Capitulo 10 Final

Capítulo 10 Principios de Six Sigma

Define

1

MEDICION DEL DESEMPEÑO Si no podemos medir los resultados, no podemos distinguir entre el éxito y el fracaso. Si no vemos el éxito no podemos recompensarlo. Si no vemos el fracaso no podemos corregirlo.

Principales Practicas Desarrollar numerosos indicadores del desempeño. Utilizar información y datos comparativos. Actualizar en forma continua las fuentes de información. Utilizar métodos analíticos para hacer analisis. Hacer que todo el personal participe en la medición. Datos precisos y confiables. Sistemas de software y hardware. Conocimiento organizacional por todo el personal.

Balanced Scorecard ¿Qué es Balanced Scorecard? Principales indicadores de desempeño: – Clientes – Productos y servicios – Financieros y de mercadeo – Recursos Humanos – Eficiencia Organizacional – Autoridad y responsabilidad social Ver gráfico

Propósitos de un sistema de medición del desempeño Proporcionar direccion y apoyo para la mejora continua. Identificar las tendencias y el progreso Facilitar el entendimiento de las relaciones de causa y efecto Permitir la comparacion del desempeño con la industria Ofrecer una prespectiva del pasado, presente y futuro

Indicadores del proceso Identificar todos los clientes del sistema y determinar sus requisitos y expectativas Definir el proceso de trabajo. Definir las actividades que agregan valor. Desarrollar indicadores específicos del desempeño Evaluar los indicadores del desempeño para asegurar su utilidad. Ver ejemplo Pág.392

Costo de la Calidad Costos de planeacion Costos del control de procesos Costos de capacitacion y entrenamiento Costos de pruebas e inspecciones Costos de mantenimientos de instrumentos Costos de desperdicios y reprocesos Costos de las acciones correctivas Costos de la degradacion Fallas del proceso Costos por quejas del cliente Costos de devoluciones Prob. Pág.. 417 Costos por responsabilidad civil

CONTENIDO Introducción Definición Equipo de Proyecto Metodología DMAIC Gerencia de Proyectos Project Charter SIPOC La Voz del Cliente (VOC)

OBJETIVOS Definir las metas de las actividades de mejora Definir requerimientos del cliente Priorizar los requerimientos del cliente Crear mapa de estado actual y mapa de estado futuro de procesos. Preparación para proyecto Six Sigma Conducir Proyectos.

Six Sigma Introducción Es una metodología enfocada en los productos críticos para los clientes y de una recuperación financiera para la organización. Es una metodología que ayuda a las organizaciones a cumplir consistentemente con los requerimientos de los clientes y mantener un mejoramiento continuo a través del enfoque en los procesos del negocio.

¿Qué es Six Sigma? Es definido como una filosofía de mejora que se enfoca en reducir los defectos y mejorar la satisfacción del cliente, que desde el punto de vista estratégico algunas corporaciones lo ven como metodología para elevar el “Baseline” del negocio donde se entrelazan tres elementos importantes a considerar: los clientes, los accionistas y los empleados.

¿Qué es Six Sigma? Es una metodología cuyo objetivo es mejorar procesos, productos o servicios. Un proceso Six Sigma es equivalente a 3.4 defectos o clientes insatisfechos por cada millón de oportunidades.

Origen de Six Sigma Inicio en la década de los 80´s en Motorola. La inversión en calidad se basó de un 5% a un 10% de la ganancia anual. Desde 1987 al 1994 obtuvieron los siguientes resultados: – Redujeron los costos de manufactura por $1.4 billones de dolares. – Incrementaron la productividad de los empleados en dinero en un 126%.

El concepto de MAIC fue desarrollado por Motorola y General Electric añadiendo la parte de Difine en los 90´s.

BASE ESTADISTICA Aun cuando veamos las herramientas y técnicas para mejorar la calidad desde la perspectiva de Six Sigma, es importante entender que son simplemente un conjunto de métodos que se han utilizado con éxito en todo tipo de iniciativas para la administración y la mejora de calidad, desde esfuerzos de ACT genéricos, hasta ISO9000, así como los procesos Baldrige.

Métricas en Six Sigma Defecto – Error o equivocación que llega al cliente Defectos por unidad (DPU) = numero de defectos descubiertos  numero de unidades producidas Defectos por millón de oportunidades (dpmo) = DPU  1,000,000  Oportunidades por error.

EJEMPLO Suponga que una línea área quiere medir la eficacia de su sistema de manejo del equipaje. Una medida DPU podría ser la maletas perdidas. Sin embargo, es posible que los clientes tengan diferentes números de maletas. Si el numero promedio de maletas por clientes es de 1.6 y la línea aérea registro 3 maletas perdidas por 8,000 pasajeros en un mes, entonces: dpmo = 3/(8000)(1.6) x 1,000,000 = 234,375

BASE ESTADISTICA 

Un nivel de calidad Six Sigma corresponde a una variación de procesos igual a la mitad de la tolerancia del diseño (Cp = 2.0), mientras que se permite a la media variar hasta 1.5 desviaciones estándar de la meta, resultando algunos 3.4 dpmo.

Six Sigma Producto Aunque en un principio se desarrolló para la manufactura dentro del contexto de las especificaciones basadas en la tolerancia, el concepto Six-Sigma se maneja para cualquier proceso y ha llegado a significar un nivel de calidad genérico de casi 3.4 defectos por un millón de oportunidades.

Numero de defectos para el desplazamiento del centro del proceso y nivel de calidad

Niveles de Sigma en 1.5 Sigma de movimiento

EQUIPOS DE PROYECTOS CAMPEONES – Directivos que promueven y dirigen el uso de Six Sigma en un área importante MAESTROS CINTA NEGRA – Expertos en Six Sigma de tiempo completo responsables de la estrategia, capacitación, guía, manejo y resultados del proyecto CINTA NEGRA – Expertos en Six Sigma con 160 horas de capacitación y entrenamiento, que llevan a cabo gran parte del análisis técnico que se requiere para el proyecto CINTA VERDE – Empleados funcionales que están capacitados en las herramientas y la metodología básicas de Six Sigma. CINTA AMARILLA – Resto del Equipo.

Solución de Problemas Problema: cualquier desviación entre lo que “debe ser” y lo que “es”, que necesita ser corregido. Solución de Problemas: Es la actividad asociada con el cambio de estado de “es” a “debe ser”.

22

Tipos de Problemas en Calidad 1. Los problemas 2. Los problemas estructurados 3. Los problemas 4. Los problemas productos 5. Los problemas procesos

de Conformidad de Desempeño no de eficiencia de diseño de de diseño de

Factores a considerar para la selección de proyectos Six Sigma Retorno financiero, como medida en función de los costos relacionados con la calidad y el desempeño de los proceso y el impacto en los ingresos y la participación de mercado El impacto sobre los clientes y la eficacia de la organización La Probabilidad de éxito El impacto en los Empleados La adaptación a la estrategia y la ventaja competitiva

Problemas de los clientes

Partes Flatantes que se perdieron

Entrega retrasada

Pedidos Defectuosos

Pedidos Equivocados

Error en la cantidad de Patres

En espera durante mucho tiempo

MATRIZ PARA SELECCIÓN DE PROYECTOS SIX SIGMA

Importancia para los Clientes

8

5

7

10

3

3

5

8

3

3

5

0

146

5

8

5

0

0

0

115

5

3

3

8

0

5

171

Certificación de entrega del Proveedor

0

10

8

0

0

0

106

Integración de procesos de actualización de tecnología de la información

7

5

0

8

8

3

194

PROYECTOS Optimización del Flujo del Proceso de elaboración de pedidos Proyecto para reducir el tiempo del ciclo de reorden Informes con la retroalimentación de los clientes sobre el servicio

Importancia del cliente 0 3 5 8 10

Clasificación del Proyecto 0 3 5 8 10

Relacion con la importancia del cliente No es importante Poco importante Importante Muy Importante Crítico

Relación con el problema del cleinte No es importante Poco importante Importante Muy Importante Crítico

Identificación de Proyectos Potenciales Priorización de proyectos con el Índice de Prioridad de Pareto (PPI). PPI =

Ahorros X probabilidad de Suceso Costo X tiempo a completarse (Años)

La ecuación del PPI muestra lo relativo al retorno de la inversión ajustado por la probabilidad de ocurrencia

Identificación de Proyectos Potenciales Proyectos Reducir defecto de de Soldadura en 90% Mejora capacidad de línea Eliminar retrasos de tiempo de entrega Reducir defectos de empaque 99% Eliminar quejas de clientes

Ahorros $ en miles US$

Probabilidad (Porcentaje de Eficicacia)

Costo

Tiempo (Años)

$70

0.7

$ 25.00

0.75

$

2.61

$50

0.9

$ 30.00

1

$

1.50

$180

0.85

$ 80.00

2

$

0.96

$220

0.75

$ 75.00

1.6

$

1.38

$95

0.5

$ 45.00

1.5

$

0.70

PPI

Herramienta de Selección 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Código Da Vencí Ángeles y Demonios El Quijote Padre Rico, Padre Pobre Moby Dick Cien Años de Soledad La Odisea

Herramienta de Selección COMPARACION FORZADA 1-2 1-3 1-4 1-5 1-6 1-7

2-3 2-4 2-5 2-6 2-7

3-4 3-5 3-6 3-7

4-5 4-6 4-7

1

2

3

4

5-6 5-7 6-7 5

6

7

Herramienta de Selección COMPARACION FORZADA 1-2 1-3 1-4 1-5 1-6 1-7

2-3 2-4 2-5 2-6 2-7

3-4 3-5 3-6 3-7

4-5 4-6 4-7

1 3

2 3

3 4

4 3

5-6 5-7 6-7 5 0

6 3

7 5

Solución de Problemas Un proceso estructurado de solución de problemas proporciona a todos los empleados un lenguaje común y una serie de herramientas para comunicarse mutuamente, particular en los equipos ínter funcionales

Solución de Problemas 1. 2. 3. 4.

Redefinir y analizar el problema Generación de ideas Evaluación y selección de ideas Implementación de ideas

Project Charter

Diagrama SIPOC

Diagrama SIPOC

Metodología DMAIC 1. 2. 3. 4. 5.

Define Measure Analyze Improve Control

Metodología DMAIC La Metodología DMAIC, identifica las variables del procesos del negocios, volviéndolas estables y predecibles con capacidad para cumplir con los requerimiento del proceso.

6´s 1) Seiri (identificar): es reconocer la cantidad de hechos y cosas que ocurren en nuestro trabajo y que no le han agregado valor. 2) Seiton (organizar): buscar y encontrar el lugar o proceso adecuado para facilitar el trabajo futuro. 3) Seiso (limpiar): mantener el área de trabajo ordenada y limpia. 4) Seiketsu (estandarizar): crear y aplicar patrones de criterio estandarizados y controlar y mantener su cumplimiento. 5) Shitsuke (progresar): respetar el estándar e ir renovando y mejorando los procesos. 6) Shikari (calidad personal): tiene que ver con el cuidado propio de la persona. Como son: Alimentación sana y balanceada. Ejercitación física permanente y moderada. Descansar lo necesario. Evitar hábitos o adicciones nocivas. Desarrollar actividades sociales, culturales y creativas. Chequeo médico periódico. Desarrollar control personal, responsabilidad, flexibilidad. Cooperar y tener espíritu conciliador.

Define Describir el proceso en términos operacionales Ir hasta el ultimo nivel del problema para especificar el alcance del proyecto Identificar a los clientes críticos del negocio que mayor impacto en el desempeño del producto o del servicio

Define Define el problema a resolver, incluye el impacto al cliente y sus beneficios. Comprende las metas de mejora Organiza el equipo de proyecto Prepara un escenario que verifica las necesidades y requisitos de los clientes Diagramas de alto nivel del producto actual

Herramientas: •Manejo de Proyectos •Diagrama de Flujo

•Voz del cliente •Análisis de variables de entrada y salida •Diagrama SIPOC (Supplier, Input, Process, Output y Customer •Diagrama de Afinidad •Proyect Charter

Define En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria. ¿Qué procesos existen en su área? ¿De cuáles actividades (procesos) es usted el responsable? ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente? ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso? ¿Tiene actualmente información del proceso? ¿Qué tipo de información tiene? ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

Measure – Medir La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. ¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Conoce las necesidades de sus clientes? ¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de su proceso? ¿Cómo se desarrolla el proceso? ¿Cuáles son los pasos? ¿Qué tipo de pasos compone el proceso? ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los parámetros? ¿Cómo obtiene la información? ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?

Measure – Medir Preguntas para la recopilación de datos: – ¿Qué preguntas tratamos de responder? – ¿Qué clase de datos necesitamos para responderlas? – ¿Dónde encontraremos los datos? – ¿Quién puede proporcionar los datos? – ¿Cómo podemos recopilar los datos con un mínimo de esfuerzo y de probabilidad de error?

Measure – Medir Se determina la tasa actual de defectos, o sea cual es el sigma actual del proceso Se debe logar un enfoque mayor de cual realmente es el problema Medición del sistema para establecer una métrica confiable que abarca las formas de medición principales

Herramientas: •Diagrama de Flujos •Mapas de Procesos •Técnicas de muestreo •Estudios de GR&R •Determinar patrones de los datos (Histogramas, gráficos de corrida, gráficos de control) •Estudio de Capacidad del Proceso

Analyze – Analizar En la fase, análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? ¿Cómo los definió? ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas? ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

Analyze – Analizar Enfocarse en porque ocurren los errores, los defectos y las variaciones excesivas Análisis de la causa raiz Técnica de los 5 Por qué Experimentación y Verificación

Analyze – Analizar Persigue identificar las causas raíces para Herramientas: saber por qué el •Análisis de Procesos defecto ocurre Se establece una línea •Ishikawa o Diagrama de Causa y de procesos base para Efecto determinar las metas •Prueba de Hipótesis •Modelo de Regresión de mejoras •Análisis Exploratorio y Descriptivo Análisis de datos existentes

Improve – Mejorar En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso. ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, cuáles son?. ¿Quién es el proveedor? y ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas? ¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? ¿Cómo los definió? Muestre los datos

Improve – Mejorar Generación de Ideas (Lluvia de Ideas) Evaluación y selección Plan de Implementación (5W + 1H) Cuantificar la influencia de las variables claves del proceso en las características criticas del producto o servicio Diseño de Experimentos (DOE) Simulación de Procesos GR&R Test de Normalidad

Control Fase de control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve. Para las variables ajustadas ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios? ¿Cómo lo define? Muestre los datos. ¿Cómo hace que los cambios se mantengan? ¿Cómo monitorea los procesos? ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos

Control Conservar las mejoras Procedimientos Operativos Estandarizados Entrenamientos Checklist Gráficos de Control Estadístico de Procesos

Control Herramientas: •Uso de Gráfico de Control •Estandarización •Documentación •Evaluación del Proyecto •Clausura

Herramientas en Six Sigma Herramienta

Aplicación

Efecto

Diagrama de Flujo

Definir

Búsqueda de confusiones

Hojas de Verificación

Medir

Búsqueda de Hechos

Histogramas

Medir

Detección de Problemas

Diagrama de CausaEfecto

Analizar

Búsqueda de ideas

Diagrama de Pareto

Analizar

Detección de Problemas

Diagrama de Dispersión

Mejorar

Encuentro de Soluciones

Graficas de Control

Control

Implementación

Herramientas y Técnicas. Herramientas estadísticas elementales Estadística básica, correlación, regresión simple, etc.

Herramientas Estadísticas Avanzadas Diseño de Experimentos, análisis de varianza, etc.

Diseño y Confiabilidad de Productos QFD y PFMA

Medición – Capacidad de los Procesos Control de Procesos Planes de Control, SPC

Mejora de Procesos Prueba de errores, Diagrama de Flujo de procesos mejorados

Implementación y Trabajo en Equipo etc.

Eficacia, Evaluación de los equipos, desarrollo de equipos,

Flujo Metodología Six Sigma Proceso Capaz

Definir Problema Si

No

Si Describir Proceso

Proceso Estable

No

Optimizar

Validar Mejoras Controlar Proceso

Eliminar Causas Especiales Mejora Continua

Análisis de GR&R

Medición Capaz

No Mejora

Evaluar Estabilidad Y Capacidad

Si

Determinar Variables

Six Sigma en Servicio Todos los proyectos Six Sigma tienen tres características clave: un problema para resolver, un proceso en el que existe el problema y uno o más indicadores que cuantifican la diferencia a eliminar y se pueden utilizar para hacer el seguimiento

Metricas Six Sigma Servicio Precisión – Medida de cifras financieras correctas

Tiempo de Ciclo Costo

Satisfacción del Cliente

Six Sigma y Lean Manufacturing Las 5S’s: seiri (Clasificar), seiton (Ordenar), seiso (Limpiar), seiketsu (Estandarizar), and shitsuke (sostener). Controles Visuales Layout eficientes y Trabajos Estandarizados Sistema de Producción de Halar. Intercambio de datos en un solo minuto Mantenimiento Productivo Total Inspección en la Fuente Mejoramiento Continuo

Video 5’S.

http://video.google.com/videoplay?docid=8735639881415262113&q=calidad+total

Modelo tradicional Costo de la Calidad Costo Total

Costo de No conformidad

Costo de Aseguramie nto de la Calidad “Nivel optimo” de Calidad

100%

Modelo Moderno Costo de la Calidad

Costo Total Costo de No Conformidad

Costo Aseguramie nto de la Calidad 100%

GERENCIA DE PROJECTOS Es la planificación, organización, dirección y control de los recursos de una empresa para el logro de un objetivo a corto plazo que se ha establecido para cumplir metas y objetivos específicos. Es la aplicación de los principios de administración para dirigir los recursos de una organización en la búsqueda de una meta especifica temporal única.

GERENCIA DE PROJECTOS La Gerencia de Proyectos en Six Sigma, al igual que en otros proyectos, se basa en: – Determinar los tiempos y el alcance del proyecto. – Enfocar los recursos para alcanzar los requerimientos del cliente del proyecto. – Reducir duplicacion de esfuerzos. – Identificar problemas y riesgos. – Herramienta de comunicación. – Formación de equipos. – Definición de roles. – Evaluación Progreso del Proyecto. – Evaluación participación de equipos. – Desarrollo del Proyect Charter.

GERENCIA DE PROJECTOS Evaluación de los Roles del equipo. – Es importante definir los roles de cada miembro del equipo y que acciones son necesarias para mantener todos los miembros del equipo integrados al desarrollo del proyecto de manera eficiente.

Desarrollo de Project Charter. – Este es el documento que resume los aspectos claves del proyecto. De hecho es lo que el Black Belt y lo que el Champion han acordado lograr, junto con todas las partes involucradas en el proyecto.

EVALUACION DE PROJECTOS

Preguntas para filtrar proyectos El proyecto envuelve la solución de problemas o la mejora de n sistemas a través de la colección y el análisis de datos?  SI – Potencial Proyecto DMAIC.  NO – No es un Proyecto DMAIC.

Es la causa raíz o solución del problema ya conocida?  NO – Potencial Proyecto DMAIC.  SI – No es un Proyecto DMAIC.

Esta el problema siendo manejado en algún otro lugar?  NO – Potencial Proyecto DMAIC.  SI – No es un Proyecto DMAIC.

Preguntas para filtrar proyectos El Proyecto soporta enfoque estratégico de la organización?  SI – Potencial Proyecto DMAIC.  NO – No es un Proyecto DMAIC.

El Proyecto se enfoca en al menos uno de los siguientes aspectos estratégicos? – Voz del Negocio (Reducción de costos) – Voz del Cliente (Critico para la Calidad) – Voz del Proceso (Fuente de la Organización)  SI – Potencial Proyecto DMAIC.  NO – No es un Proyecto DMAIC.

Preguntas para filtrar proyectos Existe algún impacto financiero tangible en el proyecto?  SI – Potencial Proyecto DMAIC.  NO – No es un Proyecto DMAIC.

Puede el Proyecto ser completado en un periodo aproximado de 4 a 6 meses?  SI – Potencial Proyecto DMAIC.  NO – No es un Proyecto DMAIC.

Tiene actualmente el area de enfoque del proyecto un definido “dueño” del proyecto?  SI – Potencial Proyecto DMAIC.  NO – No es un Proyecto DMAIC.

Preguntas para filtrar proyectos El Sponsor del proyecto reconoce y soporta las necesidades particulares del proyecto?  SI – Potencial Proyecto DMAIC.  NO – No es un Proyecto DMAIC.

Tiene el proyecto los recursos adecuados, con los conocimientos y la experiencia necesarias?  SI – Potencial Proyecto DMAIC.  NO – No es un Proyecto DMAIC.

Como puede el proyecto compararse con otros proyectos potenciales desde el punto de vista de la relación “Esfuerzo vs. Beneficios”?  SI – Potencial Proyecto DMAIC.  NO – No es un Proyecto DMAIC.

PLAN DE DESPLIEGUE I. Revisión Gerencial del Proyecto. II. Reporte del proyecto y sistema de seguimiento Resumen Semanal del BB y CH Reporte del Líder del proyecto hacia el Champion Reporte trimestral para el líder Corporativo El seguimiento financiero lo hace Finanzas Ahorros fuertes o suaves sustentables en $ Numero de proyectos completados Ahorros por proyecto Proyectos por BB y GB Tiempo restante para que el proyecto este completado

III. Plan de Comunicación. IV. Plan de Reconocimiento y Recompensa V. Identificación y prioridad de los proyectos

PLAN DE DESPLIEGUE VI.

Cierre de proyecto Logros completados en cada DMAIC. Ahorros confirmados por finanzas Plan de control en sitio usado por el dueño del proceso Algunos entrenamientos necesarios e implementados Revisión del Champion y la gerencia

VII. Inclusión del Six Sigma en el proceso de presupuesto VIII. Selección para lideres de despliegue Six Sigma Sistema de entrenamiento continuo Six Sigma Roles Champion, BB y GB Criterios selección de candidatos

REPORTE STATUS PROYECTOS SIX SIGMA Id del Proyecto Titulo de Proyecto Paso Metodologia Estatus

BB

Fecha Final Tipo de Ahorro Ahorros Totales Costos

Total

Tamaño de la Muestra • La determinación del tamaño de muestra es muy importante porque las muestras que son muy grande pueden provocar perdidas de tiempo, recursos y dinero, mientras que las muestras que son muy pequeñas pueden conducir a resultados inexactos. En muchos casos, podemos determinar fácilmente el tamaño de muestra mínimo necesitado para estimar un parámetro del proceso, tal como la media de la población.

Tamaño de la Muestra Determinación del tamaño mínimo de la muestra. n

tamaño de muestra

1.96

constante de representación 95% del intervalo de confianza.

s

Estimador de la desviación estándar

ε

diferencia para el valor de precisión deseado.

𝑍∝/2 σ 𝑛= 𝜀

Cuando se conoce 2 la desviación poblacional

𝑡∝/2 S 𝑛= 𝜀

Cuando no se 2 conoce la desviación poblacional

Calculo del tamaño de muestra Ejemplo. A usted le gustaría iniciar un servicio de Proveedor de Servicios de Internet (ISP) y necesita estimar el uso promedio del Internet en las casas en una semana para realizar el plan y modelo de negocio. Cuantas casas deben ser aleatoriamente seleccionadas para estar 95% seguros de que la media de la muestra no se aleja más de un plazo de 1 minuto de la media de la población. Asuma que una encuesta anterior de uso de internet en las casas ha mostrado que σ = 6.95 minutos.

Calculo del tamaño de muestra Determinación del tamaño mínimo de la mustra. 𝑍∝/2 =1.96 El margen de error E = 1 y la desviación estandar σ = 6.95. Usando la formula para el tamaño de muestra podemos calcular:

1.96 𝑥 6.95 𝑛= 1

∝/2

2

𝑛 = 13.63 2 = 186

∝/2

Plan de Muestreo El Plan de Muestreo es el plan que determina el tamaño de muestra a utilizarse y los criterios relacionados de aceptación o rechazo. El muestreo de aceptación es la inspección por muestras en la que se consideran de acuerdo a una base de resultados de esta inspección el aceptar o rechazar un producto o servicio.

Plan de Muestreo El uso de muestras en un estudio permite ahorrar mucho esfuerzo y dinero, y generalmente proporciona información muy precisa sobre las principales propiedades de la población.

Se utilizan técnicas que permiten garantizar la homogeneidad, independencia y representatividad de las muestras. La técnica de muestreo que se utilice depende de los objetivos de estudio, características de la población y disponibilidad de recursos y equipos.

ISO-9000:2000 Son un sistema de calidad estandarizados adoptado por la Organización Internacional de Estandarización en 1987, revisado en 1994 y 2000. Las especificaciones técnicas y los criterios a ser utilizados como normas, directrices o definiciones de características a fin de garantizar que los materiales, productos, procesos y servicios son aptos para su propósito

ISO 9000 ISO 9000 define las normas de los sistemas de calidad, con base en la premisa de que ciertas caracteristicas genericas de las practicas administrativas se pueden estandarizar, y que un sistema de calidad bien disenado, bien implantado y administrado con cuidado ofrece la confianza de que los resultados van a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes.

OBJETIVOS DE ISO Lograr, mantener y buscar en forma continua mejoras en la calidad de los productos en realcion con los requisitos. Mejorar la calidad de las operaciones para cubrir en forma continua las necesidades expresadas e implicadas de los de los clientes y grupos de referncia.

OBJETIVOS DE ISO Dar confianza a la administracion interna y otros empleados de que se cumplen los requisitos de calidad y de que la mejora continua tiene lugar. Inspirar confianza a los clientes y grupos de referencia de que se logran los requesitos de calidad en el producto entregado.

OBJETIVOS DE ISO Darles la confianza de que se cumplen los requisitos del sistema de calidad.

Estructura de las Normas ISO 9000:2000 21 elementos organizados en 4 grandes secciones: – Responsabilidad de la Administracion – Gestion de Recursos – Realizacion del Producto – Medidas, analisis y Mejoras.

Estructura de las Normas ISO 9000:2000 La Norma esta dividida en tres documentos: – ISO 9000 – Fundamentos y vocabularios – ISO 9001 – Requisitos (4 anteriores). – ISO 9004 – Lineamientos para las Mejoras en el Desempeño.

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE ISO 9000:2000 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Enfoque hacia el cliente. Liderazgo. Participación de la Gente. Enfoque hacia los procesos. Enfoque de sistemas para al administración Mejora continua Enfoque hacia la toma de decisiones con base en hechos. 8. Relaciones con los proveedores que beneficien a ambas partes

BENEFICIOS DE ISO Mayor satisfacción y retención de clientes. Productos de mejor calidad. Mayor productividad.