Articulo Final Implementacion 5s

IMPLEMENTACION EN METODOLOGIA DE 5S EN EL AREA DE SERVICIO AL CLIENTE PARA NESTLE PURINA

PAULA ANDREA SANCHEZ PARDO COD: 9500960

ENTREGADO A: FERNANDO ORTIZ CARDENAS

MATERIA PROYECTO DE GRADO

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA BOGOTA 2015

IMPLEMENTACION EN METODOLOGIA DE 5S EN EL AREA DE SERVICIO AL CLIENTE PARA NESTLE PURINA 5S IMPLEMENTATION METHODOLOGY IN THE AREA OF CUSTOMER SERVICE FOR NESTLE PURINA Paula Andrea Sánchez Pardo Ingeniera Aeronáutica, Analista Servicio al Cliente Nestlé Purina, Mosquera Colombia Universidad Militar Nueva Granada, Bogotá D.C, Colombia [email protected]

RESUMEN El presente artículo expone cómo es el proceso de implementación y los resultados más relevantes de la metodología 5S en un área tan álgida como lo es Supply Chain; esto con el fin de mostrar que dichos resultados impulsan la cultura organizacional de Nestlé Purina, haciendo énfasis especial en la necesidad de mitigar problemas que se presentan en la actualidad, y que no permiten llegar al objetivo de la compañía, el cual es la excelencia en los procesos. Palabras Claves: Supply Chain, Cultura Organizacional, Procesos.

ABSTRACT This article explains how the implementation process and the main results of the 5S methodology in such a lively area as it is Supply Chain; this in order to show that these results drive organizational culture of Nestlé Purina, with particular emphasis on the need to mitigate problems arising today, and do not allow reaching the objective of the company, which is excellence in processes Key Words: Supply Chain, Organizational Culture, Processes.

INTRODUCCIÓN La mejora de la calidad llevaba a una reducción de los costes debido a que hay menos reprocesos, errores y retrasos; se usa mejor el tiempomáquina y los materiales. Esto lleva a una mejora de la productividad a través de la conquista del mercado con una mejor calidad y un precio menor lo que permite mantener el negocio y la creación de más trabajo (Deming, 1950).

La metodología 5S en una herramienta para crear y mantener el lugar de trabajo organizado, que ayude a crear un ambiente más seguro y un trabajo más productivo. Dentro de la cultura organizacional de Nestlé Purina, se busca siempre la excelencia en los procesos; por eso la implementación de esta metodología beneficia, en algunos Ítems importantes, a la compañía, como son la mejora al 100% de la seguridad evitando riesgos, mejorar los mantenimientos hasta hacerlos preventivos, tener un excelente estándar de calidad, evitando al máximo los desperdicios; todo esto se puede lograr teniendo una organización efectiva en el puesto de trabajo, centrándose netamente en la operación. En el caso de Arbos (2015) quien comenta, haciendo referencia al padre de las 5S Toyota: En la actualidad ya no cabe duda alguna de que la adopción del Lean Management, de forma correcta y completa, conduce al éxito, basado en importantes mejoras en la eficiencia y competitividad. La forma de implementar sus principios no forma parte de del cuerpo doctrinal central de la metodología y la aplicación de estos principios en Toyota es anterior a su definición formal, por lo que el camino recorrido por ella es irrepetible. En la actualidad, servicio al cliente es un área de alto impacto dentro de la cadena de abastecimiento. Es la encargada del total procesamiento de los pedidos, del acompañamiento y trabajo absoluto con la fuerza de ventas, centro de distribución y con los mismos clientes. Por ende el reproceso, la pérdida de tiempo en búsquedas, la baja eficiencia, las perdidas en material físico y respuestas a los clientes internos (centro de distribución y fuerza de ventas) y externos (clientes) puede evidenciarse, sobre todo en los altos picos de ventas que se presentan siempre en las dos últimas semanas del mes. El área de NCE (cultura organizacional de Nestlé, por sus siglas en inglés) evidenció estos problemas y se propusieron identificar por área cuáles eran las principales falencias para que generara la baja eficiencia en labores y trabajos del día a día. En la correspondiente al servicio al cliente (trabajo administrativo en oficinas), evidenciaron que se presentaba un completo desorden en el puesto de trabajo de los analistas, su espacio de trabajo no estaba siendo aprovechado ni de manera racional, ni de forma eficiente; el material necesario diario, es decir la documentación que reciben, al igual que toda aquella que tramitan, ocupa bastante espacio sin ningún orden; por otra parte, las herramientas necesarias para otras labores no se tenían a la mano, pues se carecía del espacio. Igualmente, evidenciaron que había objetos y pertenencias que ocupaban lugares importantes en su espacio de trabajo y que en absoluto son importantes o indispensables para poder cumplir con sus labores, tampoco le proporcionan al colaborador un plus en su rendimiento, y por el contrario, se extraviaban documentos importantes como los cumplidos de las transportadoras o las facturas de retorno con el sello de recibido de los clientes. En estos casos, se debe parar la jornada de

trabajo para buscar este material extraviado, lo cual conlleva a una limpieza del puesto de trabajo empleando el tiempo en esta actividad, y no en terminar las tareas diarias para los procesos de despacho y de facturación de los pedidos. Otro Ítem que se evidenció es la falta de estandarización en los procesos; esto lleva a que cada colaborador haga sus funciones de distinta manera; no hay priorización ni planeación en las tareas diarias, llevando a que los colaboradores realicen tareas dispendiosas que no eran prioridad del día a día o que no son urgentes.

1. METODOLOGÍA La metodología de las 5S inició con las capacitaciones a los colaboradores que terminaron la segunda semana del mes de marzo. La etapa que se está ejecutando en este momento es la identificación de desperdicios y eliminación, la cual se implementara con el inicio de las tres primeras “S”.

1.1. "SEIRI" Se comienza a aplicar la primera “S” (Clasificar y descartar / Seiri) entrenando a los integrantes del área; seguido a esto, se hace el lanzamiento “campaña de etiquetado", se realiza la definición de la zona roja, la cual arranca con esta. Después, se hace el diligenciamiento de etiquetas, se recopila el inventario de la zona roja en la planilla dispuesta para esto, paso a seguir se hace una disposición y subasta de los elementos colocados en la dicha zona. Y finalmente, para la implementación de la primera "S", se concluye con auditorias internas.

1.2."SEITON" Después de terminar con la auditoria de la primera “S” y según las calificaciones obtenidas por área, se da inicio a la segunda “S” (Colocar en orden e identificar / Seiton) asegurando que siempre exista un alto grado de ergonomía; de sentido de orden en el lugar de trabajo, teniendo establecido un lugar para cada cosa y que cada cosa este en su lugar; se identifica y señaliza la ubicación apropiada designada para cada elemento, con el fin de que sea el tiempo, el esfuerzo y el movimiento eficiente, rápido y sencillo cuando el uso es necesario. Paso a seguir, se establecen los criterios para almacenar que pueden ser de tamaño, peso, frecuencia de uso y que este cerca del punto de uso, se toman tiempos para eliminar los desperdicios buscando las cosas que se necesiten y puede que no estén en su lugar o no hayan quedado debidamente identificadas, estas deben dejarse visualmente claras en su debido lugar. Y al igual que en la primera S, para la implementación de esta segunda, se finaliza con auditorías internas.

1.3. "SEISO" Terminada la auditoria de la segunda “S” y según las calificaciones obtenidas por área, se da inicio a la tercera “S” (Limpiar e inspeccionar seiso) destacando los problemas potenciales, permitiendo detectar desgastes prematuros, elementos desordenados e inútiles para las tareas diarias, malas prácticas, entre otras, antes de que el verdadero problema se produzca en un entorno de trabajo. Manteniendo el área limpia y ordenada, con todo listo para usarse. Se debe remover todo el polvo, suciedad y basura del lugar de trabajo con limpieza completa de las oficinas, escritorios y cajones. No se trata de limpiar más, se trata de ensuciar menos; esto hará más fácil el trabajo, placentero y seguro. Como siempre, se termina con auditorías internas. En este paso se debe revisar las auditorias de las implementaciones de las tres primeras "S", también se revisan los entregables y demás documentos que surjan de estas, se hace una inspección interna en cada área; y se debe presentar un informe a gerencia con el progreso sobre la implementación y práctica de esta metodología.

1.4. "SEIKETSU" El siguiente paso es diseñar la estrategia para mantener las condiciones que se mejoraron con las tres primeras “S”; esto se hará implementando las dos últimas “S”. La cuarta “S” (Estandarizar Seiketsu) se lleva a cabo mejorando y manteniendo las primeras 3 "S" aplicando los planes de acción que surjan de la calificación de las tres primeras auditorias, después se deben revisar actividades seguras y sencillas, se realizan controles visuales; paso a seguir se desarrollan rutinas estándar si es necesario y listas de chequeo para mantener el área de trabajo, limpia, ordenada, funcional y segura. Para dar por terminada su implementación se realizan auditorías internas.

1.5. "SHITSUKE" Se culmina con la implementación de la última "S" (Sostener Shitsuke) implementando y empleando un sistema para monitorear y mantener el lugar de trabajo con el modelo 5S y se asegura que se convierta en parte y norma de la cultura de la mejora continua. Después de toda la implementación, se presenta el resultado final a la gerencia, mostrando los resultados totales que se obtienen y las reducciones que se logran por medio de indicadores. Para mantener la aplicación de esta metodología dentro de la cultura organizacional, se mide a cada colaborador dentro de su evaluación anual de desempeño, representando un porcentaje en su calificación final.

2. RESULTADOS Y ANALISIS

2.1. "SEIRI" Como objetivo de esta "S" es tener un área de trabajo en la cual únicamente estén los elementos y herramientas necesarias; tener solamente lo que es necesario, en la cantidad necesaria y cuando se necesite. Averiguar la importancia de cada elemento en términos de uso, cantidad necesaria. Identificar, al igual que separar los elementos necesarios de los innecesarios y eliminarlos. Encontrar un lugar de almacenamiento diferente para los de uso poco frecuente. Eliminar las cosas no esenciales del lugar de trabajo. Esto creará un agradable y eficiente lugar de trabajo.

Figura 1. Método de clasificación de los elementos de la oficina Fuente: Nestlé 2014

Después de hacer el mapeo se lanza la actividad de etiquetado; primero se debe determinar y comunicar el criterio para separar lo útil de lo inútil, definiendo la zona roja temporal, también se debe definir qué es necesario tener para el día o la semana de trabajo. Paso a seguir, se debe clasificar y separar lo necesario de lo innecesario almacenando en la zona roja y llenando la etiqueta con la información requerida, es decir, con el nombre, cantidad, acción y destino, etc. y se retira y desecha del área cosas que realmente son innecesarias.

De esta forma, se recopila la información en la planilla de los objetos o equipos que no sirven en el área de trabajo y se hace el inventario de cosas útiles, se debe asegurar que los niveles de inventario son sostenidos después del etiquetado. Finalmente, se vacía la zona roja regularmente y se colocan criterios esta, tales como el tiempo que el objeto puede almacenarse en la zona, quién será responsable de removerla, etc.

2.2. "SEITON" El resultado a lograr con la segunda “S” es que el tiempo no será desperdiciado buscando las cosas porque estas estarán visualmente claras y a donde pertenecen. Como objetivo aseguramos que siempre exista un alto grado de sentido de orden en el lugar de trabajo, lograr tener hábitos ergonómicos, tener un lugar para cada cosa y que cada cosa está en su lugar; iidentificar y señalizar la ubicación apropiada designada para cada elemento para que sea el tiempo, el esfuerzo y el movimiento eficiente, rápido y sencillo cuando el uso es necesario. Los criterios para almacenar pueden ser de tamaño, peso, frecuencia de uso y cerca del punto de uso. Para mapear la segunda "S" se debe construir el layout de distribución del área y de esta misma manera involucrar a todos los colaboradores para poder tener claro cuáles son las rutas más comunes y físicamente cambiar el orden del área para que coincida con la disposición prevista. Después de revisar el nuevo diseño, realice los cambios necesarios.

Figura 2. Layout del área de trabajo Fuente: Nestlé 2014

Use cinta adhesiva para marcar la ubicación de nuevas localizaciones de todos los equipos, escritos, estanterías, etc., así como los pasillos.

Figura 3. Marcación objetos móviles y fijos Fuente: Nestlé 2014

Utilice herramientas de gestión visual para identificar los lugares adecuados, como etiquetas llamativas y especificas; así mismo se determina la mejor localización para accesorios y otros artículos pequeños; Marque y etiquete estos lugares. Construya estanterías para elementos de uso frecuente; adicional debe moverse los artículos cerca de su punto de uso y asegurarse que los de mayor uso quedan más cerca y los que se usan menos más lejos, en un lugar designados para ellos. En este proceso es fundamental involucrar a los jefes.

Figura 4. Ejemplo organización A-Z facturas Fuente: Nestlé Hong-Kong 2014

Los beneficios entregables de esta "S" es que facilita el acceso rápido y la búsqueda de los elementos del área y posterior retorno al lugar correcto, ahorra espacio y mejora la información en el sitio de trabajo; este proceso lleva a la reducción de tiempo de actividades de limpieza por estar buscando elementos necesarios y mejora

El control y administración visual de áreas y artículo, no da una rápida acción para encontrar los elementos que faltan

2.3. "SEISO" El resultado la tercera “S” es hacer el trabajo más fácil, placentero y seguro. Como objetivo se tiene detectar los problemas potenciales, permitiendo observar desgastes prematuros, piezas dañadas en escritorios, sillas, estanterías etc. todo esto antes de que el verdadero problema se produzca en un entorno de trabajo diario; para que esto pueda verse se debe mantener el área limpia y ordenada, con todo listo para usarse, removiéndose todo el polvo, suciedad y basura del lugar de trabajo con limpieza completa de las instalaciones y equipos. No se trata de limpiar más, se trata de ensuciar menos. Lo que debe ser limpiado son las siguientes partes; el piso, todas las superficies limpias y libres de suciedad, reguero y elementos o sustancias tiradas que puedan ocasionar un incidente laboral. La revisión de las estanterías que se colocaron es de suma importancia, deben estar perfectamente colocadas en el sitio que quedaran y además deben presentar buenas condiciones, las demarcaciones siempre deben estar claras y se les debe hacer inspección permanente, adicional a esto se necesita pintar lo que requiere ser pintado (utilizar colores claros). Los lugares de mesas y sillas deben estar debidamente marcados. El área de los escritorios debe estar libre de documentos de trabajo y deben estar ordenados y organizados en las bandejas, de pendientes, todas ellas claro esta demarcadas también. Toda la documentación que no está actualmente en uso debe ser archivada, en el lugar marcado para esta documentación Las papeleras de basura también deben tener demarcado su lugar y debe etiquetarse qué tipo de residuos pueden ser arrojados allí. De esto debe tenerse limpieza diaria.

Figura 5. Escritorios limpios y organizados Fuente: internet

Los implementos de oficina como son grapadoras, esferos, reglas y demás deben tener su cajón especial y su etiqueta donde se especifique cuál es su lugar correspondiente; adicional deben dejarse más cerca los elementos que se sabrá se utilizaran frecuentemente. Es importante que después de tener todo debidamente identificado se hagan los avisos mostrados por categoría / tipo de los elementos y deben estar adecuadamente fijados (es decir, en cada esquina).

2.4. "SEIKETSU" Como resultado se construirán rutinas estándar sobre cómo debe ser el proceso de limpieza y chequeo del área de trabajo; dejando los hábitos de la metodología "5" arraigada a las demás tareas de la Cultura Organizacional "NCE", esto permite destacar los problemas potenciales, permitiendo detectarlos prematuramente, adicional facilita la identificación de los problemas de limpieza, que deben ser ejecutados de manera inmediata o continua. Para el cumplimiento de esta "S" se Incorpora procedimientos de inspección para no cubrir problemas que saltan en el día a día y se debe asegurar el compromiso de los por mantener el lugar de trabajo limpio antes, durante y después de la jornada laboral. Una de las principales tareas que se deben documentar es la definición de un programa de limpieza para el área, es aquí donde entra la rutina estándar para que el proceso sea lineal; esta rutina tendrá los siguientes Ítems; se debe decidir lo que hay que hacer de una manera básica para mantener el área pulcra, ordenada, y limpia. Los artículos deben ser clasificados en semanal, mensual, y cada 12 meses. Utilice esta información para hacer una lista de chequeo 5S y llenar el tablero del cumplimiento 5S; adicional y muy importante es decidir quien debe ser el responsable y líder para cada lista de chequeo 5S, esto incluye el contenido de las listas de chequeo en los requisitos de trabajo estándar para los responsables

Figura 6. Esquema general de roles y responsabilidades Fuente: Elaboración Nestlé 2014

Aun así es responsabilidad de todos mantener el área de trabajo en perfecto estado.

2.5. "SHITSUKE" Esta última "S" debe ser asumida por todos los colaboradores como un objetivo de igual importancia en la compañía como los demás impuestos. Los líderes tanto de las "5S" como los líderes de área deben involucrar y hacer concientización de que esto es una tarea más del día a día que debe ejercerse con todas las reglas. Para esto las auditorías internas chequearan los procesos de las 5S, las calificaciones mensuales y los indicadores de gestión con sus resultados respectivamente; también auditaran las tareas que salgan de este proceso y su estricto cumplimiento.

3. CONCLUSIONES

En este momento el área de Supply Chain servicio al cliente está teniendo su trasformación en cuanto a la implementación de la metodología de las "5S"; todo el equipo está comprometido a llegar al objetivo del 98% de los indicadores impuestos inicialmente a nivel compañía. En este momento estamos implementando la primera "S" y ha resultado ser un trabajo bastante positivo y placentero, pues se evidencia que realmente podemos ser más efectivos eliminando de nuestras tareas aquellas cosas que nos generar retrasos y que nos distraen de nuestro objetivo como cumplimiento de metas en la compañía. Es bastante satisfactorio hacer mediciones en cuanto a documentación perdida en el área y ver que tenemos resultados eficaces, pues papeles que se daban por extraviados, se encontraron en lugares que aún no es entendible porque estaban ello guardados; de igual manera, con la demarcación de todas las áreas y el reconocimiento de lo que solo se necesita en los escritorios hemos logrado de verdad un entorno más saludable y espacioso a nivel visual, generando una actitud más positiva hacia esta metodología. Adicional a esto, se inició con la primera rutina estándar de esta implementación que es la rutina para el manejo de la documentación primaria del área, ósea las facturas, estos documentos son demasiado importantes para la compañía y ya tienen un estándar de cómo deben ser registradas, tratadas y guardadas.

4. REFERENCIAS BIBLIOGRAFIA

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