Best Buy Caso

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22 de febrero de 2019

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M O H A N B I R S AW H N E Y, P A L L AV I G O O D M A N Y G A N E S A N K E E R T H I VA S A N

Best Buy:

Cómo crear una experiencia de cliente exitosa en el sector de la electrónica de consumo

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A finales de 2014, Best Buy era uno de los minoristas más grandes en Estados Unidos y contaba con más de 1.400 tiendas en el país, una fuerte presencia en Internet y una marca comercial que se había ganado la confianza de los consumidores. La cadena había logrado hacer frente a la irrupción del e-commerce, mientras que otros muchos minoristas especializados en electrónica, como Circuit City, habían quebrado. Pese a ello, el rendimiento de Best Buy había empeorado en los últimos años.

No

El mercado minorista estaba experimentando una transición rápida hacia las compras online, representada por el auge de Amazon. Los clientes acudían a tiendas físicas de electrónica de consumo como Best Buy para probar los productos, pero luego terminaban comprándoselos a minoristas online. Esta práctica, que recibe el nombre de «showrooming», constituía una seria amenaza para la cadena minorista. En respuesta a esta situación, la compañía ofreció una garantía price-matching en 20131. Si bien esta decisión había reducido la amenaza del showrooming, Best Buy tuvo que lidiar con márgenes de beneficio inferiores y la percepción continua de que Amazon ofrecía precios más bajos y una mayor variedad de opciones.

N. del T. Mediante esta garantía, igualaba los precios de sus productos con los de sus competidores.

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Do

©2019 Kellogg School of Management de la Northwestern University. Este caso ha sido elaborado por el profesor Mohanbir Sawhney, Pallavi Goodman y Ganesan Keerthivasan como base de discusión en clase. La finalidad de los casos no es servir como avales, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una gestión adecuada o inadecuada. Se han ocultado algunos datos del caso para proteger la confidencialidad de Best Buy. Las alternativas estratégicas y los datos adicionales presentados en el caso han sido creados por sus autores con fines pedagógicos y no para representar las estrategias reales que Best Buy consideró en el pasado o podría llegar a considerar en el futuro. Para solicitar copias o permiso para reproducir los materiales, llame al 800-545-7685 (o 617-783-7600 si llama desde fuera de Estados Unidos o Canadá), o escriba a [email protected]. No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, su almacenamiento en un sistema de recuperación, su uso en una hoja de cálculo, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios, sin el permiso de Kellogg Case Publishing.

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crear una experiencia de cliente exitosa

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Best Buy: Cómo

La creciente influencia de los millennials, quienes preferían comprar online y tenían unas expectativas mucho más altas con respecto a la experiencia de comprar en una tienda minorista física, suponía otro desafío para la cadena estadounidense. Este segmento generacional estaba creciendo en tamaño e importancia, pero no contaba con suficiente representación dentro de la cartera de clientes de Best Buy. La compañía necesitaba potenciar su atractivo con el fin de atraer a los millennials mediante la creación de una experiencia de cliente tanto online como offline que superara sus expectativas.

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Bajo el liderazgo del recién nombrado CEO, Hubert Joly, Best Buy había decidido triunfar en el cambiante mercado. Pese a la enorme presencia de players online como Amazon, la cadena minorista contaba con poderosos activos físicos como sus tiendas, su amplia plantilla de empleados y su operativa de servicio, el Geek Squad. ¿Cómo podría la compañía aprovechar estos valiosos activos para crear una experiencia de cliente exitosa? ¿Cómo podría mejorar su relevancia y atraer a los millennials? Recientemente, Best Buy había patrocinado un concurso de retos empresariales en la Kellogg School of Management de la Northwestern University, a través del cual la compañía recibió diversas recomendaciones por parte de tres equipos de estudiantes ganadores que sugirieron iniciativas estratégicas para tres áreas: mejorar la experiencia en tienda, reforzar la experiencia de propiedad y ofrecer un modelo de alquiler con derecho a compra (rent-to-own). Si bien todas estas ideas parecían prometedoras, Best Buy necesitaba decidir cuál sería la mejor manera de alcanzar sus objetivos estratégicos.

Trayectoria empresarial

No

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Best Buy, con sede en Richfield, una zona residencial situada a las afueras de Minneapolis (Minnesota), fue fundada en 1966 en Saint Paul por Richard Schulze y Gary Smoliak2 como una tienda especializada en audio llamada Sound of Music. Se dedicaba a la venta de equipos de audio estéreo de alta fidelidad (hi-fi) enfocada en una clientela constituida principalmente por varones de entre 15 y 18 años. En 1983, cuando ya contaba con 7 tiendas y una facturación anual de 10 millones de dólares, Sound of Music cambió su nombre a Best Buy Company y se reposicionó como tienda de electrónica de consumo. Con el fin de ampliar su cartera de clientes, la compañía comenzó a vender electrodomésticos y grabadores de vídeo [o VCR, del inglés video cassette recorder]. En 1987, se estrenó en la Bolsa de Nueva York. Entre las filiales de Best Buy se encontraban CinemaNow, Pacific Sales, Best Buy Mobile y Geek Squad. La cadena minorista fue nombrada «Specialty Retailer of the Year» [minorista especializado del año] por Discount Store News en 2001, fue galardonada con el premio «Company of the Year» [empresa del año] por la revista Forbes en 2004 y fue incluida en la «List of Most Admired Companies» [lista de las empresas más admiradas] de la revista Fortune en 2006.

Do

A finales de 2014, la cadena minorista empleaba a más de 140.000 trabajadores, incluyendo personal a jornada completa y parcial, así como de carácter temporal. Generó ingresos por valor de 42.400 millones de dólares ese mismo año, en comparación con los 45.100 millones registrados en 2013. La disminución de los ingresos en 2014 se debió, en gran medida, a la venta de activos Best Buy, Wikipedia. Disponible en en.wikipedia.org/wiki/Best_Buy. Fecha de último acceso: 24 de abril de 2017.

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Best Buy: Cómo

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que la compañía llevó a cabo de sus negocios en Europa y China. Los ingresos brutos se cifraron en 8.400 millones de dólares, frente a los 9.500 millones de 2013. El precio de las acciones de la compañía se había triplicado desde sus mínimos de 2012 y, a finales de 2014, estaba cotizando en su nivel más alto de los últimos cinco años. Su boyante cotización reflejaba las expectativas del mercado de que el equipo directivo de Best Buy podría cambiar la suerte de la empresa. Sin embargo, el auge de las compras online y los millennials ejercieron una gran presión sobre el equipo de Joly para que este cumpliera con las elevadas expectativas de los inversores.

El sector de la electrónica de consumo en 2014

La competencia

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En 2014, las ventas totales de los 100 más grandes minoristas de la electrónica de consumo se cifraron en 130.900 millones de dólares, un 0,4% menos que en 2013.3 Best Buy siguió siendo el líder en el mercado de este sector, con una cuota del 22,9% en 2014, en comparación con el 22,8% de 2013.4 Pese a ello, Amazon estaba ganando cuota de mercado rápidamente, con un 13,8% en 2014, frente al 11,9% de 2013, ya que el gigante del e-commerce había puesto el listón muy alto en cuanto a precios bajos y comodidad. La fidelidad de los clientes era baja en el ámbito de la electrónica de consumo, ya que casi el 88% de estos compraban los artículos a diversos minoristas. Este sector estaba experimentando una transformación tecnológica a gran escala, con una creciente dependencia de los smartphones y las aplicaciones, un movimiento colectivo hacia el e-commerce y la introducción de nuevas tecnologías en las tiendas minoristas.

No

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Una economía lenta y una competencia feroz socavaron la presencia de Best Buy, otrora dominante, en el mercado de la electrónica de consumo. Además, el empeño de los consumidores por encontrar precios de ganga online y su voluntad de comprometerse con las marcas a través de múltiples canales, así como la creciente popularidad de los minoristas de Internet como Amazon, habían mermado gradualmente la posición competitiva de la cadena estadounidense, que se encontró sumida en una batalla que debía librar no solo contra Amazon, sino también contra otros grandes minoristas como Target, Walmart y Sears, que comenzaron a vender productos de electrónica de consumo tanto en sus tiendas físicas como online.

A m a zo n

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Fundado en 1994, el gigante online Amazon revolucionó la venta minorista tradicional al ofrecer una amplia selección de artículos, precios bajos e innovación sin límites. Sus páginas de productos, repletas de información, lo convirtieron en un lugar ideal para llevar a cabo la investigación de productos (véase el Anexo 1).5 Además, la compañía también ejercía influencia sobre la venta minorista offline, atrayendo a los compradores a su sitio antes de que estos acudieran Wolf, A. (18 de mayo de 2015), «100 Largest CE Retailers Hold Their Ground», Twice.com. Disponible en www.twice.com/news/top-100twice-research/100-largest-ce-retailers-hold-their-ground/57197. 4 Cortesía de Best Buy. 5 Investigación de Best Buy research, diagnóstico de tráfico CIU. 3

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Best Buy: Cómo

a las tiendas e, incluso, durante su visita a las mismas. La ventaja competitiva de Amazon residía en la gran variedad de artículos que ofrecía a los usuarios, la comodidad de comprar desde casa (o desde cualquier lugar), la personalización, un servicio al cliente eficiente y una red de entrega bien desarrollada con almacenes y centros logísticos situados estratégicamente, lo que le permitía reducir los gastos de envío. En 2005, cuando su implacable eficiencia ya había quedado más que demostrada, el gigante del e-commerce lanzó su servicio de suscripción Prime que, por una cuota anual fija, ofrecía a sus miembros la posibilidad de agilizar el envío (en dos días) sin tener que gastar un importe mínimo de compra.

Ta r g e t

Wa l m a r t

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En mayo de 2014, Target, el segundo minorista de descuento más grande de Estados Unidos, anunció que mejoraría los servicios en tienda, móviles y online para ofrecer a los usuarios una experiencia de compra única. Las plataformas digitales de la compañía incluían la aplicación (app) de cupones Cartwheel, su servicio de suscripciones Target Subscriptions y su tienda online. Se programaron actualizaciones para la app de Target, tales como listas de la compra inteligentes, ofertas personalizadas y ofertas adicionales en la sección de electrónica. La compañía ofrecía servicios gratuitos de in-store pickup [recogida en tienda] y tenía previsto añadir una función de ship-from-store [envío desde la tienda] para que los usuarios se beneficiaran de una comodidad añadida a la hora de comprar online y recibir sus pedidos el mismo día o al día siguiente. De hecho, esta cadena minorista puso en marcha un programa de ship-from-store en 140 tiendas antes de las fiestas navideñas de 2014 que le permitió llegar a una cifra estimada del 91% de los hogares estadounidenses por vía terrestre en tan solo un par de días. La compañía estaba tratando de ponerse al mismo nivel que Best Buy, que ya realizaba envíos desde todas sus tiendas en el momento en que Target anunció este servicio. No obstante, su competidor ya había introducido el ship-from-store en 400 tiendas durante la temporada navideña de 2013 y enviaba pedidos desde todas sus tiendas desde enero de 2014.

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No

Walmart, el minorista más grande de Estados Unidos, había tardado en responder a la amenaza que suponían las compras online, aunque estaba intensificando sus esfuerzos al respecto. En octubre de 2013, anunció el lanzamiento de dos centros logísticos (almacenes) para gestionar las ventas online y reducir los gastos de envío, así como los plazos de entrega. Con ello, el total de centros logísticos de la cadena minorista ascendió a tres, en comparación con los cuarenta de los que disponía Amazon en Estados Unidos y los ocho centros de distribución regionales de Best Buy. Walmart estaba perdiendo terreno frente a Amazon: sus ingresos derivados del e-commerce representaban solo el 2% de sus ventas totales en Estados Unidos, lo que llevó al CEO Doug McMillon a anunciar un programa de entrega de pedidos online similar al servicio de suscripción Prime de su competidor. Este servicio cobraría a los usuarios 50 dólares anuales por entregas gratuitas e ilimitadas en un plazo de tres días de artículos selectos, pero no estaría disponible hasta la temporada navideña de 2015.

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Tendencias de consumo en el sector minorista de la electrónica

El sector minorista de la electrónica se veía muy influenciado por el e-commerce, ya que el 84% de los consumidores realizaban actividades relacionadas con sus compras a través de canales digitales antes o durante su última visita a la tienda (véase el Anexo 2). De ellos, el 75% afirmaban que las redes sociales influían en su comportamiento de compra. Otro cambio significativo era el de los dispositivos móviles, que se habían vuelto omnipresentes y casi el 75% de los usuarios digitales los utilizaban para realizar sus compras. Un dato significativo era que la tasa de consumidores que se convertían en compradores era un 40% más alta entre los que utilizaban un dispositivo móvil durante su salida de compras.

op yo

Las condiciones macroeconómicas, como la persistente tasa de desempleo y la disminución de los ingresos familiares de los hogares, también tuvieron un efecto desproporcionado sobre los clientes con rentas medias y bajas. La cuota de las tiendas de electrónica y de electrodomésticos en el gasto discrecional de los consumidores había quedado por detrás de las de otras categorías tales como los automóviles y el bricolaje desde 2007. Esto se atribuyó, en parte, a una disminución de las ventas en categorías que impulsaban el tráfico de consumidores, como las películas, la música y los videojuegos. Sin embargo, los nuevos lanzamientos en el ámbito del entretenimiento y el hardware icónico (como el iPhone de Apple) generaron un tráfico significativo y oportunidades de venta cruzada.

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Entre 2013 y 2014, el tráfico de las tiendas disminuyó a medida que Amazon seguía ganándose popularidad entre los clientes millennials. Paralelamente, el tráfico online siguió aumentando año tras año a un ritmo constante. El consumo multicanal se había incrementado y los clientes multicanal eran menos propensos a cambiar de canal que aquellos que únicamente compraban a través de uno solo. Incluso era probable que el gasto en tienda se viera afectado por la influencia digital a medida que la investigación de producto llevada a cabo por los clientes pasaba de realizarse en tienda a efectuarse online o a través del móvil. Los datos de Best Buy revelaron que se requería un análisis más profundo para explorar las lagunas y las barreras claves que existían en la capacidad que tenía la empresa para convertir la navegación digital y móvil en compras.

No

El auge de los clientes millennials

Do

El auge de los clientes millennials supuso un cambio demográfico clave en Estados Unidos. Este colectivo, también conocido como «generación Y», estaba constituido por el grupo de población nacido entre 1979 y 1997. Representaba el 31% de los habitantes estadounidenses en 2014 y contaba con un poder adquisitivo anual de casi 1 billón de dólares (véase el Anexo 3). Sus compras en Best Buy habían caído un 35% en los últimos 4 años, en comparación con el 12% de la anterior generación X. La electrónica de consumo constituía una parte indispensable en la vida de los millennials, incluso cuando se enfrentaban a los problemas económicos derivados de la deuda universitaria y el desempleo. Este segmento prefería experimentar y descubrir el producto en espacios alternativos. En promedio, un millennial visitaba hasta catorce fuentes online para obtener información sobre un artículo antes de comprarlo. Tendían a priorizar el valor de la marca por encima de la fidelidad a la misma, buscaban la personalización y las interacciones en tiempo real, y

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esperaban que se produjera una comunicación directa y honesta. Asimismo, carecían de paciencia y pretendían que los minoristas respondieran inmediatamente a sus preocupaciones y necesidades (véase el Anexo 4).

Con frecuencia, se hacía referencia a los millennials como una generación que cambia constantemente en función de sus objetivos en la vida. Se trata de una mentalidad que aceptaba la inestabilidad y toleraba los cambios —o, incluso, disfrutaba con ellos— en las carreras profesionales, los modelos de negocio y las suposiciones. La autenticidad y la autoría conformaban sus valores fundamentales. Querían sentirse más cerca del proceso de elaboración de un producto, deseaban experimentarlo y descubrirlo en espacios donde se sintieran parte de una comunidad única.

op yo

Criados por padres individualistas de la generación del baby boom, también ellos eran individualistas. Siempre en busca del quid pro quo al relacionarse con las marcas, este segmento estaba dispuesto a intercambiar sus datos por recompensas o experiencias más personales. Utilizaban marcas para identificar, expresar y respaldar lo que consideraban importante para ellos. Asimismo, se mostraban muy receptivos a las recompensas y programas de fidelidad a la marca (véase el Anexo 5). Estaban deseosos de compartir o capturar digitalmente sus experiencias, formaban parte de una cultura visual que prosperaba con historias instantáneas y buscaban la satisfacción inmediata. Recibieron el nombre de «nativos digitales», ya que habían crecido utilizando la tecnología con fluidez y soltura. Para ellos, lo digital no se trataba únicamente de llevar la experiencia offline al mundo virtual [online], sino también de crear nuevos espacios y comportamientos para reproducir, compartir y vivir experiencias.

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Best Buy había experimentado una disminución en las ventas efectuadas a millennials desde 2010. Si bien la percepción de los consumidores en lo que respecta a los precios de la cadena estadounidense permanecía invariable de forma generalizada, los millennials consideraban que Best Buy vendía a precios más altos que Amazon. En general, mostraban una marcada preferencia por el gigante del e-commerce y, en concreto, por este frente a la cadena minorista. Por el contrario, la generación del baby boom sentía una gran afinidad por Best Buy. Para que la compañía siguiera creciendo, era necesario potenciar su atractivo para atraer a los millennials, lo que requeriría comprender las expectativas que este segmento tenía de los minoristas con el fin de crear una experiencia de cliente que les resultara convincente.

El e-commerce y la experiencia omnicanal

Do

A medida que el e-commerce maduraba, la experiencia del cliente también iba cambiando. Al principio, a los clientes les encantaba la comodidad que suponía comprar online. Sin embargo, poco a poco se fueron dando cuenta de que las tiendas físicas ofrecían ventajas únicas, como la posibilidad de tocar y sentir los productos, y de contar con la orientación de vendedores expertos. El futuro de la venta minorista demandaba que se desdibujaran las fronteras existentes entre lo físico y lo digital para crear una experiencia híbrida para el cliente minorista. Los minoristas online como Amazon y Blue Nile intentaban ser más físicos, mientras que los físicos trataban de ser más digitales; de hecho, en otoño de 2014, Amazon se planteaba abrir una tienda física en Nueva York. Conceptos como la entrega en el mismo día, los pedidos online y la recogida en tienda estaban

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cobrando impulso, y el gigante del e-commerce pretendía capitalizar esas tendencias y conectarse con clientes fuera del mundo virtual.

La venta minorista omnicanal hacía referencia al uso de múltiples canales para ofrecer una experiencia impecable al cliente minorista. Dichos canales podrían incluir tiendas minoristas físicas online y móviles, así como apps móviles, ventas por teléfono y por catálogo, y otros métodos destinados a la interacción con los clientes. Por ejemplo, estos cambiaban a menudo de un dispositivo a otro mientras realizaban búsquedas online y, seguidamente, efectuaban una compra en la tienda. La clave para los minoristas consistía en proporcionar una experiencia de compra complementaria y coherente a medida que los usuarios cambiaban de canal.

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El objetivo de la venta minorista omnicanal era acortar las distancias existentes entre las tiendas físicas y las experiencias de compra online y a través del móvil. Se trataba de utilizar los datos de los clientes para personalizar su experiencia de compra y acceder a ellos desde cualquier lugar. Las tiendas temporales, las showrooms y los quioscos, junto con las experiencias digitales personalizadas, mejoraban la tradicional salida de compras de los clientes. La proliferación del consumo digital y de los canales de las redes sociales había logrado que los consumidores se volviesen expertos en la búsqueda de información a través de una multitud de canales. Cada vez era más evidente que los minoristas que pudieran crear la mejor experiencia omnicanal ganarían la batalla por el corazón y la cartera del consumidor.

El online-to-offline commerce (O2O commerce)

Do

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Al mismo tiempo que aumentaban las compras online, se reforzaban los vínculos entre estas y las compras físicas. Por ejemplo, el online-to-offline commerce6 (O2O, por sus siglas en inglés) estaba ganando terreno. Con el O2O commerce, se obtenían clientes online y se los llevaba a las tiendas físicas para completar la venta. Algunos players como Groupon y OpenTable habían sido pioneros en este concepto. La mayoría de las compras se seguían haciendo todavía offline porque algunas experiencias propias de esta modalidad, como las que requieren interacción humana (por ejemplo, acudir a restaurantes, spas) no podían realizarse online en su totalidad. Minoristas como Macy’s, Sears y Walmart se apresuraron a adoptar esta estrategia para contrarrestar el éxito de los minoristas online puros como Amazon. Los clientes de Macy’s, por ejemplo, podían pedir un producto online y recogerlo en un lugar físico como una tienda u otro punto habilitado para dicho fin. El O2O commerce cubrió dos necesidades claves de los clientes: evitar los gastos de envío y recibir el producto antes, y permitió a los minoristas físicos satisfacer a sus compradores inmediatamente y ofrecerles un servicio de devoluciones más sencillas que sus competidores online. En 2012, más de la mitad de los pedidos que se realizaron en Walmart.com se recogieron en las tiendas de esta cadena. Sears incluso introdujo el autoservicio, que permitía a los clientes devolver o cambiar sus compras sin salir de sus vehículos.

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N. del T. El online-to-offline commerce (O2O) es una técnica mediante la cual se complementan e integran ambos canales (el offline y el online) para obtener los beneficios que aporta cada uno de ellos.

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Integración de los productos físicos y online

Algunos minoristas como Nordstrom comenzaron a ofrecer funciones que permitían a los consumidores consultar online el inventario de una tienda determinada. Esta compañía había aunado sus inventarios online y offline de tal manera que, si la tienda online se quedaba sin una prenda de vestir, Nordstrom enviaba el artículo al cliente desde una tienda física que lo tenía. Macy’s también contaba con su inventario integrado, y sus 202 tiendas podían enviar artículos a sus clientes online. Por su parte, Best Buy disponía de un servicio de recogida en tienda desde la temporada navideña de 2008, y comenzó a desplegar el ship-from-store en otoño de 2013.7

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Los smartphones y las compras a través del móvil

En 2014, los smartphones tenían una tasa de penetración del 60% en la población estadounidense. Estos dispositivos, junto con las tablets, se habían convertido en el aparato preferido para comprar y navegar por Internet. Más de la mitad de los compradores adultos recurrían a sus smartphones en las tiendas para decidir qué comprar y qué no.8 Investigaban precios y reseñas, o llamaban a amigos para pedirles consejo. Los clientes seguían mostrando un mayor interés en identificar productos en sus teléfonos móviles, en compartir y publicar información en las redes sociales e, incluso, en pagar por productos y servicios a través de estos dispositivos. Este acceso directo a la información influía en la decisión de compra y obligaba a las tiendas físicas a mantener precios competitivos, y a las digitales, a mantenerse activas y abastecidas.

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Si bien el crecimiento del comercio digital y a través del móvil se traducía en un alto nivel de tráfico online y en las versiones para teléfonos móviles de los sitios de los minoristas, el canal del móvil se veía afectado por bajas tasas de conversión de visitas en ventas. Los importes de las operaciones eran inferiores y la tasa de cancelación (churn rate), superior. Muchos minoristas, incluido Best Buy, tenían apps móviles de bajo rendimiento.

La respuesta estratégica de Best Buy

Do

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A finales de 2012, Best Buy nombró a un nuevo CEO, Hubert Joly, quien declaró su intención de renovar la marca a través de una campaña llamada «Renew Blue». Joly vendió las tiendas europeas de Best Buy, redujo su plantilla y anunció que la cadena seguiría una estrategia de venta minorista omnicanal para reimpulsar la experiencia del cliente. Esta estrategia implicaba fusionar las operaciones, anteriormente independientes, en tienda y digitales, así como facilitar el uso de su sitio web, mediante recomendaciones de productos y un botón de «recogida en tienda». Best Buy introdujo más de 200 cambios en su tienda online y redujo de 8 a 3 el número de clics necesarios para comprar un producto.

Jeff Shelman, director sénior de Comunicaciones de Best Buy, en un intercambio de correos electrónicos con los autores. Septiembre de 2016. 8 Smith, A. (30 de enero de 2012), «The Rise of In-Store Mobile Commerce», Internet, Science & Tech, PewResearchCenter. Disponible en www.pewinternet.org/2012/01/30/the-rise-of-in-store-mobile-commerce. 7

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La compañía aprovechó sus ventajas competitivas, esto es, escala y ubicación, para hacerle la guerra a Amazon. Una parte de «Renew Blue» incluía una política de price-matching para competir con el gigante del e-commerce y una iniciativa legislativa para gravar con impuestos estatales las ventas de los minoristas online. Sin embargo, Joly y su equipo tenían que esforzarse más. Necesitaban capitalizar las ventajas de la presencia física de Best Buy. Pese a que el número de compras que se realizaban online aumentaba, muchos clientes preferían pagar en efectivo: algunos de ellos no disponían de cuentas bancarias o tarjetas de crédito, mientras que otros preferían ese método de pago porque no se sentían seguros al facilitar información financiera online. Otra de las ventajas que suponía contar con una tienda física era la entrega y devolución de un artículo el mismo día. Con el fin de implementar una estrategia omnicanal, Best Buy necesitaba borrar la frontera entre las compras online y offline. Joly y su equipo tendrían también que hacer frente a la mala impresión que los consumidores tenían del servicio al cliente que se ofrecía en la tienda, que consideraban deficiente, ya que estos esperaban que los vendedores fueran expertos en productos y que conocieran su historial de compras y preferencias.

El reto empresarial de Best Buy

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Con el fin de obtener nuevas ideas sobre cómo abordar sus desafíos estratégicos, Best Buy creó un reto empresarial para los estudiantes de la Kellogg School of Management. Se pidió a los equipos formados por estudiantes que analizaran los retos empresariales de la compañía y propusieran iniciativas estratégicas para afrontarlos. Compitieron varios equipos y los tres ganadores presentaron sus ideas a Greg Revelle, el nuevo CMO de la cadena minorista. Las recomendaciones de los equipos se enfocaban en tres áreas claves: el primer conjunto de iniciativas se centraba en aprovechar los activos privilegiados para crear una experiencia en tienda de mayor calidad, el segundo buscaba añadir servicios que mejoraran la experiencia de propiedad del consumidor de los productos pertenecientes al sector de la electrónica de consumo y el tercero consistía en crear un plan de alquiler con derecho a compra para los smartphones.9

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1. Mejorar la experiencia en tienda (aprovechando los activos físicos)

Do

Un modo a través del cual Best Buy podía arrebatar la iniciativa a compañías como Amazon consistía en mejorar la experiencia del cliente aprovechando sus valiosos activos, entre los que se incluían showrooms físicas, su servicio Geek Squad y sus vendedores (los «Blue Shirts»). Esta iniciativa abordaría las amenazas competitivas a las que se enfrentaba la cadena minorista, además de cuestiones relevantes para los millennials a través de su enfoque en el servicio.

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Los datos y materiales que se han incluido en este estudio solo están destinados a la discusión formativa. La información del caso se ha creado exclusivamente con fines formativos y no constituye ningún tipo de información comercial real de Best Buy.

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Best Buy: Cómo

E m p a re j a mie nto de lo s cli e nt es con los product os

Los estudios revelaron que los consumidores esperaban que los vendedores demostraran su experiencia para complementar la información que los primeros podían encontrar online,10 y que conocieran sus preferencias y su historial de compras. Más de dos tercios de los clientes (un 69%) esperaba que los vendedores contaran con un dispositivo móvil que les proporcionase información en tiempo real sobre los productos, el inventario, la política de devoluciones, información sobre la garantía, el historial de compras del cliente y recomendaciones de productos. El mensaje estaba claro: los vendedores tenían que ser expertos y asesores, no solo vendedores (véase el Anexo 6).

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Los millennials se sentían abrumados por la gran cantidad de información que había online y el asombroso abanico de productos y servicios disponibles, por lo que esperaban que los vendedores los ayudaran a tomar decisiones a la hora de comprar, especialmente después de haber acotado sus opciones con la investigación online. Por lo tanto, si Best Buy conseguía relacionar de forma inteligente a los consumidores con los productos, podría convertirse en la opción preferida de los clientes.

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Una manera de conseguirlo era aprovechando la experiencia de los «Blue Shirts». Los perfiles de un selecto grupo de ellos se podrían colocar sobre los activos digitales para informar sobre su campo de especialización, la ubicación de su tienda y sus datos de contacto. De esta forma, los clientes podrían buscar a los vendedores según su experiencia y ubicación, y hacerles preguntas. La idea era crear una relación más personal con los clientes millennials y generar, al mismo tiempo, oportunidades de venta y servicio. Para ello, la compañía tendría que invertir en la formación de sus vendedores para asegurarse de que estos poseían unos conocimientos sobre los productos superiores que los de otras plataformas. Además, para facilitar la conversión de los consumidores en clientes de Best Buy, los «Blue Shirts» necesitaban acceder a la información de estos. Si bien el 70% de las personas que entraban en Best Buy tenían la intención de comprar, finalmente solo un 46% de estas acababa adquiriendo un producto o servicio, lo que se traducía en un 24% de oportunidades perdidas en tienda. Sin embargo, la compañía tendría que determinar qué porcentaje de sus vendedores reunía los requisitos para la formación y calcular los costes de esta.

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No

Otra opción era replicar online la experiencia de ventas en la tienda física. Si se preguntaba a los clientes sobre sus preferencias mientras que hacían sus búsquedas online, se podría generar una lista de los mejores productos candidatos, lo que les permitiría encontrar el producto perfecto para cubrir sus necesidades. La experiencia en la tienda se podría reforzar con información sobre el producto procedente de recursos online, incluidas valoraciones y reseñas extraídas de las redes sociales, de las tiendas de la competencia y de terceros que conociesen el producto, como, por ejemplo, clientes que ya lo hubiesen comprado. Los datos mostraron que la oferta de reseñas de productos se tradujo en un aumento del 18% de las ventas, ya que un 58% de los consumidores prefería comprar en sitios que ofrecían reseñas, y un 63% era más propenso a hacerlo en aquellos cuyas reseñas habían sido escritas por los usuarios.

Forrester (enero de 2014), «Customer Desires vs. Retailer Capabilities: Minding the Omnichannel Commerce Gap». Disponible en www.accenture.com/us-en/insight-customer-capabilities-omni-channel-commerce-gap.

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Best Buy: Cómo

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rP os t

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Gracias a la creación de diversas herramientas de software y plug-ins, añadir reseñas de productos útiles era una tarea bastante sencilla. Para lograr que un producto fuera más persuasivo, Best Buy podía usar también reseñas de proveedores externos como Reevoo o Bazaarvoice, o, incluso, podía enviar un email a sus clientes tras la compra de un artículo para solicitarles que escribieran reseñas en las páginas del producto. Aquellas que fueran pertinentes podrían usarse en las ventas offline, la publicidad y los anuncios impresos, pero, para ello, la cadena minorista necesitaría invertir en un sistema de gestión de contenidos. La combinación de la formación y la experiencia de un sitio web mejorado daría lugar a un aumento estimado de las ventas de un 1% y un 2% en el primer y segundo año, respectivamente.

op yo

De un total de 140.000 empleados de la compañía, 30.000 eran vendedores, de los cuales Best Buy estimó que un 50% estaba cualificado para recibir la formación avanzada en el primer año y el 50% restante, durante el segundo. La formación de cada vendedor costaría cerca de 1.500 dólares; la actualización de la interfaz existente de usuario de la tienda online con las sugerencias de productos personalizadas, unos 50 millones de dólares; equipar a los «Blue Shirts» con tablets portátiles, unos 500 dólares por unidad; y la curaduría de los productos a través de un sistema de gestión de contenidos, junto con los servicios de mantenimiento, actualización y análisis de datos, costaría alrededor de 1 millón de dólares al mes, que incluiría la tasa de licencia para los proveedores externos de reseñas de productos.

L a c re a ci ó n de s tores -w it hin-a-sto re

No

tC

Best Buy podía asociarse con los principales fabricantes de electrónica de consumo para crear «stores-within-a-store» [tienda dentro de tienda], (SWS, por sus siglas en inglés). La idea de SWS imitaría las prácticas de grandes almacenes como Macy’s, que ofrecía espacios de exposición exclusivos en los que aparecían nombres de diseñadores famosos. Así, la cadena minorista podría relacionarse con marcas conocidas de la electrónica de consumo, como Apple, Samsung y Microsoft, para crear expositores personalizados para cada una de ellas. Además, esta idea permitiría a los socios de estas marcas tecnológicas controlar la comercialización de sus artículos y presentar soluciones que incluyesen una gran variedad de ellos, además de responder al deseo de los consumidores de tocar, sentir y experimentar productos innovadores.

Do

Best Buy contaba con un total de 1.400 tiendas repartidas por Estados Unidos y un tráfico acumulado anual de 2.000 millones de visitantes. De estas, se elegiría un 10% para poner a prueba el concepto de SWS, y cada una de las tiendas piloto contarían con dos SWS, que ocuparían un área de 1.000 pies cuadrados11 [en torno a 92 metros cuadrados] cada una. Esta decisión beneficiaría a la compañía de diversas maneras, ya que aumentarían las ventas gracias a una comercialización eficaz, se incrementarían las ventas cruzadas de accesorios en las SWS y generaría una tasa de alquiler y otra de «tráfico»; que la compañía cobraría a los fabricantes de equipos originales (OEM, del inglés original equipment manufacturers) por cada cliente que entrara en una SWS.

N. del T. Un pie cuadrado es una unidad de superficie propia del sistema anglosajón de unidades. 1 pie cuadrado = 0,092903 metros cuadrados.

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Este tipo de tiendas producirían ingresos incrementales de 100 dólares anuales por pie cuadrado dentro del área que estas cubrían, ya que la empresa calculaba que un 50% de los clientes que entraran en las tiendas piloto explorarían esta área. La compañía recaudaría 1 centavo por persona en concepto de «cuota de tráfico» y 2 dólares por pie cuadrado como cuota de alquiler mensual de los OEM. Se estimaba que un 5% del total de clientes que accediera a este tipo de tiendas aumentaría su gasto en 20 dólares por persona en accesorios. El margen de Best Buy sobre los ingresos incrementales era del 20% por la venta de productos y del 25% por la de accesorios.

op yo

El coste de un espacio con dominio exclusivo incluía el de la planificación, la creación, la operación y la mano de obra. El coste único que Best Buy debería pagar por instalar un espacio de 1.000 pies cuadrados en una tienda sería de 25.000 dólares. La formación le supondría 5.000 anuales por empleado, o 10.000 anuales por tienda. Los OEM (Apple, Samsung y Microsoft) suministrarían la mercancía.

2. Mejoras en la experiencia de propiedad: Best Buy 360

tC

Best Buy era consciente de la creciente importancia de los productos digitales de su catálogo, que requerían una mayor acogida de los clientes que otros bienes de consumo duraderos, debido a su complejidad y al acelerado ritmo de cambio de las tecnologías digitales. Asimismo, los usuarios eran propensos a perderlos y romperlos. En respuesta a estos puntos débiles de la clientela, Best Buy estaba contemplando la posibilidad de lanzar un servicio de «conserjería digital» (cuyo nombre en clave era «Best Buy 360» o BB360) que ofreciera a los clientes tranquilidad a lo largo de toda la experiencia de propiedad. Este programa incluiría servicios relacionados con la entrega, la instalación, la reparación, el mantenimiento y la protección de los productos digitales. BB360 generaría nuevas fuentes de ingresos a partir de los servicios de suscripción, las cuotas de instalación y mantenimiento, y las ventas incrementales de piezas y accesorios. El programa también mejoraría la lealtad del cliente y su valor de por vida a través de un mayor share of wallet [cuota de cartera]. Sin embargo, BB360 también supondría costes incrementales para la compañía al proporcionar beneficios al cliente y contratar personal adicional de servicios para dicho programa.

No

Este servicio se limitaría a tres categorías de productos: entretenimiento (televisores y videoconsolas); productos informáticos (ordenadores de sobremesa, portátiles y notebooks) y de comunicación (smartphones y tablets). Asimismo, se estructuraría en tres niveles de afiliación: Silver, Gold y Platinum [plata, oro y platino, respectivamente] (véase el Anexo  7 para obtener información detallada sobre los niveles del programa, los beneficios y las tarifas de suscripción).

Do

Todos los miembros de BB360 se beneficiarían de la entrega e instalación gratuita de productos pertenecientes a las tres categorías anteriores que compraran en Best Buy (en tiendas físicas u online). La compañía también instalaría productos comprados a otros minoristas, incluido Amazon, aplicando tarifas estándar a clientes Silver, mientras que a los miembros Gold y Platinum les aplicaría otras con un descuento del 25 y el 50%, respectivamente. Se esperaba que los clientes Silver no solicitaran servicios de instalación para productos que no hubiesen adquirido en Best Buy, ya que tendrían que pagar la tarifa de instalación estándar. Sin embargo, se preveía que los miembros Gold y Platinum contratarían entre dos y cuatro servicios de instalación anuales

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respectivamente, con el fin de aprovechar los descuentos aplicables. En promedio, el precio de un trabajo de instalación sería 165 dólares sin aplicar descuentos, mientras que el coste estimado de dicha labor sería de 100 dólares para Best Buy.

op yo

Los miembros de BB360 podrían llevar sus productos digitales comprados en la cadena minorista para que se los repararan y les realizaran tareas de mantenimiento de forma gratuita. Asimismo, los miembros Silver, Gold y Platinum contarían con asistencia gratuita remota para la resolución de problemas 24/7 por teléfono y online, así como reparaciones en la tienda. Para los clientes Gold y Platinum, Best Buy también proporcionaría un número limitado de visitas a domicilio gratuitas para realizar reparaciones que cubriría los costes de mano de obra de los servicios de asistencia a domicilio, cuyo beneficio se limitó a dos anuales para los miembros Gold y hasta cinco para los Platinum (cada uno costaría 80 dólares a Best Buy). Mientras que la cadena minorista no sabía cuántos servicios de asistencia a domicilio llegarían a solicitar los clientes, se mostró conservadora al asumir que estos los aprovecharían al máximo. Además del coste de los servicios de asistencia a domicilio gratuitos, el beneficio de reparación y mantenimiento supondría la pérdida de los ingresos anteriores al BB360 procedentes de la prestación de dichos servicios a los clientes. Antes de la aplicación del programa, el 10% de los miembros Silver, el 20% de los Gold y el 25% de los Platinum solicitaban dos reparaciones anuales por cliente. Los ingresos anteriores al BB360 de Best Buy ascendían a un promedio de 100 dólares por orden de trabajo, y el margen en cada una era del 50%. Estos ingresos y márgenes se perderían tras la implementación de dicho programa, por lo que tendrían que contabilizarse como un coste de este.

No

tC

En el marco del plan de protección, solo los artículos comprados en Best Buy estarían cubiertos por la garantía y el seguro. Los estudios demostraron que los productos tecnológicos diferían en lo que respecta a sus necesidades de servicio y reparación. Por ejemplo, los televisores registraban una tasa de reparación del 7%, mientras que la de los ordenadores (incluidos los de sobremesa, los portátiles y los notebooks) era del 24%. Según Consumer Reports, solo cerca del 15% de los usuarios adquirían un teléfono nuevo porque el anterior se había averiado. Bajo el BB360, Best Buy ofrecería un programa de seguros que protegería a los propietarios contra roturas accidentales y robos (véase el Anexo 7), que se proporcionaría gratuitamente a los miembros Gold y Platinum. La cadena minorista contrataría un seguro de terceros cuyo coste para la compañía sería de 8 dólares mensuales para los miembros Gold y de 16 dólares mensuales para los Platinum.

Do

Best Buy estimó que se inscribirían cerca de 250.000 clientes en el nivel Silver, 100.000 en el Gold y 50.000 en el Platinum durante el primer año. En el segundo ejercicio, el número de inscripciones ascendería a 500.000, 150.000 y 75.000, respectivamente. Asimismo, la cadena minorista estimó que el programa BB360 generaría ingresos incrementales anuales de 500 dólares en el caso de los miembros Silver; 1.000 dólares, en el de los Gold; y 2.000 dólares, en el de los Platinum. Dichos ingresos provendrían de una mayor fidelidad y, por lo tanto, de una mayor share of wallet. Por último, BB360 generaría ingresos incrementales por ventas de piezas y accesorios durante los servicios de instalación y reparación de 75, 150 y 250 dólares por cliente en el caso de los miembros Silver, Gold y Platinum, respectivamente. Para gestionar este programa, Best Buy tendría que contratar y dedicar a un empleado adicional del Geek Squad por tienda cuyo salario promedio sería de 50.000 dólares.

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3. Innovación en el modelo de negocio: el modelo de alquiler con derecho a compra

Cada vez más, los clientes millennials pasaban de ser propietarios de un producto a adoptar una mentalidad de compartirlo. El interés por la comodidad y la reducción de los ingresos disponibles alimentaba la cultura del alquiler, ilustrada por la aparición de servicios como Zipcar (alquiler de coches), Spotify (música), Uber (transporte compartido). AirBnB (alquiler de viviendas), Rentthe-Runway (moda) y Divvy Bike (alquiler de bicicletas). A los millennials les gustaba el modelo de alquiler porque hacía que los últimos lanzamientos y gadgets fueran más asequibles y les permitía probar un producto antes de comprometerse con una compra.

tC

op yo

Best Buy vio aquí una oportunidad para crear un modelo de alquiler con derecho a compra (RTO, del inglés rent-to-own) que aprovecharía su extensa presencia física y sería difícil de imitar para Amazon, mediante el cual se podrían alquilar productos de electrónica de consumo, en concreto, smartphones. El hecho de que proveedores de servicios como Verizon y AT&T buscasen alejarse de los subsidios telefónicos y dejar que los clientes adquieran sus propios dispositivos de forma independiente hacía que Best Buy pudiese colmar el vacío. Podría ofrecer los smartphones más recientes y populares a una cuota de alquiler mensual, con la opción de comprar el teléfono en cualquier momento, durante o después del periodo de alquiler. El acuerdo RTO implicaría el arrendamiento de un artículo electrónico a un cliente, que efectuaría pagos mensuales a cambio del acceso inmediato al producto. Este alquiler también incluiría una cláusula de compra que permitiría al cliente ser propietario del producto después de haber efectuado un número predeterminado de pagos al minorista. El modelo RTO sería particularmente atractivo para los clientes poco solventes, ya que no se requería llevar a cabo controles del crédito para este tipo de arrendamientos. Asimismo, esto beneficiaría a los clientes con presupuestos ajustados que no se pueden permitir pagar por adelantado los smartphones de gama alta.

Do

No

El modelo RTO para smartphones funcionaría de la siguiente manera: los clientes podrían alquilar un smartphone de gama alta como el Apple iPhone 6 o el Samsung Galaxy S6 (con un precio de venta al público de 649 dólares) a una cuota mensual de 30 dólares durante un plazo mínimo de 12 meses. Una vez transcurrido este periodo, los clientes contarían con tres opciones: (1) adquirir el teléfono arrendado por 499 dólares; (2) seguir pagando la cuota de alquiler de 30 dólares mensuales; o (3) devolver el teléfono arrendado a Best Buy. Se estimó que el 25% de los clientes compraría el teléfono, otro 25% lo devolvería y el 50% restante seguiría alquilándolo un promedio de 24 meses, tras lo cual lo devolvería a Best Buy. La cadena minorista vendería los teléfonos usados devueltos en el mercado secundario a un precio de amortización. La adquisición de los nuevos teléfonos costaría a la compañía un promedio de 599 dólares. El precio de amortización de los teléfonos que Best Buy podría conseguir se estimó en 449 dólares al cabo de 12 meses y en 249 al cabo de 18. A causa de la naturaleza arriesgada de los clientes que se verían atraídos por el acuerdo RTO, se estimó que el 20% de los teléfonos alquilados bajo este acuerdo se perderían por incumplimientos. En ese caso, la compañía tendría que cancelar el coste total de la compra del teléfono. El minorista estadounidense estimó que medio millón de clientes se inscribirían en el modelo RTO en el primer año; 1 millón, en el segundo; y 2 millones, en el tercero. Asimismo,

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aplicaría una tasa de descuento anual del 12% para calcular el valor actual neto de los flujos de caja de este modelo.

Conclusión

Do

No

tC

op yo

Tras haber analizado las ideas presentadas por los equipos de consultoría estudiantil de Kellogg, Greg Revelle y su equipo eran conscientes de que emprender todas estas iniciativas supondría un coste prohibitivo y requeriría mucho tiempo para Best Buy. En consecuencia, necesitaban identificar las iniciativas de mayor prioridad basándose en factores financieros tales como los ingresos y el impacto en la rentabilidad. También debían incluir aspectos estratégicos, como el grado en que estas ideas estaban dirigidas a cubrir las necesidades de los clientes millennials, en qué medida aprovechaban los activos privilegiados de Best Buy, y los obstáculos a los que la compañía podría enfrentarse a la hora de implementarlas. Greg y su equipo tenían que tomar decisiones a tiempo antes de la próxima reunión con Hubert Joly.12

Los casos se preparan únicamente como base de discusión en clase. La finalidad de los casos no es servir como avales, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una gestión adecuada o inadecuada. Se han ocultado algunos datos del caso para proteger la confidencialidad de Best Buy. Las alternativas estratégicas y los datos adicionales presentados en el caso han sido creados por sus autores con fines pedagógicos y no para representar las estrategias reales que Best Buy consideró en el pasado o podría llegar a considerar en el futuro.

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Anexo 1. La investigación de productos en Amazon La selección «ilimitada» de Amazon y la riqueza de sus detalladas páginas con información sobre productos lo convierten en un lugar idóneo para la investigación de productos. % de ventas (ventas totales en EE. UU.)

% de ventas (ventas totales en EE. UU.)

op yo

% de investigación de productos por origen*

Amazon ejerce una influencia creciente sobre el comercio minorista offline, ya que los compradores investigan antes de ir a la tienda y dentro de la misma, factor clave de la venta minorista «con influencia digital»

E-commerce

Tiendas minoristas con influencia digital

Tiendas físicas analógicas

Fuente: Investigación y análisis de RetailNet Group, y Forrester (julio de 2012).

tC

Anexo 2. La influencia del móvil y del mundo digital en las ventas en tienda

Do

1,1 BUSD

Digital

No

Móvil

159.000 MUSD 159.000 MUSD 334.000 MUSD

Influencia del móvil y del mundo digital en las ventas en tienda

Fuente: Deloitte Digital (mayo de 2014), «The New Digital Divide». Estudio sobre el futuro del comercio minorista de Walker Sands en 2014.

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Anexo 3. Perspectiva millennial: datos y cifras

• También conocida como: generación Y, eco boomers, generación next, generación boomerang, generación Peter Pan • Nacidos entre 1979 y 1997, en 2013 tenían entre 16 y 34 años. • Representan el 31% de la población estadounidense.

• El 34% están casados o son parejas no casadas, pero que viven juntas; mientras que el 61% nunca se ha casado. • El 31% son padres.

op yo

• Un 57% son cabezas de familia; mientras que un 39% son hijos que viven en el hogar. • El 32% lo conforman empleados a jornada completa.

• El 10,9% de los que tienen entre 18 y 29 años se encuentran en situación de desempleo. • El poder adquisitivo anual es de 889.300 millones de dólares. Fuente: The Futures Company; MONITOR Download (10 de diciembre de 2012); Generation Opportunity, «Millennial Jobs Report». Disponible en www.marketwired.com/press-release/millennial-unemployment-at-109-percent-1735344.htm; Russell, A. (1 de noviembre de 2010), «Catching the Millennial Wave», Email Insider. Disponible en www.mediapost.com/publications/ article/138644.

tC

Anexo 4. Actitud y comportamiento de los clientes millennials L o s c l ie nte s m illennials va l o r an la personalización, la c omodidad, l o s   c o no ci mie nto s y la fi a bilidad, además del precio Actitud y comportamiento de los millennials

Información

Factores que condicionan la actitud y el comportamiento Personalización

Fiabilidad

Coste de oportunidad

✔

No

Lo quieren rápidamente y en el momento

Se fían más de sus amigos que de las empresas

✔

Buscan la personalización dentro de una variedad de opciones Desean que el gasto merezca la pena

✔ ✔

✔

✔ ✔

Les gusta recibir asistencia en tiempo real Casi nunca compran nada sin haber investigado antes

Comodidad

✔

✔ ✔

✔ ✔

Do

No toleran un servicio poco fiable Esperan que las marcas sean más personales y den más importancia a sus asuntos

✔

✔

Fuentes: Best Buy (2013), «Initial Millennial Review» (material de presentación interno de la compañía); The Boston Consulting Group Report (2012 y 2013) «The Millennial Consumer: Debunking Stereotypes»; Sweeney, R., «Millennial Behaviors and Demographics», New Jersey Institute of Technology; (Shopping 2020, 2013), «Future Trends Report» 2020, 2013).

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Anexo 5. Actitud de los clientes millennials hacia la fidelidad y las recompensas

• Más del 78% de los millennials son más propensos a elegir una marca que ofrezca un programa basado en la fidelidad y las recompensas que una que no lo ofrezca.

• Más del 77% de los clientes millennials afirman participar en programas de fidelidad y recompensas, en comparación con cuatro de cada cinco (82%) no millennials.

• Los millennials califican las recompensas por fidelidad como el mayor incentivo para compartir información personal con los vendedores.

op yo

• Casi la mitad de los millennials encuestados (47%) coinciden en que es más probable que compartan información personal con marcas que ofrezcan incentivos de fidelidad y recompensa. • Casi la mitad de los millennials (44%) están dispuestos a promocionar productos o marcas a través de las redes sociales a cambio de alguna recompensa.

• Los millennials se preocupan mucho menos que los no millennials por la privacidad de los datos y la seguridad en general.

Do

No

tC

Fuente: AIMIA, y Harris (2011), «Born This Way». Encuesta de investigación sobre los millennials.

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Anexo 6. Incremento de las expectativas hacia los vendedores

Los consumidores esperan que los vendedores sean gurús de productos disponibles tanto online como offline «Cuando compro en una tienda física, espero que el vendedor...» Sea un experto de los productos que se ofrecen en la tienda Sea un experto de los productos que se ofrecen tanto en la tienda como online

45%

op yo

Utilice de forma activa los productos que se ofrecen

68%

Conozca mis preferencias y mis compras anteriores

Ninguna de las anteriores

23%

14%

8%

Más de dos tercios de los consumidores esperan que los vendedores dispongan de un móvil

No

No 31%

tC

«Cuando compro en una tienda física, espero que el vendedor disponga de un móvil que le permita…» Consultar información sobre el producto

50%

Examinar el inventario de una tienda cercana

44%

Comprobar el inventario de una tienda adicional (cuando las estanterías están vacías)

43%

Facilitar información básica, p. ej., sobre la política de devolución o la garantía

Sí 69%

Reservar productos para que yo pueda recogerlos en una tienda cercana

33%

Cobrarme a la hora de realizar una compra

24%

Buscar recomendaciones y reseñas de productos en las redes sociales Analizar mis compras anteriores y recomendarme productos

15% 8%

Do

Esperan que el vendedor disponga de un móvil

40%

Fuente: Forrester (enero de 2014), «Customer Desires vs. Retailer Capabilities: Minding the Omnichannel Commerce Gap».

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Anexo 7: Programa Best Buy 360: niveles y beneficios Nivel del programa

Entrega e instalación • Entrega gratuita de productos.

Silver 15 dólares al mes

• Instalación gratuita a domicilio para todos los productos comprados en Best Buy.

• 25% de descuento en las tarifas estándares para la instalación de productos comprados en otras plataformas.

Gold 25 dólares al mes

tC

(Beneficios del nivel Silver ampliados)

Platinum 40 dólares al mes

• Hasta 2 visitas anuales gratuitas a domicilio de Geek Squad para la reparación y el mantenimiento de dispositivos y sistemas. Después, se aplicarán las tarifas estándares.

• Cobertura de daños accidentales y robos durante 2 años por menos de 200 dólares al año (no acumulativos).

• Asistencia gratuita en tienda para un número ilimitado de dispositivos comprados en Best Buy. • Hasta 5 visitas anuales gratuitas a domicilio de Geek Squad para la reparación y el mantenimiento de dispositivos y sistemas.

• Cobertura de daños accidentales y robos durante 2 años por un valor inferior a 700 dólares anuales (no acumulativos).

Do

No

(Beneficios del nivel Gold ampliados)

• 50% de descuento en las tarifas estándares para la instalación de productos comprados en otras plataformas.

Garantía (solo para productos de Best Buy)

• Solución de problemas remota y gratuita 24/7, asistencia telefónica y online, y servicio de conserjería para la resolución de problemas.

op yo

• Tarifas estándares para la instalación de productos comprados en otras plataformas.

Asistencia y mantenimiento

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