Balanced Scorecard Dan Biaya Kualitas.docx

AKUNTANSI MANAJEMEN BALANCED SCORECARD DAN BIAYA KUALITAS

OLEH : I PUTU ANDREAS ADI ASTAWA

20162411001

NI KADEK AYU NOVITHA MAWAR SARI

20162411003

HANSEL AGUSTINUS

20162411011

I GUSTI AYU WINDASARI

20162411021

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI TRIATMA MULYA BADUNG 2017

KATA PENGANTAR Puji syukur kami panjatkan ke hadapan Tuhan Yang Maha Esa karena berkat rahmat dan karunia-Nya kami dapat menyelesaikan tugas makalah makalah mata kuliah Hukum Bisnis dengan tepat waktu yang berjudul “Balanced Scorecard dan Biaya Kualitas”. Dalam penyelesaian makalah ini kami mendapat bantuan dari berbagai pihak. Untuk itu kami mengucapkan Terima Kasih kepada : Komang Krishna Yogantara, SE., M.Si Selaku dosen mata kuliah Akuntansi Manajemen yang telah memberikan tugas makalah dan bantuan dalam menyelesaikan makalah ini. Teman – teman kelas MPH yang telah memberikan motivasi dan dukungan dalam menyelesaikan makalah ini, dan Orang Tua kami yang tak pernah lelah dalam mendukung dan memberikan doa kepada kami. Kami menyadari sepenuhnya bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran yang bersifat membangun sangat kami harapkan demi menyempurnakan makalah selanjutnya. Besar harapan kami semoga makalah ini dapat bermanfaat sebagai informasi ataupun pengetahuan dan sebagai literatur guna membantu mahasiswa dalam mata kuliah Akuntansi Manajemen.

Badung, Oktober 2017

Penulis

i

DAFTAR ISI KATA PENGANTAR .............................................................................................. DAFTAR ISI ........................................................................................................... ii BAB I ...................................................................................................................... 1 PENDAHULUAN .................................................................................................. 1 1.1

Latar Belakang ......................................................................................... 1

1.2

Indentifikasi Masalah ............................................................................... 2

BAB II ..................................................................................................................... 3 PEMBAHASAN ..................................................................................................... 3 2.1

Konsep Dasar Balanced Scorecard ........................................................... 3

2.2

Ukuran Kinerja Balanced Scorecard ........................................................ 3

2.3

Balanced Scorecard dan Proses Manajemen ............................................ 5

2.4

Perspektif Konsumen dan Faktor Kunci Keberhasilan ............................ 6

2.5

Perspektif Bisnis Internal ......................................................................... 8

2.6

Perspektif Inovasi Pembelajaran dan Pertumbuhan ................................. 9

2.7

Perspektif Keuangan ............................................................................... 10

2.8

Kualitas dan Pengukurannya .................................................................. 12

2.9

Konsep Perbaikan Kualitas..................................................................... 13

2.10

Biaya Kualitas ........................................................................................ 14

2.11

Biaya Pengendalian ................................................................................ 15

2.12

Biaya Kegagalan ..................................................................................... 16

2.13

Pelaporan Biaya Kualitas ....................................................................... 17

2.14

Pengendalian Kualitas. ........................................................................... 17

BAB III ................................................................................................................. 20 PENUTUP ............................................................................................................. 20 3.1

Kesimpulan ............................................................................................. 20

ii

BAB I PENDAHULUAN 1.1

Latar Belakang Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan besar luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan penanganan transaksi antara perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain. Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan laba yang diperoleh perusahaan – perusahaan yang memasuki persaingan tingkat dunia. Hanya perusahaan – perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen, mampu menghasilkan produk yang bermutu, dan cost effevtive. Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk mempersiapkan dirinya agar bisa diterima di lingkungan global. Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan, menyempurnakan ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu bertahan dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia. Oleh karena itu perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip - prinsip yang selama ini digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh

dalam

persaingan

yang

semakin

ketat

untuk

dapat

menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat. Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mencakup penekanan - penekanan pada kualitas produk, kualitas biaya atau harga, kualitas pelayanan, kualitas penyerahan tepat waktu, kualitas estetika dan bentuk – bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal. Sehingga meningkatnya persaingan bisnis memacu manajemen untuk lebih memperhatikan sedikitnya dua hal penting yaitu "keunggulan" dan "nilai".

1

Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusaan, misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak

manajemen

juga

dapat

menggunakan

pengukuran

kinerja

perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu. Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balanced Scorecard. Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan tetapi merupakan suatu bentuk transformasi strategik secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi. Dengan pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya dengan lebih baik. 1.2

Indentifikasi Masalah Makalah ini akan membahas beberapa hal di bawah ini : Yang pertama, Memahami Konsep Kinerja Balanced Scorecard, yang kedua, Memahami Konsep Kualitas, yang ketuga, Mengidentifikasi biaya kualitas, Melaporkan dan Mengendalikan kualitas dengan biaya kualitas.

2

BAB II PEMBAHASAN 2.1

Konsep Dasar Balanced Scorecard Manajer yang baik adalah yang memiliki pandangan menyeluruh tentang

sebuah

bisnis.

Sebagai

penunjangnya

diperlukan

model

pengukuran kinerja yang komprehensif. Ukuran kinerjanya harus merujuk pada visi, misi, strategi, sasaran, dan tujuan perusahaan. Balanced Scorecard menawarkan model pengukuran yang menstimulasi profitabilitas dengan ukuran kinerja non keuangan dalam perspektif pelanggan, bisnis, internal, serta inovasi pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard merupakan sebuah merek yang relatif baru

dalam

pengukuran

kinerja

manajerial.

Pengukuran

kinerja

konvensional lebih mengedepankan perspektif keuangan sementara Balanced Scorecard menganggap bahwa kinerja keuangan bukanlah suatu aspek yang berdiri sendiri dalam membentuk kinerja perusahan secara keseluruhan. Balanced Scorecard mengintegritaskan seperangkat ukuran yang memberikan pemahaman tentang kinerja bisnis secara cepat dan komperhensif kepada manajemen puncak. Balanced Scorecard mencakup ukuran – ukuran keuangan dengan ukuran – ukuran operasional yang diantaranya berupa kepuasan pelanggan, proses interlan dan inovasi organisasi, serta ukuran – ukuran peningkatan aktivitas operasi yang menjadi acuan ukuran kinerja keuangan di masa yang akan mendatang. 2.2

Ukuran Kinerja Balanced Scorecard Pengukuran kinerja dalam sebuah perusahaan merupakan suatu proses umpan balik dari akuntan kepada manajemen yang menyediakan informasi tentang seberapa baik kesesuaian suatu tindakan dengan rencana yang dibuat sebelumnya. Selain hal itu pengukuran kinerja juga dimanfaatkan sebagai proses untuk mengidentifikasi bagian organisasi

3

yang memerlukan koreksi dari manajer atau penyesuaian rencana dan pengendalian aktivitas masa yang akan datang. Dalam implementasinya, ukuran – ukuran kinerja tersebut secara sistematis harus saling menunjukkan hubungan manajerial. Dalam merumuskan alat penilaian kinerja harus selalu diingat bahwa tidak ada suatu metode penilaian yang sepenuhnya memuaskan semua pihak. Dalam konsep Balanced Scorecard ukuran kinerja manajemen dibagi menjadi empat perspektif yang terdiri dari perspektif inovasi, perspekif keuangan, perspektif bisnis inernal, perspektif pelanggan dan perspektif inovasi dan pembelajaran

Dengan menguraikan variabel kinerja yang saling terkait secara jelas, pendekatan ini dapat digunakan sebagai alat untuk menstimulasi

4

peningkatan profitabilitas dengan mengoptimalkan peningkatan kinerja nonfinansial melalui optimalisasi kinerja dalam perspektif konsumen, bisnis internal, serta motivasi pembelajaran dan pertumbuhan. 2.3

Balanced Scorecard dan Proses Manajemen Proses manajemen dapat meliputi penetapan visi, misi, sasaran, tujuan, strategi, dan implementasinya dalam fungsi – fungsi manajemen. Tiap tahapan tersebut merupakan bagian yang tidak terpisahkan karena antara satu dengan yang lain dapat diintegrasikan sebagai satu sarana pengendalian manajemen. Model Balanced Scorecard memperagakan hubungan antara sasaran keuangan, konsumen, bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan

berjenjang

sebagai

ukuran

kinerjanya.

Dalam

implementasinya kemampuan mengubah sesuatu untuk memenuhi kebutuhan

konsumen

dapat

meningkatkan

kapabilitas

personel,

pendapatan per karyawan, dan meningkatkan rasio pengenalan tugas. Cara yang baik dalam melayani konsumen dapat meningkatkan pelayanan dan mengurangi tingkat kesalahan dalam pelayanan. Tindakan ini dapat meningkatkan firm equity yang mendorong peningkatan kepercayaan pelanggan, meningkatkan jumlah pelanggan baru, dan peningkatan pendapatan dari pelanggan baru tersebut. Ukuran kinerja yang diuraikan dalam perspektif Balanced Scorecard tidak berdiri sendiri – sendiri dalam penerapannya. Ukuran kinerja yang satu mempengaruhi ukuran kinerja lainnya. Sebagai contoh, jumlah jam latihan per karyawan sebagai salah satu ukuran kinerja dalam perspektif inovasi pembelajaran dan pertumbuhan, dalam kaitan kali ini dapat dilihat bahwa peningkatan jumlah jam pelatihan karyawan akan meningkatkan keterampilan karyawan. Dalam perspektif bisnis internal, peningkatan pelatihan karyawan akan meningkatkan kesesuaian antara hasil pekerjaan yang dilaksanakannya dengan standar kerja yang ditetapkan. Dalam perspektif konsumen, produk yang memenuhi standar

5

mutu tertentu akan menigkatkan penerimaan pelanggan terhadap produk atau jasa yang ditawarkan. Perbaikan tiap ukuran kinerja non-keuangan tersebut pada akhirnya akan memberikan pengaruh yang korelatif terhadap perspektif keuangan. 2.4

Perspektif Konsumen dan Faktor Kunci Keberhasilan Konsumen merupakan pihak luar yang setiap saat menggunakan produk sebuah perusahaan. Dalam proses konsumsi tersebut maka konsumen dapat dipastikan menjadi sumber penerimaan pendapatan perusahaan. Konsumen menjadi sangat penting karena tidak ada perusahaan yang bisa bertahan hidup jika ditinggalkan oleh konsumennya. Untuk melipat gandakan kinerja keuangannya, perusahaan perlu mendapatkan, memelihara, dan terus menamjah jumlah konsumennya. Variabel kunci yang menjadi fokus pada pelanggan meliputi aspek – aspek jumlah pesanan, kemampuan memenuhi pesanan, pangsa pasar, pesanan dari pelanggan penting, kepuasan pelanggan, retensi, dan loyalitas pelanggan. Dalam praktik penilaian kinerja penurunan posisi persaingan dalam unit penjualan secara konvesional dapat disembunyikan dalam laporan peningkatan volume penjualan. Untuk menghindari manipulasi itu diperlukan pengetahuan pangsa pasar secara pasti. Kepuasan pelanggan dapat diukur dengan melalui survei pelanggan “mistery shopper” dan jumlah surat keluhan. Semakin lama hubungan penjual

dengan

pelanggan,

maka

semakin

besar

kemungkinan

mempertahankan tingkat penjualan yang sudah dicapai. Untuk mendapat informasi yang diperlukan maka perusahaan harus melakukan riset yang sistematis dan menyiapkan sistem yang memadai untuk merekam data yang berhubungan dengan tiap variabel. Berkaitan dengan kepuasan pelanggan misalnya, perusahaan dapat menyiapkan kuesioner yang dapat menjaring pendapat tentang kepuasan pelanggan secara sampling tentang produk yang dipasarkan. Perspektif konsumen atau pelanggan dalam

6

konsep Balanced Scorecard meliputi pengukuran kinerja berkaitan dengan penetapan segmen pasar di mana unit bisnis bersaing. Senagai alat identifikasi keberhasilan dalam perspektif konsumen, manajemen dapat menentukan faktor kunci keberhasilan. Variabel kunci yang berfokus pada pelanggan meliputi aspek – aspek booking, back orders, pangsa pasarm pesanan dari pelanggan penting, kepuasan pelanggan, retensi pelangganm dan loyalitas pelanggan. 

Booking. Dalam kebanyakan unit bisnis aspek penting dari pendapatan

adalah

merupakan

aktivitas

volume

penjualan.

Karena

yang

merupakan

awal

booking terjadinya

pendapatan dari penjualan maka hal ini merupakan indikator yang lebih baik bagi pendapatan itu sendiri. Penurunan variabel ini bisa jadi menandakan adanya masalah serius pada faktor promosinya. 

Permintaan yang tidak dipenuhi, adanya permintaan pembeli yang tidak terpenuhi bisa disebabkan keterbatasan kapasitas produksi, kemampuan finansial, atau kesalahan manajemen persediaan dan sebagainya.



Pangsa pasar. Penurunan posisi persaingan secara konvensional dapat disembunyikan dalam laporan peningkatan volume penjualan sebagai akibat dari pertumbuhan industri kecuali kalau pangsa pasar diketahui dengan pasti.



Pesanan dari pelanggan penting. Dalam unit – unit bisnis yang menjual kepada retailer, pemesanan yang diterima dari pelanggan penting – department store besar, rantai diskon, supermarkets, mail-orders houses, - dapat menunjukkan sukses awal keseluruhan strategi pemasaran.



Kepuasan pelanggan. Hal ini dapat diukur dengan survei pelanggan pendekatan“mistery shopper” dan jumlah surat keluhan.

7



Retensi pelanggan. Hal ini dapat diukur dengan lamanya hubungan dengan pelanggan .



Loyalitas pelanggan. Hal ini dapat diukur dengan pembelian berulang, persentase penjualan kepada pelanggan dari total kebutuhan pelanggan atas produk atau jasa yang sama.

2.5

Perspektif Bisnis Internal Perspektif bisnis internal menjelaskan proses internal yang diperlukan untuk menyediakan nilai bagi pelanggan dan pemilik. Bisnis internal ini dilakukan oleh semua pihak dalam perusahaan terutama untuk menarik konsumen. Variabel kunci yang berfokus pada proses bisnis internal dapat dilihat dalam faktor pemakaian kapasitas, pengiriman yang tepat waktu, perputaran persediaan, kualitas, siklus waktu pemrosesan, dan penyimpanan. Perusahaan memerlukan pemakaian kapasitas secara optimal untuk menghasilkan output yang diinginkan dengan tingkat biaya yang efisien. Untuk meningkatkan kepuasan pelanggan

diperlukan

pengiriman yang tepat waktu. Untuk mendorong efisiensi serapan biaya dalam persediaan diperlukan tingkat perputaran persediaan yang tinggi. Dengan demikian dapat dihindari adanya penyediaan yang terlalu lama tersimpan di gudang dan menyerap biaua penanganan persediaan. Indikator kualitas dapat dilihat dalam jumlah unit cacat yang dikirim oleh tiap pemasok, jumlah, dan frekuensi keterlambatan pengiriman, jumlah part dalam suatu produk, persentase komponen khusus dalam suatu produk, bahan sisa, dan lain sebagainya. Siklus

waktu

yang

meliputi

waktu

pemrosesan,

waktu

penyimpanan, waktu pemindahan, dan waktu inspeksi. Untuk kepentingan manajemen, dari keempat komponen waktu ini dapat dilihat bahwa elemen waktu pengolahan yang memberikan nilai tambah terhadap produk. Tiga elemen lainnya tidak memberikan apa – apa untuk membuat produk menjadi lebih bernilai.

8

Faktor kunci keberhasilan dalam perspektif bisnis internal meliputi : 

Pemakaian kapasitas. Kapasitas tersedia harus sesuai dengan kebuthan.

Jika

terdapat

kapasitas

menganggur

maka

mengusahakan adanya job untuk memenuhi kebutuhan jangka pendek dengan mempertimbangkan aspek variable costing dalam kalkulasi biaya produksinya. 

Pengirman tepat waktu. Pengiriman tepat waktu dapat memberikan

manfaat

menyebabkan

atau

maksimal.

Bagi

menunjukkan

bagi

internal

memberikan pelanggan

komitmen

persudahaan

efek

pelayanan

pengiriman

perusahaan

tepat

kepada

dapat yang waktu

kebutuhan

pelanggan terhadap ketepatan waktu pemakaian produk yang ditawarkan perusahaan. 

Perputaran persediaan. Perputaran persediaan yang cepat cenderung dipilih karena menunjukkan berkurangnya biaya penanganan barang di gudang, sehingga cost of capital pesediaan dapat dikurangi.



Kualitas. Kualitas saat ini tidak sekedar terbatas pada ukuran – ukuran fisik seperti daya tahan pemakaian, servicable, dan semacamnya, tetapi juga sudah meliputi aspek nonfisik seperti estetika, cita rasa, pelayanan, dan lain – lain.

2.6

Perspektif Inovasi Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menetapkan kapabilitas yang dibutuhkan perusahaan untuk menciptakan pertumbuhan dan peningkatan jangka panjang. Perspektif ini berhubungan dengan kemampuan pegawai, kemampuan sistem dan sikap pegawai, termasuk motivasi, pemerdayaan, dan aligment. Inovasi dan pembelajaran yang meningkatkan rasa memiliki, tentu saja menimbulkan tambahan biaya dalam jangka pendek tetapi dalam jangka panjang diharapkan dapat meningkatkan pendapatan. Di sisi lain, inovasi dapat mengurangi aktivitas

9

yang tidak memberi nilai tambah efisien biaya yang pada akhirnya akan menekan biaya. Dalam konsep Balanced Scorecard inovasi misalnya dapat dukur dengan nilai penjualan produk baru. Syarat penting yang harus dipenuhi untuk sampai pada kinerja ini adalah pemberian pemahaman kepada semua level manajer dan staf mengenai proses transformasi tujuan – tujuan strategik nonfinansial menjadi kinerja yang dapat diukur dengan nilai – nilai finansial. Ukuran – ukuran Balanced Scorecard berhubungan satu sama lain dari atas ke bawah dan terkait pada target – target tertentu yang spesifik di seluruh bagian organisasi. Selanjutnya tujuan menjelaskan strategi sehingga dengan demikian organisasi dapat mengetahui apa yang perlu dilakukan dan berapa nilai yang harus dicapai dari tiap apa yang dilakukan. Dengan menetapkan usulan karyawan sebagai salah satu ukuran misalnya, akan mendorong tiap pegawai untuk bekerja sambil memikirkan cara kerja yang lebih baik. Pengukuran kinerja ini akan merangsang pegawai untuk lebih kreatif dan inovatif. 2.7

Perspektif Keuangan Perspektif keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi dari tindakan yang dilakukan dalam perspektif pelanggan, broses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Kinerja keuangan hampir menjadi tujuan akhir yang ingin dicapai setiap organisasi bisnis. Kemampuan suatu perusahaan untuk mendapatkan laba dikenal dengan istilah profitabilitas. Pengukuran dan pengendaliannya secara berturut – turut dapat dimulai dari penyusunan program, anggaran, perbandingan dengan realisasi dan kinerja masa lalu yang dapat ditunjukkan dengan angka – angka absolut maupun dalam bentuk rasio dari laporan keuangan. Pada

dasarnya

profitbilitas

atau

kemampuan

perusahaan

memperoleh laba dapat diukur dengan membandingkan tingkat laba 10

dengan pendapatan. Cara lain adalah membandingkan laba dengan total investasi yang dilakukan untuk mendapat laba tersebut. Dalam konteks yang lebih luas , profitabilitas juga dapat diukur dengan rasio antara penjualan bersih dengan aktiva, rasio tingkat laba dengan total aktiva, tingkat laba dari ekuitas pemengang saham, tingkat laba terhadap ekuitas pemegang saham, dan jumlah perolehan dividen. Oleh karena itu dikenal dengan konsep – konsep laba nilai tambah, laba bersih perusahaan, laba bersih bagi investor, laba bersih bagi pemegang saham, dan laba bersih bagi pemegang ekuitas residu. Pengukuran kinerja dalam perspektif keuangan lebih banyak didasarkan pada informasi yang tersedia melalui proses akuntansi untuk tiap ukuran kinerja dari perspektif lain. Kondisi ini berpotensi menimbulkan sisi lemah jika perusahaan menggunakan keuangan sebagai sistem kontrol tunggal dalam beberapa hal sebagai berikut : 

Menorong tindakan jangka pendek yang tidak menarik bagi perusahaan dalam jangka panjang. Manajer unit bisnis tidak melaksanakan tindakan yang bermanfaat dalam jangka panjang.



Manajer tidak akan mengusulkan investasi yang beresiko. Platfom ukuran keuangan yang menyediakan informasi tentang tingkat tanggung jawab yang dibebankan sehingga untuk mencapai target keuangan para manajer dapat memilih bidang aktivitas yang minim resiko secara fleksibel.



Manajer keuangan tidak cukup mandiri untuk menjamin suksesnya strategi. Hal ini disebabkan pelaksanaan aktivitas fisik bisnis berbeda di dalam kendali penanggung jawab aktivitas investasi dan operasi. Hal ini juga menyebabkan ukuran keuangan tidak cukup memadai untuk menjamin suksesnya strategi.

11



Laba jangka pendek sebagai tujuan utama akan mendistrosi komunikasi manajer unit bisnis dengan manajer senior. Manajer senior bertanggung jawab tentang aspek strategis jangka panjang, sementara informasi keuangan disajikan berdasarkan data historism dari aktivitas taktis dan operasional, tahunan atau interim.



Penanggulangan informasi keuangan sebagai alat kontrol memotivasi manajer memanipulasi data. Informasi keuangan bersumber dari akumulasi periodik, tentang nilai uang dari biaya transaksi, terbagi dalam nilai relatif kecil, terjadi di berbagai departemen, dan hanya dapat diakses kalangan terbatas, sehingga efek manipulasi data untuk memenuhi kepentingan tertentu tidak mudah dideteksi secara visual.

Namun dalam kondisi normal pengukuran kinerja berdasarkan informasi

keuangan tidak dapat

digantikan

karena bisnis

merupakan aktivias yang dilakukan untuk akumulasi modal dan kesejahteraan yang diukur dengan satuan uang. 2.8

Kualitas dan Pengukurannya Hakikat kualitas adalah tingkat kepuasan mengonsumsi atau memakai. Seseorang akan menganggap sesuatu sebagai barang atau jasa yang berkualitas jika yang bersangkutan merasa puas dalam menggunakan barang atau jasa itu. Dalam konsep kualitas kemudian kepuasan pelanggan dapat dilihat dalam beberapa segi ukuran kualitas sebagai berikut : 

Kinerja.

Produk

bersangkutan

dapat

digunakan

untuk

membantu menyelesaikan masalah yang dihadapi pemakai. 

Estetika. Produk yang bersangkutan mempunyai tampilan yang menyenangkan.



Kemungkinan perbaikan. Produk yang bersangkutan dapat diperbaiki jika mengalami kerusakan.

12



Fitur. Produk yang bersangkutan memiliki spesifikasi yang menjadi keunggulan yang unik.



Kehandalan. Poduk yang bersangkutan dapat diandalkan untuk mengatasai masalah pemakai.



Lama pemakaian. Produk yang bersangkutan dapat dipakai dalam waktu yang relatif lama.



Tingkat kesesuaian. Produk yang bersangkutan teruji secara ilmiah.



Kesesuaian dalam pamakaian. Produk yang bersangkutan sesuai dengan kebututuhan pemakai.

2.9

Konsep Perbaikan Kualitas Para manajer banyak memberikan perhatian terhadap kualitas sebagai alat persaingan. Akuntan dapat menyediakan berbagai ukuran dan laporan untuk memotivasi dan mengevaluasi usaha – usaha peningkatan kualitas bagi para manajer. Pengukuran kualitas ini dapat berupa ukuran finansial seperti biaya kualitas yang diuraikan. Selain itu, kualitas juga dapat diukur dengan faktor – faktor nonfinansial. Pengendalian kualitas dimaksudkan untuk memperbaiki kualitas dengan manfaat yang lebih besar dari pengorbanan untuk mendapatkan kualitas tersebut. Hubungan antara aspek pasar dan aspek pembiayaan yang berorientasi perbaikan kualitas dapat dilihat sebagai berikut :

13

2.10

Biaya Kualitas Biaya kualitas adalah biaya yang terjadi atau mungkin akan terjadi karena kualitas yang buruk. Biaya yang pada umumnya berhubungan dengan

penciptaan

kualitas,

pengidentifikasian,

perbaikan,

dan

pencegahan kerusakan. Biaya kualitas perlu dikelola sedemikian rupa untuk mencapai tingkat kualitas agar produk yang dibuat atau jasa yang diserahkan sesuai dengan spesifikasi rancangan dan bebas dari cacat atau masalah yang akan memengaruhi penampilan atau kinerja yang diukur. Pengukuran kinerja kualitas mencakup dua aspek pertama, bahwa kualitas merupakan ukuran efek pengendalian kualitas itu sendiri, dan kedua, laporan biaya kualitas menunjukan pengaruh finansial dari kualitas. Ada tiga kategori pandangan yang berkembang mengenai biaya kualitas sebagai berikut : 

Kualitas yang semakin tinggi berarti semakin tinggi pula biayanya. Seperti untuk tenaga kerja, bahan, baku, dan sumber daya ekonomis lainnya. Manfaat kualitas diharapkan akan menjadi lebih besar daripada biaya tambahan tersebut.



Biaya peningkatan kualitas lebih rendah daripada penghematan yang dihasilkan. Pandangan ini dikemukakan oleh Deming. penghematan dapat dihasilkan dari berkurangnya tingkat produk cacat, pemeriksaan ulang, dan biaya kerusakan.



Biaya kualitas bisa merupakan biaya yang besarnya melebihi biaya yang terjadi bila produk dihasilkan secara benar sejak awal, meliputi tidak hanya biaya langsungm tetapi juga biaya akibat kehilangan pelanggan, atau bahkan kehilangan pangsa pasar, dan lain - lain.

14

GRAFIK BIAYA KUALITAS YANG OPTIMAL

Kualitas optimal berada pada garis tingkat kualitas dengan posisi total biaya kualitas yang paling kecil. Perpotongan biaya kontrol dan pencegahan yang paling optimal, semakin tinggi biaya pencegahan dan penilaian, maka semakin rendah biaya kegagalan internal dan eksternal. Apabila melakukan lagi usaha peningkatan kualitas maka total biaya kualitas justru akan semakin meningkat dan menjadi kembali tidak ekonomis. Dalam usaha peningkatan kualitasm dibanding mengoreksi kesalahan atau melakukan pekerjaan ulang untuk memperbaiki kesalahan atau produk cacat, lebih baik melakukan tindakan-tindakan pencegahan sehingga efek kualitas yang rendah dapat dihindari. Kualitas juga dapat diukur melalui penelitian konsumen mengenai persepsi pelanggan terhadap kualitas suatu produk, misalnya sistem keluhan dan saran, survei pelanggan. 2.11

Biaya Pengendalian Biaya pengendalian dibagi menjadi dua, yaitu 

Biaya pencegahan Biaya

pencegahan

terjadi

dalam

rangka

kegiatan

untuk

menghindarkan adanya produk cacat dalam proses produksi. Biaya ini

15

terjadi sebelum dan selama proses produksi berlangsung. Biaya pencegahan merupakan biaya yang terjadi untuk mencegah kerusakan produk yang dihasilkan, meliputi, teknik dan perencanaan kualitas, peninjauan produk barum rancangan proses atau produk, pengendalian proses, pelatihan, dan audit kualitas. 

Biaya deteksi / penilaian Biaya deteksi / penilaian adalah biaya yang terjadi untuk

menentukan apakah produk sesuai dengan persyaratan-persyaratan kualitas yang ditetapkan sebelumnya. Biaya penilaian bisa juga disebut biaya inspeksi yang terjadi dalam hubungannya dengan proses untuk mencegah agar tidak terdapat produk cacat sebelum produk dikirim kepada para pelanggan. 2.12

Biaya Kegagalan Biaya kegagalan merupakan imbas dari kekurang cermatan dalam proses penciptaan barang atau jasa yang dihasilkan, Yang lebih dekat pada keadaan rugi atau tidak menguntungkan karena kekurang cermatan. Biaya kegagalan ada dua , yaitu : 

Biaya Kegagalan Internal Biaya kegagalan internal adalah biaya kualitas yang terjadi karena adanya ketidaksesuaian persyaratan yang terdeteksi sebelum suatu produk dikirimkan kepada pelanggan, yang meliputi bahan sisam inefisiensi biaya untuk memperoleh bahan baku, biaya produk cacat, dan biaya biaya untuk memperbaiki kerusakan produk dalam proses pengerjaan ilang. Biaya kegagalan ini terdeteksi pada saat produksi selesai tetapi sebelum produk dikirim kepada pelanggan.



Biaya Kegagalan Eksternal Biaya kegagalaneksternal adalah biaya-biaya pengiriman produk rusak kepada pelanggan, seperti pengembalian (retur), dan timbulnya biaya biaya untuk memenuhi garansi. Kegagalan biaya tersebut adalah biaya penanganan keluhan selama masa

16

garansi, biaya penanganan keluhan diluar masa garansi, perbaikan, produk, keandalan produk, dan biaya penarikan kembali produk. 2.13

Pelaporan Biaya Kualitas Biaya kualitas dapat dipahami jika disajikan dalam bentuk ikhtisar yang memuat kelompok biaya dan unsur yang menjadi bagian dari tiap kelompok biayanya.

2.14

Pengendalian Kualitas. Agar dapat mengendalikan kualitas maka biaya-biaya kualitas dapat disajikan dalam perbandingan - perbandingan. Seperti perbandingan biaya tahunan, kelompok biaya kualitas, dan bisa juga dibandingkan dengan total penjualan.

Peraga 12 - 9

Perubahan jumlah biaya kualitas dan penjualan dari tahun ke tahun. Untuk mengendalikan biaya kualitas, maka pada kolom terlihat perubahan rasio biaya kualitas. Dari ilustrasi ini misalnya dapat dibandingkan rasio biaya kualitas sebesar 8,17% pada tahun 2011 dengan 3,23% pada tahun 2015.

Kinerja

ini

dicapai

setelah

melakukan

puncak

investasi

pengendalian kualitas pada tahun 2012 sebesar Rp 1.220,-. Metode statistik alat yang sering digunakan untuk menjamin kesesuaian kualitas produk, dan menghindari biaya kualitas.

17

Distribusi Relatif, Pengendalian biaya kualitas juga dapat dilakukan dengan memerhatikan distribusi relatif biaya kualitas dalam satu periode ke dalam proporsi kelompok biaya pencegahan, penelitian, kegagalan internal, dan kegagalan eksternal. Sesudah itu perlu juga dihitung proporsi biaya pencegahan dan penelitian dan biaya kegagalan. ilustrasi distribusi relatif biaya kualitas dapat dilihat dalam Peraga 12 -10 di bawah ini.

Peraga 12 - 10

18

Dapat dilihat bahwa pengaruh kebijakan pengendalian kualitas yang menyebabkan penurunan biaya kegagalan dari tahun 2011 sampai 2015, sebagai berikut : 

Pada tahun 2011 terlihan komponen biaya kegagalan eksternal yang tinggi. Nilainya mencapai Rp 800,-.



Dengan kebijakan menaikkan biaya pencegahan dan biaya penilaian, biaya kegagalan internal dan eksternal menunjukkan penurunan dari tahun ke tahun.



Pada tahun 2015 keempat komponen biaya kualitas menunjukkan angka yang proporsional, dan masing - masing sudah berada pada level yang lebih rendah. Karena

kualitas

merupakan

suatu

yang

relatif

abstrak

maka

pemantauannya harus dilakukan dari berbagai aspek. Pengendalian kualitas harus dilakukan secara terintegrasi dengan aktivitas lain yang relevan.

19

BAB III PENUTUP 3.1

Kesimpulan Pengembangan BSC kedalam setiap bentuk organisasi baik profit dan nonprofit memang memungkinkan dengan sedikit modifikasi pada implementasi misi dan perspektif prioritas yang diinginkan seperti perspektif finansial digantikan oleh perspektif pemenuhan kualitas pelanggan. BSC adalah metoda yang cukup fleksibel diterapkan perusahaan yang ingin tidak hanya sekedar mengukur aspek finansial semata namun ingin mengetahui parameter pendukung kesuksesan finansial organisasi dimasa datang, sehingga sustainabilitas organisasi dapat lebih terjamin. Untuk menerjemahkan prinsip Balanced Scorecard kedalam indikator pengelolaan sumber daya alam lingkungan perlu dilakukan secara hati-hati agar benar-benar mampu terintegrasi dengan aktifitas bisnis organisasi tersebut. Hal ini terkait dengan jaringan infrastruktur informasi yang ada dan kuat tidaknya budaya yang melekat dalam organisasi tersebut. Secara umum, penentuan indikator penerapan Balanced Scorecard dalam pengelolaan sumber daya alam akan tergantung pada : 

Misi spesifik masing-masing aktor ekonomi masyarakat dan jalinan kuat antar misi tersebut berbentuk visi dan nilai bersama (sustainable development dan cita-cita bersama)



Perlu dilakukan berjenjang dan bertahap untuk mewujudkannya agar efektif



Motivasi mewujudkan visi bersama dan tujuan bersama agar sinergi dan optimalisasi misi masing-masing dapat tercapai dengan cara insentif dari pihak regulator atau dorongan faktor eksternal

untuk

mewujudkan

visi

tersebut.

20

DAFTAR PUSTAKA L.M. Samryn, S.E., Ak., M.M, 2012, Akuntansi Manajemen, Balanced Scorecard dan Biaya Kualitas, Edisi Revisi, Kencana Prenada Media Group, Jakarta.