Caso Cafe Negro Sa

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CAFE NEGRO S.A.1 Cafe Negro S.A. es una empresa situada en Lima, dedicada a la fabricación de pequeños aparatos eléctricos para el hogar; principalmente tostadoras y cafeteras. Los componentes básicos de los aparatos son estampados que se manufacturan en su departamento de prensado; subconjuntos eléctricos adquiridos de proveedores; bases de plástico a las cuales se ensamblan las unidades de calentamiento compradas en plaza; los conmutadores y otros componentes hechos en la planta; y conjuntos de cordones que se compran de un solo proveedor. El proceso se inicia en el departamento de estampado con los componentes metálicos cortados y estampados de chapa; pasan luego al departamento de fabricación, donde se llevan a cabo operaciones secundarias de formado, después son enviados a las bodegas de componentes terminados. Las partes eléctricas son subensambladas a las bases en un departamento aparte y son enviados a las bodegas de componentes terminados. Estos subconjuntos eléctricos, los componentes metálicos y el conjunto de cordones se sacan de las bodegas de componentes terminados, se ensamblan en productos terminados, se inspeccionan, se empacan y embarcan. Los principales participantes en este estudio son: Director general, Sr. J. F. Negro Gerente de ventas, Sra. R. B. Forero Gerente de planta, Sr. Federico Atkins Contralor, Sra. R. C. Brasco Gerente de control de producción, el lector Historia: Hacia mediados de lo años sesentas, Cafe Negro S.A. era una pequeña empresa de aparatos eléctricos domésticos de tamaño pequeño; se concentraba sobre todo en un modelo de una cafetera de 6 tazas y de un tostador normal. La cafetera tenía gran aceptación como un aparato de poco precio y de uso seguro; la compraban muchos minoristas y tiendas de marca privada que la vendía con su propio nombre.

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Copyrigth © 1999. Documento elaborado para servir como base de discusión y no como ilustración adecuada o inadecuada de una situación determinada. Prohibida la reproducción parcial o total de este documento por cualquier medio mecánico o electrónico sin autorización escrita de la Escuela de Dirección. Para uso exclusivo de la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura. Ultima versiión Noviembre del 1999

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Durante el gobierno militar - socialista de los años setentas, al amparo de la política gubernamental de protección arancelaria la compañía creció notablemente en ventas e introdujeron algunos modelos nuevos de aparatos eléctricos. Cuando este terminó, tenían un gran número de pedidos acumulados de la cafetera y el tostador estándar, lo cual los mantuvo ocupados hasta 1978, año en que se rebajaron las restricciones a la importación de artefactos electricos. El sistema de producción era sencillo en extremo. Los pedidos atrasados nunca eran menores de 6 meses, por lo cual se costumbraba elaborar un programa trimestral, que se imponía al departamento de montaje. Se dividía en los conjuntos eléctricos requeridos, estampado y partes compradas que ordenaba el departamento de control de producción al departamento de suministro y a los proveedores para cumplir con las fechas de montaje. El sistema de pedidos funcionaba bien mientras hubo órdenes atrasadas. A fines de 1978, las órdenes atrasadas habían disminuido aproximadamente 4 semanas de producción y el sistema de pedidos trimestrales se hacía cada vez más difícil de seguir, pues no había suficientes órdenes firmes para integrar un programa para el siguiene trimestre. Al darse cuenta de la gravedad del problema, la compañía contrató a un gerente de mercadotecnia que estableciera los procedimientos de pronóstico a fin de desarrollar un pronóstico trimestral que usaría el departamento de control de producción al planear la producción. El gerente participó también en la preparación de nuevos proyectos para los aparatos eléctricos pequeños. En consecuencia, después de 1978 se agregaron muchos productos nuevos, entre ellos cafeteras de tipo goteo, grandes cafeteras en capacidades de 20 a 100 tazas, muchos modelos de tostadores, tostadores/parrillas, wafleras y, más recientemente, una olla eléctrica en tres tamaños diferentes y una docena de calentadores de líquidos diferentes. Si bien el gerente de mercadotecnia tuvo mucho éxito en el desarrollo e introducción de productos nuevos, su capacidad de pronóstico no era tan buena. Los registros del departameno de control de producción mostraron que 50% de los pronósticos de artículos individuales habían fallado en más o menos el 25% durante un período de 13 semanas. Con esa imprecisión el sistema trimestral de pedidos no podía funcionar muy bien y, en efecto, se necesitó mucha expeditación para que los productos requeridos fuesen fabricados. El personal de la planta se quejaba de que el departamento de control de producción siempre quería algo adicional además del programa trimestral que enviaban. Y a su vez el departamento se quejaba de que los pronósticos no eran exactos y que debían dedicar tiempo y esfuerzo a la expeditación, no sólo para obtener los ensambles correctos sino para conseguir los componentes por medio de la fabricación y las compras.

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Uno de los problemas más serios fue el hecho de que los requerimientos de componentes se revisaban trimestralmente, en el momento de preparar el programa de ensamble. En ese momento los ensambles se dividían en los requerimientos de los componentes y se programaban las órdenes de componentes en toda la planta. Si bien este sistema se proponía generar una cantidad bastante uniforme de trabajo para la planta, la imprecisión del pronóstico ocasionaba algunos problemas muy serios en el programa de producción. Cada vez que el departamento de control de producción revisaba sus requerimientos trimestrales de ensambles, se daba cuenta de que habían cambiado muchísimo respecto a la última revisión y que muchos componentes se requerían de inmediato. Ello significaba que las demandas que se imponían a los departamentos de suministro (sobre todo, al de estampado) tendían a acumularse en el primer mes del trimestre y había un evidente aumento en la carga de trabajo al comenzar el trimestre. A la gerencia le preocupaban mucho esos problemas, especialmente porque los inventarios habían aumentado en forma constante y considerable desde 1983 y el servicio a clientes todavía era muy deficiente a juzgar por los criterios de la industria. El departamento de ventas sostenía que el servicio prestado por Cafe Negro S.A. era uno de los peores del sector de los aparatos eléctricos para el hogar. En 1990 el señor Negro, bajo la fuerte presión de su gerente de ventas, llamó un asesor de gerencia para que recomendase los mejoramientos en el sistema del control de producción que resolvieran el problema del servicio a clientes. El asesor recomendó aplicar Lotes Económicos o cantidades de orden económica (EOQ's) calculadas por computadora, y sus recomendaciones fueron puestas en práctica. Las EOQ originaron mayores tamaños de lote, pero estos fueron aceptados porque el señor Negro pensaba que esta inversión más grande en inventario ahorraría dinero a la empresa. Se establecieron puntos de orden para todos los ensambles, para los componentes fabricados y comprados y para muchas materias primas. Situación actual: aunque este sistema llevaba más de 8 años de implantado, en 1999 todavía existían muchos problemas. El inventario había aumentado de modo constante y el nivel de trabajo en la planta era muy inestable, siendo más errático que en el pasado. El servicio a clientes en vez de mejorar mostraba más deficiencias; la presión era tal que el gerente de control de producción había renunciado. Tres sucesores no habían logrado un éxito notable durante otros 5 años. El Señor Negro hace poco reunió a sus ejecutivos para discutir el problema. Hablaron de acudir a otro asesor pero coincidieron en que su experiencia anterior no justificaba el gasto. Decidieron contratar a un gerente de materiales y actuar como un grupo de trabajo para ayudarle a analizar el problema. Cada miembro del grupo escribió un memorándum en que describe su análisis del problema y ofrece recomendaciones concretas para resolverlo.

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Anexo 1 Memorándum interno CAFE NEGRO SA Para: De: ASUNTO:

J. F. Negro , director general R. B. Forero, gerente de ventas El problema de control de producción

Si queremos recobrar la tasa del crecimiento que hemos tenido en el pasado (seguramente usted se habrá dado cuenta de que las ventas bajaron muchísimo hace dos años), debemos brindar un servicio competitivo a los clientes. Nuestra compañía tiene una producción para almacenar y por eso hemos de tener los aparatos eléctricos en bodega para cuando los pida el cliente. Por desgracia, parece que no logramos hacerlo así en forma constante. Los que trabajamos en el departamento de ventas debemos ofrecer productos nuevos a clientes que nos dicen que les interesan, pero que no quieren hacer un pedido hasta que les demostremos que podemos surtirles los artículos actuales. Tenemos más ideas para hacer productos nuevos pero es inútil que los propongamos cuando la planta parece ser totalmente incapaz de cumplir bien con la carga de trabajo actual. Al analizar la situación basándome en el sentido común, me permito hacer dos observaciones: 1. Cuando hace poco tuvimos problemas con nuestra principal cuenta de marcas privadas, asignamos a un expeditador que concretase sus esfuerzos en esa cuenta. Desde entonces ha habido poquísimas quejas respecto al servicio a clientes. Creo que valdría la pena asignar más expeditadores a la nómina de manera que mejoremos el servicio a nuestros clientes más importantes. 2. Insistimos constantemente en la necesidad de mejorar la rotación de inventario en nuestra compañía. Por el contrario, sería buena idea invertir más en el inventario de productos terminados antes que sea demasiado tarde. No soy el indicado para decirles cómo administrar una fábrica pero sí puedo decirles algo sobre las ventas: ¡Para vender hay que tener la mercnacía a la mano! R. B. Forero

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Anexo 2 Memorándum interno CAFE NEGRO SA Para: De: ASUNTO:

J. F. Negro , director general F. Atkins, gerente de planta El problema del control de producción

En mi opinión, nuestra transición de un programa trimestral de órdenes a un sistema de pedidos por cantidad en el punto de orden, medida implantada hace años, no hizo más que agravar los problemas de la empresa y no remedió ninguna de las deficiencias fundamentales. Los otros sistemas que ensayamos tampoco dieron resultado. Desde mi punto de vista tenemos los siguientes problemas: 1. El sistema de punto de orden tiende a generar muchos pedidos de partes y productos que realmente no se necesitan y exagera las fluctuaciones del ciclo de nuestra industria. Cuando atravesamos un período de auge, se generan muchas órdenes y se envían a la planta. Por desgracia, no sabemos cómo reconocer este flujo como un verdadero aumento de transacciones, pues el sistema de punto de orden parece ocasionar mucha variabilidad a un en circunstancias normales. Suele haber 1 semana de muchas órdenes, luego vienen 2 semanas de pocas órdenes y finalmente otra semana de órdenes muy abundantes, generadas y enviadas a la planta. Es imposible que el personal de ella pueda decidir, basándose en el tamaño de los pedidos atrasados, cuándo contratar más trabajadores y cuándo prescindir de ellos. Al departamento de control de producción le resulta fácil decir que debemos aumentar o disminuir el ritmo de producción, pero se trata de un proceso largo y lento. No podemos presionar a operadores contratados y entrenados en poquísimo tiempo y, una vez que los despedimos, ya nunca volvemos a verlos. Mientras vemos que en nuestro departamento se ha acumulado trabajo de 10 a 12 semanas, no creemos justificado el hecho de contratar a más trabajadores o de aumentar la producción en otra forma que no sea mediante horas extras. Por ejemplo, en el momento actual sabemos que el departamento de ventas no ha cumplido con su presupuesto (a juzgar por los informes sobre ingresos); sin embargo, en la planta hay una cantidad considerable de pedidos atrasados. ¿Cree usted que se justifique que contratemos a más empleados para ponernos al corriente con ese trabajo?

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2. El sistema con que se generan las órdenes en el departamento de control de materiales no parece estar relacionado con las exigencias del momento. Tenemos muchas órdenes en la planta que fueron recibidas hace 4 e incluso 6 meses; pero nadie nos ha pedido que las surtamos. He aquí un caso concreto: nuestra cafetera de tipo colonial que fabricamos para la Ace Home sólo dos veces al año, fue ensamblada para el pedido de Navidad y los componentes fueron reordenados de inmediato al departamento de estampado y al departamento de subensamble eléctrico en enero. Esos componentes no se usan en ningún otro producto y no se necesitarán antes del próximo pedido de promoción que hará Ace en agosto. Este trabajo está detenido en la planta hasta que llegue un expeditador a agilizarlo. 3. La expeditación (agilización) se concentra en presionar al personal de producción, pero no parece ejercer mucha presión sobre los que no trabajan en nuestra empresa. Todos los días de la semana tenemos trabajos que urgen y nos culpan por no cumplir con los plazos de nuestro trabajo regular; sin embargo, encontramos muchas órdenes en la planta que no podemos surtir por falta de material y los expeditadores no parecen saber cuándo lo enviarán los proveedores. En efecto, un estudio reciente de las órdenes en el departamento de estampado indica que, aunque tenemos un retraso de 12 semanas, sólo hubiéramos podido disminuirlo a 6 semanas pues no había material para la mitad de las órdenes pendientes en el departamento. 4. Ha habido una muy fuerte carga de trabajo en el departamento de planchado. Todo ese trabajo parece venir junto con todo lo demás que se necesita con urgencia. No estamos en condiciones de contratar y entrenar a nuevos trabajadores para que realicen el trabajo de nuestra compañía con suficiente rapidez para que no haya rezagos. Este departamento es un cuello de botella permanente porque el departamento de materiales de control no los envía al departamento de enchapado, a un ritmo constante. En mi opinión, hay que tomar las siguientes medidas para resolver nuestros problemas inmediatos: 1. Alargar el tiempo guía2 asignado a los componentes. El tiempo guía de las partes que llevan prensado fue alargado de 6 a 8 semanas hace poco, pero inmediatamente después recibimos tantas órdenes del departamento de control de materiales que nos impuso una enorme carga de trabajo de la cual todavía no nos recuperamos. Necesitamos aumentar el tiempo guía en esas partes a un mínimo de 12 semanas. Si el departamento de materiales pudiera planear con anticipación, nos ayudaría mucho para lograr una operación fluida en nuestro departamento, sin que hubiera retrasos. 2

Tiempo Guía = Tiempo de Ciclo, el tiempo que transcurre desde que la materia prima ingresa al proceso de manufactura hasta que el producto final listo, sale del proceso.

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2. Tenemos problemas constantes en el montaje final porque tenemos conjuntos de partes en espera de ensamble y falta una o dos partes. Creo que debiéramos planear por lo menos con cuatro semanas de anticipación respecto a la fecha programada de montaje y no con dos semanas de anticipación. Si lo hacemos, descubriremos antes cuáles componentes escasean y los expeditadores podrían utilizar esta lista de materiales en casos para agilizar a tiempo y eficazmente las partes críticas en vez de apresurar todo en la planta. 3. No entiendo por qué el departamento de adquisicones no puede establecer un procedimiento periódico de seguimiento para obtener a tiempo los materiales comprados, sobre todo los aceros especiales del departamento de estampado, las bases de plástico para el departamento de subensamble y los conjuntos de cordones. 4. Antes teníamos un programa trimestral muy firme que daba excelentes resultados. Cuando perdíamos nuestras órdenes atrasadas, el problema fundamental radicaba en que ya no teníamos un buen pronóstico trimestral. Un mejoramiento del pronóstico, logrado por el departamento de mercadotecnia y un poco de disciplina y restricción por parte del departamento de ventas (de modo que contásemos con un pronóstico trimestral confiable y pudiéramos trabajar con él) significaría importantes mejoramientos en la economía de la planta y en el servicio a clientes. 5. Nuestro departamento de ventas pide constantemente productos nuevos y diferentes. Nuestra empresa, que cuando yo empecé a trabajar en ella como operador de prensa fabricaba sólo dos o tres productos, ha llegado a fabricar hoy 60 diferentes productos, cada uno con un promedio de 10 componentes, y el departamento de ventas sigue pidiendo más todavía. Hay que reconocer que somos básicamente una planta que produce de acuerdo a la orden y que no podemos dar el volumen de producción con la variedad que exige el departamento de ventas. Reestablecer nuestro sistema de órdenes trimestrales con pronósticos confiables es, a mi juicio, la mejor solución de los problemas actuales en la empresa. Estoy dispuesto a dar toda la colaboración a quienes participen en este programa o en cualquier otro. Federico Atkins

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Anexo 3 Memorándum interno CAFE NEGRO SA Para: De: ASUNTO:

J. F. Negro , director general R. C. Brasco, contralora El problema del departamento de control de producción

Reconociendo los graves problemas de la empresa en las áreas del control de inventarios y del servicio a clientes, hice que un grupo de auditoría trabajase en la planta durante los últimos meses. A continuación se señalan sus hallazgos y recomendaciones: 1. Las cantidades de orden económica (EOQ) se establecieron hace mucho, dando origen a tamaños más grandes de lotes. Hasta ahora no han habido ahorros compensadores en el costo del arreglo o pedido. Recomendación: hay que revisar estas cantidades de orden económica, usando un costo de acarreo (mantenimiento) de inventario aprobado por el contralor. 2. Las órdenes están en toda la planta con fechas viejas e incorrectas de terminación. He oído que con el MRP pueden cumplirse los plazos. Recomendación: debemos comprar e instalar rápidamente un programa de MRP en nuestra computadora. 3. La cantidad de trabajo en la planta es excesivo; hay demasiado material en proceso. Uno de los problemas más graves que ello ocasiona es un efecto de último en entrar, primero en salir delante de los centros de máquinado. El trabajo se amontona tanto en estos centros de máquina, que los más antiguos son ignorados porque se les relega mucho y se realizan antes los trabajos más recientes. Recomendación: reducir la cantidad de trabajo en proceso. 4. Nuestro grupo de auditoría descubrió que muchas órdenes se pierden en la planta. El departamento de control de materiales espera que esas órdenes estén trabajándose cuando, en realidad, es imposible encontrarlas. En ocasiones suponen que las órdenes han sido terminadas y con base en ello ajustan los registros del inventario. Ello da origen a formas extras de inventario al final del año. Recomendación: una reducción de orden en proceso puede resolver este problema.

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5. Los registros de inventario fueron revisados y se descubrió que no eran exactos en más del 30% de los productos. Estos registros se revisan ahora, cuando se envían órdenes a la planta y, en consecuencia, no es posible conciliarse con el inventario físico. Recomendación: un equipo de auditoría permanente y sin sede fija deberá verificar los inventarios de los componentes con los registros de stock y esos registros habrán de conservarse en forma real y no predeterminada. 6. Hay muchos inventarios para órdenes específicas en la planta: prácticamente en todos los lotes faltan algunos componentes. El tiempo productivo se dedica en gran medida a pedir prestados los componentes de una orden A para cumplir con la orden B, pese a que aquélla fue solicitada antes. Recomendación: contar con registros más confiables ayudará a evitar este tipo de pérdida de tiempo y dinero. 7. Hay indicaciones de un control poco rígido en el departamento de control de materiales. Este personal acepta como completa una orden de 90 a 95% del material entregado, sin tomarse la molestia de encontrar el balance de la orden. Al parecer, en ese departamento tampoco se observan otras disciplinas básicas. Recomendación: en toda la planta hay que instalar aparatos de reconocido rendimiento como las terminales para coleccionar datos. (Y esto me lleva a la siguiente recomendación.) 8. Se dedica mucho tiempo a agilizar varias órdenes en la planta. Como los registros de la localización del trabajo tienen a menudo de 2 a 3 días de retraso, los expeditadores pasan la mayor parte del tiempo en busca del trabajo. Nuestra empresa ha crecido lo bastante para necesitar y poder pagar un sistema de información y el equipo electrónico de computación más moderno para mantener actualizados los registros de localización del trabajo. Recomendación: debe usarse una computadora para que imprima diariamente esos registros destinados al departamento de control de la producción. La computadora también se encargará del control de inventario y de la carga de máquina, una función que desgraciadamente no se cumple en nuestro actual sistema de control de la producción. R. C. Brasco

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Cafe Negro S.A. Hoja de Preparación El lector, en calidad de gerente de materiales recién contratado, debe estudiar los memorándums que le enviaron los otros miembros del equipo de trabajo y elaborar un programa que incluya las recomendaciones que le parezcan más adecuadas, junto con los mejoramientos que usted aconseja. Su presentación habrá de contener comentarios específicos sobre todas las recomendaciones hechas por el equipo de trabajo. Y su programa incluirá técnicas específicas que se usarán en: 1. Preparación y utilización de pronósticos, juntos con las recomendaciones para mejorarlos. 2. Planeación y control de los niveles de inventario y las tasas de capacidad. 3. Preparación e implantación de un moderno sistema de cómputo. 4. Mejoramiento de la obtención de las adquisiciones. 5. Nivelación de la carga de la planta, especialmente en los departamentos de enchapado. 6. Reducción y control del material en proceso. 7. Medición y mejoramiento del servicio a clientes. Incluya un cronograma y comentarios sobre el tiempo que tardará en introducir los cambios recomendados del sistema. Una tarea aparte consistirá en que el lector explique la forma en que esta empresa utilizó al asesor de la gerencia.