Bimbo

GRUPO INDUSTRIAL BIMBO Respuesta a tiempos cambiantes Este caso ha sido traducido íntegramente con el permiso de The University of Western Ontario por el Área de Dirección de Personal del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa. México, D.F., México. Los traductores son los únicos responsables de la exactitud de la traducción. “Debemos adoptar algunos valores internacionales, pero no debemos renunciar a nuestra cultura comercial mexicana característica, la cual funcionó tan bien en el pasado” (Explicación de Vitro para dar por terminada su alianza estratégica con el fabricante estadounidense de vidrio Corning) The Economist, Octubre 15 de 1994. En mayo de 1995, Javier Millán, director de recursos humanos de Grupo Industrial Bimbo, S.A. (Bimbo), estaba comprometido con una iniciativa de reingeniería corporativa. En respuesta al cambiante ambiente comercial de México, los directores ejecutivos de la compañía habían iniciado una revisión de sus operaciones en un intento de incrementar su competitividad y garantizar su supervivencia. En particular, deseaban mejorar la productividad, flexibilidad y velocidad, eficiencia de costo y crear una atmósfera que promoviera la innovación en toda la compañía. Aunque las medidas y objetivos eran congruentes con los cambios que habían revolucionado compañías estadounidenses y japonesas. Javier y algunos otros directivos estaban preocupados acerca de la forma en que Bimbo podría conservar su cultura corporativa. La cultura corporativa de Bimbo estaba edificada sobre la filosofía de que la gente era la fuerza más grande de la compañía; sin los empleados, la compañía no era nada. La compañía estaba comprometida con el bienestar social de sus empleados. A medida que revisaba los programas propuestos por los consultores en reingeniería. Javier se vio cada vez más involucrado en la manera en que la compañía iba a alcanzar sus objetivos sin comprometer los valores que constituían la piedra angular de la corporación. Las conclusiones del comité de reingeniería recomendaban despedir a 6,000 de los 40,000 trabajadores de la compañía para reducir y controlar los costos. Muchos de los extensos programas de la compañía que se habían instituido por el beneficio social y desarrollo de los empleados se veían también amenazados. ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA BIMBO Panificación Bimbo, como originalmente se llamaba la compañía, fue fundada el 4 de julio de 1944 en la Ciudad de México, gracias a los esfuerzos conjuntos de cinco hombres: Lorenzo Servitje, Roberto Servitje, Jaime Jorba, Antonio Velasco y Jaime Sendra. La

misión de la compañía era producir y distribuir pan de caja al creciente número de personas que vivían en la Ciudad de México y sus alrededores. En 1944, a los fundadores de Bimbo no les preocupaba la forma de atraer clientes, ya que Pan Ideal, la única productora de pan a gran escala en la ciudad de México, no había podido mantener el paso del tremendo crecimiento en población que la ciudad había experimentado al principio de la década de los cuarenta. Al principio, la compañía se concentró en encontrar maneras para mejorar el servicio al cliente, mejorar la calidad de sus productos y desarrollar medios para garantizar que sus productos siempre estuvieran frescos. El nombre de la compañía, Bimbo, fue inspirado por dos palabras: Bambi y Dumbo, populares personajes de Walt Disney. Se eligió el nombre porque los fundadores de la compañía pensaron que era fácil de pronunciar y de recordar. Un osezno se eligió como símbolo corporativo ya que los ejecutivos de la compañía pensaron que era simpático, tierno y alegre, por lo que personificaba cabalmente a la gente que por lo general se dedicaba a la noble profesión de la pastelería. El primer embarque de pan Bimbo tuvo lugar el 2 de diciembre de 1945. la compañía empleaba a 38 trabajadores de planta. Diez de los cuales eran vendedores. Para 1995, Grupo Industrial Bimbo, S.A. había crecido hasta convertirse en una de las más grandes corporaciones de México. Estaba dedicada a la producción y distribución de productos alimenticios. Bimbo operaba 63 compañías, cada una de las cuales pertenecía a una de las cinco divisiones operativas: Barcel (botanas); Marinela (galletas y pasteles); Bimbo (pan de caja); Ricolino (dulces y chocolates); Milpa Real (tortillas). La compañía empleaba a más de 39,600 personas en México. Aunque los empleados tenían acciones en la empresa, Bimbo aún era considerada como una compañía familiar, donde los fundadores poseían la mayoría de las acciones de la compañía. La compañía también se había integrado verticalmente y operaba varias empresas que respaldaban sus operaciones panaderas. Ejemplos de esas compañías eran: servicios financieros, servicios de limpieza, proveedores de piezas para maquinaria panificadora y servicios de mantenimiento a equipo panificador, plantas y vehículos. Bimbo también tenía intereses mayoritarios y minoritarios en varias compañías tales como productores de empaque y azúcar. En el caso de algunas de sus filiales, Bimbo había facultado a sus trabajadores para que se comprometieran con las operaciones diarias al hacerlos propietarios de la filial mediante la venta de acciones. Aunque Bimbo mantenía un interés de control y por tanto continuaba estableciendo la dirección estratégica de la entidad, las decisiones operativas eran responsabilidad de los empleados. Sin importar que los trabajadores desearan contratar a alguien nuevo o no, aún se debían realizar las tareas identificadas. Para suplir esta falla, los trabajadores habían comenzado con las multitareas, es decir realizar varias tareas que iban más allá de las que requería su puesto. Por ejemplo, un trabajador de producción era responsable de limpiar su lugar de trabajo y del mantenimiento del equipo. Bimbo había comenzado a trabajar con sus proveedores para ayudarles a desarrollar operaciones más eficientes y confiables. También participaba activamente en diversas 2

asociaciones agrícolas, trabajando con los miembros para desarrollar técnicas agrícolas más eficientes y efectivas. Percepción mexicana de Bimbo Bimbo había sido, durante mucho tiempo, una compañía favorita en términos de empleo para los mexicanos. En un artículo reciente de la revista Management Today en español, titulado “Las empresas más atractivas para trabajar”, Bimbo estaba clasificada como la quinta compañía más preferida en México para trabajar en ella, después de Procter & Gamble (1), Coca-Cola (2), IBM y PEMEX (empatadas en 3º) y General Motors (4). Las lista se desarrolló mediante entrevistas con 478 egresados de Economía y Administración de Empresas a quienes se les pidió que mencionaran las tres compañías para las que más les gustaría trabajar. LA INDUSTRIA PANIFICADORA EN MÉXICO Estructura de la industria Bimbo producía y distribuía pan de caja, botanas, galletas y pasteles, dulces y chocolates, y tortillas. Su mercado principal era México, aunque había adquirido y operaba compañías en Estados Unidos, Argentina, Chile, Costa Rica, Guatemala, El Salvador, Venezuela y Honduras. El principal competidor de la compañía en México era Pepsico, que a través de una serie de adquisiciones se había colocado para competir mano a mano con Bimbo en cada una de sus categorías de productos, con algunas excepciones, como las tortillas. En este último segmento, Bimbo competía contra Maseca. En cada uno de sus segmentos de mercado en México, Bimbo ocupaba la posición número uno o dos en términos de participación en el mercado. El Anexo 1 presenta una lista de cada una de las cinco divisiones operativas de Bimbo, sus productos, su principal competidor y la participación combinada en el mercado de ella y su principal competidor. El Anexo 2 presenta la contribución porcentual de ingresos de cada empresa principal de Bimbo. Alimentos y costumbres La alimentación era un aspecto culturalmente complejo en México. Una reunión alrededor de una comida seguía siendo un aspecto muy importante en la vida del mexicano; muchos ejecutivos aún invertían una gran cantidad de tiempo durante el medio día comiendo con sus socios o con sus familias, en casa o en restaurantes. Un estudio encontró que la percepción de una mujer de su papel social era en extremo relevante en tanto a la manera en que compraba la comida, en especial cuando se trataba de una madre. Los mexicanos insistían en comer alimentos frescos y naturales. Una mujer prefería elaborar los alimentos frescos para su familia, puesto que la compra de alimentos preparados y comida rápida iba contra la imagen de ser una buena madre que cuidaba de sus hijos de una manera responsable.

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Como resultado, se hacían varios viajes al día al mercado para conseguir ingredientes tradicionales. El sesenta a setenta por ciento de la población en México hacía compras diarias en pequeñas tiendas de la esquina a pesar de que la mercancía tenía precios más altos y la calidad, en ocasiones, era inferior. Una de las razones para este hábito era que su bajo poder adquisitivo les impedía hacer las grandes compras que creían necesarias si entraban en un gran super centro. Asimismo, muchos mexicanos no contaban con aparatos electrodomésticos, por lo que no podían almacenar alimentos perecederos durante más de dos días. Como resultado, muchos mexicanos estaban acostumbrados a adquirir sus alimentos frescos diariamente. El carnicero local, la pescadería y la panadería eran todos fenómenos que prosperaban en el ambiente detallista de México. Los efectos de la devaluación en el consumidor mexicano Los mexicanos continuaban comprando alimentos en las mismas tiendas a pesar de la crisis económica del país de 1994-95. Aquellos que habían sido clientes de los supermercados en el pasado, continuaron siéndolo, al igual que aquellos que hacían sus compras en mercados abiertos o públicos. Los únicos supermercados que habían sufrido una reducción de clientes eran aquellos como Wal-Mart, que trabajaban una cantidad significativa de productos importados. Aunque la mayoría de mexicanos no habían cambiado sus centros de compra, los de la clase media, que representaban aproximadamente el 30 por ciento de la población mexicana, habían cambiado sus hábitos de compra. Por ejemplo, muchos compraban menos carne, y cuando la compraban, compraban pollo o cortes de res menos costosos. Además, la mayoría de las cadenas nacionales de supermercados, que antes de la crisis económica habían comenzado a trabajar más productos importados, incluyendo frutas y verduras de los Estados Unidos, habían dado marcha atrás a esta tendencia y ahora trabajaban, casi de manera exclusiva, artículos cultivados o producidos en México. Sistema de Distribución Muchos mexicanos habían comido tradicionalmente pan fresco todos los días, con los “bolillos” tan importantes en la comida de mediodía y el pan dulce para desayunar o cenar. Se insistía en la frescura, lo que llevaba a muchos mexicanos a comprar su pan de la “tienda” del barrio. Este hábito cultural presentaba un enorme desafío para Bimbo. Con el fin de garantizar que su producto llegara a tantas tiendas como fuera posible, y que siempre estuviera fresco al llegar, Bimbo desarrolló una enorme fuerza de ventas, desarrolló una red de tiendas a las cuales entregaba productos diariamente, y se concentraba más en las pequeñas tiendas que en los supermercados (muchos supermercados contaban con sus propias panaderías dentro de la tienda). La red de distribución de Bimbo en México estaba formada por 14,000 camiones de entrega, cada uno operado por un chofer/vendedor que trabajaba seis días a la semana. La fuerza de distribución prestaba servicio a más de 350,000 clientes y hacía más de 420,000 entregas diarias. Cada una de las cinco divisiones poseía sus propios camiones y contrataba su propia fuerza de ventas. Las cinco fuerzas de ventas de la compañía estaban representadas por dos sindicatos diferentes, y como tal, operaban de acuerdo con un 4

contrato colectivo diferente. Además, para mejorar el nivel de desempeño, la compañía había promovido la competencia interna entre las divisiones para altos honores. Los representantes de ventas de Bimbo era responsables de levantar pedidos, recibir pagos, pagar a los centros de distribución de Bimbo por el producto y de programar sus necesidades de producción en un sistema central con una semana de anticipación. Se calculaba que cada camión hacía, en promedio, 30 paradas diarias. La línea de productos que representaba una fuerza de trabajo específica dictaba la frecuencia de visitas que debía hacer un vendedor a una agencia específica de ventas. Bimbo había establecido las siguientes vidas de anaquel para sus productos con el fin de garantizar que se satisficieran las expectativas del cliente con respecto a la frescura: pan de caja (2 días), galletas y pasteles (7 días), botanas (15 días). Puesto que los representantes de ventas vendían productos, ya sea de Barcel, Marinela, Bimbo, Ricolino o Milpa Real, una persona de la empresa visitaba a la mayoría de los clientes de Bimbo al menos cinco veces por semana, aunque la mayoría de los clientes no sabía que los representantes de ventas trabajaban para la misma compañía. Aunque el acuerdo común era que cada una de las fuerzas de ventas divisionales de la compañía operan de manera independiente entre sí, en fechas recientes han surgido dos nuevas configuraciones de ventas. La primera era una colaboración donde los representantes de ventas de dos divisiones de Bimbo compartían el mismo camión. Este arreglo había surgido cuando Ricolino (dulces y chocolates) había descubierto que ya no tenía suficientes camiones para brindar un servicio adecuado a todos sus clientes, y Marinela (galletas y pasteles), en un intento de comprender por qué la división perdía dinero, se había encontrado con una capacidad excesiva del 30 por ciento. De manera inicial, las dos compañías tuvieron problemas para convencer a sus respectivos vendedores a trabajar juntos, ya que los vendedores no les agradaba la idea de trabajar con una persona representada por un sindicato diferente, recibiendo prestaciones distintas. Con el fin de convencer a los vendedores para cooperar con el programa, las dos compañías debían demostrar que el trato propuesto sería para beneficio mutuo de los vendedores y de las divisiones. Se explicó a los representantes de ventas que el ingreso agregado que Marinela recibiría de Ricolino le permitiría comenzar a producir utilidades y permitiría a los representantes de ventas de Ricolino compartir sus camiones. Marinela estaba haciendo posible que Ricolino diera empleo a más gente. La segunda configuración había surgido para prestar servicio a un pequeño segmento de la industria detallista mexicana. El grupo incluía pequeñas tiendas, con niveles muy pequeños de ventas y que requerían una muy pequeña cantidad de productos por entrega. Para dar servicio a este segmento Bimbo había desarrollado una flotilla de camiones que trabajaban todas las líneas de productos de la compañía. Otro cambio fue que el proceso de desarrollo de nuevos productos de Bimbo se reorganizó, de manera que cada presidente de división fuera responsable por el desarrollo de nuevos productos. Previamente, todos los nuevos productos venían de un comité central. Daniel Servitje, presidente de Marinela explica: 5

Separar el desarrollo de nuevos productos nos ha transformado en una compañía completamente diferente. Existe mayor competencia interna. Como resultado del cambio en la responsabilidad del desarrollo de nuevos productos, cada una de las divisiones en la compañía panadera había introducido una nueva tortilla. Las tortillas regulares de Marinela estaban hechas con aceite vegetal, y se comercializaban como Tía Rosa; la variedad auténtica producida en manteca de Bimbo se vendía como Del Hogar, las tortillas de primera calidad con sabor exótico de Bimbo se vendían bajo la marca Trigoro, y Wonder vendía tortillas a precios populares. La división de servicios alimenticios, Organización Alpre, producía las tortillas de maíz, bajo la marca Milpa Real. CULTURA Y VALORES CORPORATIVOS Recursos humanos Diversos valores guiaban la cultura corporativa en Bimbo. Ante todo, estaba la creencia de que cada persona tiene un potencial diferente y que era responsabilidad de la compañía auxiliar a cada persona a darse cuenta de su potencial mediante programas como la capacitación. La compañía también creía que al darse cuenta de su potencial, los trabajadores recibirían ascensos, subiendo así en la compañía y obteniendo mejor pago, lo cual, a su vez, les permitiría a ellos y a su familia disfrutar una mejor calidad de vida. Bimbo había adoptado un grupo de medidas para respaldar y fomentar estos valores. La compañía creía que una buena selección y un buen programa de orientación eran críticos para introducir al trabajador en la compañía. Para que el trabajador lograra su potencial, era necesario que existiera una buena relación laboral entre el empleado y el patrón, y el ambiente de trabajo debía ser positivo, y grato. Además, era necesario contar con programas corporativos que ayudaran a los empleados a concentrarse en su desarrollo personal. Un gerente de recursos humanos explicó la posición de la compañía con respecto a la remuneración: El dinero es muy importante, al grado de que satisface las necesidades básicas. A partir de este punto, otros factores se vuelven más importantes, como el tratar a una persona con dignidad o crear un ambiente donde se fomente el desarrollo de la persona. En un discurso para un grupo de gerentes de la compañía, don Lorenzo Servitje, presidente de la compañía, explicó el enfoque corporativo: Si se nos preguntara cuáles son los objetivos más importantes para la compañía, respondería con tres frases. El cliente es nuestro verdadero jefe. Los productos que hacemos estarán hechos con calidad y haremos lo posible para tenerlos pensados con afecto. Nuestros empleados, que son los cimientos de todo, son nuestros socios, nuestra compañía. De gran importancia en esta declaración fue el enfoque en el valor de la persona, que don Lorenzo insistió en que debía permanecer muy claro. Empleó el siguiente ejemplo para ilustrar este concepto: 6

Son las seis de la tarde, tenemos un camión de transporte descompuesto y se tiene que entregar el producto a un cliente. El mecánico del camión sale de trabajar a las seis e insiste en que no se puede quedar porque su esposa le recordó la noche anterior que siempre llega tarde del trabajo y le pidió que llegara a tiempo ese día porque era su aniversario y ella quería que él la llevara al cine. Tenemos un camión que no funciona y un chofer que debe irse a casa. ¿Qué hacemos? Un asistente a la conferencia respondió que le pediría al mecánico que se quedara ese día y que al otro le permitiría salir más temprano. Don Lorenzo respondió: Debemos ir más a fondo si en realidad queremos ser congruentes con nuestra filosofía de respeto hacia la persona. El matrimonio de esta persona es más importante que su trabajo. En consecuencia, debemos permitirle que vaya a casa o comunicarnos directamente con su esposa, preguntarle si ella le permitiría a su esposo ayudarnos, a cambio de lo cual, le daríamos a su esposo el siguiente día libre, de manera que los dos puedan estar juntos, o debemos ofrecer algo de valor similar que garantice que la relación entre el trabajador y su esposa no se violente. La compañía sentía que tenía la obligación de desarrollar a sus empleados mediante la educación, incluyendo la enseñanza de conceptos sociales básicos, tales como el ahorro de capital para su futuro y el futuro de sus hijos. Por ejemplo, muchos gerentes de la compañía ofrecían asesoría financiera a sus empleados y los alentaban a adquirir acciones de la compañía con su aguinaldo y su reparto de utilidades. Don Roberto Servitje, otro de los fundadores explicó que: Como directores de la compañía debemos contribuir activamente en la recuperación económica de México, de manera que todos los ciudadanos del país puedan disfrutar de la calidad de vida que se merecen. Debemos darles lo mejor de nosotros mismos, modernizar sistemas y procesos, obtener calidad y productividad con el fin de estar a la vanguardia de este cambio. Don Roberto habla del concepto de calidad: Cuando hablamos de calidad...todo el mundo está de acuerdo, sí, debemos hacer productos de calidad...pero el concepto de calidad, el que ha funcionado en Japón, no se ha comprendido completamente dentro del contexto de los países en vías de desarrollo. Es un concepto simple y lógico, pero desplaza la cultura prevalente e insiste en una transformación tan profunda que no se logra fácilmente... La Calidad Total representa una nueva cultura, que opera con información y lucha por una mejora continua, que se sustituye por la forma permanente de hacer las cosas, que se concentra en tradición, experiencia e intuición. La Calidad Total traerá consigo un cambio de cultura, un cambio hacia una flexibilidad y agilidad más grandes, y una ruptura con las técnicas tradicionales de producción.

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INICIATIVA DE CALIDAD TOTAL La iniciativa de calidad de Bimbo comenzó en 1985 mediante un seminario básico sobre la metodología de Crosby: “Cero defectos”. La compañía creó el puesto de “Jefe de Calidad Total” en cada una de sus plantas. A nivel corporativo se creó el puesto de “Director de Calidad Total” para coordinar el esfuerzo de calidad total en toda la compañía. El concepto se explicó a los empleados con una frase: “Hacer los productos bien desde el principio no nos cuesta”. Apareció en algunas de las plantas un cartel que representaba un cementerio donde las lápidas llevaban el nombre de algunos vicios que reposaban bajo tierra. Los vicios eran defectos, averías y desperdicio. En otras plantas se crearon comités de calidad encargados de planear, organizar e implementar el proceso de calidad total. A pesar de estos esfuerzos, los defectos, las averías y el desperdicio continuaron. Aunque los empleados estaban de acuerdo con la importancia de mejorar la calidad de sus productos y servicios, no estaban de acuerdo con los métodos, tiempos y recursos para hacerlo. La calidad total parecía implicar un cambio cultural, un cambio hacia la flexibilidad, agilidad y abandono de la manera tradicional de hacer las cosas por inercia. Para finales de 1985 era claro para todos en la compañía que el camino hacia la calidad total era difícil. A principios de 1986 uno de los altos ejecutivos leyó un libro de Joseph M. Juran sobre liderazgo y calidad. En este libro, Juran explicaba que el 85 por ciento del cambio estaba en las manos de la administración. El libro también señalaba que la mayoría de la gente quiere hacer bien su trabajo, pero no siempre comprende lo que se espera de ella porque la administración no lo ha aclarado, o a menudo los empleados no saben cómo fabricar un producto adecuadamente, ya que no han recibido la capacitación adecuada. Como resultado de lo anterior se detuvieron los comunicados donde se instruía a los empleados para que fabricaran bien el producto la primera vez. Al mismo tiempo, el grupo administrativo comenzó a concentrarse en cuatro aspectos del negocio que creían vitales para lograr la calidad total: frescura, optimización de los sistemas de compra de los ingredientes principales, garantía de empleo y capacitación. Se volvieron a analizar los sistemas de operación de acuerdo con estos cuatro aspectos. Asimismo, se incorporó la tecnología más reciente en plantas recién construidas. Se hicieron muchos otros cambios. Por ejemplo, para garantizar la retención de empleados, las nuevas contrataciones no se consideraban trabajadores eventuales, sino que se consideraban personal reciente. Se hizo este cambio puesto que eventual daba la idea de que estas personas buscaban otro empleo. Con respecto a la capacitación, se dio a entender en toda la compañía que nadie asumiría un puesto sin recibir la capacitación adecuada. Para fines de la década de los ochenta, la compañía, como parte de su iniciativa de Calidad Total, comenzó a concentrarse en tres conceptos: el cliente, trabajo en grupos y la administración de procesos que garantizaban calidad. CONTROL DE CALIDAD TOTAL Y VALORES CORPORATIVOS Con el modelo de calidad que se había diseñado, los altos ejecutivos de la corporación llegaron a la conclusión de que se debía revisar la misión de la organización; una revisión 8

de principios y valores que les permitiera volverlos a definir y adaptar al ambiente comercial del momento. Don Roberto explicó que la columna vertebral de una corporación no es la forma en que está organizada, ni sus sistemas o tecnología. La base y sustento de una compañía, lo que la define, debe ser su filosofía corporativa. Don Roberto también mencionó que antes de abordar cualquier problema, era necesario tener una filosofía corporativa, que abarcara no sólo los valores principales, sino también grandes principios sociales. Aunque la compañía tenía su filosofía, ésta debía ser revisada y analizada. Esta filosofía debía inspirar crecimiento en cantidad y calidad, que adoptara la inversión, la investigación, la innovación, la creatividad, un ambiente dinámico y una visión a largo plazo. La filosofía necesitaba normas que produjeran buenos hábitos, que sustentaran el desarrollo, que alentaran la participación y que condujeran a la gente a trabajar para todos y no sólo para algunos cuantos. La misión corporativa de Bimbo surgió de la siguiente manera: Desarrollar y distribuir productos alimenticios, con el compromiso de ser una compañía altamente productiva y completamente humana, innovadora y competitiva, con una fuerte orientación hacia sus clientes y el consumidor final. Un líder nacional en su cambio con una creciente presencia internacional.

La misión conducía a adoptar los siguientes valores corporativos: PERSONA: Integridad, dignidad de la persona, trato adecuado al personal. TRABAJO: Valor del trabajo, liderazgo, participación del empleado, un sentido de logro. CALIDAD: Interés en el cliente, trabajo en grupos, innovación y mejora. COMPETITIVIDAD: Productividad, flexibilidad y agilidad, rentabilidad, austeridad.

Para la década de los noventa, el desafío era aplicar estos valores en el contexto del nuevo ambiente comercial que había surgido en México, un ambiente que adoptaba el crecimiento, la competencia, la producción a bajo costo y la calidad. Javier Millán explica: La medida en la cual los sistemas y estructuras de una organización son congruentes con sus valores, garantiza que la conducta de los empleados será congruente con los objetivos que busca la corporación. Buscamos esta congruencia, por ejemplo, en los salarios de los trabajadores y, para hacerlo, entrevistamos a varios trabajadores del nivel inferior; salimos a la calle y preguntamos a los boleros, a los tragafuego y a los limpiacoches cuánto ganaban. A los que conocimos dijeron que podían fácilmente ganar más de lo que una persona que recibía el salario mínimo establecido a nivel nacional y, además, no debían sujetarse a un horario, escuchar a un jefe y en realidad no tenían muchas responsabilidades. Supimos entonces que nuestros salarios 9

debían ser cuando menos el doble del salario mínimo si queríamos que nuestros empleados nos tomaran en serio cuando habláramos de una misión y valores corporativos pero, al mismo tiempo, debíamos luchar para mantener bajos costos con el fin de seguir siendo competitivos. ¿Cómo lograr un equilibrio? La respuesta estaba en los niveles de productividad personal, esto es, el reto consistía en incrementar el valor agregado de cada puesto, de tal manera que una persona no se identificara exclusivamente con una tarea o puesto. Esto, por supuesto, ha tenido la necesidad de un cambio cultural y tecnológico, donde el objetivo era dar a los trabajadores los medios de producción y la organización en el lugar de trabajo que requerían para ser más eficientes. Esta necesidad de productividad personal no es una tarea fácil en México, donde todos creen que necesitan asistentes. Un ejemplo típico es una gasolinera con muchos empleados que no agregan valor. En otros países, la misma persona que despacha la gasolina es también responsable de administrar la gasolinera. Por supuesto, el despachador/administrador gana más que la miseria que recibe la gente en México, pero también agrega valor a la organización. Don Roberto comenta: Para ponerlo simple y claro: el subdesarrollo de México se mantiene por el poco poder que se confiere al trabajador, que a la vez conduce a una baja productividad, que a su vez tiene como resultado una mala calidad. Un nivel más alto de productividad debe proporcionar un nivel más alto de remuneración. Así es entonces como se inicia el ciclo: una productividad incrementada conduce a una remuneración incrementada que conduce a un poder adquisitivo mayor que conduce a incrementar el crecimiento y el desarrollo.

CONFLICTO ENTRE CORPORATIVA

CULTURA

CORPORATIVA

Y

ESTRATEGIA

El Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) y el Tratado de Libre Comercio entre México, Estados Unidos y Canadá (TLC) han tenido como resultado un aumento en la competencia extranjera en México. Con el fin de sobrevivir a este nuevo ambiente comercial altamente competitivo, muchas compañías, entre ellas Bimbo se han visto obligadas a reconsiderar sus prioridades. Los ejecutivos de Bimbo han adoptado una nueva estrategia corporativa: Expansión – Reinversión – Modernización, y han comprometido a la compañía a ir “Más allá del asalariado”, esto es, que la relación entre la compañía y sus empleados vaya más allá del instrumento del salario. Esta declaración fue más detallada en un manual de la compañía. La idea central es considerar al trabajador como un socio más que como un simple recurso. Esto significa que el trabajador tomará parte en la planeación, la operación, los resultados y en el futuro de la compañía, de manera tal que él/ella se sienta parte de la compañía, más que ver su puesto solamente como un medio de ganarse la vida. Es necesario que los objetivos de los trabajadores y de los directores sean congruentes. Los trabajadores deben ver la compañía como algo que ellos poseen, como su misión y su aventura. Esta propiedad y sentido de pertenencia son necesarios si la compañía va a tener 10

algún significado para el trabajador. Ésta es la única manera de asegurar que el trabajador asuma una completa responsabilidad y haga su mejor esfuerzo. Reingeniería Con el fin de sincronizar sistemas y estructuras corporativos con la nueva estrategia de la compañía, en 1992 los ejecutivos de Bimbo emprendieron un proceso de reingeniería. El primer paso en el proceso era hacer un diagnóstico general de toda la compañía para identificar las áreas que necesitaban mejorarse. Con la ayuda de una firma consultora internacional, los ejecutivos de Bimbo identificaron las principales actividades de la compañía y las personas responsables de cada una de éstas. Se identificaron diez actividades, las cuales se convirtieron en la base de la reorganización de la compañía en diez amplios departamentos corporativos. En 1993, el proceso de reingeniería estaba oficialmente en marcha. Cada uno de los diez departamentos, identificados el año anterior, junto con las cinco personas de sus respectivos departamentos, se reunieron para formar el comité corporativo de reingeniería. Entre junio de 1993 y junio de 1994, los miembros del comité pasaron la mayor parte de su tiempo considerando los aspectos conceptuales de la reingeniería. Además, lo más importante, los miembros del comité se organizaron en diez equipos de seis áreas funcionales cruzadas representativas. Cada equipo visitó diez compañías que habían hecho reingeniería. Adicionalmente a las compañías en México, los equipos visitaron organizaciones en Estados Unidos y Japón. Las conclusiones de los primeros doce meses de investigaciones del comité de reingeniería fueron casi unánimes. Parecía claro que Bimbo tenía demasiados empleados y que los despidos deberían ser parte del proceso de reingeniería. Dos factores principales soportan esta conclusión. Primero, todas las compañías que los equipos visitaron, habían despedido empleados como parte de sus iniciativas de reingeniería. Segundo, escritos de expertos como Michael Hammer implican que reducciones substanciales en el número de empleados es un beneficio en el proceso de reingeniería. La conclusión del comité incomodó a Javier por varias razones. Obviamente sería su departamento el responsable de implementar y disminuir la actividad, pero más importante, en la opinión de Javier, la disminución era incongruente con la filosofía corporativa. Más aún, Javier acababa de recibir los resultados de un sondeo a 26 ejecutivos de Bimbo en el cual se les pedía que enlistaran por orden de importancia la fuente de la ventaja competitiva de la compañía, 84% enlistaron la filosofía y los valores corporativos como una razón fundamental de la ventaja competitiva de la compañía en el área de personal. El Anexo 3 presenta los resultados de este sondeo. Como parte del proceso de reingeniería los vicepresidentes y algunos directores asistieron a una conferencia de reingeniería en la cual James Champy hizo una presentación. Javier recordó su conversación con otro director al final de la conferencia. Esta persona tenía un fuerte argumento consistente con la experiencia del comité de reingeniería y era una opinión apoyada por varios ejecutivos. Esta persona comentó: 11

Javier, todos hemos leído el libro que dice que las compañías deben disminuir su número de empleados. Acabamos de terminar visitas a 100 compañías como parte de nuestro estudio para ver las mejores prácticas –y todas esas compañías han disminuido su número de empleados-. Y en cada presentación hemos oído que tenemos que disminuirlo. Todos ellos han dicho algo así como: “Teníamos veinte directores, ahora tenemos siete”. Nosotros no hemos despedido a nadie, y tú sabes que somos muchos. Tenemos que decidir cuánta gente necesitamos y poner en marcha un programa para alcanzar ese número. Yo sé que parece que don Roberto está diciendo que debemos tener menos gente, pero que no deberíamos estar despidiendo. Pero Javier, una compañía moderna tiene que disminuir su número de empleados y debemos convencer a don Roberto de que se tiene que hacer. Javier resumió el conflicto que existía entre los valores tradicionales y los contemporáneos: Tradicionalmente, Bimbo se ha guiado por valores que tienen como base principios sociales cristianos que ponen a nuestros empleados antes que otras medidas y objetivos. Desde su fundación, las prioridades de la compañía están ordenadas de la siguiente manera: gente, ética (mantener los valores de la familia, respaldar compañías/programas que no estén en conflicto con nuestros valores corporativos), utilidades e inversión. La revisión corporativa tiene como guías los temas de competitividad y supervivencia. Como resultado, la lista de prioridades podría parecer que fuese: mejor costo de producción y competitividad internacional. Esto no significa que la gente ha sido borrada de la lista de valores, pero el crecimiento de la compañía y el incremento en la competencia podría significar que la gente no será el criterio más importante. ¿Puede una corporación, que durante tanto tiempo triunfó gracias a su énfasis en la gente, esperar seguir prosperando cuando ha hecho un cambio tan radical en sus valores? Bimbo fue edificada por sus empleados, que estaban comprometidos con la supervivencia, crecimiento y prosperidad de la compañía: un compromiso que se predicaba en el compromiso de la compañía hacía el énfasis en su filosofía, donde “el empleado es primero”. ¿Cómo puede la compañía esperar el mismo nivel de compromiso personal de nuestros empleados si nos rehusamos a sostener “nuestra parte del trato”? Adicionalmente, el desempleo en México es alto y las políticas de reducción de personal de muchas compañías, aunado a las muchas compañías que han y siguen disminuyendo sus operaciones, ha llevado a México a un punto donde en 1994 y 1995 un millón de trabajadores anualmente han perdido sus trabajos. Bueno, ha sido suficiente de historia y filosofía, pensó Javier. Le llegó el momento de tomar una decisión. ¿Pero se preguntaba qué debería hacer?

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ANEXO 1 GRUPO INDUSTRIAL BIMBO Posicionamiento competitivo de Bimbo

Productos

División Bimbo (posición)

Competidor principal (posición)

Participación combinada en el mercado (%)

Botanas

Barcel (2)

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Galletas y pasteles

Marinela (2)

Pan de caja Dulces y chocolates Tortillas

Bimbo (1) Ricolino Milpa Real

Sabritas (1) (Pepsico) Gamesa (2) (Pepsico) n/a Sonrics (Pepsico) Maseca

60 95 n/a ?

ANEXO 2 GRUPO INDUSTRIAL BIMBO Distribución de ingresos de Bimbo División de Bimbo Barcel Marinela Bimbo Ricolino Milpa Real Otros

Contribución a Ingresos (%) 8 30 45 8 2 7

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ANEXO 3 GRUPO INDUSTRIAL BIMBO Fuente de la ventaja competitiva de Bimbo en el área de personal (Muestra de 26 ejecutivos y directores: áreas con acuerdo superior al 50 por ciento) Oportunidad de desarrollo y crecimiento profesional. Cultura corporativa y filosofía corporativa, valores y principios. Libertad para actuar de manera independiente con el fin de “hacer el trabajo” sin tener que preocuparse sobre las repercusiones de cometer un error. La administración hace lo que dice que hará, en especial cuando habla de tratar a sus empleados con dignidad y crear un ambiente que fomente el desarrollo personal. Un ambiente de trabajo placentero, amigable, sustentador, que cree un sentido de familia. La compañía se percibe como “líder” en el ambiente comercial de México. Un ambiente de trabajo y programas para los empleados que les permita desarrollarse y crecer en lo personal. Programas corporativos de capacitación que alienten el aprendizaje continuo, e incluso ofrezcan a los empleados la oportunidad de participar en cursos que a menudo no tienen relación con su puesto. Un salario justo. Trabajo desafiante y digno.

91% 84% 73% 69%

65% 61% 58% 54%

54% 54%

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