropuerto o en su hotel, de modo que actúe como anfitrión. En el hotel debería haber un paquete que contenga el horario del candidato, así como otro tipo de información sobre la compañía (como informes anuales y las prestaciones para los trabajadores). Planee las entrevistas de forma cuidadosa y cumpla con los horarios. Evite las interrupciones; el candidato debe recibir la atención completa de cada persona que lo entrevista. Durante el almuerzo, el candidato tiene que estar acompañado por otros estudiantes graduados recién contratados, con quienes se sienta más cómodo. Haga un ofrecimiento, si acaso, lo más pronto posible, de preferencia durante la visita. Los seguimientos frecuentes sobre “cómo va el proceso de decisión” servirían para que el candidato se incline a su favor. ¿Qué más tiene que hacer? Un análisis de 96 estudiantes que acababan de graduarse ofrece alguna información. Por ejemplo, el 53 por ciento respondió que “las oportunidades de conocer la empresa y reunirse con personas que ocupan puestos similares al que desean, o con trabajadores de un rango más alto”, producían un efecto positivo. El 51 por ciento mencionó “preparativos impresionantes en el hotel o en la cena, y preparativos bien organizados en la compañía”. El 41 por ciento se sintió desilusionado por “una conducta desorganizada y sin preparación por parte del entrevistador, o por respuestas inútiles, mal informadas”.121 becARIos Los internados pueden ser situaciones de ganar-ganar. Por lo general, para los estudiantes el internado

implica la posibilidad de perfeccionar habilidades de negocios, aprender más acerca de los empleadores potenciales y descubrir sus preferencias (y aversiones) de carrera. Asimismo, las organizaciones aprovechan a los becarios para hacer contribuciones útiles, mientras evalúan a los estudiantes como posibles empleados de tiempo completo. Un estudio reciente descubrió que alrededor del 60 por ciento de los becarios reciben ofertas de trabajo.122 Por desgracia, la experiencia de algunos becarios se convierte en pesadillas. Muchos de ellos, sobre todo en industrias como los medios de comunicación y la moda, reportan largas jornadas realizando trabajo doméstico sin recibir pago alguno. The New York Times publicó que el gerente de una compañía señaló lo siguiente: “Ahora necesitamos contratar a un 22-22-22”, refiriéndose a alguien de 22 años, dispuesta a trabajar 22 horas diarias por $22,000 al año.123

Trabajadores a distancia (Teletrabajadores) Algunos empleados realizan todas o la mayoría de sus tareas de forma remota, a menudo desde su casa, utilizando tecnología de la información. Por ejemplo, JetBlue Airways utiliza agentes que trabajan desde su domicilio para manejar sus reservaciones. Estos “tripulantes en tierra” viven en el área de Salt Lake City y trabajan desde sus hogares, utilizando computadoras y tecnología proporcionada por JetBlue. La compañía también les brinda capacitación.124

Personal de la milicia El personal militar estadounidense que regresa a su país y el que es dado de baja es una fuente excelente de candidatos capacitados y disciplinados. La milicia tiene programas que ayudan a los soldados a encontrar trabajo. De esta manera, la Sociedad para el Éxito de la Juventud, del ejército estadounidense, permite que los individuos que ingresan al ejército seleccionen a un socio corporativo que perteneció a la milicia, con la finalidad de ayudar a los soldados encontrar trabajo después de salir del ejército.125 Las ideas preconcebidas acerca de los veteranos (por ejemplo, que el trastorno de estrés postraumático afecta su desempeño laboral) suelen ser falsas.126 El sitio web del Comando para la Transición de los Combatientes del ejército estadounidense (http://www.wtc.army.mil/) analiza este tipo de ideas falsas. Walmart cuenta con un programa de cinco años que garantiza un trabajo a cualquier veterano dado de baja de forma honorable durante el año anterior.127 El sitio web http://www.helmetstohardhats.org/ reúne a los veteranos con empleadores en la industria de la construcción. TOS CI M IE

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RH basados en evidencias: Medición de la eficacia del reclutamiento y la reducción de costos por reclutamiento Incluso los pequeños negocios pueden gastar decenas de miles de dólares al año en el reclutamiento de aspirantes, de modo que es importante controlar los costos de dicha actividad. Incluyen los costos internos de reclutamiento, como el tiempo que dedican los profesionales de RH de la empresa al reclutamiento, y los costos fijos relacionados como el espacio para las oficinas. También existen costos externos de reclutamiento como las tarifas de las agencias de colocación, las visitas a universidades y los anuncios en línea. Además, están los bonos por la firma de contratos, cuando es necesario atraer a los candidatos para que acepten el trabajo.128 Para controlar este tipo de costos primero es necesario identificarlos y medirlos, para luego analizarlos, por ejemplo, al determinar cuál método de reclutamiento es el más redituable.

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TABLA 4-1 Reclutamiento: Aplicaciones prácticas para los gerentes Hallazgo de la investigación sobre reclutamientoa

aplicaciones prácticas para los gerentes

La fuente de reclutamiento afecta las características de los aspirantes atraídos. Los materiales de reclutamiento generan una influencia más positiva, si contienen información más específica. Los candidatos con un mayor número de oportunidades de empleo ponen mayor atención y se ven más afectados por las actividades iniciales del reclutamiento. Las imágenes preliminares realistas del puesto, que destaquen tanto las ventajas como las desventajas del trabajo, reducen la rotación de personal subsecuente. Los aspirantes harán inferencias (tal vez erróneas) sobre la información del puesto y de la empresa, si ésta no provee información clara. La calidez del reclutador tiene un efecto positivo sobre las decisiones de los aspirantes de aceptar o no un trabajo.

Uso de fuentes como las recomendaciones de los empleados actuales que atraen candidatos que tienden a mostrar un mejor desempeño. Brindar información sobre aspectos importantes del puesto como el salario, el lugar y la diversidad. La primera impresión es importante. Hay que revisar el atractivo de la página web, los folletos, el reclutamiento en universidades, etcétera. Dar a los aspirantes una imagen sensata del puesto y de la empresa, no tan sólo los aspectos positivos. Brindar información específica y completa en los materiales de reclutamiento. Las personas que tendrán contacto con los aspirantes deben ser elegidos por sus habilidades interpersonales.

a Principios selectos de investigación, de M. S. Taylor y C. J. Collins (2000), Strategic Recruitment. En C. L. Cooper y E. A. Locke (eds.), I/O Psychology: Practice and Theory Book. Oxford: Blackwell.

Fuentes: Adaptado de Ann Marie Ryan y Nancy Tippins, “Attracting and Selecting: What Psychological Research Tell Us”, Human Resource Management, 43, núm. 4 (invierno de 2004), p. 311; e Ingo Weller et al., “Level and Time Effects of Recruitment Sources on Early Voluntary Turnover”, Journal of Applied Psychology 94, núm. 5 (2009), pp. 1146-1162 (1157). Reproducido con autorización de la Society for Human Resource Management a través de Copyright Clearance Center.

No obstante, pocas empresas evalúan la eficacia de sus actividades de reclutamiento y la mayoría lo hacen “a ciegas”.129 ¿Es más rentable publicar anuncios clasificados en Internet o en el periódico dominical? ¿A cuál agencia de colocación deberíamos recurrir? En términos de las medidas de la eficacia del reclutamiento, una forma de cuantificarla sería respondiendo la siguiente pregunta: “¿Cuántos aspirantes generamos mediante cada una de nuestras fuentes de reclutamiento?”.130 Otras formas incluyen el desempeño laboral del empleado nuevo, su tasa de fallas, su índice de rotación, el éxito de su capacitación y el nivel de satisfacción del gerente.131 También es recomendable evaluar las fuentes de reclutamiento con medidas que indiquen el desempeño de los trabajadores conseguidos con estos medios, después de cumplir un año en el puesto. Un problema en este caso es que no siempre es mejor tener un mayor número de aspirantes. Siendo realistas, lo más probable es que el gerente que desea contratar a cinco ingenieros no sea dos veces más selectivo con 20,000 aspirantes que con 10,000. Además, la empresa necesita aspirantes calificados que puedan ser contratados. Un anuncio de Internet suele generar miles de candidatos que no son viables. Como ya se dijo, los sistemas de seguimiento de aspirantes ayudan a comparar las fuentes de reclutamiento, aunque muchos no cuentan con las herramientas para hacerlo.132 Las investigaciones revelan varias directrices para los empleadores (vea la tabla 4-1). Por ejemplo, las recomendaciones de los empleados actuales dan como resultado aspirantes con un mejor desempeño y con menos probabilidades de abandonar la organización.133 La siguiente sección “RH como centro de rendimiento” ilustra el rol que juegan los recursos humanos.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: RH como centro de rendimiento Reducción de los costos de reclutamiento GE Medical contrata a aproximadamente 500 trabajadores técnicos al año para diseñar dispositivos médicos avanzados como tomógrafos computarizados. La empresa ha disminuido sus costos de contratación en un 17 por ciento y el tiempo para cubrir los puestos en un 20 a 30 por ciento; asimismo, redujo a la mitad los porcentajes de nuevas contrataciones que no son exitosas.134 El equipo de RH de GE Medical ha logrado esto en parte al aplicar sus técnicas de compras a la forma como maneja a sus reclutadores. Por ejemplo, organizó una reunión y le dijo a 20 reclutadores que sólo trabajaría con los 10 mejores. Para medir a los “mejores”, la organización creó medidas inspiradas en técnicas de manufactura como “porcentaje de currículos que producen entrevistas” y “porcentaje de entrevistas que producen ofrecimientos”. De manera similar, la compañía descubrió que sus trabajadores son referencias muy eficaces para conseguir personal. Por ejemplo, GE Medical tan sólo entrevista al 1 por ciento de los aspirantes que envían su currículo, en tanto que el 10 por ciento de las recomendaciones de los empleados dan como resultado contrataciones. De esta manera, GE Medical tomó medidas para duplicar el número de referencias de los empleados: simplificó las formas de recomendación, eliminó procedimientos burocráticos de presentación y agregó una pequeña recompensa (como un certificado de regalo de Sears) por referir a un candidato calificado. Además, aumentó el incentivo (2,000 dólares si un candidato referido es contratado y 3,000 si se trata de un ingeniero de software).

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GE Medical también está utilizando a más subcontratistas para procesar su reclutamiento. Los subcontratistas para el proceso de reclutamiento son proveedores especiales que manejan todas o casi todas las necesidades de reclutamiento de una compañía. Por lo general, firman contratos de corto plazo con la empresa y reciben una tarifa mensual que varía de acuerdo con la cantidad de reclutamiento que el empleador necesita. Gracias a esto, las compañías pueden aumentar o disminuir sus gastos de reclutamiento, en vez de pagar los costos relativamente fijos de una oficina de reclutamiento interna.135 Entre los subcontratistas para el proceso de reclutamiento se encuentran Manpower Group Solutions, IBM y Randstad Sourceright.136 Pregunta para análisis 4-3: ¿Cuáles de las otras herramientas descritas en este capítulo podría utilizar GE Medical para aumentar la eficacia de su reclutamiento?

Reclutamiento de una fuerza laboral más diversa

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Explicar la forma de reclutar una fuerza laboral más diversa.

Como explicamos en el capítulo 2, el reclutamiento de una fuerza laboral diversa no es tan sólo un acto socialmente responsable, sino una necesidad debido al rápido incremento de candidatos de grupos minoritarios, de trabajadores mayores y del sexo femenino. Las herramientas de reclutamiento que se han descrito hasta ahora también pueden utilizarse con miembros de grupos minoritarios y otros tipos de aspirantes. Sin embargo, un reclutamiento diverso requiere de varios pasos especiales, que se describen a continuación.137

Reclutamiento de mujeres Debido al progreso que han logrado las mujeres al incursionar y sobresalir en una amplia gama de ocupaciones profesionales, gerenciales y militares, se supondría que los empleadores no necesitan esfuerzos especiales para el reclutamiento femenino, pero esto no necesariamente es así. Por ejemplo, las mujeres aún enfrentan obstáculos en ciertas ocupaciones que están dominadas por los hombres, como la ingeniería. Además, también sobrellevan la pesada carga de criar a sus hijos, en proporción cubren menos puestos gerenciales de alto nivel, y siguen ganando alrededor del 70 por ciento de lo que obtienen los hombres por trabajos similares. En consecuencia, muchos empleadores hacen un esfuerzo especial por reclutar a mujeres calificadas. La estrategia más efectiva está impulsada por la alta gerencia.138 En este caso, la compañía destaca la importancia de reclutar a mujeres (al igual que a hombres), identifica carencias en el reclutamiento y la retención de mujeres, y pone en marcha un plan detallado para atraer a aspirantes femeninos. El objetivo general consiste en dejar claro que se trata de un buen lugar de trabajo para las mujeres, y los detalles de un plan como éste no tienen que ser complicados. Por ejemplo, en particular para los puestos “no tradicionales” (por ejemplo, de ingeniería), utilice el sitio web de la compañía para destacar a las mujeres que realizan tales actividades. Haga hincapié en la eficacia que tiene el programa de tutoría del empleador para el desarrollo de las mujeres. Ofrezca verdadera flexibilidad en el lugar de trabajo; por ejemplo, no maneje únicamente horarios flexibles, sino también la opción de tener un socio de trabajo incluso para puestos de tiempo parcial. (Por ejemplo, Yahoo recientemente implementó la política generosa de un permiso de ocho semanas por maternidad o paternidad, con goce de sueldo). Concentre una parte de sus actividades de reclutamiento en organizaciones femeniles, sitios web de empleo para mujeres, y ferias de empleo en universidades femeninas. Asegúrese de que sus prestaciones incluyan aspectos como la planeación de la familia y el cuidado prenatal. Mantenga una política de cero tolerancia al acoso sexual.

Reclutamiento de padres solteros

Mel Yates/Getty Images

Según datos recientes, en Estados Unidos hay casi 10 millones de familias, con hijos menores de 18 años, encabezadas por las madres, y trabajan casi dos terceras partes de ellas. Por otro lado, existen aproximadamente 1.25 millones de familias, con hijos menores de 18 años, encabezadas por los padres, y tres cuartas partes de ellos están laborando. Ser padre soltero no es fácil, y para contratar y retener a estos trabajadores es necesario entender los problemas que enfrentan.139 (Es importante tener en mente que muchos de estos problemas también se aplican a las familias donde ambos padres luchan por salir adelante). En una encuesta: Muchos describieron que caían en la cama exhaustos a medianoche, sin tener un solo momento para sí mismos [...]. Con frecuencia necesitaban permisos personales por enfermedad o días libres para cuidar a sus hijos convalecientes. “No tengo días de permiso suficientes para enfermarme”, reconoció una madre.140 Es probable que no únicamente los padres solteros, sino también sus hijos, necesiten apoyo adicional.

Dados estos problemas, el primer paso para atraer (y retener) a padres solteros consiste en lograr que el lugar de trabajo sea de fácil manejo.141 Las encuestas sugieren que una actitud

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de apoyo por parte del supervisor es muy útil para que el padre soltero logre equilibrar las labores del hogar y del trabajo.142 Muchas empresas cuentan con programas de horarios flexibles para los trabajadores (por ejemplo, un margen de una hora al inicio o al final del día). Por desgracia, para muchos padres solteros ello no resulta suficiente. CNN incluso ofreció una “calculadora para el equilibrio entre el trabajo y la vida personal” (www.cnn.com/2008/LIVING/worklife/06/04/balance.calculator/) con la finalidad de saber qué tan equilibrada podría ser la vida de la fuerza laboral.143 En el capítulo 12, “Prestaciones y servicios” se analizan otras opciones.

Trabajadores mayores En lo que respecta a la contratación de trabajadores mayores, los empleadores no cuentan con muchas opciones.144 El segmento de la fuerza laboral con mayor crecimiento es el de los trabajadores de 45 a 64 años de edad. Por el lado positivo, una encuesta realizada por la AARP y la SHRM, concluyó que los trabajadores mayores suelen tener tasas más bajas de ausentismo, ser más confiables y demostrar mejores hábitos laborales que los trabajadores más jóvenes.145 Empresas como Home Depot aprovechan esto al contratar a empleados mayores que “sirven como un poderoso atractivo para los compradores baby boomers al reflejar sus conocimientos y perspectivas”.146 Por consiguiente, parece lógico que los empleadores animen a los trabajadores mayores a permanecer en su puesto (o a unirse a la empresa), tal vez atrayéndolos con oportunidades de horarios flexibles (y a menudo jornadas más cortas). Una encuesta descubrió que la principal preocupación del 71 por ciento de los baby boomers era la flexibilidad, en tanto que quienes continuaban trabajando preferían hacerlo medio tiempo.147 En una compañía, los trabajadores de más de 65 años llegan a acortar progresivamente sus horarios laborales; otra organización utiliza turnos reducidos para la comodidad de la gente que ya no está interesada en trabajar tiempo completo. Las siguientes son otras recomendaciones: ● ● ● ●

Jubilación por fases para que los trabajadores se retiren más fácilmente de la fuerza laboral. Puestos transportables para “quienes migran” y desean vivir en climas más cálidos durante el invierno. Proyectos de tiempo parcial para jubilados. Prestaciones completas para los trabajadores de tiempo parcial.148

Al igual que en el reclutamiento, aquí también es esencial proyectar la imagen correcta. Por ejemplo, es importante redactar anuncios que transmitan el mensaje “tratamos bien a los trabajadores mayores”. Los anuncios más eficaces para atraer empleados mayores destacan un horario flexible y la declaración de igualdad de oportunidades en el trabajo, en vez de agregar frases que hablen sobre “oportunidades para que los jubilados transfirieran sus conocimientos” al nuevo ámbito laboral.149

La diversidad cuenta Los adultos mayores son buenos trabajadores. Un estudio reciente se enfocó en la validez de seis estereotipos comunes acerca de los trabajadores mayores: están menos motivados; parecen menos dispuestos a capacitarse; ya no buscan desarrollar una carrera; son más renuentes al cambio; son menos confiables, tienen menor salud; y son más vulnerables al desequilibrio entre el trabajo y la familia.150 Los investigadores no encontraron una relación negativa, sino más bien una relación positiva modesta entre la edad y la motivación y el compromiso laboral (que sugiere que conforme aumenta la edad, se incrementa la motivación). También encontraron una relación negativa débil entre la edad y el deseo de capacitarse. Se observó una relación positiva modesta entre la edad y la apertura al cambio, y el hecho de ser más confiable. Los trabajadores mayores no eran más proclives que los jóvenes a tener trastornos psicológicos o problemas de salud física cotidianos, aunque mostraron mayores probabilidades de presentar niveles elevados de colesterol y de presión sanguínea. Estos trabajadores no experimentaron un mayor desequilibrio entre la vida familiar y la laboral. Por lo tanto, no hay mucha evidencia que apoyen los estereotipos comunes acerca de la edad. ¿Qué deberían hacer las empresas? En primer lugar, hacer más conscientes a los empleados, a los gerentes y a los reclutadores de que los estereotipos de la edad son incorrectos, y ofrecer más oportunidades de contacto con adultos mayores y para el intercambio de información entre los trabajadores jóvenes y mayores.151

Reclutamiento de miembros de grupos minoritarios Las mismas recomendaciones se aplican para el reclutamiento de miembros de grupos minoritarios.152 El primer paso consiste en entender los obstáculos que evitan que los miembros de minorías soliciten empleo. Por ejemplo, muchos aspirantes minoritarios no cubren los requisitos académicos o de experiencia laboral para el puesto, por lo que muchas organizaciones ofrecen capacitación remedial. En una cadena de tiendas al detalle, lo que detenía a las mujeres para solicitar un empleo era la falta de modelos de roles. En ocasiones (como ya vimos) la razón es la falta de un horario flexible. Una vez que se reconoce cuáles son los posibles impedimentos, el empleador debe diseñar planes para atraer y retener a mujeres y a miembros de grupos minoritarios. Lo anterior incluiría, por ejemplo, la capacitación en habilidades básicas, la creación de opciones de trabajo flexibles, el uso de modelos de roles y el rediseño de puestos.

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Por último, hay que implementar los planes. Por ejemplo, muchos aspirantes utilizan la estrategia de hablar con amigos o parientes para buscar empleo, de manera que sería útil animar a sus trabajadores de grupos minoritarios a que lo ayuden en sus esfuerzos de reclutamiento. Algunos especialistas en el reclutamiento de empleados diversos son www.diversity.com, www.2trabajo.com y http://recruitersnetwork.com/resources/ diversity.htm. Otras compañías se asocian con organizaciones profesionales especializadas como National Black MBA Association (www.nbmbaa.org/home.aspx?PageID=637&), la National Society of Hispanic MBAS (www.nshmba.org/) y la Organization of Chinese Americans (www.ocanational.org/). Algunas organizaciones informan que es difícil contratar e integrar a quienes vivían de la asistencia social. En ocasiones, los candidatos carecen de las habilidades laborales básicas como llegar al trabajo a tiempo, trabajar en equipos y tomar pedidos. Parece que la clave para que un programa “de la asistencia social al trabajo” sea exitoso es el curso de preentrenamiento de la compañía, durante el cual los participantes reciben asesoría y capacitación sobre habilidades básicas durante varias semanas.153

Los discapacitados o personas con capacidades diferentes Las investigaciones revelan que, prácticamente con base en todos los criterios laborales, los empleados con discapacidad son trabajadores capaces. Miles de empleadores en Estados Unidos y otros países han descubierto que las personas discapacitadas o con capacidades diferentes constituyen una fuente excelente y, por mucho tiempo, desaprovechada de mano de obra eficiente para puestos, que van desde la tecnología de la información y la publicidad creativa hasta actividades de recepcionista.154 Los empleadores pueden hacer varias cosas para aprovechar esta fuerza laboral con un gran potencial. A través de su organismo correspondiente, el Departamento del Trabajo de Estados Unidos ofrece varios programas, incluyendo uno que ayuda a vincular a estudiantes universitarios discapacitados o con capacidades diferentes que buscan internados para el verano con empleadores potenciales.155 Todos los estados cuentan con agencias locales (como “Corporate Connections” en Tennessee) que ofrecen servicios de colocación y tienen otras herramientas e información para reclutamiento y capacitación, dirigidos a las organizaciones que buscan contratar a personas discapacitadas. Las empresas también deben de utilizar el sentido común. Por ejemplo, los empleadores que tan sólo publican anuncios de puestos vacantes en el periódico perderían la oportunidad de contratar a empleados con trastornos visuales.156

Elaboración y uso de los formularios de solicitud de empleo

6

Analizar directrices prácticas para obtener información de la solicitud de empleo.

formulario de solicitud de empleo Formato que contiene información acerca del nivel académico, trabajos anteriores y habilidades.

El propósito de los formularios de solicitud de empleo Una vez que se cuenta con una reserva de aspirantes, se puede iniciar el proceso de preselección. El formulario de solicitud de empleo es en general el primer paso de este proceso (algunas empresas requieren primero de una entrevista breve de preselección o una prueba en línea). Un formulario lleno incluye cuatro tipos de información. En primer lugar, es posible hacer juicios sobre cuestiones sustantivas, como si el aspirante tiene los estudios y la experiencia necesarios para desempeñar el trabajo. En segundo lugar, suelen sacarse conclusiones respecto del avance y el crecimiento anteriores del candidato, lo cual es muy importante para los aspirantes a gerentes. En tercer lugar, también se pueden obtener conclusiones tentativas con respecto a la estabilidad del candidato, con base en su historial laboral (aunque se debe tener cuidado en este punto, por los recortes que se realizan desde hace muchos años). Por último, tal vez los datos de la solicitud sirvan para predecir cuáles candidatos lograrán el éxito en el trabajo y cuáles no. En la sección “Herramientas de RH” se presentan sugerencias prácticas.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Herramientas de RH para gerentes de línea y empresarios Directrices para la solicitud de empleo El uso inadecuado de la solicitud de empleo podría costar mucho a las empresas. Los gerentes deben tener en mente varias directrices prácticas. En la sección “Historial de empleos”, solicite información detallada sobre cada empleador anterior, incluyendo el nombre del supervisor con su correo electrónico y número telefónico, lo cual es esencial para verificar las referencias. Asimismo, al firmar la solicitud, el aspirante habrá de aclarar que entiende varias cosas: que la falsificación de datos puede ser causa de despido; que autoriza la investigación de crédito y empleo, así como su historial de tránsito; que es posible que se apliquen un examen médico y pruebas de consumo de drogas; y que el empleo no tiene una duración definida. Se estima que entre un 40 por ciento y un 70 por ciento de los aspirantes exageran sus habilidades,157 sobre todo con respecto a su escolaridad y experiencia laboral. La mayor parte de un grupo de individuos recién graduados reportó que considera que los empleadores esperan ver cierto grado de exageración en los currículos.

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Casi todas las exageraciones se presentan en los ellos, aunque también se pueden observar en los formularios de solicitud de empleo. Por lo tanto, debe asegurarse de que los aspirantes llenen el formulario y firmen una declaración que indique que la información es veraz. Los tribunales suelen respaldar un despido por falsificación de datos en las solicitudes de empleo.158 Por último, los formularios de solicitud de empleo incompletos pueden reflejar malos hábitos de trabajo. Algunos aspirantes escriben “ver el currículo anexo” en la solicitud, pero esto no es aceptable. Es necesario tener un formulario completo y firmado. Algunas compañías ya no piden currículos a los candidatos, sino que solicitan y dan seguimiento a vínculos de su presencia en Internet, como cuentas de Twitter o LinkedIn.159 Pregunta para análisis 4-4: Revise varias solicitudes de empleo en línea. ¿Cumplen con las sugerencias señaladas en esta sección?

BURÓ FEDERAL DE INVESTIGACIÓN

FIGURA 4-10 solicitud de empleo.

Solicitud preliminar para el Programa de Internado con Honores (por favor, escriba o imprima con tinta)

Fuente: Solicitud preliminar de empleo del FBI para el Programa de internado con honores.

PARA USO EXCLUSIVO DE LA OFICINA LOCAL

HP

Fecha: ________________

Div:

Programa:

I. HISTORIA PERSONAL Nombre completo (primer apellido, nombre, segundo apellido)

Enliste Universidad(es), título(s), epecialidad (si aplica) y promedio

Fecha de nacimiento (mes, día, año) Lugar de nacimiento:

Número de seguridad social (opcional):

Dirección actual Teléfono de casa Calle

Dpto. núm.

Código del área

Número

Código del área

Número

Teléfono del trabajo Ciudad

Estado

Es usted: Conductor con licencia ¨Sí ¨No ¿Ha estado usted en el servicio activo del ejército estadounidense? ¨Sí ¨No

Código postal Ciudadano estadounidense

¨Sí ¨No

División de servicio y fechas en que estuvo Tipo de baja activo:

¿Cómo se enteró o se interesó en el Programa de Internado con Honores del FBI? ¿Habla algún idioma extranjero? ¨Sí ¨No

Describa al reverso el grado en que domina cada idioma.

¿Alguna vez ha sido arrestado por algún delito (incluya violaciones importantes de tránsito, pero no tome en cuenta multas por estacionarse en lugares prohibidos)? ¨ Sí ¨ No. Si su respuesta es sí, numere todos los casos, incluso si no fue acusado formalmente, no se le citó en la Corte, no se le declaró culpable o si el asunto se arregló con el pago de una multa o la presentación de una garantía. Incluya al reverso las fechas, el lugar, los cargos, la sentencia, los detalles y las agencias policiacas.

II. HISTORIA LABORAL Anote su experiencia laboral de TIEMPO COMPLETO durante los últimos tres años, posterior a la escuela preparatoria (no incluya empleos de verano, temporales ni de tiempo parcial). De

A

Descripción del trabajo

Nombre y ubicación del empleador

III. DECLARACIONES PERSONALES Es necesario que las personas con una discapacidad, que requieran un arreglo para completar el proceso de solicitud, notifiquen al FBI su necesidad de arreglo. ¿Ha consumido mariguana durante los últimos tres años o en más de 15 ocasiones? ¨Sí ¨No ¿Ha consumido alguna droga(s) ilícita(s) o una combinación de drogas ilícitas, que no sea(n) mariguana, más de 5 veces durante los últimos 10 años? ¨Sí ¨No Toda la información proporcionada por los aspirantes con respecto a su historial de consumo de drogas estará sujeta a verificación por medio de un examen poligráfico previo a la contratación. ¿Entiende que todos los candidatos a puestos del FBI serán sometidos a un análisis de orina, para la detección de abuso de drogas antes de la contratación? ¨Sí ¨No Entiendo que el hecho de ocultar información deliberadamente o hacer declaraciones falsas en esta solicitud constituye una transgresión a la sección 1001, título 18 del Código de Estados Unidos y, si se cita, será el fundamento para ser despedido del Buró Federal de Investigación. Acepto esas condiciones y, por lo tanto, declaro que todas las afirmaciones hechas sobre mí en esta solicitud son verdaderas y completas, según mi leal saber y entender.

Firma del aspirante como la estampa siempre (no use un sobrenombre) El Buró Federal de Investigación es un empleador con igualdad de oportunidades.

La mayoría de los empleadores necesitan varios formularios de solicitud de empleo. Es probable que para el personal técnico y administrativo, el formulario solicite respuestas detalladas a preguntas acerca de la educación y la capacitación. El formulario para obreros que trabajan por hora podría enfocarse en las herramientas y el equipo. En la figura 4-10 se ilustra una solicitud de empleo.

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TOS CI M IE

N

CON

O

ASE D

E

B

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CONOZCA SU LEGISLACIÓN LABORAL Los formularios de solicitud de empleo deben obedecer las leyes de igualdad en el empleo. Es necesario cuidar el planteamiento de preguntas como las siguientes: Preparación académica. Hacer preguntas a sobre la fecha de asistencia y graduación de varias escuelas podría vulnerar las leyes, siempre y cuando revelen la edad del aspirante. Antecedentes penales. Los tribunales generalmente establecen que los empleadores contravienen el título VII al descalificar a los aspirantes a un empleo debido a un arresto. Este tema genera un impacto negativo sobre los grupos minoritarios; ante ello, muchas veces las organizaciones no logran demostrar que es una necesidad para el negocio. notificación en caso de emergencia. Por lo general, es legal pedir el nombre, la dirección y el número de teléfono de otra persona para llamarle en caso de emergencia. Sin embargo, preguntar la relación que tiene esta persona con el candidato podría indagar su estado civil o su origen. membresías en organizaciones. En ciertos formularios de solicitud de empleo se solicita al aspirante que indique su membresía en clubes, organizaciones o sociedades. Los empleadores deberían incluir instrucciones para no nombrar organizaciones que revelarían raza, religión, impedimentos físicos, estado civil o ascendencia. Impedimentos físicos. Por lo general, es un acto ilícito solicitar una lista de los impedimentos físicos o las enfermedades anteriores de un aspirante, a menos que se trate específicamente de aquellos que “podrían interferir con su desempeño laboral”. De igual manera, casi siempre es ilegal preguntar al candidato si alguna vez ha recibido una indemnización. estado civil. En general, el formulario de solicitud de empleo no tiene que preguntar si el aspirante es soltero, casado, divorciado, separado o vive con alguna persona; tampoco debe incluir preguntas sobre los nombres, las ocupaciones y las edades del cónyuge o los hijos. Vivienda. Preguntar al candidato si posee, renta o tiene en préstamo una vivienda también suele ser discriminatorio, ya que afectaría negativamente a grupos minoritarios y es difícil de justificar en términos de las necesidades del negocio. currículos en video. Cada vez más candidatos envían currículos en video, una práctica que implica ventajas y desventajas. Alrededor de la mitad de los empleadores que participaron en una encuesta consideraron que los currículos en video le dan a la compañía mayor información sobre el candidato. El problema es que un currículo de este tipo puede provocar que los candidatos rechazados aleguen discriminación.160 Para facilitar el uso de currículos en video, varios sitios web reúnen currículos multimedia para los aspirantes.161

Uso de los formularios de solicitud de empleo para predecir el desempeño laboral Algunas compañías analizan la información de la solicitud de empleo (“datos biográficos”) para predecir el desempeño de los trabajadores y el tiempo que permanecerán en la organización. En un estudio, los investigadores descubrieron que los candidatos con mayor antigüedad en empleos previos eran menos proclives a renunciar y mostraban un mejor desempeño seis meses después de su contratación.162 Algunos ejemplos de datos biográficos predictivos son “renunció de un trabajo sin avisar”, “se graduó de la universidad” y “viajó mucho mientras crecía”.163 Es importante elegir los reactivos de los datos biográficos con tres ideas en mente. Primero, las leyes de la igualdad en el empleo limitan los reactivos que podrá utilizar (como edad, raza o género, por ejemplo); es mejor utilizar preguntas que no invadan la privacidad. En un estudio, los sujetos percibieron como legítimos y no invasivos los reactivos “ventas en dólares alcanzadas” y “calificación promedio en matemáticas”. Otros reactivos, como “orden de nacimiento en su familia” y “citas románticas frecuentes durante el último año de preparatoria” se consideraron más invasivos e inaceptables. Por último, algunos aspirantes darán respuestas con datos biográficos falsos en un esfuerzo por impresionar al empleador.164

CONOZCA SU LEGISLACIÓN LABORAL Arbitraje obligatorio Muchos empleadores, conscientes de los altos costos por demandas laborales, exigen que los candidatos acepten un arbitraje obligatorio en la solicitud de empleo, en caso del surgimiento de una disputa. Los tribunales federales han adoptado diferentes posturas sobre la validez de los estatutos obligatorios ante este tipo de cláusulas “para la resolución alternativa de conflictos”. En general son válidos, con dos condiciones.

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En primer lugar, debe ser un proceso justo.165 Por ejemplo, se tiene que firmar y fechar el acuerdo de manera separada, utilizando una redacción sencilla. Es necesario ofrecer posibilidades de reconsideración y de apelación judicial, si existe algún error legal.166 El empleador debe absorber la mayoría de los costos del proceso de arbitraje, el cual tiene que ser razonablemente rápido. El trabajador habrá de ser elegible para recibir todos los arreglos que hubiera recibido al tener acceso a los tribunales. En segundo lugar, las cláusulas de arbitraje obligatorio desaniman a ciertos candidatos. En un estudio, 389 estudiantes de una maestría en administración de empresas leyeron folletos de empleo falsos. El arbitraje obligatorio del empleo tuvo un impacto negativo importante sobre el atractivo que logró la firma para los estudiantes como un lugar de trabajo.167

Repaso Resúmenes de las secciones del capítulo

CA[íT

5. Las organizaciones utilizan una diversidad de fuentes externas de candidatos cuando realizan el reclutamiento. • De estas fuentes, el reclutamiento a través de tableros de anuncios de empleo en Internet, como Monster.com, es la principal, ya que es rápida y rentable. Una de sus desventajas es que produce demasiados candidatos de lugares remotos, aunque los empleadores utilizan software de seguimiento de aspirantes para descartar a los candidatos poco viables. • Otras fuentes son los anuncios y las agencias de colocación (incluyendo las agencias públicas, las agencias sin fines de lucro y las agencias privadas). • Los empleadores están recurriendo cada vez más a las agencias temporales y a otros métodos para contratar tipos de trabajadores “alternativos”, como contratistas para proyectos especiales. • Los reclutadores de ejecutivos, un tipo especial de agencia de colocación, son invaluables para buscar profesionales y ejecutivos de alto nivel para las empresas. Sin embargo, el empleador necesita asegurarse de que el reclutador realice una búsqueda exhaustiva y verifique las referencias de forma cuidadosa. • Otras fuentes externas son el reclutamiento en universidades, las recomendaciones, los candidatos espontáneos y el personal militar. 6. Es importante saber cómo reclutar una fuerza laboral más diversa. No importa si el objetivo son los padres solteros, los trabajadores mayores o los miembros de grupos minoritarios, la regla básica consiste en conocer sus necesidades especiales, y desarrollar un conjunto de políticas y prácticas para crear un ambiente de trabajo agradable. 7. De manera inevitable, el proceso de reclutamiento incluye la elaboración y el uso de formularios de solicitud de empleo con la finalidad de reunir información antecedente sobre los aspirantes. La solicitud debería permitir que el empleador haga juicios sobre asuntos relevantes como la escolaridad del individuo, y para identificar a sus supervisores anteriores y sus referencias laborales. Desde luego, es importante asegurarse de que el formulario cumpla con las leyes de igualdad en el empleo, por ejemplo, con respecto a las preguntas sobre discapacidades físicas.

CAPíTULO 4

1. El proceso de reclutamiento y selección incluye cinco pasos principales: decidir qué puestos de trabajo se cubrirán; reunir una reserva de candidatos para dichos puestos; solicitar a los candidatos que llenen los formularios de solicitud de empleo; utilizar herramientas de selección; y decidir a quién se le hará una oferta laboral, al pedir al supervisor y a otros ejecutivos de la organización que entrevisten a los candidatos. 2. El reclutamiento y la selección inician con la planeación y el pronóstico de la fuerza laboral. La planeación de la fuerza laboral es el proceso mediante el cual la empresa decide cuáles puestos cubrirá y cómo lo hará. Por lo general, el proceso inicia al determinar las necesidades futuras de personal utilizando análisis de las tendencias, análisis de razón, diagramas de dispersión o paquetes de software. El otro lado de la ecuación consiste en pronosticar las fuentes de candidatos internos, para lo cual los empleadores utilizan sistemas manuales y gráficas de reemplazo, así como inventarios de habilidades por computadora. También es importante el pronóstico de las fuentes de candidatos externos, sobre todo durante los periodos de expansión económica, cuando el desempleo es bajo y es más difícil conseguir buenos candidatos. 3. Los gerentes tienen que entender por qué es importante realizar un reclutamiento efectivo. Sin el número suficiente de candidatos, las compañías no pueden hacer una selección efectiva ni contratar a los mejores. Algunas organizaciones utilizan una pirámide del rendimiento del reclutamiento para estimar el número de aspirantes que necesitan generar para cubrir los puestos vacantes que se pronosticaron. 4. El uso de fuentes internas de candidatos para cubrir puestos vacantes tiene varias ventajas. El empleador conoce sus fortalezas y debilidades, y no requieren de tanta inducción. Para identificar a los aspirantes internos a menudo se utilizan avisos en el tablero de anuncios de la empresa. Por otro lado, para cubrir los puestos de alto nivel que la empresa pronostica, el proceso de elección es la planeación de la sucesión, es decir, el proceso continuo de identificar, evaluar y desarrollar de forma sistemática el liderazgo organizacional para mejorar el desempeño.

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Preguntas para análisis 4-5. De manera breve, describa el proceso de planeación de la fuerza laboral. 4-6. De manera breve, explique cada paso en el proceso de reclutamiento y selección. 4-7. ¿Cuáles son los cuatro principales tipos de información que ofrecen los formularios de solicitud de empleo?

4-8. En específico, ¿cómo se aplican las leyes de igualdad en el empleo a las actividades de reclutamiento de personal?

4-9. ¿Cuáles son las cinco medidas principales que usted tomaría para reclutar y mantener una fuerza laboral más diversa?

N

TOS

B

4-14. Trabaje de manera individual o en equipo, y entreviste a un gerente que tenga entre 25 y 35 años de edad, en un negocio local con empleados de 40 años o más. Pida al gerente que describa tres o cuatro de sus experiencias más difíciles al manejar trabajadores mayores. 4-15. En el apéndice A, “Aplicación de los contenidos de RH, de las competencias personales y de los conocimientos ASE D de negocios” (que se encuentra en el sitio web de este libro), se incluyen los conocimientos que debe tener O CI M IE una persona que estudia para el examen de certificación del HRCI, en cada área de administración de recursos humanos (por ejemplo, administración estratégica, planeación de la fuerza laboral y desarrollo de recursos humanos). Organicen equipos de cuatro o cinco estudiantes para hacer lo siguiente: 1. revisen el apéndice A; 2. identifiquen el material de este capítulo que se relaciona con los conocimientos requeridos que se listan en el apéndice A; 3. redacten cuatro preguntas de opción múltiple sobre este material, que usted considere adecuadas para incluirse en el examen del HRCI; y 4. si el tiempo lo permite, un miembro de su equipo expondrá las preguntas frente al resto de la clase, de modo que los estudiantes de todos los equipos respondan las preguntas de examen redactadas por cada equipo. E

4-10. Lleve a la clase varios anuncios clasificados e ilustrados de Internet o de la sección dominical de anuncios de empleo. Analice la eficacia de esos anuncios utilizando las directrices que se estudiaron en este capítulo. 4-11. Trabaje de manera individual o en equipo, para elaborar un pronóstico a cinco años de las condiciones del mercado laboral para cinco ocupaciones; entre ellas, contador, enfermero e ingeniero. 4-12. Trabaje de manera individual o en equipo, y visite la oficina local de su agencia de colocación estatal (o bien, visite su página web). Regrese a la clase preparado para discutir las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los principales tipos de empleos disponibles por medio de esta agencia? ¿Qué tanto cree que esta agencia en particular sería una buena fuente de aspirantes profesionales, técnicos o gerenciales? ¿Qué tipo de papeleo exige la agencia estatal a los aspirantes antes de procesar su solicitud? ¿Cuáles otros servicios ofrece la agencia? ¿Cuáles otras opiniones se formó acerca de la agencia estatal? 4-13. Trabaje de manera individual o en equipo, y encuentre al menos cinco anuncios de empleo, ya sea en Internet o en un diario local, que sugieran que la empresa apoya a la familia de los trabajadores y que atraigan a mujeres, trabajadores mayores, padres solteros y miembros de grupos minoritarios. Analice qué es lo que hacen para apoyar a la familia.

CON

CAPíTULO 4

Actividades individuales y en equipo

Ejercicio experimental La escasez de enfermeros En agosto de 2013 el desempleo en Estados Unidos continuaba en niveles sumamente elevados y los empleadores seguían limitando sus contrataciones. Sin embargo, mientras mucha gente estaba desempleada, eso no ocurría con los enfermeros profesionales. Prácticamente todos los hospitales estaban reclutando en forma activa a enfermeros. Muchos buscaban personal entrenado en el extranjero, por ejemplo, en Filipinas. Los expertos predecían que habría escasez de dichos profesionales en los siguientes años. Propósito: La finalidad de este ejercicio es practicar la elaboración de un programa de reclutamiento. Conocimientos requeridos: Usted debe estar muy familiarizado con los contenidos de este capítulo y con el programa de reclutamiento de enfermeros de un hospital como el Lenox Hill de Nueva York (vea http://www.lenoxhillhospital.org/careers_default.aspx).

Cómo organizar el ejercicio/instrucciones: Formen equipos de cuatro o cinco estudiantes para este ejercicio. Los equipos deberían trabajar de forma separada y no comunicarse entre sí. Cada uno tiene que realizar las siguientes tareas: 4-16. Con base en la información disponible en la página web del hospital, elabore un anuncio impreso para la edición dominical de The New York Times. ¿Cuáles ediciones (geográficamente) del Times usaría y por qué? 4-17. Analice y critique el anuncio para reclutar enfermeros que tiene en línea el hospital. ¿Qué haría para mejorarlo? 4-18. Elabore un esquema general de un programa integral de reclutamiento de enfermeros para este hospital, que incluya todas las fuentes de reclutamiento que su equipo usaría.

caPÍtulo 4 • PlanEación y rEclutamiEnto dE PErsonal

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Un caso aplicado Encontrar personas que sientan pasión por lo que hacen Trilogy Enterprises Inc. de Austin, Texas, es una empresa de software que está creciendo con rapidez. Ofrece soluciones de software a compañías globales gigantes para mejorar las ventas y el desempeño. Muchos de sus enfoques en la práctica de negocios son poco comunes, pero en su entorno altamente competitivo y de cambios rápidos parece que están funcionando. La empresa no tiene un código de vestimenta y los empleados determinan sus horarios de trabajo, que a menudo son muy prolongados. Ellos tienden a socializar (la edad promedio es de 26 años) en la cocina bien equipada de su oficina, en actividades patrocinadas por la compañía, y en viajes a lugares como clubes de baile locales y retiros en Las Vegas. El trabajo implica una gran responsabilidad, la cual se asigna desde el principio con una actitud de “sólo hazlo en este momento”. Los candidatos reclutados reciben una capacitación intensa durante varias semanas, que los participantes describen más como “un campamento militar que como una escuela de negocios”. La información se entrega con una “manguera contra incendios”, pues se espera que los nuevos empleados comprometan su pericia y vitalidad en todo lo que hacen. Jeff Daniel, director de reclutamiento en universidades, admite que una compañía tan intensa y poco convencional como ésta no es para todos. La organización cuenta con alrededor de 700 personas. Los gerentes de Trilogy saben que el rápido crecimiento que buscan depende de poseer el mejor personal que logren encontrar, de que lo capaciten con rapidez, así como de que le asignen una amplia responsabilidad y libertad lo más pronto posible. El director general, Joe Liemandt, afirma: “En una empresa de software, la gente lo es todo [....]. Desde luego, los líderes de todas las compañías dicen: ‘La gente lo es todo’, pero no actúan en concordancia”.

Trilogy ha convertido el hecho de encontrar a las personas correctas en la misión de toda la empresa. Los reclutadores buscan de manera activa en las ferias universitarias de carreras y en los departamentos de ciencias computacionales para hallar a los talentos más competentes, con ambiciones e instinto empresarial. La alta gerencia realiza las primeras rondas de entrevistas. Los empleados llevan a los mejores candidatos y a sus seres queridos cuando vuelan a Austin para la visita preliminar estándar de tres días. Un día típico comienza con entrevistas agotadoras, pero termina con ciclismo de montaña. En un año, Trilogy revisó 15,000 currículos, realizó 4,000 entrevistas en campus universitarios, llevó a 850 candidatos para entrevistarlos y contrató a 262 graduados. El costo por contratación era de 13,000 dólares; Jeff Daniel cree que cada centavo valió la pena.

Preguntas 4-19. Identifique algunas de las técnicas de reclutamiento tradicionales que subyacen al método poco convencional que usa Trilogy para atraer talentos. 4-20. ¿Cuáles elementos específicos de la cultura de Trilogy tienen más probabilidades de atraer el tipo de empleados que busca? ¿De qué manera transmite esos elementos a los candidatos? 4-21. ¿Considera que Trilogy sería un empleador atractivo para usted? ¿Por qué? Si considera que no, ¿qué se necesitaría para que aceptara un ofrecimiento de empleo de Trilogy? 4-22. ¿Qué sugerencias haría a Trilogy para mejorar su proceso de reclutamiento? Fuentes: Chuck Salter, “Insanity, Inc.”, Fast Company, enero de 1999, pp. 101-108; y www.trilogy.com/sections/careers/work, revisado el 24 de agosto de 2007.

Carter Cleaning Company Obtención de mejores aspirantes Si preguntáramos a Jennifer y a su padre cuál era el principal problema para dirigir su negocio, su respuesta sería rápida y breve: contratar buen personal. Originalmente la empresa inició como una línea de lavadoras operadas con monedas, que prácticamente no requerían de ayuda especializada; pero después creció hasta tener seis establecimientos, los cuales dependían mucho de gerentes, limpiadores y planchadores hábiles. Por lo general, los empleados no cuentan más que con educación de bachillerato y su mercado es muy competitivo. Durante un fin de semana típico, en los diarios locales es posible encontrar literalmente docenas de anuncios de empleo buscando a planchadores y limpiadores experimentados. Tales personas ganan alrededor de 15 dólares por hora y cambian de empleo con frecuencia. Así que Jennifer y su padre se enfrentan a la tarea constante de reclutar y contratar a trabajadores calificados de entre un grupo de individuos que son casi nómadas por su tendencia a mudarse de un área a otra

y de un empleo a otro. La rotación de personal en sus tiendas (al igual que en las de muchos de sus competidores) alcanza el 400 por ciento. “No me hablen acerca de planeación de recursos humanos y análisis de tendencias”, comenta Jennifer, “[pues] estamos luchando en una guerra económica y me siento contenta con el simple hecho de conseguir a los suficientes aspirantes para mantener mis trincheras llenas de personal”. Con base en este problema, el padre de Jennifer le pidió que respondieran las siguientes preguntas:

Preguntas 4-23. Primero, ¿qué recomendaría para reducir la rotación de personal en nuestro negocio?

4-24. Proporcione una lista detallada de recomendaciones sobre lo que deberíamos hacer para incrementar nuestro grupo de aspirantes aceptables, para que ya no nos enfrentemos con la necesidad de contratar casi a cualquiera que llega. (Sus recomendaciones tienen que incluir anuncios impresos y en línea completamente redactados, así como sugerencias con respecto a cualquier otra estrategia de reclutamiento).

CAPíTULO 4

Caso continuo

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Caso para la traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH*,§ *El mapa general que se incluye en la última página de este libro describe las relaciones involucradas.

MEJORAR EL DESEMPEÑO en el Hotel París

CAPíTULO 4

El nuevo proceso de reclutamiento La estrategia competitiva del Hotel París es “brindar un servicio superior a los huéspedes para diferenciar las instalaciones de nuestro hotel, y así aumentar la duración de la estancia y el porcentaje de visitas repetidas de los clientes, con la finalidad de aumentar los ingresos y la rentabilidad”. La gerente de RH, Lisa Cruz, ahora debe formular políticas y actividades funcionales que apoyen su estrategia competitiva, fomentando las conductas y competencias requeridas de los empleados. Dado que Lisa Cruz había sido profesional de RH durante mucho tiempo, estaba consciente de la importancia de un reclutamiento eficaz de la fuerza laboral. Si el Hotel París no conseguía suficientes aspirantes, no podría ser selectivo en las contrataciones. Además, si no lograba ser selectivo en las contrataciones, era poco probable que los hoteles disfrutaran de los empleados con conductas orientadas hacia el cliente que requería la estrategia de la organización. Por consiguiente, ella se sintió desilusionada al descubrir que el Hotel París prácticamente no estaba poniendo atención a la actividad del reclutamiento de trabajadores potenciales. Los gerentes del hotel se reunían para publicar anuncios de oferta de empleo cuando requerían cubrir un puesto, y nadie en la cadena tenía una idea documentada de la cantidad de aspirantes que generaban esos anuncios o de cuáles métodos de reclutamiento funcionaban mejor (si acaso lo hacían). Lisa sabía que era momento de dar un paso atrás y lograr el control de la función de reclutamiento del Hotel París. Mientras revisaban los detalles de las prácticas vigentes de reclutamiento del hotel, Lisa Cruz y el director de finanzas se sintieron muy preocupados. En concreto, descubrieron que prácticamente nadie administraba las actividades de reclutamiento. El anterior director de RH sólo permitió que esta responsabilidad continuara en cada hotel por separado y los gerentes de los hoteles, al no ser profesionales de recursos humanos, por lo general seguían el camino más fácil cuando un puesto quedaba vacante, como colocar anuncios de oferta de empleo en sus diarios locales. No había un sentido de dirección por parte de las oficinas centrales del Hotel París, con respecto al tipo de aspirantes que prefería la empresa, los medios de comunicación masiva y las fuentes alternativas de reclutamiento que debían usar sus gerentes; no se efectuaba reclutamiento en línea ni, desde luego, se medía la eficacia del proceso. La organización ignoraba por completo las medidas de reclutamiento que otras compañías utilizaban de manera efectiva, como el número de aspirantes calificados por puesto, el porcentaje de puestos cubiertos con personal de la misma organización, la tasa de ofrecimientos y aceptación, la aceptación por parte de la fuente de reclutamiento, la rotación de personal por cada fuente de reclutamiento y los resultados de pruebas de selección como fuente de reclutamiento. Todo esto a pesar del hecho de que, según el director de finanzas, “las compañías que tienen un alto desempeño obtienen

mayores puntuaciones de forma consistente en prácticas de RH como el número de aspirantes calificados por puesto de trabajo y el porcentaje de puestos cubiertos con personal interno, que las empresas que tienen un bajo desempeño”. Vale la pena agregar que el logro de las metas estratégicas del Hotel París dependía considerablemente de la calidad del personal que atraía y que después seleccionaba para los puestos en la empresa. “Queremos trabajadores que pongan a nuestros huéspedes en primer lugar, que tomen la iniciativa para verificar si nuestros huéspedes están satisfechos y que laboren de forma dinámica para brindar a nuestros clientes servicios que excedan sus expectativas”, comentó el director de finanzas. Tanto Lisa como el director de finanzas sabían que este proceso debería iniciar con un mejor reclutamiento. Este último aprobó su idea de diseñar un nuevo proceso de reclutamiento. Lisa y su equipo solicitaron al departamento de TI de la empresa que crearan un vínculo de reclutamiento central en el sitio web del Hotel París, con vínculos geográficos que cada hotel local pudiera utilizar para anunciar sus puestos vacantes. El equipo de RH elaboró una serie de anuncios estándar que los gerentes podrían utilizar para cada puesto de trabajo. Dichos anuncios destacaban los valores de la empresa orientados hacia el servicio y básicamente transmitían el mensaje (sin expresarlo de forma literal) de que los aspirantes que no tuvieran una orientación hacia las personas deberían abstenerse de solicitar el empleo. También describían cómo era el trabajo en el Hotel París y sus excelentes prestaciones (que el equipo de RH estaba a punto de poner en marcha). El equipo creó un nuevo sistema de anuncios de oferta de empleo en su Intranet, y animó a los trabajadores a usarlo para solicitar un puesto vacante. Para varios puestos, como el del personal de limpieza y el trabajo en el mostrador, los candidatos primero tenían que aprobar una breve prueba de preselección. El equipo de RH analizó el desempeño (por ejemplo, en términos de los aspirantes y la fuente, y de la fuente y los aspirantes contratados) de los diversos periódicos locales y agencias de reclutamiento que los hoteles habían utilizado en el pasado, y eligió a los mejores para que fueran autorizados como fuentes de reclutamiento en sus áreas locales. Seis meses después de realizar estos y otros cambios en las actividades de reclutamiento, el número de aspirantes subió en promedio 40 por ciento. Lisa y su equipo ya estaban preparados para establecer los nuevos procedimientos de selección que los ayudarían a encontrar a los trabajadores comprometidos, motivados y con una orientación de servicio que estaban buscando.

Preguntas 4-25. Dadas las habilidades requeridas para el personal del hotel, ¿cuáles fuentes de reclutamiento les sugeriría utilizar y por qué? 4-26. ¿Cómo sería un anuncio de oferta de empleo del Hotel París? 4-27. ¿Cómo sugeriría que se midiera la eficacia de sus actividades de reclutamiento?

§

Copyright y escrito por el doctor Gary Dessler.

Términos clave análisis de las tendencias, 90 análisis de razón, 90 anuncios de puestos de trabajo, 97 contratación alternativa de personal, 104 diagrama de dispersión, 91

ficha de reemplazo de puestos, 92 formulario de solicitud de empleo, 112 gráficas de reemplazo de personal, 92 inventarios de calificaciones (o habilidades), 92

pirámide de rendimiento del reclutamiento, 95 planeación de la fuerza laboral (del empleo o de personal), 88 planeación de la sucesión, 94 reclutamiento de personal, 95

reclutamiento en universidades, 107 servicios de reclutamiento por encargo (SRPE), 107 sistemas de seguimiento de aspirantes (SSA), 99

caPÍtulo 4 • PlanEación y rEclutamiEnto dE PErsonal

119

Notas 22. “Next Generation Talent Managernent”, www. hewittassociates.com/_MetaBasicCMAssetCache_/Assets/Articles/next_generation.pdf, consultado el 9 de noviembre de 2010. 23. Ibid. 24. “Boeing Soars Over Potential Talent Gaps with its Workforce Planning Strategies”, Bloomberg BNA, boletín especializado, 19 de febrero de 2013, p. 57. 25. Ed Frauenheim, “Valero Energy”, Workforce Management, 13 de marzo de 2006. 26. Phillips y Gully, Strategic Staffing, pp. 116-181. 27. Mientras que la planeación de la sucesión busca identificar y desarrollar empleados para cubrir puestos específicos, la administración del talento es una actividad más amplia, que implica identificar, reclutar, contratar y desarrollar trabajadores con un alto potencial. Soonhee Kim, “Linking Employee Assessments to Succession Planning”, Public Personnel Management 32, núm. 4 (invierno de 2003), pp. 533-547. Vea también Michael Laff, “Talent Management: From Hire to Retire”, Training & Development, noviembre de 2006, pp. 42-48. 28. Vea, por ejemplo, David Day, Developing Leadership Talent, SHRM Foundation, http://www. shrm.org/about/foundation/research/Documents/ Developing%20Lead%20Talent-%20FINAL.pdf, consultado el 4 de octubre de 2011. 29. Citado en Susan Wells, “Who’s Next”, HR Magazine, noviembre de 2003, p. 43. Vea también Christee Atwood, “Implernenting Your Succession Plan”, Training & Development, noviembre de 2007, pp. 54-57; y David Day, op cit. 30. Vea “Succession Management: Identifying and Developing Leaders”, BNA Bulletin to Management 21, núm. 12 (diciembre de 2003), p. 15; y David Day, op cit. 31. Soonhee Kim, “Linking Employee Assessments to Succession Planning”, Public Personnel Management, invierno de 2003. 32. Bill Roberts, “Matching Talent with Tasks”, HR Magazine, noviembre de 2002, pp. 91-96. 33. www.sumtotalsystems.com/datasheets/sumt_succession_planning.pdf, consultado el 1 de junio de 2011. 34. Ibid., p. 34. 35. Susan Ladika, “Manufacturers Enroll in Recruiting 101”, Workforce Management, mayo de 2012. 36. Y David Ferris, “Ex-Factor for Factories is Factoring in Recruiting”, Workforce Management, diciembre de 2012, p. 8. 37. Susan Caminiti, “Leveraging Human Capital”, secciones de Fortune.com/edit pp. 52 a 54, 2012. 38. Darren Dahl, “A Sea of Job Changers, but Some Companies Aren’t Getting Any Bites”, The New York Times, 20 de junio de 2012, p. B7. 39. Susan Ladika, op. cit. 40. Tom Porter, “Effective Techniques to Attract, Hire, and Retain ’Top Notch’ Employees for Your Company”, San Diego Business Journal 21, núm. 13 (27 de marzo de 2000), p. b36. 41. Jonathan Segal, “Land Executives, Not Lawsuits”, HR Magazine, octubre de 2006, pp. 123-130. 42. Kenneth Sovereign, Personnel Law (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999), pp. 47-49. 43. Ibid., p. 48. 44. Ibid. 45. Jessica Marquez, “A Global Recruiting Site Helps Far-Flung Managers at the Professional Services Company Acquire the Talent They Need¾and Saves One Half-Million Dollars a Year”, Workforce Management, 13 de marzo de 2006, p. 22. 46. Rachel Emma Silverman y Lauren Weber, “An Inside Job: More Firms Opt to Recruit from Within”, The Wall Street Journal, 30 de mayo de 2012, p. B1.

47. “Hiring Works the Second Time Around”, BNA Bulletin to Management, 30 de enero de 1997, p. 40; y Issie Lapowsky, “How to Rehire Former Employees”, INC., 18 de mayo de 2010, disponible en http://www.inc.com/guides/2010/05/ rehirin-former-employees.html, consultado el 3 de octubre de 2011. 48. Ibid. 49. Lauren Weber y Leslie Kwoh, “Beware the Phantom Job Listing”, The Wall Street Journal, 9 de enero de 2013, p. Bl. 50. “Many Workers Use Social Networking Sites in Job Hunt, Edit Own Content, Survey Finds”, BNA Bulletin to Management, 10 de mayo de 2011, p. 147. 51. Vea, por ejemplo, J. De Avila, “Beyond Job Boards: Targeting the Source”, The Wall Street Journal (edición local), 2 de julio de 2009, pp. D1, D5; y C. Fernandez-Araoz et al., “The Definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad” [Financial crisis spotlight], Harvard Business Review 87, núm. 5 (mayo de 2009), pp. 74-84. 52. Reimpreso de www.careerbuilder.com/ Marketing Web/iPhone/CBJobsApplication .aspx?cbRecurs ionCnt=1&cbsid=7fd458dafd4a444fbl92d9a24c eed771-291142537-wx-6&ns_siteid=ns_us_g_careerbuiIder_iphone, consultado el 23 de marzo de 2009. 53. Deborah Silver, “Niche Sites Gain Monster-Sized Following”, Workforce Management, marzo de 2011, pp. 10-11. 54. Con excepción de lo señalado, esta sección de Reclutamiento en línea está basada en Lauren Weber, “Seeking Software Fix for Job-Search Game”, The Wall Street Journal, 6 de junio de 2012, p. B8; y Juro Osawa y Paul Moser, “In China, Recruiting Gets Social”, The Wall Street Journal, 2 de agosto de 2012, p. B4. 55. “Social Recruiting in 2012, the Latter Is. Com”, Special Advertising Supplement to Workforce Management, 2012. 56. Joe Light, “Recruiters Rethink Online Playbook”, online.wsj.com/article/SB1000142405274 8704307404576080492613858846.html, consultado el 17 de mayo de 2011. 57. Aliah Wright, ”Your Social Media Is Showing”, HR Magazine, marzo de 2012, p. 16. 58. Jennifer Arnold, “Twittering at Face Booking While They Were”, HR Magazine, diciembre de 2009, p. 54. 59. Ibid. 60. Bloomberg BNA, boletín especializado, “Certain Social Media Tools Are Helping HR Connect Swiftly with the Right Job Candidates”, 24 de julio de 2012, p. 233. 61. “ResumePal: Recruiter’s Friend?” Workforce Management, 22 de junio de 2009, p. 28. 62. “Innovative HR Programs Cultivate Successful Employees”, Nation’s Restaurant News 41, núm. 50 (17 diciembre de 2007), p. 74. 63. J. De Avila, “Beyond Job Boards: Targeting the Source”, The Wall Street Journal (edición local), 2 de julio de 2009, pp. D1, D5. 64. Josee Rose, “Recruiters Take Hip Path to Fill Accounting Jobs”, The Wall Street Journal, 18 de septiembre de 2007, p. 38. 65. Gina Ruiz, “Firms Tapping Web Videos to Lure Jobseekers”, Workforce Management, 8 de octubre de 2007, p. 12. 66. Ed Frauenheim, “Social Revolution”, Workforce, 20 de octubre de 2007, p. 30. 67. Jennifer Taylor Arnold, “Recruiting on the Run”, febrero de 2010, HR Magazine, pp. 65-67. 68. Elizabeth Agnvall, “Job Fairs Go Virtual”, HR Magazine, julio de 2007, p. 85; Gary Stern, “Virtual Job Fairs Becoming More of a Reality”, Workforce Management, febrero de 2011, p. 11.

CAPíTULO 4

1. Dianna Stone et al., “Factors Affecting the Effectiveness and Acceptance of Electronic Selection Systems”, Human Resource Management Review 20 3, 2013, pp. 50-70. 2. “Transforming Talent Management: Pursuing New Perspectives”, 2013 Talent Management Conference & Exposition, Society for Human Resource Management, taller “Preparing for Tomorrow’s Talent Gap: Five Strategies to Start Today”, p. 4. 3. Esta sección se cita o se parafrasea de “Workforce Planning: Translating the Business Plan into the People Plan”, Towers Watson, http://www. towerswatson.com/en-GB/Insights/IC-Types/ Survey-Research-Results/2012/11/workforceplanning-translating-the-business-plan-into-thepeople-plan?page=0, consultado el 29 de marzo de 2013. 4. Ibid. 5. Spencer Ante y Joann Lublin, “IBM Crafts Succession Plan”, The New York Times, 13 de junio de 2011, pp. Bl, B12. 6. “More Companies Turn to Workforce Planning to Boost Productivity and Efficiency”, The Conference Board, boletín/noticias de prensa, 7 de agosto de 2006; Carolyn Hirschman, “Putting Forecasting in Focus”, HR Magazine, marzo de 2007, pp. 44-49. 7. Jones Shannon, “Does HR Planning Improve Business Performance?” Industrial Management, enero/febrero de 2003, p. 20. Vea también Michelle Harrison et al., “Effective Succession Planning”, Training & Development, octubre de 2006, pp. 22-23. 8. Carolyn Hirschman, “Putting Forecasting in Focus”, HR Magazine, marzo de 2007, pp. 44-49. 9. Jean Phillips y Stanley Gully, Strategic Staffing (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2012), pp. 116-181. 10. Shannon, “Does HR Planning Improve Business Performance?” p. 16. 11. Vea, por ejemplo, Fay Hansen, “The Long View”, Workforce Management, 20 de abril de 2008, pp. 1, 14. 12. Bill Roberts, “Can They Keep Our Lights On?” HR Magazine, junio de 2010, pp. 62-68. 13. Para un ejemplo de un sistema de planeación computarizado de personal vea Dan Kara, “Automating the Service Chain”, Software Magazine 20 (junio de 2000), pp. 3, 42. http://www.kronos. com/scheduling-software/scheduling.aspx, consultado el 2 de octubre de 2011. 14. www.surveyanalytics.com/skills-inventory-software.html, consultado el 1 de junio de 2011. 15. www.sumtotalsystems.com/datasheets/sumt_succession_planning.pdf, consultado el 1 de junio de 2011. 16. Para un análisis reciente vea, por ejemplo, “Pitfalls Abound for Employers Lacking Electronic Information Retention Policies”, BNA Bulletin to Management, 1 de enero de 2008, pp. 1-2. 17. La legislación incluye la Ley Federal de Privacidad de 1974 (se aplica a los trabajadores federales), la Ley de Privacidad Personal de Nueva York de 1985, HIPAA (que regula el uso de los registros médicos) y la Ley para los Estadounidenses con Discapacidad. 18. Ibid: Vea también Bill Roberts, “Risky Business”, HR Magazine, octubre de 2006, pp. 69-72. 19. “Traditional Security Insufficient to Halt FileSharing Threat”, BNA Bulletin to Management, 20 de enero de 2008, p. 39. 20. Vea, por ejemplo, Society for Human Resource Management, “HR’s Insight into the Economy”, Workplace Visions 4 (2008), p. 5. 21. www.astd.org/NR/rdonlyres/CBAB6F0D-97FA4B1F-920C-6EBAF98906D1/0/BridgingtheSkillsGap.pdf, consultado el 1 de junio de 2011.

CAPíTULO 4

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PartE 2 • rEclutamiEnto, colocación y administración dEl talEnto

69. “EEOC Issues Much Delayed Definition of ‘Applicant’“, HR Magazine, abril de 2004, p. 29; Valerie Hoffman y Greg Davis, “OFCCP’s Internet Applicant Definition Requires Overhaul of Recruitment and Hiring Policies”, Society for Human Resources Management Legal Report, enero/ febrero de 2006, p. 2. 70. Esto conlleva riesgos legales, sobre todo cuando la herramienta descarta a mujeres o a miembros de grupos minoritarios de manera desproporcionada. Lisa Harpe, “Designing an Effective Employment Prescreening Program”, Employment Relations Today 32, núm. 3 (otoño de 2005), pp. 43-51. 71. Lauren Weber, “Your Resume Versus Oblivion”, The Wall Street Journal, 20 de enero de 2012, pp. B1, B6. 72. Williarn Dickmeyer, “Applicant Tracking Reports Make Data Meaningful”, Workforce, febrero de 2001, pp. 65-67; y, como ejemplo, http://www.icims.com/prelude/1101/3009?_ vsrefdom=google_ppc&gclid=CPHki_nx1KsCFcPt7QodmkjLDA, consultado el 4 de octubre de 2011. 73. Paul Gilster, “Channel the Resume Flood with Applicant Tracking Systems”, Workforce, enero de 2001, pp. 32-34; William Dickmeyer, “Applicant Tracking Reports Make Data Meaningful”, Workforce, febrero de 2001, pp. 65-67; y, como ejemplo, http://www.icims. com/prelude/1101/3009?_vsrefdom=google_ ppc&gclid=CPHki_nx1KsCFcPt7QodmkjLDA, consultado el 4 de octubre de 2011. 74. Note que los programas para el cumplimiento de la Oficina Federal de Contratos del Departamento del Trabajo de Estados Unidos anunciaron recientemente que revisarían los sistemas de seguimiento para la solicitud de empleo en línea de los contratistas federales, con la finalidad de garantizar que estén ofreciendo la misma oportunidad para calificar a los candidatos potenciales con alguna discapacidad. “Feds Want a Look at Online Job Sites”, HR Magazine, noviembre de 2008, p. 12. 75. “E-Recruiting Software Providers”, Workforce Management, 22 de junio de 2009, p. 14. 76. Lauren Weber, “Your Resume Versus Oblivion”, The Wall Street Journal, 20 de enero de 2012, pp. B1, B6. 77. Dave Zielinski, “Get to the Source”, HR Magazine, noviembre de 2012, p. 68. 78. Maria Seminerio, “E-Recruiting Takes Next Step”, eWeek, 23 de abril de 2001, pp. 49-51; http://www.sutterhealth.org/employment, consultado el 2 de octubre de 2011. 79. Daniel Feldman y Brian Klaas, “Internet Job Hunting: A Field Study of Applicant Experiences with Online Recruiting”, Human Resource Management 41, núm. 2 (verano de 2002), pp.175-192. 80. “Does Your Company’s Website Click with Job Seekers?” Workforce, agosto de 2000, p. 260. 81. “Study Says Career Web Sites Could Snare More Job Seekers”, BNA Bulletin to Management, 1 de febrero de 2001, p. 36. 82. Sarah Gale, “Internet Recruiting: Better, Cheaper, Faster”, Workforce, diciembre de 2001, p.75. 83. “Help Wanted¾and Found”, Fortune, 2 de octubre de 2006, p. 40. 84. James Breaugh, “Employee Recruitment: Current Knowledge and Important Areas for Future Research”, Human Resource Management Review 18 (2008), p. 114. 85. “Job Seekers’ Privacy Has Been Eroded with Online Job Searchers, Report Says”, BNA Bulletin to Management, 20 de noviembre de 2003, p. 369. 86. James Breaugh, “Employee Recruitment”. 87. Eric Krell, “Recruiting Outlook: Creative HR for 2003”, Workforce, diciembre de 2002, pp. 40-44. 88. James Breaugh, ”Employee Recruitrnent”, p. 111. 89. James Breaugh, op. cit., p. 113.

90. Localice su centro de una parada más cercano en www.servicelocator.org. 91. Lynn Doherty y E. Norman Sims, “Quick, Easy Recruitment Help: From a State?” Workforce, mayo de 1998, p. 36. 92. Ibid. 93. Un alumno “de una maestría en negocios de Wharton MBA y de GE” administra proyectos de corto plazo para compañías importantes y fungió como director general interino en una empresa. Vea Jodi Greenstone Miller y Matt Miller, “The Best Executive and Professional Jobs May No Longer Be Full-Time Gigs”, Harvard Business Review, mayo de 2012, p. 51. 94. “As Hiring Falters, More Workers Are Temporary”, The New York Times, 20 de diciembre de 2010, pp. A1, A4. 95. Robert Bohner Jr. y Elizabeth Salasko, “Beware the Legal Risks of Hiring Temps”, Workforce, octubre de 2002, pp. 50-57. Vea también Fay Hansen, “A Permanent Strategy for Temporary Hires”, Workforce Management, 26 de febrero de 2007, p. 27; y Robert Grossman, “Strategic Temp-Tations”, HR Magazine, marzo de 2012, pp. 24-34. 96. Daniel Feldman, Helen Doerpinghaus y William Turnley, “Managing Temporary Workers: A Permanent HRM Challenge”, Organizational Dynamics 23, núm. 2 (otoño de 1994), p. 49. Vea también Kathryn Tyler, “Treat Contingent Workers with Care”, HR Magazine, marzo de 2008, p. 75; y http://www.employment.oregon.gov/ EMPLOY/ES/BUS/index.shtml, consultado el 4 de octubre de 2011. 97. John Zappe, “Temp-to-Hire Is Becoming a FullTime Practice at Firms”, Workforce Management, junio de 2005, pp. 82-86. 98. Shari Cauldron, “Contingent Workforce Spurs HR Planning”, Personnel Journal, julio de 1994, p. 60. 99. Esto se basa en Nancy Howe, “Match Temp Services to Your Needs”, Personnel Journal, marzo de 1989, pp. 45-51. Vea también Stephen Miller, “Collaboration Is Key to Effective Outsourcing”, HR Magazine 58 (2008), pp. 60-61; y (como ejemplo), http://www.bbb.org/shreveport/accredited-business-directory/employment-contractorstemporary-help/plain-dealing-la, consultado el 23 de septiembre de 2011. 100. Carolyn Hirschman, “Are Your Contractors Legal?” HR Magazine, marzo de 2004, pp. 59-63. Una agencia de personal supuestamente utilizó a 39 individuos filipinos para trabajar jornadas de 16 horas en clubes campestres y campos de golf, pagándoles muy poco y tratándolos como “esclavos”. Dori Meinert, “Modern-Day Slavery”, HR Magazine, mayo de 2012, pp. 22-24. 101. Ibid. 102. Margaret Steen, “More Employers Take on Temps, But Planning Is Paramount”, Workforce Management, mayo de 2011, p. 14. 103. Esta sección está basada en Robyn Meredith, “Giant Sucking Sound”, Forbes 172, núm. 6 (29 de septiembre de 2003), p. 158; Jim McKay, “Inevitable Outsourcing, Offshoring Stirred Passions at Pittsburgh Summit”, Knight Ridder/ Tribune Business News, 11 de marzo de 2004; Peter Panepento, “General Electric Transportation to Outsource Drafting Jobs to India”, Knight Ridder/ Tribune Business News, 5 de mayo de 2004; Julie Harbin, “Recent Survey Charts Execs’ Willingness to Outsource Jobs”, San Diego Business Journal 25, núm. 14 (5 de abril de 2004), pp. 8-10; y Pamela Babcock, “America’s Newest Export: White-Collar Jobs”, HR Magazine 49, núm. 4 (abril de 2004), pp. 50-57. 104. Ed Frauenheim, “Homeward Bound”, Workforce Management, febrero de 2013, pp. 26-31. 105. Susan Wells, “Slow Times for Executive Recruiting”, HR Magazine, abril de 2003, pp. 61-67.

106. Michelle Martinez, “Working with an Outside Recruiter? Get It in Writing”, HR Magazine, enero de 2001, pp. 98-105. 107. Vea, por ejemplo, Stephenie Overman, “Searching for the Top”, HR Magazine, enero de 2008, p. 49. 108. Bill Leonard, “Recruiting from the Competition”, HR Magazine, febrero de 2001, pp. 78-86. Vea también G. Anders, “Secrets of the Talent Scouts”, New York Times (edición vespertina de Nueva York) (15 de marzo de 2009), pp. 1, 7 (Sec. 3). 109. “Carol Hymowitz y Jeff Green, “These Days, Anybody Can Headhunt”, Bloomberg Business Week, 20 de enero de 2013, pp. 19-20; Joann Lublin, “More Executive Recruiting Ships in House”, The Wall Street Journal, 10 de octubre de 2012, p. B8. 110. John Wareham, Secrets of a Corporate Headhunter (Nueva York: Playboy Press, 1981), pp. 213-225; Chip McCreary, “Get the Most Out of Search Firms”, Workforce, agosto de 1997, pp. S28-S30. 111. www.kaiserpermanentejobs.org/employee-referral-program.aspx, consultado el 20 de agosto de 2011. 112. James Breaugh, “Employee Recruitment”, p.109. 113. “Tell a Friend: Employee Referral Programs Earn High Marks for Low Recruiting Costs”, BNA Bulletin to Management, 28 de junio de 2001, p. 201. 114. Martha Frase-Blunt, “A Recruiting Spigot”, HR Magazine, abril de 2003, pp. 71-79. 115. Sara Rynes, Marc Orlitzky y Robert Bretz Jr., “Experienced Hiring Versus College Recruiting: Practices and Emerging Trends”, Personnel Psychology 50 (1997), pp. 309-339. Vea también Lisa Munniksma, “Career Matchmakers: Partnering with Collegiate Career Centers Offers Recruiters Access to Rich Source of Applicants”, HR Magazine 50, núm. 2 (febrero de 2005), p. 93. 116. Vea, por ejemplo, James Breaugh, “Employee Recruitment”, p. 111. 117. “Recruiters Look to Be Big Man on Campus”, Workforce Management, septiembre de 2010, p. 12. 118. Joe Mullich, “Finding the Schools That Yield the Best Job Applicant ROI”, Workforce Management, marzo de 2004, pp. 67-68. 119. Greet Van Hoye y Filip Lievens, “Tapping the Grapevine: A Closer Look at Word-of-Mouth as a Recruitment Source”, Journal of Applied Psychology 94, núm. 2 (2009), pp. 341-352. 120. Lisa Munniksma, “Career Matchmakers”, HR Magazine, febrero de 2005, pp. 93-96. 121. Wendy Boswell et al., “Individual Job Choice Decisions and the Impact of Job Attributes and Recruitment Practices: A Longitudinal Field Study”, Human Resource Management 42, núm. 1 (primavera de 2003), pp. 23-37. Vea también James Breaugh, “Employee Recruitment”, p. 115. 122. Hao Zhao Oh y Robert Liden, “Internship: A Recruitment and Selected Perspective”, Journal of Applied Psychology 96, núm. 1 (2011), pp. 221-229. 123. Teddy Wayne, “Then No Limits Job”, The New York Times, 3 de marzo de 2013, Sunday styles p. 1. 124. Martha Frase-Blunt, “Call Centers Come Home”, HR Magazine, enero de 2007, pp. 85-90. 125. Theresa Minton-Eversole, “Mission: Recruitment”, HR Magazine, enero de 2009, pp. 43-45. 126. Vea, por ejemplo, Stephanie Castellano, “The Value of Veterans”, Training & Development, febrero de 2013, p. 16. 127. “Wal-Mart to Higher Projected 100,000 Deaths Over Five Years”, Bloomberg BNA Bulletin to Management, 20 de enero de 2013, p. 26, http:// www.humanresourcemetrics.org/recruiting_cost_ ratio.html.

caPÍtulo 4 • PlanEación y rEclutamiEnto dE PErsonal for Research”, Human Resource Management Review 22, 2012, pp. 15-26. 143. Susan Glairon, “Single Parents Need More Flexibility at Work, Advocate in Denver Says”, Daily Camera, 8 de febrero de 2002; http://www.cnn. com/2008/LlVING/worklife/06/04/balance.calculator, consultado el 5 de octubre de 2011. 144. Sandra Block y Stephanie Armour, “Many Americans Retire Years Before They Want To”, USA Today, 26 de julio de 2006, http://usatoday.com, consultado el 23 de diciembre de 2007. 145. Phaedra Brotherton, “Tapping into an Older Workforce”, Mosaics (Society for Human Resource Management, marzo/abril de 2000). Vea también Thomas Ng y Daniel Feldman, “The Relationship of Age to Ten Dimensions of Job Performance”, Journal of Applied Psychology 90, núm. 2 (2008), pp. 392-423. 146. Sue Shellenbarger, “Gray Is Good: Employers Make Efforts to Retain Older, Experienced Workers”, The Wall Street Journal, 1 de diciembre de 2005. 147. Alison Wellner, ”Tapping a Silver Mine”, HR Magazine, marzo de 2002, p. 29. 148. Sue Shellenbarger, “Gray Is Good”. Vea también Robert Grossman, “Keep Pace with Older Workers”, HR Magazine, mayo de 2008, pp. 39-46. 149. Gary Adams y Barbara Rau, “Attracting Retirees to Apply: Desired Organizational Characteristics of Bridge Employrnent”, Journal of Organizational Behavior 26, núm. 6 (septiembre de 2005), pp. 649-660. 150. Thomas NG y Daniel Feldman, “Evaluating Six Common Stereotypes About Older Workers with Meta-analytical Data”, Personnel Psychology 60 (6), 2012, pp. 821-858. 151. Ibid. 152. Abby ElIin, “Supervising the Graybeards”, The New York Times, 16 de enero de 2000, p. B16; Derek Avery y Patrick McKay, ”Target Practice: An Organizational Impression Management Approach to Attracting Minority and Female Job Applicants”, Personnel Psychology 59 (2006), pp. 157-189. 153. Herbert Greenberg, “A Hidden Source of Talent”, HR Magazine, marzo de 1997, pp. 88-91. 154. Linda Moore, “Firms Need to lmprove Recruitment, Hiring of Disabled Workers, EEO Chief Says”, Knight Ridder/Tribune Business News, 5 de noviembre de 2003. Vea también “Recruiting Disabled More Than Good Deed, Experts Say”, BNA Bulletin to Management, 27 de febrero de 2007, p. 71. 155. “Students with Disabilities Available”, HR Briefing, 15 de junio de 2002, p. 5. 156. Moore, “Firms Need to Improve Recruitment”. 157. Este párrafo se basa en Jennifer L. Wood, James M. Schmidtke y Diane L. Decker, “Lying on Job Applications: The Effects of Job Relevance, Commission, and Human Resource Management

Experience”, Journal of Business and Psychology 22 (2007), pp. 1-9. 158. Kenneth Sovereign, Personnel Law (Upper Saddle River, NJ: Pearson, 1999), p. 51. 132. 159. Rachel Emma Silverman, “No More Resumes, Say Some Firms”, The Wall Street Journal, 24 de enero de 2012, p. B6. 160. Kathy Gurchiek, “Video Resumes Spark Curiosity, Questions”, HR Magazine, mayo de 2007, pp. 28-30; “Video Resumes Can Illuminate Applicants’ Abilities, but Pose Discrimination Concerns”, BNA Bulletin to Management, 20 de mayo de 2007, pp. 169-170. 161. Hasta mayo de 2010, estas compañías incluían resumebook.tv, optimalresume.com, interviewstudio.com, y brightab.com. Alina Dizik, “Wooing Job Recruiters with Video Resumes”, The Wall Street Journal, 20 de mayo de 2010, p. D4. 162. Murray Barrick y Ryan Zimmerman, “Hiring for Retention and Performance”, Human Resource Management 48, núm. 2 (marzo/abril de 2009), pp. 183-206. 163. James Breaugh, “The Use of Biodata for Employee Selection: Test Research and Future Directions”, Human Resource Management Review 19 (2009), pp. 219-231. Desde luego, con el uso de reactivos de datos biográficos se asume que el empleador puede demostrar que los reactivos predicen el desempeño. Reactivos de datos biográficos como “graduado de la universidad” podrían tener un impacto negativo sobre los miembros de grupos minoritarios, pero los estudios sugieren que los empleadores evitarían ese problema mediante una elección juiciosa de este tipo de reactivos (p. 229). 164. Fred Mael, Mary Connerley y Ray Morath, “None of Your Business: Parameters of Biodata lnvasiveness”, Personnel Psychology 49 (1996), pp. 613-650; y Kenneth Law et al., “Impression Management and Faking in Biodata Scores Among Chinese Job-Seekers”, Asia Pacific Journal of Management 19, núm. 4 (diciembre de 2002), p. 541-556. 165. “Suprerne Court Denies Circuit City’s Bid for Review of Mandatory Arbitration”, BNA Bulletin to Management, 6 de junio de 2002, p. 177. 166. “Suprerne Court Gives the Employers Green Light to Hold Most Employees to Arbitration Pacts”, BNA Bulletin to Management, 29 de marzo de 2001, pp. 97-98. 167. Douglas Mahony et al., “The Effects of Mandatory Employment Arbitration Systems on Applicants Attraction to Organizations”, Human Resource Management 44, núm. 4 (invierno de 2005), pp. 449-470; Vea también H. John Bernardin et al., “Mandatory and Binding Arbitration: Effects on Employee Attitudes and Recruiting Results”, Human Resource Management, marzoabril de 2011, 50, núm. 2, pp. 174-200.

CAPíTULO 4

128. Vea, por ejemplo, http://www.humanresourcemetrics.org/recruiting_cost_ratio.html, consultado el 17 de julio de 2013. 129. Kevin Carlson et al., “Recruitment Evaluation: The Case for Assessing the Qualiry of Applicants Attracted”, Personnel Psychology 55 (2002), pp. 461-490. Para revisar una encuesta reciente sobre la eficacia de las fuentes del reclutamiento, vea “The 2007 Recruiting Metrics and Performance Benchmark Report, 2a. ed.”, Staffing.org, Inc., 2007. 130. Ibid., p. 466. 131. Phillips y Gully, Strategic Staffing, p. 180. 132. Gino Ruiz, “Special Report: Talent Acquisition”, Workforce Management, 23 de julio de 2007, p. 39. 133. Ann Marie Ryan y Nancy Tippins, “Attracting and Selecting: What Psychological Research Tells Us”, Human Resource Management 43, núm. 4 (invierno de 2004), p. 311. 134. Thomas Stewart, “In Search of Elusive Tech Workers”, Fortune, 16 de febrero de 1998, pp. 171-172; y http://www.outsourcing-center. com/2006-10-ge-looks-to-recruitment-processoutsourcer-to-find-meat-and-potatoes-candidatesas-well-as-the-purple-squirrel-article-37479.html, consultado el 5 de octubre de 2011. 135. Robert Grossman, “How to Recruit a Recruitment Outsourcer”, HR Magazine, julio de 2012, pp. 51-54; y Susan Ladika, “A Lot to Process”, Workforce Management, julio de 2012, pp. 16-18. 136. “Recruitment Process Outsourcing Providers”, Workforce Management, febrero de 2013, p. 20. 137. “Internship Programs Help These Recruiters Toward Qualified Students with Disabilities”, BNA Bulletin to Management, 17 de julio de 2003, p.225. 138. http://www.recruitingtrends.com/recruitingwomen/; http://online.wsj.com/article/SB1000 1424127887323764804578314450063914388. html; http://www.theresumator.com/blog/howto-recruit-women-for-your-workforce/; http:// blogs.kenan-flagler.unc.edu/2012/06/12/the-newbusiness-imperative-recruiting-and-retainingwomen-in-the-workplace/. Todos consultados el 9 de mayo de 2013. 139. Judith Casey y Marcie Pitt-Catsouphes, “Employed Single Mothers: Balancing Job and Home Life”, Employee Assistance Quarterly 9, núm. 324 (1994), pp. 37-53; http://www.catalyst.org/ publication/252/working-parents, consultado el 3 de octubre de 2011. 140. Casey y Pitt-Catsouphes, op cit., p. 42. 141. “Barclaycard Helps Single Parents to Find Employment”, Personnel Today, 7 de noviembre de 2006. 142. Caroline Straub, “Antecedents and Organizational Consequences of Family Supportive Supervisor Behavior: A Multilevel Conceptual Framework

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5

Las pruebas y la selección de personal

Fuente: © Bob Pardue – Signs/Alamy

Políticas y prácticas de pruebas y selección de personal

Las habilidades y el desempeño de los trabajadores

Que se requieren para lograr las metas estratégicas de la compañía

Para echar un vistazo a la forma como una organización crea un programa de selección de personal para mejorar su desempeño estratégico, lea el caso del Hotel París en la parte final del capítulo, y responda las preguntas después de estudiar el contenido del capítulo.

DÓNDE ESTAMOS AHORA... En el capítulo 4 nos enfocamos en conseguir una reserva de candidatos. El propósito del capítulo 5 es explicar la forma de utilizar diversas herramientas y técnicas para seleccionar a los mejores candidatos para el puesto. Los principales temas que analizaremos incluyen la importancia del proceso de selección, los fundamentos de la aplicación de pruebas y la selección de personal, los tipos de pruebas, las muestras de trabajo y las simulaciones, así como la investigación de antecedentes y otros métodos de selección.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

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Responder la pregunta ¿por qué es importante evaluar y seleccionar a los trabajadores? Explicar qué son la confiabilidad y la validez. Listar y describir brevemente las categorías básicas de las pruebas de selección, incluyendo ejemplos. Explicar la forma de utilizar dos simulaciones de trabajo para seleccionar empleados. Describir cuatro maneras de mejorar el proceso que usan las compañías para verificar los antecedentes de los candidatos.

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ebido a la gran cantidad de restaurantes que pierden al 100 por ciento o más de sus trabajadores cada año, la rotación de personal es un problema sumamente costoso en esta industria. No

sólo se trata de los costos por reclutamiento y capacitación, sino también de los costos ocultos; por ejemplo, cuando un cliente promete no regresar después de recibir un mal servicio de un proveedor recién contratado. Por lo tanto, cuando los jóvenes fundadores de Outback Steakhouse iniciaron su cadena hace algunos años, decidieron reducir la rotación de personal lo más posible. Veremos cómo lo hicieron. 123

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PartE 2 • rEclutamiEnto, colocación y administración dEl talEnto

Por qué es importante una selección cuidadosa del personal

1

Responder la pregunta ¿por qué es importante evaluar y seleccionar a los trabajadores?

contratación negligente Contratar trabajadores con antecedentes dudosos, sin las salvaguardas adecuadas.

Después de revisar los currículos de los aspirantes, el gerente se dedica a seleccionar al mejor candidato para el puesto de trabajo. Ello significa reducir la reserva de aspirantes a través de las herramientas de selección que se estudiarán en este capítulo: pruebas, centros de evaluación, y verificación de antecedentes y referencias. El objetivo de la selección de empleados es lograr un ajuste entre el individuo y el puesto, lo cual implica lograr una coincidencia entre los conocimientos, habilidades, capacidades y otras competencias (CHCC) que se requieren para realizar el trabajo (según un análisis del puesto) con los conocimientos, habilidades, capacidades y otras competencias del aspirante. Desde luego, un candidato podría ser “el correcto” para un puesto, pero ser inadecuado para la organización.1 Por ejemplo, es posible que un piloto experimentado tenga un desempeño sobresaliente en American Airlines, pero que no logre lo mismo en Southwest, donde los valores organizacionales exigen que todos los empleados colaboren, incluso si eso significa ayudar a cargar el equipaje. Por consiguiente, la principal consideración suele ser un buen ajuste entre el individuo y el puesto, aunque también el ajuste entre el individuo y la organización es importante. En cualquier caso, la selección de los empleados correctos es importante por tres razones: desempeño, costos y obligaciones legales. Primero, los trabajadores que poseen las habilidades correctas harán un mejor trabajo por usted y la empresa; quienes carecen de esas habilidades, o son bruscos y obstruccionistas, no lo harán de manera eficaz, por lo que se verán negativamente afectados su desempeño y la rentabilidad de la empresa. El momento para descartar a los aspirantes indeseables es antes de contratarlos, no después. Segundo, una selección efectiva es importante porque resulta costoso reclutar y contratar trabajadores. Incluso la contratación y capacitación de un empleado de mostrador suele costar 5,000 dólares o más en costos y tiempo de supervisión. El costo total de contratación de un gerente fácilmente podría ser 10 veces mayor, una vez que se suman los costos, el tiempo de entrevistas y la verificación de referencias, así como los gastos de viaje y transportación. Tercero, es importante porque una contratación deficiente tiene implicaciones legales. Por ejemplo, las leyes de igualdad en el empleo requieren procedimientos de selección que no sean discriminatorios.2 Otro problema es la contratación negligente, que significa contratar a trabajadores con antecedentes penales u otros problemas similares, los cuales luego aprovechan el acceso a las casas de los clientes (o situaciones similares) para cometer delitos.3 En un caso, Ponticas contra K.M.S. Investments, el administrador de un edificio de apartamentos que contaba con una llave maestra ingresó en la casa de una mujer y la agredió.4 El tribunal determinó que el propietario del complejo habitacional actuó de manera negligente al no verificar adecuadamente los antecedentes del administrador.5 De manera similar, la Ley de Responsabilidad de los Empleadores de 1969 responsabiliza a las compañías por la salud y la seguridad de sus empleados en el trabajo.6 Debido a que los rasgos de la personalidad suelen prever problemas como conductas peligrosas y acoso, esta ley obliga a que la selección de personal sea un proceso cuidadoso.7

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En este capítulo estudiaremos varias herramientas de selección que son muy comunes, empezando con las pruebas. Una prueba es básicamente una muestra de la conducta de un individuo. Cuando se utiliza cualquier herramienta de selección, se asume que el instrumento es confiable y válido.

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Conceptos básicos de las pruebas y la selección v de personal

Explicar que son la confiabilidad y la validez.

confiabilidad La consistencia de las puntuaciones obtenidas por el mismo individuo cuando se repite exactamente la misma prueba o con formas equivalentes.

Confiabilidad La confiabilidad es el primer requisito de una prueba y se refiere a su consistencia: “Una prueba confiable es aquella que genera puntuaciones consistentes cuando un individuo resuelve dos formas equivalentes de la misma prueba, o cuando resuelve la misma en dos o más ocasiones diferentes”.8 Si un sujeto obtiene el lunes una puntuación de 90 en una prueba de inteligencia y 130 cuando vuelve a resolver la misma prueba el martes, quizá no se debería tener mucha fe en ella. La confiabilidad se mide de varias formas. Una consiste en aplicar una prueba a un grupo de personas un día, volver a aplicar la misma prueba varios días después al mismo grupo y, luego, correlacionar el primer conjunto de puntuaciones con el segundo (denominada una estimación de confiabilidad con prueba repetida).9 O bien, aplicar la prueba y, tiempo después, realizar otra que los expertos consideran una prueba equivalente; a lo anterior se le conoce como estimación de forma equivalente o alternativa. Un ejemplo es la prueba de aptitudes escolares (SAT, por las siglas de Scholastic Assessment Test). También se podrían comparar las respuestas del individuo a ciertas preguntas de la prueba, con sus respuestas a un conjunto separado de preguntas, de la misma prueba, que miden lo mismo. Ésta sería una estimación de comparación interna. Por ejemplo, un psicólogo incluye diez reactivos en una prueba de intereses vocacionales, creyendo

caPÍtulo 5 • las PruEbas y la sElEcción dE PErsonal

Puntuación de prueba, aplicación 2

FIGURA 5-1 Ejemplos de correlación.

Puntuación de prueba, aplicación 2

Puntuación de prueba, aplicación 1

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Puntuación de prueba, aplicación 1

validez de la prueba La precisión con la que una prueba, una entrevista, etc., miden lo que tienen que medir o cumplen con la función que pretenden cumplir.

FIGURA 5-2 Lámina de la prueba de Rorschach. Fuente: Fotolia LLC.

125

que todos miden, de diversas formas, el interés de la persona por trabajar en espacios abiertos. Usted aplica la prueba y, luego, analiza estadísticamente el grado en que las respuestas a los 10 reactivos varían entre sí. Hay muchas cuestiones que provocarían que una prueba no sea confiable, como las condiciones físicas (un entorno de prueba silencioso un día y un entorno ruidoso al día siguiente), las diferencias en la persona que responde la prueba (saludable un día, enfermo al siguiente), y las diferencias en el individuo que aplica la prueba (cortés un día, brusco al siguiente). O bien, quizá las preguntas no sean una buena muestra del material; por ejemplo la prueba uno se enfoca más en los capítulos 1, 2 y 6, mientras que la dos se concentra más en los capítulos 3 y 7. Dado que la medición de la confiabilidad generalmente implica la comparación de dos medidas que evalúan el mismo aspecto, lo más común es que la confiabilidad de una prueba se juzgue en términos de un coeficiente de confiabilidad, que básicamente muestra el grado de correlación entre las dos medidas (por ejemplo, la puntuación de la prueba un día y la puntuación de la prueba al siguiente día). En la figura 5-1 se muestra una correlación. En los dos diagramas de dispersión, el psicólogo comparó la puntuación de la prueba en la aplicación 1 (sobre el eje de las x), con la puntuación de la prueba posterior (sobre el eje de las y). En la gráfica de arriba, los puntos del diagrama están dispersos (cada punto indica la puntuación de la prueba de un individuo y su desempeño posterior en la prueba). Al parecer no hay una correlación entre las puntuaciones de la prueba obtenidas en la aplicación 1 y en la aplicación 2. En la gráfica de abajo, el psicólogo aplicó una prueba nueva, y los puntos resultantes forman un patrón predecible. Esto sugiere que las puntuaciones de la prueba de los individuos tienen una alta correlación con las puntuaciones que obtuvieron previamente.

Validez La confiabilidad, aunque es indispensable, tan sólo nos indica que la prueba está midiendo algo de manera consistente. La validez nos dice si la prueba está midiendo lo que se supone que debe medir.10 La validez de la prueba contesta la siguiente pregunta: “¿Esta prueba mide lo que se supone que debe medir?”. En otras palabras, se refiere a qué tan correctas son las inferencias que se hacen a partir de la prueba.11 Por ejemplo, si Jane obtiene una puntuación más alta que Jim en una prueba de comprensión mecánica, ¿estaríamos seguros de que Jane posee una mayor comprensión mecánica que Jim?12 En el caso de las pruebas de selección de personal, a menudo la validez se refiere a la evidencia de que la prueba se relaciona con el puesto; en otras palabras, que el desempeño en la prueba es un predictor válido del desempeño posterior en el trabajo. Una prueba de selección debe ser válida, pues sin la prueba de validez no hay una razón lógica o legalmente aceptable (según la ley de igualdad en el empleo) para continuar utilizando ese instrumento al seleccionar a candidatos para un puesto de trabajo. Como expusimos, una prueba es una muestra de la conducta de un individuo, pero algunas son claramente más representativas de esa conducta que otras. Una prueba de natación, por ejemplo, correspondería con claridad a la conducta laboral de un salvavidas. Por otro lado, podría haber una relación aparente entre los reactivos de la prueba y la conducta. Así, en la figura 5-2, el psicólogo le solicita a la persona que interprete la imagen y, luego, saca conclusiones acerca de la personalidad y la conducta del individuo. En este tipo de pruebas es más difícil demostrar que están midiendo lo que se supone que deben medir, en este caso, algún rasgo de la personalidad del individuo, es decir, habrá que demostrar que son válidas. Hay varias formas de demostrar la validez de las pruebas que se utilizan en el trabajo.13

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PartE 2 • rEclutamiEnto, colocación y administración dEl talEnto

validez de criterio Tipo de validez que se basa en demostrar que las puntuaciones de la prueba (predictores) se relacionan con el desempeño laboral (criterio).

validez de constructo Una prueba con validez de constructo es aquella que demuestra que un procedimiento de selección mide un constructo, el cual es importante para un desempeño laboral exitoso.

validez de contenido

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Una prueba con validez de contenido es aquella que contiene una muestra justa de las tareas y habilidades que en realidad se necesitan para el puesto de trabajo en cuestión.

La validez de criterio consiste en demostrar estadísticamente que existe una relación estadística entre las puntuaciones obtenidas en un procedimiento de selección y el desempeño laboral de una muestra de trabajadores. Por ejemplo, significa demostrar que quienes obtengan una buena puntuación en la prueba también realizarán bien el trabajo y quienes tienen una baja puntuación no lo harán bien. En consecuencia, la prueba es válida en tanto los individuos con puntuaciones más altas realicen mejor el trabajo. En términos de medición psicológica, un predictor es la medida (en este caso, la puntuación de la prueba) que se está tratando de relacionar con un criterio, como el desempeño en el trabajo. El término validez de criterio refleja esa terminología. La validez de contenido es la demostración de que el contenido de un procedimiento de selección es representativo de aspectos importantes del desempeño laboral. Por ejemplo, los empleadores demuestran la validez de contenido de una prueba señalando que constituye una muestra justa del contenido del puesto. El procedimiento básico consiste en identificar tareas del puesto que sean críticas y, luego, seleccionar al azar una muestra para probarlas. Al seleccionar a estudiantes para la carrera de odontología, muchas escuelas dan a los aspirantes pedazos de yeso y les solicitan que labren algo parecido a un diente. Si el contenido que se elige para la prueba es una muestra representativa de lo que la persona necesita saber para el puesto, entonces, la prueba tiene validez de contenido. Así, los candidatos sin habilidad no debieran presentar examen. Expertos en la materia (como dentistas practicantes) ayudan a elegir las tareas. La validez de constructo consiste en demostrar que 1. un procedimiento de selección mide un constructo (una idea abstracta, como el estado de ánimo o la honestidad), y 2. que el constructo es importante para lograr un desempeño laboral exitoso. En el mejor de los casos, las pruebas inválidas son un desperdicio de tiempo; y en el peor, resultan discriminatorias. Las pruebas que se adquieran “en el anaquel” deberían incluir información acerca de su validez.14 Sin embargo, de manera ideal es necesario revalidar las pruebas para cada trabajo específico. En cualquier situación, rara vez las pruebas predicen el desempeño con una exactitud del 100 por ciento (ni de manera aproximada), por lo que no tiene que ser la única herramienta de selección, sino que también se deben utilizar otros recursos como las entrevistas y la investigación de antecedentes.

RH basados en evidencias: Cómo validar una prueba Con frecuencia los empleadores prefieren demostrar la evidencia de la validez de una prueba utilizando la validez de criterio. Para que una prueba de selección sea útil, debe asegurarse de que las puntuaciones están relacionadas, de manera predecible, con el desempeño laboral. Así, si lo demás permanece igual, los estudiantes que obtengan una puntuación alta en las pruebas de admisión para posgrado también se desempeñarán mejor en la escuela. Los aspirantes con una puntuación alta en una prueba de comprensión mecánica tendrán un mejor desempeño como ingenieros. En otras palabras, hay que validar la prueba antes de utilizarla, para asegurarse de que las puntuaciones de la prueba serán un buen predictor de algún criterio, como el desempeño en el trabajo (es decir, demostrar la validez de criterio de la prueba).15 Dicho proceso de validación lo efectúa un psicólogo industrial, donde el departamento de recursos humanos coordina la tarea. En sentido estricto, el rol del supervisor consiste en asegurarse de que el psicólogo tenga claros los requisitos humanos del mismo y sus estándares de desempeño. Sin embargo, en la práctica, cualquiera que utilice las pruebas (o sus resultados) debería tener conocimientos acerca de la validación, para entender mejor cómo utilizar las pruebas e interpretar sus resultados. El proceso de validación consiste en cinco pasos: PAso 1: AnáLIsIs dEL PUEsto El primer paso es analizar el puesto de trabajo, así como redactar sus descripciones y especificaciones. Aquí se requiere especificar los rasgos y las habilidades humanos que usted considera necesarias para un desempeño laboral adecuado. Por ejemplo, ¿el aspirante debe tener habilidades verbales, es decir, ser un buen conversador? Tales requisitos se convierten en los predictores, que son los rasgos y las habilidades humanos que se considera que pueden predecir el éxito en el trabajo. Para el puesto de ensamblador, sus predictores serían la destreza manual y la paciencia.16 En este primer paso, también se debe definir el significado de “éxito en el puesto”, ya que usted busca predictores del éxito. Los estándares del éxito son criterios. Usted se enfocaría en criterios relacionados con la producción (cantidad y calidad, entre otros), datos del personal (ausentismo, antigüedad, etc.) o con evaluaciones del desempeño del trabajador (realizadas por los supervisores). PAso 2: sELEccIón dE LAs PRUEbAs Una vez que se determinan los predictores (como la destreza manual), el siguiente paso es decidir cómo se probarán. Los empleadores basan tal decisión en la experiencia, las investigaciones previas y las “mejores opiniones”. Por lo general, no inician con una sola prueba, sino que eligen varias y las combinan en una batería. La batería de pruebas se aplica con la finalidad de medir una gama de predictores posibles, como el dinamismo, la extroversión y la destreza numérica.

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FIGURA 5-3 Ejemplos de sitios de Internet que ofrecen información sobre las pruebas o los programas de aplicación de éstas.

127

• www.hr-guide.com/data/G371.htm Brinda información general y fuentes para todos los tipos de pruebas para la contratación. • http://ericae.net Ofrece información técnica sobre cualquier tipo de pruebas para la contratación y de aquellas que no se utilizan con dichos fines. • www.ets.org/testcoll Incluye información sobre más de 20,000 pruebas. • www.kaplan.com • Información de la empresa Kaplan, de preparación para pruebas, acerca de cómo funcionan varias pruebas de admisión. • www.assessments.biz Una de las muchas empresas que ofrecen pruebas para el empleo.

¿Cuáles son las pruebas disponibles y dónde se pueden conseguir? Lo ideal es recurrir a un profesional, por ejemplo, a un psicólogo industrial. Sin embargo, muchas empresas comercializan pruebas.17 Algunas están disponibles prácticamente para cualquier comprador, pero otras sólo para clientes calificados (por ejemplo, personas con títulos de psicología). Wonderlic, Inc., publica la célebre prueba de la capacidad intelectual, así como otras que incluyen baterías de pruebas de aptitudes e inventarios de intereses. G. Neil Company, de Sunrise, Florida, ofrece materiales de pruebas para la contratación que incluyen, por ejemplo, pruebas sobre diversas habilidades: desde administrativas, para telemarketing, de servicio, gerenciales y para el trabajo en equipo, hasta de ventas. En la figura 5-3 se presentan varias páginas de Internet que ofrecen información acerca de las pruebas o de los programas de éstas. No obstante, no permita que la disponibilidad generalizada de pruebas para personal le oculte el siguiente hecho importante: usted debería utilizar las pruebas según lo establezcan las leyes de igualdad en el empleo, de una forma ética, y de manera que protejan la privacidad del candidato. PAso 3: APLIcAcIón dE LA PRUEbA Luego se aplica(n) la(s) prueba(s) elegida(s). Aquí hay dos opciones. Una

consiste en aplicarlas a quienes trabajan en el puesto. Después se comparan sus puntuaciones con su desempeño laboral, lo que se conoce como la validez concurrente (al mismo tiempo). Su principal ventaja es que los datos sobre el desempeño ya están disponibles. La desventaja es que tal vez los empleados actuales no sean representativos de los nuevos candidatos (y es a ellos a quienes usted está interesado en aplicar una prueba de selección). Los trabajadores actuales ya han tenido capacitación en el puesto y fueron elegidos mediante técnicas de selección. La validez predictiva es la segunda forma, y la más confiable, de validar una prueba. En este caso, la prueba se aplica a los aspirantes antes de contratarlos. Luego se contratan utilizando sólo técnicas de selección existentes y no los resultados de las nuevas pruebas. Una vez que han estado en el puesto un tiempo, se mide su desempeño y los resultados se comparan con sus puntuaciones de la prueba. Entonces, se determina si se podría haber utilizado su desempeño en la nueva prueba para predecir su desempeño laboral futuro. El siguiente paso consiste en determinar si hay una relación significativa entre las puntuaciones de la prueba (el predictor) y el desempeño (el criterio). Generalmente se hace calculando relaciones estadísticas entre 1. las puntuaciones de la prueba y 2. el desempeño laboral, para lo cual se utiliza un análisis de correlación que muestre el grado de relación estadística. Si hay una correlación entre la prueba y el desempeño laboral, es posible dibujar una gráfica de expectativas, la cual presenta de manera gráfica la relación entre las puntuaciones de la prueba y el desempeño laboral. Para hacerlo, divida a los trabajadores en, digamos, cinco grupos según las puntuaciones de la prueba: uno con la quinta parte de quienes obtuvieron las puntuaciones más altas, otro con la segunda quinta parte más alta y así sucesivamente. Después, calcule el porcentaje de individuos con alto desempeño en cada uno de estos grupos e incluya los datos en una gráfica de expectativas, como en la figura 5-4. En este caso, alguien con puntuaciones que lo ubican en el quinto superior de la prueba cuenta con una probabilidad del 97 por ciento de lograr un desempeño alto, mientras que alguien con puntuaciones que lo colocan en la quinta parte más baja sólo tiene el 20 por ciento de probabilidades de mostrar un desempeño alto.18

PAso 4: RELAcIonAR LAs PUntUAcIonEs dE LA PRUEbA con Los cRItERIos.

gráfica de expectativas Gráfica que muestra la relación entre las puntuaciones de la prueba y el desempeño laboral de un grupo de individuos.

PAso 5: VALIdAcIón cRUzAdA y REVALIdAcIón. Antes de empezar a usar la prueba, tal vez quiera

hacer una “validación cruzada”, realizando otra vez los pasos 3 y 4 con una nueva muestra de trabajadores. Como mínimo, tiene que revalidar la prueba de manera periódica. Algunas pruebas (como el Perfil de la Personalidad 16PF®) son calificadas e interpretadas por profesionales. De esta manera, el empleador aplica el 16PF y, después, escanea o envía por fax la hoja de respuestas a Wonderlic, Inc., y esta empresa califica el perfil del candidato ¿QUIén dEbE cALIFIcAR LA PRUEbA?

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PartE 2 • rEclutamiEnto, colocación y administración dEl talEnto

FIGURA 5-4 Gráfica de expectativas.

97

(siguiente más 20%) alto) 51–56 (Next20% highest Puntuaciones de la prueba

Nota: Esta gráfica de expectativas muestra la relación entre las puntuaciones obtenidas en el tablero de formas de papel de Minnesota y el éxito calificado de diseñadores recién contratados. Ejemplo: Las personas con puntuaciones de entre 37 y 44 tienen una probabilidad del 55 por ciento de calificar por arriba del promedio, en tanto que aquellas con puntuaciones de entre 57 y 64 tienen un 97 por ciento de probabilidades de lograrlo.

(20% superior) (Highest 20%) 57–64 84

(20% intermedio) (Middle 20%) 45–50

71

(Next lowest 20%) 37–44 (siguiente 20% más bajo)

55

(Lowest 20%) 11–36 (20% inferior)

29 0

20

40

60

80

100

Probabilidades en 100 de ser calificado con “alto desempeño” y porcentaje de individuos con “alto desempeño” encontrados en cada uno de los grupos de puntuaciones de la prueba.

y le entrega a la empresa un informe con la interpretación. Los psicólogos pueden calificar con facilidad muchas pruebas psicológicas en línea o a través de programas de interpretación que son compatibles con Windows. Sin embargo, existen muchos instrumentos que los propios gerentes pueden calificar, como la Prueba Wonderlic Personal.

Sesgo La mayoría de los empleadores saben que no deberían utilizar pruebas sesgadas en el proceso de selección.19 Puede haber un sesgo en la forma como la prueba mide el rasgo que se supone que debe medir. Por ejemplo, una prueba específica de CI podría dar una medida válida de las habilidades cognitivas de individuos caucásicos de clase media, pero si se utilizara con miembros de grupos minoritarios, la puntuación dependería de qué tan familiarizados están estos últimos con la cultura de la clase media.20 Hasta hace poco, muchos psicólogos industriales pensaban que controlaban de manera adecuada el sesgo en las pruebas; no obstante, en la actualidad el tema está aún bajo revisión.21 Por lo tanto, las compañías tienen que redoblar sus esfuerzos para garantizar que las pruebas que utilicen no produzcan decisiones sesgadas.

Análisis de la utilidad Es probable que el hecho de saber que una prueba predice el desempeño no tenga un uso práctico. Por ejemplo, si al empleador le costará $1,000 aplicar la prueba a cada aspirante, y debe evaluar a cientos de ellos, el costo de la prueba excedería los beneficios derivados de contratar a algunos individuos más capaces. Para responder la pregunta “¿es redituable utilizar la prueba?”, se requiere un análisis de utilidad. Dos expertos en selección dicen: “En términos de dólares y centavos, [el análisis de la utilidad] muestra el grado en que el uso de una medida de selección aumenta la calidad de los individuos seleccionados, con respecto a lo que ocurriría si no se utilizara dicha medida”.22 Por lo general, la información que se necesita para realizar un análisis de la utilidad incluye, por ejemplo, la validez de la medida de selección, una medida del desempeño laboral en dólares, las puntuaciones promedio de la prueba de los candidatos, el costo de aplicar las pruebas, y el número de aspirantes evaluados y seleccionados. Las organizaciones prudentes se esfuerzan por agilizar sus procesos de selección, por ejemplo, para disminuir el tiempo que les tomaría cubrir un puesto. Con más de 59,000 candidatos por día, por ejemplo, el gobierno federal estadounidense tardaba aproximadamente 122 días en cubrir un puesto. Al revisar cada paso de su proceso de contratación, redujo el tiempo de contratación a unos 105 días eliminando el requisito de que los aspirantes escribieran un ensayo.23 La siguiente sección de “RH como centro de rendimiento” muestra la forma en la que los empleadores utilizan las pruebas para mejorar el desempeño.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: RH como centro de rendimiento Uso de las pruebas para reducir costos y aumentar las utilidades La empresa KeyBank de servicios financieros sabía que necesitaba encontrar una mejor forma de seleccionar a sus cajeros y empleados del centro de atención a clientes.24 La compañía calculó que el costo para seleccionar y capacitar a un empleado era de aproximadamente $10,000; sin embargo, perdía al 13 por ciento de los nuevos cajeros y empleados del centro de atención durante los primeros 90 días. Esta cifra de rotación de personal se

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redujo al 4 por ciento después de que KeyBank implementó una herramienta virtual de prueba laboral para seleccionar candidatos. Según el director de recursos humanos de la institución, lograron “un ahorro anual de $1.7 millones en el costo de la rotación de cajeros, con el simple hecho de tomar mejores decisiones de contratación, de reducir los costos de capacitación y de aumentar la calidad de los aspirantes contratados”.

Ejemplo de Outback Steakhouse Outback Steakhouse empezó a utilizar pruebas previas a la contratación casi desde que inició sus operaciones. Al parecer, la aplicación de pruebas resultó bastante exitosa. Mientras que las tasas anuales de rotación del personal que trabaja por hora llegan hasta el 200 por ciento en la industria restaurantera, la tasa de Outback es del 40 al 60 por ciento. Outback busca empleados que sean muy sociables, meticulosos, comprensivos y adaptables, a la vez que utiliza una prueba de personalidad para descartar a quienes no se ajustan a su cultura. Tal prueba forma parte de un proceso de tres pasos de entrevistas previas a la contratación. Los candidatos responden la prueba y, luego, los gerentes comparan los resultados de los candidatos con el perfil que Outback Steakhouse estableció para sus trabajadores. Quienes obtienen una baja puntuación en ciertos rasgos (como la compasión) no pasan a la siguiente fase; aquellos que sí obtienen una alta puntuación en el rasgo son entrevistados por dos gerentes, quienes se enfocan en preguntas conductuales como “¿qué haría si un cliente le encargara un platillo que no está incluido en el menú?”.25

Ejemplo de City Garage City Garage, una cadena de 25 talleres de reparación y servicio para automóviles, que cuenta con 200 trabajadores y se ubica en Dallas-Forth Worth, implementó un programa computarizado de pruebas para mejorar sus operaciones. El proceso original de contratación consistía en la aplicación de una prueba de papel y lápiz, así como de una entrevista, seguida de inmediato por la decisión de contratar o no contratar. El resultado era una elevada rotación de personal. La solución de los gerentes de City Garage fue la adquisición de la prueba en línea de Análisis del Perfil de la Personalidad (APP), de Thomas International USA. Tras una rápida aplicación y la respectiva verificación de antecedentes, los candidatos viables responden la prueba de 24 reactivos en 10 minutos. Luego, el personal de City Garage ingresa las respuestas en un sistema de software para el APP y en menos de dos minutos están listos los resultados, los cuales indican los niveles de cuatro características de la personalidad, además de generar preguntas de seguimiento sobre las áreas que podrían causar problemas. Por ejemplo, “¿cómo ha manejado a un individuo prepotente?”. Si responden las preguntas de manera satisfactoria, se les solicita que regresen a entrevistas extensas que duran todo el día, después de las cuales se toman las decisiones de contratación. Pregunta para análisis 5-1: Elija un puesto de trabajo con el que esté familiarizado, como un empleado de mostrador en un restaurante McDonald’s, y describa cómo crearía un proceso de selección similar a los analizados en esta sección.

Generalización de la validez

© pressmaster/Fotolia

muchas organizaciones aplican a los candidatos pruebas de trabajo en línea.

Para muchas compañías, sobre todo las pequeñas, no es redituable efectuar estudios sobre la validación de las herramientas de selección que utilizan. Por consiguiente, deben encontrar pruebas y otras herramientas de selección que hayan demostrado ser válidas en otros contextos (empresas), para utilizarlas con la esperanza de que también sean válidas en su entorno.26 Si la prueba es válida en una organización, ¿qué tanto se pueden generalizar dichos hallazgos válidos a nuestra empresa? La generalización de la validez “se refiere al grado en que las evidencias de la validez de una medida, obtenidas en una situación, pueden generalizarse a otra situación sin realizar más estudios”.27 Algunos factores que se deben considerar son las evidencias de validación con respecto al uso de la prueba para diferentes propósitos específicos, la semejanza con los individuos que trabajan en su organización y la similitud entre los puestos de trabajo.28 Según las Directrices Uniformes (Uniform Guidelines), la validación de los procedimientos de selección es deseable, pero “las Directrices Uniformes exigen que los usuarios proporcionen evidencias de validez tan sólo cuando se

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demuestre la existencia de un impacto negativo. Si no la hay, las Directrices no exigen el requisito de la validación”.29 Por otro lado, la validación de una prueba que sufre de un impacto negativo podría ser insuficiente. De acuerdo con las Directrices Uniformes, el empleador también debería encontrar una alternativa con la misma validez, pero con un impacto menos negativo.

CONOZCA SU LEGISLACIÓN LABORAL

TOS

Las pruebas y la igualdad de oportunidades en el empleo

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Las “Directrices Uniformes” de las agencias federales exigen que los usuarios ofrezcan evidencias de validez cuando (y sólo cuando) se demuestre la existencia de un impacto negativo.30 Si una compañía recibe una acusación legítima de discriminación, es responsable de la carga de la prueba. Nuevamente, un impacto negativo se refiere a una discrepancia significativa entre la tasa de rechazo de los miembros de grupos protegidos y la de otros grupos. Una vez que el demandante muestra que alguno de sus procedimientos de selección tiene un impacto negativo sobre su clase protegida, usted debe demostrar la validez y la equidad de selección en la prueba o el reactivo supuestamente discriminatorio. En lo que respecta a las pruebas, la ley de igualdad en el empleo se reduce a dos cuestiones: usted tiene que ser capaz de demostrar 1. que las pruebas que usa están relacionadas con el éxito o el fracaso en el puesto, y 2. que las pruebas no discriminan injustamente a los miembros de subgrupos minoritarios o no minoritarios. Los empleadores no pueden evitar las leyes de igualdad de oportunidades en el empleo con el simple hecho de no utilizar pruebas: estas directrices y estas pruebas se aplican a todos los instrumentos de selección, incluyendo entrevistas y otras técnicas (como las evaluaciones del desempeño). 

Derechos individuales de quienes responden las pruebas y la seguridad de las pruebas Quienes responden las pruebas tienen derecho a la privacidad y a la retroalimentación, de acuerdo con la norma para las pruebas académicas y psicológicas de la American Psychological Association (APA), que sirve como guía para los psicólogos, pero no tiene una validez legal. Quienes responden las pruebas cuentan con los siguientes derechos: ● ● ●

●

La confidencialidad de los resultados de las pruebas. El consentimiento informado con respecto al uso de esos resultados. Esperar que tan sólo individuos calificados para interpretar las puntuaciones tendrán acceso a ellas o que las puntuaciones irán acompañadas de información suficiente para asegurar su interpretación adecuada. Esperar que la prueba sea justa para todos. Por ejemplo, ningún individuo que responda una prueba debe tener acceso previo a los reactivos ni a sus respuestas.31

La Ley Federal de Privacidad otorga a los empleados federales el derecho de revisar sus archivos de personal y, entre otras cuestiones, limita la revelación de información de los trabajadores sin su consentimiento.32 Los agravios del derecho laboral prevén cierta protección que impide la revelación de información sobre los empleados a gente externa a la organización. La principal acusación en este caso es la difamación (o calumnia), aunque también hay asuntos de privacidad.33 Lo más importante es lo siguiente:

1. Asegúrese de entender la necesidad de mantener la confidencialidad de la información de los trabajadores.

2. Adopte una política de “necesidad de información”. Por ejemplo, si un empleado fue rehabilitado después de un periodo de consumo de drogas, un nuevo supervisor no tendría “necesidad de mayor información”.

La diversidad cuenta: Cuestiones de género en la aplicación de pruebas Los empleadores que utilizan pruebas de selección deberían saber que los asuntos relacionados con el género pueden distorsionar los resultados. Los padres y otras personas a menudo socializan a las niñas en roles tradicionalmente femeninos y a los niños en roles tradicionalmente masculinos. Por ejemplo, podrían animar a los niños pequeños, pero no a las niñas, a trabajar con herramientas; o animar a las niñas, pero no a los niños, a cuidar de sus hermanos. Tales prejuicios podrían, a su vez, traducirse en diferencias en las puntuaciones y en la forma como los hombres y las mujeres responden los reactivos de, por ejemplo, intereses vocacionales; y dichas diferencias en las puntuaciones causarían que los orientadores y otras personas encaucen a hombres y mujeres hacia ocupaciones que, desde hace mucho tiempo, se han dividido por género, como ingeniería para los hombres y enfermería para las mujeres. Lo más importante es que los empleadores tienen que interpretar los resultados de diversas pruebas (incluyendo las de intereses y aptitudes) de manera cuidadosa. En muchas ocasiones, este tipo de resultados reflejan más la crianza y la socialización del individuo, que su capacidad para realizar cierta tarea.

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FIGURA 5-5 Ejemplo de una prueba. Fuente: Basada en una prueba de selección de The New York Times.

RESPOnDA Sí O nO

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Sí nO

1. A usted le gusta tener muchas emociones en su vida. 2. El trabajador que hace su labor con calma está engañando al empleador. 3. Usted es una persona cuidadosa. 4. En los últimos tres años se enfrentó a alguien a gritos en la escuela o en el trabajo. 5. A usted le gusta conducir rápido tan sólo por diversión. Análisis: Según John Kamp, psicólogo industrial, los candidatos que responden no, sí, sí, no, no a las preguntas 1, 2, 3, 4 y 5 son estadísticamente más proclives a tener menos faltas, menos lesiones laborales y, si el puesto requiere que se conduzca un vehículo, menos accidentes al conducir durante el trabajo. Las puntuaciones de la prueba real se basan en las respuestas a 130 reactivos.

¿Cómo usan los empleadores las pruebas en el trabajo? Aproximadamente el 41 por ciento de las compañías que fueron encuestadas por la American Management Association primero evaluaban las habilidades básicas de los candidatos (que se definen como la capacidad de leer instrucciones, redactar informes y efectuar operaciones aritméticas).34 Cerca del 67 por ciento aplicaba a los individuos pruebas de habilidades laborales, en tanto el 29 por ciento utilizaba algún tipo de medida psicológica.35 Para saber cómo son esta clase de pruebas, responda el breve cuestionario de la figura 5-5 para descubrir qué tan proclive es a los accidentes laborales. Las pruebas no sirven únicamente para los trabajadores de menor nivel. En general, conforme se incrementan las demandas del trabajo (por ejemplo, mayores requisitos de habilidades, capacitación y salario), los empleadores tienden a utilizar más métodos de pruebas en el proceso de selección.36 Los empleadores no usan las pruebas tan sólo para encontrar a buenos trabajadores, sino también para descartar a los malos,37 y lo hacen por una buena razón: las compañías de comercio al detalle acusaron de robo aproximadamente a uno de cada 28 trabajadores.38

RH en la práctica en el Hotel París Cuando Lisa Cruz, gerente de recursos humanos del Hotel París reflexionaba sobre lo que debía hacer, sabía que la selección de personal era crucial. En ese momento, el hotel contaba con un proceso de selección informal, en el cual los gerentes de cada hotel obtenían formularios de solicitud, entrevistaban a los candidatos y verificaban sus referencias. Para conocer la forma en que Lisa mejoró el sistema, lea el caso en la parte final del capítulo.

Tipos de pruebas

3

Listar y describir brevemente las categorías básicas de las pruebas de selección, incluyendo ejemplos.

Por comodidad es posible clasificar las pruebas según midan habilidades cognitivas (mentales), motrices y físicas, personalidad e intereses, así como rendimiento.39 A continuación se estudia cada tipo de prueba.

Pruebas de habilidades cognitivas Las pruebas cognitivas incluyen las de habilidad de razonamiento general (inteligencia) y las de habilidades mentales específicas, como la memoria y el razonamiento inductivo. PRUEbAs dE IntELIGEncIA Las pruebas de inteligencia (del CI) evalúan las habilidades intelectuales generales: no miden tan sólo un rasgo, sino también una gama de habilidades, incluyendo la memoria, el vocabulario, la fluidez verbal y la habilidad numérica. La puntuación del CI de un adulto es una puntuación “derivada”, que refleja qué tanto el individuo se ubica por arriba o por debajo de la puntuación de inteligencia “promedio” de los adultos. Con frecuencia la inteligencia se mide usando pruebas que se aplican de manera individual, como la prueba Stanford Binet o las pruebas Wechsler. Los empleadores suelen aplicar otras pruebas del CI a grupos de

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FIGURA 5-6 tipo de reactivos que un candidato podría encontrar en una prueba de comprensión mecánica.

¿Cuál engrane girará en el mismo sentido que el impulsor? IMPULSOR

A

B

individuos, como la Wonderlic. Otras pruebas de inteligencia son la Prueba de Inteligencia en Adolescentes y Adultos de Kaufman y la Prueba Global de Inteligencia no Verbal. En un estudio sobre el desempeño de aprendices de bomberos, realizado durante 23 años, los investigadores encontraron que una medida de habilidad intelectual general y una evaluación de la habilidad física servían para predecir el desempeño de los individuos.40 HAbILIdAdEs coGnItIVAs EsPEcíFIcAs También existen medidas de habilidades mentales específicas,

como el razonamiento deductivo, la comprensión verbal, la memoria y la habilidad numérica. Los psicólogos las denominan pruebas de aptitudes porque sirven para medir las aptitudes para un puesto de trabajo determinado. Considere la Prueba de Comprensión Mecánica de la figura 5-6, que evalúa la comprensión del aspirante acerca de los principios mecánicos básicos. Ésta podría reflejar las aptitudes de un candidato para puestos (como el de maquinista o ingeniero) que requieren de una sólida comprensión mecánica. Otras pruebas de aptitudes mecánicas son la Prueba de Razonamiento Mecánico y la Prueba de Aptitud Mecánica SRA. La Prueba del Tablero de Formas de Papel de Minnesota revisada consiste en 64 diagramas bidimensionales cortados en cuatro piezas separadas, y ofrece información sobre la habilidad mecánica espacial de un candidato, y se podría utilizar para seleccionar a aspirantes a puestos tales como diseñadores o ingenieros.

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En ocasiones también es necesario medir habilidades motrices, como la destreza digital y la manual, así como el tiempo de reacción (en el caso de los pilotos). La Prueba de Destreza con Partes Pequeñas de Crawford mide la rapidez y la precisión de los juicios sencillos, así como la rapidez de los movimientos de brazos, manos y dedos. Otras pruebas de este tipo son la Prueba de Destreza de Stromberg y el Tablero de Clavijas de Purdue. También hay pruebas de habilidades físicas, que miden la fortaleza estática (como el levantamiento de peso), la fortaleza dinámica (como las “dominadas” en gimnasia), la coordinación corporal (como brincar la cuerda) y la energía.41 Los aspirantes a la marina estadounidense deben aprobar su Prueba de Fortaleza Inicial (2 dominadas, 35 sentadillas y 1.5 millas corriendo).

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Pruebas de habilidades motrices y físicas

Medición de la personalidad y los intereses Las habilidades cognitivas y físicas de un individuo difícilmente explican su desempeño laboral. Como señala un consultor, se contrata a la mayoría de la gente a partir de sus habilidades, pero se despide a la mayoría por sus actitudes, motivación y temperamento”.42 Las pruebas de personalidad miden aspectos básicos de la personalidad de un candidato como la introversión, la estabilidad y la motivación. Muchas de estas pruebas son proyectivas. El psicólogo presenta al candidato un estímulo ambiguo (como una mancha de tinta o una imagen borrosa), y el individuo reacciona ante ella. Se supone que el sujeto proyecta sus actitudes en la imagen ambigua, como la inseguridad. Otras técnicas proyectivas son hacer una historia a partir de una imagen y la Prueba Estructurada de Frases Incompletas de Forer. Otras pruebas de personalidad son de autorreporte, ya que los candidatos mismos las responden. En la figura 5-7 se presenta un ejemplo. La encuesta de Guilford-Zimmerman mide rasgos de personalidad como la estabilidad emocional contra la irritabilidad, y la amabilidad contra la crítica. La prueba de Myers-Briggs ofrece una clasificación de acuerdo con el tipo de personalidad, que sirve para tomar decisiones como la planeación y selección de carrera.43 Con frecuencia los psicólogos industriales se enfocan en las “cinco grandes” dimensiones de la personalidad: extroversión, estabilidad emocional/neuroticismo, afabilidad, escrupulosidad y apertura a la experiencia.44 El neuroticismo es la tendencia a exhibir un ajuste emocional inadecuado y a experimentar efectos negativos como ansiedad, inseguridad y hostilidad. La extroversión es la tendencia a ser sociable, asertivo y activo, así como a experimentar efectos positivos como energía y entusiasmo. La apertura a la experiencia es la disposición a ser imaginativo, no conforme, poco convencional y autónomo. La afabilidad es la tendencia a ser confiable, complaciente, atento y amable. La escrupulosidad se compone de dos facetas relacionadas: el logro y la honestidad.45

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FIGURA 5-7 Ejemplos de preguntas de una prueba de personalidad en línea. Fuente: “Selection Assessment Methods: A Guide to Implementing Formal Assessments to Build a HighQuality Workforce” por Elaine Pulakos, de SHRM Foundation’s Effective Practice Guidelines. Copyright © 2005 por la SHRM Foundation. Reproducido con autorización, todos los derechos reservados.

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HumanMetrics Jung Tipology TestTM Después de responder el cuestionario, usted obtendrá: • La fórmula de su tipo según la tipología de Carl Jung e Isabel Myers-Briggs, junto con la intensidad de las preferencias. • La descripción de su tipo de personalidad • La lista de ocupaciones e instituciones educativas donde puede obtener un título o la capacitación pertinentes que sean los más adecuados a su tipo de personalidad – Jung Carrer IndicatorTM 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.

Para las organizaciones y los profesionales Las organizaciones y los especialistas que estén interesados en evaluaciones de la personalidad de Jung para formación de equipos, evaluación de candidatos, liderazgo, desarrollo de carrera y aspectos psicográficos, visite HRPersonalityTM donde encontrará instrumentos y servicios profesionales prácticos y validados.

Casi nunca llega tarde a sus citas. Le gusta participar en un trabajo activo y diligente. Le gusta tener un amplio círculo de conocidos. Se siente involucrado cuando ve telenovelas. Suele ser el primero en reaccionar ante un evento repentino: cuando suena el teléfono o surge una situación inesperada. Le interesa más una idea general que los detalles de su realización. Tiende a no ser prejuicioso, incluso si ello pone en riesgo su buena relación con las personas. La obediencia estricta de las reglas establecidas podría evitar un buen resultado. Es difícil lograr que se emocione. Asumir la responsabilidad forma parte de su naturaleza. Con frecuencia piensa en la humanidad y en su destino. Considera que la mejor decisión es aquella que puede modificarse con facilidad. La crítica objetiva es siempre útil en cualquier actividad. Prefiere actuar de manera inmediata que especular acerca de diversas opciones. Confía en la razón más que en los sentimientos. Se inclina confiar más en la improvisación que en la planeación cuidadosa. Pasa su tiempo libre socializando de manera activa con un grupo de personas, asistiendo a fiestas, de compras, etcétera. Suele planear sus acciones con antelación. Sus acciones se ven influidas con frecuencia por las emociones. Es una persona hasta cierto punto reservada y distante al comunicarse. Sabe cómo dedicar cada minuto de su tiempo a un buen propósito. Está dispuesto a ayudar a las personas sin pedir nada a cambio. Con frecuencia reflexiona acerca de la complejidad de la vida. Después de socializar durante un tiempo prolongado, siente que necesita alejarse y estar solo. A menudo trabaja con prisa. Con facilidad puede ver el principio general que subyace a eventos específicos. Expresa sus sentimientos y emociones con frecuencia y con facilidad. Le cuesta trabajo subir la voz.

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¿LAs PRUEbAs dE PERsonALIdAd PREdIcEn EL dEsEmPEño? A menudo los resultados de las pruebas de personalidad se correlacionan con el desempeño laboral. Por ejemplo, “en investigaciones sobre la personalidad, la escrupulosidad ha sido el factor de predicción más consistente y universal acerca del desempeño laboral”.46 En otro estudio se observó una relación negativa entre el neuroticismo y la motivación.47 La extroversión se relaciona con el éxito en las ventas y en puestos gerenciales.48 Las escalas de responsabilidad, socialización y autocontrol del Inventario Psicológico de California sirvieron para predecir conductas laborales disfuncionales entre encargados de hacer cumplir la ley.49 La estabilidad emocional, la extroversión y la afabilidad predijeron si empleados extranjeros abandonarían sus puestos de trabajo prematuramente.50 Es importante advertir cuatro problemas. En primer lugar, resulta especialmente difícil interpretar las pruebas proyectivas de la personalidad. Un experto debería analizar las interpretaciones del individuo que responde la prueba, y a partir de ellas inferir su personalidad. En segundo lugar, las pruebas pueden causar problemas legales. Por ejemplo, un tribunal determinó que el Inventario Multifásico de la Personalidad de Minnesota (MMPI) es una prueba de tipo médico (debido a que puede descartar a los candidatos con problemas psicológicos), por lo que estaría contraviniendo la ley ADA.51 En tercer lugar, un panel de psicólogos industriales distinguidos aseguró que el uso de pruebas de personalidad de autorreporte para selección “debería reconsiderarse [a causa de su poca validez]”.52 Otros expertos consideran que este tipo de preocupaciones son “infundadas”.53

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En cuarto lugar, las personas pueden dar, y de hecho lo hacen, respuestas falsas en las pruebas de personalidad y de honosetidad.54 Lo importante es asegurarse de que las pruebas de personalidad que se utilicen sirvan para predecir el desempeño en los puestos de trabajo que se desean cubrir. inventario de intereses Instrumento para el desarrollo y la selección de personal que compara los intereses actuales del individuo con los de otros en diversas ocupaciones, con el objetivo de determinar su ocupación preferida.

Los inventarios de intereses comparan las preferencias de un individuo con las de gente con diversas ocupaciones. Así, el Inventario de Intereses de Strong-Campbell ofrece un informe donde se comparan los intereses del aspirante con los de individuos que trabajan en áreas como contabilidad o ingeniería. Quienes responden la Búsqueda Autodirigida (Self-Directed Search, SDS) (www.self-directed-search.com) lo hacen para identificar ocupaciones con un alto potencial. Ya sea que se utilice para la planeación de carrera o para la selección de personal, los individuos tienen mayores probabilidades de éxito en ocupaciones que les interesan, y esta clase de inventarios suelen predecir el desempeño y la tasa de rotación de los trabajadores.55

InVEntARIos dE IntEREsEs

Pruebas de rendimiento Las pruebas de rendimiento miden lo que alguien ha aprendido. La mayoría de las pruebas que usted resuelve en la escuela son de rendimiento y miden sus “conocimientos del puesto”, en áreas como economía, marketing o recursos humanos. Las pruebas de rendimiento también son populares en las empresas. Por ejemplo, la Prueba para Maquinistas y Operadores de Máquinas de Purdue evalúa los conocimientos laborales de maquinistas experimentados con preguntas como: “¿Cuál es el significado de ’tolerancia’?”. Algunas pruebas de rendimiento miden habilidades de los candidatos; un ejemplo es una prueba de natación.

Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Uso de computadoras, aplicación de pruebas en línea y análisis de datos Las pruebas por computadora y en línea están reemplazando cada vez más a las pruebas de papel y lápiz. Por ejemplo, Timken Company recientemente empezó a utilizar la evaluación en línea para candidatos a puestos de tiempo parcial en Estados Unidos. Las pruebas en línea cubren aspectos que van desde las habilidades matemáticas hasta la atención a los detalles.56 También está aumentando la complejidad de tales pruebas. SHL (www.shl.com/us/), por ejemplo, ofrece pruebas de personalidad en línea que pueden adaptarse. A medida que un candidato responde cada pregunta, la prueba adapta la siguiente pregunta a la respuesta que dio el individuo a la pregunta anterior. Esto aumenta la validez de la prueba y disminuye la probabilidad de hacer trampa. Por ejemplo, con este recurso es más difícil que los candidatos compartan las preguntas de la prueba (ya que cada uno de ellos responde a una evaluación personalizada).57 Empresas de servicios como Unicru procesan y califican pruebas de preselección en línea para candidatos de diferentes compañías. La mayoría de las pruebas que hemos descrito están disponibles en formato digital. Los sistemas de seguimiento de aspirantes, que se estudiaron en el capítulo anterior, a menudo incluyen pruebas de preselección en línea.58 Los proveedores (por ejemplo, www.iphonetypingtest.com) están poniendo a disposición de los candidatos pruebas que se responden a través de los teléfonos inteligentes.59 AnáLIsIs dE dAtos El análisis de datos o de la fuerza laboral está revolucionando el proceso de selección de personal.60 Los nuevos programas de cálculo numérico permiten que los empleadores exploren los datos de sus trabajadores para identificar mejor qué tipos de personas fracasan o tienen éxito; además, logran evaluar un mayor número de aspectos de la vida personal de los candidatos, y con mayor rapidez. La cadena de tiendas departamentales Bon-Ton Stores Inc., por ejemplo, tenía una rotación muy alta entre sus vendedores de cosméticos, y para analizar el problema la administración contrató a Kenexa, una empresa que ofrece herramientas de evaluación. Eligieron a 450 vendedores de cosméticos y les solicitaron que respondieran encuestas anónimas con la finalidad de identificar rasgos de los trabajadores. Utilizando técnicas de minería de datos para analizar esta información y otros datos, la compañía identificó los rasgos que estaban correlacionados con el desempeño y la antigüedad en el puesto de sus vendedores de cosméticos. Bon-Ton suponía que los mejores vendedores eran amistosos y que tenían una actitud entusiasta hacia los cosméticos. Sin embargo, en realidad los mejores vendedores fueron quienes resolvían problemas: obtenían información sobre los deseos y las necesidades del cliente y resolvían el problema.61 Gracias a esto, Bon-Ton diseñó mejores herramientas de selección. De manera similar, para contratar personal para sus centros de atención telefónica, desde hacía mucho tiempo Xerox Corp. suponía que los mejores candidatos eran quienes tenían experiencia laboral en dichos centros, pero descubrió que el factor más importante era la personalidad: los individuos con una personalidad creativa tenían éxito y los que tenían una actitud inquisitiva fracasaban. En la actualidad, Xerox utiliza su programa de computadora para cubrir los casi 40,000 puestos de sus centros de atención telefónica. Los empleadores que utilizan este tipo de sistemas automáticos de selección deben recordar que tratan con seres humanos, asegurarse de que los estándares de rechazo sean válidos y responder con rapidez para informar a los candidatos acerca de su situación.62

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Crowd sourCing Google encontró una forma de incrementar la interacción de sus empleados, y su éxito depende del uso de “crowd sourcing” para las decisiones de contratación.63 Cuando un trabajador potencial solicita un empleo, se ingresa su información (por ejemplo, escolaridad y empleadores anteriores) al sistema de seguimiento de aspirantes de Google, el cual compara la información del aspirante con la de los empleados actuales de Google,64 y cuando encuentra una coincidencia, les pide a éstos que comenten acerca de qué tan adecuado sería el candidato para el puesto. La herramienta ofrece a los reclutadores de Google información valiosa sobre el desempeño que los empleados que realizan el trabajo creen que el aspirante tendrá en la organización. Así se fomenta también un sentimiento comunitario y de interacción entre los trabajadores de Google. HERRAmIEntAs mULtImEdIA PoR comPUtAdoRA PARA EVALUAR A cAndIdAtos Development Dimensions International desarrolló una prueba multimedia por computadora para medir habilidades, que Ford Motor Company utiliza para contratar a sus obreros para ensamble. “La compañía puede evaluar todo tipo de factores, desde la forma en que los operarios ajustan un tornillo y el seguimiento de cierto procedimiento de manera correcta, hasta el uso de un tapete sensible al peso —que baja de nivel al candidato en una categoría de seguridad, si se posa sobre él en el momento incorrecto”.65

Muestras y simulaciones de trabajo

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Explicar la forma de utilizar dos simulaciones de trabajo para seleccionar empleados.

muestras de trabajo Tareas laborales reales que sirven como prueba del desempeño de los candidatos.

técnica de las muestras de trabajo Recurso de prueba basado en la medición del desempeño real en tareas laborales básicas.

Las muestras de trabajo consisten en presentar a los candidatos situaciones representativas del puesto en el cual desean trabajar para, después, evaluar sus respuestas.66 Los expertos consideran que tales estrategias (al igual que las simulaciones, como los centros de evaluación que se estudian en esta sección) funcionan como pruebas. Sin embargo, difieren de la mayoría de las pruebas porque miden el desempeño laboral de manera directa. Por ejemplo, las muestras de trabajo para un cajero incluirían la operación de una caja registradora y el conteo de dinero.67

Muestras de trabajo para la selección de personal La técnica de las muestras de trabajo busca predecir el desempeño laboral cuando se pide a los candidatos que realicen una o más muestras de las tareas básicas del puesto. Esta técnica cuenta con varias ventajas, porque mide tareas reales del puesto y es más difícil fingir las respuestas. El contenido de la muestra de trabajo (las tareas reales que la persona habrá de desempeñar) tiene menos probabilidades de ser injusta con los miembros de grupos minoritarios, que una prueba de personal que pondría énfasis en conceptos y valores de la clase media.68 Las muestras de trabajo no exploran la personalidad ni la mente del candidato, por lo que es poco probable que se consideren invasivas de la privacidad. Si se diseñan adecuadamente, las pruebas con muestras de trabajo también exponen mejor validez que otras pruebas diseñadas para predecir el desempeño. PRocEdImIEnto básIco El procedimiento básico consiste en seleccionar una muestra de varias tareas que

sean esenciales para efectuar el trabajo y, después, solicitar a los aspirantes que las lleven a cabo.69 Un observador supervisa el desempeño en cada tarea y señala en una lista de verificación qué tan adecuado es su desempeño. Por ejemplo, al elaborar una prueba con muestras de trabajo para un mecánico de mantenimiento, los expertos primero numeraron todas las tareas posibles del puesto (como “instalar poleas y bandas”). Las cuatro tareas más importantes fueron la instalación de poleas y bandas, desarmar e instalar una caja de velocidades, instalar y alinear un motor, e insertar un buje sobre una rueda dentada. Puesto que los mecánicos realizaban cada tarea de una forma ligeramente diferente, los expertos asignaban un peso diferente a cada método. La figura 5-8 muestra uno de los pasos para instalar poleas y bandas: “Comprueba la llave antes de instalar...”. En este caso, el individuo podría comprobar si la llave entra en 1. el eje, 2. la polea o 3. ninguno de los dos. A la derecha de la figura aparece el peso (las puntuaciones) del valor de cada método. El aspirante efectúa la tarea y el observador registra y califica el método utilizado. FIGURA 5-8 Ejemplo de una pregunta de muestra de trabajo. Nota: Éste es uno de los pasos para instalar poleas y bandas.

Compruebe la llave antes de instalar, en: ___el eje puntuación 3 ___la polea puntuación 2 ___ninguno de los dos puntuación 1 Nota: Éste es uno de los pasos para instalar poleas y bandas..

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Pruebas situacionales de criterio Las pruebas situacionales de criterio son pruebas de personal “diseñadas para evaluar el criterio de un aspirante con respecto a una situación que se enfrenta en el centro de trabajo”.70 Por ejemplo: Usted trabaja como vendedor en Best Buy de Miami, Florida. La tienda vende productos electrónicos, incluyendo teléfonos inteligentes. La competencia proviene de otros vendedores al detalle del vecindario y de las empresas en línea. Muchos de los clientes que asisten a su tienda revisan el producto con usted y, después, lo compran en Amazon a un precio más bajo. Como vendedor, usted es responsable de ofrecer un servicio excepcional al cliente, de demostrar sus conocimientos del producto y de lograr la mayor cantidad de ventas posibles. Usted recibe un salario semanal sin incentivos. ¿Cómo respondería a tal situación? Situación: Usted recibe a un cliente que trae una copia impresa de un teléfono Samsung Galaxy de Amazon. com, quien le formula preguntas detalladas acerca del precio, la vida de la batería y el funcionamiento del teléfono, mientras le menciona que “el precio en Amazon es $50 más bajo que el suyo”. Ya ha dedicado casi una hora a este cliente y hay otras personas esperando. Usted:

1. Le diría al cliente compre el teléfono en Amazon. 2. Le diría al cliente que espere 20 minutos mientras atiende a otra persona. 3. Le diría al cliente que vaya a otra tienda Best Buy que está a unos 30 minutos de distancia en automóvil, ya que ahí tienen un teléfono similar a un precio más bajo.

4. Le diría al cliente que en la tienda Sprint Mobility local venden un teléfono aún más barato que en Amazon.

5. Explicaría las ventajas de otros teléfonos similares que usted vende y que probablemente serían más adecuados para los requisitos del comprador.

6. Le pediría a su supervisor que viniera y tratara de convencer al cliente de que le compre el teléfono a usted.

centros de evaluación gerencial centro de evaluación gerencial Situación simulada donde se pide a los candidatos a gerentes que tomen decisiones sobre situaciones hipotéticas, luego de lo cual se califica su desempeño. Por lo general, incluye pruebas y juegos administrativos.

Un centro de evaluación gerencial es una simulación de dos o tres días en la cual de 10 a 12 candidatos desarrollan tareas administrativas realistas (como hacer presentaciones) bajo la observación de expertos, quienes evalúan el potencial de liderazgo de cada candidato. Por ejemplo, para seleccionar a gerentes que se promuevan a otros cargos, The Cheesecake Factory creó un centro de evaluación y desarrollo profesional. Los candidatos pasan dos días realizando ejercicios y simulaciones, así como aprendiendo en un salón de clases para ver si poseen las habilidades para ocupar puestos gerenciales clave.71 Algunos ejercicios de simulación comunes son: ●

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La charola de pendientes. Estos ejercicios enfrentan al candidato con informes, memorandos, notas de llamadas recibidas, cartas, correos electrónicos y otros materiales que se acumulan en la charola de pendientes, física o digital, en el puesto simulado que habría de ocupar. El aspirante tiene que hacer lo adecuado con cada material. Luego, evaluadores capacitados revisarán sus actividades. La discusión en grupo sin líder. Los capacitadores plantean una pregunta a un grupo sin líder y solicitan a sus miembros que lleguen a una decisión grupal. Luego, evalúan las habilidades interpersonales de cada miembro, su aceptación en el grupo, su capacidad de liderazgo y su influencia individual. Los juegos de administración. Los participantes resuelven problemas realistas como miembros de empresas simuladas que compiten en el mercado. Las presentaciones orales individuales. Los capacitadores evalúan las habilidades de comunicación del participante, así como su habilidad de persuasión. Las pruebas. Se incluyen pruebas de personalidad, de habilidad mental, de intereses y de rendimiento. La entrevista. La mayoría de los centros requieren una entrevista con un capacitador para evaluar intereses, desempeño anterior y motivación.

Las recomendaciones del supervisor generalmente tienen un gran peso en la elección de los participantes del centro. Los gerentes de línea suelen actuar como evaluadores y, por lo general, califican a los aspirantes por medio de un proceso consensuado.72 Los centros como éstos son costosos, necesitan mucho más tiempo que las pruebas convencionales, requieren que los gerentes actúen como evaluadores y a menudo se necesitan psicólogos para la evaluación. Sin embargo, los estudios sugieren que bien valen la pena.73

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MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Prácticas de RH alrededor del mundo Aplicación de pruebas en China En Estados Unidos, la aplicación de pruebas para la selección de personal se volvió popular después de la Primera Guerra Mundial, cuando el ejército estadounidense, con la finalidad de mejorar su proceso de selección, encargó a un grupo de psicólogos que desarrollaran pruebas para los nuevos reclutas. Sin embargo, las pruebas para el personal se remontan a China —hace unos 3,000 años— cuando inició el sistema de exámenes del servicio civil imperial.74 Hacia el año 1100 a.C., el gobierno evaluaba a los candidatos del servicio civil en temas como música, escritura y aritmética.75 En el año 206 a.C. utilizaban baterías de pruebas escritas que cubrían áreas como derecho, agricultura e impuestos. Aproximadamente en el año 600 d.C. existía un sistema nacional de evaluación que exigía a los candidatos memorizar las enseñanzas de Confucio y crear poesía, entre otras tareas. Hacia el año 1300, los candidatos que recibían las puntuaciones más altas eran los primeros en asistir a la capital de su provincia y, después, a la capital de la nación, para resolver otras pruebas. Para 1832 empresas occidentales como British East India Company, copiaban este sistema. Después de 1949, el Partido Comunista Chino adoptó muchas prácticas administrativas de la Unión Soviética. La filosofía marxista soviética destacaba el contexto social en vez de los rasgos individuales, por lo que durante un tiempo se dejaron de evaluar las diferencias individuales en China; los comités del Partido Comunista Chino seleccionaban a los empleados civiles utilizando estándares informales no competitivos. Cuando China entró a un periodo de nueva apertura en la década de 1970, reformó sus procedimientos de selección para el servicio civil y, en poco tiempo, se restableció el uso de pruebas. El primer libro sobre las pruebas psicológicas en China vio la luz en 1986.76 En la actualidad, muchas empresas chinas utilizan centros de evaluación para seleccionar a sus trabajadores. La selección del servicio civil depende de factores como las habilidades administrativas, las habilidades para hablar en público y las pruebas psicológicas. Las empresas privadas utilizan herramientas de centros de evaluación, incluyendo pruebas de personal, pruebas de la charola de pendientes y discusiones de grupos sin líder. La experiencia de China muestra que la idea de utilizar pruebas y herramientas de selección rigurosas —para seleccionar a quienes tendrán más éxito en puestos específicos— es un fenómeno global. También demuestra que China tiene un sistema moderno de selección de trabajadores, aunque en realidad empezó a utilizarlo hace 3,000 años. Pregunta para análisis 5-2: En su opinión, ¿qué diferencias habrá entre las preguntas incluidas en una prueba de selección de China de las incluidas en una prueba estadounidense? ¿Por qué?

Pruebas situacionales y pruebas basadas en videos prueba situacional Prueba donde se pide a los individuos que respondan ante situaciones representativas del puesto.

simulación basada en video Prueba situacional donde los individuos responden a simulaciones en video de contextos laborales realistas.

En las pruebas situacionales se pide a los candidatos que respondan ante situaciones representativas del puesto. Ejemplos de pruebas situacionales son las muestras de trabajo (que ya se estudiaron) y algunas tareas en los centros de evaluación (como las charolas de pendientes), al igual que las pruebas basadas en video y la capacitación en miniatura para un puesto (que se describen a continuación) y las entrevistas situacionales del capítulo 6.77 La simulación basada en video presenta al candidato varias escenas de video en línea o en una computadora, cada una seguida por una o más preguntas de opción múltiple. La escena podría describir a un trabajador que enfrenta una situación laboral. En un momento crítico, la escena termina y en el video se pide al candidato que elija entre varias líneas de acción. Por ejemplo: (Un gerente está molesto por la situación del departamento y lo expresa a uno de los trabajadores de dicho departamento.) Gerente: Bueno, me da gusto que usted esté aquí. Subalterno: Gerente:

¿Por qué?

Falto un día y regreso para encontrar que el departamento es un caos. Usted debería saberlo.

Subalterno:

Pero no me quedé a trabajar tarde ayer en la noche.

Gerente:

Pero muchas otras veces usted ha dejado este departamento hecho un desastre.

(La escena se detiene aquí.) Si fuera el subalterno, ¿qué haría? a) Hacerles saber a los empleados responsables del desorden que usted recibió el regaño. b) Ordenar el departamento y tratar de razonar con el gerente más tarde. c) Sugerir al gerente que hable con los empleados responsables del desorden. d) Informar la situación al jefe del gerente.78

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El enfoque de la capacitación y la evaluación en miniatura para un puesto

Issei Kato/Reuters Pictures - Americas

La capacitación y la evaluación en miniatura para un puesto implican capacitar a los candidatos para que realicen varias tareas del puesto y medir su desempeño antes de contratarlos. El enfoque supone que un individuo que demuestra que puede aprender y realizar la muestra de tareas será capaz de aprender y desempeñar el trabajo de manera óptima. Igual que en las muestras de trabajo, la capacitación y la evaluación en miniatura para un puesto evalúa a los candidatos con muestras reales del trabajo, por lo que es relevante y cuenta con validez de contenido. El problema es el costo. Cuando Honda decidió construir una nueva planta en Alabama, necesitaba contratar a miles de trabajadores nuevos. Su anuncio de reclutamiento buscaba aspirantes para un programa de capacitación gratuito que Honda ofrecía como prerrequisito para obtener los puestos y 18,000 candidatos solicitaron su participación. Honda y la agencia de colocación estatal de Alabama revisaron primero las solicitudes y descartaron a quienes carecían de los estudios o la experiencia necesarios; luego, dieron preferencia a los solicitantes que vivían cerca de la planta. Alrededor de 340 aspirantes recibieron una capacitación especial durante seis semanas, dos tardes a la semana, en una nueva fábrica. La capacitación incluía enseñanza en un salón de clases, la observación de videos de los empleados de Honda en acción y la práctica real de tareas específicas. Algunos candidatos que vieron los videos abandonaron la capacitación cuando observaron el lugar de trabajo. Las sesiones de capacitación permitieron que evaluadores especiales de la agencia del estado de Alabama examinaran detenidamente y calificaran el trabajo de los aspirantes. Después, invitaron a las plantas a quienes aprobaron el curso para que solicitaran las vacantes. Los trabajadores de Honda (que incluían a empleados de RH y de otros departamentos) entrevistaron a los candidatos, revisaron su historial de capacitación y decidieron a cuáles se habría de contratar. Los nuevos empleados fueron sometidos a un examen de consumo de drogas, pero no se requirieron otras pruebas de papel y lápiz ni más acreditaciones. Los nuevos empleados recibieron una inducción de tres días y los gerentes asesores de cada departamento coordinaron su capacitación cotidiana.79 EjEmPLo dE HondA

Empresas como Honda capacitan a los aspirantes y, luego, les piden que realicen varias tareas de los puestos; después los evalúan antes de contratarlos. capacitación y evaluación en miniatura para un puesto Capacitar a los candidatos para que realicen varias de las tareas del puesto y, después, medir su desempeño antes de contratarlos.

Presentaciones realistas de los puestos En ocasiones, una dosis de realismo es la mejor herramienta de selección. Por ejemplo, cuando WalMart empezó a explicar de manera clara y hacer preguntas acerca de los horarios de trabajo y las preferencias laborales, disminuyó la rotación de personal.80 En general, los aspirantes que reciben imágenes realistas del puesto son más proclives a rechazar las ofertas laborales, pero los empleadores disminuyen su rotación de personal.81

Elección de un método de selección El empleador necesita considerar varios factores antes de elegir una herramienta (o varias herramientas) de selección en particular, como su confiabilidad y validez, el rendimiento sobre la inversión (en términos del análisis de utilidades), las reacciones del aspirante, su facilidad de uso, el impacto negativo y su tasa de selección (¿descarta a un porcentaje elevado de candidatos, que es lo esperado, o admite prácticamente a todos?).82 En la tabla 5-1 se resumen la validez, el potencial impacto negativo y los costos de varios métodos de prueba recurrentes. La sección “Herramientas de RH” indica la manera como los gerentes de línea podrían diseñar sus propias pruebas. TABLA 5-1 Evaluación de métodos de prueba seleccionados método de prueba Pruebas de habilidades cognitivas Prueba de conocimientos del puesto Pruebas de personalidad Pruebas de honestidad Entrevistas estructuradas Pruebas situacionales de criterio Muestras de trabajo Centros de evaluación Pruebas de habilidad física

Validez Alta Alta De baja a moderada De moderada a alta Alta Moderada Alta De moderada a alta De moderada a alta

impacto negativo Alto (para las minorías) Alto (para las minorías) Bajo Bajo Bajo Moderado (para las minorías) Bajo De bajo a moderado, dependiendo del ejercicio Alto (para las mujeres y los adultos mayores)

costos (de elaboración/ aplicación) Bajos/bajos Bajos/bajos Bajos/bajos Bajos/bajos Altos/altos Altos/bajos Altos/altos Altos/altos Altos/altos

Fuente: Elaine Pulakos, Selection Assessment Methods, SHRM Foundation, 2005, p. 17. Reproducido con autorización de la Society for Human Resource Management por medio de Copyright Clearance Center.

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MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Herramientas de RH para gerentes de línea y empresarios Aplicación de pruebas y selección de personal Una de las ironías de ser gerente de línea, incluso en las empresas más grandes, es que cuando llega el momento de seleccionar a trabajadores, a menudo uno se encuentra solo. Algunos departamentos de recursos humanos de compañías grandes trabajan con el gerente contratante para establecer y aplicar el tipo de herramientas de selección que se estudian en este capítulo. Sin embargo, en muchas de tales organizaciones el departamento de recursos humanos, de hecho, no hace más que algunas actividades de preselección (como aplicar pruebas de aritmética a los aspirantes administrativos), verificaciones de antecedentes, así como exámenes médicos y de consumo de drogas. ¿Qué haría si, por ejemplo, usted es el gerente de marketing y desea seleccionar a algunos de sus candidatos de manera más formal? Puede diseñar su propia batería de pruebas, pero hágalo con precaución. La compra y el uso ulterior de paquetes de pruebas de inteligencia o de pruebas psicológicas, incluso de pruebas de habilidades de marketing, suelen ser problemáticos. Lo anterior quebrantaría políticas de la empresa, suscitaría dudas sobre su validez e incluso expondría al empleador a una responsabilidad legal por la igualdad de oportunidades en el empleo. Un mejor método consiste en diseñar y utilizar herramientas de selección, cuya validez sea evidente. La prueba de muestras de trabajo es un ejemplo. no es irracional que el gerente de marketing solicite al candidato a un puesto de publicidad que dedique media hora a diseñar un anuncio, o bien, que solicite a un aspirante a un puesto de investigador de mercados que dedique una hora a diseñar un programa de investigación para un producto hipotético. De manera similar, un gerente de producción pediría a un candidato a un puesto de control de inventarios que dedique unos minutos a utilizar un modelo de control de inventario estándar para resolver un problema. En el caso de un negocio pequeño, algunas pruebas son tan fáciles de usar que resultan especialmente buenas para las pequeñas empresas. Una es la Prueba de Personal Wonderlic, que mide la habilidad mental general en menos de 15 minutos. El evaluador lee las instrucciones y, luego, toma el tiempo que tarda el candidato en resolver los 50 problemas breves en las dos hojas. El evaluador califica la prueba sumando el número de respuestas correctas. Al comparar la puntuación del individuo con las puntuaciones mínimas recomendadas para diversas ocupaciones, se sabe si el candidato logró la puntuación mínima aceptable para el tipo de puesto en cuestión. El Índice Predictivo mide en dos páginas rasgos de personalidad relacionados con el trabajo. Por ejemplo, contiene el patrón de “interés social”, para alguien que es altruista, amable, persuasivo, paciente y sencillo. Un individuo así sería bueno para trabajar como entrevistador de personal. El uso de una plantilla facilita la puntuación. Como muchos gerentes saben, para ciertos puestos el desempeño laboral previo es un factor de predicción del desempeño más útil que las pruebas formales de selección. Por ejemplo, un estudio de posibles jugadores de la NFL concluyó que el desempeño en la liga colegial era mucho más útil para predecir el desempeño en la NFL, que las pruebas de habilidades físicas.83

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Pregunta para análisis 5-3: Usted es dueño de una pequeña tienda de vestidos para damas en un centro comercial, y desea contratar a un vendedor. Diseñe una prueba para contratarlo.

Describir cuatro maneras de mejorar el proceso que usan las compañías para verificar los antecedentes de los candidatos.

Verificación de los antecedentes y otros métodos de selección La aplicación de pruebas es sólo una parte del proceso de selección de una organización. Otras herramientas son la verificación de antecedentes y referencias, los servicios de información antes de la contratación, las pruebas de honestidad, la grafología y los exámenes de abuso de sustancias.

¿Por qué es importante verificar los antecedentes y las referencias? Hace algunos años, el recién contratado director general de Yahoo renunció cuando los críticos descubrieron que su currículo contenía información incorrecta sobre su educación universitaria.84 Una de las formas más fáciles de evitar este tipo de errores de contratación consiste en investigar a fondo los antecedentes del candidato, lo cual no es muy costoso y (si se hace de forma correcta) podría ser muy útil. Por lo general, no hay razones para que los supervisores de las grandes empresas no verifiquen las referencias de un candidato que están a punto de contratar, siempre y cuando conozcan las reglas para hacerlo. La mayoría de los empleadores trata de verificar la información de los antecedentes y las referencias de los aspirantes a un puesto de trabajo. En una encuesta de aproximadamente 700 gerentes de recursos humanos, el 87 por ciento afirmó que realiza verificaciones de referencias, el 69 por ciento verifica los antecedentes laborales, el 61 por ciento revisa los antecedentes penales de los trabajadores, el 56 por ciento corrobora su historial como conductor de vehículos y el 35 por ciento a veces o siempre verifica el historial crediticio.85 Algunos de los datos que se comprueban son la situación legal para el empleo (en cumplimiento de las leyes de inmigración), las fechas de antiguos trabajos, el servicio militar (incluyendo el nivel de desempeño), la preparación académica, la identificación (como la fecha de nacimiento y la dirección para confirmar la identidad), los antecedentes penales (residencia actual y anterior), historiales de tránsito y crediticio, licencias,

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número de seguridad social y las referencias.86 Algunos empleadores investigan los registros de juicios civiles de los candidatos a puestos ejecutivos, con la previa autorización del interesado.87 Massachusetts y Hawái prohíben que las empresas soliciten información sobre los antecedentes penales en las solicitudes de empleo por escrito.88 ¿PoR QUé InVEstIGAR? Hay dos principales razones para verificar los antecedentes, es decir, para comprobar

la información proporcionada por el candidato (el nombre y otros datos) y para descubrir información nociva.89 No es poco común que la gente mienta en su solicitud de empleo. Una encuesta reveló que el 23 por ciento de 7,000 currículos de ejecutivos contenían información exagerada o falsa.90 Incluso empresas relativamente sofisticadas son víctimas de empleados criminales, en parte debido a que no llevan a cabo la verificación adecuada de los antecedentes. En Chicago, una importante compañía farmacéutica descubrió que había contratado a los miembros de una pandilla delictiva para la entrega de correspondencia y reparación de computadoras. Los delincuentes robaban piezas de las computadoras y estaban utilizado el departamento de correspondencia para enviarlas a una tienda de computadoras cercana que era de su propiedad.91 La profundidad de la investigación depende del puesto. Una investigación crediticia, por ejemplo, es más importante al contratar a un contador que a un jardinero. En cualquier caso, también se recomienda verificar periódicamente el historial crediticio de los empleados (como los cajeros) que tienen fácil acceso a los activos de la compañía, así como los registros de conducción de los trabajadores que utilizan los vehículos de la organización. La mayoría de los gerentes considera que no es muy útil verificar las referencias, debido a que pocas empresas hablan libremente acerca de sus ex empleados. Una encuesta de la Society for Human Resource Management (SHRM), por ejemplo, reveló que el 98 por ciento de los 433 participantes reconoció que su organización verifica las fechas de empleo de sus trabajadores actuales y antiguos. Sin embargo, el 68 por ciento afirmó que no analizan el desempeño laboral, el 82 por ciento comentó que no examinan el carácter o la personalidad, y el 87 por ciento dijo que no revelan información sobre las medidas disciplinarias.92 Muchos supervisores no quieren afectar las probabilidades de que un ex empleado consiga un trabajo; en tanto que otros prefieren dar buenas referencias de alguien incompetente, si esto les permitirá deshacerse de él. Otra de las razones es de tipo legal. Por lo general, los empleadores que dan referencias de un trabajador no pueden ser demandados por difamación, a menos que éste demuestre que hubo “dolo”, es decir, mala voluntad, imprudencia intencional o trasgresión de sus derechos.93 Sin embargo, es comprensible que los gerentes y las empresas que dan las referencias quieran evitarse problemas. En el siguiente recuadro se explica lo anterior. EFEctIVIdAd

CONOZCA SU LEGISLACIÓN LABORAL Las referencias Las leyes federales que afectan el uso de referencias son la Ley de la Privacidad de 1974, la Ley de Informes Crediticios Justos de 1970, la Ley de Derechos Familiares de Educación y Privacidad de 1974 (y la enmienda Buckley del mismo año), así como la Ley de Libertad de Información de 1966. Dichas leyes otorgan a los individuos en general y a los estudiantes (la enmienda Buckley) el derecho de conocer la naturaleza y el contenido de la información en sus archivos de crédito y en agencias gubernamentales, además de revisar (bajo la Ley de Privacidad) los registros que les pertenecen sobre cualquier negocio privado que establezca un contrato con una agencia federal. Por lo tanto, es probable que la persona que usted está describiendo vea sus comentarios. Usted podría ser demandado si pareciera que dio una mala referencia en venganza a una reclamación de igualdad de oportunidades en el empleo.94 Asimismo, el derecho civil (en particular el agravio por difamación) se aplica a cualquier información que usted proporcione. Una comunicación es difamatoria si es falsa y tiende a dañar la reputación de otro individuo, al disminuir a la persona en la estima de la comunidad o al evitar que otros individuos se asocien o hagan tratos con aquél. La verdad no es siempre una forma de defensa. En algunos estados de la Unión Americana, los trabajadores pueden demandar a los empleadores por revelar a un gran número de personas hechos vergonzosos verdaderos, pero privados, acerca de él. En un caso, un supervisor gritó que la esposa del empleado había tenido relaciones sexuales con ciertos individuos, y el jurado declaró culpable al empleador por invadir la privacidad de la pareja e infligir estrés emocional de manera intencional.95 El resultado es que la mayoría de las empresas y los gerentes limitan la capacidad de dar referencias y lo que se puede decir en ellas. Como regla, únicamente los gerentes autorizados deberían brindar información al respecto. Otras sugerencias son: “No proporcionar información de manera voluntaria”, “evitar afirmaciones vagas” y “no responder preguntas tramposas como ‘¿volvería a contratar a esta persona?’“. En la práctica, muchas organizaciones cuentan con una política que prohíbe dar cualquier información sobre los ex empleados, con excepción de las fechas de empleo, el último salario y los puestos de trabajo ocupados.96

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(Sin embargo, el hecho de no revelar información pertinente también suele ser peligroso. En un caso ocurrido en Florida, una compañía despidió a un individuo por supuestamente llevar una arma de fuego al trabajo. Después de que su siguiente empleador lo despidió por ausentismo, regresó a la compañía y disparó a varios de sus colegas. Los individuos lesionados y sus familiares demandaron al empleador anterior, que había entregado al acusado una carta de recomendación impecable, supuestamente para no hacerlo enfadar por su despido). Quien alega difamación cuenta con varias soluciones legales, como demandar a la fuente de la referencia por difamación.97 En otro caso, una corte otorgó una indemnización de 56,000 dólares a un hombre después de ser rechazado para un puesto de trabajo, entre otras cuestiones, porque su antiguo empleador lo llamó “todo un personaje”. Hay negocios que, por una pequeña cuota, llaman al antiguo empleador en nombre de trabajadores que creen estar recibiendo malas referencias de ex empleadores.98 Un supervisor contrató a BadReferences.com (una compañía que utiliza reporteros judiciales capacitados para registrar sus investigaciones), y descubrió que alguien de la compañía donde trabajaba antes el supervisor sugirió que éste era “demasiado obsesivo [...] y que no se sentía cómodo al tomar riesgos o grandes decisiones”. El trabajador demandó a su antiguo empleador, exigiendo que dejara de difamarlo, además de una indemnización de 45,000 dólares.99

Cómo verificar los antecedentes de un candidato Hay varias cuestiones que los gerentes y los empleadores pueden hacer para obtener información más útil. La mayoría de las empresas trata al menos de verificar por teléfono el puesto actual (o el anterior) y el salario de un aspirante con su actual (o anterior) empleador (asumiendo que esto fue aclarado con el candidato). Otros llaman a los supervisores actuales o anteriores para tratar de descubrir más información sobre su motivación, sus habilidades técnicas y su capacidad para trabajar con otras personas (aunque muchas organizaciones tienen políticas que prohíben dar este tipo de información). La figura 5-9 muestra un formulario que se utiliza para referencias telefónicas. Algunos empleadores consiguen informes de antecedentes con empresas que califican el crédito comercial, que dan información sobre la situación de crédito, las deudas, la reputación, el carácter y el estilo de vida (otros revisan sitios de redes sociales, como veremos a continuación). Una verificación automática de referencias en línea suele mejorar los resultados. En un sistema como pre-hire 360 (http://www.skillsurvey.com/pre-hire-360), la compañía contratante ingresa el nombre y la dirección de correo electrónico del aspirante; luego, las referencias del individuo que se seleccionaron previamente califican sus habilidades de manera anónima, utilizando una encuesta. Después, el sistema reúne dichas referencias en un informe para el empleador.100

Medios sociales y RH Cada vez más empleadores están buscando información acerca de sus candidatos en Google y revisando sus sitios de las redes sociales. Después de hacerlo, algunos reclutadores descubrieron que el 31 por ciento de los aspirantes habían mentido acerca de sus competencias, y que el 19 por ciento había publicado información sobre su consumo de alcohol o drogas.101 Una empresa recurrió a Facebook.com y descubrió que los intereses de uno de sus principales candidatos eran fumar mariguana y agredir a las personas. Probablemente el estudiante bromeaba, pero no le ofrecieron el empleo.102 En un artículo llamado “References You Can’t Control” se señala que es fácil utilizar los sitios de redes sociales para identificar a los antiguos colegas de un aspirante y ponerse en contacto con ellos.103 Además, aunque los candidatos por lo general no incluyen su raza, edad, discapacidad u origen étnico en sus currículos, esta información aparece en su página de Facebook, preparando así el escenario para posibles reclamaciones por la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo. O bien, un supervisor con mucha iniciativa podría realizar su propia “investigación de antecedentes” en las páginas de Facebook.104 Quizás una búsqueda en Google sea segura, pero una investigación en los sitios de redes sociales genera problemas legales. Tal vez sea mejor obtener la aprobación del candidato antes de buscar en las redes sociales.105 Y no se deberían utilizar pretextos ni fabricar una identidad.106 Una nueva ley de Maryland prohíbe que los empleadores exijan a los aspirantes nombres de usuarios y contraseñas.107 Con seguridad otros estados seguirán su ejemplo. La solución no es necesariamente la prohibición del uso legítimo de la información que hay en los medios sociales sobre los candidatos y los trabajadores (a menos que la revisión de dicha información sea ilegal, como ocurre en Maryland). En su lugar, el empleador tiene que formular y obedecer políticas y procedimientos de personal inteligentes con respecto a los medios sociales. Por ejemplo, informar de antemano a los trabajadores y a los candidatos el tipo de información que la empresa planea revisar; asignar a uno o dos profesionales de recursos humanos, especialmente capacitados, para investigar en sitios de medios sociales; prohibir a empleados no autorizados (como al futuro supervisor) el acceso a este tipo de información. También es importante tratar a todos de forma equitativa: no permitir el acceso a información, por ejemplo, en los perfiles laborales de LinkedIn, a menos que todos los aspirantes hayan publicado sus perfiles laborales.108

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PartE 2 • rEclutamiEnto, colocación y administración dEl talEnto

Uso de servicios de información previos a la contratación Es fácil solicitar a servicios de selección de personal que investiguen a los candidatos. Entre los principales proveedores de servicios de investigación de antecedentes se encuentran ADP, HireRight, soluciones de selección LEXIS-NEXIS y soluciones TalentWise.109 Estas compañías utilizan bases de datos para obtener información de los trabajadores sobre temas como indemnizaciones, historial crediticio y antecedentes penales y de conducción de vehículos. Por ejemplo, las compañías detallistas utilizan First Advantage Corporation’s Esteem Database para saber si sus candidatos han estado involucrados en robos al detalle.110 Otra compañía anuncia que por menos de $50 entrega un informe de los antecedentes penales, un informe sobre el registro de la conducción de vehículos automotores y (una vez que se contrata a la persona) el historial sobre los reclamos de indemnización del trabajador, además de confirmar su identidad, nombre y número de seguridad social. Existen miles de bases de datos, incluyendo registros de delincuentes sexuales e historiales académicos y criminales. FIGURA 5-9 Formulario para verificación de referencias. Fuente: Reproducido con autorización de la Society for Human Resource Management. Todos los derechos reservados.

(Verifique que el aspirante haya dado su autorización antes de realizar la verificación de referencias). Nombre del candidato Nombre de la referencia Nombre de la empresa Fechas de empleo De:

A:

Puesto(s) que ocupaba Historia salarial Razones por las que dejó el trabajo Explique las razones de su llamada y verifique la información anterior con el supervisor (incluyendo las razones por las que dejó el trabajo)

1. Por favor, describa el tipo de trabajo del que era responsable el candidato.

2. ¿Cómo describiría las relaciones del aspirante con sus colegas de trabajo, subalternos (si se aplica) y superiores?

3. ¿El candidato tenía una actitud positiva o negativa hacia el trabajo? Por favor, explique.

4. ¿Cómo describiría la cantidad y calidad de los resultados generados por el ex empleado?

5. ¿Cuáles eran sus fortalezas en el puesto?

6. ¿Cuáles eran sus debilidades en el puesto?

7. ¿Cuál es su evaluación general del candidato?

8. ¿Lo recomendaría para este puesto? ¿Por qué?

9. ¿Considera que esta persona es elegible para una recontratación? ¿Por qué?

¿Otros comentarios?

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Hay tres razones para ser cautelosos cuando se utiliza este tipo de servicios.111 En primer lugar, considere las leyes de igualdad de oportunidades en el empleo. Por ejemplo, la ADA prohíbe que los empleadores indaguen acerca de una discapacidad; por lo tanto, generalmente es ilícito preguntar a un candidato acerca de sus demandas de indemnización antes de ofrecerle el empleo. Se debe tener cuidado de no utilizar el producto de una investigación poco razonable. En segundo lugar, hay varias leyes federales y estatales que determinan la forma como las organizaciones deben adquirir y utilizar la información antecedente de los candidatos y de los trabajadores. A nivel federal, la Ley de Informes Crediticios Justos es la principal directriz. Además, al menos 21 estados imponen sus propios requisitos. La autorización de informes de antecedentes que cumplen con dichas leyes requieren de los siguientes cuatro pasos:

Paso 1: Revelación y autorización. Antes de solicitar informes, el empleador debe comunicar al candidato o al empleado que se solicitará un informe y que él puede recibir una copia. (es mejor hacerlo en el formulario de solicitud de empleo).

Paso 2: Certificación. La empresa tiene que certificar a la agencia que cumplirá con los requisitos legales federales y estatales (por ejemplo, que obtuvo consentimiento por escrito del trabajador o aspirante).

Paso 3: Entrega de copias de los informes. Según las leyes federales, el empleador debe proporcionar copias del informe al candidato o trabajador, si se contempla una acción adversa (como el retiro de un ofrecimiento de empleo).112

Paso 4: Notificación después de una acción adversa. Una vez que la empresa entrega al empleado o aspirante copias de los informes de hábitos de consumo y de investigación, además de que ha pasado un “periodo razonable”, el empleador puede tomar una acción adversa (como retirar un ofrecimiento). Si la compañía anticipa que tomará una acción adversa, el trabajador o el aspirante debe recibir una notificación de ello. Tal notificación contiene información como el nombre de la agencia de informes del consumidor. De esta manera, el trabajador o el candidato tienen varias opciones legales.113 En tercer lugar, es probable que la información sobre los antecedentes penales sea falsa. Muchas agencias envían “coincidencias posibles” con la persona equivocada (que resulta ser un criminal).114 Recientemente, una empresa pagó una multa de $2.6 millones después de que la Comisión Federal de Comercio la demandó por presentar informes erróneos.115 En la sección “Herramientas de RH” se presentan algunas directrices.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Herramientas de RH para gerentes de línea y empresarios Cómo lograr una verificación de antecedentes más valiosa Contratar a un candidato inadecuado es costoso. En el mejor de los casos, se pierde el costo por la búsqueda y se empieza nuevamente. En el peor de los casos, la persona podría dañar gravemente a la organización. Hay ciertas medidas que se pueden tomar para aumentar la utilidad de la información sobre los antecedentes. De manera específica: ●

En el formulario de solicitud de empleo, incluya una declaración que autoriza explícitamente una verificación de antecedentes, que los aspirantes deben firmar. Por ejemplo: Por este medio certifico que los hechos establecidos en esta solicitud de empleo son verdaderos y completos, a mi mejor entender y saber. Entiendo que las declaraciones falsas o las malas interpretaciones de la información en esta solicitud, así como la omisión de cualquier información que se haya buscado, puede ser causa de despido (si me contratan) o provocar que no se me haga un ofrecimiento o se retire uno ya hecho. También autorizo la investigación de mi historial crediticio, de empleo y de tránsito y, una vez que se me haga un ofrecimiento o durante el empleo, mis antecedentes de indemnizaciones laborales, si así se requiere.

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Las referencias telefónicas producen evaluaciones más francas, y tal vez sea mejor utilizar este método. Lo adecuado en tal caso es el uso de un formulario (figura 5-9) y recordar que probablemente usted pueda obtener información más precisa acerca de las fechas de empleo, las posibilidades de una recontratación y las calificaciones para el puesto, que otro tipo de antecedentes (como las razones por las que abandonó un trabajo anterior).116 La persistencia y la sensibilidad ante señales de alerta potencial mejoran los resultados. Por ejemplo, si el antiguo empleador titubea o medita demasiado sus respuestas, no continúe con la siguiente pregunta; trate de descubrir qué hizo el aspirante para que su antiguo empleador vacilara. Si le dice: “Joe requiere cierta atención especial”, responda “¿atención especial?”. Compare la solicitud de empleo con el currículo. La gente tiende a ser más imaginativa en sus currículos que en sus formularios de solicitud de empleo, donde deben certificar la información.

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Trate de formular preguntas abiertas, tales como “¿cuánta estructura necesita el aspirante en su trabajo?”, para lograr que las referencias hablen más acerca del candidato.117 Sin embargo, al pedir información: ♦ Sólo pida y obtenga la información que vaya a utilizar. ♦ Recuerde que es muy sospechoso usar información sobre los arrestos. ♦ Utilice información específica relacionada con el puesto. ♦ Mantenga la confidencialidad de la información. Use las referencias ofrecidas por el candidato como fuente de otras referencias. Usted podría preguntar a cada una de las referencias del aspirante: “¿Me daría, por favor, el nombre de otra persona que esté familiarizada con el desempeño de…?”. De esa manera, tal vez obtenga información de referencias que sean más objetivas, ya que no fueron mencionadas en forma directa por el aspirante.

Pregunta para análisis 5-4: Evalúe la figura 5-9; ¿qué otras preguntas plantearía y por qué?

El polígrafo y las pruebas de honestidad El polígrafo es un dispositivo que mide cambios fisiológicos, como un aumento en la transpiración. Se supone que ese tipo de modificaciones reflejan alteraciones en el estado emocional cuando la persona miente. Las quejas acerca de lo ofensivo del método, junto con las grandes dudas que había sobre la exactitud del polígrafo, culminaron en la Ley para la Protección del Empleado en Contra del Polígrafo de 1988.118 Con pocas excepciones, la legislación prohíbe que los empleadores realicen exámenes poligráficos a todos los candidatos y a la mayoría de los trabajadores. (Esta ley también prohíbe el uso de otros dispositivos eléctricos o mecánicos para tratar de medir la honestidad o deshonestidad, incluyendo evaluadores del estrés por medio de la voz). La legislación federal no prohíbe las pruebas de papel y lápiz ni los exámenes químicos (por ejemplo, de consumo de drogas). Los empleadores de los gobiernos local, estatal y federal (incluyendo al FBI) pueden continuar usando las pruebas poligráficas para la selección y otros fines, aunque muchos organismos gubernamentales locales y estatales están restringidos por leyes estatales. Las empresas privadas pueden utilizar la prueba del polígrafo, pero sólo bajo circunstancias estrictamente limitadas,119 incluyendo a empleadores: ● ● ● ● ●

Que tienen contratos para la defensa o seguridad nacionales. Que hacen negocios relacionados con la energía nuclear con el Departamento de Energía. Que pueden acceder a información altamente clasificada. Que tienen contratos de contrainteligencia con el FBI o el Departamento de Justicia. Que como negocios privados 1. contratan personal para seguridad privada, 2. contratan personas que tendrán acceso a drogas, o 3. hacen investigaciones de continuo sobre pérdidas económicas o daños al negocio de un empleador, tales como el robo.

Incluso en el caso de las empresas que constantemente realizan investigaciones por robo, la ley restringe los derechos del empleador. Para aplicar una prueba de este tipo durante el curso de una investigación, el empleador tiene que cubrir cuatro requisitos: 1. 2. 3. 4.

Demostrar que sufrió una pérdida o un daño económico. Demostrar que el empleado en cuestión tenía acceso a las propiedades. Tener una sospecha razonable antes de solicitar al empleado que se someta a la prueba. El trabajador debe ser informado de los detalles de la investigación antes de la prueba, así como de las preguntas que se le harán en la prueba poligráfica.

La Ley para la Protección del Empleado en Contra del Polígrafo originó un floreciente mercado para las pruebas de honestidad de papel y lápiz (o por computadora o en línea). Se trata de pruebas psicológicas diseñadas para predecir la tendencia de los candidatos a la deshonestidad y a otros tipos de conductas inapropiadas.120 La mayoría de dichas pruebas miden las actitudes con respecto, por ejemplo, a la tolerancia hacia los individuos que roban y a la aceptación de actividades relacionadas con el hurto. Un ejemplo es el perfil Phase II. London House Inc. y Stanton Corporation comercializan pruebas similares.121 Al principio, los psicólogos se mostraron preocupados por la proliferación de las pruebas de honestidad de papel y lápiz, pero hay estudios que apoyan su validez.122 Una investigación se concentró en 111 trabajadores, contratados por una importante cadena de tiendas de abarrotes para que trabajaran en sus tiendas o en mostradores de estaciones de gasolina.123 La empresa estimó una “disminución” del 3 por ciento en sus ventas y creía que esto se debía en gran parte al robo. Las puntuaciones en una prueba de honestidad predijeron con éxito el robo, medido por el número de despidos por este delito. En el Hospital Management Corp., el primer paso en el proceso de contratación es una prueba de honestidad, y los candidatos que no la aprueban no continúan con el proceso. La empresa instituyó la prueba después de determinar que este tipo de instrumentos descartaban a los aspirantes con conductas indeseables. Por ejemplo, después de utilizar la prueba durante varios meses, disminuyeron los reclamos por indemnización de los trabajadores nuevos.124 La siguiente sección “Herramientas de RH” describe otras técnicas. PRUEbAs dE HonEstIdAd dE PAPEL y LáPIz

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MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Herramientas de RH para gerentes de línea y empresarios Evaluación de la honestidad Es evidente que la evaluación de la honestidad suele ahorrar dinero a las organizaciones y, con el uso de pruebas o sin ellas, hay mucho que el gerente o la empresa pueden hacer para descartar a los candidatos o a los trabajadores deshonestos. De manera específica: ●

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Haga preguntas directas.125 Según un experto, no se considerado indebido formular al aspirante preguntas directas, como: “¿Alguna vez ha robado algo a una compañía?”. Otras preguntas serían: “¿Recientemente ha tenido otros empleos además de los listados en su solicitud?”. “¿La información de su solicitud presenta declaraciones falsas o información distorsionada?”. Escuche en vez de hablar. Usted debe averiguar lo más posible acerca de esa persona. Verifique el historial crediticio. En su formulario de solicitud de empleo incluya una cláusula que le otorgue el derecho de comprobar ciertos antecedentes del solicitante, incluyendo su historial de crédito y sus multas de tránsito. Verifique todas las referencias laborales y personales. Utilice pruebas de honestidad de papel y lápiz, así como pruebas psicológicas. Haga un examen de detección de consumo de drogas. Diseñe un programa de detección de drogas y entregue a cada aspirante una copia de la política de la organización al respecto. Establezca una política de investigación y realice inspecciones. Entregue a cada candidato una copia de la política empresarial al respecto y pídales que se la devuelvan firmada. La política habrá de establecer que “todos los casilleros, escritorios y bienes similares son propiedad de la compañía y pueden ser inspeccionados de manera rutinaria”.

Pregunta para análisis 5-5: ¿Qué otras preguntas directas cree que serían adecuadas?

Es preciso tener cautela con las pruebas de honestidad. Al resolver y “reprobar” lo que evidentemente es una “prueba de honestidad”, es probable que el candidato salga de la organización sintiendo que no fue bien tratado. Algunas preguntas “de honestidad” también involucran problemas de invasión de la privacidad. Asimismo, algunos estados como Massachusetts y Rhode Island limitan el uso de pruebas de honestidad de papel y lápiz.

Grafología La grafología se refiere al uso de un análisis de la caligrafía para determinar los rasgos básicos de la personalidad de quien escribe. Así pues, la grafología es parecida a las pruebas proyectivas de la personalidad, aunque se duda mucho de su validez. El analista estudia la escritura y la firma de un aspirante para descubrir sus necesidades, deseos y características psicológicas. Según un grafólogo, la escritura de la figura 5-10 es un ejemplo de “independencia” y “aislamiento”. Prácticamente todos los estudios científicos sugieren que la grafología no es válida, o que cuando los grafólogos evalúan con exactitud a los candidatos se debe a que también tienen acceso a otra información antecedente. Sin embargo, algunas empresas la utilizan con una fe ciega.126 Una compañía con 325 empleados utiliza perfiles basados en muestras de escritura para diseñar entrevistas de seguimiento.127 La mayoría de los expertos las evitan.

“Detectores humanos de mentiras” Algunos empleadores están utilizando los llamados “detectores humanos de mentiras”, que son expertos que pueden ser (o no) capaces de identificar a quién miente con tan sólo observarlo.128 Una empresa de Wall Street utiliza a un antiguo agente del FBI, el cual se sienta en las entrevistas y observa cualquier señal de engaño en los candidatos. Algunas de estas señales son los cambios de tamaño de las pupilas (miedo), respiración irregular (nerviosismo), piernas cruzadas (“los mentirosos se protegen a sí mismos”), y respuestas verbales rápidas (declaraciones programadas).

Exámenes médicos Una vez que el empleador hace un ofrecimiento de trabajo a una persona, el siguiente paso en el proceso de selección es un examen médico (aunque también puede realizarse después de que el nuevo empleado empieza a trabajar). Hay varias razones para llevar a cabo exámenes médicos previos a la contratación. Una es verificar que el aspirante cumple los requisitos físicos del puesto; otra es para descubrir cualquier limitación médica que sea necesario tomar en cuenta al colocar al candidato. El examen también establece una línea de base para reclamos futuros por indemnización. Los exámenes también suelen reducir el ausentismo y los accidentes, así como, desde luego, detectar enfermedades que el candidato desconoce. Según la Ley de Estadounidenses con Discapacidad, los individuos con una discapacidad no pueden ser rechazados si están calificados para el puesto y les es posible desempeñar sus funciones esenciales con un arreglo razonable. La ADA permite la realización de un examen médico entre el momento del ofrecimiento de trabajo y el inicio del mismo, si dichos exámenes se aplican en forma habitual a todos los candidatos para ese puesto.129

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FIGURA 5-10 La personalidad rígida.

La personalidad rígida

Fuente: www.graphicinsight. co.za/writingsamples. htm#The%20Uptight%20 Personality%2, consultado el 28 marzo 2009. Utilizado con autorización de www. graphicinsight.co.za.

La siguiente muestra indica varias tendencias a la rigidez. Observamos independencia, una actitud crítica, más bien severa, y una falta de expresividad de sentimientos. También se nota que las palabras están separadas por espacios grandes, lo cual indica que el individuo experimenta un sentimiento de aislamiento personal.

De la revisión de grafología núm. 17

Los siguientes son algunos de los aspectos de la escritura que indican una personalidad rígida, tal como se analizó en la revisión de grafología núm. 17. • Escritura de tamaño pequeño a mediano. • Escasa inclinación. • Letras angostas. • Conexiones angulares. • Uso económico del espacio en la página. • A unque las palabras en este escrito no están extremadamente comprimidas, ciertamente no tienden a expandirse. El espacio entre las letras es muy reducido.

Detección de abuso de sustancias Muchos empleadores realizan exámenes de detección de consumo de drogas. La práctica más común consiste en examinar a los candidatos justo antes de ser formalmente contratados. Muchos otros examinan a sus trabajadores cuando hay una razón para creer que han estado consumiendo drogas, después de un accidente de trabajo o ante la presencia de síntomas conductuales evidentes, como retardos habituales. Algunas compañías aplican exámenes de detección de consumo de drogas de manera aleatoria o periódica, mientras que otras los exigen cuando transfieren o ascienden a los individuos a puestos nuevos.130 Las empresas pueden utilizar pruebas de orina para detectar drogas ilícitas, pruebas de aliento para detectar alcohol con la finalidad de determinar la cantidad de esta sustancia en la sangre, pruebas para medir los niveles de alcohol o drogas en la sangre en el momento de la prueba, análisis del cabello para revelar un historial de consumo de drogas, pruebas de saliva para detectar sustancias como mariguana y cocaína, y parches en la piel para determinar el consumo de drogas.131 ALGUnAs consIdERAcIonEs PRáctIcAs Los exámenes de consumo de drogas, aunque son habituales, no son tan simples ni tan efectivos como parece. En primer lugar, ningún examen de consumo de drogas es infalible. Algunas pruebas de muestras de orina no logran distinguir entre las sustancias legales y las ilícitas; por ejemplo, Advil produce resultados positivos para la mariguana. Además, “hay una enorme cantidad de productos que prometen ayudar a los trabajadores (tanto hombres como mujeres) a aprobar los exámenes de consumo de drogas”.132 (Los empleadores deben considerar como prueba positiva la presencia de productos adulterantes). Una alternativa, la prueba del folículo del cabello, requiere de una pequeña muestra de cabello que es analizada por un laboratorio.133 Pero incluso en este caso hay anuncios de químicos que se agregan a las muestras o se frotan en el cuero cabelludo para evadir la detección. También está la cuestión de la relevancia.134 A diferencia del alcoholímetro para detectar a los conductores en estado de ebriedad, los exámenes para detección del consumo de drogas tan sólo indican si hay residuos de drogas presentes, y no indican un deterioro (o, para tal caso, la habituación o adicción).135 Por consiguiente, algunos argumentan que estos exámenes no son justificables con base en el incremento de la seguridad en el centro de trabajo.136 Muchas personas consideran que los propios procedimientos de prueba son degradantes e intrusivos. Muchos empleadores explican, de manera razonable, que no desean empleados proclives a consumir drogas en sus instalaciones. Las compañías deben elegir de forma cuidadosa el laboratorio que contratan para realizar los exámenes.

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CONOZCA SU LEGISLACIÓN LABORAL Exámenes de detección del consumo de drogas

TOS CI M IE

N

CON

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Cumplimiento de las leyes de inmigración

ASE D

E

B

Los exámenes de consumo de drogas también implican problemas legales.137 “No es raro que los empleados denuncien que los exámenes de consumo de drogas vulneran sus derechos a la privacidad, según el derecho civil o, en algunos estados, del estatutario o el constitucional”138, escribió un abogado. La prueba del folículo piloso es menos inclusiva que los análisis de orina, aunque en realidad ofrecen mayor información personal: un segmento de cabello de siete centímetros registra seis meses del consumo de drogas. Varias leyes federales se refieren a los exámenes de drogas en el centro de trabajo. Por ejemplo, bajo la Ley de Estadounidenses con Discapacidad, es probable que un tribunal considere a un antiguo consumidor de drogas (alguien que ya no consume drogas ilícitas y participó o está participando en un programa de rehabilitación) como un aspirante calificado que padece una discapacidad.139 Según la Ley del Centro de Trabajo sin Drogas de 1988, los contratistas federales deben impedir que haya drogas ilícitas en el centro de trabajo. Aun cuando esto no exige que los contratistas realicen exámenes de consumo de drogas o rehabiliten a los empleados afectados, muchos lo hacen. De acuerdo con los reglamentos para centros de trabajo del Departamento del Transporte, las compañías con más de 50 empleados elegibles en las industrias del transporte también deben aplicar pruebas de consumo de alcohol a los trabajadores con puestos de mucha responsabilidad o relacionados con la seguridad. Éstos incluyen a trabajadores de tránsito masivo, controladores de tráfico aéreo, tripulaciones de trenes y conductores de autobuses escolares.140 Otras leyes, como la Ley Federal de Rehabilitación de 1973, así como diversas leyes estatales, protegen a los consumidores de drogas en rehabilitación o a quienes padecen una adicción física o mental. ¿Qué debería hacer un empleador cuando el examen de un candidato resulta positivo? La mayoría de las empresas no contrata a estas personas; es más, algunos despiden de inmediato a los trabajadores con resultados positivos. Por ejemplo, 120 de 123 compañías que respondieron a la pregunta “Si los resultados de los exámenes resultaran positivos, ¿qué haría?”, indicaron que no contratan a los aspirantes que dan resultados positivos. Los trabajadores contratados tienen más recursos legales. Los empleadores deben explicarles la razón del despido, si se trata de un examen positivo de consumo de drogas.141 Sin embargo, en especial cuando se trata de puestos de trabajo de mucha responsabilidad, los tribunales declaran a favor de los empleadores. En un caso, el Tribunal de Apelaciones de Estados Unidos resolvió que Exxon actuó en forma correcta cuando despidió al conductor de un camión que no pasó la prueba de consumo de drogas. Exxon realiza exámenes aleatorios al personal en puestos sensibles a la seguridad. El empleado conducía un camión que transportaba 12,000 galones de combustible inflamable y resultó positivo para el consumo de cocaína. El sindicato del trabajador se opuso al despido, un árbitro redujo la sanción a una suspensión de dos meses y el Tribunal de Apelaciones revirtió la decisión del árbitro y determinó que el empleador había actuado en forma correcta al despedir al conductor del camión.142

Los empleados contratados en Estados Unidos deben demostrar que cumplen con los requisitos para trabajar legalmente en este país. Este requerimiento no establece una base para rechazar a un aspirante tan sólo porque sea extranjero o porque no sea ciudadano estadounidense, siempre y cuando logre demostrar su identidad y que es elegible para ser contratado. Para cumplir con esta ley, los empleadores deberían seguir el procedimiento que se describe en el formulario denominado I-9 Verificación de la Elegibilidad para el Empleo.143 Una mayor cantidad de organizaciones están utilizando el programa electrónico voluntario de verificación de empleo del gobierno federal, E-Verify,144 y los contratistas tienen la obligación de utilizarlo.145 En la actualidad, muchas compañías recurren a sistemas de verificación I-9 automáticos con menús que permiten reunir y enviar electrónicamente los datos I-9 de los aspirantes.146 Los formularios I-9 más recientes contienen un “aviso antidiscriminación”.147 Los candidatos pueden demostrar de dos maneras que cumplen con los requisitos para solicitar un empleo. Una es un documento (como un pasaporte de Estados Unidos o el registro de extranjeros con fotografía), que comprueben tanto la identidad de la persona como el hecho de que es elegible para ser contratada. La otra manera consiste en solicitar un documento que pruebe la identidad y otro que demuestre que puede ser contratado; por ejemplo, un permiso de trabajo.148 En cualquier caso, es aconsejable contar con dos formas de demostrar la identidad. El robo de identidad (trabajadores indocumentados que roban y utilizan la identidad de un empleado autorizado) es un problema que existe a pesar de E-Verify.149 El gobierno federal incrementa las restricciones para la contratación de trabajadores indocumentados. Al darse cuenta de que muchos documentos son falsos, el gobierno responsabiliza a los empleadores para que verifiquen con cuidado a la gente que dEmostRAcIón dE ELEGIbILIdAd

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contratan. El Departamento de la Seguridad Nacional formula cargos contra empresas sospechosas de desobedecer dichas restricciones.150 Los empleadores se protegen de varias maneras. En primer lugar, utilizan E-Verify; luego, la investigación sistemática previa a la contratación debe incluir verificaciones de empleos anteriores y de antecedentes penales, exámenes de consumo de drogas e indagación de referencias. Una forma de cotejar el número de seguridad social es llamando a la Administración del Seguro Social. Las empresas evitarían acusaciones de discriminación al revisar los documentos de todos los aspirantes, no sólo de quienes les parezcan sospechosos.151

Repaso

CAPÍTULO 5

Resúmenes de las secciones del capítulo 1. La selección cuidadosa de personal es importante por varias razones. Su propio desempeño siempre dependerá del de sus subalternos; es costoso reclutar y contratar a empleados; y un mal manejo del proceso de contratación tiene varias implicaciones legales, como la igualdad de oportunidades en el empleo, la contratación negligente y la difamación. 2. Ya sea que se apliquen pruebas o se tomen decisiones con base en sus resultados, los gerentes necesitan entender varios conceptos básicos de las pruebas. La confiabilidad se refiere a la consistencia de una prueba, en tanto que la validez indica si la prueba mide lo que se supone que debe medir. La validez de criterio consiste en demostrar que los individuos que obtienen buenos resultados en la prueba también tienen éxito en el trabajo; mientras que la validez de contenido implica que la prueba constituye una muestra justa del contenido del puesto. Para validar una prueba es necesario analizar el puesto, elegir las pruebas, aplicarlas, relacionar las puntuaciones de la prueba con los criterios, y hacer tanto una validación cruzada como una revalidación. Los individuos que responden pruebas tienen derecho a la privacidad y a la retroalimentación, así como también a la confidencialidad. 3. Se analizaron varios tipos de pruebas, que se aplican mediante papel y lápiz, por computadora o en línea. Las pruebas de habilidades cognitivas miden aspectos como la habilidad de razonamiento e incluyen las pruebas de inteligencia y las pruebas de habilidades cognitivas específicas como la comprensión mecánica. También existen pruebas de habilidades motrices y físicas, así como medidas de la personalidad y los intereses. En cuanto a la personalidad, los psicólogos a menudo se enfocan en las “cinco grandes” dimensiones de la personalidad: extroversión, estabilidad emocional/neuroticismo, afabilidad, escrupulosidad y apertura a la experiencia. Las pruebas de rendimiento miden lo que un individuo ha aprendido. 4. Cuando se utilizan simulaciones y muestras de trabajo, a los individuos se les presentan situaciones representativas del puesto que aspiran cubrir. Un ejemplo es el centro de evaluación gerencial, que consiste en una simulación que

dura entre dos y tres días, donde de 10 a 12 candidatos realizan tareas administrativas realistas bajo la observación de expertos que evalúan el potencial de liderazgo de cada uno de ellos. La evaluación situacional basada en video y la capacitación y evaluación en miniatura para un puesto son otros ejemplos. 5. La aplicación de pruebas tan sólo es una parte del proceso de selección del empleador. También es necesario realizar investigaciones de antecedentes y otros procedimientos de selección. • El principal objetivo de hacer una investigación de los antecedentes consiste en verificar la información del aspirante y descubrir posible información falsa. Sin embargo, es necesario tener cuidado —sobre todo cuando se dan referencias— de no difamar al trabajador y de respetar su derecho a la privacidad. • Dada la renuencia de los antiguos empleadores a ofrecer un informe detallado, las personas que verifican las referencias deben hacer varias cuestiones: asegurarse de que el aspirante autoriza de manera explícita la verificación de sus antecedentes, usar una lista de verificación o un formulario de cotejo para obtener referencias por teléfono, y ser persistente y estar atento ante posibles alertas. • Dada la creciente popularidad de las bases de datos computarizadas sobre información de empleos anteriores, muchas o la mayoría de las empresas utilizan servicios de información previa a la contratación para obtener datos sobre los antecedentes. • Para muchos tipos de puestos, las pruebas de honestidad son esenciales, y las pruebas de papel y lápiz han demostrado su utilidad. • La mayoría de las compañías también exige que sus nuevos empleados, antes de integrarse a la empresa, se realicen exámenes médicos y de consumo de drogas. Es esencial cumplir con las leyes de inmigración al solicitar al candidato que responda el formulario I-9 Verificación de la Elegibilidad para el Empleo, y enviar evidencias de que cumplen con los requisitos para trabajar.

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Preguntas para análisis 5-6. ¿Cuál es la diferencia entre confiabilidad y validez? 5-7. Explique por qué un pequeño negocio que necesita una batería de pruebas siempre debería (o no) usar los servicios de un psicólogo titulado, capacitado específicamente para el diseño de pruebas. 5-8. ¿Por qué es importante realizar investigaciones de los antecedentes antes de contratar a alguien? Describa cómo lo haría.

5-9. Explique qué haría para resolver el problema de que los antiguos empleadores no quieran dar referencias negativas de sus ex trabajadores. 5-10. ¿De qué manera es posible proteger a las empresas contra denuncias por contrataciones negligentes?

TOS

N

CON

O

ASE D

E

B

Actividades individuales y en equipo

CI M IE

5-11. Escriba un breve ensayo sobre algunas consideraciones de orden ético y jurídico relativas a las pruebas. 5-12. Trabaje de manera individual o en equipo, y elabore una lista de técnicas específicas de selección para que su decano las utilice al contratar al siguiente profesor de RH de su escuela. Explique por qué eligió cada técnica. 5-13. Trabaje de manera individual o en equipo, y póngase en contacto con el editor de una prueba estandarizada como la Prueba de Evaluación Escolar; obtenga información escrita acerca de su validez y confiabilidad. Presente un breve informe al grupo, analizando lo que la prueba supuestamente debe medir y el grado en que, en su opinión, cumple con lo que se supone que es su función, basándose en las puntuaciones de su validez y confiabilidad. 5-14. En el apéndice A, “Aplicación de los contenidos de RH, de las competencias personales y de los conocimientos de

negocios” (que se encuentra en el sitio web de este libro), se incluyen los conocimientos que debe tener una persona que estudia para el examen de certificación del HRCI, en cada área de administración de recursos humanos (por ejemplo, administración estratégica, planeación de la fuerza laboral y desarrollo de recursos humanos). Organicen equipos de cuatro o cinco estudiantes para hacer lo siguiente: 1. revisen el apéndice A; 2. identifiquen el material de este capítulo que se relaciona con los conocimientos requeridos que se listan en el apéndice A; 3. redacten cuatro preguntas de opción múltiple sobre este material, que usted considere adecuadas para incluirse en el examen del HRCI; y 4. si el tiempo lo permite, un miembro de su equipo expondrá las preguntas frente al resto de la clase, de modo que los estudiantes de todos los equipos respondan las preguntas de examen redactadas por cada equipo.

Ejercicio experimental Una prueba para un empleado de reservaciones Propósito: La finalidad de este ejercicio es practicar la elaboración de una prueba para medir una habilidad específica para el puesto de empleado de reservaciones de una importante aerolínea. Si el tiempo lo permite, podrá combinar sus pruebas en una batería.

Los clientes de nuestra aerolínea se ponen en contacto con los empleados de reservaciones para conocer los horarios, precios e itinerarios de los vuelos. Los empleados de reservaciones buscan la información solicitada en nuestros sistemas en línea de programación de vuelos, los cuales se actualizan constantemente. El empleado de reservaciones debe hablar con claridad, así como tratar con cortesía y rapidez al cliente, además de ser capaz de realizar arreglos con vuelos alternativos para ofrecer al cliente el itinerario que mejor se adapte a sus necesidades. Se requiere que encuentre los vuelos y los precios alternativos con rapidez, para que el cliente no tenga que esperar y así nuestro

Suponga que se contratará aproximadamente a la tercera parte de los candidatos como trabajadores de reservaciones de la aerolínea. Por lo tanto, su objetivo consiste en crear una prueba que sea útil para seleccionar a una tercera parte de los aspirantes disponibles. Cómo organizar el ejercicio/instrucciones: Formen equipos de cinco o seis estudiantes. El candidato ideal evidentemente tendrá varias habilidades y capacidades para desempeñar bien dicho trabajo. Usted debe seleccionar una sola habilidad y diseñar una prueba para medirla. Utilice sólo los materiales disponibles en el salón de clases. La prueba tiene que permitir una evaluación cuantitativa; puede ser individual o grupal. Por favor, reúnase con su equipo y, con base en el análisis de la elaboración de pruebas de este capítulo, cada equipo haga una lista de las habilidades relevantes para el puesto de empleado de reservaciones de la aerolínea. Luego, cada equipo deberá calificar la importancia de tales habilidades en una escala de cinco puntos. Posteriormente, elaboren una prueba para medir la que consideren la habilidad más importante. Si el tiempo lo permite, los equipos tienen que combinar las pruebas que elaboraron en una batería. De ser posible, aplique la batería de pruebas a una muestra de estudiantes.

CAPÍTULO 5

Conocimientos requeridos: Su aerolínea ha decidido subcontratar sus puestos de reservaciones en Asia. Usted debe estar muy familiarizado con el procedimiento para elaborar una prueba de personal, y leer la siguiente descripción de las responsabilidades de un trabajador de reservaciones de la aerolínea:

grupo de reservaciones mantenga sus estándares de eficiencia. Es posible que haya una docena o más de rutas alternativas entre el punto de salida y el destino del cliente.

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PartE 2 • rEclutamiEnto, colocación y administración dEl talEnto

Un caso aplicado Uso de información privilegiada Un tribunal federal declaró culpable a un corredor de bolsa que trabajaba para una reconocida empresa de inversiones, junto con dos supuestos cómplices, por utilizar información privilegiada. Según el acta de acusación, el corredor recibió de los abogados información acerca de futuras fusiones. Se supone que los abogados estuvieron escudriñando en su empresa y obtuvieron información sobre los tratos corporativos en que trabajaban otros directivos. Después, los abogados dieron la información a un amigo, quien a su vez la entregó al corredor. Supuestamente gracias a esa información “privilegiada” el corredor (y su empresa de inversiones) ganaron millones de dólares. Se cree que el corredor luego mostraría su agradecimiento a los abogados, por ejemplo, con sobres llenos de efectivo. Situaciones como éstas no deberían suceder, ya que las leyes federales y estatales las prohíben. Además, las empresas de inversiones cuentan con sus propios procedimientos de cumplimiento para identificar y evitar tratos dudosos. El problema es que no es fácil controlar este tipo de conductas, una vez que la compañía asigna la tarea a un empleado que sea proclive a utilizar información privilegiada. Según un experto, “es mejor evitar la contratación de este tipo de personas desde el principio”.

A la hora del almuerzo, en el restaurante Four Seasons de Park Avenue en Manhattan, los directivos de varias empresas de inversiones analizaban la sentencia y lo que podrían hacer para asegurarse de que no ocurriera algo similar en sus organizaciones. “No es únicamente cuestión de cumplir con las leyes”, dijo uno de ellos, “tenemos que eliminar las manzanas podridas”. Ellos necesitan de su asesoría.

Preguntas 5-15 Queremos que usted diseñe un programa de selección de personal para contratar a corredores de bolsa. Ya conocemos nuestras necesidades en lo que se refiere a las habilidades técnicas (cursos de contabilidad, conocimientos de economía, etcétera). Lo que queremos es un programa para descartar a las posibles “manzanas podridas”. Con esta finalidad, indíquenos lo siguiente: ¿Qué prueba(s) de selección sugeriría utilizar y por qué? ¿Qué preguntas deberíamos agregar a nuestro formulario de solicitud de empleo? De manera específica, ¿cómo tenemos que investigar los antecedentes de los candidatos y qué preguntas debemos formular a los empleadores anteriores y a las referencias? 5-16 ¿Qué otra cosa sugiere (si acaso)?

Caso continuo Carter Cleaning Company

CAPÍTULO 5

EVALUACIÓN DE LA HONESTIDAD Jennifer Carter, de los centros Carter Cleaning, y su padre tienen lo que este último describe como un trabajo tanto sencillo como complicado cuando se ven en la necesidad de seleccionar entre aspirantes un puesto de trabajo. Es fácil porque, para dos puestos importantes (el personal que plancha y el que quita las manchas) los candidatos se pueden seleccionar en cerca de 20 minutos con una prueba en el trabajo. Al igual que los mecanógrafos, Jennifer señala que “los aspirantes saben o no saben planchar ropa lo suficientemente rápido, o utilizar los químicos y las máquinas de limpieza, lo cual descubrimos muy rápido al ponerlos a prueba en el trabajo”. Por otro lado, la selección de candidatos para las lavanderías también suele ser muy difícil por la naturaleza de algunas otras cualidades que Jennifer desea hallar. Dos de los problemas más críticos que enfrenta su empresa son la rotación de personal y la honestidad de sus trabajadores. Jennifer y su padre requieren implementar urgentemente prácticas que reduzcan el índice de rotación de personal. Si hay una forma de lograrlo a través de la aplicación de pruebas y las técnicas de selección, a Jennifer le gustaría saberlo, ya que ahora se desperdician el tiempo y el dinero para administración por la necesidad interminable de reclutar y contratar a trabajadores nuevos. Para Jennifer y su padre es muy preocupante la obligación de instituir nuevas prácticas para descartar a los empleados que podrían cometer robos en la organización. El robo por parte de los trabajadores es un gran problema en los centros Carter Cleaning, lo cual no se limita al personal que maneja el dinero en efectivo. Por ejemplo, a menudo el limpiador o el planchador abren el establecimiento al inicio del día, sin la presencia del gerente, por lo que no es raro que uno o más de ellos “hagan su itinerario”. Hacer un itinerario significa que un empleado recorre su vecindario y recoge ropa de la gente para lavarla, la cual, de forma secreta se lava y plancha en

la lavandería Carter, utilizando los materiales, el gas y la electricidad del establecimiento. Tampoco es raro que una persona sin supervisión (o su supervisor, en tal caso) acepte un pedido urgente de lavado o planchado, trabaje la prenda con rapidez y la devuelva al cliente sin expedir el recibo de venta correspondiente al recibir el pago. El dinero, desde luego, entra al bolsillo del trabajador y no a la caja registradora. El problema más grave reside en los gerentes de los locales y en los trabajadores de mostrador que manejan el dinero. Según Jack Carter, “usted no creería la creatividad de los empleados para evadir los controles administrativos que establecemos para eliminar el robo”. Como un ejemplo extremo de tan ilícita creatividad, Jack cuenta la siguiente historia: “Para disminuir la cantidad de dinero que mis empleados estaban robando, mandé a elaborar un pequeño aviso y lo coloqué en frente de todas las cajas registradoras. El letrero decía: si al pagar no se le entrega un recibo de la caja registradora, su pedido será totalmente gratuito. llame al 552-0235. Con este letrero quería obligar a los trabajadores que manejan el efectivo a que entreguen recibos para que la caja registradora los guarde para fines contables. Después de todo, si el dinero que entra se asienta en la caja registradora, entonces, debemos tener un mejor control de los robos en las lavanderías. Bueno, pues uno de nuestros gerentes descubrió una forma para evadir dicha norma. Una noche entré en la tienda y noté que había algo extraño en la caja registradora que este gerente en específico utilizaba, aun cuando el letrero estaba colocado justamente en frente de ella. Resultó que cada tarde, alrededor de las 5:00 pm, cuando el otro empleado se iba, esta persona sacaba su propia caja registradora de un recipiente que escondía debajo de los materiales. Los clientes que llegaran leerían el letrero y, desde luego, escucharían el ruido que él provocaba con meticulosidad en cada venta. Pero, sin que los clientes y yo lo supiéramos, durante aproximadamente cinco meses las ventas realizadas durante una hora cada día entraban en su caja registradora y no en la mía. nos tomó mucho tiempo descubrir a dónde se estaba yendo nuestro dinero”. Jennifer desea responder las siguientes preguntas:

caPÍtulo 5 • las PruEbas y la sElEcción dE PErsonal

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Preguntas 5-17. ¿Cuáles serían las ventajas y las desventajas si la empresa de Jennifer aplicara habitualmente pruebas de honestidad a todos sus trabajadores? 5-18. En específico, ¿qué otras técnicas de selección podría utilizar la compañía para detectar a empleados proclives a abandonar su trabajo y a cometer robos? ¿Cómo se utilizarían en específico?

5-19. ¿De qué manera la organización debería despedir a los empleados que se descubren robando y qué tipo de procedimiento se tienen que establecer para manejar las llamadas de verificación de referencias acerca de tales trabajadores, cuando acuden a otras organizaciones a buscar empleo?

Caso para la traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH*,§ *El mapa general que se incluye en la última página de este libro describe las relaciones involucradas.

MEJORAR EL DESEMPEÑO en el Hotel París El nuevo programa de aplicación de pruebas a los trabajadores

§

Copyright y escrito por el doctor Gary Dessler.

Preguntas 5-20. Proporcione un ejemplo detallado de una prueba de muestra de trabajo para el guardia de seguridad. 5-21. Mencione un ejemplo detallado de dos posibles reactivos para una prueba de personalidad. ¿Por qué sugeriría su uso? 5-22. ¿Qué otras pruebas sugeriría a Lisa y por qué? 5-23. ¿Cómo sugeriría que Lisa tratara de confirmar que, de hecho, son las pruebas y no algún otro cambio las responsables de la mejora?

CAPÍTULO 5

La estrategia competitiva del Hotel París es “brindar un servicio superior a los huéspedes para diferenciar las instalaciones de nuestro hotel, y así aumentar la duración de la estancia y el porcentaje de visitas repetidas de los clientes, con la finalidad de aumentar los ingresos y la rentabilidad”. La gerente de rH, Lisa Cruz, ahora debe formular políticas y actividades funcionales que apoyen la estrategia competitiva, fomentando las conductas y competencias requeridas de los trabajadores. Al reflexionar sobre lo que debería hacer a continuación, Lisa Cruz, gerente de rH del Hotel París, sabía que la selección de personal debería tener un rol central en sus planes. El Hotel París contaba con un proceso informal de selección, donde los gerentes locales de los hoteles obtenían formularios de solicitud de empleo, entrevistaban a los candidatos y verificaban sus referencias. Sin embargo, un proyecto piloto que había utilizado una prueba laboral para el personal de servicios en el hotel de Chicago generó resultados sorprendentes. Lisa encontró relaciones significativas y consistentes entre el desempeño en las pruebas y una gama de competencias y conductas en los trabajadores como, por ejemplo, la rapidez del registro de entrada y salida de huéspedes, la rotación de personal y el porcentaje de llamadas atendidas con el saludo requerido. Ella sabía que habilidades y conductas como ésas se traducían en los servicios mejorados al cliente que el Hotel París requería para ejecutar su estrategia. Por consiguiente, necesitaba decidir cuáles procedimientos de selección serían los mejores. El equipo de Lisa, que trabaja con un psicólogo industrial, desea diseñar una batería de pruebas que sirva para seleccionar a los empleados pacientes, positivos y orientados hacia la gente que su organización necesita. La batería incluye una prueba preliminar por computadora donde los candidatos a los puestos de empleado de

mostrador, portero, asistente de gerente y guardia de seguridad deben enfrentar a un huésped aparentemente iracundo; una muestra de trabajo en la que a los candidatos al puesto de empleado de mostrador les toma 10 minutos procesar la llegada de un “huésped”; una prueba de personalidad cuya finalidad es descartar a los aspirantes que carecen de estabilidad emocional; la prueba Wonderlic de habilidad mental; y el perfil Phase II para evaluar la honestidad de los candidatos. El análisis de validez posterior indica que las puntuaciones en las baterías de prueba predicen las puntuaciones de los trabajadores del hotel en las medidas conductuales y de habilidades. Un segundo análisis confirmó que, a medida que aumentó el porcentaje de empleados contratados después de una prueba, también hubo un incremento en las puntuaciones conductuales y de capacidades de los empleados del hotel, por ejemplo (vea el mapa estratégico), en términos de la rapidez del registro de entrada y salida de los huéspedes, así como del porcentaje de clientes que reciben los saludos requeridos por el Hotel París. Lisa y el director de finanzas encontraron otras mejoras medibles que aparentemente resultaron del nuevo proceso de prueba. Disminuyó, por ejemplo, el tiempo requerido para cubrir un puesto vacante y se redujeron los costos por contratación, de manera que el departamento de RH se volvió más eficiente. Por lo tanto, el nuevo programa de pruebas no tan sólo contribuyó al desempeño del hotel al mejorar las capacidades y conductas de los trabajadores, sino que también mejoró directamente las utilidades y los márgenes de ganancia.

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PartE 2 • rEclutamiEnto, colocación y administración dEl talEnto

Términos clave capacitación y evaluación en miniatura para un puesto, 138 centro de evaluación gerencial, 136 confiabilidad, 124 contratación negligente, 124

gráfica de expectativas, 127 inventario de intereses, 134 muestras de trabajo, 135 pruebas situacionales, 137 simulación basada en video, 137

técnica de las muestras de trabajo, 135 validez de constructo, 126 validez de contenido, 126 validez de criterio, 126 validez de la prueba, 125

CAPÍTULO 5

Notas 1. Vea, por ejemplo, Jean Phillips y Stanley Gully, Strategic Staffing (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2012), pp. 234-235. 2. Incluso se utilizan a un tercero para elaborar una prueba de selección, los contratistas son “los responsables finales” de asegurarse de que la prueba esté relacionada con el puesto de trabajo, así como del cumplimiento con la igualdad de oportunidades en el empleo. “DOL Officials Discuss Contractors’ Duties on Validating Tests”, BNA Bulletin to Management, 4 de septiembre de 2007, p. 287. Asimismo, las unidades que hacen cumplir la ley están incrementando su escrutinio sobre los empleadores que utilizan pruebas y selección. Vea “Litigation Increasing with Employer Reliance on Tests, Screening”, BNA Bulletin to Management, 8 de abril de 2008, p. 119. Sin embargo, vea también C. Tuna et al., “Job-Test Ruling Cheers Employers”, The Wall Street Journal, 1 de julio de 2009, p. B1-2. 3. Vea, por ejemplo, Ann Marie Ryan y Marja Lasek, “Negligent Hiring and Defamation: Areas of Liability Related to Pre-Employment Inquiries”, Personnel Psychology 44, núm. 2 (verano de 1991), pp. 293-319. Vea también Jay Stuller, “Fatal Attraction”, Across the Board 42, núm. 6 (noviembre-diciembre de 2005), pp. 18-23. 4. Por ejemplo, Ryan Zirnmerman, “Wal-Mart to Toughen Job Screening”, The Wall Street Journal, 12 julio de 2004, pp. B1-B8. Vea también Michael Tucker, “Show and Tell”, HR Magazine, enero de 2012, pp. 51-52. 5. La contratación negligente resalta la necesidad de pensar cuáles son realmente los requerimientos humanos del puesto. Por ejemplo, es poco probable que “no es violador” aparezca como un conocimiento, habilidad o capacidad requerido en un análisis de puestos de un gerente de departamento, aunque en situaciones como ésta es evidente que se requiere de la detección de dichas tendencias. Para evitar reclamos de contratación negligente, “haga un esfuerzo sistemático por obtener información relevante acerca del aspirante, verifique su documentación, dé seguimiento a los registros faltantes o brechas entre empleos, y tenga un registro detallado de todos los intentos de obtener información, incluyendo los nombres y las fechas de las llamadas telefónicas u otras solicitudes”. Fay Hansen, “Taking ’Reasonable’ Action to Avoid Negligent Hiring Claims”, Workforce Management, 11 septiembre de 2006, p. 31. 6. Bart Wille et al., “Expanding and Reconceptualizing Aberrant Personality at Work: Validity of Five Factor Model Aberrant Personality Tendencies to Predict Career Outcomes”, Personnel Psychology 60, núm. 6 (2013), pp. 173-223. 7. Ibid., p. 213.

8. Kevin Murphy y Charles Davidshofer, Psychological Testing: Principles and Applications (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), p. 73. 9. Ibid., pp. 116-119. 10. W. Bruce Walsh y Nancy Betz, Tests and Assessment (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001). 11. Murphy y Davidshofer, Psychological Testing, p. 74. 12. Ibid. 13. Vea James Ledvinka, Federal Regulation of Personnel and Human Resource Management (Boston: Kent, 1982), p. 113; y Murphy y Davidshofer, Psychological Testing, pp. 154-165. 14. www.siop.org/workplace/employment%20testing/ information_to_consider_ when_cre.aspx, consultado el 22 marzo de 2009. 15. El procedimiento que se utilizaría para demostrar la validez de contenido difiere de aquel que se usaría para demostrar la validez de criterio (tal como se describió los pasos 1 a 5). La validez de contenido tiende a hacer énfasis en el criterio. Aquí, usted primero hace un análisis cuidadoso del puesto para identificar las conductas laborales requeridas y, luego, combina varias muestras de dichas conductas en una prueba. Un ejemplo sería una prueba de habilidades de mecanografía y cómputo para un empleado de oficina. El hecho de que la prueba sea una muestra exhaustiva de las conductas reales, observables y prácticas es lo que permite que tenga validez de contenido. 16. Murphy y Davidshofer, Psychological Testing, p. 73. Vea también Chad Van Iddekinge y Robert Ployhart, “Developments in the Criterion-Related Validation of Selection Procedures: A Critical Review and Recommendations for Practice”, Personnel Psychology 60, núm. 1 (2008), pp. 871-925. 17. Psychological Assessment Resources, lnc., en Odessa, Florida, es típico. 18. En ocasiones los expertos tienen que desarrollar gráficas de expectativas separadas y puntos de corte para grupos de minorías y de los que no son minorías, si los estudios de validación indican que los individuos con un alto desempeño de cualquier grupo (minoritarios y no minoritarios) obtienen puntuaciones más bajas (o más altas) en la prueba. 19. En las pruebas para la contratación el sesgo tiene un significado preciso. De manera específica, “se dice que el sesgo existe cuando una prueba comete errores sistemáticos de medición o predicción”. Murphy y Davidshofer, Psychological Testing, p. 303. 20. Ibid., p. 305. 21. Herman Aguinis, Steven Culpepper y Charles Pierce, “Revival of Test Bias Research in Preemployment Testing”, Journal of Applied Psychology 95, núm. 4 (2010), p. 648.

22. Robert Gatewood y Hubert Feild, Human Resource Selection (Mason, OH: South-Western, Cengage Learning, 2008), p. 243. 23. Bill Leonard, “Wanted: Shorter Time to Hire”, HR Magazine, noviembre de 2011, pp. 49-52. 24. Esto está basado en Dave Zielinski, “Effective Assessments”, HR Magazine, enero de 2011, pp. 61-64. 25. Sarah Gale, “Three Companies Cut Turnover with Tests”, Workforce, primavera de 2002, pp. 66-69. 26. Las directrices Uniformes dicen: “Los empleadores deberían asegurarse de que las pruebas y los procedimientos de selección no sean adoptados de manera casual por los gerentes que saben poco acerca de estos procesos [...]; ninguna prueba o procedimiento de selección deberá implementarse sin conocer su efectividad y sus limitaciones para la organización, sin saber si es adecuada para un puesto específico, y si se puede administrar y calificar de manera correcta”. 27. Phillips and Gully, Strategic Staffing, p. 220. 28. Ibid., p. 220. 29. www.uniformguidelines.com/qandaprint.html, consultado el 19 julio de 2013. 30. Ibid. 31. Un análisis completo de “los principios éticos de los psicólogos y el código de conducta” rebasa el alcance de este libro. Sin embargo, algunos de los aspectos que aborda son la competencia, la honestidad, el respeto por la dignidad de las personas, la discriminación y el acoso sexual. De “Ethical PrincipIes of Psychologists and Code of Conduct”, American Psychologist 47 (1992), pp. 1597-1611; y www.apa.org/ethics/code/index. aspx, consultado el 9 de septiembre de 2011. 32. Mendelsohn y Morrison, “The Right to Privacy in the Work Place”, p. 22. 33. Kenneth Sovereign, Personnel Law (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999), pp. 204-206. 34. “One-Third of Job Applicants Flunked Basic Literacy and Math Tests Last Year, American Management Association Survey Finds”, American Management Association, www.amanet.org/ press/amanews/bjp2001.htm, consultado el 11 de enero 2008. 35. Ibid. Vea también Alison Wolf y Andrew Jenkins, “Explaining Greater Test Use for Selection: The Role of HR Professionals in a World of Expanding Regulation”, Human Resource Management Journal 16, núm. 2 (2006), pp. 193-213. 36. Steffanie Wilk y Peter Capelli, “Understanding the Determinants of Employer Use of Selection Methods”, Personnel Psychology 56 (2003), p. 117. 37. Kevin Hart, “Not Wanted: Thieves”, HR Magazine, abril de 2008, p. 119. 38. Sarah Needleman, “Businesses Say Theft by Their Workers Is Up”, The Wall Street Journal, 11 de diciembre de 2008, p. B8.

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Law-Enforcement Officers”, Journal of Applied Psychology 83, núm. 6 (1998), pp. 904-912. Vea también W. A. Scroggins et al., “Psychological Testing in Personnel Selection, Part III: The Resurgence of Personality Testing”, Public Personnel Management 38, núm. 1 (primavera de 2009), pp. 67-77. Paula Caligiuri, “The Big Five Personality Characteristics as Predictors of Expatriate Desire to Terminate the Assignment and Supervisor Rated Performance”, Personnel Psychology 53 (2000), pp. 67-68. Para consultar otros ejemplos, vea Ryan Zirnmerman, “Understanding the Impact of Personality Traits on Individuals’ Turnover Decisions: A Meta-Analytic Path Model”, Personnel Psychology 60, núm. 1 (2008), pp. 309-348. Diane Cadrain, “Reassess Personality Tests After Court Case”, HR Magazine 50, núm. 9 (septiembre de 2005), p. 30. Frederick Morgeson et al., “Reconsidering the Use of Personality Tests in Personnel Selection Contexts”, Personnel Psychology 60 (2007), p. 683; y Frederick Morgeson et al., “Are We Getting Fooled Again? Coming to Terms with Limitations in the Use of Personality Tests for Personnel Selection”. Personnel Psychology 60 (2007), p. 1046. Robert Tett y Neil Christiansen, “Personality Tests at the Crossroads: A Response to Morgenson, Campion, Dipboye, Hollenbeck, Murphy y Schmitt”, Personnel Psychology 60 (2007), p. 967. Vea también Deniz Ones et al., “In Support of Personality Assessment in Organizational Settings”, Personnel Psychology 60 (2007), pp. 995-1027. Vea también Edwin A. J. van Hoot y Marise Ph. Born, “Intentional Response Distortion on Personality Tests: Using Eye Tracking to Understand Response Processes When Thinking”, Journal of Applied Psychology 97, núm. 2 (2012), pp. 301-316. Chad H. van Iddeking et al., “Are You Interested? A Meta-Analysis of Relations Between Vocational Interests and Employee Performance and Turnover”, Journal of Applied Psychology 96, núm. 6 (2011), pp. 1167-1194. Ed Frauenheim, “More Companies Go with Online Test to Fill in the Blanks”, Workforce Management, mayo de 2011, p. 12. Ed Frauenheim, “Personality Tests Adapt to the Times”, Workforce Management, febrero de 2010, p. 4. Exigir a quienes buscan empleo que respondan cuestionarios de preselección y seleccionar a los candidatos con base en esto conlleva consecuencias legales y comerciales. Vea, por ejemplo, Lisa Harpe, “Designing an Effective Employment Prescreening Program”, Employment Relations Today 32, núm. 3 (otoño de 2005), pp. 41-43. www.iphonetypingtest.com, consultado el 23 marzo de 2009. Basado en Joseph Walker, “Meet the New Boss: Big Data”, The Wall Street Journal, 20 septiembre de 2012, p. B1. Bill Roberts, “Hire Intelligence”, HR Magazine, mayo de 2011, p. 64. Vea, por ejemplo, Meg Breslin, “Can You Handle Rejection?”, Workforce Management, octubre de 2012, pp. 32-36. Wright, “At Google, It Takes a Village to Hire an Employee”.

64. Kevin Delaney, “Google Adjusts Hiring Process as Needs Grow”, The Wall Street Journal, 23 octubre de 2006, pp. B1, B8; http://googleblog. blogspot.com/2009/01/changes-to-recruiting.html, consultado el 25 marzo de 2009. 65. Excepto cuando se señale, esto se basa en Dave Zielinski, “Effective Assessments”, HR Magazine, enero de 2011, pp. 61-64. 66. Jeff Weekley y Casey Jones, “Video-Based Situational Testing”, Personnel Psychology 50 (1997), p. 25. 67. Elaine Pulakos, Selection Assessment Methods, SHRM Foundation, 2005, p. 14. 68. Sin embargo, hay estudios que sugieren que los afroestadounidenses podrían tener menos probabilidades de obtener buenos resultados en las pruebas de muestras de trabajo que los caucásicos. Vea, por ejemplo, Philip Roth, Philip Bobko y Lynn McFarland, “A Meta-Analysis of Work Sample Test Validity: Updating and Integrating Some Classic Literature”, Personnel Psychology 58, núm. 4 (invierno de 2005), pp. 1009-1037; y Philip Roth et al., “Work Sample Tests in Personnel Selection: A Meta-Analysis of Black-White Differences in Overall and Exercise Scores”, Personnel Psychology 60, núm. 1 (2008), pp. 637-662. 69. Siegel y Lane, Personnel and Organizational Psychology, pp. 182-183. 70. Citado de Deborah Whetzel y Michael McDaniel, “Situational Judgment Tests: An Overview of Current Research”, Human Resource Management Review 19 (2009), pp. 188-202. 71. “Help Wanted—and Found”, Fortune, 2 de octubre de 2006, p. 40. Vea también Brian Hoffman et al., “Exercises and Dimensions Are the Currency of Assessment Centers”, Personnel Psychology 60, núm. 4 (2011), pp. 351-395. 72 Annette Spychalski, Miguel Quinones, Barbara Gaugler y Katja Pohley, “A Survey of Assessment Center Practices in Organizations in the United States”, Personnel Psychology 50, núm. 1 (primavera de 1997), pp. 71-90. Vea también Winfred Arthur Jr. et al., “A Meta Analysis of the Criterion Related Validity of Assessment Center Data Dimensions”, Personnel Psychology 56 (2003), pp. 124-154; y Brian Hoffman et al., “Exercises and Dimensions Are the Currency of Assessment Centers”, Personnel Psychology 60, núm. 4 (2011), pp. 351-395. 73. Vea, por ejemplo, John Meriac et al., “Further Evidence for the Validity of Assessment Center Dimensions: A Meta-Analysis of the Incremental Criterion-Related Validity of Dimension Ratings”, Journal of Applied Psychology 93, núm. 5 (2008), pp. 1042-1052. 74. Esta sección se basa en Xiangdong Gu, Louise T. Higgins, Lixiang Weng y Xiaoye Holt, “Civil Service Leadership Selection in China: Historical Evolution and Current Status”, Journal of Chinese Human Resources Management 3, núm. 1 (2012), pp. 67-78. 75. Ibid. 76. Ibid. 77. Weekley and Jones, “Video-Based Situational Testing”, p. 26. 78. Ibid., p. 30. 79. Robert Grossman, “Made from Scratch”, HR Magazine, abril de 2002, pp. 44-53. 80. Coleman Peterson, “Employee Retention, The Secrets Behind Wal-Mart’s Successful Hiring Policies”, Human Resource Management 44,

CAPÍTULO 5

39. Excepto donde se señala, esto se basa en Laurence Siegel e Irving Lane, Personnel and Organizational Psychology (Burr Ridge, IL: McGraw-Hill, 1982), pp. 170-185. Vea también Cabot Jaffee, “Measurement of Human Potential”, Employment Relations Today 17, núm. 2 (verano de 2000), pp. 15-27; Maureen Patterson, “Overcoming the Hiring Crunch; Tests Deliver Informed Choices”, Employment Relations Today 27, núm. 3 (otoño de 2000), pp. 77-88; Kathryn Tyler, “Put Applicants’ Skills to the Test”, HR Magazine, enero de 2000, p. 74; Murphy y Davidshofer, Psychological Testing, pp. 215-403; Elizabeth Schoenfelt y Leslie Pedigo, “A Review of Court Decisions on Cognitive Ability Testing, 1992-2004”, Review of Public Personnel Administration 25, núm. 3 (2005), pp. 271-287. 40. Norman Henderson, “Predicting Long-Term Firefighter Performance from Cognitive and Physical Ability Measures”, Personnel Psychology 60, núm. 3 (2010), pp. 999-1039. 41. Por ejemplo, los resultados de un metaanálisis en un estudio indicaron que las pruebas isométricas de fuerza podían predecir de forma válida las calificaciones de supervisión del desempeño físico y en simulaciones de trabajo. Vea Barry R. Blakley, Miguel Quinones, Marnie Swerdlin Crawford y I. Ann Jago, “The Validity of Isometric Strength Tests”, Personnel Psychology 47 (1994), pp. 247-274; y www.military.com/military-fitness/ marine-corps-fitness-requirements/marine-corpsfitness-test, consultado el 4 de octubre de 2011. 42. William Wagner, “All Skill, No Finesse”, Workforce, junio de 2000, pp. 108-116. Vea también, por ejemplo, James Diefendorff y Kajal Mehta, “The Relations of Motivational Traits with Workplace Deviance”, Journal of Applied Psychology 92, núm. 4 (2007), pp. 967-977. 43. www.myersbriggsreports.com/?gclid=CK71m 6rEh6ACFVZS2godDEjgkw, consultado el 22 febrero de 2010. 44. Vea, por ejemplo, Joyce Hogan et al., “Personality Measurement, Faking, and Employee Selection”, Journal of Applied Psychology 92, núm. 5 (2007), pp. 1270-1285; Colin Gill y Gerard Hodgkinson, “Development and Validation of the Five Factor Model Questionnaire (FFMQ): An Adjectival-Based Personality Inventory for Use in Occupational Settings”, Personnel Psychology 60 (2007), pp. 731-766; y Lisa Penney y Emily Witt, “A Review of Personality and Performance: Identifying Boundaries, Contingencies, and Future Research Directions”, Human Resource Management Review 20, núm. 1 (2011), pp. 297-310. 45. Timothy Judge et al., “Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review,” Journal of Applied Psychology 87, núm. 4 (2002), p. 765. 46. L. A. Witt et al., “The Interactive Effects of Conscientiousness and Agreeableness on Job Performance”, Journal of Applied Psychology 87, núm. 1 (2002), pp. 164-169. 47. Timothy Judge y Remus Ilies, “Relationship of Personality to Performance Motivation: A Meta Analytic Review”, Journal of Applied Psychology 87, núm. 4 (2002), pp. 797-807. 48. Murray Barrick et al., “Personality and Job Performance: Test of the Immediate Effects of Moti vation Among Sales Representatives”, Journal of Applied Psychology 87, núm. 1 (2002), p. 43. 49. Charles Sarchione et al., “Prediction of Dysfunctional Job Behaviors Among

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CAPÍTULO 5

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96.

PartE 2 • rEclutamiEnto, colocación y administración dEl talEnto

núm. 1 (primavera de 2005), pp. 85-88. Vea también Murray Barrick y Ryan Zimmerman, “Reducing Voluntary, Avoidable Turnover Through Selection”, Journal of Applied Psychology 90, núm. 1 (2005), pp. 159-166. James Breaugh, “Employee Recruitment: Current Knowledge and Important Areas for Future Research”, Human Resource Management Review 18 (2008), pp. 106-107. Phillips y Gully, Strategic Staffing, p. 223. Brian J. Hoffman, John W. Michel y Kevin J. Williams, “On the Predictive Efficiency of Past Performance and Physical Ability: The Case of the National Football League”, Human Performance 24, núm. 2 (2011), pp. 158-172. “High Profile Example Shows Resume Fraud Is Still Major Problem HR Needs to Address”, BNA Bulletin to Management 63, núm. 23 (5 de junio de 2012), p. 177. “Internet, E-Mail Monitoring Cornmon at Most Workplaces”, BNA Bulletin to Management, 1 de febrero de 2001, p. 34. Vea también, “Are Your Background Checks Balanced? Experts Identify Concerns over Verifications”, BNA Bulletin to Management, 13 mayo de 2004, p. 153. Merry Mayer, “Background Checks in Focus”, HR Magazine, enero de 2002, pp. 59-62; y Carroll Lachnit, “Protecting People and Profits with Background Checks”, Workforce, febrero de 2002, p. 52. Matthew Heller, “Special Report: Background Checking”, Workforce Management, 3 de marzo de 2008, pp. 35-54. Bill Roberts, “Close-up on Screening”, HR Magazine, febrero de 2011, pp. 23-29. Seymour Adler, “Verifying a Job Candidate’s Background: The State of Practice in a Vital Human Resources Activity”, Review of Business 15, núm. 2 (invierno de 1993), p. 6. Heller, “Special Report: Background Checking”, p. 35. Esto se basa en Samuel Greengard, “Have Gangs Invaded Your Workplace?” Personnel Journal, febrero de 1996, pp. 47-48. Dori Meinert, “Seeing Behind the Mask”, HR Magazine 56, núm. 2 (febrero de 2011), www. shrm.org/Publications/hrmagazine/EditorialContent/2011/0211/Pages/0211meinert.aspx, consultado el 20 agosto de 2011. Ibid., p. 55. Por ejemplo, un tribunal de apelaciones estadounidense encontró que las malas referencias podrían ser base de un juicio, cuando constituyen una venganza en contra de un trabajador que estableció una queja por desigualdad de oportunidades en el empleo. “Negative Reference Leads to Charge of Retaliation”, BNA Bulletin to Management, 21 octubre de 2004, p. 344. Kehr v. Consolidated Freightways of Delaware, certificado núm. 86-2126, 15 de julio de 1987, Séptimo Circuito del Tribunal de Apelaciones de Estados Unidos. Analizado en Commerce Clearing House, Ideas and Trends, 16 de octubre de 1987, p. 165. James Bell, James Castagnera y Jane Patterson Young, “Employment References: Do You Know the Law?” Personnel Journal 63, núm. 2 (febrero de 1984), pp. 32-36. Para demostrar difamación, tienen que estar presentes varios elementos: a) la declaración de difamación debe haberse comunicado a un tercero, b) la declaración tiene que ser falsa de hecho, e) debe haber ocurrido un daño a la reputación, y d) el empleador no debería estar

protegido bajo un privilegio calificado o absoluto. Para un análisis al respecto, vea Ryan y Lasek, “Negligent Hiring and Defamation”, p. 307. Vea también James Burns Jr., “Employment References: Is There a Better Way?” Employee Relations Law Journal 23, núm. 2 (otoño de 1997), pp. 157-168. 97. Para revisar información adicional, vea Lawrence E. Dube Jr., “Employment References and the Law”, Personnel Journal 65, núm. 2 (febrero de 1986), pp. 87-91. Vea también Mickey Veich, “Uncover the Resume Ruse”, Security Management, octubre de 1994, pp. 75-76. 98. “Undercover Callers Tip Off Job Seekers to Former Employers’ Negative References”, BNA Bulletin to Management, 27 de mayo de 1999, p. 161. 99. Eileen Zimmerman, “A Subtle Reference Trap for Unwary Employers”, Workforce, abril de 2003, p. 22. 100. Michelle Goodman, “Reference Checks Go Tech”, Workforce Management, mayo de 2012, pp. 26-28. 101. “Vetting via Internet Is Free, Generally Legal, but Not Necessarily Smart Hiring Strategy”, BNA Bulletin to Management, 20 de febrero de 2007, pp. 57-58. 102. Alan Finder, “When a Risqué Online Persona Undermines a Chance for a Job”, The New York Times, 11 de junio de 2006, p. 1. 103. Anjali Athavaley, “Job References You Can’t Control”, The Wall Street Journal, 27 septiembre de 2007, p. B1. 104. “Practitioners Discuss Various Pitfalls of Using Social Media to Vet Job Applicants”, BNA Bulletin to Management, 1 de noviembre de 2011, pp.345-346. 105. Rita Zeidner, “How Deep Can You Probe?” HR Magazine, 1 de octubre de 2007, pp. 57-62. 106. “Web Searches on Applicants Are Potentially Perilous for Employers”, BNA Bulletin to Management, 14 de octubre de 2008, p. 335. 107. “Maryland Is First State to Restrict Employer Demands for Employee, Applicant Passwords”, BNA Bulletin to Management, 8 de mayo de 2012, p. 145. 108. “Practitioners Discuss Various Pitfalls of Using Social Media to Vet Job Applicants”, op cit. 109. “Background Checking Providers”, Workforce Management, abril de 2012, p. 22. 110. Stephanie Clifford y Jessica Silver-Greenberg, “Retailers Track Employee Thefts in Vast Databases”, The New York Times, 4 de abril de 2013, pp. A1, A16. 111. Jeffrey M. Hahn, “Pre-Employment Information Services: Employers Beware?” Employee Relations Law Journal 17, núm. 1 (verano de 1991), pp. 45-69. Vea también “PreEmployment Background Screenings Have Evolved, But So Have Liability Risks”, BNA Bulletin to Management, 1 de noviembre de 2005, p. 345. 112. Según las leyes de California, los aspirantes o trabajadores deben tener la opción de solicitar una copia del reporte, sin importar la acción. 113. Teresa Butler Stivarius, “Background Checks: Steps to Basic Compliance in a Multistate Environment”, Society for Human Resource Management Legal Report, marzo-abril de 2003, pp. 1-8. 114. Vea, por ejemplo, Dori Meinert, “Search and Verify”, HR Magazine, diciembre de 2012, pp. 37-41.

115. “Background Check Firm Pays $2.6 Million Penalty”, Workforce Management, octubre de 2012, p. 12. 116. Vea Paul Taylor et al., “Dimensionality and the Validity of a Structured Telephone Reference Check Procedure”, Personnel Psychology 57 (2004), pp. 745-772, para un análisis sobre la investigación de otros rasgos y hábitos laborales. 117. “Getting Applicant Information Difficult but Still Necessary”, BNA Bulletin to Management, 5 de febrero de 1999, p. 63. Vea también Robert Howie y Laurence Shapiro, “PreEmployment Criminal Background Checks: Why Employers Should Look Before They Leap”, Employee Relations Law Journal, verano de 2002, pp. 63-77. 118. Los polígrafos aún se utilizan ampliamente para cumplir la ley y los reportes indican que es muy útil. Vea, por ejemplo, Laurie Cohen, “The Polygraph Paradox”, The Wall Street Journal, 22 de marzo de 2008, p. A1. 119. Después de que ocurrió una tragedia en Manhattan hace varios años, un mayor número de padres empezó a recurrir a investigadores privados y a psicólogos industriales para realizar las verificaciones, incluyendo pruebas de polígrafo para contratar a niñeras. Gabrielle Birkner, “Nanny Interviews Get More Aggressive”, The Wall Street Journal, 15-16 de diciembre de 2012, pp. A19, A21. 120. John Jones y William Terris, “Post-Polygraph Selection Techniques”, Recruitment Today, mayojunio de 1989, pp. 25-31. 121. Norma Fritz, “In Focus: Honest Answers—Post Polygraph”, Personnel, abril de 1989, p. 8. Vea también Richard White Jr., “Ask Me No Questions, Tell Me No Lies: Examining the Uses and Missuses of the Polygraph”, Public Personnel Management 30, núm. 4 (invierno de 2000), pp. 483-493. 122. Un metaanálisis reciente concluyó que “las relaciones entre las pruebas de honestidad y las medidas del desempeño laboral tienden a ser bastante débiles”. Chad H. Van Iddeking et al., “The Criterion Related Validity of Integrity Tests: An Updated Meta-Analysis”, Journal of Applied Psychology 97, núm. 3 (2012), pp. 499-530, tema discutido por un panel de editores de pruebas. William G. Harris et al., “Test Publishers’ Perspective on An Updated Meta-Analysis: Comment on Van Iddeking, Ross, Raymark, and Odle-Dusseau (2012)”, Journal of Applied Psychology 97, núm. 3, 2012, pp. 531-536. 123. John Bernardin y Donna Cooke, “Validity of an Honesty Test in Predicting Theft Among Convenience Store Employees”, Academy of Management Journal 36, núm. 5 (1993), pp. 1097-1108. 124. Bill Roberts, “Your Cheating Heart”, HR Magazine, junio de 2011, pp. 55-57. 125. Están basados en “Divining Integrity Through Interviews”, BNA Bulletin to Management, 4 de junio de 1987, p. 184; y Commerce Clearing House, Ideas and Trends, 29 diciembre de 1998, pp. 222223. Vea también Bridget A. Styers y Kenneth S. Shultz, “Perceived Reasonableness of Employment Testing Accommodations for Persons with Disabilities”, Public Personnel Management 38, núm. 3 (otoño de 2009), pp. 71-91. 126. Bill Leonard, “Reading Employees”, HR Magazine, abril de 1999, pp. 67-73. 127. Ibid.

caPÍtulo 5 • las PruEbas y la sElEcción dE PErsonal 128. Esto se basa en Kyle Stock, “Wary Investors Turn to Lie Pros”, The Wall Street Journal, 29 diciembre de 2010, p. C3. 129. Mick Haus, “Pre-Employment Physicals and the ADA”, Safety and Health, febrero de 1992, pp. 64-65. Vea también Bridget A. Styers y Kenneth S. Shultz, “Perceived Reasonableness of Employment Testing Accornmodations for Persons with Disabilities”, Public Personnel Management 38, núm. 3 (otoño de 2009), pp. 71-91. 130. Scott MacDonald, Samantha Wells y Richard Fry, “The Limitations of Drug Screening in the Workplace”, International Labor Review 132, núm. 1 (1993), p. 98. No todos coinciden en que vale la pena hacer exámenes de consumo de drogas. Vea, por ejemplo, Veronica I. Luzzi et al., “Analytic Performance of Immunoassays for Drugs of Abuse Below Established Cutoff Values”, Clinical Chemistry 50, 2004, pp. 717-722. 131. Rita Zeidner, “Putting Drug Screening to the Test”, HR Magazine, noviembre de 2010, p. 26. 132. Diane Cadrain, “Are Your Employees’ Drug Tests Accurate?” HR Magazine, enero de 2003, pp. 40-45. 133. Chris Berka y Courtney Poignand, “Hair Follicle Testing¾An Alternative to Urinalysis for Drug Abuse Screening”, Employee Relations Today, invierno de 1991-1992, pp. 405-409; para revisar un ejemplo, visite www.americanscreeningcorp.com/ default.aspx, consultado el 8 de octubre de 2011. 134. MacDonald et al., “The Limitations of Drug Screening”, pp. 102-104. 135. R. J. McCunney, “Drug Testing: Technical Complications of a Complex Social Issue”, American

Journal of Industrial Medicine 15, núm. 5 (1989), pp. 589-600; analizado en MacDonald et al., “The Limitations of Drug Screening”, p. 102. 136. MacDonald et al., “The Limitations of Drug Screening”, p. 103. 137. Esto se basa en Ann M. O’Neill, “Legal Issues Presented by Hair Follicle Testing”, Employee Relations Today, invierno de 1991-1992, pp. 411-415. 138. Ibid., p. 411. 139. Ibid., p. 413. 140. Richard Lisko, “A Manager’s Guide to Drug Testing”, Security Management 38, núm. 8 (agosto de 1994), p. 92. Vea también Randall Kesselring y Jeffrey Pittman, “Drug Testing Laws and Employment Injuries”, Journal of Labor Research, primavera de 2002, pp. 293-301. 141. Michael A. McDaniel, “Does Pre-Employment Drug Use Predict on-the-Job Suitability?” Personnel Psychology 41, núm. 4 (invierno de 1988), pp. 717-729. 142. Exxon Corp. v. Esso Workers Union, Inc., CA1#962241, 7/8/97; analizado en BNA Bulletin to Management, 7 de agosto de 1997, p. 249. 143. Para el formulario, visite www.uscis.gov/files/ form/i-9.pdf, consultado el 4 de octubre de 2011. 144. “Conflicting State E-Verify Laws Troubling for Employers”, BNA Bulletin to Management, 4 de noviembre de 2008, p. 359. 145. “President Bush Signs Executive Order: Federal Contractors Must Use E-Verify”, BNA Bulletin to Management, 17 junio de 2008, p. 193. 146. Davis Zielinski, “Automating I-9 Verification”, HR Magazine, mayo de 2011, pp. 57-60. Los

155

trabajadores mismos pueden utilizar E- Verify para confirmar su estatus de autorización laboral en Estados Unidos. “New Tools Will Aid Employers During Verification Process”, BNA Bulletin to Management, 15 de marzo de 2011. 147. “As E-Verify, No Match Rules, 1-9 Evolve, Employers Need to Stay on Top of Issues”, BNA Bulletin Management, 15 de abril de 2008, p. 121. Para revisar el formulario I-9 más reciente, visite www. uscis.gov/files/form/i-9.pdf, consultado el 7 de septiembre de 2013. 148. Observe que los documentos aceptables en la página 3 del formato I-9 anterior no reflejan la lista más actualizada de los documentos aceptables, para confirmar la identidad y el cumplimiento de requisitos para el trabajo. Para revisar el formulario I-9 más reciente, visite www.uscis.gov/files/form/i-9.pdf, consultado el 7 de septiembre de 2013. 149. “Identity Theft Remains Top Challenge for EVerify”, BNA Bulletin to Management, 19 de abril de 2011, p. 121. 150. Susan Ladika, “Trouble on the Hiring Front”, HR Magazine, octubre de 2006, pp. 56-62. 151. Russell Gerbman, “License to Work”, HR Magazine, junio de 2000, pp. 151-160; el formulario I-9 establece claramente que el empleador no debe discriminar. Visite www.uscis.gov/files/form/i-9. pdf, consultado el 4 de octubre de 2011.

CAPÍTULO 5

6

Entrevistas a candidatos

Fuente: Keith Brofsky/Thinkstock

Políticas y prácticas de entrevista

Las habilidades y el desempeño de los trabajadores

Que se requieren para lograr las metas estratégicas de la compañía

Para echar un vistazo a la forma en la que una compañía crea un nuevo programa de entrevistas para mejorar su desempeño estratégico, lea el caso del Hotel París en la parte final de este capítulo y responda las preguntas después de estudiar el material del capítulo.

DÓNDE ESTAMOS AHORA... En el capítulo 5 nos enfocamos en el proceso de selección y en herramientas de selección importantes, como las pruebas. El objetivo del capítulo 6 es explicar la manera de volverse más eficaz en el uso de la herramienta de selección más utilizada: la entrevista de selección.1 Los principales temas que se analizarán son los tipos básicos de entrevista, los errores que pueden reducir su utilidad, el diseño y la realización de una entrevista eficaz, y cómo desarrollar y presentar el ofrecimiento de un puesto de trabajo. En el capítulo 7 estudiaremos la inducción y la capacitación de los nuevos trabajadores.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

1 2 3

Listar y dar ejemplos de los principales tipos de entrevistas de selección. Listar y explicar los principales errores que reducen la utilidad de las entrevistas. Definir una entrevista situacional estructurada, así como dar ejemplos de preguntas situacionales, conductuales y de antecedentes que proporcionen estructura.

4

¿Cuáles son los principales aspectos que debemos conocer sobre el desarrollo y la presentación del ofrecimiento de un puesto de trabajo?

P

ara los bancos, nunca es fácil la contratación de cajeros y empleados de servicio al cliente. Aunque tales puestos conllevan una gran responsabilidad y en ocasiones implican tratar con clientes difíciles,

no suelen ofrecer buena remuneración y la rotación de personal es elevada. La directora de reclutamiento del Great Western Bank necesitaba un sistema de entrevistas que procesara un gran número de candidatos de forma rápida pero efectiva. Veremos cómo lo logró.

157

PartE 2 • rEclutamiEnto, colocación y administración dEl talEnto

1

TOS CI M IE

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CON

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Listar y dar ejemplos de los principales tipos de entrevistas de selección.

Tipos básicos de entrevistas Los gerentes utilizan varios tipos de entrevistas en el contexto laboral, como las entrevistas de evaluación del desempeño y las entrevistas de salida. Una entrevista de selección, que es el tema de este capítulo, es un procedimiento de selección diseñado para predecir el desempeño laboral futuro a partir de las respuestas orales de los candidatos a preguntas también orales.2 Muchas de las técnicas de este capítulo (como el hecho de evitar los juicios apresurados) se aplican de la misma forma a las entrevistas de evaluación y a las de salida. No obstante, pospondremos la explicación detallada de estos dos tipos de entrevistas para capítulos posteriores. Existen varias formas de realizar una entrevista de selección. Por ejemplo, las entrevistas de selección se clasifican según: 1. Su grado de estructura. 2. Su “contenido”, es decir, el tipo de preguntas que incluyen. 3. La manera como la empresa aplica las entrevistas (por ejemplo, de uno a uno o a través de un comité). Cada tipo de entrevista derivado de estas clasificaciones tiene ventajas y desventajas, como veremos a continuación.

Entrevistas estructuradas y no estructuradas entrevista no estructurada o no dirigida Entrevista sin estructura, tipo charla, en la cual el entrevistador profundiza en los aspectos de su interés a medida que se van dando las respuestas a sus preguntas.

entrevista estructurada o dirigida Entrevista que sigue una secuencia fija de preguntas.

En primer lugar, la mayoría de las entrevistas varían de acuerdo con el grado en que el entrevistador estructura o estandariza el proceso.3 En las entrevistas no estructuradas o no dirigidas, el gerente no sigue un formato establecido. Es posible especificar de antemano algunas preguntas, aunque por lo general no se hace, pues no hay una guía formal para calificar las respuestas como “correctas” o “incorrectas”. Algunas preguntas comunes son las siguientes: “Hábleme acerca de usted”, “¿Por qué cree que realizaría un buen trabajo aquí?” y “¿Cuáles considera que son sus principales fortalezas y debilidades?”. Podría decirse que las entrevistas no estructuradas apenas van un poco más allá que una conversación general.4 Quizá la mayoría de las entrevistas de selección se ubican dentro de esta categoría. En el otro extremo, en las entrevistas estructuradas o dirigidas, el empleador especifica con anticipación las preguntas relevantes para el puesto, e incluso podría considerar y calificar cuáles serían las respuestas adecuadas.5 La entrevista estructurada de McMurray es un caso de una antigua entrevista. El entrevistador seguía un formulario impreso para plantear una serie de preguntas; por ejemplo, “¿cómo obtuvo su empleo actual?”. Luego, algunos comentarios anotados debajo de las preguntas (como “¿Muestra confianza en sí mismo sobre la forma de obtener un empleo?”) guiaban al entrevistador al evaluar las respuestas. Algunos expertos restringen el término entrevista estructurada a aquellas que se basan en preguntas laborales seleccionadas con mucho cuidado, con repuestas predeterminadas. Sin embargo, en la práctica, la estructura es una cuestión de grado. En ocasiones, el gerente únicamente se asegura de contar con un conjunto estandarizado de preguntas para no omitir alguna de manera inadvertida. En este caso, el entrevistador elegiría preguntas de una lista, como la que muestra la figura 6-3. La guía para la entrevista estructurada de aspirantes de la figura 6-A1 ilustra un método más dirigido. En otro ejemplo, el Departamento de la Seguridad Nacional utiliza la guía estructurada de la figura 6-1 para seleccionar candidatos a oficiales de la guardia costera. Este formulario incluye un procedimiento formal para calificar a los aspirantes y también permite que entrevistadores dispersos geográficamente llenen el formulario por Internet.6 ¿cuál conviene utilizar? Las entrevistas estructuradas suelen ser superiores; por lo general, todos los entrevistadores plantean las mismas preguntas a todos los candidatos. En parte por ello, dichas entrevistas tienden a ser más consistentes, confiables y válidas. Las entrevistas estructuradas también ayudan a que los entrevistadores con escasa experiencia realicen mejores entrevistas. La estandarización de la entrevista, además, incrementa la información relacionada con el trabajo (debido a que las preguntas elegidas tienden a brindar información sobre la manera en la que la persona realizará el trabajo), reduce la subjetividad general y el potencial de un sesgo, y “aumenta la posibilidad de evitar problemas legales”.7 No obstante, seguir a ciegas un formato estructurado no siempre brinda la oportunidad de profundizar en temas de interés. El entrevistador siempre debería tener la oportunidad de hacer preguntas de seguimiento y plantear temas de interés a medida que van surgiendo. Más adelante, en este capítulo, veremos cómo se elabora una entrevista estructurada.

Contenido de la entrevista (tipos de preguntas) También es posible clasificar las entrevistas con base en el “contenido” o los tipos de preguntas que incluyen. Muchos entrevistadores formulan preguntas relativamente poco enfocadas, por ejemplo: “¿Qué le gustaría hacer dentro de cinco años?”. Preguntas como ésta, por lo general, no brindan mucha información sobre el desempeño que tendrá el individuo en el puesto. Por tal razón, las mejores preguntas son las situacionales, las conductuales y las relacionadas con el puesto.

caPÍtulo 6 • EntrEvistas a candidatos

Figura 6-1 Formulario de entrevista para candidatos a programas de oficiales. Fuente: www.uscg.mil/ forms/cg/CG5527.pdf, consultado el 8 de septiembre de 2013.

departamento de seguridad nacional de Eua CG-5527 (06-04)

Formulario de entrevista para candidatos a programas de oficiales

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1. Fecha

2. nombre del aspirante (apellido, nombre) 3. impresión general: Compare a este aspirante con otros que haya entrevistado o que conozca. (Nota: Puntuaciones de 4 a 7 constituyen una recomendación para la selección). no recoMendado Insatisfactorio 1£

Potencial limitado 2£

recoMendado Desempeño aceptable 3£

Buen desempeño 4£

Muy buen desempeño 5£

Excelente desempeño 6£

Desempeño excepcional 7£

Comentarios:

4. desempeño de las obligaciones: Mide la habilidad del aspirante para administrar y realizar actividades. Insatisfactorio 1£

Potencial limitado 2£

Desempeño aceptable 3£

Buen desempeño 4£

Muy buen desempeño 5£

Excelente desempeño 6£

Desempeño excepcional 7£

Comentarios:

5. Habilidades de comunicación: Evalúa la capacidad del aspirante para comunicarse de una manera clara, positiva y convincente. Insatisfactorio 1£

Potencial limitado 2£

Desempeño aceptable 3£

Buen desempeño 4£

Muy buen desempeño 5£

Excelente desempeño 6£

Desempeño excepcional 7£

Comentarios:

6. nombres de los miembros del consejo

las ediciones anteriores se consideran obsoletas

7. rango

8. comando/ unidad

9. Firma

10. total de entrevistas realizadas en su carrera

continúa al reverso

Restablecer

entrevista situacional Serie de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la forma en la que se comportaría el candidato ante una situación determinada.

entrevista conductual Serie de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la forma como el candidato reaccionó ante situaciones reales en el pasado.

En una entrevista situacional se pregunta al candidato cuál sería su conducta en una situación determinada.8 Por ejemplo, al aspirante a un cargo de supervisión se le pregunta cómo actuaría si un subalterno llegara tarde al trabajo tres días consecutivos.

Preguntas situacionales

Preguntas conductuales Mientras que en las entrevista situacionales se pide a los individuos que describan la manera en la que reaccionarían ante una situación hipotética ahora o en el futuro, las entrevistas conductuales les solicitan que describan cómo reaccionaron ante situaciones reales en el pasado.9 Las preguntas situacionales inician con frases como: “Suponga que se enfrenta a la siguiente situación... ¿Qué haría?”. Las preguntas conductuales comienzan de la siguiente manera: “Recuerda si alguna vez... ¿Qué hizo al respecto?”.10 En una variante, Vanguard utiliza una técnica de entrevista a la que denomina STAR. Los gerentes de esta empresa formulan preguntas a los entrevistados acerca de una situación (S) o tarea (T) específica que hayan enfrentado, para conocer las acciones (A) que tomaron los candidatos, así como el resultado (R) de tales acciones.11 Las entrevistas conductuales están ganando cada vez mayor aceptación.12

160

PartE 2 • rEclutamiEnto, colocación y administración dEl talEnto

Figura 6-1 Continuación

Página 2 - CG-5527 (06-04) 11. Habilidades de liderazgo: Mide las capacidades de un aspirante para apoyar, desarrollar, dirigir e influir en el desempeño laboral de otros. Insatisfactorio 1£

Potencial limitado 2£

Desempeño aceptable 3£

Buen desempeño 4£

Muy buen desempeño 5£

Excelente desempeño 6£

Desempeño excepcional 7£

Comentarios:

12. cualidades personales y profesionales: Mide las cualidades que representan el carácter del candidato. Insatisfactorio 1£

Potencial limitado 2£

Desempeño aceptable 3£

Buen desempeño 4£

Muy buen desempeño 5£

Excelente desempeño 6£

Desempeño excepcional 7£

Comentarios:

Restablecer instrucciones El formulario de entrevista para candidatos a programas de oficiales está diseñado para ayudar a que los comités de selección seleccionen candidatos a oficiales de la guardia costera. El formulario se basa principalmente en el reporte de evaluación de oficiales (OER, officer evaluation report), en tanto que la escala para cada categoría se basa en los estándares de desempeño del OER. Aunque es importante recordar que los aspirantes aún no son oficiales de la guardia costera, deben tener oportunidades de exhibir las cualidades indicativas de que poseen el carácter y el potencial necesario para tener éxito como oficiales. Anote comentarios para apoyar las puntuaciones otorgadas en cada categoría. Fundamente sus comentarios en las observaciones durante la entrevista o en la documentación de apoyo que viene incluida en el expediente del candidato. De manera muy similar a un OER, los comités de selección utilizan tanto la evaluación numérica como los comentarios por escrito. Los consejos de entrevista de oficiales deben revisar el artículo 4.B.2 del Manual de Reclutamiento, serie COMDTINST M1100.2, y los artículos 1.B.8 y 1.B.9 del Manual de Personal, serie COMDTINST M1000.6, que sirven como guía en las entrevistas de candidatos a oficiales. 1. 2. 3. 4. y 5. 6. 7. a 9. 10. 11. y 12.

Fecha de la entrevista. No requiere de explicación. Las marcas en el bloque Impresión general deben resumir la recomendación del consejo entrevistador con respecto a qué tan capaz es el aspirante para servir como oficial de la guardia costera, por lo que deberá llenarse al último. Una puntuación entre 4 y 7 constituye una recomendación de selección. No requieren de explicación. Apellido, nombre, inicial intermedia. No requieren de explicación. Total de entrevistas para aspirantes a oficiales en las que ha participado el entrevistador. No requieren de explicación.

las ediciones anteriores se consideran obsoletas

entrevista relacionada con el puesto Serie de preguntas relacionadas con el puesto, las cuales se concentran en las conductas del pasado que son relevantes para el mismo.

entrevista bajo presión Entrevista que busca que el aspirante se sienta incómodo con preguntas ocasionales que se consideran bruscas. Esta técnica sirve para identificar a candidatos muy sensibles, y a quienes muestran niveles altos o bajos de tolerancia al estrés.

Cuando Citizen’s Banking Corporation, en Flint, Michigan, descubrió que 31 de los 50 trabajadores de su centro de atención telefónica renunciaron en un año, Cynthia Wilson, la directora del centro, decidió utilizar entrevistas conductuales. Muchos de los empleados habían renunciado porque no les agradaba responder las preguntas de clientes iracundos. En consecuencia, Wilson ya no intenta predecir cómo actuarán los candidatos limitándose a preguntarles si están dispuestos a trabajar con clientes difíciles. En cambio, plantea reactivos conductuales como el siguiente: “Hábleme de alguna situación donde haya tenido que hablar con alguien enfadado y dígame cómo la resolvió”. De esta forma, es más difícil engañar al entrevistador; de hecho, tan sólo unos cuantos empleados renunciaron al centro durante el año siguiente.13 En una entrevista relacionada con el puesto, el entrevistador plantea preguntas acerca de experiencias pasadas relevantes para el cargo. El cuestionamiento no gira en torno a situaciones hipotéticas o reales, sino que el entrevistador formula preguntas relacionadas con el puesto, como, por ejemplo, “¿qué materias le gustaron más en la escuela de negocios?”. La meta consiste en sacar conclusiones acerca de, digamos, la capacidad del candidato para manejar los aspectos financieros del puesto que desea cubrir. Existen otros tipos de preguntas que se utilizan con menor frecuencia. En una entrevista bajo presión, el entrevistador trata de provocar que el aspirante se sienta incómodo al incluir ocasionalmente preguntas bruscas. Se supone que el objetivo es detectar a los candidatos sensibles y a quienes tienen poca (o mucha) tolerancia a la presión. De este modo, a un aspirante a gerente de relaciones con los clientes, que confiesa haber

otros tiPos de Preguntas

caPÍtulo 6 • EntrEvistas a candidatos

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tenido cuatro trabajos en los últimos dos años, se le indica amablemente que los cambios de trabajo suelen reflejar una conducta irresponsable e inmadura. Si el aspirante explica de manera razonable sus cambios de trabajo, entonces, el entrevistador pasará a otro tema. Por otro lado, si un candidato tranquilo reacciona de forma explosiva, con enojo o desconfianza, el entrevistador deducirá que tiene poca tolerancia a la presión. Las entrevistas bajo presión permiten identificar a candidatos hipersensibles, que posiblemente reaccionarían con enojo y agresión verbal ante la crítica más ligera. Sin embargo, la naturaleza invasiva y éticamente dudosa de la entrevista bajo presión necesita de un entrevistador experimentado, que esté seguro de que el puesto realmente requiere de un trabajador poco sensible y capaz de manejar la presión. En definitiva, dicho método no es para los entrevistadores novatos o para quienes sean incapaces de mantener la entrevista bajo control. Las preguntas de acertijo gozan de gran aceptación. En ocasiones los reclutadores las utilizan para ver cómo piensan los candidatos bajo presión. Por ejemplo, un entrevistador de Microsoft preguntó a un candidato a un puesto de servicio de tecnología lo siguiente: “Mike y Todd cuentan con 21 dólares entre ambos. Mike tiene 20 dólares más que Todd. ¿Cuánto dinero tiene Mike y cuánto tiene Todd?”.14 (Encontrará la respuesta dos párrafos más adelante).

RH en la práctica en el Hotel París

Como profesional de RH experimentada, Lisa sabía que el nuevo programa de pruebas de la compañía no sería suficiente. Para saber cómo el Hotel París creó un nuevo proceso de entrevistas, revise el caso en la parte final del capítulo.

¿Cómo se debe realizar la entrevista?

entrevista secuencial no estructurada Entrevista donde cada entrevistador se forma una opinión independiente después de formular diferentes preguntas.

entrevista secuencial estructurada Entrevista en la que varias personas entrevistan al candidato en secuencia, y cada una lo califica usando un formulario estandarizado.

entrevista de panel Entrevista donde un grupo de entrevistadores interroga al aspirante.

entrevista masiva Un panel entrevista a varios candidatos de manera simultánea.

Las entrevistas se aplican de varias formas: de uno a uno o mediante un panel de entrevistadores, de forma secuencial o en un solo momento, así como por computadora o personalmente. La mayoría de las entrevistas son de uno a uno y secuenciales. En una entrevista de uno a uno, dos personas se reúnen y una entrevista a la otra buscando respuestas orales a preguntas orales. Al mismo tiempo, el empleador planea las entrevistas del candidato para que sean secuenciales. En una entrevista secuencial (o serial), varias personas entrevistan al aspirante, en secuencia y una a una, antes de tomar una decisión. En una entrevista secuencial no estructurada, los entrevistadores formulan diferentes preguntas, según se les ocurra en el momento. En una entrevista secuencial estructurada, cada entrevistador califica a los aspirantes en un formato estandarizado de evaluación, con preguntas preestablecidas. Luego, el gerente contratante revisa y compara las evaluaciones antes de seleccionar al candidato más idóneo.15 (Respuesta: Mike tenía 20.50 dólares y Todd 0.50 dólares). entrevistas de Panel Una entrevista de panel, también conocida como entrevista con sinodales o jurado, se define como una entrevista realizada por un equipo (por lo general, dos o tres personas), que interrogan en conjunto a cada aspirante y, después, combinan sus puntuaciones para obtener una evaluación final. Difiere de la entrevista uno a uno (en la que un entrevistador se reúne con un candidato) y de la entrevista serial (donde varios entrevistadores evalúan a un solo candidato, uno por uno, de manera secuencial).16 El formato de panel permite que los entrevistadores formulen preguntas de seguimiento, de la misma forma que los reporteros lo hacen en las conferencias de prensa. Esto permite generar respuestas más significativas que las que regularmente surgen en una serie de entrevistas de uno a uno. Por otro lado, algunos candidatos sienten mayor presión en las entrevistas de panel, de modo que estas últimas, en ocasiones, inhiben las respuestas. Una variante aún más estresante es la entrevista masiva, donde un panel entrevista a varios candidatos de manera simultánea. El panel plantea un problema y, luego, observa cuál candidato toma la iniciativa para responder. El grado de confiabilidad y validez de las entrevistas de panel depende de la forma en la que el empleador lleva a cabo la entrevista. Por ejemplo, las entrevistas de panel estructuradas, en las que se utilizan hojas de calificación con ejemplos que describen cómo calificar posibles respuestas, son más confiables y válidas que aquellas que no recurren a estos elementos. Además, la capacitación de los entrevistadores que integran un panel incrementa la confiabilidad de la entrevista.17 entrevistas teleFónicas Algunas entrevistas se realizan por teléfono y, en realidad, pueden ser más convenientes que las que se llevan a cabo cara a cara al juzgar la escrupulosidad, la inteligencia y las habilidades interpersonales de un candidato. En este caso, nadie tendría que preocuparse por asuntos como la apariencia o el saludo de mano, de modo que los individuos se concentran en respuestas sustantivas o quizá los candidatos, hasta cierto punto sorprendidos por una llamada inesperada del reclutador, respondan de manera más espontánea.18 En un estudio, los entrevistadores evaluaban a los aspirantes de forma más favorable si hablaban con ellos por teléfono que si se reunían personalmente, sobre todo cuando los candidatos no eran muy atractivos. (Los entrevistadores llegaron a las mismas conclusiones sobre los entrevistados, sin importar si la entrevista era cara a cara o a través de una videoconferencia). Los aspirantes indicaron que preferían las entrevistas cara a cara.19

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PartE 2 • rEclutamiEnto, colocación y administración dEl talEnto

Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Entrevistas por Internet Desde hace mucho tiempo, las empresas utilizan Internet para realizar entrevistas de selección (especialmente las entrevistas de preselección). Actualmente, con las funciones de video de las tabletas, FaceTime y SkypeTM, su uso está aumentando. Los reclutadores de Cisco Systems, Inc., por ejemplo, realizan entrevistas preliminares en línea. Los aspirantes utilizan las cámaras de video de su PC o su tableta y, a la hora de la cita, se ponen en contacto con Cisco a través de Internet para llevar a cabo la entrevista de preselección. Desde luego, las entrevistas en video reducen los gastos de traslado y de reclutamiento.20 Varias empresas como Microsoft y Hewlett-Packard utilizan la comunidad virtual en línea Second Life para realizar entrevistas de trabajo. Los individuos que buscan empleo crean avatares que los representan en las entrevistas.21 InterviewStream, Inc. (www.InterviewStream.com) ofrece a las compañías sistemas de administración de entrevistas pregrabadas y de video en vivo para preseleccionar candidatos y entrevistar a distancia a individuos talentosos. En las entrevistas pregrabadas, los candidatos utilizan una webcam para grabar sus respuestas a las preguntas que la empresa cargó con anterioridad y formuló de manera personalizada; después, los reclutadores podrán revisar los videos cuantas veces lo deseen. También es posible que la empresa y el candidato utilicen la plataforma de videoconferencia en vivo de InterviewStream para la entrevista. Considere el InterviewStream 360 Video Practice Interview System. Los centros universitarios de carrera y las agencias de colocación los utilizan para que los alumnos o quienes buscan trabajo graben entrevistas para su propio desarrollo o para tenerlas a disposición de empleadores potenciales.22 Una entrevista en línea no requiere mucha preparación especial por parte de quien recluta, aunque Career FAQs (www.careerfaqs.com.au) da algunas recomendaciones que los entrevistados deben tener en mente. Se trata de aspectos evidentes, pero que a menudo se pasan por alto (para mayor información sobre la forma de realizar entrevistas, vea el apéndice 2 de este capítulo):23 ●

●

●

●

●

Cuide su apariencia personal. Tal vez sienta que es absurdo sentarse en casa vistiendo un traje formal, pero esto podría marcar la diferencia. Arregle la habitación. No permita que el entrevistador lo vea sentado frente a un montón de objetos desordenados. Primero realice una prueba. Como dice Career FAQs: “Es lamentable darse cuenta cinco minutos antes de la entrevista de que su Internet no sirve, de que Skype no está funcionando o de que su mascota mordisqueó el cable del micrófono”. Realice un ensayo. Grabe su voz antes de la entrevista; para ello, intente responder algunas preguntas imaginarias. Relájese. La regla de oro en este tipo de entrevistas consiste en manejarlas como si fueran una reunión cara a cara. Sonría, dé una imagen de confianza y entusiasmo, trate de hacer contacto visual, no grite y trate de hablar con claridad.

entrevistas Por coMPutadora Una entrevista de selección por computadora es aquélla en la que se obtienen respuestas orales y por computadora ante situaciones o preguntas orales, visuales o escritas. La mayoría de las entrevistas por computadora presentan al candidato una serie de preguntas acerca de los antecedentes, la experiencia, la formación académica, las habilidades, los conocimientos y las actitudes laborales que se relacionan con el puesto vacante. Algunas entrevistas por computadora también confrontan a los candidatos con situaciones realistas (como clientes enojados), a las que deberán dar solución en línea.24 Las entrevistas típicas por computadora presentan las preguntas en un formato de opción múltiple, una por una. Un ejemplo de una pregunta de entrevista para un candidato al puesto de dependiente en una tienda minorista sería: ¿Cómo calificaría su supervisor las habilidades que usted tiene para el servicio al cliente?

a) b) c) d) e)

Sobresalientes. Arriba del promedio. Promedio. Abajo del promedio. Malas.25

Las preguntas aparecen en una secuencia rápida y requieren que el aspirante se concentre en ellas.26 Por lo general, el programa de entrevistas por computadora evalúa el tiempo de respuesta para cada pregunta. La demora en responder ciertas preguntas (por ejemplo, “¿es usted una persona confiable?”) sugeriría que existe algún problema. La siguiente sección “RH como centro de rendimiento” ilustra el fuerte impacto que suelen tener este tipo de sistemas.

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MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: RH como centro de rendimiento Great Western Bank Cuando Bonnie Dunn, de 20 años de edad, realizó una prueba para el puesto de cajero en el Great Western Bank, se enfrentó a una fila de clientes difíciles.27 Una mujer joven le dio instrucciones contradictorias sobre el depósito de un cheque y, luego, se enfadó porque la transacción no fue muy rápida. Otro cliente reclamó: “Ustedes son increíblemente lentos”. Ambos clientes aparecieron en la pantalla de una computadora, como parte de una entrevista de trabajo de 20 minutos. Bonnie Dunn se sentó frente a una computadora personal y respondió a través de una pantalla sensible al tacto y un micrófono. Se evaluó la forma en la que hacía un cambio, así como sus habilidades para las ventas y su capacidad para mantenerse tranquila en situaciones de tensión. Cuando los aspirantes se sientan frente a la computadora, la escuchan decir: “Bienvenido al asistente de evaluación interactiva”. La computadora registra sus comentarios para su evaluación posterior. Al iniciar la entrevista, los candidatos tocan un icono en la pantalla, lo cual hace aparecer una introducción algo intimidatoria: “Registraremos el tiempo que tarda en responder y el número de errores que cometa. La precisión es más importante que la rapidez”. El sistema del Great Western Bank ahorró tiempo y recursos de RH valiosos, porque redujo de manera drástica las entrevistas personales inútiles con candidatos inviables. Asimismo, en parte debido a que los solicitantes ven cómo es en realidad el trabajo, quienes resultan contratados tienen un 26 por ciento menos probabilidades de renunciar o ser despedidos durante los primeros 90 días, lo cual reduce de forma significativa los costos de rotación de personal de la institución. Pregunta para análisis 6-1: Suponga que usted debe contratar a docenas de camareros cada año para un restaurante de Miami Beach. Explique cómo realizaría una entrevista por computadora, incluyendo las preguntas y las tareas para los candidatos.

citas ráPidas Para bien o para mal, algunos empleadores utilizan entrevistas “de citas rápidas”. Una compañía envió correos electrónicos a todos los candidatos a un puesto anunciado. Se presentaron 400 aspirantes (de un total de 800). Durante varias horas, los candidatos se mezclaron con los empleados y después (en la denominada “área de citas rápidas”) tuvieron contactos uno a uno con trabajadores durante algunos minutos. Con base en esto, el equipo de reclutamiento eligió a 68 candidatos para entrevistas de seguimiento.28

Bain & Company utiliza entrevistas de caso como parte de su proceso de selección de candidatos. Al solicitar a los aspirantes que expliquen como enfrentarían los problemas de caso del “cliente”, la entrevista de caso combina elementos de preguntas conductuales y situacionales para lograr una evaluación más realista de las habilidades consultivas del candidato. La siguiente imagen indica a los candidatos de Bain cómo prepararse para la entrevista de caso.

entrevista de caso de Bain & coMPany

los candidatos de Bain necesitan prepararse para sus entrevistas basadas en casos. Fuente: John Bain & Company, www.joinbain.com, consultado en septiembre de 2011.

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Tres maneras de lograr una entrevista más útil Las entrevistas ocupan un lugar irónico en el proceso de contratación: todos las utilizan pero, en general, no son especialmente válidas. La clave reside en llevarlas a cabo de forma adecuada. Si se logra esto, entonces, la entrevista es un buen factor para predecir el desempeño y es comparable con muchas otras técnicas de selección”.29 Se deben tener tres cosas en mente: utilizar entrevistas estructuradas, saber qué se debe preguntar y evitar los errores comunes de la entrevista. utilizar entrevistas situacionales estructuradas Primero, debe estructurar la entrevista.30 Las

entrevistas estructuradas (en especial aquéllas que utilizan preguntas situacionales) son más válidas que las no estructuradas para predecir el desempeño laboral. Y lo son, en parte, porque resultan más confiables; por ejemplo, el mismo entrevistador lleva a cabo la entrevista de forma más consistente con diferentes candidatos.31 Las entrevistas estructuradas situacionales tienen una validez media mayor que las entrevistas relacionadas con el puesto (o conductuales), las que, a la vez, tienen una validez media mayor que las entrevistas “psicológicas” (las cuales se enfocan más en motivos e intereses).32

TOS CI M IE

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saBer qué se deBe Preguntar Las entrevistas son mejores para revelar ciertos asuntos. En un estudio, los entrevistadores pudieron evaluar el nivel de extroversión y afabilidad del entrevistado, aunque no pudieron evaluar con precisión los rasgos que son más importantes para el trabajo, como la escrupulosidad y la estabilidad emocional.33 Parece que esto implica concentrarse más en preguntas situacionales y de conocimientos sobre el puesto, que ayuden a determinar la forma en la que el candidato reaccionará ante situaciones comunes en el trabajo.

CONOZCA SU LEGISLACIÓN LABORAL Entrevistas a candidatos Varias leyes de igualdad en el empleo, incluyendo el título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 y la Ley de Derechos Civiles de 1991, exigen que las personas que realizan entrevistas de selección sean precavidas. Las preguntas sobre raza, color de la piel, religión, género, edad, origen nacional o discapacidades de los candidatos suelen causar sospechas. De nuevo, por lo común, no es ilícito preguntar a una candidata acerca de su estado civil, o a un aspirante de 80 años “¿qué edad tiene?”. Desde luego, no es aconsejable hacerlo, pero el gerente puede formular este tipo de preguntas, siempre y cuando sea capaz de demostrar que el empleador no está discriminando o que logre demostrar que la pregunta de la entrevista es una calificación de buena fe para una ocupación (BFOQ), o bien, una necesidad para el negocio. Sin embargo, muchas leyes locales y estatales las prohíben. Además, la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC, por las siglas de Equal Employment Opportunity Commission) estableció que desaprueba prácticas como preguntar la edad a cualquier aspirante. Si el miembro de un grupo protegido interpone una denuncia de discriminación en contra del empleador, ¿qué convencerá a los tribunales para que falle a favor de este último? Aquí es importante analizar un estudio de los casos del tribunal federal de distrito. Al parecer, la medida más importante consiste en asegurarse de que el proceso de entrevista esté estructurado y se aplique de manera consistente. Tres dimensiones de la estructura de la entrevista se relacionaron con veredictos en favor del empleador: 1. preguntas objetivas concernientes al trabajo, 2. la aplicación estandarizada de las entrevistas y 3. la inclusión de varios entrevistadores.34 Esto parece sugerir el uso de entrevistas estructuradas de panel, situacionales o conductuales. Desde luego, el mejor enfoque consiste en evitar que los candidatos a un empleo demanden a la empresa, por lo que la equidad es importante. La compañía se debe esforzar para dejar claro a los candidatos que el proceso de entrevista es justo, que el entrevistador los trata con cortesía y respeto, y que está dispuesta a explicar el proceso de entrevista, así como la naturaleza y los fundamentos de las preguntas”.35

evitar coMeter errores en la entrevista Además de estructurar la entrevista y saber qué deben preguntar, los entrevistadores efectivos conocen y evitan los diversos factores que podrían limitar la utilidad de cualquier entrevista. Ahora nos referiremos a ellos.

Errores que limitarían la utilidad de una entrevista

2

Listar y explicar los principales errores que reducen la utilidad de las entrevistas.

Los entrevistadores efectivos conocen y evitan los siguientes errores comunes en las entrevistas de selección.

Las primeras impresiones (juicios apresurados) Quizás uno de los errores más frecuentes sea que los entrevistadores tienden a sacar conclusiones (a hacer juicios apresurados) acerca de los candidatos durante los primeros minutos de la entrevista (o incluso antes

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de iniciarla, a partir de las puntuaciones obtenidas en pruebas o de los datos del currículo). Un investigador estima que, en el 85 por ciento de los casos, los entrevistadores ya habían tomado una decisión antes de que iniciara la entrevista, basados en las primeras impresiones que obtuvieron de las solicitudes de empleo y en la apariencia física de los candidatos.36 En un estudio clásico, el hecho de dar a conocer a los entrevistadores las puntuaciones de las pruebas de los candidatos sesgó la evaluación final de los mismos; mientras que en otra investigación, los entrevistadores juzgaron de forma más negativa a los candidatos cuando se les dijo que anteriormente habían sufrido depresión o que habían abusado del consumo de sustancias tóxicas.37 Las primeras impresiones son nocivas, en especial cuando la información previa del candidato es negativa. En un estudio, entrevistadores que recibieron con antelación cartas de antecedentes desfavorables sobre los aspirantes les otorgaron un menor crédito por su éxito pasado y los consideraron más responsables por sus fracasos después de la entrevista. Además, sus decisiones finales (de aceptar o rechazar a los aspirantes) siempre se relacionaron con lo que esperaban de ellos a partir de las recomendaciones, independientemente de su desempeño real durante la entrevista.38 A lo anterior se agregan dos hechos: primero, los entrevistadores se ven más influidos por la información desfavorable del candidato; segundo, sus impresiones tienen mayor probabilidad de cambiar de lo favorable a lo desfavorable que a la inversa. De hecho, muchos entrevistadores buscan más información negativa, a menudo sin estar conscientes de ello. Por lo tanto, en cierto sentido, es probable que la mayoría de las entrevistas estén sesgadas en contra del aspirante. El candidato que comienza bien la entrevista, con facilidad puede terminar con una puntuación baja, pues la información desfavorable tiene mayor peso. A un aspirante que inicia mal le resulta difícil superar la primera impresión negativa.39 Un psicólogo entrevistó a los directores ejecutivos de 80 empresas importantes y concluyó que “ni siquiera es necesario abrir la boca”,40 ya que el entrevistador evaluará la postura, el apretón de mano, la sonrisa y el “aire cautivador” del entrevistado. De una u otra forma, es difícil superar la primera impresión.

No aclarar los requerimientos del puesto Los entrevistadores sin una imagen precisa del puesto y del tipo de candidato más adecuado, por lo general, toman sus decisiones basados en impresiones incorrectas o en el estereotipo de un buen aspirante. Por lo tanto, ellos vinculan a los entrevistados con sus estereotipos incorrectos. Antes de iniciar la entrevista, es necesario aclarar el tipo de rasgos que se buscan y por qué. Un estudio clásico incluyó a 30 entrevistadores profesionales.41 La mitad sólo recibió la siguiente breve descripción del puesto: “Estos ocho aspirantes, cuya descripción se omite de la solicitud de empleo, quieren cubrir la vacante de secretario”. Los otros 15 entrevistadores obtuvieron mucho más información específica sobre el puesto, en términos de la velocidad de escritura en un teclado y de sus habilidades bilingües, por ejemplo. Mayores conocimientos sobre el puesto se tradujeron en mejores entrevistas. Los 15 entrevistadores que tuvieron más información sobre el puesto coincidieron más entre sí acerca del potencial de cada candidato, lo cual no sucedió con quienes contaban con información incompleta. Estos últimos tampoco hicieron una buena diferenciación entre los aspirantes; más bien, tendieron a otorgar calificaciones altas a todos.

Error debido al orden de los candidatos (o de contraste) y presión para contratar error debido al orden de los candidatos (o de contraste) Error de juicio del entrevistador debido a que entrevistó a uno o varios candidatos muy buenos o muy malos, justo antes de la entrevista en cuestión.

El error debido al orden de los candidatos (o contraste) significa que el orden en el que usted ve a los aspirantes afecta la manera como los califica. En un estudio, los gerentes debían evaluar a un candidato que era “promedio”, después de evaluar a varios aspirantes “desfavorables”. Calificaron al candidato promedio de manera más favorable debido a que, a diferencia de los aspirantes desfavorables, el candidato promedio parecía mejor de lo que era en realidad. Este efecto de contraste puede ser enorme: en algunos estudios pioneros, los evaluadores basaban sólo una pequeña parte de su calificación en el potencial real del candidato.42 La presión para contratar a un trabajador agudiza problemas como éste. Unos investigadores dijeron a un grupo de gerentes que supusieran que estaban por debajo de su cuota de reclutamiento. A los integrantes del segundo grupo les comentaron que habían rebasado esa cuota. Los primeros evaluaron a los mismos aspirantes mucho mejor que los segundos.43

Conducta no verbal y el manejo de la impresión La conducta no verbal del aspirante (una sonrisa, evasión de la mirada, por ejemplo) también suele tener una influencia sorprendente en su evaluación. En un estudio, 52 especialistas de recursos humanos observaron entrevistas de empleo en video, donde el contenido verbal de los aspirantes era idéntico, pero su conducta no verbal difería notablemente. Los investigadores indicaron a los candidatos de un grupo que mostraran un mínimo contacto visual, un bajo nivel de energía y poca modulación de la voz. Los participantes de un segundo grupo demostraron la conducta opuesta. De los 26 especialistas de personal que observaron a los candidatos con un alto nivel de energía y que hacían buen contacto visual, 23 los habrían citado para una segunda entrevista. En cambio, de quienes observaron a los candidatos con bajo nivel de energía y que hacían escaso contacto visual, ninguno recomendaría una segunda entrevista.44 Es evidente que los entrevistados más vivaces poseen una gran ventaja.

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Quizá las conductas no verbales sean tan importantes porque los entrevistadores infieren la personalidad del candidato a partir de la forma como actúa en la entrevista. En un estudio, 99 estudiantes universitarios del último año respondieron cuestionarios que incluían mediciones de la personalidad, entre otras cuestiones. Después, los estudiantes informaron sobre el éxito que tuvieron para generar entrevistas de seguimiento y ofertas de empleo. La personalidad de los entrevistados, en especial su nivel de extroversión, fue determinante para que recibieran ofrecimientos de empleo y entrevistas de seguimiento.45 Al parecer, los aspirantes extrovertidos son mejores para promocionarse a sí mismos, y la autopromoción se relaciona mucho con las percepciones del entrevistador en cuanto a la coincidencia entre el candidato y el puesto.46 Incluso el hecho de estructurar la entrevista no parece cancelar los efectos de este tipo de comportamiento no verbal.47 Manejo de la iMPresión Los entrevistados inteligentes sacan partido de la impresión que dan. Un estudio mostró que algunos se congracian para agradar a los entrevistadores; por ejemplo, los elogian o se muestran de acuerdo con sus opiniones, indicando así que comparten creencias con ellos. Al considerar que la percepción de semejanza en las actitudes o los valores puede incidir en la manera en la que los entrevistadores califican las habilidades del aspirante, algunos entrevistados tratan de resaltar (o incluso inventar) ese tipo de similitudes.48 Otros individuos utilizan comentarios de autopromoción acerca de sus logros.49 La autopromoción significa destacar las habilidades y capacidades propias para crear la impresión de ser competente.50 Los psicólogos llaman “manejo de la impresión” al uso de técnicas como la autopromoción y el hecho de congraciarse con el entrevistador. La autopromoción es una táctica efectiva; sin embargo, el engaño y las mentiras suelen resultar contraproducentes.51

Los efectos de las características personales: Atractivo físico, género y raza Por desgracia, los atributos físicos también distorsionan las evaluaciones.52 Por ejemplo, la gente por lo regular adjudica rasgos más favorables y vidas más exitosas a las personas atractivas.53 De la misma forma, la raza también es importante, dependiendo de la manera como se realice la entrevista. Por ejemplo, un estudio reveló que en un grupo de entrevistadores integrado de forma equilibrada en términos raciales, los de origen caucásico calificaron mejor a los candidatos de su misma raza, mientras que los afroestadounidenses calificaron mejor a sus congéneres (en todos los casos, las entrevistas estructuradas produjeron, en promedio, menos diferencias entre los entrevistados de grupos minoritarios y los caucásicos, que las entrevistas no estructuradas).54 Las reacciones de los entrevistadores a los estereotipos de los individuos de grupos minoritarios son bastante complejas. En un estudio, los investigadores vistieron a los “aspirantes” con un atuendo musulmán tradicional (turbante y túnica negra larga) o con un traje formal negro de dos piezas. Ambos tipos de candidatos recibieron el mismo número de ofertas de empleo. Sin embargo, las interacciones fueron más breves y más negativas a nivel interpersonal cuando los aspirantes utilizaron el atuendo musulmán.55 En general, los candidatos que exhiben diversos atributos y discapacidades (como requerimientos de cuidado infantil, diagnóstico de VIH positivo y dependencia de una silla de ruedas) tuvieron menores probabilidades de obtener una decisión positiva, incluso cuando mostraron muy buen desempeño en la entrevista estructurada.56 En la siguiente sección se estudia con mayor detalle el tema.

La diversidad cuenta: Aspirantes discapacitados y la entrevista de empleo Un grupo de investigadores encuestó a 40 personas discapacitadas de diversas ocupaciones. Los discapacitados sentían que los entrevistadores evitaban hablar en forma directa acerca de la discapacidad, de modo que estos últimos tomaban sus decisiones sin conocer todos los hechos.57 La gente discapacitada prefiere una discusión abierta, que permita al empleador aclarar sus preocupaciones y llegar a conclusiones informadas. Las personas discapacitadas dijeron que les gustaría que los entrevistadores les formularan preguntas como: ● ●

● ●

●

¿Hay algún tipo de ambiente o equipo especial que le facilitaría el proceso de entrevista? ¿Hay algún tipo específico de tecnología que utiliza o ha utilizado en empleos anteriores para facilitar su trabajo? ¿Con qué otro tipo de apoyo contaba en sus empleos anteriores? ¿Hay algo que podría beneficiarlo? Describa alguna barrera o un obstáculo, si acaso, al que se haya enfrentado en alguno de sus empleos anteriores. ¿De qué manera se resolvió la situación? ¿Cree que habrá algún problema de transporte o de horario en este puesto?

Recuerde que, según la Ley de Estadounidenses con Discapacidad, el entrevistador debe limitarse a preguntar si el aspirante posee alguna discapacidad física o intelectual que interfiera con sus habilidades para desempeñar las tareas esenciales del puesto.58

caPÍtulo 6 • EntrEvistas a candidatos

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En otro estudio, los investigadores manipularon la apariencia de los candidatos. Por ejemplo, simularon “cicatrices en las mejillas de algunos de los aspirantes para ciertas entrevistas, pero no para otras”. Los resultados revelaron que los gerentes que entrevistaron a los aspirantes con cicatrices en el rostro les asignaron una calificación más baja (en comparación con la que otorgaron a los candidatos sin cicatrices); asimismo, recordaron una menor cantidad de información acerca de la entrevista (al parecer, en parte debido a que los distrajo el hecho de observar las “cicatrices”).59 “ProBadores” de la discriMinación en el eMPleo El uso de “probadores” de la discriminación en

el empleo hace que las entrevistas sin discriminación sean aún más importantes. Según la definición de la EEOC, los probadores son “individuos que solicitan un puesto de trabajo sin la intención de aceptarlo, con la única intención de descubrir prácticas de contratación discriminatorias e ilícitas”.60 Aunque en realidad no buscan un empleo, los probadores cuentan con un estatus legal en los tribunales y ante la EEOC.61 Un grupo particular de derechos civiles envió a cuatro estudiantes universitarios (dos caucásicos y dos afroaestadounidenses) a una agencia de colocación con la intención aparente de buscar trabajo. A los cuatro probadores se les asignaron antecedentes y se les capacitó para que fueran casi iguales entre sí, en términos de destrezas. Sin embargo, los caucásicos fueron entrevistados y recibieron ofertas de empleo, mientras que los afroamericanos no.62

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Prácticas de RH alrededor del mundo Prácticas de selección en el extranjero Al elegir criterios de selección en el extranjero (para entrevistas u otras técnicas), el gerente de una subsidiaria multinacional debe decidir entre utilizar los procesos de selección de la compañía matriz y adaptarlos a las diferencias de la cultura local. Un estudio se concentró en Bangladesh.63 Las prácticas tradicionales de selección en ese país difieren de lo que se esperaría en Estados Unidos. Por ejemplo, “la edad se considera sinónimo de sabiduría”. Por lo tanto, los anuncios de empleo para puestos de nivel medio y ejecutivo a menudo establecen una edad mínima como uno de los criterios de selección; en tanto que “para los puestos de bajo nivel en organizaciones del sector público, se establece una edad máxima de 30 años”. Sin embargo, los gerentes de las subsidiarias multinacionales localizadas en esa nación poco a poco están implementando las prácticas de administración de recursos humanos prescritas por sus oficinas centrales corporativas. Como resultado, la forma “tradicional” de proceder está cambiando, y las empresas multinacionales están en camino de transformar las prácticas locales de reclutamiento y selección. A pesar de ello, es necesario que un gerente comprenda las demandas culturales específicas de un país antes de realizar una entrevista en ese lugar. Pregunta para análisis 6-2: Usted está entrevistando a candidatos en Bangladesh, y encuentra un gran aspirante que, por desgracia, tiene 25 años de edad, cuando el puesto requiere de una persona que tenga, al menos, 40 años. Describa tres preguntas que haría para saber si la persona está calificada.

Comportamiento del entrevistador Finalmente, el comportamiento del entrevistador también afecta el desempeño y la calificación del aspirante. Por ejemplo, algunos entrevistadores insinúan, sin darse cuenta, las respuestas esperadas.64 Por ejemplo, tal vez digan: “En este empleo se debe manejar mucha presión. Puede hacerlo, ¿no es así?”. Incluso, pistas sutiles (como una sonrisa o un movimiento de cabeza) logran transmitir la respuesta deseada.65 Algunos entrevistadores hablan tanto que los candidatos no tienen tiempo de responder las preguntas. En el otro extremo, algunos entrevistadores permiten que el aspirante domine la entrevista y no plantean todas sus preguntas.66 Cuando los entrevistadores poseen una impresión favorable del candidato antes de la entrevista, tienden a actuar de forma más positiva hacia esa persona (por ejemplo, le sonríen más).67 Otros entrevistadores desempeñan el rol de fiscales y olvidan que es irrespetuoso jugar a “te atrapé”, al resaltar las respuestas inconsistentes. Algunos entrevistadores actúan como psicólogos novatos, buscando evidencias de significados ocultos en todo aquello que los aspirantes responden. Incluso formulan preguntas inadecuadas, sin tomar en cuenta que las preguntas discriminatorias “tienen un importante efecto negativo en las reacciones de los participantes ante la entrevista y ante el entrevistador”.68 Desde luego, otros simplemente son incapaces de realizar entrevistas. En resumen, algunos errores de las entrevistas que se deben evitar son: ● ● ● ● ● ●

Dejarse guiar por la primera impresión (juicios apresurados). No aclarar los requisitos del puesto y en qué consiste. El error debido al orden de los candidatos y la presión para contratar. El comportamiento no verbal y el manejo de la impresión inadecuados. Los efectos de las características personales de los entrevistados. Las conductas inadvertidas del entrevistador.

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Medios sociales y RH Tanto los empleadores como los aspirantes a un empleo utilizan las herramientas de los medios sociales como parte del proceso de entrevista de selección. En lo que se refiere a los entrevistados, si desean dominar la entrevista para el empleo, necesitan conocer tanto como sea posible a la compañía y lo que busca en sus empleados. Para ello, como señala un experto en los servicios de carrera de Syracuse University, las herramientas de los medios sociales son excelentes fuentes de información.69 Por ejemplo, en el sitio de LinkedIn de la empresa podrán encontrar listas de sus nuevas contrataciones e información demográfica sobre sus trabajadores (de manera similar, los empleadores pueden utilizar LinkedIn para dar a un aspirante información más precisa sobre “por qué debería laborar con nosotros”). El seguimiento de las cuentas oficiales de Twitter y los blogs de las compañías también permite obtener información relevante acerca de aspectos como los cambios en sus estrategias y unidades de negocios, lo cual demuestra que el entrevistado se interesó realmente en la empresa. También es posible que los ejecutivos cuenten con sus propias cuentas “extraoficiales” de Twitter y blogs. Utilícelas para conocer las situaciones que suelen enfrentar.

3

Definir una entrevista situacional estructurada, así como dar ejemplos de preguntas situacionales, conductuales y de antecedentes que proporcionen estructura.

entrevista situacional estructurada Serie de preguntas orientadas hacia el puesto, con respuestas predeterminadas, que los entrevistadores plantean a todos los candidatos a un puesto de trabajo.

Diseño y realización de una entrevista eficaz No hay duda de que la entrevista situacional estructurada (una serie de preguntas laborales, con respuestas predeterminadas, que los entrevistadores plantean a todos los candidatos a un puesto) da mejores resultados.70 La idea básica consiste en: 1. redactar preguntas situacionales (¿usted qué haría?), conductuales (¿usted qué hizo?) o sobre conocimientos laborales; y 2. solicitar a los expertos en el puesto (por ejemplo, los supervisores) que también redacten varias posibles respuestas a cada pregunta, asignándoles una calificación que vaya de buena a mala. Luego, los entrevistadores utilizan hojas descriptivas de calificación, basadas en dichos ejemplos de buenas y malas respuestas, para evaluar el desempeño de los entrevistados.71

Diseño de una entrevista situacional estructurada El procedimiento es el siguiente.72

Paso 1: Análisis del puesto. Redacte una descripción del puesto, con una lista de obligaciones; liste conocimientos, habilidades y capacidades requeridos, así como otras destrezas del trabajador.

Paso 2: Calificar las principales obligaciones del puesto. Califique cada obligación, digamos de 1 a 5, con base en su importancia para el éxito del trabajo.

Paso 3: Generar preguntas para la entrevista Desarrolle preguntas para cada una de las obligaciones del puesto, preparando más preguntas para las obligaciones más importantes. Recuerde que las preguntas situacionales plantean un contexto laboral hipotético, como, por ejemplo, “¿Qué haría si la máquina de repente comenzara a sobrecalentarse?”. Las preguntas sobre los conocimientos del trabajo evalúan los conocimientos esenciales para el desempeño laboral (por ejemplo, “¿Qué es HTML?”). Las preguntas relativas a la buena disposición miden la voluntad y la motivación del aspirante para cubrir los requisitos del puesto (como realizar trabajo físico repetitivo o viajar). Las preguntas conductuales interrogan a los candidatos sobre la forma en la que han manejado situaciones similares. Por lo general, quienes desarrollan las preguntas las plantean con base en incidentes críticos. Para evaluar la escrupulosidad, por ejemplo, el entrevistador podría hacer la siguiente pregunta situacional: Su cónyuge y sus dos hijos adolescentes están resfriados en cama. No cuenta con familiares ni amigos para que los atiendan. Su turno comienza dentro de tres horas. ¿Qué haría en tal situación?

Paso 4: Idear respuestas de referencia. A continuación, para cada pregunta, se redactan varias respuestas ideales (de referencia) con calificación de buena (puntuación de 5), marginal (puntuación de 3) y mala (puntuación de 1). La guía para la entrevista estructurada (apéndice 1 de este capítulo) presenta un ejemplo. Tres respuestas de referencia (de calificación baja a alta) para la pregunta del ejemplo serían: “Me quedaría en casa; mis hijos y mi cónyuge son lo primero” (1); “Llamaría a mi supervisor y le explicaría la situación” (3); y “Como sólo se trata de un resfriado, me presentaría a trabajar” (5).

Paso 5: Designar al panel de entrevistadores y realizar entrevistas. Las empresas generalmente realizan entrevistas situacionales estructuradas utilizando un panel, en vez de hacerlo de uno a uno. El panel suele consistir en un equipo de tres a seis miembros, que incluya de preferencia a quienes redactaron las preguntas y las respuestas. También puede incluir al supervisor del puesto o a un empleado que lo ocupa, así como a un representante de RH. El mismo panel entrevista a todos los candidatos para el puesto.73

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Los miembros del panel revisan la descripción del puesto, las preguntas y las respuestas de referencia antes de la entrevista. Un miembro del panel presenta al aspirante y plantea todas las preguntas a los demás en ésta y las siguientes entrevistas (para garantizar la consistencia). Sin embargo, todos los miembros del panel registran y califican las respuestas del aspirante en la hoja de evaluación, indicando dónde se ubica la respuesta que ofrece el candidato a cada pregunta, en relación con las respuestas malas, marginales o buenas. Al término de la entrevista, una persona responde las preguntas que el aspirante podría tener.74 Algunos programas por Internet ayudan a los entrevistadores a diseñar y organizar entrevistas de selección basadas en la conducta. Por ejemplo, SelectPro (www.selectpro.net) permite que los entrevistadores desarrollen entrevistas de selección basadas en la conducta, personalicen guías para entrevistas y automaticen entrevistas en línea. En la sección “Herramientas de RH” se explica otro método de entrevista.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Herramientas de RH para gerentes de línea y empresarios Cómo realizar una entrevista eficaz Probablemente usted no tenga el tiempo ni la intención de realizar entrevistas situacionales estructuradas. Sin embargo, puede lograr que sus entrevistas sean sistemáticas y productivas.

Paso 1: Primero, asegúrese de conocer el puesto. No inicie la entrevista sino hasta que conozca las obligaciones del puesto y las habilidades que está buscando. Estudie la descripción del puesto.

Paso 2: Estructure su entrevista. Cualquier estructura es mejor que ninguna. Si existe presión de tiempo, hay varias cuestiones que podría hacer para formular preguntas más consistentes y relacionadas con el puesto, sin crear una entrevista situacional estructurada,75 por ejemplo:76 • Base las preguntas en las obligaciones reales del puesto. Esto disminuirá las preguntas irrelevantes. • Utilice preguntas situacionales, conductuales o relacionadas con los conocimientos del puesto, y conozca lo suficiente acerca del mismo para ser capaz de evaluar las respuestas del entrevistado. Las preguntas que simplemente se dirigen a sondear opiniones y actitudes, metas y aspiraciones, o que solicitan autodescripciones y autoevaluaciones, permiten que los candidatos se presenten de una manera favorable o eviten revelar sus debilidades.77 En la figura 6-2 se incluyen ejemplos de preguntas para entrevistas estructuradas. • Utilice las mismas preguntas con todos los candidatos, ya que esto aumenta la confiabilidad y también reduce el sesgo al dar a todos exactamente la misma oportunidad. • Tal vez deba utilizar escalas de calificación descriptivas (excelente, bueno, deficiente) para calificar las respuestas. Si es posible, para cada pregunta, enuncie varias respuestas ideales posibles, así como su calificación. Luego, evalúe las respuestas de cada candidato con esta escala. • Si es posible, use una forma estandarizada para entrevista. Las entrevistas que se basan en guías estructuradas, como la que aparece en la figura 6-1 o en la figura 6A-1 (“Guía para la entrevista estructurada”), por lo regular generan mejores resultados.78 Por lo menos, numere sus preguntas antes de la entrevista.

Figura 6-2 ejemplos de preguntas que brindan estructura.

Preguntas de conocimientos sobre el puesto 1. ¿Qué procedimiento usaría para cambiar la cadena de transmisión de un Toyota Camry? 2. ¿Qué factores consideraría al elegir una computadora que usará para trabajar? Preguntas sobre la experiencia 3. ¿Qué experiencia tiene en la reparación de motores de automóviles? 4. ¿Qué experiencia tiene en la creación de programas de marketing para productos de consumo? Preguntas conductuales (referentes a comportamiento en el pasado) 5. Hábleme de una ocasión en la cual haya tenido que tratar con una persona especialmente irritante. ¿Cuál fue la situación y cómo la manejó? 6. Hábleme de una ocasión en la que haya estado bajo mucha presión. ¿Cuál fue la situación y cómo la manejó? Preguntas situacionales (usted qué haría) 7. Suponga que su jefe insiste en que debe terminar una presentación esta noche, pero su subalterno le dice que debe llegar temprano a casa para asistir a una clase en línea y no podrá ayudarle. ¿Qué haría? 8. El director general le informa que está planeando despedir a su jefe, con quien usted tiene una relación muy cercana, y que usted lo reemplazará. ¿Qué haría?

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Paso 3: organícese. La entrevista debe llevarse a cabo en un espacio privado, donde se puedan evitar

Paso 4: Paso 5:

Paso 6: Paso 7:

Paso 8:

las interrupciones (incluyendo los mensajes de texto). Antes de la entrevista, revise la solicitud de empleo y el currículo del candidato; además, señale cualquier situación que parezca confusa, o que pueda indicar fortalezas o debilidades. establezca una buena relación. El principal objetivo de la entrevista es conocer al aspirante. Primero, logre que la persona se sienta relajada. Salude con cortesía al aspirante e inicie la entrevista con una pregunta que no sea polémica, quizás acerca del clima. Haga las preguntas. Trate de apegarse a las preguntas situacionales, conductuales y relacionadas con el puesto que redactó con antelación. En la figura 6-3 encontrará ejemplos de otras preguntas técnicas (como “¿qué fue lo que más le gustaba de su último trabajo?”). Como regla general: no dé indicios de la respuesta deseada. no interrogue al candidato como si lo estuviera juzgando. no monopolice la entrevista ni deje que el aspirante la domine. Haga preguntas abiertas. anime al aspirante para que exprese cabalmente sus sentimientos. indague las opiniones y los sentimientos del aspirante al repetir su último comentario en forma de pregunta (por ejemplo, “¿a usted no le gustaba su puesto de trabajo anterior?”). solicite ejemplos.79 Pregunte: “Si yo solicitara una entrevista con su jefe, ¿qué me diría él acerca de las fortalezas, los puntos débiles y el desempeño en general de usted?80 tome notas breves, que no interrumpan la entrevista. Esto podría evitar que tome una decisión descuidada a inicios de la entrevista, y también ayudaría a su memoria una vez que termine la entrevista. Tome notas, escribiendo sólo los aspectos clave de los comentarios del entrevistado.81 cierre la entrevista. Deje tiempo para responder cualquier pregunta del candidato y, en caso necesario, para recomendar su empresa al aspirante. Trate de concluir la entrevista con una nota positiva. Comente al aspirante si se interesa por él y cuál será el siguiente paso. Si habrá de rechazarlo, hágalo de manera diplomática; por ejemplo, podría decirle: “Aun cuando sus antecedentes son impresionantes, hay otros candidatos cuya experiencia es más adecuada para nuestros requerimientos”. Como dice un reclutador, recuerde que “la experiencia de una entrevista debe dejar una impresión duradera y positiva de la compañía, sin importar si el candidato recibe y acepta o no una oferta laboral”.82 Si el aspirante se tomará en cuenta, pero usted aún no ha tomado una decisión, explíqueselo. Cuando se rechaza a un aspirante, una pregunta frecuente es: ¿Se le debe dar una explicación o no? En un estudio, los postulantes en tal situación que recibieron una explicación detallada de por qué los rechazó la empresa, consideraron que el proceso era más justo. Por desgracia, el hecho de dar explicaciones detalladas no siempre resulta práctico. La mayoría de los empleadores no dan muchas explicaciones, para evitar animadversión y problemas legales.83 revise la entrevista. Una vez que el candidato se retire, revise sus notas, califique las respuestas de la entrevista (si utilizó una guía) y tome una decisión.

En el apéndice 2 de este capítulo se describe lo que pueden hacer los entrevistados para aplicar estos hallazgos y para sobresalir en las entrevistas. Pregunta para análisis 6-3: Redacte un memorando de un párrafo (con interlineado sencillo) para el personal de reclutamiento de su empresa, sobre el tema: “Cinco recomendaciones básicas para lograr una entrevista de selección útil”.

Administración del talento: Perfiles y entrevistas de empleados Para garantizar un esfuerzo de recursos humanos integrado y orientado a metas, quienes utilizan la administración del talento aplican el mismo “modelo de competencias” o perfil laboral (listar habilidades, conocimientos, conductas y otras competencias que se requieren) para idear las preguntas de entrevista que utilizan para reclutar, aplicar pruebas, capacitar, evaluar y remunerar a los trabajadores. El gerente puede utilizar el perfil del puesto para formular preguntas de entrevista situacionales relacionadas con el puesto, conductuales y de conocimientos, con la finalidad de seleccionar a un candidato para un puesto o un conjunto de tareas. Por ejemplo, en la tabla 6-1 se resumen elementos de un perfil de habilidades, conocimientos, rasgos y experiencia para un aspirante al puesto de ingeniero químico, junto con ejemplos de preguntas de entrevista. Cuando entreviste a ingenieros incluyendo preguntas que se basan en las habilidades requeridas para el puesto y otras competencias, enfóquese precisamente en los aspectos que debe dominar una persona para realizar con éxito ese trabajo.

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Habilidades de organización y planeación 1. Describa una situación específica que ejemplifique la manera en la que usted establece objetivos para alcanzar una meta. 2. Hábleme de una ocasión en la cual haya tenido que elegir entre dos o más oportunidades importantes. ¿Qué hizo para decidir cuál era la más relevante para usted? 3. Dígame cómo organiza su tiempo normalmente para realizar sus tareas cotidianas. 4. Describa una situación donde haya desempeñado un papel clave en la organización de un evento importante. ¿Cómo lo hizo? 5. Piense en un documento o informe extenso que haya redactado. Describa la manera en la que investigó la información y, luego, organizó y redactó dicho reporte. 6. Dé un ejemplo de cómo organizó las notas y otros materiales al estudiar para un examen importante. 7. Describa una situación en la que haya reorganizado algún proceso para hacerlo más eficiente. ¿Cómo lo hizo? 8. Piense en alguna situación en la que haya realizado planes importantes que fallaron. ¿Cómo reaccionó? ¿Qué hizo? interacción y liderazgo 1. Hábleme de un evento en su pasado que haya influido mucho en la forma como usted se relaciona con las personas. 2. Dé un ejemplo específico que ilustre su habilidad para lidiar con una persona que se rehúsa a cooperar. 3. Algunos individuos tienen la habilidad de salir avante a pesar de los golpes. Describa una situación en la que haya demostrado esta capacidad. 4. Hábleme de una situación en la que haya tenido que trabajar con alguien que tenía una opinión negativa de usted. ¿Cómo la superó? 5. Recuerde una situación en la que colaboró en un equipo. Hábleme de una lección importante que haya aprendido y que le sea útil en la actualidad. 6. Describa un ejemplo en el cual haya revertido una situación negativa en la escuela, el trabajo o el hogar. ¿Cómo lo hizo? 7. Describa una situación que ilustre su habilidad de liderazgo. 8. Piense en alguien a quien usted admire por su capacidad de liderazgo. ¿Cuáles de sus cualidades lo impresionan? asertividad y motivación 1. Describa diversos estándares laborales que haya establecido para usted en empleos anteriores. ¿Por qué son importantes para usted? 2. Hábleme de una ocasión donde haya experimentado una falta de motivación. ¿Qué lo causó? ¿Qué hizo al respecto? 3. Describa una situación en la que tuvo que tratar con alguien que usted consideraba deshonesto. ¿Cómo lo manejó? 4. Describa una situación que le haya causado un gran enojo. ¿Cómo reaccionó? 5. Hábleme acerca de una ocasión que ejemplifique su habilidad para “persistir hasta el final” en una situación difícil. 6. Describa una situación en la cual haya logrado motivar a una persona desmotivada para que hiciera lo que usted quería. 7. Mencione un ejemplo de una ocasión en la que resultó afectado por las políticas organizacionales. ¿Cómo reaccionó? 8. Dé un ejemplo de una ocasión en la que alguien trató de aprovecharse de usted. ¿Cómo reaccionó? toma de decisiones y resolución de problemas 1. Dé un ejemplo que ilustre su habilidad para tomar una decisión difícil. 2. Hábleme acerca de una decisión que tuvo que tomar, aun cuando no conociera todos los hechos. 3. Describa una situación en la que tuvo que mantenerse firme en una decisión que tomó, aun cuando haya sido impopular. 4. Describa una situación en la que cambió de parecer, incluso después de comprometerse públicamente con su decisión. 5. Describa una situación que ejemplifique su habilidad para analizar y resolver un problema. 6. Hábleme de una ocasión en la que actuó como mediador para resolver un problema entre dos personas. 7. Describa un problema que lo hizo sentir abrumado. ¿Cómo lo manejó? 8. Hábleme de una ocasión en la que haya utilizado un enfoque creativo o único para resolver un problema difícil. las siguientes preguntas generales también le servirán para preparar sus entrevistas de empleo: 1. Hábleme un poco acerca de usted. 2. ¿Por qué asistió a la Indiana State University? 3. ¿Por qué eligió su carrera o especialidad? 4. ¿Qué materias de la universidad le gustaban más/menos? ¿Qué le gustaba/disgustaba de ellas? 5. ¿Cuál fue su mayor desafío en la universidad? 6. Describa su experiencia universitaria más satisfactoria. 7. ¿Cree que sus calificaciones son un buen indicador de sus habilidades académicas? 8. Si pudiera cambiar alguna decisión que haya tomado mientras asistía a la universidad, ¿cuál sería? ¿Por qué? 9. ¿Qué actividades eligió en su campus universitario? ¿Qué obtuvo o en qué contribuyó al respecto? 10. ¿Cuáles son sus planes para continuar su educación académica? 11. ¿Qué le interesa acerca de este trabajo? ¿Qué desafíos busca en un puesto? 12. ¿Cómo lo han preparado sus experiencias académicas y laborales para este puesto? 13. ¿Qué experiencias laborales han sido las más valiosas para usted y por qué? 14. ¿Por qué está usted interesado en nuestra organización? ¿De qué manera cree que puede contribuir con nuestra empresa? 15. ¿Cómo se describiría? 16. ¿Cuáles considera que sean sus principales fortalezas? ¿Y debilidades? Dé ejemplos. 17. Si yo le preguntara a la gente que lo conoce una razón por la cual no debería contratarlo, ¿qué me dirían? 18. ¿Cuáles logros lo han hecho sentir más satisfecho? ¿Por qué? 19. ¿Cuáles son sus objetivos de carrera a largo plazo? ¿Cómo planea alcanzarlos? 20. ¿Cómo describiría su trabajo ideal? 21. Mencione dos o tres cosas que sean las más importantes para usted en su trabajo. 22. ¿Prefiere alguna ubicación geográfica? ¿Por qué?

Figura 6-3 Preguntas complementarias sugeridas para entrevistar aspirantes. Fuente: Figura que muestra “Ejemplos de preguntas para entrevista” del sitio web del Centro de Carrera de Indiana State University. Copyright © 2012 por Indiana State University. Reproducido con autorización del Centro de Carrera de Indiana State University. Todos los derechos reservados.

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llegue a la entrevista con una imagen precisa de los rasgos de un candidato ideal, sabiendo qué es lo que va a preguntar, y prepárese para tener la mente abierta ante el aspirante.

TABLA 6-1 Planteamiento de preguntas de entrevista orientadas a obtener un perfil

4

TOS CI M IE

¿Cuáles son los principales aspectos que debemos conocer sobre el desarrollo y la presentación del ofrecimiento de un puesto de trabajo?

N

CON

O

ASE D

E

B

componente del perfil

Ejemplo

Ejemplo de pregunta de entrevista

Habilidad

Es capaz de utilizar programas de cómputo para diseño

Hábleme de una ocasión en la que utilizó el software CAD Pro

Conocimientos

Cómo afecta el calor extremo al ácido clorhídrico (HCL)

Suponga que tiene una aplicación donde el HCL se calienta a 400 grados Fahrenheit, a 2 atmósferas de presión. ¿Qué le ocurriría al HCL?

Rasgo

Disponibilidad para viajar al extranjero al menos cuatro meses al año para visitar instalaciones

Suponga que tiene una reunión familiar a la que debe acudir la próxima semana, y nuestra compañía le informa que debe emprender de inmediato un viaje de trabajo al extranjero, durante tres semanas. ¿Cómo manejaría la situación?

Experiencia

Diseño de un filtro para una planta de limpieza de ácidos

Hábleme de la ocasión en la que diseñó un filtro anticontaminante para una planta de limpieza de ácidos. ¿Funcionó? ¿Qué problemas específicos enfrentó? ¿Cómo los resolvió?

Desarrollo y presentación del ofrecimiento de un puesto de trabajo Después de realizar todas las entrevistas, las investigaciones de antecedentes y las pruebas, el empleador decide a quién hará una oferta de trabajo. El método del criterio pondera de manera subjetiva toda la evidencia acerca del candidato. El método estadístico cuantifica toda la evidencia y tal vez utiliza una fórmula para hacer un pronóstico del éxito laboral. El método híbrido combina los resultados estadísticos con el criterio. Los métodos estadístico e híbrido tienen mayores argumentos de defensa; en tanto que el método del criterio es mejor que no tener ninguno. La oferta laboral real se podría basar, por ejemplo, en la capacidad aparente del candidato como futuro trabajador, el nivel del puesto y las tarifas salariales para puestos similares. Luego, el empleador presenta la oferta de trabajo al candidato de forma verbal. En este caso, quien representa a la empresa (que podría ser el empleado ante quien se reportará el nuevo trabajador, o bien, el director de recursos humanos, por ejemplo) comenta las principales características de la oferta, como las tarifas salariales, las prestaciones y las obligaciones del puesto. Podría haber ciertas negociaciones. Luego, una vez que se llega a un acuerdo, el empleador presenta una oferta de trabajo por escrito al candidato.

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Hay varios aspectos que se deben considerar en un ofrecimiento por escrito. Quizá lo más importante sea comprender la diferencia entre una carta de oferta de empleo y un contrato. En el primer caso, el empleador incluye la información básica del ofrecimiento y, por lo general, inicia con una frase de bienvenida. Luego, incluye información específica acerca del puesto (como los detalles sobre el salario y el horario), las prestaciones, los permisos con goce de sueldo y los términos de la contratación (por ejemplo, el éxito en el cumplimiento de las pruebas de selección y los exámenes médicos). Se debe incluir un párrafo que aclare que la relación de empleo es voluntaria y, luego, se incluye un párrafo de cierre. Aquí nuevamente se da la bienvenida al empleado, se menciona quién es la persona de contacto con la empresa en caso de cualquier duda, y se solicita al candidato que firme la carta si es que acepta la oferta de trabajo. Es aconsejable que un abogado revise el documento antes de entregarlo.84 Para muchos puestos (por ejemplo, los ejecutivos), se requiere de un contrato. A diferencia de una carta de oferta de trabajo (que siempre tendrá carácter voluntario), un contrato laboral podría especificar una duración (por ejemplo, tres años). Por consiguiente, el contrato siempre describirá las razones para dar por terminada la relación laboral, así como las condiciones de indemnización por despido. El contrato casi siempre especifica las condiciones sobre la confidencialidad, los requisitos para no revelar información y el pacto de no competir (aunque algunas cartas de oferta de empleo para puestos como el de ingeniero también podrían considerar este tipo de condiciones). Para obtener mayor información, visite www.Shrm.org/template-tools/toolskit. Dependiendo del puesto, el contrato laboral (y, en ocasiones, la carta de oferta de trabajo) podrían incluir las condiciones para una reubicación. Aquí se aclara lo que el empleador está dispuesto a pagar al nuevo trabajador para su reubicación, por ejemplo, en términos de los gastos de mudanza. Las leyes estatales generalmente se encargan del cumplimiento de contratos de Laborales individuales. Para revisar ejemplos de cartas de oferta de trabajo y contratos laborales, vea http://www.unh.edu/hr/sites/unh. edu.hr/files/pdfs/offer-letter-template-status-staff.pdf, http://jobsearchtech.about.com/ od/jobofferletters/a/ jobofferletter.htm y http://office.microsoft.com/en-us/templates/results.aspx?qu=offer+letter&ex=1.

Repaso Resúmenes de las secciones del capítulo 1. Una entrevista de selección es un procedimiento diseñado para predecir el desempeño laboral con base en las respuestas orales de los candidatos a preguntas orales; se analizaron varios tipos básicos de entrevistas. Existen entrevistas estructuradas y no estructuradas. También distinguimos las entrevistas por el tipo de preguntas que incluyen (por ejemplo, situacionales frente a conductuales) y por la forma en la que se aplican, por ejemplo, de uno a uno, de forma secuencial o por computadora, en videoconferencia o por teléfono. Sin embargo, cuando decida realizar y estructurar la entrevista, tenga cuidado del tipo de rasgos que va a evaluar y de no cometer los errores que se estudiaron en el capítulo. 2. En ocasiones, las entrevistas de selección no son muy útiles debido a que los gerentes cometen errores que limitan su utilidad, los cuales pueden prevenirse. En ocasiones, los entrevistadores sacan conclusiones o hacen juicios apresurados con base en información preliminar, no aclaran los verdaderos requisitos del puesto, son víctimas del error por el orden de los candidatos y de la presión por contratar, y permiten que diversas conductas no verbales y características personales reduzcan la validez de la entrevista. 3. El gerente debería saber diseñar y realizar una entrevista efectiva. La entrevista situacional estructurada consiste en

una serie de preguntas relacionadas con el puesto, con respuestas predeterminadas, que se plantean a todos los candidatos al puesto. Los pasos para desarrollar una entrevista situacional estructurada incluyen el análisis del puesto, calificar sus obligaciones principales, elaborar preguntas de entrevista, formular respuestas estándar, citar al panel de entrevista y llevar a cabo las entrevistas. Algunos de los pasos para realizar una entrevista efectiva son asegurarse de conocer el puesto, estructurar y organizar la entrevista, formular las preguntas, tomar notas breves que no causen interrupciones y evaluar las respuestas. 4. Una vez que se elige al candidato que se va contratar, el empleador desarrolla y presenta la oferta de trabajo. Aquí es importante conocer la diferencia entre una carta de oferta de trabajo y un contrato laboral. La primera describe la información básica, incluyendo los detalles sobre el salario y el horario, las prestaciones, los permisos con goce de sueldo y los términos del empleo. También se debe incluir una frase que especifique que la relación laboral es voluntaria. A diferencia de una carta de oferta de trabajo, muchos contratos laborales suelen especificar la duración (por ejemplo, tres años).

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Preguntas para análisis 6-4. Hay varias formas de realizar una entrevista de selección. Explique e ilustre las formas básicas en las que se clasifican las entrevistas de selección. 6-5. Describa brevemente cada uno de los siguientes tipos de entrevista: de panel no estructuradas, secuenciales estructuradas y estructuradas relacionadas con el puesto. 6-6. ¿Para cuáles tipos de puestos de trabajo cree que sean más adecuadas las entrevistas no estructuradas? ¿Por qué?

6-7. ¿Cómo explicaría el hecho de que las entrevistas estructuradas, sin importar su contenido, son más válidas para predecir el desempeño laboral que las no estructuradas? 6-8. Analice brevemente qué es lo que puede hacer un entrevistador para mejorar su desempeño. 6-9. ¿Qué elementos debería incluir una carta de oferta de trabajo?

Actividades individuales y en equipo

CAPÍTULO 6

N

TOS

B

E

que las organizaciones utilizan para realizar espionaje corporativo, un autor indica que la contratación de trabajadores de la competencia o de personas que revisen los contenedores de basura son los métodos más evidentes. Por otro lado, asegura que “uno de los fraudes menos comunes, en ocasiones llamado ‘se busca empleado’, se vale de una persona que se hace pasar por un headhunter corporativo, quien se acerca a un empleado de la compañía con una oferta de trabajo potencialmente lucrativa. Durante la entrevista, se le interroga acerca de sus responsabilidades, logros y proyectos. La meta consiste en extraer detalles importantes sin que el empleado se dé cuenta de que, en realidad, no existe tal oferta de trabajo”.87 Suponga que usted es el dueño de un pequeño negocio de alta tecnología. ¿Qué haría (en términos de la capacitación de trabajadores o de la comunicación mediante una carta, por ejemplo) para tratar de disminuir las posibilidades de que uno de sus empleados caiga en este tipo de trampas? Asimismo, elabore una lista de 10 preguntas que considere que un espía corporativo haría a alguno de sus trabajadores. 6-16. En el apéndice A, “Aplicación de los contenidos de RH, de las competencias personales y de los conocimientos de negocios” (que se encuentra en el sitio web de este E S D A libro), se incluyen los conocimientos que debe tener una persona que estudia para el examen de certificación O CI M IE del HRCI, en cada área de administración de recursos humanos (por ejemplo, administración estratégica, planeación de la fuerza laboral y desarrollo de recursos humanos). Organicen equipos de cuatro o cinco estudiantes para hacer lo siguiente: 1. revisen el apéndice A; 2. identifiquen el material de este capítulo que se relaciona con los conocimientos requeridos que se listan en el apéndice A; 3. redacten cuatro preguntas de opción múltiple sobre este material, que usted considere adecuadas para incluirse en el examen del HRCI; y 4. si el tiempo lo permite, un miembro de su equipo expondrá las preguntas frente al resto de la clase, de modo que los estudiantes de todos los equipos respondan las preguntas de examen redactadas por cada equipo.

CON

6-10. Prepare y haga una breve presentación titulada: “Cómo ser un entrevistador eficaz para seleccionar a un candidato”. 6-11. Consulte Internet para encontrar empresas que realicen entrevistas preliminares de selección a través de la web. ¿Cree que tales entrevistas sean útiles? ¿Por qué? ¿Qué haría para mejorarlas? 6-12. En equipo, analice y consiga ejemplos de “la peor entrevista que he tenido”. ¿Qué sucedió para que fuera una experiencia tan mala? Si el tiempo lo permite, discútalo con toda la clase. 6-13. En equipo, prepare una entrevista (que incluya una secuencia de por lo menos 20 preguntas) que utilizaría para entrevistar a candidatos para el puesto de profesor de Administración de Recursos Humanos. Cada equipo tendrá que presentar en clase las preguntas de su entrevista. 6-14. Algunas compañías confían en métodos de entrevista poco ortodoxos. Por ejemplo, Tech Planet, de Menlo Park, California, organiza almuerzos semanales y “sesiones excéntricas de seguimiento”, en vez de la primera entrevista de trabajo. Durante la comida informal, se espera que los candidatos se relacionen y, luego, son evaluados por los trabajadores en funciones de la firma a quienes conocieron en los almuerzos. Un empleado de Tech Planet pide a los candidatos que monten un monociclo en su oficina para ver si “se adaptan o no a la cultura corporativa”. Hacia el final del proceso de selección, el grupo de entrevistados “sobrevivientes” tiene que resolver adivinanzas y, después, evaluar abiertamente las fortalezas y debilidades de los otros candidatos. ¿Qué piensa de un proceso de selección como éste? En específico, ¿cuáles cree que sean sus ventajas y sus desventajas? ¿Recomendaría un procedimiento como éste? Si su respuesta es afirmativa, ¿qué cambios, si acaso, sugeriría?85 6-15. Hace varios años, Lockheed Martin Corp. demandó a Boeing Corp. en Orlando, Florida, por utilizar sus secretos comerciales para ganar un contrato gubernamental de varios miles de millones de dólares. Entre otras cuestiones, Lockheed Martin declaró que Boeing obtuvo esos secretos comerciales de un ex empleado que había conseguido trabajo en Boeing.86 Sin embargo, al describir los métodos

caPÍtulo 6 • EntrEvistas a candidatos

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Ejercicio experimental La persona más importante que usted contratará alguna vez Propósito: La finalidad de este ejercicio es que practique el uso de algunas de las técnicas de entrevista que aprendió en este capítulo. Conocimientos requeridos: Usted debe estar familiarizado con la información presentada en este capítulo y leer lo siguiente: Para los padres, sus hijos son muy preciados. Por lo tanto, es muy interesante el hecho de que los padres que contratan niñeras para que cuiden de sus hijos, por lo general, plantean unas cuantas preguntas de entrevista y realizan, en el mejor de los casos, una verificación superficial de sus referencias. Dada la cuestionable validez de las entrevistas y la (frecuente) relativa inexperiencia del padre o la madre que realizan la entrevista, no nos sorprende que muchas de tales contrataciones terminen en una gran desilusión. En este capítulo aprendió que es difícil efectuar una entrevista válida, a menos que sepa con exactitud lo que busca y que estructure la entrevista. La mayoría de los padres no están capacitados para ello. Cómo organizar el ejercicio/instrucciones: • Organicen equipos de cinco o seis alumnos. Dos estudiantes serán los entrevistados, mientras que los otros actuarán como entrevistadores de panel. Los primeros elaborarán un formulario de evaluación del entrevistador. Por su parte, los entrevistadores del panel desarrollarán una entrevista situacional estructurada para una niñera.

6-17. Instrucciones para los entrevistados: Deberán abandonar el salón de clases durante unos 20 minutos. Mientras están afuera, tienen que elaborar un “formulario de evaluación del entrevistador”, basado en la información que se presenta en este capítulo acerca de los factores que limitan la utilidad de una entrevista. Durante la entrevista de panel, los entrevistados tienen que evaluar a sus contrapartes; para ello, utilizarán su formulario de evaluación. Una vez que los entrevistadores de panel hayan terminado la entrevista, los entrevistados saldrán del salón de clases para analizar sus notas. ¿Los entrevistadores incurrieron en cualquiera de los errores que limitan la utilidad de una entrevista? De ser así, ¿cuáles fueron? ¿Qué sugerencias harían a los entrevistadores para mejorar la utilidad de la entrevista? 6-18. Instrucciones para los entrevistadores: Mientras los entrevistados están afuera del salón de clases, los entrevistadores de panel contarán con 20 minutos para elaborar un breve formulario de entrevista situacional estructurada para una niñera. El equipo de panel entrevistará a dos candidatos para el puesto. Durante la entrevista de panel, cada entrevistador tomará notas en una copia del formulario de la entrevista situacional estructurada. Tras la entrevista de panel, los entrevistadores tienen que analizar sus notas. ¿Cuál fue su primera impresión de cada entrevistado? ¿Sus impresiones son similares? ¿A cuál candidato seleccionarían para el puesto y por qué?

Un caso aplicado La entrevista fuera de control

Preguntas 6-19. ¿Cómo explicaría el carácter de la entrevista de panel que tuvo que enfrentar María? En específico, ¿cree que reflejaba una estrategia bien pensada para entrevistar por parte de la empresa, o bien, obedeció a un descuido de la administración? Si fue un descuido, ¿qué haría para mejorar el proceso de las entrevistas en Apex Environmental? 6-20. ¿Aceptaría la oferta de empleo si fuera María? Si no está seguro, ¿hay alguna información adicional que le serviría para tomar la decisión? En tal caso, ¿cuál sería? 6-21. El puesto de ingeniero en aplicaciones que solicita María requiere: a) habilidades técnicas excelentes para la ingeniería mecánica; b) compromiso para trabajar en el área de control de la contaminación; c) la capacidad para tener buen trato con los clientes que enfrentan problemas de ingeniería y de ser discreto al respecto; d) disposición para viajar por todo el mundo; y e) ser muy inteligente y tener una personalidad estable. Redacte 10 preguntas que haría al entrevistar a los candidatos para este puesto.

CAPÍTULO 6

María Fernández es una ingeniera mecánica brillante, popular y bien informada; obtuvo su título de licenciada en ingeniería en la universidad estatal en junio de 2013. En la primavera, antes de graduarse, sostuvo muchas entrevistas de selección; considera que la mayoría de ellas se desarrollaron en un clima cordial y que fueron lo bastante útiles como para generar en ella y en su posible empleador una buena idea de dónde estaban situados en cuestiones importantes para ambos. Por consiguiente, se sentía ansiosa por conseguir otra entrevista con la empresa donde quería trabajar: Apex Environmental. Siempre había tenido mucho interés en el cuidado del medio ambiente y creía con firmeza que podía aplicar sus conocimientos y habilidades en una organización como Apex, donde tal vez llegaría a tener una carrera exitosa y, al mismo tiempo, hacer del mundo un lugar mejor para vivir. Sin embargo, la entrevista fue un desastre. María entró en una sala donde había cinco hombres (el presidente de la compañía, dos vicepresidentes, el director de marketing y otro ingeniero), quienes empezaron a lanzarle preguntas que, en su opinión, tenían el objetivo fundamental de hacerla incurrir en errores, en lugar de averiguar lo que era capaz de ofrecer con sus habilidades en ingeniería. Las preguntas fueron desde las innecesariamente groseras (“¿Por qué aceptó un trabajo de mesera en la universidad, si es una persona tan inteligente?”) hasta las irrelevantes y sexistas (“¿Piensa sentar cabeza y formar una familia dentro de poco tiempo?”). Luego, una vez concluida la entrevista, se reunió con dos de estos ejecutivos (incluyendo al presidente) y la discusión se enfocó casi exclusivamente en su capacidad técnica. Ella pensó que, de esas pláticas, había salido bastante bien. Sin embargo, ante la falta de sentido e incluso la mala intención de

la entrevista de panel, quedó sorprendida cuando, varios días después, le ofrecieron un puesto de trabajo en la compañía. La propuesta la obligó a considerar varios aspectos. Desde su punto de vista, el trabajo era perfecto, pues le agradaban las actividades que estarían a su cargo, la industria y la ubicación de la empresa. Además, el presidente había sido bastante cortés en las conversaciones posteriores, al igual que los otros miembros del equipo gerencial. Se preguntaba si la entrevista de panel había sido intencionalmente tensa para saber si toleraba la presión y, en tal caso, por qué habrían planeado algo así.

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PartE 2 • rEclutamiEnto, colocación y administración dEl talEnto

Caso continuo Carter Cleaning Company

rotación de personal y de los problemas de robo. Por lo tanto, desea hacer algo para mejorar el desempeño de su compañía en esta importante área.

Una mejor entrevista

Preguntas 6-22. En general, ¿qué podría hacer Jennifer para mejorar sus prácticas

Al igual que casi todas las actividades de RH en Carter Cleaning, la empresa no cuenta con un método organizado para entrevistar a candidatos para los puestos de trabajo. Los gerentes de cada lavandería, quienes realizan la mayoría de las contrataciones, plantean unas cuantas preguntas. Sin embargo, al no contar con una guía de la alta gerencia, todos admiten que su desempeño en cuanto a entrevistas de selección deja mucho que desear. De igual manera, Jack Carter admite que se siente más cómodo manejando lo que llama los aspectos prácticos de su negocio y que nunca le ha gustado verse en la necesidad de entrevistar a aspirantes a una gerencia o a algún otro puesto. Jennifer está segura de que dicha carencia de prácticas, procedimientos y capacitación para realizar entrevistas formales explica parte de la

de entrevista a los candidatos a un puesto? ¿Debe elaborar formularios de entrevista que incluyan preguntas para puestos gerenciales y no gerenciales? Si es así, ¿cómo tendría que hacerlos y cuáles preguntas debería incluir? ¿Tiene que utilizar un método de entrevista por computadora? En tal caso, ¿por qué y cómo? 6-23. ¿Le convendría implementar un programa de capacitación para sus gerentes? Si es así, específicamente, ¿cuál debería ser el contenido del programa de capacitación para entrevistas? En otras palabras, si decide empezar a capacitar a sus gerentes para que sean mejores entrevistadores, ¿qué les debería decir y cómo?

Caso para la traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH*,§ *El mapa general que se incluye en los forros de este libro describe las relaciones involucradas.

TOS

O

CI M IE

N

CON

El nuevo programa de entrevistas

ASE D

E

B

MEJORAR EL DESEMPEÑO en el Hotel París

CAPÍTULO 6

La estrategia competitiva del Hotel París es “brindar a los huéspedes un servicio superior para diferenciar las instalaciones de nuestro hotel, y así aumentar la duración de la estancia y el porcentaje de visitas repetidas, con la finalidad de incrementar los ingresos y la rentabilidad”. La gerente de RH, Lisa Cruz, ahora debe formular políticas y actividades funcionales que apoyen esta estrategia competitiva, fomentando las conductas y competencias requeridas de los trabajadores. Al ser una profesional de RH experimentada, Lisa sabía que el nuevo programa de pruebas de la compañía no iría muy lejos. Ella estaba consciente de que, en el mejor de los casos, las pruebas de selección reflejarían quizás el 30 por ciento del desempeño de los trabajadores. Era esencial que ella y su equipo diseñaran un paquete de entrevistas que sus gerentes pudieran utilizar para evaluar, a nivel de interacción y a nivel personal, a los candidatos para diversos puestos. Ésa era la única forma en la que el hotel contrataría el tipo de empleados cuyas habilidades y conductas se traducirían en los resultados (como mejores servicios para los huéspedes) que el hotel buscaba para alcanzar sus metas estratégicas. Lisa recibió la aprobación del presupuesto que necesitaba para diseñar un nuevo sistema de entrevistas para candidatos. Ella y su equipo comenzaron por revisar las descripciones y las especificaciones de los puestos de recepcionista, gerente adjunto, guardia de seguridad, aparcacoches, portero y recamarero. El equipo comenzó a diseñar preguntas, enfocándose en la elaboración de entrevistas

§

Copyright y escrito por el doctor Gary Dessler.

estructuradas para cada puesto. Por ejemplo, para el de recepcionista y el de gerente adjunto formularon preguntas conductuales como: “Hábleme de alguna ocasión en la que haya tenido que enfrentarse a una persona enfadada y qué hizo”, o bien, “Hábleme de alguna ocasión en la que haya tenido que manejar varias situaciones conflictivas al mismo tiempo, por ejemplo, estudiar para varios exámenes finales mientras trabajaba. ¿Cómo manejó la situación?”. También redactaron preguntas situacionales. Por ejemplo: “Suponga que llega un huésped muy autoritario, que insiste en registrarse de inmediato, mientras usted trata de registrar la salida de otro cliente que debe estar en el aeropuerto en 10 minutos. ¿Cómo manejaría la situación?”. Para estos y otros puestos, también diseñaron varias preguntas de conocimientos acerca del puesto. Por ejemplo, para los aspirantes a guardias de seguridad, una de las preguntas que elaboró el equipo fue: “¿Cuáles son las restricciones legales locales, si acaso existen, con respecto al uso de productos como gas lacrimógeno, cuando una persona amenazante lo confronta dentro de la propiedad del hotel?”. El equipo combinó las preguntas para diseñar entrevistas estructuradas para cada puesto, y después se dispuso a probar, afinar y, finalmente, utilizar el nuevo sistema. Preguntas 6-24. Para los puestos de guardia de seguridad y aparcacoches, elabore cinco preguntas situacionales, cinco conductuales y cinco de conocimiento sobre el puesto, incluyendo respuestas descriptivas con las categorías bueno/promedio/malo. 6-25. Combine sus preguntas para integrar un proceso completo de entrevista, el cual recomendaría a alguien que tiene que entrevistar a candidatos para dichos puestos.

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Términos clave entrevista bajo presión, 160 entrevista conductual, 159 entrevista de panel, 161 entrevista estructurada (o dirigida), 158 entrevista masiva, 161

entrevista no estructurada o no dirigida, 158 entrevista relacionada con el puesto, 160 entrevista secuencial estructurada, 161 entrevista secuencial no estructurada, 161 entrevista situacional, 159

entrevista situacional estructurada, 168 error debido al orden de los candidatos (o de contraste), 165

13. Bill Stoneman, “Matching Personalities with Jobs Made Easier with Behavioral Interviews”, American Banker, 30 de noviembre de 2000, p. 8a. 14. Martha Frase-Blunt, “Games Interviewers Play”, HR Magazine, enero de 2001, pp. 104-114. 15. Kevin Murphy y Charles Davidshofer, Psychological Testing (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), pp. 430-431. 16. Marlene Dixon et al., “The Panel Interview: A Review of Empirical Research and Guidelines for Practice”, Public Personnel Management 31, núm. 3 (otoño de 2002), pp. 397-429. 17. Ibid. Vea también M. Ronald Buckley, Katherine A. Jackson y Mark C. Bolino, “The Influence of Relational Demography on Panel Interview Ratings: A Field Experiment”, Personnel Psychology 60, núm. 3 (otoño de 2007), pp. 627-646. 18. “Phone Interviews Might Be the Most Telling, Study Finds”, BNA Bulletin to Management, septiembre de 1998, p. 273; y Lisa M. Moynihan, et al., “A Longitudinal Study of the Relationships Among Job Search Self-Efficacy, Job Interviews, and Employment Outcomes”, Journal of Business and Psychology, 18, núm. 2 (invierno de 2003), pp. 207-233. Para consultar sugerencias de entrevistas de empleo telefónicas, vea por ejemplo, Janet Wagner, “Can You Succeed in a Phone Interview?”, Strategic Finance 91, núm. 10 (abril de 2010), pp. 22, 61. 19. Susan Strauss et al., “The Effects of Videoconference, Telephone, and Face-to-Face Media on Interviewer and Applicant Judgments in Employment Interviews”, Journal of Management 27, núm. 3 (2001), pp. 363-381. Si el empleador graba la entrevista en video, con la intención de mostrarla a otros gerentes que hacen contrataciones y no participaron en la entrevista, es aconsejable primero obtener el permiso por escrito del candidato. Matt Bolch, “Lights, Camera... Interview!”, HR Magazine, marzo de 2007, pp. 99-102. 20. Las aplicaciones para entrevistas de trabajo también están disponibles en las tiendas Apple. Una es de Martin’s iPhone Apps. Para quienes buscan puestos técnicos, esta aplicación incluye cientos de posibles preguntas de entrevista, como acertijos y algoritmos, www.martinreddy.net/iphone/ interview, consultado el 5 de julio de 2009. 21. Anjali Athavaley, “A Job Interview You Don’t Have to Show Up For”, The Wall Street Journal, 20 junio de 2007, http://online.wsj.com/article/ SB118229876637841321.html, consultado el 8 de abril de 2011. 22. http://interviewstream.com/About, consultado el 1 de abril de 2013. 23. Esto aparece citado o es una adaptación de www. careerfaqs.com.au/getthatjob_video_interview. asp, consultado el 2 de marzo de 2009. 24. Douglas Rodgers, “Computer-Aided Interviewing Overcomes First Impressions”, Personnel Journal, abril de 1987, pp. 148-152; vea también Linda Thornburg, “Computer-Assisted Interviewing Shortens Hiring Cycle”, HR Magazine, febrero de 1998, p. 73ff; y http://interviewstream.

com/demorequest?gclid=COyxjOqd36sCFUbs7Q odMziuOw, consultado el 2 de octubre de 2011. 25. Rogers, “Computer-Aided Interviewing Overcomes First Impressions”. 26. Gary Robins, “Dial-an-Interview”, Stores, junio de 1994, pp. 34-35. 27. Esto es una cita textual o parafraseada tomada de William Bulkeley, “Replaced by Technology: Job Interviews”, The Wall Street Journal, 22 de agosto de 1994, pp. B1 y B7. Para más información sobre carreras en Great Western, visite www.greatwesternbank.com/aboutus/careers/, consultado el 1 de abril de 2013. 28. Emily Maltby, “To Find the Best Hires, Firms Become Creative”, The Wall Street Journal, 17 de noviembre de 2009, p. B6. 29. Por ejemplo, las entrevistas de empleo estructuradas que incluyen preguntas situacionales o preguntas conductuales muestran una mayor validez relacionada con el criterio (0.63 contra 0.47). Esto ocurre en especial cuando las personas que las evalúan usan las hojas de calificación con respuestas descriptivas, las cuales manejan breves descripciones para ejemplificar un desempeño bueno, promedio o malo. Taylor y Small, “Asking Applicants What They Would Do Versus What They Did”. Vea también Julie McCarthy et al., “Are Highly Structured Job Interviews Resistant to Demographic Similarity Effects?”, Personnel Psychology 63, núm. 2 (verano de 2010), pp. 325-359. 30. Williamson, et al., “Employment Interview on Trial”, p. 900. 31. Frank Schmidt y Ryan Zimmerman, “A Counterintuitive Hypothesis About Employment Interview Validity and Some Supporting Evidence”, Journal of Applied Psychology 89, núm. 3, (2004), pp. 553-561. 32. Este análisis sobre la validez y tales hallazgos se basan en McDaniel et al., “The Validity of Employment Interviews”, pp. 607-610; las puntuaciones de validez para las entrevistas situacionales, relacionadas con el puesto y psicológicas fueron (0.50), (0.39) y (0.29), respectivamente. 33. Murray Barrick et al., “Accuracy of Interviewer Judgments of Job Applicant Personality Traits”, Personnel Psychology 53 (2000), pp. 925-951. 34. Richard A. Posthuma, Frederick P. Morgeson y Michael A. Campion, “Beyond Employment Interview Validity: A Comprehensive Narrative Review of Recent Research and Trends Over Time”, Personnel Psychology 55, núm. 1 (marzo de 2002), pp. 1-81. 35. Ibid. 36. McDaniel et al., “The Validity of Employment Interviews”, p. 608. 37. Anthony Dalessio y Todd Silverhart, “Combining Biodata Test and Interview Information: Predicting Decisions and Performance Criteria”, Personnel Psychology 47 (1994), p. 313; y Nora Reilly et al., “Benchmarks Affect Perceptions of Prior Disability in a Structured Interview”, Journal of Business & Psychology 20, núm. 4 (verano de 2006), pp. 489-500. 38. S. W. Constantin, “An Investigation of Information Favorability in the Employment Interview”,

NOTAS

CAPÍTULO 6

1. Denis Morin y Denis L. Pascale, “The Structured Interview: Enhancing Staff Selection”, Personnel Psychology, 63, núm. 1 (primavera de 2010), pp. 250-255. 2. Michael McDaniel et al., “The Validity of Employment Interviews: A Comprehensive Review and Meta-Analysis”, Journal of Applied Psychology 79, núm. 4 (1994), p. 599. Vea también Laura Graves y Ronald Karren, “The Employee Selection Interview: A Fresh Look at an Old Problem”, Human Resource Management 35, núm. 2 (verano de 1996), pp. 163-180. Para revisar un argumento en contra de la realización de entrevistas de selección, vea D. Heath et al., “Hold the Interview”, Fast Company, núm. 136 (junio de 2009), pp. 51-52. 3. Therese Macan, “The Employment Interview: a Review of Current Studies and Directions for Future Research”, Human Resource Management Review 19 (2009), pp. 203-218. 4. Duane Schultz y Sydney Schultz, Psychology and Work Today (Upper Saddle River, nj: Prentice Hall, 1998), p. 830. Un estudio halló que la estructura de la entrevista “se describía mejor considerando cuatro dimensiones: consistencia en las preguntas, estandarización de la evaluación, sofisticación de las preguntas y establecimiento de una buena relación”. Chapman y Zweig, “Developing a Nomological Network”. 5. McDaniel et al., “The Validity of Employment Interviews”, p. 602. 6. Más adelante, en este capítulo, veremos que existen otras formas de “estructurar” entrevistas de selección. Muchas de ellas no tienen relación con el uso de guías estructuradas como éstas. 7. Laura Gollub Williamson et al., “Employment Interview on Trial: Linking Interview Structure with Litigation Outcomes”, Journal of Applied Psychology 82, núm. 6 (1996), p. 908. A modo de ejemplo, los hallazgos en un estudio reciente “demuestran el valor de utilizar entrevistas muy estructuradas para reducir la posible influencia de las características demográficas del aspirante en las decisiones de selección”. Julie McCarthy, Chad Van Iddekinge y Michael Champion, “Are Highly Structured Job Interviews Resistant to Demographic Similarity Effects?”, Personnel Psychology 60, núm. 3 (2010), pp. 325-359. 8. Williamson et al., “Employment Interview on Trial”. 9. McDaniel et al., “The Validity of Employment Interviews”, p. 602. 10. Paul Taylor y Bruce Small, “Asking Applicants What They Would Do Versus What They Did: A Meta-Analytic Comparison of Situational and Past Behavior Employment Interview Questions”, Journal of Occupational and Organizational Psychology 75, núm. 3 (septiembre de 2002), pp. 277-295. 11. Margery Weinstein, “You’re Hired!”, Training 48, núm. 4, pp. 34-37; http://www.trainingmag.com/ article/you%E2%80%99re-hired, consultado el 19 julio de 2013. 12. Aparna Nancherla, “Anticipated Growth in Behavioral Interviewing”, Training & Development, abril de 2008, p. 20.

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Journal of Applied Psychology 61 (1976), pp. 743-749. Es necesario señalar que, en varios de los estudios analizados en este capítulo, los entrevistadores evaluaron las entrevistas con base en transcripciones escritas (y no en entrevistas cara a cara), además de que un estudio sugiere que quizás este procedimiento no sea equivalente a las situaciones donde los entrevistadores tratan con los aspirantes de manera directa. Vea Charles Gorman, William Grover y Michael Doherty, “Can We Learn Anything About Interviewing Real People from ‘Interviews’ of Paper People? A Study of the External Validity Paradigm”, Organizational Behavior and Human Performance 22, núm. 2 (octubre de 1978), pp. 165-192; y Frederick P. Morgeson, Matthew H. Reider, Michael A. Campion y Rebecca A. Bull, “Review of Research on Age Discrimination in the Employment Interview”, Journal of Business Psychology 22 (2008), pp. 223-232. David Tucker y Patricia Rowe, “Relationship Between Expectancy, Causal Attribution, and Final Hiring Decisions in the Employment Interview”, Journal of Applied Psychology 64, núm. 1 (febrero de 1979), pp. 27-34. Vea también Robert Dipboye, Gail Fontenelle y Kathleen Garner, “Effect of Previewing the Application on Interview Process and Outcomes”, Journal of Applied Psychology 69, núm. 1 (febrero de 1984), pp. 118-128; y Nora Reilly et al., “Benchmarks Affect Perceptions of Prior Disability in a Structured Interview”, op. cit. Anita Chaudhuri, “Beat the Clock: Applying for Job? A New Study Shows That Interviewers Will Make Up Their Minds About You Within a Minute”, The Guardian, 14 de junio de 2000, pp. 2-6. John Langdale y Joseph Weitz, “Estimating the Influence of Job Information on Interviewer Agreement”, Journal of Applied Psychology 57 (1973), pp. 23-27. R. E. Carlson, “Effects of Applicant Sample on Ratings of Valid Information in an Employment Setting”, Journal of Applied Psychology 54 (1970), pp. 217-222. R. E. Carlson, “Selection Interview Decisions: The Effect of Interviewer Experience, Relative Quota Situation, and Applicant Sample on Interview Decisions”, Personnel Psychology 20 (1967), pp. 259-280. Vea, por ejemplo, Scott T. Fleishmann, “The Messages of Body Language in Job Interviews”, Employee Relations 18, núm. 2 (verano de 1991), pp. 161-166. James Westphal e Ithai Stern, “Flattery Will Get You Everywhere (Especially if You’re a Male Caucasian): How Ingratiation, Board Room Behavior, and a Demographic Minority Status Affect Additional Board Appointments at U.S. Companies”, Academy of Management Journal 50, núm. 2 (2007), pp. 267-288. David Caldwell y Jerry Burger, “Personality Characteristics of Job Applicants and Success in Screening Interviews”, Personnel Psychology 51 (1998), pp. 119-136. Amy Kristof-Brown et al., “Applicant Impression Management: Dispositional Influences and Consequences for Recruiter Perceptions of Fit and Similarity”, Journal of Management 28, núm. 1 (2002), pp. 27-46. Vea también Lynn McFarland et al., “Impression Management Use and Effectiveness Across Assessment Methods”, Journal of Management 29, núm. 5 (2003), pp. 641-661. Timothy DeGroot y Janaki Gooty, “Can Nonverbal Cues Be Used to Make Meaningful Personality Attributions in Employment Interviews?”, Journal of Business Psychology 24 (2009), p. 179. Posthuma, Morgeson y Campion, “Beyond Employment Interview Validity”, pp. 1-87. C. K. Stevens y A. L. Kristof, “Making the Right Impression: A Field Study of Applicant Impression Management During Interviews”, Journal of

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Applied Psychology 80, pp. 587-606; Schultz y Schultz, Psychology and Work Today, p. 82. Vea también Jay Stuller, “Fatal Attraction”, Across the Board 42, núm. 6 (noviembre/diciembre de 2005), pp. 18-23. Vea también Allen Huffcutt et al., “Understanding Applicant Behavior in Employment Interviews: A Theoretical Model of Interviewee Performance”, Human Resource Management Review 20, núm. 1 (2011), pp. 350-367. Chad Higgins y Timothy Judge, “The Effect of Applicant Influences Tactics on Recruiter Perceptions of Fit and Hiring Recommendations: A Field Study”, Journal of Applied Psychology 89, núm. 4 (2004), pp. 622-632. Algunos investigadores en esta área cuestionan tales resultados. El problema es que, en buena parte de las investigaciones sobre entrevistas, los estudiantes fungen como calificadores, además de que se plantean puestos hipotéticos, por lo que no está claro si es factible aplicar los hallazgos al mundo real. Por ejemplo, con respecto al sesgo por edad en las entrevistas, “los estudios de laboratorio se basan en un escenario demasiado artificial”, de acuerdo con Frederick P. Morgeson, Matthew H. Reider, Michael A. Campion y Rebecca A. Bull, “Review of Research on Age Discrimination in the Employment Interview”, Journal of Business Psychology 22 (2008), pp. 223-232. Brian Swider et al., “Managing and Creating an Image in the Interview: The Role of Interviewee Initial Impressions”, Journal of Applied Psychology 96, núm. 6 (2011), pp. 1275-1288. Vea, por ejemplo, Madelaine Heilmann y Lois Saruwatari, “When Beauty Is Beastly: The Effects of Appearance and Sex on Evaluation of Job Applicants for Managerial and Nonmanagerial Jobs”, Organizational Behavior and Human Performance 23 (junio de 1979), pp. 360-372; y Cynthia Marlowe, Sandra Schneider y Carnot Nelson, “Gender and Attractiveness Biases in Hiring Decisions: Are More Experienced Managers Less Biased?”, Journal of Applied Psychology 81, núm. 1 (1996), pp. 11-21. Marlowe et al., “Gender and Attractiveness Biases”, p. 11. Alan Huffcutt y Philip Roth, “Racial Group Differences in Employment Interview Evaluations”, Journal of Applied Psychology 83, núm. 2 (1998), pp. 179-189. Eden King y Afra Ahmad, “An Experimental Field Study of Interpersonal Discrimination Toward Muslim Job Applicants”, Personnel Psychology 63, núm. 4 (2010), pp. 881-906. N. S. Miceli et al., “Potential Discrimination in Structured Employment Interviews”, Employee Responsibilities and Rights 13, núm. 1 (marzo de 2001), pp. 15-38. Andrea Rodriguez y Fran Prezant, “Better Interviews for People with Disabilities”, Workforce, www.workforce.com, consultado el 14 de noviembre de 2003. Pat Tammaro, “Laws to Prevent Discrimination Affect Job Interview Process and Will”, The Houston Business Journal, 16 de junio de 2000, p. 48. Juan Madera y Michele Hebl, “Discrimination Against Facially Stigmatized Applicants in Interviews: An Eye Tracking and Face-to-Face Investigation”, Journal of Applied Psychology 97, núm. 2, pp. 317-330. Esto se basa en John F. Wymer III y Deborah A. Sudbury, “Employment Discrimination: ‘Testers’ Will Your Hiring Practices ‘Pass’?”, Employee Relations Law Journal 17, núm. 4 (primavera de 1992), pp. 623-633. Bureau of National Affairs, Daily Labor Report, 5 de diciembre de 1990, p. D1. Wymer y Sudbury, “Employment Discrimination”, p. 629. Monowar Mahmood, “National Culture vs Corporate Culture: Employee Recruitment and

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Selection Practices of Multinationals in a Developing Country Context,” Journal of International Management Studies 11, núm. 1 (enero de 2011), p. 110. Publicado por International Academy of Business and Economics, www.iabe.org/domains/ iabeX/journal.aspx?journalid=16, consultado el 19 julio 2013. Arthur Pell, “Nine Interviewing Pitfalls,” Managers Magazine, enero de 1994, p. 20. Thomas Dougherty, Daniel Turban y John Callender, “Confirming First Impressions in the Employment Interview: A Field Study of Interviewer Behavior”, Journal of Applied Psychology 79, núm. 5 (1994), p. 663. Vea Pell, “Nine Interviewing Pitfalls”, p. 29; Parth Sarathi, “Making Selection Interviews Effective”, Management and Labor Studies 18, núm. 1 (1993), pp. 5-7. Posthuma, Morgeson y Campion, “Beyond Employment Interview Validity”, pp. 1-87. Pell, “Nine Interviewing Pitfalls”, p. 30; citado de Alan M. Saks y Julie M. McCarthy, “Effects of Discriminatory Interview Questions and Gender on Applicant Reactions”, Journal of Business and Psychology 21, núm. 2 (invierno de 2006), p. 175. Dan Klamm, “3 Ways to Ace Your Job Interview with Social Media,” http://mashable. com/2010/06/01/job-interview-social-media/, consultado el 1 de abril de 2013. Esta sección se basa en Elliot Pursell et al., “Structured Interviewing”, Personnel Journal 59 (noviembre de 1980), pp. 907-912; y G. Latham et al., “The Situational Interview”, Journal of Applied Psychology 65 (1980), pp. 422-427. Vea también Michael Campion, Elliott Pursell y Barbara Brown, “Structured Interviewing: Raising the Psychometric Properties of the Employment Interview”, Personnel Psychology 41 (1988), pp. 25-42; y Paul R. Bernthal, “Recruitment and Selection”, www.ddiworld.com/DDIWorld/ medialtrend-research/recruitment-and-selection_ ere_es_ddi.pdf?ext=.pdf, consultado el 10 octubre de 2011. Para un enfoque reciente, vea K. G. Melchers et al., “Is More Structure Really Better? A Comparison of Frame-of-Reference Training and Descriptively Anchored Rating Scales to Improve Interviewers’ Rating Quality”, Personnel Psychology 64, núm. 1 (2011), pp. 53-87. Taylor y Small, “Asking Applicants What They Would Do Versus What They Did”. Las entrevistas de empleo estructuradas, con preguntas conductuales o situacionales, tienden a producir altos niveles de validez. Sin embargo, las entrevistas estructuradas con formatos de pregunta situacional producen las calificaciones más altas. Esto se podría deber a que los entrevistadores obtienen respuestas más consistentes (confiables), si utilizan preguntas situacionales (las cuales obligan a todos los aspirantes a aplicar el mismo escenario) que si utilizan preguntas conductuales (las cuales requieren que cada aspirante encuentre experiencias aplicables). Sin embargo, existe cierta evidencia de que, para los puestos de mayor nivel, las entrevistas basadas en preguntas situacionales son inferiores a las basadas en preguntas conductuales, posiblemente porque las situaciones son “demasiado sencillas para revelar una verdadera diferenciación entre los candidatos para puestos de nivel más alto”. Allen Huffcutt et al., “Comparison of Situational and Behavioral Description Interview Questions for Higher Level Positions”, Personnel Psychology 54, núm. 3 (2001), p. 619. Vea Phillip Lowry, “The Structured Interview: An Alternative to the Assessment Center?”, Public Personnel Management 23, núm. 2 (verano de 1994), pp. 201-215. Vea también Todd Maurer y Jerry Solamon, “The Science and Practice of a Structured Employment Interview Coaching Program”, Personnel Psychology 59, núm. 2, (verano de 2006), pp. 433-456. Pursell et al., “Structured Interviewing”, p. 910.

caPÍtulo 6 • EntrEvistas a candidatos 74. Tomado de un discurso del psicólogo industrial Paul Green, incluido en BNA Bulletin to Management, 20 de junio de 1985, pp. 2-3. Para obtener guía práctica adicional, vea, por ejemplo, www. state.gov/documents/organization/107843.pdf, consultado el 10 octubre 2012. 75. Williamson et al., “Employment Interview on Trial”, p. 901; Michael Campion, David Palmer y James Campion, “A Review of Structure in the Selection Interview”, Personnel Psychology 50 (1997), pp. 655-702. Vea también Maurer y Solamon, “The Science and Practice of a Structured Employment Interview”. 76. A menos que se especifique de otra manera, lo siguiente se basa en Williamson et al., “Employment Interview on Trial”, pp. 901-902. 77. Campion, Palmer y Campion, “A Review of Structure”, p. 668. 78. Carlson, “Selection Interview Decisions”. 79. Pamela Kaul, “Interviewing Is Your Business”, Association Management, noviembre de 1992, p. 29. Vea también Nancy Woodward, “Asking for

Salary Histories”, HR Magazine, febrero de 2000, pp. 109-112. Reunir información acerca de dimensiones específicas de las entrevistas, como habilidad social, responsabilidad e independencia (como a menudo se hace con las entrevistas estructuradas), puede mejorar la precisión de las entrevistas, al menos en el caso de los puestos más complejos. Vea también Andrea Poe, “Graduate Work: Behavioral Interviewing Can Tell You If an Applicant Just Out of College Has Traits Needed for the Job”, HR Magazine 48, núm. 10 (octubre de 2003), pp. 95-96. 80. Edwin Walley, “Successful Interviewing Techniques”, The CPA Journal 63 (septiembre de 1993), p. 70; y Randy Myers, “Interviewing Techniques: Tips From the Pros”, Journal of Accountancy 202, núm. 2 (agosto de 2006), pp. 53-55. 81. Catherine Middendorf y Therese Macan, “Note Taking in the Employment Interview: Effects on Recall and Judgment”, Journal of Applied Psychology 87, núm. 2 (2002), pp. 293-303. 82. Weirick, “The Perfect Interview”, p. 85.

179

83. Stephen Gilliland et al., “Improving Applicants’ Reactions to Rejection Letters: An Application of Fairness Theory”, Personnel Psychology 54 (2001), pp. 669-703. 84. www.Shrm.org/template-tools/how-to-guides, consultado el 3 de marzo de 2012. 85. Kris Maher, “New High-Tech Recruiting Tools: Unicycles, Yahtzee and Silly Putty”, The Wall Street Journal, 6 de junio de 2000, p. B14; vea también Paul McNamara, “Extreme Interview”, Network World, 25 de junio de 2001, p. 65. 86. Tim Barker, “Corporate Espionage Takes Center Stage with Boeing Revelation”, Knight Ridder/ Tribune Business News, 15 junio 2003. 87. Ibid. 88. Vea, por ejemplo, el excelente análisis clásico sobre la búsqueda de empleo y las entrevistas en Richard Payne, How to Get a Better Job Quickly (Nueva York: New American Library, 1979).

CAPÍTULO 6

180

PartE 2 • rEclutamiEnto, colocación y administración dEl talEnto

APÉNDICE 1 del capítulo 6 Guía para una entrevista estructurada Paso 1: elaBoración de una guía Para una entrevista estructurada instrucciones: Primero, en el paso 1, elabore una guía para una entrevista estructurada, como ésta (que incluya, por ejemplo, una definición de competencia, una pregunta principal, y ejemplos y respuestas de referencia) para cada una de las competencias requeridas en el puesto. competencia: Habilidades interpersonales definición: Muestra comprensión, cortesía, tacto, empatía, interés; forja y mantiene relaciones; puede relacionarse con personas difíciles, hostiles y alteradas; se relaciona bien con personas de diversos orígenes y contextos; es sensible ante las diferencias individuales. Preguntas principales: Describa una situación en la cual haya tenido que lidiar con personas que estaban molestas por alguna situación. ¿Qué acciones específicas tomó? ¿Cuál fue el resultado? nivel de comparación 5

nivel de definición

nivel de comparación

Establece y mantiene relaciones laborales constantes con la gerencia, con otros empleados, con participantes internos externos o con los clientes. Conserva el tono cortés cuando solicita información muy delicada o polémica de individuos que se muestran renuentes a proporcionarla. Maneja de forma efectiva situaciones que implican un alto grado de tensión o incomodidad, con individuos que exhiben un alto grado de hostilidad o alteración.

Presenta hallazgos polémicos de forma prudente a altos ejecutivos irritados, sobre las desventajas de un sistema de cómputo, software y equipo relacionado recién instalado.

4

3

Media en disputas respecto al diseño y arquitectura del sistema, la naturaleza y capacidad de los sistemas de administración de datos, la asignación de recursos del sistema y otros asuntos igualmente controvertibles o delicados. Coopera y trabaja bien con la gerencia, con otros empleados o con los clientes en tareas de corto plazo. Conserva el tono cortés cuando solicita información muy delicada o polémica de individuos que se muestran renuentes a proporcionarla. Maneja de forma efectiva situaciones que implican un grado moderado de tensión o incomodidad, con individuos que exhiben un grado moderado de hostilidad o alteración.

2

CAPÍTULO 6

1

De forma cortés y discreta, da instrucciones efectivas a clientes frustrados. Brinda consejo técnico a los clientes y al público sobre diversos tipos de TI, como sistemas de comunicación o seguridad, procedimientos o análisis de administración de datos.

Ayuda a que los nuevos empleados se familiaricen con los procedimientos administrativos y sistemas de oficina. Coopera y trabaja bien con la gerencia, con otros empleados o con los clientes durante interacciones breves. Conserva el tono cortés cuando solicita o se refiere a información, que no es delicada ni polémica, de individuos que están dispuestos a proporcionarla. Maneja de forma efectiva situaciones que implican muy poca o ninguna tensión, incomodidad, hostilidad o alteración.

Responde de forma cortés a las preguntas generales de los clientes. Saluda y ayuda a los visitantes que asisten a una reunión dentro de la propia organización.

Figura 6a-1 guía para una entrevista estructurada Fuente: www.state.gov/documents/organization/107843.pdf, y Oficina de Personal Administrativo de Estados Unidos. Structured Interviews: Interview Guide and Evaluation Materials for Structured Interviews.

caPÍtulo 6 • EntrEvistas a candidatos

181

Paso 2: ForMulario Para evaluación individual instrucciones: A continuación, en el paso 2, elabore un formulario para evaluar a los candidatos en cada una de las competencias para el puesto: Candidato a evaluar: Fecha de la entrevista:

competencia: solución de problemas definición: Identifica problemas; determina la precisión y relevancia de la información; utiliza el sentido común para generar y evaluar alternativas, así como para hacer recomendaciones. Pregunta: Describa una situación en la cual identificó un problema y evaluó las alternativas para hacer una recomendación o tomar una decisión. ¿Cuál fue el problema y a quién afectó? indagaciones: ¿Cómo generó y evaluó sus alternativas? ¿Cuál fue el resultado? Describa conductas específicas observadas: (Utilice la parte posterior de la hoja, en caso necesario).

1-Bajo Utiliza la lógica para identificar alternativas tendentes a resolver problemas de rutina. Reacciona ante los problemas y los resuelve reuniendo y aplicando información de materiales comunes o fuentes que ofrecen un número de alternativas limitado.

Evaluación final:

3-Promedio

4

Utiliza la lógica para identificar alternativas tendentes a resolver problemas de dificultad moderada. Identifica y resuelve problemas al reunir y aplicar información de una variedad de materiales o fuentes que ofrecen varias alternativas.

Nombre con letra de molde:

5-sobresaliente Utiliza la lógica para identificar alternativas tendentes a resolver problemas complejos o delicados. Se anticipa a los problemas, identifica y evalúa fuentes potenciales de información, y genera alternativas para resolver problemas donde no existen estándares.

Firma:

CAPÍTULO 6

Figura 6a-1 Continuación

2

182

PartE 2 • rEclutamiEnto, colocación y administración dEl talEnto

Paso 3: ForMulario de evaluación Para el consenso de Panel instrucciones: Por último, en el paso 3, elabore un formulario de evaluación, como el que se presenta a continuación, para el consenso del panel. Los miembros de este último que entrevistaron al candidato evaluarán su desempeño durante la entrevista utilizando el formulario. Candidato: Fecha:

Formulario de evaluación para el consenso de panel instrucciones: Traslade la evaluación de cada competencia de los individuos a este formulario. Si todas las evaluaciones de las competencias individuales caen dentro de una escala de calificación, anote el promedio de las evaluaciones en la columna llamada “Evaluación del grupo”. Si dos calificadores difieren en más de un punto, debe haber una discusión, donde cada parte justifique su evaluación para alcanzar un consenso. El líder de la entrevista o alguien designado debe tomar notas sobre la discusión en el espacio destinado para ello. Cualquier cambio en la evaluación deberá ir acompañado de la firma correspondiente, y se tiene que incluir una evaluación final para cada competencia. competencia

evaluaciones individuales finales (1)

Habilidades interpersonales Autogestión Razonamiento Toma de decisiones Resolución de problemas Comunicación oral Calificación total Notas sobre la discusión para llegar a un consenso:

Firma del miembro 1 del panel: Firma del miembro 2 del panel:

CAPÍTULO 6

Firma del miembro 3 del panel:

Figura 6a-1 Continuación

(2)

(3)

evaluación del grupo

caPÍtulo 6 • EntrEvistas a candidatos

183

APÉNDICE 2 del capítulo 6 Directrices para los entrevistados Antes de que los gerentes ocupen cargos en los que deban realizar entrevistas, probablemente tendrán que ser entrevistados por otros. Por lo tanto, es útil aplicar algunos de los conceptos que se analizaron en este capítulo para el caso de los entrevistados. En primer término, hay que entender que los empleadores se valen de las entrevistas para determinar cómo es usted como persona, es decir, cómo se lleva con los demás y cuál es su deseo de trabajar. Primero observarán su conducta; en específico, si contesta de manera concisa, si coopera en plenitud al responder las preguntas, si expresa opiniones personales cuando es debido y si se concentra en el tema respectivo. Todos estos elementos son muy importantes, ya que afectan la decisión del entrevistador. Hay seis cuestiones que puede hacer para tener más ventajas en la entrevista.88

1. La preparación es esencial. Antes de la entrevista, averigüe todo lo que pueda acerca del empleador, el puesto de trabajo y las personas encargadas del reclutamiento. Consulte Internet, medios sociales o publicaciones de negocios para saber qué está pasando en el campo de la empresa en cuestión. Trate de descubrir los problemas de la compañía. Prepárese para explicar por qué considera que lograría resolver esos problemas, citando algunos de sus logros específicos para defender su postura. 2. Descubra las verdaderas necesidades del entrevistador. Ocupe el menor tiempo posible contestando las primeras preguntas del entrevistador, para dedicar más tiempo en conseguir que le describa sus necesidades. Determine qué espera lograr esa persona y el tipo de individuo que cree necesitar. Use preguntas abiertas como: “¿Podría decirme más al respecto?”. 3. Relaciónese con las necesidades del entrevistador. Una vez que conozca el tipo de persona que busca el entrevistador y la clase de problemas que quiere resolver, estará en buena posición para describir sus logros en términos de las necesidades

del entrevistador. Empiece con algo así: “Uno de los problemas que usted considera importante es similar a un problema que enfrenté en cierta ocasión”. Luego defina el problema, explique su solución y exponga los resultados. 4. Piense antes de contestar. La respuesta a una pregunta es un proceso de tres pasos: pausar, pensar y hablar. La pausa es para asegurarse de que entendió lo que quiere decir el entrevistador. A continuación, piense en cómo estructurar su respuesta y, luego, hable. En su respuesta, procure poner énfasis en que, si lo contratan, ayudará al entrevistador a resolver su problema. 5. Recuerde que el aspecto y el entusiasmo son importantes. Un vestuario adecuado, un buen arreglo personal, un apretón de manos firme y la apariencia de una energía controlada son importantes. Mantenga el contacto visual. Además, hable con entusiasmo, mueva la cabeza para asentir y recuerde que debe tomarse un tiempo para estructurar su respuesta (pausar, pensar, hablar), de modo que suene articulada y fluida. 6. Dé una buena primera impresión. Recuerde, los estudios revelan que, en casi todos los casos, los entrevistadores toman su decisión respecto del solicitante en los primeros minutos de la entrevista. Es muy difícil que una primera impresión positiva se vuelva negativa durante la entrevista. En cambio, una primera impresión negativa es prácticamente imposible de revertir. Un experto sugiere prestar atención a las siguientes consideraciones básicas para una entrevista. ● Vestimenta apropiada para la ocasión. ● Arreglo personal adecuado. ● Apretón de manos firme. ● Apariencia de energía controlada. ● Humor pertinente y disposición a sonreír. ● Interés genuino tanto por el negocio del empleador como por lo que dice el entrevistador cuando habla. ● Orgullo por el desempeño anterior. ● Comprensión de las necesidades del empleador y deseo por satisfacerlas.

CAPÍTULO 6

PARTE TRES

7

Capacitación y desarrollo

Capacitación y desarrollo de los trabajadores

Fuente: Amanda Hall/GettyImages

Políticas y prácticas de capacitación y desarrollo

Las habilidades y el desempeño de los trabajadores

Que se requieren para lograr las metas estratégicas de la compañía

Para echar un vistazo a la forma como una compañía crea un nuevo programa de capacitación para mejorar su desempeño estratégico, lea el caso del Hotel París en la parte final de este capítulo, y responda las preguntas después de estudiar el material del capítulo.

DÓNDE ESTAMOS AHORA... Los capítulos 5 y 6 se enfocaron en los métodos para entrevistar y seleccionar a trabajadores. Una vez contratados, el empleador debe capacitarlos. El propósito de este capítulo es que usted se convierta en un capacitador eficaz. Los principales temas que se abordarán son la inducción de los nuevos empleados, el proceso de capacitación, los métodos de capacitación, la implementación de programas de desarrollo gerencial, los programas para la administración del cambio organizacional y la evaluación de las actividades de capacitación. En el siguiente capítulo estudiaremos las formas de evaluar a los trabajadores.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

1 2 3 4 5 6

Resumir el objetivo y el proceso de la inducción de los trabajadores. Listar y explicar brevemente cada paso en el proceso de capacitación. Explicar la manera de utilizar cinco técnicas de capacitación. Listar y analizar brevemente cuatro métodos de desarrollo gerencial. Listar y analizar brevemente la importancia de los pasos para dirigir el cambio organizacional Explicar por qué un estudio controlado es mejor para evaluar los efectos de un programa de capacitación.

C

asi después de seis años de adquirir My Department Stores Co., Macy’s Inc. hizo énfasis en la consolidación. Primero, se enfocó en integrar las tiendas departamentales regionales bajo la tutela

de Macy’s. Cuando llegó la recesión, la empresa decidió reducir los costos, de manera que el servicio de atención al cliente se vio afectado de forma negativa. Muchos representantes de ventas no ofrecían el nivel de servicio que los clientes exigían. Cuando el mal servicio afectó las ventas y las utilidades, surgió la siguiente pregunta: ¿Qué debería hacer Macy’s ahora? Veremos qué hizo. 185

PartE 3 • CaPaCitaCión y dEsarrollo

1

TOS CI M IE

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E

B

186

Resumir el objetivo y el proceso de la inducción de los trabajadores.

Inducción y recibimiento de los empleados nuevos La cuidadosa selección de personal no garantiza que su desempeño será eficaz. Incluso los individuos con un alto potencial no pueden realizar su trabajo, si no saben qué hacer o cómo hacerlo. El propósito de la inducción y la capacitación consiste en asegurarse de que los trabajadores sepan qué hacer y cómo hacerlo. Por lo general, el departamento de recursos humanos diseña los programas de inducción y capacitación, aunque el supervisor suele realizar la inducción y la capacitación cotidianas. Por lo tanto, cualquier gerente debe saber cómo inducir y capacitar a su fuerza laboral. Empecemos con la inducción.

Los objetivos de la inducción y el recibimiento inducción de los empleados Procedimiento mediante el cual a los nuevos trabajadores se les ofrece información básica sobre los antecedentes de la empresa.

La inducción (o “bienvenida”) de los trabajadores implica más elementos de los que comúnmente se cree.1 La inducción de los empleados ofrece a los trabajadores nuevos la información que requieren para realizar sus funciones (como las contraseñas para el acceso a las computadoras y las reglas de la empresa); de manera ideal, también debería ayudar a que los nuevos empleados comiencen a establecer vínculos emocionales con la empresa. La inducción tiene cuatro objetivos: 1. Lograr que el nuevo empleado se sienta parte del equipo, bien recibido y cómodo. 2. Asegurarse de que el nuevo trabajador cuente con información básica para realizar sus funciones de forma efectiva, como el acceso a un correo electrónico, las políticas de personal y las prestaciones, así como las expectativas en términos de su conducta laboral. 3. Ayudar a que el nuevo elemento adquiera una comprensión general sobre la organización (pasado, presente, cultura y visión del futuro). 4. Iniciar el proceso de socialización dando a conocer la cultura de la empresa y la manera en la que hace las cosas.2 El último paso distingue los programas actuales de inducción y bienvenida de la inducción tradicional.3 Por ejemplo, el programa de bienvenida e inducción de “herencia y cultura” de la Clínica Mayo destaca sus valores fundamentales, como el trabajo en equipo, la responsabilidad individual, la innovación, la integridad, la diversidad, el servicio al cliente y el respeto mutuo.4

El proceso de inducción La duración del programa de inducción depende de los temas que se deseen cubrir, lo cual a menudo requiere de varias horas. El especialista de recursos humanos (o, en las pequeñas empresas, el supervisor) realiza la primera parte de la inducción al hablar sobre temas tan básicos como los horarios laborales y las prestaciones. Luego, el supervisor continúa la inducción explicando (vea la figura 7-1) cómo está organizado el departamento y, a la vez, presenta al empleado con sus nuevos colegas, lo familiariza con el centro de trabajo y lo ayuda a disminuir el ajetreo del primer día. Los supervisores deben mantenerse alerta, vigilar a los nuevos empleados y animarlos a participar en las actividades (como reunirse con los trabajadores más antiguos en los momentos de descanso), que les permitirán aprender el “manejo del oficio”. En el caso de los empleados con discapacidad, la integración y la socialización suelen verse muy influidas por la conducta de los supervisores y los compañeros de trabajo.5 Sin embargo, en empresas como Toyota Motor USA, la inducción y bienvenida pueden tomar una semana e incluir conferencias con las autoridades de la empresa, así como ejercicios que abarcan ciertos temas (su historia y sus valores, por ejemplo). Como se observa en la figura 7-1, como mínimo una inducción debería dar información sobre aspectos como las prestaciones para los trabajadores, las políticas de personal, las medidas y las normas de seguridad, así como una visita a las instalaciones.6 Los nuevos trabajadores deben recibir (y firmar de recibido) manuales para empleados, impresos o por Internet, que cubran temas como los mencionados.

CONOZCA SU LEGISLACIÓN LABORAL El manual de los empleados Los tribunales podrían determinar que los contenidos del manual de los empleados representan compromisos laborales con obligatoriedad jurídica. Incluso políticas de los manuales que en apariencia son sensibles (por ejemplo, “la compañía no tomará represalias en contra de los empleados que expresen preocupación acerca de problemas importantes en el sitio de trabajo”) pueden resultar contraproducentes, si no se incluyen las correspondientes cláusulas de exención de responsabilidad. El manual tiene que incluir una cláusula que establezca “que ningún elemento de este manual deberá considerarse como un vínculo contractual entre el empleador y los trabajadores, y que todos los aspectos laborales son voluntarios”.7 Se debe dejar claro que las declaraciones de las políticas, prestaciones y normas de la empresa no constituyen

187

CaPÍtUlo 7 • CaPaCitaCión y dEsarrollo dE los trabajadorEs

los términos ni las condiciones de un contrato laboral, ya sean explícitos o implícitos. Asimismo, por lo general las compañías no incluyen declaraciones como “ningún empleado será despedido sin una causa justificada”, o que impliquen o establezcan que los trabajadores tienen un contrato permanente. Los empleadores también necesitan ajustar los contenidos de su manual de los empleados a la realidad de los medios sociales. El Comité Nacional de Relaciones Laborales, por ejemplo, quizá no esté de acuerdo con una política que prohíba a los trabajadores hablar mal de su empleador en los medios sociales, argumentando que esto limitaría el derecho de los empleados a quejarse con sus compañeros de trabajo acerca de las condiciones laborales.8

LIstA depARtAmentAL de IndUccIón pARA empLeAdos nUevos (Entregar a Recursos Humanos durante los primeros 10 días después de la contratación) Nombre:

Fecha de coNtratacióN:

NSS:

departameNto:

Fecha de Neo:

iNduccióN departameNtal hecha por:

TEMA 1. INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS a) Procedimientos departamentales de asistencia, horario de trabajo y política de asistencia de UCSD Medical Center b) Repaso de la descripción del puesto c) Evaluación anual del desempeño y proceso de retroalimentación de los pares d) Información del periodo de prueba e) Requisitos de aspecto y normas de vestimenta f) Revisión médica anual g) Renovación de licencia o certificado 2. INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO a) Inducción de los valores fundamentales organizacionales de la estructura por departamento b) Políticas y procedimientos específicos del departamento o área de unidad c) Prácticas de servicio al cliente d) Actividades y proyectos de mejoramiento continuo de la calidad e) Recorrido y plano de las instalaciones f) Equipo/suministros • Llaves entregadas • Localizador de radio entregado • Otro __________________________ g) Correo y códigos de recarga 3. INFORMACIÓN DE PROTECCIÓN a) Plan departamental de seguridad b) Procedimientos para el informe de seguridad y lesiones de los trabajadores c) Comunicación de los riesgos d) Control de infecciones/desecho de objetos punzocortantes e) Asistencia a la feria anual de seguridad (obligatorio) 4. INFORMACIÓN DE INSTALACIONES a) Plantas de energía de emergencia b) Sistemas mecánicos c) Agua d) Gases medicinales e) Habitación de pacientes • Cama • Cabecera • Baño • Sistema para llamar a los enfermeros 5. INFORMACIÓN SOBRE SEGURIDAD a) Tareas de código de emergencia b) Tareas de código azul c) Código rojo: Procedimiento de evacuación d) Código 10: Procedimiento de amenaza de bomba e) Medidas departamentales de seguridad f) Número de emergencia de UCSD 6111 o 911

Nombre del pueSto:

Fecha

N/A

de reviSióN

a) b) c) d) e) f) g)

___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________

£ £ £ £ £ £ £

___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ g) ___________________

£ £ £ £ £ £ £ £ £ £

a) b) c) d) e)

___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________

£ £ £ £ £

a) b) c) d) e)

___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________

£ £ £ £ £ £ £ £

a) b) c) d) e) f)

___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________

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a) b) c) d) e) f)

*Es posible que esta lista genérica no constituya una inducción o una evaluación departamental completa. Por favor, adjunte cualquier material de inducción adicional específico de la unidad, para que se coloque en el archivo de RH del trabajador* He recibido inducción sobre los temas que se listan arriba Hoja blanca - Archivo de RH (8912)

Hoja amarilla - Para el departamento

FIGURA 7-1 Lista departamental de inducción para empleados nuevos. Fuente: “New Employee Departamental Orientation Checklist” del sitio web para el cuidado de la salud de UCSD. Se utiliza con autorización del UC San Diego Medical Center.

188

PartE 3 • CaPaCitaCión y dEsarrollo

tecnoLoGíA pARA LA IndUccIón Las organizaciones utilizan tecnología para apoyar la inducción. Por ejemplo, en la Universidad de Cincinnati los nuevos trabajadores pasan alrededor de 45 minutos en línea conociendo la misión, la organización, las políticas y los procedimientos de su nuevo empleador; IBM utiliza ambientes virtuales como Second Life para apoyar su inducción, sobre todo con los trabajadores que están en el extranjero. Los nuevos empleados eligen avatares virtuales, por ejemplo, para aprender a dar de alta sus prestaciones.9 ION Geophysical utiliza un portal en línea de inducción llamado RedCarpet, el cual incluye un mensaje de bienvenida en un video continuo, así como fotografías y perfiles de los nuevos colegas.10 Con la aplicación Workday de iPhone, las compañías ofrecen a sus trabajadores un fácil acceso móvil a sus directorios de empleados. Los usuarios pueden buscar en el directorio de personal de su organización nombres, imágenes e información de contacto; llamar o enviar correos electrónicos a los compañeros de trabajo de manera directa; y ver las direcciones físicas en Google Maps.11 A lo largo de la visita de inducción, algunos empleadores colocan códigos de respuesta rápida escaneables, con la finalidad de brindar información acerca de cada departamento y de sus funciones.12

2

Panorama general del proceso de capacitación Listar y explicar brevemente cada paso en el proceso de capacitación.

capacitación Proceso para enseñar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades básicas que requieren para desempeñar su trabajo.

La capacitación debe iniciar inmediatamente después de la inducción. Capacitar significa dar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren para desempeñar su trabajo, tal como mostrar a un nuevo representante comercial la forma de vender el producto de su empresa. La capacitación se puede llevar a cabo pidiéndole al empleado en activo que explique al recién contratado cómo es el puesto de trabajo, o bien, mediante un proceso de varias semanas con clases en un salón o por Internet. La capacitación es importante. Incluso los individuos con un alto potencial tenderán a improvisar o dejarán de ser productivos, si no saben qué hacer o cómo hacerlo. Además, según un estimado, aproximadamente tres cuartas partes de los trabajadores de treinta y tantos años con un alto potencial comienzan a buscar un nuevo empleo un año después de ser contratados, a menudo debido a que se sienten insatisfechos debido a una capacitación inadecuada.13

CONOZCA SU LEGISLACIÓN LABORAL La capacitación y las leyes

capacitación negligente Situación donde un empleador no da una buena capacitación y, en consecuencia, el trabajador daña a un tercero.

Los gerentes deberían conocer las implicaciones legales de sus decisiones de capacitación, especialmente con respecto a discriminación, acoso, capacitación negligente y pago de horas extra. Con respecto a la discriminación, el título vii de la Ley de Derechos Civiles de 1964 y la legislación relacionada exigen que los empleadores eviten actos discriminatorios en todo lo concerniente a su proceso de administración de recursos humanos, lo cual se aplica a la selección de los trabajadores que recibirán capacitación. Cuando los empleadores seleccionan a los candidatos para programas de capacitación, enfrentan consecuencias muy similares a las de la discriminación hacia personas protegidas cuando eligen a candidatos para un empleo, un ascenso u otras situaciones relacionadas. Otro ejemplo es la capacitación sobre el acoso. La Ley para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo destaca que, de ser posible, las empresas “deben capacitar a todos los trabajadores para asegurarse de que conozcan sus derechos y responsabilidades [con respecto al acoso sexual]”.14 En la práctica, los tribunales evalúan la calidad de la capacitación del empleador sobre el acoso sexual, para determinar si éste ejerció un cuidado razonable para prevenir este delito.15 Una capacitación inadecuada también suele exponer al empleador a una demanda por capacitación negligente. “La jurisprudencia deja claro que, cuando un empleador no ofrece una capacitación adecuada y un trabajador posteriormente daña a terceros, el tribunal determinará que el empleador es el responsable”, asegura un experto. Entre otras cuestiones, entonces, el empleador tiene que confirmar las habilidades y la experiencia del candidato o empleado, dar una capacitación adecuada (en especial cuando los individuos trabajan con equipos peligrosos) y evaluar la capacitación para asegurarse de que en realidad reduzca los riesgos.16 Puesto que con frecuencia la capacitación no se considera una actividad laboral, a menudo surge la pregunta de si el empleador tiene que remunerar al empleado por el tiempo que dedica a dicha actividad. En general, la respuesta es negativa. Por ejemplo, si el programa de capacitación es estrictamente voluntario, si no se relaciona de modo directo con el puesto del aprendiz y si este último no desempeña una actividad productiva, el trabajador no recibe una retribución. De manera similar, en el caso de los empleadores que exigen que los candidatos tomen sesiones breves de capacitación como prerrequisito para ser considerados candidatos a un puesto, por lo común no es necesario que paguen a los individuos, siempre y cuando cumplan con varios requisitos. En específico, el empleador no deberá recibir un beneficio inmediato de la capacitación ni deberá garantizar a los individuos que obtendrán el puesto de trabajo al final de la capacitación; tendrá que informarles de antemano que no recibirán una remuneración por el tiempo de la capacitación, y deberá impartir la capacitación de forma similar a lo que se esperaría en una escuela vocacional, aun cuando el empleador utilice sus propias instalaciones.17 La mayor parte de la capacitación que se realiza después del horario laboral exige el pago de horas extras para los trabajadores elegibles.

CaPÍtUlo 7 • CaPaCitaCión y dEsarrollo dE los trabajadorEs

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Adecuación de la estrategia y la capacitación Los planes estratégicos del empleador tienen que determinar sus metas estratégicas.18 En esencia, el objetivo consiste en identificar las conductas que la compañía requiere que exterioricen los trabajadores para ejecutar su estrategia, y a partir de eso deducir las competencias (por ejemplo, habilidades y conocimientos) que los trabajadores requerirán. Luego, debe poner en práctica metas y programas de capacitación para desarrollar dichas competencias.19 Caterpillar Inc., por ejemplo, creó la Caterpillar University para supervisar todos sus programas de capacitación y desarrollo. Los ejecutivos de la compañía establecen las políticas de la Universidad y vigilan “que las necesidades de aprendizaje de la corporación coincidan con la estrategia de negocios de la empresa”.20 La siguiente sección “RH como centro de rendimiento” describe la manera como la adecuación entre capacitación y estrategia ayudó a que Macy’s mejorara su rentabilidad.

Capacitación y desempeño La capacitación afecta más la productividad que la evaluación y la retroalimentación, sólo después del establecimiento de metas.21 Las compañías gastan en promedio $1,103 al año por capacitar a cada trabajador, y le ofrecen a cada uno cerca de 28 horas de capacitación.22 Algunos expertos utilizan la frase ”aprendizaje y desempeño en el centro de trabajo” en vez de capacitación, para destacar los dos objetivos de la capacitación: el aprendizaje de los trabajadores y el desempeño de la organización.23 ¿Qué podemos hacer para asegurarnos de que la capacitación se convierta en un mejor desempeño? Definir los objetivos de la actividad de capacitación en términos de la manera en la que debería influir en el desempeño organizacional; asegurarse de que las estrategias de la compañía guíen el diseño del programa de capacitación; verificar con sus “clientes” internos (como el gerente de comercialización que solicita un nuevo programa de capacitación para la fuerza de ventas), para asegurarse de que el programa les sea útil; considerar que su misión consiste en trabajar con los clientes internos para mejorar su desempeño; preguntar a los “clientes” cómo lo estamos haciendo.24

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: RH como centro de rendimiento El programa de capacitación que transformó a Macy’s Durante casi seis años después de adquirir May Department Stores Co., Macy’s Inc. estaba en una etapa de consolidación y de reducción de costos. Durante esos años, el servicio a los clientes de la empresa se vio negativamente afectado. Muchos vendedores no ofrecían el nivel de servicio que los clientes deseaban. Surgió la siguiente pregunta: ¿Qué debería hacer ahora Macy’s al respecto? La alta gerencia de Macy’s recurrió a una nueva estrategia. Como reconoció su director general: “[Ahora] estamos hablando de un cambio cultural [...] para convertirnos en una organización en crecimiento”.25 Sin embargo, los altos ejecutivos de la empresa sabían que no lograrían un crecimiento, sin antes mejorar el trato que daba su fuerza de ventas a los clientes. Para lograr la mejora en el servicio que Macy’s necesitaba para implementar su nueva estrategia, la empresa estableció un nuevo programa de capacitación. En lugar de únicamente observar un video interactivo de 90 minutos como antes, los vendedores ahora asistirían a sesiones de capacitación de tres horas y media con la finalidad de alcanzar mejores niveles de servicio al cliente. La gerencia de Macy’s creía que el programa de capacitación y la mejora en el servicio al cliente resultante serían, en conjunto, el factor más relevante para impulsar el crecimiento de las ventas de la empresa. Y en realidad las ventas de las mismas tiendas aumentaron 5.3 por ciento en 2011, 3.7 por ciento en 2012 y alrededor de 3.5 por ciento en 2013, muy por arriba de sus competidores.26

El proceso de capacitación ADDIE de cinco etapas

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Es necesario que las empresas utilicen un proceso racional de capacitación. La regla de oro sigue siendo el modelo básico del proceso de capacitación de analizar-diseñar-desarrollar-implementar-evaluar (ADDIE), que los expertos en capacitación han utilizado durante años.27 Por ejemplo, un proveedor de servicios de capacitación describe su proceso de la siguiente manera:28

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pregunta para análisis 7-1: Describa con un boceto los pasos del mapa estratégico que usted cree que podrían explicar cómo la capacitación aumentó las ventas en Macy’s.

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Analizar las necesidades de capacitación. Diseñar el programa general de capacitación. Desarrollar el curso (crear y ordenar los materiales de la capacitación).

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PartE 3 • CaPaCitaCión y dEsarrollo ●

●

Implementar el programa al capacitar al grupo de trabajadores utilizando métodos como la capacitación en el puesto o en línea. Evaluar la eficacia del curso.

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Realización del análisis de las necesidades de capacitación

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Ahora estudiaremos cada etapa con mayor detalle.

El análisis de las necesidades de capacitación podría abordar las necesidades estratégicas de largo plazo del empleador, así como sus necesidades actuales. AnáLIsIs de LAs necesIdAdes estRAtéGIcAs de cApAcItAcIón Las metas estratégicas (quizás para crear nuevas líneas de negocios o expandirse al extranjero) con frecuencia implican que la organización tenga que cubrir puestos nuevos. El análisis de las necesidades estratégicas de capacitación identifica el entrenamiento que los individuos necesitarán para cubrir esos futuros nuevos puestos. Por ejemplo, cuando Signicast Corp., ubicado en Wisconsin, decidió construir una nueva planta de alta tecnología, la alta gerencia de la empresa sabía que los empleados necesitarían nuevas habilidades para manejar las máquinas computarizadas, y trabajaron de forma estrecha con su equipo de RH para formular políticas de contratación, y crear programas de capacitación para asegurarse de contar con los recursos humanos requeridos para abastecer la nueva planta. Los resultados del análisis de las necesidades estratégicas basadas en la capacitación también mejorarán la planeación de la sucesión del empleador, la cual consiste en determinar la capacitación y el desarrollo que requieren los trabajadores para cubrir los futuros puestos clave de la empresa y, desde luego, dichos puestos serán un reflejo de sus planes estratégicos. AnáLIsIs de LAs necesIdAdes ActUALes de cApAcItAcIón La mayoría de las actividades de capacitación tienen el objetivo de mejorar el desempeño actual (de manera específica, la capacitación de los empleados nuevos y de los trabajadores que muestran un desempeño deficiente). El análisis de las necesidades actuales de capacitación depende de si se desea capacitar a los trabajadores en funciones o a los nuevos trabajadores. En lo que respecta a los empleados nuevos, la tarea consiste en determinar en qué consiste el puesto de trabajo y dividirlo en subtareas para después enseñarles cómo ejecutarlas. El análisis de las necesidades de capacitación de los empleados actuales es más compleja, ya que también se debe verificar si la capacitación es la solución. Por ejemplo, tal vez el desempeño esté afectado por una baja motivación. Los gerentes utilizan análisis de tareas para identificar las necesidades de capacitación de su nuevo personal y análisis del desempeño para determinar las necesidades de capacitación de los trabajadores actuales. AnáLIsIs de tAReAs: AnáLIsIs de LAs necesIdAdes de cApAcItAcIón de Los empLeAdos nUevos Por lo general, las compañías contratan personal sin experiencia y luego lo capacitan, sobre todo

en lo concerniente a los trabajadores de bajo nivel. La finalidad en este caso es proporcionarles las habilidades y los conocimientos que necesitan para realizar el trabajo. El análisis de tareas es el estudio detallado del puesto para determinar las habilidades específicas que éste requiere (como Java en el caso de un diseñador de páginas web, o la capacidad para realizar entrevistas en el caso de un supervisor). Las descripciones y las especificaciones del puesto de trabajo son esenciales para el análisis de tareas, pues listan las obligaciones y habilidades específicas del puesto, que sirven como puntos básicos de referencia para determinar la capacitación requerida. Los gerentes también determinan las necesidades de capacitación al revisar los estándares de desempeño, al realizar el trabajo, y al hacer preguntas a los empleados en activo y a sus supervisores.29 Algunos gerentes complementan la descripción y la especificación del puesto con un formulario de registro para un análisis de tareas (vea la tabla 7-1), el cual consolida la información sobre las tareas y las habilidades requeridas. Como se observa en la tabla 7-1, el formulario contiene seis columnas de información, por ejemplo, “Habilidades y conocimientos requeridos”.

análisis de tareas

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modelo de las competencias

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Estudio detallado de un puesto para identificar las habilidades específicas requeridas.

Modelo gráfico que consolida, por lo general en un diagrama, una descripción precisa de las competencias (conocimiento, habilidades y conductas) que un individuo requiere para hacer bien el trabajo.

AdmInIstRAcIón deL tALento: Uso de peRFILes y modeLos de competencIAs Las mejores prácticas para la administración del talento sugieren que se utilice el mismo conjunto de competencias laborales de reclutamiento, selección, evaluación y remuneración para capacitar a la fuerza laboral. Ya vimos que esto a menudo inicia con un resumen de las competencias humanas necesarias para el puesto de trabajo (habilidades, conocimientos y conductas requeridos, como el liderazgo) en un modelo de competencias. Por lo general, el modelo de competencias se consolida en un diagrama, es decir, en una descripción precisa de las competencias que un individuo requiere para hacer bien el trabajo. En la figura 3-11 se presenta un ejemplo. Luego, el empleador diseña su programa de capacitación para desarrollar dichas competencias. Por ejemplo, la American Society for Training and Development (ASTD) creó un modelo de competencias para el puesto de profesional de capacitación y desarrollo, el cual incluye 10 competencias básicas de un

CaPÍtUlo 7 • CaPaCitaCión y dEsarrollo dE los trabajadorEs

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tABLA 7-1 ejemplo de formulario de registro del análisis de tareas

 

Cuándo y con qué frecuencia se realizan 4 veces al día

Cantidad y calidad del desempeño

Condiciones para su desempeño Sala de prensas ruidosa: distracciones

Habilidades o conocimientos requeridos

dónde se aprenden mejor

1.

lista de tareas Operar una guillotina para cortar papel

1.1

Arrancar un motor

1.2

Fijar la distancia del corte

Tolerancia de ± 0.007 pulgadas

Leer calibrador

En el trabajo

1.3

Colocar el papel en la mesa de corte

Debe estar totalmente parejo para evitar un corte desigual

Levantar el papel en forma correcta

En el trabajo

1.4

Introducir el papel en la guillotina

Debe estar parejo

En el trabajo

1.5

Sujetar la palanca de seguridad con la mano izquierda

Esencial para la seguridad

En el trabajo, pero practicando primero sin distracciones

1.6

Sujetar la palanca de la guillotina con la mano derecha

Debe mantener ambas manos en las palancas

En el trabajo, pero practicando primero sin distracciones

1.7

Jalar, al mismo tiempo, la palanca de seguridad con la mano izquierda y la palanca de la guillotina con la mano derecha

Debe mantener ambas manos en las palancas

En el trabajo, pero practicando primero sin distracciones

1.8

Esperar a que la guillotina se retraiga

Debe mantener ambas manos en las palancas

En el trabajo, pero practicando primero sin distracciones

1.9

Retirar el papel

1.10

Apagar

2.

Operar la prensa de impresión

2.1

Arrancar el motor

4 veces al día

En el trabajo

100% de las veces, por seguridad

100% de las veces, por seguridad

Esperar a que la En el trabajo, pero guillotina se retraiga practicando primero sin distracciones 100% de las veces, por seguridad

En el trabajo, pero practicando primero sin distracciones

Nota: Formulario de registro del análisis de tareas que muestra algunas de las tareas y subtareas que desempeña un prensista.

instructor, como ser capaz de mejorar el desempeño, hacer un diseño instruccional y dar la capacitación. Por ejemplo, el modelo define el diseño instruccional como “diseñar, crear y desarrollar soluciones formales de aprendizaje para satisfacer las necesidades organizacionales; analizar y seleccionar la estrategia, las metodologías y las tecnologías más adecuadas para maximizar la experiencia de aprendizaje y su impacto”.30 De esta manera, la capacitación de un instructor requeriría, por ejemplo, asegurarse de que una vez que termine la capacitación, exhiba las habilidades y los conocimientos (competencias) que le permitan diseñar, crear y desarrollar soluciones formales de aprendizaje, para satisfacer las necesidades organizacionales.31 AnáLIsIs deL desempeño: evALUAcIón de LAs necesIdAdes de cApAcItAcIón de Los empLeAdos en FUncIones No se debe suponer que la capacitación es la solución para el bajo desempeño de los

análisis del desempeño Proceso para constatar que haya una deficiencia en el desempeño y determinar si debe rectificarse mediante la capacitación o por algún otro medio (como transferir al empleado).

trabajadores en activo. En otras palabras, ¿se debe a la falta de capacitación o a alguna otra cuestión? El análisis del desempeño es el proceso para constatar que haya una deficiencia en el desempeño, así como para determinar si debe rectificarse mediante la capacitación o por algún otro medio (por ejemplo, transfiriendo al empleado). El análisis del desempeño se inicia al comparar el desempeño real del individuo con el esperado, ya que esto ayuda a confirmar si existe un desempeño deficiente y (sería deseable que) guíe al gerente a identificar sus causas. Algunos ejemplos de desempeños deficientes son: Espero que cada vendedor consiga 10 contratos nuevos por semana, pero John únicamente consigue seis en promedio.

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PartE 3 • CaPaCitaCión y dEsarrollo

Otras plantas del mismo tamaño de la nuestra no tienen más de dos accidentes graves mensuales en promedio, mientras que nosotros tenemos un promedio de cinco. Hay varios métodos que sirven para identificar el nivel de desempeño de los trabajadores actuales, los cuales incluyen la revisión de: ● ●

● ● ● ● ● ● ●

Las evaluaciones de desempeño. Los datos de desempeño relacionados con el puesto (como productividad, ausentismo y retardos, reclamaciones, desperdicios, entregas tardías, calidad del producto, tiempos muertos, reparaciones, uso de equipo y quejas de los clientes). Las observaciones de los supervisores o de otros especialistas. Las entrevistas con el trabajador o su supervisor. La evaluación de aspectos como los conocimientos del puesto, las habilidades y la asistencia. Las encuestas de actitudes. Las bitácoras individuales de los empleados. Los resultados del centro de evaluación. Software especial para el análisis de deficiencias en el desempeño, como el distribuido por Saba Software, Inc.

La esencia del análisis del desempeño consiste en descubrir por qué alguien tiene un bajo rendimiento, cuya finalidad es distinguir entre problemas del tipo “no puede hacerlo” y “no quiere hacerlo”. En primer lugar, determine si el problema es que el empleado no puede hacer el trabajo y especifique las causas. Por ejemplo: los trabajadores no saben qué hacer o desconocen los estándares; hay obstáculos en el sistema, como la falta de herramientas o suministros; no se dispone de auxiliares para realizar las tareas (como cables codificados con colores que indiquen a los ensambladores dónde conectarlos); o las personas contratadas no cuentan con las habilidades para desempeñar el trabajo o el personal no tiene la capacitación adecuada. Por otro lado, tal vez se trate de que el empleado no quiere hacer el trabajo. En este caso, él podría hacer una buena labor si lo quisiera. Un experto asegura que “quizá la principal trampa en la que caen los instructores sea [crear] la capacitación para problemas que no puede resolver”.32 Tal vez la solución sea cambiar su sistema de remuneración.

Diseño del programa de capacitación

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Una vez que el gerente cuenta con los resultados del análisis de necesidades, ya puede diseñar el programa de capacitación. Diseñar significa planear todo el programa de capacitación, incluyendo los objetivos del entrenamiento, los métodos de enseñanza y la evaluación del programa. Algunos subpasos son el establecimiento de objetivos de desempeño, la creación de una descripción detallada de la capacitación (todas las etapas del programa, de principio a fin), la elección del método de enseñanza del programa (como conferencias o en línea) y la revisión del diseño general del programa por parte de la gerencia. Se requiere que el diseño incluya resúmenes sobre la forma como se planea establecer un ambiente de capacitación, que motive a los empleados a aprender y a transferir al trabajo los conocimientos que adquieran. También en este proceso el gerente revisa los posibles contenidos del programa (incluyendo libros de trabajo, ejercicios y actividades) y estima un presupuesto.33 Si el programa requiere de tecnología, el gerente debería incluir un repaso de la tecnología que planea utilizar como parte del análisis.34 Ahora estudiaremos con mayor detalle varios aspectos específicos del diseño.

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Lo qUe eL tRABAjAdoR no pUede nI qUIeRe hAceR

© Kim Kulish/Corbis

la mayoría de las compañías pueden desarrollar programas de capacitación como éste, con base en los contenidos que ofrecen proveedores de capacitación tanto en línea como de forma presencial.

CaPÍtUlo 7 • CaPaCitaCión y dEsarrollo dE los trabajadorEs

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estABLecImIento de oBjetIvos de ApRendIzAje35

La capacitación, el desarrollo, el aprendizaje o (de forma más general) los objetivos instruccionales tienen que especificar en términos medibles lo que el aprendiz será capaz de hacer después de completar exitosamente el programa de capacitación.36 Por ejemplo: El representante de servicio técnico será capaz de ajustar las directrices de color en la copiadora e impresora HP Officerjet en un periodo de 10 minutos, de acuerdo con las especificaciones del aparato. Es necesario que los objetivos de aprendizaje primero se refieran a las deficiencias del desempeño que usted identificó a través del análisis de necesidades. Así, si las ventas del equipo de comercialización están un 40 por ciento por debajo de lo esperado, los objetivos se enfocarán en asegurarse de que la fuerza de ventas adquiera los conocimientos, las habilidades y las actitudes que necesita para mejorar su desempeño. Sin embargo, al mismo tiempo los objetivos de aprendizaje deben ser prácticos, dadas las limitantes existentes. Una de las limitantes es económica. Por lo general, el empleador desea ver y aprobar el presupuesto de capacitación para el programa, que incluye los costos de desarrollo (contar con un especialista en recursos humanos durante una o dos semanas para el programa), los costos directos e indirectos (fijos) del tiempo del instructor, el sueldo de los participantes (durante el tiempo que reciben el entrenamiento) y el costo de evaluar el programa. Desde luego, la pregunta no es: “¿Podemos costear este programa?”, sino “¿Es redituable gastar esta cantidad, dados los beneficios que se obtendrán del programa? ¿Mejorará el desempeño? Y en caso afirmativo, ¿cuánto?”. Por consiguiente, debe prepararse para defender el programa a partir de evaluar los costos contra los beneficios. También es necesario tomar en cuenta otras limitantes. Por ejemplo, las restricciones de tiempo podrían requerir la reducción de tres o cuatro objetivos de aprendizaje deseables a tan sólo uno o dos.

cReAcIón de Un AmBIente de ApRendIzAje motIvAcIonAL Los municipios que dirigen programas de educación vial para infractores saben que, con frecuencia, no hay nada más eficaz para captar la atención de un aprendiz que presentarle gráficamente filmado un accidente vehicular grave. En otras palabras, es importante iniciar la capacitación dándole al material un significado relevante, más que simples palabras. Lo mismo ocurre en el trabajo. El aprendizaje requiere tanto de habilidades como de motivación, y el diseño de un programa de capacitación debería incluir ambas. En términos de habilidades, el aprendiz necesita (entre otras cuestiones) habilidades de lectura, escritura y matemáticas, así como los conocimientos básicos. En pocas ocasiones hay homogeneidad entre los aprendices, por ejemplo, en términos de la capacidad intelectual. Entonces, al organizar el ambiente de aprendizaje, el gerente tiene que resolver varias cuestiones relacionadas con las habilidades de los subalternos: ¿De qué manera el programa se adaptará a las diferencias entre las habilidades de los aprendices? ¿Será necesario proporcionar una capacitación remedial? En segundo lugar, también se requiere que el aprendiz esté motivado. Ningún gerente debería desperdiciar su tiempo enseñando a un trabajador desinteresado la forma de hacer algo (aun cuando cuente con las habilidades necesarias). Existen muchos libros que hablan sobre cómo motivar a la fuerza laboral, pero hay varias observaciones que son pertinentes.37 Los efectos del programa de capacitación se reducirán si los aprendices que regresan a sus puestos de trabajo escuchan comentarios sarcásticos de sus compañeros de trabajo, como “Espero que te hayan gustado tus vacaciones”. Por lo tanto, para motivar a los empleados es importante asegurarse de que sus compañeros y supervisores apoyen las actividades de capacitación. De manera ideal, y sobre todo en el caso de los programas prolongados, la alta gerencia tiene que mostrar su apoyo de forma evidente. Asimismo, existen varias teorías de la motivación que suelen servir como guía. Según la modificación conductual, la capacitación debe ofrecer oportunidades de reforzamiento positivo. La “teoría de las expectativas” nos indica que los aprendices necesitan saber que cuentan con las habilidades para tener éxito en el programa, y que el hecho de terminarlo tiene un alto valor. La autoeficacia es fundamental —los trabajadores deben considerar que son capaces de ser exitosos—. A continuación se resumen algunos aspectos de la motivación. LoGRAR qUe eL ApRendIzAje seA sIGnIFIcAtIvo Es más fácil que los aprendices entiendan y recuerden

el material al cual le encuentran un significado. Por consiguiente:

1. Al inicio de la capacitación, brindar un panorama general del material que se utilizará. Por ejemplo, 2. 3. 4. 5.

señalar por qué es importante y ofrecer un panorama general.38 Utilice ejemplos familiares. Organice la información para que se presente de forma lógica y en unidades significativas. Use términos y conceptos con los que los aprendices ya estén familiarizados. Utilice material visualmente atractivo.

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PartE 3 • CaPaCitaCión y dEsarrollo

6. Desarrolle la percepción de una necesidad de entrenamiento en la mente de los aprendices.39 En un estudio, los pilotos que experimentaron eventos relacionados con accidentes previos al entrenamiento, posteriormente aprendieron más de un programa de capacitación para reducir accidentes, que quienes experimentaron una menor cantidad de eventos de ese tipo.40 De manera similar, “antes de la capacitación, es menester que los gerentes se sienten a hablar con los aprendices para explicarles por qué participarán en la clase, lo que se espera que aprendan y cómo podrán utilizar lo aprendido en su trabajo cotidiano”.41 LoGRAR qUe LAs hABILIdAdes se tRAnsFIeRAn con FAcILIdAd Facilite la transferencia de las

nuevas habilidades y conductas del lugar donde se imparte la capacitación al centro de trabajo:

1. 2. 3. 4.

Maximice la similitud entre la situación de la capacitación y la situación laboral real. Brinde una práctica adecuada. Etiquete o identifique cada característica de la máquina o cada paso en el proceso. Dirija la atención de los aprendices a los aspectos importantes del trabajo. Por ejemplo, si capacita a representantes de servicio al cliente para que atiendan las llamadas entrantes, primero explique los distintos tipos de llamadas que recibirían.42 5. Ofrezca información preparatoria. Por ejemplo, los supervisores a menudo enfrentan situaciones estresantes. Usted puede reducir el impacto negativo de tales factores al informarles de su incidencia.43 6. Los trabajadores aprenden a su propio ritmo. De ser posible, permita que establezcan su ritmo. ReFoRzAR eL ApRendIzAje Asegúrese de que el aprendiz reciba suficiente retroalimentación. De manera

específica:

1. Las personas aprenden mejor cuando los instructores refuerzan de inmediato las respuestas correctas, quizá con un sencillo “bien hecho”.

2. La curva de aprendizaje disminuye hacia el final del día, de modo que un día completo de capacitación no sería tan eficaz como si se toma sólo una fracción del día.

3. Asigne tareas de seguimiento al final de la capacitación, de modo que los aprendices se vean reforza-

dos al tener que aplicar en su trabajo lo que han aprendido.44 4. Ofrezca incentivos. Algunas compañías como Hudson Trail, vendedor al detalle de ropa para actividades al aire libre, obsequia a los aprendices sus productos como incentivos, una vez que terminan cada segmento del programa de capacitación.45 FomentAR LA tRAnsFeRencIA deL ApRendIzAje AL tRABAjo Por desgracia, durante el siguiente año a la capacitación, menos del 35 por ciento de los aprendices continúan transfiriendo a su trabajo lo que aprendieron. Para aumentar esta cifra tan baja, es necesario tomar varias medidas en cada fase de la capacitación. Antes de la capacitación, obtenga información acerca de los empleados y los supervisores para diseñar el programa, instituya una política de asistencia a la capacitación y anime a los trabajadores para que participen. Durante la capacitación, ofrezca a los aprendices experiencias y condiciones (lugares, equipos) que se asemejen al entorno laboral real. El establecimiento de metas es importante. En un estudio, algunos empleados establecieron metas al inicio del programa, con respecto a las habilidades que estaban desarrollando. Después de la capacitación, estos aprendices obtuvieron mayores puntuaciones en dichas habilidades que aquellos que no establecieron metas.46 Luego de la capacitación, refuerce lo que los trabajadores aprendieron; por ejemplo, al elogiarlos y retribuirlos por utilizar sus nuevas habilidades, y asegurándose de que cuenten con las herramientas y los materiales que requieran para aplicar sus nuevas habilidades.47 otRos Aspectos deL dIseño de LA cApAcItAcIón Los gerentes abordan otra serie de aspectos durante la

etapa del diseño de la capacitación. Más importante, revisan metodologías de capacitación alternativas importantes (conferencias, en línea, etc.) y eligen las más adecuados para su programa. También deciden cómo organizarán los diversos componentes del contenido de la capacitación, determinan cómo evaluarán el programa, desarrollan un plan general de resumen para el programa y obtienen la aprobación de la gerencia para llevarlo a la práctica.

Elaboración del programa La elaboración del programa implica organizar el contenido y los materiales de capacitación para el programa. Para ello, es necesario elegir el contenido real que se presentará, así como diseñar o seleccionar los métodos de instrucción específicos que se utilizarán (conferencias, casos, enseñanza en línea, etcétera). Los materiales y el equipo de capacitación incluyen (por ejemplo) iPads, libros de trabajo, conferencias, diapositivas en PowerPoint, actividades por computadora e Internet, actividades del curso, recursos del instructor (como manuales) y materiales de apoyo.

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Algunos empleadores crean su propio contenido para la capacitación, aunque también existen muchas opciones de contenido en línea y fuera de línea (vea, por ejemplo, la línea de información de la American Society for Training and Development en www.astd.org, www.trainerswarehouse.com y www.gneil.com, que son algunos de los miles de proveedores de tales recursos).48 Los paquetes de capacitación de Turnkey suelen incluir una guía para el instructor, un libro para aprender de forma autodidacta, un video y otros contenidos. Una vez que se elabora, aprueba y desarrolla el programa, la gerencia puede implementarlo y después evaluarlo. Implementar significa proporcionar la capacitación utilizando uno o más de los siguientes métodos de instrucción (como las conferencias) que se estudian a continuación.

Implementación del programa de capacitación

3

Explicar la manera de utilizar cinco técnicas de capacitación.

RH en la práctica en el Hotel París Cuando Lisa y el director de finanzas revisaron la forma en la que se medían las actividades de capacitación en el Hotel París, fue evidente que se requerían algunos cambios. La mayoría de las empresas de servicios proporcionaban al menos 40 horas de capacitación anual a cada trabajador, mientras que el Hotel los capacitaba, en promedio, no más de cinco o seis horas. Para saber cómo manejaron esto, revise el caso en la parte final del capítulo.

Capacitación en el puesto

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La capacitación en el puesto (CEP) implica que alguien aprenda un trabajo mientras lo lleva a cabo. Todos los trabajadores, desde el empleado de la sala de correspondencia hasta el director general, deberían recibir capacitación en el puesto cuando ingresan a una organización. En muchas empresas, la CEP es la única capacitación disponible.49

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Una vez que se han establecido los objetivos y que el programa de capacitación está diseñado y elaborado, se puede proceder a implementarlo, es decir, suministrar realmente la capacitación utilizando uno o más de los siguientes métodos.

tIpos de cApAcItAcIón en eL pUesto El tipo de capacitación en el puesto más común es el método

capacitación en el puesto Entrenar a alguien para que aprenda un trabajo mientras lo lleva a cabo.

de entrenamiento para reemplazo, en el cual un trabajador experimentado o el supervisor del aprendiz realiza la capacitación. Lo anterior implicaría sólo adquirir las habilidades al observar al supervisor o (de preferencia) que el supervisor o experto en el puesto muestre al nuevo trabajador los procedimientos, paso por paso. The Men’s Wearhouse utiliza, entre otros métodos, la capacitación en el puesto, y combina la capacitación en la práctica con programas exhaustivos de inducción y seminarios de educación continua. Además, cada gerente es formalmente responsable por el desarrollo de sus subalternos directos.50 Otra técnica de CEP es la rotación de puestos, en la que un empleado (por lo común un aprendiz gerencial) pasa de un puesto a otro en intervalos planeados. Las tareas especiales dan a los ejecutivos de nivel más bajo la experiencia en la resolución de problemas reales. No debe darse por sentado el éxito de un programa de capacitación en el puesto, sino que es necesario planear y estructurar esta actividad. Capacite con cuidado a los instructores mismos (que a menudo son los supervisores de los trabajadores) y suministre los materiales necesarios para la capacitación. Los instructores deben conocer, por ejemplo, los principios para motivar a los aprendices. Si el instructor tiene pocas expectativas, eso se traducirá en un pobre desempeño del aprendiz. Por ello, los instructores tienen que hacer hincapié en las altas expectativas que tienen del éxito de sus aprendices. Muchas organizaciones utilizan la “capacitación de pares” para el entrenamiento en el puesto; por ejemplo, trabajadores expertos responden llamadas a horas seleccionadas durante el día o participan en “programas de radio” internos, para responder las preguntas de sus compañeros acerca de los aspectos técnicos de su trabajo.51 Otros utilizan equipos de trabajadores para analizar los puestos y preparar los materiales para la capacitación. Se ha visto que los empleados, al ser expertos en su trabajo, realizan los análisis de tareas con mayor rapidez y eficacia que los expertos en capacitación.52 eL pRoceso de LA cep Es importante seguir algunos pasos para asegurar el éxito de la CEP.

paso 1: Preparar al aprendiz 1. 2. 3. 4.

Haga que el aprendiz se sienta tranquilo. Explique por qué se le está enseñando algo. Despierte el interés, averigüe cuánto sabe el aprendiz acerca del trabajo. Explique en qué consiste todo el trabajo y relaciónelo con alguna función que el individuo conozca. 5. Coloque al aprendiz en una situación laboral tan cercana a la realidad como sea posible. 6. Familiarice al trabajador con el equipo, los materiales, las herramientas y los términos del negocio.

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PartE 3 • CaPaCitaCión y dEsarrollo

paso 2: Presentar la operación 1. Explique los requisitos de cantidad y calidad. 2. Realice el trabajo a su ritmo normal. 3. Repase el trabajo a ritmo lento varias veces, explicando cada paso. Entre una operación y otra, explique las partes difíciles o aquellas donde se podrían cometer errores.

4. Repase varias veces el trabajo a paso lento; explique los puntos clave. 5. Pida al aprendiz que explique los pasos a medida que efectúa el trabajo a ritmo lento. paso 3: Hacer una prueba 1. Pida al aprendiz que realice el trabajo varias veces, lentamente, y que vaya explicándole cada uno de los pasos. Corrija los errores y, en caso necesario, primero lleve a cabo varias veces los pasos complicados. 2. Haga el trabajo a ritmo normal. 3. Pida al aprendiz que ejecute el trabajo, aumentando la habilidad y la velocidad de forma gradual. 4. Tan pronto como el aprendiz demuestre que es capaz de realizar el trabajo, permita que empiece a trabajar, pero no lo abandone.

paso 4: Dar seguimiento 1. Designe a alguien a quien el aprendiz pueda recurrir en caso de necesitar ayuda. 2. Disminuya la supervisión de manera gradual, pero verifique su desempeño de cuando en cuando.

3. Corrija los patrones laborales defectuosos antes de que empiecen a convertirse en un hábito. Demuestre por qué el método que ha aprendido es mejor.

4. Felicítelo por un buen trabajo.

Capacitación por aprendizaje capacitación por aprendizaje Proceso mediante el cual las personas se convierten en trabajadores hábiles, gracias a la combinación de instrucción en el salón de clases y capacitación en el puesto.

La capacitación por aprendizaje es un proceso mediante el cual las personas se convierten en trabajadores hábiles, generalmente gracias a la combinación de un aprendizaje formal y una capacitación en el puesto (en la práctica) a largo plazo. Es común que el aprendiz estudie bajo la tutela de un maestro artesano. Cuando el fabricante de acero Dofasco descubrió que muchos de sus trabajadores se jubilarían durante los siguientes cinco a diez años, la empresa decidió retomar su programa de capacitación por aprendizaje. Los recién contratados pasan alrededor de 32 meses en un programa interno de capacitación por aprendizaje, el cual les permite aprender diversas labores bajo la tutela de trabajadores experimentados.53 El Departamento del Trabajo de Estados Unidos tiene un sistema que ofrece capacitación por aprendizaje. Más de 460,000 aprendices participan en 28,000 programas, y los programas registrados pueden recibir contratos federales y estatales, así como otros tipos de apoyo.54 En la figura 7-2 se listan aprendizajes de oficios recientes que son populares.

Aprendizaje informal Encuestas de la American Society for Training and Development estiman que hasta un 80 por ciento de lo que aprenden los individuos en el trabajo proviene de medios informales, incluyendo el desempeño de sus actividades cotidianas, en colaboración con sus colegas.55

Figura 7-2 Algunos aprendizajes populares. Fuente: www.doleta.gov/ OA/occupations.cfm, revisado el 12 de octubre de 2012.

El programa Aprendizajes Registrados del Departamento del Trabajo de Estados Unidos ofrece acceso a más de 1,000 ocupaciones, como las siguientes: • • • • • • • • • • • •

Marinero calificado Carpintero Cocinero Especialista en desarrollo del cuidado infantil Trabajador manual de la construcción Asistente dental Electricista Constructor de elevadores Médico en casos de incendio Agente para el cumplimiento de la ley Chofer de camiones para largas distancias Fontanero

CaPÍtUlo 7 • CaPaCitaCión y dEsarrollo dE los trabajadorEs

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Los empleadores pueden facilitar el aprendizaje informal. Una planta de Siemens, por ejemplo, coloca herramientas en algunas zonas de la cafetería para aprovechar las discusiones laborales que ocurren en esos lugares. Incluso la instalación de pizarrones blancos con marcadores suele facilitar el aprendizaje informal. Sun Microsystems puso en práctica una herramienta informal de aprendizaje en línea a la que llamó Sun Learning eXchange, la cual se convirtió en una plataforma que contiene más de 5,000 reactivos/sugerencias de aprendizaje informal, para abordar temas que van desde las ventas hasta el apoyo técnico.56 Los empleados de Cheesecake Factory utilizan VideoCafé, una plataforma parecida a YouTube, para que los empleados “suban y compartan fragmentos de video sobre temas laborales, como saludos a los clientes e instrucciones para cocinar alimentos”.

Capacitación por instrucciones en el puesto capacitación por instrucciones en el puesto (cIp) Listar las tareas básicas del puesto, junto con los puntos clave, con la finalidad de capacitar paso a paso a los trabajadores.

Muchos trabajos (o partes de ellos) consisten en pasos que siguen una secuencia lógica y son más fáciles de aprender uno por uno. Este proceso se denomina capacitación por instrucciones en el puesto (CIP). Para empezar, numere todos los pasos necesarios para desempeñar la actividad (el uso de una guillotina mecánica, por ejemplo), cada uno en su secuencia adecuada. Luego, junto con cada paso, describa un “punto clave” correspondiente (si lo hay). Los pasos incluidos en una hoja de capacitación por instrucciones en el puesto indican lo que se debe hacer, mientras que los puntos clave muestran cómo se tiene que hacer (y por qué). Funciona de la siguiente manera: Pasos 1. Encender el motor. 2. Marcar la distancia de corte. 3. Colocar el papel sobre la mesa de corte. 4. Introducir el papel en la guillotina. 5. Sujetar la palanca de seguridad con la mano izquierda. 6. Tomar la palanca de corte con la mano derecha. 7. Jalar al mismo tiempo las palancas de corte y de seguridad. 8. Esperar a que la guillotina se retraiga. 9. Retirar el papel. 10. Apagar el motor.

Puntos clave Ninguno. Leer cuidadosamente la escala para evitar un corte del tamaño equivocado. Asegurarse de que el papel esté alineado para evitar un corte disparejo. Asegurarse de que el papel esté bien ajustado para evitar un corte disparejo. No soltar la mano izquierda, para evitar que quede atrapada en la guillotina. No soltar la mano derecha para evitar que quede atrapada en la guillotina. Mantener ambas manos en las palancas correspondientes, para evitar que las manos estén sobre la mesa de corte. Mantener las dos manos en las palancas para evitar que las manos queden sobre la mesa de corte. Asegurarse de que la guillotina se haya retraído; mantener ambas manos alejadas de las palancas. Ninguno.

Por ejemplo, éstos son algunos de los pasos que utiliza UPS para enseñar a sus nuevos conductores: cambiar a la velocidad más baja o estacionarse; apagar el motor; aplicar el freno de mano; soltar el cinturón de seguridad con la mano izquierda; abrir la puerta; colocar la llave en su dedo anular.57

Conferencias Las conferencias permiten enseñar conocimientos de manera rápida y sencilla a grupos grandes de aprendices, como sucede cuando la fuerza de ventas necesita aprender las características de un nuevo producto.58 Las siguientes son algunas directrices para dictar una conferencia59: ● ● ●

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No empiece con el pie izquierdo. Por ejemplo, no inicie con una broma irrelevante. Sólo hable acerca de lo que conoce bien. Proporcione señales a su público. Por ejemplo, si tiene una lista de elementos, inicie mencionado algo como esto: “Los informes de ventas son necesarios por cuatro razones... La primera...”. Utilice anécdotas e historias a modo de demostración. Esté pendiente de su público. Observe el lenguaje corporal para detectar señales negativas como molestia o aburrimiento. Mantenga contacto visual con el público durante su presentación. Asegúrese de que todos los presentes logren escuchar. Repita las preguntas que le hagan los aprendices. Hágase el hábito de permitir que sus manos cuelguen de manera natural a sus costados. Hable apoyándose en sus notas o diapositivas en PowerPoint, y no en un escrito completo. Divida una conferencia extensa en pláticas breves. Evite dar una introducción corta y, después, pasar lo que resta de la presentación de una hora explicando punto por punto su material. Divida una conferencia larga

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en pláticas breves de 10 minutos, cada una con su propia introducción. Elabore muchas diapositivas sencillas en PowerPoint y dedique cerca de un minuto a cada una. Cada introducción debería destacar el aspecto que desea explicar, describir por qué es importante para la audiencia y por qué tienen que atenderlo.60 Practique. De ser posible, ensaye en condiciones similares a la situación en la cual hará su presentación.

Aprendizaje programado aprendizaje programado Método sistemático para enseñar habilidades laborales, el cual implica presentar preguntas o hechos, dejar que la persona responda y darle retroalimentación inmediata sobre la exactitud de sus respuestas.

Ya sea que el medio que utilice sea un libro de texto, una computadora personal o Internet, el aprendizaje programado es un método de autoaprendizaje que sigue varios pasos y que incluye tres partes:

1. Presentar al aprendiz preguntas, hechos o problemas. 2. Permitir que el aprendiz responda. 3. Dar retroalimentación sobre la exactitud de sus respuestas e instrucciones sobre lo que debe hacer a continuación. Por lo general, el aprendizaje programado presenta hechos y preguntas de seguimiento paso por paso. La siguiente pregunta a menudo depende de la exactitud de la respuesta que el aprendiz dio a la pregunta anterior. La propia retroalimentación de las respuestas brinda reforzamiento. El aprendizaje programado disminuye el tiempo necesario para la capacitación y facilita el aprendizaje, ya que permite que el individuo aprenda a su ritmo, ofrece una retroalimentación inmediata y disminuye el riesgo de errores. Algunos argumentan que las personas no aprenden tanto del aprendizaje programado como de un curso tradicional con libros de texto. Sin embargo, en general los estudios apoyan la eficacia del aprendizaje programado. Un estudio clásico se enfocó en 40 estudiantes universitarios de segundo año que tomaban un curso de química orgánica. Algunos de ellos estudiaron en un entorno convencional con conferencias y otros utilizaron aprendizaje programado. Los investigadores concluyeron lo siguiente: “Los hallazgos sugieren que el aprendizaje programado podría considerarse una mejor alternativa que las conferencias convencionales para la enseñanza de estereoquímica”.61 Los sistemas inteligentes de tutoría llevan aún más lejos el aprendizaje programado. Además de brindar el aprendizaje programado que se acostumbra, los sistemas inteligentes de tutoría por computadora aprenden cuáles preguntas y enfoques sirvieron y cuáles no, adaptándose así a la secuencia instruccional sugerida para las necesidades del aprendiz.

Modelación de la conducta modelación de la conducta Técnica de capacitación en la cual los aprendices primero observan, en una película, buenas técnicas de administración, luego actúan los papeles en una situación simulada y, después, reciben retroalimentación y elogios por parte de su supervisor.

La modelación de la conducta implica 1. mostrar a los aprendices la forma correcta (o “modelo”) de hacer algo, 2. permitir que la practiquen y, luego, 3. darles retroalimentación sobre su desempeño. La capacitación de la modelación de la conducta es una de las intervenciones de capacitación con base psicológica más utilizada, más investigada y más reconocida.62 El procedimiento básico es el siguiente:

1. Modelación. Primero, los aprendices observan ejemplos en vivo o en video, los cuales presentan a los modelos comportándose de manera eficaz en una situación problemática. El video podría mostrar a un supervisor que disciplina adecuadamente a un subalterno, en caso de que el objetivo del programa de capacitación sea enseñar formas de disciplina. 2. Juegos de roles. Luego, se asignan papeles a los aprendices en una situación simulada; aquí ellos practican y ensayan las conductas adecuadas que los modelos demostraron. 3. Reforzador social. El instructor refuerza a los aprendices con elogios y retroalimentación constructiva. 4. Transferencia de la capacitación. Por último, se debe animar a los aprendices para que apliquen sus nuevas habilidades cuando regresen a su puesto de trabajo.

La capacitación basada en medios audiovisuales Las técnicas de capacitación basadas en medios audiovisuales, como DVD, películas, diapositivas en PowerPoint y grabaciones son todavía populares, aunque van siendo reemplazadas por métodos basados en Internet.63 Ford Motor Company usa videos en sus sesiones de capacitación a concesionarios para simular problemas y dar ejemplos de reacciones frente a varios tipos de quejas de los clientes.

Capacitación simulada La capacitación simulada es el método mediante el cual las personas aprenden con el equipo real o simulado que utilizarían en su puesto de trabajo (tal vez en una habitación separada o en un vestíbulo). La capacitación simulada se requiere cuando es demasiado costoso o riesgoso capacitar a los trabajadores en el puesto. Poner a laborar nuevos trabajadores directamente en la línea de ensamble, por ejemplo, quizá retrasaría la producción. Cuando la seguridad es un aspecto primordial (como en el caso de los pilotos aviadores) la capacitación simulada sería la única alternativa práctica. Como un caso elocuente, UPS utiliza un laboratorio de aprendizaje que asemeja la vida real, donde ofrece un programa de capacitación realista a los aspirantes al puesto de conductor, con una duración de 40 horas (durante cinco días).64

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Sistemas electrónicos de soporte del desempeño (EPSS) sistemas electrónicos de soporte del desempeño (epss, por las siglas de electronic performance support systems) Conjuntos de herramientas y presentaciones computarizadas que permiten la capacitación, la documentación y el apoyo telefónico automatizados, y que integran dicha automatización en aplicaciones, a la vez que ofrecen un apoyo más rápido, más barato y más eficaz que los métodos tradicionales.

auxiliar para el trabajo Conjunto de instrucciones, diagramas o métodos similares disponibles en el centro laboral para guiar al trabajador.

Los sistemas electrónicos de soporte del desempeño (EPSS, por las siglas de electronic perfomance support systems) son herramientas y presentaciones computarizadas que permiten la capacitación, la documentación y el apoyo telefónico automatizados.65 Cuando usted llama a un representante de servicio de Dell para intentar solucionar un problema con su nueva computadora, es probable que esa persona le formule preguntas suministradas por un EPSS; tal sistema lo lleva paso por paso a través de una secuencia analítica. Sin el EPSS, Dell tendría que capacitar a sus representantes de servicio para que memorizaran un número inmenso de soluciones. Aetna Insurance disminuyó a casi dos semanas su curso de capacitación mediante un instructor —que originalmente duraba 13 semanas para los nuevos empleados del centro de atención telefónica— al suministrar herramientas para soporte del desempeño.66 Los sistemas de soporte del desempeño son auxiliares modernos para el trabajo. Un auxiliar para el trabajo es un conjunto de instrucciones, diagramas o métodos similares, disponibles en el centro laboral para guiar al trabajador.67 Los auxiliares para el trabajo son especialmente buenos para puestos complejos que requieren de múltiples pasos, o cuando es peligroso olvidar alguno de ellos. Los pilotos de aeronaves utilizan auxiliares para el trabajo (por ejemplo, una lista de verificación de las cosas que deben hacer antes de despegar).

Videoconferencias Las videoconferencias implican la presentación de programas a través de líneas de banda ancha, Internet o satélites. Empresas como Cisco ofrecen productos para videoconferencias, como Webex y TelePresence (www.cisco.com/en/US/products/ps10352/index.html). Los empleadores suelen utilizar las videoconferencias junto con otras tecnologías. La línea de productos Unified Video Conferencing (CUVC) de Cisco, por ejemplo, combina su software de toma de decisiones y colaboración grupal con videoconferencias, telefonía en video y aplicaciones realistas de “TelePresence”.68

Capacitación por computadora (CPC) La capacitación por computadora consiste en métodos que utilizan sistemas interactivos de cómputo para mejorar los conocimientos o habilidades. Por ejemplo, los empleadores utilizan la CPC para enseñar métodos de seguridad a sus trabajadores con la finalidad de evitar fallas. El sistema permite que los aprendices repasen las lecciones y respondan las preguntas, y son especialmente efectivos cuando se utilizan en conjunto con la práctica real, bajo la vigilancia de un instructor.69 La capacitación por computadora es cada vez más realista. Por ejemplo, la capacitación interactiva multimedia integra el uso de texto, video, gráficas, fotografías, animación y sonido para producir un ambiente complejo de capacitación donde interactúa el aprendiz.70 Así, al capacitar a un médico, un sistema de capacitación interactiva multimedia permite que un estudiante de medicina tome el historial clínico de un paciente hipotético, haga un examen y analice pruebas de laboratorio. Luego, el estudiante puede interpretar los sonidos y sacar conclusiones para hacer un diagnóstico. La capacitación de realidad virtual lleva el realismo aún más lejos, ya que coloca a los aprendices en un ambiente simulado.

Aprendizaje por simulación La frase “aprendizaje por simulación” tiene diferentes significados para las personas. En una encuesta se preguntó a instructores profesionales qué experiencias consideraban como aprendizaje por simulación. Los porcentajes de instructores que eligieron cada experiencia son los siguientes: ● ● ● ● ● ●

Juegos de realidad virtual, 19 por ciento. Guía animada paso a paso, 8 por ciento. Escenarios con preguntas y árboles de decisiones con animación, 19 por ciento. Juegos de roles en línea con fotografías y videos, 14 por ciento. Software de capacitación que incluye pantallas con preguntas interactivas, 35 por ciento. Otros, 6 por ciento.71

La realidad virtual coloca al aprendiz en un ambiente artificial tridimensional que simula eventos y situaciones que podría experimentar en el trabajo.72 Un equipo de dispositivos sensoriales transmiten las respuestas del aprendiz en la computadora; con la ayuda de lentes y dispositivos sensoriales especiales, éste “observa, siente y escucha” lo que ocurre en ese momento.73 La milicia de Estados Unidos utiliza programas de capacitación por simulación para soldados y oficiales. Por ejemplo, el ejército desarrolló programas de entrenamiento parecidos a los videojuegos, llamados Full-Spectrum Command y Full-Spectrum Warrior, para capacitar a las tropas en guerras urbanas. Ambos juegos poseen características muy realistas, dentro de un contexto que destaca el liderazgo en tiempo real y las habilidades para la toma de decisiones.74

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otRos ejempLos Las compañías están utilizando con más frecuencia simulaciones por computadora

(también conocidas como aprendizaje interactivo) para dar más realismo a su capacitación. Environmental Tectonics Corporation, ubicado en Orlando, creó la simulación Advanced Disaster Management para individuos que responden a emergencias médicas. Un escenario simulado involucra el choque de un avión. Se trata de una situación tan realista que resulta “perturbadora”, donde los aprendices, incluyendo bomberos y oficiales de seguridad del aeropuerto, responden a imágenes y sonidos del choque simulado por medio de radios y dispositivos de señalamiento.75 Para capacitar a miles de sus candidatos para los exámenes de certificación, Cisco incluyó el aprendizaje requerido en un programa parecido a un videojuego que incluye música, gráficas y efectos de sonido.76 Una división farmacéutica de Novartis realiza alrededor de 80 ensayos clínicos al año, y debe asegurarse de que cada equipo cuente con la capacitación adecuada. La empresa utiliza una simulación personalizada para capacitar a los equipos. Por ejemplo, la simulación muestra a los aprendices “cómo sus decisiones afectan la calidad del ensayo y si sus decisiones ahorraron tiempo o lo agregaron al proceso”.77 The Cheesecake Factory utiliza una simulación que enseña a los trabajadores a elaborar la “hamburguesa perfecta”. ventAjAs La elaboración de las simulaciones para la capacitación es costosa, pero para las compañías grandes el costo por empleado suele ser razonable.78 En general, las tecnologías interactivas y de simulación reducen, en promedio, el tiempo del aprendizaje en un 50 por ciento.79 Otras ventajas incluyen el dominio del aprendizaje (si el aprendiz no aprende, por lo general no puede avanzar al siguiente paso), mayor retención y mayor motivación del aprendiz (que resulta de una retroalimentación sensible). Compañías especialistas en software multimedia, como Graphic Media de Portland, Oregón, producen gran parte del contenido para esos programas, tanto títulos personalizados como programas genéricos, como un paquete de $999 para enseñar seguridad en el sitio de trabajo.

Técnicas de capacitación para alfabetización y de por vida aprendizaje de por vida Proporciona a los trabajadores experiencias de aprendizaje continuas al ser contratados por la empresa, con la finalidad de garantizar que tengan la oportunidad de aprender las habilidades que necesitan para desempeñar sus funciones y para ampliar sus horizontes laborales.

El aprendizaje de por vida consiste en proporcionar a los trabajadores experiencias de aprendizaje continuas al ser contratados por la empresa, con el objetivo de garantizar que tengan la oportunidad de aprender las habilidades que necesitan para desempeñar sus funciones y ampliar sus horizontes laborales. Por ejemplo, un antiguo camarero del restaurante Rhapsody de Chicago recibió su título de licenciatura y empezó a estudiar una maestría en trabajo social, utilizando el programa de aprendizaje de por vida (LiLA) que ofrece su empleador. Por consiguiente, el aprendizaje de por vida puede incluir desde habilidades básicas remediales (por ejemplo, el inglés como segundo idioma), hasta estudios universitarios. Como sucede con los planes 401 (k), los empleadores y los trabajadores contribuyen a los planes de aprendizaje de por vida [sin las ventajas de deducción de impuestos de los planes 401(k)], y estos últimos puede utilizar esos fondos para su desarrollo personal.80 cApAcItAcIón pARA LA ALFABetIzAcIón Según un estimado, alrededor de 39 millones de personas en Estados Unidos enfrentan un problema de aprendizaje. Algunos consideran que la fuerza laboral estadounidense está mal preparada.81 Sin embargo, el énfasis actual en el trabajo en equipo y la calidad exige que los trabajadores sepan leer, escribir y entender operaciones numéricas.82 Los empleadores suelen recurrir a empresas privadas como Education Management Corporation para proporcionar la educación requerida.83 Otro método sencillo consiste en solicitar a los supervisores que enseñen habilidades básicas al asignar a los empleados ejercicios orales y de escritura.84 Por ejemplo, si un trabajador necesita utilizar un manual para aprender a cambiar una refacción, se le enseña cómo utilizar el índice para localizar la sección pertinente. Otras organizaciones contratan a profesores de alguna preparatoria local.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Prácticas de RH alrededor del mundo Capacitación para la diversidad en ABC Virtual Communications, Inc. La capacitación para la diversidad busca crear una mayor sensibilidad transcultural, con la meta de fomentar relaciones laborales más armoniosas entre el personal de una compañía. Este tipo de capacitación se enfoca en mejorar las habilidades interpersonales, en la comprensión y la valoración de las diferencias culturales, en mejorar las habilidades técnicas, en introducir a los empleados en la cultura corporativa, en enseñar la ética laboral estadounidense a los nuevos trabajadores, en perfeccionar el dominio del inglés y las habilidades matemáticas básicas, así como en optimizar las habilidades bilingües de los empleados de habla inglesa.85 Por ejemplo, IBM cuenta con programas en línea para educar a los gerentes sobre la diversidad, el liderazgo incluyente y el acoso sexual. Los materiales de capacitación incluyen módulos de aprendizaje interactivo, que permiten a los usuarios practicar lo que hayan aprendido, testimonios de los ejecutivos de IBM y herramientas para autoevaluación.86 La mayoría de los empleadores elige un programa personalizado de capacitación para la diversidad como Just to be F.A.I.R. de VisionPoint Productions. El paquete incluye video continuo, una guía para facilitar la discusión, materiales y libros de trabajo para los participantes, un dvd con materiales impresos, diapositivas en

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PowerPoint y dos videos (el precio de todo el programa es de aproximadamente mil dólares). Se incluyen viñetas que ejemplifican aspectos como los errores potenciales de estereotipar a la gente.87 ABC Virtual Communications, Inc (www.abcv.com/), ubicado en Des Moines, Iowa, es un proveedor de software personalizado y otro tipo de soluciones, por lo que requiere personal calificado, sobre todo ingenieros en sistemas. El reclutamiento de este tipo de empleados es difícil en cualquier parte, pero especialmente en Iowa, donde los estudiantes emigran luego de graduarse. La escasez de personal calificado tiende a socavar el desempeño de la empresa. Por lo tanto, ABC recluta individuos nacidos en el extranjero. Sin embargo, era evidente que la contratación de estos trabajadores calificados no era suficiente: ABC necesitaba un programa de capacitación para la administración de la diversidad que lograra convertir a los nuevos empleados (y a los trabajadores en activo de la empresa) en colegas productivos. Su programa consiste en varios cursos. Los nuevos empleados de ABC, que representan a 14 países y a 45 grupos étnicos, toman un curso de inducción obligatorio de 8 horas: “El ámbito laboral estadounidense”. Todos los trabajadores de la empresa toman un curso de capacitación sobre “comunicación efectiva”. Los empleados y sus familias también disponen de clases de conversación en inglés y para reducir el acento, mediante software para el aprendizaje de idiomas de Rosetta Stone. La compañía también se asoció con el Area Community College de Des Moines para crear clases especializadas para las necesidades individuales. En ABC Virtual, una fuerza laboral globalmente diversa fue la clave para mejorar el desempeño, en tanto que la capacitación para la diversidad le ayudó administrar este aspecto.88 pregunta para análisis 7-2: Liste cinco competencias que usted considere que un programa para la diversidad como éste debería fomentar.

Capacitación de equipos

capacitación interdisciplinaria Entrenar a los empleados para realizar diferentes tareas o trabajos, además del suyo; esto facilita la flexibilidad y la rotación de puestos.

El trabajo en equipo no necesariamente surge de forma natural, de manera que las compañías dedican muchas horas a capacitar a los trabajadores para que cooperen y se escuchen entre sí. Una planta de Coca-Cola en Baltimore, por ejemplo, sufría de altos niveles de rotación de personal y ausentismo.89 El nuevo gerente de la planta decidió resolver estos problemas al reorganizar a los trabajadores en equipos. Luego, capacitó a los equipos para apoyar y mejorar su desempeño. La capacitación de equipos se enfocó en los aspectos técnicos, interpersonales y administrativos. En términos de la capacitación técnica, por ejemplo, la gerencia animó a los miembros de los equipos a aprender a realizar el trabajo de los demás, con el propósito de fomentar tareas en equipo flexibles. La capacitación interdisciplinaria implica entrenar a los empleados para realizar diferentes tareas o trabajos, además del suyo; esto facilita la flexibilidad y la rotación de puestos, como sucede cuando se espera que los miembros del equipo intercambien el puesto de trabajo de manera ocasional. Los problemas interpersonales a menudo afectan el funcionamiento de los equipos. Por consiguiente, también se ofreció la capacitación de habilidades interpersonales, como el manejo de conflictos, y aprender a escuchar y a negociar.90 Los equipos efectivos también requieren de habilidades administrativas, como la solución de problemas, el manejo de las reuniones del grupo, la toma de decisiones consensuada y el liderazgo de equipo, por lo que también se proporcionó este tipo de capacitación. Muchos empleadores utilizan la capacitación de equipos para desarrollar mejores grupos gerenciales. Por ejemplo, algunos utilizan capacitación “de aventura” al aire libre, como los programas Outward Bound diseñados para fomentar el trabajo en equipo. Por lo general, esto implica llevar al equipo gerencial de la empresa a un terreno montañoso e irregular.91 El objetivo es fomentar la confianza y la cooperación entre los aprendices. El director de finanzas de un banco ayudó a organizar un retiro para 73 empleados financieros de su institución. El director señaló: “Realizan su trabajo de forma muy individualista [...]. Lo que he estado tratando de hacer es lograr que vean el poder de actuar en equipo”.92 Otros métodos de capacitación de equipos incluyen el aprendizaje en acción y la construcción de equipos, que se estudiarán más adelante en este capítulo.93

Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH cApAcItAcIón poR InteRnet Los empleadores utilizan el aprendizaje por Internet para casi cualquier tipo de capacitación que hemos estudiado hasta ahora. Por ejemplo, ADP capacita en línea a sus nuevos vendedores, utilizando el sistema de administración de aprendizaje Blackboard, que es similar al que utilizan los estudiantes universitarios.94 La compañía italiana de anteojos Luxottica (cuyas marcas incluyen LensCrafter y Sunglass Hut) capacita a sus 38,000 trabajadores en todo el mundo mediante acceso instantáneo en línea a información sobre regulaciones y nuevos productos.95 Recientemente, el servicio postal estatal China Post debía capacitar con rapidez a más de 100,000 empleados, y creó un nuevo centro para administrar su universidad de capacitación en línea, que ahora proporciona alrededor de 9,000 horas de capacitación al año y más de 600 programas.96

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poRtALes de ApRendIzAje Un portal de aprendizaje es una sección en el sitio web de una compañía,

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donde los trabajadores tienen acceso en línea a cursos de capacitación. Muchos empleadores contratan a un proveedor de capacitación en línea para ofrecer sus cursos a través de su propio portal. Con frecuencia, las compañías contratan a proveedores de servicios de aplicación (PSA). En este caso, cuando los trabajadores entran al portal de aprendizaje de su empresa, en realidad ingresan al menú de cursos de capacitación que ofrece el PSA para el empleador. Una búsqueda en Google de compañías para aprendizaje electrónico genera una gran cantidad de resultados, como SkillSoft, Plateau Systems y Employment Law Learning Technologie. sIstemAs de AdmInIstRAcIón deL ApRendIzAje Los sistemas de administración del aprendizaje (SAA) son herramientas especiales de software que apoyan el aprendizaje por Internet al ayudar a los empleadores a identificar las necesidades de capacitación, y a programar, impartir, evaluar y administrar la capacitación en línea. (Blackboard y WebCT son dos sistemas de administración del aprendizaje conocidos que se utilizan en las universidades). General Motors utiliza un SAA para ayudar a la capacitación de sus distribuidores en África y Medio Oriente. Los SAA por Internet incluyen un catálogo de cursos, matriculación aprobada por los supervisores y pruebas previas y posteriores al curso. Luego, el sistema programa de manera automática la capacitación de los individuos.97 Muchos empleadores integran los SAA con sus sistemas de administración del talento. De esta forma, los inventarios de habilidades y los planes de sucesión se actualizan de manera automática conforme los usuarios terminan su capacitación.98 El aprendizaje en línea no necesariamente implica una enseñanza más rápida o mejor. En un estudio, la instrucción por Internet fue un poco más efectiva que la instrucción en el salón de clases para enseñar a recordar hechos y principios. La instrucción por Internet y en el salón de clases resultaron igualmente efectivas para enseñar información sobre la manera de realizar una tarea o una acción.99 Sin embargo, la necesidad de enseñar a grandes números de estudiantes de forma remota, o de permitir que los aprendices estudien a su propio ritmo, hace que el aprendizaje electrónico sea la mejor opción.100 Algunos empleadores prefieren el aprendizaje combinado, donde los aprendices utilizan múltiples métodos (como manuales, conferencias en clases y seminarios por Internet o “webinars”) para aprender el material.101 Intuit (que comercializa TurboTax) utiliza capacitación en el salón de clases dirigida por un instructor para lograr que sus distribuidores se actualicen. Luego, utilizan sistemas de aulas virtuales (vea la siguiente sección) para sus reuniones mensuales con los distribuidores, y para impartir clases sobre características especiales del software.102

El aula virtual aula virtual Entorno de enseñanza que utiliza software especial de colaboración para que, por medio de sus computadoras de escritorio o laptops, los aprendices a distancia participen en discusiones visuales y de audio en vivo, se comuniquen a través de texto escrito, y aprendan usando herramientas como diapositivas en PowerPoint.

Una aula virtual utiliza software especial de colaboración para que, por medio de sus computadoras de escritorio o laptops, los aprendices a distancia participen en discusiones visuales y de audio en vivo, se comuniquen a través de texto escrito y aprendan mediante herramientas como diapositivas en PowerPoint. El aula virtual combina lo mejor del aprendizaje por Internet, que ofrecen sistemas como Blackboard y WebCT, con el audio y el video en vivo. El luminate Live! permite que los aprendices se comuniquen a través de audio bidireccional nítido, creen comunidades con perfiles de usuarios y video en vivo, colaboren con salones de chat y pizarras virtuales compartidas y aprendan usando aplicaciones como diapositivas en PowerPoint.103

Aprendizaje móvil La mayoría de las organizaciones grandes distribuyen sus comunicaciones internas y su capacitación a través de dispositivos móviles.104 Los empleados de CompuCom Systems Inc. revisan manuales de instrucción mediante dispositivos móviles; la compañía subsidia a los trabajadores la compra de teléfonos inteligentes o tabletas para facilitar este proceso. Interfaces de usuario naturales, como el sistema de reconocimiento de voz Siri de Apple, favorecen este tipo de entrenamiento.105 El aprendizaje móvil (o “aprendizaje por pedido”) consiste en entregar contenido de aprendizaje a petición del aprendiz, a través de dispositivos móviles como teléfonos celulares, laptops y tabletas, cuando y donde el aprendiz tenga el tiempo y deseo de hacerlo.106 Por ejemplo, los aprendices pueden tomar cursos en línea completos con dominKnow (www.dominknow.com), el portal de un centro de aprendizaje optimizado para el iPhone.107 Los empleadores utilizan el aprendizaje móvil para suministrar capacitación y descargas sobre temas que van “desde cómo cerrar una venta importante, hasta optimizar el cambio organizacional”.108 IBM utiliza el aprendizaje móvil para comunicar información justo a tiempo a su fuerza de ventas (por ejemplo, acerca de las características de un nuevo producto). Para facilitar este proceso, su departamento de capacitación a menudo divide, digamos, un programa de una hora en porciones de 10 minutos más fáciles de utilizar. Algunas compañías emplean blogs para transmitir aprendizaje a los lectores.109 J. P. Morgan anima a sus trabajadores para que utilicen la mensajería instantánea, por ejemplo, para transmitir con rapidez información actualizada a sus colegas acerca de productos nuevos.

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Medios sociales y RH

aprendizaje Web 2.0 Capacitación que utiliza tecnologías en línea como las redes sociales, los mundos virtuales (como Second Life) y sistemas que combinan entregas sincrónicas y asincrónicas con blogs, salas de chat, sitios web favoritos compartidos y herramientas como las simulaciones en 3-D.

Los empleadores utilizan medios sociales como LinkedIn, Facebook y Twitter, así como mundos virtuales como Second Life, para comunicar noticias y mensajes de la empresa, así como para dar capacitación.110 Por ejemplo, British Petroleum utiliza Second Life para capacitar a sus nuevos trabajadores de las estaciones de gasolina, con el objetivo de demostrarles la forma de usar las características de seguridad de los tanques de gasolina. BP construyó modelos tridimensionales de sus sistemas de tanques en Second Life, y los aprendices los utilizan para “observar” por debajo de la tierra y conocer los efectos del uso de los dispositivos de seguridad.111 El aprendizaje Web 2.0 es la capacitación que utiliza tecnologías en línea como las redes sociales, los mundos virtuales (Second Life, por ejemplo) y sistemas que combinan entregas sincrónicas y asincrónicas con blogs, salas virtuales de chat, sitios web favoritos compartidos y herramientas como las simulaciones en 3-D.112 Aproximadamente el 40 por ciento de un grupo especialistas en aprendizaje encuestados afirmó que sus compañías utilizan aprendizaje Web 2.0, en tanto que el 86 por ciento señaló que esperan hacerlo. Una compañía grande emplea Web 2.0 para brindar capacitación sobre la promoción de tarjetas de crédito a sus representantes de servicio en todo el país. Los foros colaborativos de pares requieren de equipos de entre seis y ocho aprendices para “vender” de forma virtual su problema y su solución de ventas a un ejecutivo.113 La siguiente sección “Herramientas de RH” muestra la forma como los gerentes crean sus propios programas de capacitación.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Herramientas de RH para gerentes de línea y empresarios Creación del propio programa de capacitación

aprendizaje subcontratado Utilizar un recurso externo a la empresa para capacitar a los trabajadores.

Aunque es cierto que sería ideal que los supervisores, incluso de las firmas más importantes, pudieran recurrir a los programas de capacitación de sus empresas para instruir al nuevo personal que contratan, el hecho es que muchas veces no logran hacerlo. Con frecuencia alguien contrata y es responsable del desempeño de un trabajador nuevo, pero descubre que su organización ofrece escasa o ninguna capacitación especializada, además de la inducción inicial. Sin la capacitación necesaria, es muy probable que su equipo no logre un buen desempeño. Si éste fuera el caso, usted tiene varias opciones. En primer lugar, para el gerente individual o el propietario de un pequeño negocio, hay cientos de distribuidores de soluciones comerciales para capacitación, que van desde los programas de estudio autodidactas de la American Management Association, hasta programas especializados como American Media o Business Advantage Inc. De manera similar, revistas comerciales como EHStoday (www. ehstoday.com) contienen información sobre distribuidores de paquetes de programas especializados de capacitación (en este caso, para la seguridad y salud laborales). En segundo lugar, las compañías pequeñas y medianas también podrían aprovechar las ventajas de la nueva tendencia hacia el aprendizaje subcontratado.114 Debido a que grandes consultoras como Accenture e ibm Global Services pueden obtener mayor rendimiento a la medida al ofrecer soluciones de capacitación a muchos clientes, un gran número de empresas están ahorrando recursos de capacitación subcontratando funciones integrales de aprendizaje. En tercer lugar, usted es capaz de crear su propio programa de capacitación “sin costo” siguiendo este proceso.

paso 1. Establecer objetivos de capacitación. Primero, redacte sus objetivos de capacitación. Uno de sus objetivos, por ejemplo, sería la reducción de desperdicios o conseguir contrataciones nuevas en un periodo de dos semanas. paso 2. redactar una descripción detallada de los puestos. Una descripción detallada de los puestos de trabajo es la base de cualquier programa de capacitación. Ésta debería listar las tareas diarias y periódicas de cada puesto, junto con un resumen de los pasos para realizar cada tarea. paso 3. Elaborar un formulario abreviado de registro del análisis de tareas. Para fines prácticos, el gerente individual o el propietario de un pequeño negocio pueden utilizar una versión abreviada del formulario de registro del análisis de tareas (tabla 7-1), que incluye sólo cuatro columnas. En la primera numere las tareas (incluyendo aquello que se va a hacer en términos de cada una de las principales tareas y los pasos a seguir en cada una). En la columna B especifique los estándares de desempeño (en cuanto a cantidad, exactitud, calidad, etcétera). En la columna C liste las habilidades requeridas que pueden enseñarse, es decir, las cuestiones que el trabajador debe saber o hacer para efectuar la tarea. En esta columna se describen las habilidades y los conocimientos específicos que usted quiere destacar (como “mantener ambas manos sobre el volante”). En la cuarta columna se anotan las aptitudes requeridas, es decir, las destrezas humanas (la comprensión mecánica, por ejemplo) que el trabajador habrá de mostrar para capacitarlo en la tarea y evaluarlo más adelante. paso 4. Elaborar una hoja de capacitación por instrucciones en el puesto. A continuación elabore una hoja de capacitación por instrucciones en el puesto que, como se explicó, muestra los pasos de cada tarea, así como sus elementos clave.

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paso 5. desarrolle un programa de capacitación para el puesto. Como mínimo, su programa de capacitación debería incluir la descripción del puesto, un formulario abreviado de registro del análisis de tareas y una hoja de instrucciones para el trabajo; lo anterior se reúne en un manual de capacitación. Además, debe contener un resumen de los objetivos del programa de capacitación, así como una lista de las habilidades que requiere el aprendiz. El manual también incluiría una introducción al puesto, y un texto que explique claramente cómo se relaciona el puesto con los otros puestos de la planta o la oficina. Usted también necesita tomar una decisión respecto de los medios que utilizará en su programa de capacitación. Un programa sencillo, pero eficaz, de capacitación en el puesto de trabajo, que utilice a los colegas o los supervisores actuales como instructores, tan sólo requiere los materiales que recién listamos. Sin embargo, llega a ocurrir que la naturaleza del puesto o el número de aprendices exigen la producción o adquisición de discos especiales de audio o video, de una presentación de diapositivas en PowerPoint o de materiales impresos más extensos.

Implementación de programas de desarrollo gerencial Listar y analizar brevemente cuatro métodos de desarrollo gerencial.

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El desarrollo gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeño gerencial actual o futuro mediante la enseñanza de conocimientos, del cambio de actitudes o de la mejora en las habilidades.

Estrategia y desarrollo

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desarrollo gerencial Cualquier intento por mejorar el desempeño gerencial actual o futuro mediante la enseñanza de conocimientos, del cambio de actitudes o de la mejora en las habilidades.

Como en la planeación de la sucesión, los programas de desarrollo gerencial deberían emanar de la estrategia y los planes de recursos humanos de la empresa. Por ejemplo, las estrategias para ingresar a nuevos negocios o expandirse al extranjero implican que el empleador necesitará gerentes que cuenten con las habilidades para administrar esos nuevos negocios. El proceso de desarrollo gerencial consiste en 1. evaluar las necesidades estratégicas de la empresa (por ejemplo, cubrir futuros puestos en el nuevo negocio); 2. evaluar el desempeño y las habilidades de los gerentes en activo (en este caso, respecto de cubrir los futuros puestos gerenciales del nuevo negocio); y luego, 3. desarrollar a los gerentes (actuales y futuros) para cubrir los puestos.115 El desarrollo gerencial suele formar parte del proceso de planeación de la sucesión de la empresa, mediante el cual la organización planea y cubre vacantes de alto nivel.116 Algunos programas para el desarrollo gerencial abarcan a toda la compañía e involucran a todos o a casi todos los nuevos (o futuros) gerentes. De esta manera, recién egresados de programas de maestría en administración podrían unirse al programa de desarrollo gerencial de GE y rotar a lo largo de varias tareas y experiencias educativas. Los objetivos incluyen la evaluación de su potencial gerencial y dar la experiencia de desarrollo necesaria. Luego, la compañía incluiría a los mejores candidatos en “la vía rápida”, es decir, un programa de desarrollo que los prepare con mayor celeridad para los puestos de alto nivel. Otros programas de desarrollo buscan cubrir altos puestos específicos, como el de director general. Empresas como GE pasan años desarrollando, probando y observando a varios sustitutos potenciales antes de finalmente elegir a uno.

Evaluación de candidatos y la matriz de nueve celdas Algunos gerentes con un alto potencial fracasan en su trabajo, mientras que otros con un potencial —aparentemente— bajo tienen éxito. ¿De qué manera una compañía decide a quién hay que incluir en un costoso programa de desarrollo? Una herramienta es la matriz de nueve celdas, la cual muestra el potencial (bajo, medio, alto) en el eje vertical y el desempeño (bajo, medio, alto) a lo largo de la línea inferior, lo cual resulta en un total de nueve celdas posibles. La matriz puede simplificar hasta cierto punto la tarea de elegir a los candidatos para los programas de desarrollo. Por ejemplo, en los extremos no se elegirían los individuos con un bajo potencial y bajo desempeño, mientras que aquellos con un alto potencial y alto desempeño seguramente sí se elegirían. La mayoría de las compañías concentran sus recursos de desarrollo en las estrellas de alto desempeño y alto potencial, y en segundo lugar en los individuos que tienen un alto potencial y un desempeño medio, o un potencial medio y un alto desempeño.117 Otras organizaciones enfocan sus recursos de desarrollo en los “empleados con una misión esencial”, es decir, en quienes son fundamentales para el éxito o la supervivencia de la empresa. Más adelante, en esta sección, veremos cómo lo hacen. En cualquier caso, antes de proceder al desarrollo se deberían realizar evaluaciones individuales. En Schawn, el productor de alimentos congelados, los altos ejecutivos primero reducen un grupo de 40 o más candidatos a una reserva de aproximadamente 10. Luego, el programa inicia con un día de evaluación de las fortalezas y debilidades de liderazgo de cada candidato, que se realiza con la ayuda de consultores externos. Esta evaluación se convierte en la base del plan de desarrollo individual de cada gerente. Después, proyectos de aprendizaje en acción (en la práctica) complementan las actividades de capacitación individual y grupal.118

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Lo más adecuado es adaptar las experiencias de desarrollo específicas a la etapa de la carrera profesional en la que se encuentra el líder potencial. Si el individuo está iniciando su carrera, el desarrollo se debe enfocar en proyectos interfuncionales, tareas internacionales y situaciones de negocios múltiples. Una vez que se identifica a la persona como un verdadero líder potencial, lo más adecuado sería un puesto en un equipo de la alta gerencia, una experiencia con los asociados (como los inversionistas), una tarea como “jefe de personal” para un líder experimentado, y la responsabilidad de dirigir la integración de una adquisición. Por último, antes de ascender a esta persona a un puesto de alto nivel, se le enviaría a un programa de capacitación avanzada para altos ejecutivos, en áreas como diseño organizacional y administración estratégica.119 Las actividades de desarrollo más populares son la capacitación en el trabajo, el entrenamiento de ejecutivos, el aprendizaje en acción, la retroalimentación de 360°, el aprendizaje de experiencia, los retiros fuera de la empresa (donde los gerentes se reúnen con otros colegas para aprender), la tutoría y la rotación de puestos.120 Ahora estudiaremos algunos de esos métodos.

Capacitación gerencial en el trabajo rotación de puestos Técnica administrativa de capacitación que implica cambiar a un trabajador de un departamento a otro, con la finalidad de incrementar su experiencia, e identificar sus puntos fuertes y débiles.

aprendizaje en acción Técnica de capacitación que permite que los gerentesaprendices trabajen tiempo completo analizando y resolviendo problemas en otros departamentos.

Algunos métodos de capacitación gerencial en el trabajo son la rotación de puestos, el método del entrenamiento o del estudio del puesto, así como el aprendizaje en acción. La rotación de puestos implica trasladar a una persona en capacitación de un departamento a otro, con la finalidad de ampliar sus conocimientos del negocio y poner a prueba sus habilidades. El aprendiz podría ser alguien recién graduado de la universidad o un gerente que se esté considerando para un ascenso. método deL entRenAmIento o deL estUdIo deL pUesto En este caso, el aprendiz trabaja directamente con un gerente general o con la persona que habrá de reemplazar; esta última es responsable del entrenamiento del aspirante. Por lo general, el estudio del puesto libera al ejecutivo de ciertas responsabilidades y ofrece al aprendiz la oportunidad de aprender la labor del puesto que busca ocupar. ApRendIzAje en AccIón Los programas de aprendizaje en acción dejan tiempo a los gerentes para analizar y resolver problemas de departamentos que no son el suyo. Algunos de sus fundamentos son los siguientes: seleccionar con cuidado equipos de cinco a 25 miembros; asignar a los equipos problemas de negocios del mundo real, que van más allá de sus áreas de experiencia; y utilizar un aprendizaje estructurado mediante el entrenamiento y la retroalimentación. Por lo general, los altos gerentes eligen los proyectos y deciden si aceptan o no las recomendaciones de los equipos.121 Por ejemplo, el Proceso de Foro en Acción de Pacific Gas & Electric Company (PG&E) cuenta con tres fases:

1. Una fase de estructura, que dura de seis a ocho semanas, tiempo durante el cual el equipo define y reúne datos sobre el tema en el que deben trabajar. 2. El foro en acción, es decir, estar dos o tres días en el centro de aprendizaje de PG&E analizando el tema y elaborando recomendaciones para un plan de acción. 3. Sesiones de responsabilidad, donde los equipos se reúnen a intervalos mensuales con el grupo de liderazgo para revisar su progreso.

Capacitación gerencial fuera del trabajo y técnicas de desarrollo También hay muchas técnicas fuera del trabajo para capacitar y desarrollar gerentes. método del estudio de caso Técnica de capacitación donde se presenta al gerente la descripción escrita de un problema organizacional para que lo diagnostique y resuelva.

juegos administrativos Técnica de desarrollo en la cual equipos de gerentes compiten tomando decisiones computarizadas sobre situaciones realistas, pero simuladas.

eL método deL estUdIo de cAso Como muchas personas saben, en el método del estudio de caso se expone al aprendiz a problemas realistas después de estudiar descripciones de casos escritas o en video. Luego, el individuo analiza el caso, diagnostica el problema y presenta sus hallazgos y soluciones en una sesión de análisis con otros aprendices. Los escenarios de casos integrados crean situaciones detalladas y a largo plazo. Por ejemplo, la academia del FBI creó un escenario de un caso integrado, el cual inicia con “la llamada telefónica de un ciudadano preocupado, y termina 14 semanas después con la simulación de un juicio. Durante ese tiempo se lleva a cabo una genuina investigación...”. Para crear los escenarios, hay guionistas que escriben los libretos (a menudo son trabajadores del grupo de capacitación de la organización). Los libretos incluyen historias antecedentes, información detallada del personal e instrucciones para juegos de roles; se diseñan para desarrollar habilidades específicas, como entrevistar a testigos.122 jUeGos AdmInIstRAtIvos Con los juegos administrativos computarizados, los usuarios aprenden a tomar decisiones realistas en situaciones simuladas. Por ejemplo, Interpret es un ejercicio que “explora la comunicación entre los miembros de un equipo, la administración de información, y la planeación e implementación de una estrategia. Mejora las habilidades de comunicación de los aprendices de gerente,

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les ayuda a manejar el flujo de información entre los individuos y el equipo, y mejora las habilidades de planeación y de resolución de problemas”.123 Es posible que cada equipo tenga que decidir cuánto debe gastar en publicidad, cuánto para producción y qué inventario hay que mantener. Las personas aprenden más si participan y los juegos logran dicha colaboración. Asimismo, ayudan a los candidatos a desarrollar sus habilidades de solución de problemas, así como a enfocar su atención en la planeación, no sólo en la ejecución. Lo anterior permite el desarrollo de habilidades de liderazgo, además de fomentar la cooperación y el trabajo en equipo. semInARIos exteRnos Muchas empresas y universidades ofrecen seminarios y conferencias para el desarrollo gerencial por Internet y en el salón de clases. La American Management Association, por ejemplo, ofrece varios programas de capacitación de entre uno y tres días de duración. Recientemente, su oferta iba desde “desarrollo de la inteligencia emocional”, “entrenamiento en firmeza de carácter”, “entrenamiento en firmeza de carácter para gerentes” y “entrenamiento en firmeza de carácter para mujeres de negocios”, hasta “habilidades de escucha dinámica para una comunicación exitosa” y “fundamentos de contabilidad de costos”.124 Grupos especializados, como la SHRM, ofrecen seminarios para los miembros de su profesión.125

Muchas universidades ofrecen educación ejecutiva, y programas de educación continua en liderazgo, supervisión y temas similares, con duración de uno a cuatro días y, en el caso de programa de desarrollo para ejecutivos, de entre uno y cuatro meses. El programa de administración avanzada de la Graduate School of Business Administration de Harvard es un buen ejemplo.126 Los estudiantes son gerentes experimentados. El programa utiliza casos y conferencias para desarrollar las habilidades gerenciales. Con un programa de este tipo, Hasbro buscaba mejorar las habilidades creativas de sus ejecutivos, y la Amos Tuck Business School de Dartmouth University le proporcionó “un método personalizado para diseñar un programa que se elaboró partiendo desde cero, para cubrir las necesidades específicas de Hasbro”.127

pRoGRAmAs en UnIveRsIdAdes

juegos de roles

jUeGos de RoLes El objetivo de los juegos de roles es crear una situación realista donde los aprendices

Técnica de capacitación en la que los aprendices actúan los papeles de una situación administrativa realista.

actúan los papeles (o roles) de individuos específicos. Cada aprendiz obtiene un papel, como el siguiente: Usted es el jefe de una cuadrilla de trabajadores para el mantenimiento telefónico, y cada uno de ellos conduce un pequeño camión de servicio para realizar las diferentes tareas. De cuando en cuando puede intercambiar un camión viejo por uno nuevo, y enfrenta el dilema de decidir a cuál de los miembros de su cuadrilla debería entregar la unidad nueva. A menudo hay resentimientos, por lo que le será difícil actuar de forma justa.128 Cuando se combina con las instrucciones generales y las otras funciones, el juego de roles puede desencadenar una discusión entusiasta entre los aprendices. El objetivo consiste en desarrollar las habilidades de los aspirantes en áreas como liderazgo y delegación de responsabilidades. Por ejemplo, un supervisor experimentaría con un estilo de liderazgo respetuoso y uno autocrático, que quizá no se daría el gusto de experimentar en la vida real. Este método también ayuda a que las personas estén más conscientes y sensibles de los sentimientos de los demás.

centro interno de desarrollo Método utilizado dentro de la organización en el que se expone a los gerentes potenciales a ejercicios realistas para que mejoren sus habilidades administrativas.

instructor ejecutivo Consultor externo que cuestiona a los individuos relacionados con el ejecutivo para identificar las fortalezas y debilidades de éste y, luego, lo asesora para que aproveche esas fortalezas y supere sus debilidades.

UnIveRsIdAdes coRpoRAtIvAs Muchas empresas, en especial las más grandes, establecen centros internos de desarrollo (a menudo llamados universidades corporativas). GE, Caterpillar e IBM son tan sólo algunos ejemplos. Las compañías pueden colaborar con las instituciones académicas, así como también con distribuidores de programas de desarrollo y capacitación, y portales educativos por Internet, con la finalidad de diseñar paquetes de programas y materiales para sus centros. Las mejores universidades corporativas 1. adaptan sus ofertas a las metas corporativas, 2. se enfocan en el desarrollo de las habilidades que apoyan las necesidades del negocio, 3. evalúan el aprendizaje y el desempeño, 4. utilizan tecnología para apoyar el aprendizaje y 5. se asocian con instituciones académicas.129 Muchos empleadores ofrecen servicios de universidades corporativas virtuales (en vez de servicios tradicionales). Por ejemplo, Cerner pone a disposición de sus trabajadores “Cerner KnoeledgeWorks”, que ofrece tres tipos de conocimientos. El conocimiento dinámico “es contenido en tiempo real [...] como los correos electrónicos, los mensajes instantáneos o las llamadas en conferencia”. El contenido moderado “incluye las mejores prácticas, como estudios de caso o wikis con información sobre situaciones donde hubo buenos resultados y cómo se obtuvieron”. El contenido codificado “es una documentación más formal de las prácticas oficiales de la compañía, e incluye guías de instalación, archivos de ayuda y capacitación o cursos formales”.130 InstRUctoRes ejecUtIvos Muchas organizaciones utilizan instructores ejecutivos para incrementar la eficiencia de sus altos gerentes. Un instructor ejecutivo es un consultor externo que cuestiona al jefe, a los compañeros, a los subalternos y (en ocasiones) a la familia del ejecutivo para identificar sus fortalezas y debilidades; pero luego asesora al ejecutivo para que aproveche esas fortalezas y supere sus debilidades.131

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La instrucción de ejecutivos puede costar hasta 50,000 dólares por cada uno. Por consiguiente, los expertos recomiendan el uso de evaluaciones formales antes de contratar a los instructores, con el objetivo de descubrir fortalezas y debilidades y proporcionar una instrucción más enfocada.132 La instrucción de ejecutivos suele ser muy eficaz. En un estudio participaron alrededor de 1,400 directivos que habían recibido una retroalimentación de “360 grados” acerca de su desempeño por parte de jefes, compañeros y subalternos. Cerca de 400 de ellos trabajaron con un instructor ejecutivo para revisar esa retroalimentación. Casi un año después, esos 400 gerentes y alrededor de 400 gerentes que no habían recibido instrucción, de nuevo, recibieron la retroalimentación de varias fuentes. Los gerentes que recibieron la instrucción ejecutiva mostraron mayores posibilidades de establecer metas más eficaces y específicas para sus subalternos, así como de recibir mejores calificaciones de sus subalternos y supervisores.133 Debido a que el campo de la instrucción ejecutiva no está regulado, los empleadores o gerentes que buscan instructores deben ser meticulosos y cautelosos. Es necesario investigar las referencias y consultar a la International Coach Federation, que es un grupo comercial. La Society for Human Resource Management (SHRM) anima a los profesionales de recursos humanos para que busquen la certificación resolviendo exámenes. La sociedad ofrece varios programas de capacitación (http://www.shrm.org/Education/educationalproducts/ learning/Pages/default.aspx), que incluyen una opción autodidacta y una opción universitaria que brinda cursos en un salón de clases, con la presencia de instructores y de otros estudiantes.134

eL sIstemA de ApRendIzAje de LA shRm

Desarrollo del liderazgo en GE General Electric es una empresa conocida por su éxito para desarrollar talento gerencial. Su mezcla actual de programas para desarrollo ejecutivo ilustran lo que ofrece:135 Programas de liderazgo: Estos programas de capacitación de varios años alternan a alrededor de 3,000 empleados al año en diversas funciones, con el objetivo de enseñarlos a dirigir un negocio grande de GE. Sesión C: Éste es el proceso intenso y multinivel que utiliza GE para la evaluación del desempeño. El director general revisa personalmente a sus 625 mejores funcionarios cada año. Crotonville: Éste es el campus corporativo de capacitación en Nueva York, el cual ofrece una combinación de aprendizaje convencional en el salón de clases, capacitación por equipos y viajes culturales. Boca Raton: En su reunión anual, los 625 mejores funcionarios se relacionan, comparten sus mejores ideas y analizan la estrategia de la compañía para el siguiente año. Lo siguiente mejor: Ya sea el aumento de la productividad y de la calidad mediante “Six Sigma” o la “innovación”, GE enfoca a sus empleados en temas o iniciativas fundamentales. Cenas mensuales: Jeffrey Immelt, director general de GE, se reúne periódicamente en cenas y desayunos para conocer más acerca de sus altos ejecutivos y para “fortalecer sus conexiones con los miembros de su mejor equipo”.136

Administración del talento y tareas de desarrollo diferencial En el ambiente competitivo actual, tiene poco sentido la práctica de RH acostumbrada a asignar las oportunidades de desarrollo y otros recursos escasos de forma indiscriminada, o con base únicamente en el desempeño. A menudo resulta más lógico “administrar de manera activa” el proceso al concentrar una mayor cantidad de los recursos del empleador en los “trabajadores que tienen una misión esencial”: quienes la alta gerencia considera más importantes para el crecimiento futuro de la empresa. Se trata de una de las mejores prácticas de las empresas orientadas hacia la administración del talento. En el siguiente capítulo estudiaremos con mayor detalle la manera en la que los empleadores hacen esto, pero antes veamos un par de ejemplos: ●

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Los empleados con alto potencial, que participan en el programa especial de desarrollo del liderazgo “LeAD” de Johnson & Johnson, reciben asesoría y evaluaciones regulares por parte de instructores externos.137 Algunas organizaciones comparten futuras estrategias de una forma privilegiada con líderes emergentes. Por ejemplo, los invitan a reunirse cada tres meses con ejecutivos de alto nivel y les permiten el acceso a un portal en línea, donde pueden revisar la estrategia y medidas fundamentales de la empresa.138

Listar y analizar brevemente la importancia de los pasos para dirigir el cambio organizacional.

Administración de programas para el cambio organizacional Hace varios años, Intel Corp. llevó a cabo una importante reorganización que, según un escritor, “podría haber afectado de forma negativa el desarrollo y el estado de ánimo de los trabajadores, así como la cultura de innovación de la empresa”.139

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Simon Dawson/Bloomberg/Getty Images

El director general de nokia, stephen Elop.

Veremos que los grandes cambios organizacionales como éste nunca son fáciles, aunque tal vez lo más difícil sea superar la resistencia. Los individuos, los grupos e incluso organizaciones completas suelen resistirse al cambio, ya que están acostumbrados a hacer las cosas de la forma habitual, o debido a que quizá perciben que su influencia se verá amenazada.140

Qué se debe cambiar En cualquier caso, la pregunta fundamental es: “¿Qué se debería cambiar?” Hace no muchos años, Nokia era el líder mundial en teléfonos inteligentes y portátiles. Cuando Apple introdujo su primer iPhone, se desmoronó la participación de Nokia en el mercado de los teléfonos. El consejo de administración nombró un nuevo director general, Stephen Elop, quien tenía experiencia en Silicon Valley.141 Su participación en el mercado de los teléfonos inteligentes había disminuido, y su negocio de teléfonos portátiles de bajo costo estaba perdiendo terreno ante sus competidores asiáticos. Symbian, el sistema operativo que usaba Nokia en los dispositivos móviles se había vuelto obsoleto. Nokia era muy lenta para hacer cambios y Elop tenía que impulsar a la empresa. Al enfrentarse a situaciones como ésta, los gerentes pueden cambiar uno o varios de cinco aspectos en sus compañías: estrategia, cultura, estructura, tecnologías, o las actitudes y habilidades de la fuerza laboral. cAmBIo estRAtéGIco La renovación organizacional a menudo se inicia con un cambio en la estrategia, la misión y la visión de la compañía, es decir, con un cambio estratégico. Por ejemplo, Elop diseñó una estrategia para renovar Nokia al modernizar su proceso para el desarrollo de productos, y al asociarse con Microsoft con el objetivo de introducir en un año el nuevo teléfono inteligente con plataforma de Microsoft. otRos cAmBIos Elop también instituyó otros cambios. En términos de estructura, Nokia dividió la

responsabilidad de sus teléfonos inteligentes y de sus teléfonos portátiles en dos nuevas unidades. También reemplazó a los gerentes en la unidad de teléfonos celulares y en la unidad de mercados. En lo que se refiere a la tecnología, Elop redujo el papel central del sistema operativo Symbian y lo reemplazó con el sistema operativo móvil de Microsoft. En términos de la cultura, Elop pidió a su nuevo equipo de gerentes que cambiaran la cultura de la organización, por ejemplo, inculcando en los trabajadores de Nokia la necesidad de erradicar la toma de decisiones burocrática. Sin embargo, no importa cuán lógicos sean los cambios estratégicos, culturales, estructurales y tecnológicos, fracasarán sin el apoyo activo de los trabajadores.142 Por lo tanto, el cambio organizacional también implica lograr cambios en los empleados, de forma específica en sus actitudes, habilidades y conductas.143 Por desgracia, es más fácil planear los cambios que hacerlos realidad. Muchos considerarán los cambios como algo negativo y la resistencia podría ser muy grande. Saber cómo manejar esa resistencia constituye la esencia del cambio organizacional (en 2013 Microsoft adquirió las operaciones de telefonía móvil de Nokia).

El proceso de cambio de Lewin El psicólogo Kurt Lewin formuló un modelo que resume el proceso básico para implementar un cambio con el menor nivel de resistencia. Para este autor, todas las conductas en una organización son producto de dos

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tipos de fuerzas: aquellas que luchan por mantener el status quo y aquellas que impulsan el cambio. Entonces, implementar un cambio significa debilitar las fuerzas del orden establecido o favorecer las fuerzas para el cambio. El proceso de Lewin consiste en tres pasos:

1. Descongelar significa reducir las fuerzas que luchan por mantener el status quo, por lo general, al mostrar un problema o un suceso provocativo que lleve a la gente a reconocer la necesidad de un cambio y a la búsqueda de soluciones nuevas. 2. Moverse significa desarrollar nuevas conductas, nuevos valores y nuevas actitudes. El gerente puede lograr esto a través de cambios estructurales en la organización, mediante capacitación convencional y actividades de desarrollo y, en ocasiones, usando otras técnicas de desarrollo organizacional (como la construcción de equipos), que estudiaremos más adelante. 3. Volver a congelar significa establecer un reforzamiento para asegurarse de que la organización no regrese a las viejas formas de hacer las cosas, por ejemplo, cambiando el sistema de incentivos.

Dirección del cambio organizacional144 Desde luego, el reto está en los detalles. Un director general como Stephen Elop de Nokia necesita de un proceso para dirigir el cambio. A continuación se describe un proceso de ocho etapas para dirigir el cambio organizacional:145

Fase de descongelamiento 1. Establezca una sensación de urgencia. La mayoría de los gerentes comienzan creando una sensación de urgencia. Por ejemplo, el director general podría presentar a los ejecutivos el informe de un analista (ficticio) que describa la quiebra inminente de la empresa. 2. Fomente el compromiso mediante un diagnóstico conjunto de los problemas. Una vez que se haya establecido la sensación de urgencia, el líder deberá crear una o más fuerzas de tareas para diagnosticar los problemas que enfrenta la organización. Tales equipos podrían llegar a una comprensión común de aquello que pueden y que deben mejorar, fomentando así el compromiso.

Fase del movimiento 3. Genere una alianza de dirección. Nadie puede realmente instituir los cambios por sí solo. La mayoría de los directores generales crean una alianza de dirección con personas influyentes, quienes trabajan en equipo para actuar como misioneros y ejecutores del cambio. 4. Desarrolle y comunique una visión compartida. Por ejemplo, la visión de Stephen Elop fue la de un Nokia modernizado que avanzara con rapidez para fabricar teléfonos inteligentes sofisticados basados en el sistema operativo de Microsoft. Las directrices de la visión deben ser sencillas (por ejemplo: “Vamos a convertirnos en los más rápidos de la industria en lo que se refiere a satisfacer las necesidades de los clientes”), usar múltiples foros (reuniones, correos electrónicos, interacciones formales e informales) y predicar con el ejemplo.146 5. Ayude a los empleados a hacer el cambio. ¿Hay algún impedimento para el cambio? ¿Las políticas, los procedimientos o la organización de la empresa misma dificultan la acción? ¿Gerentes intransigentes desaniman a los trabajadores? En su caso, Elop reemplazó rápidamente a muchos de los gerentes de nivel medio y alto de Nokia. 6. Consolide los avances y genere más cambios. Establezca logros realistas a corto plazo y utilice la credibilidad que éstos producen para modificar todos los sistemas, las estructuras y las políticas que no se ajusten a la nueva visión de la firma.147

Fase de volver a congelar 7. Refuerce los nuevos estilos de hacer las cosas modificando los sistemas y procedimientos de la organización. Por ejemplo, utilice nuevos sistemas de evaluación e incentivos para reforzar las conductas deseadas. 8. Por último, el líder debe supervisar y evaluar el progreso. En Nokia, las preguntas fueron “¿cuántos productos nuevos ha introducido la empresa?” y “¿cuál es la participación de mercado de nuestros teléfonos inteligentes y de nuestros teléfonos portátiles?”. Sin embargo, note que el proceso sólo requiere de una persona, ya que el estilo de liderazgo es crucial. Los líderes transformacionales (quienes motivan a sus seguidores a trascender a sus intereses personales, para lograr que se identifiquen con la meta colectiva y así articular una visión clara y asequible) tienen mucho más probabilidades de lograr el cambio organizacional.148

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desarrollo organizacional Enfoque especial sobre el cambio organizacional en el cual los empleados formulan e implementan el cambio que se necesita.

Uso del desarrollo organizacional Hay muchas formas de reducir la resistencia al cambio, como que los gerentes entreguen recompensas o impongan sanciones que guíen la conducta de los subalternos, explicar por qué el cambio es necesario, negociar con los trabajadores, pronunciar discursos inspiradores o solicitar a los empleados que ayuden a diseñar el cambio.149 El desarrollo organizacional (DO) corresponde a esto último, ya que es un proceso donde los empleados formulan e implementan el cambio que se requiere, a menudo con la ayuda de un consultor capacitado. El DO posee varias características distintivas:

1. Generalmente implica una investigación de la acción, es decir, reunir datos acerca de un grupo, un departamento o una organización para, después, brindar esa información a los trabajadores, con la finalidad de que la analicen y desarrollen hipótesis acerca de cuáles son los problemas que enfrentarían. 2. Utiliza conocimientos de las ciencias conductuales para mejorar la eficacia de la organización. 3. Modifica la organización en una dirección específica: hacia el empowerment, una mejor solución de problemas, mayor sensibilidad, calidad del trabajo y efectividad. Hay cuatro categorías básicas de aplicaciones del DO: del proceso humano, tecnoestructural, de administración de recursos humanos y estratégica (vea la tabla 7-2). ApLIcAcIones deL pRoceso hUmAno Las técnicas de DO del proceso humano generalmente buscan suministrar a la fuerza laboral los conocimientos y las habilidades necesarias para analizar su conducta y la de los demás de modo más eficaz, para que así puedan resolver problemas interpersonales e intergrupales. Algunos problemas serían, por ejemplo, los conflictos entre empleados. Por ejemplo, el objetivo principal de la capacitación de sensibilidad, de laboratorio o de grupo t (la t es de “training”, que significa capacitación) es incrementar los conocimientos de los participantes acerca de su conducta al fomentar la expresión abierta de sentimientos en el grupo t, que es dirigido por un instructor. Por lo general, se reúnen de 10 a 15 personas en un lugar alejado del trabajo, sin una agenda específica. La técnica se enfoca en los sentimientos y las emociones de los miembros del grupo. El facilitador anima a los participantes a mostrarse ante el grupo tal como son, y no en términos de sus conductas pasadas. El éxito del grupo t depende de la retroalimentación que cada individuo recibe de los demás, así como de la disposición de los participantes para ser sinceros. 150 La naturaleza de la capacitación del grupo t sugiere que la participación debería ser voluntaria. Algunos la consideran poco ética, ya que es difícil pensar que la participación “sugerida” por un supervisor sea realmente voluntaria. Otros argumentan que en realidad podría ser un ejercicio riesgoso si está dirigido por un instructor sin la preparación adecuada. Según los expertos French y Bell, la reunión típica de formación de equipos inicia con la entrevista consultiva de cada uno de los miembros del grupo y del líder.151 Se les pregunta cuáles son sus problemas,

tABLA 7-2 categorías de intervenciones de do del proceso humano

de administración de recursos humanos

Grupos t

Establecimiento de metas

Consultoría de procesos

Evaluación del desempeño

Intervención de terceros

Sistemas de recompensas

Formación de equipos

Planeación y desarrollo de carrera

Reunión organizacional de confrontación

Administración de la diversidad de la fuerza laboral

Investigación con encuestas

Bienestar de los trabajadores

tecnoestructural

Estratégica

Cambio formal estructural

Administración estratégica integrada

Diferenciación e integración

Cambio cultural

Proyectos de cooperación entre sindicato y administración

Cambio estratégico

Círculos de calidad

Organizaciones autodiseñadas

Administración de la calidad total

 

Diseño laboral

 

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cómo creen que funciona el grupo y cuáles son los obstáculos que evitan que el grupo logre un mejor desempeño. Luego, el consultor clasifica los datos de la entrevista en varios temas (por ejemplo, “comunicaciones inadecuadas”) y los presenta al grupo al comienzo de la reunión. El grupo jerarquiza los temas en términos de importancia y los más importantes se convierten en la agenda de la reunión. Después, el grupo explora y analiza los temas, examina las causas subyacentes de los problemas y empieza a diseñar soluciones. La investigación con encuestas —que es otra técnica del proceso humano del DO— requiere que los empleados de toda la empresa respondan encuestas sobre actitudes. Luego, el facilitador utiliza esos datos para llevar a cabo análisis de problemas y planeación de la acción. Por lo regular, aquí las encuestas sirven para descongelar a la gerencia y a los trabajadores de la empresa, porque ofrecen una ilustración gráfica y comparativa del hecho de que la organización enfrenta realmente problemas que tiene que resolver.152 InteRvencIones tecnoestRUctURALes Los profesionales del DO se dedican a modificar las

estructuras, los métodos y los diseños de puestos de las organizaciones usando una variedad de intervenciones tecnoestructurales. Por ejemplo, en un programa de cambio formal estructural, los empleados reúnen datos sobre la estructura organizacional existente y, luego, en conjunto, rediseñan e implementan una nueva estructura. Los profesionales del DO utilizan la investigación de la acción para permitir que los empleados analicen y modifiquen las prácticas de recursos humanos de su compañía. Los objetivos del cambio podrían ser la evaluación del desempeño y los sistemas de recompensas, así como el establecimiento de programas sobre diversidad.

ApLIcAcIones de AdmInIstRAcIón de RecURsos hUmAnos

ApLIcAcIones estRAtéGIcAs de do Las intervenciones estratégicas utilizan investigación para la acción con

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el propósito de mejorar la administración estratégica de la organización. Un ejemplo es la administración estratégica integrada, la cual consiste en cuatro pasos: 1. analizar la estrategia y la estructura organizacional actuales; 2. elegir una estrategia y un diseño organizacional deseados; y 3. diseñar un plan de cambio estratégico, es decir, “un plan de acción para llevar a la organización de su estrategia y su diseño organizacional actuales a la estrategia y el diseño futuros deseados”.153 Por último, 4. el equipo supervisa la implementación del cambio estratégico y revisa los resultados.154

Explicar por qué un estudio controlado es mejor para evaluar los efectos de un programa de capacitación.

Evaluación de las actividades de capacitación Con el énfasis que hay actualmente en la medición de los resultados, resulta fundamental que el gerente evalúe el programa de capacitación. Hay varias cuestiones que se pueden medir: las reacciones de los participantes ante el programa, lo que aprendieron (si acaso) en el programa y el grado en que su conducta laboral cambió como resultado del programa. En una encuesta de alrededor de 500 organizaciones estadounidenses, el 77 por ciento evaluó sus programas de capacitación a través de las reacciones producidas, el 36 por ciento evaluó el aprendizaje, y entre un 10 y un 15 por ciento evaluó la conducta y/o los resultados del programa.155 Las computadoras facilitan la evaluación. Por ejemplo, Bovis Lend Lease utiliza programas con sistemas de administración del aprendizaje para monitorear qué cursos están tomando los empleados y qué tanto van mejorando sus habilidades.156 En realidad hay dos temas básicos que es necesario determinar para evaluar los programas de capacitación. El primero es el diseño del estudio de evaluación; en particular, si se tiene que usar una experimentación controlada. El segundo es “¿qué se debe medir?”.

Diseño del estudio

experimentación controlada Métodos formales para probar la eficacia de un programa de capacitación, de preferencia con pruebas previas y posteriores a la capacitación, así como un grupo de control.

Cuando se decide cómo se diseñará el estudio de la evaluación, lo principal es lo siguiente: ¿De qué manera podemos estar seguros de que la capacitación causó los resultados que intentamos medir? Una opción es el diseño de series de tiempo. En este caso, como se muestra en la figura 7-3, se toman series de medidas de desempeño antes y después del programa de capacitación, lo cual daría información sobre la efectividad del programa.157 Sin embargo, uno no puede estar seguro de que la capacitación (en lugar de, digamos, el nuevo plan salarial de toda la empresa) haya originado algún cambio. Por lo tanto, la experimentación controlada es el proceso de evaluación preferido. Un experimento controlado utiliza a un grupo con capacitación y a un grupo de control (que no recibe la capacitación). Se obtienen datos (por ejemplo, sobre la cantidad de ventas o la calidad del servicio) antes y después de que el grupo se haya expuesto a la capacitación, así como antes y después de un periodo correspondiente en el grupo de control. Lo anterior permite determinar el grado en el que cualquier cambio en el desempeño del grupo capacitado es consecuencia de la capacitación y no de algún cambio organizacional, como un aumento de sueldo, que afectaría por igual a los trabajadores de ambos grupos.158

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Desempeño (calidad de los artículos)

FIGURA 7-3 Uso de una gráfica de series de tiempo para evaluar los efectos de un programa de capacitación.

24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Antes de la capacitación

Después de la capacitación Semanas

Efectos de la capacitación que pueden medirse El gerente puede medir cuatro categorías básicas de resultados o efectos de la capacitación:

1. Reacción. Evalúe las reacciones de los aprendices ante el programa. ¿Les gustó el programa? ¿Consideran que valió la pena?

2. Aprendizaje. Evalúe a los trabajadores para determinar si aprendieron los principios, las habilidades y los hechos que se suponía tenían que adquirir.

3. Conducta. Verifique si la conducta laboral de los aprendices cambió debido al programa de capacitación. Por ejemplo, ¿los empleados del departamento de quejas de la tienda son más corteses con los clientes molestos? 4. Resultados. Probablemente lo más importante sea que pregunte: ¿cuáles resultados finales se lograron en términos de los objetivos de capacitación que se establecieron? Por ejemplo, ¿disminuyó el número de quejas de los clientes? Las reacciones, el aprendizaje y la conducta son importantes, pero si un programa de capacitación no genera resultados medibles con respecto al desempeño, entonces, quizá no haya logrado sus metas.159 La evaluación de las cuatro categorías es bastante sencilla. Por ejemplo, en la figura 7-4 se presenta una muestra de un cuestionario de evaluación para verificar las reacciones de los aprendices. De igual manera, usted evaluaría el aprendizaje de los trabajadores al poner a prueba sus nuevos conocimientos. En lo que respecta a los cambios conductuales, evaluaría la eficacia de, digamos, un programa de capacitación para la evaluación del desempeño preguntando a los subalternos de ese supervisor cuestiones como “¿Su supervisor dedicó tiempo a proporcionarle ejemplos de un desempeño bueno y uno malo, cuando evaluó su desempeño laboral reciente?”. Por último, puede evaluar en forma directa los resultados de un programa de capacitación midiendo, por ejemplo, el porcentaje de llamadas que fueron respondidas de manera correcta por los aprendices del centro de atención telefónica. La sección “RH como centro de rendimiento” ilustra la forma de medir el impacto de un programa.

CaPÍtUlo 7 • CaPaCitaCión y dEsarrollo dE los trabajadorEs

O P M

oficina de Administración de personal de Estados unidos

FoRMulARio pARA El insTRuCToR

FormULArIo PArA EvALUACIón DE LA CAPACItACIón NOMBRE DEL CURSO:

“Problemas de trabajo y familia. Un módulo para supervisores y gerentes” NOMBRE DEL INSTRUCTOR:

FECHA DE CAPACITACIóN Inicio:__________ Término: _________

NOMBRE: (opcional)

NOMBRE DEL PUESTO/GRADO:

AGENCIA:

TELÉFONO DE OFICINA: (opcional)

DIRECCIóN DE OFICINA: (opcional)

Califique su nivel de conocimientos y habilidades (encierre en un círculo el número correspondiente) Antes de este curso

Bajo ——————————————— Alto 1 2 3 4 5

Después de este curso

Bajo ——————————————— Alto 1 2 3 4 5

En general, ¿cómo calificaría este curso? ____ Excelente ____ Muy bueno ____ Bueno ____ Regular ____ Malo

EvALUACIón DEL CUrSo (Marque el cuadro adecuado) REACTIVOS DE EVALUACIóN Cuánto mejoró el curso sus conocimientos y habilidades en:

Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

1. Lo que son los programas de trabajo y familia 2. Quién utiliza los programas de trabajo y familia 3. Cómo reconocer y resolver problemas de trabajo y familia 4. Ayudarlo a tomar medidas prácticas en el trabajo CALIFICACIón DEL InStrUCtor 1. Presentación, organización, impartición 2. Conocimientos y dominio del tema 3. Uso de materiales audiovisuales u otros auxiliares para la capacitación 4. Estimulación mediante intercambio abierto de ideas, participación e interacción de grupo PUntoS FUErtES DEL CUrSo • • • PUntoS DÉBILES DEL CUrSo • • • DAtoS ADICIonALES QUE A UStED LE HABrÍA GUStADo QUE SE CUBrIErAn En EL CUrSo • • • ComEntArIoS o rEComEnDACIonES ADICIonALES • • •

FIGURA 7-4 Formulario para evaluar la capacitación.

Malo

No se aplica

213

214

PartE 3 • CaPaCitaCión y dEsarrollo

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: RH como centro de rendimiento Evaluación del impacto de la capacitación Una comparación cuidadosa entre los costos y los beneficios del programa de capacitación permitirá al equipo de recursos humanos calcular su rendimiento. Existen calculadoras en línea, como la que se muestra abajo, para facilitar los análisis correspondientes. Otros ejemplos de calculadoras son exceltemplates.net/ images/2009/trainingcosts.jpg, www.tjtaylor.net/resources-tools2.htm, www.redhat.com/resourcelibrary/ onlinetools/training-roi-calculator y www.fastrak-consulting.co.uk/tactix/Features/tngroi/tngroi.htm.

calculadora para la evaluación de la capacitación en línea Fuente: www.training.com.au (Departamento de Educación, Empleo y Relaciones Laborales, gobierno de Australia), revisado en septiembre de 2011.

Repaso Resúmenes de las secciones del capítulo 1. Para dar la bienvenida a un nuevo empleado y ponerlo al tanto del trabajo, se utilizan la inducción y la capacitación. La inducción inicia al dar a los trabajadores la información que necesitan para realizar sus funciones, y al ayudarles a empezar a vincularse emocionalmente con la empresa. Esto podría requerir la entrega de materiales escritos breves y de un manual del empleado, aunque en ocasiones involucra un proceso formal que tiene el objetivo de inculcar al trabajador los valores esenciales de

la empresa. El proceso de capacitación de cuatro etapas incluye el análisis de necesidades, el diseño instruccional, la implementación y la evaluación. Los aprendices deben estar motivados para aprender, lo cual implica lograr que el aprendizaje sea significativo, que las habilidades se transfieran con facilidad y que el individuo reciba reforzamiento por aprender. 2. El acrónimo ADDIE se utiliza para describir el proceso de capacitación: analizar, desarrollar, diseñar, implementar y

CaPÍtUlo 7 • CaPaCitaCión y dEsarrollo dE los trabajadorEs

4. La mayoría de los métodos de capacitación son útiles para todos los trabajadores, aunque algunos son especialmente adecuados para los programas de desarrollo gerencial. Al igual que todos los empleados, los nuevos gerentes reciben capacitación en el trabajo, por ejemplo, a través de la rotación de puestos y la instrucción. Asimismo, se acostumbra ofrecer diversas oportunidades de desarrollo y tipos capacitación en el trabajo, como el uso del método de estudio de caso, los juegos administrativos, los seminarios externos, los programas en universidades, las universidades corporativas, los instructores ejecutivos y (para los gerentes de recursos humanos) el sistema de aprendizaje de la SHRM. 5. Cuando los gerentes enfrentan desafíos económicos, de competencia y de otros tipos, deben implementar programas de cambio organizacional, los cuales buscan modificar la estrategia, la cultura, la estructura y las tecnologías de la empresa, o bien, las actitudes y habilidades de los trabajadores. Por lo general, la parte más difícil del cambio organizacional es superar la resistencia que muestran los empleados. Con esto en mente, los pasos de un programa efectivo para el cambio organizacional son el establecimiento de la sensación de urgencia; el compromiso con el cambio; la generación de una alianza de dirección; el desarrollo y la comunicación de una visión compartida; y el hecho de ayudar a los empleados a hacer el cambio, consolidar los avances, reforzar los nuevos estilos de hacer las cosas, y vigilar y evaluar el progreso. El desarrollo organizacional es un método especial para el cambio, el cual incluye la investigación para la acción, que implica reunir datos acerca de un grupo y presentar la información a los trabajadores, de manera que éstos puedan analizarla y desarrollar hipótesis acerca de los problemas que enfrentan. 6. Sin importar cual programa de capacitación se utilice, es importante evaluar las actividades de capacitación. Usted puede medir la reacción, el aprendizaje, la conducta o los resultados, de manera ideal, utilizando un grupo de control que no se vea expuesto a la capacitación, de forma paralela a un grupo que sí reciba la capacitación.

Preguntas para análisis 7-3. “Un programa de inducción bien pensado es esencial para todos los trabajadores nuevos, sin importar si cuentan o no con experiencia”. Explique por qué está de acuerdo o en desacuerdo con tal afirmación. 7-4. Explique cómo aplicaría nuestros “principios sobre la motivación” para diseñar una conferencia sobre inducción y capacitación. 7-5. ¿Cuáles son algunas de las técnicas comunes de capacitación en el trabajo? ¿Cuáles cree que sean algunas de las principales desventajas de la capacitación informal en

7-6. 7-7. 7-8. 7-9.

el trabajo para introducir a los nuevos empleados a sus puestos? Describa las ventajas y las desventajas de cinco métodos para el desarrollo gerencial. ¿Cree que la rotación de puestos sea un método adecuado para desarrollar a aspirantes gerenciales? ¿Por qué? ¿Qué es el desarrollo organizacional y en que difiere de los métodos tradicionales para el cambio organizacional? Liste y explique brevemente cada paso del proceso de capacitación.

Actividades individuales y en equipo 7-10. Usted es el supervisor de un grupo de trabajadores que ensambla unidades de disco que van en las computadoras; descubre que la calidad es inadecuada y que muchos de

los dispositivos de su grupo se devuelven para corregir; su jefe le dice: “Más vale que empiece a capacitar mejor a sus subalternos”.

CAPíTULO 7

evaluar. Antes de capacitar a los trabajadores, es necesario analizar sus necesidades al respecto y diseñar el programa. Cuando se capacita a trabajadores nuevos, las empresas utilizan el análisis de tareas (que consiste básicamente en un estudio detallado del puesto) para determinar las habilidades que el puesto requiere. En el caso de los empleados en funciones, se requiere un análisis del desempeño, para verificar que exista un desempeño deficiente y para determinar si la capacitación es la solución. Aquí lo más importante es distinguir si el problema es que el individuo no puede o no quiere hacer el trabajo. Una vez que se entienden tales aspectos, se puede diseñar un programa de capacitación, es decir, identificar sus objetivos específicos, aclarar un presupuesto y, después, diseñar en realidad el programa en términos del contenido. 3. Una vez hecho lo anterior, se procede a implementar el programa de capacitación. Algunos métodos específicos son la capacitación en el (puesto de) trabajo, la capacitación por aprendizaje, el aprendizaje informal, la capacitación por instrucciones en el puesto, las conferencias, el aprendizaje programado, la capacitación con métodos audiovisuales, la capacitación simulada, las videoconferencias, los sistemas electrónicos de soporte del desempeño y la capacitación por computadora. Esta última se ha vuelto muy popular, ya que existen muchos programas disponibles. Muchos de esos programas se ofrecen en línea, respaldados por sistemas de administración del aprendizaje a través de los portales de las empresas. Los empleadores también están utilizando el aprendizaje móvil, al enviar cursos y explicaciones breves a los teléfonos inteligentes de los empleados. Debido a la creciente demanda de personal con conocimientos tecnológicos, el aprendizaje de por vida ayuda a garantizar que los trabajadores cuenten con los antecedentes educativos básicos que necesitan para tener éxito en su desempeño laboral. La capacitación para la diversidad busca crear mayor sensibilidad transcultural, con el objetivo de fomentar relaciones laborales más armónicas.

215

PartE 3 • CaPaCitaCión y dEsarrollo

N

TOS

E

7-11. Elija alguna tarea con la cual esté familiarizado (podar el césped, elaborar una ensalada o estudiar para un examen) y elabore una hoja de capacitación por instrucciones en el puesto. 7-12. Trabaje de manera individual o en equipo, y elabore un breve programa de aprendizaje programado sobre el tema “Directrices para presentar una conferencia más eficaz”. 7-13. Encuentre tres o cuatro ejemplos reales de empleadores que utilicen los medios sociales para capacitar a sus trabajadores. ¿A qué niveles gerenciales están dirigidos? ¿Cuáles parecen ser los programas de desarrollo más populares? ¿Por qué cree esto? 7-14. Trabaje de manera individual o en equipo, y prepare varios ejemplos específicos que ilustren la forma en la que un profesor de administración de recursos humanos utilizaría al menos cuatro de las técnicas descritas en este capítulo para impartir su curso de RH. 7-15. Trabaje de manera individual o en equipo, y elabore un programa de inducción para graduados de preparatoria que ingresan al primer año de su universidad. 7-16. En el apéndice A, “Aplicación de los contenidos de RH, de las competencias personales y de los conocimientos de negocios” (que se encuentra en el sitio web de este libro), se incluyen los conocimientos que debe tener una

persona que estudia para el examen de certificación del HRCI, en cada área de administración de recursos humanos (por ejemplo, administración estratégica, planeación de la fuerza laboral y desarrollo de recursos humanos). ASE D Organicen equipos de cuatro o cinco estudiantes para hacer lo siguiente: 1. revisen el apéndice A; 2. identifiO CI M IE quen el material de este capítulo que se relaciona con los conocimientos requeridos que se listan en el apéndice A; 3. redacten cuatro preguntas de opción múltiple sobre este material, que usted considere adecuadas para incluirse en el examen del HRCI; y 4. si el tiempo lo permite, un miembro de su equipo expondrá las preguntas frente al resto de la clase, de modo que los estudiantes de todos los equipos respondan las preguntas de examen redactadas por cada equipo. 7-17. En Afganistán tal vez ninguna tarea de capacitación fuera más estresante que la que implicaba la creación de una nueva fuerza militar para el país, una tarea que es constante. Serían las personas que ayudarían a que la coalición brindara seguridad a Afganistán. Sin embargo, muchos de los nuevos soldados e incluso oficiales no tenían experiencia alguna. En esta tarea había barreras de lenguaje entre los instructores y los aprendices; además, algunos de los participantes se enfrentaban rápidamente a los ataques de los insurgentes cuando salían al campo como aprendices. Con base en lo que aprendió en este capítulo sobre la capacitación, liste las cinco cuestiones más importantes que le diría al oficial a cargo de la capacitación, que no debe olvidar al diseñar su programa.

B

a) ¿Cuáles son algunos de los factores “de personal” que estarían contribuyendo con este problema? b) Explique qué haría para determinar si realmente se trata de un problema de capacitación.

CON

CAPíTULO 7

216

Ejercicio experimental Volando en cielos más amistosos Propósito: La finalidad de este ejercicio es practicar la elaboración de un programa de capacitación para el puesto de un empleado de reservaciones en una aerolínea importante. Conocimientos requeridos: Usted debe estar plenamente familiarizado con el material de este capítulo y leer la siguiente descripción de las obligaciones de un empleado de reservaciones en una aerolínea: Los clientes se ponen en contacto con nuestros empleados de reservaciones para conocer los horarios, precios e itinerarios de los vuelos. Los empleados de reservaciones buscan la información solicitada en nuestros sistemas en línea de programación de vuelos, los cuales se actualizan de forma constante. El empleado de reservaciones tiene que hablar con claridad, así como tratar con cortesía y rapidez al cliente, además de ser capaz de llevar a cabo arreglos de vuelos alternativos para ofrecer al cliente el itinerario que mejor se adapte a sus necesidades. Se requiere que encuentre los vuelos y los precios alternativos con rapidez, de manera que el cliente no espere demasiado y así nuestro grupo de reservaciones mantenga sus estándares de eficiencia. A menudo es necesario

buscar en varias rutas, porque es posible que haya una docena o más de rutas alternativas entre el punto de salida y el destino del cliente. Suponga que acabamos de contratar a 30 empleados nuevos y que debe crear un programa de capacitación de tres días de duración. Cómo organizar el ejercicio/instrucciones: Divida a la clase en equipos de cinco o seis estudiantes. Es evidente que los empleados de reservaciones de las aerolíneas necesitan varias habilidades para desempeñar su trabajo. JetBlue Airlines le ha pedido que elabore con rapidez el bosquejo de un programa de capacitación para sus nuevos empleados de reservaciones.

7-18. Tal vez haya que empezar haciendo una lista de las principales obligaciones del puesto y revisar el trabajo que efectúo para el ejercicio del capítulo 5. 7-19. En cualquier caso, por favor, elabore el bosquejo requerido, asegurándose de especificar lo que quiere enseñar a los nuevos trabajadores, así como los métodos y auxiliares que sugiere para capacitarlos.

CaPÍtUlo 7 • CaPaCitaCión y dEsarrollo dE los trabajadorEs

217

Un caso aplicado* Jim Delaney, presidente de Apex Door, enfrenta un problema. No importa cuántas veces diga a sus empleados cómo deben hacer su trabajo, ellos invariablemente “deciden hacerlo a su manera”, lo cual genera discusiones entre Jim, el empleado y el supervisor de éste. Un caso elocuente es el departamento de diseño de puertas, donde se supone que los diseñadores tienen que trabajar con los arquitectos para diseñar puertas que cumplan con las especificaciones. Aunque no se trata de “ciencia espacial”, como asegura Jim, los diseñadores de manera invariable cometen errores (como el uso de demasiado acero, un problema que puede costarle a Apex miles de dólares en desperdicios, si se toma en cuenta el número de puertas que, por ejemplo, hay en una torre de oficinas de 30 pisos). Otro ejemplo es el departamento de procesamiento de pedidos. Jim estableció un formulario de varias páginas, específico y detallado para la redacción de los pedidos, pero la mayoría de los empleados no entiende cómo deberían utilizarlo. Ellos simplemente improvisan cuando se trata de cuestiones detalladas, por ejemplo, si se debe de clasificar al cliente como “industrial” o “comercial”.

El proceso actual de capacitación que usan es el siguiente. Ninguno de los puestos tiene un manual de capacitación particular, aunque varios cuentan con descripciones un tanto obsoletas. Toda la capacitación del nuevo personal se lleva a cabo en el trabajo. Por lo general, la persona que abandona la empresa capacita al nuevo trabajador durante un periodo de una o dos semanas, pero si el ex empleado y el nuevo trabajador no coinciden en la organización, otros compañeros que en ocasiones han ocupado el puesto capacitan al nuevo trabajador lo mejor posible. La capacitación es igual en toda la empresa (por ejemplo, para los maquinistas, las secretarias, los ensambladores, los ingenieros y los asistentes de contabilidad).

Preguntas 7-20. ¿Qué piensa del proceso de capacitación de Apex? ¿Esto podría explicar por qué los trabajadores “hacen las cosas a su manera”? Si responde que sí, ¿de qué manera? 7-21. ¿Qué papel deberían tener las descripciones del puesto en la capacitación de Apex? 7-22. Explique de manera detallada lo que haría para mejorar el proceso de capacitación en Apex. Por favor, asegúrese de mencionar sugerencias específicas.

Caso continuo Carter Cleaning Company El nuevo programa de capacitación En este momento las lavanderías Carter Cleaning Center no cuentan con políticas o procedimientos formales de inducción ni de capacitación; Jennifer cree que ésta es una de las razones por las que los trabajadores por lo general no se adhieren a los estándares que ella y su padre establecieron. A los Carter les gustaría que se siguieran ciertas prácticas y determinados procedimientos para tratar con los clientes en los mostradores. Por ejemplo, a todos los clientes se les debe saludar con lo que Jack denomina un “gran hola”. La ropa que dejan tiene que inspeccionarse de inmediato para localizar cualquier daño o alguna mancha inusual, lo cual habría que indicárselo al cliente para evitar que, al recoger la prenda, se culpe del problema erróneamente a la tienda. Después, se supone que de inmediato las prendas habrán de colocarse en una bolsa de nailon para separarla de los pedidos de otros clientes. También es necesario llenar el recibo de forma cuidadosa, con el nombre y el número telefónico del cliente, así como con la fecha anotada con exactitud y claridad en todas las copias. También se supone que el empleado del mostrador debe aprovechar la oportunidad para intentar vender al cliente servicios adicionales, como recubrimientos a prueba de humedad, o tan sólo notificarle que “ahora las personas están haciendo su limpieza de primavera, por lo que todo este mes tenemos un servicio especial para el lavado de cortinas”. Por último, cuando el cliente se va, es necesario que el empleado del mostrador le haga un comentario cortés como: “Que tenga un buen día”. Cada uno de los otros puestos de los establecimientos (planchado, desmanchado, mantenimiento periódico del equipo de lavado, etc.) incluyen ciertos pasos, procedimientos y, lo más importante, estándares que los Carter desean que se cumplan. Jennifer considera que la empresa ha enfrentado problemas debido a la falta de una inducción y una capacitación adecuadas para los trabajadores. Por ejemplo, el mes anterior dos empleados nuevos se molestaron mucho cuando no se les pagó el fin de semana (el viernes), sino hasta el martes siguiente (como a todos los demás). Los Carter utilizan los dos días adicionales para contar con tiempo para calcular las horas laboradas de cada trabajador y determinar su remuneración. Según Jack, la otra razón por la que hacen esto es porque, “francamente, cuando retrasamos algunos *Fuente: Copyright doctor Gary Dessler.

días el pago de los empleados nos ayuda a asegurarnos de que nos avisen con unos días de antelación su renuncia. Aunque evidentemente estamos obligados a pagarles lo que ganan, hemos descubierto que de manera psicológica son menos proclives a irse el viernes por la tarde y no presentarse el lunes en la mañana, si aún no han recibido el pago de la semana anterior. De este modo, al menos contamos con algunos días para encontrar a un reemplazo”. Jennifer afirma que otros asuntos que se cubrirían durante la inducción y la capacitación son las políticas de la empresa sobre las vacaciones pagadas, los retardos y las ausencias, las prestaciones médicas y de hospitalización (que no existen, además de la remuneración de los trabajadores), el abuso de sustancias, el hecho de comer y fumar en el trabajo (que está prohibido) y asuntos generales como el mantenimiento de una área de trabajo limpia y segura, la apariencia y limpieza personales, las tarjetas de horarios, las llamadas telefónicas y el correo personales. Jennifer cree que el establecimiento de programas de inducción y capacitación serviría para asegurarse de que los trabajadores sepan hacer las cosas de la manera correcta. Además, ella y su padre consideran que, en la medida en que el personal entienda la manera correcta de realizar sus funciones, hay una esperanza de que el trabajo se lleve a cabo del modo en que los Carter desean.

Preguntas 7-23. En específico, ¿cuáles aspectos deberían cubrir los Carter en su nuevo programa de inducción para trabajadores y cómo tienen que transmitir esa información? 7-24. En el curso de administración de rh que tomó Jennifer, el libro sugería el uso de una hoja de capacitación por instrucciones en el puesto, con la finalidad de identificar las tareas desempeñadas por un trabajador. ¿Deberían los Carter utilizar una hoja como ésta para el puesto de empleado del mostrador? En su caso, ¿cómo se vería? 7-25. ¿Cuáles técnicas específicas de capacitación tendría que utilizar Jennifer para capacitar a sus planchadores, desmanchadores, gerentes y empleados del mostrador? ¿Por qué?

CAPíTULO 7

Reinvención de la rueda en Apex Door Company

218

PartE 3 • CaPaCitaCión y dEsarrollo

Caso para la traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH*,§ CAPíTULO 7

*El mapa general que se incluye en la última página de este libro describe las relaciones involucradas.

MEJORAR EL DESEMPEÑO En EL HOTEL PARíS El nuevo programa de capacitación La estrategia competitiva del Hotel París es “brindar un servicio superior a los huéspedes para diferenciar las instalaciones de nuestro hotel, y así aumentar la duración de la estancia y el porcentaje de visitas repetidas de los clientes, con la finalidad de aumentar los ingresos y la rentabilidad”. La gerente de rh, Lisa Cruz, ahora debe formular políticas y actividades funcionales que apoyen esta estrategia competitiva, al fomentar las conductas y competencias requeridas en los trabajadores. Mientras revisaba el proceso de capacitación de su empresa, Lisa tuvo razones para sentirse preocupada. Por un lado, el Hotel París se basaba casi exclusivamente en una capacitación informal en el trabajo. Los nuevos guardias de seguridad participaban en un programa de una semana de duración, ofrecido por una agencia de seguridad, pero el resto de las contrataciones, desde los subgerentes hasta el personal de mantenimiento, aprendían los detalles de su trabajo con sus colegas y sus supervisores. Lisa observó, asimismo, que las desventajas de tal informalidad eran evidentes al comparar el desempeño del Hotel París —en diversas medidas de capacitación— con las de otros hoteles y compañías de servicios. Por ejemplo, en términos del número de horas de capacitación por trabajador al año, el número de horas de capacitación para los trabajadores nuevos, el costo por hora de capacitación y el porcentaje de la nómina dedicado a la capacitación, el hotel estaba muy lejos de la norma, comparado con organizaciones similares. De hecho, mientras Lisa y el director de finanzas revisaban las medidas de las actividades de capacitación del hotel, quedó claro que (al compararlas con organizaciones similares) era necesario efectuar algunos cambios. La mayoría de las otras empresas de servicios proporcionaban al menos 40 horas de capacitación por trabajador al año; en tanto que el Hotel París ofrecía, en promedio, no más de cinco o seis. De igual forma, las otras compañías brindaban al menos 40 horas de capacitación a cada nuevo empleado, en tanto que el Hotel París únicamente ofrecía 10 como máximo. Incluso las comparaciones “buenas” en apariencia de las medidas tan sólo ocultaban malos resultados. Así, mientras que la mayoría de las firmas de servicios gastan alrededor del 8 por ciento de su nómina en capacitación, el Hotel París destinaba apenas el 1 por ciento. Desde luego, el problema consistía en que la capacitación del hotel no sólo era ineficiente, sino que prácticamente no existía. Dada esta situación, así como los evidentes vínculos entre 1. la capacitación de la fuerza laboral y 2. el desempeño de los trabajadores, el director de finanzas autorizó a Lisa y a su equipo para que diseñaran un paquete detallado de programas de capacitación para todos el personal del Hotel París. Primero contrataron a un proveedor de capacitación para que diseñara un programa de un día de duración, conformado de conferencias y material audiovisual para todos §

Escrito y con copyright por el doctor Gary Dessler.

los trabajadores nuevos. Este programa cubría la historia del hotel, la estrategia competitiva, y las conductas y capacidades fundamentales de su fuerza laboral, incluyendo la necesidad de su orientación hacia el cliente. Con una combinación de conferencias y videos con ejemplos de las conductas correctas e incorrectas, la modelación conductual de este programa buscaba cultivar en los trabajadores los valores esenciales de la empresa, por ejemplo, el hecho de “esforzarse por hacer todo lo posible para lograr que la estancia de nuestros huéspedes sea un 100 por ciento agradable”. El equipo diseñó programas de capacitación separados para cada categoría de puestos del hotel. Por ejemplo, contrató a un proveedor especial para crear programas de capacitación por computadora, con escenarios interactivos, para los empleados del mostrador y para los operadores telefónicos. Al igual que todos los nuevos programas de capacitación, los tradujeron a los idiomas de los países donde el Hotel París tiene instalaciones. El equipo decidió continuar utilizando la capacitación en el trabajo para los puestos de mantenimiento y portería, pero formalizó esta capacitación con manuales especiales para los supervisores de cada categoría de puestos. Para los subgerentes, el equipo diseñó una nueva capacitación por medio de videoconferencias en línea y un programa de desarrollo. De esta manera, los nuevos gerentes podrán interactuar con otros subgerentes de toda la cadena, incluso mientras aprenden los aspectos básicos de sus nuevos puestos. Lisa y el director de finanzas no se mostraron muy sorprendidos al descubrir que un año después de implementar los nuevos programas de capacitación, mejoraron de forma evidente las calificaciones de las diversas habilidades de los trabajadores y las medidas conductuales (incluyendo la rapidez del registro de entrada y de salida, el porcentaje de trabajadores que obtenía al menos el 90 por ciento de aciertos en el cuestionario de valores del Hotel París, y el porcentaje de infracciones por falta de limpieza en las habitaciones). Debido a análisis previos, sabían que dichas mejoras impulsarían progresos en los resultados organizacionales y en el servicio al cliente, así como en el desempeño estratégico.

Preguntas 7-26. Con base en lo que leyó en este capítulo, ¿qué sugiere que Lisa y su equipo deberían hacer primero con respecto a la capacitación, especialmente en términos de la estrategia de la empresa? ¿Por qué? 7-27. ¿Lisa y el director de finanzas han investigado de manera suficiente si realmente se requiere la capacitación? ¿Por qué? ¿Qué les sugeriría? 7-28. Con base en lo que leyó en este capítulo y lo que puede investigar en Internet, elabore un programa detallado de capacitación para uno de los siguientes puestos del hotel: guardia de seguridad, camarera o portero.

CaPÍtUlo 7 • CaPaCitaCión y dEsarrollo dE los trabajadorEs

219

Términos clave capacitación en el puesto, 195 capacitación interdisciplinaria, 201 capacitación negligente, 188 capacitación por aprendizaje, 196 capacitación por instrucciones en el puesto (CIT), 197 centro interno de desarrollo, 206 desarrollo gerencial, 204 desarrollo organizacional, 210 experimentación controlada, 211

inducción de los empleados, 206 instructor ejecutivo, 205 juegos administrativos, 206 juegos de roles, método del estudio de caso, 205 modelación de la conducta, 198 modelo de las competencias, 190 rotación de puestos, 205 sistemas electrónicos de soporte del desempeño, 199

Notas 1. Marjorie Derven, “Management Onboarding”, Training & Development, abril de 2008, pp. 49-52. 2. Sabrina Hicks, “Successful Orientation Programs”, Training & Development, abril de 2000, p. 59. Vea también Howard Klein y Natasha Weaver, “The Effectiveness of an Organizational Level Orientation Program in the Socialization of New Hires”, Personnel Psychology 53 (2000), pp. 47-66; y Laurie Friedman, “Are You Losing Potential New Hires at Hello?” Training & Development, noviembre de 2006, pp. 25-27. 3. Charlotte Garvey, “The Whirlwind of a New Job”, HR Magazine, junio de 2001, p. 111. Vea también Talya Bauer et al., “Newcomer Adjustment During Organizational Socialization: A Meta-Analytic Review of Antecedents, Outcomes, and Methods”, Journal of Applied Psychology 92, núm. 3 (2007), pp. 707-721. 4. Sheila Hicks et al., “Orientation Redesign”, Training & Development, julio de 2006, pp. 43-46. 5. Mukta Kulkarni y Mark Lengnick-Hall, “Socialization of People with Disabilities in the Workplace”, Human Resource Management 60, núm. 4 (julio-agosto de 2011), pp. 521-540. 6. Vea, por ejemplo, John Kammeyer-Mueller y Connie Wanberg, “Unwrapping the Organizational Entry Process: Disentangling Multiple Antecedents and Their Pathways to Adjustments”, Journal of Applied Psychology 88, núm. 5 (2003), pp. 779-794. 7. “Drug Rep Claims Handbook Protection from Retaliation”, BNA Bulletin to Management, 18 de diciembre de 2012, p. 8. 8. Steve Taylor, “Employee Handbook Updates for 2013”, HR Magazine, febrero de 2013, p. 14. 9. Ed Frauenheim, “IBM Learning Programs Get a ’Second Life’”, Workforce Management, 11 diciembre de 2006, p. 6. Vea también J. T. Arnold, “Garning Technology Used to Orient New Hires”,

HR Magazine (2009 HR Trendbook supp), pp. 36, 38. 10. Jennifer Taylor Arnold, “Ramping Up on Boarding”, HR Magazine, mayo de 2010, pp. 75-78. 11. www.workday.com/company/news/workdaymobility.php, revisado el 24 marzo de 2009. 12. “Four Ways to Use QR Codes to Enliven Your Learning Event”, Training & Development, enero de 2013, p. 19. 13. “Lack of Training Fuels Desire to Job Search”, Training & Development, enero de 2013, p. 23. 14. Mindy Chapman, “The Return on Investment for Training”, Compensation & Benefits Review, enero/febrero de 2003, pp. 32-33. 15. Ibid., p. 33. 16. Ibid., p. 33. 17. Ibid., pp. 216-217. 18. Rita Smith, “Aligning Learning with Business

22. “Companies Invested More in Training”, Andrew Paradise, “The 2008 ASTD State of the Industry Report Shows Sustained Support for Corporate Learning”, Training & Development, noviembre de 2008, pp. 45-51. 23. Brenda Sugrue et al., “What in the World Is WLP?” Training & Development, enero de 2005, pp. 51-54. 24. Jack Berry, “Transforming HRD into an Economic Value Add”, Training & Development, septiembre de 2011, p. 66. 25. Rachel Dodes, “At Macy’s, a Makeover on Service”, The Wall Street Journal, 11 abril de 2011, p. B-10. 26. Ibid. Vea también, “Macy’s Earnings, Revenue Edge Above Estimates”, www.cnbc.com/ id/100491292, revisado el 4 abril de 2013. 27. W. Clayton Allen, “Overview and Evolution of

Strategy”, Training & Development, noviembre

the ADDIE Training Systern”, Advances in De-

de 2008, pp. 41-43.

veloping Human Resources 8, núm. 4 (noviembre

19. Christine Ellis y Sarah Gale, “A Seat at the Table”, Training, marzo de 2001, pp. 90-96. 20. Christopher Glynn, “Building a Learning Infrastructure”, Training & Development, enero de

de 2006), pp. 430-441. 28. www.intulogy.com/process//, revisado el 9 de abril de 2011. 29. P. Nick Blanchard y James Thacker, Effective

2008, pp. 38-43. Periódicamente, los ejecutivos

Training: Systems, Strategies and Practices

de capacitación y desarrollo de Kelly Services

(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999),

Inc. se reúnen con los altos ejecutivos de la com-

pp. 138-139. Vea también Matthew Casey y

pañía para “identificar nuevas prioridades y rea-

Dennis Doverspike, “Training Needs Analysis

signar los recursos para capacitación de acuerdo

and Evaluation for New Technologies Through

con las necesidades, con base en lo que requiere

the Use of Problem Based Inquiry”, Performance

la estrategia del negocio”. Garry Kranz, “More to

Improvement Quarterly 18, núm. 1 (2005), pp.

Learn”, Workforce Management, enero de 2011, p. 27. 21. “Companies Invested More in Training Despite Economic Setbacks, Survey Says”, BNA Bulletin to Management, 7 marzo de 2002, p. 73; “Em-

110-124. 30. Justin Arneson et al., “Training and Development Competencies: We Define to Create Competitive Advantage”, Training & Development, enero de 2013, p. 45.

ployee Training Expenditures on the Rise”, Ame-

31. Vea también, por ejemplo, Jennifer Salopek, “The

rican Salesman 49, núm. 1 (enero de 2004), pp.

Power of the Pyramid”, Training and Develop-

26-28.

ment, mayo de 2009, pp. 70-73.

CAPíTULO 7

análisis de tareas, 190 análisis del desempeño, 191 aprendizaje de por vida, 200 aprendizaje en acción, 205 aprendizaje programado, 198 aprendizaje subcontratado, 203 aprendizaje Web 2.0, 203 aula virtual, 202 auxiliar para el trabajo, 199 capacitación, 188

CAPíTULO 7

220

PartE 3 • CaPaCitaCión y dEsarrollo

32. Tom Barron, “When Things Go Haywire”, Training & Development, febrero de 1999, pp. 25-27; vea también, por ejemplo, Bill Stetar, “Training: It’s Not Always the Answer”, Quality Progress, marzo de 2005, pp. 44-49, http://performancetechnology.com/ptg_pdfs/qp0305stetar.pdf, revisado el 11 octubre de 2012. 33. Cada vez más, los empleadores utilizan los sistemas para administrar el contenido de aprendizaje (SACA) para compilar contenido de capacitación de un autor. Vea, por ejemplo, Bill Perry, “Customized Content at Your Fingertips”, Training and Development, junio de 2009, pp. 29-30. 34. P. Nick Blanchard y James Thacker, Effective Training (Upper Saddle River, NJ: Pearson, 2010), pp. 26-94, 153-199, 285-316; vea también Bruno Neal, “e-ADDIE!”, T1D 65, núm. 3 (marzo de 2011), pp. 76-77. 35. Jay Bahlis, “Blueprint for Planning Learning”, Training & Development, marzo de 2008, pp. 64-67. 36. P. Nick Blanchard y James Thacker, Effective Training: Systems, Strategies, and Practices (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2007), p. 8; y G. Sadri, “Boosting Performance Through SelfEfficacy”, T1D 65, núm. 6 (junio de 2011), pp. 30-31. 37. Ibid. 38. Ibid., p. 90. 39. Kenneth Wexley y Gary Latham, Developing and Training Human Resources in Organizations (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), p. 305. 40. Ibid. 41. Kathryn Tyler, “Focus on Training”, HR Magazine, mayo de 2000, pp. 94-102. 42. Janice A. Cannon-Bowers et al., “Framework for Understanding Pre-Practice Conditions and Their Impact on Learning”, Personnel Psychology 51 (1998), pp. 291-320; vea también J. S. Goodman et al., “Feedback Specificity, Information Processing, and Transfer of Training”, Organizational Behavior and Human Decision Processes 115 núm. 2 (julio de 2011), pp. 253-267. 43. Ibid., p. 305. 44. Ibid., y vea Kendra Lee, “Reinforce Training”, Training 48 núm. 3 (mayo/junio de 2011), p.24. 45. Eric Krell, “Get Sold on Training Incentives”, HR Magazine, febrero de 2013, p. 57. 46. Stefanie Johnson, “Go for the Goal (as): Relationship Between Goal Setting and Transfer of Training Following Leadership Development”, Academy of Management Learning & Education 11, núm. 4 (2012), pp. 555-569. 47. Alan Saks y Monica Belcourt, “An Investigation of Training Activities and Transfer of Training in Organizations”, Human Resource Management 45, núm. 4 (invierno de 2006), pp. 629-648. El porcentaje de gerentes que transfieren las

48.

49. 50.

51.

52.

53.

54.

55.

56.

57. 58.

59.

conductas de la capacitación al trabajo podría ser de solamente entre el 10 por ciento y el 20 por ciento. Vea George Vellios, “On the Level”, Training & Development, diciembre de 2008, pp. 26-29. Vea también K. Lee, “Implement Training Successfully”, Training 46, núm. 5 (junio de 2009), p. 16. Algunos grandes proveedores de capacitación son Element K, Geo Learning, learn.com, Outsmart, Plateau, Saba People Systems y Sum-Total Systems. “Training Providers”, Workforce Management, enero de 2011, p. 8. Wexley y Latham, Developing and Training Human Resources, pp. 78-79. Donna Goldwasser, “Me a Trainer?” Training, abril de 2001, pp. 60-66; http://employment.menswearhouse.com/ats/advantageSelector.action;jses sionid=C6EA17158451F5A2902F7195B678CF6 A?type=training, revisado el 1 de junio de 2011. Vea, por ejemplo, www.aps-online.net/consulting/ structured_ojt.htm, revisado el 1 de junio de 2011; y Kathryn Tyler, “15 Ways to Train on the Job”, HR Magazine 53 núm. 9 (septiembre de 2008), pp. 105-108. Los siguientes cuatro pasos para la capacitación en el trabajo están basadas en William Berliner y William McLarney, Management Practice and Train ing (Burr Ridge, IL: McGraw-Hill, 1974), pp. 442-443. Para revisar una discusión sobre el análisis de tareas de los empleados vea “Eight Steps to Better On-the-Job Training”, HR Focus 80, núm. 7 (julio de 2003), pp. 11, 13-14. Cindy Waxer, “Steelmaker Revives Apprentice Program to Address Graying Workforce, Forge Next Leaders”, Workforce Management, 30 enero de 2006, p. 40. Kermit Kaleba, “New Changes to Apprenticeship Program Could Be Forthcoming”, Training & Development, febrero de 2008, p. 14. Robert Weintraub y Jennifer Martineau, “The Just in Time Imperative”, Training & Development, junio de 2002, p. 52; Andrew Paradise, “Informal Learning: Overlooked or Overhyped?” Training & Development, julio de 2008, pp. 52-53. En una encuesta, alrededor de una tercera parte de los participantes informó que no cuentan con recursos de capacitación para el aprendizaje informal. Aparna Nancherla, “Knowledge Delivered in Any Other Form Is... Perhaps Sweeter”, Training & Development, mayo de 2009, pp. 54-60. Nadira Hira, “The Making of a UPS Driver”, Fortune, 12 de noviembre de 2007, p. 120. Arthur Winfred Jr. et al., “Effectiveness of Training in Organizations: A Meta Analysis of Design and Evaluation Features”, Journal of Applied Psychology 88, núm. 2 (2003), pp. 234-245. Donald Michalak y Edwin G. Yager, Making the Training Process Work (Nueva York: Harper &

Row, 1979), pp. 108-111. Vea también Richard Wiegand, “Can All Your Trainees Hear You?” Training & Development Journal 41, núm. 8 (agosto de 1987), pp. 38-43; y “Dos and Don’ts at the Podium”, Journal of Accountancy 200, núm. 3 (septiembre de 2005). 60. Jacqueline Schmidt y Joseph Miller, “The FiveMinute Rule for Presentations”, Training & Development, marzo de 2000, pp. 16-17; y “Dos and Don’ts at the Podium”, op cit. 61. G. N. Nash, J. P. Muczyk y F. L. Vettori, “The Role and Practical Effectiveness of Programmed Instruction”, Personnel Psychology 24 (1971), pp. 397-418; Duane Schultz y Sydney Ellen Schultz, Psychology and Work Today (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998), pp. 181183; el estudio de química está basado en N. lzzet Kurbanoglu, Yavuz Taskesenligil y Mustafa Sozbilir, “Programmed Instruction Revisited: A Study on Teaching Stereochemistry”, Chemistry Education Research and Practice 7, núm. 1 (2006), pp. 13-21. 62. Paul Taylor et al., “A Meta-Analytic Review of Behavior Modeling Training”, Journal of Applied Psychology 90, núm. 4 (2005), pp. 692-719. 63. Wexley y Latham, Developing and Training, pp. 131-133. Vea también Teri O. Grady y Mike Matthews, “Video ... Through the Eyes of the Trainee”, Training 24, núm. 7 (julio de 1987), pp. 57-62; “New ARTBA PPE Video and Laborers’ Night Work Suggestions Highlight Construction Safety Advances”, EHS Today 2, núm. 7 (julio de 2009), p. 51. 64. Paula Ketter, “What Can Training Do for Brown?” Training & Development, mayo de 2008, pp. 30-36. 65. Craig Marion, “What Is the EPSS Movement and What Does It Mean to Information Designers?” 20 de agosto de 1999. 66. Josh Bersin y Karen O’Leonard, “Performance Support Systems”, Training & Development, abril de 2005, p. 68. 67. Blanchard y Thacker, Effective Training, p. 163. 68. www.radvision.com/Support/cisco.htm, revisado el 1 de junio de 2011. 69. Dina Berta, “Computer-Based Training Clicks with Both Franchisees and Their Employees”, Nation’s Restaurant News, 9 de julio de 2001, pp. 1, 18; y “Is Online Fall Protection Training Effective?” EHS Today 3, núm. 7 (julio de 2010). 70. P. Nick Blanchard y James Thacker, Effective Training: Systems, Strategies, and Practices (Upper Saddle River, NJ: Pearson, 2003), p. 247; vea también Michael Laff, “Simulations: Slowly Proving Their Worth”, Training & Development, junio de 2007, pp. 30-34. 71. Laff, “Simulations”.

CaPÍtUlo 7 • CaPaCitaCión y dEsarrollo dE los trabajadorEs 89. Blanchard y Thacker, pp. 403-405. 90. Ibid., p. 404. 91. HolIy Dolezalek, “Extreme Training”, Training 47, núm. 1 (enero de 2010), pp. 26-28. 92. Douglas Shuit, “Sound of the Retreat”, Workforce Management, septiembre de 2003, p. 40. 93. Para revisar otro ejemplo, vea Max Mihelich, “Bit

Next Generation in Training”, Hotel Management 226, núm. 4 (4 de abril de 2011), p. 17. 107. www.dominknow.com, revisado el 23 marzo de 2009. 108. Elizabeth Agnvall, “Just-in-Time Training”, HR Magazine, mayo de 2006, pp. 67-78. 109. Para revisar un programa similar en Accenture,

by Bit: Standup Comedy as a Teambuilding Exer-

vea Don Vanthournout y Dana Koch, “Training at

cise”, Workforce Management, febrero de 2013,

Your Fingertips”, Training & Development, sep-

p. 16.

tiembre de 2008, pp. 52-57. Para un análisis sobre

94. Kevin Alansky, “Blackboard Pays Off for ADP”, TlD 65, núm. 6 (junio de 2011), pp. 68-69; vea también Barbara Carnes, “The Ties That Bind”, Training & Development, enero de 2013, pp. 38-40. 95. Greg Wright, “Retailers Buy into Relearning”,

los blogs de capacitación vea Becky Livingston, “Harnessing Blogs for Learning”, T + D 65, núm.5 (mayo de 2011), pp. 76-77. 110. Catherine Skrzypinski, “Social Media Changes Employee Expectations Regarding Communication”, HR Magazine, enero de 2013, p. 14; vea

HR Magazine, 7 de diciembre de 2010, pp. 87-90.

también Dan Steer, “Improve Formal Learning

96. Pat Galagan, “Made Fast in China”, Training and

with Social Media”, Training & Development,

Development, enero de 2013, p. 30. 97. John Zonneveld, “GM Dealer Training Goes Global”, Training & Development, diciembre de 2006, pp. 47-51. Vea también “What’s Next for

diciembre de 2012, pp. 31-33. 111. Pat Galagan, “Second That”, Training & Development, febrero de 2008, pp. 34-37. 112. Parafraseado de Manuel London y M. J. Hall,

the LMS?” Training & Development, septiembre

“Unlocking the Value of Web 2.0 Technologies

de 2011, p. 16.

for Training and Development: The Shift from

98. “The Next Generation of Corporate Learning”, Training & Development, junio de 2003, p. 47. 99. lbid. 100. Para revisar una lista de directrices para el uso del

Instructor-Controlled, Adaptive Learning to Learner-Driven, Generative Learning”, Human Resource Management 50, núm. 6 (noviembrediciembre de 2011), p. 761.

aprendizaje electrónico, vea, por ejemplo, Mark

113. Esto se basa en ibid., pp. 763-765.

Simon, “E-Learning No How”, Training & Deve-

114. David Upton, “What Really Makes Factories

lopment, enero de 2009, pp. 34-39. 101. “The Next Generation of Corporate Learning”, Training & Development, junio de 2004, p. 47;

Flexible?” Harvard Business Review, julio-agosto de 1995, p. 75. 115. Para un análisis sobre las herramientas para el

Jennifer Hofmann y Nanatte Miner, “Real Blen-

desarrollo del liderazgo vea John Beeson, “Buil-

ded Learning Stands Up”, Training & Develop-

ding Bench Strength: A Tool Kit for Executive

ment, septiembre de 2008, pp. 28-31; J. Hofmann,

Development”, Business Horizons 47, núm. 6

“Top 10 Challenges of Blended Learning”, Tra-

(noviembre de 2004), pp. 3-9. Vea también Rita

ining (Minneapolis, Minn.) 48, núm. 2 (marzo/

Smith y Beth Bledsoe, “Grooming Leaders for

abril de 2011), pp. 12-13; y Lee Salz, “Use We-

Growth”, Training & Development, agosto de

binars for Training and Revenue”, Training 48, núm. 2 (marzo/abril de 2011), p. 14. 102. Ruth Clark, “Harnessing the Virtual Classroom”, Training & Development, noviembre de2005, pp. 40-46. 103. Traci Sitzmann et al., “The Comparative Effectiveness of Web-Based and Classroom Instruction: A Meta-Analysis”, Personnel Psychology 59 (2006), pp. 623-664. 104. Bill Roberts, “From IT Learning to Mobile

2006, pp. 47-50. 116. Paula Caligiuri, “Developing Global Leaders”, Human Resource Management Review 16 (2006), pp. 219-228. 117. Gail Johnson Morris y Kim Rogers, “High Potentials Are Still Your Best Bet”, Training & Development, febrero de 2013, pp. 58-62. 118. Ann Pomeroy, “Head of the Class”, HR Magazine, enero de 2005, p. 57. Desde luego, rasgos como las habilidades cognitivas y la personalidad

Learning”, HR Magazine, agosto de 2012,

también influyen en el éxito laboral, no sólo la

pp. 61-65.

capacitación. Vea, por ejemplo, Lisa Dragoni

105. Chris Pirie, “Technology Plus Learning Equals

et al., “Developing Executive Leaders: The Rela-

Inspiration”, Training & Development, diciembre

tive Contribution of Cognitive Ability, Persona-

de 2012, pp. 39-46.

lity, and the Accumulation of Work Experience

106. Jennifer Taylor Arnold, “Learning On-the-Fly”,

in Predicting Strategic Thinking Competency”,

HR Magazine, septiembre de 2007, p. 137; vea

Personnel Psychology 60, núm. 4 (2011), pp.

también M. Donahue, “Mobile Learning Is the

829-861.

CAPíTULO 7

72. Blanchard y Thacker, Effective Training, 2003, p. 248. 73. Ibid., p. 249. Vea también Kim Kleps, “Virtual Sales Training Scores a Hit”, Training & Development, diciembre de 2006, pp. 63-64. 74. Paul Harris, “Simulation: The Game Is On”, Training & Development, octubre de 2003, p. 49. Vea también Jenni Jarventaus, “Virtual Threat, Real Sweat”, Training & Development, mayo de 2007, pp. 72-78. 75. Jarventaus, “Virtual Threat, Real Sweat”. 76. Clark Aldrich, “Engaging Mini-Games Find Niche in Training”, Training & Development, julio de 2007, pp. 22-24; y “Cisco’s Global Training Machine”, Workforce Management, 17 de noviembre de 2008, p. 30. 77. The Drew Robb, “Let the Games Begin”, HR Magazine, septiembre de 2012, p. 96. 78. “What Do Simulations Cost?” Training & Development, junio de 2007, p. 88; vea también Paul Harris, “Immersive Learning Seeks a Foothold”, Training & Development, enero de 2009, pp. 40-45; y R. S. Polimeni et al., “Using Computer Simulations to Recruit and Train Generation Y Accountants”, The CPA Journal 79, núm. 5 (mayo de 2009), pp. 64-68. 79. Garry Kranz, “More to Learn”, Workforce Management, enero de 2011, p. 27; la cita es de Ann Pace, “Spurring Innovation and Engaging the Learners of the 2011 Workplace”, T + D 65, núm. 8 (agosto de 2011), pp. 64-69. 80. Susan Ladika, “When Learning Lasts a Lifetime”, HR Magazine, mayo de 2008, p. 57. 81. Jeremy Smerd, “New Workers Sorely Lacking Literacy Skills”, Workforce Management, 10 diciembre de 2008, p. 6. 82. Paula Ketter, “The Hidden Disability”, Training & Development, junio de 2006, pp. 34-40. 83. Jennifer Salopek, “The Growth of Succession Managernent”, Training & Development, junio de 2007, pp. 22-24; y Kennit Kaleba, “Busi nesses Continue to Push for Lifelong Learning”, Training & Development, junio de 2007, p. 14. 84. Rita Zeidner, “One Workforce¾Many Languages”, HR Magazine, enero de 2009, pp. 33-37. 85. Matthew Reis, “Do-It- Yourself Diversity”, Training & Development, marzo de 2004, pp. 80-81. 86. www.prismdiversity.com/resources/diversity_training.html, revisado el 1 de junio de 2011. 87. Jennifer Salopek, “Trends: Lost in Translation”, Training & Development, diciembre de 2003, p. 15; www.visionpoint.com/training-solutions/ title/just-be-fair-basic-diversity-training, revisado el 17 de junio de 2011. 88. Parafraseado de “Best Practice: Workforce Diversity Training”, The Manufacturing Practices Center of Excellence, www.brmpcoe.org/bestpracticea/internal/abev/abcv_15 .html.

221

CAPíTULO 7

222

PartE 3 • CaPaCitaCión y dEsarrollo

119. Michael Watkins, “How Managers Become Leaders”, Harvard Business Review, junio de 2012, p. 69. 120. Mike Czarnowsky, “Executive Development”, Training & Development, septiembre de 2008, pp. 44-45. 121. “Thrown into Deep End, Workers Surface as Leaders”, BNA Bulletin to Management, 11 julio 2002, p. 223. Vea también Michelle Peters, “Accomplish Two for One with Action Learning”, Training & Development, febrero de 2013, pp. 52-54. 122. Chris Whitcomb, “Scenario-Based Training at the FBI”, Training & Development, junio de 1999, pp. 42-46. Vea también Michael Laff, “Serious Gaming: The Trainer’s New Best Friend”, Training & Development, enero de 2007, pp. 52-57. 123. http://teamcommunication.blogspot.com/, revisado el 17 junio de 2011. 124. www.amanet.org/, revisado el 22 agosto de 2011. 125. Para obtener información sobre el sistema de aprendizaje de la SHRM, vea http://www.shrm.org/Education/educationalproducts/learning/Pages/default. aspx?utm_campaign=LearningSystem_ All_2012&utm_medium=mailing&utm_ source=brochure, revisado el 21 julio de 2013. 126. Para revisar una lista de los programas de Harvard, vea http://www.exed.hbs.edu/Pages/default. aspx, revisado el 21 julio de 2013. 127. Ann Pomeroy, “Head of the Class”, HR Magazine, enero de 2005, p. 57. Vea también Michael Laff, “Centralized Training Leads to Nontraditional Universities”, Training & Development, enero de 2007, pp. 27-29; Chris Musselwhite, “University Executive Education Gets Real”, Training & Development, mayo de 2006, p. 57; y Ralph Miller y David Abdow, “Executive Education That Works”, Training & Development, diciembre de 2012, pp. 28-30. 128. Norman Maier, Allen Solem y Ayesha Maier, The Role Play Technique (San Diego, CA: University Associates, 1975), pp. 2-3. Vea también Karen Griggs, “A Role Play for Revising Style and Applying Management Theories”, Business Communication Quarterly 68, núm. 1 (marzo de 2005), pp. 60-65. 129. Martha Peak, “Go Corporate U!” Management Review 86, núm. 2 (febrero de 1997), pp. 33-37; y Jessica Li y Amy Lui Abel, “Prioritizing and Maximizing the Impact of Corporate Universities”, TlD 65, núm. 5 (mayo de 2011), pp. 54-57. 130. Russell Gerbman, “Corporate Universities 101”, HR Magazine, febrero de 2000, pp. 101-106; Holly Dolezalek, “University 2.0”, Training 44, núm. 8 (septiembre de 2007), pp. 22-23. 131. “Executive Coaching: Corporate Therapy”, The Economist, 15 noviembre 2003, p. 61. Vea

también Steve Gladis, “Executive Coaching Builds Steam in Organizations”, Training & Development, diciembre de 2007, pp. 59-61. 132. “As Corporate Coaching Goes Mainstream, Key Prerequisite Overlooked: Assessment”, BNA Bulletin to Management, 16 mayo de 2006, p. 153. 133. James Smither et al., “Can Working with an Executive Coach Improve Multisource Feedback Ratings over Time?” Personnel Psychology 56, núm. 1 (primavera de 2003), pp. 23-44. 134. Para obtener información sobre el sistema de aprendizaje de la SHRM, vea http://www.shrm.org/Education/educationalproducts/learning/Pages/default. aspx?utm_campaign=LearningSystem_ All_2012&utm_medium=mailing&utm_ source=brochure revisado el 21 de julio de 2003. 135. Esto se basa en Diane Brady, “Can GE Still Manage?” Bloomberg Businessweek, 25 de abril de 2010, p. 29. 136. Ibid. 137. Citado y resumido de “Five Rules for Talent Management in the New Economy”, mayo de 2010, www.towerswatson.com/viewpoints/1988, revisado el 22 agosto de 2011. 138. Ibid. 139. Ed Fraeuenheim, “Lost in the Shuffle”, Workforce Management, 14 de enero de 2008, p. 13. 140. Vea, por ejemplo, John Austin, “Mapping Out a Game Plan for Change”, HR Magazine, abril de 2009, pp. 39-42. 141. Los ejemplos de Nokia están basados en www. engadget.com/2011/02/05/nokia-reportedlyplanning-organizational-changes-mobile-phone/, y http://press.nokia.com/press-release/, revisado el 17 junio de 2011. 142. Gina Gotsill y Meryl Natchez, “From Resistance to Acceptance: How to Implement Change Management”, Training & Development, noviembre de 2007, pp. 24-26. 143. Vea, por ejemplo, ibid. 144. Los pasos están basados en Michael Beer, Russell Eisenstat y Bert Spector, “Why Change Programs Don’t Produce Change”, Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1990, pp. 158-166; Thomas Cummings y Christopher Worley, Organization Development and Change (Minneapolis, MN: West Publishing Company, 1993); John P. Kotter, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review, marzoabril de 1995, pp. 59-66; y John P. Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996). El cambio no necesariamente debe ser doloroso. Vea, por ejemplo, Eric Abrahamson, “Change Without Pain”, Harvard Business Review, julio-agosto de 2000, pp. 75-79. Vea también David Herold et al., “Beyond Change Management: A Multilevel Investigation of Contextual

and Personal Influences on Employees’ Commitment to Change”, Journal of Applied Psychology 92, núm.4 (2007), p. 949. 145. Ibid. 146. Kotter, “Leading Change”, p. 85. 147. Beer, Eisenstat y Spector, “Why Change Programs Don’t Produce Change”, p. 164. 148. Shaul Oreg y Yair Berson, “Leadership and Employees’ Reactions to Change: The Role of Leader‘s Personal Attributes and Transformational Leadership Style”, Personnel Psychology 64, (2011), pp. 627-659. Vea también Shahron Williams van Roij, “Training Older Workers: Lessons Learned, Unlearned, and Relearned from the Field of Instructional Design”, Human Resource Management 51, núm. 2 (marzo-abril de 2012), pp. 281-298. 149. Stacie Furst y Daniel Cable, “Employee Resistance to Organizational Change: Managerial Influence Tactics and Leader Member Exchange”, Journal of Applied Psychology 3, núm. 2 (2008), p. 453. 150. Beer, Eisenstat y Spector, “Why Change Programs Don’t Produce Change”, p. 164. 151. Wendell French y Cecil Bell Jr., Organization Development (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1995), pp. 171-193. Para revisar ejemplos de programas reales para la formación de equipos vea, por ejemplo, www.teambuildinginc.com/, y www.teamcraft.com/, revisados el 11 octubre de 2012. 152. Benjamin Schneider, Steven Ashworth, A. Catherine Higgs y Linda Carr, “Design Validity, and Use of Strategically Focused Employee Attitude Surveys”, Personnel Psychology 49 (1996), pp. 695-705. 153. Cummings y Worley, Organization Development and Change, p. 501. 154. Para una descripción sobre como lograr que DO forme parte de la estrategia organizacional, vea Aubrey Mendelow y S. Jay Liebowitz, “Difficulties in Making OD a Part of Organizational Strategy”, Human Resource Planning 12, núm. 4 (1995), pp. 317-329; y Valerie Garrow y Sharon Varney, “What Does OD Do?” People Management (4 junio de 2009). 155. Wexley y Latham, Developing and Training Human Resources in Organizations, p. 128. 156. Todd Raphel, “What Learning Management Reports Do for You”, Workforce, junio de 2001, pp. 56-58. 157. Wexley y Latham, Developing and Training Human Resources in Organizations, p. 153. 158. Vea, por ejemplo, Jack Phillips y Patti Phillips, “Moving From Evidence to Proof”, TlD 65, núm. 8 (agosto de 2011), pp. 34-39 para un análisis de un proceso para reunir datos sobre la evaluación de la capacitación.

CaPÍtUlo 7 • CaPaCitaCión y dEsarrollo dE los trabajadorEs económicos. Debido a esto, quizá los gerentes querrán evaluar los resultados de la capacitación no sólo en términos de la conducta y el desempeño de los trabajadores, sino también cuanto al desempeño económico de la organización. Vea

Phyllis Tharenou et al., “A Review and Critique of Research on Training and Organizational Level Outcomes”, Human Resource Management Review 17 (2007), pp. 251-273.

CAPíTULO 7

159. Una revisión reciente concluyó que la relación entre los resultados de recursos humanos de la capacitación y el desempeño organizacional es positiva, pero que la capacitación “sólo tiene una relación muy débil con los resultados

223

8

Administración y evaluación del desempeño

Fuente: TRW Automotive

Políticas y prácticas de administración y evaluación del desempeño

Las habilidades y el desempeño de los trabajadores

Que se requieren para lograr las metas estratégicas de la compañía

Para echar un vistazo a la forma en la que una compañía crea un sistema de administración del desempeño para mejorar su rendimiento estratégico, lea el caso del Hotel París al final de este capítulo y responda las preguntas después de estudiar el contenido del capítulo.

DÓNDE ESTAMOS AHORA... En los capítulos 5 a 7 estudiamos la selección y la capacitación de la fuerza laboral. Después, los gerentes evalúan su desempeño y el propósito de este capítulo es mostrarle la forma de hacerlo. Los principales temas que se tratan son los fundamentos de la administración y evaluación del desempeño, los métodos de evaluación, cómo manejar los errores de calificación y la entrevista de evaluación, así como la administración del talento y la evaluación de los trabajadores. El manejo de la rotación, la retención y la carrera del personal es una consecuencia lógica de la evaluación, de modo que en un capítulo posterior abordaremos esos temas.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

1 2 3 4 5 6

Describir el proceso de evaluación. Definir la administración del desempeño y analizar sus diferencias con la evaluación del desempeño. Desarrollar, evaluar y administrar, por lo menos, cuatro herramientas de evaluación del desempeño. Explicar e ilustrar la forma de evitar los problemas que surgen al evaluar el desempeño. Realizar una entrevista de evaluación eficaz. Explicar cómo “segmentar” a los trabajadores para evaluarlos y retribuirlos.

E

n TRW, con más de 100,000 empleados en 36 países de los cinco continentes, la administración del desempeño y de las evaluaciones del personal es un proceso complicado.1 Con la competencia

global, la alta gerencia de la empresa sabía que necesitaba tomar medidas para que la organización fuera más competitiva y se orientara más hacia el desempeño. En esa época, TRW contaba con un sistema de evaluación de empleados tradicional y basado en papel, e incluso la mayoría de los departamentos, aislados, utilizaban sus propios métodos de evaluación. Al revisar lo que se tendría que hacer a continuación, la alta gerencia decidió que una de sus prioridades era el desarrollo de un sistema de evaluación y administración del desempeño para toda la organización. Veremos cómo lo hicieron. 225

PartE 3 • CaPaCitaCión y dEsarrollo

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Describir el proceso de evaluación.

Conceptos básicos en la administración y la evaluación del desempeño Pocas de las cuestiones que hacen los supervisores implican un riesgo tan grande como evaluar el desempeño de sus subalternos. Los trabajadores suelen ser demasiado optimistas acerca de las puntuaciones que obtendrán, y saben que sus ascensos, carreras y tranquilidad podrían depender de esa calificación. Además, como si no fuera suficiente, pocos procesos de evaluación son tan justos como los empleadores creen. Muchos problemas evidentes y otros no tan evidentes (como la tendencia a calificar a todos “en el promedio”) distorsionan el proceso. No obstante, a pesar de los riesgos, la evaluación del desempeño tiene un rol fundamental en la administración del personal.

El proceso de evaluación del desempeño evaluación del desempeño Evaluación del desempeño actual o anterior de un trabajador con respecto a sus estándares de desempeño.

proceso de evaluación del desempeño Proceso de evaluación que incluye tres pasos: 1. establecer los estándares laborales, 2. evaluar el desempeño actual del trabajador con respecto a dichos estándares y 3. proporcionar retroalimentación al empleado con el objetivo de ayudarle a solventar las deficiencias en el desempeño, o para mantener un desempeño superior.

La evaluación del desempeño consiste en evaluar el desempeño actual o anterior de un trabajador con respecto a sus estándares de desempeño. Tal vez para usted la idea de una “evaluación del desempeño” evoca herramientas de evaluación similares al formulario que se muestra en la figura 8-1. Sin embargo, los formularios sólo son una parte del proceso de evaluación. La evaluación del desempeño también supone que el trabajador conocía los estándares de desempeño y que recibió la información, la capacitación, la retroalimentación y los incentivos requeridos para eliminar cualquier deficiencia. De manera esencial, tal evaluación siempre involucra un proceso de evaluación del desempeño de tres pasos: 1. el establecimiento de estándares laborales, 2. la evaluación del desempeño real de los trabajadores en relación con esos estándares (lo que generalmente incluye algún formulario de calificación), y 3. ofrecer retroalimentación a los empleados con la finalidad de motivarlos a solventar deficiencias en el desempeño o para que continúen en su mejor nivel. Una evaluación efectiva inicia antes de la evaluación real, cuando el gerente define el puesto del subalterno y los criterios de desempeño. Definir el puesto de trabajo significa asegurarse de que usted y su subalterno coinciden en las obligaciones y los estándares laborales, así como en el método de evaluación que utilizará.

¿Por qué es necesario evaluar el desempeño? Hay cinco razones para evaluar el desempeño de los trabajadores. ●

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Figura 8-1 Ejemplo de una encuesta para la evaluación de profesores. Fuente: Copyright doctor Gary Dessler.

Primero, la mayoría de los empleadores basan sus salarios, ascensos y decisiones de retención en la evaluación del personal.2 Segundo, las evaluaciones son fundamentales para el proceso de administración del desempeño del empleador. La administración del desempeño consiste en asegurarse de que el rendimiento de los trabajadores respalde las metas estratégicas de la empresa. Tercero, con la evaluación, el gerente y el subalterno pueden elaborar un plan para corregir cualquier deficiencia, así como para reforzar las fortalezas del trabajador.

instrucciones: La evaluación cuidadosa ayuda a que el profesor conozca más y mejore sus prácticas de enseñanza. Por favor, asigne una puntuación a cada uno de los siguientes reactivos. Una puntuación de 7 si es excepcional, una puntuación de 4 si es promedio, una puntuación de 1 si necesita mejorar y NA si la pregunta no se aplica: Reactivos de evaluación ______ 1. El profesor estaba preparado para su clase. ______ 2. El curso fue consistente con sus objetivos. ______ 3. El profesor me calificó de forma justa. ______ 4. El profesor planeó y organizó este curso de forma cuidadosa. ______ 5. El profesor estaba disponible durante su horario de oficina. ______ 6. El profesor respondió de forma oportuna a las dudas expresadas en línea. ______ 7. En términos de conocimientos y experiencia, el profesor es competente para enseñar este curso. ______ 8. En general, ¿cómo calificaría este curso?

CaPÍtUlo 8 • administraCión y EvalUaCión dEl dEsEmPEño ●

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Cuarto, las evaluaciones brindan una oportunidad para revisar los planes de carrera del trabajador a la luz de sus fortalezas y debilidades. En el capítulo 9 se estudiará la planeación de la carrera. Por último, gracias a las evaluaciones del supervisor, se puede identificar si hay necesidad de una capacitación y determinar las medidas remediales requeridas.

Administración del desempeño

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Definir la administración del desempeño y analizar sus diferencias con la evaluación del desempeño.

administración del desempeño El proceso continuo de identificar, medir y desarrollar el desempeño de los individuos y de los equipos, así como de ajustar su desempeño a las metas de la organización.

En teoría, la evaluación del desempeño es necesaria, pero en la práctica no siempre resulta sencilla. Sin el establecimiento de metas, la “evaluación” es un formulario de un proveedor de artículos para oficina, y la retroalimentación anual (si acaso existe) suele ser tortuosa debido a que ambos participantes abandonan la empresa antes de que reciban cualquier instrucción. Esto va en contra del sentido común. Los empleados deberían conocer las metas; la retroalimentación del desempeño tiene que ser útil; y de haber algún problema, habrá que tomar medidas de inmediato y no seis meses o un año después. Este desajuste entre lo que las evaluaciones deberían ser y lo que en realidad son dio origen a la administración del desempeño. La administración del desempeño tiene diferentes significados para las personas. Algunos utilizan el término como sinónimo de “evaluación del desempeño”. No obstante, en realidad la administración del desempeño implica algo más que el énfasis que hace la evaluación del desempeño en el establecimiento de estándares laborales, en la medición del desempeño, y en el hecho de proporcionar retroalimentación una o dos veces al año. La administración del desempeño consiste en definir, medir, motivar y desarrollar —de manera continua— el desempeño dirigido a metas de los trabajadores.3 Esto implica asegurarse de que las metas del empleado estén vinculadas con las metas estratégicas y operativas de la compañía; brindar a los subalternos retroalimentación oportuna acerca de su desempeño; suministrarles los recursos y la capacitación que necesiten para realizar sus labores y tareas; recompensar un buen desempeño; y verificar de manera continua su rendimiento.4 En resumen, la administración del desempeño es “el proceso continuo de identificar, medir y desarrollar el desempeño de los individuos y de los equipos, así como de ajustar su desempeño a las metas de la organización”.5 Este proceso se puede visualizar en el siguiente diagrama: Establecer las metas estratégicas de la compañía Asignar metas a los departamentos, equipos e individuos Evaluar el logro de las metas de manera continua Reportar el logro de las metas a la gerencia, a los equipos y a los individuos Tomar las medidas correctivas que se necesiten en tiempo real

Con un matiz más fino, podemos resumir los seis elementos básicos de la administración del desempeño de la siguiente manera:6 ●

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Compartir la dirección implica comunicar las metas de la organización a toda la empresa y, después, traducirlas en metas factibles en los niveles departamental, de equipo e individual. La coincidencia de metas significa contar con un proceso que permita a los gerentes y a los empleados observar la relación entre sus metas, y las metas del departamento y la organización. La supervisión continua del desempeño conlleva el uso de sistemas computarizados que midan el progreso y, luego, envíen informes por correo electrónico, basados en el progreso del individuo hacia el logro de sus metas de desempeño. La retroalimentación continua incluye el informe en persona y por computadora en relación con el progreso hacia el logro de las metas. La instrucción y el apoyo del desarrollo tienen que ser parte integral del proceso de retroalimentación. El reconocimiento y la remuneración mantienen el desempeño del trabajador dirigido hacia las metas.

Uso de la tecnología de información como apoyo para la administración del desempeño Muchas compañías utilizan la tecnología de la información (TI) para automatizar la administración del desempeño y para vigilar, retroalimentar y corregir las desviaciones en tiempo real. (La siguiente sección “Prácticas de RH alrededor del mundo” describe una aplicación real). Un proceso típico de administración del desempeño con apoyo de TI logra esto de la siguiente manera:

228

PartE 3 • CaPaCitaCión y dEsarrollo

Figura 8-2 resumen de un informe de administración del desempeño.

PERFORMANCE GOAL MANAGEMENT Report Card

Employee’s Individual Performance Goals

Fuente: Basado en “Personal Goal Management” del sitio web de Active Strategy. Copyright © 2012 por ActiveStrategy, Inc.

Target 8

Weight 45

Score 7.0

Date June 2013

4.2

25

4.0

June 2013

Improved Leadership Ratings

4.8

15

4.5

June 2013

Target 5

Weight 50

Score 3.5

Date June 2013

3.5

25

2.8

June 2013

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June 2013

4.5

15

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Increase Online sales 10%

Meet Budgetary Constraints All Employees Cross-Trained on All Products

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Options

Copy

In Progress (01/01/2013 - 12/31/13) Score 4.5

Goal Achieve 10% Sales Increase Improved Customer Satisfaction Rating Meet Budgetary Constraints

Departmental Performance Goals Goal Achieve 15% Sales Increase

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Edit

Link

Details - 2013 Performance Goal Scorecard Goals for Brown, Lisa

5

15

2.5

June 2013

Asignar metas económicas y no económicas a las actividades de cada equipo, junto con el mapa estratégico de la cadena de actividades que van desde las actividades de los equipos hasta las metas estratégicas generales de la compañía. (Por ejemplo, una aerolínea mide el tiempo de respuesta del personal de tierra en términos de: “reducir este año el tiempo de respuesta de 30 minutos, en promedio, por aeronave a 26 minutos por aeronave”). Informar a todos los empleados acerca de sus metas. Utilizar herramientas de TI como programas de mando integral y tableros digitales para mostrar, vigilar y evaluar de manera continua el desempeño de cada equipo y cada trabajador. (En el capítulo 2 “La estrategia y el análisis de la administración de recursos humanos” se estudiaron esos temas). En la figura 8-2 se presenta un informe en línea de la administración del desempeño de un trabajador. Tomar medidas correctivas de manera continua.

RH en la práctica en el Hotel París. Lisa y el director de finanzas de la empresa estaban preocupados por la desconexión que había entre 1. los aspectos en que se enfocaba el proceso de evaluación y 2. lo que la compañía quería lograr en términos de sus metas estratégicas. Ambos querían que el nuevo sistema de administración de desempeño del hotel sirviera para infundir vida a su desempeño estratégico. Para saber qué hicieron, revise el caso en la parte final de este capítulo.

Sin embargo, ninguna empresa necesita de un software especial para evaluar utilizando el modelo de la administración del desempeño; más bien, depende del comportamiento del gerente. Tales conductas requieren que se vinculen las metas de desempeño de los trabajadores con las metas estratégicas y operativas de la compañía, que se expliquen las metas al personal, que los subalternos reciban una retroalimentación continua sobre su rendimiento, que se proporcionen los recursos y la instrucción necesarios, que se revise el trabajo y que se otorguen recompensas por un desempeño sobresaliente.7

MEJORAR lA PRODucTIVIDAD: Prácticas de RH alrededor del mundo Administración del desempeño en General Dynamics Armament Systems General Dynamics Armament (GDAS) diseña, desarrolla y produce artículos de alto desempeño para los mercados militar, industrial y comercial.8 La empresa reorganizó sus diversos programas con base en equipos. Los equipos y sus miembros tienen la responsabilidad individual por ingresos, ventas, entregas y satisfacción del cliente. Para organizar sus programas en equipos, GDAS necesitaba una forma más eficiente de revisar el desempeño de los equipos, así como de vigilar y administrar el desempeño de la organización. Su sistema de reporte de medidas del desempeño utiliza un conjunto estándar de medidas de desempeño que se procesan y reportan mediante un Business Metrics Scorecard especial. El cuadro de mando integral muestra las medidas de desempeño para cada equipo de tres maneras (real, plan de línea base y plan actual); luego, calcula y presenta la varianza entre el desempeño planeado y el desempeño real. GDAS utiliza múltiples cuadros de mando integral para mostrar medidas del desempeño, por ejemplo, para cada equipo y división. Con los cuadros de mando integral, la compañía almacena todos sus datos esenciales del desempeño en un solo sistema, para que los gerentes tengan acceso con facilidad a la información, en cualquier momento, a través de Internet. Los cuadros de mando integral dan a la compañía aproximadamente 450 informes y gráficas de desempeño. Para generar tales gráficas de forma manual, se requeriría de 13 empleados de tiempo completo. Sin embargo, el sistema de reporte de medidas de desempeño los elabora de manera automática, con un costo de 1 millón de dólares.

CaPÍtUlo 8 • administraCión y EvalUaCión dEl dEsEmPEño

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Pregunta para análisis 8-1: Describa tres ejemplos de presentaciones de cuadros de mando integral que GDAS podría mostrar en la pantalla digital de su sistema de administración del desempeño.

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Fuente: “Best Practice: Performance Measures Reporting Systems”, Best Manufacturing Practices Center of Excellence, www. bmpcoe.org/bestpractices/internal/gdas/gdas_11.html, revisado el 5 de abril de 2003.

Definición de las metas y los estándares laborales de los trabajadores Tanto la evaluación como la administración del desempeño funcionan al comparar “lo que debería ser” con “lo que es”. Los gerentes utilizan una o más de tres bases (metas, dimensiones laborales y competencias) para establecer de antemano cuáles “deberían ser” los resultados del empleado evaluado. Sin importar cual utilice, recuerde que los trabajadores necesitan y esperan saber con antelación qué elementos utilizarán los gerentes para evaluarlos.9 En primer lugar, el gerente puede evaluar el grado en el que el empleado está logrando sus metas numéricas, las cuales tienen que derivarse de las metas generales de la compañía. Por ejemplo, la meta general de reducir los costos en un 10 por ciento debería traducirse en metas sobre la manera como los empleados o los equipos reducirán los costos. En la sección “RH como centro de rendimiento” se observa un ejemplo.

MEJORAR lA PRODucTIVIDAD: RH como centro de rendimiento Establecimiento de las metas de desempeño en Ball corporation Pocas prácticas de RH tienen un impacto tan significativo en el desempeño de una compañía como el establecimiento y la medición de las metas. Ball Corporation, por ejemplo, abastece de empaques de metal a clientes como procesadores de alimentos y fabricantes de pintura en todo el mundo.10 El equipo gerencial de una de sus plantas concluyó que podría mejorar su desempeño al establecer un proceso mejorado para establecer metas y para asegurarse de que las conductas de los trabajadores de la planta apoyaran las metas.11 El nuevo programa inició capacitando a los líderes de la planta sobre las formas de mejorar el desempeño, así como de establecer y comunicar metas diarias de desempeño. Luego, los líderes comunicaron y vigilaron el logro diario de las metas distribuyendo cuadros de mando integral a los equipos de trabajo de la planta. Los empleados recibieron instrucción y capacitación especiales para asegurarse de que contaran con las habilidades necesarias para lograr las metas. Según la gerencia, 12 meses después la planta aumentó su producción en 84 millones de latas, redujo las quejas de los clientes en un 50 por ciento y obtuvo un rendimiento de más de $3 millones.12 Pregunta para análisis 8-2: Explique qué conductas de administración del desempeño incluyó el programa de Ball.

Los gerentes usan el acrónimo EMFRO para recordar la manera de implementar metas efectivas. Las metas deben ser específicas y plantear con claridad los resultados deseados; tienen que ser medibles y responder la pregunta “¿cuánto?”; habrán de ser factibles, relevantes y derivarse de aquello que los gerentes y la organización anhelan lograr. Por último, tienen que ser oportunas, así como reflejar fechas límite y aspectos fundamentales.13 Las investigaciones ofrecen información sobre el establecimiento de metas motivacionales. En la siguiente sección “Herramientas de RH” se resumen tales hallazgos.

MEJORAR lA PRODucTIVIDAD: Herramientas de RH para gerentes de línea y empresarios cómo establecer metas efectivas Estudios de investigación de las ciencias conductuales sugieren cuatro directrices para establecer metas de desempeño: 1. Asignar metas específicas. Los trabajadores que cuentan con metas específicas se suelen desempeñar mejor que quienes no las tienen. 2. Establecer metas que se puedan medir. Exprese las metas en términos cuantitativos; además, incluya fechas de cumplimiento o fechas límite. Si no es posible obtener resultados medibles, entonces, la siguiente mejor opción serían “cumplimiento satisfactorio” o “asistió convenientemente al taller”. 3. Asignar metas que representen un reto, pero factibles Las metas deberían ser desafiantes, pero no tan difíciles que parezcan poco realistas. 4. Fomentar la participación. Los gerentes a menudo se enfrentan a esta pregunta: “¿Sólo tengo que decir a mis trabajadores cuáles son sus metas? ¿O debo permitirles que participen conmigo en el establecimiento de sus metas?”. Las evidencias sugieren que las metas establecidas con la participación de los trabajadores no

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PartE 3 • CaPaCitaCión y dEsarrollo

producen, de manera consistente, un mejor desempeño que las metas asignadas, ni tampoco estas últimas producen, de forma constante, un mejor desempeño que las establecidas con la participación de los trabajadores. Sólo cuando las metas establecidas con la participación de los trabajadores son más difíciles que las asignadas, entonces producen un mejor desempeño. Dado que suele ser más fácil establecer estándares más altos cuando participan los trabajadores, tal participación suele generar un mejor desempeño.14 Pregunta para análisis 8-3: Escriba un breve párrafo que responda la siguiente pregunta: “¿Por qué no es una buena idea solicitar a los empleados que simplemente ’hagan su mejor esfuerzo’ cuando se les asigna una tarea?”

Una segunda forma popular de evaluación consiste en utilizar un formulario con dimensiones laborales básicas (como “calidad” y “cantidad”). De esta manera, un formulario para evaluar a un instructor incluiría criterios como “el instructor está bien preparado”. Se supone que “estar bien preparado” es un estándar útil para “lo que debería ser”. ComPEtEnCias y EstándarEs dE ConduCta Una tercera opción consiste en evaluar a los trabajadores con base en su dominio de las competencias (por lo general, las habilidades, el conocimiento y las conductas personales) que se requieren para realizar el trabajo. Considere un ejemplo. En el capítulo 3 vimos que la división de exploración de la empresa BP evalúa las habilidades de sus trabajadores utilizando una matriz (figura 3-12). En esta matriz se observan las habilidades básicas que hay que evaluar (por ejemplo, “dominio técnico”), así como el nivel mínimo de cada habilidad que el puesto requiere (cuál “debería ser” el nivel mínimo de la habilidad). Los trabajadores que tienen el nivel requerido de cada habilidad están calificados para cubrir el puesto.

¿Quién debería hacer la evaluación? En la mayoría de los procesos de evaluación, el actor principal es el supervisor inmediato. La evaluación por parte del supervisor es relativamente directa y tiene sentido, ya que por lo general está en la mejor posición para observar y evaluar el desempeño de los subalternos, además de ser responsable por su desempeño. El departamento de recursos humanos brinda asesoría y sugiere la herramienta de evaluación que se debe utilizar; pero deja las decisiones de los procedimientos a los gerentes operativos. El equipo de recursos humanos también tiene que responsabilizarse de capacitar a los supervisores para que mejoren sus habilidades de evaluación, vigilen la eficacia del sistema de evaluación y se aseguren de que no se quebranten las leyes de la igualdad de oportunidades en el empleo. Sin embargo, no es aconsejable basarse únicamente en las evaluaciones de los supervisores. Por ejemplo, es probable que el supervisor no aprecie la manera en la que los clientes y los colegas perciben el desempeño del trabajador. Además, siempre existe el riesgo de que haya un sesgo a favor o en contra del empleado. En este caso, los gerentes tienen varias opciones. Dado que cada vez más empresas utilizan equipos autodirigidos, el hecho de que un trabajador sea evaluado por sus colegas se está volviendo cada vez más popular. Por lo general, un empleado elige a un director de evaluación cada año. Luego, esta persona selecciona a un supervisor y a tres o cuatro colegas para evaluar el trabajo del empleado. Las evaluaciones de los pares ofrecen beneficios. En un estudio se asignaron universitarios a equipos de trabajo autodirigidos. Los investigadores descubrieron que las evaluaciones de los pares tenían “una influencia positiva inmediata al [mejorar] la percepción de la comunicación abierta, la motivación hacia la tarea, la holgazanería social, la viabilidad grupal, la cohesión y la satisfacción”.15

EvaluaCionEs dE los ParEs

Comités dE EvaluaCión Por lo general, los comités de evaluación incluyen al supervisor inmediato del trabajador, así como a otros tres o cuatro supervisores.16 El uso de varios evaluadores resulta ventajoso, ya que ayuda a evitar problemas como el sesgo de utilizar a un solo evaluador.17 Asimismo, permite que diferentes evaluadores observen distintas facetas del desempeño de un trabajador. Con frecuencia los estudios descubren que rara vez coinciden las puntuaciones obtenidas de diferentes fuentes.18 Por consiguiente, es aconsejable obtener evaluaciones del supervisor, de su jefe y de al menos otro gerente que esté familiarizado con el trabajo del individuo.19 Como mínimo, los empleadores deben exigir que el jefe revise cualquier evaluación que haga el supervisor. autoEvaluaCionEs Algunas compañías solicitan a los empleados que se evalúen a sí mismos, por

lo general considerando también la evaluación de los supervisores. El problema básico, desde luego, es que los trabajadores generalmente se asignan puntuaciones más altas, que cuando son evaluados por sus supervisores o sus colegas.20 En un estudio se encontró que cuando se solicitó a los trabajadores que calificaran su desempeño laboral, el 40 por ciento de ellos se colocó en el 10 por ciento superior, en tanto

CaPÍtUlo 8 • administraCión y EvalUaCión dEl dEsEmPEño

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iStockphoto/ Thinkstock

muchas organizaciones utilizan comités de evaluación con sus empleados.

que prácticamente el resto de los empleados se ubicó por lo menos en el 50 por ciento superior.21 En otro estudio, las autoevaluaciones de los individuos se correlacionaron de forma negativa con su desempeño posterior en un centro de evaluación: cuanto más altas eran sus evaluaciones, peor fue su desempeño en el centro. En contraste, el promedio de las puntuaciones asignadas al sujeto por el supervisor, los colegas y el trabajador mismo sirvieron para predecir su desempeño en el centro de evaluación.22 Muchas organizaciones solicitan a su personal que califique el desempeño de sus gerentes, con la finalidad de mejorar su desarrollo, más que con propósitos de remuneración. Aquí el anonimato afecta las respuestas. Los gerentes que reciben retroalimentación de subalternos identificados califican el proceso de evaluación ascendente de modo más positivo, que los gerentes que reciben retroalimentación anónima. Sin embargo, los subalternos que deben identificarse tienden a asignar puntuaciones “infladas”.23 Las evidencias sugieren que la retroalimentación ascendente mejora el desempeño de los gerentes. Un estudio se enfocó en 252 gerentes durante cinco administraciones anuales de un programa de retroalimentación ascendente. Los gerentes que en un inicio recibieron una puntuación baja o intermedia, “mostraron mejoras significativas en [sus] evaluaciones ascendentes durante el periodo de cinco años”.24 Asimismo, los gerentes que se reunieron con sus subalternos para hablar acerca de su evaluación ascendente mejoraron más que los gerentes que no lo hicieron.25 Recientemente, la milicia estadounidense, preocupada por una enorme cantidad de acusaciones de mal comportamiento, comenzó a exigir que los generales y los almirantes fueran evaluados por sus pares y sus subalternos.26 EvaluaCionEs Por PartE dE los subaltErnos

rEtroalimEntaCión dE 360 grados En la retroalimentación de 360 grados, el empleador reúne toda la información acerca del desempeño del trabajador (de supervisores, subalternos, pares, y clientes internos o externos), por lo general, para mejorar el desarrollo más que con propósitos salariales.27 El proceso consiste en solicitar a los evaluadores que respondan encuestas de evaluación en línea. Luego, sistemas computarizados compilan esta retroalimentación en informes individualizados para los trabajadores (vea el ejemplo de la figura 8-3). Los resultados son diversos. Parece que, en general, los participantes prefieren este método, aunque un estudio concluyó que la retroalimentación de múltiples fuentes produce mejoras “frecuentemente modestas” en evaluaciones subsecuentes por parte de supervisores, colegas y subalternos.28 Este tipo de evaluaciones suelen producir evaluaciones más honestas cuando los subalternos saben que no están en juego recompensas ni ascensos. Hay varias formas de mejorar las evaluaciones de 360 grados.

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PartE 3 • CaPaCitaCión y dEsarrollo

Figura 8-3 retroalimentación de 360 grados en línea. Fuente: “Online 360-Degree Feedback”, de HR-SURVEY.COM. Copyright © 2012 por HR-Survey, LLC. Se reproduce con autorización. www.hr-survey.com/ sd3609q.htm.

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Vincule las dimensiones de la evaluación de 360 grados (por ejemplo, “me escucha”) con ejemplos conductuales específicos (como “deja lo que está haciendo cuando le hablo”).29 Asegúrese de que la retroalimentación que reciba la persona sea productiva, que no esté sesgada y que se oriente hacia el desarrollo.30 Reduzca los costos administrativos asociados con la obtención de retroalimentación de múltiples fuentes al utilizar un sistema en línea como el que se observa en la figura 8-3. Este sistema permite que el evaluador califique al sujeto a lo largo de una serie de dimensiones con categorías como “capaz y efectivo”.31

Medios sociales y RH Cada vez más empresas están recurriendo a las evaluaciones basadas en medios sociales. Workforce Rypple (http://work.com/) es una “plataforma para la administración del desempeño social”.32 Básicamente, Rypple complementa las evaluaciones tradicionales; los empleados y los gerentes la utilizan para establecer metas y para brindar retroalimentación y reconocimiento.33 Por ejemplo, los empleados de LivingSocial, empresa ubicada en Washington, utilizan Rypple para hacer comentarios acerca del trabajo de sus compañeros. Luego, LivingSocial usa esos comentarios para hacer evaluaciones formales de los trabajadores.34 La compañía de energía solar Sunrun también utiliza Rypple. Un vocero reconoce lo siguiente: “Es fantástico para expresar las ideas; puedes comunicar los objetivos a todo el equipo, solicitar opiniones y sugerencias y, luego, trabajar juntos para alcanzarlos. Nosotros utilizamos la retroalimentación de 360 grados cada semana...”.35 Saba Social Performance Management Software es otra herramienta de este tipo.36 Es común que los empleadores combinen revisiones continuas con sitios como Globoforce (www.globoforce.com/), que automatiza el proceso de recompensar y reconocer de manera instantánea a los colegas.

Técnicas para evaluar el desempeño

3

Desarrollar, evaluar y administrar, por lo menos, cuatro herramientas de evaluación del desempeño.

Como se explicó antes, muchas compañías utilizan cuadros de mando integral de tecnología de la información (como la que se observa en la figura 8-2, ), con la finalidad de administrar el desempeño de forma automatizada. Estas herramientas, junto con sus tableros digitales, vigilan, reportan y corrigen las desviaciones del desempeño en tiempo real. Sin embargo, muchas empresas (o la mayoría) aún utilizan herramientas tradicionales para evaluar el desempeño, como las que se describen a continuación.

CaPÍtUlo 8 • administraCión y EvalUaCión dEl dEsEmPEño

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Ejemplo de formulario para calificar el desempeño Nombre del empleado:

Nivel. Anote el nivel del empleado:

Nombre del gerente: Principales responsabilidades laborales:

Resultados o metas a alcanzar:

1. 2. 3. 4.

1. 2. 3. 4.

Comunicación 1

2

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Por debajo de las expectativas

4

Cubre las expectativas

Incluso con asesoría no logra preparar de manera oportuna y precisa comunicaciones directas, como formularios, registros y trámites por escrito; los productos requieren de ciertas correcciones. Incluso con asesoría, no logra adaptar el estilo ni los materiales para comunicar información de forma directa.

5 modelo esperado

Con asesoría, prepara de manera oportuna y precisa comunicaciones directas, como formularios, registros y trámites por escrito; los productos requieren de correcciones mínimas. Con asesoría adapta el estilo y los materiales para comunicar información de forma directa.

Prepara por sí mismo comunicaciones como formularios, registros y trámites por escrito, de forma oportuna, clara y precisa; los productos pocas veces requieren de correcciones mínimas. Adapta el estilo y los materiales por sí mismo para comunicar información directamente.

Conocimientos técnicos organizacionales 1

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Por debajo de las expectativas

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Cubre las expectativas



5 modelo esperado





Eficacia personal 1

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Por debajo de las expectativas

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Cubre las expectativas



5 modelo esperado





Trabajo en equipo 1

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Por debajo de las expectativas

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Cubre las expectativas



5 modelo esperado





Logro de los resultados de negocios 1 Por debajo de las expectativas

Figura 8-4

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Cubre las expectativas

5 modelo esperado

Formulario de una escala gráfica de puntuación del desempeño con ejemplos de conductas

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Fuente: “Sample Performance Rating Form from Performance Management: A Roadmap for Developing, Implementing and Evaluating Performance Management Systems” por Elaine D. Pulakos de SHRM Effective Practice Guidelines. Copyright © 2004 por la SHRM Foundation. Se reproduce con autorización. Todos los derechos reservados.

Método de la escala gráfica de puntuación La escala gráfica de puntuación es el método más sencillo y popular para evaluar el desempeño. La escala gráfica de puntuación (figura 8-4) lista varias dimensiones laborales (como “comunicación” o “trabajo en equipo”) y una gama de valores de desempeño (desde “por debajo de las expectativas” hasta “modelo esperado”, o desde “insatisfactorio” hasta “sobresaliente”) para cada una de ellas. El supervisor califica a cada subalterno circulando o marcando la puntuación que mejor describe su desempeño para cada característica, así como los totales de calificación. Los empleadores pueden diseñar la escala gráfica de puntuación para evaluar dimensiones, competencias o metas laborales. Como se observa en la figura 8-4, algunas escalas de puntuación se enfocan en dimensiones laborales básicas como comunicaciones, trabajo en equipo y conocimientos técnicos.

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PartE 3 • CaPaCitaCión y dEsarrollo

escala gráfica de puntuación Escala que lista una serie de características y un rango de desempeño para cada una de ellas. Luego, para evaluar al trabajador se obtiene la puntuación que describe mejor el nivel de desempeño para esa característica.

Otra opción son los formularios de escalas gráficas basadas en competencias. En la figura 8-5 se observa la calificación parcial para un cocinero de pizzas, la cual se concentra en las habilidades específicas necesarias para el trabajo, como “ser capaz de mantener un inventario adecuado de masa para pizza”. En este caso, se evaluaría el desempeño del trabajador al desarrollar y practicar cada una de esas habilidades. De manera similar, podríamos enfocarnos en el grado en el que el empleado exhibe el tipo de competencias conductuales necesarias para realizar su función. En la sección I de la figura 8-6 se ilustra esto.37 Aquí, una de las competencias conductuales requeridas para un supervisor de enfermería es “Dirige y motiva de manera efectiva a los enfermeros”. O bien, el gerente podría calificar (como en la sección II de la figura 8-6) el logro de metas específicas por parte del trabajador. Un ejemplo sería: “La unidad de enfermería no tuvo ningún error en la medicación de los pacientes durante el periodo”.

Método de clasificación alterna método de clasificación alterna Clasificar a los empleados desde el mejor hasta el peor con respecto a una característica en particular, eligiendo al más alto y después al más bajo, hasta ordenarlos a todos.

método de comparación por pares Clasificar a los empleados haciendo una gráfica de todos los pares posibles con respecto a cada característica, indicando cuál de ambos es el mejor del par.

método de la distribución forzada Es similar a clasificar utilizando una curva, es decir, se establecen porcentajes predeterminados de trabajadores calificados para diversas categorías de desempeño.

Figura 8-5 un reactivo para evaluación del desempeño de un trabajador en habilidades laborales específicas.

Otra opción consiste en clasificar a los empleados del mejor al peor con respecto a una o varias características. Puesto que por lo general es más fácil discriminar entre los mejores y los peores, el método de clasificación alterna es el más popular. Primero se listan los subalternos que se clasificarán y, luego, se eliminan los nombres de aquellos a quienes no se les conoce lo suficientemente bien como para evaluarlos. Después, en un formulario similar al de la figura 8-7, se indica quién logró la mayor puntuación en la dimensión de desempeño que se está midiendo, así como quien obtuvo la menor puntuación. A continuación se elige a los individuos con la siguiente puntuación más alta y la siguiente más baja, alternando entre los mejores y los peores, hasta clasificarlos a todos.

Método de comparación por pares El método de comparación por pares sirve para que el método de clasificación sea más exacto. Para cada característica (cantidad de trabajo, calidad laboral, etc.), se parea y compara a todos los empleados entre sí. Si tiene que evaluar a cinco empleados, debe hacer una gráfica de todos los pares posibles para cada característica, como en la figura 8-8. Luego, indique cuál es el mejor del par. En la figura 8-8, María obtuvo la mayor puntuación (el número más alto de signos +) en calidad laboral, mientras que Art fue el mejor en creatividad.

Método de la distribución forzada El método de la distribución forzada es similar a clasificar con una curva. Con este método se establecen porcentajes predeterminados de empleados, calificados en diversas categorías del desempeño. En Lending Tree, el 15 por ciento superior son “1”, el 75 por ciento intermedio son “2” y el 10 por ciento inferior son “3” y “los primeros en irse”. GE utilizó el 20 por ciento superior, el 70 por ciento intermedio y el 10 por ciento inferior para sus gerentes, y la mayoría del 10 por ciento inferior perdió su trabajo.38 (GE ya no se adhiere en forma estricta a su famosa división 20/70/10).39 La principal ventaja de la distribución forzada es que evita que los supervisores clasifiquen a todos o a casi todos los empleados en un nivel “satisfactorio” o “sobresaliente”. La distribución forzada tiene sentido, pues refleja el hecho de que los mejores elementos a menudo superan a los trabajadores promedio o a quienes muestran un bajo desempeño hasta en un 100 por ciento.40 Alrededor de una cuarta parte de las empresas Fortune 500 manejan versiones de la distribución forzada.41 Sin embargo, como sabe la mayoría de los estudiantes, los sistemas de calificación por distribución forzada son implacables. Con un sistema de este tipo, simplemente o usted se ubica en el 5 o 10 por ciento superior (por lo tanto, obtiene una “E” de excelente) o no lo hace. Una encuesta demostró que el 77 por ciento de los empleadores estudiados que utilizaban este método se sentían al menos “satisfechos hasta cierto punto” con la clasificación forzada, mientras que el restante 23 por ciento manifestaron sentirse insatisfechos. La principal

Puesto: Jefe de pizzas Habilidad 1: ser capaz de mantener el inventario adecuado de masa para pizza Cada porción de masa para pizza debe tener entre 12 y 14 onzas, y amasarse al menos dos minutos, antes de colocarse en el enfriador de temperatura y humedad controladas, y mantenerse ahí por al menos cinco horas antes de su uso. Debería haber suficiente masa, pero no más de la necesaria para atender la demanda diaria.

Puntuación Se requiere mejora

Satisfactorio

Excelente

CaPÍtUlo 8 • administraCión y EvalUaCión dEl dEsEmPEño

235

sección i: Competencias: ¿Este empleado muestra las competencias básicas que requiere el puesto? muestra competencia de liderazgo Dirige y motiva de manera efectiva a los enfermeros: Promueve una cultura abierta y receptiva para una buena atención clínica; establece metas claras para los enfermeros, y los apoya y los motiva para que alcancen sus metas. Por lo general, excede las expectativas

Por lo general, cubre las expectativas

Por lo general, no cubre las expectativas

__________________

__________________

__________________

muestra competencias de supervisión técnica Supervisa de manera efectiva las actividades técnicas de los enfermeros: Muestra dominio de los conocimientos y habilidades técnicas de enfermería que se requieren para supervisar a los enfermeros de manera efectiva, como asegurarse de que éstos administren los medicamentos con precisión, que traten a los pacientes, que intervengan con eficacia ante las expresiones de síntomas de los pacientes, y que sigan con precisión las instrucciones de los médicos. Por lo general, excede las expectativas

Por lo general, cubre las expectativas

Por lo general, no cubre las expectativas

__________________

__________________

__________________

muestra competencias de supervisión gerencial Administra de manera efectiva la unidad: elabora planes anuales, mensuales y semanales dentro del contexto de los planes del hospital; organiza y asigna de manera efectiva el trabajo de los enfermeros; mantiene los niveles requeridos de personal vde enfermería y capacita a los enfermeros; vigila y controla con eficacia el desempeño de la unidad de enfermería utilizando medidas autorizadas por el hospital. Por lo general, excede las expectativas

Por lo general, cubre las expectativas

Por lo general, no cubre las expectativas

__________________

__________________

__________________

muestra competencias de comunicación Se comunica de manera efectiva: Escucha de forma activa y entiende lo que los otros dicen; transmite eficazmente hechos e ideas de forma oral y escrita. Por lo general, excede las expectativas

Por lo general, cubre las expectativas

Por lo general, no cubre las expectativas

__________________

__________________

__________________

muestra la competencia de toma de decisiones Reconoce y resuelve problemas de manera efectiva, y toma decisiones: Utiliza datos para analizar alternativas y respaldar sus conclusiones; es capaz de resolver problemas incluso con un nivel de complejidad de moderado a alto. Por lo general, excede las expectativas

Por lo general, cubre las expectativas

Por lo general, no cubre las expectativas

__________________

__________________

__________________

sección ii: metas: ¿Este empleado logró sus metas durante el periodo que está evaluando? Principales metas que el empleado debía lograr en este periodo (Nota: Liste metas específicas) Meta 1 Meta 2 Meta 3 Meta 4 Meta 5 nombre y firma del empleado

Explicaciones y/o ejemplos

Puntuación 5 Excedió la meta 3 Cumplió la meta 1 no cumplió la meta 5 5 5 5 5

4 4 4 4 4

3 3 3 3 3

2 2 2 2 2

1 1 1 1 1

Persona que hace la evaluación

Fecha de evaluación

Figura 8-6 Formulario de evaluación de competencias y metas para un supervisor de enfermería del Hospital Pearson Pennsylvania. Fuente: Copyright doctor Gary Dessler.

235

236

PartE 3 • CaPaCitaCión y dEsarrollo

Figura 8-7 método de clasificación alterna.

EsCala dE ClasiFiCaCión altErna Característica: Liste a todos los trabajadores que desea clasificar de acuerdo con la característica que está midiendo. Anote el nombre del empleado con la mayor puntuación en la línea 1. Anote el nombre del empleado con la menor puntuación en la línea 20. Luego, anote al que corresponde a la siguiente puntuación más alta en la línea 2, al que corresponde a la siguiente puntuación más baja en la línea 19, y así sucesivamente. Continúe hasta incluir todos los nombres en la escala. Trabajador con la mayor puntuación 1.

11.

2.

12.

3.

13.

4.

14.

5.

15.

6.

16.

7.

17.

8.

18.

9.

19.

10.

20. Trabajador con la menor puntuación

método del incidente crítico Llevar un registro de ejemplos de conductas laborales del empleado, ya sean buenas o indeseables para, después, revisarlas con el trabajador en fechas establecidas.

Figura 8-8 método de la comparación por pares. Nota: + significa “mejor que”, – significa “peor que”. Para cada tabla, sume la cantidad de signos + contenidos en cada columna para saber cuál es el trabajador clasificado en el lugar más alto.

queja fue la siguiente: el 44 por ciento expuso que afecta el estado de ánimo.42 Algunos autores definen burdamente a la clasificación forzada como “clasificar y sacar”.43 Dada esta situación, es necesario nombrar un comité para revisar cualquier clasificación baja de un trabajador. También debe recordar que el problema no consiste en distinguir entre los individuos que tiene un buen desempeño y quienes tiene un mal desempeño: “El desafío está en que los procesos hagan una distinción significativa entre el 80 por ciento restante”.44

Método del incidente crítico En el método del incidente crítico, el supervisor lleva un registro de ejemplos positivos y negativos (incidentes críticos) sobre el comportamiento laboral de un subalterno. Aproximadamente cada seis meses, el supervisor y el subalterno se reúnen a discutir el desempeño de este último, utilizando los incidentes como ejemplos.

PARA LA CARACTERÍSTICA “CALIDAD LABORAL”

PARA LA CARACTERÍSTICA “CREATIvIDAD” Empleado evaluado:

Empleado evaluado: En comparación con:

A Art

A Art

B C D E María Chuck Diane José +

En comparación con:

A Art

B C D E María Chuck Diane José

+

–

–

A Art

–

–

–

B María

+

+

–

C Chuck

+

+

+

D Diane

+

–

+

E José

+

–

–

B María

–

C Chuck

–

+

D Diane

+

+

–

E José

+

+

+

–

María ocupa el lugar más alto aquí

–

–

–

–

–

+

+

–

+ –

+

Art ocupa el lugar más alto aquí

CaPÍtUlo 8 • administraCión y EvalUaCión dEl dEsEmPEño

237

tabla 8-1 Ejemplos de incidentes críticos para un subgerente de planta obligaciones permanentes

metas

incidentes críticos

Programar la producción de la planta

Uso del 90 por ciento del personal y de la maquinaria de la planta; surtir los pedidos con puntualidad

Instituyó un nuevo sistema para programar la producción; el mes anterior disminuyó 10 por ciento los pedidos atrasados; el mes pasado aumentó el uso de la maquinaria de la planta en un 20 por ciento

Supervisar la adquisición de materias primas y controlar inventarios

Reducir al mínimo los costos de inventario, pero disponiendo de suficientes suministros a la mano

Permitió que el mes pasado los costos por almacenaje de inventarios aumentaran 15 por ciento; pidió un 20 por ciento más de lo requerido de las piezas “A” y “B”; solicitó 30 por ciento menos de lo requerido de la pieza “C”

Supervisar el mantenimiento de la maquinaria

Ninguna suspensión de actividades debida a maquinaria descompuesta

Instituyó un nuevo sistema de mantenimiento preventivo en la planta; evitó la descompostura de una máquina al descubrir una pieza defectuosa

Es útil registrar los incidentes, ya que ofrecen ejemplos que el supervisor puede utilizar para explicar las calificaciones del individuo, y permiten que el supervisor piense acerca de la evaluación del subalterno durante todo el año (de modo que la puntuación no sólo refleje el desempeño más reciente del empleado). La desventaja es que no es muy útil para comparar a los trabajadores al tomar decisiones de salarios. En la tabla 8-1, una de las obligaciones constantes del subgerente de planta era supervisar las adquisiciones y disminuir al máximo los costos del inventario. El registro de los incidentes críticos muestra que el subgerente de la planta permitió que los costos de almacenamiento del inventario aumentaran 15 por ciento; lo anterior ofrece un ejemplo del desempeño que debería mejorar en el futuro.

Formas narrativas Toda la evaluación escrita, o parte de ella, puede realizarse en forma narrativa, como se observa en la figura 8-9, donde el supervisor del individuo ofrece una evaluación del desempeño pasado y de las áreas que necesitan mejorarse. Figura 8-9 Ejemplo de formas narrativas de evaluación. Fuente: Copyright doctor Gary Dessler.

Evaluación de supervisión del empleado: Forma narrativa nombre del empleado

departamento

Puesto actual

Fecha de evaluación

Nombre y puesto de supervisor

Periodo de desempeño

Supervisor-evaluador: Primero, describa de forma breve los resultados para cada una de las metas de este año del trabajador. Luego, de preferencia con ejemplos específicos, describa el nivel de los conocimientos, habilidades y capacidades laborales del empleado. Después, establezcan juntos metas para el siguiente periodo, y describa las necesidades de capacitación y desarrollo del trabajador en cada área. Por último, describa su evaluación general del trabajo de este empleado para este periodo. Criterios de evaluación Metas relacionadas con el puesto 1. 2. 3. Conocimientos laborales del empleado Habilidades laborales del empleado Capacidades laborales del empleado Evaluación general

Evaluación narrativa

metas, capacitación y desarrollo

238

PartE 3 • CaPaCitaCión y dEsarrollo

La evaluación narrativa del supervisor sirve para que el empleado entienda cuál parte de su desempeño fue adecuado o inadecuado, y cómo mejorarlo.

Escalas de estimación basadas en conductas escala de estimación basada en conductas (BARS) Método de evaluación que busca combinar los beneficios de la narración de incidentes críticos y las puntuaciones cuantificadas, anclando una escala cuantificada con ejemplos narrativos específicos de un desempeño bueno y de uno deficiente.

Una escala de estimación basadas en conductas (BARS, por las siglas de behaviorally anchored rating scale) es una herramienta de evaluación que ancla una escala de puntuación numérica en ejemplos de conductas específicas de un desempeño adecuado o uno inadecuado. Quienes la recomiendan afirman que ofrece evaluaciones mejores y más equitativas que las demás herramientas estudiadas.45 El desarrollo de una BARS generalmente incluye cinco pasos: 1. Anotar incidentes críticos. Solicite a los trabajadores que ocupan el puesto y/o a los supervisores que den ejemplos específicos (incidentes críticos) de un desempeño adecuado y uno inadecuado. 2. Desarrollar dimensiones del desempeño. Ahora solicite a estas personas que agrupen los incidentes en 5 o 10 dimensiones de desempeño, como “habilidades para ventas”. 3. Redistribuir los incidentes. Para hacer una verificación, pida a otro grupo que conozca el puesto que reasigne cada incidente al conjunto que crean que se ajusta mejor. Conserve un incidente crítico si la mayor parte de este segundo grupo lo asigna al mismo conjunto que el primer grupo. 4. Ordenar los incidentes en una escala. Luego, el segundo grupo califica la conducta descrita por el incidente, según lo bien que represente el desempeño en la dimensión (generalmente se usan escalas de 7 a 9 puntos). 5. Elaborar un instrumento final. Elija unos seis o siete incidentes como anclas de la dimensión conductual.46 Ahora veremos un ejemplo. En la figura 8-10 se observa una BARS para una dimensión de desempeño de un vendedor de automóviles: la dimensión “habilidades para venta de automóviles”. rEvElaCionEs dE la invEstigaCión Tres investigadores desarrollaron una BARS para cajeros

de tiendas de abarrotes.47 Recolectaron muchas listas de verificación de incidentes críticos y, luego, los agruparon en ocho dimensiones de desempeño: Conocimientos y juicio Escrupulosidad Habilidad para las relaciones humanas Habilidad para operar la caja registradora Habilidad para empacar productos Habilidad para organizar el trabajo de caja Habilidad para transacciones monetarias Habilidad para observar Después, los investigadores crearon escalas con anclas conductuales para cada una de las ocho dimensiones. Incluyeron una escala (que iba de 1 a 9) para calificar el desempeño desde “extremadamente malo” hasta “extremadamente bueno”. Luego, utilizaron incidentes críticos específicos (por ejemplo, “debido a que conoce los precios, se esperaría que el empleado busque artículos sin marcar o mal marcados”) para basar o ejemplificar cada nivel de desempeño. En la figura 8-10 se muestra una BARS similar, pero para vendedores de automóviles. vEntaJas Los incidentes críticos a lo largo de la escala ilustran lo que debemos buscar en términos de un desempeño superior, un desempeño promedio, etcétera. Los incidentes críticos permiten explicar con mayor facilidad las puntuaciones a los individuos evaluados. El agrupamiento sistemático de los incidentes críticos en cinco o seis dimensiones de desempeño (como “habilidades para vender”) ayuda a que las dimensiones sean más independientes entre sí. Por ejemplo, es menos probable que un evaluador otorgue al empleado una puntuación alta en todas las dimensiones, simplemente porque obtuvo puntuaciones altas en “habilidades para vender”. Por último, las BARS parecen ser relativamente confiables: las puntuaciones que asignan diferentes evaluadores al mismo individuo tienden a ser similares.48

Escalas estándar combinadas Las escalas estándar combinadas son similares hasta cierto punto a las escalas basadas en conductas. Se les llama escalas combinadas debido a que el empleador “combina” las afirmaciones de ejemplo de conductas adecuadas e inadecuadas al numerarlos. El objetivo consiste en reducir los errores de puntuación al hacer menos evidente ante el evaluador 1. qué dimensiones de desempeño está evaluando, y 2. si las afirmaciones del ejemplo conductual representan un desempeño alto, intermedio o bajo. El supervisor califica al trabajador indicando si su desempeño es mejor, igual o peor que la afirmación.

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Figura 8-10 Escala de estimación basada en conductas.

239

Habilidades para venta de automóviles Convencer a los compradores potenciales de adquirir uno de nuestros vehículos; utilizar los beneficios de nuestros automóviles para animar a las personas a adquirirlos; utilizar habilidades de ventas para debatir las razones del comprador para no hacer una compra; adaptar las técnicas de venta a las necesidades del cliente. 10 Un prospecto dijo que sólo compraría uno de nuestros convertibles de lujo o que compraría un automóvil de un competidor. Cuando la institución financiera rechazó su solicitud, el vendedor comparó el precio bajo de nuestro automóvil con el del competidor, y lo convenció para que comprara nuestro modelo de menor precio. 9

8 El vendedor pregunta al posible comprador qué es lo que busca en un vehículo y por qué, lo escucha con atención y, luego, le explica cómo y por qué nuestro vehículo satisface esas necesidades. 7

6 El prospecto señaló que buscaba un automóvil que pudiera utilizar para remolcar su bote y para viajar a campo traviesa, y el vendedor hizo hincapié en el bajo precio y en la calidad de nuestro vehículo. 5

4

El comprador potencial aseguró que realmente deseaba hacer un pedido especial de un automóvil con un color y características poco comunes, y el vendedor le recomendó que no esperara dos meses y que debía decidirse por un modelo estándar.

3

2

1

El prospecto dijo que “no le gustaba la apariencia” de nuestro vehículo, y el vendedor le respondió que “el estilo es el estilo” y que tal vez estaría más contento con un vehículo del competidor.

Suponga que desea evaluar a los empleados en las dimensiones de calidad laboral, escrupulosidad y relación con los demás. Para ello, redacta tres ejemplos conductuales de “alto, mediano, bajo” para cada una de las tres dimensiones, de la siguiente manera:49

Para calidad laboral 1. Es sorprendente la precisión del trabajo del empleado; no hay ninguna evidencia de descuido. 2. La precisión del trabajo del empleado es satisfactoria; no hay evidencias claras y frecuentes de descuido. 3. Se observan errores frecuentes de descuido en el trabajo de este empleado.

Para escrupulosidad 4. Es rápido y eficiente, capaz de realizar el trabajo a tiempo. 5. Es suficientemente eficiente; por lo general, cumple con sus tareas y su trabajo en un tiempo razonable. 6. Hay cierta falta de eficiencia por parte del empleado. Se puede tomar mucho tiempo en completar las tareas y, en ocasiones, no las termina.

240

PartE 3 • CaPaCitaCión y dEsarrollo

Para relación con los demás 7. Se lleva bien con todos. Se puede relacionar bien con las personas incluso cuando no están de acuerdo. 8. Sólo tiene conflictos ocasionales con los colegas de trabajo, y éstos tienden a ser leves. 9. Muestra la tendencia a involucrarse en conflictos innecesarios con las personas. Luego, tome estas nueve afirmaciones altas, medianas y bajas resultantes, y lístelas al azar combinándolas. Por ejemplo, quizá colocando el número 9 primero, luego el 4, después el 2, y así sucesivamente. A continuación, el supervisor evalúa a cada empleado al asignarle la calificación de “mejor”, “igual” o “peor” en cada una de las nueve afirmaciones.

Administración por objetivos El término administración por objetivos (APO), por lo general, se refiere a un programa para toda la organización, con la finalidad de establecer metas y evaluarlas. La APO requiere que el gerente establezca metas específicas mensurables —relevantes para la organización— con cada empleado y que, después, discuta en forma periódica su avance hacia el logro de las mismas. Los pasos son los siguientes: 1. Establecer las metas de la organización. Elaborar un plan para toda la organización para el siguiente año y fijar las metas. 2. Establecer metas para los departamentos. Los jefes de departamento y sus superiores determinan conjuntamente metas para sus departamentos. 3. Analizar las metas para los departamentos. Los jefes de departamento examinan las metas departamentales con sus subalternos y les solicitan que elaboren metas individuales. Deben plantearse la siguiente pregunta: “¿Cómo puede contribuir cada trabajador para que el departamento alcance sus metas?”. 4. Definir los resultados esperados (establecer metas individuales). Los jefes de departamento y sus subalternos fijan objetivos para el desempeño individual a corto plazo. 5. Revisiones del desempeño. Después de un periodo, los jefes de departamento comparan el desempeño real de cada trabajador con el desempeño esperado. 6. Dar retroalimentación. Los jefes de departamento organizan reuniones periódicas para revisar el desempeño con sus subalternos, y hacen planes para rectificar o continuar con el desempeño de estos últimos.

Evaluación del desempeño por computadora y por Internet Las compañías utilizan cada vez más sistemas de evaluación por computadora o por Internet. Con estos sistemas, los gerentes mantienen notas en la computadora acerca de los subalternos durante el año para, luego, combinarlas con las puntuaciones que los trabajadores recibieron en varias características de desempeño. Después, los programas generan informes escritos para apoyar cada parte de la evaluación. Gran parte de este tipo de evaluaciones combinan varios métodos, por lo general, escalas gráficas basadas en incidentes críticos.50

Jupiterimages/Thinkstock

En la actualidad, muchos empleadores utilizan evaluaciones en línea para calificar el desempeño de sus trabajadores.

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Figura 8-11 Herramienta de evaluación en línea. Fuente: “Online Appraisal Tool”, del sitio web HRONLINE.COM. Copyright © 2012 por HRN Performance Solutions. Reproducido con autorización. Todos los derechos reservados. http://www.hronline.com/ Screenshots-1128.html, revisado el 13 septiembre 2003.

Por ejemplo, Employee Appraiser (diseñado por Austin-Hayne Corporation, de San Mateo, California) presenta un menú de dimensiones para evaluación, incluyendo confiabilidad, iniciativa, comunicación, toma de decisiones, liderazgo, juicio, planeación y productividad.51 Dentro de cada dimensión (por ejemplo, “comunicación”), hay factores separados de desempeño para escritura, comunicación verbal y aceptación de las críticas, por ejemplo. Cuando el supervisor revisa un factor de desempeño, observa la versión sofisticada de una escala de puntuación gráfica. Sin embargo, Employee Appraiser utiliza ejemplos con anclajes conductuales en vez de valores numéricos. De este modo, para comunicación verbal hay seis opciones que van desde “presenta las ideas con claridad” hasta “carece de estructura”. Una vez que el gerente elige la frase que describe con mayor precisión al trabajador, Employee Appraiser genera una muestra de texto para su evaluación. Seagate Technology utiliza “Enterprise Suite” para administrar el desempeño de sus 39,000 trabajadores.52 A inicios del primer trimestre fiscal de Seagate, los empleados ingresan al sistema y establecen metas y planes de desarrollo individuales, que son congruentes con los objetivos corporativos de la organización. Los trabajadores actualizan sus planes de forma trimestral y, luego, realizan autoevaluaciones al final del año, con revisiones de seguimiento por parte de sus supervisores. En la figura 8-11 se observa otra herramienta de evaluación en línea adecuada que, en este caso, es de PerformancePro.

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PartE 3 • CaPaCitaCión y dEsarrollo

Supervisión electrónica del desempeño supervisión electrónica del desempeño (sEd) Solicitar a los supervisores que vigilen electrónicamente la cantidad de datos computarizados que un trabajador procesa por día y, por consiguiente, su desempeño.

Los sistemas de supervisión electrónica del desempeño (SED) utilizan tecnología de redes de computadoras para permitir que los gerentes vigilen las computadoras de sus subalternos. Con ellos, los gerentes supervisan la rapidez, la precisión y el tiempo que dedican a las actividades en línea.53 La SED suele aumentar la productividad, aunque parece que también incrementa el estrés del personal. Sin embargo, un investigador concluyó que “la supervisión electrónica del desempeño (SED) representa el futuro de la retroalimentación del desempeño, en situaciones donde los supervisores pueden monitorear electrónicamente la cantidad y calidad de trabajo que un empleado produce, así como contar con indicadores objetivos del desempeño de los trabajadores de forma inmediata y visible”.54

Días de conversación Cuando los empleados de Juniper Networks Inc. se mostraron preocupados acerca de la revisión anual de su desempeño y la falta de retroalimentación positiva, la empresa modificó el proceso. En vez de realizar revisiones del desempeño una vez al año, ahora cuentan con “días de conversación” semestrales. En estas conversaciones entre gerente y subalterno se abordan temas de mejora y crecimiento, sobre el establecimiento de metas que se ajusten a los intereses vocacionales del trabajador. No hay calificaciones explícitas del desempeño.

Uso de una combinación de métodos Los formularios de evaluación a menudo combinan varios métodos. Por ejemplo, en la figura 8-4 se combina una escala gráfica de puntuación con incidentes conductuales, como “incluso con asesoría, no logra...”. En la sección “Prácticas de RH alrededor del mundo” se ilustra un sistema para evaluar al personal que labora en el extranjero.

MEJORAR lA PRODucTIVIDAD: Prácticas de RH alrededor del mundo El nuevo sistema global de administración del desempeño de TRW Debido a que TRW era una empresa global que enfrentaba una fuerte competencia, necesitaba un sistema de administración del desempeño que resultara consistente y exhaustivo.55 Tenía que ser consistente para que los empleados de toda la organización pudieran utilizar el mismo sistema. Debería ser exhaustivo para consolidar los diversos componentes de la administración del desempeño en un solo sistema común. En el caso de TRW, los componentes incluían el establecimiento de metas, la evaluación del desempeño, el desarrollo profesional y la planeación de la sucesión. El equipo de TRW creó un sistema en línea al que la mayoría de los empleados y supervisores en todo el mundo pudieran conectarse y les permitiera revisar sus datos de manera electrónica. (Posteriormente, el equipo creó un sistema equivalente basado en papel, para que lo utilizaran algunos empleados en el extranjero, quienes no podían acceder con facilidad a Internet.) El sistema de administración del desempeño por la web incluía datos biográficos, actividades de desarrollo profesional del año anterior, el desempeño general y puestos futuros potenciales. Para facilitar el llenado de los formularios en línea, el equipo diseñó un asistente virtual que dirige al usuario paso por paso. El sistema también incluye indicadores y cortinas de menús. Por ejemplo, en el área de “fortalezas demostradas”, los menús permiten que el usuario seleccione habilidades específicas, como “ingenio para las finanzas”. En la práctica, tanto el trabajador como el gerente pueden iniciar el proceso de administración del desempeño completando la evaluación y enviándola al otro (aunque, por lo general, es el empleado quien comienza el proceso). Una vez que el trabajador completa el formulario en línea, un correo electrónico generado por el sistema notifica al gerente que el formulario está listo para su revisión. Luego, ambos afinan la evaluación en persona e interactuando en línea. El nuevo sistema de administración del desempeño ha generado muchos beneficios, además de sistematizar el proceso mismo dentro de la empresa. Dirige la atención de todos hacia un desempeño orientado a metas; identifica las necesidades de desarrollo que son relevantes tanto para TRW como para el trabajador; permite que los gerentes tengan acceso instantáneo a los datos de desempeño de los trabajadores (por ejemplo, al activar la función “administración de empleados” del sistema en línea, un gerente puede ver un panorama general del estatus de evaluación de cada uno de sus subalternos); permite que todos los gerentes ingresen a una base de datos de los trabajadores (por ejemplo, la búsqueda de un ingeniero que hable chino toma tan sólo unos minutos), y facilita que el gerente revise con rapidez los requerimientos de desarrollo de todos los subalternos. El resultado es un “proceso de administración del desempeño” integrado y dirigido a metas, para la evaluación y el desarrollo del trabajador. temas para análisis 8-4: TRW quería un sistema “congruente” que pudiera utilizar a nivel global. De manera similar, un estudio encontró que grandes compañías multinacionales de Estados Unidos, Holanda, Japón, Corea y Taiwán utilizaban en el extranjero los mismos formularios y procedimientos para la administración del desempeño que usaban en sus oficinas matrices.56 Examine dos diferencias culturales entre Estados Unidos y cualquier otro país, donde usted considere que el uso de un solo sistema sea poco factible.

CaPÍtUlo 8 • administraCión y EvalUaCión dEl dEsEmPEño

4

Explicar e ilustrar la forma de evitar los problemas que surgen al evaluar el desempeño.

243

Manejo de los problemas del error del evaluador En un mundo ideal, todos los empleadores utilizarían sistemas de administración del desempeño con metas claras, evaluaciones justas, retroalimentación expedita e instrucción útil. Sin embargo, esto rara vez ocurre.57 Los formularios con escalas gráficas de puntuación son muy susceptibles a varios problemas de “error del evaluador”, es decir, errores de juicio sistemáticos que suceden cuando las personas se evalúan entre sí: estándares poco claros, efecto de halo, tendencia central, indulgencia o rigor y sesgo.

Problemas potenciales de calificación estándares poco claros Una evaluación demasiado abierta a la interpretación.

efecto de halo En la evaluación del desempeño, el problema que ocurre cuando la calificación que asigna un supervisor a un subalterno en una característica sesga sus puntuaciones sobre otras características.

tendencia central Tendencia a evaluar a todos los trabajadores de la misma manera, como calificarlos a todos en el promedio.

EstándarEs PoCo Claros En la tabla 8-2 se ilustra el problema de los estándares poco claros. Esta

escala gráfica de puntuación parece objetiva, aunque quizá generaría una evaluación injusta debido a que las características y los grados de méritos son ambiguos. Por ejemplo, es probable que distintos supervisores definan un desempeño “bueno”, un desempeño “regular”, etc., de manera diferente. Lo mismo sucedería con características como la “calidad laboral”.58 La mejor forma de resolver este problema consiste en incluir frases descriptivas que definan o ejemplifiquen cada una de las características, como en la figura 8-4. Dicha especificidad produce evaluaciones más congruentes y más fáciles de explicar. EFECto dE Halo Los expertos definen el efecto de halo como “la influencia que tiene la impresión general

del evaluador sobre las puntuaciones de cualidades específicas del evaluado”.59 Por ejemplo, a menudo los supervisores asignan puntuaciones más bajas en todas las características a los empleados poco amistosos, en vez de hacerlo únicamente en la característica de “se lleva bien con los demás”. El hecho de estar consciente de este problema permite evitarlo. La capacitación de los supervisores también puede resolverlo, al igual que el uso de una BARS (en la cual, las dimensiones de desempeño son independientes entre sí). tEndEnCia CEntral La tendencia central básicamente implica calificar a todos en el promedio. Por ejemplo, si la escala de puntuación va de 1 a 7, los evaluadores tienden a evitar los puntajes más altos (6 y 7) y los más bajos (1 y 2), dándoles a la mayoría de los trabajadores puntuaciones entre 3 y 5. Esto puede distorsionar las evaluaciones, haciendo que no sean tan útiles para determinar ascensos, salarios o asesorías. El problema se reduciría si se utiliza una clasificación de los trabajadores en vez de una escala gráfica de puntuación, ya que al clasificarlos no es posible asignar a todos una puntuación promedio.

TABLA 8-2 Escala de puntuación gráfica con estándares poco claros  

Excelente

Bueno

Regular

deficiente

Cantidad del trabajo

 

 

 

 

Calidad laboral

 

 

 

 

Creatividad

 

 

 

 

Integridad

 

 

 

 

Nota: Por ejemplo, ¿qué quiere decir exactamente “bueno”, “cantidad de trabajo”, etcétera?

Stockbyte/Getty Images

los supervisores deben estar familiarizados con las técnicas de evaluación, conocer y evitar problemas que puedan invalidarlas, y saber cómo evaluar de forma justa.

244

PartE 3 • CaPaCitaCión y dEsarrollo

indulgencia o rigor Problema que se presenta cuando un supervisor tiende a evaluar a todos los subalternos con puntuaciones altas o bajas.

indulgEnCia o rigor Otros supervisores suelen asignar a todos sus subalternos puntuaciones altas (o bajas), al igual que algunos profesores. El problema de indulgencia o rigor es especialmente evidente en las escalas gráficas de puntuación. Por otro lado, el uso de la clasificación obliga a los supervisores a diferenciar a los empleados con un alto desempeño de quienes tienen uno deficiente. Hay varias soluciones. Una es que el empleador recomiende a los supervisores que eviten asignar a todos los trabajadores puntuaciones altas (o bajas). Otra consiste en forzar una distribución, por ejemplo, el 10 por ciento deben calificarse como “excelentes”, el 20 por ciento como “buenos”, etcétera. (Sin embargo, recuerde que es posible que no se trate de un error, como sucede cuando todos los subalternos tienen realmente un desempeño superior).60

ASE D

TOS CI M IE

N

CON

sesgo

O

poco tiempo le impida ver cómo ha sido su desempeño durante el año. La principal solución consiste en acumular incidentes críticos durante todo el año.

E

B

EFECtos dE lo rECiEntE El efecto de lo reciente significa permitir que lo que el trabajador efectuó hace

Tendencia a permitir que las diferencias individuales, como edad, raza y género, afecten las puntuaciones que reciben los trabajadores en sus evaluaciones.

la diversidad cuenta: El problema del sesgo El sesgo en las evaluaciones tiene diversas causas. Un estudio sobre el sesgo se concentró en la personalidad del evaluador. Las personas que obtuvieron mayores puntuaciones en “escrupulosidad” tendieron a asignar puntuaciones más bajas a sus pares; en otras palabras, eran más estrictos. Quienes obtuvieron puntuaciones más altas en “afabilidad” asignaron puntuaciones más altas, es decir, eran más indulgentes.61 Los gerentes también suelen ser más indulgentes cuando evalúan a sus subalternos con propósitos administrativos, como aumentos de sueldo, que cuando lo hacen con propósitos de desarrollo.62 Asimismo, “las evaluaciones del desempeño mejoran la calidad de la relación personal entre el jefe y el subalterno. Las buenas relaciones tienden a crear buenas experiencias [de evaluación] y las malas relaciones, malas experiencias”.63 Por desgracia, en ocasiones los rasgos demográficos de los subalternos (como edad, raza y género) afectan también sus puntuaciones. Un supervisor de 36 años clasificó a un subalterno de 62 años en el grupo más bajo de su departamento y luego lo despidió. El tribunal determinó que la decisión del despido podría estar influida por motivos discriminatorios del jefe más joven.64 En un estudio, para recibir un ascenso, las mujeres necesitaban recibir puntuaciones más altas en su desempeño que los hombres, “lo cual sugiere que las mujeres estaban sujetas a estándares de ascenso más estrictos”.65 En otro estudio, los evaluadores penalizaron a las mujeres exitosas por su éxito.66 Lo importante es que la evaluación a menudo habla más acerca del evaluador que del evaluado.67 (O como un investigador dijo, “los sesgos idiosincrásicos del evaluador explican el mayor porcentaje de las varianzas observadas en las evaluaciones del desempeño”).68 El potencial de sesgo es una de las razones para utilizar múltiples evaluadores, para pedir al jefe del supervisor que revise la evaluación, y para organizar reuniones de “calibración”, donde los supervisores puedan discutir las razones de las calificaciones que asignan a cada uno de sus subalternos.69

Directrices para lograr evaluaciones efectivas Problemas como el rigor o el sesgo pueden hacer que evaluar sea peor que no hacerlo. ¿Sería mejor no evaluar a un trabajador que calificarlo de manera sesgada? La mejor recomendación es recordar que no se trata de una evaluación del desempeño, sino de administrar el desempeño. Como se señaló antes, esto significa vincular las metas de desempeño del trabajador con las metas estratégicas u operativas de la compañía, ofrecer una retroalimentación oportuna, suministrar los recursos y la instrucción necesarios, verificar el trabajo y recompensar un buen desempeño.70 Sin embargo, las evaluaciones son procesos principalmente interpersonales y están sujetas a fallas humanas (como el sesgo). Para reducir las fallas, considere las siguientes directrices. no olvidE los ProblEmas dE las EsCalas gráFiCas dE PuntuaCión Conozca y comprenda los problemas de evaluación potenciales (como la tendencia central), ya que esto le ayudará a evitarlos. usE la HErramiEnta dE EvaluaCión CorrECta Todas las herramientas poseen ventajas y desventajas. Por ejemplo, el método de la clasificación evita la tendencia central, pero suele causar malos sentimientos cuando el desempeño de todos los empleados es “alto”. En la práctica, los empleadores utilizan una herramienta de evaluación basados en varios criterios. Quizás el primero sea la facilidad de acceso y de uso. Por ello, las escalas de puntuación gráfica son populares. En la tabla 8-3 se resumen las ventajas y desventajas de cada herramienta. utiliCE un diario Lleve un diario del desempeño de los trabajadores.71 En un estudio participaron 112 supervisores de primera línea. La conclusión de éste y otros estudios similares es que el registro de los incidentes críticos, cuando ocurren, ancla la evaluación en la realidad mejorando así sus resultados.72 logrE aCuErdos sobrE un Plan El objetivo de la evaluación debería ser mejorar un desempeño insatisfactorio (y reforzar un desempeño ejemplar). Por lo tanto, la evaluación tiene que dar como resultado un plan que describa lo que el trabajador debe hacer para mejorar su rendimiento.

CaPÍtUlo 8 • administraCión y EvalUaCión dEl dEsEmPEño

245

tabla 8-3 ventajas y desventajas importantes de las herramientas de evaluación Herramienta

ventajas

desventajas

Escala gráfica de puntuación

Fácil de usar; genera una puntuación cuantitativa para cada individuo.

BARS

Proporciona “anclas” conductuales. Las BARS son muy exactas. Sencilla de usar (aunque no tanto como las escalas de puntuación gráficas). Evita la tendencia central y otros problemas de las escalas de puntuación. Termina con un número o un porcentaje predeterminado de individuos en cada grupo. Ayuda a especificar lo “correcto” e “incorrecto” en el desempeño del trabajador; obliga al supervisor a evaluar a sus subalternos en un continuo. Ligado a objetivos de desempeño convenidos por las dos partes.

Es probable que los estándares sean poco claros; también suele haber problemas de efecto de halo, tendencia central, indulgencia y sesgo. Difíciles de elaborar.

Clasificación alterna

Método de la distribución forzada Método del incidente crítico

APO

Puede ocasionar desacuerdo entre los empleados y ser injusta si todos los trabajadores son, de hecho, excelentes. Los resultados de la evaluación de los trabajadores dependen de los puntos de corte que elija. Es difícil calificar o clasificar a un trabajador en relación con los otros.

Requiere mucho tiempo.

Para bien o para mal, la calidad de las interacciones personales entre supervisor y el trabajador determina la utilidad y la influencia de la evaluación. Por consiguiente, los supervisores (y en especial los nuevos supervisores) deben administrar sus relaciones interpersonales con sus subalternos, y recibir capacitación tanto en los aspectos técnicos como los interpersonales para evaluarlos y darles retroalimentación.73 Los supervisores deberían saber cómo crear confianza mediante relaciones abiertas, participar en conversaciones continuas sobre el desempeño, diagnosticar y resolver problemas de desempeño de forma productiva, así como dar retroalimentación y reaccionar de manera constructiva a las conversaciones que surjan durante la retroalimentación.74 Para facilitar lo anterior, el empleador tiene que evaluar y recompensar de manera formal a los supervisores, en parte con base en su eficacia para administrar el desempeño.75 Muchas evaluaciones son injustas, ya sea por la incapacidad del supervisor o por una iniquidad inherente. Algunos gerentes ignoran la precisión y la honestidad, y en su lugar utilizan las evaluaciones con fines personales (como para animar a los empleados con quienes no llevan una buena relación a que abandonen la empresa).76 Es necesario que los estándares de los trabajadores sean claros, éstos deberían entender las bases con las que se les va a evaluar, y la evaluación tiene que ser objetiva y justa.77 En la figura 8-12 se presenta una lista de sugerencias para asegurarse de que esto sea así. ProCurE sEr un suPErvisor Justo y EFECtivo

Figura 8-12 lista de sugerencias para aplicar evaluaciones del desempeño justas. Fuente: Basada en Richard Posthuma, “Twenty Best Practices for Just Employee Performance Reviews”, Compensation and Benefits Review, enero/febrero de 2008, pp. 47-54; www. employeeperformance.com/ PerformaceManagementResources/BestPracticesforPerformanceAppraisals.php, revisado en julio de 2010; y www.successfactors.com/articles/optimize-performancemanagement, revisado en julio de 2010. Reproducido con autorización de la Society for Human Resource Management (www.shrm. com), Alexandria, VA, editor de HR MAgazine, © SHRM.

• Base la revisión del desempeño en las obligaciones y los estándares derivados de un análisis del puesto. • Trate de basar la revisión del desempeño en conductas laborales observables o datos objetivos del desempeño. • De antemano, aclare cuáles son sus expectativas del desempeño. • Utilice un procedimiento estandarizado de revisión del desempeño para todos los trabajadores. • Asegúrese de que el evaluador tenga muchas oportunidades de observar el desempeño laboral del trabajador. • Utilice múltiples evaluadores o pida al supervisor del evaluador que revise los resultados de la evaluación. • Incluya un mecanismo de apelación. • Documente el proceso y los resultados de la revisión de la evaluación. • Revise los resultados de la evaluación con el trabajador. • Informe a los trabajadores con antelación sobre la realización de las revisiones. • Permita que el empleado le dé retroalimentación acerca de la evaluación que usted le hizo. • Indique qué necesita hacer el trabajador para mejorar. • Capacite a los supervisores que harán las evaluaciones. Asegúrese de que entiendan el procedimiento que deben utilizar, los problemas que pueden surgir (como la indulgencia y el rigor), y cómo manejarlos.

246

PartE 3 • CaPaCitaCión y dEsarrollo

cONOZcA Su lEGISlAcIÓN lABORAl Desde la aprobación del título VII en 1964, los tribunales se ocupan de la relación entre las evaluaciones y las acciones del personal. A menudo descubren que los sistemas de evaluación inadecuados subyacen a acciones discriminatorias ilícitas, sobre todo en casos de despido, ascenso, transferencia o pago por méritos.78 Por ejemplo, un tribunal determinó que la empresa había violado el título VII al despedir a varios trabajadores con apellidos hispanos argumentando puntuaciones de desempeño insuficientes. El tribunal concluyó que la práctica era ilícita porque la empresa fundamentó las evaluaciones en observaciones subjetivas de supervisión, no aplicó ni calificó las evaluaciones de manera estandarizada, y dos de los tres supervisores que realizaron la evaluación no tenían un contacto cotidiano con el personal evaluado. El sesgo personal, el hecho de asignar a todos puntuaciones altas (o bajas) sin ninguna razón y basarse sólo en eventos recientes son algunas de las razones que los tribunales expusieron para decidir que los procesos de evaluación de las empresas —y sus posteriores acciones de personal— eran injustos.79 Algunos de los pasos para asegurarse de que un proceso de evaluación pueda defenderse legalmente son los siguientes:

• Base las obligaciones y los criterios que evalúe en un análisis del puesto. • Al inicio del periodo, comunique por escrito los estándares de desempeño a los trabajadores. • El uso de una calificación general del desempeño no se acepta en los tribunales, ya que suelen considerar este tipo de sistemas como poco claros.80 Por lo general, los tribunales exigen combinar puntuaciones separadas para cada dimensión del desempeño (calidad, cantidad, etc.) con algún sistema de ponderación formal para obtener una calificación total. • Incorpore un proceso de apelación para los trabajadores. Ellos deberían tener la oportunidad de revisar y hacer comentarios, tanto escritos como verbales, acerca de sus evaluaciones antes de que se vuelvan definitivas, y usted tiene que contar con un proceso formal para que puedan apelar sus calificaciones. • Un evaluador nunca debe tener la autoridad absoluta para determinar una acción para el personal. • Documente por escrito toda la información que se utilice para tomar una decisión sobre el personal. “Sin excepción, los tribunales condenan las prácticas informales de evaluación del desempeño que no cuentan con documentación”.81 • Capacite a los supervisores. Si no es posible dar una capacitación formal al evaluador, al menos entregue a los evaluadores instrucciones por escrito sobre la manera de utilizar la escala de puntuación.82 Si su caso va a juicio, ¿qué es lo que buscan los jueces? La revisión de casi 300 decisiones de los tribunales estadounidenses ofrece una idea. Las acciones que reflejaban equidad y un tratamiento justo eran las más importantes. En la figura 8-13 se presenta una lista de verificación (que incluye los pasos anteriores) para desarrollar un proceso de evaluación que logre defenderse legalmente.83

Figura 8-13 lista de verificación para una evaluación que puede defenderse legalmente.

• De preferencia, realice un análisis del puesto para establecer los criterios y los estándares. • Comunique por escrito los estándares de desempeño tanto a los trabajadores como a quienes los califican. • Cuando utilice escalas gráficas de puntuación, evite características con nombres abstractos (como “lealtad” u “honestidad”). • Utilice narrativa subjetiva sólo como un componente más de la evaluación. • Capacite a los supervisores para que usen el instrumento de evaluación en forma adecuada. • Permita que los evaluadores mantengan contacto diario con los trabajadores que evalúan. • No utilice una sola puntuación general del desempeño. • Utilice más de un evaluador y realice las evaluaciones de modo independiente. • Un evaluador nunca debería tener la autoridad absoluta para determinar una acción sobre el personal. • Ofrezca a los trabajadores la oportunidad de efectuar una revisión y de hacer comentarios. • Cuente con un proceso de quejas formal. • Documente toda la información. • Proporcione una guía correctiva para ayudar a los trabajadores con un mal desempeño a que lo mejoren.

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CaPÍtUlo 8 • administraCión y EvalUaCión dEl dEsEmPEño

Administración de la entrevista de evaluación

5

Realizar una entrevista de evaluación eficaz.

entrevista de evaluación Entrevista donde el supervisor y el subalterno revisan la evaluación, y hacen planes para remediar las deficiencias y reforzar los puntos fuertes.

La evaluación periódica tradicional generalmente termina con una entrevista de evaluación, donde el gerente y el subalterno revisan las calificaciones, y hacen planes tanto para remediar las deficiencias como para reforzar las fortalezas. Este tipo de entrevistas son incómodas. A pocas personas les gusta recibir (o dar) retroalimentación negativa. Por lo tanto, es esencial que se cuente con una preparación adecuada y que se implemente de manera eficaz. Los supervisores se enfrentan a cuatro tipos de situaciones de evaluación, cada una con sus propios objetivos:84 La entrevista más sencilla es cuando el resultado es satisfactorio y el trabajador merece un ascenso. Aquí el objetivo consiste en discutir los planes de carrera del empleado y en crear planes de desarrollo específicos. La entrevista de satisfactorio-no merece un ascenso es para los trabajadores cuyo desempeño resulta suficiente, pero que no logran ascender. El objetivo es mantener un desempeño satisfactorio. Por lo general, la mejor opción consiste en encontrar incentivos que sean importantes para el trabajador y que sean suficientes para mantener un desempeño satisfactorio; por ejemplo, tiempo libre adicional, un pequeño bono o mayor reconocimiento. Cuando el desempeño de la persona es insatisfactorio pero corregible, el objetivo de la entrevista es establecer un plan de acción o de desarrollo (vea la figura 8-14), con la finalidad de corregir el desempeño inadecuado. Por último, la entrevista para un trabajador con un desempeño insatisfactorio y una situación incorregible suele ser especialmente tensa. A menudo es preferible decidir un despido.

Cómo realizar la entrevista de evaluación Las entrevistas adecuadas inician antes de su realización. Con anticipación revise la descripción del puesto del individuo, compare el desempeño con los estándares y analice sus evaluaciones previas. Avise al empleado por lo menos con una semana de anticipación, para que revise su trabajo. Establezca un horario para la entrevista. Las entrevistas con personal de nivel bajo, como trabajadores de oficina y de mantenimiento, no deben durar más de una hora. Las entrevistas con personal gerencial toman entre una y dos horas. Asegúrese de que la entrevista se lleve a cabo en un lugar privado donde no haya interrupciones. Una entrevista efectiva requiere de habilidades de instrucción adecuadas. La instrucción no significa decirle a alguien qué debe hacer, sino que se trata de un proceso.85 Prepararse significa entender el problema y al trabajador. En esta fase, el gerente observa lo que hace el empleado, revisa los datos de productividad y observa el flujo del trabajo. Figura 8-14 Ejemplo del plan de desarrollo de un trabajador. Fuente: www.career-changementor.com/support-files/ sampleemployeedevelopmentplan.pdf, revisado el 28 de abril de 2009.

Ejemplo del plan de desarrollo de un trabajador Nombre del empleado: J. Ciudadano Fecha de elaboración:

Puesto: Analista de RH Fecha de la última revisión:

a) objetivos clave y competencias fundamentales Liste los 3 a 5 objetivos de negocios más importantes para este año: 1. Implementar un sistema revisado para el desarrollo de los empleados 2. Brindar apoyo de desarrollo en la organización 3. Reducir la rotación de personal en un 5 por ciento

Liste las competencias esenciales para el puesto: 1. Desarrollo de los empleados 4. Comunicación 2. Reclutamiento 5. Manejo de conflictos 3. Desarrollo de la organización 6. Manejo de las quejas

b) Competencias faltantes y plan de acción liste 2 a 3 competencias fundamentales que requieran de desarrollo

liste las necesidades básicas para cada competencia fundamental

describa brevemente cómo resolverá cada necesidad básica

Fecha de terminación

Estatus r/a/v

1. Desarrollo del empleado

1. Planeación de la sucesión

1. Participar en revisiones de planeación de la sucesión en una empresa hermana para aprender acerca del proceso

V

2. Manejo de quejas

2. Proceso de elevación

2. Asistir a capacitación de actualización. Desarrollar proceso de diseño. Piloto del proceso de diseño y revisión

A

3.

3.

3.

C) Comentarios/notas: deberá señalarse durante la revisión del progreso del plan de desarrollo entre el gerente y el trabajador Planeación de la sucesión — Existe buen progreso en la comprensión del proceso. El siguiente paso consiste en mejorar los conocimientos laborales del proceso mediante su implementación. Manténgase en contacto estrecho con el tutor de la empresa hermana para solicitar consejo y dirección. Proceso de elevación: Asistió a capacitación y actualización pero fue infructuoso. Ya hay un plan para recibir ayuda del gerente de RH. Estatus: Verde — completado; amarillo — incompleto/ya hay un plan para lograr el objetivo; rojo — no se logró/no hay un plan Nombre del gerente:

Firma:

Fecha de revisión: © www.career-change-mentor.com

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PartE 3 • CaPaCitaCión y dEsarrollo

Lo siguiente es planear la solución, lo cual requiere llegar a un acuerdo sobre el problema y establecer un plan de cambio que incluya las medidas que haya que tomar, la forma de medir el éxito y la fecha de cumplimiento. Una vez que hay un acuerdo sobre un plan, el gerente puede iniciar la instrucción real. Un escritor señala que “un instructor efectivo ofrece ideas y consejos de forma que el subalterno logre escucharlos, responda a ellos y aprecie su valor”.86 Algunos lineamientos útiles son los siguientes: 1. Hable en términos de datos laborales objetivos. Utilice ejemplos como las ausencias, los retardos y la productividad. 2. No tome la entrevista como algo personal. No diga frases como: “Usted es demasiado lento para preparar esos informes”. En cambio, trate de comparar el desempeño del trabajador con un estándar. (“Estos informes tienen que completarse en 10 días”.) De igual manera, no compare el desempeño del trabajador entrevistado con el de otros. (“Él es más rápido que usted”). 3. Anime a la persona para que hable. Deténgase y escuche lo que la persona dice; formule preguntas abiertas como: “¿Qué cree que podamos hacer para mejorar la situación?”. Utilice frases como “Continúe”. Parafrasee el último comentario del entrevistado en forma de pregunta; por ejemplo: “¿Cree que no puede terminar el trabajo?” 4. No ande con rodeos. Cerciórese de que al terminar la entrevista, el trabajador sepa específicamente qué hace bien y qué hace mal, y asegúrese de que haya un acuerdo sobre la manera en la que mejorará la situación y que se desarrolle un plan de acción con objetivos y fechas (figura 8-14). El hecho de que los subalternos queden satisfechos con su entrevista de evaluación dependerá de varias cuestiones; por ejemplo: que no se sientan amenazados, que tengan la oportunidad de expresar sus ideas y sentimientos, que puedan influir en el curso de la entrevista, y que el supervisor muestre una actitud constructiva y de colaboración. En la figura 8-15 se presenta una lista de verificación para una entrevista de evaluación.

Cómo manejar a un subalterno que está a la defensiva Cuando un supervisor indica a alguien que su desempeño es deficiente, la primera reacción suele ser la negación, que es un mecanismo de defensa. Al negar la falta, la persona evita tener que cuestionar sus habilidades. Por lo tanto, manejar las respuestas defensivas son habilidades importantes para esta evaluación. En su libro Effective Psychology for Managers, el psicólogo Mortimer Feinberg sugiere lo siguiente: 1. Reconozca que la conducta defensiva es normal. 2. Nunca se deben atacar las defensas de una persona. No trate de “dar explicaciones” diciendo cosas como: “Usted sabe que la verdadera razón por la que está utilizando esa excusa es porque no soporta sentirse culpable”. En su lugar, concéntrese en el acto (“las ventas bajaron”). 3. Posponga la acción. En ocasiones es mejor no hacer nada. Con frecuencia la gente reacciona ante las amenazas repentinas ocultándose detrás de sus defensas. Sin embargo, si se le otorga el tiempo suficiente, surgiría una reacción más racional. 4. Reconozca sus limitaciones. Lo más probable es que el supervisor no sea psicólogo. Mostrarse comprensivo es una cosa, tratar de manejar los problemas psicológicos es otra muy distinta. Figura 8-15 lista de verificación para una entrevista de evaluación. Fuente: Copyright doctor Gary Dessler.

lista de verificación para una entrevista de evaluación reactivos de entrevista: 1. ¿Antes de la entrevista revisó usted la descripción del puesto del empleado, sus evaluaciones y metas anteriores, así como los estándares de su puesto actual? 2. ¿Dio tiempo suficiente y estableció un ambiente cordial, con privacidad y sin amenazas para la entrevista? 3. ¿Concentró su discusión y sus comentarios en datos laborales objetivos? 4. ¿Animó al individuo a hablar (repitió el último comentario en forma de pregunta, etc.) y le demostró que usted le estaba escuchando (asintiendo con la cabeza, etcétera)? 5. ¿Le dio oportunidad al trabajador para expresar con libertad sus ideas y sus sentimientos? 6. ¿Evitó de forma consciente atacar las defensas del empleado? 7. ¿Expresó sus críticas sin afectar la dignidad del trabajador? 8. ¿Analizó la forma como evaluó cada una de las obligaciones o metas del puesto del trabajador? 9. ¿Llegaron a un acuerdo sobre la capacitación y el desarrollo necesarios para mejorar el desempeño del trabajador? 10. ¿Transmitió de manera adecuada las medidas que el empleador podría tomar en caso de que no se cumplan las metas? 11. ¿Analizó el desempeño del trabajador con base en sus aspiraciones profesionales?

sí

no

CaPÍtUlo 8 • administraCión y EvalUaCión dEl dEsEmPEño

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Cómo hacer una crítica a un subalterno Cuando se requiera una crítica, hágala de manera que permita a la otra persona mantener su dignidad (en privado y en forma constructiva). Ofrezca ejemplos de incidentes críticos y sugerencias específicas. Evite “andanadas de críticas” una vez al año dando retroalimentación de forma periódica, de manera que la revisión formal no incluya sorpresas. Nunca diga que la persona “siempre” se equivoca. La crítica tiene que ser objetiva y estar libre de cualquier sesgo personal. Si el trabajador no tiene un buen desempeño, el gerente tendrá que decidir qué tan directo deberá ser. El antiguo director general de GE, Jack Welch, alguna vez consideró que es cruel decirle a alguien que su trabajo es satisfactorio, cuando en realidad es mediocre.87 Esto causaría que alguien que podría tomar otro camino pase varios años estancado en un puesto, tan sólo para ser despedido cuando llegue un jefe más exigente.

Cómo manejar una advertencia formal por escrito

6

TOS CI M IE

N

CON

O

ASE D

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B

Es probable que el desempeño de algún trabajador sea tan malo que requiera de una advertencia por escrito. Las advertencias escritas tienen dos propósitos: 1. servirían para sacar a su empleado de sus malos hábitos y 2. para defender, ante su jefe y (en caso necesario) ante los tribunales, la calificación que asignó al trabajador. Las advertencias escritas deberían identificar los estándares que sirvieron para calificar al empleado, establecer con claridad que el trabajador conocía el estándar, especificar cualquier deficiencia con relación a la norma y demostrar que el empleado tuvo una oportunidad para mejorar su desempeño.

Explicar cómo “segmentar” a los trabajadores para evaluarlos y retribuirlos.

Administración del talento y evaluación de trabajadores En el capítulo 4 definimos la administración del talento como el proceso integrado y dirigido a metas de planear, reclutar, desarrollar, evaluar y remunerar a los trabajadores. Una de las mejores prácticas para administrar el talento consiste en administrar de forma activa la manera en la cual se evalúa y retribuye al personal.

Evaluación y administración activa de la fuerza laboral ¿Cómo se aplica esto a la evaluación y a las recompensas? Al modificar los fundamentos con los que la compañía asigna las recompensas. Quizá con excepción de ciertos trabajadores “veloces”, los gerentes tienden a asignar las recompensas (por ejemplo, los incrementos salariales y las oportunidades de desarrollo) de forma general o con base en las puntuaciones que obtienen los empleados en sus evaluaciones (o de ambas maneras), es decir, no “administran de forma suficientemente activa” el proceso. Las compañías orientadas a la administración utilizan evaluaciones del desempeño para determinar el rendimiento de su fuerza laboral. Sin embargo, también segmentan a sus trabajadores con base en qué tan crítica es su función para el éxito de la empresa. Luego, concentran una mayor parte de su esfuerzo y de sus recursos en quienes tienen una “misión crítica” en la compañía. En la figura 8-16 se ilustra esto. Accenture utiliza una matriz 4 × 4 para evaluar el papel estratégico, y hace gráficas de los empleados de acuerdo con el desempeño (excepcional, alto, medio, bajo) y con el valor para la organización (con misión crítica, fundamental, necesaria, no esencial). Considere a una compañía de ingeniería química que diseña equipo para controlar la contaminación. En este caso, los ingenieros experimentados tendrían “una misión crítica”; los ingenieros aprendices serían “fundamentales”; los empleados de ventas, contabilidad y RH serían “necesarios”; y los trabajadores cuyas funciones pudieran subcontratarse (como el personal de mantenimiento) se considerarían “no esenciales”. Luego, la compañía ajustaría el salario, el desarrollo, los despidos y otras decisiones de personal de acuerdo con la posición que ocupa cada trabajador en la matriz, y no sólo con base en sus puntuaciones de desempeño.

Segmentación y administración activa de los trabajadores en la práctica Hay varios ejemplos que ilustran cómo funciona esto en la práctica. ●

●

●

●

McKinsey & Co. recomienda limitar “el grupo de alto potencial en el cual la compañía invierte muchos recursos a no más del 10 al 20 por ciento del personal gerencial y profesional”.88 Unilever incluye al 15 por ciento de los empleados por cada nivel gerencial en su lista de alto potencial cada año, y espera que estas personas lleguen al siguiente nivel gerencial dentro de los siguientes cinco años.89 GE da prioridad a ciertos puestos y se enfoca en lo que denomina su “fuerza laboral para cambiar el juego”.90 Shell China designa “administradores de carrera” para que se reúnan de manera regular con “líderes emergentes”. Éstos se aseguran de que estén recibiendo las oportunidades de desarrollo adecuadas.91

250

PartE 3 • CaPaCitaCión y dEsarrollo desempeño Excepcional

Alto

Promedio

Bajo

Misión crítica valor para la organización

Fundamental Necesario No esencial Ofrecer recompensas y experiencias adicionales, así como oportunidades de desarrollo para beneficiar al individuo y a la organización Proporcionar capacitación y experiencias para preparar a los individuos para funciones de misión crítica

Identificar como empleado en riesgo: Brindar capacitación adicional y administración del desempeño para incrementar la motivación y mejorar el rendimiento, así como para asignar funciones necesarias o fundamentales Despedir al trabajador/buscar fuentes alternativas

Figura 8-16 matriz de evaluación de los papeles estratégicos utilizada por accenture. Fuente: “The New Talent Equation”, Outlook, junio de 2009. Copyright © 2009 por Accenture. Se reproduce con autorización. Todos los derechos reservados.

Repaso Resúmenes de las secciones del capítulo 1. Antes de evaluar el desempeño, los gerentes deberían entender ciertos conceptos básicos de la administración y la evaluación del desempeño. De manera fundamental, la evaluación del desempeño implica establecer estándares laborales, evaluar el desempeño real del trabajador con respecto a dichos estándares, y darle retroalimentación. Los gerentes tienen que evaluar a los subalternos con base en los criterios asignados previamente; en tanto que los estándares tienen que ser específicos, medibles, factibles, relevantes y oportunos. 2. Cada vez más compañías están abandonando las evaluaciones tradicionales del desempeño en aras de utilizar la administración del desempeño. • La administración del desempeño es el proceso continuo de identificar, medir y desarrollar el desempeño de los individuos y los equipos, así como de ajustar su desempeño a las metas de la organización. • Sus elementos básicos incluyen una(s) dirección (metas) compartida(s), la coincidencia de las metas, la vigilancia continua del desempeño, y la retroalimentación, la instrucción, las recompensas y el reconocimiento permanentes. • El método de la administración del desempeño refleja una filosofía de calidad total hacia el desempeño. Y lo que es más importante, se enfoca en adaptar y vigilar la relación entre las metas estratégicas generales de la compañía y aquello que se supone que cada trabajador y cada equipo deben lograr.

• En la práctica, los empleadores utilizan tecnología de la

información para apoyar la administración del desempeño, por ejemplo, con el uso de tableros digitales para monitorear y corregir el desempeño de cada equipo en tiempo real. 3. Existen varias técnicas básicas que los gerentes usan para evaluar el desempeño • Sin importar cuál herramienta utilice, la evaluación debería proporcionar información para determinar el salario y las decisiones de ascensos, aclarar cuáles son las metas importantes para los trabajadores y fundamentales para la compañía, desarrollar un plan para corregir las deficiencias y apoyar la planeación de carrera. • En términos de técnicas específicas, la escala gráfica de puntuación describe un número de características y un rango de desempeño para cada una. Los gerentes utilizan dimensiones laborales genéricas como la cantidad, y se enfocan en las metas del puesto o en las competencias requeridas. • En el método de clasificación alterna, se ordena a los trabajadores del mejor al peor en una característica en particular. • En el método de comparación por pares, se ordena a los empleados haciendo una gráfica con todos los pares posibles e indicando cuál de ellos es el mejor del par. • Muchas empresas utilizan el método de distribución forzada, que es similar a asignar puntuaciones en una curva. En este caso, se colocan porcentajes predeterminados de trabajadores en diversas categorías de desempeño.

CaPÍtUlo 8 • administraCión y EvalUaCión dEl dEsEmPEño • Sin importar cuales métodos específicos se utilicen, el

no subjetivos. La evaluación puede ser administrada por el supervisor inmediato o los compañeros del trabajador, por un comité evaluador, con una autoevaluación, por los subalternos o mediante una retroalimentación de 360 grados. En cualquier caso, es aconsejable que, por lo menos, el supervisor del empleado revise y apruebe la evaluación. 5. Es necesario que el supervisor tome en cuenta varios aspectos durante la entrevista de evaluación. Es esencial que esté preparado, que hable en términos del trabajo objetivo, que no tome la situación de modo personal, que anime al trabajador para que hable, y que logre un acuerdo sobre la forma de mejorar las cosas. También debe reducir al mínimo las reacciones defensivas, por ejemplo, evitando atacar las defensas del empleado; y haciendo críticas de manera objetiva y constructiva en un entorno privado. 6. La administración del talento requiere que la atención y los recursos de la gerencia se enfoquen en el personal que tienen una misión esencial en la organización, es decir, aquellos que tienen un papel fundamental para el logro de las necesidades estratégicas de la empresa. Los empleados se segmentan según qué tan crítico es su papel para el éxito de la compañía.

Preguntas para análisis 8-5. ¿Cuál es la finalidad de una evaluación del desempeño? 8-6. Responda la pregunta: “¿Quién debería hacer la evaluación?” 8-7. Analice las ventajas y las desventajas de cuatro herramientas para evaluar el desempeño. 8-8. Explique cómo usaría el método de clasificación alterna, el método de comparación por pares y el método de la distribución forzada.

8-9. Explique, con sus palabras, qué haría para elaborar una escala de puntuación basada en conductas. 8-10. Explique los problemas que deben evitarse al evaluar el desempeño. 8-11. Compare la administración del desempeño con la evaluación del desempeño.

Actividades individuales y en equipo

TOS

CON

N

B

E

8-12. Trabaje de manera individual o en equipo, y elabore una escala gráfica de puntuación para los siguientes puestos: secretaria, profesor y conductor de autobús. 8-13. Trabaje de manera individual o en equipo, y describa las ventajas y desventajas de utilizar el método de evaluación de la distribución forzada con profesores universitarios. 8-14. Trabaje de manera individual o en equipo y registre, durante una semana, un conjunto de incidentes críticos que cubran el desempeño de uno de sus profesores en el salón de clases. 8-15. En el apéndice A, “Aplicación de los contenidos de RH, de las competencias personales y de los conocimientos de negocios” (que se encuentra en el sitio web de este liE S D A bro), se incluyen los conocimientos que debe tener una persona que estudia para el examen de certificación del O CI M IE HRCI, en cada área de administración de recursos humanos (por ejemplo, administración estratégica, planeación de la fuerza laboral y desarrollo de recursos humanos).

Organicen equipos de cuatro o cinco estudiantes para hacer lo siguiente: 1. revisen el apéndice A; 2. identifiquen el material de este capítulo que se relaciona con los conocimientos requeridos que se listan en el apéndice A; 3. redacten cuatro preguntas de opción múltiple sobre este material, que usted considere adecuadas para incluirse en el examen del HRCI; y 4. si el tiempo lo permite, un miembro de su equipo expondrá las preguntas frente al resto de la clase, de modo que los estudiantes de todos los equipos respondan las preguntas de examen redactadas por cada equipo. 8-16. Cada semana, Donald Trump le dice a un “aprendiz”: “¡Estás despedido!”. Revise episodios recientes (o anteriores) del programa El aprendiz de Donald Trump y responda lo siguiente: ¿Cuál sistema de evaluación utilizó el señor Trump? ¿Cree que obtuvo evaluaciones válidas? ¿Cuáles de las técnicas que se estudiaron en este capítulo aplicó el señor Trump? ¿Cuáles cambios sugeriría a su sistema de evaluación para que fuera más eficaz?

cAPÍTulO 8

gerente debe mantener un registro de los incidentes críticos (ejemplos excepcionalmente indeseables o buenos de conducta laboral de los individuos), los cuales se deben revisar con el trabajador. • Una escala de puntuación basada en conductas vincula una escala cuantitativa con ejemplos narrativos específicos de desempeños adecuados e inadecuados. • En la práctica, muchas compañías utilizan métodos de evaluación del desempeño por computadora o por Internet. 4. A muchos supervisores les resulta difícil hacer evaluaciones, y es importante saber cómo manejar los errores de los evaluadores del desempeño. En particular, con las escalas gráficas de puntuación, algunos problemas de evaluación potenciales son estándares poco claros, efecto de halo, tendencia central, indulgencia/rigor, efectos de lo reciente y sesgo. Algunas directrices para lograr evaluaciones efectivas son conocer los problemas (como el sesgo), utilizar la herramienta de evaluación adecuada, llevar un diario de incidentes, lograr un acuerdo sobre un plan y realizar evaluaciones justas. Las evaluaciones también deben ser susceptibles de defenderse de manera legal, por ejemplo, con base en un análisis del puesto, y en estándares definidos y

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PartE 3 • CaPaCitaCión y dEsarrollo

Ejercicio experimental Calificar al profesor Propósito: La finalidad de este ejercicio es que practique la elaboración y el uso de una forma de evaluación del desempeño.

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Conocimientos necesarios: Usted tiene que elaborar una forma de evaluación del desempeño para un profesor; por lo tanto, debería conocer a fondo las evaluaciones del desempeño que se han presentado en este capítulo. Cómo preparar el ejercicio/instrucciones: Divida a la clase en equipos de cuatro o cinco estudiantes. 8-17. Primero, con base en lo que ahora sabe acerca de la evaluación del desempeño, ¿cree que la figura 8-1 sea una escala eficaz para evaluar a los profesores? ¿Por qué?

8-18. A continuación, su equipo elaborará su instrumento para evaluar el desempeño de un profesor. Decida cuál de los instrumentos para evaluar (escalas gráficas de puntuación, clasificación alterna, etc.) utilizará y, después, diseñe el instrumento. 8-19. Luego pida a un vocero de cada equipo que explique en el pizarrón su instrumento de evaluación. ¿Qué tan similares son los instrumentos? ¿Todos miden los mismos factores? ¿Cuál factor aparece con más frecuencia? ¿Cuál de los instrumentos explicados considera que sea el más eficaz? 8-20. La clase tiene que seleccionar los 10 factores más adecuados de todos los instrumentos presentados, para crear lo que consideren la herramienta más eficaz para evaluar el desempeño del profesor.

Un caso aplicado Evaluación de las secretarias en la Sweetwater University Rob Winchester, recién nombrado vicepresidente de asuntos administrativos de la Sweetwater State University, se enfrentó a un serio problema poco después de iniciada su carrera en la universidad. Tres semanas después de haber llegado al consejo de administración, en septiembre, el presidente de Sweetwater, y jefe de Rob, le dijo que una de sus primeras tareas sería mejorar el sistema de evaluación para calificar el desempeño de las secretarias y los oficinistas de la casa de estudios. Al parecer, el principal problema era que, por tradición, la evaluación del desempeño había estado ligada, de manera directa, con los aumentos salariales otorgados a fin de año. Por ello, casi todos los administradores eran muy poco precisos cuando usaban los formularios gráficos de puntuación que servían de base para la evaluación del personal de oficina. De hecho, lo que por lo general ocurría era que cada administrador calificaba a sus oficinistas y secretarias simplemente como “excelentes”. Esto allanaba el camino para que todo el personal de asistentes recibiera el aumento salarial máximo cada año. Sin embargo, el presupuesto actual de la universidad sencillamente no alcanzaba para financiar otro aumento anual “máximo” para cada trabajador. Además, el presidente de Sweetwater consideraba que la costumbre de dar a cada secretaria retroalimentación inválida respecto a su desempeño anual no era productiva, de modo que solicitó a su nuevo vicepresidente que revisara el sistema. En octubre, Rob envió un memorando a todos los administradores informándoles que, en el futuro, sólo un máximo de la mitad de las secretarias que dependieran de un administrador recibirían la evaluación de “excelente”. Tal medida obligaba a que cada supervisor comenzara a clasificar a sus secretarias de acuerdo con la calidad de su desempeño. El memorando del vicepresidente se enfrentó a un inmediato rechazo generalizado de parte de los administradores que tenían el temor de que muchas de sus secretarias empezaran a renunciar, en busca de puestos de trabajo más lucrativos en la industria privada, así como de parte de las secretarias que creyeran que el nuevo sistema era injusto y que reducía las posibilidades de que cada una de ellas recibiera un aumento salarial máximo. Un grupo de secretarias había empezado a manifestar abiertamente su rechazo, ante la oficina del presidente en el campus universitario. Las manifestaciones, los comentarios incisivos de administradores molestos y los rumores de un inminente paro por parte de las secretarias (había

alrededor de 250 en el campus) hicieron que Rob Winchester se preguntara si había tomado la decisión acertada al imponer una clasificación forzada. Sin embargo, sabía que en la Escuela de Administración había algunos expertos en evaluación del desempeño, por lo que decidió hacer una cita con ellos para discutir el asunto. Al día siguiente se reunió con ellos y les expuso la situación que había encontrado: el sistema actual de evaluación se había instituido cuando la universidad abrió sus puertas, hacía 10 años, y la forma de evaluación había sido preparada, básicamente, por un comité de secretarias. Según ese sistema, los administradores de Sweetwater llenaban unos formularios parecidos al que se muestra en la tabla 8-2. Dicha evaluación anual (realizada en marzo) había enfrentado problemas casi de inmediato, pues desde el principio fue evidente que los administradores interpretaban de modos muy variados tanto los estándares del puesto, como la meticulosidad con la que contestaban los formularios y supervisaban a sus secretarias. Además, al término del primer año, era evidente que el aumento de sueldo de cada secretaria estaba ligado, en forma directa, con la evaluación de marzo. Por ejemplo, las que recibían la calificación de “excelente” obtenían los aumentos máximos, las calificadas como “buenas” recibían aumentos más bajos y las que no recibían ninguna de las dos calificaciones recibían sólo el aumento general sujeto al incremento en el costo de la vida. Dado que las universidades en general, y la de Sweetwater en particular, pagaban a sus secretarias sueldos un poco por debajo de los que había en la iniciativa privada, ese primer año algunas secretarias renunciaron de inmediato. Desde entonces, casi todos los administradores calificaron a todas las secretarias como excelentes, con la finalidad de reducir la rotación de personal y de asegurar a cada una de ellas un aumento máximo. En este proceso, también evitaban los sentimientos de molestia que despertarían las diferencias significativas en el desempeño que tendrían que señalar los administradores. Dos expertos de Sweetwater aceptaron analizar el problema; dos semanas después, acudieron al vicepresidente con las siguientes recomendaciones. Primero, la forma usada para calificar a las secretarias era insuficiente. Por ejemplo, no quedaba claro el significado de “excelente” o “calidad laboral”. En cambio, recomendaron un formulario similar al de la figura 8-4. Además, aconsejaron que el vicepresidente cancelara el memorando que había enviado y que no tratara de obligar a los administradores de la universidad a calificar, de manera arbitraria, cuando menos a la mitad de sus secretarias por debajo de la excelencia. Los dos asesores comentaron que se

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relacionadas de modo automático con los aumentos salariales) tenía sentido, aunque planteaba al menos un problema de índole práctica: si los aumentos salariales dejaran de basarse en las evaluaciones del desempeño, ¿en qué se basarían? Rob se preguntó si los expertos no habrían hecho sus recomendaciones sólo a partir de teorías creadas en el vacío.

Preguntas 8-21. ¿Piensa que las recomendaciones de los expertos bastarán para que casi todos los administradores llenen los formularios de calificación de manera adecuada? ¿Por qué? ¿Qué acciones adicionales (si acaso) cree que serían necesarias? 8-22. ¿Cree que el vicepresidente Winchester haría bien en dejar de usar los formularios gráficos de puntuación y sustituirlos por alguna de las técnicas que hemos explicado en este capítulo, como el método de clasificación alterna? ¿Por qué? 8-23. ¿Cuál sistema de evaluación del desempeño desarrollaría para las secretarias, si fuera Rob Winchester? Defienda su respuesta.

Caso continuo Carter Cleaning Company La evaluación del desempeño Después de trabajar varias semanas en el puesto, Jennifer se sorprendió al descubrir que su padre no había evaluado formalmente el desempeño de los trabajadores desde que era propietario del negocio. Jack consideraba que había “cientos de cosas más importantes que atender”, como aumentar las ventas y disminuir los costos, así como que, en cualquier caso, muchos empleados no se quedaban el tiempo suficiente para ser evaluados. Además, según Jack, los trabajadores manuales, como los planchadores y los limpiadores, periódicamente recibían retroalimentación positiva de su parte, si hacían un buen trabajo, o críticas por mal desempeño, cuando hacía sus visitas a las lavanderías. De igual manera, él no reparaba en hablar a sus gerentes acerca de los problemas de los establecimientos, de modo que también recibían cierta retroalimentación acerca de su desempeño.

No obstante tal retroalimentación informal, Jennifer considera que necesitan un método de evaluación más formal, así como que también criterios como la calidad, la cantidad, la asistencia y la puntualidad deberían evaluarse de forma periódica, incluso si las personas trabajan a destajo. Asimismo, ella cree firmemente que los gerentes necesitan contar con una lista de estándares de calidad para asuntos como la limpieza, la eficiencia, la seguridad y el apego al presupuesto en cada local, en los cuales sepan que serán evaluados de modo formal.

Preguntas 8-24. ¿Tiene razón Jennifer acerca de la necesidad de evaluar a los trabajadores de manera formal? ¿Y a los gerentes? ¿Por qué? 8-25. Elabore un método de evaluación del desempeño para los trabajadores y los gerentes de cada lavandería.

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trataba de un procedimiento muy injusto, pues era muy posible que algún administrador contara con personal compuesto por elementos excelentes o tal vez, aunque menos probable, por personas que estuvieran por debajo del estándar. Los expertos agregaron que la manera de conseguir que todos los administradores tomaran el proceso de evaluación con mayor seriedad era no relacionándolo con los aumentos salariales. En otras palabras, recomendaron que cada administrador llenara un formulario similar al de la figura 8-4 para cada secretaria, al menos una vez al año y que, después, lo usaran como base para una sesión de asesoría. Los aumentos salariales se otorgarían sobre otra base, en lugar de la evaluación del desempeño, así los administradores ya no dudarían en llenar con honradez los formularios de calificación. Rob agradeció a los dos expertos y volvió a su oficina a ponderar sus recomendaciones. Algunas (como sustituir la forma antigua de calificación por la nueva) parecían tener sentido. No obstante, seguía con serias dudas en cuanto a la eficiencia de un formulario gráfico de puntuación, sobre todo si decidiera utilizar el método de la clasificación forzada. La segunda recomendación de los expertos (que las evaluaciones ya no estuvieran

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Caso para la traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH:*,§ *El mapa general que se incluye en la última página de este libro describe las relaciones involucradas.

MEJORAR EL DESEMPEÑO en el Hotel París

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El nuevo sistema de administración del desempeño La estrategia competitiva del Hotel París es “brindar un servicio superior a los huéspedes para diferenciar las instalaciones de nuestro hotel, y así aumentar la duración de la estancia y el porcentaje de visitas repetidas, con la finalidad de incrementar los ingresos y la rentabilidad”. La gerente de RH, Lisa Cruz, ahora debe formular políticas y actividades de evaluación que apoyen esta estrategia competitiva, al fomentar las conductas y competencias requeridas en los empleados. Lisa sabía que el sistema de evaluación del desempeño del Hotel París era arcaico. Cuando los fundadores abrieron el primer hotel, fueron a una tienda de artículos para oficina y compraron un paquete de formularios para evaluar el desempeño, los cuales seguían utilizando en la cadena hotelera. Cada formulario se componía de ambos lados de una hoja, donde los supervisores indicaban si el desempeño de un trabajador era excelente, bueno, regular o malo, en términos de normas como la cantidad y calidad del trabajo, así como de la confiabilidad. Lisa sabía que, entre otras fallas, esta herramienta de evaluación no obligaba al subalterno ni al supervisor a evaluar el grado en que el trabajador estaba ayudando al Hotel París a alcanzar sus metas estratégicas. Ella quería establecer un sistema que enfocara la atención del empleado en llevar a cabo tareas que ayudaran a la empresa a alcanzar sus metas; por ejemplo, en términos de un mejor servicio al cliente. Tanto Lisa como el director de finanzas estaban preocupados por la desconexión que había entre 1. los aspectos en los que se enfocaba el proceso de evaluación y 2. aquello que la empresa quería lograr en términos de sus metas estratégicas. Ambos querían que el nuevo sistema de administración del desempeño de la compañía sirviera para dar vida a su desempeño estratégico, al enfocar la conducta de los trabajadores de manera específica en los desempeños que ayudarían a que el Hotel París alcanzara sus metas estratégicas. Lisa y su equipo crearon un sistema de administración del desempeño que se enfocaba tanto en competencias como en objetivos. Al diseñar el nuevo sistema, partieron de las descripciones de puestos que habían creado para los empleados del hotel. Cada una de las descripciones incluía las competencias requeridas. Como consecuencia de ello,

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Copyright y escrito por el doctor Gary Dessler.

y con el uso de un formulario similar al que se muestra en la figura 8-5, las evaluaciones de los empleados de la recepción ahora se enfocan en habilidades tales como “ser capaz de registrar la llegada o la salida de un huésped en cinco minutos o menos”. La mayoría de las evaluaciones de los trabajadores de servicios incluyen la habilidad de “mostrar paciencia y apoyar a los clientes, incluso cuando están ocupados en otras actividades”. Se establecieron otros requisitos; por ejemplo, el Hotel París quería que todos los empleados del servicio mostraran iniciativa para ayudar a los huéspedes, que se orientaran hacia el cliente y que trabajaran en equipo (en términos de compartir la información y las prácticas más adecuadas). Cada una de estas competencias se deriva del objetivo del hotel de estar más orientado hacia el servicio. Ahora, cada trabajador también recibe uno o más objetivos con importancia estratégica para el siguiente año. (Por ejemplo, un objetivo para un miembro del equipo de mantenimiento es el siguiente: “Marta no recibirá más de tres infracciones por habitaciones mal limpiadas en el siguiente año”). Además de las metas y de las evaluaciones basadas en competencias, otros formularios de la administración del desempeño en el Hotel París describen los esfuerzos de desarrollo que hará un empleado en el siguiente año. Las instrucciones también recuerdan a los supervisores que, además de las evaluaciones anuales y semestrales, deberían interactuar de manera continua con sus subalternos y mantenerlos actualizados. El resultado fue un sistema exhaustivo de administración del desempeño: el supervisor evalúa al trabajador con base en metas y competencias que surgieron a partir de las necesidades estratégicas de la compañía. Además, la evaluación real dio como resultado nuevas metas para el siguiente año, así como planes de desarrollo específicos que son congruentes en términos de las necesidades y preferencias de la compañía y de su personal.

Preguntas 8-26. Elija un puesto, como el de empleado de recepción y, con base en la información que tenga (incluyendo las descripciones de puestos que elaboró en otros capítulos), redacte la lista de obligaciones, competencias y estándares de desempeño para ese puesto. 8-27. Considerando lo anterior, elabore un formulario de evaluación del desempeño para ese puesto.

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Términos clave administración del desempeño, 227 efecto de halo, 243 entrevista de evaluación, 247 escala de estimación basada en conductas (BARS), 238 escala gráfica de puntuación, 234

estándares poco claros, 243 evaluación del desempeño, 226 indulgencia o rigor, 244 método de clasificación alterna, 234 método de comparación por pares, 234 método de la distribución forzada, 234

método del incidente crítico, 236 proceso de evaluación del desempeño, 226 sesgo, 244 supervisión electrónica del desempeño (SED), 242 tendencia central, 243

1. D, Bradford Neary, “Creating a Company-Wide, Online, Performance Management System: A Case at TRW, Inc.”, Human Resource Management 41, núm. 4 (invierno de 2002), pp. 491-498. Vea también http://trw.com/, revisado el 5 de abril de 2013. 2. Los expertos discuten las ventajas y desventajas de vincular las evaluaciones con las decisiones de remuneración. Unos argumentan que esto distorsiona las evaluaciones, pero un estudio reciente concluyó lo opuesto. Con base en un análisis de encuestas de más de 24,000 trabajadores, en más de 6,000 centros laborales de Canadá, los investigadores concluyeron que: 1. vincular el salario de los empleados con sus evaluaciones de desempeño contribuyó a una mayor satisfacción salarial; 2. incluso cuando las evaluaciones no estuvieran directamente relacionadas con la remuneración, aparentemente contribuyeron a la satisfacción salarial, “quizás a través de mecanismos relacionados con la justicia organizacional percibida”, y 3. sin importar si los trabajadores recibieron un salario según su desempeño, “los individuos a quienes no se les hicieron evaluaciones del desempeño se mostraron menos satisfechos en forma significativa con su salario”. Mary Jo Ducharme et al., “Exploring the Links between Performance Appraisals and Pay Satisfaction”, Compensation and Benefits Review, septiembre-octubre de 2005, pp. 46-52. Vea, también, Robert Morgan, “Making the Most of Performance Management Systems”, Compensation and Benefits Review, septiembre-octubre de 2006, pp. 22-27. 3. Angelo Kinicki, Kathryn Jacobson, Suzanne Peterson y Gregory Prussia, “Development and Validation of the Performance Management Behavior Questionnaire”, Personnel Psychology 60, núm. 6 (2013), p. 4. 4. Ibid., p. 45. 5. Peter Glendinning, “Performance Management: Pariah or Messiah”, Public Personnel Management 31, núm. 2 (verano de 2002), pp. 161-178. Vea también Herman Aguinis, Performance Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2007), p. 2. 6. Citado o parafraeado de Howard Risher, “Getting Serious About Performance Management”, Compensation and Benefits Review, noviembre/ diciembre de 2005, p. 19. 7. Ibid., p. 45. 8. www.gdatp.com/about/, revisado el 5 de abril de 2013. 9. Vesa Suutari y Marja Tahbanainen, “The Antecedents of Performance Management Among Finnish Expatriates”, Journal of Human Resource Management 13, núm. 1 (febrero de 2002), pp. 53-75. 10. www.ball.com/page.jsp?page=1, revisado el 1 de junio de 2011.

11. “Aligning People and Processes for Performance Improvement”, T1D 65, núm. 3 (marzo de 2011), p. 80. 12. Ibid. 13. “Get SMART About Setting Goals”, Asia Africa Intelligence Wire, 22 de mayo de 2005. 14. Vea, por ejemplo, E. A. Locke y G. P. Latham, “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation. A 35-Year Odyssey”, American Psychologist 57, núm. 9 (2002), pp. 705-717. 15. Vanessa Druskat y Steven Wolf, “Effects and Timing of Developmental Peer Appraisals in Self-Managing Work-Groups”, Journal of Applied Psychology 84, núm. 1 (1999), pp. 58-74. Para consultar una revisión reciente, vea Erich Dierdorff y Eric Surface, “Placing Peer Ratings in Context: Systematic Influences beyond Ratee Performance”, Personnel Psychology 60, núm. 1 (primavera de 2007), pp. 93-126. 16. Vea, por ejemplo, Brian Hoffman y David Woehr, “Disentangling the Meaning of Multisource Performance Rating Source and Dimension Factors”, Personnel Psychology 62 (2009), pp. 735-765. 17. Como un estudio concluyó recientemente, “lejos de ser una fuente de varianza de error no significativa, las discrepancias entre las puntuaciones de múltiples perspectivas pueden, de hecho, captar varianza significativa en el desempeño gerencial de varios niveles”. In-Sue Oh y Christopher Berry, “The Five Factor Model of Personality and Managerial Performance: Validity Gains Through the Use of 360° Performance Ratings”, Journal of Applied Psychology 94, núm. 6 (2009), p. 1510. 18. Jeffrey Facteau y S. Bartholomew Craig, “Performance Appraisal Ratings from Different Rating Scores”, Journal of Applied Psychology 86, núm. 2 (2001), pp. 215-227. 19. Vea también Kevin Murphy et al., “Raters Who Pursue Different Goals Give Different Ratings”, Journal of Applied Psychology, 89, núm. 1 (2004), pp. 158-164. 20. Este tipo de hallazgos podrían tener una relación cultural. Un estudio comparó las puntuaciones de los trabajadores con las de los supervisores en culturas “orientadas hacia los demás” (por ejemplo, en Asia, donde los valores tienden a destacar los equipos), y se descubrió que las autoevaluaciones y las evaluaciones de los supervisores estaban relacionadas. M. Audrey Korsgaard et al., “The Effect of Other Orientation on Self: Supervisor Rating Agreement”, Journal of Organizational Behavior 25, núm. 7, (noviembre de 2004), pp. 873-891. Vea también Heike Heidemeier y Klaus Mosar, “Self Other Agreement in Job Performance Ratings: A Meta-Analytic Test of a Process Model”, Journal of Applied Psychology 94, núm. 2 (2009), pp. 353-370. 21. Forest Jourden y Chip Heath, “The Evaluation Gap in Performance Perceptions: Illusory Perceptions of Groups and Individuals”, Journal

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of Applied Psychology 81, núm. 4 (agosto de 1996), pp. 369-379. Vea, también, Sheri Ostroff, “Understanding Self-Other Agreement: A Look at Rater and Ratee Characteristics, Context, and Outcomes”, Personnel Psychology 57, núm. 2, (verano de 2004), pp. 333-375. Paul Atkins y Robert Wood, “Self Versus Others Ratings as Predictors of Assessment Center Ratings: Validation Evidence for 360 Degree Feedback Programs”, Personnel Psychology 55, núm. 4 (invierno de 2002), pp. 871-904. David Antonioni, “The Effects of Feedback Accountability on Upward Appraisal Ratings”, Personnel Psychology 47 (1994), pp. 349-355. Para revisar un método de evaluación anónima en línea, vea por ejemplo, http://work.com/perform, revisado el 12 de octubre de 2012. Alan Walker y James Smither, “A Five-Year Study of Upward Feedback: What Managers Do with Their Results Matters”, Personnel Psychology 52 (1999), pp. 393-423, y Austin F. R. Smith y Vincent J. Fortunato, “Factors Influencing Employee Intentions to Provide Honest Upward Feedback Ratings”, Journal of Business Psychology 22 (2008), pp. 191-207. Las evidencias de otros estudios sugieren también que “las calificaciones de 360 grados ascendentes y de los padres podrían estar sesgadas por cuestiones afectivas del evaluador [es si al evaluador le agrada el evaluado]; por lo tanto, hasta este momento, dichas calificaciones deberían utilizarse con el único propósito de dar retroalimentación de desarrollo a los individuos evaluados”. David Antonioni y Heejoon Park, “The Relationship Between Rater Affect and Three Sources of 360-Degree Feedback Ratings”, Journal of Management 27, núm. 4 (2001), pp. 479-495. Thom Shanker, “Conduct at Issue As Subordinates Review Officers”, The New York Times, 14 abril de 2013, pp. A1, A4. Vea, por ejemplo, “360-Degree Feedback on the Rise, Survey Finds”, BNA Bulletin to Management, 23 de enero de 1997, p. 31; Leanne Atwater et al., “Multisource Feedback: Lessons Learned and Implications for Practice”, Human Resource Management 46, núm. 2 (verano de 2007), p. 285. No obstante, un número pequeño de empleadores está empezando a utilizar la retroalimentación de 360 grados en las evaluaciones del desempeño, y no sólo con fines de desarrollo. Vea, por ejemplo, Tracy Maylett, “360° Feedback Revisited: The Transition from Development to Appraisal”, Compensation & Benefits Review, septiembre/octubre de 2009, pp. 52-59. James Smither et al., “Does Performance Improve Following Multi-Score Feedback? A Theoretical Model, Meta Analysis, and Review of Empirical Findings”, Personnel Psychology 58, (2005), pp. 33-36. Christine Hagan et al., “Predicting Assessment Center Performance with 360-Degree, Top-Down,

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and Customer-Based Competency Assessments”, Human Resource Management 45, núm. 3 (otoño de 2006), pp. 357-390. Jim Meade, “Visual 360: A Performance Appraisal System That’s ’Fun’“, HR Magazine, julio de 1999, pp. 118-119. www.halogensoftware.com/landing/leading-solution/e360. php?source=msn&c=Search-e360&kw=360%20 evaluations, revisado el 11 octubre de 2012. www.sumtotalsystems.com/performance/index.ht ml?e=001&sitenbr=156896193&keys=visual+3 60&submit.x=11&submit.y=11&submit=submit, revisado el 20 abril 2008. Leena Rao, “Salesforce Debuts Rypple-Powered Work.com to Help Companies Manage Talent, Partners With Facebook”, 19 septiembre de 2012, http://techcrunch.com/2012/09/19/salesforcedebuts-rypple-powered-work-com-to-help-companies-manage-talent/, revisado el 5 de abril de 2013. Ibid. Rachel Silverman y Leslie Kwoh, “Performance Reviews Facebook Style”, The Wall Street Journal, 1 de agosto de 2012, p. B6. Jenny Hill, “Could Social Media Revolutionise the Performance Appraisal Process?”, www. hrmagazine.co.uk/hro/features/1073216/could-social-media-revolutionise-performance-appraisalprocess, revisado el 5 de abril de 2013. www.saba.com/blogs/2011/03/24-what-is-socialperformance-management/, revisado el 20 julio de 2013. Howard Risher, “Getting Serious about Performance Management”, Compensation & Benefits Review, noviembre/diciembre de 2005, p. 18-26. Leslie Kwoh, “Rank and Yank Retains Vocal Fans”, The Wall Street Journal, 31 enero de 2012, p. B12. Jena McGregor, “The Struggle to Measure Performance”, BusinessWeek, 9 de enero de 2006, p. 26. Steve Bates, “Forced Ranking”, HR Magazine, junio de 2003, pp. 63-68. Steven Cullen et al., “Forced Distribution Rating Systems and the Improvement of Workforce Potential: A Baseline Simulation”, Personnel Psychology 58 (2005): 1. “Survey Says Problems with Forced Ranking Include Lower Morale and Costly Turnover”, BNA Bulletin to Management, 16 de septiembre de 2004, p. 297. Steve Bates, “Forced Ranking: Why Grading Employees on a Scale Relative to Each Other Forces a Hard Look at Finding Keepers, Losers May Become Weepers”, HR Magazine 48, núm. 6, (junio de 2003), p. 62. Vea también, D. J. Schleicher et al., “Rater Reactions to Forced Distribution Rating Systems”, Journal of Management 35, núm 4 (agosto de 2009), pp. 899-927. Clinton Wingrove, “Developing an Effective Blend of Process and Technology in the New Era of Performance Management”, Compensation and Benefits Review, enero-febrero de 2003, p. 27. Vea, por ejemplo, Timothy Keaveny y Anthony McGann, “A Comparison of Behavioral Expectation Scales and Graphic Rating Scales”, Journal of Applied Psychology, 60 (1975), pp. 695-703. Vea, también, Neil Hauenstein et al., “BARS and Those Mysterious, Missing Middle Anchors”, Journal of Business & Psychology 25, núm. 4 (diciembre de 2010), pp. 663-672. Basado en Donald Schwab, Herbert Heneman III y Thomas DeCotiis, “Behaviorally Anchored Scales: A Review of the Literature”, Personnel Psychology 28 (1975), pp. 549-562. Para un análisis, vea también, Uco Wiersma y Gary Latham, “The Practicality of Behavioral Observation Scales, Behavioral Expectation Scales, and Trait Scales”, Personnel Psychology 30, núm. 3, (otoño de 1986), pp. 619-689, y Neil Hauenstein et al., “BARS and Those Mysterious, Missing Middle Anchors”, op cit.

47. Lawrence Fogli, Charles Hullin y Milton Blood, “Development of First Level Behavioral Job Criteria”, Journal of Applied Psychology 55 (1971), pp. 3-8. Vea, también, vea también Joseph Maiorca, “How to Construct Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) for Employee Evaluations”, Supervision, agosto de 1997, pp. 15-19, y Neil Hauenstein et al., “BARS and Those Mysterious, Missing Middle Anchors”, op cit. 48. Kevin R. Murphy y Joseph Constans, “Behavioral Anchors as a Source of Bias in Rating”, Journal of Applied Psychology 72, núm. 4, (noviembre de 1987), pp. 573-577; Aharon Tziner, “A Comparison of Three Methods of Performance Appraisal with Regard to Goal Properties, Goal Perception, and Ratee Satisfaction”, Group & Organization Management 25, núm. 2 (junio de 2000), pp. 175-191. 49. www.explorehr.org/articles/home/performance_appraisal_methods.html y http://jobsin. build-reciprocal-links.com/section-for-recruiters/ performance-appraisal-management/2519110performance-appraisal-method-mixed-standardscales.html, revisado el 21 abril de 2011. 50. Sin embargo un estudio concluyó que los sistemas de administración del desempeño en línea no parecen mejorar la eficacia de los sistemas de administración del desempeño. Edward Lawler III et al., “What Makes Performance Appraisals Effective?” Compensation & Benefits Review 44, núm. 4 (2012), p. 196. 51. www.employeeappraiser.com/index.php, revisado el 10 enero de 2008. 52. Drew Robb, “Building a Better Workforce”, HR Magazine, octubre de 2004, pp. 87-94. 53. Vea, por ejemplo, Stoney Alder y Maureen Ambrose, “Towards Understanding Fairness Judgments Associated with Computer Performance Monitoring: An Integration of the Feedback, Justice, and Monitoring Research”, Human Resource Management Review 15, núm. 1 (marzo de 2005), pp. 43-67. Para un análisis reciente de SED, vea Katherine J. S. Rogers, Michael J. Smith y Pascale C. Sainfort, “Electronic Performance Monitoring, Job Design and Psychological Stress”, documento disponible en www.igi-global.com/ chapter/electronic-performance-monitoring-jobdesign/45284, revisado el 12 octubre de 2012. 54. Ibid., y David T. Goomas, “Electronic Performance Self Monitoring and Engineered Labor Standards for ’Man-Up’ Drivers in a Distribution Center”, Journal of Business and Psychology 21 núm. 4 (verano de 2007), pp. 541-558. 55. D. Bradford Neary, “Creating a Company-Wide, Online, Performance Management System: A Case Study at TRW Inc.”, Human Resource Management 41, núm. 4 (invierno de 2002), p. 495. 56. Hsi-An Shih, Yun-Hwa Chiang y In-Sook Kim, “Expatriate Performance Management from MNEs of Different National Origins”, International Journal of Manpower 26, núm. 2 (febrero de 2005), pp. 157-175. 57. Vea, por ejemplo, Jonathan Segal, “Performance Management Blunders”, HR Magazine, noviembre de 2010, pp. 75-77. 58. Vea, por ejemplo, Adrienne Fox, “Curing What Ails Performance Reviews”, HR Magazine, enero de 2009, pp. 52-55. 59. Andrew Solomonson y Charles Lance, “Examination of the Relationship Between True Halo and Halo Effect in Performance Ratings”, Journal of Applied Psychology 82, núm. 5 (1997), pp. 665-674. 60. Manuel London, Edward Mone y John C. Scott, “Performance Management and Assessment: Methods for Improved Rater Accuracy and Employee Goal Setting”, Human Resource Management 43, núm. 4 (invierno de 2004), pp. 319-336. 61. Ted Turnasella, “Dagwood Bumstead, Will You Ever Get That Raise?” Compensation & Benefits

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Review, septiembre-octubre de 1995, pp. 25-27. Vea también Solomonson y Lance, “Examination of the Relationship Between True Halo and Halo Effect”, pp. 665-674. I. M. Jawahar y Charles Williams, “Where All the Children Are Above Average: The Performance Appraisal Purpose Effect”, Personnel Psychology 50 (1997), p. 921. Annette Simmons, “When Performance Reviews Fail”, Training & Development 57, núm. 9 (septiembre de 2003), pp. 47-53. “Flawed Ranking System Revives Workers’ Bias Claim”, BNA Bulletin to Management, 28 junio de 2005, p. 206. Karen Lyness y Madeline Heilman, “When Fit Is Fundamental: Performance Evaluations and Promotions of Upper-Level Female and Male Managers”, Journal of Applied Psychology 91, núm. 4 (2006), pp. 767-775. Madeleine Heilman et al., “Penalties for Success: Reactions to Women Who Succeed at Male Gender Type Tasks”, Journal of Applied Psychology 89, núm. 3 (2004), pp. 416-427. Es probable que los gerentes no califiquen de manera negativa a las mujeres exitosas (por ejemplo, en términos de aceptación y conveniencia como jefes), cuando consideran que la mujer es alentadora, comprensiva y sensible ante sus necesidades. Madeleine Heilmann y Tyler Okimoto, “Why Are Women Penalized for Success at Male Tasks? The Implied Communality Deficit”, Journal of Applied Psychology 92, núm. 1 (2007), pp. 81-92. Wingrove, “Developing an Effective Blend of Process and Technology”, pp. 25-30. Gary Greguras et al., “A Field Study of the Effects of Rating Purpose on the Quality of Multisource Ratings”, Personnel Psychology 56 (2003), pp. 1-21. Joanne Sammer, “Calibrating Consistency”, HR Magazine, enero de 2008, pp. 73-74. Como concluyó un estudio reciente, “lejos de ser una fuente de varianza de error no significativa, las discrepancias entre las puntuaciones de múltiples perspectivas pueden, de hecho, captar varianza significativa en el desempeño gerencial de varios niveles”. In-Sue Oh y Christopher Berry, “The Five Factor Model of Personality and Managerial Performance: Validity Gains Through the Use of 360° Performance Ratings”, Journal of Applied Psychology 94, núm. 6 (2009), p. 1510. Ibid., p. 45. Angelo DeNisi y Lawrence Peters, “Organization of Information in Memory and the Performance Appraisal Process: Evidence from the Field”, Journal of Applied Psychology 81, núm. 6 (1996), pp. 717-737. Vea también A. Fox, “Curing What Ails Performance Reviews”, HR Magazine 54, núm. 1 (enero de 2009), pp. 52-56. Juan Sanchez y Philip De LaTorre, “A Second Look at the Relationship Between Rating and Behavioral Accuracy in Performance Appraisal”, Journal of Applied Psychology 81, núm. 1 (1996), p. 7. Vea también “How to... Improve Appraisals”, People Management 15, núm. 3 (29 enero de 2009), p. 57. Esto se basa en Howard Risher, “Getting Performance Management on Track”, Compensation & Benefits Review 43, núm. 5 (2011), pp. 273-281 E. Pulakos y R. O’Leary, “Why Is Performance Management Broken?” Industrial and Organizational Psychology 4 (2011), pp. 146-164. Ibid. M. Ronald Buckley et al., “Ethical Issues in Human Resources Systems”, Human Resource Management Review 11 (2001), pp. 11, 29. Vea también Ann Pomeroy, “The Ethics Squeeze”, HR Magazine, marzo de 2006, pp. 48-55; “10 Tips for Avoiding Liability in Conducting Evaluations”, The Legal Intelligencer, 12 de mayo de 2010. Academic OneFile, revisado el 13 octubre de 2012.

CaPÍtUlo 8 • administraCión y EvalUaCión dEl dEsEmPEño

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errores de puntuación es que, en ocasiones, lo que parece ser un error (como la indulgencia) no lo es, como sucede cuando todos los subalternos realmente tienen un desempeño superior. Manuel London, Edward Mone y John Scott, “Performance Management and Assessment: Methods for Improved Rater Accuracy and Employee Goal Setting”, Human Resource Management 43, núm. 4 (invierno de 2004), pp. 319-336. Wayne Cascio y H. John Bernardin, “Implications of Performance Appraisal Litigation for Personnel Decisions”, Personnel Psychology, verano de 1981, pp. 211-212; Gerald Barrett y Mary Kernan, “Performance Appraisal and Terminations: A Review of Court Decisions Since Brito v. Zia with Implications for Personnel Practices”, Personnel Psychology 40, núm. 3 (otoño de 1987), pp. 489-504; Elaine Pulakos, Performance Management, SHRM Foundation, 2004. Basado en Robert Johnson, The Appraisal lnterview Guide (Nueva York: AMACOM, 1979) pp. 5-50; Judy Block, Performance Appraisal on the Job: Making It Work for You (Nueva York: Executive Enterprises Publications, 1981) pp. 58-62. Esto se basa en Richard Luecke, Coaching and Mentoring (Boston: Harvard Business School Press, 2004), pp. 8-9. Ibid., p. 9. Jack Welch, entrevista realizada en Fairfield University, C-Span, 5 de mayo de 2001. Adaptado o citado de Gunter Stahl et al., “Global Talent Management: How Leading Multinationals Build and Sustain Their Talent Pipelines”, Faculty and Research Working Paper, INSEAD, 2007.

89. Ibid. 90. Adaptado o citado de “Next Generation Talent Management”, Hewitt.com, revisado en junio de 2010. 91. Ibid.

cAPÍTulO 8

77. G. R. Weaver y L. K. Treviño, “The Role of Human Resources in Ethics/Compliance Management: A Fairness Perspecrive”, Human Resource Management Review, 2001, pp. 113-134. Los investigadores recientemente realizaron estudios de 490 oficiales de policía que se sometían a exámenes promocionales estandarizados. Una de sus conclusiones fue que “las organizaciones deben hacer todo lo posible para que los candidatos perciban justicia, tanto en el contenido de las evaluaciones de personal como en el trato que se les da durante el proceso de evaluación”. Julie McCarthy et al., “Progression Through the Ranks: Assessing Employee Reactions to High Stakes Employment Testing”, Personnel Psychology 62 (2009), p. 826. 78. David Martin et al., “The Legal Ramifications of Performance Appraisal: The Growing Significance”, Public Personnel Management 29, núm. 3 (otoño de 2000), pp. 381-383. 79. Esto se basa en Kenneth L. Sovereign, Personnel Law (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1994), pp. 113-114. Vea también “Avoiding HR Lawsuits”, Credit Union Executive, noviembrediciembre de 1999, p. 6. 80. James Austin, Peter Villanova y Hugh Hindman, “Legal Requirements and Technical Guidelines Involved in Implementing Performance Appraisal Systems”, en Gerald Ferris y M. Ronald Buckley (eds.), Human Resources Management, 3a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1996), pp. 271-288. 81. Austin et al., op. cit., p. 282. 82. Sin embargo, tenga cuidado: uno de los problemas de capacitar a los evaluadores para evitar

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Administración de la retención, participación y carrera de los empleados

Fuente: Bloomberg/Getty Images

Políticas y prácticas para la retención, participación y carrera

Las habilidades y el desempeño de los trabajadores

Que se requieren para lograr las metas estratégicas de la compañía

Para echar un vistazo a la forma en la que una compañía creó un plan de retención para mejorar su desempeño estratégico, lea el caso del Hotel París en la parte final de este capítulo y responda las preguntas después de estudiar el contenido del capítulo.

DÓNDE ESTAMOS AHORA... Después de haber invertido tiempo y recursos en la selección, capacitación y evaluación del personal, es evidente que el empleador desea que sus trabajadores permanezcan en la organización. Por desgracia, conservar buenos elementos suele ser todo un desafío. El principal objetivo de este capítulo es ayudarle a ser más efectivo al aumentar la retención y la participación de los trabajadores, así como a desarrollar sus carreras. Los temas que se abordarán son la administración de la rotación y retención de personal, la administración de la participación de los trabajadores, la administración de su carrera, la administración del ciclo vital de la carrera de los empleados y el manejo de los despidos.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

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Describir un modelo integral para retener a los empleados. Explicar por qué es importante la participación de los trabajadores y cómo fomentarla. Analizar qué pueden hacer los empleadores y los supervisores para apoyar las necesidades de desarrollo de carrera de la fuerza laboral. Listar y explicar brevemente las principales decisiones que deben tomar los empleadores, al tomar decisiones de promoción y de otros aspectos del desarrollo de la carrera de los trabajadores. Explicar las principales causas de despido.

R

ecientemente, IBM celebró 100 años de su fundación.1 Pocas compañías continúan en el negocio por tanto tiempo. La longevidad de IBM se debe básicamente a su capacidad para adaptarse a las

necesidades cambiantes de los clientes. En la actualidad, por ejemplo, la tecnología cambia con tanta rapidez que pronto IBM necesitará una fuerza laboral con habilidades mucho más diversas que las de sus trabajadores actuales. En muchas compañías, esto implicaría una inminente rotación de personal con enormes costos, a medida que los empleados antiguos son reemplazados por nuevos trabajadores. ¿Qué debería hacer IBM para desarrollar esa nueva fuerza laboral y, al mismo tiempo, conservar a los individuos que necesita para progresar? Veremos que hizo la empresa. 259

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Describir un modelo integral para retener a los empleados.

Administración de la rotación y la retención de personal Una vez que se ha invertido tiempo y recursos para contratar y capacitar a un empleado, el gerente desea asegurarse de que permanezca en la organización. Para lograrlo, es necesario entender las fuerzas que impulsan a los trabajadores a abandonar una compañía. La rotación (la velocidad con la que los trabajadores abandonan la empresa) varía notablemente en las diferentes industrias. Por ejemplo, la rotación en la industria de la hospitalidad y los servicios de alimentos es muy alta, ya que cada año más de la mitad de los empleados abandonan su trabajo de manera voluntaria. En contraste, la rotación voluntaria en los servicios educativos es de alrededor del 12 por ciento.2 Asimismo, tales cifras sólo reflejan a los empleados que se van de forma voluntaria, por ejemplo, al obtener un mejor trabajo; sin embargo, no incluyen a las separaciones involuntarias, como las que se deben a un bajo desempeño.3 La combinación de la rotación voluntaria e involuntaria produce estadísticas sorprendentes. La rotación en muchas empresas de servicios de alimentos, por ejemplo, es de alrededor del 100 por ciento anual. En otras palabras, ¡muchos restaurantes necesitan reemplazar a casi todos sus empleados cada año! La rotación de personal es costosa, como se indica en la sección “RH como centro de rendimiento”.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: RH como centro de rendimiento Rotación de personal y desempeño ¿Cuál es la relación entre los índices de rotación y el desempeño organizacional? De manera un tanto sorprendente, este tema es motivo de debate (aun cuando parezca evidente que despedir a alguien incompetente es algo positivo).4 El problema es que, lo que puede ser positivo en ciertos casos, se vuelve negativo cuando el empleador pierde a su fuerza laboral de manera repetida. Un estudio concluyó que toda rotación, ya sea voluntaria o involuntaria, está relacionada con un bajo desempeño organizacional. Los investigadores afirman que “las compañías deben reconocer que cuando las tasas de rotación aumentan, el desempeño de sus trabajadores y de sus finanzas está en riesgo. Deberían buscar estrategias para mitigar y eliminar la rotación, reconociendo que siempre es mejor tener una baja rotación [de cualquier tipo]”.5 En un estudio se analizaron los costos tangibles e intangibles de la rotación en un centro de atención telefónica que contaba con 31 agentes y 4 supervisores.6 Los costos tangibles relacionados con la salida de un agente eran los costos de reclutamiento, selección, entrevista, y aplicación de pruebas, así como los costos de los salarios mientras el nuevo agente recibía la inducción y capacitación. Los costos intangibles incluían los costos por la pérdida de productividad durante el ingreso del trabajador (es menos productivo al inicio), los costos de corregir los errores del nuevo agente, y los costos de supervisión durante la instrucción del individuo. Los investigadores estimaron que la salida de un agente cuesta alrededor de $21,551. Este centro de atención tenía un promedio de 18.6 puestos vacantes cada año (un índice de rotación de aproximadamente el 60 por ciento). Por lo tanto, los investigadores estimaron que el costo anual total de rotación de los agentes es de $400,853. Tomar medidas para reducir este índice de rotación a la mitad, ahorraría a la empresa unos $200,000 al año. ¿De qué manera se lograría reducir la rotación? Otro estudio se enfocó en las intenciones de rotación entre empleados gubernamentales en puestos de tecnología, y concluyó que los gerentes de recursos humanos podrían reducir la rotación mediante prácticas tales como oportunidades de ascenso, capacitación y desarrollo, satisfacción por salarios y bonos, y políticas que favorezcan a las familias.7 Lo más importante es que las prácticas de RH suelen tener una gran influencia sobre la rotación de personal y, por consiguiente, sobre la rentabilidad de las compañías. Pregunta para análisis 9-1: Exponga tres medidas que usted tomaría para reducir la necesidad de despedir a trabajadores.

Para reducir la rotación es necesario identificar y administrar las causas de la rotación voluntaria e involuntaria.8 Ahora estudiaremos la administración de la rotación voluntaria y, en secciones posteriores de este capítulo, veremos el manejo de la rotación involuntaria.

Administración de la rotación voluntaria Para administrar y resolver la rotación voluntaria es necesario conocer sus causas. Lo lógico es iniciar midiendo el número de trabajadores que abandonan la compañía (en particular los individuos con el mejor desempeño y con un gran potencial).9 La SHRM recomienda calcular la rotación de la siguiente manera: “Primero calcule la rotación mensual dividiendo el número de separaciones [voluntarias] durante el mes, entre el número promedio de empleados durante ese mes, y multiplicando luego por 100. Después, calcule el índice de rotación anual al sumar los porcentajes de rotación de los 12 meses”.10 Sin embargo, no es fácil determinar por qué los empleados se van de forma voluntaria. Las personas que se sienten insatisfechas con su trabajo son más proclives a irse de la empresa, pero las fuentes de

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FIGURA 9-1 Razones por las que los empleados con el mejor desempeño abandonan una organización. Fuente: Figura tomada de “Aligning Rewards with the Changing Employment Deal”, de Strategic Rewards Report, 2006-2007. Copyright © 2006 por Watson Wyatt Worldwide. Se reproduce con autorización de Towers Watson. Todos los derechos reservados.

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Salario Oportunidades de ascenso Equilibrio entre el trabajo y la vida personal Estrés Desarrollo de carrera

Prestaciones médicas Distancia entre el hogar y el trabajo Prestaciones para la jubilación

Naturaleza del trabajo Cultura de la compañía Relación con el supervisor o gerente

Empleados con alto desempeño y alto nivel de compromiso Empleados con alto desempeño y bajo nivel de compromiso

Todos los empleados con alto desempeño Punto de vista de los empleadores

*Porcentaje que reporta ese aspecto como una de las principales razones por las que los trabajadores con alto desempeño piensan en abandonar una organización.

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insatisfacción son muchas y variadas. En la figura 9-1 se presenta un ejemplo.11 Los asesores reunieron datos al encuestar a 262 organizaciones estadounidenses que tenían un mínimo de 1,000 trabajadores. En esta encuesta, las cinco principales razones de renuncia que dieron los empleados con el mejor desempeño y con un alto compromiso fueron (de la primera a la última) el salario, las oportunidades de ascenso, el equilibrio entre la vida personal y el trabajo, el desarrollo de carrera y las prestaciones médicas. (En contraste, las cinco razones principales que dieron los empleadores para la renuncia de los empleados fueron los ascensos, el desarrollo de carrera, el salario, la relación con el supervisor y el equilibrio entre la vida personal y el trabajo). Otras causas por las que los trabajadores abandonan las empresas de forma voluntaria son la iniquidad, el hechosde no ser escuchados y la falta de reconocimiento.12 En ocasiones, el simple hecho de preguntar “Considerando todas las circunstancias, ¿qué tan satisfecho se siente con su trabajo?” puede ser tan efectivo como indagar las actitudes de los empleados hacia diversas facetas del puesto (como la supervisión y el salario).13 Algunas consideraciones prácticas afectan la rotación. Por ejemplo, los altos niveles de desempleo reducen la rotación voluntaria, y algunos lugares tienen menores oportunidades laborales (y, por lo tanto, menor rotación) que otros. Desde luego, perder trabajadores con bajo desempeño no es tan problemático como perder a quienes tienen un alto rendimiento. La cadena de restaurantes Applebee’s incentiva a sus gerentes de formas diferentes, ya que otorga mayores incentivos para reducir la rotación entre los trabajadores con mejor desempeño.14

Estrategias de retención para reducir la rotación voluntaria En cualquier caso, dada la variedad de cuestiones que impulsan a los empleados a abandonar una empresa de manera voluntaria, ¿qué podemos hacer para administrar la rotación voluntaria? A continuación se describen algunas tácticas, aunque no existe una regla mágica. El gerente debería entender que la retención de los trabajadores es un aspecto de la administración del talento y que, por consiguiente, las mejores estrategias de retención son multifuncionales. Por ejemplo, los empleados que no están interesados en su trabajo, que piensan que no son adecuados para el puesto, o que consideran que no son bien remunerados, son más proclives a renunciar. Los empleadores sólo pueden resolver estos problemas al establecer prácticas efectivas y coordinadas de administración del talento (reclutamiento, selección, capacitación, evaluación y remuneración). En otras palabras, a menudo la rotación (tanto voluntaria como involuntaria) se inicia con malas decisiones de selección, en combinación con una capacitación inadecuada, evaluaciones poco sensibles y salarios escasamente equitativos. Es inútil intentar diseñar una “estrategia de retención” sin tomar en cuenta todas las prácticas de recursos humanos.

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Un método integral para retener a los trabajadores Expertos de la firma de asesoría Development Dimensions International (DDI) y de la agencia de colocación privada Robert Half International sugieren que se diseñen programas de retención exhaustivos que incluyan las siguientes etapas. IdentIFIcAcIón de los PRoblemAs Un primer paso importante es la identificación de los problemas. Las entrevistas de salida realizadas de forma efectiva ofrecen información útil sobre las áreas problemáticas que causan la rotación. Muchas empresas aplican de manera rutinaria encuestas de actitudes para saber lo que piensan los trabajadores acerca de cuestiones como la supervisión y el salario. Una política de puertas abiertas y “líneas telefónicas” anónimas ayudan a los gerentes a identificar y a remediar problemas en el estado de ánimo. El objetivo de una entrevista de permanencia (generalmente realizadas por el gerente del empleado) es evitar problemas de retención al descubrir “cómo le va al trabajador”. Las preguntas típicas son: “Cuando viaja hacia el trabajo cada día, ¿cuáles son sus expectativas?” y “¿Qué puedo hacer para apoyarlo?”. A diferencia de las encuestas anónimas de compromiso en grupo, las entrevistas de permanencia son individuales y ofrecen información útil para reducir la rotación de personal y aumentar el compromiso.15 En ocasiones, el hecho de analizar la situación conduce a soluciones sencillas. Walmart descubrió que podía reducir de manera significativa la rotación voluntaria si proporcionaba de manera activa presentaciones realistas sobre las demandas y los horarios laborales.16 Luego, una vez que el empleador identifica los problemas potenciales, puede tomar las siguientes medidas para aumentar la retención de la fuerza laboral. RemUneRAcIón La explicación más evidente de por qué los empleados renuncian también suele ser la

correcta: salarios bajos. Muchas compañías utilizan mayores salarios como su principal herramienta de retención, sobre todo con los trabajadores clave y de alto desempeño.17 “La retención inicia pronto, al seleccionar y contratar a los empleados correctos”.18 La selección no tan sólo se refiere al trabajador sino también a la selección de los supervisores adecuados. Por ejemplo, FedEx realiza encuestas periódicas sobre las actitudes de los empleados. Luego, el supervisor se reúne con sus subalternos para revisar los resultados y resolver cualquier problema de liderazgo detectado en las encuestas. seleccIón.

cRecImIento PRoFesIonAl Un experto señala que “los profesionales que creen que su compañía se interesa por su desarrollo y progreso tienen mucho más probabilidades de permanecer en ella”.19 Es necesario hablar de forma periódica con los trabajadores acerca de sus perspectivas y preferencias y, después, ayudarlos a diseñar sus planes de carrera. Asimismo, “no hay que esperar hasta las revisiones del desempeño para recordarles a los mejores empleados lo valioso que son para su compañía”.20 tRAbAjo sIGnIFIcAtIvo y APRoPIARse de lAs metAs Las personas no pueden realizar su trabajo si no saben qué deben hacer o cuáles son sus metas. Por consiguiente, para retener a los empleados es necesario dejar en claro qué se espera de su desempeño y cuáles son sus responsabilidades. loGRo de Un eqUIlIbRIo entRe lA vIdA PeRsonAl y el tRAbAjo En una encuesta realizada por Robert Half y careerbuilder.com, los trabajadores señalaron los “arreglos laborales flexibles” y el “trabajo a distancia”, como las dos mejores prestaciones que los animarían a elegir un puesto sobre otro. Uso de PRáctIcAs de sIstemAs lAboRAles de Alto desemPeño Las prácticas de RH de alto desempeño reducen la rotación de personal. En un estudio, las empresas de servicio de atención al cliente que recurrían más a las prácticas laborales de alto compromiso (por ejemplo, en términos del empowerment de los empleados, grupos de solución de problemas y equipos autodirigidos) tuvieron índices de renuncia, despidos y rotación total significativamente más bajos. Lo mismo sucedió con las empresas que “invertían” más en sus trabajadores (por ejemplo, en términos de oportunidades de ascenso, salarios relativos altos, pensiones y empleos de tiempo completo).21 Uso de AnálIsIs de dAtos Alliant Techsystems Inc. utiliza sistemas de análisis de negocios para

explorar los datos de sus trabajadores y calcular, en términos de un “modelo de riesgo de renuncia”, la probabilidad de que cualquier empleado abandone la organización.22 Google utiliza sistemas para analizar datos de empleados sobre medidas como los índices de ausentismo y estado de ánimo, con la finalidad de identificar a los individuos que podrían irse de la empresa. Los gerentes de Nationwide Mutual Insurance Co. reciben “cuadros de mando integral” con datos sobre la rotación de personal. Si un empleado valioso avisa que abandona la empresa por otro trabajo, ¿se le debería hacer una contraoferta? Muchos están en contra de esto y lo consideran “un vendolete para una herida en la cabeza”.23 Los empleadores que permiten el uso de contraofertas deben contar con una política que

contRAoFeRtAs

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especifique los puestos y el personal a quienes se le pueden hacer contraofertas, cuáles son aumentos salariales permitidos y la forma de determinar la oferta.24

Medios sociales y RH Las herramientas de los medios sociales han cambiado los procesos de compromiso y retención. Por ejemplo, sitios web como globalforce.com (www.globalforce.com/) facilitan el reconocimiento social al permitir que los colegas de los trabajadores hagan comentarios, reconozcan y recompensen las contribuciones del individuo. Los proveedores aseguran que esto produce “mejoras drásticas en el compromiso y la retención de empleados, así como la adopción de una cultura corporativa que puede medirse”.25 Los medios sociales también permiten que un despido, que de otra forma permanecería ignorado, se convierta en un fenómeno viral. Cuando el banco UBS despidió a 10,000 trabajadores recientemente, éstos rápidamente recurrieron a Twitter. Algunos afirmaron que descubrieron que habían sido despedidos cuando llegaron a trabajar y vieron que sus pases estaban desactivados.26 Identificar la carencia de habilidades y prepararse para ella ayudaría a reducir la rotación que esto podría generar. En la siguiente sección “Mejorar la productividad” se explica cómo hacerlo.

PlAneAcIón de lA FUeRzA lAboRAl

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Prácticas de RH alrededor del mundo IBM evita un problema de rotación de personal Los cambios tecnológicos indican que en poco tiempo IBM necesitará una fuerza laboral con habilidades bastante diferentes de las de sus empleados actuales. La empresa podría simplemente evaluar a sus trabajadores de forma periódica y despedir a quienes no tengan las habilidades requeridas. Sin embargo, IBM puso en marcha una estrategia de personal “por pedido”, la cual busca garantizar que sus empleados actuales reciban la capacitación e instrucción necesarias para formar parte del futuro de IBM.27 Para lograr esto, IBM presupuestó el gasto de $700 millones al año para identificar las habilidades requeridas, localizar destrezas que escasean, y capacitar y evaluar a sus ejecutivos, gerentes y trabajadores operativos. El método de personal por pedido está apoyando la estrategia de IBM, la cual depende de la oferta de servicios tecnológicos de rápida evolución que necesitan sus clientes, de forma inmediata y por pedido. El programa también está aumentando la retención de empleados, al reducir al mínimo los despidos, las renuncias y la rotación, a los que incurriría si las habilidades de los empleados no fueran congruentes con las nuevas necesidades de IBM. Pregunta para análisis 9-2: Examine la manera como IBM ahorra dinero al gastar $700 millones al año en este programa.

Administración del talento y retención de empleados Las mejores prácticas de administración del talento sugieren enfocar los esfuerzos de retención de los empleados más importantes de la compañía. Por ejemplo, la matriz 4 × 4 de Accenture (que se estudió en el capítulo anterior) grafica los datos de los trabajadores de acuerdo con su desempeño y con el valor que tienen para la organización. Luego, Accenture vincula el salario, el desarrollo, los despidos y otras decisiones de personal con la posición que ocupa cada individuo en la matriz.

Repliegue laboral Por desgracia, la rotación voluntaria es tan sólo una de las formas en las que los empleados se repliegan. Replegarse en general significa separarse de la propia situación actual; es un medio de escape para alguien que está insatisfecho o temeroso. En el trabajo, el repliegue laboral se ha definido como las “acciones que buscan poner distancia física o psicológica entre los empleados y su entorno de trabajo”.28 El ausentismo y la rotación voluntaria son dos tipos evidentes de repliegue laboral. Existen otros que no son tan evidentes, pero no son menos dañinos. Algunos ejemplos son “tomar descansos inmerecidos en el trabajo, pasar tiempo en conversaciones sociales y evitar aspectos laborales que uno está obligado a realizar”.29 Otros empleados dejan de “asistir” mentalmente (“repliegue psicológico”), y simplemente sueñan despiertos en sus escritorios mientras disminuye su productividad.30 El empleado está ahí físicamente, aunque mentalmente está ausente. De hecho, el proceso de repliegue laboral tiende a aumentar, y pasa de soñar despierto al ausentismo y después a la renuncia: “[C]uando un trabajador percibe que el repliegue temporal no resolverá sus problemas, entonces, es capaz de elegir una forma de repliegue más permanente (es decir, la rotación, suponiendo que existen otras oportunidades laborales alternativas)”.31

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mAnejo del RePlIeGUe lAboRAl Los estudios confirman los altos costos de la conducta de repliegue laboral, por lo que es importante entender bien sus causas.32 Muchas personas han experimentado el deseo de alejarse (de “huir” de alguna situación), así que es relativamente fácil entender a las personas que sienten que deben escapar. Algunos piensan en esto en términos de dolor y placer. La gente tiende a elegir situaciones que la hacen sentir bien, y a alejarse de las situaciones que la hacen sentir mal.33 Las personas rechazan las situaciones que producen emociones incómodas y desagradables, y se sienten atraídas hacia aquellas que les producen emociones agradables y cómodas.34 Por lo tanto, el gerente podría considerar estrategias para reducir el repliegue en términos de la reducción de los efectos laborales negativos y el incremento de sus efectos positivos. Como los aspectos negativos y positivos potenciales son básicamente ilimitados, la resolución de los problemas del repliegue nuevamente requiere de un método integral de administración de recursos humanos. Por ejemplo, algunos casos de aspectos negativos potenciales son trabajos aburridos, una supervisión deficiente, salarios bajos, acoso laboral, falta de planes de carrera y malas condiciones de trabajo. Algunos ejemplos de aspectos positivos potenciales son el enriquecimiento del puesto, una buena supervisión, un salario justo, prestaciones que beneficien a la familia, procesos disciplinarios y de quejas, oportunidades para el desarrollo de carrera, condiciones laborales seguras y saludables, y tener compañeros de trabajo con un buen estado de ánimo.35 Las entrevistas, las encuestas y la observación sirven para identificar los problemas a resolver. Dado que cada vez más empleados se llevan el trabajo a su casa en sus iPads, laptops y teléfonos inteligentes, el desapego laboral (más no el repliegue) no siempre es malo. Dos investigadores descubrieron que el desapego laboral mejora la vida familiar. Ellos aconsejan diseñar un sistema para asegurarse de pasar tiempo de calidad con la familia. Por ejemplo, el trabajador y su pareja podrían “establecer ciertas reglas, como evitar el trabajo durante el fin de semana o apagar el teléfono móvil después de la cena”.36

Administración de la participación de los trabajadores

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Explicar por qué es importante la participación de los trabajadores y cómo fomentarla.

El repliegue y la rotación de personal a menudo reflejan una baja participación de los empleados, la cual consiste en estar psicológicamente involucrado, conectado y comprometido con la realización del propio trabajo. Los individuos comprometidos “experimentan un mayor nivel de conexión con sus tareas laborales” y, por consiguiente, se esfuerzan mucho para lograr las metas relacionadas con sus tareas.37

Participación y desempeño de los trabajadores La participación de la fuerza laboral es importante, ya que tanto su conducta (incluyendo la rotación) y el desempeño organizacional reflejan el “compromiso” de los trabajadores. Por ejemplo, con base en encuestas Gallup, unidades de negocios con los niveles más altos de participación de los empleados tienen una probabilidad del 83 por ciento de alcanzar un desempeño por arriba de la mediana de la compañía, en tanto que las unidades con la menor participación sólo tienen una probabilidad del 17 por ciento.38 Una encuesta realizada por Watson Wyatt Worldwide concluyó que las compañías que cuentan con trabajadores muy comprometidos obtienen un 26 por ciento más de utilidades por empleado.39 El director de reclutamiento de la empresa, sin fines de lucro, Fair Tade USA considera que el incremento en la participación sirve para explicar la subsecuente disminución de un 10 por ciento en la rotación de personal de la compañía. Un reporte afirma que la tasa de crecimiento de las ganancias por acción de las empresas con trabajadores muy comprometidos es casi cuatro veces más alto que el de otras organizaciones.40 Starwood Hotels mide la participación y ha descubierto que se relaciona con resultados importantes, como la satisfacción del cliente y los resultados económicos. Otros resultados relevantes son el ausentismo, la seguridad, las ventas, la rotación y la rentabilidad.41 En la sección “Mejorar la productividad” se presenta otro ejemplo. No obstante, algunos estudios, incluyendo el realizado por Towers Watson, concluyen que solamente alrededor del 21 por ciento de la fuerza laboral global está comprometida, mientras que casi el 40 por ciento no participa.42 En una encuesta a gran escala, el 57 por ciento de los participantes no mostraban compromisos dos años después de haber sido contratados.43

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Prácticas de RH alrededor del mundo Participación de los trabajadores en Río Tinto Río Tinto es una corporación global de minería que tiene operaciones en 43 países. Buscando entender mejor la relación entre la participación de los trabajadores y el desempeño organizacional de su compañía, Río Tinto se asoció con la empresa de asesoría Towers Watson, con la finalidad de realizar una encuesta sobre el compromiso de los empleados y analizar los resultados. Primero reunieron una gran cantidad de datos de encuestas sobre la participación de los trabajadores de Río Tinto en todo el mundo. Luego, los asesores de Towers Watson utilizaron

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un proceso estadístico, al que llamaron análisis de vinculación, para analizar la relación entre la participación de los empleados con docenas de medidas del desempeño y retención, en las plantas y minas de Río Tinto en todo el mundo. Los análisis compararon las puntuaciones de participación de los trabajadores con puntuaciones de la base de datos de otras compañías que mantiene Towers Watson. Las medidas de la participación se enfocaron en cuestiones como comprensión y apoyo de la visión de la organización, apoyo de los valores de la compañía y “disposición para hacer un esfuerzo adicional para garantizar el éxito del negocio”. Río Tinto concluyó que los datos de la participación de los empleados están relacionados con los resultados del desempeño en todas sus instalaciones alrededor del mundo.44 Al analizar la relación entre 1. varias medidas de la participación de los trabajadores y 2. medidas del desempeño de la compañía, Río Tinto fue capaz de entender que, al tomar medidas específicas para aumentar el compromiso de la fuerza laboral, esto se traduciría en un mejor desempeño de la organización.

Acciones que fomentan la participación Los mismos estudios de Towers Watson ilustran la manera como los empleadores pueden aumentar la participación de los trabajadores.45 En la figura 9-2 se resumen dichos hallazgos. Algunas acciones importantes que fomentan la participación son asegurarse de que los empleados 1. entiendan la manera como sus departamentos contribuyen al éxito de la empresa, 2. vean cómo su propio esfuerzo contribuye a que la empresa logre sus metas, y 3. obtengan un sentimiento de logro derivado de su trabajo en la empresa. Los empleadores también deberían responsabilizar a los gerentes por la participación de sus subalternos. Por ejemplo, la compañía de los lubricantes WD-40 realiza encuestas de opinión de forma periódica, las cuales incluyen medidas de la participación, y solicita a sus supervisores y gerentes que se reúnan con sus empleados para determinar la forma de mejorar los resultados.46 La participación de los trabajadores también aumenta el compromiso. Milliken & Co., por ejemplo, utiliza equipos de seguridad con la participación de los empleados en una de sus plantas. El proceso de seguridad consiste en un comité de dirección de seguridad formado por 16 trabajadores de la planta, el cual a su vez dirige subcomités de seguridad de ocho trabajadores. Parece que el programa ha incrementado la participación de los empleados en cuestiones de seguridad y ha reducido la tasa de accidentes en la planta.47 Quizá la mejor forma de aumentar el compromiso sea no olvidar que la participación es un aspecto bidireccional. Los trabajadores tienden a participar y a comprometerse con las compañías que se comprometen con ellos. Estas empresas demuestran lo que los psicólogos llaman “apoyo organizacional percibido”, donde los trabajadores sienten que el empleador valora su contribución y se interesa por su bienestar.48 Los investigadores miden este tipo de apoyo organizacional con reactivos de encuesta como los siguientes: “la organización valora mi contribución a su bienestar”, “la organización comprendería si tuviera una ausencia larga por enfermedad”, y “a la organización realmente le interesa mi bienestar”.49 De esta manera, empresas como el proveedor de software SAS hacen un gran esfuerzo por ofrecer prestaciones para la familia y un apoyo que los empleados interpretan de forma correcta como “la compañía se preocupa por mí”. También se esfuerzan para que sus empleados tengan carreras satisfactorias y exitosas. A continuación estudiaremos ese tema. FIGURA 9-2 Acciones de las compañías que logran que los empleados se sientan más comprometidos. Fuente: “Working Today: Understanding What Drives Employee Engagement”, de The 2003 Towers Perrin Talent Report. Copyright © Towers Perrin. Se reproduce con autorización de Towers Watson.

Porcentaje de empleados 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Realmente me interesa el futuro de mi compañía 77

16

7

Estoy orgulloso de trabajar para mi compañía 70

21

9

Tengo un sentimiento de logro personal gracias a mi trabajo 66

19

15

Yo diría que mi compañía es un buen lugar para trabajar 61

22

17

La compañía me inspira a hacer mi mejor esfuerzo 50

27

22

Entiendo la manera en la que mi unidad o departamento contribuye al éxito de la compañía 89

8 3

Entiendo la relación que tiene mi papel con las metas y objetivos de la compañía 81

13

6

16

6

Me siento personalmente motivado para ayudar al éxito de mi compañía 78 Estoy dispuesto a esforzarme más de lo que se esperaría normalmente De acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

78

17

5

En desacuerdo Es probable que los porcentajes no sumen 100 debido al redondeo

PartE 3 • CaPaCItaCIÓN y DESarrOLLO

3

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Analizar qué pueden hacer los empleadores y los supervisores para apoyar las necesidades de desarrollo de carrera de la fuerza laboral.

Administración de carreras Los empleadores reconocen que la administración de carrera juega un papel importante en la participación y retención de los trabajadores. Por ejemplo, una encuesta encontró que algunas compañías cuentan con planes para utilizar tanto la remuneración como el desarrollo de carrera para retener y comprometer al talento correcto.50 El apoyo de carrera suele ser una situación donde todos ganan. El trabajador, dotado con mejor información acerca de sus fortalezas vocacionales, está mejor equipado para servir a la compañía y tendrá menores intenciones de abandonarla.51 El empleador se beneficia con un mayor compromiso y un menor índice de rotación.

RH en la práctica en el Hotel París. Si el Hotel París desea huéspedes satisfechos, debe contar con empleados comprometidos que hagan su trabajo como si fueran dueños de la compañía, incluso cuando el supervisor no los observa. Sin embargo, Lisa sabía que para que lograra que los trabajadores participen, el Hotel París tendría que dejar en claro que la compañía también está comprometida con su fuerza laboral. Para saber qué hicieron, revise el caso en las páginas finales de este capítulo. carrera Los puestos de trabajo que alguien ha desempeñado durante muchos años.

administración de carrera El proceso que permite que los trabajadores entiendan y desarrollen mejor sus habilidades e intereses de carrera, así como para que utilicen esas habilidades e intereses de modo más eficaz.

desarrollo de carrera La serie de actividades que se realizan durante toda la vida, las cuales contribuyen a la exploración, el establecimiento, el éxito y la realización de la carrera de una persona.

planeación de carrera El proceso deliberado mediante el cual una persona adquiere conciencia de sus habilidades, intereses, conocimientos, motivaciones y otras características personales, y que establece planes de acción para alcanzar metas específicas.

Terminología de carreras Una carrera se define como los puestos de trabajo que una persona ha desempeñado durante muchos años. La administración de carrera es un proceso que permite que los individuos entiendan y desarrollen mejor sus habilidades e intereses de carrera, así como para que utilicen esas habilidades e intereses de manera más eficaz, tanto dentro de la empresa como cuando salen de ella. El desarrollo de carrera abarca una serie de actividades que se llevan a cabo durante toda la vida (por ejemplo, talleres), y que contribuyen a la exploración, el establecimiento, el éxito y la realización de la carrera de una persona. La planeación de carrera es el proceso deliberado mediante el cual un individuo adquiere conciencia de sus habilidades, intereses, conocimientos, motivaciones y otras características personales; obtiene información sobre oportunidades y opciones; identifica metas relacionadas con la carrera, y establece planes de acción para alcanzar esas metas específicas. Más adelante veremos que tanto el gerente como el empleador tienen una función importante en la guía y el desarrollo de la carrera de los trabajadores. Sin embargo, los empleados deben aceptar toda la responsabilidad por el desarrollo y éxito de su propia carrera.

Las carreras en la actualidad La gente consideraba las carreras como un tipo de escalera ascendente de un puesto a otro, por lo general en una o unas cuantas empresas. En la actualidad, muchas personas ascienden, pero muchas (o la mayoría) se dan cuenta de que deben reinventarse a sí mismas. Por ejemplo, el representante de ventas que fue despedido de una editorial que acaba de fusionarse, podría reinventar su carrera durante los años siguientes como ejecutivo de cuenta en una firma de publicidad orientada a los medios.52 Las carreras actuales difieren de las del pasado. Dado el creciente número de mujeres que siguen carreras profesionales y gerenciales, las familias deben equilibrar los desafíos asociados con las presiones de una doble carrera. Al mismo tiempo, parece que aquello que los individuos desean de sus carreras también está cambiando. Mientras que los baby boomers (quienes se jubilarán en los próximos años) se enfocaban principalmente en su trabajo y en su empleador, los individuos que ahora ingresan al mercado laboral a menudo prefieren arreglos que les brinden más oportunidades para llevar una vida familiar equilibrada.

Contrato psicológico En la actualidad, se observan cambios en lo que los empleadores esperan de los trabajadores y lo que éstos esperan de aquéllos. Esto forma parte de lo que los psicólogos denominan un contrato psicológico, es decir, “un acuerdo tácito que existe entre los empleadores y los trabajadores”.53 El contrato psicológico identifica las expectativas que tiene cada parte. Por ejemplo, existe un acuerdo implícito de que la gerencia tratará a los empleados de forma justa, que les proporcionará condiciones laborales satisfactorias, de manera ideal en una relación de largo plazo. Se espera que los trabajadores respondan “demostrando una buena actitud, siguiendo las instrucciones y mostrando lealtad hacia la organización”.54 Sin embargo, con los tumultuosos mercados laborales actuales, ni el empleador ni el trabajador pueden confiar en un compromiso mutuo de largo plazo, lo cual cambia los términos del contrato psicológico y hace que la administración de carrera sea aún más importante para el empleado.

El papel del trabajador en la administración de carreras En tanto que el empleador y el gerente guían las carreras de los trabajadores, ésta es una de las tareas que ningún individuo debe relegar a su gerente o empleador. La planeación de carrera implica hacer coincidir las fortalezas y debilidades personales con las oportunidades y amenazas ocupacionales. En otras palabras,

CaPítuLO 9 • aDmINIStraCIÓN DE La rEtENCIÓN, PartICIPaCIÓN y CarrEra DE LOS EmPLEaDOS

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el individuo desea conseguir ocupaciones, puestos y una carrera adecuados para sus intereses, aptitudes, valores y habilidades. El trabajador elige ocupaciones, puestos y una carrera con sentido en términos de la demanda futura proyectada para diversos tipos de ocupaciones. Las consecuencias de una mala elección son demasiado graves como para permitir que otros tomen las decisiones. Existe una enorme cantidad de fuentes a las que se puede recurrir. En un ejemplo de un auxiliar en la planeación de carrera, John Holland, experto en asesoría de carrera, indica que la personalidad de alguien (incluyendo sus valores, motivos y necesidades) es un determinante al elegir la carrera. Por ejemplo, una persona con una clara orientación social se sentiría atraída por carreras que entrañan actividades interpersonales, en vez de intelectuales o físicas, así como por ocupaciones como la del trabajador social. Holland encontró seis tipos básicos de personalidad o vocaciones. Los individuos pueden utilizar su prueba de Búsqueda Autodirigida (SDS, por las siglas de Self-Directed Search) (disponible en línea en www.self-directed-search.com) para evaluar su orientación vocacional y sus ocupaciones preferidas. La prueba SDS tiene una excelente reputación, pero las personas que buscan una carrera necesitan ser cautelosos con otros sitios de evaluación de carrera en línea. Un estudio de 24 sitios web sin costo para la evaluación vocacional en línea concluyó que eran fáciles de utilizar, pero que carecían de validación y confidencialidad. Sin embargo, varios instrumentos de evaluación de carrera en línea, como Career Key (www.careerkey.org) ofrecen información válida y útil.55 O*NET incluye un sistema gratuito y exhaustivo en línea (My Next Move) para la evaluación vocacional y de carrera (www.onetcenter.org/mynextmove. html). También es posible encontrar otros ejemplos en http://associationdatabase.com/aws/NCDA/pt/sp/ resources, y en los siguientes ejercicios, así como un análisis más profundo sobre la planeación de carrera y las herramientas para la búsqueda de empleo en el apéndice de este capítulo. ejeRcIcIo 1 Un ejercicio útil para identificar habilidades ocupacionales consiste en revisar una página de “The School or Occupational Tasks Most Enjoyed Doing”. Luego, escriba un ensayo breve donde describa las tareas. Proporcione la mayor cantidad de detalles posible acerca de sus obligaciones y responsabilidades, y lo que usted considera más agradable con respecto a cada tarea. (No se trata necesariamente del puesto más

Como se describe en el texto que se presenta, O*NEt ofrece un sistema gratuito y exhaustivo en línea, “my Next move”, para la evaluación vocacional y de carrera, con la finalidad de que usted determine su carrera futura (www.onetcenter.org/ mynextmove.html). Fuente: Pantalla del sitio web de O*NET, www. onetonline.org/.

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PartE 3 • CaPaCItaCIÓN y DESarrOLLO

agradable que haya tenido, sino de la tarea más agradable que ha tenido que realizar en su trabajo). Luego, en otras páginas haga lo mismo para otras dos tareas. Ahora revise con detalle los tres ensayos. Subraye las habilidades que mencionó con mayor frecuencia. Por ejemplo, ¿disfrutó especialmente las horas que pasó en la biblioteca haciendo una investigación para su jefe cuando trabajó como pasante durante el verano?56 ejeRcIcIo 2 Otro ejercicio puede resultar revelador. En una página, responda la siguiente pregunta: “Si

pudiera tener cualquier tipo de trabajo, ¿cuál elegiría?” Invente su propio trabajo, si es necesario, y no se preocupe por lo que es capaz de hacer; tan sólo describa lo que quiere hacer.57

La función del empleador en la administración de carreras

choque contra la realidad

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Resultado de un periodo que puede ocurrir cuando el empleado nuevo entra en la carrera inicial y sus grandes expectativas laborales chocan contra la realidad de un trabajo aburrido y carente de atractivo. ASE D

Las responsabilidades del desarrollo de carrera que tiene el empleador dependen, hasta cierto punto, de la antigüedad del trabajador en la empresa. Por ejemplo, antes de la contratación, entrevistas de trabajo realistas sirven para que los candidatos determinen de forma más precisa si el puesto es el adecuado para ellos. En especial en el caso de los estudiantes recién graduados, el primer trabajo suele ser crucial para brindarles confianza en sí mismos, así como una imagen más realista de lo que son capaces de hacer o no: es importante ofrecer un primer empleo desafiante y contar con un tutor experimentado que ayude al individuo a aprender los trucos del oficio. Algunos autores llaman a esto evitación del choque contra la realidad, un fenómeno que sucede cuando las altas expectativas y el entusiasmo de un empleado nuevo chocan contra la realidad de un puesto de trabajo aburrido y carente de atractivo. Cuando la persona ya lleva un tiempo en el puesto, ofrecer una rotación de puestos periódica ayuda a que el individuo adquiera una imagen más realista de sus habilidades (y de sus debilidades). Tal vez más importantes y cruciales son las evaluaciones orientadas a la carrera, en las cuales el gerente no sólo evalúa al empleado sino que también le ofrece una retroalimentación honesta sobre sus aspiraciones vocacionales.

Opciones del empleador para la administración de carreras La mayoría de los empleadores no ofrecen una amplia gama de opciones costosas para el desarrollo de carreras. Sin embargo, los sistemas de desarrollo de carrera no necesariamente tienen que ser complicados. Incluso el simple hecho de recibir retroalimentación del desempeño por parte de los supervisores, contar con planes de desarrollo individuales y tener acceso a la capacitación es suficiente para muchos trabajadores. Además de eso, los anuncios laborales, las evaluaciones del desempeño orientadas a la carrera, la asesoría y tutoría o coaching formales con los gerentes, y la planeación individual de la sucesión para los trabajadores con un alto potencial son herramientas valiosas.58 Sin embargo, tan sólo aproximadamente de una cuarta parte de los participantes en una encuesta contaban con un plan de desarrollo individual.59 En la figura 9-3 se presenta un formulario sencillo para la planeación de carrera de los trabajadores.60 PRoGRAmAs de AdmInIstRAcIón de cARReRA Existen otras opciones más exhaustivas. Algunos empleadores crean bibliotecas tradicionales o en línea con materiales para el desarrollo vocacional, y ofrecen talleres de carrera e incluso instructores individuales. First USA Bank cuenta con su programa “Opportunity Knocks”. Además de la capacitación para el desarrollo de carrera y herramientas de seguimiento, el programa incluye centros de desarrollo de carrera en los lugares de trabajo que los empleados pueden utilizar dentro de sus horarios laborales. Éstos contienen materiales para la planeación y evaluación de carrera.61 Workforce Vision de Criterion, Inc. ofrece sistemas en línea que ayudan al empleador a analizar las necesidades de capacitación de su fuerza laboral. Al elegir el nombre del empleado se obtiene su historial laboral, sus competencias, su ruta profesional y otro tipo de información. Una gráfica de barras muestra un “análisis de necesidades” para cada competencia (como el liderazgo), donde se destacan las fortalezas y áreas de oportunidad del individuo. Luego, la empresa puede organizar actividades de desarrollo que respondan a las necesidades del trabajador.62 tAlleRes de PlAneAcIón de cARReRA e InstRUctoRes vocAcIonAles Un taller de planeación de carrera es “un evento planeado de aprendizaje, donde se espera que los trabajadores participen de manera activa, completen los inventarios y realicen los ejercicios de planeación de carrera, y asistan a sesiones para la práctica de habilidades vocacionales”.63 Un taller típico incluye ejercicios de autoevaluación (habilidades, intereses, valores, etc.), una evaluación de las tendencias ocupacionales importantes, así como segmentos para el establecimiento de metas y la planeación de acciones. Los instructores de carrera generalmente ayudan a los empleados a crear planes de uno a cinco años, que indican a dónde los puede llevar una carrera dentro de la empresa. Luego, el empleador y el trabajador elaboran planes de desarrollo con base en los elementos necesarios para progresar.64 Los instructores ayudan a cada empleado a identificar sus necesidades de desarrollo y a obtener la capacitación, el desarrollo profesional y las oportunidades que requieren para satisfacer tales necesidades.65

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FIGURA 9-3 Plan de desarrollo de carrera para trabajadores. Fuente: “Employee Career Development Plan” Copyright © 2012 por BLR-Business & Legal Resources (www.HR.BLR. com). Se reproduce con autorización.

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Plan de desarrollo de carrera para trabajadores empleado:

Puesto:

Gerente:

departamento:

Fecha de evaluación: 1. ¿Cuál es el siguiente paso lógico para este empleado y cuándo cree que estará preparado para darlo? Siguiente puesto probable:

Cuándo estará preparado: Ahora

En 6 meses

En 1 año

En 2 años

1. 2. 3.

2. ¿Cuál es el mayor ascenso probable dentro de cinco años? 3. ¿En cuáles aspectos se necesita preparar este trabajador para el ascenso? • Conocimientos: Plan de acción: • Capacitación fija: Plan de acción: • Capacitación administrativa: Plan de acción:

El papel del gerente

tutoría Consejo, orientación y guía.

Es difícil exagerar el impacto que puede tener un supervisor en el desarrollo de carrera de sus subalternos. Con poco o ningún esfuerzo adicional a revisiones realistas del desempeño y consejos honestos acerca de la carrera, un supervisor competente ayudaría a que sus trabajadores encuentren y sigan un camino vocacional adecuado. En el otro extremo, un supervisor desinteresado y poco solidario o negligente estancaría durante muchos años el desarrollo de carrera de sus subalternos. El gerente puede hacer varias cosas para apoyar las necesidades de desarrollo de carrera de sus subordinados. Cuando el trabajador inicie su carrera, asegúrese de que desarrolle las habilidades necesarias para lograr un buen comienzo. Organice evaluaciones del desempeño regulares, y cuando las revise con el empleado, determine si sus habilidades actuales y su desempeño son congruentes con sus aspiraciones vocacionales. Ofrezca un plan de desarrollo informal, como el que se observa en la figura 9-4. Mantenga a sus subalternos informados sobre la manera como pueden utilizar las prestaciones de la empresa relacionadas con la carrera, y anímelos a hacerlo.66 La tutoría o coaching consiste en recibir la asesoría, el consejo y la guía de individuos experimentados para el desarrollo de carreras a largo plazo. Cuando un empleado no sabe qué carrera seguir o cómo manejar las políticas de la oficina, es probable que necesite tutoría o coaching. La tutoría o coaching puede ser formal o informal. A nivel informal, gerentes de nivel medio o alto ayudan a los trabajadores menos experimentados de forma voluntaria, por ejemplo, al darles asesoría de carrera y al ayudarlos a manejar las políticas de la oficina. Muchas organizaciones también cuentan con programas formales de tutoría. Por ejemplo, el empleador podría unir a los trabajadores con posibles tutores y ofrecerles capacitación para que entiendan mejor sus responsabilidades respectivas. Los estudios indican que contar con un tutor o coach, ya sea de manera formal o informal, proporciona guía vocacional y actúa como una caja de resonancia que puede aumentar de manera significativa la satisfacción y el éxito vocacionales.67

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PartE 3 • CaPaCItaCIÓN y DESarrOLLO

A. Principales fortalezas del empleado 1. 2. 3. B. Áreas de mejora o desarrollo 1. 2. 3. C. Planes de desarrollo: Áreas que se deben desarrollar 1. 2. 3. 4. Estrategia de desarrollo:

D. Comentarios del empleado en esta revisión:

E. Comentarios del revisor:

Potencial de crecimiento en el puesto actual y potencial de crecimiento futuro para mayores responsabilidades:

Firma del empleador:

Fecha:

Firma del revisor:

Fecha:

Firma del gerente del revisor:

Fecha:

FIGURA 9-4 ejemplo de un plan de desarrollo en la revisión del desempeño. Fuente: “Sample Performance Review Development Plan”. Copyright © 2012 por BLR-Business & Legal Resources (www.HR.BLR.com). Se reproduce con autorización.

coaching Proporcionar educación, instrucción y capacitación a los subalternos.

Para el supervisor la tutoría es valiosa y, al mismo tiempo, peligrosa. Es valiosa en tanto que pueda influir, de una manera positiva, en la carrera y vida de los subalternos y colegas menos experimentados. El riesgo es que resulte contraproducente. El coaching se enfoca en tareas cotidianas que se pueden reaprender con facilidad, por lo que sus desventajas suelen ser limitadas. El coaching se concentra en asuntos de largo plazo que son difíciles de revertir, y a menudo afecta la psicología del individuo (su motivación y cómo se lleva con los demás, por ejemplo). Dado que en general el supervisor no es psicólogo ni un consejero de carrera entrenado, debe tener mucho cuidado con el consejo o la asesoría que proporciona. el tUtoR eFectIvo Las investigaciones acerca de la manera como los supervisores se pueden convertir en mejores tutores revelan algunas sorpresas. Los tutores efectivos establecen estándares elevados, están dispuestos a invertir el tiempo y el esfuerzo que exige la relación de tutoría, y conducen a quien recibe la tutoría hacia proyectos, equipos y trabajos importantes.68 Una tutoría efectiva requiere de confianza, y el nivel de confianza refleja la competencia profesional, la congruencia, las habilidades de comunicación del tutor, así como su disposición para compartir el control.69

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Sin embargo, algunos estudios sugieren que la tutoría tradicional es menos efectiva con las mujeres que con los hombres. Por ejemplo, en una encuesta a trabajadores que tuvieron “relaciones activas de tutoría” en un año reciente, el 72 por ciento de los hombres recibió uno o más ascensos en los siguientes dos años, en comparación con el 65 por ciento de las mujeres. El 78 por ciento de los hombres recibió la tutoría de un director general o de otro alto ejecutivo, mientras que esto sólo ocurrió con el 69 por ciento de las mujeres.70 Cifras como éstas están originando que los empleadores asignen a las mujeres “tutores/patrocinadores” con mayor autoridad organizacional. Por ejemplo, cuando Deutsche Bank descubrió que varias directoras dejaron la empresa para ocupar mejores puestos con empresas de la competencia, empezó a vincularlas con tutores/patrocinadores del comité ejecutivo del banco, que tienen el poder de recomendar a las mujeres para recibir ascensos.

Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Integración de la administración de carreras y del talento y la planeación de la sucesión Para ejercer las mejores prácticas de administración del talento, el empleador debería esforzarse en coordinar (integrar) sus actividades de planeación de carrera. La planeación de carreras y los planes de desarrollo de la compañía, por ejemplo, tienen que reflejar las calificaciones de su evaluación del desempeño. De manera similar, como se explicó en el capítulo 4, se requiere que los planes de sucesión de la empresa sean congruentes con los intereses vocacionales y las evaluaciones de sus trabajadores. El software integrado para la administración del talento sirve para lograr este tipo de integración de forma continua. Por ejemplo, una compañía que administra los oleoductos en Alaska tiene un portal en línea donde los trabajadores “pueden revisar su historial completo de capacitación, sus planes de desarrollo y las próximas fechas límite, y también pueden registrarse para los cursos o para planear su carrera (generalmente sin la necesidad de solicitar ayuda)”.71 Al mismo tiempo, “los gerentes pueden darse una idea de las necesidades de capacitación para un grupo en particular, o ver a todos los empleados que obtuvieron una calificación específica”.72 Con Halogen eSuccession el empleador “identifica las habilidades y competencias que se requieren para apoyar sus planes estratégicos de 3 a 5 años y desarrollarlas en sus empleados de alto potencial con la planeación de carrera y de desarrollo...”73 Cornerstone Succession integra los perfiles de habilidades, la administración de carrera y el reclutamiento interno de la fuerza laboral.74 Sum-Total Succession Planning proporciona “una estrategia de administración del talento exhaustiva e integral” que incluye:75 ●

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Retroalimentación 360. Las revisiones de competencias por parte de los colegas brindan información al análisis de las brechas en la sucesión. Desarrollo de carrera. Conforme los empleados trazan el progreso de su carrera, es posible establecer planes para resolver la falta de habilidades, conocimientos y otras competencias. Administración de la remuneración. Los planes financieros pueden vincularse con futuros planes de sucesión con la finalidad de modelar su impacto económico. Desarrollo de la carrera. Información histórica respecto de puestos de trabajo anteriores y del progreso de la carrera sirven como guía para decisiones de sucesión futuras. Administración del aprendizaje. Se establecen los cursos y las rutas de aprendizaje para futuros puestos. Administración del desempeño. Revisiones del desempeño sirven para identificar a los trabajadores más talentosos y a quienes exhiben un alto desempeño de manera consistente en la organización. Reclutamiento y contratación. El sistema Sum-Total compara perfiles de puestos actuales con planes de la sucesión; después, es posible reclutar a candidatos externos según las necesidades.76

Administración del ciclo de vida de la carrera del trabajador

Asignación de puestos con mayor responsabilidad.

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ascensos

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Listar y explicar brevemente las principales decisiones que deben ASE D tomar los empleadores, al tomar O CI M IE decisiones de promoción y de otros aspectos del desarrollo de la carrera de los trabajadores. B

4

La permanencia de un empleado en una organización tiende a seguir un ciclo de vida, desde la entrevista de selección, el primer puesto, los ascensos, las transferencias y, quizá, la jubilación. A continuación estudiaremos las últimas tres etapas.

Toma de decisiones para los ascensos Por lo general, los ascensos se refieren a la asignación de puestos con mayor responsabilidad. La mayoría de las personas busca ascensos, los cuales generalmente van asociados con mayores salario, responsabilidades y (con frecuencia) satisfacción laboral. Para los empleadores, los ascensos representan la oportunidad de retribuir un desempeño excepcional, así como de cubrir puestos vacantes con empleados leales que ya se hayan evaluado. No obstante, el proceso de ascenso no siempre constituye una experiencia positiva para el trabajador o para el empleador. La injusticia o el secreto logran disminuir la efectividad del proceso. Además, con la gran cantidad de recortes que hay en las empresas, algunos “ascensos” adoptan la forma de puestos más difíciles, pero no necesariamente de mayor rango ni mejor pagados. En cualquier proceso de ascenso de una compañía se deben tomar varias decisiones.

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PartE 3 • CaPaCItaCIÓN y DESarrOLLO

CONOZCA SU LEGISLACIÓN LABORAL Establecimiento de directrices claras para administrar los ascensos En general, el proceso de ascenso de los empleadores debe obedecer las mismas leyes antidiscriminatorias que en los procedimientos para reclutar y seleccionar trabajadores o en cualquier otra acción de recursos humanos. Por ejemplo, el título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 cubre los “términos, condiciones o privilegios del empleo”. De igual manera, la Ley contra Discriminación del Empleado a causa de la Edad de 1967 determinó que es ilegal discriminar de cualquier forma, incluyendo las decisiones de ascensos, a trabajadores o a candidatos mayores. El empleador debería establecer salvaguardas para garantizar que las decisiones de ascensos no generen una demanda por discriminación o por represalias, como ocurre a menudo. Por ejemplo, el Quinto Tribunal de Circuito de Apelaciones de Estados Unidos admitió la demanda por venganza de una empleada, al encontrar evidencia de que le fue negado un ascenso debido a que un supervisor, al que ella había acusado previamente de acoso sexual, hizo comentarios que convencieron a su supervisor de no otorgarle el ascenso.77 Una forma en la que el empleador se puede defender de tales acusaciones consiste en asegurarse de que sus procedimientos de ascenso sean claros y objetivos. Por ejemplo, el Octavo Tribunal de Circuito de Apelaciones de Estados Unidos determinó que el hecho de que una compañía no contara con directrices y procedimientos objetivos para ascender a sus trabajadores sugería discriminación en el empleo.78 (En este caso, el tribunal descubrió que una universidad comunitaria, que no utilizaba de modo consistente los mismos procedimientos para contratar y ascender a trabajadores en diferentes ocasiones, no establecía con claridad en qué momento y bajo qué condiciones anunciaría sus puestos vacantes o si había fechas límite para las solicitudes). En otro caso, el empleador negó un ascenso a un trabajador de 61 años por su desempeño en una entrevista; la persona que lo entrevistó declaró que “el candidato no le transmitió una verdadera sensación de confianza”.79 En este caso, “el tribunal dejó claro que, en tanto que las decisiones de empleo adversas pueden ser justificadas por razones subjetivas, el empleador debe expresar cualquier aspecto objetivo, claro y razonablemente específico en el que haya basado su decisión”. En otras palabras, usted tiene que ser capaz de proporcionar evidencias objetivas que respalden su evaluación subjetiva para determinar un ascenso.

Cuando se establecen las políticas para los ascensos, se tiene que decidir si la base del ascenso será la antigüedad, la competencia o una combinación de ambas. El enfoque actual en el desempeño favorece la competencia, aunque esto depende de varias cosas. Muchas veces los contratos sindicales contienen una cláusula que pone énfasis en la antigüedad. Además, muchas organizaciones del sector público se rigen por reglamentos del servicio civil, que dan mayor importancia a la antigüedad que a la competencia.

decIsIón 1: ¿lA ReGlA es lA AntIGüedAd o lA comPetencIA?

decIsIón 2: ¿cómo se debe medIR lA comPetencIA? Si la empresa opta por la competencia, debe definir y medir este aspecto. Definir y medir el desempeño pasado es relativamente sencillo. Sin embargo, los ascensos deberían basarse en procedimientos para predecir el desempeño futuro de un candidato. Para bien o para mal, casi todos los empleadores utilizan el desempeño anterior como guía y suponen (basados en un desempeño anterior ejemplar) que la persona funcionará bien en el nuevo puesto. Otros recurren a pruebas, centros de evaluación o herramientas como la matriz de nueve celdas (vea el capítulo 7), para evaluar a los trabajadores que merecen ascensos y para identificar a quienes tienen potencial para ser ejecutivos. Por ejemplo, dado que involucran temas de seguridad pública, por tradición los departamentos de policía y la milicia han adoptado un enfoque relativamente sistemático cuando evalúan a los candidatos a puestos de autoridad. Las revisiones tradicionales para los ascensos en la policía incluyen una prueba escrita de conocimientos, un centro de evaluación, acreditación de antigüedad y una calificación basada en las puntuaciones de una evaluación del desempeño reciente. La mayoría también incluye una revisión de los registros de personal, que consideran la valoración de dimensiones laborales como la educación y la experiencia en supervisión, calificaciones de diversas fuentes y una evaluación sistemática de evidencias conductuales.80

Muchas empresas cuentan con procesos informales de ascenso. En ocasiones, colocan avisos sobre puestos vacantes, pero los gerentes clave utilizan sus criterios “no publicados” para tomar decisiones de ascenso. En este caso, los trabajadores podrían concluir (de manera razonable) que factores como “a quién conoces” son más importantes que su desempeño, y que no tiene sentido trabajar duro para ascender (por lo menos en esa organización). Muchos empleadores establecen y publican políticas y procedimientos formales para los ascensos. Los trabajadores obtienen una política formal de ascenso que describe los criterios que la compañía utiliza para ascender a su personal. Una política de avisos de puestos vacantes establece que la firma anunciará a todos

decIsIón 3: ¿el PRoceso seRá FoRmAl o InFoRmAl?

CaPítuLO 9 • aDmINIStraCIÓN DE La rEtENCIÓN, PartICIPaCIÓN y CarrEra DE LOS EmPLEaDOS

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los empleados los puestos vacantes y sus requisitos. Como se explicó en el capítulo 4 (“Planeación y reclutamiento de personal”), muchos empleadores cuentan también con un banco de datos de calificación de los trabajadores, además de que manejan gráficas de reemplazo y sistemas computarizados de información del personal para la planeación. Los ascensos no necesariamente son ascendentes. De esa manera, algunos empleados, como los ingenieros, tienen poco o ningún interés en recibir ascensos u ocupar puestos gerenciales. Hay varias opciones. Algunas compañías, como la división de exploraciones de British Petroleum, crean dos rutas paralelas de carrera, una para los gerentes y otra para “contribuyentes individuales”, como los ingenieros con alto desempeño. En BP los contribuyentes individuales logran subir a puestos más altos que no son de supervisión, como “ingeniero de alto rango”. Tales puestos incluyen la mayor parte de las retribuciones económicas ligadas a los puestos gerenciales de ese mismo nivel. Otra opción sería mover a la persona en forma horizontal. Por ejemplo, transferir a un trabajador de producción al departamento de recursos humanos para desarrollar sus habilidades y poner a prueba sus aptitudes. Además, en cierto sentido, es posible otorgar “un ascenso” dejando a la persona en el mismo puesto. Por ejemplo, una opción sería enriquecer el puesto y dar capacitación para ofrecer la oportunidad de asumir mayores responsabilidades.

decIsIón 4: ¿veRtIcAl, hoRIzontAl U otRo?

Consideraciones prácticas En cualquier caso, hay pasos prácticos que se pueden tomar al elaborar políticas para ascensos.81 Por ejemplo, establecer requisitos de elección en términos de cierta antigüedad y calificaciones del desempeño mínimas. Solicite al gerente contratante que revise la descripción del puesto y que la corrija, en caso necesario. Revise el historial completo y el desempeño de todos los candidatos, y de preferencia contrate a quienes cumplan con los requisitos para el puesto.

La diversidad cuenta: La brecha de género Las mujeres aún no alcanzan la cima en la jerarquía profesional en lo que respecta a su proporción con respecto al número de trabajadores en la industria estadounidense. Las mujeres constituyen más del 40 por ciento de la fuerza laboral, pero ocupan menos del 2 por ciento de los altos puestos ejecutivos, y es probable que esto se deba a una discriminación sutil o evidente. En un estudio, para obtener un ascenso, las mujeres debían recibir calificaciones de desempeño más altas que los hombres, “lo cual sugiere que las mujeres estaban sujetas a estándares más estrictos para un ascenso”.82 Las mujeres reportan que enfrentan mayores obstáculos (por ejemplo, ser excluidas de las redes informales) que los hombres, y que les es más difícil conseguir tareas de desarrollo. Las mujeres tienen que ser más proactivas que los hombres para obtener dichas tareas. Las mujeres de grupos minoritarios enfrentan mayor riesgo. Las mujeres de color ocupan sólo un pequeño porcentaje de los puestos profesionales y gerenciales del sector privado. En una encuesta se preguntó a mujeres de grupos minoritarios cuáles creían que eran los obstáculos que enfrentaban para desarrollar una carrera exitosa: reportaron que los principales inconvenientes para progresar eran no contar con un tutor influyente (47 por ciento), carecer de una red de apoyo informal con colegas influyentes (40 por ciento), la ausencia de modelos de roles en la empresa para miembros del mismo grupo étnico o racial (29 por ciento) y la falta de labores de importancia alta (28 por ciento).83 Por desgracia, muchos programas corporativos de desarrollo de carrera son incongruentes con los requerimientos de las mujeres de grupos minoritarios y no minoritarios. Por ejemplo, muchos de estos programas subestiman la importancia del papel que tienen las responsabilidades familiares en la vida de muchas mujeres (y de muchos hombres). De igual forma, algunos programas suponen que las rutas de carrera son continuas; sin embargo, la necesidad de dejar de trabajar durante un tiempo para atender las urgencias familiares bien puede marcar la ruta de carrera de muchas mujeres (quizá también de muchos hombres) y personas de otras razas.84 Muchos llaman techo de cristal a la totalidad de obstáculos sutiles y no sutiles para el progreso de la carrera de las mujeres. Los empleadores necesitan eliminar los obstáculos que impiden el desarrollo profesional de las mujeres. Algunas medidas específicas son las siguientes. elImInAcIón de lAs bARReRAs InstItUcIonAles Podría parecer que muchas prácticas (por ejemplo, las reuniones obligatorias que se llevan a cabo a altas horas de la noche) son neutrales para los géneros pero, de hecho, afectan a las mujeres de manera desproporcionada.

Para incrementar las oportunidades de acceso de las mujeres a las redes de empleados, Marriott International instituyó una serie de conferencias sobre liderazgo para las mujeres. Los conferencistas compartieron consejos prácticos para el progreso de carrera y compartieron sus experiencias.

mejoRes Redes y tUtoRíA

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PartE 3 • CaPaCItaCIÓN y DESarrOLLO

Más importante, las conferencias ofrecieron oportunidades informales (durante el almuerzo, por ejemplo) para que las empleadas de Marriott se conocieran y forjaran relaciones de negocios. elImInAcIón del techo de cRIstAl La eliminación de los obstáculos del techo de cristal requiere más que una orden del director general, pues es común que el problema sea sistémico. Un experto asegura que “las raíces de la discriminación por género se construyen en una plataforma de prácticas laborales, normas culturales e imágenes que aparentemente no son prejuiciosas [...]. Las personas ni siquiera las perciben, mucho menos las cuestionan”. Éstas van desde las reuniones de trabajo nocturnas, mencionadas antes, hasta la membresía a clubes de golf.

Las jerarquías de ascenso inflexibles (por ejemplo, “tener que trabajar 50 horas a la semana durante ocho años para ser asociado”) pondrían a las mujeres en desventaja (porque suelen tener la responsabilidad de la crianza de los hijos). En muchas compañías grandes de contabilidad, por ejemplo, “un mayor número de hombres acumularon con éxito los 12 años o más de trabajo que requerían para solicitar el puesto de asociado. Sin embargo, como un número menor de mujeres lo lograron, pocas solicitaron o consiguieron los codiciados puestos”.85 Una solución es establecer rutas de carrera (incluyendo horarios laborales anuales reducidos y más flexibles) para permitir que las mujeres reduzcan periódicamente su tiempo en el trabajo, pero que continúen en la ruta hacia el puesto de asociadas. Por ejemplo, cuando el despacho de contabilidad Deloitte & Touche notó que estaba perdiendo buenas mujeres auditoras, estableció un nuevo horario de trabajo flexible y reducido. Gracias a esto, muchas mujeres trabajadoras, que de otra forma habrían renunciado, se quedaron en la empresa.86 estAblecImIento de RUtAs de cARReRA FlexIbles

Manejo de las transferencias transferencia Reasignación de puestos similares en otros lugares de la compañía.

Una transferencia es el movimiento de un puesto a otro, generalmente sin cambio de sueldo ni de rango. Los empleadores podrían transferir a un trabajador para dejar vacante un puesto donde ya no es necesario, para llenar uno donde se requiere o, en términos generales, para conseguir que encaje mejor dentro de la empresa. En la actualidad, muchas organizaciones aumentan la productividad consolidando varios puestos. Las transferencias son una forma de brindar a los trabajadores desplazados, que tal vez no tendrían la posibilidad de laborar en otro sitio, una oportunidad para desempeñar otra tarea y quizá para lograr cierto desarrollo personal. Los empleados buscan ser transferidos por muchas razones, como el desarrollo personal, puestos más interesantes, mayor conveniencia (mejores horarios, ubicación del centro de trabajo, etc.), o bien, para aceptar ofertas laborales que ofrecen mayores posibilidades de progresar.

Manejo de la jubilación La planeación del retiro es un tema importante de largo plazo para los empleadores. En Estados Unidos, la cantidad de individuos entre 25 y 34 años de edad aumenta de forma relativamente lenta, mientras que el número de personas entre 35 y 44 años está disminuyendo. Así, con tantos trabajadores rondando los 60 años de edad y acercándose a la edad de la jubilación, las compañías enfrentan un problema: “los empleadores se han enfocado tanto en la reducción de personal para reducir los costos, que durante mucho tiempo se olvidaron de una importante amenaza para su competitividad... la grave escasez de trabajadores talentosos”.87

iStockphoto/Thinkstock

Los empleadores están haciendo menos transferencias de trabajadores, en parte debido a la resistencia de la familia.

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Muchas empresas han elegido de manera inteligente cubrir su falta de personal, en parte, con los empleados que pronto se jubilarán. De manera fortuita, en una encuesta el 78 por ciento de los trabajadores contestó que esperaba continuar laborando con la misma capacidad después de la edad normal de jubilación (el 64 por ciento respondió que lo haría medio tiempo). Sólo una tercera parte mencionó que planeaba seguir trabajando por razones económicas; alrededor del 43 por ciento afirmó que sólo quería permanecer activo.88 Lo más importante es que “la planeación para el retiro” ya no consiste únicamente en ayudar a que los trabajadores actuales lleguen a la jubilación;89 también debe servir para que los empleadores conserven, en cierta capacidad, las habilidades y la inteligencia de los empleados que normalmente se jubilarían y abandonarían la organización.

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PlAneAcIón de lA jUbIlAcIón de lA FUeRzA lAboRAl Un primer paso razonable sería realizar análisis numéricos de las futuras jubilaciones, incluyendo un análisis demográfico (como el censo del personal de la compañía), la determinación de la edad promedio de retiro para los trabajadores y una revisión de la manera en la cual la jubilación afectará las prestaciones médicas y de pensiones de la compañía. Luego, el empleador podrá determinar la magnitud del “problema de jubilación” y tomar medidas basadas en hechos para resolverlo.90 Para atraer o retener a los trabajadores jubilados, los empleadores deberían tomar varias medidas. La idea general consiste en establecer políticas de recursos humanos que apoyen y animen a los trabajadores mayores. A nadie sorprende que los estudios revelen que los individuos que están más comprometidos y que son más leales con el empleador son más proclives a permanecer en el trabajo después de la edad normal de jubilación.91 Es útil crear una cultura que honre la experiencia. Por ejemplo, la cadena de farmacias CVS, sabiendo que los canales tradicionales de reclutamiento, como los anuncios y letreros de empleo, tal vez no atraerían a los adultos mayores, ahora trabaja con The National Council on Aging, agencias de la ciudad y organizaciones comunitarias para encontrar a nuevos empleados. Además, esta empresa recibe a los trabajadores mayores con los brazos abiertos: “Soy demasiado joven para jubilarme. [CVS] está dispuesta a contratar a personas mayores. La empresa no considera tu edad sino tu experiencia”, comentó un trabajador mayor.92 Otras organizaciones modifican sus procedimientos de selección. Por ejemplo, un banco británico dejó de utilizar pruebas psicométricas y las reemplazó con ejercicios de juegos de roles para evaluar el modo en el que los candidatos se relacionan con los clientes. Muchos empleadores utilizan otras técnicas para retener a sus trabajadores mayores, como ofrecerles puestos de medio tiempo, contratarlos como asesores o empleados temporales, brindarles horarios de trabajo flexibles, animarlos a trabajar después de la edad tradicional de jubilación, ofrecerles capacitación para mejorar sus habilidades, instituir un programa de retiro en fases, el cual permite que los trabajadores mayores se jubilen al reducir de forma gradual sus horarios laborales.93 En ocasiones, las exigencias económicas obligan a que las empresas animen a los trabajadores a jubilarse de forma anticipada. Un experimentado gerente de recursos humanos indica que la planeación de un programa para el retiro anticipado debería concentrarse en los fundamentos del negocio, las prestaciones que se van a ofrecer, los beneficios y los costos esperados para el empleador, el impacto que tendrá la oferta en el estado de ánimo, así como en la productividad de la fuerza laboral, en las implicaciones legales y en la manera de comunicar dicha oferta.94

Explicar las principales causas de despido.

despido Terminación involuntaria de la relación laboral de un trabajador con la empresa.

Manejo de los despidos No todas las separaciones de los empleados son voluntarias. Algunas evaluaciones y planes de carrera no terminan en ascensos o gratas jubilaciones, sino en un despido, es decir, la terminación involuntaria de la relación laboral de una persona con la empresa. Muchos despidos son inevitables. Por ejemplo, muchos de ellos se derivan de malas decisiones de contratación. La cantidad de despidos podría reducirse utilizando pruebas de evaluación, investigación de antecedentes, exámenes de consumo de drogas y puestos de trabajo definidos con claridad.95

Causas de los despidos Hay cuatro razones básicas de los despidos: un desempeño insatisfactorio, una mala conducta, la falta de habilidades para el puesto y el cambio (o eliminación) de los requisitos del puesto. Un desempeño insatisfactorio consiste en la falla persistente en el desempeño de las obligaciones asignadas o en el cumplimiento de los estándares preestablecidos del puesto.96 Algunas causas específicas son el ausentismo y los retardos excesivos, la falla constante en el cumplimiento de los estándares normales del puesto y una actitud negativa. La mala conducta es la transgresión deliberada e intencional de las reglas del empleador, e incluye el robo y una conducta pendenciera. La falta de habilidades para el puesto es la incapacidad del trabajador para realizar las tareas asignadas, a pesar de su dedicación. Debido a que la persona intentaría hacer el trabajo, es razonable que el empleador haga todo lo posible para rescatarlo, tal vez al asignarle otro puesto.

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insubordinación La negligencia o desobediencia deliberadas de la autoridad o las órdenes legítimas del jefe; criticar al jefe en público.

El cambio de los requisitos del puesto se refiere a la incapacidad del personal para realizar el trabajo, después de que el empleador modificó la naturaleza del puesto. De la misma forma, también se debe despedir a un trabajador cuando su puesto se elimina. Nuevamente, es probable que el empleado haga un gran esfuerzo, por lo que es razonable capacitarlo o transferirlo, cuando esto sea posible. La insubordinación, que es un tipo de mala conducta, en ocasiones es causa de despido. Las dos categorías básicas de insubordinación son la falta de disposición para seguir las órdenes del gerente y una actitud irrespetuosa hacia el mismo (esto, suponiendo que las órdenes eran legítimas, y que el gerente no originó la reacción con su propia conducta extrema). Algunos ejemplos de insubordinación son:97 1. Ignorar la autoridad directa del jefe. 2. Desobedecer o rehusarse a obedecer las órdenes del jefe, sobre todo frente a otras personas. 3. Desafiar deliberadamente las políticas, reglas, normas, así como los procedimientos establecidos por la empresa. 4. Criticar en público al jefe. 5. Ignorar descaradamente instrucciones razonables. 6. Manifestar faltas de respeto. 7. Ignorar la cadena de mando. 8. Participar (o fungir como líder) en actividades que buscan socavar y eliminar el poder del jefe. sAlvAGUARdAs de jUstIcIA Los despidos nunca son fáciles, pero hay varias cuestiones que garantizarían

que la persona lo considere justo.98 Primero, permita que el trabajador explique por qué actuó de la forma en que lo hizo. Podría resultar, por ejemplo, que el empleado “desobedeció” la orden porque no la entendió. De manera similar, los individuos que reportaron haber recibido explicaciones completas de las razones de su despido eran “más proclives a considerarlo justo [...] y a indicar que no querían demandar al empleador”. Segundo, el establecimiento de un procedimiento formal de varios pasos (incluyendo las advertencias) y un proceso de apelación neutral también fomenta la justicia. Tercero, es importante quién efectúa el despido. En un estudio, los empleados cuyos gerentes les informaron de su inminente despido consideraron que el procedimiento era más justo, que quienes fueron informados, por ejemplo, por el gerente de recursos humanos. Algunos empleadores utilizan un método menos diplomático. Cerca del 10 por ciento de los participantes de una encuesta reconoció haber utilizado el correo electrónico para despedir a trabajadores.99 Cuando JCPenney hizo un recorte de miles de trabajadores en 2012, muchos fueron despedidos en grupos de algunas docenas y de hasta más de 100 en un auditorio.100 Recurra a la persona adecuada y realice el despido de forma sensible. Cuarto, los empleados despedidos que consideran que recibieron un trato económico injusto son más proclives a entablar demandas. Muchas compañías otorgan indemnizaciones por despido para evitar represalias.101 En la figura 9-5 se resumen políticas populares de indemnización.

CONOZCA SU LEGISACIÓN LABORAL Separación voluntaria separación voluntaria Implica que, sin un contrato, el empleador o el trabajador pueden terminar voluntariamente la relación laboral.

Durante más de 100 años, en Estados Unidos ha prevalecido la regla de que, sin un contrato laboral, el empleador o el trabajador pueden terminar voluntariamente la relación laboral. En otras palabras, el empleado puede renunciar por cualquier razón, de manera voluntaria, y de igual manera el empleador puede despedir al trabajador por cualquier razón. Sin embargo, en la actualidad las personas despedidas llevan sus casos a los tribunales y muchos empleadores han descubierto que ya no tienen el derecho general al despido.

Excepciones de separación voluntaria Hay tres protecciones importantes en contra de los despidos injustificados que han disminuido la práctica de despidos a voluntad: las excepciones estatutarias, las excepciones del derecho común y las excepciones de la política pública. Primero, las excepciones estatutarias incluyen leyes federales y estatales para la igualdad en el empleo y para los centros de trabajo que prohíben tipos específicos de despidos. Por ejemplo, el título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 prohíbe despedir a los trabajadores por su raza, color de piel, religión, género u origen nacional.102 Segundo, hay varias excepciones del derecho común. Los tribunales crean las excepciones con base en ciertos precedentes. Por ejemplo, los tribunales han establecido que un manual del trabajador que promete despidos tan sólo “por una razón justa” crearía una excepción a la regla de despidos voluntarios.103 Por último, bajo la excepción de la política pública, los tribunales establecen que un despido es injusto cuando va en contra de una política pública explícita establecida (por ejemplo, el empleador que despide al trabajador por rehusarse a quebrantar las leyes).

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FIGURA 9-5 Promedio de semanas de indemnización por despido, según en nivel del puesto.

Método para el cálculo del pago por separación

Fuente: “Severance Pay: Current Trends and Practices”, del sitio web de Culpepper Compensation Surveys & Services, julio de 2007. Copyright © 2012 Culpepper and Associates, Inc. Todos los derechos reservados. Se reproduce con autorización.

Fijo

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Promedio de semanas de indemnización por despido Ejecutivos

Gerentes

Profesionistas

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Cantidad variable según la antigüedad en el empleo 1 año

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3 años

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7

7

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Máximo

39

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24

Evitar demandas por despidos injustificados Un despido (o cese) injustificado sucede cuando no cumple con lo establecido por la ley, con los acuerdos establecidos en el contrato o con los acuerdos implícitos del empleador. (En una demanda por despido forzado, el demandante argumentó que renunció, pero que no tenía otra opción porque el empleador hizo que la situación fuera intolerable en el trabajo).104 Para evitar demandas por despidos injustificados, son necesarias varias cuestiones.105 Primero, es necesario crear políticas laborales y, en especial, procedimientos para la resolución de querellas y disputas con la finalidad de que los trabajadores sientan que reciben un trato justo. En este caso, los empleadores también pueden usar pagos de indemnización para suavizar los efectos de un despido.106 No hay forma de lograr que un despido sea agradable, pero la línea de defensa consiste en manejarlo con equidad y justicia.107 Segundo, hay que revisar y afinar todas las políticas, los procedimientos y los documentos relacionados con el empleo para disminuir los riesgos. El procedimiento es el siguiente:108 ●

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Pida a los candidatos que firmen la solicitud de empleo. Asegúrese de que incluya una cláusula clara que determine “el empleador puede terminar la relación laboral en cualquier momento”. Revise su manual del empleado para localizar y eliminar afirmaciones que perjudicarían su defensa, en un caso de demanda por despido injustificado. Por ejemplo, elimine cualquier referencia a cuestiones como “los trabajadores sólo pueden ser despedidos por una causa razonable”. Redacte reglas claras que listen las infracciones que requerirían de disciplina y provocarían un despido. Si se quebranta alguna regla, escuche la versión del trabajador frente a testigos; de preferencia, pídale que la firme. Luego, verifique la historia. Asegúrese de que los empleados reciban una evaluación por escrito al menos una vez al año. Si alguno muestra evidencias de incompetencia, hágale una advertencia y déle la oportunidad de mejorar. Mantenga registros confidenciales detallados de todo tipo de actos, como evaluaciones, advertencias, notificaciones, etcétera. Por último, formule las preguntas de la figura 9-6.

¿El puesto del trabajador está cubierto por algún tipo de contrato escrito, incluyendo un contrato colectivo? ¿Es probable una denuncia por difamación? ¿Es probable una denuncia por discriminación? ¿Hay alguna indemnización para los trabajadores? ¿Se han comunicado y cumplido las reglas y normas razonables? ¿El trabajador ha tenido la oportunidad de explicar cualquier transgresión a las reglas o de corregir un mal desempeño? ¿Se han hecho todos los pagos durante las 24 horas posteriores a la separación? ¿Se le han informado al empleado sus derechos bajo la ley COBRA?

FIGURA 9-6 Preguntas que se deben formular antes de despedir a un empleado. Fuente: Personal Law, 4a. edición, por Kenneth L. Sovereign. Copyright © 1999 por Pearson Education, Inc. Reproducido con autorización de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nueva Jersey.

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El sentido común sugiere el uso de un inventario para garantizar que los trabajadores despedidos devuelvan las llaves y las propiedades de la empresa; además (con frecuencia), hay que acompañarlos a su oficina y a la salida del edificio. El empleador tiene que desactivar las contraseñas de Internet y las cuentas de los antiguos colaboradores, eliminar cualquier posibilidad de que usen la cuenta de otra persona para entrar de manera ilegal y contar con reglas formales para devolver las computadoras portátiles y los teléfonos de la compañía. Según un ejecutivo de tecnología, “las medidas van desde desactivar el acceso y cambiar las claves, hasta reconfigurar la red y modificar las direcciones IP, los procedimientos de acceso remoto y los números telefónicos”.109

medIdAs de seGURIdAd

Responsabilidad del supervisor En ocasiones, los tribunales consideran que los gerentes son personalmente responsables de sus actos de supervisión.110 Por ejemplo, la Ley de Normas Laborales Justas define empleador como “cualquier persona que actúe de manera directa o indirecta por el interés de un empleador en relación con cualquier trabajador...”, lo cual incluye al supervisor. PAsos A seGUIR Hay varias formas de evitar que la responsabilidad legal individual se convierta en un problema. ●

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entrevista de despido Entrevista donde se informa al trabajador que fue despedido.

Seguir las políticas y los procedimientos de la empresa. Un trabajador podría denunciar a un supervisor, argumentando que no siguió las políticas ni los procedimientos de la compañía. Aplicar el despido de modo tal que no provoque una situación emocional difícil al trabajador (como ocurriría si se le pide al empleado que recoja sus pertenencias y abandone la oficina en público). No actuar por enojo, porque socava cualquier intento de objetividad. Por último, recurrir al departamento de recursos humanos para que le aconsejen cómo tiene que manejar asuntos de despidos difíciles.

El proceso de salida y la entrevista de despido Despedir a un trabajador es una de las tareas más difíciles que debe enfrentar un gerente.111 Asimismo, el trabajador despedido, incluso si ya había recibido muchas advertencias, quizá reaccione con incredulidad o violencia. Los lineamientos para la entrevista de despido son los siguientes: 1. Planee la entrevista de manera cuidadosa. Según los expertos de Hay Associates, esto debe incluir lo siguiente: ● ● ● ● ●

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orientación en caso de despido Proceso formal mediante el cual se orienta y capacita a un empleado separado de la empresa con técnicas de valoración personal y para conseguir un nuevo puesto de trabajo.

Asegúrese de que el trabajador conozca la hora de la cita. Nunca informe a un empleado por teléfono. Diez minutos es tiempo suficiente para la entrevista. Use un lugar neutral, no su oficina. Prepare con anticipación los contratos del empleado, el archivo de recursos humanos y las notificaciones de despido. Esté disponible un rato después de la entrevista, en caso de que surjan preguntas o problemas. Tenga a la mano los números telefónicos para emergencias médicas o de seguridad.

2. Sea conciso. Tan pronto como entre el trabajador, permita que se ponga cómodo y comuníquele su decisión. 3. Describa la situación. Explique brevemente, en tres o cuatro enunciados, por qué se le está despidiendo. Por ejemplo, “la producción de su área bajó 4 por ciento y seguimos teniendo problemas de calidad. Hemos hablado acerca de estos problemas varias veces en los últimos tres meses y no se han seguido los pasos para solucionarlos. Habremos de efectuar un cambio”. Evite hacer acusaciones personales como: “Su producción no es la adecuada”. Destaque que la decisión es definitiva e irrevocable. Es fundamental conservar la dignidad del empleado.112 4. Escuche. Continúe la entrevista durante varios minutos hasta que la persona parezca hablar con libertad y estar calmada. 5. Revise todos los elementos del paquete de pago por indemnización. Describa los pagos por indemnización, las prestaciones, el acceso al personal de apoyo de la oficina y la forma en la que se manejarán las recomendaciones. Sin embargo, bajo ningún motivo se tienen que sugerir promesas o prestaciones adicionales a las que incluye el paquete de apoyo. 6. Identifique el siguiente paso. El trabajador despedido podría sentirse desorientado e inseguro de lo que debe hacer a continuación. Explíquele a dónde habrá de ir después de la entrevista. En la orientación en caso de despido el empleador contrata a una empresa externa para que ofrezca a los trabajadores despedidos los servicios de planeación de carrera y las habilidades para conseguir un nuevo empleo. Por lo general, las empresas externas especializadas son quienes ofrecen este tipo de servicios. Los trabajadores despedidos (que generalmente son gerentes o profesionistas) pueden contar con espacios de oficina y servicios secretariales en las oficinas locales de tales

oRIentAcIón en cAso de desPIdo

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empresas externas, además de los servicios de asesoría. Esta prestación forma parte del apoyo o del paquete de pago por indemnización del empleado. entrevistas de salida Entrevistas que se realizan con los empleados que se separan de la compañía, con la finalidad de obtener información acerca del puesto de trabajo o temas relacionados, para que el empleador conozca más sobre su empresa.

entRevIstA de sAlIdA Muchos empleadores realizan entrevistas de salida con los empleados que se separan de la firma por cualquier razón. Por lo general, las llevan a cabo profesionales de recursos humanos, justo antes de la salida del trabajador, con la intención de obtener información sobre el puesto o temas relacionados, para que los empleadores conozcan lo que está bien o mal dentro de sus organizaciones. Ejemplos de preguntas de las entrevistas de salida son los siguientes: ¿Cómo fue reclutado? ¿El puesto fue presentado de manera correcta y honesta? ¿Cuál era el estilo administrativo de su supervisor? ¿Cómo se llevan los empleados del equipo?113 Se supone, desde luego, que debido a que el trabajador se va voluntariamente, su participación será sincera, pero esto es debatible.114 Los investigadores descubrieron que en el momento de la separación, el 38 por ciento de los trabajadores que renunciaron culpaban al salario y las prestaciones, así como que sólo el 4 por ciento responsabilizó al supervisor. No obstante, en un seguimiento efectuado 18 meses después, el 24 por ciento culpó a la supervisión y sólo el 12 por ciento a los salarios y las prestaciones. Sin embargo, esas entrevistas son útiles. Cuando Blue Cross del noreste de Pennsylvania tuvo que despedir a varios trabajadores, muchos declararon en sus entrevistas de salida que “no era un lugar estable para trabajar”. La organización tomó medidas para corregir dicha percepción en quienes continuaron laborando para ellos. el PRoceso de sAlIdA La entrevista de salida es sólo una parte de un proceso racional de salida. El empleador debería utilizar una lista de verificación y asegurarse, por ejemplo, de que el trabajador devuelva todas las llaves y el equipo de la empresa, que se eliminen todos sus accesos a las computadoras y bases de datos, que se envíen las comunicaciones adecuadas a nivel interno (por ejemplo, a otros empleados y a la administración de nóminas, en caso necesario) y a nivel externo, que el trabajador abandone las instalaciones en el momento adecuado, y que se tomen las medidas necesarias para garantizar la seguridad.

Cese temporal y la ley del cierre de plantas

cese temporal Cuando un empleador envía a la fuerza laboral a su casa debido a la falta de trabajo; por lo general, es una situación temporal.

Las separaciones que no se relacionan con problemas de disciplina pueden ser iniciadas por el empleador o por los trabajadores. Para muchos empleadores, la disminución de las ventas o las utilidades, o la búsqueda de mayor productividad, los obliga a ceses temporales. Como hemos visto, los empleados podrían separarse de la organización para buscar mejores empleos, para jubilarse o por otras razones. La Ley de Notificación de Ajustes y Reentrenamiento del Trabajador (mejor conocida como la ley del cierre de plantas) exige que los empleadores de 100 o más trabajadores notifiquen con 60 días de anticipación el cierre de una planta, o el inicio de ceses de 50 trabajadores o más.115 Un cese temporal, donde el empleador envía a un grupo de personas a su casa debido a la falta de trabajo, por lo general no es una situación permanente (aunque podría convertirse en algo definitivo). Se trata de una situación temporal, que el empleador espera sea de corto tiempo. Sin embargo, algunas compañías utilizan el término cese temporal como un eufemismo para referirse a un despido. En los años combinados de la gran recesión de 2008 y 2009, las empresas llevaron a cabo un total de 51,000 ceses masivos que afectaron a más de cinco millones de trabajadores.116 Un estudio sirve para ilustrar el proceso para los ceses temporales de una empresa. En esta compañía primero se reunió la alta gerencia para tomar decisiones estratégicas sobre el tamaño y el momento de los despidos temporales. También analizaron la importancia relativa del conjunto de habilidades que la firma requería para seguir adelante. Los supervisores evaluaron a sus subalternos y calificaron a los trabajadores no sindicalizados como A, B o C (los sindicalizados estaban cubiertos por un contrato que establecía que los despidos temporales dependerían de la antigüedad). Luego, los supervisores informaron a cada uno de sus subalternos la clasificación que habían obtenido (A, B o C); les dijeron que los trabajadores de la categoría C tal vez serían despedidos temporalmente.117

el PRoceso PARA los desPIdos temPoRAles

eFectos de los ceses temPoRAles A nadie sorprende que los despidos “causen problemas en la salud física y psicológica” tanto a quienes pierden su trabajo como a los sobrevivientes.118 Asimismo, no sólo las “víctimas” y los “sobrevivientes” sufren efectos negativos. En un estudio, los investigadores “encontraron que, cuanto más responsables fueran los gerentes por manejar en persona las notificaciones de advertencia para los empleados, más proclives eran a reportar problemas en su salud física, a buscar tratamiento para esos problemas y a quejarse de alteraciones del sueño”.119 Debido a esto, muchos empleadores tratan de minimizar los ceses temporales y los despidos definitivos durante las épocas de crisis. Dos opciones son la reducción del horario de trabajo de todos los empleados y el uso de vacaciones obligatorias. Otras empresas reducen los despidos al ofrecer bonos económicos por un aumento en la productividad.120

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Es irónico que cuando los trabajadores necesitan más los programas de apoyo (como el de asesoría) después de un despido los pierden. Por ello cada vez más empresas están extendiendo los beneficios de este tipo de programas hasta uno o dos meses después de la salida del trabajador. Por ejemplo, el condado Sarasota de Florida extendió los beneficios de su programa de ayuda para empleados hasta dos meses después de dejar el puesto.121

Adaptación a los recortes de personal y fusiones recorte de personal Proceso de reducir, por lo general de forma drástica, el número de personas que trabajan en una organización.

Un recorte de personal implica reducir, por lo general de forma drástica, el número de personas que trabajan en una organización. La idea básica es reducir costos y aumentar la rentabilidad. Los recortes de personal (que algunos denominan eufemísticamente “programas para la transformación de la productividad”)122 requieren que se consideren varios aspectos de forma cuidadosa. 1. Primero, asegúrese de despedir a las personas correctas; esto requiere que cuente con un sistema de evaluación efectivo. 2. Segundo, obedezca todas las leyes pertinentes, incluyendo la legislación relativa al cierre de plantas. 3. Tercero, realice los despidos de una forma justa y equitativa. 4. Cuarto, considere la seguridad. Por ejemplo, recupere las llaves y verifique que el trabajador no se lleve artículos prohibidos. 5. Quinto, reduzca la incertidumbre de los empleados restantes y resuelva sus dudas. Por lo general, esto implica un programa y anuncios posteriores al recorte de personal, incluyendo reuniones donde los altos ejecutivos responden las preguntas de los trabajadores restantes. Para evitar efectos negativos, es importante notificar con anticipación los ceses temporales, así como mostrar sensibilidad personal (en términos de la conducta del gerente durante los despidos).123 Los despidos en el extranjero suelen ser más difíciles, debido a obligaciones legales especiales, como los países que exigen que se avise a los empleados con un año de anticipación. El apoyo y la creatividad son especialmente importantes en las empresas que cuentan con sistemas de trabajo de alto desempeño, ya que dependen mucho del compromiso de los empleados y del trabajo de equipo.124 En estos casos, la rotación de personal es especialmente dañina, por lo que podría ser especialmente importante evitar los despidos. Algunas opciones serían: implementar recortes o congelamientos salariales, cancelar las contrataciones antes de reducir el número de la fuerza laboral, comunicar con honestidad la necesidad de recortes de personal, dar a los trabajadores la oportunidad de expresar sus opiniones acerca del recorte, e implementar el recorte de forma justa y sensible.125

Repaso Resúmenes de las secciones del capítulo 1. Para administrar la rotación voluntaria es necesario identificar y atender sus causas. Un método exhaustivo para retener a los trabajadores debe ser multifacético e incluir una mejor selección, una capacitación bien planeada y un programa de desarrollo de carrera; asimismo, tiene que ayudar a los empleados para que elaboren planes potenciales de carrera; y ofrecer a las personas trabajo significativo, reconocimiento y recompensas. También hay que permitir un equilibrio entre la vida personal y la vida laboral, y reconocer los logros del personal. Todo esto debe proporcionarse dentro de una cultura organizacional de apoyo. 2. La participación de los trabajadores es importante. Diversos resultados laborales, incluyendo la rotación y el desempeño, reflejan el nivel de compromiso de los trabajadores. Por ejemplo, las unidades de negocios con los niveles más altos de participación de los empleados tienen un 83 por ciento de probabilidades de desempeñarse por

arriba de la media de la compañía, mientras que la probabilidad de las empresas con el menor nivel de compromiso de los empleados es de sólo el 17 por ciento. Las acciones que fomentan el compromiso deben asegurarse de que los trabajadores 1. entiendan la manera en la que sus departamentos contribuyen al éxito de la empresa, 2. sepan cómo sus propios esfuerzos contribuyen al logro de las metas de la compañía, y 3. obtengan un sentimiento de logro al trabajar en la empresa. 3. Al final de cuentas, los empleados necesitan asumir la responsabilidad de su propia carrera, aunque los empleadores y los gerentes también deberían tener claro qué métodos para la administración de carreras están disponibles. Estos métodos incluyen el establecimiento de centros de carrera dentro de la empresa, los talleres para planeación de carrera, suministrar presupuestos para desarrollo de la fuerza laboral, y ofrecer talleres y programas de desarrollo

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de carrera en línea. Tal vez la forma más sencilla y directa consiste en hacer evaluaciones orientadas al desarrollo de carrera, en la medida en que la retroalimentación de las evaluaciones se vincule con las aspiraciones y los planes del trabajador. Los supervisores pueden jugar un papel importante en el desarrollo de la carrera de sus subalternos. Por ejemplo, deben asegurarse de que los empleados reciban la capacitación que requieren y de que las evaluaciones se analicen en el contexto de las aspiraciones vocacionales del trabajador. 4. Se requiere que los empleadores administren el ciclo de vida de la carrera de sus trabajadores. En especial, los ascensos ofrecen oportunidades para recompensar un desempeño excepcional, así como para cubrir puestos vacantes con individuos capaces y leales. Muchas decisiones dependen del proceso que sigue la empresa para ascender a los trabajadores: ¿La regla es la antigüedad o la competencia? ¿Cómo se debería medir la competencia? ¿Se trata de un proceso formal o informal? ¿Tiene que ser vertical,

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horizontal o de otro tipo? El progreso profesional de las mujeres y de la gente de color en las organizaciones continúa rezagado, y las causas más comunes son el prejuicio y obstáculos más sutiles. En general, el proceso de administración de los ascensos debe cumplir con las mismas leyes de antidiscriminación a que se someten los procedimientos de reclutamiento y selección de candidatos, o cualquier otra acción de RH. Las transferencias y la jubilación son otras etapas importantes en el ciclo de vida profesional. 5. El manejo de los despidos forma parte importante de las responsabilidades de cualquier supervisor. Algunas de las razones de los despidos son un desempeño insatisfactorio, malas conductas, falta de calificaciones, requisitos para puestos modificados e insubordinación. Sin embargo, es importante que al despedir a uno o más trabajadores, no olvide que la separación voluntaria es una política que se ha debilitado en muchos estados debido a las excepciones. Además, se debería tener mucho cuidado de evitar demandas por despidos injustificados.

Preguntas para análisis 9-5. ¿Cuáles son las principales decisiones que las empresas deberían tomar al administrar los ascensos? 9-6. Analice al menos cuatro procedimientos aconsejables para manejar los despidos de manera efectiva. 9-7. ¿Qué haría usted si fuera supervisor para evitar que lo acusaran por despido injustificado?

Actividades individuales y en equipo

TOS

N

B

E

índice de rotación actual de este empleador? ¿Qué sugeriría para que mejore su índice de rotación? 9-12. En el apéndice A, “Aplicación de los contenidos de RH, de las competencias personales y de los conocimientos de negocios” (que se encuentra en el sitio web de este libro), se incluyen los conocimientos que debe tener una persona ASE D que estudia para el examen de certificación del HRCI, en cada área de administración de recursos humanos O (por ejemplo, administración estratégica, planeación de CI M IE la fuerza laboral y desarrollo de recursos humanos). Organicen equipos de cuatro o cinco estudiantes para hacer lo siguiente: 1. revisen el apéndice A; 2. identifiquen el material de este capítulo que se relaciona con los conocimientos requeridos que se listan en el apéndice A; 3. redacten cuatro preguntas de opción múltiple sobre este material, que usted considere adecuadas para incluirse en el examen del HRCI; y 4. si el tiempo lo permite, un miembro de su equipo expondrá las preguntas frente al resto de la clase, de modo que los estudiantes de todos los equipos respondan las preguntas de examen redactadas por cada equipo. 9-13. Hace varios años una encuesta de estudiantes universitarios recién graduados en el Reino Unido demostró que, aunque muchos aún no encontraban aún su primer trabajo, la mayoría planeaban un “receso de carrera” para dedicarse a sus pasatiempos e intereses fuera del trabajo. Un informe de los hallazgos indica que “la siguiente generación de trabajadores está decidida a no participar en empleos con horarios extensos, sin esparcimiento”.126 Al parecer, parte

CON

9-8. Muchos citan con justicia a IBM como ejemplo de un empleador que se esfuerza para aumentar la retención y el compromiso de su fuerza laboral. Visite las páginas sobre el empleo del sitio web IBM.com (como www-03.ibm. com/employment/build_your-career.html). En este capítulo estudiamos las medidas que los empleadores pueden tomar para aumentar la retención y la participación de su fuerza laboral. Después de revisar la información en las páginas web de IBM, ¿qué está haciendo IBM para fomentar la retención y el compromiso? 9-9. En equipos de cuatro o cinco estudiantes, reúnase con uno o dos administradores y profesores de su universidad; a partir de ello, redacten un ensayo de dos páginas sobre el tema: “El proceso de ascenso de profesores en nuestra universidad”. ¿Qué opina del proceso? Con base en lo que estudió en este capítulo, ¿podría dar algunas sugerencias para mejorarlo? 9-10. Trabajando de forma individual o en equipo, elijan dos ocupaciones (por ejemplo, asesor gerencial, gerente de RH o vendedor) y utilicen fuentes como O*NET para calcular la demanda futura de esta ocupación en los próximos 10 años o más. ¿Al parecer se trata de una ocupación conveniente? ¿Por qué? 9-11. En equipos de cuatro o cinco estudiantes, entrevisten al dueño de un pequeño negocio o a un gerente de RH, con el objetivo de redactar un escrito de dos páginas sobre el tema: “Medidas que está tomando nuestra compañía para reducir la rotación voluntaria de personal”. ¿Cuál es el

CAPíTULO 9

9-3. ¿Por qué es aconsejable que los esfuerzos por retener a los trabajadores sean exhaustivos? ¿En qué medida el programa “por pedido” de IBM se ajusta a esa descripción y por qué? 9-4. ¿Qué papel juega el trabajador en el proceso de desarrollo de carrera? ¿Cuál es la función del gerente al respecto? ¿Y la del empleador?

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PartE 3 • CaPaCItaCIÓN y DESarrOLLO

del problema reside en que muchos de ellos ven que sus amigos “dedican más de 48 horas a la semana” al trabajo. Expertos en temas de carrera que revisaron los resultados concluyeron que muchos de estos estudiantes universitarios recién graduados “ya no buscan salarios elevados ni puestos de alto perfil”,127 sino que tratan de “fraccionar” su vida; al dedicar menos horas al trabajo, logran conservar sus pasatiempos e intereses externos. Si usted fuera el tutor de uno de estos individuos en el trabajo, ¿cuáles serían tres consejos de carrera que les daría? ¿Por qué? ¿Qué, si acaso, le sugeriría a sus empleadores que hicieran para

adaptarse a los deseos profesionales expresados por estos individuos graduados de la universidad? 9-14. The Sporting News (htpp://aol.sportingnews.com/ncaabasketball/story/2009-07-29/sporting-news-50-greatestcoaches-all-time) publicó una historia donde lista a los considerados 50 mejores entrenadores de basquetbol. Observe la lista y elija dos nombres. Luego, obtenga información sobre estas personas en línea para determinar qué aspectos de su conducta hicieron que se les considerará grandes entrenadores. ¿Cómo se relacionan tales conductas con lo que se explicó en el presente capítulo acerca de la tutoría y la instrucción efectivas?

Ejercicio experimental ¿A dónde voy... y por qué?

CAPíTULO 9

Propósito: La finalidad de este ejercicio es que practique el análisis de sus preferencias de carrera. Conocimientos requeridos: Los estudiantes deberían estar muy familiarizados con la sección “El papel del trabajador en la administración de carrera” del capítulo, y también con el uso de O*NET (que se estudió en el capítulo 3). Cómo organizar el ejercicio/instrucciones: Utilice O*NET y la sección “El papel del trabajador en la administración de carrera” de este capítulo para analizar sus inclinaciones de carrera (podría efectuar la búsqueda autodirigida por unos 10 dólares en www. self-directed-search.com). Con base en este análisis, responda las siguientes preguntas (si lo desea, lleve a cabo el análisis en equipos de tres o cuatro estudiantes).

9-15. ¿Qué le sugiere su investigación sobre cuáles serían sus mejores opciones laborales? 9-16. ¿Cuáles son las posibilidades de dichas ocupaciones? 9-17. Dadas esas posibilidades y sus inclinaciones ocupacionales, haga un bosquejo breve (de una cuartilla) de un plan de carrera para usted, que incluya sus inclinaciones ocupacionales, sus metas de carrera y un plan de acción con cuatro o cinco medidas de desarrollo, que requerirá para pasar de su situación de carrera actual a la situación que desea con base en sus metas vocacionales.

Un caso aplicado Google reacciona A primera vista, Google sería la última empresa que uno esperaría que tuviera problemas para retener a sus empleados. Por lo general, Google aparece en las listas de “las mejores empresas para trabajar”, ya que es conocida por su gran número de prestaciones, que van desde servicios de tintorería hasta transporte gratuito con servicio de Internet desde San Francisco y jugosas pensiones. Además, ofrece excelentes opciones de compra de acciones y, al ser una empresa con un rápido crecimiento, generalmente tiene una larga lista de aspirantes. De este modo, cuando su rotación de personal empezó a aumentar hace algunos años, su equipo de recursos humanos se vio obligado a tomar decisiones. Parte del problema es que, aun cuando se trata de un empleador muy atractivo, Sillicon Valley esta lleno de compañías igualmente atractivas, como Apple y Facebook. Una de las primeras medidas que tomó Google fue la de aumentar los salarios; otorgó a sus 23,000 trabajadores un aumento del 10 por ciento, además

de un bono vacacional de $1,000, libre de impuestos.128 Sin embargo, los ejecutivos de Google sabían que el salario era sólo parte de la solución, y que debían tomar otras medidas.

Preguntas 9-18. Sin hacer más investigación que lo que aprendió en este capítulo, ¿qué otras medidas sugeriría a Google para aumentar su retención de personal? 9-19. ¿Hay alguna información en los capítulos anteriores de este libro que serviría para ilustrar otras medidas adoptadas por Google para mejorar la retención de empleados? 9-20. Utilice otras fuentes de Internet, incluyendo Google.com, para responder lo siguiente: ¿Qué otras medidas debe tomar Google para incrementar su retención de trabajadores?

Seguimiento de un caso Carter Cleaning Company El programa de planeación de carrera La planeación de carrera siempre ha sido un asunto de baja prioridad para Carter Cleaning, debido a que, como siempre dice Jack, “el simple hecho de lograr que los empleados lleguen al trabajo y se comporten de manera

honesta es un gran desafío”. Sin embargo, Jennifer consideró que no sería una mala idea diseñar un programa de planeación de carrera en Carter. Gran parte de sus trabajadores tenían muchos años en la empresa, ocupando puestos sin progreso; ella se sentía mal por esto: “Tal vez podríamos ayudarlos a que descubran lo que en realidad desean hacer”. Además, Jennifer creía definitivamente que el apoyo de carrera ayudaría a incrementar la retención de personal de Carter Cleaning.

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Preguntas 9-21. ¿Cuáles serían las ventajas para Carter Cleaning si estableciera un programa de planeación de carrera? 9-22. ¿Quién debería participar en el programa? ¿Todos los trabajadores? ¿Personas seleccionadas?

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9-23. Plantee y describa el programa de desarrollo de carrera que propondría para los limpiadores, los planchadores, el personal de mostrador y los gerentes de las lavanderías Carter Cleaning.

Caso para la traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH*,§ *El mapa general que se incluye en la última página de este libro describe las relaciones involucradas.

MEJORAR EL DESEMPEÑO en el Hotel París El nuevo sistema de administración de carrera

§

Escrito y copyright por el doctor Gary Dessler.

Preguntas 9-24. “Muchos puestos de trabajo en los hoteles son, por naturaleza, ‘callejones sin salida’; las camareras, los trabajadores de la lavandería y los valet, por ejemplo, no tienen muchas aspiraciones de progresar, o bien, toman esos trabajos de forma temporal para ayudar a los gastos familiares”. Primero, ¿está de acuerdo con tal afirmación? ¿Por qué? Segundo, numere tres actividades específicas de carrera que recomendaría que Lisa implementara para esos empleados. 9-25. Mejore el sistema actual de administración del desempeño de la empresa recomendando otras dos actividades específicas de desarrollo de carrera que el hotel debería establecer. 9-26. ¿Cuáles actividades específicas de desarrollo de carrera recomendaría, con base en el hecho de que los hoteles París y sus trabajadores están distribuidos en todo el mundo?

CAPíTULO 9

La estrategia competitiva del Hotel Paris es “brindar un servicio superior a los huéspedes para diferenciar las instalaciones de nuestro hotel, y así aumentar la duración de la estancia y el porcentaje de visitas repetidas de los clientes, con la finalidad de aumentar los ingresos y la rentabilidad”. La gerente de RH, Lisa Cruz, ahora debe formular políticas y actividades funcionales que apoyen esta estrategia competitiva, al fomentar las conductas y competencias requeridas de los trabajadores. Lisa Cruz sabía que, al ser un negocio de hospitalidad, el Hotel París dependía en especial de contar con empleados muy comprometidos y con un buen estado de ánimo. En una fábrica o en una tienda pequeña, el empleador puede confiar en la supervisión directa para asegurarse de que los trabajadores lleven a cabo sus tareas. Sin embargo, en un hotel, prácticamente todos el personal “trabaja al frente”. Por lo general, no hay alguien que supervise al conductor de la limusina cuando recoge a un cliente en el aeropuerto, cuando el valet se lleva el automóvil del huésped, cuando el empleado de mostrador registra su llegada o cuando el trabajador de mantenimiento necesita cumplir una solicitud especial de un cliente. Si el hotel deseaba tener clientes satisfechos, necesitaba contar con empleados comprometidos que hicieran su trabajo como si fuera su empresa, incluso cuando el supervisor no estuviera presente. No obstante, Lisa sabía que para que los trabajadores se sintieran comprometidos, el Hotel París tenía que dejar en claro que la organización también estaba comprometida con ellos. A partir de su experiencia, sabía que una forma de lograrlo era ayudando a que sus empleados lograran carreras exitosas y satisfactorias, de manera que se preocupó al descubrir que el Hotel París no contaba con un proceso de administración de carrera. Los supervisores no estaban capacitados para analizar las necesidades de desarrollo de los trabajadores, ni las opciones de ascenso durante las entrevistas de evaluación del desempeño. Los procesos de ascenso eran informales y la organización no hacía ningún intento por proporcionar algún servicio de desarrollo de carrera, que sirviera para que sus empleados entendieran mejor cuáles eran o deberían ser sus opciones de carrera. Lisa estaba segura de que el personal comprometido era fundamental para mejorar las experiencias de sus huéspedes, y de que no podría aumentar su compromiso sin poner atención a sus necesidades de carrera. Entonces empezó a animar a los supervisores en dos hoteles para que, al menos, realizaran evaluaciones a sus subalternos orientadas a las carreras, con base en un proyecto piloto. La investigación preliminar de Lisa y del director de finanzas mostró la urgencia de implementar un nuevo sistema de administración de carrera en el hotel. Con base en su proyecto piloto, los empleados de los hoteles que habían estado trabajando bajo la nueva directiva de la

administración de carrera se mostraban más comprometidos, recibían más cartas de agradecimiento de los huéspedes y obtenían mejores evaluaciones del desempeño, que en el caso de los trabajadores que no contaban con planes de carrera. Así pues, el director de finanzas aprobó el diseño y la implementación de un nuevo programa de administración de carrera en el Hotel París. Lisa y su equipo sabían que ya contaban con la mayoría de los elementos básicos para empezar, gracias al nuevo sistema de administración del desempeño que establecieron unas semanas antes. Por ejemplo, el nuevo sistema de administración del desempeño exigía que el supervisor evaluara al subalterno a partir de las metas y competencias derivadas de los requerimientos estratégicos de la firma; además, la evaluación producía nuevas metas para el siguiente año y planes de desarrollo específicos para los trabajadores. Esos planes de desarrollo debían ser congruentes con las necesidades y preferencias tanto de la compañía como de su fuerza laboral. Además de los elementos de la nueva administración del desempeño ya existente, Lisa y su equipo crearon un “Centro de Carrera del Hotel París”. Dado que el sitio contaba con ligas a una gama de herramientas para la evaluación vocacional, como Self-Directed Search, www. self-directed-search.com y plantillas para aplicaciones en Internet que permitían desarrollar el propio plan de carrera, les proporcionaba a los trabajadores del Hotel París el apoyo vocacional que requerían. El sitio también contaba con una nueva liga de “Vacantes de Puestos Internacionales”, que permitía a los empleados identificar con facilidad puestos para los que estaban calificados. Los resultados rebasaron las expectativas de Lisa y del director de finanzas. Durante los primeros seis meses, todos los empleados desarrollaron un plan de carrera. Las entrevistas de evaluación a menudo se convertían en sesiones animadas para el desarrollo de carrera y, en poco tiempo, comenzaron a mejorar las diversas medidas de compromiso de los trabajadores y de servicio al cliente.

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Términos clave administración de carrera, 266 ascensos, 271 carrera, 266 cese temporal, 279 choque contra la realidad, 268 coaching, 270

desarrollo de carrera, 266 despido, 275 entrevista de despido, 278 entrevistas de salida, 279 insubordinación, 276 orientación en caso de despido, 278

planeación de carrera, 266 recorte de personal, 280 separación voluntaria, 276 transferencia, 274 tutoría, 269

CAPíTULO 9

Notas 1. “IBM’s Centenary: The Test of Time”, The Economist, 11 junio de 2011, p. 20; “IBM Is Founded”, www.ibm.com/ibm100/us/en/icons/ founded/, revisado el 28 agosto 2011. 2. Vea por ejemplo, www.nobscot.com/survey/index. cfm, y www.bls.gov/jlt/, revisado el 27 de abril de 2011. Para calcular la rotación de personal, vea SHRM, “Executive Brief: Differences in Employee Turnover Across Key Industries”, www.shrm. org, revisado el 30 agosto de 2012. 3. Jean Phillips y Stanley Gulley, Strategic Staffing (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2012). 4. Tae-Youn Park y Jason Shaw, “Turnover Rates and Organizational Performance: A Meta-analysis”, Journal of Applied Psychology 98, núm. 2 (2013), pp. 268-309. Ibid., p. 283. Vea también Jolivette Wallace y Kristena Gaylor, “A Study of the Dysfunctional and Functional Aspects of Voluntary Employee Turnover”, SAM Advanced Management Journal 77, núm. 3 (verano de 2012), p. 27. 6. El siguiente ejemplo está basado en Barbara Hillmer, Steve Hillmer y Gale McRoberts, “The Real Costs of Turnover: Lessons from a Call Center”, Human Resource Planning 27, núm. 3 (2004), pp. 34-41. 7. Kim Soonhee, “The Impact of Human Resource Management on State Government IT Employee Turnover Intentions”, Public Personnel Management 41, núm. 2 (verano de 2012), p. 257. 8. Tae-Youn Park y Jason Shaw, ”Turnover Rates and Organizational Performance: A Meta-analysis”, Journal of Applied Psychology 98, núm. 2 (2013), pp. 268-309. 9. Adrienne Fox, “Drive Turnover Down”, HR Magazine, julio de 2012, pp. 23-27. 10. SHRM, “Executive Brief: Differences in Employee Turnover Across Key Industries”, www.shrm. org, revisado el 30 agosto de 2012. 11. www.worldatwork.org/waw/adimLink?id=17180, revisado el 27 abril de 2011. 12. Phillips y Gulley, Strategic Staffing, p. 329. 13. Stephen Robbins y Timothy Judge, Organizational Behavior (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2011), p. 81. 14. Phillips y Gulley, Strategic Staffing, p. 328. 15. Katherine Tyler, “Who Will Stay and Who Will Go?” HR Magazine, diciembre de 2011, pp. 101-103. 16. Vea también David Ernest, David Allen y Ronald Landis, “Mechanisms Linking Realistic Job Previews with Turnover: A Meta-analytic Path Analysis”, Personnel Psychology 60, núm. 4 (2011), pp. 865-897. 17. “Employers Using Cash to Retain Key Talent”, BNA Bulletin to Management, 26 junio de 2012, p. 202. 18. Max Messmer, “Employee Retention: Why It Matters Now”, CPA Magazine, junio/julio de 2009, p. 28; y “The Employee Retention

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36. Verena Hahn y Christian Dormann, “The Role of Partners and Children for Employees’ Psychological Detachment from Work and Well-Being”, Journal of Applied Psychology 98, núm. 1 (2013), pp. 26-36. 37. Michael Christian, Adela Garza y Jerel Slaughter, “Work Engagement: A Quantitative Review and Test of Its Relations with Task and Contextual Performance”, Personnel Psychology 60, núm. 4 (2011), pp. 89-136. 38. Adrienne Fox, “Raising Engagement”, HR Magazine, mayo de 2010, pp. 35-40. 39. Excepto donde se indica, esto se basa en Kathryn Tyler, “Prepare for Impact”, HR Magazine 56, núm. 3 (marzo de 2011), pp. 53-56. 40. Bob Kelleher, “Engaged Employees Equal HighPerforming Organizations”, Financial Executive 27, núm. 3 (abril de 2011), p. 51. 41. Kathryn Tyler, “Prepare for Impact”, HR Magazine, marzo de 2011, pp. 53-56. 42. En otro ejemplo, un estudio reciente estableció una diferencia entre el compromiso físico (“trabajo con intensidad, pongo todo mi esfuerzo en mis labores”, etc.), el compromiso emocional (“soy entusiasta en mi trabajo, me siento vigoroso en mis labores”, etc.) y el compromiso cognitivo (“cuando estoy en el trabajo, mi mente se enfoca en mi puesto” y “cuando estoy en el trabajo, pongo mucha atención a mis labores”). Bruce Louis Rich et al., “Job Engagement: Antecedents and Effects on Job Performance”, Academy of Management Journal 53, núm. 3 (2010), pp. 617-635. 43. Tamara Lytle, “When the Honeymoon’s Over”, HR Magazine, agosto de 2012, pp. 47-48. 44. “Providing a Rock Solid Link Between Employee Engagement and Business Performance: A Towers Watson and Rio Tinto Case Study”, www.towerswatson.com/en-AU/ lnsights/lC- Types/Case-Studies/2011/ Providing-a-Rock-Solid-Link-Between-Employee-Engagement-and-BusinessPerformance-A-Towers-Watson-a, revisado el 9 de abril de 2013. 45. Rich, “Job Engagement”. 46. Michael Tucker, “Make Managers Responsible”, HR Magazine, marzo de 2012, pp. 75-78. 47. Carly Tebbetts y Robert Allen, “Milliken’s Keys to Employee Engagement, Increased Workplace Safety and Productivity”, EHS Today, enero de 2013, pp. 39-40. 48. http://eisenberger.psych.udel.edu/POS.html, revisado el 8 de abril de 2013. 49. Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S. y Sowa, D., “Perceived Organizational Support”, Journal of Applied Psychology 71 (1986), p. 502. 50. “Organizations Focus on Employee Engagement to Attract and Retain Top Talent”, www.Mercer. com, revisado el 24 de julio de 2010. 51. Barbara Greene y Liana Knudsen, “Competitive Employers Make Career Development Programs a

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74. www.cornerstoneondemand.com/leadership-development-and-succession, revisado el 27 de agosto de 2012. 75. Citado de www.sumtotalsystems.com/products/ career-succession-planning.html, revisado el 28 de agosto de 2011. 76. Ibid. 77. Gee vs. Pincipi, 5o. Cir., número 01-50159, 18 de abril de 2002, “Alleged Harasser’s Comments Tainted Promotion Decision”, www.shrm.org, revisado el 2 de marzo de 2004. 78. Maria Danaher, “Unclean Promotion Procedures Smack of Discrimination”, www.shrm.org, revisado el 2 de marzo de 2004. 79. Elaine Herskowitz, “The Perils of Subjective Hiring and Promotion Criteria”, www.shrm.org, revisado el 1 de enero de 2009. 80. George Thornton III y David Morris, “The Application of Assessment Center Technology to the Evaluation of Personnel Records”, Public Personnel Management 30, núm. 1 (primavera de 2001), p. 55. 81. Pamela Babcock, citando a Terry Henley, SPHR, en “Promotions: Is There a ’New Normal’?” www.shrm.org/hrdisciplines/employeereltions/ articles/Pages/PromotionsIsThereaNewNormal. aspx, revisado el 1 de junio de 2011. 82. Karen Lyness y Madeline Heilman, “When Fit Is Fundamental: Performance Evaluations and Promotions of Upper-Level Female and Male Managers”, Journal of Applied Psychology 91, núm. 4 (2006), pp. 777-785. 83. “Minority Women Surveyed on Career Growth Factors”, Community Banker 9, núm. 3 (marzo de 2000), p. 44. 84. En Ellen Cook et al., “Career Development of Women of Color and White Women: Assumptions, Conceptualization, and Interventions from an Ecological Perspective”, Career Development Quarterly 50, núm. 4 (junio de 2002), pp. 291-306. 85. Kathleen Melymuka, “Glass Ceilings & Clear Solutions”, Computerworld, 29 de mayo de 2000, p. 56. 86. Robin Shay, “Don’t Get Caught in the Legal Wringer When Dealing with Difficult to Manage Employees”, www.shrm.org http://moss07.shrm. org/Publications/hrmagazine/EditorialContent/ Pages/0702toc.aspx, revisado el 28 de julio de 2009. 87. Ken Dychtwald et al., “It’s Time to Retire Retirement”, Harvard Business Review, marzo de 2004, p. 49. 88. “Employees Plan to Work Past Retirement, But Not Necessarily for Financial Reasons”, BNA Bulletin to Management, 19 febrero de 2004, pp. 57-58. Vea también Mo Wang, “Profiling Retirees in the Retirement Transition and Adjustment Process: Examining the Longitudinal Change Patterns of Retirees’ Psychological Well-Being”, Journal of Applied Psychology 92, núm. 2 (2007), pp. 455-474. 89. Vea, por ejemplo, Matt Bolch, “Bidding Adieu”, HR Magazine, junio de 2006, pp. 123-127; y Claudia Deutsch, ”A Longer Goodbye”, The New York Times, 20 de abril de 2008, pp. H1, H10. 90. Luis Fleites y Lou Valentino, “The Case for Phased Retirement”, Compensation & Benefits Review, marzo/abril de 2007, pp. 42-46. 91. Andrew Luchak et al., “When Do Committed Employees Retire? The Effects of Organizational Commitment on Retirement Plans Under a Defined Benefit Pension Plan”, Human Resource Management 47, núm. 3 (otoño de 2008), pp. 581-599. 92. Dychtwald et al., “It’s Time to Retire Retirement”, p. 52. 93. Eric Krell, “Ways to Phased Retirement”, HR Magazine, octubre de 2010, p. 90. 94. Eric Krell, “Make It Easier to Say Goodbye”, HR Magazine, octubre de 2012. p. 41.

95. Andrea Poe, “Make Foresight 20/20”, HR Magazine, 20 febrero de 2000, pp. 74-80. Vea también Nancy Hatch Woodward, “Smoother Separations”, HR Magazine, junio de 2007, pp. 94-97. 96. Joseph Famularo, Handbook of Modern Personnel Administration (Nueva York: McGraw Hill, 1982), pp. 65.3-65.5. Vea también Carolyn Hirschman, “Off Duty, Out of Work”, HR Magazine, www.shrm.org/hrmagazine/ articles/0203/0203hirschman.asp, revisado el 10 de enero de 2008. 97. Kenneth Sovereign, Personnel Law (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999), p. 148; “Disciplinary Issues: What Constitutes Insubordination?”, www.shrm.org/TemplatesTools/hrqa/Pages/CMS _020144.aspx, revisado el 11 de septiembre de 2013. 98. Wanberg et al., “Perceived Fairness of Layoffs”, Brian Klass y Gregory Dell’omo, “Managerial Use of Dismissal: Organizational Level Determinants”, Personnel Psychology 50 (1997), pp. 927-953; Nancy Hatch Woodward, “Smoother Separations”, HR Magazine, junio de 2007, pp. 94-97. 99. “E-Mail Used for Layoffs, Humiliation”, BNA Bulletin to Management, 2 de octubre de 2007, p. 315. 100. Donna Mattioli et al., “Penney Wounded by Deep Staff Cuts”, The Wall Street Journal, 15 de abril de 2013. 101. “Fairness to Employees Can Stave Off Litigation”. 102. Robert Lanza y Morton Warren, “United States: Employment at Will Prevails Despite Exceptions to the Rule”, Society for Human Resource Management Legal Report, octubre/noviembre de 2005, pp. 1-8. 103. Ibid. 104. Paul Falcon, “Give Employees the (Gentle) Hook”, HR Magazine, abril de 2001, pp. 121-128. 105. James Coil III y Charles Rice, “Three Steps to Creating Effective Employee Releases”, Employment Relations Today, primavera de 1994, pp. 91-94; Richard Bayer, “Termination with Dignity”, Business Horizons 43, núm. 5 (septiembre de 2000), pp. 4-10; Betty Sosnin, “Orderly Departures”, HR Magazine 50, núm. 11 (noviembre de 2005), pp. 74-78; “Severance Pay: Not Always the Norm”, HR Magazine, mayo de 2008, p. 28. 106. Vea, por ejemplo, Richard Hannah, “The Attraction of Severance”, Compensation & Benefits Review, noviembre/diciembre de 2008, pp. 37-44. 107. Jonathan Segal, “Severance Strategies”, HR Magazine, julio de 2008, pp. 95-96. 108. James Coil III y Charles Rice, “Three Steps to Creating Effective Employee Releases”, Employment Relations Today, primavera de 1994, pp. 91-94; “Fairness to Employees Can Stave Off Litigation”, BNA Bulletin to Management, 27 noviembre de 1999, p. 377; Richard Bayer, “Termination with Dignity”, Business Horizons 43, núm. 5 (septiembre de 2000), pp. 4-10; Betty Sosnin, “Orderly Departures”, HR Magazine 50, núm. 11 (noviembre de 2005), pp. 74-78; “Severance Pay: Not Always the Norm”, HR Magazine, mayo de 2008, p. 28. 109. Jaikumar Vijayan, “Downsizings Leave Firms Vulnerable to Digital Attacks”, Computerworld 25 (2001), pp. 6-7. 110. Edward Isler et al., “Personal Liability and Employee Discipline”, Society for Human Resource Management Legal Report, septiembre/octubre de 2000, pp. 1-4. 111. Basado en Coil III y Rice, “Three Steps to Creating Effective Employee Releases”, vea también Martha Frase-Blunt, “Making Exit Interviews Work”, HR Magazine, agosto de 2004, pp. 9-11. 112. William J. Morin y Lyle York, Outplacement Techniques (Nueva York: AMACOM, 1982), pp. 101-131; F. Leigh Branham, “How to Evaluate Executive Outplacement Services”,

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60. 61.

Priority”, San Antonio Business Journal 15, núm. 26 (20 de julio de 2001), p. 27. Por ejemplo, vea Phyllis Moen y Patricia Roehling, The Career Mystique (Boulder, CO: Rowman & Littlefield Publishers, 2005). Robbins y Judge, Organizational Behavior, p. 285. Ibid., p. 284. Edward Levinson et al., “A Critical Evaluation of the Web-Based Version of the Career Key”, Career Development Quarterly 50, núm. 1 (1 de septiembre de 2002), pp. 26-36. Richard Bolles, What Color Is Your Parachute? (Berkeley, CA: Ten Speed Press, 2003), pp. 5-6. Este ejemplo está basado en Richard Bolles, The Three Boxes of Life (Berkeley, CA: Ten Speed Press, 1976). Richard Bolles actualiza su famoso libro sobre carreras What Color Is Your Parachute? cada año. El libro contiene este y muchos otros ejercicios de carrera. La edición 2003 está publicada por Ten Speed Press en Berkeley, California. Yehuda Baruch, “Career Development in Organizations and Beyond: Balancing Traditional and Contemporary Viewpoints”, Human Resource Management Review 16 (2006), p. 131. Carla Joinson, “Employee, Sculpt Thyself with a Little Help”, HR Magazine, mayo de 2001, pp. 61-64. Bright, “Career Development”. Patrick Kiger, “First USA Bank, Promotions and Job Satisfaction”, Workforce, marzo de 2001, pp. 54-56. Jim Meade, “Boost Careers and Succession Planning”, HR Magazine, octubre de 2000, pp. 175-178. www.halogensoftware.com/products/halogen-eappraisal/ development-planning/?source=msn&c=SearcheApp&kw=career%20planning%20tools, revisado el 14 de octubre de 2012. Por separado, About. com lista varias herramientas gratuitas para la planeación de carrera en línea. Visite http://careerplanning.about.com/od/careertests/Free_Self_Assessment_Tools_ Online.htm, revisado el 14 de octubre de 2012. Fred Otte y Peggy Hutcheson, Helping Employees Manage Careers (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1992), p. 143. David Foote, “Wanna Keep Your Staff Happy? Think Career”, Computerworld, 9 de octubre de 2000, p. 38. Para revisar un ejemplo, el U.S. Homeland Security Department’s TSA tiene un programa para instrucción y planeación de carrera. Visite http://tsacareercoaching.tsa.dhs.gov/index. php/faq-tsa-career-plan/, revisado el 14 de octubre de 2012. Julekha Dash, “Coaching to Aid IT Careers, Retention”, Computerworld, 20 de marzo de 2000, p. 52. Bill Hayes, “Helping Workers with Career Goals Boosts Retention Efforts”, Boston Business Journal 21, núm. 11 (20 de abril de 2001), p. 38. Michael Doody, “A Mentor Is a Key to Career Success”, Health-Care Financial Management 57, núm. 2 (febrero de 2003), pp. 92-94. Luecke, Coaching and Mentoring, pp. 100-101. Ferda Erdem y Janset Özen Aytemur, Mentoring¾A Relationship Based on Trust: Qualitative Research”, Public Personnel Management 37, núm. 1 (primavera de 2008), pp. 55-65. Herminia Ibarra, Nancy Carter y Christine Silva, “Why Men Still Get More Promotions Than Women”, Harvard Business Review, septiembre de 2010, pp. 80-85. Tim Harvey, “Enterprise Training System Is Trans Alaska Pipeline’s Latest Safety Innovation”, Pipeline and Gas Journal 229, núm. 12 (diciembre de 2002), pp. 28-32. Ibid. www.halogensoftware.com/products/halogenesuccession/, revisado el 27 agosto de 2012.

285

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286

PartE 3 • CaPaCItaCIÓN y DESarrOLLO

Personnel Journal 62 (abril de 1983), pp. 323326; Sylvia Milne, “The Termination Interview”, Canadian Manager, primavera de 1994, pp. 15-16; y Matthew S. Wood y Steven J. Karau, “Preserving Employee Dignity During the Termination Interview: An Empirical Examination”, Journal of Business Ethics 86, núm. 4 (2009), pp. 519-534. 113. Marlene Piturro, “Alternatives to Downsizing”, Management Review, octubre de 1999, pp. 37-42; “How Safe Is Your Job?” Money, 1 de diciembre de 2001, p. 130. 114. Joseph Zarandona y Michael Camuso, “A Study of Exit Interviews: Does the Last Word Count”, Personnel 62, núm. 3 (marzo de 1981), pp. 47-48. Para revisar otro punto de vista, vea “Firms Can Profit from Data Obtained from Exit Interviews”, Knight-Ridder/Tribune Business News, 13 de febrero de 2001, artículo 0104 4446. 115. Vea Rodney Sorensen y Stephen Robinson, “What Employers Can Do to Stay Out of Legal Trouble When Forced to Implement Layoffs”, Compensation & Benefits Review, enero/febrero de 2009, pp. 25-32. 116. “Mass Layoffs at Lowest Level Since July 2008, BLS Says”, BNA Bulletin to Management, 12 de enero de 2010, p. 13. 117. Leon Grunberg, Sarah Moore y Edward Greenberg, “Managers’ Reactions to Implementing Layoffs: Relationship to Health Problems and Withdrawal Behaviors”, Human Resource Management 45, núm. 2 (verano de 2006), pp. 159-178. 118. Ibid. 119. Ibid. 120. “Adopting Laid-Off Alternatives Could Help Employers Survive, Even Thrive, Analysts Say”, BNA Bulletin to Management, 24 de febrero de 2009, p. 57. 121. Joann Lublin, “Employers See Value in Helping Those Laid Off”, The Wall Street Journal, 24 de septiembre de 2007, p. B3. 122. “Calling a Layoff a Layoff”, Workforce Management, 21 de abril de 2008, p. 41. 123. “Communication Can Reduce Problems, Litigation After Layoffs, Attorneys Say”, BNA Bulletin to Management, 14 de abril de 2003, p. 129.

124. Roderick Iversen y Christopher Zatzick, “The Effects of Downsizing of Labor Productivity: The Value of Showing Consideration for Employees’ Morale and Welfare and High Performance Work Systems”, Human Resource Management 50, núm. 1 (enero/febrero de 2011), pp. 29-44. 125. Ibid., p. 40. Para un análisis del aspecto global de los problemas con los contratos laborales en la UE, vea Phillips Taft y Cliff Powell, “The European Pensions and Benefits Environment: A Complex Ecology”, Compensation and Benefits Review, enero/febrero de 2005, pp. 37-50. 126. “New Trend in Career Hunt”, Europe Intelligence Wire, 10 de febrero de 2004. 127. Ibid. 128. http://abclocal.go.com/kgo/story?section=newsl business&id=7775524, revisado el 1 de junio de 2011. 129. John Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Careers (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1973). 130. Ibid., p. 5. Investigadores y especialistas de carrera trabajan con la O*NET del gobierno estadounidense para diseñar una metodología que permita a los individuos hacer un mejor uso de O*NET para identificar y elegir rutas de carrera. Vea, por ejemplo, Patrick Converse et al., “Matching Individuals to Occupations Using Abilities and the O*NET: Issues and an Application in Career Guidance”, Personnel Psychology 57 (2004), pp. 451-457. 131. Citado o parafraseado de www.onetcenter.org/mynextmove.html, revisado el 8 de abril de 2013. 132. Esto se basa en Edgar Schein, Career Dynamics (Reading, MA; Addison Wesley, 1978), pp. 128129; y Edgar Schein, “Career Anchors Revisited: Implications for Career Development in the 21st Century”, Academy of Management Executive 10, núm. 4 (1996), pp. 80-88. 133. Ibid., pp. 257-262. Para revisar una prueba reciente del concepto de anclaje de carrera de Schein, vea Yvon Martineau et al., “Multiple Career Anchors of Québec Engineers: Impact on Career Path and Success”, Relations lndustrielles/ Industrial Relations 60, núm. 3, verano de 2005, p. 45; pp. 455-482.

134. Este ejemplo se basa en Richard Bolles, The Three Boxes of Life (Berkely, CA: Ten Speed Press, 1976). Vea también Richard Bolles, What Color Is Your Parachute? 135. Deb Koen, “Revitalize Your Career”, Training and Development, enero de 2003, pp. 59-60. 136. Vea John Wareham, “How to Make a Headhunter Call You”, Across-the-Board 32, núm. 1 (enero de 1995), pp. 49-50, y Deborah Wright Brown y Alison Konrad, “Job Seeking in a Turbulent Environment: Social Networks and the Importance of Cross-Industry Ties to an Industry Change”, Human Relations 54, núm. 8 (agosto de 2001), p.1018. 137. Basado en Phyllis Korkke, “How to Say ’Look at Me!’ to an Online Recruiter”, The New York Times, 20 de enero de 2013, p. 8; y Eilene Zimmerman, “Recruiting a Recruiter for Your Next Job”, The New York Times, 7 de abril de 2013, p.10. 138. Sheryl Jean, “Say Goodbye to Paper, Hello to Social Resume”, The Miami Herald, 4 de marzo de 2013, p. 19. 139. “Resume Banks Launched”, Financial Executives 17, núm. 6 (septiembre de 2001), p. 72; James Siegel, “The ACCA Launches Online Career Center”, A/C, Heating & Refrigeration News, 16 de junio de 2003, p. 5. 140. Vea, por ejemplo, “Job Search Tips” The America’s lntelligence Wire, 17 de mayo de 2004; y “What to Do When Your Job Search Stalls”, BusinessWeek en línea, 16 marzo de 2004. 141. Se trata de una guía clásica, pero sigue siendo una de las herramientas de búsqueda de empleo más útil: Richard Payne, How to Get a Better Job Quicker (Nueva York, Mentor, 1987), pp. 54-87. 142. Sara Needleman, “Posting a Job Profile Online? Keep It Polished”, 29 de agosto de 2006, The Wall Street Journal, p. B7. 143. “Read This Before You Put a Resume Online”, Fortune, 24 de mayo de 1999, pp. 290-291. 144. Richard Payne, How to Get a Better Job Quicker (Nueva York, Mentor, 1987).

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APÉNDICE del capítulo 9 Administre su carrera y encuentre un empleo El individuo debe ser responsable de crear y administrar su carrera. Asimismo, en el mercado laboral actual, resulta fundamental saber cómo buscar y conseguir un empleo.

Toma de decisiones de carrera Por desgracia, es una realidad que muchas personas no invierten mucho en su carrera. Algunos eligen el área de estudios con base en los horarios de clases preferidos, en sus profesores favoritos o en otros motivos psicológicos no revelados. Otros pasan de un puesto de trabajo a otro porque “es lo que estaba disponible”. Si hay una decisión que debe basarse en hechos es la elección de carrera. El primer paso esencial consiste en conocer todo lo posible acerca de sus intereses, actitudes y habilidades.

1. Orientación realista. Estas personas se sienten atraídas por ocupaciones que entrañan actividades físicas que requieren habilidad, fuerza y coordinación. Algunos ejemplos son los silvicultores, criadores de animales y agricultores. 2. Orientación investigadora. Las personas investigadoras se sienten atraídas por carreras que entrañan actividades cognitivas (pensar, organizar, entender) en vez de actividades afectivas (sentir, actuar o tareas interpersonales y emocionales). Algunos ejemplos son los biólogos, químicos o profesores universitarios.

3. Orientación social. Tales personas se sienten atraídas por carreras que implican actividades interpersonales en vez de intelectuales o físicas. Algunos ejemplos son los psicólogos clínicos, las personas que se dedican al servicio exterior y los trabajadores sociales. 4. Orientación convencional. Ésta tiende a elegir carreras que entrañan actividades estructuradas, regidas por reglas, así como carreras en las que se espera que el empleado subordine sus necesidades personales a las de la organización. Algunos ejemplos son los contadores y los banqueros. 5. Orientación emprendedora. Las actividades verbales destinadas a influir en los demás caracterizan a las personalidades emprendedoras. Algunos ejemplos son los administradores, los abogados y los ejecutivos de relaciones públicas. 6. Orientación artística. En este caso, los individuos se sienten atraídos por carreras que implican la expresión de sí mismos, la creación artística, la expresión de emociones

La mayoría de la gente tiene más de una orientación vocacional (por ejemplo, serían sociales, realistas e investigadoras); según Holland, cuanto más parecidas o compatibles sean tales vocaciones, menor será el conflicto interno o la indecisión que afrontarán cuando elijan una carrera. Para ilustrarlo, Holland sugiere colocar cada orientación en un ángulo (esquina) de un hexágono, como se observa en la figura 10-A1. Así, el modelo cuenta con seis ángulos y cada uno representa una orientación personal (por ejemplo, emprendedores). De acuerdo con las investigaciones de Holland, cuanto más se acerquen dos orientaciones en la figura, más compatibles serán. Si su primera y segunda orientaciones quedan una al lado de la otra, habrá menos dificultades para elegir una carrera. Sin embargo, si sus orientaciones resultan contrarias (como una realista y una social), enfrentaría mayor indecisión al elegir una carrera, porque sus intereses le llevan hacia tipos de carreras muy distintos. Por una pequeña tarifa, usted podría responder el SDS de Holland en línea (vea www.self-directed-search.com). Realista (R)

Investigadora (I)

Convencional (C)

Emprendedora (E)

Artística (A)

Social (S)

FIGURA 9-A1 elección de una orientación vocacional.

Identificación de habilidades Tal vez usted tenga una orientación convencional, pero el hecho de que cuente con las habilidades para ser contador, banquero o gerente de crédito determinará, en gran medida, la ocupación concreta que elija a final de cuentas. Por consiguiente, debe identificar sus habilidades. En la sección “El papel del trabajador en la administración de carreras” de este capítulo se presentaron algunos ejercicios para identificarlas. Aptitudes y talentos especiales Para efectos de planear una carrera, las aptitudes del individuo generalmente se miden aplicando una batería de pruebas, como la Batería de Pruebas de Aptitudes Generales (GATB, por las siglas de General Aptitude Test Battery), disponibles en la mayoría de los centros de carrera estatales de Estados Unidos. Dicho instrumento mide distintas aptitudes, entre ellas la inteligencia y la capacidad matemática. También podría

CAPíTULO 9

Identificación de la orientación ocupacional John Holland, experto en asesoría de carrera, indica que la personalidad de alguien (incluyendo sus valores, motivos y necesidades) es un determinante al elegir la carrera. Por ejemplo, alguien con una clara orientación social se sentiría atraído por carreras que entrañan actividades interpersonales, en vez de intelectuales o físicas, así como por ocupaciones como la del trabajador social. A partir de investigaciones con su Prueba de Preferencias Vocacionales (VPT, Vocational Preferente Test), Holland encontró seis tipos básicos de personalidad o vocaciones (vea www. self-directed-search.com).129

y las actividades individualistas. Algunos ejemplos son los artistas, los ejecutivos de publicidad y los músicos.

CAPíTULO 9

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PartE 3 • CaPaCItaCIÓN y DESarrOLLO

utilizar pruebas especializadas, por ejemplo, para la comprensión mecánica. Incluso el cuestionario Self Directed Search de Holland y O*NET le proporcionarán cierta información sobre sus aptitudes.130

sentirse estimulado ante crisis emocionales e interpersonales, en vez de sentirse agotado o debilitado por ellas, y la capacidad para soportar los altos niveles de responsabilidad sin paralizarse).

o*net O*NET ofrece un sistema de evaluación de carrera y ocupación en línea gratuito llamado “My Next Move” (www.onecenter. org/mynextmove.html). El sistema incluye O*NET Interest Profiler, una herramienta que ofrece sugerencias de carrera personalizadas, basadas en más de 900 carreras diferentes, a partir de los intereses, el nivel académico y la experiencia laboral del individuo. Los usuarios obtienen información importante como habilidades, tareas, sueldos y búsqueda de empleo para diferentes ocupaciones.131

creatividad Algunos de los graduados se habían convertido en exitosos empresarios. Para Schein tales personas, al parecer, tenían la necesidad de “construir o crear algo que fuera por completo un producto suyo; un producto o proceso que lleve su nombre, una compañía propia o una fortuna personal que refleje sus logros”. Por ejemplo, un graduado se había convertido en un próspero comprador, restaurador y arrendador de casas en una ciudad grande; otro había creado un exitoso despacho de asesores.

Identificación de las anclas de carrera Edgar Schein asegura que la planeación de una carrera es un proceso permanente de descubrimiento, en el cual la persona poco a poco desarrolla, para sí misma, un concepto claro de la ocupación, en términos de cuáles son sus talentos, capacidades, motivos, necesidades, actitudes y valores. Schein agrega que a medida de que uno se conoce mejor a sí mismo, va entendiendo que posee una ancla de carrera dominante, es decir, un interés o un valor que no abandonará cuando tenga que hacer una elección [de carrera]. Las anclas de carrera, como su nombre lo indica, son pivotes en torno a los cuales gira la carrera de un individuo; alguien adquiere conciencia de éstas mediante la experiencia, al conocer más acerca de sus talentos y capacidades, motivaciones y necesidades, así como sus actitudes y valores. A partir de sus investigaciones en el Massachusetts Institute of Technology, Schein considera que es difícil predecir con anticipación las anclas de la carrera, porque van evolucionando y son producto de un proceso de descubrimiento. Quizás algunas personas no averiguan cuáles son sus anclas de carrera sino hasta que se ven obligadas a efectuar una elección importante: si deben aceptar un ascenso en el personal de la oficina central o renunciar y avanzar por su cuenta iniciando un negocio. Es aquí donde todas las experiencias laborales del pasado, los intereses, las aptitudes y las orientaciones convergen en un patrón con sentido (el ancla de carrera), que sirve para demostrar cuál es el factor más importante que guía las decisiones de esa persona sobre su carrera. Con base en su estudio de graduados del MIT, Schein identificó cinco anclas de las carreras.132

Autonomía e independencia Algunos parecían motivados por la necesidad de trabajar por su cuenta, sin la dependencia que se puede presentar cuando una persona opta por trabajar en una organización grande, donde las decisiones de los ascensos, las transferencias y los salarios los convierten en dependientes de otros. Muchos de estos graduados también poseían una clara vocación técnica o funcional. Sin embargo, en vez de seguir tal vocación en una empresa, habían decidido volverse asesores, trabajando por su cuenta o formando parte de una compañía relativamente pequeña. Otros se habían convertido en profesores de administración, escritores independientes y propietarios de pequeños negocios al detalle.

competencia técnica o funcional La gente que tenía el ancla de una carrera técnica o funcional solía eludir las decisiones que la llevarían a la gerencia general. En cambio, tomaban decisiones que les permitían permanecer y crecer en los campos técnicos o funcionales que habían elegido. competencia administrativa Otras personas encontraban una fuerte motivación para convertirse en gerentes; además, la experiencia de su carrera les permitía suponer que contaban con las habilidades y los valores necesarios. Un puesto gerencial de alta responsabilidad es su meta máxima. Cuando se les pedía que explicaran por qué pensaban que poseían las habilidades requeridas para esos puestos, muchos de los participantes de la muestra de investigación de Schein respondieron que estaban calificados para esos puestos debido a que poseían competencias en una combinación de tres áreas: 1. competencia analítica (habilidad para identificar, analizar y resolver problemas en circunstancias de incertidumbre y con información incompleta); 2. competencia interpersonal (habilidad para influir, supervisar, dirigir, manipular y controlar a personas de todos los niveles), y 3. competencia emocional (la capacidad para

seguridad La principal preocupación de algunos graduados era una carrera estable a largo plazo y la seguridad del empleo. Al parecer, estaban dispuestos a hacer todo lo necesario por conservar la seguridad laboral, un ingreso decente y un futuro estable, en forma de un buen programa de jubilación y de buenas prestaciones. Para los interesados en la seguridad geográfica, por lo general era más importante conservar un entorno familiar, estable y seguro para la carrera, que optar por mejores posibilidades de carrera, si inclinarse por estas últimas significaba traer inestabilidad o inseguridad a su vida, obligándoles a desarraigarse y mudarse a otra ciudad. Para otros, la seguridad significaba seguridad organizacional. En la actualidad podrían optar por empleos en el gobierno, donde la antigüedad todavía es una forma de vida. Ellos estaban mucho más dispuestos a permitir que sus empleadores decidieran cuáles deberían ser sus carreras. evaluación de las anclas de carrera Para identificar las anclas de carrera, tome unas cuantas hojas de papel en blanco y escriba sus respuestas a las siguientes preguntas:133 1. ¿Cuál fue el área donde se concentró más (si acaso) en el bachillerato? ¿Por qué eligió esa área? ¿Qué pensaba al respecto?

2. ¿Cuál es (o fue) el área donde se concentró más en la universidad? ¿Por qué eligió esa área? ¿Qué piensa al respecto? 3. ¿Cuál fue su primer puesto de trabajo al terminar sus estudios? (Incluya servicio militar, si es importante). ¿Qué buscaba en su primer empleo? 4. ¿Cuáles eran sus ambiciones o metas a largo plazo cuando inició su carrera? ¿Han cambiado? ¿Cuándo? ¿Por qué? 5. ¿Cuál fue su primer cambio importante de trabajo o de empresa? ¿Qué buscaba en su siguiente empleo? 6. ¿Cuál fue su siguiente cambio importante de trabajo, empresa o carrera? ¿Por qué lo inició o aceptó? ¿Qué

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7. 8. 9. 10.

buscaba? (Aplique esto a cada uno de los cambios importantes de trabajo, empresa o carrera). Mire hacia atrás en su carrera e identifique los momentos que haya disfrutado de manera especial. ¿Qué tenían esos momentos que le hicieron disfrutarlos? Mire hacia atrás e identifique algunos momentos que no le hayan gustado mucho. ¿Qué tenían esos momentos que no le agradaron? ¿Alguna vez ha rechazado un cambio de trabajo o un ascenso? ¿Por qué? Ahora, repase todas sus respuestas con cuidado, así como las descripciones de las cinco anclas de las carreras (competencia técnica o funcional, competencia administrativa, creatividad e independencia, autonomía, seguridad). Con base en sus respuestas a las preguntas, califique cada una de las anclas 1 a 5; 1 significa poca importancia y 5 mucha importancia. Competencia técnica–funcional Competencia administrativa Creatividad e independencia Autonomía Seguridad

Hemos explicado las orientaciones ocupacionales, las habilidades y las anclas de carrera, así como la función que desempeñan al elegir una carrera. Sin embargo, hay otro ejercicio que podría resultar ilustrativo. En una hoja de papel, responda la pregunta: “Si lograra conseguir cualquier tipo de trabajo, ¿cuál sería?”. Si se requiere, invente su propio puesto; no se preocupe sobre lo que puede hacer, tan sólo fíjese en lo que quiere hacer.134 Identificación de ocupaciones de alto potencial Conocer sus habilidades e intereses es sólo la mitad del trabajo que implica elegir una ocupación. También tendrá que identificar las ocupaciones que sean las correctas (dadas sus habilidades, orientación ocupacional, anclas de carrera y ocupaciones preferidas), así como las que tendrán más demanda en los próximos años. No sorprende que la forma más eficiente de conocer y comparar ocupaciones sea a través de Internet. La herramienta en línea Occupational Outlook Handbook (www.bls.gov/oco/) del Departamento del Trabajo de Estados Unidos, que se actualiza cada año, ofrece información y descripciones detalladas de cientos de ocupaciones (vea la figura 9-A2). Asimismo, O*NET ofrece información actualizada sobre las ocupaciones con mayor demanda. El Departamento del Trabajo del estado de Nueva York (http://nycareerzone. org) también ofrece excelente información sobre las carreras, organizada en categorías tales como artes y humanidades, negocios y sistemas de información, e ingeniería y tecnología. Estos dos sitios incluyen información acerca de la demanda y las posibilidades de empleo de las ocupaciones que abarcan. En la figura 9-A3 se listan otros sitios con información ocupacional o información sobre lugares que se habrán de consultar cuando se busca un empleo (que es nuestro siguiente tema). Los One-Stop Career Centers del gobierno estadounidense son otra fuente disponible. Aquí, los usuarios que buscan un empleo pueden solicitar prestaciones de desempleo, registrarse en el servicio de empleo estatal, hablar con consejeros de carrera, utilizar computadoras para redactar currículos e ingresar a Internet, así

como responder pruebas y usar bibliotecas de carrera, las cuales ofrecen libros y videos sobre diferentes temas laborales. En algunos centros, incluso es posible utilizar teléfonos gratuitos, máquinas de fax y fotocopiadoras para facilitar la búsqueda de empleo.

Encontrar el puesto de trabajo correcto Usted ya identificó su orientación ocupacional, sus habilidades y sus anclas de carrera; además, ya eligió la ocupación que quiere e hizo planes para una carrera. Asimismo, ha obtenido la educación y la capacitación requerida, en caso necesario. El paso siguiente consiste en encontrar el trabajo que quiere en la compañía y el lugar donde desea desempeñarse. Sin embargo, antes de abandonar su trabajo actual, asegúrese de que desea irse. Muchas personas cometen el error de cambiar de puesto o de ocupación, cuando un pequeño ajuste sería suficiente. Al sentirse insatisfechos con su trabajo, suponen que se debe al puesto o a la ocupación. No obstante, ¿qué caso tiene dejar de ser abogado para convertirse en profesor, cuando el problema no reside en la profesión sino en el horario de 80 horas por semana de ese despacho jurídico? El empleado necesita utilizar un proceso de eliminación. Por ejemplo, es probable que a algunas personas les guste su ocupación y el empleador para quien trabajan, pero no la forma como está estructurado su puesto. Otros descubrirían que el problema reside en la manera en la que la empresa hace las cosas. Incluso, la propia ocupación podría ser el problema. En cualquier caso, la solución necesita atacar la causa. Por ejemplo, si después de pensarlo con detenimiento, se siente satisfecho con su ocupación y su centro laboral, pero no con la forma en que está organizada su actividad, trate de reconfigurarla; considere arreglos laborales alternativos como horarios flexibles o el trabajo a distancia; delegue o elimine las funciones laborales que menos le gustan, y busque una “asignación ampliada” que le facilite trabajar en algo más desafiante.135 Técnicas para buscar empleo En el capítulo 4 (sobre planeación y reclutamiento de personal) vimos que los empleadores utilizan diversas herramientas para encontrar candidatos, de modo que es muy probable que quienes buscan un empleo deban utilizar herramientas muy similares. Contactos personales Por lo general, la forma más popular de conseguir entrevistas de trabajo es por medio de contactos personales, como los amigos y los parientes.136 De esta manera, dígale al mayor número posibles de personas responsables que busca trabajo, pero especifique el tipo de puesto que desea. (Sin embargo, tenga cuidado si tiene un empleo y no desea que su jefe se entere de lo que está buscando. Si es el caso, lo mejor es elegir a dos o tres amigos muy cercanos y explicarles que es muy importante que sean discretos al buscar un empleo para usted). No importa qué tan cercanos sean sus amigos o parientes, no les exija demasiado. Generalmente es mejor pedirles el nombre de alguien con quien usted pueda hablar en el tipo de empresa que busca, y hacer el resto de la labor de investigación por su cuenta. Medios sociales y RH Los empleadores revisan los medios sociales en su búsqueda de candidatos, y los individuos que buscan un empleo deberían asegurarse de que sus nombres destaquen. Por ejemplo, podrían resaltar su

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¿Qué quiere hacer?

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PartE 3 • CaPaCItaCIÓN y DESarrOLLO

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FIGURA 9A-2 manual de orientación ocupacional en línea. Fuente: www.bls.gov//oco, revisado el 19 de septiembre de 2013.

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Fuentes seleccionadas de información ocupacional en línea • • • • • • • • • •

FIGURA 9A-3 Fuentes seleccionadas de información ocupacional en línea. Fuente: http://mappingyourfuture.org/planyourcareer/careersources.htm, revisado el 13 de junio de 2013.

reputación profesional al tener presencia en Twitter. Los individuos que marcan que “les gusta” una compañía en Facebook podrían recibir información temprana sobre puestos vacantes. Dedique algunos minutos al día a visitar LinkedIn para establecer nuevos contactos, y compartir vínculos y consejos con las personas que forman parte de esa red.137 Únase a grupos de LinkedIn de una industria para aumentar su visibilidad. Asegúrese de contar con un currículo en formato PDF y que pueda leerse en la pantalla de un teléfono inteligente. Para llamar la atención de los reclutadores, siga los comentarios que hacen en sus blogs o en los sitios web de la industria. Cada vez menos personas utilizan currículos de papel, y en su lugar usan currículos sociales. Los currículos sociales ofrecen imágenes acerca de quién es el individuo al combinar material de texto, fotografías y muestras de su trabajo en currículos infográficos que aparecen en medios sociales como Twitter, LinkedIn y blogs.138 Por último, recuerde que cualquier empleador potencial buscará información en Google sobre los aspirantes antes de hacerles una oferta, y que es muy probable que les pida acceso a sus cuentas de Facebook y LinkedIn. tableros de trabajo en línea y sitios web de las empresas La mayoría de los sitios grandes de búsqueda de empleo, como monster.com (y los que se incluyen en la figura 9A-3) permiten hacer búsquedas locales. Utilice el sitio web de carrera de The Wall Street Journal (www.careerjournal.com/) para buscar empleos de acuerdo con la ocupación y el lugar. La mayoría de los periódicos de las grandes ciudades también incluyen sus propias

listas (o vínculos) de empleos locales en línea. Además de tableros de trabajo como Monster y sitios especializados (como www. theladder.com), prácticamente todas las grandes compañías, industrias y grupos profesionales cuentan con sus propios sitios especializados.139 Por ejemplo, Air Conditioning Contractors in America (www.acca.org/careers/) y Financial Executives International (www.fei.org) permiten que coincidan las necesidades de los empleadores y de los posibles candidatos. Recuerde utilizar servicios móviles, como el portal Careerbuilder de iPhone. Respuesta a anuncios Muchos expertos coinciden en que hay muy pocas probabilidades de conseguir trabajo respondiendo a los anuncios y que estas probabilidades van disminuyendo a medida de que sube el nivel del puesto. Asimismo, los servicios de seguimiento automático de aspirantes ahora revisan miles de currículos en segundos, por lo que es poco probable que consiga un empleo por contestar únicamente los anuncios clasificados. No obstante, una buena fuente de anuncios clasificados para profesionales y administradores son el New York Times, The Wall Street Journal y las revistas especializadas en su campo que incluyan puestos vacantes. Todas estas fuentes, desde luego, también publican las vacantes en línea. Incluso muchos patrones ya no aceptan cartas de solicitud. Sin embargo, con quienes aún las acepten, asegúrese de lograr la impresión correcta con los materiales que presente; revise la mecanografía, el estilo, la gramática, la pulcritud, etc., y revise su currículo para cerciorarse de que vaya dirigido al puesto que solicita. En su carta de presentación no olvide incluir uno o dos párrafos donde hable en forma concreta sobre sus antecedentes y logros correspondientes al puesto que se anuncia. Además, habrá de responder en forma clara a las necesidades que identificó en la compañía.140 Tenga cuidado con los anuncios a ciegas (aquellos que sólo incluyen un apartado postal). Algunas organizaciones de investigación de ejecutivos y otras compañías publican anuncios a pesar de que no cuenten con vacantes, tan sólo para calibrar el mercado, y siempre existe la posibilidad de que caiga en la trampa y le conteste a su propia empresa. Agencias de colocación Las agencias son especialmente útiles para instalar a personas en puestos que pagan alrededor de 80,000 dólares, pero también pueden servir para encontrar puestos que pagan más. Por lo general, el empleador paga sus tarifas por puestos profesionales y gerenciales. Suponiendo que sabe cuál puesto desea, revise algunos ejemplares viejos de la sección dominical de anuncios clasificados de su diario para identificar las agencias que manejan en forma consistente el puesto que busca. Diríjase a tres o cuatro al principio, de preferencia contestando anuncios específicos, pero procure no firmar contrato alguno que otorgue a la agencia el derecho exclusivo de su colocación. Reclutadores de ejecutivos Ya vimos que los reclutadores de ejecutivos son contratados por los empleadores para que busquen talentos de alto nivel para sus clientes, y sus tarifas siempre las cubre la propia empresa. No brindan asesoría de carreras; si sabe cuál puesto quiere, le convendría ponerse en contacto con alguno de ellos. Envíe su currículo y una carta de presentación donde resuma en términos precisos el objetivo del puesto que busca, incluyendo el nombre del puesto y el tamaño de la empresa donde desea trabajar, sus logros laborales, su sueldo actual y el sueldo que pretende. Sin embargo, tenga cuidado: en la actualidad, algunas firmas se

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All Star Jobs CampusCareeerCenter CareerBliss.com CareerOneSto CareerExplorer CareerOverview CityTownInfo College Central Network CollegeGrad.com Construct My Future (información acerca de las carreras de construcción) Cool Works EducationPlanner eMedicalAssistants Explore Health Careers Green Jobs Ready hotjobs.com International Jobs Job Search Intelligence MyArtsCareer Occupational Outlook Handbook Professional Development for Teachers Quintessential Careers ResumeINDEX SalaryList Science Buddies—Careers Simply Hired Snag a Job

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PartE 3 • CaPaCItaCIÓN y DESarrOLLO

llaman a sí mismas buscadoras de ejecutivos o asesores de carrera, pero no buscan nada: sólo cobran una tarifa (por lo general muy alta) por ayudarle a manejar su búsqueda. Recuerde que en el caso de una empresa buscadora, usted jamás pagará una tarifa.

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Asesores de carrera Los asesores de carrera no le ayudarán a encontrar un empleo, más bien se especializan en las pruebas de aptitudes y en la asesoría de carreras. Aparecen en Google como “asesores de carrera” u “orientación vocacional”. Sus servicios cuestan cerca de 400 dólares, e incluyen pruebas psicológicas y entrevistas con un asesor experimentado en carreras. Verifique los servicios de la empresa, sus precios e historial, así como las credenciales de la persona con la que trate. Asesores en marketing de ejecutivos Los asesores en marketing de ejecutivos manejan su campaña para buscar empleo. Generalmente no son reclutadores ni ofrecen empleos vacantes. Dependiendo de los servicios que elija, le costará de 600 a 5,000 dólares o más. El proceso suele implicar meses de reuniones semanales. Los servicios incluyen la redacción del currículo y de cartas, el desarrollo de habilidades para entrevistas y el diseño de una campaña integral para búsqueda de empleo. Sin embargo, antes de dirigirse a un asesor, habrá de realizar una autoevaluación profunda (como se explica en este capítulo), así como leer libros como What Color is Your Parachute? de Richard Bolles. Asegúrese de hacer las investigaciones necesarias, y recuerde que estos asesores no son reclutadores y que no le conseguirán un empleo (usted debe hacer la búsqueda). Después, diríjase a tres o cuatro organizaciones (aparecen en Google como “asesores en búsqueda de ejecutivos”), visite cada una y pregunte lo siguiente: ¿En qué consiste exactamente su programa? ¿Cuánto cuesta cada servicio? ¿Hay costos adicionales, como cargos por impresión y envío del currículo por correo? ¿Qué dice el contrato? ¿A partir de qué punto no habría rebaja alguna si uno no está satisfecho con los servicios? A continuación, revise sus notas, verifique el Better Business Bureau y decida cuál de esas firmas (si acaso) es la mejor para usted. Sitios web de los empleadores Como cada vez son más las empresas que anuncian sus puestos vacantes en sus sitios de Internet, casi cualquier persona que busque un trabajo en serio deberá utilizar tan valiosa fuente. Lo anterior requiere de una preparación especial del currículo, como veremos a continuación. Redacción del currículo Quizá su currículo sea su documento de venta más importante; el que llegue a determinar si le ofrecen una entrevista de selección. Desde luego, no presente un currículo desordenado; evite las páginas repletas, con texto difícil de leer, errores ortográficos y otros problemas de este tipo. Segundo, no use un solo modelo de currículo; haga uno nuevo para cada puesto que solicite, dirigiéndose al objetivo de su trabajo y con afirmaciones valiosas para el empleo que busca. Los siguientes son algunos consejos para el currículo, según los presentados por Richard Payne y otros expertos.141 Información introductoria Inicie su currículo con nombre, dirección, correo electrónico y número de teléfono.

objetivo del empleo Defina su objetivo del empleo. Éste debería resumir, en una sola oración, el puesto específico que pretende, dónde quiere desempeñarlo (tipo y tamaño de empresa) y una razón especial que el patrón tendría para que usted ocupe el puesto. Por ejemplo, “gerente de marketing en una firma de comercio electrónico de tamaño mediano, en una situación donde sean valiosas las habilidades creativas”. Alcance del puesto Para cada uno de sus puestos anteriores, escriba un párrafo que contenga el nombre del puesto, a quién reportaba en forma directa e indirecta, quién le reportaba a usted, cuántas personas dependían de usted, los presupuestos operacionales y de recursos humanos que controlaba y en qué consistía su trabajo (en una oración). sus logros Ésta es la parte fundamental del currículo, ya que indica, para cada uno de sus trabajos anteriores: 1. los actos concretos que emprendió y por qué lo hizo y 2. el resultado específico de sus acciones, es decir, la “recompensa”. Por ejemplo: “Como supervisor de producción, introduje un proceso nuevo para sustituir la costosa soldadura a mano de las partes componentes. El nuevo proceso redujo el tiempo de ensamble por unidad de 30 a 10 minutos y los costos de mano de obra en más de un 60 por ciento”. Use varios comentarios de méritos para cada puesto. extensión Su currículo debería tener un par de páginas o menos, y listar sus estudios, servicio militar (en su caso) y los antecedentes personales (pasatiempos, intereses, asociaciones) en la última página. haga un currículo que se pueda digitalizar Para muchas solicitudes de empleo es importante preparar un currículo que se pueda digitalizar, es decir, uno que pueda leerse en forma electrónica en una computadora. Muchas empresas medianas y grandes, que reclutan y contratan a muchas personas (especialmente en línea y con la ayuda de sistemas de seguimiento de aspirantes), manejan programas de cómputo para revisar de manera automática y rápida un gran número de currículos, descartando aquellos que no parecen ser adecuados (a menudo con base en la ausencia de ciertas palabras clave que busca el empleador). Asegúrese de presentar sus calificaciones con palabras clave importantes, que sean adecuadas para el puesto o los puestos que solicita. Por ejemplo, los capacitadores usarían palabras y frases clave como capacitación por computadora, video interactivo y facilitador del grupo. biografías en línea En la actualidad, las empresas solicitan a sus profesionistas y gerentes que publiquen biografías breves en las páginas de Intranet corporativas o en sitios web, para que otros empleados conozcan la experiencia de sus colegas; también pueden atraer solicitudes de reclutadores. Algunos consejos para escribir este tipo de biografías son:s Incluya muchos detalles. “Cuanto más información agregue, más probabilidades habrá de que lo encuentre una persona que busque a alguien con sus antecedentes...”. Evite temas delicados. Por ejemplo, evite hablar sobre religión y política.

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Cuide su apariencia. Es probable que su perfil deba incluir fotografías. En ese caso, use un atuendo profesional. Facilite su búsqueda. Asegúrese de que su perfil contenga las palabras clave que verificaría la persona que busca a alguien con sus antecedentes y experiencia; por ejemplo, “gerente”, “supervisor” o “ingeniero”. Use abreviaturas. Las abreviaturas son importantes. Por ejemplo, es más probable que una persona busque “MBA” que “maestría en administración de empresas”. Dígalo con números. Describa específicamente cómo ha contribuido su trabajo a las metas fundamentales de sus empleadores actual y anteriores. Revise el texto. Examine cuidadosamente su perfil, al igual que su currículo.

Prepárese, prepárese, prepárese En primer lugar, recuerde que la preparación es esencial. Antes de la entrevista, averigüe todo lo posible sobre la organización, el puesto y las personas encargadas de reclutar. Busque en Internet (o su biblioteca) para averiguar qué está ocurriendo en la industria del empleador. ¿Quiénes son sus competidores? ¿Cómo funcionan?

Una advertencia Si publica su currículo en Internet, los expertos sugieren tomar ciertas precauciones. Como mínimo, ponga fecha a su currículo (en caso de que acabe en el escritorio de su jefe dentro de dos años). También incluya una nota donde prohíba la transmisión no autorizada por parte de los buscadores de talento; verifique con anticipación quién tiene acceso a la base de datos del sitio donde publicará su currículo, y trate de ocultar su identidad al hablar de sus capacidades pero sin incluir su nombre o el de su empleador (sólo incluya una cuenta de correo electrónico anónima para recibir solicitudes).143

Relaciónese con las necesidades de la persona Una vez que haya captado el tipo de persona que su entrevistador busca y la clase de problemas que quiere resolver, estará en buena posición para describir sus logros personales en función de las necesidades del entrevistador.144 Empiece diciendo algo como: “Una de las áreas problemáticas que ha señalado como importantes se asemeja a un problema que enfrenté en cierta ocasión”. Luego, plantee el problema, describa su solución y hable de los resultados.

Ha hecho bien las cosas y el gran día está a punto de llegar; tiene una entrevista la semana entrante con la persona encargada de contratar a un aspirante para el puesto que usted desea. ¿Qué debe hacer para sobresalir en la entrevista? Veamos algunas sugerencias.

Preséntese bien arreglado y demuestre entusiasmo Es importante vestir de forma correcta, dar un saludo de mano firme y ver al entrevistador a los ojos. Recuerde que los estudios sobre las entrevistas indican que casi en el 80 por ciento de los casos, los entrevistadores se forman una opinión sobre el aspirante durante los primeros momentos de la entrevista. Una buena primera impresión logrará volverse mala durante la entrevista, pero esto es poco probable. Una mala primera impresión es casi imposible de cambiar.

CAPíTULO 9

Manejo de la entrevista

Descubra las necesidades del entrevistador Dedique el menor tiempo posible a contestar las primeras preguntas de su entrevistador y la mayor cantidad para conseguir que la persona describa sus necesidades, lo que busca lograr y el tipo de trabajador que requiere. Utilice preguntas abiertas como: “¿Me podría hablar más acerca de ese tema?”.

PARTE 4

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Remuneración

Establecimiento de planes salariales estratégicos

Fuente: Purestock/Thinkstock

Políticas y prácticas de planes salariales estratégicos

Las habilidades y el desempeño de los trabajadores

Que se requieren para lograr las metas estratégicas de la compañía

Para echar un vistazo a la forma como una empresa crea un nuevo plan salarial para mejorar su desempeño estratégico, lea el caso del Hotel París en la parte final del capítulo y responda las preguntas después de estudiar el material del capítulo.

DÓNDE ESTAMOS AHORA... Una vez que se ha evaluado y entrenado a los trabajadores, es lógico que ellos esperen que se les pague. Los empleadores prudentes no establecen tabuladores salariales de forma arbitraria, ya que el salario de cada quien debe ser congruente en términos de lo que ganan los demás trabajadores, y esto requiere de un plan salarial. La principal finalidad de este capítulo es mostrar la forma de establecer un plan salarial. Se abordan los siguientes temas: los factores básicos para determinar los rangos salariales; los métodos para evaluar los puestos; cómo desarrollar un plan salarial que sea competitivo en el mercado; la valoración de los puestos gerenciales y profesionales; así como temas contemporáneos sobre la remuneración. El siguiente capítulo se dedica específicamente al pago por desempeño y a los planes de incentivos.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

1 2 3 4 5

Numerar los factores básicos para determinar los rangos salariales. Definir la valoración de un puesto y dar un ejemplo de la manera de hacerlo. Explicar con detalle las formas de establecer un plan salarial competitivo. Comprender cómo establecer el valor de los puestos gerenciales y profesionales. Explicar la diferencia entre los planes salariales tradicionales y los planes basados en competencias.

E

n el negocio de abarrotes, cuando Walmart abre una tienda, la reacción instintiva de las otras tiendas es bajar costos, especialmente los salarios y las prestaciones. Así, a medida que Wegman’s Food

Markets Inc., abre más tiendas y compite cada vez más con Walmart, sus gerentes tienen que decidir lo siguiente: ¿Deberíamos reducir los salarios para competir con base en los costos, o bien, buscar una política de remuneración diferente?1 Veremos cómo esta compañía aumentó las utilidades al incrementar los salarios. 295

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PartE 4 • rEMUNEraCIÓN

Factores básicos para determinar los rangos salariales

1

Numerar los factores básicos para determinar los rangos salariales.

remuneración de los trabajadores Todas las formas de retribuciones o pagos destinadas al personal, que se derivan de su empleo.

pagos monetarios directos Remuneración en forma de pagos, salarios, incentivos, comisiones y bonos.

pagos monetarios indirectos Remuneración en forma de prestaciones económicas como los seguros.

La remuneración de los trabajadores se refiere a todas las formas de retribuciones destinadas al personal, las cuales se derivan de su empleo. Tiene dos componentes principales: los pagos monetarios directos (pagos, salarios, incentivos, comisiones y bonos) y los pagos monetarios indirectos (prestaciones económicas como el seguro pagado por el empleador y las vacaciones con goce de sueldo). A su vez, los empleadores pueden hacer pagos monetarios directos a los trabajadores con base en el aumento del tiempo o considerando su desempeño. La mayoría de los planes de remuneración utilizados por los empleadores aún se basan en el tiempo. Por ejemplo, los obreros y los oficinistas reciben salarios por hora o por día; otros, como los gerentes o los diseñadores de páginas web, reciben un salario por semana, mes o año. La segunda opción directa de pago se basa en el desempeño. El trabajo a destajo es un ejemplo, porque relaciona la retribución con el volumen de producción (o número de “piezas”) que el individuo produce. Las comisiones de venta son otro ejemplo de retribución basada en el desempeño (en este caso, en las ventas). Desde luego, muchas empresas también diseñan planes salariales donde los empleados reciben alguna combinación de incentivos y salarios basados en el tiempo. En este capítulo veremos cómo diseñar planes para pagar a los trabajadores un salario basado en el tiempo; los capítulos posteriores cubren los incentivos monetarios basados en el desempeño y los bonos (capítulo 11), así como las prestaciones de los empleados (capítulo 12). El diseño de cualquier plan salarial está determinado por varios factores, que incluyen tanto aspectos de política estratégica, como cuestiones legales, sindicales y de igualdad.

Ajuste del total de las recompensas con la estrategia El plan de compensación primero debería dirigirse a las metas estratégicas de la empresa (la gerencia tiene que diseñar una estrategia que se ajuste a las recompensas). Esto significa que se tiene que implementar un paquete de retribuciones (que incluya salarios, incentivos y prestaciones) que motive en los trabajadores las conductas que la empresa necesita para lograr su estrategia competitiva.2 Veremos que muchos empleadores diseñan una estrategia de recompensas totales para apoyar sus objetivos estratégicos generales. El total de las recompensas abarca el salario, los incentivos y las prestaciones tradicionales, pero también incluye cuestiones como puestos de trabajo más desafiantes (diseño de puestos), desarrollo de carrera y programas de reconocimiento. En la tabla 10-1 se presentan ejemplos de preguntas que se deben plantear al diseñar una política salarial estratégica.

RH en la práctica en el Hotel París Incluso una revisión casual de Lisa Cruz y el director de finanzas demostró que el plan de remuneración del Hotel París no fue diseñado para respaldar sus nuevas metas estratégicas. Para saber cómo resolvieron esto, lea el caso en la parte final de este capítulo. Equidad y su impacto en los rangos salariales En Emory University, un grupo de investigadores estudió la reacción de los monos capuchinos ante una paga no equitativa. Algunos monos recibían uvas a cambio de las piedras y, otros, rebanadas de pepino. Sin embargo, si un mono que recibía una rebanada de pepino veía que uno de sus vecinos recibía uvas, aventaba la piedra o se rehusaba a comer el pepino.3 Parece que la moraleja es que aun los primates menos desarrollados exigen un tratamiento justo cuando se trata de una remuneración. Entre los seres humanos, la teoría de la equidad de la motivación plantea que la gente está muy motivada a lograr un equilibrio entre lo que perciben como su contribución y su retribución. La teoría de la equidad establece que si alguien percibe una injusticia, se desarrollará un impulso o una tensión que lo motivará a reducir o eliminar la tensión y la iniquidad percibidas. Las investigaciones tienden a sustentar la teoría de la equidad, en particular cuando se aplica a las personas que reciben una paga injusta.4 Por ejemplo, un estudio demostró que la rotación de compradores al detalle es significativamente menor cuando éstos perciben un trato justo en la forma en que los empleadores asignan las recompensas.5 En ocasiones un sobrepago también puede resultar contraproducente, tal vez “debido a sentimientos de culpa o incomodidad”.6 Teoría de la equidad de la moTivación

TaBla 10-1 ¿nuestras políticas de remuneración respaldan nuestras metas estratégicas? • ¿Cuáles son nuestras metas estratégicas? • ¿Cuáles son las conductas y habilidades de los trabajadores que necesitamos para alcanzar nuestras metas estratégicas? • ¿Cuáles políticas y prácticas de remuneración (salario, planes de incentivos y prestaciones) nos ayudarán a motivar en los empleados las conductas que necesitamos para lograr nuestras metas estratégicas?

CaPÍtULO 10 • EstabLECIMIENtO dE PLaNEs saLarIaLEs EstratégICOs

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En lo que respecta a la remuneración, existen cuatro tipos de equidad: externa, interna, individual y procesal.7 ●

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ley davis-Bacon Legislación promulgada en 1931 que establece los salarios para los trabajadores ocupados por contratistas que laboran para el gobierno federal.

ley Walsh-Healey para contratos públicos

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Legislación de 1936 que establece los salarios mínimos y las condiciones laborales para los empleados que trabajan bajo un contrato con el gobierno, por un monto superior a los 10,000 dólares.

Título VII de la ley de derechos civiles de 1964 Esta ley prohíbe a los empleadores discriminar a cualquier individuo con respecto a la contratación, la remuneración, los términos, las condiciones o los privilegios del empleo, debido a su raza, color de piel, religión, género u origen nacional.

ley de normas laborales justas Esta legislación de 1938 establece los salarios mínimos, las jornadas máximas, el pago de horas extra y la protección para los menores que trabajan. La ley se ha enmendado muchas veces y protege casi a todos los empleados.

La equidad externa se refiere a la diferencia que hay entre la tarifa salarial de un puesto en una empresa y la tarifa salarial del mismo puesto en otras compañías. La equidad interna se refiere a qué tan justa es la tarifa salarial del puesto, comparada con otros puestos dentro de la misma empresa (por ejemplo, ¿el salario del gerente de ventas es justo cuando se le compara con lo que gana el gerente de producción?). La equidad individual (también conocida como competitividad) se refiere a qué tan justo es el salario de un individuo, comparado con lo que ganan sus compañeros de trabajo en el mismo puesto o en un puesto similar dentro de la organización, con base en el desempeño de cada uno. La equidad procesal se refiere a la “justicia con que se perciben el proceso y los procedimientos utilizados para tomar decisiones sobre la asignación de salarios”.8

manejo de los proBlemas de equidad Los gerentes utilizan varios métodos para manejar cada uno de estos problemas de equidad. Por ejemplo, usan encuestas salariales (para saber cuánto pagan otros empleadores), con la finalidad de vigilar y mantener la equidad externa. Utilizan el análisis de puestos y las valuaciones de puestos (“valoración de puestos”) para mantener la equidad interna. Asimismo, aplican evaluaciones del desempeño y los pagos por incentivos para salvaguardar la equidad individual. Por último, están las comunicaciones, los mecanismos de quejas y la participación de los empleados para garantizar que los trabajadores perciban el proceso de pago de forma transparente y justa. Algunas compañías aplican encuestas para conocer la satisfacción salarial de los trabajadores. Las preguntas comunes son: “¿Qué tan satisfecho se siente con su salario?”. “¿Cuáles factores cree que se utilizan para determinarlo?”.9 Para evitar discusiones que provocarían sentimientos de desigualdad interna, algunas empresas mantienen una confidencialidad estricta sobre sus niveles salariales con resultados diversos.10 No obstante, las políticas de “salarios abiertos” podrían resultar contraproducentes. Por ejemplo, en una empresa, los trabajadores se opusieron de forma tajante a que se le pagara un salario elevado a un excelente candidato, a menos que todos los demás recibieran también un incremento en su salario.11 Asimismo, en el caso de la equidad externa, foros en línea sobre salarios como Salary.com facilitan que los usuarios sepan lo que podrían ganar en otro lado.

Aspectos legales de la remuneración Los empleadores no son completamente libres al diseñar planes salariales. Varias leyes especifican aspectos como los salarios mínimos, los rangos salariales por tiempo extra y las prestaciones.12 Por ejemplo, la Ley Davis-Bacon de 1931 establece que el secretario del trabajo debe fijar los rangos salariales de los obreros y los mecánicos utilizados por los contratistas que trabajen para el gobierno federal. La Ley Walsh-Healey para Contratos Públicos de 1936 establece las normas laborales básicas para quienes trabajan bajo un contrato con el gobierno por un monto superior a los 10,000 dólares. La ley contiene disposiciones relativas al salario mínimo, la jornada máxima, la seguridad y la salud; además, exige el pago equivalente a una vez y media cuando se laboran más de 40 horas a la semana. El título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 estipula que es ilícito que los empleadores discriminen a cualquier individuo con respecto a la contratación, la remuneración, los términos, las condiciones o los privilegios del empleo debido a su raza, color de piel, religión, género u origen nacional.13 Ahora revisaremos otras leyes importantes ligadas con la remuneración. ley de normas laBorales jusTas de 1938 La Ley de Normas Laborales Justas, aprobada en 1938,

ha sido enmendada muchas veces y contiene disposiciones relativas a los salarios mínimos, las jornadas laborales máximas, el pago por horas extra, la igualdad del pago, los sistemas de archivos y la protección para los menores de edad que trabajan, las cuales salvaguardan a casi todos los empleados;14 cubren a la mayoría de los trabajadores estadounidenses, es decir, prácticamente a todas las personas dedicadas a la producción o venta de bienes para el comercio interestatal y con el exterior. Asimismo, incluye a los trabajadores agrícolas y a los empleados de ciertas compañías grandes que realizan ventas al detalle. Las leyes de normas laborales estatales justas abarcan a la mayoría de los empleadores que no están cubiertos por la Ley de Normas Laborales Justas (FLSA, Fair Labor Standards Act).15 Una disposición conocida se refiere al pago de las horas extra. Establece que los empleadores deben pagar las horas extra, cuando menos, por el equivalente a una vez y media del pago normal cuando el empleado trabaja más de 40 horas a la semana. Así, si un trabajador cubierto por la ley labora 44 horas en una semana, tiene que recibir un pago por esas cuatro horas extras por una cantidad equivalente a una vez y media la tarifa salarial básica, por hora o por semana, que la persona habría percibido por esas 40 horas. Por ejemplo, si gana 12 dólares por hora (o 480 dólares por una semana laboral de 40 horas), recibirá 18 dólares por hora (12 por 1.5) por cada una de las cuatro horas extra laboradas, o sea, un total de 72 dólares adicionales (18 × 4). Si el empleado recibe tiempo libre a cambio de las horas extra trabajadas, el empleador

PartE 4 • rEMUNEraCIÓN

también tendrá que calcular el número de horas otorgadas a la tarifa de uno y medio (seis horas libres por las cuatro horas extra laboradas), en vez del pago extra. Los empleadores deben vigilar la hora de llegada y salida de los trabajadores, o se verán obligados a pagar tiempo extra.16 Proveedores como Pacific Timesheet (www.pacifictimesheet.com) ofrecen hojas móviles de horario para nómina. Los empleados que trabajan fuera de la oficina ingresan y llenan estas hojas a través de sus iPhone o dispositivos similares, lo cual incrementa la asistencia y la precisión de la nómina, y ayuda a eliminar los pagos excesivos por tiempo extra.17 Los relojes más nuevos cuentan con pantalla táctil, similar a la del iPad, y reducen “los registros hechos por compañeros” con fotografías instantáneas y sensores biométricos.18

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CONOZCA SU LEGISLACIÓN LABORAL El día laboral Los empleadores deben estar alerta de los individuos que llegan temprano o se van tarde, puesto que el tiempo extra que pasa el trabajador en la propiedad de la empresa obliga al empleador a remunerarlo por ese tiempo. Por ejemplo, un empleado dedicado podría llegar temprano al trabajo y destinar, digamos, 20 minutos antes del inicio de su horario al llevar a cabo tareas laborales, como hacer la lista de los clientes a quienes llamará ese día. Aunque no haya una regla estricta, algunos tribunales aplican la regla de que los trabajadores que llegan 15 minutos o más antes de su hora de entrada, ya están laborando, a menos que el empleador pueda demostrar lo contrario.19 Si se utiliza un reloj checador, el empleador siempre tiene que indicar a los trabajadores que no registren su entrada 5 o 10 minutos antes (o su salida 5 o 10 minutos después). Los teléfonos inteligentes ayudan a los empleadores a registrar las horas de trabajo de forma más meticulosa. Existe una aplicación del Departamento del Trabajo que permite a los trabajadores registrar sus horas laborales.20 El Departamento de Policía de Chicago distribuyó teléfonos inteligentes a los oficiales que trabajan en las calles. Tiempo después, un oficial demandó al Departamento por no haber recibido el pago de tiempo extra por las horas que utilizó su teléfono fuera del trabajo. Incluso las grandes empresas cometen errores. Walmart acordó el pago de 640 millones de dólares para resolver 63 demandas de horarios y salarios por supuestas infracciones, como la falta por el pago de horas extras y el otorgamiento de descansos durante los horarios de comida.21

La ley FLSA también establece un salario mínimo, el cual determina la base salarial cubierta por la legislación (que, por lo general, aumenta el salario de prácticamente todos los trabajadores cuando el Congreso incrementa el salario mínimo). En 2013 el salario mínimo era de $7.25 por hora en Estados Unidos.22 Muchos estados cuentan con sus leyes de salario mínimo. Por ejemplo, el salario mínimo en California y Massachusetts es de $8.00; en Illinois de $8.25 y en el estado de Washington de $9.04.23 Alrededor de 80 localidades, incluyendo Boston y Chicago, exigen que los negocios firmen contratos con la ciudad para pagar a los empleados salarios que van de los 8 a los 12 dólares por hora.24 Las disposiciones para el trabajo de menores de edad de la ley FLSA prohíben contratar a menores de entre 16 y 18 años en ocupaciones peligrosas, y restringe de manera detallada el empleo de menores de 16 años. Una gran cantidad de empleadores en la actualidad reclutan a “contratistas independientes” en vez de a trabajadores. Estrictamente hablando, estas personas fungen como asesores y, por lo tanto, no están cubiertos por la ley FLSA. La siguiente sección “Conozca su legislación laboral” explica la forma como se paga a este tipo de trabajadores. Algunas categorías específicas de empleados están exentas de la Ley FLSA o de ciertas disposiciones de ésta, en especial de las disposiciones de la legislación para las horas extra, es decir, son “empleados exentos”. La exención de una persona depende de sus responsabilidades, obligaciones y salario. Los trabajadores ejecutivos de confianza (como los gerentes de oficina), los profesionales (como los arquitectos) y los administrativos por lo general están exentos del salario mínimo y de las disposiciones de la ley sobre el tiempo extra.25 Un empleado de cuello blanco que gana más de 100,000 dólares y realiza cualquier labor profesional, ejecutiva o gerencial exenta, de manera automática deja de ser candidato para recibir un pago por trabajar tiempo extra. Otros empleados que ganan hasta $23,660 al año, sí pueden recibir el pago de tiempo extra (de modo que la mayoría de los trabajadores que ganan menos de $455 a la semana no están exentos y reciben pagos por tiempo extra).26 En la figura 10-1 se muestran ejemplos de puestos exentos y no exentos. Si un empleado está exento de las disposiciones para el salario mínimo de la Ley FLSA, entonces, también queda exento de las disposiciones para el pago de tiempo extra. Sin embargo, ciertos trabajadores siempre están exentos de las disposiciones de pago de tiempo extra; se incluyen, entre otros, los trabajadores agrícolas, los conductores de taxis, los empleados domésticos que viven con su patrón y las personas que trabajan en películas cinematográficas.27 exenTo/no exenTo

CaPÍtULO 10 • EstabLECIMIENtO dE PLaNEs saLarIaLEs EstratégICOs

FiGura 10-1 algunos puestos de trabajo comunes exentos y no exentos.

exenTos

no exenTos Asistentes de abogados Contadores sin licencia Auxiliares de contabilidad Enfermeros practicantes con licencia Empleados de oficina La mayoría de la(o)s secretaria(o)s (aunque algunos, como la secretaria del director general, podrían estar exentos) Técnicos de laboratorio

Abogados Médicos Odontólogos Ingenieros (con título) Profesores Científicos Enfermeros registrados Gerentes generales Farmacéuticos Empleados administrativos*

Fuente: Basada en www. flsa.com/coverage.html, revisado el 5 de agosto de 2011; y www.dol.gov/ elaws/esa/flsa/screen75.asp, revisado el 15 de octubre de 2012.

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* La exención administrativa está diseñada para empleados con niveles relativamente altos, cuyo principal trabajo consiste en “mantener el negocio funcionando”. Algunos ejemplos de funciones administrativas, cuyos puestos de alto nivel suelen estar exentos, incluyen relaciones laborales y de personal (empleados de recursos humanos), nómina y finanzas (incluyendo administración de prestaciones y presupuestos), mantenimiento de registros, contabilidad e impuestos, marketing y asesoría (que es diferente de las ventas directas), control de calidad, relaciones públicas (incluyendo relaciones de inversión y relaciones gubernamentales), cumplimiento legal y regulatorio, y algunos puestos de trabajo relacionados con las computadoras (como administradores de bases de datos, de Internet y de redes).

No es fácil identificar las excepciones. Como se señaló, es evidente que algunos puestos (como abogados y altos ejecutivos) están exentos, mientras que otros (como los trabajadores de oficina que ganan menos de $23,660 al año) no lo están. Sin embargo, en otros casos es necesario revisar el puesto antes de clasificarlo como exento o no exento. En la figura 10-2 se presenta un procedimiento para tomar esa decisión. Por ejemplo, asegúrese de que el puesto no requiere actualmente una obligación de supervisión que esté exenta.28 Las demandas por excepciones de la Ley FLSA han aumentado. Los “supervisores” argumentan que en realidad no supervisan a dos o más empleados;29 y el Tribunal Supremo de Estados Unidos determinó que los vendedores de fármacos que visitan a los médicos se consideran vendedores exentos de la Ley FLSA.30

Paso 1: Prueba de base salarial ¿Se paga al empleado al menos $455 por semana ($23,660 al año), y no está sujeto a la reducción debido a variaciones en la cantidad y calidad del trabajo realizado?

No El empleado no está exento

Paso 2: Aplicación de la exención

Sí

¿El empleado realiza alguno de los siguientes tipos de obligaciones o puestos de trabajo? Ejecutivo: La principal obligación del empleado es gerencial Administrativo: El empleado realiza trabajo de oficina que no es de tipo manual Profesional/creativo: El trabajo del empleado requiere de conocimientos o de una educación muy avanzada; es un profesional creativo o artístico Profesional de las computadoras: El empleado participa en el diseño o la aplicación de sistemas de cómputo y asuntos relacionados Ventas externas: El trabajador se dedica a las ventas o a tomar pedidos, lo cual influye en las ventas fuera de las instalaciones del empleador

No El empleado no está exento

FiGura 10-2 ¿quién está exento y quién no lo está?

Paso 3: Análisis del puesto

Sí

Se debe realizar un análisis exhaustivo de las obligaciones del puesto para determinar el estatus de exención. Un puesto exento tiene que cumplir con los requisitos de la base del salario y las pruebas de las obligaciones.

300

PartE 4 • rEMUNEraCIÓN

CONOZCA SU LEGISLACIÓN LABORAL El contratista independiente Un problema constante que enfrentan los empleadores es determinar si la persona es un trabajador o un contratista independiente.31 Por ejemplo, un tribunal federal determinó que la mayoría de los casi 15,000 mensajeros de FedEx que operan por su cuenta son contratistas independientes y no trabajadores.32 ¿Por qué un empleador querría afirmar que un individuo es un contratista independiente? Debido a que de esta forma no se aplican el tiempo extra y otros requisitos de la Ley FLSA. Así el empleador no debe pagar compensación por desempleo; impuestos de nómina; tarifas del seguro social; impuestos locales, estatales o federales por ingresos; o compensación obligatoria por ese trabajador. El problema consiste en que muchas relaciones consideradas como contratista independiente en realidad no lo son. No hay una sola regla o prueba, sino que más bien los tribunales observan la actividad o situación global. El aspecto más importante es el siguiente: cuanto más controle el empleador lo que el trabajador hace y cómo lo hace, mayores serán las probabilidades de que los tribunales lo consideren un empleado. En la figura 10-3 se incluyen factores que los tribunales tomarían en cuenta. El sistema fiscal estadounidense señala algunas reglas en www.irs.gov/Businesses/Small-Businesses-&-Self-Employed/ Independent-Contractor-%28Self-Employed%29-or-Employee%3F. Para disminuir los riesgos de clasificar erróneamente a un contratista independiente, los empleadores deberían utilizar acuerdos por escrito (vea, por ejemplo, http://www.uschambersmallbusinessnation.com/ toolkits/tool/indcon_m) con todos los contratistas independientes. Asimismo, no tiene que imponerles reglas laborales ni tratar de prohibirles trabajar para otros. También es necesario pedirles que lleven sus propias herramientas y que estén constituidos como negocios separados.33

contratista independiente Los gerentes deberán utilizar la siguiente lista para clasificar a los individuos como contratistas independientes. Si responden a más de tres preguntas de manera afirmativa, el gerente hablará con recursos humanos acerca de la clasificación. (EE = Empleados, CI = Contratistas independientes). Factores que indican control:

1. El trabajador debe seguir instrucciones. 2. El trabajador es capacitado por la persona contratada. 3. Los servicios del trabajador están integrados al negocio. 4. El trabajador tiene que prestar sus servicios en persona. 5. El trabajador no puede contratar o despedir asistentes. 6. La relación laboral es continua o indefinida. 7. Hay horario laboral. 8. El trabajador debe dedicarse de tiempo completo a este negocio. 9. El trabajo se lleva a cabo en las instalaciones del empleador. 10. El trabajador no logra controlar el orden o la secuencia. 11. El trabajador entrega informes orales o escritos. 12. El trabajador recibe un pago a intervalos específicos. 13. Los gastos de negocios del trabajador se reembolsan. 14. Al trabajador se le proporcionan las herramientas o los materiales. 15. El trabajador no hace una inversión significativa. 16. El trabajador no obtiene beneficios ni sufre pérdidas. 17. El trabajador no está comprometido con muchas empresas. 18. El trabajador no ofrece servicios al público. 19. El trabajador puede ser despedido por el empleador. 20. El trabajador puede renunciar sin obligaciones económicas.

Sí/EE £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

No/CI £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

N/A £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

FiGura 10-3 contratista independiente. Fuente: Reproducida con autorización del editor BLR–Business & Legal Resources (www.HR.BLR.com)

CaPÍtULO 10 • EstabLECIMIENtO dE PLaNEs saLarIaLEs EstratégICOs

ley de igualdad salarial Una enmienda de 1963 a la Ley de Normas Laborales Justas, que dispone que las mujeres obtendrán el mismo salario cuando realicen el mismo trabajo que los hombres.

ley de seguridad de ingresos para los empleados jubilados (erisa) Legislación promulgada en 1974 que garantiza la protección gubernamental de las pensiones de todos los trabajadores mediante planes de jubilación de las compañías. También regula los derechos de pensión (quienes dejan de laborar antes de la jubilación pueden reclamar una compensación del plan de pensión).

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La Ley de Igualdad Salarial, una enmienda a la Ley de Normas Laborales Justas, establece que está prohibido pagar a los empleados de un género un salario menor que a los del género opuesto, por un trabajo más o menos equivalente. En específico, si el trabajo requiere habilidades, esfuerzo y responsabilidad iguales, y si se desempeña bajo condiciones laborales similares, los empleados de ambos géneros tienen que recibir el mismo pago, a menos que las diferencias salariales se basen en un sistema de antigüedad, un sistema de méritos, el volumen, la cantidad o la calidad de producción o “cualquier otro factor que no sea el género”.

ley de iGualdad salarial de 1963

La Ley de Seguridad de Ingresos para los Empleados Jubilados (ERISA, por las siglas de Employee Retirement Income Security Act) produjo la creación de corporaciones dirigidas por el gobierno y financiadas por el empleador, con la finalidad de proteger a los trabajadores contra el incumplimiento del empleador sobre su plan de jubilación. Por otro lado, establece reglas para los derechos conferidos (conferidos se refiere al patrimonio o a los fondos que las personas originan en su plan de pensión, en caso de que su contrato se diera por terminado antes de jubilarse). También regula los derechos de traslado (pasar los derechos conferidos de un empleado de una organización a otra) y contiene normas fiduciarias para evitar la deshonestidad en el manejo de los fondos de los planes de jubilación.

ley de seGuridad de inGresos para los empleados juBilados (erisa) de 1974

oTras leyes que aFecTan la remuneración Hay otras leyes que afectan las decisiones de remuneración. Por ejemplo, la Ley contra la Discriminación en el Empleo a causa de la Edad prohíbe discriminar a los trabajadores de 40 años o más en todos los aspectos del empleo, incluyendo la remuneración.34 La Ley para Estadounidenses con Discapacidad prohíbe discriminar a personas calificadas que padezcan alguna discapacidad, en cualquier situación referente al empleo. La Ley de Permisos Médicos y Familiares busca dar a los trabajadores que reúnan los requisitos, tanto hombres como mujeres, hasta 12 semanas de permiso, sin goce de sueldo, con empleo protegido por el nacimiento de un hijo o para cuidar a un hijo, cónyuge o padre. Además, los empleadores que sean contratistas o subcontratistas del gobierno federal están sujetos a diversos decretos ejecutivos que prohíben la discriminación y requieren la acción afirmativa en ciertas áreas, incluyendo la remuneración. Cada estado de la Unión Americana cuenta con sus propias leyes de remuneración para los trabajadores, las cuales, entre otras cosas, tienen el objetivo de proporcionar un ingreso razonable, seguro y expedito a las víctimas de accidentes de trabajo. La Ley de Seguridad Social de 1935 (enmendada) exige una remuneración por desempleo para los trabajadores desempleados por causas ajenas a su voluntad hasta por 26 semanas (y recientemente fue extendida), así como las prestaciones de la jubilación. La legislación federal para embargos salariales precautorios limita la cantidad de los ingresos del empleado que pueden ser embargados (retenidos) en una sola semana y protege al trabajador contra el despido a causa de un embargo precautorio.

Influencia de los sindicatos en las decisiones relativas a la remuneración

Digital vision/Thinkstock

Las leyes de las relaciones laborales y sindicales también afectan el diseño de los planes salariales. La Ley Nacional de Relaciones Laborales de 1935 (Ley Wagner) otorgó protección jurídica a los sindicatos y brindó a los trabajadores el derecho a organizarse y a hacer negociaciones colectivas. Históricamente, la tarifa salarial ha sido el tema central de las negociaciones colectivas. Sin embargo, los sindicatos negocian temas relacionados con el salario, como las licencias o permisos con goce de sueldo, la seguridad de los ingresos (en el caso de industrias con ceses temporales periódicos), el ajuste al costo de la vida y las prestaciones de servicios médicos. La ley Wagner creó la Junta Nacional de Relaciones Laborales (NLRB, por las siglas de National Labor Relations Board) para supervisar las prácticas de los empleadores y garantizar que se respeten los derechos de los trabajadores. Por ejemplo, la NLRB determina que el empleador debe entregar al sindicato una explicación por escrito de las “curvas salariales”, es decir, la gráfica que expone los rangos salariales del empleo. El sindicato disfruta, asimismo, del derecho a conocer el sueldo de cada uno de sus agremiados.35

Políticas salariales

dos ejecutivos analizan un diseño impreso; uno de ellos está en una silla de ruedas. Las leyes federales exigen que el trabajador que requiere de una silla de ruedas no sufra discriminación en su remuneración.

La estrategia de remuneración del empleador se manifestará en políticas salariales. Por ejemplo, un hospital de excelencia, como el Johns Hopkins, podría contar con una política que otorgue a las enfermeras principiantes un salario 20 por ciento más alto que el predominante en el mercado. Las políticas salariales pueden afectar el desempeño y la rentabilidad del empleador, como se ilustra en el siguiente recuadro sobre Wegmans Foods. Los gerentes deben establecer políticas salariales que cubran varios aspectos relacionados con la remuneración. Uno de ellos consiste en determinar si se dará mayor importancia a la antigüedad o al desempeño. Por ejemplo, un trabajador federal estadounidense necesita 18 años para pasar del nivel uno al nueve en la escala salarial del gobierno. El salario basado en la antigüedad tiene que ser tan ventajoso que se convierta en un objetivo. Una desventaja es que los mejores

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PartE 4 • rEMUNEraCIÓN

trabajadores reciben los mismos incrementos que los empleados ineficaces. Es probable que el salario basado en la antigüedad parezca una reliquia reservada para ciertas agencias gubernamentales y empresas sindicalizadas, pero una encuesta reciente descubrió que, según el 60 por ciento de los trabajadores que respondieron, las personas con el salario más alto eran aquellas con mayor antigüedad en la organización; alrededor del 35 por ciento afirmó que sus compañías pagan más a los trabajadores con un alto desempeño.36 Un tema relacionado con dicha política es distinguir a los trabajadores con un alto desempeño de aquellos con uno bajo. Por ejemplo, durante muchos años Payless ShoeSource otorgaba a todos sus empleados el mismo aumento de sueldo. Sin embargo, al darse cuenta de que su participación de mercado disminuyó durante varios años, la gerencia decidió establecer un plan de cambio. La estrategia incluía la revisión de sus políticas de remuneración para hacer una distinción más agresiva entre los mejores trabajadores y el resto.37 Otras políticas a menudo cubren la forma de otorgar incrementos salariales y ascensos, el salario por tiempo extra, el salario durante el periodo de prueba, así como las licencias por servicio militar, asignación de jurados y vacaciones.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: RH como centro de rendimiento Wegmans Foods La administración estratégica de la remuneración implica formular un paquete del total de recompensas que motive en los trabajadores las habilidades y conductas que la compañía necesita para lograr sus metas estratégicas. Wegmans es un ejemplo de esto. Se trata de una compañía que compite en el sector de los abarrotes al detalle, donde los márgenes de ganancia son bajos, y los competidores en línea y gigantes como Walmart reducen los costos y los precios. La reacción acostumbrada consiste en reducir las prestaciones de los trabajadores y los costos;38 no obstante, Wegmans tiene otro enfoque, ya que considera a su fuerza laboral como parte fundamental para lograr sus metas estratégicas de optimizar el servicio mientras controla los costos al mejorar los sistemas y la productividad. Por ejemplo, un empleado del departamento de lácteos diseñó una nueva forma de organizar los refrigeradores, mejorando así el control de los pedidos y el inventario.39 Las políticas de remuneración de Wegman buscan alentar precisamente este tipo de dedicación en los trabajadores. La empresa paga salarios por arriba del promedio, un seguro médico costeable y una gama completa de prestaciones para la fuerza laboral. Wegmans no ha despedido a ningún empleado en 96 años.40 De esta manera, sus políticas salariales tratan de fomentar en el personal los tipos de conductas que la compañía necesita para alcanzar sus metas estratégicas. Es probable que sus políticas salariales sean la razón principal de su rentabilidad excepcional. Por ejemplo, la rotación de personal de Wegmans (que es del 38 por ciento en los trabajadores de medio tiempo y de 6 a 7 por ciento en los trabajadores de tiempo completo) está por debajo del promedio general de la industria, que es de alrededor del 47 por ciento.41 Sus tiendas (con una extensión de aproximadamente 120,000 pies cuadrados, son mucho más grandes que las de sus competidores) venden alrededor de $950,000 a la semana (comparado con un promedio nacional de $361,564) o $49 millones al año, a diferencia de las ventas típicas de abarrotes de una tienda Walmart, que ascienden a $23.5 millones.42 Como afirma el director de recursos humanos de Wegmans, trabajadores adecuados garantizan una mayor productividad, y esto se traduce en mejores resultados financieros.43 pregunta para análisis 10-1: Si Wegmans obtiene tan buenos resultados con una política de salarios elevados, ¿por qué no hacen lo mismo otras empresas?

GeoGraFía Otro aspecto importante de las políticas salariales es el manejo de las diferencias en el costo

de la vida. Por ejemplo, el salario base promedio de un supervisor de oficina va de 49,980 dólares en Florida, hasta 60,980 dólares en Nueva York.44 Los empleadores utilizan de varias maneras las diferencias en el costo de la vida. Una consiste en pagar a la persona transferida un diferencial por los costos corrientes, además de un pago único. Por ejemplo, un empleador paga un diferencial de 6,000 dólares al año a las personas que ganan entre 35,000 y 45,000 dólares, que son transferidas de Atlanta a Minneapolis. Otros sólo aumentan el salario base del empleado. En la siguiente sección “Remuneración de empleados que trabajan en otro país” se explica esto con mayor detalle.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Prácticas de RH alrededor del mundo Remuneración de empleados que trabajan en otro país El tema de las diferencias en el costo de la vida es especialmente importante para las empresas multinacionales, donde los niveles salariales varían mucho, por ejemplo, entre Francia y Zambia. ¿Cómo deberían las compañías multinacionales remunerar a quienes trabajan en el extranjero? Hay dos políticas internacionales básicas de remuneración que son populares: los planes basados en el país de origen y los planes basados en el país anfitrión.45

CaPÍtULO 10 • EstabLECIMIENtO dE PLaNEs saLarIaLEs EstratégICOs

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En un plan salarial basado en el país de origen, el salario base del trabajador transferido refleja el salario que se paga en su país. Luego, el empleador agrega pagos según las diferencias del costo de la vida (por ejemplo, costos de vivienda y educación). Éste es un método razonable para trabajos de corto plazo y evita el problema de tener que cambiar el salario base del empleado cada vez que se muda a otro lugar. En el plan salarial basado en el país anfitrión, la compañía vincula el salario base del trabajador con la estructura salarial del país huésped. En otras palabras, la base salarial del gerente de Nueva York, que se envía a Francia, se cambiaría por la base salarial existente en Francia para ese puesto, en lugar de mantener la base salarial de Nueva York. Por lo general, la empresa ajusta los pagos al costo de la vida, incluyendo la vivienda, la educación y otros gastos. Casi todas las empresas multinacionales establecen los salarios de los trabajadores en el extranjero de acuerdo con el salario base de su país de origen. (De esta manera, un gerente francés asignado a Kiev por una multinacional estadounidense, por lo general, recibirá un salario base que refleje la estructura salarial del país de origen del gerente, en este caso Francia). Asimismo, la persona casi siempre recibe otros pagos relacionados con el costo de la vida, la reubicación, la vivienda, la educación y las incomodidades (esto último en el caso de países con una calidad de vida relativamente difícil). Por lo común, el empleador también paga cualquier carga de impuestos adicional que resulte de los impuestos que el gerente se vea obligado a pagar y que excedan al monto que pagaría en su país de origen.

2

TOS CI M IE

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pregunta para análisis 10-2: ¿Por qué cree que la mayoría de las empresas elige el plan salarial basado en su país de origen?

Definir la valoración de un puesto y dar un ejemplo de la manera de hacerlo.

valuación de puestos Comparación sistemática llevada a cabo con el propósito de determinar cuánto vale un puesto en relación con otro.

Métodos de valuación de puestos Los empleadores utilizan dos métodos básicos para establecer los rangos salariales: los métodos basados en el mercado y los métodos de valuación de puestos. Muchas empresas, especialmente las pequeñas, utilizan un método sencillo basado en el mercado, lo cual implica la realización de encuestas salariales formales o informales, para determinar lo que pagan otros empleadores por puestos específicos, en mercados laborales relevantes. Luego, utilizan esas cifras para determinar los salarios de sus puestos. Los métodos de valuación de puestos consisten en asignar valores a cada uno de los puestos de trabajo de la empresa, ayudando así a desarrollar un plan salarial donde el salario de cada puesto se basa en el valor que tiene para la organización. Sin embargo, veremos que incluso con el método de la valuación de puestos, los gerentes deben ajustar los rangos salariales con los del mercado.46 La valuación de puestos es la comparación formal y sistemática de puestos para determinar el valor de un puesto de trabajo en relación con otro; se usa para determinar el valor relativo de un puesto. Finalmente produce una estructura o jerarquía de sueldos o salarios (que indica cuánto ganarán diversos puestos o grupos de puestos). El principio básico de la valuación de puestos es el siguiente: los puestos de trabajo que requieren mejores calificaciones, mayores responsabilidades y obligaciones más complejas deberían recibir sueldos más altos, que aquellos con menores requerimientos.47 El procedimiento básico consiste en comparar unos puestos con otros; por ejemplo, en términos del esfuerzo, las habilidades y la responsabilidad requeridas. Suponga que sabe (a partir de su valuación de puestos) qué valor asignará a los puestos

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El comité de valuación de puestos generalmente incluye a varios empleados, quienes tienen la importante tarea de encontrar el valor de cada puesto, usando factores sujetos a remuneración.

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PartE 4 • rEMUNEraCIÓN

de referencia clave de su empresa y, luego, realiza una encuesta salarial de puestos para determinar lo que otras empresas pagan por puestos similares. Así, ya cuenta con todos los elementos para asignar un sueldo a todos los puestos de su organización de forma equitativa, clasificándolos alrededor de los puestos clave.

Factores sujetos a remuneración

factor sujeto a remuneración Elemento fundamental de un puesto de trabajo, como las habilidades, el esfuerzo, la responsabilidad y las condiciones del trabajo.

Hay dos métodos básicos que se podrían utilizar para comparar el valor de varios puestos. En primer lugar, es posible decidir que un puesto es más importante que otro sin indagar más en las razones. Como alternativa, se podrían comparar los puestos enfocándose en ciertos factores básicos que éstos tienen en común. Los especialistas en administración de la remuneración los denominan factores sujetos a remuneración, que son los factores que establecen las comparaciones entre los puestos y determinan el salario de cada uno. Algunos empleadores desarrollan sus propios factores sujetos a remuneración. Sin embargo, casi todos utilizan factores difundidos por paquetes de sistemas de valuación de puestos, o bien, por la legislación federal. Por ejemplo, la Ley de Igualdad Salarial se concentra en cuatro factores sujetos a remuneración: las habilidades, el esfuerzo, la responsabilidad y las condiciones laborales. El método divulgado por la empresa de consultoría Hay se enfoca en tres factores: los conocimientos técnicos, la solución de problemas y la responsabilidad asumida. Walmart basa su estructura salarial en los conocimientos, las habilidades para resolver problemas y los requisitos de responsabilidad. Es fundamental identificar factores sujetos a remuneración en la valuación de puestos. Por lo general, se compara cada puesto con todos los puestos similares, utilizando los mismos factores. No obstante, los factores sujetos a remuneración que se utilicen dependen del puesto y del método de valuación. Podría incluir, por ejemplo, “la toma de decisiones” para un puesto de gerente, aunque sería inadecuado para el puesto de una persona que realiza la limpieza.48

Preparación para la valuación de puestos

puesto de referencia Puesto que se usa para anclar la escala salarial del empleador y sirve de base para clasificar los demás puestos según su valor relativo.

método de alineación El método más sencillo para valuar los puestos, que implica clasificar a cada uno por orden jerárquico, en relación con todos los demás, lo cual casi siempre se basa en su complejidad general.

La valuación de puestos es un proceso de valoración que exige una estrecha cooperación entre los supervisores, los especialistas de RH, los trabajadores y los representantes sindicales. Los principales pasos consisten en identificar la necesidad del programa, obtener cooperación y formar un comité de valuación, el cual se encargará de valuar el puesto. Identificar la necesidad de la valuación de un puesto no tiene que ser difícil. Por ejemplo, la insatisfacción que se refleja en una elevada rotación de personal, las interrupciones del trabajo o las discusiones serían resultado de desigualdades al pagar a los empleados distintos salarios por tareas similares. Asimismo, los gerentes podrían manifestar inquietud ante la forma actual, informal, de asignar los rangos salariales. Los trabajadores quizá teman que una valuación sistemática de sus puestos resulte en la reducción de sus rangos salariales, de modo que es importante lograr la cooperación de la fuerza laboral. Por ejemplo, es posible decir a los trabajadores que ante el inminente programa para la valuación de puestos, la administración dejará de tomar las decisiones salariales por puro capricho, y que ninguno de sus rangos salariales actuales se verá afectado de manera negativa como resultado de tal valuación. Por último, se nombra a un comité de valuación de puestos, el cual, por lo general, consta de cinco miembros, en su mayoría empleados. La gerencia tiene derecho de participar en esos comités, pero los trabajadores podrían mostrarse suspicaces por su presencia. Sin embargo, es posible justificar la presencia de un especialista de recursos humanos, ya que suele proporcionar ayuda experta. También puede haber representantes del sindicato. En la mayoría de los casos, no obstante, la posición del sindicato es aceptar la valuación de los puestos exclusivamente como técnica inicial para las decisiones, además de que se reserva el derecho de apelar las decisiones reales de los valores de los puestos a través de los canales de la negociación y la querella.49 Una vez designados, cada miembro del comité debería recibir un manual que explique el proceso de la valuación de puestos, así como las instrucciones especiales que expliquen cómo se tiene que llevar a cabo. El comité de valuación desempeña tres funciones básicas. Primero, generalmente se identifican 10 o 15 puestos de referencia claves, que se valuarán primero y servirán como anclas o puntos de comparación (benchmarks) que permitirán contrastar la importancia relativa o el valor de todos los demás puestos. Segundo, el comité elegiría los factores sujetos a remuneración (aunque el departamento de recursos humanos casi siempre los elige). Por último, el comité efectúa su función más importante: determinar realmente el valor de cada puesto. Para ello es probable que el comité utilice alguno de los métodos siguientes: de alineación, de clasificación de puestos o por puntos.

Método de valuación de puestos: Alineación El método más sencillo para valuación de puestos de trabajo clasifica a cada uno por orden jerárquico, en relación con todos los demás, y se basa en algún factor general como “dificultad del puesto”. El método de alineación consta de varios pasos.

CaPÍtULO 10 • EstabLECIMIENtO dE PLaNEs saLarIaLEs EstratégICOs

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1. Obtener información acerca de los puestos. El primer paso es el análisis del puesto de trabajo: se preparan descripciones para cada puesto, mientras la información que contienen sobre sus obligaciones es la base para el orden jerárquico. (En ocasiones, también se preparan especificaciones del puesto. No obstante, por lo general, el método de alineación establece el orden de los puestos con base en todo el trabajo y no en un número de factores sujetos a remuneración. Por consiguiente, las especificaciones del puesto —que numeran las exigencias del trabajo en términos de, por ejemplo, la solución de problemas, la toma de decisiones y las habilidades— no son tan necesarias para este método como para los otros métodos de valuación de puestos). 2. Seleccionar y agrupar los puestos. Muchas veces no es práctico establecer una sola jerarquía para todos los puestos de una empresa. El procedimiento más común consiste en clasificar los puestos por departamento o en grupos (como obreros u oficinistas). Lo anterior elimina la necesidad de comparar en forma directa, digamos, los puestos de la fábrica con los de oficina. 3. Seleccionar factores sujetos a remuneración. En el método de alineación, comúnmente se maneja un solo factor (como la complejidad del trabajo) y los puestos se jerarquizan con base en todo el trabajo. Sin importar el número de factores que elija, es aconsejable explicar a los valuadores en forma minuciosa la definición del factor o los factores para que valúen los puestos de modo consistente. 4. Alinear los puestos. Por ejemplo, se entrega a cada evaluador un conjunto de fichas, cada una con una breve descripción de un puesto. Luego, ellos ordenan las fichas de la más baja a la más alta. Algunos administradores usan un “método de clasificación alterna” para intentar que el procedimiento sea más exacto. En este caso, se toman las fichas, se eligen la más alta y la más baja; a continuación, la segunda más alta y la segunda más baja, y así en forma sucesiva hasta ordenarlas todas. En la tabla 10-2 se ilustra una jerarquía de puestos de trabajo. En este pequeño hospital los empleados están clasificados desde el camillero hasta el gerente de oficina. A la derecha aparecen las escalas salariales correspondientes. Después de hacer la jerarquía, es posible clasificar otros puestos, entre los que ya están en la jerarquía, y asignar una tarifa salarial adecuada. Existen programas en línea, como www.hr-gudie.com/data/G909.htm, que pueden ayudarlo a clasificar sus puestos (y a verificar las jerarquías). 5. Combinar las calificaciones. Por lo general, distintos evaluadores clasifican los puestos de manera independiente. Luego, el comité valuador (o el empleador) calcula el promedio de esas clasificaciones. Éste es el método de valuación de puestos más sencillo, así como el más fácil de explicar. Casi siempre su ejecución requiere menos tiempo que otros. Algunas de sus desventajas se derivan de la forma como se utiliza y no del método mismo. Por ejemplo, existe la tendencia a depender demasiado de las “estimaciones” (de aspectos como la complejidad general), ya que la jerarquía no utiliza factores sujetos a remuneración. De igual manera, la jerarquía no proporciona una medida para calibrar el valor de un puesto de trabajo en relación con otro. Por ejemplo, el puesto número 4 podría ser, de hecho, cinco veces “más valioso” que el 5, pero con el sistema de alineación lo único que se sabrá es que un puesto está clasificado más alto que otro. El método de alineación es más conveniente para organizaciones pequeñas que no pueden invertir el tiempo ni el dinero para desarrollar un sistema más elaborado. TaBla 10-2 alienación de puestos del hospital jackson Orden de jerarquía

Escala salarial anual

1. Gerente de oficina

$43,000

2. Jefe de enfermeras

42,500

3. Asistente de contabilidad

34,000

4. Enfermera

32,500

5. Cocinero

31,000

6. Ayudante de enfermería

28,500

7. Camillero

25,500

Nota: Después de hacer la alineación, es posible agregar puestos adicionales (por ejemplo, con base en la complejidad general del mismo) entre los que ya existen y asignar una tarifa salarial adecuada.

306

PartE 4 • rEMUNEraCIÓN

clasificación de puestos (o grados predeterminados) Método para clasificar los puestos en grupos.

clases Agrupar los puestos con base en un conjunto de reglas para cada clase, como la cantidad de juicios independientes, la habilidad, el esfuerzo físico, etc., requeridos. Por lo general, las clases contienen puestos similares.

grados Sistema para la clasificación de puestos, similar al sistema de clases, aunque con frecuencia las categorías consideran puestos diferentes como secretarias, mecánicos y bomberos. Las descripciones de las categorías se redactan con base en factores sujetos a remuneración listados en sistemas de clasificación.

definición de un grado Descripciones escritas del grado, digamos, de responsabilidad y conocimientos que requieren los puestos de cada una de las categorías. De esta manera, puestos similares pueden combinarse dentro de las categorías o las clases.

método por puntos Método para valuar puestos donde se identifican un número de factores sujetos a remuneración y, luego, se determina el grado en el que cada uno de ellos está presente en cada puesto.

FiGura 10-4 ejemplo de una definición del nivel de un grado. Fuente: “Grade Level Guide for Clerical and Assistance Work” de la Oficina de Administración de Personal de Estados Unidos, junio de 1989.

El método de comparación de factores es una forma especial de clasificación, donde se jerarquiza cada uno de los “factores” del puesto (como el nivel académico requerido, la experiencia y la complejidad) y, luego, se suman los puntos que representan el número de “grados” de cada factor que tiene cada puesto. Las empresas ya casi no lo utilizan.

Método de valuación de puestos: Clasificación de puestos La clasificación de puestos (o grados predeterminados) es un enfoque muy sencillo y muy utilizado, donde los puestos se concentran en grupos y todos los puestos de cada grupo tienen un valor aproximadamente similar en lo referente al salario. A los grupos se les llama clases si contienen puestos similares, o grados si cuentan con puestos con grado parecido de dificultad aunque por lo demás sean diferentes. Así, en el sistema de categorías salariales del gobierno federal, una “secretaria de prensa” y un “jefe de bomberos” estarían clasificados como “GS-10” (GS se refiere a la clasificación general). Por otro lado, en el sistema de clases de puestos, el estado de Florida podría clasificar a todas las “secretarias II” en una clase y a todos los “ingenieros de mantenimiento” en otra, y así sucesivamente. Hay varias formas prácticas de clasificar los puestos por grados. Una consiste en preparar descripciones de clases, categorías o resúmenes (similares a las descripciones de puestos) y colocar los puestos dentro de las clases o grados según su equivalencia con tales descripciones. Otra sería preparar un conjunto de reglas basadas en factores sujetos a remuneración para cada clase (por ejemplo, ¿qué cantidad de juicio independiente, habilidad, esfuerzo físico, etc., se requieren para una clase de puestos?). Luego, se establece la categoría de los puestos con base en estas reglas. El procedimiento más popular es elegir factores sujetos a remuneración y, luego, desarrollar descripciones de clases o categorías para cada clase o categoría, en términos de la cantidad o el nivel del factor de dichos puestos. Por ejemplo, el sistema de clasificación del gobierno federal de Estados Unidos utiliza los siguientes factores sujetos a remuneración: 1. complejidad y variedad del trabajo, 2. supervisión recibida y ejercida, 3. juicios ejercidos, 4. originalidad requerida, 5. naturaleza y propósito de las relaciones laborales interpersonales, 6. responsabilidad, 7. experiencia y 8. conocimientos requeridos. Considerando tales factores se describe la definición de un grado, como la de la figura 10-4. En este caso, se muestra la descripción de un grado (GS-7) para el sistema de rangos salariales del gobierno federal. Después, el comité de valuación repasa todas las descripciones de los puestos y los clasifica cada uno en su clase o su categoría correspondiente, comparando la descripción de cada puesto con las reglas de la descripción de cada grado. Por ejemplo, el sistema del gobierno federal clasifica los puestos de mecánico automotriz, soldador, electricista y maquinista en el grado GS-10. El método de clasificación o grados predeterminados de puestos ofrece varias ventajas. La principal es que casi todos los empleadores generalmente terminan clasificando los puestos en clases, sin importar el método de valuación que utilicen. Lo hacen para evitar trabajar con docenas o cientos de puestos y asignarles un valor de modo separado. Desde luego, esta clasificación agrupa en forma automática los puestos del empleador en clases. Las desventajas son la dificultad para redactar las descripciones de las clases o los grados, así como el buen juicio requerido para aplicarlas. Sin embargo, muchos empleadores lo utilizan con éxito.

método de valuación de puestos: método por puntos El objetivo principal del método por puntos consiste en determinar cuál de los puestos que se están evaluando contiene los factores sujetos a remuneración seleccionados. Esta técnica implica identificar varios factores sujetos a remuneración para los puestos, así como el grado en el que cada uno de tales factores está presente en el puesto. Suponga que los puestos de una compañía incluyen cinco grados de “responsabilidad”. Asimismo, que asigna un número distinto de puntos a cada uno de los grados de cada factor sujetos a remuneración. Una vez que el comité de valuación determina el grado en el que cada factor (como “responsabilidad” y “esfuerzo”) está presente en el puesto, calcula los puntos totales para el puesto sumando los puntos correspondientes para cada factor. El resultado es una calificación cuantitativa de puntos para cada puesto. El método por puntos es la técnica más popular actualmente para la valuación de puestos.50 Grado GS-7

naturaleza de la tarea Realiza tareas especializadas en una área funcional o en un programa definido; incluye una amplia variedad de problemas o situaciones; desarrolla información, identifica interrelaciones y toma medidas consistentes con los objetivos de la función o los programas que atiende.

nivel de responsabilidad El trabajo se asigna en términos de objetivos, prioridades y fechas límite; el empleado trabaja de manera independiente al resolver la mayoría de los conflictos; el trabajo final es evaluado de acuerdo con las políticas; las directrices —como en el caso de las reglamentaciones, los casos precedentes y las políticas— requieren de una gran cantidad de interpretación y adaptación.

CaPÍtULO 10 • EstabLECIMIENtO dE PLaNEs saLarIaLEs EstratégICOs

307

la evaluación de puestos por computadora puede simplificar este proceso Fuente: Pantalla de: www.hrsoftware.netcgi/JobEvaluation.cgi, utilizado con autorización.

planes de punTos “en paqueTe” Una serie de grupos (como Hay Group, la National Electrical

Manufacturer’s Association y la National Trade Association) han creado planes estandarizados por puntos, los cuales son utilizados por miles de organizaciones. Contienen definiciones de factores y de grados, así como valuaciones por puntos de una gama muy amplia de puestos; asimismo, con frecuencia es posible usarlos con pocas modificaciones o con ninguna.

3

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El uso de métodos cuantitativos para la valuación de puestos puede consumir mucho tiempo. La acumulación de información sobre “la cantidad” de cada factor sujeto a remuneración que contiene el puesto implica un proceso tedioso, donde los comités de valuación discuten sobre el nivel de cada factor en un puesto. Después, ellos anotan sus opiniones consensuadas y calculan manualmente en puntos el valor de cada puesto. La valuación de puestos por computadora suele facilitar este proceso. La imagen que se observa en la parte superior de la página presenta un ejemplo. Casi todos los sistemas computarizados cuentan con dos componentes principales. Primero, utilizan un cuestionario estructurado, el cual contiene reactivos como “ingrese el número total de empleados que se reportan con el titular de este puesto”. Segundo, todos los sistemas usan modelos estadísticos, los cuales facilitan que el programa de computadora determine el valor de los puestos en forma más o menos automática al asignar puntos.

E

B

Valuaciones de puesto computarizadas

Explicar con detalle las formas de establecer un plan salarial competitivo.

Cómo crear un plan salarial que sea competitivo en el mercado Como se mencionó antes, muchas empresas asignan niveles salariales basadas en los salarios que ofrecen otros empleadores (es decir, utilizan un método basado en el mercado). Sin embargo, la mayoría de las compañías también basan sus planes salariales en las valuaciones de los puestos, las cuales asignan valores (como puntos) a cada puesto. Con esto se diseñó un plan salarial donde el salario de cada puesto es equitativo a nivel interno, ya que se basa en el valor que le asigna el empleador (medido, por ejemplo, según la cantidad de puntos que reciben). Sin embargo, incluso al utilizar el método de valuación de puestos, los gerentes deben ajustar los niveles salariales a las del mercado.51 Después de todo, buscan que el salario de los empleados sea equitativo a nivel interno (con respecto a lo que ganan sus colegas en la empresa), pero que también compita con lo que pagan otras empresas. En un plan salarial competitivo en el mercado, la remuneración de un puesto refleja el valor que tiene para la compañía, y también lo que otros empleadores están pagando por puestos similares en el mercado. Debido a que el método por puntos (o “método por puntos por factor”) es tan popular, lo utilizaremos como la base de un ejemplo que se explica paso a paso para crear un plan salarial que sea competitivo en el mercado.52 Los 16 pasos para crear un plan salarial que sea competitivo en el mercado inician con la selección de los puestos de referencia.

1. Elegir puestos de referencia (benchmarking) Especialmente cuando un empleador tiene decenas o cientos de puestos diferentes, resulta poco práctico e innecesario evaluar cada uno de forma separada. Por consiguiente, el primer paso en el método por puntos consiste en seleccionar puestos de referencia, los cuales son representativos de una gama completa de puestos que el empleador tiene que valorar. Como en el caso de “empleado de contabilidad”, deberían ser comunes en las empresas (así será más fácil investigar cuánto pagan los competidores por puestos similares).53

308

PartE 4 • rEMUNEraCIÓN

2. Seleccionar factores sujetos a remuneración La elección de estos factores depende de las costumbres (como se señaló, la Ley de Igualdad Salarial de 1963 utiliza cuatro factores sujetos a remuneración: habilidades, esfuerzo, responsabilidad y condiciones laborales), así como de consideraciones prácticas y estratégicas. Por ejemplo, si la ventaja competitiva de su empresa es la calidad, podría sustituir “responsabilidad por calidad” en las condiciones laborales, o simplemente agregarla como un quinto factor.54 En forma similar, el uso de “condiciones laborales” no tiene mucho sentido práctico para evaluar puestos ejecutivos. El empleador debe definir cada factor de forma cuidadosa, con la finalidad de garantizar que los miembros del comité de valuación apliquen los factores con consistencia. En la figura 10-5 (en la parte superior) se muestra una definición, en este caso para el factor de complejidad del puesto. Se acostumbra que los especialistas en recursos humanos preparen las definiciones.

3. Asignar pesos a los factores sujetos a remuneración Una vez que se seleccionan estos factores, el siguiente paso es determinar la importancia relativa (o el peso) de cada factor (por ejemplo, ¿qué tanto más vale la “habilidad” que el “esfuerzo”?). Esto es importante porque, para cada conjunto de puestos, algunos factores se consideran más relevantes que otros. De esta manera, para los puestos ejecutivos el factor “requisitos mentales” tendría un peso mucho mayor que el factor “requisitos físicos”. Para asignar los pesos, suponemos que contamos con un total de 100 puntos porcentuales para asignar a cada puesto. Luego (por ejemplo), se asigna un peso porcentual del 60% al factor de la complejidad del puesto, 30% al esfuerzo y 10% a las condiciones laborales.55

FiGura 10-5 ejemplos de valores de puntos y definiciones de los grados para el factor de la complejidad del puesto. Fuente: Derechos reservados, doctor Gary Dessler.

definición del factor: ¿qué es la complejidad del puesto? Por lo general, la complejidad se refiere a la cantidad de juicio, iniciativa, ingenio y análisis de datos sofisticados que requiere el puesto. ¿Qué tanto la persona que realiza este trabajo se enfrenta a problemas desconocidos, maneja decisiones complejas y debe ejercer discreción? Grado

puntos

definiciones del grado de complejidad del puesto: lo que se debe buscar en el puesto

Primero

120

En este caso, el puesto es rutinario y consiste en operaciones repetitivas que requieren de poca o ninguna elección de acciones y la aplicación automática de reglas y procedimientos sencillos. Por ejemplo, un empleado de archivo.

Segundo

240

Aquí el trabajador sigue instrucciones detalladas, pero toma decisiones limitadas con base en instrucciones prescritas anteriormente, que plantean nuestras alternativas prescritas. Por ejemplo, un empleado de facturación o un(a) recepcionista.

Tercero

360

En este caso, el trabajador también sigue instrucciones detalladas aunque, debido al número de asuntos que debe considerar, son más variadas. El empleado necesita demostrar iniciativa y juicio independiente, bajo supervisión directa. Por ejemplo, un(a) auxiliar de enfermería.

Cuarto

480

Aquí el trabajador por lo general sigue prácticas estándar, pero la presencia de problemas no rutinarios requiere que sea capaz de utilizar su iniciativa y buen juicio para analizar y evaluar situaciones, posiblemente modificando los procedimientos estándar para ajustarlos a la nueva situación. Por ejemplo, un(a) enfermero(a).

Quinto

600

En este puesto, el trabajador necesita utilizar su juicio independiente, y planear y realizar tareas sofisticadas bajo una supervisión general; a menudo, debe laborar de manera independiente para lograr resultados generales. Por ejemplo, un residente médico.

4. Convertir porcentajes en puntos para cada factor Luego, se busca convertir los porcentajes ponderados asignados a cada factor sujeto a remuneración en puntos para cada factor (después de todo, se trata del método por puntos). Lo más común es suponer que se trabaja con un total de 1,000 puntos (aunque se podría utilizar alguna otra cifra). Para convertir los porcentajes en puntos para cada factor sujeto a remuneración, se multiplica el porcentaje ponderado para cada factor (obtenido en el paso anterior) por 1,000.56 Esto indicará el número máximo de puntos para cada factor sujeto a remuneración. En este caso, el método convertiría 1,000 × 0.60 = 600 puntos posibles para la complejidad del puesto, 1,000 × 0.30 = 300 puntos para el esfuerzo y 1,000 × 0.10 = 100 puntos para las condiciones laborales.

CaPÍtULO 10 • EstabLECIMIENtO dE PLaNEs saLarIaLEs EstratégICOs

309

5. definir los grados de cada factor Después, se divide cada factor en grados y se define cada grado (se redactan sus definiciones) para que los evaluadores pueda juzgar la cantidad o los grados de un factor que existen en un puesto. Así, para un factor como “complejidad del puesto” se elegirían cinco grados, que van desde “en este caso el trabajo rutinario” hasta “uso del juicio independiente”. (En la figura 10-5 se presentan definiciones para cada grado bajo el encabezado “Definiciones del grado de complejidad del puesto: Lo que se debe buscar en el puesto”). Por lo general, el número de grados no excede de cinco o seis, y el número real depende principalmente del juicio. De este modo, si todos los empleados trabajan en una oficina tranquila, con aire acondicionado o en una fábrica ruidosa y calurosa, entonces, probablemente dos grados serían suficientes para el factor “condiciones laborales”. No es necesario tener el mismo número de grados para cada factor, y los grados se deberían limitar a la cantidad necesaria para distinguir entre los diferentes puestos.

6. Para cada factor, definir los puntos de los grados de sus factores El comité de valuación tiene que ser capaz de determinar el valor de cada puesto en puntos. Para ello, el comité podrá examinar cada puesto y (a partir de las definiciones de grados para cada factor) determinar qué grado de cada factor sujeto a remuneración tiene ese puesto. Para lograrlo, primero se deberán asignar puntos a cada grado de cada factor sujeto a remuneración. Por ejemplo, en nuestro caso, tenemos una complejidad del puesto con cinco grados posibles, y el factor de la complejidad del puesto tiene un valor máximo de 600 puntos. Aquí simplemente decidimos que el primer nivel del grado de complejidad del puesto vale 120 (una quinta parte de 600) puntos; el segundo nivel de grado, 240 puntos; el tercer nivel de grado, 360 puntos; el cuarto, 480 puntos; y el quinto vale un máximo de 600 puntos (vea la figura 10-5).57 Esto se hace con cada factor (como en la tabla 10-3).

7. Revisar las descripciones y las especificaciones de los puestos Una parte fundamental de la valuación de puestos es determinar la cantidad o el grado en que el puesto contiene los factores sujetos a remuneración seleccionados, como el esfuerzo, la complejidad del puesto y las condiciones laborales. El equipo que realiza la valuación del puesto suele hacer esto al revisar primero las descripciones y las especificaciones de cada puesto. Como se explicó en el capítulo sobre análisis de puestos de trabajo, por medio del análisis de puestos los gerentes identifican sus obligaciones y responsabilidades y, luego, redactan la descripción y la especificación del puesto. Por lo tanto, lo ideal sería que el análisis incluyera información acerca de los factores sujetos a remuneración (como la complejidad del puesto) alrededor de los cuales el empleador planea crear su plan de remuneración.58 TaBla 10-3 puntos asignados a factores y a sus grados (revisada)

Factores Complejidad del trabajo (puntos máximos totales iguales a 600)

Puntos de primer grado

Puntos de segundo grado

Puntos de cuarto Puntos de tercer grado grado

Puntos de quinto grado

120

240

360

480

600

Esfuerzo (puntos máximos totales iguales a 300)

60

120

180

240

300

Condiciones laborales (puntos máximos totales iguales a 100)

20

40

60

80

100

8. Valuación de puestos Los pasos 1 a 7 nos proporcionan la información (por ejemplo, en puntos o grados) para valuar los puestos. Luego, el comité reúne las descripciones y las especificaciones de los puestos para determinar cuáles serán los puestos de referencia. Después, a partir de su revisión de cada descripción y especificación de los puestos, el comité determina el grado en el que cada factor sujeto a remuneración está presente en cada puesto. De esta manera, por ejemplo, después de estudiar la descripción y la especificación del puesto, el equipo podría concluir que el puesto de mecánico calificado merece un nivel de tercer grado de los puntos para la complejidad del puesto, un nivel de primer grado para el esfuerzo, y un nivel también de primer grado para las condiciones laborales. Al conocer los grados de complejidad, esfuerzo y condiciones laborales para cada puesto, y al conocer el número de puntos que se asignaron previamente a cada grado de cada factor sujeto a remuneración, ahora podemos determinar cuántos puntos debería contener cada puesto de referencia con respecto a complejidad,

310

PartE 4 • rEMUNEraCIÓN

esfuerzo y condiciones laborales. (Ya conocemos el nivel del grado para cada factor de cada puesto, de modo que únicamente verificamos los puntos correspondientes [vea la tabla 10-3] que asignamos previamente a cada uno de dichos grados). Por último, se suman los puntos de los grados para cada puesto con la finalidad de determinar el número total de puntos de cada puesto.59 De la tabla 10-3, el puesto de mecánico calificado recibe 360 + 60 + 20 = 440 puntos. Esto nos permite hacer una jerarquía de los puestos, según los puntos asignados a cada uno de ellos. Así, es posible asignar niveles salariales a cada uno (paso 9); sin embargo, primero es necesario definir una curva salarial y un plan salarial que sea competitivo en el mercado. sistema salarial competitivo en el mercado Sistema de remuneración donde los niveles de pago reales del empleador son competitivos con respecto a los del mercado laboral correspondiente.

curva salarial Muestra la relación entre el valor del puesto de trabajo y el salario promedio pagado por el mismo.

¿Qué tasa salarial se debería asignar a cada puesto? Desde luego, los puestos con más puntos tienen que recibir un salario más alto. La pregunta es qué tasa salarial hay que utilizar. ¿Debemos utilizar las tasas salariales “internas” actuales de la compañía? ¿O asignar tasas salariales con base en lo que se paga en el mercado “externo”?60 Con un sistema salarial competitivo en el mercado las tasas salariales del empleador compiten con las tasas del mercado laboral correspondiente y, también, son equitativas a nivel interno.61 En términos sencillos, el método básico consiste en comparar lo que el empleador paga actualmente a cada puesto (“salario interno”) con lo que se paga en el mercado por el mismo puesto o puestos similares (“salario externo”) para, luego, combinar esta información y producir un sistema salarial competitivo en el mercado. ¿qué es un plan salarial compeTiTivo en el mercado?

¿qué son las curvas salariales? Las curvas salariales son fundamentales para la asignación de

tabuladores salariales a los puestos. La curva salarial describe los rangos salariales que se pagan para los puestos en relación con los puntos o las jerarquías asignadas a cada puesto en la valuación del mismo. En la figura 10-6 se presenta un ejemplo. Observe que los rangos salariales para los puestos aparecen en el eje vertical y los valores por puntos en el eje horizontal.

FiGura 10-6 Trazado de una curva salarial. Rangos salariales promedio

$8.00

$7.00

$6.00

$5.00

Nota: Algunos rangos salariales quedarían por completo fuera de la curva salarial

$4.00

$3.00

I 0

II

III 100

IV

V

200

VI VII VIII IX 300

400

X

XI 500

Puntos El propósito de la curva salarial es mostrar las relaciones entre 1. el valor del puesto (expresado en puntos), determinado por uno de los métodos de valuación de puestos, y 2. los niveles salariales para el puesto. (Veremos que muchos empleadores combinan los puestos en clases o grados. En este caso, la curva salarial mostraría la relación entre los rangos salariales promedio para cada grado y el valor promedio en puntos de cada grado). Por lo general, los tabuladores salariales de la curva son las que paga actualmente la empresa. Sin embargo, si hay razones para creer que los niveles salariales actuales no coinciden con las tarifas del mercado para los mismos puestos, el empleador tendrá que ajustarlas. Una forma de hacerlo es comparando una curva salarial que muestre los niveles salariales actuales de los puestos con respecto a los puntos de los mismos, con una segunda curva que muestre los niveles salariales del mercado con respecto a los puntos. A continuación se describe cómo hacerlo.

9. Trazar la curva salarial actual (interna) Primero, para estudiar la forma como los puntos de cada puesto se relacionan con su tarifa salarial actual, trazamos una curva salarial interna. Al graficar los puntos de cada puesto y la tarifa salarial que el empleador paga actualmente por cada puesto (o niveles salariales, si hay varias para cada puesto) resulta un

CaPÍtULO 10 • EstabLECIMIENtO dE PLaNEs saLarIaLEs EstratégICOs

311

diagrama de dispersión como el que se observa en la figura 10-7 (izquierda). Luego, utilizando estos puntos, trazamos una curva salarial (a la derecha) que indica que la forma en la cual los valores por puntos se relacionan con los niveles salariales actuales. Podemos dibujar esta línea salarial con sólo estimar la recta que se ajuste mejor a los puntos marcados (reduciendo al mínimo las distancias entre los puntos y la curva). O bien, podemos utilizar una regresión, que es una técnica estadística. Esta última producirá la curva salarial actual/interna que mejor se ajuste a los puntos. En cualquier caso, en la figura 10-7 se observan los resultados (derecha).62

10. Hacer un análisis del mercado: Encuestas salariales encuesta salarial Encuesta que busca determinar los rangos salariales generales. Una buena encuesta salarial presenta rangos salariales específicos para puestos determinados. Las encuestas formales, por medio de cuestionarios escritos, son las más completas, pero las telefónicas y los anuncios en periódicos también son fuentes de información confiables.

A continuación, debemos reunir la información necesaria para trazar una curva salarial externa para los puestos, con base en lo que otros empleadores pagan por trabajos similares. Las encuestas salariales (encuestas sobre los salarios que pagan otras empresas) son muy importantes al asignar salarios para los puestos.63 Los empleadores utilizan las encuestas salariales de tres maneras. Primero, usan los datos para determinar el valor de puestos de referencia, los cuales utilizan para anclar la escala salarial y clasificar sus demás puestos, según el valor relativo de cada puesto para la empresa. Segundo, los empleadores por lo general asignan el valor directo del mercado al 20 por ciento o más de sus puestos (no en relación con los puestos de referencia de la empresa), a partir de una encuesta sobre lo que compañías similares pagan por puestos equivalentes. (Google lo haría para puestos como ingeniero en sistemas, cuyo salario fluctúa ampliamente y con mucha frecuencia). Tercero, las encuestas además reúnen datos sobre prestaciones como seguros, licencias por enfermedad y vacaciones, con la finalidad de sentar una base para tomar decisiones sobre las prestaciones de los trabajadores. Las encuestas salariales pueden ser formales o informales. Las encuestas informales telefónicas o por Internet son útiles para comprobar aspectos específicos, como sucede cuando un banco desea confirmar el salario para anunciar un puesto de cajero de nueva creación, o bien, para verificar si algunos bancos pagan en realidad incentivos a los cajeros. Algunas empresas grandes pueden costear sus encuestas formales para reunir información sobre la remuneración de otros empleadores. La mayoría de estas encuestas indagan aspectos como el número de trabajadores, las políticas de tiempo extra, los salarios iniciales y las vacaciones pagadas. encuesTas salariales, comerciales, proFesionales y GuBernamenTales Muchos empleadores

Tarifa salarial actual (interna) del puesto

FiGura 10-7 la curva salarial actual/interna.

Tarifa salarial actual (interna) del puesto

usan encuestas publicadas por diversos despachos de asesores, asociaciones profesionales u organismos gubernamentales. Por ejemplo, la Encuesta Salarial Nacional de la Oficina de Estadísticas Laborales, del Departamento del Trabajo de Estados Unidos, proporciona informes detallados sobre los ingresos de diferentes ocupaciones, las tendencias de los costos de remuneración y las prestaciones (www.bls.gov/bls/wages.htm). La encuesta salarial nacional ofrece información detallada sobre los ingresos de más de 800 ocupaciones en Estados Unidos, calculados a partir de los datos de empleadores en todos los sectores industriales, en cada estado y en el Distrito de Columbia (http://stats.bls.gov/oes/current/oes_nat.htm). La encuesta actualizada de estadísticas del empleo es una encuesta mensual de los registros de nómina correspondientes a los establecimientos de negocios, que ofrece datos sobre los ingresos de trabajadores de producción y que no realizan actividades de supervisión, a nivel nacional. Presentan, de igual modo, información sobre los ingresos, así como de los bonos por producción, las comisiones y los incrementos en el costo de la vida. La encuesta salarial nacional sobre prestaciones proporciona información sobre los trabajadores que gozan de ciertas prestaciones, como servicios de salud, planes de retiro y vacaciones pagadas. Los datos también presentan los detalles de dichas prestaciones, como la cantidad de dinero que se otorga por permisos con goce de sueldo. A nivel internacional, la Oficina de Estadísticas Laborales reporta los costos de remuneración por hora en las monedas locales y en dólares para los trabajadores de producción y todo el personal de manufactura en sus tablas laborales internacionales comparativas.

Valores en puntos del puesto

Valores en puntos del puesto

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PartE 4 • rEMUNEraCIÓN

Empresas privadas de consultoría y/o de reclutamiento de ejecutivos, como Hay Associates, Towers Watson Global Data Services y Aon (www.aon.com), publican datos sobre la remuneración de gerentes de niveles alto y medio, así como de los miembros de los consejos de administración. Organizaciones profesionales, como la Society for Human Resource Management y el Financial Executives Institute, publican encuestas sobre las prácticas de remuneración entre los miembros de sus asociaciones.64 uso de inTerneT para Hacer encuesTas de remuneración Una gama de rápida expansión de

opciones en Internet facilita el acceso a la información de encuestas de remuneración publicadas. En la tabla 10-4 se muestran algunos populares sitios web sobre encuestas salariales. Muchos, como Salary.com, ofrecen los niveles nacionales de salarios para diferentes puestos, los cuales luego se adaptan aritméticamente a cada lugar con fórmulas sobre el costo de la vida. Para obtener una imagen en tiempo real de las cantidades que los empleadores de su zona están pagando, digamos, a los auxiliares contables, puede acceder a los sitios en línea de alguno de los periódicos de su localidad. Por ejemplo, el South Florida Sun-Sentinel (y muchos otros periódicos) usa un sitio llamado careerbuilder.com, el cual lista casi todos los puestos vacantes incluidos en el periódico por categoría y, en muchos casos, con sus niveles salariales (http://www.careerbuilder.com/).

11. Trazar la curva salarial del mercado (externa) La curva salarial interna actual que se trazó en el paso 9 es útil. Por ejemplo, la forma como relaciona la tarifa salarial actual del puesto con sus puntos ayuda al empleador a identificar puestos que actualmente tienen niveles salariales demasiado altas o demasiado bajas, con respecto a los demás puestos de la organización. (Por ejemplo, si la tarifa salarial actual de un puesto está muy por arriba de la curva salarial interna, esto sugiere que la tarifa salarial para ese puesto es excesivamente elevada, dado el número de puntos que se le asignaron). Lo que la curva salarial actual (interna) no revela es si los niveles salariales son demasiado elevadas, demasiado bajas o adecuadas con respecto a lo que pagan otras empresas. Para esto, es necesario trazar una curva salarial externa o del mercado. Para trazar la curva salarial del mercado o externa se realizaron diagramas de dispersión de una curva salarial como los que aparecen en la figura 10-8 (izquierda y derecha). Sin embargo, en vez de utilizar los niveles salariales actuales de la empresa, se utilizan los niveles salariales del mercado (obtenidas a partir de encuestas salariales). La curva salarial del mercado o externa compara los puntos de nuestros puestos con los niveles salariales del mercado correspondientes a nuestros puestos. TaBla 10-4

algunos sitios de internet sobre datos salariales

Patrocinador

dirección de Internet Qué ofrece

desventaja Adapta los promedios nacionales aplicando las diferencias locales en el costo de la vida

Salary.com

Salary.com

Salario por puesto y código postal, así como la descripción de cientos de puestos

Departamento de Administración de Personal de Estados Unidos

www.opm.gov/ oca/09Tables/index.asp

Limitado a puestos Salarios y sueldos de los del gobierno estadounidense puestos gubernamentales en Estados Unidos por ubicación

Job Star

http://jobstar.org/tools/ salary/sal-prof.php

Encuestas salariales específicas de diferentes profesiones

cnnmoney.com

cnnmoney.com

Se basa en promedios nacionaSi ingresa su salario actual les adaptados a las diferencias y el nombre de su ciudad, le proporciona un salario compa- en el costo de la vida rable en una ciudad destino

Es necesario revisar muchas encuestas salariales para cada profesión

12. Comparar y ajustar los tabuladores salariales actual y del mercado de los puestos ¿Qué tanto difieren las tarifas del mercado que pagan otras empresas por nuestros puestos de las tarifas que pagamos actualmente por nuestros puestos? Para determinar esto, podemos trazar las curvas salariales interna actual y externa o del mercado en una gráfica, como se observa en la figura 10-9. La curva del mercado podría ser mayor que nuestra curva actual (lo que indicaría que nuestros niveles salariales actuales son

Tabuladores salariales del puesto en el mercado

FiGura 10-8 la curva salarial del mercado/ externa.

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Tabuladores salariales del puesto en el mercado

CaPÍtULO 10 • EstabLECIMIENtO dE PLaNEs saLarIaLEs EstratégICOs

Valores en puntos del puesto

Valores en puntos del puesto

FiGura 10-9 Trazado de las curvas salariales interna y del mercado. Niveles salariales

al ari ) sal erna a rv nt Cu ual (i act

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Valores en puntos de nuestros puestos

demasiado bajos), o ser menor que nuestra curva salarial (lo que indicaría que nuestros niveles salariales actuales son demasiado elevados). O tal vez los niveles salariales del mercado son más elevadas para algunos de nuestros puestos y más bajas para otros.65 Al comparar la curva salarial actual interna y la curva salarial del mercado externa en la figura 10-9, debemos decidir si ajustaremos los tabuladores salariales actuales para nuestros puestos y cómo lo haremos. Esto exige a la gerencia la creación de una política, y algunas consideraciones estratégicas influyen en tal decisión. ¿Nuestras aspiraciones estratégicas sugieren que deberíamos pagar más, lo mismo o menos que los competidores? Por ejemplo, podríamos decidir elevar la curva salarial actual interna (e incrementar el salario a todos los empleados) o reducirla (y quizá suspender los aumentos de salario durante un tiempo), o ajustar la pendiente de la curva salarial interna para aumentar el salario de algunos puestos y disminuir el de otros. En cualquier caso, la curva salarial final (la línea central en la figura 10-10) debería ser internamente equitativa (en términos del valor en puntos de cada puesto) y externamente equitativa (en términos de lo que pagan otras empresas).66

13. Elaborar niveles salariales

Grado salarial Un grado salarial está compuesto por puestos con un grado de dificultad aproximadamente equivalente.

La mayoría de los empleadores agrupan puestos similares (en términos de puntos) en niveles para efectos de la remuneración. Así, en vez de tener que manejar cientos de tarifas, sólo deben enfocarse en, digamos, niveles salariales para 10 o 12 niveles. Por ejemplo, Serco, una empresa de servicios que opera un sistema de un tren ligero en Londres, Inglaterra, estableció niveles salariales después de jerarquizar los puestos utilizando un sistema por puntos con base en los conocimientos, la complejidad administrativa y la magnitud e impacto del puesto en la organización.67 Un nivel salarial se compone de puestos con un grado de dificultad o una importancia aproximadamente equivalentes, según lo establece la valuación de puestos. Si usted utilizó el método por puntos para valuar los puestos, el nivel salarial consiste en los puestos que caen dentro de un rango de puntos. Si utilizó el método de alineación, el nivel consiste en un número específico de grados. Si empleó el sistema de clasificación, entonces, los puestos ya están separados en clases (o grados).

314

PartE 4 • rEMUNEraCIÓN

FiGura 10-10 estructura salarial.

$10.00

Curva (o línea) salarial

$9.50 $9.00

Rangos salariales, en dólares

$8.50

Tarifa máxima

$8.00 $7.50

Rango de la tarifa

$7.00 $6.50 $6.00

Tarifa mínima

$5.50 $5.00 $4.50 $4.00

I 0

II 50

III 100

IV 150

V 200

VI 250

300

Escalafones y puntos evaluados del puesto deTerminación del número de escalaFones salariales Los empleadores suelen establecer

escalafones con la misma dispersión de puntos. (En otras palabras, cada escalafón podría incluir todos los puestos que caen entre 50 y 100 puntos, 100 y 150 puntos, 150 y 200 puntos, etcétera). Como cada escalafón tiene el mismo ancho, el problema principal reside en determinar cuántos hay que tener. Al parecer, no existe un número óptimo, aunque es común que se utilicen entre 10 y 16 escalafones para un grupo de puestos (puestos de almacén, puestos de oficina, etcétera). Se necesitan más escalafones salariales si hay, por ejemplo, 1,000 puestos que si tan sólo hay 100.

14. Establecer rangos salariales

rangos salariales Serie de escalones o niveles dentro de un escalafón salarial que, por lo regular, se basan en los años de servicio prestados.

Casi ningún empleador paga una tarifa única para todos los puestos dentro de un escalafón salarial en particular. Por ejemplo, GE Medical no paga a todos sus auxiliares de contabilidad, desde los novatos hasta los expertos, la misma tarifa, aun cuando todos pertenezcan al mismo escalafón salarial. En su lugar, los empleadores elaboran rangos salariales verticales (o “tarifas”) para cada uno de los escalafones salariales horizontales (o clases salariales). Estos rangos salariales a menudo aparecen como cuadros verticales dentro de cada escalafón, los cuales muestran niveles salariales máximas, mínimas e intermedias para el escalafón, como se observa en la figura 10-10. (Los especialistas llaman a esta gráfica estructura salarial. La figura 10-10 describe, de manera evidente, el rango o los rangos salariales, en este caso, por hora que se pagarán en cada uno de los escalafones salariales). O bien, es posible describir el rango de la tarifa para cada clase o escalafón como escalones o niveles en una tabla, como se observa en la tabla 10-5, donde se tienen, en forma tabular, los rangos salariales específicos correspondientes para cada escalón dentro del escalafón. En la tabla 10-5 se muestran los rangos salariales y los escalones de algunos de los rangos salariales del gobierno federal. Por ejemplo, en ese programa de pagos los trabajadores en los puestos clasificados en el escalafón GS-10 recibirían salarios anuales de entre 56,857 y 73,917 dólares, lo cual depende del nivel o escalón al que fueron contratados en ese escalafón, el tiempo que permanecieron en el mismo y sus incrementos por méritos. desarrollo de ranGos salariales Como se observa en la figura 10-10, la curva salarial generalmente fija la tarifa promedio para cada rango salarial vertical. Luego, la compañía puede decidir de manera arbitraria una tarifa máxima y mínima para cada escalafón, como el 15 por ciento por arriba y por debajo de la curva

315

CaPÍtULO 10 • EstabLECIMIENtO dE PLaNEs saLarIaLEs EstratégICOs

TaBla 10-5 Tabla de salarios del gobierno federal, vigente en enero de 2011 Para el área salarial local de Washington-baltimore-Northern Virginia, dC-Md-Va-WV-I/M, tarifas anuales por escalafón y nivel NIVEL

Escalón 1

Escalón 2

Escalón 3

Escalón 4

Escalón 5

Escalón 6

Escalón 7

Escalón 8

Escalón 9

Escalón 10

1

22115

22854

23589

24321

25056

25489

26215

26948

26977

27663

2

24865

25456

26279

26977

27280

28082

28885

29687

30490

31292

3

27130

28034

28938

29843

30747

31651

32556

33460

34364

35269

4

30456

31471

32486

33501

34516

35531

36546

37560

38575

39590

5

34075

35210

36346

37481

38616

39752

40887

42022

43158

44293

6

37983

39249

40514

41780

43046

44312

45578

46843

48109

49375

7

42209

43616

45024

46431

47838

49246

50653

52061

53468

54875

8

46745

48303

49861

51418

52976

54534

56092

57649

59207

60765

9

51630

53350

55070

56791

58511

60232

61952

63673

65393

67114

10

56857

58752

60648

62544

64439

66335

68230

70126

72022

73917

11

62467

64548

66630

68712

70794

72876

74958

77040

79122

81204

12

74872

77368

79864

82359

84855

87350

89846

92341

94837

97333

13

89033

92001

94969

97936

100904

103872

106839

109807

112774

115742

14

105211

108717

112224

115731

119238

122744

126251

129758

133264

136771

15

123758

127883

132009

136134

140259

144385

148510

152635

155500

155500

*Tarifa limitada para la tarifa del nivel IV del Programa Ejecutivo (5 U.S.C. 5304 (g) (1)). Fuente: http://opm.gov/policy-data-oversight/pay-leave/salaries-wages/2011/general-schedule/washington-baltimore-northern-virginia-dc-md-va-wvpa-annual-rates-by-grade-and-step/, revisado el 12 septiembre 2013.

tasa comparativa (compa ratio) Es igual al salario de un trabajador dividido entre el punto medio de la escala salarial correspondiente a su nivel de pago.

salarial. De manera alternativa, algunos empleadores permiten que el rango salarial para cada escalafón sea más alto (incluyen más niveles salariales) para los rangos salariales más elevados, lo cual refleja el mayor nivel de demanda y variabilidad de desempeño que suelen tener los puestos más desafiantes. Como se observa en la figura 10-10, la mayoría de los empleadores estructuran sus rangos salariales para que se traslapen un poco, de modo que el trabajador de un escalafón que cuenta con más experiencia o antigüedad puede ganar más, que un trabajador en un puesto de nivel bajo, ubicado en el siguiente escalafón salarial superior.68 Hay varias razones para utilizar rangos salariales para cada escalafón. Primero, permite que los empleadores adopten una postura más flexible en el mercado laboral. Por ejemplo, permite atraer talento experimentado, mejor pagado, en un escalafón salarial ubicado en la parte superior del rango, ya que el salario inicial del escalón salarial inferior podría ser demasiado bajo para atraerlos. Con los rangos salariales, las compañías también pueden considerar los diferentes niveles de desempeño entre los trabajadores dentro del mismo escalafón o entre el personal con distinta antigüedad. Los expertos en remuneración a veces utilizan tasas comparativas (compa ratio), que equivalen al salario de un trabajador dividido entre el punto medio de la escala salarial correspondiente a su nivel de pago. Una tasa comparativa de 1 significa que el salario del empleado corresponde exactamente al punto medio de su rango salarial. Si la tasa comparativa está por arriba de 1, entonces, la tarifa salarial del individuo excede el punto medio del salario correspondiente al puesto; y si está por debajo de 1, entonces, la tarifa salarial es menor que el punto medio. La tasa comparativa ayuda a revelar cuántos puestos en cada escalafón salarial están por arriba o por abajo de los tabuladores salariales competitivas del mercado.69

15. Abordar los puestos restantes Hasta ahora, hemos enfocado la valuación de puestos en un número limitado de puestos de referencia, como se acostumbra. Ahora queremos agregar los puestos restantes a la estructura salarial, lo cual se puede hacer de dos maneras. Podemos valuar cada uno de los puestos restantes utilizando el mismo proceso que acabamos de describir, o bien, simplemente insertarlos dentro de la estructura salarial en el lugar al que consideramos que pertenecen, sin hacer una evaluación formal ni asignarles puntos. Los puestos que son lo suficientemente similares a los puestos de referencia pueden insertarse con facilidad en la estructura salarial; aquellos de los que no estamos seguros deberían seguir el mismo proceso de valuación: se les deben asignar puntos e insertarlos con precisión el estructura salarial.70

16. Corregir los salarios que no se ajusten a la línea Por último, es probable que el nivel salarial que paga la empresa para un puesto en particular esté muy alejada de la curva salarial o muy fuera del rango salarial de su nivel, como se muestra en la figura 10-6.

316

PartE 4 • rEMUNEraCIÓN

Lo anterior significa que la remuneración promedio para ese puesto es demasiado alta o demasiado baja en relación con otros puestos de la empresa. Si el salario es demasiado bajo, la solución es evidente: aumentar los salarios de los trabajadores al mínimo del rango de la tarifa para su escalafón salarial. Los tabuladores salariales que caen por arriba del rango representan una situación muy diferente. Se les llama “de círculo rojo”, “marcadas” o “sobrevaloradas”. Hay varias formas de resolver este problema, una consiste en congelar el rango pagado a esos empleados, hasta que los incrementos generales de los salarios la pongan en línea con los otros puestos. Otra opción es trasladar o ascender a los empleados implicados para justificar, de modo legítimo, sus rangos salariales. La tercera opción es congelar los rangos durante seis meses, mientras se trata de trasladar o ascender a los empleados con sueldos sobrevalorados. Si no fuera posible, la tarifa que se les paga se reduce al máximo dentro del rango de pagos para su escalafón salarial. En la siguiente sección “Herramientas de RH” se describe un procedimiento práctico para crear un plan salarial en un negocio pequeño.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Herramientas de RH para gerentes de línea y empresarios Elaboración de un plan salarial factible El desarrollo de un plan salarial es importante tanto para las empresas grandes como para las pequeñas. El pago de niveles salariales demasiado altas puede ser innecesariamente costoso, mientras que los salarios bajos se traducirían en una alta rotación de personal. De igual forma, los rangos salariales internos que no son equitativos afectan el estado de ánimo del personal y originan que con frecuencia demanden incrementos. En consecuencia, el propietario que desee concentrarse en temas importantes como las ventas, debería establecer un plan salarial racional. Primero se deben analizar las tarifas del mercado. Sitios como LinkedIn y Salary.com pueden proporcionar los tabuladores salariales promedio para su área geográfica. Los anuncios clasificados del periódico dominical (en papel y en línea) deberían brindarle información útil sobre los salarios que se ofrecen para puestos similares al que usted está valorando. Las oficinas locales de servicios laborales “de una sola ventanilla” suelen proporcionar muchísima información, pues reúnen gran cantidad de datos sobre rangos y promedios salariales para muchos de los puestos incluidos en O*NET. Por otro lado, las agencias de empleo, siempre ansiosas de establecer vínculos con las empresas, en ocasiones ofrecen datos útiles. Los centros de carrera de las universidades locales también revelan los niveles salariales que prevalecen para muchos puestos, y las asociaciones profesionales (por ejemplo, la liga de carrera para los ingenieros civiles en www.asce.org/) son buenas fuentes de información sobre los salarios de los profesionistas. Las empresas pequeñas utilizan Internet de otras formas. Por ejemplo, StockHouse Media Corp (www.stockhouse. com/) es un proveedor internacional de contenido financiero en línea y productos de desarrollo comunitario que cuenta con personal en todo el mundo. Esta empresa utiliza Internet para determinar los salarios de todos sus trabajadores. Por ejemplo, el gerente de RH utiliza el correo electrónico para solicitar datos salariales de grupos profesionales como la Society for Human Resource Management, y navega para verificar los rangos y las tendencias al revisar periódicamente los tableros con anuncios de empleo, las páginas web de las organizaciones y las asociaciones industriales.71 Si se cuenta con más de 20 trabajadores, hay que realizar al menos una valuación rudimentaria de los puestos. Se necesitarán las descripciones de puestos, dado que serán la fuente de datos sobre la naturaleza y el valor de cada uno. Aquí es útil visitar las páginas web de O*Net o JobDescription.com. Tal vez el proceso resulte más fácil si divide a los empleados en tres grupos: gerencial/profesional, de oficina y de planta. Para cada uno elija factores sujetos a remuneración y, luego, ordene o asigne puntos a cada puesto de acuerdo con su valuación. Para cada puesto o clase de puestos habrá de crear un rango salarial. En general, es posible elegir el salario promedio del mercado como el punto medio de ese rango, o bien, un promedio de la tarifa del mercado y de lo que usted paga actualmente. Luego, deberá producir un rango de alrededor de 30 por ciento de ese promedio dividido en cinco niveles. (Así, los ensambladores de un escalafón salarial ganarían entre 8 y 12.60 dólares por hora en cinco niveles). Las políticas de remuneración necesarias incluyen el pago de días festivos y vacaciones (como se explica en el capítulo 12), el pago de tiempo extra, el método de pago (semanal, quincenal, mensual), las retenciones, las tarjetas de registro de horario o los procedimientos de empresa de entrada y salida. Para revisar fuentes de ejemplos de políticas vea, por ejemplo, sitios como http://hr.blr.com/timesavers?type=54. pregunta para análisis 10-3: ¿Qué tipo de método de valuación de puestos utilizaría en una compañía con 15 trabajadores? ¿Por qué?

Fijación de salarios para puestos gerenciales y profesionales

4

Comprender cómo establecer el valor de los puestos gerenciales y profesionales.

El proceso para diseñar planes de remuneración para gerentes o profesionales es similar en muchos aspectos al desarrollo de un plan para cualquier trabajador. El objetivo básico es el mismo: atraer y retener a buenos empleados. Asimismo, la valuación de puestos (en los niveles inferiores a los más altos en la organización) también se puede aplicar a los puestos gerenciales y profesionales.

CaPÍtULO 10 • EstabLECIMIENtO dE PLaNEs saLarIaLEs EstratégICOs

317

No obstante, hay grandes diferencias. Los puestos gerenciales destacan factores más difíciles de cuantificar que los puestos de producción y de oficina, como el juicio y la solución de problemas. Asimismo, se pone mayor énfasis en remunerar a los gerentes y a los profesionales con base en sus resultados (en su desempeño o en lo que son capaces de hacer), más que en demandas laborales estáticas como las condiciones de trabajo. Por otro lado, representa un gran desafío competir en el mercado por contratar a ejecutivos que, debido a ciertos estándares, reciben salarios de estrellas de rock. Así, aun cuando la valuación de puestos adquiere cierta importancia, por lo general juega un papel secundario con respecto a temas no relacionados con el salario, como los bonos, los incentivos, las tarifas de mercado y las prestaciones.

¿cómo se determina el salario de los ejecutivos? En el caso de los puestos de los altos ejecutivos (especialmente del director general), la valuación de puestos es poco relevante. Se considera que el tamaño de la empresa y su desempeño afectan de forma significativa los salarios de la alta gerencia. Sin embargo, estudios realizados a principios de la década de 2000 revelaron que tales factores sólo explican alrededor del 30 por ciento del salario del director general: “En realidad, el salario del director general lo establece el consejo de administración tomando en cuenta diversos factores como la estrategia del negocio, las tendencias corporativas y, más importante, a dónde esperan llegar a corto y largo plazos”.72 Otro estudio concluyó que hay tres factores principales que explican casi dos terceras partes de la varianza en la remuneración de los ejecutivos: la complejidad del puesto (el grado de control, el número de divisiones funcionales sobre las que el ejecutivo tiene una responsabilidad directa y el nivel gerencial), la capacidad de pago del empleador (utilidad total y tasa de rendimiento), y el capital humano del ejecutivo (nivel académico, campo de estudio, experiencia laboral).73 En la práctica, los directores generales pueden ejercer una gran influencia en sus consejos de administración, por lo que su salario no siempre refleja negociaciones indirectas.74 El activismo de los accionistas y la vigilancia del gobierno han impuesto restricciones a los salarios que pagan las empresas a los altos ejecutivos. Por ejemplo, la enorme empresa bancaria HSBC hizo planes para aumentar el salario de su director general en una tercera parte, después de que los accionistas rechazaron las propuestas anteriores.75 valuación de puesTos Gerenciales Muchos empleadores utilizan valuaciones de puestos para

asignar salarios a los puestos gerenciales (al menos por debajo de los puestos más altos). El método básico consiste en clasificar a todos los puestos ejecutivos y gerenciales en una serie de escalafones, a los cuales se vinculan una serie de rangos salariales. Al igual que en los puestos no gerenciales, una opción es ordenar los puestos ejecutivos y gerenciales, agrupando aquellos que tengan el mismo valor. Sin embargo, en las compañías también utilizan los métodos de clasificación de puestos y de valuación por puntos, con factores sujetos a remuneración como el alcance del puesto, su complejidad y su dificultad. Como ocurre con cualquier puesto, también son importantes el análisis de puestos, las encuestas salariales y el ajuste de los niveles salariales por medio de curvas.

Remuneración de ejecutivos y gerentes Por lo regular, la remuneración de los altos ejecutivos de una empresa consiste en cuatro elementos básicos.76 El sueldo base abarca el salario fijo, así como bonos garantizados como “el 10 por ciento del salario al final del cuarto semestre fiscal, sin importar si la empresa obtiene ganancias”. Los incentivos a corto plazo constan de dinero en efectivo o bonos en acciones por el logro de metas a corto plazo, como los incrementos anuales en los ingresos por ventas. Los incentivos a largo plazo buscan motivar al ejecutivo para que tome medidas y eleve el valor de las acciones de la organización, e incluye derechos como la compra de acciones que, por lo general, dan al ejecutivo el derecho de comprar acciones a un precio específico, durante un periodo determinado. Por último, las prestaciones y los privilegios para los ejecutivos consideran también los planes de jubilación y seguro de vida complementarios. Con tantos agregados, los empleadores también deben estar alerta de las implicaciones legales de los impuestos y las garantías al tomar decisiones sobre la remuneración de sus ejecutivos.77 El salario es el elemento básico de la remuneración de los ejecutivos; es el elemento en el que la organización basa sus prestaciones, incentivos y gratificaciones (otorgados en proporción al sueldo base). En 2012 el director general de Procter & Gamble recibió un salario de 15.2 millones de dólares, incluyendo un salario base de 1.6 millones, bonos en efectivo por 2.4 millones, opciones de compra de acciones valoradas en 4.4 millones, premios en acciones con un valor de 6.45 millones, además de privilegios como viajes aéreos.78 Los paquetes de remuneración de los altos ejecutivos pueden ser enormes. El director general de Oracle ganó un poco más de 96 millones de dólares un año reciente, y el director general de Walt Disney Corporation recibió 37.1 millones de dólares.79 Sin embargo, aún con los sueldos excesivos que reciben, un experto afirma que los directores generales que obtienen el 20 por ciento de la remuneración más alta produjeron rendimientos de las acciones 60 por ciento mayores que los de otras empresas de su industria.80

elemenTos del salario de los ejecuTivos

PartE 4 • rEMUNEraCIÓN

La remuneración de ejecutivos pone más énfasis en el desempeño (como se verá en el siguiente capítulo) que los planes salariales de los demás empleados, pues los resultados organizacionales reflejan las contribuciones de los ejecutivos de manera más directa que las de los trabajadores de niveles más bajos.81 De hecho, los consejos de administración están poniendo mayor atención en los salarios basados en el desempeño (en parte por el activismo de los accionistas). Lo importante en este caso es identificar las medidas de desempeño adecuadas. Algunas medidas comunes de corto plazo del valor accionario son el crecimiento de los ingresos y el margen de ganancias operativas. Las medidas comunes de largo plazo del valor accionario incluyen la tasa de rendimiento por arriba de una base predeterminada.

Remuneración de empleados profesionales Para remunerar a los trabajadores profesionales, los empleadores primero deberían asegurarse de que cada trabajador sea realmente “profesional” en términos legales. La Ley de Normas Laborales Justas “estipula que los trabajadores ejecutivos de confianza, los profesionales y los vendedores externos están exentos del salario mínimo y de las disposiciones de la ley sobre el tiempo extra”.82 No obstante, el hecho de llamar a alguien profesional no lo convierte en uno. Además de ganar por lo menos $455 a la semana, la principal obligación del trabajador debe ser “realizar un trabajo que requiera de conocimientos avanzados”, y “los conocimientos avanzados deben haberse adquirido mediante el curso prolongado de instrucción intelectual especializada”.83 Una compañía contrató a un empleado con diploma de bachillerato como “especialista II de diseño de productos” exento, con un sueldo de $62,000 al año. El puesto requería de 12 años de experiencia, aunque no exigía un tipo de educación en particular. El tribunal determinó que el puesto no estaba exento.84 Además, la remuneración de trabajadores profesionales como los ingenieros plantea desafíos particulares.85 Puestos analíticos como éstos destacan la creatividad y la solución de problemas, factores sujetos a remuneración que no son fáciles de comparar o medir. Por otro lado, ¿de qué manera se mide el desempeño? Por ejemplo, el éxito de los inventos de un ingeniero depende de factores como el modo en que la compañía los desarrolla y los comercializa. Los empleadores también pueden hacer valuaciones de puestos profesionales. En este caso, los factores sujetos a remuneración tienden a enfocarse en la solución de problemas, la creatividad, el alcance del puesto, los conocimientos técnicos y la experiencia. Las empresas usan el método por puntos y la clasificación de puestos. No obstante, en la práctica, las compañías pocas veces se basan únicamente en valuaciones de puestos para el determinar salarios profesionales. Factores como la creatividad son difíciles de medir, y es común que las decisiones de los puestos de trabajadores profesionales se vean influidas por aspectos que no están relacionados con el salario. Por ejemplo, recientemente Google aumentó el salario de sus empleados en un 10 por ciento ante las recientes renuncias incluso de los profesionales con los salarios más elevados, como el director de su equipo Chrome OS, quien decidió trabajar para Facebook.86 A pesar de que muchos de estos profesionales de Google reciben altos ingresos bajo cualquier estándar, siguen considerando que no son bien remunerados. Algunos eligieron puestos que fueran más desafiantes, y otros buscaron empresas más jóvenes con nuevas opciones para la compra de acciones. Para estos puestos, casi todos los empleadores utilizan un enfoque de precios de mercado: fijan precio a los puestos de los profesionales en el mercado lo mejor que pueden, con la finalidad de establecer los valores de los puestos de referencia. Luego, esos puestos de referencia y los demás puestos de profesionales se ajustan dentro de la estructura salarial. Cada disciplina profesional por lo general acaba teniendo entre cuatro y seis escalafones, cada uno con un rango salarial amplio. Lo anterior sirve para garantizar que la empresa sea competitiva y consiga profesionales que literalmente tienen posibilidades de encontrar trabajo en todo el mundo.87

Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH Administración de la nómina TOS CI M IE

N

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O

ASE D

E

B

318

La administración de la nómina es una de las primeras funciones que la mayoría de las empresas subcontratan o realizan por medio de sistemas de cómputo, y por muy buenas razones. La administración del sistema de nómina (manejar el estatus laboral de cada empleado, su tarifa salarial, personas que dependen de ellos, prestaciones, tiempo extra, situación fiscal, etc.; calcular cada pago y luego imprimir los cheques o hacer los depósitos directos) es una tarea que consume mucho tiempo, ya que es necesario cumplir con muchas leyes federales, estatales y locales sobre salarios, horarios y otros aspectos. Muchas organizaciones realizan esta función de manera interna, generalmente con el uso de un paquete de cómputo para el procesamiento de la nómina. Con Basic Payroll de Intuit, la empresa “ingresa las horas trabajadas y obtiene el cálculo instantáneo de la nómina, incluyendo los salarios, los impuestos y las deducciones. Luego se imprimen los cheques. Basic Payroll calcula los impuestos federales y estatales a la nómina, de modo que el empleador puede pagar con facilidad los impuestos federales en línea y emitir un cheque para el pago de los impuestos estatales”.88 Worforce Payroll de Kronos permite que el proceso de nómina sea automático y ofrece funciones de autoservicio (vea www.kronos.com/HR/Payroll-Software.aspx); este programa “permitirá que sus trabajadores vean recibos de pago e historiales de ingresos, que hagan

CaPÍtULO 10 • EstabLECIMIENtO dE PLaNEs saLarIaLEs EstratégICOs

319

cambios a los depósitos directos y a los formularios W-4, que impriman los W-2 y que incluso verifiquen cómo los cambios en sus deducciones pueden afectar sus pago de nómina”. Por otro lado, muchos empleadores subcontratan la administración de la nómina con proveedores como ADP, los cuales ofrecen una amplia gama de opciones para el procesamiento de la nómina. Por ejemplo, las empresas pequeñas pueden entregar los datos de su nómina al especialista del proveedor, mientras que las empresas grandes pueden procesar esos datos en línea de manera automática. Al decidir qué proveedor se debe contratar, la empresa tiene que reconsiderar sus metas y los posibles beneficios económicos, así como también factores como la reputación del proveedor. La SHRM recomienda evaluar la lista inicial de posibles proveedores con base en lo que busca el empleador en esta relación. No sólo hay que considerar los beneficios económicos relativos de subcontratar esta función (en vez de hacerla de forma interna), sino que el empleador también debe decidir si es mejor integrar sus sistemas internos con los del proveedor, incluir la presentación y el pago de impuestos, y alentar a los trabajadores para que utilicen el autoservicio.89

Temas actuales sobre la remuneración

5

Explicar la diferencia entre los planes salariales tradicionales y los planes basados en competencias.

La forma en la que los empleadores pagan a sus trabajadores ha evolucionado. En esta sección final estudiaremos seis temas contemporáneos importantes sobre la remuneración: la remuneración basada en las competencias, las bandas anchas, la administración del talento, el valor comparable, la vigilancia de los salarios ejecutivos por parte del consejo de administración y el total de recompensas.

Remuneración basada en las competencias

Situación donde la empresa paga al trabajador según su rango, cobertura y tipo de habilidades y conocimientos, no por el título del puesto que ocupa.

Muchos empleadores, como general Mills, remuneran a ciertos trabajadores con base en su nivel de habilidades.

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remuneración basada en las competencias

Algunos gerentes se preguntan si las valuaciones de puestos que agrupan éstos en cajones estrechos (“maquinista I”, “maquinista II”, etc.) no serán en realidad contraproducentes. Por ejemplo, los sistemas laborales de alto desempeño dependen de tareas flexibles con múltiples habilidades y del trabajo en equipo, de manera que los empleados no pueden decir “ésa no es mi responsabilidad”. La remuneración basada en las competencias (y las bandas anchas, que se explicarán más adelante) tratan de evitar este problema.90 Con la remuneración basada en las competencias, por lo común habilidades y conocimientos generales, se paga al empleado de acuerdo con los conocimientos y las habilidades que es capaz de utilizar, más que por las responsabilidades o el título del puesto que tiene.91 Los expertos la denominan remuneración basada en conocimientos o en habilidades. Con una remuneración basada en las competencias, a un trabajador que pertenece a un puesto clase I y que podría realizar el trabajo de la clase II (pero que no está obligado a hacerlo por ahora) se le remunera como trabajador de clase II y no como de clase I. Las competencias son características personales que pueden demostrarse, como los conocimientos, las habilidades y las conductas personales como el liderazgo. ¿Por qué pagar a los trabajadores con base en los niveles de habilidad que tienen, en lugar de considerar los puestos que les fueron asignados? Como un número cada vez mayor de empresas se organizan a partir de equipos, animan a los trabajadores a que desarrollen y utilicen las habilidades requeridas para alternar en diferentes puestos. En la práctica, la remuneración basada en las competencias se reduce al pago por conocimientos o al pago basado en habilidades.92 La mayoría de este tipo de programas salariales suele contener cinco elementos. El empleador define habilidades específicas requeridas y elige un método para basar el salario del individuo en sus habilidades. Un sistema de capacitación permite que los empleados adquieran las habilidades. Existe un

320

PartE 4 • rEMUNEraCIÓN

sistema formal para probar las competencias, y el trabajo se diseña para que los empleados puedan alternar fácilmente entre diferentes puestos con niveles de habilidades variables. Por ejemplo, consulte la figura 3-12 del capítulo 3. Para este puesto, BP lista el nivel mínimo que debe tener el trabajador para cada habilidad (por ejemplo, experiencia técnica y solución de problemas). A medida que un trabajador alcanza el nivel de cada habilidad, recibe un aumento de sueldo. La siguiente sección sobre el programa de JLG incluye otro ejemplo. Una encuesta reciente descubrió que tan sólo alrededor del 12 por ciento utilizan lo que denominan un salario basado en las habilidades, y que el 13 por ciento utiliza una remuneración basada en las competencias.93 En una época de dificultades económicas, quizá las ventajas de la valuación de puestos superan la flexibilidad que proporciona la remuneración basada en competencias.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Prácticas de RH alrededor del mundo Programa salarial de JLG basado en las habilidades JLG Industries proporciona equipo de acceso como plataformas de trabajo aéreas y mástiles de navíos.94 La empresa instituyó un programa salarial basado en las habilidades, para recompensar a los empleados de acuerdo con el número de habilidades básicas que pueden demostrar, y no por el tipo de trabajo que se les asigna.95 JLG integró el programa salarial de habilidades a su sistema de nómina vigente, y lo complementó con un sistema de reporte computarizado. Conforme un empleado adquiere y domina una nueva habilidad, la compañía aumenta su salario de forma programada. Los incrementos son directamente proporcionales al “valor” del trabajador, el cual se basa en la adquisición de las habilidades. Los aumentos del ajuste salarial son de $0.30 por hora, y pueden agregarse a los incrementos que se otorgan por méritos de manera habitual. Los empleados calificados pueden ser elegidos para recibir un ajuste salarial basado en las habilidades en tres ocasiones. El primer incremento está disponible al terminar un periodo laboral inicial de prueba de seis meses. Un ajuste adicional basado en las habilidades se realiza en conjunto con la revisión anual de méritos del trabajador. Otros ajustes se otorgan cada año, y seis meses después de la revisión anual de méritos. JLG asigna a todos los trabajadores de producción y mantenimiento que cobran por hora a una familia específica de puestos. Una familia de puestos consiste en un grupo de empleados que realiza actividades similares y que requieren habilidades parecidas. Cada familia de puestos requiere un conjunto de habilidades, incluyendo ciertas habilidades relacionadas con el puesto y otras relacionadas con la calidad y la seguridad. Las habilidades se evalúan de forma continua. La evaluación formal inicia al terminar el periodo de prueba de seis meses, donde se determina si el empleado cuenta con las habilidades mínimas requeridas para la familia de puestos. (Se requiere de un dominio del 100 por ciento de dichas habilidades mínimas para terminar con éxito el periodo de prueba). Luego, dos veces al año, la compañía analiza el progreso de habilidades más avanzadas del trabajador, y establece objetivos de capacitación. El empleado es responsable en general del desarrollo del su carrera y de la adquisición de habilidades, y establece su nivel de participación para la adquisición de habilidades nuevas o adicionales. Los supervisores ayudan al identificar y planear la adquisición de nuevas habilidades, y a crear oportunidades para la capacitación interdisciplinaria y la certificación de la adquisición de las habilidades Para determinar si un trabajador está calificado para un aumento salarial basado en las habilidades, se realiza una comparación entre su tarifa salarial actual y la tarifa meta de la familia de puestos a la cual fue asignado. Los niveles salariales meta se basan en el grado de dominio del conjunto completo de habilidades que requiere una familia de puestos. Si la tarifa salarial actual es igual o mayor que la tarifa meta, no se hace ajuste salarial alguno. Si la tarifa actual está por debajo de la tarifa meta, se autoriza un ajuste basado en habilidades para los empleados que dominan las habilidades de la familia de puestos. JLG reporta que el programa, que se puso en marcha desde la década de 1990, está produciendo beneficios. El incremento en las habilidades permite una adaptación más rápida a los cambios tecnológicos y a la mezcla de los productos. Con un mayor rango de habilidades, los trabajadores son más capaces de enfocarse en áreas problemáticas, y pierden menos tiempo esperando a que los problemas se resuelvan o a que los demás lo hagan. Los empleados pueden participar de manera más activa en la solución de problemas debido a que adquieren una perspectiva más amplia sobre el flujo total del trabajo. El programa permite niveles generales más bajos del personal al incorporar tareas especializadas que, de otro modo, tendrían que ser realizadas por otros trabajadores calificados, para que cumplieran con las habilidades requeridas por la familia de puestos. La compañía ha sido capaz de elevar las calificaciones mínimas de contratación. El aumento general de la productividad ha permitido un incremento de la capacidad. pregunta para análisis 10-4: Revise el análisis de las competencias en el capítulo 3 y, después, enuncie tres competencias que usted considere que tendrían los trabajadores que ocupen un puesto en una empresa como JLG. La enunciación útil de una competencia incluye tres elementos: el nombre de la competencia y una breve descripción, la descripción de las conductas observables que representan una gran destreza en la competencia, y los niveles de destreza.

CaPÍtULO 10 • EstabLECIMIENtO dE PLaNEs saLarIaLEs EstratégICOs

321

Las bandas anchas

bandas anchas Consolidar los niveles y rangos salariales en unos cuantos niveles amplios o “bandas”, cada uno de los cuales contiene un rango relativamente amplio de puestos de trabajo y niveles salariales.

La mayoría de las empresas terminan creando planes salariales que clasifican los puestos en clases o escalafones, cada uno con su rango vertical de niveles salariales. Por ejemplo, el plan salarial del gobierno de Estados Unidos consiste en 15 escalafones principales (GS-1 a GS-15), cada uno con su rango salarial. En el caso de un trabajador cuyo puesto pertenece a uno de dichos niveles, el rango salarial de ese nivel determina sus salarios mínimo y máximo. La pregunta es: “¿Qué tan amplios deberían ser los niveles salariales, en términos del número de puntos de valuación que incluyen?” (Por ejemplo, ¿el gobierno estadounidense querría reducir sus 15 niveles salariales a cinco o seis bandas más anchas?) El hecho de tener, por ejemplo, 15 niveles estrechos tiene sus desventajas. Si usted quisiera que una persona que ocupa un puesto del nivel 2 trabaje en un puesto que pertenece al nivel 1, sería difícil reasignarla sin disminuir su salario. De modo similar, si deseara que la persona aprenda a desempeñar un puesto que pertenece al nivel 3, probablemente sólo aceptaría la reasignación si recibe un aumento correspondiente al nivel 3. Por lo tanto, los planes de salarios por niveles suelen ser inflexibles. Por dicha razón, algunas compañías utilizan bandas anchas para sus planes salariales.96 El uso de bandas anchas implica reducir los niveles salariales a tan sólo unos cuantos niveles o bandas amplias, cada uno con un rango relativamente amplio de puestos y niveles salariales. En la figura 10-11 se ilustra lo anterior: los seis niveles salariales anteriores de la organización se consolidan en dos niveles generales o “bandas anchas”. Una empresa puede crear bandas anchas para todos sus puestos o sólo para grupos específicos como gerentes o profesionales. El rango (vertical) de la tarifa salarial de cada banda ancha es relativamente amplio, porque va del salario mínimo del nivel inferior fusionado hasta el salario máximo del nivel superior fusionado. De esta forma, por ejemplo, en vez de tener 10 niveles salariales, cada uno con un rango salarial de 15,000 dólares, la empresa reduciría los 10 niveles a tres bandas anchas, cada una con un conjunto de puestos, donde la diferencia entre los puestos con el salario más bajo y el más alto sería de 40,000 dólares o más. En consecuencia, los puestos que caen dentro de esta banda ancha poseen un rango mucho más amplio de niveles salariales. En tal caso, es más fácil trasladar a los individuos de un puesto a otro dentro de la misma banda ancha, sin preocuparse de que se salgan del rango relativamente estrecho asociado con un nivel salarial tradicional. Es evidente que las bandas anchas son más flexibles. venTajas y desvenTajas Las bandas anchas permiten una mayor flexibilidad en el salario de los

trabajadores.97 Las nuevas bandas salariales amplias pueden incluir a los supervisores y a los subalternos, pero también facilitan el traslado del personal hacia arriba y hacia abajo de la escala salarial, sin necesidad de cambiarlos a un nuevo rango de sueldos. Por ejemplo, “el trabajador que requiere pasar un tiempo en un puesto de menor nivel para desarrollar cierta habilidad puede recibir un salario más alto que el acostumbrado por ese trabajo, una circunstancia considerada imposible bajo los sistemas salariales tradicionales”.98 Asimismo, los empleados que son asignados a niveles salariales tradicionales, definidos de forma estrecha, podría promover la actitud de “ésa no es mi responsabilidad” y la concentración en sus tareas específicas.99 Además, permite una mayor flexibilidad en los salarios de los nuevos trabajadores.

Banda B

Niveles salariales, en dólares

FiGura 10-11 estructura con bandas anchas, así como su relación con los niveles y rangos salariales tradicionales.

Banda A

Niveles y puntos valuados

322

PartE 4 • rEMUNEraCIÓN

No obstante, el uso de las bandas anchas puede ser confuso, pues “existe una sensación de permanencia en el conjunto de responsabilidades laborales vinculadas con los títulos de los puestos”, asegura un gerente. Dicha sensación de permanencia no es tan clara cuando los empleados pueden trasladarse con frecuencia de un proyecto a otro y de un puesto a otro.100

Administración del talento y administración activa de la distribución de la remuneración Los empleadores se están volviendo más selectivos en la forma en la que asignan los incrementos salariales y otras recompensas. Tal vez el ejemplo más notable en este caso sea la tendencia a asignar las recompensas, no sólo con base en el mérito o la antigüedad, sino en la importancia que tiene el trabajador para la misión de la compañía. Por ejemplo, ya vimos que una empresa de telecomunicaciones solía distribuir la remuneración y los recursos de desarrollo de forma equitativa entre sus 8,000 empleados. Cuando llegó la recesión, segmentó a su fuerza laboral en varios rubros: con impacto en el negocio, con alto desempeño, con alto potencial y con habilidades críticas. Luego, trasladó el dinero asignado a los individuos con un bajo desempeño y a aquellos que no producía ningún impacto, hacia los trabajadores con un alto desempeño, un alto potencial y habilidades críticas.101

Valor comparable valor comparable Concepto mediante el cual las mujeres, que por lo general reciben un salario menor que los hombres, pueden reclamar que ellos ganan más en puestos similares que en puestos estrictamente iguales.

El valor comparable se refiere a la obligación que tiene el empleador de otorgar a los hombres y a las mujeres salarios iguales por trabajos con un valor comparable (por ejemplo, medido en puntos). Esto implicaría la comparación de puestos muy diferentes, como enfermeras y mecánicos de camiones. El concepto de “valor comparable” busca responder lo siguiente: ¿Se debería pagar el mismo sueldo a las mujeres que realizan trabajos iguales a los de los hombres o sólo a quienes llevan a cabo trabajos comparables? Si únicamente se paga lo mismo a las mujeres que hacen los mismos trabajos (trabajos iguales) que los hombres, entonces, la tendencia sería limitar el salario de las mujeres al de otros puestos con menores salarios donde predominan las mujeres. El caso Condado de Washington contra Gunther (1981) fue determinante para el valor comparable. El caso implicó a trabajadoras de una prisión del condado de Washington, Oregon, quienes denunciaron discriminación sexual. El condado había determinado (a través de un sistema de valuación por puntos) que puestos comparables (aunque diferentes) ocupados por hombres tenían un 5 por ciento más de “contenido laboral” que los de las mujeres; pero que se les pagaba un 35 por ciento más a ellos.102 ¿Por qué había una discrepancia en el salario de empleos comparables? Después de recurrir a diversos tribunales de la Corte Suprema estadounidense, el condado de Washington finalmente accedió a pagar a 35,000 trabajadores de puestos dominados por las mujeres casi 500 millones de dólares por incrementos salariales durante siete años para resolver el caso. El valor comparable conlleva implicaciones en la valuación de puestos. Prácticamente cualquier caso de valor comparable que llega a un tribunal implica el uso del método por puntos para la valuación del puesto. Al asignar puntos a los puestos, los planes facilitan la comparación de tarifas entre éstos. ¿Las empresas tendrían que seguir utilizando planes por puntos? Quizás el mejor método consista en fijar el precio de los puestos según su ajuste (con o sin el uso de planes por puntos), pero asegurándose de que las mujeres reciban el mismo acceso a todos los puestos. En otras palabras, eliminando el problema de la discriminación salarial al excluir puestos que separen los géneros.

La diversidad cuenta: La brecha salarial A pesar de todo lo anterior, las mujeres en Estados Unidos aún ganan alrededor del 80% de lo que ganan los hombres.103 En general, la educación podría reducir hasta cierto punto la brecha salarial.104 No obstante, la brecha permanece, incluso entre los empleados muy entrenados. Por ejemplo, hace poco tiempo las doctoras en medicina recién graduadas ganaban aproximadamente 17,000 dólares al año menos que los médicos varones.105 Las explicaciones para justificar la brecha que existe entre hombres y mujeres van desde la idea anticuada de que los empleadores consideran que las mujeres tienen menos empuje, hasta el hecho de que los hombres profesionistas cambian de trabajo con mayor frecuencia (consiguiendo mayores incrementos de salario durante el proceso) y que las mujeres terminan laborando en departamentos que pagan salarios más bajos.106 En cualquier caso, se trata de un problema que los empleadores deben reconocer y resolver.

Vigilancia de los salarios ejecutivos por parte del consejo de administración Hay muchas razones por las cuales los consejos de administración en la actualidad vigilan con mayor detenimiento el salario de sus ejecutivos que en el pasado. La Ley Dodd-Frank de 2010 exige que las empresas estadounidenses permitan que los accionistas participen en la asignación de los salarios. Los despachos de abogados están entablando demandas colectivas para exigir información a las empresas sobre los salarios asignados a sus altos ejecutivos.107 El Financial Accounting Standards Board exige que la mayoría de las empresas públicas reconozcan como gasto el valor justo de las acciones que otorgan con opción a compra.108 La Ley Sarbannes Oxley responsabiliza en forma personal a los ejecutivos, bajo ciertas condiciones, por los errores financieros corporativos. El presidente de la Corte Suprema de Delaware dijo que los problemas de

CaPÍtULO 10 • EstabLECIMIENtO dE PLaNEs saLarIaLEs EstratégICOs

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dirección, el activismo de los accionistas y otros cambios han “creado un nuevo conjunto de expectativas para los directores”.109 La Comisión de Valores y Bolsa (SEC, por las siglas de Securities and Exchange Commission) exige ahora reunir más información relacionada con la remuneración, incluyendo una lista de todos los “privilegios” o prestaciones si suman más de 100,000 dólares.110 El resultado es que los abogados que se especializan en salarios ejecutivos sugieren que los consejos de administración (cuyos comités de remuneración suelen tomar este tipo de decisiones salariales en las grandes empresas) deben plantearse las siguientes preguntas:111 ¿Nuestro comité de remuneración ya identificó a fondo sus obligaciones y procesos? ¿Nuestro comité de remuneración recibe una asesoría adecuada? ¿Existen temas específicos sobre la remuneración de ejecutivos que nuestro comité deba abordar?112 ¿Nuestros procedimientos demuestran diligencia e independencia? (Esto requiere consideraciones y registros cuidadosos). ¿Nuestro comité comunica adecuadamente sus decisiones? ¿Cómo reaccionarán los accionistas?113

● ● ● ●

TOS CI M IE

N

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E

B

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ASE D

Total de recompensas, reconocimiento y desempeño de los trabajadores Las presiones financieras y de la competencia están originando que los empleadores cambien el enfoque de su atención de los paquetes salariales puramente económicos a lo que denominan total de recompensas. Como se describió antes, el total de recompensas abarca los componentes tradicionales de remuneración económica. Sin embargo, también incluyen programas de reconocimiento y puestos rediseñados (tema que se analizó en el capítulo 3), programas de trabajo a distancia, programas de salud y bienestar, capacitación y desarrollo de carrera. Algunas empresas distribuyen recompensas anuales totales a los trabajadores para que puedan apreciar todo el rango de recompensas que reciben.114 De esta manera, recompensas no económicas como tarjetas de regalo, mercancía y reconocimientos están adquiriendo mayor importancia en la remuneración, ya que son redituables y mejoran el desempeño.115 Después de que una planta de DuPont ubicada en Virginia del Oeste instaló un sistema en línea para que los empleados otorguen reconocimiento a sus compañeros de trabajo, el 95 por ciento empezó a utilizarlo.116 Los empleados de International Fitness Holdings utilizan una aplicación parecida a Facebook para reconocer a sus compañeros, al publicar mensajes y enviar correos electrónicos privados.117 Las empresas contratan sitios como Globoforce.com para ofrecer sistemas de reconocimiento en línea. Como lo expresa una compañía de asesoría, En la siguiente generación de la administración del talento, las organizaciones [...] personalizarán los paquetes del total de recompensas. Mediante portales personalizados de Internet, las empresas ofrecerán menús de recompensas y créditos asociados en dinero, que se ajustarán a grupos de trabajadores e incluso a los empleados de manera individual. El dinero se relacionará con el papel y el desempeño, y no con la edad ni la antigüedad. Se ofrecerán opciones que irán más allá de la tarifa flexible y tradicional de las prestaciones, para permitir la elección de las tareas y el lugar de trabajo, el tiempo y el dinero para la capacitación, y la flexibilidad en los horarios laborales. Por ejemplo, AstraZeneca PLC ofrece a sus trabajadores menús de recompensas personalizados, que les permiten diseñar los aspectos específicos de sus paquetes de recompensas.118

Repaso Resúmenes de las secciones del capítulo 1. Para establecer planes salariales estratégicos, los gerentes primero deben conocer algunos factores básicos para la determinación de niveles salariales. La remuneración de los trabajadores incluye pagos económicos directos y pagos económicos indirectos. Los factores que determinan el diseño de cualquier plan salarial son los aspectos legales, sindicales, la estrategia y las políticas de la compañía y la equidad. Los aspectos legales más importantes incluyen la Ley de Normas Laborales Justas, que regula temas como

los salarios mínimos y el pago de horas extras. Ciertas categorías de empleados están exentos de la ley o de ciertas normas, especialmente las que se refieren al tiempo extra. La Ley de Igualdad Salarial de 1963 y la Ley de Seguridad de Ingresos para los Empleados Jubilados también son importantes. 2. Los empleadores utilizan dos métodos básicos para establecer los niveles salariales: los métodos basados en el mercado y los métodos de valuación de puestos. Muchas

CAPÍTULO 10

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PartE 4 • rEMUNEraCIÓN

empresas, especialmente las pequeñas, suelen utilizar un método basado en el mercado. Los métodos de valuación de puestos implican asignar valores a cada uno de los puestos de la organización, lo cual ayuda a desarrollar un plan salarial donde el salario de cada puesto está basado de manera equitativa en el valor que representa para el empleador. • La valuación de puestos es una comparación sistemática que se realiza con la finalidad de determinar el valor de un puesto con respecto a otro, considerando factores sujetos a remuneración. • Los factores sujetos a remuneración son los elementos de un puesto que se retribuyen, como las habilidades y el esfuerzo. • Algunos métodos populares para la valuación de puestos son la alineación de puestos, el método por puntos y la comparación de factores. • En la clasificación de puestos o grados predeterminados, por ejemplo, se realiza un análisis de puestos, se agrupan los empleos por departamento y se pide a evaluadores que ordenen los puestos por niveles. 3. El proceso para crear un plan salarial competitivo en el mercado garantiza equidad externa e interna, y consiste en 16 pasos: 1. Elegir puestos de referencia; 2. seleccionar factores sujetos a remuneración; 3. asignar pesos a los factores sujetos a remuneración; 4. convertir porcentajes en puntos para cada factor; 5. definir los grados de cada factor; 6. definir, para cada factor, los puntos de los grados de sus factores; 7. revisar las descripciones y las especificaciones de los puestos; 8. valuar los puestos; 9. trazar la curva salarial actual (interna); 10. hacer un análisis del mercado: encuestas salariales; 11. trazar la curva salarial del mercado (externa); 12. comparar y ajustar los tabuladores salariales actuales y del mercado de los puestos; 13. elaborar niveles salariales; 14. establecer rangos salariales; 15. abordar los puestos restantes; 16. corregir las tarifas que no se ajustan a la línea. • Las encuestas salariales pueden realizarse de manera informal por teléfono o Internet, o bien, de manera formal directamente por el empleador, o utilizando encuestas salariales comerciales, profesionales y gubernamentales.

• Una vez que el comité utiliza la valuación de puestos

para determinar el valor relativo de cada puesto, puede dedicarse a la tarea de asignar niveles salariales a cada puesto. Por lo general, primero agrupa los puestos en niveles salariales para facilitar el proceso. • Después, el equipo puede utilizar curvas salariales para asignar salarios a cada escalafón y, luego, ajustar los niveles salariales. 4. La fijación de salarios para puestos gerenciales y profesionales involucra algunos temas especiales. Los salarios gerenciales suelen consistir de un salario base, incentivos de corto plazo, incentivos de largo plazo y prestaciones para los ejecutivos. Además, especialmente en los niveles más altos, no se realizan valoraciones de los puestos sino que se analiza la complejidad del puesto, la capacidad de pago de la organización y la necesidad de ser competitivos para atraer ejecutivos talentosos. 5. Se abordaron varios temas importantes sobre la remuneración. Cada vez más empleadores están dejando de basar los salarios de sus puestos en las obligaciones intrínsecas y toman en cuenta las competencias que se requieren para ocuparlo. Esto se hace principalmente para animar a los trabajadores a desarrollar las competencias que necesitan para trasladarse con facilidad de un puesto a otro. El uso de bandas anchas consiste en consolidar varias tarifas y rangos en pocos niveles o “bandas” más amplios, donde cada uno contiene una gama relativamente amplia de puestos en los niveles salariales. Las bandas anchas permiten que los empleados se trasladen con libertad de un puesto a otro, y facilitan la implementación de sistemas de administración de alto desempeño basados en equipos. El valor comparable se refiere a la necesidad de otorgar a los hombres y a las mujeres salarios iguales por trabajos que son comparables, en vez de asignar un valor estrictamente igual al empleado. Dada la gran cantidad de accionistas preocupados por los ingresos excesivos de los ejecutivos, los consejos de administración ahora vigilan los salarios de los ejecutivos, y deben utilizar asesores calificados y formular los planes salariales de éstos de forma diligente e independiente. El total de las recompensas abarca los componentes de la remuneración tradicional, y también aspectos como el reconocimiento y el rediseño de puestos más desafiantes.

Preguntas para análisis 10-5. ¿Qué diferencia hay entre los puestos exentos y los no exentos? 10-6. ¿La valuación del puesto debería depender de la evaluación del desempeño del trabajador? ¿Por qué? 10-7. ¿Qué relación hay entre los factores sujetos a remuneración y las especificaciones de los puestos? 10-8. Defina una valuación de puestos y dé un ejemplo de la forma como se lleva a cabo.

10-9. La mayoría de los rectores de las universidades ganan alrededor de $300,000 al año, aunque algunos ganan mucho más. Por ejemplo, el rector de la NYU recibió cerca de un millón de dólares en un año. Analice por qué (o por qué no) usted pagaría a los rectores de las universidades tanto o más que los directores generales corporativos. 10-10. ¿Las pequeñas empresas necesitan crear un plan salarial? ¿Por qué?

CaPÍtULO 10 • EstabLECIMIENtO dE PLaNEs saLarIaLEs EstratégICOs

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Actividades individuales y en equipo

TOS

N

B

E

10-14. En el apéndice A, “Aplicación de los contenidos de RH, de las competencias personales y de los conocimientos de negocios” (que se encuentra en el sitio web de este libro), se ASE D incluyen los conocimientos que debe tener una persona que estudia para el examen de certificación del HRCI, O CI M IE en cada área de administración de recursos humanos (por ejemplo, administración estratégica, planeación de la fuerza laboral y desarrollo de recursos humanos). Organicen equipos de cuatro o cinco estudiantes para hacer lo siguiente: 1. revisen el apéndice A; 2. identifiquen el material de este capítulo que se relaciona con los conocimientos requeridos que se listan en el apéndice A; 3. redacten cuatro preguntas de opción múltiple sobre este material, que usted considere adecuadas para incluirse en el examen del HRCI; y 4. si el tiempo lo permite, un miembro de su equipo expondrá las preguntas frente al resto de la clase, de modo que los estudiantes de todos los equipos respondan las preguntas de examen redactadas por cada equipo. 10-15. Trabaje de manera individual o en equipo, y utilice el sistema por puntos descrito en los pasos 1 a 16 de este capítulo, para la descripción de un puesto que localice en línea. La lista del siguiente sitio le podría ser útil: http://hiring.monster.com/hr/ hr-best-practices/recruiting-hiring-advice/job-descriptions/ sample-job-descriptions.aspx. Para simplificar las cosas, suponga que sólo tiene que utilizar un factor (la complejidad del puesto), por lo que podrá usar la figura 10-5.

CON

10-11. Trabaje de manera individual o en equipo, y realice encuestas salariales para los siguientes puestos: contador e ingeniero químico de nuevo ingreso. ¿Cuáles fuentes usó y a qué conclusiones llegó? Si fuera el gerente de recursos humanos de una empresa de ingeniería local, ¿cuánto recomendaría pagar a estos dos puestos? 10-12. Trabaje de manera individual o en equipo, y elabore políticas de remuneración para el puesto de cajero de un banco local. Suponga que hay cuatro cajeros: dos fueron contratados en mayo y los otros dos en diciembre. Las políticas de remuneración deberían abarcar los siguientes temas: evaluaciones, incrementos, días festivos, pago por vacaciones, salario por tiempo extra, método de pago, retenciones y tarjetas de registro de horario. 10-13. Trabaje de manera individual o en equipo, y visite sitios web relevantes para determinar los rangos salariales equitativos para los siguientes puestos: ingeniero químico, gerente de marketing y gerente de RH, todos con un título universitario y cinco años de experiencia. Realice esta investigación para las siguientes ciudades: Nueva York, Nueva York; San Francisco, California; Houston, Texas; Denver, Colorado; Miami, Florida; Atlanta, Georgia; Chicago, Illinois; Birmingham, Alabama; Detroit, Michigan; y Washington, D.C. ¿Cuáles son los rangos salariales y el salario promedio de los puestos en cada ciudad? ¿La ubicación geográfica afecta los salarios de los diferentes puestos? De ser así, ¿de qué manera?

Ejercicio experimental puestos de rector, jefe de departamento y profesor, con el método de alineación.

Propósito: La finalidad de este ejercicio es proporcionarle experiencia para llevar a cabo una valuación de puesto usando el método de alineación.



Conocimientos requeridos: Debe estar familiarizado por completo con el método de alineación para valuar puestos, con el objetivo de obtener descripciones de los siguientes puestos: rector de su universidad, jefe de departamento, director de admisiones, director de biblioteca, secretario de registros y su profesor. Cómo organizar el ejercicio/instrucciones: Divida la clase en equipos de cuatro o cinco estudiantes. Los equipos harán una valuación de los

• Lleve a cabo una valuación de los puestos estableciendo

una jerarquía para cada uno. Puede usar uno o varios factores sujetos a remuneración. 10-16. Si el tiempo lo permite, un portavoz de cada grupo puede anotar las jerarquías de su equipo en el pizarrón. ¿Los equipos tuvieron los mismos resultados? ¿Cuáles fueron las diferencias? ¿Por qué cree que hubo diferencias (si acaso)?

CAPÍTULO 10

Alineación de los administradores de su universidad

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PartE 4 • rEMUNEraCIÓN

Un caso aplicado Desigualdad en los salarios de AstraZeneca Más de 50 años después de la aprobación de la Ley de Igualdad Salarial, las mujeres en Estados Unidos aún ganan alrededor de 80 centavos por cada dólar que recibe un nombre. Esto implica que una mujer promedio trabajadora pierde alrededor de 380,000 dólares en el transcurso de su vida. Recientemente, la Oficina de Programas para el Cumplimiento de Contratos Federales (OFCCP, por las siglas de Office of Federal Contract Compliance Programs) del Departamento del Trabajo de Estados Unidos llegó a un acuerdo con AstraZeneca, una gran empresa farmacéutica internacional, para pagar a algunas de sus vendedoras un total de 250,000 dólares.119 AstraZeneca tenía un contrato valuado en más de 2,000 millones de dólares con el Departamento de Asuntos de los Veteranos de Estados Unidos para suministrar fármacos a los hospitales en todo el país. Esto lo sometió a la orden ejecutiva 11246, que tiene el objetivo de garantizar que los empleados de contratistas y subcontratistas estadounidenses que tienen contratos federales paguen a sus trabajadores de forma justa, sin importar género, raza, color, religión u origen nacional. Después de realizar una revisión del cumplimiento, la OFCCP concluyó que AstraZeneca transgredió la orden ejecutiva 11246 debido a que no vigiló que ciertas mujeres recibieran un salario justo. Según la demanda de la OFCCP, un centro de negocios de AstraZeneca pagó de manera repetida a algunas de sus vendedoras especialistas farmacéuticas nivel III de “atención primaria” y “atención de especialidad”, en promedio, 1,700 dólares menos que a los hombres que ocupaban los mismos puestos.

Debido a sus políticas de confidencialidad del salario, muchas de las mujeres no sabían que se les estaba pagando menos. Además del acuerdo económico, AstraZeneca y la OFCCP revisarán los registros de las empleadas de la empresa en 14 estados. Si encuentran evidencias estadísticas adicionales de discriminación salarial, la compañía deberá remediarlo.

Preguntas AstraZeneca lo contrató como asesor de remuneraciones y le planteó las siguientes preguntas: 10-17. Aunque el caso con la OFCCP ya está cerrado, queremos saber si existirían explicaciones menos discriminatorias con respecto a las razones por las cuales nuestras vendedoras hayan recibido en promedio un menor salario que los hombres. De haberlas, ¿cuáles son? 10-18. Nuestra compañía ahora utiliza un método por puntos para valuar los puestos confines salariales, y cada clase resultante también cuenta con un rango salarial asociado. Los vendedores reciben ahora un salario que no está basado en pagos por incentivos. Liste tres cuestiones específicas que debemos hacer para asegurarnos de no volver a tener un problema similar (salarios inequitativos con base en el género), suponiendo que continuamos utilizando el plan por puntos. 10-19. ¿Qué tipo de plan de remuneración nos recomendaría y por qué?

Caso continuo CAPÍTULO 10

Carter Cleaning Centers El nuevo plan salarial Las lavanderías Carter Cleaning no cuentan con una estructura salarial formal ni con rangos de tarifas; tampoco utilizan factores sujetos a remuneración. Los rangos salariales se basan sobre todo en los que prevalecen en la comunidad, y están matizados por el intento de Jack Carter de mantener cierta equidad entre lo que ganan los trabajadores de las lavanderías con diferentes responsabilidades. No hace falta agregar que Carter no efectúa ninguna encuesta formal para determinar lo que su compañía debería pagar. Él revisa los anuncios clasificados casi todos los días y lleva a cabo encuestas informales entre sus amigos de la oficina local de la asociación comercial de lavanderías. Mientras que Jack ha seguido un método “basado en su experiencia” para remunerar a los trabajadores, su programa salarial se ha guiado por varias políticas salariales básicas. En tanto que muchos de sus colegas se adhieren a una política absoluta de tarifas mínimas, Jack siempre ha seguido la

política de pagar a sus empleados casi un 10 por ciento por arriba de los rangos existentes, pues piensa que esto reduce la rotación de personal y fomenta la lealtad de los trabajadores. A Jennifer le preocupa la política informal de su padre de pagar a los hombres un 20 por ciento más que a las mujeres por el mismo trabajo. La explicación de su padre es la siguiente: “Ellos son más fuertes y pueden trabajar con más empeño durante más tiempo, además de que todos tienen familias que alimentar”.

Preguntas 10-20. ¿Se encontrará la empresa en un momento adecuado para establecer una estructura salarial formal basada en una valuación completa de puestos? ¿Por qué? 10-21. ¿Será acertada la política de Jack Carter de pagar un 10 por ciento más que los rangos existentes? ¿Cómo se puede determinar? 10-22. De manera similar, ¿es adecuada su política de pagar sueldos diferentes a los hombres y a las mujeres? ¿Por qué? 10-23. En específico, ¿qué le sugeriría a Jennifer que hiciera ahora con respecto al plan salarial de su empresa?

CaPÍtULO 10 • EstabLECIMIENtO dE PLaNEs saLarIaLEs EstratégICOs

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Caso para la traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH*,§ *El mapa general que se incluye en la última página de este libro describe las relaciones involucradas.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD en el Hotel París El nuevo plan de remuneración

§

Copyright y escrito por el doctor Gary Dessler.

Preguntas 10-24. Lisa tiene pocos conocimientos sobre el diseño de un nuevo plan de remuneración. Qué le respondería si ella le preguntara lo siguiente: “¿Cómo establezco un nuevo plan de remuneración para el Hotel París?” 10-25. ¿Usted le sugeriría al Hotel París que estableciera un plan salarial basado en las competencias para su personal no gerencial? ¿Por qué? Si su respuesta es positiva, indique qué deberían hacer. 10-26. Genere un sistema de valuación de puestos por jerarquía para los trabajadores no gerenciales del hotel (afanadores, valets, empleados de mostrador, telefonistas, camareros, jardineros y guardias de seguridad); úselo para establecer el valor relativo de esos puestos entre sí.

CAPÍTULO 10

La estrategia competitiva del Hotel París es “brindar un servicio superior a los huéspedes para diferenciar las instalaciones de nuestro hotel, y así aumentar la duración de la estancia y el porcentaje de visitas repetidas de los clientes, con la finalidad de aumentar los ingresos y la rentabilidad”. La gerente de RH, Lisa Cruz, ahora debe formular políticas y actividades funcionales que apoyen esta estrategia competitiva, al fomentar las conductas y competencias requeridas de los trabajadores. Al igual que muchos otros sistemas de RH, en el Hotel París no se había planeado el programa de remuneración; el que existía era muy sencillo. La empresa contaba con un rango muy estrecho de salarios para cada categoría de puestos (empleado de mostrador, guardia de seguridad, etcétera). El gerente de cada hotel decidía el monto que se pagaría a un trabajador nuevo dentro de un rango salarial estrecho. La empresa no había pensado en vincular los niveles salariales generales o el salario individual de los empleados con sus metas estratégicas. Por ejemplo, la política de la organización tan sólo consistía en pagar a sus trabajadores un “salario competitivo”, lo cual significaba un promedio aproximado de lo que otros hoteles de la ciudad pagaban por puestos similares. Lisa sabía que políticas salariales como ésas afectarían negativamente los logros estratégicos de la empresa, en términos de la creación de una fuerza laboral sumamente orientada hacia el servicio. ¿Cómo es posible contratar y retener una fuerza laboral excelente, así como dirigir sus conductas hacia un servicio de alta calidad para el huésped, si no se vincula el desempeño con el salario? Por lo tanto, ella y su equipo se dedicaron a valuar y a rediseñar el plan de remuneración de la compañía. De esta manera, una revisión casual de Lisa Cruz y el director de finanzas demostró que el plan de remuneración del hotel no fue diseñado para respaldar sus nuevas metas estratégicas. Por un lado, sabían que deberían pagar salarios un poco más elevados, en promedio, que sus competidores, si deseaban que los empleados excedieran las expectativas de los huéspedes de manera consistente. No obstante, su revisión de varias medidas (incluyendo los índices de competitividad salarial del hotel, el gasto total de remuneración por trabajador y el percentil de la remuneración total) mostró que casi en todas las categorías de puestos el Hotel París no pagaba más que el promedio y, en ocasiones, hasta un poco menos. Las políticas de remuneración que imperaban en ese momento también habían provocado lo que la gerente de un hotel denominaba una actitud de “no me interesa” en la mayoría del personal. Ella se refería a que la mayoría de los trabajadores del Hotel París habían aprendido con rapidez que, sin importar cuál fuera su desempeño, siempre terminaban ganando una cantidad similar a la de quienes se desempeñaban mejor o peor que ellos. Así, el plan de remuneración de la empresa en realidad había creado una desconexión entre el salario y el desempeño:

no promovía las conductas de los empleados que se requerían para alcanzar sus metas. En cierta forma, hacía lo opuesto. Lisa y el director de finanzas sabían que necesitaban establecer un nuevo plan estratégico de remuneración. Ellos querían desarrollar un plan que mejorara el estado de ánimo del personal, fomentara su compromiso, redujera su índice de rotación y retribuyera (y animara) las conductas orientadas hacia el servicio para incrementar la satisfacción de los huéspedes. Después de reunirse con el director general y el consejo de administración de la organización, el director de finanzas autorizó a Lisa el rediseño del plan de remuneración, con el objetivo general de crear un nuevo plan que respaldara los objetivos estratégicos del hotel. Lisa y su equipo (que incluía a un asesor experto en remuneración) fijaron nuevas políticas de remuneración medibles para el hotel, las cuales conformaron los fundamentos del nuevo plan de remuneración. Además, un nuevo estudio de la valuación de puestos proporcionó una base más racional y justa para la asignación de sus niveles salariales. El asesor realizó una encuesta formal de remuneración que proporcionó, por primera vez, una imagen clara de los salarios que pagaban los hoteles de la competencia y negocios similares en cada área geográfica y, gracias a esto, el Hotel París pudo establecer de forma más precisa los salarios que debía pagar para cada puesto. En vez de pagar sueldos correspondientes al promedio de la industria, o ligeramente menores, la nueva política requería que, durante los siguientes tres años, el hotel aumentara todos sus salarios al percentil 75. Al establecer las nuevas políticas de remuneración, los gerentes del hotel informaron con satisfacción a Lisa y al director de finanzas, que ya estaban observando varios cambios positivos. El número de aspirantes para cada puesto había aumentado más del 50 por ciento en promedio, la rotación se redujo en un 80 por ciento, y las encuestas sobre el estado de ánimo y el compromiso revelaban mejores resultados. Lisa y su equipo empezaron a considerar la forma de agregar un elemento de “pago por desempeño” al plan de remuneración de la empresa, quizás al instituir nuevos bonos e incentivos. En el capítulo siguiente veremos qué fue lo que hicieron.

328

PartE 4 • rEMUNEraCIÓN

Términos clave bandas anchas, 321 clases, 306 clasificación de puestos (o grados predeterminados), 306 curva salarial, 310 definición de un grado, 306 encuesta salarial, 311 factor sujeto a remuneración, 304 grado salarial, 313 grados, 306 Ley Davis-Bacon, 297 Ley de Igualdad Salarial, 301

Ley de Normas Laborales Justas, 297 Ley de Seguridad de Ingresos para los Empleados Jubilados (ERISA), 301 Ley Walsh-Healey para Contratos Públicos (1936), 297 método de alineación, 304 método por puntos, 306 pagos monetarios directos, 296 pagos monetarios indirectos, 296 puesto de referencia, 304 rangos salariales, 314

remuneración basada en las competencias, 319 remuneración de los trabajadores, 296 sistema salarial competitivo en el mercado, 310 tasa comparativa (compa ratio), 315 título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964, 297 valor comparable, 322 valuación de puestos, 303

CAPÍTULO 10

Notas 1. Elayne Robertson Demby, “Two Stores Refused to Join the Race to the Bottom for Benefits and Wages”, Workforce Management, febrero de 2004, pp. 57-59; www.wegmans. com/webapp/ wcs/stores/servlet/CategoryDisplay?langld=1 &storeId=10052&catalogId=10002&categor yId=256548, revisado el 25 de marzo de 2009. 2. Richard Henderson, Compensation Management (Reston, VA: Reston Publishing, 1980), pp. 101-127; y Stacey L. Kaplan, “Total Rewards in Action: Developing a Total Rewards Strategy”, Benefits & Compensation Digest 42, núm. 8 (agosto de 2005), pp. 32-37. 3. Nicholas Wade, “Play Fair: Your Life May Depend on It”, The New York Times, 12 de septiembre de 2003, p. 12. 4. Robert Bretz y Stephen Thomas, “Perceived Inequity, Motivation, and Final Offer Arbitration in Major League Baseball”, Journal of Applied Psychology, junio de 1992, pp. 280-282; Reginald Ell, “Addressing Employees’ Feelings of Inequity: Capitalizing on Equity Theory in Modern Management”, Supervision 72, núm. 5 (mayo de 2011), pp. 3-6. 5. James DeConick y Dane Bachmann, “An Analysis of Turnover Among Retail Buyers”, Journal of Business Research 58, núm. 7, julio de 2005, pp. 874-882. 6. Michael Harris et al., “Keeping Up with the Joneses: A Field Study of the Relationships Among Upward, Lateral, and Downward Comparisons and Pay Level Satisfaction”, Journal of Applied Psychology 93, núm. 3 (2008), pp. 665-673. 7. David Terpstra y Andre Honoree, “The Relative Importance of External, Internal, Individual, and Procedural Equity to Pay Satisfaction”, Compensation & Benefits Review, noviembre-diciembre de 2003, pp. 67-74. 8. Ibid., p. 68. 9. Millicent Nelson et al., “Pay Me More: What Companies Need to Know About Employee Pay Satisfaction”, Compensation & Benefits Review, marzo/abril de 2008, pp. 35-42. 10. La falta de equidad salarial se manifiesta en formas inesperadas. En una investigación, se estudió

el impacto de mantener en secreto los niveles

15. Observe también que 18 estados tienen sus

salariales, en vez de anunciar que dependen de

propias reglas para administrar el tiempo extra.

las pruebas de desempeño de cada trabajador. Los

Los estados son: Alaska. Arkansas, California,

investigadores encontraron que los individuos con

Colorado, Connecticut, Hawai, Illinois, Kentucky,

bajos niveles de tolerancia a la inequidad reaccio-

Maryland, Minnesota, Montana, Nueva Jersey,

naron de forma más negativa a la confidencialidad

Dakota del Norte, Oregon, Pennsylvania,

del salario en términos de un desempeño indivi-

Washington, Virginia del Oeste y Wisconsin.

dual más bajo. Peter Bamberger y Elena Belogo-

“DOL’s Final Rule Is Not the Final Word on

lovsky, “The Impact of Pay Secrecy on Individual

Overtime for Employers in 18 States”, bna

Test Performance”, Personnel Psychology 60,

Bulletin to Management, 3 de junio de 2004,

núm. 3 (2010), pp. 965-996. 11. Rachel Emma Silverman, “Psst. ... This Is What

p. 55; p. 177. 16. La compañía Healthcare Management Group

Your Coworker Is Paid”, The Wall Street Journal,

estima que los “abusadores del reloj” (empleados

30 de enero de 2013, p. B6.

que suelen checar un poco más temprano de

12. Henderson, Compensation Management.

forma habitual) le cuestan hasta $250,000 al año

Vea, también, Barry Gerhart y Sara Rynes,

en pagos por tiempo extra. La compañía resolvió

Compensation: Theory, Evidence, and Strategic

la situación al instalar un sistema automatizado

Implications, (Thousand Oaks, CA: Sage

de horarios y asistencia. Este sistema ayudará

Publications, 2003); y Joseph Martocchio,

a proporcionar datos laborales en tiempo real a

Strategic Compensation (Upper Saddle River, NJ:

los gerentes de línea, y a actualizar de manera

Prentice Hall, 2006), pp. 67-94.

automática los sistemas de horarios para cambios

13. En un caso reciente, de Ledbetter contra Goodyear Tire & Rubber Co., la Corte Suprema de Estados Unidos restringió de forma notable la

como el ahorro de tiempo de los horarios diurnos. Jennifer Arnold, “Reining in Overtime Costs”, HR Magazine, abril de 2009, pp. 74-76.

cantidad de tiempo disponible para entablar una

17. www.pacifictimesheet.com/timesheet_products/

demanda (hasta 180 o 300 días) después de que

pacific_timesheet_handheld_pda_field_data_en-

ocurre una decisión salarial supuestamente discriminatoria de acuerdo con el título VII, o se pierde la posibilidad de reclamar. Después, el Congreso

try_software.htm, revisado el 23 marzo de 2009. 18. Dave Zielinski, “On the Clock”, HR Magazine, abril de 2012, pp. 67-68.

estadounidense aprobó y el presidente Obama

19. Ibid. p. 215.

estableció una nueva ley que amplía de manera

20. James Coleman, “App Provides Reminder to En-

significativa la cantidad de tiempo disponible para hacer este tipo de demandas. Vea, por ejemplo, “Following Ledbetter Ruling, Issue of Workers

sure Recordkeeping Is in Order”, BNA Bulletin to Management, 14 de junio de 2011, p. 191. 21. “Wal-Mart to Settle 63 Wage and Hour Suits, Pa-

Sharing Pay Information Takes Center Stage”,

ying Up to $640 Million to Resolve Claims”, BNA

BNA Bulletin to Management, 17 de julio de

Bulletin to Management, 13 de enero de 2009,

2007, p. 225. 14. La recientemente aprobada Ley de no Discrimina-

p. 11. 22. “Senate Passes Minimum Wage Increase That

ción de la Información Genética enmendó la Ley

Includes Small-Business Tax Provisions”, BNA

de Normas Laborales Justas para aumentar las

Bulletin to Management, 6 de febrero de 2007,

penas por la muerte o daño grave de trabajadores

p. 41; www.dol.gov/esa/whd/flsa, revisado el 12

menores de 18 años. Allen Smith, “Penalties for Child Labor Violations Increase”, HR Magazine, julio de 2008, p. 19.

de agosto de 2007. 23. Stephen Greenhouse, “Raising the Floor on Pay”, The New York Times, 10 de abril de 2012, p. B1.

CaPÍtULO 10 • EstabLECIMIENtO dE PLaNEs saLarIaLEs EstratégICOs

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38. 39. 40. 41.

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Bulletin to Management, 19 de junio de 2012, p. 193. Recientemente varias leyes estatales han endurecido las regulaciones con respecto a la clasificación errónea de los trabajadores como contratistas independientes, e incluso algunas han llegado a agregar sanciones penales en caso de que se transgredan. “Misclassification Cases Draw More Attention, Attorneys Say”, BNA Bulletin to Management, 15 de diciembre de 2009, p. 399. Recientemente, 11 estados de la Unión Americana se unieron al Departamento del Trabajo y al Sistema de Recaudación Tributaria para coordinar esfuerzos en la lucha en contra de la clasificación errónea. “Agencies, II States Join Forces to Fight Misclassification; IRS Launches Program”, BNA Bulletin to Management, 20 de septiembre de 2011, p. 305. En la actualidad, el Departamento del Trabajo de Estados Unidos está trabajando de forma estrecha con agencias estatales para resolver los problemas de la clasificación errónea de contratistas independientes. “DOL, State Agencies, and Litigants Proceed with Challenges to Worker Misclassification”, BNA Bulletin to Management, 14 de agosto de 2012, p. 257. “Federal Court Mostly Rules for FedEx Ground in Driver Lawsuits Alleging Misclassification”, BNA Bulletin to Management, 21 de diciembre de 2010, p. 403. Los países clasifican a los contratistas independientes de formas diferentes, de modo que para retenerlos en el extranjero es necesario conocer los requisitos específicos del lugar. Eric Krell, “Status Check”, HR Magazine, noviembre de 2011, pp. 63-66. Esto se basa en Matthew Simpson, “Five Steps to Reduce the Risks of Miscalculation”, BNA Bulletin to Management, 21 de febrero de 2012, p. 63 Robert Nobile, “How Discrimination Laws Affect Compensation”, Compensation & Benefits Review, julio-agosto de 1996, pp. 38-42. Vea, por ejemplo, www.bls.gov/opub/cwc/ cm20030124ar01p1.htm, revisado el 9 de octubre de 2011. Vea también Barry Hirsch y Edward Schumacher, “Unions, Wages, and Skills”, Journal of Human Resources 33, núm. 1 (invierno de 1998), p. 115. Peg Buchenroth, “Driving Performance: Making Pay Work for the Organization”, Compensation & Benefits Review, mayo-junio de 2006, pp. 30-35. Jessica Marquez, “Raising the Performance Bar”, Workforce Management, 24 de abril de 2006, pp. 31-32. Demby, “Two Stores Refused to Join the Race”. Ibid. www.wegrnans.com, revisado el 1 de junio de 2011. Demby, “Two Stores Refused to Join the Race”. www.hoovers.com/company/Wegmans_Food_ Markets_Inc/cfhtji-1.html, revisado el 1 de junio de 2011. Ibid. Demby, “Two Stores Refused to Join the Race”.

44. http://www.bls.gov/oes/current/oes431011.htm, revisado el 27 de julio de 2013. 45. Esto se basa en la administración de la remuneración. 46. Joseph Martocchio, Strategic Compensation (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2011), pp. 140. 47. Martocchio, Strategic Compensation, p. 138. Vea también, Nona Tobin, “Can Technology Ease the Pain of Salary Surveys?” Public Personnel Management 31, núm. 1 (primavera de 2002), pp. 65-78. 48. Quizás habrá observado que el análisis de puestos que estudió en el capítulo 3 puede ser una fuente útil de información sobre los factores sujetos a remuneración, las descripciones y las especificaciones de puestos de trabajo. Por ejemplo, una técnica cuantitativa de análisis de puestos, como el cuestionario de análisis de puestos, genera información cuantitativa sobre el grado de la presencia de los siguientes cinco factores básicos en cada puesto: tener responsabilidades de toma de decisiones, de comunicación y sociales; desempeñar actividades especializadas; estar físicamente activo; operar vehículos y equipo; y procesar información. Como resultado, una técnica de análisis de puestos como el CAP es, de hecho, bastante mejor (y en ocasiones más) para la valuación de puestos (que para el análisis de los mismos), debido a que es posible compararlos entre sí con respecto a las cinco dimensiones y, por lo tanto, para confirmar su valor. También vale la pena señalar que tal vez descubra que un conjunto único de factores sujetos a remuneración no es adecuado para describir todos sus puestos. Ésta es otra razón por la que muchos gerentes dividen sus puestos en grupos. Por ejemplo, podría tener un grupo separado para los trabajadores de fábrica, para los empleados de oficina y para el personal gerencial. Entonces, es probable que obtenga un conjunto hasta cierto punto diferente de factores sujetos a remuneración para cada grupo de puestos. 49. Michael Carrell y Christina Heavrin, Labor Relations and Collective Bargaining (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2004) pp. 300-303. 50. John Kilgour, “Job Evaluation Revisited: The Point Factor Method”, Compensation & Benefits Review, julio/agosto de 2008, p. 40. 51. Martocchio, Strategic Compensation, p. 140. 52. Para una explicación vea, por ejemplo, Roger Plachy, “The Point Factor Job Evaluation System: A Step-by-Step Guide, Part I”, Compensation and Benefits Review, julio-agosto de 1987, pp. 12-27; Roger Plachy, “The Case for Effective Point-Factor Job Evaluation, Viewpoint I”, Compensation & Benefits Review, marzo-abril de 1987, pp. 45-48; Roger Plachy, “The Point Factor Job Evaluation System: A Step-by-Step Guide, Part II”, Compensation & Benefits Review, septiembre-octubre de 1987, pp. 9-24; y de manera especial a John Kilgour, “Job Evaluation Revisited:

CAPÍTULO 10

24. Society for Human Resource Management, “The Evolution of Compensation”, Workplace Visions, 2002, p. 2, www.dol.gov/esa/minwage/america. htm. Revisado el 3 de junio de 2004. 25. Para una descripción de los requisitos de exención, vea Jeffrey Friedman, “The Fair Labor Standards Act Today: A Primer”, Compensation (enero/febrero de 2002) pp. 51-54. Vea también www.shrm.org/issues/FLSA, revisado el 12 de agosto de 2007; y www.dol.gov/esa/whd/flsa, revisado el 12 de agosto de 2007. 26. “Employer Ordered to Pay $2 Million in Overtime”, bna Bulletin to Management, 26 de septiembre de 1996, pp. 308-309. Vea, también, “Restaurant Managers Awarded $2.9 Million in Overtime Wages for Nonmanagement Work”, bna Bulletin to Management, 30 de agosto de 2001, p. 275. 27. Puesto que las reglas del salario mínimo y para el tiempo extra sólo cambiaron en 2004, aún no se conoce la forma exacta de aplicarlas. Si tiene dudas sobre los trabajadores que pueden quedar exentos, tal vez lo mejor sea que verifique con el Departamento del Trabajo, Salarios y Horas de Oficina. Vea, por ejemplo, “Attorneys. Say FLSA Draws a Fine Line Between Exempt/Nonexempt Employees”, bna Bulletin to Management, 5 de julio de 2005, p. 219; “DOL Releases Letters on Administrative Exemption, Overtime”, bna Bulletin to Management, 18 de octubre de 2005, p. 335. En ocasiones, el Departamento del Trabajo de Estados Unidos cambia su postura. Por ejemplo, en 2010 concluyó que los oficiales encargados de los préstamos hipotecarios están exentos del pago federal por horas extras, aun cuando varios años antes había determinado lo contrario. Tim Watson y Barry Miller, “Tightening a White Collar Exemption”, HR Magazine, diciembre de 2010, p. 95. 28. Vea, por ejemplo, Jeffrey Friedman, “The Fair Labor Standards Act Today: A Primer”, Compensation, enero-febrero de 2002, p. 53; Andre Honoree, “The New Fair Labor Standards Act Regulations and the Sales Force: Who Is Entitled to Overtime Pay?” Compensation & Benefits Review, enero/febrero de 2006, p. 31; www. shrm.org/issues/FLSA, revisado el 12 de agosto de 2007; www.dol.gov/esa/whd/flsa, revisado el 12 de agosto de 2007. Un tribunal de distrito en Estados Unidos recientemente estableció que 359 antiguos oficiales de préstamos de Quicken Loans Inc. no estaban clasificados de manera errónea como empleados “administrativos” y, por lo tanto, no eran candidatos a recibir remuneración retroactiva por horas extras. Matthew Heller, “Quicken Verdict Gives Employers Hope on Overtime”, Workforce Management, mayo de 2011, p. 6. 29. Diane Cadrain, “Guard Against FLSA Claims”, HR Magazine, abril de 2008, pp. 97-100. 30. “Justices 5-4 Reject Labor Department View, Find Pharmaceutical Sales Reps FLSA-Exempt”. BNA

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PartE 4 • rEMUNEraCIÓN

The Point Factor Method”, Compensation & Benefits Review, julio/agosto de 2008, p. 37-46. Martocchio, Strategic Compensation, p. 141. Kilgour, “Job Evaluation Revisited”, pp. 37-46. Ibid. Ibid. Ibid. Ibid. Ibid. Desde luego, el nivel de la actividad económica afecta las expectativas sobre la remuneración. Por ejemplo, en 2010, los aumentos de salarios fueron menores de lo esperado debido a una economía deprimida, pero se pronosticó que aumentarían considerablemente en 2011. Fay Hansen, “Currents in Compensation and Benefits”, Compensation & Benefits Review 42, núm. 6 (2010), p. 435 Martocchio, Strategic Compensation, p. 151. Kilgour, “Job Evaluation Revisited”, pp. 37-46. Henderson, Compensation Management, pp. 260-269. Vea también “Web Access Transforms Compensation Surveys”, Workforce Management, 24 de abril de 2006, p. 34. Para mayor información sobre estas encuestas, vea el folleto de la empresa, “Domestic Survey References”, Watson Wyatt Data Services, 218 Route 17 North, Rochelle Park, NJ 07662. Visite www.watsonwyatt.com/search/publications. asp?ArticleID=21432, revisado el 29 de octubre de 2009. Kilgour, “Job Evaluation Revisited”, pp. 37-46. Ibid. David W. Belcher, Compensation Administration (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 257-276; y Nicola Sulliva, “Serco Introduces Pay Grade Structure for Senior Staff”, Employee Benefits, julio de 2010, p. 5. Martocchio, Strategic Compensation, p. 185. Ibid., p. 189. Kilgour, “Job Evaluation Revisited”, pp. 37-46. Susan Marks, “Can the Internet Help You Hit the Salary Mark?”, Workforce, enero de 2001, pp. 86-93. James Reda, “Executive Pay Today and Tomorrow”, Corporate Board 22, núm. 126 (enero de 2001), p. 18. Syed Tahir Hijazi, “Determinants of Executive Compensation and Its Impact on Organizational Performance”, Compensation & Benefits Review 39, núm. 2 (marzo-abril de 2007), p. 58(9). Por ejemplo, un libro plantea que los ejecutivos de las grandes empresas utilizan su poder para asignarse salarios que no están muy relacionados con su desempeño. Lucian Bebchuck y Jessie Fried, Pay Without Performance: The Unfulfilled Promise of Executive Compensation (Boston: Harvard University Press, 2004). http://uk.reuters.com/article/2010/02/23/uk-hsbcidUKTRE61M6FT20100223, revisado el 23 de junio de 2011. Mark Meltzer y Howard Goldsmith, “Executive Compensation for Growth Companies”,

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90.

Compensation & Benefits Review, noviembrediciembre de 1997, pp. 41-50; Martocchio, Strategic Compensation, pp. 421-428. Vea también Martin J. Conyon, “Executive Compensation and Incentives”, The Academy of Management Perspectives 20, núm. 1 (febrero de 2006), p. 25(20); y “Realities of Executive Compensation¾2006/2007 Report on Executive Pay and Stock Options”, www.watsonwyatt.com/research/ resrender.asp?id=2006-US-0085&page=1, revisado el 20 de mayo de 2007. Douglas Tormey, “Executive Compensation: Creating a ‘Legal’ Checklist”, Compensation & Benefits Review, julio-agosto de 1996, pp. 12-36. Vea, también, Bruce Ellig, “Executive Pay: A Primer”, Compensation & Benefits Review, enero-febrero de 2003, pp. 44-50. http://finance.yahoo.com/news/p-gs-ceo-payslips-200307540.html, revisado el 8 de febrero de 2013. “At the Top of Their Industries”, The New York Times, 7 de abril de 2013, negocios, página 8. “American Chief Executives Are Not Overpaid”, The Economist, 8 de septiembre de 2012, p. 67. Vea, por ejemplo, Fay Hansen, “Current Trends in Compensation and Benefits”, Compensation & Benefits Review 36, núm. 2 (marzo-abril de 2004), pp. 7 y 8. www.dol.gov/whd/regs/compliance/fairpay/ fs17d_professional.pdf, revisado el 1 de junio de 2011. Ibid. Roger S. Achille, “FLSA Requires Education for Professional Exemption”, www.shrm.org/LegalIssues/FederalResources/Pages/2ndFLSAProfessio nalExemption.Aspx, revisado el 28 de agosto de 2011. Vea, por ejemplo, Martocchio, Strategic Compensation, y Patricia Zingheim y Jay Schuster, “Designing Pay and Rewards in Professional Services Companies”, Compensation & Benefits Review, enero-febrero de 2007, pp. 55-62. Farhad Manjoo, “Engineers to the Valley: Pay Up”, Fast Company 153, núm. 38 (marzo de 2011). Dimitris Manolopoulos, “What Motivates Research and Development Professionals? Evidence from Decentralized Laboratories in Greece”, International Journal of Human Resource Management 17, núm. 4, (abril de 2006), pp. 616-647. http://www.bing.com/shopping/quickbooks-basicpayroll-2012-complete-package/p/F0EBDFF1F6 F276B60004?q=payroll+software&lpf=0&1pq= payroll%2bsoftware&FORM=ENCA&1ppc=16, revisado el 20 de mayo de 2012. www.shrm.org/HRdisciplines/pages/_ CMS_012013.aspx, revisado el 20 de mayo de 2012. Vea, por ejemplo, Robert Heneman y Peter LeBlanc, “Development of and Approach for Valuing Knowledge Work”, Compensation & Benefits Review, julio-agosto de 2002, p. 47. Una

encuesta reciente reveló que sólo alrededor del 12 por ciento de los empleadores utiliza salarios basados en habilidades, y que el 13 por ciento utiliza salarios basados en competencias. Frank Giancola, “Skill-Based Pay: Fad or Classic?” Compensation & Benefits Review 43, núm. 4 (2011), pp. 220-226. 91. Gerald Ledford Jr., “Paying for the Skills, Knowledge, and Competencies of Knowledge Workers”, Compensation & Benefits Review, julio-agosto de 1995, p. 56; vea también P. K. Zingheim et al., ”Competencies and Rewards: Substance or Just Style?” Compensation & Benefits Review 35, núm. 5 (septiembre/octubre de 2003), pp. 40-44. 92. Joseph Martocchio, Strategic Compensation, p. 168. 93. Frank Giancola, “Skill-Based Pay: Fad or Classic?” Compensation & Benefits Review 43, núm. 4 (2011), pp. 220-226. 94. http://www.jlg.com/en-US/Industries.html, revisado el 9 de abril de 2013. 95. Citado o parafraseado de JLG Industries, Inc., “Information: Skill-Based Pay Program”, www. bmpcoe.org/bestpractices/internal/jlg/jlg_14.html, revisado el 9 de abril de 2013. 96. Vea, por ejemplo, www.shrm.org/hrdisciplines/ compensation/articles/pages/salarystructures. aspx, revisado el 27 de septiembre de 2013. 97. David Hofrichter, “Broadbanding: A ‘Second Generation’ Approach”, Compensation & Benefits Review, septiembre/octubre de 1993, pp. 53-58. Vea también “The Future of Salary Management”, Compensation & Benefits Review, julio/agosto de 2001, pp. 7-12. 98. Ibid., p. 55. 99. Por ejemplo, vea Sandra Emerson, “Job Evaluation: A Barrier to Excellence?” Compensation & Benefits Review, enero/febrero de 1991, pp. 39-52; Nan Weiner, “Job Evaluation Systems: A Critique”, Human Resource Management Review 1, núm. 2 (verano de 1991), pp. 119-132; y Brian Klaas, “Compensation in the Jobless Organization”, Human Resource Management Review 12, núm. 1 (primavera de 2002), pp. 43-62. 100. Dawne Shand, “Broadbanding the IT Worker”, Computerworld 34, núm. 41 (9 de octubre de 2000). 101. “Five Rules for Talent Management in the New Economy”, www.towerswatson.com/ viewpoints/2606, revisado el 9 de noviembre de 2010. 102. Condado de Washington contra Gunther, Suprema Corte de Estados Unidos, núm. 80-426, 8 de junio de 1981. 103. Laura Fitzpatrick, “Why Do Women Still Earn Less Than Men?” www.time.com/time/nation/ article/0,8599,1983185,00.html, revisado el 21 de mayo de 2011. 104. Christopher Dougherty, “Why Are the Returns to Schooling Higher for Women Than for Men?”

CaPÍtULO 10 • EstabLECIMIENtO dE PLaNEs saLarIaLEs EstratégICOs Journal of Human Resources 40, núm. 4 (otoño de 2005), pp. 969-988. 105. Rachel Silverman, “Women Doctors Face Pay Disparity”, The Wall Street Journal, 8 de febrero de 2011, p. D4. 106. “Women Still Earned Less Than Men, BLS Data Show”, BNA Bulletin to Management, 8 de junio de 2000, p. 72. Sin embargo, hay ciertas indicaciones de que existe una brecha más pequeña del salario con base en el género entre los trabajadores de tiempo completo de 21 a 35 años que viven solos. Kent Hoover, “Study Finds No Pay Gap for Young, Single Workers”, Tampa Bay Business Journal 20, núm. 19 (12 de mayo de 2000), p. 10. Vea también E. Frazier, “Raises for Women Executives Match Those for Men, but Pay Gap Persists”, The Chronicle of Philanthropy 20, núm. 24 (2 de octubre de 2008), p. 33. 107. “The Say on Pay Payday”, The Economist, 16 de febrero de 2013, p. 65. 108. Mark Poerio y Eric Keller, “Executive Compensation 2005: Many Forces, One Direction”, Compensation & Benefits Review, mayo/junio de 2005, pp. 34-40.

109. Ibid., p. 38. 110. Jennifer Dudley, “The New Executive Compensation Rule: The Tough Disclosures”, Compensation & Benefits Review, julio/agosto de 2007, pp. 28-34. 111. Society for Human Resource Management, “Changing Leadership Strategies”, Workplace Visions, núm. 1 (2008), p. 3. 112. Para un análisis de algunos de los problemas relacionados con el establecimiento de un acuerdo de empleo para ejecutivos vea, por ejemplo, Jonathan Cohen y Laura Clark, “Is the Executive Employment Agreement Dead?” Compensation & Benefits Review, julio/agosto de 2007, pp. 50-55. 113. Ibid. Vea también Brent Longnecker y James Krueger, “The Next Wave of Compensation Disclosure”, Compensation & Benefits Review, enero/febrero de 2007, pp. 50-54. 114. Frank L. Giancola, “A Framework for Understanding New Concepts in Compensation Management”, op cit.; y Georgina Fuller, “Total Reward Statements”, Employee Benefits, enero de 2011, p. 47. Vea también, “Report: Recruiting, Keeping Critical Employees Remains Challenge”, BNA

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Bulletin to Management, 2 de octubre de 2012, p. 319. 115. Melissa Van Dyke y Mike Ryan, “Changing the Compensation Conversation on the Growing Utility of Non-Cash Rewards and Recognition”, Compensation & Benefits Review 44, núm. 5 (2013), pp. 276-279. 116. Meg Breslin, “Solid Rewards Program Can Be Rewarding for Businesses”, Workforce Management, enero de 2013, p. 8. 117. Dave Zielinski, “Giving Praise”, HR Magazine, octubre de 2012, p. 77. 118. “Next Generation Talent Management”, www. hewittassociates.com/_MetaBasicCMAssetCache_/Assets/Articles/nextgeneration.pdf, revisado el 9 de noviembre de 2010. 119. Este caso se basa en www.nature.com/scitable/ forums/women-in-science/astro-zeneca-settleswomen-s-pay-inequality-20334719; www.dol. gov/opa/media/press/ofccp/OFCCP20110829. htm; http://social.dol.gov/blog/astrazeneca-whatwe-learned/, todos revisados el 31 de agosto de 2012.

CAPÍTULO 10

11

Remuneración por desempeño e incentivos económicos

Fuente: PRILL / Shutterstock

Políticas y prácticas de remuneración por desempeño

Las habilidades y el desempeño de los trabajadores

Que se requieren para lograr las metas estratégicas de la compañía

Para echar un vistazo a la forma en la que una compañía crea un sistema de remuneración por desempeño para mejorar su rendimiento estratégico, lea el caso del Hotel París en la parte final del capítulo y responda las preguntas después de estudiar el material del capítulo.

DÓNDE ESTAMOS AHORA... El capítulo 10 se enfocó en el desarrollo de planes de remuneración, así como en los salarios y los sueldos. Los incentivos son componentes importantes de cualquier plan de remuneración. El principal objetivo de este capítulo consiste en explicar la forma de utilizar incentivos para motivar a los trabajadores. Se analizará la función del dinero en la motivación; los programas de incentivos y de reconocimiento para empleados individuales; los incentivos para vendedores, gerentes y ejecutivos; así como los planes de incentivos para equipos y para toda una organización. En el siguiente capítulo se estudiarán los servicios y las prestaciones económicas y no económicas, los cuales conforman el tercer componente del paquete de remuneración del trabajador.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

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Explicar la manera de aplicar cuatro teorías acerca de la motivación al desarrollar un plan de incentivos. Examinar los principales incentivos para cada trabajador. Analizar las ventajas y las desventajas de utilizar comisiones frente a pagos directos para los vendedores. Describir los principales incentivos para gerentes y ejecutivos. Nombrar y definir los planes de incentivos más populares para toda la organización.

os propietarios de una franquicia de comida rápida, conformada por 21 tiendas en el medio oeste de Estados Unidos, sabían que la productividad y las utilidades de sus tiendas dependían del desem-

peño de su fuerza laboral. Tenían la esperanza de que un nuevo programa de incentivos para los trabajadores mejoraría el desempeño tanto de éstos como de sus establecimientos. Más adelante veremos qué fue lo que hicieron y conoceremos cuáles fueron exactamente los componentes del nuevo programa.

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PARTE 4 • REMUNERACIÓN

Qué papel tiene el dinero en la motivación

1

Explicar la manera de aplicar cuatro teorías acerca de la motivación al desarrollar un plan de incentivos.

incentivos económicos Retribuciones monetarias pagadas a los trabajadores cuya producción excede un estándar predeterminado.

productividad Cociente de los resultados (bienes y servicios) dividido entre los insumos (recursos tales como la mano de obra y el capital).

trabajo justo para un día Estándares de resultados diseñados a partir de un análisis científico cuidadoso.

movimiento de administración científica Enfoque administrativo que pone énfasis en la mejora de los métodos laborales mediante la observación y el análisis.

remuneración variable Cualquier plan que vincula la remuneración con la productividad o rentabilidad, por lo general en forma de pagos únicos.

A finales del siglo xix, Frederick Taylor popularizó el uso de los incentivos económicos, es decir, las retribuciones monetarias pagadas a los trabajadores cuya producción excede un estándar predeterminado. Taylor, encargado de la supervisión de la compañía Midvale Steel, estaba preocupado por lo que llamó “vida militar sistemática”, es decir, la tendencia de los empleados a trabajar al ritmo más lento posible para producir al nivel mínimo aceptable. Algunos de los obreros poseían energía suficiente para volver a casa y hacer algo en sus viviendas, incluso después de una ardua jornada de 12 horas. Taylor sabía que si encontraba la forma de controlar tal energía durante la jornada laboral, Midvale Steel lograría enormes aumentos en la productividad. La productividad “es el cociente de los resultados (bienes y servicios) dividido entre los insumos (recursos tales como la mano de obra y el capital)”.1 Para lograr esa meta, Taylor recurrió al uso de incentivos económicos. En aquellos años se utilizaban planes de incentivos primitivos, pero en general no funcionaban bien (debido a la proclividad de los trabajadores a asignar las tareas de manera arbitraria y a modificar las tarifas de los incentivos). Taylor hizo tres contribuciones. Vio la necesidad de un “trabajo justo para un día”, es decir, estándares de resultados para cada puesto. Además, encabezó el movimiento de la administración científica, un enfoque que destacaba la mejora de los métodos laborales mediante la observación y el análisis. Asimismo, popularizó los planes de incentivos para recompensar a los trabajadores que alcanzaran resultados por arriba de la norma.

Terminología del pago por incentivos Los gerentes acostumbran utilizar dos términos como sinónimos de los planes de incentivos.2 Por lo general, todos los planes de incentivos son planes de pago por desempeño, pues remuneran a todos los trabajadores con base en su desempeño. La remuneración variable es más específica: generalmente se refiere a un plan de incentivos que vincula la remuneración de un grupo o un equipo con alguna medida de la rentabilidad general de la empresa (o de la unidad)3; un ejemplo son los planes de participación en las utilidades (que se estudiarán más adelante).4 Sin embargo, aunque parezca confuso, algunos expertos utilizan el término remuneración variable para referirse a los planes de incentivos para trabajadores individuales.5

Vinculación de la estrategia, el desempeño y el pago por incentivos En cualquier caso, el pago por incentivos (es decir, vincular el salario de los trabajadores con su desempeño) es bastante popular.6 Se cree que un plan implementado por Levi’s fue el último clavo del ataúd de su producción en Estados Unidos). Aunque parece lógico vincular el salario con el desempeño, el 83% de las compañías que usan este tipo de programas indican que son muy poco exitosos. Un estudio reveló que sólo el 28% de los 2,600 trabajadores estadounidenses que encuestó respondieron que se sentían motivados por los planes de incentivos de sus empresas. “Los empleados no perciben una fuerte conexión entre la remuneración y el desempeño, en tanto que su desempeño no se ve influido en especial por el plan de incentivos de la empresa”, comentó un experto.7 Otro problema es el hecho de que algunos incentivos fomentan un comportamiento inadecuado.8 Así, incentivar “el número de automóviles vendidos” en una concesionaria mejoraría el desempeño (de acuerdo con el número de automóviles vendidos), aunque con una utilidad baja por automóvil. Hay muchas razones para los malos resultados de los planes de incentivos. Por ejemplo, muchos empleadores ignoran el hecho de que no a todas las personas las motivan los mismos incentivos.9 Por consiguiente, los expertos en remuneración señalan que los gerentes deberían estar conscientes de los aspectos motivacionales de los planes de incentivos.10 A continuación revisaremos parte de esta información básica sobre la motivación y, después, explicaremos varios planes de incentivos.

Motivación e incentivos Hay varias teorías sobre la motivación que son importantes para el diseño de planes de incentivos. Motivadores y Frederick Herzberg Frederick Herzberg dijo que la mejor forma de motivar a alguien consiste en organizar el trabajo de manera que proporcione la retroalimentación y el desafío, que sirvan para satisfacer las necesidades “de nivel superior” del individuo por cuestiones como el logro y el reconocimiento. Según Herzberg, dichos requerimientos son relativamente insaciables, de forma que el reconocimiento y un trabajo desafiante constituyen un generador de motivación intrínseca. El hecho de satisfacer las necesidades “de nivel inferior” por cuestiones como un mayor salario y mejores condiciones laborales sólo evitan que la persona se sienta insatisfecha. Herzberg plantea que los factores (“de higiene”) que satisfacen las necesidades de nivel inferior difieren de los factores (“motivadores”) que satisfacen plena o parcialmente las de nivel superior. Si los factores de higiene (factores externos al trabajo, como las condiciones laborales, el salario y el pago de incentivos) son inadecuados, los individuos se sienten insatisfechos. Sin embargo, el hecho de agregar más factores de higiene (como incentivos) al trabajo (proporcionando lo que Herzberg denomina “motivación extrínseca”) es una forma inadecuada para tratar de motivar al individuo, porque los requerimientos de nivel inferior se satisfacen con rapidez. De manera inevitable, la persona dirá: “Quiero otro aumento”.

CAPÍTULO 11 • REMUNERACIÓN POR dEsEMPEñO E INCENTIvOs ECONÓMICOs

motivación intrínseca Motivación que deriva del placer que se obtiene al realizar el trabajo o una tarea.

335

Según Herzberg, en lugar de basarse en los factores de higiene, el empleador interesado en crear una fuerza laboral automotivada tiene que hacer hincapié en el “contenido del puesto” o en factores motivadores. Los gerentes lo logran enriqueciendo los puestos de los trabajadores para que sean más desafiantes, así como al proporcionar retroalimentación y reconocimiento; en otras palabras, obteniendo que el propio trabajo ofrezca una motivación intrínseca. Según la psicología organizacional, la motivación intrínseca es aquella que surge del placer que siente una persona al llevar a cabo el trabajo o una tarea; surge desde “adentro” del individuo y no de forma externa, como un plan de incentivos económicos. La motivación intrínseca implica que el simple hecho de llevar a cabo el trabajo produce esa motivación. La teoría de Herzberg señala que es riesgoso basarse tan sólo en incentivos económicos. El empleador también habrá de brindar el reconocimiento y el trabajo desafiante que la mayoría de los individuos desean. desMotivadores y edward deci El trabajo del psicólogo Edward Deci destaca otra de las desventajas potenciales de basarse demasiado en retribuciones extrínsecas, las cuales pueden ser contraproducentes. Deci descubrió que, en ocasiones, las recompensas extrínsecas disminuyen la motivación intrínseca del individuo.11 La idea central se plantea de la siguiente forma: tenga cuidado cuando determine pagos por incentivos para empleados muy motivados; sin darse cuenta, degradará y devaluará el deseo que ya tienen de hacer el trabajo por un sentido de responsabilidad. teoría de la expectativa y victor vrooM En general, la gente no busca recompensas que le

expectativa Esperanza de una persona en cuanto a que su esfuerzo lo llevará a un mejor desempeño.

son poco atractivas o cuando las probabilidades de ganar son muy bajas. La teoría de la expectativa del psicólogo Victor Vroom refleja dichas observaciones de sentido común. Él asegura que la motivación de una persona para llevar a cabo cierto nivel de esfuerzo depende de tres factores: la expectativa (en términos de probabilidad) de que su esfuerzo se convertirá en desempeño;12 la instrumentalidad o la conexión percibida (si acaso) entre un desempeño exitoso y la obtención real de las recompensas; y la valencia, la cual representa el valor percibido que el individuo asigna a la recompensa.13 En la teoría de Vroom:

instrumentalidad Las relaciones percibidas entre un desempeño exitoso y la obtención de la retribución.

valencia El valor percibido que alguien asigna a la recompensa.

Motivación = (E × I × V), donde E representa la expectativa, I la instrumentalidad y V la valencia. Si E, I o V son iguales a cero o intrascendentes, no habrá motivación. La teoría de Vroom tiene tres implicaciones para el diseño de los planes de incentivos por parte de los gerentes. ●

●

●

modificación conductual El uso de recompensas o castigos contingentes para cambiar la conducta.

Primero, si los trabajadores no esperan que su esfuerzo derive en desempeño, no habrá motivación. En consecuencia, los gerentes deben asegurarse de que su personal cuente con las habilidades para realizar el trabajo y que crea que puede hacerlo. Por lo tanto, son importantes las descripciones de los puestos, la capacitación, la confianza mutua y el apoyo cuando se utilizan incentivos. Segundo, la teoría de Vroom sugiere que los empleados tienen que ver la instrumentalidad de sus esfuerzos, es decir, creer que un desempeño exitoso en realidad les adjudicará la retribución. Los gerentes pueden lograrlo, por ejemplo, creando planes de incentivos de fácil comprensión. Tercero, la retribución en sí misma debe ser valiosa para el trabajador. Por ello, de manera ideal, es necesario que el gerente tome en cuenta las preferencias de cada trabajador.

ModiFicación conductual/reForzaMiento y b. F. skinner El uso de incentivos también refleja la idea de que, para entender la conducta el gerente habrá de entender las consecuencias de dicha conducta.14 Los gerentes aplican los principios de del psicólogo B.F. Skinner por medio de la modificación conductual, la cual implica cambiar las conductas a través de recompensas o castigos que sean contingentes al desempeño. La modificación conductual cuenta con dos principios básicos: primero, la conducta que aparentemente conduce a una consecuencia positiva (recompensa) tiende a repetirse, mientras que la conducta que aparentemente conduce a una consecuencia negativa (castigo) no tiende a repetirse; y segundo, que los gerentes pueden lograr que alguien cambie su conducta al suministrarle las recompensas (o los castigos) programada(o)s de modo adecuado. Para organizar nuestro análisis, estudiaremos la siguiente sección alrededor de programas de reconocimiento e incentivos para empleados individuales, programas de remuneración para vendedores, programas de remuneración e incentivos para ejecutivos y gerentes, y programas de incentivos para equipos y la organización en su conjunto. Sin embargo, primero veremos en la sección “Conozca su legislación laboral” como los aspectos legales afectan el diseño de un plan de incentivos.

PARTE 4 • REMUNERACIÓN

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Incentivos para los trabajadores y las leyes

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CONOZCA SU LEGISLACIÓN LABORAL

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Examinar los principales incentivos para cada trabajador.

trabajo a destajo Sistema de remuneración que se basa en el número de artículos procesados por cada trabajador individual en una unidad de tiempo, como la cantidad de artículos por hora o por día.

trabajo a destajo directo Plan de incentivos en el cual una persona percibe una suma por cada artículo que fabrica o vende, con una proporción estricta entre los resultados y las retribuciones.

Hay varias leyes federales que afectan los planes de incentivos. De acuerdo con la Ley de Normas Laborales Justas, si el incentivo que recibe el trabajador adopta la forma de un premio o de una retribución en efectivo, por lo general tiene que incluir el valor de esa recompensa cuando se calcula el pago del tiempo extra del trabajador para ese periodo salarial.15 Por consiguiente, a menos que los bonos por incentivos se estructuren adecuadamente, el bono pasa a formar parte de los salarios de la semana. Por ejemplo, suponga que un trabajador que gana $10 por hora en una semana de 40 horas también gana, en una semana, un incentivo por desempeño (un bono por desempeño) de $80 durante la semana, o un salario semanal total de $480. Además, suponga que también labora dos horas extra esa semana. La tarifa por cada hora extra de trabajo no es simplemente 1.5 veces su tarifa regular de $10 por hora, sino que serían $12 por hora multiplicados por 1.5. ¿Por qué? Porque con el bono por desempeño el trabajador ganó $480 por la semana de 40 horas, y $480 divididos entre 40 horas da como resultado $12 por hora. Por lo tanto, durante esa semana el trabajador en realidad ganó un total de $480 más el pago por tiempo extra de $12 por cada una de las horas adicionales, o $480 + $24 = $504 por la semana. Ciertos bonos se pueden excluir de los cálculos de la tarifa de tiempo extra. Por ejemplo, los bonos navideños y de regalo que no se basan en las horas trabajadas, o que son tan onerosos que los empleados no los consideran parte de su salario, no deben incluirse en los cálculos del pago por tiempo extra. Lo mismo sucede con los bonos que dependen por completo del juicio del empleador, en los cuales éste decide mantener discreción sobre la cantidad del pago excluible. Sin embargo, es necesario agregar otros tipos de pagos por incentivos. Bajo la Ley de Estándares Laborales Justos en el Trabajo, los bonos que se deben considerar en los cálculos del tiempo extra son aquellos que se prometen a empleados recién contratados, los que se ofrecen en contratos sindicales u otro tipo de acuerdos, así como aquellos que se anuncian para lograr que los individuos trabajen de manera más productiva o eficiente, o para convencerlos de que permanezcan en la empresa. Este tipo de bonos incluyen a muchos de los bonos que estudiaremos a continuación, como los bonos por producción individual y de grupo.

Programas de incentivos y reconocimiento para empleados individuales Hay varios planes de incentivos que son especialmente adecuados para trabajadores individuales.

Planes de trabajo a destajo El trabajo a destajo es el plan de incentivos más antiguo y sigue siendo el que se usa con mayor frecuencia. El salario está vinculado directamente con lo que el trabajador produce; el empleado recibe una cantidad por cada unidad que produce. Así, si Tom Smith recibe 40 centavos de dólar por cada marco de puerta que desmonta, entonces, ganaría 80 dólares por desmontar 200. El diseño de un plan a destajo adecuado requiere de la evaluación de puestos y (estrictamente hablando) de la ingeniería industrial. La evaluación de puestos permite asignar una tarifa salarial por hora al trabajo en cuestión, pero el aspecto fundamental de la planeación del trabajo a destajo es el estándar de producción que, por lo general, es establecido por los ingenieros industriales. Los ingenieros establecen estándares de producción en términos del número de minutos estándar por unidad o de un número de unidades estándar por hora. En el caso de Tom Smith, una evaluación del puesto indicó que su trabajo de desmontaje de marcos de puertas valía 8 dólares por hora. El ingeniero industrial determinó que la cuota estándar de producción era de 20 marcos por hora. Por lo tanto, la cuota por pieza (por cada marco de puerta) era de 8 dólares divididos entre 20, o de 40 centavos por marco desmontado. Si Tom tuviera un trabajo a destajo directo recibiría su salario con base en el número de marcos que desmonta; no tendría un salario mínimo garantizado. Sin embargo, en la actualidad la mayoría de los empleadores deben garantizar a sus trabajadores un salario mínimo. En un plan de trabajo a destajo garantizado, Tom Smith recibiría $7.25 por hora (el salario mínimo), sin importar si desmonta 18 marcos de puerta por hora (a 40 centavos de dólar cada uno), pero también recibiría 40 centavos de dólar por arriba de 18 marcos. El trabajo a destajo por lo general implica un trabajo a destajo directo, es decir, una proporción estricta entre los resultados y las recompensas, sin considerar el nivel de producción. Así, Tom Smith continúa ganando 40 centavos de dólar por cada marco de puerta desmontado, incluso si desmonta más de lo planeado, digamos, 500 marcos por día. Sin embargo, ciertos tipos de planes de trabajo a destajo exigen que el trabajador y el empleador compartan las ganancias de la productividad. Por lo general, en este caso, el trabajador recibe un menor crédito por toda la producción que rebase el estándar (por ejemplo, 35 centavos por pieza cuando se rebasen las 400 unidades por día).16 A la inversa, algunos planes de este tipo aumentan la ganancia del empleado una vez que se llega a un estándar (por ejemplo, 45 centavos por pieza cuando se rebasen las 400 unidades por día).

CAPÍTULO 11 • REMUNERACIÓN POR dEsEMPEñO E INCENTIvOs ECONÓMICOs

plan estándar por horas Plan en el que un trabajador percibe una tarifa básica por hora, también un porcentaje adicional, si su cuota de producción excede el estándar por hora o por día. Es similar a la remuneración a destajo, pero se basa en un valor porcentual.

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El plan estándar por horas es similar a un plan a destajo, aunque con una diferencia. En vez de recibir una cuota por pieza, el trabajador recibe una prima por un monto equivalente al porcentaje en que su desempeño excede del estándar. De este modo, si el estándar de Tom es de 160 marcos de puerta por día (por lo tanto, de 64 dólares diarios) y desmonta 200, recibirá un 25 por ciento adicional (40/160) o un total de 80 dólares. El uso de este método reduce la tendencia del trabajador a vincular su estándar de producción (18 marcos por hora) con el salario. Esto facilita la modificación de los estándares. ventajas y desventajas Los planes de incentivos a destajo tienen varias ventajas. Los empleados pueden entenderlos y calcularlos con facilidad; además, parecen equitativos en principio y su valor de incentivo puede ser poderoso, ya que las recompensas son proporcionales al desempeño. El trabajo a destajo también tiene desventajas. La principal es su mala reputación, debido al hábito que tienen algunos empleadores de incrementar de manera arbitraria los estándares de producción, cada vez que descubren que sus trabajadores están obteniendo salarios “excesivos”. Una desventaja más sutil es que, dado que las tarifas del trabajo a destajo se determinan con base en el número de piezas, en la mente del trabajador, el estándar de producción (en piezas por hora) se vincula de forma definitiva con la cantidad de dinero obtenida. Por lo tanto, los sistemas de trabajo a destajo tienen el riesgo de volverse rígidos. Cuando los empleadores tratan de revisar los estándares de producción, enfrentan resistencia.17 Los trabajadores se preocupan por producir el número de unidades necesarias; por lo tanto, se concentran en la producción y se muestran menos dispuestos a cumplir con los estándares de calidad o a moverse de un puesto a otro (ya que esto disminuiría su productividad). Es más probable que los intentos por introducir procesos innovadores fracasen, ya que es necesario ajustar los estándares de ingeniería. El mantenimiento del equipo tiende a disminuir a medida que los trabajadores se concentran más en aumentar el rendimiento inmediato de las máquinas.18 Por tales razones, cada vez más empleadores están recurriendo a otros planes, como los que se explican a continuación.19

El pago por méritos como incentivo pago por méritos (aumento por méritos)

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Cualquier incremento del salario otorgado a un trabajador con base en su ASE D desempeño individual. O

El pago por méritos o un aumento por méritos es un incremento de sueldo concedido al empleado con base en su desempeño individual. Difiere del bono que, en general, pasa a formar parte del sueldo base del empleado, mientras que este bono es un pago único. Aunque el término pago por méritos también se aplica a los aumentos otorgados a cualquier empleado como incentivo, más bien se usa en relación con los empleados profesionales, oficinistas y secretarias. El pago por méritos ha causado mucha polémica. Los partidarios dicen que conceder aumentos salariales a todos (sin tomar en cuenta los méritos individuales) de hecho sería negativo para el desempeño, porque indica a los trabajadores que recibirán un premio, sin importar si su desempeño es bueno o no. Los detractores presentan motivos válidos para explicar por qué los pagos por méritos podrían ser contraproducentes. El principal problema es que, dado que muchas evaluaciones son injustas, también lo serían los pagos por méritos que se basen en ellas.20 Los resultados, aunque contradictorios, tienden a respaldar el uso del pago por méritos. Un estudio se enfocó en 218 trabajadores de una planta de desechos nucleares. Los investigadores encontraron “una relación muy modesta entre los aumentos de salario por méritos y las calificaciones del desempeño”.21 Investigaciones que se han concentrado en los efectos de la vinculación de los aumentos de salario por méritos otorgados a profesores o a catedráticos, y su trabajo de investigación o desempeño docente, sugieren que los pagos por méritos tienen una relación más clara con la productividad de la investigación que con la eficacia de la enseñanza.22 Donde no funcionen, la solución no consiste en descartar los aumentos por méritos, sino en diseñarlos de forma que resulten eficaces. Entre otras cuestiones, significa establecer buenos procedimientos de evaluación y garantizar que los gerentes en realidad vinculen los pagos por méritos con el desempeño. La eficacia de los planes por méritos también depende de establecer diferencias entre los trabajadores. En una encuesta, los empleados de oficina mejor pagados recibían pagos por incentivos de corto plazo de alrededor del 13 por ciento, aquellos con el salario más bajo recibían el 3 por ciento y los trabajadores con un salario intermedio recibían el 8 Por ciento.23 Las compañías están experimentando con el uso de la colaboración abierta distribuida para otorgar bonos. Por ejemplo, una empresa pequeña de San Francisco solicitó a cada trabajador que distribuyera 1,200 opciones de compra de acciones entre los colegas que eligiera.24 Permitir que todos “voten” sobre el desempeño de los demás ayudaría a identificar a los trabajadores que contribuyen más en los equipos, y que de otra forma podrían pasar inadvertidos por la gerencia.

RH en la práctica en el Hotel París. Con base en su análisis, Lisa Cruz y el director de finanzas concluyeron que el plan de incentivos de la empresa era totalmente inadecuado para cualquier medición. El porcentaje de la fuerza laboral, cuyos pagos por incentivos o aumentos por méritos se relacionaban con el desempeño era casi de cero, ya que los gerentes otorgaban pagos por méritos a todo el personal. Para saber qué hicieron, lea el caso en la parte final del capítulo.

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PARTE 4 • REMUNERACIÓN

opciones de pagos por Méritos Existen dos adaptaciones recientes de los planes de pagos por méritos

que se han vuelto muy populares. Una otorga aumentos por méritos mediante una cantidad global, una vez al año; pero tales incrementos no forman parte del salario del empleado (haciendo que éstos sean, de hecho, bonos a corto plazo para los trabajadores de niveles bajos). Los pagos por méritos tradicionales son acumulativos, aunque la mayoría de los aumentos por méritos de cantidad global no lo son. Lo anterior origina dos beneficios potenciales: primero, el aumento en los gastos de nómina no se integran al salario del trabajador, de modo que no es necesario pagarlo un año tras otro. Los incrementos por méritos de cantidad global también pueden motivar mucho más que los aumentos de pagos por méritos tradicionales. Por ejemplo, un pago por méritos de cantidad global del 5 por ciento para nuestro empleado de 30,000 dólares es de 1,500 dólares en efectivo, a diferencia del incremento semanal tradicional de 29 dólares por 52 semanas. La otra adaptación vincula las retribuciones por méritos con el desempeño individual y el de la organización. En la tabla 11-1 se presenta un ejemplo, donde usted podría medir el desempeño de la empresa, digamos, con las ganancias. El desempeño de la compañía y el del trabajador (con su evaluación correspondiente) reciben el mismo peso al calcular el pago por méritos. En la tabla 11-1, una persona con un desempeño sobresaliente recibiría el 70 por ciento de su retribución máxima global, incluso si el desempeño de la organización fuera marginal. Sin embargo, los trabajadores con un desempeño inaceptable o marginal no recibirían los premios de pago único, ni siquiera en los años cuando la empresa tuviera un desempeño sobresaliente. Un ejemplo es el plan de bonos de Discovery Communications. Los auxiliares ejecutivos pueden recibir bonos de hasta el 10 por ciento de su salario. La evaluación que hace el jefe del desempeño individual del asistente representa el 80 por ciento del posible bono; otro 10 por ciento se basa en los resultados de la división; y el 10 por ciento restante, en el desempeño general de la organización.25

La diversidad cuenta En el capítulo 9 vimos que, por lo general, las mujeres ganan alrededor de un 85 por ciento de lo que reciben los hombres y, en algunos, casos las mujeres tampoco tienen acceso a los mismos planes de bonos que los hombres.26 En la ciudad inglesa de Sheffield, por ejemplo, los empleados de gobierno como los jardineros y quienes limpian las calles, que son en su mayoría hombres, son candidatos a recibir bonos “por aumentos en la productividad”, los cuales aumentan su salario hasta en un 38 por ciento. Los trabajadores de salud, que principalmente son mujeres, no participan en el plan de bonos, por lo que ganan mucho menos que los hombres. Los empleadores exitosos saben que “la diversidad cuenta”, y que al diseñar el total de sus componentes salariales, es importante tomar en cuenta la forma en la que el plan afecta a las mujeres.

Incentivos para los empleados profesionales Los profesionales son individuos cuyo trabajo requiere la aplicación de los conocimientos adquiridos para resolver los problemas del empleador, como los abogados y los ingenieros. Las decisiones relacionadas con la remuneración de los empleados profesionales pueden ser difíciles. Por un lado, las empresas pagan buenos sueldos a los profesionales. Por otro, ellos ya están motivados por el deseo de producir trabajo de alta calidad. No obstante, sería poco realista suponer que empleados como los ingenieros de Google trabajan tan sólo por la gratificación profesional. Por lo tanto, pocas empresas se esfuerzan por mantener incentivos competitivos para los trabajadores profesionales. Por ejemplo, se sabe que Google paga mayores incentivos a los ingenieros que trabajan en proyectos importantes. Aquellos que prefieren la motivación intrínseca de trabajar en proyectos más teóricos y de largo plazo son recompensados si sus investigaciones dan resultados.27 Al igual que en la mayoría de las compañías de Silicon Valley, los profesionales que trabajan para Google también disfrutan de las opciones de compra de acciones que pueden convertirlos en millonarios. tabla 11-1 Matriz para determinar el premio por méritos (un ejemplo) Calificación del desempeño del trabajador (peso = 0.50)

Desempeño de la empresa (peso = 0.50) sobresaliente

Excelente

Bueno

Marginal

Inaceptable

Sobresaliente

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0.90

0.80

0.70

0.00

Excelente

0.90

0.80

0.70

0.60

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Bueno

0.80

0.70

0.60

0.50

0.00

Marginal

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Nota: Para determinar el valor monetario del premio por incentivos de cada trabajador: 1. multiplique el sueldo o salario anual del empleado al 30 de junio por el premio máximo de su incentivo (determinado por la gerencia o el consejo de administración, y que se expresa como: “el 10 por ciento del salario de cada trabajador”); y 2. multiplique el producto resultante por la cifra del porcentaje correspondiente en esta tabla. Por ejemplo, si un empleado tuviera un sueldo anual de 40,000 dólares al 30 de junio y un premio de incentivo máximo del 7 por ciento, así como si su desempeño y el de la compañía fueran “excelentes”, su premio sería de 2,240 dólares: (40,000 × 0.07 × 0.80 = 2,240).

CAPÍTULO 11 • REMUNERACIÓN POR dEsEMPEñO E INCENTIvOs ECONÓMICOs

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Otra forma de administrar el salario de los profesionales son las escaleras de doble carrera. En muchas empresas, para obtener mayores bonos y un salario más alto, es necesario cambiar la orientación profesional, por ejemplo, de ingeniería a administración. Sin embargo, no a todos los profesionales les gusta la administración. Por consiguiente, muchos empleadores establecen escaleras de doble carrera, como una para gerentes y otra para ingenieros. Esta última ofrece a los profesionales la posibilidad de utilizar habilidades técnicas avanzadas y obtener un salario más alto, sin dedicarse a la administración.28

Retribuciones no económicas y basadas en el reconocimiento Los empleadores pueden complementar los incentivos económicos con diversas recompensas no económicas y basadas en el reconocimiento. El término programa de reconocimiento se suele referir a programas formales, como el del empleado del mes. Un programa de reconocimiento social incluye intercambios más informales entre gerentes y empleados, como elogios, aprobación o expresiones de aprecio por un trabajo bien hecho. La retroalimentación del desempeño consiste en proporcionar información cuantitativa o cualitativa sobre el desempeño de las tareas, con la finalidad de modificar o mantener el desempeño; un ejemplo sería mostrar a los trabajadores una gráfica con las tendencias de su desempeño.29 El reconocimiento genera un efecto positivo sobre el desempeño, ya sea que se utilice solo o en conjunto con recompensas económicas.30 En una encuesta, el 89 por ciento de las compañías reportaron utilizar programas de reconocimiento para asuntos como un desempeño excepcional, la asistencia, la seguridad, las ventas y los sucesos importantes de la vida.31 Los empleadores están agrupando sus programas de reconocimiento. Por ejemplo, Baudville, un proveedor de reconocimientos para el centro laboral, ofrece un servicio de tarjeta electrónica llamado ePraise. Las empresas utilizan esta tarjeta para mostrarles su aprecio a los trabajadores. Hace varios años, Intuit cambió sus programas de reconocimiento de empleados, años de servicio, premios por patentes y bienestar, y ahora utiliza Globoforce, un proveedor de recompensas. Según el vicepresidente de desempeño, recompensas y centro de trabajo de Intuit, el cambio les “permitió ser más eficientes y aumentar la eficacia” de la administración de nuestros programas.32 El asesor administrativo Hewitt Associates utiliza www.bravanta. com para que sus gerentes puedan otorgar premios especiales a sus mejores empleados de servicio. Otros sitios son www.premierechoiceaward.com/secure/home.asp, www.giveanything.com, www.incentivecity. com y www.kudoz.com.

Medios sociales y RH33 Gracias a muchas aplicaciones nuevas, los trabajadores pueden mostrar sus premios, contribuciones y los elogios que reciben de sus colegas. Con aplicaciones como las que se encuentran en http://blog.intuit.com/ employees/6-mobile-apps-for-recognizing-and-rewarding-employee/, los empleados pueden elogiar a sus compañeros con gran facilidad. Por ejemplo, una aplicación permite que los trabajadores “reconozcan a otros al elegir una insignia y al redactar una nota breve para agradecer a las personas más importantes...”. Con otras aplicaciones, los usuarios pueden publicar la retroalimentación positiva que reciben en sus perfiles de LinkedIn. La mayoría de las empresas utilizan incentivos tanto económicos como no económicos. En American Skandia, que ofrece productos y servicios para planes de seguros y financieros, los representantes de servicio al cliente que rebasan los estándares reciben una placa, un cheque de 500 dólares, la colocación de su fotografía e historia en el sitio web interno de la empresa, y una cena para ellos y para sus equipos.34 En una encuesta de 235 gerentes, las retribuciones más utilizadas para motivar a los trabajadores eran (de la más a la menos usada):35 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Reconocimiento del empleado. Certificados de regalo. Eventos especiales. Retribuciones en efectivo. Incentivos de mercancías. Comunicaciones impresas o por correo electrónico. Programas de capacitación. Prestaciones para equilibrar trabajo y vida personal. Salario variable. Viajes en grupo. Viajes individuales. Rifas.

En la sección “Herramientas de RH” se explica esto con mayor detalle.

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PARTE 4 • REMUNERACIÓN

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Herramientas de RH para gerentes de línea y empresarios El gerente de línea no debería basarse tan sólo en los planes de incentivos económicos del empleador para motivar a sus subalternos, ya que es probable que estén incompletos y sencillamente hay demasiadas oportunidades para motivar a los trabajadores todos los días como para ignorarlas. Entonces, ¿qué se tiene que hacer? Primero, la mejor opción para motivar a la fuerza laboral también es la más sencilla: asegurarse de que los trabajadores cuenten con una meta factible y que estén de acuerdo con ella. No tiene caso motivar a los empleados con incentivos económicos, si no conocen sus metas o no están de acuerdo con ellas. El psicólogo Edwin Locke y sus colaboradores han descubierto de manera consistente que metas desafiantes específicas producen un mejor desempeño de la tarea, que metas específicas poco desafiantes, vagas o ausentes. Segundo, el hecho de reconocer la contribución de un trabajador es una herramienta sencilla y poderosa de motivación. Los estudios (y teorías como la de Herzberg) demuestran que el reconocimiento genera un efecto positivo sobre el desempeño, ya sea solo o en combinación con recompensas económicas. Por ejemplo, en un estudio la combinación de recompensas económicas con reconocimiento produjo una mejora del 30 por ciento en el desempeño en empresas de servicios, casi el doble del efecto del uso de cada recompensa por separado. Tercero, hay que utilizar el reconocimiento social (como los elogios) para dar reforzamiento positivo todos los días. En la figura 11-1 se presenta una lista de estos reforzamientos.36

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Tareas laborales desafiantes. Libertad para elegir la actividad laboral. Lograr que el trabajo sea divertido. Realizar una mayor proporción de tareas preferidas. Adoptar el rol del jefe cuando éste se ausente. Participar en presentaciones ante la alta gerencia. Rotación de puestos. Fomento del aprendizaje y la mejora continuos.



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Recibir una gran motivación. Poder establecer las propias metas. Elogios. Expresiones de aprecio frente a los demás. Notas de agradecimiento. Premio al empleado del mes. Reconocimientos especiales. Un escritorio más amplio. Una oficina o un cubículo más grande.

Figura 11-1 reconocimiento social y reforzamientos positivos relacionados que pueden usar los gerentes. Fuente: Bob Nelson, 1001 Ways to Reward Employees (Nueva York: Workman Pub, 1994), p. 19; Sunny C. L. Fong y Margaret A. Shaffer, “The Dimensionality and Determinants of Pay Satisfaction: A Cross-Cultural Investigation of a Group Incentive Plan”, International Journal of Human Resource Management 14, núm. 4 (junio de 2003), p. 559. pregunta para análisis 11-1: Usted decidió verificar que el reconocimiento mejora el desempeño y, para ello, utiliza hoy una observación honesta para elogiar el desempeño de alguien. ¿Qué efecto tuvo su experimento?

Diseño de puestos de trabajo Aunque por lo general no se considera un “incentivo”, el diseño de puestos (que se estudió con mayor detalle en el capítulo 3, “Análisis del puesto y proceso de administración del talento”) puede tener un efecto importante en la motivación y la retención del personal. Un estudio realizado por investigadores de la Escuela de Administración de Harvard concluyó que el diseño de puestos es un impulsor importante del compromiso de los trabajadores. Una investigación de Sibson Consulting concluyó que la responsabilidad laboral y la retroalimentación ocupaban el quinto y el séptimo lugares, respectivamente, entre los impulsores del compromiso de los trabajadores. En otro estudio, Towers Watson reportó que un trabajo desafiante es el séptimo aspecto más importante para atraer empleados.37 Por lo tanto, el diseño de puestos forma parte importante del programa total de recompensas del empleador. En la sección “Centro de rendimiento” se describe un ejemplo sobre la manera como las organizaciones combinan los incentivos para aumentar sus ingresos.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: RH como centro de rendimiento ¿Pueden los incentivos económicos y no económicos mejorar la productividad en una cadena de comida rápida? Dos investigadores estudiaron el impacto de los incentivos económicos y no económicos sobre el desempeño de negocios en 21 establecimientos de una franquicia de comida rápida en el medio oeste de Estados Unidos.38 En este estudio, los investigadores compararon el desempeño, a lo largo del tiempo, en restaurantes que usaron y no usaron

CAPÍTULO 11 • REMUNERACIÓN POR dEsEMPEñO E INCENTIvOs ECONÓMICOs

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incentivos económicos y no económicos con los empleados. Cada establecimiento tenía alrededor de 25 trabajadores y dos gerentes, los cuales fueron capacitados para identificar conductas deficientes críticas, observables y medibles de los empleados, que podrían afectar el desempeño del restaurante. Algunas de esas conductas eran “mantener ambas manos en movimiento en la ventanilla de servicio” y “repetir al cliente su pedido”.39 Luego, los investigadores establecieron planes de incentivos económicos y no económicos; y midieron el desempeño del establecimiento en términos de la rentabilidad bruta (ingresos menos gastos), tiempo de trabajo en la ventanilla de servicio y rotación de personal.

Incentivos económicos Algunos empleados de ciertos restaurantes recibieron incentivos económicos por mostrar las conductas deseadas. Los incentivos económicos consistieron de bonos únicos en la nómina de los trabajadores. Por ejemplo, si el gerente observaba que un equipo de trabajo mostraba hasta 50 conductas durante el periodo de observación (como “trabaja durante el tiempo libre”), agregaba 25 dólares a la nómina de todos los empleados del establecimiento en ese periodo; de 50 a 100 conductas agregaban 50 dólares a la nómina y más de 100 conductas agregaban 75 dólares. Los salarios se incrementaron con el tiempo, a medida que los trabajadores aprendían más acerca de las conductas que debían exhibir.

Incentivos no económicos Los investigadores también capacitaron a los gerentes de algunas tiendas para entregar incentivos no económicos en forma de retroalimentación y reconocimiento. Por ejemplo, en el caso de la retroalimentación del desempeño, los gerentes elaboraban gráficas que mostraban el tiempo de trabajo en la ventanilla de servicio, al final de cada día, y los colocaban en los relojes checadores. De esta forma, los empleados de la tienda podían mantener un registro de su desempeño, en variables como el número de ventas en las ventanillas. Los investigadores, además, capacitaron a los gerentes para que dieran reconocimiento a los trabajadores como, por ejemplo: “Observé que hoy el tiempo de trabajo en la ventanilla de servicio fue bastante bueno”.40

Resultados El programa fue exitoso. Tanto los incentivos económicos como los no económicos mejoraron el desempeño de los empleados y del restaurante.41 Por ejemplo, las ganancias de cada establecimiento se incrementaron un 30 por ciento en las unidades donde los gerentes utilizaron retribuciones económicas. Las ganancias aumentaron un 36 por ciento en las unidades donde los gerentes utilizaron recompensas no económicas. Durante el mismo periodo de nueve meses, el tiempo de trabajo en las ventanillas disminuyó un 19 por ciento en el grupo que recibió incentivos económicos y un 25 por ciento en los grupos que recibieron incentivos no económicos. La rotación de personal mejoró en un 13 por ciento en el grupo que recibió incentivos económicos y un 10 por ciento en el grupo que recibió incentivos no económicos.

Implicaciones para los gerentes Los hallazgos sugieren que los gerentes deben hacer lo siguiente al diseñar un plan de incentivos:42

1. preguntar: ¿tiene sentido utilizar incentivos?43 Sería recomendable utilizar un plan de incentivos cuando: • El problema es la motivación (y no la capacidad). • El esfuerzo de los trabajadores y los resultados se relacionan de forma directa. • Los empleados pueden controlar la conducta que se planea incentivar. 2. vincular el incentivo con la estrategia. Se debe supeditar el incentivo con la conducta que es indispensable para lograr las metas estratégicas.44 Por ejemplo, los propietarios de la cadena de restaurantes de comida rápida querían mejorar el desempeño y los ingresos de los establecimientos. El hecho de incentivar a los empleados para que trabajaran más rápido y de forma más inteligente ayudó a lograrlo. 3. diseñar el programa para que motive a los trabajadores. Victor Vroom diría que debería haber una clara relación entre el esfuerzo y el desempeño, y entre el desempeño de la recompensa, y que la recompensa tiene que ser atractiva para los empleados. Los trabajadores deben contar con las habilidades y la capacitación para hacer el trabajo. Los empleadores deberían apoyar el plan de incentivos con retroalimentación del desempeño, por ejemplo, con el uso de gráficas de desempeño. 4. no olvidar la retroalimentación y el reconocimiento. Ambos aspectos pueden influir tanto como los incentivos económicos. 5. establecer estándares completos. Por ejemplo, evitar pagar sólo por “repetir el pedido del cliente”, si también es importante reducir el tiempo del proceso. 6. ser científico. No hay que desperdiciar dinero en incentivos que parezcan lógicos pero que no contribuyan al desempeño. Al igual que en este estudio, reúna evidencia y analice los efectos que tiene el plan de incentivos con el paso del tiempo. Determine si realmente tiene una influencia sobre las medidas (como la rotación de personal) que usted desea mejorar.45

pregunta para análisis 11-2: El decano le pidió que diseñara un plan de incentivos para su profesor. ¿Cómo aplicaría lo que aprendió en esta sección para el diseño?

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PARTE 4 • REMUNERACIÓN

Incentivos para vendedores Analizar las ventajas y las desventajas de utilizar comisiones frente a pagos directos para los vendedores.

Los planes de remuneración para vendedores casi siempre han dependido de las comisiones de ventas, y suelen buscar el logro de las metas estratégicas y de ventas de la empresa. Como se concluyó en una encuesta, “las medidas del desempeño que se utilizan con el equipo de ventas deben producir conductas que ayuden a que la estrategia [...] de la compañía sea exitosa”.46 Por desgracia, la misma encuesta reveló que “el 30 por ciento de los participantes considera que su programa de remuneración de ventas “no retribuye bien” o “recompensa muy poco” las conductas correctas”.47 Por lo tanto, los empleadores están tratando de alinear las medidas que utilizan para recompensar a sus vendedores con las estrategias de la organización.48

plan salarial Algunas organizaciones pagan a sus vendedores salarios fijos (quizá con incentivos ocasionales en forma de bonos, premios por programas de competencia, etcétera).49 ¿Por qué? Los sueldos directos funcionan bien cuando su principal objetivo es prospectar (encontrar nuevos clientes) o cuando el vendedor se dedica en esencia a prestar servicios a cuentas. La rotación de personal es otra razón. Al enfrentarse con la dificultad de atraer y conservar a buenos vendedores, una concesionaria Buick-GMC en Lincolnton, Carolina del Norte, ofrece la opción de un salario directo a los empleados que venden un promedio de, al menos, ocho vehículos al mes.50 El método del salario directo también facilita el cambio de territorios o la reasignación de vendedores y puede fomentar la lealtad del personal de ventas. La principal desventaja, desde luego, es que el salario directo podría resultar poco motivante para los vendedores que muestran un alto desempeño.51

Plan de comisiones Los planes de comisiones directas pagan a los vendedores sólo por los resultados. Los planes de comisiones suelen atraer a muy buenos vendedores, quienes ven con claridad que sus esfuerzos originan retribuciones. Los costos de las ventas guardan proporción con éstas y no son fijos, de modo que los costos fijos de ventas de la empresa son más bajos. Se trata de un plan fácil de entender y calcular. Algunas alternativas al plan de comisiones son las comisiones directas, los bonos por cuotas (por alcanzar cuotas específicas), los programas de administración por objetivos (el pago se basa en medidas específicas) y los programas de jerarquía (que recompensan a quienes venden mucho y otorgan pocos o ningún bono a los vendedores menos exitosos).52 Sin embargo, también hay desventajas. Si los planes están mal diseñados, los vendedores tienden a enfocarse en hacer la venta, ignorando actividades que no producen ventas, como atender cuentas pequeñas e impulsar artículos difíciles de colocar. En ocasiones, los pagos varían mucho, lo cual provoca que algunos sientan que el plan es poco equitativo. La mala evaluación del potencial de ventas llegaría a redituar comisiones excesivamente altas y un ciclo donde las tarifas de las comisiones deban reducirse. Además, el sueldo de los vendedores sería excesivo en épocas de auge y prosperidad, y muy bajo en tiempos de recesión. Por otro lado, el desempeño en las ventas (al igual que cualquier otra actividad) no sólo refleja la motivación, también la capacidad. Si la persona no posee habilidades para vender, las comisiones no producirán ventas.53

Plan combinado Casi todas las empresas pagan a sus vendedores con una combinación de sueldo fijo y comisiones, generalmente con un componente salarial importante. Lo más común es una mezcla de 70 por ciento para el sueldo base y un 30 por ciento para incentivos; así se disminuye el riesgo del vendedor (de no obtener ganancias) y, al mismo tiempo, limita el riesgo de perder el control de las comisiones, desde el punto de vista de la compañía.54 Los planes combinados tienen ventajas y desventajas.55 Ofrecen a los vendedores un ingreso base, permiten que la empresa especifique los servicios que paga el componente del sueldo (por ejemplo, atender las cuentas actuales) y proporciona un incentivo para un desempeño superior. Sin embargo, el componente del sueldo no está vinculado al desempeño, de modo que el empleador canjea parte del valor del incentivo. Los planes combinados también son más complicados y pueden terminar en malos entendidos. Lo anterior no sería problema con un plan simple de sueldo más comisiones, pero la mayoría de los planes no son tan sencillos. Por ejemplo, en un plan de “comisión más cuenta corriente”, el vendedor recibe su salario en forma de comisiones, pero puede sacar fondos de sus ganancias futuras para sobrevivir durante periodos de ventas bajas. De igual manera, en el caso de un plan de “comisiones más bono”, la organización paga a sus vendedores principalmente por comisiones, pero también otorga un pequeño bono por actividades dirigidas, como la venta de artículos de poco movimiento.

Maximización de los resultados de las ventas Cuando el empleador instaura las cuotas de venta y las tarifas de comisiones, busca motivar la actividad de ventas, evitando comisiones excesivas. Por desgracia, la tendencia a constituir las tarifas de comisiones de manera informal a menudo reduce la eficacia de los planes.56

CAPÍTULO 11 • REMUNERACIÓN POR dEsEMPEñO E INCENTIvOs ECONÓMICOs

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El establecimiento de cuotas efectivas es un arte, y es necesario plantear preguntas como las siguientes: ¿Se comunicaron las cuotas al personal de ventas durante el primer mes del inicio del periodo? ¿El personal de ventas sabe con exactitud cómo se establecen las cuotas? ¿Se combinó información superior (como pronósticos de cuentas) con requisitos básicos (como el plan de negocios de la empresa)? ¿Las devoluciones y las cancelaciones son lo suficientemente bajos?57 Un experto sugiere la siguiente regla para determinar si el plan de incentivos de ventas es efectivo: el 75 por ciento o más de la fuerza de ventas cubre su cuota o la supera, el 10 por ciento del personal de ventas muestra un mejor nivel de desempeño (que antes), y entre un 5 y un 10 por ciento de los vendedores se desempeña por debajo de sus cuotas y está recibiendo asesoría.58 El empleador también debería tomar en cuenta el efecto de las ventas remanentes. En la mayoría de las empresas, una porción significativa de las ventas de un año refleja un “sobrante” (ventas que se repetirán incluso sin ningún esfuerzo por parte de los vendedores) de las ventas del año anterior. Al pagar a la fuerza de ventas una comisión por todas las ventas del año actual, el empleador paga una comisión sobre las ventas sobrantes del año anterior, en las que el equipo de ventas tuvo poco o nada que ver.59 Una encuesta reciente sobre la eficiencia de ventas demostró que los vendedores de las compañías con un alto desempeño: ●

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Reciben el 38 por ciento de la remuneración total en efectivo en forma de salario por incentivo de ventas (a diferencia del 27 por ciento en las empresas con bajo desempeño). Tienen el doble de posibilidades de recibir acciones, opciones de compra de acciones y otros pagos equitativos que sus contrapartes de las organizaciones con bajo desempeño (36 contra 18 por ciento). Dedican 264 horas más al año a actividades valiosas de ventas (como buscar prospectos, hacer presentaciones de ventas y cerrar ventas) que los vendedores de empresas con bajo desempeño. Pasan 40 por ciento más tiempo al año con sus mejores clientes potenciales (clientes y prospectos que ya conocen), que los vendedores de organizaciones con bajo desempeño. Pasan un 25 por ciento menos de tiempo en actividades administrativas, lo cual les permite dedicar más tiempo a las actividades fundamentales de ventas, como la búsqueda de prospectos y el cierre de ventas.60

También es importante distinguir el nivel de logro de los trabajadores. Por ejemplo, algunas organizaciones clasifican a sus empleados en estrellas, rezagados y esenciales. Otras empresas limitan los montos que sus vendedores pueden ganar en comisiones, aunque esto suele provocar de forma perversa que los vendedores estrella dejen de esforzarse por vender cuando cubren sus cuotas. Parece que los rezagados tienen mejores resultados si reciben bonos trimestrales más frecuentes, así como presión social para mejorar su desempeño. Los vendedores esenciales (que comprende a la mayoría de la fuerza de ventas) deben tener diferentes niveles de objetivos. El primer nivel está conformado por los logros obtenidos históricamente por los agentes de ventas. El segundo nivel refleja los logros de un pequeño porcentaje de la fuerza de ventas. El tercer nivel tan sólo lo alcanzan los vendedores estrella de la compañía.61

Los incentivos de ventas en acción La remuneración de los vendedores de automóviles va desde un 100 por ciento de comisiones hasta un pequeño sueldo base con comisiones, donde estas últimas suelen representar la mayoría de la remuneración. Por tradición, la comisión del vendedor se basa en un porcentaje de la diferencia entre el costo facturado por el concesionario y el precio de venta del automóvil, menos una cantidad para cubrir el “paquete” o gastos fijos del concesionario (el paquete suele ser de unos 300 dólares por un automóvil nuevo hasta de unos 800 dólares por un automóvil usado, y es aún mayor en el caso de los vehículos más costosos).62 Este método hace que el vendedor se mantenga firme con respecto al precio al menudeo y a que promueva “subproductos posteriores a la venta”, como tapetes y molduras. También se utilizan incentivos adicionales para la venta de paquetes como servicios a prueba de corrosión. En ocasiones, los vendedores reciben “spiffs” (término automotriz que se refiere a un bono adicional después de la comisión) por vender vehículos que se mueven poco. Además, existen otros tipos de bonos, como el que se otorga al vendedor del mes (tal vez de unos 300 dólares por la venta de la mayoría de los automóviles).63 Aunque los planes de comisiones aún predominan, ya no son tan populares; ahora muchas empresas sustituyen las comisiones por planes de salario más bonos. Esta transición refleja un mayor énfasis en “un precio, menos molestias”.64 De cualquier manera, el plan salarial busca lograr que los vendedores muestren las conductas que el concesionario necesita para apoyar sus metas estratégicas.

Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: ¿Qué tan efectivos son sus incentivos? De manera sorprendente, dada la gran cantidad de dinero que los empleadores gastan en comisiones, alrededor del 60 por ciento de las empresas registran el desempeño y las comisiones de ventas igual que hace décadas: con el uso de hojas de cálculo.65 No obstante, para optimizar el desempeño, el gerente de ventas solicita evidencias tales como las siguientes: ¿Los vendedores entienden los planes de remuneración? ¿Saben cómo

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PARTE 4 • REMUNERACIÓN

Con la ayuda de vUE Compensation Management®, el gerente de ventas puede analizar datos sobre remuneración y desempeño, llevar a cabo análisis y reportes “condicionados del tipo ¿qué pasaría si…?”, y realizar análisis de tendencias. Fuente: Computer Solutions & Software. Utilizado con autorización de Stephen Bruno.

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medir y recompensar el desempeño? ¿Las cuotas son justas? ¿Existe una correlación entre el desempeño de las comisiones? ¿Y nuestro plan de comisiones permite el mayor nivel de ventas de nuestros productos más redituables?66 No es fácil realizar este tipo de análisis con el uso de hojas de cálculo. Para hacer tales análisis, se necesitan aplicaciones de programas especiales para la administración de incentivos empresariales,67 que varios proveedores ofrecen. Uno es VUE SoftwareTM, que suministra el programa VUE Compensation Management®.68 Con la ayuda de VUE Compensation Management®, el gerente de ventas puede analizar datos sobre remuneración y desempeño, llevar a cabo análisis y reportes “condicionados del tipo ¿qué pasaría si…?”, y realizar análisis de tendencias.69 Por ejemplo, con más de 1,000 representantes de ventas, First Tennessee Bank tenía problemas para administrar sus programas de incentivos de ventas.70 Los empleados del banco debían capturar a mano en hojas de cálculo de Excel la información de ventas de cada uno de los 1,000 vendedores. El proceso “había empezado a salirse de control”. El cambio a un sistema computarizado de administración de incentivos empresariales resolvió el problema.71

Describir los principales incentivos para gerentes y ejecutivos.

Incentivos para gerentes y ejecutivos Los gerentes juegan un papel crucial en la rentabilidad de las divisiones y de toda la empresa, por lo que la mayoría de las organizaciones deben pensar con detenimiento la manera de retribuirlos. Casi todos los gerentes reciben incentivos de corto y largo plazos, además de su salario.72 Según un estudio, de las compañías que ofrecen planes de incentivos a corto plazo, casi todas (96 por ciento) proporcionan dinero en efectivo. De las que ofrecen incentivos a largo plazo, casi el 48 por ciento ofrece opciones de compra de acciones. Lo anterior es con el propósito de motivar y premiar a los gerentes por el crecimiento a largo plazo, la prosperidad y el valor para los accionistas.73

La estrategia y el paquete de largo plazo y del total de recompensas para los ejecutivos Pocas prácticas de recursos humanos pueden tener un efecto tan profundo y evidente sobre el éxito estratégico de la empresa como los incentivos a largo plazo para los ejecutivos. Ya sea que consoliden sus operaciones o fomenten el crecimiento, pocas compañías pueden implementar a plenitud sus estrategias en uno o dos años. Por lo tanto, las señales a largo plazo que envíe a sus gerentes sobre los aspectos que serán (o no) recompensados, producirán un gran efecto sobre el éxito estratégico de la empresa. A su vez, los componentes del total de recompensas de los ejecutivos (sueldo base, incentivos de corto y largo plazo, y prestaciones) tienen que ser congruentes entre sí y estar dirigidos al logro de las metas estratégicas de la compañía. Los expertos en remuneraciones sugieren que primero se deben definir las metas estratégicas para el plan de remuneración de ejecutivos (“¿cuál es nuestra estrategia y cuáles son nuestras metas estratégicas?”) y, luego, decidir cuáles conductas a largo plazo (aumento en las ventas, reducción de costos, etcétera) tienen que exhibir los ejecutivos para lograr las metas estratégicas de la compañía. El siguiente paso consiste en configurar cada uno de los componentes de las remuneraciones para ejecutivos (sueldo base,

CAPÍTULO 11 • REMUNERACIÓN POR dEsEMPEñO E INCENTIvOs ECONÓMICOs

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incentivos de corto plazo, incentivos de largo plazo y prestaciones) y, después, agrupar los componentes en un plan balanceado que sirva para motivar las conductas de los ejecutivos que llevarán al logro de los objetivos. Por consiguiente, la regla es la siguiente: se requiere que cada componente de la remuneración dirija la atención del gerente hacia las conductas necesarias para lograr las metas estratégicas de la compañía.74 Por lo tanto, es mejor utilizar múltiples criterios de desempeño, basados en la estrategia, para incentivar a los ejecutivos. Los criterios incluyen el desempeño económico, el número de metas estratégicas cubiertas, medidas de productividad del empleado, encuestas de satisfacción del cliente y encuestas sobre el estado de ánimo de los trabajadores. Lo más importante es que el paquete salarial de los altos ejecutivos dirija su atención al logro de las metas estratégicas de la empresa.75 Un experto estima que el típico salario de un director general debe representar aproximadamente una quinta parte de su remuneración. Otra quinta parte se debe conformar de un bono basado en estándares explícitos de desempeño, así como en incentivos de largo plazo como opciones de compra de acciones, y los planes de desempeño a largo plazo representarán las tres quintas partes restantes.76 De manera ideal, los estándares de desempeño del plan de remuneración de los ejecutivos deberían incluir una combinación de puntos de referencia del mercado (como el desempeño contra los competidores), y estándares de desempeño de negocios (como las ganancias por el incremento de la participación).

bonos anuales Planes diseñados para motivar el desempeño de los gerentes a corto plazo; están relacionados con la rentabilidad de la empresa.

ley sarbanes-oxley La Ley Sarbanes-Oxley de 2002 afecta la forma en la que los empleadores diseñan sus programas de incentivos para ejecutivos. El Congreso estadounidense aprobó dicha legislación para asignar mayor responsabilidad a las decisiones de los ejecutivos y de los miembros del consejo de administración. La ley los hace responsables si transgreden los compromisos fiduciarios que adquieren con sus accionistas. El estatuto también exige que los directores generales y los directores de finanzas de las empresas públicas repongan cualquier bono, incentivo o remuneración basada en el valor que hayan recibido de la empresa, durante los 12 meses posteriores a la publicación de un informe financiero, que la organización tenga que replantear debido al incumplimiento material de la exigencia de un informe financiero como resultado de un mal comportamiento.77 Ahora revisaremos los incentivos gerenciales de corto y largo plazos.

Incentivos de corto plazo y el bono anual Para bien o para mal, los empleadores están abandonando los incentivos de largo plazo y dando mayor importancia al desempeño y a los incentivos de corto plazo.78 Casi todas las compañías tienen planes de bonos anuales, cuyo propósito es motivar el desempeño de sus gerentes a corto plazo. Los incentivos a corto plazo pueden resultar fácilmente en ajustes del 25 por ciento o más, por arriba o por abajo del total de la remuneración. Hay tres cuestiones básicas que se deben considerar al otorgar incentivos a corto plazo: la elegibilidad, el tamaño del fondo y los premios individuales. elegibilidad Los empleadores primero deben tomar decisiones sobre la elegibilidad. La mayoría basan

la elegibilidad de los bonos anuales en el nivel o título del puesto, el sueldo base y el nivel del ejecutivo, aunque algunos sólo toman en cuenta el nivel o título del puesto, o el salario.79 Recientemente, un mayor número de empresas ofrecen una gama más amplia de planes de incentivos anuales para los trabajadores “... en los cuales participan tanto los ejecutivos como otros empleados”.80 Este cambio refleja el hecho de que cada vez más trabajadores (y no sólo la alta gerencia) ahora son responsables de contribuciones que pueden estar sujetas a medición. Esta tendencia resulta evidente en encuestas que determinan la elegibilidad del plan de bonos. En vez del título del puesto o el nivel del funcionario, el principal determinante de la elegibilidad es la banda o el tabulador salarial (según el 42 por ciento de los empleadores que participaron en una encuesta), seguido por la relación entre el título del funcionario con quien se reporta (24 por ciento), el nivel del funcionario (13 por ciento), la aprobación del comité de remuneración (11 por ciento), aspectos discrecionales (6 por ciento) y el sueldo base (2 por ciento).81 El porcentaje del bono generalmente es mayor para los ejecutivos de alto nivel. Así, un ejecutivo que gana 250,000 dólares podría obtener un 80 por ciento adicional de su salario en bonos, mientras que un gerente de la misma empresa que gana 100,000 dólares sólo obtendría otro 30 por ciento. Recientemente, el director general de Microsoft resultó elegible para un bono anual de hasta el 100 por ciento de su sueldo (aunque sólo recibió la mitad). En una distribución típica, los ejecutivos obtienen el 45 por ciento de su sueldo base, los gerentes el 25 por ciento y los supervisores el 12 por ciento. Monto del Fondo En segundo lugar, el empleador también tiene que decidir la cantidad total de dinero que distribuirá en bonos anuales. La mayoría (el 33 por ciento en una encuesta) utilizan el método de la suma de objetivos.82 En específico, estiman el bono probable para cada empleado elegible (“objetivo”) y, luego, calculan el total para obtener el monto del fondo de bonos. Sin embargo, cada vez más empleadores están basando el fondo de los bonos a corto plazo en los resultados económicos. No hay reglas fijas para determinar la proporción de las ganancias que se distribuirán.

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Incluso en las tiendas de venta al detalle, es común que los gerentes reciban una remuneración basada en parte en las ventas a corto plazo y en las ganancias de la tienda.

Una alternativa consiste en reservar una cantidad mínima de las ganancias; por ejemplo, el 10 por ciento, para salvaguardar las inversiones de los accionistas y, después, establecer un fondo para bonos por una cantidad, por decir, el 20 por ciento de las utilidades operativas de la empresa antes de impuestos, que exceda ese monto básico. Así, si las utilidades operativas fueron de 200,000 dólares (después de separar el 10 por ciento para salvaguardar a los accionistas), el fondo para el bono sería el 20 por ciento de 200,000, o bien, 40,000 dólares. La mayoría de las empresas utiliza más de una medida económica para basar su fondo de bonos, y las más populares son las ventas, las ganancias por acción y el flujo de efectivo.83 Otras fórmulas son las siguientes: ● ●

El 12 por ciento de los ingresos netos después de deducir el 6 por ciento del capital neto. El 10 por ciento del monto, en el que los ingresos netos excedan del 5 por ciento de la participación de los accionistas.

La empresa también podría utilizar una fórmula para basar el fondo de los bonos en otra medida que quiera destacar. Transocean Ltd., por ejemplo, la empresa que administraba la plataforma petrolera de Deepwater Horizon Gulf que se hundió en 2010, utiliza una fórmula donde la “seguridad” corresponde al 25 por ciento. Después de la explosión en el golfo, altos ejecutivos de Transocean donaron los bonos de seguridad a las familias de las víctimas.84 Algunas organizaciones no utilizan una fórmula para determinar el tamaño del fondo, sino que toman esa decisión a discreción.85 Otras, establecen el tamaño del fondo simplemente al calcular la suma de las recompensas probables. preMios individuales Por último, es necesario decidir cuáles premios individuales se otorgarán. Por lo general, se establece una meta para el bono (así como un bono máximo, tal vez del doble del bono objetivo) para cada uno de los puestos que puedan ser elegidos. De este modo, el premio refleja el desempeño real del gerente. Por ejemplo, una vez que se ha decidido cuáles medidas económicas de desempeño se usarán (rendimiento sobre activos, aumento en los ingresos, etc.) para evaluar el desempeño de cada gerente, el empleador calcula estimados preliminares del bono total, y compara el monto total de dinero requerido con el fondo disponible para los bonos.86 De ser necesario, se ajustan las estimaciones de los bonos individuales. En cualquier caso, los gerentes sobresalientes deberían recibir al menos sus bonos objetivo, en tanto que aquellos con resultados marginales recibirían a lo sumo premios por debajo del promedio. Es mejor entregar a los trabajadores sobresalientes el dinero que se ahorró en los empleados con mal desempeño. Sin embargo, un estudio de los directores generales de 1,500 empresas de Standard & Poor’s, de un periodo reciente de tres años, reveló que el 57 por ciento de los funcionarios recibieron aumentos de sueldo aun cuando no hubo una mejoría en el desempeño de la empresa (en términos de los rendimientos para los accionistas).87 Otra cuestión es si los gerentes recibirán los bonos por su desempeño individual, por el desempeño de la empresa o por ambos. Por lo regular, las compañías vinculan los bonos de los ejecutivos de nivel más alto con los resultados generales de la organización (o los resultados de una división, si el ejecutivo dirige una división importante). Sin embargo, a medida que se baja por el organigrama, las utilidades de la empresa pasan a ser una medida menos exacta de la aportación de un gerente. En el caso de los supervisores o los jefes de los departamentos funcionales, a menudo parece más lógico vincular los bonos con el desempeño individual. Por consiguiente, muchas empresas terminan relacionando los bonos a corto plazo con los desempeños individual y organizacional. Tal vez el método más sencillo sea el plan del premio dividido, el cual permite que

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tabla 11-2 Método multiplicador para determinar los bonos anuales desempeño individual (basado en evaluaciones, peso = 0.50)

Desempeño de la empresa (basado en los objetivos de ventas, peso = 0.50) Excelente

Bueno

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Nota: Para determinar la cantidad monetaria del premio para un gerente, multiplique el bono máximo posible (objetivo) por el factor adecuado en la matriz.

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el gerente logre recibir dos bonos, uno basado en su esfuerzo individual y otro en el desempeño general de la organización. Así, el gerente sería candidato para un bono individual por desempeño de hasta 10,000 dólares, pero recibiría sólo 2,000 dólares al final del año, por la evaluación de su desempeño individual. No obstante, la persona también recibiría un segundo bono de 3,000 dólares, por las utilidades que tuvo la compañía ese año. Una desventaja de este método es que se paga demasiado a los empleados con un desempeño marginal (por ejemplo, alguien podría recibir un bono basado en el desempeño de la empresa, incluso si su desempeño es mediocre). Una forma de evitarlo es con el método multiplicador. Como se muestra en la tabla 11-2, el bono objetivo se multiplica por 1.00, 0.80, 0.70 o cero (si el desempeño de la compañía es excelente y el de la persona es excelente, bueno, regular o deficiente). En este caso, el gerente con un desempeño deficiente no recibe el bono basado en la organización.

opciones de compra de acciones El derecho a adquirir un número determinado en la participación de acciones de la compañía al precio presente en algún momento futuro.

Incentivos estratégicos de largo plazo Los empleadores usan incentivos de largo plazo para inyectar una perspectiva de largo plazo en las decisiones de los ejecutivos. Si únicamente se utilizaran criterios a corto plazo, un gerente podría, por ejemplo, aumentar la rentabilidad reduciendo el mantenimiento de la planta, táctica que afectaría negativamente a la empresa en cuestión de dos o tres años. Los incentivos de largo plazo, como las opciones de compra de acciones, si están bien diseñados, tan sólo rinden frutos si la empresa logra sus metas estratégicas (por ejemplo, “duplicar nuestro índice de rendimiento”), en cuyo caso los propietarios y los inversionistas también deberían beneficiarse de los esfuerzos de los ejecutivos. Los incentivos de largo plazo también son “jaulas de oro”, pues motivan a los ejecutivos para que se queden en la compañía, al brindarles la posibilidad de acumular capital (por lo general, opciones de compra de acciones) que solamente cobrarían después de algunos años. Incentivos populares de largo plazo son el dinero en efectivo, las acciones, las opciones de compra de acciones, derechos sobre el aumento de precio de acciones y acciones fantasma (virtuales). Estudiaremos cada una. opciones de coMpra de acciones La opción de compra de acciones es el derecho de adquirir un

número determinado de acciones en la participación de la compañía, al precio presente en algún momento futuro. El ejecutivo espera obtener ganancias al ejercitar su opción para comprar acciones en un futuro, pero al precio actual. Se supone que el precio de las acciones subirá, aunque esto depende en parte de cuestiones ajenas al control del ejecutivo.88 Cuando los mercados de acciones cayeron en picada hace algunos años, muchas empresas, incluyendo a Intel y Google, modificaron sus planes de opciones para mejorar sus posibles rendimientos.89 En la sección “Prácticas de RH alrededor del mundo” se aborda un aspecto de esta situación.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Prácticas de RH alrededor del mundo La “administración internacional de recursos humanos” es importante debido a que las diferencias culturales, políticas, legales y económicas suelen provocar que los empleados en un país reaccionen de forma diferente ante una práctica de RH a los trabajadores de otros países. Por ejemplo, hasta enero de 2006, China prohibía que las empresas públicas ofrecieran planes de incentivos de acciones a sus gerentes. En esa época, la mejoría de las condiciones económicas y los cambios en la filosofía política dieron como resultado nuevas regulaciones. En poco tiempo, se permitió que 42 compañías públicas chinas ofrecieran ese tipo de planes. Un estudio reciente se enfocó en esas 42 compañías, y trató de determinar cómo afectaban los nuevos planes de incentivos al desempeño de la compañía. Para entender los hallazgos es importante saber que la administración en China aún tiene características únicas. Por ejemplo, antes de convertirse en empresas públicas, las grandes compañías eran propiedad del gobierno. Además, el gobierno tiene la posibilidad de conservar ciertos derechos de propiedad incluso después de que las empresas entran al mercado bursátil. En tales casos, las metas

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de los propietarios podrían diferir de las metas de la administración. Por ejemplo, la administración gubernamental podría preferir mayores empleos que mayor rentabilidad. Dada esta situación cultural y política, la pregunta es ¿los planes de opciones de compra de acciones en China mejoran el desempeño de las empresas, como a menudo ocurre en Estados Unidos? Los investigadores compararon el desempeño de las 42 compañías chinas que adoptaron los planes de opciones de compra de acciones con un grupo control de empresas que no utilizan dichos planes. Uno de los resultados fue que los planes de opciones de compra de acciones mejoraron el desempeño de las compañías controladas por accionistas privados, pero no el de las compañías controladas por el gobierno. Es probable que en estas últimas, metas como el aumento de las fuentes de empleo se prefirieran al incremento en las ganancias, limitando así los esfuerzos de los gerentes por buscar más utilidades. Estos hallazgos indican por qué la administración global suele ser desafiante. En este caso, un plan de compra de acciones que generalmente mejora el desempeño financiero en Estados Unidos podría fracasar en China, donde las metas de las empresas del gobierno no coinciden con el deseo de los gerentes por incrementar las ganancias. pregunta para análisis 11-3: Dados estos hallazgos, ¿tendría sentido que los gerentes de las compañías controladas por el gobierno recibieran opciones de compra de acciones relacionadas con metas distintas de la rentabilidad, como “ningún empleado de esta organización perderá su puesto de trabajo”? ¿Por qué? Fuente: Robert Boylan, Maggie Foley y Yu-Jun Lian, “Are Equity Incentives Effective in Chinese Listed Firms? New Evidence from Propensity Score Matching (PSN)”, International Journal of Business Strategy 10, núm. 3, septiembre de 2010.

El problema crónico de las opciones de compra de acciones es que las empresas por lo regular las han utilizado para retribuir a los gerentes por un desempeño mediocre, aunque también existen otros problemas. En algunos casos, los ejecutivos mienten acerca de las fechas en que recibieron sus opciones para aumentar sus ganancias. Además, podrían hacer que los ejecutivos tomen grandes riesgos para conseguir (al menos a corto plazo) un mayor rendimiento.90 Estas opciones incentivan a los empleados para buscar resultados espectaculares, pero como aún no han adquirido las acciones, no arriesgan su dinero. La solución consiste en diseñar el plan de opciones que obligue a sus beneficiarios a convertir con mayor rapidez sus opciones en acciones.91

probleMas de la opción de coMpra de acciones

otros planes de coMpra de acciones Además de lo anterior, la tendencia actual consiste en vincular las recompensas de forma más explícita con las metas de desempeño. En lugar de opciones de compra de acciones, cada vez más empresas están ofreciendo diversos tipos de acciones basadas en el desempeño. En el caso de las acciones restringidas al desempeño, el ejecutivo recibe sus acciones únicamente si cumple con objetivos de desempeño preestablecidos.92 Con los planes restringidos de compra de acciones (basados en el tiempo), la empresa concede los derechos de las acciones al ejecutivo sin costo alguno, pero el empleado no podrá adquirir (ni vender) las acciones, por ejemplo, durante un plazo de cinco años. El objetivo del empleador es conservar los servicios del empleado durante ese tiempo.93 Con las opciones indizadas, el precio ejercido por las opciones de acciones fluctúa con el desempeño de, por ejemplo, un índice del mercado. Así, si las acciones de la empresa no valen más que el índice, entonces, las opciones del gerente pierden valor. En las opciones con sobreprecio, el precio que se ejerce es mayor que el precio de cierre de la acción de la fecha en la que se otorgan, de modo que el ejecutivo tan sólo podrá obtener ganancias hasta que la acción tenga un aumento significativo.94 Los derechos sobre la plusvalía de las acciones (DPA) permiten que el beneficiario ejerza la opción (comprando las acciones) o tome el aumento del valor de las acciones en dinero en efectivo, en acciones o una combinación de ambos. Los planes de acciones fantasma (virtuales) son aquellos donde los ejecutivos no reciben acciones, sino “unidades”, que son similares a las acciones de la compañía. Un tiempo después, reciben un valor (por lo regular en efectivo) por una cantidad equivalente a la plusvalía de las acciones “fantasma o virtuales” que poseen. Tanto los DPA como las acciones fantasma o virtuales son en esencia “planes de bonos que no otorgan acciones sino, más bien, el derecho a recibir una recompensa con base en el valor de las acciones de la compañía”.95 Un plan de logros por desempeño otorga acciones por alcanzar metas financieras establecidas, como utilidades o aumento en ganancias por acción. Al parecer, la mayoría de los empleados prefieren los bonos en efectivo, que las opciones de compra de acciones o las acciones restringidas. Debido a tales preferencias, siempre que sea posible, se debe permitir que los trabajadores elijan las opciones de compra de acciones o las acciones restringidas.96 ética e incentivos Cualquiera que diseñe un plan de incentivos a largo plazo debería recordar el proverbio

administrativo: “Las personas se esfuerzan donde saben que serán recompensadas”. El problema es que los incentivos demasiado sencillos que se enfocan tan sólo en un factor (como la reducción de costos) podrían provocar, sin darse cuenta, que los gerentes ignoren otros factores importantes (como la inversión a largo

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plazo). De manera similar, ante la carencia de estándares éticos firmes, los incentivos podrían originar conductas poco éticas. En un artículo incluso se señala que “en la cultura actual, muy enfocada en el dinero, donde las nuevas investigaciones sugieren que el dinero puede influir en las acciones individuales al igual que las drogas o el sexo, tal vez el impacto inesperado de los planes que recompensan ciertas conductas con efectivo sea mayor de lo que antes se creía”.97 Existen muchos casos tristemente conocidos. Por ejemplo, Forbes publicó recientemente que la cultura de una empresa ahora “recompensa la agresividad inflexible, sin anteponer los intereses del cliente a los de la organización”.98 La solución para los diseñadores de planes de opciones de compra de acciones consiste en incluir en los planes de incentivos una gama suficiente de criterios para la obtención de bonos, pero fomentando una cultura ética.

Otros incentivos para ejecutivos paracaídas dorados Pagos que hacen las compañías en relación con un cambio la propiedad o el control de una compañía.

Las empresas también ofrecen otra gama de incentivos para convencer a los ejecutivos de que permanezcan con ellas. Esto es especialmente importante cuando hay una razón para creer que otra organización desea comprar la compañía. Los paracaídas dorados son pagos extraordinarios que se otorgan a los ejecutivos cuando hay un cambio en la propiedad o el control de una empresa. Por ejemplo, la cláusula del paracaídas dorado de una organización establecería que, de haber un cambio en la propiedad de la empresa, el ejecutivo recibiría un pago único de 2 millones de dólares.99 Algunas compañías garantizan préstamos como incentivos a directores y ejecutivos, para comprar acciones de la empresa. Así, los directores y ejecutivos de Conseco, Inc. debían a la organización más de 500 millones de dólares en préstamos, después de que una proporción de sus acciones cayó precipitadamente.100

Planes de incentivos para los equipos y para toda la organización

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Nombrar y definir los planes de incentivos más populares para toda la organización.

Hasta ahora, nos hemos enfocado en los incentivos para empleados individuales (como el trabajo a destajo, las comisiones y los bonos para ejecutivos). Ahora estudiaremos los incentivos para los equipos, y también para los trabajadores de toda la organización.

Cómo diseñar incentivos para equipos planes de incentivos para equipos (o grupos) Plan mediante el cual se establece un estándar de producción para un grupo específico de trabajo, donde sus miembros reciben los incentivos si el grupo supera la norma de producción.

Las empresas confían más en los equipos para manejar su trabajo. Por consiguiente, requieren planes de incentivos que fomenten el trabajo de equipo y concentren la atención de sus miembros en el desempeño. Los planes de incentivos para equipos (o grupos) retribuyen a los grupos con base en su desempeño de equipo. La principal preocupación en este caso es cómo recompensar el desempeño del equipo, ya que una mala decisión podría resultar desastrosa. Levi Strauss cambió su plan de incentivos individuales por un plan de incentivos para equipos, el cual recompensaba al equipo como un todo por sus resultados. Por desgracia, no tomaron en cuenta el hecho de que algunos empleados se esforzaban más que otros. Los más lentos (llamados “polizones” por los economistas, ya que se aprovechan del esfuerzo de los demás) recibían el mismo pago que quienes trabajaban rápido. Debido a esto, los empleados rápidos redujeron su ritmo al no recibir incentivos individuales, la producción cayó y la empresa cerró sus fábricas en Estados Unidos. Por lo tanto, lo más importante es lograr que todo el equipo trabaje en conjunto. A pesar de la existencia de polizones, el método generalmente consiste en vincular las recompensas con algún estándar

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Los incentivos para equipos pueden fomentar el sentido de cooperación y unanimidad.

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(o meta) general del desempeño grupal, como “20 horas trabajadas por automóvil”.101 Por ejemplo, una compañía estableció un estándar general de este tipo para sus equipos. Si la empresa lograba el 100 por ciento de su meta, los trabajadores compartían alrededor del 5 por ciento de la mejoría (en los costos de mano de obra ahorrados). La organización dividía ese 5 por ciento entre el número de empleados para calcular el valor de una “porción”. Si la empresa no lograba el 100 por ciento de su meta, el bono grupal era menor. El resultado de este plan (en términos del cambio de actitudes de los empleados y del enfoque de los equipos en metas estratégicas) se reportó como “extraordinario”.102 Organizaciones como Toyota, que utilizan este tipo de planes de equipo, utilizan buenas estrategias de selección y capacitación, así como presión de los compañeros, para reducir la presencia de polizones. estándares diseñados Aunque la mayoría de los empleadores sólo recurren a su experiencia para estimar la meta o el estándar para sus equipos (“20 horas trabajadas por automóvil”), otros diseñan de forma cuidadosa sus estándares de producción. Por lo general, la compañía basa el incentivo de equipo en una tarifa por destajo o en un plan estándar por horas. Así, todos los miembros reciben la misma proporción del pago por incentivos del equipo. Un equipo podría recibir, digamos, 5 dólares por cada neumático instalado por arriba del “estándar” diseñado en la industria de 10 neumáticos por hora. En ocasiones, las empresas deciden remunerar a todos los miembros del equipo con otro método. Por ejemplo, en vez de pagar a cada miembro del equipo según el desempeño del grupo como un todo, le pagan a cada trabajador dependiendo del desempeño del mejor miembro del equipo. Tal opción aparentemente ilógica sería adecuada cuando un empleador posee razones para creer que un nuevo plan de incentivos para equipos lograría desmotivar a los miembros con un alto desempeño. Eso es lo que sucedió con Levi’s. ventajas y desventajas de los incentivos para equipos En muchos casos, los incentivos para

equipos son adecuados. Los planes de incentivos basados en equipos refuerzan la planeación y la solución de problemas en grupos, a la vez que aseguran la colaboración. También facilitan la capacitación, pues a cada miembro le interesa que los nuevos miembros se capaciten lo más rápido posible. La principal desventaja son los efectos desmotivantes de los empleados que comparten el sueldo del equipo, pero que no hacen su mayor esfuerzo (polizones).

RH basados en evidencias: Desigualdades que socavan los incentivos para equipos

planes de incentivos para toda la empresa Plan de incentivos donde pueden participar todos o la mayoría de los trabajadores.

A pesar de que el 85 por ciento de las grandes empresas acostumbran utilizar algún tipo de incentivos para grupos o equipos, los estudios sugieren que a menudo el uso de incentivos con equipos resulta contraproducente. ¿Por qué? Una autora hizo una investigación con estudiantes de administración inscritos en un programa de maestría en línea,103 y diseñó un método para clasificar de forma sistemática la forma en la que dijeron haber reaccionado ante los incentivos para equipos en el pasado. La investigadora encontró que el principal problema era la iniquidad;104 cada miembro del equipo recibía la misma remuneración económica, aun cuando una o dos personas “hicieran la mayor parte del trabajo”. En otros casos, el empleador elegía a uno o dos miembros del equipo para un ascenso, dejando a los demás con la sensación de haberse esforzado para apoyar la carrera de otros. Parece que lo importante es que, a menos que las iniquidades se reduzcan a su menor nivel posible, lo mejor es remunerar a los trabajadores con base en sus contribuciones individuales, y no a partir del desempeño colectivo del equipo. También es importante recordar que un trabajo de equipo exitoso no sólo refleja los incentivos grupales. Nuevamente, empresas como Toyota seleccionan, contratan, capacitan y cultivan a los trabajadores para que se conviertan en miembros de equipos, así que los incentivos tan sólo son un componente más. Muchos empleadores llevan la idea de los incentivos para los equipos al siguiente nivel lógico, y establecen planes de incentivos en los cuales participan todos o la mayoría de los trabajadores. Los planes de incentivos para toda la empresa son aquellos donde todos o casi todos los empleados pueden participar y, por lo general, vinculan la retribución con algún tipo de medida del desempeño para toda la compañía. También se conocen como planes de remuneración variable; incluyen el reparto de utilidades, la propiedad de acciones para los empleados (PAE) y los planes Scanlon o de participación en las utilidades. A continuación estudiaremos cada uno de ellos.

Planes de reparto de utilidades planes de reparto de utilidades Plan mediante el cual los trabajadores comparten las utilidades de la empresa.

En los planes de reparto de utilidades todos o casi todos los trabajadores reciben parte de las utilidades anuales de la empresa. Hay pocas investigaciones sobre la eficacia de tales planes. En un estudio se concluyó que hay amplia evidencia de que los planes de reparto de utilidades aumentan la productividad y mejoran el estado ánimo, pero que sus efectos sobre las ganancias son insignificantes, una vez que se consideran los costos de los montos pagados por el plan.105 Un estudio reciente, realizado en España, concluyó que los planes de reparto de utilidades aumentan el compromiso organizacional de los trabajadores.106

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Hay varios tipos de planes para el reparto de utilidades. En los planes de reparto de utilidades actuales o planes de efectivo, los trabajadores reciben una porción de las utilidades de la empresa de forma trimestral o anual. En este caso, la empresa tan sólo distribuye un porcentaje de las utilidades (por lo general, del 15 al 20 por ciento) a los empleados en intervalos regulares. The Home Depot instituyó un programa de efectivo de este tipo para todos los trabajadores de sus tiendas. Empezó pagando a los vendedores un bono, si sus tiendas cumplían con ciertas metas económicas. En un año reciente, The Home Depot distribuyó un total de 90 millones de dólares por medio del plan de incentivos para toda la empresa.107 En los planes diferidos de reparto de utilidades, el empleador coloca recompensas en efectivo en cuentas fiduciarias para la jubilación de los trabajadores.108 Los impuestos de los ingresos se difieren hasta que el empleado se jubila o retira los fondos del plan (de ahí el nombre “planes diferidos de reparto de utilidades”). Se trata en esencia de planes de pensiones “donde el empleador determina a discreción cuándo y cuánto aportará la empresa al plan”.109 Por lo general, la compañía distribuye este tipo de recompensas con base en un porcentaje del sueldo del trabajador por alguna medida de las contribuciones de éste a las utilidades de la empresa.110

Planes Scanlon

plan scanlon Plan de incentivos elaborado en 1937 por Joseph Scanlon, diseñado para fomentar la cooperación, la participación y la distribución de beneficios.

Pocos discutirían el hecho de que la forma más poderosa para asegurar el compromiso de los trabajadores es sincronizar las metas de la empresa con las metas de sus trabajadores (para asegurarse de que ambos conjuntos de metas se traslapen y que el trabajador, al perseguir sus metas, también persiga las del empleador). Los expertos han propuesto muchas técnicas para alcanzar dicho estado ideal. Sin embargo, pocas han sido tan exitosas como el Plan Scanlon, elaborado en 1937 por Joseph Scanlon, un dirigente del sindicato United Steel Workers.111 En la actualidad continúa siendo popular. El plan Scanlon es sumamente progresista, considerando que fue elaborado hace más de 75 años. Los planes Scanlon tienen cinco características básicas.112 La primera es su filosofía de cooperación, la cual supone que los gerentes y los trabajadores tienen que deshacerse de las actitudes de “nosotros” y “ellos” que, por lo general, impiden que los empleados desarrollen un sentimiento de pertenencia a la organización. La segunda característica es la que sus practicantes llaman identidad. Lo anterior significa que, para enfocar la participación de los trabajadores, la empresa debe expresar con claridad su misión o propósito; y los empleados, entender la forma como opera el negocio en términos de los clientes, los precios y los costos. La competencia es la tercera característica básica. Según tres expertos, el programa “reconoce de manera explícita que un plan Scanlon exige gran nivel de competencia por parte de los trabajadores de todos los niveles”.113 Esto sugiere cuidadosos procesos de selección y capacitación. La cuarta característica es el sistema de participación. Los empleados presentan sugerencias de mejoría a los comités departamentales correspondientes, los cuales transmiten las sugerencias valiosas a un comité de nivel ejecutivo, que decide si se implantarán o no. El quinto elemento del plan es la fórmula para compartir los beneficios. Si alguna sugerencia se implementa y tiene éxito, por lo general, todos los trabajadores comparten el 75 por ciento de los ahorros. Por ejemplo, suponga que la relación mensual normal entre costos de nómina y ventas es del 50 por ciento. (Por consiguiente, si las ventas son de 600,000 dólares, los costos de nómina deberían ser de 300,000). Suponga, asimismo, que se instrumentan sugerencias y que dan como resultado costos de nómina de 250,000 dólares, en un mes donde las ventas fueron de 550,000 dólares y los costos de nómina deberían haber sido de 275,000 dólares (50 por ciento de las ventas). El ahorro atribuible a dichas sugerencias es de 25,000 dólares (275,000 menos 250,000). Los trabajadores compartirían el 75 por ciento de éstos (18,750), mientras que 6,250 dólares serían para la empresa. En la práctica, la compañía aparta una porción, por lo regular la cuarta parte de los 18,750 dólares, para los meses en los cuales los costos de la mano de obra excedan el estándar.

Otros planes de participación en las utilidades plan de participación en las utilidades Plan de incentivos que compromete a los trabajadores en un esfuerzo común por alcanzar los objetivos de productividad y distribución de las ganancias.

El plan Scanlon es una de las primeras versiones de lo que hoy se conoce como plan de participación en las utilidades, el cual se define como un plan que compromete a muchos o a todos los trabajadores en un esfuerzo común por alcanzar los objetivos de productividad de la empresa y donde cualquier ganancia que resulte de un ahorro en los costos se comparte entre los trabajadores y la organización.114 Además del plan Scanlon, otros planes populares para la participación en las utilidades son los planes Lincoln, Rucker e Improshare. La diferencia básica entre estos planes es la fórmula que usan para determinar los bonos de los empleados. La fórmula de Scanlon divide los gastos de nómina entre el total de ventas (o, en ocasiones, entre las ventas totales más los incrementos del inventario). En una versión del sistema de incentivos Lincoln, establecido por primera vez en la compañía Lincoln Electric de Ohio, los individuos trabajan con base en un destajo garantizado y la cada año empresa distribuye el total de las utilidades anuales (menos impuestos, 6 por ciento de dividendos para los accionistas y un fondo de reserva) entre ellos, con base en la calificación de sus méritos. La mayoría de las empresas implementan planes de participación de utilidades personalizados. Los resultados (tanto en hospitales como en plantas de manufactura) sugieren que el reparto de las utilidades puede aumentar la productividad y la atención de los pacientes, así como reducir las quejas. Sin embargo, su

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PARTE 4 • REMUNERACIÓN

establecimiento también implica costos considerables.115 Con base en los resultados positivos, El Departamento de Salud y Servicios Humanos de Estados Unidos aprobó ciertos planes de reparto de utilidades en los hospitales. En estos casos, el hospital paga a los médicos una porción de cualquier ahorro en costos atribuible a su trabajo. De cualquier manera, el establecimiento de un plan de participación en las utilidades incluye ocho pasos:116 1. Establecer los objetivos generales del plan, como aumentar la productividad o reducir los costos de mano de obra. 2. Elegir medidas específicas del desempeño. Por ejemplo, medidas de productividad como horas trabajadas por unidad producida. 3. Determinar qué porción de las ganancias recibirán los trabajadores. En el ejemplo anterior del plan Scanlon, los empleados recibieron aproximadamente el 75 por ciento de las ganancias. 4. Acordar el método para dividir y distribuir las ganancias correspondientes de los trabajadores. Algunos métodos típicos incluyen un porcentaje igual a la remuneración o partes iguales. 5. Elegir una forma de pago que, generalmente, es en efectivo. 6. Describir con qué frecuencia se pagarán los bonos. Las empresas tienden a calcular cada año las medidas del desempeño financiero para tales fines, en tanto que las medidas de la productividad laboral se calculan por mes o por trimestre. 7. Desarrollar el sistema de participación. Los elementos que se utilizan con mayor frecuencia son los comités directivos, las juntas de actualización, los sistemas de sugerencias y los equipos para resolver problemas. 8. Implementar el plan.

Planes de riesgo para el salario planes de riesgo para el salario

TOS

O

CI M IE

N

CON

obtener un bono mucho mayor si exceden dichas metas.

E

B

Planes que ponen en riesgo una porción del salario normal de los trabajadores si no cumplen con sus metas, a cambio de la ASE D posibilidad de

planes de acciones propiedad de los trabajadores (papt) Una empresa aporta acciones de su capital a un fideicomiso, y hace aportaciones anuales adicionales. El fideicomiso distribuye las acciones entre los trabajadores cuando se jubilan o se separan de su cargo.

En los planes de riesgo para el salario los trabajadores acceden a poner en riesgo una parte de su sueldo normal (por ejemplo, el 6 por ciento) en caso de no alcanzar sus metas, a cambio de obtener un bono mucho mayor (por ejemplo, del 12 por ciento) si exceden sus metas. Suponga que el sueldo base en riesgo de un grupo de trabajadores es el 94 por ciento del sueldo de un grupo de compañeros que laboran en un departamento que no sigue un plan de riesgo. Si el primer grupo logra sus metas, los trabajadores reciben un bono de su sueldo completo; si exceden las metas, reciben un bono del 12 por ciento.

Planes de acciones propiedad de los trabajadores (PaPT) Los planes de acciones propiedad de los trabajadores (PaPt) se aplican a toda la empresa, la cual aporta acciones de su propio capital (o dinero que se usará para comprar tales acciones) a un fideicomiso, establecido para adquirir acciones del capital de la compañía para los trabajadores. Dichas contribuciones se hacen en forma anual, en proporción con la remuneración total del empleado, con un límite del 15 por ciento. El fideicomiso conserva las acciones en cuentas individuales y las distribuye a los trabajadores cuando se jubilan (o se separan del cargo), asumiendo que el empleado ha laborado tiempo suficiente para ser dueño de las acciones. (Como vimos antes en este capítulo, las opciones de compra de acciones van directo a los trabajadores en forma individual, para que las usen como mejor les parezca, en vez de ir a parar a un fideicomiso relacionado con la jubilación). Los PAPT son populares. La compañía cuenta con una deducción fiscal por un monto equivalente al valor justo de mercado de las acciones que se transfieren al fideicomiso, pero también puede solicitar una deducción del impuesto sobre la renta por dividendos pagados sobre acciones poseídas en un PAPT. Como ya se señaló, los trabajadores no están obligados a pagar impuestos hasta que no reciban el reparto del fideicomiso, por lo general, cuando se jubilan. La Ley de Seguridad de los Ingresos para los Trabajadores Jubilados (ERISA, por las siglas de Employee Retirement Income Security Act) permite que la organización tome préstamos contra las acciones de los trabajadores que están en el fideicomiso, así como que después reembolse el préstamo en dólares antes del impuesto, en vez de dólares después de impuestos, que es otro incentivo fiscal para este tipo de planes.117 Los PAPT además sirven para que los accionistas de sociedades cerradas (por ejemplo, donde una familia pequeña es dueña de casi todas las acciones) diversifiquen sus activos, colocando parte de sus acciones del capital de la compañía en el fideicomiso del PAPT y adquiriendo en su lugar opciones de compra de otros valores negociables para ellos. (La compañía los compensa por las acciones que incluyen en el fideicomiso).118 Las investigaciones sugieren que quizá los PAPT propician que los trabajadores desarrollen un sentimiento de posesión y compromiso con la empresa, aunque los efectos que tienen sobre la motivación y el desempeño son cuestionables. De cualquier manera, los responsables de los fondos (por lo general, los altos ejecutivos de la empresa) deben ser muy cuidadosos al ejercer sus responsabilidades fiduciarias.119 opciones generales de coMpra de acciones Algunas empresas ofrecen “planes de opciones generales de compra de acciones”, donde todos o casi todos los trabajadores pueden participar. El fundamento básico aquí es que el hecho de compartir la propiedad de la empresa con los trabajadores guarda una lógica motivacional y práctica.120

CAPÍTULO 11 • REMUNERACIÓN POR dEsEMPEñO E INCENTIvOs ECONÓMICOs

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Al parecer las empresas están reduciendo su uso. Por ejemplo, compañías como Time Warner, Microsoft, Aetna y Charles Schwab dejaron de distribuir opciones de compra de acciones entre la mayoría de sus trabajadores. Algunas de ellas, incluyendo Microsoft, están otorgando acciones. Debido a las leyes fiscales actuales, las organizaciones ahora deben manifestar el otorgamiento de opciones como gasto, lo cual reduce su atractivo como una recompensa “poco costosa”. Parece que empresas como Microsoft y otras consideran que el hecho de otorgar acciones en vez de opciones de compra de acciones es una forma más directa e inmediata de vincular el salario con el desempeño.121

Los planes de incentivos en la práctica: Nucor Nucor Corp. es el productor de acero más grande de Estados Unidos, pero también tiene la productividad más alta y el costo de mano de obra más bajo por tonelada.122 Los trabajadores ganan bonos del 100 por ciento o más de su sueldo base y todos participan en uno de cuatro planes de incentivos basados en el desempeño. En el plan de incentivos por producción, los trabajadores de operación y mantenimiento, así como los supervisores, reciben bonos semanales basados en la productividad de sus grupos de trabajo. El plan de incentivos para gerentes de departamento paga a éstos bonos anuales que se basan, sobre todo, en la proporción de los ingresos netos con respecto a los dólares de los recursos utilizados en su división. Con el plan de bonos para profesionales y oficinistas, los trabajadores que no participan en ninguno de los dos planes anteriores reciben bonos basados en los ingresos netos del rendimiento sobre el capital.123 Por último, con el plan de incentivos para altos ejecutivos, los miembros de la alta gerencia de Nucor (cuyos sueldos base son más bajos que los de ejecutivos en empresas similares) reciben bonos basados en el porcentaje anual general de ingresos netos, con respecto a la participación de los accionistas.124 Nucor también divide el 10 por ciento de sus ganancias operativas cada año entre todos los trabajadores (con excepción de los altos ejecutivos). Dependiendo del desempeño de la compañía, pueden ser de entre el 1 por ciento y más del 20 por ciento del sueldo de un empleado.

Repaso Resúmenes de las secciones del capítulo Muchas compañías utilizan sistemas de administración de incentivos empresariales para automatizar la planeación, el análisis y la administración de sus planes de incentivos. 3. Los incentivos para vendedores más comunes son las comisiones de ventas. Aunque el porcentaje de remuneración en forma de comisión puede variar de cero al 100 por ciento, una encuesta descubrió que los vendedores de compañías de alto desempeño reciben aproximadamente el 38 por ciento de su remuneración total en efectivo, en forma de pagos variables relacionados con las ventas. 4. Los gerentes toman muchas cosas en consideración cuando diseñan incentivos para gerentes y ejecutivos. Muchas empresas cuentan con planes de bonos anuales, con el objetivo de motivar el desempeño a corto plazo de los gerentes. La recompensa real suele depender de cierta combinación del desempeño individual y organizacional, de modo que, por ejemplo, los gerentes con un buen rendimiento reciben un bono aún si la compañía tiene un bajo desempeño. Los incentivos a largo plazo incluyen las opciones de compra de acciones, los “paracaídas dorados” y los derechos sobre el aumento del precio de acciones. 5. Dado que cada vez más empleadores recurren al uso de equipos, los planes de incentivos para equipos y para toda la empresa han adquirido mayor importancia. En el caso de los planes de incentivos para equipos, la cuestión más importante es saber si se debe recompensar a los miembros con base en el desempeño individual o grupal, ya que ambas

CAPÍTULO 11

1. Para diseñar un plan efectivo de incentivos económicos, es importante entender la relación entre el dinero y la motivación. • Frederick Hertzberg señaló que la mejor forma de motivar a alguien es organizar el puesto de modo que proporcione la retroalimentación y el desafío que ayude a satisfacer las necesidades de alto nivel del individuo. • Edward Deci descubrió que las recompensas extrínsecas en realidad pueden reducir la motivación intrínseca de las personas. • La teoría de la motivación de Victor Vroom plantea que la motivación de un individuo depende de la expectativa, la instrumentalidad y el valor. • El enfoque del psicólogo B. F. Skinner de la modificación conductual implica cambiar la conducta a través de recompensas o castigos que sean congruentes con el desempeño. 2. Hay varios planes de incentivos que son especialmente adecuados para los programas de reconocimiento e incentivos para empleados individuales. El trabajo a destajo es un plan de incentivos donde el empleado recibe una remuneración por cada artículo que procesa. El pago por méritos se refiere a todo aumento del salario otorgado a un trabajador con base en su desempeño individual. Las recompensas no económicas y el reconocimiento han adquirido mayor relevancia, e incluyen el reconocimiento de los trabajadores, los certificados de regalo y los viajes.

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PARTE 4 • REMUNERACIÓN

estrategias tienen ventajas y desventajas. En los planes de incentivos para toda la empresa pueden participar todos o casi todos los trabajadores, e incluyen los planes de reparto de utilidades, en los cuales los trabajadores comparten las utilidades de la compañía; y los planes de participación en las utilidades (como el plan Scanlon), que involucran a los trabajadores en

un esfuerzo común para lograr objetivos de productividad y, después, compartir las ganancias. Los planes de acciones propiedad de los trabajadores son planes de incentivos para toda la empresa, donde el empleador aporta porciones de sus propias acciones a un fideicomiso establecido para distribuir parte de las acciones de la empresa entre los trabajadores.

Preguntas para análisis 11-4. Compare seis tipos de planes de incentivos. 11-5. Explique cinco razones por las que fracasan los planes de incentivos. 11-6. Describa la naturaleza de algunos incentivos importantes para los gerentes. 11-7. Usted aspira al puesto de gerente y se encuentra negociando el sueldo y los incentivos. ¿Qué preguntas le haría a su posible empleador con respecto a los incentivos? Describa el paquete de incentivos que trataría de obtener.

11-8. En este capítulo mencionamos diversas directrices para establecer un plan de pagos por desempeño. ¿Piensa que estos puntos son congruentes en términos de las teorías de la motivación? ¿Por qué? 11-9. ¿Qué es el pago por méritos? ¿Piensa que sea buena idea conceder a los trabajadores aumentos por méritos? ¿Por qué? 11-10. Señale cuatro ejemplos de situaciones donde sugeriría el uso de programas de incentivos para equipos o grupos, en vez de programas de incentivos individuales.

Actividades individuales y en equipo

TOS

N

B CON

CAPÍTULO 11

E

11-11. Trabajando de manera individual o en equipo, elabore un plan de incentivos para los siguientes puestos: ingeniero químico, gerente de planta, vendedor de automóviles seminuevos. ¿Cuáles factores tuvo que considerar para llegar a sus conclusiones? 11-12. Un sistema universitario estatal en el sureste instituyó un “programa de incentivos para profesores” (PIP) para su personal docente. Básicamente, se les indicó a los comités de docentes dentro de cada facultad de la universidad que deberían otorgar aumentos de 5,000 dólares (no bonos) a alrededor del 40 por ciento de sus profesores, con base en qué tan buen trabajo habían hecho en la enseñanza de estudiantes de licenciatura y cuántos cursos habían impartido cada año. ¿Cuáles son las ventajas y los defectos potenciales de un programa de incentivos como éste? ¿Cómo cree que lo aceptó el personal docente? ¿Piensa que tuvo el efecto deseado? 11-13. En el apéndice A, “Aplicación de los contenidos de RH, de las competencias personales y de los conocimientos de negocios” (que se encuentra en el sitio web de este liASE D bro), se incluyen los conocimientos que debe tener una persona que estudia para el examen de certificación O del HRCI, en cada área de administración de recursos CI M IE humanos (por ejemplo, administración estratégica, planeación de la fuerza laboral y desarrollo de recursos humanos). Organicen equipos de cuatro o cinco estudiantes para hacer lo siguiente: 1. revisen el apéndice A; 2. identifiquen el material de este capítulo que se relaciona con los conocimientos requeridos que se listan en el apéndice A; 3. redacten cuatro preguntas de opción múltiple sobre

este material, que usted considere adecuadas para incluirse en el examen del HRCI; y 4. si el tiempo lo permite, un miembro de su equipo expondrá las preguntas frente al resto de la clase, de modo que los estudiantes de todos los equipos respondan las preguntas de examen redactadas por cada equipo. 11-14. Hace varios años, el plan de jubilación de Utility Workers Union of America propuso modificar los estatutos locales corporativos de Dominion Resources, Inc., para que en el futuro la administración necesitara la aprobación de los accionistas para otorgar pagos ejecutivos que excedieran de un millón de dólares, así como información detallada sobre los planes de incentivos para ejecutivos de la empresa. Muchos sindicatos (la mayoría de los cuales tienen fondos de jubilación con enormes inversiones en compañías estadounidenses) están tomando medidas similares. Lo anterior indica que, por lo general, según las reglas de la oficina de recaudación fiscal estadounidense, las corporaciones no pueden deducir más de un millón de dólares del salario que otorga cualquier organización a sus cinco ejecutivos mejor remunerados. Con las nuevas reglas propuestas por los sindicatos, los consejos de administración ya no podrán aprobar salarios ejecutivos mayores de un millón de dólares, sino que los accionistas deberán votarlos. En términos de la operación eficaz de una empresa, ¿cuáles cree que sean las ventajas y las desventajas de las recomendaciones de los sindicatos? ¿Votaría a favor o en contra de la recomendación de los sindicatos? ¿Por qué?

Ejercicio experimental Motivación del personal de ventas de Express auto Propósito: La finalidad de este ejercicio es proporcionarle experiencia para elaborar un plan de incentivos. Conocimientos requeridos: Debe estar familiarizado por completo con el contenido de este capítulo y leer lo siguiente:

Express Auto, una concesionaria de automóviles muy grande que cuenta con más de 600 trabajadores que representan 22 marcas, acaba de recibir un conjunto de resultados de encuestas muy decepcionantes. Las puntuaciones de la satisfacción de los clientes han caído durante nueve trimestres seguidos. Algunas de las quejas de los clientes son las siguientes:

CAPÍTULO 11 • REMUNERACIÓN POR dEsEMPEñO E INCENTIvOs ECONÓMICOs ●

● ● ●

●

Era difícil obtener vía telefónica una pronta respuesta de los mecánicos. Los vendedores a menudo no devolvían las llamadas. El personal de finanzas se mostró “insistente”.

Con frecuencia los automóviles nuevos no estaban adecuadamente limpios o tenían pequeños artículos que necesitaron una reparación o un ajuste inmediatos. A menudo era necesario devolver los automóviles para repetir una reparación.

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Como organizar el ejercicio/instrucciones: Divida a la clase en equipos de cuatro o cinco estudiantes. Pida a uno o a varios equipos que analicen a cada uno de los cinco grupos de la primera columna. Cada equipo de estudiantes debe analizar el paquete de remuneración de su grupo de Express Auto y responder las preguntas siguientes: 11-15. ¿En qué forma contribuiría el plan de remuneración de su grupo a solucionar los problemas de servicio al cliente?

11-16. ¿Cuáles recomendaciones haría para mejorar el sistema de remuneración de tal manera que pudiera mejorar la satisfacción de los clientes?

En la tabla 11-3 se describe el sistema de remuneración actual de Express Auto.

Tabla 11-3 sistema de remuneración de express auto Grupo de Express Auto

Responsabilidad del grupo

Método de remuneración actual

1. Fuerza de ventas

Persuadir al comprador de adquirir un automóvil.

Sueldo muy bajo (salario mínimo) con comisiones. La tasa de comisiones se incrementa con cada 20 automóviles vendidos por mes.

2. Oficina de finanzas

Ayudar a cerrar la venta; persuadir al cliente de usar el plan de financiamiento de la empresa.

Salario más bonos por cada 10,000 dólares financiados con la empresa.

3. Detallado

Inspeccionar los automóviles entregados de fábrica, limpiar y hacer ajustes menores.

Sueldo a destajo con base en el número de automóviles detallados por día.

4. Mecánicos

Proporcionar servicio de garantía de fábrica, mantenimiento y reparación.

Sueldo bajo por hora, más bonos basados en 1. el número de automóviles acabados por día, y 2. terminar cada automóvil más rápido que el tiempo de reparación normal estimado.

5. Recepcionistas y personal de atención telefónica

Enlace principal entre el cliente, la fuerza de ventas, finanzas y los mecánicos.

Salario mínimo.

Un caso aplicado Introducir (o no) el concepto de equipo en la remuneración

CAPÍTULO 11

Una de las primeras cuestiones que Sandy Caldwell quería hacer en su nuevo puesto en Hathaway Manufacturing era mejorar la productividad por medio del trabajo en equipo en todos los niveles de la empresa. Como nueva gerente de recursos humanos de la planta, Sandy desea cambiar la cultura para dar cabida al enfoque basado en equipos que tanto le había entusiasmado en su puesto anterior. Sandy comenzó por instituir el concepto de administración en equipo en el nivel más alto, para supervisar las operaciones en la planta entera. El nuevo equipo gerencial estaba compuesto por los gerentes de manufactura, distribución, planeación, técnica y recursos humanos. Juntos desarrollaron una nueva visión para las instalaciones utilizadas por más de 500 trabajadores y la expresaron mediante la sencilla frase: “Juntos por la excelencia”. Prepararon una declaración de la nueva misión de la empresa, la cual se enfocaba en convertirse en un grupo impulsado por los clientes, y basado en equipos, que requería que los trabajadores elevaran su grado de compromiso y empezaran a actuar como “dueños” de la compañía. El siguiente paso era transmitir el mensaje de los equipos a todos los trabajadores. El proceso de comunicación funcionó asombrosamente bien y Sandy estaba encantada de ver que su idea de una “fuerza laboral de propietarios” comenzaba a tomar forma. Los equipos se capacitaron juntos, desarrollaron planes de producción juntos y adoptaron la técnica de retroalimentación de 360 grados, con la cual la evaluación del desempeño de un

empleado se obtiene de supervisores, subalternos, compañeros y clientes internos o externos. El desempeño y el ánimo mejoraron, mientras que la productividad empezó a incrementarse. La organización incluso patrocinó celebraciones ocasionales para retribuir los logros de los equipos y la estructura de los equipos parecía ser muy sólida. Sandy decidió cambiar algo más. La antigua política de Hathaway había sido otorgar a todos los trabajadores el mismo aumento de sueldo anual, pero ella pensaba que, en el nuevo ambiente de equipos, el desempeño sobresaliente tendría que ser el criterio para los aumentos de sueldo. Después de consultar el caso con la directora general, Regina Cioffi, Sandy envió un memorando a todos los trabajadores, anunciando el cambio a una remuneración por el desempeño basada en los equipos. La reacción fue inmediata y negativa al cien por ciento. Ninguno de los trabajadores aceptó el cambio; entre sus quejas destacaron dos. Primero, como el sistema de retroalimentación de 360 grados hacía que todos fueran responsables, en parte, de evaluar el desempeño de otros, nadie se sentía cómodo con la idea de que los aumentos de sueldo estuvieran vinculados con la información proporcionada por sus compañeros. Segundo, todos consideraban que la forma en la cual se habían decidido los cambios y la forma en que se habían anunciado, ponía en tela de juicio el compromiso de la empresa con el esfuerzo de los equipos. En pocas palabras, los trabajadores se sentían excluidos del proceso de decisión. Sandy y Regina decidieron reunirse temprano la mañana siguiente. Sentadas en la oficina de Regina, bebiendo un café, iniciaron un debate acalorado. ¿Era necesario retirar la nueva política con la misma velocidad con la que se había adoptado o se dejaría que continuara?

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PARTE 4 • REMUNERACIÓN

Preguntas 11-17. ¿El plan de pagos por desempeño parece ser una buena idea? ¿Por qué? 11-18. ¿Qué le aconsejaría a Regina y a Sandy mientras consideran la decisión que deberán tomar? 11-19. ¿Cuáles errores cometieron al adoptar y comunicar el nuevo plan salarial? ¿Cómo podría Sandy haber enfocado de una manera un poco diferente este importante cambio en la remuneración?

11-20. Suponiendo que el nuevo plan salarial fuera aceptado a la larga, ¿cómo abordaría el hecho de que, en el nuevo sistema de evaluación del desempeño, la información que proporcionen los trabajadores afectará el nivel salarial de sus compañeros? Nota: El incidente de este caso se basa en un hecho real ocurrido en la planta de FritoLay en Kirkwood, Nueva York, citado en C. James Novak, “Proceed with Caution When Paying Teams”, HR Magazine, abril de 1997, p. 73.

Caso continuo Carter Cleaning Company

CAPÍTULO 11

EL PLAN DE INCENTIVOS A Jack Carter siempre le había intrigado el hecho de si debía remunerar a los trabajadores de Carter Cleaning Center con un salario por hora o con incentivos de algún tipo. Su política básica había sido remunerar a los trabajadores por hora, con excepción de sus gerentes, quienes recibían un bono al final del año dependiendo, en palabras de Jack, “del desempeño de sus lavanderías durante ese año”. Sin embargo, consideraba ahora usar un plan de incentivos en un establecimiento. Jack sabía que un planchador tiene que planchar alrededor de 25 “prendas superiores” (chaquetas, vestidos, blusas) por hora, pero la mayoría de sus planchadores no alcanzaban este estándar ideal. En un caso, un planchador llamado Walt recibía 8 dólares por hora y Jack observó que, sin importar la cantidad de trabajo que tuviera, él siempre se iba a casa como a las 3 de la tarde, de manera que ganaba unos 300 dólares al final de la semana. Por ejemplo, si se trataba de una semana con días festivos, y había mucha ropa para planchar, terminaba un promedio de 22 a 23 prendas superiores por hora (otra persona planchaba los pantalones), ganaba tal vez unos 300 dólares y aun así acababa cada día a tiempo para irse a las 3 de la tarde para recoger a sus hijos en la escuela. No obstante, cuando no había mucha actividad en la tienda, su productividad disminuía hasta 12 o 15 piezas por hora, y al final de la semana recibía unos 280 dólares, pero no se iba a casa mucho más temprano que cuando había mucho trabajo. Jack habló varias veces con Walt, pero aunque él siempre prometía esforzarse más, por último terminaba ganando sus 300 dólares por semana. Aunque Walt nunca se lo dijo en forma directa, Jack creía que como Walt tenía una familia que mantener, no estaba dispuesto a ganar menos que su salario “meta”, sin importar la carga de trabajo de la lavandería. El problema era que, cuanto más tiempo planchara Walt cada día, más tiempo las calderas de vapor y los compresores debían estar encendidos para alimentar sus máquinas, por lo que los gastos de combustible eran de casi 6 dólares por hora. Era evidente que Jack necesitaba hacer algo para

resolver el problema, pues los recibos de combustible estaban consumiendo sus ganancias. Su solución fue decirle a Walt que, en lugar de recibir un salario de 8 dólares por hora, a partir de ese momento le pagaría 33 centavos por cada artículo que planchara. Jack pensó que, de esa forma, si Walt planchaba 25 artículos por hora, a 33 centavos cada uno, obtendría un pequeño aumento. Por otro lado, plancharía más artículos por hora y, por lo tanto, apagaría las máquinas más temprano. En general, el experimento funcionó bien. Ahora Walt planchaba de 25 a 35 piezas por hora; se iba más temprano y con el pequeño aumento en su salario por lo general alcanzaba su sueldo meta. Sin embargo, surgieron dos problemas. La calidad de su trabajo disminuyó un poco y su gerente se veía obligado a dedicar uno o dos minutos cada hora para contar el número de piezas que Walt planchó durante ese día. Por lo demás, Jack estaba muy contento con los resultados de su plan de incentivos, por lo que pensaba en aplicarlo a otros trabajadores y en otras lavanderías.

Preguntas 11-21. ¿Se debería extender el plan como funciona ahora a los planchadores de las otras lavanderías? 11-22. ¿Se tiene que incluir a otros trabajadores (limpiadores de manchas, personal de mostrador) en un plan similar? ¿Por qué? Si su respuesta es afirmativa, ¿cómo se tiene que hacer exactamente? 11-23. ¿Hay algún otro plan de incentivos que podría funcionar mejor para los planchadores? Descríbalo. 11-24. El trabajo de un gerente de lavandería consiste en lograr que los salarios totales no excedan el 30 por ciento de las ventas, así como que los gastos de combustible y de los suministros sean cada uno de alrededor del 9 por ciento de las ventas. Los gerentes también pueden afectar de manera directa las ventas al garantizar un servicio cortés a los clientes y al asegurarse de que el trabajo se haga bien. ¿Qué le sugería a Jennifer y a su padre para diseñar un plan de incentivos para los gerentes o los trabajadores de mostrador de las lavanderías?

Caso para la traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH*,§ *El mapa general que se incluye en la última página de este libro describe las relaciones involucradas.

MEJORaR EL DESEMPEÑO en el Hotel París El nuevo plan de incentivos La estrategia competitiva del Hotel París es “brindar un servicio superior a los huéspedes para diferenciar las instalaciones de nuestro hotel, y así aumentar la duración de la estancia y el porcentaje de visitas repetidas de los clientes, con la finalidad de aumentar los ingresos y la rentabilidad”. La gerente de rH, Lisa Cruz, ahora debe formular políticas y actividades funcionales que apoyen esta estrategia competitiva, fomentando las conductas y competencias requeridas en los trabajadores.

Una de las principales preocupaciones de Lisa Cruz sobre los salarios es que el plan de remuneración del Hotel París no vincula de manera eficaz el salario con el desempeño. Como los salarios no eran históricamente competitivos, los supervisores empezaron a otorgar aumentos por méritos a todos los empleados, de modo que los trabajadores con un buen desempeño recibían casi los mismos incrementos que quienes tenían un mal desempeño. De igual forma, no había bonos ni un plan de incentivos que buscara relacionar el desempeño de los trabajadores con las capacidades y conductas estratégicamente importantes, como saludar a los huéspedes de modo amistoso o efectuar los registros de llegada y de salida con rapidez. Lisa Cruz y el director de

CAPÍTULO 11 • REMUNERACIÓN POR dEsEMPEñO E INCENTIvOs ECONÓMICOs

finanzas concluyeron que el plan de retribución de la empresa (que potencialmente era la herramienta más importante que tenían para dirigir el desempeño de los trabajadores hacia el logro de las metas del Hotel París) era totalmente inadecuado. Por lo tanto, Lisa y su equipo se dieron a la tarea de decidir qué tipo de sistemas de recompensas basados en incentivos debían instituir. Con base en su análisis, Lisa Cruz y el director de finanzas concluyeron que debían cambiar el plan de incentivos de la empresa. El porcentaje de la fuerza laboral, cuyos pagos por incentivos o aumentos por méritos se relacionaban con el desempeño, era casi de cero, porque los gerentes daban pagos por méritos a todo el personal. Sólo el 5 por ciento de la fuerza laboral (los gerentes) estaban calificados para recibir pagos por incentivos, mientras el porcentaje de la diferencia de los incentivos entre un trabajador con un alto desempeño y uno con bajo desempeño era menor al 2 por ciento. Lisa sabía, por estudios de la industria, que en las mejores compañías más del 80 por ciento de los trabajadores recibían pagos por méritos o por incentivos dependiendo de su desempeño. También sabía que en las organizaciones con un alto desempeño había al menos una diferencia del 5 o 6 por ciento entre un empleado con bajo desempeño y uno con alto desempeño. El director de finanzas autorizó a Lisa para que diseñara un nuevo plan de incentivos para los trabajadores del Hotel París orientado hacia la estrategia. Su objetivo general era incentivar los planes salariales de casi todos los trabajadores de la empresa. Lisa y el director de finanzas establecieron tres criterios de medición que debería cubrir el nuevo plan de incentivos. Primero, por lo menos el 90 por ciento de los trabajadores del hotel (y de preferencia todos) serían candidatos para un aumento por méritos o pagos por incentivos vinculados con el desempeño. Segundo, tendría que haber una diferencia de por lo menos el 10 por ciento en los pagos de incentivos para los trabajadores con un bajo desempeño y aquellos con un alto desempeño. Tercero, el nuevo plan de incentivos incluiría bonos específicos y mecanismos de evaluación que vincularan las conductas de los trabajadores en cada categoría de puesto con las capacidades y conductas estratégicamente relevantes de los empleados. Por ejemplo, los trabajadores de mostrador serían recompensados, en parte, con

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base en su actitud amistosa y la rapidez para registrar las llegadas y las salidas; el equipo de limpieza se evaluaría y recompensaría, en parte, según el porcentaje de infracciones en la limpieza de las habitaciones. Con estos criterios en mente, Lisa y su equipo empezaron a diseñar el nuevo plan salarial por méritos e incentivos. Crearon un conjunto más grande de pagos por méritos e instruyeron a los supervisores para que el 10 por ciento de los trabajadores con el desempeño más bajo no recibieran pagos por méritos, y les indicaron que la diferencia en los pagos por méritos entre los trabajadores de la categoría alta y la categoría intermedia debía ser del 10 por ciento. Además, contrataron a una empresa de reconocimiento de trabajadores en línea y establecieron un “nuevo programa de recompensas de agradecimiento instantáneo del Hotel París”. Con este programa, cualquier huésped o supervisor podría recomendar la entrega de un reconocimiento instantáneo a cualquier empleado del hotel; si el gerente de departamento lo aprobaba, el trabajador elegía el reconocimiento al visitar el sitio web de la compañía. La estructura de incentivos para todos los gerentes de la empresa, incluyendo a los gerentes de los hoteles, subgerentes y gerentes de departamento, ahora vincularía al menos el 10 por ciento de su sueldo anual con el progreso de su hotel hacia el logro de las metas estratégicas. El plan evaluaría esto en términos de las calificaciones reflejadas en el índice de satisfacción de los huéspedes, en la duración promedio de la estancia de los clientes y la frecuencia con que éstos regresaban al hotel. Las puntuaciones de estas medidas pronto comenzaron a incrementarse. Preguntas 11-25. Comente lo que piensa acerca de los criterios medibles que Lisa y el director de finanzas establecieron para su nuevo plan de incentivos. 11-26. Puesto que usted conoce las metas estratégicas del Hotel París, numere tres o cuatro conductas específicas que incentivaría para cada uno de los siguientes grupos: empleados de mostrador, gerentes de hotel, valets, encargados de limpieza. 11-27. Elabore un plan de incentivos completo (que incluya incentivos de corto y de largo plazos) para los gerentes del Hotel París.

CAPÍTULO 11

§

Copyright y escrito por el doctor Gary Dessler.

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PARTE 4 • REMUNERACIÓN

Términos clave bonos anuales, 345 expectativa, 335 incentivos económicos, 334 instrumentalidad, 335 modificación conductual, 335 motivación intrínseca, 335 movimiento de administración científica, 334 opción de compra de acciones, 347 pago por méritos (aumento por méritos), 337

paracaídas dorado, 349 plan de participación en las utilidades, 351 plan estándar por horas, 337 Plan Scanlon, 351 planes de acciones propiedad de los trabajadores (PAPT), 352 planes de incentivos para equipos (o grupos), 349 planes de incentivos para toda la empresa, 350 planes de reparto de utilidades, 350

planes de riesgo para el salario , 352 productividad, 334 remuneración variable, 334 trabajo a destajo, 336 trabajo a destajo directo, 336 trabajo justo para un día, 334 valencia, 335

9. Ted Turnasella, “Pay and Personality”, Compensation & Benefits Review, marzo-abril de 2002, pp. 45-59. 10. Jason Shaw et al., “Reactions to Merit Pay Increases: A Longitudinal Test of a Signal Sensitivity Perspective”, Journal of Applied Psychology 88, núm. 3 (2003), pp. 538-544. 11. Vea, por ejemplo, Edward Deci, Intrinsic Motivation (Nueva York: Plenum, 1975). 12. Ruth Kanfer, “Motivation Theory”, en Harry C. Triandis, Marvin D. Dunnette y Leaetta M. Hough, Handbook of Industrial and Organizational Psychology (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1994), p. 113. Para un análisis reciente sobre la aplicación de los principios de Vroom, vea B. Schaffer, “Leadership and Motivation”, Supervision 69, núm. 2 (febrero de 2008), pp. 6-9. 13. Para un análisis, vea John P. Campbell y Robert Prichard, “Motivation Theory in Industrial and Organizational Psychology”, en Marvin Dunnette (ed.). Industrial and Organizational Psychology (Chicago: Rand McNally, 1976), pp. 74 y 75; y Kanfer, “Motivation Theory”, pp. 115 y 116; y B. Schaffer, “Leadership and Motivation”, op. cit. 14. Vea, por ejemplo, Aubrey Daniels et al., “The Leader’s Role in Pay Systems and Organizational Performance”, Compensation & Benefits Review, mayo-junio de 2006, pp. 58-60, y Suzanne Peterson y Fred Luthans, “The Impact of Financial and Non-Financial Incentives on Business Unit Outcomes Over Time”, Journal of Applied Psychology 91, núm. 1, (2006), pp. 156-165. 15. Vea, por ejemplo, Diane Cadrain, “Cash Versus Non-Cash Rewards”, HR Magazine, abril de 2003, pp. 81-87. 16. Richard Henderson, Compensation Management, Reston, Virginia, Reston, 1979, p. 363. 17. David Belcher, Compensation Administration (Englewood Cliffs New Jersey: Prentice Hall, 1973), p. 314. 18. Estos problemas se conocen desde hace mucho tiempo. Vea, por ejemplo, Thomas Wilson, “Is It Time to Eliminate the Piece Rate Incentive System?” Compensation and Benefits Review, marzo-abril de 1992, pág. 43-49.

19. William Atkinson, “Incentive Pay Programs that Work in Textile”, Textile World 151, núm. 2 (febrero de 2001), pp. 55-57. 20. Vea, por ejemplo, “Bias Creeps into Bonus Process, MIT Study Finds”, Workforce Management, 20 de septiembre de 2008, pp. 8-9. 21. La correlación promedio sin corrección de una muestra representativa fue de 17. Michael Harris et al., “A Longitudinal Examination of a Merit Pay System: Relationships Among Performance Ratings, Merit Increases, and Total Pay Increases”, Journal of Applied Psychology 83, núm. 5 (1998), pp. 825-831. Vea también, H. Risher, “Add Merit Pay for Performance”, Compensation and Benefits Review 40, núm. 6 (noviembre/diciembre de 2008), pp. 22-29. 22. Eric R. Schulz y Denise Marie Tanguay, “Merit Pay in a Public Higher Education Institution: Questions of Impact and Attitudes”, Public Personnel Management 35, núm. 1 (primavera de 2006), p. 71(18); Thomas S. Dee y Benjamin J. Keys, “Does Merit Pay Reward Good Teachers? Evidence from a Randomized Experiment”, Journal of Policy Analysis & Management 23, núm 3 (verano de 2004), pp. 471-488. Vea, también, Sanghee Park y Michael Sturman, “How and What You Pay Matters: The Relative Effectiveness of Merit Pay, Bonuses and Long-Term Incentives on Future Job Performance”, Compensation & Benefits Review 44, núm. 2 (2012), pp. 80-85. 23. Fay Hansen, “Wage and Salary Trends”, Compensation & Benefits Review 40, núm. 5 (noviembre/ diciembre de 2008), p. 5. 24. Rachel Silverman, “My Colleague, My Paymaster”, The Wall Street Journal, 4 de abril de 2012, pp. B1, B8. 25. Jonathan Glater, “Varying the Recipe Helps TV Operations Solve Morale Problem”, The New York Times, 7 de marzo de 2001, p. C1. 26. “News”, Community Care 8, septiembre de 2011. Academic OneFile. Web. 17 de marzo de 2013. 27. Steve Yegge, citado en http://glinden.blogspot. com/2006/09/management-and-incentives-atgoogle.html, revisado el 1 de junio de 2011. 28. Brian Skelton, “Dual-Career Tracks: Rewarding and Maintaining Technical Expertise”,

CAPÍTULO 11

Notas 1. Jay Heizer y Barry Render, Operations Management (Upper Saddle River, NJ: Pearson, 2001), p. 15. 2. Vea, por ejemplo, Mary Ducharme y Mark Podolsky, “Variable Pay: Its Impact on Motivation and Organisation Performance”, lnternational Journal of Human Resources Development and Management 6 (9 de mayo de 2006), p. 68. 3 Ibid. 4. “Employers Use Pay to Lever Performance”, BNA Bulletin to Management, 21 de agosto de 1997, p. 272; y “Variable Pay Is Superior to Bonus”, People Management, 24 de febrero de 2011, p. 14. 5. Vea, por ejemplo, Kenan Abosch, “Variable Pay: Do We Have the Basics in Place?” Compensation & Benefits Review, julio/agosto de 1998, pp. 2-22. 6. Incluso el bono tradicional por días festivos se está reemplazando por pagos basados en el desempeño. Una encuesta reciente, realizada por los consultores Hewitt Associates, demostró que tan sólo alrededor del 5 por ciento de los empleadores planeaban distribuir bonos en efectivo por días festivos. Alrededor del 78 por ciento respondió que ofrecían retribuciones basadas en el desempeño, a diferencia del 51 por ciento hace 15 años. “Cash Bonuses Are Ghosts of Holidays Past, Survey Says”, BNA Bulletin to Management, 13 de diciembre de 2005, p. 396. Vea también “Aligning Rewards with the Changing Employment Deal: 2006/2007 Strategic Rewards© Report”, http://www.watsonwyatt.com/research/ resrender.asp?id=2006-US-0038&page=1. Revisado el 20 de mayo de 2007. 7. “Few Employees See the Pay for Performance Connection”, Compensation & Benefits Review 17, junio de 2003, núm. 2, “Most Workers Not Motivated by Cash”, Incentive Today, julio-agosto de 2004, p. 19, y “Pay-for-Performance Plans’ Impact Uncertain: Study”, Modern Healthcare, 24 de mayo de 2004, p. 34. 8. Kathy Chu, “Employers See Lackluster Results Linking Salary to Performance”, The Wall Street Journal, 15 de junio de 2004, p. D2.

CAPÍTULO 11 • REMUNERACIÓN POR dEsEMPEñO E INCENTIvOs ECONÓMICOs

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People”, Harvard Business Review, enero de 2003, pp. 57-65; e “Incentives, Motivation and Workplace Performance”, Incentive Research Foundation, www.incentivescentral.org/employees/whitepapers, revisado el 19 de mayo de 2007. “Two Frameworks for a More ROI-Minded Rewards Plan”, Pay for Performance Report, febrero de 2003, p. 1, www.ioma.com/issues/ PFP/2003_02/518132-1.html, revisado el 3 de noviembre de 2009; y Alan Robinson y Dean Schroeder, “Rewards That Really Work”, Security Management, julio de 2004, pp. 30-34. Vea también Patricia Zingheim y Jay Schuster, “What Are Key Pay Issues Right Now?” Compensation & Benefits Review, mayo/junio de 2007, pp. 51-55. Theodore Weinberger, “Evaluating the Effectiveness of an Incentive Plan Design Within Company Constraints”, Compensation & Benefits Review, noviembre/diciembre de 2005, pp. 27-33; y Howard Risher, “Adding Merit to Pay for Performance”, Compensation & Benefits Review, noviembre/diciembre de 2008, pp. 22-29. www.deloitte.com/assets/Dcom-UnitedStates/ Local%20Assets/Documents/us_consulting_2010 StrategicSalesCompensationSurvey_072910.pdf, revisado el 1 de junio de 2011. Ibid. Deloitte Varicent, 2010 Strategic Sales Compensation Survey, p. 6, en http://www.deloitte.com/ assets/Dcom-UnitedStates/Local%20Assets/ Documents/us_consulting_2010StrategicSalesCo mpensationSurvey_072910.pdf, revisado el 29 de agosto de 2011. Desde luego, el salario directo no es, por sí mismo, un plan de remuneración por incentivos, como se utiliza el término en este capítulo. Donna Harris, “Dealers Rethink How They Pay Salespeople”, Automotive News, 14 de junio de 2010, www.autonews.com/apps/pbcs.dll/ article?AID=/20100614/RETAIL07/306149932m, revisado el 1 de junio de 2011. Sonjun Luo, “Does Your Sales Incentive Plan Pay for Performance?” Compensation & Benefits Review, enero/febrero de 2003, pp. 18-24. Scott Ladd, “May the Sales Force Be with You”, HR Magazine, septiembre de 2010, p. 105. Luo, “Does Your Sales Incentive Plan Pay for Performance”, pp. 331-345. Vea también James M. Pappas y Karen E. Flaherty, “The Moderating Role of Individual-Difference Variables in Compensation Research”, Journal of Managerial Psychology 21, núm. 1 (enero de 2006), pp. 19-35; y T. B. Lopez, C. D. Hopkins y M. A. Raymond, “Reward Preferences of Salespeople: How Do Commissions Rate?” Journal of Personal Selling & Sales Management 26, núm. 4 (otoño de 2006), p. 381(10). Bill O’Connell, “Dead Solid Perfect: Achieving Sales Compensation Alignment”, Compensation & Benefits Review, marzo/abril de 1996, pp. 4647. Vea también C. Albrech, “Moving to a Global Sales Incentive Compensation Plan”, Compensation & Benefits Review 41, núm. 4 (julio/agosto de 2009), p. 52. Vea por ejemplo Pankaj Madhani, “Realigning Fixed and Variable Pay in Sales Organizations: An Organizational Lifestyle Approach”,

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Compensation & Benefits Review 42, núm.6, pp. 488-498. Leslie Stretch, “From Strategy to Profitability: How Sales Compensation Management Drives Business Performance”, Compensation & Benefits Review, mayo/junio de 2008, pp. 32-37. S. Scott Sands, “Ineffective Quotas: The Hidden Threat to Sales Compensation Plans”, Compensation & Benefits Review (marzo/abril de 2000), pp. 35-42. Vea también “Driving Profitable Sales Growth: 2006/2007 Report on Sales Effectiveness”, www.watsonwyatt.com/research/resrender. asp?id=2006-US-0060&page=l, revisado el 20 de mayo de 2007. Peter Gundy, “Sales Compensation Programs: Built to Last”, Compensation & Benefits Review (septiembre/octubre de 2002), pp. 21-28. Vea también T. B. Lopez, C. D. Hopkins y M. A. Raymond, “Reward Preferences of Salespeople: How Do Commissions Rate?” Journal of Personal Selling & Sales Management 26, núm. 4 (otoño de 2006), p. 381 (10). Pankaj Madhani, “Reallocating Fixed and Variable Pay in Sales Organizations: a Sales Carryover Perspective”, Compensation & Benefits Review 43, núm. 6, (2011) pp. 346-360. “Driving Profitable Sales Growth: 2006/2007 Report on Sales Effectiveness”, www watsonwyatt.com/research/resrender.asp?id=2006-US0060&page= 1, revisado el 20 de mayo de 2007. Thomas Steenburgh y Michael Ahearne, “Motivating Salespeople: What Really Works”, The Harvard Business Review, julio-agosto de 2012, pp. 71-75. “Car Salesman Commission the Way It Works”, http://carsalesprofessional.com/car-salesmancommission/, revisado el 26 de junio de 2011. Ibid. Peter Glendinning, “Kicking the Tires of Automotive Sales Compensation”, Compensation & Benefits Review, septiembre/octubre de 2000, pp. 47-53; y Michele Marchetti, “Why Sales Contests Don’t Work”, Sales and Marketing Management 156 (enero de 2004), p. 19. Vea también “Salary and Bonus Gain Favor in Sales Pay (for Motor Vehicle Salespeople)”, Automotive News 75, núm. 5915 (5 de febrero de 2001), p. 50. Varicent, “2010 Strategic Sales”. Bob Conlin, “Best Practices for Designing New Sales Compensation Plans”, Compensation & Benefits Review, marzo/abril de 2008, p.51. Ibid., p. 53. www.vuesoftware.com/Product/Compensation_ Management.aspx, revisado el 1 de junio de 2011. Ibid. Jeremy Wuittner, “Plenty of Incentives to Use E.I.M. Software Systems”, American Banker 168, núm. 129 (8 de julio de 2003), p. 680. Nina McIntyre, “Using EIM Technology to Successfully Motivate Employees”, Compensation & Benefits Review, julio/agosto de 2001, pp. 57-60. Mark Meltzer y Howard Goldsmith, “Executive Compensation for Growth Companies”, Compensation & Benefits Review, noviembre/diciembre de 1997, pp. 41-50; y Barbara Kiviat, “Everyone into the Bonus Pool”, Time 162, núm. 24 (15 de diciembre de 2003), p. A5.

CAPÍTULO 11

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www.todaysengineer.org/2003/May/dual-ladder. asp, revisado el 1 de junio de 2011. Peterson y Luthans, “The Impact of Financial and Nonfinancial Incentives.” Vea, por ejemplo, ibid., pp. 156-165. “Employee Recognition”, WorldatWork, abril de 2008, en www.worldatwork.org/waw/ adimLink?id=25653, revisado el 3 de noviembre de 2009. Michelle V. Rafter, “Back in a Giving Mood”, Workforce Management 88, núm. 10 (14 de septiembre de 2009), pp. 25-29. “WorkSimple ’praise’ app boosts employee recognition”, T + D enero de 2012: 21. Academic OneFile. Web. 17 de marzo de 2013. Vea, por ejemplo, Leslie Yerkes, Fun Works: Creating Places Where People Love to Work (San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, 2007). Charlotte Huff, “Recognition That Resonates”, Workforce Management, 11 de septiembre de 2006, pp. 25-29. Vea también Scott Jeffrey y Victoria Schaffer, “The Motivational Properties of Tangible Incentives”, Compensation & Benefits Review, mayo/junio de 2007, pp. 44-50. En una encuesta de ejecutivos se concluyó que tres incentivos no económicos (elogios y recomendaciones de los gerentes inmediatos, atención de los líderes y oportunidades para dirigir proyectos o fuerzas de tarea) obtuvieron mayores puntuaciones en la eficacia motivacional, que los incentivos económicos como las opciones de compra de acciones. Daniel Morrell, “Employee Perceptions and the Motivation of Non-Monetary Incentives”, Compensation & Benefits Review 43, núm. 5 (septiembre/octubre de 2011), pp. 318-323. Bob Nelson, 1001 Ways to Reward Employees (Nueva York: Workman Pub., 1994), p. 19. Vea también Sunny C. L. Fong y Margaret A. Shaffer, “The Dimensionality and Determinants of Pay Satisfaction: A Cross-Cultural Investigation of a Group Incentive Plan”, International Journal of Human Resource Management 14, núm. 4 (junio de 2003), p. 559(22). www.deloitte.comlassets/Dcom-UnitedStates/ Local%20Assets/Documents/us_consulting_2010 StrategicSalesCompensationSurvey_072910.pdf, revisado el 1 de junio de 2011. Suzanne Peterson y Fred Luthans, “The Impact of Financial and Nonfinancial Incentives on Business Unit Outcomes Over Time”, Journal of Applied Psychology 91, núm. 1 (2006), pp. 156-165. Ibid., p. 159. Ibid., p. 159. Ibid., p. 162. Vea también “Delivering Incentive Compensation Plans That Work”, Financial Executive 25, núm. 7 (septiembre de 2009), pp. 52-54. Para revisar una lista con el propósito de determinar las situaciones en que es aconsejable utilizar el pago por desempeño, vea Myron Glassman et al., “Evaluating Pay for Performance Systems: Critical Issues for Implementation”, Compensation & Benefits Review 42, núm. 4 (2010), p. 236. Reed Taussig, “Managing Cash Based Incentives”, Compensation & Benefits Review, marzo/ abril de 2002, pp. 65-68. Vea también, Nigel Nicholson, “How to Motivate Your Problem

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CAPÍTULO 11

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PARTE 4 • REMUNERACIÓN

73. www.mercer.com/pressrelease/details.jhtml/dynamic/idContent/1263210, revisado el 2 de enero de 2007. 74. Meltzer y Goldsmith, “Executive Compensation for Growth Companies”, pp. 41-50. Vea también Patricia Zingheim y Jay Schuster, “Designing Pay and Rewards in Professional Cornpanies”, Compensation & Benefits Review, enero/febrero de 2007, pp. 55-62; y Ronald Bottano y Russell Miller, “Making Executive Compensation Count: Tapping into the New Long-Term Incentive Portfolio”, Compensation & Benefits Review, julio/ agosto de 2007, pp. 43-47. 75. George Yancey, “Aligning the CEO’s Incentive Plan with Criteria That Drive Organizational Performance”, Compensation & Benefits Review 42, núm. 3 (2010), pp. 190-196. 76. Richard Ericson, “Benchmarking for Executive Incentive Pay: The Importance of Performance Standards”, Compensation & Benefits Review 43, núm. 2, (2010), pp. 92-99. 77. Vea “The Impact of Sarbanes-Oxley on Executive Compensation”, www.thelenreid.com, revisado el 11 de diciembre de 2003. Vea también Brent Longnecker y James Krueger, “The Next Wave of Compensation Disclosure”, Compensation & Benefits Review, enero/febrero de 2007, pp. 50-54. 78. James Reda, “Executive Compensation: Balancing Risk, Performance and Pay”, Financial Executive 25, núm. 9 (noviembre de 2009), pp. 46-50. Vea también Bruce Ellig, “Short-Term Incentives: Top-Down or Bottom-Up?” Compensation & Benefits Review 43, núm 3 (mayo/junio de 2011), pp. 179-183. 79. Meltzer y Goldsmith, “Executive Compensation for Growth Companies”, pp. 44-45; vea también Jennifer Wynter-Palmer, “Is the Use of ShortTerm Incentives Good Organization Strategy?” Compensation & Benefits Review 44, núm. 5, 2013, pp. 254-265. 80. Max Smith y Ben Stradley, “New Research Tracks the Evolution of Annual Incentive Plans”, Executive Compensation, Towers Watson, 2010, Towerswatson.com, revisado el 28 de agosto de 2011. 81. Ibid. 82. Ibid. 83. Ibid. 84. Dionne Searcey, “Transocean Executives to Donate Bonuses”, The Wall Street Journal, 6 de abril de 2011, p. B l. 85. Meltzer y Goldsmith, “Executive Compensation for Growth Companies”, p. 44. Fay Hansen, “Salary and Wage Trends”, Compensation & Benefits Review, marzo/abril de 2004, pp. 9-10. 86. Bruce Ellig, “Executive Pay Financial Measurements”, Compensation & Benefits Review, septiembre/octubre de 2008, pp. 42-49. 87. “Study: CEO Compensation Not Tied to Company Performance”, BNA Bulletin to Management, 22 de marzo de 2011, p. 92. 88. Benjamin Dunford et al., “Underwater Stock Options and Voluntary Executive Turnover: A Multidisciplinary Perspective Integrating Behavioral and Economic Theories”, Personnel Psychology 61 (2008), pp. 687-726. 89. Phred Dvorak, “Slump Yields Employee Rewards”, The Wall Street Journal, 10 de octubre

de 2008, p. B2; Don Clark y Jerry DiColo, “Intel to Let Workers Exchange Options”, The Wall Street Journal, 24 de marzo de 2009, p. B3. 90. Wm. Gerard Sanders y Donald Hambrick, “Swinging for the Fences: The Effects of CEO Stock Options on Company Risk-Taking and Performance”, Academy of Management Journal 50, núm. 5 (2007), pp. 1055-1078. 91. “Study Finds That Directly Owning Stock Shares Leads to Better Results”, Compensation & Benefits Review, marzo/abril de 2001, p. 7. Vea también Ira Kay, “Whither the Stock Option? While Stock Options Lose More Luster as Executive Motivators, Compensation Committees Face Challenges, Including Selecting Other Forms of Stock Incentives”, Financial Executive 20, núm. 2 (marzo-abril de 2004), p. 46(3); y Lucian A. Bebchuk y Jesse M. Fried, “Pay Without Performance: Overview of the Issues”, Academy of Management Perspective 20, núm. 1 (febrero de 2006), p. 5(20). 92. www.mercer.com/pressrelease/details.jhtml/dynamic/idContent/1263210, revisado el 2 de enero de 2007. 93. www.nceo.org/main/article.php/id/43/, revisado el 1 de junio de 2011. 94. Louis Lavelle, “How to Halt the Options Express”, BusinessWeek, 9 de septiembre de 2002. 95. www.nceo.org/main/article.php/id/43/, revisado el 1 de junio de 2011. 96. Menahchem Abudy y Efrat Shust, “Employee’s Attitudes Toward Equity-Based Compensation”, Compensation & Benefits Review 44, núm. 5, 2013, pp. 246-253. 97. Christine Bevilacqua y Parbudyal Singh, “Pay for Performance-Panacea or Pandora’s Box? Revisiting an Old Debate in the Current Economic Environment”, Compensation & Benefits Review, septiembre/octubre de 2009, pp. 21-26. 98. www.forbes.com/2010/06/14/goldman-sachspaulson-markets-lloyd-blankfein.html, revisado el 21 de mayo de 2011. 99. De acuerdo con las regulaciones del IRS, las compañías no pueden deducir todos los pagos por paracaídas dorado hechos a los ejecutivos, y el ejecutivo debe pagar 20 por ciento de impuesto sobre los pagos por paracaídas dorado. “Final Regs Issued for Golden Parachute Payments”, Executive Tax and Management Report 66, núm. 17 (septiembre de 2003), p. 1. 100. “Conseco Not Alone on Executive Perks”, Knight-Ridder/Tribune Business News, 28 de agosto de 2003, artículo 03240015. Vea también “Realities of Executive Compensation¾200612007 Report on Executive Pay and Stock Options”, www.watsonwyatt.com/research/ resrender.asp?id=2006-US-0085&page=1, revisado el 20 de mayo de 2007. 101. Otras sugerencias son las siguientes: pagos iguales a todos los miembros del equipo; pagos diferentes a los miembros del equipo con base en sus contribuciones al desempeño grupal, y pagos diferentes determinados por un cociente del sueldo base de cada miembro del grupo entre el sueldo base total del grupo. Vea Kathryn Bartol y Laura Hagmann, “Team Based Pay Plans: A Key to Effective Team Work”, Compensation & Benefits Review, noviembre-diciembre de 1992, pp. 24-29.

Vea también Charlotte Garvey, “Steer Teams with the Right Pay”, HR Magazine, mayo de 2002, pp. 70 y 71; y K. Merriman, “On the Folly of Rewarding Team Performance, While Hoping for Teamwork”, Compensation & Benefits Review 41, núm. 1 (enero/febrero de 2009), pp. 61-66. 102. Richard Seaman, “The Case Study: Rejuvenating an Organization with Team Pay”, Compensation & Benefits Review, septiembre/octubre de 1997, pp. 25-30. Vea también Peter Wright, Mark Kroll, Jeffrey A. Krug y Michael Pettus, “Influences of Top Management Team Incentives on Firm Risk Taking”, Strategic Management Journal 28, núm. 1 (enero de 2007), pp. 81-89. 103. K. Merriman, “On the Folly of Rewarding Team Performance, While Hoping for Teamwork”, Compensation & Benefits Review, enero/febrero de 2009, pp. 61-66. 104. Para otro ejemplo, vea Bernd Irlenbusch y Gabriele K. Lünser, “Relative Rewards within TeamBased Compensation”, noviembre de 2006. IZA Discussion Paper No. 2423. Disponible en SSRN: http://ssrn.com/abstract=947075, revisado el 21 de mayo de 2011. 105. Seongsu Kim, “Does Profit Sharing Increase Firms’ Profits?” Journal of Labor Research, primavera de 1998, pp. 351-371. Vea también Jacqueline Coyle-Shapiro et al., “Using ProfitSharing to Enhance Employee Attitudes: A Longitudinal Examination of the Effects on Trust and Commitment”, Human Resource Management 41, núm. 4 (invierno de 2002), pp. 423-449. 106. Alberto Bayo-Moriones y Martin LarrazaKintana, “Profit Sharing Plans and Effective Commitment: Does the Context Matter?” Human Resource Management 48, núm. 2 (marzo-abril de 2009), pp. 207-226. 107. Kaja Whitehouse, “More Companies Offer Packages Linking Pay Plans to Performance”, The Wall Street Journal, 13 de diciembre de 2005, p. B4. 108. Según el código tributario de Estados Unidos, “cualquier arreglo que determine el aplazamiento de la remuneración, a un año posterior al año en el que se ganó dicha remuneración, podrá considerarse un arreglo de remuneración diferida”. Steven Friedman, “2008 Compliance Strategies for Employers in Light of Final 409A Regulations”, Compensation & Benefits Review, marzo/abril de 2008, p. 27. 109. www.axa-equitable.com/retirement/how-do-company-profit-sharing-plans-work.html, revisado el 1 de junio de 2011. 110. Joseph Martocchio, Strategic Compensation (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2006), pp. 163-165. 111. Brian Graham-Moore y Timothy Ross, The Scanlon Way to Improved Productivity: A Practical Guide (Nueva York: Wiley, 1978), p. 2. Para una revisión de los problemas potenciales, vea Denis Collins, “Death of a Gainsharing Plan: Power Politics and Participatory Management”, Organizational Dynamics 24 (verano de 1995), pp. 23-37. Para una perspectiva histórica de la eficacia de la participación en las utilidades, vea Alexander Gardner, “Goal Setting and Gainsharing: The Evidence of Effectiveness”, Compensation & Benefits Review 43, núm. 4 (julio/agosto de 2011), pp. 236-244.

CAPÍTULO 11 • REMUNERACIÓN POR dEsEMPEñO E INCENTIvOs ECONÓMICOs 112. Esto se basa, en parte, en Steven Markham, K. Dow Scott y Walter Cox Jr., “The Evolutionary Development of a Scanlon Plan”, Compensation & Benefits Review, marzo/abril de 1992, pp. 50-56. Vea también Woodruff Imberman, “Are You Ready to Boost Productivity with a Gainsharing Plan? To Survive and Prosper in Our HyperCompetitive Environment, Board Converters Must Motivate Employees at All Levels”, Official Board Markets 82, núm. 47 (25 de noviembre de 2006), p. 5(2); y James Reynolds y Daniel Roble, “Combining Pay for Performance with Gainsharing”, Healthcare Financial Management 60, núm. 11 (noviembre de 2006), p. 50(6). 113. Markham et al., “The Evolutionary Development of a Scanlon Plan”, p. 51. 114. Barry W. Thomas y Madeline Hess Olson, “Gainsharing: The Design Guarantees Success”, Personnel Journal, mayo de 1998, pp. 73-79; y A. C. Gardner, “Goal Setting and Gainsharing: The Evidence on Effectiveness”, Compensation & Benefits Review 43, núm. 4 (julio/agosto de 2011), pp. 236-244. 115. Parafraseado de Woodruff Imberman, “Boosting Plant Performance with Gainsharing”, Business Horizons, noviembre-diciembre de 1992, p. 77. Vea también Max Reynolds y Joane Goodroe, “The Return of Gainsharing: Gainsharing Appears to Be Enjoying a Renaissance”, Healthcare Financial Management 59, núm. 11 (noviembre de 2005), p. 114(6); y Dong-One Kim, “The Benefits and Costs of Employee Suggestions Under Gainsharing”, Industrial and Labor Relations

Review 58, núm. 4 (julio de 2005), p. 631(22); y un análisis sobre la participación en las utilidades hospitalarias en Anjana Patel, “Gainsharing: Past, Present, and Future”, Healthcare Financial Management 60, núm. 9 (septiembre de 2006), pp. 124128, 130. 116. Paul Rossler y C. Patrick Koelling, “The Effect of Gainsharing on Business Performance at a Paper Mill”, National Productivity Review, verano de 1993, pp. 365-382; y un análisis sobre la participación en las utilidades hospitalarias en Anjana Patel, “Gainsharing: Past, Present, and Future”, Healthcare Financial Management 60, núm. 9 (septiembre de 2006), pp. 124-128, 130. 117. Vea, por ejemplo, http://www.dol.gov/dol/topic/ health-plans/erisa.htm, revisado el 2 de octubre de 2011. 118. Steven Etkind, “ESOPs Create Liquidity for Share Holders and Help Diversify Their Assets”, Estate Planning 24, núm. 4 (mayo de 1998), pp. 158-165. Vea también S. Coomes, “Employee Stock Plans Can Save Taxes, Attract Talent”, Nation’s Restaurant News 42, núm. 36 (15 de septiembre de 2008), p. 12. 119. William Smith, Harold Lazarus y Harold Murray Kalkstein, “Employee Stock Ownership Plans: Motivation and Moral Issues”, Compensation & Benefits Review, septiembre/octubre de 1990, pp. 37-46. Vea también “ESOP Trustees Breached Their Fiduciary Duties Under ERISA by Failing to Make Prudent Investigation into Value of Stock Purchased by ESOP”, Tax Management Compensation Planning Journal 30, núm. 10

361

(4 de octubre de 2002), p. 301(l); y J. D. Mamorsky, “Court Approves ERISA Action Against ENRON Executives, Trustee, and Plan Auditor for Retirement Plan Losses”, Journal of Compensation and Benefits 20, núm. 1 (enero-febrero de 2004), p. 46(7); G. Ledford et al., “The Effects of Stock Ownership on Employee Attitudes and Behavior: Evidence from the Rewards of Work Studies”, Journal of Compensation & Benefits 20, núm. 2 (marzo/abril de 2004), pp. 24-30. 120. James Sesil et al., “Broad-Based Employee Stock Options in U.S. New Economy Firms”, British. Journal of Industrial Relations 40, núm. 2 (junio de 2002), pp. 273-294. 121. Eric Dash, “Time Warner Stops Granting Stock Options to Most of Staff”, The New York Times, 19 de febrero de 2005, artículo 128921996. 122. Janet Wiscombe, “Can Pay for Performance Really Work?” Workforce, agosto de 2001, p.30. 123. Susan Marks, “Incentives That Really Reward and Motivate”, Workforce, junio de 2001, pp. 108-114. 124. Aunque no es un problema de Nucor, la empresa necesita estar al pendiente de establecer tantos planes de incentivos (bonos en efectivo, opciones de compra de acciones, programas de reconocimiento, entre otros), vinculados con tantas conductas que a los trabajadores no les quedan claras las prioridades del empleador. Vea, por ejemplo, Stephen Rubenfeld y Jannifer David, “Multiple Employee Incentive Plans: Too Much of a Good Thing?”, Compensation & Benefits Review, marzo-abril de 2006, pp. 35-43.

CAPÍTULO 11

12

Prestaciones y servicios

Fuente: Peathegee Inc/Getty Images

Políticas y prácticas de prestaciones

Las habilidades y el desempeño de los trabajadores

Que se requieren para lograr las metas estratégicas de la compañía

Para echar un vistazo a la forma en la que una compañía creó un nuevo plan de prestaciones para mejorar su rendimiento estratégico, lea el caso del Hotel París en la parte final de este capítulo y responda las preguntas después de estudiar el material del capítulo.

DÓNDE ESTAMOS AHORA... Ya estudiamos dos componentes de la remuneración: los sueldos (o salarios) y los incentivos. El principal objetivo de este capítulo es explicar el tercer componente más importante: las prestaciones para los trabajadores. Se analizan temas como la remuneración para el tiempo no laborado, las prestaciones de seguros y jubilación, los servicios personales, las prestaciones que benefician a la familia, y los programas flexibles de prestaciones. Con este capítulo se completa el análisis de la remuneración para la fuerza de trabajo. En el siguiente se inicia una nueva parte, la cual está enfocada en otras actividades importantes de recursos humanos, como la administración de las relaciones laborales.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

1 2 3 4 5

Nombrar y definir cada uno de los principales pagos de las prestaciones por el tiempo no laborado. Describir cada una de las principales prestaciones de seguros. Analizar las principales prestaciones de jubilación. Explicar las principales prestaciones en servicios para los trabajadores. Describir los principales programas flexibles de prestaciones.

C

uando la nueva directora tomó el mando de la oficina gubernamental de manejo, sabía que debería resolver la tasa de ausencias de sus empleados.1 La tasa había llegado a 14 días de ausencia por

cada trabajador, con un costo de aproximadamente 20 millones de dólares al año. Ella sabía que prestaciones como las licencias por enfermedad eran importantes, pero también sabía que su oficina tenía que controlar dichos costos. Veremos qué fue lo que hizo.

363

364

PARTE 4 • REMUNERACIÓN

Introducción: el panorama actual de las prestaciones prestaciones Pagos económicos y no económicos indirectos que los empleados reciben por continuar trabajando en la empresa.

Una de las primeras preguntas que plantean muchos candidatos es: “¿Cuáles son sus prestaciones?”. Las prestaciones, es decir, los pagos económicos y no económicos indirectos que los empleados reciben por trabajar en la empresa, representan una parte importante de su remuneración.2 Incluyen cuestiones como los seguros de vida y de gastos médicos, las pensiones, el tiempo libre remunerado y los cuidados infantiles. Prácticamente todos los empleadores ofrecen alguna cobertura de gastos médicos.3 Las prestaciones representan entre un 33 y 40 por ciento de los sueldos y salarios (o aproximadamente el 28 por ciento de las nóminas totales). Los seguros médicos son las prestaciones más costosas, seguidas por las prestaciones exigidas por la ley (como el seguro de desempleo). En la figura 12-1 se observa un desglose de las prestaciones, como porcentaje de la remuneración de los trabajadores. Los costos de las prestaciones médicas se están incrementando. Por ejemplo, en un año reciente los costos de los seguros médicos aumentaron alrededor del 4 por ciento, para un total de 15,745 dólares de la cobertura familiar. Asimismo, como veremos más adelante, las empresas están tratando de enfrentar las costosas implicaciones de la nueva Ley de Protección al Paciente y Cuidado de Salud Asequible.4 Los empleados entienden el valor de las prestaciones para la salud. En una encuesta, el 78 por ciento de ellos citó las prestaciones de salud como el aspecto más importante para permanecer en la empresa, mientras que el 75 por ciento nombró la remuneración. Sin embargo, la misma encuesta reveló que únicamente el 34 por ciento de los trabajadores participantes se sentían satisfechos con sus prestaciones médicas.5 Incluso los gerentes de recursos humanos en ocasiones subestiman el atractivo de las prestaciones. Una encuesta concluyó que muchos gerentes de recursos humanos suponen de forma errónea que aspectos como la seguridad, la autonomía y la independencia laborales, así como las oportunidades para utilizar las habilidades, son más importantes para los trabajadores que las prestaciones.6

Políticas Por consiguiente, los empleadores requieren diseñar con cuidado los paquetes de prestaciones. Algunos factores importantes de las políticas son: cuáles prestaciones se ofrecerán, a quién cubrirán, si se incluirán jubilados, si se deben negar las prestaciones a los trabajadores durante los periodos iniciales “de prueba”, cómo se financiarán las prestaciones, cuáles serán los procedimientos para controlar los costos y la forma de comunicar las opciones de las prestaciones a la fuerza laboral.7 Abundan los aspectos legales. Algunas prestaciones son requeridas por leyes federales (como la seguridad social), en tanto que otras son discrecionales (vea la tabla 12-1). Sin embargo, veremos que incluso las prestaciones “discrecionales” a menudo están reguladas por leyes federales (como los permisos para vacaciones), y los empleadores también deben cumplir las leyes de los estados donde realizan sus negocios. California, por ejemplo, exige que la mayoría de los contratistas estatales brinden prestaciones a las parejas de los trabajadores.8 Hay muchas prestaciones y diversas formas de clasificarlas. Aquí las clasificaremos como 1. pagos por tiempo no laborado (como las vacaciones), 2. prestaciones de seguros, 3. prestaciones para la jubilación, 4. prestaciones de servicios personales y 5. prestaciones flexibles. Iniciaremos el análisis con los pagos por tiempo no laborado.

FIGURA 12-1 Importancia relativa de los costos para el empleador de la remuneración de trabajadores, junio de 2013. Fuente: www.bls.gov/news. release/ecec.nr0.htm, revisado el 16 de septiembre de 2013.

Obligatorios por ley 7.8% Jubilación y ahorros 4.7% Seguros (incluyendo seguro médico) 9.0% Complementarios (horas extra, bonos, etc.) 2.4% Ausencias con goce de sueldo 7.0

Sueldos y salarios 69.2%

CAPÍTULO 12 • PRESTACIONES Y SERVICIOS

365

TABLA 12-1 Algunas prestaciones obligatorias y discrecionales Prestaciones requeridas por leyes federales o por la mayoría de las leyes estatales

Prestaciones discrecionales por parte del empleador*

Seguridad social

Discapacidad, salud y seguro de vida

Seguro de desempleo

Pensiones

Indemnización de los trabajadores

Pago de tiempo libre por vacaciones, días festivos, licencia por enfermedad, ausencia por razones personales, nominación como jurado, etc.

Ausencias determinadas por la Ley de Li- Programas para ayuda y consejo de los trabajadores, prestaciones “famicencias Médicas y Familiares liares” para el cuidado infantil o de personas mayores, horarios laborales flexibles, entre otras; incentivos para ejecutivos

Nota: *Aunque las leyes federales no las exigen, las anteriores prestaciones están reguladas hasta cierto punto por leyes federales, tal como se explica en este capítulo.

RH en la práctica en el Hotel París

1

TOS CI M IE

N

CON

O

ASE D

E

B

Cuando Lisa Cruz y el director de finanzas revisaron las cifras de las prestaciones, se sintieron más preocupados. Ellos calcularon varias medidas relacionadas con las prestaciones de la compañía, incluyendo los costos de las prestaciones como porcentaje de la nómina y los días de enfermedad por empleado de tiempo completo al año, y los resultados no fueron los que esperaban. Debían cambiar su plan de prestaciones. Para saber cómo manejaron esto, revise el caso en la parte final del capítulo.

Nombrar y definir cada uno de los principales pagos de las prestaciones por el tiempo no laborado.

prestaciones en pagos complementarios Prestaciones por tiempo no laborado, como el seguro de desempleo, las vacaciones y los días festivos pagados, así como los pagos por enfermedad.

Pagos por tiempo no laborado Los pagos por tiempo no laborado, también llamados prestaciones en pagos complementarios, representan una de las prestaciones más caras, debido a la gran cantidad de tiempo libre que reciben muchos trabajadores. Algunos periodos comunes de descanso pagados son los días festivos; las vacaciones; el servicio de jurado; el servicio militar; y los permisos para funerales, personales, por enfermedad, los sabáticos y por maternidad, así como los pagos del seguro de desempleo para trabajadores cesados temporalmente o despedidos.

Seguro de desempleo Todos los estados de la Unión Americana tienen seguro (compensación) de desempleo, los cuales ofrecen prestaciones si una persona es incapaz de trabajar por causas ajenas a su voluntad. Las prestaciones se derivan de un impuesto gravado a los empleadores, el cual varía del 0.1 al 5 por ciento de la nómina gravable en casi todas las entidades. La tasa fiscal por desempleo de un empleador refleja su tasa de despidos de personal. Las tasas fiscales por desempleo han aumentado en muchos estados. Por ejemplo, antes de la reciente recesión, la tasa fiscal del seguro de desempleo en Maryland era de 0.3 por ciento o menor, y ahora es de entre 2.2 por ciento y 13.5 por ciento por trabajador.9 Todos los estados siguen estatutos federales para los seguros de desempleo.

seguro (compensación) de desempleo

Las leyes de remuneración y seguro de desempleo ofrecen prestaciones a corto plazo a quienes perdieron su empleo por causas ajenas a su voluntad.

Greta Pratt /Corbis Images

Ofrece prestaciones cuando una persona es incapaz de trabajar por causas ajenas a ella.

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PARTE 4 • REMUNERACIÓN

Las empresas no están obligadas a otorgar prestaciones por desempleo a todos los trabajadores que despiden, sino tan sólo a quienes fueron despedidos por causas ajenas a su voluntad. Así, en términos estrictos, alguien que fue despedido por retardos consecutivos no podrá reclamar las prestaciones de manera legítima. Sin embargo, muchos gerentes adoptan una actitud consecuente para proteger a sus empleadores contra reclamaciones no deseadas. Por consiguiente, las empresas gastan miles de dólares al año en impuestos para desempleo, de manera innecesaria. La clave consiste en tener una lista de advertencias por escrito para demostrar que el despido se debió a un mal desempeño. La lista de verificación de la tabla 12-2 podría serle útil (los trabajadores que son despedidos durante “los 90 días de prueba” son candidatos a las prestaciones por desempleo, por lo que es aconsejable utilizar también la lista con ellos).

Vacaciones y días festivos La mayoría de las empresas ofrecen prestaciones de vacaciones y días festivos. Alrededor del 90 por ciento de los trabajadores de tiempo completo y el 40 por ciento de los trabajadores de medio tiempo reciben, en promedio, ocho días de asueto con goce de sueldo.10 Los días festivos que se pagan en Estados Unidos por lo general son Año Nuevo, Día de los Caídos, Día de la Independencia, Día del Trabajo, Día de Acción de Gracias y Navidad.11 En promedio, los empleados estadounidenses gozan de nueve días de vacaciones después de un año de servicio, 14 días después de cinco años, y 17 días después de 10 años.12 Las empresas deberían manejar varias políticas relacionadas con las vacaciones y los días festivos, como el número de días libres de los trabajadores y cuáles serán (si acaso) los días festivos pagados. Otras decisiones sobre las políticas vacacionales son: ●

● ●

¿Los empleados recibirán una remuneración por el tiempo de vacaciones acumulado, si se van de la compañía antes de tomarlas? ¿Se les pagará por un día festivo si no van a laborar el día anterior y el posterior a la festividad? ¿Se tiene que pagar alguna prima (por ejemplo, una vez y media el sueldo) cuando los empleados estén obligados a trabajar los días festivos?

Cada vez más empresas están tomando un enfoque más flexible con respecto a las vacaciones. Por ejemplo, IBM otorga a cada trabajador al menos tres semanas de vacaciones, pero no lleva un seguimiento de la cantidad de días de vacaciones de cada empleado; los trabajadores sólo hacen arreglos informales con sus supervisores.13 En contraste, algunos empleadores utilizan la supervisión centralizada de las ausencias (denominada “administración integrada de las ausencias”), la cual inicia con la recopilación de datos. Por ejemplo, ¿cuántas personas están de vacaciones? ¿Cuantos días de trabajo está perdiendo la empresa? ¿Cuánto dinero gasta el empleador para reemplazar a los trabajadores ausentes? ¿Y qué unidades tienen problemas de asistencia?14 Luego, las empresas vigilan de forma estrecha todos los aspectos de las ausencias y permisos de sus trabajadores. Las encuestas salariales y sitios de Internet como www.insperity.com/products/performance-management/policies-now ofrecen ejemplos de políticas vacacionales que pueden incluirse en el manual del empleado. TABLA 12-2 Lista para controlar los costos por el seguro de desempleo Usted: • Mantiene registro del historial de retardos, ausencias y amonestaciones. • Advierte constantemente a los trabajadores que llegan tarde antes de despedirlos. • Cuenta con una política que establece que tres días de ausencia sin aviso son razón de despido automático. • Solicita un justificante médico cuando regresan al trabajo. • Establece que es obligatoria la aprobación por escrito de las ausencias por razones personales. • Estipula la fecha para volver a trabajar después de un permiso. • Obtiene una renuncia firmada. • Envía una carta de abandono de empleo, si el trabajador no regresa a tiempo. • Documenta todos los casos de mal desempeño. • Solicita que los supervisores documenten las medidas tomadas para remediar la situación. • Registra los casos en que los trabajadores se niegan a recibir asesoría e instrucciones. • Requiere que todos los trabajadores firmen una declaración donde reconocen que aceptan las políticas y las reglas de la empresa. • Interpone a tiempo (por lo general en los primeros 10 días) una protesta contra la demanda por desempleo de un antiguo empleado. • Usa la terminología adecuada en el formulario de reclamación y anexa evidencia documental relativa a la separación. • Asiste a audiencias y apelaciones de reclamaciones injustificadas. • Verifica cada queja en el archivo de RH de la persona. • Efectúa de modo habitual entrevistas de salida para obtener información de defensa en contra de las demandas por desempleo.

CAPÍTULO 12 • PRESTACIONES Y SERVICIOS

367

cONOZcA Su lEGISlAcIÓN lABORAl Algunos aspectos legales de las vacaciones y los días festivos Aun cuando las leyes federales no exigen prestaciones de vacaciones, el empleador debe establecer las políticas vacacionales de forma cuidadosa. Por ejemplo, muchas compañías diseñan una política que establece que el pago de vacaciones se obtiene, digamos, en una base quincenal. Lo anterior las obliga a proporcionar a los trabajadores un pago provisional por vacaciones cuando abandonan la empresa durante el primer año. Sin embargo, si las políticas del empleador establecen que un trabajador nuevo tiene que cumplir un año antes de recibir el derecho a vacaciones, no le pagará dicho periodo si se va por cualquier razón antes de primer año. Otra cuestión que surgiría es si el empleador tiene derecho de cancelar las vacaciones programadas, por ejemplo, por la carga laboral. En este caso, es importante que la empresa diseñe su política vacacional de una manera tan clara que pueda reservarse el derecho de requerir una cancelación y reprogramación de las vacaciones, si la producción así lo requiere.

Licencia por enfermedad (incapacidad) licencia por enfermedad (incapacidad) Proporciona al individuo el pago de una cantidad cuando falta al trabajo debido a una enfermedad.

La licencia por enfermedad (incapacidad) proporciona al individuo el pago de una cantidad cuando falta al trabajo debido a una enfermedad. Casi todas las políticas de permisos por enfermedad otorgan el sueldo completo durante un número determinado de días, por lo general, unos 12 al año. Los días de enfermedad se acumulan en la proporción, por ejemplo, de un día por mes de servicio. El problema es que, aunque muchos trabajadores usan sus licencias sólo cuando están muy enfermos, otros las utilizan estén enfermos o no. En una encuesta, las enfermedades personales representaron únicamente el 45 por ciento de las ausencias por enfermedad no programadas. Otras razones fueron cuestiones familiares (27 por ciento), necesidades personales (13 por ciento) y “por derecho” (9 por ciento).15 El ausentismo cuesta a las empresas estadounidenses aproximadamente 100,000 millones de dólares al año, y las enfermedades personales representan alrededor de una tercera parte de las ausencias.16

Medios sociales y RH Los sitios de redes sociales pueden meter en problemas a los trabajadores que piden licencia por enfermedad. En un caso, una empleada solicitó un día de licencia por enfermedad argumentando que un dolor crónico le impedía asistir al trabajo. Por desgracia, publicó fotografías donde aparecía celebrando en un festival el día que se suponía que estaba en casa enferma. Uno de sus “amigos” de Facebook mostró la fotografía a un supervisor de la empresa, la cual la despidió por faltar al trabajo. Un tribunal de apelaciones respaldó la decisión del empleador.17 TácTIcAs de RedUccIón de cosTos Las organizaciones han aplicado varias tácticas para disminuir el exceso de ausencias por enfermedad. Algunos compran al final del año las licencias por enfermedad que no se usaron, pagando a sus trabajadores una cantidad equivalente a los días de licencia por enfermedad que no hayan utilizado. La desventaja es que la política quizás origine que personas realmente enfermas se presenten a trabajar a pesar de su padecimiento. Otros han experimentado con loterías mensuales en las que sólo los trabajadores que no faltaron a laborar durante el mes participan para ganar un premio en efectivo. En Marriott los trabajadores pueden intercambiar el valor de algunos días de licencia por enfermedad por otras prestaciones. Algunas organizaciones investigan a fondo todas las ausencias llamando, por ejemplo, a la casa de los trabajadores cuando se reportan enfermos.18 Muchos empleadores manejan planes (o bancos) combinados de pagos por licencia.19 Tales planes agrupan en un solo conjunto las licencias por enfermedad, las vacaciones y los días festivos. Por ejemplo, un hospital otorgaba a su personal nuevo 25 días libres por año (10 de vacaciones, tres personales y 12 por enfermedad). Los trabajadores utilizaban, en promedio, cinco de los 12 días por enfermedad (así como todos los días de vacaciones y personales).20 El plan combinado de pagos por licencia brindó a los empleados nuevos 18 días para que los usaran como quisieran. (Las ausencias especiales, como enfermedades graves o el permiso por duelo, se manejaban en cuentas separadas). El plan combinado redujo las ausencias. La mayoría de las empresas no incluyen los días festivos determinados por las leyes en el tiempo pagado de sus “bancos”.21 En la siguiente sección “Centro de rendimiento” se muestra cómo una empresa redujo sus costos.

MEJORAR lA PRODucTIVIDAD: RH como centro de rendimiento control de las licencias por enfermedad Las licencias por enfermedad pueden salirse de control debido a que los empleadores no las registran. En una encuesta, sólo el 57 por ciento de las empresas registraba de manera formal los días de licencia por enfermedad de sus trabajadores exentos.22 Tres cuartas partes de ellas no pudieron ofrecer un estimado del costo que

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PARTE 4 • REMUNERACIÓN

representan las licencias por enfermedad. Por lo tanto, el empleador debe contar primero con un sistema para vigilar este tipo de licencias y para medir su impacto económico.23 De esta forma, prácticas de RH efectivas ayudarán a reducir los problemas por las ausencias. Cuando la nueva directora tomó el mando de la oficina gubernamental de manejo, sabía que debía resolver la tasa de ausencias de sus trabajadores.24 En 2005 la tasa había llegado a 14 días de ausencia por empleado, con un costo de alrededor de 20 millones de dólares al año (10.3 millones de libras esterlinas). La nueva directora organizó una iniciativa de recursos humanos para el manejo de las ausencias.25 La oficina estableció la meta de reducir las ausencias en un 30 por ciento para 2010. Los directores recibieron metas para la reducción de las ausencias y se vigiló su progreso. La oficina introdujo nuevas políticas sobre permisos especiales, y apoyo para la rehabilitación y supervisión de los empleados ausentes. Esto permitió que los trabajadores intercambiaran turnos laborales con mayor facilidad, e introdujo una política que garantizaba días de permiso. Para 2010 la tasa de licencias por enfermedad se había reducido a 7.5 días por empleado y la productividad había aumentado, para un ahorro aproximado de 48 millones de dólares (24.4 millones de libras esterlinas) en varios años. Pregunta para análisis 12-1: Una nota sobre esta oficina en Wikipedia habla sobre los niveles “increíblemente elevados” de licencias por enfermedad en el personal de la DVLA (aproximadamente en 2007), ya que algunos trabajadores tenían un promedio de tres semanas de ausencias por enfermedad al año”.26 ¿Qué acciones habrán omitido los gerentes anteriores para explicar el bajo nivel de asistencia?

Licencias por paternidad y la Ley de Licencias Médicas y Familiares Los permisos de paternidad son una prestación importante. Casi la mitad de los trabajadores son mujeres; de ellas, alrededor del 80 por ciento quedarán embarazadas durante su vida laboral. Además, muchas mujeres y muchos hombres son padres solteros. Según la Ley contra la Discriminación por Embarazo, los empleadores deben tratar a las mujeres que solicitan una licencia por gravidez como tratarían a cualquiera que solicitara un permiso por enfermedad bajo sus políticas. Además, el Congreso aprobó, como señalamos, la Ley de Licencias Médicas y Familiares de 1993 (FMLA, por las siglas de Family and Medical Leave Act). Entre otras cuestiones (vea la figura 12-2), la ley estipula que:27 1. Los empleadores privados con 50 o más trabajadores deben proporcionar a quienes cumplan los requisitos (hombres o mujeres) hasta 12 semanas de licencia sin goce de sueldo por una enfermedad personal grave, el nacimiento, la adopción o el cuidado de un hijo, un cónyuge o un padre enfermo de gravedad. 2. Los empleadores pueden requerir que los trabajadores tomen parte de una licencia pagada por enfermedad que no hayan usado o de un permiso anual, como parte de la licencia de 12 semanas que establece la ley. 3. Los trabajadores que tomen el permiso tienen derecho a recibir las prestaciones relativas a la salud mientras están disfrutando de su licencia sin goce de sueldo, bajo los mismos términos y condiciones que cuando están laborando. 4. Los empleadores deben garantizar a los trabajadores, al término de la licencia, su derecho a regresar al puesto que tenían o a uno equivalente sin perder prestaciones. En una encuesta de 416 profesionales de recursos humanos, casi la mitad dijo que otorgaba licencias de la FMLA que no consideraban legítimas, debido a las interpretaciones vagas de la ley.28 Para otros era problemático llevar un registro de los permisos.29 Asimismo, aun cuando por lo general no se pagan, los costos relacionados con la contratación y capacitación de reemplazos temporales son elevados. Existen otras leyes que afectan las licencias por enfermedad. Por ejemplo, según la Ley de Estadounidenses con Discapacidad (ADA) un empleado calificado con una discapacidad podría solicitar un permiso, si es necesario hacer algún ajuste para su trabajo.30

cONOZcA Su lEGISlAcIÓN lABORAl Directrices de la FMlA Los gerentes que desean evitar el otorgamiento de licencias innecesarias de la FMLA deben conocer algunos detalles de esta ley. Por ejemplo, para ser candidato a una licencia de la FMLA, el empleado debe haber laborado para la empresa durante al menos 12 meses y 1,250 horas o más en los últimos 12 meses consecutivos (no sólo haber recibido su sueldo, como ocurre en caso de una licencia).31 Si no se cumple, no se puede solicitar la licencia. Los empleadores requieren de procedimientos claros para las licencias o ausencias (incluyendo los estipulados por la Ley de Licencias Médicas y Familiares). Algunos procedimientos son: • A ningún trabajador se le habrá de autorizar una licencia hasta que no quede claro por qué se solicita.

CAPÍTULO 12 • PRESTACIONES Y SERVICIOS

369

• Si la licencia se solicita por razones médicas o familiares, el empleador tiene que obtener un certificado médico. • Se debe usar un formulario estándar para registrar la fecha cuando el empleado regresará al trabajo, así como el hecho de que, sin una extensión autorizada, la empresa podría despedirlo (vea la figura 12-3). • El abogado de una compañía indica que los empleadores deben “esmerarse lo suficiente” al definir si un trabajador es candidato para una licencia basada en la FMLA.32 Sin embargo, es probable que las empresas requieran de una asesoría médica independiente antes de aprobar licencias de la FMLA por discapacidad con goce de sueldo.33

FIGURA 12-2 sus derechos bajo la Ley de Licencias Médicas y Familiares de 1993.

sus derechos bajo la Ley de Licencias Médicas y Familiares de 1993 La FMLA exige que los empleadores otorguen hasta 12 semanas de licencia sin goce de sueldo, con empleo protegido, para ciertas situaciones familiares y médicas, a los trabajadores que “reúnan los requisitos”. Son candidatos a dichas licencias cuando hayan laborado para un empleador

Razones para tomar licencia: La licencia sin goce de sueldo será otorgada por algunas de las siguientes razones: • Para cuidar a un hijo del empleado después de su nacimiento, así como cuando es dado en adopción o en tutela. • Para cuidar al cónyuge, al hijo, a la hija, al padre o la madre del trabajador que padezca una enfermedad grave. • Por una enfermedad grave que impida que el trabajador desempeñe sus funciones. El trabajador o el empleador tienen la opción de que ciertos tipos de licencia con goce de sueldo sean sustituidos por una licencia sin goce de sueldo.

Aviso anticipado y certificación médica: Será posible requerir al trabajador que entregue aviso anticipado y certificación médica. El permiso podrá negarse cuando no se cumplan los requisitos. • Por lo general, el empleado tiene que dar aviso con 30 días de anticipación cuando la licencia sea “previsible”. • El empleador podrá solicitar un justificante médico que sustente la solicitud de licencia en razón de una enfermedad grave, y requerir una segunda o tercera opiniones (a cuenta del empleador), así como un informe de buena condición para volver a laborar.

Protección y prestaciones laborales: • Durante el tiempo que dure la licencia de la FMLA, el empleador deberá mantener la cobertura de los gastos médicos del trabajador en un “plan de gastos médicos grupal”. Departamento del Trabajo de Estados Unidos Administración de los Estándares Laborales División de Salarios y Horarios

por lo menos durante un año y 1,250 horas en los últimos 12 meses, pero si hay un mínimo de 50 trabajadores en un radio de 120 kilómetros. La FMLA facilita que los trabajadores tomen licencia de manera intermitente o que laboren un horario reducido bajo ciertas circunstancias. • Al regresar de la licencia de la FMLA, en casi todos los casos los trabajadores habrán de ser reintegrados a sus puestos originales o equivalentes con sueldo, prestaciones y demás términos laborales equivalentes. • El uso de una licencia de la FMLA no resultará en la pérdida de ninguna prestación laboral adquirida antes de que iniciara el permiso.

Actos ilícitos de los empleadores: La FMLA considera ilícito que un empleador: • Interfiera, restrinja o niegue el ejercicio de cualquiera de los derechos estipulados en la FMLA. • Despida o discrimine a cualquier persona por oponerse a un acto considerado ilícito por la FMLA o por participar en un procedimiento sujeto a la FMLA o relacionado con la misma.

cumplimiento de la ley: • El Departamento del Trabajo de Estados Unidos tiene facultades para investigar y resolver quejas por transgresiones. • Un empleado que cumpla los requisitos podrá iniciar una acción civil contra un empleador por trasgresiones. La FMLA no afecta ninguna ley federal o estatal que prohíba la discriminación y tampoco reemplaza a ninguna ley estatal o local, ni acuerdo de negociación colectiva que proporcione mayores derechos para las licencias médicas o familiares.

Para obtener mayor información: Si tiene acceso a Internet, visite la página de la FMLA: http://www. dol.gov. Para localizar una Oficina de Salarios y Horarios, llame a la línea gratuita de información y ayuda al 1-866-4USWAGE (1-866-487-9243), donde un representante de servicio al cliente estará disponible de las 8 A.M. a las 5 p.M. en su zona horaria; o ingrese a nuestra página http://www.wagehour.dol.gov. WH Publication 1420 Revisado en agosto del 2001

Algunas organizaciones enriquecen sus planes de licencia por paternidad o maternidad con el objetivo de que las madres se sientan más atraídas a regresar después de tomarla. Algunas tácticas son: mantener el contacto a lo largo de la licencia por maternidad; ofrecer puestos de trabajo flexibles con horarios más cortos, y facilitar licencias más prolongadas.34

Pago por separación pago por separación Pago único que entregan algunos empleadores cuando despiden a un trabajador.

Muchos empleadores otorgan pagos por separación, es decir, un pago único cuando despiden a un trabajador. La mayoría de los gerentes espera que los empleados les avisen con una o dos semanas de anticipación si planean renunciar, de modo que parece adecuado entregar un pago por separación cuando se despide a uno de ellos. Además, ayuda a evitar demandas legales de antiguos trabajadores molestos. Los planes de pagos por separación también sirven para brindar seguridad a los trabajadores que permanecen en la organización, después de un recorte de personal, de que también recibirán apoyo económico en caso de resultar despedidos.

370

PARTE 4 • REMUNERACIÓN

FIGURA 12-3 solicitud en línea de formulario para licencia. Fuente: www.opm.gov/ FORMS/PDF_FILL/opm71. pdf, revisado el 17 de octubre de 2012.

Solicitud para aprobación de permiso o ausencia 1. Nombre (primer apellido, segundo apellido, nombre)

2. Empleado o número de seguridad social

3. Organización 4. Tipo de permiso/ausencia

5. Licencia familiar y médica

Marque los recuadros, las fechas y las horas adecuadas £ Licencia anual acumulada £ Licencia anual de establecida £ Licencia anual avanzada £ Licencia por enfermedad acumulada £ Licencia por enfermedad avanzada

Fecha De

Horas totales

Hora a

De

a

Si se utilizara una licencia anual, una licencia por enfermedad o una licencia sin goce de sueldo, bajo la Ley de Licencias Médicas y Familiares de 1993 (FMLA), por favor, proporcione la siguiente información: £ Yo apelo a mi derecho de pedir una licencia médica y familiar para:

Propósito: £ Enfermedad/lesión/incapacidad del empleado solicitante

£ Nacimiento/adopción/tutela

£ Examen médico/dental/óptico del empleado solicitante £ Cuidado de un familiar, incluyendo examen médico/dental/óptico del familiar o luto £ Cuidado de familiar con una enfermedad grave

£ Condición de salud grave de cónyuge, hijo, hija o padre £ Condición de salud grave del que suscribe

£ Otro

Póngase en contacto con su supervisor y oficial de personal para obtener información adicional acerca de sus derechos y responsabilidades con la FMLA. Su agencia podría solicitar un certificado médico de una situación de salud grave.

£ Tiempo libre por indemnización £ Otro tipo de licencia con goce de sueldo (especificar en comentarios) £ Licencia sin goce de sueldo 6. Comentarios

7. Certificación: Certifico que el permiso o ausencia solicitado es para el(los) propósito(s) indicado(s). Entiendo que debo cumplir con los procedimientos de mi agencia de empleo para la solicitud de licencia o ausencia aprobada (así como proporcionar la documentación adicional, incluyendo los certificados médicos, de ser requeridos) y que la falsificación de información en este formulario puede ser motivo de medidas disciplinarias, incluyendo un despido. 7a. Firma del empleado

7b. Fecha de la firma

8a. Acción oficial solicitada £ Aprobada

£ No aprobada

(En caso de no ser aprobada, explique por qué. Si se trata de una licencia anual, inicie los procedimientos para su reprogramación.)

8b. Razones de la negativa de aprobación 8c. Firma

8d. Fecha de la firma

Declaración de la ley de privacidad La sección 6311 del título 5, del código de Estados Unidos, autoriza la solicitud de esta información. Su principal uso es administrativo y para la aprobación de su oficina de nóminas, y para el registro del uso de su licencia. La información también se podría revelar: al Departamento del Trabajo en caso de procesar una demanda por indemnización respecto a una lesión o enfermedad relacionada con el trabajo; a una oficina estatal de indemnización por desempleo para procesar una demanda; a los beneficiarios del seguro federal de vida o de prestaciones de salud para procesar una demanda; a una agencia encargada del cumplimiento de leyes federales, estatales o locales, si detecta una transgresión a una posible transgresión de leyes civiles o penales; a una oficina Federal que realice una investigación por razones laborales o de seguridad; a la oficina de administración de personal o a la oficina de contabilidad general, cuando se requiera la información para evaluar la administración de licencias; o a la administración de servicios generales en conexión con sus responsabilidades de la administración de registros. La Ley Pública 104-134 (26 de abril de 1996) exige que cualquier persona que haga negocios con el gobierno federal proporcione un número de seguridad social o número de identificación fiscal. Ésta es una enmienda al título 31, sección 7701. La presentación del número del seguridad social, así como otros datos, es voluntaria, pero el hecho de negarse a proporcionarlos podrá retrasar o incluso negar la solicitud. Si su agencia utiliza la información de este formulario para fines diferentes a los antes indicados, deberá proporcionar una declaración adicional donde se indiquen dichos propósitos. Oficina de administración de personal

Se autoriza la reproducción local

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Formulario OPM 71 junio de 2001

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La razón del despido determina si el trabajador recibe una indemnización por separación. Por ejemplo, alrededor del 95 por ciento de los trabajadores despedidos por recorte de personal reciben este tipo de pago, mientras que sólo una tercera parte de los empleadores ofrecen pagos por separación cuando el despido se relaciona con un mal desempeño. Quienes renuncian pocas veces reciben este pago, cuyo promedio máximo es de 39 semanas para los ejecutivos y de unas 30 semanas para los trabajadores de niveles más bajos.35 Cerca de la mitad de un grupo de empresas encuestadas otorga a trabajadores de cuello blanco y exentos una semana de pago por cada año de servicio, y aproximadamente una tercera parte hace lo mismo con los obreros.36 Si el empleador se obliga a sí mismo (por ejemplo, porque así se indica en el manual del empleado) a otorgar indemnización por separación, entonces, su plan “voluntario” debe cumplir con reglas adicionales establecidas por la ERISA.37

CAPÍTULO 12 • PRESTACIONES Y SERVICIOS

371

dIRecTRIces En cualquier caso, es necesario recordar varias cuestiones al diseñar el plan de separación: ●

●

prestaciones complementarias por desempleo

● ●

●

Prestaciones complementarias por desempleo En algunas industrias, como la fabricación de automóviles, son comunes los cierres para reducir inventarios o cambiar maquinaria. Las prestaciones complementarias por desempleo son pagos en efectivo que complementan las prestaciones por desempleo, con la finalidad de que los trabajadores puedan mantener su nivel de vida mientras no tienen trabajo.

E

N

TOS

Describir cada una O CI M IE de las principales prestaciones de seguros. CON

2

B

Proporcionan un “ingreso anual garantizado” en algunas industrias donde los empleadores deben cerrar sus empresas para cambiar maquinaria o por una disminución del trabajo. La compañía paga tales prestaciones, las cuales complementan las correspondientes al desempleo. ASE D

Cubra las situaciones en las que la empresa hará pagos por separación, como los despidos que resulten de reorganizaciones internas. Requiera la firma de una declaración general de aceptación antes de hacer cualquier pago de separación, que absuelva a la empresa de responsabilidades relacionadas con el empleo. Resérvese el derecho de descartar o modificar la política. Deje muy claro que cualquier pago por separación es válido hasta el plazo establecido o hasta que el trabajador consiga un nuevo empleo, lo que ocurra primero. Recuerde que, al igual que todas las decisiones de personal, el empleador tiene que entregar pagos por separación de forma equitativa.38

indemnización para los trabajadores Proporciona ingresos y servicios médicos a las víctimas de accidentes laborales o a sus dependientes, sin importar quién sea el culpable.

Prestaciones de seguros La mayoría de los empleadores también ofrecen varias prestaciones de seguros obligatorias o voluntarias, como el seguro de salud y la indemnización.

Indemnización para los trabajadores Las leyes de indemnización para los trabajadores buscan otorgar prestaciones médicas y de ingresos rápidas y seguras, para las víctimas de accidentes laborales o para quienes dependen de ellas, sin importar de quién haya sido la culpa. Cada estado posee sus propias legislaciones y comisiones de indemnización para los trabajadores, incluso algunos dirigen sus propios programas de seguros. No obstante, la mayoría obliga a los empleadores a contratar seguros de indemnización con aseguradoras privadas y aprobadas por el estado. Ni el gobierno federal ni los gobiernos estatales proporcionan fondos para la indemnización de los trabajadores. cóMo se deTeRMInAn LAs PResTAcIones Las prestaciones para indemnizaciones pueden ser monetarias o médicas. En el caso de la muerte o discapacidad de un trabajador, las personas que dependen de él reciben un beneficio en efectivo basado en el sueldo que percibía, por lo general, de media a dos terceras partes del salario semanal promedio por semana laborada. En casi todos los estados hay un límite de tiempo (por ejemplo, 500 semanas) para el pago de las prestaciones. Si las lesiones causan una pérdida específica (como un brazo), el empleado recibiría prestaciones adicionales con base en una lista de pérdidas establecida, aun cuando pueda regresar al trabajo. Además de dichas prestaciones en efectivo, los empleadores deben cubrir los servicios médicos, quirúrgicos y hospitalarios, según lo necesite el empleado. Para que la indemnización cubra una lesión o una enfermedad laboral sólo se debe demostrar que ocurrió mientras se estaba en el lugar de trabajo. No importa si el empleado tuvo la culpa. Por ejemplo, suponga que le indica a todo el personal que habrá de utilizar lentes de seguridad cuando manejen sus máquinas, así como que un trabajador no lo hace y sufre una lesión durante su jornada laboral. La compañía debe proporcionarle prestaciones por indemnización. No hay que olvidar que la Ley de Estadounidenses con Discapacidad (ADA) prohíbe que los empleadores investiguen el historial de indemnizaciones de un candidato. Asimismo, si a un trabajador que recibió una indemnización por una lesión laboral no se le permite regresar al trabajo o no se le hacen los ajustes requeridos, se llega a entablar una demanda bajo la ley ADA. conTRoL de Los cosTos de IndeMnIzAcIón de Los TRABAjAdoRes Es importante controlar las

reclamaciones de indemnización de los trabajadores (y, por lo tanto, los costos). Aunque por lo general la compañía aseguradora del empleador paga la indemnización, los costos de la prima de la empresa reflejan la cantidad de reclamos.39 Un número de reclamos reducido sería un indicador de pocos accidentes. Hay varias formas de reducir las reclamaciones de indemnización de los trabajadores, por ejemplo, al identificar a quienes son proclives a accidentes, al controlar las condiciones que causan accidentes en las instalaciones; y al reducir los accidentes y los problemas de salud que producen dichas reclamaciones (por ejemplo, estableciendo programas eficaces de seguridad y salud, o bien, cumpliendo los estándares de seguridad gubernamentales). Asimismo, en tanto que los reclamos de indemnización de muchos trabajadores son legítimos, algunos no lo son. Los supervisores deben estar atentos de las señales típicas de reclamos fraudulentos; por ejemplo, detalles vagos de los accidentes, accidentes pequeños que resultan en grandes lesiones, la falta de testigos, las lesiones que suceden muy tarde los viernes o muy temprano los lunes, así como su reporte tardío.40

372

PARTE 4 • REMUNERACIÓN

La administración de casos es un método popular de control de costos. Se refiere “al tratamiento de cada caso de los trabajadores lesionados por medio de un administrador asignado, por lo general una enfermera certificada, quien se coordina con el médico, así como del plan de salud, para determinar cuáles instalaciones son las más efectivas para una atención de calidad a buen costo”.41 También es importante tomar medidas rápidas para apoyar al empleado lesionado y ayudarlo a regresar al trabajo lo más pronto posible. El costo de los reclamos de los trabajadores también se ve afectado por la participación de un abogado y la duración del proceso.42 Muchas empresas cuentan con programas, por ejemplo el apoyo de una enfermera para terapia física, que ayudan a que los trabajadores lesionados se reintegren a sus labores. También es necesario vigilar a los proveedores de los servicios de salud para confirmar que cumplan con sus cuotas.43

Seguros médicos, de hospitalización y por discapacidad Para muchos trabajadores, los seguros médicos son muy importantes al elegir a un empleador, porque son muy costosos.44 Los seguros médicos, de hospitalización y por discapacidad sirven para proteger a los trabajadores de los costos de hospitalización, y de la pérdida de ingresos por accidentes o enfermedades. Muchos empleadores los compran a compañías que ofrecen seguros de vida o por accidentes, o bien, a las organizaciones Blue Cross (para los gastos hospitalarios) y Blue Shield (para los gastos médicos). Otros establecen contratos con organizaciones para el cuidado de la salud o proveedores preferenciales. Por lo general, tanto el empleador como el trabajador aportan recursos al plan. En la tabla 12-3 se observa la prevalencia de las prestaciones relacionadas con la salud.

organización para el cuidado de la salud (OCS) Sistema de servicios médicos prepagados que, por lo regular, ofrece atención rutinaria las 24 horas del día, así como medicina preventiva en clínicas a disposición de los trabajadores, quienes pagan una cantidad nominal además de la cuota fija anual que aporta el empleador.

coBeRTURA Casi todos los planes de seguros de salud ofrecen al menos servicios básicos de hospitalización, y seguros tanto quirúrgicos como médicos a todos los trabajadores por tarifas de grupo. Por lo general, el seguro cubre a todo el personal (incluyendo a los trabajadores nuevos que no están a prueba) sin importar su condición física o de salud. Los planes básicos cubren la habitación y el personal del hospital, cargos por cirugías y gastos médicos (como las visitas de los médicos al hospital). Algunos también dan cobertura de “gastos médicos mayores” que resulten de enfermedades crónicas o graves. Casi todos los planes de seguros de las empresas cubren gastos relacionados con la salud, como visitas médicas, cuidado de la vista y servicios dentales. Otros planes pagan las visitas de diagnóstico en el consultorio del médico, el cuidado de la vista, auxiliares auditivos y medicinas que requieren receta. El seguro por discapacidad protege los ingresos por la pérdida del salario por una enfermedad o un accidente, y pueden continuar hasta los 65 años o más. Las prestaciones oscilan entre el 50 y 75 por ciento del sueldo base del trabajador cuando tiene una discapacidad. ocs Muchas empresas proporcionan la membresía de una organización para el cuidado de la salud (OCS), una organización médica que consiste en especialistas (cirujanos, psiquiatras, etc.), que a menudo atienden en un centro de salud. Además, brinda servicios médicos rutinarios a los trabajadores que pagan una tarifa nominal. Los trabajadores a menudo tienen médicos “de control”, quienes autorizan las citas con los especialistas. La OCS recibe una tarifa anual fija por trabajador de parte del empleador (o del empleador y el trabajador), no importa si le brinda el servicio a esa persona.

TABLA 12-3 Porcentaje de empleadores que ofrecen algún tipo de servicio popular de salud: cambios con el paso del tiempo  

Sí (porcentaje) 2005

Sí (porcentaje) 2011

Cobertura del programa de medicamentos con receta

97

96

Seguro dental

95

94

Programa de prescripción por correo

90

91

Organización proveedora preferencial (OPP)

87

84

Cobertura quiropráctica

56

83

Seguro de salud mental

72

82

Seguro para la vista

80

76

Programa de asesoría para trabajadores

73

75

Cuenta para gastos médicos flexibles

80

73

OCS (Organización para el cuidado de la salud)

53

33

Fuente: Adaptada de 2011 SHRM Employee Benefits Survey Report, p. 2. www.shrm.org/Research/SurveyFindings/Articles/Documents/Emp_Benefits_Tables.pdf, revisado el 1 de junio de 2011. Reproducido con autorización de la Society for Human Resource Management. Todos los derechos reservados. Vea el reporte de la encuesta de 2012 en www.shrm.org/Research/SurveyFindings/Articles/Documents/2012_EmpBenefits_Report.pdf, revisado el 17 de septiembre de 2013.

CAPÍTULO 12 • PRESTACIONES Y SERVICIOS

organizaciones proveedoras preferenciales (oPP)

ASE D

CI M IE

N

CON

TOS

E

B

Las organizaciones proveedoras preferenciales (OPP) se ubican entre las OCS y el arreglo tradicional entre médico y paciente. Son “grupos de proveedores de salud que hacen contratos con empleadores, compañías de seguros o terceros, con la finalidad de brindar atención médica a cambio de una tarifa reducida”.45 A diferencia de las OCS, las OPP permiten que los trabajadores seleccionen proveedores (como médicos) de una lista amplia y que los visiten en sus consultorios, a menudo sin la aprobación de un médico de control. Los proveedores acceden a ofrecer descuentos y a someterse a ciertos controles de uso, como el número de pruebas diagnósticas que pueden solicitar.46 oPP

Grupos de proveedores de servicios médicos que hacen contratos con empleadores, compañías de seguros o terceros, con la finalidad de brindar atención médica a una tarifa reducida.

O

373

PResTAcIones de sALUd MenTAL La Organización Mundial de la Salud estima que, en Estados Unidos,

más de 34 millones de personas entre 18 y 64 años padecen alguna enfermedad mental.47 Las enfermedades mentales corresponden al 24 por ciento de todas las discapacidades reportadas, mucho más que, en conjunto, las lesiones discapacitantes, los padecimientos cardiovasculares y el cáncer. Los costos del tratamiento de las enfermedades mentales se incrementan debido a los numerosos problemas de drogas y alcohol, a la cantidad de estados que le exigen a los empleadores ofrecer un paquete mínimo de prestaciones para la salud mental, así como al hecho de que los reclamos generales de atención a la salud son más elevados en los trabajadores que presentan mayores solicitudes de atención para la salud mental. La Ley de la Paridad en la Salud Mental de 1996 (y su enmienda en 2008) establece un mínimo de prestaciones para este tipo de atención, y también prohíbe que los planes grupales de salud de los empleadores limiten los beneficios para la salud mental, sin limitaciones similares en las prestaciones médicas y quirúrgicas.48

cONOZcA Su lEGISlAcIÓN lABORAl El aspecto legal de las prestaciones médicas Debido a la aprobación de nuevas leyes para los seguros de salud en Estados Unidos, la influencia federal en las prestaciones de salud aumentará de manera sustancial en los próximos años.

Ley de Protección al Paciente y Cuidado de Salud Asequible de 2010 Según la Ley de Protección al Paciente y Cuidado de Salud Asequible, a partir de 2014 las empresas que tienen al menos 50 trabajadores de tiempo completo deberán ofrecer niveles mínimos de cobertura de salud o deberán pagar una multa. Para que un empleado esté protegido por esta ley, debe laborar por lo menos 30 horas a la semana o un total de 130 horas en un mes calendario.49 De acuerdo con esta ley, firmada por el presidente Obama en 2010, los empleadores deberán enfrentar otras fechas límite. Por ejemplo, las empresas deberán empezar a reportar el valor de las prestaciones de salud en formularios W-2 para los trabajadores, en tanto que las contribuciones a los acuerdos de gastos flexibles quedaron limitadas a 2,500 dólares a partir del primero de enero de 2013.50 Para 2018 los empleadores que cuenten con planes de seguro médico que cuesten más que el límite establecido por la ley (por ejemplo, 27,500 dólares para cobertura familiar) tendrán que pagar un impuesto del 40 por ciento sobre la cantidad cubierta mayor a 27,500 dólares. Los planes de salud individuales y grupales que ya ofrecen cobertura a personas dependientes deben ampliar su criterio de elección hasta los 26 años de edad.51 La ley establece que cada estado (o, en caso necesario, el gobierno federal), dirigirán intercambios de seguros de salud pública, es decir, mercados para la compra y venta de seguros. En parte para evitar que los empleadores abandonen sus planes de salud y envíen a sus trabajadores a los nuevos intercambios de salud, la ley impone multas de 2,000 dólares por trabajador a cualquier empresa con más de 50 trabajadores que no ofrezca planes de seguros médicos. Sin embargo, las fechas límite de la ley han cambiado. En 2013 la administración suspendió varios elementos de la Ley del Cuidado de la Salud Asequible; pospuso la obligación para el empleador de ofrecer seguros a los trabajadores por un año, hasta 2014, y estableció nuevas reglas que otorgan dos años más a los estados que planean ofrecer intercambios de seguros (hasta 2015) para verificar los requisitos de las personas que aseguren. Según una encuesta realizada por la empresa de consultoría Mercer, las compañías esperaban que esta ley aumentará sus gastos de salud.52 La principal preocupación de los empleadores es el pago de impuestos a medida que se aplique la ley de forma progresiva en los próximos años (suponiendo que no hay más cambios). Las empresas consideran que otros elementos que aumentarán los costos son la ampliación de la cobertura para niños mayores, la prohibición de los límites de los montos en las prestaciones de por vida, la obligación de incluir a los nuevos trabajadores en un plan de salud, y el hecho de que los empleadores también deben ofrecer cobertura a los empleados que trabajan menos de 30 horas por semana (muchos de los cuales ahora no cuentan con prestaciones de salud).53 Los reportes indican que algunas empresas están considerando la posibilidad de eliminar sus planes de salud, o reducir el horario laboral de un mayor número de trabajadores de tiempo completo a menos de 30 horas por semana. Alrededor del 43 por ciento de los empleadores encuestados señalaron que sus trabajadores deberán pagar más por sus planes de salud.54 Algunos también están pensando en reducir su cobertura,55 en tanto que otros calculan que sería más barato pagar las multas que proporcionar los seguros.56 (continúa)

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PARTE 4 • REMUNERACIÓN

COBRA La Ley para la Reconciliación del Presupuesto Acumulado General, llamada COBRA, por las siglas de Consolidated Omnibus Budger Reconciliation Act, exige que casi todos los empleadores privados sigan ofreciendo las prestaciones de salud a los trabajadores liquidados o jubilados, así como a sus familias, durante cierto tiempo, por lo general 18 meses después de la separación.57 El antiguo trabajador habrá de pagar tal cobertura. Los empleadores deben tener cuidado con las regulaciones de la COBRA. Por ejemplo, no querrán que un trabajador liquidado o jubilado se lesione y que, después, reclame que la compañía nunca le informó que podía haber continuado con la cobertura del seguro. Por lo tanto, cuando un empleado nuevo es candidato, por primera vez, a formar parte del plan de seguros de la empresa, se le debe dar una explicación de los derechos que tiene con base en la COBRA (y pedirle que firme un documento de enterado). De igual manera, quienes salgan de la compañía por el motivo que fuere, deben firmar un documento en el que reconozcan que han recibido y entendido la información respecto a sus derechos según esta ley (vea la figura 12-4, donde se muestra una lista de verificación).

Es indispensable llevar un registro detallado para el cumplimiento de la COBRA. La siguiente lista está diseñada para asegurarse de mantener los registros adecuados para evitar problemas con el cumplimiento de la COBRA. Sí

No

• ¿Tiene registros con los que sea fácil determinar quiénes están cubiertos por su plan grupal de salud? • ¿Registra la separación de trabajadores cubiertos tan pronto como se van de la empresa? • ¿Hace un seguimiento de la reducción de los horarios de empleados cubiertos por planes grupales de salud? • ¿Hace un seguimiento de la muerte de los trabajadores cubiertos por planes grupales de salud? • ¿Hace un seguimiento de las ausencias de los trabajadores cubiertos por planes grupales de salud? • ¿Hace un seguimiento de los empleados que podrían ser candidatos para Medicare y están cubiertos por planes grupales de salud? • ¿Hace un seguimiento del estado de discapacidad de los trabajadores cubiertos por planes grupales de salud? • ¿Hace un seguimiento de los empleados jubilados cubiertos por planes grupales de salud? • ¿Mantiene un registro de la dirección actual de los trabajadores? • ¿Mantiene un registro de la dirección actual de quienes reciben prestaciones por la COBRA? • ¿Solicita a los empleados que firmen un documento donde reconozcan que fueron notificados de sus derechos con respecto a la COBRA? • ¿Cuenta con un sistema para determinar quién paga a tiempo las primas de la COBRA? • ¿Cuenta con un sistema para determinar quién ha obtenido otra cobertura de salud grupal, de modo que ya no es candidato para la COBRA en su plan de salud? • ¿Mantiene un registro de las llamadas telefónicas recibidas acerca de la COBRA? • ¿Mantiene un registro con los cambios de su plan? • ¿Mantiene un registro sobre la forma en que se calculan las primas? • ¿Mantiene un registro de los trabajadores a los que se les niega la cobertura de la COBRA? • ¿Mantiene un registro con las razones por las que se les niega la cobertura de la COBRA a los trabajadores?

FIGURA 12-4 Lista del mantenimiento de registros para la COBRA. Fuente: “COBRA Record Keeping Compliance Checklist”, Copyright © 2012 por BLR-Business & Legal Resources (www.HR.BLR.com). Se reproduce con autorización.

CAPÍTULO 12 • PRESTACIONES Y SERVICIOS

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Otras leyes Existen otras leyes federales que son relevantes. Por ejemplo, entre otras cuestiones, la Ley de Seguridad de Ingresos para la Jubilación de los Trabajadores de 1974 (ERISA, por las siglas de Employee Retirement Income Security Act) establece estándares mínimos para la mayoría de los planes voluntarios de pensiones y de salud en la industria privada.58 La Ley de Protección a la Madre y al Recién Nacido de 1996 prohíbe que el plan de salud de un empleador utilice incentivos para animar a las empleadas a que abandonen el hospital después del parto, en un tiempo menor al establecido legalmente como la estancia mínima. Las empresas que ofrecen servicios de salud (por ejemplo, asesoría y atención dentro de sus instalaciones con infraestructura médica) deben obedecer las reglas de privacidad de la Ley de Portabilidad y Responsabilidad del Seguro Médico de 1996 (hIPPA, por las siglas de health Insurance Portability and Accountability Act).59 Los empleadores deben proporcionar las mismas prestaciones de salud a los trabajadores mayores de 65 años que a los más jóvenes, aun cuando los mayores sean candidatos para el seguro de salud Medicare. Según la Ley de Estadounidenses con Discapacidad, el plan no debería hacer distinciones con base en las discapacidades. De acuerdo con la Ley para la no Discriminación de la Información Genética de 2008 (GINA, por las siglas de Genetic Information Nondiscrimination Act), incluso actos inocentes pueden convertirse en problemas. Por ejemplo, si el administrador del plan de salud establece por escrito que la madre de uno de los miembros murió de cáncer de mama, esto podría constituir una trasgresión a la ley.60 Estados como California tienen sus propias leyes FLMA.61

RH globales

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Las empresas globales deben tomar en cuenta las diferencias legales, culturales y sistemáticas multinacionales. Por ejemplo, las prestaciones complementarias más comunes de los trabajadores en Estados Unidos son la pensión, el seguro médico, el seguro de vida y el seguro por discapacidad crónica; mientras que en Reino Unido (con su programa nacional de salud), las prestaciones son la pensión, la prestación para un automóvil y el seguro de vida y por discapacidad crónica.62

MejoRaR La PRoductIVIdad: tendencias en el control de costos del cuidado de la salud Un negocio con 50 trabajadores podría pagar un millón de dólares o más tan sólo por los seguros médicos, sin contar otros aspectos como las licencias por enfermedad. Por lo tanto, el departamento de RH puede aumentar las utilidades al controlar los costos del cuidado de la salud. Los empleadores están tomando medidas para controlar estos costos. Quizá lo más relevante sean los incentivos que ofrecen a los trabajadores que logren tener un mejor estilo de vida, para reducir los costos por el cuidado de la salud.63 Por ejemplo, los tres aspectos del cuidado de la salud más importantes para los empleadores en una encuesta de salud reciente de Aon Hewitt son: “ofrecer incentivos o elementos disuasivos para motivar un cambio de conducta permanente a favor de la salud”, “fomentar una cultura de salud en el lugar de trabajo (por ejemplo, una cafetería saludable, horarios flexibles que favorezcan la actividad física)” y “empezar a recompensar mejoras en la salud”.64 Muchos contratan especialistas en contención de costos, es decir, compañías que se especializan en ayudarlos a reducir sus gastos en salud. La mayoría de las compañías negocian de forma más dinámica con sus proveedores de seguros médicos.65 La mayor parte de los esfuerzos para controlar los costos deben empezar estableciendo métodos para medir y registrar los costos de salud.66 Para muchos empleadores, los gastos deducibles y los pagos compartidos son la forma más fácil de controlar los costos del cuidado de la salud. Por ejemplo, recientemente, el 22 por ciento de las empresas facturó deducibles de al menos 1,000 dólares.67 Los planes de salud dirigidos por el consumidor (PSDC) se están volviendo más populares. Se trata de planes donde se deducen cantidades elevadas, con los que el empleado tiene acceso a, por ejemplo, una cuenta de ahorros de salud. [La Ley de Modernización de Medicare de 2003 incluye una norma que permite a los empleadores establecer cuentas de ahorros en salud (CAS) libres de impuestos].68 Una vez que la empresa, el empleado o ambos depositan pagos antes de impuestos en sus CAS, los trabajadores o sus familias pueden utilizarlos para cubrir gastos médicos “baratos” (no catastróficos).69 La idea básica es que esto motive a los trabajadores a utilizar opciones de salud menos costosas y que evite el pago de altos deducibles.70 En 2013 IBM descartó a sus trabajadores jubilados del plan patrocinado por la compañía y lo sustituyó por un estipendio para comprar seguros en mercados de intercambio privado.71 A continuación se describirán otras herramientas importantes para el control de costos. coMUnIcAcIón y empowerment Es importante asegurarse de que los trabajadores conozcan los costos de sus prestaciones médicas.72 Por ejemplo, enviando periódicamente un documento a cada empleado donde se incluyan los costos de cada prestación de salud. La selección en línea permite que los trabajadores elijan la mejor oferta de atención a la salud del empleador, con base en la información de otros trabajadores sobre temas como visitas médicas y el uso de especialistas.

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PARTE 4 • REMUNERACIÓN

PRoGRAMAs de PRevencIón Muchas enfermedades son evitables. En un estudio, “los empleadores que establecieron programas de prevención de enfermedades cardiovasculares [...] reportaron una reducción promedio del 28 por ciento en licencias por enfermedad [y] una reducción del 26 por ciento en los costos directos de cuidado de salud”.73 Como se indicó antes, muchos empleadores ofrecen servicios e incentivos para la prevención.74 Algunos vinculan las primas médicas de cada empleado con sus conductas relacionadas con la salud.75 Los programas de prevención clínica incluyen mamografías y revisiones médicas de rutina. Walgreens dirige empresas que proporcionan servicios de salud en el lugar, como mamografías para los empleadores.76 Los programas de fomento de la salud y prevención de enfermedades incluyen seminarios e incentivos, cuya finalidad es mejorar la salud a través del cambio de conductas poco saludables.77 Otras tendencias en los programas de prevención incluyen el manejo de la obesidad, el manejo del estrés, la mejora de la salud de las personas mayores y los programas contra el tabaquismo.78 Los incentivos, como entregar entre 50 y 100 dólares, aumentan la participación en los programas de prevención aunque podrían resultar contraproducentes.79 Whirlpool ofrece descuentos de aproximadamente 500 dólares en las primas médicas a los trabajadores que no fuman. Sin embargo, suspendió a 39 trabajadores al sorprenderlos fumando fuera de la planta, después de que habían afirmado en los formularios de prestaciones que no eran fumadores. cLínIcAs en eL LUGAR Aproximadamente el 34 por ciento de las empresas que tienen más de 500 trabajadores cuentan con algún tipo de clínica de salud en las propias instalaciones o cercana a éstas, la cual por lo general es administrada por un tercero.80 AUdIToRíAs de RecLAMos No tiene sentido iniciar estrategias para reducir costos cuando los empleadores pagan miles o millones de dólares por reclamos erróneos. Por desgracia, dado que los planes de salud son cada vez más complicados, hay más posibilidades de que surjan errores en las reclamaciones de servicios médicos. Una encuesta reveló que, aunque el estándar industrial del porcentaje de reclamos erróneos es del 3 por ciento, el porcentaje real de reclamaciones con errores financieros es de alrededor del 6.3 por ciento. El estándar industrial del porcentaje del dinero reclamado que se pagó con errores fue del 1 por ciento; el porcentaje real del dinero reclamado que se pagó con errores fue del 3.4 por ciento. Quizá la forma más directa de reducir los gastos de salud de los empleadores sea el establecimiento de estándares para controlar errores, así como auditar con firmeza los reclamos que se pagan.81 PLAnes LIMITAdos La mayoría de las organizaciones ofrecen planes de seguros de salud con beneficios

limitados. A diferencia de los planes médicos que tienen límites de cobertura de por vida de un millón de dólares o más, estos planes “reducidos” de salud tienen un capital anual de entre 2,000 y 10,000 dólares, y primas correspondientes más bajas.82 sUBconTRATAcIón La administración de las prestaciones es una de las principales actividades de RH que las empresas subcontratan.83 En una encuesta, el 94 por ciento de los empleadores subcontrataban la administración de cuentas de gastos flexibles; el 89 por ciento, planes definidos de remuneración; el 72 por ciento, planes de prestaciones definidos; y el 68 por ciento, la auditoría de las personas dependientes.84 oTRAs oPcIones PARA eL conTRoL de cosTos Los empleadores ya toman otras medidas. Por ejemplo, algunos utilizan planes de seguros médicos con contribución definida. De forma similar a los planes de pensiones 401 (k), estos planes vinculan las prestaciones médicas de cada trabajador con sus contribuciones y las del empleador, en vez de proporcionar prestaciones de salud definidos de antemano (por ejemplo, los límites de atención hospitalaria).85 Muchas empresas han reducido la cobertura de salud para sus trabajadores jubilados.86 Algunas empresas pequeñas forman coaliciones para la compra de prestaciones, es decir, se unen para adquirir prestaciones de salud. Otros empleadores promueven el turismo médico, que significa pedir a los trabajadores que se realicen procedimientos médicos no urgentes en el extranjero, donde los costos son menores.87 Algunas compañías, como Viking Range Corp., cuentan con planes autofinanciados o autoseguros. En vez de pagar primas a compañías de seguros, Viking paga los reclamos médicos de los trabajadores de manera directa.88 Alrededor del 19 por ciento de casi 600 empleadores encuestados contaban con algún tipo de política de exclusión del cónyuge en su plan médico, como el hecho de no incluir al cónyuge cuando su empleador le ofrece una cobertura similar.89 Los empleadores exigen a las aseguradoras el uso de organizaciones para una atención responsable (OAR), proveedores especiales que ayudan a las aseguradoras, a los proveedores de atención para la salud y a otros participantes en su meta por mejorar los resultados y reducir los costos.90 Una forma sencilla de reducir los costos consiste en asegurarse de que cualquier individuo dependiente incluido cumpla con los requisitos para la cobertura.91 La siguiente sección “Centro de rendimiento” muestra la forma en la que una organización redujo sus costos.

CAPÍTULO 12 • PRESTACIONES Y SERVICIOS

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MEJORAR lA PRODucTIVIDAD: RH como centro de rendimiento El médico está en el teléfono Con más de 12,000 trabajadores en su plan de salud, Rent A Center buscaba la manera de ofrecer a sus trabajadores el consejo médico que requerían y, al mismo tiempo, reducir los costos de los planes de salud. Para ello, firmó un acuerdo con Teledoc.Inc., cuyos galenos ofrecen asesoría médica por teléfono. Durante los primeros 16 meses de funcionamiento del nuevo programa de medicina a distancia, Rent A Center ahorró más de 770,000 dólares en visitas médicas y a hospitales, y también en la productividad que se habría perdido por la ausencia de los trabajadores. Parece que el programa ha resultado todo un éxito. Los trabajadores reciben de forma gratuita la asesoría de Teladoc, a diferencia de un pago conjunto de $20 en el consultorio, y los médicos están disponibles las 24 horas del día, por lo general, en un lapso de 30 minutos. De ser necesario, solicitan la prescripción de antibióticos. Además, el balance económico de Rent A Center se benefició con 770,000 dólares adicionales.92 Pregunta para análisis 12-2: ¿Le recomendaría a su empleador el uso de este programa? ¿Por qué?

PPAA Por último, las organizaciones planean hacer cambios significativos a sus programas de salud en respuesta a la Ley de Protección al Paciente y Cuidado de Salud Asequible. Por ejemplo, el 68 por ciento planea aumentar las contribuciones de los trabajadores para sus dependientes; el 26 por ciento prevé retirar el patrocinio de la empresa a la cobertura médica de los jubilados; y el 33 por ciento decidió recompensar o penalizar a los trabajadores con base en criterios medibles, como los niveles de colesterol.93

cuidados de largo plazo Los seguros médicos de largo plazo son una prestación fundamental para el empleado (incluyen servicios como ayuda de enfermería a los antiguos trabajadores en su ancianidad). La Ley de Portabilidad y Responsabilidad del Seguro Médico, promulgada en 1996, permite que las empresas y los trabajadores deduzcan los costos de las primas de seguros médicos de largo plazo de sus impuestos anuales sobre la renta, por lo que la prestación resulta más atractiva.94 Así, los empleadores brindan prestaciones de seguros para varios tipos de cuidados a largo plazo, como atención diurna, vida asistida y protección supervisada.

Seguros de vida seguro de vida grupal Proporciona tarifas más bajas para el empleador o el trabajador; abarca a todo el personal, incluyendo a los recién contratados, sin importar su condición física o de salud.

Además de las prestaciones para hospitalización y de servicios médicos, la mayoría de las organizaciones ofrecen planes de seguro de vida grupal. Por lo general, los trabajadores obtienen tarifas más bajas en un plan de grupo, los cuales cubren a todo el personal sin importar su condición física o de salud. En general, se deben abordar tres políticas fundamentales del personal: el plan de prestaciones pagadas (el monto de las prestaciones del seguro de vida se vincula con los ingresos anuales del trabajador), las prestaciones complementarias (como la cobertura continua del seguro de vida después de la jubilación) y el financiamiento (el monto y el porcentaje que debe cubrir el empleado). La cobertura por muerte accidental y pérdida de un miembro ofrece una suma única, además de las prestaciones del seguro de vida cuando la muerte es accidental. Asimismo, brinda prestaciones en caso de la pérdida accidental de partes del cuerpo o de la vista.

Prestaciones para trabajadores de tiempo parcial y eventuales Alrededor de 19 millones de personas trabajan a tiempo parcial (menos de 35 horas por semana).95 La recesión, los programas de jubilación por fases (graduales), y el deseo de equilibrar el trabajo y la vida familiar ayudan a explicar este fenómeno. En cualquier caso, muchas organizaciones ofrecen prestaciones por días festivos, por vacaciones y permisos por enfermedad a los trabajadores de tiempo parcial, y más del 70 por ciento les otorga algún tipo de prestación médica.96 La siguiente sección “Prácticas de RH alrededor del mundo” describe cómo algunas empresas globales disminuyen los costos de los seguros de sus trabajadores.

MEJORAR lA PRODucTIVIDAD: Prácticas de RH alrededor del mundo Agrupación de los riesgos en prestaciones de seguros multinacionales97 Las empresas que tienen trabajadores sólo en un país pueden aprovechar los descuentos y las economías de escala cuando adquieren seguros. Sin embargo, ¿qué hace una organización cuando sus trabajadores están distribuidos en varios países? Debido a requisitos de autorización para la venta de seguros en diferentes naciones, los empleadores no pueden simplemente comprar un seguro de una compañía, por lo que a menudo terminan

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PARTE 4 • REMUNERACIÓN

recurriendo a proveedores de seguros con licencia local en cada nación, para adquirir los seguros grupales médicos, de vida, de retiro y de otros tipos. Esto implica seguros con costos más altos. Para muchas empresas globales, la solución son los seguros colectivos, donde el empleador básicamente asigna sus asuntos de seguros a un proveedor que tiene filiales (una “red de seguros”) en los países donde hace negocios. Con esto, el proveedor puede “agrupar” los riesgos del empleador y de los trabajadores, produciendo un dividendo con el cual se logran disminuir los costos globales de los seguros médicos y de otros tipos para los trabajadores de la organización.

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Pregunta para análisis 12-3: Busque en Google leyes multinacionales para la comercialización de seguros, visite algunos sitios y haga una lista de diferencias específicas entre las leyes que rigen los permisos para la venta de seguros en cuatro países diferentes.

Analizar las principales prestaciones de jubilación.

seguridad social Programa federal que ofrece tres tipos de prestaciones: ingresos por jubilación, de los 62 años cumplidos en adelante; prestaciones por defunción a las personas que dependan del trabajador, sin importar la edad en el momento del fallecimiento; y prestaciones por incapacidad pagadas a los trabajadores discapacitados y a sus dependientes. Tales prestaciones sólo serán pagaderas si el empleado está cubierto por la Ley de Seguridad Social.

planes de pensiones Planes que pagan una cantidad fija cuando los trabajadores llegan a la edad establecida para su jubilación, o cuando no pueden seguir laborando a causa de una discapacidad.

planes de pensión con prestaciones definidas Planes que contienen una fórmula para determinar las prestaciones de la jubilación.

planes de pensión con aportación definida Planes donde se especifican las aportaciones que deben hacer el trabajador y el empleador para el fondo de pensiones o ahorro, para la jubilación de los trabajadores.

Prestaciones de la jubilación El primer grupo de baby boomers cumplió 65 años hace poco tiempo, lo cual plantea dos desafíos a los empleadores. Primero (como se explicó en el capítulo 9, “Administración de la retención, participación y carrera de los empleados”), las organizaciones están tomando medidas para convencer a los trabajadores mayores para que continúen laborando a cierta capacidad.98 Segundo, prestaciones de la jubilación como la seguridad social federal y los planes de retiro y de pensiones, como el 401(k), juegan un papel importante.

Seguridad social Casi todas las personas suponen que la seguridad social sólo les proporcionará ingresos cuando tengan más de 62 años, pero en realidad ofrece tres tipos de prestaciones. Las prestaciones por jubilación brindan ingresos a quienes se retiran a los 62 años o después, y que están cubiertos por la Ley de Seguridad Social. En segundo lugar, están las prestaciones por defunción y por sobrevivencia, las cuales proporcionan pagos mensuales a sus dependientes, sea cual fuere su edad al fallecer (suponiendo que el individuo está asegurado bajo la Ley de Seguridad Social). Por último, están los pagos por discapacidad, que son retribuciones mensuales que se le entregan al individuo que está discapacitado por completo (y a sus dependientes), si cumplen ciertos requisitos. El sistema de seguridad social también administra el programa Medicare, que proporciona una amplia gama de servicios médicos a las personas de 65 años o más. La “edad para la jubilación completa” era los 65 años (común para el retiro). Sin embargo, se incrementó, por lo que en la actualidad es de 67 años para quienes nacieron en 1960 o después.99 La seguridad social (que técnicamente se llama “seguro federal para la vejez y los sobrevivientes”) se paga mediante un impuesto sobre los salarios del trabajador. Hasta 2013, el monto máximo de ingreso sujetos al impuesto de seguridad social era de 113,700 dólares. La empresa y el empleado pagan, cada uno, un 7.65 por ciento.100

Planes de pensiones Los planes de pensiones son programas que otorgan ingresos a las personas jubiladas y casi la mitad de los trabajadores de tiempo completo participan en algún tipo de plan de pensión. Los planes de pensión se clasifican de tres formas: planes de contribuyentes y de no contribuyentes, planes calificados y no calificados, y planes de aportaciones definidas y de prestaciones definidas.101 En el plan de pensión de contribuyentes el trabajador hace una aportación, mientras que en el de no contribuyentes el empleador la aporta. Las compañías obtienen beneficios fiscales (como deducciones) al contribuir a los planes de pensión calificados (están “calificados” para mayores beneficios en los impuestos); los planes de pensión no calificados reciben menos beneficios fiscales. Al igual que en todos los componentes de los planes salariales, los empleadores deberían asegurarse de que las prestaciones para la jubilación respalden sus necesidades estratégicas, por ejemplo, al establecer directrices como “ayudar a atraer a la fuerza laboral”.102 En los planes de pensión con prestaciones definidas se especifica (se “define”) la pensión del trabajador, es decir, el personal conoce con anticipación las prestaciones que recibirá. La prestación definida se calcula mediante una fórmula que vincula la pensión por jubilación con una cantidad igual a un porcentaje del salario antes de la jubilación (por ejemplo, el promedio de sus últimos cinco años de servicio) multiplicado por el número de años que trabajó en la empresa. Debido a cambios en las leyes fiscales y a otras razones, en la actualidad los planes de prestaciones definidas representan una porción menor de los planes de pensiones.103 Sin embargo, incluso los trabajadores más jóvenes ahora expresan una marcada preferencia por los planes de prestaciones definidas.104 Algunas organizaciones, como Union Pacific, las ofrecen como herramientas para conservar a su fuerza laboral.105 Los planes de pensión con aportación definida especifican (“definen”) las aportaciones que deben hacer el trabajador y el empleador para el fondo de ahorro para el retiro del primero. En este caso, lo que se define es la aportación y no la pensión. En un plan de prestación definida, el individuo puede calcular cuáles serán sus prestaciones de jubilación cuando se retire. En un plan de aportación definida, la pensión dependerá de los montos aportados al fondo y de los ingresos de inversión del fondo para el retiro. Los planes de aportación definida son populares entre

CAPÍTULO 12 • PRESTACIONES Y SERVICIOS

los empleadores por su relativa facilidad de aplicación, por sus ventajas en relación con los impuestos y por otros factores. La portabilidad (permitir que los trabajadores que salen de la empresa antes de la jubilación reciban sin problemas sus fondos acumulados de pensión) mejora al cambiar a un plan de aportaciones definidas.

portabilidad

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Establecimiento de políticas que permiten a ASE D los trabajadores

TOS

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recibir con facilidad sus O CI M IE fondos de pensión acumulados cuando se separan de la empresa.

plan 401(k) Plan de contribución definido, que se basa en la sección 401(k) del Código de Rentas Internas de Estados Unidos.

fondo de ahorro Plan en el que los trabajadores contribuyen a un fondo con una parte de sus ingresos; por lo general, el empleador iguala tal contribución en forma total o en parte.

plan diferido de reparto de utilidades Plan donde cierta cantidad de las utilidades se acredita a la cuenta de cada empleado, la cual será pagadera a su jubilación, liquidación o fallecimiento.

plan de propiedad de acciones para los empleados (PPAe) Plan de acciones en bonos calificados, deducibles de impuestos, mediante el cual los empleadores aportan acciones a un fideicomiso para que, con el tiempo, lo usen los trabajadores.

planes de pensión de saldo de caja

TOS

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Planes de prestaciones definidas, en los que el empleador ASE D aporta cada año un porcentaje O CI M IE del salario actual del trabajador a su plan de pensión y este último recibe intereses sobre dicha cantidad.

Ley de seguridad de Ingresos para la jubilación de los Trabajadores (eRIsA) Firmada como ley por el presidente Ford en 1974, exige que los derechos de las pensiones estén consignados y protegidos por un organismo gubernamental, la SGPP.

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Los planes de aportación definida más populares se basan en la sección 401(k) del Código de Rentas Internas y se denominan planes 401(k). El individuo autoriza al empleador para que deduzca una suma de dinero de su nómina antes de impuestos y que la invierta en el paquete de inversiones de su 401(k). La deducción es antes de impuestos, de modo que el trabajador no paga impuestos sobre la cantidad retenida hasta después de retirarlo [o de sacar el dinero del plan 401(k)]. La persona decide si deduce cualquier monto hasta el máximo legal (el IRS establece un límite anual de alrededor de 15,000 dólares). El empleador por lo general contrata a una firma de inversiones como Fidelity Investments para administrar el plan 401(k) y para conseguir varias opciones de inversiones para el plan (que por lo general incluyen fondos de acciones mutualistas y fondos para bonos. En la reciente crisis económica, una gran cantidad de trabajadores realizaron “retiros de emergencia” de sus planes 401(k).106 Los empleadores tienen que elegir con cuidado a sus proveedores del plan 401(k), por su responsabilidad fiduciaria con sus trabajadores y porque tienen que vigilar los fondos y la forma en que se administran.107 Además de la confiabilidad, los empleadores deben buscar proveedores que faciliten la participación de la empresa y de los trabajadores en el plan.108 Organizaciones como Vanguard, Fidelity y otras establecen planes 401(k) con herramientas en línea (como un “planificador de asignación de recursos”), incluso para firmas pequeñas. Las empresas también deben vigilar aspectos del mantenimiento de los planes 401(k), como depósitos tardíos y ajustes incorrectos de las contribuciones del empleador.109 De acuerdo con la Ley de Protección de Pensiones de 2006, los empleadores que patrocinan planes que facilitan tanto la afiliación automática como la asignación a inversiones por default (por ejemplo, “fondos de estilo de vida” adecuados a la edad) reducen su carga de obligaciones.110 PLAnes 401(k)

oTRos PLAnes El plan 401(k) es un ejemplo de un fondo de ahorros111, en el cual los trabajadores aportan una

parte de sus ingresos para un fondo y el empleador por lo regular iguala en forma total o parcial esa aportación. Como vimos en el capítulo 11 (sobre incentivos), en un plan diferido de reparto de utilidades, los empleadores aportan al fondo de pensiones una parte de sus utilidades en efectivo, sea cual fuere la cantidad de la aportación del trabajador (los impuestos por los ingresos de tales contribuciones se difieren hasta que el trabajador se jubila o se separa del empleador). Un plan de propiedad de acciones para los empleados (PPAE) es un plan de acciones en bonos calificados, deducibles de impuestos, en el que las empresas aportan acciones a un fideicomiso para que con el tiempo los trabajadores jubilados lo puedan utilizar. PLAnes de PensIón de sALdo en cAjA En los planes de prestaciones definidas, para obtener el mayor beneficio, por lo general, el trabajador debe permanecer con el empleador hasta su jubilación (la fórmula toma en cuenta el número de años de servicio). En los planes de aportaciones definidas la pensión es más portátil: el trabajador puede llevársela en cualquier momento, e incluirla en el plan de pensiones de su siguiente empleador. Sin entrar en detalles, los planes de pensión de saldo en caja son híbridos, pues cuentan con los beneficios más predecibles de los planes de prestaciones definidas, además de tener las ventajas de la portabilidad de los planes de aportaciones definidas.112 El empleador aporta cada año un porcentaje del salario actual de los trabajadores a sus planes de pensión, mientras éstos reciben intereses sobre dicha cantidad.113

cONOZcA Su lEGISlAcIÓN lABORAl Planeación de la jubilación y las leyes La legislación federal regula la planeación y la administración de pensiones. Por lo general, la planeación de pensiones requiere de la ayuda experta. La Ley de Seguridad de Ingresos para la Jubilación de los Trabajadores de 1975 (ERISA) es la ley fundamental y exige que los empleadores cuenten con documentos escritos de los planes de pensión y que se adhieran a ciertos directrices.115 La ley ERISA protege los recursos de los planes de pensiones y de salud de las empresas al exigir una conducta responsable a quienes controlan los planes. La responsabilidad de los agentes fiduciarios consiste en operar el plan únicamente por el interés de los participantes y beneficiarios. Las empresas (y los trabajadores) muchas veces desean que sus aportaciones a las pensiones sean “calificadas” o deducibles de impuestos, por lo que deben adherirse a los códigos de impuestos sobre los ingresos. Según las leyes de relaciones laborales, el empleador tiene que permitir que sus sindicatos participen en la administración de los planes de pensiones. La Ley de Creación de Puestos de Trabajo y Ayuda a los Trabajadores ofrece directrices sobre las tasas de rendimiento que los empleadores deberían utilizar al calcular los valores para sus planes de pensión.

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PARTE 4 • REMUNERACIÓN

sociedad para la garantía de prestaciones de pensiones (sGPP) Constituida bajo la ERISA para garantizar que las pensiones cumplan con las obligaciones del fondo protegido, asegura las pensiones en caso de que un plan terminara sin fondos suficientes para solventar las obligaciones consignadas.

sGPP ERISA estableció la Sociedad para la garantía de prestaciones de pensiones (SGPP) para vigilar

y garantizar las pensiones en caso de que el plan termine sin fondos suficientes. La SGPP sólo garantiza los planes de prestaciones definidas, no los de aportaciones definidas. Además, sólo pagará una pensión de hasta un máximo de alrededor de 54,000 dólares al año, para una persona de 65 años con un plan que finalice en una fecha reciente.116 Así, los trabajadores con altos ingresos podrían ver cómo desaparece la mayor parte de sus pensiones si sus empleadores se declararan en bancarrota. ReqUIsITos de eLeGIBILIdAd ¿Cuándo se vuelven los trabajadores candidatos para una pensión? Con la Ley de Reforma Fiscal de 1986, un empleador puede requerir a un individuo que complete un periodo máximo de dos años de servicios prestados a la compañía, antes de ser candidato para participar en el plan. No obstante, si la organización requiere más de un año de servicios como requisito para el plan, debe concederles a los trabajadores derechos al fondo protegido de pensiones totales e inmediatos, justo al término de dicho periodo.

Los fondos protegidos se componen del dinero que la empresa y el trabajador han asignado al fondo de pensión de este último, y no puede ser embargado por ningún motivo. Desde luego, las aportaciones de los trabajadores son siempre suyas. Sin embargo, hasta la aprobación de la ERISA, la aportación del empleador en muchos planes de pensiones no se concedía hasta que el trabajador se jubilaba. De esta manera, alguien podía haber laborado para una empresa durante 30 años y quedarse sin pensión si ésta quebraba un año antes de la jubilación. Los empleadores pueden seleccionar entre dos programas o esquemas de cesión mínima (si lo desean, les es posible permitir que los fondos queden asignados con mayor rapidez). En la llamada cesión total, el periodo para adquirir el derecho no revocable de las aportaciones iguales del empleador (si acaso) es de tres años. Así, el trabajador debe tener derecho no revocable de tales fondos después de tres años. En la segunda opción, la cesión graduada, los participantes de los planes de pensión deben recibir el derecho a la no revocación de las aportaciones iguales de la siguiente manera: 20 por ciento después de dos años y, luego, el 20 por ciento cada año sucesivo, con un derecho a la totalidad del 100 por ciento tras seis años.

concesIón de Fondos PRoTeGIdos

Pensiones y jubilación anticipada jubilación anticipada Tipo de oferta en la que se anima a los trabajadores a jubilarse antes de tiempo, con el incentivo de generosas prestaciones para su jubilación y, tal vez, un pago en efectivo.

Para recortar su fuerza laboral o por otras razones, algunas empresas animan a los trabajadores para que se jubilen con anticipación. Muchos planes adoptan la forma de acuerdos de para la jubilación anticipada, en cuyo caso determinados trabajadores (con frecuencia de 50 años o más) son candidatos a participar en ellos. Esta “posibilidad” significa que la compañía abre, durante un tiempo limitado, la oportunidad de que un empleado se jubile antes de lo establecido. El incentivo económico es una combinación de prestaciones de pensión, generosas o mejoradas, más un pago en efectivo. Sin embargo, los programas de jubilación anticipada pueden resultar contraproducentes. Cuando Verizon ofreció pensiones con mayores beneficios para lograr que 12,000 trabajadores se jubilaran, más de 21,000 adoptaron el plan y la empresa tuvo que reemplazar a 16,000 gerentes.117 Además, si no están bien estructurados, los programas de jubilación anticipada se considerarían como métodos de facto que obligan a los trabajadores mayores a salir de la organización en contra de su voluntad. Aunque es legal el uso de incentivos para motivar a los trabajadores a elegir una jubilación anticipada, la decisión tiene que ser voluntaria. Bajo la Ley de Protección de las Prestaciones para los Trabajadores Mayores (LPPTM), el retiro del empleado debe ser informado y voluntario, y el empleador debe darle tiempo suficiente para considerar el acuerdo y buscar asesoría legal.

Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Sistemas para la administración de prestaciones en línea Para administrar las prestaciones se requieren cientos de horas para responder las preguntas de los trabajadores al respecto y para actualizar la información sobre sus beneficios.118 Algunas preguntas comunes son: “Si me jubilo en dos años, ¿cuál será mi ingreso mensual de jubilación?”. Es evidente que tales tareas demandan la aplicación de una administración de prestaciones de autoservicio basadas en intranet. BeneLoGIc Por ejemplo, cuando la organización que ayuda a los distritos escolares de Pennsylvania con sus requerimientos de seguros decidió apoyar a los consejos escolares con la automatización de la administración de sus prestaciones, eligió a una empresa llamada Benelogic.119 La solución, denominada Employee Benefit Electronic Service Tool, “permite a los usuarios manejar todos los aspectos de la administración de prestaciones, incluyendo la inscripción, las descripciones de los planes, los requisitos de los candidatos y la unificación de las primas por medio de su explorador de Internet”.120 Benelogic aloja y mantiene la aplicación de soporte de web en sus servidores, además de que crea aplicaciones de Internet personalizadas para cada distrito escolar. El sistema facilita la inscripción en línea de los trabajadores para las prestaciones, ofrece centros de atención telefónica para responder preguntas

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sITIos weB PARA PResTAcIones Los empleadores han agregado nuevos servicios a sus propios sitios web de prestaciones. Por ejemplo, el sitio web de la compañía de seguros USAA (www.usaa.com), además de permitir que el empleado se inscriba por sí mismo, lo ayuda a lograr un mejor equilibrio entre su vida personal y su vida laboral. Por ejemplo, los trabajadores responden a una lista de palabras (por ejemplo, estresado) y observan sugerencias para manejar el estrés.121 El sitio Pay & Benefits Profile de Boeing ofrece a los trabajadores información en tiempo real sobre su sueldo, bonos, prestaciones, pensión, e incluso les proporciona servicios especiales como lugares para el cuidado infantil.122 Para facilitar a los trabajadores la autoadministración de las prestaciones, otras empresas están ofreciendo aplicaciones móviles (visite, por ejemplo, http://appfinder.lisisoft.com/tag/employee-benefits.html). Por ejemplo, se informó que en un año reciente, los clientes de Discovery Benefits Inc., un administrador de prestaciones, se conectaron por Internet a su aplicación casi 25,000 veces, ahorrándole a la empresa el tiempo que hubiera tenido que dedicar a atender llamadas telefónicas.123

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relacionadas con las prestaciones e, incluso, maneja nóminas relacionadas con las prestaciones y funciones similares al colaborar con empresas como ADP (para las funciones de nómina). Cada empleado del consejo escolar ingresa a Benelogic mediante un vínculo con la página de Internet de su consejo.

Explicar las principales prestaciones en servicios para los trabajadores.

programa de asesoría para el personal (PAP) Programa formal del empleador, el cual proporciona programas de asesoría o de tratamiento para los trabajadores, en casos de que éstos tengan problemas como alcoholismo, juego compulsivo o estrés.

Prestaciones en servicios personales y para la familia Mientras el tiempo libre, los seguros y las prestaciones de la jubilación representan los principales costos de las prestaciones, la mayoría de los empleadores proporcionan diversas prestaciones en servicios, que incluyen servicios personales (como asesoría legal y personal), “para la familia” relacionados con el trabajo (como instalaciones para el cuidado infantil), subsidios educativos e incentivos para ejecutivos (como automóviles de la compañía para sus gerentes). Debido a la crisis económica, las empresas han rediseñado los servicios personales que ofrecen. Entre las prestaciones que más disminuyeron se encuentran los subsidios educativos, los seguros médicos de largo plazo y los puestos compartidos. Por otro lado, las prestaciones que más crecieron están la asesoría legal, las salas de lactancia, las políticas de trabajo en el hogar y el pago de subsidios para gimnasios fuera de la empresa.124 Por ejemplo, cuando el aeropuerto de Dallas-Fort Worth descubrió que el gimnasio que utilizaban sus trabajadores no les producía los ahorros esperados en los costos de salud, estableció incentivos para lograr que los trabajadores acudieran con mayor regularidad.125

Servicios personales Los servicios personales que ofrecen las empresas incluyen uniones de crédito, servicios legales, asesorías y oportunidades sociales y de recreación. (Algunas firmas utilizan el término prestaciones voluntarias para referirse a las relacionadas con servicios personales, las cuales van desde el seguro para mascotas hasta el seguro para automóvil).126 A continuación se describen algunas de ellas.

© nyul/Fotolia

PRoGRAMAs de AsesoRíA PARA eL PeRsonAL Los programas de

El gigante de software SAS Institute, Inc. ofrece prestaciones generosas a sus trabajadores. La empresa, ubicada en Carolina del Norte, tiene una rotación de personal del 4 por ciento, en una industria donde el promedio es del 20 por ciento, en gran parte porque ofrece prestaciones para la familia, como licencia por maternidad con goce de sueldo, cuidados infantiles en el lugar de trabajo, conciertos de piano a la hora del almuerzo, masajes y clases de yoga, como la que se observa en la imagen.

asesoría para el personal (PAP) ofrecen servicios de asesoría, como asistencia legal y financiera, referencias para el cuidado infantil y de personas mayores, así como asesoría para adopción, para problemas de salud mental y planeación de eventos de vida.127 Los PAP se han vuelto muy populares y más del 60 por ciento de las grandes organizaciones los ofrecen a sus trabajadores. Un estudio mostró que la salud mental personal era el problema más común en los programas de asesoría para trabajadores, seguido por los conflictos familiares.128 Para el empleador, los PAP no sólo plantean costos, sino también ventajas. Por ejemplo, muchos de los permisos por enfermedad que toman los trabajadores son consecuencia de padecimientos de miembros de su familia enfermos y de problemas como la depresión. Los programas de asesoría reducen tales ausencias al proporcionar orientación especializada sobre temas como referencias para el cuidado de personas mayores.129 Sin embargo, pocas empresas grandes establecen sus propios PAP; la mayoría contratan a proveedores como Magellan Health Services y CIGNA Behavioral Health.130 En cualquier caso, los empleadores y los gerentes deben tomar en cuenta varios factores. Todos los involucrados, incluyendo a los supervisores y al personal del PAP, deben respetar la confidencialidad. Asegúrese

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también de que los archivos estén cerrados con llave, que el acceso sea limitado y supervisado y que en pocos casos se identifique la información. También es importante tener cuidado de los problemas legales. Por ejemplo, en la mayoría de los estados de la Unión Americana los consejeros deben revelar sus sospechas de abuso infantil a las agencias gubernamentales adecuadas. La empresa debe definir el propósito del programa, los trabajadores que pueden ser candidatos, los papeles y las responsabilidades de varios trabajadores, así como los procedimientos para manejar el plan. Asegúrese de que los proveedores del PAP cumplan con los requisitos para los permisos profesionales y estatales.

Prestaciones para la familia (vida laboral y personal)

prestaciones para la familia (o para la vida laboral y personal) Prestaciones tales como guarderías e instalaciones para cuidar el estado físico, las cuales permiten que el trabajador equilibre con mayor facilidad sus responsabilidades laborales y familiares.

Hay varias tendencias que modifican el panorama de la administración de las prestaciones: ahora hay más familias donde trabajan los dos adultos, más familias encabezadas sólo por el padre o la madre, más mujeres en la fuerza laboral y más trabajadores mayores de 65 años.131 Estas tendencias han obligado a muchos empleadores a reforzar lo que denominan sus prestaciones para la familia (o para la “vida laboral y personal”),132 que incluyen cuidados infantiles o de personas mayores, gimnasios y horarios laborales flexibles —prestaciones que ayudan a los trabajadores a equilibrar su vida familiar con su vida laboral—.133 A continuación revisaremos algunos ejemplos. cUIdAdos InFAnTILes sUBsIdIAdos Casi todas las personas que trabajan contratan servicios privados

para cuidar a sus hijos, de los cuales el 30 por ciento corresponden a guarderías organizadas. El porcentaje restante cubre a familiares e individuos que no son parientes del trabajador. Los empleadores que desean reducir las distracciones asociadas con la búsqueda de cuidados infantiles confiables ayudan de diversas formas. Algunas empresas simplemente investigan las guarderías de sus comunidades y recomiendan las mejores a los trabajadores. Otras construyen guarderías subsidiadas y patrocinadas. Por ejemplo, Abbott Laboratories construyó una guardería de 10 millones de dólares en sus oficinas centrales al norte de Chicago, la cual atiende aproximadamente a 400 hijos de sus empleados.134 Al establecer guarderías subsidiadas, las organizaciones obtienen varios beneficios, como mejores resultados de reclutamiento, menor ausentismo, mejor estado de ánimo general, publicidad favorable y menor rotación de personal. No obstante, se requiere de una buena planeación que, por lo regular, inicia con un cuestionario para los trabajadores, con preguntas como: “¿Cuánto estaría dispuesto a pagar en una guardería cercana a su trabajo por el cuidado de uno de sus hijos?”. PResTAcIones PARA hIjos enFeRMos El costo de las ausencias inesperadas de los empleados es de

casi 700 dólares por episodio (por el pago de trabajadores temporales y menor productividad, por ejemplo). Por consiguiente, un mayor número de organizaciones ya ofrece prestaciones para cuidados infantiles de emergencia; como cuando falta la cuidadora de un niño pequeño. Texas Instruments creó una base de datos en Internet que su personal utiliza para encontrar proveedores de cuidados infantiles de último minuto. Otras, como la firma de servicios financieros canadiense CIBC, expanden sus guarderías in situ para manejar emergencias de último minuto.135 cUIdAdos PARA PeRsonAs MAyoRes La responsabilidad de cuidar a un pariente anciano suele afectar el desempeño del trabajador.136 Un estudio demostró que, para cuidar a un pariente anciano, el 64 por ciento de los trabajadores tomaron seis días de permiso por enfermedad o tiempo de sus vacaciones, el 33 por ciento disminuyó sus horas laborales, el 22 por ciento solicitó permisos para faltar, el 20 por ciento se cambió de un trabajo de tiempo completo a uno de tiempo parcial, el 16 por ciento renunció a su empleo y el 13 por ciento se jubiló de manera anticipada. Así, cada vez más empleadores proporcionan servicios para el cuidado de personas mayores. Por ejemplo, United Auto Workers y Ford ofrecen servicios de referencias para el cuidado de personas mayores para los trabajadores asalariados de Ford, y brindan asesoría y recomendaciones sobre los mejores cuidados.137 El National Council on Aging cuenta con un sitio de Internet donde las personas mayores y los cuidadores encuentran programas de prestaciones: www.benefitscheckup.org. PResTAcIones PARA LA FAMILIA y RenTABILIdAd No es sencillo evaluar la “rentabilidad” de estos programas. Un análisis reciente de las prestaciones para la familia encontró poca evidencia de que mejoren el desempeño.138 Sin embargo, no es fácil medir el desempeño. Empresas que toman en cuenta la familia, como SAS, constantemente aparecen en las listas de “las mejores compañías para trabajar”. Tal vez esto facilite el reclutamiento y la conservación de buenos empleados. Es probable que los individuos estén dispuestos a ganar menos a cambio de recibir servicios como guarderías en el lugar de trabajo. Además, existen algunas ventajas indirectas. Por ejemplo, los conflictos entre la vida laboral y la vida familiar pueden afectar el desempeño, los cuales se reducirían con prestaciones que incluyan a la familia.139

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Lo más importante es que los empleadores están revisando (y a menudo reduciendo) estas prestaciones. Incluso Google, famosa por ofrecer prestaciones que sorprenden a los demás empleadores (autobuses gratuitos desde la ciudad, guarderías en el campus y restaurantes), las ha reducido últimamente.

otras prestaciones para servicios personales Las organizaciones otorgan otras prestaciones de servicios personales.140 Google, que siempre se considera entre las “100 mejores compañías para trabajar”, aún ofrece mesas de bolos, cafeterías en sus instalaciones, asesoría para adopción, la guardería de Google, servicio de transporte regular gratuito desde San Francisco y tintorería en el sitio de trabajo (entre otros).141 Home Depot cuenta con un programa de seguro médico para mascotas que cubre “desde la nariz hasta la cola”. Ben & Jerry’s regala a sus trabajadores un litro y medio de helado al día para su casa. CVS Caremark ofrece diversas prestaciones para las personas mayores, con la finalidad de retener a sus trabajadores. Por ejemplo, con el programa “Snowbird”, sus farmacéuticos trabajan en Florida durante el invierno y en el noreste de Estados Unidos en temporadas más calurosas.142 sUBsIdIos edUcATIvos Con base en una encuesta, el porcentaje de empresas que ofrecen prestaciones

educativas bajo del 68 por ciento en 2007 al 58 por ciento en 2011.143 Este tipo de programas son costosos y es probable que la empresa esté pagando a sus mejores trabajadores para que se vayan. Un grupo de investigadores estudiaron el impacto del reembolso de los gastos universitarios en la marina estadounidense sobre la movilidad laboral, y los resultados revelaron que el pago de la colegiatura redujo la probabilidad de que la persona permaneciera en la institución.144 Los pagos van desde la colegiatura completa y todos los gastos, o cierto porcentaje de los gastos, hasta una tarifa fija de varios cientos de dólares al año. Muchos empleadores también reembolsan los pagos de cursos que no se relacionan con el trabajo (por ejemplo, un diseñador de páginas Web toma una clase de contabilidad) que forman parte del negocio.145 Muchas empresas ofrecen programas universitarios, que se imparten en las instalaciones del empleador, o trabajo remedial de alfabetización básica.

La diversidad cuenta: Prestaciones para las parejas Cuando los empleadores otorgan prestaciones para las parejas de los trabajadores, por lo general, eso implica que las parejas del mismo sexo o del sexo opuesto sean candidatas a recibir las mismas prestaciones (cuidados médicos, seguro de vida, etc.) que los cónyuges o dependientes legales de uno de los trabajadores. Northrop Grumman Corp., por ejemplo, extiende sus prestaciones a las parejas de los 9,500 trabajadores asalariados de su astillero de Newport News.146 Con la aprobación de la Ley de la Defensa del Matrimonio, el Congreso estableció que los empleadores no pueden tratar a las parejas del mismo sexo como cónyuges de los trabajadores para fines de las leyes federales, de modo que existe la duda de si las prestaciones que se extienden a tales parejas están libres de los impuestos federales, como en el caso de las personas que “dependen” del empleado, incluyendo su cónyuge, hijo, hija o padre.147 Sin embargo, en 2003, en la Corte Suprema de Estados Unidos modificó parte de la Ley de la Defensa del Matrimonio, la cual ahora establece que las parejas homosexuales casadas en estados donde es legal, deberán recibir las mismas prestaciones federales de salud, impuestos, seguridad social y de otros tipos que reciben las parejas heterosexuales.148

Incentivos para ejecutivos Cuando un empleado alcanza la cima de la pirámide organizacional (o al menos se acerca a ella) se encuentra con los privilegios para ejecutivos. Los incentivos o privilegios por lo regular tan sólo son para los altos ejecutivos, y van desde automóviles de la empresa hasta baños privados. Muchos privilegios populares caen entre esos dos extremos e incluyen los préstamos gerenciales (los cuales permiten a los altos directivos ejercer sus opciones de compra de acciones); la asesoría financiera y las prestaciones para reubicación, que a menudo incluyen el subsidio de hipotecas, la compra de la casa actual del ejecutivo y el pago de la mudanza. Las empresas que cotizan en la bolsa deben describir con detalle todos los privilegios de sus ejecutivos (si en total suman más de 100,000 dólares).

Programas flexibles de prestaciones

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Describir los principales programas flexibles de prestaciones.

Los trabajadores prefieren planes de prestaciones con opciones. En una encuesta de parejas que trabajan, el 83 por ciento aprovechaba los horarios flexibles (en caso de que existieran), el 69 por ciento utilizaba las prestaciones flexibles (que estudiaremos a continuación) y el 75 por ciento declaró que prefería los planes flexibles de prestaciones.149

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FIGURA 12-5 Una página de la encuesta en línea sobre las prestaciones preferidas de los trabajadores. Fuente: http://data.grapevinesurveys.com/survey. asp?sid= 20062143964099, realizada el 16 de septiembre de 2013.

Con tales hallazgos, resulta prudente hacer una encuesta sobre las prestaciones que prefieren los trabajadores, quizá con el uso de un formulario como el que se muestra en la figura 12-5. En cualquier caso, parece que los empleadores tienen que brindar opciones al diseñar sus planes de prestaciones.

el enfoque tipo cafetería plan flexible de prestaciones/plan de prestaciones tipo cafetería Planes individualizados que permiten a los empleadores ajustarse a las prestaciones preferidas de los trabajadores.

Una forma de dar opciones a los trabajadores es el uso de un enfoque tipo cafetería. (Los términos plan flexible de prestaciones y plan de prestaciones tipo cafetería se utilizan como sinónimos.) Un plan tipo cafetería es aquel donde el empleador otorga a cada trabajador un presupuesto con fondos para prestaciones y deja que lo gasten en las que prefieran, pero con dos limitaciones. En primer lugar, el empleador debe delimitar, desde luego, el costo total de cada paquete. En segundo lugar, cada plan tiene que incluir ciertos elementos obligatorios, como la seguridad social, los pagos de indemnización para los trabajadores y el seguro de desempleo. Con frecuencia, los trabajadores pueden hacer cambios a sus planes a la mitad del año si, por ejemplo, los costos de manutención de sus dependientes aumentan y desean asignar más fondos a dicho gasto.150 Las regulaciones del servicio fiscal estadounidense exigen la elaboración de planes formales por escrito, donde se describa el plan tipo cafetería del empleador, incluyendo las prestaciones y los procedimientos para elegirlas.151 TIPos de PLAnes Hay varios planes tipo cafetería. Para dar a los trabajadores mayor flexibilidad en las prestaciones que utilizan, cerca del 70 por ciento de los empleadores ofrecen cuentas flexibles de gastos para gastos médicos y de otros tipos. Tal opción permite que los trabajadores paguen ciertos gastos de prestaciones antes de impuestos (de manera que, de hecho, el servicio fiscal subsidia parte de los gastos del trabajador). Para motivar a los trabajadores para que manejen dicha opción sin gastar en efectivo, algunas compañías ofrecen tarjetas de débito que los trabajadores usarán con su proveedor de servicios médicos o de farmacia.152 Los planes core plus option establecen un conjunto básico de prestaciones (como seguro médico), que son obligatorias. Además de lo básico, los trabajadores pueden elegir entre varias opciones de prestaciones.153 En la siguiente sección “Herramientas de RH”, se explica la manera como muchas empresas pequeñas manejan los costos de sus prestaciones.

MEJORAR lA PRODucTIVIDAD: Herramientas de RH para gerentes de línea y empresarios Prestaciones y renta de trabajadores Muchos negocios (sobre todo los pequeños) no cuentan con los recursos ni la base de personal para sustentar el costo de muchas de las prestaciones que estudiamos en este capítulo. Ésta es una razón importante por la que recurren a “el arrendamiento de empleados”. En forma breve, las organizaciones que arriendan trabajadores (llamadas organizaciones de empleadores profesionales o compañías de arrendamiento de personal, también conocidas como tercerías) asumen todas o

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casi todas las tareas de recursos humanos, y debido a esto, también se convierten en el empleador de registro de los trabajadores al transferirlos a la nómina de la firma arrendadora. Así, la arrendadora se convierte en el empleador legal y, por lo general, maneja toda las actividades relacionadas con el personal, como el reclutamiento, la contratación (con la aprobación de los supervisores de la empresa cliente) y el pago de impuestos (cuotas de seguridad social, seguro de desempleo, etcétera). Lo más atractivo son los seguros y las prestaciones. Incluso las tarifas de grupo para los seguros de vida de salud suelen ser muy elevadas cuando únicamente participan 20 o 30 trabajadores. Aquí es donde entra la compañía de arrendamiento. Recuerde que esta organización es el empleador legal de sus trabajadores. Por lo tanto, los trabajadores se integran en un grupo por asegurar mucho más grande, junto con los antiguos trabajadores de otro empleador. Como resultado, el propietario de un pequeño negocio consigue seguros para su personal, lo que le sería difícil de otra manera. El empleador tiene que negociar un acuerdo detallado con la empresa arrendadora de personal. Es necesario definir cuáles servicios se ofrecerán, e incluir las prioridades, las responsabilidades y las garantías.154 Debe saber que si la empresa arrendadora se fusiona con otra compañía, es probable que la nueva organización le pida modificar sus sistemas una vez que expire la vigencia del contrato.155 Pregunta para análisis 12-4: Explique cómo cree que usted reaccionaría si su empleador contratara a una empresa de arrendamiento. ¿Por qué?

Planes flexibles de trabajo Los planes laborales flexibles son populares.156 Los padres solteros los utilizan para equilibrar sus responsabilidades laborales y familiares. Además, para muchos trabajadores milenarios, los planes flexibles de trabajo les permiten desarrollar su carrera sin sacrificar la calidad de vida que desean. Existen varios tipos de planes flexibles. horario flexible Plan donde los días laborales se establecen alrededor del mediodía y los trabajadores determinan, dentro de ciertos límites, en qué horarios trabajarán.

hoRARIo FLexIBLe El horario flexible es un plan donde los días laborales de los trabajadores se establecen alrededor del mediodía; por ejemplo, entre las 11:00 a.m. y las 2:00 p.m. Los trabajadores determinan sus horarios de entrada y de salida. Así, alguien podría trabajar de las 7:00 a.m. a las 3:00 pm o de las 11:00 a.m. a las 7:00 p.m. El número de trabajadores que participan en programas formales de horario flexible (desde el 4 por ciento de los operadores hasta el 17 por ciento de los ejecutivos) no muestra toda la realidad. Mucho más trabajadores aprovechan los programas informales de trabajo flexible.157 En realidad, el horario flexible da a la mayoría de los trabajadores la libertad de empezar a laborar casi una hora antes de las 9:00 a.m. o después de las 5:00 p.m.158 TRABAjo A dIsTAncIA o TeLeTRABAjo El trabajo a distancia o teletrabajo (el uso de la tecnología para trabajar fuera de la oficina) es bastante popular. Alrededor del 48 por ciento de los empleadores ofrecen opciones de trabajo de medio tiempo a distancia, mientras que el 17 por ciento tiene opciones de tiempo completo.159 Algunos puestos tienen tasas más altas de trabajo a distancia. Por ejemplo, casi 45 por ciento de las transcripciones médicas se realizan en el hogar.160 Un poco más de 13 millones de estadounidenses trabajan desde su casa al menos un día por semana, y los lunes y los viernes son los días favoritos para ello.161 Por otro lado, se sabe que Yahoo dijo que necesitaba que sus empleados “trabajen codo a codo”, por lo que suspendió el trabajo a distancia y llevó a su personal nuevamente a las oficinas.162 Los empleadores que ofrecen trabajo a distancia o teletrabajo deben calcular los beneficios y los costos de su programa. Así, Delta Airlines gasta en un inicio 2,500 dólares en la compra de una computadora y licencias de software por cada agente de reservaciones que trabaja en su casa, pero paga a cada uno 1.50 dólares menos por hora que a quienes laboran en el centro de atención telefónica. Algunos gastos menos evidentes incluyen el tiempo que invierten los especialistas en informática en responder las preguntas técnicas de los trabajadores que laboran desde su casa.163 Al parecer, un programa de trabajo a distancia de Capital One Bank produjo un incremento del 41 por ciento en la satisfacción con el lugar de trabajo, y un aumento del 53 por ciento en el número de trabajadores que dijo que su lugar de trabajo incrementa la productividad grupal.164 La siguiente sección “Prácticas de RH alrededor del mundo” presenta otro ejemplo de la reducción de costos del trabajo distancia o teletrabajo.

MEJORAR lA PRODucTIVIDAD: Prácticas de RH alrededor del mundo NES Rentals Debido a que buscaba reducir costos mientras mantenía su reputación de ofrecer excelentes productos y servicio, NES Rentals envió a sus trabajadores a casa. En la actualidad, tres cuartas partes de su personal de apoyo al cliente, recolección, finanzas y de otras labores de oficina de sus instalaciones en Chicago labora desde casa, al menos

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parte de la semana.165 Los trabajadores ya no cuentan con escritorios propios, sino que comparten el espacio de la oficina. El director general afirma que la productividad aumentó 20 por ciento. La rotación de personal se redujo del 7 por ciento en 2009 a “prácticamente cero” en 2010. NES renta un 40 por ciento menos de espacios para oficinas, ahorrando 100,000 dólares en gastos inmobiliarios. El director general estima que desde el establecimiento de esta nueva prestación de trabajo a distancia, en total NES ha ahorrado unos 350,000 dólares al año.166 Pregunta para análisis 12-5: ¿Por qué cree que algunas empresas, como NES, favorecen el trabajo distancia, mientras que otras, como Yahoo, no lo hacen?

semana laboral comprimida Horario en el cual el empleado trabaja menos días, pero durante más tiempo, cada semana.

puesto compartido Permite que dos o más individuos compartan un puesto de trabajo de tiempo completo.

trabajo compartido Se refiere a la reducción temporal de las horas laborales de un grupo de empleados durante recesiones económicas con la finalidad de evitar despidos.

seMAnAs LABoRALes coMPRIMIdAs Muchos trabajadores, como los pilotos de las aerolíneas, no cumplen semanas laborales convencionales de 40 horas durante cinco días. Este tipo de trabajadores tienen horarios de semanas laborales comprimidas, es decir, menos días por semana, pero durante más horas. Algunas empresas cuentan con semanas laborales de cuatro días en los que los empleados laboran 10 horas. Algunos trabajadores (por ejemplo, en los hospitales) trabajan tres turnos de 12 horas y, luego, disfrutan cuatro días libres.167 eFIcIencIA de Los PRoGRAMAs de hoRARIos LABoRALes FLexIBLes Los estudios demuestran que los programas de horarios flexibles tienen efectos positivos sobre la productividad de los trabajadores, la satisfacción laboral y el ausentismo. El efecto positivo sobre el ausentismo suele ser mucho mayor que el efecto sobre la productividad. En realidad, los programas con gran flexibilidad han demostrado ser menos eficaces que los menos flexibles.168 Expertos argumentan que los turnos de 12 horas incrementan la fatiga y los accidentes. Para reducir los efectos colaterales potenciales, algunos empleadores instalan caminadoras y bicicletas para ejercicio, así como luces especiales que simulan la luz del día. oTRos PLAnes LABoRALes FLexIBLes Los puestos compartidos permiten que dos o más personas se dividan un puesto de tiempo completo. Por ejemplo, dos individuos podrían compartir un puesto de 40 horas por semana, si uno trabaja durante las mañanas y el otro durante las tardes. Alrededor del 22 por ciento de las compañías que participaron en una encuesta indicaron que permiten los puestos compartidos.169 Los puestos compartidos son especialmente útiles para trabajadores en edad de jubilarse, pues les facilita reducir sus horas laborales, mientras la empresa conserva su experiencia y prepara la trancisión.170 El trabajo compartido se refiere a una reducción temporal de los horarios laborales de un grupo de empleados durante recesiones económicas, con la finalidad de evitar despidos. Así, 400 trabajadores accederían a laborar sólo 35 horas por semana (y a recibir el pago correspondiente) para evitar el despido de 30 de ellos.

Repaso Resúmenes de las secciones del capítulo 1. Dado que las prestaciones son tan importantes para los trabajadores, es imperativo que los gerentes conozcan la situación actual de estos beneficios. Asimismo, otro aspecto importante es que las prestaciones en general, y los costos de salud en particular, se han incrementado con gran rapidez. Alrededor del 78 por ciento de los empleados considera que las prestaciones médicas son un aspecto fundamental para permanecer en las empresas. 2. Los empleadores ofrecen diversos pagos por tiempo no laborado. • El seguro de desempleo proporciona prestaciones a los individuos que son incapaces de trabajar por causas ajenas a su voluntad. • Los trabajadores estadounidenses suelen recibir nueve días de vacaciones después de un año de servicios.

• La licencia por enfermedad proporciona al trabajador

el pago de una cantidad cuando falta de trabajo por una enfermedad. Es importante reducir las licencias por enfermedad; algunas tácticas para reducir los costos incluyen la compra de las licencias no utilizadas o el uso de planes de licencias con goce de sueldo que agrupen las licencias por enfermedad, las vacaciones y los días festivos. • La Ley de Licencias Médicas y Familiares exige que las empresas grandes proporcionen hasta 12 semanas de licencia sin goce de sueldo por asuntos familiares. • El pago por separación es un pago único que entregan algunas organizaciones cuando despiden a un trabajador.

CAPÍTULO 12 • PRESTACIONES Y SERVICIOS

3. La mayoría de los empleadores también ofrecen varias prestaciones de seguros voluntarias u obligatorias. Las leyes para la indemnización de los trabajadores buscan brindar prestaciones médicas seguras y expeditas para las víctimas de accidentes laborales o a sus dependientes, sin importar quién sea el culpable. La mayoría de los planes de salud proporcionan al menos seguro médico básico quirúrgico y de hospitalización para los trabajadores que cumplen con los requisitos. Cuando alguien es despedido o renuncia, es esencial que el empleador le informe de sus derechos bajo la ley COBRA. La tendencia básica general para el control de costos de salud consiste en tomar medidas (por ejemplo, en términos de comunicación y empowerment, cuentas de ahorros de salud y auditorías de reclamos) para mantener bajo control el creciente costo de los seguros médicos. 4. Especialmente debido a la volatilidad de los mercados bursátiles, en la actualidad las prestaciones de la jubilación son muy importantes para los trabajadores. La seguridad social es un programa federal que proporciona ingresos por jubilación a partir de los 62 años de edad, así como otras prestaciones. Muchos empleadores ofrecen planes de pensión, los cuales otorgan un ingreso cuando los trabajadores alcanzan la edad para jubilarse o cuando ya no pueden trabajar debido a una discapacidad. Los planes de prestaciones definidas contienen una fórmula para determinar los beneficios del retiro, mientras que en los planes de aportaciones definidas se especifica la aportación a los planes

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de ahorro para el retiro de los trabajadores. De éstos, los más conocidos son los planes 401(k). La Ley de Seguridad de Ingresos para la Jubilación de los Trabajadores de 1975 exige que los empleadores cuenten con documentos escritos de los planes de pensiones, y estableció la creación de la Sociedad para la Garantía de Prestaciones de Pensiones para vigilar los planes de pensiones de las empresas. Dos temas fundamentales de las políticas de pensiones son los requisitos de elegibilidad y la evaluación. 5. La mayoría de las organizaciones también ofrecen diversas prestaciones en servicios personales y para la familia, que incluyen a las uniones de crédito, los programas de asesoría para trabajadores, así como los cuidados infantiles y para personas mayores subsidiados. 6. Los trabajadores prefieren planes de prestaciones con opciones, y por ello son importantes los programas flexibles de prestaciones. Los planes de flexibles prestaciones o planes tipo cafetería son programas individuales que se ajustan a las prestaciones preferidas de los trabajadores. Algunas empresas contratan empresas que rentan trabajadores para aprovechar la ventaja de participar en la gran base de personal de la empresa y conseguir mejores prestaciones para sus fuerza laboral. Las compañías también implementan varios tipos de programas laborales flexibles, como los horarios flexibles, las semanas comprimidas y otros tipos de acuerdos flexibles como los puestos de trabajo compartidos.

Preguntas para análisis 12-6. ¿Qué es el seguro de desempleo? ¿Una organización está obligada a pagar prestaciones por desempleo a todos los trabajadores despedidos? Explique qué haría para reducir el impuesto del seguro de desempleo de su compañía.

12-7. Explique cómo la ERISA protege los derechos de los trabajadores pensionados. 12-8. Describa las principales prestaciones de la jubilación. 12-9. ¿Cuáles son las principales disposiciones de la Ley de Licencias Médicas y Familiares?

Actividades individuales y en equipo

TOS

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desde su punto de vista, debería proporcionar. Incluya las razones de sus sugerencias. 12-13. En el apéndice A, “Aplicación de los contenidos de RH, de las competencias personales y de los conocimientos de negocios” (que se encuentra en el sitio web de este ASE D libro), se incluyen los conocimientos que debe tener una persona que estudia para el examen de certificación del O CI M IE HRCI, en cada área de administración de recursos humanos (por ejemplo, administración estratégica, planeación de la fuerza laboral y desarrollo de recursos humanos). Organicen equipos de cuatro o cinco estudiantes para hacer lo siguiente: 1. revisen el apéndice A; 2. identifiquen el material de este capítulo que se relaciona con los conocimientos requeridos que se listan en el apéndice A; 3. redacten cuatro preguntas de opción múltiple sobre este material, que usted considere adecuadas para incluirse en el examen del HRCI; y 4. si el tiempo lo permite, un miembro de su equipo expondrá las preguntas frente al resto de la clase, de modo que los estudiantes de todos los equipos respondan las preguntas de examen redactadas por cada equipo.

CON

cAPÍTulO 12

12-10. Trabaje de manera individual o en equipos, e investigue la tarifa del seguro de desempleo y las leyes de su estado. Redacte un resumen en el cual detalle las que se aplican en su entidad. Suponga que la empresa X tiene una tasa anual de despidos de personal del 30 por ciento, y calcule la cuota de impuestos de desempleo que debería pagar esta compañía en su estado. 12-11. Suponga que dirige un pequeño negocio. Trabaje de manera individual o en equipo, y visite la página www.dol. gov/elaws. (Vea el Small Business Retirement Savings Advisor). Redacte un resumen de dos páginas donde explique lo siguiente: 1. los diversos programas de ahorro para el retiro del que disponen los empleadores de pequeños negocios, y 2. el programa de ahorro para el retiro que elegiría para su pequeño negocio y por qué. 12-12. Usted es consultor de RH de un pequeño negocio con alrededor de 40 trabajadores. En la actualidad, la firma ofrece tan sólo cinco días de vacaciones, cinco festivos pagados y las prestaciones de ley, como los pagos del seguro de desempleo. Elabore una lista con otras prestaciones que,

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PARTE 4 • REMUNERACIÓN

Ejercicio experimental Revisión del paquete de prestaciones Propósito: La finalidad de este ejercicio es proporcionarle experiencia para elaborar un paquete de prestaciones para un negocio pequeño. Conocimientos requeridos: Debe estar familiarizado por completo con el material estudiado en este capítulo. Además, tiene que repasar el capítulo 10 para recordar las fuentes de información de las encuestas de remuneración y llegar a la clase preparado para compartir con su grupo el paquete de prestaciones para el pequeño negocio, en el cual trabajan usted o una persona que conoce.

Cortés dirige una pequeña oficina de reclutamiento de personal en Miami; ha decidido ofrecer un paquete extendido de prestaciones a sus 25 trabajadores. En este momento, las únicas prestaciones que reciben son siete días festivos por año con goce de sueldo y cinco días para permiso por enfermedad al año. En su compañía hay otros dos gerentes, así como 17 reclutadores de tiempo completo y cinco secretarias. Su tarea es la siguiente:



• En el tiempo que se le asigne, su equipo debe crear un paquete de prestaciones adecuado para los requisitos y el tamaño de esta firma.

Cómo organizar el ejercicio/instrucciones: Divida la clase en equipos de cuatro o cinco estudiantes. La tarea es la siguiente: María

Un caso aplicado una huelga por prestaciones Hace algunos años, la huelga de los trabajadores de tiendas de productos comestibles del sur de California en contra de las principales cadenas de supermercados del estado llevaba casi cinco meses. El principal problema eran las prestaciones y en específico el monto (si acaso) de los costos de la atención médica que los trabajadores debían cubrir. Con base en el contrato vigente, los trabajadores de las tiendas de productos comestibles del sur de California tenían prestaciones de salud excepcionalmente buenas. Por ejemplo, no tenían que pagar las primas de seguros médicos, por lo que sólo erogaban 10 dólares en pagos conjuntos por las visitas a los médicos. Sin embargo, tan excelentes prestaciones de salud costaban a las grandes cadenas de tiendas de productos comestibles del sur de California más de cuatro dólares por hora por cada trabajador. Las grandes cadenas no buscaban eliminar las prestaciones de seguros médicos para sus trabajadores, solamente querían que quienes fueran contratados después del nuevo convenio laboral formaran parte de un grupo de seguros separado y aportaran 1.35 dólares por hora para su cobertura de salud, lo cual implicaba que el seguro de salud les costaría quizá 10 dólares por semana por cada uno. Además, si los 10 dólares por semana no eran suficientes para cubrir el costo de la atención médica, los trabajadores se verían obligados a pagar más o a prescindir de algunas de sus prestaciones. La situación era difícil para todos los involucrados. Los elevadísimos costos de salud afectaban la competitividad de las tiendas de productos comestibles

y los trabajadores temían que la aplicación de alguna medida disminuyera sus prestaciones de salud. Los sindicatos no aceptaron la situación, pues terminarían representando a dos clases de trabajadores: a aquellos que contaban con excelentes prestaciones de seguros médicos (los existentes) y a los recién contratados, cuyas prestaciones eran relativamente escasas y que se sentirían insatisfechos desde el momento en que aceptaran el trabajo y se unieran al sindicato.

Preguntas 12-14. Suponga que actúa como mediador en esta disputa. Proponga cinco soluciones creativas para que las tiendas de productos comestibles reduzcan las prestaciones de seguros médicos, así como el costo de su paquete total de prestaciones, sin obligar a los trabajadores a que paguen más. 12-15. Desde el punto de vista de las cadenas de tiendas de productos comestibles, ¿cuál sería la desventaja de tener dos clases de trabajadores, uno de los cuales cuenta con mejores prestaciones de salud? ¿Qué les sugeriría para resolver el problema? 12-16. Desde el punto de vista del sindicato, ¿cuáles serían las desventajas de representar a dos clases de trabajadores y qué les sugeriría para resolver el problema? Fuente: Basado en “Settlement Nears for Southern California Grocery Strike”, Knight-Ridder/Tribune Business News, 26 de febrero de 2004, artículo 04057052.

Caso continuo

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carter cleaning company El nuevo plan de prestaciones Las lavanderías de Carter Cleaning Center han proporcionado únicamente las prestaciones de ley a sus trabajadores, que incluyen el pago por desempleo, la seguridad social y la indemnización (que se ofrece a través del mismo proveedor que asegura a las tiendas de siniestros como robo e

incendios). Los directivos de la firma (Jack, Jennifer y sus familiares) cuentan con seguros médicos y de vida para toda la familia. En este momento, Jennifer observa varios problemas potenciales respecto de las políticas sobre las prestaciones y los servicios. Uno de ellos es la rotación de personal. Ella desea hacer un estudio para determinar si la experiencia de empresas similares con las prestaciones de seguros médicos y de vida han disminuido la rotación de personal y permitido pagar salarios más bajos. Jennifer también está preocupada por el hecho de que su negocio no tiene políticas formales para vacaciones, días libres con goce de sueldo o

CAPÍTULO 12 • PRESTACIONES Y SERVICIOS licencias por enfermedad. De manera informal, al menos, se entiende que el personal recibe una semana de vacaciones después de su primer año de servicio, pero en el pasado la política para las vacaciones pagadas por fechas como el Año Nuevo y el Día de Acción de Gracias había sido muy inconsistente. En ocasiones, trabajadores con sólo dos o tres semanas en el puesto recibían su sueldo completo por alguna de esas festividades, mientras que otras veces quienes llevaban seis meses o más laborando para la compañía habían recibido sólo el pago de medio día laboral. Por otro lado, se pregunta si sería aconsejable establecer algún tipo de guardería para los hijos de sus trabajadores. Ella sabe que muchos no tienen un lugar donde dejar a sus hijos durante el día (se trata de niños en

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edad preescolar) o después de que salen de la escuela, por lo que quizá una prestación como el cuidado infantil sería conveniente para la empresa.

Preguntas 12-17. Redacte una política para vacaciones, licencias por enfermedad y días libres con goce de sueldo para Carter Cleaning Center. 12-18. ¿Cuáles cree que serían las ventajas y desventajas de que Carter Cleaning Centers ofreciera a sus trabajadores programas de salud, hospitalización y seguros de vida? 12-19. ¿Aconsejaría el establecimiento de algún tipo de guardería para los trabajadores de Carter Cleaning? ¿Por qué?

Caso para la traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH*,§ *El mapa general que se incluye en la última página de este libro describe las relaciones involucradas.

MejoRaR eL deSeMPeÑo en el Hotel París El nuevo plan de prestaciones

§

Escrito y copyright por el doctor Gary Dessler.

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La estrategia competitiva del Hotel París es “brindar un servicio superior a los huéspedes para diferenciar las instalaciones de nuestro hotel, y así aumentar la duración de la estancia y el porcentaje de visitas repetidas de los clientes, con la finalidad de aumentar los ingresos y la rentabilidad”. La gerente de RH, Lisa Cruz, ahora debe formular políticas y actividades funcionales que apoyen esta estrategia competitiva, al fomentar las conductas y competencias requeridas de los trabajadores. Mientras que las prestaciones del Hotel París (por ejemplo, en términos de días festivos y atención médica) eran similares a las de otros hoteles, Lisa Cruz sabía que no eran lo suficientemente buenas para respaldar las conductas de servicio de alta calidad que su empresa buscaba. El hecho de que fueran similares a las de otras compañías no parecía impresionar al personal del hotel, al menos al 60 por ciento que constantemente se quejaba de sentirse muy insatisfecho con las prestaciones que recibía. La preocupación de Lisa (con la que el director de finanzas coincidía) era que la insatisfacción con las prestaciones contribuyera al hecho de que el ánimo y el compromiso de los trabajadores eran más bajos de lo que debían ser, lo cual impedía que el Hotel París alcanzara sus metas estratégicas. Por lo tanto, Lisa se dedicó a la tarea de evaluar y rediseñar los planes de prestaciones de la organización. Mientras revisaban las cifras relacionadas con su plan de prestaciones, Lisa Cruz y el director de finanzas se sintieron más preocupados. Ellos calcularon varias medidas relacionadas con las prestaciones de la compañía, incluyendo los costos de las prestaciones como porcentaje de la nómina, los días de enfermedad por empleado de tiempo completo al año, el cociente del costo de las prestaciones y las prestaciones de los competidores, así como las calificaciones que asignaron los empleados a la indemnización para los trabajadores. Según el director de finanzas, los resultados ofrecían una situación “con buenas y malas noticias”. Por el lado positivo, los cocientes eran en general similares a los de la mayoría de los hoteles de la competencia. La mala noticia era que las medidas eran muy bajas, si se comparaban con los resultados de los negocios de servicios de alto desempeño. El director de finanzas autorizó a Lisa para que diseñara y propusiera un nuevo plan de prestaciones. Lisa sabía que había varias cuestiones que deseaba lograr con este plan. Ella quería un plan que ayudara a mejorar el ánimo y el compromiso de los trabajadores. Además, anhelaba que el plan incluyera

elementos que facilitaran a los empleados su trabajo, de manera que, como lo planteó, “puedan llegar a laborar y prestar toda su atención para dar a nuestros clientes un servicio excelente, sin preocuparse por el cuidado de sus hijos y otras distracciones familiares relevantes”. El aspecto fundamental del nuevo plan era la propuesta de prestaciones más adecuadas para la familia. Debido a que una gran cantidad de los trabajadores del hotel eran padres solteros, y a que cada hotel debía funcionar las 24 horas del día, el equipo de Lisa hizo la propuesta (aprobada por el consejo) de asignar una habitación en cada hotel para convertirla en una guardería, y de contratar a un trabajador profesional que la atendiera. También consideraron la posibilidad de establecer un programa laboral con horario flexible, aunque resultaba poco práctico para la mayoría de los puestos, ya que cada empleado del mostrador debía presentarse a la hora asignada. Sin embargo, se estableció un nuevo programa de puestos compartidos: dos personas podrían compartir un puesto de mantenimiento o de atención en el mostrador, siempre y cuando se cubriera el turno completo. Una de las medidas que Lisa y su equipo querían evaluar era la tasa relativamente alta de ausentismo del Hotel París. Debido a que una gran cantidad de los puestos implicaban contacto con los clientes (los valets, los choferes de limusinas y los empleados de mostrador, por ejemplo) el ausentismo producía un efecto en especial importante en medidas como los pagos por tiempo extra y los costos por trabajadores temporales. En este caso, por insistencia de su consultor de remuneraciones, Lisa decidió considerar un sistema similar al “BENETRADE” del Marriott. Con tal programa de prestaciones, el personal puede intercambiar el valor de algunos permisos por enfermedad por otras prestaciones. “Prefiero que nuestros trabajadores utilicen el dinero de un permiso por enfermedad para cuestiones como prestaciones médicas adicionales, si eso significa que pensarán dos veces antes de pedir un permiso por enfermedad para resolver un problema personal”, comentó Lisa. Después de menos de un año, Lisa y el director de finanzas consideraron que el nuevo programa era un éxito. Sus estudios sugerían que la mejoría en las prestaciones estaban contribuyendo de manera directa en el compromiso y el ánimo de los trabajadores, el número de ausencias por enfermedad disminuyó un 40 por ciento, y la rotación del personal bajó un 60 por ciento. Además, cuando anunciaron puestos vacantes, más del 60 por ciento de los aspirantes citaron “las prestaciones para la familia” como la principal razón de su deseo de trabajar en el Hotel París.

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PARTE 4 • REMUNERACIÓN

Preguntas 12-20. ¿Qué opina del nuevo plan de prestaciones del Hotel París? 12-21. Puesto que los empleadores por lo general ofrecen prestaciones a todos los trabajadores, tal vez no produzcan los mismos efectos motivacionales que los planes de incentivos. Con esto en mente, señale cinco conductas de los trabajadores que el

Hotel París podría tratar de mejorar a través de un plan con mejores prestaciones y, luego, explique por qué las eligió. 12-22. A partir de su respuesta a la pregunta 12-16, explique específicamente cuáles prestaciones recomendaría que el Hotel París implementara para lograr dicha mejora en las conductas.

Términos clave fondo de ahorros, 379 horarios flexibles, 285 indemnización para los trabajadores, 371 jubilación anticipada, 380 ley de Seguridad de Ingresos para la Jubilación de los Trabajadores (ERISA), 379 licencia por enfermedad (incapacidad), 367 organización para el cuidado de la salud (OCS), 372 organizaciones proveedoras preferenciales (OPP), 373 pago por separación, 369 plan 401(k), 379

plan de propiedad de acciones para los empleados (PPAE), 379 plan diferido de reparto de utilidades, 379 plan flexible de prestaciones y plan de prestaciones tipo cafetería, 384 planes de pensión con aportación definida, 378 planes de pensión con prestaciones definidas, 378 planes de pensión de saldo de caja, 379 planes de pensiones, 378 portabilidad, 379 prestaciones, 364 prestaciones complementarias por desempleo, 371

prestaciones en pagos complementarios, 365 prestaciones para la familia (o para la vida laboral y personal), 382 programa de asesoría para el personal (PAP), 381 puesto compartido, 386 seguridad social, 378 seguro (compensación) de desempleo, 365 seguro de vida grupal, 377 semana laboral comprimida, 386 Sociedad para la garantía de prestaciones de pensiones (SGPP), 380 trabajo compartido, 386

7. Joseph Martocchio, Strategic Compensation (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), p. 262. 8. “California Domestic Partner Benefits Mandate Carries Likely Impact Beyond State’s Borders”, BNA Bulletin to Management, 6 de noviembre de 2003, p. 353. 9. “HR Plays a Major Role in Curbing Company Unemployment Insurance Costs, Analysts Say”, BNA Bulletin to Management, 3 de agosto de 2010, pp. 241-242. 10. www.bls.gov/opub/perspectives/issue2.pdf, revisado el 1 de junio de 2011. 11. Ibid. 12. www.bls.gov/opub/perspectives/issue2.pdf, revisado el 1 de junio de 2011. 13. Ken Belson, “At IBM, a Vacation Anytime, or Maybe No Vacation at All”, The New York Times, 31 de agosto de 2007, pp. A1-A18. 14. Robert Grossman, “Gone But Not Forgotten”, HR Magazine, septiembre de 2011, p. 44; después se pusieron en marcha soluciones como revisiones exhaustivas de los reclamos por ausentismo. 15. “National Compensation Survey: Employee Benefits in Private Industry in the United States, March 2006”, U.S. Bureau of Labor Statistics, agosto de 2006, p. 116. Vea también “Spurious Sick-Notes Spiral Upwards”, The Safety and Health Practitioner 22, núm. 6 (junio de 2004), p. 3. 16. ”Unscheduled Employee Absences Cost Companies More Than Ever”, Compensation & Benefits Review, marzo/abril de 2003, p. 19; Robert Grossman, “Gone but Not Forgotten”, HR Magazine 56, núm. 9 (septiembre de 2011), pp. 34-46. 17. “Employee Who’s Facebook Photos Suggested Fraud Lacks FMLA Claims, Sixth Circuit Rules”, BNA Bulletin to Management, 20 de noviembre de 2012, p. 371.

18. “Making Up for Lost Time: How Employers Can Curb Excessive Unscheduled Absences”, BNA Human Resources Report, 20 de octubre de 2003, p. 1097. Vea también W. H. J. Hassink et al., “Do Financial Bonuses Reduce Employee Absenteeism? Evidence from a Lottery”, Industrial and Labor Relations Review 62, núm. 3 (abril de 2009), pp. 327-342. 19. “SHRM Benefits Survey Finds Growth in Employer Use of Paid Leave Pools”, BNA Bulletin to Management, 21 de marzo de 2002, p. 89. 20. Vea M. Michael Markowich y Steve Eckberg, “Get Control of the Absentee-Minded”, Personnel Journal, marzo de 1996, pp. 115-120; “Exploring the Pluses, Minuses, and Myths of Switching to Paid Time Off Banks”, BNA Bulletin to Management 55, núm. 25 (17 de junio de 2004), pp. 193-194. 21. Encuesta de 2009 sobre las prestaciones de los trabajadores de la Society for Human Resource Management, citada en Martha Frase, “Taking Time Off to the Bank”, HR Magazine, marzo de 2010, p. 42. 22. “Creating Holistic Time Off Programs Can Significantly Reduce Expenses”, Compensation & Benefits Review, julio/agosto de 2007, pp. 18-19. 23. Vea, por ejemplo, Rita Zeidner, “Strategies for Saving in a Down Economy”, HR Magazine, febrero de 2009, p. 28. 24. Judith Whitaker, “How HR Made a Difference”, People Management 27 (28 de octubre de 2010). 25. Ibid. 26. http://en.wikipedia.org/wiki/Driver_and_Vehicle_Licensing_Agency, revisado el 13 de abril de 2013. 27. El Departamento del Trabajo actualizó sus regulaciones para la administración de la Ley de Licencias Médicas y Familiares en noviembre de 2008. Vea “DOL Issues Long-Awaited

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Notas 1. Judith Whitaker, “How HR Made a Difference”, People Management 27 (28 de octubre de 2010). 2. Basado en Frederick Hills, Thomas Bergmann y Vida Scarpello, Compensation Decision Making (Fort Worth, TX: The Dryden Press, 1994), p. 424. Vea también Fay Hansen, “The Cutting Edge of Benefit Cost Control”, Workforce, marzo de 2003, pp. 36-42; Crain’s Benefits Outlook 2009, www.crainsbenefit. com/news/survey-finds-nearly-20-percent-ofemployers-plan-to-drop-health-benefits.php, revisado el 28 de julio de 2009. 3. “Survey Finds 99 Percent of Employers Providing Health-Care Benefits”, Compensation & Benefits Review, septiembre/octubre de 2002, p. 11. Vea también “National Compensation Survey: Employee Benefits in Private Industry in the United States, March 2006”, U.S. Department of Labor, U.S. Bureau of Labor Statistics, agosto de 2006. 4. Emily Jane Fox, “Health Insurance Premiums Climb 4% in 2012”, http://money.cnn. com/2012/09/11/pf/insurance/health-insurance-premiums/index.html, revisado el 12 de abril de 2013. Vea también “Costs This Year Increased at Highest Rate Since 2004, Survey Reveals”, HR Focus 88, núm. 1 (10 de enero de 2011); “Employee Medical Costs Expected to Increase by 8.5 Percent in 2012, According to PwC”, www.pwc.com/us/en/pressreleases/2011/employer-medical-costs-expectedto-increase.jhtml, revisado el 14 de septiembre de 2011. 5. “Trouble Ahead? Dissatisfaction with Benefits, Compensation”, HR Trendbook, 2008, p. 16. 6. Frank Giancola, “Are Employee Benefit Programs Being Given Enough Credit for Their Effect on Employee Attitudes?” Compensation & Benefits Review 44, núm. 5 (2012), pp. 291-297.

CAPÍTULO 12 • PRESTACIONES Y SERVICIOS BNA Bulletin to Management, 30 de enero de 1997, pp. 33-44; y Annmarie Lipold, “The Soaring Costs of Workers’ Comp”, Workforce, febrero de 2003, p. 42ff. 44. En una encuesta reciente, el 53 por ciento de los trabajadores dijo que sacrificaría parte de su sueldo por recibir mejores prestaciones para la jubilación: “Employees Willing to Trade Pay for More Benefits, Survey Finds”, BNA Bulletin to Management, 6 de marzo de 2012, p.78. 45. Hills, Bergmann, and Scarpello, Compensation Decision Making, p. 137. 46. “Costs This Year Increased at Highest Rate Since 2004, Survey Reveals”, HR Focus 88, núm. 1 (10 de enero de 2011). 47. Society for Human Resource Management, “Mental Health Trends”, Workplace visions, núm. 2, http://moss07.shrm.org/Research/ FutureWorkplaceTrends/Pages/0303.aspx, revisado el 28 de julio de 2009. 48. “Mental-Health Parity Measure Enacted as Part of Financial Rescue Signed by Bush”, BNA Bulletin to Management, 7 de octubre de 2008, p. 321. Debido a que la ley exige que los empleadores que ofrecen cobertura de salud mental hagan que dicha cobertura sea similar a las prestaciones médicas y quirúrgicas, muchas empresas están eliminando los seguros médicos. Alice Andors, “This Parity Pay Off?” HR Magazine, septiembre de 2012, pp. 45-46. 49. “IRS Unveils Proposed Rules of ‘Shared Responsibility’“, BNA Bulletin to Management, 18 de enero de 2013, p. 12. 50. “Deadlines Vary for Implementing Provisions of Health Care Law”, BNA Bulletin to Management, 4 de mayo de 2010, p. 143; “Ruling Means Employers Now Face Various PPACA Deadlines”, BNA Bulletin to Management, 10 de agosto de 2012, p. 222. 51. “Regulation Will Allow Young Adults Up to Age 26 to Retain Dependent Coverage”, BNA Bulletin to Management, 18 de mayo de 2010, p. 153. 52. www.mercer.com/press-releases/1380755, revisado el 25 de julio de 2011. 53. Ibid. 54. “The Insured and the Unsure”, The Economist 6 (20 de enero de 2013), p. 59. 55. Mark Lutes y Adam Solander, “Cadillac Tax Could Jeopardize Viability of Employer-Based Plans”, BNA Bulletin to Management, 27 de noviembre de 2012, p. 382. 56. Joanne Sammer, “How to Choose Health Insurance Exchanges”, HR Magazine, octubre de 2012, pp. 47-52. 57. Vea, por ejemplo, Karli Dunkelberger, “Avoiding COBRA’s Bite: Three Keys to Compliance”, Compensation & Benefits Review, marzo/abril de 2005, pp. 44-48. Vea también, Patrick Muldowney, “Cobra and the Stimulus Act: A Sign of Things to Come?” Compensation & Benefits Review 42, núm. 1 (enero/ febrero de 2010), pp. 24-49. 58. www.DOL.gov, revisado el 23 de diciembre de 2006. 59. Larri Short y Eileen Kahanar, “Unlocking the Secrets of the New Privacy Rules”, Occupational Hazards, septiembre de 2002, pp. 51-54. 60. Kevin Maroney, “Prognosis Negative? GINA’s Interim Incentives Ruling a Concern for Wellness Programs”, Compensation & Benefits Review 42, núm. 2 (2010), pp. 94-101. 61. Joanne Deschenaux, “Managing Leaves of Absence in California Is Complicated”, HR Magazine, junio de 2011, p. 23. 62. David Tobenkin, “Learn the Landscape”, HR Magazine, mayo de 2011, pp. 51-53.

63. Katie Thomas, “Companies Get Straight on Health of Workers”, The New York Times (20 de marzo de 2013), p. B1. 64. http://insight.aon.com/?elqPURLPage=6567, revisado el 11 de abril de 2013. 65. “Hewitt Says Employer Measures to Control Increases in Health Care Costs Are Working”, BNA Bulletin to Management, 7 de octubre de 2008, p. 323. 66. James Curcio, “Creating Standardized Metrics and Benchmarking for Health, Absence and Productivity Management Programs: The EMPAQ Initiative”, Compensation & Benefits Review 42, núm. 2 (2010), pp. 109-126. 67. Jerry Geisel, “Employers Accelerate Health Care Cost-Shifting”, Business Insurance 45, núm. 21 (23 de mayo de 2011), pp. 3, 21. 68. Christine Keller y Christopher Condeluci, “Tax Relief and Health Care Act Should Prompt ReExamination of HSAs”, SHRM Legal Report, julio-agosto de 2007, p. 1. 69. En contraste, con los arreglos de reembolso de los gastos médicos (HRA), sólo el empleador hace aportaciones. Vea “Types of Tax Favored Health Accounts”, HR Magazine, agosto de 2008, p. 76. 70. Michael Bond et al., “Using Health Savings Accounts to Provide Low-Cost Health-Care”, Compensation & Benefits Review, marzo/abril de 2005, pp. 29-32. 71. Kathleen McGrory, “Big shift may come in retirees’ coverage”, Miami Herald, 16 de septiembre de 2013, pp. 1B, 6B. 72. Alan Cohen, “Decision-Support in the Benefits Consumer Age”, Compensation & Benefits Review, marzo/abril de 2006, pp. 46-51. 73. Ron Finch, “Preventive Services: Improving the Bottom Line for Employers and Employees”, Compensation & Benefits Review, marzo/abril de 2005, p. 18. Observe que los programas de prevención y de bienestar pueden entrar en conflictos con la Ley de Estadounidenses con Discapacidad. Así, por ejemplo, los empleadores no deben obligar la participación en este tipo de planes ni utilizar la información obtenida en dichos programas de formas que transgredan los requisitos de confidencialidad de la ADA, o discriminen a los trabajadores que no cuentan con una buena condición física. Vea “Despite Good Intentions, Wellness Plans Can Run Afoul of ADA, Attorney Cautions”, BNA Bulletin to Management 56, núm. 51 (20 de diciembre de 2005), p. 41. 74. “Employer Partners to Launch a Three-Year Wellness Initiative”, BNA Bulletin to Management, 7 de agosto de 2007, p. 255. Vea también Drew Robb, “Benefits Choices: Educating the Consumer”, HR Magazine, marzo de 2011, pp. 29-30. 75. Susan Wells, “Wellness Rewards”, HR Magazine, febrero de 2012, pp. 67-69. 76. “On-Site Clinics Aimed at Cutting Costs, Promoting Wellness”, BNA Bulletin to Management, 25 de marzo de 2008, p. 103. Vea también Susan Wells, “Navigating the Expanding Wellness Industry”, HR Magazine, marzo de 2011, pp. 45-50. 77. Ibid. Vea también Josh Cable, “The Road to Wellness”, Occupational Hazards, abril de 2007, pp. 23-27. 78. George De Vries, “The Top 10 Wellness Trends for 2008 and Beyond”, Compensation & Benefits Review, julio/agosto de 2008, pp. 60-63. 79. Susan Wells, “Getting Paid for Staying Well”, HR Magazine, febrero de 2010, p. 59. 80. Susan Ladika, “Some Firms Find In-House Clinics Just What the Doctor Ordered”, Workforce Management, marzo de 2011, pp. 6-7.

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Rules; Address a Serious Health Condition, Many Other Issues”, BNA Bulletin to Management, 18 de noviembre de 2008, p. 369. En 2008 el Congreso enmendó la Ley de Licencias Médicas y Familiares para incluir, entre otras cuestiones, los derechos de licencia especialmente para las familias de militares. Vea Sarah Martin, “FMLA Protection Recently Expanded to Military Families: Qualifying Exigency and Service Member Family Leave”, Compensation & Benefits Review, septiembre/ octubre de 2009, pp. 43-51. 28. “Ten Years After It Was Signed into Law, FMLA Needs Makeover, Advocates Contend”, BNA Bulletin to Management, 20 de febrero de 2003, p. 58. 29. “HR Professionals Face Sundry Challenges Administering FMLA Leave, Survey Asserts”, BNA Bulletin to Management, 20 de julio de 2007, p. 233. 30. Jill Fisher, “Reconciling the Family Medical Leave Act with Overlapping or Conflicting State Leave Laws”, Compensation & Benefits Review, septiembre/octubre de 2007, pp. 39-44. 31. Basado en Dennis Grant, “Managing Employee Leaves: A Legal Primer”, Compensation & Benefits Review 35, núm. 4 (2003), p. 41. Hay varios aspectos sin resolver con respecto al significado de “empleo de 12 meses”. Por ejemplo, varios tribunales recientemente determinaron que un trabajador puede contar los periodos previos de empleo con la empresa para satisfacer el requisito de los 12 meses. Vea Daniel Ritter et al., “Recent Developments Under the Family and Medical Leave Act”, Compensation & Benefits Review, septiembre/octubre de 2007, p. 33. 32. Gillian Flynn, “Employers Need an FMLA BrushUp”, Workforce, abril de 1997, pp. 101-104. Vea también “Worker Who Was Empleyee for Less Than One Year Can Pursue FMLA Claim, Federal Court Determines”, BNA Fair Employment Practices, 26 de abril de 2001, p. 51. 33. “Workers Who Come and Go Under FMLA Complicate Attendance Policies, Lawyer Says”, BNA Bulletin to Management, 16 de marzo de 2000, p. 81. 34. Sue Shellenbarger, “The Mommy Drain: Employers Beef Up Perks to Lure New Mothers Back to Work”, The Wall Street Journal, 28 de septiembre de 2006, p. D1. 35. “Severance Pay”, julio de 2007, Culpepper Compensation & Benefits Surveys. 36. Terry Baglieri, “Severance Pay”, www.shrm. org, revisado el 23 de diciembre de 2006. 37. Ibid. 38. Ibid. 39. “Workers’ Compensation Costs Are Rising Faster Than Wages”, BNA Bulletin to Management, 31 de julio de 2003, p. 244. 40. “Workers’ Comp Claims Rise with Layoffs, But Employers Can Identify, Prevent Fraud”, BNA Bulletin to Management, 4 de octubre de 2001, p. 313. 41. “Using Case Management in Workers’ Compensation”, BNA Bulletin to Management, 6 de junio de 1996, p. 181; para revisar otras tácticas vea, por ejemplo, H. Jorgensen, “Overhauling Claims Management.” Risk Management 54, núm. 7 (julio de 2007), p. 50. Vea también Donna Owens, “Back to Work”, HR Magazine, noviembre de 2012, pp. 49-51. 42. “Workers Comp Research Provides Insight into Curbing Health Care Costs”, EHS Today, febrero de 2010, p. 18. 43. “Firms Cite Own Efforts as Key to Controlling Costs”, BNA Bulletin to Management, 21 de marzo de 1996, p. 89. Vea también “Workers’ Compensation Outlook: Cost Control Persists”,

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PARTE 4 • REMUNERACIÓN

81. Vanessa Fuhrmanns, “Oops! As Health Plans Become More Complicated, They’re Also Subject to a Lot More Costly Mistakes”, The Wall Street Journal, 24 de enero de 2005, p. R4. 82. Martha Frase, “Minimalist Health Coverage”, HR Magazine, junio de 2009, pp. 107-112. 83. “HR Outsourcing: Managing Costs and Maximizing Provider Relations”, BNA, Inc. 21, núm. 11 (Washington, DC: noviembre de 2003), p. 10. 84. Bill Roberts, “Outsourcing in Turbulent Times”, HR Magazine, noviembre de 2009, p. 45. 85. “To Cut Costs, Employers Considering Defined Contribution Health Insurance Plans”, BNA Bulletin to Management, 20 de noviembre de 2011, p. 377. 86. “One in Five Big Firms May Drop Coverage for Future Retirees, Health Survey Finds”, BNA Bulletin to Management, 12 de diciembre de 2002, p. 393. La reducción de las prestaciones para el retiro requiere de una revisión legal preliminar. Vea James McElligott Jr., “Retiree Medical Benefit Developments in the Courts, Congress, and EEOC”, Compensation & Benefits Review, marzo/abril de 2005, pp. 23-28; Natalie Norfus, “Retiree Benefits: Does an Employer’s Obligation to Pay Ever End?” Compensation & Benefits Review, enero/ febrero de 2008, pp. 42-45; y Joanne Sammer, “Exit Strategy: Ending Retiree Medical Benefits”, HR Magazine, septiembre de 2011, pp. 57-62. 87. Robert Christadore, “Benefits Purchasing Alliances: Creating Stability in an Unstable World”, Compensation & Benefits Review, septiembre/octubre de 2001, pp. 49-53; Betty Liddick, “Going the Distance for Health Savings”, HR Magazine, marzo de 2007, pp. 51-55; J. Wojcik, “Employers Consider Short-Haul Medical Tourism”, Business Insurance 43, núm. 29 (24 de agosto de 2009), pp. 1, 20. 88. Rita Pyrillis, “Self- Thought: Companies Ponder Bringing Insurance In-House”, Workforce Management, abril de 2012, pp. 3-4. 89. David Tobenkin, “Spousal Exclusions on the Rise”, HR Magazine, noviembre de 2011, pp. 55-56. 90. Rebecca Vesely, “A New Remedy Emerges for Spiraling Health Costs”, Workforce Management, junio de 2012, p. 14. 91. “Dependent Eligibility Audits Can Help Rein in Health Care Costs, Analysts Say”, BNA Bulletin to Management, 9 de septiembre de 2008, p. 289. 92. Susan Galactica, “There’s a Doctor on the Phone? Employers Dial-Up Telemedicine”, Workforce Management, septiembre de 2012, p. 8. 93. Susan Wells, “Big Changes Considered”, HR Magazine, junio de 2011, pp. 63-64. 94. Carolyn Hirschman, “Will Employers Take the Lead in Long-Term Care?” HR Magazine, marzo de 1997, pp. 59-66. Para un enfoque reciente, vea A. D. Postal, “Industry Ramps Up Opposition to LTC Program in Senate Health Bill”, National Underwriter (Life & Health/ Financial Services Edition) 113, núm. 14 (20 de julio de 2009), pp. 10, 32. 95. Vea, por ejemplo, Nancy Woodward, “PartTime Benefits: A Moving Target”, HR Magazine, noviembre de 2012, pp. 61-64. 96. Bill Leonard, “Recipes for Part-Time Benefits”, HR Magazine, abril de 2000, pp. 56-62. 97. Resumido de Stephen G. Barry, “Multinational Pooling: Financing Global Employee Benefits More Efficiently”, Benefits & Compensation Digest, julio de 2009, vol. 46, núm 7, p 40; www.insurope.com/MPooling.asp, revisado el 29 de septiembre de 2013.

98. Brenda Paik Sunoo, “Millions May Retire”, Workforce, diciembre de 1997, p. 48. Vea también “Many Older Workers Choose to ’UnRetire’ or Not Retire at All”, Knight Ridder/ Tribune Business News, 28 de septiembre de 2003, artículo 03271012; Patrick Purcell, “Older Workers: Recent Trends in Employment and Retirement”, Journal of Deferred Compensation 8, núm. 3 (primavera de 2003), pp. 30-54; y “For Many Seniors, a Job Beats Retirement”, Knight Ridder/Tribune Business News, 9 de febrero de 2003, artículo 3040001. 99. El ministerio de hacienda estadounidense reporta haber gastado la mayor parte del fondo fiduciario en otros programas gubernamentales, por lo que dichos cambios serán necesarios (por ejemplo, en términos de la reducción de las prestaciones, de un mayor tiempo de espera para la entrega de las prestaciones o de solicitar a algunas personas que paguen más por las prestaciones). John Kilgour, “Social Security in the 21st Century”, Compensation & Benefits Review 42, núm. 6 (2010), pp. 459-469. 100. http://www.ssa.gov/pressoffice/factsheets/colafacts2013.htm, revisado el 13 de abril de 2013. 101. Martocchio, Strategic Compensation, pp. 245248; y Lin Grensing-Pophal, “A Pension Formula That Pays Off”, HR Magazine (febrero de 2003), pp. 58-62. 102. Para un ejemplo reciente sobre la forma de hacer esto, vea Gail Nichols, “Reviewing and Redesigning Retirement Plans”, Compensation & Benefits Review, mayo/junio de 2008, pp. 40-47. 103. Muchos empleadores están considerando la posibilidad de eliminar sus planes, aunque la mayoría está estudiando la posibilidad de detener los incrementos en las prestaciones de todos los participantes o sólo de los futuros trabajadores. Michael Cotter, “The Big Freeze: The Next Phase in the Decline of Defined Benefit Plans”, Compensation & Benefits Review, marzo/abril de 2009, pp. 44-53. 104. Patty Kujawa, “The Young and Not So Restless”, Workforce Management, mayo de 2012, p. 6. Vea también Joanne Sammer, “Are Defined Benefit Plans Dead?” HR Magazine, julio de 2012, pp. 29-32. 105. Patty Kujawa, “Young Workers Craving Defined Benefit Plans”, Workforce Management, marzo de 2011, p. 16. 106. Jessica Marquez, “More Workers Yanking Money Out of 401 (k)s”, Workforce Management, 11 de agosto de 2008, p. 4. 107. Nancy Pridgen, “The Duty to Monitor Appointed Fiduciaries Under ERISA”, Compensation & Benefits Review, septiembre/octubre de 2007, pp. 46-51; “IndividuaI 401(k) Plan Participant Can Sue Plan Fiduciary for Losses, Justices Rule”, BNA Bulletin to Management, 20 de febrero de 2008, p. 65. 108. “Benefit Trends: Automatic Enrollment Takes Off”, Compensation & Benefits Review, septiembre/octubre de 2008, p. 14. 109. Para un análisis, vea Jewel Esposito, “Avoiding 401 (k) ERISA Disasters”, Compensation & Benefits Review 42, núm. 1 (enero/febrero de 2010), pp. 39-45. 110. Jack VanDerhei, “The Pension Protection Act and 401(k)s”, The Wall Street Journal, 20 de abril de 2008, p. 12. 111. Wyatt, “401 (k) Conversion”, p. 20. 112. “New Pension Law Plus a Recent Court Ruling Doom Age-Related Suits, Practitioners Say”, BNA Bulletin to Management 57, núm. 36 (5 de septiembre de 2006), pp. 281282; y www.dol.gov/ebsa/FAQs/faq_consumer_cashbal-anceplans.html, revisado el 9 de enero de 2010. 113. Harold Burlingame y Michael Gulotta, “Cash Balance Pension Plan Facilitates Restructuring

the Workforce at AT &T”, Compensation & Benefits Review, noviembre/diciembre de 1998, pp. 25-31; Eric Lekus, “When Are Cash Balance Pension Plans the Right Choice?” BNA Bulletin to Management, 28 de enero de 1999, p. 7; Jerry Geisel, “IRS Releases LongAwaited Cash Balance Guidance”, Pensions & Investments 38, núm. 22 (1 de noviembre de 2010), p. 22. 114. Rita Pyrillis, “Picking a PBM for ‘13”, Workforce Management, junio de 2012, p. 8. 115. Esto está basado en Eric Parmenter, “Employee Benefit Compliance Checklist”, Compensation & Benefits Review, mayo/junio de 2002, pp. 29-38. 116. http://www.pbgc.gov/wr/benefits/payments/ if-you-are-not-yet-receiving-benefits.html, revisado el 13 de abril de 2013. 117. Patrick Kiger, “Early-Retirement Plans Backfire, Driving Up Costs Instead of Cutting Them”, Workforce Management, enero de 2004, pp. 66-68. 118. “Benefits Cost Control Solutions to Consider Now”, HR Focus 80, núm. 11 (noviembre de 2003), p. 1. 119. Johanna Rodgers, “Web Based Apps Simplify Employee Benefits”, Insurance and Technology 28, núm. 11 (noviembre de 2003), p. 21. Vea también www.benelogic.com/, revisado el 28 de junio de 2011. 120. Ibid. 121. Scott Harper, “Online Resources System Boosts Worker Awareness”, BNA Bulletin to Management, 10 de abril de 2007, p. 119. 122. Drew Robb, “A Total View of Employee Records”, HR Magazine, agosto de 2007, pp. 93-96. 123. Michelle Rafter, “Mobile Apps for Benefits Go from Luxury to Necessity”, Workforce Management, junio de 2012, p. 3. 124. Brad Reagan, “Perks with a Payoff”, The Wall Street Journal, 24 de octubre de 2011, p. r3. 125. Ibid. 126. Carolyn Hirschman, “Ernployees’ Choice”, HR Magazine, febrero de 2006, pp. 95-99. 127. Joseph O’Connell, “Using Employee Assistance Programs to Avoid Crises”, Long Island Business News, 19 de abril de 2002, p. 10. 128. Vea Scott MacDonald et al., “Absenteeism and Other Workplace Indicators of Employee Assistance Program Clients and Matched Controls”, Employee Assistance Quarterly 15, núm. 3 (2000), pp. 51-58. Vea también Paul Courtis et al., “Performance Measures in the Employee Assistance Program”, Employee Assislance Quarterly 19, núm. 3 (2005), pp. 45-58. 129. Vea, por ejemplo, Donna Owens, “EAPs for a Diverse World”, HR Magazine, octubre de 2006, pp. 91-96. 130. “EAP Providers”, Workforce Management, 14 de julio de 2008, p. 16. 131. “Fathers Fighting to Keep Work-Life Balance Are Finding Employers Firmly in their Corner”, BNA Bulletin to Management 56, núm. 24 (14 de junio de 2005), p. 185. 132. Susan Wells, “Are You Too Family-Friendly?” HR Magazine, octubre de 2007, pp. 35-39. 133. Maureen Hannay y Melissa Northam, “LowCost Strategies for Employee Retention”, Compensation & Benefits Review, julio/agosto de 2000, pp. 65-72. Vea también Roseanne Geisel, “Responding to Changing Ideas of Family”, HR Magazine, agosto de 2004, pp. 89-98. 134. Patrick Kiger, “A Case for Childcare”, Workforce Management, abril de 2004, pp. 34-40. 135. www.shrm.org/rewards/library, revisado el 23 de diciembre de 2006. Vea también Kathy

CAPÍTULO 12 • PRESTACIONES Y SERVICIOS Gurchiek, “Give Us Your Sick”, HR Magazine, enero de 2007, pp. 91-93. 136. Kelli Earhart, R. Dennis Middlemist y Willie Hopkins, “Elder Care: An Emerging Assistance Issue”, Employee Assistance Quarterly 8, núm. 3 (1993), pp. 1-10. Vea también “Finding a Balance Between Conflicting Responsibilities: Work and Caring for Aging Parents”, Monday Business Briefing, 7 de julio de 2004; y “Employers Feel Impact of Elder-care: Some Expanded Benefits for Workers”, Knight Ridder/Tribune Business News, 13 de junio de 2004, artículo 04165011. 137. Rudy Yandrick, “Elder Care Grows Up”, HR Magazine, noviembre de 2001, pp. 72-77. 138. Marcus Butts et al., “How Important Are Work-Family Support Policies? A MetaAnalytic Investigation of Their Effects on Employee Outcomes”, Journal of Applied Psychology 98, núm. 1 (2013), pp. 1-25. 139. Susan Lambert, “Added Benefits: The Link Between Work Life Benefits and Organizational Citizenship Behavior”, Academy of Management Journal 43, núm. 5 (2000), pp. 801-815. Timothy Judge et al., “Work Family Conflict and Emotions: Effects at Work and Home”, Personnel Psychology 59 (2006), pp. 779-814. 140. “Rising Gas Prices Prompting Employers to Consider Varied Computer Benefit Options”, BNA Bulletin to Management, 20 de junio de 2008, p. 201. 141. Vea “The 100 Best Companies to Work For”, Fortune, 6 de febrero de 2012, p. 117. 142. Tamera Lionel, “Benefits for Older Workers”, HR Magazine, marzo de 2012, pp. 53-58. 143. Jennifer Schramm, “Undereducated”, HR Magazine, septiembre de 2011, p. 136. 144. Richard Buddin y Kanika Kapur, “The Effect of Employer-Sponsored Education on Job Mobility: Evidence from the U.S. Navy”, Industrial Relations 44, núm. 2 (abril de 2005), pp. 341-363. 145. Mary Burkc, Euren Esen y Jessica Cullison, “2003 Benefits Survey”, SHRM/SHRM Foundation, 1800 Duke Street, Alexandria VA, 2003, p. 30. Vea también Michael Laff, “U.S. Employers Tighten Reins on Tuition Reimbursement”, Training & Development, julio de 2006, p. 18.

146. Carolyn Shapiro, “More Companies Cover Benefits for Employee’s Domestic Partners”, Knight-Ridder/Tribune Business News, 20 de julio de 2003. 147. “What You Need to Know to Provide Domestic Partner Benefits”, HR Focus 80, núm. 3 (agosto de 2003), p. 3. 148. http://articles.washingtonpost.com/2013-0626/politics/40195683_1_gay-couples-edithwindsor-doma, revisado el 1 de agosto de 2013. 149. “Couples Want Flexible Leave, Benefits”, BNA Bulletin to Management, 19 de febrero de 1998, p. 53; SHRM, “2003 Benefits Survey”, p. 14. Vea también Paul Harris, “Flexible Work Policies Mean Business”, Training & Development, abril de 2007, pp. 32-36. 150. Carolyn Hirshman, “Kinder, Simpler Cafeteria Rules”, HR Magazine, enero de 2001, pp. 74-79. 151. “Employers Should Update Cafeteria Plans Now Based on Proposed Regs, Experts Say”, BNA Bulletin to Management, 4 de septiembre de 2007, pp. 281-282. 152. “Debit Cards for Health-Care Expenses Receive Increased Employer Attention”, BNA Bulletin to Management, 25 de septiembre de 2003, p. 305. 153. Martocchio, Strategic Compensation, p. 263. 154. Bill Roberts, “Good Vendor Relations”, HR Magazine, septiembre de 2011, p. 110. 155. Ibid. 156. Elka Maria Torpey, “Flexible Work: Adjusting the When and Where of Your Job”, Occupational Outlook Quarterly, verano de 2007, pp. 14-27. 157. “Slightly More Workers Are Skirting 9-5 Tradition”, BNA Bulletin to Management, 20 de junio de 2002, p. 197. 158. El porcentaje de empleadores con programas de horarios laborales flexibles se redujo del 58 por ciento al 53 por ciento de 2007 a 2011. Joseph Coombs, “Flexibility Still Meeting Resistance”, HR Magazine, junio de 2011, p. 72. 159. Dori Meinert, “Make Telecommuting Pay Off”, HR Magazine, junio de 2011, pp. 33-37. Vea también Donna Dennis et al., “Effective Leadership in a Virtual Workforce”, Training & Development, febrero de 2013, pp. 47-49.

393

160. “Telework Among Full-Time Employees Almost Doubled in the Last Decade, Study Says”, BNA Bulletin to Management, 12 de junio de 2012, p. 187. 161. “13.4 Million Work from Home in 2010, Census Bureau Reports”, BNA Bulletin to Management, 16 de octubre de 2012, p. 330. 162. Martha White, “One Part Gone: Yahoo Says No to Telecommuting”, www.CNBC.com/ ID/100492123/, revisado el 25 de febrero de 2013. 163. Dori Meinert, “Make Telecommuting Pay Off”, HR Magazine, junio de 2011, pp. 33-37. 164. Ann Pomeroy, “The Future Is Now”, HR Magazine, septiembre de 2007, pp. 46-52. Ya sea que se le llame trabajo a distancia o teletrabajo, la proporción de los empleados que realizan cierta parte de su trabajo desde su hogar casi se duplicó en la última década al 2.1 por ciento. Sin embargo, algunos puestos tienen índices mucho más altos. Por ejemplo, casi el 45 por ciento de la transcripción de información médica se realiza desde el hogar. “Telework Among Full-Time Employees Almost Doubled in the Last Decade, Study Says”, BNA Bulletin to Management, 12 de junio de 2012, p. 187. 165. John Pletz, “Workers, Go Home”, Crain’s Chicago Business 34, núm. 8 (21 de febrero de 2011), pp. 2, 14. 166. Ibid. 167. Vea, por ejemplo, “Compressed Workweeks Gain Popularity, but Concerns Remain About Effectiveness”, BNA Bulletin to Management, 16 de septiembre de 2008, p. 297. 168. Boris Baltes et al., “Flexible and Compressed Workweek Schedules: A Meta-Analysis of Their Effects on Work-Related Criteria”, Journal of Applied Psychology 84, núm. 4 (1999), pp. 496-513. Vea también Charlotte Hoff, “With Flextime, Less Can Be More”, Workforce Management, mayo de 2005, pp. 65-66. 169. SHRM, “2003 Benefits Survey”, p. 2. 170. “With Job Sharing Arrangements, Companies Can Get Two Employees for the Price of One”, BNA Bulletin to Management 56, núm. 47 (22 de noviembre de 2005), pp. 369-370.

cAPÍTulO 12

PARTE CINCO

13

Temas complementarios en la administración de recursos humanos

Ética, relaciones laborales y trato justo en el trabajo

Fuente: Bloomberg/Getty Images

Políticas y prácticas acerca de ética, relaciones laborales y trato justo en el trabajo

Las habilidades y el desempeño de los trabajadores

Que se requieren para lograr las metas estratégicas de la compañía

Para echar un vistazo a la forma como una empresa creó un nuevo programa de disciplina para mejorar su rendimiento estratégico, lea el caso del Hotel París en la parte final del capítulo y responda las preguntas después de estudiar el contenido del capítulo.

DóNDE ESTAmOS AhORA... Aunque muchos consideran los temas de los capítulos 1 a 12 (reclutamiento, selección, evaluación, capacitación y remuneración) como la esencia de la administración de recursos humanos, la mayoría de los trabajadores esperan algo más. Por ejemplo, desean que sus empleadores los traten con justicia y que les proporcionen un ambiente laboral seguro. Ahora, en la parte cinco nos enfocaremos en la ética, el trato justo, la seguridad y las relaciones sindicales. El principal objetivo de este capítulo consiste en explicar la ética, los derechos de la fuerza laboral y el trato justo, así como todos los elementos para el desarrollo de relaciones positivas con los trabajadores. Los temas incluyen la ética y un trato justo en el trabajo, los aspectos que determinan una conducta laboral ética, el uso de herramientas de administración de recursos humanos para fomentar la ética y un trato justo, el manejo de la disciplina con los empleados y la administración de las relaciones laborales.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

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Explicar el significado de un comportamiento ético en el trabajo. Analizar factores importantes que determinan la conducta ética en el trabajo. Describir al menos cuatro formas específicas en las que la administración de RH puede influir en la conducta laboral ética. Usar prácticas disciplinarias justas. Explicar qué son las relaciones laborales y qué pueden hacer los empleadores para mejorarlas.

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espués de un movimiento de trabajadores por el salario y las reglas laborales de la planta de ensamble Foxconn iPhone de Apple Inc. en Shenzhen, China, Apple solicitó al propietario de la planta que

realizara la encuesta de la Fair Labor Association (FLA) a todos sus trabajadores. La FLA encontró “toneladas de problemas”.1 Veremos qué fue lo que encontraron y qué hizo la administración de Foxconn para resolver la situación.

395

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PartE 5 • tEmas comPlEmEntarios En la administración dE rEcursos humanos

Conceptos básicos de la ética y el trato justo en el trabajo

1

Explicar el significado de un comportamiento ético en el trabajo.

Todos los días los gerentes se enfrentan a decisiones éticas. Por ejemplo, en el escritorio de un gerente había una propuesta de una empresa que distribuye software con herramientas de monitoreo. Con dichas herramientas, la compañía podría examinar detenidamente lo que sus trabajadores y candidatos dicen y hacen en sitios de redes sociales como Facebook y LinkedIn. El gerente debía decidir si la compra y el uso de tal software sería una buena idea.2 ¿Sería aceptable utilizar ese tipo de programas de monitoreo o “espiar” a los trabajadores debería considerarse poco ético? La respuesta depende, en parte, en la perspectiva ética que se utilice. Dado que con todo derecho quienes lean este libro se considerarán personas éticas, ¿por qué incluir el tema de la ética en este texto? Por tres razones. Primero, la ética no es teórica, sino que es el elemento que permite que funcionen los negocios. Los gerentes que prometen aumentos sin cumplirlos, los vendedores que dicen “ya va su pedido” cuando no es así, los gerentes de producción que aceptan sobornos de proveedores, todos ellos destruyen la confianza que fundamenta a las transacciones de negocios cotidianas. Según una demanda, los mercadólogos y el equipo de ventas de Pfizer Inc. convencieron a la compañía de ignorar los estudios desfavorables acerca de uno de sus medicamentos; ahora los afectados están demandando a la empresa por miles de millones de dólares.3 Segundo, las decisiones de recursos humanos enfrentan muchas consecuencias éticas (ésta es la razón por la que el HRCI incluye a la ética de RH en su base de conocimientos).4 Por ejemplo, “mi equipo no debería trabajar en la máquina hasta que yo verifique su seguridad, pero mi jefe tiene prisa: ¿Qué tengo que hacer?”. Tercero, la mayoría de las empresas tratan de mantener buenas relaciones con los empleados y entre éstos, lo cual sería imposible si los trabajadores consideran que la compañía o sus gerentes son poco éticos. Primero revisaremos el significado de ética.

El significado de ética ética Los principios de conducta que rigen a un individuo o a un grupo; de manera específica, son las normas que usted utiliza para decidir cuál debería ser su comportamiento.

La ética se refiere a “los principios de conducta que rigen a un individuo o a un grupo”, es decir, las directrices que la gente utiliza para decidir cómo debería comportarse.5 Sin embargo, las decisiones éticas no incluyen cualquier tipo de conducta. La decisión de cuál automóvil comprar por lo general no involucra a la ética. Las decisiones éticas siempre están arraigadas en la moralidad, que son las normas de conducta aceptadas por la sociedad, y siempre involucran preguntas básicas sobre lo correcto y lo incorrecto, como el robo, el asesinato y cómo tratar a otras personas. Por consiguiente, la forma de tratar a los trabajadores es una cuestión tanto ética como legal.6

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De hecho, las leyes no siempre son una buena guía para determinar lo que es ético, ya que algo quizá sea legal pero no correcto, o correcto pero ilegal. El hecho de despedir a un empleado de 38 años, con una antigüedad de 20, sin causa ni notificación, podría ser legal, pero muchos lo considerarían poco ético. Un vicepresidente de prácticas de negocios en United Technologies Corp. (y antiguo abogado defensor) lo expresa de la siguiente manera: “La ética implica tomar decisiones que representen el propio criterio, no sólo lo que dictaminan las leyes”.7 La legislación no siempre es una guía infalible para determinar qué es ético, aunque algunos gerentes consideran que sí lo es. Los negocios existen para generar utilidades, por lo que la rentabilidad suele ser el primer elemento que utilizan los gerentes para tomar decisiones. Una vez que se obtienen utilidades, “¿es legal?”. Por desgracia, es probable que se pregunten si una decisión es ética sólo después de haberla tomado, si acaso.

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La ética y las leyes

Ética, política pública y derechos de los trabajadores Las sociedades no se basan en la ética, la moralidad o en el sentido de justicia de los empleadores para garantizar que éstos hagan lo correcto; las sociedades también establecen leyes que determinan lo que las compañías pueden y no pueden hacer, por ejemplo, en términos de la contratación. A su vez, dichas leyes también expresan de forma explícita los derechos de los trabajadores. Por ejemplo, el título VII de la Ley de los Derechos Civiles otorga a una persona el derecho de acusar legalmente a su empleador, si considera que éste la ha discriminado debido a su raza. En la figura 13-1 se señalan algunas áreas legales del derecho de los trabajadores. No obstante, no todos los derechos se derivan de las leyes, sino que muchos provienen de “derechos inalienables” o “humanos” generales que no están expresados por escrito.8 Es el caso de la Declaración de Independencia de Estados Unidos que dice: “Sostenemos como evidentes estas verdades: que todos los hombres son creados iguales; que son dotados por su Creador de ciertos derechos inalienables; que entre éstos están la vida, la libertad y la búsqueda de la felicidad”. Derechos inalienables

caPÍtulo 13 • Ética, rElacionEs laboralEs y trato justo En El trabajo

FiGUra 13-1 lista parcial de áreas de los derechos legales de los trabajadores.

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Derechos sobre los antecedentes penales Derechos por incapacidad permanente de los trabajadores Derechos contra la difamación Derechos de los trabajadores en un fraude Derechos contra agresión con lesiones Derechos por negligencia de trabajadores Derechos de actividad política Derechos de actividad grupal y sindical Derechos como informante Derechos de remuneración para los trabajadores

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Permiso de ausencia y derecho a vacaciones Derechos por lesiones y enfermedad Derechos por incumplimiento de contrato Derechos del trabajador sobre las políticas del empleador Derechos disciplinarios Derechos sobre privacidad de los archivos de personal Derechos a la pensión para empleados Derecho a las prestaciones para trabajadores Derechos de privacidad de las referencias

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Política Pública Aunque muchas leyes, como el título VII, buscan garantizar los derechos que algunos consideran inalienables, es probable que las personas razonables tengan opiniones diferentes sobre cuáles leyes se deberían incluir. Por consiguiente, la mayoría de las leyes reflejan política pública. En otras palabras, los gobiernos promulgan leyes para favorecer sus objetivos de política pública. Así, si la ciudad de Nueva York decide que lo más conveniente para sus ciudadanos es exigir a todos los negocios que ofrezcan licencias por enfermedad a los trabajadores, aprobará una ley para hacerlo así. La política pública “consiste de decisiones políticas para implementar programas con la finalidad de lograr metas para la sociedad”.9 Al igual que las leyes para las licencias por enfermedad, los gobiernos expresan las políticas públicas que eligen en las leyes y regulaciones que promulgan. De esta manera, por ejemplo, la Ley Nacional de Relaciones Laborales establece el derecho de los trabajadores para participar en negociaciones colectivas. La Ley Landrum Griffin incluyó una “declaración de derechos” para proteger a sus miembros del maltrato de los sindicatos. La Ley de Normas Laborales Justas otorga a los trabajadores el derecho de recibir un salario mínimo y un pago por las horas extras. La Ley de Salud y Seguridad Ocupacionales otorga a los individuos el derecho de rehusarse a trabajar bajo condiciones inseguras. Lo importante es que, aunque la ética, la justicia y la moralidad ayudan a dirigir la forma en que los empleadores tratan a sus trabajadores, los derechos ejecutorios incluidos en las leyes laborales y en otras regulaciones determinan el comportamiento de las empresas.

Falta de equidad en el lugar de trabajo Una de las formas como se manifiesta la ética de una empresa es en el nivel de justicia con que trata a sus trabajadores. Cualquiera que haya sufrido de un trato injusto en el trabajo sabe que es desmoralizante. Asimismo, un trato injusto reduce el buen ánimo, aumenta el estrés y tiene efectos negativos sobre el desempeño.10 Los trabajadores que tienen supervisores abusivos son más proclives a renunciar y a reportar menor satisfacción laboral y en su vida, así como niveles de estrés más altos.11 Los efectos de este tipo de injusticia sobre los trabajadores son especialmente notorios cuando los supervisores abusivos reciben apoyo de sus superiores.12 En ocasiones el trato injusto en el lugar de trabajo es sutil. Por ejemplo, las políticas implícitas que exige que los trabajadores con certificación CPA trabajen y viajen siete días a la semana podrían eliminar de forma injusta a las madres trabajadoras de dicha actividad. Otras injusticias son más evidentes. Por ejemplo, una encuesta de 1,000 empleados estadounidenses concluyó que alrededor del 45 por ciento señaló haber trabajado para jefes abusivos.13 En la organización, un trato justo se refleja en acciones concretas como “a los trabajadores se les trata con respeto” y “a los empleados se les trata de forma justa” (vea la figura 13-2).14

¿Por qué tratar a los trabajadores con justicia?

justicia procesal La imparcialidad del proceso.

justicia distributiva La imparcialidad y justicia del resultado de una decisión.

Los gerentes tienen muchas razones para ser justos. La regla de oro es una razón evidente; lo que tal vez no sea tan obvio es que una supervisión injusta puede causarle efectos adversos a la empresa. Por ejemplo, las víctimas de injusticias exhiben un mayor número de conductas inadecuadas en el lugar de trabajo, como robo y sabotaje.15 La percepción de justicia se relaciona con empleados más comprometidos; mayor satisfacción con la organización, los puestos y los líderes, así como mayores conductas de ciudadanía en la organización.16 En las personas que se consideran víctimas de injusticias también se observan efectos negativos como problemas de salud, estrés y trastornos psicológicos.17 La injusticia produce mayores niveles de tensión entre el empleado y su familia o pareja.18 Los supervisores agresivos socavan la eficacia de sus subalternos y podrían originar que éstos actúen de forma destructiva.19 ejemPlo Un estudio ilustra los efectos de la injusticia. Un grupo de profesores universitarios respondieron

encuestas sobre el grado en el que sus universidades los trataban con justicia procesal y distributiva. (La justicia procesal se refiere a la imparcialidad del proceso, en tanto que la justicia distributiva alude a

398

PartE 5 • tEmas comPlEmEntarios En la administración dE rEcursos humanos

FiGUra 13-2 escala de las percepciones de un trato interpersonal justo. Fuente: The Perceptions of Their Interpersonal Treatment Scale: Development and Validation of a Measure of Interpersonal Treatment in the Workplace” por Michelle A. Donovan, del Journal of Applied Psychology, 1998, volumen 83(5).

¿Cómo es su organización la mayor parte del tiempo? Circule Sí cuando el reactivo describa a su empresa, No si no la describe y ? si no puede decidirse. en esta orGanización 1. Se elogia a los empleados por un buen trabajo 2. Los supervisores les gritan a los trabajadores (R) 3. Los supervisores muestran preferencias (R) 4. Se confía en los empleados 5. Las quejas de los trabajadores se manejan de forma efectiva 6. A los empleados se les trata como niños (R) 7. A los trabajadores se les trata con respeto 8. Se responde con rapidez a las preguntas y los problemas de los empleados 9. Se les miente a los trabajadores (R) 10. Se ignoran las sugerencias de los empleados (R) 11. Los supervisores expresan palabras altisonantes a los trabajadores (R) 12. Se aprecia el esfuerzo de los empleados 13. Los supervisores amenazan a los trabajadores con despedirlos (R) 14. A los empleados se les trata de forma justa 15. Los compañeros de trabajo se ayudan entre sí 16. Los compañeros de trabajo discuten entre sí (R) 17. Los compañeros de trabajo se critican entre sí (R) 18. Los compañeros de trabajo se tratan con respeto

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Nota: R = El reactivo se califica al revés.

resultados justos). Los reactivos sobre la justicia procesal eran similares a la siguiente: “¿En general, los procedimientos del departamento o de la universidad permiten solicitar aclaraciones para obtener información adicional sobre una decisión?”. La siguiente es una pregunta sobre la justicia distributiva: “Recibo suficientes retribuciones, considerando mis responsabilidades”. Los profesores también respondieron cuestionarios de compromiso organizacional, que incluían reactivos como: “Me siento orgulloso cuando le digo a otras personas que formo parte de este departamento o de esta universidad”. De igual modo, sus alumnos respondieron encuestas, las cuales incluían reactivos como: “El profesor se mostró sensible ante mis necesidades” y “El profesor me trató de forma justa”. Los resultados fueron impresionantes. Los profesores que percibieron un alto nivel de justicia distributiva y procesal informaron estar más comprometidos. Asimismo, sus alumnos reportaron niveles más altos del esfuerzo del profesor, de conductas prosociales y justicia, y mostraron reacciones más positivas ante el profesor.20 La siguiente sección “Prácticas de RH alrededor del mundo” describe la manera como un empleador de China mejoró el trato que daba a sus trabajadores.

mEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Prácticas de Rh alrededor del mundo La planta de Foxconn en Shenzhen, China

responsabilidad social El grado en que las compañías deberían canalizar y canalizan los recursos para mejorar a uno o más segmentos de la sociedad, además de los propietarios o socios de la empresa.

La frase responsabilidad social suele despertar imágenes de actos de caridad y de ayuda a las personas sin hogar, pero en realidad significa muchas cosas más. Por ejemplo, se refiere a la honestidad de la publicidad de la compañía, a la calidad de las partes que incluyen sus productos, y a la honestidad, ética, justicia y “rectitud” de los negocios que hace con clientes, proveedores y, desde luego, trabajadores. La pregunta básica de siempre es si la compañía atiende a todos sus asociados (o “socios”) de forma justa y honesta. Así, la responsabilidad social corporativa se refiere al grado en que las compañías deberían canalizar (y canalizan) sus recursos para mejorar a uno o más segmentos de la sociedad, además de los propietarios o socios de la empresa.21 El movimiento de los trabajadores de la planta de ensamble Foxconn iPhone de Apple Inc. en Shenzhen, China, muestra que los trabajadores de todo el mundo desean que sus empleadores los traten de una manera justa y socialmente responsable. Después de las huelgas, Apple Inc., pidió a la Fair Labor Association (FLA) que encuestara a los trabajadores de la planta. La FLA encontró “toneladas de problemas”.22 Por ejemplo, los trabajadores enfrentaban exigencias de la calidad de los productos “excesivamente estrictas”, sin tener la capacitación adecuada: “Se mide el tiempo de todos los trabajos; existen metas sobre la cantidad de cosas que se deben hacer en una hora”, comentó Xie Xiaogang, de 22 años, que trabajaba en la planta de Foxconn en Shenzhen. “En este ambiente, muchas personas no aguantan”.23 Otros ejemplos son los duros requisitos de tiempo extra y la obligación de laborar durante una semana de fiesta.

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Hon Hai, el propietario de la planta de Foxconn, pronto modificó las prácticas de recursos humanos, por ejemplo, aumentando los sueldos y reduciendo las horas extras obligatorias. Éstos son tan sólo dos de los 284 cambios que hizo la empresa después de que las auditorías descubrieron transgresiones de las leyes chinas.24 Los cambios muestran que el trato justo es una obligación global. Pregunta para análisis 13-1: ¿Cómo explicaría el hecho de que los trabajadores en culturas tan diferentes como la estadounidense y la china desean ser tratados de forma justa?

Intimidación y victimización Ciertas injusticias son flagrantes. La intimidación (elegir a alguien para intimidarlo y maltratarlo) es un problema que se ha vuelto cada vez más grave. El gobierno de Estados Unidos (www.stopbullying.gov/#) señala que, aunque la definición de intimidación (bullying) varía, la mayoría coincide en que involucra tres aspectos: ●

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Poder desigual. Las personas que intimidan utilizan su poder para controlar o dañar, y las víctimas sufren al tratar de defenderse. Intención de dañar. Los actos accidentales no constituyen una intimidación; el individuo que intimida busca hacer daño. Repetición. Los incidentes de intimidación son cometidos, una y otra vez, por la misma persona o grupo y están dirigidos a la misma víctima. Esta intimidación suele adoptar varias formas: ● ● ● ●

Verbal: insultos, burlas. Social: difundir rumores, excluir a las personas a propósito, poner fin a una amistad. Física: golpes, puñetazos, empujones. Intimidación cibernética: uso de Internet, teléfonos móviles u otras tecnologías digitales para dañar a alguien.

Los empleadores deben contar con sistemas (como procedimientos y políticas de quejas para vigilar que el uso de los medios sociales no sea para intimidar a los trabajadores), que les permitan manejar este tipo de trato injusto.25 Indudablemente, al perpetrador se le tiene que acusar de intimidación. Sin embargo, el comportamiento de algunos individuos y su personalidad los hacen más vulnerables,26 como las víctimas sumisas (que se comportan de forma más ansiosa, precavida, tranquila y sensible), las víctimas provocativas (que muestran conductas más agresivas) y las víctimas con poca autodeterminación (que dejan que los demás tomen decisiones por ellos). revelaciones De la investiGación Un estudio ilustra la dinámica interpersonal involucrada.

La investigación sugiere que las personas con mayor capacidad intelectual a menudo son víctimas de intimidación en la escuela (por ejemplo, les asignan nombres peyorativos como sabiondo, nerd y cerebrito. En este estudio, 217 trabajadores de una organización de salud respondieron una encuesta que medía la habilidad cognitiva, la victimización y la conducta laboral del sujeto.27 Los investigadores encontraron que no sólo el hecho de ser inteligente convertía a las personas en víctimas, sino que los individuos con altos niveles de habilidad cognitiva, que además se comportaban de forma más independiente, eran más proclives a convertirse en víctimas de intimidación. Las personas que saben participar en grupos tenían menos probabilidades de ser victimizadas. En cualquier caso, es esencial castigar a los empleados que muestran una conducta agresiva en el lugar de trabajo.28

¿Qué determina una conducta ética en el trabajo?

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Analizar factores importantes que determinan la conducta ética en el trabajo.

¿Por qué las personas hacen cosas malas? Resulta complicado saberlo. Sin embargo, la revisión de más de 30 años de investigaciones en ética concluyó que existen tres factores que se combinan para determinar la toma de decisiones éticas.29 Los autores titularon su trabajo “Manzanas podridas, situaciones adversas y barriles podridos”, el cual describe sus conclusiones: Las “manzanas podridas” (personas que tienden a tomar decisiones poco éticas) se deben enfrentar a “casos defectuosos” (situaciones éticas que propician decisiones poco éticas) cuando trabajan en “barriles podridos” (ambientes laborales que fomentan o perdonan decisiones poco éticas) [...], luego, esta mezcla se combina para determinar si un individuo actúa o no de forma ética. A continuación se describen sus hallazgos.

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La persona (¿por qué hay manzanas podridas?) Dado que las personas llevan a su trabajo su propio concepto de lo que es moralmente correcto o incorrecto, cada individuo debería recibir, en gran parte, el crédito (o la culpa) de sus propias decisiones éticas. Algunas personas simplemente tienen más principios. Por ejemplo, un grupo de investigadores estudió la intención de directores generales de participar en dos prácticas cuestionables: pedir los secretos tecnológicos de un competidor y hacer pagos ilegítimos a autoridades extranjeras. Los investigadores concluyeron que las predisposiciones personales de los directores generales afectan más sus decisiones, que las presiones externas o características de sus empresas.30 Además, aún más importante, los individuos tienen diferentes niveles de “desarrollo cognitivo moral”. Aquellos con más principios y el mayor nivel de desarrollo cognitivo moral reflexionan con detalle acerca de las implicaciones de sus decisiones y aplican principios éticos. rasGos También podemos sacar varias conclusiones sobre los rasgos de las personas que tienen una

conducta ética o falta de ética. Un factor clave es el “desapego moral”.31 Los individuos “con desapego moral” (con mayores probabilidades de tener conductas poco éticas sin sentirse alterados —ellos podrían decir, por ejemplo, que “la gente que recibe maltrato por lo general hace cosas que originan que la maltraten”) es mucho más proclive a comportarse de forma poco ética. La edad también suele influir. Un estudio encuestó a 421 trabajadores con la finalidad de medir la correlación de varios rasgos con decisiones éticas. (Las decisiones incluían “atender asuntos personales durante el trabajo” y “reportarse enfermo para tener el día libre por motivos personales”). Los trabajadores mayores en general interpretaban los estándares éticos de forma más estricta y tomaban decisiones más éticas, que los trabajadores jóvenes. Las pruebas de honestidad (que se estudiaron en el capítulo 5) también indican que algunas personas son más proclives a tomar decisiones poco éticas. ¿Cómo calificaría su propia ética? En la figura 13-3 se presenta una encuesta breve de autoevaluación (en la parte final del capítulo aparecen las respuestas de otras personas que resolvieron la encuesta).

¿Qué situaciones éticas determinan situaciones inadecuadas (éticamente riesgosas)? Sin embargo, no sólo es la persona sino el tipo de decisión ética a la que se enfrenta. Quizá le sorprenda saber que los dilemas éticos “menores” generan más elecciones inapropiadas. ¿Qué determina que un dilema sea “menor”? Básicamente, la cantidad de daño producido a las víctimas de la decisión, o el número de personas que se verían afectadas por la decisión. Así, en situaciones “menos graves” es más probable que alguien diga, en efecto, “está bien hacer esto, aunque sea incorrecto”. TOS CI M IE

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¿Cuáles son los “barriles podridos” (los factores externos que afectan las decisiones éticas?) Por último, el estudio concluyó que algunas compañías producen ambientes sociales (“barriles”) más dañinos que otras. Tales ambientes, a la vez, afectan las decisiones éticas de cada empleado.32 Por ejemplo, las compañías que fomentan una cultura de “todos para él o ella” eran más proclives a tomar decisiones poco éticas. Los empleadores que animan a los trabajadores a considerar el bienestar de cada participante toman decisiones más éticas. Asimismo, las empresas donde los gerentes implementan “una firme cultura ética que comunica con claridad el rango de conductas aceptables e inaceptables toman menos decisiones poco éticas en el lugar de trabajo”.33 A continuación se describen pasos específicos para que los gerentes favorezcan un ambiente más ético. Presiones relacionaDas con el PUesto Si las personas hicieran cosas poco éticas en el trabajo únicamente por motivos personales, tal vez sería comprensible (aunque imperdonable). Lo preocupante es que a menudo no son los intereses personales sino las presiones de trabajo las que lo determinan. Como dijo un antiguo ejecutivo al ser juzgado: “Hice lo que hice, sabiendo que era incorrecto, en un intento mal orientado por lograr que la compañía soportara lo que yo consideré dificultades económicas temporales”.34 Un estudio ilustra lo anterior. Se solicitó a los empleados que numeraran sus razones para actuar de forma poco ética en el trabajo.35 Para la mayoría de ellos, las tres causas principales fueron: “cumplir con presiones de la agenda”, “cumplir con objetivos económicos o de negocios muy ambiciosos” y “ayudar a la supervivencia de la organización”. Casi en último lugar nombraron: “para el progreso de mi carrera o por mis intereses económicos”.36 En cualquier caso, reducir este tipo de presiones “externas” es fundamental para evitar conductas poco éticas. Presión Del jeFe Es difícil resistir incluso una presión sutil del jefe. Según un reporte, por ejemplo, “el nivel de la mala conducta en el trabajo disminuye de forma drástica cuando los individuos informan que sus supervisores tienen una conducta ética”.37 No obstante, en otra encuesta, sólo un 27 por ciento de los empleados coincidió en que su organización tiene un liderazgo ético.38

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La difusión de la tecnología en el centro laboral ha planteado varias cuestiones éticas nuevas, aunque las antiguas permanecen. Compare sus respuestas con las de otros estadounidenses encuestados, que se incluyen en la parte final de este capítulo. tecnología de oficina 1. ¿Es incorrecto utilizar el correo electrónico de la empresa para asuntos personales? ¨ Sí ¨ No 2. ¿Es incorrecto utilizar el equipo de la oficina para ayudar a sus hijos o a su cónyuge a hacer tareas escolares? ¨ Sí ¨ No 3. ¿Es incorrecto usar juegos de computadora en el equipo de la oficina durante las horas laborales? ¨ Sí ¨ No 4. ¿Es incorrecto usar el equipo de la oficina para hacer compras personales por Internet? ¨ Sí ¨ No 5. ¿Es poco ético decir que un error que usted cometió se debió a un fallo de la tecnología? ¨ Sí ¨ No 6. ¿Es poco ético visitar páginas web de pornografía con el equipo de la oficina? ¨ Sí ¨ No

regalos y entretenimiento 7. ¿A partir de qué valor el regalo de un proveedor o cliente es inadecuado? ¨ 25 dólares ¨ 50 dólares ¨ 100 dólares 8. ¿Es inaceptable dar un regalo de 50 dólares a un jefe? ¨ Sí ¨ No 9. ¿Es inaceptable recibir un regalo de 50 dólares del jefe? ¨ Sí ¨ No 10. En el caso de regalos de proveedores: ¿Es correcto recibir un par de entradas para el fútbol con un valor de 200 dólares? ¨ Sí ¨ No 11. ¿Es correcto recibir un par de entradas para el teatro con un valor de 120 dólares? ¨ Sí ¨ No

13. ¿Es correcto recibir un certificado de regalo de 25 dólares? ¨ Sí ¨ No 14. ¿Debe aceptar un premio de 75 dólares que ganó en una rifa durante la conferencia de un proveedor? ¨ Sí ¨ No verdad y mentira 15. ¿Alguna vez ha abusado o mentido al pedir un permiso por enfermedad debido a presiones laborales? ¨ Sí ¨ No 16. ¿Alguna vez se ha atribuido el mérito por el trabajo o la idea de otra persona por presiones laborales? ¨ Sí ¨ No

12. ¿Es correcto aceptar una canasta de viandas de 100 dólares un día festivo? ¨ Sí ¨ No

FiGUra 13-3 cuestionario de ética laboral de The Wall Street Journal. Fuente: Ethics and Compliance Office Association, Waltham, MA y The Ethical Leadership Group, Global Compliance’s Expert Advisors, Wilmette, IL.(Impreso en The Wall Street Journal, 21 de octubre de 1999, pp. B1-B4). © 1999 por Ethics and Compliance Office Association. Se reproduce con autorización. Todos los derechos reservados.

Algunos ejemplos de la forma como los supervisores fomentan una conducta poco ética en sus subalternos son los siguientes: ● ● ● ●

Decir al personal que haga lo que sea necesario para lograr los resultados. Sobrecargar a los mejores trabajadores para asegurarse de que el trabajo se haga. Ignorar las conductas poco éticas. Adjudicarse el crédito del trabajo de otros o culpar a los demás.39

Políticas y cóDiGos De ética Las políticas y los códigos de ética son otra “fuerza externa” que los

empleadores pueden utilizar para indicar que sus compañías se toman en serio la ética. Por ejemplo, el código de ética de IBM dice, en parte, lo siguiente: Ni usted ni miembro alguno de su familia podrá, de manera directa o a través de otros, solicitar o aceptar de alguien más dinero, regalos o cualquier servicio que pueda influir o dar la impresión, de manera razonable, de afectar las relaciones de negocios de IBM con esa persona u organización. Si usted o algún miembro de su familia recibe un regalo (incluyendo dinero), incluso si el regalo no fue solicitado, deberá notificar a su gerente y tomar las medidas pertinentes, las cuales incluyen la devolución o el desecho de aquello que haya recibido.40 Algunas empresas también aplican una “prueba de ética” rápida para evaluar si sus decisiones se ajustan al código de conducta de la organización. Por ejemplo, Raytheon Co. les presenta dilemas éticos a los trabajadores y les formula preguntas como las siguientes: ¿El acto es legal? ¿Es correcto? ¿Quién se verá afectado?

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¿Se ajusta a los valores de Raytheon? ¿Cómo se “sentirá” después? ¿Cómo se vería en el periódico? ¿Reflejará una mala imagen de la compañía?41

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inFormantes Algunas compañías animan a los trabajadores para que utilicen líneas telefónicas y otros medios para “informar” cuando descubren un fraude. En cumplimiento con la Ley Dodd-Frank, la SEC estableció recientemente una recompensa para las personas que le informen acerca de conductas corporativas poco éticas.45 Además, está atenta frente a posibles incidentes de represalia en contra de los informantes.46

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cUmPlimiento Es inútil codificar las reglas sin hacerlas cumplir. Como concluyó un estudio sobre ética, “las manifestaciones firmes por parte de los gerentes pueden reducir el riesgo de que sus trabajadores cometan infracciones legales y éticas, pero el cumplimiento de los estándares tiene un mayor impacto”.42 Debido a esto, muchas empresas, como Lockheed Martin Corp., nombran autoridades de ética.43 Las auditorías de ética suelen abordar temas como los conflictos de intereses, la entrega y recepción de regalos, la discriminación de trabajadores y el acceso a información de la compañía.44

cultura organizacional Los valores, las tradiciones y las conductas que caracterizan a los trabajadores de una empresa.

Los trabajadores reciben señales de lo que es aceptable no sólo de lo que dicen los gerentes, sino también de lo que hacen.47 Por ejemplo, un director general que publica un código de ética y, luego, lo ignora con su comportamiento, envía las señales incorrectas a los trabajadores. Dichas señales dan forma a la cultura organizacional de la empresa. La cultura son “los valores, las tradiciones y las conductas que caracterizan a los trabajadores de una empresa”. Un valor es una creencia básica acerca de lo que es correcto o incorrecto, o sobre lo que se debe y no se debe hacer. (Un valor sería “la honestidad es la mejor política”). Los valores son importantes porque guían la conducta. Por lo tanto, administrar al personal y moldear su conducta depende de la forma en la que se configuran los valores que manejan como guías de su conducta. Por ejemplo, si la gerencia realmente cree que “la honestidad es la mejor política”, sus acciones tendrían que reflejar dicho valor. Así, los gerentes deben pensar con detenimiento la manera en que enviarán las señales correctas a sus trabajadores; en otras palabras, la forma en que crearán la cultura correcta. Esto requiere de: la cUltUra orGanizacional

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Aclarar las expectativas. Primero, los gerentes deben aclarar qué valores esperan que sus subalternos muestren. Por ejemplo, la declaración de ética de IBM deja claro que la empresa toma en serio los aspectos éticos. Usar señales y símbolos. El simbolismo (lo que realmente hace el gerente y, por lo tanto, las señales que envía) es lo más importante para crear y mantener la cultura de la compañía. Los gerentes deben “predicar con el ejemplo”. Ellos no deberían afirmar que “los datos financieros no tienen que alterarse” y luego ellos mismos alterarlos. Brindar apoyo físico. Las manifestaciones físicas de los valores del gerente (por ejemplo, el plan de incentivos de la empresa, el sistema de evaluación, los procedimientos disciplinarios) envían fuertes señales sobre lo que los trabajadores deben y no deben hacer. ¿La compañía recompensa la conducta ética o la penaliza?48

control De FraUDes Los controles reducen los fraudes ocupacionales. Por ejemplo, la Association of Certified Fraud Examiners descubrió que los controles de fraudes como las líneas de ayuda telefónica, las auditorías sorpresivas, la capacitación acerca del fraude para los trabajadores y las vacaciones obligatorias suelen reducir el robo interno en alrededor del 50 por ciento.49

En resumen: algunas directrices que no hay que olvidar al manejar el comportamiento ético en el trabajo A continuación se presenta una lista de lo que sugieren los hallazgos de investigación a los gerentes:50 ●

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La conducta ética empieza con la conciencia moral. ¿El individuo siquiera reconoce que existe un aspecto moral en la situación? Se requiere que los gerentes influyan en la ética de los trabajadores al cultivar de forma cuidadosa las normas, los sistemas de recompensa, la cultura y el liderazgo correctos. La ética se ve afectada negativamente cuando las personas tienen un desapego moral. Por ejemplo, es más probable que se dañe a otros cuando se les considera “externos”. La moralidad más poderosa proviene de dentro. En efecto, cuando la persona moral pregunta: “¿por qué debo tener moral?”, la respuesta es: “porque así es como soy”.51

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Las metas demasiado desafiantes, que se tratan de cumplir a como dé lugar, así como las presiones laborales, contribuyen a un comportamiento poco ético.52 Por ejemplo, “una meta de ventas de $147 por hora podría ocasionar que los mecánicos de automóviles ’reparen’ algo que no estaba descompuesto”.53 No se tiene que recompensar la mala conducta. Nunca ofrezca un ascenso a un empleado que logró una gran venta con medios cuestionables.54 Hay que castigar la conducta poco ética. Los trabajadores esperan que los gerentes disciplinen a los infractores. Un buen elemento de pronóstico de la conducta ética es el grado en que los empleados hablan abiertamente acerca de la ética. Tener conciencia de que las personas tienden a alterar sus brújulas morales cuando se unen a las organizaciones. De forma poco crítica, equiparan “lo que es mejor para esta organización (o equipo o departamento) con “¿qué es lo correcto?”. La siguiente sección “Herramientas de RH” aplica estos principios a una empresa pequeña.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Herramientas de RH para gerentes de línea y empresarios La ética en los pequeños negocios Cuando la gente piensa en conductas corporativas poco éticas, lo primero que les viene a la mente son grandes corporaciones, ya son las que generalmente aparecen en los encabezados de los periódicos. Sin embargo, los estudios indican que las empresas pequeñas y medianas también son proclives a sufrir los mismos problemas éticos que las grandes corporaciones. Por ejemplo, un estudio con 20 empresas pequeñas y medianas demostró que con frecuencia tienen problemas de sobornos, tratos corruptos, pagos a hampones locales y una atmósfera general de deshonestidad.55 En ocasiones tales empresas conocían perfectamente sus tratos corruptos. Una firma estadounidense, al hacer negocios en el extranjero, trató de mantener sus manos limpias formando una “alianza estratégica” con una compañía local, la cual hacía el trabajo sucio al manejar los sobornos locales, mientras los gerentes de la compañía estadounidense “miraban para otro lado”. Las pequeñas empresas deben estar especialmente alertas ante la posibilidad de conductas poco éticas, por varias razones. Las organizaciones pequeñas no cuentan con los recursos para tener y pagar a autoridades de ética, implementar líneas de ayuda telefónica y ofrecer capacitación en esta área, como las grandes empresas. Además, si un contador poco ético de una empresa de miles de millones de dólares malversa 10 millones de dólares, causará muchos problemas; pero si el gerente de ventas de una empresa de 10 millones de dólares roba un millón en efectivo, esto podría significar el fin de la compañía. Hay varias medidas que el dueño de un negocio pequeño puede tomar para establecer un programa de ética que sea útil. Lo primero es evaluar las actividades de su empresa relacionadas con la ética. Es recomendable hacer una auditoría basada en lineamientos similares a los presentados en este capítulo (la disponibilidad de un código de ética, la capacitación en temas éticos, los controles internos para supervisar la conducta ética, etcétera). Segundo, crear un código de conducta (al realizar una búsqueda de “código de conducta” en Google, se obtienen cientos de ejemplos) y dejarles claro a todos los trabajadores que se tomará en serio. Tercero, capacitar a todo el personal. La capacitación no tiene que ser complicada. Por ejemplo, un experto sugiere solicitar a todos los gerentes que desarrollen situaciones, relevantes para su negocio, que demuestren cuáles conductas son éticas y cuáles no y, luego, analizarlas. Cuarto, facilitar el proceso de solicitar retroalimentación de los trabajadores, para que informen acerca de conductas sospechosas o poco éticas. (Políticas de “puertas abiertas” y buzones para sugerencias anónimas son algunos ejemplos). Y, tal vez más importante, predicar con el ejemplo. En especial, en los pequeños negocios, el propietario o el gerente general son tan visibles que los trabajadores observan sus señales éticas en forma directa. Pregunta para análisis 13-2: Diseñe un código de ética de 50 palabras para un pequeño negocio.

Uso de herramientas para la administración de recursos humanos para fomentar la ética y un trato justo

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Describir al menos cuatro formas específicas en las que la administración de RH puede influir en la conducta laboral ética.

El gerente cuenta con varias herramientas de administración de recursos humanos para fomentar la ética y un trato justo. Veamos algunos ejemplos.

RH en la práctica en el Hotel París Como gerente de RH del Hotel París, Lisa Cruz estaba especialmente interesada en que su compañía mantuviera los estándares éticos más elevados. Para saber cómo manejó esto, revise el caso en la parte final de este capítulo.

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Herramientas de selección Un escritor asegura que “la forma más sencilla de lograr que una empresa sea más ética consiste en contratar a más gente con ética”.56 La “selección de la ética” se tiene que empezar incluso desde antes de que el individuo solicite el empleo, al crear materiales de reclutamiento con referencias explícitas a la importancia que la compañía da a la ética. (La figura 13-4 es un ejemplo). Luego, los gerentes llegan a utilizar herramientas como pruebas de honestidad, verificaciones de los antecedentes y preguntas como las siguientes: “¿Alguna vez ha observado a alguien quebrantando las reglas en el trabajo? ¿Qué hizo al respecto?”57 También es importante tratar a los aspirantes de forma justa. “Si los candidatos perciben que el proceso de contratación no trata a las personas de forma justa, quizá supondrían que un comportamiento ético no es importante para la compañía”.58

Herramientas de capacitación La capacitación acerca de la ética es básicamente obligatoria. Desde 1991, en Estados Unidos regulaciones federales establecieron castigos reducidos para los empleadores acusados de mala conducta que implementan códigos de conducta y capacitación en ética.59 La Ley Sarbanes-Oxley de 2002 hace que la capacitación en ética sea aún más importante. La capacitación acerca de la ética generalmente consiste en mostrar a los trabajadores cómo reconocer dilemas éticos, cómo aplicar los códigos de conducta para resolver problemas, y cómo utilizar actividades personales (como las prácticas disciplinarias) de manera ética.60 La capacitación debería hacer énfasis en los aspectos morales de las decisiones éticas y en el profundo compromiso de la compañía con la integridad y la ética. Es importante incluir la participación de los altos ejecutivos en el programa para destacar dicho compromiso.61

Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Cumplimiento de la Ley Sarbanes-Oxley La administración de programas de ética no es sencilla ni barata, sobre todo en las compañías muy grandes. Para hacerlo se requiere de la atención casi continua de los altos ejecutivos de la compañía, así como inversiones para establecer y vigilar los códigos de ética y capacitar a los trabajadores. La Ley Sarbanes-Oxley de 2002 “ha agregado una gran variedad de temas nuevos a la función tradicional del cumplimiento”.62 Las empresas más grandes necesitan ofrecer la capacitación necesaria de una forma rentable. Por consiguiente, la capacitación en ética a menudo se realiza a través de Internet. Los 160,000 trabajadores de Lockheed Martin, por ejemplo, reciben capacitación para el cumplimiento de aspectos éticos y legales mediante la Intranet de la empresa. El programa de ética en línea de Lockheed también realiza un seguimiento de la conducta de la compañía y de sus trabajadores, en términos del mantenimiento de estándares éticos elevados (al vigilar las fallas éticas, por ejemplo).63 Una herramienta para la capacitación en ética en línea es FiGUra 13-4 Uso del sitio web de la compañía para fomentar la ética. Fuente: Pantalla cortesía de Microsoft Corporation.

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Business Ethics for Managers de SkillSoft (skillsoft.com).64 Algunos empleadores están cambiando los paquetes para la capacitación acerca de la ética por programas personalizados más relevantes para la empresa. Por ejemplo, Yahoo! encargó a un distribuidor que produjera un paquete animado que incluía escenarios éticos en las oficinas de Yahoo! ubicadas todo el mundo. El programa de 45 minutos cubre el código de conducta de la empresa y temas como la Ley contra Prácticas Extranjeras de Corrupción.65

Herramientas para evaluar el desempeño Una evaluación injusta transmite la señal de que el empleador podría pasar por alto conductas poco éticas. Como mínimo: ● ● ●

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Los estándares de los trabajadores deberían ser claros. Los empleados tienen que entender las bases con las cuales se les va a evaluar. Es necesario que el supervisor haga la evaluación de forma objetiva y justa.66 El empleador debería incluir metas éticas en las evaluaciones de sus líderes, especialmente los de alto nivel.67

Políticas para la privacidad de los trabajadores68 Al igual que las evaluaciones injustas, la mayoría de los trabajadores consideran que la invasión de su privacidad es un acto injusto y carente de ética. En el trabajo, las transgresiones a la privacidad del personal incluyen la intromisión (vigilancia en un vestidor o de los correos electrónicos), la publicación de asuntos privados, la revelación de expedientes médicos y la apropiación del nombre de un empleado con fines comerciales.69 En la práctica, las situaciones que producen la mayor cantidad de infracciones a la privacidad son las verificaciones de antecedentes, la vigilancia de la conducta y el estilo de vida fuera del trabajo, las pruebas de consumo de drogas, las búsquedas en los centros laborales y el monitoreo de las actividades en el lugar de trabajo.70 Ahora estudiaremos con más detalle la vigilancia. La invasión de la privacidad en el centro laboral es un problema creciente debido a la proliferación de aparatos “inteligentes” y conectados a Internet. Por ejemplo, un tribunal de Nueva Jersey declaró responsable a una empresa cuando uno de sus trabajadores utilizó la computadora de la compañía para distribuir pornografía infantil en el trabajo. Ya alguien había alertado previamente al empleador acerca de la actividad sospechosa, pero no se tomó medida alguna.71 Sin embargo, tomar medidas habría implicado una mayor vigilancia y una reducción de la privacidad. El mayor uso de herramientas como blogs y Twitter aumenta el potencial para distribuir contenidos censurables.72 Además, el hecho de que un mayor número de empleados utilicen sus propios iPads y teléfonos inteligentes en el trabajo plantea nuevos problemas.73 Una compañía entregó iPods a sus trabajadores y, después, descubrió que congestionaban los servidores con descargas ilícitas de música.74 Otro problema es la seguridad. En un “reproductor de MP3 de 4 GB, como la primera generación del iPod Mini [...] se puede transportar a la casa una gran cantidad de datos corporativos”, comentó un empleador (proceso que algunos describen gráficamente como “absorción digital”).75

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el Problema

Jacob Silberberg / Getty Images

cada vez más empresas utilizan el escaneo del iris para verificar la identidad de los trabajadores.

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Un hospital descubrió que, para facilitar el trabajo en el hogar, algunos empleados médicos enviaban a sus correos personales registros confidenciales de los pacientes, quebrantando así las leyes federales sobre privacidad. Otras organizaciones enfrentan demandas por incluir correos electrónicos de los trabajadores como parte de litigios, por ejemplo, cuando un empleado demanda a otro por acoso sexual.76 Una decisión de la Comisión Federal de Comercio estadounidense podría incluso acusar a las empresas por los comentarios engañosos que publiquen los trabajadores en sus propios blogs o medios sociales como Facebook, incluso si lo hacen sin la autorización del empleador.77 Por lo tanto, una vigilancia prudente y el establecimiento de políticas de privacidad y para el correo electrónico constituyen un problema urgente.

Medios sociales y RH Una encuesta de la SHRM encontró que el 40 por ciento de los empleadores cuentan con una política formal que regula los medios sociales que utilizan los trabajadores. Sin embargo, es necesario que las empresas formulen cada política de forma cuidadosa. Por ejemplo, es probable que una restricción franca en contra de “hacer comentarios de menosprecio acerca de la compañía a través de cualquier medio, incluyendo Internet”, no pueda defenderse legalmente de acuerdo con las leyes laborales.78 Por otro lado, la prohibición de “conductas francamente inadecuadas”, como comentarios obscenos, intimidantes y discriminatorios, tal vez sí podría defenderse.

CONOZCA SU LEGISLACIóN LABORAL Vigilancia electrónica ley de Privacidad de las comunicaciones electrónicas (ecPa, por las siglas de Electronic Communications Privacy Act) Busca, en parte, restringir la intercepción y vigilancia de comunicaciones orales y alámbricas, pero con dos excepciones: los empleadores que demuestren una razón legítima del negocio para hacerlo y los empleadores cuyos trabajadores dan su consentimiento para ello.

¿Qué puede hacer el empleador? Hay dos restricciones principales para la vigilancia en el centro laboral: la ley de Privacidad de las comunicaciones electrónicas (ECPA, por las siglas de Electronic Communications Privacy Act) y las protecciones del derecho común contra la invasión de la privacidad. La ECPA es una ley federal que busca restringir la intercepción y vigilancia de comunicaciones orales y alámbricas. Incluye dos excepciones: la “excepción para fines de negocios” permite que los empleadores vigilen las comunicaciones, si demuestran una razón legítima del negocio para hacerlo. La segunda, la “excepción aprobada”, permite que los empleadores vigilen las comunicaciones si sus trabajadores lo aceptan.79 Escuchar en secreto por medio de aparatos electrónicos es legal, al menos hasta cierto punto. Por ejemplo, las leyes federales y la mayoría de las estatales permiten que las empresas vigilen las llamadas telefónicas de sus trabajadores en el curso habitual de los negocios, pero tienen que dejar de hacerlo cuando queda claro que una conversación es de índole personal y que no está relacionada con los negocios. También se permite interceptar el servicio de correo electrónico para proteger los derechos de propiedad del proveedor. Sin embargo, algunos casos de los tribunales sugieren que los empleadores en realidad tienen menos derechos a vigilar el correo electrónico de lo que se suponía.80 Para estar seguros, a menudo los empleadores establecen políticas para el uso de los servicios en línea y por correo electrónico, con lo cual se advierte al personal que tales sistemas sólo deberían utilizarse para fines del negocio. Las empresas además solicitan a su personal que firme declaraciones de aprobación de vigilancia telefónica y de correos electrónicos, como la que se presenta en la figura 13-5. Es probable que muchos trabajadores supongan que sus comunicaciones por medio del sistema de correo electrónico corporativo están sujetas a revisión, pero que los correos electrónicos que transmiten a través del sistema del empleador, pero por medio de sus cuentas personales, como Gmail, no lo están. Sin embargo, esto no es necesariamente así. Un abogado debería revisar la política de la compañía con respecto al correo electrónico, pero al menos deberá dejar claro que los trabajadores no pueden esperar privacidad en su correo electrónico y el uso de Internet.81 Asimismo, será necesario enfatizar que todos los mensajes enviados y recibidos por medio del sistema de correo electrónico del empleador son propiedad de la compañía y que no son confidenciales.82 La vigilancia del centro laboral por medio de cámaras exige mayor cautela. El hecho de que un empleador siempre vigile a sus trabajadores con cámaras de video en un entorno de oficinas no constituye un problema. Sin embargo, una compañía de Boston tuvo que pagar más de 200,000 dólares a cinco trabajadores por filmarlos en secreto en un vestidor, debido a que entablaron una demanda.83 Estoy enterado de que la Compañía XYZ vigilará periódicamente cualquier comunicación por correo electrónico creada, enviada y recibida por medio del sistema de correo electrónico de esta organización. Por lo tanto, entiendo que mis comunicaciones por correo electrónico podrán ser leídas por otros individuos, además de los receptores. También entiendo que la Compañía XYZ vigilará periódicamente las comunicaciones telefónicas, por ejemplo, para mejorar la calidad del servicio al cliente. Firma Nombre impreso

Fecha Departamento

FiGUra 13-5 ejemplo de una declaración de aprobación para vigilancia del correo electrónico.

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Por consiguiente, no es de sorprender que en una encuesta el 41 por ciento de los empleadores con más de 20,000 trabajadores asignen a alguien para que lea los correos electrónicos de sus trabajadores.84 El 96 por ciento bloquea el acceso a sitios web para adultos y el 61 por ciento a sitios de juegos.85 Algunas empresas verifican los blogs personales de los trabajadores o los sitios de Facebook para saber si publican asuntos relacionados con el trabajo.86 Incluso Twitter se está convirtiendo en un tema de vigilancia.87 Sin embargo, una vigilancia tan amplia se puede convertir en un dilema para los empleadores, como se ilustra en la siguiente sección “Centro de rendimiento”.

mEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Rh como centro de rendimiento Vigilancia y ganancias En la actualidad, la vigilancia no sólo implica escuchar las líneas telefónicas. El Bronx Lebanon Hospital de Nueva York maneja escáneres biométricos, por ejemplo, para asegurarse de que el empleado que se registró en la mañana en realidad sea quien dice ser.88 El escaneo del iris se está convirtiendo en el aparato de autorización más preciso. Algunas organizaciones, como la Federal Aviation Administration, lo utilizan para controlar el acceso de su personal a sus sistemas de redes de información.89 Empleadores que van desde United Parcel Service hasta la ciudad de Oakland, California, utilizan unidades GPS para vigilar la ubicación de sus camioneros y los barrenderos (y, por lo tanto, su productividad).90 Desde luego, este tipo de vigilancia implica cuestiones de privacidad.91 El dilema consiste en que la vigilancia también puede aumentar las utilidades. Por ejemplo, los empleadores acostumbran utilizar software para vigilar (generalmente en secreto) lo que sus trabajadores hacen en línea. Cuando un empleador se dio cuenta de que los trabajadores acumulaban tiempo extra, instaló un nuevo software y descubrió que muchos trabajadores pasaban varias horas del día haciendo compras en línea y no trabajando. BankAmerica pidió a aproximadamente 90 de sus trabajadores que usaran insignias con sensores. Con base en la información resultante, el banco concluyó que los empleados que trabajaban en equipos muy unidos y que hablaban entre sí con frecuencia eran más productivos. Cuando el banco tomó medidas para lograr que los trabajadores socializaran, la productividad aumentó por lo menos 10 por ciento.92 Para mantener una alta productividad, la cadena británica de tiendas de abarrotes Tesco pide a algunos trabajadores de sus centros de distribución que utilicen “terminales Motorola montadas en el brazo” (bandas para el brazo) para registrar la rapidez con que descargan y escanean los productos.93 Los médicos suelen decir que “todos los medicamentos contienen un poco de veneno”, ya que cualquier cosa, incluso la aspirina, es peligrosa si no se utiliza adecuadamente. Los empleadores enfrentan el dilema de aumentar las utilidades mediante la vigilancia, mientras reducen los problemas éticos y de privacidad que plantea su uso. Pregunta para análisis 13-3: ¿Cómo se sentiría si su empleador le dijera que utilice un monitor para el brazo? ¿Por qué? ¿Cómo reaccionaría?

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Sistemas de recompensa y disciplina

Usar prácticas disciplinarias justas.

disciplina Medio que se utiliza para motivar a los trabajadores a cumplir con las reglas y regulaciones.

Por último, en términos de las medidas de RH que el gerente puede tomar para fomentar la ética y un comportamiento justo, los trabajadores esperan que los empleadores castiguen conductas poco éticas y recompensen el comportamiento ético.94 Asimismo, el empleador también debería disciplinar a los ejecutivos que muestran una mala conducta, y no sólo a los subalternos.95

Manejo de la disciplina en los trabajadores Pocas prácticas de administración de recursos humanos dañan la percepción de los empleados de “la ética y un trato justo” ni afectan las relaciones trabajador-empleador como los procesos disciplinarios injustos. El propósito de la disciplina es animar a los trabajadores a adherirse a las reglas y las normas. La disciplina es necesaria cuando un empleado quebranta una de las reglas.96 Sin embargo, el proceso debe ser justo y estar desarrollado de forma cuidadosa.97

Los tres pilares El gerente desarrolla un proceso de disciplina justo basado en tres elementos básicos: reglas y normas, un sistema progresivo de sanciones y un proceso de apelación. reGlas y normas El primer elemento es un conjunto de reglas y normas disciplinarias claras. Las reglas abordan temas como el robo, la destrucción de las propiedades de la empresa, beber alcohol en el trabajo y la insubordinación. Los siguientes son algunos ejemplos:

Un mal desempeño es inaceptable. Se espera que cada empleado realice su trabajo de manera adecuada y eficiente, así como que cumpla con las normas de calidad establecidas. El alcohol y las drogas no se mezclan con el trabajo. Está directamente prohibido consumir alcohol o drogas durante las horas de trabajo, así como llegar a laborar bajo la influencia del alcohol o drogas.

PartE 5 • tEmas comPlEmEntarios En la administración dE rEcursos humanos

Las reglas informan al personal con anticipación cuáles conductas son aceptables y cuáles no. De preferencia, se tiene que informar a los trabajadores por escrito durante la inducción lo que no está permitido. Por lo general, el manual del empleado incluye las reglas y las normas. sanciones El sistema de penalizaciones progresivas es el segundo elemento básico de una disciplina eficaz. En general, la severidad de la sanción depende del tipo de la infracción y del número de veces que haya ocurrido. Por ejemplo, la mayoría de las empresas aplican una advertencia por el primer retardo no autorizado. Sin embargo, cuando ocurre la cuarta infracción, la sanción suele ser el despido.

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Proceso De aPelación En tercer lugar, el proceso de disciplina requiere de un procedimiento de apelación, cuyo objetivo es garantizar que los supervisores impartan la disciplina de forma justa. El programa trato justo garantizado de varios pasos de FedEx es un ejemplo de este proceso. En el paso 1, la revisión administrativa, el individuo envía una queja por escrito a un gerente de nivel medio. El jefe del departamento revisa toda la información relevante; se reúne con el individuo; toma la decisión de apoyar, modificar o revocar la acción de la gerencia; y comunica la decisión por escrito al quejoso y al representante del departamento de RH. Si no queda satisfecho con esa decisión, entonces, en el paso 2, queja con una autoridad, el quejoso envía una apelación por escrito al director de la división. Por último, en el paso 3, la revisión ejecutiva de la apelación, el quejoso puede enviar una querella por escrito al departamento de relaciones laborales. Luego, este departamento investiga y prepara un archivo del caso para el consejo ejecutivo de revisión de apelaciones (director general, el director de división, el gerente de personal y tres gerentes de rango superior), el cual revisa toda la información relevante y determina si mantiene la decisión, la revoca o inicia una revisión del consejo u otra acción adecuada. En ocasiones, es imposible superar algunas conductas de los supervisores. Por ejemplo, la organización podría mitigar los efectos de procedimientos disciplinarios injustos mediante procesos de apelación; sin embargo, resulta difícil remediar las conductas que atacan la identidad personal o social del empleado.98

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La diversidad cuenta: Comparación de hombres y mujeres en una situación de disciplina Lo que muchos investigadores llaman tristemente “la tesis de la mujer diabólica” plantea que, cuando una mujer no actúa de la forma como los hombres y mujeres creen que debería actuar, ellos tienden a tratarla con más dureza, que si la falta hubiera sido cometido por un hombre.99 Aunque una tesis como la anterior parecería ridícula a primera vista, los estudios parecen apoyarla. En una investigación, 360 estudiantes y graduados universitarios de una escuela de administración revisaron un caso de arbitraje laboral, el cual implicaba a dos trabajadores, un hombre y una mujer, con historiales laborales y antigüedad similares en sus empresas. Ambos fueron despedidos por quebrantar reglas organizacionales relacionadas con el alcohol y las drogas. El caso plantea que la conducta de un trabajador transgredió de modo más grave las reglas de la compañía: el trabajador más culpable (un hombre para la mitad de los sujetos del estudio y una mujer para la otra mitad) había llevado la sustancia prohibida al trabajo. Se pidió a los estudiantes que tomaran la decisión y que expresaran su nivel de acuerdo con dos enfoques alternativos (uno estricto y otro no tan estricto) para arbitrar la disputa que surgió después del despido. Los investigadores encontraron un sesgo en contra de la mujer, tanto de ellos como de ellas: ambos grupos que tomaron la decisión recomendaron un trato más severo para la trabajadora “culpable” que para el trabajador “culpable”. Los investigadores concluyeron que “las mujeres, al tomar la decisión, parecían estar tan dispuestas como los hombres a imponer mayor disciplina a la mujer que al hombre”. En la siguiente sección “Herramientas de RH” se presentan directrices para una disciplina justa.

mEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: herramientas de Rh para gerentes de línea y empresarios Cómo disciplinar a un empleado Incluso si usted fuera gerente de una de las 500 empresas Fortune, podría descubrir que no cuenta con pautas organizacionales para disciplinar o despedir a un trabajador que vulnera las reglas de la compañía. Un error podría ocasionar una costosa apelación o incluso una demanda. En una situación como ésa, las siguientes son algunas directrices para una disciplina justa:100 ●

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asegurarse de que la evidencia apoya la acusación de la mala conducta del trabajador. Los tribunales a menudo citan que “la evidencia del empleador no sustenta el cargo de mala conducta del empleado” al reincorporar trabajadores despedidos. cerciorarse de que se protejan los derechos del trabajador en un proceso justo. Los tribunales generalmente rescinden los despidos y las suspensiones cuando el proceso que condujo a ellos es injusto o infringe el derecho a un proceso justo.101

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advertir al personal de las consecuencias disciplinarias de su supuesta mala conducta. Hay que pedir al trabajador que firme un formulario como el que se observa en la figura 13-6. la regla que supuestamente fue quebrantada debería estar “relacionada de manera razonable” con la operación eficiente y segura del entorno laboral específico. investigar en forma justa y adecuada el asunto antes de aplicar una sanción. la investigación debería producir evidencias sustanciales de la mala conducta. las reglas, las órdenes o las penalizaciones habrán de aplicarse de modo equitativo. se necesita respetar el derecho del empleado de buscar asesoría. Por ejemplo, generalmente todos los trabajadores sindicalizados tienen el derecho de llevar a un representante a una entrevista que ellos consideren, de manera razonable, que podría conducir a una sanción. no se debe socavar la dignidad de un subalterno. recordar que la carga de la prueba recae en la organización. En la sociedad actual, casi siempre una persona se considera inocente hasta que se demuestre su culpabilidad. recabar los hechos. Una decisión no se tiene que basar en rumores o en una impresión general. no tomar acciones mientras haya enojo. Utilizar a un mediador. Se trata de asesores neutrales, fuera de la cadena de mando, a quienes pueden recurrir los trabajadores que consideran haber recibido un trato injusto.102 apex telecommunications corporation reporte de advertencia y acción disciplinaria

FiGUra 13-6 reporte de sanción del empleado.

Nombre del empleado Departamento del empleado Fecha de la mala conducta

Fecha de hoy

Descripción del incidente de la mala conducta (incluya a los testigos, si los hay)

Testigos del incidente

Si la mala conducta quebrantó una política o regla de Apex Co., descríbala

Explicación del trabajador para la mala conducta, si la hay

Acciones disciplinarias tomadas, si las hay

Hoy se le advirtió al empleado que si una mala conducta como ésta se repite en cualquier momento durante las siguientes `semanas, podrá ser sujeto a las siguientes acciones disciplinarias

Firma del supervisor

Nombre en letras de molde

Firma del empleado

Nombre en letras de molde

Pregunta para análisis 13-4: ¿Cree que sería suficiente con decir “trate a los demás como le gustaría que los demás lo trataran a usted”, en vez de aplicar esta lista de directrices? ¿Por qué?

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PartE 5 • tEmas comPlEmEntarios En la administración dE rEcursos humanos

La disciplina tradicional tiene dos desventajas potenciales. Primero, a nadie le gusta ser castigado. Segundo, el castigo logra una obediencia a corto plazo, pero no el tipo de cooperación a largo plazo que los empleadores preferirían. La disciplina sin castigo (o disciplina alternativa o disciplina no punitiva) busca evitar esas desventajas al reducir la naturaleza punitiva de la propia disciplina, e incluye los siguientes pasos:103

DisciPlina sin castiGo

disciplina no punitiva Disciplina que no aplica una sanción, sino que por lo regular consiste en un sistema de advertencias verbales y “permisos para toma de decisiones” con goce de sueldo, en vez de castigos más tradicionales.

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El establecimiento y mantenimiento de relaciones positivas entre los trabajadores y el empleador, que contribuyan a un estado de ánimo, productividad, motivación y disciplina satisfactorios, así como también al mantenimiento ASE D de un ambiente O CI M IE laboral positivo, productivo y cohesivo. B

Administración de las relaciones con los trabajadores La mayoría de las empresas tratan de mantener relaciones positivas con sus trabajadores. Sin embargo, esto no es posible si los trabajadores creen que la compañía los intimida, los espía o (en general) los trata de forma poco ética e injusta. Por consiguiente, las políticas que fomentan la ética, un trato justo y una disciplina justa son el fundamento para lograr relaciones positivas con los empleados. Con estas bases, la empresa podrá crear un programa efectivo de relaciones con los trabajadores, el cual se describe a continuación.

Explicar qué son las relaciones laborales y qué pueden hacer los empleadores para mejorarlas. B

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Dicho proceso no se aplica en circunstancias excepcionales. Por ejemplo, una conducta criminal o una pelea dentro de la planta serían razón suficiente para un despido inmediato.

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Terminación involuntaria del empleo de un trabajador con la empresa.

1. Hacer un recordatorio verbal como primera infracción. 2. Si ocurre otro incidente durante las siguientes seis semanas, se envía un recordatorio formal por escrito y se coloca una copia en el archivo de personal del trabajador. Además, se requiere una segunda plática en privado con el trabajador. 3. Otorgar un permiso de un día, con goce de sueldo “para toma de decisiones”. Si ocurre otro incidente en las siguientes seis semanas, se le indica al empleado que tome un permiso con goce de sueldo de un día para que permanezca en su casa y considere si desea regirse por las normas de la empresa. Cuando el trabajador regrese, se reúne otra vez con el supervisor y le indica si decidió seguir o no las reglas. 4. Si no ocurren más incidentes durante el siguiente año, se elimina la suspensión de un día del archivo de personal. Si la conducta se repite, el paso posterior es el despido.

¿Qué son las relaciones con los trabajadores? Las relaciones con los trabajadores es la actividad que implica el establecimiento y mantenimiento de relaciones positivas entre los trabajadores y el empleador, que contribuyan a un estado ánimo, productividad, motivación y disciplina satisfactorios, así como también al mantenimiento de un ambiente laboral positivo, productivo y cohesivo.104 No importa si se reclutan trabajadores, si se administran campañas para la organización de sindicatos, si se pide a los empleados que laboren horas extra o que realicen cualquier otra tarea, tiene sentido tener a los trabajadores “de su lado”. Por lo tanto, la mayoría de las compañías se esfuerzan por establecer relaciones positivas con los trabajadores, a partir de la suposición sensata de que esto evitará relaciones negativas. Por lo general se le asigna a RH la administración de las relaciones con los empleados, y es uno de los temas básicos de la SHRM. En esta sección se estudiará la administración de las relaciones con los trabajadores en términos de tres temas principales: mejorar y evaluar las relaciones con los trabajadores mediante mejores comunicaciones, diseño de programas de relaciones y reconocimiento para ellos y uso de estrategias para la participación de la fuerza laboral.

Mejorar y evaluar las relaciones con los trabajadores mediante mejores comunicaciones Las compañías utilizan diversas herramientas de comunicación para fortalecer sus esfuerzos por mejorar las relaciones con los trabajadores. Por ejemplo, en el sitio web de una universidad dice: “Creemos en mantener a nuestros trabajadores plenamente informados acerca de nuestras políticas, procedimientos, prácticas y prestaciones”.105 Esta organización utiliza una política de puertas abiertas para fomentar la comunicación entre los trabajadores y los gerentes, un manual del empleado que cubre información básica del empleo y “la oportunidad de mantenerse informado de los eventos de la universidad y de otra información de interés a través del sitio web, del correo electrónico y de memorandos impresos”.106 Un escritor señala que “a nadie le gusta escuchar quejas, pero solicitarlas de manera efectiva es un aspecto crítico para la ética, la relación de una empresa con sus trabajadores, y la relación entre los empleados”.107 Esto se logra organizando grupos de enfoque con los trabajadores, recurriendo a mediadores, utilizando buzones de sugerencias e implementando líneas de atención telefónica y por Internet. Algunos empleadores utilizan proveedores para administrar sus líneas de atención telefónica. El proveedor establece la línea, recibe los comentarios de los trabajadores y ofrece retroalimentación constante a la compañía sobre las preocupaciones de los trabajadores, así como resúmenes periódicos de comentarios y tendencias. Las entrevistas de salida, que se estudiaron en un capítulo anterior, brindan otra oportunidad para conocer la calidad de las relaciones entre la empresa y sus trabajadores.108 Desde luego, cada supervisor puede utilizar métodos como las políticas de puertas abiertas y “la administración de echar un vistazo” para vigilar de manera informal “cómo van las cosas”.

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Entrevistas que se realizan con los empleados que se separan de la compañía, con la finalidad de obtener información acerca del puesto de trabajo o temas relacionados para que el empleador conozca más sobre su organización y las causas de su separación.

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Otros empleadores utilizan encuestas, boletines informativos y reuniones de personal para facilitar las comunicaciones. El propietario de 11 restaurantes IHOP redujo la rotación de su personal con una encuesta en línea. La empresa permite que sus nuevos trabajadores expresen de manera anónima su opinión acerca del proceso de contratación.109 La retroalimentación permitió a la empresa reorganizar sus métodos de capacitación e inducción, disminuyendo así una tercera parte de su rotación de personal. En Bonita Springs, Florida, Mel’s Gourmet Diner mantiene a sus empleados informados con un boletín informativo trimestral. La empresa distribuye copias en los 10 locales de la cadena, y también las publica en su sitio web; actualmente está planeando traducirla al español.110 Sea Island Shrimp House en San Antonio, Texas, mantiene a los trabajadores de sus siete restaurantes comunicados con sus “juntas graduales” (reuniones muy rápidas). A las 9 a.m., la alta gerencia se reúne en su primera junta diaria. La siguiente junta es una llamada en conferencia con los gerentes de las tiendas. Luego, los gerentes de las tiendas se reúnen con los trabajadores contratados por horas en cada local, antes de la apertura de los restaurantes, con la finalidad de comunicar las noticias del día. Según la compañía, “se trata de alineación y comunicaciones adecuadas y oportunas”.111 La aplicación de encuestas a los trabajadores acerca del entorno, la actitud y el ánimo laborales forman parte importante de los programas que muchas empresas elaboran para las relaciones con los empleados. Utilizan las encuestas para “tomar el pulso” de las actitudes de su fuerza laboral hacia diversos aspectos organizacionales, incluyendo el liderazgo, la seguridad, la claridad de las funciones, la justicia y el salario, con el propósito de saber si es necesario mejorar sus relaciones con los trabajadores. Las líneas divisorias entre las encuestas de actitudes, las encuestas sobre la satisfacción o el estado de ánimo, y las encuestas sobre el clima laboral son hasta cierto punto arbitrarias; varios expertos definen el clima organizacional como “ la percepción que comparten los miembros de una organización acerca de su compañía y el ambiente laboral”.112 Existen muchas encuestas comerciales de este tipo. Por ejemplo, un tipo de encuesta de la SHRM pide a los trabajadores que utilicen una escala de 1 (“en un grado muy bajo”) a 5 (“en un grado muy alto”) para responder las preguntas. Ejemplos de preguntas son: “¿Las actividades laborales están bien organizadas?”. “En general, ¿qué tan satisfecho se siente con su supervisor?” “En general, ¿qué tan satisfecho se siente con su puesto de trabajo?” “¿Confía en su supervisor?” “¿El trabajo de su grupo es de alta calidad?”. “¿Hacer bien su trabajo le proporciona cuestiones como el reconocimiento y el respeto de sus compañeros de trabajo?”113 Otros empleadores crean sus propias encuestas especializadas. De esta manera, con el programa FedEx Survey Feedback Action (SFA) los trabajadores expresan sus sentimientos hacia la compañía y sus gerentes y, hasta cierto punto, hacia el servicio, el salario y las prestaciones. Cada gerente tiene la oportunidad de analizar los resultados anónimos del departamento con sus subalternos, y de crear un plan de acción para incrementar el compromiso laboral del grupo. Los siguientes son ejemplos de reactivos: Uso De encUestas sobre el clima orGanizacional

“Puedo decir a mi gerente lo que pienso”. “Mi gerente me indica las expectativas”. “Mi gerente escucha mis preocupaciones”.

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“Mi gerente me mantiene informado”. ASE D

Elaboración de programas de relaciones y reconocimiento para los trabajadores La posibilidad de tener una comunicación bidireccional mejora las relaciones con los empleados, aunque también existen otros tipos de programas para las relaciones con los trabajadores, en especial los tipos de programas para recompensar y premiar a la fuerza laboral, que se estudiaron en el capítulo 11 (como los programas formales para toda la organización que otorgan premios al empleado del mes). Por ejemplo, una revista de comercio describe que “Murray Supply Co, una empresa ubicada en Winston-Salem, N.C., ofreció en marzo una cena de reconocimiento para toda la organización, en la que los trabajadores recibieron premios con base en su antigüedad, las ventas alcanzadas y una conducción segura”.114 Otros trabajadores recibieron “el premio al empleado del año de oficina corporativa”, “el premio al empleado del año de toda la compañía”, “el premio al empleado del año de la sucursal” y “el premio al representante de manufactura del año”. Los empleadores acostumbran entregar tales reconocimientos con gran ostentación, en eventos especiales como cenas de premiación. Una encuesta de la SHRM encontró que el 76 por ciento de las empresas contaban con este tipo de programas de reconocimiento para trabajadores, en tanto que otro 5 por ciento de ellas planeaban implementar uno el siguiente año.115 El establecimiento de programas de reconocimiento y premios al servicio requiere de cierta planeación.116 Por ejemplo, para instituir un programa de premios al servicio es necesario verificar la antigüedad de los trabajadores y establecer periodos significativos para los premios (un año, cinco años, etcétera). Después, se requiere del establecimiento de un presupuesto, la selección de los premios, contar con un procedimiento para vigilar lo que los premios en realidad retribuyen, desarrollar un proceso para entregar los

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galardones (por ejemplo, cenas especiales o reuniones con el personal) y evaluar de forma periódica el éxito del programa. De manera similar, para establecer un programa de reconocimiento es necesario desarrollar procedimientos para el envío y revisión de las nominaciones, seleccionar premios de reconocimiento significativos y establecer un proceso para otorgar los premios de reconocimiento.

Uso de estrategias para la participación de los trabajadores Las relaciones con los empleados mejoran cuando éstos participan con la empresa en formas positivas, de modo que la participación de los trabajadores es otra estrategia útil. Permitir que los empleados participen en discusiones y en la solución de problemas organizacionales ofrece varias ventajas. Los trabajadores saben más que cualquiera sobre las formas más adecuadas para mejorar sus procesos laborales; por lo tanto, muchas veces la forma más sencilla de mejorar el desempeño consiste en involucrarlos. Si se les involucra en la solución de algún problema, quizá se sientan más dueños del proceso. Además, esto podría indicarles que sus opiniones son valiosas, mejorando así sus relaciones con la empresa. Los empleadores utilizan varios medios para aumentar la participación de los trabajadores. Algunos organizan grupos de enfoque. Un grupo de enfoque se compone de una muestra pequeña de empleados, a quienes se les formula una pregunta o tema específicos, y expresan sus opiniones y actitudes sobre dicho tema de forma interactiva con el facilitador asignado al grupo.

Medios sociales y RH Algunas empresas utilizan medios sociales como el sitio web de Pinterest, que consiste en un tablero donde se comparten fotografías sociales, para fomentar la participación.117 La compañía Red Door Interactive utilizó un proyecto con base en Pinterest al que llamó “Inspiración de la Oficina de San Diego” para animar a los trabajadores a contribuir con ideas de decoración, diseño de interiores y arquitectura para sus nuevas oficinas.118 equipos para sugerencias Grupos temporales cuyos miembros trabajan en tareas analíticas específicas, como la manera de reducir costos o de aumentar la productividad.

equipos para solución de problemas Equipos semipermanentes que identifican e investigan procesos laborales y desarrollan soluciones a problemas relacionados con el trabajo.

círculo de calidad Tipo especial de equipo formal para la solución de problemas, compuesto por trabajadores entrenados que se reúnen una vez por semana para resolver problemas que afectan a su área laboral.

equipo de trabajo autoadministrado o autodirigido Grupo de alrededor de ocho individuos con un alto nivel de capacitación, que es totalmente responsable de realizar un segmento bien definido de trabajo terminado.

Uso De eqUiPos Para involUcrar a los trabajaDores Los empleadores también utilizan varios

tipos de equipos para involucrar a los trabajadores en los asuntos organizacionales. Los equipos para sugerencias son grupos temporales cuyos miembros trabajan en tareas analíticas específicas, como la manera de reducir costos o aumentar la productividad. Una aerolínea dividió a los trabajadores que transportan el equipaje y a su tripulación de tierra en equipos separados, y vinculó a sus miembros a través de su sitio web, para hacer lluvia de ideas y votar por las mejores.119 Algunas organizaciones formalizan este proceso al crear equipos para solución de problemas semipermanentes que identifican e investigan las prácticas laborales y desarrollan soluciones a problemas relacionados con el trabajo.120 Por lo general, consisten en el supervisor y entre cinco y ocho trabajadores de la misma área laboral.121 Un círculo de calidad es un tipo especial de equipo formal para la solución de problemas, compuesto de entre seis y 12 trabajadores entrenados, quienes se reúnen una vez por semana para resolver problemas que afectan a su área laboral.122 El equipo primero recibe capacitación en técnicas para el análisis de problemas (incluyendo estadística básica); luego, aplica el proceso de análisis de problemas (identificación del problema, selección del problema, análisis del problema, recomendación de soluciones y evaluación de soluciones por parte de la alta gerencia) para resolver problemas en su área de trabajo.123 En muchas instalaciones, equipos entrenados de trabajadores autogestionados hacen su trabajo con poca o ninguna vigilancia del personal de supervisión. Para muchos, este tipo de equipos representan el pináculo de la participación de los trabajadores. Un equipo de trabajo autoadministrado o autodirigido es un “grupo de alrededor de ocho individuos con un alto nivel de capacitación, que es totalmente responsable de realizar un segmento bien definido de trabajo terminado”.124 El “segmento bien definido” podría ser el tablero instalado de un automóvil Acura o el proceso completo del reclamo de un seguro. En cualquier caso, estos equipos tienen dos características distintivas: tienen facultades para supervisar y hacer prácticamente todo su trabajo, y su función da como resultado un elemento servicio específico. Por ejemplo, la planta de turbinas para aviones de GE ubicada en Durham, Carolina del Norte, es una instalación que funciona con equipos autoadministrados. Los 170 empleados de la planta trabajan en equipos y todos informan al gerente de la fábrica.125 En este tipo de equipos, los trabajadores “se entrenan entre sí, establecen y siguen sus propios presupuestos, hacen propuestas de inversión de capital en caso necesario, manejan el control de calidad y la inspección, desarrollan sus propios estándares cuantitativos, mejoran cada proceso y producto, y crean prototipos de posibles productos nuevos”.126 Este tipo de autonomía suele fomentar mucho la participación. Como comentó el vicepresidente de una compañía acerca de la organización de su empresa con base en equipos: “El personal de piso hablaba acerca de los mercados mundiales, las necesidades de los clientes y los productos de los competidores, creando mejoras así en los procesos —todas las cuestiones en las que se supone debe pensar un gerente”.127

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Uso De sistemas De sUGerencias La mayoría de los empleadores sabe que las sugerencias de los trabajadores suelen generar ahorros significativos. Por ejemplo, hace varios años, un estudio de 47 compañías concluyó que las empresas habían ahorrado más de 624 millones de dólares en un año, gracias a sus programas de sugerencias; se enviaron más de 250,000 sugerencias, de las cuales las organizaciones adoptaron más de 93,000 ideas.128 Asimismo, los empleados participan cuando se les solicitan sus sugerencias. En una encuesta reciente, el 54 por ciento de un total de 497 trabajadores respondió que hacían más de 20 sugerencias al año, mientras que otro 24 por ciento señaló que hacían entre 10 y 20 sugerencias por año.129 La siguiente sección “Centro de rendimiento” presenta un ejemplo.

mEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: Rh como centro de rendimiento El sistema rentable de sugerencias130 Una unidad de Lockheed Martin de Oswego, Nueva York, desarrolló lo que denominan su programa de sugerencias “Beneficios Rentables” para animar y reconocer a los trabajadores por facilitar los procesos. Con el programa Beneficios Rentables, los empleados envían sus ideas por medios electrónicos, las cuales luego son evaluadas y aprobadas por el gerente local y el coordinador del programa (y, en caso necesario, por la alta gerencia). Este programa en particular ahorra a esta instalación unos 77,000 dólares por cada idea implementada, o más de 100 millones de dólares al año. Los sistemas de sugerencias actuales son más sofisticados que los “buzones de sugerencias” que se usaban hace algunos años.131 Las principales mejorías residen en la manera como el gerente formaliza y comunica el proceso de sugerencias. El director de una compañía que diseña y establece sistemas de sugerencias para los empleadores considera que los elementos esenciales de un sistema efectivo de sugerencias de trabajadores son los siguientes:132 ● ● ● ● ●

Apoyo del personal de alto nivel. Un proceso sencillo y eficaz para el envío de las sugerencias. Un proceso firme para evaluar e implementar las sugerencias. Un programa efectivo para promover y comunicar el programa. Enfocar el programa en metas clave para la organización.

Pregunta para análisis 13-5: Con base en lo anterior, en una página describa un sistema de sugerencias de los trabajadores para una pequeña tienda departamental.

Repaso Resúmenes de las secciones del capítulo 1. La ética y un trato justo juegan un papel importante en la administración de los empleados en el centro de trabajo. La ética se refiere a los principios de conducta que rigen a un grupo o a un individuo. Pocas sociedades confían en la ética y en el sentido de justicia de los gerentes, por lo que la mayoría legislan los derechos de los trabajadores, por ejemplo, con respecto a los derechos a la jubilación, de referencias, contra la difamación y a favor de actividades sindicales. 2. La conducta ética en el trabajo recibe la influencia de muchos aspectos. Un estudio concluyó que la conducta ética refleja “manzanas podridas, situaciones inadecuadas

y barriles podridos”. Gracias a las investigaciones, sabemos que la conciencia moral, los propios gerentes, el compromiso moral, las metas no cumplidas y las recompensas afectan la ética del comportamiento. La persona es importante, ya que lleva al trabajo sus propias ideas de lo que es moralmente correcto e incorrecto. El jefe, así como el estilo de la cultura organizacional, ejercen un fuerte efecto sobre el comportamiento ético, ya que es difícil resistirse incluso a una sutil presión del jefe. Las empresas pueden tomar medidas para fomentar una conducta ética, por ejemplo, mediante la capacitación, los programas de informantes y los códigos de ética.

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CAPÍTULO 13

3. Los gerentes utilizan métodos de RH para fomentar la ética y el trato justo. Por ejemplo, en la selección, contratan a personas éticas y cuidan la equidad en los procesos de selección. De forma similar, la capacitación en la ética, las evaluaciones de desempeño justas, las recompensas por un comportamiento ético y, en general, tratar a los trabajadores con justicia fomenta la ética y la percepción de un trato imparcial. 4. Las habilidades para el manejo de la disciplina y la privacidad de los trabajadores son importantes. Los fundamentos de un proceso de disciplina justo incluyen reglas y normas claras, un sistema de sanciones progresivas y un proceso de apelación. Algunos empleadores utilizan la disciplina sin castigo, que por lo general involucra un sistema de advertencias verbales y “permisos para toma

de decisiones” con goce de sueldo. Debido a que cada vez más empresas utilizan Internet y tecnologías como la biometría, la vigilancia se ha incrementado. La Ley de Privacidad de las Comunicaciones Electrónicas y la protección del derecho común en contra de la invasión de la privacidad limitan, hasta cierto punto, el monitoreo en el centro de trabajo. Los empleadores deben pedir a sus trabajadores que firmen declaraciones donde éstos aceptan la vigilancia del correo electrónico y de las llamadas telefónicas. 5. La relación con los empleados es la actividad mediante la cual se establecen y mantienen vínculos positivos entre trabajador y empleador, los cuales contribuyen a lograr productividad, motivación, estado de ánimo y disciplina satisfactorios, en tanto que mantienen un ambiente laboral positivo, productivo y cohesivo.

Preguntas para análisis 13-6. Explique cómo garantizaría una disciplina justa, refiriéndose en particular a los prerrequisitos para la disciplina, las directrices para la disciplina y el enfoque de la disciplina sin castigo. 13-7. ¿Por qué es importante que en nuestra sociedad tan litigante la vigilancia electrónica se maneje de manera adecuada? 13-8. Mencione dos ejemplos de conductas que serían poco éticas, pero legales, y tres que serían ilícitas, pero éticas.

13-9. Liste 10 cosas que hace su universidad para fomentar una conducta ética tanto en los estudiantes como en los profesores. 13-10. Usted necesita seleccionar una nana para su hijo o el hijo de un pariente, pero quiere a alguien que sea ético. ¿Qué haría para asegurarse de contratar a la persona adecuada? 13-11. Usted considera que su compañero de trabajo es intimidante. ¿Qué haría para verificarlo y qué si resultara cierto? 13-12. Defina las relaciones con los empleados y analice al menos cuatro métodos para administrarlas.

Actividades individuales y en equipo

TOS

CON

N

B

E

13-13. Trabaje de manera individual o en equipo, y entreviste a gerentes o administradores de su empresa o universidad, con la finalidad de determinar qué tanto fomentan la comunicación en dos sentidos y los tipos específicos de programas que utilizan. ¿Los gerentes consideran que son eficaces? ¿Qué piensan los trabajadores (o profesores) de los programas establecidos por el empleador o la universidad? 13-14. Trabaje de manera individual o en equipo, obtenga copias del manual del estudiante de su universidad y determine si hay un proceso formal para que los estudiantes expresen sus quejas. Con base en sus pláticas con otros compañeros, ¿se trata de un proceso ético de quejas? ¿Por qué? 13-15. Trabaje de manera individual o en equipo, y determine la naturaleza del proceso académico de disciplina de su universidad. ¿Cree que sea eficaz? Con base en lo que leyó en este capítulo, ¿recomendaría que se le hiciera alguna modificación? 13-16. En el apéndice A, “Aplicación de los contenidos de RH, de las competencias personales y de los conocimientos de negocios” (que se encuentra en el sitio web de este libro), se incluyen los conocimientos que debe tener una persona que estudia para el examen de certificación del HRCI, en cada área de administración de recursos humanos (por ejemplo, administración estratégica, planeación de la fuerza laboral y desarrollo de recursos humanos). Organicen equipos de cuatro o cinco estudiantes para hacer lo siguiente: 1. revisen E AS D el apéndice A; 2. identifiquen el material de este capítulo que se relaciona con los conocimientos requeridos que se O CI M IE listan en el apéndice A; 3. redacten cuatro preguntas de opción múltiple sobre este material, que usted considere

adecuadas para incluirse en el examen del HRCI; y 4. si el tiempo lo permite, un miembro de su equipo expondrá las preguntas frente al resto de la clase, de modo que los estudiantes de todos los equipos respondan las preguntas de examen redactadas por cada equipo. 13-17. En una investigación llevada a cabo en Ohio State University, un profesor descubrió que incluso las personas honestas, cuando no se les vigilada, roban a sus empleadores.133 En este estudio, los investigadores les dieron a los trabajadores de servicios financieros la oportunidad de robar una pequeña cantidad de dinero, después de participar en un proyecto fuera de las horas laborales, por el cual recibieron un pago inadecuado. ¿Los trabajadores robarían para compensar el pago tan bajo? En la mayoría de los casos lo hicieron. Los trabajadores que obtuvieron calificaciones bajas en una prueba de honestidad robaron, sin importar si su oficina contaba con un programa de ética que establecía que robar a la empresa era ilegal. Quienes obtuvieron calificaciones altas en la prueba de honestidad también robaron, pero sólo si su oficina no contaba con un programa de ética para el empleado (las personas “honestas” no robaron si había una política de ética). De manera individual o en equipo, responda las siguientes preguntas: ¿Cree que tales hallazgos puedan generalizarse? En otras palabras, ¿cree que sea posible aplicarlo a todos los trabajadores en otros tipos de empresas y situaciones? Si su respuesta es afirmativa, ¿qué implica con respecto a la necesidad y la ventaja de contar con un programa de ética?

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Ejercicio experimental Propósito: La finalidad de este ejercicio es proporcionarle experiencia para analizar y manejar un acto disciplinario real. Conocimientos requeridos: Los estudiantes deben estar familiarizados por completo con el siguiente caso titulado “Lote echado a perder”. No lea las secciones “premio” y “discusión” hasta que los grupos hayan deliberado. Cómo organizar el ejercicio/instrucciones: Divida la clase en equipos de cuatro o cinco estudiantes. Cada equipo debe adoptar el punto de vista de árbitro, así como asumir que tienen que analizar el caso y tomar la decisión del árbitro. Revise el caso otra vez, pero sin leer las secciones de premio y discusión.

Cada grupo tiene que responder las siguientes preguntas: 13-18. Con base en lo que leyó en este capítulo, incluyendo todos las directrices relevantes, ¿cuál sería su decisión si fuera el árbitro? ¿Por qué? 13-19. ¿Cree que después de su experiencia en este arbitraje las partes estarán más o menos inclinadas a resolver las quejas por su cuenta, sin recurrir a un arbitraje?

El lote echado a perder Hechos: un empleado del departamento del cómputo ingresó un dato erróneo que dañó una corrida completa de informes computarizados. Sus esfuerzos para rectificar la situación produjeron un segundo conjunto de informes incorrectos. Como resultado de la serie de errores, el empleador tuvo que pagar costos adicionales de 2,400 dólares, además de un fin de semana de tiempo extra a otros trabajadores del departamento de cómputo. La administración suspendió al empleado tres días por negligencia y también anuló un ascenso que ya se había autorizado. Al protestar por la medida disciplinaria, el trabajador destacó que había tratado de corregir su error durante las primeras

etapas de la corrida notificando al gerente de operaciones computacionales. Argumentó también que el conjunto de errores resultantes podría haberse evitado si el gerente hubiera hecho un seguimiento y detenido la corrida inicial, y que él fue tratado de manera injusta porque al gerente no se le sancionó aun cuando había complicado el problema, mientras que él había recibido un castigo muy severo. Además, citando su registro laboral “impecable” y el hecho de que la administración reconocía que siempre había sido un “empleado modelo”, insistió en que la anulación de su ascenso autorizado con anterioridad era “desmesurada”. (Por favor no lea lo que sigue hasta que haya respondido las dos preguntas). Premio: El árbitro sostiene la suspensión de tres días, pero decide que se debe aplicar el ascenso. Discusión: El árbitro señala que “no hay duda de que el acto negligente del empleado motivó la serie de eventos que resultaron en la corrida de dos conjuntos completos de informes con datos incorrectos”. Al destacar que el empleador tuvo que pagar un alto costo por el error, el árbitro cita el testimonio “incuestionable” de que antes la administración había aplicado suspensiones de tres días por infracciones similares. Así, el árbitro decide que el empleador actuó con justa razón al imponer un castigo “imparcial” por la negligencia. Con respecto a la anulación del ascenso autorizado, el árbitro indica que este acto debe considerarse “como un descenso por razones disciplinarias”. El árbitro señala que, en tales casos, la decisión de la administración se basa en un patrón de conducta insatisfactoria, en la incapacidad del empleado para desempeñar el trabajo o en aspectos similares. Al observar que la administración nunca antes anuló un ascenso como parte de un acto disciplinario, el árbitro agrega que, en este caso, el empleador varió sustancialmente sus políticas disciplinarias con respecto a sus prácticas anteriores. Debido a que este acto por parte de la administración no es “imparcial”, el árbitro determina que el ascenso tiene que otorgarse.134

CAPÍTULO 13

¿Aplicar o no la disciplina?

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CAPÍTULO 13

Un caso aplicado Enron, ética y cultura organizacional Para muchas personas, la compañía llamada Enron Corp. sigue siendo uno de los los ejemplos clásicos de un gran escándalo ético en la historia. En la década de 1990 y a principios de la siguiente, Enron vendía gas natural y electricidad al mayoreo. La compañía ganó dinero siendo intermediaria (mayorista) entre proveedores y clientes. Sin entrar en detalles, la naturaleza del negocio de Enron —y el hecho de que la empresa en realidad no poseía los activos— implicaba que los informes de utilidades y los estados de cuenta que describían sus activos y sus deudas eran sumamente difíciles de entender. Después, resultó que debido a la falta de transparencia contable, los gerentes de la compañía presentaron un desempeño económico mucho mejor que el real. Expertos externos empezaron a cuestionar los estados financieros de Enron en 2001. En poco tiempo, la compañía colapsó y los tribunales condenaron a varios de sus altos ejecutivos por crímenes como manipulación de los informes sobre los activos y la rentabilidad de la empresa. Muchos inversionistas (incluyendo a los antiguos trabajadores de Enron) perdieron todo o casi todo el dinero invertido. El caso de la quiebra de Enron es más desconcertante de lo común. Como señaló un escritor: Enron contaba con todos los elementos que suelen encontrarse en los programas exhaustivos de ética y cumplimiento: un código de ética, un sistema de reporte, un video de capacitación sobre la visión y los valores [dirigido por los altos ejecutivos de la empresa].135 Posteriormente, los expertos trataron de explicar por qué una compañía que en apariencia era muy ética podrían realidad haber tomado tantas decisiones carentes de ética sin que los otros gerentes (ni el consejo de administración) lo notaran. Las explicaciones van desde “el ocultamiento deliberado de información por parte de los funcionarios”, hasta explicaciones de tipo más psicológico (por ejemplo, que los trabajadores no querían contradecir a sus jefes), y la “sorprendente función de la irracionalidad en la toma de decisiones”.136

No obstante, tal vez la explicación más convincente de por qué una compañía aparentemente ética podría tener resultados tan malos se refiere a la cultura organizacional. En este caso, se plantea que un comportamiento ético no está determinado por las reglas, sino por lo que los trabajadores creen que deben hacer. Por ejemplo (hablando en general, y no de forma específica sobre Enron), el director ejecutivo de la Ethics Officer Association lo explica de la siguiente manera: [S]omos una sociedad legalista, y hemos creado una gran cantidad de leyes. Suponemos que con el simple hecho de conocer dichas leyes, las personas se comportaran de manera adecuada. Pues bien, ¿adivine qué? No es posible escribir leyes suficientes que nos indiquen qué debemos hacer cada momento, cada día de la semana, en cada lugar del mundo. Debemos desarrollar las habilidades de pensamiento y razonamiento crítico de las personas, ya que la mayoría de los dilemas éticos a los que nos enfrentamos se encuentran en las áreas oscuras de la ética.

Preguntas 13-20. Con base en lo que leyó en este capítulo, resuma en una página o menos la forma en la que explicaría la crisis ética de Enron. 13-21. Se dice que cuando un analista de finanzas trató de confrontar al director general de Enron respecto a las declaraciones contables poco comunes de la empresa, el director general utilizó públicamente lenguaje vulgar para describir al analista, y que los trabajadores de la empresa posteriormente consideraron que el incidente era gracioso. Si esto es verdad, ¿qué indica acerca de la cultura ética de Enron? 13-22. Este caso y este capítulo se habla de la influencia que tiene la cultura organizacional sobre el comportamiento ético. ¿Qué papel cree que tuvo la cultura en Enron? Dé cinco ejemplos específicos de lo que podría haber hecho el director general de Enron para crear una cultura ética saludable.

Caso continuo Carter Cleaning Center Garantía de un trato justo Al participar en el negocio de la lavandería y la limpieza, los Carter siempre se mostraron firmes con respecto a no permitir que los trabajadores fumaran, comieran o bebieran en sus establecimientos. Así, Jennifer se mostró muy sorprendida cuando entró en una lavandería y encontró a dos trabajadores comiendo su almuerzo en el mostrador. Había una pizza grande dentro de su caja y dos de ellos tomaban bebidas de cola y comían pedazos de pizza y emparedados en platos desechables. No sólo se veía desordenado, sino que también había grasa y manchas de bebidas en el mostrador, por lo que la tienda olía a cebolla y salami, incluso con el ventilador de cuatro pies de ancho sacando el aire a través del techo. Además de ser contraproducente para los clientes, el desorden sobre el

mostrador aumentaba la posibilidad de que algún pedido se ensuciara dentro de la tienda. Aunque se trataba de un asunto serio, ni Jennifer ni su padre pensaban que fuera motivo de un despido inmediato, en parte porque al parecer el gerente de la tienda había aprobado sus actos. El problema era que no sabían qué hacer. Ellos creían que la situación exigía algo más fuerte que una advertencia, pero sin llegar al despido.

Preguntas 13-23. ¿Qué haría si fuera Jennifer y por qué? 13-24. ¿Se debe establecer un sistema de disciplina en Carter Cleaning Centers? 13-25. Si su respuesta es afirmativa, ¿qué habrá de cubrir y qué sugeriría para manejar la situación de los trabajadores del mostrador? 13-26. ¿Cómo manejaría la situación con el gerente de la lavandería?

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Traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH: Caso*,§ MEJORAR EL DESEMPEÑO en el Hotel París La estrategia competitiva del Hotel París es “brindar un servicio superior a los huéspedes para diferenciar las instalaciones de nuestro hotel, y así aumentar la duración de la estancia y el porcentaje de visitas repetidas de los clientes, con la finalidad de aumentar los ingresos y la rentabilidad”. La gerente de RH, Lisa Cruz, ahora debe formular políticas y actividades funcionales que apoyen esta estrategia competitiva, al fomentar las conductas y competencias requeridas de los trabajadores. Como directora de RH del Hotel París, Lisa Cruz estaba especialmente preocupada porque su organización mantuviera los más altos estándares éticos. Tenía dos preocupaciones. Primero, en cualquier hotel cada día hay al menos una docena de trabajadores (incluyendo personal de limpieza, de mostrador, guardias de seguridad, etcétera) que pueden acceder con facilidad a las habitaciones de los huéspedes y a sus pertenencias personales. Los huéspedes (muchos de ellos jóvenes e incautos) caminan continuamente por los pasillos sin preocupación. Así, en una compañía de servicios como ésta, no hay margen para cometer errores de ética. No obstante, Lisa estaba intranquila por cuestiones de ética debido a una segunda razón. Ella conocía lo suficiente el entorno como para saber que a los trabajadores no les gustaba ser tratados de manera injusta y que la injusticia en cualquiera de sus formas se manifestaría en un estado de ánimo bajo y en un mal desempeño. De hecho, tal vez el estado de ánimo bajo y el escaso compromiso de sus empleados (que se habían medido con las encuestas de actitud de la empresa) derivaban en parte de lo que consideraban un trato injusto. Por consiguiente, Lisa se dedicó a la tarea de evaluar y rediseñar las prácticas de ética, justicia y trato justo del hotel. Cuando se sentó con el director de finanzas a analizar su propuesta para un sistema de equidad, justicia y ética en el Hotel París, Lisa llevó los resultados de algunas investigaciones. En 2003 la revista Journal of Applied Psychology publicó un estudio que demostraba que el hecho de mejorar el nivel de justicia interpersonal y procesal en una compañía de servicios mejoraba las actitudes y el rendimiento de los trabajadores y, por lo tanto, el desempeño del hotel.137 Además, el estudio había sido realizado en una cadena de hoteles. En este estudio, los investigadores reunieron datos de encuestas sobre trabajadores de 111 hoteles diferentes de una cadena, en Estados Unidos y Canadá. El departamento de empleados de servicio de esta cadena de hoteles obtuvo encuestas de 8,832 individuos. Los investigadores también obtuvieron datos sobre la rotación del personal, así como sobre el compromiso de los trabajadores, sus intenciones de permanecer en la organización y la satisfacción de los huéspedes. Resultó evidente que los procedimientos justos afectaban el estado de ánimo y el comportamiento de los trabajadores de esos hoteles y, por consiguiente, el desempeño de la organización. (Incluso fueron capaces de medir las relaciones). Por ejemplo, la justicia procesal y la justicia interpersonal se relacionaban con empleados más satisfechos con sus supervisores. Tanto la justicia procesal y la satisfacción con la supervisión estaban relacionadas con un mayor compromiso de los trabajadores. Y el compromiso de la fuerza laboral estaba relacionada con la intención de permanecer en el hotel y, por lo tanto, con la reducción de la rotación de personal. Asimismo, la justicia procesal e interpersonal condujo a un mayor nivel de satisfacción de los trabajadores con el compromiso y la supervisión, y también con mejores conductas discrecionales de servicio y, por último, con un mayor nivel de satisfacción de los huéspedes con el servicio. §

Copyright y escrito por el doctor Gary Dessler.

Para Lisa y el director de finanzas, estos resultados ofrecieron una base concreta y medible para mejorar las prácticas de justicia y ética del Hotel París. Los resultados de las investigaciones apoyaron, de forma mensurable, la idea de que al gastar el dinero requerido para aumentar la justicia procesal e interpersonal, mejorarían las actitudes y el comportamiento de los trabajadores (en compromiso, conducta discrecional de servicio y rotación de personal) y, por lo tanto, la satisfacción de los huéspedes y el desempeño de la compañía. Los resultados incluso sugerían “la cantidad” de mejoría en el estado de ánimo y la justicia necesaria para tener huéspedes más satisfechos. Lisa y su equipo de RH tomaron varias medidas para establecer nuevas prácticas de justicia, ética y trato justo en el hotel. Al trabajar con el abogado general de la compañía, desarrollaron y le presentaron al director de finanzas el nuevo código de ética del Hotel París, así como un conjunto más completo de lineamientos éticos. Estos ahora aparecían en el sitio web de carrera del hotel, y formaban parte del paquete de inducción de cada empleado nuevo. También contrataron a un proveedor para adquirir un programa personalizado para capacitación sobre ética en Internet, y dejaron claro que los primeros trabajadores en participar en él eran los altos ejecutivos de la empresa. Lisa y su equipo revisaron metódicamente todos los procesos de RH de la empresa, empezando con el reclutamiento y la selección. El proceso de selección ahora incluía una prueba de honestidad, y los nuevos lineamientos garantizaban un proceso de evaluación del desempeño abierto y justo. El equipo rediseñó por completo los procesos de disciplina del hotel e instituyeron un nuevo proceso de apelación que incluía apelaciones con el gerente de cada hotel y luego con Lisa Cruz, y finalmente con un comité de apelaciones ejecutivo de la alta gerencia. También instituyeron un nuevo sistema de disciplina sin castigo, así como nuevos lineamientos con las causas de un despido. El nuevo procedimiento requería que un empleado de RH aprobara cualquier despido antes de ser definitivo, y que estuviera presente cuando se despidiera a cualquier empleado que llevará más de un año trabajando en la compañía. Después de seis meses de operar con el nuevo sistema, se observaron varios cambios. Las encuestas que hizo Lisa antes del programa y las actuales indicaron una mejora significativa en las percepciones de los trabajadores acerca de “un trato equitativo y consistente para todos los trabajadores”. Las quejas se redujeron en un 80 por ciento, el 95 por ciento de los trabajadores pueden citar el código de ética, el ánimo y el compromiso de los trabajadores se incrementaron y, en general, las conductas de servicio (como saludar a los huéspedes de forma amistosa) también mejoraron. Lisa y el director de finanzas están muy complacidos con el nuevo sistema, y se muestran optimistas de que también ayudará a mejorar la satisfacción con el servicio al cliente.

Preguntas 13-27. ¿Qué tan adecuadas y eficaces cree que sean las medidas que ha tomado Lisa hasta ahora? 13-28. Describa tres medidas específicas que el Hotel París debería tomar con respecto a la función de recursos humanos de cada individuo (selección, capacitación, etc.) para mejorar el nivel de la ética en la empresa. 13-29. Con base en lo que aprendió en este capítulo, redacte una explicación breve (menos de una página) que Lisa pueda utilizar para convencer a la alta gerencia de la necesidad de mejorar los procesos de equidad y justicia de la cadena hotelera.

CAPÍTULO 13

* El mapa general que se incluye en la última página de este libro describe las relaciones involucradas.

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CAPÍTULO 13

Términos clave círculo de calidad, 412 cultura organizacional, 402 despido, 410 disciplina, 407 disciplina no punitiva, 410 entrevistas de salida, 410

equipo de trabajo autoadministrado o autodirigido, 412 equipos para solución de problemas, 412 equipos para sugerencias, 412 ética, 396 justicia distributiva, 397

justicia procesal, 397 Ley de Privacidad de las Comunicaciones Electrónicas (ECPA), 406 relaciones con los trabajadores, 410 responsabilidad social, 398

Respuestas del cuestionario de ética El cuestionario está en la página 401. 1. El 34 por ciento señaló que es incorrecto enviar correos electrónicos personales en las computadoras de la empresa. 2. El 37 por ciento dijo que es incorrecto utilizar el equipo de la oficina para hacer tareas escolares. 3. El 49 por ciento reportó que es incorrecto usar juegos de computadora en el trabajo. 4. El 54 por ciento dijo que es incorrecto hacer compras personales por Internet en el trabajo.

8. El 35 por ciento señaló que un regalo de 50 dólares para el jefe es inaceptable. 9. El 12 por ciento reportó que un regalo de 50 dólares por parte del jefe es inaceptable. 10. El 70 por ciento señaló que no es correcto aceptar las entradas de 200 dólares para el fútbol. 11. El 70 por ciento dijo que no es correcto aceptar las entradas de 120 dólares para el teatro. 12. El 35 por ciento reportó que no es correcto aceptar la canasta de viandas de 100 dólares.

5. El 61 por ciento señaló que no es ético culpar a la tecnología de un error propio.

13. El 45 por ciento dijo que no es correcto aceptar un certificado de regalo de 25 dólares.

6. El 87 por ciento reportó que no es ético visitar páginas de pornografía en el trabajo.

14. El 40 por ciento señaló que no es correcto aceptar el premio de 75 dólares de la rifa.

7. El 33 por ciento señaló que a partir de 25 dólares el regalo de un proveedor o cliente se vuelve inadecuado, mientras que el 33 por ciento dijo que a partir de 50 dólares y el 33 por ciento señaló que a partir de 100 dólares.

15. El 11 por ciento reconoció que mentía acerca de los permisos por enfermedad. 16. El 4 por ciento reportó asumir el crédito por el trabajo o las ideas de otros.

Notas 1. “When the Jobs Inspector Calls”, The Economist, 31 de marzo de 2012, p. 73. 2. Para un análisis del software, vea Ed Frauenheim, “The Thought Police?” Workforce Management, marzo de 2011, pp. 28-30. 3. Keith Winstein, “Suit Alleges Pfizer Spun Unfavorable Drug Studies,” The Wall Street Journal, 8 de octubre de 2008, p. B1. 4. “What Role Should HR Play in Corporate Ethics?” HR Focus 81, núm. 1 (enero de 2004), p. 3. Vea también Dennis Moberg, “Ethics Blind Spots in Organizations: How Systematic Errors in Person Perception Undermine Moral Agency”, Organization Studies 27, núm. 3 (2006), pp. 413-428. 5. Manuel Velasquez, Business Ethics: Concepts and Cases (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1992), p. 9. Vea también O. C. Ferrell, John Fraedrich y Linda Ferrell, Business Ethics (Boston: Houghton Mifflin, 2008). 6. Para un análisis más detallado sobre la ética y la moralidad, vea Tom Beauchamp y Norman Bowie, Ethical Theory and Business (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), pp. 1-19. 7. Richard Osborne, “A Matter of Ethics,” Industry Week 49, núm. 14 (4 de septiembre de 2000), pp. 41-42.

8. Vea http://archives.gov/exhibits/charters/bill_of_ rights.html, revisado el 31 de mayo de 2011. 9. http://focus.illinoisstate.edu/modules/policy/publicpolicy.shtml, revisado el 14 de septiembre de 2011. 10. Vea, por ejemplo, Chris Long et al., “Fairness Monitoring: Linking Managerial Controls and Fairness Judgments in Organizations”, Academy of Management Journal 54, núm. 3 (2012), pp. 1045-1068. 11. Bennett Tepper, “Consequences of Abusive Supervision”, Academy of Management Journal 43, núm. 2 (2000), pp. 178-190. Vea también Samuel Aryee et al., “Antecedents and Outcomes of Abusive Supervision: A Test of a Trickle-Down Model”, Journal of Applied Psychology 92, núm. 1 (2007), pp. 191-201. 12. Mindy Shoss et al., “Blaming the Organization for Abusive Supervision: The Roles of Perceived Organizational Support and Supervisors Organizational Embodiment”, Journal of Applied Psychology 98, núm. 1 (2013), pp. 158-168. 13. Teresa Daniel, “Tough Boss or Workplace Bully?” HR Magazine (junio de 2009), p. 83-86. 14. Michelle Donovan et al., “The Perceptions of Fair Interpersonal Treatment Scale: Development and Validation of a Measure of Interpersonal

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Treatment in the Workplace”, Journal of Applied Psychology 83, núm. 5 (1998), pp. 683-692. Bennett Tepper et al., “Abusive Supervision and Subordinates Organization Deviance”, Journal of Applied Psychology 93, núm. 4 (2008), pp. 721-732. Gary Weaver y Linda Treviño, “The Role of Human Resources in Ethics/Compliance Management: A Fairness Perspective”, Human Resource Management Review 11 (2001), p. 117. Jordan Robbins et al., “Perceived Unfairness and Employee Health: A Meta-Analytic Integration,” Journal of Applied Psychology 97, núm. 2 (2012), pp. 235-272. Dawn Carlson et al., “The Fallout from Abusive Supervision: An Examination of Subordinates and Their Partners,” Personnel Psychology 60, núm. 4 (2011), pp. 937-961. Marie Mitchell y Maureen Ambrose, “Employees Behavioral Reactions to Supervisor Aggression: An Examination of Individual and Situational Factors”, Journal of Applied Psychology 97, núm. 6 (2012), pp. 1148-1170. Suzanne Masterson, “A Trickle-Down Model of Organizational Justice: Relating Employees’ and Customers’ Perceptions of and Reactions

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Company: The Moderating Effect of Organizational Identification and Positive Reciprocity Beliefs on Unethical Pro-organizational Behavior”, Journal of Applied Psychology 95, núm. 4 (2010), pp. 769-770. “Ethics Policies Are Big with Employers, But Workers See Small Impact on the Workplace”, BNA Bulletin to Management, 29 de junio de 2000, p. 201. Jennifer Schramm, “Perceptions on Ethics”, HR Magazine, noviembre de 2004, p. 176. De Guy Brumback, “Managing Above the Bottom Line of Ethics”, Supervisory Management, diciembre de 1993, p. 12. Vea también E. E. Umphress et al., “The Influence of Distributive Justice on Lying for and Stealing from a Supervisor”, Journal of Business Ethics 86, núm. 4 (junio de 2009), pp. 507-518; y S. Chen, “The Role of Ethical Leadership Versus Institutional Constraints: A Simulation Study of Financial Misreporting by CEOs”, Journal of Business Ethics 93 parte del complemento 1 (junio de 2010), pp. 33-52. IBM Business Conduct Guidelines, www.ibm. com/investor/pdf/BCG2012.pdf, revisado el 2 de agosto de 2013. Dayton Fandray, “The Ethical Company”, Workforce 79, núm. 12 (diciembre de 2000), pp. 74-77. Richard Beatty et al., “HR’s Role in Corporate Governance: Present and Prospective”, Human Resource Management 42, núm. 3 (otoño de 2003), p. 268. Dale Buss, “Corporate Compasses”, HR Magazine, junio de 2004, pp. 127-132. Eric Krell, “How to Conduct an Ethics Audit”, HR Magazine, abril de 2010, pp. 48-51. www.sec.gov/news/press/2011/2011-116.htm, revisado el 6 de septiembre de 2012. “SEC Actively Tracking Conduct That Might Constitute Retaliation”, BNA Bulletin to Management, 23 de octubre de 2012, p. 342. David Mayer et al., “Who Displays Ethical Leadership, and Why Does It Matter? An Examination of Antecedents and Consequences of Ethical Leadership”, Academy of Management Journal 55, núm. 1 (2012), p.167. En ocasiones la forma más directa de cambiar la cultura de una compañía consiste en dirigir a la alta gerencia hacia un cambio rápido. Por ejemplo, algunos observadores consideran que el consejo de administración de General Motors despidió al director general Fritz Henderson, en parte, debido a que no se movió con la rapidez suficiente para enviar el mensaje de la necesidad de un cambio en la compañía al modificar a sus altos ejecutivos. Jeremy Smerd, “A Stalled Culture Change?” Workforce Management, 14 de diciembre de 2009, pp. 1, 3. Betsy Shepherd, “Occupational Fraud”, Workforce Management, abril de 2012, p. 18. Esta lista se basa en Linda K. Treviño, Gary R. Weaver y Scott J. Reynolds, “Behavioral Ethics in Organizations: A Review”, Journal of Management 32, núm. 6 (2006), pp. 951-990. R. Bergman, “Identity as Motivation: Toward a Theory of the Moral Self,” en Moral Development, Self and Identity, ed. D. K. Lapsley y D. Narvaez (Mahwah, NJ: Erlbaum, 2004), pp. 21-46. M. E. Schweitzer, L. Ordonez y B. Douma, “Goal Setting as a Motivator of Unethical Behavior,”

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Academy of Management Journal 47, núm. 3 (2004), pp. 422-432. Max Bazerman y Ann Tenbrunsel, “Ethical Breakdowns”, Harvard Business Review, abril de 2011, p. 60. N. M. Ashkanasy, C. A. Windsor y L. K. Treviño, “Bad Apples in Bad Barrels Revisited: Cognitive Moral Development, Just World Beliefs, Rewards, and Ethical Decision Making”, Business Ethics Quarterly 16 (2006), pp. 449-474. “Ethics: It Isn’t Just the Big Guys”, The American lntelligence Wire, 28 de julio de 2003, p. 10. J. Krohe Jr., “The Big Business of Business Ethics”, Across the Board 34 (mayo de 1997), pp. 23-29; Deborah Wells y Marshall Schminke, “Ethical Development and Human Resources Training: An Integrator Framework”, Human Resource Management Review 11 (2001), pp. 135-158. “Ethical Issues in the Management of Human Resources”, Human Resource Management Review 11 (2001), p. 6; Joel Lefkowitz, “The Constancy of Ethics Amidst the Changing World of Work”, Human Resource Management Review 16 (2006), pp. 245-268; William Byham, “Can You Interview for Integrity?” Across the Board 41, núm. 2 (marzo/abril de 2004), pp. 34-38. Para una descripción de la forma como la academia militar de Estados Unidos utiliza sus procesos de admisión y socialización de estudiantes para fomentar el desarrollo del carácter, vea Evan Offstein y Ronald Dufresne, “Building Strong Ethics and Promoting Positive Character Development: The Influence of HRM at the United States Military Academy at West Point”, Human Resource Management 46, núm. 1 (primavera de 2007), pp. 95-114. Gary Weaver y Linda Treviño, “The Role of Human Resources in Ethics/Compliance Management: A Fairness Perspective”, Human Resource Management Review 11 (2001), p. 123. Vea también Linda Andrews, “The Nexus of Ethics”, HR Magazine, agosto de 2005, pp. 53-58. Kathryn Tyler, “Do the Right Thing: Ethics Training Programs Help Employees Deal with Ethical Dilemmas”, HR Magazine, febrero de 2005, pp. 99-102. “Ethical Issues in the Management of Human Resources”, p. 6. Weaver y Treviño, “The Role of Human Resources in Ethics/Compliance Management,” p. 123. Michael Burr, “Corporate Governance: Embracing Sarbanes-Oxley,” Public Utilities Fortnightly, 15 de octubre de 2003, pp. 20-22. M. Ronald Buckley et al., “Ethical Issues in Human Resources Systems”, Human Resource Management Review 11, núms. 1-2 (2001), pp. 11, 29. Vea también Ann Pomeroy, “The Ethics Squeeze” HR Magazine, marzo de 2006, pp. 48-55. Tom Asacker, “Ethics in the Workplace”, Training & Development, agosto de 2004, p. 44; http:// skillsoft.com/catalog/search.asp?title=Business +Ethics&type=Courses&submit.x=45&submit. y=15, revisado el 11 de agosto de 2009. Ed Finkel, “Yahoo Takes New Road on Ethics Training”, Workforce Management, Julio de 2010, p.2. Weaver y Treviño, “The Role of Human Resources in Ethics/Compliance Management”, pp. 113-134. “Fortune 500 Firms Face Unique Pressures Leading to Ethical Lapses, Report Reveals”, BNA Bulletin to Management, 31 de julio de 2012, p.242.

CAPÍTULO 13

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to Fairness,” Journal of Applied Psychology 86, núm. 4 (2001), pp. 594-601. Basado en Daniel Denison, Corporate Culture and Organizational Effectiveness (Nueva York: Wiley, 1990), p. 155. “When the Jobs Inspector Calls”, The Economist, 31 de marzo de 2012, p. 73. Alexandra Ho y Tim Culpan, con ayuda de Jun Yang en Seúl, Andrea Wong en Taipei, Tian Ying en Beijing y Jasmine Wang en Hong Kong. “Foxconn Labor Disputes Disrupt IPhone Output for 2nd Time”, By Bloomberg News, 8 de octubre de 2012 5:26 A.M., ET, www.bloomberg.com/ news/2012-10-07/foxconn-Iabor-disputes-disruptiphone-output-for-2nd-time.html, revisado el 14 de abril de 2013. Ibid. “Facebook Harassment: Social Websites May Prompt Need for New Policies, Procedures”, BNA Bulletin to Management, 20 de julio de 2010, p. 225. Eugene Kim y Teresa Glomb, “Get Smarty-Pants: Cognitive Ability, Personality, and Victimization”, Journal of Applied Psychology 95, núm. 3 (2010), pp. 889-901. Ibid. Ibid., p. 1166. Jennifer Kish-Gephart, David Harrison y Linda Trevino, “Bad Apples, Bad Cases, and Bad Barreis: Meta-Analytic Evidence About Sources of Unethical Decisions That Work”, Journal of Applied Psychology 95, núm. 1 (2010), pp. 1-31. Sara Morris et al., “A Test of Environmental, Situational, and Personal Influences on the Ethical Intentions of CEOs”, Business and Society, agosto de 1995, pp. 119-147. Vea también Dennis Moberg, “Ethics Blind Spots in Organizations: How Systematic Errors in Person’s Perception Undermine Moral Agency”, Organization Studies 27, núm. 3 (2006), pp. 413-428; y Scott Reynolds et al., “Autornatic Ethics: The Effects of Implicit Assumptions and Con textual Cues on Moral Behavior”, Journal of Applied Psychology 95, núm. 5 (2010), pp. 752-760. Celia Moore et al., “Why Employees Do Bad Things”, Personnel Psychology 60, núm. 5 (2012), pp. 1-48. Ibid., p. 21. Ibid. “Former CEO Joins WorldCom’s Indicted”, Miami Herald, 3 de marzo de 2004, p. 4C. Ferrell y Fraedrich, Business Ethics, p. 28; adaptado de Rebecca Goodell, Ethics in American Business: Policies, Programs, and Perceptions, Washington, D.C.: Ethics Resource Center, 1994, p. 54. Para revisar otras explicaciones sobre las causas de la conducta poco ética vea, por ejemplo, F. Gino et al., “Nameless + Harmless = Blameless: When Seemingly Irrelevant Factors Influence Judgment of (Un)ethical Behavior”, Organizational Behavior and Human Decision Processes 111, núm. 2 (marzo de 2010), pp. 93-101; y J. Camps et al., “Learning Atmosphere and Ethical Behavior, Does It Make Sense?” Journal of Business Ethics 94, núm. 1 (junio de 2010), pp. 129-147. Un estudio reciente sugiere que tal vez las personas no sean tan desinteresadas. Los individuos que son más proclives a actuar con falta de ética también eran más proclives a buscar reciprocidad. Elizabeth Umphress, John Bingham y Marie Mitchell, “Unethical Behavior in the Name of the

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CAPÍTULO 13

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68. Milton Zall, “Employee Privacy”, Journal of Property Management 66, núm. 3 (mayo de 2001), p.16. 69. Morris Attaway, “Privacy in the Workplace on the Web”, Internal Auditor 58, núm. 1 (febrero de 2001), p. 30. 70. Declam Leonard y Angela France, “Workplace Monitoring: Balancing Business Interests with Employee Privacy Rights”, Society for Human Resource Management Legal Report (mayo-junio de 2003), pp. 3-6. 71. “After Employer Found Liable for Worker’s Child Porn, Policies May Need to Be Revisited”, BNA Bulletin to Management (21 de marzo de 2006), p. 89. 72. “Twitter Is Latest Electronic Tool to Pose Challenges and Opportunities for Employers”, BNA Bulletin to Management, 16 de junio de 2009, p. 185. Vea también Sean Valentine et al., “Exploring the Ethicality of Firing Employees Who Blog”, Human Resource Management 49, núm. 1 (enero/febrero de 2010), pp. 87-108. 73. Dave Zielinski, “Bring Your Own Device”, HR Magazine, febrero de 2012, pp. 71-74. 74. Kathy Gurchiek, “iPods Can Hit Sour Note in the Office”, HR Magazine, abril de 2006; www. highbeam.com/doc/1G1-1 44992472.html. 75. Ibid. 76. Rita Zeidner, “Keeping E-Mail in Check”, HR Magazine, junio de 2007, pp. 70-74. 77. “FTC Rules May Make Employers Liable for Worker Web Conduct”, BNA Bulletin to Management, 19 de enero de 2010, p. 23. 78. “Attorneys Advise Reconsidering Social Media Policies Based on NLRB Counsel’s Report”, BNA Bulletin lo Management, 21 de febrero de 2012, p. 58. 79. Vega-Rodriguez v. Puerto Rico Telephone Company, CAl, #962061, 4/8/97, analizado en “Video Surveillance Withstands Privacy Challenge”, BNA Bulletin to Management, 17 de abril de 1997, p. 121. Vea también, J. Greewald, “Monitoring Communications? Know Legal Pitfalls”, Business Insurance 45, núm. 6 (7 de febrero de 2011), pp. 1, 17. 80. Quon v. Arch Wireless Operating Co., 529 F.3d 892 (9th Cir. 2008); “Employers Should Re-Examine Policies in Light of Ruling”, BNA Bulletin to Management, 12 de agosto de 2008, p. 263. 81. Searcey, “Some Courts Raise Bar on Reading Employee Email”, p. A17. 82. “When Can an Employer Access Private E-Mail on lts System?” BNA Bulletin to Management, 14 de julio de 2009, p. 224; un abogado laboral señala que los tribunales desean saber si el proceso del empleador es razonable al determinar si sus prácticas de vigilancia son aceptables. Por lo general, la vigilancia electrónica es razonable “cuando hay un propósito legítimo del negocio, donde existen políticas que establecen las expectativas de privacidad de los trabajadores, y donde se informa al personal acerca de las reglas y los métodos utilizados para vigilar el centro laboral”. Nicole Kamm, “I Got Electronic Information”, HR Magazine, enero de 2010, pp. 57-58. 83. Bill Roberts, “Are You Ready for Biometrics?” HR Magazine, marzo de 2003, pp. 95-96. 84. Fredric Leffler y Lauren Palais, “Filter Out Perilous Company E-Mails”, Society for Human Resource Management Legal Report, agosto de 2008, p. 3. Una encuesta reciente de 220 empresas estadounidenses grandes sugiere que

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alrededor del 38 por ciento asigna personal para leer o analizar de alguna otra forma el flujo de correos electrónicos de los trabajadores. Dionne Searcey, “Some Courts Raise Bar on Reading Employee Email”, The Wall Street Journal, 19 de noviembre de 2009, p. A 17. Bill Roberts, “Stay Ahead of the Technology Use Curve”, HR Magazine, octubre de 2008, pp. 57-61. Un abogado señala que pueden surgir problemas con la Ley Federal de Comunicaciones Almacenadas si el empleador utiliza medios ilícitos o coercitivos para tener acceso a las cuentas privadas de los medios sociales de los trabajadores. BNA Bulletin to Management, 21 de julio de 2009, p. 225. Vea también “Twitter Is Latest Electronic Tool to Pose Challenges and Opportunities for Employers”, BNA Bulletin to Management, 16 de junio de 2009, p. 185. “Time Clocks Go High Touch, High Tech to Keep Workers from Gaming the System”, BNA Bulletin to Management, 25 de marzo de 2004, p. 97. Andrea Poe, “Make Foresight 20/20”, HR Magazine, febrero de 2000, pp. 74-80. Gundars Kaupin et al., “Recommended Employee Location Monitoring Policies”, www.shrm.org, revisado el 2 de enero de 2007. Rita Zeidner, “New Face in the C-Suite”, HR Magazine, enero de 2010, p. 39. Rachel Emma Silverman, “Tracking Sensors Invade the Workplace”, The Wall Street Journal, 7 de marzo de 2013, pp. B1, B2. Claire Suddath, “Tesco Monitors Employees with Motorola on Bands”, www.BusinessWeek.com/ articles/2013-02-13/Tesco-monitors-employeeswith-Motorola-arm-bands, revisado el 14 de febrero de 2013. Ibid., p. 125. Grossman, “Executive Discipline”, pp. 46-51. Vea también Jean Thilmany, “Supporting Ethical Employees”, HR Magazine 52, núm. 9 (septiembre de 2007), pp. 105-106,108, 110, 112. Lester Bittel, What Every Supervisor Should Know (New York: McGraw-Hill, 1974), p. 308; Paul Falcone, Fundamentals of Progressive Discipline”, HR Magazine, febrero de 1997, pp. 90-92; Thomas Salvo, “Practical Tips for Successful Progressive Discipline”, SHRM White Paper, julio de 2004, www.shrm.org/hrresources/whitepapers_published/ CMS_009030.asp, revisado 5 de enero de 2008. Para revisar lineamientos para una disciplina justa, vea Bittel, What Every Supervisor Should Know; p. 308; Paul Falcone, “Fundamentals of Progressive Discipline”, HR Magazine, febrero de 1997, pp. 90-92; y How to Discipline and Fire Employees, www.entrepreneur.com/article/79928, revisado el 3 de mayo de 2012. David Mayer et al., “When Do Fair Procedures Not Matter? A Test of the Identity Violation Effect”, Journal of Applied Psychology 94, núm. 1 (2009), pp. 142-161. Grossman, “Executive Discipline”, pp. 46-51; “The Evil Women Theses” basado en Sandra Hartman et al., “Males and Females in a Discipline Situation Exploratory Research on Competing Hypotheses”, Journal of Managerial Issues 6, núm 1 (primavera de 1994), pp. 57, 64-68; “A Wornan’s Place”, The Economist 356, núm. 8184 (19 de agosto de 2000), p. 56.

100. Para revisar directrices justas para la disciplina, vea Bittel, What Every Supervisor Should Know, p. 308; Falcone, “Fundarnentals of Progressive Discipline,” pp. 90-92; y How to Discipline and Fire Employees. 101. George Bohlander, “Why Arbitrators Overturn Managers in Employee Suspension and Discharge Cases”, Journal of Collective Negotiations 23, núm. 1 (1994), pp. 76-77. 102. “Employers Tum to Corporate Ombuds to Defuse Internal Ticking Time Bombs”, BNA Bulletin to Management, 9 de agosto de 2005, p. 249. 103. Dick Grote, “Discipline Without Punishment”, Across the Board 38, núm. 5 (septiembre de 2001), pp. 52-57. 104. “Workforce Compensation and Performance Service, Office of Performance and Compensation Systems Design, Classification Programs Division, Julio de 1999, HRCD-7; “Employee Relations”, HR Magazine 55, núm 7 (julio de 2010), p. SS-4. 105. http://view.fdu.edu/default.aspx?id=3529, revisado el 6 de septiembre de 2012. 106. Ibid. 107. Carolyn Hirschman, “Giving Voice to Employee Concerns: Encouraging Employees to Speak Out Requires Respectful Treatment and Appropriate Action”, HR Magazine 53, núm. 8 (agosto de 2008), pp. 50-54. 108. Tschanen Niederkohr, “Employee Relations: Use the Exit Interview to Gain Valuable Insight”, Aftermarket Business 117, núm. 11 (noviembre de 2007), p. 8. 109. Dina Berta, “IHOP Franchisee Employs PostHiring Surveys to Get Off Turnover ’Treadmill’”, Nation’s Restaurant News 41, núm. 39 (1 de octubre de 2007), p. 6. 110. Kate Leahy, “The 10 Minute Manager’s Guide to ... Communicating with Employees”, Restaurants & Institutions 116, núm. 11 (1 de junio de 2006), pp. 22-23. 111. Ibid. 112. J. G. Carr, A. M. Schrnidt, J. K. Ford y R. P. DeShon, “Climate Perceptions Matter: A MetaAnalytic Path Analysis Relating Molar Climate, Cognitive and Affective States, and Individual Level Work Outcomes”, Journal of Applied Psychology 88 (2003), pp. 605-619; citado en Stephen Robbins y Timothy Judge, Organizalional Behavior (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 20 11), p. 524. 113. Survey: Employee Survey Number One, www.shrm.org/templatestools/samples/HRforms, revisado el 11 de abril de 2012. 114. Pat Lenius, “Murray Supply Host Recognition Dinner”, Supply House Times, mayo de 2011, p. 70. 115. Hallazgos de la encuesta de la SHRM: Programas de reconocimiento de trabajadores, invierno de 2012. En colaboración y comisionado por Globoforce (www.globoforce.com/). 116. Esto está basado en Recognition: Service Award Checklist, www.shrm.org/templatestools/samples/ HRforms, 5 de noviembre de 2010, revisado el 14 de abril de 2012. 117. http://mashable.com/follow/topics/pinterest, revisado el 15 de abril de 2012. 118. http://mashable.com/2012/04/06/pinterest-employee-engagement/, revisado el 15 de abril de 2012. 119. Tamara Lytle, “Giving Employees a Say: Gettingand Acting on-Ideas Offered by Employees Can Save Employers Money and Build a Sense of

caPÍtulo 13 • Ética, rElacionEs laboralEs y trato justo En El trabajo 127. Orsburn et al., Self-Directed Teams, pp. 22-23. 128. Susan Wells, “From Ideas to Results: To Get the Most from Your Company’s Suggestion System, Move Ideas Up the Ladder Through a Formal Process”, HR Magazine 50, núm. 2 (febrero de 2005), pp. 54--59. 129. Rebecca Hastings, “Survey: Employees Have Plenty of Suggestions”, www.shrm.org/HRdisciplines/employeerelations/articles, 29 de febrero de 2012, revisado el 15 de abril de 2002. 130. Basado en Wells, “From Ideas to Results”. 131. Ibid. 132. Esto está citado de ibid. 133. Basado en ”Theft Is Unethical” HR Solutions 34 (octubre de 2002), p. 66. 134. Bureau of National Affairs, Bulletin to Management, 13 de septiembre de 1985, p. 3.

135. David Gebler, “Is Your Culture a Risk Factor?” Business and Society Review 111, núm. 3 (otoño de 2006), pp. 337-362. 136. John Cohan, “’I Didn’t Know’ and ’I Was Only Doing My Job’: Has Corporate Governance Careened Out of Control? A Case Study of Enron’s Information Myopia” Journal of Business Ethics 40, núm. 3 (octubre de 2002), pp. 275-299. 137. Tony Simons y Quinetta Roberson, “Why Managers Should Care about Fairness. The Effects of Aggregate Justice Perceptions on Organizational Outcomes,” Journal of Applied Psychology 88, núm. 3 (2003), p. 432.

CAPÍTULO 13

Ownership Among Workers”, HR Magazine 56, núm. 10 (octubre de 2011), pp. 69-74. 120. James H. Shonk, Team-Based Organizations (Chicago: Irwin, 1997), pp. 27-33. 121. Ibid., p. 28. 122. John Katzenbach y Douglas Smith, “The Discipline of Teams”, Harvard Business Review (marzo/abril de 1993), pp. 116-118. 123. Everett Adams Jr., “Quality Circle Performance”, Journal of Management 17, núm. 1 (1991), pp. 25-39. 124. Jack Orsburn et al., Self-Directed Teams (Homewood, Il: Business One Irwin, 1990), p. 8. 125. Charles Fishman, “Engines of Democracy”, Fast Company, octubre de 1999, pp. 173-202. 126. Tom Peters, Liberation Management (Nueva York: Alfred A. Knopf, 1992), pp. 238-239.

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Seguridad y salud de los trabajadores

Fuente: ©Bloomberg/Getty Images

Políticas y prácticas de seguridad y salud de los trabajadores

Las habilidades y el desempeño de los trabajadores

Que se requieren para lograr las metas estratégicas de la compañía

Para echar un vistazo a la forma en la que una compañía crea un nuevo programa de seguridad para mejorar su desempeño estratégico, lea el caso del Hotel París en la parte final del capítulo y responda las preguntas después de estudiar el material del capítulo.

DÓNDE ESTAMOS AHORA... Junto con la justicia en las relaciones laborales, la seguridad es un tema importante en las relaciones con los trabajadores, su calidad de vida y el desempeño de las empresas. La finalidad principal de este capítulo es brindarle los conocimientos básicos que todo gerente necesita para manejar de forma eficaz la seguridad y los problemas de salud en el centro laboral. Los principales temas que se analizan son una introducción a la seguridad y el rol del gerente en ésta; información breve para el gerente sobre las leyes de seguridad ocupacional; cuáles son las causas de los accidentes; cómo prevenir los accidentes; riesgos de salud en el centro de trabajo: problemas y remedios; seguridad ocupacional y manejo de los riesgos.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

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Explicar cuál es la función del supervisor de seguridad. Conocer los aspectos básicos de las leyes de seguridad y la OSHA. Responder la pregunta “¿cuáles son las causas de los accidentes?”. Listar y explicar cinco formas de prevenir accidentes. Numerar cinco riesgos para la salud en el centro de trabajo y explicar la forma de manejarlos. Analizar los prerrequisitos de un plan de seguridad y la manera de implementar un programa básico de seguridad.

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l gerente de la panadería sabía que la tasa de accidentes de su planta era demasiado alta, y que los

accidentes dañaban a los trabajadores, aumentaban los costos de la planta y reducían su desem-

peño. Veremos qué fue lo que hicieron en esta organización.

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PartE 5 • tEmas comPlEmEntarios En la administración dE rEcursos humanos

Introducción: la seguridad y el gerente Por qué es importante la seguridad La seguridad y la prevención de accidentes son importantes para los gerentes por varias razones, y una de ellas es el alarmante número de accidentes laborales. Aunque las tasas de accidentes han disminuido, en un año reciente 4,609 trabajadores estadounidenses murieron en incidentes laborales,1 y este tipo de accidentes causaron alrededor de tres millones de lesiones y enfermedades ocupacionales.2 Es probable que tales cifras subestimen dos o tres veces la cifra real de lesiones y enfermedades.3 Asimismo, ignoran las dificultades que causan los accidentes al empleado y a sus seres queridos. Más del 80 por ciento de los empleados que participaron en una encuesta calificaron la seguridad en el centro de trabajo como un aspecto más importante que los salarios mínimos, las licencias por enfermedad y las licencias por maternidad.4 La seguridad también afecta los costos y las utilidades, como se ilustra en la sección “Centro de rendimiento (utilidades)”. Las lesiones no sólo son un problema en las industrias riesgosas como la construcción. Por ejemplo, las computadoras nuevas contribuyen al “síndrome del edificio enfermo” (con síntomas como dolores de cabeza), y el trabajo de oficina es susceptible a otros problemas de salud como lesiones traumáticas repetitivas.

MEJORAR lA PRODucTIVIDAD: RH como centro de rendimiento (utilidades) las ganancias aumentan al mejorar la seguridad Mucha gente supone que cuando los empleadores economizan en los programas de seguridad, el dinero que ahorran aumenta las ganancias, pero eso no es verdad. La mala seguridad, y las lesiones y las enfermedades que causa, en realidad aumentan varios de los costos, como los gastos médicos, la indemnización de los afectados y la pérdida de la productividad.5 Las prácticas de seguridad inadecuadas incluso aumentan las tarifas salariales, ya que las tarifas salariales son más altas en los trabajos con las condiciones laborales más riesgosas, si el resto de los factores se mantiene sin cambios.6 Por ejemplo, un estudio encontró una disminución del 9.4 por ciento de los reclamos por lesión y un ahorro promedio del 26 por ciento de los costos de indemnización de los trabajadores en las compañías que fueron inspeccionadas durante cuatro años (las inspecciones fueron realizadas por la oficina de la salud y seguridad ocupacionales de California) sin efectos adversos aparentes en las ventas de la compañía, su calificación de crédito o empleo.7 Una encuesta de directores de finanzas concluyó que, por cada dólar invertido en la prevención de lesiones, el empleador gana dos dólares. El 40 por ciento de los directores de finanzas señaló que la “productividad” era el mayor beneficio obtenido al contar con una seguridad efectiva en el centro laboral.8 Una compañía maderera ahorró más de 1 millón de dólares durante cinco años al invertir únicamente alrededor de 50,000 dólares para mejorar la seguridad y capacitar a los trabajadores. En Estados Unidos, la pérdida auditiva en el centro laboral costó a los empleadores alrededor de 242 millones de dólares al año, tan sólo en reclamos de indemnización, es decir, costos que tal vez podrían evitarse mediante la capacitación y el uso de protectores y tapones para los oídos.9 Irónicamente, una de las formas más sencillas de reducir los costos e incrementar las utilidades consiste en mejorar los programas de seguridad e invertir en ellos. Pregunta para análisis 14-1: Suponiendo que esto sea verdad, ¿por qué entonces aparentemente tantos empleadores escatiman los recursos para seguridad?

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El papel de la gerencia en la seguridad

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Explicar cuál es la sfunción del supervisor de seguridad.

En las siguientes secciones veremos que la reducción de accidentes a menudo da como resultado una disminución de las condiciones y los actos que los provocan. Sin embargo, decir a los empleados que “trabajen de manera segura” resulta inútil a menos que todos crean que la administración se toma en serio la seguridad.10 La actitud de la gerencia es fundamental. Por ejemplo, históricamente la tasa de accidentes de Dupont ha sido mucho más baja que la de la industria química en general. Este récord positivo se debe, en parte, a un compromiso organizacional con la seguridad, el cual es evidente en la siguiente descripción: Uno de los mejores ejemplos que conozco de organizaciones que dan la mayor prioridad posible a la seguridad está en la planta de Dupont en Alemania. Cada mañana, en la planta de poliéster y nailon de Dupont, el director y sus asistentes se reúnen a las 8:45 para hacer una revisión de las últimas 24 horas. El primer asunto que discuten no es la producción, sino la seguridad. No es sino hasta que han examinado los informes de accidentes y las fallas de seguridad, y que se sienten satisfechos con las medidas correctivas que se han tomado, que pasan a revisar los temas de producción, calidad y costos.11 Por consiguiente, la seguridad inicia en los niveles más altos.12 El empleador debería institucionalizar su compromiso con una política de seguridad, difundirla y otorgar a los asuntos de seguridad la mayor prioridad. Louisiana-Pacific Corp. inicia todas sus reuniones con un breve mensaje sobre la seguridad.13 GeorgiaPacific redujo los costos de indemnización de sus trabajadores con una política que obliga a los gerentes a reducir a la mitad la tasa de accidentes; si no lo logran, pierden el 30 por ciento de sus bonos. AAB Inc., asimismo, exige a sus altos ejecutivos la realización de recorridos para vigilar la seguridad de las instalaciones, los locales y los proyectos de la empresa al menos una vez por trimestre.14 La sección “Herramientas de RH” ilustra el papel del supervisor en este sentido.

caPÍtulo 14 • sEguridad y salud dE los trabajadorEs

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MEJORAR lA PRODucTIVIDAD: Herramientas de RH para gerentes de línea y empresarios El papel del supervisor en la prevención de accidentes Después de inspeccionar un lugar donde los trabajadores instalaban tubos de desagüe en una zanja de un metro y medio, un inspector de la OSHA emplazó a un empleador por quebrantar la norma que exige contar con “una escalinata, una escalera, una rampa u otro medio seguro de salida”15 En caso de que la zanja se derrumbe, los trabajadores necesitan un camino para salir con rapidez. Como sucede en la mayoría de estos casos, el empleador tenía la responsabilidad básica de la seguridad, pero el supervisor local era responsable de las inspecciones cotidianas. En este caso, el supervisor no efectúo su inspección diaria de manera adecuada. La excavación colapsó y varios trabajadores resultaron heridos (lo que le costó a la compañía muchos miles de dólares). Si usted es gerente del departamento de TI de una compañía de Fortune 500, o administra una excavación o una tintorería, las inspecciones de seguridad siempre deberían formar parte de su rutina diaria. Como indica una recomendación reciente: “un recorrido al día por su centro laboral, no importa si trabaja en una construcción exterior, en manufactura dentro de la planta o en cualquier lugar que implique riesgos para la seguridad, forma parte esencial de sus funciones”.16 Lo que haya que observar depende del lugar de trabajo. Por ejemplo, los lugares de construcción y las tintorerías enfrentan riesgos específicos. No obstante, en general usted puede usar una lista de condiciones de inseguridad, como la que se muestra en la figura 14-7 para detectar problemas. En la figura 14-9, al final de este capítulo, se presenta otra lista más amplia.

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Pregunta para análisis 14-2 Por favor, deje lo que está haciendo y observe la zona donde se encuentra ahora. Liste cuatro posibles riesgos para la seguridad.

Conocer los aspectos básicos de las leyes de seguridad y la OSHA.

Ley de la Seguridad y Salud Ocupacionales de 1970 Legislación aprobada por el Congreso en 1970 “para garantizar, en la medida de lo posible, que cada trabajador(a) del país goce de condiciones seguras y sanas en el empleo, así como para preservar nuestros recursos humanos”.

Administración de la Seguridad y Salud Ocupacionales (OSHA, por las siglas de Occupational Safety and Health Administration) Organismo creado dentro del Departamento del Trabajo con la finalidad de administrar la ley y establecer las normas de seguridad y salud para aplicarlas a casi todos los trabajadores de Estados Unidos.

FIGURA 14-1 Ejemplo de una norma de OSHA. Fuente: Administración de la Seguridad y Salud Ocupacionales (OSHA).

Compendio del gerente sobre las leyes para la seguridad ocupacional El Congreso aprobó la Ley de la Seguridad y Salud Ocupacionales en 1970 “para garantizar, en la medida de lo posible, que cada trabajador(a) del país goce de condiciones seguras y sanas en el empleo, así como para preservar nuestros recursos humanos”.17 Los únicos empleadores que no están cubiertos por dicha ley son los profesionales independientes, las granjas donde la gente que compone el personal son miembros directos de la familia del empleador y ciertos centros laborales que están protegidos por organismos federales o bajo otros estatutos. Los organismos federales están cubiertos por la ley, pero sus disposiciones por lo regular no se aplican a los gobiernos estatales y locales en su función de empleadores. La ley creó la Administración de la Seguridad y Salud Ocupacionales (OSHA, por las siglas de Occupational Safety and Health Administration), dentro del Departamento del Trabajo, con la finalidad de administrar la ley y establecer las normas de seguridad y salud para aplicarlas a casi todos los trabajadores de Estados Unidos. El Departamento del Trabajo hace cumplir las normas y la OSHA cuenta con inspectores que laboran en oficinas distribuidas por todo el país para asegurar su cumplimiento.

Normas de la OSHA y el mantenimiento de registros La OSHA opera bajo la norma “general” de que cada empleador: …proporcionará a cada uno de sus trabajadores [o trabajadoras] un empleo y un lugar de labores libre de los riesgos reconocidos que les ocasionan, o les podrían ocasionar, la muerte o un daño físico grave. Para cumplir su misión básica, la OSHA es la responsable de promulgar normas jurídicas aplicables. (En la figura 14-1 se presenta una pequeña sección de las normas que rigen las barandillas para los andamios). Los reglamentos no sólo numeran normas que los empleadores tienen que cumplir, sino “cómo deberían hacerlo”. Por ejemplo, la norma de protección respiratoria de la OSHA también cubre la capacitación del personal.

Se instalarán barandillas en todos los lados abiertos de todos los andamios situados a más de tres metros sobre el nivel del terreno o piso, no menores de 5 × 10 centímetros o su equivalente y no menores de .95 metros ni mayores de 1.05 metros de alto, con una barandilla intermedia, cuando se requiera, de 2.5 × 10 centímetros, de madera aserrada o un equivalente, así como topes de seguridad para los pies, los cuales habrán de tener un mínimo de 10 centímetros de altura. Se instalará una malla metálica de acuerdo con el párrafo [a] (17) de esta sección.

426

PartE 5 • tEmas comPlEmEntarios En la administración dE rEcursos humanos

enfermedad ocupacional (de trabajo) Cualquier estado anormal o trastorno ocasionado por la exposición a factores ambientales asociados con el empleo.

Bajo la OSHA, los empleadores con 11 trabajadores o más deben llevar registro de ciertas lesiones y enfermedades ocupacionales, y reportarlos. Una enfermedad ocupacional (de trabajo) es cualquier estado anormal o trastorno ocasionado por la exposición a factores ambientales asociados con el empleo. Incluyen males agudos y crónicos causados por la inhalación, absorción, ingestión o el contacto directo con sustancias tóxicas o agentes nocivos. QUé dEbE REPORtAR EL EmPLEAdOR Como se resume en la figura 14-2, los empleadores tienen que

reportar todas las enfermedades ocupacionales o del trabajo.18 También deben reportarse la mayor parte de las lesiones ocupacionales (accidentes de trabajo), sobre todo aquellas que den como resultado un tratamiento médico (además de los primeros auxilios), la pérdida del conocimiento, una limitación del trabajo (uno o más días hábiles perdidos), limitación del movimiento o traslado a otro puesto.19 Si ocurriera un accidente en el trabajo, que produzca la muerte de un empleado o la hospitalización de cinco o más, todas las empresas, sin importar su tamaño, deberán reportar detalladamente el accidente a la oficina más cercana de la OSHA. Las normas más recientes de la OSHA para los registros permiten que el empleador concluya que el evento no tenía que reportarse si los hechos lo justifican, por ejemplo, si un trabajador se lesiona un tobillo después de que su pie se atora en el cinturón de seguridad del automóvil cuando está dentro del estacionamiento de la compañía.20 No obstante, los requisitos de registros de la OSHA son bastante amplios.21 Algunos ejemplos de situaciones que deben registrarse son: intoxicación por alimentos después de que un empleado comió en la cafetería del empleador y torceduras de tobillo que sucedan durante la participación voluntaria en un juego de futbol durante un día de campo al que tuvo que asistir el trabajador. En la figura 14-3 se muestra el formulario de la OSHA para el reporte de lesiones o enfermedades ocupacionales.

Inspecciones y emplazamientos Las normas de la OSHA se aplican por medio de inspecciones y, si es necesario, con emplazamientos. Casi nunca se avisa de una inspección. La OSHA no puede realizar inspecciones imprevistas sin el consentimiento del empleador. Sin embargo, sí le es posible hacer una inspección después de obtener una autorización judicial de orden de registro o su equivalente.22 Debido al número limitado de inspectores, la OSHA recientemente se concentró en “un cumplimiento justo y efectivo”, combinado con un mayor alcance, educación y apoyo para el cumplimiento de las normas, así como en diversos programas en los que coopera con las empresas (como sus “programas voluntarios de protección”).23 FIGURA 14-2 ¿Cuáles accidentes deben reportarse según la Ley de la Seguridad y Salud Ocupacionales (OSHA)?

Si un caso

Nota: Un caso debe implicar un fallecimiento, una enfermedad o una lesión sufrida por un trabajador.

Resulta de un accidente de trabajo o de la exposición en el entorno laboral y es

Un fallecimiento

Una enfermedad

No es el resultado de un accidente de trabajo o de una exposición en el entorno laboral

Una lesión que implica

Tratamiento médico (además de los primeros auxilios)

Pérdida del conocimiento

Entonces, el caso debe registrarse

Limitación del trabajo o el movimiento

Traslado a otro puesto

Ninguna de éstas

Entonces, el caso no debe registrarse

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)

••

Hombre Mujer

/ /

Estado / /

Estado

No

Sí

9. ¿El trabajador permaneció hospitalizado durante la noche en internamiento?

No

Sí

8. ¿El trabajador recibió tratamiento en una sala de emergencias?

Código postal

Ciudad

Calle

Instalación

7. Si se dio tratamiento lejos del lugar de trabajo, ¿en dónde?

6. Nombre del médico o de otro profesional del cuidado de la salud

Información acerca del médico u otro profesional del cuidado de la salud

5.

4. Fecha de contratación

3. Fecha de nacimiento

Ciudad Código postal

2. Calle

1. Nombre completo

Información acerca del trabajador

Forma aprobada OMB Núm. 1218-0176

/

/

18. Si el empleado falleció, ¿cuándo ocurrió la muerte? Fecha de la muerte / /

17. ¿Cuál objeto o sustancia dañó directamente al trabajador? Ejemplos: “piso de concreto”, “cloro”, “sierra radial de brazo”; si esta pregunta no es pertinente para el incidente, déjela en blanco.

16. ¿Cuál fue la lesión o enfermedad? Indique la parte del cuerpo que fue afectada y cómo se lesionó; sea más específico que “lastimado”, “dolor” o “ulceración”. Ejemplos: “Estiramiento de la espalda”; “Quemaduras en la mano por agente químico”; “Síndrome del túnel carpiano”.

15. ¿Qué ocurrió? Explique cómo sucedió la lesión. Ejemplos: “Cuando subía por la escalera resbaló en el piso mojado y el trabajador cayó seis metros”; “El trabajador se roció de cloro cuando el empaque se rompió durante su reemplazo”; “Con el tiempo aparecieron úlceras en la muñeca del trabajador”.

14. ¿Qué estaba haciendo el empleado justo antes de que ocurriera el incidente? Describa la actividad, así como las herramientas, el equipo o material que el trabajador utilizaba en el momento. Sea específico. Ejemplos: “Al subir por una escalera mientras cargaba materiales para el techo”; “Al rociar cloro con un rociador de mano”; “Trabajo diario en computadora”.

Marque si no es posible determinar la hora

13. Hora del evento

12. Hora en que empezó a trabajar el empleado

11. Fecha de la lesión o enfermedad

Información acerca del caso 10. Número de caso de la bitácora (Transferir el número de caso de la bitácora después de registrarlo).

Atención: Este formulario contiene información relacionada con la salud de los trabajadores y debe utilizarse de manera que proteja lo más posible la confidencialidad de los mismos, mientras la información se utilice con fines de seguridad y salud ocupacionales.

Fuente: US Department of Labor.

FIGURA 14-3 Formulario que se usa para registrar lesiones y enfermedades ocupacionales.

Se calcula que el tiempo para el reporte público de esta información es de 22 minutos en promedio por respuesta, incluyendo el tiempo para revisar las instrucciones, la búsqueda de fuentes de datos existentes, la recolección y el mantenimiento de los datos necesarios, así como el llenado y la revisión de la información. Las personas no están obligadas a responder el conjunto de información a menos que muestre un número de control OMB válido. Si tiene algún comentario acerca de dicho cálculo o de cualquier otro aspecto de la recolección de tales datos, incluyendo sugerencias para reducir el tiempo, póngase en contacto con: Departamento del Trabajo, OSHA Oficina de Análisis Estadístico, Sala N-3644, 200 Constitution Avenue, NW, Washington, DC 20210. No envíe los formularios llenos a esta oficina.

Fecha

Teléfono (

Título

Llenado por

Este reporte de incidentes que producen lesiones y enfermedades es uno de los primeros formularios que habrá de llenar cuando ocurra una lesión o enfermedad de trabajo que tenga que registrarse. En conjunto con la bitácora de lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo y el resumen anexo, tales formularios ayudan a que el empleador y la OSHA elaboren un panorama sobre el grado y la severidad de los incidentes laborales. Dentro de los primeros siete días hábiles, después de que reciba la información de que ha ocurrido una lesión o enfermedad de trabajo que debe registrarse, usted llenará este formulario o uno equivalente. En algunos estados se aceptan como sustitutos la remuneración, el seguro u otros reportes de los trabajadores. Para que se considere un formulario equivalente, cualquier sustituto debe contener toda la información que se pide en éste. Según la Ley Pública 91-596 y 29 CFR 1904, la norma de mantenimiento de registros de la OSHA, usted tiene que conservar dicho formulario archivado durante los cinco años posteriores al incidente registrado. Si necesita copias adicionales puede fotocopiarlo y usar tantas como necesite.

FORMULARIO 301 de LA OshA Reporte de incidentes que producen lesiones y enfermedades

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PartE 5 • tEmas comPlEmEntarios En la administración dE rEcursos humanos

PRIORIdAdES dE LAS InSPECCIOnES La OSHA establece sus prioridades tomando en cuenta las situaciones

más graves que incluyen, de la más alta a la más baja, los peligros, catástrofes o accidentes fatales inminentes, quejas de los trabajadores, inspecciones a industrias de alto riesgo e inspecciones de seguimiento.24 En un año reciente, la OSHA realizó 40,600 inspecciones.25 La OSHA lleva a cabo una inspección en 24 horas cuando una queja indica un peligro inmediato y en tres días hábiles cuando hay un riesgo grave. En el caso de una queja “no grave”, entregada por escrito por un trabajador o un sindicato, la OSHA responde dentro de los siguientes 20 días hábiles. La agencia atiende otras quejas poco graves escribiéndole al empleador y solicitando una acción correctiva. Recientemente la OSHA indicó a casi 15,000 empresas estadounidenses que, debido a que contaban con tasas de lesiones y enfermedades más altas que el promedio, podrían ser sujetas a una inspección.26 LA InSPECCIón La inspección empieza cuando el funcionario de la OSHA llega al centro de trabajo.27

emplazamiento Requerimiento que informa a los empleadores y a los trabajadores los reglamentos y las normas que se han quebrantado en el centro laboral.

FIGURA 14-4 Sugerencias para los gerentes en una inspección de OSHA.

Luego muestra su credencial oficial y solicita reunirse con un representante del empleador (la credencial debe incluir fotografía y número de serie). El funcionario explica el motivo de su visita, el alcance de la inspección y las normas que se aplican. Un representante autorizado del empleador puede acompañar al funcionario durante la inspección. El inspector también puede detenerse y cuestionar a los trabajadores (en privado, si es necesario). La ley protege a todos los trabajadores contra la discriminación por haber ejercitado sus derechos al revelar alguna situación.28 Los inspectores de la OSHA buscan todo tipo de infracciones, pero algunas llaman más su atención. Las cinco áreas más frecuentes que la OSHA revisa son los andamios, las protecciones contra caídas, los peligros en las comunicaciones, el bloqueo y etiquetado (de reparaciones eléctricas), así como los problemas respiratorios.29 Por último, el inspector tiene una última entrevista con el representante de la empresa, en la cual el inspector trata lo que ha encontrado en términos de aparentes infracciones, por las que la OSHA impartiría o recomendaría un emplazamiento y una sanción. En este punto, el empleador puede presentar registros que muestren su esfuerzo por cumplir las especificaciones. En la figura 14-4 se presentan sugerencias para los gerentes en una inspección. PEnALIzACIOnES La OSHA puede imponer sanciones, las cuales oscilan entre 5,000 y 150,000 dólares

por infracciones graves intencionales o repetidas, aunque pueden ser mucho más altas; por ejemplo, de 13 millones de dólares debido a una tragedia ocurrida en la planta Texas City de BP.30 Las partes concilian muchos casos de la OSHA antes de llegar a un litigio mediante “una consideración previa al emplazamiento”.31 Las transgresiones poco graves a menudo no conllevan sanciones.

Contacto inicial • Remita al inspector con su coordinador de la OSHA. • Verifique la credencial del inspector. • Pregunte al inspector por qué está verificando su centro laboral: ¿Se trata de una queja? ¿De una visita habitual? ¿Del seguimiento de un fallecimiento o accidente? ¿De un riesgo inminente? • Si la inspección es producto de una queja, tiene derecho a saber si la persona es un trabajador actual, aunque no le darán su nombre. • Notifique a su asesor, quien deberá revisar todas las solicitudes de documentos e información, así como los documentos y la información que usted proporcione. Conferencia inicial • Establezca el enfoque y el alcance de la inspección planeada. ¿El inspector desea revisar las instalaciones o simplemente quiere ver sus registros? • Analice los procedimientos para proteger áreas comerciales secretas, realizar entrevistas de trabajadores y producir documentos. • Muéstrele al inspector que cuenta con programas de seguridad. Es probable que no visite la zona de trabajo, si el papeleo está completo y actualizado. Inspección • • • • •

Acompañe al inspector y tome notas detalladas. Si el inspector toma fotografías o video, usted también deberá hacerlo. Pida copias de todas las muestras físicas y de todos los resultados de las pruebas. Sea servicial y cooperador, pero no ofrezca información de manera voluntaria. En lo posible, corrija de inmediato cualquier infracción que el inspector identifique.

caPÍtulo 14 • sEguridad y salud dE los trabajadorEs

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Stockbyte/ Thinkstock

según las normas de la osha, los trabajadores cuentan con derechos y obligaciones, como usar sus cascos, pero la osha no los puede citar si no cumplen sus responsabilidades.

En general, la OSHA calcula las sanciones a partir de la gravedad de la infracción pero, por lo general, toma en cuenta factores como el tamaño del negocio, su historial de cumplimiento y la buena fe del empleador.32 En la práctica, la OSHA debe contar con una orden final de la Comisión para la Revisión de la Seguridad y Salud Ocupacionales (OSHRC, por las siglas de Occupational Safety and Health Review Commission) para imponer la sanción.33 El empleador que presenta un aviso de oposición obtiene una apelación que se alarga durante años, y muchos lo hacen.34 La OSHA publica sus resultados de inspección en línea. Su página web (www.osha.gov) permite el acceso al historial de OSHA de la mayoría de las compañías (o al de sus competidores).35

Obligaciones y derechos de los empleadores y los trabajadores Según la Ley de la Seguridad y Salud Ocupacionales, tanto los empleadores como los trabajadores tienen obligaciones y derechos. Los empleadores son responsables de proporcionar “un centro de trabajo donde no haya peligros reconocidos”; de conocer las normas obligatorias de la OSHA y de revisar las condiciones del centro de trabajo para asegurarse de que cumplan con las normas aplicables.36 Los empleadores tienen el derecho de solicitar asesoría de la OSHA fuera de sus instalaciones, así como de solicitar y obtener la debida identificación del funcionario de la OSHA antes de la inspección y de que el funcionario les informe el motivo de la revisión. Los trabajadores también tienen derechos y obligaciones, pero no pueden ser emplazados por no cumplirlas. Por ejemplo, tienen la obligación de cumplir con todas las normas aplicables de la OSHA, de seguir las reglas y los reglamentos del empleador en relación con la seguridad y la salud, así como de reportar las condiciones peligrosas a su supervisor. Además, tienen el derecho a exigir seguridad y salud en su puesto de trabajo, sin temor a ser sancionados. Está prohibido que los empleadores sancionen o discriminen a quienes se quejan ante la OSHA por peligros para su seguridad o salud en el trabajo (vea el cartel de seguridad de la OSHA en la figura 14-5).37 En la sección “Herramientas de RH” se describe la manera en que la OSHA ayuda a los pequeños negocios.

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PartE 5 • tEmas comPlEmEntarios En la administración dE rEcursos humanos

FIGURA 14-5 Cartel de seguridad de la OSHA.

Si bien el personal está obligado a cumplir con las normas de la OSHA, muchas veces se resiste a hacerlo, pero el empleador es el responsable en caso de sanciones. Un ejemplo de este problema son los trabajadores que se niegan a usar cascos. Los empleadores han tratado de defenderse contra las sanciones por estos incumplimientos, mencionando la intransigencia de los trabajadores. En la mayoría de los casos, los tribunales han declarado culpables a los empleadores por las infracciones a la seguridad en el centro laboral. La Comisión para la Revisión de la Seguridad y Sanidad Ocupacionales (OSHRC, por las siglas de Occupational Safety and Health Review Commission), un órgano tripartita e independiente que revisa las decisiones de la OSHA, afirma que las empresas deben hacer “un gran esfuerzo para desalentar, y penalizar en caso necesario, las infracciones a las reglas de seguridad por parte de los trabajadores”.38 Sin embargo, la única forma infalible de eliminar la responsabilidad es asegurarse de que no ocurran accidentes.

CómO mAnEjAR LA RESIStEnCIA dE LOS tRAbAjAdORES

MEJORAR lA PRODucTIVIDAD: Herramientas de RH para gerentes de línea y empresarios Servicios de seguridad y salud gratuitos en el lugar Los pequeños negocios enfrentan desafíos únicos cuando se trata de la seguridad. Al no contar con departamentos de RH o de seguridad, a menudo no saben a quién dirigirse para pedir asesoría sobre la seguridad.39 La OSHA ofrece servicios gratuitos de seguridad y salud en el lugar para pequeños negocios. Dicho servicio utiliza expertos en seguridad de los gobiernos estatales y generalmente proporciona asesoría en el centro laboral del empleador. Según la OSHA, su programa de asesoría para seguridad y salud está separado por completo de sus actividades de inspección; además, no se hacen emplazamientos ni se imponen sanciones en ellas. La empresa comienza el proceso al solicitar una consulta voluntaria. Luego, se organiza una conferencia inicial con un experto en seguridad, un recorrido y una conferencia de cierre donde el empleador y el experto en seguridad analizan las observaciones de este último. Tras lo anterior, el asesor envía un informe detallado donde explica sus hallazgos. La única obligación del empleador es comprometerse a corregir de manera oportuna los peligros graves para la seguridad y la salud. La OSHA cuenta con un sitio web llamado “OSHA’s $afety Pays Program”, www.osha.gov/dcsp/smallbusiness/ safetypays/estimator.html. Utilice su cortinilla y elija una posible lesión o enfermedad como “quemaduras”. Después de

caPÍtulo 14 • sEguridad y salud dE los trabajadorEs

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ingresar algunos otros datos (como el número potencial de lesiones), esta herramienta le revelará el costo estimado de la lesión o enfermedad ocupacional específica, así como el impacto estimado sobre las utilidades de su empresa.

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Pregunta para análisis 14-3: Redacte una breve descripción del siguiente tema: “De qué manera puede el propietario de un negocio pequeño utilizar el sitio web $afety Pays de OSHA”.

Responder la pregunta “¿cuáles son las causas de los accidentes?”.

¿Qué provoca los accidentes? Hay tres causas básicas que originan accidentes laborales: los hechos fortuitos, las condiciones de inseguridad y los actos peligrosos de los trabajadores. Los hechos fortuitos (como caminar junto a un árbol justo en el momento en que se desprende una rama) están más o menos fuera del control de la administración. Por lo tanto, nos enfocaremos en las condiciones de inseguridad y en los actos peligrosos.

¿Cuáles son las causas de las condiciones de inseguridad? condiciones de inseguridad Las condiciones mecánicas y físicas que originan accidentes.

Las condiciones de inseguridad son la principal causa de accidentes, e incluyen factores como: ● ● ● ● ● ●

Equipo protegido de manera inadecuada. Equipo defectuoso. Procedimientos riesgosos alrededor de las máquinas o los equipos. Almacenamiento inseguro: acumulación, sobrecarga. Iluminación inadecuada: luz demasiado intensa o insuficiente. Ventilación incorrecta.40

En tales casos, la solución sería identificar y eliminar las condiciones de inseguridad. El principal objetivo de las normas de la OSHA es abordar las condiciones mecánicas y físicas que causan accidentes. El departamento de seguridad del empleador (si es que lo hay), así como sus gerentes de recursos humanos y altos gerentes deberían asumir la responsabilidad de identificar condiciones de inseguridad. Aunque los accidentes ocurren en cualquier lugar, hay algunas zonas de alto riesgo. Alrededor de una tercera parte de los accidentes industriales suceden alrededor de carretillas elevadoras o de mano, así como otras áreas de maniobra y elevación. Los accidentes más graves se suelen producir con máquinas para manejar metal, para carpintería y sierras o alrededor de maquinaria de transmisión como herramientas, poleas y ruedas volantes.41 CLImA dE SEGURIdAd Los horarios de trabajo y la fatiga también afectan los índices de accidentes. Por lo general, éstos no aumentan de manera muy importante durante las primeras cinco o seis horas del día laboral. Sin embargo, más tarde se incrementan con mayor rapidez debido parcialmente a la fatiga y al hecho de que los accidentes ocurren con mayor frecuencia durante los turnos nocturnos. En parte debido a los recortes de personal y a un mayor número de individuos que tienen dos trabajos, la fatiga es un gran problema en la actualidad.42 Por lo tanto, muchas empresas están tomando medidas para reducir la fatiga, como prohibir el tiempo extra obligatorio. El “clima” o la psicología del centro de trabajo son muy importantes. Un investigador revisó las audiencias oficiales sobre los accidentes fatales en alta mar que sufrían los trabajadores petroleros en el sector británico del Mar del Norte.43 Algunas de las condiciones psicológicas que producían los accidentes eran una fuerte presión dentro la compañía por completar la labor lo más rápido posible, el intenso estrés al que están sometidos los trabajadores y un ambiente con escasa seguridad (por ejemplo, supervisores que nunca mencionan la seguridad). De igual manera, los accidentes ocurren con mayor frecuencia en las plantas con una alta tasa de despidos por temporada y donde hay hostilidad entre el personal, salarios reducidos y condiciones de vida difíciles.

¿Qué provoca los actos inseguros? Las conductas laborales inseguras (como negarse a usar cascos) afectan incluso los mejores intentos por reducir las condiciones de inseguridad. El problema es que no hay respuestas sencillas a la pregunta de qué hace que las personas actúen de manera imprudente. Tal vez parezca evidente que algunas personas tan sólo son más proclives a los accidentes, pero los resultados de las investigaciones no son muy claros.44 Al observar de manera detallada, resulta que algunos “repetidores de accidentes” eran desafortunados o quizá debían ser más meticulosos al reportar sus incidentes.45 No obstante, cada vez hay más evidencia de que los individuos con rasgos específicos son más propensos a los accidentes. Por ejemplo, los sujetos impulsivos, que buscan sensaciones, que son muy extrovertidos y poco conscientes (en términos de ser menos escrupulosos y confiables) tienen más posibilidades de sufrir accidentes.46

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PartE 5 • tEmas comPlEmEntarios En la administración dE rEcursos humanos

Asimismo, quien es proclive a accidentes en un puesto podría no sufrirlos en otro. Por ejemplo, los rasgos de personalidad que se correlacionan con las reclamaciones de seguros vehiculares incluyen los derechos (“pensar que no hay razón por la que uno no deba conducir a gran velocidad”), la impaciencia (“andar ‘siempre de prisa’”), la agresividad (“querer ser el primero en avanzar cuando se pone la luz verde”) y la distracción (“quienes se distraen fácilmente y con frecuencia por usar el teléfono celular, comer, etcétera”).47 Ahora veremos la forma en la que los empleadores disminuyen las conductas y las condiciones inseguras.

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RH en la práctica en el Hotel París Lisa y el director de finanzas revisaron los registros de seguridad del hotel y lo que encontraron los afectó mucho. En términos de las medidas de seguridad cotidianas, incluyendo los costos anuales por accidentes, el tiempo perdido por dichas causas, los costos de indemnización por cada trabajador y el número de programas de capacitación en seguridad por año, el Hotel París mostró resultados desfavorables en relación con otras cadenas de hoteles y empresas de servicios. Para saber como manejaron esta situación, lea el caso en la parte final de este capítulo.

Listar y explicar cinco formas de prevenir accidentes.

Cómo prevenir accidentes En la práctica, la prevención de accidentes se reduce a 1. disminuir las condiciones de inseguridad y 2. reducir los actos inseguros. En las instalaciones grandes, el jefe de seguridad (que a menudo es conocido como “oficial de la salud y la seguridad ambiental”) es el responsable.48 En organizaciones más pequeñas, otros gerentes, como los gerentes de recursos humanos, los gerentes de planta y los gerentes de primera línea comparten tales responsabilidades.

Disminución de las condiciones de inseguridad La primera línea de defensa de un empleador para la prevención de accidentes siempre consiste en disminuir las condiciones de inseguridad. Los ingenieros de seguridad deberían diseñar los puestos de manera que eliminen o reduzcan los peligros físicos. También los supervisores y los gerentes deben contribuir. Las listas de verificación, como las que se muestran en las figuras 14-6 y 14-7, o la lista de autoinspección de la figura 14-9 sirven para identificar y eliminar peligros potenciales. Las empresas utilizan cada vez con mayor frecuencia herramientas computarizadas para diseñar equipos más seguros. Por ejemplo, Designsafe (de Designsafe Engineering, ubicada en Ann Arbor, Michigan) ayuda a automatizar las tareas de análisis de peligros y evaluación de riesgos, así como a identificar las opciones de seguridad. Designsafe ayuda a que el diseñador de seguridad elija el dispositivo de control de seguridad más adecuado para mantener seguro al trabajador, mediante artefactos ajustables, detectores de movimiento y equipo de protección personal.49 En ocasiones, la solución para eliminar una condición de inseguridad es evidente, pero en otras es más sutil. Por ejemplo, los traspiés y las caídas a menudo son resultado de un piso resbaloso.50 Algunos remedios obvios para problemas como éstos son los tapetes y una mejor iluminación. Sin embargo, quizá no sea tan evidente, pero los equipos de seguridad personal —como el calzado antiderrapante con suelas acanaladas— también reducen los resbalones y las caídas. Los guantes resistentes a los cortes disminuyen el peligro de trabajar con objetos cortantes51 (las lesiones en las manos representan alrededor de un millón de visitas anuales de los trabajadores estadounidenses al departamento de urgencias).52 AnáLISIS dE RIESGOS En EL tRAbAjO Mientras trabajaba tarde en un laboratorio, una estudiante de ciencias

análisis de riesgos en el trabajo Método sistemático para identificar y eliminar peligros en el centro de trabajo antes de que ocurran.

en la Yale University se lesionó gravemente cuando su cabello se atoró en un torno encendido. El análisis de riesgos en el trabajo es un método sistemático para identificar y eliminar los riesgos antes de que causen un accidente. Según la OSHA, el análisis de riesgos en el trabajo “se enfoca en la relación entre el trabajador, la tarea, las herramientas y el ambiente laboral”, y termina al reducir los riesgos potenciales a niveles aceptables.53 Considere a un analista de seguridad en el laboratorio de ciencias de Yale, cuyo objetivo es identificar riesgos potenciales. En este caso, la realización de un análisis de riesgos en el trabajo implicaría observar la situación y formular las siguientes preguntas: ●

●

●

●

¿Qué podría resultar mal? El cabello o la ropa de un estudiante podrían quedar atoradas en el torno, un objeto giratorio que “atrapa” el objeto y lo jala hacia la máquina. ¿Cuáles serían las consecuencias? El estudiante podría lesionarse gravemente si el torno atrapa y jala una parte de su cuerpo o su cabello. ¿Cómo podría ocurrir? El accidente podría ocurrir si el estudiante se inclina muy cerca del torno mientras trabaja en la mesa, si camina cerca del torno o si se inclina para recoger algún objeto que haya caído cerca del torno. ¿Qué otros factores contribuyen? La velocidad es un factor que contribuye. El problema ocurriría con tanta rapidez que el estudiante sería incapaz de tomar una acción evasiva una vez que el torno atrape el cabello.

caPÍtulo 14 • sEguridad y salud dE los trabajadorEs

I.

II.

III.

IV.

V.

VI.

VII.

mAntEnImIEntO GEnERAL Pasillos amplios y adecuados: sin materiales salientes al paso. Partes y herramientas almacenadas en forma segura después de su uso: no dejarlas en posiciones peligrosas que ocasionen su caída. Pisos planos y sólidos: ningún piso o rampa defectuosos que pudieran causar accidentes por caídas o tropiezos. Cubos para basura y recipientes de arena colocados y usados de manera adecuada.

EQUIPO Y tRAnSPORtE PARA mAnEjO dE mAtERIALES En todos los transportes, eléctricos o manuales, revisar si los siguientes elementos están en condiciones correctas para trabajar: Frenos debidamente ajustados. Volante de dirección sin demasiado juego. Aparato de alarma en su lugar y funcionando. Ruedas bien colocadas e infladas adecuadamente. ESCALERAS, AndAmIOS, bAnCOS, ESCALInAtAS, EtCétERA Revisar los siguientes puntos de interés principal: Seguridad de los pies en las escaleras rectas. Pasamanos y barandillas. Escalones no resbalosos. HERRAmIEntA ELéCtRICA (FIjA) Punto de operación protegido. Ajuste correcto de las guardas. Transmisiones, bandas de transmisión, sistema de ejes, contrapesos protegidos. Pedales de pie protegidos. Suministro de cepillos para limpieza de máquinas. Iluminación adecuada. Tierras bien conectadas.

HERRAmIEntAS dE mAnO Y dIVERSOS dISPOSItIVOS En buenas condiciones, no rotos, desgastados ni defectuosos. Guardados de forma correcta. Adecuadas para el trabajo.

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Material apilado en forma segura: ni demasiado alto ni demasiado cerca de las boquillas de los aspersores. Pisos limpios y secos. Equipo contra incendios sin obstrucciones. Bancos de trabajo ordenados. Carretillas y jaulas situadas de modo seguro, no dejarlas en pasillos y corredores. Pasillos limpios y señalados de manera adecuada; sin líneas de aire ni cables de electricidad que los atraviesen.

Gasolina y aceite, suficientes y del tipo correcto. Ninguna parte suelta. Cables, ganchos o cadenas sin desgaste y sin defectos. Cadenas o ganchos suspendidos visiblemente. Cargados de forma segura. Almacenados de modo adecuado.

Que no estén astillados, agrietados ni inestables. Guardados en forma adecuada. Cuerdas de extensión de la escalera en buen estado. Topes de seguridad para los pies.

Bases de herramienta o material ajustados de forma adecuada. Espacio suficiente para trabajar alrededor de las máquinas. Interruptor de control accesible. Gafas de protección puestos. Uso de guantes en personas que manejan materiales ásperos o punzocortantes. Los individuos que operan máquinas no deben usar guantes ni ropa suelta.

Usar gafas de protección, respiradores y demás equipo de protección personal cuando sea necesario.

SOLdAdURA Arco voltaico protegido. Peligro de incendio controlado. El operador deberá usar equipo de protección adecuado.

Ventilación adecuada. Cilindro bien asegurado. Válvulas cerradas cuando no estén en uso.

PIntURA COn PIStOLA Equipo eléctrico a prueba de explosiones. Almacenaje correcto de pinturas y solventes en gabinetes de metal autorizados.

Extintores contra incendios adecuados y convenientes, de fácil acceso. Mínimo de objetos almacenados en áreas de trabajo.

VIII. Extintores COntRA incendios Etiquetados y recargados de manera adecuada. Fácil acceso.

Adecuados y convenientes para las operaciones involucradas.

FIGURA 14-6 Lista de condiciones mecánicas o físicas que causan accidentes. Fuente: Cortesía de la American Insurance Association. Tomado de “A Safety Committee Man’s Guide”, pp. 1-64.

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FIGURA 14-7 Lista de seguridad para los supervisores. Fuente: Oficina del director de información, Departamento de Comercio de Estados Unidos, http://www. ocio.os.doc.gov/s/groups/ public/@doc/@os/@ocio/@ oitpp/documents/content/ dev01_002574.pdf. Revisado el 15 de octubre de 2013.

Formulario CD-574 (9/02)

Departamento de Comercio de Estados Unidos LISTA DE INSPECCIÓN DE SEGURIDAD PARA SUPERVISORES Y GERENTES DE PROGRAMAS Nombre:

División:

Lugar:

Fecha:

Firma: Esta lista se elaboró para que se use como guía para que los supervisores y gerentes de los programas realicen inspecciones de seguridad y salud en sus áreas de trabajo. Incluye preguntas relativas a la seguridad general de las instalaciones, ergonomía, prevención de incendios y seguridad eléctrica. Las preguntas que reciban un “NO” como respuesta requieren de una acción correctiva. Si tiene alguna duda o necesita ayuda para resolver cualquier problema, por favor, póngase en contacto con su oficina de seguridad. Es posible obtener más información sobre las oficinas de seguridad en la página de Internet de la Oficina de Seguridad del Departamento de Comercio http://ohrm.doc.gov/safetyprogram/safety.htm. Ambiente de trabajo Sí

No

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¡

¤ ¿Todas las áreas de trabajo están limpias y ordenadas?

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¤ ¿La iluminación es adecuada?

¡

¡

¤ ¿El nivel del ruido se encuentra dentro de un rango aceptable?

¡

¡

¤ ¿La ventilación es apropiada?

Superficies de trabajo y para caminar Sí

No

N/A

¡

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¤ ¿Los pasillos y los corredores están libres de material almacenado que provoque tropiezos?

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¤ ¿El recubrimiento de los pisos, en lugares como las cocinas y los baños, está seco y sin sustancias resbalosas? ¤ ¿Las alfombras y los tapetes están libres de roturas o elementos que provoquen tropiezos?

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¤ ¿Las escaleras fijas cuentan con pasamanos?

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¤ ¿Los pasillos tienen superficies antiderrapantes?

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¤ ¿Cuenta con escaleras para alcanzar objetos almacenados en áreas altas y los materiales están guardados de forma segura? ¤ ¿Los archiveros permanecen cerrados cuando no se utilizan?

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¤ ¿Los elevadores de carga y de pasajeros se inspeccionan cada año y cuenta con los certificados de inspección en caso de una revisión? ¤ ¿Las aberturas y los hoyos del piso están cubiertos o protegidos de alguna manera?

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¤ ¿El mobiliario está libre de cualquier defecto peligroso?

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¤ ¿Las salidas de la calefacción y del aire acondicionado no están obstruidas?

Ergonomía Sí

No

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¿Los trabajadores recibieron asesoría sobre las técnicas adecuadas para elevar objetos?

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¿Las estaciones de trabajo fueron diseñadas para evitar problemas ergonómicos comunes?

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(La altura de las sillas permite que los trabajadores coloquen los pies de forma correcta sobre el piso, con los muslos en posición paralela al piso; la parte superior de los monitores de las computadoras se encuentra al nivel de los ojos o un poco más abajo; los teclados se ubican a la altura de los codos. Para encontrar más información sobre la configuración adecuada de las estaciones de trabajo, visite el sitio de Commerce Safety en http://ohrm.gov/safetyprogram/safety.htm). ¿Los equipos y auxiliares mecánicos, como aparatos de elevación, carretillas o plataformas rodantes, se encuentran en los lugares necesarios? ¿Se realiza una entrevista anual con los trabajadores para conocer sus problemas ergonómicos?

caPÍtulo 14 • sEguridad y salud dE los trabajadorEs

FIGURA 14-7 (Continuación)

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Formulario CD-574 (9/02)

Información de emergencia (carteles) Sí

No

N/A

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¤ ¿Los teléfonos de emergencia están ubicados en lugares fáciles de localizar?

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¤ ¿Los trabajadores recibieron capacitación relativa a los procedimientos de emergencia?

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¤ ¿Están publicados los procedimientos y diagramas para una evacuación por incendio?

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¤ ¿La información de emergencia está publicada en todas las áreas donde se almacenan residuos peligrosos?

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¤ ¿La información de emergencia de las instalaciones está publicada cerca de un teléfono?

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¤ ¿El cartel de la OSHA y otros necesarios están publicados de manera visible?

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¤ ¿Están disponibles los suministros adecuados para primeros auxilios y reciben el mantenimiento requerido? ¤ ¿Cuenta con un número pertinente de personal capacitado en primeros auxilios para atender lesiones y enfermedades mientras llega la asistencia médica? ¤ ¿Tiene en la planta una copia del plan de acción para prevención de incendios y emergencias?

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¤ ¿Cuenta con señalamientos de advertencia de peligros o de precaución para prevenir a los trabajadores de los riesgos pertinentes?

Prevención de incendios Sí

No

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¤ ¿Los líquidos flamables, como la gasolina, están guardados en recipientes seguros y almacenados en gabinetes seguros? ¤ ¿Los extintores contra incendios portátiles están bien distribuidos (a menos de 23 metros de distancia para combustibles y 15 metros para sustancias flamables)? ¤ ¿Los trabajadores están capacitados para utilizar los extintores contra incendios portátiles?

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¤ ¿Los extintores contra incendios portátiles se inspeccionan visualmente cada mes y se cargan cada año?

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¤ ¿Las áreas ubicadas alrededor de los extintores contra incendios portátiles carecen de obstrucciones y cuentan con los señalamientos adecuados? ¤ ¿Los equipos que generan calor se utilizan en un área bien ventilada?

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¤ ¿Las estaciones de alarmas contra incendios están señalizadas con claridad y están libres de obstáculos?

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¤ ¿Cuenta con un espacio adecuado por debajo de los aspersores de techo (por ejemplo, una zona libre de .75 metros)?

Salidas de emergencia Sí

No

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¤ ¿Las puertas, los pasillos o las escaleras que no conducen a una salida o que no son salidas, pero que podrían ser confundidos como tales, cuentan con la señalización adecuada: “NO ES SALIDA”, “HACIA EL SÓTANO”, “ALMACÉN”, etcétera? ¤ ¿Tiene un número suficiente de salidas?

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¤ ¿Las salidas no están obstruidas ni cuentan con candados que impidan un escape inmediato?

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¤ ¿Las salidas están bien señalizadas e iluminadas?

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¤ ¿El camino hacia las salidas, aunque no se note de inmediato, tiene señalamientos visibles?

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¤ ¿Las puertas de salida de emergencia se pueden abrir desde la ruta de salida sin el uso de una llave u otro esfuerzo significativo cuando el edificio está ocupado? ¤ ¿Las salidas están distribuidas de manera tal que no sea posible ir hacia una zona con riesgo de incendio al salir de las instalaciones?

(Continúa)

436

PartE 5 • tEmas comPlEmEntarios En la administración dE rEcursos humanos

FIGURA 14-7 (Continuación)

Formulario CD-574 (9/02)

Sistemas eléctricos (Por favor, pida a la persona que hace el mantenimiento de sus instalaciones o a un electricista que lo acompañe durante esta parte de la inspección) Sí

No

N/A

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¤ ¿Todas las conexiones de cables están intactas y seguras?

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¤ ¿Las tomas eléctricas están libres de sobrecargas?

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¤ ¿Utiliza cableado fijo en lugar de cables flexibles o extensiones?

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¤ ¿El área que rodea a los paneles eléctricos y a los interruptores está libre de obstáculos?

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¤ ¿Las habitaciones con los servicios eléctricos de alto voltaje se mantienen cerradas con llave?

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¤ ¿Los cables eléctricos están colocados de manera que no hacen contacto con objetos filosos y se pueden ver con claridad? ¤ ¿Están aterrizados todos los cables eléctricos?

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¤ ¿Los cables eléctricos están en buenas condiciones (sin desgaste, roturas, etcétera)?

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¤ ¿Los aparatos eléctricos están aprobados (Underwriters Laboratory, Inc. [UL], etcétera)?

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¤ ¿Los ventiladores eléctricos tienen guardas no mayores de media pulgada para evitar la entrada de los dedos?

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¤ ¿Los calentadores están listados en la UL y cuentan con apagadores que se activan si el calentador se voltea?

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¤ ¿Los calentadores están alejados de sustancias combustibles y cuentan con una ventilación apropiada?

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¤ En sus habitaciones eléctricas, ¿todos los canales y las cajas están asegurados con firmeza?

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¤ ¿Los cables flexibles en las clavijas, los contenedores, las herramientas, el equipo, etc., cuentan con abrazaderas u otros medios de fijación? ¿La cubierta del cable está colocada en su lugar de manera segura? ¤ ¿Hay suficiente espacio de acceso y de trabajo alrededor de todo el equipo eléctrico para permitir una operación y un mantenimiento rápidos y seguros? (Este espacio es de un metro para menos de 600 voltios y de 1.30 metros para más de 600 voltios).

Almacenamiento de material Sí

No

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¿Los estantes y las repisas de almacenamiento soportan correctamente el peso que cargan y los materiales están guardados de manera segura? ¿Los estantes de almacenamiento están asegurados para que no se caigan?

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¿El equipo de oficina está almacenado en forma estable para que no se caiga?

El análisis de riesgos en el trabajo debería establecer las bases para crear medidas preventivas. Dada la rapidez con que ocurren este tipo de accidentes, es poco probable que la capacitación sea suficiente. En este caso, el área del torno deberían estar aislada en su propio recubrimiento de protección, y asegurarse de que el torno no gire a menos que el estudiante accione un pedal para mantenerlo encendido.

revisiones de seguridad operativa Revisiones realizadas por los organismos para verificar si las unidades que están bajo su jurisdicción están cumpliendo con todas las leyes, regulaciones, disposiciones y reglas de seguridad.

REVISIOnES dE SEGURIdAd OPERAtIVA Después del accidente en la planta de energía nuclear de Fukushima, Japón, en 2011 muchos se preguntaron si la Agencia Internacional de Energía Atómica (AIEA) había realizado las revisiones de seguridad operativa necesarias. Las revisiones de seguridad operativa (o revisiones de seguridad de las operaciones) son realizadas por las agencias, con la finalidad de verificar si las unidades que están bajo su jurisdicción cumplen con todas las leyes, regulaciones, órdenes y reglas de seguridad requeridas. Por ejemplo, de acuerdo al programa de revisión de seguridad operativa de la AIEA, “equipos internacionales de expertos tienen que realizar revisiones detalladas de la seguridad operativa en el desempeño de una planta de energía nuclear”.54

Es bien sabido que lograr que los trabajadores usen equipo de protección personal (EPP), como cascos de seguridad, es una tarea difícil.55 La facilidad de su uso es importante. Además de proporcionar protección confiable, el equipo de protección tiene que ajustar de manera adecuada; debería ser fácil de cuidar, mantener y reparar; debe ser flexible y ligero; tiene que ser cómodo y disminuir el estrés causado por el calor; debe ser resistente, relativamente fácil de poner y quitar; así como ser fácil de limpiar, desechar y reciclar.56 Muchas empresas, como Kimberly-Clark y MCR Safety

EQUIPO dE PROtECCIón PERSOnAL

caPÍtulo 14 • sEguridad y salud dE los trabajadorEs

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están aprovechando las nuevas fibras y telas para diseñar soluciones de alta tecnología fáciles de usar.57 El hecho de incluir a los trabajadores en la planeación del programa de seguridad, y en la solución de los aspectos de la comodidad, permite que se muestran más dispuestos a utilizar el equipo de protección.58 Desde luego, se requiere que el gerente exija el uso del equipo de protección antes del accidente, y no después del mismo. Por ejemplo, la explosión de polvo combustible en una refinería de azúcar mató a 14 trabajadores y quemó muchos otros. Después de la tragedia, el empleador exigió que todos los trabajadores usaran ropa resistente al fuego; por desgracia, fue demasiado tarde para las víctimas.59 No obstante, nuevamente, reducir las condiciones de inseguridad siempre será la principal línea de defensa de la empresa. Luego vienen los controles administrativos (como la rotación de puestos para reducir a largo plazo la exposición a los peligros). Luego se tiene que abordar el tema del equipo de protección personal.60

La diversidad cuenta: Protección de los trabajadores vulnerables Al diseñar ambientes seguros y saludables, los empleadores necesitan poner especial atención en los trabajadores vulnerables, como los trabajadores jóvenes, los inmigrantes, los adultos mayores y las mujeres.61 (La Ley de Normas Laborales Justas limita la exposición de personas jóvenes a trabajos peligrosos, aunque en un año reciente murieron cerca de 64 trabajadores menores de 18 años por lesiones laborales).62 Por ejemplo, como comentó el director general de una compañía de ingeniería en seguridad: “Durante décadas, las mujeres fueron esencialmente ignoradas al diseñar protecciones para los ojos y el rostro”. En la actualidad, hay más productos disponibles en tallas menores.63 De igual manera, puesto que muchos trabajadores posponen su jubilación, los adultos mayores realizan un porcentaje cada vez mayor de las labores de manufactura.64 Ellos pueden efectuarlos en forma eficaz, pero hay muchos cambios físicos asociados con el envejecimiento, incluyendo la pérdida de la fuerza y la flexibilidad muscular, y un tiempo de reacción más largo,65 lo cual significa que es probable que los empleadores tengan que hacer algunos arreglos especiales, como reducir la carga de objetos pesados y aumentar la iluminación.66 La tasa de mortalidad de los trabajadores mayores es casi tres veces más alta que la de los más jóvenes.67

Disminución de conductas inseguras Aunque la reducción de las condiciones de inseguridad es la primera línea de defensa, el comportamiento inadecuado de la gente arruina incluso los mejores esfuerzos de seguridad. En ocasiones, la mala conducta es intencional, aunque no siempre. Por ejemplo, las distracciones contribuyen por lo menos a la mitad de los accidentes automovilísticos. El Consejo de Seguridad Nacional estadounidense estimó recientemente que el uso del teléfono celular participó en el 24 por ciento de los choques de vehículos automotores.68 (Los conductores de vehículos comerciales en rutas interestatales estadounidenses tienen prohibido el uso de teléfonos móviles portátiles mientras conducen.)69 En el trabajo, dos causas comunes de accidentes son los pisos mojados y no darse cuenta de la existencia de objetos móviles o fijos.70 Además, de forma irónica, “usar equipo de protección personal o protecciones en las máquinas para hacer que el trabajo sea más seguro reduce la percepción de riesgo, aumentando así las conductas peligrosas”.71 Por desgracia, decir a los trabajadores simplemente que “pongan atención” no suele ser suficiente. Primero se deben identificar los riesgos potenciales y tratar de eliminarlos, como el equipo sin protección. Luego, es necesario reducir las distracciones potenciales, como el ruido, el calor y el estrés. Después, hay que seleccionar y capacitar a los trabajadores de forma cuidadosa, como se explica a continuación.

Hemera/ Thinkstock

aparatos de suspensión de emergencia, como los botones, manejan los controles de otras máquinas para desactivar la energía de éstas cuando hay movimientos riesgosos.

Disminución de las conductas inseguras mediante la selección La selección y colocación adecuadas de los trabajadores reducen las conductas inseguras. En este caso, el objetivo del empleador consiste en identificar el rasgo que lograría predecir los accidentes laborales en cuestión, así como luego detectar a los candidatos para dicho rasgo. Por ejemplo, el índice de confiabilidad de los trabajadores (ERI, por las siglas de Employee Reliability Inventory) (vea http://www.ramsaycorp.com/catalog/ view/?productid=208) mide dimensiones de confiabilidad como la madurez emocional, la escrupulosidad y el desempeño laboral seguro.72 Aunque los hallazgos de un estudio no son definitivos, parece que el uso de la prueba ERI en el proceso de selección se relacionaba con un menor número de accidentes laborales. Otros utilizan pruebas de simulación del trabajo (las cuales buscan evaluar

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PartE 5 • tEmas comPlEmEntarios En la administración dE rEcursos humanos

al candidato al simular actividades laborales físicamente demandantes) y pruebas de capacidades físicas (que miden la fuerza y el movimiento muscular), con el objetivo de predecir quiénes tendrían más accidentes.73 De manera similar, las preguntas de las entrevistas conductuales suelen brindar información. Por ejemplo, se puede preguntar lo siguiente: “¿Qué haría si viera a otro empleado trabajando de forma insegura?” “¿Qué haría si su supervisor le asignara una tarea, pero no lo capacitara para efectuarla de manera segura?”74

Disminución de las conductas inseguras a través de la capacitación La capacitación en seguridad es otra forma de reducir las conductas inseguras, en especial con los trabajadores nuevos. Es necesario instruirlos en prácticas y procedimientos de seguridad, advertirles acerca de peligros potenciales y trabajar para crear una actitud de conciencia para la seguridad. Las normas de la OSHA determinan que la capacitación no es suficiente. El personal debe demostrar que realmente sabe lo que hay que hacer (por ejemplo, la norma de protección respiratoria de la OSHA exige que cada trabajador sea capaz de demostrar la manera de inspeccionar, colocar, quitar, usar y verificar los sellos de los respiradores.75 La OSHA cuenta con dos folletos útiles, “Requisitos de capacitación según la OSHA” y “Enseñanza de la seguridad y la salud en el centro de trabajo”). No obstante, el principal objetivo de la capacitación en seguridad no es cumplir con las normas de capacitación de la OSHA, sino impartir los conocimientos y las habilidades requeridas para disminuir los accidentes. La OSHA, el Instituto Nacional para la Seguridad y Salud Ocupacionales (NIOSH) y diversos distribuidores privados ofrecen productos para la capacitación sobre seguridad en línea.76 La naturaleza de la capacitación en seguridad es importante. Un estudio encontró que la capacitación más efectiva requiere de un gran compromiso por parte de los trabajadores.77 En este estudio, los programas “con menos compromiso” incluían conferencias, películas, materiales de lectura y capacitación basada en videos, los programas con un compromiso moderado incluían instrucciones en interfase de computadora con retroalimentación, y los programas “con compromisos” incluían modelación conductual, simulación y capacitación práctica.

Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH Capacitación sobre seguridad en línea

John Panella/Shutterstock

Los empleadores también recurren a Internet para llevar a cabo sus programas de capacitación para seguridad.78 Por ejemplo, con el uso de PureSafety (www.ulworkplace.com) las firmas pueden crear sus propios sitios web de capacitación, incluyendo un “mensaje del director de seguridad”. Una vez que el empleador instala el sitio web de PureSafety, puede alimentarlo con información de compañías que proporcionan cursos sobre salud y seguridad por medio de esa página.79 Cuando el sistema de la University of California deseaba proporcionar capacitación obligatoria en seguridad a sus 50,000 trabajadores en 10 campus diferentes, desarrolló un programa con el proveedor Vivid Learning Systems para ofrecerlo en línea. El curso personalizado sobre los fundamentos de la seguridad en los laboratorios, con dos horas de duración, cubre las normas de la OSHA e incluye ejercicios interactivos y posibilidades de retroalimentación para los participantes.80

Disminución de las conductas inseguras por medio de carteles, incentivos y reforzamiento positivo

una forma de motivar y fomentar la seguridad en una fábrica consiste en informar a los trabajadores lo valiosa que es para la gerencia: este cartel de seguridad, colocado sobre la pared exterior de una fábrica, informa a los trabajadores sobre su desempeño en seguridad.

Las organizaciones también utilizan varias herramientas para motivar al personal para que trabaje de forma segura.81 Una herramienta son los carteles de seguridad, aunque no sustituyen a un programa integral de seguridad. Los empleadores tienen que combinarlos con otras técnicas (como la selección y la capacitación) para reducir las condiciones y las conductas inseguras, así como cambiar los carteles con frecuencia. Además, los carteles debe ser fáciles de leer y ubicarse en lugares visibles y bien iluminados.82 Los programas de incentivos también resultan útiles.83 La administración de la refinería Golden Eagle de Tesoro Corporation en California instituyó un plan de seguridad de este tipo. Los trabajadores ganan puntos “WINGS” [acrónimo de Willing Involvement Nurtures Great Safety (el compromiso voluntario incrementa la seguridad)] por participar en una o varias actividades específicas de seguridad, como efectuar reuniones de seguridad y tomar capacitación de respuesta ante emergencias. Los trabajadores ganan hasta 20 dólares al mes al acumular puntos.84 La sección “Centro de rendimiento” incluye otro ejemplo. La OSHA ha planteado que este tipo de programas no disminuyen las lesiones o las enfermedades, sino que tan sólo reducen el reporte de las mismas. La OSHA podría cuestionar cualquier pago de incentivos por seguridad que sea tan elevado que disuada a los trabajadores razonables de informar cualquier problema sobre seguridad.85 Una opción sería utilizar incentivos no tradicionales, como reconocimiento.86 En cualquier caso, el programa de incentivos debe formar parte de un programa integral de seguridad.87

caPÍtulo 14 • sEguridad y salud dE los trabajadorEs

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MEJORAR lA PRODucTIVIDAD: RH como centro de rendimiento (utilidades) uso del reforzamiento positivo Muchos empleadores usan con éxito programas de reforzamiento positivo para mejorar la seguridad. Este tipo de programas ofrecen una retroalimentación positiva continua a los trabajadores, por lo regular en forma de reportes gráficos del desempeño y apoyo de los supervisores para moldear sus conductas de seguridad. Un grupo de investigadores introdujo un programa en una panadería mayorista.88 El nuevo programa de seguridad incluía capacitación y reforzamiento positivo. Los investigadores establecieron y comunicaron una meta de seguridad razonable (en términos de las conductas observadas que se efectuaban con seguridad). Después, el personal participó en una sesión de capacitación de 30 minutos, donde se observaban pares de diapositivas que describían escenas que los investigadores tomaron en la planta. Por ejemplo, una mostraba al supervisor sobre una banda transportadora, mientras que la diapositiva paralela presentaba al supervisor caminando alrededor de la misma. Después de observar una conducta insegura, los trabajadores tenían que describir aquello que estaba mal (“¿qué es inseguro en este caso?”). Luego, los investigadores exponían otra vez la misma conducta, pero llevada a cabo en una forma segura, además de que planteaban de manera explícita la regla de la conducta segura (“rodear las cintas transportadoras y no pasar por arriba ni por debajo de ellas”). Al final de la fase de capacitación, los supervisores le mostraron al personal una gráfica con su registro de seguridad previo a la capacitación (en términos de las tareas que se realizaron en forma segura). Luego, animaron a los trabajadores a mejorar su desempeño para alcanzar la nueva meta por su protección, para disminuir los costos y ayudar a que la planta dejara de ocupar el último lugar por sus niveles de seguridad. Después, los investigadores publicaron la gráfica y una lista de reglas de seguridad. Cada vez que los observadores recorrían la planta para reunir datos de seguridad, publicaban la gráfica del porcentaje de conductas que todo el grupo había desempeñado de manera segura, proporcionándoles retroalimentación positiva. Los trabajadores comparaban su desempeño en seguridad con su desempeño previo y con la meta asignada. Además, los supervisores elogiaban a los trabajadores cuando llevaban a cabo en forma segura tareas seleccionadas. Posteriormente, la seguridad dentro de la planta mejoró de forma notoria. Pregunta para análisis 14-4: Nombre seis o más incidentes de seguridad que podrían ocurrir en una panadería, así como una “manera segura” de hacer las cosas en cada caso.

Disminución de las conductas inseguras al fomentar una cultura de seguridad Los empleadores y los supervisores deben crear una cultura consciente de la seguridad al demostrar que se toman en serio tal aspecto. Un estudio midió la cultura de la seguridad en términos de cuestiones como “mi supervisor dice algo bueno siempre que observa que el trabajo se hace conforme a las reglas de seguridad” y “mi supervisor se acerca a los empleados durante el trabajo para analizar temas de seguridad”.89 Según un experto en seguridad, en un centro laboral con una cultura orientada a la seguridad se observa: 1. Trabajo de equipo, donde tanto la gerencia como los trabajadores participan en la seguridad. 2. Comunicación y colaboración interactivas y evidentes sobre asuntos de seguridad. 3. Una visión compartida de excelencia en seguridad (en específico, la actitud preponderante de que todos los accidentes y lesiones pueden evitarse). 4. La asignación de funciones de seguridad críticas a individuos o equipos específicos. 5. Un esfuerzo continuo para identificar y corregir los problemas y riesgos de seguridad en el centro laboral.90 6. La motivación para reportar los incidentes.91

Disminución de las conductas inseguras al crear un ambiente de apoyo Al parecer, los equipos que cuentan con el apoyo de sus supervisores tienen mejores registros de seguridad. “Las organizaciones pueden desarrollar un ambiente de apoyo al capacitar a los supervisores como mejores líderes, al destacar la importancia del trabajo en equipo y el apoyo social, y al dejar claro el valor de la seguridad”.92

Disminución de las conductas inseguras al establecer una política de seguridad La política de seguridad escrita de la empresa debería destacar que la prevención de los accidentes es de primordial importancia, y que hará cualquier cosa práctica para eliminar o reducir tanto los accidentes como las lesiones.

Disminución de las conductas inseguras al establecer metas específicas Es necesario establecer metas de seguridad específicas. Por ejemplo, en términos de la frecuencia del tiempo perdido debido a lesiones por el número de trabajadores de tiempo completo.

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PartE 5 • tEmas comPlEmEntarios En la administración dE rEcursos humanos

Disminución de las conductas inseguras por medio de programas basados en la conducta y de concientización para la seguridad seguridad basada en la conducta Identificar las conductas de los trabajadores que provocan accidentes y, luego, capacitarlos para que las eviten.

programa de concientización para la seguridad

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Programa mediante el cual los supervisores orientan a los nuevos trabajadores con respecto a los riesgos de seguridad comunes en el centro laboral y a métodos de prevención sencillos.

El programa de concientización para la seguridad en las carreteras cubre temas sobre la seguridad de los camioneros, como las distancias requeridas para detenerse a diversas velocidades. Fuente: sNational Work Zone Safety Information Clearinghouse, un proyecto de la American Road & Transportation Builders Association— Transportation Development Foundation.

La seguridad basada en la conducta se refiere a identificar las conductas de los trabajadores que provocan accidentes y, luego, capacitarlos para evitarlas. Por ejemplo, Tenneco Corporation (que fabrica sistemas de escape para automóviles y las suspensiones marca Monroe) implementó un programa de seguridad basado en la conducta, y eligió consultores internos de entre sus gerentes de calidad, gerentes de capacitación, ingenieros y trabajadores de producción. Después de la capacitación, los consultores internos identificaron cinco conductas críticas para el primer programa de seguridad de Tenneco; por ejemplo: Ojos en la tarea: ¿El empleado observa sus manos mientras desempeña una tarea? Los consultores llevaron a cabo observaciones, reunieron datos de las conductas y, luego, instituyeron con éxito programas de capacitación para que el personal desempeñara esas cinco conductas de manera adecuada.93 Los empleadores también utilizan programas de concientización para la seguridad con la finalidad de incrementar un comportamiento seguro. En un programa de concientización para la seguridad supervisores capacitados orientan a los trabajadores nuevos que llegan a un sitio de trabajo, con respecto a los riesgos comunes para la seguridad y a métodos de prevención sencillos. Por ejemplo, el programa Roadway Safety Awareness cubre temas sobre la seguridad de los conductores de camiones, como la distancia requerida para frenar a diferentes velocidades (vea la imagen correspondiente abajo).

Disminución de las conductas inseguras por medio de la participación de los trabajadores Los empleados son una fuente excelente de ideas sobre cuáles son los problemas potenciales de seguridad y cómo resolverlos. Por ejemplo, cuando International Truck and Engine Corp. empezó a diseñar su nueva planta robotizada, la gerencia organizó equipos de seguridad con conjuntos de obreros y personal administrativo para cada departamento.94 Los equipos trabajaron con ingenieros de proyectos para diseñar salvaguardas para los equipos robotizados. La compañía envió a un equipo de seguridad a Japón para que vieran las máquinas robotizadas en acción, así como para que elaboraran una lista de factores que los equipos de seguridad necesitaban considerar. Luego, este equipo trabajó con los empleados para identificar riesgos posibles y desarrollar nuevos dispositivos, como candados con códigos de colores, con la finalidad de proteger mejor a los trabajadores.95

Realización de auditorías e inspecciones de seguridad y salud Los gerentes tienen que hacer inspecciones rutinarias para identificar posibles problemas, con la ayuda de listas y auditorías (como en la figura 14-7). Es importante que se investiguen todos los accidentes y los “casi-accidentes”. Es necesario establecer comités de seguridad de trabajadores para evaluar la situación ideal de seguridad, para llevar a cabo y vigilar las auditorías de seguridad y para sugerir estrategias que mejoren la seguridad.96

caPÍtulo 14 • sEguridad y salud dE los trabajadorEs

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TABLA 14-1 Reducción de condiciones y conductas inseguras: resumen Reducción de condiciones de inseguridad Identifique y elimine condiciones de inseguridad. Utilice medios administrativos, como la rotación de puestos. Use equipo de protección personal. Reducción de conductas inseguras Haga hincapié en el compromiso de la alta gerencia. Ponga énfasis en la seguridad. Establezca una política de seguridad. Reduzca conductas inseguras por medio de la selección. Proporcione capacitación en seguridad. Use carteles y otros tipos de propaganda. Utilice el reforzamiento positivo. Emplee programas de seguridad basados en conductas. Fomente la participación de los trabajadores. Efectúe inspecciones de salud y seguridad de manera regular.

Los gerentes agilizan las auditorías de seguridad mediante asistentes personales digitales.97 Un ejemplo es la aplicación de Microsoft Windows para diseñar y responder cuestionarios para auditorías de seguridad, que se conoce como medición de procesos y desempeño (MPD). Para manejar dicha herramienta, el gerente asigna un nombre a la auditoría, ingresa las preguntas y lista posibles respuestas. Algunas preguntas típicas para una auditoría del extintor contra incendios serían: “¿Los extintores contra incendio se identifican con claridad y son accesibles?” y “¿En el centro de trabajo sólo se utilizan extintores contra incendios aprobados?”.98 Después, el supervisor o el empleado utiliza el software de MPD para registrar la auditoría y transmitirla al departamento de seguridad de la organización. Algunas de las medidas de seguridad basadas en evidencias que se pueden auditar son los índices de lesiones y enfermedades, los costos de indemnización por empleado, la reducción de las conductas de riesgo y los ejercicios para la capacitación sobre seguridad.99 Para garantizar que la auditoría produzca mejoras, es mejor verificar las tendencias de los datos de la auditoría (por ejemplo, para saber si las tasas de accidentes están aumentando, disminuyendo o si permanecen sin cambios) y hacer un seguimiento de las medidas correctivas al terminar la auditoría.100 En la tabla 14-1 se presentan algunas sugerencias para reducir las condiciones y las conductas de inseguridad.101 En la sección “Prácticas de RH alrededor del mundo” se describe un programa de seguridad en el extranjero.

MEJORAR lA PRODucTIVIDAD: Prácticas de RH alrededor del mundo Seguridad en Saudi Petrol chemical El gerente de seguridad industrial de Saudi Petrol Chemical Co., en la ciudad de Jubail, Arabia Saudita, considera que el excelente nivel de seguridad de su compañía se debe a que “nuestros trabajadores son grandes partidarios de la seguridad”102 La fuerza laboral participa en todo el proceso de seguridad; por ejemplo, forman parte de los comités de seguridad, organizan y dirigen reuniones de seguridad diarias y mensuales, y llevan a cabo análisis de seguridad laboral. La seguridad empieza en la alta gerencia de la compañía. Representantes de los altos niveles participan en el comité administrativo de salud y seguridad de la empresa, el cual se reúne mensualmente para revisar los reportes de incidentes, establecer metas de salud y seguridad, revisar las estadísticas de seguridad, y aprobar y patrocinar programas de seguridad. La organización cultiva su cultura de “la cultura es primero” desde el momento en que ingresa un nuevo empleado. Por ejemplo, al animarlos a participar en el proceso de seguridad durante la inducción. Luego (aproximadamente seis semanas después) reciben un día de inducción, en el que funcionarios de la empresa destacan la importancia de la salud, la seguridad y los programas y políticas ambientales de la organización. Los trabajadores también participan en sesiones de capacitación mensuales departamentales para analizar temas de seguridad y hacer sugerencias. Además, trabajan con los comités de sus departamentos para realizar auditorías mensuales de seguridad, revisar y documentar la seguridad laboral, y enviar sugerencias (cada mes se envían alrededor de 60 sugerencias). La empresa pide a los trabajadores que informen cualquier incidente y casi-incidente de seguridad, y recibe más de 600 reportes al año. Pregunta para análisis 14-5: Responda lo siguiente: “Con base en lo que he leído hasta ahora en este capítulo, pienso que estas instalaciones tienen un buen registro de seguridad por las siguientes razones”.

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PartE 5 • tEmas comPlEmEntarios En la administración dE rEcursos humanos

Control de los costos por indemnización a los trabajadores En caso de que ocurra un accidente, el empleado debe recurrir al seguro por indemnización del empleador para cubrir sus gastos y pérdidas.103 El tema de la indemnización de los trabajadores ya se estudió en el capítulo sobre las prestaciones, aunque aquí se abordan varios aspectos relacionados con la seguridad. El momento de empezar a “controlar” los reclamos por indemnización de los trabajadores es antes de que ocurra el accidente.104 Por ejemplo, LKL Associates, Inc., de Orem, Utah, redujo a la mitad las primas de indemnización de sus trabajadores, comunicando por escrito a los trabajadores las políticas de seguridad y abuso de sustancias prohibidas, para luego cumplirlas de manera explícita.105 También es importante vigilar las quejas por indemnización de los trabajadores, como se explica en la sección “Centro de rendimiento”.

MEJORAR lA PRODucTIVIDAD: RH como centro de rendimiento Reducción de los reclamos por indemnización de los trabajadores Los programas de seguimiento de los reclamos son cruciales para que los empleadores entiendan las razones de los reclamos por indemnización de sus trabajadores y los reduzcan. Por ejemplo, una agencia de servicios de salud de Bangore, Maine, adquirió CompWatch, un programa para la administración y el seguimiento de los reclamos por indemnización de los trabajadores. La agencia ingresó todos sus reclamos previos y utilizó CompWatch para analizar las tendencias. La agencia descubrió que algunos de los accidentes automovilísticos aparentemente eran consecuencia de la necesidad de capacitar a sus conductores, por lo que introdujo un programa de seguridad para ellos. Al parecer, en un departamento promovió una reducción de accidentes automovilísticos del 42 por ciento de un año a otro.106

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Pregunta para análisis 14-6: Explique brevemente por qué el uso de CompWatch es un ejemplo de un enfoque científico.

Numerar cinco riesgos para la salud en el centro de trabajo y explicar la forma de manejarlos.

Peligros para la salud en el centro laboral: Problemas y remedios La mayoría de los riesgos para la salud en el centro laboral no son tan evidentes como un equipo mal almacenado o pisos resbaladizos. Muchos son peligros ocultos (como el moho), que la empresa produce de manera inadvertida como parte de sus procesos de producción. Los riesgos de exposición más comunes en el lugar de trabajo son los químicos y otros materiales peligrosos, las temperaturas extremas, los riesgos biológicos (incluyendo los de origen natural como el moho y los hechos por el hombre, como el ántrax), y los riesgos ergonómicos (como equipo que no puede operarse con comodidad).107

Químicos e higiene industrial

la exposición a los asbestos es una importante fuente potencial de enfermedades respiratorias laborales. Este trabajador utiliza ropa protectora y un respirador al quitar el asbesto de los paneles del techo de un salón de clases.

AP Photo/Stefan Hard/Times Argus

Las normas de la OSHA describen límites de exposición permitidos para alrededor de 600 sustancias químicas. En la tabla 14-2 se incluyen sustancias peligrosas como éstas, que requieren mediciones del aire y otras mediciones de prevención. El manejo de peligros como los mencionados cae dentro de la categoría de la higiene industrial, la cual implica reconocimiento, evaluación y control. En primer lugar, los encargados de la salud y la seguridad de la planta (que tal vez trabajen en equipo de supervisores y trabajadores) habrán de identificar probables peligros de exposición, lo cual por lo regular implica llevar a cabo encuestas recorriendo la planta o las instalaciones, entrevistas con los trabajadores, y revisiones de los registros y de las normas gubernamentales (OSHA) y no gubernamentales.

caPÍtulo 14 • sEguridad y salud dE los trabajadorEs

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TABLA 14-2 normas de salud de la OSHA para sustancias específicas sustancia

límites de exposición permitidos*

Asbestos Cloruro de vinilo Arsénico inorgánico Plomo Cadmio Benceno Gases de horno coque Polvo de algodón 1,2-dibromo-3-cloropropano Acrinonitrilo Óxido de etileno Formaldehído 4,4’-metileno-dianalina Cloruro de metileno

.1001 .1017 .1018 .1025 .1027 .1028 .1029 .1043 .1044 .1045 .1047 .1048 .1050 .1051

Nota: *La unidad de medida real es específica de cada sustancia. Por ejemplo, la unidad de medida para el asbesto es la fibra permitida por centímetro cúbico, y para el formaldehído son las partes de formaldehído por un millón de partes de aire. Fuente: John F. Rekus, “If You Thought Air Sampling Was Too Difficult to Handle, This Guide Can Help You Tackle Routine Sampling with Confidence, Part I”, Occupational Hazards, mayo de 2003, p. 43. Vea también www.osha.gov/SLTC/pel/, revisado el 30 de junio de 2011.

Una vez que se identifica un riesgo probable, en la fase de evaluación se determina la gravedad, lo cual implica hacer mediciones de la exposición, comparar la exposición medida con algunos puntos de referencia (como en la tabla 14-2) y determinar si el riesgo está dentro de los niveles de tolerancia.108 El control de los peligros conlleva su eliminación o reducción. Observe que el equipo de protección personal por lo general son la última opción para enfrentar tales problemas. Antes, el empleador debe instalar controles de ingeniería (como aislar el proceso o instalar sistemas de ventilación), así como controles administrativos (por ejemplo, capacitación y mantenimiento continuo).

cONOZcA Su lEGISlAcIÓN lABORAl

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Es poco probable que, por ejemplo, con sólo observar una tintorería sea evidente que el ácido fluorhídrico, un químico que se utiliza para la limpieza, disolverá el vidrio y dejará ciego a un trabajador desinformado. Según las normas de la OSHA, los empleadores deben comunicar la presencia y la naturaleza de los riesgos a los que su personal podría verse expuesto. La norma de comunicación de riesgos de la OSHA, que fue revisada recientemente, establece que “para garantizar la seguridad de los químicos en los centros laborales, los trabajadores deben tener y entender la información acerca de la identidad y el riesgo de los productos químicos”. En concordancia con esto, la OSHA considera que los fabricantes e importadores de productos químicos deben etiquetar y proporcionar a sus clientes hojas que contengan datos sobre los riesgos y la seguridad. Todos los empleadores deberán poner a disposición de sus trabajadores etiquetas y hojas con datos de seguridad, así como capacitarlos para manejar los productos químicos de forma adecuada.109 De manera más general, el empleador tiene que establecer reglas para transmitir información acerca de todo tipo de temas sobre la seguridad, como políticas, procedimientos de seguridad en las instalaciones, políticas y procedimientos para la disminución de la violencia, comunicación de riesgos y planes para manejar desastres naturales o provocados por el hombre.110

Exposición al asbesto en el trabajo y calidad del aire El asbesto es una fuente importante de enfermedades laborales respiratorias. Todavía se hacen grandes esfuerzos por eliminar dicha sustancia de las construcciones antiguas. Las normas de la OSHA exigen varias acciones con respecto al asbesto. Las empresas deben vigilar la calidad del aire cuando estimen que el nivel de tal sustancia rebase la mitad del límite permitido. (0.1 fibras por centímetro cúbico). Es necesario usar controles de ingeniería (paredes, filtros especiales, etc.) para mantener niveles de asbesto que cumplan las normas de la OSHA. Los empleadores sólo pueden recurrir a los respiradores si se requiere hacer mayores esfuerzos para cumplir las normas.

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Una desventaja de los edificios de oficinas “ecológicos” es que las construcciones selladas suelen producir enfermedades como irritación ocular (“síndrome del edificio enfermo”). El problema es que las emisiones de las impresoras y las fotocopiadoras, así como otros contaminantes químicos, pueden reducir la calidad del aire.111 Una solución es la vigilancia continua.

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Alcoholismo y abuso de sustancias prohibidas El alcoholismo y el abuso de sustancias prohibidas son graves problemas en el trabajo. En Estados Unidos aproximadamente dos terceras partes de las personas con alcoholismo trabajan tiempo completo.112 Algunos estiman que casi 13 millones de trabajadores utilizan drogas ilícitas.113 Aproximadamente el 15 por ciento de la fuerza laboral estadounidense (un poco más de 19 millones de trabajadores) “ha llegado con resaca al trabajo, bebió alcohol poco antes de entrar o ha bebido o estado embriagado en el trabajo al menos una vez durante el año anterior”.114 El alcoholismo en los trabajadores les cuesta a los empleadores en Estados Unidos alrededor de 226,000 millones de dólares al año, por ejemplo, debido a un mayor ausentismo y a un mayor número de accidentes.115 ExámEnES Para muchas organizaciones, el manejo del abuso de sustancias inicia con los exámenes de consumo de drogas.116 Es común que muchas empresas apliquen al menos exámenes de abuso de sustancias a los candidatos antes de contratarlos de manera formal. Además, muchos estados de la Unión Americana están instituyendo la realización obligatoria de exámenes de consumo de drogas al azar con los trabajadores de alto riesgo. Por ejemplo, actualmente en Nueva Jersey es obligatorio que se apliquen exámenes de drogas los trabajadores de la industria eléctrica.117 mAnEjO dEL AbUSO dE SUStAnCIAS PROHIbIdAS De manera ideal, un programa para un centro laboral

libre de drogas incluye cinco componentes: 1. 2. 3. 4. 5.

La política de un centro laboral libre de drogas. Capacitación de los supervisores. Educación de los trabajadores. Asesoría para los trabajadores. Exámenes de consumo de drogas.

La política debería establecer lo siguiente, como mínimo: “Queda prohibido el uso, posesión, transferencia o venta de drogas ilícitas por parte de los trabajadores”. También es necesario explicar los fundamentos de la política, así como las consecuencias por su incumplimiento. Los supervisores tienen que estar capacitados para vigilar el desempeño de los trabajadores, y para permanecer alertas a los problemas del comportamiento relacionado con las drogas. Existen varias herramientas para detectar el abuso de alcohol o drogas. Los instrumentos de autorreporte más utilizados para detectar el alcoholismo son la prueba CAGE de cuatro reactivos y la prueba de Michigan de detección del alcoholismo (MAST) de 25 reactivos. La primera formula preguntas como éstas: ¿Alguna vez 1. ha tratado de disminuir su consumo de alcohol, 2. se ha sentido molesto por los comentarios de los demás sobre su forma de beber, 3. se ha sentido culpable por beber alcohol, 4. ha consumido una bebida alcohólica a primera hora de la mañana para controlar sus nervios?118 Como se observa en la tabla 14-3, los síntomas relacionados con el alcohol van desde retrasos durante las primeras etapas de abuso, hasta ausencias prolongadas impredecibles en sus etapas posteriores.119 Los exámenes de drogas previos a la contratación evitan que muchos adictos soliciten puestos de trabajo o decidan laborar para empleadores que realizan dichas pruebas.120 (Por ejemplo, un estudio descubrió que más del 30 por ciento de los consumidores habituales de drogas con un empleo de tiempo completo dijeron tener menos probabilidades de laborar para una organización que lleva a cabo exámenes antes de la contratación).121 Por ejemplo, es probable que algunas personas intenten evadir el examen comprando muestras “limpias”. Varios estados, incluyendo Nueva Jersey, Carolina del Norte, Virginia, Oregón, Carolina del Sur, Pennsylvania, Luisiana, Texas y Nebraska, cuentan con leyes que castigan legalmente los exámenes de drogas fraudulentos.122 Los nuevos exámenes de fluidos orales eliminan el problema de los “especímenes limpios”, además de que su aplicación es menos costosa.123 Los exámenes previos a la contratación sólo detectan a aproximadamente la mitad de los individuos que consumen drogas en el trabajo, por lo que se aconseja el uso de exámenes aleatorios continuos. Un estudio concluyó que los exámenes de consumo de drogas previos a la contratación tienen muy pocos efectos sobre los accidentes laborales. Sin embargo, la combinación de exámenes aleatorios continuos y previos a la contratación se relacionó con una reducción significativa de este tipo de accidentes.124 Cuando los resultados de un empleado ya contratado son positivos, las cuatro soluciones tradicionales son la sanción, el despido, la terapia dentro de la empresa y la referencia a una agencia externa. Parece que casi todos los profesionales recomiendan un tratamiento en vez de un despido inmediato, al menos en forma

caPÍtulo 14 • sEguridad y salud dE los trabajadorEs

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TABLA 14-3 Patrones de conducta observables que indican posibles problemas relacionados con el alcohol Etapa del alcoholismo

algunas posibles señales de problemas de alcoholismo

algunos posibles problemas de desempeño por el alcoholismo

Inicial

Llega tarde al trabajo Dice mentiras Se va temprano del trabajo

Reducción de la eficiencia en el trabajo No cumple con las fechas límite

Intermedia

Falta con frecuencia, especialmente los lunes Los colegas mencionan conductas erráticas Cambios de humor Ansiedad Regresa tarde del almuerzo Ausencias de varios días frecuentes

Accidentes Advertencias del jefe Deterioro notorio en su desempeño laboral

Tardía

Descuido personal Camina con inseguridad Arranques violentos Desmayos y olvidos frecuentes Posible consumo de alcohol en el trabajo

Caídas y accidentes frecuentes Fuertes medidas disciplinarias Desempeño básicamente incompetente

Fuente: Gopal Patel y John Adkins Jr., “The Employer’s Role in Alcoholism Assistance”, Personnel Journal 62, núm. 7 (julio de 1983), p. 570; Mary-Anne Enoch y David Goldman, “Problem Drinking and Alcoholism: Diagnosis and Treatment”, American Family Physician, 1 de febrero de 2002, www. Aafp.org/ afp/20020201/441.html, revisado el 20 de julio de 2008, y Krn Pidd et al., “Alcohol and Work:Patterns of Use, Workplace Culture, and Safety”, www.nisu.flinders.edu.au/pubs/reports/2006/injcat82.pdf, revisado el 20 de julio de 2008.

inicial. A menudo los empleadores ofrecen programas de ayuda para el empleado (PAE), con la finalidad de brindar la asesoría psicológica necesaria para apoyar a los trabajadores que tienen problemas de abuso del alcohol o las drogas. El hecho de que el abuso de alcohol se considere una “discapacidad” según la ley ADA, depende de varias cuestiones.125 En general, los empleadores pueden someter a los trabajadores alcohólicos a las mismas normas de desempeño de los demás trabajadores, aunque existen algunos riesgos legales. Los trabajadores han demandado por invasión de la privacidad, despido injustificado, difamación y búsquedas ilícitas. Por lo tanto, antes de implementar un programa de control de drogas, los empleadores deberían utilizar manuales para los trabajadores, anuncios en Internet y en tableros de noticias, así como otros medios similares para anunciar sus planes contra el abuso de sustancias. Es importante asegurarse de explicar las condiciones bajo las cuales se pueden realizar los exámenes, así como los ajustes que realiza el empleador para los trabajadores que buscan tratamiento de forma voluntaria.

Estrés, agotamiento y depresión Problemas como el alcoholismo y el abuso de drogas en ocasiones reflejan estrés y depresión. A su vez, existen diversos factores en el centro laboral que pueden provocar estrés, como el horario de trabajo, el ritmo laboral, la seguridad en el trabajo, el camino hacia el trabajo, el ruido en el centro laboral, una mala supervisión, así como el número y el tipo de clientes.126 No obstante, los factores personales también afectan el estrés. Por ejemplo, las personalidades tipo A (personas adictas al trabajo y que siempre se sienten impulsadas a llegar a tiempo y a cumplir con las fechas límite) por lo regular experimentan mucho más estrés que los demás. Además del estrés laboral, el estrés causado por problemas ajenos al trabajo, como un divorcio, y muchos trabajadores siempre esperan que surjan problemas. Los efectos humanos del estrés laboral incluyen ansiedad, depresión, enojo y consecuencias físicas como enfermedad cardiovascular, dolores de cabeza, accidentes e incluso la aparición temprana de la enfermedad de Alzheimer.127 Un estudio danés encontró que las enfermeras que trabajan bajo una presión excesiva tenían el doble de riesgo de sufrir un ataque cardiaco.128 En el caso de las compañías, las consecuencias van desde una disminución en el desempeño, hasta un mayor ausentismo y mayor rotación de personal. Un estudio con 46,000 trabajadores concluyó que los costos de salud de personas con considerables niveles de estrés eran 46 por ciento más altos que los de menores niveles de estrés.129 Sin embargo, sólo el 5 por ciento de las compañías estadounidenses encuestadas afirma estar buscando la forma de resolver el estrés en el centro laboral.130

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dISmInUCIón dEL EStRéS LAbORAL Hay varias formas de aliviar el estrés disfuncional, que van desde remedios del sentido común (como dormir mejor) hasta soluciones más particulares como la biorretroalimentación y la meditación. Otras respuestas adecuadas son un trabajo mejor y buscar terapia, así como planear y organizar las actividades cotidianas.131 En su libro Stress and the Manager, el doctor Karl Albrecht hace las siguientes sugerencias para que una persona pueda reducir el estrés laboral:132 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Establecer relaciones agradables, gratificantes y de cooperación con los colegas y los trabajadores. Evitar abarcar más de lo que uno puede manejar. Establecer una relación especialmente eficaz y de apoyo con el jefe. Negociar con el jefe fechas límite realistas para proyectos importantes. Conocer más acerca de los eventos futuros y dedicar la mayor cantidad de tiempo posible a prepararlos. Encontrar tiempo cada día para divertirse y relajarse. Caminar por la oficina para mantener el cuerpo vigorizado y alerta. Encontrar formas de reducir el ruido innecesario. Reducir la cantidad de trivialidades en el trabajo; delegar el trabajo rutinario siempre que sea posible. Limitar las interrupciones. No posponer el manejo de problemas desagradables. Hacer una “lista constructiva de preocupaciones”, la cual incluya soluciones para cada problema. Dormir más y mejor.133

La meditación es otra posible solución. Elija un lugar tranquilo, con luz tenue y siéntese cómodamente. Luego, medite enfocando sus pensamientos, por ejemplo, en contar sus respiraciones o visualizando un lugar en calma, como una playa. Cuando su mente divague, vuelva a enfocar sus pensamientos en su respiración o en la playa.134 LO QUE PUEdE HACER LA ORGAnIzACIón El empleador y sus supervisores también pueden participar en la reducción del estrés. Dos medidas evidentes son los supervisores que ofrecen apoyo y un trato justo. Otras medidas son reducir los conflictos personales en el trabajo y fomentar la comunicación abierta entre la administración y el personal. El hospital Huntington, de Pasadena, California, introdujo un servicio de mensajería en sus instalaciones para ayudar a sus trabajadores a disminuir el estrés laboral. Dicho servicio se ocupa de tareas como hacer planes para las vacaciones de los trabajadores.135 Algunas compañías utilizan “la capacitación en resiliencia” para que los trabajadores aprendan a manejar el estrés. Por ejemplo, “los participantes consideran situaciones estresantes previas en su vida que hayan podido superar, e identifica factores que permitieron que la situación fuera manejable”.136 Una firma británica sigue un método de tres niveles para reducir el estrés laboral.137 El primero es la prevención primaria, la cual se enfoca en asegurarse que aspectos como los diseños de los puestos y los flujos de trabajo sean los correctos. El segundo nivel es la intervención, que abarca la evaluación individual, encuestas de actitudes para detectar fuentes de estrés en el trabajo, así como la intervención del supervisor. El tercer nivel es la rehabilitación, por medio de programas de ayuda y asesoría psicológica para el personal.

agotamiento

AGOtAmIEntO Los expertos definen al agotamiento como el consumo completo de los recursos físicos

Consumo completo de los recursos físicos y mentales debido a la lucha exagerada por alcanzar una meta laboral poco realista.

y mentales, debido a la lucha exagerada por alcanzar una meta laboral poco realista. El agotamiento se crea de forma gradual, manifestándose en síntomas como irritabilidad, desánimo, cansancio excesivo, cinismo, resentimiento y la sensación de estar atrapado.138 Los empleadores pueden evitar el agotamiento al vigilar a los trabajadores que ocupan puestos con altos niveles de estrés.139 ¿Qué puede hacer una persona con agotamiento? En su libro How to Beat the High Cost of Success, el doctor Herbert Freudenberger sugiere lo siguiente: ●

●

●

● ●

Rompa sus patrones. Primero, cuanto más completa sea su vida, más protegido estará contra el agotamiento. Aléjese de todo de manera periódica. Programe periodos ocasionales de introspección, durante los cuales pueda alejarse de su rutina. Reevalúe sus metas en términos de su valor intrínseco. ¿Las metas que se ha planteado son alcanzables? ¿En realidad valen los sacrificios? Piense sobre su trabajo. ¿Realizaría su trabajo de la misma forma sin ser tan intenso? Permanezca activo. Un estudio reciente concluyó que “el incremento en la depresión y el agotamiento laboral fue mayor entre los individuos que no realizan actividades físicas, y menor (hasta el punto de no ser significativo) entre quienes realizan una gran cantidad de actividad física”.140

Otra forma de reducir el agotamiento consiste en (tratar de) olvidarse del trabajo una vez que se llega a casa. Por ejemplo, un grupo de investigadores midieron el desapego psicológico del trabajo durante los periodos no laborales con reactivos como “me olvido del trabajo una vez que termino mi horario laboral”.141

caPÍtulo 14 • sEguridad y salud dE los trabajadorEs

447

dEPRESIón En LOS tRAbAjAdORES La depresión en los trabajadores es un grave problema laboral. Los expertos

estiman que ocasiona más de 200 millones de días hábiles perdidos al año en Estados Unidos y que, en el mismo periodo, podría costar a los negocios estadounidenses 24,000 millones de dólares o más sólo por el ausentismo y la pérdida de productividad.142 Las personas deprimidas también tienen malos registros de seguridad.143 Parece que los empleadores necesitan esforzarse más para asegurarse de que los trabajadores deprimidos utilicen los servicios de apoyo disponibles. Una encuesta descubrió que, mientras que casi dos terceras partes de las grandes organizaciones ofrecían programas de ayuda a quienes sufrían de depresión, tan sólo 14 por ciento de los trabajadores que la padecían afirmaron haberlos utilizado.144 Por consiguiente, las empresas requieren capacitar a los supervisores para que identifiquen señales de alerta de depresión, y aconsejen a los trabajadores que necesiten este tipo de servicios para que usen el programa de ayuda de la compañía.145 La depresión es una enfermedad, por lo que decir a una persona deprimida que “se reponga” es tan útil como pedir a alguien enfermo del corazón que deje de actuar como si tuviera cansancio. Las típicas señales de alerta de la depresión (si duran más de dos semanas) son: tristeza persistente, ansiedad, sensación de “vacío”, insomnio, disminución del apetito, pérdida de interés en actividades que antes disfrutaba, inquietud o irritabilidad, y dificultad para concentrarse.146

Problemas de salud relacionados con las computadoras La OSHA no cuenta con normas específicas para las estaciones de trabajo con computadoras, pero sí con normas estándar aplicables, por ejemplo, a la radiación, al ruido y a los peligros eléctricos.147 El NIOSH (National Institute of Occupational Safety and Health) ofrece recomendaciones generales para el uso de los monitores de computadoras. La mayoría se relaciona con la ergonomía o con el diseño de la interfaz entre el usuario y el equipo. Algunas recomendaciones son las siguientes: ●

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Cada 20 a 40 minutos los trabajadores deben tomar un descanso de tres a cinco minutos cuando trabajan en una computadora y utilizar ese tiempo para realizar otras tareas. Diseñe la estación de trabajo con la mayor flexibilidad posible, para que se adapte al operador. Por ejemplo, use sillas ajustables con soportes para la zona media de la espalda. No permanezca en la misma posición durante mucho tiempo. Disminuya el brillo intenso con dispositivos como persianas en las ventanas y con el manejo de luces indirectas o diferidas. Haga un examen completo de la vista antes de colocar al empleado en el puesto, con la finalidad de asegurarse de que su visión se corrija en forma adecuada y así reducir las molestias visuales.148 Permita que el usuario coloque sus muñecas al mismo nivel que sus codos. Coloque el monitor al nivel de los ojos o ligeramente abajo, a una distancia de 46 a 76 centímetros de los ojos. Permita que las muñecas descansen suavemente en una almohadilla de apoyo. Coloque los pies de forma plana en el piso o en un descansapies.149

Trastornos por movimientos repetitivos Los trastornos por movimientos repetitivos incluyen enfermedades como el síndrome del túnel carpiano y la tendonitis, las cuales resultan de una cantidad exagerada de las repeticiones no interrumpidas de una actividad o movimiento, o de movimientos poco naturales como girar el brazo o la muñeca. Dichos trastornos afectan a las personas que efectúan tareas repetitivas como el trabajo en una computadora o en una línea de ensamble. Los empleadores pueden reducir el problema, por ejemplo, con programas que ayudan a los trabajadores a ajustar su ritmo laboral.150

Enfermedades infecciosas Por el gran número de trabajadores que viajan y regresan de destinos internacionales, la vigilancia y el control de enfermedades infecciosas se han convertido en un tema de seguridad importante.151 Las organizaciones pueden tomar medidas para prevenir la entrada o el contagio de enfermedades infecciosas. Algunas medidas son: 1. Vigile de cerca las alertas de viaje de los Centros para el Control de Enfermedades (CCE). Esta información la encontrará en www.cdc.gov. 2. Proporcione revisiones médicas diarias para los trabajadores que regresan de zonas infectadas. 3. Niegue el acceso a sus instalaciones durante 10 días a los trabajadores o visitantes que hayan tenido contacto con individuos que tal vez estén infectados. 4. Pida a los trabajadores que se queden en casa, si tienen fiebre o problemas del sistema respiratorio. 5. Limpie las áreas y superficies de trabajo con regularidad. Ponga limpiadores que contengan alcohol a la disposición de las personas. 6. Escalone los descansos. Ofrezca varios periodos de almuerzo para reducir las aglomeraciones. Situaciones especiales implican requisitos especiales. Por ejemplo, hace algunos años, los CCE aconsejaron a los empleadores que los trabajadores de salud que trabajaran con pacientes portadores del H1N1 debían utilizar respiradores especiales para reducir los riesgos de inhalación del virus.152

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PartE 5 • tEmas comPlEmEntarios En la administración dE rEcursos humanos

Tabaquismo en el centro de trabajo

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Analizar los prerrequisitos de un plan de seguridad y la manera de implementar un programa básico de seguridad.

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El tabaquismo es un problema de salud grave y costoso. En el caso de los empleadores, los costos se derivan de elevados seguros de salud y contra incendios, así como un mayor ausentismo y una menor productividad (lo que ocurre, por ejemplo, cuando un fumador toma un receso de 10 minutos para fumar). La California Environmental Protection Agency estima que en Estados Unidos cada año el tabaquismo pasivo causa 3,000 muertes por cáncer pulmonar y de 35,000 a 62,000 enfermedades por problemas cardiacos (no todos relacionados con el trabajo).153 El gerente puede negar un trabajo a un fumador siempre y cuando no se utilice este hábito para aplicar algún otro tipo de discriminación.154 Las leyes federales no prohíben de manera expresa la discriminación en contra de los fumadores. Sin embargo, si la mayor parte de los individuos fumadores de una empresa también pertenecen a grupos minoritarios, las actividades en contra del tabaquismo podrían considerarse discriminatorias. Además, 17 estados y el distrito de Columbia prohíben la discriminación en contra de los fumadores.155 En la actualidad, la mayoría de los empleadores prohíben el tabaquismo en lugares cerrados, y muchos de ellos asignan pequeñas áreas al aire libre donde se permite fumar. Muchos estados y municipios en Estados Unidos ahora prohíben el tabaquismo en lugares cerrados públicos (vea http://en.wikipedia.org/wiki/ List_of_smoking_bans#United_Sates, donde encontrará una lista). Algunas empresas han adoptado una estrategia estricta. WEYCO Inc., una compañía de servicios de prestaciones de Michigan, primero hizo a sus trabajadores una advertencia por 15 meses y les ofreció ayuda para dejar de fumar. Luego, empezó a despedir a todos los individuos que fumaban, incluyendo a quienes lo hacían en su casa.156

Seguridad ocupacional y manejo de riesgos La seguridad en el lugar de trabajo se relaciona con los riesgos que tienen los empleados de sufrir lesiones o enfermedades. La protección en el centro laboral tiene que ver con salvaguardar a los trabajadores de riesgos internos y externos, como los actos criminales de perpetradores externos y amenazas del terrorismo.157 Según la SHRM, los planes de protección deberían incluir aspectos como el establecimiento de una función formal de protección, salvaguardar la propiedad intelectual de la empresa (por ejemplo, mediante acuerdos de no competencia), el desarrollo de planes para el manejo de las crisis, el establecimiento de procedimientos para prevenir robos y fraudes, la prevención de la violencia en el centro laboral y la instalación de sistemas de seguridad en las instalaciones.158 La mayoría de los empleadores cuentan con arreglos de protección.159 Una encuesta de la SHRM reveló que alrededor de 85 por ciento de las organizaciones participantes ahora cuentan con algún tipo de plan formal para desastres.160 Muchas compañías también han instituido procedimientos especiales para el manejo de paquetes sospechosos, y realizan simulacros de evacuación por emergencias de manera habitual.

Manejo de riesgos en la empresa El manejo de riesgos en la empresa es “el proceso de evaluar la exposición a pérdidas dentro de una operación y de determinar la mejor forma de eliminar, manejar o reducir de alguna otra manera el riesgo de que un acontecimiento adverso tenga un impacto negativo sobre el negocio”.161 Las compañías se enfrentan a una variedad de riesgos, y sólo algunos de ellos representan riesgos directos para la salud y la seguridad de los trabajadores. Algunos riesgos específicos son los riesgos de desastres naturales, los riesgos financieros y los riesgos de los sistemas de cómputo de la organización. Los riesgos al capital humano tienen gran relevancia, e incluyen los riesgos a la seguridad que se han descrito en este capítulo, así como los riesgos del sindicalismo y de los planes de personal inadecuados.162 La forma como la organización maneja un riesgo específico depende de su categoría. Los riesgos internos prevenibles provienen de acciones dentro de la compañía, e incluyen la conducta ilícita de los trabajadores y los accidentes laborales.163 Las compañías utilizan métodos para manejar estos riesgos, como los códigos éticos de conducta, los procedimientos de disciplina y las reglas de seguridad. Los riesgos de estrategia son aquellos que los gerentes aceptan como parte de la ejecución de sus estrategias, como el riesgo que corre un banquero de que un prestatario no cumpla con los pagos. Los empleadores manejan los riesgos de estrategia con expertos independientes (por ejemplo, los asesores de riesgos de seguros) y con expertos internos, como los administradores de riesgos que ayudan a vigilar el portafolio de préstamos de los bancos. Los riesgos externos no son propios de la compañía e incluyen aspectos como los desastres políticos y naturales, el terrorismo y los cambios económicos repentinos. Su manejo implica métodos como la planeación en el escenario, donde la compañía busca identificar, analizar y planear eventualidades impredecibles.

Prevención y manejo de la violencia en el trabajo La violencia contra el personal es uno de los riesgos de las empresas (interno y prevenible), y se ha convertido en un grave problema laboral.164 En promedio, cada semana son asesinados 20 trabajadores y 18,000

caPÍtulo 14 • sEguridad y salud dE los trabajadorEs

FIGURA 14-8 Cómo mejorar la seguridad en el centro de trabajo

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Mejorar la iluminación externa. Utilizar cajas fuertes solo de entrada para disminuir el manejo de efectivo. Colocar señales que indiquen que se manejan muy pocas cantidades de efectivo. Instalar alarmas silenciosas y cámaras de vigilancia. Aumentar el número de trabajadores por turno. Capacitar al personal en la resolución de conflictos y las respuestas no violentas. Cerrar el establecimiento durante las horas de alto riesgo, a altas horas en la noche y temprano por la mañana. Establecer una política para las armas de, por ejemplo, “queda prohibido introducir a las instalaciones pistolas u otras armas peligrosas, ya sea de manera evidente u oculta”.

Fuente: Vea “Creating a Safer Workplace: Simple Steps Bring Results”, Safety Now, septiembre de 2002, pp. 1-2. Vea también www.osha.gov/SLCT/etools/hospital/hazards/workplaceviolence/checklist.html y www.osha.gov/Publications/osha3153.pdf, revisado el 6 de septiembre de 2013.

son atacados en el trabajo. Según un estimado, la violencia en el lugar de trabajo cuesta alrededor de 4,000 millones de dólares al año a las compañías.165 En un reporte se considera a la intimidación (bullying) como la “epidemia silenciosa” del centro laboral, “donde a menudo no se reportan las conductas de abuso, las amenazas ni la intimidación”.166 Muchas veces son los clientes, y no los compañeros de trabajo, quienes se comportan de forma intimidante167 Sin embargo, muchos ataques involucran a un compañero o cónyuge actual o antiguo.168 Otros tipos de violencia laboral se manifiestan como sabotaje y no con ataques personales. La mayoría de los incidentes violentos en el centro laboral son predecibles y evitables. Según una encuesta reciente, 29 por ciento de los trabajadores que presenciaron violencia laboral, o habían sido víctimas de ella, no lo informaron.169 La revista Risk Management Magazine estima que alrededor de 86 por ciento de los incidentes de violencia en el centro laboral eran conocidos por los compañeros de trabajo, quienes habían notificado a la gerencia antes de que ocurrieran. Sin embargo, en la mayoría de los casos la gerencia prácticamente no respondió.170 Los gerentes de recursos humanos pueden tomar varias medidas para reducir la violencia laboral: InCREmEntO dE LAS mEdIdAS dE SEGURIdAd El incremento de las medidas de seguridad es la primera

línea de defensa, ya sea que la violencia provenga de compañeros de trabajo, clientes o individuos externos. Según la OSHA, los empleadores pueden tomar medidas como las que se observan en la figura 14-8. Dado que alrededor de 30 por ciento de los ataques en el centro laboral son cometidos por los propios trabajadores, la siguiente línea de defensa del empleador es descartar a los candidatos potencialmente violentos. La agresión laboral se relaciona con factores personales y situacionales. Los hombres y los individuos con mayores puntuaciones en “el rasgo del enojo” (la predisposición a responder con hostilidad) son más proclives a mostrar conductas agresivas en el centro laboral. En términos de la situación, la injusticia interpersonal y un mal liderazgo son factores que predicen agresiones en contra de los supervisores.171 Las organizaciones pueden detectar a los candidatos potencialmente violentos antes de contratarlos. Es necesario que utilice una solicitud de empleo detallada, así como que pida y verifique el historial laboral, los antecedentes académicos y las referencias de un candidato.172 En una entrevista también se deben hacer preguntas como las siguientes: “¿Cuáles cosas lo frustran?” “¿Quién fue su peor supervisor y por qué?”173 Ciertos antecedentes sugieren la necesidad de una investigación más profunda, como los siguientes:174 mEjORAR LA SELECCIón dE tRAbAjAdORES

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Un vacío inexplicable en el historial de empleos. Información incompleta o falsa en el currículo o en la solicitud. Una referencia negativa, desfavorable o falsa. Conductas previas violentas o de insubordinación en el trabajo.175 Un historial delictivo que incluya acoso o comportamientos violentos. Un despido previo justificado sin explicación o con una explicación sospechosa. Un historial de abuso de drogas o alcohol. Fuertes señales de inestabilidad en la vida laboral o personal, como cambios frecuentes de trabajo o de ubicación geográfica. Pérdida de licencias o acreditaciones.176

USO dE LA CAPACItACIón PARA EVItAR LA VIOLEnCIA En EL tRAbAjO Las compañías también deben capacitar a los supervisores para que identifiquen las señales que preceden a los incidentes violentos, las cuales incluyen:177 ● ●

Un acto violento dentro o fuera del trabajo. Conducta errática que manifieste la pérdida de conciencia acerca de los actos.

PartE 5 • tEmas comPlEmEntarios En la administración dE rEcursos humanos ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Conductas antisociales o de abierta confrontación. Conductas sexualmente agresivas. Tendencias al aislamiento o a la soledad. Conductas de insubordinación con amagos de violencia. Tendencia a reaccionar de manera exagerada ante las críticas. Un interés exagerado en la guerra, las armas, la violencia y las catástrofes. Conductas que implican graves infracciones a la seguridad. La posesión de armas, pistolas, cuchillos o similares en el centro de trabajo. Transgresión de los derechos de privacidad de otros, como hurgar en los escritorios o vigilar en secreto. Quejas crónicas y muchas veces irracionales. Una actitud orientada hacia la retribución o hacia la venganza.

El servicio postal estadounidense tomó medidas para reducir los ataques en el lugar de trabajo, como una mayor verificación de los antecedentes, exámenes de drogas, un periodo de prueba de 90 días para los nuevos trabajadores, una seguridad más rigurosa (incluyendo una línea de atención telefónica para que los trabajadores reporten las amenazas) y capacitación para que los gerentes logren desarrollar una cultura más saludable.178 En la siguiente sección “Herramientas de RH” se presenta una lista de sugerencias para despedir a los trabajadores de alto riesgo.

MEJORAR lA PRODucTIVIDAD: Herramientas de RH para gerentes de línea y empresarios Directrices para despedir a un empleado de alto riesgo Para despedir a un trabajador de alto riesgo: ● ● ● ● ● ● ● ●

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Planear todos los aspectos de la reunión, incluyendo la hora, el lugar, el personal que estará presente y la agenda. Convocar al personal de seguridad. Advertir al empleado que ya no se le permitirá el acceso a las instalaciones de la compañía. Realizar la reunión en una habitación que cuente con una puerta hacia el exterior del edificio. El anuncio del despido debe ser breve y sin rodeos. Hay que asegurarse de que el trabajador devuelva todas las propiedades de la empresa en la reunión. No se debe permitir al individuo que regrese al sitio donde laboraba. Realizar la reunión a inicios de la semana y temprano en la mañana, para que el empleado tenga tiempo de reunirse con asesores de empleo o grupos de apoyo. Ofrecer el pago más generoso posible por despido. Proteger la dignidad del empleado al evitar anunciar su despido.179

Pregunta para análisis 14-7: Analice cómo es que el empleador podría ahorrar dinero al utilizar este enfoque (así como también al proteger al individuo que hace el despido).

Aunque los hombres sufren más lesiones laborales mortales que las mujeres, es mucho más alta la proporción de éstas que son víctimas de ataques. La Ley contra la Violencia Motivada por el Género, que forma parte de la Ley contra la Violencia hacia las Mujeres, impone una importante responsabilidad legal a los empleadores cuyas trabajadoras se vuelven víctimas de la violencia.180 Más de las tres cuartas partes de las mujeres que son asesinadas en el trabajo son víctimas de la violencia criminal aleatoria de un asaltante que era desconocido para ellas. El resto de los homicidios son cometidos por compañeros de trabajo, miembros de la familia, amigos o conocidos. Las mejoras tangibles en la seguridad, como mejor iluminación, cajas fuertes, cámaras de vigilancia y medidas similares, siempre son útiles. Las mujeres (y los hombres también) deben tener acceso a líneas telefónicas o portales de ayuda ante crisis domésticas, por ejemplo www.womenshealth.gov/violence-against-women/get-help-forviolence/violence-help-hotlines.html, así como a programas de ayuda para los trabajadores. VIOLEnCIA HACIA LA mUjER En EL tRAbAjO

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Establecimiento de un programa básico de seguridad Como se indicó antes, la seguridad en el centro laboral se refiere a proteger a los trabajadores de riesgos internos y externos, lo que a menudo inicia con la seguridad de las instalaciones. En los términos más sencillos, el establecimiento de un programa básico de seguridad incluye cuatro pasos: analizar el nivel actual de riesgos y, luego, instrumentar sistemas mecánicos, naturales y organizacionales de seguridad.181 Muchas compañías establecen equipos interdisciplinarios para evaluar amenazas.182 Por ejemplo, en una universidad “el equipo se reúne con regularidad para analizar asuntos relacionados con la violencia, la seguridad y las amenazas potenciales dirigidas a los estudiantes, los profesores y el personal en el campus metropolitano”.183

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Lo ideal es que los programas de seguridad inicien con un análisis del nivel actual de riesgos en las instalaciones. En este caso, lo lógico es comenzar con lo obvio. Por ejemplo, ¿en qué tipo de vecindario está? ¿Sus instalaciones (como el edificio de oficinas donde se encuentra) albergan a otros negocios o individuos que podrían llevar a cabo actividades inseguras? Como parte de su evaluación inicial de amenazas, el empleador también tiene que revisar los seis aspectos siguientes: 1. Acceso a la zona de recepción, incluyendo la necesidad de un “botón de emergencia”. 2. Seguridad interior, como salas de descanso con seguridad y una mejor identificación de las salidas. 3. Participación de las autoridades, en procedimientos de emergencia específicos, desarrollados con las autoridades legales locales. 4. Manejo del correo, incluso la forma en que los trabajadores revisan y abren el correo. 5. Evacuación, con procedimientos y capacitación de evacuación. 6. Sistemas de respaldo, como almacenar datos fuera de las instalaciones. Una vez que se evalúa el nivel actual de riesgos, el empleador se dedica a evaluar y mejorar la seguridad mecánica, la seguridad natural y la seguridad organizacional.184 muchas empresas instalan cámaras de seguridad para vigilar tanto las áreas internas como las externas.

SEGURIdAd nAtURAL La seguridad natural implica aprovechar las características naturales o arquitectónicas de las instalaciones, con la finalidad de reducir al mínimo los problemas de seguridad. Por ejemplo, ¿el hecho de tener demasiadas entradas dificulta el control del acceso a las instalaciones?

SEGURIdAd mECánICA La seguridad mecánica es el uso de sistemas como candados, alarmas contra intrusos,

sistemas de control de acceso y sistemas de vigilancia para reducir la necesidad de la presencia continua de personal de guardia.185 Muchas salas de correo utilizan escáneres especiales para revisar la seguridad del correo entrante. Los escáneres biométricos que leen el dedo pulgar, las líneas de la palma de la mano, la retina o los patrones de voz, facilitan la aplicación del plan de seguridad.186

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administración para mejorar la seguridad. Por ejemplo, implica capacitar y motivar de forma adecuada al personal de seguridad y a los trabajadores que atienden la recepción, así como garantizar que el personal de seguridad cuente con órdenes escritas que definan sus obligaciones, sobre todo durante situaciones como incendios, de personas atrapadas en los elevadores, de derrames de materiales peligrosos, de emergencias médicas, de intrusiones hostiles donde hay rehenes, de ataques terroristas o con bombas, de paquetes sospechosos, de perturbaciones civiles y de violencia laboral.187 También es importante plantear preguntas como: “¿Investiga adecuadamente los antecedentes de las nuevas contrataciones?”

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SEGURIdAd ORGAnIzACIOnAL Por último, la seguridad organizacional se refiere al uso de una buena

Prerrequisitos básicos para un plan de prevención del delito Como indica un resumen de seguridad corporativo: “la seguridad en el centro laboral no consiste únicamente en instalar un sistema de alarma”.188 De manera ideal, un programa corporativo anticrimen exhaustivo debería iniciar con lo siguiente:189

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1. Filosofía y políticas de la empresa acerca del crimen. Asegúrese de que sus trabajadores entienden que el empleador cuenta con una política de cero tolerancia con respecto a los trabajadores que cometen delitos. 2. Investigaciones de aspirantes. Siempre realice revisiones completas de los antecedentes. 3. Capacitación sobre conocimientos de crímenes. Durante la capacitación y la inducción, deje claro que el empleador es muy estricto con respecto al crimen laboral. 4. Manejo de crisis. Determine y comunique lo que se debe hacer en el caso de una amenaza de bomba, de un incendio o de cualquier otra emergencia.

Seguridad de la empresa y privacidad de los trabajadores Los programas de seguridad siempre van acompañados de un aumento significativo en la vigilancia de las comunicaciones de los empleados y las actividades del centro de trabajo. Sin embargo, como ya señalamos en este libro, la vigilancia viola la privacidad de los trabajadores. De manera ideal, las empresas habrán de obtener el consentimiento para este tipo de vigilancia. Sin embargo, el empleador también podría utilizar la vigilancia si sus políticas aclaran que los trabajadores están enterados de ello. La organización puede tomar varias medidas para investigar de forma lícita a los trabajadores por posibles violaciones a la seguridad, que incluyen190: 1. Distribuir una política que a) diga que la empresa se reserva el derecho de hacer búsquedas e inspeccionar a los trabajadores, así como sus pertenencias personales, medios electrónicos y archivos; y b) subraye que los casilleros y escritorios siguen siendo propiedad de la organización y que están sujetos a su control.

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2. Capacitar investigadores para que se concentren en los hechos y eviten hacer acusaciones. 3. No olvidar que los trabajadores pueden solicitar que un representante esté presente durante la entrevista de investigación; 4. Garantizar que todas las investigaciones y búsquedas sean imparciales y no discriminatorias.

Continuidad del negocio y planes de emergencia La posibilidad de que surjan emergencias debido a incendios, ataques y problemas similares exige que los empleadores desarrollen planes de emergencia y de continuidad en las instalaciones.191 Una fuente estima que 40 por ciento de las compañías nunca reinician actividades después de sufrir alteraciones en sus negocios debido a una catástrofe importante, así que resulta fundamental implementar un plan para desastres. Algunos recursos de preparación para emergencias son: www.ready.gov y el Instituto Nacional para la Salud y la Seguridad Ocupacionales (www.CD3.GOP/NIOSH/topics/emergency.html).192 Este tipo de planes deberían cubrir la detección temprana de un problema, los métodos para comunicar la emergencia al exterior y los planes de comunicación para iniciar una evacuación. Lo primero es dar la alarma inicial. Luego, el empleador tiene que dar un anuncio donde ofrezca información específica acerca de la emergencia e indique a los trabajadores qué acciones deben tomar. Muchos utilizan las redes sociales o los mensajes de texto.193

Los medios sociales y RH Los medios sociales, como Twitter, son opciones lógicas para transmitir con rapidez información de emergencia a una gran cantidad de individuos dispersos. Cuando Bridgeport, Connecticut, fue víctima de un tornado hace algunos años, los administradores de la ciudad utilizaron Twitter para informar a los ciudadanos asuntos como los cortes de energía eléctrica y los caminos bloqueados. La Cruz Roja canadiense utiliza los medios sociales para difundir información con la finalidad de preparar a la gente, y para responder a las preguntas de comunidades afectadas. Además, cuando el huracán Sandy atacó la zona noreste, los administradores de emergencias, las compañías de servicios y el público utilizaron las redes sociales para compartir información actualizada sobre temas como la ubicación de los refugios.194 También es necesario contar con planes para enfrentar problemas de salud.195 De esta manera, en el caso de una emergencia por ataque cardiaco, la resucitación cardiopulmonar y un desfibrilador automático externo son aspectos esenciales. Estos aparatos deben estar disponibles, y es necesario que uno o varios trabajadores reciban capacitación para su uso.196 También se requiere desarrollar planes para la continuidad comercial en caso de un desastre. El empleador podría designar una zona segura de su sitio web para comunicarse con los trabajadores, donde incluya información como las horas de operación esperadas, los horarios de apertura de las instalaciones y centros laborales alternativos.197 Los planes para desastres deberían incluir el establecimiento de un centro de comando, así como la identificación a los trabajadores considerados esenciales en caso de un desastre, con las responsabilidades para cada uno. La SBA ofrece información sobre la continuidad comercial en www.preparemybusiness.org. TOS CI M IE

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Terrorismo El empleador puede tomar varias medidas para proteger a sus trabajadores y sus bienes físicos de un ataque terrorista. Los pasos, que ahora son familiares en muchos centros laborales, son los siguientes: ● ● ●

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Verificar la identidad de todas las personas que ingresen a las instalaciones.198 Revisar el correo de forma cuidadosa. Identificar de antemano al personal para una “organización en crisis”, que pueda operar la compañía de forma temporal después de una amenaza terrorista. Identificar de antemano las condiciones en las que se cerraría la compañía, así como el proceso de cierre. Instituir un proceso para reunir al equipo de administración de crisis. Preparar planes de evacuación y asegurarse de que las salidas estén claramente señaladas y libres de bloqueos. Designar a un empleado para que se comunique con las familias y los trabajadores que estén fuera de las instalaciones. Identificar un local externo seguro que se localice cerca de las instalaciones, para utilizarlo como punto de escala para el personal evacuado. Designar de antemano a varios trabajadores para que cuenten al personal en el punto de escala. Establecer una política y un procedimiento para la redacción de mensajes de texto de emergencia, con los cuales se notificará a los individuos afectados de la existencia de una emergencia.199

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Repaso Resúmenes de las secciones del capítulo 5. La mayoría de los riesgos laborales para la salud no son evidentes, como el equipo sin protección. •

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Los riesgos de exposición más comunes son los químicos, los peligros biológicos y el equipo diseñado de manera inadecuada. El manejo de peligros de exposición como los mencionados cae dentro de la categoría de la higiene industrial, la cual implica reconocimiento, evaluación y control. Algunas áreas de preocupación son la exposición al asbesto y las enfermedades infecciosas. Es necesario que los gerentes estén familiarizados con el alcoholismo, el abuso de sustancias y sus manifestaciones en el trabajo, y que especialmente reconozcan las señales de esos problemas y sepan cómo manejarlos. El estrés, el agotamiento y la depresión son más graves en el trabajo de lo que muchas personas creen, y tanto la empresa como el trabajador pueden tomar medidas para enfrentarlos. De manera especial, los empleadores deben entrenar a los supervisores para que identifiquen señales de depresión y asesoren a quienes requieran servicios especiales

6. En la actualidad, la mayoría de los empleadores cuentan con programas de manejo de riesgos y seguridad ocupacional. La violencia en contra de los trabajadores se ha convertido en un gran problema. La primera línea de defensa del empleador es el aumento de las medidas de seguridad, como incrementar la iluminación del exterior y utilizar cajas fuertes para disminuir el manejo de dinero en efectivo. Una selección más estricta de los candidatos sirve para reducir el riesgo de contratar trabajadores potencialmente violentos. Sin embargo, es necesario que los empleadores también ofrezcan capacitación sobre la violencia en el centro laboral (por ejemplo, qué aspectos observar, como las amenazas verbales) y que pongan mayor atención a la retención de los trabajadores y a los procesos de despido. El establecimiento de un programa de seguridad básico implica el análisis del nivel actual de riesgos para, después, instrumentar sistemas mecánicos, naturales y organizacionales de seguridad.

Preguntas para análisis 14-8. Señale la manera de disminuir las conductas inseguras de los trabajadores. 14-9. Explique la función del supervisor en la seguridad. 14-10. Mencione las causas de las conductas inseguras.

14-11. Describa al menos cinco técnicas para reducir los accidentes. 14-12. Explique qué haría para disminuir el estrés en el trabajo.

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1. El tema de la seguridad y el gerente es importante por varias razones, y una de ellas es la cantidad de accidentes laborales. La disminución de éstos a menudo significa reducir las condiciones y las conductas que causan accidentes. Sin embargo, la seguridad siempre inicia con la alta gerencia. Decir a los individuos que “trabajen de forma segura” resultaría infructuoso, si todos creen que la gerencia no se toma en serio la seguridad. 2. Por ello los gerentes deben estar familiarizados con las leyes de seguridad ocupacional. El Congreso aprobó la Ley de la Seguridad y la Salud Ocupacionales en 1972 para garantizar, en la medida de lo posible, que cada trabajador(a) del país gocen de condiciones seguras y sanas en el trabajo, así como para preservar los recursos humanos. La ley creó la Administración de la Seguridad y Salud Ocupacionales (OSHA), que promulga miles de políticas y normas específicas que las empresas tienen que acatar. Este organismo hace cumplir las normas mediante un sistema de inspecciones, emplazamientos y, en caso necesario, penalizaciones. Los inspectores no pueden hacer inspecciones sin permiso, y los gerentes deben asegurarse de designar a un coordinador de la OSHA, para que esté presente en caso de que un inspector exija entrar a las instalaciones. 3. Hay tres causas básicas que provocan accidentes laborales: los hechos fortuitos, las condiciones de inseguridad y los actos peligrosos de los trabajadores. Las condiciones de inseguridad incluyen equipo protegido de manera inadecuada y procedimientos riesgosos. Los actos inseguros pueden reflejar rasgos de personalidad como impaciencia y distracción. 4. En la práctica, la prevención de los accidentes consiste en disminuir las condiciones de inseguridad y las conductas inseguras. La primera línea de defensa siempre consiste en la disminución de las condiciones de inseguridad, e incluye el uso de listas de verificación y el seguimiento de las normas de la OSHA. Una vez que se toman todas las medidas necesarias, los empleadores deben alentar a los trabajadores para que utilicen equipo de protección personal. Además, existen varios métodos básicos para reducir las conductas inseguras, como la selección adecuada de personal, la capacitación, la motivación y el reforzamiento positivo, la seguridad basada en conductas, la participación de los trabajadores, y el uso de auditorías de salud y seguridad.

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Actividades individuales y en equipo

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14-13. Trabaje de manera individual o en equipos, y responda la siguiente pregunta: “¿En realidad existen personas proclives a los accidentes?”. Responda con ejemplos de gente real que conozca y aparentemente sea propensa a los accidentes en alguna tarea. 14-14. Trabaje de manera individual o en equipos, y reúna una lista de factores en el trabajo o en la escuela que le causen estrés disfuncional. ¿Cuáles métodos utiliza para manejar el estrés? 14-15. En el apéndice A, “Aplicación de los contenidos de RH, de las competencias personales y de los conocimienASE D tos de negocios” (que se encuentra en el sitio web de este libro), se incluyen los conocimientos que debe O CI M IE tener una persona que estudia para el examen de certificación del HRCI, en cada área de administración de recursos humanos (por ejemplo, administración estratégica, planeación de la fuerza laboral y desarrollo de recursos humanos). Organicen equipos de cuatro o cinco estudiantes para hacer lo siguiente: 1. revisen el apéndice A; 2. identifiquen el material de este capítulo que se relaciona con los conocimientos requeridos que se listan en el apéndice A; 3. redacten cuatro preguntas de opción múltiple sobre este material, que usted considere adecuadas para incluirse en el examen del HRCI; y 4. si el tiempo lo permite, un miembro de su equipo expondrá las preguntas frente al resto de la clase, de modo que los estudiantes de todos los equipos respondan las preguntas de examen redactadas por cada equipo. 14-16. Una revista sobre seguridad presentó información sobre lo que ocurre cuando la OSHA remite quejas criminales

acerca de violaciones intencionales de sus normas al Departamento de Justicia de Estados Unidos. En un periodo de 20 años, la OSHA remitió al Departamento de Justicia 119 casos mortales que supuestamente involucraban violaciones intencionales de la OSHA, para que tomara acciones legales. El Departamento decidió procesar 57 por ciento de los casos y algunos se refutaron por otras razones. De los 51 restantes, el Departamento de Justicia resolvió 63 por ciento con acuerdos previos al juicio, que no incluyeron una condena en prisión. Así, considerando las soluciones, de los 119 casos que la OSHA remitió, sólo nueve resultaron en el encarcelamiento de al menos uno de los acusados. “El Departamento de Justicia es una vergüenza”, acusó el fundador de una organización de miembros de familias con trabajadores fallecidos en el centro laboral. Posibles explicaciones de tan baja tasa de condenas es que el delito en tales casos es menor y que el Departamento de Justicia, por lo regular, enfoca su atención en los casos de delitos graves. Con dicha información, ¿cuáles implicaciones cree que tenga lo anterior para la forma como los empleadores y sus gerentes deben manejar sus programas de seguridad y por qué adoptó esa posición? 14-17. Una grúa que medía 96 metros de alto y pesaba 908 toneladas cayó sobre una construcción en East Toledo, Ohio, y mató a cuatro herreros. ¿Cree que catástrofes como éstas podrían evitarse? Si su respuesta es afirmativa, ¿cuáles medidas sugiere que el contratista general tome para evitar ese tipo de desastres?

Ejercicio experimental ¿Qué tan segura es mi universidad? Propósito: La finalidad de este ejercicio es brindarle práctica para identificar condiciones de inseguridad. Conocimientos requeridos: Debe estar familiarizado con el material de este capítulo, en especial, acerca de las condiciones de inseguridad, así como con las figuras 14-6, 14-7 y 14-9. Cómo organizar el ejercicio/instrucciones: Divida la clase en equipos de cuatro estudiantes. Suponga que cada equipo es un comité de seguridad contratado por el ingeniero de seguridad

de su universidad, para identificar y reportar cualquier posible condición insegura dentro y fuera de los edificios escolares. Cada grupo dedicará 45 minutos a recorrer el interior y el exterior del edificio donde se encuentran ahora, con el propósito de identificar y numerar posibles condiciones de inseguridad (utilice las listas de las figuras 14-6, 14-7 y 14-9). Regrese al salón en 45 minutos. Un vocero de cada grupo anotará en el pizarrón las condiciones de inseguridad que haya identificado. ¿Cuántas encontraron? ¿Cree que trasgredan las normas de la OSHA? ¿Qué haría para verificarlo?

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GEnERAL 1. ¿El cartel obligatorio de la OSHA está publicado en un lugar de la empresa donde es posible que todos los trabajadores lo vean? 2. ¿Conoce la obligación de informar todas las muertes que tengan lugar en el centro laboral, así como cualquier accidente grave (donde cinco o más personas tengan que ser hospitalizadas) a una oficina federal o estatal de la OSHA durante las primeras 48 horas? 3. ¿Mantiene registros de las lesiones y las enfermedades causadas en el centro laboral, tal como lo exige la OSHA? 4. ¿Sabe que el resumen anual de lesiones y enfermedades del centro laboral para la OSHA debe publicarse el 1 de febrero y permanecer hasta el 1 de marzo? 5. ¿Sabe que los empleadores con 10 o menos trabajadores están exentos de los requisitos de registros de la OSHA, a menos que formen parte de un BLS oficial o de una encuesta estatal, así como que hayan recibido instrucciones específicas de hacer registros? 6. ¿Ha mostrado un interés activo por los temas de salud y seguridad al definir una política para su negocio y comunicarla a todos los trabajadores? 7. ¿Cuenta con un comité o grupo de seguridad que permita la participación de los trabajadores en las actividades de seguridad y salud? 8. ¿El comité o grupo de seguridad se reúnen regularmente e informan por escrito sus actividades?

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ES NECESARIO TOMAR MEDIDAS

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ES NECESARIO TOMAR MEDIDAS

9. ¿Proporciona capacitación en salud y seguridad a todos los trabajadores que lo necesitan y lo documenta? 10. ¿Hay alguna persona que esté evidentemente a cargo de las actividades de seguridad y salud? 11. ¿Todos sus trabajadores saben qué hacer en caso de una emergencia? 12. ¿Están publicados los números telefónicos de emergencia?

CEntRO dE tRAbAjO CABLEADO ELÉCTRICO, ACCESORIOS Y CONTROLES 1. ¿Los electricistas de su centro laboral están familiarizados con los requisitos del National Electrical Code (NEC)? 2. ¿Especifica el cumplimiento de los requisitos del NEC en todos los contratos de trabajos eléctricos? 3. Si tiene instalaciones eléctricas en zonas peligrosas, polvosas o con vapores, ¿cumplen con los requisitos del NEC para sitios peligrosos? 4. ¿Están unidos todos los cables eléctricos para que no cuelguen sobre tuberías, clavos, ganchos, etcétera? 5. ¿Todas las tuberías Conduit, los cables blindados, etc., están bien fijados a todos los soportes, y conectados con firmeza a las cajas de conexiones y de salida? 6. ¿Hay evidencia de cables eléctricos desgastados?

Elabore su propia lista.

7. ¿Los cables de plástico están libres de grasa, aceite y otros químicos? 8. ¿El cable metálico y los sistemas Conduit están bien aterrizados? 9. ¿Las herramientas y los dispositivos eléctricos portátiles están aterrizados o tienen un doble aislante? 10. ¿Todas las conexiones de tierra están limpias y firmes?

éstos son sólo algunos ejemplos de preguntas.

11. ¿Los fusibles y los interruptores son del tipo y el tamaño correctos para la carga de cada circuito? 12. ¿Ningún fusible está “puenteado” con monedas o alambres metálicos? 13. ¿Los interruptores muestran evidencias de sobrecalentamiento? 14. ¿Los interruptores están montados en cajas metálicas limpias y perfectamente cerradas? 15. ¿Todos los interruptores eléctricos están marcados para indicar su propósito? 16. ¿Los motores están limpios y libres de un exceso de grasa y aceite? 17. ¿Los motores reciben mantenimiento adecuado y cuentan con la protección adecuada para enfrentar una sobrecarga? 18. ¿Los cojinetes están en buenas condiciones? 19. ¿Las lámparas portátiles están equipadas con protecciones adecuadas? 20. ¿Todas las lámparas están libres de materiales combustibles? 21. ¿Su sistema eléctrico es revisado periódicamente por una persona que conoce las normas del NEC?

(Continúa)

FIGURA 14-9 Lista para autoinspección de seguridad y salud. Nota: para revisar una lista mucho más extensa, vea “Self-Inspection Checklists”, www.osha.gov/Publications/smallbusiness/smallbusiness.html#check, revisado el 6 de septiembre de 2013.

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13. ¿Cuenta con un procedimiento para manejar las quejas del personal con respecto a la seguridad y la salud?

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PartE 5 • tEmas comPlEmEntarios En la administración dE rEcursos humanos

SALIDAS Y ACCESOS 1. ¿Todas las salidas están visibles y sin obstrucciones?

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2. ¿Todas las salidas están marcadas con una señal visible e iluminada en forma adecuada?

Elabore su propia lista.

3. ¿Hay suficientes salidas para asegurar un escape rápido en caso de emergencia? 4. ¿Están ubicadas las áreas con ocupación limitada; la salida y entrada están controladas por personas autorizadas específicamente para estar en tales áreas? 5. ¿Toma precauciones especiales para proteger a los trabajadores durante las operaciones de construcción y reparación? PROtECCIón COntRA InCEndIOS 1. ¿Cuenta con la cantidad y el tipo adecuado de extintores portátiles contra incendio?

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ES NECESARIO TOMAR MEDIDAS

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2. ¿Revisa cada mes los extintores contra incendios para verificar su condición general y funcionamiento, y se anota en la etiqueta de inspección? 3. ¿Los extintores contra incendios se recargan regularmente y se anota en forma correcta en la etiqueta de inspección? 4. ¿Los extintores contra incendios están instalados en lugares de fácil acceso? 5. Si cuenta con tuberías y válvulas interiores, ¿se inspeccionan de manera regular?

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6. Si tiene un sistema de alarma contra incendios, ¿se prueba al menos una vez al año? 7. ¿Se capacita a los trabajadores de la planta de manera periódica para el uso de extintores y procedimientos de protección contra incendios? 8. Si cuenta con tomas para incendios externas, ¿se limpiaron durante el último año y están incluidas en un programa de mantenimiento regular? 9. ¿Las puertas para usar en caso de incendio y los obturadores están en buenas condiciones de operación? ¿Tienen acceso libre y están protegidas contra obstrucciones? 10. ¿Todas las conexiones de tierra están limpias y firmes? 11. ¿Su departamento de bomberos local conoce bien sus instalaciones, ubicación y peligros específicos? 12. Aspersores automáticos: ¿Revisa cada semana las válvulas de control de agua, así como la presión del aire y del agua? ¿Están abiertos los candados de las válvulas de control? ¿El mantenimiento del sistema está asignado a personas responsables o a un contratista de aspersores? ¿Las cabezas de los aspersores están protegidas con guardas de metal en los lugares expuestos a daños mecánicos? ¿Hay un espacio mínimo adecuado alrededor de las cabezas de los aspersores? PROtECCIón COntRA InCEndIOS 1. ¿Sólo se permite fumar en “áreas seguras” designadas? 2. ¿Cuenta con letreros de no fumar colocados de manera notoria en áreas que almacenan combustibles y productos flamables? 3. ¿Se utilizan recipientes metálicos cubiertos para desperdicios de aceite y pinturas? ¿Se vacían por lo menos una vez al día? 4. ¿Las cabinas para rociar pintura, los tanques de inmersión, etc., y sus respiraderos se limpian con regularidad? 5. ¿Cuenta con tapetes antiderrapantes, plataformas o protecciones similares para proteger al personal de resbalarse sobre pisos mojados? 6. ¿Proporciona contenedores para basura y éstos se vacían de manera regular? 7. ¿Sus instalaciones de los baños cubren los requisitos de los códigos sanitarios? 8. ¿Tiene instalaciones de lavado? 9. ¿Todas las áreas de su negocio están iluminadas adecuadamente? 10. ¿La capacidad de carga de los pisos está indicada en los segundos pisos, desvanes, áreas de almacenamiento, etcétera? 11. ¿Las zonas abiertas del piso cuentan con protecciones para los pies o barandales en las coberturas de los agujeros? 12. ¿Las escalinatas están en buenas condiciones y cada tramo con más de cuatro escalones tiene barandales estándar? 13. ¿Las escaleras portátiles de madera y de metal son adecuadas para sus propósitos, están en buenas condiciones y cuentan con una base segura? 14. Si utiliza escaleras fijas, ¿son adecuadas, están en buenas condiciones y fueron equipadas con pasamanos laterales, alambrados o dispositivos de ascenso con seguridad especial, en caso necesario? 15. Para las plataformas de carga: ¿Las plataformas están en buen estado y aseguradas para prevenir resbalones? ¿Cuenta con medios para prevenir los movimientos de automóviles o camiones cuando las plataformas están en su lugar?

FIGURA 14-9 (Continuación)

éstos son sólo algunos ejemplos de preguntas.

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MAQUINARIA Y EQUIPO 1. ¿Todas las máquinas u operaciones que exponen a los operadores, o a otros trabajadores, a piezas giratorias, puntas de herramientas agudas, astillas que vuelan, partículas o chispas, tienen la protección adecuada? 2. ¿Las bandas mecánicas para transmisión eléctrica y las puntas de herramientas agudas cuentan con sus protecciones? 3. ¿Está protegido el sistema de ejes eléctricos expuesto a menos de 2 metros del piso?

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ES NECESARIO TOMAR MEDIDAS

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ES NECESARIO TOMAR MEDIDAS

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4. ¿Las herramientas de mano y demás equipo son inspeccionados en forma regular para que ofrezca condiciones de seguridad? 5. ¿El aire comprimido que se usa para la limpieza es inferior a 30 psi? 6. ¿Las sierras eléctricas y el equipo similar cuentan con protecciones de seguridad? 7. ¿Las bases de herramientas de molino triturador están a una distancia de 0.30 centímetros o menos de la rueda? 8. ¿Tiene un sistema para inspeccionar la herramienta pequeña de mano con extremos desgastados, mangos cuarteados, etcétera? 9. ¿Los cilindros de gas comprimido se examinan con regularidad para saber si hay señales de defectos, oxidación profunda o fugas? 10. ¿Se tiene cuidado en el manejo y almacenamiento de los cilindros y las válvulas para evitar daños? 11.

¿Todos los receptores de aire se examinan en forma periódica, incluyendo las válvulas de seguridad?

12. ¿Las válvulas de seguridad se verifican con regularidad?

éstos son sólo algunos ejemplos de preguntas.

ES nECESARIO tOmAR mEdIdAS 1. ¿Usa recipientes de seguridad autorizados u otros contenedores aceptables para manejar y distribuir líquidos flamables? 2. ¿Todos los líquidos flamables que se guardan en el interior de los edificios están almacenados en contenedores o gabinetes adecuados? 3. ¿Cumple con las normas de la OSHA para las operaciones de pintura con pistola o tanques de inmersión que requieren combustibles líquidos? 4. ¿Las sustancias químicas u oxidantes están almacenadas en áreas separadas de todo el material orgánico, con excepción de las bolsas para embarque? 5. ¿Cumple las obligaciones de la regla de no fumar en áreas donde se almacenan o usan materiales peligrosos? 6. ¿Hay letreros de no fumar en los lugares necesarios?

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Elabore su propia lista.

13. ¿Son suficientes los espacios libres entre las estufas, los hornos, etc., para troncos, madera y otros materiales combustibles? 14. ¿Hay un espacio libre, cuando menos de 1.20 metros, delante del equipo de calefacción con flamas abiertas como calentadores radiantes de gas y el frente de las puertas del fuego de estufas, hornos, etcétera? 15. ¿Todos los aparatos calentados con gas o petróleo están equipados con controles para una falla de la flama, que evitaría que el combustible fluya si no funcionaran los pilotos o los quemadores principales? 16. ¿Hay cuando menos un espacio libre de 5 centímetros entre los ladrillos de la chimenea y todos los objetos de madera u otros materiales combustibles? 17. Para operaciones de soldadura y con corte de flama: ¿Sólo el personal capacitado y autorizado puede usar este equipo? ¿Se les ha entregado a los operadores una copia de las instrucciones de operación y se les ha pedido que las sigan? ¿Los cilindros de gas para soldadura están almacenados de modo que no sufran daños? ¿Las tapas de protección de las válvulas están colocadas en todos los cilindros que no se usan? ¿Todos los materiales combustibles cerca del operador están cubiertos con láminas protectoras o protegidos de otra manera? ¿Hay extintor contra incendios en el lugar donde se lleva a cabo la soldadura? ¿Los operadores cuentan con ropa y equipo de protección adecuados?

7. ¿Cuenta con equipo de ventilación para extraer los contaminantes del aire que resultan de operaciones como molienda, pulido, pintura con pistola y/o vapores de desengrasado; éste opera de manera adecuada? 8. ¿Tiene medidas de protección para las operaciones con rayos X u otro tipo de radiación? 9. Para operaciones de montacargas: ¿Sólo se permite que personal capacitado maneje los elevadores de carga? ¿Proporciona protección superior en los carros montacargas elevados? 10. Para materiales tóxicos: ¿Todos los materiales usados en la planta se examinan para conocer sus características tóxicas? ¿Ha instituido procedimientos adecuados para el control de los materiales tóxicos, como sistemas de ventilación, operaciones cerradas, métodos para un manejo seguro, equipo adecuado para la protección personal (como respiradores, anteojos o gafas de protección, guantes, etcétera)?

FIGURA 14-9 (Continuación)

(Continúa)

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PartE 5 • tEmas comPlEmEntarios En la administración dE rEcursos humanos

PROTECCIÓN DE LOS TRABAJADORES 1. ¿Hay un hospital, una clínica o un dispensario para cuidados médicos cerca de su negocio?

ADECUADO

ES NECESARIO TOMAR MEDIDAS

2. Si no hubiera instalaciones médicas o de primeros auxilios cerca de sus instalaciones, ¿ha capacitado a uno o más de sus trabajadores en primeros auxilios? 3. ¿Los materiales de su botiquín de primeros auxilios son los adecuados para el tipo de lesiones que podrían presentarse en su centro de trabajo? 4. ¿Hay instalaciones de agua para limpiar rápidamente los lugares donde los trabajadores están expuestos a materiales corrosivos? 5. ¿Proporciona cascos donde hay el peligro de que caigan objetos?

Elabore su propia lista.

6. ¿Provee anteojos o gafas de protección donde hay el peligro de que vuelen partículas o salpicaduras de materiales corrosivos? 7. ¿Suministra guantes, delantales, escudos y otros objetos para protección contra materiales filosos, calientes o corrosivos? 8. ¿Abastece de respiradores autorizados para su uso regulado de emergencia donde se necesitan? 9. ¿Todo el equipo de protección se mantiene en condiciones sanitarias adecuadas y listo para usarse?

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éstos son sólo algunos ejemplos de preguntas.

10. Cuando se requiere equipo especial para electricistas, ¿está disponible? 11.

Cuando los trabajadores comen en las instalaciones, ¿lo hacen en áreas donde no están expuestos a materiales tóxicos y alejadas de los sanitarios? 12. ¿Ofrece protección contra el efecto ocupacional de la exposición al ruido, cuando los niveles de sonido exceden los que se incluyen en la tabla G-16 de las normas de la OSHA para el ruido?

FIGURA 14-9 (Continuación)

UN CASO APLICADO El nuevo programa de seguridad y salud A primera vista, una empresa punto-com sería el último lugar donde esperaríamos encontrar peligros para la salud y la seguridad, o al menos eso pensaban los propietarios de LearnInMotion.com. No se tiene el peligro de maquinaria en movimiento, líneas de alta presión, cortes o levantamiento de objetos pesados ni de carretillas elevadoras. Sin embargo, hay problemas de seguridad y salud. Por ejemplo, en términos de situaciones que causan accidentes, tales empresas tienen gran cantidad de cables y conexiones. Aun con el gran uso de Wifi y Bluetooth, hay cables que conectan a las computadoras entre sí y con los servidores; además, en muchos casos, se observan cables separados que van de algunas computadoras a impresores alejadas. En esta oficina en particular hay 10 teléfonos, todos sobre líneas telefónicas de cuatro metros y medio de largo, que siempre se enredan alrededor de las sillas y las mesas. En realidad, hay una cantidad sorprendente de cables, considerando que se trata de una oficina con menos de 10 trabajadores. Cuando los especialistas en instalaciones cablearon la oficina (para electricidad, líneas digitales de alta velocidad, líneas telefónicas, alarmas contra robo y computadoras), estimaron que habían utilizado más de ocho mil metros de cables de varios tipos; la mayoría están ocultos en las paredes o en los techos, pero muchos van de un escritorio a otro, así como por debajo y por arriba de las puertas. Varios trabajadores han intentado reducir el fastidio de tropezarse con los mismos cada vez que se levantan, al colocar los tapetes plásticos de sus sillas sobre los cables más cercanos. No obstante, aún hay muchos cables sin protección. En otros casos, el personal compró su cinta de empaque y pegó los cables que se ubican en los lugares problemáticos, como el umbral de las puertas.

Los cables representan tan sólo una de las situaciones más evidentes que provocarían accidentes. El programador de la compañía, antes de renunciar, trató de reparar el servidor principal mientras la unidad aún estaba encendida. Hasta hoy, no saben exactamente en dónde cayó el desarmador pero, según un gerente, “salió volando por la habitación”. No le pasó nada, pero la situación fue de terror. Aunque no han recibido quejas, cada empleado pasa horas en su computadora, por lo que hay el riesgo de que desarrollen el síndrome del túnel carpiano, así como muchos otros problemas como vista cansada y dolor en la espalda. Un accidente reciente asustó en especial a los propietarios. La firma utiliza contratistas independientes para entregar sus cursos en libros y DVD en Nueva York y otras dos ciudades. Un mensajero iba en su bicicleta al este de la intersección entre Second Avenue y East 64th Street en Nueva York, cuando fue arrollado por un automóvil que se dirigía al sur por Second Avenue. Por fortuna salió ileso, pero la rueda delantera de la bicicleta se dobló y la riesgosa situación provocó que los dos propietarios de la empresa, Mel y María, reflexionaran sobre la falta de un programa de seguridad. Los propietarios no están preocupados únicamente por las condiciones físicas, sino también por posibles problemas de salud como el estrés laboral y el agotamiento. Aunque el negocio es (relativamente) seguro, con respecto a las condiciones físicas, también es algo estresante en términos de los horarios y las fechas límite que demanda. Muchos de los trabajadores llegan a laborar a las 7:30 u 8 de la mañana, pero se quedan hasta las 11 o 12 de la noche, al menos cinco días por semana, aunque en ocasiones hasta seis o siete días. Lo más importante es que tanto María como Mel están convencidos de que necesitan hacer algo para implantar un plan de salud y seguridad. Ahora desean que usted, su asesor administrativo, los ayude a hacerlo. Veamos lo que desean que haga.

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Preguntas 14-18. Con base en sus conocimientos sobre los temas de salud y seguridad, así como con las observaciones que ha hecho de operaciones similares a las de esta empresa, elabore una lista de las condiciones potencialmente riesgosas que enfrentan los trabajadores y otras personas en LearnInMotion.com. ¿Qué deberían hacer para reducir la gravedad potencial de los cinco peligros principales? 14-19. ¿Sería aconsejable que establecieran un procedimiento para que se deshicieran de los individuos proclives al estrés o a los

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accidentes? ¿Por qué? Si responde de manera afirmativa, ¿de qué forma habrán de seleccionarlos? 14-20. Redacte un ensayo breve sobre el tema: “¿Qué debemos hacer para lograr que todo nuestro personal tenga una conducta más segura en el trabajo?” 14-21. Con base en lo que sabe y en lo que hacen otras empresas puntocom, elabore un escrito breve sobre el tema: “¿Qué podemos hacer para reducir posibles problemas de estrés y agotamiento excesivo en su compañía?”

Caso continuo Carter Cleaning Company El nuevo programa de seguridad

Preguntas 14-22. ¿Qué debe hacer la empresa para identificar condiciones peligrosas que requieren rectificarse? Utilice listas como las de las figuras 14-6 y 14-9 para listar al menos 10 posibles condiciones riesgosas en una tintorería. 14-23. ¿Sería aconsejable que la compañía estableciera un procedimiento para eliminar a las personas proclives a los accidentes? ¿En qué forma tendría que hacerlo? 14-24. ¿Qué le sugeriría a los Carter para que lograran que todos los trabajadores se comporten de modo más seguro en el centro laboral? ¿Qué les aconsejaría para que quienes deben usar gafas de seguridad se los pongan?

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La salud y la seguridad de los trabajadores son asuntos muy importantes en la industria de la limpieza y el lavado de ropa. Cada local es una pequeña planta de producción donde un grupo de máquinas, alimentadas con vapor de alta presión y aire comprimido, trabajan a altas temperaturas para lavar, limpiar y planchar prendas de ropa, a menudo bajo condiciones resbalosas y de mucho calor. Con frecuencia se producen vapores químicos y se manejan químicos cáusticos en el proceso de limpieza. Casi todo el tiempo maquinaria de alta temperatura está “cocinando” solventes de limpieza para eliminar impurezas y poder reutilizar tales solventes. Si se comete un error en este proceso (como inyectar demasiado vapor en la máquina) ocurre un rebosamiento por ebullición, y los solventes químicos hirviendo salen de la máquina y caen sobre el piso o sobre cualquier persona que esté en el lugar. Como resultado de tales peligros y del hecho de que en dichas instalaciones se producen desperdicios químicos peligrosos, varios organismos gubernamentales (incluyendo la OSHA y la Agencia de Protección Ambiental) han establecido directrices estrictas sobre el manejo de las plantas. Por ejemplo, se requiere colocar carteles en cada local para notificar a los trabajadores su derecho de conocer cuáles son los químicos peligrosos que manejan, así como el método adecuado para manipularlos. Es necesario

contratar empresas especiales para que recojan y desechen en forma correcta los desperdicios peligrosos. Un problema crónico de los Carter (y de la mayoría de los propietarios de tintorerías) es la falta de disposición de los trabajadores que limpian manchas a usar gafas de seguridad. No todos los químicos que utilizan requieren gafas de seguridad, aunque algunos son muy peligrosos, como el ácido fluorhídrico que se maneja para eliminar manchas de óxido de las prendas. Este químico se guarda en contenedores especiales de plástico, pues disuelve el vidrio. El problema es que el uso de gafas de seguridad puede ser problemático: son incómodos y se empañan fácilmente, lo cual reduce la visibilidad. A Jack le resulta casi imposible lograr que los trabajadores se pongan sus gafas de seguridad.

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Caso para la traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH*,§ * el mapa general que se incluye en la última página de este libro describe las relaciones involucradas.

MEJORAR EL DESEMPEÑO en el Hotel París

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Un nuevo programa de seguridad y salud La estrategia competitiva del hotel París es “brindar un servicio superior a los huéspedes para diferenciar las instalaciones de nuestro hotel y así aumentar la duración de la estancia y el porcentaje de visitas repetidas de los clientes, con la finalidad de aumentar los ingresos y la rentabilidad”. La gerente de RH, Lisa Cruz, ahora debe formular políticas y actividades funcionales que apoyen esta estrategia competitiva, al fomentar las conductas y competencias requeridas de los trabajadores. Aunque tal vez “condiciones peligrosas” no sea lo primero que le venga a la mente cuando piensa en hoteles, Lisa Cruz sabía que los peligros y la seguridad eran temas importantes para la firma. De hecho, a donde voltee (desde los valets que dejan las puertas de los automóviles abiertas en la calle y las zonas resbalosas alrededor de las albercas, hasta las decenas de miles de litros de amonio, cloro y otros químicos cáusticos que usan cada año para limpiar las instalaciones y la ropa, los hoteles, constituyen un ambiente fértil para los accidentes). Evidentemente, las condiciones peligrosas no son buenas para el Hotel París; son inhumanas para los trabajadores. Es probable que las altas tasas de accidentes disminuyan la moral de los trabajadores y, por lo tanto, el servicio. Además, los accidentes aumentan los costos y reducen la rentabilidad; por ejemplo, en términos de los reclamos de indemnizaciones y ausencias. Lisa sabía que debía revisar la seguridad ocupacional y los sistemas de salud de su organización por el bienestar de sus trabajadores y para lograr las metas estratégicas de la compañía. Ella y el director de finanzas revisaron los registros de seguridad del hotel, lo que encontraron los afectó mucho. En términos de las medidas de seguridad cotidianas, incluyendo los costos anuales por accidentes, el tiempo perdido por dichas causas, los costos de indemnización por cada trabajador y el número de programas de capacitación en seguridad por año, el Hotel París mostró resultados desfavorables en relación con otras cadenas de hoteles y empresas de servicios. “¿Por qué, sólo en términos de los costos adicionales por indemnización a los trabajadores, el Hotel París tiene que gastar 500,000 dólares al año más de lo que debe?”, comentó el director de finanzas. Lo anterior no incluía el tiempo perdido a consecuencia de los accidentes o de los posibles efectos negativos que los accidentes provocan sobre el ánimo de los trabajadores o los costos de liquidación (por ejemplo, cuando un huésped se quemó por accidente con el cloro que un

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Copyright y escrito por el doctor Gary dessler.

empleado de la alberca dejó sin protección). El director de finanzas autorizó a Lisa para que elaborara un nuevo programa de seguridad y salud. Lisa y su equipo empezaron por contratar a un asesor de seguridad y salud que había trabajado como inspector y después como gerente de OSHA. Con base en su análisis, el equipo tomó varias medidas, como las siguientes: primero, equipos capacitados de manera especial, incluyendo miembros del grupo de RH de Lisa, el gerente existente local del hotel y tres trabajadores locales peinaron cada hotel “con un peine delgado”, en palabras de Lisa. Utilizaron una amplia lista de verificación para identificar y eliminar condiciones de inseguridad. El equipo de Lisa realizó otras acciones. Ellos convencieron al consejo administrativo del Hotel París, al presidente y al director general de publicar una declaración conjunta que destacará la importancia de la seguridad, y el director general, durante un mes visitó cada hotel para reunirse con los trabajadores y hacer énfasis en la seguridad. El hotel también contrató a una compañía de capacitación en seguridad, la cual creó programas especiales de seguridad en línea para los gerentes de la empresa y desarrolló seminarios de capacitación de cinco días para el personal de los hoteles. Al parecer, los nuevos programas resultaron efectivos. Lisa y el director de finanzas se mostraron complacidos al descubrir, después de un año, que el costo anual por accidente, el tiempo perdido y los gastos de indemnización de los trabajadores se redujeron al menos un 40 por ciento. Además, evidencia anecdótica de los supervisores sugiere que los trabajadores se sienten mejor con el compromiso que la compañía ha mostrado hacia ellos, lo cual ha dado como resultado un mejor servicio.

Preguntas 14-25. Con base en lo que leyó en este capítulo, ¿cuál es el primer paso que el Hotel París debe dar como parte de su nuevo programa de seguridad y salud y por qué? 14-26. Numere 10 áreas específicas de alto riesgo en un hotel típico, que considere que Lisa y su equipo tengan que atender primero, incluyendo ejemplos de peligros para la seguridad o la salud que deberían buscar en el hotel. 14-27. Ofrezca tres ejemplos específicos sobre la manera en que el Hotel París puede utilizar prácticas de RH para mejorar la seguridad. 14-28. Redacte un resumen de una página que aborde el tema: “Cómo la mejora de la seguridad y la salud en el Hotel París contribuirá al logro de sus metas estratégicas”.

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Términos clave Administración de la Seguridad y Salud Ocupacionales (OSHA), 425 Agotamiento, 446 análisis de riesgos en el trabajo, 432 condiciones de inseguridad, 431

emplazamiento, 428 enfermedad ocupacional (de trabajo), 426 Ley de la Seguridad y Salud Ocupacionales de 1970, 425

programa de concientización para la seguridad, 440 revisiones de seguridad operativa, 436 seguridad basada en la conducta, 440

Notas 15. “Did This Supervisor Do Enough to Protect Trench Workers?” Safety Compliance Letter, octubre de 2003, p. 9. 16. Ibid. 17. Basado en “AlI About OSHA” (Washington, DC: U.S. Department of Labor, 1980), www.OSHA. gov, revisado el 19 de enero de 2008. 18 . “OSHA Hazard Communication Standard Enforcement”, BNA Bulletin to Management, 23 de febrero de 1989, p. 13. Vea también William Kincaid, “OSHA vs. Excellence in Safety Management”, Occupational Hazards, diciembre de 2002, pp. 34-36. El diagrama de flujo está basado en What Every Employer Needs to Know About OSHA Recordkeeping (Washington, DC: U.S. Department of Labor, 1978), p. 3. 19. What Every Employer Needs to Know About OSHA Record Keeping, U.S. Department of Labor, Bureau of Labor Statistics (Washington, DC), Report 412-3, p. 3. 20. Arthur Sapper y Robert Gombar, “Nagging Problems Under OSHA’s New Record-Keeping Rule”, Occupational Hazards, marzo de 2002, p. 58. 21. Brian Jackson and Jeffrey Myers, “Just When You Thought You Were Safe: OSHA Record- Keeping Violations”, Management Review, mayo de 1994, pp. 62-63; www.osha.gov/recordkeeping/index. html, revisado el 26 de octubre de 2011. 22. “Supreme Court Says OSHA Inspectors Need Warrants”, Engineering News Record, 1 de junio de 1978, pp. 9-10; W. Scott Railton, “OSHA Gets Tough on Business”, Management Review 80, núm. 12 (diciembre de 1991), pp. 28-29; Steve Hollingsworth, “How to Survive an OSHA Inspection”, Occupational Harards, marzo de 2004, pp. 31-33. 23. http://osha.gov/as/opa/oshafacts.html, revisado el 19 de enero de 2008; Edwin Foulke Jr., “OSHA’s Evolving Role in Promoting Occupational Safety and Health”, EHS Today, noviembre de 2008, pp. 44-49; https://www.osha.gov/dcsp/compliance_assistance/index_programs.html, revisado el 8 de agosto de 2013. 24. www.osha.gov/Publications/osha2098.pdf+OSHA + inspection + priorities&hl=en&ct=clnk&cd=1& gl=us, revisado el 19 de enero de 2008. 25. http://www.osha.gov/oshstats/commonstats.html, revisado el 18 de abril de 2013. 26. Vea “Site-Specific Targeting Program Letters Mailed to High Injury/Illness Rate Employers”, BNA Bulletin to Management, 10 de abril de 2012, p. 113. 27. Esta sección está basada en “All About OSHA”, pp. 23-25. Vea también “OSHA Final Rule Expands Employees’ Role in Consultations, Protects

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Employer Records”, BNA Bulletin to Management, 2 de noviembre de 2000, p. 345. D. Diane Hatch y James Hall, “A Flurry of New Federal Regulations”, Workforce, febrero de 2001, p. 98. www.osha.gov/dcsp/compliance_assistance/frequent_standards.html, revisado el 28 de mayo de 2012. No fue sino hasta el 12 de julio de 2012 que British Petroleum y el gobierno de Estados Unidos acordaron multas de 13 millones de dólares de acuerdo a la OSHA, así como resolver emplazamientos importantes en contra de la compañía por la explosión de Texas City. “BP to Pay $13 Million in OSHA Penalties”, EHS Today, agosto de 2012, p. 12. www.osha.gov/Publications/osha2098. pdf+OSHA+inspection+ priorities&hl=en&ct=cln k&cd=l&gl=us, revisado el 19 de enero de 2008. “Enforcement Activity Increased in 1997”, BNA Bulletin to Management, 29 de enero de 1998, p. 28. Vea también www.osha.gov/as/opa/oshafaq.html, revisado el 26 de mayo de 2007. “Enforcement Activity Increased”. Para un análisis sobre la manera de manejar los emplazamientos y las penalizaciones propuestas vea, por ejemplo, Michael Taylor, “OSHA Citations and Proposed Penalties: How to Beat the Rap”, EHS Today, diciembre de 2008, pp. 34-36. Los empleadores con altas tasas de lesiones también podrían verse sujetas a una vigilancia adicional. Por ejemplo, la OSHA envió recientemente alrededor de 15,000 cartas a los empleadores para notificarles que sus tasas de lesiones y enfermedades eran mucho más altas que el promedio nacional. (“OSHA Sends 15,000 Letters to Employers with High Injury Rates and Offers Assistance”, BNA Bullelin to -Management, 16 de marzo de 2010, p. 83. No es suficiente conocer las reglas de la OSHA; el empleador deberá crear y comunicar sus propias reglas de seguridad y salud a los trabajadores, vigilar las infracciones y penaliza a los trabajadores que las vulneren. Michael Taylor, “OSHA Compliance Mistakes”, EHS Today, julio de 2012, pp. 29-31. “New OSHA Enforcement Memo Target Safety Incentive Programs, Retaliation”, BNA Bulletin to Management, 27 de marzo de 2012, p. 99. Arthur Sapper, “The Oft-Missed Step: Documentation of Safety Discipline”, Occupational Hazards, enero de 2006, p. 59. Sean Smith, “OSHA Resources Can Help Small Businesses with Hazards”, Westchester County Business Journal, 4 de agosto de 2003, p. 4.

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1. Cifras para 2011. https://www.osha.gov/oshstats/ commonstats.html, revisado el 8 de agosto de 2013. 2. Cifras para 2011. http://www.bls.gov/news.release/archives/osh_10252012.pdf, revisado el 18 de abril de 2013. 3. “BLS Likely Underestimating Injury and IlIness Estimates”, Occupational Hazards, mayo de 2006, p. 16; Tahira Probst et al., “Organizational Injury Rate Underreporting: The -Moderating Effect of Organizational Safety Climate”, Journal of Applied Psychology 93, núm. 5 (2008), pp. 1147-1154. 4. “Workers Rate Safety Most Important Workplace Issue”, EHS Today, octubre de 2010, p.17. 5. www.osha.gov/dcsp/products/topics/businesscase/, revisado el 16 de abril de 2013. 6. Russell Sobel, “Occupational Safety and Profit Maximization: Friends or Foes?”, The Journal of Socioeconomics 30, no. 9 (2010), pp. 429-433. 7. David Levine et al., “Randomized Government Safety Inspections Reduce Worker Injuries with No Detectable Job Loss”, Science 336 (18 de mayo de 2012), pp. 907-911. 8. Chief Financial Officer Survey, Liberty Mutual Insurance Co., 2005. 9. Mike Rich, “Preventing Hearing Loss”, www. adhesivesmag.com, enero de 2012, pp. 40-41. 10. Un estudio concluyó recientemente que “es probable que la percepción de los trabajadores sobre el grado de compromiso de los gerentes y los supervisores con el centro laboral influya en la conducta de seguridad de los trabajadores y, por consecuencia, en las lesiones”. Jeremy-Beus et al., “Safety Climate and Juries: An Examination of Theoretical and Empirical Relationships”, Journal of Applied Psychology 95, núm. 4 (2010), pp. 713-727. 11. Willie Hammer, Occupational Safety Management and Engineering (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1985), pp. 62-63. Vea también “DuPont’s ‘STOP’ Helps Prevent Workplace Injuries and lncidents”, Asia Africa lntelligence Wire, 17 de mayo de 2004. 12. F. David Pierce, “Safety in the Emerging Leadership Paradigm”, Occupational Hazards, June 2000, pp. 63-66. Vea también, por ejemplo, Josh Williams, “Optimizing the Safety -Culture”, Occupational Harards, mayo de 2008, pp. 45-49. 13. Sandy Smith, “Louisiana-Pacific Corp. Builds Safety into Everything It Does”, Occupational Hazards, noviembre de 2007, pp. 41-42. 14. Sandy Smith, “ABB Inc. Relies on Leadership and Accountability for Safety Performance”, EHS Today, noviembre de 2012, p. 38.

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PartE 5 • tEmas comPlEmEntarios En la administración dE rEcursos humanos

40. “A Safety Committee Man’s Guide”, Aetna Life and Casualty Insurance Company, Catalog 87684. Vea también Dan Petersen, “The Barriers to Safety Excellence”, Occupational Hazards, diciembre de 2000, pp. 37-39. 41. “Did This Supervisor Do Enough to Protect Trench Workers?” Safety Compliance Letter, octubre de 2003, p. 9. 42. “The Dawning of a New Era”, Workforce Management, diciembre de 2010, p. 3. 43. Para un análisis de este tema, vea David Hofmann y Adam Stetzer, “A Cross-Level Investigation of Factors Influencing Unsafe Behaviors and Accidents”, Personnel Psychology 49 (1996), pp. 307308. Vea también David Hofman y Barbara Mark, “An Investigation of the Relationship Between Safety Climate and Medication Errors as Well as Other Nurse and Patient Outcomes”, Personnel Psychology 50, núm. 9 (2006), pp. 847-869. 44. Duane Schultz y Sydney Schultz, Psychology and Work Today (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), p. 332. 45. Robert Pater y Robert Russell, “Drop That ‘Accident Prone’ Tag: Look for Causes Beyond Personal Issues”, Industrial Safety and Hygiene News 38, núm. 1 (enero de 2004), p. 50, http:// findarticles.com/p/articles/mi_hb5992/is_200401/ ai_n24195869/, revisado el 11 de agosto de 2009. 46. Analizado en Douglas Haaland, “Who’s the Safest Bet for the Job? Find Out Why the Fun Guy in the Next Cubicle May Be the Next Accident Waiting to Happen”, Security Management 49, núm. 2 (febrero de 2005), pp. 51-57. 47. “Thai Research Points to Role of Personality in Road Accidents”, www.driveandstayalive.com/ info%20section/news/individual%20news%20 articles/x_050204_personality-in-crash-causationthailand.htm, 2 de febrero de 2005, revisado el 11 de agosto de 2009; Donald Bashline et al., “Bad Behavior: Personality Tests Can Help Underwriters Identify High-Risk Drivers”, Best’s Review 105, núm. 12 (abril de 2005), pp. 63-64. 48. Todd Nighswonger, “Threat of Terror Impacts Workplace Safety”, Occupational Hazards, julio de 2002, pp. 24-26. 49. Michael Blotzer, “Safety by Design”, Occupational Hazards, mayo de 1999, pp. 39-40; y www. designsafe.com/dsesoftware.php, revisado el 26 de mayo de 2007. 50. Susannah Figura, “Don’t Slip Up on Safety”, Occupational Hazards, noviembre de 1996, pp. 29-31. Vea también Russ Wood, “Defining the Boundaries of Safety”, Occupational Hazards, enero de 2001, pp. 41-43. 51. Vea, por ejemplo, Laura Walter, “What’s in a Glove?” Occupational Hazards, mayo de 2008, pp. 35-36. 52. Donald Groce, “Keep the Gloves On!” Occupational Hazards, junio de 2008, pp. 45-47. 53. www.osha.gov/Publications/osha3071.pdf, revisado el 21 de abril de 2011. 54. www-ns.iaea.org/reviews/op-safety-reviews.asp, revisado el 21 de abril de 2011. 55. Por ejemplo, cuando se les pidió a los empleadores que refirieran las causas de lesiones tales como cortadas y laceraciones, contusiones y exposición de químicos en sus instalaciones, la mayoría concluyó que los trabajadores no usaban el

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equipo protector adecuado o que habían recibido la protección incorrecta para la tarea. Brian Perry, “Don’t Invite an OSHA Citation with Lower Quality PPE”, EHS Today, enero de 2011, p.23. James Zeigler, “Protective Clothing: Exploring the Wearability Issue”, Occupational Hazards, septiembre de 2000, pp. 81-82. Vea también Judy Smithers, “Use OSHA’s Compliance Directive to evaluate Your PPE Program”, EHS Today, enero de 2012, pp. 43-45. Sandy Smith, “Protective Clothing and the Quest for Improved Performance”, Occupational Hazards, febrero de 2008, pp. 63-66. Note que la amplia gama de equipo protector personal disponible hace que la elección del equipo adecuado sea, como dice un experto, “compleja y en ocasiones confusas”. Vea Scott Larsen, “Integrated Use of Personal Protective Equipment”, EHS Today, junio de 2012, p. 31. Tim Andrews, “Getting Employees Comfortable with PPE”, Occupational Hazards, enero de 2000, pp. 35-38. Observe que el equipo de protección personal puede ser contraproducente. Como expresa un experto: “Lograr que un trabajo sea más seguro con guardas para máquinas o equipo de protección personal disminuye la percepción de riesgo de las personas, y puede aumentar las conductas riesgosas”. Por lo tanto, también capacite al personal para que no baje la guardia. E. Scott Geller, “The Thinking and Seeing Components of People-Based Safety”, Occupational Hazards, diciembre de 2006, pp. 38-40. Laura Walter, “FR Clothing: Leaving Hazards in the Dust”, EHS Today, enero de 2010, pp. 20-22. “The Complete Guide to Personal Protective Equipment”, Occupational Hazards, enero de 1999, pp. 49-60. Vea también Edwin Zalewski, “Noise Control: It’s More Than Just Earplugs: OSHA Requires Employers to Evaluate Engineering and Administrative Controls Before Using Personal Protective Equipment”, Occupational Hazards 68, núm. 9 (septiembre de 2006), p. 48(3). Es posible encontrar videos acerca de productos de protección personal en “SafetyLive TV” en www.occupationalhazards.com, revisado el 14 de marzo de 2009. Sandy Smith, “Protecting Vulnerable Workers”, Occupational Hazards, abril de 2004, pp. 25-28. Katherine Torres, “Challenges in Protecting a Young Workforce”, Occupational Hazards, mayo de 2006, pp. 24-27. J. P. Sankpill, “A Clear Vision for Eye and Face Protection”, EHS Today, noviembre de 2010, p. 29. Vea, por ejemplo, Laura Walter, “Training the Older Worker”, EHS Today, febrero de 2011, p.39. Robert Pater, “Boosting Safety with an Aging Workforce”, Occupational Hazards, marzo de 2006, p. 24. Michael Silverstein, M.D., “Designing the Age Friendly Workplace”, Occupational Hazards, diciembre de 2007, pp. 29-31. Elizabeth Rogers y William Wiatrowski, “Injuries, Illnesses, and Fatalities Among Older Workers”, Monthly Labor Review 128, núm. 10 (octubre de 2005), pp. 24-30. “Cell Phone Use Contributes to 24% of Crashes”, EHS Today, mayo de 2012, p. 22.

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PartE 5 • tEmas comPlEmEntarios En la administración dE rEcursos humanos

febrero de 1989, pp. 1-4. Observe que la ley de un centro laboral sin drogas no exige ni menciona examinar a los trabajadores por el consumo de drogas ilícitas. Vea, también, http://www.dol.gov/ elaws/drugfree.htm, y http://www.dot.gov/ost/ dapc/ (este sitio contiene directrices detalladas sobre las muestras de orina, a quienes cubre, etcétera). Ambos revisados el 26 de mayo de 2007. 130. “Few Employers Addressing Workplace Stress, Watson Wyatt Surveys Find”, Compensation & Benefits Review, mayo/junio de 2008, p.12. 131. Vea, por ejemplo, Elizabeth Bernstein, “When a Coworker Is Stressed Out”, The Wall Street Journal, 26 de agosto de 2008, pp. B1, B2. 132. Karl Albrecht, Stress and the Manager (Englewood Cliffs, NJ: Spectrum, 1979). Para un análisis de los síntomas relacionados de la depresión vea James Krohe Jr., “An Epidemic of Depression?” Across-the-Board, septiembre de 1994, pp. 23-27; y Todd Nighswonger, “Stress Management”, Occupational Hazards, septiembre de 1999, p. 100. 133. Sabine Sonnentag et al., “’Did You Have a Nice Evening?’ A Day-Level Study on Recovery Experiences, Sleep, and Affect”, Journal of Applied Psychology 93, núm. 3 (2008), pp. 674-684. 134. “Meditation Gives Your Mind Permanent Working Holiday; Relaxation Can Improve Your Business Decisions and Your Overall Health”, analizado en Investors Business Daily, 24 de marzo de 2004, p. 89. Vea también, “Meditation Helps Employees Focus, Relieve Stress”, BNA Bulletin to Management, 20 de febrero de 2007, p. 63. 135. Kathryn Tyler, “Stress Management”, HR Magazine, septiembre de 2006, pp. 79-82. 136. William Atkinson, “Turning Stress into Strength”, HR Magazine, enero de 2011, p.51. 137. “Going Head to Head with Stress”, Personnel Today, 26 de abril de 2005, p. 1. 138. Vea, por ejemplo, Christina Maslach y Michael Leiter, “Early Predictors of Job Burnout and Engagement”, Journal of Applied Psychology 93, núm. 3 (2008), pp. 498-512. 139. Christina Maslach y Michael Leiter, “Early Predictors of Job Burnout and Engagement”, Journal of Applied Psychology 93, núm. 3 (2008), pp. 498-512. 140. Sharon Toker y Michael Biron, “Job Burnout and Depression: Unraveling Their Temporal Relationship and Considering the Role of Physical Activity”, Journal of Applied Psychology 97, núm. 3 (2012), p. 699. 141. Sabine Sonnentag et al., “Staying Well and Engaged When Demands Are High: The Role of Psychological Detachment”, Journal of Applied Psychology 95, núm. 5 (2010), pp. 965-976. 142. Todd Nighswonger, “Depression: The Unseen Safety Risk”, Occupational Hazards, abril de 2002, pp. 38-42. 143. Ibid., p. 40. 144. “Employers Must Move from Awareness to Action in Dealing with Worker Depression”, BNA Bulletin to Management, 29 de abril de 2004, p.137. 145. Vea, por ejemplo, Felix Chima, “Depression and the Workplace: Occupational Social Work Development and Intervention”, Employee Assistance Quarterly 19, núm. 4 (2004), pp. 1-20.

146. Ibid. 147. www.OSHA.gov, descargado el 28 de mayo de 2005. 148. Anne Chambers, “Computer Vision Syndrome: Relief Is In Sight”, Occupational Hazards, octubre de 1999, pp. 179-184; y www.OSHA.gov/ ETOOLS/computerworkstations/index.html, descargado el 28 de mayo de 2005. 149. Sandra Lotz Fisher, “Are Your Employees Working Ergosmart?”, Personnel Journal, diciembre de 1996, pp. 91-92. Vea también www.cdc.gov/ od/ohs/Ergonomics/compergo.htm, revisado el 26 de mayo de 2007. 150. www.ninds.nih.gov/disorders/repetitive_motion/ repetitive_motion.htm, revisado el 28 de febrero de 2010. 151. Sandy Smith, “SARS: What Employers Need to Know”, Occupational Hazards, julio de 2003, pp. 33-35. 152. “CDC Recommends Respirators in Revised HIN1 Flu Guidance for Healthcare Workers”, BNA Bulletin to Management, 20 de octubre de 2009, pp. 329-336; Pamela Ferrante, “HIN1: Spreading the Message”, EHS Today, enero de 2010, pp. 25-27. 153. Ronald Davis, “Exposure to Environmental Tobacco Smoke: Identifying and Protecting Those at Risk”, Journal of the American Medical Association, 9 de diciembre de 1998, pp. 147-148; vea también Al Karr, “Lighting Up”, Safety and Health 162, núm. 3 (septiembre de 2000), pp. 62-66. 154. Sin embargo, observe que algunos expertos creen que en ciertas circunstancias la EEOC podría considerar la adicción al tabaco como el consumo de una droga ilícita, por lo que podría ser regulado por la ley ADA. “Policies to Not Hire Smokers Raise Privacy, Bias Issues”, BNA Bulletin lo Management, 14 de diciembre de 2010, p. 399. 155. Joan Deschenauxh, “Is a ‘Smoker-Free’ Workplace Right for You? HR Magazine, julio de 2011, pp. 43-45. 156. Steve Bates, “Where There ls Smoke, There Are Terminations: Smokers Fired to Save Health Costs”, HR Magazine 50, núm. 3 (marzo de 2005), pp. 28-29. 157. Garber, “Introduction to the Human Resource Discipline of Safety and Security”. 158. Ibid. 159. Esto se basa en “New Challenges for Health and Safety in the Workplace”, Workplace Visions (Society for Human Resource Management), núm. 3 (2003), pp. 2-4. Vea también J. L. Nash, “Protecting Chemical Plants from Terrorists: Opposing Views”, Occupational Hazards, febrero de 2004, pp. 18-20. 160. “Survey Finds Reaction to September 11 Attacks Spurred Companies to Prepare for Disasters”, BNA Bulletin to Management, 29 de noviembre de 2005, p. 377. 161. John Garber, “Introduction to the Human Resource Discipline of Safety and Security”, www. shrm.org/templates_tools/toolkits, revisado el 27 de mayo de 2012. 162. “Study: Don’t Silo Human Capital Risk”, www. shrm.org/hrdisciplines/ethics/articles, revisado el 27 de mayo de 2012.

163. Robert Kaplan y Anette Mikes, “Managing Risks: A New Framework”, Harvard Business Review, junio de 2012, pp. 48-60. 164. “Workplace Violence Takes a Deadly Toll”, EHS Today, diciembre de 2009, p. 17. 165. “Violence in Workplace Soaring, New Study Says”, Baltimore Business Journal 18, núm. 34 (5 de enero de 2001), p. 24. 166. “Bullies Trigger ‘Silent Epidemic’ at Work, but Legal Cures Remain Hard to Come By”, BNA Bulletin to Management, 24 de febrero de 2000, p. 57. 167. Jerry Hoobler y Jennifer Swanberg, “The Enemy ls Not Us”, International Personnel Management Association for HR 35, núm. 3 (otoño de 2006), pp. 229-246. 168. www.cdc.gov/ncipc/dvp/ipv_factsheet.pdf, revisado el 8 de agosto de 2013. 169. Ibid. 170. Paul Viollis y Doug Kane, “At-Risk Terminations: Protecting Employees, Preventing Disaster”, Risk Management Magazine 52, núm. 5 (mayo de 2005), pp. 28-33. 171. M. Sandy Hershcovis et al., “Predicting Workplace Aggression: A Meta-Analysis”, Journal of Applied Psychology 92, núm. 1 (2007), pp. 228-238. 172. Alfred Feliu, “Workplace Violence and the Duty of Care: The Scope of an Employer’s Obligation to Protect Against the Violent Employee”, Employee Relations Law Journal 20, núm. 3 (invierno de 1994/95), p. 395. 173. Dawn Anfuso, “Deflecting Workplace Violence”, Personnel Journal, octubre de 1994, pp. 66-77. 174. Feliu, “Workplace Violence and the Duty of Care”, p. 395. 175. Vea, por ejemplo, James Thelan, “Is That a Threat?” HR Magazine, diciembre de 2009, pp. 61-63. 176. Feliu, “Workplace Violence and the Duty of Care”. 177. Ibid., pp. 401-402. 178. “Employers Battling Workplace Violence Might Consider Postal Service Plan”, BNA Bulletin to Management, 5 de agosto de 1999, p.241. 179. Viollis y Kane, “At-Risk Terminations”, pp. 28-33. 180. Kenneth Diamond, “The Gender-Motivated Violence Act: What Employers Should Know”, Employee Relations Law Journal 25, núm. 4 (primavera de 2000), pp. 29-41; “Bush Signs ‘Violence Against Women Act’; Funding Badly Needed Initiatives to Prevent Domestic & Sexual Violence, Help Victims”, The America’s lntelligence Wire, 5 de enero de 2006. 181. A menos que se indique otra cosa, lo siguiente se basa en Richard Maurer, “Keeping Your Security Program Active”, Occupational Hazards, marzo de 2003, pp. 49-52. 182. Ibid. 183. http://view.fdu.edu/default.aspx?id=3705, revisado el 28 de febrero de 2010. 184. Maurer, “Keeping Your Security Program Active”, p. 50. 185. Ibid. 186. Bill Roberts, “Are You Ready for Biometrics?” HR Magazine, marzo de 2003, pp. 95-99. 187. Maurer, “Keeping Your Security Program Active”, p. 52.

caPÍtulo 14 • sEguridad y salud dE los trabajadorEs

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Administración global de recursos humanos

Fuente: ChinaPhotoPress/Getty Images

Políticas y prácticas de administración global de recursos humanos

Las habilidades y el desempeño de los trabajadores

Que se requieren para lograr las metas estratégicas de la compañía

Para echar un vistazo a la forma como una organización crea un nuevo programa de RH global para mejorar su desempeño estratégico, lea el caso del Hotel París en la parte final del capítulo y responda las preguntas después de estudiar el contenido del capítulo.

DÓNDE ESTAMOS AHORA... Ahora un mayor número de gerentes administra a trabajadores a nivel internacional. La finalidad de este capítulo es mejorar su habilidad para aplicar sus conocimientos y habilidades de recursos humanos en los asuntos globales. Entre los temas que estudiaremos se encuentran el desafío internacional para el gerente; la adaptación de las actividades de recursos humanos a las diferencias entre los países; la selección de personal para la organización global; la capacitación y la conservación de trabajadores internacionales; y la administración local de RH. En otras palabras, cómo poner en práctica un sistema global de RH.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

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Numerar los desafíos de recursos humanos en los negocios internacionales. Ilustrar cómo las diferencias entre los países afectan la administración de recursos humanos. Listar y describir brevemente los principales métodos para dotar de personal a las organizaciones globales. Analizar algunos temas importantes de la capacitación, evaluación y remuneración de los trabajadores internacionales. Explicar con ejemplos la manera de implementar un programa global de administración de recursos humanos.

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almart Stores, una empresa que muestra resistencia a los sindicatos, fue sorprendida en China.

Mientras abría tiendas en ese país con gran rapidez, trató de convencer a los sindicatos locales

para que se abstuvieran de organizar a sus trabajadores. Sin embargo, la Federación Nacional de Sindicatos de China (FNS), con un fuerte respaldo del gobierno, se estableció rápidamente en varias tiendas Walmart. La estrategia de esta empresa ha evitado durante mucho tiempo la creación de sindicatos como un medio para reducir los costos, por lo que se resiste de manera vigorosa a ellos.1 Veremos qué fue lo que ocurrió. 467

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PartE 5 • tEmas comPlEmEntarios En la administración dE rEcursos humanos

Los desafíos globales de los gerentes

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Numerar los desafíos de recursos humanos en los negocios internacionales.

El principal desafío de la administración global es que aquello que funciona en un país quizá no funcione en otro. El empleador enfrenta una gama de diferencias políticas, sociales, legales y culturales entre las naciones y el personal extranjero. Así, por ejemplo, un plan de incentivos podría funcionar en Estados Unidos y resultar contraproducente en algún país de Europa del Este, donde los trabajadores necesitan contar con un salario semanal predecible para cubrir sus necesidades. A pesar de dichas diferencias entre los países, el empleador debe crear —para las instalaciones de cada nación y para la compañía como un todo— un conjunto útil de prácticas y políticas de recursos humanos.2 Otro problema es la distancia. Por ejemplo, ¿cómo debería administrar el director de RH de Starbucks (que se localiza en Seattle) a los gerentes de RH ubicados en el extranjero? La siguiente sección “Prácticas de RH alrededor del mundo” describe cómo la estrategia de RH de Walmart se enfrentó a las diferencias entre naciones, en este caso en China.

MEJORAR lA PRODucTIVIDAD: Prácticas de RH alrededor del mundo Sindicalización de las tiendas Walmart en china Walmart Stores es el líder detallista de los costos bajos, y evitar a los sindicatos es una de sus principales tácticas para mantener costos bajos y utilidades elevadas. Con más de 2.1 millones de trabajadores,3 Walmart desea tener un fuerte control sobre la selección, el desempeño, los sueldos y las prestaciones de los trabajadores. Los sindicatos podrían aumentar sus costos de mano de obra y limitar su capacidad para hacer cambios en el personal. Con su poderosa Federación Nacional de Sindicatos (FNS) de China, que tiene un fuerte respaldo gubernamental, las relaciones culturales, políticas y laborales, así como los sistemas legales de China, difieren mucho de los tratos que hace Walmart en Estados Unidos. Por lo tanto, a nadie sorprende que hace varios años se formara el primer sindicato de Walmart en China, seguido por la formación de sindicatos en otras tiendas de la empresa en este país.4 En poco tiempo, Walmart de China experimentó la diferencia que pueden marcar los sindicatos. La compañía ofreció tres opciones (transferencia a una tienda en otra ciudad, un descenso o salir de la compañía) a 54 gerentes locales que deseaba transferir.5 Dado que no querían el cambio, los gerentes chinos entraron en acción. Uno llevó a 11 colegas al sindicato local para que los ayudaran. Y, sin importar lo que hayan hecho, funcionó. Al parecer Walmart detuvo sus planes de cambio. En definitiva, la compañía debería revisar la estrategia de RH que utilizaba en China, con las consecuencias correspondientes para sus costos de mano de obra, fijación de precios y obtención de utilidades. Pregunta para análisis 15-1: ¿Qué otras sorpresas para la no sindicalización cree que Walmart debería considerar en sus prácticas de RH en China?

¿Qué es la administración internacional de recursos humanos? administración internacional de recursos humanos (AIRH)

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Ilustrar cómo las diferencias entre los países afectan la administración de recursos humanos.

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Conceptos y técnicas de administración de recursos humanos que usan los empleadores para manejar los desafíos de recursos humanos en sus operaciones globales.

Los empleadores utilizan administración internacional de recursos humanos (AIRH) para enfrentar desafíos de RH globales como éstos. La AIRM se define como los conceptos y las técnicas de administración de recursos humanos que utilizan los empleadores para manejar los desafíos de recursos humanos que plantean sus operaciones internacionales. La AIRM generalmente se enfoca en tres temas principales:6 1. Administración de recursos humanos en compañías globales (por ejemplo, la selección, capacitación y remuneración de los trabajadores que laboran en el extranjero). 2. Administración de empleados enviados al extranjero (se trata de los trabajadores que el propio empleador envía a otro país). 3. Comparación de las prácticas de administración de recursos humanos en diferentes naciones.

Adaptación de las actividades de recursos humanos a las diferencias entre países Cómo afectan las diferencias entre los países la administración de recursos humanos Como se dijo antes, los desafíos en la administración internacional de recursos humanos no sólo se deben a las distancias involucradas (aunque esto también es importante), sino que el principal problema consiste en manejar las diferencias culturales, políticas, legales y económicas entre los países y sus habitantes. El resultado es que aquello que funciona en un país podría fracasar en otro. Las empresas que operan sólo dentro de las fronteras estadounidenses por lo regular tienen la ventaja de enfrentar un conjunto relativamente limitado de variables económicas, culturales y legales. La sociedad

caPÍtulo 15 • administración global dE rEcursos humanos

FIGURA 15-1 Diferencias fundamentales entre los países que influyen en las prácticas internacionales de RH.

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Culturales

Relaciones laborales

Políticas Diferencias entre países que influyen en las prácticas internacionales de RH

Legales

Económicas

estadounidense es capitalista y competitiva. Además, aunque la fuerza laboral de Estados Unidos refleja una multitud de orígenes culturales y étnicos, los valores compartidos (como el aprecio por la democracia) ayudan a difuminar las diferencias culturales. Aun cuando los diferentes estados y municipios cuentan con sus propias legislaciones laborales, un esquema federal básico ayuda a producir un conjunto bastante predecible de directrices legales para asuntos como la discriminación en el empleo y las relaciones laborales. Las compañías que operan múltiples unidades en el extranjero no tienen la fortuna de contar con tal homogeneidad. Por ejemplo, los días festivos legalmente obligatorios van desde ninguno en el Reino Unido hasta cinco semanas al año en Luxemburgo. Mientras que Italia no cuenta con requisitos formales para los representantes de los trabajadores en los consejos de administración, en Dinamarca son obligatorios. Lo importante es que los gerentes tienen que adaptar sus políticas y prácticas de recursos humanos a los países donde operan. En la figura 15-1 se resumen algunas diferencias fundamentales entre los países.

Factores culturales Los países difieren mucho en sus culturas; en otras palabras, en los valores básicos de sus ciudadanos y en las formas como tales valores se manifiestan en el arte, los programas sociales y la manera de hacer las cosas.7 Las diferencias culturales se manifiestan en las distintas formas en las que la gente de diversos países piensa, actúa y espera que los demás actúen. Por ejemplo, en un estudio con alrededor de 330 gerentes de Hong Kong, de la República Popular de China y Estados Unidos, los gerentes estadounidenses eran los más ansiosos por completar el trabajo, los gerentes chinos se preocupaban más por mantener un ambiente armónico y los de Hong Kong cayeron en un punto medio.8

Felipe Dupouy/Thinkstock

los empleadores necesitan adaptar sus prácticas de rh a las culturas de los países donde hacen negocios.

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PartE 5 • tEmas comPlEmEntarios En la administración dE rEcursos humanos

Los estudios realizados por el profesor Geert Hofstede ilustran las diferencias culturales internacionales. Hofstede considera que las sociedades difieren en cinco valores, a los cuales denomina distancia del poder, individualismo, masculinidad, evitación de la incertidumbre y orientación de largo plazo. Por ejemplo, la distancia del poder representa el grado en el cual las personas menos poderosas aceptan la distribución desigual del poder en la sociedad.9 El autor concluyó que la aceptación de tal iniquidad era mayor en unos países (por ejemplo, México) que en otros (por ejemplo, Suecia).10 Asimismo, esas diferencias se manifiestan en diversas conductas. Para conocer la forma en la que la cultura de su país difiere de las de otros países, visite www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php. Las diferencias culturales influyen en las políticas y prácticas de recursos humanos. Por ejemplo, la importancia que dan los estadounidenses a la individualidad explicaría la razón por la que los gerentes europeos enfrenten mayores limitaciones laborales, como en el despido de trabajadores.11 Otro ejemplo son los países con una historia de reglas autocráticas, donde los empleados a menudo deben divulgar la información. En estos casos, las reglas para los informantes son menos populares.12

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El EstUDIo DE HoFstEDE

consejos laborales Grupos formales de representantes elegidos por los trabajadores.

decisión conjunta

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Sistemas económicos De manera similar, las diferencias entre los sistemas económicos se traducen en diferentes prácticas de administración de recursos humanos en los países. En las economías de mercado (como Estados Unidos), los gobiernos tienen un papel relativamente limitado al decidir que se producirá y venderá, así como a qué precios. En las economías con planeación centralizada (como Corea del Norte), el gobierno decide y planea lo que se producirá y a qué precios se venderá. En las economías mixtas (como China), muchas industrias aún son propiedad del gobierno, en tanto que otras toman decisiones con base en la demanda del mercado. Las diferencias en los sistemas económicos suelen traducirse en políticas de administración de recursos humanos distintas. Por ejemplo, resulta más difícil despedir a los trabajadores en China o en Europa, que en Estados Unidos. Los costos de mano de obra también varían mucho. Por ejemplo, los costos de remuneración por hora, en dólares estadounidenses, para los obreros van desde 2.01 en Filipinas, 9.34 en Taiwán, 35.53 en Estados Unidos, 47.38 en Alemania, hasta 64.15 en Noruega.17

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Los trabajadores tienen el derecho legal de participar en el establecimiento de las políticas de la organización.

Las empresas que se expanden al extranjero también necesitan familiarizarse con las leyes laborales de los países donde hace negocios. En India, por ejemplo, las compañías con más de 100 trabajadores requieren del permiso del gobierno para despedir a cualquiera de ellos.13 En Brasil, el hecho de despedir a un empleado sin una “causa justa” podría originar el pago de una multa del 4 por ciento del total de lo que haya ganado el trabajador.14 De forma similar, la práctica estadounidense del empleo a voluntad no existe en Europa, donde el despido resulta muy costoso. Asimismo, en muchas naciones europeas, los consejos laborales (grupos formales de representantes elegidos por los trabajadores) se reúnen mensualmente con los gerentes para analizar temas como las políticas de no fumar y los despidos.15 La decisión conjunta es fundamental en Alemania y en otros países, pues implica que los trabajadores tienen el derecho legal de participar en el establecimiento de las políticas de la compañía. Los trabajadores eligen a sus representantes en el consejo de supervisión del empleador.16 FActoREs lEGAlEs

RH en el extranjero: la Unión Europea Para apreciar los efectos que tienen diferencias culturales, económicas y jurídicas como éstas sobre el empleo, considere a Europa y a China. Los países que se separaron de la antigua Comunidad Europea (CE) se unieron en un mercado común de bienes, servicios, capital e incluso mano de obra llamado Unión Europea (UE). Los aranceles por transportar bienes a través de las fronteras de un país de la UE a otro desaparecieron en general y las personas ahora pueden conseguir trabajo libremente en las naciones que la integran. La introducción de una sola moneda (el euro) ha disipado aún más tales diferencias. Las compañías que hacen negocios en Europa tienen que ajustar sus políticas y prácticas de recursos humanos tanto a las normas (leyes) de la Unión Europea como a la legislación laboral del país específico. Las normas son básicamente las leyes que rigen a todos los países miembros, pero cada nación puede implementarlas de la forma en que desee. Por ejemplo, la norma de la UE sobre la confirmación de empleo exige a los empleadores que proporcionen por escrito a los trabajadores los términos y las condiciones laborales.18 En Inglaterra es necesaria una declaración detallada por escrito, que incluya aspectos como la tarifa salarial, la fecha de inicio del empleo y el horario de trabajo. Alemania no exige un contrato por escrito. La interacción de las normas de la UE y las leyes de cada nación implica que las prácticas de recursos humanos varíen de un país a otro. Por ejemplo:19 ●

Salarios mínimos de la UE. Casi todos los países de la UE cuentan con sistemas de salario mínimo. Algunos establecen límites nacionales, mientras que otros permiten que los trabajadores y los sindicatos determinen sus salarios mínimos.

caPÍtulo 15 • administración global dE rEcursos humanos ●

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Horarios de trabajo. La UE establece una semana laboral de 48 horas, aunque la mayoría de los países aplican una semana de 40 horas. Terminación del empleo. Hay una amplia gama de periodos de notificación para despedir a los trabajadores en Europa, que van desde ninguno en España hasta dos meses en Italia.

Ejemplo de RH en el extranjero: China Durante años, los empleadores utilizaron la enorme fuerza laboral de China para ofrecer productos y servicios a bajo costo. Una de las razones del bajo costo de la mano de obra era la escasez de leyes laborales en aspectos como los salarios mínimos, la indemnización por despido y las prestaciones. Sin embargo, las cosas están cambiando. Por un lado, la fuerza laboral de China, aunque sigue siendo muy grande, ahora crece de forma más lenta. Por otro lado, China cuenta con una nueva ley para el contrato laboral, la cual agrega muchas protecciones para los nuevos trabajadores y encarece a los empleadores diversas acciones de personal, como los despidos. Las empresas multinacionales que hacen negocios en China consideran que la nueva ley aumentará los costos de mano de obra y dificultará el despido de trabajadores al establecer nuevas reglas para los paquetes de cesantía.20 Las compañías locales, incluyendo a las empresas que aún son propiedad del Estado, utilizan menos herramientas modernas de administración de recursos humanos que grandes multinacionales como Lenova, aunque también deben enfrentar las consecuencias de la nueva legislación laboral. Por consiguiente, las prácticas de administración de RH varían mucho entre las firmas ubicadas en China en aspectos como los siguientes:21 REclUtAmIEnto En comparación con algunos países occidentales, aquí es relativamente difícil reclutar,

contratar y conservar a los buenos trabajadores. La Ley de Contrato para el Empleo de China exige, entre muchas otras cuestiones, que los empleadores informen a las oficinas locales del trabajo los nombres, el género, los números de identificación y los términos del contrato de todos los aspirantes que contraten dentro de los primeros 30 días de la contratación.22 En China, la eficacia del reclutamiento depende de temas no relacionados con la administración de recursos humanos. Los trabajadores están muy orientados hacia los empleadores que proporcionan las mayores oportunidades y la mejor capacitación para avanzar en sus carreras.23 Compañías como Siemens China, que cuentan con impresionantes programas de capacitación y desarrollo, tienen menos problemas para atraer a buenos candidatos. El robo de personal es un problema grave en este país. El empleador debe verificar que el aspirante posea la libertad para firmar un nuevo contrato laboral. sElEccIón El método de selección dominante consiste en analizar el currículo del aspirante y luego

entrevistarlo. La forma ideal de hacerlo es estableciendo procesos de entrevista estructurados, como lo hacen varias de las firmas extranjeras más grandes de China. REmUnERAcIón Aunque en China una gran cantidad de gerentes apoya la remuneración basada en el

desempeño, muchos empleadores, para conservar la armonía grupal, usan los pagos por incentivos sólo como una pequeña porción del paquete salarial. Asimismo, al igual que en otras partes de Asia, en China es aconsejable utilizar los incentivos por equipos.24 En la siguiente sección “Herramientas de RH” se describe la manera como las empresas estadounidenses y chinas más pequeñas manejan diversos aspectos de RH.

MEJORAR lA PRODucTIVIDAD: Herramientas de RH para gerentes de línea y empresarios comparación entre pequeños negocios: las prácticas de RH en Estados unidos y china Las diferencias entre los países también suelen manifestarse en los pequeños negocios. Por ejemplo, en un estudio se compararon las prácticas de remuneración de 248 pequeñas empresas estadounidenses con las de 148 pequeñas empresas chinas. (Los investigadores definieron una “pequeña empresa” como aquella que tiene menos de 500 trabajadores).25 Primero, en términos del análisis de puestos de trabajo, en las compañías chinas pequeñas los puestos tienen una definición más estrecha y menos flexible que las de sus similares estadounidenses. Por ejemplo, las pequeñas compañías chinas cuentan con descripciones de puestos más actualizadas, sus trabajadores se desvían de las obligaciones asignadas a sus puestos con menor frecuencia, sus descripciones de puestos tienden a cubrir todas las responsabilidades, y dichas descripciones determinan lo que hace el individuo. De manera similar, los investigadores hallaron diferencias significativas entre las empresas estadounidenses y las chinas en las prácticas de evaluación del desempeño. En las orientales, las evaluaciones se enfocan en los aspectos esenciales; la retroalimentación es más de tipo evaluativo que de desarrollo; las evaluaciones se enfocan en resultados objetivos y cuantificables, y el objetivo principal es mejorar el desempeño (en vez de desarrollar al personal). Así, quizá en forma sorpresiva, las evaluaciones del desempeño de las pequeñas organizaciones chinas tienden a ser más duras que en las estadounidenses. Por último (quizá de manera sorprendente, dadas las raíces comunistas de China), las pequeñas compañías del país oriental dan mucho más importancia al pago por incentivos que a los salarios garantizados. Sus trabajadores tienen más

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PartE 5 • tEmas comPlEmEntarios En la administración dE rEcursos humanos

posibilidades de recibir bonos basados en las ganancias o en los planes de reparto de utilidades de toda la empresa, y de obtener acciones u opciones de compra de acciones como incentivos, así como de percibir su remuneración, sobre todo, con base en un plan de incentivos y no en uno de ingresos garantizados. Por otro lado, hay una menor variación en el pago de los trabajadores chinos y un mayor énfasis en la antigüedad.

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Pregunta para análisis 15-2: ¿Por qué cree que la evaluación en estas empresas chinas sea más difícil que en Estados Unidos?

Listar y describir brevemente los principales métodos para dotar de personal a las organizaciones globales.

Dotación de personal a las organizaciones globales En la actualidad, los empleadores administran más sus actividades de recursos humanos a nivel local. En otras palabras, se interesan principalmente en seleccionar, capacitar, evaluar y administrar a los trabajadores en el país donde hacen negocios. Sin embargo, decidir si cubrirán los puestos locales con trabajadores residentes o con personal expatriado (“importado”) ha sido y sigue siendo una decisión importante.

RH en la práctica en el Hotel París

Cuando Lisa y el director de finanzas revisaron los datos, se dieron cuenta de que sus prácticas globales de recursos humanos probablemente evitaban que el Hotel París se convirtiera en la firma de servicios de clase mundial para huéspedes que deseaba. Para saber cómo resolvieron este problema, lea el caso en la parte final de este capítulo.

Personal internacional: ¿del país de origen o residente? expatriados Trabajadores que no son ciudadanos de los países donde laboran.

nacionales del país de origen Ciudadanos del país donde la compañía multinacional tiene sus oficinas centrales.

residentes Ciudadanos de los países donde laboran los trabajadores; también llamados nacionales del país anfitrión.

nacionales de un tercer país Ciudadanos de una nación diferente al país anfitrión.

En general, los trabajadores de una compañía internacional se pueden clasificar como expatriados, nacionales del país de origen, residentes (ciudadanos de los países donde laboran) o nacionales de un tercer país.26 Los expatriados son trabajadores que no son ciudadanos de las naciones donde laboran, y también pueden ser nacionales del país de origen, es decir, ciudadanos de la nación donde la multinacional ubicó sus oficinas centrales. Los residentes (también conocidos como nacionales de los países donde labora la empresa) trabajan para la compañía en el extranjero y son ciudadanos del país donde trabajan. Los nacionales de un tercer país son ciudadanos de una nación diferente a la anfitriona; por ejemplo, un ejecutivo francés que labora en una sucursal de un banco multinacional estadounidense en Shangai.27 EmPlEo DE PERsonAl REsIDEntE Hay varias razones por las cuales los empleadores recurren más a trabajadores residentes. En primer lugar, el costo por contratar a expatriados suele ser mucho mayor, que el costo de contratar a personal local.28 Algunas organizaciones no se dan cuenta de lo que en realidad cuesta enviar a su personal al extranjero. Agilent Technologies estimó que cuesta alrededor de tres veces el salario anual del expatriado mantenerlo en el extranjero durante un año. Cuando Agilent subcontrató su programa de expatriados, descubrió que los costos eran mucho más altos. Luego, la organización redujo de modo drástico el número de trabajadores que enviaba el extranjero, de unos 1,000 a 300 por año.29 Hay otras razones. En una encuesta, los empleadores reportaron una tasa de agotamiento del 21 por ciento en los trabajadores expatriados, comparada con una tasa del 10 por ciento de agotamiento en la población general de trabajadores.30 Es probable que los empleados locales consideren que la empresa multinacional es “mejor ciudadana”, si utiliza talento administrativo local; ciertos gobiernos incluso presionan para que las compañías contraten a gerentes residentes.31 Algunos expatriados dan demasiada importancia a los resultados de corto plazo, debido a que saben que pronto se mudarían a otro lugar.32 También resulta más difícil llevar trabajadores extranjeros a Estados Unidos. Los empleadores de este país deben tratar de reclutar personal local antes de hacer solicitudes de certificación de mano de obra extranjera al Departamento del Trabajo.33 contRAtAcIón DE ExPAtRIADos No obstante, también hay razones para contratar a expatriados (ya sean del

país de origen de la empresa u originarios de un tercero). Los empleadores a menudo no encuentran candidatos residentes con las calificaciones técnicas requeridas. Las multinacionales también consideran que un desempeño exitoso en el extranjero puede ser un requisito para desarrollar altos gerentes. Además, se supone que los gerentes del país de origen ya están inmersos en las políticas y la cultura de la organización, por lo que sería más probable que apliquen las mismas estrategias de las oficinas centrales. Sin embargo, la tendencia ha sido recurrir a trabajadores residentes o a otras soluciones (no utilizar expatriados). Enviar a trabajadores expatriados al extranjero es costoso, los problemas de seguridad dejan sin trabajo durante un tiempo a los posibles expatriados, muchos de los expatriados que regresan a su país cambian de trabajo en uno o dos años, y las instituciones académicas están produciendo candidatos de alta calidad en el extranjero. Como resultado, pocos empleadores envían personal al extranjero y muchas empresas lo están regresando a su país antes de lo planeado.34 Una encuesta reveló que aproximadamente el 47 por ciento de las

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empresas estadounidenses multinacionales mantenían el tamaño de su fuerza laboral de expatriados, que el 18 por ciento lo estaban incrementando, y que el 35 lo estaban reduciendo.35 Sin embargo, en una encuesta reciente casi la mitad de las empresas globales informaron que estarían duplicando el número de expatriados que enviarían a naciones como China en los siguientes años.36 El equipo de recursos humanos necesita controlar los gastos de los expatriados, tal como se explica en la siguiente sección “RH como centro de rendimiento”.

MEJORAR lA PRODucTIVIDAD: RH como centro de rendimiento Reducción de los costos de los trabajadores expatriados Dado el alto costo del envío de personal (a menudo docenas o cientos de individuos) al extranjero, el equipo de recursos humanos de las empresas juega un papel importante en el control y la reducción de dichos costos. Una encuesta realizada por Mercer reveló algunas de las medidas que toman los gerentes de RH para reducir este tipo de gastos. (Mercer ofrece servicios de asesoría, subcontratación e inversión a empresas de todo el mundo).37 Primero, las compañías están aumentando la cantidad de tareas de corto plazo que realizan, lo cual les permite utilizar a expatriados durante periodos cortos para sustituir a los expatriados con asignaciones de largo plazo (y a sus familias), que la compañía debe mantener en el extranjero durante periodos largos. El 50 por ciento de las compañías entrevistadas por Mercer también están reemplazando algunos de sus trabajadores expatriados por personal residente (local). Con la finalidad de reducir costos, muchos empleadores también están revisando sus políticas con respecto a temas como vivienda, educación y salida del país, junto con los gastos y los incentivos de los trabajadores expatriados (los gastos para el costo de vida, y los incentivos para la movilidad y la calidad de vida).38 Lo más importante es que los gerentes de recursos humanos suelen hacer muchas cosas para reducir los costos y aumentar las utilidades, al administrar mejor las asignaciones de los empleados expatriados. Pregunta para análisis 15-3: ¿Algunas de estas políticas dificultarán que los trabajadores se trasladen al extranjero? ¿Por qué?

No sólo está la alternativa entre trabajadores expatriados y residentes. Por ejemplo, existen soluciones “de viaje”, que implican viajes internacionales frecuentes sin una reubicación formal.39 Una encuesta demostró que alrededor del 78 por ciento de los empleadores cuentan con algún tipo de política de “ubicación”. Se trata de una política para transferir a un empleado del país de origen a una subsidiaria en el extranjero como “otorgante permanente”.40 Por ejemplo, un grupo de trabajadores de IBM en Estados Unidos, originarios de India, con el tiempo cubrieron muchos de los 5,000 puestos que la empresa trasladó de Estados Unidos a India. Estos trabajadores decidieron regresar a India, a pesar de que recibirían las tarifas salariales locales. Otras organizaciones utilizan tecnologías de video basadas en Internet y software para toma de decisiones en grupo, con la finalidad de lograr que sus equipos virtuales globales hagan negocios sin tener que viajar o ser reubicados.41 otRAs solUcIonEs

RElocAlIzAcIón DE ActIvIDADEs Como se explicó en el capítulo 4, la relocalización de actividades

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(trasladar al extranjero los procesos de negocios, como las operaciones de manufactura o el centro de atención telefónica a clientes, de manera que los trabajadores residentes que laboran en el extranjero hagan las actividades que el personal nacional de la empresa hacía en su país) es otra opción de globalización.42 En la sección “Prácticas de RH alrededor del mundo” se muestra la forma como los gerentes de recursos humanos ayudan a las empresas a optimizar la relocalización de actividades.

MEJORAR lA PRODucTIVIDAD: Prácticas de RH alrededor del mundo lo que la administración de recursos humanos puede hacer para facilitar la relocalización de las operaciones Los gerentes de recursos humanos juegan un papel fundamental en las decisiones de relocalización de actividades. IBM Business Consulting Services entrevistó organizaciones para conocer con exactitud las funciones de RH en estas decisiones. Los resultados son los siguientes.43

Papel de RH en la selección del lugar de relocalización de actividades Por ejemplo, RH ayuda a la alta gerencia:44 ●

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A determinar los costos de mano de obra totales, que incluyen los sueldos y las prestaciones directos, así como costos potenciales como la indemnización por despido. A comprender los mercados de mano de obra locales, por ejemplo, en términos de su tamaño, nivel académico, sindicatos y habilidades para los idiomas.

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A entender la manera en la cual la reputación relacionada con el empleo de la organización en el lugar afectaría la subcontratación de trabajadores residentes. A decidir qué tanto la empresa debería integrar la fuerza laboral local en la organización corporativa principal de la empresa. Por ejemplo, tal vez lo mejor sea que quienes realizan tareas estratégicas con los clientes (como los ingenieros) se conviertan en empleados. Otros (como el personal que atiende los centros de atención telefónica) podrían ser contratistas independientes o trabajadores de compañías proveedoras.

Papel de RH en el reclutamiento y la selección de la relocalización de actividades Cuando IBM estudió compañías de relocalización de actividades, éstas destacaron tres aspectos del reclutamiento: ●

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Escasez de habilidades. “A pesar de los grandes grupos de candidatos a los puestos de nivel bajo, existe una constante ’guerra por los talentos’ en muchos de tales mercados laborales [de bajo nivel]”.45 Con frecuencia esto implica conseguir trabajadores de otras empresas locales utilizando bonos por contratación, salarios más altos y mejores políticas de retención de personal (como mayores oportunidades de ascensos). Contrataciones masivas. La necesidad de contratar a cientos o miles de trabajadores al mismo tiempo complica este proceso. Las compañías recurren a agencias de empleo, referencias y reclutamiento en universidades. Selección. La gran cantidad de candidatos potenciales suele rebasar la capacidad de las empresas para seleccionar y evaluar aspirantes.46

Función de RH en la relocalización de actividades de la retención del personal IBM encontró que “quizás el mayor desafío de RH que enfrentan los departamentos administrativos y los centros de atención al cliente de empresas globales sea la retención de trabajadores talentosos”.47 La gran presión que caracteriza a estos puestos se combina con la escasez de habilidades para producir altas tasas de agotamiento. Para disminuir el alto nivel de desgaste, los gerentes de RH toman medidas como las siguientes: ●

Decidir cuál es una tasa meta de agotamiento aceptable para medir la eficiencia de la empresa para retener a sus trabajadores.

●

Identificar cuáles “palancas” reducen el agotamiento, incluyendo mayor capacitación y desarrollo, mayores prestaciones y remuneración, y mejores oportunidades de desarrollo de carrera.

Pregunta para análisis 15-4: Analice dos factores que un fabricante extranjero, como Lenovo de China, enfrentaría al “relocalizar” puestos en Estados Unidos.

equipos virtuales Grupos de trabajadores dispersos geográficamente, quienes interactúan utilizando una combinación de telecomunicaciones y tecnologías de comunicación, con el objetivo de realizar una tarea organizacional.

Uso DE EQUIPos tRAnsnAcIonAlEs y vIRtUAlEs La administración internacional suele requerir del uso de un equipo “transnacional”, formado por trabajadores que radican en diversas naciones.48 Por ejemplo, un fabricante europeo de bebidas formó una “fuerza de tarea de producción europea” de 13 miembros provenientes de sus instalaciones en cinco países, para analizar en qué fábricas debía operar la empresa en Europa.49 Este tipo de equipos suelen trabajar en ambientes virtuales. Los equipos virtuales son grupos de trabajadores dispersos geográficamente, quienes interactúan utilizando una combinación de telecomunicaciones y tecnologías de comunicación, con el objetivo de realizar una tarea organizacional. Los equipos virtuales son populares. Las sociedades estratégicas y las sociedades conjuntas a menudo requieren que los trabajadores de las empresas asociadas actúen juntos como equipo.50 Para facilitar la fusión de Marion Laboratories y Merrell Dow Pharmaceuticals, las compañías crearon un equipo virtual transnacional compuesto por miembros de lugares de producción en Asia, Europa y Norteamérica. El equipo ayudó a superar posibles problemas de integración y logró un aumento tanto en la productividad y como en las utilidades.51 Los equipos virtuales utilizan tecnología de información. El uso de sistemas de videoconferencia de escritorio, la comunicación entre los miembros del equipo puede incluir el lenguaje corporal y los matices de las comunicaciones cara a cara.52 Los equipos también utilizan sistemas de software de colaboración. (Microsoft ofrece el sistema de conferencias NetMeeting). Al combinarlos con productos como ActiveProject 5.0 de Framework Technologies Corp., los miembros de los equipos virtuales pueden llevar a cabo discusiones y revisiones de proyectos en vivo y, luego, almacenar las sesiones en el sitio web del proyecto.53 Los principales desafíos que enfrentan los equipos virtuales involucran a las personas. Los desafíos incluyen el desarrollo de confianza, la cohesión y la identidad de equipo, así como superar el aislamiento que existe entre sus miembros. Por lo tanto, el éxito depende de las acciones de la administración de recursos humanos, de manera específica, de capacitar a los miembros de los equipos virtuales en liderazgo, manejo de conflictos, administración de las reuniones, y de aprender a responder con rapidez ante los otros miembros.54 También hay que seleccionar a los miembros de los equipos virtuales utilizando entrevistas conductuales y situacionales, donde describan la forma como responderían a situaciones hipotéticas en un equipo virtual; y utilizar a los miembros de equipos virtuales para reclutar y seleccionar a los nuevos elementos.55

caPÍtulo 15 • administración global dE rEcursos humanos

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Valores de la administración y políticas internacionales de dotación de personal Las decisiones de dotación de personal internacional no sólo están influidas por razones lógicas, sino que también son importantes las inclinaciones personales y los valores de los altos ejecutivos. Algunos ejecutivos están más “orientados hacia los expatriados”. Los expertos clasifican los valores de los altos ejecutivos como entnocéntricos, policéntricos o geocéntricos.

etnocentrismo La postura de que las actitudes del país de origen, el estilo administrativo, el conocimiento, los criterios de evaluación y los gerentes son superiores a cualquier cosa que ofrezca el país anfitrión.

policentrismo La creencia consciente de que sólo los gerentes del país anfitrión en realidad entienden la cultura y la conducta de su mercado.

geocentrismo La creencia de que todo el personal administrativo debe dirigirse con una visión global, con el supuesto de que es posible encontrar al mejor administrador para un puesto concreto en cualquier lugar, tal vez en alguno de los países donde opera la compañía.

PRáctIcAs EtnocéntRIcAs En una organización etnocéntrica, “la postura que prevalece es que las actitudes del país de origen, el estilo administrativo, el conocimiento, los criterios de evaluación y los gerentes son superiores a cualquier otra cuestión que ofrezca el país anfitrión”.56 Estos valores se traducen en prácticas laborales. Con una política de personal etnocéntrica, la empresa cubre los puestos administrativos clave con trabajadores nacionales del país de origen.57 Algunas de las razones de las políticas de dotación de personal etnocéntricas son la falta de talento administrativo en el país anfitrión, el deseo de mantener una cultura corporativa unificada y mayor control, y el deseo de transferir las competencias fundamentales de la empresa de origen (como habilidades de manufactura especializadas) a la subsidiaria extranjera de manera más expedita.58 PRáctIcAs PolIcéntRIcAs En la organización policéntrica “se tiene la creencia consciente de que

únicamente los administradores del país anfitrión en realidad entienden su cultura y su conducta del mercado y, por lo tanto, que la subsidiaria extranjera debería ser administrada por el personal residente”.59 Una empresa con una orientación policéntrica dota de personal a sus subsidiarias extranjeras con trabajadores originarios del país anfitrión, y su oficina matriz con personal nacional del país de origen. Este tipo de políticas son menos costosas y disminuyen los malos entendidos culturales que ocurrirían si se utilizaran gerentes expatriados.60 Una política geocéntrica de dotación de personal “busca a los mejores trabajadores para los puestos clave en toda la organización, sin importar su nacionalidad”.61 La empresa global transfiere al mejor empleado al puesto vacante, sin importar donde se encuentre. Esto ayuda a optimizar la colocación y a crear una cultura más consistente entre los miembros del equipo de administración global. PRáctIcAs GEocéntRIcAs

Ética y códigos de conducta Los empleadores también necesitan asegurarse de que sus trabajadores en el extranjero cumplan con sus códigos de ética. Sin embargo, la exportación de las reglas éticas de una compañía requiere algo más que entregar a los trabajadores versiones traducidas del manual estadounidense para el empleado. Por ejemplo, pocos países siguen la regla del “empleo voluntario”. Por consiguiente, incluso los manuales que establecen “Podemos despedir a los empleados a voluntad” no permiten el despido de trabajadores.62 Algunas empresas, en vez de exportar su manual para el empleado, crean y distribuyen un código global de conducta. Con frecuencia la principal preocupación del empleador consiste en establecer estándares globales para cumplir con las leyes estadounidenses que tienen un impacto en el extranjero. Por ejemplo, IBM pagó 10 millones de dólares para lograr que dejaran de acusarla de sobornar a funcionarios chinos y sudcoreanos, para obtener contratos gubernamentales con un valor de 54 millones de dólares.63 Las compañías globales necesitan códigos de conducta globales para aspectos como discriminación, acoso, sobornos y la ley Sarbanes-Oxley.

Selección de gerentes internacionales En muchos aspectos, los procesos para seleccionar a los gerentes para sus puestos locales y en el extranjero son muy similares. Para cualquier asignación, los candidatos necesitan los conocimientos y las habilidades técnicos para realizar el trabajo, así como la inteligencia y las habilidades interpersonales para ser gerentes exitosos.64 Las pruebas, las entrevistas y la verificación de antecedentes se aplican igual para seleccionar asignaciones tanto internacionales como nacionales. No obstante, las asignaciones internacionales también son diferentes. Por ejemplo, el hecho de estar solo en un país extranjero. Además, la capacidad de adaptación del individuo es importante; algunos se sienten bien en cualquier parte, mientras que otros no se adaptan en ningún lado.65 ¿Cómo seleccionan las empresas a los gerentes globales? Los análisis del envío de expatriados sugieren varias cuestiones. Por tradición, la mayor parte de la selección de expatriados se hacía “...únicamente con base en los registros de un desempeño laboral exitoso en el país de origen”.66 Sin embargo, en la actualidad las mejores prácticas en la selección de empleados internacionales incluyen ofrecer descripciones realistas a los candidatos, facilitar la autoselección para permitir que los candidatos decidan por sí mismos si las tareas son las correctas para ellos, y el uso de procedimientos tradicionales de selección enfocados en rasgos personales como la apertura.67 Los empleadores también utilizan más criterios de selección, como las habilidades profesionales y técnicas, la disposición de los expatriados para mudarse, la experiencia en el país, factores de personalidad (incluyendo la flexibilidad), las habilidades de liderazgo, la facilidad para trabajar

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FIGURA 15-2 Ejemplo del inventario de asignación en el extranjero (IAE). Fuente: Brookfield Global Relocation Services, 150 Harvester Drive, Suite 201, Burr Ridge, IL, 60527.

con equipos, y las evaluaciones previas del desempeño en el proceso de selección. Las tasas de trabajadores que regresan a su país de forma prematura en las empresas estadounidenses han disminuido, lo cual sugiere que los empleadores ahora tienen más éxito en el envío de expatriados a otros lugares.68 PRUEbAs Como se señaló antes, las empresas pueden tomar medidas para mejorar sus procesos de selección de expatriados, y las pruebas son una herramienta común. Por ejemplo, Brookfielf Global Relocation Services Intercultural Group ha utilizado su inventario de asignación en el extranjero (IAE) durante más de 40 años, para ayudar a los empleadores a mejorar su selección de candidatos a puestos en el extranjero. Este proveedor señala que “la evaluación y selección adecuada de trabajadores para asignaciones internacionales puede significar la diferencia entre el éxito y la pérdida de una oportunidad. El IAE, que es nuestra herramienta de evaluación, sirve para evaluar y seleccionar candidatos, desarrollar a expatriados elegidos, y efectuar autoevaluación y creación de grupos de candidatos”. Asimismo, es una evaluación en línea que mide nueve atributos y seis factores de contexto que son cruciales para la adaptación exitosa en otra cultura. Brookfield Global Relocation Services establece normas globales y realiza estudios continuos de validación de su cuestionario IAE.69 Vea la figura 15-2. En términos de la personalidad, los trabajadores expatriados exitosos suelen a ser extrovertidos, afables y con estabilidad emocional.70 No es de sorprender que los individuos sociables, extrovertidos y escrupulosos tengan mayores probabilidades de adaptarse a culturas nuevas.71

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También las intenciones son importantes ya que, por ejemplo, la gente que busca carrera como expatriado intentará con mayor ahínco adaptarse a su nueva vida.72 Asimismo, los trabajadores expatriados que están más satisfechos con sus puestos en el extranjero son más proclives a adaptarse a las asignaciones globales.73 DEscRIPcIonEs REAlIstAs Incluso en países extranjeros conocidos habrá barreras de lenguaje, nostalgia

por el país de origen y nuevos amigos. Por lo tanto, una parte importante de la selección son descripciones realistas acerca de los problemas, así como de las ventajas culturales del país. La regla debe ser siempre “informar todo” con anticipación.74 EvAlUAcIón DE lA ADAPtAbIlIDAD Dado que la flexibilidad y la adaptabilidad son muy importantes,

evaluación de la adaptabilidad Proceso con el que se busca evaluar el probable éxito que tendrá(n) el empleado (y su cónyuge) al adaptarse a la transferencia.

la evaluación de la adaptabilidad debería formar parte del proceso de selección. Esta evaluación busca determinar el probable éxito que tendrá(n) el empleado (y su cónyuge) al adaptarse a la transferencia, así como para alertarlo(s) de los problemas que implicaría (como el impacto sobre sus hijos). Los empleadores suelen utilizar psicólogos especialmente entrenados para manejarlo. En este caso, las compañías con frecuencia buscan candidatos extranjeros cuya experiencia laboral y no laboral, educación y conocimiento de los idiomas hayan demostrado la viabilidad para vivir y trabajar en culturas diferentes. Incluso los viajes de verano o la participación en programas de intercambio de estudiantes en el extranjero proporcionarían cierta base para creer que el empleado podrá adaptarse a vivir en otro país. tEnDEncIAs DE sElEccIón Como se señaló, ha mejorado la selección de expatriados. Durante las últimas dos décadas, las compañías han incrementado la cantidad de criterios que utilizan para seleccionar candidatos a asignaciones internacionales. Es común que las empresas ahora utilicen criterios de selección como habilidades profesionales y técnicas, la disponibilidad para irse, la experiencia en el país, factores de personalidad (como la flexibilidad), las habilidades de liderazgo, la capacidad para trabajar en equipo, así como las evaluaciones previas del desempeño.75

La diversidad cuenta: Envío de gerentes mujeres al extranjero Mientras que las mujeres representan casi el 50 por ciento del talento gerencial intermedio en las compañías estadounidenses, sólo representan el 21 por ciento de los gerentes que son enviados al extranjero.76 ¿Cómo se explica lo anterior? Aún existen muchas percepciones erróneas.77 Los gerentes de línea asignan dichas tareas y muchos de ellos suponen que las mujeres no desean trabajar en el extranjero, que son renuentes a trasladar a su familia a otro país, o que no es posible que sus cónyuges se muden.78 De hecho, tal encuesta mostró que ellas sí aceptan asignaciones internacionales, que no están menos inclinadas que los gerentes hombres a trasladar a su familia al extranjero y que sus esposos no necesariamente se rehúsan a mudarse. Un tema común es la seguridad. Los empleadores tienden a suponer que quienes se trasladan a vivir en el extranjero son más propensas a convertirse en víctimas de delitos. No obstante, la mayoría de las expatriadas encuestadas afirmaron que la seguridad no representaba un mayor problema para ellas que para ellos.79 Otro problema común es el temor a los prejuicios culturales en contra de las mujeres. En algunas culturas, las mujeres deben seguir reglas diferentes, por ejemplo, en términos de su vestimenta. No obstante, una mujer expatriada afirmó que, “incluso en las culturas más rígidas, una vez que reconocen que la mujer puede desempeñar el trabajo [...] el problema termina”.80 Hay varias medidas que las organizaciones toman para eliminar ideas erróneas y elegir a un mayor número de mujeres para asignaciones internacionales. Por consiguiente, se sugiere que formalice un proceso para identificar a las empleadas que están dispuestas a vivir fuera del país. (En Gillette, por ejemplo, los supervisores usan la entrevista de revisión del desempeño para identificar los intereses de carrera de sus subalternos, incluyendo la posibilidad de asignar a la persona al extranjero). Asimismo, capacite a los gerentes para que entiendan lo que piensan en realidad los trabajadores con respecto a vivir en otra nación, así como para que sepan cuáles son los problemas culturales y de seguridad reales. Permita que mujeres expatriadas exitosas ayuden a reclutar a otras que podrían expatriarse; además, proporcione asesoría laboral a los cónyuges de las expatriadas.81 Cuando los gerentes seleccionan trabajadores para asignaciones internacionales, deberían considerar algunos aspectos legales. En Estados Unidos, las leyes para la igualdad de oportunidades en el empleo, incluyendo el título VII, la ADEA y la ADA, afectan a las empresas estadounidenses con negocios en el extranjero, así como a las compañías foráneas que hacen negocios en este país o en sus territorios nacionales.82 Si las leyes de igualdad de oportunidades en el empleo entran en conflicto con las del país donde opera el empleador estadounidense, por lo regular se aplican las leyes del país anfitrión.83 AsPEctos lEGAlEs

Cómo evitar el regreso prematuro de los trabajadores expatriados Usted sabrá que la asignación de un empleado expatriado probablemente fracasó si su regreso es prematuro y no está planeado. Una medida para evitar el regreso prematuro consiste en sistematizar todo el proceso de

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administración de los trabajadores expatriados. Por ejemplo, los empleadores tienen que contar con una política que cubra temas como la remuneración y los costos de viaje de los expatriados. Deberá incluir asimismo ciertos procedimientos, como exigir al gerente responsable de los costos del empleado expatriado que obtenga la aprobación de toda la cadena de mando.84 Otra medida para evitar el regreso prematuro es probar y seleccionar a candidatos que cuenten con los rasgos y la adaptabilidad necesarios (como se dijo antes). Por último, debido a que las presiones familiares suelen ser importantes, las empresas tienen que poner atención a dichos aspectos. PREsIonEs FAmIlIAREs En un estudio, gerentes estadounidenses numeraron, en orden descendente de importancia, las razones para abandonar el lugar de modo prematuro: la incapacidad del cónyuge para adaptarse, la incapacidad del gerente para adaptarse, otros problemas familiares, la inmadurez emocional o el personal del gerente, y la incapacidad de afrontar una gran responsabilidad en el extranjero.85 Tales hallazgos destacan algo evidente con respecto a la selección de expatriados: por lo general, lo que mina al expatriado no es la falta de habilidades, sino los problemas familiares y personales. Sin embargo, los empleadores aún tienden a seleccionar a los expatriados con base en su competencia técnica.86 Dado el papel que juegan los problemas familiares en los fracasos de los expatriados, es importante que el empleador entienda lo infeliz e inadaptado que se puede sentir el o la cónyuge del gerente en un entorno extranjero. Un cónyuge señaló lo siguiente:87

Es difícil hacer buenos amigos. Una gran cantidad de expatriados están a la defensiva y no desean relaciones muy estrechas. Muchos han sido lastimados demasiadas veces, por lo que son dependientes emocionalmente de un amigo, hasta que ocurre lo inevitable: uno de los dos es transferido. También resulta difícil observar el dolor de tus hijos cuando por una asignación se marcha su mejor amigo.88 Hay tres aspectos que facilitan el proceso. El primero es la fluidez del idioma, ya que los cónyuges se sentirán más adaptados si se pueden comunicar. Segundo, el hecho de contar con hijos en edad preescolar parece simplificar la adaptación del cónyuge. “Esto sugiere que los hijos más pequeños, tal vez debido a su mayor dependencia, ayudarían a que los cónyuges conserven parte de su identidad social...”.89 Tercero, también es útil un fuerte vínculo entre el cónyuge y el empleado expatriado, que proporcione el apoyo emocional y social constante que muchos no encuentran en el extranjero. No olvide que, por lo general, la causa del problema no son las diferencias culturales entre el país anfitrión y el país de origen del empleado, sino su capacidad para adaptarse.90 Algunos se sienten bien en cualquier parte, en tanto que otros no se adaptan en ningún lado.91 En la sección “Herramientas de RH” se describen algunas sugerencias.

MEJORAR lA PRODucTIVIDAD: Herramientas de RH para gerentes de línea y empresarios Algunas soluciones prácticas para el desafío de expatriados El fracaso de los expatriados es costoso. Los gerentes pueden tomar varias medidas prácticas para aumentar las probabilidades de éxito de sus trabajadores en el extranjero. ●

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Proporcione descripciones realistas de lo que se debe esperar en el extranjero; realice una selección cuidadosa (tanto del candidato como de su cónyuge), ofrezca una mejor inducción y mejores paquetes de prestaciones. Acorte el tiempo de la asignación. Utilice tecnologías de video basadas en Internet y software para la toma de decisiones grupales, para permitir que equipos virtuales globales realicen negocios sin necesidad de reubicarlos.92 Desarrolle programas del “amigo global”, donde los gerentes locales ofrezcan asesoría a los nuevos trabajadores expatriados sobre cuestiones como políticas de la oficina, normas de conducta y los lugares donde puede recibir asistencia médica de emergencia.93 Utilice entrenadores ejecutivos para orientar y trabajar con los gerentes expatriados.94

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TOS CI M IE

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Pregunta para análisis 15-5: Elija un país y escriba 200 palabras sobre el siguiente tema: “Debemos hacer la siguiente descripción realista a alguien que será enviado a este país”.

Analizar algunos temas importantes de la capacitación, evaluación y remuneración de los trabajadores internacionales.

Capacitación y conservación de los trabajadores expatriados Inducción y capacitación del personal en asignaciones internacionales Cuando se trata de ofrecer la inducción y la capacitación que se requieren para triunfar en el exterior, las prácticas de casi todas las compañías estadounidenses reflejan más forma que sustancia. Los ejecutivos tienden a admitir que los trabajadores con asignaciones internacionales tienen más éxito cuando reciben la capacitación especial que requieren (en aspectos como el idioma y la cultura). Sin embargo, pocas empresas brindan tal capacitación.

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Muchas compañías ofrecen paquetes para capacitar al personal antes de su partida. En general, los programas utilizan conferencias, simulaciones, videos y lecturas para preparar a los trabajadores. Sus ofertas ilustran los objetivos y el contenido de este tipo de programas. Uno de ellos busca brindar al empleado 1. los aspectos básicos de la historia, la política, las normas de negocios, el sistema educativo y los aspectos demográficos del nuevo país; 2. la comprensión de la forma en la que los valores culturales afectan las percepciones, los valores y las comunicaciones; y 3. ejemplos de por qué es difícil trasladarse a un nuevo país y la manera de enfrentar los desafíos.95 Otro programa busca aumentar la conciencia personal y los conocimientos transculturales, así como reducir el estrés y proporcionar estrategias de afrontamiento.96 Uno más prepara a los individuos y a sus familias “para interactuar con éxito en la vida cotidiana de las situaciones de negocio en el extranjero; entender el impacto que tienen varios factores sobre las conductas y las actitudes culturales, para lograr el mayor provecho de la experiencia en el extranjero; y aumentar la conciencia acerca de los desafíos que se enfrentan al vivir en el extranjero, el choque cultural y la manera de enfrentar con éxito las nuevas experiencias culturales”.97 Algunos empleadores recurren a los gerentes que han regresado para cultivar una mente global en los nuevos expatriados. Bosch, por ejemplo, organiza seminarios de forma habitual, donde los trabajadores que acaban de regresar transmiten sus experiencias a los gerentes de las familias que se trasladarán al extranjero. cAPAcItAcIón contInUA Además de este tipo de capacitación previa al traslado, muchas empresas ofrecen capacitación transcultural continua en el país anfitrión durante las primeras etapas de la asignación internacional. Por ejemplo, los gerentes que viven en el extranjero (tanto expatriados como residentes) siguen necesitando capacitación y desarrollo cotidianos orientados hacia las habilidades. En muchas organizaciones, como IBM, este desarrollo incluye una serie de asignaciones rotativas que permiten que los administradores crezcan profesionalmente. IBM y otras organizaciones también cuentan en todo el mundo con centros de desarrollo gerencial donde los ejecutivos afinan sus habilidades. Por otro lado, los programas en salones de clases (como los de la Escuela de Administración de Londres o el INSEAD en Francia) ofrecen a los ejecutivos que viven en el extranjero el tipo de oportunidades académicas (por ejemplo, obtener una maestría en administración), como lo hacen los programas estadounidenses equivalentes para sus colegas que residen en Estados Unidos. Las actividades de desarrollo de administración internacional a veces tienen efectos menos tangibles sobre los gerentes y sus empresas. Por ejemplo, la rotación de asignaciones sirve para que los gerentes formen vínculos con colegas de todo el mundo, lo cual a la vez puede ayudarlos a crear las redes informales que necesitan para tomar decisiones internacionales de forma más expedita. Pepsico anima a los trabajadores expatriados para que participen en actividades sociales locales, como lecciones de baile latino en la Ciudad de México y torneos de tenis de mesa en China, para lograr que se adapten con mayor rapidez a las culturas locales.98

Anton Gvozdikov/Shutterstock

Evaluación del desempeño de los gerentes expatriados Hay varios factores que complican la tarea de evaluar el desempeño de un expatriado. Uno de ellos son las diferencias culturales. Por ejemplo, en Estados Unidos la norma es una comunicación franca, aunque en China es menos directa, ya que en este país se preocupan más por “las apariencias”. Además, ¿quién realiza la evaluación? La gerencia local debe tener información, pero las diferencias culturales suelen distorsionar las evaluaciones. (En consecuencia, los jefes del país anfitrión calificarían de forma negativa a un gerente expatriado estadounidense en Perú, si consideran que su toma de decisiones participativa es culturalmente inadecuada). Por otro lado, es probable que los gerentes de la oficina matriz estén tan ajenos que no puedan proporcionar evaluaciones válidas. En una encuesta, los gerentes sabían que las mejores evaluaciones eran aquellas que incluían evaluadores tanto del país anfitrión como del país de origen. Sin embargo, en la mayoría de los casos esto no ocurría; los evaluadores eran del país anfitrión o del país de origen.99 A continuación se describen sugerencias para mejorar las evaluaciones de los expatriados: 1. Adapte los criterios del desempeño al puesto y a la situación local. 2. Dé mayor peso a la evaluación del empleado en su lugar de residencia que a la del país de origen. 3. Si el gerente de la oficina matriz realiza la evaluación por escrito, pídale que busque el apoyo de un trabajador que haya sido expatriado al mismo lugar.

muchas empresas globales reúnen con frecuencia a sus gerentes internacionales para efectuar seminarios de capacitación.

Remuneración de trabajadores expatriados El área completa de la remuneración internacional presenta algunos problemas engañosos. Por una parte, tiene cierta lógica conservar tarifas y políticas salariales

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para toda la empresa de modo que, por ejemplo, los gerentes de mercadotecnia de todo el mundo perciban un sueldo dentro de un mismo rango, lo cual simplifica la tarea de seguir la pista de los distintos rangos salariales en cada país. Sin embargo, no adaptar las escalas salariales a los mercados locales ocasiona más problemas de los que resuelve. El hecho es que puede ser mucho más caro vivir en algunos países (como Japón) que en otros (como India); si no se toman en cuenta tales diferencias en el costo de la vida, tal vez sería casi imposible convencer a los gerentes de que acepten asignaciones en lugares “de costo elevado”. Una forma de manejar el problema consiste en pagar un sueldo base similar para toda la organización y, después, sumar diversas cantidades de acuerdo con las condiciones de los mercados locales.100 Sin embargo, no siempre es sencillo determinar las tarifas en otros países. En Estados Unidos hay muchos datos de encuestas sobre “paquetes” de remuneración, pero en el extranjero no es tan fácil encontrarlos. Como resultado, una de las principales dificultades para administrar las remuneraciones a nivel internacional es establecer una medida consistente para las remuneraciones en diferentes naciones. Algunas compañías multinacionales realizan cada año sus encuestas locales de remuneración. Por ejemplo, Kraft lleva a cabo un estudio anual de las remuneraciones en Bélgica, Alemania, Italia, España y Reino Unido. La empresa se concentra en la remuneración total pagada a cada uno de los 10 puestos gerenciales más altos, ocupados por los nacionales locales de estas firmas. Otro problema se debe a las diversas tasas impositivas de los diferentes países. Recientemente, un grupo de empresas informaron que “el pago de impuestos” es el principal desafío que enfrentan al enviar trabajadores al extranjero.101 El EnFoQUE DEl bAlAncE GEnERAl El enfoque más común para establecer el sueldo de los expatriados

consiste en igualar el poder adquisitivo en todos los países, técnica que se conoce como el enfoque del balance general.102 Más del 85 por ciento de las compañías estadounidenses lo utiliza. La idea básica es que cada expatriado debería disfrutar del mismo nivel de vida que en casa. Con el enfoque del balance general, el punto focal se centra en cuatro grupos básicos de gastos: el impuesto sobre la renta, la vivienda, los bienes y servicios, así como los gastos discrecionales (sustento de los hijos, pagos de automóvil, etcétera). El empleador estima lo que representa cada uno de estos cuatro gastos en el país de origen del expatriado y lo que espera que represente cada uno en el anfitrión. Luego, la empresa cubre todas las diferencias (por ejemplo, impuestos sobre la renta adicionales o gastos de vivienda). El sueldo base por lo regular estará dentro del mismo rango que el del gerente en su país de origen. Además, percibiría una prima por servicios en el exterior. El ejecutivo lo recibe como un porcentaje de su salario base, en parte para compensarlo por los ajustes culturales y físicos que tendrá que hacer.103 Asimismo, podría haber varios complementos, incluyendo un pago adicional para vivienda y otro para la educación de los hijos del expatriado. Para ayudar a sus expatriados a administrar sus obligaciones financieras en el país anfitrión o en el país de origen, la mayoría de los empleadores utilizan el método del pago dividido. Por ejemplo, pagan la mitad del sueldo real del individuo en la moneda del país de origen y la otra mitad en la moneda local.104 En la tabla 15-1 se ilustra el enfoque del balance general. El Departamento de Estado del gobierno estadounidense estima que el costo de vida en Shangai corresponde al 128 por ciento del costo de vida en Estados Unidos.105 En este caso, el sueldo anual del gerente es de 160,000 dólares, con un impuesto sobre la renta estadounidense del 28 por ciento. Los demás costos se basan en el índice del costo de vida en el extranjero, que se publica en “U.S. Department of State Indexes of Living Costs Abroad, Quarters Allowances, and Hardships Differentials”, disponible en http://www.aoprals.state.gov/content.asp?content_id=186&menu_id=81. Los empleadores también pagan incentivos por desempeño a sus trabajadores expatriados y gerentes locales en el extranjero. Los sistemas de remuneración para ejecutivos en todo el mundo se están volviendo más similares.106 Las organizaciones estadounidenses que ofrecen a los gerentes expatriados incentivos de largo plazo emplean criterios corporativos generales del desempeño (como las ganancias en todo el mundo) cuando ofrecen pagos por incentivos. TABLA 15-1 El enfoque del balance general (se supone un sueldo base de 160,000 dólares) shangai, china (equivalente en dólares estadounidenses)

gastos anuales

chicago, Eu

Vivienda y servicios

$35,000

$44,800

$9,800

6,000

7,680

1,680 12,544

Bienes y servicios

complemento

Impuestos

44,800

57,344

Ingreso disponible

10,000

12,800

2,800

$95,800

$122,624

$26,824

Total

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EjEmPlo DE PAGo A ExPAtRIADos Un ejemplo son los expatriados que trabajan para la compañía Cemex, quienes

...reciben una prima por servicio en el extranjero equivalente a un 10 por ciento de incremento en su salario. Algunos reciben un incentivo por las dificultades que deben enfrentar, dependiendo del país: el rango va de cero en los países relativamente cómodos hasta, por ejemplo, 30 por ciento en Bangladesh. Nosotros pagamos sus gastos de vivienda y la educación de sus hijos hasta la universidad. También ofrecemos un permiso para viajar a casa (boletos para que toda la familia pueda viajar a su país de origen una vez al año). El cónyuge puede recibir lecciones de idiomas. Asimismo, aumentamos el salario de todos los trabajadores expatriados para compensar las leyes fiscales locales. Por ejemplo, si un ejecutivo gana 150,000 dólares, su costo como expatriado ascenderá a casi 300,000 dólares.107 IncEntIvos Como se señaló antes, las compañías brindan diversos incentivos para que los trabajadores

primas por servicio en el extranjero Pagos económicos por arriba del sueldo base regular que, por lo general, representan del 10 al 30 por ciento del sueldo base.

complementos por situaciones difíciles Remuneración de los expatriados por condiciones laborales y de vida excepcionalmente difíciles en ciertos lugares.

primas por transferencia Por lo general, pagos únicos para retribuir a los trabajadores que se trasladan de una asignación a otra.

acepten asignaciones internacionales. Por ejemplo, las primas por servicio en el extranjero son pagos económicos por arriba del sueldo base regular que, en general, representan del 10 al 30 por ciento del sueldo base y se utilizan como complementos salariales semanales o mensuales. Los complementos por situaciones difíciles remuneran a los expatriados por condiciones laborales y de vida excepcionalmente difíciles en ciertos lugares del extranjero (los diplomáticos estadounidenses ubicados en Irak reciben, entre otros incentivos, alrededor de un incremento del 70 por ciento de su salario base).108 Las primas por transferencia son pagos únicos para retribuir a los trabajadores que se trasladan de una asignación a otra. En términos del poder adquisitivo, los gerentes estadounidenses no se ubican en la parte más elevada. “Las compañías operan en una economía global cada vez más abierta y competitiva, y los mercados emergentes ofrecen a los gerentes mayores ingresos disponibles que los países establecidos”. El ingreso disponible promedio de los gerentes va desde alrededor de 72,000 dólares en Indonesia hasta 105,000 dólares en Estados Unidos, 124,000 dólares en Brasil y 229,000 dólares en Arabia Saudita.109 PAsos PARA El EstAblEcImIEnto DE Un sIstEmA GlobAl DE PAGos El logro de un equilibrio global

consistente entre la remuneración y los aspectos locales inicia con el establecimiento de un programa de remuneración que sea congruente en términos de los objetivos estratégicos de la empresa.110 Luego, el empleador debe atender temas más específicos como, por ejemplo, ¿es competitiva la forma en que pagamos a nuestros trabajadores en el extranjero?111 Los pasos para crear un sistema global de pagos son los siguientes:112

Paso 1. Establecer una estrategia. Primero instituya metas estratégicas para los siguientes cinco años, por ejemplo, en términos de una mejor productividad o de un incremento en la participación de mercado. Paso 2. Identificar conductas fundamentales de los ejecutivos. Luego, numere las acciones que espera que sus ejecutivos realicen para lograr esas metas estratégicas. Paso 3. Establecer un esquema de filosofía global. Después, reflexione y pregúntese cuánto debe contribuir cada componente del pago para motivar esas acciones en los ejecutivos. Paso 4. Identificar las brechas. Ahora pregunte lo siguiente: “¿En qué medida nuestros planes salariales en todo el mundo apoyan estas acciones y cuáles cambios se requieren?” Paso 5. Sistematizar los sistemas de pago. Luego, diseñe prácticas de evaluación del desempeño más consistentes, y establezca requisitos laborales y expectativas de desempeño congruentes para puestos similares en todo el mundo. Paso 6. Adaptar las políticas de pago. Por último, revise sus políticas salariales globales (para establecer niveles salariales, incentivos, etcétera). Realice encuestas y análisis para evaluar las prácticas salariales locales. Luego, ajuste las políticas salariales globales de la empresa en cada lugar para que sean congruentes.

Relaciones laborales internacionales Las empresas que abren subsidiarias en el extranjero enfrentan prácticas de relaciones laborales muy diferentes en los distintos países y regiones. Walmart, por ejemplo, ha neutralizado con éxito los intentos por organizar a su personal en sindicatos en Estados Unidos, pero tuvo que aceptar la formación de sindicatos en China. Considere el caso de Europa. Los sindicatos en esa región son muy influyentes y las relaciones y negociaciones obrero-patronales así lo reflejan. En general, las relaciones laborales europeas se caracterizan por lo siguiente: ●

Centralización. Las negociaciones colectivas en Europa Occidental incluyen a toda la industria, mientras que en Estados Unidos solamente a una compañía o a un sector laboral.

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Organización de la empresa. Debido a que en Europa las negociaciones abarcan a toda la industria, los empleadores negocian por medio de asociaciones de empresas y no de manera individual. Reconocimiento de los sindicatos. El reconocimiento de los sindicatos es menos formal que en Estados Unidos. Por ejemplo, incluso si un sindicato representa al 80 por ciento de los trabajadores de una compañía, otro intentaría organizar al 20 por ciento restante. Contenido y alcance de las negociaciones. Los contratos obrero-patronales en Estados Unidos por lo regular se concentran en los salarios, los horarios y las condiciones laborales. Los contratos europeos son cortos y permiten que los empleadores establezcan condiciones más generosas.

Terrorismo, seguridad y RH globales tERRoRIsmo Ya sea frente a la costa de Somalia o en una calle de Brasil, la gente de negocios puede sufrir “secuestros exprés”, es decir, que son secuestrados sólo un tiempo breve para recibir un rescate.113 Incluso los trabajadores que se establecen en países supuestamente seguros no tienen garantía absoluta. Hace algunos años, trabajadores de las fábricas francesas de Sony Corp. y 3M Co. tomaron a sus gerentes de rehenes para negociar mejores prestaciones.114 mEDIDAs DE PRotEccIón Los empleadores tienen la obligación legal de proteger a sus trabajadores internacionales, a las personas que dependen de ellos y a los viajeros de negocios.115 Muchos utilizan servicios de inteligencia para vigilar posibles amenazas terroristas en el extranjero. El director de una empresa de inteligencia estima que este tipo de servicios cuestan entre 6,000 y 10,000 dólares al año.116 Algunas empresas contratan los servicios de equipos para intervención en crisis, a los cuales recurren, por ejemplo, cuando un grupo de criminales secuestra a uno de sus gerentes. Como señaló un ejecutivo: “Cuando cuenta con un especialista, hay más posibilidades de recuperar a la persona”.117 El hecho de contar con una compañía de manejo de riesgos de forma preventiva resulta benéfico. Por ejemplo, ante el surgimiento de protestas en Egipto en febrero de 2011, Medex Global Solutions evacuó a más de 500 trabajadores de clientes de Egipto, después de haber notificado a sus clientes sobre la posibilidad de disturbios políticos.118 sEGURo PoR sEcUEstRo y REscAtE (syR) La contratación de equipos para intervención en crisis y el pago de rescates es muy costoso para todas las empresas, con excepción de las más grandes, por lo cual una gran cantidad de empleadores adquieren seguros por secuestro y rescate (SYR). Bajo este tipo de políticas, uno o varios sucesos provocan el otorgamiento de pagos. Los más evidentes son el secuestro (por ejemplo, el empleado es rehén hasta que el empleador paga un rescate), la extorsión (amenazas de daño corporal) y la detención (retener a un empleado sin pedir rescate). El seguro por lo regular cubre varios costos asociados con secuestros, raptos o intentos de extorsión. Tales costos incluyen, por ejemplo, la contratación de un equipo de intervención en crisis, el costo real del pago del rescate, el seguro del dinero del rescate en caso de que se pierda, los gastos legales y el desmembramiento o la muerte del trabajador.119 La seguridad de los viajeros de negocios es algo muy especializado, pero se pueden tomar algunas medidas:120 ●

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Proporcionar a los expatriados una capacitación general sobre la vida en el extranjero, los viajes y el lugar donde residirán, para que estén mejor orientados cuando lleguen. Indicarles que no llamen la atención por el hecho de ser estadounidenses (por ejemplo, usando emblemas con la bandera de su país). Sugerirles a los viajeros que lleguen a los aeropuertos lo más cerca posible al momento de la salida y que esperen en áreas alejadas del flujo de tránsito. Equipar el automóvil y la casa del expatriado con sistemas de seguridad. Pedir a los trabajadores que varíen sus horas de salida y llegada, así como que tomen diferentes rutas hacia el trabajo y de regreso a casa. Mantener a los trabajadores informados sobre los delitos y otros problemas verificando de manera regular el servicio de asesoría para viajes del Departamento de Estado (hacer clic en Country Specific Information en http://travel.state.gob/). Aconsejar al personal que muestre confianza todo el tiempo: el lenguaje corporal atrae a los criminales y las personas con apariencia de víctimas a menudo se convierten en eso.121

Repatriación: Problemas y soluciones Uno de los aspectos más confusos y preocupantes de enviar personal al extranjero es que entre el 40 y el 60 por ciento probablemente renunciarán durante los tres años posteriores a su regreso al país de origen.122 Dada la inversión que hace el empleador en la capacitación y el envío de tales personas, es razonable hacer todo lo posible para asegurarse de que permanezcan en la compañía. Por ello, los programas formales de repatriación son muy útiles.123 Un estudio demostró que casi el 5 por ciento de los repatriados renunciaban si sus compañías contaban con programas formales de repatriación, mientras que donde no los había la tasa era del 22 por ciento.124

M. Thatcher/Shutterstock

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at&t se asegura de que sus trabajadores expatriados estén siempre “enterados” de lo que está ocurriendo en las oficinas centrales.

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Probablemente la forma más sencilla de aumentar la retención es valorar su experiencia. Como comentó un empleado después de regresar de una asignación internacional: “Según mi punto de vista, mi compañía se mostró hasta cierto punto indiferente ante mi experiencia en China, lo cual está evidenciado por la falta de recompensas económicas y de una mejora en mi carrera”.125 El principio básico de cualquier programa de repatriación es el siguiente: asegúrese de que el expatriado y su familia no sientan que la empresa los ha dejado a la deriva. Por ejemplo, AT&T cuenta con un programa de repatriación eficaz de tres fases.126 En primer lugar, AT&T pone en contacto al expatriado y a su familia con un psicólogo capacitado en temas de repatriación, quien se reúne con la familia antes de su viaje y analiza con ellos los retos que enfrentarán, hace una evaluación para determinar si podrán adaptarse a su nueva cultura y permanece en contacto con ellos a lo largo de su asignación. En segundo lugar, AT&T se asegura de que el empleado permanezca “enterado” de lo que ocurre en la oficina matriz. Por ejemplo, AT&T le asigna un tutor y regresa al expatriado a la oficina matriz periódicamente para que se reúna y socialice con sus colegas. En tercer lugar, AT&T ofrece servicios formales de repatriación. Unos seis meses antes de que concluya la asignación en el extranjero, el psicólogo y un representante de RH se reúnen con el expatriado y su familia para preparar su regreso. Por ejemplo, lo ayudan a planear el siguiente paso de su carrera, a actualizar su currículo y a poner a la persona en contacto con los supervisores de la oficina matriz. También trabajan con la familia en la logística del viaje. Luego, aproximadamente un mes después de su retorno, el expatriado y su familia acuden a un seminario “de bienvenida”, donde analizan temas como el estrés relacionado con la repatriación.127

Medios sociales y RH Los medios sociales como LinkedIn son fuentes excelentes de información, sugerencias, apoyo, así como guías y conexiones laborales para los expatriados o para quienes consideran la posibilidad de aceptar una asignación internacional. Algunos de los vínculos son: www.linkedin.com/groups/Global-Expat-Professional-Network-4763493, www.expatfinder.com/, www.linkedin.com/groups/Forum-Expatriate-Management-1056387 y www.linkedin.com/title/expatriate+transfer+advisor/.

Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Uso de SIRH globales En el caso de las organizaciones internacionales, es especialmente importante expandir los sistemas de información de recursos humanos para incluir sus operaciones en el extranjero. Por ejemplo, cuando Buildnet Inc. decidió automatizar e integrar sus sistemas separados para actividades —como seguimiento de candidatos, capacitación y remuneración— eligió un paquete de software en línea llamado MyHRIS de NuView Inc. (www.nuviewinc.com). Este sistema basado en Internet incluye la administración de recursos humanos y de prestaciones, el seguimiento de aspirantes y la revisión de currículos, la administración de la capacitación, así como la planeación de la sucesión y el desarrollo.128 Con MyHRIS, los gerentes ubicados en cualquiera de las subsidiarias en todo el mundo tienen acceso y actualizan más de 200 informes creados, como “resumen de separación” o “puestos vacantes”.129 Por otro lado, los gerentes de la oficina matriz ingresan datos y supervisan las actividades globales de recursos humanos en tiempo real. Las organizaciones también están creando portales de autoservicio internacionales de RH para su personal. Por ejemplo, el portal “Employee Connection” de Time Warner permite que sus 80,000 trabajadores en todo el mundo administren gran parte de sus prestaciones, planes de remuneración y revisiones de méritos, así como que actualicen su información personal en línea.130

Administración local de RH: cómo implementar un sistema global de RH

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Explicar con ejemplos la manera de implementar un programa global de administración de recursos humanos.

Debido a que los empleadores recurren cada vez más a los trabajadores residentes que a los expatriados, resulta prioritario que transfieran al extranjero sus funciones de selección, capacitación, evaluación, salarios y otras actividades de recursos humanos. Sin embargo, dadas las diferencias transculturales y de otros tipos, sería razonable preguntarse lo siguiente: “¿Es realista que una compañía trate de establecer un sistema de administración de recursos humanos estandarizado en todas sus instalaciones en todo el mundo o en la mayoría de ellas?”. Un estudio sugiere que la respuesta es “sí”. En resumen, los resultados del estudio demostraron que los empleadores tienen que delegar en los gerentes locales algunos temas específicos de las políticas administrativas de recursos humanos. No obstante, en general, los hallazgos sugieren asimismo que, con frecuencia, no es necesario ni aconsejable que haya diferencias en dichas políticas en los distintos países. Lo importante

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es que la empresa requiere entender cómo establecer sus políticas y prácticas de recursos humanos preferidas a nivel internacional. En este estudio, los investigadores entrevistaron a empleados de recursos humanos de seis organizaciones internacionales: Agilent, Dow, IBM, Motorola, Procter & Gamble y Shell Oil Co., así como a asesores internacionales de recursos humanos.131 La conclusión general fue que las organizaciones que implementan con éxito sistemas de RH globales lo logran al aplicar las mejores prácticas. La idea básica consiste en diseñar sistemas que sean aceptables para los trabajadores de las unidades de todo el planeta y que las empresas logren desarrollarlos e implementarlos con mayor eficacia. En la figura 15-3 se resume lo anterior.

Desarrollo de un sistema global de RH más eficaz En primer lugar, las empresas recurren a las mejores prácticas para desarrollar sus estrategias y políticas internacionales de recursos humanos. Formar redes globales de RH. Para eliminar la resistencia, los gerentes de recursos humanos de todo el mundo deberían sentir que forman parte del equipo internacional de administración de recursos humanos de la organización. Hay que tratar a los gerentes locales de recursos humanos como si fueran socios iguales. Por ejemplo, es necesario integrar equipos globales para desarrollar los nuevos sistemas de recursos humanos, y crear “una infraestructura de socios en todo el mundo que se utilice como respaldo e identidad para organizar las actividades locales, así como para entender mejor sus sistemas y sus desafíos”.132 Recordar que es más importante estandarizar los fines y las competencias que los métodos específicos. Por ejemplo, IBM maneja procesos de reclutamiento y selección más o menos estandarizados en todo el mundo; pero “los detalles sobre quién realiza la entrevista (gerente contratante o reclutador) o si el proceso se hace por teléfono o en persona difieren en cada país”.133

Lograr que el sistema global de RH sea más aceptable Luego, los empleadores utilizan las tres mejores prácticas para que los sistemas globales de recursos humanos que desarrollen sean aceptables para sus gerentes residentes de todo el mundo. Tales prácticas incluyen: Recordar que los sistemas globales son más aceptados en las organizaciones verdaderamente globales. Por ejemplo, sus gerentes trabajan en equipos internacionales, y las empresas identifican, reclutan y colocan a los trabajadores que contratan a nivel global. “Si eres en realidad global, entonces, contratas aquí [Estados Unidos] al personal que de inmediato quiera ir a trabajar a La Haya y a la inversa”, afirma un gerente de Shell.134 Lo anterior facilita que los gerentes de todo el orbe acepten con mayor sencillez el imperativo global de contar con un sistema de administración de recursos humanos más estandarizado.

FIGURA 15-3 las mejores prácticas para crear sistemas globales de RH.

Implementar los sistemas y las prácticas internacionales de RH, por ejemplo, al asignar los recursos adecuados.

Desarrollar el sistema internacional de RH, por ejemplo, al formar redes globales.

Tomar medidas para asegurarse de que el sistema sea aceptable para las personas que deben implementarlo, por ejemplo, al investigar las presiones para diferenciar las prácticas.

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Investigar las presiones para establecer diferencias y determinar su legitimidad. Los gerentes locales insistirán en que “no puedes hacerlo aquí, porque nuestra cultura y otros aspectos son diferentes”. Tales “diferencias” por lo regular no son convincentes. Por ejemplo, cuando Dow quería implementar una herramienta en línea para reclutar y seleccionar trabajadores en el extranjero, los gerentes contratantes residentes le dijeron que por ningún motivo sus gerentes la usarían. Después de investigar sobre los supuestos obstáculos culturales y la implementación del nuevo sistema, la compañía logró utilizar con éxito el nuevo sistema.135 No obstante, primero investigue con cuidado si la cultura local u otras diferencias lograrían, de hecho, socavar el nuevo sistema; conozca los factores legales locales y esté dispuesto a establecer diferencias en caso necesario. Intentar trabajar dentro del contexto de una cultura corporativa fuerte. A las empresas que crean una cultura corporativa sólida les es más fácil obtener un acuerdo entre los trabajadores que están alejados entre sí. Por ejemplo, debido a la forma en que P&G recluta, selecciona, capacita y retribuye a sus gerentes, ellos poseen una fuerte sensación de valores compartidos; los trabajadores nuevos aprenden con rapidez a pensar en términos de “nosotros”, en lugar de “yo”; y aprenden a valorar la escrupulosidad, la congruencia, la autodisciplina y un enfoque metodológico. El hecho de contar con dicha unanimidad global simplifica la implementación de prácticas de recursos humanos estandarizadas.

Implementación del sistema global de RH Por último, dos buenas prácticas ayudaron a garantizar una implementación exitosa de las políticas y prácticas de recursos humanos consistentes a nivel internacional. “Nunca hay suficiente comunicación”. “Se tiene la necesidad de un contacto constante con la gente que toma las decisiones en cada país, así como con el personal que implementará y utilizará el sistema”.136 Dedicar los recursos adecuados. Por ejemplo, no espere que las oficinas locales de RH empiecen a utilizar los nuevos procedimientos de análisis de puestos, a menos que la oficina central proporcione los recursos adecuados para tales actividades adicionales.

Repaso Resúmenes de las secciones del capítulo 1. Para los gerentes no es fácil manejar los desafíos internacionales de recursos humanos. El empleador se enfrenta a una gama de diferencias políticas, sociales, legales y culturales entre los diferentes países. Lo que funciona en una nación tal vez no funcione en otra. 2. La necesidad de adaptar las actividades de recursos humanos a las diferencias que existen entre los países afecta los procesos de RH de las empresas. Por ejemplo, los ciudadanos de naciones distintas poseen diferentes valores, y los países cuentan con sistemas económicos diversos, así como sistemas legales, políticos y de relaciones laborales muy distintos. 3. Dotar de personal a una organización global es un desafío importante. Las compañías pueden utilizar trabajadores expatriados, nacionales del país de origen, trabajadores locales o nacionales de un tercer país. La relocalización de actividades significa que los empleados residentes que trabajan en el extranjero hagan las actividades que el personal nacional de la empresa hacía en su país. Los valores de la alta gerencia afectan la manera en la que dotan de personal sus oficinas en el extranjero. Las compañías etnocéntricas

enfatizan las actitudes del país de origen, las policéntricas se enfocan más en los trabajadores del país anfitrión, y las geocéntricas tratan de encontrar a los mejores candidatos, sin importar donde se encuentre. La selección de personal para trabajar con éxito en el extranjero depende de varios aspectos, entre los que se encuentran la evaluación de la adaptabilidad, presentar descripciones realistas al cónyuge y a la familia del empleado, y brindar el apoyo necesario para la transición. Los trabajadores expatriados exitosos suelen ser individuos extrovertidos, afables y emocionalmente estables. 4. Después de seleccionar a los trabajadores que se enviarán al extranjero, es necesario capacitarlos y retenerlos. •

En lo que se refiere a la preparación para la transferencia, de manera ideal la capacitación debería cubrir el impacto de las diferencias culturales y, después, enfocarse en lograr que los participantes entiendan la forma en que las actitudes afectan la conducta, ofrecer conocimientos fácticos sobre el país anfitrión, y desarrollar habilidades en áreas como los idiomas y la adaptación.

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Para remunerar a los trabajadores expatriados, la mayoría de las empresas utilizan el enfoque del balance general, el cual se concentra en cuatro grupos de gastos: el impuesto sobre la renta, la vivienda, los bienes y servicios, así como los gastos discrecionales. Su objetivo es ofrecer los complementos que garanticen que el expatriado disfrute en el extranjero del mismo nivel de vida que en casa. Es costumbre que se otorguen incentivos, como primas por servicios en el exterior y complementos por situaciones difíciles. Lo más prudente es permitir que tanto el supervisor de la oficina matriz como el jefe local del gerente participen en su evaluación. Las relaciones laborales suelen ser diferentes en cada país. Por ejemplo, en Europa se hace más énfasis en las negociaciones centralizadas. Debido a las amenazas del terrorismo, la mayoría de los empleadores toman medidas de protección, incluyendo la compra de seguros contra secuestro y de rescate.

•

Es importante contar con programas de repatriación bien diseñados, los cuales se concentran en mantener a los trabajadores actualizados sobre lo que ocurre en las oficinas centrales, en trasladarlos a las oficinas de forma periódica y en proporcionar servicios formales de repatriación tanto al empleado como a su familia, con la finalidad de prepararlos para su regreso.

5. Debido a que los empleadores recurren más a trabajadores residentes que a los expatriados, es importante que los gerentes sepan implementar un sistema global de RH. El enfoque básico incluye tres pasos. 1. Desarrollar un sistema internacional de RH más efectivo (al formar redes globales de RH y recordar que es más importante estandarizar los fines que los métodos específicos). 2. Lograr que el sistema global de RH sea más aceptado (por ejemplo, al utilizar un enfoque internacional en todo lo que hace la compañía, al investigar las presiones para establecer las diferencias y determinar su legitimidad, y al crear una fuerte cultura organizacional). 3. Implementar el sistema global (haciendo énfasis en una comunicación continua y al garantizar que se disponga de los recursos adecuados).

15-6. Si usted fuera director de una pequeña empresa, ¿de qué maneras creería que el hecho de “lanzarse internacionalmente” afectaría las actividades de RH de su organización? 15-7. ¿Cuáles son algunas de las actividades internacionales específicas que suele desarrollar un gerente de RH internacional? 15-8. ¿Cuáles diferencias entre los países afectan la administración de recursos humanos? Plantee varios ejemplos de la forma como cada una afectaría la administración de recursos humanos.

15-9. Usted es el gerente de RH de una compañía que está a punto de enviar a sus primeros trabajadores al extranjero, con la finalidad de dotar de personal a una nueva subsidiaria. Su jefe, el director, le pregunta por qué fracasan dichas asignaciones y cuál es su plan para evitar que eso suceda. ¿Qué le respondería? 15-10. Como gerente de RH, ¿qué programa establecería para reducir los problemas de la repatriación de los trabajadores expatriados y sus familias?

Actividades individuales y en equipo

N

TOS

E

15-15. En el apéndice A, “Aplicación de los contenidos de RH, de las competencias personales y de los conocimientos de negocios” (que se encuentra en el sitio web de ASE D este libro), se incluyen los conocimientos que debe tener una persona que estudia para el examen de cerO CI M IE tificación del HRCI, en cada área de administración de recursos humanos (por ejemplo, administración estratégica, planeación de la fuerza laboral y desarrollo de recursos humanos). Organicen equipos de cuatro o cinco estudiantes para hacer lo siguiente: 1. revisen el apéndice A; 2. identifiquen el material de este capítulo que se relaciona con los conocimientos requeridos que se listan en el apéndice A; 3. redacten cuatro preguntas de opción múltiple sobre este material, que usted considere adecuadas para incluirse en el examen del HRCI; y 4. si el tiempo lo permite, un miembro de su equipo expondrá las preguntas frente al resto de la clase, de modo que los estudiantes de todos los equipos respondan las preguntas de examen redactadas por cada equipo. CON

15-11. Trabaje de manera individual o en equipos, y redacte un plan de expatriación y repatriación para su profesor, el cual será enviado a Bulgaria por su escuela durante los siguientes tres años, para impartir la cátedra de recursos humanos. 15-12. Mencione tres ejemplos específicos de compañías multinacionales de su área. Consulte en Internet, o con cada una de las empresas, para determinar en cuáles países tienen operaciones, explique la naturaleza de algunas de sus operaciones y resuma todo lo que encuentre acerca de sus políticas internacionales de RH para la selección y capacitación de trabajadores. 15-13. Elija tres rasgos útiles para seleccionar a personas para asignaciones internacionales y elabore una prueba directa para elegir a los candidatos a partir de tales rasgos. 15-14. Recurra a una biblioteca o a una fuente de Internet para determinar el costo relativo de vida de cinco países en este año y explique las implicaciones de sus diferencias para el diseño de un plan salarial para el personal que se enviará a cada nación.

B

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Preguntas para análisis

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15-16. Un número de la revista HR Magazine contiene un artículo titulado “Las repercusiones de la guerra”, donde se afirma que los soldados que regresan de Irak a su trabajo probablemente requerirán asesoría de RH para afrontar un “trauma emocional rezagado”. El término trauma emocional rezagado se refiere a cambios en la personalidad como enojo, ansiedad o irritabilidad, y también a problemas asociados como retardos o

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ausentismo, que muchos veteranos sufren por su exposición a los eventos traumáticos de la guerra. Suponga que usted es el gerente de RH del empleador de John Smith, quien regresará al trabajo la semana siguiente, después de pasar un año en Irak. Con base en lo que leyó en este capítulo, ¿cuáles medidas tomaría para garantizar que la reintegración de John a su fuerza laboral sea lo más suave posible?

Ejercicio experimental Un problema fiscal para los trabajadores expatriados Propósito: La finalidad de este ejercicio es brindarle práctica para identificar y analizar algunos de los factores que afectan la remuneración de los expatriados. Conocimientos requeridos: Debe estar muy familiarizado con el material que contiene este capítulo y con la página de Internet www. irs.gov. Cómo organizar el ejercicio/instrucciones: Divida la clase en equipos de cuatro o cinco estudiantes. Cada miembro del equipo tiene que leer lo siguiente: uno de los aspectos más confusos del

cálculo de la remuneración para los expatriados se relaciona con las responsabilidades del empleado de pagar el impuesto sobre la renta federal estadounidense. Visite la página del Internal Revenue Service, www.irs.gov. Baje la pantalla hasta “Individuals” y luego a “Overseas Taxpayers”. Su equipo es la fuerza de tareas para la remuneración de los trabajadores expatriados de su firma, la cual está a punto de enviar a varios gerentes e ingenieros a Japón, Inglaterra y Hong Kong. ¿Qué información encontró en este sitio para que su equipo formule políticas de remuneración y pago de impuestos para los expatriados? Con base en lo recabado, ¿cuáles son las tres cuestiones más importantes que su compañía debe tomar en cuenta al formular una política de remuneración para el personal a punto de viajar a Japón, Inglaterra y Hong Kong?

Un caso aplicado* Central Steel Door Corporation ha estado en el negocio durante unos 20 años, vendiendo con éxito una línea de puertas de acero de calidad industrial.137 La compañía ha aumentado de manera gradual su presencia desde la ciudad de Nueva York, primero hacia Nueva Inglaterra y, luego, bajando por la costa del Atlántico, después a través del medio oeste y el oeste y, por último, hacia Canadá. La estrategia básica de expansión siempre fue la misma: elegir una zona, abrir un centro de distribución, contratar a un gerente de ventas regional, así como dejar que éste ayude a dotar de personal al centro de distribución y que contrate a los representantes de ventas locales. Por desgracia, el éxito que acostumbraba tener la firma en la contratación de vendedores no se extendió a sus operaciones en el extranjero cuando Mel Fisher, presidente de Central Steel Door, decidió expandir su organización a Europa. Durante tres semanas trató de encontrar a un gerente de ventas mediante un anuncio en el International New York Times, que es leído por hombres de negocios en Europa y por expatriados estadounidenses que viven y trabajan en ese continente. Aun cuando los anuncios publicados en el Times también aparecieron durante un mes en el sitio Web del periódico, el señor Fisher tan sólo ha recibido cinco solicitudes. Una es de un candidato viable y las otras cuatro de candidatos que el señor Fisher llama “almas extraviadas” que, al parecer, han pasado la mayor parte del tiempo viajando de un país a otro y bebiendo café exprés en mesas al aire libre. Cuando les preguntó qué habían hecho los tres últimos años, uno de ellos simplemente le respondió que había estado “deambulando”.

Otros aspectos de las actividades internacionales de recursos humanos han sido igual de problemáticos. Fisher seleccionó a dos de sus gerentes estadounidenses de ventas y los envió a Europa para que se hicieran cargo de manera temporal de las operaciones; pero omitió un paquete de remuneración que solucionara el elevado costo de vida de Alemania y Bélgica. Uno permaneció allá casi un año, por lo que el señor Fisher fue sorprendido cuando el gobierno belga le informó que su gerente de ventas debía miles de dólares por concepto de impuestos locales. Los dos gerentes habían contratado a unas 10 personas residentes como personal de los dos centros de distribución. Sin embargo, el nivel de las ventas fue decepcionante y Fisher decidió despedir a la mitad de los trabajadores de los centros de distribución. Ahí fue cuando recibió una llamada telefónica urgente de su gerente de ventas temporal en Alemania: “Me acaban de informar que todos estos trabajadores deberían haber firmado contratos laborales y que, de cualquier forma, no podemos despedir a nadie sin previo aviso, cuando menos con un año de antelación, así que las autoridades locales literalmente se han levantado en armas. ¡Jefe, creo que tenemos un problema!”.

Preguntas 15-17. Con base en el capítulo y en el incidente del caso, haga una lista de 10 errores en la administración internacional de recursos humanos que, hasta ahora, haya cometido el señor Fisher. 15-18. ¿Qué habría hecho para contratar a un gerente de ventas europeo? ¿Por qué? 15-19. ¿Qué haría ahora usted si fuera el señor Fisher? *Copyright por doctor Gary Dessler.

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“Jefe, creo que tenemos un problema”

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Caso continuo Carter Cleaning Company Se internacionaliza Jack decidió tomar sus primeras vacaciones largas en años e ir a México durante un mes en enero de 2013. Lo que encontró lo sorprendió: pasó bastante tiempo en la ciudad de México y le llamó la atención la escasez de tintorerías, considerando la cantidad de contaminación del aire que había en la zona. Al viajar hacia el norte, pasó por Ciudad Juárez, donde también le sorprendió la poca cantidad de lavanderías que había. Mientras conducía de regreso a Texas y a su casa, empezó a pensar si sería adecuado expandir su cadena de establecimientos hacia México. Además de los posibles beneficios económicos, le gustó lo que vio en México y también se sintió atraído por la idea de iniciar un nuevo negocio nuevamente. Jack pensó: “Creo que esto de ser empresario lo traigo en la sangre”. Mientras conducía hacia su casa para cenar con Jennifer, empezó a formular las preguntas que tendría que responder antes de decidir si expandiría el negocio al extranjero.

Preguntas 15-20. Suponiendo que ellos comienzan a abrir una o dos tiendas en México, ¿cuáles cree que serán los principales retos de recursos humanos que él y Jennifer enfrentarán? 15-21. Si fuera Jack o Jennifer, ¿qué haría para elegir a un gerente para una nueva lavandería mexicana? Por ejemplo, ¿contrataría a un trabajador residente o enviaría a un empleado de sus establecimientos estadounidenses? ¿Por qué? 15-22. El costo de vida en México es mucho menor que el del lugar donde se localiza la firma Carter: ¿Qué haría para desarrollar un plan salarial para su nuevo gerente, si decidiera enviar a un expatriado a México? 15-23. Redacte una explicación detallada de las características que buscaría en el candidato que enviaría a México para dirigir el negocio.

Caso para la traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH*,§ *El mapa general que se incluye en en la última página de este libro describe las relaciones involucradas.

MEJORAR EL DESEMPEÑO en el Hotel París

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Administración global de recursos humanos La estrategia competitiva del Hotel París es “brindar un servicio superior a los huéspedes, para diferenciar las propiedades de nuestro hotel y así aumentar la duración de la estancia y el porcentaje de visitas repetidas de los clientes, con la finalidad de aumentar los ingresos y la rentabilidad”. La gerente de RH, Lisa Cruz, ahora debe formular políticas y actividades funcionales que apoyen esta estrategia competitiva, al fomentar las conductas y competencias requeridas de los trabajadores. Al contar con hoteles en 11 ciudades de Europa y Estados Unidos, Lisa sabía que la empresa debería administrar mejor sus recursos humanos globales. Por ejemplo, no tenían medios formales para identificar o capacitar al personal gerencial con respecto a sus obligaciones en el extranjero (ni para quienes iban a Estados Unidos ni para quienes iban a Europa). Por otro lado, recientemente, después de gastar 200,000 dólares para enviar a un gerente estadounidense y a su familia al extranjero, tuvieron que regresar de manera abrupta cuando la familia se quejó con amargura de extrañar a sus amigos. Lisa sabía que no era la forma de operar un negocio multinacional, por lo que dirigió su atención a la elaboración de prácticas de recursos humanos que su compañía necesitaba para hacer negocios más efectivos a nivel mundial. Cuando Lisa y el director de finanzas revisaron los datos, se dieron cuenta de que las prácticas globales de recursos humanos probablemente evitaban que el Hotel París se convirtiera en la firma de servicios de clase mundial para huéspedes que ellos deseaban. Por ejemplo, las compañías hoteleras y de servicios de alto desempeño contaban con programas formales de capacitación para el 90 por ciento de los trabajadores que enviaban al extranjero y su hotel no. De igual forma, puesto que el hotel de cada ciudad operaba sus propios sistemas de información de recursos humanos, para Lisa, el director de finanzas o el director general de la organización no era fácil obtener informes sobre medidas como la rotación de personal, las ausencias o los costos de remuneración de los trabajadores en todos los hoteles. El director de finanzas concluyó: “Si no podemos medir el rendimiento de cada hotel en términos de medidas de recursos humanos como éstas, en realidad no hay modo de administrar esas actividades, y ni hablar de la forma en la que las pérdidas y los esfuerzos desperdiciados socavan el desempeño de cada hotel”. A Lisa se le encomendó el establecimiento de nuevos programas y prácticas globales de recursos humanos. Para instituir estos nuevos programas y prácticas, Lisa se planteó varias metas: quería un sistema de información de recursos humanos integrado (HRIS) que permitiera que ella y los altos funcionarios de la compañía §

Copyright y escrito por el doctor Gary Dessler.

vigilaran y evaluaran, de forma continua, el desempeño internacional de la empresa con respecto a competencias y conductas estratégicas de los trabajadores, como la asistencia, el ánimo, el compromiso y la conducta orientada al servicio. Para resolver esta necesidad, recibió la aprobación para contratar a una compañía que integrara, a través de Internet, los sistemas de RH separados de cada hotel, incluyendo la administración de recursos humanos y prestaciones, el seguimiento de aspirantes, la verificación de los currículos, así como las encuestas sobre el ánimo de los trabajadores y las evaluaciones del desempeño. Además, Liza contrató a una compañía de capacitación de RH internacional con la finalidad de capacitar a los trabajadores del hotel y a sus familias antes de ser enviados a asignaciones internacionales, y para ofrecerles apoyo de corto plazo una vez que inicien su nueva vida. La compañía de capacitación también le ayudó a crear una serie de “seminarios para gerentes” de una semana de duración, los cuales se ofrecerían una vez cada seis meses en un hotel de una ciudad diferente. Dichos seminarios brindarían a un grupo de gerentes seleccionados del sistema de hoteles la oportunidad de reunirse y aprender más acerca de los diversos programas y prácticas de RH, que Lisa y su equipo instituyeron con el propósito de apoyar las metas estratégicas de la empresa. Con la ayuda de su especialista en remuneración, Lisa y su equipo también establecieron un nuevo programa de incentivos para cada uno de los gerentes residentes, enfocando más su atención en las metas estratégicas orientadas al servicio. Al final del año, el desempeño del Hotel París en aspectos como el porcentaje de trabajadores expatriados que recibían evaluación, capacitación y asesoría previa al traslado se encontraba al mismo nivel o mejor que el de empresas similares con alto desempeño. Ella y el director de finanzas consideraron, de forma correcta, que habían empezado a controlar su sistema de RH internacional.

Preguntas 15-24. Redacte un resumen de una página sobre lo que los gerentes del hotel deberían saber para aumentar las posibilidades de que los trabajadores que lleguen del extranjero se adapten a su nuevo entorno. 15-25. En los capítulos anteriores usted recomendó varias prácticas de recursos humanos que el Hotel París debe utilizar. Elija una y explique por qué cree que podrían aplicar este programa en el extranjero y la manera como tendrían que hacerlo. 15-26. Elija una práctica de recursos humanos del Hotel París que considere esencial para que la compañía logre su meta de un servicio de alta calidad y explique cómo implementaría esa práctica en todos los hoteles de la compañía en el mundo.

caPÍtulo 15 • administración global dE rEcursos humanos

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Términos clave administración internacional de recursos humanos (AIRH), 468 complementos por situaciones difíciles, 481 consejos laborales, 470 decisión conjunta, 470

equipos virtuales, 474 etnocentrismo, 475 evaluación de la adaptabilidad, 477 expatriados, 472 geocentrismo, 475 nacionales de un tercer país, 472

nacionales del país de origen, 472 policentrismo, 475 primas por servicio en el extranjero, 481 primas por transferencia, 481 residentes, 472

Notas

17. 18.

19. 20.

21.

22. 23.

24.

25.

26. 27. 28. 29.

30.

31. 32.

núm. 8 (1988), p. 28. Vea también E. Poutsma et al., “The Diffusion of Calculative and Collaborative HRM Practices in European Firms”, Industrial Relations 45, núm. 4 (octubre de 2006), pp. 513–546. Cifras de 2011, www.bls.gov/news.release/pdf/ ichcc.pdf, revisado el 12 de agosto de 2013. Phillips Taft y Cliff Powell, “The European Pensions and Benefits Environment: A Complex Ecology”, Compensation & Benefits Review, enero/ febrero de 2005, pp. 37–50. Ibid. Lisbeth Claus, “What You Need to Know About the New Labor Contract Law of China”, SHRM Global Law Special Report, octubre a noviembre de 2008. Vea, por ejemplo, Syed Akhtar et al., “Strategic HRM Practices and Their Impact on Company Performance in Chinese Enterprises”, Human Resource Management 47, núm. 1 (primavera de 2008), pp. 15–32. Andreas Lauffs, “Chinese Law Spurs Reforms”, HR Magazine, junio de 2008, pp. 92–98. Vea, por ejemplo, Kathryn King-Metters y Richard Metters, “Misunderstanding the Chinese Worker”, The Wall Street Journal, 7 de julio de 2008, p. R11. Gary Dessler, “Expanding into China? What Foreign Employers Entering China Should Know About Human Resource Management Today”, SAM Advanced Management Journal, agosto de 2006. Vea también Joseph Gamble, “Introducing Western-Style HRM Practices to China: Shop Floor Perceptions in a British Multinational”, Journal of World Business 41, núm. 4 (diciembre de 2006), pp. 328–340; y Adrienne Fox, “China: Land of Opportunity and Challenge”, HR Magazine, septiembre de 2007, pp. 38–44. Robert Heneman et al., “Compensation Practices in Small Entrepreneurial and High-Growth Companies in the United States and China”, Compensation and Benefits Review, julio/agosto de 2002, pp. 15–16. Francesco y Gold, International Organizational Behavior, p. 145. Ibid., p. 106. Ibid., p. 769; Phatak, International Dimensions of Management, p. 106. Leslie Klass, “Fed Up with High Costs, Companies Winnow the Ranks of Career Expats”, Workforce Management, octubre de 2004, pp. 84–88. “Survey Says Expatriates Twice as Likely to Leave Employer as Home-Based Workers”, BNA Bulletin to Management, 9 de mayo de 2006, p. 147. Phatak, International Dimensions of Management, p. 108. Daniels and Radebaugh, International Business, p. 769.

33. “DOL Releases Final Rule Amending Filing, Processing of Foreign Labor Certifications”, BNA Bulletin to Management, 11 de enero de 2005, p. 11. 34. Michelle Rafter, “Return Trip for Expats”, Workforce, 16 de marzo de 2009, pp. 1, 3. 35. Vea “Workforce Trends: Companies Continue to Deploy Ex-Pats”, Compensation & Benefits Review 42, núm. 1 (enero/febrero de 2010), p. 6. 36. “Expatriate Assignments in Growth Markets to Soar”, HR Magazine, enero de 2013, p. 20. 37. “Mercer’s International Assignments Survey 2010”, www.imercer.com/products/2010/intlassignments-survey.aspx, revisado el 2 de junio de 2011; “Companies Juggle Cost Cutting with Maintaining Competitive Benefits for International Assignments”, www.amanet.org/training/articles/ Companies-Juggle-cost-cutting-with-MaintainingCompetitive-Benefits-for-International-Assignments.aspx, revisado el 2 de junio de 2011. 38. “Mercer’s International Assignments Survey 2010”, “Companies Juggle Cost Cutting with Maintaining Competitive Benefits for International Assignments”. 39. Helene Mayerhofer et al., “Flexpatriate Assignments: A Neglected Issue in Global Staffing”, International Journal of Human Resource Management 15, núm. 8 (diciembre de 2004), pp. 1371–1389; y Martha Frase, “International Commuters”, HR Magazine, marzo de 2007, pp. 91–96. 40. Timothy Dwyer, “Localization’s Hidden Costs”, HR Magazine, junio de 2004, pp. 135–144. 41. Michael Harvey et al., “Global Virtual Teams: A Human Resource Capital Architecture”, International Journal of Human Resource Management 16, núm. 9 (septiembre de 2005), pp. 1583–1599. 42. Basado en Pamela Babcock, “America’s Newest Export: White Collar Jobs”, HR Magazine, abril de 2004, pp. 50–57. 43. Lo siguiente está basado en “Back-Office and Customer Care Centers in Emerging Economies: A Human Capital Perspective”, IBM Business Consulting Services, www-05.ibm.com/nl/topmanagement/pdfs/back_office_and_customer_care. pdf, revisado el 29 de abril de 2008. 44. Ibid., pp. 3, 4. 45. Ibid., pp. 5, 6. 46. Ibid., pp. 5, 6. 47. Ibid., p. 10. 48. Charles Snow, Scott Snell, Sue Canney Davison y Donald Hambrick, “Use Transnational Teams to Globalize Your Company”, Organizational Dynamics, primavera de 1996, pp. 50–67. 49. Ibid. 50. Anthony Townsend, Samuel DiMarie y Anthony Hendrickson, “Virtual Teams: Technology and the Workplace of the Future”, Academy of Management Executive 12, núm. 3 (1998), pp. 17–29; Christina Gibson y Susan Cohen, Virtual Teams

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1. http://talkingunion.wordpress.com/2008/09/27/ is-union-reform-possible-in-china, revisado el 25 de marzo de 2009; “First Wal-Mart Union Begins in China”, www.huffingtonpost.com/2008/08/03/ first-wal-mart-union-begi_n_116629.html, revisado el 30 de junio de 2011. 2. Nancy Wong, “Mark Your Calendar! Important Task for International HR”, Workforce, abril de 2000, pp. 72–74. 3. www.hoovers.com/company/Wal-Mart_Stores_ Inc/rrjiff-1.html, revisado el 1 de junio de 2011. 4. “First Wal-Mart Union Begins in China”, www. huffingtonpost.com/2008/08/03/first-wal-martunion-begi_n_116629.html, revisado el 30 de junio de 2011. 5. Basado en “Wal-Mart’s Reshuffle Plan in China Falters”, www.chinadaily.com.cn/ china/2009-04/21/content_7699105.htm, revisado el 30 de junio de 2011. 6. Anne Marie Francesco y Barry Gold, International Organizational Behavior (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall), 2004, p. 145. 7. A. L. Lytle, J. M. Brett, Z. Barsness, C. H. Tinsley y M. Janssens, “A Paradigm for Quantitative Cross-Cultural Research in Organizational Behavior”, en B. M. Staw y L. L. Cummings (eds.), Research in Organizational Behavior 17 (1995), pp. 167–214. 8. David Ralston, David Gustafson, Priscilla Elsass, Fannie Cheung y Robert Terpstra, “Eastern Values: A Comparison of Managers in the United States, Hong Kong, and the People’s Republic of China”, Journal of Applied Psychology 71, núm. 5 (1992), pp. 664–671. Vea también P. Christopher Earley y Elaine Mosakowski, “Cultural Intelligence”, Harvard Business Review, octubre de 2004, pp. 139–146. 9. www.geert-hofstede.com/, revisado el 12 de agosto de 2013. 10. Vea Vas Taras, Bradley Kirkman y Piers Steel, “Examining the Impact of Culture’s Consequences: A Three-Decade, Multilevel, Multi-Analytic Review of Hofstadter’s Cultural Value Dimensions”, Journal of Applied Psychology 95, núm. 3 (2010), pp. 405–439. 11. Chris Brewster, “European Perspectives on Human Resource Management”, Human Resource Management Review 14 (2004), pp. 365–382. 12. “SOX Compliance, Corporate Codes of Conduct Can Create Challenges for U.S. Multinationals”, BNA Bulletin to Management, 28 de marzo de 2006, p. 97. 13. “In India, 101 Employees Pose Big Problems”, Bloomberg Businessweek, 17–23 de enero de 2011, p. 13. 14. “Employer Beware”, The Economist, 12 de marzo de 2011, p. 43. 15. Vea, por ejemplo, www.fedee.com/ewc1.html, revisado el 12 de agosto de 2013. 16. Esto se analiza en Eduard Gaugler, “HR Management: An International Comparison”, Personnel 65,

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PartE 5 • tEmas comPlEmEntarios En la administración dE rEcursos humanos

That Work: Creating Conditions for Virtual Team Effectiveness (Jossey-Bass: San Francisco, 2004), ofrece a los gerentes información valiosa sobre la organización y la administración de equipos virtuales. Muchas compañías utilizan equipos virtuales internacionales para coordinar proyectos de investigación y desarrollo. Bjorn Ambos y Bodo Schlemglmich, “The Use of International R&D Teams: An Empirical Investigation of Selected Contingency Factors”, Journal of World Business 39, núm. 1 (febrero de 2004), pp. 37–48. Michael Harvey et al., “Challenges to Staffing Global Virtual Teams”, Human Resource Management Review 14 (2004), p. 281. Ibid., p. 20. Christa Degnan, “ActiveProject Aids Teamwork”, PC Week, 31 de mayo de 1999, p. 35. Excepto donde se señala, esto se basa en información de Bradley Kirkman et al., “Five Challenges to Virtual Team Success: Lessons from Sabre, Inc.”, Academy of Management Executive 16, núm. 3 (2002), p. 70. Este elemento se basa en Bradley Kirkman et al., “The Impact of Team Empowerment on Virtual Team Performance: The Moderating Role of Face-To-Face Interaction”, Academy of Management Journal 47, núm. 2 (2004), pp. 175–192. Phatak, International Dimensions of Management, p. 129. Charles Hill, International Business: Competing in the Global Marketplace (Burr Ridge, IL: Irwin, 1994), p. 507. Ibid., pp. 507–510. Ibid. Ibid., p. 509. Ibid. Vea también M. Harvey et al., “An Innovative Global Management Staffing System: A Competency-Based Perspective”, Human Resource Management 39, núm. 4 (invierno de 2000), pp. 381–394. Donald Dowling Jr., “Export Codes of Conduct, Not Employee Handbooks”, Society for Human Resource Management Legal Report, enero/febrero de 2007, pp. 1–4. www.nytimes.com/2011/03/19/business/ global/19blue.html, revisado el 30 de junio de 2011. Mason Carpenter et al., “International Assignment Experience at the Top Can Make a BottomLine Difference”, Human Resource Management 30, núm. 223 (verano-otoño de 2000), pp. 277– 285. Vea también Gunter Stahl y Paula Caligiuri, “The Effectiveness of Expatriate Coping Strategies: The Moderating Role of Cultural Distance, Position Level, and Time on the International Assignment”, Journal of Applied Psychology 90, núm. 4 (2005), pp. 603–615. Sunkyu Jun y James Gentry, “An Exploratory Investigation of the Relative Importance of Cultural Similarity and Personal Fit in the Selection and Performance of Expatriates”, Journal of World Business 40, núm. 1 (febrero de 2005), pp. 1–8. Vea también Jan Selmer, “Cultural Novelty and Adjustment: Western Business Expatriates in China”, International Journal of Human Resource Management 17, núm. 7 (2006), pp. 1211–1222. Mary G. Tye y Peter Y. Chen, “Selection of Expatriates: Decision-Making Models Used by HR Professionals”, Human Resource Planning 28, núm. 4 (diciembre de 2005), p. 15(6). Paula Caligiuri et al., “Selection for International Assignments”, Human Resource Management Review 19 (2009), pp. 251–262. Zsuzsanna Tungli y Maury Peiperl, “Expatriate Practices in German, Japanese, UK and US Multinational Companies: A Comparative Survey of Changes”, Human Resource Management 48, núm. 1 (enero-febrero de 2009), pp. 153–171. http://www.brookfieldgrs.com/intercultural/ revisado el 7 de septiembre de 2013.

70. P. Caligiuri, “The Big Five Personality Characteristics as Predictors of Expatriates’ Desire to Terminate the Assignment and Supervisor-Rated Performance”, Personnel Psychology 53, núm. 1 (primavera de 2000), pp. 67–88. Vea también Margaret A. Shaffer et al., “You Can Take It with You: Individual Differences and Expatriate Effectiveness”, Journal of Applied Psychology 91, núm. 1 (enero de 2006), pp. 109–125. 71. Citado en Meredith Downes, Iris I. Varner y Luke Musinski, “Personality Traits as Predictors of Expatriate Effectiveness: A Synthesis and Reconceptualization”, Review of Business 27, núm. 3 (primavera/verano de 2007), p. 16. 72. Jan Selmer, “Expatriation: Corporate Policy, Personal Intentions and International Adjustment”, International Journal of Human Resource Management 9, núm. 6 (diciembre de 1998), pp. 997–1007. Vea también Barbara Myers y Judith K. Pringle, “Self-Initiated Foreign Experience as Accelerated Development: Influences of Gender”, Journal of World Business 40, núm. 4 (noviembre de 2005), pp. 421–431. 73. Hung-Wen Lee y Ching-Hsing, “Determinants of the Adjustment of Expatriate Managers to Foreign Countries: An Empirical Study”, International Journal of Management 23, núm. 2 (2006), pp. 302–311. 74. P. Blocklyn, “Developing the International Executive”, Personnel, marzo de 1989, p. 45. Vea también Paula M. Caligiuri y Jean M. Phillips, “An Application of Self-Assessment Realistic Job Previews to Expatriate Assignments”, International Journal of Human Resource Management 14, núm. 7 (noviembre de 2003), pp. 1102–1116. 75. Zsuzsanna Tungli y Maury Peiperl, “Expatriate Practices in German, Japanese, UK and US Multinational Companies: A Comparative Survey of Changes”, Human Resource Management 48, núm. 1 (enero/febrero de 2009), pp. 153–171. 76. “More Women, Young Workers on the Move”, Workforce Management, 20 de agosto de 2007, p. 9. 77. Para revisar un buen análisis al respecto, vea Yochanan Altman y Susan Shortland, “Women and International Assignments: Taking Stock—A 25 Year Review”, Human Resource Management 47, núm. 2 (verano de 2008), pp. 199–216. 78. Kathryn Tyler, “Don’t Fence Her In”, HR Magazine 46, núm. 3 (marzo de 2001), pp. 69–77. 79. Ibid. 80. Ibid. 81. Vea Nancy Napier y Sully Taylor, “Experiences of Women Professionals Abroad”, International Journal of Human Resource Management 13, núm. 5 (agosto de 2002), pp. 837–851; Iris Fischlmayr, “Female Self-Perception as a Barrier to International Careers?” International Journal of Human Resource Management 13, núm. 5 (agosto de 2002), pp. 773–783; Wolfgang Mayrhofer y Hugh Scullion, “Female Expatriates in International Business: Evidence from the German Clothing Industry”, International Journal of Human Resource Management 13, núm. 5 (agosto de 2002), pp. 815–836; y Altman y Shortland, “Women and International Assignments”. 82. “The Equal Employment Opportunity Responsibilities of Multinational Employers”, The U.S. Equal Employment Opportunity Commission, www.EEOC.gov/facts/multi-employers.html, revisado el 9 de febrero de 2004. 83. Vea Donald Dowling Jr., “Choice of Law Contract Clauses May Not Fly Abroad”, Society for Human Resource Management Legal Report, octubre-noviembre de 2008, pp. 1–2. 84. Chuck Csizmar, “Does Your Expatriate Program Follow the Rules of the Road?” Compensation & Benefits Review, enero/febrero de 2008, pp. 61–69. 85. Analizado en Hill, International Business, pp. 511–515.

86. Barbara Anderson, “Expatriate Selection: Good Management or Good Luck?” International Journal of Human Resource Management 16, núm. 4 (abril de 2005), pp. 567–583. 87. Margaret Shaffer y David Harrison, “Forgotten Partners of International Assignments: Development and Test of a Model of Spouse Adjustment”, Journal of Applied Psychology 86, núm. 2 (2001), pp. 238–254. 88. Ibid., p. 251. 89. Ibid., p. 250. 90. Deresky, International Management, p. 90. 91. Sunkyu Jun y James Gentry, “An Exploratory Investigation of the Relative Importance of Cultural Similarity and Personal Fit in the Selection and Performance of Expatriates”, Journal of World Business 40, núm. 1 (febrero de 2005), pp. 1–8. Vea también Jan Selmer, “Cultural Novelty and Adjustment: Western Business Expatriates in China”, International Journal of Human Resource Management 17, núm. 7 (2006), pp. 1211–1222. 92. M. Harvey et al., “Global Virtual Teams: A Human Resource Capital Architecture”, International Journal of Human Resource Management 16, núm. 9 (septiembre de 2005), pp. 1583–1599. 93. Eric Krell, “Budding Relationships”, HR Magazine 50, núm. 6 (junio de 2005), pp. 114–118. Vea también Jill Elswick, “Worldly Wisdom: Companies Refine Their Approach to Overseas Assignments, Emphasizing Cost-Cutting and Work–Life Support for Expatriates”, Employee Benefit News, 15 de junio de 2004, artículo 0416600B. 94. Geoffrey Abbott et al., “Coaching Expatriate Managers for Success: Adding Value Beyond Training and Mentoring”, Asia-Pacific Journal of Human Resources 44, núm. 3 (diciembre de 2006), pp. 295–317. 95. Adaptado de www.interchangeinstitute.org/html/ cross_cultural.htm, revisado el 1 de julio de 2011. 96. Adaptado de www.kwintessential.co.uk/culturalservices/articles/expat-cultural-training.html, revisado el 1 de julio de 2011. 97. www.global-lt.com/en/us/cultural-training/ cultural-training-expatriate-training-courses. html#60Countries, revisado el 1 de julio de 2011. 98. Lynette Clemetson, “The Pepsi Challenge: Helping Ex-Pats Feel at Home”, Workforce Management, diciembre de 2010, p. 36. 99. Hal Gregersen et al., “Expatriate Performance Appraisal in U.S. Multinational Firms”, Journal of International Business Studies 27, núm. 4 (invierno de 1996), pp. 711–739. Vea también Hsi-An Shih, Yun-Hwa Chiang y In-Sook Kim, “Expatriate Performance Management from MNEs of Different National Origins”, International Journal of Manpower 26, núm. 2 (febrero de 2005), pp. 157–175; y Francesco y Gold, International Organizational Behavior, pp. 152–153. 100. Vea, por ejemplo, Victor Infante, “Three Ways to Design International Pay: Headquarters, Home Country, Host”, Workforce, enero de 2001, pp. 22–24; y Gary Parker y Erwin Janush, “Developing Expatriate Remuneration Packages”, Employee Benefits Journal 26, núm. 2 (junio de 2001), pp. 3–51. 101. “Expatriate Assignments in Growth Markets to Soar”, HR Magazine, enero de 2013, p. 20. 102. Stephenie Overman, “Focus on International HR”, HR Magazine, marzo de 2000, pp. 87–92; Sheila Burns, “Flexible International Assignee Compensation Plans”, Compensation & Benefits Review, mayo/junio de 2003, pp. 35–44; Thomas Shelton, “Global Compensation Strategies: Managing and Administering Split Pay for an Expatriate Workforce”, Compensation & Benefits Review, enero/febrero de 2008, pp. 56–59. 103. Phatak, International Dimensions of Management, p. 134. Vea también “China to Levy Income Tax on Expatriates”, Asia Africa Intelligence Wire, 3 de agosto de 2004, artículo A120140119.

caPÍtulo 15 • administración global dE rEcursos humanos 104. Thomas Shelton, “Global Compensation Strategies: Managing and Administering Split Pay for an Expatriate Workforce”, Compensation & Benefits Review, enero/febrero de 2008, pp. 56–59. 105. http://aoprals.state.gov/content.asp?content_ id=186&menu_id=81, revisado el 1 de julio de 2011. 106. Vea, por ejemplo, “More Multinational Organizations Are Taking a Global Approach to Compensation”, Compensation & Benefits Review, mayo/ junio de 2008, p. 5. 107. Luis Hernandez, “On Why Ex-Pat Assignments Succeed—or Fail”, Harvard Business Review, marzo de 2011, p. 73. 108. Mark Schoeff Jr., “Danger and Duty”, Workforce, 19 de noviembre de 2007, pp. 1, 3. 109. “Managers Are Paid More in Emerging Economies”, Compensation & Benefits Review, septiembre/octubre de 2007, p. 19. 110. Robin White, “A Strategic Approach to Building a Consistent Global Rewards Program”, Compensation & Benefits Review, julio/agosto de 2005, p. 25. 111. “Recommendations for Managing Global Compensation Clause in a Changing Economy”, Hewitt Associates, www.hewittassociates.com/_ MetaBasicCMAssetCache_/Assets/Articles/2009/ hewitt_pov_globalcomp_0109.pdf, revisado el 22 de marzo de 2009. 112. White, “A Strategic Approach”, pp. 23–40. 113. “For Employers Conducting Business Abroad, Kidnappings Remain an Ongoing Concern”, BNA Bulletin to Management, 23 de noviembre de 2010, p. 369.

114. Jessica Marquez, “Hostage-Taking in France has U.S. Observers on Their Guard”, Workforce Management, 20 de abril de 2009, p. 10. 115. Lisbeth Claus, “International Assignees at Risk”, HR Magazine, febrero de 2010, p. 73. 116. Fay Hansen, “Skirting Danger”, Workforce Magazine, 19 de enero de 2009, pp. 1, 3. 117. Frank Jossi, “Buying Protection from Terrorism”, HR Magazine, junio de 2001, pp. 155–160. 118. “Unrest in Egypt Highlights Importance of Crisis Management Plans, Experts Say”, BNA Bulletin to Management, 8 de febrero de 2011, pp. 41–42. 119. Frank Jossi, “Buying Protection from Terrorism”, op cit. 120. Esto se basa o se cita en Samuel Greengard, “Mission Possible: Protecting Employees Abroad”, Workforce, agosto de 1997, pp. 30–32. Vea también Z. Phillips, “Global Firms Consider Additional Cover for Overseas Execs”, Business Insurance 43, núm. 23 (15 a 22 de junio de 2009), pp. 4, 22. 121. Ibid., p. 32. 122. Carla Joinson, “Save Thousands Per Expatriate”, HR Magazine, julio de 2002, p. 77. Una encuesta realizada por contadores de KPMG reveló que sólo alrededor del 4 por ciento de 430 ejecutivos de recursos humanos participantes consideraron estar administrando de manera efectiva el proceso de repatriación. Tanya Mohn, “The Long Trip Home”, The New York Times, 10 de marzo de 2009, //www.nytimes.com/2009/03/10/business/ worldbusiness/10iht-10home.20715091.html, revisado el 15 de octubre de 2013. 123. Kathryn Tyler, “Retaining Repatriates”, HR Magazine, marzo de 2006, pp. 97–102.

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124. Citado en Leslie Klaff, “The Right Way to Bring Expats Home”, Workforce, julio de 2002, p. 43. 125. Maria Kraimer et al., “The Influence of Expatriate and Repatriate Experiences on Career Advancement and Repatriate Retention”, Human Resource Management 48, núm. 1 (enero-febrero de 2009), pp. 27–47. 126. Ibid., p. 43. 127. Ibid. 128. Diane Turner, “NuView Brings Web-Based HRIS to Buildnet”, Workforce, diciembre de 2000, p. 90. 129. Jim Meade, “Web-Based HRIS Meets Multiple Needs”, HR Magazine, agosto de 2000, pp. 129–133. Vea también “Dynamic HR: Global Applications from IBM”, Human Resource Management 48, núm. 4 (julio/agosto de 2009), pp. 641–648. 130. Drew Robb, “Unifying Your Enterprise with a Global HR Portal”, HR Magazine, marzo de 2006, pp. 119–120. 131. Ann Marie Ryan et al., “Designing and Implementing Global Staffing Systems: Part 2—Best Practices”, Human Resource Management 42, núm. 1 (primavera de 2003), pp. 85–94. 132. Ibid., p. 89. 133. Ibid., p. 90. 134. Ibid., p. 86. Vea también M. Schoeff, “Adopting an HR Worldview”, Workforce Management 87, núm. 19 (17 de noviembre de 2008), p. 8. 135. Ryan, “Designing and Implementing Global Staffing Systems”, p. 87. 136. Ibid., p. 92. 137. Escrito por el doctor Gary Dessler, protegido por derechos de autor.

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Administración de recursos humanos en empresas pequeñas

Fuente: David McNew/Getty Images

Políticas y prácticas de RH en una empresa pequeña

Las habilidades y el desempeño de los trabajadores

Que se requieren para lograr las metas estratégicas de la compañía

Para echar un vistazo a la forma como una compañía crea un nuevo sistema de información de RH para mejorar su desempeño estratégico, lea el caso del Hotel París en la parte final del capítulo y responda las preguntas después de estudiar el contenido del capítulo.

DÓNDE ESTAMOS AHORA... La mayoría de las personas trabajan para empresas pequeñas (o crean y administran sus propias empresas pequeñas), y esta clase de negocios tienen necesidades especiales en cuanto a administración de recursos humanos. El objetivo principal de este capítulo consiste en ayudar al lector a aplicar sus conocimientos sobre administración de recursos humanos a la operación de un negocio pequeño. Los principales temas que se estudiarán son los desafíos de un pequeño negocio; el uso de Internet y de las herramientas gubernamentales para apoyar las actividades de RH; el apalancamiento de las pequeñas empresas con familiaridad, flexibilidad, justicia e informalidad; el uso de organizaciones de empleadores profesionales ; y la administración de sistemas, procedimientos y tareas administrativas de RH.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

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Explicar por qué la ARH es importante para las pequeñas empresas y en qué difiere de la ARH de las compañías grandes. Dar cuatro ejemplos del uso que los empresarios pueden dar a Internet y a las herramientas gubernamentales para apoyar sus actividades de RH. Listar cinco formas en las que los pequeños empresarios pueden aprovechar su tamaño para mejorar sus procesos de RH. Analizar la manera como usted elegiría y trataría con una organización de trabajadores profesionales. Describir cómo crearía un sistema de recursos humanos inicial para una empresa pequeña.

U

no de sus profesores de bachillerato dijo a Carlos Ledezma que no tendría éxito en los negocios; sin embargo, en la actualidad es dueño de dos agencias automotrices Chevrolet en la ciudad de Kansas.1 Dichas concesionarias son más redituables que la mayoría, lo cual el señor Ledezma atribuye en parte a sus prácticas de administración de recursos humanos. Su estrategia de negocios consistió en aumentar las utilidades al conseguir negocios repetidos de clientes a quienes les gusta tratar con trabajadores amistosos y experimentados. La administración de RH le permitió alcanzar sus metas. Veremos cómo lo hizo.

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PartE 5 • tEmas comPlEmEntarios En la administración dE rEcursos humanos

El desafío de una empresa pequeña

1

Explicar por qué la ARH es importante para las pequeñas empresas y en qué difiere de la ARH de las compañías grandes.

En algunos aspectos, los pequeños negocios no son pequeños. Aproximadamente el 99 por ciento de las compañías estadounidenses son empresas pequeñas, y alrededor de la mitad del personal que labora en el sector privado en Estados Unidos lo hace para empresas pequeñas.2 En conjunto, estas empresas también representan la mayoría de las 600,000 o más compañías que se crean cada año, así como la mayor parte del crecimiento de los negocios (las empresas pequeñas crecen con mayor rapidez que las grandes). Asimismo, los negocios pequeños crean la mayoría de los nuevos puestos de trabajo en Estados Unidos.3 Por lo tanto, en términos estadísticos, la mayoría de las personas que se gradúen de la universidad en los próximos años trabajarán para pequeñas empresas (negocios con menos de 200 trabajadores). Entonces, quienes lean este libro aprenderán algo acerca de la administración de recursos humanos en los pequeños negocios.

En que difiere la administración de recursos humanos en una empresa pequeña La administración de recursos humanos en las empresas pequeñas es diferente por cuatro razones principales: el tamaño, las prioridades, la informalidad y la naturaleza de la empresa. Tamaño Por un lado, no es común encontrar un negocio con menos de 90 trabajadores que cuente con

un profesional dedicado a la administración de recursos humanos.4 Por lo general, una compañía no puede pagar un especialista en RH hasta que rebasa el límite de los 100 empleados. Sin embargo, incluso las tiendas con cinco o seis trabajadores deben reclutar, seleccionar, capacitar y remunerar a su personal, de manera que el propietario y su asistente realizan todas las tareas y el trabajo de oficina de recursos humanos. La SHRM descubrió que incluso muchas de las empresas con menos de 100 trabajadores dedican el equivalente al tiempo laboral anual de dos personas, para manejar los asuntos de recursos humanos.5 Por consiguiente, este tiempo forma parte del largo día laboral del dueño. Prioridades No sólo es el tamaño, sino la realidad del negocio lo que provoca que muchos gerentes y

empresarios de pequeñas empresas (los hombres y las mujeres que ofrecen la visión y la “chispa” para iniciar un nuevo negocio) se concentren en temas no relacionados con RH. Después de estudiar empresas pequeñas de comercio electrónico en Reino Unido, un investigador concluyó que, aun con la gran importancia que tiene la administración de recursos humanos, éste no era un tema de alta prioridad para ellas: Dada su escasez de recursos en términos de tiempo, dinero, personal y pericia, las prioridades organizacionales típicas del gerente de una PYME (pequeña y mediana empresa) se ubican en otras áreas: finanzas, producción y marketing; aquí las actividades de RH suelen tener una importancia relativa menor.6 informalidad Un efecto de esto es que la administración de recursos humanos es más informal en las empresas pequeñas. Por ejemplo, un estudio analizó las prácticas de capacitación de aproximadamente 900 compañías pequeñas familiares y no familiares.7 La capacitación era más bien informal, con un énfasis en los métodos de capacitación en el trabajo por parte del supervisor o de un compañero de trabajo. Este tipo de informalidad no sólo se debe a la falta de recursos, sino que es “cuestión de supervivencia”. Los empresarios deben reaccionar rápido a las condiciones competitivas en constante cambio. Por lo tanto, es lógico que diferentes aspectos, como las políticas de remuneración, sean flexibles. La necesidad que tienen las pequeñas empresas de adaptarse con rapidez a menudo significa manejar asuntos como los aumentos de sueldo, las evaluaciones y el tiempo libre “sobre una base informal y reactiva, y con un horizonte de corto plazo”.8 el emPresario Los empresarios son personas que crean negocios bajo condiciones de riesgo. Los

investigadores creen que la informalidad relativa de las pequeñas empresas se debe, en parte, a la tendencia que tienen los empresarios a controlar las cosas. “Los dueños prefieren imponer su sello y su estilo administrativo personal en los asuntos internos, incluyendo la orientación y la meta principal de la compañía, sus condiciones y políticas laborales, el estilo de comunicación interno y externo, y la forma de comunicación con el personal”.9 imPlicaciones ¿Qué implica esto para las prácticas típicas de administración de recursos humanos en las PYME? ●

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Primero, sus prácticas rudimentarias de recursos humanos ponen a los propietarios de las pequeñas empresas en una desventaja competitiva. El dueño que no utiliza herramientas como el reclutamiento por Internet acumula costos innecesarios y, probablemente, obtenga resultados inferiores. Segundo, hay una falta de manejo especializado de RH.10 Incluso los negocios más grandes cuentan, a lo sumo, con uno o dos empleados de recursos humanos. Debido a esto, es más probable que ignoren problemas en áreas específicas, como la legislación sobre igualdad en el empleo. Por ejemplo, es común que una empresa pequeña no cuente con el tiempo o el personal especializado para entender las implicaciones legales, como preguntar de manera inadecuada a una candidata si está pensando en “iniciar una familia”.

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Tercero, es probable que el propietario de la pequeña empresa no cumpla a cabalidad con las normas y leyes de remuneración, como el pago de las horas extras laboradas y el hecho de diferenciar entre trabajadores y contratistas independientes. Cuarto, la duplicación del trabajo de oficina crea errores en los datos. Las empresas pequeñas no suelen utilizar sistemas de información de recursos humanos, por lo que los datos de los empleados (nombre, dirección, estado civil, etc.) podrían aparecer en múltiples formularios de recursos humanos (formularios de inscripción para servicios médicos, formularios W-4, entre otros). Si esto ocurre, es necesario cambiar manualmente todos los formularios, lo cual resulta ineficiente y produce errores.

La diversidad cuenta Los hombres crean más negocios nuevos que las mujeres pero, según un estudio, en un año reciente alrededor de 100 millones de mujeres abrieron empresas nuevas en 59 países.11 Lo más interesante es que la mayoría de estas mujeres no pertenecen al mundo desarrollado; los lugares donde es más probable que las mujeres inicien un negocio estaban en Latinoamérica y en zonas de África ubicadas al sur del Sahara. Esto tal vez se deba a que, en las economías desarrolladas, las mujeres tienen más opciones para seguir una carrera. En las economías en desarrollo, como Ghana, la necesidad infunde una confianza que impulsa a un mayor número de mujeres a trabajar por su cuenta.

Por qué la ARH es importante para las pequeñas empresas Los pequeños negocios que cuentan con prácticas efectivas de RH tienen más éxito que los que no cuentan con ellas.12 Por ejemplo, investigadores estudiaron 168 PYMES familiares con un alto crecimiento, y concluyeron que aquellas que tenían éxito daban mayor importancia a la capacitación y al desarrollo, a las evaluaciones del desempeño, a los paquetes de reclutamiento, al mantenimiento de un buen estado de ánimo y al establecimiento de niveles de remuneración competitivos: “Los hallazgos sugieren que estas actividades de recursos humanos en realidad tienen un impacto positivo sobre el desempeño [en las pequeñas empresas]”.13 Para muchas empresas pequeñas, una efectiva administración de recursos humanos también es indispensable para obtener y conservar clientes importantes. Para cumplir con los estándares de calidad internacional ISO-9000, por ejemplo, muchos clientes grandes verifican que sus proveedores pequeños establezcan y sigan ciertas políticas de RH.14 En la siguiente sección “Centro de rendimiento” se describe otro ejemplo.

MEJORAR lA PRODucTIVIDAD: RH como centro de rendimiento la concesionaria La estrategia del vendedor de automóviles Carlos Ledezma consistía en aumentar las utilidades al conseguir compras repetidas de clientes a quienes les gusta tratar con trabajadores amistosos y con experiencia.15 Ledezma sabía que su éxito dependía de desarrollar un personal dedicado y orientado al cliente, y de lograr retenerlo. Para conseguirlo, utiliza una estrategia bien diseñada de administración de recursos humanos orientada al cliente. Ledezma evalúa a cada candidato para asegurarse de que se ajusta al puesto; imparte una inducción a los trabajadores durante una semana, donde los introduce a sus puestos y a la misión y cultura de la empresa. Luego, cada empleado nuevo recibe la tutoría de un trabajador con gran antigüedad durante 90 días.16 Ledezma predica con el ejemplo. Durante los primeros 90 días, los tutores reciben entre 50 y 100 dólares por cada vehículo que vende su aprendiz. En un año reciente, Ledezma gastó 150,000 dólares en capacitación. Su estrategia de RH le produce utilidades muy por arriba del promedio. A los clientes les gusta tratar con sus trabajadores dedicados y experimentados. La tasa de rotación de personal de su empresa es de alrededor del 28 por ciento, y el empleado promedio permanece 8 años, mucho más que el promedio de la industria. Pregunta para análisis 16-1: Escriba un breve informe sobre el siguiente tema: “Lo que Carlos Ledezma está haciendo de forma correcta con respecto a la administración de RH, con base en lo que aprendí de RH en los otros capítulos de este libro”.

En este capítulo se estudian los métodos que los gerentes de las pequeñas empresas utilizan para mejorar sus prácticas de administración de recursos humanos, empezando por Internet y las herramientas del gobierno.

2

Dar cuatro ejemplos del uso que los empresarios pueden dar a Internet y a las herramientas gubernamentales para apoyar sus actividades de RH.

Uso de Internet y de las herramientas gubernamentales para apoyar las actividades de RH City Garage es una compañía de reparación de automóviles en expansión que se ubica en Texas.17 Los gerentes de la empresa necesitaban mecánicos que se sintieran cómodos interactuando de manera directa con los clientes en el “área de servicio abierta” de la empresa (donde los clientes podían observar a los

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mecánicos e interactuar con ellos). El proceso original de contratación consistía en la aplicación de una prueba de papel y lápiz, así como de una entrevista, seguida de inmediato por la decisión de contratar o no contratar. El proceso consumía el tiempo de los gerentes y era poco efectivo. La solución de City Garage fue la adquisición de la prueba en línea Análisis del Perfil de la Personalidad, de Thomas International USA. Tras una rápida aplicación y la respectiva verificación de antecedentes, los candidatos viables responden dicha prueba de 24 preguntas en 10 minutos. Luego, el personal de City Garage ingresa las respuestas en un sistema de software y recibe los resultados casi al instante, los cuales indican si el aspirante es el adecuado para el puesto, con base en cuatro características de personalidad. Al igual que City Garage, ninguna empresa pequeña necesita ceder su “ventaja de RH” a los grandes competidores. Los gerentes conocedores de las pequeñas empresas pueden emparejar las cosas al utilizar herramientas de RH con base en Internet, incluyendo recursos en línea gratuitos del gobierno estadounidense. Ahora veremos cómo pueden hacerlo.

Cumplimiento de las leyes laborales

los gerentes de city Garage sabían que no podrían implementar la estrategia de crecimiento de su empresa, si no modificaban la forma de evaluar y contratar a sus trabajadores.

fiGUra 16-1 Primer paso del asesor de la legislación laboral. Fuente: Departamento del Trabajo de Estados Unidos, www.dol.gov/elaws/fiststep, revisado el 26 de octubre de 2012.

Cumplir con las leyes laborales federales (y las estatales y locales) es un asunto complicado para los empresarios. Por ejemplo, el empresario debe saber cuestiones como “¿hay que pagar a esta persona tiempo extra?” y “¿debo reportar esta lesión?” Lo primero es saber cuáles leyes laborales federales se deben aplicar. Por ejemplo, el título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 atañe a los empleadores que tienen 15 trabajadores o más, mientras que la Ley contra la Discriminación en el Empleo por la Edad de 1967 es válida para las empresas que tienen 20 trabajadores o más.18 Los propietarios de pequeñas empresas podrán encontrar la información que necesitan para responder este tipo de preguntas legales en los siguientes sitios web de las agencias federales. deParTamenTo del Trabajo El “primer paso del asesor de las leyes laborales” del Departamento del Trabajo de Estados Unidos (vea www.DOL.gov/elaws/firststep/) ayuda a los gerentes de los pequeños negocios a determinar cuáles leyes son pertinentes para su empresa. Primero, la aplicación dirige al propietario con preguntas como: “¿Cuál es el número máximo de trabajadores que su negocio u organización emplea durante cada año calendario?” (Vea la figura 16-1). Más adelante, la página de “resultados” indica lo siguiente: “Con base en la información que proporcionó en respuesta a las preguntas del consultor, es probable que las siguientes leyes laborales, administradas por el Departamento del Trabajo, se apliquen a su negocio u organización”.19 Para una empresa pequeña típica, estas leyes podrían ser la Ley de Protección al Crédito del Consumidor, la Ley de Protección del Trabajador en Contra del Polígrafo, la Ley de las Normas Laborales Justas, la Ley de Migración y Nacionalidad, la Ley de Seguridad y Salud Ocupacionales, la Ley del Empleo con Servicios Uniformados y de Derechos de Reempleo, y la Ley del Informante.

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fiGUra 16-2 ejemplo del asesor de la ley laboral del departamento del Trabajo. Fuente: www.dol.gov/ elaws/, revisado el 10 de septiembre de 2012.

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• El asesor de cobertura y estatus laboral ayuda a identificar a los trabajadores que están cubiertos por la ley FLSA. • El asesor de las horas laboradas brinda información para determinar el número de horas dedicadas a actividades laborales que son consideradas “horas trabajadas” por la FLSA y, por lo tanto, deben pagarse. • El asesor de seguridad de tiempo extra ayuda a determinar cuáles empleados están exentos de los requisitos de salario mínimo y pago de horas extras de la ley FLSA, según las normas de horas extras de la fracción 541. • El asesor del cálculo de horas extras determina el monto del pago de horas extras en una muestra de un periodo de pago, basado en la información del usuario. • El asesor de las normas laborales infantiles responde preguntas acerca de las regulaciones de empleo para los jóvenes según la ley FLSA, incluyendo la edad a la que los jóvenes pueden trabajar y las labores que pueden desempeñar. • El asesor de la sección 14(c) ayuda a que los usuarios conozcan los requisitos especiales del salario mínimo para los trabajadores con discapacidades.

En una liga del sitio del Departamento del Trabajo (www.dol.gov/whd/flsa/index.htm) se ofrece información sobre la Ley de Normas Laborales Justas (FLSA, por las siglas de Fair Labor Standards Act). Sus “asesores de las leyes laborales” constituyen una guía práctica para responder preguntas como cuándo se deben pagar horas extra. En la figura 16-2 se presenta una lista de asesores de las leyes laborales de este sitio de web. La Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo de Estados Unidos aplica el título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 (título VII), la Ley contra la Discriminación por Edad en el Empleo de 1967 (ADEA, por las siglas de Age Discrimination in Employment Act), el título I de la Ley para Estadounidenses con Discapacidad de 1990 (ADA , por las siglas de Americans with Disabilities Act), y la Ley de Igualdad Salarial de 1963 (EPA, por las siglas de Equal Pay Act). Su sitio web (www.EEOC.gov/ employers/) contiene información importante sobre preguntas como las siguientes:

la eeoc

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¿Cómo determino si mi negocio está cubierto por las leyes de la EEOC? ¿Quién puede hacer una acusación por discriminación con la EEOC? ¿Una pequeña empresa puede resolver una acusación sin ser sujeta a una investigación o enfrentar un juicio?

Como indica la EEOC, “mientras que la información de esta sección de nuestro sitio web se aplica a todos los empleadores, ha sido diseñada de manera específica para las pequeñas empresas que no cuentan con un departamento de recursos humanos o personal especializado en la igualdad laboral” (www.eeoc.gov/ employers). El sitio ofrece consejos prácticos a los propietarios de pequeños negocios. Por ejemplo, “¿qué debería hacer si alguien entabla una demanda en contra de mi compañía?” osHa El sitio de la Administración de Seguridad y Salud Ocupacionales del Departamento del Trabajo

(www.OSHA.gov/) también ofrece asesoría a las pequeñas empresas (vea la figura 16-3). En el sito de la OSHA podrá encontrar, entre otras cosas, un acceso fácil al Manual de la OSHA para las pequeñas empresas, el cual contiene información práctica, como listas de verificación para la seguridad y los accidentes, específicas de cada industria.

Planeación del empleo y reclutamiento Con las herramientas en línea los propietarios de pequeñas empresas pueden hacer descripciones de puestos y reclutar aspirantes de forma tan efectiva como sus grandes competidores. Como se estudió en el capítulo 3 (análisis de puestos de trabajo), un ejemplo de esto es O*NET del Departamento del Trabajo (http://online. onetcenter.org), ya que los propietarios de negocios pueden crear descripciones y especificaciones de puestos de forma precisa y rápida. reclUTamienTo Por inTerneT De manera similar, los propietarios de pequeños negocios pueden utilizar las herramientas de reclutamiento en línea que se analizaron en el capítulo 4. Por ejemplo, es sencillo buscar en LinkedIn. com y anunciar puestos vacantes en Careerbuilder.com y en tableros de empleo de asociaciones profesionales.

Medios sociales y RH20 Muchas empresas pequeñas utilizan los medios sociales para reclutar aspirantes. Por ejemplo, en LinkedIn las compañías suelen publicar puestos vacantes y establecer redes de negocios; un reclutador busca miembros de LinkedIn con currículos convincentes, excelentes recomendaciones y membresías en grupos industriales. En Twitter, los reclutadores pueden determinar con rapidez si un posible candidato tiene un nombre de usuario y fotografías adecuadas. Sin embargo, también se revisan las actualizaciones del estatus de la persona y sus retweets para saber (por ejemplo) si el individuo comparte información útil. Los reclutadores de pequeños negocios también deben enfocarse en los medios sociales que les son útiles. Por ejemplo, si

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fiGUra 16-3 sitio web de la osHa. Fuente: Departamento del Trabajo de Estados Unidos, www.osha.gov/dcsp/smallbusiness/index.html.

usted busca a un experto en marketing para Facebook, entonces, deberá buscar en Facebook. O bien, para encontrar un fotógrafo deberá buscar en Instagram. En Facebook y LinkedIn, concentre sus esfuerzos en grupos industriales que coincidan con su compañía. Verifique la forma en que sus competidores utilizan los medios sociales y revise a cuáles comunidades pertenecen. El reclutamiento en medios sociales conlleva algunos riesgos. Por ejemplo, hablar con una persona cuyo perfil de Facebook revela antecedentes étnicos podría exponer al empleador a una demanda por discriminación, si no lo contrata. Y muchos coinciden en que, a final de cuentas, el reclutamiento en medios sociales no sustituye las interacciones que se llevan a cabo en persona.

Selección de empleo Como vimos en el ejemplo anterior sobre City Garage, algunas pruebas son tan fáciles de usar que resultan especialmente buenas para las pequeñas empresas. Una es la Prueba de Personal de Wonderlic, que mide la habilidad mental general, utiliza preguntas similares a las de la prueba SAT y requiere de menos de 15 minutos para aplicar el cuestionario de cuatro páginas. El evaluador lee las instrucciones y, luego, toma el tiempo que tarda el candidato en resolver los 50 problemas en las hojas. El evaluador califica la prueba sumando el número de respuestas correctas. Al comparar la calificación de la persona con las calificaciones mínimas recomendadas para diversas ocupaciones, se sabe si el aspirante logró la puntuación mínima aceptable para el tipo de puesto en cuestión. El índice predictivo es otro ejemplo y mide rasgos de personalidad, motivos y conductas relacionados con el trabajo (en especial el dominio, la extroversión, la paciencia y la evitación de las culpas). La calificación es un proceso sencillo gracias a que incluye una plantilla. El programa del índice predictivo tiene 15 patrones estándar de personalidad. Por ejemplo, contiene el patrón de “interés social”, para una persona que es altruista, amable, persuasiva, paciente y modesta. Un individuo así sería adecuado para trabajar con gente y un buen entrevistador de personal. Muchos proveedores, incluyendo Wonderlic y el índice predictivo, ofrecen servicios de pruebas y selección de aspirantes en línea. El servicio de Wonderlic (que cuesta alrededor de 8,500 dólares al año a una pequeña empresa) primero realiza el análisis de los puestos de trabajo del empleador y, luego, proporciona un sitio web al que pueden ingresar los aspirantes de la pequeña empresa para resolver una o varias pruebas de selección (incluyendo la Prueba de Personal de Wonderlic).

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utilice pruebas en línea, por ejemplo, para evaluar la rapidez de un aspirante para mecanografiar, su destreza al utilizar quickBooks o incluso su habilidad para realizar ventas por teléfono.

La revista Inc. hace las siguientes sugerencias para fortalecer los procesos de reclutamiento y selección de las pequeñas empresas. ●

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Concéntrese en la industria. Utilice tableros de empleo en línea que estén dirigidos a una industria o ciudad en particular para reducir el número de candidatos irrelevantes.21 Por ejemplo, Jobing.com mantiene 41 sitios de empleo de ciudades específicas en 19 estados. Beyond.com incluye más de 15,000 comunidades específicas de cada industria. Automatice el proceso. Los sistemas automatizados de procesamiento de candidatos no son muy costosos para los pequeños negocios. Por ejemplo, los sistemas de Taleo, NuView Systems y Accolo aceptan currículos y ayudan de manera automática en el proceso de selección. NuView, que cuesta entre 6 y 15 dólares al mes por usuario, formula preguntas a los aspirantes y elimina a quienes, por ejemplo, carecen de la escolaridad requerida.22 Haga pruebas en línea. Utilice pruebas en línea, por ejemplo, para evaluar la rapidez de un aspirante para mecanografiar, su destreza para utilizar QuickBooks o incluso su habilidad para realizar ventas por teléfono. Por ejemplo, PreVisor y Kenexa ofrecen cerca de 1,000 evaluaciones en línea, y cobran desde algunos dólares hasta 50 dólares por prueba.23 Encueste a su círculo cercano. Solicite recomendaciones a sus amigos y trabajadores, y utilice sitios de redes sociales como LinkedIn, Facebook y Twitter. Muchos empleadores anuncian puestos vacantes a través de LinkedIn. Un anuncio dice: “Consigo testimonios sobre cada aspirante, por lo que no tengo que pasar horas revisando los currículos”.24 Envíe una grabación. InterviewStream, en Bethlehem, Pennsylvania, graba entrevistas de video en línea y cobra entre 30 y 60 dólares. Luego, envía al candidato una invitación por correo electrónico con un link, y cuando el aspirante hace clic en éste, el video de un entrevistador plantea preguntas grabadas previamente por la compañía. A su vez, una cámara web capta las respuestas del candidato, y el empleador puede grabarlas. Después, los gerentes contratantes pueden revisar los videos en el momento en que lo deseen.25

cUmPlimienTo de la ley Por desgracia, dadas las presiones de tiempo que enfrentan la mayoría de los dueños de pequeños negocios, lo más común es que no confirme la validez de las pruebas que adquieren en línea o a través de tiendas de artículos de oficina. Como hemos visto, no hay un fundamento racional para utilizar pruebas o dispositivos que carecen de validez. Muchos proveedores de pruebas ayudan al empleador establecer un procedimiento de evaluación. Por ejemplo, como se señaló antes, Wonderlic revisa las descripciones de puestos como parte de su proceso.

Capacitación laboral La capacitación en línea proporciona a los trabajadores el entrenamiento que antes solía estar fuera del alcance de los pequeños empleadores.

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disTribUidores Privados Los propietarios de pequeñas empresas pueden probar cientos de paquetes con soluciones de capacitación, los cuales van desde los programas de autoestudio de la American Management Association (www.amanet.org) y la SHRM (www.shrm.org), hasta programas especializados. Por ejemplo, el empleador podría contratar a PureSafety para que sus trabajadores tomen cursos de seguridad ocupacional en www.puresafety.com. SkillSoft es otro caso (http://skillsoft.com/catalog/default.asp), que ofrece cursos de estrategia y operaciones de negocios, eficacia profesional y habilidades para el uso de computadoras. Por ejemplo, el curso “entrevistar de manera efectiva” es para gerentes, líderes de equipos y profesionales de recursos humanos. Este curso, de dos horas y media de duración, muestra cómo utilizar las preguntas conductuales para entrevistar a candidatos.26 La guía del comprador de la American Society of Training and Development (www.astd.org/) es un buen punto de inicio para encontrar a un proveedor (busque en Resources). la sba El campus virtual de la Administración de Pequeñas Empresas (SBA, por las siglas de Small Business

Administration) del gobierno federal (www.SBA.gov/training/) ofrece cursos, talleres, publicaciones y herramientas de aprendizaje en línea para apoyar a los empresarios.27 Por ejemplo, en “Small Business Planner” revise los links “Writing Effective Job Descriptions”, “Employees versus Contractors: What’s the Difference?” y “How to Select the Right Person” (vea la figura 16-4). nam La Asociación Nacional de Fabricantes (NAM, por las siglas de National Association of Manufacturers)

es la organización industrial más grande de Estados Unidos, y representa a alrededor de 14,000 miembros fabricantes, incluyendo a 10,000 empresas medianas y pequeñas. La Universidad Virtual de NAM (www.namvu.com) ayuda a los trabajadores a mantener y actualizar sus habilidades laborales, y a continuar con su desarrollo profesional. Esta institución ofrece casi 650 cursos,28 y no es necesario firmar contratos de largo plazo. Los empleadores simplemente pagan alrededor de 10 a 30 dólares por cada curso que toma alguno de sus trabajadores. El catálogo incluye capacitación técnica, de calidad y sobre la OSHA, así como cursos en áreas como negocios y finanzas, desarrollo personal y servicio al cliente.

fiGUra 16-4 algunos de los cursos en línea que ofrece el campus virtual de la “administración de pequeñas empresas” para la capacitación de los pequeños negocios. Fuente: www.sba.gov/ category/navigation-structure /startingmanaging-business/ managingbusiness/ running-business/ human-resources, revisado el 18 de septiembre de 2011.

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Evaluación y remuneración de trabajadores Las organizaciones pequeñas pueden acceder con facilidad a los servicios de evaluación y remuneración computarizados y en línea. Por ejemplo, ePerformance de Oracle Corporation (www.oracle.com/us/products/applications/ peoplesoft-enterprise/hcm-resource-library/051027.pdf) facilita la administración del desempeño, al permitir que los gerentes formalicen las metas del subalterno y, luego, evalúen su progreso hacia el logro de las mismas. Otro ejemplo es el sistema eAppraisal de Halogen Software (www.halogensoftware.com/products/ halogen-eappraisal/).29 De forma similar, debido a la dificultad de acceso a encuestas salariales costosas para las pequeñas empresas, les resultaba difícil ajustar sus escalas salariales (además de que consumían mucho tiempo). En la actualidad, gracias a sitios como www.salary.com, las empresas pueden determinar con facilidad las tarifas salariales locales.

Seguridad y salud laborales La seguridad es un tema importante para todos los pequeños empleadores. Un estudio europeo encontró que la mayoría de los accidentes laborales graves ocurren en empresas que tienen menos de 50 trabajadores.30 La OSHA ofrece varios servicios gratuitos para estas compañías. Primero, ofrece servicios gratuitos de seguridad y salud en línea para las pequeñas empresas. Los empleadores pueden ponerse en contacto con su oficina del área más cercana para hablar con el asesor especialista en el cumplimiento de las normas.

asesoría de osHa31

osHa sHarP El programa OSHA Sharp (https://www.osha.gov/dcsp/smallbusiness/sharp.html) es un proceso

de certificación. La OSHA certifica que todos los pequeños empleadores cuenten con los niveles recomendables de conocimientos sobre seguridad.32 Los empleadores solicitan una visita y una asesoría, y responden una encuesta integral para la identificación de riesgos, y aceptan tanto corregir los riesgos identificados como mantener un sistema para la administración de la salud y la seguridad. Luego, el administrador del proyecto de la OSHA podría recomendar que el empleador quede exento del Sharp durante dos años a partir de las inspecciones programadas.

Apalancamiento de las empresas pequeñas con familiaridad, flexibilidad, justicia e informalidad

3

Listar cinco formas en las que los pequeños empresarios pueden aprovechar su tamaño para mejorar sus procesos de RH.

Dado que las pequeñas empresas necesitan aprovechar sus fortalezas, es congruente que saquen provecho de su tamaño modesto en lo que respecta a su trato con los trabajadores. Por ejemplo, un menor tamaño suele significar mayor familiaridad personal con las fortalezas, necesidades y situación familiar de cada empleado; y también puede significar ser flexible e informal en sus prácticas y políticas de administración de recursos humanos.33

Procedimientos de selección de trabajadores sencillos e informales Además de utilizar las herramientas de reclutamiento y selección en línea de alta tecnología,34 los gerentes de los pequeños negocios no deberían olvidar los auxiliares de selección sencillos y de baja tecnología. Por ejemplo, la prueba de muestras de trabajo que se describió en el capítulo 5 consiste en solicitar al candidato que demuestre cómo efectuaría realmente una tarea del puesto (por ejemplo, pedir a un candidato de marketing que en 30 minutos diseñe un anuncio para un producto). La siguiente sección “Herramientas de RH” presenta el procedimiento de una entrevista de selección relativamente informal que podría resultarle útil al gerente de una pequeña empresa.

MEJORAR lA PRODucTIVIDAD: Herramientas de RH para gerentes de línea y empresarios un proceso eficiente de entrevista El dueño de una organización pequeña, presionado por el tiempo, podría utilizar los siguientes procesos de entrevista de empleo prácticos y eficientes:35

Preparación de la entrevista Una forma de hacerlo es enfocarse en cuatro factores básicos requeridos: conocimiento y experiencia, motivación, capacidad intelectual y personalidad. Para ello, deberá plantear las siguientes preguntas: ●

conocimientos y experiencia: ¿Qué debe saber el candidato para desempeñar el trabajo? ¿Qué experiencia es necesaria para realizar el trabajo?

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motivación: ¿Qué le debería gustar a la persona para disfrutar este puesto de trabajo? ¿Hay alguna cuestión que no le tiene que disgustar? ¿El entrevistado debe tener algunas metas o aspiraciones esenciales? capacidad intelectual: ¿Se requieren algunas aptitudes intelectuales específicas (matemáticas, mecánicas, etc.)? ¿Qué tan complejos son los problemas que debe resolver? ¿Qué tiene que demostrar que puede hacer intelectualmente? Factores de personalidad: ¿Cuáles son las cualidades de personalidad críticas para el éxito en el puesto (capacidad para soportar el aburrimiento, capacidad de decisión y estabilidad, entre otras)? ¿De qué forma el empleado debe manejar el estrés, la presión y la crítica? ¿Qué tipo de conducta interpersonal se requiere en el puesto?

Factores específicos que se deben de indagar en la entrevista A continuación haga una combinación de preguntas situacionales y preguntas abiertas para indagar qué tan adecuado es el candidato para el puesto de trabajo. Por ejemplo: ● Factor de conocimientos y experiencia: Formule preguntas situacionales como “¿de qué manera organizaría un esfuerzo de ventas como ése?” o “¿cómo diseñaría ese tipo de sitio web?” ● Factor de motivación: Indague en áreas como las cuestiones que le gustan y le disgustan a la persona (para cada cosa que haya hecho, lo que le gustó o disgustó), sus aspiraciones (incluyendo la validez de cada meta en términos de las razones por las que las eligió) y el nivel de energía, tal vez preguntándole lo que hace un “jueves típico”. ● Factor intelectual: Evalúe aspectos como las tareas complejas que la persona ha realizado, las calificaciones escolares, los resultados de pruebas (incluyendo pruebas de aptitudes escolares, etc.) y el modo en el que organiza sus pensamientos y se comunica. ● Factor de personalidad: Observe conductas contraproducentes (agresión, impulsividad, etc.) y explore sus relaciones interpersonales pasadas. Haga preguntas acerca de sus interacciones en el pasado (al trabajar en un grupo en la escuela, con compañeros de una fraternidad o compañeras de una hermandad, al dirigir el trabajo de equipo en el último empleo, etcétera). Además, trate de juzgar la conducta de la persona en la entrevista (¿el candidato es agradable, tímido, extrovertido?).

Organización de la entrevista ●

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trace un plan. Diseñe y elabore un plan para guiar la entrevista. Según el experto en entrevistas John Drake, las siguientes son áreas importantes relativas al candidato: u Experiencias universitarias. u Experiencias laborales: de verano, de medio tiempo. u Experiencias laborales: de tiempo completo (una por una). u Metas y ambiciones. u Reacciones ante el trabajo para el que se le está entrevistando. u Autoevaluaciones (de sus fortalezas y debilidades). u Experiencias militares. u Actividades externas actuales.36 siga su plan. Tal vez deba empezar con una pregunta abierta para cada tema: “¿Podría hablarme de lo que hacía cuando estaba en la universidad?”. Luego, puede obtener información acerca de conocimientos, experiencia, motivación, inteligencia y personalidad del individuo.

Analizar si el candidato es adecuado para el puesto Ahora debería sacar conclusiones sobre los conocimientos, la experiencia, la motivación, la capacidad intelectual y la personalidad del entrevistado, así como resumir sus fortalezas y limitaciones generales. Luego, compare sus conclusiones con la descripción del puesto y la lista de requisitos conductuales que desarrolló al preparar la entrevista. Lo anterior habrá de proporcionar una base racional para saber si el candidato es adecuado para el puesto (con base en un análisis de los rasgos y de las actitudes que el puesto requiere). Pregunta para análisis 16-2: Elabore dos preguntas situacionales (¿qué haría si...?) y dos preguntas conductuales (¿qué hizo cuando...?) que sean útiles para conocer la motivación del candidato.

Flexibilidad en la capacitación Un estudio de 191 empresas pequeñas y 201 compañías grandes en Europa encontró que las actividades de capacitación y desarrollo de las primeras eran relativamente informales.37 Muchas de tales empresas no vigilaban de forma sistemática las habilidades requeridas por sus gerentes, y menos del 50 por ciento (a diferencia del 70 por ciento en las compañías grandes) contaba con programas de desarrollo profesional. Las organizaciones pequeñas también enfocaban cualquier desarrollo gerencial en la enseñanza de competencias específicas vinculadas con la firma (por ejemplo, cómo vender sus productos).38 El proceso de capacitación tipificado que se explicó en el capítulo 7 es una buena opción para las empresas pequeñas, o bien, los siguientes métodos informales también pueden ser útiles.

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méTodos informales de caPaciTación El experto en capacitación Stephen Covey indica que las empresas pequeñas pueden hacer muchas cosas para proporcionar capacitación relacionada con el puesto, sin establecer programas formales costosos. Algunas de sus sugerencias son las siguientes:39 ● ● ●

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TOS CI M IE

N

CON

O

E

B

●

ASE D

Ofrezca cubrir la colegiatura de clases especiales. Identifique oportunidades de capacitación en línea. Proporcione un conjunto de cintas y DVD para qué los trabajadores aprendan de forma sistemática y disciplinada mientras viajan hacia el trabajo. Aliente a los trabajadores para que compartan las mejores prácticas. Siempre que sea posible, envíe al personal a seminarios especiales y a conferencias de asociaciones para el aprendizaje y para establecer contactos. Fomente una ética del aprendizaje al pedir que cada trabajador enseñe a los demás lo que haya aprendido.

Flexibilidad en las prestaciones y las recompensas El Instituto de la Familia y el Trabajo (Family and Work Institute) realizó una encuesta sobre las prácticas de prestaciones de alrededor de 1,000 empresas pequeñas y grandes.40 No es de sorprender que descubrieran que las empresas grandes ofrecen paquetes de prestaciones más amplios que las compañías pequeñas. Sin embargo, muchos pequeños negocios compensan esto al ofrecer una mayor flexibilidad. “Han descubierto la forma de convertir lo pequeño en algo bien integrado, ganando así la confianza de los trabajadores al mantenerlos informados sobre las noticias y la situación económica de la compañía, y logrando su lealtad al ofrecerles una retroalimentación frecuente acerca de su desempeño”.41 En ID Media, una empresa con 90 trabajadores, el director general Lynn Fantom ofrece a todos los nuevos empleados un desayuno de bienvenida su primer día laboral. El director de la compañía de Internet appssavvy Inc. utiliza videos cómicos de YouTube en vez de presentaciones de PowerPoint.42 Básicamente, el estudio encontró que los propietarios de las pequeñas empresas “saben distinguir mejor cuando surgen conflictos entre la vida laboral y la vida personal”,43 ya que cotidianamente interactúan de manera personal con todos los trabajadores. Ward Furniture de Long Beach, California, es un ejemplo elocuente. Varios de sus 17 empleados han trabajado entre 10 y 20 años para la empresa. Brad Ward, uno de los propietarios, atribuye esto, en parte, a la disposición de su organización a adaptarse a las necesidades de sus trabajadores. Por ejemplo, los empleados pueden compartir las responsabilidades laborales y trabajar medio tiempo desde su casa. Una cUlTUra de la flexibilidad

PresTaciones Para la vida laboral y Personal

Los siguientes son otros ejemplos de lo que los Ward

y otros pequeños empleadores podrían ofrecer:44 ● ●

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En Ward Furniture, el personal puede compartir las responsabilidades laborales y trabajar medio tiempo desde su casa.

Tiempo libre adicional. Por ejemplo, los viernes en la tarde durante el verano. Semanas laborales comprimidas. Por ejemplo, semanas laborales comprimidas en el verano. Bonos en momentos críticos. Los propietarios de las pequeñas empresas saben mejor lo que ocurre en la vida de sus trabajadores, y pueden utilizar estos conocimientos para ofrecer bonos especiales, por ejemplo, si un empleado tiene un nuevo bebé. Flexibilidad. Por ejemplo, “si un trabajador enfrenta un problema personal, ayude creando un horario laboral que le permita resolver sus conflictos sin que piense en que va a tener más problemas”.45 © Bill Aron/PhotoEdit. Todos los derechos reservados.

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Sensibilidad ante las fortalezas y debilidades de los trabajadores. El dueño de una pequeña empresa debería adaptarse a las fortalezas, debilidades y aspiraciones de su personal, por ejemplo, al darles la oportunidad de capacitarse y de ocupar los puestos que desean. Ayuda para mejorar. Por ejemplo, al pagarles clases para que desarrollen sus habilidades laborales. Alimentos. Brindarles alimentos gratuitos de manera ocasional, quizás al llevarlos a almorzar. Que se sientan como propietarios. Por ejemplo, al permitir que participen en decisiones importantes, hacer que trabajen directamente con los clientes, compartir con ellos la retroalimentación de los clientes, compartir con ellos datos sobre el desempeño de la compañía y permitirles disfrutar del éxito económico de la empresa. Que tengan lo que necesitan para hacer su trabajo. Contar con empleados motivados es sólo la mitad del desafío; también habrá que asegurarse de que cuenten con la capacitación, los procedimientos, las computadoras y otros elementos necesarios. Reconocimiento constante por un trabajo bien hecho. Aprovechar las interacciones cotidianas con los individuos para “nunca perder la oportunidad de darles el reconocimiento que merecen”.46

PresTaciones comUnes Para la jUbilación Las empresas grandes suelen ofrecer más prestaciones para el retiro que las pequeñas. Aproximadamente el 75 por ciento de las compañías grandes ofrecen dichas prestaciones, a diferencia de sólo el 35 por ciento de las empresas pequeñas.47 Los pequeños negocios ofrecen planes para el retiro de varias formas. La Ley de Protección a las Pensiones de 2006 establece una combinación de prestaciones definidas de forma tradicional y planes 401(k) (remuneración definida).48 Esta legislación, que sólo se aplica a los empleadores con menos de 500 trabajadores, exenta a las empresas de las complejas reglas de pensiones que deben cumplir las grandes organizaciones. Los trabajadores reciben un plan de retiro que combina una pensión definida, más los rendimientos de la parte de la inversión a la que contribuyeron los participantes en el plan.49 La forma más sencilla de otorgar las prestaciones para el retiro es mediante un plan SIMPLE IRA (por las siglas de Savings Incentive Match Plan for Employees). Con este plan, los empleadores deben hacer contribuciones a una cuenta personal de jubilación (y los trabajadores pueden hacerlo, si así lo desean). Tales planes son para los empleadores o las empresas que tienen menos de 100 trabajadores y que no cuentan con otro plan de retiro. Los planes SIMPLE IRA son sencillos y poco costosos. El dueño de la empresa recurre a una institución financiera participante y llena varios formularios de cuentas personales de jubilación. La mayoría de los bancos, los fondos de inversión y las compañías de seguros que emiten contratos de anualidad suelen proporcionar este tipo de planes,50 de los cuales tienen costos administrativos muy bajos. Además, las contribuciones del empleador son deducibles de impuestos.51 La típica contribución del empleador suele igualar la contribución del empleado, hasta el 3 por ciento del salario. Por lo general, la institución financiera maneja la documentación y los informes de las cuentas personales de jubilación.

Igualdad y negocios familiares La mayoría de las empresas pequeñas son “negocios familiares”, ya que el propietario y uno o más de los trabajadores son parientes. En este caso, no resulta fácil ser un empleado que no pertenece a la familia, ya que suelen tratar de manera diferente a los trabajadores que son parientes y a quienes no lo son. De ser así, como plantea un escritor, “lo más seguro es que el poco ánimo y los antiguos resentimientos estén teniendo un efecto negativo en sus operaciones y reduciendo sus utilidades”.52 Para aliviar tales problemas de “igualdad”, se requiere de varios pasos:53 ●

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Establecer las normas básicas. Según un consultor de negocios familiares, durante el proceso de contratación, se deberá informar al aspirante [administrativo] si sólo ocupara un puesto o si existe el potencial para recibir algún ascenso. Como mínimo, hay que aclarar las expectativas, incluyendo aspectos como el nivel de autoridad y de toma de decisiones que la persona podrá tener.54 Tratar al personal con justicia. Es necesario esforzarse para evitar “cualquier impresión de que los miembros de la familia se benefician de manera injusta de los sacrificios de los demás”.55 Confrontar los problemas familiares. La discordia y las tensiones entre los miembros de la familia distraen y desmoralizan a los trabajadores. Los miembros de la familia tienen que confrontar y resolver sus diferencias. Eliminar los privilegios. Los miembros de la familia “deberían evitar cualquier conducta que haga que el personal piense que exigen un trato especial en términos de la asignación de responsabilidades”.56 De hecho, los trabajadores que forman parte de la familia deben llegar más temprano, laborar más y salir más tarde que los demás empleados.

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Uso de organizaciones de empleadores profesionales Como se explicó en el capítulo 12 (prestaciones y servicios), muchos propietarios de pequeños negocios consideran los aspectos relacionados con la administración del personal y deciden subcontratar la mayor parte de sus funciones de recursos humanos con un proveedor.57 Estos proveedores reciben el nombre de organizaciones de empleadores profesionales (OEP, por las siglas de Professional Employer Organizations), subcontratistas de recursos humanos (SRH, por las siglas de Human Resource Outsourcers), o empresas de arrendamiento de personal o trabajadores.

¿Cómo funcionan las OEP? Estos proveedores van desde compañías especializadas en nóminas, hasta aquellas que manejan todos los requisitos de administración de recursos humanos de una organización.58 Como mínimo, estas compañías realizan las tareas de nómina del empleador.59 Sin embargo, lo más común es que las OEP realicen la mayoría de las tareas de recursos humanos del empleador. Al transferir a los trabajadores de la empresa cliente a la nómina de la OEP, ésta se convierte en empleador conjunto del registro para los trabajadores del empleador. Así, la OEP pueden incluir a los trabajadores de su cliente en su programa de prestaciones y seguros, por lo general a un menor costo. Por lo general, la OEP maneja las actividades relacionadas con los trabajadores como reclutamiento, contratación (con la aprobación de los supervisores de la empresa), nómina e impuestos. La mayoría de las OEP trabajan para empresas con menos de 100 empleados, y cobran tarifas de entre el 2 y el 4 por ciento de la nómina de la organización. Los SRH suelen manejar “únicamente los servicios administrativos” de estas funciones (son básicamente su “oficina de RH”), pero los trabajadores continúan laborando para el empleador.60

¿Por qué utilizar una OEP? Los empleadores recurren a las OEP por varias razones: falTa de aPoyo de rH esPecializado Las empresas pequeñas con menos de 100 trabajadores generalmente

no cuentan con gerentes dedicados a las funciones de RH. El propietario lleva sobre sus hombros la mayor parte de la carga de administrar los recursos humanos. Trabajo de oficina La Administración de Pequeñas Empresas estima que los propietarios de los pequeños

negocios pasan hasta el 25 por ciento de su tiempo realizando trabajo de oficina relacionado con el personal, como la verificación de antecedentes y la firma de documentos de prestaciones.61 Dado que la OEP se ocupa de la mayoría de tales actividades, muchas empresas pequeñas deciden que es más barato pagar las cuotas de las empresas de arrendamiento de trabajadores. resPonsabilidad A nivel legal, las OEP por lo general “comparten la responsabilidad con los clientes

en su contrato y se interesan en prevenir lesiones laborales y demandas en contra del empleador”.62 Por consiguiente, la OEP debe asegurarse de que la pequeña empresa cumpla con las responsabilidades del título VII, la OSHA, la COBRA y la Ley de normas laborales justas.63 PresTaciones Los seguros y las prestaciones suele ser la gran atracción de las OEP. Para las pequeñas empresas, es un problema conseguir seguros médicos y de otros tipos. Aquí es donde entra el arrendamiento, ya que es la única forma en la cual la pequeña empresa puede conseguir seguros para su personal.64 desemPeño Por último, el profesionalismo con que la OEP realiza el reclutamiento, la selección, la ASE D

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capacitación, la remuneración y el mantenimiento de la seguridad y el bienestar de los trabajadores se traducirá en mejores resultados para el negocio y los trabajadores.

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Analizar la manera como usted elegiría y trataría con una organización de trabajadores profesionales.

Advertencias Existen varias desventajas potenciales. “Si su OEP no está administrada de manera adecuada o se declara en bancarrota, usted se encontrará con una oficina llena de trabajadores carentes de seguros”.65 Muchos empleadores consideran que sus prácticas de administración de recursos humanos son estratégicas (como la capacitación de nuevos ingenieros), y no están dispuestos a trasladar dichas tareas a una empresa externa. Otro problema potencial es la asignación de responsabilidades. Por ejemplo, ¿quién es responsable de las lesiones de un empleado, la OEP o el empleador? En el contrato se tiene que especificar esto.66 Varias señales podrían indicar problemas con una OEP potencial. Una es la escasa diligencia de cuidado. Por ejemplo, dado que comparten la responsabilidad con el empleador, deberán cuestionarlo sobre la seguridad de su centro laboral, así como acerca de sus políticas y prácticas de recursos humanos.67 La figura 16-5 presenta algunas sugerencias para encontrar y trabajar con una OEP.

señales de alarma

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fiGUra 16-5 sugerencias para encontrar una oeP y trabajar con ella.

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Fuente: Basado en Robert Beck y J. Starkman, “How to Find a PEO That Will Get the Job Done”, National Underwriter 110, núm. 39 (16 de octubre de 2006), pp. 39, 45; Lyle DeWitt, “Advantages of Human Resource Outsourcing”, The CPA Journal 75, núm. 6 (junio de 2005), p. 13; www. peo.com/dmn/, revisado el 28 de abril de 2008; y Layne Davlin, “Human Resource Solutions for the Franchisee”, Franchising World 39, núm. 10 (octubre de 2007), p. 27.

Los empleadores deberían elegir una OEP y administrar sus relaciones de forma cuidadosa. Algunas sugerencias son: • Realice un análisis de necesidades. Conozca con anticipación y de manera exacta los aspectos de recursos humanos que su compañía debe manejar. • Revise los servicios de todas las OEP que esté considerando y determine cuál satisface todos sus requisitos. • Determine si la OEP está acreditada. No existe un sistema de calificación. Sin embargo, Employer Services Assurance Corporation de Little Rock, Arkansas (www.Escorp.org) impone estándares económicos, de auditoría y de operación más elevados a sus miembros. También verifique la National Association of Professional Employer Organizations (www.NAPEO.org), y www.PEO.com. • Verifique el banco, el crédito, los seguros y las referencias profesionales del proveedor. • Conozca la forma como se financiarán las prestaciones de los trabajadores. ¿Están completamente asegurados o existe algún autofinanciamiento parcial? ¿Quién es el titular? Confirme que los empleados reciban la cobertura desde el primer día. • Revise si el contrato incluye las responsabilidades de cumplimiento en los estados aplicables. • Revise el acuerdo del servicio de forma cuidadosa. ¿Quedan claras las responsabilidades respectivas de cada parte? • Investigue cuánto tiempo ha estado operando la OEP. • Revise el posible personal de la OEP. ¿Al parecer acostumbran cumplir sus promesas? • Pregunte ¿de qué manera prestará sus servicios la empresa? ¿En persona? ¿Por teléfono? ¿En línea? • Pregunte acerca de las tarifas que se pagan por adelantado y la forma en la que se determinan. • De forma periódica, compruebe que los impuestos de nómina y las primas de seguros se paguen de manera adecuada, y que cualquier asunto legal se maneje de forma correcta.

Administración del trabajo de oficina, sistemas y procedimientos de RH Introducción

Describir cómo crearía un sistema de recursos humanos inicial para una empresa pequeña.

Considere el trabajo de oficina que se necesita para dirigir una tienda al detalle con cinco trabajadores. Sólo para empezar, el reclutamiento y la contratación de un empleado podría requerir de una lista de anuncios clasificados, de una solicitud de empleo, de una lista de preguntas para entrevista, de diversas verificaciones (del nivel académico y del estatus de migración, por ejemplo) y de una lista de referencias telefónicas. Luego, tal vez necesite de un contrato laboral, de acuerdos de confidencialidad y no competencia, así como de un acuerdo de indemnización del empleador. Para procesar al trabajador nuevo, podría necesitar de una verificación de antecedentes, una lista para verificar al nuevo empleado, y formularios para retención de impuestos y para obtener sus datos. Además, para hacer un seguimiento del empleado una vez contratado (sólo para empezar), necesitará de una hoja de información de personal, registros de horarios diarios y semanales, una hoja semanal de tiempo para el empleado que trabaja por horas y un informe de gastos. Luego, siguen todos los formularios para evaluar su desempeño, para emitir un aviso de disciplina, un registro de la inducción del empleado, un aviso de separación y una respuesta de las referencias de empleo. De hecho, la lista anterior apenas abarca la superficie de las políticas, los procedimientos y el papeleo que requerirán para administrar los recursos humanos de su negocio. Quizá si tiene sólo uno o dos trabajadores podrá tener toda la información en su cabeza, o necesitará redactar únicamente un memorando separado para cada acción de RH y colocarlo en un archivo para cada trabajador. Sin embargo, si tiene más empleados necesitará un sistema de recursos humanos compuesto de formularios estandarizados. Así, a medida que la compañía crezca, deberá digitalizar varias partes del sistema de RH (la nómina o la evaluación, por ejemplo).

Componentes básicos de los sistemas manuales de RH Las empresas muy pequeñas (con 10 trabajadores o menos) suelen iniciar con un sistema manual de administración de recursos humanos. Desde un punto de vista práctico, esto por lo general significa obtener y organizar un conjunto de formularios estandarizados de personal, sobre cada aspecto importante del proceso de RH —reclutamiento, selección, capacitación, evaluación, remuneración, seguridad—, así como algunos medios para organizar toda esta información de cada uno de los trabajadores. formUlarios básicos El número de formularios que se requiere, incluso para una pequeña empresa, es bastante grande, tal como se muestra en la lista de la tabla 16-1.68 Una forma sencilla de obtener los formularios básicos de un sistema manual de RH consiste en consultar sitios de Internet (por ejemplo, www.hr.com/en/ free_forms/), o bien, libros o CD que ofrezcan compilaciones de formularios de RH. Luego, de estas fuentes usted podrá adaptar los formularios que desee a su situación particular. Las tiendas que venden productos para oficina (como Office Depot y Office Max) también frecen paquetes de formularios para personal. Por ejemplo, Office Depot comercializa paquetes de formularios individuales de personal, así como un “kit de

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TABLA 16-1 algunos formularios de empleo importantes Formularios para nuevos trabajadores

Formularios para los trabajadores actuales

Solicitud Lista de verificación para el nuevo empleado Entrevista laboral Verificación de referencias Informe de referencias telefónicas Recepción del manual del empleado Contrato laboral Cláusula de exención de responsabilidad de la solicitud de empleo Acuerdo de confidencialidad del empleado

Solicitud de cambio de estatus del empleado Registro del empleado Evaluación del desempeño Aviso de advertencia Solicitud de vacaciones Aviso de periodo de prueba Descripción del puesto Evaluación del periodo de prueba Aceptación de depósito directo Reporte de ausencia Aviso disciplinario Formulario de queja Reporte de gastos Aceptación de opciones 401(k) Reporte de lesiones

Formularios de separación del trabajador Lista de verificación para la jubilación Lista de verificación para despido Aceptación de la ley COBRA Seguro por desempleo Entrevista de salida del empleado

recursos humanos” que contiene 10 copias de solicitud, entrevista laboral, verificación de referencias, registro de empleo, evaluación del desempeño, advertencia, entrevista de salida y solicitud de vacaciones, además de una Guía para la prevención de demandas.69 También podrá encontrar un paquete de archivos para registro de trabajadores. Utilice los archivos para mantener un registro sobre cada empleado; en la parte exterior de la carpeta aparece un formulario impreso con información como el nombre, fecha de inicio, prestaciones de la empresa, etcétera. oTras fUenTes Varias compañías de ventas por catálogo de correo directo ofrecen materiales similares de RH. Por ejemplo, HRdirect (www.hrdirect.com) ofrece paquetes de formularios para personal, como solicitudes de empleo de formato largo y corto, entrevistas para aspirantes, revisiones del desempeño de los trabajadores, y calendarios y reportes de ausencias. También están disponibles varios formularios para el cumplimiento legal, incluyendo el formulario estandarizado para las políticas sobre acoso y para el aviso de la FMLA, así como carteles (por ejemplo, con los requisitos legales de asuntos como la Ley para Estadounidenses con Discapacidad). G. Neil Company, de Sunrise, Florida (www.gneil.com) es otra fuente de material de RH por correo directo. Además de una línea completa de formularios, documentos y carteles de personal, también ofrece sistemas manuales para funciones como el historial de asistencias, análisis de puestos y para el seguimiento de solicitudes de vacaciones y registros de seguridad. Incluye un paquete completo para el “inicio” de RH, que contiene 25 copias de cada uno de los componentes básicos de un sistema manual de RH, incluyendo formularios extensos para la solicitud de empleo, historial de asistencias, aviso de cambio de estatus en la nómina, reporte de ausencias y solicitud y aprobación de vacaciones, todos organizados en un archivero.

Automatización de las tareas individuales de RH A medida que el pequeño negocio crece, se vuelve poco práctico el uso sistemas manuales de RH. En este punto la mayoría de las empresas pequeñas y medianas empiezan a utilizar sistemas de cómputo para las diferentes tareas de administración de recursos humanos.

RH en la práctica en el Hotel París Lisa ha logrado instalar varios sistemas de información separados, por ejemplo, para las evaluaciones del desempeño. Sin embargo, como comentó un día con el director de finanzas mientras almorzaban, dichos sistemas no estaban integrados. Para saber cómo manejaron esto, lea el caso en la parte final de este capítulo. PaqUeTes de sisTemas Hay muchos recursos disponibles. Por ejemplo, diversos sitios de Internet incluyen listas

categóricas de proveedores de software para RH,70 los cuales ofrecen soluciones de software para prácticamente todas las tareas de personal, desde sistemas para la administración de prestaciones hasta remuneración, conformidad, relaciones laborales, subcontratación, nómina y sistemas para horarios y asistencia. G. Neil Company vende paquetes de software para vigilar la asistencia, llevar registros de los trabajadores, redactar manuales de políticas para los trabajadores y realizar evaluaciones de trabajadores por computadora. HRdirect ofrece software para elaborar manuales de políticas para los trabajadores; redactar revisiones del desempeño; crear descripciones de puestos; vigilar la existencia y las horas laboradas de cada empleado y los horarios de los trabajadores; elaborar gráficas organizacionales; administrar la nómina;

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realizar encuestas con el personal; organizar y vigilar las actividades de capacitación del personal; y administrar el cumplimiento de las normas de la OSHA. People Manager (vea, por ejemplo, www.hrtools.com/ products/PeopleManager.aspx) ayuda a mantener registros de los trabajadores (incluyendo nombre, dirección, estado civil, número de personas dependientes, contactos y números telefónicos en casos de emergencia, fecha de contratación e historia laboral). Además, la gerencia puede producir con rapidez 30 reportes estándar sobre asuntos como la asistencia, las prestaciones e información étnica.

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Sistema de información de recursos humanos (SIRH) A medida que la compañía crece, requiere de un sistema más exhaustivo. Un sistema de información de recursos humanos (SIRH) se integra de componentes interrelacionados que funcionan en conjunto para reunir, procesar, almacenar y distribuir información con la finalidad de apoyar la toma de decisiones, la coordinación, el control, el análisis y la visualización de las actividades de administración de recursos humanos de una organización.71 Existen diversas razones para la instalación de un SIRH. La primera consiste en un procesamiento de transacciones mejorado.

Procesamiento de transacciones mejorado Los detalles cotidianos del mantenimiento y actualización de los registros de los trabajadores requieren de una enorme cantidad de tiempo. Un estudio encontró que el 71 por ciento del tiempo de los trabajadores de RH está dedicado a tareas transaccionales, como la verificación de los balances de las licencias, el mantenimiento de los registros de direcciones y la vigilancia de la distribución de las prestaciones para los trabajadores.72 Los paquetes de SIRH reemplazan un procesamiento computarizado poderoso para una amplia gama de las transacciones de RH de la empresa.

Autoprocesamiento en línea Los sistemas de información de RH también facilitan el autoprocesamiento de los trabajadores. Por ejemplo, en Provident Bank el sistema de prestaciones Benelogic permite que los trabajadores se inscriban en los programas de beneficios que deseen, a través de un sitio seguro en Internet. Además, “facilita la solicitud de los trabajadores de información relacionada, por ejemplo, con el impacto que tendrían varias opciones de prestaciones sobre su sueldo neto”.73 Se trata de actividades que antes realizaban los empleados de RH para todos los trabajadores de Provident.

Capacidad de reportes mejorada Al integrar diversas tareas individuales de RH (registros de capacitación, evaluaciones, datos personales de los trabajadores, etc.), el SIRH aumenta las capacidades de generación de reportes de RH. Por ejemplo, se puede disponer de reportes (de toda la compañía y por departamento) del costo de salud para cada empleado, del sueldo y las prestaciones como porcentaje de los gastos de operación, el costo por contratación, el reporte sobre capacitación, las tasas de rotación voluntaria, los costos de rotación, el tiempo requerido para cubrir puestos, y el rendimiento sobre el capital humano invertido (por ejemplo, en términos de las cuotas para educación y capacitación).

Integración de un sistema de RH Debido a que los componentes del software del SIRH están integrados (mantenimiento de registros, nómina, evaluación, etc.), el empleador puede rediseñar su función de RH. Por ejemplo, el SIRH de PeopleSoft envía de forma electrónica los aumentos de salario, las transferencias y otros formularios electrónicos, a lo largo de la organización, a los gerentes correspondientes para su aprobación. Cuando una persona firma, los documentos se envían al siguiente gerente. Si alguien olvida procesar un documento, un agente inteligente envía recordatorios. De esta forma, el SIRH automatiza lo que de otra manera sería un proceso manual largo y tedioso.

Proveedores de SIRH En la actualidad, muchas empresas ofrecen paquetes de SIRH. Por ejemplo, el sitio web de la Asociación Internacional para la Administración de Información de Recursos Humanos (www.ihrim.org/) refiere a Automatic Data Processing, Inc., Business Information Technology, Inc., Human Resource Microsystems, Lawson Software, Oracle Corporation, SAP America, Inc., y otras 25 empresas proveedoras de SIRH.

RH e Intranet Los empleadores ahora utilizan más su sistema interno de Intranet para procesar tareas de administración de recursos humanos. Por ejemplo, LG&E Energy Corporation lo utiliza para comunicar información sobre sus prestaciones. Los trabajadores pueden ingresar a la página de prestaciones de LG&E y (entre otras cuestiones) revisar las opciones de inversión del plan 401(k), ver las respuestas a preguntas frecuentes acerca de los planes médicos y dentales de la empresa, e informar cambios en su situación familiar. Otros usos del Intranet para recursos humanos son, por ejemplo, la automatización de la publicación de puestos vacantes y el seguimiento de aspirantes, el establecimiento de registros para la capacitación, la entrega de recibos de pago electrónicos, la publicación de un manual electrónico para el empleado, y permitir que los trabajadores actualicen sus perfiles personales e ingresen a sus cuentas, por ejemplo, del plan 401(k).

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Repaso Resúmenes de las secciones del capítulo que se aseguren de tratar con equidad a los empleados que no sean familiares, lo cual requiere del establecimiento de reglas básicas (por ejemplo, con respecto a los ascensos); tratar a los trabajadores con justicia; manejar la discordia y los problemas familiares; y eliminar los privilegios. Las empresas pequeñas también pueden utilizar métodos sencillos para mejorar la comunicación, como los boletines de noticias en línea. 4. Después de revisar todos los desafíos implicados en la administración de recursos humanos, muchos propietarios deciden utilizar organizaciones de empleadores profesionales. También llamadas subcontratistas de recursos humanos o empresas de arrendamiento de personal o de trabajadores, estas compañías generalmente transfieren a los trabajadores del cliente a su propia nómina, por lo que se convierten en el empleador de registro de los trabajadores de la empresa. Algunas razones para recurrir a las OEP son la falta de apoyo especializado de RH, el deseo de reducir la carga de trabajo de oficina, evitar la responsabilidad relacionada con RH, obtener mejores prestaciones para los trabajadores y ofrecer mejores resultados para el negocio y los trabajadores. 5. Los gerentes de las pequeñas empresas deben saber cómo evolucionarán sus sistemas, procedimientos y trabajo de oficina de RH. Tal vez al principio se utilice un sistema manual de administración de recursos humanos, por ejemplo, reuniendo los registros de los trabajadores en formularios adquiridos de proveedores de material para oficinas, guardados en carpetas manuales. Luego, el empleador podría adquirir uno o más sistemas para automatizar las tareas individuales de RH, como el seguimiento de candidatos y la evaluación del desempeño. A medida que las compañías crecen, buscan integrar los sistemas separados con un sistema de información de recursos humanos (es decir, componentes interrelacionados que trabajan en conjunto para reunir, procesar, almacenar y distribuir información con la finalidad de apoyar la toma de decisiones, coordinación, control, análisis y visualización de las actividades de administración de recursos humanos de la empresa).

Preguntas para análisis 16-3. ¿Cómo y por qué es diferente la función de RH de los pequeños negocios y de las compañías grandes? 16-4. Explique por qué es importante la administración de recursos humanos en los pequeños negocios. 16-5. Explique y dé al menos cinco ejemplos de la forma como los empresarios pueden aprovechar el tamaño pequeño de

su organización (familiaridad, flexibilidad e informalidad) para mejorar sus procesos de RH. 16-6. Describa con ejemplos como crearía un sistema de recursos humanos basado en papel para una pequeña empresa nueva.

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1. Muchas de las personas que leerán este libro trabajarán por su cuenta o tendrán su propio pequeño negocio, por lo que es importante que conozcan el desafío de las pequeñas empresas. En términos de la administración de recursos humanos, los pequeños negocios difieren con respecto a su tamaño (no tienen suficientes trabajadores para contratar a un gerente dedicado a RH), a sus prioridades (lo primero son las ventas), la informalidad y la naturaleza de la empresa. Sin una administración efectiva de recursos humanos, los dueños de las pequeñas empresas corren el riesgo de estar en una posición de desventaja competitiva y pueden cometer errores que los hagan víctimas de demandas laborales. 2. Al ser pequeños, estos negocios pueden aprovechar especialmente las herramientas gratuitas del gobierno e Internet para apoyar sus actividades de RH. Por ejemplo, usted puede utilizar los asesores del Departamento del Trabajo para responder preguntas sobre las horas extra, los sitios web de la EEOC para responder preguntas como “¿de qué manera resolveremos la acusación?” Y el sitio web de la OSHA del Departamento del Trabajo para revisar, por ejemplo, el manual del pequeño negocio. Para competir mejor, los propietarios de pequeñas empresas también pueden utilizar herramientas de reclutamiento en línea como las que se analizaron en el capítulo 4, así como programas de capacitación en línea de empresas del tipo puresafety.com y de SBA y la Asociación Nacional de Fabricantes. 3. Las pequeñas empresas necesitan aprovechar sus fortalezas, es decir, tomar ventaja de la familiaridad, la flexibilidad y la informalidad. Por ejemplo, en muchos aspectos, los pequeños negocios suelen ser más flexibles para otorgar tiempo libre adicional, ofrecer semanas laborales comprimidas y enriquecer los puestos. Además, pueden utilizar procedimientos de selección de trabajadores relativamente informales pero efectivos, como las pruebas de muestras de trabajo que se analizaron. Algunos métodos informales de capacitación son capacitar en línea, animar a los trabajadores para que compartan las mejores prácticas y enviar a los trabajadores a seminarios. Debido a que muchas empresas pequeñas son negocios familiares, es importante

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Actividades individuales y en equipo

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fuentes en línea para proporcionarles capacitación sin costo alguno para usted o para ellos. 16-10. En el apéndice A, “Aplicación de los contenidos de RH, de las competencias personales y de los conocimientos de negocios” (que se encuentra en el sitio web de este ASE D libro), se incluyen los conocimientos que debe tener una persona que estudia para el examen de certificación O CI M IE del HRCI, en cada área de administración de recursos humanos (por ejemplo, administración estratégica, planeación de la fuerza laboral y desarrollo de recursos humanos). Organicen equipos de cuatro o cinco estudiantes para hacer lo siguiente: 1. revisen el apéndice A; 2. identifiquen el material de este capítulo que se relaciona con los conocimientos requeridos que se listan en el apéndice A; 3. redacten cuatro preguntas de opción múltiple sobre este material, que usted considere adecuadas para incluirse en el examen del HRCI; y 4. si el tiempo lo permite, un miembro de su equipo expondrá las preguntas frente al resto de la clase, de modo que los estudiantes de todos los equipos respondan las preguntas de examen redactadas por cada equipo.

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16-7. Formen equipos de cinco o seis estudiantes, donde cada uno tiene que contar, al menos, con una persona que haya trabajado para una empresa pequeña. Con base en sus experiencias, hagan una lista de los “riesgos inadecuados para RH” que haya enfrentado el negocio en términos de una desventaja competitiva, la falta de conocimientos especializados de RH, problemas legales en el centro laboral, cumplimiento de leyes de remuneración y errores en el ingreso de datos o documentos. 16-8. Usted es dueño de un pequeño negocio y no sabe cuáles de sus trabajadores son adecuados para recibir un pago por tiempo extra. Los empleados en cuestión incluyen a su secretaria, dos trabajadores de contabilidad, un ingeniero y dos vendedores internos. Trabaje de manera individual o en equipos de cuatro o cinco estudiantes, y utilice la calculadora del Asesor de Seguridad de Tiempo Extra del Departamento del Trabajo, para determinar quiénes deben recibir pago por horas extra. 16-9. Usted tiene alrededor de 32 trabajadores en su fábrica. Trabajen de manera individual o en equipos de cuatro o cinco estudiantes, para encontrar y crear una lista de cinco

Ejercicio experimental Creación de un SIRH Propósito: La finalidad de este ejercicio es proporcionarle experiencia para crear un sistema de administración de recursos humanos (SIRH). Conocimientos requeridos: Los estudiantes deben estar familiarizados por completo con el material de este capítulo.

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Cómo organizar el ejercicio/instrucciones: Divida la clase en equipos de cuatro o cinco estudiantes. Cada grupo necesitará tener acceso a Internet. Suponga que los propietarios de una pequeña empresa le consultan debido al siguiente problema: tienen una compañía con menos

de 40 empleados; ellos se han estado ocupando de todo el trabajo de oficina de RH de manera informal, principalmente en hojas de papel y utilizando memorandos. Desean que usted les proporcione un sistema de información para la administración de recursos humanos. Usted tiene que decidir qué tan computarizado será, pero sólo cuenta con un presupuesto de 5,000 dólares (sin incluir su asesoría), y de 500 dólares anuales para mantenimiento. Debido a su capacitación en RH, usted sabe que existen diversos sistemas basados en papel y en línea. Redacte una propuesta de dos páginas, donde les indique exactamente las sugerencias de su equipo, con base en los conocimientos que tienen y en la investigación que realicen en línea.

Un caso aplicado Netflix rompe las reglas74 ¿Por qué Netflix sobrevivió cuando el grupo de empresas punto-com fracasó a finales de la década de 1990? Tal vez debido a que, desde el día que fundó Netflix, Reed Hastings creía que era bueno romper las reglas. Su modelo de negocios de transmisión de correo y video directo al consumidor ayudó a que Netflix sobreviviera. Sin embargo, las prácticas de administración de recursos humanos poco ortodoxas de la empresa le ayudaron a atraer y a conservar a los productores de alto nivel que diseñan los productos que conforman el alma de la firma. Hastings sabía que los mejores trabajadores de Silicon Valley podían elegir con quién trabajar, y un salario elevado es la norma en las industrias del valle. ¿Cómo distinguirse de los demás? Hastings y los otros fundadores de empresas creían que la respuesta era una cultura que equilibrara un ambiente de trabajo flexible con pocas limitaciones y altos niveles de responsabilidad. Ellos llamaron a esta política “libertad y responsabilidad”.

¿Qué tan poco ortodoxas son las prácticas de RH de Netflix? Considere lo siguiente: como profesional de Netflix, usted tiene vacaciones ilimitadas. Un ingeniero se va cinco semanas de vacaciones a Europa porque le gusta (como él dice) tomar su tiempo libre en periodos largos. (Un funcionario de RH debe autorizar un tiempo libre mayor de 30 días al año). Como empleado de Netflix, su salario no está vinculado a las evaluaciones del desempeño ni a un plan de remuneración. Encuestas frecuentes sobre el salario del mercado y aumentos de salario mantienen el sueldo de todos al mismo nivel de sus competidores de Silicon Valley. Cada empleado decide si se le paga en efectivo o en acciones de la empresa. En Netflix las opciones se conceden de forma inmediata. No hace mucho de su reclutamiento en ferias de trabajo universitarias, sino que contrata principalmente a profesionales experimentados. No hay capacitación, desarrollo profesional ni planeación de carrera (con excepción de la capacitación que exige la ley, como la capacitación para la diversidad). Cada quien está a cargo de su propia carrera.

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Sin embargo, una libertad como ésta implica responsabilidades. La compañía espera que sus empleados asalariados trabajen duro (que “hagan la tarea de tres o cuatro personas”, como indica un reporte), y Netflix no cuenta con la atmósfera “festiva” y libre de la mayoría de las empresas punto-com; se trata de un ambiente adulto. La compañía no mima a trabajadores con bajo desempeño. Cada año, revisiones del desempeño de 360° ofrecen una “retroalimentación directa y honesta”. Quienes no dan resultados se van, pero (siempre que sea posible) de forma amistosa. En vez de las situaciones llenas de acusaciones legales que a menudo caracterizan los despidos en otras empresas (al tener que demostrar que la persona era incompetente, por ejemplo), Netflix entrega un cheque. La compañía cree que un jugoso pago por separación ayuda a conservar la dignidad de los individuos, permite que los supervisores reprendan con dureza a los trabajadores con un bajo desempeño y, desde luego, reduce los deseos de venganza de las personas a quienes se despide. Es más como un “divorcio sin culpas”, como señaló un observador.

Preguntas

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sino que sólo se actualiza el salario de cada individuo después de algunos meses, con base en las encuestas del mercado. No se ofrece capacitación ni desarrollo, y no se hace un seguimiento del tiempo de vacaciones. Si un trabajador no tiene un buen desempeño, se le paga para que se vaya, sin resentimientos. Al parecer Netflix creó su propia versión de “prácticas laborales de alto desempeño Netflix”. Con base en lo anterior, responda las siguientes preguntas (por favor, sea específico). 16-11. ¿Qué aspectos de Netflix (si los hay) permiten que sus prácticas de RH funcionen? 16-12. ¿Sugeriría a otros negocios, por ejemplo, un nuevo restaurante, el uso de prácticas similares? ¿Por qué? 16-13. Haga una lista con los criterios que utilizaría para decidir si otra compañía sería adecuada para utilizar prácticas de RH como las de Netflix. 16-14. ¿Qué respondería a lo siguiente?: “A Netflix se le acabó la suerte; le hubiera ido mucho mejor con prácticas convencionales de RH”.

En muchos aspectos, la estrategia de RH de Netflix parecería un sueño hecho realidad para las pequeñas empresas. No se requiere de un plan salarial,

Caso continuo Carter Cleaning Company La limpieza en tiempos difíciles Cuando la situación económica empeoró hace algunos años, las utilidades en las lavanderías Carter disminuyeron abruptamente. Muchos de sus clientes se quedaron sin trabajo y no necesitaban (ni podían pagar) una tintorería. De hecho, los Carter terminaron entregando algunos servicios de limpieza gratuitos. Después, iniciaron un nuevo programa para que los clientes existentes pudieran limpiar un traje o un vestido de forma gratuita cada mes, si lo necesitaban para una entrevista laboral. En medio de esta depresión, los Carter concluyeron que debían mantener bajo control sus costos laborales. El problema era que, de manera realista, no había muchas posibilidades de reducir el personal en un establecimiento. Desde luego, si la actividad de un local disminuía mucho, podían pedir a un limpiador o desmanchador que dedicara tiempo a planchar, o al gerente que sustituyera al personal del mostrador. Sin embargo, si las ventas sólo se reducían de un 15 a un 20 por ciento por lavandería, no tenía

mucho caso reducir el número de trabajadores debido a que, de cualquier manera, ningún local contaba con una gran cantidad de personal. Por lo tanto, surgió la pregunta de si los Carter podrían reducir sus gastos de empleo sin despedir a muchos trabajadores. Jennifer Carter tiene varias preguntas para usted.

Preguntas 16-15. Suponga que no queremos despedir a ninguno de los trabajadores. ¿Qué cambios relacionados con el horario laboral podrían realizarse para reducir la nómina, digamos, en un 20 por ciento por semana, pero conservando a todos los trabajadores? 16-16. En la actualidad, manejamos la mayoría de nuestras actividades de personal, como las contrataciones, la administración de prestaciones y las evaluaciones, de forma manual. ¿Qué sugerencias específicas nos haría, en términos del uso de sistemas de software, para automatizar nuestros procesos de RH? 16-17. Sugiera al menos cinco fuentes gratuitas de Internet a las que podríamos recurrir para reducir nuestros costos laborales totales.

*El mapa general que se incluye en los forros de este libro describe las relaciones involucradas.

MEJORAR EL DESEMPEÑO en el Hotel París El nuevo SIRH La estrategia competitiva del Hotel París es “brindar un servicio superior a los huéspedes para diferenciar las instalaciones de nuestro hotel, y así aumentar la duración de la estancia y el porcentaje de visitas repetidas de los clientes, con la finalidad de aumentar los ingresos y la rentabilidad”. La gerente de RH, Lisa Cruz, ahora debe formular políticas y actividades funcionales que apoyen esta estrategia competitiva, al fomentar las conductas y competencias requeridas en los trabajadores.

§

Copyright y escrito por el doctor Gary Dessler.

Las dificultades económicas de los años anteriores resaltaron las desventajas del tamaño relativamente pequeño del Hotel París. Las grandes cadenas como Marriott contaban con una gran capacidad para hacer reservaciones en línea, con enormes sistemas centralizados que manejaban de forma sencilla y económica las solicitudes de reservación desde todas partes del mundo. En contraste, el Hotel París aún manejaba las reservaciones como lo hacían los hoteles 15 años atrás, ya fuera con sitios web separados para cada hotel, por correo electrónico o por medio de un número telefónico 800.

cAPÍTulO 16

Caso para la traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH*,§

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PartE 5 • tEmas comPlEmEntarios En la administración dE rEcursos humanos

Sus sistemas de información para administrar recursos humanos también eran muy primitivos. Lisa había logrado instalar varios sistemas de información separados, por ejemplo, para las evaluaciones del desempeño. Sin embargo, como le comentó un día al director de finanzas mientras almorzaban, los sistemas de RH no estaban integrados. Por consiguiente, si un empleado cambiaba su apellido, por ejemplo, al contraer matrimonio, el personal de la oficina de Lisa debía realizar dichos cambios de forma manual en todos los documentos y planes de prestaciones del trabajador. Esta falta de integración ya era bastante inconveniente en los buenos tiempos, pero resultó muy desventajosa en una economía difícil. El director de finanzas le comentó que gastaban una cantidad aproximadamente 30 por ciento más alta en la administración de recursos humanos, que las grandes cadenas hoteleras como Marriott. Él sabía que un gran tamaño produce economías de escala, pero creía que debía haber alguna solución para reducir los costos de administración de recursos humanos. La solución que propuso Lisa fue obtener la autorización del director de finanzas para conseguir propuestas de varias empresas de consultoría en software, como IBM, Accenture y Oracle, para integrar los sistemas de información de RH del hotel. Después de conseguir la autorización del director de finanzas y del director general, contrataron a un proveedor e instalaron el sistema.

Preguntas 16-18. Utilice datos comparativos que encuentre, incluyendo información de este libro, y determine cuáles serían algunas medidas comparativas que Lisa podría emplear para evaluar la eficiencia de sus operaciones administrativas de recursos humanos. ¿Debería Lisa incluir la orientación hacia la calidad del servicio del Hotel París en sus medidas? 16-19. A lo largo de este libro se han analizado diversos ejemplos específicos de la manera como los departamentos de administración de recursos humanos han reducido los costos de la prestación de sus servicios. Sin olvidar la orientación hacia la calidad del servicio del Hotel París, por favor, liste y explique con ejemplos la manera en la que Lisa Cruz podría utilizar al menos cinco de ellos. 16-20. Enfóquese por un momento sólo en los sistemas de información de recursos humanos. ¿Qué tipo de sistemas sugeriría que Lisa recomiende para el Hotel París y por qué? 16-21. Explique usando ejemplos detallados la manera en que Lisa podría utilizar fuentes gratuitas gubernamentales y en línea para lograr, al menos, parte de lo que usted propone en sus respuestas anteriores. 16-22. Dé tres ejemplos de herramientas en línea no gratuitas que sugeriría que Lisa utilice. 16-23. ¿Sugeriría que Lisa recurra a una OEP? ¿Por qué?

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Notas 1. Basado en Donna Harris, “Mentors Cut Turnover Costs, Boost Sales, Loyalty”, Automotive News 64, núm. 18 (28 de junio de 2010), p. 10. 2. “SBA: Frequently Asked Questions”, http://www. sba.gov/sites/default/files/FAQ_Sept_2012.pdf, revisado el 17 de agosto de 2013; www.bls.gov/ news.release/empsit.nr0.htm, revisado el 10 de septiembre de, 2012. 3. “Small Business Economic Indicators 2000,” Office of Advocacy, U.S. Small Business Administration (Washington, DC, 2001), p. 5. Vea también “Small Business Laid Foundation for Job Gains”, www.sba.gov/advo, revisado el 9 de marzo de 2006. 4. Los estudios muestran que el tamaño del negocio afecta a actividades de recursos humanos tales como la remuneración de ejecutivos, la capacitación, la dotación de personal y la subcontratación de RH. Peter Hausdorf y Dale Duncan, “Firm Size and Internet Recruiting in Canada: A Preliminary Investigation”, Journal of Small-Business Management 42, núm. 3 (julio de 2004), pp. 325–334. 5. SHRM Human Capital Benchmarking Study 2007, Society for Human Resource Management, p. 12. 6. Graham Dietz et al., “HRM Inside UK E-commerce Firms”, International Small Business Journal 24, núm. 5 (octubre de 2006), pp. 443–470. 7. Bernice Kotey y Cathleen Folker, “Employee Training in SMEs: Effect of Size and Firm Type—Family and Nonfamily”, Journal of SmallBusiness Management 45, núm. 2 (abril de 2007), pp. 14–39. 8. Dietz et al., “HRM Inside UK E-commerce Firms”. 9. Ibid. Vea también N. Wasserman, “Planning a Start-Up? Seize the Day...Then Expect to Work All Night”, Harvard Business Review 87, núm. 1 (enero de 2009), pp. 27. 10. Los puntos 2 a 5 están basados en Kathy Williams, “Top HR Compliance Issues for Small Businesses”, Strategic Finance (febrero de 2005), pp. 21–23. 11. “Entrepreneurs: The Gender Gap”, http://diversitywoman.com/entrepreneurs-the-gender-gap/, revisado el 20 de abril de 2013. 12. Sin embargo, un estudio concluyó que los mayores costos de mano de obra asociados con

13.

14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

prácticas laborales de alto desempeño contrarrestan las mejoras en la productividad asociadas con las prácticas laborales de alto desempeño. Luc Sels et al., “Unraveling the HRM–Performance Link: Value Creating and Cost Increasing Effects of Small-Business HRM”, Journal of Management Studies 43, núm. 2 (marzo de 2006), pp. 319–342. Para revisar evidencias que apoyen los efectos positivos de RH en las compañías pequeñas, vea también Andrea Rauch et al., “Effects of Human Capital and Long-Term Human Resources Development and Utilization on Employment Growth of Small-Scale Businesses: A Causal Analysis”, Entrepreneurship Theory and Practice 29, núm. 6 (noviembre de 2005), pp. 681–698; Andre Grip & Inge Sieben, “The Effects of Human Resource Management on Small Firms’ Productivity and Employee’s Wages”, Applied Economics 37, núm. 9 (20 de mayo de 2005), pp. 1047–1054. Dawn Carlson et al., “The Impact of Human Resource Practices and Compensation Design on Performance: An Analysis of Family-Owned SMEs”, Journal of Small Business Management 44, núm. 4 (octubre de 2006), pp. 531–543. Vea también Jake Messersmith y James Guthrie, “High Performance Work Systems in Emergent Organizations: Implications for Firm Performance”, Human Resource Management 49, núm. 2 (marzo-abril de 2010), pp. 241–264. Dietz et al., “HRM Inside UK E-commerce Firms”. Basado en Harris, “Mentors Cut Turnover Costs”. Ibid. Gilbert Nicholson, “Automated Assessments for Better Hires”, Workforce (diciembre de 2000), pp. 102–107. www.EEOC.gov/employers/overview.html, revisado el 10 de febrero de 2008. www.DOL.gov/elaws, revisado el 10 de febrero de 2008. “Six Common Mistakes Small Businesses Make When Incorporating Social Media into Their Recruiting Efforts”, www.roberthalf. us/SocialMediaRecruitingMistakes; Rieva Lesonsky, “Find the Perfect Hire by Tapping into Social Media”, Employment Trends, 30 de enero de 2013, http://smallbiztrends.

21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.

29. 30.

31.

32. 33. 34. 35. 36. 37.

com/2013/01/3-ways-find-perfect-hire-socialmedia.html; y Emily Bennington, “Social Media Recruitment: Social Media Platforms and Your Next Hire”, http://hiring.monster.com/hr/hr-bestpractices/small-business/social-media-trends/ social-media-recruitment.aspx, revisados el 20 de abril de 2013. Daren Dahl, “Recruiting: Tapping the Talent Pool...without Drowning in Resumes”, Inc. 31, núm. 3 (abril de 2009), pp. 121–122. Ibid. Ibid. Ibid. Ibid. Paul Harris, “Small Businesses Bask in Training’s Spotlight”, T&D 59, núm. 2 (otoño de 2005), pp. 46–52. Ibid. www.themanufacturinginstitute.org/EducationWorkforce/Skills-Certification-System/SkillsCertification-System.aspx, revisado el 10 de septiembre de 2012. www.halogensoftware.com/products/halogeneappraisal, revisado el 17 de agosto de 2013. Jan de Kok, “Precautionary Actions within Smalland Medium-Sized Enterprises”, Journal of Small Business Management 43, núm. 4 (octubre de 2005), pp. 498–516. Sean Smith, “OSHA Resources Can Help Small Businesses Spot Hazards”, Westchester County Business Journal (4 de agosto de 2003), p. 4. Vea también www.osha.gov/as/opa/osha-faq.html, revisado el 26 de mayo de 2007. www.osha.gov/dcsp/smallbusiness/sharp.html, revisado el 17 de agosto de 2013. Dietz et al., “HRM Inside UK E-commerce Firms”. Adrienne Fox, “McMurray Scouts Top Talent to Produce Winning Results”, HR Magazine 51, núm. 7 (julio de 2006), pp. 57. Esto se basa en John Drake, Interviewing for Managers: A Complete Guide to Employment Interviewing (Nueva York, AMACOM, 1982). Ibid. Colin Gray y Christopher Mabey, “Management Development: Key Differences Between Small and Large Businesses in Europe”, International

caPÍtulo 16 • administración dE rEcursos humanos En EmPrEsas PEquEñas

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39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47.

48. 49. 50.

51. 52. 53.

Small Business Journal 23, núm. 5 (octubre de 2005), pp. 467–485. Ibid. Vea también Essi Saru, “Organizational Learning and HRD: How Appropriate Are They for Small Firms?” Journal of European Industrial Training 31, núm. 1 (enero de 2007), pp. 36–52. De Stephen Covey, “Small Business, Big Opportunity”, Training 43, núm. 11 (noviembre de 2006), p. 40. Gina Ruiz, “Smaller Firms in Vanguard of Flex Practices”, Workforce Management 84, núm. 13 (21 de noviembre de 2005), p. 10. Kira Bindrum, “Little Firms Redefine Culture of Work”, Crain’s New York Business 25, núm. 49 (7 a 13 de diciembre de 2009), p. 20. Ibid., pp. 7–13. Ruiz, “Smaller Firms in Vanguard of Flex Practices”. Éstas son de Ty Freyvogel, “Operation Employee Loyalty”, Training Media Review, septiembreoctubre de 2007. Ibid. Ibid. Jeffrey Marshall y Ellen Heffes, “Benefits: Smaller Firm Workers Often Getting Less”, Financial Executive 21, núm. 9 (1 de noviembre de 2005), p. 10. www.dol.gov/ebsa/pdf/ppa2006.pdf, revisado el 18 de febrero de 2008. Bill Leonard, “New Retirement Plans for Small Employers”, HR Magazine 51, núm. 12 (diciembre de 2006), p. 30. Kristen Falk, “The Easy Retirement Plan for Small Business Clients”, National Underwriter 111, núm. 45 (3 de diciembre de 2007), pp. 12–13. Ibid. http://www.irs.gov/Retirement-Plans/PlanSponsor/SIMPLE-IRA-Plan, revisado el 17 de agosto de 2013. Phillip Perry, “Welcome to the Family”, Restaurant Hospitality 90, núm. 5 (mayo de 2006), pp. 73, 74, 76, 78. Ibid.

54. 55. 56. 57.

58.

59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66.

67. 68.

69.

70.

Ibid. Ibid. Ibid. Jane Applegate, “Employee Leasing Can Be a Savior for Small Firms”, Business Courier Serving Cincinnati–Northern Kentucky (28 de enero de 2000), p. 23. Robert Beck y Jay Starkman, “How to Find a PEO That Will Get the Job Done”, National Underwriter 110, núm. 39 (16 de octubre de 2006), pp. 39, 45. Layne Davlin, “Human Resource Solutions for the Franchisee”, Franchising World 39, núm. 10 (octubre de 2007), pp. 27–28. Beck y Starkman, “How to Find a PEO”. Lyle DeWitt, “Advantages of Human Resources Outsourcing”, The CPA Journal 75, núm. 6 (junio de 2005), pp. 13. Max Chafkin, “Fed Up with HR?” Inc. 28, núm. 5 (mayo de 2006), pp. 50–52. Ibid. Ibid. Ibid. Diana Reitz, “Employee Leasing Breeds Liability Questions”, National Underwriter Property and Casualty Risk and Benefits Management 104, núm. 18 (mayo de 2000), p. 12. Max Chafkin, “Fed Up with HR?”. Para una lista más completa vea, por ejemplo, Sondra Servais, Personnel Director (Deerfield Beach, FL: Made E-Z Products, 1994); www. hr.com/en/free_forms/, revisado el 10 de septiembre de 2012; y www.entrepreneur.com/formnet/ hrcareers.html, revisado el 10 de septiembre de 2012. www.officedepot.com/a/browse/business-formstax-forms-and-recordkeeping/N=5+516208/; jsessionid=0000zlVADjXrV18WJcAFM0Ped0:13ddq0u44, revisado el 10 de septiembre de 2012. www.ihrim.org, revisado el 28 de abril de 2008; www.pmihrm.com/hr_software_vendors.html, revisado el 10 de septiembre de 2012; y www.

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73.

74.

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hrguide.com/data/206.htm, revisado el 10 de septiembre de 2012. Adaptado de Kenneth Laudon y Jane Laudon, Management Information Systems: New Approaches to Organization and Technology (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998), p. G7. Vea también Michael Barrett y Randolph Kahn, “The Governance of Records Management”, Directors and Boards 26, núm. 3 (primavera de 2002), pp. 45–48; y Anthony Hendrickson, “Human Resource Information Systems: Backbone Technology of Contemporary Human Resources”, Journal of Labor Research 24, núm. 3 (verano de 2003), pp. 381–395. “HR Execs Trade Notes on Human Resource Information Systems”, BNA Bulletin to Management (3 de diciembre de 1998), p. 1. Vea también Brian Walter, “But They Said Their Payroll Program Complied with the FLSA”, Public Personnel Management 31, núm. 1 (primavera de 2002), pp. 79–94. “HR Execs Trade Notes on Human Resource Information Systems”, BNA Bulletin to Management (3 de diciembre de 1998), p. 2. Vea también Ali Velshi, “Human Resources Information”, The Americas Intelligence Wire (11 de febrero de 2004). Derechos reservados, doctor Gary Dessler, 2011; basado en información de Michelle Conlin, “Netflix: Flex to the Max”, 24 de septiembre de 2007, www.businessweek.com/magazine/content/07_39/b4051059.htm, revisado el 3 de julio de 2011; Robert J. Grossman, “Tough Love at Netflix”, 1 de abril de 2010, www.shrm.org/Publications/hrmagazine/EditorialContent/2010/0410/ Pages/0410grossman3.aspx, revisado el 3 de julio de 2011; y David F. Larcker, Allan McCall y Brian Tayan, “Equity on Demand: The Netflix Approach to Compensation”, 15 de enero de 2010, http://hbr.org/product/equity-on-demandthe-netflix-approach-to-compensat/an/CG19PDF-ENG, revisado el 3 de julio de 2011.

cAPÍTulO 16

GlosARIo acción afirmativa Esfuerzos que se realizan con el propósito de eliminar los efectos actuales de la discriminación previa. acoso sexual Hostigamiento basado en el género, que tiene el propósito o el efecto de entorpecer de manera considerable el desempeño laboral de una persona, o de crear un contexto laboral intimidante, hostil u ofensivo. administración científica Enfoque administrativo que pone énfasis en la mejora de los métodos laborales mediante la observación y el análisis. administración de carrera El proceso que permite que los empleados entiendan y desarrollen mejor sus habilidades e intereses de carrera, así como que utilicen dichas habilidades e intereses de modo más eficaz. administración de la diversidad Aumentar al máximo los beneficios potenciales de la diversidad y reducir al mínimo sus posibles barreras. Administración de la Seguridad y Salud Ocupacionales (OSHA, por las siglas de Occupational Safety Health Adminsitration) Organismo creado dentro del Departamento del Trabajo para establecer las normas de seguridad y salud de casi todos los trabajadores en Estados Unidos. administración de recursos humanos (ARH) El proceso de contratar, capacitar, evaluar y remunerar a los empleados, así como también de atender sus relaciones laborales, salud y seguridad, y manejar los aspectos de equidad. administración del desempeño El proceso continuo de identificar, medir y desarrollar el desempeño de los individuos y los equipos, y ajustar su desempeño a las metas de la organización. administración del talento El proceso integrado y orientado hacia metas de planear, reclutar, desarrollar, administrar y remunerar a los trabajadores. administración estratégica Proceso de identificación y ejecución de la misión del plan estratégico de la compañía al equilibrar sus capacidades con las demandas de su entorno. administración estratégica de recursos humanos Formulación y ejecución de políticas y prácticas de recursos humanos que produzcan las habilidades y los comportamientos de los trabajadores que la empresa necesita para alcanzar sus metas estratégicas. administración internacional de recursos humanos (AIRH) Conceptos y técnicas de la administración de recursos humanos que usan los empleadores para manejar los desafíos de recursos humanos en sus operaciones globales. agotamiento Consumo completo de los recursos físicos y mentales debido a la lucha exagerada por alcanzar una meta laboral poco realista. ampliación del puesto Asignar a los trabajadores más tareas dentro del mismo nivel. análisis de las tendencias Estudio de las anteriores necesidades de personal de la organización durante un periodo, con la finalidad de predecir los requerimientos futuros. análisis de puestos basado en competencias Describir un puesto en términos de las competencias conductuales observables y medibles que un empleado debe mostrar para desempeñar bien un trabajo. análisis de razón Técnica para pronosticar la cantidad de personal que se necesitará en el futuro, usando la relación, por ejemplo, entre el volumen de ventas y el número de trabajadores que se requieren. análisis de riesgo en el trabajo Método sistemático para identificar y eliminar peligros en el centro laboral antes de que ocurran. análisis de tareas Estudio detallado de un puesto para identificar las habilidades específicas requeridas. análisis del desempeño Proceso para constatar una deficiencia en el desempeño y determinar si debe rectificarse mediante la capacitación o por algún otro medio (como transferir al empleado). análisis del flujo laboral Estudio detallado del flujo del trabajo de un puesto a otro, en un proceso laboral. análisis del puesto de trabajo Procedimiento para establecer las responsabilidades y las habilidades que requiere un puesto, así como el tipo de persona que se debería contratar para desempeñarlo. anuncios de puestos de trabajo Informar a los empleados de un puesto vacante (con frecuencia mediante un aviso en el tablero anuncios), listando características como habilidades, supervisor, horario de trabajo y salario. aprendizaje de por vida Proporciona a los empleados experiencias de aprendizaje continuas al ser contratados por la empresa, con la finalidad de garantizar que tengan la oportunidad de aprender las habilidades que necesitan para desempeñar su trabajo y para ampliar sus horizontes laborales. aprendizaje en acción Técnica de capacitación mediante la cual se permite que los aprendices de gerente trabajen de tiempo completo analizando y resolviendo problemas en otros departamentos.

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aprendizaje programado Método sistemático para enseñar habilidades laborales, el cual implica presentar preguntas o hechos, dejar que la persona responda y darle retroalimentación inmediata sobre la exactitud de sus respuestas. aprendizaje subcontratado Utilizar un recurso externo a la empresa para capacitar a los trabajadores. aprendizaje Web 2.0 Capacitación que utiliza tecnologías en línea como las redes sociales, los mundos virtuales (como Second Life) y sistemas que combinan entregas sincrónicas y asincrónicas con blogs, salas de chat, sitios web favoritos compartidos y herramientas como las simulaciones en 3-D. arbitraje Se trata de la intervención definitiva de un tercero, donde el árbitro por lo regular tiene poder para determinar y dictar los términos del acuerdo. ascensos Asignación de puestos con mayor responsabilidad. auditoría de RH Análisis a través del cual una empresa mide su posición actual y determina qué es lo que debe lograr para mejorar sus funciones de RH. aula virtual Método de enseñanza que utiliza software especial de colaboración para que, por medio de sus computadoras personales o portátiles, múltiples aprendices a distancia participen en discusiones visuales y de audio en vivo, se comuniquen mediante texto escrito y aprendan usando herramientas como diapositivas de PowerPoint. autoridad El derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros y dar órdenes. autoridad de línea La autoridad que ejerce un gerente de RH cuando dirige las actividades de los trabajadores en su departamento y en las áreas de servicios (como el comedor de la planta). autoridad de staff (de personal) La autoridad de staff otorga al gerente el derecho (la autoridad) de asesorar a otros gerentes o empleados. autoridad funcional La autoridad que ejerce un gerente de RH como coordinador de las actividades del personal. auxiliar para el trabajo Conjunto de instrucciones, diagramas o métodos similares disponibles en el centro laboral para guiar al trabajador. boicot Rechazo conjunto de los trabajadores y de otras partes interesadas a comprar o usar los productos o servicios de una empresa. bonos anuales Planes diseñados para motivar el desempeño de corto plazo de los gerentes; están relacionados con la rentabilidad de la empresa. calificación de buena fe para una ocupación (BFOQ, por las siglas de bona fide occupational qualification) Cuando se requiere que un trabajador tenga una religión, un género o un origen nacional determinado, si es razonablemente necesario para la buena operación de la organización. Previsto por la Ley de Derechos Civiles de 1964. campaña corporativa Esfuerzo organizado por el sindicato para ejercer presión en la corporación, presionando, muchas veces en forma directa, a otros sindicatos de la empresa, a sus accionistas, directores, clientes, acreedores y a los organismos gubernamentales. capacitación Proceso para enseñar a los trabajadores nuevos o en activo las habilidades básicas que necesitan para desempeñar sus funciones. capacitación en el puesto Entrenar a alguien para que aprenda un trabajo mientras lo lleva a cabo. capacitación interdisciplinaria Entrenar a los empleados para realizar diferentes tareas o trabajos, además del suyo; esto facilita la flexibilidad y la rotación de puestos. capacitación negligente Situación donde un empleador no da una buena capacitación y, en consecuencia, el trabajador daña a un tercero. capacitación por aprendizaje Proceso estructurado mediante el cual las personas se convierten en trabajadores hábiles, gracias a la combinación de instrucción en el salón de clases y a la capacitación en el puesto. capacitación por instrucciones en el puesto (CIP) Listar las tareas básicas del puesto, junto con los puntos clave, con la finalidad de capacitar paso a paso a los trabajadores. capacitación y evaluación en miniatura para un empleo Capacitar a los candidatos para que realicen varias de las tareas del puesto y, después, medir su desempeño antes de contratarlos. capital humano Los conocimientos, la educación, la capacitación, las habilidades y la pericia de los trabajadores de una compañía. carrera Los puestos de trabajo que alguien ha desempeñado durante muchos años. categorías Sistema para la clasificación de puestos, similar al sistema de clases, aunque con frecuencia las categorías consideran puestos de trabajo diferentes como secretarias, mecánicos y bomberos. Las descripciones de las categorías se redactan con base en factores sujetos a remuneración listados en sistemas de clasificación. centro de evaluación gerencial Situación simulada en la que se pide a los candidatos a gerentes que tomen decisiones sobre situaciones hipotéticas, luego

GloSARIo

de lo cual se califica su desempeño. Por lo general, incluye pruebas y juegos administrativos. centro interno de desarrollo Método utilizado dentro de la empresa en el que se expone a los gerentes potenciales a ejercicios realistas para que mejoren sus habilidades administrativas. cese temporal Cuando un empleador envía a la fuerza laboral a su casa debido a la falta de trabajo; por lo general, es una situación temporal. choque contra la realidad Resultado de un periodo que puede ocurrir cuando el empleado nuevo entra en la carrera inicial y sus grandes expectativas laborales chocan contra la realidad de un trabajo aburrido y carente de atractivo. cierre forzoso Situación en la que el empleador se rehúsa a ofrecer oportunidades para trabajar. círculo de calidad Tipo especial de equipo formal para la solución de problemas, compuesto de trabajadores entrenados que se reúnen una vez por semana para resolver problemas que afectan a su área laboral. clases Agrupar los puestos de trabajo con base en un conjunto de reglas para cada clase, como cantidad de juicios independientes, habilidad, esfuerzo físico, etc., requeridos. Por lo general, las clases contienen puestos similares. clases protegidas Personas, como mujeres o individuos de grupos minoritarios, protegidos por leyes de igualdad de oportunidades, incluyendo el título VII. clasificación (u ordenación en categorías) de puestos de trabajo Método para clasificar los puestos en grupos. clasificación ocupacional estándar (COE) Clasifica a todos los trabajadores en 23 grupos principales de puestos, los cuales se subdividen en grupos menores de puestos y ocupaciones detalladas. coaching Proporcionar educación, instrucción y capacitación a los subalternos. Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC, por las siglas de Equal Employment Opportunity Commission) Comisión, creada bajo el título VII, con facultades para investigar las quejas por discriminación laboral y para demandar en nombre de los afectados. complementos por situaciones difíciles Remuneración de los expatriados por condiciones laborales y de vida excepcionalmente difíciles en ciertos lugares. condiciones de inseguridad Las condiciones mecánicas y físicas que provocan accidentes. confiabilidad La consistencia de las puntuaciones obtenidas por el mismo individuo cuando se repite exactamente la misma prueba o con formas equivalentes. conflicto Proceso formal para atender cualquier factor que implique salarios, horarios o condiciones laborales; se utiliza como queja contra el empleador. consejos laborales Grupos formales de representantes de los trabajadores elegidos por los empleados. contratación alternativa de personal Uso de fuentes no tradicionales para el reclutamiento. contratación negligente Contratar trabajadores con antecedentes dudosos, sin las salvaguardas adecuadas. cuadro de mando integral de RH (HR Scorecard) Proceso para designar metas o medidas económicas y no económicas a la cadena de actividades relacionadas con la administración de recursos humanos, que se requieren para lograr las metas estratégicas de la compañía y para supervisar los resultados. cuestionario para el análisis de puestos (CAP) Cuestionario que se usa para recabar datos cuantificables de las obligaciones y responsabilidades de diversos puestos de trabajo. cultura organizacional Los valores, las tradiciones y las conductas distintivos que comparten los trabajadores de una empresa. curva salarial Muestra la relación entre el valor del puesto de trabajo y el salario promedio pagado por el mismo. decisión conjunta Los empleados tienen el derecho legal de participar en el establecimiento de las políticas de la compañía. declaración de misión Resume la respuesta a la pregunta: “¿A qué nos dedicamos?” definición de categoría Descripciones escritas del nivel, digamos, de responsabilidad y conocimientos que requieren los puestos de cada una de las categorías. De esta manera, puestos similares pueden combinarse dentro de las categorías o las clases. derecho al trabajo Término usado para describir disposiciones legales estatales o constitucionales que prohíben el requisito de la afiliación sindical como condición para obtener el empleo. desarrollo de carrera La serie de actividades que se realizan durante toda la vida, las cuales contribuyen a la exploración, el establecimiento, el éxito y la realización de la carrera de un individuo. desarrollo gerencial Cualquier intento por mejorar el desempeño gerencial actual o futuro mediante la impartición de conocimientos, el cambio de actitudes o la mejora de las habilidades. desarrollo organizacional Enfoque especial sobre el cambio organizacional en el cual los empleados formulan e implementan el cambio que se necesita.

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descertificación Proceso legal mediante el cual los empleados revocan los derechos de un sindicato para representarlos. descripción de la tarea Concepto escrito que indica qué hace el trabajador en una tarea específica del puesto; cómo lo hace; los conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren para hacerlo; y el propósito de la tarea. descripción de puestos de trabajo Lista de las obligaciones y las responsabilidades de un puesto, las relaciones de reporte, las condiciones laborales y las responsabilidades de supervisión del mismo; es resultado del análisis del puesto. despido Terminación involuntaria del empleo de un trabajador con la empresa. diagrama de dispersión Método gráfico utilizado para encontrar la relación entre dos variables. diarios o bitácoras Listas diarias que hacen los trabajadores acerca de cada actividad que realizan, así como del tiempo que dedican a cada una. directrices uniformes Normas publicadas por los organismos federales encargados de vigilar el cumplimiento de las leyes federales relativas a la igualdad en el empleo, los cuales explican con detalle los procedimientos recomendados al empleador. disciplina Medio que se utiliza para motivar a los empleados a cumplir con las reglas y regulaciones. disciplina sin castigo Disciplina que no aplica una sanción, sino que, por lo regular, consiste en un sistema de advertencias verbales y “permisos para toma de decisiones” con goce de sueldo, en vez de castigos más tradicionales. discriminación Tomar acciones específicas hacia una persona o en contra de ella, con base en el grupo al que pertenece. discriminación inversa Acusación de que, debido a los sistemas de cuotas y acción afirmativa, se discrimina a los hombres caucásicos. diversidad La variedad o multiplicidad de características demográficas que definen la fuerza laboral de una organización, en particular en términos de raza, género, cultura, origen nacional, discapacidad, edad y religión. efecto de halo En la evaluación del desempeño, el problema que sucede cuando la calificación que un supervisor asigna a un subalterno en una característica sesga sus calificaciones en otras características. emplazamiento Requerimiento que informa a empleadores y trabajadores los reglamentos y las normas que se han quebrantado en el sitio laboral. empresa sindicalizada Forma de titularidad de un sindicato en la cual la compañía puede contratar a personas no sindicalizadas, las cuales tienen que afiliarse dentro de un plazo determinado y pagar sus cuotas (si no lo hacen, pueden ser despedidos). encuesta salarial Encuesta que busca determinar los rangos salariales generales. Una buena encuesta salarial presenta rangos salariales específicos para puestos determinados. Las encuestas formales, por medio de cuestionarios escritos, son las más completas, pero las telefónicas y los anuncios en periódicos también son fuentes de información confiables. enfermedad ocupacional Cualquier estado anormal o trastorno ocasionado por la exposición a factores ambientales asociados con el empleo. enriquecimiento del puesto Rediseñar los puestos de trabajo de forma que el trabajador reciba mejores oportunidades de experimentar sentimientos de responsabilidad, logro, crecimiento y reconocimiento. entrevista bajo presión Entrevista que busca que el aspirante se sienta incómodo con preguntas que en ocasiones se consideran bruscas. Esta técnica sirve para identificar a candidatos muy sensibles, y a quienes muestran niveles altos y bajos de tolerancia al estrés. entrevista conductual Serie de preguntas relacionadas con el puesto de trabajo, que se concentran en la forma como el candidato reaccionó ante situaciones reales en el pasado. entrevista de despido Entrevista en la que se informa al trabajador que fue despedido. entrevista de evaluación Entrevista donde el supervisor y el subalterno revisan la evaluación, y hacen planes para solventar las deficiencias y reforzar los aspectos positivos. entrevista de panel Entrevista donde un grupo de entrevistadores cuestionan al aspirante. entrevista de salida Entrevistas que se realizan con los empleados que se separan de la compañía, con la finalidad de obtener información acerca del puesto de trabajo o de temas relacionados para que el empleador conozca más sobre la empresa. entrevista estructurada (o dirigida) Entrevista que sigue una secuencia fija de preguntas. entrevista masiva Un panel entrevista a varios candidatos de manera simultánea. entrevista no estructurada (o no dirigida) Entrevista sin estructura tipo charla, en la cual el entrevistador profundiza en los puntos de su interés a medida que se van dando las respuestas a sus preguntas. entrevista relacionada con el puesto Serie de preguntas relacionadas con el puesto que se concentran en las conductas del pasado que son relevantes para el mismo.

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entrevista secuencial estructurada Entrevista donde varias personas entrevistan al candidato en secuencia y cada uno de ellos lo califica usando un formulario estandarizado. entrevista secuencial no estructurada Entrevista donde cada entrevistador se forma una opinión independiente después de plantear diferentes preguntas. entrevista situacional Serie de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la forma en la que se comportaría el candidato en una situación determinada. entrevista situacional estructurada Serie de preguntas orientadas hacia el puesto, con respuestas predeterminadas, que los entrevistadores plantean a todos los candidatos a un puesto de trabajo. equipo de trabajo autoadministrado/autodirigido Grupo de alrededor de ocho elementos con un alto nivel de capacitación, que es totalmente responsable por realizar un segmento bien definido de trabajo terminado. equipos de sugerencia Equipos temporales cuyos miembros trabajan en tareas analíticas específicas, como la manera de reducir costos o de aumentar la productividad. equipos para resolución de problemas Equipos semipermanentes que identifican e investigan procesos laborales y desarrollan soluciones a problemas relacionados con el trabajo. equipos virtuales Grupos de trabajadores dispersos geográficamente, quienes interactúan utilizando una combinación de telecomunicaciones y tecnologías de comunicación, con la finalidad de realizar una tarea organizacional. error debido al orden de los candidatos (o de contraste) Un error de juicio del entrevistador debido a que entrevistó a uno o varios candidatos muy buenos o muy malos, justo antes de la entrevista en cuestión. escala de estimación basada en conductas (BARS, por las siglas de behaviorally anchored rating scale) Método de evaluación que busca combinar los beneficios de la narración de incidentes críticos y las puntuaciones cuantificadas, anclando una escala cuantificada con ejemplos narrativos específicos de un desempeño bueno y de uno deficiente. escala gráfica de puntuaciones Escala que lista una serie de características y un rango de desempeño para cada una de ellas. Luego, para evaluar al trabajador, se obtiene la calificación que describe mejor el nivel de desempeño para dicha característica. especificaciones del puesto Lista de los “requisitos humanos” para un puesto, es decir, los estudios, las habilidades, la personalidad, etcétera. Es otro de los productos del análisis del puesto. estándares poco claros Una evaluación demasiado abierta a la interpretación. estereotipos del rol del género Tendencia a relacionar a las mujeres con ciertos puestos de trabajo (a menudo se trata de aquellos que no tienen nivel gerencial). estrategia Línea de acción que puede seguir la compañía para lograr sus metas estratégicas. estrategia competitiva Aquella que describe la manera de construir y fortalecer a largo plazo la posición competitiva de un negocio en el mercado. estrategia de nivel corporativo Tipo de estrategia que identifica el portafolios de negocios que que abarca a toda la compañía, y la manera como tales negocios se relacionan entre sí. estrategia del esfuerzo de buena fe Estrategia de acción afirmativa para identificar y eliminar los obstáculos para contratar y ascender a las mujeres y a miembros de grupos minoritarios, así como para aumentar el flujo de candidatos de grupos minoritarios y de mujeres. estrategia funcional Estrategia que describe las actividades generales que cada departamento realizará para ayudar a la empresa a lograr sus metas competitivas. ética Las normas que una persona utiliza para decidir cuál debería ser su conducta. etnocéntrico Postura de que las actitudes, el estilo administrativo, el conocimiento, los criterios de evaluación y los gerentes del país de origen son superiores a cualquier cosa que pudiera ofrecer el país anfitrión. etnocentrismo Tendencia a considerar a los miembros de otros grupos sociales de manera menos favorable que a los miembros del propio grupo. evaluación de la adaptabilidad Proceso con el que se busca evaluar el probable éxito que logrará(n) el expatriado (y su cónyuge) en una transferencia al extranjero. evaluación del desempeño Evaluación del desempeño actual o anterior de un trabajador con respecto a sus estándares de desempeño. expatriados Trabajadores que no son ciudadanos de los países donde laboran. expectativa Esperanza de una persona en cuanto a que su esfuerzo lo llevará a un mejor desempeño. experimentación controlada Métodos formales para probar la eficacia de un programa de capacitación, de preferencia con pruebas previas y posteriores al entrenamiento, así como con un grupo de control. factor sujeto a remuneración Elemento fundamental de un puesto de trabajo, como las habilidades, el esfuerzo, la responsabilidad y las condiciones laborales. ficha de reemplazo de puestos Ficha preparada para cada uno de los puestos de una compañía; incluye a los posibles candidatos sustitutos y su preparación. fondo de ahorros Plan en el que el personal contribuye a un fondo con una parte de sus ingresos; por lo general, el empleador iguala dicha contribución en forma total o parcial.

formulario de solicitud de empleo Formato que contiene información acerca del nivel académico, trabajos anteriores y habilidades. geocentrismo La creencia de que todo el personal administrativo debe buscarse sobre una base global, con el supuesto de que es posible encontrar al mejor administrador para un puesto concreto en cualquier lugar, tal vez en alguno de los países donde opera la compañía. gerente La persona responsable por alcanzar las metas de la organización mediante la administración (planeación, organización, dotación de personal, dirección y control) de los esfuerzos del personal de la compañía. gerente de línea Gerente autorizado a dirigir el trabajo de sus subalternos y es responsable por la realización de las tareas de la empresa. gerente de staff (de personal) Gerente que ayuda y asesora a los gerentes de línea. globalización Tendencia de las empresas a expandir sus ventas, su propiedad y/o su manufactura a nuevos mercados en el extranjero. grado salarial Un escalafón salarial está compuesto por puestos con un grado de dificultad aproximadamente equivalente. gráfica de expectativas Gráfica que muestra la relación entre las calificaciones de prueba y el desempeño laboral de un grupo de individuos. gráfica de procesos Gráfica que muestra el flujo de trabajo de un puesto en particular, desde la entrada de insumos hasta los resultados. gráficas de reemplazo de personal Registros de la compañía que describen el desempeño actual y la viabilidad de ascender a candidatos internos a los puestos más importantes. horario flexible Plan donde los días laborales del personal se establecen alrededor del mediodía; y los empleados determinan, con ciertos límites, en qué horarios trabajarán. huelga Suspensión de las actividades laborales. huelga económica Paro que resulta del fracaso en el acuerdo de los términos de un contrato que implica sueldos, prestaciones y otras condiciones laborales. huelga ilegal Huelga no autorizada que se presenta dentro de la vigencia de un contrato. huelga por prácticas laborales injustas Huelga que busca protestar contra la conducta ilícita del empleador. huelga solidaria Ocurre cuando un sindicato se declara en huelga para apoyar el paro o la huelga de otro. huelgas de emergencia nacional Huelgas que “pondrían en peligro el bienestar y la seguridad de la nación”. impacto negativo El efecto general de las prácticas del empleador que origina porcentajes significativamente mayores de miembros de grupos minoritarios y de otros grupos protegidos que son rechazados para un puesto de trabajo, una colocación o un ascenso. incentivos económicos Retribuciones financieras que se les pagan a los trabajadores cuya producción excede un estándar predeterminado. inclusión simbólica Cuando una compañía asigna a un pequeño grupo de mujeres o miembros de grupos minoritarios a grupos de alto perfil, en vez de buscar de forma más activa la representación completa de dicho grupo. indemnización para los trabajadores Proporciona ingresos y servicios médicos a las víctimas de accidentes laborales o a quienes dependen de ellas, sin importar quién sea culpable del accidente. individuos calificados Según la ADA, aquellas personas que pueden realizar las funciones esenciales del puesto de trabajo. inducción a los empleados Procedimiento mediante el cual a los nuevos trabajadores se les ofrece información básica sobre los antecedentes de la empresa. infiltración del sindicato Táctica para organizar un sindicato mediante la cual trabajadores que están empleados de tiempo completo, por un sindicato como organizadores secretos, son contratados por empleadores que no lo saben. instructor ejecutivo Consultor externo que cuestiona a los individuos relacionados con el ejecutivo para identificar las fortalezas y debilidades de éste y, luego, lo asesora para que aproveche esas fortalezas y supere sus debilidades. instrumentalidad Las relaciones percibidas entre un desempeño exitoso y la obtención de la retribución. insubordinación La negligencia o desobediencia deliberadas ante la autoridad o las órdenes legítimas del jefe; criticar al jefe en público. inventario de intereses Instrumento para el desarrollo y la selección de personal que compara los intereses actuales del individuo con los de otros en diversas ocupaciones, con el objetivo de determinar su ocupación preferida. inventarios de calificaciones (o habilidades) Registros manuales o computarizados que describen el nivel de estudios del personal, sus intereses de carrera y su desarrollo, sus conocimientos de idiomas, sus habilidades especiales, etcétera, los cuales se utilizan para seleccionar candidatos internos para un ascenso. investigador de hechos Parte neutral que estudia los temas de una disputa y hace una recomendación pública para un acuerdo razonable. juego administrativo Técnica de desarrollo en la cual equipos de gerentes compiten tomando decisiones computarizadas sobre situaciones realistas, pero simuladas. juego de roles Técnica de capacitación en la que los aprendices actúan los papeles de una situación administrativa realista.

GloSARIo juegos internos Esfuerzos del sindicato para convencer a los empleados de que impidan o alteren la producción; por ejemplo, disminuyendo el ritmo del trabajo. Junta Nacional de Relaciones Laborales (NLRB, por las siglas de National Labor Relations Board) Organismo creado por la Ley Wagner para investigar acusaciones acerca de prácticas laborales injustas, así como para establecer elecciones por medio del voto secreto y la regla de la mayoría, con la finalidad de determinar si los trabajadores de una compañía desean afiliarse a un sindicato. justicia distributiva La imparcialidad y justicia en el resultado de una decisión. justicia procesal La imparcialidad del proceso. Ley contra la Discriminación en el Empleo a Causa de la Edad de 1967 (ADEA, por las siglas de Age Discrimination in Employment Act) Legislación que prohíbe la discriminación arbitraria por la edad y que protege, de manera específica, a las personas que tienen más de 40 años. Ley contra la Discriminación por Embarazo Enmienda al Título vii de la Ley de Derechos Civiles que prohíbe la discriminación de género por “embarazo, alumbramiento o estados de salud relacionados”. Ley Davis-Bacon (1931) Legislación que establece niveles salariales para los trabajadores ocupados por contratistas que laboran para el gobierno federal. Ley de Derechos Civiles de 1991 (CRA, por las siglas de Civil Rights Act) Asigna la carga de la prueba nuevamente a los empleadores, a la vez que permite los daños compensatorios y punitivos. Ley de Igualdad Salarial Enmienda de 1963 a la Ley de Normas Laborales Justas, que dispone que las mujeres obtendrán el mismo salario cuando realicen el mismo trabajo que los hombres. Ley de la Seguridad y Salud Ocupacionales de 1970 Legislación aprobada por el Congreso en 1970 “para garantizar, en la medida de lo posible, que cada trabajador y trabajadora del país gocen de condiciones seguras y sanas en el empleo, así como para preservar nuestros recursos humanos”. Ley de Normas Laborales Justas Esta legislación de 1938 establece los salarios mínimos, las jornadas máximas, el pago de horas extra y la protección para los menores que trabajan. La ley se ha enmendado muchas veces y protege casi a todos los empleados. Ley de Privacidad de las Comunicaciones Electrónicas (ECPA, por las siglas de Electronic Communications Privacy Act) Busca, en parte, restringir la intercepción y vigilancia de comunicaciones orales y alámbricas, pero con dos excepciones: los empleadores que pueden demostrar una razón legítima del negocio para hacerlo y los empleadores cuyos trabajadores dan su consentimiento para hacerlo. Ley de Rehabilitación Vocacional de 1973 La legislación que exige que ciertos contratistas federales emprendan una acción afirmativa para las personas discapacitadas. Ley de Seguridad de Ingresos para la Jubilación de los Empleados (ERISA, por las siglas de Employee Retirement Income Security Act) Legislación promulgada en 1974 que garantiza la protección gubernamental de las pensiones de todos los empleados mediante planes de pensiones de las compañías. También regula los derechos de pensión (los trabajadores que dejan la empresa antes de jubilarse pueden reclamar una compensación del plan de pensión). Ley Federal contra la Violencia hacia la Mujer de 1994 Establece que el individuo que comete un crimen de violencia motivado por el género será responsable ante la parte afectada. Ley Landrum-Griffin (1959) También conocida como Ley de Información y Divulgación Obrero-Patronal, pretende proteger a los miembros de un sindicato contra un posible delito cometido por su sindicato. Ley Nacional de Relaciones Laborales (o Ley Wagner) Esta legislación prohíbe cierto tipo de actos laborales injustos, a la vez que establece elecciones por medio del voto secreto y la regla de la mayoría, para determinar si los trabajadores de una empresa desean sindicalizarse. Ley Norris-LaGuardia (1932) Esta legislación marcó el principio de la época de gran auge para la formación de sindicatos y garantizó a todo trabajador el derecho a las negociaciones colectivas “sin interferencia, limitación o coerción”. Ley para Estadounidenses con Discapacidad (ADA, por las siglas de Americans with Disabilities Act) Legislación que exige a los empleadores que realicen arreglos razonables para trabajadores discapacitados; además, prohíbe la discriminación en contra de las personas discapacitadas. Ley Taft-Hartley (1947) También conocida como la Ley de Relaciones ObreroPatronales, prohibía las prácticas laborales injustas de los sindicatos y listaba los derechos de los trabajadores como miembros de un sindicato. También describía los derechos de los empleadores. Ley Walsh-Healey para Contratos Públicos Legislación de 1936 que establece los salarios mínimos y las condiciones laborales para los empleados que trabajan bajo un contrato con el gobierno por un monto superior a 10,000 dólares. licencia por enfermedad Da al empleado el pago de una cantidad cuando falta al trabajo por una enfermedad. manifestación Situación donde los trabajadores llevan pancartas que contienen sus demandas cerca del lugar de negocios del empleador.

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mapa estratégico Herramienta de planeación estratégica que presenta una “visión general” de cómo el desempeño de cada departamento contribuye al logro de las metas estratégicas generales de la compañía. matriz de los requisitos del puesto Una descripción más completa de lo que hace el trabajador, de cómo y por qué lo hace; aclara el propósito de cada tarea, así como los conocimientos, habilidades y otras características necesarias para su realización. mediación Intervención en la que una tercera parte neutral trata de ayudar a las partes para llegar a un acuerdo. medidas basadas en la estrategia Indicadores que se enfocan específicamente en medir las actividades que contribuyen al logro de las metas estratégicas de una organización. medidas de recursos humanos El indicador cuantitativo de una actividad en la administración de recursos humanos, como la rotación de personal, las horas de capacitación por trabajador o el número de candidatos calificados por cada puesto. método de clasificación alterna Clasificar a los empleados desde el mejor hasta el peor con respecto a una característica en particular, eligiendo al más alto y después al más bajo, hasta ordenarlos a todos. método de comparación por pares Clasificar a los empleados haciendo una gráfica de todos los pares posibles con respecto a cada característica, e indicando cuál de ambos es el mejor del par. método de jerarquía El método más sencillo para evaluar los puestos, que implica clasificar a cada uno por orden jerárquico, en relación con todos los demás, lo cual por lo regular se basa en su complejidad general. método de la distribución forzada Es similar a clasificar utilizando una curva, es decir, se establecen porcentajes predeterminados de empleados calificados para diversas categorías de desempeño. método del estudio de caso Técnica de capacitación donde se presenta al gerente la descripción escrita de un problema organizacional para que lo diagnostique y resuelva. método del incidente crítico Llevar un registro de ejemplos de conductas laborales del empleado, ya sean buenas o indeseables, para después revisarlas con el trabajador en fechas establecidas. método por puntos Método para valuar puestos donde se identifica un número de factores sujetos a remuneración y, luego, se determina el grado en el que cada uno de ellos está presente en cada puesto. modelación de la conducta Técnica de capacitación en la cual los aprendices primero observan, en una película, buenas técnicas de administración, luego, actúan los papeles en una situación simulada y, después, reciben retroalimentación y elogios por parte de su supervisor. modelo de competencias Modelo gráfico que consolida, por lo general en un diagrama, una descripción precisa de las competencias (conocimiento, habilidades y conductas) que un individuo necesita para desempeñar bien un trabajo. modificación conductual El uso de recompensas o castigos contingentes para cambiar la conducta. motivación intrínseca Motivación que se deriva del placer que se obtiene al realizar el trabajo o una tarea. muestras de trabajo Tareas laborales reales que sirven como prueba del desempeño de los candidatos. nacionales de un tercer país Ciudadanos de una nación diferente al país huésped. nacionales del país de origen Ciudadanos del país donde la compañía multinacional tiene sus oficinas centrales. negociación colectiva Proceso mediante el cual los representantes de la gerencia y el sindicato se reúnen para negociar un contrato laboral. negociaciones de buena fe Cuando ambas partes hacen un esfuerzo razonable para llegar a un acuerdo; y las propuestas compiten con las contrapropuestas. Oficina de Programas para el Cumplimiento de Contratos Federales (OFCCP, por las siglas de Office of Federal Contract Compliance Programs) Esta oficina se encarga de aplicar los decretos ejecutivos y de vigilar que los contratistas federales los cumplan. opciones de compra de acciones El derecho a adquirir un número determinado en la participación de acciones de la compañía al precio presente en algún momento futuro. organigrama Diagrama que muestra la distribución del trabajo en toda la empresa, con los nombres de cada puesto y las líneas de interconexión que indican quién reporta a quién y quién se comunica con quién. organización Personas con roles asignados de manera formal, que trabajan en conjunto para alcanzar las metas de la compañía. organización para el cuidado de la salud (OCS) Sistema de servicios médicos prepagados que, por lo regular, ofrece atención rutinaria las 24 horas del día, así como medicina preventiva en clínicas a disposición de los trabajadores, quienes pagan una cantidad nominal, además de la cuota fija anual que aporta el empleador.

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organizaciones proveedoras preferenciales (OPP) Grupos de proveedores de servicios médicos que hacen contratos con empleadores, compañías de seguros o terceros, con la finalidad de brindar atención médica a una tarifa reducida. orientación en caso de despido Proceso formal mediante el cual se orienta y capacita a un empleado separado de la empresa con técnicas de valoración personal y para conseguir un nuevo puesto de trabajo. pago por méritos (aumento por méritos) Cualquier incremento de salario otorgado a un trabajador con base en su desempeño individual. pago por separación Pago único que entregan algunos empleadores cuando despiden a un trabajador. pagos monetarios directos Remuneración en forma de pagos, salarios, incentivos, comisiones y bonos. pagos monetarios indirectos Remuneración en forma de prestaciones económicas como los seguros. paracaídas dorado Pago que hacen las compañías en relación con un cambio en la propiedad o el control de una compañía. pirámide de rendimiento en el reclutamiento Las relaciones aritméticas históricas entre las pistas generadas y los candidatos citados, los candidatos citados y los candidatos entrevistados, los candidatos entrevistados y los ofrecimientos, así como los ofrecimientos y los ofrecimientos aceptados. plan 401(k) Plan de contribución definido que se basa en la sección 401(k) del Código de Rentas Internas de Estados Unidos. plan de incentivos para equipos (o grupos) Plan mediante el cual se establece un estándar de producción para un grupo específico de trabajo y sus miembros reciben los incentivos, si el grupo supera la norma de producción. plan de incentivos para toda la organización Plan de incentivos en el que pueden participar todos o la mayoría de los trabajadores. plan de participación en las utilidades Plan de incentivos que compromete a los trabajadores en un esfuerzo común por alcanzar los objetivos de productividad y la distribución de las ganancias. plan de pensión con prestaciones definidas Plan que contiene una fórmula para determinar las prestaciones de la jubilación. plan de pensión de aportación definida Plan donde se especifica la aportación que hará el empleador para el fondo de pensiones o ahorro, para la jubilación de los trabajadores. plan de propiedad de acciones para los empleados (PPAE) Plan de acciones en bonos calificados, deducibles de impuestos, mediante el cual los empleadores aportan acciones a un fideicomiso para que, con el tiempo, lo usen los trabajadores. plan de reparto de utilidades Plan mediante el cual los empleadores comparten las utilidades de su compañía. plan de riesgo para el salario Plan que pone en riesgo una porción del salario normal de los trabajadores si no cumplen con sus metas, a cambio de la posibilidad de obtener un bono mucho mayor si exceden dichas metas. plan diferido de reparto de utilidades Plan donde cierta cantidad de las utilidades se acredita a la cuenta de cada trabajador, la cual será pagadera a su jubilación, liquidación o fallecimiento. plan estándar por horas Plan en el que un trabajador percibe una tarifa básica por hora, pero también un porcentaje adicional si su cuota de producción excede el estándar por hora o por día. Es similar a la remuneración a destajo, pero se basa en un valor porcentual. plan estratégico Plan que diseña una organización para ajustar sus fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y amenazas externas, con la finalidad de mantener una ventaja competitiva. plan flexible de prestaciones/plan de prestaciones tipo cafetería Planes individualizados que permiten a los empleadores ajustarse a las prestaciones preferidas de los trabajadores. Plan Scanlon Plan de incentivos elaborado en 1937 por Joseph Scanlon, diseñado para fomentar la cooperación, la participación y la distribución de beneficios. planeación de carrera El proceso deliberado mediante el cual una persona adquiere conciencia de sus habilidades, intereses, conocimientos, motivaciones y otras características individuales, y que establece planes de acción para alcanzar metas específicas. planeación de la fuerza laboral (o del empleo o del personal) Es el proceso mediante el cual la empresa decide cuáles puestos cubrirá y cómo lo hará. planeación de la sucesión El proceso continuo y sistemático de identificar, evaluar y desarrollar el liderazgo organizacional para mejorar el desempeño. planes de pensiones Planes que pagan una cantidad fija cuando los empleados llegan a una edad establecida para su jubilación, o cuando no pueden seguir laborando a causa de una discapacidad. planes de saldo de caja Planes de prestaciones definidas, en los que el empleador aporta cada año un porcentaje del salario actual del trabajador a su plan de pensión, y éste recibe intereses sobre dicha cantidad. policentrismo La creencia consciente de que sólo los gerentes del país anfitrión entienden en realidad la cultura y la conducta de su mercado.

política restrictiva Otra prueba del impacto negativo, la cual requiere que se demuestre que las prácticas de contratación de un empleador excluyen a un grupo protegido, sea o no de manera intencional. porcentajes desiguales de rechazo Prueba del impacto negativo que sirve para demostrar que hay una discrepancia entre los porcentajes de rechazos correspondientes a miembros de un grupo protegido y los de otras personas. portabilidad Establecimiento de políticas que permiten a los trabajadores recibir con facilidad sus fondos de pensión acumulados cuando se separan de la empresa. posibilidad de jubilación anticipada Tipo de oferta en la que se anima a los trabajadores a jubilarse antes de tiempo, con el incentivo de generosas prestaciones para su jubilación y, tal vez, un pago en efectivo. preferencia sindical Los miembros del sindicato reciben preferencia en las contrataciones, pero el empleador puede contratar individuos que no estén sindicalizados. prestaciones Pagos económicos y no económicos indirectos que los empleados reciben por seguir trabajando en la empresa. prestaciones complementarias por desempleo Proporcionan un “ingreso anual garantizado” en algunas industrias donde los empleadores deben cerrar las puertas para cambiar maquinaria o debido a una disminución del trabajo. La organización paga dichas prestaciones, las cuales complementan las correspondientes al desempleo. prestaciones en pagos complementarios Prestaciones por tiempo no laborado, como el seguro de desempleo, las vacaciones y los días festivos pagados, así como los pagos por enfermedad. prestaciones para la familia (o para equilibrar trabajo y vida personal) Prestaciones tales como guarderías e instalaciones para cuidar el estado físico, las cuales permiten que el trabajador equilibre con mayor facilidad sus responsabilidades laborales y familiares. primas por servicio en el extranjero Pagos económicos por arriba del sueldo base regular; por lo general, representan del 10 por ciento al 30 por ciento del sueldo base. primas por transferencia Por lo general, pagos únicos para retribuir a los empleados que se trasladan de una asignación a otra. proceso de administración Las cinco funciones básicas de planeación, organización, dotación de personal, dirección y control. proceso de evaluación del desempeño Proceso de evaluación que incluye tres pasos: 1. establecer los estándares laborales, 2. evaluar el desempeño actual del trabajador con respecto a dichos estándares, y 3. proporcionar retroalimentación al empleado con el objetivo de ayudarle a solventar las deficiencias en el desempeño o para mantener un desempeño superior. proceso gerencial Las cinco funciones básicas de planeación, organización, dotación de personal, dirección y control. productividad Cociente de los resultados (bienes y servicios) dividido entre los insumos (recursos tales como la mano de obra y el capital). programa de asesoría para el personal (PAP) Programa formal del empleador, el cual proporciona programas de asesoría o de tratamiento a los trabajadores que enfrentan problemas como alcoholismo, adicción al juego o estrés. programa de concientización para la seguridad Programa mediante el cual los supervisores orientan a los nuevos empleados con respecto a los riesgos de seguridad comunes en el centro laboral y a métodos de prevención sencillos. prueba situacional Prueba en la cual se solicita a los candidatos que respondan ante situaciones representativas del puesto. puesto compartido Permite que dos o más individuos compartan un puesto de trabajo de tiempo completo. puesto de referencia Puesto que sirve para anclar la escala salarial del empleador y se usa como base para clasificar los demás puestos según su valor relativo. punto muerto Situación de una negociación colectiva donde las partes son incapaces de avanzar hacia un acuerdo, por lo regular debido a que una de las partes demanda más de lo que la otra ofrece. rangos salariales Serie de escalones o niveles dentro de un nivel salarial que, por lo regular, se basan en los años de servicio prestados. reclutamiento de personal Encontrar o atraer candidatos para los puestos de trabajo vacantes del empleador. reclutamiento en universidades El hecho de enviar a un representante de la empresa a un campus universitario para preseleccionar aspirantes y crear un grupo de candidatos del último grado escolar. recorte de personal Proceso de reducir, por lo general de forma drástica, el número de personas que trabajan en una organización. reingeniería de procesos de negocios Rediseño de los procesos de negocios, generalmente realizado mediante la combinación de etapas, de manera que pequeños equipos de procesos multifuncionales utilizan tecnología de la información para hacer el trabajo que antes era realizado por una secuencia de departamentos. relaciones con los trabajadores El establecimiento y mantenimiento de relaciones positivas entre los trabajadores y el empleador que contribuyan a una productividad, motivación, ánimo y disciplina satisfactorios, así como también al mantenimiento de un ambiente laboral positivo, productivo y cohesivo.

GloSARIo remuneración de los trabajadores Todas las formas de retribuciones o pagos destinados al personal que se derivan de su empleo. remuneración variable Cualquier plan que vincula la remuneración con la productividad o rentabilidad, por lo general en forma de pagos únicos. requerimiento judicial Orden de un tribunal que obliga a una parte o a las partes a reanudar o abandonar cierta acción. residentes Ciudadanos de los países donde laboran los empleados; también se les llama nacionales del país huésped. responsabilidad social El grado en el que las compañías deberían canalizar y canalizan los recursos para mejorar a uno o más segmentos de la sociedad, además de los propietarios o accionistas de la empresa. revisiones de seguridad operativa Revisiones realizadas por los organismos para verificar si las unidades que están bajo su jurisdicción están cumpliendo con todas las leyes, regulaciones, disposiciones y reglas de seguridad. rigor o indulgencia Problema que se presenta cuando un supervisor tiende a evaluar a todos los subalternos con puntuaciones altas o bajas. rotación de puestos Técnica administrativa de capacitación que implica cambiar a un trabajador de un departamento a otro para incrementar su experiencia, e identificar sus puntos fuertes y débiles. salario basado en las competencias Situación donde la empresa paga al trabajador según su rango, cobertura y tipo de habilidades y conocimientos, no por el título del puesto que ocupa. seguridad basada en la conducta Identificar las conductas del trabajador que provocan accidentes y, luego, capacitarlos para que las eviten. seguridad social Programa federal que ofrece tres tipos de prestaciones: ingresos por jubilación, de los 62 años cumplidos en adelante; prestaciones por defunción a las personas que dependan del trabajador, sin importar la edad en el momento del fallecimiento; y prestaciones por incapacidad pagadas a los trabajadores discapacitados y a sus dependientes. Tales prestaciones sólo serán pagaderas si el trabajador está cubierto por la Ley de Seguridad Social. seguro (o compensación) de desempleo Ofrece prestaciones cuando una persona es incapaz de trabajar por causas ajenas a ella. seguro de vida grupal Proporciona tarifas más bajas para el empleador o el trabajador; abarca a todo el personal, incluyendo al recién contratado, sin importar su condición física o de salud. semana laboral comprimida Horario en el cual el empleado trabaja menos días, pero durante más tiempo, cada semana. separación voluntaria Implica que, sin un contrato, el empleador o el trabajador pueden terminar voluntariamente la relación laboral. servicios de reclutamiento por encargo (SRPE) Servicio que proporciona un reclutamiento especializado de corto plazo para apoyar proyectos específicos, sin recurrir a los gastos necesarios para contratar empresas de búsqueda tradicionales. sesgo Tendencia a permitir que las diferencias individuales, como edad, raza y género, afecten las puntuaciones que reciben los trabajadores en sus evaluaciones. simulación basada en video Prueba situacional donde los individuos responden a simulaciones en video de contextos de trabajo realistas. sistema de pago competitivo en el mercado Sistema de remuneración donde los niveles de pago reales del empleador son competitivos con respecto a los del mercado laboral correspondiente. sistema de representación Forma de seguridad social en la cual los trabajadores que no pertenecen al sindicato también deben pagar cuotas sindicales, porque se supone que las actividades del sindicato benefician a todos los trabajadores. sistema laboral de alto desempeño (SLAD) Un grupo integrado de políticas y prácticas de administración de recursos humanos que, en conjunto, producen trabajadores con un mejor desempeño. sistemas de seguimiento de candidatos Sistemas en línea que ayudan a los empleadores a atraer, reunir, seleccionar, agrupar y administrar a candidatos a puestos de trabajo. sistemas electrónicos de soporte del desempeño (EPSS, por las siglas de electronic performance support systems) Conjuntos de herramientas y presentaciones computarizadas que permiten la capacitación, la documentación y el apoyo telefónico automatizados, y que integran dicha automatización en aplicaciones, a la vez que ofrecen un apoyo más rápido, más barato y más eficaz que los métodos tradicionales. Sociedad para la Garantía de las Prestaciones de Pensión (SGPP) Constituida bajo la ERISA para garantizar que las pensiones cumplan las obligaciones del fondo protegido, asegura las pensiones en caso de que un plan terminara sin fondos suficientes para solventar las obligaciones consignadas. solicitud de empleo Formulario que contiene información acerca del nivel académico, trabajos anteriores y habilidades de un candidato.

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supervisión electrónica del desempeño (SED) Solicitar a los supervisores que vigilen electrónicamente la cantidad de datos computarizados que un trabajador procesa por día y, por consiguiente, su desempeño. tablero digital Muestra a los gerentes gráficos de escritorio y, por lo tanto, una imagen computarizada del lugar que ocupa la compañía en todas las medidas obtenidas a partir del proceso del cuadro de mando integral. tarjetas de autorización Para solicitar una elección con la finalidad de formar un sindicato, la organización sindical tiene que demostrar que como mínimo el 30 por ciento de los trabajadores estaría interesados en sindicalizarse. Los empleados manifiestan su interés firmando tarjetas de autorización. tasa comparativa Es igual al salario de un trabajador dividido entre el punto medio de la escala salarial correspondiente a su nivel de pago. técnica de las muestras de trabajo Recurso de prueba basado en la medición del desempeño real en tareas laborales básicas. temas ilícitos en las negociaciones Temas de las negociaciones colectivas que están prohibidos por la ley; por ejemplo, una cláusula que acepta contratar “exclusivamente a miembros del sindicato” sería ilícita en un estado con leyes relativas al derecho al trabajo. temas obligatorios de las negociaciones Temas de las negociaciones colectivas que las partes deben negociar cuando alguna de ambas los introduce; por ejemplo, la remuneración. temas voluntarios (o permitidos) de las negociaciones Temas de las negociaciones colectivas cuya negociación no es ilícita ni obligatoria, es decir, ninguna de las partes puede verse obligada, contra su voluntad, a negociar dichos puntos. tendencia central Tendencia a evaluar a todos los trabajadores de la misma manera, como calificarlos en el promedio. título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 Esta legislación prohíbe al empleador discriminar a las personas por su raza, color de piel, religión, género u origen nacional para cuestiones de contratación, remuneración, términos, condiciones o privilegios en el empleo. trabajo a destajo Sistema de remuneración que se basa en el número de artículos procesados por cada trabajador en una unidad de tiempo, como la cantidad de productos por hora o por día. trabajo a destajo directo Plan de incentivos en el cual una persona percibe una suma por cada artículo que fabrica o vende, con una proporción estricta entre los resultados y las retribuciones. trabajo compartido Se refiere a la reducción temporal de las horas laborales de un grupo de empleados durante recesiones económicas, con la finalidad de evitar despidos. trabajo justo para un día Estándares de resultados diseñados a partir de un análisis científico cuidadoso. transferencia Reasignación de puestos similares en otros lugares de la compañía. tutoría Consejo, orientación y guía. unidad negociadora El grupo de trabajadores del sindicato autorizado para representarlo. uso de bandas anchas Consolidar los escalafones y grados salariales en unos cuantos niveles amplios o “bandas”, cada uno de los cuales contiene un rango relativamente amplio de puestos de trabajo y niveles salariales. uso de estereotipo Atribuir rasgos conductuales específicos a los individuos con base en su aparente membresía en un grupo. valencia El valor percibido que alguien asigna a la recompensa. validez de constructo Una prueba con validez de constructo es aquella que demuestra que un procedimiento de selección mide un constructo, el cual es importante para un desempeño laboral exitoso. validez de contenido Una prueba con validez de contenido es aquella que contiene una muestra justa de las tareas y habilidades que en realidad se necesitan para el puesto de trabajo en cuestión. validez de criterio Tipo de validez que se basa en demostrar que las puntuaciones de la prueba (predictores) se relacionan con el desempeño laboral (criterio). validez de la prueba La precisión con la que una prueba, una entrevista, etc., miden lo que tienen que medir o cumplen con la función que pretenden cumplir. valor comparable Concepto mediante el cual las mujeres que, por lo general, reciben un salario menor que los hombres, pueden reclamar que ellos ganan más en puestos similares que en puestos estrictamente iguales. valuación de puestos de trabajo Comparación sistemática realizada con el propósito de determinar cuánto vale un puesto en relación con otro. ventaja competitiva Todos los factores que permiten que una organización distinga su producto o servicio de los de la competencia, con el objetivo de aumentar su participación en el mercado.

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ÍNDICE ANALÍTICO

Índice AnAlÍtico A Abuso de sustancias prohibidas, 444 detección de, 146 Acciones para los empleados, plan de propiedad de, 379 Actividades laborales, 55 Activistas con credibilidad, 17 Adaptabilidad, evaluación de la, 477 Administración científica, movimiento de, 334 de carrera, 266 de la rotación voluntaria, 260 de la Seguridad y Salud Ocupacionales, 425426 de recursos humanos, 4, 20 basada en evidencias, 15 en empresas pequeñas, 492 de Seguridad y Salud Ocupacionales, 497 del desempeño, 227 del talento, 54, 93, 170 estratégica, 29, 45 de recursos humanos, 14 proceso de, 28, 29 global de recursos humanos, 466 internacional de recursos humanos, 468 por objetivos, 240 Advertencia formal por escrito, 249 Agencia de colocación, 101 Agotamiento, 446 Agregar valor, 16 Ahorro, fondo de, 379 Aire en el trabajo, calidad del, 443-444 Alcoholismo, 444 Alineación, método de, 304 Ampliación del puesto de trabajo, 58 Análisis de datos, 134, 262 de la razón, 90 de la utilidad, 128 de las necesidades, y benchmarking, 39 de las tendencias, 90 de Markov, 93 de riesgos en el trabajo, 432 de tareas, 190 del desempeño, 191 del flujo laboral, 57 del puesto de trabajo, 8, 55, 59, 80, 126 basado en competencias, 79 Anuncios, 100 de puestos de trabajo, 97 Apalancamiento de las empresas pequeñas, 501-502 Apelación, proceso de, 408 Aplicación de la prueba de selección, 127 Aprendizaje capacitación por, 196 de por vida, 200 en acción, 205 programado, 198 subcontratado, 203 web 2.0, 203 Ascensos, 271 Asociación Nacional de Fabricantes, 500 Aspectos legales de la remuneración, 297 Auditoría(s) de recursos humanos, 42 de seguridad y salud, 440

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Aula virtual, 202 Automatización de las tareas individuales de RH, 507 Autoprocesamiento en línea, 508 Autoridad, 6 de línea, 6 de staff, 6 funcional, 7 implícita, 7 Auxiliar para el trabajo, 199 Avances tecnológicos, 10 B Bandas anchas, 321 Base de conocimientos para el HRCI, 18 Becarios, 108 Benchmarking y análisis de las necesidades, 39 Bitácora, 63 Bonos anuales, 345 C Calidad del aire en el trabajo, 443-444 Candidatos entrevista a, 156 externos, pronóstico de la oferta de, 93 internos, 97 Capacidad de reportes mejorada, 508 Capacitación, 56, 499 de equipos, 201 en miniatura para un puesto de trabajo, 138 especialistas en, 8 flexibilidad en la, 502 gerencial en el trabajo, 205 herramientas de, 404 interdisciplinaria, 201 laboral, 499-500 métodos informales de, 503 negligente, 188 por aprendizaje, 196 por computadora, 199 por instrucciones en el puesto de trabajo, 197 simulada, 198 Capital humano, 11 Características personales, 166 Carrera, 266 desarrollo de, 266 planeación de, 266 Centro de atención a clientes, 5 de evaluación gerencial, 136 interno de desarrollo, 206 Certificación del HRCI, 18 Cese temporal, 279 Choque contra la realidad, 268 Círculo de calidad, 412 Citas rápidas, 163 Clases, 306 Clasificación alterna, método de, 234 de puestos de trabajo, 306 ocupacional estándar, 71 Clientes, centro de atención a, 5 Coaching, 269, 270 COBRA, 374 Códigos de conducta, 475 de ética, 401 Coeficiente de confiabilidad, 125 Colocación, agencia de, 101

Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo, 497 Comisiones, plan de, 342 Comparación por pares, método de, 234 Competencias, 79 análisis de puesto basado en, 79 formularios de escalas gráficas basadas en, 234 modelo de, 78, 190 remuneración basada en las, 319 Complementos por situaciones difíciles, 481 Componentes básicos de los sistemas manuales de RH, 506 Comportamiento del entrevistador, 167 Compra de acciones, opción de, 347 Computadora capacitación por, 199 entrevistas por, 162 evaluación del desempeño por, 240 Condiciones de inseguridad, 431 laborales, 72 Conducta(s) escala de estimación basada en, 238 humanas, 55 inseguras en el trabajo, disminución de las, 437-440 modelación de la, 198 no verbal, 165 seguridad basada en la, 440 Confiabilidad, 124 coeficiente de, 125 Consejos laborales, 470 Contenido de la entrevista de selección, 158 Contexto del puesto, 56 Contraoferta, 262 Contratación alternativa de personal, 104 de expatriados, 472 de nacionales de un tercer país, 472 del país de origen, 472 de residentes, 472 negligente, 124 Contrato psicológico, 266 Control, 4 de fraudes, 402 de los costos por indemnización a los trabajadores, 439 Cooperación entre la gerencia de línea y la gerencia de staff, 9 Coordinadores de igualdad de oportunidades en el empleo, 7 Crecimiento profesional, 262 Crowd sourcing, 135 Cuadro de mando integral, 38 Cuestionario(s), 60, 73 para el análisis del puesto, 61, 63 Cultura organizacional, 402 Cumplimiento de las leyes laborales, 496 Curva salarial, 310 D Datos de la fuerza laboral, 89 Decisión conjunta, 470 Declaración de misión, 30 Defensor de los empleados, 7 Definición de un grado, 306 Demanda de mano de obra, 89

ÍNDICE ANALÍTICO Departamento del Trabajo de Estados Unidos, 496 Depresión, 445 Derechos inalienables, 396 Desafío(s) de una empresa pequeña, 493 y tendencias económicas, 13 Desarrollar capacidad, 18 Desarrollo de carrera, 266 gerencial, 204 organizacional, 210 Descripción de la tarea, 77 del puesto de trabajo, 55, 67 Desempeño administración del, 227 análisis del, 191 de los trabajadores, 264 estándares de, 56 evaluación del, 56, 226 herramientas para evaluar el, 405 sistemas electrónicos de soporte del, 199 supervisión electrónica del, 242 técnicas para evaluar el, 232 Desempleo prestaciones complementarias por 371 seguro de, 365-366 Despido, 275, 410 entrevista de, 278 orientación en caso de, 278 Destrezas del gerente de recursos humanos, 17 Detección de abuso de sustancias, 146 Detectores humanos de mentiras, 145 Diagrama de dispersión, 91 Diario, 63 Días de conversión, 242 festivos, 366-367 Dirección, 4 Directrices para las entrevistas, 60 Discapacidad, seguros por, 372 Discapacitados, 112 Disciplina, 407 sin castigo, 410 sistemas de, 407 Discriminación en el empleo, 167 Diseño de una entrevista situacional estructurada, 168 y realización de una entrevista de selección eficaz, 168 Disminución de las conductas inseguras en el trabajo, 437-440 Distribución forzada, método de la, 234 Dotación de personal, 4 E Efecto de halo, 243 de lo reciente, 244 Ejecutivos incentivos para, 383 reclutadores de, 105 Emplazamientos, 428 Empleados involucrados, 16 recomendación de, 106 Empleo de personal residente, 472 Encuesta salarial, 311 Endeudamiento (“apalancamiento”) y desregulación, 10 Enfermedad(es) infecciosas, 447

licencia por (o incapacidad), 367 ocupacional, 426 programas de prevención de, 376 Enriquecimiento del puesto de trabajo, 58 Entrevista(s), 59 a candidatos, 156 bajo presión, 160 conductual, 159 de despido, 278 de evaluación, 247 de panel, 161 de salida, 279, 411 de selección contenido de la, 158 eficaz, diseño y realización de una, 168 tipos básicos de, 158 directrices para las, 60 dirigida (o estructurada), 158 estructurada (o dirigida), 60, 158 masiva, 161 no dirigida (o no estructurada), 158 no estructurada (o no dirigida), 158 por computadora, 162 relacionada con el puesto de trabajo, 160 secuencial estructurada, 161 no estructurada, 161 situacional, 159 estructurada, 168 Equidad en el lugar de trabajo, falta de, 397 Equipo(s) capacitación de, 201 de trabajo autoadministrado, 412 para solución de problemas, 412 para sugerencias, 412 transnacionales, 474 virtuales, 474 Error debido al orden de los candidatos, 165 Escala(s) de estimación basada en conductas, 238 estándar combinadas, 238 gráfica de puntuación, 233, 234 Especialistas en capacitación, 8 en relaciones laborales, 8 Especificaciones del puesto de trabajo, 55 Estándares de desempeño, 56, 72 poco claros, 243 Estrategia, 29 competitiva, 33 de integración vertical, 32 de la fuerza laboral, 89 de nivel corporativo, 32 de recursos humanos, 26 en acción, 35 funcionales, 33 para la participación de los trabajadores, 412 y medidas basadas en la estrategia, 40 Estrés, 445 Estudio de caso, método del, 205 de Hofstede, 470 Ética, 17, 396, 475 códigos de, 401 en los pequeños negocios, 403 políticas de, 401 y las leyes, 396 Etnocentrismo, 475 Evaluación de la adaptabilidad, 477 del desempeño, 56, 226 de los gerentes expatriados, 478

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por computadora, 240 por Internet, 240 proceso de, 226 en miniatura para un puesto de trabajo, 138 gerencial, centro de, 136 Exámenes médicos, 145 Expatriados, contratación de, 472 Expectativa, 335 Experimentación controlada, 211 Exposición al asbesto en el trabajo, 443-444 F Factor(es) culturales, 469 sujeto a remuneración, 304 Falta de equidad en el lugar de trabajo, 397 Ficha de reemplazo de puestos de trabajo, 92 Filosofía de recursos humanos, 17 Flexibilidad en la capacitación, 502 en las prestaciones, 503 Fomentar el cambio, 18 Fondo de ahorro, 379 Formas narrativas, 237 Formulario(s) de escalas gráficas basadas en competencias, 234 de solicitud de empleo, 112 Fraudes, control de, 402 Fuentes externas de candidatos, 97 Fuerza laboral datos de la, 89 planeación de la, 88 Función(es) de coordinación, 7 de reclutamiento, 96 de staff, 7 G Generación Y, 12 Generalización de la validez, 129 Geocentrismo, 475 Gerente(s), 4 de compensaciones, 8 de línea, 6 de personal, 14 de recursos humanos, 5, 21 destrezas del, g17 de staff, 6 expatriados, evaluación del desempeño de los, 478 internacionales, selección de, 475 Globalización, 10 y competencia, 10 Grado(s), 306 salarial, 313 Gráfica de expectativas, 127, 134 de procesos, 57 de reemplazo de personal, 92 Grafología, 145 Grupos minoritarios, reclutamiento de miembros de, 111 H Habilidades cognitivas específicas, 132 pruebas de, 131 motrices y físicas, pruebas de, 132 Headhunters, 105 Herramientas de capacitación, 404 de selección de personal, 404

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ÍNDICE ANALÍTICO

gubernamentales para actividades de RH, 495-496 para evaluar el desempeño, 405 Higiene industrial, 442 Horario de trabajo flexible, 385 Hospitalización, seguros de, 372 I Identificación del puesto de trabajo, 68 Igualdad de oportunidades en el empleo, 56 en negocios familiares, 504 Implementación del sistema global de RH, 485 Incentivo(s) económicos, 334, 341 no económico, 341 pago por, 334 para ejecutivos, 383 para equipos, planes de, 349 para toda la empresa, planes de, 350 para vendedores, 342 Incidente crítico, método del, 236 Indemnización para los trabajadores, 371 control de los costos por, 439 Inducción de los empleados, 186 Indulgencia, 244 o rigor, 244 Informantes, 402 Inseguridad, condiciones de, 431 Inspecciones, 426-428 de seguridad y salud, 440 Instructor ejecutivo, 206 Instrumentalidad, 335 Insubordinación, 276 Integración de un sistema de RH, 508 vertical, 29 estrategia de, 32 Inteligencia, pruebas de, 131 Internet evaluación del desempeño por, 240 para actividades de RH, 495-496 reclutamiento por, 97, 100 Intimidación, 399 Intranet y recursos humanos, 508 Inventario(s) de calificaciones (o habilidades), 92 de intereses, 134 J Jefe, presión del, 400 Jerarquía de las metas, 28 anticipada, 380 manejo de la, 274 Jubilación prestaciones de la, 378 Juegos administrativos, 205 de roles, 198 Justicia distributiva, 397 procesal, 397 L Ley Davis-Bacon, 297 de Derechos Civiles de 1964, 297 de Igualdad Salarial, 301 de la Seguridad y Salud Ocupacionales de 1970, 425 de Normas Laborales Justas, 297 de Privacidad de las Comunicaciones Electrónicas, 406 de Protección al Paciente y Cuidado de Salud Asequible de 2010, 373

de Seguridad de Ingresos para la Jubilación de los Trabajadores, 379 de Seguridad de Ingresos para los Empleados Jubilados, 301 Walsh-Healey para Contratos Públicos (1936), 297 Leyes laborales, cumplimiento de las, 496 Licencia por enfermedad (incapacidad), 367 por paternidad, 368 Línea autoridad de, 6 función de, 7 M Manejo de la impresión, 165 de la jubilación, 274 de las transferencias, 274 de riesgos en la empresa, 448 del repliegue laboral, 264 Mapa estratégico, 37 Máquinas, herramientas, equipo y auxiliares de trabajo, 55 Matriz de habilidades, 80 de los requisitos del puesto, 77 FODA, 31 Medidas basadas en la estrategia, 40 de recursos humanos, 44 y benchmarking, 39, 45 Medios de comunicación, 101 Méritos, pago por, 337 Metas jerarquía de las, 28 laborales, 262 Método(s) de alineación, 304 de clasificación alterna, 234 de comparación por pares, 234 de la distribución forzada, 234 del estudio de caso, 205 del incidente crítico, 236 informales de capacitación, 503 integral para retener a los trabajadores, 262 para el análisis electrónico del puesto, 65 por puntos, 306 Milicia, personal de la, 108 Misión, declaración de, 30 Modelación de la conducta, 198 Modelo(s) de competencias, 78, 190 de negocios, 29 Modificación conductual, 335 Motivación e incentivos, 334 intrínseca, 335 Movimiento de administración científica, 334 Muestras de trabajo, 135 técnica de las, 135 Mujeres, reclutamiento de, 110 N Nacionales de un tercer país, contratación de, 472 del país de origen, contratación de, 472 Negocios familiares, igualdad en, 504 modelos de, 29 Nuevo gerente de recursos humanos, 14 O Observación, 63 Opción de compra de acciones, 347

Oportunidades en el empleo, igualdad de, 56 Organigrama, 57 de recursos humanos, 8 Organización(es), 4 proveedoras preferenciales, 373 Orientación en caso de despido, 278 P Padres solteros, reclutamiento de, 110 Pago(s) monetarios directos, 296 indirectos, 296 por incentivos, 334 por méritos, 337 por separación, 369 por tiempo no laborado, 365 Palanca de los costos de la fuerza laboral, 15 de resultados estratégicos, 15 del departamento de RH, 15 Panel, entrevista de, 161 Papel del gerente, 269 en la seguridad, 424 Paracaídas dorado, 349 Participación de los trabajadores, 264 en las utilidades, plan de, 351 Partidario de la tecnología, 18 Paternidad, licencias por, 368 Pensiones, planes de, 378 Perfiles laborales, 78 Personal contratación alternativa de, 104 de la milicia, 108 dotación de, 4 pronóstico de las necesidades de, 89 residente, empleo de, 472 selección de, 124 Personas con capacidades diferentes, 112 Pirámide de rendimiento del reclutamiento, 95 Plan(es) 401(k), 379 combinado, 342 de acciones propiedad de los trabajadores, 352 de comisiones, 342 de emergencia de la empresa, 452 de incentivos para equipos, 349 para toda la empresa, 350 de participación en las utilidades, 351 de pensión, 378 de saldo de caja, 379 de prestaciones tipo cafetería, 384 de propiedad de acciones para los empleados, 379 de reparto de utilidades, 350 de riesgo para el salario, 352 de trabajo a destajo, 336 diferido de reparto de utilidades, 351, 379 estándar por horas, 337 estratégico, 29, 45 flexible de prestaciones, 384 salarial, 342 Scanlon, 351 Planeación, 4, 28 de carrera, 266 de la fuerza laboral, 88, 89 de la sucesión, 94 del empleo y reclutamiento, 497 estratégica, 29 Policentrismo, 475 Polígrafo, 144

ÍNDICE ANALÍTICO Políticas de ética, 401 de prestaciones, 654 para la privacidad de los trabajadores, 405 salariales, 301 Portabilidad, 379 Posicionar de forma estratégica, 17 Preguntas de acertijo, 161 situacionales, 159 Presión(es) del jefe, 400 relacionadas con el puesto de trabajo, 400 Prestaciones, 654 complementarias por desempleo, 371 de la jubilación, 378 de salud mental, 373 de seguros, 371 en pagos complementarios, 365 flexibilidad en las, 503 obligatorias, 365 para la familia, 382 para trabajadores de tiempo parcial y eventuales, 377 plan flexible de, 384 políticas de, 654 tipo cafetería, plan de, 384 Primas por servicio en el extranjero, 481 por transferencia, 481 Privacidad de los trabajadores, políticas para la, 405 Procedimientos, 28 de selección para trabajos sencillos, 501-502 Procesamiento de transacciones mejorado, 508 Proceso de administración, 4 estratégica, 28, 29 de apelación, 408 de evaluación del desempeño, 226 de negocios, reingeniería de, 58 de planeación administrativa, 28 estratégica, 45 de reclutamiento y selección, 88 Productividad, 5, 334 Programa(s) de asesoría para el personal, 381 de prevención de enfermedades, 376 de reconocimiento para los trabajadores, 411 Pronóstico de la oferta de candidatos externos, 93 de las necesidades de personal, 89 Proveedores de servicios de solicitud de empleo, 100 de sistemas de información para RH, 508 Prueba(s) de habilidades cognitivas, 131 motrices y físicas, 132 de honestidad, 144 de inteligencia, 131 de rendimiento, 134 de selección aplicación de la, 127 tipos de, 131 validez de la, 125 situacionales, 137 Puesto(s) de trabajo, 68 ampliación del, 58 análisis del, 55, 59, 80, 126 anuncios de, 97

capacitación en miniatura para un, 138 por instrucciones en el, 197 clasificación de, 306 compartido, 386 contexto del, 56 de referencia, 304 descripción del, 55, 67 enriquecimiento del, 58 entrevista relacionada con el, 160 especificaciones del, 55 evaluación en miniatura para un, 138 ficha de reemplazo del, 92 identificación del, 68 matriz de los requisitos del, 77 métodos para el análisis electrónico del, 65 presiones relacionadas con el, 400 rediseño del, 58 relaciones del, 68 requisitos humanos del, 56 responsabilidades del, 68 rotación de, 58, 205 técnicas para el análisis cuantitativo del, 63 P Puntos, método por, 306 Q Químicos e higiene industrial, 442 R Rango(s) geográfico, 30 salariales, 314 Realidad virtual, 199 Reclutadores, 7 de ejecutivos (headhunters), 105 Reclutamiento, 96 de miembros de grupos minoritarios, 111 de mujeres, 110 de padres solteros, 110 de personal, 95 efectivo, 95 en universidades, 107 función de, 96 informal, 97 pirámide de rendimiento del, 95 planeación del empleo y, 497 por encargo, servicios de, 107 por Internet, 97, 100, 497 y selección, 56 proceso de, 88 Recomendación de empleados, 106 Recompensa(s), 296, 407 sistemas de, 407 Recontratación, 97 Recorte de personal, 280 Recursos humanos auditoría de, 42 estrategia de, 26, 35 filosofía de, 17 responsabilidades de, 6 Rediseño del puesto, 58 Reemplazo de personal, gráficas de, 92 Reglas y normas, 407 Regreso prematuro de los trabajadores expatriados, 477-478 Reingeniería de procesos de negocios, 58 Relacionar las puntuaciones de la prueba con los criterios, 127 Relaciones con los trabajadores, 410 del puesto de trabajo, 68 laborales especialistas en, 8 internacionales, 481

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Relocalización de actividades, 473-474 Remuneración, 56, 262 aspectos legales de la, 297 basada en las competencias, 319 de los trabajadores, 296 expatriados, 479 factor sujeto a, 304 variable, 334 Rendimiento, pruebas de, 134 Reorganización de la función de administración de recursos humanos, 8 Reparto de utilidades, planes de, 350 plan diferido de, 379 Repatriación, 482-483 Repliegue laboral, 263 Requisitos del puesto, matriz de, 77 humanos del puesto de trabajo, 56 Responsabilidad(es) de recursos humanos, 6 del gerente de recursos humanos, 7 del puesto de trabajo, 68 del supervisor, 278 social, 398 Resultados estratégicos, palanca de, 15 Revalidación, 127 Revisiones de seguridad operativa, 436 Riesgo en el trabajo, análisis de, 432 en la empresa, manejo de, 448 para el salario, planes de, 352 Rigor, 244 Rol(es) de los gerentes en la planeación estratégica, 33, 34 de supervisor, 96 Rotación de personal y desempeño, 260 de puestos de trabajo, 58, 205 voluntaria, administración de la, 260 S Salud mental, prestaciones de, 373 Sanciones, 408 Seguimiento de aspirantes, sistemas de, 99 Seguridad basada en la conducta, 440 en el trabajo, 424-425 operativa, revisiones de, 436 papel de la gerencia en la, 424 programa de concientización para la, 440 social, 378 y salud laborales, 501 Seguro(s) de desempleo, 365-366 de hospitalización, 372 de vida, 377 grupal, 377 médicos, 372 por discapacidad, 372 prestaciones de, 371 Selección de gerentes internacionales, 475 de las pruebas, 126 de personal, 56, 124, 262 herramientas para, 404 Semana laboral comprimida, 386 Separación pago por, 369 voluntaria, 276 Servicios de reclutamiento por encargo, 107 de recursos humanos, 16

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ÍNDICE ANALÍTICO

Sesgo, 128, 244 Significado de ética, 396 Simulación(es), 135 basada en video, 137 de trabajo, 135 Sistema(s) de disciplina, 407 de información de recursos humanos, 508 de recompensas, 407 de seguimiento de aspirantes, ,99 electrónicos de soporte del desempeño, 199 laboral de alto desempeño, 43, 45 manuales de RH, componentes básicos de los, 506 salarial competitivo en el mercado, 310 Sitios web para prestaciones, 381 Sociedad para la garantía de prestaciones de pensiones, 380 Solicitud de empleo formulario de, 112 proveedores de servicios de, 100 Staff autoridad de, 6 función de, 7 Subcontratación en el extranjero, 104 nacional, 104 Sucesión, planeación de la, 94 Supervisión electrónica del desempeño, 242 Supervisor, rol de, 96 T Tabaquismo en el centro de trabajo, 448 Tablero digital, 38 Talento administración del, 54, 93, 170 Tareas, análisis de, 190

Tasa comparativa (compa ratio), 315 Técnica(s) de las muestras de trabajo, 135 para el análisis cuantitativo del puesto de trabajo, 63 para evaluar el desempeño, 232 Tecnología para apoyar las actividades de recursos humanos, 16 partidario de la, 18 Teletrabajadores, 108 Tendencia(s) análisis de las, 90 central, 243 demográficas y de la fuerza laboral, 12 Teoría de la equidad de la motivación, 296 Terrorismo, 482 en el lugar de trabajo, 448 Tipos básicos de entrevistas de selección, 158 de pruebas de selección, 131 Total de las recompensas, 296 Trabajadores a distancia (teletrabajadores), 108 de tiempo parcial, 103 expatriados, remuneración de, 479 extranjeros, 13 internacionales, 472 jubilados, 13 mayores, 111 no convencionales, 13 Trabajo(s) a destajo, 336 directo, 336 planes de, 336

a distancia, 385 especializado y capital humano, 12 justo para un día, 334 sencillos, procedimientos de selección para, 501-502 significativo, 262 Transferencias, 274 manejo de las, 274 Trastornos por movimientos repetitivos, 447 Tutor efectivo, 270 Tutoría, 269 o coaching, 269 U Universidades, reclutamiento en, 107 Utilidad, análisis de la, 128 V Vacaciones, 366-367 Valencia, 335 Validación cruzada, 127 Validez, 125 concurrente, 127 de constructo, 126 de contenido, 126 de criterio, 126 de la prueba de selección, 125 generalización de la, 129 predictiva, 127 Valor comparable, 322 Valoración ambiental, 31 Valuación de puestos, 303 Vendedores, incentivos para, 342 Ventaja competitiva, 30, 33 Victimización, 399 Video, simulación basada en, 137 Videoconferencias, 199

4. Medidas estratégicas de desempeño (¿Estamos alcanzando nuestras metas estratégicas?)

Posición en las encuestas de la industria sobre satisfacción con el servicio

Margen de utilidades y ganancias anuales totales

Porcentaje de participación en el mercado

3. Medidas de resultados estratégicamente relevantes en cuanto a los clientes y a la organización (¿Cómo podemos medir si nuestro servicio al cliente en realidad está mejorando y si tiene los efectos deseados?)

Índice de satisfacción del servicio al cliente

Número de quejas y/o elogios anuales escritos por los huéspedes

Varias medidas de resultados respecto de los clientes y del Hotel París, incluyendo frecuencia con la que los huéspedes regresan, duración promedio de la estancia y gastos por persona en cada estancia

Ingresos anuales

2. Medidas estratégicamente relevantes de las habilidades y conductas nuevas de los trabajadores (¿Cuáles habilidades y conductas deben mostrar nuestros empleados para que la empresa alcance sus metas estratégicas?)

Rotación de personal

Estado de ánimo de los trabajadores

Varias medidas de la conducta orientada hacia el servicio de los empleados, incluyendo porcentaje de llamadas respondidas con la cortesía requerida, rapidez del registro de llegada y de salida, porcentaje de infracciones por la limpieza de las habitaciones, y porcentaje de huéspedes recibidos con la cortesía requerida en el Hotel París

Índice de la participación y el compromiso de los empleados con el servicio

Porcentaje de trabajadores con una puntuación de, al menos, 90% en el cuestionario de valores esenciales del Hotel París

1. Medición de las actividades estratégicas de RH (En qué se debería enfocar la función de RH, y cómo se tienen que medir tanto su eficacia como su eficiencia)

Parte I Introducción

Parte II Reclutamiento, colocación y administración del talento

Parte III Capacitación y desarrollo

Parte IV Remuneración

Parte V Temas complementarios en la administración de recursos humanos: Ética y trato justo, relaciones laborales, seguridad de la fuerza de trabajo, y administración de RH en empresas pequeñas y globales

Cuadro de mando integral (HR Scorecard) para el Hotel París International Nota: Ejemplo abreviado que muestra prácticas y resultados seleccionados de RH con el objetivo de implementar la estrategia competitiva, “para brindar un servicio superior a los huéspedes, con la finalidad de diferenciar las instalaciones del Hotel París y aumentar la duración de las estancias y el número de huéspedes que regresan, así como para incrementar las utilidades y la rentabilidad, y lograr que la organización alcance una expansión geográfica”.

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