Caso Grupo 1 Terracog Maestria

210-S18 11 DE ABRIL, 2008

MICHAEL BEER SUNRU YONG

TerraCog Global Positioning Systems: conflicto y comunicación en el proyecto Aerial Emma Richardson miraba de soslayo el prototipo de GPS (Sistema de Posicionamiento Global) de TerraCog que tenía en la mano. Se fue acercando con el zoom hasta que la pantalla mostraba una foto por satélite más nítida del lago que tenía 60 metros por delante y al cual su perro Labrador ya se había lanzado, ladrando de felicidad. La mayoría de los fines de semana, Richardson caminaba al lago para despejar la mente y, a veces, para poner a prueba los nuevos modelos de GPS de la empresa para la que trabajaba, TerraCog, Inc. Por desgracia, con la reunión de lanzamiento del «Proyecto Aerial» programada para el día siguiente, le resultaba difícil disfrutar esta vez de la caminada. Emma se preguntaba cómo podía poner de acuerdo a todos sobre el punto de precio para el Aerial. TerraCog había empezado a perder cuota de mercado a un competidor, Posthaste, y urgía poner el nuevo producto en el mercado. Al llegar al lago, Richardson no podía resistir más el impulso de consultar su móvil e hizo una mueca al ver dos mensajes de voz nuevos. El primero era de Allen Roth, director de diseño y desarrollo (véanse los Anexos 1 y 2 para un organigrama y una biografía resumida de los principales directivos, respectivamente): «Emma, soy yo, Allen. Escucha, Tony y yo hemos repasado esas cifras de costes para el Aerial. Recortamos todo lo que pudimos y al final sólo conseguimos una reducción del 7 u 8% del coste. Por desgracia, no creo que eso nos permita conseguir el punto de precio que quieren los de ventas. Pero no hace falta recordarte que dimos a ventas las prestaciones y la funcionalidad que querían para el Aerial, así que no voy a pedir ahora a mi equipo que haga lo imposible. Hablaremos de eso mañana, pero me parecía mejor que te lo dijera antes.» El segundo mensaje era de su jefe, Richard Fiero, presidente de la empresa: «Emma, quería saber cómo iban los cosas con el Aerial. Oí quejas de Ed y del equipo de ventas el viernes. Expresaban cierta frustración con el equipo de producción de Tony Barren. Asegúrate de que los de producción lo tienen todo resuelto. Tony debe saber que está en la cuerda floja tras el reciente fiasco de producción en ese proyecto del sónar. No puede fallar con el Aerial. Debe estar en las tiendas a principios del tercer trimestre. Algunos consejeros están preocupados y el Aerial será uno de los primeros temas del orden del día de la reunión del consejo el mes que viene.»

________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 210-S18 es la versión en español del caso de HBS número 2184. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Ninguno de los dos mensajes daba muchos ánimos. La polémica estaría servida en la reunión sobre el Aerial que se celebraba el día siguiente, en la que participarían los equipos de ventas, diseño y desarrollo, y producción. Era marzo de 2008. Sólo habían pasado dos meses desde que Richardson había sido ascendida al cargo de vicepresidenta ejecutiva. Fiero le había dado la misión de mejorar la alineación operativa de TerraCog y fomentar la colaboración interdepartamental. Richardson ya había tenido que lidiar con problemas de inventario y de calidad que habían provocado tensiones importantes entre la sede corporativa en Chicago y el equipo de producción en Shenzhen, China. Ahora, las desavenencias sobre el punto de precio propuesto para el Aerial amenazaban con dar al traste con el lanzamiento del prototipo que tenía en la mano.

Antecedentes de la empresa y del sector TerraCog era una empresa no cotizada en bolsa que se dedicaba a Sistemas de Posicionamiento Global (GPS) y sónares de alta calidad para la pesca. Fundada en 1977, los primeros productos de TerraCog fueron sónares de gama alta para aficionados serios a la pesca deportiva y la navegación. A finales de la década de los noventa, la empresa había introducido sus primeros GPS, que se comercializaban específicamente a los cazadores, senderistas y excursionistas. La dirección creía que el crecimiento de su negocio de GPS se debía a la habilidad de la empresa para traducir las sugerencias de los minoristas y usuarios en productos con un diseño y una funcionalidad excepcionales. A través de una gestión esmerada de los canales y, como decía Fiero, «una comprensión profunda de lo que necesitaban los minoristas especializados», TerraCog había desarrollado relaciones sólidas con sus cuentas clave. Fiero también creía que la comprensión de TerraCog de las preferencias y patrones de uso de sus consumidores le otorgaba una ventaja respecto a los fabricantes de GPS que se centraban principalmente en aplicaciones para automoción. La empresa había enfocado su línea de GPS en el mercado de entusiastas serios de actividades al aire libre y los productos habían sido elogiados por su durabilidad y sus prestaciones de valor añadido, como la brújula y el altímetro barométrico que éstos incorporaban. Además, informes sectoriales indicaban que los GPS de TerraCog superaban a los productos de la competencia en prestaciones de navegación. El firmware propietario de TerraCog –un programa informático desarrollado a medida e integrado en el hardware que «ejecutaba» las funciones– optimizaba la capacidad WAAS (Wide Area Augmentation System) del chip del GPS, ofreciendo una navegación más precisa. La empresa no siempre era la primera en llegar al mercado. De hecho, TerraCog había constatado que podía quedar algo rezagada en su innovación tecnológica con un riesgo escaso porque, cuando finalmente introducía los productos nuevos, superaban a los de la competencia en su atención a las necesidades de los clientes. Las recomendaciones de boca en boca de los clientes habían impulsado las ventas de los GPS de TerraCog para el excursionismo. A principios de 2007, TerraCog se preparaba para entrar en submercados nuevos e infraatendidos para los GPS, incluyendo aplicaciones en ciclismo y fitness.

«Google Earth™ para tu GPS» En la edición de verano de 2006 del Outdoor Retailer Show –el salón más importante para el sector de artículos para actividades al aire libre–, un competidor, Posthaste, había desvelado un prototipo de GPS llamado BirdsI que mostraba imágenes de satélite. Las imágenes no estaban en directo, sino que eran fotografías estáticas tomadas desde satélites y «cosidas» para crear una sola imagen. Se trataba 2

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de una mejora marcada respecto a los sencillos gráficos vectoriales utilizados por el resto del sector (véase el Anexo 3 para una comparación). No impresionó al equipo de TerraCog. Las imágenes eran nítidas y ofrecían cierto atractivo visual, pero la investigación de TerraCog demostró que la tecnología de BirdsI no ofrecía una mejora significativa en términos de rendimiento respecto a los mapas estándar instalados en el sistema GPS de TerraCog. Además, el equipo de TerraCog estaba convencido que el receptor de Posthaste era inferior al producto de TerraCog en precisión y calidad de recepción. Mientras el equipo de TerraCog restaba importancia al concepto de Posthaste, varios compradores clave y críticos de productos lo consideraban una innovación apasionante. El crítico de una revista observaba: «Imagínate tener Google Earth™ integrado en tu GPS –es mucho más atractivo ver una imagen real de satélite que tener amarillo para tierra, manchas azules para el agua y rayas grises para las carreteras». Ante el revuelo, los directivos de TerraCog se preguntaban si ellos también debían incorporar imágenes de satélite. Sin embargo, se dieron cuenta que para añadir la prestación a la plataforma GPS existente, tendrían que mejorar la velocidad del procesador y la memoria, además de escribir firmware nuevo. Tras algunas deliberaciones, la empresa descartó la idea como una moda pasajera y no esencial. La dirección de TerraCog confiaba en que los principales clientes de la empresa eran compradores exigentes que valorarían la durabilidad y las prestaciones por encima de unas gráficas bonitas. En octubre de 2006, con un gran despliegue publicitario, Posthaste introdujo el BirdsI como el «único GPS de mano con imágenes de satélite». BirdsI contaba con un lanzamiento exclusivo en dos grandes cadenas nacionales de productos para actividades al aire libre, ambas cuentas clave de TerraCog. Menos de dos meses después, los vendedores de TerraCog informaban de volúmenes impresionantes de ventas para BirdsI en todo el país. Aunque el éxito del producto sorprendió a TerraCog, la dirección lo atribuyó a la efervescencia de la temporada navideña. El equipo de TerraCog estaba convencido que la popularidad del BirdsI sería efímera.

El proyecto Aerial Sin embargo, en la primavera de 2007, los vendedores de TerraCog estaban detectando una demanda creciente de los clientes para un GPS con imágenes de satélite, como el BirdsI. Ed Pryor, vicepresidente de ventas, empezó a presionar para que se diera marcha atrás en la decisión de no desarrollar el producto. «Es muy bochornoso para nosotros no tener respuestas para nuestros minoristas cuando nos preguntan por nuestra versión de este GPS», dijo. «Míralo desde nuestro punto de vista. Hemos cambiado la estructura salarial para todo el equipo de ventas –yo incluido– y nuestros ingresos bajarán mucho si no alcanzamos nuestros objetivos de ventas. Los clientes ahora quieren algo diferente y no puedo decir a mis vendedores que no tenemos planes para desarrollar el producto que necesitan para alcanzar esos objetivos.» En respuesta a esas peticiones repetidas, Richard Fiero, presidente de TerraCog, cambió su decisión sobre las imágenes de satélite, aunque sólo fuera para satisfacer el atractivo como gadget que tendría una innovación de este tipo. Se dio a la iniciativa el nombre Proyecto Aerial, y para acelerar el desarrollo y ahorrar el coste de desarrollar moldes nuevos y reconfigurar el software, el equipo decidió diseñar el producto dentro de la plataforma GPS existente. Poco después de tomar la decisión de seguir adelante con el Aerial, Fiero y Pryor se reunieron con Allen Roth, director de diseño y desarrollo. Roth trajo sus directivos clave a la reunión: Cory Wu, que supervisaba el software y el firmware, y Alice Gorga, que gestionaba el desarrollo del hardware. Richard Fiero: «Allen, evidentemente, tenemos prisa para poner un producto en el mercado. Pero no queremos sacar algo improvisado, asegurémonos de acertar con el producto a la primera. Ante todo, debemos cuidar el buen nombre que tenemos por nuestra calidad.» HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEF CASES

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Allen Roth: «Entendido. ¿Incluimos las mismas prestaciones que tenemos en nuestra línea actual de GPS?» Ed Pryor: «Sí. Nuestra intención es vender el Aerial por unos 50 dólares más que el producto más sofisticado de nuestra línea actual de GPS, así que es importante mantener la misma funcionalidad de gama alta.» Allen Roth: «¿Y qué pasa con la velocidad? Las imágenes de satélite necesitan mucha potencia en el procesador. Si no aumentamos significativamente la capacidad, el Aerial podría perder velocidad.» Ed Pryor: «No creo que esto sea problema, Allen. Nuestros consumidores conocen los aspectos técnicos. Saben que tendrán que sacrificar velocidad si quieren tener funciones gráficas más sofisticadas.» Al finalizar la reunión, Roth indicó que tendrían que planificar con cuidado el desarrollo para que no se disparasen los costes, pero estaba seguro de que el diseño del producto podría estar acabado para finales de año. Entonces podían transferir el proyecto a producción para que elaborara estimaciones de costes detalladas, lo que permitiría al equipo de ventas, coordinado con finanzas, determinar el precio y elaborar un plan de lanzamiento. Teniendo en cuenta el plazo de fabricación, TerraCog preveía poner el Aerial en las tiendas a tiempo para la temporada navideña de 2008 (véase el Anexo 4 para un calendario de hitos). Los miembros del equipo de desarrollo de productos no acogieron con entusiasmo la decisión respecto al Aerial. En primer lugar, opinaban que un rediseño de toda la plataforma –incluyendo firmware, carcasa, componentes internos y pantalla TFT (transistor de película fina)– era factible si la dirección podía darles seis meses más en el plazo de desarrollo; el producto resultante sería superior y el proyecto sería más estimulante técnicamente para los miembros del equipo. En segundo lugar, tenían varias ideas para productos nuevos que creían que dejaría TerraCog bien situada para aprovechar el crecimiento de las aplicaciones del GPS para el ciclismo y el fitness, y el proyecto Aerial les obligaba a aparcar temporalmente estos proyectos más interesantes. Por último, con Harold Whistler, cofundador de la empresa, preparándose para su jubilación, Roth quería demostrar que estaba preparado para sucederle en el cargo de vicepresidente de diseño y desarrollo. El proyecto Aerial le impedía construir una línea de productos que realmente podía considerar suya.

La reunión de prelanzamiento del Aerial Como había prometido, el equipo de diseño finalizó el Aerial a finales de 2007. A finales de enero de 2008, el equipo de producción recibió las especificaciones de diseño que necesitaba para establecer métodos de producción, realizar una serie piloto y estimar los costes. Como nueva vicepresidenta ejecutiva, Emma Richardson tenía la misión de supervisar el lanzamiento del producto. Programó una reunión de lanzamiento para principios de marzo con ventas, producción y diseño y desarrollo. En el pasado, Fiero y Whistler se habían involucrado a fondo en el lanzamiento de productos nuevos y tendían a tomar decisiones rápidas. El crecimiento de TerraCog había obligado a Fiero a distanciarse un poco del proceso de lanzamiento, mientras Whistler había pasado a trabajar media jornada. El número de empleados asignados a Aerial superaba ampliamente el que normalmente se había asignado a lanzamientos anteriores, y a Richardson le preocupaba que el tamaño del grupo pudiera dispersar la concentración y dificultar la toma de decisiones. Tenía que ultimar las decisiones sobre costes, precios y volumen de producción inicial. Cuando empezó la reunión de prelanzamiento el 7 de marzo, Richardson recorrió la mesa con la vista: Ed Pryor, Allen Roth, Tony Barren (director de producción) y Cory Wu representaban el software y el firmware, mientras Alice Gorga representaba el hardware. Para dar comienzo a la 4

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reunión, Richardson pidió a Barren que presentara sus estimaciones de costes. Barren miró alrededor de la mesa con semblante serio y fue directamente al grano: «Construir este aparato no sale nada barato. Se parece mucho a los otros, pero el Aerial lleva componentes más caros y es más complejo fabricarlo». Resumió el desglose de costes del producto y concluyó: «Lo diré sin rodeos. Tendréis que vender este producto por mucho más de lo que habéis pensado. Incluso diría que hemos sido muy optimistas en nuestra estimación de costes. Será imposible hacerlo por menos de lo que he dicho». Ed Pryor: «Sé que piensas que tus cálculos están bien hechos, pero eso no nos ayuda. Con esas cifras, tendríamos que vender el Aerial por 550 dólares para mantener nuestro margen. Comercializaremos el producto con dos años de retraso y con un precio en las tiendas que es 100 dólares más caro que el BirdsI.» Cory Wu: «Tony, estas estimaciones de costes son inusualmente altas. Nosotros adaptamos el firmware sin hacer una remodelación a fondo, así que los componentes básicamente son los mismos. No me parece justificado que los costes sean tan altos.» Alice Gorga: «No estoy tan segura, Cory. Estos costes me parecen realistas, si tienes en cuenta las mejoras que ha incorporado mi equipo en el hardware. Los de ventas probablemente tendrían que replantear el posicionamiento de este producto en el mercado. Creo que…» Ed Pryor: «Un momento. ¿Estamos aquí para hablar de posicionamiento o de precios? Fiero y yo ya hemos decidido cómo posicionaremos el producto. Concentrémonos en el precio.» Tony Barren: «Bueno, no podemos hacer milagros. El coste no cambiará y no voy a hacer chapuzas en la producción. La última vez que tuvimos problemas de calidad, había quien pedía mi cabeza.» Ed Pryor: «Allen, tus diseñadores deben poder encontrar alguna solución, ¿no? Siento decirlo, pero quizás tenéis que volver al tablero de dibujo y buscar una forma de solucionar este problema.» Allen Roth: «Ed, ya estamos en una fase muy avanzada en dos proyectos. Francamente, no me parece que Ventas pueda exigirnos esto. Ya hemos puesto otros proyectos en espera para dar prioridad al Aerial y te hemos dado lo que nos pediste.» El debate continuó, pero estaba claro que el grupo se encontraba en un impasse. Richardson sugirió que finalizaran la reunión: «¿Qué os parece si lo dejamos por ahora y nos volvemos a ver la semana que viene? Mientras tanto, Tony y el equipo de diseño deberíais buscar oportunidades para bajar esos costes». Al levantarse la sesión, Pryor anunció a la sala: «Si no podemos bajar estos costes y cerrar la parte financiera del Aerial, no lo podemos vender. No lo intentaré».

Reanudación de la reunión de prelanzamiento del Aerial una semana después Roth y Barren habían dedicado gran parte de la semana repasando las estimaciones de costes. Cuando el equipo volvió a reunirse el 14 de marzo, los participantes se sentaron alrededor de la mesa de conferencia (véase el Anexo 5 para un esquema de la reunión). Becky Timmons, directora financiera de TerraCog, también estaba presente. En el último minuto, Harold Whistler también decidió asistir. A medida que Emma Richardson repartía copias de las nuevas estimaciones de costes, explicó que Roth y Barren habían acordado hacer pequeños cambios en el prototipo del Aerial y que ahora creían que se podía fabricar por aproximadamente un 8% menos que la estimación de la semana anterior.

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Siendo así, el Aerial tendría un precio de 475 dólares, unos 100 dólares más que el GPS de TerraCog que actualmente era su modelo más sofisticado. Hubo un largo silencio, que finalmente interrumpió Cory Wu. «¿Un 8%, sólo eso? No lo entiendo. Me gustaría saber dónde están las diferencias entre nuestros costes y los de Posthaste en el BirdsI. Tiene que ser posible bajar más los costes.» Barren dio un resoplido. «No se pueden hacer desaparecer los costes sin más», dijo. Hemos recortado todo lo que podemos. La última vez que se nos presionó para rebajar agresivamente nuestras estimaciones de costes, salimos escaldados cuando se disparó el precio del plástico. No volveré a cometer ese error.» Allen Roth era del mismo parecer y detalló las partidas en que se basaba el incremento de costes: «Incorporar las imágenes de satélite necesita cinco veces más memoria que nuestras gráficas estándar. Eso significa más costes; si recortas el coste, desvirtúas la propuesta de valor del Aerial. Luego, hicimos algunas reconfiguraciones internas y eso significa más mano de obra en el ensamblaje». Hizo una pausa y recorrió con la mirada las caras frustradas que tenía delante. «A mí tampoco me hace gracia la situación, pero tenemos que ser realistas. Mirad los números que tenéis delante –es imposible reducir más los costes.» Mientras todo el mundo examinaba las nuevas estimaciones de costes, surgieron varias conversaciones simultáneas entre pequeños grupos. Ed Pryor y Richardson formaron un grupo, mientras Allen Roth y Tony Barren intercambiaron impresiones con Harold Whistler. Tras algunos minutos, Richardson se dio cuenta que tenía que encarrilar nuevamente la reunión. Volvió a dirigirse a todo el grupo: «Tenemos las estimaciones, así que simplemente tenemos que fijar un precio que la empresa puede aceptar. ¿Qué crees tú, Ed?». Ed Pryor: «Tenemos que tener presente el precio de venta del Aerial respecto a nuestra competencia. Posthaste vende su producto a los distribuidores por unos 250 dólares, lo que significa que su precio en las tiendas es de unos 400 dólares. Garmin acaba de anunciar su versión con imágenes de satélite, que se venderá por unos 395 dólares. Vosotros estáis hablando de 475 dólares para el consumidor. Es demasiado alto. Tenemos que estar más alineados con nuestra competencia si no queremos vernos excluido del mercado.» Emma Richardson: ¿Cuál debería ser el precio de lista?» Ed Pryor: «425 dólares, máximo. Pero tendría que ser más bajo si queremos recuperar la cuota de mercado que hemos perdido. No nos engañemos. Si las cosas continúan así, nuestras ventas en las mismas tiendas habrán bajado un 10% este año. Y con un mercado de GPS de mano que está creciendo.» Harold Whistler: «¿Y si relajamos por una vez nuestras exigencias respecto al margen mínimo?» Becky Timmons: «De ninguna manera. Ya vamos muy justos.» Harold Whistler: «Vale, de acuerdo. ¿Y si rediseñamos el aparato? Lancemos lo que tenemos y diré a mi equipo que busquen posibles cambios que podríamos incorporar más adelante.» Allen Roth: «Creo que no va a ser posible, Harold. Con las prestaciones que especificaba el equipo de ventas para el producto, no se pueden bajar más los costes.» Cory Wu: «Yo no estaría tan seguro. Los cambios que hicimos para ajustarnos a las especificaciones de ventas no fueron tan radicales. ¿Por qué contribuyen a aumentar tanto los costes proyectados de mano de obra?» 6

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Tony Barren: «Cory, tú y Harold podéis hacer los cálculos vosotros mismos. Veréis que esos costes altos son reales.» Becky Timmons: «Me sentiría más cómoda si fijáramos un precio al por menor de 500 dólares. Con el precio del combustible que no para de subir, el coste de traerlos aquí desde Shenzhen será cada vez más caro y corremos el riesgo de reducir nuestro margen a nada.» Ed Pryor: «Becky, ¡no te das cuenta lo competitivo que es este mercado! Incluso a 475 dólares, ¿cuántas tiendas nos dejarían espacio en sus estanterías? Llegamos tarde al mercado y con un precio bastante más alto. La superioridad de este producto, ¿realmente justifica su precio? He estado probando nuestros prototipos y me preocupa la velocidad. La velocidad de actualización es lentísima y cambiar de una función a otra tarda una...» Allen Roth: «Un momento, no empieces a hablar ahora de velocidad. Sabíamos desde el primer momento que tendríamos que sacrificar velocidad para obtener nuevas prestaciones y funcionalidad.» Ed Pryor: «Bueno, mis jefes de ventas nos van a decir de todo. Fiero les dijo que el Aerial se vendería por 400 dólares y ahora quieres sumar al menos 75 dólares más. Sigo pensando que Cory o Harold deberíais intentar reducir el coste unitario.» Emma Richardson respiró hondo. La empresa necesitaba una decisión «sí o no» para el Aerial existente y si debía comercializarlo a un precio competitivo con la esperanza de poder bajar los costes en el futuro o si debía comercializarlo a un precio alto. Se preguntó por un momento cuáles podrían ser las consecuencias si la empresa se desistiera del proyecto Aerial. Esas discusiones y acusaciones mutuas no llevaban a ninguna parte y estaba claro que el grupo nunca llegaría a una decisión por sí solo. Richardson tendría que obligarles a tomar una decisión.

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Anexo 1 Organigrama de TerraCog, 2008

Presidente Richard Fiero

Vicepresidenta ejecutiva Emma Richardson

Director producción Tony Barren

Directora financiera Becky Timmons

Vicepresidente ventas Ed Pryor

Vicepresidente diseño y desarrollo Harold Whistler

Jefe de ventas regionales

Director diseño y desarrollo Allen Roth

Gerente diseño de software y firmware Cory Wu

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Gerente diseño de hardware Alice Gorga

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Anexo 2 Biografías del equipo directivo de TerraCog (por orden alfabético)

Tony Barren, director de producción – Barren se incorporó a TerraCog como director de producción en 2002 y pasa la mitad de su tiempo en la planta de producción en Shenzhen, China. Antes de trabajar en TerraCog, era jefe de compras en Markham Instruments. Barren se licenció en Ingeniería Eléctrica en la Universidad Rutgers. Richard Fiero, presidente – Presidente desde 2002, Fiero inició su carrera en TerraCog Inc. en ventas de equipos de sónar en 1985. Es licenciado en Administración de Empresas por Notre Dame. Alice Gorga, gerente, diseño de hardware – Gorga se incorporó a TerraCog después de marcharse de Apple para estar más cerca de su familia en el Medio Oeste. Gorga es licenciada en Diseño Industrial por la Rhode Island School of Design. Ed Pryor, vicepresidente de ventas – Pryor empezó en TerraCog como jefe de cuentas nacionales en el año 2000 y fue nombrado vicepresidente de ventas en 2006. Antes de incorporarse a la empresa, fue jefe de categoría para artículos de camping en REI. Pryor es licenciado en Historia por la UCLA. Allen Roth, director de diseño y desarrollo – Roth se incorporó a TerraCog en 2003 después de trabajar en el desarrollo de productos en Suunto, Motorola y Research in Motion. Es licenciado en Diseño Industrial por la Universidad Northwestern y posee un MBA de la USC. Emma Richardson, vicepresidenta ejecutiva – Richardson fue ascendida al cargo en enero de 2008. Inició su trayectoria en TerraCog en 1996 y ha trabajado en ventas y producción. Fue una persona clave en la decisión de traslar la producción de Taiwán a Shenzhen, China. Richardson tiene un MBA de la Universidad de Michigan. Becky Timmons, directora financiera – Timmons fue ascendida a controller a finales de 2007. Trabaja en el departamento de contabilidad de TerraCog desde 1993. Timmons es una censora jurada de cuentas y se licenció en contabilidad por la Universidad de Illinois. Cory Wu, gerente, diseño de software y firmware – Wu se dedica al desarrollo de software en TerraCog desde 1998 y fue ascendido a gerente a principios de 2007. Se licenció en Informática por la Universidad de Wisconsin. Harold Whistler, vicepresidente de diseño y desarrollo – Whistler fue co-fundador de TerraCog en 1977. Su trayectoria en diseño e ingeniería le permitió desarrollar gran parte de los productos clave de la empresa en el campo de los sónares en los años ochenta. Desde 1991, Whistler desempeña funciones de supervisión y asesoramiento para el equipo de diseño y desarrollo.

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Anexo 3 Pantallas comparativas Posthaste BirdsI

TerraCog GPS

Anexo 4 Calendario de hitos

Lanzamiento del proyecto Aerial

2006

10

4º

trim .

trim . 2º

trim . 1 er

trim . 4º

trim .

trim . 3 er 2007

trim .

Lanzamiento previsto del Aerial para la temporada navideña de 2008

Diseño y desarrollo del Aerial

2º

trim . 1 er

trim . 4º

3 er

trim .

Lanzamiento de BirdsI para la temporada navideña de 2006

Aerial finalizado y trasladado a producción

3 er

Presentación del prototipo de BirdsI en el OR Show de 2006

2008

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Anexo 5

Distribución de los asistentes al reanudar la reunión de prelanzamiento el 14 de marzo de 2008

Ed Pryor (vicepresidente de ventas)

Emma Richardson (vicepresidenta ejecutiva)

Becky Timmons (directora financiera)

Tony Barren (director de producción)

Cory Wu (gerente, diseño de software y firmware)

Allen Roth (director de diseño y desarrollo)

Harold Whistler (vicepresidente, diseño y desarrollo)

Ausente: Alice Gorga (gerente, diseño de hardware)

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