Bab 2_kel 5

Makalah “Perencanaan dan Penganggaran Studi Kasus – Citibank Indonesia”

Oleh : 1. Corneleus Jeano

(1221600188)

2. Irfan Cristanto

(1221600151)

3. Riski Ardiansyah

(1221600142)

4. Heri Budi Santoso

(1221600213)

5. Nur Laela

(1221500164)

Universitas 17 Agustus 1945 Surabaya Fakultas Ekonomi dan Bisnis 2018-2019

BAB I LANDASAN TEORI

Sistem perencanaan dan penganggaran adalah elemen penting lainnya dari sistem pengendalian hasil keuangan. Salah satu output penting dari sistem perencanaan dan penganggaran adalah rencana tertulis yang menjelaskan ke mana arah organisasi (tujuan), bagaimana cara untuk mencapainya (strategi), dan hasil apa yang seharusnya diharapkan (target kinerja). Tujuan Perencanaan dan Penganggaran Sistem perencanaan dan penganggaran memiliki empat tujuan utama, yaitu: 1. Perencanaan Merupakan pengambilan keputusan di awal. Dalam melakukan pemikiran ke depan, manajer mengembangkan pemahaman yang lebih baik yang mungkin dihadapi organisasi terkait dengan peluang dan ancaman, kekuatan, kelemahan serta pengaruh dari strategi yang memungkinkan dan keputusan operasional. Proses pengambilan keputusan berbasis pemikiran ke depan ini membentuk respons perusahaan dan mengurangi risiko yang terjadi. 2. Koordinasi Proses perencanaan dan penganggaran mendorong pembagian informasi pada seluruh organisasi. Proses ini melibatkan komunikasi top down dari tujuan dan prioritas organisasi,, sama halnya dengan komunikasi bottom up mengenai kesempatan, kebutuhan, sumber daya, kendala dan risiko. 3. Memfasilitasi pengawasan manajemen puncak Pengawasan terjadi dalam bentuk kajian pratindakan sebagai rencana yang telah dinilai, didiskusikan dan diterima pada saat keberhasilan lebih tinggi dalam organisasi sebelum tindakan diambil. Manajemen kerja juga menggunakan rencana sebagai standar kinerja yang digunakan untuk mengimplementasikan bentuk pengendalian management-by-exception (sebuah tipe pengendalian hasil). 4. Motivasi Rencana dan anggaran menjadi target yang memengaruhi motivasi manajer karena target dihubungkan dengan evaluasi kinerja dan, pada gilirannya, berhubungan

dengan berbagai imbalan organisasi

Siklus Perencanaan Perencanaan strategis Mencakup proses yang relatif luas mengenai misi, tujuan, dan arti dari misi dan tujuan terbaik organisasi yang dapat dicapai. Rencana strategis biasanya melibatkan: 

Visi atau misi tujuan organisasi secara menyeluruh sebagai satu kesatuan



Pemahaman mengenai posisi yang dimiliki organisasi sekarang, kekuatan dan kelemahannya, kesempatan dan risiko



Persetujuan mengenai tipe aktivitas atau bisnis dalam organisasi yang seharusnya dikejar



Strategi dari masing-masing aktivitas aktivitas atau bisnis utama organisasi yang diputuskan untuk dikejar

Penganggaran modal Penganggaran modal melibatkan identifikasi dari program tindakan khusus untuk beberapa tahun ke depan dan spesifikasi dari masing-masing sumber daya yang akan digunakan. Penganggaran modall boasanya membutuhkan perencanaan detail yang substansial bila dibandingkan dengan rencana strategis. Proses penganggaran modal biasanya dimulai dengan diskusi antara seluruh manajer dan bawahannya mengenai program yang dibutuhkan dalam waktu dekat. Jika penganggaran modal berjalan dengan baik, program penerimaan sumber daya secara individual konsisten dengan tujuan dan strategi perusahaan serta secara konsisten serta dengan program lainnya. Penganggaran (operasional) Penganggaran operasional atau penganggaran untuk jangka pendek melibatkan persiapan rencana keuangan jangka pendek, sebuah anggaran, biasanya untuk tahun fiskal berikutnya. Penganggaran adalah sebuah proses yang sangat universal dalam perusahaan. Penentuan target Penggunaan target kinerja yang sudah ditetapkkan dalam organisasi bisnis adalah hal yang sangat umum dilakukan. Target kinerja, dan khususnya

BHAG (big hairy audacious goals), diperkirakan akan menstimulasi karyawan untuk berkompetisi. Anggaran adalah target kinerja utama untuk mengevaluasi kinerja pada level manajerial dan untuk memberikan penghargaan insentif. Target kinerja dapat: 1. Diturunkan dari model kuantitatif dari kinerja yang seharusnya dijalankan 2. Berdasarkan kinerja historis 3. Diturunkan dari proses negosiasi antara manajer level bawah dan manajer level atas Tipe target kinerja Target berbasis model diturunkan dari prediksi kinerja yang memungkinkan dalam sebuah rangkaian periode pengukuran. Ketika target berbasis model digunakan dalam bagian dimana aktivitas dapat diprogram mereka disebut sebagai target yang bisa direkayasa. Target historis diturunkan secara langsung dari kinerja pada periode sebelumnya. Akan tetapi, pada level manajerial sebagian besar target kinerja dinegosiasikan antara hierarki yang lebih tinggi dengan bawahannya, seperti ketika manajer divisi menegosiasikan anggaran pusat laba mereka dengan perusahaan. Manajer dengan tingkat yang lebih tinggi biasanya lebih mengetahui mengenai seluruh tujuan organisasi dan keterbatasan sumber daya. Manajer dengan tingkat yang lebih rendah biasanya memiliki pengetahuan yang lebih baik mengenai prospek bisnis dan kendala pada level operasi. Pengendalian hasil yang ketat lebih mudah untuk diimplementasikan ketika target direkayasa karena hubungan antara usaha dan hasil adalah langsung. Manajer juga dapat menggunakan target historis untuk memengaruhi pengendalian hasil yang ketat jika proses dapat dikendalikan sehingga menjadi stabil sepanjang waktu.

Target tetap versus target fleksibel Cara lain untuk membedakan target adalah ketika berada dalam istilah target tetap atau fleksibel. Target tetap tidak berubah selama periode waktu yang diberikan, sedangkan target fleksibel berubah sesuai dengan kondisi yang dihadapi selama periode waktu tertentu. Target juga dapat dibuat fleksibel yang dinyatakan dalam istilah kinerja relatif, yakni secara relatif berhubungan dengan kinerja pihak lain yang memiliki kesamaan, atau paling tidak kondisinya sama. Hal ini berarti bahwa setiap kinerja manajer yang dievaluasi tidak berada dalam istilah tingkat absolut dari kinerjanya sendiri, tetapi relatif terhadap kinerja orang lain. Target internal versus target eksternal Hampir semua proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan penetapan target yang berfokus secara internal. Manajer memerhatikan apa yang mungkin dalam organisasi dan fokus pada periode

ke periode, perbaikan terus

menerus. Tetapi, proses perencanaan dan penganggaran juga dapat melibatkan pendekatan penentuan target yang berfokus secara eksternal. Kasus ini terjadi ketika organisasi menggunkan evaluasi dan acuan kinerja relatif untuk kinerja dan praktik mereka dengan perusahaan lain. Benchmarking dapat melibatkan perbandingan kinerja organisasi terhadap yang terbaik dalam industri, atau yang terbaik dalam kelasnya. Beberapa dari banyak aspek kinerja dapat dibandingkan, termasuk produk khusus atau karakteristik jasa, aktivitas atau proses tertentu, atau hasil organisasi seluruhnya daripada praktik terbaik, maka benchmark seringkali digunakan sebagai standar kinerja untuk tujuan evaluasi kinerja yang relatif. Penetapan target kinerja keuangan umum Dua dari masalah target kinerja keuangan yang penting berhubungan dengan 1. jumlah yang sesuai dengan tantangan pada target 2. jumlah pengaruh yang sesuai untuk memperbolehkan bawahan dalam menentukan target.

Seberapa menantang target kinerja Masalah pertama penentuan target kinerja keuangan adalah seberapa sulit, atau seberapa menantangnya target tersebut. Untuk tujuan perencanaan., target anggaran seharusnya menjadi perkiraan terbaik yang tidak bias. Target anggaran seharusnya sama dengan kinerja yang diharapkan, yaitu dengan kemungkinan 50% kesempatan untuk mencapainya. Akan tetapi, untuk tujuan motivasi, tingkat target yang disesuaikan seharusnya memiliki paling tidak beberapa kelonggaran. Dengan demikian, masalah perencana sistem anggaran adalah bagaimana memilih target yang sesuai sebagai tujuan utama dari penganggaran, atau memberikan kompromi yang masuk akal antara tujuan perencanaan dan motivasi. Tantangan atau target kinerja yang longgar dapat mendorong karyawan untuk bekerja dengan tingkat yang lebih tinggi. Mereka akan mendorong pada inovasi, tidak hanya sekedar incrementalism. Meningkatnya komitmen manajer Tingginya target anggaran yang dicapai meningkatkan komitmen manajer untuk mencapai target. Sebagian besar manajer beroperasi pada kondisi yang tidak pasti, kinerja mereka dipengaruhi oleh berbagai kondisi yang tidak dapat dipastikan. Tingginya pencapaian target melindungi manajer untuk memerhatikan tingkat pengaruh yang tidak mnennyenangkan, keadaan yang tidak terduga, dan mengizinkan beberapa dari mereka jika ada untuk merasionalisasi kegagalan mereka dalam mencapai target. Karena lamanya periode kinerja anggaran, biaya dari kurangnya komitmen untuk mencapai target anggaran menjadi tinggi. Jika target yang ditentukan sangat sulit dan beberapa kondisi negatif muncul di awal tahun, hilangnya komitmen dan turunnya motivasi mungkin akan berlangsung hingga beberapa bulan berikutnya. Sebaliknya jika anggaran tinggi dapat dicapai, manajer dapat menahan beberapa kondisi yang merugikan meskipun berada di awal periode. Manajer perusahaan memiliki kemungkinan lain untuk memastikan manajer melawan pengaruh kondisi negatif. Mereka dapat memperpendek horizon perencanaan dan menentukan target untuk periode yang lebih pendek. Kemungkinan lain adalah membuat fleksibel anggaran ketika pengaruh tidak terduga muncul. Akan memakan biaya yang mahal untuk menganalisa efek dari masing-masing pengaruh yang tidak terduga untuk membuat penilaian mengenai apa dan seberapa besar tingkat koreksi harus dilakukan.

Perlindungan terhadap proyeksi yang meyakinkan Tingginya target anggaran yang dapat dicapai melindungi organisasi terhadap biaya dari proyeksi pendapatan yang meyakinkan. Tahap pertama dalam penganggaraan biasanya adalah persiapan perkiraan penjualan. Tingkat produksi kemudian diarahkan pada perkiraan tingkat penjualan. Jika

anggaran memiliki

proyeksi yang meyakinkan, manajer akan dipaksa untuk mendapatkan sumber daya dalam mengantisipasi tingkat pendapatan yang mungkin tidak akan terjadi pada masa yang akan datang. Pencapaian tertinggi manajer Dalam pikiran sebagian besar manajer, pencapaian anggaran menjelaskan garis hubungan antara keberhasilan dan kegagalan. Organisasi memiliki keunggulan ketika manajer memiliki harga diri yang bagus dan merasa seperti pemenang. Manajer yang merasa memiliki kecakapan dan kemampuan lebih memiliki keinginan kuat untuk bekerja keras, menjadi pengusaha dan meningkatkan level aspirasi untuk masa depan mereka. Pengurangan biaya intervensi Target anggaran yang dicapai mengurangi biaya yang dibutuhkan untuk intervensi dari herarki yang lebih tinggi dalam organisasi. Sebagian besar perusahaan menggunakan filosofi pengecualian. Intervensi manajer tingkat tinggi dalam urusan bawahan mereka hanya terjadi ketika ada penyimpangan yang tidak diinginkan dari sinyal anggaran yang dibutuhkan. Hal itu menyebabkan manajer dengan tingkat yang lebih tinggi akan menghabiskan waktu yang relatif sedikit untuk intervensi dalam urusan efektivitas manajer, meskipun sebagian besar usaha intervensi akan diarahkan pada manajer tidak efektif yang seharusnya memang diarahkan sejak awal. Mengurangi gameplaying Rancangan dikaitkan dengan pencapaian anggaran, yang melibatkan bonus, promosi, dan keamanan kerja, yang juga sangat penting bagi manajer yang berada pada kondisi berbahaya karena kegagalan pencapaian target anggaran, mereka memiliki kekuatan motivasi untuk melakukan spekulasi. Dalam hal ini manajer mungkin terlibat dalam tindakan manipulasi dan

keputusan untuk membuat indikator kinerja mereka tampak lebih menyenangkan sementara mereka mengetahui bahwa tindakan atau keputusan tersebut tidak memberikan pengaruh positif terhadap kinerja sesungguhnya dan mungkin akan merugikan. Seberapa besar seharusnya pengaruh bawahan dalam menentukan target Keterlibatan pada penentuan target meningkatkan komitmen manajer pada pencapaian target. Mereka yang terlibat aktif dalam penentuan target kinerja lebih mungkin untuk memahami mengapa target tersebut bisa ditentukan pada tingkatan mereka. Manfaat kedua adalah berbagi informasi. Penentuan target sebagian besar perusahaan melibatkan proses informasi mengenai kemungkinan bisnis setempat, tujuan perusahaan dan sumber daya. Manfaat ketiga adalah kognitif, memperbolehkan partisipasi dalam penentuan target memberikan manfaat dari penjelasan terhadap yang diharapkan dan mendorong manajer untuk berpikir mengenai bagaimana cara terbaik untuk mencapai targetnya. Proses penentuan target dapat diselesaikan secara efektif dengan: 

Manajemen perusahaan memiliki pengetahuan yang mencukupi dari prospek bisnis entitas mereka



manajer dengan level lebih tinggi memiliki cukup informasi yang terseedia untuk mengevaluasi kinerja secara relatif.



Manajer tingkat bawah tidak paham mengenai penganggaran



Manajer

level yang

lebih bawah

berpikir

adanya

batasan

secara

disfungsional pada pencapaian secara historis Praktik perencanaan dan penganggaran serta kritik yang ada Pada beberapa tahun terakhir, sesungguhnya ada serangkaian kritik untuk proses perencanaan dan penganggaran di antaranya sebagai berikut. 

Proses perencanaan dan penganggaran penuh dengan politik dan gameplaying



Hanya menghasilkan peningkatan pemikiran, sedikit modifikasi untuk persiapan rencana dan anggaran dalam periode terdahulu, dan tidak responsif terhadap tantangan hari ini ketika ekonomi bergerak cepat



Memusatkan kekuatan dalam organisasi dan melumpuhkan inisiatif



Memisahkan perencanaaan dari eksekusi



Menyebabkan terlalu banyak biaya untuk manfaat yang terlalu sedikit Beberapa dari saran ini untuk modifikasi yang relatif sedikit pada proses

perencanaan dan penganggaran tradisional, seperti perbaikan rencana yang lebih sering atau menggunakan standar kinerja relatif daripada menganggarkan standar dalam mengevaluasi kinerja dan penyediaan insentif.

BAB II STUDI KASUS

Citibank adalah anak perusahaan operasional yang utama dari Citicorp, adalah salah satu lembaga keuangan yang terkemuka di dunia. Bank ini didirikan pada tahun 1812 sebagai bank komersial kecil di New York City dan selama bertahun-tahun bank ini telah tumbuh menjadi perantara jasa keuangan global yang besar. Kegiatan Citibank dikelompokkan menjadi tiga unit bisnis utama: perbankan untuk institusi, perbankan untuk individu dan kelompok pasar modal. Pada November 1983, manajer wilayah Citibank untuk Indonesia, Mehli Mistri dihadapkan dengan situasi yang sulit. David Gibson, kepala divisi Asia Tenggara menaikkan target keuntungan setelah pajak menjadi sebesar $4 juta untuk Asia Tenggara, sehingga untuk bagian Indonesia Gibson memutuskan untuk meningkatkan target menjadi $500.000 dan $1.000.000. Mistri menyadari ia harus mengambil satu atau lebih tindakan yang sebenarnya harus dihindari. Salah satunya adalah untuk menghilangkan partisipasi Citibank dalam memberikan pinjaman kepada pemerintah atau perusahaan swasta, karena tingkat pengembaluan pinjaman ini lebih rendah daripada yang diperoleh. Sedangkan, Citibank adalah bank asing terbesar di Indonesia, sehingga jika gagal untuk berpartisipasi akan mengakibatkan dampak signifikan dalam hal hubungan dengan pemerintah dan pelanggan utama di Indonesia. Kemungkinan lainnya adalah untuk meningkatkan jumlah uang yang dipinjamkan di Indonesia, dengan semua kenaikan yang terjadi di perusahaan komersial. Namun dengan memburuknya kondisi perekonomian di Indonesia, yang sangat tergantung dengan pendapatan minyak, Mistri menyadari ini bukan waktu yang tepat bagi Citinank untuk meningkatkan perluasan mereka. Situasi yang terjadi pada tahun 1983, Mistri merasa khawatir tentang rasio pengembalian risiko di cabangnya.

Beberapa masalah diantaranya adalah: 

Indonesia telah memasuki masa resesi dimana harga minyak turun secara signifikan, Mistri ragu apakah pemerintah akan mengambil langkah yang cukup kuat untuk memperbaiki neraca pembayarannya



Masalah tingkat pergantian staf yang cukup tinggi. Tingkat pergantian yang tinggi ini telah menjadi masalah Citibank selama bertahun-tahun, karena Citibank mampu memberikan pelatihan yang terbaik di Indonesia. Mistri menyadari bahwa minimnya pengalaman dan kurangnya pegawai di cabang merupakan kendala yang cukup serius.

Alternatif atau Solusi 

Mengurangi / Menghilangkan Pinjaman Pemerintah

Mistri bisa menerima perubahan anggaran dan membuat perubahan alokasi investasi. Dengan menghapus bagian-bagian dari pemerintah dan portofolio kredit korporasi, bank bisa memberikan pinjaman berisiko yang harus meningkatkan keuntungan. Langkah apapun untuk mengurangi portofolio ini akan menjadi luar harapan pemerintah Indonesia, dan dapat menyebabkan reaksi politik. 

Meningkatkan Pinjaman yang Diinvestasikan

Citibank bisa meningkatkan investasi pokok pinjaman dan meningkatkan minat nosional yang diperoleh. Pengendalian internal mendukung aksi ini karena bank saat ini berinvestasi kurang dari batas sovereign yang diterima di Indonesia. Tindakan ini akan menurunkan target laba atas aset dan imbal hasil ekuitas untuk Citibank dalam negeri, karena pinjaman akan mencapai kurang dari 1,25% dan 20% masing-masing. Risiko politik juga menyertai keputusan ini: peningkatan capital inflow negatif akan mempengaruhi neraca pembayaran, yang pemerintah Indonesia telah bekerja keras untuk menstabilkan. 

Cari Sumber Baru Pendapatan

Citibank bisa mencari sumber-sumber pendapatan baru. Mengembangkan pasar baru untuk produk saat ini akan meningkatkan risiko sovereign. Menemukan usaha baru dan hubungan membangun akan meningkatkan biaya, dan bisa memberikan hasil yang terbatas. Peraturan telah membatasi kemungkinan ekspansi Citibank, dan ekspansi setiap akan terbatas Jakarta yang tepat. Karena bank telah beroperasi di Jakarta, itu harus mengambil pinjaman berisiko untuk menyediakan sumber pendapatan.



Membuat Perubahan Anggaran Terakhir

Mistri bisa menolak perubahan anggaran. Selama masa jabatannya di Citibank, ia telah membentuk ekuitas keringat dan promosi yang diperoleh. Dia telah membuktikan dirinya sebagai seorang pemimpin, dan telah dihargai untuk itu. Dia bisa

menolak

perubahan

anggaran,

dan

memberikan

sanggahan

wawasan

menguraikan kekurangan dari kebutuhan anggaran meningkat: setiap peningkatan harapan laba bersih harus disertai dengan penjelasan mengenai resiko yang diharapkan.

BAB III PENUTUP

Lampiran 1 Bagan Organisasi Sebagian Citibank Indonesia CHAIRMAN Walter E. Watson

Institutional Bank Thomas C. Theobald

Amerika Utara

Jepang

Karibia, Amerika Tengah, Amerika Solihin

Asia Utara Korea Filiphina Taiwan Hong Kong

Individual Bank John S. Reed

Eropa, Timur Tengah, Afrika

Senior Staff Group Perencanaan dan Pengembangan Personel Strategi dan Pengembangan Perusahaan Hukum dan Urusan Eksternal Kegiatan Operasi Internasional

Kelompok Pasar Modal Paul Collins

Asia/Pasifik Richard Huber

Asia Tenggara David E. Gibson Australia Indonesia Malaysia India Thailand