Bbva Final Balanced Scorecard
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FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
TEMA:
Cuadro de mando integral para BBVA continental ASIGNATURA:
Direccion estrategica
DOCENTE:
Ing. Santoyo Vargas, Jose Fernando
ALUMNOS:
Luna Ccoa, Alexis Fabricio
Cusco – Perú Diciembre 2017
Universidad Andina del Cusco Tabla de contenido Resumen Ejecutivo ............................................................................................ 4 1. Descripción general de la empresa .......................................................... 5 1.1.
Perfil general de la empresa ................................................................. 5
1.2.
Antecedentes históricos ........................................................................ 5
1.3.
Clientes y productos .............................................................................. 7
2. ANÁLISIS SITUACIONAL ............................................................................ 7 2.1.
CONTEXTO.............................................................................................. 7
2.1.1.
ANÁLISIS SEPTE .............................................................................. 7
2.1.2.
ENTORNO SOCIAL ........................................................................... 8
2.1.3.
ENTORNO ECONOMICO.................................................................. 9
Por el lado del gasto: ................................................................................... 9 En cuanto a las cuentas fiscales: ............................................................... 10 Inflación ..................................................................................................... 11 Tipo de cambio: ......................................................................................... 12 2.1.4.
FACTOR POLITICO ........................................................................ 13
2.1.5.
FACTOR TECNOLOGICO ............................................................... 14
Global Procurement System(GPS) ............................................................... 14 2.1.6. 2.2.
FACTOR ECOLÓGICO.................................................................... 15
CINCO FUERZAS DE PORTER ............................................................ 16
2.2.1.
Poder de negociación de los clientes ............................................... 16
2.2.2.
Rivalidad entre competidores........................................................... 16
2.2.3.
Amenazas de nuevos competidores ................................................ 17
2.2.4.
Poder de negociación de los proveedores ....................................... 17
2.2.5.
Productos sustitutos ......................................................................... 18
2.3.
PLAN ESTRATÉGICO ........................................................................... 18
2.3.1.
ESTRATEGIA .................................................................................. 18 pág. 2
Universidad Andina del Cusco 2.3.2.
MISIÓN ............................................................................................ 19
2.3.3.
VISIÓN ............................................................................................. 20
2.3.4.
OBJETIVOS ..................................................................................... 20
2.3.5.
ANÁLISIS DE SATKEHOLDERS ..................................................... 20
2.3.6.
FODA ............................................................................................... 21
FORTALEZAS ........................................................................................... 21 OPORTUNIDADES.................................................................................... 21 DEBILIDADES ........................................................................................... 22 AMENAZAS ............................................................................................... 22 Estrategias fo ............................................................................................. 23 Estrategia Do ............................................................................................. 23 2.3.7.
EFI Y EFE ........................................................................................ 23
3. Cuadro de mando integral ......................................................................... 31 4. POLÍTICA DE INCENTIVOS ...................................................................... 35 5. CONCLUSIONES ...................................................................................... 35 6. RECOMENDACIONES .............................................................................. 36 7. BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 37
pág. 3
Universidad Andina del Cusco Resumen Ejecutivo El objetivo general de este trabajo final fue analizar los beneficios en la gestión estratégica del Banco BBVA Continental al complementar el modelo de Cuadro de Mando Integral. Este proceso debe formar parte de un mecanismo que se autorregule, operando con información sintética y actualizada, que revise resultados, descubra tendencias e induzca comportamientos en todas las áreas de resultados claves. El análisis de la empresa será realizado a nivel nacional, considerando todas sus líneas de negocio y lugares donde opera. Dada la dimensión de la empresa bajo estudio, el Plan Estratégico tiene un carácter bastante genérico, siendo luego posteriores Planes Estratégicos más detallados los que se encargarán de profundizar en los negocios de dicha empresa así como en las líneas de negocio. Hay que tener en cuenta que el mundo competitivo origina una mayor complejidad en las operaciones y en consecuencia provoca cambios continuos al sistema Este es el rol que se puede reservar al Cuadro de Mando Integral, que es una poderosa herramienta de planeación estratégica que permite a la empresa crear y controlar sus propios indicadores de gestión perfeccionando el proceso para la toma de decisiones. Mediante la presentación de información relevante y pertinente se colabora con los procesos y controles internos y la unidad de negocio puede obtener una ventaja competitiva en la entidad y en el mercado. El informe mostrará la estrategia de marketing y las líneas de actuación que desarrollará BBVA continental para poder cumplir con sus ambiciosos planes de crecimiento, tanto en ingresos, beneficios netos, generación de caja y número de clientes.
pág. 4
Universidad Andina del Cusco 1. Descripción general de la empresa 1.1.
Perfil general de la empresa BBVA Banco Continental (en adelante el Banco) es una subsidiaria de Holding Continental S.A. que posee el 92.24% de participación. El Banco Bilbao Vizcaya Argentaria e Inversiones Breca S.A. poseen el 50% respectivamente del capital de Holding Continental S.A. El Banco es una sociedad anónima constituida en el año 1951, autorizada a operar por la Superintendencia de Banca, Seguros y Administradoras Privadas de Fondos de Pensiones (en adelante la SBS) y domiciliada en el Perú. La dirección registrada de su oficina principal es Av. República de Panamá N° 3055, San Isidro.
Ubicación: San Isidro, Lima, Perú.
Industria: Sector Bancario
Descripción: BBVA Continental y Subsidiarias pertenecen al Grupo Económico integrado por el Holding Continental S.A. (Grupo BBVA y Grupo Brescia) y AFP Horizonte.
Productos y Servicios: Todos los productos financieros de la Banca Múltiple.
1.2.
Dirección de Internet: http://www.bbvabancocontinental.com
Organigrama
pág. 5
Universidad Andina del Cusco 1.3.
Antecedentes históricos El BBVA Continental nació con el nombre de Banco Continental en 1951. Se creó con un capital de 45 millones de soles y entre sus fundadores estuvieron el español Feliciano del Campo Romero, el británico George Bertie, el suizo Carlos Enrique Sutter y los peruanos Enrique Pardo Heeren, Carlos Díaz-Ufano y Manuel ízaga Pérez. Durante los primeros años de la década de los 60 los principales accionistas fueron la familia Álvarez-Calderón, Albercht Seeger, la familia Pardo Heeren y el grupo Romero hasta que en 1964 el Chase Manhattan Bank, de la familiaRockefeller, asumió el control del banco mediante el 51% de las acciones. En 1968, un decreto del gobierno militar minimizaba el control de capitales extranjeros en bancos nacionales a un 20%, por lo que el Chase redujo su participación considerablemente. Sin embargo, el gobierno pagó 15 veces más por el valor de las acciones. En la década de 1990 fue absorbida por el grupo español BBVA, y pasó a llamarse BBVA Banco Continental. En 2011, como parte de la estrategia comercial del grupo, pasó a llamarse BBVA Continental. Sus operaciones son autorizadas por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS). Su oficina principal se localiza en la Av. República de Panamá en el Distrito de San Isidro, en Lima. Hacia el año 2011, el BBVA Continental se ha caracterizado por el patrocinio a actividades culturales1 y de difusión de la gastronomía peruana como el evento anual Mistura, así como la identificación que se da a esta marca con reconocidos cheff peruanos como Gastón Acurio. En junio de 2011, la agencia clasificadora crediticia Fitch elevó grado de inversión del BBVA Continental de BBB a A.
pág. 6
Universidad Andina del Cusco 1.4.
Clientes y productos El Banco ha establecido distintas unidades de negocio que atienden específicamente las necesidades de los diversos grupos de clientes, las cuales son: Distribución Red
Banca Minorista: Individuos y pequeñas empresas con ventas anuales por debajo de los US$ 1.4 millones.
Banca Empresas y Corporaciones: Empresas Medianas con ventas anuales de más de US$ 1.4 millones y menos de US$ 75 millones.
Wholesale Banking & AssetManagement
Banca Corporativa: Grupos Corporativos Grandes con ventas anuales por encima de US$ 75 millones.
Mercados Globales: Clientes que demandan operaciones de divisas y derivados.
Los productos que ofrece pueden segmentarse en:
Productos para individuos: tarjetas de crédito, créditos de consumo, hipotecarios, vehicular, ahorros, depósitos a la vista, depósitos a plazo, CTS, fondos e inversiones.
Productos para empresas: Leasing, Comex, descuentos, créditos comerciales, factoring, avances en cuenta corriente, tarjetas de crédito, fondos, ahorros, depósitos a plazo, depósitos a la vista. Además de créditos sindicados y emisión de deuda.
Tesorería: Operaciones de divisas (al contado y forward), IRS, Cross Currency Swaps, opciones.
2. ANÁLISIS SITUACIONAL 2.1.
CONTEXTO
2.1.1. ANÁLISIS SEPTE Según la matriz SEPTE de BBVA Continental. Podremos hacer una medición sobre el crecimiento o declive del entorno de la empresa, basándonos en un macro-entorno identificando las diferentes dimensiones en el SEPTE, tanto económico como socio cultural, con el principal objetivo de eliminar las brechas. pág. 7
Universidad Andina del Cusco
2.1.2. ENTORNO SOCIAL Uno de los principales compromisos adquiridos por BBVA Continental, en el marco de su política de responsabilidad social corporativa, es maximizar los impactos positivos de su negocio en la sociedad, minimizando aquellos que son negativos. Como entidad financiera, su rol es captar el ahorro de familias, empresas y otros agentes, para preservarlo, hacerlo crecer y prestarlo a terceros, con rigurosidad y prudencia. La diferencia entre lo que el Banco paga por los depósitos y el interés que cobra por los préstamos genera lo que se conoce como el margen de intermediación, que representa su principal fuente de ingresos. Este indicador le permite hacer frente a los costes de su actividad y obtener un beneficio al final del día. En el balance social de BBVA Continental, los principales impactos positivos de su negocio financiero son:
La contribución al desarrollo de las sociedades en las que tiene presencia, a través de la financiación y apoyo al tejido productivo y a la inclusión financiera.
La mejora del bienestar social de las personas que reciben financiación para adquisición de vivienda o bienes de consumo duradero.
La generación de riqueza de sus grupos de interés derivada de la distribución de dividendos a los accionistas, el pago a proveedores, los salarios percibidos por empleados, los impuestos pagados y devengados, entre otros.
La creación de empleo, tanto directamente, vía nuevas contrataciones, como a través de iniciativas de apoyo a su generación.
El aporte en programas sociales con inversión directa que benefician a diferentes colectivos, con el foco puesto en la educación.
Los esfuerzos para minimizar los
costes sociales en materia
medioambiental.
pág. 8
Universidad Andina del Cusco Las Ayudas Fundación BBVA a la Investigación y la Creación, convocadas anualmente, han permitido poner en marcha 87 proyectos individuales y de equipos en 2015. Los beneficiarios han sido seleccionados en tres convocatorias
públicas,
altamente
competitivas,
dirigidas
a
investigadores, innovadores y creadores culturales a título individual en once áreas distintas de la ciencia y cultura; a equipos de investigación en cuatro áreas científicas de alto impacto social; y a artistas audiovisuales para la creación en videoarte. 2.1.3. ENTORNO ECONOMICO
En 2015 el crecimiento se recuperó levemente con respecto al año previo, registrando una tasa de 3.3%.
Destacó el dinamismo de la minería metálica, debido a la mayor producción de cobre en el último semestre por el inicio de las operaciones comerciales de proyectos como Constancia y Toromocho, y a la recuperación de Antamina.
En cambio, los sectores no extractivos (el PBI no primario) mostraron un desempeño menos favorable, en línea con la desaceleración de la demanda interna.
Por el lado del gasto:
El consumo dio soporte a la actividad económica, que registró un avance de 4.4%. pág. 9
Universidad Andina del Cusco
En contraste, la inversión del sector privado y la del público, cayeron 4.3% y -7.5%, respectivamente.
Los volúmenes de exportaciones mostraron una leve recuperación, debido principalmente a mayores demandas de productos tradicionales (en particular de cobre).
En cuanto a las cuentas fiscales:
El resultado cerró con un déficit equivalente a 2.1% del PBI 1, explicado por la menor recaudación tributaria en el año, que alcanzó US$29,123 millones.
Los gastos del gobierno general se expandieron en 5.1%, principalmente por gastos corrientes (que alcanzaron US$30,412 millones2) debido a los incrementos remunerativos y a un mayor desembolso en bienes y servicios.
En contraste, el gasto en inversión se contrajo con respecto al año previo (alcanzó US$10,438 millones) por la menor ejecución de los gobiernos subnacionales. La deuda pública tuvo un ligero aumento y cerró el año en 23.3% del PBI.
El resultado de la cuenta corriente empeoró, alcanzando un déficit de 4.4% del PBI. pág. 10
Universidad Andina del Cusco
La balanza comercial se deterioró (saldo negativo de US$3,207 millones) como reflejo de menores exportaciones que pasaron de US$ 39,533 millones en 2014 a US$34,157 millones en 2015, debido al retroceso de los precios de los metales.
El influjo neto de capitales privados de largo plazo (3.8% del PBI) no alcanzó a financiar el déficit en la cuenta corriente.
Inflación
Durante 2015 la inflación interanual se mantuvo por encima del límite superior del rango meta (2.0% +/- 1 punto porcentual), cerrando el año en un nivel de 4.4%.
Este comportamiento estuvo asociado al efecto de traspaso del tipo de cambio (depreciación de la moneda local) hacia los precios de bienes transables, y a las restricciones de oferta de ciertos sectores, como cuidado y conservación de la salud, alimentos y bebidas, que tuvieron una inflación de alrededor de 5.00%.
pág. 11
Universidad Andina del Cusco
Tipo de cambio:
El tipo de cambio cerró el 2015 en S/.3.41 por dólar5.
La moneda peruana se vio presionada a la baja (depreciación) en un contexto de elevado déficit en la cuenta corriente y de incertidumbre por el inicio de una política de alza de tasas de interés por parte de la Reserva Federal (FED) de los Estados Unidos.
Frente a las presiones en el tipo de cambio, el BCRP intervino el mercado a través de la venta de US$8,064 millones durante el año, a fin de suavizar la devaluación de la moneda local y aminorar el impacto sobre balances de empresas y familias, dado el alto ratio de dolarización del sistema financiero, Las reservas internacionales netas cerraron el año en US$61,485 millones.
pág. 12
Universidad Andina del Cusco
2.1.4. FACTOR POLITICO En el marco de su política de responsabilidad social corporativa (RSC), BBVA Continental asume los siguientes compromisos:
Desarrollar en todo momento su actividad principal en forma responsable.
Maximizar la creación de valor sostenible y compartido para sus accionistas, los demás grupos de interés y el conjunto de la sociedad donde opera.
Identificar, prevenir y mitigar sus posibles impactos negativos.
Las directrices que definen la política de responsabilidad social corporativa son: 1. Realizar la actividad financiera pensando en las personas. 2. Establecer relaciones equilibradas con los clientes y con orientación a largo plazo.
pág. 13
Universidad Andina del Cusco 3. Ayudar a que los clientes tomen siempre decisiones informadas a partir de una comunicación transparente, clara, responsable y de educación financiera. 4. Ofrecer productos y servicios de alto impacto social, adaptados a las necesidades de los clientes y al contexto en el que viven. 5. Promover la inclusión financiera y la universalización del acceso responsable a los servicios financieros. 6. Impulsar una cultura de compromiso social y valores compartidos entre los empleados de la organización. 7. Apoyar el desarrollo de las sociedades donde esté presente el Banco tanto a través de la actividad financiera como mediante los programas sociales con foco en la educación y en el conocimiento. La política de RSC ha sido actualizada en 2015 y aprobada por el Consejo de Administración, en cumplimiento de una de las funciones que le atribuye su reglamento, recibiendo además el reporte anual de la implementación y la concreción de la política institucional. La política de RSC se desarrolla y complementa con una serie de políticas específicas, normas y compromisos, que garantizan su adecuado cumplimiento en los ámbitos de aplicación. 2.1.5. FACTOR TECNOLOGICO Global Procurement System(GPS)
Global Procurement System (GPS) es una plataforma tecnológica global que da soporte a todas las fases del proceso de aprovisionamiento en el Grupo BBVA (elaboración de presupuestos, compras y finanzas). El portal de proveedores Adquira Market Place opera con la plataforma GPS desde 2013. Permite la interacción on-line entre empresas del Grupo y sus proveedores a través de un entorno colaborativo, cubriendo los principales escenarios del proceso de aprovisionamiento: desde la emisión de pedidos hasta el registro de las prefacturas. También posibilita el intercambio electrónico de documentos, de modo que ya no se utiliza papel.
pág. 14
Universidad Andina del Cusco En 2015 se continuó con el piloto del proyecto Adquira Market Place con la participación de 10 proveedores de servicios (gasto) y suministros de bienes (inversión). A partir del año 2016 se iniciará la inclusión por etapas de los demás proveedores. Esta es la fase previa al proyecto que permitirá llevar el proceso de aprovisionamiento hasta el registro de la factura electrónica. Asimismo, para el 2016, se ha planificado abordar el proyecto de catálogo electrónico. En el modelo global de aprovisionamientos del Grupo BBVA se incorporará la herramienta de Aprovisionamiento por Catálogo (ApC), cuyo acceso será on-line y servirá para presentar solicitudes de aprovisionamiento en toda la organización, red de oficinas y sede central. La herramienta ApC permite solicitar el abastecimiento de material sobre la base de las necesidades de cada unidad. 2.1.6. FACTOR ECOLÓGICO
En cuanto a los equipos de investigación, las ayudas han ido destinadas a la realización de 15 proyectos de naturaleza aplicada en una selección de áreas de interés preferente de la Fundación BBVA: Biomedicina, con foco en Oncología, Cardiología y enfermedades neurodegenerativas; Ecología y Biología de la Conservación, con proyectos que impliquen la colaboración con organizaciones conservacionistas; y Humanidades Digitales.
Los Premios Fundación BBVA a la Conservación de la Biodiversidad (con tres categorías: actuaciones en España y Latinoamérica, Difusión y Sensibilización) han celebrado este año su décima edición, con una ceremonia que se convirtió en punto de encuentro del sector conservacionista en España, con la asistencia de los responsables de las principales instituciones públicas, organizaciones y comunicadores del sector.
pág. 15
Universidad Andina del Cusco 2.2.
CINCO FUERZAS DE PORTER
2.2.1. Poder de negociación de los clientes Las personas naturales, pequeñas empresas, grandes empresas y las instituciones, son los tipos de clientes que recurren al banco, pero si los clasificamos en clientes minoristas (personas naturales y pequeños empresarios, con márgenes de ganancias menores) y clientes mayoristas (Empresas e Instituciones, con márgenes de ganancias mayores), encontraremos que estos diferentes grupos tienen características e intereses distintos, por lo tanto el banco les ofrece productos y servicios según sus necesidades. Dentro de sus principales competidores de clientes minoristas, encontramos a las financieras, cajas municipales y rurales, sus competidores de clientes mayoristas, encontramos al Banco de credito, Scotiabank, e Interbank. El BBVA Continental cuenta con clientes de banca Premium, ellos cuentan con muchos beneficios ya que tienen en sus cuentas grandes cantidades de dinero o sus préstamos financieros son altos. Pero el BBVA Continental va más allá de la banca Premium porque a pesar que sus demás clientes son pequeños, estos son un gran porcentaje del total de clientes lo que genera un menor poder de negociación. 2.2.2. Rivalidad entre competidores Los principales bancos en el sistema bancario son: BBVA continental, B. de crédito del Perú, Scotiabank Perú, e Interbank entre los cuales el banco de BBVA Continental tiene una participación de mercado con un 21.74%, Según la memoria anual 2015 del BBVA. Estos bancos se dirigen a los mismos tipos de clientes y ofrecen servicios parecidos, es por ello que son competidores directos del BBVA Continental. Por lo tanto la rivalidad del BBVA Continental es medianamente alta, ya que esta se da duramente por la competencia de tasas de interés y nuevos productos y a pesar de que el número de competidores directos no es grande.
pág. 16
Universidad Andina del Cusco 2.2.3. Amenazas de nuevos competidores Una de las barreras que presenta el sistema financiero peruano es la gran inversión que se tiene que hacer en capital ya sea para infraestructura e imagen, otros. Por lo tanto los nuevos bancos al invertir tienen que dirigirse a nichos de mercado porque sería difícil luchar con los bancos grandes del Perú. La fusión es otra forma de ingresar al mercado peruano, por otro lado las adquisiciones de empresas bancarias también ayudan a obtener una mayor cartera de productos y poder así llegar a más clientes. Economías de escala: El BBVA Continental cuenta con más de 300 (Al cierre del ejercicio 2015) oficinas lo que genera que más clientes y usuarios tengan acceso a su sistema. Al tener esta gran cantidad de oficinas el banco se hace más fuerte ante la competencia. Canales de distribución: El BBVA Continental tiene su propio canal de distribución como todas las entidades financieras pero también cuenta con agentes. La curva de la experiencia es una barrera de entrada importante ya que va a ayudar a disminuir costos. Por lo tanto podemos concluir que la estabilidad económica y alta rentabilidad delos grandes bancos hacen que la amenaza de los competidores potenciales sea media. 2.2.4. Poder de negociación de los proveedores Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando en elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Este no es el caso del BBVA Continental ya que por ser una entidad financiera grande puede elegir entre varios proveedores porque este adquiere cantidades importantes de insumos ya sea papel, computadoras, afiches o personal de limpieza. Las empresas que ofrecen estos insumos son varias en el mercado por lo que su poderes poco o nada. Los proveedores ofrecen al banco productos importantes para su funcionamiento pero no por esta razón aumente el poder del
pág. 17
Universidad Andina del Cusco proveedor ya que el BBVA Continental adquiere una porción importante de su producción. El BBVA Continental adquiere insumos de proveedores que se pueden conseguir fácilmente, es decir, no habrá muchos costos al cambiar de proveedor, pero también tiene servicios que adquiere que no son tan fáciles de adquirirlos con otros proveedores como maquinaria o software, estos productos o servicios están tan diferenciados que ellos si pueden ejercen un cierto poder para el BBVA Continental.
2.2.5. Productos sustitutos La amenaza de productos sustitutos es latente debido al crecimiento de las pequeñas empresas, más personas necesitan de préstamos rápidos, los cuales no tomen demasiado tiempo en adquirirlos, por ese motivo están saliendo más entidades financieras ofreciendo estos tipos de productos rápidos y fáciles para personas naturales y para empresas. Solo que estas abarcan necesidades más específicas o de presupuesto asustado. Entre las entidades del sistema no Bancario, encontramos:
Empresas 6inancieras: Banco Ripley, Banco Falabella, etc.
Cajas Municipales: Caja Arequipa, etc.
Cajas Rurales de Ahorro y Crédito: Caja Rural CAJASUR, etc.
Entidades de Desarrollo de la Pequeña y Microempresa(EDPYME)
Concluimos que la amenaza de entrada de estos productos sustitutos es latente, sin embargo no presenta una amenaza importante para los Bancos, ya que los clientes que actualmente valoran la solidez y seguridad de los Bancos grandes.
2.3.
PLAN ESTRATÉGICO
2.3.1. ESTRATEGIA El BBVA Continental busca aportar mejores soluciones a los clientes, un crecimiento rentable para sus accionistas y crecimiento para la sociedad. Está alineado con estrategias implementadas a nivel Grupo BBVA como: pág. 18
Universidad Andina del Cusco Gestión Basada en el Valor, que busca dinamizar el crecimiento y transferir más responsabilidades a las unidades de negocio para que estas actúen con mayor autonomía y sentido empresarial para la generación de valor del Grupo, alineando los intereses de los accionista y los gestores apoyados en herramientas y métricas que faciliten la toma de decisiones durante los procesos de planificación, objetivos e incentivación y seguimiento. Al ser el mantener y potenciar su dinamismo comercial una de las principales palancas para lograrlo, el Grupo está interesado no solo en los volúmenes del negocio sino en la rentabilidad que ofrecen y el ritmo de crecimiento que se espera de ellos a futuro, en fortalecer su posición competitiva que requiere del conocimiento de sus clientes, el ofrecimiento de soluciones acorde a sus intereses (en términos de oferta, calidad de servicio y precios), así como en la optimización de su eficiencia operativa y la gestión del riesgo. El Banco alineado con el Grupo BBVA ha iniciado un proceso de expansión para triplicar su tamaño en 5 años bajo la estrategia global BBVAx3 potenciando: Customer Centric: La aproximación con el cliente a partir de campañas como “Con Mucho Gusto” y una mayor vinculación con la gastronomía peruana, entre otras. Su modelo de distribución: Más canales, más granulares y con mayor presencia en internet. Organización Lean: Conduciendo sus procesos hacia una mayor eficiencia. 2.3.2. MISIÓN
BBVA es un grupo global de servicios financieros cuyo principal compromiso es aportar las mejores soluciones a sus clientes, un crecimiento rentable a sus accionistas y progreso en las sociedades en las que está presente. Esta es la misión que da vida a la organización y justifica el proyecto empresarial que representa la compañía.
pág. 19
Universidad Andina del Cusco 2.3.3. VISIÓN La visión del Grupo BBVA y sus empresas se resume en la idea “Trabajamos por un futuro mejor para las personas”, que busca establecer un vínculo emocional que genere confianza y apoyo en la relación con sus principales públicos, con el objetivo último de crear un futuro mejor para todos los actores implicados.
2.3.4. OBJETIVOS Los principales compromisos que el Grupo pretende cumplir a través de su política de responsabilidad corporativa, en todas y cada una de las sedes con las que cuenta, son los siguientes:
Desarrollar en todo momento nuestra actividad principal de forma excelente.
Minimizar los impactos negativos derivados de nuestra actividad de negocio.
Desarrollar “oportunidades sociales de negocio” que generen valor social y valor para BBVA Banco Continental.
Invertir en las sociedades donde estamos presentes mediante el apoyo a iniciativas sociales, especialmente las relacionadas con la educación.
2.3.5. ANÁLISIS DE SATKEHOLDERS
La base de la visión como empresa que posee BBVA Continental la conforman cada uno de los actores de los grupos de interés y constituye un tema de vital relevancia para nuestra organización. Esto es: la satisfacción de nuestros clientes y accionistas, excelente clima laboral, confianza con las entidades reguladoras, óptima relación con nuestros proveedores y compromiso real con el desarrollo de nuestra sociedad, a los que se suman estudios de mercado que conocen las expectativas e intereses de nuestros clientes con respecto a su futuro, al país que desean y la entidad bancaria que anhelan. pág. 20
Universidad Andina del Cusco Por ello, la acción se enfoca en los segmentos con demandas más urgentes y busca consolidar la responsabilidad corporativa que distingue al banco.
2.3.6. FODA FORTALEZAS 1. Respaldo de sus accionistas: el Grupo BBVA (Banco Vizcaya Argentaria) y el Grupo Breca. 2. Capital humano eficiente y constantemente capacitado. 3. Se encuentra posicionado en el ranking de los mejores bancos a nivel Latinoamérica y Perú. 4. Es el banco con menos clientes con mayor probabilidad de impago de su deuda. 5. BBVA inaugura en Dallas un centro para impulsar su desarrollo digital. OPORTUNIDADES 1. Expansión de la gama de servicios y/o productos a través de la banca electrónica 2. Cambios muy acelerados en los hábitos y formas de interactuar de los consumidores con las empresas gracias a la tecnología y a internet. 3. El PBI registro una expansión de 3,8 por ciento en julio de 2016
pág. 21
Universidad Andina del Cusco 4. El reciente cambio normativo realizado al sistema privado de pensiones mediante la ley Nº 30425, que permite la disposición de hasta el 95,5% del total del fondo disponible en la Cuenta Individual de Capitalización. 5. Perú ocupa el puesto 11 en el ranking de bancarización en América Latina. Por la oferta financiera y por las barreras culturales. DEBILIDADES 1. La utilidad cayó en 3% en el primer semestre. 2. Riesgo del mercado asociado a las inversiones que mantiene en cartera dada la elevada volatilidad en los mercados financieros y de divisas. 3. Deterioro en la calidad de la cartera de grande, mediana u pequeña empresa en relación al sector, a lo cual su suma la disminución en la cobertura con las provisiones de la cartera problema del Banco, ubicándose por debajo de la banca múltiple. 4. Las agencias y oficinas son limitadas a comparación de la competencia. 5. Descalces entre activos y pasivos en algunos tramos. AMENAZAS 1. Morosidad bancaria continúa aumentado en Pymes. Según ASBANC por un agresivo esquema de colaboraciones de crédito y por la existencia de malos asesores crediticios. 2. Sobreendeudamiento de clientes actuales y potenciales. 3. Deterioro de algunos sectores económicos que podrían afectar la calidad de cartera 4. La tasa de crecimiento actual de los créditos a los hogares (consumo e hipotecario) se ha desacelerado de 11.5% a 10.5% en los últimos doce meses. 5. La banca es el sector con más reclamos en el Perú. 6. Los créditos hipotecarios se desaceleran en los últimos 12 meses. 7. Una mayor volatilidad de los mercados financieros y recuperación más lenta de la economía internacional. 8. La inflación anualizada vuelve a salir del rango meta. 9. Volatilidad del dólar.
pág. 22
Universidad Andina del Cusco 10. Deterioro en las expectativas de inversión y consumo de los agentes económicos en América Latina que “golpean aún más el ya debilitado circulo virtuoso de inversión- empleo-consumo” Estrategias fo
Incluir mejoras tecnológicas en la prestación del servicio de Banca para interactuar con los clientes reales y potenciales.
Ofrecer servicios de acuerdo a las necesidades de los usuarios del SPP con la experiencia u el conocimiento del capital humano de la empresa
Incentivar la bancarización mediante actividades de sensibilización para un mayor acercamiento a la población respaldados por la reputación de la empresa.
Estrategia Do
Educar al cliente para incrementar el us de los servicios del banco mediante internet, y así poder atender a un mayor número de clientes y maximizar la satisfacción de los mismos.
Incentivar el ahorro de las familias mediante estrategias de marketing, ya que su PBI aumentara, su propensión de la utilidad en el primer semestre.
Reforzar la imagen de la empresa. Basándose en los buenos resultados mostrados en el ranking, y así estrechar las relaciones con la cartera grande, mediana y pequeña.
2.3.7. EFI Y EFE EFI Factores Internos Clave
Ponderaci
Calificaci
Puntuaci
ón
ón
ón ponderad a
FORTLEZAS 1
Capital humano competitivo y 0,08
4
0,32
eficiente
pág. 23
Universidad Andina del Cusco 2
Sólida
presencia
nivel 0,055
3
0,165
4
0,24
4
0,3
3
0,075
4
0,36
4
0,34
4
0,24
4
0,38
4
0,22
internacional 3
Desarrollo
e
innovación 0,06
tecnológica 4
Cuenta
con
un
menor 0,075
porcentaje de clientes morosos 5
Respaldo de sus accionistas
0,025
6
BBVA está posicionado como 0,09 uno de los bancos con más red de clientes
7
BBVA cuenta con una alta 0,085 solvencia
patrimonial
y
un
rendimiento
sobre
el
patrimonio
superior
al
promedio del sistema bancario 8
Compromiso con la sociedad: 0,06 promueve la cultura peruana
9
Alto
conocimiento
de
las 0,095
necesidades/ comportamiento/ deseos del cliente peruano 1
Alta capacidad para lanzar 0,055
0
productos y promociones
DEBILIDADES 1
Menor
presencia
centros
de
de 0,06
1
0,06
1
0,03
1
0,03
atención
(Bancos) 2
Cuenta con mayor tasa 0,03 de créditos
3
Disminución de la utilidad 0,03 en
3%
en
el
primer
trimestre
pág. 24
Universidad Andina del Cusco 4
Descalce entre activo y 0,015 pasivos
en
2
0,03
2
0,05
1
0,05
1
0,035
1
0,02
1
0,025
2
0,06
algunos
tramos 5
Deterioro en la calidad de 0,025 cartera grande, mediana y grande empresas en relación al sector
6
Riesgo
de
mercado 0,05
asociado las inversiones que mantiene la cartera, dada
la
volatilidad
elevada en
los
mercados financieros 7
Relativa dependencia de 0,035 fondos de terceros
8
Riesgo asocias
devaluatorio 0,02 al
nivel
de
polarización de la cartera 9
Altos
egresos
por 0,025
mantenimiento y seguros 10 Disminución de los ratios 0,03 principales
bursátiles
respecto a los niveles alcanzados en el 2015 1
3,03
EFE Factores Externos Clave
Pond. Calificación Puntuación ponderada
OPORTUNIDADES
pág. 25
Universidad Andina del Cusco 1
Expansión de la gama de servicios y/o 0,08
3
0,24
2
0,12
3
0,12
4
0,036
3
0,27
5
0,15
3
0,15
2
0,06
1
0,04
3
0,09
productos a través de la banca electrónica 2
Cambios muy acelerados en los 0,06 hábitos y formas de interactuar de los consumidores
con
las
empresas
gracias a la tecnología y a internet 3
El PBI registro una expansión de 3,8 0,04 por ciento en julio de 2016
4
El reciente cambio normativo realizado 0,09 al Sistema Privado de Pensiones mediante l Ley N° 30425, que permite la disposición de hasta el 95,5% del total del fondo disponible en la Cuenta Individual de Capitalización
5
Perú ocupa el puesto 11 en ranking de 0,09 bancarización en América Latina
6
Los depósitos en el sistema financiero 0,05 crecieron 9,3% en los últimos 12 meses un mayor ritmo registrado en el mismo periodo del año anterior
7
Las empresas de todos los sectores 0,05 mantienen
niveles
adecuados,
lo
que
de
deuda
garantiza
la
capacidad 8
El Perú es la 5° economía con mayor 0,03 nivel de emprendimiento
9
El riesgo País de Perú es el más bajo 0,04 con un 1.53%
10 De acuerdo a los resultados del BCR, 0,03 se espera que la banca sostenga su actual posición de solvencia y solidez financiero en los próximos 12 meses
pág. 26
Universidad Andina del Cusco
AMENAZAS Pond. Calificación Puntuación ponderada 1
Morosidad aumentado
bancaria en
continúa 0,07
Pymes.
3
0,21
clientes 0,06
3
0,18
sectores 0,03
2
0,06
3
0,12
2
0,12
3
0,09
Según
ASBANC por un agresivo esquema de colaboraciones de crédito y por la existencia
de
malos
asesores
crediticios.
2
Sobreendeudamiento
de
actuales y potenciales.
3
Deterioro
de
algunos
económicos que podrían afectar la calidad de cartera
4
La tasa de crecimiento actual de los 0,04 créditos a los hogares (consumo e hipotecario) se ha desacelerado de 11.5% a 10.5% en los últimos doce meses.
5
La banca es el sector con más 0,06 reclamos en el Perú.
6
Los
créditos
hipotecarios
se 0,03
desaceleran en los últimos 12 meses.
pág. 27
Universidad Andina del Cusco 7
Una mayor volatilidad de los mercados 0,05
2
0,1
2
0,12
0,01
1
0,01
las expectativas de 0,03
3
0,09
financieros y recuperación más lenta de la economía internacional. 8
La inflación anualizada vuelve a salir 0,06 del rango meta.
9
Volatilidad del dólar.
10 Deterioro en
inversión y consumo de los agentes económicos en América Latina que “golpean aún más el ya debilitado circulo virtuoso de inversión- empleoconsumo”
1
2,7
pág. 28
Universidad Andina del Cusco
Perspectivas
Objetivos estratégicos
Financiero
Incrementar
la
rentabilidad. Incrementar la rentabilidad
Clientes
Incremento
de
la
satisfacción Satisfacción
Fidelización
al cliente
del cliente
Procesos internos
fidelización
y de
los
clientes.
Mejorar la calidad de los productos y servicios.
Mejorar la calidad
Reducir el
de los productos y
tiempo de los
servicios.
procesos
Conocimiento y aprendizaje
nuevas
habilidades
y
conocimientos
Fomentar un buen ambiente
Desarrollar
Motivar al personal
capital humano.
laboral
pág. 29
del
Universidad Andina del Cusco
pág. 30
3. Cuadro de mando integral
Dimensión
Financiero
Nivel
Estratégico
Necesidad de
Fuente de
información
información
-Tarjetas
de -Número
crédito o débito.
KPI
Objetivo estratégico
de -Incrementar en 10% usuarios -Lograr
un
crecimiento
de
tarjetas de crédito con tarjetas de crédito al 2018. afiliaciones crediticias dentro del o
débito -incrementar a 15% usuarios periodo estimado.
activadas
el con tarjetas de débito al 2018.
2017.
-Incrementar la rentabilidad en un 11%
Operativo
-Crecimiento de Ingresos la tasa de operativos/ ingresos -Creación del exploración valor
Clientes
Estratégico
-Incremento de la tasa de -Buscar rentabilidad y crecimiento a un 10% para el del por 2019.
los -Tasa
esfuerzos
en Captación
de -Aumentar
los
inversionistas.
nuevos
en
un
65% Captar, retener y fidelizar clientes
por trimestral la tasa de captación
publicidad para recomendación
clientes
para
las ventas netas
-Aumentar
captar
negocio
riqueza
por recomendación.
Universidad Andina del Cusco
-Accesibilidad a -Número
de -Aumentar en un 85% mensual
la página web visitas a la página el grado de satisfacción de los que los clientes web
clientes
usan para pedir servicios
a
través
de
internet. Operativo
Identificar,
Ranking imagen -Incurrir
en
evaluar y apoyar de marca
mercados
los
adquisitivo.
buenos
proyectos
o
iniciativas
que
-Reducir
de
el
5% bajo
70%
en
los Fortalecer
constantemente
la
poder imagen de marca
de
los
reclamos.
beneficien a la empresa en su imagen marca Procesos internos
Estratégico
-Acelerar cambio del banco.
el - Las áreas y - Alcanzar la totalidad (100%) -Liderar la transformación de la digital unidades banco.
del de servicios y productos en industria financiera. ambos mundos, tanto en el tradicional como en el virtual.
pág. 32
Universidad Andina del Cusco
Operativo
-Incrementar el uso
de
de - Reducir en 70% el tiempo de Lograr, para el año 2018, mayor
la descargas de la las transacciones que utilizan competitividad en el mercado con
aplicación
de aplicación.
BBVA Wallet -
Número
-
Evitar
las tarjetas con chip.
Solicitudes
y - Solicitar la tarjeta en 44
el aprobaciones de segundos
papeleo
tarjeta.
innecesario
productos y servicios mejorados.
y
abreviar
el
habitual plazo de entrega de 5
de
días a tan solo 24 horas.
la presentación y verificación de documentos. Conocimiento Estratégico
-Conocimiento
y aprendizaje
de
-Historial
de -Incrementar las horas de -Fomentar un buen ambiente
cada horas
trabajador.
de capacitación
capacitaciones por
Seguridad
en y
5hrs
en laboral, ideal para trabajadores,
Salud con
cada ocupacional
una
alta
cultura
organizacional.
trabajador. Operativo
-Conocimiento de trabajador.
-Historial
de -Implementar las horas de -Fomentar un buen ambiente
cada horas
de capacitación
capacitaciones por
en
5hrs
en laboral, ideal para trabajadores,
servicios de asesoramiento con
cada financiero.
una
alta
cultura
organizacional.
trabajador.
pág. 33
Universidad Andina del Cusco
-Para
el
año
2019
se -Fomentar un buen ambiente
incrementara en 5 horas la laboral, ideal para trabajadores, capacitación del personal en con
una
alta
cultura
Global Procurement System organizacional. (GPS) el cual es el software que usa el Bbva.
pág. 34
Talento
4. POLÍTICA DE INCENTIVOS Detalle
Humano
Incentivo
Incentivo
monetario
monetario
Gerente
Al alcanzar el crecimiento de la rentabilidad 30% de su sueldo
general
estimada, será acreedor a un bono adicional.
no
actual, adicional.
Asesores de Al alcanzar las metas planteadas, de cada Bono de 20% de Ingreso a planilla, crédito.
asesor (nuevos clientes mensuales afiliados) su
comisión con
serán acreedores a una vacante de entrar en adicional planilla.
a
todos
su beneficios
paga.
laborales.
Personal
en Al personal que cumpla con sus horas de -----
general.
capacitaciones trimestrales, y cumplan con las
libres
actividades de integración laboral.
vacaciones
Personal que Aquellos que logren un número máximo de Accesibilidad tiene contacto clientes atendidos por jornada laboral mensual, préstamos directo con el serán cliente.
acreedores
a
un
reconocimiento
sus
Elección de días y
a Reconocimiento de ante
y mayor monto.
personal.
beneficios.
5. CONCLUSIONES Después de lo anteriormente expuesto, se concluye lo siguiente: Los objetivos en Grupo BBVA Banco Continental se centran en la expansión de la gama de sus servicios y/o productos que brindan a través de la banca electrónica, respaldando a sus accionistas. El grupo BBVA ahora cuenta con una visión y misión clara, este permite dar el alcance a la visión por medio del cumplimiento de la misión, donde los principales objetivos son de entregar un buen producto y/o servicio, manteniendo estándares de seguridad y eficiencia construyendo una imagen de confiabilidad para los clientes. Tienen como amenaza la volatilidad de los mercados financieros y la recuperación más lenta de la economía internacional teniendo una desaceleración en la tasa de crecimiento de los créditos a los hogares (consumo e hipotecario) de un 11.5% a un 10.5% en el último año.
todo
el
Universidad Andina del Cusco Para la organización, es importante tener una fuente de ingresos constantes en el tiempo, para ello es necesario incluir una mejora tecnológica en la prestación del servicio de Banca para crear una interacción con los clientes, ofreciendo servicios de acuerdo a las necesidades de los usuarios. El plan estratégico del Grupo BBVA está interesado no solo en los volúmenes del negocio sino en la rentabilidad que ofrecen y el ritmo del crecimiento que esperan al futuro, el fortalecimiento de su posición competitiva ante los clientes, el ofrecimiento de brindar soluciones inmediatas y la optimización de su eficiencia y la gestión del riesgo
6. RECOMENDACIONES Tras la revolución de la banca digital, el 2017 se configuró como un año para mejorar la prestación de servicios clave y mejorar la experiencia del cliente en todos los canales. Independiente de los avances tecnológicos que se realicen en una plataforma web, éstos pasan a un segundo plano si no son útiles para quien navega. Es por eso que se debe:
Implementar nuevas herramientas de interacción en la banca digital de BBVA. Incluir la combinación de cuentas y análisis avanzado de datos puede resultar en un servicio de valor agregado que es a la vez útil y fácil de usar para el consumidor. Agregar opciones de pago de servicios externos (ejemplo: tv movistar, tv claro, etcétera). Dar soluciones inmediatas a los inconvenientes con la aplicación de Banca móvil, puesto que estuvo recibiendo quejas este último mes, hasta el día de hoy.
En cuanto a la amenaza de volatilidad se debe: pág. 36
Universidad Andina del Cusco
Modelizar las series de precios diarios con el objetivo de identificar y predecir o simular la volatilidad. Esto ayudará en la conformación de carteras con varios activos. Aunque la varianza y desviación típica se pueden utilizar como medidas del riesgo a la hora de crear una cartera hay otras medidas que deben tomar en cuenta, como el CVAR (Condicional Value at Risk) y el Drawdown (peor racha de pérdidas sufridas). Al final crearán una estructura fuerte con bastantes parámetros y deberán decidir con qué portafolio se quedarán en función a sus preferencias. Tienen que calibrar entre la rentabilidad que esperan y el riesgo que desean soportar.
7. BIBLIOGRAFIA Banco BBVA Continental Perú (2016). "Informe Macroeconómico y de Política Monetaria". Memoria anual 2016. Perú Banco BBVA Continental Perú (2017). "Informe de Gestión". Boletín Marzo 2017. Perú. AGUDELO CASTAÑO, Luz Adriana, RIVAS Forero, Héctor Eduardo (2003) El cuadro de mando integral como una herramienta para la gestión de la organización Eduardo Gómez y Cía. S.C.A...Tesis. Universidad del valle. Colombia BELTRÁN, Jesús M. (2000) Indicadores de gestión: Guía práctica para estructurar acertadamente esta herramienta clave para el logro de la competitividad. 3R Editores. (2da Ed.). Colombia Bonilla E., Cortés L. y Torres Moreno A. (2001). “Importancia estratégica del cuadro integral del mando en la gestión empresarial, Balanced Scorecard ". Ciencia e Ingeniería Neogranadina. Núm. 11, pp. 17-25
pág. 37
Universidad Andina del Cusco Dapena, J.L. (2004). "Información estratégica para la toma de decisiones en empresas". Temas de Managment. CIMEI. Vol. 2, núm. 2, pp. 24-31. Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (1998). "El Cuadro de Mando Integral." Barcelona. Ediciones Gestión 2000. Lanzas Duque M, Castaño B. y Montoya L.. (2006), "Un cuadro de mando integral para la gestión del conocimiento". Scienctia Et Technica. Vol. XII, núm. 31, pp. 153-158.
pág. 38
TEMA:
Cuadro de mando integral para BBVA continental ASIGNATURA:
Direccion estrategica
DOCENTE:
Ing. Santoyo Vargas, Jose Fernando
ALUMNOS:
Luna Ccoa, Alexis Fabricio
Cusco – Perú Diciembre 2017
Universidad Andina del Cusco Tabla de contenido Resumen Ejecutivo ............................................................................................ 4 1. Descripción general de la empresa .......................................................... 5 1.1.
Perfil general de la empresa ................................................................. 5
1.2.
Antecedentes históricos ........................................................................ 5
1.3.
Clientes y productos .............................................................................. 7
2. ANÁLISIS SITUACIONAL ............................................................................ 7 2.1.
CONTEXTO.............................................................................................. 7
2.1.1.
ANÁLISIS SEPTE .............................................................................. 7
2.1.2.
ENTORNO SOCIAL ........................................................................... 8
2.1.3.
ENTORNO ECONOMICO.................................................................. 9
Por el lado del gasto: ................................................................................... 9 En cuanto a las cuentas fiscales: ............................................................... 10 Inflación ..................................................................................................... 11 Tipo de cambio: ......................................................................................... 12 2.1.4.
FACTOR POLITICO ........................................................................ 13
2.1.5.
FACTOR TECNOLOGICO ............................................................... 14
Global Procurement System(GPS) ............................................................... 14 2.1.6. 2.2.
FACTOR ECOLÓGICO.................................................................... 15
CINCO FUERZAS DE PORTER ............................................................ 16
2.2.1.
Poder de negociación de los clientes ............................................... 16
2.2.2.
Rivalidad entre competidores........................................................... 16
2.2.3.
Amenazas de nuevos competidores ................................................ 17
2.2.4.
Poder de negociación de los proveedores ....................................... 17
2.2.5.
Productos sustitutos ......................................................................... 18
2.3.
PLAN ESTRATÉGICO ........................................................................... 18
2.3.1.
ESTRATEGIA .................................................................................. 18 pág. 2
Universidad Andina del Cusco 2.3.2.
MISIÓN ............................................................................................ 19
2.3.3.
VISIÓN ............................................................................................. 20
2.3.4.
OBJETIVOS ..................................................................................... 20
2.3.5.
ANÁLISIS DE SATKEHOLDERS ..................................................... 20
2.3.6.
FODA ............................................................................................... 21
FORTALEZAS ........................................................................................... 21 OPORTUNIDADES.................................................................................... 21 DEBILIDADES ........................................................................................... 22 AMENAZAS ............................................................................................... 22 Estrategias fo ............................................................................................. 23 Estrategia Do ............................................................................................. 23 2.3.7.
EFI Y EFE ........................................................................................ 23
3. Cuadro de mando integral ......................................................................... 31 4. POLÍTICA DE INCENTIVOS ...................................................................... 35 5. CONCLUSIONES ...................................................................................... 35 6. RECOMENDACIONES .............................................................................. 36 7. BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 37
pág. 3
Universidad Andina del Cusco Resumen Ejecutivo El objetivo general de este trabajo final fue analizar los beneficios en la gestión estratégica del Banco BBVA Continental al complementar el modelo de Cuadro de Mando Integral. Este proceso debe formar parte de un mecanismo que se autorregule, operando con información sintética y actualizada, que revise resultados, descubra tendencias e induzca comportamientos en todas las áreas de resultados claves. El análisis de la empresa será realizado a nivel nacional, considerando todas sus líneas de negocio y lugares donde opera. Dada la dimensión de la empresa bajo estudio, el Plan Estratégico tiene un carácter bastante genérico, siendo luego posteriores Planes Estratégicos más detallados los que se encargarán de profundizar en los negocios de dicha empresa así como en las líneas de negocio. Hay que tener en cuenta que el mundo competitivo origina una mayor complejidad en las operaciones y en consecuencia provoca cambios continuos al sistema Este es el rol que se puede reservar al Cuadro de Mando Integral, que es una poderosa herramienta de planeación estratégica que permite a la empresa crear y controlar sus propios indicadores de gestión perfeccionando el proceso para la toma de decisiones. Mediante la presentación de información relevante y pertinente se colabora con los procesos y controles internos y la unidad de negocio puede obtener una ventaja competitiva en la entidad y en el mercado. El informe mostrará la estrategia de marketing y las líneas de actuación que desarrollará BBVA continental para poder cumplir con sus ambiciosos planes de crecimiento, tanto en ingresos, beneficios netos, generación de caja y número de clientes.
pág. 4
Universidad Andina del Cusco 1. Descripción general de la empresa 1.1.
Perfil general de la empresa BBVA Banco Continental (en adelante el Banco) es una subsidiaria de Holding Continental S.A. que posee el 92.24% de participación. El Banco Bilbao Vizcaya Argentaria e Inversiones Breca S.A. poseen el 50% respectivamente del capital de Holding Continental S.A. El Banco es una sociedad anónima constituida en el año 1951, autorizada a operar por la Superintendencia de Banca, Seguros y Administradoras Privadas de Fondos de Pensiones (en adelante la SBS) y domiciliada en el Perú. La dirección registrada de su oficina principal es Av. República de Panamá N° 3055, San Isidro.
Ubicación: San Isidro, Lima, Perú.
Industria: Sector Bancario
Descripción: BBVA Continental y Subsidiarias pertenecen al Grupo Económico integrado por el Holding Continental S.A. (Grupo BBVA y Grupo Brescia) y AFP Horizonte.
Productos y Servicios: Todos los productos financieros de la Banca Múltiple.
1.2.
Dirección de Internet: http://www.bbvabancocontinental.com
Organigrama
pág. 5
Universidad Andina del Cusco 1.3.
Antecedentes históricos El BBVA Continental nació con el nombre de Banco Continental en 1951. Se creó con un capital de 45 millones de soles y entre sus fundadores estuvieron el español Feliciano del Campo Romero, el británico George Bertie, el suizo Carlos Enrique Sutter y los peruanos Enrique Pardo Heeren, Carlos Díaz-Ufano y Manuel ízaga Pérez. Durante los primeros años de la década de los 60 los principales accionistas fueron la familia Álvarez-Calderón, Albercht Seeger, la familia Pardo Heeren y el grupo Romero hasta que en 1964 el Chase Manhattan Bank, de la familiaRockefeller, asumió el control del banco mediante el 51% de las acciones. En 1968, un decreto del gobierno militar minimizaba el control de capitales extranjeros en bancos nacionales a un 20%, por lo que el Chase redujo su participación considerablemente. Sin embargo, el gobierno pagó 15 veces más por el valor de las acciones. En la década de 1990 fue absorbida por el grupo español BBVA, y pasó a llamarse BBVA Banco Continental. En 2011, como parte de la estrategia comercial del grupo, pasó a llamarse BBVA Continental. Sus operaciones son autorizadas por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS). Su oficina principal se localiza en la Av. República de Panamá en el Distrito de San Isidro, en Lima. Hacia el año 2011, el BBVA Continental se ha caracterizado por el patrocinio a actividades culturales1 y de difusión de la gastronomía peruana como el evento anual Mistura, así como la identificación que se da a esta marca con reconocidos cheff peruanos como Gastón Acurio. En junio de 2011, la agencia clasificadora crediticia Fitch elevó grado de inversión del BBVA Continental de BBB a A.
pág. 6
Universidad Andina del Cusco 1.4.
Clientes y productos El Banco ha establecido distintas unidades de negocio que atienden específicamente las necesidades de los diversos grupos de clientes, las cuales son: Distribución Red
Banca Minorista: Individuos y pequeñas empresas con ventas anuales por debajo de los US$ 1.4 millones.
Banca Empresas y Corporaciones: Empresas Medianas con ventas anuales de más de US$ 1.4 millones y menos de US$ 75 millones.
Wholesale Banking & AssetManagement
Banca Corporativa: Grupos Corporativos Grandes con ventas anuales por encima de US$ 75 millones.
Mercados Globales: Clientes que demandan operaciones de divisas y derivados.
Los productos que ofrece pueden segmentarse en:
Productos para individuos: tarjetas de crédito, créditos de consumo, hipotecarios, vehicular, ahorros, depósitos a la vista, depósitos a plazo, CTS, fondos e inversiones.
Productos para empresas: Leasing, Comex, descuentos, créditos comerciales, factoring, avances en cuenta corriente, tarjetas de crédito, fondos, ahorros, depósitos a plazo, depósitos a la vista. Además de créditos sindicados y emisión de deuda.
Tesorería: Operaciones de divisas (al contado y forward), IRS, Cross Currency Swaps, opciones.
2. ANÁLISIS SITUACIONAL 2.1.
CONTEXTO
2.1.1. ANÁLISIS SEPTE Según la matriz SEPTE de BBVA Continental. Podremos hacer una medición sobre el crecimiento o declive del entorno de la empresa, basándonos en un macro-entorno identificando las diferentes dimensiones en el SEPTE, tanto económico como socio cultural, con el principal objetivo de eliminar las brechas. pág. 7
Universidad Andina del Cusco
2.1.2. ENTORNO SOCIAL Uno de los principales compromisos adquiridos por BBVA Continental, en el marco de su política de responsabilidad social corporativa, es maximizar los impactos positivos de su negocio en la sociedad, minimizando aquellos que son negativos. Como entidad financiera, su rol es captar el ahorro de familias, empresas y otros agentes, para preservarlo, hacerlo crecer y prestarlo a terceros, con rigurosidad y prudencia. La diferencia entre lo que el Banco paga por los depósitos y el interés que cobra por los préstamos genera lo que se conoce como el margen de intermediación, que representa su principal fuente de ingresos. Este indicador le permite hacer frente a los costes de su actividad y obtener un beneficio al final del día. En el balance social de BBVA Continental, los principales impactos positivos de su negocio financiero son:
La contribución al desarrollo de las sociedades en las que tiene presencia, a través de la financiación y apoyo al tejido productivo y a la inclusión financiera.
La mejora del bienestar social de las personas que reciben financiación para adquisición de vivienda o bienes de consumo duradero.
La generación de riqueza de sus grupos de interés derivada de la distribución de dividendos a los accionistas, el pago a proveedores, los salarios percibidos por empleados, los impuestos pagados y devengados, entre otros.
La creación de empleo, tanto directamente, vía nuevas contrataciones, como a través de iniciativas de apoyo a su generación.
El aporte en programas sociales con inversión directa que benefician a diferentes colectivos, con el foco puesto en la educación.
Los esfuerzos para minimizar los
costes sociales en materia
medioambiental.
pág. 8
Universidad Andina del Cusco Las Ayudas Fundación BBVA a la Investigación y la Creación, convocadas anualmente, han permitido poner en marcha 87 proyectos individuales y de equipos en 2015. Los beneficiarios han sido seleccionados en tres convocatorias
públicas,
altamente
competitivas,
dirigidas
a
investigadores, innovadores y creadores culturales a título individual en once áreas distintas de la ciencia y cultura; a equipos de investigación en cuatro áreas científicas de alto impacto social; y a artistas audiovisuales para la creación en videoarte. 2.1.3. ENTORNO ECONOMICO
En 2015 el crecimiento se recuperó levemente con respecto al año previo, registrando una tasa de 3.3%.
Destacó el dinamismo de la minería metálica, debido a la mayor producción de cobre en el último semestre por el inicio de las operaciones comerciales de proyectos como Constancia y Toromocho, y a la recuperación de Antamina.
En cambio, los sectores no extractivos (el PBI no primario) mostraron un desempeño menos favorable, en línea con la desaceleración de la demanda interna.
Por el lado del gasto:
El consumo dio soporte a la actividad económica, que registró un avance de 4.4%. pág. 9
Universidad Andina del Cusco
En contraste, la inversión del sector privado y la del público, cayeron 4.3% y -7.5%, respectivamente.
Los volúmenes de exportaciones mostraron una leve recuperación, debido principalmente a mayores demandas de productos tradicionales (en particular de cobre).
En cuanto a las cuentas fiscales:
El resultado cerró con un déficit equivalente a 2.1% del PBI 1, explicado por la menor recaudación tributaria en el año, que alcanzó US$29,123 millones.
Los gastos del gobierno general se expandieron en 5.1%, principalmente por gastos corrientes (que alcanzaron US$30,412 millones2) debido a los incrementos remunerativos y a un mayor desembolso en bienes y servicios.
En contraste, el gasto en inversión se contrajo con respecto al año previo (alcanzó US$10,438 millones) por la menor ejecución de los gobiernos subnacionales. La deuda pública tuvo un ligero aumento y cerró el año en 23.3% del PBI.
El resultado de la cuenta corriente empeoró, alcanzando un déficit de 4.4% del PBI. pág. 10
Universidad Andina del Cusco
La balanza comercial se deterioró (saldo negativo de US$3,207 millones) como reflejo de menores exportaciones que pasaron de US$ 39,533 millones en 2014 a US$34,157 millones en 2015, debido al retroceso de los precios de los metales.
El influjo neto de capitales privados de largo plazo (3.8% del PBI) no alcanzó a financiar el déficit en la cuenta corriente.
Inflación
Durante 2015 la inflación interanual se mantuvo por encima del límite superior del rango meta (2.0% +/- 1 punto porcentual), cerrando el año en un nivel de 4.4%.
Este comportamiento estuvo asociado al efecto de traspaso del tipo de cambio (depreciación de la moneda local) hacia los precios de bienes transables, y a las restricciones de oferta de ciertos sectores, como cuidado y conservación de la salud, alimentos y bebidas, que tuvieron una inflación de alrededor de 5.00%.
pág. 11
Universidad Andina del Cusco
Tipo de cambio:
El tipo de cambio cerró el 2015 en S/.3.41 por dólar5.
La moneda peruana se vio presionada a la baja (depreciación) en un contexto de elevado déficit en la cuenta corriente y de incertidumbre por el inicio de una política de alza de tasas de interés por parte de la Reserva Federal (FED) de los Estados Unidos.
Frente a las presiones en el tipo de cambio, el BCRP intervino el mercado a través de la venta de US$8,064 millones durante el año, a fin de suavizar la devaluación de la moneda local y aminorar el impacto sobre balances de empresas y familias, dado el alto ratio de dolarización del sistema financiero, Las reservas internacionales netas cerraron el año en US$61,485 millones.
pág. 12
Universidad Andina del Cusco
2.1.4. FACTOR POLITICO En el marco de su política de responsabilidad social corporativa (RSC), BBVA Continental asume los siguientes compromisos:
Desarrollar en todo momento su actividad principal en forma responsable.
Maximizar la creación de valor sostenible y compartido para sus accionistas, los demás grupos de interés y el conjunto de la sociedad donde opera.
Identificar, prevenir y mitigar sus posibles impactos negativos.
Las directrices que definen la política de responsabilidad social corporativa son: 1. Realizar la actividad financiera pensando en las personas. 2. Establecer relaciones equilibradas con los clientes y con orientación a largo plazo.
pág. 13
Universidad Andina del Cusco 3. Ayudar a que los clientes tomen siempre decisiones informadas a partir de una comunicación transparente, clara, responsable y de educación financiera. 4. Ofrecer productos y servicios de alto impacto social, adaptados a las necesidades de los clientes y al contexto en el que viven. 5. Promover la inclusión financiera y la universalización del acceso responsable a los servicios financieros. 6. Impulsar una cultura de compromiso social y valores compartidos entre los empleados de la organización. 7. Apoyar el desarrollo de las sociedades donde esté presente el Banco tanto a través de la actividad financiera como mediante los programas sociales con foco en la educación y en el conocimiento. La política de RSC ha sido actualizada en 2015 y aprobada por el Consejo de Administración, en cumplimiento de una de las funciones que le atribuye su reglamento, recibiendo además el reporte anual de la implementación y la concreción de la política institucional. La política de RSC se desarrolla y complementa con una serie de políticas específicas, normas y compromisos, que garantizan su adecuado cumplimiento en los ámbitos de aplicación. 2.1.5. FACTOR TECNOLOGICO Global Procurement System(GPS)
Global Procurement System (GPS) es una plataforma tecnológica global que da soporte a todas las fases del proceso de aprovisionamiento en el Grupo BBVA (elaboración de presupuestos, compras y finanzas). El portal de proveedores Adquira Market Place opera con la plataforma GPS desde 2013. Permite la interacción on-line entre empresas del Grupo y sus proveedores a través de un entorno colaborativo, cubriendo los principales escenarios del proceso de aprovisionamiento: desde la emisión de pedidos hasta el registro de las prefacturas. También posibilita el intercambio electrónico de documentos, de modo que ya no se utiliza papel.
pág. 14
Universidad Andina del Cusco En 2015 se continuó con el piloto del proyecto Adquira Market Place con la participación de 10 proveedores de servicios (gasto) y suministros de bienes (inversión). A partir del año 2016 se iniciará la inclusión por etapas de los demás proveedores. Esta es la fase previa al proyecto que permitirá llevar el proceso de aprovisionamiento hasta el registro de la factura electrónica. Asimismo, para el 2016, se ha planificado abordar el proyecto de catálogo electrónico. En el modelo global de aprovisionamientos del Grupo BBVA se incorporará la herramienta de Aprovisionamiento por Catálogo (ApC), cuyo acceso será on-line y servirá para presentar solicitudes de aprovisionamiento en toda la organización, red de oficinas y sede central. La herramienta ApC permite solicitar el abastecimiento de material sobre la base de las necesidades de cada unidad. 2.1.6. FACTOR ECOLÓGICO
En cuanto a los equipos de investigación, las ayudas han ido destinadas a la realización de 15 proyectos de naturaleza aplicada en una selección de áreas de interés preferente de la Fundación BBVA: Biomedicina, con foco en Oncología, Cardiología y enfermedades neurodegenerativas; Ecología y Biología de la Conservación, con proyectos que impliquen la colaboración con organizaciones conservacionistas; y Humanidades Digitales.
Los Premios Fundación BBVA a la Conservación de la Biodiversidad (con tres categorías: actuaciones en España y Latinoamérica, Difusión y Sensibilización) han celebrado este año su décima edición, con una ceremonia que se convirtió en punto de encuentro del sector conservacionista en España, con la asistencia de los responsables de las principales instituciones públicas, organizaciones y comunicadores del sector.
pág. 15
Universidad Andina del Cusco 2.2.
CINCO FUERZAS DE PORTER
2.2.1. Poder de negociación de los clientes Las personas naturales, pequeñas empresas, grandes empresas y las instituciones, son los tipos de clientes que recurren al banco, pero si los clasificamos en clientes minoristas (personas naturales y pequeños empresarios, con márgenes de ganancias menores) y clientes mayoristas (Empresas e Instituciones, con márgenes de ganancias mayores), encontraremos que estos diferentes grupos tienen características e intereses distintos, por lo tanto el banco les ofrece productos y servicios según sus necesidades. Dentro de sus principales competidores de clientes minoristas, encontramos a las financieras, cajas municipales y rurales, sus competidores de clientes mayoristas, encontramos al Banco de credito, Scotiabank, e Interbank. El BBVA Continental cuenta con clientes de banca Premium, ellos cuentan con muchos beneficios ya que tienen en sus cuentas grandes cantidades de dinero o sus préstamos financieros son altos. Pero el BBVA Continental va más allá de la banca Premium porque a pesar que sus demás clientes son pequeños, estos son un gran porcentaje del total de clientes lo que genera un menor poder de negociación. 2.2.2. Rivalidad entre competidores Los principales bancos en el sistema bancario son: BBVA continental, B. de crédito del Perú, Scotiabank Perú, e Interbank entre los cuales el banco de BBVA Continental tiene una participación de mercado con un 21.74%, Según la memoria anual 2015 del BBVA. Estos bancos se dirigen a los mismos tipos de clientes y ofrecen servicios parecidos, es por ello que son competidores directos del BBVA Continental. Por lo tanto la rivalidad del BBVA Continental es medianamente alta, ya que esta se da duramente por la competencia de tasas de interés y nuevos productos y a pesar de que el número de competidores directos no es grande.
pág. 16
Universidad Andina del Cusco 2.2.3. Amenazas de nuevos competidores Una de las barreras que presenta el sistema financiero peruano es la gran inversión que se tiene que hacer en capital ya sea para infraestructura e imagen, otros. Por lo tanto los nuevos bancos al invertir tienen que dirigirse a nichos de mercado porque sería difícil luchar con los bancos grandes del Perú. La fusión es otra forma de ingresar al mercado peruano, por otro lado las adquisiciones de empresas bancarias también ayudan a obtener una mayor cartera de productos y poder así llegar a más clientes. Economías de escala: El BBVA Continental cuenta con más de 300 (Al cierre del ejercicio 2015) oficinas lo que genera que más clientes y usuarios tengan acceso a su sistema. Al tener esta gran cantidad de oficinas el banco se hace más fuerte ante la competencia. Canales de distribución: El BBVA Continental tiene su propio canal de distribución como todas las entidades financieras pero también cuenta con agentes. La curva de la experiencia es una barrera de entrada importante ya que va a ayudar a disminuir costos. Por lo tanto podemos concluir que la estabilidad económica y alta rentabilidad delos grandes bancos hacen que la amenaza de los competidores potenciales sea media. 2.2.4. Poder de negociación de los proveedores Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando en elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Este no es el caso del BBVA Continental ya que por ser una entidad financiera grande puede elegir entre varios proveedores porque este adquiere cantidades importantes de insumos ya sea papel, computadoras, afiches o personal de limpieza. Las empresas que ofrecen estos insumos son varias en el mercado por lo que su poderes poco o nada. Los proveedores ofrecen al banco productos importantes para su funcionamiento pero no por esta razón aumente el poder del
pág. 17
Universidad Andina del Cusco proveedor ya que el BBVA Continental adquiere una porción importante de su producción. El BBVA Continental adquiere insumos de proveedores que se pueden conseguir fácilmente, es decir, no habrá muchos costos al cambiar de proveedor, pero también tiene servicios que adquiere que no son tan fáciles de adquirirlos con otros proveedores como maquinaria o software, estos productos o servicios están tan diferenciados que ellos si pueden ejercen un cierto poder para el BBVA Continental.
2.2.5. Productos sustitutos La amenaza de productos sustitutos es latente debido al crecimiento de las pequeñas empresas, más personas necesitan de préstamos rápidos, los cuales no tomen demasiado tiempo en adquirirlos, por ese motivo están saliendo más entidades financieras ofreciendo estos tipos de productos rápidos y fáciles para personas naturales y para empresas. Solo que estas abarcan necesidades más específicas o de presupuesto asustado. Entre las entidades del sistema no Bancario, encontramos:
Empresas 6inancieras: Banco Ripley, Banco Falabella, etc.
Cajas Municipales: Caja Arequipa, etc.
Cajas Rurales de Ahorro y Crédito: Caja Rural CAJASUR, etc.
Entidades de Desarrollo de la Pequeña y Microempresa(EDPYME)
Concluimos que la amenaza de entrada de estos productos sustitutos es latente, sin embargo no presenta una amenaza importante para los Bancos, ya que los clientes que actualmente valoran la solidez y seguridad de los Bancos grandes.
2.3.
PLAN ESTRATÉGICO
2.3.1. ESTRATEGIA El BBVA Continental busca aportar mejores soluciones a los clientes, un crecimiento rentable para sus accionistas y crecimiento para la sociedad. Está alineado con estrategias implementadas a nivel Grupo BBVA como: pág. 18
Universidad Andina del Cusco Gestión Basada en el Valor, que busca dinamizar el crecimiento y transferir más responsabilidades a las unidades de negocio para que estas actúen con mayor autonomía y sentido empresarial para la generación de valor del Grupo, alineando los intereses de los accionista y los gestores apoyados en herramientas y métricas que faciliten la toma de decisiones durante los procesos de planificación, objetivos e incentivación y seguimiento. Al ser el mantener y potenciar su dinamismo comercial una de las principales palancas para lograrlo, el Grupo está interesado no solo en los volúmenes del negocio sino en la rentabilidad que ofrecen y el ritmo de crecimiento que se espera de ellos a futuro, en fortalecer su posición competitiva que requiere del conocimiento de sus clientes, el ofrecimiento de soluciones acorde a sus intereses (en términos de oferta, calidad de servicio y precios), así como en la optimización de su eficiencia operativa y la gestión del riesgo. El Banco alineado con el Grupo BBVA ha iniciado un proceso de expansión para triplicar su tamaño en 5 años bajo la estrategia global BBVAx3 potenciando: Customer Centric: La aproximación con el cliente a partir de campañas como “Con Mucho Gusto” y una mayor vinculación con la gastronomía peruana, entre otras. Su modelo de distribución: Más canales, más granulares y con mayor presencia en internet. Organización Lean: Conduciendo sus procesos hacia una mayor eficiencia. 2.3.2. MISIÓN
BBVA es un grupo global de servicios financieros cuyo principal compromiso es aportar las mejores soluciones a sus clientes, un crecimiento rentable a sus accionistas y progreso en las sociedades en las que está presente. Esta es la misión que da vida a la organización y justifica el proyecto empresarial que representa la compañía.
pág. 19
Universidad Andina del Cusco 2.3.3. VISIÓN La visión del Grupo BBVA y sus empresas se resume en la idea “Trabajamos por un futuro mejor para las personas”, que busca establecer un vínculo emocional que genere confianza y apoyo en la relación con sus principales públicos, con el objetivo último de crear un futuro mejor para todos los actores implicados.
2.3.4. OBJETIVOS Los principales compromisos que el Grupo pretende cumplir a través de su política de responsabilidad corporativa, en todas y cada una de las sedes con las que cuenta, son los siguientes:
Desarrollar en todo momento nuestra actividad principal de forma excelente.
Minimizar los impactos negativos derivados de nuestra actividad de negocio.
Desarrollar “oportunidades sociales de negocio” que generen valor social y valor para BBVA Banco Continental.
Invertir en las sociedades donde estamos presentes mediante el apoyo a iniciativas sociales, especialmente las relacionadas con la educación.
2.3.5. ANÁLISIS DE SATKEHOLDERS
La base de la visión como empresa que posee BBVA Continental la conforman cada uno de los actores de los grupos de interés y constituye un tema de vital relevancia para nuestra organización. Esto es: la satisfacción de nuestros clientes y accionistas, excelente clima laboral, confianza con las entidades reguladoras, óptima relación con nuestros proveedores y compromiso real con el desarrollo de nuestra sociedad, a los que se suman estudios de mercado que conocen las expectativas e intereses de nuestros clientes con respecto a su futuro, al país que desean y la entidad bancaria que anhelan. pág. 20
Universidad Andina del Cusco Por ello, la acción se enfoca en los segmentos con demandas más urgentes y busca consolidar la responsabilidad corporativa que distingue al banco.
2.3.6. FODA FORTALEZAS 1. Respaldo de sus accionistas: el Grupo BBVA (Banco Vizcaya Argentaria) y el Grupo Breca. 2. Capital humano eficiente y constantemente capacitado. 3. Se encuentra posicionado en el ranking de los mejores bancos a nivel Latinoamérica y Perú. 4. Es el banco con menos clientes con mayor probabilidad de impago de su deuda. 5. BBVA inaugura en Dallas un centro para impulsar su desarrollo digital. OPORTUNIDADES 1. Expansión de la gama de servicios y/o productos a través de la banca electrónica 2. Cambios muy acelerados en los hábitos y formas de interactuar de los consumidores con las empresas gracias a la tecnología y a internet. 3. El PBI registro una expansión de 3,8 por ciento en julio de 2016
pág. 21
Universidad Andina del Cusco 4. El reciente cambio normativo realizado al sistema privado de pensiones mediante la ley Nº 30425, que permite la disposición de hasta el 95,5% del total del fondo disponible en la Cuenta Individual de Capitalización. 5. Perú ocupa el puesto 11 en el ranking de bancarización en América Latina. Por la oferta financiera y por las barreras culturales. DEBILIDADES 1. La utilidad cayó en 3% en el primer semestre. 2. Riesgo del mercado asociado a las inversiones que mantiene en cartera dada la elevada volatilidad en los mercados financieros y de divisas. 3. Deterioro en la calidad de la cartera de grande, mediana u pequeña empresa en relación al sector, a lo cual su suma la disminución en la cobertura con las provisiones de la cartera problema del Banco, ubicándose por debajo de la banca múltiple. 4. Las agencias y oficinas son limitadas a comparación de la competencia. 5. Descalces entre activos y pasivos en algunos tramos. AMENAZAS 1. Morosidad bancaria continúa aumentado en Pymes. Según ASBANC por un agresivo esquema de colaboraciones de crédito y por la existencia de malos asesores crediticios. 2. Sobreendeudamiento de clientes actuales y potenciales. 3. Deterioro de algunos sectores económicos que podrían afectar la calidad de cartera 4. La tasa de crecimiento actual de los créditos a los hogares (consumo e hipotecario) se ha desacelerado de 11.5% a 10.5% en los últimos doce meses. 5. La banca es el sector con más reclamos en el Perú. 6. Los créditos hipotecarios se desaceleran en los últimos 12 meses. 7. Una mayor volatilidad de los mercados financieros y recuperación más lenta de la economía internacional. 8. La inflación anualizada vuelve a salir del rango meta. 9. Volatilidad del dólar.
pág. 22
Universidad Andina del Cusco 10. Deterioro en las expectativas de inversión y consumo de los agentes económicos en América Latina que “golpean aún más el ya debilitado circulo virtuoso de inversión- empleo-consumo” Estrategias fo
Incluir mejoras tecnológicas en la prestación del servicio de Banca para interactuar con los clientes reales y potenciales.
Ofrecer servicios de acuerdo a las necesidades de los usuarios del SPP con la experiencia u el conocimiento del capital humano de la empresa
Incentivar la bancarización mediante actividades de sensibilización para un mayor acercamiento a la población respaldados por la reputación de la empresa.
Estrategia Do
Educar al cliente para incrementar el us de los servicios del banco mediante internet, y así poder atender a un mayor número de clientes y maximizar la satisfacción de los mismos.
Incentivar el ahorro de las familias mediante estrategias de marketing, ya que su PBI aumentara, su propensión de la utilidad en el primer semestre.
Reforzar la imagen de la empresa. Basándose en los buenos resultados mostrados en el ranking, y así estrechar las relaciones con la cartera grande, mediana y pequeña.
2.3.7. EFI Y EFE EFI Factores Internos Clave
Ponderaci
Calificaci
Puntuaci
ón
ón
ón ponderad a
FORTLEZAS 1
Capital humano competitivo y 0,08
4
0,32
eficiente
pág. 23
Universidad Andina del Cusco 2
Sólida
presencia
nivel 0,055
3
0,165
4
0,24
4
0,3
3
0,075
4
0,36
4
0,34
4
0,24
4
0,38
4
0,22
internacional 3
Desarrollo
e
innovación 0,06
tecnológica 4
Cuenta
con
un
menor 0,075
porcentaje de clientes morosos 5
Respaldo de sus accionistas
0,025
6
BBVA está posicionado como 0,09 uno de los bancos con más red de clientes
7
BBVA cuenta con una alta 0,085 solvencia
patrimonial
y
un
rendimiento
sobre
el
patrimonio
superior
al
promedio del sistema bancario 8
Compromiso con la sociedad: 0,06 promueve la cultura peruana
9
Alto
conocimiento
de
las 0,095
necesidades/ comportamiento/ deseos del cliente peruano 1
Alta capacidad para lanzar 0,055
0
productos y promociones
DEBILIDADES 1
Menor
presencia
centros
de
de 0,06
1
0,06
1
0,03
1
0,03
atención
(Bancos) 2
Cuenta con mayor tasa 0,03 de créditos
3
Disminución de la utilidad 0,03 en
3%
en
el
primer
trimestre
pág. 24
Universidad Andina del Cusco 4
Descalce entre activo y 0,015 pasivos
en
2
0,03
2
0,05
1
0,05
1
0,035
1
0,02
1
0,025
2
0,06
algunos
tramos 5
Deterioro en la calidad de 0,025 cartera grande, mediana y grande empresas en relación al sector
6
Riesgo
de
mercado 0,05
asociado las inversiones que mantiene la cartera, dada
la
volatilidad
elevada en
los
mercados financieros 7
Relativa dependencia de 0,035 fondos de terceros
8
Riesgo asocias
devaluatorio 0,02 al
nivel
de
polarización de la cartera 9
Altos
egresos
por 0,025
mantenimiento y seguros 10 Disminución de los ratios 0,03 principales
bursátiles
respecto a los niveles alcanzados en el 2015 1
3,03
EFE Factores Externos Clave
Pond. Calificación Puntuación ponderada
OPORTUNIDADES
pág. 25
Universidad Andina del Cusco 1
Expansión de la gama de servicios y/o 0,08
3
0,24
2
0,12
3
0,12
4
0,036
3
0,27
5
0,15
3
0,15
2
0,06
1
0,04
3
0,09
productos a través de la banca electrónica 2
Cambios muy acelerados en los 0,06 hábitos y formas de interactuar de los consumidores
con
las
empresas
gracias a la tecnología y a internet 3
El PBI registro una expansión de 3,8 0,04 por ciento en julio de 2016
4
El reciente cambio normativo realizado 0,09 al Sistema Privado de Pensiones mediante l Ley N° 30425, que permite la disposición de hasta el 95,5% del total del fondo disponible en la Cuenta Individual de Capitalización
5
Perú ocupa el puesto 11 en ranking de 0,09 bancarización en América Latina
6
Los depósitos en el sistema financiero 0,05 crecieron 9,3% en los últimos 12 meses un mayor ritmo registrado en el mismo periodo del año anterior
7
Las empresas de todos los sectores 0,05 mantienen
niveles
adecuados,
lo
que
de
deuda
garantiza
la
capacidad 8
El Perú es la 5° economía con mayor 0,03 nivel de emprendimiento
9
El riesgo País de Perú es el más bajo 0,04 con un 1.53%
10 De acuerdo a los resultados del BCR, 0,03 se espera que la banca sostenga su actual posición de solvencia y solidez financiero en los próximos 12 meses
pág. 26
Universidad Andina del Cusco
AMENAZAS Pond. Calificación Puntuación ponderada 1
Morosidad aumentado
bancaria en
continúa 0,07
Pymes.
3
0,21
clientes 0,06
3
0,18
sectores 0,03
2
0,06
3
0,12
2
0,12
3
0,09
Según
ASBANC por un agresivo esquema de colaboraciones de crédito y por la existencia
de
malos
asesores
crediticios.
2
Sobreendeudamiento
de
actuales y potenciales.
3
Deterioro
de
algunos
económicos que podrían afectar la calidad de cartera
4
La tasa de crecimiento actual de los 0,04 créditos a los hogares (consumo e hipotecario) se ha desacelerado de 11.5% a 10.5% en los últimos doce meses.
5
La banca es el sector con más 0,06 reclamos en el Perú.
6
Los
créditos
hipotecarios
se 0,03
desaceleran en los últimos 12 meses.
pág. 27
Universidad Andina del Cusco 7
Una mayor volatilidad de los mercados 0,05
2
0,1
2
0,12
0,01
1
0,01
las expectativas de 0,03
3
0,09
financieros y recuperación más lenta de la economía internacional. 8
La inflación anualizada vuelve a salir 0,06 del rango meta.
9
Volatilidad del dólar.
10 Deterioro en
inversión y consumo de los agentes económicos en América Latina que “golpean aún más el ya debilitado circulo virtuoso de inversión- empleoconsumo”
1
2,7
pág. 28
Universidad Andina del Cusco
Perspectivas
Objetivos estratégicos
Financiero
Incrementar
la
rentabilidad. Incrementar la rentabilidad
Clientes
Incremento
de
la
satisfacción Satisfacción
Fidelización
al cliente
del cliente
Procesos internos
fidelización
y de
los
clientes.
Mejorar la calidad de los productos y servicios.
Mejorar la calidad
Reducir el
de los productos y
tiempo de los
servicios.
procesos
Conocimiento y aprendizaje
nuevas
habilidades
y
conocimientos
Fomentar un buen ambiente
Desarrollar
Motivar al personal
capital humano.
laboral
pág. 29
del
Universidad Andina del Cusco
pág. 30
3. Cuadro de mando integral
Dimensión
Financiero
Nivel
Estratégico
Necesidad de
Fuente de
información
información
-Tarjetas
de -Número
crédito o débito.
KPI
Objetivo estratégico
de -Incrementar en 10% usuarios -Lograr
un
crecimiento
de
tarjetas de crédito con tarjetas de crédito al 2018. afiliaciones crediticias dentro del o
débito -incrementar a 15% usuarios periodo estimado.
activadas
el con tarjetas de débito al 2018.
2017.
-Incrementar la rentabilidad en un 11%
Operativo
-Crecimiento de Ingresos la tasa de operativos/ ingresos -Creación del exploración valor
Clientes
Estratégico
-Incremento de la tasa de -Buscar rentabilidad y crecimiento a un 10% para el del por 2019.
los -Tasa
esfuerzos
en Captación
de -Aumentar
los
inversionistas.
nuevos
en
un
65% Captar, retener y fidelizar clientes
por trimestral la tasa de captación
publicidad para recomendación
clientes
para
las ventas netas
-Aumentar
captar
negocio
riqueza
por recomendación.
Universidad Andina del Cusco
-Accesibilidad a -Número
de -Aumentar en un 85% mensual
la página web visitas a la página el grado de satisfacción de los que los clientes web
clientes
usan para pedir servicios
a
través
de
internet. Operativo
Identificar,
Ranking imagen -Incurrir
en
evaluar y apoyar de marca
mercados
los
adquisitivo.
buenos
proyectos
o
iniciativas
que
-Reducir
de
el
5% bajo
70%
en
los Fortalecer
constantemente
la
poder imagen de marca
de
los
reclamos.
beneficien a la empresa en su imagen marca Procesos internos
Estratégico
-Acelerar cambio del banco.
el - Las áreas y - Alcanzar la totalidad (100%) -Liderar la transformación de la digital unidades banco.
del de servicios y productos en industria financiera. ambos mundos, tanto en el tradicional como en el virtual.
pág. 32
Universidad Andina del Cusco
Operativo
-Incrementar el uso
de
de - Reducir en 70% el tiempo de Lograr, para el año 2018, mayor
la descargas de la las transacciones que utilizan competitividad en el mercado con
aplicación
de aplicación.
BBVA Wallet -
Número
-
Evitar
las tarjetas con chip.
Solicitudes
y - Solicitar la tarjeta en 44
el aprobaciones de segundos
papeleo
tarjeta.
innecesario
productos y servicios mejorados.
y
abreviar
el
habitual plazo de entrega de 5
de
días a tan solo 24 horas.
la presentación y verificación de documentos. Conocimiento Estratégico
-Conocimiento
y aprendizaje
de
-Historial
de -Incrementar las horas de -Fomentar un buen ambiente
cada horas
trabajador.
de capacitación
capacitaciones por
Seguridad
en y
5hrs
en laboral, ideal para trabajadores,
Salud con
cada ocupacional
una
alta
cultura
organizacional.
trabajador. Operativo
-Conocimiento de trabajador.
-Historial
de -Implementar las horas de -Fomentar un buen ambiente
cada horas
de capacitación
capacitaciones por
en
5hrs
en laboral, ideal para trabajadores,
servicios de asesoramiento con
cada financiero.
una
alta
cultura
organizacional.
trabajador.
pág. 33
Universidad Andina del Cusco
-Para
el
año
2019
se -Fomentar un buen ambiente
incrementara en 5 horas la laboral, ideal para trabajadores, capacitación del personal en con
una
alta
cultura
Global Procurement System organizacional. (GPS) el cual es el software que usa el Bbva.
pág. 34
Talento
4. POLÍTICA DE INCENTIVOS Detalle
Humano
Incentivo
Incentivo
monetario
monetario
Gerente
Al alcanzar el crecimiento de la rentabilidad 30% de su sueldo
general
estimada, será acreedor a un bono adicional.
no
actual, adicional.
Asesores de Al alcanzar las metas planteadas, de cada Bono de 20% de Ingreso a planilla, crédito.
asesor (nuevos clientes mensuales afiliados) su
comisión con
serán acreedores a una vacante de entrar en adicional planilla.
a
todos
su beneficios
paga.
laborales.
Personal
en Al personal que cumpla con sus horas de -----
general.
capacitaciones trimestrales, y cumplan con las
libres
actividades de integración laboral.
vacaciones
Personal que Aquellos que logren un número máximo de Accesibilidad tiene contacto clientes atendidos por jornada laboral mensual, préstamos directo con el serán cliente.
acreedores
a
un
reconocimiento
sus
Elección de días y
a Reconocimiento de ante
y mayor monto.
personal.
beneficios.
5. CONCLUSIONES Después de lo anteriormente expuesto, se concluye lo siguiente: Los objetivos en Grupo BBVA Banco Continental se centran en la expansión de la gama de sus servicios y/o productos que brindan a través de la banca electrónica, respaldando a sus accionistas. El grupo BBVA ahora cuenta con una visión y misión clara, este permite dar el alcance a la visión por medio del cumplimiento de la misión, donde los principales objetivos son de entregar un buen producto y/o servicio, manteniendo estándares de seguridad y eficiencia construyendo una imagen de confiabilidad para los clientes. Tienen como amenaza la volatilidad de los mercados financieros y la recuperación más lenta de la economía internacional teniendo una desaceleración en la tasa de crecimiento de los créditos a los hogares (consumo e hipotecario) de un 11.5% a un 10.5% en el último año.
todo
el
Universidad Andina del Cusco Para la organización, es importante tener una fuente de ingresos constantes en el tiempo, para ello es necesario incluir una mejora tecnológica en la prestación del servicio de Banca para crear una interacción con los clientes, ofreciendo servicios de acuerdo a las necesidades de los usuarios. El plan estratégico del Grupo BBVA está interesado no solo en los volúmenes del negocio sino en la rentabilidad que ofrecen y el ritmo del crecimiento que esperan al futuro, el fortalecimiento de su posición competitiva ante los clientes, el ofrecimiento de brindar soluciones inmediatas y la optimización de su eficiencia y la gestión del riesgo
6. RECOMENDACIONES Tras la revolución de la banca digital, el 2017 se configuró como un año para mejorar la prestación de servicios clave y mejorar la experiencia del cliente en todos los canales. Independiente de los avances tecnológicos que se realicen en una plataforma web, éstos pasan a un segundo plano si no son útiles para quien navega. Es por eso que se debe:
Implementar nuevas herramientas de interacción en la banca digital de BBVA. Incluir la combinación de cuentas y análisis avanzado de datos puede resultar en un servicio de valor agregado que es a la vez útil y fácil de usar para el consumidor. Agregar opciones de pago de servicios externos (ejemplo: tv movistar, tv claro, etcétera). Dar soluciones inmediatas a los inconvenientes con la aplicación de Banca móvil, puesto que estuvo recibiendo quejas este último mes, hasta el día de hoy.
En cuanto a la amenaza de volatilidad se debe: pág. 36
Universidad Andina del Cusco
Modelizar las series de precios diarios con el objetivo de identificar y predecir o simular la volatilidad. Esto ayudará en la conformación de carteras con varios activos. Aunque la varianza y desviación típica se pueden utilizar como medidas del riesgo a la hora de crear una cartera hay otras medidas que deben tomar en cuenta, como el CVAR (Condicional Value at Risk) y el Drawdown (peor racha de pérdidas sufridas). Al final crearán una estructura fuerte con bastantes parámetros y deberán decidir con qué portafolio se quedarán en función a sus preferencias. Tienen que calibrar entre la rentabilidad que esperan y el riesgo que desean soportar.
7. BIBLIOGRAFIA Banco BBVA Continental Perú (2016). "Informe Macroeconómico y de Política Monetaria". Memoria anual 2016. Perú Banco BBVA Continental Perú (2017). "Informe de Gestión". Boletín Marzo 2017. Perú. AGUDELO CASTAÑO, Luz Adriana, RIVAS Forero, Héctor Eduardo (2003) El cuadro de mando integral como una herramienta para la gestión de la organización Eduardo Gómez y Cía. S.C.A...Tesis. Universidad del valle. Colombia BELTRÁN, Jesús M. (2000) Indicadores de gestión: Guía práctica para estructurar acertadamente esta herramienta clave para el logro de la competitividad. 3R Editores. (2da Ed.). Colombia Bonilla E., Cortés L. y Torres Moreno A. (2001). “Importancia estratégica del cuadro integral del mando en la gestión empresarial, Balanced Scorecard ". Ciencia e Ingeniería Neogranadina. Núm. 11, pp. 17-25
pág. 37
Universidad Andina del Cusco Dapena, J.L. (2004). "Información estratégica para la toma de decisiones en empresas". Temas de Managment. CIMEI. Vol. 2, núm. 2, pp. 24-31. Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (1998). "El Cuadro de Mando Integral." Barcelona. Ediciones Gestión 2000. Lanzas Duque M, Castaño B. y Montoya L.. (2006), "Un cuadro de mando integral para la gestión del conocimiento". Scienctia Et Technica. Vol. XII, núm. 31, pp. 153-158.
pág. 38
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