Comando De Incendios-1

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Comando de Incendios Segunda Edición

Escrito por Alan V. Brunacini

Impreso por Von Hoffmann Corporation Planta de Jefferson City 321 Wilson Drive Jefferson City. MO 65109

ISBN 0-9747534-2-4 (Previo, ISBN 0-87765-500-6 Copyright 2002 Alan V. Brunacini

Traducido para el Instituto Universitario de Tecnología Bomberil IUTB Por: Cap. Manuel García Cruz Marzo 2011

   

   

CONTENIDO

Introducción………………………………………………… 1 Prefacio ………………………………………………………13 Cápitulo 1 …………………………………………………… 75 Asunción, Confirmación y Posicionamiento del Comando

Cápitulo 2 …………………………………………………… 112 Evaluación de la situación

Cápitulo 3 …………………………………………………… 162 Comunicaciones

Cápitulo 4 …………………………………………………… 202 Gestión del Despliegue

Cápitulo 5 …………………………………………………… 265 Estrategias y el Plan de Acción del Incidente

Cápitulo 6 …………………………………………………… 320 Organización

Cápitulo 7 …………………………………………………… 401 Revisión, Evaluación y Rectificación

Cápitulo 8 …………………………………………………… 446 Continuación, Transferencia y Finalización del Comando

Apéndice …………………………………………………… 483 Asunción, Confirmación y Posicionamiento del Comando 

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INTRODUCCIÓN

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INTRODUCCIÓN AVB Y SCI (Alan V. Brunacini y el SISTEMA DE COMANDO DE INCIDENTES) Cuando era niño, estaba afectado por un serio caso de interés y de atención por los bomberos y su forma de trabajar. Esta psicosis ha persistido desde entonces por más de cincuenta años. Durante este medio siglo, he estado permanentemente fascinado con la habilidad de los bomberos para casi instantáneamente desarrollar un plan para controlar una difícil situación de incendio y luego tener las “cosas” para poner ese plan en práctica. Esa fascinación deformó mi joven mente. Mi maestra de cuarto grado hubiera estado contenta (realmente eufórica), si yo hubiera dejado de sabotear su clase y (como me hubiese gustado) hacerme, en aquella época, un bombero enano. Mis padres majaderos sentían que debía aprender las habilidades matemáticas básicas para reconocer, por lo menos, los números de mi licencia más adelante en la vida. De alguna forma, mis padres (buenas personas), mis profesores de primaria, bachillerato, de la universidad, en conjunto con mis comprensivos jefes (más personas buenas) me mantuvieron alejado del número de licencia. En 1958, el nanosegundo en que felizmente cumplí los 21 años – edad mínima para ser bombero – ellos me entregaron al cuerpo de bomberos de Phoenix y yo entusiasmadamente me convertí en un bombero enano (realmente no fui mucho más alto que cuando estaba en cuarto grado), de hecho, dada mi estatura, me mantenía más cerca del suelo que mis compañeros bomberos. Involucrarme en el trabajo manual extremo de las operaciones contra incendios, como bombero, me dio la oportunidad de ser parte y aprender las operaciones básicas de una dotación a nivel de tareas. Mi fascinación precoz por los bomberos (y todavía es) fue la confrontación directa y retadora tratando de comprender la dinámica y los detalles de lo que hace las operaciones básicas de combate efectivas. He sido increíblemente afortunado de poder ejercer la misma fascinación y reto por el resto de mi vida en un lugar positivo y progresista (Cuerpo de Bomberos de Phoenix). Ese proceso personal probablemente permanecerá hasta que me duerma en la mecedora al final del porche delantero de la casa de los bomberos.

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Un buen día, después de haber estado trabajando por un año, mi curiosidad dio lo mejor de mí y le pregunté a un viejo oficial veterano, “¿Dónde puede ir un muchacho si quisiera aprender más sobre bomberos?” El respondió “La universidad de Oklahoma tiene una escuela de bomberos – ahora muchacho, termina de trapear el piso de la sala de máquinas. Yo terminé de trapear el piso, escribí la aplicación y la envié a Stillwater. OSU mandó las palabras “Empaca – fuera de aquí”. El cuerpo de bomberos de Phoenix me otorgó un permiso de estudio (gracias de nuevo, jefe Deam) y me convertí entonces en un Oki por un par de años. El currículo de la escuela de incendios en aquella época incluía un programa completo de objetivos relacionados con los cuerpos de bomberos municipales. La escuela y yo acoplamos perfectamente – ella tenía mucho que enseñar y yo tenía (aún tengo) mucho que aprender. En aquellos días, el programa de incendios de OSU, incluía dos clases de estrategias y tácticas en combate de incendios. Ambas clases eran dictadas por un capitán del cuerpo de bomberos de Stillwater llamado W.C.Buck. El tenía un carácter excepcional con cara joven, de cabello blanco prematuro y destellos en sus ojos. Era astuto, experimentado y tenía una actitud producto de su capacidad para hacer la clase interesante y la experiencia bomberil para hacerla además realista y desafiante. Yo le molestaba continuamente durante mi paso por OSU y el pacientemente me contestaba unas 1000, mayormente bobas “Que pasa si” preguntas inocentes de bombero nuevo. Las enérgicas enseñanzas de Buck y el libro de Loyd Layman, “Estrategias y Tácticas de Combate de Incendios” (libro de Clases), significaron un evento emocional de dos semestres (realmente una experiencia religiosa) para mí y lo que sería la prematura plataforma de lanzamiento para el libro que usted está leyendo en este instante. Yo completé el programa y me gradué en 1960 y luego retorné al Cuerpo de Bomberos de Phoenix, donde desde entonces he vivido ocupacionalmente, feliz para siempre. Después de graduarme en OSU, regresé a trapear la sala de máquinas de la estación Nro. 1. Por la misma época, se estaba desarrollando un programa de ciencias del fuego en la Universidad de Phoenix (Instituto Tecnológico Comunal Local). En vista de mi reconocida habilidad numérica del cuarto grado y de que OSU me enseñó la fórmula de Hazen-Williams (¡), desarrollé y administré la clase de Hidráulica para Bomberos. Después de un par de años enseñando hidráulica, un viejo comandante de bomberos que enseñaba tácticas y estrategias murió. Yo iba caminando hacia la oficina de la directora cuando me preguntó si quería asumir la vacante. Hice dos volteretas, escarbé

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en mis apuntes de clases de OSU y por caso los siguientes 20 años, personifiqué (ni de cerca) a W.C. Buck, como instructor de Ciencias del Fuego del Instituto Tecnológico. Durante el mismo período, estuve comprometido en el proceso promocional del Cuerpo de Bomberos de Phoenix. Pasé por maquinista, capitán, jefe de servicios y jefe de región. En 1978, me convertí en comandante de bomberos. Yo continué dando clases de tácticas y estrategias, durante aquel “periodo promocional” por lo que pasé trabajo de alguna forma, tratando de aplicar en las calles, lo que estaba enseñando (y aprendí con mis alumnos bomberos) la noche anterior en el salón de clases. La principal conexión entre las palabras de la clase y la gestión efectiva de las acciones de extinción de incendios, suministró una saludable dosis terapéutica de la realidad, que forzó una conexión práctica entre enseñar y el que hacer. Simplemente, no tomó mucho tiempo para entender, que un incendio del miércoles en la mañana arde hasta el jueves en la noche, castillos en el cielo, charlatanería pedagógica de aula, al menos que esa enseñanza pudiera producir suficiente agua en el lugar adecuado, en el momento justo. Una importante innovadora y temprana experiencia de enseñar-hacer, fue el uso de simulación de incendios. Aun cuando el sistema original de simulación fuera bastante primitivo, ellos dieron los más dramáticos aportes en la enseñanza de la clase del martes, para lo que tenían que hacer el miércoles en la calle. El simulador era una vieja linterna traída por nosotros. Despertábamos abruptamente a los bomberos estudiantes (estudiantes-bomberos, ustedes saben, pueden estar dormidos con los ojos abiertos) colocándolos en pequeños cubículos con un dibujo táctico y un sistema de sonido simple, conectado detrás del aula de clases. Luego le permitíamos que usaran el micrófono del equipo para que “apagaran el incendio” y en el intento, producir mucho sudor y un productivo discernimiento en la guardia del miércoles en la mañana, en lo referente a sus habilidades de comando (wow!). La oportunidad de estar involucrado con la enseñanza-aprendizaje de tácticas y estrategias operacionales contra incendios, acompañado de los ascensos dentro de AAA!! Auxiliooo nuestra organización, creó un interesante balance de experiencias. A medida que las experiencias de enseñanza-aprendizaje avanzaban, nuestro sistema desarrollaba un mejor balance tanto en material táctico como de comando. El paquete táctico en conjunto con las presentaciones, describían escenarios muy efectivos. Los aspectos de comando estaban directamente orientados en como gestionar los recursos de nuestra organización (hardware, software, personal-ware), para ejecutar los asuntos tácticos. En los actuales momentos, continuamos viendo como están fuertemente conectadas ambas

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partes y que tan necesario es a nivel local, desde la parte táctica, manejar el proceso de comando y no al contrario. A principio de los 70, un importante (actualmente histórico) proyecto del servicio de bomberos emergió y nos proyectó hacia el futuro… un grupo de muchachos del Cuerpo de Bomberos de PON California, desarrolló el Sistema de Comando de Incidentes (SCI). Ellos fueron (aún son) la conocida organización FIRESCOPE. Mientras el enfoque de su organización de trabajo iba dirigida hacia S C I comandar incendios forestales a gran escala, los autores originales del SCI tenían la temprana (y muy precisa) visión de proyectar la eventual aplicación de un sistema utilizado para gestionar todos los posibles riesgos. Ellos desarrollaron la estructura de aproximación básica del SCI. Sus esfuerzos consolidaron la fundación de todos los subsecuentes descubrimientos de SCI que han emergido en los pasados 25 años. Los servicios contra incendios Norte-Americanos han sido afortunados por los esfuerzos originales y hasta el presente de la organización FIRESCOPE. La red de respuesta y asistencia de California, utiliza el SCI como base para el increíble sistema estatal de ayuda automática. El sistema único de ayuda mutua de California, sirve de meta estatal, multi-agencia organizacional a gran escala, para todos nuestros negocios. Los miembros del Cuerpo de Bomberos de Phoenix, asistimos a los primeros programas de entrenamiento del SCI ofrecidos en California - para ser precisos, todavía asistimos a aquellas mismas funciones de entrenamiento. Me mantengo como un agradecido y humilde vecino estudioso del Sistema de Comando de California. El desarrollo inicial del SCI de California, no pudo aparecer en un momento más ideal para nosotros en Phoenix. Hemos estado por casi 20 años (antes de FIRESCOPE), entre el Instituto Tecnológico Comunitario, desarrollando los cursos de Ciencias del Fuego y la planificación operativa del Cuerpo de Bomberos de Phoenix, tratando de consolidarlos en un solo paquete de Procedimientos Operacionales Normalizados (PON) de operaciones tácticas, junto a un enfoque temprano de cómo realizar un comando táctico, requerido para implantar y gestionar, actualmente, esos procedimientos en las calles. Mirando todo esto en retrospectiva, nuestra visión de comando pre SCI, fue más como, lo que era requerido para diseñar y gestionar un nivel efectivo de supervisión operacional, sobre el nivel táctico. El paquete SCI, nos mostró como agregar estrategias de comando a la gestión táctica para formar un mejor sistema de comando y una nueva y más efectiva labor manual realizada en el nivel de tareas. El modelo inicial de

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FIRESCOPE, fue originalmente desarrollado como respuesta para manejarse con muchos retos de comando que ocurren en los incendios de vegetación a gran escala. El sistema, necesariamente tenía que crear una estructura gerencial forestal, capaz de administrar muchos recursos provenientes de muchas agencias. Esas operaciones requeridas durante esos emocionantes casos, por períodos de tiempo que, en algunos casos eran muy largos, fueron llamadas, “Situaciones de Campaña”. Para hacer esto posible, el organigrama de comando del gran momento, tenía necesariamente que tener muchos cuadros, simplemente, para hacer todo eso era necesario en esos grandes momentos, que muchas dotaciones se abocaran al trabajo. Después de algunos años, aprendimos e importamos ese sistema al Cuerpo de Bomberos de Phoenix, escribiendo nuestros procedimientos de comando de incendios local y entrenando a cada uno dentro de nuestros cuarteles. Entonces estuvimos listos para tomar una hoja táctica recién impresa y trabajar sobre ella dentro del valiente nuevo mundo del próximo gran comando de incidente.

Entonces esperamos y esperamos (y esperamos aún más) por “el grande” para que ocurriera, de forma de salir hacia él y aplicar nuestro sistema de comando XXL. Por aquellos días yo era el oficial de comando al mando de la División de Combate de Incendios. Ansioso de liderar el SCI, me mantuve mirando tras la ventana de mi oficina para parar la próxima gran columna térmica. Continuamente preguntaba a mi banda de bomberos entrenados y preparados: ¿Ven algún fuego de vegetación grande? ¡Jefe, vivimos en un desierto! - todo lo que vemos allá afuera es arena no combustible. ¿Ven algún gran deslave? No ha llovido por aquí por más de 2 años y medio (desierto, recuerdan!)

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¿Qué tal los terremotos? La tierra está muy firmemente compactada para moverse. ¿Qué tal un gran disturbio social? Hace mucho calor allá afuera – de todas formas, ahora lo llaman conmociones civiles. ¿Qué está pasando allá afuera? La Sra. Smith sigue prendiendo fuego en la cocina. El Sr. Smith sigue teniendo fuegos en el cuarto/ático de su ferretería. La familia Smith todavía es la causante de una gran cantidad de hombres, mujeres y niños lesionados en la esquina, debido al choque de su flamante Rambler, contra el viejo Osmovil de Mr. Jones. ¿Qué es lo que quieren hacer con su gran SCI? (una pregunta peligrosa de hacer a la Sección B). “Transformar el gran SCI en un pequeño SCI. ¿En qué lo vamos a aplicar? En todos los anteriores. Después de 25 años, hemos seguido esas instrucciones, básicamente, aquellas respuestas de la Sección B, han guiado el desarrollo del comando de incidentes dentro del Cuerpo de Bomberos de Phoenix. Esas respuestas incluso han servido para el proceso de desarrollo del comando local y la parte operacional del Sistema Nacional de Administración de Incidentes conocido como SISTEMA DE COMANDO DE INCIDENTES (SCI). La aventura del Comando de Incendios (CI), se ha convertido en el otro extremo (ejemplo: pequeño, cerca de 20 a 25 dotaciones, local, diario) del proceso del Sistema Nacional de Administración de Incidentes, suministrando un enfoque tácticamente orientados a comandar eventos en pueblos atendidos por sus propios lugareños y algunos cercanos. Simplemente, el Sistema de Comando de Incendios CI (Comando del Pueblo) cubre pequeños, medianos eventos; El Sistema de Comando de Incidentes (SCI), fácilmente se acopla al Comando de Incendios al final y se expone para atender a los 15 o 25 grandes problemas.

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Otra consideración especial del Sistema de Comando de Incendios ha sido (y continua siendo) una extensa discusión y descripción acerca de los roles y funciones del Comandante del Incidente (CI). Este fuerte enfoque emergió en vista de que reentrenar, reprogramar y reestructurar todas nuestras realidades, en sitio, de las vivencias de los oficiales del Cuerpo de Bomberos de Phoenix de los 70, quienes habían trabajado la conducta tradicional de comando desde 1886 (fundación del CBP). Estos muchachos, (todos muchachos de aquella época) eran buenos oficiales de incendios y bomberos muy capaces. Ellos tenían el conocimiento, la experiencia y la vocación requerida para apagar fuegos (la mayoría de los incendios de aquellos días) – pero ellos nunca recibieron mucho (o ningún) entrenamiento formal en operaciones de comando en escena y por supuesto tampoco tuvieron la oportunidad de trabajar en un comando estructurado (sencillamente porque en aquellos días, no existían esos CI y SCI). Su viejo modelo de Jefe de Bombero consistía en un comando independiente y aeróbico (sobre la marcha). Ellos típicamente daban una comunicación cara a cara en alta voz (gritando). Cuando ellos aparecían en la escena, generalmente saltaban desde sus vehículos (algunas veces antes de que el vehículo se detuviera*) y rápidamente se movían (físicamente) directamente donde el problema estaba ocurriendo. Basados en esos muy activos e intrépidos enfoques, ellos terminaban muy saturados, igual que el pitonero (a quien ellos visitaban frecuentemente). Uno de los mayores retos de nuestro incipiente Sistema de Comando de Incidentes SCI, implicaba cambiar la conducta (personal) de aquellos oficiales. Ellos eran del estilo que precisamente llegaban al incidente y esperaban convertirse de la nada, en Comandantes de Escena y ejecutar las novedosas normas funcionales de comando. El reto para los jóvenes asistentes de comando (yo), era redireccionar delicadamente en términos de comportamiento, una gestión de incendios de un grupo de viejos, inteligentes y habilidosos jefes de batallones (además de mi propia conducta), en un muy práctico proceso de cambio organizacional, no académico, tipo guerra de guerrillas, que trabajábamos sobre la marcha por un largo tiempo…mayormente, porque los viejos muchachos ayudaban a los nuevos muchachos.

* Yo puedo recordar viejos incidentes que fueron atendidos con los vehículos de respuesta de los oficiales jefes, abandonados en el medio de las calles, con las puertas del lado del conductor abiertas y las luces de emergencia aún girando o destellando. Aquellos vehículos contaron la historia de cómo era administrado el comando por aquellos días.

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Esta experiencia nos enseñó que no existía otra pieza o parte en el Sistema de Comando de Incidentes que haya tenido, tenga o tendrá un mayor efecto o influencia en nuestra efectividad final de comando, que la que el Comandante del Incidente CI muestre y como él o ella actúe. Nada de lo que hemos visto en todo este período posterior ha cambiado esa realidad. Nosotros continuamente descubrimos que la forma más efectiva de incrementar el éxito de la gestión de un incidente es invertir (y luego reinvertir) en el entendimiento y nivel de las habilidades conductuales del Comandante del Incidente y los jugadores del equipo del Sistema de Comando de Incidentes SCI. Otra gran influencia en el desarrollo de Sistema de Comando de Phoenix, emergió de la diversificación de los servicios al inicio de los años 70. El servicio de bomberos en Norteamérica estaba comenzando a utilizar nuestro sistema de control de recursos en escena, para proveer servicios de emergencia médica pre-hospitalaria (EMP), estaciones de bomberos descentralizadas, equipos bien entrenados (y altamente entrenados), sólidos sistemas de comunicaciones de comando y muy buenas relaciones con la comunidad hicieron de nosotros la organización ideal para no programados cuidados de urgencia fuera de los hospitales. Muy simple, cuando la Sra. Smith presentaba una dolencia médica, nosotros podíamos llegarle más rápido que cualquier otra organización, le preguntabas “Donde le duele” y luego comenzabas a estabilizar y solucionar lo quiera que le dolía. Ella tenía fácil acceso a nosotros porque le respondíamos su llamada al primer ring y teníamos fácil acceso a ella, porque estaba feliz de nuestra llegada y nos permitía entrar a su casa al primer ring del timbre de su puerta. Logramos que ella se sintiera segura porque le agradábamos y porque confiaba en nosotros. Cuando iniciamos nuestra aventura original de atención de emergencias médica pre-hospitalarias (EMP) en los años 70, no teníamos idea de que entre un 70 y 80% de nuestros servicios estaban relacionados con EMP y control de fuegos, hacíamos un doble papel de bomberos suministrando soporte básico y soporte C.I. Comandante avanzado de vida en grandes camiones rojos del Incidente de bomberos. Aprendimos rápidamente que los eventos EMP, al igual que los incendios, son pequeños, medianos y grandes y que generan condiciones con similares necesidades de comando de incidentes como los de incendios estructurales que en principio desarrollamos como un sistema para gestionar. Adaptar y aplicar el Sistema de Comando a las emergencias médicas, era un proceso natural en Phoenix, porque eran los mismos bomberos, los mismos oficiales y

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los mismos camiones rojos que operaban en cualquier lugar donde existiera un problema. Era muy fácil, solo teníamos que agregar las partes y piezas especiales al sistema requerido para gestionar un incidente distinto a un incendio. Hemos utilizado un enfoque de adaptación similar, a través de los años, para hacer que el sistema regular de comando se adapte a las otras áreas del servicio que prestamos. Adaptar el sistema para cubrir gran cantidad de servicios, nos ha permitido desarrollar una mentalidad y un enfoque flexible. Es realmente muy simple; solo agregamos sectores especiales que se requieran en un área para gestionar cada tipo de actividad sectorizada, dentro del sistema regular de comando que establezcamos en cada incidente. Existe un único y básico paraguas de sistema de comando que recordar. Servicios como Mat-Pel, rescate en altura, espacios confinados, rescate en aguas rápidas (en Phoenix!) y ahora atendiendo servicios en ambientes violentos que van desde peleas callejeras o en clubes con armas blancas o de fuego, hasta actos terroristas planificados de destrucción masiva, han generado sus propios Procedimientos Operacionales Normalizados (PON) y sectores muy especiales. Estas adaptaciones especiales incluyen el desarrollo de procedimientos para sectores que cubran las necesidades de actuaciones muy particulares. En un fuego estructural, el Comando de Incidentes (CI) puede establecer un sector interior, posterior y del techo. En un incidente de Mat-Pel, una zona caliente, una zona tibia y una zona de descontaminación. En un incidente de emergencia médica pre-hospitalaria (EMP), sectores de triage, extricación, tratamiento y transportación. En un picnic familiar tendremos un sector de perros calientes, nevados de azúcar y caballitos. ¿Quién sabe qué más? ¡Estamos listos! Incluso en los 70 (tiempos ocupados), existía una creciente curiosidad en los compañeros bomberos de todo el país, respecto al desarrollo del sistema de comando. Basados en dicho interés, un equipo de Phoenix (Kime, Warner, Brunacini), fue a las calles y permitieron que las aerolíneas destruyeran veinticinco maletas, para contar la historia de Comando de Operaciones contra Incendios. Este espectáculo callejero todavía actúa y es ciertamente uno de los más largos seminarios en el servicio de bomberos. El autor continua sacrificando sus magulladas maletas en la trituradora gigante de equipajes (Kime es nuestro comandante ejecutivo retirado, tiene un Ph.D y está encargado del programa de Administración de Incendios en la Universidad de Arizona. Warner es actualmente Jefe de Bomberos de Carrollton, Texas - ambos lo están haciendo muy bien). Poder salir fuera, para cumplir con los itinerarios de seminarios nacionales, casi cada fin de semana desde los años 70, hablando del Sistema de Comando de Incidentes, me ha dado la oportunidad de interactuar literalmente con miles de colegas bomberos en cada lugar de Norteamérica. Este contacto me ha dado una oportunidad para consolidar, discutir, alardear, intercambiar historias de guerra y mayormente escuchar a los respondedores de cada pequeña y gran aldea imaginable. Estoy altamente agradecido de toda esa buena gente, por sus ideas y lecciones enseñadas (y continúan enseñando) a un viejo perro callejero, quien

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siempre está tratando de aprender nuevos trucos. La mayoría del material en este libro, son el resultado de aquellas conversaciones nacionales. A lo largo de mi carrera, desde las clases de Tácticas de W.C. Buck, hasta el vuelo de la tarde hacia el próximo seminario, he desarrollado el hábito de tomar notas sobre algunas operaciones, pensamientos de comando y observaciones. Esas notas han aterrizado en muchos lugares. Algunas se han convertido en materiales y lineamientos para muchos seminarios; algunos se han convertido en Procedimientos Operacionales Normalizados (PON) en nuestro Manual de Operaciones. Por otro lado, esas notas se han acumulado en un creciente paquete de material que hemos utilizado en los seminarios nacionales de Comando de Operaciones contra Incendios, que en 1983, se convirtieron en el libro de Comando de Incendios. El libro que usted está leyendo, es la Segunda Edición del Comando de Incendios, que incluye la recopilación de mis notas, observaciones, experiencias, lecciones y reflexiones de los últimos 19 años. La gran mayoría del contenido del Comando de Incendios original, está igualmente incluido. Es un material básico, simple, directo, que se ha comprendido muy bien, al mismo tiempo que se ha aplicado en las calles en los últimos 15 años. He intentado no solo agregar el material que ha nacido de nuestra experiencia colectiva de comando durante los últimos 15 años, sino además afinar y expandir el enfoque básico original del material del libro. En esta actualización, el Comando de Incendios (CI) se ha convertido en Comando de Incidentes (CI); Ahora utilizamos SCI para describir el Sistema de Comando de Incidentes. El término SCI emergió del trabajo del Consorcio del Sistema Nacional de Gerencia de Incidentes de Servicios de Bomberos (National Fire Service Incident Management System Consortium) (NFSIMSC). Ellos han desarrollado una guía modelo de procedimientos que acertadamente conectan el Comando de Incendios como la parte frontal del Sistema de Comando de Incidentes y utilizan el Sistema de Comando de Incidentes (SCI), (básicamente FIRESCOPE), para desarrollar Comando de Operaciones en grandes incidentes. Esta versión revisada del Comando de Incendios encuadra en el formato de NFSIMSC, por medio de una más extensa y detallada presentación de las ocho (8) Funciones de Comando típicamente utilizadas a diario en comandos de operaciones locales. Hemos incluido además, una presentación de la organización del Sistema de Comando de Incidentes (SCI) expandida (para coincidir con el criterio del Consorcio). Otro sutil, pero crítico cambio en nuestra orientación de comando para los servicios que proporcionamos, ha sido transformar el concepto de aquellos a los cuales servimos, como clientes en vez de víctimas. Adicional a este cambio, hemos comenzado a pensar y tratar a nuestros funcionarios como clientes internos. Estos cambios han producido una mejora sustancial en nuestros recursos humanos.

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Agregar la rutina de Servicio al Cliente, se ha convertido en un aspecto muy progresivo y complementario de nuestro sistema de Comando de Incidentes local. Poder atender el servicio de la Sra. Smith, el fin ulterior del Sistema de Comando de Incidentes, ha agregado un efectivo y práctico grupo de objetivos de rendimiento de porqué (y como) nosotros convertimos el Sistema de Comando de Incidentes, en la aventura de Servicios al Cliente. Esto produjo otro grupo de 3x5 que, en 1997, se convirtió en el libro “Fundamentos de Servicios al Cliente en el Cuerpo de Bomberos” (publicado por la Universidad de Oklahoma). La referencia al cliente a lo largo de éste libro, podrá, afortunadamente, fortalecer nuestra habilidad para hacer que el Sistema de Gerencia de Incidentes, encaje con las necesidades de los clientes y apoyen más efectivamente a nuestros funcionarios.

CLIENTES

El Sistema de Comando presentado en este libro, pertenece a los clientes. Nosotros solo lo suministramos y gestionamos cuando se requiere. Ellos siempre dependen de nosotros por lo que nuestra respuesta debe coincidir con sus emergencias. Esto requiere que nuestro Sistema de Comando continúe cambiando, para que de alguna forma, encuadre con los constantes cambios de las necesidades de los clientes. Esta revisión está dirigida sobre la base de dicha responsabilidad. Observamos respetuosamente el pasado por suministrar una plataforma de lanzamiento para mejorar y mirar positivamente a objeto de aprender todo lo bueno que el futuro nos enseñará. Haber estado involucrado con el material del libro, ha sido una interminable tarea de amor para mi, sobre todo, me ha dado la oportunidad de estar con los inteligentes, más capaces, dedicados y agradable grupo de personas del planeta, los miembros de los cuerpos de bomberos de Norteamérica. Gracias por esa increíble oportunidad. Espero que podamos vernos unos a otros en la ruta. Alan V. Brunacini, 2002

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Prefacio

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El mayor enfoque del libro está orientado hacia las ocho funciones básicas de comando. Cada función tiene su propio capítulo con una descripción completa de cómo el Comandante del Incidente (CI) lleva a cabo dichas funciones y como, cada una de ellas, cumple su parte dentro del Sistema de Comando de Incidentes (SCI). El CI es como un director de orquesta que dirige el trabajo manual requerido para producir un comando efectivo, por lo que las funciones de comando deben (si queremos que sean efectivas) estar estrechamente relacionadas a todas las partes móviles que hacen posible la respuesta al incidente. Dada la relación íntima entre la actuación del comando y nuestros esfuerzos tácticos/operacionales, una presentación del trabajo del Comandante del Incidente, expresado en sus funciones de comando, incluye ejercer una doble responsabilidad, suministrando una completa y confiable descripción de lo que está pasando en el nivel de las operaciones tácticas y de tareas. En la medida que nos vamos adentrando en las ocho funciones de comando, debemos conectar continuamente el trabajo del Comandante del Incidente, con la labor física actual que rápidamente resuelve los problemas del cliente. Los objetivos claros y simples del CI (y los del libro) son siempre, ejercer un sólido comando (ni más ni menos) que se requiera para generar seguridad, acciones efectivas y ajustarlo continuamente para acoplarlo con las necesidades de cambio de un incidente dinámico. Este muy práctico enfoque sirve de realidad terapéutica que continuamente nos recuerda que la Sra. Smith (nuestro cliente) nos llama porque su cocina se está incendiando, no porque quiere llamar la atención dando brincos sobre la estación meteorológica del techo del puesto de comando. También se incluyen en esa realidad (desarrollada en los últimos 15 años de la aplicación del Sistema de Comando de Incidentes) que la terapia en curso es la comprensión moderna de que la conexión entre el comando y la acción, sería mejor si funciona en ambos sentidos. Mientras nuestro enfoque va siempre directo sobre la solución táctica de resolver los problemas prácticos de nuestros clientes, viviríamos en un mundo de fantasía si creemos que podemos producir acciones seguras y efectivas, simplemente disparando el cañón con respondedores agresivos dentro de la cocina incendiada de la Sra. Smith. Las operaciones exitosas requieren unos comandantes de escena lúcidos y competentes, activos en la atención, que puedan halar el gatillo PUESTO DE en el momento justo y dirigir el COMANDO cañón del comando en la dirección correcta. Antes de que saltemos sobre las ocho funciones de comando, existen algunas informaciones introductorias importantes que nos permitirán ver como las piezas y partes funcionales de la rutina de comando trabaja actualmente. Siempre es inteligente calentar

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un momento antes de comenzar a jugar. Este preámbulo puede servir para despejar nuestras mentes y dirigirnos en la dirección correcta. Generalmente, tomando un tiempo para crear un buen comienzo, produce un mejor intermedio y final (esto será un tema recurrente). El preámbulo está organizado en tres bloques básicos: 1. Qué Cambia – Qué no cambia. 2. El Comandante del Incidente. 3. El paquete Sistema de Comando de Incidentes.

 Qué Cambia – Qué no Cambia. Justo cuando comenzamos a entender todos los elementos en la edición matutina de los Procedimientos Operacionales Normalizados (PON), un grupo de agitadores a 500 millas de distancia traen una “trampa para ratones mejorada”. La nueva trampa viola rudamente la familiar y confortable rutina que hemos implementado por muchísimo tiempo y los cambios nos asustan. Nosotros consideramos y reaccionamos ante los cambios como un evento especial, en vez de un proceso regular en curso. Esos eventos de cambio nos causan preocupación porque nuestras capacidades y conocimientos básicos ser convertirán rápidamente en caducos y obsoletos. Esta reacción (fin de mundo) crea una gran barrera, poniendo los nuevos cambios sobre una perspectiva muy sensible. Esta pérdida de la perspectiva, se transforma en la clásica resistencia al cambio, lo que nos obliga a invertir mucho tiempo defendiendo nuestras prácticas presentes y perdemos mucha energía y haciendo el ridículo sobre cosas que al final nunca pasan. Producir ridiculeces requiere mucha energía (incluso derrochada) y ese uso de energía nos distrae de utilizar todo aquello que ya conocemos (conocimiento) y todo lo que podemos hacer (experiencias), para ir sobre los detalles de los nuevos cambios. Un ejemplo de estos procesos estuvo presente durante el desarrollo inicial del Sistema de Comando de Incidentes SCI. Muchos bomberos temían que el nuevo sistema podía causar que nuestras experiencias y conocimientos previos quedaran obsoletos. Con el tiempo, muchos de nosotros quienes éramos agentes de cambio del sistema de comando, no teníamos suficiente experiencia para ayudar a la tropa con aquella predictible, preocupante reacción al cambio. Una vez que colocamos el sistema es perspectiva, conocimos rápidamente que las operaciones efectivas del sistema, absolutamente requieren jugadores experimentados quienes sabían que la pared podía fallar diez minutos antes de que se desplomara (como un ejemplo). Entonces, descubrimos que el Sistema de Comando de Incidentes SCI, era la mejor herramienta que el asustado Comandante del Incidente CI,

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podía utilizar para mover la tropa rápidamente fuera o debajo de esa pared, cuando alguno de esos viejos muchachos sabían que estaba a punto de caer. Basados en esa especie de reacción natural (estupidez), uno de los efectivos cambios tempranos involucraba comprometer a los actores a desarrollar y comprender que estaba cambiando y que permanecía igual. Muchos de esos cambios provienen de las combinaciones especiales entre ambos. Ejecutando esos procesos “Aleatorios” es una importante técnica de retención que nos mantiene quietos mientras las bombas explotan a nuestro alrededor. Altivamente dirigiendo a las tropas a través del proceso de cambio es un rol importante de los buenos jefes. Sencillamente sorteando que hace y que no hace los cambios, ayudaba a los bomberos a usar las capacidades presentes como plataforma de lanzamiento para el desarrollo de nuevas habilidades que efectivamente coincidieran con lo que estaba generando dichos cambios. Desde que comenzamos la aventura del Sistema de Comando de Incidentes, hemos aprendido mucho acerca de cómo debe ser un sistema de comando, que hace que sea novedoso y las incontables cosas que han estado allí por mucho tiempo antes de que la tormenta del Sistema de Comando de Incidentes jamás ocurriera. Observando las dos listas, hemos ido eliminando muchos esfuerzos inútiles y estupideces. Quizás haciendo esto, el proceso de depuración del Sistema de Comando de Incidentes se transforme en un desfile, en lugar de una marcha fúnebre. Primero, veamos qué aspectos ha cambiado el Sistema de Comando de Incidentes.

Cambios del SCI: Develamos un Plan Anticipado. El desarrollo del Sistema de Comando de Incidentes SCI, ha creado la capacidad de adelantarse al evento de forma proactiva, construyendo una serie de Procedimientos Operacionales Normalizados PON que conforman un plan consistente y organizado de comando. Las ocho funciones normalizadas de comando forman un simple, realizable plan que establece los movimientos y formación del Comandante del Incidente CI y el equipo de comando. El poder decidir, desarrollar y entrenar estas funciones de comando antes del incidente, ha generado una invaluable mejora en la efectividad, tanto del comando como de las operaciones. Este enfoque proactivo a sustituido el murmullo de los viejos tiempos de que “todos los incendios (o robos de bancos, o eventos con materiales peligrosos, o restos de vehículos o lo que sea), son diferentes aquí”, cada vez que cualquiera sugiere que desarrollemos un

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sistema de comando (o como quiera que lo llamemos). El viejo enfoque requería que asumiéramos cada incidente por separado (enfoque y gestión), casi como si fuera algo visto por primera vez. En efecto, teníamos que desarrollar el juego, el mismo día del partido. Esto requería que inventáramos un plan especial de comando al inicio de cada incidente, mientas éste ocurría (un momento particularmente difícil para desarrollar un plan), para que coincidieran condiciones y necesidades de esa situación particular. Esta situación es casi como tratar de diseñar una aeronave y volarla al mismo tiempo. Sin un plan organizacional normalizado, era casi imposible acoplarlos a todos alrededor de un método de trabajo común y eliminar el caos en escena. La ausencia de un plan previo de incidente era realmente un problema al principio de los eventos:  No teníamos un punto de partida común para las operaciones y el comando.  La confusión inicial producía un principio fuera de control típico.  Dedicábamos el resto del incidente tratando de encontrar el control.

Sin punto de partida, era difícil aprender de los errores y reforzar un buen trabajo debido a que no existía nada normalizado “contra que criticar” después del incidente. Este “sin sistema” produjo muchas interrupciones una y otra vez. Un viejo sabio lo llamó “equivocaciones prácticas”. La mayoría de las condiciones y problemas que encontramos repetidos, el inventario y el tipo de capacidad de las opciones de respuesta y recursos que desplegamos, son casi idénticos entre un incidente y otro. Estos elementos normalizados (condiciones /recursos) terminaron siendo las bases para nuestro sistema de comando y operaciones tácticas. Las decisiones acerca de las partes recurrentes de nuestras operaciones van en el colectivo (organizacional) “banco de experiencias”, por lo que nuestras reacciones (movimientos y formaciones) ocurren casi automáticamente, cuando los equipos encuentran esas recurrentes condiciones normalizadas. Esto permite a un departamento tomar ventaja de la experiencia colectiva de sus miembros, en vez de que cada Comandante del Incidente necesite ensayar a través de cada experiencia posible para desarrollar si propio “banco”. Este enfoque organizacional automático, desarrollado por adelantado (y refinado posteriormente), produce un punto de partida normalizado tanto para el comando como para las operaciones. Esto se transforma en la base para producir no solamente respuestas regulares rutinarias, pero incluso para crear respuestas especiales para condiciones especiales, que pueden ocurrir en cada evento. Si un incidente presenta 10 factores

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críticos y 8 de ellos son “rutinarios” y recurrentes (vamos pa´lla-listo ese) y dos son una especie de (wou-mira eso), es mucho más fácil atender los ocho rutinarios automáticamente y luego utilizar el tiempo que usamos para desarrollar por igual todos los diez, para lo quiera que nos haga falta, a fin de adecuar una respuesta para los dos especiales. El proceso de gestionar por adelantado resulta más complicado dentro de nuestra organización, debido a que los cambios operacionales y los problemas de comando, no son iguales y nosotros no reaccionamos típicamente de la misma forma frente a ellos- los problemas operacionales son físicos y tácticos; los problemas de comando son de liderazgo organizacional. Cuando encontramos y lidiamos con condiciones tácticas difíciles, decimos que era un trabajo duro. Cuando el comando está fuera de balance, volteamos los ojos y decimos “ese comandante loco metió la pata otra vez”. Basados en esta realidad, produciendo y practicando un plan para soportar la parte humana del comando, se convierte en la mayor prioridad para la confiabilidad de la respuesta en una edificación. Simplemente, los mayores problemas operacionales y de comando deben ser que el incidente está fuera de control, no así el Comandante del Incidente.

Cambios en el SCI: El CI aparece…. actúa como un CI. En la medida que avanzamos a través de ésta sección, veremos que el Sistema de Comando del Incidente no ha cambiado mucho las condiciones críticas del eventocosas como las leyes naturales de la física y la química (un galón de agua todavía pesa 8,5 lbs.). El Sistema de Comando del Incidente no ha cambiado cosas como las partes del cuerpo de los bomberos/clientes que puedan lesionarse. Lo que ha cambiado el Sistema de Comando de Incidente es como el Comandante del Incidente y los equipos de comando/operaciones puedan administrar por sí mismos, cuando responden inmediatamente y donde todo ocurre simultáneamente, para hacer que el incidente sea en verdad un incidente.

SCIB

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Una forma práctica y precisa para nosotros observar lo que ha cambiado en Sistema de Comando de Incidentes, es el de comparar una serie de viejas instantáneas (Sistema de Comando de Incidentes Básico SCIB- anterior al SCI), con aquellas nuevas respuestas (Sistema de Comando de Incendios Avanzado SCIA- posterior al SCI). Cuando vemos la vieja foto, vemos que los viejos jefes no salían de la misma escuela, por lo tanto, todos ellos actuaban (o no hacían), unos menos otros más, diferente uno del otro, basados en diferencias individuales. Cada quien (cualquiera) que respondía a un incidente, tenía que invertir desde un poquito, hasta mucho tiempo al principio del incidente, para saber si el jefe A, B, o C mostraría lo que iba a hacer y que todos estuvieran listos para trabajar bajo una directriz tipo A, B o C. La diferencia entre los planes A, B y C, no era culpa de la individualidad de los jefes; ellos eran oficiales muy capaces tratando de hacer simplemente un buen trabajo. El problema era que la organización no había creado en realidad una norma, una descripción de trabajo del Comandante del Incidente que pudiera permitirnos a todos, ejercer el comando de la misma manera. En ese tiempo, la mayoría de los jefes no había recibido diez minutos de entrenamiento de comando, para ser preciso, el papel, título y trabajo que hoy llamamos el Comandante del Incidente (CI), fue el producto del desarrollo del Sistema de Comando de Incidentes de los años 70. Antes del SCI, no existía tal frase “Comandante del Incidente” (en el SCIB utilizábamos el término “Comandante del Incendio- CI”)

SCI

El SCIA, podía mostrar a los bomberos de respuesta inicial (afortunadamente los primeros), asumir y confirmar que él/ella estaba en Comando. Esa persona podía entonces asumir una posición basada en condiciones. Esa asunción de comando podía ocurrir de una manera normalizada (descrita en los Procedimientos Operacionales Normalizados del CI), que podía suministrar una confirmación visual (ver al CI asumir el Comando) y por radio (oír al CI asumir el Comando) la certeza de que existía. Es una forma normalizada de que el Comandante del Incidente seguirá y actuará como el CI. La respuesta del SCIA es el resultado de nuestra descripción de trabajo del CI, entrenando a nuestros bomberos, practicando y afinando esa rutina normalizada de comando. La rutina de comando exige al Comandante del Incidente ejercer el liderazgo y mientras el sistema tiene las piezas y partes necesarias, El Sistema de Comando de Incidentes nunca arribara ante la Sra. Smith, hasta que uno de nosotros no salga y actúe como Comandante del Incidente.

Cambios en el SCI: Tenemos un Plan de Acción del Incidente que seguir.

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Un importante cambio en el sistema de gestión de incidentes involucra desarrollar  un Plan de Acción del Incidente (PAI) del Comandante del Incidente, como un aspecto regular de la rutina de comando. La Función de Comando # 5, describe los detalles de cómo el PAI es desarrollado y gestionado. Usemos una comparación musical para describir como la planificación del PAI nos ha ayudado. Es CI una muy buena comparación porque frecuentemente usamos la expresión de donde (o donde no) tocar con la misma “partitura”. Previo a la aparición del PAI, era difícil identificar cualquier nota mayor que estuviéramos tocando, debido a que muchas veces (típicamente en pequeños grupos) todos tocaban algo diferente (independientes). Podíamos tocar bien tonos simples, o incluso algunos complicados, si los mismos músicos presentes habíamos tocado juntos en el pasado y cuando uno estaba entonado para tocar muy bien con los otros. Después que comenzamos a practicar y utilizar los PAI, ellos se convirtieron en el plan musical (parecido a una partitura) que nosotros simplemente seguíamos, el Comandante del Incidente era el director, las tropas los músicos y la audiencia los clientes. Nosotros ahora somos mucho mejor porque el director nos pone a tocar al mismo tiempo, con el mismo tono, desde el primer momento, tocando la misma canción y cada intérprete (y equipo) puede contribuir con su propia parte (instrumento) en toda la interpretación de la banda- la música es mucho mejor para cada uno. El PAI básicamente describe las actividades tácticas que resolverán los problemas del incidente. El desarrollo del PAI involucra evaluar y priorizar los factores críticos presentes y utilizar el plan como un marco básico para la asignación operacional del Comandante del Incidente (con objetivos), hacia los bomberos que solucionaran los problemas del incidente. Estas acciones operacionales involucran la labor manual llevada a cabo por los grupos de respuesta asignados con tareas y funciones dentro del PAI. Uno de los mayores beneficios del PAI es el incremento de la efectividad de nuestros esfuerzos individuales y colectivos. El PAI descansa en los planes estratégicos y tácticos que conforman la estructura para las asignaciones operacionales específicas del Comandante del Incidente. El objetivo de esas asignaciones es el de resolver los problemas del incidente y requiere que el Comandante del Incidente conecte los recursos adecuados en el momento justo, lugar y acción, de forma que cada parte de la operación apoye las acciones de control del incidente. Los bomberos sin un PAI pueden lidiar con unas contraproducentes e incluso peligrosas acciones-colocando líneas de manguera en direcciones opuestas a los chorros maestros con los bomberos en el medio, etc. El Plan de Acción del Incidente un plan de cómo nuestras acciones harán

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contacto con los problemas del incidente-este compromiso resulta la esencia de porqué estamos en el negocio. Basados en el escaso tiempo y las escabrosas condiciones del incidente que generalmente encontramos, el plan debe ser simple, básico y claro. El mismo, debe ser rápidamente desarrollado en términos entendibles y ejecutables (asignables), utilizando estrategias ofensivas/defensivas/marginales normalizadas, como fundamento del plan. La planificación de las acciones del incidente se transforma en una forma crítica de normalizar nuestra respuesta. El proceso crea una muy predictible, confiable y muy práctica conexión entre el Comandante del Incidente y los equipos operacionales. Esta conexión normalizada involucra el uso del plan como objetivo global de rendimiento que los equipos operacionales “trabajan por”, mediante la recepción y ejecución de las asignaciones tácticas recibidas por parte del Comandante del Incidente para completar el plan. Es la razón del porqué es llamado Plan de Acción. La utilización del PAI como un plan de juego básico para las acciones del incidente, es un aspecto importante de cómo somos capaces de crear unas actuaciones consistentes. La construcción de un PAI rutinario, crea un ambiente de confianza de que las acciones durante el incidente serán estructuradas alrededor de una norma que movilizará e integrará cada esfuerzo (misma partitura musical). Este enfoque da a los bomberos, la oportunidad de reemplazar las viejas definiciones entre los jefes A, B, o C, con sistemas de planificación regulares incluyendo los PON y los entrenamientos, que son aplicados durante el incidente y luego revisados y reformulados posterior al evento. La nueva rutina integra la invaluable experiencia operacional de los jefes A, B y C, para poner en práctica el plan que se ajuste a las condiciones del incidente. A través del tiempo, una aproximación del PAI se transforma en algo más o menos normalizado y predecible, en la medida en que la organización refuerza lo que funciona eficientemente y colectivamente enseña de las experiencias individuales y corrige lo que no funciona bien. El contenido del PAI se convierte en un lenguaje regular que utilizamos para describir operaciones tácticas, por ejemplo, cuando nuestros jefes hacen acto de presencia (después de iniciadas las operaciones) generalmente formulan una serie de preguntas tales como:

1. ¿Qué tenemos? 2. ¿Qué estamos haciendo?

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3. ¿Qué está pasando? 4. ¿Qué necesitas? 5. ¿Está todo el mundo bien?

Este PAI provee una respuesta rápida a la # 2; la respuesta inmediata sobre la # 1 y # 4 describirá como, qué estás haciendo responderá la #3. La respuesta # 5 indicará si estamos combatiendo o corriendo.

Cambios en el SCI: El creciente énfasis en la seguridad del personal. Desde el punto de vista de la seguridad, los trabajadores se lanzaban por su cuenta en los viejos, rápidos y sucios tiempos. El sistema fomentaba a los grupos operacionales (existieran o no los grupos) quienes espontanea y agresivamente irrumpieran en misiones de búsqueda y destrucción para solucionar los problemas del incidente. En la mayoría de los casos, no había persona que jamás supiera POR CUENTA PROPIA donde estaban los grupos en la escena, que estaban haciendo y si estaban bien. El sistema funcionaba si encontrábamos el problema y esforzarnos para acabar con él, antes de que él se impusiera sobre nosotros. La vida como independientes era excitante pero no muy segura. El SCI ha cambiado mucho respecto a ese salvaje y peludo enfoque. Para ser preciso, el mayor énfasis sobre cada parte del SCI involucra la seguridad de los bomberos-particularmente aquellos involucrados en áreas peligrosas. (Usted probablemente estará cansado de mi bla bla bla sobre el tema, a medida que avanzamos sobre el libro). Uno de los objetivos fundamentales del Sistema de Comando de Incidentes es controlar y contabilizar posiciones y funciones de todos los bomberos durante las acciones en el incidente. Dicho control es un factor de supervivencia muy práctico y saludable, debido a que muchas cosas pasan con nosotros (dando o no la pelea) basados simplemente en donde estamos y que estamos haciendo. Nosotros podemos hacer muy poco por la Sra. Smith cuando está siendo mallugada por los problemas del incidente, mientras nosotros nos lanzamos libremente asumiendo posturas inseguras, teniendo primero que salvarnos a nosotros mismos y después a ella. La mayor parte de este proceso de control involucra coordinar nuestras posiciones y acciones operacionales, con las condiciones actuales y futuras del incidente. Muchos de los aspectos de seguridad de los bomberos, están relacionados con el conocimiento que el CI deba mantener acerca de las condiciones actuales y posteriormente tener una organización eficaz y una conexión comunicacional de dos vías, con las unidades y sectores que operan en la zona de peligro. Esta

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capacidad da al Comandante del Incidente, la habilidad para saber todo lo que está sucediendo y poder hacer algo al respecto. Este efecto de comando en línea, es la mejor forma de estar bajo control, mantener el control y nunca perder el control. Todos los que actúan en el incidente saben que el CI dará órdenes precisas en condiciones precisas. Importantes componentes del Sistema de Comando de Incidentes que duplica responsabilidades operacionales y de seguridad, incluyen procedimientos normalizados para asignar todos los recursos, dentro de un plan de organización del incidente. El plan mantiene un efectivo control (número de partes y piezas operacionales y organizacionales con los que el CI pueda comunicarse), desarrollando un PAI basado en consideraciones de gestión de riesgos normalizados y continuo seguimiento de los bomberos mediante la implementación de un sistema de conteo y auditoria. El Comandante del Incidente pone todo esto en marcha manteniendo disponible la comunicación. Este enfoque integrado antepone a la seguridad de ser un “complemento”. Los sectores geográficos lleva a cabo su verificación por condiciones locales (áreas) y riesgos a lo largo del sitio del incidente. Algunos sectores funcionales gestionan actividades específicas dirigidas al bienestar de los bomberos como seguridad, conteo, intervención rápida y rehabilitación. Todas las ocho funciones normalizadas de comando, presentan un incremento de las rutinas de seguridad (las rutinas de seguridad son presentadas al final de cada capítulo). La parte de seguridad de cada función es integrada a esa actividad de comando y el CI ejecuta dicha rutina de forma natural y automática, acompañada de las función… no hay nada más que recordar (u olvidar). El Sistema de Comando de Incidentes a creado un nuevo paquete de responsabilidades de seguridad en el nivel estratégico que es administrado por el Comandante del Incidente. Esto ha creado un inmenso y mejor balance, de todas las estructuras que ahora utilizamos para manejar la función de seguridad. Mientras que el Sistema de Comando de Incidentes ha manejado en gran medida nuestro comportamiento colectivo de seguridad, no ha podido eliminar los peligros a los bomberos. Nuestro personal continua lesionándose y muriendo en los niveles tácticos y de tareas en números alarmantes. Esta triste realidad es función de cómo continúan los peligros a nuestros trabajadores sin aviso y para ser preciso (sin aviso también), nuestro personal continua realizando su trabajo efectivo poniendo su cuerpo entre la Sra. Smith y sus problemas, Esta realidad refuerza cuán importante es para nosotros continuar refinando todo lo que hacemos, para proteger nuestros recursos humanos (nuestros clientes internos). Este refinamiento es particularmente crítico en el nivel estratégico del CI porque mucho de lo que él hace, afecta la seguridad y el bienestar de la tropa.

Cambios en el SCI: El SCI ha creado un nivel estratégico de Comando.

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Otro cambio importante en el Sistema de Comando de Incidentes Avanzado,  involucra la creación de un plan para conducir las operaciones de comando en los nieles de tareas, tácticas y estrategias, Estos tres niveles crean un enfoque organizacional completo que conecta la supervisión directa de las actividades de trabajo (nivel tareas), la dirección gerencial media (nivel Táctico) y el comando general (nivel estratégico). La creación y conexión de los tres niveles, provee las funciones importantes requeridas para conducir consistentemente y eficientemente las operaciones. El nivel de tareas es donde el trabajo manual se lleva a cabo para resolver los problemas del incidente directamente. El nivel táctico, involucra los jefes de sectores funcionales y geográficos, quienes supervisan el trabajo del nivel de tareas ubicándose físicamente allá donde el trabajo se está efectuando. Los jefes de sectores funcionan como los ojos y oídos del CI. El Comandante del Incidente suministra las directrices estratégicas de comando, desde un punto central (PC) Puesto de Comando y los sectores permanecen fuera de dicho Puesto de Comando. El plan es simple, en la medida que lo usamos con frecuencia, nos permite mejorar la forma como establecemos y coordinamos los tres niveles dentro de un sistema integrado. La parte nueva (después del Sistema de Comando de Incidentes), del enfoque de los tres niveles involucra agregar el nivel estratégico de Comando a dicho sistema. Regresando al periodo de Sistema de Comando de Incidentes Básico, nosotros mayormente conducíamos el comando en el nivel táctico, donde el Comandante del Incidente supervisaba directamente los trabajos en el nivel de tareas (en persona la mayoría de las veces). Oficiales quienes fungían como CI (aun cuando no los llamábamos así por esos días), mantenían una fuerte conexión con el trabajo que se estaba llevando a cabo. Ellos supervisaban dirigiéndose directamente al sitio específico de trabajo. Las tropas estaban acostumbradas a que su comandante jefe estuviera con ellos, de cerca y en persona, allá en el lugar de la acción. Teniendo al jefe en la posición táctica, se trabajaba mejor cuando el área del incidente era pequeña, las acciones eran de rutina y las asignaciones iniciales (primera avanzada) resolvía los problemas. El jefe generalmente estaba en una buena posición para supervisar directamente la actividad inicial, pero lo que venía en forma natural a esa posición era la desventaja e incluso ser desbordado directamente por las mismas condiciones del incidente que los bomberos (caliente, humo, oscuro, sucio, confusión, emoción).

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El valor de esa supervisión directa es tan importante hoy como entonces. La diferencia de hoy es que la misma dirección directa es dada por un oficial de sector que está actuando con un valor agregado (y protección) de tener un jefe a nivel estratégico (CI) en posición estratégica “sobre ellos” (organizacionalmente). Adicionalmente, el Comandante del Incidente puede apoyar los esfuerzos del Jefe de Sector, con la ubicación de recursos, coordinación con otros sectores y direcciones dentro de una estrategia general. Este apoyo es particularmente importante en la medida en que las condiciones (y el Plan de Acción del Incidente) cambian y los esfuerzos tácticos y de tareas deben reforzarse, re direccionarse y expandirse. Era difícil para el viejo sistema cambiar el plan a la mitad (y dejar a todo el mundo solo). Una parte importante del desarrollo del Sistema de Comando de Incidentes, involucra la creación que actualmente es (en efecto actual) la nueva posición, rol y grupo de funciones en el nivel estratégico de comando. El nuevo (tercer) nivel circula alrededor de la descripción de trabajo del CI. La creación del nuevo trabajo estratégico emergió del desarrollo del SCI y hubiera sido muy difícil (imposible) antes de que todo el desarrollo del sistema hubiera ocurrido. En los viejos tiempos existía un fuerte valor cultural de hacer de Comandante en Jefe directamente sobre las tropas, vestido sin uniforme de combate (General Patton). Aún hoy, existen desacuerdos respecto a la posición táctica del Comandante del Incidente. Existen todavía almas rugiendo quienes se auto denominan el Comandante del Incidente, pero que operan en lo que es (en efecto actual) nivel táctico, simplemente porque ellos continúan colocándose en una posición activa, aeróbica (móvil), posición táctica al aire libre. Esas operaciones están bajo el comando de lo que es, en efecto, un oficial de sector quien es (inmediatamente) llamado “comandante”. Es imposible para ese supervisor táctico, trabajar bajo un sistema integrado completo dispuesto para tener los tres niveles de supervisión. (estratégico-táctico- tareas) completo y trabajando en conjunto, cada uno en su rol dentro del Sistema de Comando de Incidentes. Los estudiantes serios, maduros (ojos claros, simpáticos) del Sistema de Comando de Incidentes, no deben distraerse por aquellos (buenos viejos muchachos) quienes aún se abocan al comando táctico al aire libre. Ellos están simplemente en la cola final del cambio. Una de las principales características del Sistema de Comando de Incidentes es la flexibilidad de poder lograr que el Sistema de Comando esté a la altura de la severidad, velocidad, área y naturaleza del incidente. Nosotros utilizamos esa capacidad de respuesta flexible rutinariamente para conducir operaciones efectivas. Esto incluye las opciones para el CI de operar exclusivamente en el nivel estratégico, en situaciones COPI ADO

PEDIRÉ QUE VENGA LA AYUDA

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demandantes. En estos significativos (grandes/graves) eventos, el resto del equipo entiende, espera y depende de ese soporte del nivel estratégico. Cualquier sistema que no se expanda natural y rápidamente en el (tercer) nivel estratégico es rutinariamente disminuido en si mismo operando con lo que es, en los actuales eventos, solo 2/3 del Sistema de Comando. Mientras los tres niveles están estrechamente conectados, todos ellos operan en lugares diferentes, hablan con gente diferente, dicen y hacen cosas diferentes. No importa que tan rápido corras (alrededor) o tan grande sea el águila que fijemos a nuestro casco de cuero de animal, no existe forma de que tengamos a un oficial en posición táctica llevando a cabo estrategias de comando. En 1983 escribí (en Comando de Incidentes) que la posición correcta para el nivel estratégico del CI, es remota, estacionaria y dentro de un vehículo. No he visto nada en las 1.482.889 alarmas que han ocurrido en los pasados 18 años en Phoenix, que me haya hecho cambiar de opinión. En efecto, en (literalmente) miles de casos donde he observado el comportamiento de un lúcido, en control, Comandante del Incidente dentro de un vehículo, ha reforzado consistentemente esa creencia y comentario escrito en 1983.

Cambios en el SCI: Declaramos la guerra al por cuenta propia. Un importante aspecto durante el desarrollo del Sistema de Comando de Incidentes, involucra ver nuestro viejo comportamiento individualista de lanzarnos por cuenta propia. Dicha conducta involucra bomberos independientes, sin supervisión, o comprometidos directamente en los problemas del incidente sin ningún comando o control, o coordinación. Esta acción no comandada es típicamente llevada a cabo por bomberos altamente motivados que arriban a la escena del incidente en presencia de problemas obvios y accesibles. Nuestro rápido espíritu de ataque libre va a trabajar directo sobre el problema sin ningún “registro de entrada” SCI (espera/registro de asignación, conteo, etc.). Mientras la mayoría de los autosuficientes arriba en equipos, muchas veces, éstos se separan de los grupos originales (= confusión). Ellos predeciblemente se reúnen y se “juntan” con otros agresores en busca de acción, justo cuando los problemas más intensos y las demandantes tareas físicas están en desarrollo. La autosuficiencia era (y aún es) realizada en situaciones de ataque interior ofensivo (donde todos nosotros hacemos muchos negocios). El enfoque (y los atacantes) sobrevive, continúa y es reforzado, cuando los problemas del incidente son resueltos por la primera (y más rápida) avanzada de atacantes. Los autosuficientes no llenan el “Plan de Vuelo” por lo tanto, son individualistas e independientes de cualquier coordinación y dirección de comando (y protección). Cuando el primer ataque “disparo” no hace el trabajo y requiere respaldo (ejemplo, los

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problemas se expanden-algo va mal-alguien se pierde, etc.) es bastante difícil tener un Plan B. Simple, porque nunca hubo un Plan A. Las revisiones operacionales son difíciles de lograr aun con un plan y ellos son casi imposibles de obtener sin uno. Es difícil para el CI proteger las tropas, si ellos no forman parte del sistema de comando (que es el punto de la libre iniciativa/autosuficiencia). Los autosuficientes son no burocráticos (incluso anti democráticos) y se convierten en hábiles evasores, trabajan solos o critican cualquier cosa de cualquiera que les frene. Los autosuficientes son generalmente competentes; ellos han disfrutado de las acciones agresivas en el pasado y no anticipan lo inesperado. Las acciones independientes surgen cuando un comando activo y fuerte no está presente en el sitio. Lo contrario es también cierto: La libre acción no puede existir en el mismo incidente “espacio”, con un buen y bajo control, Sistema de Comando de Incidentes. El libre lanzamiento era una confiable respuesta del Sistema de Comando de Incidentes básico. La autosuficiencia ha sido siempre “un problema” para nuestro servicio. Nosotros todos sabíamos de su ocurrencia (bastante) y hablábamos al respecto, pero realmente no hacíamos nada sobre el particular. Finalmente, no habíamos desarrollado un sistema efectivo de comando que pudiera competir con, capturar y controlar agresivamente, los altamente motivados y rápidos atacantes autosuficientes. Nuestros miembros no tenían mucha paciencia con “asuntos burocráticos” que retardaban las acciones cuando la solución de los problemas (por ellos) estaba presente y podían resolverla. Ellos no iban a esperar por diez minutos mientras algún Comandante del Incidente entrara en contacto con esos sentimientos y les diera las órdenes para hacer el trabajo y desplegar el ataque en la cocina de la Sra. Smith. El objetivo básico de un Sistema de Comando de Incidentes local es exactamente igual que un libre accionar local. El control de un SCIA intenta inclusive mover rápida y seguramente a los bomberos dentro de la mejor posición de ataque para controlar con lo que sea que esté causando problemas en el incidente – justamente lo que intenta hacer, sin control, el sistema (autosuficiente). Los Procedimientos Operacionales Normalizados PON de un Sistema de Comando de Incidentes concuerdan con la rápida asunción de comando por el primero que llega, organiza las siguientes unidades que arriban, rápidamente asigna responsabilidades (a las unidades en alerta) por el Comandante del Incidente, los Planes de Actuación del Incidente, la Organización del Comando, las tareas sectorizadas-niveles de supervisión y aplicación del sistema de conteo, hacen lo posible para que el libre lanzamiento no sea muy libre.

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Los bomberos se involucran en lanzamientos independientes porque son buenos muchachos que tienen sólidos sentimientos respecto al trabajo que están realizando. Cualquier análisis sobre el libre lanzamiento refleja que el espíritu y dedicación de nuestros bomberos es lo que produce el problema. Estos sentimientos (y los que ellos generan) son ahora y siempre serán, lo más alto y fino de nuestra profesión. Cualquier industria u ocupación le gustaría tener la condición humana de nuestros respondedores (habilidades, determinación, conciencia)- no muchos grupos de trabajo pasan a través de la sección inferior de la puerta en llamas (antes de que la puerta sean completamente consumida) debido a que ellos tienen esa ansiedad de atender el servicio. El problema con el libre lanzamiento es que más allá de algunos puntos (que nosotros alcanzamos muy rápidamente) no es efectivo y es siempre inseguro para los bomberos. Absolutamente nada es diseñado en el Sistema de Comando de Incidentes para minimizar y acobardar el espíritu de nuestros recursos humanos – en efecto, justamente lo opuesto. Bomberos con el sentimiento y la dedicación de nuestras tropas merecen participar en incidentes bien manejados y dentro de una bien gestionada organización. Ellos incluso merecen dejar siempre la escena sentados en el mismo asiento en el que llegaron, en virtud de haber sido protegidos por un profesional, efectivo Sistema de Comando de Incidentes.

Cosas que no han cambiado Hemos finalizado en presentar una corta (pero importante) lista de algunos grandes cambios básicos que han resultado del desarrollo del Sistema de Comando de Incidentes. La lista refleja mayormente cambios en como nosotros organizacional y profesionalmente programamos y gestionamos nuestra respuesta a las condiciones del incidente. Básicamente, el Sistema de Comando de Incidente ha cambiado como nosotros nos auto controlamos de modo de poder evaluar, decidir y actuar de forma tal de poder controlar los problemas del incidente. Creando un sistema que nos ayuda a gestionar el incidente, convierte nuestras experiencias colectivas de rutina, en mejoras sistemáticas que resaltan en un gigantesco avance del Sistema de Comando de Incidentes. El resto de esta sección resaltará los elementos fundamentales que no han cambiado desde el advenimiento del SCI. Algunos de los detalles de los eternos ítems podrían cambiar un poquito (pero no mucho). Mayormente porque la vida de los clientes y los problemas conectados a esa vida están siempre cambiando y en un estado de flujo.

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Sin cambios: Fuego/Gravedad/Agua Existen elementos del incidente que están influenciados por leyes universales de la naturaleza y la ciencia. Es imposible derogar estas leyes naturales (por eso a ellas no las llaman sugerencias). Estos elementos son importantes consideraciones del proceso del SCI. Nuestra habilidad para entender y efectivamente reaccionar ante ellas, determinará nuestro éxito operacional y, muchas veces, nuestra supervivencia individual y colectiva. Los materiales modernos (cosas plásticas) se queman más rápido y son más calientes (que las cosas naturales), el comportamiento del flujo involucra procesos normalizados de radiación conducción y convección en sí mismos, o sobre cualquiera que posiblemente pueda. El último resultado de un fuego no extinguido de los viejos tiempos, es exactamente igual al de una llamada que pueda ocurrir esta tarde con muertos, daños y destrucción. Las nuevas cosas quemadas se ven más o menos igual que las viejas cosas… la última diferencia es solo académica. El fuego es el enemigo básico de cada bombero, e instantáneamente producirá los mortíferos productos de la combustión tales como el calor, llama, humos y gases letales. El arderá y estrangulará a los humanos en una forma violenta e implacable. El fuego es absolutamente democrático – ataca a ricos y pobres, a los inteligentes y a los bobos, a viejos y a jóvenes, exactamente de la misma manera. La muerte por fuego es la más consistente y temida forma de morir. El fuego siempre aparece cuando el combustible, el calor y el oxígeno se juntan. Los fuegos hostiles siempre actúan como un imbécil y nunca se dejan impresionar por un Sistema de Comando de Incidentes, un reluciente camión de bomberos, o complicados organigramas organizacionales. El arderá naturalmente hasta que se consuma todo el combustible y solo respetará al agua. La gravedad es otro gran elemento natural que siempre está presente en nuestra vida operacional. La oficina de la gravedad se encuentra en algún lugar dentro de la tierra (alrededor de San Francisco). Es básicamente un fenómeno natural solitario que siempre está tratando de halar todo hacia la tierra, para de alguna forma besar el suelo. La gravedad está siempre asomándose a la estructura que visitamos, particularmente en aquellas donde hay fuego. El fuego está muy típicamente consumiendo el edificio, quemando a través de los elementos estructurales y desconectando los puntos que mantienen el edificio rígido. En la medida en que estos daños por fuego ocurren, la gravedad está conduciendo un invisible estira y encoje con la estructura tratando de

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derrumbarla. Nuestro truco consiste en anticipar cuando la gravedad va a ganar y acomodar nuestras tropas en rehabilitación, tomando botellas de agua y comiendo barras de chocolate, cuando la estructura y el piso comiencen a besarse. En los viejos tiempos, el momento de referencia de un colapso estructural es el mismo, aunque hablemos de ello en una clase de incendios previa- Nuevo tiempo, las construcciones livianas colapsan tan igual como las hacían las pesadas viejas- solo más temprano (y no son tan livianas cuando caen sobre ti). Después del incidente, cuando tienes una fea y gran pila incendiada, todo se ve igual. Debemos asumir (y esperar) que todo en el sitio del accidente esta colgando, listo para colapsar, si la gravedad hace de las suyas. La gravedad es la razón por la que el Comandante del Incidente debe gestionar continua y cuidadosamente todas las estrategias ofensivas y defensivas que aparten a las tropas alejadas de aquellos elementos que volaran y caerán encima de ellos. El agua es el primer armamento que utilizamos para controlar el fuego. Tiene un conjunto de características que no han cambiado desde su descubrimiento (incluso cerca de San Francisco). Pesa 8,5 lbs. /galón, en un pie3 caben 7.48 galones; un galón se expande 1700 veces y absorbe 970,3 BTU por libra, cuando se transforma de líquido a vapor. Es incolora, inodora (sin Bourbon). Para CI propósitos de control de fuegos, somos efectivos en el sentido de que podemos generar un adecuado flujo y lanzarlo directamente sobre el material en combustión El proceso básico es muy simple; el único elemento por el que reacciona el fuego (o respeta) es el agua. Muy poco se quema estando sumergido. La industria del combate de incendios ha estado por siempre tratando de burlar a la madre naturaleza y agregar cosas al agua para hacerla aún más temida por el fuego. Hemos trabajado para transformar aquella vieja agua en rápida, mejorada, espumosa, burbujeante, pesada, resbalosa o ligera. En áreas incendiadas más grandes que la cocina de la Sra. Smith, nosotros todavía es frecuente quedarnos sin la versión del agua de alto octanaje (con aditivos) y regresar a la regular- que todavía continua trabajando ok*.

*La espuma de aire comprimido ha sido el aditivo más efectivo, utilizado por aquellos que han perfeccionado los detalles en la aplicación. Es excepcionalmente efectiva cuando se aplica adecuadamente.

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Ocurrirá un cambio dramático cuando el agua busque el calor. Esta invención será un gran acontecimiento y cambiará nuestro sistema de respuesta dramáticamente. Para ser precisos, no estamos ni siquiera cerca. El agua (al igual que el fuego y la gravedad) es eterna y no sería menos si hubiéramos inventado el SCI (o cualquier otra cosa) y aún menos si tuviéramos un gran puesto de comando con brillantes ruedas de aluminio (a ambos lados). En todos los registros, la versión moderna del agua que toman los yuppies en el bar (con una rueda de limón) es exactamente el mismo H2O que el hombre de las cavernas utilizaba para lavar su trozo de mamut. El agua, como el fuego, es esquizofrénica – agua amigable es buena (combate de incendios, baños, te caliente, esquiar, etc.). Agua enemiga es un mal actor (inundaciones, tifones, ahogamientos, vaguadas, el agua de incendios de la sección B, etc.)

Sin Cambios: La Anatomía y la Fisiología. La parte más importante de lo que hacemos incluye ayudar y proteger a la gente. A pesar de otras modernas distracciones de la atención de servicios, estamos fundamentalmente en el negocio de la gente. Incluso vemos más allá de las cosas que vienen con la gente como los objetos personales, edificios de negocios, elementos industriales, vehículos, mascotas y las propiedades. La razón por la que protegemos esos recursos físicos es porque son elementos naturales e importantes de la condición humana. Mientas los accesorios humanos cambian mucho con el estilo, modo, sabor y época (CHEVY 58 Vs CHEVY 02), el inventario de las partes del cuerpo humano (anatomía y fisiología) se ha mantenido igual por mucho, mucho tiempo. Respondemos rutinariamente a los clientes que están pasando un mal día, porque ellos están de alguna manera, en el lugar equivocado y en el momento equivocado. Muchas veces, sus problemas presentes los llevan al nivel de supervivencia (biológica), de la jerarquía de sus necesidades. Es sabido lo difícil que resulta aguantar la respiración mientras se arrastra agachado bajo el humo, o imaginarse estar en la playa mientras espera por la dotación de rescate para que corte el techo de su carro e hidráulicamente separe el volante de su pecho porque le está presionando. En la medida que los bomberos continúan siendo sorprendidos, sobre las nuevas y creativas cosas que los clientes hacen hacia ellos y entre ellos, sencillamente continúan siendo muchas partes corporales que pueden resultar insultantes. Basados en esa eterna realidad, los servicios suministrados a los

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humanos deberían ser el punto de partida de cada parte del Sistema de Comando de Incidentes.

Sin Cambios: Los Bomberos. Existe muy poca automatización en nuestro negocio, por lo que, cada servicio que atendemos es llevado a cabo por un bombero real vivo. Nuestros servicios de rutina involucran que nuestros muchachos del departamento responden lo más rápido y seguro posible, para luego colocar sus cuerpos, entre los clientes y sus problemas. Nada ocurre hasta que nuestros humanos aparecen. No hay humanos a medias en éste proceso. Este enfoque de respuesta, forma una muy especial relación entre el trabajador y el trabajo. No existen muchas instituciones de servicios en nuestro mundo, donde los trabajadores ponen su bienestar en riesgo, por el de sus clientes, como nosotros lo hacemos. Este es un proceso altamente respetado por los clientes y forma las bases para nosotros (como servicio), de asegurar nuestro futuro. El Sistema de Comando de Incidentes debe asegurar el bienestar de sus trabajadores y la forma como tratar a la Sra. Smith. Suministramos servicios basados en una combinación de lo que sabemos y como nos sentimos. Lo que sabemos, es la base de lo que somos capaces de hacer técnicamente (la parte racional). Como nos sentimos viene siendo la forma de cómo suministramos el servicio y agregamos valor en términos humanos (la parte emocional). Otra realidad absoluta es que los jefes (más humanos) tienen un gran peso de cómo los trabajadores reaccionan personal y profesionalmente, en particular, cuando estamos atendiendo servicios urgentes y peligrosos. Las tropas tienen claras expectativas y sentimientos respecto al liderazgo. Ellos no están muy ganados a seguir un comité durante una batalla. Doscientos años atrás, cuando la Sra. Smith nos llamaba pidiendo ayuda, los bomberos aparecían; hoy aplica la misma rutina. Los bomberos y sus jefes, siempre han sido y siempre serán, el mecanismo básico de respuesta de nuestro servicio. Hoy día, la “caballería” mostrará un reluciente, grande y mecanizado carruaje, pero la guerra está todavía en tierra, por los “pies de los soldados”. Bajo sus nuevas ropas de trabajo, los actuales bomberos Smith, hacen los mismos trabajos que hacían los abuelos bomberos Smith, con sus viejos uniformes. Mientras el Sistema de Comando de Incidentes mejora la coordinación y la seguridad de los trabajadores, no hace, de ninguna manera, que la atención de servicios todavía directamente a nuestros

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trabajadores comprometidos con los problemas del incidente en un combate mano a mano. Músculos, cerebro e intestinos, continúan siendo lo que se necesita para el efectivo combate mano a mano. Por lo visto, nada en el futuro parece cambiar esa realidad

Sin Cambios: Los Grandes Camiones Rojos. En la sección previa discutimos que aun cuando los clientes y bomberos E vienen vestidos con trajes modernos, L R tanto los jugadores como sus E E situaciones fundamentales no han V S cambiado mucho desde el punto de vista del Comando de Operaciones A C Contra Incendios. Lo mismo aplica a C A nuestros equipos. Permítanme utilizar I T los vehículos bomba y los de elevación Ó para ir al punto. Estos vehículos del E servicio de bomberos fueron inventados N y han venido evolucionando por espacio de 250 años, realizando las funciones básicas requeridas para hacer el trabajo. En los primeros días, literalmente tirábamos de los equipos para estacionarlos en casa de la Sra. Smith.  Los carros bomba eran usados para bombear agua y los de elevación para facilitar el acceso. Esos vehículos son ahora parte de nuestra cultura que, aun cuando nuestras tropas son altamente versátiles y realizan muchísimos trabajos diferentes, siguen asignadas a esos camiones, desarrollando con naturalidad el enfoque y la identidad que combina con las funciones propias de acuerdo a su tipo. Los bomberos asignados a un carro bomba, son los soldados de a pie, quienes usan el agua como arma fundamental; los del vehículo de elevación (escalera, plataforma) son comandos hiperactivos que utilizan grandes y feas herramientas para manipular los edificios y jugar a las escondidas con el fuego. Los equipos de elevación ponen el demonio al descubierto, para que los del bomba lo ahoguen en agua. Mientras nuestro equipo rodante ha cambiado significativamente a través de los años, aún utilizamos esos dos tipos de vehículos y las versiones nuevas, hacen exactamente lo mismo que hacían los viejas. Para comenzar, teníamos los que alaban y los que bombeaban, pasamos de caballos, a vapor y ahora a diesel. Trabajamos mucho desde la dirección directa, cadenas dentadas, transmisión sincrónica y ahora automática. Teníamos bombas de una etapa, luego múltiples etapas, alta presión y ahora con sistemas de aire comprimido (CAFS). Hemos visto ríos de cambios alrededor de la electrónica, las computadoras, materiales de la era espacial y mejoras de diseño, pero hoy los servicios de bomberos, aún usan carros bomba para impulsar el agua y los de elevación para facilitar el acceso. Simplemente, no inventamos nuevos equipos cuando inventamos el Sistema de

B O M B A

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Comando de Incidentes. Si bien es cierto que el SCI no ha cambiado las funciones de nuestros equipos básicos, el Sistema de Comando de Incidentes ha mejorado la forma de cómo gestionarlos, utilizarlos e integrarlos. Los elementos regulares de SCI tales como, recursos en alerta (REA), asignaciones especiales dentro del Plan de Acción del Incidente (PAI), inventario de tareas (ubicación y funcionamiento) y el Comando en Línea, nos ha dado la habilidad para utilizar esos equipos mucho mejor dentro del modo tradicional y colocarlos en el lugar adecuado, en el momento indicado y haciendo lo correcto, para resolver los problemas del incidente.

Sin Cambios: Experiencia Operacional. El Sistema de Comando de Incidentes, de ninguna manera reduce la importancia absoluta que representa la experiencia profesional. Ningún sistema de comando puede sustituir efectivamente a los bomberos lidiando con muchos asuntos propios del inicio, desarrollo y fin de los incidentes. Esa experiencia actual desarrolla y comprende todas las partes de un evento actual o emergente (personas, lugares, cosas) que se conjugan y afectan mutuamente. El Sistema de Comando de Incidentes no es un sustituto de la experiencia; es una excelente compañía. El SCI es una gran ayuda para los nuevos bomberos quienes están tratando de aprenderlo porque está escrito y porque puede ser usado como base de entrenamiento y por lo tanto, comprender en que están comprometidos. El sistema de comando crea un orden organizacional organizado y un plan de control, de manera que los jugadores experimentados, no solo puedan aplicar su experiencia para decidir lo que deberían hacer, sino que el sistema además crea la capacidad de controlar y gestionar efectivamente y utilizar los recursos organizacionales (además de la experiencia) para ejecutar el plan. El SCI se convierte en un “Banco” donde se puede depositar (y luego cobrar) entrenamiento, educación, estudio, lectura, reflexión, historias de guerra y desarrollo organizacional. Todas esas actividades incluso proveen aportes a nuestro propio desarrollo “archivos”, que aparecerán al momento de dar servicios. Nuestro plan básico de actuación, debe proveer un balance efectivo de desarrollo de actividades para los jugadores. Mientras el Sistema de Comando de Incidentes y la experiencia personal están activados en y entre ellos, son más efectivos cuando se mezclan entre sí y menos efectivos cuando actúan por separado.

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EL COMANDANTE DEL INCIDENTE. La necesidad de un Comando Centralizado Las operaciones exitosas de incidentes, requieren de la aplicación de un sistema de gestión efectivo y las habilidades de un Comandante del Incidente (CI) solido, que comiencen desde el mismo inicio del evento. La Falta de entendimiento de esta función de comando centralizado, todavía afecta negativamente muchas decisiones operacionales de emergencia actuales, que cualquier otro reto en el Sistema de Comando de Incidentes. Las 5 responsabilidades mayores del Comandante del Incidente son: 1. 2. 3. 4. 5.

Garantizar la seguridad y la supervivencia de los bomberos. Proteger, desalojar y proporcionar cuidado a los clientes en peligro. Estabilizar los problemas del incidente. Preservar la propiedad y el ambiente durante y después del incidente. Suministrar servicios breves que estabilicen y reinicien la normalización de la vida de los clientes.

Las operaciones de emergencia simples, efectivas y contundentes son conducidas en el nivel de tareas y requieren un plan estratégico, condiciones tácticas de soporte, aplicación del plan y evaluación continua y gerencia. Sin un comando centralizado, la escena de un incidente, rápidamente se deteriora dentro de una situación insegura y fuera de control. Es prácticamente imposible que los bomberos, operando en dicha incontrolable atmósfera, tengan la capacidad de coordinar los grupos y las actividades de los equipos simultáneamente y alcanzar sus objetivos tácticos planificados. Mientras mayor sea el equipo y por más tiempo se extienda el fuego, más difícil será para los participantes directamente involucrados en cada fase y etapa en el sitio de las operaciones, apoyarse unos a otros y coordinar los esfuerzos colectivos en controlar el incidente. Para controlar efectivamente un incidente significativo, debe haber un líder formal. Las operaciones en un incidente sin un comando centralizado usualmente generan:

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Ausencia Total de Comando – Cada quien actúa en un “libre – independiente /autosuficiente comportamiento”, donde las responsabilidades actúan por cuenta propia sin ninguna coordinación centralizada. El sistema “autosuficiente” se presenta cuando se manifiesta en cada nivel, incluyendo el comando. Esto genera acciones descoordinadas e independientes, generalmente a expensas de la seguridad y la efectividad. Comandos Competitivos Múltiples – El sitio del incidente pronto se llena de oficiales altamente motivados, cada uno con un plan diferente y exigiendo un pedazo de la acción. Ellos generalmente rodean la escena en dirección opuesta, cada uno dando órdenes conflictivas a cualquiera que encuentran. Los radios portátiles le dan a cada comandante fugas, la habilidad de comunicar confusión a todo el mundo, sin perder un paso.

AUSENCIA DE COMANDO

En ambos casos, los bomberos (incluyendo al comandante), son capaces, gente dedicada, que están altamente motivados para hacer un buen trabajo. Ellos generalmente vienen de la fábrica programados para resolver problemas mediante acciones directas y probablemente atacarán sin o con comando, o en caso de un comando inefectivo, si es necesario. El Sistema de Comando de Incidentes, en ningún caso intenta eliminar o neutralizar el espíritu o motivación de los bomberos a actuar de forma independiente, si el comando sale fuera de balance (o inexistente). Las operaciones de emergencia son importantes para ellos y ellos necesitan un chance de combate para demostrar ser exitosos. Ellos necesitan un sistema de comando efectivo, básico; uno que cree o intente aplicar justo la cantidad correcta de comando. Este “correcto” paquete de soporte de comando, coordina y toma ventaja de los sentimientos y enfoques agresivos de los respondedores. El sistema de comando se enfoca en actuaciones normalizadas y los requerimientos de rendimiento de cada actuación; en vez del enfoque personal de quienquiera que esté de guardia y aparezca cuando ocurra el incidente. El único punto de partida realmente efectivo para eliminar las actuaciones independientes, es arreglarlo desde arriba (CI). Es realmente sabido que las tropas sobrepasen la falta de eficiencia de comando operacional en el sitio donde ellos actúan (rasos, sargentos, oficiales) en el sistema. Alcanzando un modo efectivo de comando y control, en relación con las acciones operacionales, es un objetivo primordial del sistema (y un reto). Un comando débil puede crear un caos incontrolable, mientras que demasiado comando puede generar conflictos, acciones

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sobre controladas que frustran y desestiman las habilidades de los jugadores y sus entrenadores. La creación de un efectivo y consistente comando balanceado requiere un sistema de comando práctico; un juego sólidamente planificado (PON); participantes habilidosos, determinación, disciplina y experiencia; y un proceso de auto crítica. Mientras más el equipo refine, practique y aplique el sistema de comando, el proceso será más fácil y práctico. El sistema de comando incluso elimina la independencia/autosuficiencia mediante planes normalizados responsabilidades y actividades de cada quien.

que

señalan

las

 El comando es directamente responsable de las secciones, divisiones y sectores.  Los sectores son responsables de las unidades asignadas a ellos.  Los oficiales de dotación (comandantes de unidad) son responsables de cada miembro del equipo.  Los miembros del equipo siempre trabajan en parejas y son responsables uno del otro.  Cada individuo es responsable por la seguridad personal y por trabajar dentro del sistema.

El procedimiento de comando moviliza e integra los esfuerzos de cada quien para:

1. Fijar responsabilidad en un individuo particular para asumir como (CI), mediante un sistema normalizado de identificación. Quien asume el CI, depende de la secuencia de arribo de los bomberos, unidades/dotaciones y oficiales. 2. Asegurar que un comando visible, sólido y directo sea establecido tan pronto como sea posible. 3. Establecer un marco gerencial que claramente defina las funciones y objetivos asignados por el CI a la posición normalizada y los roles indicados en los sistemas de comando de incidentes locales y los Procedimientos Operacionales Normalizados (PON). 4. Proveer un esfuerzo coordinado de todos los recursos en la escena, para obtener el control de la situación.

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Los Procedimientos Operacionales Normalizados (PON) para las funciones de comando, definen el trabajo fundamental del Comandante del Incidente (CI), estableciendo que la persona que comande en el sitio de la emergencia, tiene la función de manejar y gestionar todos los Procedimientos Operacionales Normalizados (PON) que colectivamente forman el Plan de Acción del Incidente (PAI) y la estructura organizacional. Cada organización debe desarrollar y refinar los PON que describan como esas cuatro funciones básicas del Sistema de Comando de Incidentes (SCI), deben ser implementados en su propio sistema. Mientras la mayoría de los Procedimientos Operacionales Normalizados del Sistema de Comando de Incidentes lucen muy similares, cada sitio particular debe desarrollar guías operacionales que se adapten a los recursos, áreas, niveles y tipos de actividad, organización, filosofía operacional y cultura. Este enfoque regional es lo que hace un Sistema de Comando de Incidentes local (y efectivo). El sistema de comando crea los acuerdos para que el Comandante del Incidente sea el gerente de la escena del incidente y que todos los demás que trabajen allí, sigan y apoyen el Plan del CI. En respuesta, todo el mundo puede esperar que el CI ejecute, practique las ocho funciones de comando, que efectivamente alcancen en forma efectiva los objetivos tácticos del servicio; rescate, estabilización del incidente, conservación de la propiedad y estabilización de los clientes. El Comandante del Incidente debe siempre hacer de la seguridad y la supervivencia de la tropa, una cuestión de altísima prioridad. Este plan de juego y acuerdo Gerente-trabajadores, es establecido antes del evento y es particularmente crucial en vista de las condiciones típicas del incidente (rápidas, peligrosas, confusas) y la urgente necesidad para acciones efectivas y coordinadas entre todos los participantes del incidente. Los procedimientos de comando dan al CI la responsabilidad de los resultados del incidente, además de la autoridad organizacional para alcanzar esas respuestas. Este plan de juego balancea el conflicto clásico entre responsabilidad y autoridad y coloca a todos a trabajar por objetivos comunes (misma partitura musical) dentro de un plan de comando operacional acordado y fuerte. Los procedimientos de comando incluso establecen un marco de autocrítica normalizado, para revisar las respuestas a los incidentes. La autocrítica debe incluir la revisión de los procedimientos hacia la seguridad de los clientes, entrenamiento, aplicación, recursos físicos y resultados, en la medida en que son aplicados a situaciones dadas. El conocimiento adquirido durante estas autocríticas deben ser compiladas para mejorar la respuesta continuamente; un principio de gerencia de calidad total. (TQM).

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Funciones de Comando La lista de las funciones de comando provee una descripción de trabajo simple y práctica para el CI y le ayuda a definir que es “ser comandante” realmente. Sirve como lineamiento para que cualquiera del equipo pueda entender exactamente (antes, durante, después) donde estará el comandante del incidente, que estará haciendo y como el interactuará con el resto del equipo. Como un claro planteamiento y acuerdo, las funciones de comando sirven de base común del Sistema de Comando de Incidentes. Las funciones proveen la estructura básica general para ajustar una efectiva respuesta organizacional a las necesidades de cada situación particular del incidente y como un plan de comando práctico y un marco de referencia para la evaluación del incidente. Las ocho funciones básicas de comando desarrollan una estructura organizacional y un plan de juego que guía el Sistema de Comando de Incidentes básico e incluye lo siguiente:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Asume y confirma la posición de comando. Evalúa la situación (análisis). Control de las comunicaciones en el incidente. Gestiona el despliegue. Desarrolla las estrategias/Plan de Acción del Incidente. Organiza el incidente. Revisa. Continua, transfiere y finaliza el comando.

Las ocho funciones proveen el inicio/desarrollo/fin de las operaciones de comando y forman una descripción de trabajo normalizado del CI que es:

     

Corta. Simple. Inteligente. Normalizada. Sensible. Segura.

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 Simpática

Las funciones normalizadas conectan el plan organizacional de comando, con los objetivos de actuación regular del CI. Los objetivos de actuación se describirán y discutirán en detalle en cada capítulo de las funciones de comando por separado en éste libro. Uno de los objetivos importantes del sistema de comando es crear un plan de juego donde todos los miembros saben donde encajar dentro del plan. Comenzando este proceso con el CI (siguiendo las funciones de comando) tiene sentido porque define quién, dónde, cuándo y cómo la estructura de comando y funciones operacionales, comienzan con el CI en la parte superior de la organización. Es muy difícil decir que alguien en el fondo actúe de manera cuerda, cuando los del tope están botando las tuercas. Desarrollando y depurando el plan operacional y de comando, adelantado al evento, da al equipo la oportunidad de decidir como usará los recursos individuales y colectivos para lograr los objetivos de actuación normalizados en el tiempo de juego. Este acuerdo elimina el proceso tradicional que experimentamos en los viejos tiempos, donde el jefe del incidente tenía que convertirse en lunático autócrata para de alguna forma tomar el control de los actores desordenados, descoordinados y muchas veces actuando de manera insegura. Los modernos procedimientos de comando prohíben absolutamente la conducta disparatada del CI, incluyendo hacer bulla para que todos sepan que llegó el comandante gorila de 600 kgs. Para ser preciso, en un Sistema de Comando de Incidentes bien estructurado, el CI casi nunca debería alzar la voz. Para ser preciso #2, un CI escandaloso significa, más entrenamiento, más dirección y cariño. El plan de comando crea un grupo normalizado de juegos integrados, a medida que el CI ejecuta las funciones de comando que son aplicadas a las necesidades particulares de cada situación. Los juegos de comando producen las directrices tácticas y las acciones de los niveles de tareas que solucionan los problemas del incidente. Nuestra reacción operacional y de comando se vuelve más predecible a medida que practicamos y jugamos en el tiempo. Esta planificación previa traslada el papel del CI del director que grita, a un estratega cuyo comportamiento y actuación es bien conocida por todos en el equipo, basado en las funciones normalizadas de comando.

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Perfil de un Comandante de Incidentes Efectivo Muy pocos líderes, ni siquiera de cerca, tienen que actuar tan rápida, caótica e intensamente desde un principio, con información tan pobre y peligrosa, como las situaciones que el CI debe manejar rutinariamente. La manera como el CI reaccione, se comporte y actúe, establecerá las bases para los esfuerzos de respuesta durante todo el incidente. Las características que modele el CI, crean un perfil personal y profesional que incidirá en la efectividad del proceso de comando más que cualquier otra cosa. No hay suficiente planificación organizacional y desarrollo, entrenamiento y optimización, que pueda superar a un CI gritón, fuera de control, loco, desarreglado y maniaco. Basado en esa realidad, veamos algunas características fundamentales que definen el perfil de un CI efectivo.

El CI Efectivo – Sistema Inteligente/Calle Inteligente/Gente Inteligente El proceso del Sistema de Comando gira alrededor de cuan inteligente es el CI para comprender como debe trabajar dicho sistema, como implementarlo y como mantenerlo hasta el punto que pueda sobrevivir a los problemas del incidente. El CI debe aplicar directrices organizacionales normalizadas en forma efectiva tales como funciones regulares de comando, procedimientos de actuación locales y lineamientos tácticos universales, para crear una respuesta operacional efectiva. El CI debe ser capaz de aplicar el sistema en la calle donde las realidades “al ras del asfalto”, generalmente incluyen una asquerosa información, muy poco tiempo, comunicaciones defectuosas, condiciones peligrosas y mucha ansiedad y estrés. El CI debe estar continuamente consciente de que el Sistema de Comando de Incidentes es mayoritariamente hacer que la respuesta humana a la emergencia sea eficaz, en la medida en que él o ella comandan y apoyan a los bomberos que están suministrando los servicios a nuestros clientes. Actuar como un Comandante del Incidente, es un trabajo difícil que requiere un alto nivel de mando inteligente, consciencia de la situación y

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comprensión de la conducta humana bajo condiciones de incidentes difíciles, peligrosos y sucios.

El CI Efectivo – Crea Acciones Normalizadas El objetivo básico de toda respuesta al incidente, es crear una acción operacional (esfuerzo de trabajo) que resolverá los problemas de los clientes. Esto requiere que el CI sea capaz primero, de identificar las condiciones presentes que conforman los problemas del incidente. El CI puede entonces, convertir esas condiciones en términos normalizados, haciéndolo más fácil para crear y conectar acciones normalizadas que coincidan con esas condiciones. El CI debe saber cuáles serán los resultados de esas acciones normalizadas que se supone deben ser, cuando sean aplicadas a dichas condiciones. Los resultados de esas acciones normalizadas (afortunadamente), producen resultados normalizados. Este enfoque “normalizado” crea (con el tiempo) un patrón predecible de lo que sucede cuando los problemas normalizados y las soluciones normalizadas se unen. Estas conexiones se convierten en una plantilla para todos los equipos de respuesta. Estas normas se convierten en expectativas y bases de verificación de las operaciones del incidente. Simplemente, probamos las condiciones normalizadas (variables para nuestra evaluación), aplicando respuestas normalizadas (expectativas) a esas condiciones; si las acciones normalizadas funcionan, las condiciones eran de hecho normalizadas (verificación). Si no funcionan, entonces debemos movernos, cambiar, expandir, modificar y en algunos casos replegarnos. Muchos bomberos están vivos hoy, porque fueron rescatados de una situación donde el ataque normalizado no alcanzó la reacción normalizada (resultado), después que salieron, ellos vieron su antigua posición táctica de operación colapsar dentro de un sótano en llamas. El CI debe tener la experiencia y habilidades para conectar problemas/acciones/resultados normalizados y utilizar ese enfoque para planificar, tomar decisiones, asignar y revisar. Surgen momentos, donde por infinidad de razones, (cambios rápidos, errores de cálculo, mala información, equivocaciones, etc.) los bomberos no toman las acciones correctas, haciendo cosas que no siguen los roles y principios

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operacionales normalizados. Cuando esto ocurre, el CI debe redireccionar y reestructurar las acciones incorrectas dentro de un modo normalizado. Lo referiremos en la “columna vertebral” del plan de acción, más adelante en esta sección. Muchas veces, esta es la parte del cuerpo que el CI debe usar para alcanzar estas correcciones.

El Comandante del Incidente Efectivo – Sangre fría Los compañeros, cuyo negocio es la respuesta a emergencias, tienen un alto nivel de respeto y consideración por todos aquellos capaces de manejar situaciones duras y permanecer calmados, racionales y en control. Ellos describen este tipo de carácter “Sangre Fría”. Esta capacidad es particularmente importante en un CI. Es muy difícil para los equipos de respuesta, sacar un juego complicado requerido para coordinar gran cantidad de jugadores que intentan hacer su trabajo (y sobrevivir), si el mariscal de campo está buscando la cabeza (la suya) que perdió quince minutos atrás. Es muy fácil sentarse en la mesa de la sala y hablar del juego perfecto, pero el único lugar donde esa reputación puede ser develada, es justo en la línea del campo. Aquí es donde todos los monstruos del incidente están esperando por la llegada del tipo. Él o ella, debe diseñar y luego aplicar un Plan de Acción del Incidente que convierta todas esas cosas malas en “buenas”.*

* Nota: “Gran Calculador” no significa que el CI debe ser un matemático con sangre gitana; significa que tenemos en el lugar, un plan de acción practicado y fuerte, basado en un plan de seguridad. El Plan debe describir en detalle, como protegeremos a las tropas, en la medida en que ellas actúan fuera del plan de gestión de riesgo debido a las consecuencias. Los asuntos de seguridad altamente calculados están identificados como reglas (no lineamientos) que siempre seguimos y cumplimos. * Por muchos años, mi esposa fue una experimentada administradora de enfermería. Ella puntualiza que podía identificar a los viejos soldados, quienes habían estado en batalla de aquellos que no; los muchachos que nunca estuvieron tan cerca de una batalla más allá de un cuadro en la pared de la oficina del club de oficiales, adoraban hablar sobre como “la guerra es un infierno”. Los chicos que vieron volando las balas de verdad, nunca hablaban mucho acerca de la batalla; ellos mayormente se quedaban mirando al cielo.

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El CI efectivo – Gerente Sensible al Riesgo Un componente fundamental del Sistema de Comando de Incidentes involucra todo el equipo (desde el comandante hasta los alumnos) conduciendo y llevando, una interminable discusión que describe en forma clara y en lenguaje entendible, como se manejan los riesgos para los humanos del departamento. Este ritual organizacional crítico requiere de nosotros, aplicar esa revisión de todos nuestros planes, entrenamiento, aplicación y actividades de evaluación. Este plan de riesgos debe ser conocido y comprendido por cada miembro del equipo. Esto requiere de nosotros crear una persuasiva tortura china con una gotita de agua constante que rebote sobre la cabeza de cada miembro del departamento, desde el primero hasta el último día de trabajo. Es absolutamente imposible para el CI, manejar riesgos en forma efectiva, si él o ella es la única persona que conoce el significado del plan (donde vamos, que hacemos) y luego intenta enseñarlo a una multitud de rápidos y agresivos atacantes, quienes nunca habían oído de ese plan con anterioridad y están ahora rebotando sobre una dinámica y peligrosa situación en proceso. El objetivo del plan es evaluar el riesgo que tomamos, comparado con los beneficios de nuestras acciones. Dicho plan se parece a lo siguiente:

  

Nosotros arriesgamos nuestras vidas al máximo, en forma altamente calculada y controlada, para proteger una vida humana salvable. Nosotros arriesgamos nuestras vidas al mínimo, en forma altamente calculada y controlada, para proteger propiedades salvables. Nosotros no arriesgamos nuestras vidas por nada, para proteger vidas o propiedades que están ya perdidas.

El Comandante del Incidente debe formular una simple y regular pregunta de gestión de riesgos a lo largo de todo el incidente. ¿Vale la pena el riesgo que estoy corriendo con mi gente, para lo que estamos tratando de lograr? Si la respuesta es sí, continúe; si la respuesta es no, deténgase o cambie el plan. El CI se convierte en un verdadero custodio práctico del plan (y las preguntas) ya que lleva la voz cantante en el incidente. Aquí es donde nuestras tropas libran el combate

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cuerpo a cuerpo con los problemas del incidente, dentro de la zona de peligro y el punto donde se lucha con el riesgo. La forma como el CI gestiona el plan, determinará si nuestros bomberos saldrán corriendo o cargados desde la escena.

El CI efectivo- Delegación Sólida Un elemento importante dentro del Sistema de Comando de Incidentes, es la habilidad que debe tener el CI, para desarrollar una organización de comando normalizada (Función #6) que cumpla con las necesidades del incidente. Esta función de comando, crea una estructura de referencia para una delegación estandarizada tanto en las responsabilidades de los jefes de los sectores geográficos, como de las funciones. Estos comandantes de sectores se convierten en los interlocutores que operan en la escena, lejos del puesto de comando y quienes manejan los detalles directamente sobre las asignaciones, allá donde se harán los trabajos. Esta es la forma como el CI se aparta de las acciones directas, observa el gran cuadro y mantiene el control. El sistema de comando, describe en detalle, las funciones de los sectores y a medida en que los oficiales se convierten en especialistas de esas funciones, los miembros del equipo se convierten en altamente intercambiables. Esta personal intercambiable, representa una inmensa ventaja para el CI ya que puede lograr asignaciones de sectores para cualquier situación y estar seguro de que ellos pueden lograr hacer el trabajo. Desarrollar y aplicar efectivamente la organización del incidente, requiere que el CI asigne rápidamente los sectores requeridos para gestionar toda el área y las variadas funciones que deben ser cubiertas. El CI utiliza este enfoque normalizado de delegación con una efectiva comunicación bi-direccional a objeto de capturar, mantener y nunca perder el control. Cualquier inclinación del CI hacia la micro gerencia, se convierte en una gran barrera contra el alto grado de empoderamiento requerido para ejecutar operaciones efectivas, e individualmente lo llevará a empantanarse en detalles y perderá la perspectiva del gran cuadro. La planificación general del incidente y su efectivo seguimiento, produce la estandarización inicial y final del proceso de delegación. El CI debe combinar el planeamiento previo, el reconocimiento y los procedimientos de información para desarrollar y actualizar el plan. Las tareas normalizadas, los progresos referenciados y los reportes de cumplimiento combinados con información visual, nutren al CI con una información de cómo y con qué calidad, las actividades delegadas han sido completadas. La planificación y el seguimiento establecen un contexto firme para la delegación. Los bomberos deben tener confianza de que las asignaciones que les han

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sido delegadas, concuerdan con el plan general. Ellos deben entender y esperar que el CI gestione la operación del incidente hasta la finalización de sus asignaciones de tareas o actividades.

El CI Efectivo - Juega Bien con Otros Las emergencias (como cualquier otra cosa en la vida) tienden a ser más confusas en los tiempos recientes y se convierten en lugares donde concurren respondedores de múltiples organizaciones, jurisdicciones y disciplinas. Tal variedad de respondedores arrastran también diferentes habilidades, experiencias y puntos de vista. Ellos son típicamente compañeros muy motivados que responden haciendo, lo que ellos saben hacer mejor. Muchos incidentes se mueven rápidamente y no son muy claros (para decir lo menos). Todo y todo el mundo se amontona, por lo que los bomberos terminan muy cerca del trabajo y muy cerca uno del otro. Los respondedores de emergencias se pelean entre unos y otros (bendición o maldición) y sin un efectivo comando y control, es muy fácil que las tropas que venía a pelear con fuego, crimen, Mat-Pel, EMP, rescate; terminen peleando entre ellos. Un emocionante reto para el CI, es hacer que esos jugadores ambiciosos se levanten y dirijan en la misma dirección (juntos). Basado en la posible confusión interna o externa que pueda ocurrir, el CI debe gestionar las actividades tácticas y las relaciones interpersonales para integrar y maximizar los esfuerzos de cada quien dentro del incidente. Esta relación humana requiere que el CI sea el muchacho de las relaciones interpersonales dentro del patio de recreo. En virtud de que el CI debe distribuir las asignaciones, debe escuchar con atención, resolver problemas, demostrar paciencia, asistir a aquellos que están en apuros y lograr efectivamente que todo el mundo se conecta contagiosamente y determine si el incidente es un modelo o un desastre. Muchas otras organizaciones tienen roles legitimados dentro de las misiones requeridas para responder a nuestros incidentes. Una relación del comando unificado es crítica para el éxito de las interacciones con esas organizaciones. Cuando las cosas van mal en un incidente en términos de relaciones entre organizaciones y son estas relaciones las que elaboran los acuerdos, todos lucimos como unos ridículos y muchos clientes pierden la confianza en nuestras habilidades. La pérdida de confianza involucra frecuentemente la falta de apoyo la próxima vez que necesitemos ayuda (asuntos limítrofes, incremento de personal, nuevas estaciones, etc.)

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El CI Efectivo – Fuerte Control del Ego El sistema de comando trata de crear un balance efectivo entre la responsabilidad y la autoridad por medio de la organización. El enfoque del balance, reconoce que donde quiera que el sistema asigne responsabilidades, otorga inclusive la correspondiente autoridad requerida para completar la asignación. El sistema crea una organización estandarizada que opera en los niveles de tareas, táctico y estratégico. Cada uno de estos niveles es responsable de liderar, entender, gestionar y controlar los detalles dentro de las asignaciones, mediante la toma del control de las condiciones que están golpeando a nuestros clientes y sus asuntos; esto implica crear rápidas, audaces enérgicas y hasta eventualmente acciones violentas. Los resultados efectivos del incidente requieren que a nuestros comandantes y tropas les sean dadas mucha autoridad para llevar a cabo esa clase de actividades fuertes, mover, manipular y contener gente, ponerlos en la cárcel, clavarle agujas en sus cuerpos, insertarle tubos en sus gargantas, forzarles la entrada a sus propiedades, etc. La persona a la que se le otorga la autoridad personal y del sistema es el Comandante del Incidente. Este inmenso poder puede ser muy seductor y distractor, a menos que la persona tenga el ego sano y bajo control. El CI debe reaccionar continuamente de manera funcional, madura, de apoyo y confianza, centrada en las necesidades de los clientes y de la tropa. Él o ella, deben evitar en todo momento la auto promoción a la hora de los créditos. Él o ella deben tener en cuenta incluso, que las condiciones urgentes, ruidosas y feas presentes en el incidente crean una comunicación terrible. Él o ella deben cuidarse de hablar personalmente de esa clase de órdenes dadas en esas difíciles condiciones y enojarse cuando los bomberos no toman el mensaje la primera vez. El “gran potentado de comando” (el CI), debe trabajar más fuerte para tener la autoridad ante los bomberos. Eso es difícil cuando el ego del CI recibe una paliza porque él o ella sienten que los bomberos no están encestando en el aura del comando, cuando en realidad, los bomberos lo que están es tratando de comunicarse sobre el sonido de la cadena de la moto sierra (como ejemplo). Los bomberos se convierten rápidamente en expertos del ego de sus jefes y este conocimiento se transforma en la base de su confianza (o desconfianza) que tengan en el sistema de comando.

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El CI Efectivo – Respeto por las Tareas Generalmente los clientes nos llaman para ayudar porque están pasando alguna dificultad que les impide solucionar por sí mismos. Entre sus problemas se encuentran asuntos físicos que interrumpen sus vidas. Nosotros solucionamos sus problemas cuando el CI y el equipo de respuesta, desarrollan y ejecutan un Plan de Acción del Incidente, (PAI) que domine los problemas del incidente. Para solucionar consistentemente esos problemas físicos, el sistema de comando hace un llamado al CI para mantener una posición estratégica y las tropas para estar en posiciones operacionales que estén muy cerca de la acción. El CI apoya las muy activas operaciones del nivel de tareas, viéndose ellos mismos en el puesto de comando y realizando las funciones estandarizadas de comando. Es particularmente crítico que el CI entienda y mantenga la conciencia de que él o ella se encuentran en una segura y ordenada posición, mientras que los bomberos están, muchas veces, operando en posiciones sucias, peligrosas y desagradables. El CI tiene todos los juguetes y el confort que describiremos a medida que avancemos sobre las funciones de comando; cosas como luces, aire acondicionado, sillas confortables, buenos ayudantes, grandes ventanas, etc. Las tropas estarán disfrutando cosas tales como las condiciones del fuego, incluyendo posibles colapsos estructurales, lesionen mortalmente a los clientes; miembros de la familia afectados emocionalmente, trastornados, violentos, lunáticos estresados; escenas de crimen; situaciones de materiales peligrosos con fugas de vapores mortales o explosivos y muchas otras condiciones rápidas y confusas. El CI debe estar consciente de que el sistema lo coloca en tal confortable lugar, para apoyar el trabajo de las tropas en sus asquerosas posiciones y hacer que ellos salgan vivos de allí. Grandes problemas ocurren cuando el ego del CI los seduce, creyendo que  están en ese lugar bendecido porque son filósofos vestidos en oro con alma de acero; el ego daña las mentes. En nuestro campo, la mayoría comienza desde abajo haciendo el trabajo manual sucio. Nosotros labramos nuestro camino dentro del sistema para llegar a oficiales, quienes algunas veces les corresponden ser CI. Es absolutamente esencial para el CI, estar en la

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posición normal de comando y haciendo las funciones normales de comando. Es absolutamente esencial que el CI recuerde cuando el incidente le ponía el dedo en la nariz, mientras lo combatía mano a mano, de cerca y en persona. Cuando esta ausencia de comando ocurre, el CI deja de suministrar el apoyo práctico y la asistencia requerida para los resultados y la supervivencia en el nivel de tareas. Alguien le preguntó a Napoleón (la persona más poderosa por esa época) porqué se hizo a un lado y dejó que pasaran sus cansados soldados. El simplemente exclamó, “respeto por la tarea”. Eso dice todo.

El CI Efectivo – Pensar y Decidir Lógico El Comandante del Incidente conduce las operaciones del incidente, mediante la evaluación de las condiciones, utilizándolas para la toma de decisiones que generan un Plan de Acción del Incidente y luego va comunicando las asignaciones a los bomberos, quienes llevan a cabo el plan. Este enfoque evaluación-asignación-acción, requiere del CI, tener la inteligencia para producir mentalmente un grupo de decisiones y direcciones lógicas que concurrirán en acciones efectivas. El CI debe entender la lógica táctica y operacional que es basada en buenas prácticas estandarizadas y aceptadas. Para el CI, muchas de estas buenas prácticas se explican en el Sistema de Comando de Incidentes, en los Procedimientos Operacionales Normalizados locales y en los Lineamientos Tácticos Normalizados. Mientras todo este material provee las bases para mucha inteligencia de comando, la persona real que funge como CI, debe proveer el actual mecanismo natural de toma de decisiones, que crea la acción que conduce el servicio. Un aspecto fundamental del asunto mental del CI, tiene que ver como las experiencias pasadas (personal y colectiva) se almacena en el archivo de inventario cerebral del CI y que tan bien él o ella recuerdan de esas experiencias pasadas. Muchas tomas de decisiones en incidentes involucran tomar una fotografía rápida de las condiciones mentales y ejecuta esas imágenes más allá de esas experiencias registradas en los archivos. Ser capaz de recordar los patrones de acción-resultados de experiencias pasadas, se convierte en la mayor fuente de información para la toma de decisiones, que son aplicadas a la situación presente. Como cualquier otra herramienta, lo bien que trabaja la mente del CI, depende de cuan aguda es.

El CI Efectivo – Buen Comunicador Virtualmente, cada parte del proceso de comando y cada esfuerzo del Comandante del Incidente, es enviado y recibido utilizando algún elemento del sistema de gestión de comunicación e información. El CI escucha y habla cara a cara y electrónicamente dentro del puesto de comando, con aquellos afuera. Él o ella son efectivos (como cualquier otro jefe) en la medida que reciban, procesen, entiendan y suministren información. Simplemente, si el CI puede conectarse efectivamente con otros, ellos están listos para el negocio; si no pueden, ellos están esencialmente fuera del negocio.

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El sistema establece y mantiene al CI, en la mejor posición de comunicación (Puesto de Comando) y continuamente llama a esa persona a ser “una parte habla - dos partes escucha”, el punto focal de las comunicaciones del incidente (usted podría tener solo una oportunidad de escuchar una llamada de auxilio). Esto requiere comenzar el proceso de intercambio de información desde el mismo inicio de la operación, manteniéndolo y controlándolo durante todo el incidente. Es más fácil mantener en curso el control de las comunicaciones, de lo que se requiere para recuperar de alguna manera el control una vez que se ha perdido. Todos los que están conectados al incidente llegan a conocer al CI, basados en la forma como él o ella se comunican. La pausa, el tono y la técnica reflejan como el CI se siente acerca del trabajo que se está realizando y que tan contento o molesto (respetuoso o irrespetuoso) está con los bomberos. El CI decide continuamente, que tanto y que nivel de comunicación es requerido a través de la organización del incidente, para mantener a todos efectivamente conectados. Los Procedimientos Operacionales Normalizados de comunicación proveen la ciencia, el CI provee el arte; ambos son necesarios.

El CI Efectivo – Elegidos para la Gloria Cualquier  ejercicio que involucre el perfil de un Comandante del Incidente efectivo, debe reconocer que esas capacidades de desempeño son suministradas y “pegadas juntas” por un real ser humano. Muchos sistemas de comando ocurren efectivamente en la línea, porque el CI entiende y opera entre esas líneas. El CI llena la línea con un juicio inicial y decisiones completando las funciones de comando, PON locales y Lineamientos que coincidan con las necesidades tácticas de la situación. Hacer que todas esas directrices organizacionales sean efectivas, requieren todos los perfiles positivos del CI que tenemos disponibles en esta situación, más algunas otras adicionales que son exclusivamente humanas y solo pueden ser suministradas en persona por el CI. Muchas situaciones tácticas son casi imposibles de manejar; ellas son la más peligrosa y con mucha actividad. Esas actividades son simultáneamente (muchas ocurren a la vez) secuenciales (actividad llevada a cabo en forma ordenada e integrada) y en tiempo mínimo (no hay tiempo para gestionar). La situación es altamente dinámica por lo que todo cambia constantemente. Las operaciones en un incidente son una combinación de juego de basketball (finura), jockey (violencia) y ajedrez (inteligencia), todos a la vez. Si los problemas del incidente

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están ganando, la cosa se va a poner peor. Si el CI está ganando, la cosa se va a poner mejor. Vivimos en un mundo de sueños si creemos que la directiva organizacional vendrá directamente a la escena, se pondrá al tanto, e irán a trabajar en tal situación. No existe una biblia para cazadores, lista de lavandería, agenda electrónica, o teoría fantasiosa que accione el CI, quien es integrado, calificado y altamente dedicado para usar su experiencias operacionales, habilidades personales y estilo individual, para soportar los esfuerzos agresivos y el espíritu dedicado de nuestros bomberos. Yo he dedicado mi carrera entera (sobre 40 años), estando intensamente comprometido con CI de calle, que trabajan en los ocupados sistemas metropolitanos (Cuerpo de Bomberos de Phoenix), que han tomado la aplicación del Sistema de Comando de Incidentes seriamente, por los pasados 25 años. Continuamente observo y me impresiono de las habilidades, estilo, capacidad y forma de dinamizar esas características traídas al proceso de comando. He visto una y otra vez que el enfoque personal del CI, es el componente más crítico del proceso de comando. La película sobre pilotos de combate titulada “The Right Stuff” (Elegidos para la Gloria), describe esos muy especiales componentes de la personalidad. La materia “stuff” es única y especial de cada individuo. Las diferencias (ejemplo, la diversidad) entre los bomberos fortalece al equipo, logrando que cada uno, dentro de las operaciones del incidente, se integren, basados en el perfil especial individual. Esto se convierte en un hermoso proceso donde podemos escoger efectivamente nuestro tipo de carácter en todas las necesidades distintas del incidente. Al igual que muchas otras cosas importantes, esto de “Elegidos para la Gloria” es difícil (al menos para mí) describirlo con palabras, pero yo se cuando los veo. La “madera” hace la personalidad de los CI y como en la mayoría de los componentes personales, se transforma en las funciones y pronto la sumatoria de muchos contrastes. Esos contrastes pueden incluir las siguientes piezas y partes que forman lo que es, como actúan y como se ve: El CI debe ser

pero no

Seguro de sí mismo Maduro Vigoroso Astuto Precavido Flexible Tenaz Divertido Formal

Arrogante Senil Infantil Cabeza hueca Miedoso Mamita Desalmado Majadero Inflexible

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Valiente Sereno Agresivo Elemental Sencillo Agradable Organizado Clínico Avispado Amable Sólido Creativo Minucioso Responsable

Imprudente Entumecido Enloquecido Tosco Simplista Llorón Robotizado Calloso Quemado Chivo expiatorio Extremista Mentecato Mini gerente Desenfrenado

El CI Efectivo – Habilidades Personales Una forma algo diferente de describir y entender como el Comandante del Incidente lleva permanentemente a cabo las funciones de comando, es analizando como la persona usa directa e intensamente la anatomía y la psicología en el proceso de comando. Este punto de vista personal del CI, involucra el desarrollo (y luego el uso) de un grupo de simples reglas ejecutables de compromiso, para cada parte del cuerpo por separado. Al principio, el enfoque anatomo psicológico parece un poco torpe (porque es muy básico), pero observando las reglas de compromiso de las partes del cuerpo de los CI, es una práctica útil (en realidad primitiva), simplemente porque está dirigida al equipo personal que el CI trae al incidente. El uso del equipo personal, es la forma como el CI toma la decisión que debela el Plan.  Toda respuesta personal, en alguna medida, es función de las acciones de las partes del cuerpo. Aprendemos más o menos como gestionar nuestras capacidades humanas, por medio del uso de nuestra anatomo psicología a medida que transitamos por la vida. (¿Qué más podemos hacer, o usar?). Así como esto es una manera natural de aprender y practicar, en muchos casos utilizamos cada vez menos las partes del cuerpo en esa vía. Si nada interrumpe ese proceso, entonces apicaremos éste mal habito por siempre. Una de las muchas razones por las que actuamos alocadamente

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(disfuncional), es que a nosotros nunca se nos ha enseñado “como actuar”. Esta realidad es particularmente cierta para el CI, que está tratando desesperadamente de tomar todas sus “cosas personales”, para actuar con inteligencia, mientras intenta comandar difíciles, rápidos y peligrosos incidentes. La regla anatomo psicológica requiere que hagamos una pausa o quizás reaprendamos una forma más efectiva de poner las partes del cuerpo a trabajar. Mientras el sistema de comando provee una enorme cantidad de ayuda y soporte al CI y al equipo de comando, es imposible para ese sistema suponer cómo reaccionan las parte del cuerpo de los CI. Es particularmente importante sabe cómo operan las capacidades personales del CI, porque mucho del sistema de comando se maneja directa y personalmente por los individuos que actúan como CI. Los componentes humanos de los CI, presentan las siguientes capacidades básicas:

Cerebro………………………………………………… Ojos……………………………………………………… Oídos…………………………………………………..… Nariz…………………………………………………….. Boca…………………………………………………….. Cara……………………………………………………… Manos……………………………………………………. Pies………………………………………………………. Corazón…………………………………………………. Cuerpo…………………………………………………… Intestinos………………………………………………. Espina Dorsal…………………………………………… Hueso de la Riza………………………………………..

Piensa, recuerda Ve Oye Huele Habla Expresa Acción Movilidad Sentimientos Lenguaje Instinto Fortaleza Humor

eglas de Compromiso del CI – Cerebro  Mantenga el cerebro activo (comprometido). o Manténgase alerta o Preste atención o Manténgase conectado o Anticipe

TACOA FUE EN

1982

 Utilice la inteligencia del sistema operacional y de comando.  o SCI – ocho funciones básicas de comando

EL CEREBRO

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o PON–directrices organizacionales locales o Guías tácticas – Plan de juego operacional  Utilice la memoria/experiencias relevantes (archivos) como puntos de referencia en la toma de decisiones. o Entender la situación actual del incidente o Crear/corregir acciones normalizadas  Recibir continuamente, procesar y balancear la información entrante de las otras partes del cuerpo. o Ojos/nariz/oídos/boca/corazón/intestinos/espina dorsal o No deje que otras partes del cuerpo pasen por encima del cerebro o Mantenga al cerebro en la parte baja de la escala de temperatura

Reglas de Compromiso del CI – Ojos  Establezca y mantenga una posición visual normalizada y objetiva.

SECTOR OJOS

SECTOR OJOS

 Tenga cuidado de colocarse muy cerca de la acción.  Seleccione un ángulo de visión amplio.

LOS OJOS

 Mantenga y agudice la habilidad de enfocarse en las condiciones tácticas críticas.  Mire profundo – tenga en cuenta lo que no puede ver – el CI debe utilizar los ojos de alguien más para ver, evaluar y reportar.  En algún momento reclute “nuevos ojos” – los equipos de comando deben utilizar estandarizadas formaciones, funciones o roles para apoyar una “visión” efectiva.  No permita que los demonios visuales le distraigan – manténgase visualmente ágil - tenga cuidado con: o El síndrome del candelabro (hipnotizado por la llama) o Visión de túnel o Parpadeo o Hipnotismo o Otros demoniacos trucos sucios  Esquive algunas veces los demonios visuales (ej. De la vuelta)

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Reglas de Compromiso del CI – Oídos  Asuma una posición de escucha efectiva (puesto de comando = puesto de escucha).  Controle sus propias distracciones y emociones.  Resuelva los problemas de estática continuamente.

LOS OIDOS

 Escuche antes de hablar.  Utilice siempre el procedimiento de actuación normalizados de comunicaciones.  Escuche todo el mensaje – escuche más allá del sonido de: o Emociones/sentimientos/significados/urgencias o Escuche lo que no se ha dicho.  Maneje su propia comunicación continuamente. o Puesto de comando = puesto de escucha  Es muy difícil escuchar cuando usted está hablando.  Tenga cuidado de convertirse en “sordo”.  Ajuste el oído al pase del que habla.  Escuche la forma de salir de la situación difícil (en lugar de hablar).

Reglas de Compromiso del CI – Nariz  El Comandante del Incidente inteligente, desarrollar el sentido del olfato (ok, no ok).

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 Utilice y confíe en la capacidad de olfatear.  o Rápido o Voy o no voy o Refinado y sutil o Memoria útil = archivos nasales (recuerda viejos olores)  Realice muestreos de olores continuamente. Oler generalmente involucra oír y utilizar nuestra nariz para agregar todos los mensajes que nuestros sentidos están enviándonos y no el acto literal de oler.

LA NARIZ

 Preste atención a los cambios de olor.  Reacciones rápidamente ante los olores de supervivencia/peligro.

Reglas de Compromiso del CI – Boca  Piense dos veces, hable una.  Utilice un lenguaje normal, simple, entendible (no mensajes codificados).  Regule el tono de voz, pausa y nivel para adaptarse a la situación – siempre suene calmado, pausado.

LA BOCA  Haga sus mensajes cortos, al punto y táctico (preciso, corto, claro).  Seleccione sus palabras – use un lenguaje para motivar – evite la negatividad o rabia, sarcasmos (aun cuando lo desea).  Utilice su lenguaje para tomar el pulso del incidente.  Esté continuamente disponible para recibir, procesar y responder a las comunicaciones del incidente.

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 Realidad geográfica del Sistema de Comando de Incidentes: o El CI está en una posición comunicacional adecuada o Las tropas están en una posición comunicacional muy mala.  Utilice siempre un Procedimiento de Actuación Normalizado comunicacional.

Reglas de Compromiso del CI – Rostro  Seleccione los mensajes faciales cuidadosa y conscientemente.   Colóquese de cara para el juego – sepa cuando usarla/máscara de emociones.  Utilice el rostro para reforzar/complementar sus palabras/discursos.

EL ROSTRO

 Dese cuenta que la cara se convierte en el “retrato” del CI: o Frio o Calmado o Bajo control o Rector o Dinamismo (dando una picada de ojo)

Reglas de Compromiso del CI – Las Manos  Siempre acople primero el cuerpo y después las manos.  Utilice las manos conscientemente para hacer las actividades de comando fisicamente correcto.  Utilice las manos para gestionar directamente los asuntos de mando del CI. o Radios

LAS MANOS

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o o o o

Hojas de trabajo táctico Planeamientos previos Materiales de referencia Pizarras de novedades

 Tres posiciones normalizadas del incidente, cada una requiere diferentes funciones de las manos: o Dotaciones/tareas – móvil, trabajo manual o Sectores/tácticas. móvil, área/supervisión funcional o CI/estrategia – estacionario, remoto, puesto de comando  Tenga cuidado con los demonios de mano.

Reglas de Compromiso del CI – Los Pies

 Acople primero el cerebro y luego los pies.  Posición de Comando = asunto importante/el CI no puede cambiar de posición.  Considere el mensaje que envía su posición.  Sepa donde estar y donde no.

LOS PIES

 Seleccione conscientemente la posición de comando basado en condiciones tales como: o Nada se ve – muy movible/ evaluando o Ataque rápido – móvil/trabajo – comunicaciones de comando

o Comandando – posición de puesto de comando regular.  Posición del puesto de comando (estratégico).  o Estacionario o Remoto o Dentro de un vehículo o Asistido

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 Mejore continuamente y fortalezca la formación del comando, los movimientos y las posiciones. o Crear acciones rápidas o Refuerce respuestas por niveles o Funciones/posiciones de comando normalizadas o Esfuerzo de equipo o Dirigidos por los Procedimientos Operacionales Normalizados  Tenga cuidado con los demonios de los pies, quienes continuamente lo atraen hacia posiciones equivocadas.

Reglas de Compromiso del CI – El Corazón  Entienda el impacto del incidente en los humanos – los edificios no tienen sentimientos por los humanos. (pero los humanos tienen sentimientos por los edificios).  Entienda sus propias capacidades emocionales/limitaciones – conozca sus propios “botones” emocionales.

EL CORAZÓN

 Balancee y conecte sus emociones con las otras partes anatómicas – psicológicas.  Mantenga su actividad cardiaca consistentemente fuerte/sueva.  Utilice rápidamente los componentes del SCI que suministren apoyo emocional humano. o Sector de apoyo a los ocupantes o Servicios de apoyo social/familiar o Procedimientos Operacionales Normalizados para el control de pérdidas o Ayuda en desastres y crisis o Procedimientos de gestión con las mascotas o Servicios de refugios, asistencia y bienestar

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 Suministre rápidamente apoyo a los bomberos. o Procedimientos operacionales normalizados de seguridad, supervivencia, gestión de riesgos. o Rotación o Rehabilitación o Apoyo en incidentes críticos o Programas de asistencia al empleado o Buena gestión (buena = paciente, amable, respetuoso y comprensivo)  Gestión inteligente. o Inteligente = sensible, positivo, humano, inclusivo, progresista, gestión día a día (esto es algo sobre lo que volveremos)  Sea amable.

Reglas de Compromiso del CI – El Cuerpo  Seleccione cuidadosamente el mensaje del lenguaje corporal que quiere enviar. o Mantenga el cuerpo en sintonía con otros mensajes anatómicospsicológicos de forma que se vean conectados.  Verifique/evalúe/procese el mensaje del lenguaje corporal de otros, en el sitio del incidente.   Utilice la posición normal de comando para apoyar efectivamente el rendimiento del cuerpo. o Internamente – algo retirado o Confortable (¿) o Aire acondicionado/calefacción o Silencioso o Punto ventajoso o Por largo tiempo (si es necesario) o Rápida disponibilidad comunicacional

“ CREO QUE EL TIPO ES SERIO”

EL CUERPO

 Utilice el estilo de lenguaje corporal que concuerde con el perfil personal.

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Reglas de Compromiso del CI – Intestinos  Confíe en los instintos de sus intestinos- no los ignore- si están allí, están allí- si se sienten mal es probablemente malo.  Tenga en cuenta de que el intestino es directo y tiene un ciclo de retroalimentación muy corto.  Utilice el chequeo intestinal para la gestión de riesgos – si luce, siente, huele muy peligroso, probablemente es muy peligroso.  Utilice el chequeo intestinal EL INTESTINO durante la gestión de la situación actual (mezclado con otras partes del cuerpo).  Ajuste la precisión, memoria y la capacidad de retirada intestinal.

Reglas de Compromiso del CI – Espina Dorsal  Mensaje básico de liderazgo = Por lo que permanecerá y por lo que no permanecerá.  Suficientemente flexible para cambiar cuando sea necesario.  Balancea partes iguales: inteligencia/simpatía/dureza. PON COMANDO

 Debe “recorrer el perímetro” alrededor del sistema (por seguridad y eficiencia): o PON o Funciones de comando o Gestión de riesgos o Plan de Acción del Incidente (énfasis en acción- más acción que planeamiento

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o Correcta, efectiva ejecución – resultados actuales o Asuntos de seguridad  Enfoque inteligente “recorra el perímetro”. o Planifique por adelantado (simple, básico, práctico) o Enfoque estandarizado (PON) o Direcciones sencillas y claras o Trabajadores facultados – no micro gerencia o Ajustes inmediatos (cuando se requiere) - no se escape en una situación difícil o Reforzamiento positivo  Mantenga la pasión – predicar con el ejemplo o Sepa del negocio o Actúe en serio o Haga el trabajo  No tenga miedo de aprender a corregir los errores.

Reglas de Compromiso del CI – El Nervio de la Risa.  Utilice el humor apropiado para fortalecer: o Las situaciones  o La solución de problemas o Las relaciones  Evite el humor que ofenda.  Utilice el humor para reducir la tensión/estrés.  Los líderes deben burlarse de sí mismos (parecer humano).  El humor incide en los bomberos para sobre vivir: o Tener cuidado donde/cuando. o Los extraños no nos entienden (humor insano). o Recuerde que los clientes tienen un mal día.

EL NERVIO DE LA RISA

 Los cuentos humorísticos crean y soportan la cultura organizacional.

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EL PAQUETE SCI Es muy difícil para cualquiera dar sentido al SCI, si no existe un paquete que guíe al sistema a través de la organización. El paquete moviliza y conecta un grupo regular de actividades organizadas (asuntos de Gerencia, dentro de la respuesta de los servicios (asuntos de acción). El paquete debe incluir información de cómo el sistema es registrado, organizado, presentado, aplicado y guardado. Los fundamentos del paquete están compilados en un completo, actualizado y entendible manual de sistema de comando (PON), muy conectado a su grupo de actividades organizacionales que soportan los procedimientos. Un importante mensaje se ha extendido continuamente a todo el mundo en el sistema, la forma como el departamento provee y administra los recursos necesarios para crear, mantener y perfeccionar los elementos básicos de rendimiento que se describen en el modelo de gestión de acción (descrito en esta Sección). Si los miembros del departamento pueden rápidamente puedan (en un lugar común) tener una bien redactada descripción de cómo trabaja el SCI local, si la organización prepara esa persona para ser participante efectiva del sistema y si ese miembro ve que el sistema basado en procedimientos operacionales normalizados se se aplica en el campo, entonces ese sistema es hermoso; si esas cosas no ocurren, entonces el sistema es basura. Es imposible para cualquier cantidad de gerentes engañar a los jugadores internos. Los líderes producen sistemas de calle reales, creando y justificando todo el paquete. El paquete habla (y actúa) por sí mismo. El paquete de SCI, debe proveer un ciclo organizacional y describir que ocurrirá antes, durante y después del incidente. El trabaja mejor cuando es:

    

Apoyado por los líderes. Enseñado por los instructores (bomberos con experiencia). Llevado a cabo por los bomberos. Reforzado por los supervisores. Adquirido por los clientes.

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La Acción – Modelo Gerencial El modelo básico de gerencia-acción, forma la estructura para como la organización compactará y conducirá el sistema de comando de incidentes, e inclusive, la interacción en marcha de las siguientes actividades básicas:

   

Procedimientos operacionales normalizados. Aplicación. Crítica. Revisión.

El modelo identifica, define y conecta las cinco actividades organizacionales normalizadas que lo definen y la relación entre esas partes del sistema. Usamos el modelo para organizar el sistema en el principio y mantenerlo en curso. El desarrollo e implementación del modelo, obliga a la organización a decidir sobre toda la filosofía de la gestión del incidente y luego hacer frente continua e intensamente de cómo esa filosofía trabaja en las calles. Esto requiere que las definiciones actuales y descripciones de cada etapa en el proceso y, aunque todos los niveles de la organización están involucrados, deben ser reportados y dirigidos desde la cúpula. Mientras el modelo es muy silencioso y simple, los efectos de su implementación tienen un efecto operacional y organizacional muy poderoso. Cada uno de los cinco pasos lleva a cabo un grupo separado de elementos integrados para apoyar todos los esfuerzos del SCI: Los procedimientos operacionales normalizados (PON), requieren de nosotros, que definamos, decidamos y redactemos los detalles de cómo van a trabajar (crear las reglas del juego).

 El entrenamiento prepara a cada uno, para aplicar los actuales y revisados PON (siempre jugaremos de la misma forma como practiquemos).  Los PON se convierten en nuestro plan de juego (manual operacional), cada vez que atendamos un servicio.  La crítica nos obliga a revisar nuestra actuación a la respuesta del servicio.  El estado de la revisión, requiere que continuamente carguemos las lecciones aprendidas sobre los procedimientos operacionales normalizados.

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La aplicación del modelo en el tiempo, requiere que la organización se maneje por sí misma, por lo que las experiencias locales deben ser basadas en los PON actualizados, aplicados y revisados automáticamente. Las lecciones que esas experiencias nos enseñan (siempre lo hacen) inmediatamente se convierten en procedimientos normalizados que utilizaremos en el futuro. La buena noticia es que este enfoque crea continuamente la capacidad para que el sistema se ajuste “pos sí mismo” (mejoramiento continuo). La mala noticia es que la aplicación del modelo, requiere de muchísimo trabajo que ocurre cíclicamente mientras está funcionando, de modo que cuando comenzamos (si somos serios), nunca podremos parar. P O R U NA M EJOR VÍ A S EGURA DE H A C ER LAS COSAS

G R ANDIOSO A L CANCÉ LA CIMA

El objetivo del modelo es crear acciones efectivas, es por eso que se denomina MODELO DE GESTIÓN-ACCIÓN. Toda la rutina es corta y dulce; no es un ejercicio de altos académicos. Es un simple y llano mapa de ruta, donde la acción efectiva es empacada en medio de PON, entrenamiento inicial y revisión final. El modelo es tan básico, que no hay sitio donde esconderse; los internos pueden ver, sentir, oír, tocar y oler todas las cinco partes del modelo en la medida que ocurren, aun cuando estén o no, realizado los pasos correctos; las cosas simples son difíciles de subvertir. Demos una mirada a las cinco etapas del modelo.

Procedimientos Operacionales Normalizados* Los PON son un grupo de directrices organizacionales que establecen el normal curso de las acciones en un incidente, establecidos y explicados en forma escrita. Es muy difícil para cualquier organización operar eficiente y efectivamente sin tales procedimientos, particularmente durante largas, complejas e inusuales situaciones. Las operaciones exitosas en incidentes, requieren los esfuerzos integrados de todo el equipo, el cual está organizado y movilizado bajo un sólido, plan central, fundamentado en un PON. Así como las acciones de los individuos son importantes, las operaciones del incidente deben ser necesariamente llevadas a cabo en forma colectiva. Unas metas de gestión consistentes son simplificar, remover el misterio y normalizar las operaciones. Cada organización debe desarrollar sus propios procedimientos que concuerden con las condiciones locales, capacidades y limitaciones. Los PON del sistema de comando de incidentes, deben ser desarrollados para describir el enfoque organizacional sobre actividades fundamentales de operación de incidentes, e incluyen áreas tales como:

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 Funciones básicas de comando.  Un método para dividir y asignar áreas y responsabilidades funcionales de comando.  Todos los aspectos de despacho y comunicaciones.  Lineamientos que establecen y describen prioridades tácticas y funciones de apoyo relacionadas.  Un esquema de responsabilidades y funciones de varios elementos de la organización y las unidades.

Los PON se caracterizan por estar:     

Escritos. Oficializados. Locales. Aplicados a todas las situaciones (incluyendo entrenamiento). Positivamente cumplidos y reforzados.

* Actualmente algunos compañeros utilizan el término “lineamientos” en lugar de Procedimientos. Nosotros usaremos Procedimientos en este libro, solo porque es como le hemos llamado siempre a esos animales, en el Cuerpo de Bomberos de Phoenix (PFD). El lector puede sustituir cualquier término que le funcione.

Entrenamiento Virtualmente, cada parte y pieza del sistema de comando de incidentes está dirigida por bomberos reales y vivos, por lo que el sistema es básicamente comportamiento humano. Simplemente, ningún bombero aparecerá por la cocina incendiada de la Sra., Smith, hasta que el bombero Perez aparezca y se ponga a trabajar. Las actividades en casa de la Sra. Smith, están directamente relacionadas con la calidad del trabajo que el bombero Perez realice. Un buen trabajo es función de las destrezas humanas; Ellas emergen del entrenamiento, por lo que, si queremos que nuestros bomberos hagan un buen trabajo, debemos darle entonces un buen entrenamiento (muy simple, huh?). Buen entrenamiento (con seguridad) es la más importante inversión que podemos hacer, porque cuando nuestros humanos están bien preparados, hacen un buen trabajo. Cuando hacen un buen trabajo, ellos se sienten bien. Cuando se sienten bien, ellos están contentos. La vida es buena. El modelo de acción de cinco etapas, crea una estructura efectiva para el entrenamiento, porque el enfoque orientado a la acción del modelo, conecta directamente la preparación (entrenamiento), con la respuesta al servicio (aplicación). Los PON describen como vamos a operar y nuestros procedimientos operacionales normalizados del sistema de comando de incidentes, se transforman en manuales de entrenamiento en sistemas de comando, para el proceso

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de enseñanza-aprendizaje. El entrenamiento crea entendimientos y acuerdos, en la medida que se desarrollan las capacidades individuales y colectivas. El entrenamiento efectivo, debe crear un lugar seguro para permitir las equivocaciones sin avergonzarse o ridiculizarse – no tiene porqué ser perfecto cuando practica. Los estudiantes del sistema de comando de incidentes, deben ser asignados a un entrenador, que les guiarán a través de las rutinas de trabajo del SCI, con el conjunto y los representantes que sean requeridos para crear un nivel normalizado de actitud de comando. Los ciclos de entrenamiento a través del tiempo, crean una capacidad progresiva de pasos a través del inicio, intermedio y avance del progreso que eventualmente produce la especialización del sistema. Es ciertamente difícil aceptar un sistema que no lo entienda realmente, o que no haya podido practicarlo. El entrenamiento efectivo es un gran espacio donde los antiguos y novatos (y viejitos) equipos de comando jugamos. Inclusive es un lugar donde podemos reentrenar viejos miembros, agregando nuevas lecciones de acuerdo a sus experiencias y capacidades.

Aplicación La etapa de aplicación del modelo comienza cuando se baja la bandera verde y es tiempo de espectáculo para todo el sistema. La estructura de operaciones sobre el terreno, consolida el plan de trabajo y nos da la oportunidad de jugar de la misma forma en que practicamos (si no, ¿Para qué practicar?). Los procedimientos y el entrenamiento, pueden crear una estructura que claramente describirá e identificará las actividades de rescate, estabilización y conservación. Los PON nos dan la capacidad de cambiar las operaciones de menor a mayor y eventualmente regresar a menor. Los PON crean una respuesta operacional que pueden convertir el tamaño y actuación de los asuntos requeridos para trabajar con contundencia, el problema que acompaña cada situación particular. La etapa de aplicación en donde la realidad patea. Nuestra respuesta, generalmente involucra las condiciones locales que están esperando por nosotros allá en la calle. No es una bobería ir a atender un servicio en River City, usando los recursos de River City. La rutina River City básica es:

     

Incidente River City. Personal de River City. Equipos de River City. PON de River City. Resultados de River City. Políticos de River City (tiempos peligrosos).

= Local

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Estamos en el negocio de atender servicios, de manera que la etapa de aplicación es nuestra mejor razón de vivir. Las razones por las que el sistema es consistentemente efectivo durante es espectáculo, es porque nosotros siempre trabajamos duro para estar listos y estamos obsesionados con ir afuera, en el mundo real y patear los problemas por el trasero. Los Capítulos de las ocho funciones normalizadas de comando que siguen a continuación de esta Sección, describen el plan de juego que el CI usará para comandar y controlar la atención de servicios actuales.

Revisión y Crítica Las operaciones del incidente prueban el sistema bajo las condiciones actuales; La crítica (debate) evalúa esa prueba de campo. La palabra “crítica”, es la palabra tradicional que hemos utilizado para describir la revisión posterior al incidente. Mientras la palabra puede contener una especie de sentimiento negativo, esto significa tener un evento positivo, directo al mejoramiento, no acusatorio. Por favor, perdonen a este viejo por utilizar una vieja palabra (crítica) – el lector puede sustituirla por cualquier otra palabra moderna que funcione para usted. Nota: Algunas organizaciones son tan propensas a culpar, que los bomberos corren a esconderse al tan solo oír la palabra “crítica”. Cambiando la conducta de los jefes, podemos mejorar el proceso. Cambiando la palabra (y no a los jefes), solo irritaremos más a los bomberos. Los PON se convierten en la “plataforma de lanzamiento” para la revisión posterior al incidente. Conducir la crítica es una importante vía (y lugar) donde podemos reforzar los PON. Los bomberos deben operar con conciencia de que la organización es suficientemente seria, sobre el desarrollo y mantenimiento de los PON, que después de un evento, una crítica siempre será conducida para contestar dos preguntas básicas: ¿Qué tan bien respondieron los bomberos? y ¿Qué tan bien funcionaron los PON?. El oficial de crítica reaccionará (+ o -) de cómo contestaremos (+ o -) esas dos preguntas básicas. Ocurre un gran problema cuando creamos procedimientos operacionales normalizados y luego no los seguimos. La existencia de tales inaplicables (pero establecidos) procedimientos, puede ser peligroso para la organización (o para sus miembros). Es muy fácil para algunos abogados, preguntar a algunos de nosotros las dos odiosas preguntas legales:

 ¿Dónde están sus PON?  ¿Siguió usted los PON?

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Cuando contestamos ¡esteee…! a la # 2, no solo lucimos estúpidos, sino que tenemos buenas oportunidades para que los PON nos manden a algún lugar muy incomodo. Ir a la corte es una m…., pero ir a la corte por estúpido es una gran ca….. Algunos años atrás, varios compañeros cambiaron PON por LON (lineamientos operacionales normalizados) para minimizar las actuaciones legales que pudieran ocurrir por las operaciones cubiertas bajo aquellos lineamientos. Los abogados me han indicado, que las formas escritas de cómo vamos a actuar finalizan en los registros, no importa como los llamemos. Esos registros serán parte de las revisiones legales que ocurren después del evento. Llamen a esa maldita cosa polvo cósmico si eso les hace sentir mejor, pero ellos lo revisarán. La vida será bella. El objetivo básico de la crítica es mejorar el desempeño futuro. No es mucho lo que podemos hacer por el último incendio (o lo que sea). Este enfoque hacer, criticar, aprender, se convierte en la base de lo que podemos hacer en el próximo. La crítica estructurada, puede ser construida alrededor de cinco áreas básicas, que juntas, generan respuestas a las preguntas - ¿Qué son nuestros PON? y ¿Los seguimos? Condiciones

¿Qué estaba presente en la escena cuando llegamos?

Acción

¿Qué acciones tomamos?

Resultados

¿Cuáles fueron los resultados de nuestras acciones?

Lecciones

Lecciones reforzadas ¿Qué parte de nuestro plan actual de juego trabajó bien?... Y lecciones aprendidas ¿Qué lecciones nos enseñó el evento?

Plan de Acción Para mejorar

Un detallado plan organizacional para utilizar el incidente analizado como base para el perfeccionamiento del comando y las operaciones, es específico en cuanto a quién, qué y cuando las organizaciones conforman el plan.

Obviamente, todos los incidentes no son creados iguales y por lo tanto, todas las críticas no deberían ser iguales. Los incidentes pequeños, medianos, largos y XL, deben recibir críticas de acuerdo a su tamaño. Las críticas pequeñas deben ser conducidas con el equipo de trabajo que atendió el evento, muchas veces, allá en la escena inmediatamente después del evento. Las críticas de tamaño mediano deben ser manejadas por los jefes de servicio que actuaron como CI. Los incidentes grandes y XL, requieren eventos de crítica organizacional, donde la revisión es muchas veces

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conducida por una comisión de crítica asignada para hacer todos los trabajos de investigación, análisis, registros y distribución de resultados. No importa cuán grande o pequeño, la crítica debe ser positiva, honesta, educativa, humana y naturalmente normalizada.

Revisión La etapa de revisión completa la quinta y última parte del proceso de gestión acción. Es donde hacemos las cosas que mantienen el sistema actualizado. Como un proceso regular de gestión, el requiere de nosotros exponer automáticamente nuestro desempeño operacional y de comando a un continuo proceso de mejoramiento. Los servicios de atención locales actuales generan las lecciones más importantes y relevantes para nosotros. Las actividades cotidianas de nuestra ciudad, nos dan la oportunidad de evaluar que tan bien funciona nuestra respuesta cuando la Sra. Smith nos llama para resolver su problema. La Sra. Smith es nuestra cliente River City y la etapa de revisión debe enfocarse en las lecciones producidas por la crítica que envuelve nuestro hardware (equipos, vehículos, Ipods), software (sistemas, PON, lineamientos y nuestro departamento River City liveware (los bomberos). Hemos descrito el modelo de gestión acción hasta el momento, como una forma para nosotros utilizar nuestras experiencias locales en curso, para administrar y mejorar las respuestas de los servicios y las actividades organizacionales que siguen con nuestro sistema. Hemos dicho que las actividades de nuestra ciudad son locales, el espectáculo River City para nuestro SCI. Otra inteligente vía para expandir la etapa de revisión involucra ejemplos en lugares fuera de nuestro sistema local. Este enfoque lo llamamos “evaluación comparativa”, e implica nuestra importación de los mejores ejemplos prácticos y experiencia de la industria SCI de todas partes, para mejorar el desempeño de nuestro propio sistema. Esta evaluación comparativa requiere que nosotros salgamos del mundo SCI, veamos, hagamos preguntas, escuchemos, asistamos a clases, contactemos con otros y luego regresemos a casa y nos embarquemos en las prácticas de mejoramiento que hemos escogido dentro del PON (desarrollo) y entrenamiento del modelo de principio a fin. Es imposible para nuestro sistema (o cualquier sistema), inventar cada buena idea del sistema de comando de incidentes, o asistir a todos los posibles eventos educacionales en materia de comando de incidentes. Si no salimos y damos un “vistazo” en el mundo real, como estudiantes y tomamos esas lecciones, sencillamente perderemos los beneficios de esas mejoras. De hecho, muchas de las lecciones que somos capaces de recopilar en el camino y las traemos a nuestro sistema local, son reales bonos. Tales lecciones vienen con su propia sangre, sudor y lagrimas y cuando las tomamos “prestadas” (y las implantamos), nos ahorramos muchas angustias que toma producir todas esos fluidos corporales educacionales. Todo esto se balancea cuando estamos en capacidad de exportar algunas de nuestras dolorosas (y exitosas) experiencias a otros.

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Existe mucho material escrito acerca de cómo gestionar el proceso de cambio que es requerido para mantener una organización efectivamente a tono y actualizada. Algunos de esos materiales tienen sentido y son efectivos, pero muchos de ellos están desconectados; palabras académicas que son casi imposibles de aplicar a cualquier sistema de atención de servicios real. La realización consistente de la fase de revisión, como parte del modelo de cinco pasos, provee un plan de gestión altamente realizable, que es tan simple, que no necesita escribirlo para recordarlo. Este plan, nos da la oportunidad de estar conectado, estar ágil, invertir en el sistema existente, e importar nuevas, diferentes y mejores cosas. El “cierre del del negocio” del proceso de revisión ocurre cuando las mejoras hayan sido integradas a los PON, se hayan conducido entrenamientos adecuados y la rutina mejorada sea desempeñada en las calles. A esto se le llama mejoramiento continuo.

Asuntos Locales Una de las mayores propuestas del autor (y del libro), es la creencia básica de que los bomberos locales son los dueños y custodios de sus propios SCI y por eso la vasta mayoría de las actividades del sistema de comando de incidentes, es conducida sobre bases locales de los bomberos locales. El servicio de incendios en Norte América es una función típica del nivel de gobierno que está cerca de la gente. Sin entrar en habladurías de las ciencias políticas, el propósito original de gobierno era (y todavía es) una función de proveer servicios de seguridad de respuesta inicial local. Simplemente, los ciudadanos son la comunidad (eso es lo que los hace ciudadanos), por ello pueden ayudarse unos a otros cuando están en peligro (ataque de lobos, caída de meteoros, incendios de las cabañas de madera). Estar en peligro es prácticamente un proceso inmediato, personal, local; por lo que, si la respuesta a ese peligro va a ser efectiva, será local y rápidamente se actuará cerca del evento, si va efectivamente intervenir en el problema. No ayuda mucho cuando usted va a ser atacado por un tigre diente de sable, cuando el entrenador del felino salga de su oficina dos días después del último eructo del animal. Otra parte de nuestra identidad local emergió del hecho de que nosotros (USA) nos volvimos nación, desde un principio, como resultado de una revolución – nosotros nos revelamos contra la autoridad (gobierno central). Por más de 225 años, hemos continuado con esa revolución, aun cuando la vida (y el gobierno) se ha complicado, nosotros casi siempre enviamos un muchacho a casa, mostrando un traje combinado y comienza la conversación “!soy del gobierno y estoy aquí para ayudarles¡”. Por los pasados 40 años, he sido trabajador del gobierno, bombero, gerente. Durante ese tiempo, nuestro departamento ha conducido en 100% de los servicios de Phoenix (la sexta ciudad más grande de Norte América), con solo el SCI del Cuerpo de Bomberos de Phoenix y sus recursos, siempre apoyados por la generosa, capaz y automática respuesta de nuestros vecinos (gracias, gracias, gracias). Basados en esa muy local y personal experiencia, este libro está centrado alrededor de parte del SCI que es conducido sobre la base del día a día de los bomberos de nuestra ciudad.

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Lo que hace el sistema local del SCI es involucrar un muy práctico proceso de acoplar los regulares “nacionales” componentes del SCI, dentro de condiciones especiales (locales) que existen en un lugar particular donde el sistema a ser implementado (ej. River City). Esta aplicación y adaptación local no intenta reinventar asuntos nacionales. Esto involucra hacer que los procedimientos regulares del SCI, la organización y el enfoque, se adapten a las condiciones, capacidades y limitaciones locales. Como cada organización (o grupo de organizaciones) decida utilizar sus recursos, será una Norma (en ese lugar). Simplemente, los muchachos y muchachas de la casa deciden que será Norma para su organización. Mientras las buenas prácticas aceptadas son muy similares, existen suficientes diferencias locales, que cada lugar decidirá cómo manejar la atención de sus servicios. El desarrollo del sistema local es lo que hace que el sistema de River City funcione en River City. No podemos escapar de la realidad de que lo que es una norma para nuestro lugar local, emergerá fuera de nosotros utilizado los recursos por la vía cotidiana. Lo que hemos hecho es lo que tenemos hecho y eso se ha convertido en nuestro perfil de respuesta regular. Como manejemos esos activos y sus resultados, ocurrirá por la vía de la decisión o por defecto, pero ocurrirá. Cuando tomamos un grupo de decisiones organizacionales conscientes y planificadas, tenemos una oportunidad de maximizar la utilización de los recursos y resultados. Además, tenemos una mejor oportunidad de determinar que salió mal, de forma que podamos arreglarlo. Cuando lo hacemos por defecto, estamos (en efecto) permitiendo que el incidente decida por nosotros y en la mayoría de los casos, es (el incidente) quien tomará ventaja sobre nosotros. Permitir que los locales tomen el control de las decisiones, es mucho mejor que estar tratando siempre de recuperarse del defecto y esto es de lo que trata este pequeño volumen. Todos utilizamos el enfoque básico del SCI como plataforma de lanzamiento para el desarrollo de un sistema de comando local. El objetivo básico de todos los sistemas de comando nacionales, es el de describir los componentes del sistema organizacional y de comando regular y establecer una terminología estandarizada. El material nos ha servido muy bien durante los pasados 20 años y posiblemente por los próximos 200 años. Este enfoque ha creado la capacidad nacional para nosotros, no solo para develar un efectivo sistema local, sino también salir a “un partido fuera de casa” (muchos jugadores de otros equipos juegan en algún otro patio) y ser capaces de entenderse unos a otros y jugar bien juntos. Esta es una de las mayores ventajas que el SCI nacional nos ha brindado. Ningún sistema nacional está diseñado o es capaz de llegar a acoplarse en River City, para satisfacer todos los detalles y direcciones requeridas que de alguna forma lidian y manejan todo lo que posiblemente ocurra en River City. Esto es en esencia el negocio que hacemos nosotros los locales. Otra realidad es que el desempeño de nuestros SCI será revisado localmente. Esa revisión podrá ocurrir en la oficina del jefe, en la primera página del periódico de mañana, o en la corte (algunas veces ocurren en todos esos lugares). Mientras esa revisión involucra muchos detalles para expertos de afuera viviendo como segunda adivinanza, el proceso últimamente girará alrededor de las dos básicas y esenciales preguntas: ¿Dónde están sus procedimientos y si usted los siguió? Los gerentes del sistema local están basados en los conceptos y componentes del SCI nacional que están adaptados efectivamente a las características y capacidades locales. La aplicación del SCI incluso ha encontrado su camino, dentro de varios códigos y normas que aplican a nuestro negocio. Los gerentes del sistema de respuesta, deben entender y seguir esas

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regulaciones para manejar las responsabilidades y la supervivencia de la gestión. Esos códigos requieren básicamente que un sistema de comando local, sea implementado para gestionar la seguridad y supervivencia del personal. La NFPA, Norma para el Sistema de Comando de Incidentes para Cuerpos de Bomberos, es la norma fundacional de seguridad y mando. La NFPA 1561 se afirma en términos de desempeño general y requiere de los sistemas de comando locales, estructurar y gestionar sus operaciones bajo el esquema de comando y control que siempre proteja a sus trabajadores. Las operaciones descritas en este libro son diseñadas para cumplir (y exceder) NFPA 1561. El desarrollo del SCI, en los últimos 20 años, ha creado un interesante proceso que involucra a sus actores originales de los sistemas más importantes, vigorosamente representando los detalles de sus propios sistemas. Una reunión donde todos esos caracteres aparecen, crea una cierta cantidad predecible de energía interpersonal. Un importante complemento para todos los involucrados en el desarrollo del Sistema de Comando de Incidentes, ha sido la similitud entre los sistemas. Las diferencias involucran asuntos menores tales como las designaciones de los sub componentes de gestión de “divisiones y grupos” (divisiones = áreas, grupos = funciones). La mayoría de las organizaciones de bomberos estructurales (y este libro), llaman a ambas divisiones “Sectores” geográficos y funcionales. El SCI llama a los vehículos contra incendios que transportan agua “tenders” y a los aviones que descargan agua sobre los incendios de vegetación, “tanqueros”. La mayoría de los bomberos estructurales, todavía llaman al transportador de agua “tanquero” y cualquier cosa que vuele (con motor y alas) “aeroplano”. De vez en cuando, algún viejo sistema de comando “puritano” emergerá y denunciará a cualquiera que haya degenerado el puro (original) sistema. Recientemente hemos dejado de ver menos y menos a esos señores. La mayoría de nosotros hemos aprendido durante el muy activo periodo de implementación en la década pasada, donde los elementos críticos efectivamente interactúan junto a los respondedores, es la forma de como esos respondedores operan rutinariamente en cada fase de la estructura del SCI. Esta realidad mueve el foco a un SCI, no el SCI. Ocurre un gran problema cuando tratamos de mezclar y hacer coincidir a los bomberos, dentro de un SCI administrado, quien nunca ha escuchado el término comando de incidentes y todavía cree que SCI es una agencia que regula la industria de camiones en Illinois. El problema con esos muchachos no SCI, no es de que llamen a una parte del sistema algo muy diferente al de casa; es de que ellos no conocen de nada. Los bomberos son inteligentes, gente flexible, quienes si han sido entrenados y han actuado en sus propios SCI locales y pueden identificar que un grupo de ventilación, es el sector de ventilación - y ellos toman una sierra y suben por una escalera. Los comandantes de un inteligente sistema de comando unificado, tendrán a un “oficial de bienvenida” dando un simple resumen a los respondedores, acerca de la situación general del incidente, una revisión del PAI y los detalles básicos de la rutina del SCI local, cuando muchos jugadores de diferentes jurisdicciones, agencias y disciplinas se involucren en el “vulcano 1”. La manera como juguemos en el “vulcano 1” ocasional, será determinante en cómo juguemos en los pequeños y rutinarios servicios que ocurren todos los días en nuestros lugares. Como cualquier otro sistema, debemos hacerlo bien en la medida que surja el SCI todo el tiempo para que se convierta en hábito. Debemos constantemente construir y apoyar las

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rutinas efectivas y seguras de comando de incidentes. Los asuntos que hemos presentado acerca de empacar, intentan crear una rutina local que es formadora de hábitos. Hablando de hábitos, saltemos a las funciones de comando pues en eso se convierten.

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FUNCIONES DE COMANDO CAPÍTULO 1 Por la autoridad que me confiere el SCI, asumo el Comando del Incidente

C.I. M6

ASUNCIÓN, CONFIRMACIÓN, Y POSICIONAMIENTO DEL COMANDO

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FUNCIONES DE COMANDO CAPÍTULO 1 ASUNCIÓN, CONFIRMACIÓN Y POSICIONAMIENTO DEL COMANDO OBJETIVO GENERAL ESTABLECER Y CONFIRMAR RÁPIDAMENTE UN COMANDANTE DEL INCIDENTE Y COLOCAR A ESE INDIVIDUO EN LA POSICIÓN INICIAL DE COMANDO MÁS EFECTIVA.

COMANDO CENTRAL Somos la organización llamada para responder rápidamente a situaciones en desarrollo y muchas veces fuera de control a nuestra llegada. Nuestra actuación en la comunidad es establecer un comando y tomar el control de las condiciones que están causando el problema y generalmente perturban e interrumpen la vida de nuestros clientes. Hacemos esto para proteger a los clientes, resolver sus problemas y para retornar el control de sus vidas. El Sistema de Comando de Incidentes puede reaccionar solo a lo que heredamos cuando llegamos allá. No podemos evitar que se queme una propiedad o resucitar un muerto, retroceder la explosión al interior del tanque, o hacer que un loco sane. Los bomberos no hicieron el mundo, ellos solo continúan tratando de remendarlo y de alguna manera contribuir a que sea mejor. Ellos son individuos terroríficamente orientados hacia la acción que no tiene muchos tal vez en sus vidas. Pero las cosas pasan. Ellos nos llaman, nosotros respondemos “um” “¿Dónde se encuentra/Qué le ocurre?” Nosotros respondemos y vamos a trabajar sin comités, consultores, reportes o investigaciones, solo un manual de trabajo para la resolución de problemas inteligente y rápido. Cuando tenemos hecho todo lo que podemos hacer, agradecemos a las personas que nos llamaron y vamos de vuelta a casa. Luego estamos listos para la próxima llamada. La vida es simple. Los incidentes activos pueden crear y crean condiciones confusas, peligrosas y complicadas que pueden hacer que el establecimiento y la operación del sistema de comando sea sumamente difícil. La forma como

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el sistema de comando de incidentes “aparece” y se da inicio, siempre tendrá un gran impacto en el desarrollo y en el éxito ulterior de todas las operaciones de comando del incidente; sencillamente, buenos inicios producen buenos finales, buen comienzo crea buenas paradas (y desafortunadamente, mal comienzo genera peores paradas). La asunción del comando debe ser un evento organizacional natural y automático. La Función de Comando #1, está diseñada para crear una forma normalizada para que ocurra dicha asunción. Los objetivos básicos de esta función son, para que el comando comience siempre de una forma normalizada al momento de arribar al incidente. La creación de un sistema simple y práctico de asunción del comando desde el mismo inicio de nuestro arribo, será un tema persistente y recurrente a lo largo de éste Capítulo. En realidad, el autor hablará constantemente sobre él, solo porque la falla de asumir el comando desde el inicio de las operaciones, consistente y predeciblemente crea confusiones inseguras e inefectivos inicios. Muchas veces es imposible de recuperarse de tan malos inicios. Esos andrajosos comienzos son prevenidos, simplemente, haciendo que nuestros primeros respondedores capturen el comando desde el mismo comienzo de las operaciones. La aplicación del sistema de comando (comenzando con la Función #1) asegura que los clientes reciban la atención de respuesta que está bajo un efectivo comando y control, desde el mismo inicio a nuestra llegada. Un PON regular que describa, enseñe y regularice las funciones de comando organiza el proceso, particularmente en el periodo inicial de las operaciones; en la misma forma que un PON de entrenamiento/operacional describe como colocar, elevar y operar o girar una escalera manual de 36 pies (por ejemplo). El uso consistente de un PON de comando, que describe claramente las funciones de comando, elimina el desorden de un montón de bomberos tropezándose y empujándose unos a otros hasta que alguien “jefe”, finalmente aparezca, les pace revista y actúe como un comandante de incidente real. Los resultados del comando y coordinación no ocurren hasta que y al menos que, tengamos un CI establecido y operando en la escena (obviamente, ocurre un gran problema en el sistema cuando el jefe nunca aparece). El principio de la rutina normalizada de comando, está condensada en las funciones de comando #1. Desempeñando siempre esta asunción inicial de funciones de comando, es como eliminamos la posibilidad de ocurrencia; esto es algo

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realmente importante, simplemente, porque no tendremos un sistema de comando si nunca ocurre. La aplicación consistente del procedimiento descrito en la Función de Comando #1, crean un sólido inicio de comando en cada incidente. La redacción de un proceso normalizado de comando inicial, crea procedimientos y acuerdos con todos en la organización, que es desarrollado más allá del incidente. Este acuerdo describe y apoya el desempeño inicial del CI en forma regular (readaptado y descrito en las funciones de comando), desde el mismo inicio de las operaciones. Cada quien en el equipo entiende, espera, apoya y se alinea dentro de esa rutina normalizada de cómo el sistema de comando (y el CI) inicialmente arrancará y continuará. La Función de Comando #1, describe en términos simples y directos, la rutina organizacional y personal que el sistema de comando requiere del CI inicial, en términos de desempeño, para establecer el comando. Al tener la última palabra desde el punto de inicio al arribo, el CI crea la capacidad efectiva para todos nuestros individuos y esfuerzos colectivos, que ocurren dentro de la estrategia operacional y del plan inicial del incidente. Este enfoque elimina las acciones inseguras, descoordinadas y perdidas (a veces contrarias) que emergen naturalmente en un inicio de incidente no comandado y por cuenta propia.

ASUNCIÓN DE COMANDO EL PRIMER COMANDANTE DEL INCIDENTE AL ARRIBAR Normalmente, el primer respondedor (humanoide) en arribar, es el responsable de iniciar la asunción del comando. Este primer Comandante del Incidente retiene las responsabilidades del comando, hasta que sea transferido (siguiendo un PON) a un oficial de mayor rango; a una persona con la “responsabilidad”; a un respondedor calificado específico; o hasta que el incidente esté finalizado. La asunción del comando para los primeros respondedores debe ser obligatoria, sin embargo, el CI inicial puede decidir si transfiere el comando rápidamente a otro respondedor que esté llegando justo detrás de él, bajo ciertas ciertas circunstancias urgentes. Pasar el comando es precisamente transferir el mando que es iniciado por una persona que está en la escena y tiene la responsabilidad de asumir el comando pero quiere ir a trabajar rápidamente en los problemas del incidente. Determinar quién será el CI #1 (“el que esté allí primero”), es un proceso muy democrático y práctico.

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Para que el sistema sea efectivo, cada quien en la organización debe familiarizarse en como el comando es establecido y que debe hacerse para mantenerlo hasta que arribe la caballería. Cuando ellos arriban, los más experimentados y de mayor rango equipo de gerentes pueden continuar, reforzar y apoyar al CI #1 que comenzó. Obviamente, los miembros jóvenes de menor rango no tendrán la experiencia para conducir operaciones de sistema de comando de incidentes importantes o de largo alcance. Esa es la razón por la cual nosotros desplegamos un equipo con diversas capacidades entre sus miembros. Mientras los jóvenes compañeros no han sido todavía expertos CI, sus partes corporales todas trabajan muy bien y están capacitadas para realizar el trabajo manual requerido en el nivel de tareas. Ellos incluso son muy inteligentes, altamente entrenados y competentes, capaces de aprender del sistema de comando de incidentes. Los veteranos están escalofriados cuando ellos (los jóvenes) se declaran efectivamente como CI #1, porque evolucionaran mucho más que el resto. Tener a un bombero joven en un vehículo de emergencia que arribe primero a la escena y suministre un buen reporte inicial por radio, ejecute las asignaciones y dirija las dotaciones que arriban inicialmente, es una cosa muy bella. Tal desempeño crea un inicio inteligente del incidente y una experiencia positiva para ese o esa joven y su jefe, quien puede encomendarle el control inicial del incidente. La asunción normalizada del comando establece y balancea la responsabilidad personal y la autoridad organizacional (para el CI inicial) para desempeñar las funciones de comando, comenzando desde el mismo inicio de las operaciones. El sistema fortalece el comando inicial refiriendo, empoderando y apoyando a los primeros que arriban para servir de CI inicial y desempeñar las funciones de comando normalizadas. Muchas veces, el CI inicial es un oficial de servicio (no un oficial de comando) o un respondedor no oficial, que llegue primero a la escena. Ese primero que llega, es la única que evalúa directamente las condiciones y utiliza la información observable para desarrollar decisiones en escena que producen rápidas acciones efectivas (simplemente porque él/ella es el único miembro de la institución presente en el momento crítico). No hay un solo individuo o rango inicial para desempeñar funciones de comando a control remoto durante su respuesta, independientemente de la clarividencia o capacidades cósmicas. La creación de un balance efectivo de responsabilidad y autoridad para los primeros respondedores, es un proceso organizacional muy crítico, que a su vez es simple (transparente) cuando trabaja y complicado (muy obvio) cuando se pone difícil. Alcanzar esta consistente asunción inicial de comando significa iniciar los procedimientos operacionales normalizados conducidos por los respondedores iniciales más capacitados e inteligentes, haciendo para lo que fueron entrenados. El CI actual es siempre responsable de desempeñar las funciones normalizadas de comando. La transferencia del mando significa realmente la transferencia de

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responsabilidades para llevar a cabo esas funciones. Cualquiera que esté al mando, es mejor que esté preparado y dispuesto a ejercer esas funciones dentro de las capacidades profesionales y personales, si el sistema va a trabajar. El CI es responsable de todas las funciones de comando, todo el tiempo – simplemente, las funciones de comando definen el trabajo del CI. El término comando ahora se refiere intrínsecamente a la persona, las funciones y la ubicación del comando y provee una etiqueta de identificación para el CI. El foco del sistema de comando es crear y apoyar a un solo CI, desde el inicio hasta el fin del incidente. El procedimiento de asunción normalizado de comando (en conjunto con el procedimiento de transferencia del mando), dentro de todo el sistema, hace difícil para más de un Comandante del Incidente existir “en el mismo lugar” en cualquier escena de un incidente. El objetivo inicial del sistema de comando es para el primero que llega, establecer el control de gestión al mismo inicio del evento. Esta persona, generalmente es miembro de la organización con competencia, disciplina o jurisdicción y podrá ser un oficial de dotación de bomberos, un oficial de policía, un especialista EMP, una unidad de respuesta industrial o persona, o un oficial de comando al mando de un contingente de respuesta. Si perdemos la oportunidad de comando inicial, no tendremos una oportunidad efectiva otra vez; para ser preciso, en algunos incidentes, si perdemos el inicio, perdemos todo el evento (odio cuando eso pasa). Ser un CI no es fácil, particularmente en el inicio de las operaciones del incidente. El sistema de comando habilita y encarga a los primeros respondedores, independientemente de su identidad, rango, magnetismo personal o carisma, a iniciar el desempeño de las funciones regulares de comando. El sistema de comando de incidentes provee al individuo (CI), del poder organizacional y capacidad para traer estructura y disciplina a una situación activa y cambiante. El sistema crea y refuerza la autonomía del CI inicial, haciendo de manera explícita a esa persona (quien establezca “comando”) superar a todos los demás en el sistema, durante el tiempo que él asume como CI. Es una forma práctica y poderosa para la organización (a través del SCI) hacer de esa persona, un comandante gorila de 600 lbs., hasta que el comando sea trasferido formalmente a otro gorila de 800 lbs., (de mayor rango, más experimentado, etc.), o que el incidente haya terminado. El Comandante del Incidente continúa manteniendo su autoridad, hasta que el comando sea transferido o el incidente haya finalizado. Las funciones reemplazan los rangos y

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con optimismo, desplaza el ego – el ego come cerebros. El acuerdo básico entre el equipo de respuesta que hace posible el SCI y lo mantiene funcionando, es la siguiente rutina normalizada:  El primero que llega se transforma automáticamente en CI #1.  Los respondedores que arriban después de establecido el comando por parte del CI #1: o Siguen los procedimientos operacionales normalizados de los recursos en alerta en la escena (se estacionan, anuncian su posición, escuchan, ven, esperan por órdenes). o Las unidades en REA, reciben y admiten órdenes por parte del CI. o Van a trabajar con las órdenes y bajo las órdenes del CI.

Si bien es un proceso simple y sin misterios, se transforma en la pieza maestra del SCI. Este acuerdo operacional determina como el SCI trabaja (o no trabaja) en la calle. Crear un sistema donde todas las acciones operacionales son manejadas, coordinadas e integradas por el CI, requiere que cada quién en el equipo entienda y juegue la posición asignada. Los bomberos en el nivel de tareas que actúan en el incidente y que no reciban ninguna dirección de comando, porque el CI está almorzando, no se cruzarán de brazos o se preocuparán por un inicio de incidente sin control y sin mando. Ellos saltarán e irrumpirán en el incendio de la Sra. Smith, para resolver algunos problemas. Cuando estos bomberos ven que otros respondedores han arribado delante de ellos, asumen que alguien se supone que es el CI. Si esa persona (por cualquier razón) no les asigna una ubicación de trabajo y tareas, ellos en forma natural, encontrarán su propio trabajo y tareas. En algunas oportunidades, cuando ocurren esos inicios sin comando, los respondedores rápidamente se lanzan a su propia aventura para tomar posiciones y solucionar los problemas del incidente. Aun cuando es algo bueno para ese evento, puede resultar fatal para el próximo. Otras veces (probablemente el próximo incidente) los respondedores sin comando no podrán coordinar e integrar sus esfuerzos y los problemas ganarán. Nosotros llamamos a eso “caimanera”. Ocasionalmente, algún jefe se asoma y toma algunas acciones que permiten organizar el incidente y lo confinan a un plan de acción. Esto hace que el nivel de comando de calle, tenga que pelear para convertir esa caimanera en un incidente bajo control.

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El sistema requiere que el CI sea un generador de órdenes y los bomberos, receptores de esas órdenes. Si todos siguen ese simple plan, tendremos las bases del SCI; si no, simplemente tendremos gente trabajando por cuenta propia. Cuando el incidente concluye, todos regresan a su rango regular o responsabilidad y la vida continua. Los jefes que crean y apoyan los procedimientos operacionales normalizados que proporcionan la autoridad organizacional a los trabajadores para que operen en forma efectiva durante los incidentes, fortalecen nuestra capacidad operacional y de comando y (más que todo) nuestras relaciones internas. No existe otra forma más auténtica para el sistema que el enviar un mensaje a los bomberos de que se tiene confianza en ellos para prepararlos y darles el poder de tomar el mando cuando lleguen de primeros. Este enfoque quizás angustie a los viejos jefes orientados hacia el control, pero la actual aplicación del sistema refleja cuán consistentemente efectivos son, tanto la gente como el sistema, cuando buenos jefes apoyan a los que arriban primero y toman el mando. El sistema de comando de incidentes crea un simple y realizable marco de referencia, para que siempre se tenga un inicio de comando con el primero que llegue. El sistema de comando de incidentes es mayoritariamente, cómo el CI se conecte efectivamente con los humanos sin utilizar cosas. Las cosas como el hardware o el software, son absolutamente críticos para nuestro éxito, pero deben ser usados para hacer que los humanos sean más efectivos y estén más seguros; no al contrario. La Sra. Smith probablemente no notará o recordará mucho nuestras campanas, silbidos, o los brillantes dorados de nuestro hardware. Ella se anclará con el modo en que la traten nuestros humanos y eso será la base de lo que permanezca en su memoria de largo plazo respecto a nuestro encuentro (“+” o “-“). Esta similar relación entre gente y cosas, aplica tanto para la Sra. Smith (cliente externo), como para los grupos de bomberos (clientes internos). Los bomberos Smith, recordarán como el comandante Smith asume el mando, hace su trabajo de CI, cuida a su personal y “+” entrenamiento por “-“menos que “+” desempeño. El nombre del juego del SCI es ayudar a los humanos internos y externos a estar seguros, exitosos y conectados con su propio poder de control.

RANGOS ORGANIZACIONALES Y FUNCIONES DEL INCIDENTE La forma como el CI y el equipo consiguen crear durante las etapas de inicio del incidente, necesariamente establecerá cuan efectivo será el resultado del evento. Esta parte del plan de juego del comando, requiere de nosotros de alguna manera, conectar e integrar la cadena de mando organizacional local del día a día, con la organización del comando de incidentes, que es rápidamente establecida para gestionar el incidente. Los desafíos aumentan porque estamos esencialmente construyendo una estructura

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operacional y de comando allá afuera (en la calle) con miembros regulares de la institución, de todos los rangos que conviven día a día en sus puestos de trabajo (en la oficina), basados en quien aparece y cuando llega allá. Esto requiere (para los propósitos de comando de incidentes), que los rangos sean reemplazados por funciones. Este sistema puede resultar complicado en la medida que aparezcan más oficiales de rango, sin que ocurra una planificación sólida, entrenamiento, disciplina y razonamiento, como política o protocolo institucional. Cada sistema debe decidir como deberán conectar la cadena organizacional de comando del día a día, con la organización del incidente por ellos mismos y luego hacerlo constantemente de esa forma; los detalles locales de cómo se logre esto, es menos importante que si es logrado consistentemente de manera concertada (en la medida en que funcione) y sea efectivamente conectada con los bomberos que responden de otros cuerpos de bomberos, quienes rutinariamente se manejan en conjunto. En una medida importante, el sistema de comando se desempeña o no, basado en el apoyo y la conducta de los oficiales jefes con alto rango, quienes han operado este sistema con anterioridad durante y después del incidente. Los lideres organizacionales de rango, son responsables por el establecimiento del sistema más allá del evento, acoplándose ellos mismos al plan y basados en como lo necesiten durante el incidente; y luego, reforzar un comando positivo y un desempeño operacional, mientras se solucionan los problemas que puedan haber ocurrido. Si tales líderes actúan bien (inteligentes, calmados, agradables) y siguen el plan, el resto del sistema actúa bien. Si ellos actúan estúpidamente, todo el mundo (debajo de ellos) corre para cubrirse, esconderse o lanzarse libremente a actuar dentro de los más divertidos lugares. En esos ambientes, se les puede oír murmurar a las tropas ¡apaga eso antes de que (los jefes) lleguen!, ó ¡salgamos de aquí, antes de que el segundo casco blanco aparezca! Los jefes con rango nunca dejan de ser jefes con rango, por el hecho de que la Sra. Smith tiene un incendio en la cocina. Es bien difícil para los bomberos del nivel operacional, decirle al jefe de comando, transferir y tomar el mando, o callarse y dejar de actuar como un idiota (¡). Es muy fácil para los jefes lanzar un grito de ¡hurra!, a las tropas atentas a la patada inicial y firmar la dedicatoria de la portada del procedimiento operacional normalizado de comando. La forma como ellos se comporten al momento del espectáculo en

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donde bomberos de bajo rango estén al mando, enviará el más auténtico y poderoso mensaje acerca de su compromiso actual con el sistema. Hacer que cada quien en la organización utilice el sistema de comando, nos da una extraordinaria oportunidad de mover personas y partes fuera de control, bajo control. La forma básica como logramos eso es pacientemente y persistentemente aplicar el enfoque procedimientos operacionales normalizados/entrenamiento/ aplicación/ crítica y revisión. Los jefes necesitan cariño (y entrenamiento) también; la persona de más alto rango en el sistema, merece y debe recibir atención y acceso a su positivo enfoque educacional, tanto como el de bajo rango. Los oficiales de rango que responden o supervisores que no están en la escena, deben estar atentos por radio, a menos que posean información crítica que pudiera ayudar al actual CI. Manejando el el tráfico a 8 kilómetros de distancia de la escena, con una mano tratando de esquivar al bobolongo de la Merú y manipulando el micrófono del radio, el busca personas, la computadora y ahora el BB con la otra mano es excitante, pero ni de cerca con cualquier tipo de posición efectiva de comando. El sistema de comando es simple. Los oficiales de comando que quieran trabajar como CI deben responder a la escena, localizar al actual CI y seguir el proceso de transferencia de comando establecido (Capítulo 8). Cada quién en el sistema apoya y fortalece al CI no distrayéndolo o persistiendo durante su respuesta. El objetivo de una rápida asunción de comando es para el primero que llega a la escena (énfasis en el que llega), para evaluar las condiciones, desarrollar el plan de acción del incidente y luego asignar, ubicar y apoyar con los recursos que llegan dentro de dicho plan y decidir si los recursos despachados son los adecuados. La asunción del comando desde el mismo inicio de las operaciones, elimina el periodo del impacto cero (PIC), causado por una confusión inicial, múltiples comandos, libres lanzamientos o todas las anteriores. Muchas veces, la manera como gestionamos (o no gestionamos) el comando desde el mismo inicio del incidente, establece las etapas de cómo el comando y las operaciones ocurrirán por el resto del incidente. Mientras mayor sea el número de respondedores (potenciales CI) que arriben, sin rumbo alrededor del molino y no asumen el mando o reciben asignaciones por parte del CI, mayor será la potencial y difícil confusión para el que finalmente intente establecer o mantener el mando. Esto es particularmente cierto durante las etapas iniciales del incidente. El sistema está diseñado para que el CI capture el control desde el mismo inicio de su arribo. Si no saltamos oportuna y efectivamente por la ventana inicial del comando, jugaremos al escondite por el resto del

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evento. Tal inicio sin comando, nos causa el comenzar y muchas veces estar detrás de la curva de poder de comando por todo el evento. Es un procedimiento normalizado el asumir el mando desde el principio de cada evento. Para ser consistentemente efectiva esta asunción regular, debe convertirse en habitual con todo el equipo. Este enfoque elimina la necesidad de juzgar si el evento califica para ser establecido. Simplemente, el comando se inicia automáticamente, todo el tiempo. Si un cliente está lo suficientemente preocupado en llamarnos y nosotros respondemos, entonces el evento merece tener un comando iniciado en una resolución normalizada del incidente. En muy pequeñas situaciones, el comando es rápidamente establecido y descrito con precisión a través de un reporte inicial por radio, de parte del CI. Simplemente, el CI dice “no se ve nada” para describir rápidamente las condiciones. Dichas condiciones son investigadas y evaluadas y muchas veces nuestra respuesta es reducida a un estado de no emergencia, o terminada y todos regresamos a casa. Estas situaciones menores brindan la oportunidad de practicar la rutina de inicio de comando y sentirse confortable estableciendo el inicio del sistema de comando con un muy pequeño riesgo o presión. Nosotros utilizamos el término “menores” solo el el contexto de esos incidentes simples, pequeños y poco severos. Aun cuando dichos eventos no requieren muchas de las piezas y partes del sistema de comando de incidentes, ellos siempre de un servicio completo al cliente y una rutina de apoyo. Otra realidad del “no se ve nada”, es que siempre debemos establecer y comenzar nuestras operaciones y comando todo el tiempo, aun cuando no se vea nada. La mayoría de nosotros hemos comenzado con un aburrido, medio dormido “no se ve nada” y cuatro minutos después estamos gritando y pidiendo líneas de ataque y ventilación; y en treinta minutos más, estamos tratando de confinar nuestro aburrimiento. Tenga cuidado con los golpes bajos del “no se ve nada”. Este método utiliza las situaciones cotidianas para el grande. Las rutinarias, familiares y efectivas aplicaciones de los procedimientos de comando, emergen de usar el sistema como una forma cotidiana de hacer negocios. Este método de “asumir el comando todo el tiempo”, construye un hábito natural de los primeros respondedores para tomar el mando. Para ser preciso, el desarrollo del hábito causa en el sistema un desbalance en una muy incómoda y antinatural forma, cuando los primeros respondedores no actúan como un CI regular y asumir el mando. Cualquier organización que escatima en los asuntos normalizados de comando, se estarán preparando para una situación de caos cuando llegue el grande. Simplemente, los bomberos deben desarrollar y depender de la

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organización, para obtener un natural e instintivo hábito y rutina de establecimiento de comando, cuando aterrizan en la silla caliente del CI; en ese momento cuando gran cantidad de cosas feas del incendio soplan a través del ventilador. El no establecer un comando desde el principio de las operaciones, crea un conocido comienzo CI #1, quien tiene la tarea de meter los gatos en el saco. Tenga la precaución de mantener un nivel de respuesta determinado al arribar de algún nivel de ejecución al iniciar el sistema de comando. La mayoría de las veces, este procedimiento (misterioso) pronto es alcanzado en el momento más ocupado, cuando las unidades están llegando y van a trabajar, por lo que es muy fácil perder este momento mágico. Incluso, podemos tener muchas unidades y trabajadores presentes haciendo muchísimo trabajo en muchos lugares cuando ocurre ese momento; por lo que el CI #1 tiene un inmenso trabajo infiriendo quien, que, cuando y donde están los que arribaron temprano. Tiene sentido que el que arribe #1, sea el CI #1 y que esa persona tenga la última palabra desde el principio. Cuando uno de nosotros arriba a la escena y el comando no es asumido, el despachador o el supervisor del servicio debe tener en cuenta de que la operación está fuera del balance de mando. Ellos deben comunicarse directamente con las primeras personas que arriben a la escena y no hayan tomado el mando, e inspirarles a asumir el comando para su bienestar. (bomba #1, se le agradece establecer el comando xx). Monitorear la situación, mantenerse alerta del arribo inicial y la asunción del mando y coordinar y cerrar cualquier comando inicial “diferencias de lapsos” son buenos signos y una de las legítimas razones para que el supervisor que no está en el sitio, pueda convertirse en un entrenador vocalmente involucrado para ser un Comandante del Incidente. Una vez que el comando es establecido, los supervisores deben responder calladamente y en forma segura y luego jugar el papel de ayuda al CI y al equipo operacional cuando lleguen. La asunción inicial de comando es absolutamente un período crítico e implacable y parte del SCI es reforzado continuamente, por jefes haciendo alguna revisión de seguimiento (igual que cuando se hace crítica): 1. Si el comando fue asumido en la forma esperada, el jefe dice “buen trabajo” sigan así. 2. Si el comando no fue asumido, el jefe aplica algunos asuntos correctivos saludables: a. ¿Qué pasó? Y luego escucha. b. ¿Entienden ustedes los PON? c. ¿Puedo ayudarles a aprender, no aprender, reaprender? d. No se desanime – yo le ayudaré a entrar en los PON.

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3. El jefe ve continuamente, escucha y reacciona para utilizar la experiencia organizacional como plataforma de lanzamiento para el desempeño de los objetivos del comando inicial. Los jefes comprometidos, inteligentes y agradables envían poderosos mensajes acerca de cómo la organización es seria respecto a la aplicación consistente de los PON, llevando a cabo la parte del seguimiento del proceso de gestión-acción, particularmente durante el período de cambios iniciales, cuando los jugadores están tratando de aprender y acoplarse dentro del nuevo sistema de comando de incidentes. Simplemente, si el PON dice asuma el comando y no ocurre nada cuando usted no toma el mando, rápidamente todos dejaran de esperar por el mando y saltarán rápidamente a la acción que les hace sentir bien. Nuestros guerreros escriben nuestra historia sobre la agonía y éxtasis de combatir batallas, mientras nos sentamos alrededor de “fogatas de campamento cultural”. Los viejos guerreros se sientan al frente, cerca del fuego y cuentan historias de guerra. Los jóvenes se mantienen en la sombra, escuchando y aprendiendo. Estas situaciones organizacionales son un importante lugar donde creamos, reforzamos y trabajamos nuestros valores de atención de servicios orientados hacia el ataque. Basados en la condición de este proceso de cuenta cuentos, esto suministra una rápida y agresiva acción, requiriendo de los primeros “guerreros” tomar el mando; de alguna manera un acto natural pero difícil, durante la fase inicial de desarrollo del comando para el individuo y/o de todo el sistema. Estas características han sido recompensadas cuando masticaron y escupieron los problemas del incidente. Este inclinación y capacidad de masticar-escupir tiene y siempre tendrá un alto valor y estatus en el negocio de respuesta a emergencias. Somos básicamente una unidad de combate, no de comando, por lo que nuestra orientación de comando debe ser rápida y directa, de forma que ellos apoyen nuestra misión de labor manual. Hacer que el SCI trabaje, particularmente en el principio del incidente, requiere que re direccionemos a los respondedores iniciales de tomar el mando. Esto requiere que él o ella resistan la inclinación de tomar acciones personales. Los jefes deben lograr que todo el mundo entienda que designamos a una sola persona para ser el CI, por lo que podemos organizar y gestionar las actividades operacionales. Nosotros tomamos el mando inmediatamente, por lo que masticar y escupir los problemas del incidente puede ser rápido, seguro y en mejor establecido.

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Modos de Comando Los tres modos de comando le dan al oficial de la primera dotación que llega y asume el comando inicial, la capacidad de combinar o separar el comando y las acciones en una forma predecible y normalizada, basada en la aplicación de un PON a las condiciones actuales del incidente. Este modo normalizado, crea un comienzo regular de las operaciones de comando, considerando el rango de condiciones que el CI puede inicialmente encontrar desde el menos severo hasta el más severo y proveer opciones normalizadas de comando (modos) para enfrentar esas condiciones. Habiendo el CI solucionado (y anunciado) uno de los modos de comando, se convierte en un método fácil de comunicar las condiciones del incidente, la ubicación del CI y las acciones a las que responden los miembros del equipo. Esto es posible, sencillamente, porque el equipo ha planeado y practicado su respuesta colectiva en cada modo por adelantado y luego revisado los detalles del modo de gestión a medida que ponen en práctica el sistema. Cada modo tiene su propia posición de comando y sus propios movimientos. Debido a este enfoque, el CI efectivamente “anuncia el juego” seleccionando el modo y, basado en ese anuncio, cada uno entiende las condiciones básicas presentes y el enfoque que tomará el equipo. Los tres modos crean un inicio normalizado para establecer rápidamente el comando y mantenerlo durante la etapa inicial sucia y rápida del incidente. El arribo inicial del CI debe solucionar una de las siguientes categorías básicas de compromiso de comando:

1. MODO - NADA SE OBSERVA (RECONOCIMIENTO) - Situación donde no se observan problemas visibles, desde la posición del CI, generalmente lado 1. Usualmente requiere un reconocimiento o inspección por parte de las primeras unidades que llegan, mientras las otras dotaciones permanecen en el Nivel I de recursos en alerta (REA Nivel I) (todas las unidades en su dirección de viaje, se

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encuentran a una cuadra de la escena) o como lo permitan las condiciones y simplemente anuncian su situación (bomba #1, al Este). Las unidades del Nivel I de alerta, son asignadas y envidas por el CI (describiremos recursos en alerta en el Capítulo 4). Usualmente el oficial CI #1 acompaña al equipo de inspección, utilizando un radio portátil para continuar las funciones de comando. En efecto, el CI oficial de dotación activa un comando “móvil” o “portátil” quien va directamente en búsqueda de información en condiciones presentes o futuras para formar así el plan de acción del incidente básico (estrategias/tácticas).

2. MODO – ACCIÓN RÁPIDA - Problemas activos y dinámicos se manifiestan al momento de arribar de los primeros equipos y requiere acciones inmediatas para estabilizar (por ejemplo, trabajar en el interior de una residencia incendiada o una ocupación comercial pequeña, asistiendo con extricación y rápido tratamiento, estabilización rápida de materiales peligrosos, etc.). Para los críticos y ofensivos ataques rápidos de fuego (por ejemplo) el oficial de dotación puede tomar decisiones conscientes para liderar las operaciones, mientras utiliza la radio portátil para continuar el comando, o el CI puede transferir el mando al segundo oficial de dotación u oficial de comando que arribe (o está cerca de la escena), antes de entrar a la estructura o área. Este modo de acción rápida debe concluir rápidamente con uno de los siguientes resultados: a. La situación está rápidamente estabilizada (los problemas del incidente están resueltos), debido a acciones ofensivas inmediatas. b. El comando es transferido desde un CI oficial de dotación de acción rápida, a un oficial de dotación u oficial de comando que llega posteriormente. c. Si por cualquier razón la situación no se estabiliza, el CI de la dotación de acción rápida se mueve de esa (estacionaria) posición de mando y está ahora en modo de comando. Las acciones rápidas involucran las etapas iniciales de los escenarios donde los primeros que llegan, deciden si ubicarse directamente en la acción, pueden estabilizar rápidamente el problema. Las operaciones de acción rápida crean la capacidad regular de iniciar el envío de los recursos operacionales, con una

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combinación de control rápido de comando desde el comienzo de las operaciones y de sólidas acciones iniciales a la primera oportunidad que asome. La estratificada respuesta de múltiples unidades, incluyendo supervisores y oficiales de alto rango, está diseñada para suministrar participantes adicionales, quienes pueden venir en función de mover el CI móvil, a un puesto de comando estacionario y remoto que provea apoyo (y seguridad) para las rápidas acciones operacionales. Muchas veces, nuestros sistemas de comando de incidentes, los fortalecen los comandantes en escena de acción rápida, quienes supervisan directamente los incendios rápidos al principio del evento y luego reforzado y mejorado por los respondedores, quienes vienen de ser el CI móvil inicial, a establecer un comando exterior estacionario que soporta y expande las acciones iniciales. El modo de comando de acción rápida provee las bases (precisamente el comienzo) para esa capacidad.

3. MODO DE COMANDO – Debido al tamaño y/o severidad de la situación, la complejidad de la ocupación, los riesgos presentes, o la posibilidad de que los problemas del incidente se expandan (mayor fuego, más lesionados, liberación de sustancias peligrosas), algunos escenarios demandarán un comando estacionario temprano y fuerte. En esos casos, el CI que arribe primero, asumirá el mando y desde el principio, se mantendrá alejado de las áreas de peligro, en una posición de comando estacionario exterior. El CI debe permanecer allí hasta que el incidente finalice, o hasta que sea transferido. En esas situaciones, el CI que llegue primero, ha tomado la decisión de que sus acciones personales en la etapa inicial del incidente, tendrían poco efecto en los resultados. La efectiva resolución de esos eventos mayores, requieren un poderoso comando desde el inicio. En esos casos, el comando inicial robusto es la mejor inversión que puede hacer la organización y dará sus dividendos a lo largo del evento. La mayoría de las veces, en incidentes significativos, si el CI no paga ahora (asumiendo el mando), los clientes lo pagarán más tarde en forma de pérdidas de la propiedad innecesarias o lesiones personales, debido a que tratamos de ahorrar en el inicio del comando y, como resultado

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“quemamos” la etapa inicial tanto del edificio, como de la oportunidad inicial de capturar y amarrar el comando. Este tipo de incidentes mayores, generalmente requieren de respuestas y compromisos de gran cantidad de recursos, en virtud de que envuelven significativas y amplias situaciones de expansión con condiciones potencialmente peligrosas para nuestros bomberos en el nivel de tareas. Ellos requieren del control y coordinación de un comando fuerte desde el mismo inicio de las operaciones. Si no establecemos el nivel del modo de comando, o el incidente rebaza dicho comando, el fuego gana. Las etapas al principio del evento muy pequeñas y retrasadas, establecen las etapas de los eventuales resultados. Estos tres modos básicos de gestión de inicio, fueron desarrollados originalmente para el combate de incendios estructurales. En los actuales momentos, aplicamos un enfoque similar en otros tantos tipos de servicios que atendemos. Los tres modos producen buenas direcciones de cómo los jefes deben hacer en una gran variedad de situaciones de comando (emergencias y no emergencias).

OPCIONES DE LA TRIPULACIÓN Cuando un CI comandante de unidad (que respondió con su tripulación) asume el comando inicial en el MODO DE COMANDO y asume la posición de comando (estacionario, remoto, dentro de un vehículo), él o ella tienen varias opciones en relación con las asignaciones para la tripulación. El primer CI comandante de unidad debe: 1. “Ascender” a un miembro dentro de la dotación. Esto es determinado por la capacidad individual y colectiva de la tripulación. Esta capacidad debe incluir también el número de miembros de la tripulación, su entrenamiento, su experiencia, radios portátiles disponibles, etc. 2. Asignación del personal de la dotación, con funciones para apoyar al CI. Las funciones del personal podrían incluir registro de datos, asistente de comunicaciones, ayudante de la elaboración de la hoja de trabajo táctica, orden público, etc. 3. Asignación del personal de la dotación a otras dotaciones. Esto para formar

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grandes grupos de trabajo con un oficial y es generalmente una buena jugada. Esto debe ser notificado tanto al oficial original, como al reforzado y de su respectiva inclusión en el sistema de contabilización.

GESTIÓN – MODO DE COMANDO Aun cuando el Comandante del Incidente, quien asume el mando, tiene la opción del modo de comando e inclinaciones personales hacia el ataque, siempre será el responsable del desempeño de todas las funciones de comando. Si bien el sistema de comando da al comandante de la primera unidad que llega, la opción de un comando móvil, él o ella deben estar conscientes de que la parte negativa de estar moviéndose y utilizar el radio, es una acción no estacionaria, no dentro de un vehículo de puesto de comando, lo que coloca al CI a nivel personal y en desventaja posicional, mientras lleva a cabo las responsabilidades de mando. Obtener la combinación eficaz de la acción inicial y el comando (es decir, el Modo de Acción Rápida) es una verdadera prueba de iniciativa, capacidad de atención, experiencia y juicio bajo presión. El experimentado Comandante en Escena que llega primero al evento, debe saber que dar prioridad a un puesto de comando estacionario, es solo cuando su participación personal establece una crítica diferencia entre resultados operacionales cortos, o la seguridad de las tripulaciones. En este punto, todos en el incidente deben reconocer que las operaciones están en el modo de acción rápida y estar preparados para apoyar y reforzar ese esfuerzo inicial. Muchas veces, la oportunidad inicial provee la mejor opción de resolver rápidamente los problemas del incidente en curso. En esas situaciones rápidas, si somos capaces de actuar agresiva y efectivamente, los problemas sencillamente desaparecen. Contrariamente, mientras más duran los incidentes fuera de control, menos oportunidades de éxito tendremos. Es mucho más fácil apagar un foco de fuego ahora, que un gran incendio más tarde. Basados en el carácter perecedero de estos cambios tempranos, las unidades que llegan primero, tienen la opción de cambiar el comando aplicando acciones rápidas y agresivas. Podría ser muy bueno si nosotros todos viajamos con una fuerza de tareas intacta y llegar con un gran puesto de comando con los radios listos y el café hecho. Sencillamente eso no funciona de esta forma en el mundo real donde, muchas veces, los respondedores locales (muchachos de la casa), le salvan el día al pueblo, estableciendo un CI inicial, utilizando la opción de cambiar acción y comando. El equipo de respuesta debe entender

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que un raquítico CI inicial de ataque rápido, no puede recibir la batalla de la independencia con un radio portátil a través de la pieza facial, mientras está trabajando. En estas excitantes ventanas de oportunidades de situaciones de acción, el CI inicial da un reporte preliminar por radio que incluye el anuncio y asunción del modo de ataque rápido y luego participa directamente en las operaciones de acciones rápidas. No existe nadie en mejor posición para saber que está pasando, o qué necesita la primera dotación que llega a la escena. Ellos deben iniciar y continuar el mando hasta que la próxima dotación y/o jefe llegue a la escena antes de transferirlo. Todo el equipo que responde bajo el ataque rápido, debe tener en cuenta que el CI está en la posición de ataque (no en comando) y las operaciones están ahora en una suerte de estatus de comando no regular. No regular sencillamente significa que el CI está en la zona de peligro, tratando de resolver los problemas del incidente rápidamente y que no está presente en el puesto de comando. Esto requiere que los equipos de bomberos que llegan como #2, apoyen como respaldo a esa acción rápida del CI y su tripulación. Este apoyo involucra actividades tales como asumir la posición de CI (exterior), escuchar atento a la radio (debido a que el CI inicial está en posición de trabajo, donde resulta difícil la comunicación), actualizar, revisar y reforzar la evaluación inicial (es realmente ofensiva o defensiva), respaldar el ataque y verificar la seguridad y el bienestar, e inventariar al personal (elaborar un reporte de contabilización – RCP Cap. 4). La decisión del comando móvil será influenciada posteriormente por el tiempo de arribo y la secuencia de respuesta de las unidades. Las tripulaciones de esas unidades, también se convierten en factor importante en el proceso de comando. Por ejemplo, cuando la siguiente dotación o unidad está 10 minutos lejos y la situación es ofensiva, el modo de comando de acción rápida (y operacional) sería el indicado. Simplemente, no hay nadie en la escena para comandar y no habría nadie por un período significativo de tiempo inicial. Por otro lado, cuando arriba el jefe de los servicios segundos después de las siguientes cinco unidades, el utilizar un comando estacionario para colocar a todos en la mejor posición operacional y luego coordinar las acciones de esos recursos permaneciendo en esa posición (estacionaria y/o exterior), dentro del vehículo, seleccionando el modo de “comando”, probablemente sería mucho más efectivo para todo el resultado, que dejar que el CI abandone la posición de comando y salte al sector interior (no importa que tan bien se siente).

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En vista a las diferencias entre un lugar y otro, el posicionamiento y gestión del personal es suficientemente diferente entre incendios y servicios de emergencia, que cada organización debe determinar en sus propios planes de juego locales, utilizando su personal para el mejor avance. Los siguientes lineamientos son protocolos aceptados en general: En casos donde la primera persona en arribar es un oficial de comando llegando en un vehículo no oficial, él o ella deben automáticamente, una estacionaria, exterior, remota (alejada de la acción directa) posición de comando, e inmediatamente iniciar las funciones de CI. Los oficiales de comando generalmente establecen y continúan el comando dentro de vehículos regulares de respuesta como una práctica normalizada. Adaptar esos vehículos para convertirlos en puestos de comando inicial (radios, celulares, luces interiores, papelería, tabla situacional, materiales de referencia, etc.), tienen sentido y envían un mensaje práctico al equipo, de que el sistema promete, independientemente sea asignado al equipo, tener la capacidad vehicular (y esperamos con personal) para ser un Comandante en Escena. Los oficiales de comando que responden dentro de la cadena de mando organizacional, tales como oficiales de comando que responden en vehículos no operacionales (bombas, escaleras, etc.), de comando (vans, sedanes, otros.) y sirviendo de CI, normalmente no tienen la opción del comando móvil de reconocimiento y acción rápida y deben asumir y permanecer en una posición estacionaria regular de comando, dentro del vehículo (como un viejo jefe diría, “no cargo un tanque de agua en ese Crown Victoria”). Los tres distintos o diferentes modos de comando crean opciones normalizadas y categorías de situaciones normalizadas de cómo el CI comienza el comando. El plan de juego es simple, práctico, e intenta crear un regular y predecible inicio del evento. Una difícil reducción de efectividad del comando inicial ocurre cuando el CI no está claro en ninguno de los tres modos regulares, pero algo en el medio de algunos de ellos (ejemplo, esperando o caminando por ahí sin equipo de protección personal, no en modo o posición de comando, ni en un modo de acción rápida con su tripulación). En esos casos, en la medida en que el incidente crece o se pone amargo, el CI es encontrado en el modo caimanera de comando y las cosas van decayendo de allí. Los CI comandantes de unidades deben estar completamente protegidos con vestimenta de protección personal y estar allí ayudando a su equipo en el interior, o estar confortable en esa posición de comando y ayudar a los de adentro, pero desde afuera.

ASUNCIÓN DEL COMANDO Los procedimientos básicos de asunción de comando cambian desde enfoques organizacionales tradicionalmente reducidos (individuo particular) hasta un comando (el

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rango y la autoridad que tiene la persona). Esta importancia re direccionada en cómo es conducido el comando (roles y/o funciones). Este cambio (rango por función), crea una respuesta de cómo es conducido el comando. Sin importar de quien se trate, simplemente, la autoridad va con cualquiera que asuma ese roll, no con la persona. El entrenamiento y el apoyo de todos en el sistema de comando de incidentes crean una amplia capacidad a través de la organización para la ejecución de cualquier trabajo de comando. Este enfoque nos mueve a un punto que depende de un individuo en particular, a una organización dependiente de un sistema. Cuando esto ocurre, nuestros recursos humanos son potencialmente intercambiables. Los efectos de esta normalización son tales, que sin importar quién es el CI, la rutina de comando es seguida. Esto elimina el enfoque personalizado de cada individuo y la necesidad para el resto de los respondedores que de alguna manera se imaginan que persona ha llegado al puesto de CI y cuál es su estilo particular (o peculiar) de mando. Aun cuando esto parece algo muy simple, puede hacerle la vida mucho más fácil al equipo porque ellos no van a tener que recordar (o determinar) quien está respondiendo actualmente y por lo tanto, tener que ajustar su respuesta a la idiosincrasia de cada posible actor o actriz que esté en servicio y asuma como CI. La autoridad organizacional formal es generalmente atribuida de forma limitada, cuando oficiales de alto rango llegan al tope (de la organización) y es necesariamente restringido por el número limitado de cargos (posiciones) en el tope del organigrama organizacional. La capacidad y potencial de un comando funcional es ampliamente distribuida entre el personal, a través de la organización y solo está limitada por la capacidad del sistema, para desarrollar procedimientos efectivos de comando y luego, entrenar y apoyar y supervisar a los jugadores. La descripción de las funciones básicas de comando por adelantado en procedimientos operacionales normalizados simples y en términos entendibles, antes de operar en el evento, elimina el misterioso sistema que podría tomar literalmente años para entenderlo y ponerlo en práctica. El sistema involucra un enfoque donde los oficiales más experimentados se convierten en facilitadores o entrenadores. Ellos proveen apoyo operacional no solo comprometiéndose directamente como parte del equipo de comando en escena, sino preparando, orientando y dando confianza a los primeros respondedores, para asumir el comando inicial y luego reforzar ese sistema con una evaluación y retroalimentación positiva. Este enfoque no discrimina de ninguna manera la importancia de los rangos. Los servicios de emergencia siempre han hecho uso de los rangos para estructurar e identificar las responsabilidades y las funciones y probablemente seguirá siendo así.

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Este sistema de comando cotidiano, está basado en la experiencia, capacidad y estructura organizacional. Estas características son absolutamente esenciales para mantener un buen orden y desempeño efectivo del sistema. Nuestro sistema debe reconocer y responder algunas realidades básicas:  Nosotros regularmente despachamos múltiples unidades y jefes a un evento. Esta respuesta causa que arribemos a la escena en momentos difíciles, generalmente uno después del otro y se convierte en la base para que el comando y las capacidades operacionales vayan escalando nuestros esfuerzos colectivos para hacer el trabajo.  Cualquiera que llegue primero, es realmente la única persona que puede asumir el comando. Nosotros dependemos de ese primer individuo que llegue, para que active el inicio del sistema de comando de modo normalizado. Olvídense de llamar al comandante X que está en su casa y luego esperar a que llegue y comience el comando; él o ella pueden ayudar a la causa del comando, solo cuando él o ella lleguen. Es imposible para el sistema traer inmediatamente a bordo a los más experimentados, altos jerarcas, grandes líderes a la escena, para asumir majestuosamente el comando. El papel del CI demanda mayormente de respondedores regulares de todos los tamaños y colores, quienes deben hacer y hacen que el sistema trabaje desde el mismo inicio.  El desarrollo del sistema de comando, donde la capacidad para funcionar como CI, efectivamente es ampliamente difundido entre todos los bomberos, crea un enorme y poderoso impacto en las operaciones iniciales, simplemente, porque quien quiera que aparezca, puede establecer el sistema de comando y comenzar las operaciones asumiendo como CI inicial dentro de sus capacidades.  El evento en sí mismo tomará menos en cuenta el rango del CI. En efecto, un incendio de rápido desarrollo, le encanta cuando nosotros nos volvemos un pastel y fallamos en iniciar las funciones de comando desde el mismo inicio, porque un grupo de engreídos están tratando de determinar, quien tendrá la oportunidad de tomarse la foto como CI. El mayor estatus de comando implica acciones efectivas (funciones de comando), no las condecoraciones de nuestros uniformados.  El arribo y el subsecuente involucramiento de los oficiales de rango (los de mayor capacidad y/o experiencia) afortunadamente fortalecen el sistema y crean la capacidad de apoyar, reforzar, integrar y expandir la asunción de comando rápidamente.

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Simplemente, el sistema de comando puede fortalecerse en la medida en que lleguen más oficiales, no lo opuesto.  Cada sistema local crea una fuerte y efectiva capacidad, cuando puede expandirse en sí mismo en forma rutinaria desde el mismo inicio del incidente y durante un lapso de tiempo a lo largo de un amplio y complejo evento. La versatilidad de este sistema, requiere que lo diseñemos y practiquemos y luego estemos continuamente preparados para implementarlo en una forma rápida y agresiva que resuelva los problemas del incidente.

CONFIRMACIÓN DEL COMANDO Los primeros respondedores que asumirán el roll de comando en escena, deben alertar a los despachadores de esa acción y difundir un reporte normalizado por radio, que incluya la designación de las unidad, el arribo, la asunción del comando, las condiciones, el nombre y la localidad de ese puesto de comando. Por ejemplo, “Bomba #1 en la escena, lado Norte de un edificio comercial mediano con un fuego en desarrollo – Bomba #1 yo asumo el comando Curamichate.” Una parte importante de las comunicaciones operacionales de comando implican que el comandante en escena, referencie la ubicación del incidente (por ejemplo – comando Curamichate), para designar esa operación de comando en particular. Esta costumbre de asignarle un nombre al comando, es una forma simple de ayudar a mantener una comunicación concisa y entendible, particularmente durante incidentes complejos, o cuando múltiples incidentes están en desarrollo. En la industria, los equipos de respuesta a emergencias pueden utilizar el nombre técnico del área de planta, antes del arribo de la dotación de bomberos. Si el evento de la planta industrial se expande, el cuerpo de bomberos podría renombrar el incidente (posterior al arribo y en consulta con el equipo de la planta) con un nombre más general y retener la designación técnica como de supervisión y gestión (sector/sección). Cualquier cambio en la designación de la “ubicación del comando”, debe ser coordinado entre el CI y el despachador. Si el CI arriba en una unidad operacional (bomba, escalera, rescate, ambulancia, unidad policial) y el CI le da nombre al incidente (como un procedimiento normalizado), esa unidad en efecto, sale fuera de servicio y pierde su designación regular, hasta que su tripulación sea asignada, o hasta que su comando sea trasferido del oficial original y él o ella retornen y reporten esa unidad nuevamente en servicio.

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En algunos casos, el comandante de la unidad que arribe inicialmente, puede convertirse en el Comandante en Escena Curamichate y el resto del equipo permanecerá en servicio como la unidad (bomba #1). La capacidad de designar al oficial como CI #1, e incluso mantener la unidad en servicio con un oficial “en movimiento”, depende del número y capacidad de sus miembros asignados a esa unidad. La designación de radio para el CI es la palabra “comando” seguida del nombre del evento (ej. Comando Curamichate) y ese nombre, automáticamente se transmite y transfiere a quienquiera que sea el CI del incidente. Cualquiera que desee llamar al Comandante en Escena puede simplemente contactar “Comandante ___________” mientras el procedimiento de nombrar al incidente y luego utilizar dicho nombre acompañado de la palabra comando para asignar el CI, es un proceso simple. Ese proceso crea un excelente mejoramiento de las comunicaciones operacionales. El simple acto de denominar comando, incluso provee otra forma de trasladar el sistema desde un rango (ego) hacia un sistema basado en lo funcional (descripción de trabajo), simplemente, la mayoría de los compañeros que quieren comunicarse con el CI, realmente no les importa mucho quien es esa persona. Ellos solo quieren contactarse de una forma rápida, fácil y precisa con esa persona, de forma de hacer sus negocios con el comando y luego seguir su roll con las operaciones del incidente. Si ellos quieren realmente, saber quien, por nombre, está al mando, ellos pueden simplemente preguntar. La utilización de la ubicación del incidente, o la designación por nombre del comando es una 1.1 simple y efectiva forma de crear esta capacidad. ASUMO EL A los oficiales que les encanta oír su COMANDO designación regular (jefe de servicio #, bomba x, carroza z, etc.) transmitida a través del canal táctico, debe ser entrenados y alimentados durante la crisis de identidad a través del periodo de ajuste de hacer del comando más bien anónimo, pero muy funcional. La identificación del comando, incluso separa múltiples incidentes que ocurren simultáneamente. El anuncio inicial de comando por los respondedores iniciales, significa el inicio regular de una operación mediante un acto definido. Este anuncio asegura un rápido comienzo del comando e incluso requiere del CI, comprometerse con un acto consciente (personalmente) y un acto normalizado (organizacionalmente), asumiendo formalmente que él o ella son ahora el CI. Luego de la declaración inicial del comando, todos los

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demás en ruta, llegando u operando en la escena (o monitoreando el canal táctico), saben que el CI está en posición. Si nadie ha asumido el comando, el sistema completo sabe que nadie oficialmente, directamente, visiblemente o verbalmente inició las funciones de comando. La función normalizada (y la declaración o anuncio) de comando carga el sistema con direcciones de gestión efectivas y de control, de modo que esas funciones regulares de comando, han iniciado automáticamente desde el principio de cada incidente, todo el tiempo. La carga inicial del incidente incluso asegura que el comando inicial y las acciones en el incidente ocurrirán de una forma integrada y coordinada. El sistema elimina la gran cantidad de acciones que acuden antes de que el comando fuera establecido y luego al CI en aprietos, para entender las acciones y luego oír sobre ellos bajo su comando y control. Esto tiene mucho que ver con tratar de capturar a un tigre por la cola. La asunción inicial de comando además apoya al CI de una forma simple y práctica, comenzando desde el inicio y trabajando a través de un orden numérico de las funciones regulares de comando. Las funciones son muy operativas cuando se completan en orden. Ello incluso le da al CI la capacidad de sobreponer o solapar y combinaras en la medida que el evento continúa, basado en la estructura para el comando y crecimiento de la operación. La rutina de comando es muy simple, cuando estamos respondiendo, llegando y estableciendo el comando en el incidente en la calle principal. El primero que llega, puede asumir o no el comando desde la calle principal. Si el CI establece el comando en la forma normalizada, el sistema de comando sonríe calladamente y sigue adelante el orden lógico del negocio. Si, por cualquier razón, el comando no se establece, el sistema (respondedor con rango y/o despachador) hará lo que sea para establecer un comando antes de que el equipo pueda proceder. La asunción normalizada de comando elimina cualquier improvisación desde el mismo inicio del evento y ahorra mucha gestión y confusión operacional durante el evento. Las unidades u oficiales regulares que arriban al incidente con un CI en sitio, caen en una de las siguientes cuatro categorías normalizadas de situación: 1. Utiliza el procedimiento regular de llegada (en alerta), recibe la asignación por parte del CI y luego trabaja bajo el mando del CI.

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2. Transfiere y toma el comando, si usted superó al actual CI, o 3. Si es requerido, asume el comando de parte del CI en virtud de poseer mayor rango o calificación, siguiendo los procedimientos normalizados o por acuerdo o solicitud (jefe, por favor asuma el mando). 4. Unirse al CI y convertirse en parte del equipo de comando.

Nota – Algunos especialistas arribarán y automáticamente establecerán y desempeñaran las funciones especiales. Luego ellos notificarán al CI de que están en la escena y trabajando. Las funciones tales como seguridad, rehabilitación, OIP y REA, son ejemplos de esas actividades funcionales. Donde quiera que el sistema de comando pueda crear reforzamiento que quiera automáticamente, él se transforma en un gran banco de sistema de desempeño y permite que el CI pueda concentrarse en las asignaciones operacionales que desembocan en el Plan de Acción del Incidente, para ajustarse a las necesidades de esa situación particular. El establecimiento automático de esos sectores especiales, deben estar claramente redactados en los PON, practicados y revisados con regularidad. Las cuatro categorías regulares de situación, eliminan confusiones y crean una integración y simple definición, enfoque y entrenamiento de que está haciendo cada quién en relación al comando. Ello incluso crea la estructura donde cada quién, todo y todas las acciones ocurren dentro del plan. Las acciones por cuenta propia esperando por allí fuera de control y no asignadas a ninguna parte del sistema de comando, son simplemente figurativos del comando y control regular, quienes están fuera de balance hasta que se incorporen dentro de una de las categorías normalizadas. Esos independientes cabos sueltos deben estar amarrados durante la crítica, donde el flujograma organizacional, debe ser comparado con la respuesta actual del incidente. Este es el lugar lógico donde la organización refuerza que cada quién que esté trabajando en los problemas del incidente es asignado y es parte de la organización del incidente. La aplicación en curso del proceso de revisión post incidente (vea Capítulo 8), se transforma en una vía efectiva para que la organización refuerce y conecte continuamente como los Procedimientos Operacionales Normalizados son escritos y como son puestos en práctica.

POSICIONAMIENTO DEL COMANDO

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EL PUESTO DE COMANDO

Cada organización debe crear y utilizar los recursos de un puesto de comando (PC) ajustado a sus capacidades y/o condiciones locales propias. Más y más dentro del servicio de respuesta a emergencias, la posición normalizada de comando para el CI, es la del modelo estacionario, ubicado fuera de la zona de riesgo, dentro de un vehículo de comando o dentro de un vehículo de alarma, el cual es llamado entonces “puesto de comando”. El mismo debe estar situado en una ubicación prevista que le permita al CI, tener una buena visión de la escena y las áreas cercanas. En la medida de lo posible, debería ser remota de la acción, pero frente a la escena (lado 1) y no debe interferir con el desplazamiento de las unidades. Idealmente, debería ofrecer la ventaja de un punto de visión de dos lados de la situación (generalmente el frente y el lado más crítico). En una medida importante, la efectividad del comando está directamente conectada con la posición y todo el sistema de comando gira alrededor de un puesto de comando rápidamente establecido, estacionario y remoto de las operaciones. La utilización de un comando móvil de largo alcance, o múltiples ubicaciones de comandos derrotan el objetivo de tener un fuerte, simple persona en la mejor disposición de comando. Simplemente, mientras más rápido establezcamos el posicionamiento del comando (dentro de un modo correcto), más rápido tendremos el comando. En los casos donde un comandante de unidad o miembro establece un comando móvil de acción rápida o de reconocimiento, que el CI debe darse cuenta de que él o ella están operando en una posición de comando desventajosa. El CI debe asegurar el mejoramiento de la posición de comando estacionario lo más pronto posible, utilizando procedimientos normalizados. Muchas veces en estas situaciones, los que arriben posteriormente, quienes vienen

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detrás del CI actual, deben asumir una posición de comando mejorado y por lo tanto, transferir el mando del CI inicial quien está en una posición móvil. Si el incidente se propaga y esta capacidad del puesto de comando no crece, el CI nunca lo capturará. Existe la tentación, por parte del Comandante en Escena, de asumir una posición de comando al aire libre fuera del PC y lidiar personalmente cara a cara con los respondedores directamente, quienes quieren comunicarse personalmente con el CI. Mientras este amigable enfoque es natural y probablemente hace sentirse bien, esto creará una multitud, que rodeará rápidamente al E, con caracteres de alta energía, exaltados, quienes ansiosos esperan recibir órdenes, contar historias (yo necesito, présteme dinero, etc.). Este contacto grupal directo, mata cualquier semblanza de consciencia o control, sobrecargando al CI con gente cerca y personal cara a cara, hablando y confundiendo. Sin mencionar los efectos del clima, un CI al aire libre, por ejemplo, Agosto en Phoenix, si el CI coloca una hoja táctica en el techo de su camioneta, esta arderá; o en Seatle en Febrero, se mojará o en Búfalo en invierno, se congelará. Físicamente separados, mientras organizacionalmente conectados, el CI donde las acciones directas hasta el interior del puesto de comando, se convierte en un importante (y moderno) mecanismo del sistema de comando, utilizado para mantener tanto el control operacional como gerencial del incidente. Tener al CI sentado rápidamente (y silenciado) en un vehículo como puesto de comando, hablando oficialmente y escuchando cuidadosamente, los canales de radio tácticos utilizados por oficiales o varios elementos organizacionales y operacionales del SCI, para mantener al CI informado de la situación y haciéndole seguimiento de toda la situación en una hoja de trabajo, realmente luce no saturado ni estresado, comparado con la postura tradicional de comando y posicionamiento. El viejo sistema coloca al comandante sobre un caballo blanco cerca de y directamente inmerso en la acción, con el sudor corriéndole por el rostro. Muchos de esos canales fueron oídos continuamente murmurar “yo nunca envié a mis hombres a ningún lugar donde yo no pueda ir” utilizar una analogía para llegar al punto del porqué necesitamos un CI dentro de un vehículo estacionario y remoto. Usted viaja en un avión que está a punto de aterrizar en un muy ocupado aeropuerto, en medio de una pesada neblina y en una obscura noche soplando el viento. Es una “hora crítica” y existe un pesado tráfico de aviones, desesperados, circundando el área. En la cabina, una tripulación capacitada y competente está consciente de que tiene que maniobrar el avión para colocar las ruedas sobre la pista. Ahora viene la pregunta (recuerde que usted es un pasajero). ¿Dónde quiere usted que el controlador de tráfico aéreo asignado

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a su vuelo se encuentre físicamente? ¿Debería esa persona (crítica para su supervivencia) estar localizada sentada en su bien iluminada torre de control con aire acondicionado, con acceso al radar y a todos los equipos de comunicación; o usted prefiere que esta persona esté dando vueltas por la pista con una gorra de cuero y espejuelos de los viejos aviadores, agitando sus manos y gritando (en un viejo walkie talkie) para que un controlador real tenga que sentir el trueno de las turbinas para hacer aterrizar esos bebes de aluminio? ¿Entendió? El sistema de comando, de ninguna forma rechaza las necesidades críticas de liderazgo cerca de la acción. Esto es llevado a cabo dentro del sistema de comando a través del oficial de sector (los sectores serán explicados en el Capítulo 6). Tales oficiales de sector, son asignados para gestionar directamente las áreas geográficas y las actividades funcionales de apoyo. Ellos están muy cerca del lugar donde el trabajo se lleva a cabo y ejerciendo supervisión y apoyo directamente. El sistema de comando dedica una persona del nivel estratégico en una posición “limpia”. El CI, para coordinar, conecta y apoya a comandantes de sectores operacionales el nivel táctico (en la posición sucia) del incidente; similar a la industria de la aviación, que designa a los controladores para coordinar la seguridad y efectividad de los movimientos de cada vuelo. Cubriendo los dos sitios críticos efectivamente (CI y sectores), (ATC y piloto), se obtiene un aterrizaje seguro para ambos sistemas (solo que nuestro chocolate es mucho mejor que la comida de abordo). El siguiente plan de juego organizacional, describe un grupo de movimientos operacionales y de comando que crea una forma efectiva de equipo:

 Tan pronto como sea posible, el sistema coloca a un CI dirigiendo desde un vehículo.  El CI permanece en el vehículo; utiliza las hojas de trabajo táctico, radio móvil y ayudante (si están disponibles).

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 Los bomberos de los niveles tácticos y de tareas, anuncian por radio su arribo a la posición de espera (cerca de la escena) de las órdenes del CI.  El CI asigna a los bomberos a las posiciones iniciales, siguiendo el plan de acción del incidente y los identifica en su hoja táctica.  El CI crea una organización geográfica y funcional del incidente (sectores), ajustada a la situación.  Los bomberos comunican directamente (usualmente cara a cara) y trabajan con su jefe de sector y no con el CI.

Cambiar la posición de comando desde afuera hacia adentro, involucra más de lo que el CI espera dentro del vehículo de comando, abriendo las ventanas, cerrando las puertas y ejerciendo las funciones de comando. Dicho cambio, (estacionario, CI remoto, dentro del vehículo), requiere la creación de un paquete organizacional completo que produzca un cambio en como el equipo enfrenta la escena y como ellos terminan integrados dentro del plan de acción. Este cambio en la respuesta de los equipos da al CI la capacidad y efectividad del desempeño de las funciones de comando requeridas para establecer y mantener el comando efectivo y controlar desde adentro el puesto de comando. Tales cambios requieren todo un plan organizacional, entrenamiento, práctica, aplicación y evaluación. Cada quién en el equipo, debe entender que, tan rápido posible, los equipos de respuesta desempeñan y mejoran en sí mismos (desde el modo reconocimiento/acción rápida) hacia el modo de comando CI, quien asumirá una posición estacionaria dentro de un vehículo. Esto crea un sistema donde el CI puede desarrollar un plan del incidente efectivo y luego mejorarlo, reforzarlo y gestionarlo desde una posición estacionaria. Esto coloca al CI en una posición donde él o ella estarán disponibles permanentemente para apoyar y proteger a los sectores y/o dotaciones, por medio de la coordinación de las comunicaciones del incidente (CI=punto focal de las comunicaciones), la coordinación de las actividades, proveer recursos, monitoreo de las condiciones cambiantes y movilización de los recursos requeridos. El CI incluso está en la posición donde otros podrán dar apoyo positivo, a objeto de mejorar la efectividad de toda la operación. El propietario cambia de “mi incidente” a “nuestro incidente”, Como es usual, los líderes deben entrenar a todos desde una forma vieja de comando no aprendido, aeróbico, por todo el incidente y aprender el nuevo a mantenerse dentro del puesto de comando. En algunas situaciones como el caso de los industriales, el CI inicial podría no estar trabajando dentro de un vehículo. En estos casos, el CI debe encontrar y anunciar una

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ubicación segura con buena vista, que sea fácil de encontrar por los miembros del equipo de respuesta y luego emigrar a un puesto de comando tan pronto sea posible. La mayoría de nosotros comenzamos en el fondo del negocio y luego labramos nuestro camino a través de la organización. Esta socialización inicial del nivel de tareas es muy duradera (recuerdan como aprendimos sentados alrededor de la fogata de la dotación). Entrar al servicio en el nivel de trabajo nos permite entender y esperar llevarlo a cabo cerca (y muchas veces personas reales) de los problemas del incidente y generalmente nos vemos bien ásperos dentro de ellos. Esto genera un sentimiento que es un acto inusual de separarse usted mismo de la acción directa para tomar el comando de un modo seguro y “clara” posición, especialmente en situaciones donde las tropas están haciendo las cosas rápidas y sucias del nivel de tareas. La fuerte socialización temprana en la medida en que los trabajadores pueden crear un nivel difícil de comando, cuando el CI está operando en una limpia y confortable posición de comando, mientras las tropas están todas frías, calientes, sudorosas y mugrientas. Una forma importante de que el sistema cree un efectivo nivel de comando que pueda controlar los problemas del incidente, es ubicando al CI rápidamente en la posición más segura y efectiva posible, que se mantenga fuera de la acción y luego requerir que él o ella permanezcan en esta posición, de forma que el CI pueda efectivamente desempeñar las funciones regulares de comando. Simplemente, el CI protege y apoya a las tropas, actuando como un comandante y no viendo directamente sobre los hombros de los trabajadores, viendo como desarrollan su trabajo en el nivel de tareas. De alguna forma, la posición remota del comando, dentro del puesto de comando, incluso requiere que el CI confíe en las tropas para personalmente encontrar, evaluar y describir que está actualmente ocurriendo en su área, de forma precisa, regular y confiable. Las tropas por su parte, deben tener la confianza de que el CI utiliza la ventaja continua disponible dentro del puesto de comando, para ejecutar actualmente y reaccionar a sus reportes. Aquellos que asumen como CI, deben hacer lo que se requiera para ajustar su propia psiquis y actuar como CI. Los líderes del sistema de comando, deben aplicar cualquier terapia realista, entrenar y apoyar si se requiere, para apoyar a los oficiales dentro del roll y posición del CI. Esto es particularmente cierto con los nuevos oficiales. El comandante en Escena debe ser disciplinado para mantenerse en el puesto de comando y gestionar el incidente desde una posición básica. El sistema está diseñado para apoyar y ayudar al CI localizado. El establecimiento consistente del puesto de comando, incluso elimina la pregunta muy común ¿Dónde está el Jefe? Ahora, todo el mundo en el incidente puede predecir y tiene la confianza de donde está el CI (puesto de comando), como contactarlo por radio (sector interior, comando Curamichate) y generalmente, que está haciendo el CI (funciones de comando). Debe desarrollarse una

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identificación visual del puesto de comando por cada jurisdicción o sistema. Esta identificación, puede ser a través de letras, signos, banderas de puesto de comando, o luces con colores particulares.

VENTAJAS DEL PUESTO DE COMANDO Cuando la posición dentro de un vehículo en particular es asumida por el CI, el (puesto de comando) se convierte en la oficina de campo del CI y, de acuerdo al tamaño y diseño del vehículo de comando, dan alguna o todas las siguientes ventajas: -

Un lugar estacionario.

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Confortable posición sentada.

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Lugar callado para oír, pensar, decidir y mantenerse cuerdo.

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Un punto privilegiado para ver (las unidades de comando deben tener ventanas a ambos lados).

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Luces internas de alta intensidad para operaciones nocturnas, o cuando el hecho bloquee el sol.

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Un lugar para escribir y archivar.

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Radios con audífonos y micrófonos.

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Un lugar para almacenar, leer y buscar referencias y material de planeamiento previo, mapas, elementos estructurales, planos de planta, diagramas de accesos, etc.

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Protección contra el clima (lluvia, calor, frio, viento, etc.)

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Un lugar para apartar al CI de distracciones.

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Lugar para apoyar al personal. Computadoras.

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Pizarras magnéticas, marcadores y tablas de inventarios.

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Bases electrónicas de datos.

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Teléfonos celulares.

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Sistema de estación meteorológica.

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Máquinas copiadoras, faxes.

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Cámaras de video montadas sobre mástiles telescópicos.

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Aparatos de TV.

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Aparatos de video grabación.

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Un lugar donde se pueda reposar y comer chocolates.

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Un lugar para rezar, reflexionar, de contemplación y motivación.

Muchas veces, el perfil del puesto de comando se transforma en una reflexión del tamaño de la organización y el número de recursos. Los grandes vehículos y personal son bonitos pero no absolutamente necesarios. Un lúcido Comandante en Escena dando órdenes con su radio portátil, ubicado permanentemente en una posición estratégica dentro de un Ford del 37, de dos puertas, con una hoja de trabajo táctica actualizada y un buen ayudante, puede superar un arreglo de personas llenas de medallas dentro de un tanque de comando de un millón de dólares. No debemos construir un sistema de comando de incidentes para lograr la capacidad de los “juguetes”, en lugar de ver como los “juguetes” pueden apoyar al comandante en escena e incrementar nuestra eficiencia y efectividad. Los comandantes muy activos, quienes prefieren el uso de la información visual cubriendo todo el espacio y observando ESPERE directamente los problemas del incidente, probablemente requerirá un periodo de tiempo de adaptación de la nueva experiencia de estar “amarrado” al puesto de comando, particularmente después de sus días aeróbicos, moviéndose alrededor de todo el incidente para ordenar y verificar con sus propios ojos y en persona. Quizás, cuando el CI establece el comando y suministra el reporte inicial de las comunicaciones, se requiera de un moderno sistema electrónico que automáticamente le coloque un cinturón de seguridad. Este podría ser una forma mecánica de detener los caracteres que se mueven activamente y aseguran que se mantengan dentro del vehículo. Cada quién, en el “nuevo y mejorado” sistema, deben apoyar y respaldar los esfuerzos del comandante en escena de “borrar” el viejo

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hábito de orbitar en el incidente. Un buen desempeño del comando y control hace sentirse bien, e incluso, reforzará el enfoque estacionario del comandante en escena. Nota: La posición normalizada de mando del Comandante en Escena es aún un asunto controversial. Algunos oficiales mantienen que, el Comandante del Incidente debe estar en el interior del vehículo de comando por las razones justamente discutidas. Otros dicen que el mando debe ser al aire libre, donde el Comandante del Incidente pueda utilizar todos los sentidos y la comunicación cara a cara para conectarse con los bomberos y las condiciones del incidente. El autor está abocado obviamente al mando dentro del vehículo. Su departamento ha requerido que el Comandante del Incidente estuviere en el puesto de comando por los pasados veinte años. El uso de esta idea en literalmente miles de incidentes, ha mostrado que es absolutamente imposible establecer y conducir operaciones estratégicas de comando efectivas, desde una posición a nivel de mando táctico allá afuera. Los estudiantes de comando de incidentes deben reflexionar sobre la realidad de que el nivel de estrategias de mando, requieren absolutamente una posición estratégica de comando. Esos estudiantes no se deben distraer por los ásperos y listos de los viejos tiempos quienes confunden supervisión táctica con mando estratégico. Simplemente, ningún sistema de comando maduro, reflexivo y refinado puede ser conducido al aire libre que es, ruidoso, saturado, lleno de humo y fundamentalmente muy confuso. SEGURIDAD DEL COMANDO

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El Comandante del Incidente siempre asume el mando dentro de un concepto estructurado y desde el inicio de cada incidente, por lo que los bomberos pueden depender de un nivel de protección continuo y efectivo por parte del sistema de comando, desde el mismo inicio de las operaciones. Este alto enfoque de comando fija responsabilidad sobre un solo individuo (el CI) para administrar de alguna forma la operación que se inicie bajo control, se mantenga en control y nunca pierda el control. El control efectivo por parte del Comandante del Incidente, es igual a seguridad para los bomberos. Esto implica que el CI sea capaz de asignar, supervisar, inventariar, monitorear y movilizar las tropas basado en las condiciones iniciales y cambiantes. El Comandante del Incidente confirma deliberadamente y nombra al comando en el reporte inicial por radio. Esta importante confirmación provee la capacidad para todos los involucrados en el evento, oír con sus propios oídos de que un único Comandante del Incidente está en función y comienza las operaciones de comando. El Comandante del Incidente está ahora en la dirección correcta del sitio del incidente y desarrollará y gestionará un plan de acción del incidente en el que siempre se considera la seguridad de las tropas como de alta prioridad. El nombramiento del comando, elimina adivinar quién está al mando y hace más fácil para las tropas, quienes están en un lugar caótico. Conectarse rápidamente con el Comandante del Incidente, sencillamente llamando “comando”. El inicio sólido de las acciones, fortalece el impacto operacional y elimina los individualismos o riesgos innecesarios a los trabajadores. El Comandante del Incidente debe darse cuenta de que es imposible desempeñar las funciones esenciales de mando, cuando él o ella están fuera de su posición, por lo que el Comandante del Incidente asume una posición de puesto de comando remoto y estacionario, tan rápido como el modo de comando pueda ser asumido para poder ver, oír, evaluar, decidir, ordenar y reaccionar de manera efectiva. El Comandante del Incidente permanece en su posición a lo largo del incidente, para mantener un nivel efectivo de mando y control. Por medio del establecimiento y localización en el puesto de comando, el CI utiliza esa sólida posición para mantener en línea, el control operacional, estar disponible continuamente y poder monitorear y evaluar el bienestar cambiante y las necesidades de supervivencia de los bomberos, quienes están en posiciones operacionales críticas dentro de la zona de peligro. !M2 AL COMANDO!

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CAPÍTULO 1 ASUNCIÓN, CONFIRMACIÓN Y POSICIONAMIENTO DEL COMANDO LISTA DE VERIFICACIÓN DEL COMANDANTE DEL INCIDENTE.  Los primeros que llegan deben asumir el comando inicial de forma normalizada (de acuerdo a un plan).  Asuma un comando fuerte, rápido y automático para eliminar cualquier periodo de impacto cero (PIC).  Confirme la asunción del comando mediante un reporte inicial normalizado por radio.  Utilice la ubicación u ocupación para nominar el comando.  Seleccione el modo de comando apropiado (Reconocimiento/Acción Rápida/Comando).  Posicione el comando correctamente para acoplar y asistir el modo de comando correcto.  Establezca un puesto de comando normalizado (estacionario, remoto, fuera del área de peligro, dentro de un vehículo) tan rápido como sea posible.  Comience a estructurar el comando de acuerdo al desarrollo y agravamiento de las operaciones: o Comando normalizado sólido. o Sectores. o PON. o Comunicaciones claras. o Estrategias normalizadas/acciones planeadas. o Correctamente aceptar, continuar o transferir el mando.

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VERSIÓN DE ENTRENAMIENTO Confirme la asunción de comando tan pronto como llegue y luego actúe y hágase sentir en el radio como un verdadero comandante. Manténgase en su posición a menos que el compromiso directo de su cuerpo pueda hacer la diferencia entre rescatar al pequeño, resolver rápidamente los problemas del incidente o proteger a su tripulación. La pequeña abertura de oportunidades, ofrece el mejor chance para nosotros, el alcanzar resultados, finales (ofensivos); clientes en riesgo con mucha vejes interior, están generalmente muertos; viejas, bien establecidas situaciones de incendios en expansión son (o serán pronto) un festival defensivo gigantesco. Los clientes con emergencias médicas se convierten en mal riesgo, cuando ellos deambulan por mucho tiempo sin tratamiento. Los materiales peligrosos que están fuera de control por grandes períodos de tiempo son realmente feos, etc. Audaces e inteligentes pueden producir buenos resultados pero, audaces y bobos pueden terminar muertos. Sepa sus limitaciones, no pelee fuera de la clasificación de su peso. Elimine cualquier período de impacto cero o individualismos, iniciando el evento con un comando sólido y rápido, es nuestro mejor chance de capturar y mantener el mando y control desde el mismo inicio. Buenos inicios producen buenos finales. Los primeros minutos pueden valer para las próximas cinco horas.

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FUNCIONES DE COMANDO CAPÍTULO 2

EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN

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FUNCIONES DE COMANDO CAPÍTULO 2 EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN OBJETIVO GENERAL DESARROLLAR UN ENFOQUE REGULAR DE EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN, UTILIZANDO FORMATOS ESTANDARIZADOS DE GESTIÓN DE INFORMACIÓN Y FACTORES CRÍTICOS DEL INCIDENTE.

LA EVALUACIÓN La segunda función básica de comando es la evaluación de la situación. La información inicial, la fase de comando, conocida como “evaluación”, comienza a ocurrir al inicio de las operaciones. La evaluación, es un proceso sistemático que consiste en una rápida, además deliberada, consideración de todos los factores críticos del incidente, que conducen al desarrollo de un plan de acción racional, basado en los factores críticos. Dado el escaso tiempo en la etapa inicial de las operaciones del incidente, la evaluación inicial no puede ser demorada y tampoco puede ser un proceso que consuma tiempo. Esta información inicial genera información que el Comandante del Incidente y el equipo operacional, deben manejar para tomar decisiones e iniciar las acciones. Desafortunadamente, el proceso comienza usualmente en el momento más temprano y difícil del incidente, cuando todas las necesidades son difíciles, si no casi imposibles de obtener inmediatamente. El proceso de evaluación de la situación permanece difícil a lo largo de las etapas iniciales de las operaciones, en la medida en que el Comandante del Incidente intenta recopilar los hechos y verificar su integridad y exactitud dentro de un plazo de tiempo muy corto y peligroso. No es extraño que bomberos altamente motivados y agresivos, inicien las operaciones antes de examinar adecuadamente todos los factores críticos del incidente. Las acciones iniciales pueden ser causadas por un proceso instintivo y orientado hacia la acción, que consiste en tomar la ruta más rápida y corta al problema. Algunas veces resulta muy costoso (y doloroso) aprender de otros factores críticos más adelante en el tiempo operacional del incidente; de hecho, algunas veces aprendemos de ellos, cuando nos caen encima y nos golpean en la cabeza. Otro reto común

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en el proceso de evaluación inicial la justificadamente entendible inclinación de los respondedores iniciales de enfocarse y algunas veces distraerse por cualquiera de las partes más visibles del problema (síndrome del candelabro). Los pilotos de combate lo llaman el blanco de fijación; algunas veces éste singular enfoque causa la conocida visión de túnel. Cuando eso ocurre, tendemos a “dejar atrás” muchos de los otros factores críticos, por causa del más visible, aparente y parte importante de la escena que completa y atrapa nuestra atención y en efecto, distrae y luego hipnotiza al CI y al equipo de respuesta. Este singular foco, produce la clásica visión de túnel, con todas las confusiones operacionales asociadas que resultan cuando las condiciones ocultas emergen como muy visibles y urgentes problemas del incidente. Nosotros estamos convocados a solucionar físicamente los problemas (o meternos en problemas) y nosotros usualmente creamos la solución de los problemas a través de la acción. Nuestro personal es altamente orientado a la acción (gracias a dios). Las acciones nos hacen sentirnos bien; la evaluación y el reforzamiento, pueden demorar brevemente la acción. El CI debe controlar las acciones no pensadas y los actores no pensantes, particularmente las acciones que puedan lesionar a los clientes y a las tropas. La evaluación de la situación inicial, produce la información que luego se convertirá en la base del Plan de Acción del Incidente. Invertir una pequeña cantidad de tiempo evaluando factores críticos, es extremadamente importante, tanto para el inicio y desarrollo del comando, como para el éxito operacional. La información resultante, precisa y oportuna obtenida por el CI y el equipo, en el inicio del evento, generalmente proveerá la fundación de la información para las acciones efectivas, tanto en el inicio, como a lo largo del incidente. Siempre es más fácil mantener una operación con una buena base de información inicial, que tratar de ponerse al tanto después de un comienzo irregular. Esto aplica realmente al proceso de obtención de información y de comando. En un desafortunado hecho de la vida, de que el sitio de un incidente, particularmente en el principio, sea un asunto difícil para conducir las funciones de comando normales o regulares. Todo el mundo está alterado, es difícil comunicarse (oír es difícil, por lo que todo el mundo grita) y los bomberos, (basados en su posición y personalidad) muchas veces tienden a organizar sus propios planes de ataque. El CI debe frecuentemente comenzar las operaciones con información imprecisa e incompleta; en fin, una verdadera pesadilla de comando.

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Uno de los grandes problemas para el CI es la constante consideración de casi interminable cantidad de datos confusos, compactos y cambiantes. El CI debe transformarse en un procesador de información, receptor de información de condiciones, selector de información y luego develar un efectivo Plan de Acción del Incidente, convertir el plan en decisiones tácticas y luego dar órdenes a los bomberos, unidades y sectores para desempeñar tareas que implementen esas decisiones. El CI debe entonces ajustar el plan, en la medida en que los sectores geográficos y funcionales van reportando condiciones cambiantes. Obviamente, el CI debe diseñar un sistema simple y eficiente, que atienda la información del incidente. La efectividad de la gestión de información por parte del CI, crece directamente proporcional con la habilidad de estandarizar y utilizar el proceso de evaluación de la situación.

FORMAS NORMALIZADAS DE INFORMACIÓN DEL INCIDENTE El manejo de la información sobre el incidente, se convierte en un asunto complejo en la mayoría de las operaciones de comando de incidentes. La información debe ser recibida rápidamente, procesada, interpretada y usada. Existen factores que pueden ser observados directamente desde el puesto de comando, mientras otros pueden ser determinados únicamente en diferentes localidades, dentro o fuera de la estructura o área del incidente. La obtención crítica o necesaria de información, requiere que el Comandante del Incidente desarrolle, refine y practique un sistema normalizado de una red de agentes de gestión de inteligencia del incidente, que sea aplicada a la actual operación en línea de incidente. El Comandante del Incidente utiliza una combinación de las siguientes cuatro formas básicas de información en línea del incidente: 1. Experiencia previa La experiencia previa y las lecciones aprendidas se convierten en una de las principales fuentes de la gestión de comando. Haber visto las condiciones actuales, desarrollando un plan de acción que cumpla y coincida con esas condiciones para luego analizar los resultados de cómo funcionaron esas acciones, es una manera muy práctica que usamos para evaluar donde se encuentra el incidente ahora y anticipar hasta donde se dirige. 2. Visual Las observaciones visuales y las inspecciones, son una forma importante de cómo obtener información. Ella es adquirida analizando la situación desde afuera, desde adentro y alrededor del incidente. Esta “mira eso” forma de información, involucra la capacidad de percepción crítica tanto del Comandante del Incidente como del equipo. Este es el factor más común usado para la evaluación inicial y en curso del incidente, por parte del CE y el más natural para los respondedores orientados a la acción.

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3. Reporte/reconocimiento La información no directamente disponible visualmente para el CI durante las acciones rápidas o desde la posición del puesto de comando, muchas veces es establecida por parte del personal asignado a las posiciones geográficas y funcionales, a todo lo largo y ancho del sitio del incidente. Esta viene desde los elementos operacionales y sectores que están lidiando con los problemas específicos del incidente y ubicaciones y luego transmitida a través de reportes dirigidos al CI. Esto puede incluso venir de otras fuentes, tales como los propietarios u ocupantes, representantes técnicos, otras agencias, fuerza policial, o helicópteros de los medios circulando (ruidosamente) allá arriba. 4. Planeamiento Previo y Familiarización del Incidente La información obtenida por medio de planeamientos previos formales y actividades de familiarización informales, es una fuente importante de información. Esto predetermina y compacta creciente información de inteligencia, más allá de lo que está rápidamente disponible a la vista, o lo que requiere asignaciones de reconocimiento para obtener. El material de planeamiento previo incluye información de referencia proveniente de libros, bases de datos, servicios informativos, fuentes técnicas y asesores. A medida que las operaciones se van expandiendo y el CI se mueve al nivel estratégico, más registros de los sectores, información de referencia y soporte de los auxiliares, son balanceados con experiencia previa e información visual. Los factores e información asumidos por el CI en la etapa inicial del incidente, debe ser confirmada, a objeto de basar el plan de acción del incidente sobre hechos. El CI continúa a lo largo del incidente, utilizando y balanceando todas las fuentes normalizadas de información

EXPERIENCIA PREVIA Una capacidad fundamental en la toma de decisiones implica ser capaz accesar rápidamente a los “archivos de memoria”, que, a lo largo del tiempo, se han almacenado dentro de la mentalidad de los bomberos cuando ellos tropiezan y hacen frente a las situaciones actuales del incidente. Un experto CI relacionará las experiencias pasadas

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con las condiciones que están presentes, para evaluar donde está el incidente y anticipar cual vía tomará. A menudo, lo que aparentemente no luce un gran asunto para un CI nuevo, podría tener antiguos recuerdos a un viejo CI, cual podría ser el final que esas condiciones tempranas puedan llegar a producir. En la medida en que los bomberos encuentran y evalúan condiciones que requieren acciones, ellos naturalmente tienen acceso a esas preguntas “películas mentales” de encuentros pasados cuyos resultados generaron información (panes, direcciones, enfoques) contenidos en esos archivos históricos. Esa pequeña película de experiencias pasadas, incluyen información acerca de que funcionó y que no funcionó en el pasado. Esta información proveniente de esas pasadas experiencias, crea la habilidad para saber mejor tácticamente, que hacer y cómo hacerlo y personalmente como actuar ante tal situación. Necesariamente, un archivo de experiencias mayor, produce al poseedor de ese archivo, más referencias y recomendaciones. El punto de todas esas experiencias, es ser capaz de recordar y aplicar que pasó en esos antiguos juegos, para desempeñar un papel hoy. Cuando nosotros fecundamos nuestra experiencia colectiva para que nos guíe, nosotros alcanzamos unos mejores resultados. El modelo normalizado de un plan/entrenamiento/aplicación/revisión crítica, se traduce en una forma efectiva y natural para nosotros internalizar y procesar tal experiencia, dentro del continuo sistema de mejoras. El contenido, enfoque y realidad del sistema de comando de incidentes, es el resultado de experiencias colectivas de cientos de bomberos, quienes han gestionado muchos tipos diferentes y tamaños de incidentes. Nosotros completamos nuestra misión básica (responder rápidamente/resolver problemas/ser simpáticos), creando acciones efectivas, por lo que el punto de usar nuestro archivo de memoria, debería crear una actividad efectiva que cambie y afortunadamente resuelva, los problemas del incidente. Esta habilidad orientada hacia la acción, emerge de aplicar varias soluciones a los problemas a través del tiempo y experimentar que trabajó en el pasado y que no. No existe otro proceso que pueda reemplazar la participación directa, de hecho, estar presente cuando los problemas y las soluciones vienen juntas y tener la responsabilidad de crear acciones efectivas, aun si el primero, segundo o tercer plan no funciona. Para ser preciso, ir a través de tres revisiones del plan de acción del incidente, crea necesariamente una experiencia memorable que usted tenderá a recordar cuando vea esas condiciones similares de nuevo. Otra parte importante de la experiencia, es que no solo crea un marco de referencia para acciones efectivas, incluso provee direcciones en como los bomberos, en cada nivel, deben actuar ante situaciones similares. La aplicación de esta experiencia se traduce en una parte inmensa de la gestión de comando y del mejoramiento de la efectividad del

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personal. El desempeño actual en un evento producirá efecto, tanto en los jugadores, como en el equipo. Este desempeño personal puede ser revisado y las lecciones pueden ser agregadas a “los archivos”. Nuestras mentes se convierten en discos duros para acceder a esos archivos cuando sea necesario. Nosotros entonces accedemos y aplicamos esos archivos en cada situación que encontremos. La aplicación de esta experiencia personal y con optimismo colectiva experiencia a través del tiempo, se convierte en una parte importante de cómo la estatura personal es diseñada y el respeto organizacional está dado al individuo. Nuestro servicio observa cuidadosamente a aquellos que han actuado bien, cuando han ocurrido las acciones. No existen accesos directos alrededor de esta validación, cualquier experto de “corto plazo” que intente explicar “que pasa en las calles” a un veterano con marcas de cortaduras desde la muñeca hasta el codo, probablemente viva a través de una “memorable” relación interpersonal (que luego irá a su archivo).

OBSERVACIÓN VISUAL: LA EVALUACIÓN INICIAL El Comandante del Incidente debe asumir la posición más sólida posible, para una rápida evaluación inicial. Esto requiere una cierta cantidad de entrenamiento, experiencia y habilidad. El CI debe ser capaz de obtener consistentemente, buena información inicial y en desarrollo del incidente y luego convertirla en forma aplicable. La información es utilizada para diseñar un plan estructurado alrededor de actividades tácticas básicas que involucran seguridad humana, estabilización del incidente, conservación de la propiedad, seguridad de los bomberos y servicio al cliente. La evaluación inicial de cada evento, comienza desde el momento que se recibe la llamada. El despacho puede ser una importante fuente de información, incluyendo el tipo de llamada, las condiciones, la hora del día y la recepción de información adicional, tales como reportes de personas atrapadas, extensión del fuego, detalles de materiales peligrosos, violencia, clientes lesionados, etc. El CI considera toda esa información como el inicio de la evaluación de la situación, antes del arribo a la ubicación inicial de comando en escena. A medida que el CI se aproxima a la escena, él o ella pueden agregar y señalar que observan de la base de datos de información del incidente, en combinación con la inspección inicial visible de las condiciones. Por lo tanto, el punto de vista formado de la escena por el CI puede ser muy importante. Cada vez que sea posible, el CI debe aplicar el método de enmarcar el incidente en un círculo imaginario. Este sistema imaginario de 360°, puede demorar la llegada oficial del CI por algunos segundos en algunos casos, pero puede proveer información significativa al CI, que no es visible desde el puesto de comando, cuando dicho PC es establecido, generalmente en el “lado A”. Estos hechos pueden aplicarse directamente al diseño del área del incidente,

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acceso, obstrucciones, extensión y severidad de los problemas del incidente, falla potencial de la estructura o problemas de rescate. Este enfoque de evaluación por unidad es particularmente efectivo cuando un oficial que responde, está arribando detrás de los bomberos, quienes adecuadamente han asumido y establecido el comando inicial. En estos casos, el comando ha sido establecido y está operando, por lo que el oficial de rango puede darse el lujo de utilizar el tiempo extra para ver más de la escena completa y orientarse en ese ambiente, antes de ubicarse en una posición de comando estacionario. El oficial de rango incluso, puede permitirse la oportunidad de tomar un tiempo extra, para evaluar cualquier impacto de cualquier acción que haya ocurrido con anterioridad a su arribo. El fortalecimiento del proceso de evaluación de la situación en esta forma, es otra razón por la que los equipos de comando, en conjunto con nuestro sistema de respuesta, es capaz de comandar y reforzar la mejor forma de utilización de los recursos de respuesta.

TIPOS DE RIESGOS Los componentes de una evaluación inicial crítica en curso, involucra la determinación de qué clase de riesgo está presente, por lo que el CI puede decidir qué tipo de respuesta es requerida y como los despliegues iniciales y en curso serán gestionados (función de comando #4). Las situaciones pueden incluir fuegos, EMT, Mat-Pel, policial, obras públicas, rescate técnico, o combinaciones de varias a la vez. Los despachadores deben seleccionar y enviar recursos iniciales basados en las condiciones reportadas. El comando entonces, gestiona cualquier recurso adicional apropiado, si es requerido, aplicando los elementos regulares del sistema de comando de incidentes, para diseñar su propio plan de acción del incidente que controle los problemas y luego desarrolle una organización adecuada del incidente (función de comando #5), para gestionar eficientemente dicho plan de acción. Cada área de respuesta es servida por diferentes combinaciones de agencias, cada una con su propio perfil. Algunas agencias realizan una única función, otras realizan múltiples funciones; muy pocas hacen de todo. El perfil local requiere del CI ordenar y luego coordinar y apoyar las actividades de coordinación de cualquier agencia o especialidad que sea requerida para manejar los tipos de riesgos presentes. Hoy en día, la vida es bien complicada. Muy pocos eventos requieren de la acción de una sola agencia. Tal parece que cuando había un solo incidente con un simple y directo problema que la agencia especializada no podía solucionar, actualmente requiere 3 o 4 agencias que

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deben trabajar en conjunto y unificar sus esfuerzos (y comando). El sistema de comando ahora inicia regularmente la respuesta de múltiples agencias y gestiona esas múltiples agencias dentro de un acuerdo de comando unificado para hacer posible el trabajo.

OBSERVACIÓN VISUAL INICIAL Y EN DESARROLLO La evacuación apropiada es fundamentalmente influenciada por la ubicación del puesto de comando. Cuando se selecciona el puesto de comando, el CI debe tener en mente que la visión del desarrollo, proveerá a medida que las operaciones continúen y se expandan. El Comandante del Incidente debe ser capaz de observar desde el puesto de comando, las condiciones del incidente, las acciones operacionales generales y los efectos de sus acciones. La mejor ubicación del comando, frecuentemente involucra una vista de dos lados (el frente y el lado crítico) del incidente, tal como un lugar cerca de la esquina del edificio. El CI debe colocar el vehículo de comando lo suficientemente cerca para ver las operaciones, además, lo suficientemente lejos, para obtener una buena vista panorámica del área del incidente (fuera de la vía y fuera de la zona de peligro). La observación visual es un método intenso, directo, rápido, en línea, que es llevado a cabo en persona para evaluar las condiciones. El CI debe intentar mantener contacto visual con el evento durante la operación. El CI debe estar claro, que ciertas condiciones son generalmente visibles fuera de la estructura o área antes de ser notificadas dentro (y viceversa). La observación visual del CI, debe ser la más rápida y directa fuente de información de condiciones que pueden ser vistas desde el exterior (desde la posición de comando). Algunas de las condiciones exteriores que son fácilmente identificables usualmente son: Características del Área: Calles, aceras, edificios, exposiciones potenciales y obstrucciones para el acceso. Evaluación de Riesgos: Fuego, emergencias médicas, rescates especializados, etc. Tamaño del Riesgo: Cuál es la escala de los problemas actuales y la predicción de los problemas.

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Detalles del Edificio del Incidente: Tipo de edificio, dimensiones, altura, detalles de planta, ocupación, nombre, tipo de construcción, antigüedad, condiciones generales y la estabilidad estructural. Condiciones del Fuego: Qué se está quemando, localización, productos de la combustión, cantidad y color del humo y desprendimientos. Situación de las personas: Condiciones, ubicación, salubridad, comportamiento y bienestar general de aquellas visibles por el CI. ¿En qué dirección está corriendo? Amenazas Físicas: Muchachos malos, violencia, desordenes, armas, actividad de bandas y escenas de crimen. Situación de los Recursos: Ubicación, uso, efectividad de los vehículos y las actividades del personal. Efectos de las Acciones Operacionales: Cuál es el impacto que están teniendo las operaciones en el incidente respecto a la solución de los problemas. Viéndolo desde el puesto de comando, es un método esencial de recopilación de información, pero está necesariamente limitado al tiempo de visión disponible desde ese lugar. Esta condición visual puede ser balanceada por medio de la utilización de la información disponible en el planeamiento previo y por el reconocimiento de los reportes operacionales provenientes de los sectores y unidades geográficas y funcionales asignadas y en función por todo el incidente. El tipo de incidente regulará necesariamente el modo de gestión de la información por parte del CI. Como ejemplo, en las operaciones de control de un fuego estructural, el CI dependerá más de los informes de progreso de los sectores en medio de las acciones ofensivas de ataque interior, que otros sectores operando desde el exterior en modo defensivo “rodeando y desde el suelo”. Otro ejemplo de diferencias de la gestión de información podría ser la necesidad de recopilar, procesar y gestionar información técnica durante eventos complicados con materiales peligrosos, comparados con fuegos de grandes pilas de cosas ardiendo sin exposición alguna. Simplemente, la combinación visual/planificación previa/reconstrucción será diferente para cada evento. El CI debe desarrollar un perfil de gestión de la información, que se enfoque y se adapte a las condiciones y necesidades de cada situación particular. Basado en la necesidad continua de tener acceso a la información, el CI debe tratar de seleccionar el “mejor punto de observación” para el vehículo de comando. Como ubicaremos esta unidad, es un asunto serio, porque si no está en una posición ventajosa, el CI saldrá de allí a observar que está pasando (condiciones /acciones /efectos). Cuando esto sucede, nuestro anterior CI estacionario, estará caminando por

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allí con la misión de involucrarse visualmente con la situación. Si queremos que el CI se quede, debemos practicar colocando la camioneta suburban de retroceso en dirección opuesta al sector A, escondiendo un Crown Victoria en puesto vacio de un estacionamiento del otro lado de la calle, o colocando un gran camión de comando con las ventanas frente al evento. Algunas veces, las condiciones cambian, el área frente al PC se congestiona o aparece un lugar mejor, en cuyo caso, el PC debe moverse a ese lugar. En otros casos, el actual CI arribará en un mejor, más grande vehículo de comando y podrá seleccionar un lugar adecuado. Esto nos da la oportunidad de mejorar la posición visual del CI. Obviamente, no es una buena idea mover demasiado el vehículo de comando, de forma que el CI no termine mareado, pero no debemos dejarlo allí, si otra localidad mejor está disponible. Sin dejar de estar buscando siempre el mejor lugar para el PC, debemos incluso entender que en la mayoría de las situaciones, el CI debe combinar lo visto desde el PC, con reportes provenientes de posiciones remotas no vistas (desde el PC). En estos casos, El CI debe usar los ojos de un oficial subalterno. Algunas veces, he oído decir que un buen CI ni siquiera necesita estar físicamente en la escena para comandar el incidente. Esto puede funcionar para el control de Houston, pero para nosotros, aún tiene sentido que el CI esté en comando y asistiendo. Los comandos a control remoto no generan mucha confianza a las tropas o en los clientes. Si el incidente se mantiene el tiempo suficiente o lo suficientemente grande (o ambos), podremos eventualmente ver al gobernador, alcalde, autoridades de la ciudad y personal gerencial, dentro de un COE remoto. Este grupo de gerentes tratará de ver como salvar la ciudad, mientras cortan y comen un trozo de pizza fría. Discutiremos sobre el COE en el Capítulo 6. Este COE está localizado generalmente en el sótano III de una instalación militar; segura contra la destrucción termonuclear. Siempre me he preguntado quién, en tan seguro COE, comandará después de una gran explosión. Los trabajadores se habrían evaporado o por lo menos carbonizado.

INFORMACIÓN RECONOCIDA Y/O REPORTADA No hay forma (particularmente mientras ocurre el incidente) que podamos aprender mucho acerca de la ocupación o área, como aquellos que viven allí, trabajan allí o saben cómo manejarlo. El reto de gestionar los factores críticos de información por parte del CI, es el de crear un sistema que recopile efectivamente la información reportada por los

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dueños, ocupantes, trabajadores y gerentes, mientras el incidente está en proceso y luego, conectar e integrar rápidamente esas realidades con los procesos de toma de decisiones por parte del CI. Muchas veces, se plantea la designación de un miembro de la institución (como enlace técnico/sector de información) para obtener ágilmente la información de las personas, compilarlas y resumir los factores relevantes para el CI. Esta Asignación /función emerge naturalmente en un sector de soporte a los ocupantes, de una forma temprana y efectiva. Este enfoque de asignar a alguien que se entienda con los propietarios u ocupantes y “recopile información”, es de gran ayuda para el CI, cuando él o ella ven a través de la ventana del puesto de comando y observa el movimiento de personas que de algún modo están oficialmente conectadas a la ocupación del incidente. El recolector de información pasará frente a la multitud, ubicará al gerente, técnico residente o ingeniero de la edificación y comenzará a coordinar un flujo de información eficaz hacia el CI. Esta asignación debe ser llevada a cabo lo más fácilmente posible, de forma tal que la información recopilada pueda ser utilizada oportunamente. Este enfoque es particularmente útil en ocupaciones de alto riesgo, con gran cantidad de cosas potencialmente peligrosas con las que se deben lidiar. La mayoría de los bomberos (incluyendo al CI) son intrépidos, gente orientada a la acción, quienes solucionan los problemas con acciones rápidas y fuertes. Es generalmente difícil para la gente intrépida, sentarse y resolver los problemas desde una posición administrativa. Esta inclinación natural sobre la acción, causa en ellos, asumir el enfoque “Marco Polo” de ir afuera a explorar. De forma típica y natural, ellos evalúan los efectos de esa acción justo en el lugar, observando directamente lo que está sucediendo. Esta cerrada visualización personal es rápida y con poca burocracia de por medio. Esta inclinación natural puede crear una fuerte tendencia al CI, para depender fuertemente de factores visuales y tratar de ver condiciones, observando físicamente, todo el lugar del incidente. Esta observación aeróbica puede usualmente causar serias irregularidades primero en establecimiento del comando y luego, en la capacidad básica de comando para mantener la disponibilidad de las comunicaciones continuas y de comando del incidente. Nadie puede comandar racionalmente en una carrera a muerte, mientras tratan de ver una serie de fotos instantáneas que se transforman rápidamente en comprimidas, cruzadas y obsoletas. Estar parado en el puesto de comando, no hace que el Comandante del Incidente se transforme mágicamente en racional; al menos, crea la capacidad de capturar en control de la gestión del proceso de información (y el mando), por medio de un balance de las fuentes de información normalizadas. Incluso da a las tropas la oportunidad de comunicación con el CI, cuando ellos inician la información que están tratando de comunicarle. Es difícil hablar sobre la marcha, pero es casi imposible escuchar a la carrera. Este enfoque le da al CI la capacidad de evaluar

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para integrar los cambios en curso (algunos mejoran/otros empeoran) de las condiciones del incidente, dentro de la película en movimiento y luego, estar en la posición de ver esa película que muestra tanto lo general, como las condiciones detalladas del incidente. Esta posición estacionaria de comando, le da al CI la capacidad de crear las acciones de respuesta al incidente (muchas veces cambiantes) que mejor se adapten. Los incidentes complejos (y algunos no tan complejos), rápidamente crean una configuración extendida y dinámica (siempre cambiante), que desafían obsoletamente la capacidad de completar la evaluación visual directa sobre el terreno, por parte de un solo individuo (el CI). No existe obra vial que esté preparada para correr lo suficientemente rápido y lo suficientemente lejos para mantenerlo informado de las condiciones cambiantes (y muchas veces extendidas) del incidente. Deben utilizarse unidades y sectores descentralizados como centros de información/reconocimiento. Los reportes deben combinarse dentro de las asignaciones regulares y es una responsabilidad regular (natural) y permanente de cada unidad. Información muy importante puede dirigirse hacia el CI desde los sectores, quienes forman su red gerencial. Ante la existencia de reportes confusos o conflictivos, el CI puede también asignar oficiales de reconocimiento para visitar, ver, SECTOR SECTOR I evaluar, esquematizar y gravar SECTOR TECHO TRATAMIENTO SIN NOVEDAD SIN NOVEDAD REPORTANDO condiciones no visibles desde el VÍCTIMAS AFECTADAS puesto de comando y colocar esta POR HUMO información a la disposición de los jerarcas del comando. Este reconocimiento, particularmente durante incidentes largos y activos, puede ser una gran SECTOR II AL ventaja y asistencia para el CI ya COMANDO, ESTAMOS EN PRESENCIA que crea la capacidad de DE UN LABORATORIO desarrollar un mejor balance CON FÁRMACOS actualizado y un complejo campo visual de toda la escena, que puede ser fragmentada en sectores, reportándose (precisa pero separadamente) solo, con los que están en contacto con su posición operacional o funcional. La intensión de este sistema de reconocimiento no es en lo absoluto de una segunda opinión, disminución o micro gestión del trabajo y reporte de los sectores. El objetivo de evaluar y describir como los sectores operacionales se conectan e integran entre ellos y con el CI, para determinar áreas no cubiertas y oportunidades de incrementar la seguridad y la efectividad. Este proceso de ensamblaje de información, requiere por parte del CI, crear rápidamente la capacidad de “ver” el sitio completo del incidente. El CI debe personalizar un sistema de recepción de información que produzca

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una visión completa de todo el incidente y el reporte de reconocimiento se convierte en el elemento fundamental. Mientras más practique el equipo y refine la gestión de información del incidente y los elementos y las estructuras relacionadas a la información, más efectivos, naturales y rutinarios serán sus esfuerzos. El CI recibe y luego procesa, reorganiza y distribuye este flujo de información hacia la organización de operación y soporte, para mantenerlos a todos efectivamente conectados. El Comandante del Incidente debe utilizar la ventaja del puesto de comando, para crear y mantener un flujo de información bi-direccional continuamente. El perfeccionamiento sobre la marcha de conectar la respuesta normalizada a una información normalizada, incrementa la predictibilidad y la confianza entre emisores y receptores. Esto requiere que todo el equipo entienda el proceso básico y luego, se inserte en el “flujo”. El CI debe orquestar el “flujo” y servir de punto focal para ayudar a todos en estar conectados con información rápida, adecuada, precisa, actualizada y relevante. Una de las mayores funciones y capacidades de operación del puesto de comando, involucra convertirse en centro de información.

EL PLANEAMIENTO PREVIO Un elemento importante de soporte de la gestión de información durante la fase de evaluación inicial y de desarrollo, es el plan previo del incidente (Planeamiento previo). La mayoría de los cuerpos de bomberos desempeñan estas actividades de planificación, como parte de un programa estructurado que implica reconocer ocupaciones significativas y riesgos (prioritarios). Estos reconocimientos identifican y registran cualquier característica importante que podrían afectar un incidente en esa ocupación. La información es recopilada, registrada y usualmente almacenada en fichas o carpetas, transportadas en los vehículos de combate, de comando o de jefes de servicios y en algunos casos, en el despacho. El planeamiento previo arma al CI y al equipo de respuesta con hechos y detalles que son frecuentemente casi imposibles de adquirir durante el evento. Esto se debe a que el planeamiento previo es conducido con la ventaja de las condiciones ideales. Esos planeamientos previos son llevados a cabo de día, bajo condiciones de no emergencia. No existe el sentido de urgencia durante la preparación de tales planes. Los bomberos cuentan con suficiente tiempo para visitar, interactuar con los ocupantes, decidir, contemplar, dibujar, revisitar e incluso redibujar hasta que queden bien. La planificación previa crea incluso, la oportunidad de un contacto positivo con los clientes. Los bomberos pueden saber y conocer a la gente que en un futuro le atenderá el servicio y enviará un mensaje práctico de que nuestra organización se preocupa por tomarse el tiempo para aprender (y registrar) los detalles de donde viven, trabajan y descansan.

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Contrariamente, las condiciones durante una emergencia son casi exactamente opuestas a las serenas y calmadas horas de recolección cuando se generó el plan. Esas condiciones actuales del incidente traen consigo un conjunto de reacciones, retos y desventajas completamente diferentes (casi opuestas). El Comandante del Incidente y los bomberos deben funcionar juntos y dentro del edificio en llamas, alrededor de situaciones de riesgo o en eventos de atención pre hospitalaria, frecuentemente de noche y con muy poco tiempo para recopilar y manejar información detallada (pero crítica). El CI usualmente tiene solo una oportunidad, en un corto periodo de tiempo, para hacer una evaluación inicial correcta y tomar decisiones relacionadas. Realmente, esto significa, que los planeamientos previos son elaborados bajo las condiciones más favorables, pero usados en las más desfavorables. Esto agrega mayor énfasis a la importancia de la familiarización del área del incidente y los planes. Simplemente, visitamos físicamente esas ocupaciones significativas durante esos safaris de recopilación de información y por otra parte, incrementamos la consciencia y el reconocimiento de los bomberos que tendrán que operar en esas localidades bajo condiciones críticas. Tal tarea de pre respuesta es esencial para la seguridad del personal y de las operaciones en todo el incidente. Aun cuando las unidades de acción del nivel de tareas activamente asignadas y operando en el incidente, usualmente no están en posición de definir físicamente el documento del plan actual durante el evento, ellos pueden familiarizarse (en el archivo cerebral) que ganaron en la planificación previa en el evento con ellos. El CI está generalmente en la mejor posición (en el PC) para (físicamente) ver, manipular y gestionar los planes y poder retransmitir información pertinente a los sectores y dotaciones operacionales descentralizadas. Las actividades de entrenamiento deben incluir el uso y perfeccionamiento de esos planes de incidentes. Los estarán en el incremento de la familiaridad con las condiciones específicas de la operación y los planes de actuación. Cuando los planes están escritos solo para ser almacenados en una carpeta que termina sobre un montón de equipos en la maleta del vehículo de un oficial, no será efectivo cuando lo necesite. Los planes previos, deben ser revisados en la ocupación periódicamente, para asegurar una precisión continua y refrescar la familiaridad de los bomberos con viejas y nuevas condiciones.

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PLANIFICACIÓN OCUPACIÓN

DE

UN

PLANEAMIENTO

PREVIO

EN

UNA

El punto de partida para la planificación de un planeamiento previo en una edificación, es la evaluación de resultados potenciales y operacionales asociados con edificaciones, en o alrededor del incidente, en términos de tamaño, distribución, peligros y protección. El avance a través de la lista de verificación, mostrará si teniendo información a futuro acerca del lugar que pueda hacer una diferencia importante en la seguridad y efectividad de las operaciones. La finalización de la lista de verificación, también provee una vía normalizada para determinar la significación táctica de una ocupación. TAMAÑO – El tamaño de un edificio y el tamaño potencial del incidente, proveen una descripción de la escena de posibles operaciones. Súper Pesado – Edificios que presentan inmensos problemas para la seguridad humana y de incendios, que demandan una gran organización de combate, rescate, Mat-Pel, colapsos (operaciones especiales), que requieran muchos recursos de esas áreas, por largos períodos de tiempo y peligros potenciales serios para el personal. Las pérdidas mayores en esos lugares, pueden tener efectos significativos sobre la comunidad. Ejemplos podrían ser un hospital regional, o una industria química manufacturera o grandes almacenes. Pesos Pesados – Grandes edificios que presentan problemas significativos de incendio y rescate, que requieren operaciones de control a largo plazo, múltiples despachos, etc. Ejemplos incluyen grandes almacenes, edificios altos fábricas y ocupaciones comerciales. Pesos Medianos – Edificios de tamaño mediano que presentan bajos niveles de fuego o problemas físicos que requieran tácticas rutinarias de primera alarma, con cargas ocupacionales predictibles, tales como pequeños comercios, almacenes, industrias, viejos centros comerciales y apartamentos interconectados entre múltiples unidades.

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Peso Ligero – Viviendas unifamiliares y riesgos comerciales pequeños, típicamente controlables con un pequeño grupo (tres o cuatro unidades) de bomberos. Ellos presentan relativamente pequeños problemas de incendio, pero deben siempre ser atendidos de manera que incluyan prácticas seguras normalizadas. Estos pesos ligeros todos, contienen los mismos riesgos mortales que los grandes y han lesionado seriamente y matado más bomberos que cualquier otro tipo de ocupación. La mayoría de nuestros negocios de incidentes repetitivos, ocurren en estos edificios. En muchos casos, es poco probable que esas ocupaciones sean individualmente pre-planificadas, particularmente las viviendas unifamiliares. Debemos tener en cuenta los factores comunes presentes que puedan afectar la seguridad de las operaciones efectivas (sótanos, construcciones livianas, tanques de combustibles, etc.). El CI debe utilizar el mismo enfoque de pesos súper pesado, mediano y ligero, para evaluar el tamaño y riesgo en escalas de categorías generales para los eventos que no implican situaciones en edificios o estructuras como, materiales peligrosos, complejos procesos industriales, en arterias viales y emergencias con aeronaves, forestales o de cualquier otra índole, que requieran decisión por parte del CI si es una situación de potencial cero a la izquierda o es un monstruo. ACCESOS Y ACUERDOS – El diseño básico de la ocupación o área, se convierte en un factor operacional muy importante y determinará las dificultades a las que los bomberos encontrarán dentro y fuera del lugar. Las recientes preocupaciones acerca de la seguridad, crea grandes barreras a los bomberos y requieren largas y difíciles maniobras de entrada forzada. Obviamente, tales demoras crean la expansión de los problemas del incidente. Con arreglos internos complejos, se convierten en verdaderas pesadillas, particularmente en grandes estructuras. Los laberintos complejos pueden rápidamente sobrepasar nuestro sistema rutinario de contabilización; cuando esto ocurre, esos lugares pueden transformarse en lugares fatales, cuando confunden y atrapan bomberos en su interior por más tiempo del que les permite el suministro de aire. Muchas veces, estos complicados arreglos internos no son muy obvios desde el exterior, por lo que indicarlos en el planeamiento previo, se convierten en aún más críticos para la seguridad del personal. PELIGROS – El número, ubicación, condiciones/capacidades y actividad de los ocupantes en relación con los peligros, determinará el perfil básico de rescate. La cantidad, naturaleza y ubicación del peligro, determinará como debe ser conducida la estabilización del incidente. Los problemas del suministro de agua, posibles demoras, respuesta inadecuada o extendida y cualquier peligro especial asociado a la estructura o al área, debe ser listada en el planeamiento previo.

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PROTECCIÓN INTERNA DE LA EDIFICACIÓN – Debemos evaluar los beneficios provistos por los sistemas de extinción automáticos, dispositivos de alerta temprana, alarmas automáticas, separaciones adecuadas, construcciones resistentes al fuego y sistemas de control del humo. Los equipos de soporte para el combate del fuego, las brigadas industriales, los recursos de Mat-Pel y EMP, deben incluso ser considerados. No apueste la hacienda por cualquiera de estos sistemas; las paredes corta fuego, necesitan atención para mantenerse intactas para ser efectivas; los sistemas de rociadores requieren rutinas de mantenimiento y pueden algunas veces estar sobre expuestos y fallar. Los sistemas de control del humo son misteriosos para muchos, menos para los que los diseñan (a 500 kilómetros de distancia). El tamaño y los factores de peligro incrementan el riesgo, mientras los sistemas de protección internos los disminuyen. La evaluación final combina todos estos factores para producir el nivel de riesgo de la edificación. El nivel de riesgo de la edificación puede estar expresado en términos de “carga”.

CONSIDERACIONES DEL PLANEAMIENTO PREVIO Ya que el propósito del planeamiento previo es el de proveer al Comandante del Incidente de información acerca de los factores críticos que no pueden ser vistos desde el puesto de comando, el planeamiento previo debe responder las siguientes preguntas:

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¿Qué factores están presentes? ¿Qué requiere saber el CI para ser efectivo? ¿Qué factores pueden ser vistos desde el puesto de comando? ¿Qué problemas serios pueden causar los factores ocultos (peligros)?

Las respuestas a estas preguntas al inicio del proceso del planeamiento previo, pueden cambiar la selección del edificio o área que requieran un plan. Por ejemplo, si los factores significativos de una edificación son solo el tamaño (fácil de determinar desde el exterior) puede ser descartado por un edificio más pequeño, con las características y los peligros que no pueden ser identificados desde el exterior. El tener un plan previo para saber esos detalles ayuda al CI para operar de manera más eficiente y segura. Otra consideración, es la forma de la distribución física de acuerdo al uso y tipo de ocupación. Los bomberos experimentados saben el inventario y la naturaleza de los

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factores críticos regulares asociados con el tipo de ocupación. El conocimiento del inventario regular de esos factores se convierte en el gran asunto en la gestión de información del incidente. El uso efectivo de ese inventario, hace posible que el CI mantenga el seguimiento de cuáles factores críticos son conocidos y cuáles son aún desconocidos. Los factores desconocidos se convierten en información por averiguar que debe ser obtenida por el CI. El CI debe incluso tener conocimiento de las consecuencias tácticas de dicha información. En el caso de que las consecuencias de los factores sean altamente severas y la información reciente no es adecuada, el CI debe demorar la asignación a las tropas que trabajan sobre esos factores (gente, lugares, cosas), hasta disponer de mayor información. Hacer que los jefes experimentados sepan lo que no saben, ha causado en muchos de nosotros ser “correas de comando” en las calles, en la medida en que los edificios colapsan dentro de los sótanos (es increíble cuanto más inteligentes se convierten los jefes cuando esto ocurre). Conectar las señales visuales con los ítems de información, precisan de una lista de verificación en una función gerencial de los factores críticos. Elaborar muchos planeamientos previos, es una forma de diseñar la capacidad de listas de verificación. Si un lugar es regular (aun cuando significativo), probablemente no necesite un plan. Un plan debe ser útil para ese lugar que no es típico y puede presentar peligrosas sorpresas para los bomberos. Un buen ejercicio para los que elaboran planeamientos previos es primero, ensamblar desde el exterior de la ocupación (visión inicial/enfoque normal) y por lo que está a la vista, imagina el diseño interior, construcción, contenidos, peligros para la vida y otros asuntos tácticos significativos que puedan estar presentes. Luego ir al interior, al techo o donde sea posible. ¿Fueron las proyecciones desde el exterior correctas? Si no, un planeamiento previo detallado debe ser crítico para la seguridad y efectividad de aquellos que responden a un incidente en dicha ocupación. La mayoría de nosotros no tenemos la capacidad o la necesidad de llevar a cabo un planeamiento previo en cada estructura o área de nuestra jurisdicción. Necesitamos diseñar un sistema de lineamientos basados en el tamaño, peligros, compartimentación y protección interna que configure a un lugar o área para realizarle el planeamiento previo y luego, gestionar nuestro planeamiento y programa operacional alrededor de esos lineamientos.

GESTIÓN DEL PLANEAMIENTO PREVIO Llenar, almacenar y localizar los planes pueden presentar muchos problemas y/u oportunidades prácticas y funcionales. El comando debe ser capaz de tener acceso rápido al plan correcto. Si el Comandante del Incidente no puede ubicarlo en el tiempo oportuno, no podrá utilizarlo (brillante conclusión).

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Los formatos para la planificación de un incidente, son generalmente mejor guardados en un cuaderno (tamaño carta), que son mantenidos en las cabinas de los vehículos. Para un acceso rápido, deben construirse en espacios de almacenamiento fácil y conveniente. En virtud de las dificultades de almacenamiento y manipulación de las carpetas en el interior de los vehículos, es mejor que los transporten las unidades de primera alarma del área exclusivamente. Mientras menos libros se transporten, más fáciles serán de encontrar y mejor será su utilidad.

Para las unidades de alarma, tiene sentido asignar a un bombero la responsabilidad de localizar el plan en el libro mientras se está en ruta. Esto libera al comandante de la unidad, para apoyar al conductor con el tráfico, los dispositivos de alarma y el manejo del radio transmisor. Los bomberos deben colocarse el equipo de protección personal antes de abandonar la unidad, pero no tendrán mucho más que hacer que ver pasar los vehículos por la ventana o cantar sus canciones favoritas. Los planeamientos previos, son típicamente empleados al principio de los esfuerzos operativos, cuando el tiempo es crítico y luego a todo lo largo del evento para proveer información, como base para la toma de decisiones efectivas. Un sistema simple de índices, que utilice la ocupación o dirección, ayudará al CI a encontrar el plan correcto en el libro. Algunos departamentos operan con microfichas (vieja tecnología) o sistemas gráficos asistidos por computadoras que utilizan terminales de data móviles y terminales de video, para acceder y proyectar la data. Estos sistemas electrónicos modernos tienen una alta capacidad y rápida respuesta para mostrar la información. Los terminales de data móviles están siendo reemplazados por terminales de computación móviles y estas computadoras, tienen la habilidad de almacenar una inmensa cantidad de información que puede ser rápidamente compilada. Pequeñas y rápidas impresoras pueden emitir datos en físico que pueden ser distribuidos a través de la organización del comando.

FORMATO DEL PLANEAMIENTO PREVIO El formato del plan del pre incidente es importante si dicho plan va a ser un componente regular, particularmente durante las confusas, críticas y rápidas etapas iniciales de operación. Si el plan es muy complicado o muy difícil de manejar bajo condiciones de emergencia, simplemente no debe ser utilizado. El diseño del plan debe presentar

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información primaria utilizando gráficos y símbolos, conjuntamente con anotaciones (muy resumida/documentación simple) de los factores críticos. Cada departamento debe decidir el uso de símbolos normalizados. La información primaria debe incluir plantas físicas, dispositivos a ser utilizados para el combate de incendios, Mat-Pel, EMP y peligros para los bomberos. Debe ponerse particular énfasis en los riesgos potenciales serios para la seguridad humana, problemas ocultos, obstrucciones para el acceso y la seguridad. El formato de planeamiento previo debe evitar detalles excesivos; estas distracciones afectan los factores más críticos, las limitaciones de tiempo y la capacidad de atención de donde y cuando serán utilizados. Algunos de los más importantes elementos pueden ser muy pequeños y escondidos en gran cantidad de detalles no esenciales, para ser identificados utilizando solamente la escala de dibujo. La presentación gráfica debe proveer para estos factores críticos, estar mostrada en tamaño ampliado para que resalten y no se pierdan en los detalles rutinarios. El planeamiento previo debe dirigir la atención a las características que afectarán decisiones tácticas y ayudar a desarrollar acciones seguras y efectivas. Los planes generalmente asumen que el CI se ubicará frente al edificio (lado A) o en una planificada, alterna ubicación normalizada (predecible) y dicho plan, debe coincidir con la vista y orientación que el CI normalmente tiene desde el puesto de comando. La habilidad del CI de conectarse rápidamente al ambiente del incidente con el planeamiento previo, se convierte en un elemento importante de cómo él o ella pueden utilizar ese plan para ayudar a entender los detalles críticos del lugar del incidente. Basta con ser capaz de tomar un plan a través de la ventana y tener lo que ve básicamente en línea con el plan, es un inicio de gestión de información sólido y práctico para el uso de dicho plan. Los planes doblados como un mapa de rutas, le toman al CI diez minutos de tiempo para desplegarlos y otros cinco para determinar dónde está el Norte y el Sur y determinar donde se ubica la puerta del frente; probablemente este plan no tenga mucho uso. Incluso, utilice tipos de letras grandes para que pueda leerlas. Los símbolos normalizados de protección contra incendios utilizados en diagramas de edificios o áreas, presentan una forma fácil de localizar los factores importantes que afectan las operaciones. Desafortunadamente, algunos de los viejos símbolos ideados para la evaluación de riesgos de incendios en la industria de la ingeniería/seguros, son altamente técnicos y tienden a utilizar muy pocos símbolos detallados para describir características críticas que se convierten en desordenados y difíciles de interpretar. Tales símbolos no fueron diseñados para ser utilizados a las tres de la mañana en la cabina escasamente iluminada de un camión de bomberos. El uso

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reciente de programas de computación disponibles en diseños especiales para el servicio de bomberos, crea un mejor, más efectivo y amigable sistema de gráficos diseñados para una variedad de usos, incluyendo planeamientos previos, críticas de incidentes y otros proyectos tácticos y educacionales. El formato normalizado de planeamiento previo usado para grabar y gestionar información para el combate de incendios, es igualmente útil y aplicable para otras operaciones, Mat-Pel, EMP, rescates técnicos, policiales, etc.

LA HOJA DE TRABAJO TÁCTICA El Comandante del Incidente, debe estar consciente y mantener un seguimiento de las asignaciones de las diversas tareas y de la organización del evento diseñado en la escena del incidente. El disponer de una lista de verificación y luego registrar el curso de la implementación del incidente, puede demostrar ser una capacidad significativa de comando, en la medida en se expanden las operaciones, se tornan más complejas o cambian rápidamente. El CI necesita un sistema normalizado que permita escribir y registrar todas las actividades implementadas en el incidente. La hoja de trabajo táctica, diseñada para ser utilizada en el puesto de comando, provee un sistema normalizado que es fácilmente comprendido por todos los jugadores. La hoja de trabajo táctica está diseñada para registrar las actividades implementadas en el incidente y las acciones durante su desarrollo, en la misma forma en que el planeamiento previo registra información antes del evento. Estos formatos van juntos en una forma práctica y aplicable para integrar información, evaluaciones normalizadas del incidente, toma de decisiones y direcciones operacionales. El uso tanto del pre plan como de la hoja de trabajo táctica, frecuentemente en conjunto, crea una gestión de rutina que puede ser consistentemente aplicada en cada incidente, basado en el perfil del evento. Mientras las unidades individuales de respuesta no requieren mucho soporte de las hojas de trabajo táctico, motivar al oficial para que utilice la hoja de trabajo para escribir la dirección, en canal de radio y cualquier otro detalle pertinente de la respuesta, desarrolla un muy positivo hábito en el uso de la hoja de trabajo, como una parte regular de comandar cada incidente. Algunas veces, estas unidades individuales, al principio, requieren refuerzos de unidades adicionales y si la hoja de trabajo ha sido debidamente iniciada, es mucho más fácil ahora para el CI, registrar solo las unidades que llegan. Las hojas de trabajo tácticas deben estar pre impresas y encuadernadas. Ellas son una herramienta económica del sistema de comando de incidentes, que produce importantes

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beneficios de gestión. De hecho, algunos departamentos dibujan planeamientos previos directamente sobre las hojas de trabajo tácticas. Este método integra la hoja de trabajo táctica con los planes previos de incendios y conecta en forma efectiva ambos formatos. Esto es un método muy práctico y efectivo, en la medida que da al CI una gestión de información de entrada, por medio de la disponibilidad de información táctica crítica sobre la hoja de trabajo desde el inicio del evento. Este método exclusivo envía un claro mensaje de que el propósito de los planeamientos previos, son para proveer al CI de información en línea, que va a ser utilizada para facilitar y apoyar el comando inicial y en desarrollo de las operaciones tácticas actuales. La hoja de trabajo táctica debe ser fácil de entender y completar, si va a ser utilizada en la escena. El buen diseño de la hoja de trabajo táctica le sirve al CI como un formato normalizado tanto para registrar la información, como un juego de memoria. Para ser efectivo y fácil de usar, el formato debe combinar los cuadros para la lista de verificación, llenados de espacios en blanco y la elaboración del diagrama. El debe registrar los siguientes datos:  Situación de recursos – Despachos, respondiendo, en alerta, asignados.  Asignación de recursos – Sector/área/tareas.  Seguimiento e inventario de recursos – Donde, haciendo qué, asignado a quién.  Inventario de personal – Seguimiento y conteo de tripulaciones por su designación de arribo, asignación, ubicación y actividad.  Una breve descripción del plan de acción del incidente.  Punto de referencia de la finalización y tiempos de las funciones normales o especiales.  Diagramas/dibujos simples, básicos del área del incidente u ocupación (incluyendo pisos altos).  Un método normalizado para marcar, dibujar y hacer seguimiento de la ubicación de recursos a medida que arriban, son asignados por el CI y mientras operan.

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 Lista de verificación activa, dotaciones/sectores asignados con funciones normalizadas de seguridad de vida, estabilización del incidente, conservación de la propiedad, operaciones especiales, seguridad del personal y bienestar de los clientes.  Una escala de medición para marcar el tiempo transcurrido y la situación del incidente.  Una estructura organizacional, estrechamente conectada a la unidad de seguimiento. El uso de la hoja de trabajo táctica, debe ser una parte normal del inicio de la rutina de arribo del CI. El registro de los detalles de las asignaciones, las acciones y lugares donde ocurren, son un método crítico que utiliza el CI para registrar y gestionar los factores críticos del incidente y mantener el control. La disciplina consistente de completar la hoja de trabajo desde el comienzo de las operaciones, elimina tener que jugar a la captura de información. Es mucho más fácil registrar los detalles del incidente a medida que ocurren, que de alguna forma reconstruirlos después de los hechos. Puede ser extremadamente difícil intentar localizar y llenar los espacios en blanco sobre la hoja de trabajo táctica o la tabla situacional de comando, en el medio de un rápido y sucio evento. El proceso de registro de órdenes y acciones a medida que ocurran, fortalecerá la toma de decisiones conscientes y deliberadas del CI. Mediante el uso rutinario de esta hoja de trabajo, el CI construirá un grupo de bien organizados hábitos gerenciales funcionales (recuerde que estar allí es mejor que ponerse al tanto). La hoja de trabajo táctica puede ser utilizada durante las clases de entrenamiento, prácticas y ejercicios tácticos (particularmente simulacros) de incidentes, de forma que su uso se convierte en un acto completamente natural. Si no se utiliza regularmente para que se convierta en hábito, será difícil para el CI recordar utilizarlo y sentirse confortable en su registro, bajo la presión de incidentes significativos de la vida real.

VENTAJAS DE LA HOJA DE TRABAJO TÁCTICA La hoja de trabajo táctica ofrece muchas ventajas al CI:

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 Registra información en un formato normalizado.  Recuerda los puntos clave.  Proporciona la misma información normalizada para todos.  Normaliza las comunicaciones y la gestión de la información.  Mejora y distribuye la comprensión del plan de acción del incidente en el puesto de comando.  Proporciona un formato normalizado para el registro y seguimiento de los recursos a los bomberos, la escena y las asignaciones.  Apoya el proceso de transferencia del mando.  Recopila información de interés para el personal de soporte en el puesto de comando.  Apoya el desarrollo, la evaluación de la situación a lo largo del incidente.  Proporciona una norma de finalización de la matriz de información, para identificar la gestión del incidente y las tareas dentro de la organización.  Provee la situación táctica en curso, la contabilización y el sistema de inventario.  Proporciona el registro para el pase de novedades del conteo del personal de las unidades o sectores.  Tiempos de conexión con puntos de referencia normalizados y de seguridad del personal.  Funciona como el libro de novedades del evento.  Sirve como herramienta de entrenamiento. El Comandante del Incidente debe comenzar con la hoja de trabajo lo más temprano posible, para ayudar a establecer el control desde el inicio del evento, cuando el comando y el control es más fácil de capturar. Incluso incrementa la habilidad del CI para continuar y mantener el control en la medida que las operaciones se expandan, bomberos adicionales han arribado a la escena del incidente y están operando en más lugares, realizando más tareas. Si la hoja de trabajo táctica no se hubiera comenzado

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cuando solo había dos o tres dotaciones en la escena, será muy difícil hacerlo de manera precisa después que un montón de bomberos arribe, sean asignados y bajan a trabajar dentro de una inmensa organización con muchos lugares y muchas tareas. Este conocimiento detallado del desarrollo de las operaciones, bien vale la pena el tiempo invertido en completar la hoja de trabajo. La mejor manera de evitar la confusión es mantener el control, nunca darle cancha a la confusión. El uso de la hoja de trabajo táctica produce hábitos proactivos, en lugar de respuestas reactivas, en el Comandante del Incidente. Este cambio básico crea la capacidad en el CI, de controlar circunstancias tácticas en lugar de lo opuesto. Mientras los auxiliadores y los compañeros de comando puedan apoyar al CI en muchas formas, la responsabilidad de controlar las operaciones siempre descansa en el gran CI. Nadie más puede mantener el control. Una parte crítica para el mantenimiento del control del incidente, es la capacidad efectiva por parte del CI de llevar a cabo un sistema de registro de inventario y estado de los recursos asignados al incidente. La forma más rápida y consistentemente efectiva para llevar a cabo esas tareas, es mediante el uso de la hoja de trabajo. Esta hoja posee un lugar normalizado para registrar las unidades asignadas al incidente, una columna para verificar esas unidades a medida que llegan al punto de recursos en alerta y una columna donde enumera de forma resumida, los detalles de sus asignaciones. El CI puede marcar su ubicación en el diagrama del incidente y anotar su designación del sector. El CI es siempre el responsable de mantener el conocimiento en tiempo real de la ubicación y funciones de todos los recursos del incidente y el uso de la hoja de trabajo táctica, se convierte en una herramienta de gerencia y posicionamiento muy importante para complementar dichas responsabilidades. Tenga cuidado de pasar por alto o subestimar la importancia de las hojas de trabajo tácticas en virtud de tener una forma (enfoque) tan simplista. Para ser preciso, esta es la razón por la que trabaja tan bien. El CI necesita una herramienta gerencial, directa, básica, no algebraica que sea utilizable y efectiva. Durante la rápida y muchas veces confusa etapa inicial de las operaciones, un CI lúcido con mente clara, una hoja de trabajo y un lápiz #2, puede asignar y controlar el arribo rápido de la primera alarma, antes de que un sistema electrónico complicado, de la clave de acceso para entrar y verificar. Los sistemas de soporte de comando para grandes y prolongados eventos, son absolutamente necesarios en operaciones de tal envergadura, pero para rápidas y sucias rutinas operacionales locales y simples, la hoja de trabajo táctica funciona realmente bien. El uso consistente de la hoja de trabajo ayuda a crear inicios de comando organizacional que proveen una plataforma de lanzamiento efectiva para un sistema de gestión de información más sofisticada y expandida. Durante operaciones de

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mayor duración. La hoja puede funcionar como un gran apuntador para el CI. Una hoja de trabajo táctica pre impresa, permite al CI, cargar información en el mismo lugar de cada incidente. La normalización de la ubicación de la data de la hoja de trabajo, facilita la transferencia rápida, tanto de la información como del comando, debido a que los que reciben, puedan encontrar información sin necesidad de buscarla. La hoja de trabajo táctica debe ser un formato oficial regular usada habitualmente por todos en la organización. El formato debe incluir las áreas y actividades que son críticas para esa organización particular. Aun cuando muchas cosas en la hoja de trabajo táctica son normalizadas y breves, el contenido y forma de la hoja puede cambiar con el tiempo que nos permita a través del desempeño, la técnica y los cambios operacionales podrían implementar mejoras continuas. Es muy fácil colocar una pequeña nueva sección en la hoja de trabajo, para recordar a todo el mundo de algunas mejoras del sistema de comando de incidentes o proyectos operacionales y/o tácticos. No grave hojas de trabajo tácticas sobre placas de granito; haga cambios sobre ella en forma lenta y consciente a través del tiempo y a medida en que la organización continúa refinando el sistema de comando de operaciones, crea la capacidad de conectar nuevas, progresivas cosas directamente al CI durante el espectáculo, en una forma dinámica y muy práctica.

EL SISTEMA DE EVALUACIÓN Un sistema funcional de evaluación del incidente, analiza y considera las condiciones actuales para diseñar una rápida acción inicial. El sistema incluso predice las condiciones y conclusiones para prevenir sorpresas y proveer información necesaria para estar un paso adelante en la curva de poder del incidente. Una rápida evaluación inicial da al CI una “instantánea” de las condiciones existentes al inicio de las operaciones. El CI debe:

   

Evaluar los factores críticos. Seleccionar la estrategia correcta. Convertir el plan en tareas. Asignar a los bomberos (mediante órdenes) para ir a trabajar y completar sus tareas asignadas.

Si bien la “instantánea” inicial es crítica para el inicio de operaciones efectivas, El CI está en seria desventaja cuando él o ella consideran las condiciones solo dentro de la simple dimensión del tiempo de la “instantánea” inicial. Sin un método para predecir realísticamente el futuro, el CI estará constantemente respondiendo a las sorpresas generadas por

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las condiciones cambiantes. A objeto de estar por delante del evento, el CI debe utilizar un sistema de evaluación que considere, represente y prediga los cambios futuros y necesidades. Si el CI no hace eso, el plan de acción corre el peligro de quedar detrás de los cambios que se producen a lo largo del incidente y el evento simplemente dejará escapar información obsoleta y el plan de acción estará basado en dicha observación obsoleta. Cuando eso ocurre (¡oops!), estamos fuera de posición, haciendo cosas equivocadas en el lugar equivocado. El Comandante del Incidente debe considerar el tiempo como un factor crítico del incidente. Esta orientación de cómo cuantos segundos toma el presente para convertirse en futuro, crea la capacidad de combinar y conectar la línea del tiempo con la progresión de las condiciones normalizadas a medida que el incidente emerge. ¿Dónde estará un incidente en los próximos cinco minutos que tarda un grupo operacional para llegar a ese sitio? ¿Cuánto tiempo tardará en llegar a ese sitio con la línea de manguera? Esos son ejemplos básicos de cómo el CI debe considerar el tiempo como un factor normalizado del incidente. El tiempo se mueve hacia adelante en forma predecible. Las condiciones normalizadas cambian; incluso en forma predecible que son conectadas a esa línea cambiante del tiempo. La coincidencia de tiempo y condiciones produce una escala que representa lo que está realmente ocurriendo y lo que ocurrirá en el incidente. El objetivo básico del CI es interrumpir la evolución natural de los problemas del incidente y hacer que desaparezcan. Las predicciones, en conjunto con una escala normalizada, permiten al CI visualizar y operar a través del ciclo del incidente, desde el principio hasta el final; donde quiera que eventualmente el incidente termine. Esta evaluación y enfoque predictivo, permite al CI primero, puntualizar exactamente donde están las condiciones presentes en la escala y luego, conectar la respuesta operacional normalizada a esta condición. Esto permite al CI proyectar una evaluación a lo largo de la escala, especialmente predecir el futuro (expresado en tiempo) y luego crear acciones efectivas que concuerden con las etapas anticipadas. El CI utiliza las predicciones para intervenir y solventar los problemas especiales del incidente, ubicándose y manteniéndose por delante de las condiciones cambiantes. Un desafío de evaluación permanente para el Comandante del Incidente involucra establecer el plan de acción que concuerde con las condiciones actuales y luego evalúe que tan bien está trabajando esa condición. Es realmente un proceso simple; o el plan trabaja y las condiciones mejoran, o el plan no trabaja y las condiciones son más severas. Donde o cuando el plan no funciona, el CI debe usar la escala normalizada para conectar las acciones correctas con las condiciones actuales. La escala se convierte en el marco de referencia rápido y sucio que el CI usa para hacer esas conexiones críticas (acciones con condiciones). En efecto, el CI está jugando un juego

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con los factores dinámicos principales, tratando de convertir continuamente condiciones fuera de control, en condiciones bajo control. Muy poco se mantiene igual durante las diferentes etapas de un incidente, como en la mayoría de los juegos, esto ocurre dentro de los límites de tiempo para mantener los problemas del incidente destruyendo la viabilidad de los que es salvable. Existe solo mucho tiempo para que el CI gane; simplemente, porque las condiciones fuera de control, dañan y destruyen a la gente y sus propiedades. El CI utiliza la escala de proyección como una estructura básica de evaluación – predicción para ser ágil, rápida y entusiasta. El CI debe desarrollar la habilidad de estimar en forma precisa el tiempo que toman las operaciones. Esto se convierte en algo particularmente crítico a medida que las condiciones emergen a lo largo de la escala. Toma tiempo controlar los recursos en sitio y operar. Si el CI se equivoca en estimar el tiempo de colocación de la escala, los esfuerzos quedarán detrás en lugar de adelante, de las condiciones del incidente. Cuando esto ocurre, el CI debe ajustar la respuesta para prevenir “cambios” en los problemas del incidente. El uso de la escala normalizada, tanto en donde estamos ahora, como en que pasará en el futuro, se convierte en la base para moverse de reactivo a proactivo (reactivo = sorpresa, proactivo = plan). El Comandante del Incidente debe preguntar: si yo fuera el fuego tratando de escapar de ese plan, ¿Dónde iría? Si el CI es capaz de predecir la respuesta, él o ella estarán adelantados al problema, cortarlo y controlar las condiciones. El uso cotidiano de este enfoque situación-evaluación-reacción, convierte continuamente los resultados actuales de los incidentes en el importante “banco de experiencias”. Expandir y refinar esta base de inteligencia hace entender, como los incidentes emergen menos misteriosos. El “banco de experiencias” colecciona las piezas y partes de incidentes similares y recurrentes, luego los conecta en respuestas organizacionales normalizadas, que manejan efectivamente esas condiciones. Esas respuestas organizacionales normalizadas se manifiestan casi automáticamente donde quiera que esas condiciones ocurran. Estas respuestas automáticas locales de las cosas que conocemos, da al CI y al equipo, la capacidad para reaccionar rápidamente con los “eventos conocidos” y luego, concentrarse en las cosas especiales e inusuales que no conocemos (aún). Esta evolución y capacidad de acumulación de la información, nos permite ser individual y colectivamente más audaces a través del tiempo y eliminar la necesidad en nosotros para evaluar, decidir y manejar condiciones que hemos visto muchas veces, como si estuviéramos viéndolas por primera vez.

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CONECTAR ACCIONES CON CONDICIONES Los fuegos estructurales (como ejemplo de este enfoque de plan preventivo y de acción), progresan a través de etapas normalizadas. Las acciones pueden adaptarse a las condiciones del fuego en una escala de uno a uno. La Figura A, muestra dicha correlación. Esta escala da al Comandante del Incidente, una fotografía de las etapas completas del fuego, tanto interna como externa de la estructura original del fuego y comienza con conectar, las acciones propias de combate de incendios y la utilización de recursos, a las condiciones (expresadas en etapas normalizadas) con la progresión del tiempo. La escala provee una curva operacional que traza el inicio, mitad y fin del fuego y la conexión entre ellos; simplemente existen muchas etapas. Como hemos dicho, “todos los fuegos se propagan eventualmente”. La mayoría de otros tipos de eventos, también se mueven a lo largo de una línea de tiempo bastante normalizada. Esta progresión regular, crea la capacidad para el CI, de entender y predecir como ocurrirá el incidente y mejora su habilidad para conectar acciones efectivas con condiciones presentes y predecibles. Este enfoque predictivo da al CI la capacidad de controlar circunstancias, adelantándose a ellas, en lugar de reaccionar a causa de ellas y perseguirlas. El uso cotidiano de la escala de evaluación-predicción (como marco de referencia), incluso crea la capacidad de refinar nuestro entendimiento de cómo conectar acciones normalizadas a condiciones normalizadas. Las tres partes normalizadas son:

 Condiciones = Factores críticos.  Acciones = Plan, entrenamiento, aplicación, crítica, revisión.  Resultados = La acción es resultado de la condición.

Este entendimiento produce una fuerte dosis de realidad para

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los jugadores del Sistema de Comando de Incidentes que con el tiempo comienzan a descartar la expectación imaginaria de que el CI y el equipo de respuesta puedan tener en la habilidad de salvar siempre el mundo (al menos el real). Simplemente, las condiciones actuales que heredamos del incidente, deben orientar las acciones que creamos y la relación de ambas (condiciones/acciones), se convierten en resultados. Mientras más normalizamos esa cadena alimenticia, más consistente, predecible y realista se convertirá todo el proceso. Los respondedores de emergencias deben ser almas obstinadas, que se levantan en la mañana (o en mitad de la noche), motivados por el sentimiento de que pueden hacer algo bueno. La realidad de esas tres partes normalizadas no deben desanimarnos, porque describen mayormente que podemos salvar mediante la creación de acción normalizada, al igual que describen que está perdido basado en que pasó antes de que arribáramos.

GESTIÓN DEL TIEMPO Como lo planteado en secciones previas, las condiciones típicas de los incidentes son muy dinámicas y raramente se mantienen estáticas. Es decir, las cosas están más o menos severas a medida que emerge el incidente. Estos cambios ocurrirán con o sin nosotros. El punto de nuestra respuesta, es causar condiciones para mejorar lo más rápido posible. Esos cambios necesariamente ocurren dentro de un lapso de tiempo. El elemento del tiempo en un incidente es estándar, uniforme y absolutamente implacable. Esta realidad hace del manejo del tiempo, un requerimiento de comando crítico. El sistema de comando debe desarrollar procedimientos y técnicas normalizadas para mantener conciencia del incidente y tiempos operacionales y luego, gestionar dentro de un marco de tiempo preciso y realista. Los peligros del incidente, las urgencias y la presión, pueden todas crear una gran distorsión y distracción del tiempo. Una reacción muy común cuando un CI muy ocupado lleva veinte minutos en la escena desde que ocurrió la notificación es “acabamos de llegar”. Esta compresión del tiempo refleja cuán fácil es perder la noción del tiempo, durante operaciones activas e intensas. Virtualmente todo en el incidente ocurre a lo largo de una línea de tiempo. Tanto el perfil de evolución, como nuestra respuesta, perfil de intervención, están en función de combinar tiempo y una mezcla de elementos regulares y especiales. Continuamente nos referimos a quemar tiempo en un incendio: Tiempo de ignición, tiempo de flashover, tiempo de colapso, tiempo del EPRA, etc. Las Emergencias Médicas Pre hospitalarias, tienen tiempo de “oro”, 10 minutos, 30 minutos, 1 hora, etc. Materiales Peligrosos tienen tiempo de liberación, tiempo de bleve, tiempo de vapor, tiempo de contención, etc. Nuestra respuesta es medida de comienzo a fin, en tiempo de notificación, tiempo de

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alarma, tiempo de respuesta, tiempo de desplazamiento, tiempo de reflexión, tiempo de operaciones tácticas prioritarias, tiempo de liberación, tiempo en la estación. Nuestras operaciones normalizadas están marcadas por el tiempo. Las rutinas de los bomberos son: tiempo despejado, bajo control y detención de las pérdidas. Los tiempos de las emergencias marcan extricación, triage, tratamiento y transporte/seguimiento. El equipo de comando de incidentes debe servir como punto focal para gestionar y marcar el tiempo para el resto que opera en el incidente. La rutina operacional regular del puesto de comando, debe incluir un sistema de ayuda de gestión del tiempo. Las notificaciones del tiempo transcurrido por parte del despacho cada diez minutos a lo largo del incidente, provee una base para conocer, marcar y gestionar el tiempo del evento por parte del CI. El debe específicamente (conscientemente) conocer esas notificaciones e intervalos. Una línea de tiempo en la hoja de trabajo táctica, puede servir como un recordatorio orientado al tiempo y una lista de verificación de apoyo al CI. Las hojas de trabajo tácticas pueden proveer casillas regulares que siguen el proceso, a través de símbolos tácticos y tiempos de conexión a esas operaciones regulares. El uso rutinario de procedimientos de gestión del tiempo crea hábitos, técnicas y enfoques regulares. Si la marcha del tiempo sobrepasa al CI, lo encontraremos jugando a las apuestas en desventaja. Comprender los planes de las condiciones del incidente se convierte en una capacidad crítica del CI. Es muy importante saber cuánto tiempo pueden sobrevivir los clientes ante algunos peligros físicos o cuanto tiempo pueden soportar las estructuras ante el fuego o cuánto tiempo tardan las cosas malas en hacer ¡Boom! Incluso saber cuánto tiempo se necesita para configurar y ejecutar operaciones tácticas y obtener resultados, se convierte en un efecto terapéutico para un impaciente CI, tocando con su dedo en la hoja de trabajo táctica, mirando a través de la ventana del puesto de comando y murmurando “vamos, vamos”. En situaciones de alto riesgo, el equipo de comando puede decidir, ubicar y marcar cierta cantidad de tiempo para tareas específicas u objetivos tácticos. Si tales objetivos no son alcanzados, el CI debe “pedir tiempo”, cambiar el plan y la estrategia básica. La conexión del tiempo con la seguridad y bienestar de los trabajadores siempre tiene sentido y muchas veces, involucra que el CI tiene que moverlos de la zona caliente, cuando las condiciones no han mejorado y el “tiempo de espera” ha finalizado. Esto es tan simple como el CI diciéndoles a los atacantes; si el fuego no está fuera en cinco minutos, entonces estará usted. El CI siempre tiene que

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evaluar las condiciones, hacer las preguntas correctas y tomar decisiones basadas en toda la información disponible. Considere los cambios de esas condiciones en la medida en que los problemas o riesgos avanzan y esas condiciones cambiantes, hacen las posiciones seguras y perecederas. Muchas cosas malas nos pasan si estamos en una posición operativa que era segura diez minutos atrás, pero se ha ido empeorando más y más debido a los problemas que hemos estado tratando de resolver diez minutos aún antes y mucho peor.

EQUIPO DE EVALUACIÓN Y REACCIÓN Un importante objetivo organizacional para todo el equipo, es desarrollar un acuerdo que conecte cuáles son los factores críticos del incidente y qué significan (tácticamente), en términos de reacciones organizacionales normalizadas hacia esos factores. Este acuerdo orientado a la acción, emerge del enfoque continuo de cuán importante es el desarrollo de información normalizada del incidente, que suene como una toma de decisiones que produzcan acciones y resultados operacionales efectivos. Este acuerdo común de equipo tiene un poderoso efecto unificador y cohesivo entre los jugadores. Mientras el planeamiento previo nos suministra información crítica sobre una ocupación o área particular significativa, es virtualmente imposible para nosotros, localmente, crear un plan específico para un gran y variado número de personas, lugares y cosas que podríamos encontrar. Nosotros gestionamos las condiciones que no pre planeamos específicamente, desarrollando un enfoque operacional normalizado para ellos. Este enfoque emerge de la experiencia de manejar con ellos en el pasado. Este acuerdo organizacional crea en ABANDONEN EL EDIFICIO efecto, un pre plan de cómo nuestra organización VAMOS A DEFENSIVO reaccionará a esa condición. El acuerdo de pre plan se convierte en base de gestión de información para las actuaciones operacionales y los movimientos de comando que acompañan esa condición especial. Esta aproximación provee un punto de partida para todo el equipo y fortalece su capacidad colectiva, para entonces personalizar el plan y actuar para alcanzar las necesidades particulares de cada situación. Muchas veces, debemos inventar a medida que avanzamos y este enfoque de equipo, conecta información normalizada a los jugadores normalizados (ojalá) que crean resultados normalizados. Este punto de partida común, también simplifica las etapas iniciales críticas de planificación de acciones, simplifica las operaciones en curso ya que crea una comunicación práctica y el entendimiento entre los jugadores. Ellos saben las fases del fuego, basado en tiempo y/o condiciones, los objetivos, en conjunto con los enfoques

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operacionales y ellos esperan al mariscal de campo (CI), para llamar al juego normalizado requerido para mitigar la respuesta normalizada. Esto es la forma como ganamos o perdemos. Esta reacción diferente es mejor que no sea un misterio para cualquiera de los participantes. Después de que comience el juego, no puede “pedir tiempo” o solicitar una repetición. Es inclusive muy tarde para el mariscal de campo, entablar disputas y desacuerdos acerca del significado de las cosas importantes, o como el equipo jugará, basado en esas que se han presentado. El pelotón es un lugar horrible para enseñar el juego básico del equipo. Sin planificación previa y acuerdos sobre factores comunes y juegos relacionados, nuestro juego se vuelve confuso y peligroso desde muy temprano. Cuando este enfoque de equipo funciona, puede verse como un misterio desde el exterior, buscando en una gran cantidad de efectiva, integrada y tranquila actividad que parece ocurrir casi automáticamente, con muy poca dirección de comando. Lo que sucede realmente, es un efecto sinérgico de una cadena integrada de acuerdos internos e intensa práctica y aplicación, durante un periodo de tiempo, realizado por un equipo, todos operando en la misma frecuencia (literalmente); cuando esto ocurre es hermoso, simplemente hermoso. Otra pieza importante de este hermoso resultado es la habilidad de este enfoque, de normalizar continuamente los elementos reguladores del incidente que están presentes y las cosas que regularmente ocurren. Con el tiempo, el equipo normaliza su comprensión y enfoque y eso “se deposita en el banco”. En efecto, ellos han decidido cómo manejar esas condiciones y cuando reconocerlas; su respuesta surge automáticamente. Esto libera al CI y al equipo para seleccionar las condiciones especiales del incidente que están trabajando y que se convierten en el foco del plan de acción y la toma de decisiones relacionada. Este enfoque hace la vida más fácil que tener que comenzar desde una información cero por cada nuevo incidente, e ir a través de los números iniciales para llegar a las cosas especiales al final. Tenga cuidado con los bomberos con Alzheimer táctico; esto ocurre cuando olvidamos lo ocurrido en el pasado por lo que debemos repasar cada lección, procedimiento y reacciones al principio de cada evento, porque olvidamos todo lo que sabíamos. Si bien el mundo de esos muchachos aturdidos es maravilloso y sorprendente, puede ser también muy peligroso y confuso. La aplicación continua del Sistema de Comando de Incidentes y todas las piezas y partes que soportan el proceso, tanto de los individuos, como de la organización, es como prevenimos o evitamos que se les endurezca la cabeza. El mejoramiento continuo, es otro beneficio en el enfoque del equipo. Simplemente, mientras más jugamos más aprendemos, mejor jugamos. El sistema de acuerdo de información/reacción, proporciona la base, nos da la capacidad de añadir a nuestra

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mentalidad y/o capacidad organizacional. La experiencia organizacional, siempre produce las nuevas lecciones que refinan continuamente las realidades críticas y los detalles específicos de que podemos y que no podemos (y debemos) hacer. Este proceso en curso, crea un sistema y una estructura para internalizar las lecciones y los conocimientos y se convierte en la esencia de la experiencia individual y colectiva. Un equipo no es tal, hasta que pueda visualizar colectivamente, ejecutar y consistentemente recrear el estar en el lugar correcto, en el momento justo, ejecutando el conjunto completo de acciones integradas. Un enfoque integrado de gestión de información crea las bases y el inicio de esos resultados.

FACTORES DEL INCIDENTE DEFINICIÓN DE LOS FACTORES DEL INCIDENTE El Comandante del Incidente necesita un sistema simple con que lidiar, con toda la información básica del incidente. Sin ese sistema, será imposible ejecutar la evaluación de la situación y todas las otras funciones de comando en forma efectiva. Los factores del incidente ofrecen tal estructura. Los factores del incidente son una lista de ítems básicos que el CI tiene que considerar mientras evalúa las situaciones tácticas. Ellos proveen una lista de verificación de los tópicos más relevantes involucrados en la evaluación, toma de decisión, inicio de las operaciones, examen y revisión. El comando lidia con estos factores del incidente a través de un proceso sistemático de gestión que crea una rápida evaluación general y luego desglosa esos factores críticos en orden de prioridades y luego recopila mayor información acerca de cada uno de ellos (factores críticos) y luego se enfoca en ellos. Estos factores son:  Perfil de los clientes.  Peligros para la vida.  Fuego.  Exposiciones.  Tiempo.  Edificación.  Ocupación.

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 Acceso y/o compartimentación.  Peligros y/o problemas ajenos al fuego.  Recursos.  Acciones.  Seguridad del personal.  Circunstancias especiales. Estos factores no están listados en orden. Una función importante del CI, situación/evaluación, es colocar todos estos factores en orden de prioridades, basado en las características y necesidades del incidente. Puede parecer simple, eso requiere entrenamiento, experiencia, habilidades y práctica para hacerlo correctamente.

FACTORES CRÍTICOS DEL INCIDENTE Virtualmente, cada factor del incidente viene acompañado de un grupo de consecuencias relacionadas que pueden darle un rango de menor a fatal. Esto es lo que hace que los factores sean “críticos”. Una de las principales funciones de gestión de información del CI, es identificar los factores con sus más severas consecuencias y luego concentrarse en la reducción, estabilización o en algunos casos, evitar los posibles resultados de los factores críticos. Esto requiere que el CI desarrolle un método normalizado para clasificar y priorizar los factores críticos. El CI debe entrenarse, prepararse y practicar continuamente con la gestión consciente de la información. Los factores del incidente y sus posibles consecuencias, ofrece las bases para un enfoque de gestión de información normalizada. Las decisiones y las acciones resultantes pueden no ser mejor que la información en la que ellas están basadas (a menos que sea muy afortunado). Un enfoque de gestión de información normalizada, es la plataforma de lanzamiento para la toma de decisiones efectivas en el incidente y un rendimiento operacional exitoso. El CI tiene que desarrollar el hábito de utilizar los factores críticos en orden de importancia, como soporte para las asignaciones

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especiales que componen el plan de acción del incidente (PAI). Este enfoque normalizado se convierte en gran ayuda cuando se hace difícil decidir por donde comenzar. El Comandante del Incidente crea un sistema de gestión de información normalizado y utiliza técnicas efectivas para mantenerse informado durante el incidente. La información es recibida y procesada continuamente, por lo que las nuevas decisiones pueden ser implementadas y las viejas revisadas, basadas sobre el incremento de datos y el mejoramiento de la información. El CI no debe asumir nunca que los respondedores orientados a la acción, comprometidos en actividades operacionales, detendrán lo que están haciendo, para alimentarle de un suministro continuo de información objetiva y de primera calidad. Es responsabilidad del CI, de hacer lo que sea necesario, para estar efectivamente informado. Durante la mayoría de las situaciones de incidentes críticos, el comando muchas veces debe desarrollar un plan de acción inicial, basado solo en la información de la evaluación de los factores críticos, que está disponible en la etapa inicial de CLORO las operaciones. Muchas veces, esa información es incompleta. Aun cuando el continuará mejorando su calidad, el CI raramente funcionará durante un rápido y activo periodo del evento para completar totalmente la información precisa de todos los factores. Esto es más evidente durante las operaciones confusas de tiempo comprimido inicial. Este mejoramiento continuo en la precisión y oportunidad de la información, se convierte en una función importante del CI durante el incidente. La habilidad del CI y del equipo de respuesta para estar rápidamente informado y llevar a cabo un análisis de los factores críticos que puedan causar problemas físicos y emocionales a ellos (los bomberos) y los clientes, tendrán un gran impacto en la salud y longevidad de los respondedores y los clientes (sin mencionar sus propiedades). Los factores críticos son precisamente críticos por causa de sus consecuencias físicas y tácticas. Por lo tanto, un trabajo básico del comando, es para el CI primero, identificar que es crítico y que no. El CI debe entonces aprender rápidamente lo que se requiere para mantener ese factor crítico lejos de causar daño a las tropas y/o clientes: luego convertir una situación fuera de control, bajo control. El CI debe darse cuenta de que desconocer acerca de un factor grave, no cambia su “criticidad”. De hecho, algunas veces, los factores obvios pueden ocultar o distraer al CI, de conocer algunos otros

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factores críticos no evidentes. En general, mientras más tiempo tarda un factor crítico sin atención, más peligroso y difícil se tornará. Los Comandantes de Incidentes experimentados, desarrollan esas células cerebrales creadas en el pasado, cuando lo que debían haber sabido en el inicio del evento, se extiende, los sorprende y los lanza al suelo. Estas células cerebrales ganadas con mucho esfuerzo, crean una efectiva (antes, durante y después) capacidad de evaluación por parte del CI; tal experiencia dolorosa causa que el CI esté en el futuro más precavido acerca de lo no conoce y utilizarlo como información del factor crítico. La capacidad de resolver lo conocido de lo desconocido, emerge del inventario de información del CI que discutimos anteriormente en esta sección. El refinamiento de este inventario, es el resultado natural de vivir muchos inicios, intermedios y finales de incidentes. Cierto tipo de información, tiene una mayor influencia y efectos en los resultados del incidente, especialmente en lo que corresponde a la seguridad y la supervivencia de los bomberos. Estos significativos fragmentos de información son mejor descritos como “banderas rojas”. Las banderas rojas pueden describir las condiciones de la edificación (estabilidad estructural), condiciones del incendio (o condiciones que potencialmente van a cambiar) o cualquier otro factor y/o situación crítica, que pueda rápidamente transformarse en letal. Algunas banderas rojas, pueden rápidamente ser atendidas y neutralizadas sin hacer mayores cambios al plan de acción del incidente. Otras banderas rojas, son indicadores de que la situación táctica se va a convertir en algo feo. Las banderas rojas, deben ser identificadas e incorporadas a la evaluación.

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Cualquier gerente puede lidiar solo con un número mínimo de factores al mismo tiempo. El Comandante del Incidente no puede tomar decisiones efectivas de ciento cincuenta novedades (información); sin embargo el CI puede ser capaz de manejar cuatro o cinco novedades. La tendencia de manejar muchos factores, pronto saturarán al CI, resultando en un caos y confusión. Considerando esas limitaciones naturales, la identificación de los factores críticos ahora es crucial. Afortunadamente, todos los factores no son creados iguales y no son críticos (al mismo tiempo) en ninguna situación táctica dada. Una vez identificados los factores críticos, el comando tiene que esforzarse en invertir tiempo y energía operacional en ellos. Los factores de incidentes más importantes están listados a continuación. Si todos los factores que puedan estar probablemente presentes fueran críticos, por todo el tiempo, durante todos los incidentes, la tarea de gestión de la información por parte del CI sería imposible. La habilidad para lidiar efectivamente con la información del incidente, es una habilidad altamente asimilable, entrenable y reproducible, que requiere planificación y práctica por anticipado, luego refinamiento por medio del uso del enfoque de los factores críticos y colocar las experiencias previas de gestión de información en el “banco”.

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FACTORES CRÍTICOS EN EL LUGAR DEL INCIDENTE EDIFICIO  Tamaño – área y altura.  Distribución interior y/o accesos (escaleras, pasillos, ascensores).  Tipo de construcción – habilidad para resistir los efectos del fuego.  Antigüedad.  Condición – fallas y/o debilidades.  Valor.  Compartimentación y/o separación.  Vertical – aberturas horizontales/fosas, ductos.  Aperturas externas – puertas y ventanas/grado de seguridad.  Características de los servicios (peligros/control).  Espacios confinados/características de ataque.  Accesos exteriores.  Efectos que el fuego ha causado en la estructura (en este punto).  Proyección del tiempo de las condiciones de efectos del fuego sobre el edificio.  ¿Cuánto falta por quemarse en el edificio? FUEGO  Tamaño.  Extensión (porcentaje de la estructura involucrada).  Ubicación.  Etapas (desde el inicio → flashover).  Dirección de la propagación (más peligroso).  Ruta de propagación.

 Tipo y cantidad de material comprometido-estructura/acabados interiores/contenidos/todo.  Tipo y cantidad de materiales aún no quemado.  Liberación de los productos de la combustión (humos, gases, llamas, calor, etc.)  ¿Cuál es el perímetro del fuego?  ¿Qué tan extendida está la zona del incendio?  Acceso al fuego – capacidad de operar directamente sobre el fuego. OCUPACIÓN  Ocupación específica.  Tipo- grupo (comercial, mercantil, sitio de reunión, institucional, alto riesgo, industrial, almacenamiento, educacional).  Características de costos asociados a la ocupación.  Carga de fuego (tamaño, naturaleza).  Situación (abierto, cerrado, ocupado, vacante, abandonado, en construcción).  Ocupación- características asociadas/peligros.  Tipo de contenidos (en base a ocupación).  Tiempo – como afecta el uso de la ocupación.  Características de conservación de la propiedad/susceptibilidad de daño de los contenidos/necesidad de protección.  Peligros normales. PELIGROS A LA VIDA

 Tiempo de exposición.

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 Ubicación de los ocupantes (en relación al fuego).  Número de ocupantes.  Consideraciones de los ocupantes (a causa del fuego).  Incapacidad de los ocupantes.  Compromiso requerido para la búsqueda y rescate (bomberos, equipos y comando).  Control del fuego requerido para la búsqueda y rescate.  Necesidad de Emergencias Médicas Pre hospitalarias.  Tiempo estimado de los efectos del fuego sobre las víctimas.  Exposición/control de espectadores.  Peligro para el personal de combate.  Equipos de rescate tienen acceso a las víctimas.  Características de las rutas de escape/vías de evacuación (tipo, seguridad, condiciones del fuego, etc.) DISPOSICIÓN  Acceso, disposición y distancia de exposiciones externas.  Combustibilidad de las exposiciones.  Accesos, disposición y naturaleza de las exposiciones internas.  Seguridad y urgencia de las exposiciones (efectos del fuego).  Valor de las exposiciones.  Dirección más peligrosa – ruta de propagación.  Tiempo estimado de los efectos del fuego sobre las exposiciones (internas y externas.  Barreras u obstáculos para las operaciones.

 Capacidad/limitaciones para la movilización de los vehículos y operación.  Edificios múltiples. RECURSOS  Dotación del personal y equipo en la escena.  Dotación del personal y equipos respondiendo  Dotación y equipos disponibles en reserva.  Estimación del tiempo de respuesta del personal y equipos.  Condición de los respondedores y los equipos.  Capacidad y voluntad del personal.  Capacidad de los comandantes.  Naturaleza del sistema de comando disponible.  Número y ubicación de hidrantes.  Fuentes de agua alterna.  Confiabilidad del suministro de agua.  Sistemas de protección contra incendios internos /rociadores, sistemas de tuberías, alarmas, espacios protegidos, movimiento del humo). ACCIONES  Efecto obtenido por las acciones en curso.  Acciones que deben tomarse.  Etapas de la operación (rescate, control del fuego, conservación de la propiedad, estabilización de los clientes).  Efectos de la función de comando – ¿El comando está establecido y trabajando?  ¿Existe una organización efectiva?

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 ¿El CI ha hecho proyecciones de manera efectiva?  ¿Existe un plan efectivo?  Preguntas tácticas prioritarias: ¿Las víctimas están bien? ¿Se extinguió el fuego? ¿Se detuvieron las pérdidas?  ¿Cuál es la peor cosa que puede pasar?  ¿Son efectivas las posiciones operativas?  ¿Existen suficientes recursos? (personal, vehículos, equipos, logística, soporte, comando, agua, EPRA, aire, etc.).

reaccionar en caso de que alguien esté en problemas.  ¿Estado de la situación de bajo control, está fuera de control? CIRCUNSTANCIAS ESPECIALES  Hora del día/noche.  Día de la semana.  Estación climática..  Peligros especiales a causa de festividades o eventos especiales.  Viento, lluvia, calor, frio, humedad, visibilidad.  Desordenes sociales (disturbios, terrorismo, etc.).

 ¿Están las tropas operando en forma segura? ¿Teme por sus vidas?  ¿Existe un plan de seguridad/organización (EIR, sector de seguridad, etc.) en el lugar, que pueda

GERENCIA DE DETALLES – DELEGACIÓN DE DETALLES Las condiciones del incidente pueden presentar toneladas de detalles separados. Muchas veces, esos detalles pueden cambiar muy rápido. La necesidad del comando y los equipos operacionales para lidiar efectivamente con CLORO detalles, puede presentar un reto casi imposible de gestión de información. Una sola persona (CI), no puede mantener un efectivo conocimiento por mucho tiempo, esa cantidad de detalles. Mientras más largo es el evento, más saturada estará una sola persona a cargo, si él o ella intentan centralizar (o internalizar) esa gerencia de detalles. La forma en que el sistema de comando enfrenta este reto, es creando un plan simple donde la organización regular del incidente se divide en partes manejables de detalles del incidente. Cada nivel del SCI automáticamente está facultado para aprender, entender y gestionar los detalles que son requeridos para operaciones efectivas en sus posiciones o a su nivel; en efecto, ellos son dueños de los detalles que acompañan sus trabajos. Este enfoque toma ventaja y refuerza los niveles normalizados

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de estrategia/táctica/tareas de los niveles de mando y la estructura operativa. El CI es responsable de mantener un nivel de entendimiento de toda la situación, recursos y la situación operacional y organizacional. Los oficiales de sector concentran la información que apoyan las operaciones tácticas, integración y coordinación en y por sus responsabilidades geográficas o funcionales. El sector 14 no se preocupa de donde viene el agua para el sistema de extinción; el sector de suministro de agua no está muy preocupado de la calidad del despliegue de mangueras en el sector 14. Las dotaciones tienen que lidiar con los detalles requeridos para la efectividad directa del nivel de tareas. Simplemente, el nivel de la información requerida (detalles) se acorta, en la medida en que llega al nivel de tareas. Cuando el sistema necesita ser ajustado, el CI debe dirigir y facilitar la conexión de esa información particular en el lugar correcto; el “lugar correcto” está relacionado tanto con la ubicación actual en el sitio del incidente, como con la ubicación actual del organigrama organizacional del incidente. Mientras más practique el equipo éste enfoque de gestión descentralizada y detallada, más independiente y autónomo será cada nivel. La práctica inclusive refina nuestro entendimiento en cada nivel y que cosas inteligentes deben dejar pasar (arriba/abajo/a través). Mientras más practicamos, menos detalles rutinarios tendremos que comunicar y más podremos concentrarnos en intercambiar información de alto impacto que facilite la ayuda mutua entre niveles estratégicos/tácticos/tareas; esto nos hace más individual y colectivamente más efectivos. Nota: El Comandante del Incidente debe tener cuidado de la situación (y la gente) cuando otros niveles (táctico/tareas) tratan de delegar la responsabilidad del manejo de detalles de la cadena de mando que más apropiado pertenece a ese nivel de las operaciones. Un ejemplo de esto podría ser el oficial de sector del techo preguntándole al CI, donde debería cortar para abrir una ventilación. Al menos de que el CI tenga información específica o algunas necesidades especiales que hagan una diferencia ante ésta situación, la decisión es dejada al oficial de dotación del sector del techo; ellos deberán contar con todos los recursos, la autoridad y la información requerida para tomar esa decisión. Antes de llegar en el camión (entrenamiento en los PON), las dotaciones y los sectores deben estar autorizados para trabajar en sus áreas y coordinar sus trabajos con lugares y procesos relacionados, sin necesidad de demasiadas intromisiones e instrucciones de comando.

El efecto de este proceso puede rápidamente saturar y luego hundir al CI si él o ella no reaccionan e inspiran a otros (niveles bajos) a manejar sus propios detalles de información. Esta reacción es una forma importante para que el CI mantenga el control estratégico y refuerce una delegación

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efectiva; particularmente, cuando él o ella orientan a aquellos que se convierten en solitarios e inseguros durante las operaciones del incidente. Tal orientación implica que el CI gentilmente ayude y aconseje a cada uno para que tome cualquier acción que sea necesaria, para lidiar y reportar los factores críticos en sus áreas/funciones. La ayuda del CI incluye la coordinación e integración de actividades entre unidades y sectores, suministrando los recursos necesarios que sean solicitados para realizar el trabajo. El sistema está diseñado para que el CI ayude a todos, para que lleven a cabo su trabajo asignado y para entender, gestionar y no trasladar sus detalles a otro nivel. La distorsión de los detalles organizacionales, puede ir inclusive en sentido contrario; de arriba hacia abajo. Esto es llamado micro gerencia y es causada por un jefe con retentiva anal, orientado hacia el control, interviniendo directamente en la mayor cantidad de detalles de trabajo en el nivel de tareas, que todo progreso de trabajo se paraliza. Universalmente, los bomberos detestan la micro gerencia porque representa una inmensa barrera para la efectividad de las operaciones. Semejante sobre control es creado por jefes que deberían estar haciendo (o creando) exactamente el efecto opuesto. Los jefes necesitan atención continuamente para lograr un efecto (sensible) balance entre supervisión y delegación, para evitar desmoralizante práctica.

GESTIÓN DE COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN El compañero inseparable de una gestión de información es simple, clara y balanceada comunicación. El puesto de comando se convierte en el lugar por donde fluye la información, a través del sistema de comunicación, se gestiona y balancea. Podemos ser rápidamente impactados por muchísima información comunicacional; contrariamente, también podemos fallar por estar desinformados, porque alguien guarda un secreto crítico. El CI, artísticamente debe clarificar la información que entra y sale por las ondas de radio, que son controladas en cada nivel para realizar el trabajo. Alcanzar este balance efectivo requiere de mucha experiencia, habilidad y esfuerzo y es mucho más fácil escribirlo (y hablar de ello), que realmente crearlo y lograrlo. El Capítulo 6 describirá como un organigrama organizacional del incidente sirve como matriz de flujo de información. Este enfoque requiere un plan de juego comunicacional que sean simple y normalizado (PON) para toda la organización. Durante las difíciles operaciones de un incidente, todo trabaja en contra de las comunicaciones; por lo tanto, los bomberos deben estar entrenados y disciplinados para comunicar efectivamente dentro de un plan de comunicaciones sólido (PON).

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GESTIÓN DE LOS FACTORES DEL INCIDENTE La gestión eficaz de los factores es un aspecto continuo de las operaciones que deben integrarse en todas las actividades. La ausencia de uno o más de los factores críticos no deben generar una distracción. El Comandante del Incidente debe detallar o compensar, la ausencia de una información específica, en relación con lo que posee el CI respecto a lo que muestra el incidente. Frecuentemente, la información recibida se convierte en una pista para saber qué C.I. información se requiere obtener. Lo desconocido debe convertirse en operativo de información para el CI y muchas veces, obtener esa información desconocida, se convierte en una asignación especificada para una dotación o sector operacional o de reconocimiento. Para manejar efectivamente los objetivos de información, se requieren conocimientos prácticos (por parte del CI) de los factores normalizados relacionados con el tipo, tamaño y etapas del incidente. Virtualmente, cada incidente revela algunos factores y oculta otros. Buscar a través de esa combinación de conocidos y desconocidos, crea un interesante reto para el CI. Aprender, practicar, hacer y luego conducir críticas de las experiencias de gestión de los factores actuales, refina y agrega al inventario de conocimientos de los eventos regulares o especiales del CI. Este inventario de información normalizada, crea un muy práctico entendimiento de la “anatomía y Psicología de un incidente. El CI no debe dejarse enfocar por aquellos factores críticos que generan esa distracción de visión de túnel de los factores críticos que no se pueden ver. Los factores ocultos deben convertirse en objetivos de información que emergen del inventario de los factores críticos de entrada. En CI efectivo utiliza este inventario de información para desarrollar una rutina normalizada de gestión de factores críticos. Esta rutina provee la base de gestión de información para la toma de decisiones y podría incluir tales factores del incidente como: (algunos conocidos otros desconocidos)  ¿Cuál es el peligro del incidente? Tamaño, ubicación.  ¿Cuál es su situación actual con los clientes? ¿Qué debo hacer para estabilizar?  ¿Tengo la información completa y precisa de todos los siete lados: Arriba, abajo, adentro y los cuatro lados.

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 ¿Se que está pasando detrás de las siete áreas?  ¿Hacia dónde van los problemas del incidente? ¿Cómo están cambiando? ¿Qué tan rápido están cambiando?  ¿Cómo es la característica de mi acceso? (entrada y salida)  ¿Puedo controlar las tropas? (posiciones y funciones)  ¿Qué estamos salvando? ¿Justifican el riesgo los beneficios?  ¿Cuál es mi capacidad actual para distribuir efectivamente los factores críticos de información relacionados con la seguridad a través de la organización? Particularmente a los trabajadores en la zona de peligro.

La información concerniente a los factores críticos arriba en momentos urgentes. El CI debe aprender algunas cosas antes del evento, algunas durante, otras después (algunas nunca). El reto es adquirir rápidamente información crítica útil, lo más temprano posible, aplicarla efectivamente y convertir esa información en acciones efectivas. Los factores de un incidente representan un arreglo de ítems que son dinámicos a lo largo de todo el proceso. En consecuencia, la importancia relativa de cada factor cambia con el tiempo. El comando debe lidiar continuamente con esos cambios y basa las decisiones en información reciente, relacionada con los factores más importantes. Un CI efectivo, no se atasca con el plan inicial de acción después de que las condiciones cambian. Las operaciones exitosas requieren una reconsideración continua de los factores importantes basados en la retroalimentación de la data para hacer las revisiones al plan de acción. El Comandante del Incidente no solo debe concentrarse en los factores correctos, sino también en las formas más efectivas de información de esos factores y el momento adecuado para preguntar por información para decidir las acciones y ensamblarlas en el plan de

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acción del incidente. El plan de acción está basado en el modo estratégico (ofensivo/marginal/defensivo). Las prioridades tácticas dictan el orden de las operaciones; primero la seguridad para la vida, luego la estabilización del incidente, después la conservación de la propiedad y finalmente, la atención de los clientes. La seguridad del personal debe tomarse en cuenta durante todo el evento. El comando debe identificar la mejor fuente de información para un problema particular en cualquier momento dado. El CI debe tener en mente que la fuente de alguna información probablemente cambiará con el tiempo. El volumen y velocidad con la que la información es recibida por el Comandante del Incidente, tiene mucho que ver con la habilidad de procesarla de manera efectiva. Es posible situar al CI con “sobre carga de información” (mucha/muy rápida). El apoyo al comando y el asistente de planificación son críticos ante esta situación de obtención de información. Lo que se cree que es un problema de comunicación, es muchas veces un problema real de gestión de comunicación y otras veces lo contrario. El apoyo a la gestión de información, luce como un equipo de comando trabajando dentro del puesto de comando. El equipo provee un enfoque sobre las operaciones manteniendo un vínculo en dos direcciones hacia la organización geográfica y funcional. El equipo continuamente recibe, evalúa y transita la data entrante, hacia decisiones que formarán acciones efectivas. Algunos factores son fijos y rígidos; otros son variables y flexibles. Todos los factores ejercen influencia sobre el evento y deben ser tomados en cuenta, pero la habilidad del CI para cambiar cualquiera de ellos, es limitada. Por ejemplo, el CI no puede cambiar el clima, la ocupación, el tipo de construcción o las dimensiones del edificio (aunque se puede hacer más pequeño si se está quemando, en la medida en que el fuego se ponga viejo). Todo el equipo debe entonces concentrarse en los factores que puedan alterar, manipular, remover y crear. Preocúpese de las cosas que puede cambiar. Respete y trabaje sobre aquellos que no puede. La pregunta en este punto es ¿Qué factores puedo y/o cambiar? La respuesta es integral al plan de acción. Los factores fijos se presentan para las actividades de planificación antes del incidente, mientras que los factores variables se manejan mejor mediante el uso de métodos visuales y de reconocimiento, mientras el incidente sigue su curso. Los factores variables que el CI puede afectar, incluyen cosas como la extricación y tratamiento de pacientes, la estabilización de un incidente con Mat-Pel, el control de un incendio, salvamento, evacuar y proteger ocupantes en peligro y manipulación de la estructura (por ejemplo, entrada forzada, ventilación) para modificar la conducta del edificio en cierto modo, etc.).

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Prácticamente, todos los factores que existen en una escena o espectro, no son absolutos. Evaluar implica seleccionar los factores críticos primero y luego su severidad. Esta severidad puede variar desde “nada se observa” hasta “absolutamente crítico”. Dado que los factores, particularmente los críticos, no son estáticos, ellos generalmente empeoran si no son atendidos (aunque al final, todos van a desaparecer). Por lo general, El CI desarrolla decisiones e inicia acciones, en respuesta a los factores críticos. Una vez identificados los factores críticos, reducir su severidad se convierte en la actividad primordial del incidente. Estos esfuerzos por resolver los problemas, requieren siempre información relevante, precisa y oportuna.

SEGURIDAD DEL COMANDO El Comandante del Incidente requiere buena información para tomar decisiones efectivas de seguridad. Una buena información surge de forma consciente al inicio de las operaciones, mediante un sistema normalizado de información, para determinar los factores críticos del incidente que se presenten. La base para determinar factores críticos, son las consecuencias que pueden tener en los bomberos, la seguridad y el bienestar. Ordenar y seleccionar los factores críticos de un inventario normalizado de factores de incidentes, es una metodología regular que aplica el CI para evitar la sobrecarga de información. El enfoque sobre los factores críticos le da al CI la capacidad de concentrarse en la consecución de objetivos tácticos normalizados y hacer que sea necesario para proteger a las tropas. El Comandante del Incidente debe desarrollar un plan de gestión de información combinado de información visual, planeamiento previo y reportes de reconocimiento, para mantener al día durante todo el incidente. Para mantenerse un paso adelante en la seguridad, el CI debe pronosticar hacia adonde van los factores críticos y en consecuencia, cambiar el plan de acción del incidente. El uso de cada tipo de información, se moverá a medida que el evento avance, por lo que el CI debe estar alerta de lo que está pasando, en relación al tiempo transcurrido. La evaluación periódica practicada al incidente, construye la base intelectual para las decisiones requeridas tanto para la protección de los clientes, como para desarrollar y mantener un plan normalizado de gestión de riesgos, dirigido hacia la supervivencia y el bienestar de los bomberos. El CI debe continuamente

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equilibrar la seguridad y supervivencia del personal, contra los posibles beneficios de las operaciones. La ecuación siempre tiene que favorecer la protección humana contra el salvamento de objetos. El CI debe desarrollar y controlar las operaciones, en una escala que conecte los grandes riesgos con la protección de la vida saludable en un extremo y cero riesgo por lo que ya está perdido (ambos, vidas y propiedades) en el otro extremo y la gestión de riesgos en proceso, de todo lo que ocurre entre los dos extremos de la escala. Una gestión efectiva de riesgo requiere de información precisa sobre las condiciones presentes y pronósticos pesimistas sobre las condiciones futuras. Durante las operaciones en el incidente, el futuro puede (y lo hace) llega muy rápido y algunas veces de forma inesperada, por lo que el CI debe mantener el control de la posición y función de las tropas. El control de incidentes dentro de este contexto, significa que el CI puede ubicar a los bomberos en posiciones operativas, mantener refuerzos en dichas posiciones y luego moverlas rápidamente a posiciones seguras si las condiciones cambian. Simplemente, si el CI no puede mover las tropas fuera de la zona de peligro, él o ella no deberían ponerlas allí. El sistema riesgo-beneficio es necesariamente manejado por un flujo constante de información actualizada y precisa, que lo mantiene a un paso por delante de la curva del poder cambiante del incidente. La gestión en línea del incidente provee además, la entrada básica para un plan de equipo común. El CI debe continuamente operar de modo de conectar respuestas normalizadas, con condiciones normalizadas; esto intenta crear resultados normalizados. Un asunto absolutamente esencial, en prácticamente en todos los resultados normalizados, es de que los bomberos sobrevivan y estén bien. Simplemente, no apostamos a las acciones tácticas con nuestro capital humano. Este unificado enfoque y acuerdo normalizado crea la capacidad en todo el equipo, predecir donde estarán y qué harán, basados en condiciones presentes y pronosticar el tiempo que tardarán. El enfoque incluso estructura y comprende, donde los miembros del equipo no deben estar y qué no deben estar haciendo, basados en prácticas seguras regulares, combinadas con información normalizada. Una parte regular de cada resultado normalizado es de que los bomberos sobrevivirán intactos y OK. Simplemente, no tenemos ningún lugar en nuestra rutina regular o especial o ninguna parte de nuestro resultado, que les arruine el día a los bomberos hoy o eliminen su mañana. La información bien compilada que proteja a las tropas no cae del cielo y aterriza en la laptop del CI. Tal inteligencia es el resultado de un plan fuerte, rápida gestión de información y la mente comprometida del CI. Aquellos en el negocio de la acción, deben tener la confianza de que tal sistema sea implementado, si realmente quieren ser efectivos y sobrevivir.

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CAPÍTULO 2 EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN LISTA DE VERIFICACIÓN DE COMANDANTE DEL INCIDENTE  Preste atención a la información del despacho.  Conduzca una evaluación sistemática, rápida y precisa.  Posicione el comando para gestionar información visual.

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 Utilice mapas, planeamientos previos y material de referencia.  Registre la información sobre una hoja de trabajo táctica normalizada.  Utilice a las dotaciones y sectores como corresponsales de reconocimiento, reportes e información.  Utilice el inventario de información normalizada para identificar factores críticos o desconocidos del incidente.  Identifique rápidamente las “banderas rojas” y reaccione en función de la seguridad.  Estructure y gestione el tiempo de información alrededor de las prioridades tácticas.  Evalúe las condiciones presentes y pronostique condiciones futuras a lo largo de una escala normalizada.  Reconsidere continuamente actualizado con los recursos.

las

condiciones,

manténgase

conectado

y

 Intégrese y/o interactúe con los propietarios, ocupantes, ingenieros del edificio y técnicos.  Mantenga un conocimiento realista del tiempo transcurrido del incidente.  Considere los factores fijos y gestione los factores variables.

VERSIÓN DE ENTRENAMIENTO: Evite los sistemas fantasiosos durante las etapas iniciales rápidas y sucias del incidente. Observe lo que está sucediendo desde su posición. Fije las cosas críticas, pronostique hacia donde se dirigen los problemas. Deje a un compañero de gestión de información (dotación/sector) del lado opuesto donde se encuentra usted o en el interior, que pueda reportar sobre las condiciones para eliminar información imprevista o desconocida proveniente del interior, posterior o zonas invisibles. Confíe en su instinto pesimista y luego trate de convertir asunciones en acciones; no se deje distraer por asuntos menores, no permita que los problemas se conviertan en fantasmas que lo hipnotice, evite la visión de túnel, preste atención al tiempo, esté alerta, adelántese a las sorpresas. No deje que muchas cosas lo saturen al principio, sortee y ordene la

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información alrededor de objetivos tácticos prioritarios, enfóquese a trabajar sobre esos objetivos. Debe mantener su comando enfocado, particularmente al principio del evento. Los fantasmas del incidente harán cualquier cosa que puedan para asaltarle, sobre saturarle, distraerle y asustarle. Esas distracciones pueden lograr que las decisiones de gestión de información efectiva y el control de las operaciones sean infalibles. Muchas personas están trabajando directamente para resolver los problemas del incidente, por lo que, si los fantasmas lo quieren volver loco, deles la espalda y mantenga el procesamiento de la información y las funciones de comando.

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FUNCIONES DE COMANDO CAPÍTULO 3

COMUNICACIONES

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FUNCIONES DE COMANDO CAPÍTULO 3 COMUNICACIONES OBJETIVO GENERAL INICIAR, MANTENER Y CONTROLAR COMUNICACIONES EFECTIVAS EN EL INCIDENTE.

COMUNICACIONES La tercera función básica de comando de incendios involucra la iniciación, el mantenimiento y el control del proceso de comunicación. Las comunicaciones efectivas en un incidente proveen una conexión muy práctica entre los niveles estratégicos y de mando del CI, el nivel táctico de los oficiales de sectores, y los niveles de tareas operacionales de los bomberos. La comunicación incluso se convierte en la conexión entre el CI y los equipos de comando táctico y de apoyo con el mundo exterior a través de la sala de despacho. La comunicación del incidente es el medio de transporte que el equipo utiliza para conectar y comprometer recursos, y crear acciones efectivas. Las comunicaciones se convierten en una reflexión de casi cada parte de las actividades del incidente. Uno de los mayores problemas es saltarse las comunicaciones cuando las cosas van mal, es bastante predecible y sucede con mucha frecuencia; debe ser un fuerte indicador de la importancia que representa las comunicaciones críticas efectivas en todo lo que ocurre (en particular y alrededor del nivel de mando) durante las operaciones del incidente. Simplemente, si casi cualquier actividad del incidente está fuera de control, emergerá rápidamente un problema en alguna parte del proceso de las comunicaciones. Por lo tanto, las comunicaciones se convierten en uno de los mayores elementos del comando y las operaciones efectivas, particularmente entre la percepción (y sentimientos) de los jugadores. El hecho de que las comunicaciones son nuestro problema favorito en el incidente, y el hecho de que sea tan fácil y familiar culpar a las comunicaciones de las cosas confusas, nos muestra la importancia de tener un paquete comunicacional sólido y bien practicado, que esté estrechamente relacionado e integrado a la gestión del incidente y de todo el plan operacional.

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Elementos del Sistema Normalizado de Comunicaciones La organización debe crear un grupo estandarizado de elementos de un sistema para obtener unas consistentemente buenas comunicaciones en el incidente. Esto ayudará a eliminar los inconvenientes hablar/escuchar que pueden ocurrir durante las difíciles condiciones del incidente, si no hacemos una inversión correcta en las comunicaciones. Estos elementos incluyen:

Procedimientos de Actuación Normalizados Un plan de juego comunicacional escrito, es una parte esencial de todo el paquete de procedimientos de actuación del comando de incidentes. Estos procedimientos describen las redes de comunicación y las funciones y enfoques en cada nivel operacional. Los PON se convierten en la base de un plan estandarizado de un paquete de planificación, entrenamiento, actuación y revisión que consistentemente crea, tanto la efectividad operacional, como el mejoramiento continuo. Los PON son particularmente críticos para las comunicaciones del incidente, porque ellos nos dan la oportunidad de planificar y desarrollar el mejor plan común, tomar notas para entrenar y las bases para reforzar el desempeño de buenas comunicaciones. Los PON incluso sirven para ubicar los problemas cuando ellos ocurren. Los procedimientos comunicacionales efectivos, nos proveen de un paquete práctico de lineamientos de cómo comunicarnos. Estos lineamientos proveen un marco de referencia para un enfoque organizacional normalizado y provee los fundamentos para detener las repeticiones de los errores que eventualmente rodean y con suerte eliminarán el eterno “círculo vicioso” de que “las comunicaciones son el mayor problema que tenemos”. Adicionalmente a los PON enfocados hacia la comunicación del incidente, deben desarrollarse procedimientos escritos normalizados, particulares, aplicables y refinados que se requieran a la parte comunicacional de cada actividad táctica normalizada (rescate, control del fuego, conservación de la propiedad, etc.) y cada componente organizacional (comando, operaciones, contabilización, rehabilitación, etc.). Esto envía un mensaje práctico de que todos los procedimientos comunicacionales son aplicados e integrados dentro de todo lo que hacemos en el SCI para realizar el trabajo.

Entrenamiento de las Comunicaciones La mayoría de nosotros aprendemos a comunicarnos temprano en nuestra carrera observando, ayudando y estando al lado de los que están más adelante que nosotros, mientras aquellos más experimentados jugadores practican en el proceso de comunicacional. Imitando a nuestros más antiguos es siempre una buena forma de aprender, en algunos casos, solo perpetúan las características disfuncionales de la comunicación está continuada en el tiempo. Estos malos hábitos pueden convertirse en organizacionalmente “genéticos”. Es muy difícil mejorar desempeños arraigados que han

166    LA CALOL ESTÁ FUELTE

CLASE DE COMUNICACIONES PON

sido practicados. La respuesta organizacional más lógica, es proveer apoyo al entrenamiento inicial y desempeño rutinario, basados en procedimientos operacionales normalizados de comunicaciones. Los equipos efectivos y experiencias dentro de dos extremos del proceso de radio “pise para hablar” se convierten en modelos organizacionales para las operaciones y el entrenamiento. Aplicando y revisando las comunicaciones actuales en el incidente para elogiar buen desempeño y entrenar sobre problemas comunes, en conjunto con una revisión continua y mejoramiento de procedimientos comunes, se convierte en un método muy práctico para mejorar continuamente la capacidad comunicacional de la organización.

La simulación táctica y el enfoque extremadamente efectivo que pueden utilizar para detallar habilidades efectivas, realmente, tienen que “hablar” a través de situaciones tácticas simuladas, reproduce la acción, presión y la dinámica personal que ocurre durante las actuaciones de campo. La velocidad, el tamaño y la complejidad de las operaciones del incidente, puede incrementarse en la medida en que los estudiantes desarrollan habilidades de comunicación y de comando, dentro de un escenario seguro y dirigido.

Gerencia Organizacional Las comunicaciones frecuentemente se convierten en la oveja negra de los problemas de la organización. Un excesivo número de respondedores tratando de hablar con el CI (generalmente todos a la vez), múltiples CI, ningún CI ausencia de un plan de acción del incidente, escaso tiempo, quedándose atrás y persiguiendo los problemas del incidente, jugando a la ere y la confusión operacional general, puede rápidamente saturar y neutralizar cualquier plan o sistema comunicacional del incidente. Es siempre conocido resolver los problemas solo atacando los síntomas. Esto ocurre cuando intentamos corregir el sistema o las dificultades del desempeño individual, solo al final del proceso; algo sale mal y reunimos a los participantes y gritamos y gritamos. Luego nos felicitamos nuevamente y pensamos que arreglamos el entuerto. Este proceso realmente se aplica a las metidas de pata de las comunicaciones, porque mucha de la confusión general de todo el sistema, se muestra disfrazado de problemas comunes. En la mayoría de los casos, mientras más gritamos acerca de las partes de la comunicación donde el problema sigue apareciendo, más pesado se vuelve el camuflaje de donde realmente existe el problema. Como un ejemplo, reclamarle continuamente a un oficial de sector, porque él o ella no pueden comunicarse efectivamente con la dotación 18 asignada a ese sector, es realmente estúpido y no arregla el problema. Cualquier parte del sistema

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operando más allá de su efectivo ámbito de control (5 0 6), desarrolla casi instantáneamente problemas comunes. La forma de arreglar problemas comunes es arreglar los problemas de su área de control y bingo, las comunicaciones se establecen y se convierten en normales. La vía más efectiva en la mayoría de los casos para corregir fallas y resolver problemas comunes, es tomar el camino más largo. Este enfoque sistemático, requiere que los problemas sean monitoreados donde y cuando ellos ocurren, como fue consultado el comando, la organización, la acción a las comunicaciones, cuando esto ocurrió y luego resolver los problemas donde actualmente ocurrió dentro de la organización.

Apoyo de Equipos Los problemas del hardware pueden afectar y afectan las comunicaciones operacionales por entero. La pobre recepción creada por el mal funcionamiento del equipo, generalmente no puede ser corregida en la escena (como cambiar la correa del ventilador de un motor en marcha). Las comunicaciones efectivas en un incidente resultan de la confusión de un buen diseño del sistema, efectivo mantenimiento y unos jugadores bien entrenados, disciplinados y organizados; no de equipos de comunicación sofisticados. Los equipos de comunicación de dos botones simples (volumen/ RADIOS EN OFERTA squelch) son ya cosa del pasado. Los viejos equipos han sido reemplazados por verdaderas maravillas miniaturizadas, que son juguetes de niños para la nueva generación del Joy-stick. Los chicos nintendo entienden lo que están titilando los leds; los viejos debemos ser reprogramados (muy doloroso).

Canales de Comunicación Las comunicaciones en el incidente se descomponen rápidamente cuando son sobrecargados los canales de radio existentes. Múltiples frecuencias de radio dan al CI

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la capacidad crítica para construir una red de radio que se adapte a una organización más grande y compleja durante grandes y rápidas situaciones en expansión. Múltiples frecuencias dan al equipo de comando, canales para apoyar a sectores, subsectores y secciones para cubrir áreas geográficas, funcionales y organizacionales. Esto da al CI, la capacidad de mantener un lapso efectivo de control y estar un paso adelante en los cambios del incidente. La prueba de “repetir” es un buen indicador del nivel del CI sobre el control de las comunicaciones; si el CI comienza a preguntar porque repitan, ellos probablemente se sobresaturen. Sin embargo, la capacidad del sistema de comunicaciones que está en el lugar, es lo que tienes y el CI debe trabajar con las realidades locales actuales de radiofrecuencias. Tener todos los canales (de uno a muchos) tiene su propio conjunto de desafíos. Es muy fácil volverse loco y perder el control de muchos de esos canales. Contrariamente, un simple canal puede sobrecargarse con bastante rapidez. Efectivos procedimientos de actuación normalizados, prácticas cotidianas, sólida organización de comando y disciplina comunicacional en escena, son requeridas en cada sistema (no importa el tamaño) y debe ser diseñado y operado para encajar en el perfil del sistema local. Un tema recurrente a lo largo de este libro, involucra el uso del organigrama de la organización del incidente como el plan de flujo de las comunicaciones. El uso de múltiples canales dará al CI una capacidad ampliada para conectar efectivamente las comunicaciones a una carta organizacional del incidente más grande. Los departamentos consolidados que traen sus propias radiofrecuencias dentro de un despacho colectivo y sistema operativo, son una moderna e inteligente forma de expandir la capacidad de canales e incrementar la efectividad local. Con el potencial de una respuesta multi–agencias, todos los departamentos locales deben tener la capacidad de canales para comunicarse entre sí.

Lenguaje Normalizado Una mezcla de lenguaje común y números COMANDO CUAL ES SU 20? NECESITAMOS UN 10-5 PARA EL 918. (claves), puede ser algo muy confuso y INTERROGATIVO TENEMOS 10-2 0 10-4. misterioso, si todos los participantes no están QUE PAPA - ECO - OSCAR. familiarizados con el significado y los detalles. Cada grupo y organización, quién rutinariamente responde y opera en conjunto, debe decidir sobre un formato único de comunicación que sea lo más práctico y efectivo para sus propósitos. El uso del lenguaje llano (claro), actualmente está resultando más popular, en contraposición a esotéricos sistemas de claves, cuando múltiples agencias o disciplinas operan en conjunto. Sus participantes deben decidir y practicar la mejor vía para manejar la información y de alguna forma entenderse en las comunicaciones operacionales y de comando. Ocurren

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inmensos problemas de comunicación cuando múltiples agencias se reúnen y usan diferentes claves. Contrariamente, permitir que esas agencias decidan, practiquen y utilicen terminología común, es una excelente oportunidad para practicar un plan de respuesta ampliado a la comunidad.

Técnicas de Comunicación Mientras los sistemas de comunicación involucran mucho hardware y software, elemento más crítico continúa siendo la gente “liveware”. Los humanos son quienes hacen posible que el sistema opere. Las técnicas personales utilizadas por esos particulares regularán la efectividad y resultados de las comunicaciones más que cualquier otra parte del sistema. Las técnicas personales tales como la voz, el volumen, la selección de palabras, la modulación, el tono, el nivel de la excitabilidad y el grado de paciencia, tienen un efecto directo en la calidad de las comunicaciones. Las señales verbales, particularmente, las de oficiales de rango que indican sarcasmo, impaciencia o desaprobación, colocan a los receptores en una gran desventaja (y algunas veces peligrosas). Ser un buen comunicador involucra planificar y practicar para desarrollar buenos hábitos y técnicas gerenciales. Estas habilidades requieren diagnósticos francos y entrenamiento correctivo, comenzando por escuchar al actual radiotransmisor, revisando los procedimientos comunicacionales e instruyendo un lazo de entrenamiento apropiado.

Actividades de Comunicación Básicas El proceso de comunicación del incidente es diseñado (muy simple) para intercambiar información entre los participantes que involucra el siguiente grupo de actividades esenciales:  Los despachadores contestan al teléfono y obtienen información precisa.  Se despachan las comisiones al lugar correcto que está experimentando el problema reportado.  Se confirma la información y la descripción de la respuesta que se está adoptando.  Se reporta el estado de las unidades y los cambios de esos estados (en categorías normalizadas) a medida que las unidades se movilizan a través de las etapas normalizadas de operación (respondiendo, en la escena, disponible, en la estación).

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 Transmite y confirma la recepción de la información, asignaciones, instrucciones y órdenes.  Intercambia información general, incluyendo reporte de condiciones.  Manifiesta progresos, excepciones y reportes de finalización a modo de información y documentación.  Solicita recursos desde algunas localidades (despacho, comando, REA, sector de recursos, etc.)  Transmite tráfico de emergencias de alta prioridad en condiciones peligrosas.  Utiliza mensajes en lenguaje claro (sin claves).  Retorna recursos a la condición disponible para reubicación en el sistema. Las actividades separadas se convierten en el ingrediente de todo el proceso de comunicaciones del incidente. Nos familiarizamos con las piezas mezclándolas y combinándolas dentro de un flujo natural de comunicación que es muy familiar para nosotros (porque las utilizamos todo el tiempo), a pesar de que generalmente no pensamos en esas actividades por separado. Tomarlas por separado nos dan la oportunidad de revisar y mejorar nuestro desempeño comunicacional, refinar nuestra disciplina de información y conectar más efectivamente las comunicaciones y el comando. Este enfoque crea categorías normalizadas de comunicación que comienzan a estructurar lo que está dentro y lo que está afuera del sistema regular. La lista anterior de las actividades de comunicación regulares provee una simple estructura de lo que es aceptable en el radio de la escena del incidente. Pensar con atención para planificar lo que se va a decir, puede reducir el contenido y la duración de las transmisiones, así como reducir los “ehhhs”. Por el contrario (por ejemplo), no existe una categoría aceptable para una charla excesiva que intercambia cero informaciones entre los jugadores subutilizados y solitarios, aquellos que transmiten solo para oír la increíble claridad de su propia voz o un oficial de rango que domina el espacio al aire, solo para verificar y luego publicitar su exaltada existencia. Simplemente, si usted no va a suministrar información importante o crear acciones efectivas, no pise el botón.

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Participantes de la Información Para ser efectivo, el Comandante del Incidente debe orquestar de alguna forma una combinación sobre la marcha de esas actividades comunicacionales normalizadas entre el grupo de participantes, quienes están actualmente involucrados con el incidente y operando en su propio nivel. Cada nivel opera con su paquete particular de necesidades, capacidad y retos. Estas diferencias crean un completo paquete de realidades operacionales y comunicacionales para el equipo entero. Ellos requieren un fuerte y bien practicado plan de comunicaciones basado en procedimientos y una positiva relación funcional entre los participantes. Si bien las comunicaciones por sí mismas no ponen agua en el fuego o el apósito a los heridos, en la mayoría de los casos, el resultado global del incidente está directamente relacionado con la calidad de las comunicaciones entre los participantes. Buenas comunicaciones = buenos resultados. Malas comunicaciones = pésimos resultados (simple pero fundamental). Entre los jugadores fundamentales de la comunicación se incluyen:     

El despacho. El Comandante del Incidente. El equipo de apoyo al comando. Las unidades operativas. Otras agencias.

El Despacho El centro de comunicaciones del cuerpo de bomberos, funciona como el receptor de la llamada inicial y el lugar de procesamiento para el equipo. Los despachadores están en ambiente de oficina que es la mejor (más limpia) posición de comunicación entre todos los participantes. Ellos tienen acceso directo a la más poderosa y sofisticada maquinaria de comunicación y control de los programas de procesamiento que dirige todo el sistema de respuesta. Es crítico que el personal de despacho entienda lo que es el sistema de comando de incidentes antes de que éste

SONÓ COMO QUE DIJO QUE VIO MUCHA GENTE

CENTRAL A COMANDO, M 1 DICE QUE “NECESITAN VENTILACIÓN URGENTE”

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ocurra y luego termine rápidamente integrado dentro de las operaciones del mismo a medida que evoluciona. Ellos deben utilizar sus posiciones y los beneficios del hardware y el software para apoyar las comunicaciones del incidente. Los despachadores pueden ayudar al equipo a conducir comunicaciones efectivas, escuchando críticamente, repitiendo transmisiones que no son claras y asistiendo a los jugadores que están teniendo problemas, conectándose entre ellos durante momentos comunicacionales difíciles. Mientras los despachadores pueden proveer apoyo indispensable al incidente, basados en estar en la mejor posición de escuchar y/o hablar, ellos simplemente no pueden gestionar el incidente desde el interior de un cuarto separado del sitio actual, tampoco ellos esperan que eso ocurra. No hay sustituto para la asistencia frente a frente y personal del CI que comanda y controla directamente desde el lugar de los hechos. El CI se encuentra físicamente en la escena y puede conectarse personalmente con lo que está pasando mientras está pasando (esto es lo que significa “en tiempo real”). Cualquier intento de comando a control remoto en eventos locales de tamaño normal, por lo general se desconectará, trastornará y probablemente lo condenará. Los desastres a gran escala que se convierten en eventos de largo tiempo requieren tanto de un CI, como un COE (comando de operaciones de emergencia) de apoyo. La mayoría de los eventos urbanos del día a día, siguen siendo gestionados en sitio por un CI de guardia. Cualquier sistema que tiene respondedores cuya llave de arranque automáticamente activa el micrófono del radio y comienza a hablar, debería re cablear ese vehículo (y sus ocupantes).

Comandante del Incidente El Comandante del Incidente opera en el nivel estratégico y tiene que ver con la evaluación del incidente, toma de decisiones, asignaciones control operacional y revisión para gestionar toda la estrategia y el plan de acción del incidente. Cada función de comando depende de comunicaciones efectivas y requiere de la organización, desarrollar un plan local que conecte sus propias cadenas de comando de los respondedores a posiciones de comando y operación normalizadas. Este plan involucra, decidir en detalles adecuados, como el sistema inicial de comunicaciones del comando podrá operar, basado en quien arriba primero, que espera el sistema del primero que llega, que diga y como aquellos que llegan después del arribo se integran dentro del plan. Enormes problemas de comunicación ocurren cuando el proceso básico inicial de comando se desvía y finalizamos con muchos respondedores en la escena sin comando (y sin comunicación), o múltiples CI (?) que producen mucho comando conflictivo y de manera demasiado simultanea o compactada fuera de comunicación. No es muy crítico como el sistema decide designar quien estará en comando y donde se ubicarán basados en condiciones (en la medida en que trabajan bien), a medida que ese

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comandante desarrolle un plan, que cada quién en el equipo entienda y que ellos consistentemente sigan, revisen y refinen el plan básico. El Sistema de Comando de Incidentes generalmente da al oficial CI de la primera dotación que arriba, la opción, basada en las condiciones del incidente, operar fuera del puesto de comando en el modo de reconocimiento o de acción rápida o seleccionar una posición de modo de comando y permanecer dentro del puesto de comando desde el principio de las operaciones. Esas dos posiciones diferentes (dentro y fuera del PC, se convierten en un gran asunto, particularmente en la medida en que afectan la capacidad de comunicación del CI. Ambas posiciones básicas de comando tienen un lado alto y un lado bajo (como la mayoría de las decisiones de comando). Esto es particularmente cierto en la muy crítica etapa inicial del incidente. Muchas veces el modo de acción rápida da la capacidad de capturar el control rápidamente de un problema típico ofensivo del incidente, mientras es joven y muy controlable. El modo de acción rápida da al CI la capacidad de combinar ambas acciones y comandar, usando su radio portátil para moverse alrededor del sitio del incidente y todavía estar conectado y en comando. Los radios portátiles nos dan la libertad de proveer una gran ventaja, simplemente porque podemos rápida y fácilmente tomar nuestras comunicaciones con nosotros a medida que nos movemos alrededor del sitio del incidente. La desventaja de una acción rápida es que muchas veces el CI momificado en el equipo de protección personal y cerca de la acción ruidosa en una posición donde todos y cada uno tienen contacto directo cara a cara con él. Todo esto puede convertirse en una gran distracción. Las operaciones de acción rápida efectivas requieren fuerte planificación y práctica efectiva, comunicaciones iniciales simples y mucha ayuda por parte de otros respondedores y el despacho. Las operaciones de comando de acción rápida, no deben durar por mucho tiempo y están generalmente limitadas a la coordinación de dos o tres unidades por parte del CI. En los términos más simples, el CI no puede despachar una segunda alarma de rápida expansión, desde la posición de comando de acción rápida.

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Cuando el CI selecciona el modo de comando y se traslada dentro del puesto de comando desde la posición de acción rápida o comienza y se mantiene en el puesto de comando desde el inicio, él o ella es necesariamente separado(a) de la acción directa (o indirecta). El CI no puede sentarse simultáneamente en el puesto de comando y al mismo tiempo manipular una línea de mangueras, colocar un cuello cervical o hacer directamente todos los juegos técnicos complicados que están involucrados en el trabajo del Mat-Pel. El proceso de comunicaciones en sí mismo, en conjunto con equipos, ayudantes y la organización del comando, se transforma en la caja de herramientas comunicacional del CI. La localización y permanencia en el puesto de comando absolutamente conecta al CI con el proceso de comunicación y crea una dependencia en materia de electrónica, PON, una organización funcional/operacional y ayudantes para completar las funciones de comando. Con la imagen de un puesto de comando efectivo, el CI puede mostrar a los bomberos sentado en su silla, ejecutando el tráfico de radio (preferiblemente con audífonos), hablando por el micrófono, manteniendo las incidencias del incidente sobre una hoja de trabajo táctica e interactuando cara a cara con los ayudantes, dentro del puesto de comando. Las bases (y gran ventaba) de mantenerse en el interior del puesto de comando, es el establecimiento de una sólida habilidad de comando por parte del CI para comunicarse efectivamente con sus recursos. Esta capacidad es realmente la única herramienta que tiene el CI para acometer las tareas requeridas para solventar los problemas de los clientes. En un sentido muy activo (para el CI) estar en control realmente significa ser capaz de comunicarse efectivamente. Basado en esta realidad conocida, el CI utiliza las comunicaciones más que ningún otro en el equipo, para hacer el trabajo y si él o ella pierden la capacidad de comunicarse efectivamente, él o ella debería regresar a su estación y ver el evento en la TV. El sistema de respuesta rutinario local, debe integrar efectivamente las posiciones comunicacionales internas y externas para hacerlas complementarias y no competitivas. Esto es logrado mediante el despacho de múltiples unidades y por lo menos un supervisor (oficial de comando) en la respuesta inicial. El oficial que arribe primero con las unidades operativas puede (en situaciones ofensivas) iniciar comunicaciones normalizadas en modo de ataque rápido desde una posición móvil (fuera de su silla) y luego de la llegada de los supervisores, él o ella pueden respaldar este ataque rápido inicial, desde una posición más adecuada de comunicación, dentro del vehículo de comando. Este procedimiento es simple y combina lo mejor de ambos mundos interior/exterior.

Personal de Apoyo al Comando

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El establecimiento de sectores geográficos y funcionales, es el 1.6 COPIADO SOY SECTOR 1.6 USTED SERÁ método típico que el CI utiliza para TECHO. LA SECTOR TECHO cubrir todo el incidente y organizar, SITUACIÓN NECESITO ES LA gestionar y mantener un efectivo SIGUIENTE: UN REPORTE LO control, a medida en que el incidente MÁS RÁPIDO POSIBLE progresa y se extiende. Las comunicaciones efectivas se convierten en base para como el CI conecta el proceso de evaluación y toma de decisión hacia el equipo, para crear rápidamente y posicionar los sectores que puedan conspirar contra, adelantarse y dominar los problemas del incidente. La capacidad básica de un sector gira alrededor de poseer un equipo de oficiales de sectores asignados por el CI, quien puede supervisar directamente las tareas y acciones requeridas para completar las tareas de cada sector integradas al plan de acción general. El número y tipo de sectores geográficos y funcionales que el CI puede establecer, se convierte en la organización básica que es creada y personalizada para ajustarse al perfil (y necesidades) del incidente. Las comunicaciones normalizadas entre el CI y el oficial de sector son utilizadas inicialmente para establecer el sector y generalmente incluye la ubicación, función, objetivo y los recursos asignados a ese sector. Las comunicaciones en proceso entre el CI y los sectores, es utilizada para mantener e intercambiar conocimiento y estado de la posición, progresos de culminación de tareas y actividades y necesidades del sector. El oficial de sector inclusive utiliza técnicas de comunicación normalizadas para inicialmente conectar, asignar y estar continuamente conectado al sector de recursos. Típicamente los PON comunicacionales crean un plan donde el CI estacionario, usa un radio base en el puesto de comando y el oficial de sector usa un radio portátil y muchísimo contacto cara a cara con los bomberos de los sectores y supervisores asignados en el nivel de tareas bajo ese oficial de sector. La capacidad operacional de los sectores va desde ok, hasta casi imposible. Simplemente, mientras más cerca estamos de la acción directa (generalmente en el área de peligro), más difíciles se vuelven las comunicaciones, por cualquiera y para todos. El sistema de comunicaciones del incidente, debe acompañar e integrar automáticamente ambos extremos y todo en el medio, en la escala de dificultades de la comunicación. Los siguientes son ejemplos de lo que pasa rutinariamente en la escala de dificultad, al

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mismo tiempo y en el mismo incidente. Un oficial de sector de información pública en uniforme de trabajo, lidiando con los medios de comunicación social a media cuadra del incidente es una zona fría, es una muy buena posición de comunicación. Un oficial de sector interior forrado con el equipo de protección personal, operando directamente con los recursos del sector, dentro de la zona de peligro, es un lugar muy malo para la comunicación. El oficial de sector de la zona de peligro, está amenazado por los mismos peligros y elementos distractores que los de sus trabajadores; humo, materiales peligrosos, oscuro ruidoso, clientes rabiosos, asustados, excitados, equipos de comunicación primitivos y otras cosas malas. En los casos donde los sectores están operando, en tales sectores, el CI debe utilizar la ventaja del puesto de comando para ayudar a aquellos oficiales de sector a estar conectados, hacer el trabajo y sobrevivir a las escalofriantes condiciones de la zona de peligro. El sistema de comando de incidentes, está diseñado para colocar al CI en una buena posición de comunicaciones del puesto de comando, para ayudar a los sectores, operar en una posición activa, expuesta y muchas veces peligrosa para comunicar efectivamente y operar con seguridad. El CI usa un conjunto relativamente sistemático en la gran mayoría de los incidentes locales. Este limitado (y regular) grupo, proporciona los elementos necesarios para expandir la organización para que coincida con el perfil (tiempo, tamaño, arreglo, severidad y naturaleza del evento). El CI implementa secciones para apoyar y soportar las operaciones de esos poco frecuentes grandes eventos donde el tamaño del incidente o su complejidad, requiere un gran número de sectores operacionales y de soporte que exceden la capacidad de control del CI. El plan de juego del comando debe estructurar el soporte de radio que permita al CI, conectar con las secciones y sectores fuera del PC, mientras se conectan efectivamente cara a cara dentro del PC, sin sobrecargarlo con muchos detalles. El proceso de gestión de detalles que discutimos en el Capítulo previo, apoya la limitación de los detalles hasta un nivel manejable.

Unidades Operativas Los respondedores organizados en unidades operativas y de apoyo, son una importante parte táctica/tarea del sistema de respuesta. Ellos son la parte de la acción del plan de acción de los aspectos de nuestros negocios a nivel de trabajo manual. La razón por la que el CI establece toda la práctica comunicacional, no es para escuchar su majestuosa voz, sino para colocar efectivamente los equipos de

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trabajo en posiciones operativas seguras. Ellos (las tropas) operan necesariamente cerca de los problemas/acciones, en la más difícil y peligrosa posición operacional y en el punto más difícil de las comunicaciones. Muy activa, la comunicación cara a cara dentro del equipo es usada por la dinámica, rápidamente cambiante intercambio de información que se produce normalmente durante la batalla en el nivel de tareas Los equipos deben encontrar su camino hasta la posición asignada y muchas veces deben “inventarlo” para ejecutar su parte del plan de acción y hacer su trabajo. Los equipos de trabajo no están generalmente en una suerte de lugar ideal para hablar (escuchar), por lo que ellos están conectados y comunicados físicamente dentro del equipo muchas veces gritando, golpeando, señales manuales halando, empujando, arrastrando, cargando, enterrando, siguiendo colgando unos con otros y desempeñando roles normalizados y procedimientos que son bien conocidos y practicados dentro del equipo de trabajo manual. Otra característica de las comunicaciones del nivel de tareas es que los equipos operacionales están muchas veces en posición y trabajando sobre rápidos y sucios problemas que son altamente urgentes. Ellos están muy ocupados (por decir lo menos) tratando de solucionar su parte de los problemas del incidente. Ellos no se inclinan mucho a hacer mucha comunicación bonita durante el calor de la batalla, al menos que eso tenga que ver con apoyo a las tareas, coordinación, asistencia o seguridad (supervivencia). Basado en esa carrera de las condiciones de la comunicación, el CI trata directamente con los comandantes de dotaciones durante las etapas iniciales, dándoles declaradas misiones de posición/función u objetivos. El CI entonces asigna a los oficiales de sectores que son capaces de proveer supervisión directa y apoyo de seguridad cercano a donde el trabajo está llevándose a cabo. Los radios portátiles son utilizados para comunicar hacia y dentro del área de acción entre el CI, el líder del equipo o el oficial de sector. Las comunicaciones cara a cara usualmente cara a cara ocurre entre los trabajadores, líderes de equipo u oficiales de sector dentro del sitio de trabajo. Como un enfoque normalizado de seguridad-supervivencia, es absolutamente esencial de que los miembros del equipo entren juntos, salgan juntos y siempre estén juntos dentro de la zona de peligro (asuntos de inventarios básicos que discutiremos en el Capítulo 4). Las asignaciones de los miembros para desempeñar tareas en lugares remotos donde se encuentra el equipo, debe ser llevado a cabo aplicando procedimientos operacionales normalizados de inventario bien conocidos y practicados o por contacto por radio portátil entre el líder del equipo y los individuos. Simplemente, cuando los miembros de un equipo que trabaja en una zona peligrosa no puedan conectarse y comunicarse directamente entre ellos (visión, voz, tacto), deben ser considerados desconectados del equipo y lidiar con la idea de que están perdidos, hasta que ellos sean contabilizados.

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Los procedimientos actuales de comando y contabilización están usualmente cada vez más, tanto en el plan de organización del incidente, la radio y las comunicaciones verbales, como un método fundamental para mantener a todos conectados. Los más modernos y seguros respondedores, reconocen que tan crítico es tener a todos en la zona de peligro efectiva y continuamente conectados entre ellos y con el equipo de comando. “Efectivamente conectado”, significa ser capaz de comunicarse entre unos y otros efectivamente. Esto es, lograr que cada bombero operando en la zona de peligro esté equipado con un radio portátil. Los radios portátiles para las masas, absolutamente requiere inteligentes PON, fuerte entrenamiento, disciplina personal y revisión efectiva. Hasta que todos los bomberos tengan un radio portátil es tal, que ellos puedan conectarse con el mundo exterior (CI/sector), cuando su parte del mundo está a punto de hacerse de ellos, o cuando ellos tienen necesidades tácticas críticas de comunicación. No es tal de que ellos van a llamar a sus panas de la otra dotación para coordinar el próximo viaje a la playa. Nosotros operamos dentro de una estrecha ventana de efectividad, por lo que el sistema de comunicaciones del incidente debe ser muy realista y práctico que se acople a las condiciones rudas del trabajo de ir hasta el cuarto trasero de la Sra. Smith para remover el fuego libre que está saliendo cinco metros fuera de cada abertura. Los compañeros del grupo de control de la NASA, toman un día y medio para colocarle u traje espacial a un astronauta y en contacto con sus sentimientos antes de lanzarlos de visita a la Luna. Nosotros tomamos un minuto y ¼ para colocarnos un equipo completo de protección personal, colocarnos un radio portátil en el bolsillo y luego lanzarnos hasta la zona caliente. La Sra. Smith no nos llamó para escribir un reporte o formar un comité; ella quiere su fuego apagado, la casa quede atrás y ella realmente reconocerá si somos amables con ella. El sistema de comunicaciones del incidente debe ser diseñado para entender que es el agua la que extingue el fuego y que son las palabras las que ayudan a colocar las cosas húmedas en el lugar adecuado en el momento indicado.

Agencias Externas

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El apoyo y la asistencia en incidentes es rutinariamente provista por diferentes agencias basadas en la naturaleza y las necesidades del evento. Los acuerdos que escriben los procedimientos normalizados entre agencias y relaciones positivas se convierten en el fundamento para la práctica, la aplicación y revisión requerida para una efectiva respuesta u operación entre las agencias. Las agencias externas deben ser llamadas especialmente, basados en la solicitud del CI o los despachadores automáticamente fundamentados en procedimientos de despacho que llaman por la participación de la agencia en situaciones particulares, o cuando existen esas condiciones específicas particulares. El despacho está generalmente en la mejor posición para accionar la respuesta inicial de la agencia, basados en condiciones reportadas o solicitud expresa de CI y luego para apoyar al CI en la integración de la agencia de apoyo dentro del plan de operación. La mayoría de los incidentes requieren una agencia líder que está en el negocio de operar en el problema mayor (fuego, muchachos malos, clientes heridos, fuga de líquidos mortíferos meteoros volando, etc.). Lo usual es que la agencia líder tome el mando del incidente y las otras agencias le ayuden (muy simple, muy poderoso). Diferentes tipos de eventos requieren diferentes CI y una diferente formación y mezcla de agencias asistentes. Eventualmente, a medida que los eventos van ocurriendo en forma natural dentro del área local, todas las agencias quieren ser el perro guía y todo el mundo, con el tiempo, ayudarán a halar el trineo de comando y las operaciones. Es esencial que todas las áreas de recursos estén juntas y decidir como operar juntas al momento de la fusión. Los procedimientos de comunicación entre agencias necesariamente le convierten en una parte crítica de este plan inter agencias. Tales procedimientos deben señalar como agencias separadas se conectarán entre sus radio

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frecuencias y la definición de una interface de lenguaje que permitirá que cada agencia se entienda y conecte con las demás. Muchas veces, el CI asigna a un oficial de enlace o sector de enlace para coordinar y asistir a las agencias de ayuda. Si existe espacio, tiene sentido colocar a un representante de dicha agencia dentro del puesto de comando (o por lo menos colocar los vehículos juntos y formar una “villa de comando”. En estos casos, el oficial de la agencia de apoyo puede comunicarse directamente con los recursos de su propia agencia y puede interactuar cara a cara dentro del puesto de comando para evaluar necesidades, discutir detalles operacionales y estar al tanto. El espíritu básico de la comunicación y el enfoque se mueve dentro del CI prepotente desinformado, “estoy al mando aquí”, hasta un productivo y sensible “que puedo hacer para ayudar”. Este cambio requiere líderes inteligentes, no competitivos con mente clara y egos bajo control que modelan comunicaciones efectivas y útiles y se enfocan en las necesidades de los clientes y no en el brillo de larga duración de su retrato con iluminación de fondo, en el puesto de comando (un conmovedor tributo, pero distrae un poco durante la batalla).

Formas de Comunicación en el Incidente Existen cuatro formas básicas de comunicación en incidentes. El comandante del Incidente y el equipo de respuesta deben usar una confirmación de estos lineamientos, para mantener la efectividad del comando. Ellos son: Cara a Cara – Esta es la mejor forma de comunicación porque los participantes pueden combinar una variedad de métodos interpersonales verbales y no verbales. A medida que hablan, ellos pueden verse unos a otros para ver como su contraparte reacciona, evaluando expresiones faciales, gestos y lenguaje corporal. Simplemente, si el receptor mueve su cabeza y dice “lo tengo”, el emisor puede estar confiado de que el mensaje llegó. Contrariamente, si los ojos del receptor lucen como las ventanas de una casa desocupada, el emisor sabe que debe seguir comunicándose hasta que las luces se enciendan. Esta forma de

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comunicación es necesariamente limitada al rango del contacto personal cercano y directo. Radio – Los radios proveen una capacidad de comunicación verbal remota, cuando las de cara a cara no son posibles. Las ventajas son la velocidad y la habilidad para comunicarse con diferentes personas localizadas sobre una gran área. La mayor desventaja es la característica unidimensional – solo voz. Un gran asunto es ser comunicado por el tono de urgencia de la voz de una persona/emisor, especialmente si ellos son normalmente fríos como un pepino, pero ahora suenan como el Conde del Guácharo. El sonido de la voz de las personas a través del radio, es más una señal que cualquier gesto facial. Las operaciones en un incidente requieren tanto un sólido procedimiento de radio, un plan y una relación funcional positiva entre todos los participantes de la comunicación. El comandante de la escena estará separado de la acción pero no debe estar separado de la coordinación y control de esta acción. La radio comunicación da su capacidad remota instantánea, se convierte en la herramienta principal que el utiliza para conectarse con la organización y los recursos del incidente. Muchas de las prácticas del CI implican transformarse en radio adepto y articulado. En las etapas iniciales del desarrollo del Sistema de Comando de Incidentes, suena familiar de que estamos tratando de “hablar de extinguir un incendio” (como ejemplo). Es una etapa natural de desarrollo en en la medida en que la curva del aprendizaje continúa, la comunicación balancea y se convierte en un regular, natural y necesaria parte de las operaciones del incidente. Soporte Electrónico – Los sistemas computarizados de incidentes han comenzado a aparecer en más y más lugares. Si usted está en un cuerpo de bomberos que no utiliza computadoras o usted cree que su institución es muy pequeña o muy remota para usar esos dispositivos, tenga en mente los rápidos avances hechos por la industria de las computadoras y las telecomunicaciones solo en los últimos diez años. Es predecible de que un sistema de apoyo al incidente asistido por computadoras, será rápidamente parte de nuestra rutina regular. Esos sistemas ahora personales localizadas

tienen computadoras en el despacho y

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terminales móviles en las unidades. Ellas pueden proveer despachos en línea e información táctica en papel o en un monitor de video. Este avance da al CI, acceso de información infinita y asistencia técnica al instante. Esto incluso representa lo máximo de la virtualidad electrónica. La computadora nunca expresa ansiedad o requiere o da amor y tranquilidad. Ahora las laptops están reemplazando los aburridos terminales de data móviles (que nos han servido muy bien) y ofrecerán mayor versatilidad, capacidad y asistencia. Incluso aquellas pequeñas computadoras de mano, serán maquinas de suministro de datos de campo en el futuro cercano (actualmente ya). Máquinas de Fax – Las máquinas de fax proveen otra conexión electrónica con el mundo exterior y se ha convertido en una herramienta de negocios que se ha integrado fácilmente dentro de los modernos puestos de comando de gestión comunicacional. Microfichas – Los sistemas de imágenes modernos de microfichas almacenan imágenes electrónicas de cualquier cosa en la computadora, para ser mostrada cuando se necesite. Teléfonos Portátiles – Los teléfonos portátiles, tales como los celulares y teléfonos digitales, pueden proveer un avance inmenso para las comunicaciones operacionales diarias del incidente. Su uso puede aliviar los ruidosos canales de radio para ciertos tipos de mensajes, particularmente aquellos que involucran otras agencias, autoridades responsables y otros del mundo exterior. Los teléfonos son más privados para mensajes sensibles o confidenciales que los canales de radio públicos, los cuales están actualmente abiertamente monitoreados. Ellos son más privados en el sentido de que cualquiera que quiera monitorearlos, debe trabajar un poco para hacerlo. Todo lo que se necesita es escuchar en las radio frecuencias es activar el botón de un scanner. Los teléfonos celulares son una importante herramienta de ayuda al servicio de los clientes. Ellos crean la capacidad de conectar los clientes con sus familiares, amigos y otros amigos quienes pueden mostrar afecto, asistencia para la recuperación y otros esfuerzos para reconectarlos de su perturbada vida. Nota: En grandes eventos donde se recibe mucha atención de los medios a largo plazo, los celulares colapsan y los teléfonos mueren a causa de la sobrecarga de las comunicaciones. Típicamente, un montón de medios de comunicación nacional y otros, descienden sobre el evento y rápidamente capturan y mantienen una conexión celular o digital. Esto amarra todo el sistema. Dan Rather no está realmente interesado en el incendio de la cocina de la Sra. Smith, por lo que el sistema de telefonía portátil trabaja bien a nuestro nivel local que le permita a ella llamar a su hija y a su agente de seguros. Todo el que usa teléfonos celulares deben entender su poca conciencia de seguridad (como las frecuencias de radio);

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no repitan los códigos de lanzamiento en los teléfonos portátiles, al menos que usted quiera tener futuro en los noticieros de la noche. Video en Tiempo Real – Las ayudas de video tanto en tierra como las provenientes de helicópteros, se están convirtiendo en realidad en algunos lugares. Más y más alta tecnología de puestos de comando, están apareciendo con cámaras de video de alta resolución fijadas a torres telescópicas de elevación. Estas unidades dan al equipo de comando, la capacidad de ver la acción en tiempo real. Disponer de un auxiliar de comando con una cámara de video, o una unidad de reconocimiento que circunde o vuele sobre el incidente y luego reproduzca las imágenes en el puesto de comando, es una bonita y barata forma para que el CI tenga una vista privilegiada de 360° del incidente, sin necesidad de abandonar su confortable hogar de comando. El creciente uso de cámaras manuales de imágenes térmicas y sistemas infra rojos en helicópteros policiales y detección de calor en el menú del video, puede ser una excelente herramienta para evaluar el progreso del fuego, encontrar lugares calientes o ayudar a encontrar focos de fuego en grandes estructuras. Las video cámaras y los jugadores son muy comunes, baja tecnología y altamente familiares para nosotros. El uso de ellas es un acto confortable y muy natural. Esto hace su uso muy fácil. Algunos equipos de imagen térmica, tienen ahora la capacidad de enviar señales de video hacia el comando. Este novedoso concepto se convertirá en un factor de reconocimiento en el futuro.

Procedimientos de Actuación Normalizados – PON, pueden por lo

CURSO DE ASCENSO CAPITANES

general no considerarse como una forma PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES NORMALIZADOS COMUNICACIONES de comunicación, pero ellos proporcionan a la organización, la capacidad para evaluar y luego resolver los problemas de comunicación. Los PON crean la estructura de la organización, para decidir como ellos describen condiciones normalizadas y acciones y las palabras que utilizan en situaciones particulares. Este enfoque reduce significativamente las dificultades, comunicando condiciones o acciones rutinarias. Un análisis crítico de las operaciones del incidente durante el proceso de crítica, producirá muchas oportunidades de normalizar y alinear el sistema de comunicación. Este enfoque crea un alto nivel de predictibilidad y confianza, elimina mucho tráfico de rutina y lidera el espacio de las comunicaciones y tiempo para tráfico más crítico. Los PON pueden ser una poderosa y efectiva herramienta de comunicación. Los PON se convierten de alguna forma en el

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“glosario” que describe formas de comunicación normalizadas de lenguaje entre los participantes.

MODELO DE ORDEN DE LAS COMUNICACIONES Para estar seguro de que el mensaje es completa y apropiadamente recibido por el receptor, debe usarse un modelo de orden de comunicación. Antes de enviar un mensaje, el receptor debe indicar que está listo. Después de enviado el mensaje, el receptor debe previamente reiterar el mensaje para verificar su entendimiento. Mediante el uso de un modelo de orden de comunicación, usted puede reducir la probabilidad de que una linterna de mano “handlight” aparezca en el lugar donde usted necesita una línea de manguera “handline” (experiencia personal).

INICIACIÓN DE LAS COMUNICACIONES Desde el mismo inicio de las operaciones en el incidente, el CI debe utilizar las comunicaciones para intercambiar la información requerida para iniciar y evaluar las acciones del incidente. Al momento de arribar, el CI necesita alertar a todas las dotaciones operando, de los detalles básicos de las condiciones del incidente, en conjunto con la estrategia y el plan de acción. A lo largo de las operaciones, el CI debe recibir retroalimentación sobre la efectividad del plan por medio de reportes provenientes de las unidades operativas y oficiales de sectores. Por lo tanto, es esencial que las dotaciones operativas y todos los oficiales de sectores estén en el lazo de comunicación de una manera normalizada y regular, una vez que el CI tome el mando.

EL REPORTE INICIAL Mientras más grande se convierte el evento y más recursos se comprometen, más debe alejarse el Comandante del Incidente de las acciones directas y más y más dependerá de las comunicaciones provenientes de las áreas o funciones descentralizadas para completar las funciones de comando y proveer liderazgo. El CI original comienza el mando, control y proceso de comunicación con un breve reporte inicial que explica las condiciones que es capaz de observar desde el puesto de mando. Este reporte está dirigido a todos los que están respondiendo a la escena, además de alertar al despacho, sobre el tamaño, a su llegada inicial. El reporte inicial también conecta a aquellos que están a la escucha; ejemplo dotaciones no respondiendo y jefes todavía en las estaciones, oficiales de dotación y los medios, sobre el estado de la situación inicial.

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El reporte inicial no es una declaratoria jurada de precisión absoluta. El CI toma una rápida instantánea del incidente (en el momento inicial de arribo) para desarrollar de forma rápida y amplia, una imagen descrita en palabras, de lo que está viendo. El reporte es actualizado en la medida que las condiciones cambian o se reciba información adicional. Este reporte inicial suministra una descripción de los siguientes ítems normalizados:     

Arribo a la escena – confirmar la dirección/ubicación. Tamaño del edificio – pequeño/mediano/grande. Altura del edificio – numero de niveles. Exposiciones. Ocupación (tipo). Algunas veces, solo dando el nombre de la ocupación de bien conocidos lugares, describen adecuadamente todos los 4 (tamaño, altura, exposiciones, ocupación). Ejemplo: Las torres del Silencio, Sambill de la Candelaria.

 La descripción del evento (puede ser una combinación de los siguientes: o Condiciones del fuego, el humo – nada se ve, se ve humo, se ve fuego, fuego en progreso, totalmente comprometido. o Condiciones con materiales peligrosos. o Situaciones con emergencias pre hospitalarias, estado de los pacientes/estado de la escena. o Situación de carácter policial.    

Confirmación y designación del comando. Acciones a ser tomadas (plan de acción básico del incidente). Estrategia declarada (ofensiva/marginal/defensiva). Determinación de recursos (retornarlos/mantenerlos/ agregarlos).

Un organismo puede agregar cualquier ítem relevante especial a su reporte inicial normalizado por radio, para llenar necesidades locales particulares.

UNIDAD DE COMANDO

Un comienzo organizado, por lo general conduce a una operación bien administrada. La transmisión inicial se transforma en la iniciación de las cosas por pasar. Usando un incendio como ejemplo, si el bomba #1 es la primera unidad en arribar al norte de un

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liceo, el reporte de radio del oficial debe ser, “bomba #1 en la escena con un liceo de tamaño mediano de dos niveles, mostrando una columna de humo saliendo de la parte posterior. Se está desplegando una línea al interior, atacando desde el lado norte, esto es un fuego ofensivo; llevaré a cabo las asignaciones. El bomba #1 será “comando liceo norte”. En este caso, todos los que responden saben que el comando ha sido establecido, una descripción básica del evento, lo que la tripulación del bomba #1 está haciendo adecuadamente, que tipo de edificio está comprometido y la estrategia básica de operación. Los bomberos que están respondiendo, pueden anticipar que van a la acción en un incendio ofensivo en progreso. Al mismo tiempo, el despacho puede comenzar a acoplar el sistema para apoyar el trabajo de combate del incidente y proveer la cobertura en el área afectada. Otros tipos de eventos serán descritos de la misma forma. Esta corta transmisión provee una descripción de las condiciones y anuncios del establecimiento del comando. Ella comienza el proceso de comando y control desde el mismo inicio de las operaciones. El reporte inicial de la escena del incendio ayuda a todo el equipo a comenzar las operaciones en forma normalizada, ordenada, de manera bien gestionada, incrementando gratamente la oportunidad de éxito. El reporte inicial sirve para iniciar el proceso de comunicación. El reporte establece las etapas de las comunicaciones en proceso, a medida que se desarrolla una ventaja significativa de dar ese reporte inicial normalizado, que requiere que el CI original tome su tiempo para desarrollar una evaluación consciente y deliberada, antes de que un reporte normalizado apropiado pueda ser comunicado. La evaluación y el reporte de la situación inicial, son parte de las actividades de comando que requieren el CI para mostrar la captura de control de las acciones rápidas que están a punto de suceder. Tomar unos pocos segundos extras para evaluar que es lo que está pasando y luego articular esas condiciones dentro de un reporte de radio inicial, requiere necesariamente del CI, controlarse a si mismo lo suficiente, para enfocarse y concentrarse en las condiciones del incidente por adelantado. El reporte de radio inicial emerge de este enfoque y concentración, requiere un reporte normalizado en escena de manera consciente, en concordancia con los PON; incluso obliga al CI hacer una medición de ciertos factores. Esta puede ser una rutina sumamente útil para hacer que el CI comience de una manera efectiva. El reporte inicial por radio es bastante implacable, simplemente, porque todo el mundo puede y tiene que ejecutarlo. Si el CI suena lúcido y en control, las operaciones tendrán un buen comienzo. Si el CI suena como un lloriqueo, jadeante hiena, todo el que esté escuchando dirá “aquí vamos

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otra vez”. El reporte inicial por radio debe ser breve, completo y claro. Los jefes con mente clara, no deben distraerse con jóvenes agresivos bomberos oficiales, quienes dicen que el reporte inicial toma mucho tiempo. Ellos dicen, “muy rápido reportaremos el color de las flores soplando por el lado 2”. Los jóvenes turcos (carreteras terribles) están frustrados por cualquiera en el sistema que frene su catapulta dentro de la acción. El tomar tiempo para establecer efectivamente algunas partes iniciales normalizadas, salva mucho del tiempo operacional en el medio, conectando la gente correcta con el lugar correcto y en la acción correcta.

MANTENER LAS COMUNICACIONES EL ROLL DEL COMANDANTE DEL INCIDENTE El Comandante del Incidente permite que las operaciones se inicien, comunicando importante información a los otros jugadores. El CI decide dentro de la estrategia y el plan de acción, dar órdenes específicas a las unidades operativas para ir al trabajo y luego establecer sectores para apoyar directamente, supervisar y reportar desde ese trabajo. El énfasis en las comunicaciones iniciales está en la vocalización del CI, de qué es lo que él o ella quieren lograr. El CI es efectivo en la medida en que él o ella puedan transmitir direcciones y objetivos claros, simples y entendibles. Las comunicaciones iniciales (y en proceso) deben centrarse alrededor de las prioridades tácticas, obteniendo un “todo despejado” “fuego controlado” y “perdidas detenidas”, una vez se organizan las operaciones (respondedores arriban y son asignados), el CI comienza a recibir retroalimentación en forma de reportes de las condiciones presentes, de los problemas encontrados, los progresos logrados y las necesidades de más recursos o coordinaciones. El éxito de las operaciones del incidente es dependiente de esta retroalimentación de la comunicación. A medida que las operaciones avanzan, el CI debe balancear hablando y escuchando (es por eso que a los radios se les llama bi-direccionales) y utiliza la capacidad creciente comunicacional del puesto de comando para apoyar el trabajo de la tropa. Durante las operaciones en proceso, la escucha crítica debe ocurrir idealmente por lo menos 50% del tiempo (todos tenemos dos oídos y una boca) y frecuentemente la clave en las comunicaciones efectivas durante un incidente (el sistema debe estar alerta y preocupado, aquellos cuya audiencia está reducida por el ascenso). Durante las etapas más activas de las operaciones, el CI debe utilizar las ventajas físicas y electrónicas del puesto de comando, para hacer de él, un punto focal que apoye y coordine las comunicaciones en el incidente. Esta posición permite al CI iniciar las comunicaciones al comienzo de las operaciones y mantenerlas durante las etapas activas del incidente.

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El CI no debe excederse en el control de las comunicaciones de forma que él o ella puedan hablar, utilizando las potencialidades de la posición, para apoyar aquellos en las posiciones operacionales difíciles. El CI generalmente puede defenderse por sí mismo en el proceso de comunicación – pasar por encima de los demás para poder ordenar “espere un momento” (corte). El CI debe entender que los sectores y dotaciones están en el nivel más alto de la organización del incidente y darse cuenta de cómo esto impacta su habilidad para comunicarse. El CI debe utilizar las ventajas comunicacionales del puesto de comando, para balancear las desventajas operacionales y ambientales que van acompañadas con la posición y funciones activas y desventajosas de los trabajadores en la zona de riesgo. Como ejemplo, si la unidad operacional tiene solo un 30% de la capacidad comunicacional, el CI y el resto del sistema debe cubrir el restante 70%. El CI logra esto tomando ventaja del puesto de comando (posición, ambiente) estando disponible continuamente para reforzar (recibir, transferir) y bajando al personal del puesto de comando como ayudantes de la comunicación para mantener el control. El control efectivo de las comunicaciones, crea la capacidad en el CI para limpiar y mantener una vía de intercambio de información crítica para todo el mundo. Proveer fuertes y continuas comunicaciones de apoyo y asistencia a unidades operativas y sectores asignados a las duras posiciones de trabajo, se convierte en una vía importante que el sistema de comando legitima la posición remota, estacionaria dentro del puesto de comando. Este enfoque incluye fortalecer la relación jefe-trabajadores con el tiempo. Tener la voz calmada, compiladora y útil del viejo astuto (o joven) jefe afuera, mirando por usted, dándole las cosas que usted y sus compañeros necesitan para hacer el trabajo y enviándole la caballería de intervención rápida hasta usted, cuando los caimanes están por comerle, es un manto de seguridad muy agradable. La disponibilidad permanente del CI se convierte en un factor importante en mantener el proceso de comunicación a lo largo de toda la operación. Desde un punto de vista práctico, si una unidad operativa trata de contactar al CI y no hay respuesta, ellos generalmente harán un nuevo intento. Si este segundo intento falla, ellos irán a trabajar, seleccionando sus propias acciones y descartando las comunicaciones cuando ésta ocurre. Las acciones, pueden inconvenientemente terminar fuera del marco de trabajo (y de seguridad) del plan de acción del incidente. Este es el inicio, en cierto grado, de la pérdida de control del CI sobre las operaciones. Si las acciones sin comunicación

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avanzan lo suficiente, el proceso de libre desempeño toma posesión y el CI eventualmente (e inevitablemente) pierde el control. El mejor método para mantener el control es, simplemente, no perderlo nunca. Recuperar el control es siempre una lucha, dada las condiciones típicas del incidente; particularmente en lo que respecta a las comunicaciones, es mucho mejor tomar el control temprano y nunca perderlo. El CI puede controlar el paso de un incidente en gran parte, manteniendo el control del proceso de comunicación y utilizándolo de la mejor manera. Las comunicaciones efectivas se convierten en un importante método que el CI puede utilizar para mantener tal control. El punto final crítico de la disponibilidad de la comunicación es para el CI (idealmente), responder a la comunicación entrante en la primera llamada por radio. Un gran asunto del control continuo del incidente, es de alguna manera mantener los tres niveles básicos del sistema de gestión (estrategia/táctica/tarea) en la forma de CI (sector/dotaciones) efectivamente conectados. En este caso, lo que “efectivamente conectado” significa, es que el nivel de tareas tiene el conocimiento y la confianza de que tanto el CI está en el negocio y operando en el nivel estratégico y de su jefe de sector en el nivel táctico esté efectivamente en el lugar. El control operacional incluso significa que el CI y los jefes de sectores mantienen y nunca pierden, un conectado, conocimiento en línea de la posición, funciones y seguridad de las unidades operando en el nivel de tareas que están trabajando en la zona caliente. El proceso de comunicaciones del incidente y como esta primitiva y práctica conexión de comando y operaciones ocurre. El CI pierde la habilidad de responder la primera llamada por radio cuando:  Excesivo tráfico de radio es direccionado al CI desde los recursos que intentan todos comunicarse con el CI directamente. Este proceso crea mucho tráfico de radio que rápidamente satura las capacidades de comunicación de la estructura de comando en el sitio. Esto es típicamente causado por el CI por no construir una

CI SECTOR COMBATE

SECTOR MÉDICO

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estructura lo suficientemente rápida o grande para mantener un paso adelante del desarrollo del incidente. Simplemente, mayor número de respondedores intentan llamar al CI en el radio de lo que él o ella puedan ser capaces de contestar y mantener por radio. Ellos se quedan en el aire y el indicador de la capacidad de control de las comunicaciones del CI se inclina (sobre satura).  Mucha gente tiene acceso cara a cara con el CI. Ellos se comprometen en una activa, intensa y muchas veces competitiva conversación dentro y alrededor del puesto de comando y rápidamente hace imposible para el CI de escuchar eficientemente y responder al tráfico de radio entrante, desde las unidades de campo o sectores. El perfeccionamiento de las rutinas del equipo del puesto de comando y los procedimientos comunicacionales es la solución a este dilema. El CI debe rápidamente desarrollar y apoyar al personal que facilita, no distraiga, las comunicaciones efectivas. Los respondedores generalmente tienen la legítima razón de comunicarse y pueden escoger y comunicarse dentro de su comportamiento particular de la organización del incidente. El equipo debe saber que hay algo fuera de balance cuando quince personas están en la línea, ansiosos esperando afuera del puesto de comando, para ver directamente dentro del los ojos del CI, mientras ellos tratan de acercarse y comunicarse personalmente.  La disciplina por radio se pierde y todo el mundo está tratando de hablar en forma descontrolada y no existe tiempo al aire por ninguna razón. El perfil comunicacional del incidente está diseñado para coincidir con el organigrama organizacional, la combinación de la organización y las estructuras de comunicación y con quien cada uno tiene que comunicar y el plan completo, es construido en la gestión de control.  Muchas veces, cuando alguien salta del barco y queda fuera del plan regular de comunicación, otros se vuelven locos y se unen a él o a ella y producen un festín colectivo. El CI debe supervisar el perímetro de la disciplina por radio. Esto generalmente involucra al CI dirigiendo ese espíritu libre para reportar a su jefe en la organización regular, bien cara a cara o en la frecuencia adecuada.  El CI deja de actuar como un CI y abandona el puesto de comando. Más allá del modo inicial breve de acción rápida, el sistema de comando está diseñado para tener un estacionario, de algún modo remoto CI, dentro del puesto de comando, quien puede tomar ventaja del mejor ambiente de oficina posible en el campo. Cuando el CI, por cualquier razón, se distrae y se vuelve aeróbico (fuera del puesto de comando), él o ella se convierten esencialmente en otra unidad de campo con todas las desventajas de comunicación que naturalmente ocurren

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fuera del puesto de comando. El puesto de comando no es perfecto, pero es el mejor lugar donde el CI puede estar conectado con los recursos operacionales.  Si el CI pierde la concentración mental requerida para un desempeño efectivo, esto se revela rápidamente en el proceso de comunicación. El CI debe mantener la concentración y el enfoque, tanto en la dinámica actual y la dinámica cambiante del incidente. Es un reto en el proceso para el CI, mantener un conocimiento absoluto de las condiciones del incidente, estado y posición y/o función de los recursos y la habilidad para rápidamente responder a sus necesidades. Las unidades de trabajo, generalmente se comunican dentro de una pequeña ventana y ellos, rápidamente pueden percibir a un CI que está mentalmente y emocionalmente fuera de balance y detrás de la curva de poder del incidente.

REPORTES DE LOS SECTORES Durante las etapas iniciales de las operaciones, el CI asignará y supervisará directamente a los respondedores, tan rápido como ellos arriben. A medida que el incidente avanza y más dotaciones llegan, el Ci comienza a asignar oficiales de sectores a varias posiciones y funciones. Estos oficiales se convierten en compañeros de comando y ayudan al CI a construir una organización efectiva y mantener un control manejable. Como ya lo hemos discutido en esta sección (pero vale la pena repetirlo), sobrecargarse con demasiados respondedores que quieren hablar con el CI, se convierte en un gran problema que puede ahogar su control. La creación de una organización efectiva del incidente temprano en el evento, se convierte en un importante método que el Ci utiliza para prevenir esta sobrecarga de comando y comunicación. El CI puede rápidamente asignar una docena de unidades a cuatro sectores y bingo; el control va de doce a cuatro. Este es un simple método de rutina que el CI usa para mantener su cabeza por encima de las arenas movedizas de la confusión táctica.

SECTORICE

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Los oficiales de sector reciben asignaciones tácticas y recursos por parte del CI y gestionan directamente las dotaciones asignadas a sus sectores específicos. Los oficiales de sector, generalmente utilizan el radio portátil para comunicarse con el CI y otros sectores operacionales y de apoyo, aun cuando el contacto cara a cara tiene un rango limitado, es la mejor forma de comunicación y donde quiera que sea posible, los sectores deben usar esa comunicación cara a cara, con sus unidades operativas dentro del sector. La comunicación directa persona a persona alivia mucho tráfico por radio de los canales tácticos y simplifica gratamente las comunicaciones en el incidente. Los oficiales de sectores deben estar cerca de la acción y el ruido. Ellos están generalmente, no en una posición para proveer una larga disertación. Ellos necesitan estar con sus dotaciones y vestidos como sus trabajadores. Sus reportes de radio al comando deben incluir:  Posición ¿Dónde está usted?  Progreso ¿Cómo van las cosas?  Necesidades (recursos y apoyo) ¿Qué necesita?  Reporte de control personal ¿Está usted bien? Estos cuatro ítems básicos de reportes proveen una adecuada y simple estructura de información para que el CI maneje el plan de ataque y los sectores de apoyo.

TRÁFICO DE EMERGENCIA La mayoría de las comunicaciones en la escena del incidente son conducidas con “normal” cortesía de radio. Si usted tiene algo que decir por radio, usted espera por un espacio libre en el aire y luego transmite su mensaje. Este es el mismo modelo de comunicación que el maestro de kínder nos enseñó; esperar nuestro turno. Para las comunicaciones de rutina, esto trabaja bien. En ocasiones donde alguien tiene algo urgente que reportar, este modelo de rutina de comunicación no trabaja bien (especialmente si mucha gente se está comunicando en el canal táctico). Cualquier situación que tiene que ver con información urgente de seguridad (caída de líneas eléctricas, condiciones de deterioro de estructuras, etc.), cambios en la estrategia (ej., cambio de ofensivo a defensivo) u otra información urgente, tiene prioridad en el proceso de comunicación. Esto es llevado a cabo con algo llamado “tráfico de emergencia”. Cuando el emisor tiene una información que necesita transmitir al CI (o a cualquier otro), ellos esperan por un espacio limpio en el tráfico de radio y solicitan “tráfico de emergencia”. El centro de despacho activa (en muchos sistemas) un tono distintivo especial de tráfico de emergencia y le confirma a quien lo solicita, que lo tiene. Ejemplo;

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Despacho – tono de tráfico de emergencia – “Despacho a todas las unidades, estén alerta que el sector norte tiene un tráfico de emergencia, prosiga con su tráfico de emergencia sector norte. En este punto del proceso de comunicación, el sector norte se apodera de la frecuencia de radio. Nadie más está autorizado para utilizar dicha frecuencia, hasta que el sector norte agote el tráfico de emergencia. El uso del tono para el tráfico de emergencia, alerta a todo el mundo a escuchar por radio de que un tráfico de emergencia ha sido solicitado. El tráfico de emergencia debe solo ser usado para transmitir información urgente. Si los individuos comienzan a abusar en el uso del tráfico de emergencia, los bomberos dejarán de prestarle atención. Cuando el CI cambia la estrategia de ofensiva a defensiva, él o ella deben alertarlo vía tráfico de emergencia. Ejemplo: CI “Comando Curamichate a despacho, requiero tráfico de emergencia”. El centro de despacho activa el tono de tráfico de emergencia y dice “Despacho a todas las unidades operando en Curamichate, estén alerta que el comando tiene un tráfico de emergencia- “adelante con su tráfico de emergencia comando curamichate” “Comando a todas las unidades, tengan en cuenta que vamos al ataque defensivo. Quiero que todas las unidades abandonen el edificio hacia posiciones seguras. Comenzaremos operaciones defensivas una vez que tenga la contabilización del personal de todos los sectores. El despacho corrobora el mensaje – “todas las unidades tengan en cuenta que el comando cambia a combate defensivo. Todas las unidades abandonen la estructura y ubíquense en posición segura. Los oficiales de sectores efectúen la contabilización del personal de todas las unidades.

COMUNICACIONES CON LAS UNIDADES OPERATIVAS Las unidades operativas desempeñan el trabajo en el nivel de tareas de mayor orientación a la acción. Las comunicaciones con ellas, son aún más básicas que aquellas con los sectores y usualmente involucra el envío y recepción de mensajes relacionados con los siguientes ítems operacionales:  Asignación de una tarea con ubicación y objetivo (dónde, qué y resultado esperado).  Recursos, apoyo y reforzamiento requerido o previsto.  Supervisión requerida o prevista.

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 Asuntos de seguridad notados o encontrados.  Progresos, excepciones y reportes de finalización.  Resignaciones cuando la tarea actual es completada. Una vez que los respondedores han recibido su asignación inicial; ejemplo, “abrir el techo”, existe muy poca necesidad para ellos de iniciar transmisiones adicionales, a menos que enfrenten problemas operacionales o de seguridad inesperados, barreras o hasta que la asignación sea completada. Cuando la asignación es particularmente a largo plazo, ellos deben enviar reportes a sus jefes (sector/CI) periódicamente, de acuerdo a lo indicado en los PON. El entrenamiento juega un papel importante en este proceso, porque establece marcos en tiempo normal para las operaciones en el nivel de tareas. Bajo condiciones activas del incidente, cuando las unidades de trabajo se comunican, ellos generalmente tienen una necesidad crítica para hacerlo. Los mensajes enviados a las unidades en operación, deben estar orientados a la tarea, basados en ubicación e indicando el objetivo operacional. Ellos deben indicar una función que concuerde con el perfil y la capacidad del receptor y pueda ser manejado razonablemente por la dotación o grupos de dotaciones. Las órdenes efectivas de las dotaciones en operación, deben indicarle al receptor donde ir, a quien reportarle, qué hacer con el objetivo y que recursos han sido asignados a ellos. Si los PON y sistemas de entrenamiento funcionan, ellos ahora saben cómo hacerlo. El comando y los sectores deben darse cuenta que la habilidad de las unidades en operación para comunicarse, es directamente proporcional a su posición operacional. Los equipos de trabajo, con su equipo de protección completo, encontraran que es difícil hablar. El sistema de comando intenta compensar desde la posición operacional del nivel de tareas de las dotaciones y sectores trabajando en el área de peligro, colocando jefes de sectores que pueden rápidamente y directamente monitorear sus progresos y bienestar y para que el CI mantenga su posicionamiento de comando efectivo, escuchando en forma crítica y estando continuamente disponible para responder a los reportes de radio y actualizaciones. Existen algunos avances en los equipos que hacen las comunicaciones mejores con el equipo de protección personal, pero la urgencia en la colocación de esos equipos y las limitaciones de la paciencia de los bomberos con cosas delicadas que necesitan ser conectadas, limita cuan sofisticado y complicado el equipo puede ser. Simplemente, los respondedores no toman mucho tiempo para entrar, conectar y ajustar asuntos de

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comunicación complicados, particularmente, durante el corto tiempo de las operaciones iniciales. La respuesta que concuerda con el mundo real, probablemente involucre la integración de los equipos de comunicación que los respondedores utilizarán en el futuro, incluyéndolo en el equipo de protección regular; cuando se coloque el chaquetón, se encenderá el radio. Mientras el Comandante del Incidente debe mantener el control de la comunicación y estar conectado efectivamente con los bomberos, él o ella no deben molestarlos. El CI debe permitirles completar sus tareas. Las unidades operativas deben enviar reportes regulares de progreso como un método a enviar al CI o sus oficiales de sector, mensajes normalizados relacionados con el avance del trabajo. Una actualizada (reporte de contabilización de personal) señal de radio utilizada en el sistema de contabilización (cubierto en el próximo capítulo), es una rápida y normalizada forma de indicar que la tropa está intacta y ok haciendo una buena acción, con un reporte de progreso normalizado. Los PON bien utilizados siempre incrementan la confianza del CI en aquellas funciones y posiciones operacionales. Todos aquellos que tienen acceso a las comunicaciones del incidente por radio, desarrollan una impresión muy personal del CI, en la medida que escuchan a esa persona hablar en la radio. La impresión involucra tanto lo que dice, como la técnica que utiliza para decirlo. Esta impresión incluye también que tanto dice. El desarrollo de habilidades para producir solo la cantidad exacta de radio comunicaciones está en función de experiencias y condiciones. El CI, quien ha estado alrededor por un momento, desarrolla la habilidad de decir que se requiere para hacer el trabajo y luego no decir más nada. Los nuevos CI, muchas veces hablan por radio más de lo que deben; los CI, quienes están un poco (muy) inseguros, incluso tienden a molestar a los bomberos. Un CI con radio diarrea maneja las tropas a los trancazos. Ellos incluso le dan al sistema de comando mala reputación, porque crean una impresión vocal de micro gerencia, de utilizar palabras para apagar incendios en lugar de agua. Una de las técnicas más importantes del comando, involucran el uso de una cantidad correcta de palabras por radio para crear una efectiva y sensible cantidad de comunicaciones del incidente. Nosotros rutinariamente utilizamos la cantidad de flujo de agua (gpm) para controlar un fuego efectivamente, quizás debamos desarrollar una cantidad de flujo de palabras para intercambiar efectivamente información del comando y las operaciones. Muy poca o demasiada comunicación, ambas crean grandes problemas, el CI debe hablar lo suficiente para apoyar las funciones de comando, confiar en las tropas para hacer el trabajo, y luego quedarse callado.

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A medida que la operación crece en complejidad, el CI necesita delegar algunas de las responsabilidades de radio comunicación, para apoyar al personal, ayudantes, técnicos y a través del personal regular de comando, en la medida en que la organización del incidente es expandida. Compartir las funciones de comunicación no liberan al CI de la responsabilidad de comando, de mantener un conocimiento constante de lo que está ocurriendo, pero le da la capacidad de escuchar mejor y pensar acerca de toda la situación del incidente. El CI que intenta una gestión de “llanero solitario” durante un incidente significativo en expansión, podría rápidamente colapsar. Las capacidades de todo el equipo son incrementadas por el uso de los auxiliares como técnicos de comunicación (operadores de radio). Un plan de comunicación que defina el uso de múltiples frecuencias, procedimientos de radio y enfoque de equipo en las operaciones del puesto de comando es un activo importante. Una vez que la organización está en sitio, los auxiliares o técnicos pueden comunicarse con sectores de apoyo (funcional, sectores (REA, OIP, etc.), en frecuencias separadas, liberando al CI para concentrarse en los sectores operacionales. Todo el personal del puesto de comando debe estar dirigido hacia partes iguales de recibir (escuchar), pensar, planificar, tomar decisiones y transmitir.

CONTROL DE LAS COMUNICACIONES EL PAPEL DEL COMANDANTE DEL INCIDENTE El proceso de las comunicaciones en un incidente, es la mezcla de equipos y procedimientos normalizados unidos a la participación humana. Una vez que los equipos y los procedimientos están en el lugar, el elemento humano se convierte en el factor decisivo. El CI debe funcionar como el conductor, quién coordina la parte humana del proceso de comunicaciones en el sentido más práctico. La habilidad del CI para controlar y mantener efectivamente el proceso de las comunicaciones, regula la habilidad del CI para comandar las operaciones. Esto realmente muestra cuán crítica es la comunicación efectiva para el CI y para el sistema entero. Quiéralo o no, el CI puede mantener comunicación bi-direccional efectiva con varias piezas y partes de la organización del incidente y definirá de una forma práctica, si él o ella están actualmente bajo control, respecto a los recursos. La efectiva comunicación bi-direccional, adicionalmente determinará si el Comandante del Incidente está controlando el incidente o el incidente está controlándolo a él.

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Comenzar bajo control y nunca perder el control, es la forma realmente inteligente para el CI, ver por sobre los demonios de la comunicación. Desde que el Comandante del Incidente está localizado lo más rápido posible en una atmósfera relativamente estable, dentro del puesto de comando, se espera de él o ella, ser la estrella de la comunicación de las operaciones en el incidente. Virtualmente, todo el mundo en la escena oirá al CI, por lo que la presencia o ausencia de las comunicaciones por parte del CI, establecen el tono para todo el espectáculo. El tiempo y el espacio de las comunicaciones se convierten en capacidad valiosa. La competencia por tiempo en el aire se convierte en un gran problema. Solo una persona puede hablar a la vez, por lo que el escaso tiempo puede crear una sobre carga del sistema que puede prevenir a todos por el entendimiento de todo. El CI debe facilitar y coordinar quien habla y cuando. El CI debe funcionar como un controlador de tráfico aéreo para mantener este control y nunca debe permitirse ser bloqueado al aire. Mediante el control de las comunicaciones, el CI puede marcar el paso del incidente. Esta capacidad, puede proveer un tiempo crítico para que el CI pueda pensar y planificar. El CI controla el proceso de las comunicaciones, no el de prevenir a los participantes de que se comuniquen, sino facilitar, coordinar e integrar comunicaciones efectivas. En efecto, el CI es el maestro; los sectores y unidades son los músicos y los PON, las partituras musicales. Es conocido por todos en la banda, comenzar a tocar juntos y al mismo tiempo y luego continuar tocando sin en control del conductor.

LINEAMIENTOS DE LA COMUNICACIÓN Las siguientes técnicas básicas mejorarán las comunicaciones en la escena del incendio: SEA CORTO, ESPECÍFICO Y CLARO – Sepa lo que va a decir antes de oprimir el micrófono. Seleccione técnicas precisas, cortas y evite palabras insultantes o raras. El lenguaje común y las técnicas operacionales normalizadas son mejor entendidas. Esté preparado para repetir

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instrucciones no rutinarias. Las órdenes operacionales deben ser tácticas y específicas (posición, tarea, objetivo). ESCUCHE CRÍTICAMENTE – Uso continúo e intenso de la escucha, enfocada en el estado de las condiciones presentes. Gestionar y delegar confusión y distracción que reduce la capacidad de escucha. Escuchar particularmente situaciones y condiciones que crean cambios en la seguridad y el bienestar. El tono de voz de un oficial de dotación o sector, puede decir mucho acerca de lo que está pasando. MANTENER EL AUTO CONTROL Manténgase bajo control emocionalmente. Envíe un mensaje continuamente de que el jefe está OK (cabeza fresca). Mantenga un paso regular con un tono calmado de voz. Ambos extremos de la escala de excitación (fuera de control, bajo control) son contagiosos. Evite los sarcasmos, la impaciencia y los asuntos negativos, no grite a las tropas por radio (o a nadie más). EVITE MODISMOS DISTRACTORES – Utilice un tono natural, evite estrictamente susurros o gritos. No murmure, balbucee o lloriquee. PRIORICE LOS MENSAJES – Evite los mensajes críticos primero, mantenga la disciplina por radio y no interrumpa a menos que tenga un tráfico de emergencia (escuche antes de transmitir). SEA ÚTIL – Intente siempre comunicarse de forma que apoye y ayude al equipo, a conectarse en el momento, lugar y acción adecuada, utilice frases positivas, tono motivador , conceptos funcionales y lenguaje cortés. Comuníquese para apoyar a cualquiera que está en problemas o está fuera de balance. SIGA EL MODELO DE ORDEN – Esté seguro de que el receptor está listo para recibir, antes de ser transmitida la asignación y esté seguro de que el mensaje ha sido entendido. Una breve repetición del mensaje es mucho más efectiva y asegura un completo entendimiento del mensaje. Evite el “10-4” “OKdoKY”, “bueno bien”, “catolsse” u otras frases dulces.

COMUNICACIONES DE SEGURIDAD DE COMANDO

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Los procedimientos de seguridad efectivos del incidente son crecientemente dependientes del mantenimiento de una conexión de comunicación continua de todo el mundo, operando dentro de la zona de peligro: El Comandante del Incidente utiliza esta conexión permanente de comunicación para evaluar si las tropas en la zona caliente están ok o no ok. Utilice el PON como una rutina de radio para “estar todos juntos y bien”. El CI utiliza un enlace similar de comunicación que les indica a las tropas que no están ok y que hagan lo que sea requerido para que rápidamente se trasladen a un lugar ok. El CI establece esta capacidad desde el mismo principio de las operaciones, por medio de la creación de una efectiva organización del incidente y luego, sobreponer el plan de comunicaciones del incidente, sobre el perfil organizacional. Típicamente, los grupos y sectores dentro de la zona de peligro, utilizan radios portátiles, para conectarse con el CI y otros más allá del campo cara a cara. En los casos donde el CI pierde o no puede comunicarse con los grupos o sectores de la zona de peligro a través de la cadena de comando, él o ella deben redefinir las operaciones en modo defensivo y utilizar procedimientos normalizados de contabilización del personal e intervención rápida, para localizar y mover las tropas a una posición segura. El Comandante del Incidente debe utilizar la ventaja del puesto de comando como base de operaciones del equipo que lidera las comunicaciones del incidente, para intercambiar la información que continuamente evalúa y compara la efectividad del plan de acción del incidente, contra las condiciones actuales. Las tropas, quienes están operando, muchas veces en posiciones de alto riesgo, tienen que depender del CI para ser efectivamente posicionadas, siempre disponibles y concentradas, para rápidamente comunicar cualquier cambio sea requerido, a medida que las condiciones cambian para asegurar posiciones operacionales en términos de seguridad. Las operaciones del incidente son estructuradas alrededor de una relación fundamental y crítica, entre el CI y las tropas. Las tropas van a la zona caliente y realizan el trabajo normal que es requerido para resolver los problemas de los clientes, mientras que el CI permanece fuera del área de peligro y gestiona toda la estrategia y el plan de acción del incidente, que siempre tiene la seguridad de las tropas como de alta prioridad. El sistema de comunicaciones es una herramienta fundamental que el CI utiliza para completar su parte de esa relación. El plan de juego básico de comunicaciones del CI debe incluir:

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      

Procedimientos de actuación normalizados de comunicación. Disponibilidad continúa. Uso de la ventaja del puesto de comando. Uso del modelo de orden. Colaboradores. Buenos técnicos de comunicación. Disciplina permanente.

CAPÍTULO 3 COMUNICACIONES LISTA DE VERIFICACIÓN DEL COMANDANTE DEL INCIDENTE  Use los procedimientos operacionales normalizados de comunicación.  Comience y controle las comunicaciones al momento de arribar, con un reporte inicial de radio que describa las condiciones y las acciones.  Utilice técnicas de comunicación efectiva para mantener controlados a todos.

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 Utilice organigramas como plan de flujo de las comunicaciones.  Utilice a los sectores y dotaciones como compañeros de las comunicaciones.  Mantenga una voz clara, controlada y a buen paso.  Escuche críticamente- entienda las dificultades de la comunicación desde posiciones operacionales incómodas.  Cambie las formas de comunicación (cara a cara, radio, computadoras, PON).  Coordine reportes de progresos periódicos.  Siempre mantenga su disponibilidad de comunicación – responda al primer llamado.  Utilice el modelo de orden más normalizado para estructurar las comunicaciones.  Mantenga las comunicaciones simples: Tareas, ubicación, objetivo (utilice lenguaje claro).  Utilice la posición del puesto de comando y los colaboradores para ayudar en las comunicaciones.  Centre las comunicaciones alrededor de puntos de referencia tácticos “todo despejado” “bajo control” “pérdidas detenidas” y “clientes estables”.  Proyecte una buena imagen por radio.

VERSIÓN DE ENTRENAMIENTO Capture el control del proceso de las comunicaciones desde el mismo inicio. Preste atención, escuche cuidadosamente y colóquese rápidamente donde siempre esté disponible para los radio mensajes entrantes; trate de responderlos a la primera llamada. Direccione y conecte las comunicaciones del incidente en forma positiva para ayudar a los compañeros que están tratando de comunicarse desde posiciones difíciles. Las comunicaciones efectivas, son la herramienta más poderosa del Comandante del Incidente (y algunas veces, la única). Recuerde, el CI, seguramente estará fuera del negocio si pierde el control de todo el proceso de las comunicaciones. Siempre utilice el puesto de comando como su oficina de comunicaciones de campo. Tome su tiempo, no hable muy escandaloso o muy rápido. Cree una imagen positiva de comando siendo una

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súper estrella del radio en el incidente. Nunca deje que vean (u oigan) su sudor; suene fresco – esté fresco.

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FUNCIONES DE COMANDO

C.I. SECTOR COMBATE

SECTOR MEDICO

CAPÍTULO 4 GESTIÓN DEL DESPLIEGUE

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FUNCIONES DE COMANDO CAPÍTULO 4 GESTIÓN DEL DESPLIEGUE OBJETIVO GENERAL PROVEER Y GESTIONAR UN PERMANENTE, ADECUADO y OPORTUNO FLUJO DE RECURSOS.

GESTIÓN DEL DESPLIEGUE EN EL INCIDENTE El despliegue es lo más funcional de las funciones de comando. Cuando alguien suena el timbre de alarma (La Sra. Smith llama a Mabel allá en el despacho sobre el incendio en su cocina), nosotros nos ponemos en ruta y aplicamos todo nuestro entrenamiento, PON, equipos, conjuntamente con otras funciones de comando juntas y en realidad salimos y actuamos (atendemos el servicio). El despliegue se convierte en el espectáculo para todos los jugadores del incidente. El sirve de punto en nuestras vidas profesionales donde nosotros dejamos de hablar, practicamos, escribimos, argumentamos y contemplamos sobre ello (atención del servicio) y vamos allá y lo hacemos. En carrera de autos, esto es conocido como “bajar la bandera verde”. La bandera verde es agitada por una persona que está parada en el tope de un gran poste sobre la línea de partida, para comenzar la carrera. Los viejos corredores se refieren a este punto, en un espacio y tiempo continuo, cuando cae la bandera verde los latidos del corazón se paran (Mabel se cuelga con esos muchachos). Mientras todas las funciones de comando estén conectadas de alguna manera a varias partes del despliegue de recursos, el proceso es suficientemente importante y especial, para merecer su propia función de comando por separado. El CI es responsable por el despliegue inicial y sucesivo de recursos requeridos para apoyar las operaciones del incidente. El objetivo básico de un despliegue efectivo en un incidente, es el de proveer un constante y adecuado flujo de recursos apropiados; personal, equipos y sistemas,

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en el momento adecuado, en el lugar indicado y desempeñando acciones normalizadas correctas. Procedimientos prácticos bien diseñados de gestión de recursos y un despliegue de comando rápido y efectivo, provee la estructura organizacional y un plan de comando que maneja en línea, la adquisición de recursos para el incidente y el proceso de utilización. Simplemente, esto implica que el CI, primero obtiene y luego utiliza de forma segura y efectiva las cosas correctas para luchar con los problemas del incidente y ganar. Después del inicio del evento y durante su desarrollo, es realmente un mal momento para el sistema de respuesta decidir cuántos y qué tipo de recursos enviar, de donde provienen, como despacharlos, etc. Es mucho mejor decidir estas cosas importantes temprano y luego desarrollar un sistema normalizado de despliegue organizacional adelantado al incidente. Cualquier evento de emergencia puede entonces estar concentrado en ese acuerdo del sistema de comando de incidentes, cuando y en la forma en que ocurre el incidente. A medida que juega el equipo, con el tiempo, ellos aprenden cuales recursos son requeridos para hacer que operaciones particulares trabajen y la mejor vía de activar las respuestas de esos recursos requeridos. Esas experiencias se convierten en una base muy práctica del sistema de despliegue local que utiliza los recursos en sitio que usamos a diario, personal, instalaciones fijas, vehículos, equipos y sistemas organizacionales y operacionales. Nosotros despachamos y utilizamos los mismos recursos locales día a día, virtualmente en todos nuestros servicios en casa (¿Qué más podríamos utilizar?). Algunas veces salimos a la calle con esos mismos recursos y jugamos un juego “foráneo” para ayudar a los vecinos. Esos recursos locales son típicamente multifuncionales y nosotros entonces los desplegamos y asignamos para trabajar y resolver una gran variedad de problemas del incidente. Nosotros tenemos una muy positiva (y muy posible) oportunidad de estandarizar y alinear como desplegamos esas capacidades de respuesta. Esto crea una muy estable y ligera rutina de inicio, por cada respuesta a incidentes. Disponer y utilizar tal normalizado y natural inicio del incidente para cada evento, crea la capacidad para el CI de tener confianza en el despliegue inicial ocurriendo casi “automáticamente” de forma que él o ella puedan concentrarse en las asignaciones y la gestión de recursos de respuesta, para solucionar los problemas del incidente. Todo el sistema de comando se vuelve más fuerte y más efectivo donde quiera que pueda desarrollar tal automática respuesta normalizada, a condiciones normalizadas. La parte del proceso de despliegue de la

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gestión del incidente, tiene muchas oportunidades (dentro del tema recurrente de la normalización de actividades de rutina, por lo que podemos concentrarnos en asuntos especiales). El manejo de asuntos importantes debe ser una escalada natural de cómo nosotros manejamos diariamente las pequeñas cosas. El marco operacional básico de despliegue para el sistema de comando de incidentes, tiene dos partes fundamentales que involucran el despacho del personal en el centro de comunicaciones y el equipo de gestión del incidente, quien directamente suministra servicios al cliente en la escena del incidente. Las operaciones efectivas, necesariamente requieren de las dos piezas para continuamente coordinar, conectar e integrar sus actividades a través de todo el incidente, desde la solicitud inicial del 911 del evento, hasta la última unidad que regrese al final del evento. Las dos partes básicas del proceso de despliegue son realmente muy simples (pero absolutamente críticas para nuestro éxito) e incluye que pasa en el despacho y que hace que el CI en el sitio del incidente. El despacho recibe llamadas de ayuda por parte de los clientes y toma su mejor acción para trasladar la descripción de los problemas del cliente, dentro de un despacho preciso de respondedores adecuados. Los respondedores despachados entonces hacen como la caballería y llegan al sitio del cliente. Los primeros respondedores en arribar, se convierten en el CI inicial en la escena y él o ella toman las funciones de despliegue en escena desde el despacho. El CI debe rápidamente desarrollar el plan de acción del incidente y desplegar los recursos entrantes para ir a trabajar y resolver los problemas del incidente del cliente. El despacho y el CI deben coordinar efectivamente sus actividades de despliegue a través del evento, para proveer los recursos necesarios y realizar el trabajo. Este Capítulo describirá varios componentes tanto del despacho, como de las partes del CI en cuanto al sistema de despliegue. Proyectaremos una instantánea de cada componente por separado, que intenta describir esa función particular del sistema de comando de incidentes. A medida que el incidente se desarrolla, el sistema de comando debe combinar varios componentes del sistema para activar el soporte de despliegue requerido y así mantener el plan organizacional funcionando. El CI debe cambiar continuamente el plan, tanto con las necesidades actuales del incidente, como el mantener el suministro de recursos tácticos para cumplir con la progresión normal del incidente o los cambios imprevistos. El CI siempre debe desplegar en forma práctica estos niveles de órdenes de recursos, más grandes de lo necesario a objeto de prepararse para el próximo. Este enfoque de orden de más de lo que necesita y ordenarlo antes de necesitarlo, requiere del CI, cambiar las

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imágenes instantáneas por continuas fotos en movimiento del despliegue. La actividad de despliegue del incidente se convierte en una importante función de comando que intenta proveer el apoyo de despliegue requerido para alcanzar los siguientes objetivos básicos:  Comience en grande - Sobreestime los problemas del incidente.  Vaya más lejos – Alargue los problemas del incidente.  Siempre esté dispuesto a crear acciones correctas para cumplir las necesidades actuales de la situación.  Sea rápido – Vaya más delante de los problemas del incidente y córtelos.  Sea ágil – Sobreestime los problemas del incidente estando siempre en el sitio correcto.  Evite que lo atrapen – Anticipe y gestione el control de las circunstancias.  Tenga un sistema de registro contable del despliegue que apoye el inventario y gestión de los recursos.  Manténgase centrado en los clientes – Viendo y solventando los problemas del incidente en términos de los clientes y sus mejores intereses.  Proteja a las tropas – Todos vamos casa ok cuando esto termine. Con el pasar del tiempo, el sistema de despliegue en un área local comienza a ajustarse a una actividad de rutina que ocurre naturalmente en ese sitio particular. Este es un proceso lógico y predecible y una realidad entendible. Nuestra rutina, negocios regulares, generalmente involucra pequeñas y medianas actividades (simplemente, tenemos una mayor cantidad de pequeños eventos y no grandes, afortunadamente). Esta actividad regular, coincide con las características fundamentales, tanto de nuestros clientes, como de las condiciones que existen en nuestra área local de respuesta. Si bien, esto es un asunto positivo para hacerlo bien y lo que no hacemos, puede ser un acto natural para nuestro sistema de despliegue, responder efectivamente cuando los eventos no rutinarios ocurren y requieren que nuestro sistema de respuesta se ajuste rápidamente. Exactamente, como otras partes fundamentales de nuestro sistema de comando, nosotros mantenemos la versatilidad y efectividad de nuestro sistema de despliegue, mediante la planificación, la práctica y el perfeccionamiento.

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Ahora que las piezas del proceso de despliegue, las no misteriosas y altamente familiares para nosotros, están encaminadas, es muy útil decidir sobre las partes separadas y perfeccionar como las vamos a conectar con el proceso de gestión del incidente. Debemos revisar constantemente nuestro sistema local antes (planificar), durante (aplicar) y después (criticar/mejorar) la experiencia del despliegue, para evaluar la efectividad y para desarrollar las mejoras requeridas. Tal revisión sobre la marcha, puede mejorar todas nuestras prácticas diarias de despliegue y asistir en la orientación de nuestro enfoque de gestión de recursos, cuando el sistema tenga que responder a un grande, rápido, diferente, más complejo (no rutinario) evento. Hacer una rutina importante de pequeños ajustes del despliegue, en un tiempo basado en nuestra experiencia local, puede establecer una gran diferencia en nuestra eficacia operativa local.

SOLICITUDES DE SERVICIOS La parte frontal del proceso de despliegue en línea, involucra clientes con problemas urgentes (al menos para ellos) y nos llaman por servicios de respuesta a emergencias. Mientras la solicitud de servicio original luce de alguna forma separada de lo que nosotros generalmente pensamos como una actividad actual de comando de incidentes, la solicitud por asistencia se convierte en un evento inicial crítico local que toca a nuestro sistema de respuesta a emergencias (despliegue) en acción. Este contacto inicial con los clientes, provee un muy práctico inicio del sistema de comando de incidentes. El cómo comenzamos, se convierte en una parte importante de la creación de un “buen comienzo”. Nosotros referimos al cómo, una parte crítica del proceso local de gestión del incidente. Siempre es difícil y algunas veces imposible de lograr un buen intermedio (o final) de un mal inicio. Los compañeros que tienen un mal día nos llaman porque respondemos rápida y consistentemente. Nuestros trabajadores están muy altamente motivados, capaces de resolver sus problemas y ser agradables con los clientes. Esta relación entre nosotros y los clientes, se convierte en una definición práctica y fundación de los negocios en que estamos. Simplemente, estamos en el negocio de los malos días. Las necesidades urgentes de los clientes, son la razón del porque estamos en el negocio. Nuestros clientes necesitan fácil acceso a un sistema rápido y familiar, cuando estén en problemas y necesitan servicios de emergencia. Ellos generalmente no tienen tiempo de dar vueltas con múltiples operadores, cada uno preguntando las mismas 20 preguntas. El personal de despacho capaz, experimentado, apoyado por un sólido procedimiento de

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actuación normalizado de despacho y despliegue, en algunos casos computadoras, provee la conexión crítica inicial con esos clientes que necesitan ayuda de inmediato. El sistema 9-1-1 ha previsto un método nacional normalizado de reporte, para conectarse rápidamente con el lugar y la gente que puede despachar los trabajadores de sirenas y luces rojas, para resolver problemas tácticos requeridos de atención inmediata. Los despachadores son los dueños del inicio y las actividades del evento que hacen posible el envío de la respuesta. El comando y las partes operacionales del paquete de comando de operaciones contra incendios, no puede operar hasta que entre la llamada y ocurra el despacho. Los respondedores no pueden comenzar el juego hasta que el despacho entregue la pelota. En efecto, el evento es un gran secreto, hasta que el despacho comunique a alguien más (afortunadamente los bomberos) por medio del despacho de la llamada. En una forma práctica, el despacho es el CI organizacional, hasta que los bomberos son despachados. Los respondedores pueden solicitar más o diferentes recursos y el despacho puede continuar recibiendo, procesando y transmitiendo información del incidente a los respondedores. Ellos básicamente comparten el papel del CI, mientras los respondedores estén en la vía hacia el incidente. Cuando los respondedores arriban a la escena y dan el reporte inicial por radio, el comando es automáticamente trasferido desde el despacho hacia el primero que llegue. CASOS GRANDES

CASOS MEDIANOS

CASOS PEQUEÑOS

CASOS GRANDES

CASOS MEDIANOS

CASOS PEQUEÑOS

El proceso de despacho por entero se convierte en el inicio del sistema de despliegue, por medio de la creación de un plan que procese rápidamente y traduzca solicitudes de servicio en respuestas resultantes. El sistema de entrada de llamadas debe, muy rápidamente hacer algunas cosas centradas en los clientes:  Entender que el evento es casi siempre una emergencia para el que llama.  Trate al que llama con una actitud calmada, profesional, considerada, firme, eficiente. Es mejor que el evento no sea una emergencia para nosotros. (si así fuera ¿Quién le llama?).

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 Cuestione efectivamente al que llama para obtener información requerida para el despacho y haga esto de forma que muestre que entendemos sus problemas, de que estamos preocupados y moviéndonos rápidamente sobre el despacho de respuesta.  Una vez que obtengamos la información requerida, procedemos y despachamos la llamada de manera regular o de rutina, utilizando procedimientos operacionales normalizados de despacho.  En algunos casos, escogemos e instruimos a los que llaman, en qué hacer para protegerse a sí mismos o reducir daños hasta que arribemos; esto podría ser tan simple como decirle al que llama “salga de allí” o tan detallado como instrucciones de cómo aplicar RCP. Este proceso de recepción de llamadas, requiere dos piezas normalizadas de información de despacho. Este punto de partida de despacho es para que de alguna manera determinar la ubicación del incidente en términos de una dirección exacta. Esto requiere un sistema de información geográfica local que contenga los nombres de las vías locales, calles y avenidas, como las direcciones estén representadas y organizadas, las barreras naturales o artificiales y nombres familiares que la comunidad rutinariamente usa para identificar edificios importantes, lugares y cosas (como puntos de referencia). Este sistema provee el inventario geográfico en el área de despacho local y debe coincidir, hablar y entender la forma (costumbres y hábitos) que los nativos y visitantes usan para describir donde ellos están, que está a su alrededor y con quien están. Este sistema de información de base geográfica, provee la estructura básica requerida para conectar la información del que llama, dentro de una ubicación viable del incidente (dirección). La capacidad del sistema de encontrar una dirección localizable, le da a los respondedores una simple y necesaria información de respuesta montar (!) y arriar (asuntos de caballos) en la dirección correcta y aparecer en el lugar correcto. Esto es siempre un gran asunto para los clientes (quienes están esperando por nosotros). Muchas veces es un gran reto determinar la ubicación exacta del evento, teniendo en cuenta lo confuso de la geografía local, puede ser la típica urgencia y excitación que está ocurriendo en la vida de los clientes cuando ellos más nos llaman para un servicio. El sistema 9-1-1 establecido automáticamente da la ubicación de las direcciones del teléfono del que llama y se ha convertido en una modernidad normalizada. La segunda y más cercanamente conectada pieza de información básica de despacho, se relaciona con el tipo, tamaño y naturaleza general de los problemas de los clientes. El sistema de despacho debe descubrir, mantener y gestionar categorías normalizadas de los problemas de las emergencias y esas categorías se convierten en la base para el

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tipo y combinación de recursos que son requeridos – fuego, EMP, policía, Mat-Pel, operaciones especiales, etc. Un rápido y preciso interrogatorio al que llama, utilizando un formato normalizado de cuestionario, da al receptor de la llamada, la capacidad de ubicar condiciones reportadas, dentro de una categoría de clasificación regular del incidente. La determinación precisa de la naturaleza del evento, provee la capacidad para desplazar, lo más cercano posible, los recursos correctos desde un principio. El enfoque un tanto pesimista del despliegue, envía más en lugar de menos recursos y elimina , o por lo menos minimiza, la demora requerida para ajustar la respuesta que concuerde con la realidad futura, cuando el plan haya avanzado en el tiempo y sea mayor. A medida que el sistema continúa en operación, los despachadores y respondedores revisan las experiencias locales específicas de despliegue y este enfoque, perfecciona continuamente y expande la posibilidad de predecir en forma precisa desde la llamada inicial, que recursos serán requeridos. Si bien las categorías de respuestas normalizadas cubren la mayoría de las actividades, sería virtualmente imposible crear un sistema que pudiera identificar y luego ubicar efectivamente, cada inusual, especial y estrafalario problema que un cliente podría imaginar y luego crear. Hábiles y calmados respondedores de llamadas y despachadores, siempre tienen y siempre usarán un sistema normalizado de recursos, experiencias y juicio para hacer que el proceso trabaje y mientras tanto el sistema se enrumba.

El Proceso de Despacho El sistema de despacho va desde Mabel/Waldo, allá en la tienda de chucherías de la estación de gasolina, respondiendo el teléfono de incendios y despachando naturalmente el camión de bomberos de la comunidad en la frecuencia de despacho destructor, hasta el gigantesco sistema de comunicaciones público de seguridad urbano, dotado de un pequeño ejército de transcriptores, despachadores y operadores de radio tácticos, utilizando equipos electrónicos y computadoras, para despachar y apoyar actividades básicas de despliegue y elementos. Aun cuando los sistemas lucen bastante diferentes, ellos básicamente hacen lo mismo dentro del espectáculo; ellos rápidamente conectan el día del incendio de la cocina de la Sra. Smith, con los bomberos locales, quienes puede apagar el incendio y dejar la mayor parte de la casa intacta.

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El fin del negocio del proceso de despacho, precisamente despacha los recursos y esta función involucra los elementos en sitio y en línea incluyendo:  Zona de Respuesta : Este sistema debe dividir toda el área geográfica de despacho en zonas y asignar recursos particulares basados en la ubicación de los respondedores locales (fuego, policía, EMP, operaciones especiales) y el actual tiempo de respuesta dentro de esa zona. En las zonas de respuesta en sitio, se convierten en el área de la unidad de primera respuesta. El sistema debe programar las órdenes subsecuentes de respuesta de los respondedores vecinos, cuando la unidad de primera respuesta no está disponible o en una respuesta de múltiples unidades. Estas zonas de respuesta, dibujan sobre un mapa de nuestra área de responsabilidad (caserío, pueblo, ciudad, municipio, estado, galaxia) crean una muy práctica panorámica de despliegue local, mediante la conexión del bomba #1 con la Sra. Smith. Muchas veces, el tamaño y la forma de las zonas son mayormente definidas por las fronteras jurisdiccionales y por tiempo de respuesta. El desarrollo de acuerdos automáticos de ayuda mutua entre vecinos jurisdiccionales, minimizan las demoras en la respuesta de la Sra. Smith y reconoce la relación entre las fronteras jurisdiccionales, la ubicación de los recursos locales sin importar la jurisdicción y la ubicación actual de los clientes y sus problemas; este reconocimiento sirve de base para la planificación y utilización de los recursos en el área (despliegue). Nota; Transformar los viejos acuerdos mutuos en los acuerdos modernos de ayuda automática, involucra un moderno acuerdo de despliegue, en donde los vecinos acuerdan el envío de recursos de emergencia en las fronteras jurisdiccionales y automáticamente despachar cualquier recurso que esté cercano al incidente, sin importar donde es la emergencia o de donde provienen los respondedores. Cuando el cliente está arrastrándose por debajo del humo o aguantando la respiración, les importa muy poco si son los bomberos de casa los vecinos los que aparecen primero y resuelven sus problemas. Es una forma astuta para nosotros operar, que reconocer aquellos viejos sistemas de despacho tipo obtener permiso – antes de ir por dada uno – y todo el tiempo, consistentemente envían respondedores,

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quienes son muy pocos y muy tarde para intervenir efectivamente en los rápidamente destructivos días de los clientes. Simplemente, los eventos locales no esperan por el centro de despacho localice al alcalde del condado vecino, que está en el baño, que autorice a los muchachos de su jurisdicción a ayudar, porque están más cerca de donde está ocurriendo el problema. El sistema de localización vehicular automático (LVA), se ha convertido en la herramienta más moderna actual de despacho y despliegue. Este sistema involucra la instalación de módulos de radiofrecuencia en cada uno de los vehículos de emergencia. Este trasmisor se conecta vía satélite, indicando su ubicación en el sistema de despacho. Cuando los clientes solicitan el servicio, los despachadores introducen esa dirección de la emergencia y bingo, el sistema le envía a la Sra. Smith, los respondedores que están más cerca de su casa. 

Capacidad Básica de Respuesta de las Unidades: El sistema de despacho, debe normalizar y saber la ubicación, número, tipo y capacidad básica y especial del personal, equipos y vehículos dentro del sistema de respuesta. Este activo de respuesta, puede ser archivado en forma individual, por unidad, por dotación o combinado. La normalización de los nombres y designaciones de nuestros recursos dentro del área local, simplifica lo que llamamos partes particulares del sistema de respuesta, creando un entendimiento común de qué recursos estamos hablando y qué pueden ellos hacer dentro de nuestro sistema local. Esto hace que la orden, las referencias y la gestión del despacho de esos activos sea rápida y fácil. Mediante el despacho de un sistema de numeración de área, es una forma astuta de crear una designación normalizada de unidades y eliminar tres “bomba #1” que aparecen, cuando tres jurisdicciones separadas concurren juntas en el evento de ayuda automática y necesitan comunicarse una a otra con urgencia (bomba #1 a bomba #1, suena más a una pequeña esquizofrenia).

 Situación de los Recursos: El sistema de despacho debe ser capaz de mantener un conocimiento continuo de la disponibilidad actual y cambiante de los recursos de respuesta. Los despachadores deben tener la capacidad mental, mecánica o electrónica, para seguir la actualidad de las unidades de respuesta, a medida que ellas se desplazan dentro del ciclo normalizado de categorías de estado en línea. Estas categorías incluyen:

EN ESTACIÓN DESPACHADO RESPONDIENDO EN ALERTA ES ESCEN ASIG O DI NIBLE

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        

En la Estación/disponibles. Activado/despachado. Respondiendo. En el sitio. En alerta/espera. Asignado/trabajando. Disponible en la escena. Disponible retornando. Estacionado/en la estación.

La capacidad y tiempo de respuesta de las actividades dentro de todo el sistema, determina que tan fácil o retador será mantener el estatus del sistema. El nivel local de actividad necesariamente manejará cualquier soporte en línea que sea requerido para mantener efectivamente el estatus del sistema. A medida que el sistema se hace mayor y más ocupado, la actualización del estatus y el proceso de despacho deben moverse de mental a mecánico y luego a electrónico. Esto no significa minimizar o trivializar lo absolutamente crítico que representa la dimensión humada creada por un alerta, experimentado agradable despachador en la eficiencia del sistema (los clientes). Las cosas mecánicas y electrónicas del sistema están en sitio para ayudar a la gente real de despacho, mantener el seguimiento de la actualidad y no, de ninguna manera, actuar como sustituto de esas esencias humanas. Mantener el conocimiento del estatus de los recursos asignados, despachados y trabajando en el sitio del accidente, se convierten en responsabilidad del Comandante del Incidente (conjuntamente con el equipo de comando) y él o ella deben, de alguna manera, mantener un detallado inventario de la ubicación y función tanto del personal y tareas, mientras esos activos son dinámicamente asignados y trabajando en la escena del incidente. Los detalles relacionados con el inventario de recursos en escena y el sistema del libro de registro, serán presentados más adelante en este capítulo.  Despacho Actual: El objetivo básico inicial del sistema de despacho, es el de recibir y procesar la información del que llama, dentro de un requerimiento regular en sitio para el sistema de servicio que considere la ubicación del incidente, el tipo de incidente y el estatus del incidente (unidades disponibles) y luego activar la respuesta de los recursos apropiados. El despacho actual de esos respondedores, requiere una vía para conectar el personal de despacho con los respondedores; simplemente, los despachadores transmiten hablando y/o tipiando la información dentro del sistema. Esta información de despacho debe producir los fundamentos del incidente “dónde” y “qué” es requerido para producir una respuesta rápida y efectiva. Los respondedores escuchan y rápidamente anotan detalles básicos de

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la respuesta o toman el reporte de despacho mientras pasan por la impresora en el camino al vehículo de alarma. Las conexiones de comunicación entre el despacho y los respondedores puede incluir telégrafos, sistemas de alerta y despacho que utilizan timbres y campanas, teléfonos, tonos de radio frecuencia y conexiones de computadoras. Las formas de despacho pueden ser audibles (voz/tono/timbre), copias en físico (telégrafos/impresos), una pantalla (computadora en la estación, terminal de data móvil) o cualquier combinación de estos. Si bien los sistemas van desde “gritos en la sala de máquinas” a sistemas de la era electrónica espacial, la rutina es la misma y básicamente apunta a: “salga bomba #1, tome la calle por la quinta y no camine, ayude a la Sra. Smith con el fuego enemigo en su cocina. El bomba #2, la escalera #1 y el jefe de servicios ya están dirigiéndose con usted (como un crudo ejemplo). La información normalizada completa de la respuesta debe ser dada a los respondedores en el despacho original, ésta debe incluir:       

Tipo de llamada. Dirección/ruta/mapa/número del planeamiento previo. Descripción del incidente. Premisas históricas. Unidades respondiendo. Asignación de radiofrecuencias tácticas. Cualquier información adicional pertinente.

NIVELES Y TIPOS DE ALARMAS La parte del despacho del proceso de despliegue debe decidir específicamente, que tanto y qué tipo de recursos enviar en la respuesta inicial de cada incidente específico (tipo/tamaño/ubicación). Estas asignaciones de respuesta normalizada dan al sistema, la capacidad de hacer una planificación y decisión de ubicación importante de recursos adelantados al evento. Estas decisiones de despliegue básico expresado en términos de sistema de despacho actual, se convierte en un software organizacional que conduce quién/qué/cuándo/dónde de cómo los recursos serán despachados a un evento particular. Estas asignaciones de recursos pre arreglados,

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ahorran tiempo, tanto en el despacho inicial, como a lo largo del evento. La normalización de este enfoque, crea un efectivo nivel de entendimiento entre los participantes, basado en procedimientos de gestión de recursos. El sistema regular de despacho y respuesta, crea una muy práctica vía dentro de la organización, para trasladar las condiciones reportadas al despacho y aquellas encontradas por el CI, dentro de un nivel normalizado de respuesta. Ambos extremos del sistema de despliegue (despacho/respuesta), utiliza los mismos términos del nivel de recursos. Los términos normalizados que describen esos niveles de respuesta (como respuesta de una sola unidad, 1ra alarma, 2da alarma, respuesta médica, respuesta Mat-Pel, etc.) se convierte rápidamente en un lenguaje organizacional normalizado efectivo. Simplemente, los respondedores saben básicamente que tan grande y qué tipo de evento reportado están atendiendo, basados en qué nivel y qué tipo de recursos han sido despachados. Este enfoque de despacho incluso indica la relativa urgencia del evento; un reporte de un perro ladrando da lugar a una “fría” respuesta, mientas que un robo de banco en proceso será “caliente”; un paciente transferido entre centros de convalecencia da un estatus diferente a una persona con una punzada en el centro del pecho. Los despachadores aprenden rápidamente que encuentran los respondedores en la escena, basados en como esos respondedores ajustan sus asignaciones (cancelar/reducir/aguantar/incrementar la respuesta) cuando ellos arriban a la escena. Todo el mundo utiliza el lenguaje local de comunicación – despliegue que conecta las condiciones normalizadas iniciales y el progreso y los recursos. El sistema regular día a día en sitio, incluso simplifica el incremento de recursos por parte del CI para cumplir con las necesidades de expansión, diferente a lo reportado y/o situaciones más complejas. Los niveles de respuesta van desde unidades simples, hasta paquetes de respuesta pre determinados, con combinaciones de número y tipos de unidades. Un ejemplo de un sistema de respuesta a un incendio de un cuerpo de bomberos podría ser el siguiente: Alarma de rutina – trabajo especial Residencial 2 bombas 1 escalera 1ra. Alarma 4 bombas 2 escaleras 2da. Alarma 4 bombas 2 escaleras 3ra. Alarma 4 bombas 2 escaleras 4ta. Alarma 4 bombas 2 escaleras 5ta. Alarma 4 bombas 2 escaleras Por encima de 5ta. Alarma – Llamada especial.

1 bomba 1 jefe 2 Jefes 2 Jefes 2 Jefes 2 Jefes 2 Jefes

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El mismo enfoque de alarma/respuesta incluso debe ser desarrollado y ampliado a otros tipos de incidentes tales como médicos, rescate, operaciones especiales, rehabilitación/rotación de personal, forestales, Mat-Pel, policial, servicios públicos, industrial, etc. Cada jurisdicción debe necesariamente concordar con el sistema de despacho, sus propios recursos locales y perfil de atención de servicios.

TIPO DE INCIDENTE Tanto el despacho como el Comandante del Incidente, deben determinar el tipo de problema del incidente que está presente y cuáles recursos y agencias serán requeridas para resolver esos problemas. Típicamente, la naturaleza y peligrosidad de la urgencia del incidente para el que hemos sido llamados a gestionar y resolver, implica generalmente una clase importante de problemas que serán manejados por la agencia líder que suministra ese tipo de servicio (ej., huele a humo = cuerpo de bomberos, detenciones=policías, gente tosiendo=Pre hospitalarios, Olores raros = Mat-Pel.). Muchas veces, estos eventos incluso requerirán alguna combinación adicional y participación de esa gama de organizaciones. Nosotros incluso ordenamos y utilizamos personal y dotaciones de varios servicios logísticos, de soporte técnico no de emergencia tales como; servicios de gas, teléfono, electricidad, equipos especiales, herramientas y suministros privados, expertos, técnicos, etc. Esos servicios de soporte pueden involucrar una respuesta especial de algunos sectores públicos internos, departamentos de recursos que vienen de agencias públicas o privadas dentro de la comunidad. Muchos de estos eventos son suficientemente complejos para requerir un despliegue coordinado de múltiples agencias que deben operar e integrar los esfuerzos, dentro de una estructura unificada de comando (Capítulo 6). En el inicio de un incidente, el despacho debe sortear y separar las piezas del rompecabezas del incidente y luego conectar la agencia de respuesta correcta con cada pieza. Luego de que el CI haya arribado a la escena y haya evaluado las condiciones, él o ella perfeccionarán las decisiones iniciales que el despacho haya hecho. Esto podría involucrar “aguantar las agencias”, la solicitud de recursos adicionales, la cancelación de recursos que han sido solicitados o cualquiera otra modificación que sea necesaria. Esto es lo que significa coordinación de despliegue del incidente en línea. Las operaciones de comando unificado multi-agencias, se convierten en una mejor oportunidad que tenemos para conectar efectivamente, integrar y coordinar los recursos separados de las organizaciones quienes deben trabajar en conjunto en el mismo incidente. Este enfoque de gestión de despliegue, requiere tanto de planificación operacional, entrenamiento, práctica y gestión de relaciones entre diferentes agencias que operan en conjunto, antes del evento. La coordinación de agencias múltiples, puede ser un reto interesante, cuando pensamos que desafiante es hacer que todo el mundo

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de la misma agencia, guardia puedan jugar juntos muy bien. Las operaciones combinadas entre agencias en el incidente, serán efectivas, si sabemos el uno del otro con anterioridad y discutimos como integraremos entre nosotros, antes de la ocurrencia del incidente. El avance del comando unificado ocurre cuando el “yo estoy a cargo aquí” es reemplazado por el “que puedo hacer para ayudar”. Esta relación positiva comienza con los despachadores de todas las agencias comunicándose efectivamente desde el mismo inicio de las operaciones de despliegue y refuerza la actitud de “que puedo hacer para ayudar”. Los despachadores completan la responsabilidad de su despliegue inicial recibiendo, pensando y despachando una respuesta apropiada, basada en la información recibida de los clientes. Después del despacho inicial, las unidades responden y comienzan a arribar a la escena. En este punto, la función principal del despliegue (y responsabilidad) cambia del despacho al CI (inicial) que arriba de primero. Ahora, el despacho se mueve hacia el roll de apoyo al despliegue. Esta trasferencia del despacho al CI que primero arribe, ocurre necesariamente al principio del evento, cuando el tiempo apremia y es crítico. Nos ponemos en desigualdad y desventaja al inicio de nuestra respuesta, si el que arriba primero confronta problemas para obtener el mando desde el despacho o si el despacho tiene que polemizar con el primero que llega, para que de alguna manera tome el mando. Simplemente, es duro para nosotros jugar bien después de gritarnos mutuamente durante un tira y encoje “¿Quien está a cargo” que ocurre durante los primeros diez minutos del incidente. Una consistente y suave transferencia de comando desde el despacho hasta el CI inicial, es el resultado de desarrollar, aplicar y refinar el plan básico de despliegue. Cuando el primero que arriba se consolida como el Comandante de Incidentes residente, el sistema de comando gana la capacidad de iniciar el mando del incidente en la escena. El actual arribo del CI en escena (opuesto al del teléfono, radio, etc.) es obviamente un gran asunto para todo el proceso de despliegue (y los clientes) porque, hasta ahora, sistemáticamente todo lo que sabemos acerca del incidente ha sido el resultado de una conversación telefónica entre el despacho y el cliente que llama. Algunas cosas tales como el sistema de notificación de alarma de incendios electrónica, son aún más impersonales ya que no permiten hacer preguntas. Cuando el CI arriba, él o ella ahora tiene sus propios ojos (y todas las otras partes del cuerpo) en la escena, por

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lo que el CI puede ahora personalmente continuar perfeccionando el proceso de despliegue electrónico a control remoto, que el despacho ha conducido por teléfono. Las funciones más importantes del despliegue inicial en escena del CI, están dirigidas sobre disponer de los tipos y cantidades correctas de recursos de forma segura en el sitio adecuado, en el momento indicado, haciendo las cosas correctas. Estas funciones heroicas incluyen las siguientes actividades de despliegue:  Desarrolla rápidamente un perfil de respuesta al evento.  Determina cuanto y qué tipo de recursos son requeridos.  Solicita recursos adicionales si son requeridos o retorna los que no son requeridos.  Asigna recursos para completar el plan de acción del incidente.  Mantiene un correcto y preciso inventario de recursos.  Opera el sistema de contabilización del incidente incluyendo el conteo del personal y los procedimientos de alerta.

Perfil del Evento/Respuesta Un aspecto importante de la función de evaluación inicial y permanente del Comandante del Incidente, es la de determinar el perfil actual y la predicción del perfil a futuro del evento. Esta evaluación y determinación, provee las bases para ordenar, recibir, asignar y gestionar los recursos requeridos para resolver los problemas del incidente, así como alcanzar los objetivos tácticos normalizados. Este perfil básico del evento, establece las bases para tomar las decisiones críticas de despliegue inicial que establecen las etapas para la efectividad de toda la operación. La evaluación de la situación regular (función #2), crea la base y estructura para que el CI determine ese perfil e involucre las consideraciones de dos elementos de perfil normalizados. Ellos hacen posible un simple y útil, un modelo triangular, donde el tiempo está representado en la base, la severidad y el tamaño está representada en el lado vertical, quedando el lado inclinado que representa el perfil general del evento.

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El evento tiene un ciclo de vida con etapas normalizadas, por lo que, todo lo que pase en esas etapas normalizadas del incidente, siempre ocurrirán dentro de la estructura de las dimensiones de tamaño y severidad. La conexión de los dos lados, crea un triángulo donde el ángulo del tercer lado inclinado, muestra un simple perfil despacio-rápido /pequeño-grande de cómo ocurrirá el evento. Para el Comandante del Incidente, este simple perfil del evento se convierte en la infame e inolvidable “curva de poder”. Muchas veces, nosotros utilizamos esta “curva de poder”, para crear una referencia a objeto de estar por delante o detrás del progreso del incidente. Trasladando esto en términos populares; por delante = ganando, detrás= jugando a que te capturen (empeñando el trasero). La forma de este evento, geometría del perfil (triángulo), describe como el incidente ocurrirá (que tan grande-que tan rápido). La misma forma triangular, incluso puede ser usada para describir las formas de cómo la respuesta es estructurada. La descentralización típica de nuestros recursos dentro de la comunidad, produce patrones de respuesta en niveles de incremento, donde los respondedores arriban en momentos diferentes, basados en su ubicación, cuando son despachados en una respuesta de unidades múltiples. El tiempo de arribo de una unidad, puede ser ploteado en la base y el nivel de respuesta de los recursos en escena, pueden ser ubicados en el lado vertical del triángulo. El lado inclinado entonces describirá nuestro perfil de respuesta, por consiguiente, nuestra “curva de poder” de respuesta. El evento tiene un lado inclinado que describe su severidad; nosotros tenemos un lado inclinado que muestra nuestro perfil de respuesta. En términos reales simples, el que tenga la “pendiente” más pronunciada gana. El perfil del evento forma una imagen fea y poco amigable de cómo están ocurriendo los problemas del incidente. La forma del perfil de respuesta forma un amigable paisaje de la respuesta y el arribo de los recursos que resolverán los problemas del incidente. El ciclo de vida del incidente tiene un natural inicio/intermedio/final (se acaba el combustible/nosotros intervenimos) y una vez el evento se inicia, sencillamente evoluciona con o sin el Comandante del Incidente y todos sus respondedores. El punto de nuestra respuesta y todo el trabajo hecho por nuestras tropas, es el de intervenir en ese ciclo natural mientras el evento avanza. Esto es doblemente importante para el CI para hacer una precisa estimación de que se mantendrá en el evento y luego, objetivamente desplegar alrededor, adelante o contra ese perfil. Todos los fuegos se apagan eventualmente; todos los clientes lesionados o bien mueren, se aburren o

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van a casa por ellos mismos, todas las cosas de materiales peligrosos se van, vaporizan, se absorben o vuelan y luego se convierten en eventos legales, no tácticos. Nosotros estamos en el negocio para responder rápidamente y crear la intervención inducida de servicios de emergencia que intentan interrumpir la evolución natural del evento (afortunadamente en el principio y más rápido que tarde). El

modelo de perfil básico (tiempo/tamaño), describe en términos muy prácticos el desarrollo, tanto en situaciones de incidentes, como nuestra respuesta (despliegue) a esa situación. El uso de la misma geometría (tanto en el evento como TIEMPO en nuestra respuesta) da al CI la capacidad de utilizar el mismo modelo de forma triangular para súper imponer las solución sobre el problema, cualquiera de ellos, el CI o el evento, tiene el mayor, más rápido olor (perfil). Esta realidad “quienquiera que sea el mayor”, forma una relación poderosa de despliegue entre la dinámica del incidente, las capacidades tácticas y la acción. Esta conexión forma la esencia del más primitivo objetivo de despliegue del sistema de comando; encontrar el problema, ir tras él, sobreponerse a él, hacer que se vaya. Generalmente, la curva de los problemas del incidente está asaltando nuestra curva de despliegue e intenta agresivamente de interceptarnos, ir por delante de nosotros y generalmente ahogar todo y a todos. El CI protege a las tropas y los clientes por medio de un despliegue continuo, de forma que nuestro perfil de respuesta esté un paso adelante y por encima del perfil básico del incidente o riesgo. Este modelo no intenta crear una visión científica o absolutamente precisa del incidente. El ofrece una forma rápida y sucia por parte del CI, para evaluar y pronosticar el tamaño y velocidad del problema. Incluso, es una forma igualmente rápida y sucia de pronosticar y estructurar una respuesta de despliegue, que esté por encima de ese perfil del evento. El modelo es estudiado en las ásperas etapas iniciales del evento, cuando el CI debe evaluar y decidir rápidamente, para tener los recursos respondiendo y trabajando en el problema, cuando es joven y usualmente pequeño; la mejor oportunidad para que los muchachos/muchachas ganen. En las etapas iniciales del proceso, el CI está generalmente en una posición de comando conocida, por lo que debe hacer algunas rápidas, primitivas, no muy satisfactorias evaluaciones o despliegues para comenzar las operaciones.

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El modelo provee una metodología sencilla, basada en perfiles que se combinan en una alfombra de evaluación, toma de decisión, despliegue y seguridad para el CI. Un fuerte despliegue local temprano es crítico, porque amplía la capacidad inicial de ganar, tan cerca del inicio del evento cuando las ventanas de los problemas son las más pequeñas, mientras que las ventanas de las oportunidades son las mayores que alguna vez serán. Simplemente, la mejor oportunidad que tenemos para ganar, es lo más próximo posible al inicio. Mientras más largo, activo y creciente va el incidente, más difícil se convertirá por parte del CI, sobreponerse a los problemas en expansión. Una adecuada cantidad de fuerza al principio, elimina la necesidad de usar más fuerza en el futuro. Esta realidad, crea la necesidad para nosotros, reforzar continuamente al principio nuestra respuesta local y nuestro sistema de comando operacional. Esto nos lleva a tratar siempre de crear “la escalera” de despliegue. Esta metodología requiere que nuestro sistema de despliegue envíe siempre los recursos adecuados. Debemos reaccionar rápidamente a las condiciones encontradas, para controlar los problemas que dichas condiciones están creando. Una parte importante del proceso de carga inicial, siempre involucra respaldos pesimistas de nuestras operaciones iniciales. Para crear estos dos perfiles básicos del evento y nuestra respuesta, el Comandante del Incidente realiza una rápida evaluación de la situación dirigida a responder un conjunto normalizado de preguntas que modelan el perfil del evento:    

¿Qué tipo de problema es? ¿Cuán grande es ahora? ¿Cuán grande piensa usted qué será? ¿Qué tan severo es ahora? ¿Qué tan severo piensa usted qué será? ¿Qué tan largo ha sido? ¿Por cuánto tiempo piensa usted qué seguirá?

Las respuestas a estas preguntas se suman a la cantidad y tipo de trabajo (y trabajadores) se necesitan para estabilizar y contener el problema del incidente, expresado en los términos del perfil (tiempo/severidad) normalizado del evento. El Comandante del Incidente conecta este perfil del incidente, con el proceso de despliegue, contestando otro grupo de preguntas muy relacionadas, que modelan el perfil básico de la respuesta:  ¿Qué recursos están en la escena?  ¿Cuándo arribaran los recursos que están respondiendo?  ¿Qué tanto avance pueden lograr los bomberos durante la asignación inicial y por cuánto tiempo?

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 ¿Qué tanto trabajo hay que hacer, más allá de la capacidad de las asignaciones iniciales?  ¿Cuántos puntos geográficos y funcionales necesitan recursos asignados a ellos, para cubrir el incidente y estar por delante de la curva de poder?  ¿Qué recursos adicionales son requeridos?  ¿Cuál es el perfil de los recursos adicionales que serán requeridos? (quién/qué/dónde/cuando). El Comandante del Incidente debe en forma rápida, automática y distintiva, desarrollar y comparar estos dos perfiles a objeto de solicitar recursos adicionales específicos requeridos, para traer el modelo de respuesta, al compromiso y control efectivo de los problemas que el evento está creando. Mientras más practique el sistema de comando en el desarrollo y conexión de los dos elementos básicos (que tanto trabajo-cuantos trabajadores), más rápido, preciso y suave, el despacho, el comando y los equipos operacionales podrán jugar el juego del despliegue.

Determinar Necesidades de Recursos Durante las operaciones iniciales de comando, el Comandante del Incidente se compromete en las situaciones del incidente, observando, escuchando, sintiendo, para desarrollar una rápida evaluación básica de que está pasando y que podría pasar en el futuro inmediato. A medida que la operación progresa, el CI develará una gran organización de evaluación-retroalimentación (comando en sitio-sólidas conclusiones, planificación de ataque normalizado) que construirá y continuará después de la evaluación inicial previa. Una de las funciones principales del comando involucra que el CI traslada continuamente convierte las condiciones del incidente en necesidades tácticas y objetivos, conectándolas luego con asignaciones de recursos normalizados. Los CI experimentados desarrollarán una “aritmética de despliegue”, que se repite alrededor de factores dinámicos relacionados con la evaluación de condiciones, trasladando automáticamente esas condiciones, a situaciones rutinarias de comando: Condiciones →Objetivos alcanzados →Necesidades/Objetivos tácticos → Tareas operacionales → Órdenes →Acciones →Evaluación de resultados y ajustes. El Comandante del Incidentes entonces, continúa recibiendo y aplicando la misma rutina básica a medida que el trabajo progresa hasta la finalización del incidente. Obviamente, los recursos de respuesta (bomberos), precisamente realizan la rutina que tiene que ver con la parte de tareas. Una vez comprobado que tan bien ese trabajo está resolviendo los

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problemas de incidente, podrá determinarse la eficacia del plan de acción del CI. Simplemente, los objetivos primitivos y básicos del despliegue local, es desempeñar la labor manual actual en la casa de la Sra. Smith hasta mejorar su mal día. Esta capacidad es más o menos regular por la rapidez de contar con suficiente mano de obra que pueda situarse entre la Sra. Smith y lo que quiera que esté causando el mal día y luego permanecer allí, hasta que le resuelvan el problema. La mayoría de las veces, el cliente está suficientemente lúcido para darle al despacho suficiente continuidad de información para enviar los recursos apropiados. Ellos dicen que la cocina está en llamas, cuando llegamos, efectivamente tenemos fuego en la cocina; o ella dice que el abuelo está presentando un problema coronario y cuando llegamos allí, el viejo señala en su pecho cuando le preguntamos ¿Dónde le duele? En esos casos y lugares, el despacho envía las unidades que efectivamente concuerden con la descripción de los problemas del incidente. En esas situaciones, el CI tiene la cantidad y tipo de recursos requeridos para solventar los problemas del incidente. Entonces, cuando el trabajo es finalizado, el CI y las tropas vuelven a lo que estaban haciendo antes de la llamada. En otras circunstancias, el Comandante del Incidente llega, hace una rápida evaluación (que ayuda a crear nuestro triángulo normalizado) y descubre que el incendio en la cocina es el resultado de estar en el tercer lado de un incendio declarado en un almacén; o que el dolor del pecho del abuelo fue a causa de un tiroteo en el vecindario, los forajidos están tendidos en el piso o enfrentándose a la policía. Cuando el CI aparece en situaciones como estas y exclama “woops”, necesito más bomberos para el trabajo, él o ella rápidamente deben solicitar recursos adicionales. Tal llamada debe alertar al sistema, de que la situación es de alguna manera diferente a la respuesta (al despacho), que está generando más trabajo del que las asignaciones de las primeras unidades respondiendo pueden manejar y que el CI está empujando a respuesta inicial a un nivel superior. Para que el incremento de la respuesta ocurra en forma natural y organizada, el sistema debe desarrollar unos procedimientos operacionales normalizados fáciles que no requieran del concurso del CI para recitar la batalla de Gettysburg o requiera un acto en el congreso para colocar más bomberos en la calle. Una vez que el Comandante del Incidente haya hecho la evaluación y determinación del nivel de respuesta para estar seguro que esa respuesta inicial es adecuada, él o ella deben continuar para decidir a través del evento si están presentes suficientes unidades,

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para controlar los problemas del incidente. Tomar decisiones del nivel de recursos, es una función crítica en proceso por parte del CI. Cuando la llamada por recursos adicionales funciona bien, de acuerdo a los PON, es ágil, sencillo, casi transparente, que prácticamente no pensamos en ello. Cuando algo o alguien rebota, esto ocurre en un período crítico donde el CI necesita más bomberos, convirtiéndose en un gigantesco dolor de cabeza organizacional que destroza a nuestra gente, lugares y cosas. Simplemente, el retraso que surge de tener que moverse en un balancín de confusión de despacho burocrático, satura las transmisiones cuando más las necesitamos, produciendo respuestas muy tarde o muy pocas, absolutamente imposibles por casi cualquier cantidad de trabajo duro para superar lo alcanzado. Cuando se requieren recursos adicionales, el Comandante del Incidente debe tomar su tiempo en ordenar esos recursos de acuerdo a la evaluación y pronóstico del evento. La organización debe dar al CI la autoridad para solicitar y luego gestionar cualquier recurso que considere necesario. Solicitar recursos adicionales, puede ser el resultado de información agregada, evaluación visible o de los presentimientos del CI. El sistema de despliegue debe proveer un paquete de respuesta predeterminado desde unidades simples, hasta grupos de unidades (alarmas múltiples). Este paquete normalizado hace que las solicitudes por más recursos sean simples, rápidas y racionalizadas. El paquete normalizado de respuesta de recursos, trabaja mejor en situaciones que requieren bomberos y herramientas adicionales para hacer un menú regular de trabajo en una situación en ascenso. Esos paquetes pueden incluir grupos de combate, rescate, EMP, Mat-Pel y otros recursos. Cuando el CI necesita más de la misma gente y elementos de los que respondieron en la alarma inicial, suena más fácil decir “envíen una segunda alarma” que “envíen dos de aquellos, uno de estos o tres de tamaño mediano respecto a los anteriores. A medida que los grupos son ordenados y enviados rápida y fácilmente, el CI aún tiene la oportunidad de solicitar recursos específicos o especiales que requiera. Si el Comandante del Incidente no puede obtener y asignar rápidamente los recursos requeridos dentro del tiempo de trabajo efectivo, esas unidades que arriban tarde, serán solo testigos de lo ocurrido y no tendrán la capacidad de intervenir. El suministro de recursos en abundancia que arriban a una escena pasado el punto de intervención efectiva es estéril y frustrante. Ser capaz de bombear un océano de agua en lo que suele ser una estructura incendiada, solo produce un desperdicio del tamaño del Mississippi; igual que una docena de ambulancias SAV, mirando clientes muertos que formaban un grupo de caza diez minutos antes (cuando eran salvables), es un ejercicio de estar firmemente detrás de la curva de poder, mientras hala por delante del CI y de las tropas. El CI se mantiene por delante de la curva de poder pronosticando, siendo de alguna manera pesimista y llamando por ayuda temprano. El sistema de despliegue debe desarrollar una operación de concentración de recursos mental y centradamente y

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El CI debe llamar por un ensamblaje suficiente de recursos de una vez, para superar los problemas básicos del incidente. Driblando en recursos en una y dos pasadas, simplemente no crea suficiente fuerza para estar delante de los problemas serios, cortarlos y matarlos por la cabeza. Cuando la ayuda adicional es requerida, haga la gran llamada y obtenga suficientes jugadores juntos de una vez para hacer la gran jugada y ganar el control. Si el Comandante del Incidente, por cualquier razón, toma la decisión que los recursos adicionales son requeridos, ordena esas unidades y posteriormente decide que no son necesarias, él o ella deben simplemente enviarlas de regreso a casa. Es mucho mejor ser muy grande que ser muy pequeño; particularmente al comienzo. Esto significa que el sistema debe fortalecer el empuje inicial del sistema local de despliegue. Los jefes envían un fuerte mensaje cuando dicen “buena llamada”, al CI que sobreestima en situaciones de alta potencialidad. Como dice el viejo comandante, si puedo contratarlos (pedir recursos adicionales), puedo despedirlos (enviarlos de regreso).

Asignar Recursos Después de determinar que los recursos adecuados fueron despachados, el sistema de comando comienza entonces a colocar a los bomberos que llegan, en las posiciones operacionales y funciones correctas. La asignación de tareas es el próximo paso más exactamente conectado con la evaluación del CI, solicitando más (si lo requiere) recursos y gestionándolos adecuadamente. El proceso de asignación de tareas es donde las acciones comienzan y activan el “fin del negocio” de las funciones de despliegue. Esto es donde físicamente vamos a trabajar en los problemas por los que nos llaman los clientes. La evaluación de la situación (función de comando #2) y el perfil básico del evento, son los que el CI usa para evaluar rápidamente las condiciones físicas y sociales que están haciendo el evento y la emergencia del incidente, no solamente otro lindo día fuera en compañía de la Sra. Smith. El CI debe determinar los detalles de los problemas más importantes y luego convertir cada factor crítico en necesidades tácticas reales. Simplemente, algo está pasando, por lo tanto, algo hay que hacer al respecto. Esta movilización táctica debe ocurrir rápida y automáticamente y es lo que los espectadores dicen “oh dios mío, mira esas cosas horribles que están pasando” de aquellas “vamos a trabajar”. A medida que el CI debe evaluar las condiciones que causan el problema inicial, él o ella deben evitar la inclinación a estar preocupados con lo que pasó antes de que ellos arribaran, en lugar de enfocarse en la diferencia que pueden establecer ahora que están en la escena. El CI comienza el proceso de

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asignación de recursos, convirtiendo las necesidades que emergen de la evaluación de las condiciones (factores críticos), dentro de tareas tácticas. El desarrollo de tareas tácticas, es la forma regular y predictible que genera las bases para articular el lenguaje operacional normalizado que el equipo puede usar en una forma de acción/producción predecible, entendible e intercambiable. El CI y el equipo completo, deben utilizar palabras y frases simples y claras para describir la situación y guiar al equipo desde el inicio, la mitad y el final de las operaciones del incidente. El lenguaje común del día a día, debe usarse lo máximo posible; aun donde el comando y las órdenes respondan a situaciones inusuales o especiales. Las condiciones del incidente son agitadas, de corto plazo y muchas veces peligrosas. Los bomberos no tienen tiempo y por lo general tampoco condiciones, para encontrar palabras y frases exotéricas nunca antes escuchadas por el CI, quien está tratando de ponerle un toque práctico a las órdenes del incidente. La comunicación en términos de tareas, responden inmediatamente las preguntas de los bomberos. ¿Qué quiere usted que haga? se convierte en el punto de las órdenes dadas por el CI a las tropas. La forma como son enviados los bomberos a trabajar cuando arriban a la escena, se convierte en una parte importante del sistema de comando de incidentes. Si tal gestión inicial se produce de manera regular y ordenada, los bomberos en la zona de peligro se convierten en parte del plan global del CI. Esto crea un inicio operacional normalizado y seguro. Si los bomberos se asignan a sí mismos a un lugar y con funciones desconocidas para el CI, ellos se convertirán en independientes incontables y eventualmente (tarde o temprano) en desbalance y desequilibrio del plan de acción del incidente del Comandante del Incidente. La esencia del control del incidente está en la habilidad de cada jefe, de crear, gestionar y si es necesario, mover las posiciones y funciones de los recursos que están bajo su responsabilidad. El sistema de comando de incidentes requiere una interesante combinación y equilibrio entre control y mando. Todos en el incidente, deben estar siempre “incluidos” como participantes en el sistema de contabilización. Esta es una responsabilidad suprema del CI, de mantener ese conteo de forma precisa y actualizada. El CI debe saber quiénes están en la escena, donde están, sus asignaciones básicas, la identidad de sus jefes y si están bien. Estos detalles son una gran parte de los registros del CI sobre la hoja de trabajo táctica. El equipo de comando debe estar realmente de mal humor de mantener esta posición/función de información. La razón por esta micro gerencia es si en cualquier lugar y en todas partes, las consecuencias de la seguridad y la supervivencia de nuestros bomberos son severas, el sistema debe automáticamente sobreproteger las posiciones y funciones de esos bomberos. La razón por la que llamamos a la zona de

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peligro como tal, es para hacer lo que sea necesario para o bien eliminar lo que está creando el peligro o salir de ese lugar en forma segura, si se sospecha que va a ser ganado por el peligro. Ambos resultados requieren un comando y control fuerte que inicie con una contabilización inicial. La parte del fortalecimiento del proceso impacta al momento del arribo de los bomberos en alerta (si no llegan de primeros), ser asignados, registrados y enviados a trabajar. Todo el sistema de comando crea unos roles y funciones de contabilización normalizada, para los niveles estratégicos, tácticos y de tareas. El sistema presupone que una vez que los participantes estén en forma segura incluidos dentro del sistema de contabilización, ellos puedan efectivamente hacer su trabajo de una manera altamente fortalecida. El CI y los oficiales de sector proveerán recursos, coordinación y apoyo, dejándolos luego hacer su trabajo. El sistema crea cuidadosamente la seguridad y el conteo inicial de todo el mundo y usa ese enfoque como plataforma de lanzamiento para el uso efectivo de las habilidades, experiencia y disciplina de los trabajadores, para que lleve a cabo el trabajo. Esta combinación de estira y encoje, requiere seguidores bien entrenados y maduros, que entienden y utilizan el sistema para desempeñarse y sobre vivir haciendo el trabajo en la zona de peligro. Esta flexibilidad de control/autoridad, muestra las necesidades en proceso para el sistema de comando de incidentes, para crear siempre cualquier respuesta organizacional que sea requerida, a objeto de hacer coincidir las necesidades actuales de las diferentes partes de las operaciones del incidente. Lo que trabaja en una parte del evento, podría no trabajar en otra. Como ejemplo, nosotros llamamos por cuenta propia, un inicio de incidente no contabilizado. Esto crea una mala situación que es insegura e incontrolable. Tiene sentido sobreproteger la contabilización de los bomberos para evitar la independencia. Si continuamos comandando a esos trabajadores con la misma cantidad de sobreprotección, cuando ellos están trabajando en lo suyo, ellos podrán decir que tienen un CI extremadamente inseguro con radio diarrea. Una vez que se establece el conteo, autorizamos a los equipos de bomberos y no los molestamos, por lo que pueden acometer sus tareas asignadas. Todo el sistema de comando debe formarse para reflejar las necesidades de la fase actual de las operaciones. La creación de un efectivo balance de control y habilitación es un reto artístico a través de las operaciones del incidente; al igual que muchas otras situaciones gerenciales. El sistema de comando de incidentes utiliza tres métodos normalizados para enviar las unidades que arriben, a trabajar:  Decisión consciente del oficial.  Procedimientos operacionales normalizados.  Orden del Comandante del Incidente.

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Estos tres métodos de ingreso al trabajo, describen como nuestros recursos van desde un modo de respuesta a un modo de trabajo. Mediante el uso de estas tres formas normalizadas, se establecen las vitales etapas iniciales para nosotros comenzar y estar bajo control (y viceversa). Una vez que utilizamos una de las tres opciones para ingresar a la posición de trabajo, utilizamos entonces una combinación de todas ellas hasta cambiar y completar nuestro trabajo. Se espera de los oficiales autorizados, llevar a cabo una serie de decisiones a medida que dirigen el trabajo en curso, en sus respectivas áreas y utilizan sus recursos para alcanzar el objetivo de sus asignaciones. El sistema crea la estructura y apoyo para todos, para hacer su trabajo en su propio nivel. El sistema de entrada, es decir la asignación, se les da en el campo. Una vez allí, todo el mundo debe estar preparado para jugar sus posiciones. El sistema trabaja porque el CI juega la estrategia, los sectores las tácticas y las dotaciones las tareas. Los procedimientos de actuación normalizados son utilizados a lo largo del incidente para describir como ocurrirán las operaciones básicas, la evaluación y la ejecución. Ellos incluso describen, en algunos casos, los actuales detalles técnicos que utilizaremos para llevar a cabo esas actividades. A medida que estructuramos procedimientos de actuación normalizados para proveer la colocación inicial de unidades, como una forma normalizada de poner los bomberos a trabajar inicialmente, los PON son utilizados para redactar los esfuerzos, para la mayoría de los otras partes de las operaciones del incidente. Las ordenes directas del CI, son utilizadas en el principio y durante el incidente, para conectar los trabajos adecuados, lugar, tipo y función. Las siguientes descripciones señalan como los recursos que llegan, entran al inventario del Comandante del Incidente y luego van a trabajar: 1. Decisión consciente del oficial. Los oficiales de las dotaciones que arriban, pueden tomar decisiones deliberadas y conscientes para ir a trabajar sobre una necesidad táctica crítica que observan, mientras están trasladándose en su vehículo de emergencia o mientras están en alerta. Tales necesidades pueden incluir aspectos tales como un rescate físico urgente, una condición táctica crítica o la seguridad de otros bomberos. Estas situaciones involucran condiciones que el CI no puede ver desde el puesto de comando. Muchas veces, particularmente en las etapas iniciales del incidente, el CI está tratando de obtener una información precisa sobre condiciones presentes en todos los siete lados; arriba, abajo, los cuatro lados y el interior. El CI depende de los bomberos en cada lado para reportar las condiciones del incidente que pueden ver desde sus posiciones. En situaciones urgentes, ellos no solo reportarían las situaciones al CI, pero basados en la

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naturaleza crítica de las necesidades, la unidad podría ir a trabajar el problema. Cuando esa unidad lejos del CI identifica y se auto asigna, debe inmediatamente notificarle sobre su ubicación y función. El CI debe incluir esa unidad dentro del sistema de inventario, incluso esa actividad/función, dentro del plan de acción del incidente y proveer cualquier recurso, supervisión y apoyo que requiera la actividad. 2. Procedimientos Operacionales Normalizados Los PON pueden ser utilizados BOMBA 2 para crear acciones de despliegue ESCALERA 1 inicial automáticamente sin BOMBA 3 órdenes específicas. En efecto, la orden está implícita en el. Tal PON inicial de colocación, describe como ocurrirán las asignaciones iniciales e incluye instrucciones de donde están las unidades asignadas, que acciones tomarán y como ellos manejaran con condiciones específicas. Este enfoque local, emerge fundamentalmente de la experiencia de lidiar con condiciones recurrentes en lugar de hacer nuevos negocios repetidos. Una organización aprende con el tiempo, como trabajar bajo ciertas circunstancias y cuáles recursos serán requeridos y desarrollar un plan de respuesta para esas experiencias. Por ejemplo, el PON puede describir en una situación táctica particular que el Bomba #1 tiene el incendio, el Bomba #2, localiza y establece el suministro de agua y el escalera #, ventile, haga entrada forzada y despliegue otros trabajos de rescate. Cuando las unidades se auto asignan basados en los PON, ellos deben rápidamente reportar sus acciones, dentro del sistema de contabilización e inventario. El CI inicial puede emitir órdenes específicas que alteren o cambien la colocación en el PON, cualquier condición que requiera acciones diferentes. 3. Orden del Comandante del Incidente El punto básico de las condiciones presentadas previamente, la evaluación, el traslado a las necesidades y tareas, es para formar las bases para que el CI haga el ejercicio mental normalizado que produzca una simple, ejecutable orden y luego verbalizar esa orden a una unidad de trabajo. Podemos meternos en un gran problema cuando no entendamos, practiquemos y apliquemos la secuencia condiciones → necesidades → tareas → órdenes iniciales, para desarrollar y vocalizar órdenes efectivas. “Pensar antes de Transmitir” ha sido inculcado en nosotros desde siempre. Las condiciones → necesidades → tareas → órdenes

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de rutina, se convierten en un verdadero plan de lecciones para esa instrucción. Cuando olvidamos el proceso de inicio del desarrollo de órdenes y colocamos la boca primero que el cerebro, podemos sonar como unos idiotas, transmitir órdenes idiotas o ambas. Mientras esta rutina inicial puede parecer como una especie de proceso de pensamiento torpe y pesado; después de que se aprende y lo practicamos, se convierte en un proceso instintivo, transparente y automático que aplicamos naturalmente cuando encontramos condiciones tácticas que requieren labor manual para resolver. Mientras más lo hacemos individual y colectivamente, más común la reacción organizacional se convierte para nosotros, sonar como que estamos lúcidos y bien organizados cuando pisamos el micrófono y decimos algo a los bomberos. El uso del enfoque común de desarrollo de órdenes entre los participantes, tiene un fuerte efecto unificador dentro del equipo. Nosotros comenzamos a conectar respuestas organizacionales normalizadas, orientadas a la acción, a condiciones locales normalizadas desarrollando un entendimiento y expectativas, de cómo esas acciones siempre intentan predecir resultados normalizados. Tener un Comandante del Incidente que utilice un lenguaje interno de comunicación normalizado para producir órdenes efectivas, es un aspecto importante de una base muy práctica de la capacidad organizacional unificada. Todo el mundo en el equipo espera del primero que llega, convertirse en CI, quien evaluará las condiciones y dará las órdenes orientadas a las tareas que dirigirán los problemas críticos del incidente. En conjunto con este punto de vista, viene el entendimiento organizacional de cómo “suma” este proceso. Este simple llamado de acuerdo del CI desde el mismo inicio, moviliza el trabajo de todos los bomberos dentro del plan de acción de incidente unificado, dentro y fuera del mismo, estableciendo un nivel normalizado de control inicial, que se convierte en una poderosa medicina anti independiente. El tiempo que el Comandante del Incidente tarda en dar asignaciones especiales a unidades específicas, es un factor importante en incorporar dicha unidad efectivamente, dentro del plan de acción. Idealmente, el CI debe dar órdenes a las unidades que responden, a medida que ellas arriban al estado de posición (nivel 1) y reportan que están disponibles; ejemplo, cerca de la esquina, no comprometida (no ha pasado al suministro de agua, no ha pasado al punto de acceso a múltiples lados del incidente), tripulación intacta, lista para trabajar y su dirección exacta (bomba #1 al norte). Los procedimientos de recursos

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en alerta (descrito más adelante en éste capítulo), están diseñados para producir un sistema normalizado para poner a trabajar a los bomberos en una forma regular y organizada. Esperar hasta que las unidades en alerta respondan, ambos, el CI y los bomberos, obtienen la asignación correcta en el momento adecuado. El objetivo primario de despliegue de los procedimientos de alerta, es el de prevenir que los respondedores rueden hasta el medio del incidente y se conviertan en un total enredo de confusión y congestión, antes de que el CI les de la asignación. Una vez que estamos en el espacio operacional, no damos marcha en retroceso muy bien. El uso de un reporte de recursos en alerta para activar la asignación por parte del CI, elimina su ansiedad, dándole a los bomberos una orden, cuando ellos están a 10 kms., de distancia de la escena, teniendo problemas para maniobrar alrededor de maníacos con sus ventanas cerradas, aire acondicionado, escuchando música country en el CD. Muchas veces, una unidad que requiere tal prematura orden a larga distancia, por parte del CI, mientras están a esos 1º Kms., de distancia, rápidamente transmitirán “OK” al CI, solo para satisfacerle y callarlo. Para el momento en que la unidad arribe a la escena, ellos se habrán distraído y separado de las órdenes transmitidas con anterioridad, algunas veces ellos olvidan que el CI habló con ellos que hacer o existen diferentes necesidades para ellos. En éste punto, ellos no quieren llamar al CI por una contra orden, porque están preocupados de padecer de memoria deficiente, después de todo dijeron OK, por lo que se buscarán la mejor, más divertida acción/posición y trabajar en ella. Aquí es donde la confusión comienza. El CI espera que ellos estén en la posición A, donde fueron asignados (ellos dijeron OK) y ahora están por cuenta propia en la posición B. El CI debe ahora, de alguna forma, tratar de descifrar cuales son los gatitos que están en el canasto y cuales gatitos están jugando con el rollo de hilo bajo el sofá; cuidar gatos es siempre un gran trabajo. Los recursos en alerta normalizados, las órdenes dadas y las órdenes recibidas, son los compañeros más cercanamente conectados, que forman el negocio final del despliegue y el control efectivo del incidente. El Comandante del Incidente debe hacer coincidir la asignación de tareas con las capacidades básicas de cada unidad. Las capacidades de varias unidades van desde muy específicas y estrechas, hasta muy amplias. El CI debe analizar y asignar tareas, basado en el perfil general de necesidades y capacidades. Esta mezcla de enfoques, moviliza a cada uno dentro del plan de acción y toma ventaja de las diferentes capacidades de los variados tipos de unidades.

EL MODELO DE ORDEN El Comandante del Incidente puede ejercer un adecuado nivel de efectividad de comando, solo en la medida en que él o ella puedan desarrollar y suministrar órdenes claras y entendibles. Esas órdenes “vamos a trabajar”, son la conexión de despliegue entre el proceso de

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decisión/evaluación y asignaciones efectivas. El CI asigna a los bomberos, dándoles órdenes específicas orientadas al trabajo y en retorno, los bomberos asignados describen la situación que encuentran, por lo que el CI obtiene una panorámica cercana y personal, de las condiciones. Un factor importante en la gestión de las órdenes del incidente, es la rutina en curso que es seguida por los participantes. Los PON de comunicación, deben proveer una descripción práctica de esa rutina. Debe existir un plan efectivo para normalizar las acciones referidas tanto para el emisor como para el receptor. Debe haber un intercambio normalizado de información y entendimiento mutuo de cómo ocurrirá ese intercambio, El modelo de orden provee el plan básico y establece el método para procesar órdenes en la escena del incidente. Para que sea útil, debe ser entendible y seguido por todos los participantes. Los modelos de orden, requieren que el CI inicie la identificación de condiciones normalizadas → necesidades → tareas, para producir una orden efectiva que conecte la tarea que debe ser desempeñada. Una de las mayores características de una orden efectiva es que está “orientada a la tarea””. Esto significa que la orden incluye la ubicación del trabajo, no descripción de la tarea, el objetivo de la tarea, los recursos asignados y cualquier detalle relacionado requerido para completar dicha tarea. El conocimiento de los recursos disponibles es crítico para el modelo de orden. Simplemente, el proceso de dar órdenes trabaja mucho mejor, si el Comandante del Incidente sabe: 1. ¿Existe alguien disponible para darle una orden? 2. ¿Quién es esa persona o dotación? 3. ¿Cuáles son sus capacidades básicas? 4. ¿Cuándo ellos arribarán a la escena? 5. ¿Cuál es su dirección de viaje y aproximación? La continuación de la gestión del inventario de recursos en escena, da al CI la capacidad de coordinar las unidades que responden con las tareas. Antes de dar una orden, en CI se asegura del estado real actual de las unidades. Una vez que dichas unidades reportan su disponibilidad, el CI puede o no hasta entonces, darles las órdenes. Lograr que el CI apriete el micrófono, tome un profundo respiro y asigne cuatro bombas, dos escaleras, un rescate y un pequeño niño con un casco rojo, equivale básicamente a las comunicaciones rápidas de incendio que pueden o no haber llegado al receptor. Este viejo modelo de orden ocurre con frecuencia, porque el CI ha arribado a la escena, ha evaluado las condiciones, ha determinado objetivos alcanzables, los ha agrupado en tareas requeridas y ha decidido que quiere que hagan los bomberos.

COPIADO COMANDO E-5.1 AL INTERIOR DEL ALMACÉN EN APOYO AL E-1.1

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El CI está viendo en la dirección correcta de los problemas del incidente (generalmente urgente) y está en apuros para comenzar el trabajo. Si el CI no se calma por un momento y obtiene un reconocimiento normalizado desde el principio hasta el final de la orden, habrá una gran confusión. El CI inicia el proceso de asignación llamando primero a los receptores para alertarlos de que él o ella, tienen comunicaciones entrantes (“Comando a bomba #1”) al principio del evento. El receptor (generalmente una unidad de combate), puede esperar que esa comunicación entrante sea ordenada por el CI. En términos operacionales, hasta y al menos que el CI reciba el reconocimiento y la disposición de nuevo por parte del receptor, después de que él o ella los haya alertado de la “entrada”, esa unidad, simplemente no existe, por lo que tampoco existe un punto en la transmisión de la orden. Para ser preciso, la peor cosa que el CI puede hacer cuando las unidades no han sido alertadas, es continuar con la orden, asumir que fue recibida y continuar esa asunción incorrecta dentro del plan de acción del incidente. Un bombero se convierte en candidato para trabajar como una unidad operacional, después de arribar a la escena, por el reconocimiento de su disposición a recibir una orden (“adelante Comando”). Hasta entonces, ellos tan solo son el número de la unidad de los respondedores (y una espera) sobre la hoja de trabajo táctica. Una vez que la dotación manifiesta su disponibilidad, el Comandante del Incidente puede entonces dar la orden a esa unidad. Después de recibida la orden, la unidad receptora entonces manifiesta la recepción de esa orden. Una breve reconfirmación de esa orden (resumiendo los detalles de la tarea), enviada rápidamente de retorno al CI, es la forma normalizada que tienen los receptores para informar que tienen la orden. Esta breve reconfirmación de la orden asegura el final del proceso de órdenes mucho mejor que el famoso “10-4”, “lo tengo”, “Okey-Doky” “Entendido”, etc. Esta reconfirmación final, incrementa la confianza del CI de que la orden efectivamente está en poder del receptor. Si el CI no recibe una comprobación después de dada la orden, basado en la obtención de señales iniciales de disposición por parte de la unidad receptora, el debe asumir que la orden no fue recibida. Nadie sabe qué fue lo que ellos “copiaron” o “entendieron”, a menos que usted escuche al receptor repetir la orden. La crítica no es un buen momento o lugar para el CI y el receptor, para encontrar que ellos mal entendieron la asignación, en tales casos, sin la confirmación, el CI debe continuar COMANDO  A B.1. DESPLIEGUE  LÍNEA  POR  DETRÁS.  AVANCE  Y ATAQUE  EN  EL  INTERIOR  POR  BÚSQUEDA,  RESCATE  Y COMBATE. SERÁ  SECTOR  NORTE

B.1. COMANDO,,  COPIADO DESPLIEGO  LÍNEA  POR  DETRÁS.  AVANZAR  Y ATACAR  EN  EL  INTERIOR  POR  BÚSQUEDA,  RESCATE  Y COMBATE. B.1 ASUME  EL SECTOR  NORTE

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retransmitiendo la orden hacia el receptor, hasta que el mismo confirme que recibió y entendió la orden. El CI debe asumir que la orden no llegó hasta que el receptor diga que está en cuenta de ella. El CI debe reciclar persistentemente la orden, hasta que las partes inicial, intermedia y final, estén todas completadas. El modelo de orden es inclusive una verificación para el CI, a objeto de que verbalicen correctamente sus deseos. El tiempo y el esfuerzo invertido en el modelo de orden, produce una gran recompensa para todo el equipo, a medida que van trabajando la tarea asignada y el proceso de finalización. Es difícil hacer efectivamente su parte en el plan de acción del incidente cuando se está perdiendo el juego y vamos a dar un pase, cuando el resto del equipo está corriendo por el centro. Cuando esto pasa, el entrenador está siempre de mal humor y tiene cosas alrededor para compartir con usted, durante el próximo receso; es mucho mejor obtener la señal en la próxima llamada. Las órdenes no son siempre claramente entendidas todo el tiempo. Si la orden no está completamente entendida, entonces el receptor debe solicitar información adicional o clarificación. El CI deberá traducir, describir o explicar la orden. El CI debe establecer una relación positiva del equipo de forma que los bomberos sientan que está bien solicitar más información si no la obtuvieron la primera vez. La necesidad de clarificar órdenes, muchas veces ocurren porque el CI no comunicó claramente o el receptor estaba de alguna forma distraído. Esas situaciones requieren que el modelo de orden sea utilizado de una manera directa, para asegurarse de que fue efectivamente entendida. Una vez que la orden es entendida, la unidad va a trabajar en la tarea. Ellos, jefes y bomberos, deben continuar usando el formato de modelo de orden para dirigir un breve reporte de progresos por etapas. Dicho reporte debe incluir:    

Una descripción básica de cómo va el trabajo. Solicitud de actividades de apoyo o recursos adicionales. Solicitud de mayor coordinación de comando y sectores. Otras acciones requeridas para completar sus tareas asignadas.

Si la tarea asignada no puede ser completada, la unidad debe informar al CI, transmitiendo un reporte especial. Este reporte especial, debe establecer las razones del porqué las tareas no pueden ser finalizadas e incluye una descripción de que recursos serán necesarios para completar la tarea, si es posible. El CI entonces, debe evaluar el reporte y reacciones. Esto podría implicar la clasificación o la rectificación de la tarea inicial asignada o la reevaluación del plan de acción y el proceso de identificación de la tarea por parte del CI. Las unidades de trabajo podrían entonces, ser reasignadas a otra

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tarea o continuar trabajando en la misma tarea con más, diferente o mejor asistencia por parte del CI. Cuando la tarea es completada, el CI debe ser informado. Esto requiere un reporte de finalización. En este punto, la unidad estará disponible para una reasignación. El ciclo normalizado de asignación, permite al CI, mantener el seguimiento de cual trabajo ha sido completado, identificar las tareas que aún están pendientes y recibir unidades que han completado tareas asignadas, de regreso al plan de acción del incidente, para realizar trabajos adicionales, o enviarlos a rehabilitación o a casa. El ciclo de modelo de orden se convierte en una gran parte de la utilización efectiva de los recursos. Los bomberos entran al ciclo de asignaciones, recibiendo una orden directa de tarea orientada a la acción y mantenerse en ese ciclo a lo largo del tiempo del incidente, reportando progresos/excepciones y finalización. La parte final del proceso (excepción/finalización), da al CI la capacidad de relacionarlos a medida que van completando sus tareas asignadas. Trabajar en el próximo Plan de acción del incidente, en ausencia del ciclo completo de asignación, el CI debe obtener una vista inicial del trabajo de la unidad (si él o ella son suficientemente rápidos y alertas), de lo contrario ellos terminan sus tareas asignadas por cuenta propia y buscan cualquier cosa que encuentren más interesante. La pérdida de unidades de trabajo de esta forma crea un punto medio del trabajo por cuenta propia. El ciclo de asignaciones normalizadas es un simple procedimiento que involucra un inicio, un intermedio y un final para la asignación y finalización de una tarea. Luego, se recicla repetidamente ese proceso hasta que se complete el trabajo. Esto se convierte en algo importante en la medida en que el CI mantiene una alerta continua de la situación y contabilización de los bomberos. Andar por cuenta propia, ocurre en cualquier nivel de la estructura de la organización, algunas veces sin el conocimiento del CI. Todos los oficiales deben estar sensibilizados con la necesidad de prevenir el andar por cuenta propia.

INVENTARIO DE RECURSOS Y SEGUIMIENTO El Comandante del Incidente tiene un reto permanente de gestión de despliegue para de alguna forma, hacer seguimiento de lo que está pasando, a medida que los cambios rápidos y la expansión del incidente va en camino. Mientras van apareciendo respondedores, e incorporándose al trabajo y el incidente comienza a moverse rápido y propagarse, estas condiciones dinámicas pueden exceder rápidamente la capacidad mental del CI para mantener un conocimiento consciente de “Quién está donde y haciendo qué”. Las mismas condiciones conocidas de rápido movimiento que hacen el registro del estado del incidente, una tarea difícil, también crea la razón absoluta e irresistible para mantener tal registro en línea desde el principio del evento. Cuando el CI comienza a perderle la pista al incidente y el estado de los respondedores, esto algunas veces se convierte en algo casi imposible de recapturar el control de la información; es mucho más fácil comenzar temprano y nunca parar. Basados en esas capacidades de

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atención reales (limitaciones, una función importante de gestión de despliegue incluye el desempeño de actividades de tomar nota en escena, requeridas para registrar a todos los respondedores asignados al incidente y de sus estados especiales presentes. El sistema debe incluso documentar el trabajo en progreso, el trabajo aún por ser completado y la seguridad de todos. Los trabajos de respuesta, las hojas de trabajo tácticas y la tabla de estado, son las formas básicas que el CI usa frecuentemente para registrar detalles de recursos y actividades de trabajo. Las bases de este sistema de registro, gira alrededor de las responsabilidades desarrollando el hábito de tomar nota de detalles del despacho, antes de salir a la calle, incluyendo tales cosas básicas como “hacia dónde vamos, quienes nos acompañan y que canal de radio vamos a utilizar, de forma que podamos comunicarnos. El registro de esos simples e importantes detalles iniciales, es una forma organizacional normalizada, ubicándola en el mismo lugar en el vehículo, junto con un lápiz #2, refuerza este hábito de tomar notas. El registro de estos importantes detalles de respuesta, requiere de oficiales de frenarse un poco, de forma que puedan enfocarse por un segundo, en qué/donde/haciendo que, detalles de comando del incidente. Quien quiera que arribe primero y se convierta en CI, utiliza los detalles básicos registrados en el formulario, como punto de partida para el desarrollo del plan de acción del incidente y luego asignar unidades de respuesta al plan, a medida que van arribando. Algunos sistemas de despacho incluyen impresoras ubicadas cerca o en la cabina del vehículo, que les permita obtener una copia en físico de estos detalles y otros aspectos relevantes. Bajo “condiciones de batalla” el acto físico de escribir, es de alguna manera un acto no natural. Si no existe una simple norma de un inventario organizacional bien practicado, un sistema de registro en el sitio y la disciplina para utilizarlo todo el tiempo, el uso del sistema de registro nunca se hará habitual. Todas esas anotaciones necesariamente deben comenzar al principio del periodo urgente de respuesta inicial y luego continuar en una dura gestión de ajuste en escena; las condiciones de trabajo son peligrosas, el tiempo es escaso, todo el mundo está acelerado y la información inicial, la mayoría de las veces es muy mala. El ambiente inicial de la oficina de anotaciones (puesto de comando) es dejado caer en el medio de un desorden de un incidente orientado a la acción, particularmente donde los primeros CI que llegan están trabajando en sus vehículos regulares de respuesta. Muchas veces esas plataformas están cumpliendo una doble función; como unidades operativas y como rápidos y sucios puestos de comando. Estas plataformas son típicamente estrechas, ruidosas y cercanas a la acción con una pantalla cerca y algunas distracciones personales. * La franela del uniforme actual del Cuerpo de Bomberos de Phoenix, tiene un bolsillo que originalmente estaba previsto para guardar las tarjetas de respuesta (antes de las computadoras… Ellas todavía trabajan muy bien y no requieren el uso de contraseñas).

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El CI no está en una posición y no tiene el tiempo para escribir una novela del evento. Para ser preciso, las rudas condiciones del incidente, hacen de la escritura casi imposible; mucho más hacia las notas breves, cuadros de verificación o diagramas a mano alzada. El desarrollo de símbolos normalizados y abreviaturas que significan lo mismo todo el tiempo, pueden crear una forma de tipografía que puede ayudar al CI a solventar este problema. Solo un ejercitado y práctico sistema de anotación de campo de enfoque tosco y listo, se mantendrá ante las condiciones de los incidentes de la vida real. El sistema debe establecerse rápidamente y debe ser fácil de mantener y expandir. Debe ser normalizado, bien conocido e intercambiable entre el equipo, a medida que el comando va escalando y eventualmente transfiriéndose. Este registro en tiempo real por parte del CI, asume el formato de toma de notas rápidas sobre la hoja de trabajo táctica normalizada. La hoja de trabajo, facilita “anotar” los detalles críticos de las condiciones, asignaciones y progreso de trabajo, en los lugares requeridos del formato. El proceso de registro está diseñado para iniciar desde el comienzo de nuestra respuesta y continúa a medida que avanza el trabajo. El enfoque de registrar los detalles desde el mismo inicio, elimina de alguna manera, el tratar de recrear y capturar los detalles de las acciones de los últimos veinte minutos que no fueron escritos. Tal captura puede resultar casi imposible. El sistema involucra que el CI, físicamente tome nota de las asignaciones, ubicación y progreso de las unidades trabajando dentro del ciclo normalizado de despliegue. Estos registros deben incluir la siguiente información básica: ANTERIOR

POSTERIOR

 Cuáles unidades están asignadas (despachadas) en el incidente.  Una verificación a la llegada de las unidades, alerta y están disponibles para ir a trabajar.  Una vez las unidades sean asignadas el CI debe registrar: o Ubicación del trabajo. o Tareas, funciones, objetivos. o Supervisión (quien es el jefe).  Una lista de verificación de progresos y tiempo de finalización de prioridades tácticas.  Un diagrama a mano alzada del área del incidente y de la ubicación de los bomberos.  Un organigrama organizacional básico; quien es asignado a donde y a quien (inventario).

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El punto de nuestra respuesta, es hacer el trabajo que resuelva los problemas del incidente, no el de escribir sobre ello. Esto requiere de nosotros, alcanzar un equilibrio efectivo y una combinación de mucho trabajo físico, llevado a cabo por los bomberos, apoyados por muchas menores actividades administrativas de soporte, llevadas a cabo por parte del CI. Ocurren grandes problemas cuando perdemos el equilibrio trabajo-administración. Una alternativa importante que el Comandante del Incidente tiene para llevar a cabo su parte, es mediante la asunción de una posición de comando normalizado, que facilite el desempeño de algunos roles básicos rápidos y trabajos manuscritos para registrar y apoyar la efectividad y seguridad de los trabajadores, quienes están en posiciones de escribientes. Lo que se requiere para escribir cosas, crea una relación muy básica con las posiciones de comando normalizadas. La diferencia entre la posición orientativa y la acción de los trabajadores en conjunto con la posición de mando del CI, no es ciencia del transbordador espacial. Es casi imposible escribir bien cuando se está de pie, brincando alrededor, tratando de manipular herramientas, moviéndose rápidamente, abrigado por el equipo de protección personal y tratando de evitar que le caigan objetos pesados encima; es mucho mejor si usted quiere escribir cosas que sentarse, tomar una tabla y un formato estándar donde escribir, tener una lámpara si está obscuro y estar protegido adentro si está lloviendo o nevando afuera. El bienestar de nuestras tropas y de nuestra efectividad operacional, requiere de un Comandante de Incidentes lúcido, siempre de pie, listo para responder en todo momento, las siguientes preguntas:     

¿Quién está en la escena? ¿Dónde están ellos? ¿Qué están haciendo? ¿Están ellos bien? ¿Vale la pena el riesgo que estamos corriendo para lo que estamos tratando de lograr?

Debemos desarrollar una aptitud y visión de que una operación no está completamente bajo control, hasta que, al menos todos los detalles básicos del incidente estén actualizados, resumidos y registrados adecuadamente por parte del CI, sobre la hoja de trabajo táctica.

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RECURSOS EN ALERTA Los Recursos en alerta proveen la estructura básica para un arreglo ordenado de las asignaciones y colocación de los respondedores. Funciona como el inicio del ciclo de despliegue. La puesta en escena agrega algunas predictibilidades organizacionales normalizadas a las acciones críticas de los respondedores que arriban inicialmente y permiten al Comandante del Incidente mayor facilidad y eficiencia de gestionar la ubicación de los recursos iniciales: En efecto, sin un procedimiento practicado de puesta en escena, es casi imposible para el CI, o cualquiera, gestionar un despliegue inicial de recursos. Los procedimientos de puesta en escena, crean una “puerta” normalizada entre los respondedores y los modos de trabajo e incrementa la eficiencia y seguridad de las operaciones, previniendo un “enjambre” desorganizado de bomberos. La puesta en escena permite al CI, asignar recursos dentro del plan de acción del incidente, para el lugar o la función donde ellos puedan tener el mejor impacto en los problemas del incidente. Ante la ausencia de procedimientos de puesta en escena, los bomberos orientados a la acción se asignarán, cuando lleguen a la escena, mediante una visión de túnel de los problemas mayores del incidente y dirigiéndolos lo más cerca de la acción que ellos sean capaces de manejar. Cuando esto ocurre, el CI se parece más a un observador frustrado, que cualquier otra cosa. Los espontáneos “auto asignados”, producen situaciones donde el CI debe concentrarse más en tratar de alguna manera descubrir que, quien, donde y si está bien que sean parte del evento, en lugar del plan de acción del incidente. La puesta en escena trae órdenes y contabilización al comando inicial del incidente, manteniendo a las dotaciones en uno de los cuatro modos activos: 1. 2. 3. 4.

Respondiendo (en camino). En alerta (arriba a la escena, listo para ir a trabajar). Asignado al ciclo normalizado de trabajo por parte del CI. Trabajo culminado, disponible.

Los procedimientos de recursos en alerta están siempre en efecto, para todas las dotaciones que responden inicialmente. Existen dos niveles de recursos en alerta; NIVEL I y NIVEL II.

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EN ALERTA NIVEL I (Uso de la respuesta normalizada a los incendios como ejemplo.) El Nivel I de Recursos en Alerta (REA) siempre, en efecto, es para todas las respuestas con múltiples unidades. La primera unidad en escena, usualmente un bomba, asume el mando mientras desempeña las funciones normalizadas de la dotación descrita en los PON locales. La primera unidad de elevación, responde directamente a la escena, desempeñando el rol de soporte normalizado de escaleras. El resto de las dotaciones estacionan cerca de la escena, aproximadamente a una cuadra antes, en la dirección de la ruta del evento, anunciando su arribo y posición por el canal táctico. Un reporte típico de puesta en escena podría ser: “Bomba 16 en alerta al Oeste sobre un hidrante”

BOMBA I RESPONDIENDO

BOMBA I EN ALERTA

La puesta en escena Nivel I, envía unidades de respuesta a la escena lo más rápido posible (no demora las primeras unidades de cada tipo), permite a los primeros que arriban, tomar el mando, evaluar los problemas del incidente, comenzar la formulación del plan de acción del incidente y permitir a la dotación de la primera unidad comenzar a trabajar en un ataque inicial rápido. Esto incluso provee al Comandante del Incidente, las mayores opciones en la asignación del resto de la respuesta. Las dotaciones en alerta se mantienen disponibles, por lo que pueden ser asignadas a posiciones operacionales de acuerdo al plan del CI.

BOMBA I COPIADO VOY CON UNA LÍNEA AL TECHO

Estando en alerta, las dotaciones no deben pasar de su última fuente de suministro de agua y las dotaciones de bombas y escaleras no pueden pasar de su mejor opción del punto de acceso a la estructura. El inicio de los procedimientos incluso alinean los procesos de comunicación, por medio de la creación de reportes de radio, sobre la puesta en escena; rapidez que minimiza el tiempo en el aire e indican al CI, que la unidad está en el sitio, su dirección y de que están listos para la asignación y la acción. El reporte de su posición de alerta, le da al CI la capacidad de suministrar asignaciones que toman ventaja de la entrada de los respondedores en sus posiciones. El CI debe prestar atención a las posiciones de alerta, a medida que se van reportando, debido a que los respondedores podrían no provenir de su dirección normal. Los procedimientos de alerta, facilitan la contabilización, permitiendo un despliegue inicial del personal sistemático, ordenado y deliberado.

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EN ALERTA NIVEL II Cuando un incidente en escalada sobrepasa la capacidad de la respuesta inicial, el Comandante del Incidente debe poner en práctica el Nivel II de Recursos en Alerta para gestionar el arribo inicial de los recursos que responden. Cuando el CI solicita más recursos, él o ella pueden anunciar el Nivel II de Recursos en Alerta. “Comando Curamichate a despacho – asígneme una segunda alarma con recursos en alerta Nivel II a una cuadra al Oeste en la esquina Miseria. A menos que se indique lo contrario, después que el nivel II de recursos en alerta haya sido anunciado, las unidades REA NIVEL I adicionales respondiendo, miembros u otros recursos deben calladamente responder al Nivel II del área de recursos en alerta (REA). Mediante el establecimiento del (REA) Nivel II, el Comandante del Incidente crea una localidad centralizada y área de recursos (estacionamiento). El área del REA debe estar lo suficientemente cerca de la escena, para suministrar un acceso rápido de cualquier unidad requerida, mientras se mantienen lo suficientemente alejadas de la vía, para evitar el acceso congestionado a la escena.

TÁCTICAS

ESTRATEGIA

REA NIVEL II

El Nivel II de recursos en alerta, es manejado por un oficial de sector REA, quien es asignado por el CI. El oficial inicial del REA, es generalmente un oficial de la primera unidad que arriba al área de alerta. El oficial de sector REA, luego registra todos los recursos entrantes al área. Durante largos y complejos incidentes, el Comandante del Incidente debe evitar convertirse en el hombre puente del proceso de comunicaciones entre sectores que requieren recursos y los que serán asignados a ellos. Lo que ocurre, es que el oficial de sector contacta al CI y le advierte que necesita más recursos y luego prosigue a informar al comando, las tareas que necesitan ser llevadas a cabo, conjuntamente con la ubicación de las mismas y qué tipo de recursos son necesarios. El CI luego regurgita esta información al oficial de sector REA, quien repite la misma rutina a las dotaciones. Esto es algo muy repetitivo y puede amarrar innecesariamente al CI. El Comandante del Incidente necesita operar en el nivel estratégico. Aun cuando esto no es generalmente un problema durante pequeños incidentes, una de las cosas que debe hacer organizacionalmente para facilitar esto como “gran asunto”, es simplemente, delegar el REA a la sección de Logística. Esto concluye en dos cosas. Primero, deja al REA fuera

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del plató del CI, dándole más tiempo y espacio para concentrarse en los sectores operacionales tácticos. La segunda, es que saca el sector del REA del canal táctico de comunicaciones y lo coloca en un canal operacional logístico. Los sectores solicitan recursos al CI y él o ella utilizan la hoja de trabajo táctica para mantener un actualizado y oportuno inventario de donde están los recursos asignados y quien está trabajando en ellos, a medida que el el evento avanza. El único cambio real se ve en el puesto de comando. Alguien diferente al CI contacta los recursos en alerta y solicita los recursos requeridos. Una vez que el oficial de sector, quien ha sido asignado a dicho sector, puede contactar directamente a esos compañeros para darle órdenes específicas. El oficial de sector solicita recursos con una breve razón táctica. Esto es un excelente trabajo por radio.

ÁREAS DESCENTRALIZADAS DE RECURSOS Ocasionalmente, puede ser beneficioso para el comando, el ensamblar recursos en otras áreas diferentes al Nivel II de REA. Ejemplos del Nivel II de recursos en alerta a incidentes podrían incluir fuegos con alarmas múltiples, operaciones en edificios de gran altura, incidentes médicos mayores, orgias de MatPel, grandes operaciones técnicas, etc. Es ventajoso para el comando, establecer un sector de recursos por debajo del piso del fuego. Esto permite tener dotaciones disponibles para asignaciones mucho más rápido que traerlas a la zona de ataque, desde áreas de recursos en alerta en algún lugar fuera o alejados de la estructura. Otro lugar que se presta como un área de REA, es adyacente al sector de rehabilitación. Eventualmente, todas las dotaciones que trabajan, circulan desde los sectores operacionales, hasta el de rehabilitación. En grandes incidentes, el sector de rehabilitación puede terminar viéndose como la guerra civil (sin tanta barba en la cara). Es sabido, que algunas dotaciones se han perdido en la zona de rehabilitación y nunca retornan. Para evitar esto, después que las tripulaciones han sido suficientemente rehabilitadas, son movidas hasta un área de alerta adyacente al sector de rehabilitación. Esto separa los que están rehidratándose de los que están listos para el trabajo, estableciendo mayor orden en este sector y proveer al CI con recursos extras, mientras se actualiza el inventario de personal en la escena. Para que esto sea efectivo, las

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unidades deben mantenerse intactas. Esto requiere control por parte del oficial de sector y de las dotaciones. Mientras los recursos en alerta son generalmente asociados con fuegos estructurales, esto puede incluso ser usado para cualquier incidente que requiera la respuesta de múltiples dotaciones. Incluso existen incidentes donde es apropiado que las dotaciones se mantengan en alerta antes de arribar a la escena. Estos incidentes incluyen cualquier llamada que involucre violencia o actividades criminales. Muchas veces, nosotros somos los primeros respondedores en arribar a la escena con disparos de armas de fuego y otros incidentes violentos. Mientras las víctimas permanecen en éxtasis viéndonos a nosotros, ocasionalmente los perpetradores hacen una excepción a nuestra presencia y nos atacarán. Si los malos chicos están aún en la escena, la policía debe asegurarla primero, antes de que las unidades de incendios sean desplegadas. Cuando el despacho sospecha que la escena del incidente es muy hostil, ellos necesitan comunicar a las unidades despachadas, para que tomen las precauciones de estacionarse hasta que la policía garantice la seguridad de la escena, para los respondedores que no estamos armados.

CONTABILIZACIÓN DEL PERSONAL Una parte importante del proceso de saber cuáles tropas están en la escena, donde están y ser capaces de controlar sus posiciones, funciones y bienestar, es conocido como contabilización. El proceso de contabilización, igual que muchas otras cosas que hacemos en forma regular, es muy transparente para la Sra. Smith, cuando ella tiene la necesidad de un servicio que nosotros suministramos; ella simplemente pisa tres botones en el teléfono, hace que Mabel se entere en el despacho, quien en respuesta dispara el sistema local de despliegue. El comando de incidentes y la seguridad de los

TAREAS

TÁCTICAS

ESTRATEGIA

bomberos, son dos ingredientes gigantes en el ciclo de respuesta de los servicios. La Sra. Smith no permanece despierta tarde en la noche ponderando la complejidad del modo de acción rápida o como el Comandante del Incidente le hace el seguimiento a las asignaciones y ubicación de los recursos asignados. Todo de lo que ella está preocupada es que nosotros aparezcamos rápidamente y mitiguemos efectivamente su

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problema y seamos simpáticos. La Sra. Smith se preocupa de que no salgamos heridos mientras estamos ayudándole, porque es una persona decente quien nos cocina deliciosas galletas de chocolate, después de que su cocina sea arreglada. Mientras muchos de los elementos que incorporamos dentro del ataque al fuego son un misterio para la Sra. Smith, ellos son absolutamente esenciales para las operaciones exitosas en la escena del incidente. El CI está fuera del negocio, si él o ella no pueden manejar el inventario en el nivel estratégico de comando. La primera razón por la que creamos un CI allá donde la Sra. Smith, es para coordinar las actividades de todas las otras dotaciones que enviamos. Si el proceso de contabilización está fuera del alcance del nivel estratégico, es casi seguro que también pasará en los niveles tácticos y de tareas. Esto es realmente un mal asunto; malo para el CI, malo para las tropas que están trabajando bajo el mando del CI (aun cuando el CI no sabe quiénes están trabajando allí, ellos probablemente estén trabaja do por cuenta propia) y malo para la Sra. Smith. La ausencia de inventarios en el nivel estratégico, prepara el camino para algo de paso seguro y efectivos resultados del incidente. Una ausencia de inventario en el nivel de tareas puede ser, fatal para los bomberos que tienen que operar en el ambiente tóxico encontrado dentro de la zona de peligro. Nada interrumpirá el ataque del fuego conducido en la cocina de la Sra. Smith, como un reporte de un bombero en problemas. Todos los tres niveles de organización de la escena del incidente, son responsables por la contabilización y seguimiento de todo su personal asignado. Cada individuo es personalmente responsable de operar dentro del sistema de contabilización e inventario.

ESTRATÉGICO El Comandante del Incidente y el personal de comando son responsables por el fin estratégico del sistema de contabilización. Generalmente, muchas de los puntos de referencia de estrategias y contabilización del CI, son logrados a través del uso de un sistema de comando de incidentes. El CI comienza el proceso de contabilización, primero, registrando y luego monitoreando el estado de la asignación y ubicación de los recursos en la escena del incidente, sobre la hoja de trabajo táctica. A medida que los recursos requeridos para controlar el incidente van en ascenso, también lo hacen la organización del incidente y el sistema de contabilización. A medida que el eventorespuesta se expande, el CI comienza a sectorizar y cortar el incidente en unidades manejables más pequeñas, para mantener un control efectivo. El sistema de contabilización debe tener algunos “mensajes” de campo, que le permita verificar periódicamente, el estado de cada quien. Estos puntos de referencia de contabilización son llamados; Reportes de Conteo de Personal (RCP). Lo que el RCP significa para la dotación, es que ellos están en la ubicación de su asignación, que su equipo está instalado, que están bien y que ellos están en contacto con el CI y el sector. El RCP debe ser dado automáticamente en ciertas situaciones. Estas situaciones son:

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 Todo Despejado: La estructura ha sido revisada y las tripulaciones han reportado al CI que la fase de peligro para la vida (rescate) del incidente ha finalizado para cualquier posible cliente. Desde este punto, el único peligro para la vida en la estructura son nuestros bomberos, por lo que debemos comenzar a incluirnos en ese “todo despejado”.  Bajo Control: Después que las dotaciones o sectores reportan que tienen el fuego controlado, ellos deben hacer un inventario para estar seguros que todos aún permanecen juntos y están en buen estado.  La Marca de los 30 minutos: Si la organización en la escena del incidente se extiende por encima de la marca de los 30 minutos, el CI debe tomar el control y solicitar un RCP por parte de todas las dotaciones operando en la zona de peligro (la gestión de contabilización es una razón fundamental por el tiempo transcurrido de la notificación. A los 30 minutos, las dotaciones que entraron primero se están quedando sin aire comprimido o ya se les agotó, por lo que deben haber salido de la estructura mientras las unidades que arribaron posteriormente están tomando sus lugares. Este espacio de tiempo, puede crear mucha confusión acerca de quién está donde. Es muy fácil para los bomberos perderse durante este período del combate del incendio. El CI, puede ayudar a mantener las dotaciones juntas, mediante el RCP por parte de ellos a estas alturas del incidente.  Cambio de la Estrategia Ofensiva a la Defensiva: Antes de que la organización cambie de la estrategia ofensiva a la defensiva, el CI debe contar todas las dotaciones que fueron asignadas a posiciones tácticas en la escena del incendio. En estos casos, el CI debe trasladar las dotaciones en el interior, hacia unas posiciones seguras en el exterior. Después de recibir las indicaciones del RCP de que todas las dotaciones están fuera, los grandes chorros pueden ser abiertos y el fuego podrá flotar.  Ocurrencia de Eventos Peligrosos Súbitos en algunos lugares de la escena del incidente: Cuando especialmente peligroso ocurre en la escena del incendio, el CI necesita obtener un RCP. Este debe incluir cualquier reporte de bomberos atrapados,

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perdidos o extraviados. Estos RCP entonces, se convierten en el punto de partida para iniciar cualquier tipo de operación que sea necesaria para asegurarse que cada quien está bien o enviar ayuda a las dotaciones que necesitan ser rescatadas.  La Transmisión de un MAYDAY: “MAYDAY”, es una señal estandarizada de peligro utilizada para indicar que el emisor tiene algún problema, está perdido, atascado, atrapado, sin aire, etc. El Ce debe desarrollar y ejecutar un plan de rescate con el objeto de obtener un RCP de esa(s) persona(s).

TÁCTICO Cuando el CI asigna oficiales de sector a las diferentes áreas geográficas/funcionales alrededor de la escena del incidente, ellos, los oficiales de sector, operan con la autoridad y responsabilidad para las actividades en sus sectores asignados. Esto incluye la contabilización por parte del oficial de sector, de mantener el seguimiento de cada dotación que esté asignada a su sector y no necesariamente los individuos que conforman la dotación. Imagínese si a cada momento algún oficial de sectores solicitan una dotación y el CI regresa con “Comando al sector Este- se le envía el bomba #14, al mando del Cap. Centella, conducida por Rolinera, con los bomberos Rosendo y Rama Seca. Nosotros no operamos de esa forma, aunque si usted lo hace sí; nos gustaría comprar algunos de sus audios de incidentes. La clave de una contabilización efectiva en el nivel táctico es para el oficial de sector o cualquier otro, ser capaz de identificar rápidamente cualquier individuo que esté asignado a cualquier sector en la escena del incidente. Esto puede, algunas veces, representar un reto para el oficial de sector. Es irreal pensar que los oficiales de sectores se encapsulen en capas de equipos de protección, se inserten dentro de la zona de peligro, dirijan las actividades tácticas en sus sectores, se comuniquen con el CI y otros sectores y escriban todos los recursos asignados sobre un pedazo de papel. El agua, el humo y el fuego hacen de eso algo bastante difícil tomar y mantener buenas anotaciones. Los oficiales de sectores necesitan ser capaces de hacer seguimiento de sus dotaciones asignadas. Esto se convierte en un reto, mientras más y más dotaciones sean asignadas al sector, las condiciones empeoren o más y más dotaciones roten hacia y desde el sector. Esta es una instancia donde un sistema de contabilización formal incrementará la seguridad en la escena del incidente.

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NIVEL DE TAREAS La contabilización es una herramienta de gestión en los niveles estratégicos y tácticos. La contabilización en el nivel táctico es un programa de garantía de supervivencia. Cuando los bomberos entran en ambientes tóxicos, las únicas cosas que los mantiene vivos son, el equipo de protección personal, la finita cantidad de aire almacenado en los EPRA y la ayuda de los miembros de su equipo. No se necesita realmente una ciencia del espacio para entender esto. Si usted se pierde en el interior de un lugar sin/con poco aire, usted resistirá hasta que el aire de su EPRA se agote. Cuando el Comandante del Incidente asigna doce bomberos al interior de una estructura en llamas, debe haber algún tipo de sistema que asegure que todos los doce bomberos salgan de allí vivos. Para obtener estos resultados de supervivencia de los bomberos, el CI u oficial de sector, debe saber donde están las dotaciones operando dentro de un área preferiblemente pequeña. Este es el objetivo final de cualquier tipo de sistema de contabilización. El otro lado de esta ecuación tiene que ver con los bomberos, quienes rutinariamente operan en la zona de peligro. Nosotros hacemos una gran inversión en el ataque al fuego, entrenamiento, equipos, procedimientos operacionales normalizados y sistemas de comando de incidentes, elementos todos, desarrollados y mejorados desde el pasado. El objetivo es mejorar el servicio al cliente y la seguridad de los bomberos. Los bomberos deben operar dentro de un sistema de seguridad y supervivencia y no hacer cosas estúpidas cuando estén operando en los ambientes potencialmente letales como, fuegos, materiales peligrosos, etc., donde ellos deben trabajar. Esperar con líneas de manguera en grandes estructuras saturadas de humo, entrar por cuenta propia operando fuera del sistema, operando solo dentro de la zona de peligro o entrando a dichas zonas sin los medios para comunicarse, son solo algunas circunstancias que permanecer juntos y salir juntos. Juntos significa, que los miembros del equipo están siempre en contacto visual, de voz o al tacto entre unos y otros; de no ser así, ellos no están juntos. Existen normas de seguridad y reglas de compromiso que debemos seguir si queremos sobrevivir. El combate de incendios es para adultos, que entienden que la contabilización es más que un puñado de porta nombres sobre una tabla. Ella comienza cuando arribamos y termina cuando nos vamos a casa. Ella involucra los niveles estratégicos, tácticos y de tareas. Todos son responsables de ellos mismos y de los miembros de su equipo. Los equipos son responsables de sus sectores, los sectores son responsables de las dotaciones y el Comandante del Incidente es responsable de todos.

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Contabilización y Evolución del Incidente El sistema de contabilización debe no solo coincidir con la forma de operar, sino mejorar dicha forma de operar. Estaríamos bromeando con nosotros mismos, si creemos que los bomberos van a operar en una escena de incendio estructural y participarán en una danza de cinco minutos a través del sistema de contabilización, antes de comenzar el ataque al fuego. Cuando la cocina de la Sra. Smith está incendiándose, aparecemos para estar seguros de que ella y cualquier otro en el interior, salga de allí ok, apagar el incendio y cuidar de sus cosas durante el evento. No vamos a la casa de la Sra. Smith a desperdiciar la oportunidad del inicio del combate, pasando por un lento y complicado ritual de contabilización. La oleada de ataque inicial más o menos soluciona la mayoría de nuestros problemas tácticos mediante la supresión del fuego. Los primeros cinco minutos, valen para las siguientes dos horas y media. El sistema de contabilización debe permitirnos la flexibilidad de vivir en el mundo de las rápidas y sucias operaciones iniciales ofensivas, mientras mantenemos el seguimiento de los bomberos que están tratando de resolver los problemas que más presionan a la Sra. Smith. El sucio y rápido combate de incendios ofensivo que se dirige desde el vehículo hasta la zona caliente, es muy efectivo; pero si la contabilización es continuamente abandonada, ello puede darnos un desagradable golpe. Esto tiende a pasar en grandes estructuras. El problema comienza cuando la primera oleada no apaga el incendio y se incorporan más recursos. Unamos esto con el mismo nivel de comando que utilizamos para el fuego de la cocina de la Sra. Smith y la lucha contra el fuego se saldrá de control, antes de que el CI se dé cuenta. Si esas operaciones de rápida escalada no son cuidadosamente manejadas dentro de un PON de contabilización regular del personal, ellas pueden convertirse rápidamente en un tren fuera de control. El CI colapsa asignando y haciendo el seguimiento a las dotaciones mientras observa la propagación del fuego. Existen momentos verdaderamente peligrosos, grandes estructuras, grandes incendios y muchos bomberos arribando juntos para la ofensiva danza folklórica. Estas situaciones tácticas terminan de dos posibles formas: nosotros saturamos el fuego con agua y lo apagamos; o el fuego toma posesión de suficiente estructura que debemos abandonar y colocarnos el el exterior, para proteger la propagación hacia otro edificio del vecindario. Un punto crítico de referencia de la seguridad del bombero, en estas operaciones, es la contabilización del personal. Las dotaciones deben ir siempre juntas y salir juntas. Los oficiales de sectores, deben saber exactamente que dotaciones están trabajando con ellos y el CI debe saber que dotaciones fueron asignadas a que sectores. La siguiente es una ilustración de un sistema de contabilización y sus componentes. La mayoría de nuestros combate de incendios, son rápidamente resueltos por la asignación del arribo inicial dentro de un espacio breve de tiempo. Generalmente, toma

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más tiempo establecer un completo nivel estratégico de puesto de comando, que el que se necesita para extinguir la mayoría de los fuegos regulares y ofensivos a los que respondemos. Una vez los oficiales en las dotaciones que responden, verifican que su pasaporte está correcto, ellos tienen más o menos cubierto el nivel de tareas inicial, del proceso de estabilización. La primera dotación que arriba a la escena, usualmente un bomba, da el reporte, toma el mando, anuncia “contabilización Norte, Este. etc.”, como parte del reporte inicial por radio y comienza el ataque del fuego. El primer escalera, responde directamente a la escena, anuncia su arribo y comienza a suministrar lo que sea necesario para apoyar. FRONTAL –CADA MIEMBRO DE LA DOTACIÓN LLEVA EL CÓDIGO DE INFORMACIÓN DE LA UNIDAD EN SU CASCO.

PORTANOMBRE –CADA MIEMBRO COLOCA SU PORTANOMBRE EN EL PASAPORTE AL INICIO DE SU GUARDIA.

PASAPORTE – LISTA DE VERIFICACIÓN PARA LA UNIDAD. TABLA DE TRANSPORTADA EN CADA ESTADO – UNIDAD. ELLAS SON

UTILIZADAS POR EL OFICIAL DE CONTABILIZACIÓN, PARA RECOLECTAR Y MANTENER LOS PASAPORTES JUNTOS PARA LAS UNIDADES A SU SECTOR/ÁREA

EL PASAPORTE DEBE REFLEJAR LOS MIEMBROS DE LA TRIPULACIÓN QUE ARRIBAN A LA ESCENA EN CADA UNIDAD. TODA UNIDAD QUE TRABAJE EN LA ZONA DE PELIGRO, DEBE POSEER UN PASAPORTE

Si el comando quiere algo diferente, él o ella simplemente les alerta por el canal táctico y le indica. Todos los demás permanecen en alerta. Una parte integral del sistema de

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contabilización es el de estar seguro de que todas las dotaciones, quienes están E-1 TIENE RCP asignadas a la zona de peligro, están inicialmente contabilizadas en el pasaporte B-1 B-2 TIENE TIENE y luego periódicamente verificadas a lo RCP RCP largo del incidente. Esto es llevado a cabo por medio del uso del registro de contabilización del personal RCP. Si el CI, o cualquier otro, quiere verificar si el bomba #1 está intacto y ok, él o ella simplemente les solicita un RCP. El oficial del bomba #, verifica para ver si todos los del bomba #1 están contabilizados y ok y responde; el bomba #1 tiene un RCP. Lo mismo aplica a los sectores. El CI llama a los oficiales de sectores por el canal táctico asignado y pregunta si ellos tienen un RCP. El oficial de sector, verifica con todos los oficiales de las dotaciones que están asignadas a él o ella y pegunta, si ellos tienen un RCP. Esto puede normalmente ser llevado a cabo cara a cara, dentro del sector, pero puede ser efectivo también por medio del radio, si el sector está disperso en una gran extensión. A medida que el incidente crece en tamaño y complejidad, puede ser necesario aumentar la contabilización a un nivel superior. Esto es cuando el sistema de contabilización debe ser capaz de mantener el peso de las actividades en la escena del incidente. La contabilización se convierte en un factor fundamental del despliegue, cuando los bomberos están operando en situaciones particularmente peligrosas. Los equipos de Mat-Pel, han estado haciendo operaciones de contabilización mayores, más allá del resto del servicio de bomberos. Básicamente, esto implica que todo el que está o sale de una zona de peligro, debe hacerlo a través de algún tipo de sector de control de acceso. El uso del sector de control de acceso, crea una importante mentalidad, que asigna un componente de seguridad de cada punto de entrada dentro del área de peligro. Esto es donde los trabajadores son verificados, antes de que entren a la zona caliente y lugo nuevamente verificados cuando salen de ella. El sistema de contabilización en la escena del incendio, refleja este tipo de operación. Cada sector operacional, puede expandirse para incluir un punto central de contabilización (ej. Un punto de control de acceso). Cuando el CI expande el sistema de contabilización a este punto, se asignan oficiales de contabilización al sector afectado, para gestionar la salida y llegada de las dotaciones asignadas a esa área. Este nivel de control comienza con el oficial de contabilización, recolectando todos los pasaportes que están el su sector. El oficial de contabilización funciona entonces, como monitor del vestíbulo. Los oficiales de contabilización, permanecen fuera del área de peligro y trabajan en armonía con los oficiales de sector de esa área. A medida que las

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dotaciones salen del sector, ellos pasan a través del punto de acceso. El oficial de contabilización, verifica que el pasaporte refleje todos los miembros de la dotación quienes están saliendo del sector. Si el pasaporte tiene cuatro nombres y solo tres miembros están saliendo juntos, el oficial de contabilización debe encontrar donde estaba número cuatro. Si la dotación eligió dejar al miembro número cuatro en la zona de peligro (a lo mejor no les gusta el n° 4), el oficial de contabilización puede, tiene y debe hacer que la dotación vaya a recuperar el miembro abandonado. Nosotros entramos juntos, nosotros salimos juntos, lo mismo es cierto para las dotaciones que son asignadas a los sectores. A medida que ellos se reportan en el sistema, el oficial de contabilización recolecta sus pasaportes y los coloca en la tabla de estado. El oficial de contabilización verifica que el pasaporte refleja el “inventario” de la detección que está entrando en la zona de peligro. Si el pasaporte presenta inconsistencias en el número, debe entonces encontrar donde está el que falta, antes de que la dotación entre en la zona de peligro. La misma rutina es repetida en cada sector táctico y de rehabilitación. La estructura de contabilización debe reflejar la estructura del Sistema de Comando de Incidentes. Una vez que el Comandante del Incidente comienza las asignaciones, él o ella necesitan coordinar con todos ellos. Esto puede ser llevado a cabo mediante asignaciones de una completa “red de contabilización”, a un oficial de sector de contabilización. Esta persona será asignada al puesto de comando y se comunicará cara a cara con el CI. Si esto es posible, los jugadores de contabilización deben operar en su propio canal de radio n. Por esta vía, ellos pueden comunicarse libremente entre ellos sin interrumpir el canal táctico. A medida que una dotación se traslada de un sector a otro, el oficial de contabilización prealerta unos a los otros, “Contabilización Oeste a Reab, Bomba #1 está en camino y tiene un RCP”. Una vez este sistema esté funcionando, no debe tener mucho tiempo para identificar y verificar a cada individuo que está operando en la zona de peligro. Todo el sistema de contabilización es establecido para asegurarse que los bomberos no se conviertan en perdidos u olvidados en la zona de riesgo. Debe haber algún tipo de respuesta organizacional que sea preinstalada en sitio para lidiar con no “RCP” o un reporte de bomberos atrapados. No hay otro asunto que pueda causar un incidente de un espiran fuera de control tal como un bombero perdido, caído o atrapado, el CI debe mantener una reserva táctica de intervención rápida que esté lista para ir al momento de

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la noticia. El equipo de intervención rápida (EIR), se mantienen en alerta, justo fuera de la zona de peligro, completamente equipados y escuchando por el canal táctico. Una vez en el lugar, el EIR funciona como la caballería dándole al CI un equipo cuyo solo objetivo es evaluar constantemente las condiciones del incidente, monitorear el canal táctico y permanecer alerta en el evento, si alguien necesita rápidamente ser liberado de la zona de peligro. En situaciones grandes y complejas, pueden asignarse múltiples EIR, para colocarlos cerca de las zonas calientes de los trabajadores.

Seguridad del Comando: Despliegue El progreso del despliegue operacional comienza con el despacho, determinando primero, la naturaleza básica y tipo de problemas del incidente y luego, despachando la respuesta inicial y en curso que coincida con las situaciones básicas del incidente. El proceso de evaluación y despacho activa las funciones de comando, que proveen continuamente el despliegue de recursos suficientes apropiados, de forma que nuestras tropas no sean rebasadas. El despacho incluso refuerza la seguridad de los respondedores por medio de:  La determinación precisa de la dirección del incidente como sea posible.  El despacho de los recursos más apropiados posibles.  La obtención de la información más correcta posible del incidente (particularmente sobre los peligros).  Transmitir claramente toda la inteligencia a las unidades que responden. Este enfoque le da a nuestros respondedores el envío más seguro posible al incidente. El Comandante del Incidente de arribo inicial evalúa las condiciones del incidente y verifica si el despacho inicial es adecuado; si lo es, el CI va a trabajar en los problemas del incidente; si nó, el CI inmediatamente llama por más recursos y cuidadosamente los asigna en la escena. El CI, entonces, continúa equilibrando el trabajo del incidente que es requerido con los recursos en escena, basado en un rápido desarrollo actual y predictivo perfil de severidad-tiempo del incidente. El CI mantiene y refina este perfil del incidente a lo largo de las operaciones y gestiona y mueve las tropas como sean requeridas, basados en progresos y condiciones cambiantes. El Comandante del Incidente usa una rutina normalizada de control y mando, para asignar recursos que conecten en una muy deliberada situación/evaluación de las

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necesidades, como base para el desarrollo y ampliar las solicitudes particulares de unidades específicas para trabajar y lograr objetivos específicos. La asignación y control de las unidades operativas ocurren dentro de un enfoque normalizado de modelo de orden de comunicaciones. El modelo requiere un conocimiento al principio y al final de la orden para asegurar unas comunicaciones completas, verificables y seguras. Esto requiere del Colocar el inicio bajo un control normalizado en el despliegue de unidades operativas en la zona de riesgo. El CI continua en este enfoque “mantener bajo control”, mediante el mantenimiento de un temprano y actualizado inventario y sistema de seguimiento que registra a los respondedores, dentro de sus asignaciones tácticas y luego, les hace el seguimiento del lugar donde están, que está pasando, quienes son sus jefes y si están ok. Los procedimientos operacionales normalizados de recursos en alerta del incidente, requiere que las unidades en ruta, hacen una pausa en su vía regular a medida que se aproximan a la escena, por lo que el CI puede apoyar y “colocarlos dentro” de sus funciones y/o posiciones. Este procedimiento incluso es un importante mecanismo o técnica de seguridad, porque da al CI una oportunidad de capturar y controlar la posición y función de las unidades operativas desde el mismo inicio de su arribo a la escena. El sistema de contabilización del incidente requiere de todos los que operan en la zona de peligro, utilizar el pasaporte de unidad, para ser incorporado dentro de la lista de inventario, mantenida en forma normalizada en el punto de acceso a la zona de peligro y estar continuamente actualizado por toda la operación. Los procedimientos requieren que los equipos entren juntos, estén juntos y salgan juntos. Las excepciones a la integridad de la tripulación, tales como las excepciones a la contabilización, siempre crean una reacción inmediata y gestionada (rápida y pesimista) por parte del CI, porque los trabajadores se pierden, son atrapados o desaparecen. Los procedimientos de despliegue despachan suficientes trabajadores para hacer el trabajo, luego proveer al CI de un sistema de C.I. comando y control positivo, para proteger efectivamente a esos trabajadores, a medida que ejecutan los trabajos. La seguridad en el despliegue es muy simple: El CI debe ordenar suficiente recursos, asignarlos y contabilizarlos. Si el CI envía trabajadores a la zona de peligro, debe siempre ser capaz de mantener esos trabajadores seguros, fuera del área de peligro.

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CAPÍTULO 4 GESTIÓN DE DESPLIEGUE LISTA DE VERIFICACIÓN DEL COMANDANTE DEL INCIDENTE  Solicite recursos basado en el más rápido, preciso y actual perfil previsto del evento que usted pueda desarrollar, de acuerdo a las prioridades tácticas.  Mantenga un conocimiento de la respuesta de los recursos locales, cantidad y capacidad: o Personal. o Vehículos/equipos. o Sistemas.  Accese rápidamente y utilice el despacho local y el sistema de actualización.  Monitoree y gestione dentro de la brecha de tiempo de respuesta.  Utilice los recursos en alerta, asignaciones del Comandante del Incidente y los PON de contabilización, para incorporar a los bomberos dentro del ciclo normalizado de trabajo.  Mantenga un registro de inventario actualizado de recursos y utilice la hoja de trabajo táctica.  Balancee los recursos con tareas (no sobre cargue).  Mantenga siempre una reserva táctica apropiada.  Utilice los PON de comando para gestionar e incrementar las operaciones.

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VERSIÓN DE ENTRENAMIENTO Averigüe y ordene los recursos que necesita, basado en lo que está ocurriendo ahora y su mayor acción. No de vueltas, sea pesimista, ordene en grande, ordene temprano, envíelos a casa si no los necesita. No escriba una hoja de trabajo táctica que no tenga los recursos para ejecutarla. Virtualmente, cada operación de incidentes requieren reales respondedores vivos para ejecutarlas. La mayoría de las veces, los factores limitantes en la gestión efectiva de recursos, es la forma como muchos trabajadores manuales inteligentes, organizados y bajo control, puedan desempeñarse, mientras los problemas del incidente aún están presentes. Nuestro mejor golpe es al comienzo, por lo que suministrando el ejército de trabajadores después que la brecha de oportunidades se cierre, es solo interesante. Siempre use el seguimiento de recursos y los recursos en alerta, para incorporar las unidades dentro de la escena y la contabilización, como el pase que los trabajadores usan para entrar y salir de la zona de peligro (no ticket, no entra). Las zonas de peligro donde puedan entrar los trabajadores, pero no podrían ser capaces de salir, deben ser definidas y gestionadas como posiciones defensivas. Usted escoge el tiempo y el lugar donde va a pelear y tiene suficiente gente y cosas con usted para hacer el trabajo.

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FUNCIONES DE COMANDO CAPÍTULO 5

IDENTIFICA ESTRATEGIAS/DESARROLLA EL PLAN DE ACCIÓN DEL INCIDENTE

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FUNCIONES DE COMANDO CAPÍTULO 5 IDENTIFICA ESTRATEGIAS/DESARROLLA EL PLAN DE ACCIÓN DEL INCIDENTE (PAI) OBJETIVO GENERAL UTILIZAR UN MÉTODO SISTEMÁTICO PARA CREAR DECISIONES ESTRATÉGICAS BÁSICAS y DESARROLLAR E INICIAR UN PLAN DE ACCIÓN TÁCTICO DEL INCIDENTE.

IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS La aparición de una situación de trabajo de rápida evolución, donde el problema del incidente se está convirtiendo en el gran espectáculo, es un momento y lugar difícil para tomar decisiones iniciales en curso por parte del CI. Para crear acciones rápidas, correctas y efectivas, el Comandante en Escena debe “cortar” muchas confusiones, incertidumbres y peligros. Las operaciones de incidentes que consistentemente hacen el trabajo, son creadas por un calmado y lúcido CI, que simplifica muchos asuntos complejos que están sucediendo todos a la vez, para desarrollar decisiones que consistentemente crean la acción correcta en el lugar adecuado y en el momento justo. Lo que hacemos desde el inicio, generalmente establece el escalón para lo que pasará por el resto del incidente. Muchas veces, los primeros cinco minutos son los que valen para las restantes cinco horas. La Función de Comando #5, describe como el CI desarrolla y utiliza la estrategia del incidente y el PAI, como la evaluación inicial en curso, la toma de decisiones y la estructura de comando. El CI usa la estrategia del incidente para determinar los lugares adecuados para operar y luego desarrollar el PAI que describe las acciones correctas que concuerden y tomen el control de las condiciones del incidente, dentro de la estrategia global. El contar con esa estrategia básica y un plan de acción táctico, que puedan ser conectados a las condiciones actuales del incidente, cargado por adelantado dentro del sistema, provee una inmensa ventaja de inicio, cuando el espectáculo es rápido y sucio (como es usual).

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Dedicar una de las funciones regulares de comando a como la organización conectará las acciones normalizadas a las condiciones normalizadas, para afortunadamente crear resultados normalizados, se convierte en la mejor vía para generar consistentemente las decisiones estratégicas básicas que son requeridas para crear un efectivo (normalizado) desempeño bajo condiciones difíciles del incidente. El CI permanecerá bajo continuas desventajas hasta que él o ella sean capaces de descubrir que es lo que actualmente está sucediendo en el incidente. Aun cuando todo esto suena muy simple, una reflexión de ésta desorientación es frecuentemente contenida en el comentario tradicional que usualmente escuchamos por parte de los viejos soldados que decían, “! Cada incendio es diferente!”. Al ver cada evento como “diferente”, era la razón (dicen ellos) que un documentado (escrito) sobre sistema de comando no podría ser creado. El reto que esto plantea, se refiere a lo difícil que resulta diseñar cualquier sistema normalizado orientado a la acción de solución de problemas, cuando las condiciones por las que las acciones son diseñadas a aplicar y los problemas que estamos tratando de solucionar, son siempre considerados como “diferentes”. Si éste es el caso, debemos confiar solo en nuestra experiencia obtenida de la situación, donde los individuos o el equipo previamente encuentra condiciones exactamente similares a incidentes pasados o el proceso de bateado y corrido, dependa de la buena suerte para proveernos con cualquier dirección y acciones que pudiéramos conectarlas a las condiciones del incidente. Tanto la experiencia como la suerte son buenos elementos (aun en los sistemas bien diseñados), pero ellos no son suficientes en sí mismos, para llevar a cabo consistentemente el proceso de toma de decisiones de un SCI efectivo y del día a día. Imagínese (particularmente si usted fuera el paciente) si un cirujano del corazón dice “Cada corazón es diferente”, antes de la operación; incluso imagínese si por casualidad él le dice a sus compañeros de la sala de operaciones justo antes de hacer la incisión inicial (¿Me gustaría saber dónde está ese pequeño bebe?). En gran medida, estaríamos diciendo exactamente lo mismo que el Doctor está diciendo, cuando lloriqueamos, “Cada incendio es diferente”. Los amigos que dicen que cada incendio es diferente están básicamente (y personalmente) diciendo la verdad. Esas pobres almas reaccionan a lo que ellos

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encuentran como episodios sucesivos en cada rutina de incidentes, como si fuera la primera vez que está sucediendo, o por lo menos la primera vez que ellos están viendo ocurrir esto. Es agradable ser sorprendido en su cumpleaños, pero es difícil consumir esto en el momento inicial del incidente, porque el CI será un espectador horrorizado mirando al barril con un surtido de cosas feas que están creando lo que es, en efecto un horrible incidente. Una capacidad crítica para en CI, es estar entrenado y preparado para saber las cosas que son iguales, en similares tipos de incidentes y tener la habilidad de reconocer y reaccionar ante aquellas condiciones especiales que están presentes. Toda esta información/evaluación debe entonces emerger dentro de las estrategias en curso y dentro del proceso de toma de decisiones tácticas. La mayoría de las piezas y partes de un incidente son más o menos normalizadas, pero como las personas, los lugares y las cosas sean “empacadas”, crearan una combinación diferente, entre un incidente y otro. Esto produce una mezcla de cosas regulares y especiales. Podemos normalizar como podemos reaccionar a las condiciones recurrentes que encontremos, identificando ese factor (o grupo de factores), asignando una respuesta valorada en dicho factor, decidiendo que acción es requerida y como se verá el resultado normalizado de esa acción. Entonces, donde quiera que encontremos ese factor normalizado, tenemos (en efecto) planificada con anterioridad nuestra reacción normalizada a ese factor. El enfoque de crear una respuesta operacional automática respecto a condiciones recurrentes, crea la capacidad de reaccionar a aquellas partes del incidente “calladamente” (ej., cortas, dulces, órdenes predecibles a los miembros del equipo que crean acciones normalizadas). Mientras esas condiciones pueden ser manejadas por dichas “cortas ordenes” (mayormente coordinaciones), ella son criticas y comprenden las condiciones recurrentes que producen la mayoría de las cosas que competen con nuestro negocio. Cada incidente tiene también algunas partes que son especiales a ese evento. Esta es la parte del comando de incidente donde consideramos esos factores especiales y personalizamos la respuesta para satisfacer sus necesidades. A través del tiempo, “anotamos” esas experiencias especiales y expandimos nuestros archivos de memoria. La vivencia a través de experiencias especiales, las convierten de especiales (no normalizadas) a normalizadas. Los inteligentes viejos soldados (CI) quienes prestan atención y continúan aprendiendo y recordando (preséntate allí, listo eso), probablemente no se sorprendan demasiado (o por lo menos, cada vez menos), a medida que pasa el tiempo. El camino para tener un sistema estratégico de gestión normalizado, es recto. Transitamos por él, creando una escala normalizada de condiciones del incidente, que van de ligero a severo y luego decidir, como las acciones operacionales que lidian efectivamente con esas

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condiciones, serán conducidas dentro de esa escala. Mientras existen muchos factores dinámicos presentes en un incidente típico, dicho evento comienza, evoluciona y eventualmente termina en una manera normalizada, que crea un perfil normalizado del incidente. Esta escala normalizada, se convierte en la base de evaluación del incidente, la toma de decisiones, la planificación y la revisión. Este Capítulo describirá como la organización desarrolla un sistema de comando estratégico y táctico y luego carga previamente un enfoque normalizado de proceso de toma de decisiones (filosofía) por adelantado, para apoyar al CI y a los equipos operacionales y de comando. El Capítulo 4 (uno atrás) en despliegue, describe como la solicitud de servicio, produce un despacho normalizado y como el arribo, asignaciones y seguimiento del inventario y contabilización de los respondedores es gestionado. El enfoque local del despliegue crea un sistema simple, que rutinariamente coloca a los trabajadores y vecinos y sus equipos en posiciones de operación seguras y efectivas. Este Capítulo describirá los detalles básicos de cómo los respondedores (enviados a la escena del incidente por la organización de respuesta creada por lo que hablamos en el sistema de despliegue) tomará acciones estratégicas y tácticas. El despliegue ubica a los jugadores en el estadio y en el campo. La organización (siguiente capítulo) describe los roles normalizados que ellos jugarán y la formación que utilizarán. La estrategia y el Plan de Acción del Incidente, crea el plan de juego operacional que utilizaran cuando salgan a jugar. El PAI mantiene el seguimiento de cómo los juegos están trabajando durante el partido y provee la estructura para el CI pueda mantener el plan de juego actualizado. El despliegue y estrategias/PAI, al igual que todas las funciones de comando, están estrechamente conectadas y cruzadas entre si, cuando (y donde) ellas ocurren. Ambas están separadas en diferentes capítulos (4 y 5) en éste texto y se enfocan en los detalles de cómo el CI gestiona cada una, como una función individual. El lector debe integrar mentalmente las dos, a medida que se desarrollan y recuerda como ellas rebotan y se complementan una a otra. Al igual que una buena comida, el CI debe primero entender las características de cada ingrediente por separado (función) y luego hábilmente mezclarlos juntos para lograr que el “estofado de comando” salga bien todo el tiempo. Las bases de la gestión estratégica operacional del incidente, provienen mayoritariamente de los procedimientos militares tradicionales que adoptamos y aplicamos a los fuegos estructurales desde mucho tiempo atrás. Aún en la actualidad usamos mucho de los términos y conceptos orientados a la batalla cuando planificamos, enseñamos, discutimos y organizamos como conectar (acoplamos) nuestros recursos (los soldados) a los problemas del incidente (el enemigo).

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El mismo enfoque de estrategia básica que usamos para controlar fuegos estructurales, aplica a los otros tipos de incidentes que actualmente respondemos y gestionados. De hecho, los asuntos estratégicos que utilizamos en fuegos estructurales (presentados en éste Capítulo), más o menos aplican a la mayoría de las situaciones de gestión diaria. La mayoría de nosotros viejos desgastados comandantes de bomberos encuentran la claridad de un combate de fuego estructural como un bienvenido alivio, ante la actual confusión emocional, no precisamente de un día típico que gastamos en la oficina. Muchos gerentes de seguridad pública “se preocupan más” por el colapso político y no por el colapso estructural (pero eso es tema para otro libro). Usamos muchas referencias de combates de fuegos estructurales a medida que avanzamos sobre este Capítulo, porque ellos son la fundación familiar de las estrategias y tácticas que aplicamos para controlar fuegos en el interior de edificios incendiados y todos los otros riesgos en los servicios de incidentes que ahora suministramos y gestionamos con procedimientos normalizados del SCI. Una de las funciones de comando fundamentales involucra el uso por parte del CI de la evaluación de la situación, el perfil del evento, el plan normalizado de gestión de riesgo y del pronóstico de las condiciones del incidente, como la evaluación y la plataforma de toma de decisiones para producir toda la estrategia del incidente. Esta decisión estratégica sirve como propósito crítico en la determinación y movilización de las posiciones operacionales básicas de trabajadores en la zona de peligro y de todo el objetivo operacional interno y externo de toda la respuesta del incidente. El desarrollo y gestión de toda la estrategia, incluso se convierte en la base del Plan de Acción del Incidente. La estrategia determina cual de las operaciones internas o externas deberán ser conducidas. El PAI describe los detalles tácticos y el plan de trabajo que lleva a cabo y soluciona los problemas del incidente. Esos detalles del PAI se convierten en un muy práctico (y normalizado) blanco de desempeño para el CI y el equipo operacional. La decisión estratégica básica (ofensiva/defensiva) siempre conduce el proceso de planeación inicialmente y a lo largo del incidente. La orden básica del desarrollo es: Estrategia #1 → PAI #2. El Plan de acción del Incidente debe ser una reflexión de la estrategia operacional; no lo opuesto. El uso de la estrategia como la base del PAI requiere del CI, tomar el tiempo del inicio requerido para evaluar conscientemente

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las condiciones iniciales del incidente y luego utilizar esa evaluación para desarrollar toda la estrategia operacional, antes de iniciar las operaciones. A medida que las operaciones continúan, el CI debe siempre comparar lo que está ocurriendo contra la estrategia actual para estar seguro de que los trabajadores están en una posición segura. Cuando las condiciones cambian (para bien o para mal), el CI debe considerar el cambio de toda la estrategia y el plan de acción del incidente, para enfrentar esas condiciones cambiantes. Esos cambios pueden ser relativamente menores y son casi automáticamente ajustados por las unidades que operan en el sector, que están en el área de esos cambios. Otras veces, los cambios pueden ser significativos y requieren una coordinación de esfuerzos por parte de todo el equipo. Este enfoque produce un plan de acción inicial y de continuación basado en una evaluación consciente y racional de las condiciones del incidente y luego decidir toda la estrategia del incidente. Este enfoque “estrategia primero” es la oposición racional a la reacción emocional de meterse en el closet, más caliente, más excitante posición que rápidamente (y dolorosamente) enseña a los saltadores lo potencialmente dañino que puede llegar a ser poner el plan de acción del incidente por detrás de la estrategia. Estrategia primero crea un muy simple “piense antes de actuar”.

La estrategia operacional es dividida en dos modos básicos: El modo ofensivo y el modo defensivo. Las operaciones ofensivas son conducidas en el interior de áreas de peligro. Las operaciones defensivas se llevan a cabo fuera de las áreas de peligro. Los dos modos separados crean un simple, entendible (basado en posiciones) plan de juego que describe en términos muy prácticos (y primitiva), que tan cerca deben estar los respondedores de emergencias del área de peligro. Simplemente, comprensibles medios de que solo tenemos que saber, recordar y aplicar solo una de las dos opciones; operamos en el interior o desde el exterior y nunca estar en ambos lugares a la vez. Para estar en el modo ofensivo y defensivo a la vez y el el mismo lugar, es como ordenar a la artillería dispararse a sí misma.

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Los estudiantes de comando no deben subestimar por ser simple, la importancia de la definición de la estrategia inicial por parte del CI; es por eso que funciona tan bien. El CI debe brevemente decidir muchas cosas críticas, muchas veces con información limitada, bajo condiciones rudas y usando el enfoque ofensivo/defensivo como base efectiva de arranque, de operaciones seguras y que es de gran ayuda para todo el equipo. Ser capaz de iniciar un gran juego estratégico rápidamente (desde el mismo inicio de las operaciones con órdenes cortas; pocas palabras y mucha acción), es como ver un semáforo, a medida que nos vamos acercando a él. Dada la simplicidad de colores (solo tres), crea un bien conocido, predecible y seguro resultado, si nosotros prestamos atención al color y seguimos la acción normalizada asociada a cada color. El semáforo es simple y entendible. Significa en términos de señales de tráfico, que paramos o arrancamos y difícilmente podremos hacer ambas cosas a la vez (excepto algunos conductores locos en Phoenix). El plan de gestión de riesgo básico del semáforo es realmente simple. Si todos responden a los colores como debe ser, no debería haber accidentes en las intersecciones. El desarrollo y mantenimiento de la estrategia y el plan de acción del incidente se convierten en la función de comando, que en conjunto con el despliegue, traslada efectivamente las decisiones y evaluaciones del comando, en el trabajo manual táctico. La decisión estratégica tomada inicialmente por el CI y el desarrollo del plan de acción inicial del incidente, convertida en “lanza agua sobre el fuego”, es parte del proceso de comando en donde el CI decide sobre la estrategia que describe la ubicación básica de aplicación de agua (dentro o fuera) y el plan de acción del incidente que describe como dicha agua debe ser aplicada. El establecer y mantener el modo ofensivo/defensivo correcto, es una función primordial del Comandante del Incidente. Mientras todo el equipo utiliza el reconocimiento, evaluación y reportes desde sus posiciones/funciones para ayudar al CI a mantener correctamente el plan, el CI es la única persona cuyo papel organizacional (jefe del incidente) y posición organizacional (puesto de comando), crea la capacidad consistente para recibir y procesar tal información proveniente de todas partes del sitio del incidente, complementarla y mantener el control de del modo estratégico para todos los que operan en el incidente. Esto es lo que decimos (una y otra vez) a través de este libro, que el Comandante del Incidente debe trabajar en el modo estratégico.

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IDENTIFICACIÓN DEL MODO ESTRATÉGICO El Comandante del Incidente, identifica el modo estratégico como ofensivo o defensivo, por medio del análisis o el ordenamiento de factores críticos normalizados del incidente y sus características relacionadas. Los mayores factores e interrogantes a considerar en la determinación del modo correcto incluyen:  Ubicación y propagación del fuego – ¿Que tanto y que parte del edificio está involucrada? Esto determinará donde y donde no, podremos trabajar.  Ocupantes rescatables - ¿Estará alguien vivo allí? No arriesgaremos nuestras vidas por aquellos que ya la perdieron (debemos distinguir entre rescate y recuperación de cadáveres).  Efectos del fuego - ¿Cómo están las condiciones de la estructura? No se meta donde las cosas están por caerse y hacer ¡boom!  Salvar propiedades - ¿Existe alguna propiedad aún salvable? No arriesgaremos muestras vidas para salvar propiedades (cosas) que ya están perdidas.  Entrada y aceptabilidad - ¿Pueden las fuerzas entrar y permanecer en la edificación? Entrar y permanecer = ofensivo; No poder entrar/no poder permanecer = defensivo.  Perfil de ventilación – Las operaciones en el techo son un gran indicador estratégico, particularmente cuando techos, áticos y áreas incendiadas están conectadas directamente; no puedes acceder al techo = no debes ir allá.  Riesgos especiales – ¿Existen materiales peligrosos, espacios confinados, corrientes de agua, lluvia de meteoros? Debemos desarrollar estrategias y planes de acción de incidentes para enfrentar esos riesgos.  Violencia local – Desordenes sociales, disparos/balas/armas, gente violenta y situaciones relacionadas ¿Están presentes? ¿Necesitamos presencia policial para estabilizar previamente para que podamos trabajar con seguridad? Somos básicamente una “fuerza amigable” altamente vulnerable, no a

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prueba de balas.  Terrorismo – Químico, biológico, nuclear, explosivos, etc.  Recursos – ¿Existen suficientes recursos disponibles para el ataque? Requerimos trabajadores manuales adecuados para llevar a cabo las labores del incidente, bien sean ofensivas ó defensivas ¿Tienen nuestras tropas el hardware necesario para apoyar tales esfuerzos? Si bien es una de las principales responsabilidades del Comandante del Incidente, tomar la decisión y gestionar en el modo estratégico, todo el equipo de respuesta debe ser capaz de definir, identificar y entender (y afortunadamente estar de acuerdo) las características básicas de las condiciones del incidente que producen la decisión estratégica general. Ellos deben saber el enfoque básico y los objetivos de cada modo y como lucen las operaciones ofensivas y defensivas al aplicarlas. Esto es absolutamente necesario para que todos los jugadores puedan reaccionar correctamente, eficientemente y en forma segura, ante la decisión estratégica y el plan del CI. El proceso debe ser simple y no representar ningún misterio y así, todos van a hacer un buen trabajo y sobrevivir a la experiencia de la “estrategia”. Normalizar como la organización conducirá las operaciones estratégicas, requiere un gran acuerdo con todo el equipo de respuesta. Conectar los niveles estratégicos, tácticos y de tareas de forma que todos puedan operar dentro de la misma estrategia básica (una vez determinada), es uno de los principales objetivos del Sistema de Comando de Incidentes. Si bien el CI es muchas veces un oficial que ha cultivado algunas experiencias viviendo y sobreviviendo a lo largo de decisiones estratégicas pasadas con sus resultados (probablemente algunas buenas y otras malas), él o ella no tienen una habilidad psíquica estratégica inherente, genética o superior. Al igual que otras partes de SCI, mientras más lo haga, lo ponga en práctica y lo viva, más sabrá acerca de ello. Cada miembro del equipo debe conocer el plan estratégico y táctico básico en los asuntos ofensivo/defensivo y debe ser un conocedor y colaborador en esta materia. Esto se convierte en un asunto particularmente crítico porque el CI generalmente usa la evaluación de las condiciones iniciales del incidente, para determinar la estrategia inicial. Luego las asignaciones tácticas y tareas son implementadas, dentro del plan de acción, en toda el área del incidente (dentro del contexto de esa estrategia). Una vez que se inician las operaciones, los equipos y sectores se convierten en los ojos y oídos del CI.

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En una medida importante, el CI ajustará, afinará o cambiará la estrategia completamente, basado en la información reportada que llega al puesto de comando. El CI debe evaluar continuamente que tan efectivos son los reportes que describen condiciones y progresos que llegan desde sus posiciones a lo largo del sitio del incidente, relacionándolos con lo que observa desde el puesto de comando. El CI debe crear el mejor y más efectivo sistema de gestión de información posible, para mantener el plan operacional conectado a las condiciones presentes. Esto incluye la combinación en tiempo real de la observación visual, los reportes de reconocimiento y la retroalimentación desde las posiciones operativas. Durante la determinación de la estrategia, el CI también establece los objetivos tácticos normalizados que acompañan esa decisión (descrita en el PAI). El CI decide donde intervendrán las tropas para encarar los problemas del incidente y el mejor pronóstico de cuando deberán detenerse y cuál podría ser el resultado final. Bajo rápidas y sucias condiciones del incidente, es muy importante que básicamente éstas, signifiquen lo mismo para todo el mundo y generen la misma reacción dentro de todo el equipo. Este enfoque (definición común/evaluación/reacción) es lo que realmente significa el término “normalizado”, particularmente cuando caen los escombros y las tropas están tratando de apartarse del camino de los ladrillos voladores, las balas o la sangre. Este reacción de común acuerdo (basado en un enfoque estratégico normalizado), es una importante manera de movilizar el equipo local e intercambiar información estratégica normalizada desde cada nivel, por lo que nos podemos mover rápidamente, golpear duro en el lugar preciso y luego ir al plan “B”, cuando el plan “A” se vuelva obsoleto (algunas veces muy rápidamente). La claridad estratégica produce resultados normalizados que concuerdan con condiciones normalizadas. La confusión estratégica produce desorden, situaciones fragmentadas que se revierten en gestiones desastrosas en lugar de gestión de incidentes.

OPERACIONES OFENSIVAS Desde hace mucho tiempo, nuestro servicio le hizo una promesa a nuestros clientes, de que responderíamos rápidamente sin mucha palabrería burocracia y luego, haríamos todo lo posible a nuestro alcance para salvarles a ellos y a sus cosas, de cualquier problema que les estuvieran causando su mal día. Mientras su problemas del terrible día van desde menores hasta fatales, establecemos la más profunda parte de nuestra reputación en la comunidad y nuestra relación con los clientes, en situaciones donde existe un problema activo presente y colocamos nuestros cuerpos entre los clientes y esos problemas del incidente. Las operaciones ofensivas, vamos adentro y salvemos a

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la Sra. Smith, se convierten en la forma más auténtica en que honramos nuestra promesa original para proteger a aquellos a los que servimos. Las operaciones ofensivas son conducidas donde las condiciones del incidente permitirán a los respondedores llevar a cabo un ataque rápido y activo dentro de la zona de peligro. En situaciones de fuegos estructurales, las líneas de mangueras son extendidas dentro del área del incendio, para apoyar la búsqueda inicial y para controlar el fuego, mientras el apoyo ofensivo relacionado (entrada forzada, ventilación y provisiones para el acceso) es suministrado para limpiarle el camino al ataque. Este modo de ataque ofensivo es agresivo y rápidamente, se mueve para directamente imponerse y extinguir el fuego desde el interior. Agresivo significa fortaleza, activo y deliberado; incluso significa consciente, pensado y normalizado. Las operaciones ofensivas son nuestro modo estratégico de selección. Donde y cuando quiera que nuestro sistema de seguridad básico proteja adecuadamente a nuestros bomberos de las condiciones interiores que están presentes, El CI debe ordenar un fuerte, bien soportado, ataque interior que controle las condiciones internas y proteja directamente a nuestros amenazados clientes. Las organizaciones de servicio de seguridad pública, deben tener la aptitud, entrenamiento, equipamiento y por encima de todo, fuerte motivación para ir adentro y evaluar efectivamente las áreas de peligro ofensivo. Simplemente, si existe el peligro, entonces las condiciones del incidente son de hecho ofensivas, la única forma efectiva de que los clientes y sus pertenencias puedan ser efectivamente protegidas (físicamente) es, conduciendo operaciones normalizadas de ataque desde el interior. Ser capaz (y estar dispuesto) a hacer el trabajo duro de ir adentro de la zona caliente, es lo que hace que los trabajadores de emergencias sean realmente lo que son. El punto de inicio de nuestro proceso de planificación de ataque/acción, debe estar basado en la mentalidad y enfoque básico de estar orientado hacia la acción ofensiva. Debemos además desarrollar rápida e inteligentemente reacciones defensivas, cuando las condiciones (basado en sus peligros) nos alertan de ir adentro. Es mucho más fácil para el CI decidir y llevar a cabo tanto el trabajo ofensivo como defensivo con inteligentes y agresivos respondedores que se levantan en la mañana esperando actuar en un combate de alto impacto, mano a mano, de cerca y en persona, con los problemas desagradables de un incidente. Tratar de abogar y de

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alguna manera convencer a los trabajadores “normales” muy opacos de tomar el excitante viaje a la ciudad peligro, es una carga extra que el CI no necesita. Este instinto ofensivo, combinado con sensible, experimentado, juicio estratégico, provee el mejor punto de inicio para una operación de incidentes a gran escala. Este activo enfoque de ataque interior, crea la necesidad de un fuerte sistema de seguridad que permita a nuestras tropas trabajar y sobrevivir en las posiciones de la zona caliente. Este enfoque crea la capacidad en el CI de determinar siempre la correcta estrategia y el control de los problemas del incidente; no lo opuesto. Cuando existe un urgente, resoluble, ofensivo o defensivo problema de incidente presente, los esfuerzos de los duros equipos de trabajadores orientados al combate, dirigidos por un inteligente y calmado CI, son un momento de belleza y de una alegría perecedera.

OPERACIONES DEFENSIVAS El Comandante del Incidente debe evaluar constantemente las condiciones y conectar la estrategia operacional con el nivel de riesgo creado por dichas condiciones. Algunas veces, la situación después de nuestro arribo, está “totalmente comprometida”; lo que significa que llegamos en el momento tope del peligro. Las condiciones “totalmente comprometidas” requieren que el CI produzca una gran respuesta en el principio. Mientras esto es generalmente desafiante, tales condiciones iniciales expandidas presentan una gran claridad porque lo que ve es lo que tiene. Muchas veces, el CI debe rápidamente solicitar recursos adicionales para de alguna manera cubrir todas las posiciones operacionales requeridas para gestionar esas grandes condiciones iniciales. Tales situaciones requieren un gran esfuerzo de despliegue que medirá que tan rápido podemos ensamblar, asignar y gestionar una respuesta que es los suficientemente grande y rápida para responder a la situación en forma efectiva. Otros incidentes, se mueven a lo largo de un conjunto de etapas normalizadas que comienzan en pequeño y se convierten en grandes y más severos, a medida que avanzan. En estas situaciones, las condiciones alcanzan el punto (si los problemas del incidente no son solventados) donde es inseguro para los trabajadores de emergencias entrar o permanecer en la zona de peligro. Estas situaciones en evolución requieren que el CI pronostique la dinámica (ubicación, cantidad, arreglos) de la gente y sus pertenencias que aún no están comprometidas y como, donde y cuando el incidente se moverá sobre lo que (quien) aún no se ha quemado. En estos casos, cuando las condiciones van más allá de las capacidades operativas interiores (a pesar de su perfil inicial), el CI debe conducir operaciones defensivas desde el exterior de la zona de peligro. Durante las operaciones de incendios defensivas, deben colocarse grandes chorros de agua entre el fuego y las exposiciones para prevenir la propagación.

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Este modo defensivo es un enfoque de trabajo pesado orientado al cierre. Puede incluir operaciones con chorros exteriores alrededor de grandes áreas inaccesibles que están esencialmente ardiendo en forma libre. Durante activas operaciones defensivas, el control del perímetro es un asunto crítico ya que los bomberos no deben ingresar al área del incendio. El CI le reconoce espacio al fuego y decide donde se hará el corte. En estos casos, el CI debe conducir operaciones defensivas fuera de las áreas de colapsos o peligros. Las operaciones defensivas representan una respuesta organizacional normalizada a situaciones que no pueden ser manejadas en modo ofensivo, debido a que las condiciones son simplemente muy peligrosas para estar cerca de ellas (y escapar de ellas en algunas circunstancias); no existen vidas rescatables o propiedades salvables. Esto no significa que cuando nos encontramos con tales condiciones defensivas, ondeamos la bandera blanca, recogemos y regresamos a casa. Nuestro papel en la comunidad es el de dar un servicio a una gran cantidad de situaciones que están presentes en cada etapa de los incidentes. Cuando ocurren incidentes avanzados y creadas las situaciones defensivas, nosotros respondemos, colocamos las cintas amarillas y permanecemos alejados de las zonas de colapsos o áreas de peligro, limitamos la propagación y aplicamos mucha agua, estamos hasta el final y todos vamos a casa ok. No existe lugar en los procedimientos operacionales normalizados de la atención de los servicios, donde cometamos suicidio por estúpidas posiciones estratégicas.

OPERACIONES MARGINALES La vida podría ser muy simple si todos los incidentes fueran claramente ofensivos o claramente defensivos, no hay tal suerte. Ocurre una situación difícil y peligrosa cuando las operaciones de rescate (ej. Búsqueda primaria) no han sido completadas y las condiciones están próximas a concluir desde el punto de vista ofensivo y comienzan a verse y actuar en el comienzo del defensivo. Este es el momento del espectáculo para el CI; él o ella deben cuidadosamente controlar las operaciones, permanecer en continuo contacto por radio con el sector del interior, dotaciones, proveer protección para esos trabajadores de cualquier peligro presente

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(fuego, materiales peligrosos violencia, etc.) y si es necesario, sacar a las tropas de allí si las condiciones continúan deteriorándose. Las situaciones marginales se presentan cuando nuestro plan de gestión de riesgos normalizado (presentado más adelante en esta sección), dice que está bien asumir un gran riesgo, de manera muy bien calculada, para proteger una vida rescatable. Muy bien calculada significa que nosotros cuidadosamente evaluamos las condiciones, usamos todos nuestros equipos de seguridad, los procedimientos operacionales normalizados y el soporte del sistema de comando, para protegernos a nosotros mismos. Debemos operar consientes de que marginal es una situación (que ocurre al final de la etapa ofensiva) y no otro modo de estrategia. De hecho, tenga mucho cuidado de los Comandantes de Incidentes que deciden operaciones marginales tanto de manera normalizada como en forma habitual. Mantenga la gestión de estrategia realmente simple; o es la cabeza o es la cola, los únicos dos modos de estrategias son ofensivo y defensivo. La finalización rápida de la búsqueda u rescate es la única razón para que nuestras tropas estén operando en el interior de una situación marginal. Las situaciones tácticas son muy dinámicas. Ellas solo pueden mejorar o empeorar. Bajo condiciones activas de incendios, solo podemos proteger las dotaciones en el interior con líneas de mangueras y apoyo, a medida que buscan por periodos de tiempo limitado. Olvídese de “retener” al fuego; este se apaga o quema hasta que se consuma el combustible o se apaga cuando la aplicación del agua excede los BTU producidos. Grandes pilas de material combustible compactado (cauchos, aserrín, compuestos, etc.) arderán por largo tiempo una vez que se inicien, pero el autor (al igual que otros viejos muchachos) se ha mantenido en frente de muchas estructuras incendiadas y muy pocas de ellas ardió por una semana. Nosotros decimos que estrategia es como lanzar una moneda, aún cayendo de borde, al final caerá de un lado o del otro en solo segundos. Marginal es el borde. Algunas veces los esfuerzos de combate de incendios ofensivos que usamos para proteger las operaciones de búsqueda y rescate y para cubrir a nuestros trabajadores, harán progresos en controlar problemas marginales del incidente y las condiciones serán más ofensivas. El CI puede entonces continuar reforzando aquellas operaciones interiores y gestionar el incidente como un evento ofensivo. Otras veces, ocurre todo lo contrario; los problemas (que hacen la situación marginal) continúan poniéndose peor, nuestras tropas son más severamente amenazadas y el CI debe rápidamente sacarlos

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de la zona de peligro. El CI debe siempre incluir a nuestros trabajadores como parte de nuestro perfil de seguridad para la vida y darse cuenta, de que los respondedores de las emergencias están todos listos para arriesgar sus vidas (de manera muy bien calculada, si es necesario), pero no existe un plan o lugar donde solo nos auto sacrifiquemos. Siempre va a ser una decisión difícil, ordenar a los buscadores salir de un área, antes de que la búsqueda haya sido completada porque las condiciones están deteriorándose; esta es una ruda, pero muy importante parte del trabajo del Comandante del Incidente.

Nota a los lectores – Mientras nuestras operaciones ofensivas son nuestra selección estratégica, el Comandante del Incidente, basado en las condiciones, clínicamente selecciona cualquier estrategia que sea apropiada. Podría ser muy aterciopelado si nosotros siempre pudiéramos controlar los problemas del incidente en el lugar de origen. Un mundo estrictamente ofensivo podría hacer sentir bien a los respondedores, porque ellos siempre quieren acabar con los problemas rápidamente y salvar todo lo que puedan. El mundo real, simplemente no trabaja así. El CI y el equipo, deben estar listos para responder a una variedad de situaciones tácticas que están actualmente en camino y virtualmente en cada etapa de desarrollo; del uno al diez en la escala normalizada. Una vez que los problemas del incidente comienzan, esto significa que alguna de las partes de ingeniería, regulaciones o educación del sistema de protección contra incendios no funcionaron (por cualquier razón). Ahora, la respuesta manual o la parte de supresión del proceso, debe patear. No existe juicio de valor estratégico, no bueno o malo, no simpático o no simpático, no correcto o incorrecto, en situaciones ofensivas, defensivas o marginales. El CI debe cuadrar la estrategia con las etapas actuales y pronosticadas del incidente, basado en las “cartas” que el incidente repartió; esto significa crear y aplicar acciones normalizadas a condiciones normalizadas para alcanzar resultados normalizados. La gestión de estrategia regular nos dirige a responder y establecer operaciones normalizadas que continúan hasta que resolvamos los problemas del incidente. Los resultados de este proceso de respuesta normalizado están mayormente conducidos por las condiciones que el CI encuentra en el incidente. Es algo muy que nuestros respondedores estén altamente motivados para salvar todo lo que puedan, pero no debemos considerar operaciones defensivas (y resultados) como una

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falla; ellos son simplemente un resultado normalizado que va acompañado de una etapa normalizada.

“SEPARACIÓN” ESTRATÉGICA Las operaciones contra incendios efectivas (seguras, predecibles, reproducibles .. normalizadas), son conducidas bien desde el interior o desde el exterior del área de peligro. Cualquier mezcla de esos dos modos básicos, en la misma área y al mismo tiempo, comienza a establecer una dolorosa etapa de lesiones, pérdida de vidas y cuantiosas pérdidas de propiedades. Los objetivos básicos de seguridad de gestión estratégica es el de mantener a los bomberos fuera de las posiciones ofensivas en situaciones defensivas. Las dotaciones que operan en el interior del área de peligro (como conducir búsqueda primaria, combate de incendios ofensivos en el interior de edificios), dependen del Comandante del Incidente para controlar la estrategia, sabiendo que las operaciones serán manejadas en forma ofensiva o defensiva y no en una mezcla de ambas. Si los compañeros en el interior están arrastrando una línea de ataque de 2 pulgadas dentro del edificio mientras los compañeros de afuera están operando simultáneamente múltiples escaleras con gigantescas boquillas de plataformas, dentro del mismo espacio interior, entonces las operaciones de combate de incendio seguras y efectivas han finalizado. Las tropas operando desde adentro pronto aprenderán que los cañones no disparan cerbatanas y los lanzadores exteriores siempre ganan (aun si los chorros son de igual tamaño). Las operaciones simultaneas interiores/exteriores dentro del mismo lugar son siempre un gran momento de reflexión de que el CI no está en completo control del incidente. Marginal significa que las operaciones interiores (buscadores) están rápidamente tratando de completar funciones de rescate y tan rápido como sea anunciado un “todo despejado”, el CI decidirá si las tropas permanecen y combaten ofensivamente o salen y van a defensivo. Marginal no significa que ambos modos nunca están operando simultáneamente en el mismo lugar. Algunas veces, el CI conducirá operaciones ofensivas y defensivas en áreas separadas donde existan múltiples compartimientos que están cercanos unos de otros. El objetivo básico de la separación estratégica es el de prevenir operaciones en interiores y exteriores en la misma área al mismo tiempo. Las

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áreas interiores pueden ser extensas, complejas y suficientemente separadas, donde el CI puede establecer y controlar operaciones defensivas en un lugar y operaciones ofensivas en áreas adyacentes. Esto es aceptable en algunas separaciones normalizadas como distancias o construcciones normalizadas (ej, paredes cortafuego, etc.) presentes entre áreas. Un ejemplo podría ser un edificio completamente comprometido que se combate en forma defensiva exterior, mientras operaciones de protección de propagación ofensivas son conducidas desde el interior de una edificación separada a cada lado. Los objetivos defensivos son el de extinguir el fuego y cortar la propagación a las exposiciones a cada lado. El objetivo ofensivo está dirigido hacia el confinamiento, donde intentamos proteger las exposiciones desde el interior. Mientras más estrechamente sean conducidas esas operaciones ofensivas/defensivas, mayor será la evaluación, coordinación y control que deba proveer el Comandante del Incidente.

BENEFICIOS OPERACIONALES La gestión efectiva de toda la estrategia por parte del Comandante del Incidente provee los siguientes beneficios:  Estructurada toma de decisiones y evaluación.  Normaliza la comprensión y las comunicaciones.  Provee control operacional.  Mejora la efectividad en su totalidad.  Apoya la seguridad en el incidente.

ESTRUCTURACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES Y LA EVALUACIÓN El Comandante del Incidente ejerce una función crítica a medida que él o ella desempeñan todas las actividades requeridas para manejar el proceso estratégico. El CI comienza a gestionar la función estratégica al principio de las operaciones por medio de la decisión inicial para conducir un ataque ofensivo o defensivo El CI debe entonces, continuar para preservar y gestionar la función estratégica manteniendo actualizado el plan de acción del incidente, en relación con el proceso estratégico interior/exterior. A medida que las condiciones cambian, el CI debe estar preparado para ajustar la estrategia y el plan de acción del incidente relacionado; particularmente, si las condiciones empeoran. Cuando las activas condiciones del incidente se tornan más intensas y dispersas y los problemas del incidente siguen ganando, el plan de ataque

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debe cambiar de ofensivo a marginal (si el rescate aún no ha sido completado) y si las condiciones continúan empeorando, eventualmente a defensivo. El índice ofensivo/defensivo provee una forma normalizada de manera que la información puede ser intercambiada rápidamente en un formato normalizado dentro del comando y los equipos operacionales para evaluar las condiciones críticas del incidente y los efectos de las acciones operacionales. El índice permite un ajuste efectivo en el plan operacional completo a medida que el incidente continúa. El sistema depende del CI para evaluar las condiciones iniciales y en curso y los efectos de las acciones operacionales y decide si los trabajadores del incidente operaran en el interior o en el exterior de la zona de peligro. La responsabilidad es fijada al CI para continuamente re evaluar la decisión estratégica. Tan rápido como sea posible, el CI debe ensamblar un efectivo equipo de colaboradores que le asistirán con la decisión estratégica, desarrollar un plan duro de ataque dentro de la estrategia declarada y crear una organización adecuada del incidente para soportar el plan.

NORMALIZACIÓN DE LA COMPRENSIÓN Y LAS COMUNICACIONES El desarrollo y mantenimiento (continuamente) de toda la estrategia es una importante función en curso del Comandante del Incidente. Esta decisión interior/exterior establece las etapas para toda la operación e influye en cómo (y donde) las operaciones del incidente serán conducidas. El CI debe siempre ser capaz de definir las operaciones dentro del marco ofensivo/defensivo. La decisión estratégica (y declaratoria) es la más rápida y descriptiva proclamación de las condiciones del incidente y de las acciones operacionales requeridas para hacerlas coincidir con esas condiciones. La definición estratégica básica sirve a los propósitos de proveer un simple y directo marco para todos en el equipo operacional y de comando para desarrollar un entendimiento común. “Ofensivo significa un rápido y vigoroso ataque interior. “Defensivo” significa estar en el medio de que se está quemando y que no, para mantenerlo así. En esos casos defensivos, el CI debe ir por los grandes cañones y cuidarse de las paredes que caen. “Marginal” significa organizado para proteger a los rescatadores en el interior, mientras tratan de encontrar, agarrar y desalojar a la Sra. Smith. Las operaciones marginales requieren del CI para controlar las posiciones de las tropas, evaluar continuamente las condiciones y moverlas (fuera) rápidamente, si las condiciones no mejoran. El ambiente típico de un incidente es rápido y sucio, particularmente en el inicio de las operaciones. El desarrollo de un entendimiento común y un acuerdo de cómo las

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operaciones del incidente deban ser conducidas (y como ese proceso será articulado) adelantado al incidente y compilado en procedimientos operacionales normalizados, facilita rápidas comunicaciones y acciones y reacciones efectivas. Cuando el CI dice, “fuera” nosotros vamos a la defensiva, la acción debe ser rápida. El CI no debe actuar como si hay tiempo de enviar largas, detalladas y específicas direcciones al interior o sector por vía de cartas certificadas. Si todo el mundo sabe en qué modo están y que significa para estar en ese modo particular, una simple declaración del comando debe ser capaz de rápidamente obtener una respuesta normalizada para bien permanecer o cambiar una posición estratégica ofensiva/defensiva.

DECLARACIÓN DE LA ESTRATEGIA Los tiempos transcurridos del incidente son dados durante todo el incidente (para fuegos estructurales y cualquier otro evento, donde los trabajadores están operando en la zona de peligro). Esos tiempos usualmente son generados por el centro de comunicaciones y comienzan cuando ellos reciben la llamada inicial por ayuda. Los tiempos transcurridos son dados cada cinco minutos. Esto puede ser ajustado, de acuerdo con las necesidades operacionales de cada local o las necesidades de seguridad en un incidente particular. Cuando el despacho notifica al CI sobre el tiempo transcurrido del incidente, el debe estar en cuenta del mensaje y re declarar la estrategia del incidente. Ejemplo: “Despacho a Comando, esté en cuenta de que este es su notificación del minuto 10 de tiempo transcurrido. “Comando copiado, 10 minutos de tiempo transcurrido, estamos aún operando en el modo estratégico ofensivo” Esta actualización periódica del tiempo transcurrido, mantiene al CI actualizado en el tiempo que las personas han estado operando en o alrededor de la zona de peligro. Esto es particularmente importante durante las operaciones ofensivas, donde las tripulaciones están operando en el interior de estructuras incendiadas. Esto da al CI una medición normalizada basada en tiempo para juzgar los efectos que la operación del incidente ha tenido en los problemas del incidente. Esto incluso provee al CI con la idea de cuánto tiempo le queda para operar en la posición de modo ofensivo. Una de las reglas ampliamente aceptadas, usadas en fuegos estructurales, es la regla de los 20 minutos. Esta regla básicamente establece que, si usted no tiene el control del fuego dentro de 20 minutos en un combate de incendios en un edificio de construcción ordinaria, abandone las posiciones internas porque el edificio no permanecerá de pie por mucho tiempo. La vieja regla de los 20 minutos fue creada en los días anteriores a los combustibles de alta temperatura, fueron utilizados para decorar, amueblar y equipar edificios. Las técnicas de construcción incluso han cambiado desde el

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nacimiento de la regla de los 20 minutos. Los materiales de construcción y los sistemas de los edificios son mucho más sofisticados en el mundo de hoy. Los nuevos edificios tienen significativamente menos masa que sus primos de hace 40 años. Menos masa equivale a la reducción del tiempo de fuego antes de que un colapso ocurra. Cuando el CI recibe la notificación de tiempo transcurrido de 15 minutos, él o ella han tenido que decidir rápidamente si vale la pena el riesgo (referido al plan de gestión de riesgo). Mantener la alerta permanente de cómo el tiempo del fuego puede afectar un colapso estructural es un ejemplo del por qué hacemos la notificación del tiempo transcurrido y adosamos toda la estrategia operativa a ella.

PROVEER CONTROL OPERACIONAL En orden de establecer una estrategia general que trabajará para toda la operación, el Comandante del Incidente debe enfocarse en una evaluación inicial y un plan de ataque, de manera sistemática y racional. Esto da inicio a las operaciones de una manera bien organizada y establece las etapas de una operación efectiva y segura. El establecimiento de la estrategia global provee una estructura organizacional básica y normalizada, que apoya a todos en el entendimiento de todo el plan y sus posiciones relativas y funciones dentro del mismo. El enfoque básico ofensivo/defensivo provee un importante punto de arranque para el entendimiento del comando de incidentes y el proceso de planificaciones y control de las operaciones. La esencia del control de incendios por parte del CI, simplemente involucra la habilidad continua para dirigir donde están localizados los trabajadores de la zona de peligro y que están haciendo (posición/función). En un sentido muy práctico, si el CI puede inicialmente posicionar las tropas, luego moverlas y cambiar lo que estén haciendo, basado en las condiciones cambiantes del incidente, el CI ha capturado y mantenido el nivel más importante del control de las posiciones y/o funciones. Si el CI no es capaz de cambiar la ubicación y función de sus recursos, la operación está esencialmente (y francamente) fuera de control. Las condiciones típicas del incidente involucran el escaso tiempo, mucha confusión y alto riesgo. Esas condiciones no propician un buen lugar para que el CI pueda reunir a todos los respondedores y conducir una clase de estrategias en escena, frente a un edificio en llamas. Las operaciones en un incidente están en real desventaja si el equipo que aparece no ha asistido y graduado de la escuela de “estrategias”. La

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diversidad en un buen asunto en la mayoría de las áreas organizacionales, pero puede fragmentarnos (y matarnos) cuando aparece muy rápido, creando tempranas y controlables reacciones normalizadas. Grandes problemas pueden ocurrir cuando existe un extendido, no resuelto desacuerdo del personal entre los miembros del equipo, respecto a cuáles serán las acciones básicas que deben tomarse en el incidente. Algunos compañeros son naturalmente valientes y otros están naturalmente cautos. Tener a la mitad del equipo evaluado y proclive a lo ofensivo (ir adentro) y la otra mitad hacia lo defensivo (volar a las tropas internas), resulta en un gigantesco e inseguro resultado, causante de uno de los mayores desordenes. El desarrollo, el anuncio y la gestión de un común plan de acción estratégico, es una manera muy importante de cómo unificar al equipo. Unificar es igual a reacción consistente donde todo el mundo asume posiciones normalizadas y trabaja para alcanzar el mismo objetivo estratégico. La creación de tal claridad estratégica, emerge de sólidos procedimientos operacionales normalizados, entrenamiento y acuerdos logrados antes que el incidente ocurra. Este acuerdo estratégico es más como un juego que desarrolla un equipo para, ante todo, decidir cual jugada van a realizar, que tipo de pelota van a traer y decidir como jugarán, cuando llegarán al campo de juego y por cuánto tiempo jugarán. Este plan estratégico de juego es una descripción muy práctica de donde irán los respondedores y que harán, basados en la implementación de una decisión estratégica normalizada al principio del evento, basados en condiciones actuales y predecibles. Conocidos los peligros de los incidentes que encontramos rutinariamente, el juego incluso indica donde nuestros respondedores no deben ir y que no deben hacer, basados en algunas evaluaciones normalizadas, decisiones y reacciones. Muy simple, si la estrategia es ofensiva, no operaremos desde el exterior y si la estrategia es defensiva, no operaremos desde el interior. Lo que la gestión estratégica normalizada prohíbe es tan crítico como lo que permite y se convierte en un asunto vital de los elementos de disciplina de control que directa y consistentemente, afectan la supervivencia de nuestros trabajadores. Podría ser virtualmente imposible para el Comandante del Incidente, desarrollar una respuesta estratégica de supervivencia de un incidente a otro, basado solo en la fuerza de su propia e individual personalidad en escena y su habilidad para reunir y direccionar el control de posiciones y funciones de una multitud de agresivos simultanea y secuencial avance de respondedores que arriben, quienes están altamente motivados para jugar en un espacio rudo. Algunas veces estos ásperos espacios operacionales son el lugar correcto para estar y otras veces, son potencialmente fatales (siempre evite los lugares fatales). El CI en generalmente superado gratamente en número de respondedores, por lo que si el control de las posiciones y/o funciones se convierte en una disputa entre el CI y las tropas, la inteligente moneda siempre caerá en el lado de las tropas. Como el equipo se sitúa estratégicamente entre ellos (basados en el

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“argumento estratégico”) se convierte en forma práctica de control de cuando vamos o no vamos y que hacemos y que no hacemos. Con el tiempo, el equipo obtiene práctica en el sistema estratégico, aplicándolo al incidente actual y viviendo (afortunadamente) a través de los resultados en el uso de dicho sistema. La inteligencia acumulativa que emerge de esta continua experiencia organizacional, debe ser utilizada para refinar el sistema dentro de un inteligente y habitual enfoque estratégico.

MEJORAR LA EFECTIVIDAD GLOBAL Movilizar toda la operación bajo el control de un fuerte plan estratégico, produce una eficiencia de esfuerzo colectivo, capaz de concentrarlo en un normalizado y bien conocido, objetivo operacional centralizado. El objetivo de cada modo es simple y fácil de entender:  Target Ofensivo – Llevar a cabo una batalla desde el interior para controlar los problemas del incidente.  Target Defensivo – Atacar desde el exterior del área de peligro para limitar las pérdidas y detener la propagación de los problemas del incidente. Decidir y luego gestionar (y controlar) toda la estrategia, tiene una más práctica y alcanzable oportunidad para determinar todo el éxito seguro y operacional, o falla, que cualquier otra función pueda hacer. De hecho, las otras funciones de comando asisten y soportan nuestra habilidad para efectivamente decidir sobre la estrategia correcta y luego desarrollar e implantar un efectivo plan de acción del incidente. La función estratégica se convierte en el “momento de la verdad” para todo el Sistema de Comando de Incidentes. Simplemente, las operaciones ofensivas y defensivas son diferentes. Nada más produce un efectivo, normalizado y predecible resultado nada mejor que una rápida determinación de la estrategia correcta y un fuerte control de las operaciones dentro de dicha estrategia. La gestión estratégica efectiva y el control de las operaciones, requiere máximo esfuerzo por parte de todos para alcanzar objetivos estratégicos normalizados (nada produce pobre resultados más rápido que hacer lo opuesto). La confusión estratégica innecesariamente muerde y mata más trabajadores y causa más pérdidas que cualquier otra equivocación de comando. De hecho, cuando criticamos muchos resultados disfuncionales (desordenados) de

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incidentes, los lentos, incorrectos, indecisos y confusos modos estratégicos son generalmente unos de los elementos críticos de las causas del desorden. Basados en esa realidad, el obtener y mantener la estrategia firme, es una importante técnica para prevenir ese desorden. Las situaciones técnicas donde los trabajadores en el interior, quienes están cerca de completar el ataque ofensivo y son bombardeados por grandes boquillas, eventualmente provocarán la necesidad de movilizar gran cantidad de donuts (o barras de granola) en la cantina o el sector de rehabilitación. Este simple modo de confusión “vuela a los trabajadores del interior”, muchas veces y rápidamente (casi instantáneo) revierte las condiciones ofensivas interiores, destruye la encomiable dirección y posición correcta del ataque ofensivo y apoyo (particularmente el de ventilación y obligará a las dotaciones a salir de allí. Algo bueno sale de toda ese modo de confusión. Le da a los de adentro la oportunidad (cuando salen o si logran salir) para gastar algo de tiempo de alta intensidad interactuando con los lanzadores externos y discutiendo si sus parientes se conocían incluso. La confusión estratégica es SIEMPRE una equivocación. Algunas veces, esa equivocación es ordenada por algún impaciente Comandante de Incidentes, quien no aguanta estar viendo al fuego botar humo y abrir la llave del gas del horno (interior). Cuando esto ocurre y el CI pierde el enfoque estratégico, él o ella pueden ordenar un ataque exterior prematuro de diluvio que causará la salida de cosas asquerosas fuera del área del incendio y que están haciendo ver a un CI chiflado, para luego ir nuevamente al área interna y al posicionamiento ofensivo de las tropas. Algunas veces, el periodo de control previo puede parecer que tomar más tiempo del que es. Es un tiempo frustrante para todo el mundo. Sin embargo, la gestión y el control de los dos modos estratégicos por separado por parte del CI, está diseñada para mantener a todo el mundo bajo control y siempre dentro del acuerdo estratégico; particularmente el CI. El concepto de control del incidente se convierte en una realidad activa y muy práctica, cuando es efectivamente conectada a toda la estrategia. No existe ningún “cielo azul” involucrado en un CI sentado en el puesto de comando, mirando lo que pueda ser visto desde esa posición de comando, escuchando reportes desde todos los lugares de la escena del incidente y continuamente procesando toda esa información para decidir si el ataque va a ser desde el interior o desde el exterior y luego controlar la operación en ese

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modo estratégico. El CI debe tener la paciencia y disciplina para ejecutar y gestionar el modo presente hacia un final normalizado o revisarlo, si las acciones operacionales que él o ella han aplicado a ese modo, no son efectivas. El CI no puede ceder la responsabilidad presente para hacer, revisar y controlar toda la decisión estratégica del incidente. Debe ser simple; el punto de la rutina de gestión de la estrategia es el de prevenir que los bomberos trabajen en posiciones ofensivas bajo condiciones defensivas. El comando de incidentes debe ser realista (y tenaz) acerca de las operaciones de incidentes que están esencialmente fuera de un efectivo control estratégico, pero que de alguna forma, resuelve los problemas del incidente. Muchas veces, el trabajo por cuenta propia a nivel de tareas y una mala gestión estratégica por parte del Comandante del Incidente, van juntas, pero algunas veces los respondedores agresivos tomarán su propio camino (a pesar de un inefectivo nivel de comando) hasta el problema del incidente, opera directamente sobre él y boom!!! El problema es resuelto. Aun cuando esta es la razón por la cual respondemos (resolver los problemas del incidente), este éxito por cuenta propia puede producir un doloroso día de paga mientras más tiempo pase y más confortable se sienta el CI tan solo con dejar las tropas sueltas sobre el problema del incidente, cerrando sus ojos, contando hasta veinte y esperando que el problema se haya resuelto cuando abra los ojos. A medida que continuamos conduciendo operaciones que trabajan en el nivel de tareas, pero que no son manejadas en el nivel estratégico/táctico, más cerca estamos de cometer una estupidez. Podemos perder el control de las operaciones y el comando cien veces y apagar o eliminar el fuego y luego, en una oscura y fría noche, una inocente y engañosa situación nos chupa, nos atrapa y luego nos patea el trasero. Esto pasa porque hemos producido ganancia por cuenta propia antes en el nivel de tareas, pero realmente no nos hemos dado cuenta de un efectivo control en el nivel estratégico/táctico. Cuando nuestros “hábitos” de conducta propia nos conectan con un bien discutido grupo de esas condiciones sorpresivas, que en principio, se ven como los últimos 99 eventos que nuestros independientes comandos de ataque interior masticaron y escupieron. Tenemos ahora seducidos a esos atacantes para habitualmente darle a vuelta al CI y lanzarse por su cuenta dentro de la zona caliente. Tarde o temprano, esas bien escondidas y traicioneras condiciones atraparán a nuestras tropas en su desorden y muestran de manera concluyente que no cooperaran y se marcharán. Ahora el CI debe de alguna manera despertar, tomar el control y mover las tropas. Esto es un momento

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terrible para aprender de que la apariencia de un CI semi inconsciente se ha ido y las tropas están desconectadas del soporte de comando que les ayudará a sacarlos vivos de allí. Debemos continuamente planear, aplicar, revisar y reforzar esas operaciones efectivas y seguras que absolutamente siempre requiere de la atención de jefes lúcidos, operando en los niveles estratégicos, tácticos y de tareas. El CI debe desempeñar las ocho funciones normalizadas de comando dondequiera que existan respondedores operando en zonas de peligro; sin tiempos de espera, sin errores, sin espacios en blanco. Esta crítica presencia continua de comando, puede prevenir el “anestésico” creado por los exitosos resultados del nivel de tareas, que están esencialmente ocurriendo en un evento no comandando o sin comando. Este enfoque de comando y control por parte del Comandante del Incidente, está diseñado para apoyar siempre las operaciones en el nivel de tareas, por lo que no cambia realmente lo que pasa en ese nivel en lo absoluto. La labor manual efectiva es el porqué respondemos, por lo que se trabaja, trabaja. El problema con la falta de comando y control tiene más que ver con el jefe, no con los trabajadores. El CI aparece (como todos los demás) para jugar su posición y eso incluye, la habilidad sobre la marcha para mover las tropas cuando lo que generalmente funciona, no funciona y es el momento de mover rápidamente a los trabajadores fuera de la zona caliente. El Ci debe continuamente plantear y responder las preguntas básicas de control estratégico:

 ¿He evaluado efectivamente las condiciones del incidente?  ¿He evaluado la gestión de riesgos?  ¿He tomado la decisión consciente ofensiva/defensiva?  ¿He colocado a las tropas en sus posiciones basado en mis órdenes o en los PON, o ellos están por su cuenta en esas posiciones?  ¿Estoy en una posición para observar y escuchar los progresos, imprevistos, terminaciones y reportes de situaciones que efectivamente me permitan evaluar las condiciones cambiantes?  ¿He pronosticado lo que podría pasar en los próximos 5/10/15 minutos?  ¿Se si mis tropas se encuentran bien?  ¿Puedo mover las tropas, si las condiciones cambian?

Esta preocupación por el comando y control no significa que el Comandante del Incidente debe sobre gestionar cada evento de rutina, solo para vender su presencia en

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la escena. Lo que significa, es que el CI establece el puesto de comando desde un principio de nuestro arribo, mediante una evaluación efectiva de las condiciones, asignando a las tropas a sus posiciones de trabajo y luego, dejarlos hacer su trabajo. Esto puede ser un muy silencioso nivel de comando, pero detrás de él, está un CI que hace seguimiento a los progresos del trabajo, evalúa las condiciones, mantiene el inventario y el sistema de contabilización y permanece en alerta constantemente en una posición, listo para prevenir o reaccionar a los cambios que podrían hacer daño a los trabajadores. Si las operaciones van bien y los esfuerzos del nivel de tareas están trabajando de acuerdo con el plan, el CI puede calladamente y calmadamente preguntar por reportes de progresos y luego, calladamente y calmadamente agradecer a los reporteros por las buenas noticias. Esto es lo que sucede la mayoría de las veces, pero cuando lo que usualmente hacemos para realizar el trabajo, no trabaja y al CI no le gusta la forma como se ven, suenan o sienten las operaciones, él o ella patean (patea = táctica normalizada en football que convierte operaciones ofensivas en defensivas para mejorar el avance en el campo) y muchas veces, refuerzan las posiciones operacionales actuales, o las hace mayores, o cambia de postura ofensiva a defensiva y de enfoque. La creación de un balance efectivo de comando, entre “silencioso” y “ruidoso” es todo parte del arte de comando. Las tropas pierden la confianza y respeto en el proceso de comando, si el CI está continuamente arengando a lo que dan sus pulmones, solo para oír su voz real cuando no se necesita. Ellos pierden el respeto de un CI que no escucha los reportes de los trabajadores por toda la escena del incidente y luego falla en el uso de la posición del puesto de comando para integrar esa red de inteligencia, en un plan continuo efectivo y seguro. Contrariamente si un normalmente fresco, “silencioso” CI eleva su voz (solo un poco) y dice a las tropas que se muevan, esto se convierte en un evento de gran atención que produce una callada e incuestionable reacción.

APOYO A LA SEGURIDAD EN EL INCIDENTE Nuestro trabajo básico es poner nuestros cuerpos entre los clientes y los problemas del incidente y hacer todo lo que sea necesario para proteger esos clientes. Las operaciones de búsqueda y rescate, en conjunto con las operaciones de estabilización del incidente bajo rudas condiciones, requieren de los trabajadores una contabilización de rutina y lidiar con peligros y exposiciones que ninguna otra ocupación jamás consideraría o jamás imaginaría. Los trabajos “Normales” no exigen que los trabajadores corran al interior de un área de riesgo y realizar cualquier rápida labor manual que sea necesaria

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para enfriar esa zona caliente. De hecho, la mayoría de las personas en control de sus facultades, justamente corren fuera del lugar de donde nosotros corremos para ir adentro. Mediante el establecimiento de una estrategia básica, es la forma como decidimos donde es seguro para correr y donde no es realmente una estupenda idea para correr. Basados en ese enfoque voy/no voy, la clara, concisa y rápida decisión para operar bien ofensivo o defensivo, funciona como base fundamental y práctica para la seguridad operacional y la supervivencia. Los modos normalizados ofensivo/defensivo crean un simple plan de juego que describe, en términos de supervivencia, donde podemos (y no podemos) ir y que podemos (y no podemos) hacer. Comandar un incidente dentro de una consciente y deliberada estrategia adentro/afuera, intenta evitar que los problemas del incidente maten a los bomberos. La separación de los dos modos, previene que los trabajadores se maten entre ellos. Nuestro enfoque activo de solución de problemas, crea la necesidad de un muy especial programa de seguridad. Este enfoque de seguridad debe ser personalizado para proveer una respuesta operacional normalizada contra los peligros regulares y especiales que encontremos. Dada la confusión, el escaso tiempo y los peligrosos de los incidentes presentes donde operamos, los programas de seguridad deben incluir un grupo normalizado de procedimientos que construyan un completo paquete de supervivencia y bienestar. El comando y el equipo operacional, deben entrar en el incidente con un muy práctico conocimiento de las capacidades y limitaciones de cada parte del sistema de seguridad. El CI debe ser capaz de identificar el tipo y grado de peligro(s) que están presentes y luego ser capaz de evaluar que tan efectivamente, los componentes de nuestro programa de seguridad, protegerán a nuestros trabajadores de tales peligros. Ser capaz de evaluar los peligros del incidente, en términos de las capacidades del sistema de seguridad, se convierten en un camino importante que el CI decide tomar y en consecuencia gestionar toda la estrategia del incidente. El sistema de comando debe considerar continuamente, que tan bien la rutina normalizada de seguridad puede proteger a los trabajadores, basados en las condiciones actuales y futuras. Lograr que el CI armonice las capacidades del sistema de seguridad, con las condiciones del incidente, crea un muy práctico contexto de que es estratégicamente seguro y que no es estratégicamente no seguro. El significado de la posición ofensiva segura (en el contexto del SCI) se refiere a que todas las piezas y partes de nuestro sistema de seguridad normalizado, puedan proteger a los trabajadores de la zona caliente, de las condiciones internas que están presentes en ese instante. En esos casos, es aceptable para nuestras tropas, utilizar una rutina normalizada de

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seguridad para ir al interior de la zona de peligro y enfrentarse directamente con los problemas del incidente de manera ofensiva. El significado de defensivo es, que el nivel de riesgo de las condiciones externas, excede la capacidad del sistema de seguridad normalizado, para proteger efectivamente a los trabajadores. En estos casos, debemos salir (si estamos adentro) o permanecer afuera y mantener a los respondedores alejados de esas condiciones presentes en la zona de peligro. Cuando esto ocurre, entonces operamos en modo defensivo contra los problemas del incidente, desde fuera de la zona de peligro. Tomando en cuenta de que la definición básica ofensivo/defensivo es muy simple, toma mucha cantidad de experiencia operativa y del sistema de comando, habilidades y apoyo para rápidamente evaluar, gestionar y ajustar en forma segura, el modo estratégico bajo las condiciones actuales del incidente. A pesar de la estrategia, debemos siempre conducir operaciones de incidentes dentro de un altamente calculado plan de seguridad que describa, en detalle, como operaremos. Esto es crítico para nosotros, porque lo que es seguro para nosotros, no lo es del todo para un operador de una prensa hidráulica, un mesonero del restaurante de la esquina, o un vendedor de camisas. Que significa seguro (para nosotros) es que la consistente aplicación de nuestro sistema de seguridad normalizado proveerá un boleto de ida y vuelta hacia y desde la zona de peligro. Nuestra rutina normalizada de seguridad está fundamentada en los siguientes componentes básicos:     

Función de Comando. Gestión de Riegos. Aptitud para el servicio de bomberos. Equipos de protección personal. Procedimientos operacionales normalizados de seguridad.

FUNCIONES DE COMANDO (SEGURIDAD DEL COMANDO) Tener un Comandante de Incidente en escena, quien desempeña las ocho funciones de normalizadas de comando sirve de fundación básica de cómo gestionamos tanto la vida y las propiedades de interés de los clientes, como la seguridad, el bienestar y la supervivencia de nuestros respondedores. Dado el usual (y a veces inusual) nivel de peligro que encontramos, la rutina del sistema de comando debe automáticamente integrarse dentro del trabajo regular del CI y debe convertirse en medio habitual utilizado para operar. Es imposible proteger eficientemente

CARTA DE COLOR DEL HUMO

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a la Sra. Smith y sus cosas, si el CI está tratando de alguna manera salvar al bombero Smith porque está en problemas, porque está rebotando en algún lugar fuera de nuestra rutina normalizada de seguridad. El CI lleva a cabo su trabajo regular y juega su posición estratégica en todo el plan de seguridad, desempeñando las funciones de comando regulares; cada función hace su especial parte tanto del comando como del proceso de seguridad. Grandes problemas ocurren si el CI omite una función. De hecho, los efectos de omitir una función de comando, usualmente salta (como un problema) en una suerte de dificultad de seguridad. Una vía simple de entender como el CI juega su papel de seguridad, es sustituyendo la palabra “seguridad” donde quiera que la palabra “comando” aparezca. De esa forma, las ocho funciones de comando normalizadas, cada una, cumple una doble responsabilidad. Automáticamente conecta e integra la seguridad con el comando porque es una simple y poderosa forma con que cuenta el Sistema de Gestión de Incidentes para proteger a los trabajadores. Los aspectos de la seguridad del comando de cada función, es presentado (en este libro) al final de todos los ocho capítulos de funciones de comando. Los objetivos básicos de seguridad de cada una de las funciones de comando incluyen: Función 1. Asunción/Posición – Establece un CI al inicio de las operaciones para asegurar de que comenzamos bajo control, estamos bajo control y nunca perdemos el control. Función 2. Evaluación de la Situación – Crea operaciones seguras basadas en una evaluación precisa inicial y en curso del incidente y gestión de información. Función 3. Comunicaciones – Mantiene a todo el mundo conectado, por lo que podemos estar conectados para entrar, hacer nuestro trabajo movernos rápidamente, salir rápidamente (si es necesario). Función 4. Despliegue – Provee, gestiona y protege nuestros trabajadores con el oportuno despacho de adecuados y apropiados recursos. Función 5. Estrategia/Plan de Acción – Posiciona con seguridad y mueve a los trabajadores (donde sea necesario), basado en actuales (o predecibles) condiciones, dentro de un plan normalizado de gestión de riesgos. Función 6. Organización – Jefes descentralizados de sectores geográficamente y funcionalmente manejan las operaciones del incidente y el bienestar de los trabajadores más directamente. Función 7. Revisión/Evaluación – Evalúa continuamente y revisa (si es requerido) las operaciones para conectar efectivamente el plan de acción correcto del incidente a las condiciones cambiantes.

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Función 8. Transfiere/Continua – Continua para apoyar a un CI y un equipo de comando a través de las operaciones y apoyo a la seguridad, fortaleciendo la continuación del comando por medio de una efectiva transferencia, mejoramiento y condiciones.

GESTIÓN DE RIESGOS Tomar riesgos personales, de una forma normalizada, es un asunto regular en nuestros respondedores de emergencia cuando van al área de peligro y hacen el trabajo (justo otro día en la oficina). Es crítico para la supervivencia de nuestros trabajadores de que la organización decida y claramente exprese como, donde, cuando y porqué tomaremos tal riesgo en la zona caliente; esto es lo que crea la manera “normalizada”. Esta decisión/plan de gestión de riesgos se convierte en una muy práctica expresión de nuestra más crítica filosofía organizacional; como gestionaremos la conexión entre riesgos y beneficios (vidas/propiedades) durante el tiempo de la atención del servicio (“¿vale la pena el riesgo de mis tropas respecto al beneficio de los clientes?”). El plan debe ser directo, fácil de recordar y simple de aplicar bajo condiciones difíciles del incidente. La gestión estrategias normalizadas (ofensiva/defensiva) es la vía básica de cómo estructuramos una respuesta consistente al incidente que refleje lo que indicamos en el plan de gestión de riesgos. El contexto de riesgo en este plan de seguridad, no relaciona como manejamos y operamos cosas como artefactos de respuesta, camiones, equipos y herramientas que rutinariamente llevamos con nosotros para hacer nuestro trabajo. El significado de riesgo, es el nivel actual de peligros ocupacionales y exposiciones que la organización les deja a nuestros trabajadores que tomen, cuando desempeñan el trabajo en la zona de peligro. Una de las funciones más importantes de nuestro enfoque de gestión de riesgos es de que cada pieza y parte de nuestra rutina operacional debe ser llevada a cabo dentro de un procedimiento de seguridad normalizado. La integración de los procedimientos de seguridad normalizados dentro de nuestra rutina operacional regular, nos da la capacidad para tomar y elevar el nivel de riesgo. Cuando decimos riesgo, queremos decir, vamos a la zona de peligro para intentar rescatar o extinguir un fuego. No significa que tomamos un gran riesgo conduciendo a 200 kms/hr., reventando las luces de emergencia y no colocarnos los equipos de respiración. El siguiente es el plan de gestión de riesgo que efectivamente se integra dentro de nuestro Sistema de Gestión del Incidente regular. El plan expresa un normalizado enfoque de tres niveles de riesgo para

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nuestros trabajadores desempeñando trabajos en incidente potencialmente peligrosos y fatales: 1. Arriesgaremos mucho para proteger una vida rescatable. Esta es una situación donde evaluamos que existe un cliente amenazado y atrapado por un problema del incidente y donde un rescate físico es posible. Este es el único lugar y momento en nuestra respuesta y rutina operacional donde es aceptable exponer a nuestros trabajadores a un alto nivel de riesgo. Alto nivel de riesgo, significa de que iremos al límite de nuestro sistema normalizado de seguridad. 2. Arriesgaremos muy poco para proteger propiedades salvables. Esta es una situación donde existe una propiedad salvable que está amenazada por un problema del incidente y donde el CI evalúa que el personal regular y el sistema de seguridad operacional, protegerá adecuadamente a los trabajadores, de forma que puedan estabilizar directamente el problema del incidente y proteger esa propiedad. Existen situaciones donde el salvamento de propiedades ha sido completado y el nivel de riesgo remanente es ligero o moderado. En esos casos, las operaciones ofensivas normalizadas pueden completar la función de estabilización del incidente, protegiendo la propiedad salvable. 3. No tomaremos ningún riesgo para proteger vidas o propiedades que están ya perdidas. Esta es una situación donde los problemas del incidente han llegado a tal punto, que las vidas y las propiedades ya no son salvables. El Ci debe rápidamente evaluar tal condición y luego declarar y gestionar el incidente en modo defensivo. Este es un momento crítico para nuestro plan de gestión de riesgo y requiere un fuerte control por parte del CI y del sistema de comando, porque nuestros trabajadores respondieron para salvar vidas y cosas, no mirarlas siendo dañadas o destruidas. Los tres niveles de riesgo arriba mencionados pueden solo ser asumidos de una manera altamente calculada y controlada. Altamente calculada se refiere a los procedimientos operacionales normalizados del cuerpo de bomberos, al entrenamiento y perfeccionamiento que debe ser seguido todo el tiempo, para tomar cualquier nivel de riesgo. Controlado significa siempre el uso de un fuerte y efectivo sistema de gestión de incidentes para conducir las operaciones. No puede haber sustitutos o excepciones para calcular y controlar. Siempre comenzamos nuestra respuesta de emergencias con la asunción de que podemos hacer la

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diferencia para nuestros clientes, conduciendo operaciones de incidentes normalizadas. Esto crea un inicio optimista para nuestra respuesta; esto en un buen asunto. Nuestro enfoque de gestión de riesgo está basado en nosotros siempre conduciendo operaciones dentro de procedimientos operacionales normalizados y de seguridad. Las operaciones de rescate en la zona caliente es el único lugar donde, basados en la probabilidad de salvar clientes en peligro, el plan permite a los trabajadores tomar un significativo alto nivel de riesgo y esas operaciones están basadas en una evaluación deliberada de la situación y una decisión consciente por parte del CI y la aplicación continua de un procedimiento operacional normalizado de seguridad. El CI inicial (CI #1), debe evaluar, decidir y declarar toda la estrategia ofensiva o defensiva en el reporte inicial por radio. Aquí es donde inicia el plan de riesgo. La estrategia ofensiva/defensiva debe, de nuevo, ser reevaluada y re declarada después de que un “todo despejado” ha sido alcanzado. Ambos son puntos de decisión críticos para el CI; en el mismo inicio el CI debe decidir si va a tomar un gran riesgo para tratar de implementar una búsqueda primaria, si es posible, basado en las condiciones. El significado de riesgo de alto nivel es, en términos operacionales, que los rescatadores deben tomar la rutina normalizada de seguridad al límite de la capacidad de uno o más de los componentes de esa rutina, basado en la posibilidad de hacerlo en forma segura. Existen operaciones muy intensas que requieren un comando cuidadoso y rápido y acciones sólidas y efectivas de parte de todo el equipo. Una vez chequeada la opción de rescate “todo despejado”, es otro momento de la gestión de riesgo para la confianza del CI. Basado en el “todo despejado” no existen problemas de seguridad para la vida de los presentes. Ahora, el CI debe decidir si vale la pena el riesgo para las tropas internas, el continuar presente en la zona de peligro o tratar de físicamente estabilizar el problema primario del incidente, cual es el control del fuego.

JUGADORES CON APTITUD PARA EL SERVICIO Es imposible para el sistema de seguridad, superar la capacidad personal y la orientación de los trabajadores para los cuales el sistema está diseñado para proteger. Las operaciones efectivas del incidente requieren miembros bien entrenados que entienden y con gran entusiasmo trabajan dentro del sistema operacional, de comando y de seguridad. Ellos deben tener la aptitud personal (cerebro, personalidad, ética de trabajo) y destrezas básicas para hacer la parte del trabajo mental,

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físico y emocional. Ellos deben incluso entender como los otros jugadores en los niveles estratégicos, tácticos y de tareas, se conectan y complementan unos a otros para formar un equipo integrado. El equipo debe tener suficientes miembros experimentados para trabajar con y cuidar el bienestar de los nuevos e inexpertos jóvenes. El trabajo en incidentes es sucio, difícil y peligroso y requiere respondedores que sean hábiles, disciplinados y maduros. Cada quien debe jugar, tanto su posición como jugar bien con los otros. El excesivamente atrevido debe firmemente moderarse y el tímido debe pacientemente inspirarse. La supervivencia exitosa en el sitio del accidente es muchas veces el resultado de trabajadores quienes poseen una alta y madura combinación de independencia y obediencia; independencia para mantener consciencia y reaccionar a las condiciones de su entorno y la obediencia para rápidamente responder a las órdenes de aquellos que ven cosas inseguras que ellos no ven. Los perros calientes son agradables en el juego de pelota y los vaqueros son divertidos vistos en las películas, pero ellos son un peligro en las operaciones de un incidente donde debemos ir juntos, estar juntos y salir juntos. Deje a los chicos y chicas tontas en la estación contándose unos a otros cuentos chinos en la mesa de la cocina y tome a los callados y hábiles jugadores quienes saben cuándo estar callados y cuando hacer ruido, cuando usted va a la fiesta en la zona caliente.

EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL La parte normalizada de cada programa de seguridad operacional involucra el Equipo de Protección Personal (EPP) conjunto, que es utilizado para proteger a los trabajadores que están en contacto directo con los peligros del incidente. EPP es simplemente, como “vestimos” a los trabajadores para su viaje a la zona de peligro. Este equipo debe estar diseñado para resistir los verdaderos insultos físicos personales, provenientes de los riesgos ambientales que se les presentaran a los trabajadores; es la razón por lo que se les llama equipos de protección personal. Es crítico que los niveles estratégicos, tácticos y de tareas operen con un realista y preciso conocimiento de cómo los EPP se desempeñan bajo las condiciones actuales del incidente y que equipos pueden o no pueden hacerlo. Cada parte del sistema tiene límites en la seguridad que no deben ser excedidos. Solo porque nuestros respondedores están “vestidos para el evento”, no significa que son indestructibles. No existe cinturón de seguridad, cofre de seguridad o medalla religiosa que pueda efectivamente proteger nuestros cuerpos cuando la plataforma donde viajamos colisiona violentamente contra los árboles, camiones o trenes. Los ocupantes no asegurados con cinturón que reciben una paliza dentro de la cabina que está

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debajo de sus cauchos, generalmente golpean su cabeza mortalmente. El más moderno traje de protección, solo esquiva el calor directo por unos pocos segundos. Nuestra anatomía y fisiología no resistirá un colapso estructural (aplasta!). Quedar sumergido en tetraglobulmuerte lo convierte en Mortadela en Cajita (muerto en el sitio). Los contenedores volando en el aire en incidentes con materiales peligrosos, pueden dejar respondedores sin cabezas o extremidades. Donde quiera que un equipo de protección respiratoria se quede sin aire, será el final del camino, si el que lo porta está aún rodeado de productos de la combustión (respira, luego MEC). Los trajes blindados protegen su ombligo, pero no su cabeza. Un aspecto importante de la decisión ofensiva/defensiva, debe necesariamente estar relacionada con el muy primitivo (y poderoso) acto del Comandante del Incidente observar el nivel de riesgo del incidente y decir, vamos o no vamos, basado en sus conocimientos en cuanto a las capacidades del EPP. Es mucho mejor si el CI tiene experiencia personal respecto a que tanto protege el equipo de protección personal, basado en la vivencia a través de un sin número de hábiles (y algunas tontas) experiencias en zonas de peligro; las cicatrices en la piel forman una memoria que muchas veces producen gran cantidad de recuerdos de salvavidas.

PROCEDIMIENTOS DE ACTUACIÓN NORMALIZADOS DE SEGURIDAD Una referencia común de gestión de riesgos, es que conduciremos todas las operaciones de seguridad de manera “muy calculada”. Nuestros PON de seguridad son la base de cómo calculamos esa manera operacional: La forma cuidadosa, consistente y completa de cómo desarrollamos, enseñamos, aplicamos y revisamos como conducimos esas actividades de seguridad, actúa como parte muy importante de ese “muy calculado”. Este enfoque objetivo de gestionar esos procedimientos es para proteger nuestros más valiosos activos (las tropas), por lo que este importante hecho les convierte en la parte más prioritaria del Sistema de Comando de Incidentes y nuestros procedimientos operacionales normalizados, deben crear una delicada descripción de las rutinas de seguridad, que son aplicadas en cada parte de las respuestas operacionales.

  A diferencia de la mayoría de nuestros PON, que son gestionados mayormente como lineamientos, las directrices de seguridad están escritas, enseñadas e impuestas en forma de reglas. Por ejemplo, si los procedimientos de manejo

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seguro en respuesta a emergencias, dice detenerse, si la luz está en rojo, esta no es justamente una buena idea o algo que hacemos, si nuestros biorritmos están en modo de cumplimiento ese día. Parar significa absolutamente que debemos parar, todas las veces, todo el tiempo. La razón por esta regla de parar es realmente simple y muy importante; esto arruina tanto nuestro día, como el día de nuestro vecino y nuestra respuesta al mal día de los clientes, si no paramos en el fuego de la cocina de la Sra. Smith porque no hicimos caso al PON de seguridad y ahora, estamos volteados en el medio de una intersección, parados de cabeza, colgando de nuestros cinturones de seguridad. Los vehículos contra incendios, apoyados en sus techos, con todos los cauchos rodando en el aire (se ven como elefantes muertos con las patas hacia arriba), no están configurados o capaces de ninguna forma, para aplicar agua o extinguir rápidamente la cocina de la Sra. Smith. Ella nos llama porque realmente necesita ayuda y porque tiene la confianza de que tenemos la experiencia profesional y mente para responder en forma segura y arribar a su casa en una pieza. Ella ha estado pagando por nuestros servicios por todos los impuestos cancelados durante toda su vida adulta y nunca nos había necesitado hasta este preciso momento. La parte conocida del espectáculo del fuego en la cocina es que, cuando el espectáculo comienza, el va a comenzar con nosotros o sin nosotros; el resultado con nosotros (y más que todo, para ella) es mucho mejor.

  La rutina por cada respuesta y función táctica debe ser compactada en un PON que describa como la organización de respuesta local va a utilizar sus recursos para desempeñar las funciones normalizadas de seguridad que acompañan esa actividad. El PON debe proveer una descripción detallada de cómo esas actividades de seguridad deben ser conducidas. Los PON por separado, completan un programa de seguridad colectivo que es aplicado desde la recepción de la solicitud del cliente por un servicio, hasta que estamos de regreso seguros a casa. La aplicación permanente de todo el programa crea las bases de la cultura de seguridad para nuestra organización y provee una muy práctica fotografía de cómo “se ve, suena y siente” la seguridad, cuando es aplicada en condiciones reales de operaciones e incidentes. Los PON de seguridad en incidentes, generalmente involucran las siguientes actividades básicas: Preparación – Todos los miembros del equipo deben entender y ser competentes en su roll y contribuir con la capacidad de sus unidades. Dispuestos – Los respondedores reciben la llamada de servicio y deben saber hacia dónde se dirigen, como llegar allí, quienes van con ellos y que frecuencia de radio está asignada a su incidente. Listos – Todo el que responde a la alarma está seguro en el vehículo, sentado y con el cinturón colocado, el oficial ha verificado con toda la tripulación si están físicamente respondiendo, emocionalmente intactos y mentalmente presentes y dispuestos a responder.

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Ir – Todos los dispositivos de alerta están destellando, dando vueltas, oscilando, explotando, gritando, brillando y reflejando. La puerta de la estación está completamente levantada y todos los compartimientos del camión están cerrados; ahora la nave puede salir a la calle. Conducir – Todos están con sus cinturones de seguridad, el oficial recopila información, observa, escucha atiende el radio y ayuda con la navegación, actúa como observador de tráfico, accesos y rutas. El conductor obedece a las limitaciones de velocidad establecidas por el departamento, se detiene cuando es requerido, disminuye la velocidad cuando es conveniente bajarla, no asusta a los vecinos, a la tripulación o entre ellos mismos. Llegada Normalizada – Las unidades entran en un ciclo regular de espera/asignación/ contabilización, de acuerdo a los PON; el Comandante del Incidente los incluye en el sistema de inventario y seguimiento que continuamente los mantiene registrados en la hoja de trabajo táctica durante todo el incidente. Identificación/entrada a la Zona de Peligro – Los oficiales evalúan el perímetro de la zona caliente y verifican que las tripulaciones están completamente protegidas (EPP), intactas (juntas) y asignadas como un simple recurso con un trabajo especifico que hacer en el nivel de tareas o a un sector, por parte del CI antes de que crucen la “línea de la zona caliente”. Contacto Comunicacional Continuo – Los equipos en la zona de peligro mantienen contacto vía radio portátil, con su sector o CI; Si no hay contacto con el jefe significa; no hay operaciones en la zona de peligro (simplemente, salga de allí). Identificación del Peligro en la Zona del Incidente – Toda la tripulación evalúa continuamente las situaciones de peligro a su alrededor generan cambios inmediatos en la ubicación y funciones para protegerse a sí mismos o a otros, de condiciones presentes o cambiantes. Los oficiales reportan condiciones presentes o cambios en los peligros en el sector; estos reportes son siempre importantes porque las tropas en la zona de peligro son los “ojos y oídos” del Comandante del Incidente. Seguridad Táctica de Reserva – El Comandante del Incidente establece rápidamente un Equipo de Intervención Rápida (EIR), quienes se mantienen en alerta constante para responder a cualquier situación de seguridad en la zona de peligro. El CI incrementa el tamaño y el numero de los EIR , basado en el perfil del incidente en proceso (ej., tamaño y complejidad). Reglas de Salida – Las tripulaciones entran juntas, permanecen juntas, salen juntas. Los oficiales siempre evalúan las condiciones de las tripulaciones, suministro de aire, nivel de fatiga y se mantienen una alerta de evacuación. Los oficiales mantienen, donde sea posible, una “puesta trasera” para una evacuación rápida (plan “B”) o reforzar rutas de escape con líneas de mangueras, iluminación y bomberos.

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Operaciones en Sectores – Las unidades se conectan efectivamente (y permanecen conectadas) con los oficiales de sector para recibir direcciones, basadas en las condiciones del incidente, detalles de trabajo y peligros. Oficial de Seguridad/Contabilización – El Comandante del Incidente asigna un oficial u oficiales de seguridad /contabilización, quienes proveen seguridad y vigilancia activa, supervisión y apoyo a los trabajadores en la zona caliente. Rotación/Rehabilitación - El Comandante del Incidente y los sectores verifican los niveles de fatiga, basados en el tiempo de trabajo manual, las condiciones ambientales y el tiempo de duración de las asignaciones, como la base de decisión para rotar las unidades que están trabajando, hacia el sector de rehabilitación. Retorno a la Estación – Los oficiales verifican la asistencia, bienestar y sanidad de los miembros de la tripulación, agradece a los ayudantes de sectores y al Comandante del Incidente por su apoyo, insulta afectuosamente a las dotaciones de escaleras y regresan a casa siguiendo todas las regulaciones de tránsito. Las unidades siempre manejan “gentilmente”, la tripulación sede el paso a los clientes (particularmente a los niños y las bellas personas). Los oficiales continúan monitoreando el bienestar físico, mental y emocional de las tripulaciones para proveer cualquier apoyo que sea requerido. El Comandante del Incidente debe operar con la asunción consistente de que todo el que aparece en el evento está siguiendo automáticamente (y completamente) el plan normalizado de seguridad. Esta asunción de cumplimiento del procedimiento operacional normalizado de seguridad, se convierte en una parte crítica del proceso estratégico ofensivo/defensivo. Es imposible para el CI, tomar una decisión estratégica efectiva y segura, si existe alguna duda acerca de la participación de la seguridad. Simplemente, el CI no puede asignar ninguna posición táctica o tarea que implique cualquier nivel de riesgo, si no existe la absoluta y total confianza de que cada trabajador está debidamente protegido, operando bajo control y dentro del plan de juego de la seguridad. El CI refuerza la asunción inicial básica de seguridad, una vez que las operaciones continúan, creando una organización del incidente con dotaciones descentralizadas y jefes de sectores, asignando oficiales de seguridad/contabilización, estableciendo Equipos de Intervención Rápida y apoyando a los trabajadores de la zona caliente con todos los sistemas discutidos en el Capítulo del Despliegue. Estas piezas del sistema son diseñadas para crear un cumplimiento automático de procedimientos de seguridad y no están en el lugar para largas y filosóficas discusiones entre jefes y trabajadores, sobre qué tan importante es la seguridad, en la escena del incidente.

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Llegamos al incidente de la Sra. Smith exactamente con la misma anatomía y fisiología. Lo que nos hace diferente a ella (calzando zapatillas y un vestido de noche), es que nuestros bien entrenados y altamente motivados humanos, están protegidos con un hardware y un software de seguridad ocupacional que nos permite tanto ir adentro (y estar el tiempo suficiente para terminar el trabajo), como mantener siempre la capacidad de salir de la zona de peligro. Es penoso explicar que hemos estado fuera y mirando a través de las ventanas de su cocina en llamas, porque estábamos mal entrenados, estúpidos o indisciplinados, para ponernos los bati trajes de protección (completos con la bati máscara) y acabar con el diablo térmico con nuestras bati boquillas hidráulicas. Una vez que el Comandante del Incidente selecciona la opción estratégica normalizada, conecta el perfil del peligro (tipo, tamaño, localización) con las capacidades (y limitaciones) del plan normalizado de seguridad. El plan está fundamentado en jugadores hábiles quienes comprenden y siguen automáticamente los procedimientos normalizados de seguridad. Este consistente cumplimiento crea en el Comandante del Incidente, la capacidad de operar con la confianza de que el sistema de seguridad sigue a los trabajadores donde quieran que vallan y los protege (dentro de los límites de ese sistema) mientras realizan el trabajo acompañado con la estrategia seleccionada; los lugares ofensivos están donde nuestros sistemas de seguridad trabajan bien, por lo que podemos ir adentro. Los lugares defensivos están produciendo peligros que son mayores y peores que las capacidades de protección de nuestro sistema normalizado de seguridad, por lo que debemos permanecer afuera. El CI y el equipo deben siempre lograr la “seguridad correcta” que conecte las condiciones del incidente con las capacidades y limitaciones del sistema normalizado de seguridad. Incluida en esta “seguridad correcta”, está la asunción de que la Sra. Smith no pudo haber ido a la cama, la noche del incendio en su cocina, en pijama de Nomex con un radio portátil y un EPRA bajo su almohada. Esta es la razón por la que estamos en el negocio de la gestión de la zona caliente y ese negocio requiere que nuestros trabajadores siempre vistan sus trajes resistentes al fuego y sigan el plan de juego de la seguridad, cuando entran a la zona caliente para gastar un poco de tiempo con la familia de la Sra. Smith y sus pertenencias.

PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES DEL INCIDENTE (PAI)

PAI

El Comandante del Incidente desarrolla y utiliza la decisión estratégica ofensiva / defensiva, para establecer todo el enfoque operacional. El CI utiliza esta decisión interior/exterior como base para conectar en qué nivel de tareas van a trabajar los respondedores y que van a hacer una vez estén allá. Una evaluación rápida de las condiciones del incidente, da inicio a este proceso de desarrollo. La evaluación de las

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condiciones presentes (ej., determinar la presencia, intensidad de los factores críticos), es usado para ajustar continuamente la decisión ofensiva/defensiva, basado en los cambios que ocurren una vez que las operaciones han comenzado. Entrar al incidente con este tipo de plan operacional normalizado orientado al posicionamiento, crea un fuerte y regular comienzo para gestionar el incidente. Al tiempo que es declarado el llamado estratégico ofensivo/defensivo, se crea este inicio regular, el no produce un plan de juego detallado que pueda ser asignado a los respondedores para actuar en consecuencia. Esto es donde aparece el plan de acción del incidente y obliga que la estrategia se ponga en marcha. El plan de acción del incidente debe estar directamente relacionado a la estrategia, pero no debe ser sustituido por ella. La distinción entre la estrategia y el plan de acción del incidente, es simple. La decisión estratégica describe el enfoque (y posición) general de la operación y conduce el plan de acción del incidente. El PAI provee las asignaciones tácticas requeridas para alcanzar los objetivos ofensivos/defensivos. La orden del desarrollo es importante; la estrategia viene primero y condice el PAI. El plan de acción del incidente debe seguir y coincidir con la estrategia. Puede resultar muy doloroso cuando comenzamos las operaciones con una respuesta inicial emocional que directamente nos hace rebotar en el interior de la zona de peligro que no fue debidamente evaluada. Tome el corto (pero crítico) tiempo requerido para evaluar toda la panorámica del incidente y luego, desarrolle una determinación racional si podemos efectivamente (y con seguridad) conectar y salir por una de las estradas, crear un puedo/no puedo normalizado y un inicio seguro. El desarrollo y ejecución de un PAI se convierte en el “espectáculo” para todas las piezas y partes del Sistema de Comando del Incidente. Simplemente, el plan de acción del incidente describe cómo vamos a actuar para intentar resolver los problemas de los clientes. El plan de acción del incidente provee una base normalizada para desarrollar un enfoque simple, conciso, flexible y fácil de entender, sobre lo que se espera que pase antes de las asignaciones de las unidades. Esto permite al CI utilizar un consistente modelo “estrategia primero” luego el PAI para formular un plan que provea resultados normalizados (practicables). Operar sin un plan de acción del incidente puede ser una forma de trabajar “por cuenta propia” por parte del CI. Es absolutamente crítico que el CI comparta y perfeccione su enfoque (PAI) con otros jugadores en el incidente. Un plan de acción del incidente también requiere que el CI desarrolle un plan antes de comprometer recursos. Nosotros practicamos para “el grande” con “los pequeños”. El hábito que formamos determinando la estrategia y el desarrollo de los Planes de acción en los incidentes del día a día, prorroga nuestros eventos mayores. Esto puede ser un desastre, basado en los hábitos que hemos desarrollado. Si una operación comienza poco a poco, con cada

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dotación acometiendo ellas mismas sus propios planes, toda la operación estará en continua (peligrosa) desventaja. Muchas veces, estos muy individuales, no unificados planes, involucran a cada quien justamente haciendo lo que sienten es lo mejor (acción sensual). Tal enfoque fragmentado puede arrastrarse dentro de cualquier operación, simplemente, porque mucho de nuestro negocio está hecho en situaciones que son obviamente ofensivas en edificios de tamaño manejable. Estas situaciones pueden usualmente ser controladas por un rápido, agresivo, no estructurado (por el CI) ataque. Este negocio repetido puede producir un peligroso grupo de hábitos, cuando esos respondedores actúan como contratistas independientes. Ellos caen en el hábito de atacar en forma no coordinada y sus esfuerzos, usualmente apagan el incendio. Muchas veces, “estiran” el sistema de contabilización, rutinariamente se quedan con poco o sin aire en los EPRA y usan flujos de agua en las líneas de mangueras que escasamente logran apagar las llamas. Esas rutinas, pequeñas situaciones son generalmente muy indulgentes y para la mayoría en nuestro servicio, estas actividades ocurren rutinariamente en incidentes residenciales, donde ocurren la mayoría de nuestros servicios. Un problema mayor ocurre cuando esos respondedores desarrollan una “mentalidad residencial” (y enfoque) y aplican esos hábitos residenciales peligrosos cada día, en grandes, diferentes y más complejas situaciones, generalmente de tipo comercial. La habilidad del CI de desarrollar un PAI, en conjunto con la aplicación de un PON bien practicado, que aplica individualmente en los incidentes actuales, es la mejor oportunidad que tenemos para producir un efectivo y seguro inicio, mitad y final de ese incidente.

PRIORIDADES TÁCTICAS El plan de acción del incidente, está basado en prioridades tácticas normalizadas, que establecen las actividades operacionales principales requeridas para extender un esfuerzo completo e integrado. Estas prioridades tácticas identifican las cuatro funciones separadas que deben ser completadas, en orden de establecer toda la respuesta del incidente. Ellas son en orden:

1. 2. 3. 4.

Rescate. Control del fuego. Conservación de la propiedad. Estabilización de los clientes.

La lista da al CI un grupo de funciones (qué hacer), prioridades (cuándo hacerlas, en qué orden) y puntos de referencia (como decir cuando cada función es completada). Las prioridades tácticas proveen al CI, una simple lista corta de categorías importantes que actúan en una práctica guía 1-2-3-4, durante las difíciles etapas de planificación inicial en

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la escena. El PAI debe ser corto, dulce y simple; los planes complicados y guías tienden a colapsar durante estos críticos momentos.

SECUENCIAS TÁCTICAS Las prioridades tácticas deben ser enfocadas en orden. Las únicas realidades en escena son las que el Comandante del Incidente usualmente recibe un disparo de ciertas actividades. En la mayoría de los casos, El CI tiene solo una oportunidad para lanzar una búsqueda primaria inicial. Frecuentemente, solo existe una oportunidad para hacer un ataque inicial interior ofensivo, solo una oportunidad para conservar la propiedad que está siendo dañada y el CI, tiene un tiempo limitado para lidiar efectivamente con las necesidades personales de los clientes. El CI no puede revertir las lesiones, las muertes o las pérdidas una vez ocurridas. El CI puede solo interrumpir la secuencia que lidera esos eventos. Por lo tanto, las prioridades representan planes de intervención, en orden apropiado, para resolver los problemas básicos que están presentes en la mayoría de los incidentes. Aun cuando las prioridades tácticas están interrelacionadas, ellas están separadas y deben ser afrontadas en secuencia. El CI no puede proceder con la siguiente prioridad, antes de asignar recursos suficientes para alcanzar los objetivos de la prioridad actual. El CI debe enfocarse en la finalización de los objetivos presentes. Esto requiere disciplina de comando, existen casos donde las necesidades de la actividad presente no sean obvias. Esto ocurre muchas veces donde no existen visibles necesidades de rescate; el CI debe en esos casos asignar dotaciones para completar la búsqueda primaria, como práctica normalizada. Es altamente comprometedor para nosotros y doloroso para los clientes, cuando esquivamos el rescate y vamos directo al control del fuego y luego tropezamos con una pobre alma que estaba ansiosa de ser rescatada, pero nunca pudo, porque fallamos en el plan de juego normalizado. Algunas veces las actividades deben ser combinadas para alcanzar el objetivo de la prioridad actual. Como ejemplo, muchas veces comenzamos a controlar el problema que está creando la necesidad de rescatar aquellos que están amenazados por ese problema, mientras intentamos llevar a cabo el rescate. Esos esfuerzos de control sirven para proteger a los trabajadores a medida que avanzan en sus actividades de rescate. El marco de referencia de la lista de prioridades, ayuda a mantener al CI firme. El CI debe usar las prioridades normalizadas para “orientar” las actividades tácticas normalizadas, pero algunas veces, cuando se tienen actividades prioritarias combinadas , debemos obtener un

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“bajo control”, antes de obtener un “todo despejado”; cuando esto ocurre, el CI debe continuar haciendo lo que sea requerido para completar la búsqueda primaria. El CI, deben guardarse de ese hábito operacional, que significa que rutinariamente estamos esquivando el rescate y luego retomarlo casi como una ocurrencia tardía.

ENFOQUES DE LAS PRIORIDADES TÁCTICAS El Comandante del Incidente está generalmente tratando de alcanzar los mismos objetivos básicos de un incidente al siguiente. Las prioridades tácticas ofrecen un grupo regular de “anclajes” en los cuales el puede sujetar actividades tácticas en orden de desarrollar este enfoque normalizado. Con este enfoque normalizado, el CI puede gestionar la secuencia del trabajo en cada incidente, de la misma forma. Esto crea una consistencia que las tropas pueden entender y una dependencia en la que pueden confiar. El CI orienta el rescate, el control del fuego, la conservación de la propiedad y la estabilización de los clientes como un objetivo de desempeño normalizado para todo el equipo. Este enfoque normalizado del plan de acción del incidente debe convertirse en hábito. Cada una de las cuatro prioridades tácticas requiere de alguna forma, enfoques tácticos diferentes tanto desde el punto de vista del comando, como del operacional. Durante las operaciones de rescate. El CI intenta localizar y remover ocupantes amenazados. El CI debe, si es necesario, estar preparado para destruir tanta propiedad como sea necesario, para lograr este objetivo. El objetivo del CI está orientado hacia salvar vidas, fuertemente influenciado por un corto y algunas veces desesperante espacio de tiempo. El CI debe combatir el fuego, en orden de completar la búsqueda primaria, pero él o ella permanecen en el modo de rescate, hasta que reciban un reporte “todo despejado”. Cuando se involucra en los esfuerzos del control del incendio, el CI intenta encontrar el fuego, cortarlo y extinguirlo. Esto podría requerir una operación agresiva, cruda y de trabajo pesado, si quiere estabilizar el incendio. Puede que sea necesario morder el edificio con acciones normalizadas de combate de incendios aplicadas para obtener funciones de apoyo, como forzar entradas, ventilar, romper paredes, techos y pisos y operar boquillas. Esta es una consciente gestionada generación de daños del combate de incendios, contra los daños por fuego. El simple hecho es, a menos que el CI vaya adelante con la extinción del fuego, él o ella rápidamente correrá fuera del edificio. En las actividades de conservación de las propiedades, e CI intenta identificar y proteger el valor de todo lo que ha sobrevivido al fuego y al

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combate del fuego. El CI ahora es un preservador, cuando antes había tenido que hacer algunos daños combatiendo el incendio. Una vez que las marcas de control del rescate y el fuego han sido verificadas, el tiempo es menos crítico, por lo que las operaciones de control de pérdidas pueden ser más delicadas. La estabilización de los clientes involucra proveer cualquier servicio que podamos, para asistir a los clientes en su recuperación. Como cuidamos a la Sra. Smith y su casa, sus mascotas y posesiones personales, dejan en ella una memoria perdurable sobre nosotros y nuestro servicio. Trabajar con la Cruz Roja y otras agencias de asistencia comunitaria, es una forma inteligente de proveer cosas a mediano plazo tales como alimentación, techo, cuidado de mascotas y transportación, que ayudan a “reconectar” su vida después de tan difícil evento. La vieja rutina de dejar a la Sra. Smith en sus pijamas, sentada en el medio de la oscuridad y cargando su gato siamés después que su hogar ardió, es ahora completamente inaceptable.

PUNTOS DE REFERENCIA Los objetivos de cada prioridad están reflejados en los siguientes puntos de referencia o finalización “TODO DESPEJADO” – La búsqueda primaria ha sido finalizada. “BAJO CONTROL” – El fuego ha sido controlado (ej., el fuego en la parte posterior ha sido detenido, no se requieren unidades adicionales y no existe peligro inminente para los bomberos. “PERDIDAS DETENIDAS” – La conservación de la propiedad ha sido completada. “CLIENTES ESTABLES” – Hemos atendido a corto y mediano plazo las necesidades de nuestros clientes.

Los puntos de referencia son señales alcanzables que dicen al Comandante del Incidente, cuando una de las funciones prioritarias básicas está completada y las operaciones pueden avanzar a la siguiente actividad mayor. Las actividades prioritarias ofrecen el fundamento (y el mapa de rutas) del plan de acción del incidente. Los puntos de referencia establecen objetivos prácticos que son simples, directos y fáciles para que el CI pueda concentrarse bajo las condiciones actuales del incidente. A medida que el CI intenta satisfacer los objetivos de cada función en secuencia, él o ella deben estar preparados para solapar y mezclar actividades para alcanzar el punto

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de referencia presente. Notables ejemplos son las situaciones en donde es necesario alcanzar una aceptabilidad interior por medio de algunas acciones de control del fuego antes de comenzar la búsqueda primaria, cuando tenemos la oportunidad (y recursos) de iniciar operaciones de salvamento, mientras los activos esfuerzos de control del fuego están aún extendidos o donde un respondedor pone a la Sra. Smith dentro de vehículo y explica cuales acciones estamos tomando y trabajando en el proceso de recuperación mientras el incidente sigue su camino. En situaciones que requieren actividades tácticas prioritarias mezcladas, el CI debe estar el el proceso de alcanzar el actual punto de referencia, aun cuando las condiciones y/o los niveles de recursos permiten algunas otras prioridades para simultáneamente estar en progreso. Las operaciones efectivas requieren las prioridades tácticas separadas para ser aplicadas en una forma integrada y completamente transparente. El CI debe crear un esfuerzo continuo que mueva y obtenga los objetivos de cada prioridad, por medio de un esfuerzo directo y armónico. Esto es realmente lo que el plan de acción del incidente intenta lograr y es el porqué del uso de la palabra “acción”.

PLANIFICACIÓN DE LA ACCIÓN DEL INCIDENTE Existe una inclinación natural de pensar que la situación de cada incidente es diferente. Esta perspectiva “desconectada” causa en el Comandante del Incidente, considerar cada tipo de evento como una total nueva experiencia. Este enfoque es disfuncional porque se convierte en una inmensa barrera que nos impide ser capaces de “archivar” nuestras experiencias y luego acceder y aplicar lo que ocurrió durante ese trabajo previo, en el próximo incidente. Ser capaz de usar constructiva y progresivamente esta experiencia es como nos volvemos inteligentes. El CI es usualmente confrontado con un inmenso arreglo normalizado de factores de incidentes y utiliza el inventario normalizado de los recursos organizacionales para las operaciones del incidente. Los Comandantes de Incidentes efectivos (con experiencia acumulada en lugar de experiencia de un solo evento) rápidamente descubren que los fuegos, las situaciones con emergencias médicas y los eventos con operaciones especiales, son más similares que disimiles. Si el CI puede desarrollar un enfoque normalizado y luego personalizar el plan de acción del incidente para incorporarlo en cada situación, él o ella comenzaran a desarrollar un plan en curso, enfoque o estilo, que puede ser mejorado y reconstruido. La aplicación día a día del enfoque normalizado, con el tiempo, desarrolla una habilidad en el CI que mejora continuamente. Cada experiencia es agregada a las experiencias pasadas y dan al CI la oportunidad de convertirse en cada vez más efectivo. El CI debería tratar no de cometer el mismo error dos veces (usted generalmente no aprende del error que comete la segunda vez). El CI incluso puede obtener beneficio de

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la experiencia (ambas, positiva y negativa) de otros y deposita esas lecciones en su propio “banco de experiencias”. Tenga cuidado de los Comandantes de Incidentes que comprometen cada posible incidente torcido, en orden de aprender los elementos de cada situación. Ellos maltratan a mucha gente y cosas mientras reciben su educación. Un plan de acción del incidente debe ser desarrollado donde quiera que el comando sea establecido y debe ser evaluado, revisado y perfeccionado a lo largo del incidente. En algunos simples casos directos, un solo plan de acción del incidente puede ser todo lo que se necesite. Esos son situaciones donde el problema del incidente puede ser resuelto rápidamente. En muchos otros incidente, basados en la naturaleza, longitud, complejidad o severidad de los problemas del incidente, una serie de planes de acción conectados y/o progresivos, pueden ser requeridos para igualar (y superar) las condiciones dinámicas a medida que emergen incidentes más complicados y largos. El plan debe ser revisado y actualizado después que cada punto de referencia táctico haya sido completado, basado en el plan de gestión de riesgo normalizado; particularmente cuando un “todo despejado” ha sido completado. Cuando un plan de acción de incidente es desarrollado por el Comandante del Incidente, este involucra el uso de pasos básicos requeridos para comenzar, conducir, revisar y concluir las operaciones del incidente. Estos pasos incluyen las siguientes actividades del plan de acción del incidente:

1. 2. 3. 4. 5.

Lista de verificación del PAI. (Plan A) del PAI. Necesidades Tácticas. Recursos disponibles y asignaciones. Evaluación del PAI ( Plan B,C,D,,,,).

1. Lista de Verificación del PAI La planificación del plan de acción del incidente es donde usamos la gestión de información del incidente y las consideraciones de los factores críticos discutidos en el Capítulo 2. Como esa inteligencia es actualmente aplicada, es una función de evaluación crítica por parte del Comandante del Incidente. Esos factores incluyen los elementos regulares que son la base del reconocimiento inicial y en progreso:      

Perfil de los clientes. Peligros para la vida. Fuego. Exposiciones. Tiempo (ej., tiempo transcurrido del evento). Edificación.

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Ocupación. Arreglos/accesos. Peligros no asociados al fuego/ problemas ( EMP, Mat-Pel, Terrorismo, etc.). Recursos. Acción. Personal de seguridad. Factores desconocidos. Circunstancias especiales.

Desarrollar un plan de acción del incidente “Plan A”, es la razón básica que tiene el Comandante del Incidente (y el equipo) para hacer la evaluación inicial del incidente. Mantener el Plan A conectado segura y efectivamente a las condiciones presentes, es la razón que tenemos para hacer la evaluación de la situación en curso. Nosotros vamos al incidente a actuar, no solo a evaluar, por lo tanto, el proceso de reconocimiento debe resultar en una acción efectiva. Los factores críticos son muy prácticos, categorías dinámicas de información importante que deben generar un efectivo plan de acción del incidente. El CI debe ser hábil en la comprensión de esos factores y usarlos efectivamente como base para que el trabajo sea hecho.

2. Plan de Acción del Incidente (Plan A) Este sistema provee una simple descripción del enfoque táctico básico a ser tomado. Este plan de acción del incidente describe la acción inicial que el CI decide sobre lo que resolverá los problemas, dentro de toda las estrategia del incidente. “Rápido, ofensivo ataque interior con líneas de mangueras para apoyar y completar las operaciones de búsqueda primaria y/o rescate y control del fuego en el lugar de origen, ventilación y verificación de la propagación del fuego en el ático; las operaciones de preservación seguirán al control”. .ó “Ataque defensivo con escaleras elevadas o en tierra usando líneas maestras para proteger las exposiciones en los lados B y D. Las líneas de mano en las exposiciones para la protección interior. Todos los miembros operarán fuera de la zona de colapso”.

3. Necesidades Tácticas El Comandante del Incidente debe identificar las necesidades tácticas principales que deben ser completadas. Estas necesidades se convierten en la base para la asignación de tareas específicas para las dotaciones.

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Ofensivo

Ataque interior con líneas de mangueras Completar búsqueda primaria Control del fuego Verificar Ático y/o ventilación Inicia la preservación requerida

Defensivo

Ataque con líneas maestras Protege exposiciones – Lados B y D Extingue el cuerpo mayor del fuego Líneas de mano dentro de exposiciones B y D Control de la zona de colapso

4. Recursos Disponibles y Asignaciones La hoja de trabajo táctica debe proveerle al Comandante del Incidente, un inventario de recursos disponibles u asignados. El CI debe identificar el tipo de unidades respondiendo al incidente y la lista de las dotaciones asignadas en una forma normalizada. Este simple formato de “llenar casillas” en una lista, le da al CI una rápida referencia de las unidades disponibles. Una comparación de las unidades, que están disponibles con las tareas que deben ser completadas, proveen las bases para la determinación del número y tipos de dotaciones que serán requeridas. Este enfoque de hacer coincidir trabajadores con tareas y ubicaciones, se convierte en una base práctica para mantener el seguimiento de la gestión de recursos. El ritmo con el que el Comandante del Incidente realiza asignaciones específicas a dotaciones específicas, es un factor importante en la integración efectiva de cada unidad, dentro del plan de acción del incidente. Idealmente, el CI debe dar asignaciones a las dotaciones que arriban, a medida que se van reportando a la posición de recursos en alerta (REA) Nivel I. Los procedimientos de recursos en alerta están diseñados para proveer un sistema normalizado para colocar las dotaciones en el trabajo de manera ordenada. El sistema debe estar diseñado para apoyar tanto al CI como a las dotaciones que responden, en obtener la asignación correcta en el momento oportuno.

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El objetivo primario de la posición de recursos en alerta, es el de prevenir que las dotaciones rueden directamente dentro del medio del incidente y luego terminen enredados en confusión y congestionamiento, antes que el CI pueda darles una asignación. Recursos en alerta los mantiene en posición de reserva, hasta que el CI esté listo para asignarlos. Ellos no están comprometidos porque no han pasado por el último suministro de agua o no han pasado por ninguno de los puntos de acceso al incidente. El uso de reportes para obtener las asignaciones por parte del CI, crea un ritmo efectivo para poner las dotaciones a trabajar y eliminar el tener que dar órdenes a las dotaciones mientras están en ruta hacia la escena. Sin la posición de alerta, las dotaciones pueden fácilmente “perderse” en el sistema. El Comandante del Incidente debe hacer coincidir las asignaciones con las capacidades básicas de cada unidad. Cada quien puede desempeñar búsqueda y rescate, suministrar y aplicar agua, las escaleras limpian el camino y abren brechas, los médicos suministran cuidados de emergencia y los equipos de rescate hacen todo lo demás que sea necesario. El Comandante del Incidente debe analizar y asignar tareas, basado en el perfil general de las necesidades y capacidades. Esta mezcla y combinación, moviliza a todo el mundo dentro del plan de ataque y toma máxima ventaja de las diferentes capacidades de los variados tipos de unidades. El CI debe aprender a trasladar rápidamente las condiciones tácticas en órdenes que puedan ser asignadas a las dotaciones y sectores. Esto se convierte en la “taquigrafía” que el CI utiliza para encausar la ejecución del plan de acción del incidente. Hemos charlado una y otra vez, en el capítulo del despliegue, acerca del modelo de orden y como el CI va a través del proceso de desarrollo de la orden. El plan de acción del incidente es donde todos nuestros procesos de comunicación se juntan y es lo que causa que ocurran las acciones. Tales órdenes dadas, son la mayor herramienta que el CI utiliza para resolver los problemas del incidente. El CI debe desarrollar la habilidad para ver un incidente y luego, en forma natural e instintiva, procesar las condiciones que ve dentro de un grupo integrado, plan de acción del incidente de órdenes orientadas que puedan ser dadas (y aceptadas) por los equipos de respondedores. Esto es, en su forma más primitiva, la diferencia entre en nivel estratégico del oficial de comando y el nivel de tareas, oficial orientado hacia la acción. El propósito del modelo de orden, es proveer un método normalizado para el procesamiento de órdenes dadas en la escena del incidente. Para ser de alguna utilidad, el modelo de orden debe ser entendido y utilizado todo el tiempo, a cada momento, por todos aquellos operando en el incidente. A medida que los procedimientos de alerta de recursos y las órdenes específicas del Comandante del Incidente se convierten en seguras y normalizadas formas de colocar a

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los respondedores dentro del plan de acción del incidente, los procedimientos de operación normalizados, también crean la capacidad para la organización, de desarrollar roles, posiciones y acciones normalizada a tomar por los respondedores, basados en sus órdenes al arribo. Estos planes pre determinados trabajan mejor en localidades y tipos de incidentes donde hacemos muchos negocios repetidos. Durante esos PON de situaciones manejadas, el CI debe asumir el mando y colocar las unidades dentro del inventario (en la hoja de trabajo táctica), a medida que ellas asumen su posición o función normalizada. El mantenimiento de este inventario desde el mismo inicio de las operaciones, trabaja mejor cuando las unidades reportan rápidamente que están en su espacio normalizado, haciendo su trabajo normalizado que van acompañados de sus asignaciones pre determinadas. Este enfoque puede racionalizar la asignación inicial de unidades, pero no cambia la necesidad por un CI en el sitio, desempeñando las funciones de comando. Una vez que esas unidades obtienen sus posiciones planeadas, el “juego” comienza y requieren del CI para responder a las condiciones cambiantes y los efectos de las acciones operacionales, sin importar si ellos fueron ordenados dentro de ese espacio por el CI o un PON.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE UN PAI El Comandante del Incidente combina la evaluación de la situación, previa experiencia y la aplicación de procedimientos normalizados para desarrollar y ejecutar el más efectivo plan de acción del incidente (Plan A). El PAI debe ser los suficientemente grande, bien ubicado y a ritmo efectivo, para ir directamente por delante y superar los problemas del incidente. La mayoría de las condiciones que estamos tratando de convertir, algo fuera de control a bajo control, están moviéndose rápidamente. Para ser efectivos, debemos desarrollar un plan de acción del incidente con la velocidad operacional que coincida (o exceda) la evolución del incidente. Basados en la velocidad del evento, generalmente no toma mucho tiempo evaluar que tan efectivo son los esfuerzos del Plan A. basados en ese corto espacio de tiempo, el CI debe rápidamente evaluar que tan bien está trabajando el Plan A, una vez que se inicia. El tener al CI desempeñando las funciones normalizadas de comando desde el mismo inicio de las operaciones, provee la fundación de la gestión, tanto del establecimiento y luego del ajuste del plan de acción del incidente. El desempeño de las primeras cuatro funciones de comando se convierten en la plataforma de lanzamiento para el CI, a objeto de ser capaz de hacer la planificación de la acción que es requerida para crear seguras y efectivas operaciones en incidentes. La asunción de un comando fuerte, la evaluación precisa de la situación, un efectivo control del proceso de las comunicaciones y un rápido y práctico despliegue, todas posicionan al

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CI, para producir un simple, directo y realizable plan de juego (PAI). El CI debe usar estas funciones de comando para desarrollar el Plan A más preciso posible que coincida con las condiciones del incidente. Algunas veces, el plan soluciona los problemas rápidamente. Otras veces, el CI debe ajustar ese plan en alguna forma que refuerce y expanda el Plan A para que se adecue mejor a la situación. Cosas con agregar una línea de respaldo, asignar una dotación de apoyo, proveer mejor ventilación, solicitando recursos adicionales o asignando oficiales de sectores, apoyan todos los “esfuerzos” de la efectividad del Plan A. Las condiciones del incidente se mueven rápidamente, por lo que el ciclo de retroalimentación es extremadamente corto entre la evaluación y la acción. Es realmente muy simple determinar la precisión de la evaluación por parte del CI; solo desarrolla y aplica el plan de acción del incidente que siente que coincida (y solucione) esa condición y observa si trabaja. Como ejemplo, si el CI (y el equipo) piensa que un fuego puede ser manejado ofensivamente con dos líneas de ataque de 1 ½” y esas líneas internas rápidamente apagan el fuego – buena evaluación. Si esas líneas similares son colocadas en sitio y operan y el fuego no reacciona (salga), esto significa que el fuego es, por la razón que sea, diferente de la evaluación inicial del Plan A. Ahora es el momento del ajuste. Esta realidad de retroalimentación de corto tiempo es lo que hace el trabajo del CI tan robusto. El CI no tiene que esperar por un mes y medio para obtener el reporte de revisión de un comité. Todo lo que el CI tiene que hacer, en la mayoría de los casos, es solo ver a través del parabrisas de la Subunrban y en un minuto o dos, él o ella sabrán si el gran (o no gran) plan trabajó o no. Cada plan tiene un límite de expansión y modificación, por lo que el CI debe decidir qué tanta rectificación puede ser añadida al Plan A, antes de que esté tratando de hacer algo equivocado, por el camino equivocado. Cuando esto ocurre, el CI debe ir al Plan B. Un efectivo ritmo combinado con un pronóstico pesimista, se convierte en motivo para trasladarse del Plan A al Plan B. El CI no quiere renunciar a un plan que puede ser salvado, pero tampoco quiere continuar haciendo una inversión no efectiva en un plan que no puede ser salvado, bien porque estaba defectuoso para comenzar o las condiciones cambiaron tanto que volvieron el plan obsoleto. El plan de acción del incidente es como el CI conecta acciones con condiciones y como eso ocurre, tiene efecto en la vida y la muerte de los clientes o en nuestros trabajadores. Como ocurra el proceso de revisión y evaluación es el tema de su propia función especial de comando (#7).

SEGURIDAD DEL COMANDO: ESTRATEGIA/PLAN DE ACCIÓN DEL INCIDENTE Un Comandante de Incidente #1 que se toma el tiempo requerido para decidir desde el principio, si las tropas trabajarán en el interior o permanecer afuera, se transforman en la base posicional de la seguridad y supervivencia de los trabajadores. Los bomberos resultan rutinariamente lesionados o muertos porque están en posiciones ofensivas, bajo condiciones defensivas. Algunas veces esto ocurre a causa de una decisión estratégica inicial incorrecta. Otras veces, el CI falla en reconocer que esa condición ha cambiado de ofensiva a defensiva y en consecuencia, reaccionar rápidamente ante esos cambios.

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De igual manera, los bomberos están operando en posiciones en las que no deberían estar, por lo que algunas veces resulten lesionados o muertos, a causa de condiciones que existen en dichas posiciones. El CI debe siempre separar las operaciones ofensivas de las defensivas dentro de una misma área. Las dotaciones interiores serán rápidamente (y seriamente) impactadas por chorros maestros que se proyectan directamente sobre ellos, cuando se encuentran en el interior. El mantener las operaciones ofensivas y defensivas por separado, es un gran asunto de lo que precisamente significa “comando y control” (en las calles). Combinar operaciones internas y externas, en el mismo lugar, es siempre una equivocación potencialmente fatal. La normalización del enfoque estratégico entre todo el equipo de respuesta (adelantado al incidente) se convierte en parte fundamental del programa normalizado de seguridad. El fundamento de este enfoque involucra todo el conocimiento y acuerdo por parte de todo el equipo de respuesta, sobre todo el plan de juego estratégico. Un plan normalizado de gestión de riesgo es el fundamento de este enfoque. El plan de gestión de riesgo indica (corto y simple) donde tomaremos grandes, pequeños o no riesgos, basados en la posibilidad de salvación de vidas, la protección de propiedades salvables o cuando vidas y propiedades ya están perdidas. El Comandante del Incidente evalúa los peligros que están presentes y luego conecta la capacidad de nuestros programas normalizados de seguridad para proteger a los bomberos de esos peligros. Lograr la conexión de los peligros presentes y los predecibles a la capacidad (y limitaciones) de nuestro sistema de seguridad se convierte en “seguridad matemática”, que define si operamos en el interior o en el exterior. El CI es la única persona que tiene la capacidad (puesto de comando, radios más potentes, hoja de trabajo táctica, auxiliares de comando, etc.) para COMANDO A TODAS LAS recibir, procesar y reaccionar ante la información de UNIDADES - ABANDONEN toda la operación del incidente. El CI debe luego EL EDIFICIO VAMOS A DEFENSIVO integrar toda la información dentro de una gran panorámica del desarrollo de la seguridad del incidente y rápidamente reaccionar por las posiciones en espera, reforzándolas o moviendo las tropas a nuevas posiciones, basado en condiciones cambiantes. Algunas veces esos cambios son lo suficientemente significativo, que el CI debe cambiar toda la estrategia. La forma como el CI establece el comando (desde el mismo inicio) se convierte en el fundamento de la capacidad de gestionar efectivamente toda la estrategia ! TODO DESPEJADO !

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y rápidamente mover las tropas, cuando es necesario. Mantener una posición de comando sólida con comunicaciones efectivas en el sitio, construyendo una organización adecuada que cubra todo el incidente y comandando a los respondedores dentro de un ciclo normalizado, establece las etapas para estar en capacidad de gestionar y mover (si es necesario) los trabajadores de la zona de peligro. Estar en capacidad de hacer cambios rápidos de estrategia, de ofensiva a defensiva, bajo activas e intensas condiciones del incidente, siempre ponen a prueba la capacidad de comando y control de un Sistema de Comando de Incidentes local. El plan de acción del incidente es el compañero operacional de toda la estrategia y se convierte en parte importante del plan de seguridad. Estar en capacidad de resumir toda la estrategia de un plan breve, intercambiable fácil de entender, es la base para el desarrollo de órdenes que actúan fuera de las decisiones estratégicas. El plan de acción del incidente se convierte en vía muy lógica y normalizada para el CI, para responder la pregunta, “¿Cuál es el plan? Tener a todos trabajando en un plan común y unificado, crea un seguro y enfocado esfuerzo entre los miembros del equipo. Lo opuesto también es cierto; no somos efectivos hasta y al menos que tengamos un plan. Las prioridades tácticas regulares, rescate, control del fuego, conservación de la propiedad servicio al cliente, crea un seguro y enfocado esfuerzo entre los miembros del equipo. Estas prioridades regulares se convierten en objetivos de desempeño normalizados del plan de acción del incidente y crean la capacidad en el CI, para atacar las opciones apropiadas de la gestión de riesgo, a la actividad táctica en curso. Este enfoque requiere que el CI reevalúe y algunas veces reordene las opciones del plan de gestión de riesgos, a medida que continúen las operaciones y a medida que los esfuerzos alcanzan una prioridad táctica y se muevan a la siguiente. Un lugar importante donde esto ocurre es donde el punto de referencia “todo claro” en el rescate es alcanzado. El CI debe darse cuenta que la operación está ahora dirigida hacia la protección de la propiedad, por lo tanto, decidir si el nivel de riesgo presente, permitirá la continuación de un ataque interior. Si el nivel de riesgo es grande, el CI debe ir defensivo, en vista de que el plan de gestión de riesgo establece que solo asumiremos un gran riesgo para proteger vidas salvables. Muchas veces, esto es una decisión difícil para el CI, porque los rescatadores están agresivamente enclavados y operando dentro del área de peligro, están cerca de los peligros del incidente y tienen la línea de manguera en posición que utilizan como auto protección durante la búsqueda; este es un gran momento de confianza para el proceso de gestión de riesgos. Es mucho mejor lidiar con un montón de atacantes frustrados, que colocarlos en una bolsa de cadáveres, porque lo que los hacía sentirse bien, los mató. Nadie ha dicho que ser Comandante de un Incidente sería fácil.

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CAPÍTULO 5 ESTRATEGIA/PLAN DE ACCIÓN DEL INCIDENTE LISTA DE VERIFICACIÓN DEL COMANDANTE DEL INCIDENTE  Aplique el plan normalizado de gestión de riesgo a lo largo del incidente.  Decida sobre toda la estrategia ofensiva/defensiva usando los factores críticos.  Declare la estrategia como parte del reporte inicial por radio.  Gestione y controle las operaciones dentro de la estrategia básica.  Implemente un plan de acción del incidente que coincida con toda la estrategia.  Utilice los factores críticos para desarrollar el plan de acción del incidente.  Incluya la estrategia, la ubicación, función y objetivos, en el plan de acción.  Utilice los puntos de referencia de prioridades tácticas como mapa de ruta para la planificación de la acción.  Re anuncie la confirmación de la estrategia en curso como parte del reporte del tiempo transcurrido.  No combine operaciones ofensivas/defensivas en la misma área de incendio.  Utilice la organización del incidente y las comunicaciones para conectar y hacer actuar la estrategia y el plan.

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VERSIÓN DE ENTRENAMIENTO Tome su tiempo en el inicio para decidir conscientemente si vamos adentro o nos mantenemos afuera. Donde quiera que las condiciones lo permitan, inicie un rápido y fuerte ataque ofensivo. Siempre controle esas almas excesivamente agresivas, quienes tienen una pos hipnótica obsesión de que todas las operaciones iniciales son automáticamente ofensivas e instintivamente saltan al interior, aun cuando están a punto de evaporarse (bomberos kamikazes). Nuestra fortaleza está en una fuerza rápida y ágil; si no somos más grandes y más malos que los problemas, los problemas ganan, por lo tanto esté fuera de su camino; No permitas que entre en usted; y explótelo seguro desde afuera, para mantenerlo donde está (“en la caja”). Manténgase conectado con las tropas y siempre esté listo a cambiar la estrategia/ubicación para coincidir con las condiciones cambiantes. Nunca jamás negocie la vida de los bomberos por clientes muertos o propiedades perdidas. Inicialmente y periódicamente pregúntese a sí mismo “¿Vale la pena el riesgo de nuestros recursos humanos para lo que estamos tratando de lograr? Si la respuesta es “no”, pare de hacer lo que está haciendo, contabilice sus bomberos y muévalos a posiciones seguras. Recuerde, usted no comenzó el fuego; el fuego no es su culpa, solo es su problema. Dios quiere que algunos edificios se incendien (básicamente los que no tienen rociadores); cuando esto ocurre, se queman con clase.

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FUNCIONES DE COMANDO CAPÍTULO 6

ORGANIZACIÓN

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FUNCIONES DE COMANDO CAPÍTULO 6 ORGANIZACIÓN OBJETIVO GENERAL DESARROLLAR UNA EFECTIVA ORGANIZACIÓN DEL INCIDENTE UTILIZANDO EL SISTEMA DE SECTORES PARA DESCENTRALIZAR Y DELEGAR RESPONSABILIDADES FUNCIONALES Y GEOGRÁFICAS. Este es el Capitulo más extenso del libro. Esto se debe a que la organización es la “S” y la “C” del Sistema de Comando de Incidentes. Esta función representa el sistema que utilizamos para estructurar la gestión de los recursos en la escena del incidente. La organización de la escena del incidente se convierte en la “caja de herramientas” que el CE utiliza para llevar a cabo las otras siete funciones. La mayoría de los problemas del comando de incidentes pueden remontare a algún tipo de metidas de patas organizacionales o estratégicas. Esta es una de las razones por la que los incidentes de pequeña escala, tienden a ocurrir más calmadamente, que sus contrapartes de gran escala. Los pequeños eventos requieren menos recursos y tienden a finalizar rápidamente. Las cosas cambian significativamente cuando las operaciones escalan más allá de la capacidad de control de las oleadas iniciales de los atacantes solucionadores de problemas y nosotros llamamos por recursos adicionales. Debemos tener un sistema en sitio que le permita rápidamente al CI, descentralizar la escena del incidente, en unidades de trabajo más pequeñas, manejables, efectivas y seguras. Esto representa la razón por la que tenemos y usamos un sistema organizacional, para que el CI pueda gestionar el incidente. Ellos son el producto del acuerdo entre todos los participantes, antes del incidente, en como

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ellos se organizan y operan en conjunto en la escena y como ellos desempeñarán sus roles asignados. Mientras las precedentes cinco funciones son más sexy (después de todo, que tan divertido es organizarse, comparado con el despliegue), esta función puede ser la mejor amiga del CI. Cuando examinamos la escena del incidente “lista de verificación” y comprobamos quién es el responsable de todas las actividades del incidente, encontramos que la mayor responsabilidad de mando recae sobre el CI. El o ella son responsables de asegurar que tengamos un “todo despejado” en la ocupación incendiada, que todos los siete lados (arriba, abajo, los cuatro costados y el interior) del fuego sean atendidos y la seguridad de la escena esté efectivamente garantizada para todos los jugadores en el incidente. Nadie está mejor conectado para crear las respuestas tácticas que forman los resultados del incidente (positivos o negativos), que el Comandante en Escena. El CI se convierte en el muchacho modelo de que tan bien, la organización se pone en escena, opera y se desempeña. En muchas oportunidades usted escuchará a las tropas del CI bromear acerca de cómo un bello edificio se transformó en un estacionamiento. El resultado final es que el CI es el máximo responsable de todo lo que ocurre en la escena del incidente hasta que él o ella lo deleguen a otra persona. En los días iniciales del desarrollo del sistema de comando (finales de los 60), las organizaciones de las escenas de incidentes conjuraron visiones de enormes organigramas completados con arreglos enteros de cuadros gerenciales que requerían ser llenados con algún tipo de personal a nivel gerencial. Los fundadores del Sistema de Comando de Incidentes para grandes eventos, inventaron y todavía utilizan muchas palabras de sistemas especiales de comando. Nosotros tenemos cuadros especiales tales como sitsat (situación/estado), restat (estado de recursos), firestat (situación del fuego), termostat (estar vivo a 55°), hemostat (estado de los clientes sangrando) y laundromat (si los de logística tienen las medias secas). La reacción inicial de muchos respondedores locales fue que el espectáculo (acciones del incidente, ej., combate de incendios) podría no comenzar, hasta que todos los diferentes “cuadros” estuvieran completados. Esto realmente desconectó a mucha gente (bomberos). El grito de guerra desde la colina del combate de incendios era: “! Vinimos a gerenciar, o

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vinimos a combatir!”. Muchos de los visionarios, educados y cosmopolitas gurús, sabiamente rechazaron ésta conducta de resistencia al cambio, como una típica reacción al nuevo sistema. Ellos razonaron (correctamente) que no podría gestionar grandes operaciones (o cualquier operación de esa naturaleza) sobre la experiencia, procedimientos y entrenamiento solamente. Usted necesitaba algún tipo de sistema de gerencia para asegurar que los objetivos del incidente se organizaran y cumplieran. Los compañeros que estaban colgando de la colina del combate de incendios (déjenlos que sigan adelante y llámemolos locales), argumentaban que “todos esos recién inventados gerentes eran elegantes, pero pareciera que colocan el combate del incendios en segundo plano. Se sentía como que es más adecuado para “grandes eventos”. Al igual que la mayoría de las cosas en los servicios de incendios en Norte América, ambos lados pensaban que estaban en lo correcto, por lo que lo que hicimos fue pelear, discutir y lanzar comentarios sobre y entre sí. Aquí están los resultados de los 30 años del experimento del comando de incidentes: 1. Incidentes bien organizados siempre producen mejores resultados que sus contrapartes desorganizados. (en la medida que pertenezcan a asuntos tales como pérdidas por fuego, seguridad de los bomberos y servicios básicos a los clientes). 2. Cualquier sistema de organización local que requiera que los respondedores iniciales demoren la estabilización inicial del incidente (ataque), en orden de implementar la organización, caerá. La clave de la construcción de una exitosa organización de la escena de un incidente, local, utilizado en cada evento, es hacer coincidir y balancear el tamaño de la estructura de la organización con el número de dotaciones y recursos que operen en la escena del incidente. El reto es “construir” la organización que sea requerida, para que coincida con el perfil de los problemas del incidente. 3. Nuestra consistente experiencia es reflejada cuando el tiempo, que utilizamos en desarrollar una efectiva estructura de gestión local del incidente desde el mismo inicio de las operaciones, es ahorrado en “la mitad del evento”. Estar bien organizado, bien colocados y bien comandados es la vía más rápida para corregir los problemas fuera de control y ponerlos bajo control. 4. Ningún sistema de comando compensará efectivamente la falta de competencias básicas. Las operaciones efectivas de un incidente, absolutamente requieren experiencia, hábiles participantes en cada nivel con capacidades personales y profesionales para desempeñar sus papeles efectivos dentro del SCI.

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REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA Cuando la Sra. Smith tiene un fuego en su cocina, nos necesita ahora. Lo que ella no necesita es un grupo enfocado que aparece y hace un analítico, doble ciego, longitudinal y ajustado estudio de semana y media, para decidir el más prudente curso de las acciones y qué tipo de estructura organizacional será requerida para efectivamente mitigar su problema. El sistema que más utilizamos, opera en las rápidas y sucias realidades de la calle. La organización de la escena del incidente debe:  Ser puesto en acción desde el momento que seamos despachados y arribemos.  Expandirlo a un paso que coincida el despliegue de los recursos requeridos (acomodará desde una sola unidad en un pequeño incidente, hasta el “más grande”, que requiere todo lo que se necesita).  Estar diseñado alrededor de sus propias limitaciones y capacidades de la jurisdicción local.  Ser usado para todo incidente.  Tener algo para sus vecinos (ayuda mutua y automática) y otras agencias de respuesta para acoplarse y jugar.

LOS TRES NIVELES ORGANIZACIONALES BÁSICOS Cada incidente puede ser separado en tres niveles organizacionales básicos. Cada nivel es muy importante y una falla en cualquiera de ellos, hará que todo el sistema sea inefectivo. No existe parte del sistema que pueda consistentemente sustituir el desempeño de otro de los niveles. Esos tres niveles son:  Estratégico – Esto es donde el CI y el equipo de comando viven. El nivel estratégico involucra las actividades necesarias para el control de todas las

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operaciones, el establecimiento de los objetivos, el manejo de las estrategias, el establecimiento de las prioridades, la ubicación de los recursos y el pensar por adelantado. Este nivel organizacional está diseñado alrededor del CI y del equipo de comando, operando en el Modo de Comando y trabajando en un puesto de comando estacionario.

ESTRATÉGICO

 Táctico – La primera “Subdivisión” de la organización de la escena del incidente, es llevada a cabo por medio de la asignación de responsabilidades por sector. Los oficiales de sectores son responsables por TÁCTICO el despliegue táctico y los recursos asignados, la evaluación y las comunicaciones con el CI. Ellos son asignados por el CI y supervisados directamente en el sitio de la actividad asignada, en orden de cumplir con los objetivos operacionales dados a ellos por parte del comandante en escena.  Tareas – El nivel más importante de la organización es el nivel de tareas, donde el trabajo es ultimadamente llevado a cabo por dotaciones asignadas y otros recursos. Construir una organización desde el fondo, coloca el TAREAS énfasis en el nivel de acción. Esto es lo deseable ya que esto es donde los clientes son rescatados y sus problemas son resueltos. El efectivo CI debe darse cuenta que sus funciones son la de apoyar a los trabajadores que están realizando estos trabajos cruciales. Particularmente en el nivel local de comando de cada día, los niveles estratégicos y tácticos están en sitio para apoyar el nivel de tareas; no es posible de forma contraria. La organización del incidente es la función de comando que el CI utiliza para conectar (o gestionar) sus recursos, con cualquier problema que esté confrontando el cliente, en orden de cumplir con los objetivos del incidente (para incendios esto es RESCATECONTROL DEL FUEGO-CONSERVACIÓN DE LA PROPIEDAD- ESTABILIZACIÓN DE LOS CLIENTES. La organización del incidente a tres niveles (tareas, tácticas, estrategias) está construida alrededor del tipo, tamaño y severidad/complejidad de dicho incidente. El sistema está mejor descrito como “todo riesgo”. El CI asigna sectores (gestión de subdivisiones) basado en las necesidades del incidente. Este sistema puede ser y es, utilizado en

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incendios, respuestas médicas, rescates técnicos, incidentes con materiales peligrosos, gestión de respuesta en desastres naturales, incendios de vegetación, o en la parrillera del patio de la estación. El sistema básico utilizado para gestionar cada tipo de incidente es siempre similar, el único asunto que cambia es que sectores serán activados. Por ejemplo, muchos incendios tienen un CI que gestiona los sectores de techo, sur, este, oeste, de rehabilitación y de seguridad. El CI que comanda un choque de vehículos, gestiona los sectores de extricación, tratamiento y de transportación. El uso permanente del sistema en cada respuesta, edifica una familiarización y provee una estructurada y normalizada respuesta en cada momento. El sistema define roles y responsabilidades para todos los participantes y el uso permanente del sistema, se convierte en el soporte para un mejoramiento continuo. Este es un factor clave en el inicio de las operaciones del incidente bajo control y luego permaneces permanentemente en control. El uso regular del sistema, nos obliga a enfocarnos en los resultados del incidente, lo que es el porqué aparecemos en el primer lugar. El uso del sistema nos obliga a desarrollar nuestros propios (locales) procedimientos operacionales normalizados (PON), que definen el compromiso organizacional antes de que ocurra el incidente. Aspectos tales como quién está al mando, cuáles son los objetivos del incidente, qué tan bien nos administramos y como serán asignados los recursos, son discutidos por adelantado y entrenados, haciendo de esto algo de segunda importancia. Una vez finalizado el incidente, el sistema provee un lugar lógico para revisar y evaluar (criticar) que tan bien el personal y los procedimientos se comportaron. Las lecciones aprendidas son incorporadas luego, en el inicio del sistema, por lo que siempre estamos mejorando nuestro servicio de atención y las operaciones. Este regular uso del día a día del sistema normalizado de comando en cada respuesta, elimina el síndrome “prepárate para el grande”. Preparar al sistema para el grande, es solo otra forma de decir que no tenemos un sistema que usamos consistentemente. Las organizaciones que operan bajo ese enfoque, son divertidas verlas en acción, pero doloroso en ser parte de ese espectáculo. Ellos usualmente colocan al oficial de mayor rango circundando la escena del incidente en una órbita concéntrica accidental, dando órdenes por radio a sí mismo y al viejo ídolo muerto que modeló la órbita de su carrera. Este caos en espiral es solo expandido por el arribo de oficiales de rango aún mayores con similar estilo

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gerencial. Las dos caras de esos escenarios de comandos múltiples, son incidentes sin nadie al mando. Esas operaciones son basadas en todo el mundo saltando de cualquiera de los vehículos en que vinieron y dentro de cualquier actividad que sienten es la mejor para cada individuo. Una vez que son tomadas las divertidas asignaciones (interior, bien cerca de los problemas), las dotaciones que llegan después, son forzadas a hacer una de dos posibles cosas, pasar por encima de las dotaciones que arribaron inicialmente y quitarles las líneas de manguera; o asumir posiciones desde afuera y dirigir chorros maestros dentro del área incendiada (esto es muy peligroso y nunca debe llevarse a cabo). La escena del incidente debe ser organizada. Una persona (el CI) necesita manejar las actividades del incidente y esas operaciones del incidente deben apoyar los resultados basados en los clientes. Debemos recordar que primeramente lideramos con el ejemplo. Por lo tanto, la actitud, los atributos y el enfoque pertenecientes al sistema de comando de incidentes que son comunicados día a día por nuestros comandantes en escena, tienen mucho que ver en como nuestras tropas verán el comando en general. Una efectiva rutina de un CI incluye:         

Esté entrenado. Aparezca cuando lo llamen. Ejercite el auto control. Cuide las tropas y los clientes. Sea flexible. Lidere con el ejemplo. Siempre utilice el sistema de comando de incidentes local. Haga frente a los contratiempos. Siempre hágalo mejor la próxima vez y espere que los demás hagan lo mismo.

El CI aplica las primeras cinco funciones de comando para hacer que las operaciones continúen. →Arriba→Evalúa→Comunica→Despliega→Estrategia/PAI. Ahora el gran vaquero ha abierto una lata de gusanos, si él o ella no pueden controlar el resto de la pandilla que va en estampida hacia la escena-apareciendo y haciendo ruidos como almas en pena queriendo trabajar (con CI, o sin CI). Simplemente, si usted no puede organizar y manejar recursos (en ninguno de los niveles), no los solicite. La forma como el CI captura y mantiene control, es creando una organización normalizada del incidente. La organización debe ser capaz de hacer coincidir la velocidad, el tamaño y la complejidad del incidente y debe tener las siguientes características:  Sea capaz de levantarse y comenzar inmediatamente cada incidente.  Tenga tres niveles normalizados: Estratégico – táctico – tareas.

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 Utilice sectores para gestionar tanto la geografía presente como las funciones que sean requeridas.  Sea capaz de expandir rápidamente para coincidir con el perfil del incidente.  Controle la posición y función de todos los recursos en la escena del incidente y los trabajadores. Usemos una típica respuesta de un cuerpo de bomberos local para ver el “Modelo” de sistema, comenzando desde el pequeño final de la cadena alimenticia del incidente, escalando hasta el día que cae el meteoro desde el cielo y se estrella contra el metroMall local.

RESPUESTA DE UNA O DOS UNIDADES La vasta mayoría de nuestros incidentes locales son alarmas para una o dos unidades en servicio. Esos incidentes incluyen llamadas de Emergencias Médicas Pre hospitalarias (en la mayoría de las alarmas de dos unidades de respuesta a EMP, la primera realiza un soporte básico de vida (SBV) y la segunda realiza un soporte avanzado de vida SAV y transportación); Llamadas a servicios en; vehículos, contenedores de basura, incendios de vegetación, o cualquier otro incidente que solo requiere una o dos unidades. Esos tipos de incidentes son la mayoría de nuestras respuestas de emergencia. La forma como operamos en ese día a día, “pan y mantequilla” incidentes sirven de base para las expandidas mega unidades operacionales. Cuando Mabel despacha el bomba #1 a un contenedor de basura, la respuesta es muy predecible. La tripulación se acomoda en el vehículo. Los bomberos se colocan su ropa de protección personal. En comandante de la unidad les hace saber que están respondiendo y despliega algún mapa. Todo el mundo se abrocha el cinturón y salen a la calle. La organización para este tipo de incidentes es simple y básica. Después de dar un breve reporte por radio, “bomba #1 en escena con un incendio en un contenedor de basura, que podemos controlar”. El comandante de la unidad bomba #1, automáticamente se convierte en el CI. En vista de ser el oficial que primero arriba (y reporta) con la primera unidad a la escena, él o ella son el comandante en escena. Algunos sistemas no requieren que el oficial de una sola unidad de respuesta, anuncie que ellos son “comando” – solo se asume. Otros sistemas si requieren una declaración

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de comando por parte de la primera unidad que responda. Las órdenes, direcciones y objetivos son muy claros y son generalmente dados por el oficial que comanda el equipo mediante la comunicación cara a cara. Después que el oficial que arriba primero evalúa la situación y determina que su tripulación puede manejarla, él o ella simplemente supervisan a la dotación y se aseguran que todo lo que se necesite hacer sea hecho. Las operaciones exitosas de simples dotaciones son rutinariamente desempeñadas sin muchas órdenes dadas por el oficial de la dotación. Los bomberos que están bien entrenados y que trabajan bajo buenos Procedimientos Operacionales Normalizados, no requieren muchas direcciones para el desempeño de sus tareas (conducir vehículos, desplegar mangueras, etc.) En desempeño de un nivel de tareas seguro y efectivo, se convierte en la base para la edificación de la organización. Estos tipos de incidentes son de corto tiempo y no requieren mucho, o casi ningún apoyo operacional en escena (más allá de los PON, realizando las rutinas de seguridad normalizadas, entrenamiento y jugando sus posiciones). Corto y dulce, apareces, apagas el incendio del contenedor, te aseguras de que no exista cualquier propagación, saludas a un par de chiquillos, llenas el tanque de agua, le notificas a Mabel que regresas y estás disponible para el servicio, haces una parada en una heladería y luego a casa.

RESPUESTA DE PEQUEÑA ESCALA, MÚLTIPLES UNIDADES Los tipos de incidentes que caen en ésta categoría son fuegos en residencias, pequeñas estructuras comerciales, e incidentes con múltiples pacientes médicos. Esos tipos de incidentes típicamente requieren dos o tres dotaciones de bombas, una dotación de escalera, un jefe de servicios y quizás un par de unidades con equipo auxiliar (camión de rescate, logística o varias ambulancias, etc.) El infame incendio en la cocina de la Sra. Smith, cae dentro de esta categoría. La organización del incidente comienza cuando el oficial de la primera unidad que arriba, anuncia su llegada a la escena, por el canal táctico de radio asignado, da un reporte de la situación y asume el comando. Este reporte inicial por radio es muy poderoso. El reporte inicial coloca un CI en el lugar; esto deber automáticamente colocar a los demás recursos que están respondiendo dentro del Nivel 1 de Recursos en Alerta. Esto da al CI tiempo para comenzar las acciones iniciales,

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formular el Plan de Acción del Incidente y dar una mirada de cerca a los problemas, antes de asignar (o preocuparse por aquellas dotaciones que se mueven por cuenta propia) otras unidades. Cuando el CI decide que hacer tácticamente con la segunda bomba que arriba, él o ella les alertan por el canal táctico y les comunican su asignación. El PON para el Nivel 1 del REA, generalmente tiene al primer escalera que se reporta directamente en la escena y comienza a solicitar cualquier requerimiento “unida de rescate” de acuerdo a su PON. Si el CI quiere que la tripulación del escalera (o cualquier otra) haga algo diferente, (de las funciones normales iniciales de una dotación- descritas en los PON), él o ella alertan a dicha unidad y le indican la asignación particular que sea requerida. De hecho, el CI puede emitir una orden directa para alterar cualquier PON de asignación automática que coincida con las necesidades actuales del incidente. Desde el punto de vista vehicular, las dotaciones están necesariamente limitadas a las funciones básicas de sus unidades (ej. Los bombas - bombear agua y herramientas asociadas; los de elevación - escaleras y equipos de rescate). Desde el punto de vista humano, los respondedores deben idealmente estar entrenados en todas las funciones operacionales. Mientras más multidisciplinarios son esos respondedores, más fuerte se convierten las operaciones. La mayoría de los incidentes típicamente terminan con más equipos que gente, en mucho, la condición multidisciplinaria del personal, le da al CI la capacidad de colocar a los respondedores donde quiera que ellos sean requeridos. (Nota del Autor – Usted debe recordar que las dotaciones de rescate* se caracterizan en forzar y romper cosas. Otra actividad divertida para esos “pensadores de cerebro trasero” es encontrar dotaciones de bombas y quitarles las líneas de manguera. Cuando el CI ordena a las dotaciones de escaleras a hacer algo diferente de esas normales instintivas/primitivas/destructivas iniciativas, ellos se agitarán y mostraran patrones de conducta de las gacelas acechadas por los leones. Esta es una observación de mi gran afecto: Todos los hijos del autor están actualmente o recientemente han sido asignados como oficiales en ocupadas dotaciones de escaleras.) El sistema debe fluir y expandirse rápidamente. Si Mabel despacha al Bomba #1 a un contenedor de basura y ellos encuentran que el contenedor se ha convertido en un edificio completo en llamas cuando llegan, El bomba #1 debe ser capaz de obtener más ayuda para el problema expandido (como lo hemos discutido en el estupendo Capítulo del despliegue).

* El servicio de incendios de Norte América utiliza el término truck (camión) y ladder (escalera) alternativamente para describir la misma unidad (largas plataformas con escaleras y muchas herramientas) y denominan lo que ellos hacen “truck work” trabajos de rescate.

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La forma como ellos enfrentan esto es radiando a Mabel, dándole un reporte en escena, requiriendo más recursos y asumiendo el comando. Esto conecta el sistema al siguiente nivel. el bomba #1 ahora tiene más recursos en camino, ellos están tomando acciones efectivas y el oficial del Bomba #1, es el CI. A medida que los recursos solicitados van apareciendo, ellos anuncian su arribo y automáticamente se colocan en la posición REA Nivel 1. Esto los coloca en un predecible lugar normalizado donde el CI puede asignarles, de acuerdo al Plan de Acción del Incidente. Si el ataque inicial soluciona los problemas (apaga el fuego), la expansión de la organización se detiene… el SCI sirve a los respondedores, no de forma contraria. Si los problemas continúan (o empeoran), el CI asigna recursos a posiciones tácticas críticas. Los oficiales de las unidades iniciales a esas posiciones deben ser asignados como oficiales responsables de sector. Los oficiales de sectores se convierten en comandantes en escenas, descentralizados (lejos del puesto de comando) agentes de campo en esas localidades. Las posiciones de los sectores vienen acompañadas de la autoridad y responsabilidad para gestionar las mayores actividades de trabajo (dentro del plan del CI) en sus áreas o funciones asignadas. El CI automáticamente delega esas responsabilidades para manejar los detalles que acompañan la asignación. Esto es un asunto muy importante porque esos detalles pueden rápidamente convertirse en arena movediza para el CI. Esto es un gran beneficio para el CI ya que el control táctico recae sobre esa persona que está en la mejor posición (exactamente allí donde está la acción) para gestionar esos detalles. Ser el CI de cualquier incidente es como el tipo del show en el acto de hacer girar los platos. El oficial de dotación en un incidente de una o dos unidades, quién es el CI, puede fácilmente hacer girar el primero y el segundo plato. Cuando el incidente requiere del servicio de tres o cuatro unidades, deben tener asignado un oficial. Un oficial jefe debe ser capaz de hacer girar tres o cuatro platos tácticos, sin dificultad.

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INCIDENTES DE MEDIANA A LARGA ESCALA Serias dificultades pueden ocurrir cuando un solo CI trata de hacer girar muchos platos. Esto es cuando la función organizacional de comando se convierte en el mejor amigo del CI. Ocurren problemas significativos cuando el CI requiere asignar dotaciones adicionales, a una frecuencia que exceda el desarrollo de la organización del incidente. En pocos momentos, el CI estará sobrecargado con los detalles de manejar un gran número de dotaciones diseminadas por todo el sitio del incidente. El CI pronto estará en la extraña situación saturación, además de todavía requerir aún más recursos para hacer el trabajo. (Esto coloca al CI en la similar ruda posición del Comandante Custer llamando por más indios.) El comando debe desarrollar y construir una organización que coincida con el despliegue de recursos en la escena del incidente. El CI lleva a cabo esto dividiendo la escena del incidente en “sub unidades” manejables llamadas sectores. Estas sub unidades pueden ser geográficas (en sitio) o funcionales (actividades especiales) y son manejadas por personas que serán referidas como oficiales de sector.

EL ROLL DE LOS SECTORES * Un sector es la unidad más pequeña, más manejable de la organización de la escena del incidente. La sectorización es un sistema normalizado de dividir el comando de la escena del incidente en esas pequeñas piezas o unidades. La función normal de gestión o delegación es alcanzada por el CI mediante el uso de sectores. Esta asignación y el intercambio de responsabilidad y autoridad se transforma en un importante mecanismo de apoyo (mejor amigo) permitiéndole al CI dividir el comando, reducir el estrés y mantener el control mientras trabaja en el desarrollo del tamaño

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operacional, el área, el lugar y su complejidad. Una vez que los efectivos/adecuados sectores han sido establecidos, El CI puede concentrarse en la estrategia general, el plan de acción del incidente, la evaluación y la ubicación de recursos. Cada uno de los oficiales de sectores es responsable del despliegue táctico de los recursos a la disposición del CI, comunicando las necesidades y progresos hacia el comando.

LA VENTAJA DE LA SECTORIZACIÓN El sistema de sectores provee direcciones y apoyo a las unidades operativas de forma que puedan alcanzar sus objetivos con seguridad y eficiencia. La utilización de sectores provee las siguientes ventajas:  Reduce el campo de control del CI – divide la escena del incidente en unidades más manejables.  Crea comunicaciones mucho más efectivas en la escena del incidente – permite al CI intercambiar información con un número limitado de individuos (oficiales de sector) quienes supervisan directamente los equipos de trabajadores. Esto reduce el tráfico de radio permitiendo a los trabajadores y oficiales de sector, comunicarse cara a cara, liberando el radio para las interacciones más críticas entre el CI y los oficiales de sector, el desarrollo y la actuación. Las comunicaciones necesariamente se convierten en el reflejo de la organización; las comunicaciones efectivas resultan de organizaciones efectivas (bellos padres tienen bellos hijos). El organigrama organizacional se convierte en el plan de flujo comunicacional.  Provee un sistema lógico y normalizado para dividir grandes incidentes geográficos en efectivas unidades – los oficiales de sectores evalúan, gestionan y supervisan personas (dotaciones), puntos referenciales de trabajo y agentes informantes, eliminan la necesidad por parte del CI, de orbitar toda la escena del incidente, permitiéndole concentrarse en la estrategia, desde una posición de puesto de comando normalizada.

* Nosotros utilizamos el término sector, el cual es ampliamente aplicado en los incendios estructurales locales. Para sistemas que utilizan grupos y divisiones, por favor sustituya esos términos donde se lea sector.

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 Provee un arreglo de las más importantes funciones de apoyo – Estas deben ser seleccionadas y asignadas de acuerdo con necesidades particulares en cada situación. La ejecución y los detalles de esas operaciones específicas se convierten en la responsabilidad del oficial de sector, no del comando.

AUXILIO

 Mejora la seguridad del personal – permite a cada oficial de sector mantener un control más directo de la posición y funciones de las dotaciones asignadas a sus sectores, todo el tiempo. Los oficiales de sector se concentran en sus áreas asignadas y están en la posición de movilizar al personal, basados en las condiciones del incidente y las decisiones del CI. El uso de sectores da al CI la capacidad de manejar cualquier tipo de incidente encontrado utilizando el mismo sistema de comando básico, sin importar que sea un fuego, una alarma mayor de EMP, un terremoto, un colapso estructural, la caída de un meteoro o cualquier combinación de los anteriores.

ASIGNANDO SECTORES Los sectores son asignados en base a los siguientes factores:  Sobrecarga en la etapa inicial del fuego – cuando el número de las dotaciones asignadas y operando tratan de sobrecargar la habilidad de comando del CI. El control directo del nivel táctico debe ser delegado (más temprano que tarde) a un oficial de sector, antes que se exceda la habilidad de control por parte del CI. El uso temprano y apropiado de los sectores pueden y consistentemente podrán mantener al CI libre de la sobre carga y de volverlo loco.  Operaciones mayores predecibles – cuando el CI pronostica que la situación se convertirá en una gran operación, rápidamente excederá su capacidad de control. Mientras más rápido prediga el crecimiento, más rápido se colocará en sitio la organización correcta para evitar ser sorprendido…. ordenar temprano, ordenar en grande y gestionar bien.

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 Aísle o aleje las posiciones tácticas – Cuando las dotaciones de combate de incendios están operando en posiciones en donde el CI tiene poco o ningún control (ej., complejas operaciones interiores, o en un lado donde el CI no las puede ver).  Condiciones peligrosas – cuando el CI debe llevar a cabo un control cerrado con dotaciones operando bajo inusuales condiciones peligrosas. Escenarios que involucran condiciones estructurales inseguras, materiales peligrosos, rápidas condiciones cambiantes, o problemas que vienen y van, requieren una estricta supervisión y control.  Cuando se necesitan funciones especiales – como MAT-PEL, seguridad, rescate, rehabilitación, REA, etc.

OFICIALES DE SECTOR El oficial de sector debe ser informado brevemente de todos los objetivos tácticos y estratégicos de su área o asignación funcional. Aun cuando el número de unidades asignadas a un sector individual dependerá de las necesidades y condiciones, de tres a cinco dotaciones son un práctico ámbito de control para la mayoría de las situaciones activas. Parte del trabajo del CI es el de mantener conocimiento del inventario y el seguimiento del número y designación de dotaciones asignadas a cada sector y las capacidades particulares de ese oficial de sector. No tiene mucho sentido para el CI, delegar a sus oficiales de sector su propio estado de locura, excediéndoles sus ámbitos de control (tres o cinco). Cuando el sector está “al máximo”, crea otro sector o asigna mayor soporte organizacional a esos sectores. Tal apoyo puede incluir incrementar el rango o la experiencia del oficial de sector, agregándole oficiales de contabilización y seguridad, suministrando más coordinación de puesto de comando, etc. Los sectores son más efectivos cuando son asignados en anticipación a sus necesidades, en lugar bajo crisis. Es muy difícil cuando deben jugar a no ser atrapados en sus áreas o funciones.

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El CI funciona como el adjudicador de recursos para cada incidente y, una vez los sectores son establecidos, le asigna dotaciones basado en requerimiento de recursos desde el sector de oficiales. Habiendo adjudicado los recursos, el CI establece la capacidad para mantener continuamente un conocimiento permanente del tamaño y estado del incidente. El requerimiento de recursos por parte del CI, le permite incluirlos en el sistema de inventario y seguimiento (discutido en el Capítulo de despliegue). Una vez que la dotación ha sido asignada a un sector, es responsabilidad de dicho oficial de sector de enviarla a la acción. En respuesta, los oficiales de dotaciones deben supervisar sus propias tripulaciones en el desempeño de sus tareas específicas. Los oficiales de dotaciones se comunican directamente con sus oficiales de sector, para describir las condiciones en sus respectivas áreas, progresos de trabajo, necesidades de apoyo, recursos y otros factores críticos. La recomendación de establecer sectores, debe ser hecha por cualquiera que identifique condiciones, posiciones o funciones que requiera el sector de operaciones. Cada sector debe ser supervisado por un oficial de sector que podría ser un jefe, un oficial de dotación, bomberos, o un especialista calificado. El sector inicial de supervisión en significantes/crecientes situaciones es muchas veces dado a un oficial de dotación que arriba primero a esa posición táctica. Esto requiere que él o ella actúen tanto como oficial de sector y como oficial de dotación. Este enfoque comienza construyendo la organización del incidente desde el mismo inicio que comenzamos a trabajar y envía un mensaje de que estamos estableciendo la base de organización sectorizada. El CI debe intentar reemplazar a esos oficiales con los subsecuentes oficiales de comando que arriben posteriormente, lo más rápido posible, usando los procedimientos de transferencia regulares (Capitulo 8), además de retornar al oficial de dotación a supervisar directamente su tripulación. Para hacer el trabajo en forma efectiva, los oficiales de sectores deben llevar colocados los mismos equipos de protección personal que sus dotaciones y deben estar en una posición que les permita supervisar el trabajo que se está desempeñando. Ellos deben ser fácilmente identificables, asumiendo una posición conspicua. Cuando la identificación de los oficiales de sector no es obvia, existe una alta posibilidad de confusión. La utilización de diferentes colores en el casco, o un completo plumaje indígena (resistente al fuego), pueden ayudar a reducir algunas de estas confusiones.

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La fortaleza del sistema de sectores se basa en que la supervisión y el apoyo son descentralizados en la forma en que mueven a los jefes de sectores al lugar correcto donde el trabajo es físicamente llevado a cabo. Los jefes de sectores funcionan como los ojos y los oídos del CI y se convierten en sus agentes informantes allá en las áreas y funciones. La debilidad del sistema de sectores es así en algunas situaciones activas, cada quién (incluyendo el sector de oficiales) es seriamente amenazado por esas mismas condiciones del incidente. Humo denso, altas temperaturas, excesivo ruido y corridas y confusas rutinas de trabajo, crean un ambiente en extremo amenazante para aplicar cualquier forma de gestión regular. Simplemente, el muchacho del sector, está en la misma desventaja que sus trabajadores, a causa de las mismas condiciones. El oficial de sector, en la mayoría de los casos, tiene más movilidad que las dotaciones adosadas a las líneas de mangueras, usando herramientas y posiciones asignadas de trabajo. Ellos pueden circular en el área del sector, evaluar los efectos del trabajo y moverse a una mejor posición para las radio transmisiones (desde y hacia). El CI y el equipo de comando deben entender, como esas condiciones afectan la habilidad de los oficiales de sectores para gestionar sus áreas asignadas – particularmente aquellas posiciones internas con poca o ninguna visibilidad. Cada quien debe operar con un conocimiento de cuán potencialmente peligrosa puede ser esa visibilidad limitada (por humo), particularmente en situaciones de grandes superficies comerciales. El desarrollo de un actual sistema de comando de incidentes para fuegos estructurales ha involucrado el proveer un enfoque de equipos de sectores (similar a los equipos de comando). La adición del oficial de seguridad, el oficial de contabilización y el equipo de intervención rápida (EIR) al sector, crea esta capacidad de equipo. Basado en las condiciones tácticas y la configuración física del sector o área, (acceso, arreglos, distancia, condiciones estructurales, etc.), el oficial de sector debe decidir como posicionar los miembros del equipo. Este arreglo puede ser de alguna manera diferente para cada situación, pero la fortaleza del enfoque está en que el equipo crea un balance desde la supervisión del trabajo interno y el soporte externo, que es cercano a (y concentrado en) los eventos que estén ocurriendo alrededor de su zona de peligro. Nuestro servicio ha subestimado y reaccionado vagamente a lo que actualmente se requiere para efectivamente proteger a los trabajadores internos dentro de las zonas de peligro y ofensivas situaciones de combate de incendios estructurales. Mientras estos enfoques de equipos por sectores requieren la respuesta de más personal de supervisión y apoyo, esas personas no podrían hacer nada más importante que proteger nuestro más valioso recurso (E-1). La comunidad de combate de incendios estructurales debe leerse una página del libro de operaciones especiales, cuando el experto en Mat-Pel, coloca sus técnicos en un traje de comiquita (bolsa con ventana), con un ejército de gente de apoyo, allí en el borde de la zona tibia, recitando poesías químicas entre ellos sobre el micrófono de sus cascos; un muy inteligente enfoque de seguridad.

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Cuando una dotación es asignada desde el REA hasta un sector operacional, esa dotación debe ser informada acerca de a cuál oficial de sector deberán ellos reportar. El oficial de sector debe ser informado por parte del comando, que dotaciones particulares o unidades han sido asignadas a su sector. Esto luego se traduce en la responsabilidad de los oficiales de sectores para contactar a las dotaciones directamente, por radio o en persona, para transmitir instrucciones sobre las acciones específicas requeridas. La primera función del oficial de dotación que trabaja dentro de un sector, es el de supervisar directamente las operaciones de su dotación, mientras desempeñan sus tareas asignadas. En conjunto con los oficiales de sectores, ellos deben alertar a sus supervisores (en este caso el oficial de sector) de las condiciones, progresos de trabajo, imprevistos, finalización y si es necesario, apoyos adicionales y recursos requeridos. Ellos deben informar a sus jefes (CI y/o sector) de cualquier cosa que afecte la seguridad de cualquiera involucrado en el incidente. Este reporte es particularmente importante cuando las condiciones cambian en un modo que no puede ser visto desde el puesto de comando. Las dotaciones que trabajan dentro de un sector, deben comunicarse directamente con su oficial de sector utilizando otros medios distintos al radio (cara cara) tanto como sea posible). Las transmisiones por radio (canal táctico), deben ser dadas entre “los oficiales de sectores” y “entre los oficiales de sectores y el comando”. Obviamente, este plan no aplica a los mensajes críticos, tácticos o de seguridad, o “tráficos de emergencia”, los cuales pueden ser iniciados por cualquiera y el cualquier momento. Los oficiales de sector son responsables de las siguientes funciones básicas:  Supervisar directamente el trabajo en los sectores.  Monitorear la seguridad del personal, la contabilización y el bienestar.  Desarrollar un plan de acción del incidente en el sector (que se integre al PAI general).  Re-direccionar las actividades del sector según sea requerido.  Solicitar recursos adicionales al CI si los requiere.  Integrar y coordinar acciones con otros sectores si es necesario.

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 Alertar al CI (regularmente) del estado de las situaciones, las condiciones cambiantes, los progresos, la finalización y los reportes de imprevistos.  Desmovilizar dotaciones a medida que se van completando las operaciones. Algunos de los sectores más frecuentemente usados están descritos al final de este Capítulo.

ORGANIZANDO UN INCIDENTE DE MEDIANA - GRAN ESCALA La escena de un incidente está siempre en constante y dinámico estado de cambios. Si estamos ganando, el problema esta marchándose. Si el problema está ganando, se está convirtiendo en más grande y más malo. Cuando tenemos que ir a mayores (ej., solicitar más recursos) para equiparar, derrotar y eliminar el problema, debe haber un sistema en sitio que permita al CI impulsar la organización hacia arriba y golpear, por lo que él o ella puedan manejar los recursos extras requeridos para solventar el problema. La organización debe mantener el paso con el despliegue de los recursos requeridos. Si ellos fallan por detrás del nivel de recursos y la brecha se hace cada vez mayor, el CI se encontrará rápidamente sobrepasado y requiriendo hospitalización (y medicación). Cuando el CI ya no está disponible para manejar efectivamente el nivel estratégico, el sistema de comando de incidentes se enredará. Si los sectores y dotaciones no pueden conectarse y comunicarse con el CI, ellos eventualmente tomarán acciones independientes. El papel de trabajo de la organización del incidente debe ser aplicado en el sitio inmediatamente para lidiar con las actuales y predecibles condiciones del incidente y ser capaz de escalar hasta el punto de manejar todos los recursos que sean necesarios. La organización, debe ubicar el resto de los jugadores del incidente (ayuda mutua automática, policías, dotaciones de servicios, etc.) y cualquiera que traspase la mezcla (los clientes, la guardia costera, las hermanitas de la caridad, etc.) La gestión de la organización del incidente es iniciada cuando el oficial de la primera unidad que arriba (usualmente un carro bomba), suministra un reporte inicial por radio en

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la escena y asume el mando. A medida que otras unidades van llegando, (en el nivel REA I o REA II) el CI los envía a la acción. Cuando el CI pronostica la necesidad de sectorizar, él o ella deben asignar responsabilidades a los oficiales de las dotaciones iniciales, hacia las diferentes localidades tácticas y funciones alrededor de la escena del incidente. Utilizando un fuego en el Centro Comercial local, como ejemplo, para recrear una visión de la evolución de la organización de la escena del incidente:  La primera unidad en la escena (bomba #1) asume el comando.  El CI inicial ordena al bomba #2 lanzar una línea de suministro hacia el este y enviar líneas de ataque para búsqueda, salvamento y control del fuego. Asigna al oficial del bomba #2, Jefe del sector este.  El escalera #1 arriba a la escena. El CI les asigna el techo para ventilar. Designa al comandante del escalera, Jefe del sector techo.  El bomba #3 arriba. El CI les asigna lanzar una línea de suministro hacia el oeste y colocar líneas de ataque para búsqueda, salvamento y control del fuego hacia el oeste. Indica al comandante del bomba #3, que asuma como Jefe del sector oeste.  El Jefe de los servicios arriba a la escena. El obtiene un reporte de progresos y transfiere el comando de parte del CI inicial del bomba #1 y le adjudica la responsabilidad del sector sur. El incidente no ha avanzado por más de cinco minutos y ya están cuatro sectores en sitio, en conjunto con el CI (jefe de los servicios), operando en el modo de comando. Todo un sector ESTE TECHO OESTE (y una dotación) en la ocupación incendiada, sectores en ambos lados del incendio y otro en el SUR techo sobre la ocupación. En este ejemplo, el fuego está rodeado por una organización (sectores) y dotaciones. El CI está en una posición para asignar otra alarma (nivel) sin tener que agregar otra pieza táctica (sector) a la organización. El CI está en una posición adecuada para obtener información de primera mano de parte de los oficiales de sectores, en contraposición de basar todas sus

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decisiones en presunciones y factores visuales de una posición de mando estacionaria y limitada. El CI está ciertamente en el modo estratégico y con la ayuda del oficial de la dotación inicial y los sectores, puede mantener tal posición estratégica. Los sectores fueron rápida y pacientemente ubicados durante el inicio de las operaciones. El CI dio órdenes y asignaciones. Los oficiales de sectores están en sitio para reportar condiciones, progresos, solicitar cualquier recurso requerido y gestionar actividades en sus áreas asignadas. Ahora, esa organización está en su sitio, el CI puede enfocarse en el gran evento, reaccionar con los reportes y adjudicar recursos (muchos monos están sobre su espalda). En la medida en que las áreas alrededor van requiriendo una particular atención o acción, el CI asigna dotaciones a esas localidades. Al igual que en el inicio del evento, el CI asignará a la primera unidad que llegue, la responsabilidad de oficial de sector a esos lugares.

EQUIPOS DE COMANDO Las altamente entrenadas, bien equipadas y fieramente motivadas dotaciones de bomberos al parecer, pueden con lo imposible. Mientras esto es una maravilla de aquí, es una ley natural (física) que hay demasiado que hacer para cualquiera. A medida que el incidente crece, se requieren más bombas y escaleras para poner las cosas bajo control. Lo mismo es cierto para la gestión del incidente. Existe tanto que comandar, controlar y comunicar para un solo CI, antes de que el vapor lo desaparezca. Las operaciones del incidente pueden crecer y moverse muy rápidamente. El CI puede rápidamente exceder su ámbito de atención y colapsar con el tráfico por radio, rellenando la hoja de trabajo táctica, la gestión de la información, la planificación, los pronósticos, las solicitudes de recursos y llenando las funciones de comando. El único asunto que necesita el CI en éste punto es apoyo. A medida que los requerimientos de la organización del incidente crecen rápidamente, también ocurrirá con la capacidad de comando requerida para gestionar esos recursos. El CI no puede operar detrás de la cortina del comando. El principal jugador del comando de incidente (CI), necesita apoyo (además de cariño, botellas de agua y chocolates). A medida que el incidente crece, también lo debe hacer el comando. Lo siguiente describe un equipo básico de gestión local que puede rápidamente formarse e iniciar la carga inicial efectiva y fuerte efecto de comando, dentro de la operación del incidente. El concepto de equipo de comando es designado para llenar la brecha entre un simple CI y una sección completa de los niveles del SCI (seguridad, operaciones, planificación, logística y administración). En la mayoría de los casos, el equipo de comando puede efectivamente

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crear una respuesta que de un golpe certero en los problemas locales y solventar o limitar rápidamente y controlar los problemas del incidente. El equipo elimina la necesidad de organizaciones para grandes eventos y/o de larga duración.  El comandante en escena es el primer jugador en el equipo de comando.  A medida que el incidente crece el siguiente miembro del equipo asume el papel de oficial de apoyo. Esta persona debe ser un “tipo de comando”. Puede ser el segundo jefe de servicios, el primer comandante de un cuerpo de bomberos vecino, o el comandante de la tercera escalera. Quienquiera que sea calificado en comando de incidentes.  El tercero y último miembro del trío se convierte en el oficial asesor. El oficial asesor será generalmente el miembro de mayor rango del equipo de comando.  Los miembros de apoyo, tales como los conductores de los vehículos, auxiliares, etc., también proveen asistencia, asumiendo papeles organizacionales y de soporte. Estos compañeros pueden ser incorporados en secciones iniciales de posición (como logística y seguridad). Esto mejora y agiliza el sistema (opuesto de abandonar esos espacios vacantes mientras se espera por un futuro CI que arribe). Con el tiempo, estos jugadores de apoyo se convierten en muy versados en el manejo de esas posiciones y fortalecen toda la efectividad del equipo de comando. Los equipos de comando son una respuesta organizacional local para proveer un rápido comando y control del incidente. Los equipos de comando son una rápida y sucia respuesta para gestionar el rápido crecimiento y los recursos suficientes para controlar el incidente en la mejor ventana inicial de oportunidades (temprano/pequeño). La construcción de una completa organización del incidente con el uso de secciones (explicadas luego en este Capítulo) es un proceso más lento. Esta enfoque orientado a las secciones es apropiado cuando se va a gestionar un gran incidente, sobre un área extensa que durará mucho tiempo; pero es muy lento para ponerla en operación por el corto, intenso y peligroso espacio de tiempo durante la ocurrencia de incendios locales, EMP u operaciones especiales. Este nivel de comando provee un enfoque de equipo “SWAT”, para la gestión de incidentes. El enfoque de equipo de comando está diseñado para obtener suficiente experticia de comando y apoyarlo rápidamente en el sitio, para gestionar las asignaciones de control de fuego de los recursos iniciales requeridos para hacer el trabajo. Esto es un comando de calle de verdadero alto y rápido impacto.

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EVOLUCIÓN DEL EQUIPO DE COMANDO El primer oficial de comando (usualmente un jefe de servicios) asume el mando de parte del CI inicial (usualmente un oficial de dotación = comandante de unidad). Esto mejora el comando de incidentes mediante la transferencia del comando desde un rápido atacante, a alguien en un puesto de comando estacionario y fijo. Si la asignación inicial estabiliza la situación, esto es tan lejos como el comando (la organización del incidente) necesite crecer. Por otro lado, si el incidente continúa creciendo, también lo harán los componentes del comando. El siguiente oficial al mando reportará al puesto de comando y asume el papel de oficial de apoyo. En algunos sistemas, el oficial de apoyo aparece con el vehículo para el puesto de comando. El papel y responsabilidades del oficial de apoyo son:  Evaluar y recomendar cambios al plan de acción del incidente. El CI y el oficial de apoyo continuamente participan en un intercambio de “reto y verificación”. Nota: “Reto y verificación” es un proceso donde los miembros de un equipo no aceptan automáticamente el plan existente y requieren de los otros miembros para continuamente describir y defender lo que está pasando. Esto se lleva a cabo de un modo altamente apoyado y no pretende ser una segunda opinión o micro gerencia (particularmente el CI). Es una muy efectiva propuesta para mejorar la calidad de las decisiones seguras y de verificar tanto la estrategia como los detalles del plan de acción del incidente. El lector puede examinar los programas actuales a ser desarrollados en Gestión de los Recursos de la Dotación, para una completa descripción del programa básico.  Provee direcciones relacionadas con las prioridades tácticas, factores críticos específicos del incidente y seguridad.  Evaluar la necesidad de recursos adicionales.  Asignar responsabilidades logísticas.  Apoyar con la hoja de trabajo táctica para el control de recursos, la contabilización y el seguimiento.  Evaluar la organización del incidente y el ámbito de control. Muchas veces, la incorporación de un oficial de apoyo dentro del puesto de comando, es todo lo que se necesita para traer a un rápido incidente en movimiento, a un posible

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control y balance. Un oficial de apoyo funciona como especie de escudo protector del CI, manteniéndolo alejados de todas las distracciones. Esto permite al CI estar sobre el canal táctico y enfocarse continuamente en las prioridades tácticas. El tercer miembro del equipo de comando es el oficial asesor. El oficial asesor es generalmente el miembro de mayor rango del equipo de comando. Su objetivo es ver todo el incidente y su impacto desde una amplia perspectiva y dar direcciones, lineamientos y consejos paternos/maternos al resto del equipo de comando. El papel y las responsabilidades de un oficial asesor incluyen:  Revisar y evaluar el plan de acción del incidente, e iniciar cambios requeridos (más reto y verificación).  Proveer revisión sobre la marcha de todo el incidente (la gran foto).  Revisar la estructura organizacional, iniciar cambios o expansiones para cumplir con las necesidades del incidente.  Recomendar funciones a secciones y divisiones como sean requeridas.  Gestionar secciones apropiadas como sean requeridas.  Proveer enlace con otras organizaciones y funcionarios, organismos externos, propietarios y ocupantes.  Pronosticar (y reaccionar) los efectos que generará el incidente en las noticias de mañana temprano (página principal sobre el pliegue). Cuando un oficial de apoyo y un oficial asesor están ayudando al CI en el puesto de comando, usted tiene un equipo integrado de tres personas trabajando juntos para desempeñar las funciones de comando. El CI debe usar la designación “comando” por radio y ser generalmente el único miembro del equipo de comando que hable por radio.

UNA PALABRA SOBRE LOS AYUDANTES DEL JEFE Los ayudantes del jefe (o los técnicos de campo del incidente), conductores, o técnicos de lo que se le ocurra llamarles) agregan toda una nueva dimensión en la expansión de la capacidad de comando. Un ayudante permite al oficial jefe que responde, (usualmente un jefe de servicio) comenzar a llenar la hoja de trabajo táctica, mientras responde al incidente, junto con la capacidad de moverse y monitorear muy de

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cerca el radio y otros dispositivos de comunicación (computadoras, faxes, teléfonos, etc.). Se provee un escenario más seguro a la escena del incidente porque, si el jefe tiene que conducir, él o ella intentan llevar a cabo todas estas actividades, mientras manejan en código 3 (luces y sirenas), lo que no es para nada muy seguro de hacer. Es muy difícil mirar fuera de la columna térmica que está succionando grandes perros y pequeños carros dentro de sí misma, mientras está escuchando el tráfico del canal táctico, manipulando todos los dispositivos electrónicos en la plataforma, tratando de ver la mejor ruta al incidente y comenzar a formular un PAI, mientras trata de evitar a la viejita en el Oldsmobile del 72. Para el momento en que el CI arriba a la escena, él o ella legan exhaustos y en urgencia de un tiempito en la cámara de descompresión. Es más aconsejable para el CI, tener a alguien (ayudante) que le maneje hasta la escena del incidente. Una vez que el jefe llega a la escena, existen varias opciones para el uso del ayudante:  Servir como oficial de apoyo inicial. Hacer que el ayudante llene la hoja de trabajo táctica, hacer el seguimiento de quienes están en la escena y donde pueden ellos proveer el apoyo necesario de comando, para mantener al CI (el jefe) operando en el nivel estratégico. Esta ayuda crea un efectivo nivel de apoyo de comando durante los inicios críticos de las operaciones. Es muy difícil capturarlo luego, si este trabajo no se hace temprano. Incluso permite al CI, hacer la evaluación de la situación, mientras hace seguimiento y la contabilización es manejada por el oficial de soporte inicial (el ayudante).  Proveer reconocimiento. Durante la fase inicial de las operaciones del incidente, el CI generalmente tendrá unas pocas unidades asignadas a posiciones tácticas. Estas “posiciones de reporte”, en conjunto con el campo de visión del CI (lo que puede ver), componen la mayor parte de la información que requiere como base para el plan de acción del incidente. El CI puede enviar al ayudante a efectuar un recorrido de 360° alrededor del sitio del incidente y reportar las condiciones, arreglos, accesos, número de pacientes, peligros, o cualquier otra significativa información táctica. Este reconocimiento de información coloca al CI en una mejor posición para adjudicar asignaciones basadas en necesidades, lo opuesto a enviar unidades tácticas con información de aventura. Esto es especialmente importante cuando el CI tiene escasos

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recursos en la escena (común en la mayoría de los inicios de eventos). Durante estas excursiones de información, es importante que el ayudante esté en una posición segura. El ayudante (y todos los demás) tiene prohibido entrar a la zona de peligro, al menos con (por lo menos) un compañero, debidamente protegido, equipado y autorizado por el CI.  Asignar al ayudante como el oficial del sector de seguridad. Algunos cuerpos de bomberos utilizan los ayudantes del jefe en estas modalidades. Cuando el dúo de comando arriba a la escena, el jefe asume el comando como CI inicial, mientras que el ayudante se viste con el atuendo apropiado y asume el sector de seguridad. El ayudante provee información de reconocimiento al CI y monitorea la seguridad de la escena y de los trabajadores. Esto provee un inmenso empuje para todo el perfil de seguridad de la escena. Una persona cuyo objetivo y responsabilidad principal es el de monitorear la seguridad y el bienestar de los bomberos, es establecida y colocada en el sitio, en el mismo inicio del incidente. El oficial del sector de seguridad se convierte en el “gerente de seguridad”, reporta al CI y ayuda a estar seguro de que todos los que aparecieron en la escena, dejen la escena intactos. La unión de un jefe y su ayudante expande gratamente la cantidad de comando y control que el cuerpo de bomberos puede ofrecer en el inicio de un incidente, cuando nuestras oportunidades de éxito (y el riesgo de nuestros trabajadores) son lo más importante.

ÁMBITO DE CONTROL O ÁMBITO DE MANDO El CI sectoriza la escena del incidente para mantener un efectivo ámbito de control. La mayoría de los experimentados CI colocan el ámbito de control ideal entre 4 y 6*.

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Basados en aplicar muchas gestiones de incidentes, uno de los mayores elementos en la decisión del ámbito de control apropiado es que tipo de tarea va a ser desempeñada y en qué tipo de ambiente se va a llevar a cabo tal desempeño. Los oficiales de los carros bomba tendrán sus manos ocupadas, si ellos están supervisando a sus dotaciones realizando una búsqueda primaria en una residencia que está totalmente comprometida con humo. Un oficial de dotación trabajando puede estar en capacidad de asignar un par de dotaciones adicionales dentro de la acción inicial, pero en cuanto a no perder de vista de donde ellos están, qué están haciendo y la comunicación con ellos por radio, él o ella realmente no están en la mejor posición para gestionar la curva de poder del ámbito de control. Lo que intentamos hacer en el modo de ataque rápido, es “autorizar” a un oficial de dotación de arribo inicial, combinar acciones rápidas y comando rápido, para tomar ventaja de la situación que está en camino de ponerse peor. La fortaleza de la acción rápida es justamente eso; rápida acción. Esto es prácticamente un enfoque para la creación de una rápida y efectiva acción en el nivel local. Nosotros nos damos cuenta que nuestro CI de acción rápida, está en una comprometida posición de comando, pero hacemos esa excepción simplemente porque, si el actor o actriz de la acción rápida domina y soluciona los problemas del incidente, no tenemos que continuar con la escalada de la operación (tanto acción como comando). Simplemente, cuando apagamos el incendio, todo va mejor. Por otro lado, un comandante de unidad operando en el modo de comando, puede fácilmente controlar 4 o 6 individuos de la dotación que están comprometidos en algún tipo de actividad en un incidente de tamaño pequeño o mediano. Si el requerimiento de recursos va a exceder de 4 a 6 dotaciones, nuestro intrépido CI debe pronosticar la escalada futura y comenzar a sectorizar cuando comience con las asignaciones. Ahora, el CI ha mantenido su número mágico del ámbito de control alrededor de 4 a 6. Este número no incluye a los sectores no tácticos que el CI puede tener operando en la escena del incidente. Estos sectores tienden a ser funcionales y en muchos cuerpos de bomberos son activados casi automáticamente (individualmente). Permítanme utilizar nuevamente el ejemplo de nuestro incendio en el Metro Mall. El CI finalizó con un sector este, oeste, norte, sur, (en los lados A, B, C y D) y el sector techo. Estos sectores tenían un papel directo en el ataque de prioridades tácticas. A un lado del ataque del fuego había un número de otros sectores. Ellos incluyen:

*El límite del ámbito de control de 4 a 6 es una observación universal que se refiere a unidades de gerencia o mando en cada nivel. Ello podría describir el número de trabajadores en el nivel de dotación, el número de dotaciones en el nivel sector y el número de sectores que un CI maneje efectivamente en el nivel estratégico.

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SEGURIDAD

SECTOR NORTE

     

SECTOR SUR

SECTOR TECHO

SECTOR ESTE

SECTOR OESTE

Oficial de información pública (OIP). Servicios a los ocupantes. Rehabilitación. (Rehab.) Investigaciones. Recursos en Alerta (REA). Seguridad. Estos sectores funcionales no tácticos (apoyo) requieren poco o ninguna supervisión por parte del CI. En la mayoría de los casos, El CI solicita estas funciones para responder y quienquiera que tenga la responsabilidad en esa área (o trabajo) va al incidente. Cuando ellos llegan a la escena, ellos rápidamente reportan al CI de que están allí. El CI les da cualquier información o dirección que necesiten para comenzar y luego ellos comienzan a rodar. La respuesta de muchos de esos sectores funcionales es automática a medida que el incendio es declarado, o mayor número de alarmas son solicitadas. Estos se convierten en sectores manejados por procedimientos operacionales normalizados y

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con el tiempo, sus operaciones cuadran automáticamente con el tamaño, severidad y necesidades del incidente. Cuando el CI inicial reporta en la escena con un incendio de estructura en progreso, Mabel automáticamente envía un vehículo utilitario (logístico) con iluminación, aire y el inicio de un sector de rehabilitación. Cuando el CI solicita a un investigador, ellos se reportarán “en la escena” cuando ellos arriben a ella y comiencen su trabajo de investigación. Todo lo que el CI realmente necesita saber es que el investigador apareció y está haciendo su trabajo. Recursos en alerta es, en efecto, para todos los incidentes. El REA nivel II es automáticamente activado para los recursos enviados en múltiples alarmas. Muchos sistemas despachan unidades a grandes alarmas que van en un canal no táctico. Cuando el primer bomba de la segunda alarma arriba a la dirección del nivel II del REA, ellos automáticamente contactan con el puesto de comando (usualmente la persona de logística) en su canal y le dejan saber quiénes son, y de que están asumiendo la responsabilidad de dicho sector (REA). Todo lo que el CI sabe, es que ese REA nivel II está allí y en sintonía. La “pre carga” de esos sectores en esa forma, le dará al comando el lujo de ser capaz de conectarse directamente en el sector táctico, trabajando por él o ella, en conjunto con la obtención (automática) del soporte requerido con muy poca dirección por parte del CI. El sistema es simple, rápido, local y efectivo.

DIRECCIONES El objetivo de cualquier sistema que use un cuerpo de bomberos para organizar la escena de un incidente debe tener la capacidad de manejar cualquier nivel de recursos requeridos en un incidente. Algunas veces (no frecuentemente) en el nivel local, un incidente requerirá más, si no todos los recursos de la institución (y algunas veces hasta los de los vecinos). Esos incidentes serán la noticia principal en todos los periódicos locales y probablemente también de los nacionales. Estos incidentes mayores (referidos como los “grandes” por los locales) (vulcano 1), pueden encontrar al comando rápidamente saturado con sectores (tanto geográficos como funcionales). La siguiente subdivisión entre comando y sectores son las DIRECCIONES. Los oficiales de direcciones operan en el nivel de coordinación y manejan cuantos oficiales de sectores el comando les asigne. El comando debe considerar el uso de direcciones cuando:  El incidente es pronosticado como un evento mayor que finalizará eventualmente necesitando muchos sectores.  El incidente tiene dos o más distintivos componentes (un gran incendio, con una evacuación masiva).  El incidente está propagado sobre una extensa geografía (tal como un incendio de vegetación, múltiples sitios de choques, una gran estructura comercial, pisos múltiples, etc.)

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 En cualquier momento el número de sectores operando, comienzan a saturar al comando. Esta es una tardía indicación de expandir la organización. Es mucho mejor pronosticar y estar un paso adelante del juego. Las efectivas operaciones del incidente mantienen el mando en el nivel estratégico. Los oficiales de sectores operan en el nivel táctico. Los oficiales de direcciones proveen coordinación (y conexión) entre el comando y los sectores. Cuando el comando tiene la necesidad de agrupar sectores y mantener sus funciones separadas, ellos deben ser asignados a una dirección. A manera de ejemplo:  Dirección Médica – Sectores de Extricación, tratamiento, triage y transportación.  Dirección de Materiales Peligrosos – Sectores de Equipos de entrada, control de entrada, ambiental y descontaminación.  Dirección de Evacuación – Sectores de Evacuación norte, evacuación sur y reubicación.

OFICIALES DE DIRECCIONES Coordinan entre el nivel estratégico (comando) y el nivel táctico (sectores)  Sirven como los gerentes de la línea del frente del CI.  Gestionan los sectores asignados y otros recursos relativos.

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 Usualmente estarán localizados fuera del puesto de comando donde sea posible (cerca de su área de responsabilidad). Ellos deben estar posicionados en algún tipo de vehículo – suburban, van, sedan, carruaje, etc. Algo que tenga radios, teléfonos, o cualquier soporte de personal que necesite para acometer su misión. La activación de las direcciones significa que el incidente va a ser separado (típicamente grandes) en piezas. Cada dirección debe idealmente operar en su propio canal de radio. Cuando el comando le da asignaciones a la dirección, el oficial de esa dirección debe ser enterado brevemente de lo siguiente:     

El plan general de acción del incidente. Cuál es su asignación (fuego, médico, evacuación, etc.) Cuáles son sus objetivos. Cuáles sectores y otros recursos son asignados a ellos. Que canal de radio deberán operar y su designación por radio (clave).  Cualquier otra información pertinente (“esté alerta, necesitamos contener el incendio para que no traspase el rio y a propósito, están lloviendo sapos en su área, buena suerte”. Los oficiales de direcciones deben contactar a sus sectores asignados y hacerles saber que ahora están reportando a un jefe de dirección, en el canal de radio específico que operarán. Una vez que los oficiales de direcciones están en el lugar, el comando se comunicará con ellos y no con sus sectores asignados. Los oficiales de dirección reportan al comando; los oficiales de sectores reportan a sus oficiales de dirección. Los oficiales de dirección siguen el mismo reporte y los protocolos operacionales cuando interactúan con el comando y los sectores.

SECCIONES El comando es responsable del manejo de las funciones de comando en el incidente. A medida que el incidente, o algunos aspectos de él crecen en tamaño o complejidad, puede rápidamente sobresaturar, o por lo menos preocupar severamente al comando. Antes de que esto se convierta en un problema, el equipo de comando debe expandirse para lidiar con cualquier asunto que se convierta en un problema mayor. La iniciación de las secciones, se convierte en el próximo paso en la expansión de la

LOGÍSTICA

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organización del incidente para apoyar al equipo de comando (CI, oficial de apoyo, oficial asesor). Las funciones desempeñadas por las secciones, fueron iniciadas, integradas y desempeñadas por los participantes quienes operaron en el proceso de comando, en los inicios (equipo de comando). Ahora, basados en el tamaño, complejidad y duración del incidente, las secciones son creadas para enfocarse en grandes áreas de operación y comando. Cuando el CI (equipo de comando) implementa las secciones, éstas reportan al CI. El comando del incidente necesita un involucramiento en cada incidente, que pueda ser dividido y asignado a secciones en cinco áreas básicas. Ellas son: SECCIÓN DE SEGURIDAD SECCIÓN DE LOGÍSTICA SECCIÓN DE OPERACIONES SECCIÓN DE PLANIFICACIÓN SECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN Los gerentes de esas secciones son llamados “jefes” (ej. Jefe de Operaciones, Jefe de Planificación, Jefe de Logística, etc.).

SEGURIDAD Más y más cuerpos de bomberos están implementando automáticamente la respuesta del oficial de seguridad en la escena del incidente. Los pequeños departamentos pueden utilizar a una simple persona. Los grandes departamentos pueden contar con varios oficiales quienes son asignados a la función de seguridad. La razón de esos compañeros de seguridad, es para monitorear precisamente la seguridad y el bienestar de la gente operando en la zona de peligro. Los oficiales de seguridad pueden también servir como agentes de reconocimiento. Ellos están localizados normalmente en posiciones exteriores y son algunas veces los primeros jugadores de la organización que notan las condiciones cambiantes, particularmente en posiciones

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operativas no visibles desde el puesto de comando. La principal misión de los oficiales de seguridad es la de monitorear la seguridad del personal quienes están trabajando en la zona de peligro. Los oficiales del sector de seguridad operando en la posición adelantada, deben reportar directamente al CI. Durante grandes operaciones expandidas, o durante complejos incidentes de alto riesgo, puede representar una ventaja la implementación de la sección de seguridad. Una vez la posición es dotada, el sector de seguridad debe reportar al jefe de la sección de seguridad. Si esto es posible, ellos deben operar en un canal distinto al canal táctico. Cuando se utiliza este sistema, el jefe de la sección de seguridad debe estar operando en el puesto de comando, por lo que él o ella tienen acceso instantáneo al equipo de comando. Los oficiales de seguridad tienen la autoridad (exactamente igual a cualquier otro) para detener actos inseguros y obligar a la gente a alejarse de dichas condiciones. Esto de ninguna manera atenta contra la autoridad del CI para gestionar el incidente; esto simplemente hace las operaciones más seguras y saludables, sin egos. Los profesionales del servicio de bomberos argumentaran al respecto. La sección de seguridad es responsable de:  Supervisar a los oficiales de seguridad.  Evaluar todos los aspectos de las operaciones que afecten la seguridad.  Monitorear la seguridad de los trabajadores que operan en la zona de peligro.  Evaluar las condiciones cambiantes (están mejorando, o empeorando).  Evaluar los cambios de las condiciones estructurales. (están mejorando, o empeorando).  Detener los actos inseguros.  Organizar y manejar los equipos de intervención rápida (EIR).  Gestionar la contabilización dentro de la zona de peligro.  Evaluar la operación de acuerdo a su relación con el plan de gestión de riesgos.  Evaluar si la estrategia concuerda con las condiciones.  Apoyar a los oficiales de sector en el manejo de los puntos de control de entrada.

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 Coordinar y proveer asistencia técnica al CI y a las otras secciones.

LOGÍSTICA La sección de logística es el mecanismo de apoyo de la organización. La logística proporciona servicios y sistemas de apoyo para todos los componentes involucrados en el incidente. La logística provee a la organización con cualquier cosa que se necesite para trabajar efectivamente en la escena del incidente. Las dotaciones de combate de incendios están preparadas para suministrar servicios autónomos en el nivel de tareas. Ellos deben mantener un inventario (suministros médicos, mangueras, pitones, espuma, semillas de girasol, etc.) para colocarlos en la mayoría de los incidentes a los que responden. Cuando los meteoros caen del cielo, tenemos que cambiar la caja de la logística de primera para segunda. Las responsabilidades y roles de la logística incluyen:  Gestionar el sector de rehabilitación (hidratación, medicamentos, calor, sombra, amor y medias secas).

descanso,

comida,

 Gestionar la contabilización del personal fuera de la zona de peligro.  Gestionar los recursos en alerta REA.  Proveer y gestionar cualquier suministro de equipos requeridos.  Pronosticar y obtener necesidades de recursos a futuro (coordinado con el sector de planificación).  Proveer cualquier equipo de comunicaciones requerido.  Proveer combustibles y servicios de reparaciones.  Obtener equipos especializados o expertos.

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 Proveer alimentación y suministros asociados.  Asegurar cualquier localidad fija o portable.  Coordinar los interrogatorios para el control de estrés crítico en incidentes.  Proveer cualquier otra necesidad logística, requerida por el comando.  Supervisar al personal asignado.

OPERACIONES El sector de operaciones es el responsable de las prioridades tácticas (en conjunto con la sección de seguridad), la seguridad y el bienestar del personal que trabaja en la sección de operaciones. El jefe de la sección de operaciones utiliza los canales tácticos de las radiocomunicaciones para establecer las estrategias y los objetivos específicos a los sectores y divisiones. Cuando el oficial de la sección de operaciones está sentado en el puesto de comando, al lado del CI, él o ella deben utilizar la designación por radio “comando”. Si él o ella se encuentran operando fuera del puesto de comando, tiene más sentido la utilización de la designación de radio “operaciones”. El jefe de la sección de operaciones es más comúnmente utilizado en grandes incendios hermanas forestales). Para la mayoría de nuestros eventos, el CI asume el papel del jefe de operaciones. A medida que el incidente crece, la respuesta e incorporación de miembros al equipo, incrementa y mantiene la habilidad del CI en el manejo del incidente. Para la mayoría de nuestros negocios rutinarios, las responsabilidades de la sección de operaciones son desempeñadas por el CI y el equipo de comando. Los roles y responsabilidades de operaciones incluyen:  Coordinar las actividades con el CI.

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 Implementar el Plan de Acción del Incidente.  Asignar unidades a sectores/direcciones basadas en objetivos y prioridades tácticas.  Construir una estructura organizacional por medio del uso de direcciones y sectores.  Proveer y coordinar los objetivos tácticos con las direcciones y sectores.  Proveer seguridad para la vida.  Determinar las necesidades y los requerimientos de recursos adicionales.  Consultoría e información con otras secciones y el personal de comando del incidente si es necesario.

PLANIFICACIÓN La sección de planificación es responsable de obtener, asimilar, analizar y procesar información requerida para la toma de decisiones efectivas. El manejo de la información es una tarea a tiempo completo en grandes y complejos incidentes. La sección de planificación funciona como el filtro de la información para el comando. Esto le permite al comando tener una sola persona que le suministre información, en lugar de tener que lidiar con muchas fuentes de información. La información crítica debe ser inmediatamente enviada al comando (o a quien la necesite). La información debe ser utilizada para elaborar planes a largo plazo (como los que hacemos para operaciones regulares). El objetivo del oficial de la sección de planificación es planificar por adelantado respecto a los eventos en curso y detectar la necesidad de recursos antes de que sean requeridos. Las responsabilidades del sector de planificación incluyen:  La evaluación de la estrategia y el Plan de Acción del Incidente en curso, con el comando.  Refinar y recomendar cualquier cambio requerido al Plan de Acción del Incidente.

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 Evaluar la organización del incidente y el ámbito de control.  Pronosticar los posibles resultados, conducta de los peligros, planes de contingencia. (contestar los “¿Qué pasa si?”).  Evaluar requerimientos de recursos a futuro.  Utilizar asistencia técnica cuando sea requerida.  Evaluar prioridades tácticas, factores críticos específicos y la seguridad.  Recopilar, actualizar, mejorar y gestionar información con enfoques sistemáticos normalizados (definidos).  Establecer el plan de desmovilización.  Actuar como enlace con cualquier agencia exterior requerida por propósitos de planificación.

ADMINISTRACIÓN La sección de administración evalúa y gestiona los aspectos de riesgos legales y organizacionales, finanzas, políticas y requerimientos de la comunidad dentro de su responsabilidad con el incidente. Los roles y responsabilidades de la sección de administración incluyen:

 Procurar los servicios y/o suministros desde fuentes internas o externas al cuerpo de bomberos o la ciudad, según sea requerido por el comando (en coordinación con la sección de logística).  Documentar todos los costos financieros del incidente.  Documentar los posibles costos recuperables, de servicios y/o suministros.

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 Analizar y gestionar riesgos legales del incidente, tales como la limpieza de residuos peligrosos.  Establecer un oficial de información y contacto de relaciones con administradores, políticos, grupos comunales, medios de comunicación etc.  Servir de enlace entre el comando y las autoridades de la ciudad (tanto políticas como administrativas), jurídicas y agencias regulatorias (EPA, FBI, OSHA, DPT, etc.)  Monitorear y coordinar la atención de los servicios de emergencia al resto de la comunidad, durante incidentes mayores, para asegurar la cobertura adecuada.  Funcionar como representante del centro de operaciones de emergencia en el puesto de comando y suministrar resúmenes al personal de dicho centro.  Supervisar las investigaciones.  Supervisar la preparación de las críticas. La sección de administración es responsable de obtener cualquiera y toda la documentación requerida de los potenciales costos de recuperación de los esfuerzos, o demandas. Estas cinco áreas son dotadas como SECCIONES. Los oficiales de secciones usualmente son altos oficiales. Hasta tanto el CI no asigne estas secciones, el comando es el responsable por cualquier función que competa a dichas secciones. La belleza del sistema de secciones (como en el resto del SCI) es que solo se necesita expandir las partes que sean requeridas. Algunos incidentes pueden requerir muy poca intervención táctica, pero pueden presentar muy largos, confusos y complicados finales. Un derrame de algo peligroso es un buen ejemplo. Este tipo de incidentes puede tomar menos de una hora para eliminar el riesgo inmediato, pero la limpieza puede tomar semanas y costar millones de dólares y convertirse en un inmenso festival mediático, legal, político y comunitario. Después que la parte organizacional de materiales peligrosos es completada, algún tipo de sección administrativa debe instalarse para lidiar con asuntos como:  ¿Quién es responsable del derrame?

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   

¿Quién es responsable de limpiarlo? ¿Quién va a ser el que limpie? ¿Qué tienen que decir las autoridades reguladoras? (EPA, DEQ, OSHA, etc.) ¿Será necesario desalojar a las personas de sus hogares y negocios y cómo será la atención prestada?  ¿Quién pagará esto?  ¿Cómo se establecerá y mantendrá el contacto efectivo con la comunidad?  ¿Se establecerá alguna acción legal? Si el cuerpo de bomberos no responde esas preguntas antes de llamar a los contratistas de la limpieza de materiales peligrosos, podrían ser sorprendidos cuando reciban la cuenta. La sección administrativa analiza esas preguntas antes de manejarlas. Cada jefe de sección construye cualquier tipo de organización que necesite para apoyar su gestión. Esto puede ser llevado a cabo mediante el uso de direcciones, sectores lo lo que sea necesario para cumplir con las necesidades de cada situación particular. Algunas veces tiene sentido combinar secciones. En nuestro ejemplo de Mat-Pel, puede ser efectivo tener la sección de planificación y la administrativa bajo la gestión de una misma persona. La mayoría de las actividades de planificación están directamente relacionadas con asuntos que tienen que ver con la sección de administración. El punto de referencia del sistema es que las necesidades del incidente sean cubiertas. El CI debe, cada vez que sea posible, asignar las responsabilidades de esas secciones a las personas que normalmente lidian con tales funciones en condiciones regulares.

COMANDO UNIFICADO Donde quiera que un incidente sea coadministrado por dos o más organizaciones separadas, estarán operando dentro de un comando unificado. Estas organizaciones pueden ser cuerpos de bomberos de dos o más comunidades diferentes que se unen para combatir un incendio, bomberos y policías manejando un fuego con una gran evacuación, o cualquier otra combinación de respondedores trabajando en conjunto para manejar la atención de servicios. Típicamente,

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los escenarios de comando unificado involucran grandes incidentes que requieren los esfuerzos de varias agencias de respuesta (a veces demasiadas), para poderlos controlar. Un gran incidente de larga duración que requiera un comando unificado, generalmente requiere la activación del Centro de Operaciones de Emergencia de la Comunidad (COE). Cuando la organización del incidente crece hasta dicho nivel, el comandante en escena del cuerpo de bomberos estará operando en el campo y la persona que maneje el COE será denominada como el Gerente del Incidente. Si el incidente se propaga sobre una extensa área geográfica (ej. Un gran corte de energía, una inundación, huracán, etc.), cada unidad deberá funcionar bajo un oficial director. Esos oficiales directores reportarán al CI. La clave de esta cooperación de comando está en los mayores jugadores de cada organización local, quienes se involucrarán en el sistema de comando unificado trabajando en conjunto, antes de que el evento jamás ocurra y simulando cuáles serán sus roles dentro del valiente nuevo mundo y funcionar juntos realmente. Esta gestión de relaciones pre eventos debe fomentar la adopción de un Sistema de gestión de incidentes para todos los jugadores locales y crear un bien definido proceso de integración de todos esos jugadores en el equipo. Esto es realmente crítico. Esto ayudará a eliminar el viejo síndrome “yo estoy al mando”, que produce toda la tradicional resistencia para un juego en armonía. Algunos incidentes tendrán a ciertas organizaciones liderando el incidente, mientras otras darán su apoyo. En esas situaciones, la institución más autorizada para lidiar con la situación en ese momento dado, tendrá “el mando”. Ejemplo: Existe un incendio en la planta de generación eléctrica de la ciudad. Los trabajadores de dicha planta ven el incendio y como buenos ciudadanos lo reportan al cuerpo de bomberos. Cuando los bomberos arriban, ellos determinan que es insegura la extinción del incendio, hasta que sea interrumpida la energía. En este punto, la dotación toma el liderazgo de las operaciones. Una vez verificado que la energía está cortada, el cuerpo de bomberos asume el mando y controla el fuego. Esta operación requerirá coordinar acciones en todos los tres niveles de la organización de la escena del incidente, entre las agencias participantes. El CI del cuerpo de bomberos, o quien sea designado, tendrá que coordinar con su contraparte de la dotación de servicios eléctricos y los gerentes de la planta para coordinar las operaciones en el incidente.

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Las relaciones en este escenario no fueron muy diferentes a las que ocurren en las diarias rutinas en cualquiera de nuestras comunidades. Las operaciones en los incidentes son rutinariamente llevadas a cabo con cuatro o más agencias diferentes todo el tiempo. La cocina de la Sra. Smith puede tener cinco agencias diferentes que le proveen servicios al mismo instante. El cuerpo de bomberos le apaga el fuego, las compañías de gas y electricidad se suspenden momentáneamente sus servicios, la policía dirige el tráfico y mantiene el orden, una organización separada le suministra atención pre-hospitalaria y una agencia de servicios sociales, como la Cruz roja, le provee de alivio y cuidado después del incendio. Estos eventos no están en el ego de “quien está al mando”, o quién tiene la autoridad de hacer esto o aquello. La razón por la que estas operaciones son exitosas, es porque ellas están centradas alrededor de las diferentes respuestas al cliente; La Sra. Smith. De hecho, estos incidentes, donde rutinariamente un grupo de organizaciones trabajan en conjunto, son aquellos donde desarrollamos el hábito de ayudarnos mutuamente y llevarnos muy bien. Si desarrollamos este enfoque cooperativo, solo haciendo las cosas de todos los días, es mucho más fácil ser agradable cuando conocemos, nuevas, diferentes, tropas foráneas en partidos fuera de casa (de ellos o de nosotros). Los escenarios de comando unificado no son en nada diferentes a los eventos regulares. El incidente es más grande y más complejo, los oficiales de alto rango de cada organización asumen sus roles de liderazgo (lo que son momentos frecuentes donde surgen los problemas de ego), pero la parte de la ecuación en cuanto a las relaciones es la misma. Somos exitosos cuando jugamos con nuestra fortaleza y las operaciones están centradas en los clientes. La siguiente sección de este Capítulo describe la frecuencia en el uso de sectores, que el CI implementa para gestionar la mayoría de nuestras actividades cotidianas locales. Como lo mencionamos más temprano, nosotros utilizados el término “sector” para describir la más común y básica “sub unidad” implementada para delegar la autoridad, responsabilidad y descentralizar la escena del incidente en partes más manejables. Muchos sistemas utilizan el término “división” u “grupos” para describir las mismas sub unidades tácticas (una división es geográfica, un grupo es funcional). Realmente no importa como usted lo llame. Lo que importa es que el CI tiene una forma monolítica de organizar la escena del incidente y de esa forma todos los jugadores en el incidente entienden la terminología local.

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Si su jurisdicción local utiliza el término “divisiones/grupos” reemplace el término sector con el título apropiado. Esta es la única diferencia entre los dos sistemas.

SECTORES UTILIZADOS FRECUENTEMENTE Sectores direccionales Designaciones – Norte, Sur, Este, Oeste, Lados A, B, C, D, pisos 1,2,3,4,…., interior, cuadrante, exposiciones. Los sectores geográficos son los diferentes lugares tácticos en los que se ESTRATEGIAS divide la escena del incidente. El CI TÁCTICAS cubre toda el área operacional mediante TAREAS la creación de sectores que sub dividen el incidente en partes geográficas. A medida que el CI comienza a asignar recursos a espacios tácticos geográficos particulares, tiene sentido sectorizar esas localidades. Los sectores operacionales básicos para la mayoría de los incendios estructurales entran dentro de estas categorías. Los sectores geográficos son más “autónomos” que SECTOR ESTE sus contrapartes funcionales. Cuando el CI asigna el sector norte al interior de una estructura incendiada, se les da a ellos un objetivo amplio e incluye las funciones básicas operacionales requeridas para tomar el control de las condiciones en esa área. Muchas veces, la orden suena muchas veces como “extender una línea de ataque desde el norte, para búsqueda, rescate y control del fuego. Mantener control sobre el fuego para que no se extienda al norte”. El oficial de sector, en efecto, se convierte en el CI de todas las actividades del sector norte. A medida que el sector norte inicia las operaciones, sus esfuerzos se centrarán en los objetivos asignados por el CI. A medida que los objetivos tácticos son alcanzados, el oficial de sector reporta sus progresos al CI y evalúa que hacer después. Esto significa que el oficial de sector es responsable de los cuatro objetivos organizacionales tácticos básicos (rescate/control de fuego/conservación de la propiedad/estabilización de los clientes), en conjunto con la seguridad de los bomberos en ese sector. El equipo de comando desempeña una función crítica cuando ellos “disponen” de la escena del incidente, mediante la asignación de sectores para cubrir todas las áreas críticas de comando y operaciones y las funciones que son requeridas para manejar dicho incidente. Este “mapa” de sectores provee la plantilla de cómo será organizado el

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incidente. El sistema de comando provee un grupo normalizado de nombres de sectores para esas asignaciones separadas y diferentes. Los nombres de los sectores son ampliamente utilizados en nuestro servicio. Ellos son simples, universales y crean casi un entendimiento instantáneo. Cuando los respondedores reciben sus asignaciones (a un sector), ellos saben dónde ir y prácticamente que van a hacer. La correcta identificación y denominación de este sector “sobrepuesto” provee el fundamento para unas operaciones efectivas y seguras. Aun cuando suena simple y para los pequeños y rutinarios incidentes lo es, puede ser muy desafiante para grandes, largas y más inusuales situaciones. Cuando lo analizamos de cerca, es muy parecido a tomar un viaje con Cristóbal Colón; que para cualquier instante de tiempo, nosotros realmente no sabemos nuestra ubicación; cuando arribamos, no sabemos dónde estamos y cuando regresamos, no sabemos dónde estuvimos. La corrección efectiva de la geografía del incidente y las funciones de la organización, crea una orientación precisa y elimina las confusiones tanto en la ida como en el arribo.

SECTOR ABASTECIMIENTO

Así como el enfoque y el alcance de los sectores direccionales es amplio, los sectores funcionales son generalmente mucho más estrechos y muy específicos en lo que hacen. El sector de ventilación está más preocupado en mover los productos de la combustión fuera de la estructura que nadie más. El sector de abastecimiento de agua no se preocupa por la búsqueda primaria, ellos solo quieren encontrar y bombear suficiente agua al sector norte, para que ellos puedan completar su

búsqueda, mientras el sector de ventilación expulsa el peligroso calor y el humo fuera de allí. El CI debe enviar al oficial inicial a esas diferentes localidades geográficas, a asumir la responsabilidad del sector. Si el bomba #1 es la primera unidad enviada al sur, el comandante de la unidad debe ser asignado como el sector sur. Esto ubica tanto las responsabilidades tácticas como de tareas en la persona que tiene mejor visión para capturar y gestionar el plan en esa área, este caso, el oficial del bomba #1. Esta sectorización temprana es la base para establecer ayudantes exteriores (al CI) en todo el incidente y facilita el mantener al CI operando en el nivel estratégico.

E.I.R.

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Los oficiales de sectores deben evitar verse involucrados en actividades del nivel de tareas que les impidan manejar las responsabilidades del sector. No tiene mucho sentido para un oficial de sector, halar líneas de mangueras, especialmente si se dispone de varias dotaciones asignadas a su sector. El oficial de sector es colocado en el sitio para manejar las diferentes actividades que ocurren en su sector, no para que ellas lo manejen a él. Los oficiales de sector deben estar en una posición donde puedan siempre contactar con el CI. Si el oficial de sector no tiene el equipo (el radio) o la habilidad (halar mangueras en lugar de escuchar la radio) para estar en contacto con el CI, entonces en realidad él o ella no son oficiales de sector. En efecto, no existe ningún oficial de sector. Sector sin oficial = ausencia de sector. Por lo que tenemos al final, es un grupo de dotaciones asignadas a un área táctica, sin nadie a cargo de la misma. Esto es malo. Ahora, en lugar de gestionar el incidente, el CI tiene que gastar cinco minutos de su preciado tiempo, para enviar un equipo de intervención rápida (EIR), para verificar si todos están vivos aún en lo que fue el engañado llamado sector norte. Esos problemas técnicos casi siempre terminan siendo el resultado de oficiales se sectores que se distraen de sus responsabilidades de comunicación por radio, con algún tipo de función relacionada con tareas. Los oficiales de sectores deben casarse con el radio. Los comandantes de unidades tienen la inclinación normal hacia la acción orientada hacia las tareas. La promoción de la posición del oficial de sector a oficial jefe lo más rápido posible, liberará al comandante de unidad a reunirse con su dotación y proveer en mejor enfoque de gestión táctica en el sector (los jefes están en una mejor posición para mantener tal enfoque táctico y manejar las comunicaciones con el CI). El poder asignar oficiales de dotaciones a sectores comenzados con comandantes de unidades es una forma de que el CI pueda incrementar y fortalecer nuestra capacidad descentralizada de comando. Los oficiales de dotaciones que funcionan como gerentes de sectores (oficiales) son héroes reales del SCI, porque ellos están en el lugar más difícil de hacer un doble papel en la etapa inicial más excitante y potencialmente peligrosa del incidente. Todos deben entender que ellos están haciendo dos trabajos (sector/comandante de unidad) y apoyar esa posición, hasta que una persona de comando (un ayudante) pueda venir y hacerse cargo del sector. Cuando los oficiales de sectores arriban al sector asignado, ellos deben evaluar y rápidamente desarrollar algún tipo de plan. El CI a menudo asigna sectores (ubicación/objetivos/recursos) y da órdenes basado en muy poca información respecto a las condiciones en esa área. Esto es particularmente normal en el inicio del incidente. Una vez que el oficial de sector llega al lugar, debe reportar al CI con:    

Su posición (“estamos en el lado sur”). Las condiciones (“tenemos mucho fuego”). Las acciones (“estamos atacando con una línea de mano de 1 ½””). Cualquier recurso requerido (“necesitamos otro equipo de combate”).

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Nota El oficial de sector debe ser futurista en su solicitud de recursos. Temprano en las operaciones, el sector de arribo inicial debe alertar al CI, “necesito un bomba de inmediato y requeriré de un total de tres bombas y un escalera. El reporte de progresos debe entonces describir los ajustes en el plan y el requerimiento de unidades adicionales. Este enfoque da al CI la capacidad de iniciar el despliegue al nivel que eventualmente sería requerido. El control efectivo de los sectores gira alrededor de la habilidad de los oficiales de sectores para manejar la posición y las funciones de todos los recursos asignados a ellos. Las operaciones efectivas también incluyen coordinar sus actividades con aquellas de los otros sectores. El sector sur coordina con el sector techo en donde (y cuando) cortar un hueco, mantener al sector norte protegido de golpearlos con un poderoso chorro de manguera y vice versa. Los oficiales de sectores necesitan mantener un inventario de quienes están asignados a su sector. La mejor forma de hacer esto, es operar siempre con un efectivo ámbito de control y mantener una comunicación permanente cara a cara con los oficiales de sus dotaciones asignadas y periódicamente por radio con el CI. En cierto momento, cuando los objetivos tácticos están siendo logrados y cuando ocurren eventos imprevistos, el CI preguntará a los oficiales de sectores por contabilización. Esto ayuda a mantener seguimiento de donde están todos los jugadores y si es absolutamente crítica la seguridad de los bomberos. Si el oficial de sector no puede mantener el seguimiento de todas sus unidades asignadas, algo debe hacerse para remediar la situación. Algunas acciones como separar los sectores, asignar un oficial de seguridad/contabilización para ayudad a mantener la actualización de los recursos asignados, frenar las operaciones en el sector, desmovilizar algunas unidades desde ese sector, o algunas otras acciones pueden lograr el control del sector. El CI tiene que mantener la organización, por lo menos con el tamaño (preferiblemente un poquito mayor) y el paso de despliegue de recursos alrededor de la escena del incidente. Si el CI piensa que asignando 8 dotaciones a un solo oficial de sector, en el interior de un edificio en llamas que está afectado por humo, va a funcionar, entonces el oficial de apoyo necesita enviar al CI a un centro mental para una revisión básica de terapia de ámbito de control.

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SECTOR TECHO El CI comienza las operaciones del incidente con cierta cantidad de información. Parte de esa información es suministrada por Mabel, cuando ella despacha la llamada. Asuntos tales como la dirección donde el incidente está ocurriendo, cual fue el reporte de problemas y quien más estaba respondiendo. Otros elementos de información, el CI debe imaginarlos por sí mismo. Estos trocitos de información vienen mayormente al CI inicialmente de forma visual. Cosas que el CI verifica; como se ve el edificio, obvias condiciones del incendio, acceso a la estructura y qué tipo de ocupación está comprometida. Todos esos fragmentos separados de información son compactados juntos y sirven de fundamento para el plan de acción del incidente. En el mundo mágico de paso corto, ataque rápido y ofensivo del fuego, el CI siempre comienza con un cierto número de asuntos conocidos, pero en el otro lado de la moneda de la situación evaluación, existen muchos otros desconocidos que deben ser encontrados. Uno de los grandes y malos desconocidos es con lo que está pasando en el espacio confinado superior (el ático). La importancia de este “desconocido” está relacionada con el tamaño, tipo y áreas de ático/techo/entramados en que las tropas del CI están operando bajo y alrededor (en compañía de algún cliente que podría estar esperando para rescatarle, lo que es la razón principal por la que estamos enfrentando este peligroso dilema en primer lugar). Las operaciones exitosas de un incidente requieren del CI, eliminar esa desconocida información crítica tan pronto como sea posible. La vía más rápida de lograr esto, es mediante la asignación de alguien (usualmente una dotación) que “encuentre” a este desconocido. Esto es mejor logrado comenzando con el más crítico de los desconocidos y trabajando finalmente con los menos críticos. Hablando en términos generales de comportamiento del fuego (el calor sube), el primer (más crítico) desconocido en verificar es el ático, en el área del fuego que incide directamente. Ej., una edificación de un solo nivel, los techos. No hay otra función que un equipo de escalera realice, que tenga mayor impacto en el desempeño de prioridades tácticas y la seguridad de los bomberos, que el reconocimiento, la gestión de información y las operaciones tácticas dirigidas desde allá arriba. Frecuentemente (especialmente en grandes estructuras), esto es llevado a cabo cortando un orificio en el techo. El CI debe asignar la primera dotación (usualmente un escalera), el cual es enviado al techo (sector techo). En muchos sistemas, esto será el primer vehículo escalera que llegue a la escena. Es imperativo que el oficial de esta primera dotación al techo (sector techo) le suministre al CI un reporte que incluya:  Tipo de techo (plano, a dos aguas, ligero, abovedado, etc.).

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 Condiciones del techo (estable o inestable).  Condiciones del fuego (humo por ventilaciones, cualquier fuego ventilado, etc.).  Elementos de construcción (paredes divisorias, luminarias, paredes corta fuego, diseño de vigas, etc.).  Una descripción desde el techo de la planta básica del edificio basada en la ubicación y los arreglos de paredes y compartimentaciones.  Una observación visual desde el techo hacia todos los lados del edificio. Reportar condiciones en los sectores del edificio no vistos por el CI desde el puesto de comando.  Cargas pesadas sobre el techo (losas, tanques de agua, unidades de refrigeración, etc.).  Condiciones del ático (claro, humo, calor, fuego, etc.).  Acciones tomadas (huecos de ventilación, donde y efectos). Si no está claro donde y cuando cortar, el sector de techo debe coordinar la ventilación (apertura del techo) con el CI y los sectores que están operando en el interior del edificio. Ultimadamente, hacemos ventilación vertical para mejorar la seguridad del los bomberos en el interior del edificio (así podrán rescatar a los clientes, extinguir el fuego y salvar sus pertenencias). Las condiciones del techo/ático (especialmente en grandes estructuras) es un factor de información crítico que debe ser una pieza normalizada del registro táctico para develar el plan de ataque. Si el sector de techo reporta que el mismo es inseguro para estar sobre él, es una clara indicación para el CI, que probablemente no es un lugar seguro para estar debajo. Es un buen momento para reevaluar el plan de ataque, comenzar a mover las tropas y hacer un cambio de estrategia ofensiva a defensiva (por lo menos en esa área del incendio).

SECTOR DE SEGURIDAD El sector de seguridad debe ser una parte regular de las operaciones en la escena del incidente. El sector de seguridad es establecido para advertir al CI, la existencia de potenciales condiciones inseguras. Debe existir un alto nivel de confianza entre el CI y el oficial de seguridad. Ellos deben estar muy cercanamente conectados en orden de

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manejar toda la estrategia, el plan de acción del incidente y los peligros específicos existentes. Por naturaleza, (y por asignación) el sector de seguridad es muy movible y altamente dinámico, desplazándose alrededor de todos los lugares y partes de la escena del incidente. El oficial del sector de seguridad, debe vestir el equipo de protección personal apropiado y si va a estar ubicado en la zona de peligro, tendrá que hacerse acompañar de alguien (recuerde que el uso de EPRA debe ser siempre en parejas) y la ubicación del sector de seguridad, deberá registrarse en la tabla de contabilización. La seguridad debe evaluar constantemente:  Condiciones estructurales.  La pertinencia de las posiciones del personal que está trabajando.  Si el personal está utilizando el equipo de seguridad apropiadamente.  Si el personal está operando en forma segura.  Si el personal está efectivamente incluido en el sistema de contabilización. En virtud de que el sector de seguridad es altamente móvil y orbita permanentemente la escena del incidente, él o ella podrán proveer (además del apoyo de seguridad) registros de información valiosa para el CI. Esta información debe basarse tanto en las condiciones de seguridad, como, en algunas oportunidades, necesidades tácticas de áreas no cubiertas, “Seguridad al Comando – esté alerta que tenemos un incendio en la parte posterior de la estructura; Necesitará un equipo de combate aquí” o información crítica de seguridad, “Seguridad al comando – esté alerta que tenemos saliendo una densa columna de humo por una fractura en la pared del piso quince en el lado Este de la estructura”. La información que va a afectar la estrategia (un cambio de ofensivo a defensivo), debe ser transmitida inmediatamente al comando, o directamente al centro de comunicaciones como un tráfico de emergencia. El sector de seguridad debe comunicar información crítica de seguridad en el canal táctico asignado, por lo que todos los jugadores pueden monitorear las transmisiones relacionadas con la seguridad.

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Cuando las operaciones dentro de un sector particular son especialmente peligrosas o complejas, debe asignarse un oficial de seguridad a ese sector. El oficial del sector de seguridad debe tener la experiencia técnica requerida para monitorear las necesidades de seguridad operacionales (ej., es un rescate especializado, el sector de seguridad debe tener un comprensible conocimiento de nudos, cuerdas, anclajes y sistemas mecánicos), Frecuentemente en estas situaciones, tiene sentido asignar a un miembro del equipo técnico como el oficial del sector de seguridad (ej., Mat-Pel, espacios confinados). Las grandes, más peligrosas y complejas operaciones, pueden requerir oficiales de sectores múltiples. Estos oficiales de sectores de seguridad necesitan coordinar las actividades de dichos sectores, con el oficial de sector de esas asignaciones tácticas (ej., Norte, Sur, mat-pel, etc.). Ambos oficiales de sectores están ahora manejando diferentes bloques de la operación. El oficial del sector táctico está intentando lo que sea necesario para la asignación (búsqueda y salvamento, control del fuego, detener los peligros y mantener al mundo para que no explote, etc.). El sector de seguridad está gestionando la seguridad para el sector. Ellos están dándole seguimiento a la ubicación de los recursos asignados al sector, evaluación de las condiciones y mantener la alerta sobre los peligros en ese sector. El sector de seguridad y el CI debe operar con un alto grado de coordinación e interacción. El sector de seguridad debe estar facultado para operar con toda la autoridad para detener o corregir actos inseguros sin demora o permiso por parte del CI. En estos casos, el sector de seguridad debe inmediatamente alertar al CI de tales acciones porque podrían cambiar el plan de acción del incidente. El sector de seguridad también encausa correcciones de rutina que involucran el uso de equipos de seguridad, posicionamiento de recursos y otros cambios que no cambian el PAI. El CI debe aplicar esos ajustes para mantener el plan de acción del incidente actualizado, basado en la seguridad de las tropas.

SECTOR DE RECURSOS EN ALERTA El sector de recursos en alerta está encargado del REA nivel II. Cuando se solicitan más recursos más allá de las asignaciones iniciales, es muchas veces deseable tenerlos a todos en una localidad específica, adyacente a la escena del incidente. Idealmente, el CI debe seleccionar la ubicación de los recursos en alerta nivel II, pero, si el CI no especifica tal ubicación, la primera unidad en arribar, pudiera seleccionar el lugar mejor

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REA NIVEL II

disponible para establecer el área de alerta y anunciarlo a las unidades que están respondiendo y al CI. Las áreas de alerta deben estar lo suficientemente cerca para proveer el mejor acceso a la escena, pero localizada lo suficientemente lejos para estar fuera de la vía. El área de alerta debe incluso establecerse en una localidad segura (lejos de zonas de colapsos, áreas de posibles explosiones, fuera de líneas de fuego de insurrectos armados, etc.). Una vez que los recursos en alerta nivel II están en sitio, todos los recursos solicitados (incluyendo equipos especializados), deben responder a esa área a menos que tengan otras instrucciones precisas.

Cuando las dotaciones arriban al área de alerta, ellos reportan al oficial del REA y se mantienen cercanos a sus vehículos con su tripulación completa: El oficial del REA registra e identifica cada dotación y los incorpora al inventario de todos los recursos y equipos asignados al REA. Alguna clase de sistema necesita ser implementado en el lugar, por adelantado, que detalle lo que pasará cuando el REA comience a funcionar con pocas dotaciones. El REA deja saber al CI que cuenta con pocas dotaciones y el comando ordena más despachos, o el comando tiene un llamado automático para solicitar más recursos cuando llegan a cierto nivel. El REA nivel II es un simple concepto y procedimiento, pero produce buenos dividendos en la reducción de las comunicaciones del incidente y mantiene el control de los recursos durante la parte activa de las operaciones del incidente. Ser capaz de solicitar y colocar recursos adicionales en un lugar normalizado (cercano a la escena/fácil de llegar y salir), manejado por un ayudante del comando (oficial del REA), crea una gran ventaja para todos en el incidente. Para el CI, es muy fácil solicitar ayuda, tenerla localizada en un lugar y modo normalizado (PON), cercano a la escena y estando disponible cuando sea requerido y asignarlo donde se requiera. Para los respondedores, el concepto del REA, elimina cualquier confusión porque ellos tienen un lugar normalizado para llegar y una forma normalizada para recibir asignaciones. La ubicación del REA nivel II puede ser en cualquier lugar que tenga sentido. Algunos incidentes pueden requerir múltiples áreas para el REA (incendios de vegetación, fuegos en edificios de altura, o cualquier otro incidente esparcido en áreas extensas o remotas, que toman cierto tiempo para llegar).

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SECTOR VENTILACIÓN

ENTRADA CONTROL DE ACCESO

VIENTO

Algunos incidentes con fuegos estructurales requerirán el uso de un sector de ventilación. Éste usualmente será asignado inicialmente al oficial de la dotación de escalera. Este sector es típicamente establecido en edificios con múltiples niveles, edificios altos, o grandes estructuras con mucho humo en ellas. El sector de ventilación necesitará desarrollar un plan que incluya:

 ¿Dónde está el humo ahora y hacia dónde se dirige?  ¿Dónde se está generando todo ese humo?  ¿Dónde está construido el edificio, los elementos de construcción (los sistemas de acondicionamiento de aire, presurización de escaleras, puertas, ventanas, etc.)?  ¿Cómo deshacerse del humo (ventilación horizontal, vertical o mecánica, o combinación de ellas)?  ¿Qué necesitarán los respondedores?  ¿Qué equipos y herramientas serán requeridas?  ¿De cuánto tiempo se dispone para colocar todas las piezas juntas y remover el humo?  ¿Hacia dónde va a ser ventilado el humo (exterior versus otras partes de la estructura, u otras estructuras)? El sector de ventilación debe coordinar sus actividades con los otros sectores afectados. El sector de ventilación frecuentemente trabajará con los ingenieros del edificio, especialmente en los grandes, complejos, o altos. Es una ventaja para el oficial del sector de ventilación, el amarrarse físicamente con el ingeniero del edificio. Esto reduce

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la posibilidad de que el ingeniero mantenga en espera, solo por naturaleza, las actividades del sector de ventilación que puedan abarcar toda la estructura. Las dotaciones asignadas al sector de ventilación pueden encontrarse entre sí moviéndose entre piso y piso, desde un lado de la estructura a la siguiente y luego de regreso otra vez. La contabilización y la seguridad es un asunto más importante para ellos, porque los jugadores en este sector, muchas veces, estarán moviéndose desde un área peligrosa a otra. Todos los compañeros que trabajan es este sector, deben tener radios portátiles y las dotaciones deben permanecer juntas y chequearse periódicamente con el oficial de sector, para informar sobre sus progresos y ubicaciones, Frecuentemente, ese personal estará operando directamente por encima del fuego. Cuando ellos están posicionados en el sitio donde ellos se encuentren con el fuego, deberán estar protegidos por líneas de manguera cargadas para su propia seguridad.

SECTOR DE ABASTECIMIENTO DE AGUA El sector de abastecimiento de agua representa los esfuerzos concentrados dirigidos a proveer un continuo y suficiente flujo de agua. Los detalles del abastecimiento de agua de un área local, deben estar incluidos en la parte normalizada del plan previo de incendios. El oficial del sector de abastecimiento de agua debe utilizar los planos del acueducto local, para primero, investigar sobre la situación de los hidrantes cercanos al lugar del incendio y luego explorar cualquier alternativa de fuentes alternas de suministro. La creatividad es frecuentemente la orden del día para el suministro de agua. El uso de bombas portátiles, mangueras de gran diámetro, tanques plegables (no aviones de carga de agua) y operaciones de relevo de bombero, requieren reconocimiento para colectar todos los elementos necesarios, establecer coordinaciones y apoyarlas para operar. Los problemas del abastecimiento de agua son potencialmente devastadores para el CI. Es importante que el CI planee temprano (parte crítica del plan previo del incidente) para un efectivo manejo mediante el rápido establecimiento del oficial del sector de suministro de agua, en lugares donde se requiere manejar muchos asuntos hidráulicos y coordinación. En operaciones de incidentes donde se requiere grandes esfuerzos para el abastecimiento de agua, el sector en cuestión, debe contar con muchos recursos bajo su mando, como parte de las operaciones en el evento. Muchos tanques subterráneos, la carga y descarga de agua dentro de tanques plegables, etc., crea la necesidad de una

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efectiva integración y control del comando, particularmente en operaciones extendidas. El CI debe proveer recursos suficientes para el sector de abastecimiento de agua en esos casos. Es muy difícil ganar, si el CI no mantiene la cabeza roja del mono bajo el agua.

SECTOR DE RECURSOS La función del sector de recursos, es el de proveer un grupo de suministros para el sector de operaciones y servir de trampolín para el personal y equipos cercanos a la acción. Una vez que el CI determina la necesidad de un sector de recursos, el CI debe designar una localidad segura fuera de la zona de peligro, además cercana y lo suficientemente conveniente para apoyar los sectores beneficiarios. (Durante los fuegos en edificios de altura, el sector de recursos está generalmente dos pisos por debajo del fuego). Es trabajo del CI el de establecer el sector de recursos y luego el del oficial de sector de recursos, el de anticipar los equipos específicos y personal requerido, solicitarlos a través del sistema de comando y mantenerlos listos para la acción. El sector puede incluso ser utilizado como un área de recursos en alerta “adelantado”, cercana al área operacional. En esos casos, los vehículos deben ser estacionados en el área de alerta, mientras las dotaciones reportan al sector de recursos que están completas, con el equipo de protección personal colocado y cualquier herramienta y equipo necesario. Estas dotaciones estarán disponibles para las asignaciones y los sectores operativos y pueden ser retornadas (ej, relevo del personal) al sector de recursos, después de la finalización de sus tareas y haber pasado por rehabilitación. El uso de sectores de recursos es una real rápida, simple y entendible forma de localizar bomberos y elementos de trabajo cercanos a donde el trabajo está ocurriendo. En casos donde las dotaciones sometidas a trabajo rudo necesiten rotación y rehabilitación. Es muy efectivo localizar todas las dotaciones listas y rehabilitadas en el sector de recursos, donde están disponibles para regresar a trabajar. El uso tanto del sector de recursos como del REA es una manera importante de cómo gestionamos los eventos locales de forma que los recursos están en un estado normalizado de “cercanos y listos para ir a trabajar”, pero sin sobrecargar el área de trabajo. Es casi tan malo tener demasiados recursos que no tener los suficientes y esos aspectos de enfoque organizacional, son una vía importante de cómo obtener justo lo suficiente (en el tiempo y lugar adecuado). Mientras mayor sea el tiempo en que el sistema administre el ciclo de trabajo, mediante el uso normalizado de los elementos organizacionales (como REA, recursos y rehabilitación), más hábiles se convertirán en el uso efectivo de los recursos locales para

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obtener la cantidad correcta de trabajadores y jefes, en el lugar y en el momento adecuado.

SECTOR DE PRESERVACIÓN El comandante en escena debe asignar un sector de preservación cuando se requiera habilitar varias dotaciones para atender esas necesidades en el incidente, debido a la presencia de muchas cosas recuperables. Muchas de las operaciones de preservación están dirigidas a no solo reducir o eliminar los daños por fuego, sino además de los daños secundarios por el combate del mismo. (Los daños que causamos para controlar el fuego). Las actividades de preservación históricamente vienen acompañadas con la extinción del fuego. No tiene mucho sentido el comenzar operaciones de preservación, si el CI está utilizando todos los recursos del incidente para de alguna forma completar la búsqueda primaria y obtener un “todo claro” en la ocupación incendiada. El comienzo de la preservación previo a la supresión del fuego es probablemente prematuro también al menos que existan recursos disponibles para llevarlos a cabo simultáneamente. Por otro lado, no tiene sentido enviar dotaciones para preservar las posesiones de alguien, que tienen un metro y medio de material aislante mojado posado sobre ellas. Es aún más frustrante cuando ninguno de los materiales aislantes es el menos carbonizado. Un buen trabajo de preservación es el producto del CI, del oficial de sector y de las dotaciones al reconocer cuando el fuego está bajo control (bajo control no significa que el fuego está completamente extinguido, es solo que no va crecer más y que va a ser controlado con las unidades de combate que están actualmente en el sitio) y disminuyendo las operaciones al mínimo. La finalización de la búsqueda primaria y la declaratoria de “todo claro” en las áreas expuestas, es, en mucho, la prioridad táctica número uno. Si destruyendo cada último contenido en la estructura ayuda a alcanzar el “todo claro” más rápido, entonces lancen los torpedos y destruyan (no lo hace, por lo tanto no lo haga). El control del fuego está a un segundo distante de la seguridad de las vidas en la cadena alimenticia de las prioridades tácticas, con la conservación de la propiedad (actividades de preservación) en tercer lugar. Esta es la forma como hacemos el negocio desde que Ben Franlkin era pitonero. Si le preguntamos a la Sra. Smith cuando el control de incendios debe pasar a un segundo plano para dar paso a la preservación, ella podría decir, cuando usted comienza innecesariamente a dañar las posesiones personales (que pudieran ser preservadas) que definen su vida. La Sra. Smith siente mucho más fuerte la pérdida de su cofre chino antiguo, su álbum de matrimonio y el cenicero que le fabricó su nieto 15 años atrás por navidad, que su techo, o sus paredes de yeso. Si hemos apagado el fuego y ahora estamos simplemente verificando la propagación, debemos primeramente preservar. La razón por la que apagamos el incendio de la Sra. Smith, es para preservar sus cosas. La Sra. Smith tiene razón; no es a la inversa. El sector de preservación es responsable de la protección de las pertenencias de los clientes. Obviamente la prioridad es apagar el fuego. Después de que el fuego es

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detenido, es muy importante desalojar los productos remanentes de la combustión. Muchas veces, cuando el fuego se mantiene en cierta porción de la estructura y no se ha extendido dentro de espacios confinados, la simple remoción del humo del resto de la estructura, es todo lo que se necesita para detener las pérdidas. Si los techos y paredes no necesitan ser abiertos en esas áreas no afectadas y no se va a introducir agua al interior o alrededor de ellas, tiene más sentido cerrar esas áreas y dejarlas intactas. El próximo culpable de los daños a la propiedad es el agua. Durante el combate, el agua es buena. Después de apagado el incendio, el agua es mala. Si el área a ser preservada es inundada con agua, algunas veces es más fácil remover los contenidos que desalojar el agua. En lugares donde se tiene invierno (no en Phoenix), el agua se convierte en hielo,,, aún más problemas. La mayoría de los fuegos estructurales no requieren el uso del sector de preservación. Cada sector geográfico (norte, lado A, etc.) manejará automáticamente las necesidades de preservación en su sector. Si ellos necesitan más recursos para completar tales actividades, ellos simplemente lo solicitan al comando. Cuando se determina que las necesidades de preservación en un incidente requerirá un completo sector de preservación, el CI les asignará áreas específicas para ello (ej., el piso debajo del fuego, la ocupación de la izquierda, etc.) El sector de preservación requerirá herramientas de control de pérdidas para funcionar adecuadamente. Cosas como encerados, láminas y bolsas plásticas, cajas, bombas de achique, palas recolectoras, etc. La mayoría de estas herramientas románticas están colocadas en las unidades de elevación y los comandantes de dichas unidades usualmente se convierten en oficiales de los sectores de recuperación, pero cualquier dotación puede ser asignada para apoyar estos esfuerzos. Establecer un plan de preservación de la propiedad no tiene mayor ciencia. Comenzar con las cosas que están en vías de dañarse y trabajar en ello. Si alguien necesita abrir un hueco en el techo para verificar la propagación, solo se requieren treinta (30) segundos para mover las cosas que están por debajo, o simplemente cubrirlas. Si algo se está mojando, muévalo. La forma como preservemos los hogares y negocios de nuestros clientes, es la última impresión que tendrán de nosotros. Las operaciones inteligentes de preservación requieren la re ignición de la consciencia. En los viejos tiempos, la re ignición era un delito de muerte, por lo que nosotros (literalmente) destrozábamos las estructuras tirando al suelo la mayoría de los acabados interiores. No

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cubríamos nada, por lo tanto, los restos de techo y paredes generalmente se almacenaban sobre las cosas personales sobre el suelo, las mesas, etc. Luego las paleábamos fuera del área del incendio, las mojábamos y ¡bingo! no re-ignición, no papeleo y no sección de asesoramiento con el jefe de servicio de 87 años quien estaba realmente malhumorado porque tenía que llenar 37 formularios diferentes y enviarlos todos fuera de los dioses de la re ignición. Nosotros ahora somos más delicados; Nos detenemos cuando logramos detener el fuego, cubrimos. Y continuamos verificando si el fuego está extinguido. Aún dado el cambio de nuestro viejo enfoque de tierra arrasada, todavía nos preocupa la re- ignición. El CI debe usar imágenes térmicas, espuma con aire comprimido (si está disponible) y mantener a los equipos de trabajo por suficiente tiempo después de controlado el incendio, para cerciorarse que el fuego está completamente extinguido. Salvar las cosas de la Sra. Smith es un buen servicio al cliente, pero asegurarse de que el primer evento es el último evento, es realmente un buen servicio al cliente. La necesidad por una temprana y agresiva preservación es una legítima e importante razón para solicitar recursos adicionales. Donde quiera que el CI pueda preservar, en conjunto con el rescate y el control del fuego, las pérdidas necesariamente disminuirán. Este es el fundamento para tener suficientes recursos que arriben y se pongan a trabajar, mientras las pérdidas puedan ser efectivamente reducidas o eliminadas. Si estamos aplicando agua en el tercer piso y la galería de arte está en el sótano, tenemos que adelantarnos a la gravedad y cubrir las bellas pinturas antes que los paisajes queden humedecidos.

SECTOR REHABILITACIÓN (REAHAB) El combate de incendios es la forma más inteligente de actividad manual y el trabajo más físicamente demandante sobre el planeta. Rastrear el interior de una estructura incendiada, encapsulado dentro de 30 kgs., de traje de protección, es difícil en sí mismo. Combínelo con halar una línea de manguera presurizada, moviendo herramientas primitivas y todas las otras tareas asociadas que hacemos en la escena de un incidente, no es difícil imaginar porqué los pies nos duelen al final del día. El CI debe tomar las

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previsiones para rehabilitar las dotaciones periódicamente en la escena del incidente. Si el incidente se extiende por un período de tiempo muy largo, el CI debe asignar un sector de rehabilitación. Bomberos cansados, son accidentes en potencia esperando que ocurran. La rehabilitación es un componente clave en la ecuación de la seguridad del combate de incendios. Los sistemas de protección respiratoria autónomos modernos, son mucho mejores que sus antecesores en términos de suministrar la capacidad de tiempo de sus cilindros. Si las dotaciones están comprometidas en actividades de combate muy activas, es una buena regla práctica de campo, rehabilitarse después del consumo de cada cilindro. Esto es preferible a forzar sus tropas hasta que caigan y tener que llamar por dos alarmas adicionales, una para atender a los compañeros y la otra para continuar el trabajo de extinción. Usted solo hace daño a los que ama (pero no debe). Usted debería enviar a las dotaciones que llegaron primero, a casa primero, opuesto a lo que se hacía en los viejos enfoques prehistóricos “El primero que llega, es el último en irse”. La rehabilitación debe estar ubicada lo suficientemente cerca de la escena del incidente para proveer un acceso fácil, pero lo suficientemente lejos de condiciones dañinas (humo, escombros cayendo, vías de escape, etc.). Usted debe estar preparado para quitarse el equipo de protección personal y no necesitar un tren para arrastrarlo hasta allí. Durante los períodos de climas extremos, la rehabilitación debe proveer protección contra estos elementos (calor, frio, nieve, oscuridad, lluvia, etc.). Algunas veces, esto requiere algún tipo de vehículo, sombra, ventiladores, o equipos de nebulización. En tiempos fríos, calentadores, abrigos, chocolate caliente y un agente de viajes para que vengan a Phoenix, son apropiados. Para operaciones de rehabilitación en gran escala, el sector de rehabilitación (villa*), debe contemplar un vehículo logístico de aire e iluminación, una unidad de atención pre-hospitalaria (de evaluación y tratamiento) una ambulancia y hasta algún tipo de servicio de cantina (frutas y fluidos). Las dotaciones que han estado trabajando deben ser recicladas a través de la rehabilitación por cualquier evaluación médica preventiva, descanso, hidratación y alimentación. Las dotaciones deben permanecer intactas durante el ciclo de rehabilitación. Cuando las tropas estén suficientemente rehabilitadas, ellas deben ser relocalizadas en el sector de recursos en alerta. Un término normalizado para describir el lugar donde los trabajadores son localizados, que están listos (descansados, completamente equipados, intactos,

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supervisados, etc.) para ir a trabajar, es “en el aparato de partida”. El sector de rehabilitación debe estar dotado con suficiente personal de apoyo asignado a dicho sector para hacerle seguimiento a las dotaciones (contabilización) y proveer todas las funciones que se requieran en dicho ambiente.

SECTOR DE CONTABILIZACIÓN El comandante en escena y el equipo de comando son responsables por la contabilización del personal en el nivel estratégico. El CI lleva el conteo de los recursos en la escena del incidente llenando y manteniendo actualizada la hoja de trabajo táctica. El CI expande su capacidad de manejar y controlar los recursos en la escena del incidente asignado los oficiales de los sectores de Rehabilitación y de Recursos en Alerta. Los oficiales de sectores son responsables de la contabilización de la escena del incidente al nivel táctico. A medida que un oficial de sector solicita y le son asignados los recursos por parte del CI, se convierten en la responsabilidad del oficial de sector el mantener la actualización de que recursos tiene, al igual que la ubicación general de donde se encuentran.

* “Villas” simplemente significa el ensamblaje de múltiples unidades funcionando en un solo lugar, al igual que en el ejemplo de rehabilitación descrito aquí. Otro ejemplo de “Villa”, puede ser el agrupamiento de diferentes vehículos de comando de varios organismos que participan en un evento.

Los comandantes de unidades son responsables por mantener a sus tripulaciones intactas y operando dentro del sistema (asignados por el CI, adecuadamente equipados, con radio portátil, etc.). En la mayoría de nuestros eventos locales, esto es suficiente contabilización para unas seguras y efectivas operaciones de incidentes. Ocasionalmente, el CI se enfrentará a un incidente, o a una situación táctica, que requiera mayor apoyo organizacional para controlar y gestionar donde están las tropas. Cuando la contabilización se convierte en un reto en el sitio del incidente, debido al gran número de recursos para mantener control, o porque existe un mayor riesgo de exposición a las dotaciones, el CI debe asignar un sector de contabilización. El oficial del sector de contabilización (OSC) debe estar físicamente localizado en el puesto de comando, si es posible claro. El OSC gestiona la contabilización del personal de todas las dotaciones que se mantienen trabajando dentro de la zona de peligro. El OSC necesitará del concurso de personal de contabilización. Estos ayudantes son asignados a cada uno de los sectores (norte, interior, etc.) que tienen unidades operando en la zona de peligro. Después de recibir sus asignaciones, los ayudantes de

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contabilización reportan a su sector y recolectan los pasaportes de todas las dotaciones asignadas a sus sectores y ensamblándolos en la tabla de estado (vea el sistema de contabilización bien explicado en el Capítulo 4 – Despliegue). Después de verificar que el pasaporte coincide con las dotaciones asignadas, el asistente de contabilización reporta al OSC, que su “inventario” de personal coincide. A medida que las dotaciones entran y salen del sector, los asistentes de contabilización verifican que las dotaciones permanecen intactas. Esta red de contabilización puede expandirse asignando un asistente de contabilización en el sector de rehabilitación (todos eventualmente van a parar al sector de rehab). Una vez que los asistentes de contabilización son asignados alrededor de sitio del incidente, ellos pueden notificarse mutuamente en conjunto con el OSC, acerca del movimiento de las tropas. Como ejemplo, cuando el bomba #1 abandona el sector norte para ir a rehabilitación, el ayudante de contabilización del sector norte, verifica que la tripulación del bomba #1 está intacta (verificando en el pasaporte y comunicándose con el bomba #1) y luego comunica por radio con el ayudante de contabilización del sector de rehabilitación y le hace saber que el personal del bomba #1 va hacia su sector con el reporte de contabilización personal (RCP). Esta organización de contabilización (el oficial de contabilización de sector y los ayudantes de contabilización) puede ser encargada a personal de respondedores, a una dotación fuera del REA, o cualquier otro que esté familiarizado con el sistema. El sector de contabilización debe operar en su propio canal de radio, si es posible claro está. En el nivel estratégico, el tener un sector de contabilización, construye un nivel de redundancia en términos de seguimiento de recursos asignados. Esto incluso amarra la contabilización del sitio del incidente y dentro de los sectores de la zona de peligro, donde es más requerida. A medida que las dotaciones entran en la zona de peligro, los asistentes de contabilización registran la hora que entraron y monitorean que las dotaciones salgan (o están ok) al límite de tiempo pre-establecido (cinco a diez minutos). El trabajo en equipo entre los asistentes de contabilización y los oficiales de sectores proveen otro juego de ojos que están solamente enfocados en las condiciones del sector, en conjunto con el estar seguros de que las dotaciones que entran a las zonas de peligro, salgan de ellas intactas y juntas.

SECTOR DE INFORMACIÓN PÚBLICA Los medios de comunicación aparecen rutinariamente en los eventos impactantes que respondemos. Algo que tiene que ver con la Primera y la decimo Cuarta Enmienda de la Constitución. El comandante en Escena debe establecer un vínculo efectivo con los medios a través de un sector de información pública. Este sector provee un lugar adecuado para que los medios se organicen, fuera del puesto de comando y a cargo de una sola persona (o un equipo de personas en grandes eventos) para suministrar la

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información y reportes completos y actualizados que sean requeridos. Cuando se utiliza regularmente un sector de información pública, se construye un confiable ambiente tanto en los representantes de los medios de comunicación, como en el personal del cuerpo de bomberos para que ambos grupos convivan amigablemente. El negocio de los medios de comunicación coloca mayor énfasis en la televisión “en el sitio”, reportando lo visto en las cadenas televisivas. Si el evento es grande y suficientemente espectacular, no importa qué hora es, o qué más está allí, los medios irán allá en vivo. La televisión está más interesada en el ¡wow¡ que en el donde, o el qué. Esta producción envuelve camarógrafos y reporteros quienes continuamente escuchan los radio escaners y responden para capturar rápidamente toda la acción. Típicamente, estos hombres y mujeres son ágiles y atléticos y sus puestos de trabajo consisten en mostrar lo excitante, mientras más cerca mejor. Esta motivación agresiva dicta que desarrollemos y gestionemos un fuerte sistema para proveer a los reporteros que llegan, con un lugar seguro para las tomas visuales y los reportajes.

El mejor enfoque es educar a los medios acerca de las operaciones del cuerpo de bomberos y cuál es la mejor forma de convivir con ellos*. Es muy importante establecer fuertes relaciones y un plan de juego normalizado con los medios, previo a la reunión con ellos, fuera del OK Corral en el medio del tiroteo. Esta relación está usualmente centrada alrededor del oficial de información pública del cuerpo de bomberos (OIP). Cuando los medios aparecen, ellos quieren obtener el mejor video o fotografías que puedan, en conjunto con los detalles de la historia. Qué pasó, salió alguien herido, que están ustedes haciendo actualmente para solucionarlo, Usted cree que soy bella, son primeramente las preguntas estándar que las reporteras de los medios hacen con mayor frecuencia. Un OIP que trabaja con los medios, en el día a día, incidente tras incidente, naturalmente llega a conocerlos tanto profesionalmente como personalmente y rápidamente reconocerá que es lo más importante para ellos, que necesidades tienen (y cómo podemos ayudarles con sus necesidades), en conjunto con dejarles saber cómo estamos trabajando y por qué estamos haciendo lo que hacemos. En un corto período de tiempo, los medios arribarán a la escena y buscarán al OIP. Este proceso se convierte en una gran ayuda para el CI. Cuando el CI no tiene nada que ver con reporteros y camarógrafos, él o ella pueden concentrarse en el manejo del incidente. La última cosa que necesita un CI, cuando está en aprietos para dejar el área del incendio inspeccionada y el fuego controlado, es un reportero famoso y habilidoso mostrando una

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SONY con una luz de avión aterrizando justo en su cara y preguntándolo como se siente acerca de hacer dos tercios de un código postal en un gigantesco estacionamiento. Durante incidentes de gran escala que involucran muchos organismos, los OIP de los respectivos grupos, deben desarrollar y operar en un centro de información conjunta (palco de prensa). Esto centraliza la emisión de una información unificada y provee a los representantes de los medios de un lugar centralizado de contacto. Debemos tener presente que cualquier información que suministramos o acceso que habilitemos a los medios, va al aire, para que todo el mundo lo vea. Debemos operar con la realidad de sus derechos a reportar sobre lo que está pasando en la comunidad, con los derechos de privacidad de nuestros clientes. Este proceso debe llevarse a cabo de buena forma y con respeto a nuestros clientes y sus familias (y los bomberos lesionados y sus familias).

* En Phoenix, nuestros oficiales de información pública han conducido cursos de una semana con los representantes de los medios de comunicación donde aprenden el que, como y por qué hacemos lo que hacemos. Esto ha producido un gigantesco mejoramiento de las relaciones con los medios y en la precisión de los reportes acerca de nuestras operaciones.

SECTOR DE APOYO A LOS OCUPANTES Nuestra organización está orientada hacia la atención de servicios en corto tiempo. Cuando la Sra. Smith nos llama el día del incendio en su cocina, nosotros aparecemos rápidamente, nos aseguramos que la familia Smith está fuera de peligro, apagamos el incendio y cuidamos de sus cosas durante el evento (gente, cuadros, mascotas, medicinas). Nosotros resolvemos los problemas inmediatos de la Sra. Smith (su cocina incendiada). Después de estabilizar la emergencia de la Sra. Smith, las operaciones están prácticamente terminadas para nosotros. Procedemos a enrollar nuestras mangueras, regresamos todas las herramientas a nuestros vehículos, le notificamos a Mabel en el despacho que estamos disponibles nuevamente. No estamos en la posición de proveer un apoyo de largo plazo que va a requerir la Sra. Smith para regresar su vida de vuelta a la normalidad. Las cosas que queremos evitar es el vacio que existe desde el momento que

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terminamos con nuestra tarea en la casa de la Sra. Smith, hasta el momento que los otros sistemas de apoyo lleguen para actuar en su favor. Nosotros actuamos en la parte más peligrosa de su emergencia, el fuego. La parte más dura (y larga) del evento está aún por comenzar, reconstruir su hogar y poner su vida en orden nuevamente, adicionalmente al reto de corto plazo que significa donde ella y su Fluffy (osito de peliche) van a dormir esta noche. El comandante en escena debe asignar lo más rápido posible a alguien que se convierta en sector de apoyo a los ocupantes (SAO). Esta persona será responsable de contactar a la Sra. Smith y convertirse en su defensor personal. El primer asunto que el SAO debe hacer, es explicarle a la Sra. Smith exactamente lo que estamos haciendo con su casa, para apagar las llamas. Debe suministrársele un teléfono a la Sra. Smith para contactar cualquier miembro de su familia con quien ella necesite hablar y telefonear a su agente de seguros. Si la Sra. Smith no tiene familia o amigos con quien quedarse, alguna organización de auxilio, como la Cruz Roja, debe ser contactada. Estas organizaciones pueden hacer algunos arreglos con hoteles del área para proveer, en muchos casos, varios días de hospedaje sin cargos para nuestra cliente. Muchas de estas organizaciones pueden llegar a la escena en pocas horas al recibir la llamada de colaboración. Esto es muy bueno tanto para los clientes como para nosotros. Ponemos nuestras unidades de respuesta inmediatamente en servicio, por lo tanto ponemos la protección de nuevo en nuestra área de cobertura, más rápidamente y no manejamos de regreso abandonando a la Sra. Smith. Ella es dejada con alguien que cuidará de ella y su problema y va a seguir cuidando de ella (en algunos casos) por varios días. El agente de seguros de la Sra. Smith envía a su representante inmediatamente. La mayoría de las dotaciones de seguros tratan de enviar a alguien a la escena en pocas horas después de notificadas. El agente de seguros trabajará para darle alternativas de vivienda a la Sra. Smith, si ellas son requeridas y cuidarán de cubrir sus premisas. Si la Sra. Smith no tiene seguro, necesitamos hacer lo que esté a nuestro alcance para garantizarle la seguridad a su hogar antes de abandonar la escena. Si la Sra. Smith no puede regresar a su hogar, necesitará algunas de sus pertenencias. Cosas como su ropa, cartera, dinero, medicinas y lencería. Si el fuego no destruyó tales cosas, debemos ayudarle a recuperarlas. Debemos recorrer el interior de su hogar para mostrarle a ella lo que le destruyó el fuego y lo que hicimos para apagarlo. La mayoría de las cartas que recibimos de parte de nuestros clientes, tienen mucho que ver con el alto precio que le dan el haber preservado sus pertenencias. Cuando la Sra. Smith ve que tuvimos especial

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cuidado en preservar las cosas que significan mucho para ella, esto minimiza el impacto de aquellas cosas catastróficas (el fuego) que le ocurrieron. El Comandante en Escena debe incluso utilizar un oficial de apoyo a los ocupantes en fuegos de ocupaciones de negocios. Si el propietario de un negocio no se encuentra en la escena, él o ella deben contactarle y notificarle lo que está sucediendo. Muchos negocios necesitan varios asuntos para continuar con las operaciones. Ellos son:  Apagar el incendio.  Recuperar y proteger los registros del negocio.  Restablecer la energía y la telefonía.  Poner en servicio computadoras  Tener espacio de oficinas (los hoteles pueden ser convertidos rápidamente). El oficial de apoyo a los ocupantes actúa del mismo modo con los propietarios de los negocios. Primero, ellos explican lo que estamos haciendo para controlar el fuego y detener los daños. El OAO debe actuar de enlace entre los propietarios del negocio y la compañía de seguros, la compañía de electricidad y los del servicio de telefonía. Muchas veces, un negocio puede rápidamente rentar un espacio en algún lugar y continuar conduciendo sus asuntos, si sus teléfonos continúan operando. En los viejos tiempos, dejábamos literalmente a la Sra. Smith en pijamas, sentada en la curva al otro lado de la calle del hogar incendiado. Ahora tenemos al oficial de apoyo a los ocupantes. Ahora es mejor.

SECTOR DE INVESTIGACIÓN El sector de investigación es responsable de gestionar la investigación de cómo ocurrió el incendio. La mayoría de los cuerpos de bomberos practican algún tipo de investigación acerca de las causas y origen del fuego, muchos incendios solo requieren un solo individuo para determinar las causas. Muchas veces, alguno de los oficiales en la escena

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está disponible para determinar que ocurrió en una simple situación de rutina. El comandante en Escena usualmente establecerá un sector de investigación cuando el fuego está sobre cantidad de dinero, cuando alguien resultó herido o muerto debido al fuego, o donde existen circunstancias sospechosas, que puedan indicar que el fuego es intencional. El sector de investigación puede tener personal de diferentes organizaciones trabajando en conjunto. Dependiendo de las circunstancias que rodean al fuego, los miembros del ATF, FBI, conjuntamente con representantes del estado y de la policía local, podrán aparecer en la escena. Todos los esfuerzos de esas organizaciones y actividades deben ser coordinadas a través del sector de investigación, en la medida que el cuerpo de bomberos local tenga el control de la escena del incidente donde todavía existen riesgos presentes. Cuando la policía local se encarga de investigaciones criminales, el CI debe apoyar e integrarse en sus organizaciones, basado en la planificación inter organizaciones que idealmente tuvo lugar mucho antes del evento.

SECTOR MÉDICO Frecuentemente, el sistema de Comando de Incidentes será utilizado para gestionar incidentes médicos o de saldo masivo de víctimas. Hoy en día en el servicio de incendios en Norte América, las emergencias médicas pre-hospitalarias se han convertido en nuestra más frecuente actividad de atención de servicios de emergencia. El SCI en un completo sistema de servicios de comando de incidentes y mientras fue originalmente desarrollado para el control de incendios, es ahora muy frecuentemente utilizado en muchas organizaciones para manejar múltiples pacientes o múltiples situaciones con unidades de EMP. La belleza organizacional del sistema es que el CI utiliza el sistema de gestión normalizado de sectores y asigna precisamente aquellos sectores que son requeridos para manejar cada particular situación. Y pueda crear sectores especiales para atender necesidades particulares. Extricación, tratamiento y transportación son sectores más frecuentemente utilizados en estos tipos de incidentes.

SECTOR DE EXTRICACIÓN Muchos de los incidentes médicos a los que respondemos, requieren de nosotros algún tipo de técnica de liberación de los clientes desde el interior de sus vehículos y en todos aquellos lugares donde estén “atrapados”.

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Los accidentes con pacientes atrapados pueden llegar a ser muy caóticos, por lo que es muy importante tener algún tipo de plan de extricación. Estos esfuerzos pueden comenzar con un sondeo de la escena por obvias preocupaciones sobre la seguridad. La escena puede ser asegurada lo más posible, desviando el tránsito alrededor del incidente, o cerrando la vía si es necesario. Esto debe ser coordinado con la policía local. El derrame de combustibles y otros materiales peligrosos asociados deben ser protegidos con personal protegido y con líneas de mangueras cargadas. Esto se convierte en un asunto muy crítico si se requiere aplicar algún tipo de tratamiento a las víctimas (proveer EMP en el vehículo a los pacientes) mientras se aplican las maniobras de extricación. El CI debe asignar rápidamente un sector de triaje para toda la escena del incidente, especialmente si están involucrados varios vehículos que deban ser atendidos. Una vez obtenido el conteo de pacientes, el CI debe ser notificado de todos los datos posibles de los mismos, sus prioridades de triaje, la ubicación y cuantos requieren técnicas de extricación. La próxima acción que debe ser decidida es si las víctimas van a ser tratadas en sitio, o van a ser llevadas a un área específica de tratamiento. Si solo tenemos pocos pacientes y es seguro tratarles en el lugar, es una opción viable. Si existe un número importante de pacientes o el área no es razonablemente segura, debe habilitarse un área de tratamiento. La extricación necesita coordinar sus actividades con el sector de tratamiento. El sector de extricación es responsable tanto por las técnicas adecuadas de la extricación en sí, como del traslado de los pacientes hasta el sector de tratamiento.

SECTOR DE TRATAMIENTO El sector de tratamiento debe coordinar la evaluación y el triaje en el sitio del accidente en conjunto con el sector de extricación. Los incidentes con saldo masivo de víctimas son más efectivos cuando se establece un sector de tratamiento. El sector de tratamiento debe estar localizado en un lugar que sea seguro, lo suficientemente amplio (dos o tres TME por paciente) y fácilmente accesible para el transporte en ambulancias. El sector de tratamiento es responsable por el cuidado de los pacientes hasta que ellos sean evacuados, tratados y estabilizados para la transportación hasta una instalación médica especializada. Una vez que el sector de tratamiento obtiene la información del triaje sobre el número y severidad de los pacientes, ellos necesitan estar seguros de tener recursos suficientes para tratar todas las lesiones. Esto debe ser coordinado a través del CI y trasferido al sector de transportación, de modo de poder saber cuántas ambulancias deben ordenar. El oficial del sector de tratamiento no debe involucrarse en el tratamiento de pacientes. Su

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objetivo debe estar dirigido a la categorización de los mismos, solicitar y gestionar los recursos requeridos para tratar las lesiones, mientras coordina con otros sectores y con el CI.

SECTOR DE TRANSPORTACIÓN La transportación es la última parada en el proceso del flujo de pacientes. El sector de transportación debe establecerse en un lugar muy cercano al área de tratamiento, con aseso de entrada y salida de ambulancias. Los antiguos CI dicen: Ubica el sector de transportación, luego coloca el sector de tratamiento en el medio de ese lugar y el incidente. El sector de transportación necesitará obtener el número total de pacientes, asegurarse de que fueron alertadas un número suficiente de ambulancias y coordinar con el centro de comunicaciones para ubicar los centros hospitalarios más apropiados, que tengan la capacidad actual para aceptar los pacientes. El tratamiento debe priorizar cuales pacientes deben ser trasladados primero, basados en la información del paciente proveniente del sector de tratamiento. A medida que las ambulancias van arribando a la escena, deben ser asignadas a pacientes específicos. Esto elimina la posibilidad de que los tripulantes de las ambulancias queden atrapados en los esfuerzos de tratamiento y desaparezcan entre dichas actividades, mientras los pacientes esperan en la parte de atrás de sus unidades para ser trasladados al hospital. Gran número de pacientes, origina grandes esfuerzos de transportación. La gestión de este sector requiere un sólido control y recursos adecuados. El oficial del sector de transportación debe coordinar con el comando, con el oficial del sector de tratamiento y con el despacho para la disponibilidad de los hospitales. El sector de transportación podría utilizar un área regular para sus recursos y oficiales en alerta, o podría establecer un REA de ambulancias para coordinar un eventual gran número de ellas que respondan hacia el área de transportación. Esto es, en muchas ocasiones, la parte más frenética del incidente médico. El sector de transportación debe ser asignado temprano, con suficiente personal para llevar a cabo la misión.

SECTOR CONTROL DE ENTRADA

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El Comandante en Escena debe establecer un sector de control de entrada (antiguo sector Lobby) donde quiera que sea necesario para asegurar el control de acceso hacia y desde ciertas áreas de la escena del incidente. El sector de control de entrada sirve de método organizacional estandarizado para crear una especie de “alcabala” dentro de esa área. Los edificios de gran altura y los eventos MatPel son algunos de esos incidentes donde rutinariamente necesitan sectores de control de entrada.

A SC ENSORES

T EL ÉFONOS

SALIDA

El personal del sector de control de entrada autoriza la entrada y salida de los bomberos del área operacional y mantiene una nómina con los tiempos de entrada y salida de los individuos. El sector de control de entrada se convierte en una parte muy importante del sistema de contabilización, en virtud de que puede mantener un ajustado nivel de control de acceso. Si un área ha sido declarada insegura, el CI puede asignar un sector de control de entrada, para denegar el acceso a todo el mundo.

SECTOR EVACUACIÓN Cuando la escalada de las necesidades de evacuación sobrepasan el punto operacional de las dotaciones en obtener el “todo claro” en sus sectores, el CI debe considerar el establecimiento de un sector de evacuación. Esta situación involucra usualmente algún tipo de material peligroso y sus efectos en la población, en las estructuras y comunidades aledañas. Esos incidentes son generalmente eventos de largo plazo. La decisión de evacuar usualmente está fundamentada en que es lo que se quema, se fuga o derrama. Los técnicos o especialistas tomarán probablemente la decisión de evacuar o no, o proteger en sitio y el área que requiere ser evacuada. La evacuación en sí misma debe ser gestionada desde el puesto de comando. Después de tomada la decisión de evacuar, el Comandante en Escena debe fijar límites específicos hasta donde debe evacuarse. Estos límites serán posteriormente divididos en áreas manejables para iniciar la evacuación por parte de las dotaciones. El uso de mapas y la asignación de cuadrantes específicos, ayudará a garantizar que todas las

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áreas han sido cubiertas. Antes del inicio de cualquier evacuación, debe establecerse la reubicación de los centros. La reubicación de centros debe seleccionarse en base a la salida de la zona de peligro (considerar la trayectoria del viento), que comodidades poseen y su proximidad a la escena. Información local referente a la reubicación de centros, deben estar disponibles en los sistemas de información geográfica del centro de despacho y despliegue. Esto facilita un desplazamiento rápido de clientes hacia esos centros. Las dotaciones que se encuentran en el proceso de evacuación, necesitan estar protegidos al nivel apropiado. Si la evacuación requiere vestir un traje de protección Nivel A para llevar a cabo la evacuación, el comando debe considerar dejar a las personas en esa área dentro de recintos debidamente protegidos (en el interior con puertas y ventanas cerradas). El CI debe crear un apoyo organizacional (sector con recursos adecuados) para monitorear continuamente la salud de los clientes protegidos “en sitio”. El CI debe proveer los servicios que sean necesarios para cerciorarse de que están bien donde están. El cuerpo de policía local debe ser ocupado lo más posible en los esfuerzos de evacuación. Ellos serán requeridos para bloquear calles, denegar accesos y mantener la paz.

SECTOR DE PELIGRO

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Los sectores de peligro son usados más frecuentemente para manejar incidentes con materiales peligrosos. Generalmente, los miembros del equipo de Mat-Pel de la institución manejan este sector. Estos tipos de incidentes pueden ser muy complejos, donde se encuentran cualquier cantidad de químicos con nombres científicos. Los respondedores de Mat-Pel tienden a ser muy técnicos, individuos altamente entrenados que se les ve a lo lejos en los ojos. Ellos manejan rutinariamente sustancias con nombres como tetraetilmuerto, VEPCÑ y Mier…. Muchas de las ocupaciones que usan, manufacturan, o procesan gran cantidad de materiales peligrosos tendrán posiblemente sus propias brigadas y equipos de respuesta de emergencias en el lugar para manejar con cualquier eventualidad que pudiera ocurrir. Esos prominentes técnicos y altamente entrenados compañeros, deben ser incorporados dentro de cualquier plan del incidente y ser utilizados en sus mejores habilidades. En algunas comunidades, estos respondedores en sitio podrían ser los únicos respondedores entrenados en Mat-Pel. Si este es el caso, nosotros jugamos un roll de apoyo para ellos. Los incidentes con Va a materiales peligrosos estarán organizados Explotar generalmente alrededor de varios sectores Pal C..Ñ. relacionados. Cada uno de estos sectores tendrá que ver con diferentes componentes de toda la operación. Alguien que habla y entiende el lenguaje de Mat-Pel, debe estar localizado en el puesto de comando. Esta persona funciona como enlace entre el lado técnico de las operaciones con materiales peligrosos y el Comandante en Escena. El sector Mat-Pel, se comunicará frecuentemente por un canal de radio diferente. La persona de Mat-Pel (quien está realmente funcionando como dirección de Mat-Pel) ubicada en el puesto de comando, debe monitorear y comunicarse con el sector de Mat-Pel, en ese canal. Los siguientes son los sectores comúnmente utilizados en eventos relacionados con Materiales Peligrosos:     

Sector control de acceso. Equipo de entrada. Equipo de respaldo. Sector de reconocimiento. Sector de seguridad.

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 Sector de peligro.  Sector de descontaminación.  Sector ambiental. El sector Mat-Pel establecerá las diferentes zonas operacionales o de control de Mat-Pel para el incidente. El lugar del incidente puede ser dividido en tres zonas diferentes. Ellas son: Zona caliente - Esta es donde los problemas están ocurriendo actualmente. El personal que opera dentro de la zona caliente requerirá protección personal completa, conjuntamente con cierto nivel de experticia. La mayoría de compañeros que operan en la zona caliente serán miembros del equipo Mat-Pel y cualquier otro personal de apoyo que pudieran necesitar. La zona caliente debe

ser identificada con algún tipo de cinta de control de entrada. La entrada y salida de la zona caliente debe ser cuidadosamente controlada y debe ser implementada por medio de un sector de control de acceso. Una vez que la zona caliente es establecida por el sector de Mat-Pel, los únicos recursos que operan allí, deberán ser solicitados solo por dicho sector. Zona Tibia – La zona tibia está fuera del área inmediata de riesgo. La zona tibia

establece un perímetro alrededor de la zona caliente. La zona tibia debe estar localizada fuera del área de una potencial explosión o fuego. La protección personal requerida para esta zona debe componerse del equipo de protección personal regular que usan los bomberos en el combate de fuegos estructurales. El sector de control de entrada debe estar localizado en esta zona. Mientras en

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equipo de entrada estará operando en la zona caliente, el equipo de respaldo y cualquier otro equipo de intervención rápida deberá estar localizado igualmente en este lugar. El personal que utiliza el equipo de protección personal apropiado, debe atender cualquier necesidad de evacuación en la zona tibia. Zona Fría – La zona fría es un perímetro alrededor de la zona tibia. La policía local debe garantizar la seguridad alrededor de la zona fría. No se requiere protección especial para nadie en esta zona. Cualquier necesidad de evacuación

fuera de la zona fría, debe llevarse a cabo a través de la policía local. El REA nivel II, el puesto de comando y todos los recursos no comprometidos deben estar localizado dentro de esta zona. El sector de peligro es responsable de todas las actividades dentro de la zona caliente. Los esfuerzos están centrados en el control del fuego, los derrames y liberación de vapores. Por su propia naturaleza, la zona caliente es un lugar muy peligroso (de allí el nombre de caliente). La seguridad se convierte en la primera prioridad durante los incidentes con materiales peligrosos. Los equipos de respaldo de “dos afuera por cada dos adentro” deben establecerse en el sitio, antes de ejecutar cualquier operación táctica dentro de la zona caliente.

SECTOR DE DESCONTAMINACIÓN

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El sector de descontaminación (decon) es responsable de la descontaminación de las personas en la escena. Las operaciones de descontaminación son tan simples como rociar con agua a los bomberos con una línea de manguera una vez concluido el fuego. Las operaciones de descontaminación que implican gran número de personas, agentes biológicos, o todo un conglomerado de químicos tóxicos comprometerán la respuesta de cualquier organización y podría requerir la asistencia y ayuda técnica desde fuera del área local. La descontaminación debe estar localizada en un área que sea fácilmente accesible para las personas que requieran de este proceso. Ella estará generalmente adyacente al área de control de acceso del sector de peligro. En la mayoría de los casos en que instalamos la estación de descontaminación, es para nuestro propio personal. Podría ser necesario cercar y establecer un área de refugio seguro hasta que se instale la estación. Durante la descontaminación, se deben recolectar todas las prendas de vestir, artículos personales, bolsos y luego enviar a los compañeros contaminados a través de las duchas de descontaminación. Las duchas y el resto de los procesos deben estar organizados de tal forma que protejan la privacidad del personal. Cuando se descontamine al público (nuestros clientes), deben arreglarse instalaciones separadas para hombres y mujeres. Es muy importante que la gente tenga alguna prenda de vestir después que salga de dicho sector. Algún tipo de cobertor desechable trabaja bien. Si las personas descontaminadas requieren tratamiento médico y transportación, la institución receptora del paciente debe ser notificada con antelación. Esto debe hacerse lo más rápido posible, a medida que las personas que evacuan el lugar por sí mismas se dirigen directo al hospital más cercano. Una persona contaminada, que llega al interior de un hospital, puede interrumpir seriamente sus operaciones rutinarias. El sector de descontaminación debe manejar las fugas de las duchas. La decisión sobre qué hacer con las fugas, debe establecerse antes de iniciar los esfuerzos de la descontaminación. Las fugas de la emergencia deben ser abordados, como parte de de los desechos del incidente. Esto es generalmente resuelto después de finalizado el evento. Donde existan clientes expuestos (y posiblemente contaminados) la seguridad de la vida debe ser prioritaria, la descontaminación debe aplicarse rápidamente y dejar para después que hacer con las fugas.

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SECTOR AMBIENTAL Una vez que la situación ha sido estabilizada, se traslada hasta la siguiente fase, que es, regresar la escena hacia atrás bajo la responsabilidad de la organización responsable. El siguiente obstáculo que requiere atención es la limpieza. El cuerpo de bomberos no es responsable de limpiar y necesitamos estar seguros de mantenernos en ese estatus. La limpieza de materiales peligrosos puede ser no solo costoso, sino de gran consumo de tiempo. La limpieza a pequeña escala puede costar miles de dólares y quebrantar las propiedades por semanas. Muchas organizaciones regulatorias aparecen en la escena de incidentes significativos con materiales peligrosos, para evaluar los riesgos hacia la comunidad. El sector ambiental trabaja con esos respondedores y los propietarios para desarrollar algún plan que enfrente las labores de limpieza. Las dotaciones de disposición de desechos peligrosos deben ser llamadas a la escena, para remover los materiales contaminantes. Esto debe ser coordinado entre el cuerpo de bomberos, las organizaciones regulatorias y la parte responsable. Nuestro trabajo es estabilizar el peligro inmediato. Una vez logrado esto, necesitamos estar listos para transferir la escena a la parte responsable. Las organizaciones regulatorias que hacen acto de presencia, tienen el poder legal para ordenar las actividades de limpieza y recuperación en el sitio. Nuestra actuación en el incidente, en este punto, es la de proveer y/o asegurar de que las organizaciones estadales o federales estén conectadas con las actividades de limpieza. Esas organizaciones deberán asegurar el apoyo en escena de los contratistas. Muchos cuerpos de bomberos no quieren involucrarse directamente en las operaciones de limpieza. El sector ambiental debe trabajar en la concertación con las secciones administrativas y de planificación en eventos con materiales peligrosos complicados y extensos.

SECTOR DE RESCATE El Comandante en escena asigna rápidamente un equipo de intervención rápida (EIR) en las escenas de incidentes que son, o que pueden potencialmente ser, peligrosas para las tropas. Muchos cuerpos de bomberos despachan automáticamente un bomba adicional o unidad de rescate, a un incendio en desarrollo, para operar como EIR. El CI debe asignar a una dotación para que se convierta en EIR, cuando el resto de las dotaciones están operando en las siguientes posiciones:  Cualquier labor de incendios en presencia de atmósferas inmediatamente peligrosas para la vida y la salud (IDLH).

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 Una vía de entrada, una vía de salida.  Situaciones marginales (completar la búsqueda primaria en inminente de deterioro).  Posiciones donde el fuego puede propagarse hacia arriba, hacia abajo o hacia la parte posterior.

Los equipos de intervención rápida deben llevar colocados los equipos de protección personal completos mientras se mantienen alertas. Si son llamados para ingresar y sacar a las dotaciones lejos de los peligros, ellos necesitan estar listos y dispuestos de inmediato. Los EIR deben permanecer en alerta y en una ubicación donde más podrían ser llamados (justo fuera del sector) y estar monitoreando el canal táctico permanentemente. El EIR debe tener las herramientas y equipos que necesitarán en cualquier actividad de rescate. El CI asigna un EIR en alerta para entrar rápidamente, localizar, proteger y remover a sus compañeros si es necesario. El EIR necesita estar vestido, equipado, completo y previamente desplegado y en sintonía por radio, para reaccionar rápidamente. Los equipos de intervención rápida funcionan como la reserva táctica en sitio, lista para actuar, que el CI envía cuando es necesario. Los EIR son la pieza central de los procedimientos para el rescate de bomberos extraviados, atrapados o faltantes. Mientras todas las actividades de gestión del incidente están dirigidas a evitar la ocurrencia de esos eventos catastróficos, un sistema de comando de incidentes efectivo debe contemplar algún tipo de plan de contingencia para lidiar con ese tipo de situaciones. Los Comandantes en Escena que han tenido que manejar el rescate de tropas perdidas o atrapadas, hablan de que el tiempo se acorta, los espacios se cierran y todo se torna oscuro. Esta es definitivamente la peor situación que jamás enfrente un CI. Esto debe tener algún plan organizacional y una respuesta, cuando estas situaciones difíciles ocurran. Este plan podría ser la única que previene que “las sombras aparezcan” sobre el CI (y para todos los demás). Este plan debe ser bien conocido, entrenado y practicado por todos los jugadores, por lo que cada quien está suficiente en cuenta de su roll y responsabilidades.

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Cuando los bomberos se meten en problemas en la escena del incidente, debe haber algunos métodos fáciles para llamar por auxilio. Algunos cuerpos de bomberos han adoptado la palabra “MAYDAY”, como la clave de radio que asocia a alguien que necesita ayuda urgentemente. Cuando un CI recibe un MAYDAY por radio, él o ella deben tomar el control de todo el tráfico radial. Un MAYDAY es una señal realmente escalofriante donde el incidente y las operaciones sobre el mismo cambian drásticamente en cuanto al trato con los trabajadores. Después de transmitida la señal de MAYDAY, el CI debe identificar:  ¿Quién está en problemas?  ¿Dónde están?  ¿En qué condiciones están?  ¿Qué recursos necesitan o ¿Qué recursos son requeridos para sacarlos de donde están?

Después de obtener la mayor cantidad de información posible, el CI debe enviar al EIR a la acción. El EIR funcionará como el sector de rescate cuando se utilice en esta función. Cuando el CI obtenga un reporte de que alguien está en apuros, las operaciones deben cambiar rápidamente al modo rescate de un bombero. El CI debe:  Solicitar otra alarma.  Obtener un reporte de contabilización del personal (RCP) de todas las unidades asignadas (o cualquier unidad que no tenga un RCP debe notificarlo personalmente al CI).  Liberar las salidas al exterior de la estructura que será apoyada por los esfuerzos de rescate.

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 Comenzar con la búsqueda desde la última ubicación conocida de la persona extraviada.  Continuar cualquier actividad de combate de incendios (combinada con ventilación) que sea necesaria para ayudar en las labores de rescate de o los compañeros desaparecidos, atrapados o extraviados.  Tener el apoyo médico y la transportación en alerta.

Nota El concepto y la práctica en el uso de los equipos de intervención rápida ha cambiado nuestro enfoque (y mentalidad) en el mantenimiento de una reserva táctica, mientras tenemos tropas operando en la zona de peligro. Este cambio es una respuesta operacional para mantener continuamente la capacidad de rescatarnos a nosotros mismos. El CI está en una posición difícil cuando existe un EIR en alerta y existen necesidades tácticas críticas que no han sido enfrentadas; particularmente si algunas de esas necesidades involucran alguna situación de seguridad para la vida donde los clientes están amenazados. Es muy difícil explicar y/o defender que perdimos a un pequeño en el dormitorio trasero (como ejemplo) y teníamos una dotación completa lista para responder a quienes no reaccionaron porque estaban dedicados a nuestra seguridad y no a los niños. En tal caso (rescate crítico), 100 de cada 100 Comandantes en Escena (incluyendo al autor), asignarán al EIR para que actúen en el rescate de los niños y ordenar más recursos. La respuesta a este dilema obliga al CI, a anticipar, basado en la existencia de condiciones activas (peligros), la necesidad de más recursos y de solicitar rápidamente esa respuesta. Simplemente, el CI debe ordenar temprano, ordenar en grande y manejarlo bien; esto no es un simple eslogan, se necesita que la respuesta sea de forma normalizada, practicada y conocida, de cómo desplegamos. Nadie que no cree en esto jamás ha vivido un evento en donde dos dotaciones se quedan cortas y una bolsa de cadáveres sobra.

DOS ADENTRO DOS AFUERA La seguridad y la supervivencia en el combate de incendios es una preocupación permanente para cualquiera involucrado en el servicio de bomberos. La Administración de la Salud y Seguridad Ocupacional (OSHA) ha promulgado regulaciones que tienen relación con estos asuntos

EIIR ALERTA

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a nivel táctico. A medida que estas regulaciones presentan diferentes partes y piezas, esto afecta el ataque de incendios estructural inicial dictaminando que, antes que nadie (bomberos) entre a la estructura, dos bomberos deberán estar alertas del lado de afuera de la zona de peligro. Estas dos personas, en efecto, funcionan bajo la figura de Equipo Inicial de Intervención Rápida (EIIR). Por lo menos un integrante del EIIR debe estar completamente protegido con equipo de protección personal, monitorear el canal táctico y estar listo para intervenir inmediatamente y apoyar con cualquier actividad de rescate de un compañero. El otro miembro del EIIR puede tener otras responsabilidades, pero debe estar disponible e inmediatamente abandonar lo que esté haciendo para apoyar al primer compañero con el rescate de otros bomberos. Existen solo dos excepciones a esta regulación: 1. La unidad de arribo inicial tiene información que sólidamente indica que nadie está fuera de la estructura. Esta información puede ser dada como parte del despacho inicial, o por testigos cuando la unidad arriba a la escena. Esta información y el hecho de que un EIIR no estará establecido, debe ser parte del seguimiento del reporte inicial por radio. Ejemplo – “Bomba 2.1 está en la escena con un incendio en desarrollo en una vivienda, los vecinos reportan una persona atrapada, procedemos a entrar con una línea de 1 ½” para búsqueda y rescate, Bomba 2.1 asume el comando y no tendremos un EIIR.” 2. El fuego es lo suficientemente pequeño que puede ser controlado con un extintor portátil y no requiere el uso de EPRA, debido la no presencia de atmósferas inmediatamente peligrosas para la vida y la salud.

SEGURIDAD DEL COMANDO La forma como el CI establece y mantiene la organización del incidente en funcionamiento, es una acción regular que él utiliza para capturar el inicialmente y luego mantener el control sobre el mismo. El control operacional y organizacional es un asunto de mucha importancia, pues tiene que ver con la supervivencia de las tropas (o no supervivencia). El control del incidente es la mayor de las responsabilidades del CI. La forma como se ve el control y como actúa (en el nivel más primitivo e importante), es la habilidad del sistema de comando (CI) para manejar la posición y función de los recursos del incidente; mayormente los trabajadores en la zona de peligro. El principio del control del incidente es que el CI sabe quién está en la zona de peligro, donde están, qué están haciendo (generalmente), quién es el jefe, si ellos están bien y cuáles son las condiciones alrededor de esos

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trabajadores. Simplemente, basados en la información presente, si el CI puede rápidamente cambiar el dónde y el qué de las posiciones de las tropas, entonces el CI está en control. Si el CI no puede aplicar esos cambios, entonces él está fuera de control (o por lo menos esas tropas). El CI crea y mantiene una organización del incidente normalizada para crear este nivel de control de posición y función. La forma y tamaño de la organización, debe coincidir con el perfil individual del incidente presente, por lo que todas las áreas involucradas y expuestas están cubiertas por sectores operacionales geográficos. Los requerimientos de apoyo del incidente, crean la necesidad de un grupo de sectores funcionales que combinen con las necesidades particulares de ese incidente. Los jefes de sectores (geográficos y funcionales) ahora se transforman en los compañeros de comando del CI, quienes son responsables directos de la seguridad de los trabajadores en sus respectivos sectores. El CI crea una organización del incidente, utilizando sectores como la mejor forma de mantener un manejable ámbito de control y prevenir la saturación del comando. El CI debe saber que la seguridad y la supervivencia de los trabajadores, es una de las razones y beneficios más importantes para crear rápidamente una organización del incidente efectiva que comienza bajo control, permanece bajo control y nunca pierde el control de la seguridad de los trabajadores dentro de la zona de peligro. El sistema trabaja porque los oficiales de sectores están físicamente localizados justo donde el trabajo se lleva a cabo, por lo que ellos pueden observar directamente, evaluar y reaccionar ante los asuntos de seguridad dentro de sus áreas. Ellos pueden comunicarse con el CI y con otros sectores relacionados, a objeto de intercambiar información sobre el progreso de los trabajos y las condiciones que se están presentando en sus respectivas áreas o funciones. Los jefes de sectores están autorizados para hacer lo quiera que sea necesario para siempre coordinar las posiciones y/o funciones de los trabajadores, con las condiciones de seguridad presentes y futuras. Si las condiciones mejoran, ellas se mantendrán. Si las condiciones no mejoran (lo que significa que generalmente empeorarán), el jefe de sector solicita más recursos e incrementa los esfuerzos en esa área, o mueve sus tropas hasta una posición segura y notifica al CI las condiciones cambiantes. Mientras los sectores son gerentes descentralizados exteriores dentro de la organización del incidente, el CI (y el equipo de comando) es la única persona que está en un lugar estático, que está conectado intensamente con la zona de peligro y puede supervisar todo el estatus de seguridad de los recursos y las condiciones del incidente el el nivel estratégico. Esta responsabilidad del comando en términos de seguridad, es la mayor razón del porqué el sistema requiere de un Comandante en Escena dentro de un

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puesto de comando y esté continuamente disponible para recibir y reaccionar ante la información relacionada con la seguridad en la zona de peligro. El CI es la persona que establece la organización del incidente y luego asigna recursos a dicha organización. Él o ella deben registrar esas asignaciones sobre la hoja de trabajo táctica, a medida que van sucediendo. Simplemente, nadie más desempeña estas funciones estacionarias de comando como lo hace el CI. Saber quiénes y donde están todos es algo particularmente crítico cuando (por cualquier razón) la seguridad de los trabajadores en la zona de peligro se convierte en un problema; ahora, el CI debe orquestar y coordinar rápidamente una respuesta con los sectores que protegen las tropas. Los sectores no son muy efectivos si no están donde el trabajo se va a realizar. El CI no es muy bueno, si él o ella se están empolvando la nariz para salir en televisión cuando el sector interior está gritando por el canal táctico pidiendo dos o más líneas de mangueras y un EIR, porque el incendio se coló por detrás de ellos. Cuando la suerte está echada, la organización del incidente trabaja (y las tropas permanecen seguras) porque tanto el CI como los sectores juegan en sus respectivas posiciones. Otra de las formas organizacionales de cómo el CI protege sus trabajadores, es mediante el establecimiento de sectores funcionales normalizados que se enfocan en actividades críticas y de seguridad. Sectores como seguridad, contabilización y rehabilitación proveen asistencia directa, protección y alivio a nuestras tropas. Ellos trabajan con el CI y con los oficiales de los sectores geográficos para apoyar las necesidades de seguridad de los trabajadores en el incidente. Las operaciones de esos sectores relacionados con la seguridad deben ocurrir de una forma casi automática e integrada, a medida que el CI construye y opera la organización del incidente. La manera como el CI organiza el incidente es un asunto de vital importancia tanto para la efectividad operacional (para los clientes), como para la seguridad (para los trabajadores). La mayoría de las veces, cuando las operaciones de comando de incidentes están fuera de control, esto significa que la organización del incidente está dañada de alguna forma. Es generalmente imposible para los niveles tácticos y de tareas para actuar en una pobremente diseñada organización de un incidente que es muy lenta y muy pequeña. Cuando esto sucede, la vida es mucho menos segura para los trabajadores y los clientes. Simplemente, los incidentes bien organizados son incidentes bien gestionados. Incidentes bien organizados y bien gestionados son incidentes seguros, que tendrán mejores resultados.

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CAPÍTULO 6 ORGANIZACIÓN LISTA DE VERIFICACIÓN DEL COMANDANTE EN ESCENA:  Desarrolle rápidamente una organización que mantenga a todos conectados.  Adapte y balancee la organización de comando al tamaño, estructura, complejidad de los recursos de la operación.  Pronostique y establezca sectores geográficos y funcionales.  Logre una delegación efectiva y un ámbito de control de la gestión mediante una sectorización temprana.  Nombre sectores y puntos de referencia correctamente.  Asigne oficiales de sectores e infórmeles brevemente; provea objetivos.  Limite las unidades asignadas a cinco (5).  Asuma el roll adjudicador de recursos a los sectores.  Construya el equipo de comando (CI, OA, AY).  Construya una dependencia de enlace externa e información pública dentro de la organización.  Opere dentro del nivel estratégico, apoye las tácticas, niveles tácticos.

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 Evalúe los reportes de progreso, apoye y coordine las actividades de los sectores.  Implemente secciones gerenciales (operaciones, planificación, logística, seguridad, administración) y direcciones para proveer apoyo y conectar las escaladas operacionales y del comando- delegue.  Utilice el organigrama organizacional como el plan de flujo comunicacional.  Permítase a sí mismo ser asistido durante el proceso.

Versión de Entrenamiento “Cree rápidamente una organización basada en sectores para delegar áreas (siete lados) y responsabilidades funcionales importantes. Organice temprano y agresivamente. Desarrolle y luego (usted) empuje su propia curva de poder. Establezca solo la parte organizacional del sistema de comando que es requerida para hacer el trabajo. No se deje sobresaturar con una excesiva organización porque usted es muy grande. No juegue al gato y al ratón, porque usted es muy pequeño. Asigne unidad inicial a un área o función como un sector para una organización y un control temprano. Seleccione a los compañeros del equipo de comando antes de que se meta en problemas. Permanezca en el puesto de comando, escuche en forma crítica, apoye a sus sectores y déjelos gestionar correctamente donde las acciones están ocurriendo. Usted maneje la estrategia, adjudique recursos, enfatice la seguridad y recuerde que la micro gerencia operacional apesta, pero la micro gerencia en seguridad es bella”.

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FUNCIONES DE COMANDO CAPÍTULO 7

C.I.

REVISIÓN, EVALUACIÓN, RECTIFICACIÓN

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FUNCIONES DE COMANDO CAPÍTULO 7 REVISIÓN, EVALUACIÓN, RECTIFICACIÓN OBJETIVO GENERAL CONFIRMAR QUE EL PLAN INICIAL DE ACCIÓN ACTUAL DEL INCIDENTE ESTA CUMPLIENDO CON LOS REQUERIMIENTOS TÁCTICOS y PROVEE UNA ADECUADA SEGURIDAD PARA LOS TRABAJADORES, E IDENTIFICA Y ATIENDE TODAS LAS ÁREAS NO CUBIERTAS. Esta función de comando traza el orden natural de cómo el CI utiliza y aplica el sistema de comando de incidentes, en función de alcanzar el punto de referencia táctico para el evento. Mediante la revisión, la evaluación y la rectificación es la función 7, es algo que el CI hace a lo largo de todo el incidente, comenzando desde las acciones iniciales. El oficial de dotación que primero arriba, identifica los factores críticos, evalúa los problemas, toma control de los procesos de comunicación, determina la estrategia apropiada y requerimientos para la respuesta, desarrolla un plan de acción del incidente (PA) y asume el comando. Todo esto ocurre muy rápidamente. De hecho, cuando la asunción de comando ocurre de acuerdo al plan, es callada, suave y casi transparente para alguien fuera del sistema. En la mayoría de los casos, solo unos pocos segundos separan la llamada inicial del cliente por ayuda, con Mabel en el centro de comunicaciones y el tiempo de arribo del CI inicial en la escena para tomar acciones. Esta forma estandarizada da inicio a las operaciones en el incidente, bajo control y dentro de la estructura del plan. Permitiendo que el CI desempeñe las funciones normalizadas de comando desde el mismo inicio de las operaciones del incidente, proporciona la plataforma de lanzamiento para el proceso de revisión, que es requerido para mantener la estrategia y las condiciones apropiadas del PAI. La inversión que el CI hace temprano en el incidente, puede dar grandes beneficios cuando él o ella deban hacer cambios más adelante. Tristemente lo opuesto es también cierto. Cuando la rutina de comando normalizada no es seguida, el efecto negativo generalmente no se ve hasta más tarde, cuando él o ella necesiten el desempeño de ese componente de la función de comando y simplemente no está en sitio. La mayoría de las

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veces es extremadamente difícil recrear la oportunidad que pasó 10 minutos atrás para implementar una función normalizada, que no fue puesta en ejecución en el momento preciso. El oficial CI (CI #1) de la dotación de ataque rápido, puso en práctica las cinco primeras funciones de comando desde una posición externa. Esta activación del comando ocurre dentro del primer minuto del arribo inicial del CI a la escena. La evaluación del incidente es parte de éste proceso. El oficial de dotación móvil CI, inicialmente evalúa las condiciones del incidente desde una posición exterior. El mismo CI comienza entonces a obtener mayor información y revisa la evaluación y el plan de acción inicial del incidente, luego él o ella se dirigen al interior de la estructura y constatan que condiciones están presentes allí. Esta evaluación sobre la marcha y la reevaluación de los factores críticos del incidente (ambos desde las posiciones externa e interna), es la base tanto de el establecimiento como de la continuación del plan de acción actual del incidente. El CI y todos los demás que operan en la escena, deben evaluar constantemente cualquiera sea el problema (descrito en los factores críticos) y los efectos que están logrando los esfuerzos de control. La evaluación no es algo que se hace intermitentemente cada 5 o 10 minutos. La escena del incidente es un lugar en constante cambio. Durante el periodo activo del incidente la situación puede ser mejor o peor, nunca permanecerá igual. Como ejemplo de tales cambios, 5 minutos atrás todo parecía que iba de acuerdo al plan, pero en los últimos 45 segundos apareció una gran grieta en la estructura. Tres minutos desde ahora, toda la esquina del edificio va a dar con el resto de la estructura y cualquier alma infortunada en cualquier lugar cerca de allí, una fatal lección de la gravedad. La principal razón por la que nunca terminamos de evaluarrevisar, evaluar-revisar….., es para que nuestros trabajadores trabajen con seguridad, completen las prioridades tácticas y vayan a casa ok después de la fiesta. La capacidad de evaluar lo que está pasando y luego responder correctamente a esas condiciones presentes, es la razón última para llevar a cabo las funciones de comando. Esto es como hacemos coincidir acciones con condiciones. El sistema coloca al CI en la posición para ser capaz de llevar a cabo esas tareas. Si la oleada de ataque inicial es capaz de solventar los problemas en los primeros 5 minutos, no será necesario hacer demasiadas reevaluaciones. De hecho, no habrá mucho que evaluar en términos organizacionales, más allá de las bien colocadas acciones en el nivel de tareas. Las primeras seis funciones de comando son básicamente abordadas de forma rápida y sin problemas durante el reporte inicial y el CI asigna

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responsabilidades operacionales y de comando a las dotaciones iniciales que son ubicadas en posiciones tácticas claves. Si la oleada inicial de ataque no solventa los problemas, entonces habiendo desarrollado las funciones normalizadas de comando desde el mismo inicio, coloca al CI en una posición para expandir, reposicionar o incluso de cambiar toda la estrategia. Las decisiones de alerta-ataque serán llevadas a cabo después de evaluar que efectos o éxitos alcanzó la primera oleada. Esto es información que le llegará al CI en la forma de factores visuales y reportes de reconocimiento y/o progresos desde varios oficiales de sectores (No podemos localizar el fuego, pero nuestros cascos se están derritiendo, nos vamos- tenga un buen día). La evaluación es afectada en gran medida por la ubicación física del evaluador. Un CI de ataque rápido, tendrá una buena idea de cuáles son las condiciones en el interior de una estructura incendiada donde él o ella están presentes. Un CI quien se encuentra en el exterior, operando en el modo de comando (no tan excitante, pero si más seco), podría tener una buena idea global de todo el sitio del incidente y una amplia visión de los efectos que están logrando las acciones de ataque. Los oficiales de sector deben estar en una posición que les permitan una vista de las actividades y condiciones en sus sectores. Estas diferentes vistas son reportadas de regreso al CI en la forma de progresos, finalización y reportes de excepciones. Juntos, estos reportes sirven de fundación para la evaluación del incidente. Estas evaluaciones básicas requieren reportes desde todos los lados del fuego (o lo quiera que parezca sean problemas del incidente). El CI se enfocará primero en las áreas más críticas y luego, en la medida en que el tiempo y los recursos lo permitan, estás vistas deben ser expandidas para incluir todos los lados. En fuegos estructurales, esas áreas son los siete lados tácticos – (arriba y abajo, los cuatro lados y el interior) y los espacios ocultos (áticos, techos falsos, sótanos, sobre pisos, mezaninas, etc.), que están conectadas a los siete lados. La estructura de comando, la estrategia y el PAI fundamentan todo lo demás que el CI y los recursos que responden, llevaran a cabo en el incidente. Los recursos no podrán ser asignados dentro de una estructura de comando que no existe; la estrategia incorrecta puede ser fatal; y un plan no existente tampoco puede ser evaluado y

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mantenerse actualizado. Las efectivas operaciones en incidentes involucran una serie de ajustes a las acciones tomadas por todo el sitio del incidente. El sistema de comando autoriza a los respondedores asignados a esas áreas a ser responsables de aplicar su parte del plan de acción del incidente, manejar los detalles de su área y luego mantener esa acción efectiva basada en las condiciones actuales. Debido a esa necesidad de acción y ajustes, el CI debe asignar dotaciones y/o sectores para cubrir todo el evento. Muchas de las cosas malas (sorpresas) ocurren cuando existen problemas en las áreas o funciones que “no están cubiertas”. Cuando eso sucede, esos problemas empeoran, se convierten en aparentes y ahora el CI está detrás de la curva de poder operacional para adelantarse y solucionar esas condiciones. Estableciendo primeramente un esquema básico del área del incidente y luego ordenando asignaciones y haciendo ajustes que sean requeridos para cubrir esas áreas, es el trabajo más importante del CI. Los ajustes pueden ser pequeños, medianos o grandes. El oficial en el área que realiza los ajustes debe estar consciente de que algunas veces esos cambios serán lo suficientemente importantes que requerirán un cambio en la estrategia del incidente. Cuando esto ocurre, ese oficial debe comunicarlo deliberadamente al CI, a objeto de lograr ese cambio de estrategia. La evaluación debe contemplar:  La seguridad de los bomberos.  Las prioridades tácticas. El primer asunto que el CI debe siempre evaluar es si la estrategia en curso es correcta. La seguridad de los PRIORIDADES bomberos debe ser un asunto TÁCTICAS constante de evaluación regular. El CI utiliza la estrategia como un fundamento básico para manejar la seguridad de los bomberos. La estrategia maneja el plan y la declaración de la estrategia define claramente el tipo de operación que debe ser conducida en la escena. Las operaciones ofensivas están centradas alrededor de proveer en primer lugar la seguridad para la vida, mediante la exención y finalización de una búsqueda primaria y obtener un “todo claro” en la ocupación incendiada. Las operaciones defensivas están centradas en detener la propagación del fuego a las

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adyacencias expuestas. A medida que el incidente progresa, el CI debe evaluar periódicamente y confirmar que la estrategia apropiada sea empleada y luego asumir que todos están operando bajo esos parámetros y/o posiciones. El CI debe aplicar el plan normalizado de gestión de riesgos, a medida que las prioridades tácticas van finalizando y los puntos críticos sean reportados. Este proceso se convierte en un gran asunto de revisión y evaluación. Ejemplo: El comandante del Incidente está operando en la escena de un incendio en un gran edificio comercial. El CI evalúa el incendio como ofensivo y asigna unidades al interior. Las dotaciones en el interior, bajo la dirección de un oficial de sector, reportan que tienen un fuego de tamaño regular que piensan pueden extinguir con un par de líneas adicionales y ventilación vertical. El CI envía una dotación de escaleras al techo para ventilar y les asigna el sector del techo. El CI también asigna varias dotaciones de bombas adicionales al interior. Unos minutos más tarde, el CI observa a un miembro de la dotación de escaleras, sacar una línea de abastecimiento de un bomba adyacente y acoplarla al camión escalera. El sector del techo entonces reporta que han cortado un hueco que está ventilando los productos de la combustión (calor, humo, gases de combustión, etc.) – exactamente como lo planeó. El CI aún con la mente atrapada, ahora toma las últimas tres informaciones que ha escuchado y visto y saca la conclusión (basado en la evaluación) de que la dotación de escalera está lista para hacer algo muy peligroso (y disfuncional). Ahora, debido al proceso de evaluación estratégica (ofensiva), el CI contacta al sector del techo y le consulta sobre la línea de suministro acoplada al vehículo escalera. El sector del techo responde con picardía por el radio, que “estamos preparándonos para estar listos en caso necesario”. El CI visualiza un chorro maestro de 1000 gpm., entrando por el hueco de ventilación, desde arriba, hacia tres dotaciones de bombas desprevenidas en el interior (sector interior). La evaluación no tiene sentido a menos que usted haga algo con ella, por lo que el CI contacta al sector del techo y le ordena no cargar la línea en su plataforma. Este es un consciente y atento CI, asegurándose de que todos los jugadores del incidente hagan coincidir sus tácticas con la estrategia (esto previene que los bomberos se maten entre sí). El punto es estar seguro de que la estrategia coincida con las condiciones. Cuando el sector del techo reporta al CI de que el ático está lleno de llamas, el techo es inseguro y ellos están abandonando su posición, por lo tanto, el CI necesita cambiar estrategias. Esta

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información crítica se convierte en un ítem de evaluación que indica que la estrategia ofensiva ya no es segura, o apropiada. Esto es un CI efectivo que utiliza la bandera roja (alerta de seguridad), para hacer coincidir la estrategia con las condiciones (esto previene que las condiciones maten las tropas del CI). Las dos diferentes estrategias básicas proveen una plantilla operacional normalizada para la manera como la organización va a manejar las prioridades tácticas y la seguridad en el combate de incendios. Dentro del pan de gestión de riesgos, las prioridades son las jerarquías que el CI utiliza, para la evaluación, la toma de decisiones y la creación de acciones efectivas en las cuatro áreas operacionales normalizadas (rescate/control del fuego/ conservación de la propiedad/ estabilización de los clientes). Las actividades de rescate en incidentes deben siempre considerar la seguridad para la vida en primer lugar. En activas y ofensivas TODO DESPEJADO situaciones de fuego, el CI debe ordenar un ataque interior para obtener una señal “todo despejado” (“la señal “todo despejado” indica, la búsqueda primaria ha sido completada). Si el rescate se convierte en un gran reto operacional (grandes grupos, grandes áreas, etapas de fuego avanzadas), el CI necesita decidir sobre cómo manejar las actividades de rescate. El CI debe decidir desalojar a los clientes del incendio o el incendio de los clientes. Dar un duro golpe al fuego podría hacer perder más tiempo al CI para completar la búsqueda primaria y obtener el “todo despejado”. Por el contrario, el CI necesita estar enfocado en las prioridades del rescate y asegurarse que las actividades de combate del incendio no sustituyan la finalización de la búsqueda primaria. Las revisiones tácticas deben comenzar con, qué es requerido para obtener el “todo despejado”. Aun cuando los recursos podrían ser tareas asignadas que solapen las prioridades tácticas, el CI no debe continuar de una prioridad a la siguiente, hasta que ese punto de referencia táctico (de finalización) sea alcanzado; por eso los llamamos puntos de referencia. Si las tripulaciones en el interior no han obtenido el “todo despejado” en la estructura, no tiene ningún sentido para las tripulaciones de los escaleras estar equipados con equipos para la preservación; ellos deberían estar apoyando de alguna manera en la búsqueda (como buscando, ventilando, forzando entradas o reforzando el ataque). La fase de rescate de las operaciones ocurre típicamente en espacios de tiempo muy cortos y no se prestan muy bien para la revisión. La razón de esto, obedece a la realidad biológica de que la gente desprotegida no aguanta muy bien bajo condiciones de fuego. Las operaciones ofensivas son iniciadas rápidamente y conducidas alrededor de la

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búsqueda primaria y obteniendo un rápido “todo despejado” del área del fuego. Tenemos una muy pequeña ventana de oportunidades para completar esas operaciones. Las cosas que frenan la búsqueda inicial (accesos, barreras, humo y calor) demorarán eventualmente el rescate más allá de la viabilidad de aquellos atrapados por los productos de la combustión, a menos que esas barreras estén de alguna manera removidas (y removidas justamente rápido). Los ocupantes desprotegidos, no tienen tiempo para que el Comandante del Incidente pase por tres o cuatro ciclos de revisiones antes de que terminen sucumbiendo a causa de los productos de la combustión. A medida que las áreas incendiadas se llenan con los productos de la combustión y el tiempo se agota, las operaciones de rescate cambian de búsqueda primaria a recuperación de cadáveres. El CI debe continuar la búsqueda primaria con una búsqueda secundaria (que viene después de la extinción del fuego, las luces encendidas y ventilación de las áreas expuestas e involucradas). Generalmente no encontramos muchos clientes en el interior, quienes hayan sobe vivido a todas las etapas del fuego que hayas conducido a una búsqueda secundaria y estén esperando por nosotros para ser rescatados. Los planes de acción de incidentes iniciales de los CI y las asignaciones a las unidades que arriban posteriormente, deben enfocarse en dejar las áreas del incendio revisadas rápidamente y hacerlo bien la primera vez. El proceso tradicional de ataque-revisión tomó un profundo respiro cuando fue obtenido un “todo despejado”, que señaló que la búsqueda primaria fue finalizada. La seguridad para la vida fue dirigida y podemos verificar esa casilla ok en la hoja de trabajo táctica y el CI ahora puede concentrarse en la fase de control del incendio. Muchas veces hemos pasado por alto nosotros mismos en la ecuación de la seguridad para la vida. El CI necesita tener en mente que el significado del “todo despejado” es que cualquier forma de vida que no utilizan equipos de protección personal, están fuera de la estructura, pero existen todavía personas adentro (los bomberos son personas también). El mayor beneficio de la evaluación y la revisión (y la razón número uno por lo que lo hacemos) es estar seguros que nuestras respondedores dejen la escena básicamente en la misma forma en que arribaron (tal vez cansados, pero sentados e intactos). El CI debe reevaluar el nivel de riesgo de los bomberos que permanecen conduciendo operaciones de combate de incendios en un área donde la búsqueda primaria ha sido completada y reportada. Nuestro plan normalizado de gestión de riesgo, indica que solo tomaremos grandes riesgos para proteger vidas salvables. Si el nivel de riesgo del control remanente del fuego es alto, el CI debe ordenar a todo el

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mundo a salir de esa área, por lo tanto cambiar al modo de operación defensivo. Esto es difícil de lograr porque los atacantes internos están en el lugar, operando con chorros de mangueras y queriendo patearle el trasero al fuego. Esto es donde el Comandante del Incidente debe tragar grueso, ordenar la salida de los comandos de ataque y pulverizar el diablo rojo desde el exterior de la zona de colapso. La mayoría de las veces, los frustrados atacantes murmurarán “casi lo teníamos dominado cuando el Jefe jubilado ese nos sacó”. Los Comandantes de Incidentes de vista clara y nervios calmados no deben distraerse por esas reacciones normales de “busca pleitos”. Esto es donde la gestión de riesgo elástica cumple con la ruta y es probablemente el llamado más crítico que un CI nunca hace. Quien quiera que hiciera el trato sobre “vivir otro día” era un personaje astuto. Nosotros sugerimos cambiar el plan de gestión de riesgo, si no seguimos lo que el establece. Lo que significa cambiar el plan, es escribir lo que está bien para negociar el bienestar de los bomberos (o su vida) por una propiedad que una firma comercial posiblemente va a descargar de un camión de mudanzas, tres días después del incendio; no es justo, un experimentado CI quiere o alguna vez querrá hacer que eso cambie. Control del Fuego - Mientras usamos los mismos componentes del Sistema de gestión de Incidentes para manejar eventos mayores de riesgo y servicios, el combate de incendios estructurales es el servicio básico mejor definido que suministramos. Esta es la prioridad operacional donde gastamos los mayores esfuerzos operacionales. Los incendios estructurales son todos “locales” y son siempre peligrosos y existen en un breve espacio de tiempo. Este breve tiempo crea el más serio reto del sistema de comando local. Simplemente, los fuegos en edificios arden muy rápido y no esperarán por ningún sistema para ellos mismos establecerse, por lo que debemos construir y ejecutar una rutina de comando que coincida con el perfil del incendio y su escala de tiempo. La evaluación y revisión de los esfuerzos deben ser muy dinámicos y requieren contestar una simple pregunta “¿Cómo extinguiremos el fuego y sobrevivir haciendo esto?” La respuesta a esta pregunta estará basada en:

 Evaluación de los factores críticos del incidente – La Jerarquización del los factores críticos por parte del Comandante del Incidente, en concordancia con las prioridades tácticas, establecen las etapas para las asignaciones, dados los recursos llevados a cabo por el plan de acción del incidente. Aquí es donde debe comenzar el proceso de revisión; ser capaz de tomar el control de los factores críticos (en relación con los problemas del incidente), es la razón por la que fuimos llamados. Los fuegos estructurales arden en una escala muy normalizada (esto fue bien descrito en el rápido pasado capítulo 5). Esta “escala de combustión”, crea un marco de referencia, por lo que el CI puede conectar las fases del fuego a la estrategia operacional adecuada. Para la mayoría de los incendios estructurales que muestran condiciones en el principio y la mitad de la escala de combustión, es apropiado una estrategia ofensiva. Si en incendio

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continua ardiendo fuera de control, el tomará posesión de suficiente estructura, por lo que no podrá ser extinguido desde posiciones ofensivas interiores (y posiblemente, solo eventualmente desde posiciones defensivas). El Comandante del Incidente mantiene una posición para poder manejar todos recursos, de tal forma que él o ella puedan crear un resultado normalizado.  Acciones Correctas – Las acciones normalizadas que coinciden con las TAREA condiciones normalizadas, están diseñadas para producir resultados TÁCTICAS normalizados. Cuando tales acciones TAREA no tienen un “normalizado” efecto en las 12 34 condiciones, una “luz de alerta” TAREA SECTOR comenzará a destellar en la “pantalla TÁCTICAS del radar” del Comandante del Incidentes. Las acciones operacionales TAREA son actividades manejadas en base a tareas, que están diseñadas para producir efectos positivos sobre los TÁCTICAS problemas (fuego malo, agua buena). Estas acciones son entrenadas y almacenadas (ej., establecidas, practicadas y perfeccionadas) en la forma de PON. Los trabajadores especializados, los bomberos, con el uso de varias herramientas, equipos y vehículos, llevan a cabo esas actividades en el nivel de tareas. La ejecución de diferentes tareas conectadas e integradas, se convierten en tácticas. Un oficial de sector maneja equipos de trabajadores (dotaciones) y es responsable de asegurarse de que sean empleadas las tácticas apropiadas dentro del sector. El oficial de sector se convierte en el comandante en sitio (compañero del CI) para esa área o función, garantizando que sean tomadas las acciones correctas, basado en plan de acción del incidente general. El oficial de sector, debe ajustar las acciones a ser tomadas dentro del sector, basado en las condiciones cambiantes, reportando esos cambios al CI. Los puntos de revisión del combate de incendios a ponderar (como ejemplo) para las posiciones de ataque son: o Están las condiciones interiores ok para continuar con las opraciones ofensivas. o Ubicación del Ataque. o Cobertura de la búsqueda primaria. o Protección de los accesos interiores (escaleras, pasillos, vestíbulos, etc.). o Protección de posiciones no quemadas dentro del área del fuego. o Corte del fuego desde áreas separadas no afectadas.

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La pregunta de evaluación que el Comandante del Incidente debe hacerse es, “¿Están correctamente cubiertos todos los puntos claves, ataque, operacional, apoyo y es seguro permanecer?” El CI revisa y mantiene el control de las posiciones operacionales básicas a través de una revisión precisa, una organización sólida y comunicaciones rápidas. Cuando las posiciones de control y apoyo están trabajando, el CI debe mantener esa actividad y cuando sea requerido, redobla los esfuerzos de esas posiciones o funciones. Si las posiciones correctas están perdiendo su efectividad, el CI debe reevaluar y coordinar los posibles cambios de esas posiciones.  Evaluar el Ataque Pregunta de evaluación – ¿Es la respuesta del ataque lo suficientemente grande para controlar el incendio? La simple pregunta está orientada hacia una ley básica de la física. Cuando el combustible arde, el procesa calor. La contraparte del ataque por parte del Comandante del incidente, es la aún vieja y buena absorción de calor con agua. El CI debe siempre evaluar que fuerza es mayor, el fuego o el agua y cual puede superar a la otra. Cuando el CI es capaz de aplicar más agua de la que el fuego puede evaporar con calor, nosotros ganamos. Hasta tanto el CI no alcance este nivel, el fuego continuará ardiendo y eventualmente ganará, si el CI no puede con él). La capacidad del Comandante del Incidente para hacer esto, depende de la fortaleza de los recursos hidráulicos disponibles (bombas, cantidad de manqueras, tanqueros, botes y las inundaciones milagrosas). Estos recursos son puestos en acción usando la organización regular del incidente. Nuestros abuelos nombraron adecuadamente este evento un combate de incendios. El Comandante del Incidente vs. El Fuego. Los Bomberos vs. Los productos de la combustión (los demonios del fuego). El CI debe constantemente evaluar los efectos que sus fuerzas están logrando contra el fuego. La finalización de las cuatro prioridades tácticas, dependen de la habilidad del CI para combatir el fuego y superarlo. En cada combate de incendios, el CI debe evaluar las necesidades de recursos e incrementar su capacidad cuando sea necesario.  Tiempo y cantidad de Apoyo Pregunta de Evaluación - ¿Está el combate del incendio recibiendo apoyo suficiente? En una oportunidad presencie una conversación entre un viejo y pícaro Capitán SBV (soporte básico de vida) de escalera (E) y un joven cosmopolita Capitán Paramédico SAV (soporte avanzado de vida) de un bomba. (CB) (M). (E): “¿Quieres saber porque los del bomba solo son responsables de cuatro cosas (lanzar mangueras, bombear agua, operar pitones, búsqueda y rescate) y los del Escalera son responsables de diez y seis cosas diferentes (ventilación, entrada forzada, proveer acceso, iluminación, etc.)?”

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El joven Capitán observaba al veterano oficial por un buen rato y le dijo con una sonrisita de cocodrilo(M): “Porque ustedes tienen mucho más tiempo libre para pensar en ellas”.

El Comandante del Incidente basa el ataque inicial en cualquier información disponible sobre factores críticos. A medida que el ataque progresa, el CI obtendrá reportes desde los sectores operacionales, con información de nuevos factores críticos. Mucha de la información de los factores críticos iniciales detallará los obstáculos y barreras que separan las unidades de suministro hidráulico del fuego. Esas barreras vienen en forma de obstáculos estructurales (puestas bloqueadas, paredes y techos, elementos de seguridad) o del mismo fuego (calor y humo). Las dotaciones de escaleras remueven esos obstáculos físicos por medio de la ventilación, entrada forzada y disposición de accesos. Donde no se tiene la disponibilidad de dotaciones de escaleras, El CI debe asignar esas responsabilidades a algunas otras unidades. Estas necesidades operacionales muy prácticas, requieren que nuestros respondedores sean altamente versátiles e intercambiables. El fuego gana calor al comienzo, por lo que esas barreras directamente lo separan de los bomberos y el agua. Si esta separación es lo suficientemente grande, el fuego sencillamente se libera, se mueve de la escala normalizada de desarrollo y gana la batalla. Algunas veces, los esfuerzos de ataque pueden producir suficiente capacidad de bombeo de agua hacer flotar a todas las escaleras, sin embargo el fuego continua su desarrollo. La estructura del proceso del combate de incendios es muy simple. Si el fuego es interno, el agua debe ir allí. Colocar agua en el exterior (en esos casos) puede lucir bien, pero realmente no afecta demasiado al fuego. La mayoría de los edificios están diseñados para protegerse del agua y ellos son bastante “tontos”; ej. , ellos no saben la diferencia entre la lluvia y el chorro que lanza el monitor del bomba #3. El problema es cómo superar todas las barreras y aplicar agua directamente dentro de la base de la llama, durante el periodo de tiempo cuando todavía es posible un ataque ofensivo interior. El CI debe tomar nota del momento donde existe suficiente agua disponible en las líneas de mangueras cargadas, pero el fuego continúa propagándose. Existen momentos donde se debe recibir información desde las posiciones interiores e incrementar e inspirar los esfuerzos de apoyo requeridos para colocar esos chorros en posiciones efectivas, durante los esfuerzos ofensivos.

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 Respaldo Adecuado Pregunta de Evaluación - ¿Están los recursos adecuados en el sitio para reforzar las operaciones correctas? Una vez que el ataque inicial ha sido establecido en el sitio, el Comandante del Incidente ha tenido que pronosticar y preguntar el “¿Qué pasa si?” El CI necesita equilibrar los recursos de respaldo requeridos bajo la realidad de lo que está pasando, sobre lo que necesita hacer aún y todos los potenciales desconocidos. Estas realidades verificadas deben siempre incluir algunas reservas tácticas efectivas para proveer recursos no solicitados, que puedan ser asignados rápidamente a necesidades tácticas que se descubren a medida que el incidente avanza. El hábil CI siempre trata de mantener recursos adicionales en reserva. Estas reservas tácticas pueden ser utilizadas para: o o o o

Reforzar posiciones actuales. Proveer alivio a bomberos en posiciones críticas. Cubrir nuevas posiciones o funciones. Operar como Equipos de Intervención Rápida (EIR). A medida que el Comandante del Incidente necesita mantener reservas tácticas suficientes listas para ir a trabajar tan rápido como las necesidades sean identificadas, no existe la necesidad de mantener excesivos recursos en la escena que puedan regresar al servicio y estar disponibles para responder.

Cada posición táctica debe ser evaluada en términos de ataque inicial o en curso y luego en recursos de respaldo. Esas unidades de respaldo proveen el reforzamiento necesario y apoyo de las posiciones de ataque críticas (sectores). Una vez que todos los equipos de trabajo estén en movimiento, el CI debe verificar su hoja de trabajo táctica y formularse la pregunta clásica “¿Qué voy a hacer si..?” Cuando la respuesta es “No tengo a nadie para hacerlo”, él o ella han alcanzado el límite actual de recursos, por lo tanto, debe considerar en este momento, solicitar recursos adicionales, si se sospecha que hay trabajo adicional por hacer. El Comandante del Incidente debe entender que tan importante es mantener una reserva táctica no comprometida (recursos en alerta), que puedan rápidamente ser asignados cuando sea necesario. Esto requiere que el CI realice una rápida y precisa predicción de despliegue, temprano en el evento, trasladar esta predicción en niveles de recursos y luego ordenar lo quiera que necesite para satisfacer esas necesidades. Antes de que develáramos los procedimientos operacionales normalizados operacionales y de comando (“viejos tiempos”), era una práctica común asignar rutinariamente todas las unidades a la escena y cuando la última era comprometida, solicitar más recursos uno a la vez. El Sistema de Gestión de Incidentes ha establecido un Comandante de Incidentes, quien puede predecir y reaccionar ante el futuro. Ahora, el CI puede solicitar ayuda temprano y utilizar el

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ciclo regular de trabajo para traer recursos a la escena, colocarlos en posiciones no comprometidas y tenerlas cercanamente disponibles para asignarlas cuando y donde sean necesarias. Algunas veces operamos con una mentalidad “todo el mundo juega”, que puede congestionar el área de trabajo. Es muy fácil para el CI, terminar con diez y siete bomberos trabajando en una habitación de 3 x 4 mts., (usualmente detectado por el campaneo de los cilindros de los EPRA golpeándose unos con otros). Es una buena práctica por parte del CI, colocar las asignaciones de recursos, a las posiciones existentes, por solicitud de los oficiales de sector de esa área. La habilidad está en balancear los recursos para permitir suficientes trabajadores que hagan el trabajo, mientras se tienen suficientes jugadores como reserva táctica fuera del lugar, hasta tanto no sean necesitados. Las dotaciones de respaldo en espera de asignaciones, en la posición de alerta, pueden ser colocados en cualquier hueco que sea detectado en el plan de ataque que ocurre con frecuencia, iniciando con tareas primarias y moviéndose hacia espacios de apoyo. Esas posiciones de apoyo se convierten particularmente en críticas cuando el incendio aún persiste y aún quedan muchas áreas no quemadas, buenas candidatas para ser consumidas. El astuto CI desarrolla un respecto realista para tal potencial y automáticamente alinea las reservas en el banco, para ser enviadas al campo de juego, a medida que sean requeridas. Todo el equipo debe entender y seguir el ciclo regular de trabajo, que es utilizado para controlar las posiciones y funciones de cada quien en la escena. El tener respondedores asignados a una sola categoría normalizada del ciclo de trabajo regular (respondiendo-en alerta –asignados-rehabilitación- regreso a casa), crea las bases de esa capacidad. El tener a todo el mundo siguiendo este ciclo de trabajo normalizado es la forma de cómo el CI es capaz de mantener esos recursos en el “banco”. Toda la operación está en una gran desventaja si existe un contexto entre el CI y el grupo de ansiosos y no comprometidos respondedores, quienes no asumen y mantienen posiciones de alerta hasta ser asignados. Los respondedores deben aparecer con una autodisciplina para seguir el plan normalizado, todo lo demás es sencillamente, conducirse por cuenta propia. Nota sobre el Respaldo: El autor (viejo trasnochado) estuvo recientemente escuchando en el monitor (como es usual) durante una operación de combate de incendios a las 3:00 a.m. El CI había llevado a cabo todos los asuntos iniciales de acuerdo a los PON. El único problema era que el fuego no reaccionaba con el plan. Era obvio que el incendio estaba ganando, el CI transmitió por el canal táctico – “¿Puede alguien decirme por qué el incendio no se concluye?” Un momento después, una voz calmada por radio dijo, “Comando, si usted dispone otra línea de ataque en la parte de atrás se controlará.” El CI ordenó otra línea de ataque en la parte

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posterior. Dos minutos después, el CI declaró el incendio bajo control. La pequeña opereta reflejó: o Un CI quien identificó la acción normalizada, no estaba produciendo resultados normalizados. o Un CI quien fue lo suficientemente hábil (y seguro) para preguntar por qué lo que había puesto en sitio no estaba trabajando. o Unos respondedores quienes estaban en posición para ver el problema y quien era lo suficientemente hábiles (y seguros) para decirle al jefe como solucionar los problemas. o Una gestión de operación del incidente donde el CI ha mantenido una reserva táctica que pudo rápidamente asignar y rellenar un hueco en el plan de acción del incidente. Rápidamente después del “bajo control”, el radio escucha se quedó dormido y felizmente soñó en una efectiva y contundente operación de puesto de comando que, por su poderosa existencia, causo significantes problemas al incidente para encogerse y desaparecer; los sueños de los viejos son muchas veces bizarros. 

Control Operacional Pregunta de Evaluación - ¿Tiene el Comandante del Incidente un mando efectivo de las operaciones? La siguiente potencialmente desconcertante pregunta puede ser usada para evaluar si o no, el CI está actualmente en control, quién en respuesta, reflejará de hecho si es comandante; o o o o o o o o o o o o

¿Puede el CI controlarse a sí mismo? ¿Puede el CI mantener una efectiva posición de comando? ¿Sabe él o ella lo que está pasando en todas las áreas críticas? ¿Tiene el CI un plan de acción del incidente? ¿Puede el CI controlar la estrategia? ¿Escucharán las tropas y hablarán con el CI? ¿Seguirán las tropas las instrucciones dadas por el CI? ¿Puede el CI evaluar la efectividad de las operaciones y tomar decisiones? ¿Puede el CI cambiar las asignaciones, ubicación y estatus de sus recursos? ¿Puede el CI solicitar ayuda y obtenerla? ¿Puede el CI imponer su plan antes, durante y después del evento? ¿Es el CI responsable de todos los resultados?

La respuesta “sí” describe el alcance en el cual el Comandante del Incidente está realmente en control del incidente. La respuesta “no”, describe el alcance en el cual el incidente está actualmente fuera de control.

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El Comandante del Incidente necesita evaluar continuamente su habilidad para comandar y controlar la operación. Ambos, el tamaño y el alcance, en conjunto con la evaluación del potencial de los problemas del incidente, dictará los requerimientos de recursos y los componentes del comando requeridos para gestionar esos recursos. Un simple CI, a cargo de una operación dentro de un fuerte sistema de comando y equipo llegando con sabia ayuda, puede encontrarse rápidamente sobrepasado con un incidente de rápido desarrollo. La parte de comando de las operaciones del incidente, tiene que ser capaz de mantener los requerimientos del despliegue del incidente. Los resultados positivos del incidente están basados en el manejo del incidente por parte del CI de acuerdo tanto de la estrategia general, como del plan de acción del incidente. El CI necesita el nivel de apoyo del comando que es requerido para colocar el plan en sitio y mantenerlo actualizado a lo largo de la conclusión del incidente. Muchos sistemas programan automáticamente la respuesta del apoyo del comando, cuando el CI mejora las asignaciones. Esto nos trae nuestros próximos ítems de evaluación: 

Recursos adecuados Pregunta de Evaluación - ¿Tiene el Comandante del Incidente un equilibrio entre los recursos y los problemas? El proceso normalizado de revisión debe incluir una evaluación del nivel de recursos disponibles para el Comandante del Incidente: Algunas situaciones tácticas se mueven muy rápidamente, mientras otras se desarrollan lentamente. El CI debe solicitar asignaciones y gestionar recursos suficientes para interceptar efectivamente y vencer los problemas del incidente (curva de tiempo-temperatura, pacientes sangrando, etc.) El desarrollo de una concentración adecuada de recursos (cantidad/tipo/ tiempo) adelantado a los problemas, evita operar en modo de crisis, donde las dotaciones están continuamente persiguiendo los problemas del incidente y ser conducidos de regreso afuera por un nivel inadecuado de recursos, que no pueden avanzar en controlar, sino en la escalada del deterioro de las condiciones del incidente. (el objetivo es hacer que los problemas desaparezcan, no al contrario). Una crítica predicción de comando, es evaluar y pronosticar condiciones y decidir si las dotaciones asignadas a la respuesta inicial, pueden adecuadamente estabilizar los problemas. Igualmente, esto es un factor crucial durante el proceso de evaluación y revisión. Mientras más temprano el CI lleve a cabo esta evaluación, más efectivo podrá manejar la curva, solicitando más ayuda cuando la requiera o aun mejor, antes de que la requiera). Mientras más temprana sea esa decisión por parte del CI, mejor será la oportunidad por parte de las unidades adicionales, impactar positivamente en los problemas.

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La forma expedita de activar la respuesta de la ayuda cercana, suministrada por una mejor movilidad e indicada a todos en el sistema, de que el CI ha expandido la respuesta a un incidente, es a una simple solicitud de una alarma normalizada mayor (descrita en el Capítulo 4 en despliegue). A medida que el CI puede hacer solicitudes especiales de cualquier unidad particular, él o ella deben resistir la tentación a una ayuda mínima (muy pequeña/muy tarde), esquivando una dotación tras otra. Usualmente, todo el pool de recursos necesita ser incrementado. El sistema de alarma extra, puede proveer un número de dotaciones, jugadores de comando y unidades de apoyo respondiendo juntos, con una capacidad significativa y colectiva para expandir la respuesta tanto en lo táctico como en lo organizacional. Cuando el Comandante del Incidente solicita ayuda, temprano durante las operaciones, él o ella estarán en una inevitable posición de tener que lidiar con las nuevas dotaciones entrantes en el momento más difícil. Este es un periodo inicial muy excitante, al tener que enfrentar los problemas del incidente en su punto más alto. El CI está justamente comenzando en el mismo inicio de las operaciones para implementar el plan de acción del incidente y el factor de caos está en lo más alto. El no estructurado arribo de recursos adicionales (ej., fuera de los PON), muy entusiastas para entrar en acción, pueden causar estragos aún con un bien diseñado plan de acción. El procedimiento de recursos en alerta, discutido en el Capítulo 4, provee un simple sistema para apoyar a todos con el despliegue inicial. Estos conceptos aplican a todos los escenarios de incidentes y son particularmente útiles durante los periodos iniciales de rápido movimiento de eventos locales, donde el CI está tratando de colocar las dotaciones en el lugar correcto, para llevar a cabo las acciones más efectivas. Los protocolos de recursos en alerta, proveen a las dotaciones que responden, tomar una pausa en posiciones normalizadas no comprometidas, hasta que reciban instrucciones por parte del Comandante del Incidente. “no comprometidas” significa que las tripulaciones están intactas, no han pasado su último punto de abastecimiento de agua (para los bombas) y ellos pueden tener acceso a cualquier lado del incidente que sean asignados. Esto da al comando, el tiempo para decidir quién va donde, controlar las comunicaciones y facilitar una rápida integración y seguimiento a todos los jugadores en el plan de juego. El Comandante del Incidente estará adelantado al juego si él o ella identifican las condiciones que típicamente requieren recursos, incluyendo:  Los actuales y potenciales peligros para la vida, que excedan la capacidad de rescate de la asignación inicial.  Los pacientes seriamente afectados que superen en número a los trabajadores.

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 La demanda de la protección de la propiedad actual o potencial, excede en control del fuego y la capacidad de la conservación de la propiedad de la asignación inicial.  Todas las dotaciones están comprometidas y las situaciones no están bajo control.  Las necesidades de estabilización de los clientes, exceden la capacidad de los recursos en escena.  Los bomberos están agotados, exhaustos, atrapados o perdidos.  El CI se queda sin recursos, o necesita más recursos especiales.  El cometido de las dotaciones operativas no es efectivo y es necesario un mayor redespliegue.  La situación se torna tan esparcida y/o compleja, que el CI no puede hacer frente. Esto requiere una rápida solicitud por una mayor organización de comando y apoyo de sectores y/o direcciones.  El CI instintivamente no se siente confortable con las condiciones del actual nivel de recursos (no desestime a los instintos).

Revisión del Plan de Acción Los ítems de revisión normalizados (usted ya los leyó), permiten al Comandante del Incidente verificar el progreso del plan de acción del incidente a lo largo de las operaciones, permite hacer cambios menores o puntualizar donde hacer cualquier transición requerida. Una transición es un ajuste significativo en tácticas o estrategias, llevadas a cabo cuidadosamente, evitando una desintegración completa y reconstrucción de las operaciones en la escena del incidente. Cuando el plan inicial no cumple con las necesidades de las situaciones, se requieren transiciones tácticas o estratégicas. Cuando el plan de juego está casi en la mira, solo se requieren pequeños ajustes. Por otro lado, Una gran transición puede requerir cambios en el tamaño del ataque, ubicación del ataque o aún peor, toda la estrategia. Las transiciones suaves, seguras y controladas, requieren una gestión activa y coordinada. Los reportes de progreso regulares son una parte importante de mantener actualizado el plan de acción del incidente. Si en CI va a dormir y no recibe o solicita reportes de progresos, él o ella simplemente no pueden ajustar el plan. Obviamente, es mucho más efectivo y más fácil para todo el mundo, comenzar las operaciones sobre bases realísticas, utilizando un alto grado de pesimismo, que significa comenzar con un mal plan y seguir con él, hasta el amargo final. Es mucho más confortable (y seguro) bajar la escala que quedarse corto. Un buen plan de acción del incidente permite espacio para pequeños ajustes y puede ser expandido a medida que las condiciones cambien. Es siempre un reto, manejar grandes transiciones que requieren orquestaciones mayores.

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La evaluación de los planes de acción de incidentes, deben ser procesos rutinarios y continuos para poder golpear los blancos en movimiento; (el fuego, los odiosos materiales peligrosos, los dramáticos pacientes sangrando, etc.) El Comandante del Incidente debe ser capaz de llevar a cabo transiciones tan rápido como sean identificadas. Algunos días, el proceso de transición es fácil, pero algunas veces en los malos días, aún los ajustes menores parecen casi imposibles.

Salvamento del Comando El sistema de Gestión de Incidentes está diseñado para ser usado desde el momento que arriban las primeras unidades, se expanden para coincidir con las necesidades del incidente y terminar cuando el incidente esté controlado. La natural y no dolorosa escalada del sistema depende de los miembros que arriban primero, usualmente un oficial de una dotación de un bomba, completando las primeras cinco funciones de comando. Esto establece las etapas para que el oficial jefe de arribo inicial pueda transferir el comando y continuar construyendo y reforzando la avanzada inicial de ataque/solución de problemas. Esto es realmente muy elegante cuando el jefe asume en la escena y tiene tres sectores ya establecidos, con un Comandante de Incidentes en sitio, quien está operando con un plan de acción del incidente racional y directo. Esto hace que el proceso de transferencia de comando se vea como la colocación de la zapatilla de cristal de la cenicienta. Esto será siempre un objetivo y una referencia a alcanzar en las operaciones efectivas de un incidente. Mientras más entrena la organización, más práctica, critica y revisa con el comando inicial, mejor será y más fácil se volverá para canalizar el inicio dentro de mayores, más largas, más complicadas operaciones expandidas, haciendo de ellas rutinas normales para todos los jugadores. Esto construye habilidades en los jugadores y consistentemente en el proceso. Mientras este es el objetivo del sistema, necesitamos quitarnos nuestros lentes color de rosa por un par de minutos y lidiar con la realidad de que la vida no es siempre tan perfecta para el CI que arriba de segundo. Necesitamos algún tipo de plan de contingencia para la transferencia del comando para el “príncipe encantado” (nuestro segundo CI), de quien se espera que encuentre a la bella cenicienta, pero que está bailando con un gorila de 200 kgs. Cuando los respondedores (generalmente un jefe), quien hereda el comando de parte del CI #1, aparece y las unidades operando en la escena del incidente con algún tipo de problema de comando (nadie al mando, planes de acción no definidos, mucha confusión y violencia, gritones dominando el canal táctico o aún peor, silencio total), el sistema ahora tiene que recuperarse, antes de que pueda avanzar en el modo seguro. Como lo hemos mencionado a lo largo de este libro, el verdadero indicador de que el sistema está en el sitio y trabajando, es si el CI puede controlar las posiciones y funciones de todos los recursos en la escena del incidente y el personal. Esto incluye todos los recursos que estaban en el sitio antes de que el actual CI arribara. Esto requiere que el CI #2 herede efectivamente lo que el CI #1 tiene (o no tiene) hecho, crea una crítica pero muy práctica

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necesidad para efectivamente conectar esos dos tiempos, lugares y personas; “Dos” significan el tiempo antes y el tiempo después de la trasferencia del comando. El Sistema de Gestión de Incidentes debe crear cada etapa de las operaciones para entender y apoyar lo que va a suceder a medida que el evento se desarrolla – virtualmente todo lo que ocurre, debe encajar dentro de lo que va a suceder después (y después y después). Si el primer Comandante de Incidente permite, por cualquier razón, que el incidente se salga de los límites del Sistema de Gestión del Incidente, el próximo y afortunado CI debe reinsertar la organización bajo control, antes que cualquier otra cosa pueda efectivamente y en forma segura, organizacional y operativamente suceda. El mayor problema en tener que jugar a ser atrapado con el sistema de comando, es que no existe tiempo de parada del juego con los problemas del incidente. Las víctimas continuarán sangrando, el fuego se propagará, los materiales peligrosos continuarán emanando desde sus contenedores y los golpes seguirán viniendo. El CI no aguanta mucho en pie con la oportunidad de controlar lo quiera que sea el problema del incidente, si él o ella no pueden controlar las tropas. Primero, controle las tropas y luego, comience a manejar los problemas del incidente. Esto no significa que todos los que están listos en el sitio y operando, tienen que detener lo que están haciendo, es tan solo que los trabajadores deben estar involucrados dentro del Sistema de Gestión del Incidente. Básicamente, lo que el segundo CI, usualmente un jefe ahora debe hacer, es implementar un efectivo nivel de control que es en efecto “El Salvamento del Comando”. El comando puede salir de golpe por diversas razones. La mayoría de esas razones son el producto de que el Comandante del Incidente inicial es rebasado por la arremetida inicial en la escena del incidente. En muchos casos, el CI inicial es un oficial de un bomba. Cuando el CI inicial está en una posición de ataque rápido, él o ella estarán operando en, o cerca de, los confinamientos físicos o donde los problemas del incidente están ocurriendo. Además de estar cerca y personalmente involucrado con los problemas del incidente, el CI está encadenado al paso rápido, corto tiempo y con la adrenalina a millón en donde ocurren estos tipos de incidentes. El CI de una sola unidad que Mabel despachó a una “inspección de alarma activada”, puede encontrarse pidiendo mucha más ayuda desde el interior de una inmensa, ocupada, incendiada estructura, dos minutos después. Existe una lista de aproximadamente diez cosas que el CI requiere manejar, pero él o ella solo va a ser capaz realísticamente de atender solo dos o tres de ellas. Si el CI inicial está tan cargadamente involucrado (física, mental y organizacionalmente) en resolver los problemas del incidente, él o ella podrían distraerse

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de la responsabilidad extra de ser “comando”. Proverbialmente hablando, esto es conocido como estar hasta la coronilla. El CI quiere dar a la siguiente dotación una orden que suene como “lanza una línea por el lado Este de la estructura, coloca una línea de 2 ½” en el interior que nos cubra y trae un garfio para tumbar un poco del techo”, pero la orden suena como, “!auxilio!”. El modo de comando de ataque rápido trabaja cuando solo ocurren una o dos cosas. 1. El Comandante de Incidentes inicial crea una respuesta lo suficientemente grande para resolver los problemas. Esto es el mundo de las mieles donde vivimos la mayoría de nosotros. La mayoría de nuestro trabajo en los incidentes locales están manejados de esa forma. La primera unidad que llega (y el CI) podrá eliminar el problema o darle un golpe certero, para tener el tiempo suficiente para el resto de la organización a objeto de respaldar, apoyar y reforzar lo que fue comenzado. 2. El comando es transferido a un personal regular de comando a tiempo completo. El segundo Comandante de Incidente generalmente será un jefe de respuesta. Esta persona arriba en un vehículo asignado alrededor del trabajo de estar en comando. Si el CI inicial de ataque rápido no es capaz de controlar los problemas, el comando necesita ser mejorado transfiriéndolo a un CI, quién puede operar en el modo de comando dentro del puesto de comando. El rápido desarrollo inicial y la transferencia de comando (particularmente cuando se asume el comando de incidentes fuera de control) es generalmente mayor cuando el jefe es asistido por un ayudante. El ayudante del jefe es un elemento de apoyo de comando importante (el ayudante funciona como el oficial de apoyo inicial). Muchas veces, el inicio de Sistema de Gestión de Incidentes establece las etapas para todo el evento. Basado en esta realidad, debemos usar los que arriban inicialmente para comenzar el sistema de comando. Nuestra experiencia de casa demuestra que el CI #1 es generalmente un oficial de dotación del nivel de ataque rápido, quien debe desempeñarse de una manera altamente sincronizada. Él o ella deben combinar acción y comando en punto más rudo de la operación (el inicio). Los CI #1 están generalmente en la escena, en el principio solo con sus dotaciones, el evento está actualmente en su camino y ellos no tienen mucha información precisa. Ellos están atascados en el medio de ejercer rápidas funciones de comando e iniciar algunas acciones rápidas. Los oficiales de dotaciones se levantan en las mañanas para actuar como líderes de equipos porque a ellos realmente les gusta supervisar y participar con sus dotaciones en la solución de los problemas del incidente. El Sistema de Gestión de Incidentes recluta esos oficiales de dotaciones para actuar como Comandantes de Incidentes, quienes tienen toda la responsabilidad (porque ellos son, al principio, el único representante del cuerpo de bomberos, responsable en la escena) y al mismo tiempo, atender y comenzar

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a estabilizar los problemas del incidente. Mientras ellos generalmente realizan un buen trabajo como CI iniciales, el sistema debe entender la posición en la que literalmente están y que pueden y no pueden hacer en el modo de ataque rápido. Ellos pueden hacer algunas rápidas acciones de comando iniciales, asignando otras dos o tres unidades al plan de acción del incidente y luego ir a trabajar. Ellos no pueden ir a trabajar y simultáneamente conducir una completa dirección del nivel de comando. Esto es el porqué el sistema de despliegue, debe proveer una respuesta normalizada de un adecuado nivel de comando de respondedores, quienes siempre establecen el próximo nivel de comando. El sistema debe entender que nosotros rutinariamente no obtenemos ese nivel de comando hasta que al menos tengamos a los jugadores en el sitio y operando.

Obteniendo el Control Para fines prácticos, referiremos al segundo Comandante de Incidentes como el “Jefe”. Si su departamento no opera de esta forma, solo sustituya su rutina local. Si su departamento asigna el conductor del tanquero de segunda alarma como el segundo CI, solo coloque a esa persona en la posición de rol de “jefe” como lo expresado en el texto. No importa que rango tenga el segundo CI, siempre y cuando esa persona, sea capaz de llenar este rol (entrenamiento, educación y experiencia). El segundo CI debe aun desempeñar el rol de comando en el proceso de transferencia. “El Salvamento del Comando”, define un grupo de actividades y funciones que el Comandante del Incidente lleva a cabo, en orden de alcanzar y reforzar el mando y control de donde están los trabajadores y que están haciendo. El CI no puede esperar manejar los problemas del incidente, si él o ella no pueden manejar a los trabajadores. Esto es realmente un asunto importante. Estar fuera de control en la escena del incidente, es el elemento más común en las fatalidades tácticas de combate de incendios. Cuando los trabajadores se arrastran alrededor de los productos de la combustión sin un real CI (ubicado en la parte de afuera de la zona de peligro, dentro del puesto de comando, apoyado y ejecutando las funciones de comando), ellos están por su cuenta, dentro del nivel de tareas, sin apoyo del nivel estratégico (o protección). Nadie está conectando a los trabajadores en la zona de peligro, con el mundo exterior. Si pensamos que solo con enviar a la escena un jefe, significa que alguien está al mando, solo estamos mintiéndonos a nosotros mismos. A menos que el CI sepa quién está asignado en el incidente, quienes están actualmente en la escena, que están haciendo, si ellos están básicamente bien y puede en un momento determinado, hacer un alto y comenzar otras actividades (como por ejemplo, abandonar el edificio antes de que se rosticen,

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queden atrapados o caigan), entonces ese CI no está al mando realmente. El reto para el jefe es, ser capaz de llevar a cabo una serie de actividades de recuperación, que rápidamente rescate unas operaciones del incidente que están libres y viajando hacia el infierno sin mucho esfuerzo, de regreso bajo control. La forma cómo se conectan el CI #1 (el oficial de dotación) y el CI #2 (el jefe), es un asunto y momento crítico en el Sistema de Gestión de Incidente local. La necesidad de que esta transferencia ocurra de manera suave, rápida y segura, es absolutamente, un requerimiento importante del desempeño del sistema de comando local que hace el inicio de la aplicación de comando, diferente (y mucho más difícil) a los niveles expandidos del Sistema de Gestión del Incidente. Lo que hace que esa transferencia sea tan difícil, es que debe ocurrir muy rápido y en el momento más difícil del incidente. No debemos dejarnos distraer debido a que el proceso ocurre en forma rutinaria y los problemas son muy simples. Nosotros hemos dejado arder muchas propiedades y golpeado a muchos respondedores locales combatiendo incendios estructurales repetidos, rutinarios, regulares del día a día, porque el primer CI desapareció en el humo y el segundo CI, nunca logro atrapar la curva de poder del evento. En esos casos, muchas dolorosas, malas y a veces fatales situaciones ocurren porque cambiaron las condiciones casi instantáneamente y los trabajadores del nivel de tareas estaban en el lugar equivocado, en el momento menos indicado. Lo que hacemos desde el mismo inicio de las operaciones, establece las etapas de lo que pasará, bueno o malo, por el resto del evento. Cuando el primer CI es sacado del lugar, el segundo CI, simplemente no dispone de cuarenta y cinco minutos para colocar al incidente en el lado correcto. Nuestro sistema local trabaja si ellos son rápidos, normalizados y seguros; esto es lo que hace un sistema local, local.

Respondiendo y Arribando a la Escena Mientras el jefe responde a la escena, él o ella obtendrán una cierta cantidad de información a través del radio y en forma visual (columna térmica, humo, masas en desplazamiento conteniendo mortales elementos, etc.) El tráfico por radio es un muy buen indicador de si los jugadores están o no controlando el incidente. Basado en que lo que el jefe ve y óye, él o ella determina si el Sistema de Gestión del Incidente está o no en sitio y operando apropiadamente. Si el jefe formaba parte del despacho original, entonces él o ella han oído y visto (desde la distancia) el incidente desde el mismo inicio. Si el jefe fue despachado (o solo respondió) tarde o durante el incidente y no estuvo monitoreando el canal táctico, él o ella estarán en mayor desventaja por no ser parte original de la alarma y venir a la mitad del juego. Es muy importante tener en mente que estamos hablando sobre obtener el comando y control de regreso a una situación fuera de control. Uno de los resultados de ese desorden es que el jefe tendrá muchas más cosas desconocidas cuando ocurra la transferencia del comando. La primera orden del

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negocio consiste en encontrar quien está asignado al incidente. Esta es una información que puede ser suministrada por el despacho o mientras se responde a la escena. El tener un ayudante que asista al jefe en el incidente, le da al siguiente CI, tiempo para oír el tráfico de radio, comenzar a llenar la hoja de trabajo táctica, referenciar cualquier plan previo y cualquier otra actividad previa al arribo que lo colocará en una posición más sólida, para transferir o asumir el comando y colocar al incidente bajo control. Una de las causas fundamentales de que el incidente se desequilibre, es simplemente la ausencia de que nadie esté al mando. Esto puede ocurrir por una variedad de razones:  El incidente fue despachado inicialmente como una respuesta simple de una sola unidad. La unidad que arriba la estabilizó hasta el próximo nivel de respuesta (solicitó más ayuda) y nunca asumió el mando formalmente.  El oficial de arribo inicial (o miembro) nunca asumió el mando debido a su inexperiencia, transmitiendo un reporte en escena en un canal de radio equivocado, o se involucró directamente en actividades de ataque, fallando en desarrollar funciones de comando.  El mando fue transferido desde el primer CI a alguien que no estaba en la escena y no escuchó el “pase”.  Dos unidades arribaron simultáneamente y cada una asumió que la otra iba a asumir el mando. Desde el punto de vista de la gestión del incidente, realmente no importa el porqué NECESITAMOS la unidad inicial que arribó, no asumió el AYUDA mando; el efecto es el mismo. Nadie está a cargo para manejar el incidente. Si la avanzada de ataque inicial soluciona el problema rápidamente, el hecho de que no hubo realmente alguien al mando, es casi imperceptible. Esto coloca toda la organización para un desagradable golpe futuro. Usted comenzará a escuchar murmullos tales como “el comando realmente no es importante como lo es apagar incendios”, Esta declaración y otras como ella, suponen que usted solo puede hacer una cosa o la otra. Esta teoría es muy peligrosa y miope. Sin alguien efectivamente al mando, si la oleada inicial no resuelve el problema, la organización no tiene oportunidad para organizar y manejar no solo a los atacantes iniciales, sino a los respondedores adicionales que son requeridos para colocar al incidente bajo control. De hecho agregando respondedores adicionales a un incidente sin mando, solo incrementa el tamaño del desorden. El tipo de pensamiento organizacional lidera hacia una catástrofe. Esas catástrofes tienen nombres conocidos que se convierten en los eventos de equivocaciones clásicas. Este problema es muy fácil de reparar. Asegúrese de que alguien esté siempre al mando, desempeñando las funciones normalizadas. Mabel allá en la sala de comunicaciones puede apoyar a colocar el comando en el sitio, simplemente preguntando por el canal táctico, “¿Quién está al mando?” Si Mabel no lo hace, el jefe que responde debe hacerlo.

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El jefe que responde permanece fuera del radio hasta que él o ella arriben a la escena. La excepción a esa regla es cuando las cosas organizacionales básicas no fueron tomadas en cuenta. Si la unidad de arribo inicial no asume el mando, el jefe puede solicitar alarma, por el canal táctico, para verificar que alguien está al mando. Esto en muchos casos ayuda a “despertar” a quien se supone que era el CI inicial para asumir el mando. Si la primera unidad da cumplimiento al reporte en escena como un simple pronunciamiento, “Bomba 7 en escena, el horizonte luce como si un dispositivo nuclear explotó,” el jefe que está arribando podría preguntar por un reporte de condiciones o progresos. En muchos casos, esto es todo lo que se requiere para poner al sistema sobre los rieles. La vía más lógica de ir a través de la progresión del salvamento del comando de incidentes, es detectar que define estar al “mando”. La descripción de cargo del Comandante del Incidente está compilada en las ocho funciones de comando, por lo que solo tiene sentido usar esas funciones similares para traer de regreso el control. Asume, Confirma, Posiciona y Continua el Mando, Transfiere y Concluye el Comando El jefe actualiza el comando cuando él o ella arriban a la escena, transfieren y asumen el mando. Muchas veces, cuando existen problemas de comando presentes, esta transferencia moverá físicamente el comando desde una posición de modo de comando interior de ataque rápido y fuera de balance, colocándolo en un modo de comando exterior bajo control. En muchos casos, el segundo Comandante de Incidentes (el jefe) es mejor que sea el más experimentado en gestión de incidentes, conjuntamente con estar en la mejor posición, para manejar todas las actividades, tareas y tomas de decisiones que son requeridas para colocar al incidente de regreso al control. Una vez que el jefe transfiere el comando, él o ella necesitan estar dentro del puesto de comando, que en la mayoría de los casos es su vehículo de respuesta. La última cosa que necesita una situación fuera de control, es un jefe fuera de control corriendo alrededor de la escena del incidente. El puesto de comando debe estacionarse en una posición que ofrezca una buena vista del incidente, pero fuera de la ruta de acceso de los vehículos de alarma que tienen acceso inmediato al área. El nuevo CI debe mantener todas las ventanas abiertas con las puertas trancadas. Los incidentes fuera de control, usualmente vienen equipados con mucha gente fuera de control, quienes necesitan “hablar” con el jefe. Todos buscan camino al puesto de comando, por lo que pueden comprometerse en un dialogo personal con el nuevo CI. Si los compañeros tienen algo importante que decir, ellos necesitan decirlo por radio. El ayudante del Jefe, necesita desviar todas esas distracciones del CI, por lo que el Jefe puede utilizar su tiempo y energía regresando el incidente bajo control.

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Durante los tempranos periodos iniciales del desarrollo del Sistema de Gestión de Incidente a medida que todos están tratando de aprender y encajar en el nuevo sistema, es muy natural que se forme una línea fuera del puesto de comando. Los compañeros en esa línea están acostumbrados a comunicarse con el CI cara a cara. Una forma inteligente, humana, de lidiar con ellos, es habilitar un oficial de sector de enlace fuera del puesto de comando, quien puede comunicarse, apoyar y direccionarlos en el lugar o función correcta. Durante el proceso de crítica, sus necesidades deben ser analizadas y el entrenamiento debe estar dirigido a todos para colocarlos en un Sistema de Gestión de Incidentes regular, usando procedimientos operacionales normalizados. Con el tiempo, todo el mundo debe conocer el ciclo normalizado de trabajo, los procesos de comunicación y el puesto de comando se convierte en el sitio de trabajo estratégico del CI, no en el lugar de recolección del incidente. Usando barras de chocolate y botellas de agua, ahora los respondedores de ataque van al área de rehabilitación, donde podemos obtener su recuperación física y satisfacer sus necesidades sociales. En “situaciones de salvamento”, el nuevo CI debe resistir la urgencia de preocupación (y distracción) con el hecho de que pierda la oportunidad inicial de tener el comienzo del incidente bajo control. En este punto, lo más importante es que el incidente está, de hecho, fuera de control. Las razones y detalles de las dificultades de comando y control deben ser abordadas en el proceso de crítica post incidente o con una conversación privada después del incidente. El nuevo CI debe disponer de todo su tiempo y energía en tener el incidente organizado y asegurarse de que todos los trabajadores están seguros. Si existe un CI en el sitio, el Jefe debe seguir el procedimiento regular de la transferencia del comando (descrito en el próximo capítulo) y simplemente se convierte en el nuevo CI. Si no existe un CI efectivo en el lugar en un modo normalizado, el Jefe asume el comando, anunciando que él o ella están en el lugar y dando un reporte de la escena. Este reporte inicial produce algunos asuntos importantes que impactan positivamente en el alcance del control:  Coloca un Comandante de Incidente en el sitio.  Establece el REA Nivel I para todos los recursos que responden.  Envía un mensaje por el canal táctico de que alguien está al mando. El reporte inicial activa el sistema de comando y sirve de base de identificación de los roles y responsabilidades de todos los jugadores en el incidente. Esto reduce los niveles de confusión general. Hacerse cargo de un incidente fuera de control no es tarea fácil. El nuevo Comandante del Incidente necesitará una cierta cantidad de apoyo (y amor). Esto dependerá de cuantas unidades han sido desplegadas dentro de la zona de peligro y el nivel de riesgo

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al que se han expuesto esas unidades. Un solitario Comandante de Incidentes puede iniciar un comando de operaciones en el borde de sus capacidades. Un CI que está equipado con un auxiliar estará en una posición más sólida. El ayudante se hace cargo de la hoja de trabajo táctica, mientras el CI maneja el canal táctico y la toma de decisiones estratégicas y da vueltas a los jugadores del incidente y los trae de regreso al riel.

Evaluación de la Situación El segundo Comandante del Incidente comienza el proceso de evaluación desde el momento del despacho. Cuando Mabel comparte el despacho con todos los respondedores, ella incluirá toda la información normalizada disponible. Dos de los mayores nodos de evaluación son el tipo de ocupación y los problemas. A medida que el CI responde, él o ella obtendrá una mirada a lo lejos de lo quiera que esté pasando (gran columna de humo, humo, hormigas gigantes, etc.)Otra pieza de información clave es el comentario de los jugadores en escena es ser radio difusor sobre el canal táctico. El trafico por radio será el primer indicador de que si el incidente está o no bajo control. El tráfico por radio debe coincidir con las condiciones. Si el Comandante del Incidente #1 da un reporte inicial “un fuego de asiento profundo en la planta de combustible para cohetes. Tenemos un cisterna y hacemos un ataque interior con una línea,” ellos deben ser detenidos y re-direccionados. El Jefe que responde necesita tener el canal táctico y ordenar a todos a permanecer en alerta por lo menos a un kilómetro de distancia. Ocurre un problema cuando el Comandante del Incidente inicial, da un vago e incompleto reporte en escena. Es muy frustrante cuando usted está respondiendo a una columna de humo, que es visible desde el espacio y la unidad de primera alarma reporta que ellos están “en la escena frente a un incendio en desarrollo, penetrando para combatir el fuego.” Después de esto, el CI (y cada quien respondiendo a la llamada) solo sabe que algo se está quemando. La forma más rápida y fácil de rectificar esto, es contactar al CI en la escena por medio del canal táctico, que es lo que se está quemando y que suministre un reporte de progreso. La solución a largo plazo es la crítica, en entrenamiento y el reforzamiento del reporte en escena normalizado. La mejor vía para formar el hábito (y la habilidad) de una buena evaluación, es formando las habilidades de un buen reporte en escena, en concordancia con los procedimientos operacionales normalizados. Simplemente, usted no puede dar un reporte aceptable sin hacer una evaluación apropiada.

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El ítem de información más urgente es la seguridad de los bomberos. Muchas veces, el CI está determinando antes de que él o ella digan absolutamente nada por radio. El Jefe recopilará mucha información de la evaluación, durante su tiempo de respuesta. Las transmisiones por radio que no coinciden con las condiciones (desde la distancia) deben producir banderas de alerta roja al Jefe que está atendiendo la emergencia. Cuando el Jefe arriba a la escena, él o ella debe rápidamente reconocer cuales son los factores críticos; el primero, (y más importante) el CI ya sabe que las cosas están fuera de balance. Si el incidente se ha propagado más allá de la ventada de unas operaciones interiores efectivas, el CI debe mover inmediatamente a todo el mundo fuera, hasta unas posiciones exteriores seguras. La forma más rápida que tiene el nuevo CI para ejecutar esto, es mediante la solicitud de un tráfico de emergencia, ordenando a todos la evacuación de la estructura. Si el Jefe tiene la opción, él o ella pueden obtener una gran información visual mediante una observación de 360° alrededor del sitio del incidente, antes de ubicar el puesto de comando en un lugar semi permanente. Esto mostrará las condiciones en todos los cuatro lados del edificio (para fuegos estructurales). Esto proveerá las bases para que el Jefe despliegue recursos donde sean requeridos. Cuando el Comandante del Incidente toma el mando de una situación fuera de control, la primera orden del negocio es de estar seguro de que todos están seguros. Esto debe ser parte de la evaluación y solo es posible si el CI sabe: 1. ¿Quién está en la escena? 2. ¿Dónde están ellos y que están haciendo? Esta es información que está disponible:    

En el despacho original o desde el centro de comunicaciones. Escuchando en el canal táctico mientras responde. De parte del Comandante del Incidente inicial después de transferir el comando. O mediante una llamada de alarma por radio para indicar quien está asignado a ese incidente.

Una vez que el CI configura el estado de todos los jugadores en el incidente, él o ella pueden continuar evaluando la escena y enfocarse en los factores críticos que deben ser atendidos.

La evaluación de la situación está centrada en los factores críticos del incidente, en la medida en que estén relacionados con el plan de gestión de riesgos y las prioridades tácticas. Después de que el Jefe transfiere el comando, la siguiente orden en el negocio es identificar cuales unidades están en sitio, operando y cuáles recursos no están comprometidos (respondiendo o en alerta). Si alguien no puede ser contabilizado, el CI cambia rápidamente las operaciones, implementando procedimientos para bomberos desaparecidos, atrapados o desorientados. Después de que el CI contabiliza todos los recursos asignados, luego él o ella pueden proseguir con el resto de la evaluación. Basado en los factores críticos, el CI necesita determinar si la estrategia apropiada está en uso. La decisión está basada en:

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 La evaluación visual del Comandante del Incidente desde el puesto de comando. (Esta evaluación incluye condiciones normalizadas, perfil del incendio, distribución del edificio, accesos interiores, preocupaciones de seguridad obvias, etc.).  Reportes de condiciones y progresos desde los sectores y dotaciones.  El tiempo transcurrido por las unidades que han estado comprometidas en los problemas del incidente y cuanto tiempo más tomará moverlas a posiciones seguras, cuando se cambie la estrategia de ofensivo a defensivo (si es necesario). Una parte importante del proceso de evaluación, es una determinación de nuestra habilidad para completar las prioridades tácticas normalizadas. Si las evaluaciones de los CI iniciales indican que las tropas están seriamente amenazadas, esto implica un inmediato cambio en el plan de acción del incidente. Cuando el perfil de seguridad por una protección completa de los bomberos es muy severa, que su seguridad se convierte en la prioridad más inmediata, el nuevo CI debe preguntar (y responder) esas dos preguntas claves: ¿Existen vidas salvables? La respuesta a esta pregunta debe estar basada en un análisis realista de la situación del incidente. Una vivienda unifamiliar, con un incendio en progreso a las 3:00 a.m., es una situación completamente diferente, que el mismo incendio en un edificio comercial vacante y cerrado. La prioridad de la búsqueda y rescate es de 10 para una casa ocupada, especialmente si existen reportes confiables de que tenemos personas en el interior. Una estructura vacante incendiada tiene una prioridad para la búsqueda y rescate muy baja. El CI efectivo sabe que usamos el mismo sistema normalizado para gestionar el dinámico y amplio rango de incidentes que están en una variedad de etapas. Nosotros usamos este sistema normalizado para tomar determinaciones estratégicas, implementar planes de acción y manejar las tropas en la obtención de los objetivos de servicio a los clientes, mientras mantenemos a las tropas seguras. La evaluación es donde el CI analiza las condiciones del fuego y los otros factores críticos (como la ocupación, tipo y uso), contra las prioridades tácticas. Es absolutamente lunático iniciar cada operación contra incendios bajo la asunción de que el edificio está lleno de arrullados bebes y cachorritos lanudos. Esta es la mentalidad que “ofensivo no importa que” bombero kamikaze usa para justificar su habitual acción ofensiva no pensada.

¿Cuáles son las condiciones?

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La cantidad e intensidad de los productos de la combustión van al ambiente en donde el nuevo Comandante del Incidente debe manejar las operaciones. Los productos de la combustión tienen un efecto muy predecible sobre la estructura, los contenidos y cualquier persona no protegida dentro del área del incendio. La capacidad de cualquier ataque al fuego está directamente ligada al tamaño e intensidad del fuego. El principio básico es simple. Cuando el fuego toma el control de un cierto porcentaje de la estructura, el resultado está moviéndose rápidamente hacia una conclusión inevitablemente defensiva. Incluso si un ataque ofensivo inseguro y rabioso es capaz de extinguir el fuego, el resultado aun permanece igual. Cualquier persona desprotegida o propiedad en el área del fuego son casi instantáneamente afectadas y si el avanzado progreso del fuego no es detenido rápidamente, ellos estarán perdidos. Varios días después, los victoriosos bomberos podrán pasar por la escena de su conquista de alto riesgo y ver como el equipo de demolición, remueve de la escena todo lo completamente y parcialmente quemado del edificio y lanzarlo al vertedero. El lector debe visualizar donde y cuando, el CI está tratando de conectar las posiciones operativas con las condiciones del incidente. Lo que está ocurriendo en este momento, es típicamente crudo y no muy preciso. A pesar de toda la fantasía y teorías sofisticadas sobre como suceden las tomas de decisiones, lo que el CI hace generalmente, es evaluar rápidamente las condiciones, seleccionar una opción de ataque que coincida con lo que ha funcionado en el pasado y utilice esa decisión para tener una oportunidad de resolver los problemas del incidente. Si esa decisión trabaja, lo que ocurre la mayoría de las veces, el Ci usa ese plan para completar la operación, Si ese plan no trabaja, entonces el equipo debe cambiar el tamaño, la ubicación y el enfoque del ataque. Este proceso debe ocurrir en el más violento, peligroso, inolvidable ambiente dentro de un casi imposible espacio de tiempo. Para lograr esto, efectivamente, se requiere una enorme cantidad de experiencia, práctica, inteligencia y coraje. Esto es particularmente cierto, a medida que arriban los subsecuentes refuerzos de oficiales y la expansión del comando, mediante el proceso de transferencia del mando. El nuevo Comandante del Incidente tiene que “adivinar” como se veían las condiciones cuando la banda llegó primero allí y compararlo con lo que actualmente se ve. Los inicios desorganizados son frecuentemente el resultado de atacantes iniciales siendo recibidos con una rápida expansión de condiciones ofensivas tardíamente establecidas. Las acciones efectivas generalmente no son el problema durante esos escenarios. La oleada de ataque inicial puede convertirse tan enfocado en la eliminación de los problemas del incidente, que no implementan apropiadamente el Sistema de Gestión del Incidente. El nuevo CI debe evaluar los

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efectos que tuvo, o no tuvo, el ataque inicial. Es un mal signo cuando el nuevo CI arriba a la escena cinco minutos después de que la oleada de ataque inicial comenzó las operaciones y las condiciones no han mejorado o se ha puesto peor. Esto es un punto muy peligroso en la operación. El CI puede algunas veces reforzar el ataque inicial y hacer las cosas más grandes y mejores, pero debe recordar que siempre es mejor, seguro y menos doloroso, cambiar a la estrategia defensiva, muy temprano, a lo opuesto, muy tarde. Ya sea que un “todo despejado” se haya obtenido impactará la decisión, pero es importante mantener en mente que al fuego realmente no le importa. Si el fuego ha comido suficiente estructura, entonces es solo cuestión de tiempo, un corto tiempo, para que el edificio se venga abajo. El tiempo es el enemigo del Comandante del Incidente y de todo el mundo. Apagar el incendio hace las operaciones seguras y da tiempo extra para completar todas las otras prioridades tácticas. Si el fuego está ardiendo y traspasa los esfuerzos ofensivos y el ataque no es capaz de controlarlo, las fuerzas interiores se están aventurando cerca de la tierra de nadie. El Comandante del Incidente debe estimar la cantidad de tiempo que tomará mover las tropas fuera de la estructura bajo circunstancias normales y mucho menos en las emocionantes etapas finales de las operaciones ofensivas, cuando el fuego está comenzando a dominar el ataque. Si el fuego ha estado ardiendo mas allá de la ventana de las operaciones interiores efectivas, el CI debe inmediatamente reposicionar a todos en una segura y más efectiva posición exterior. La vía más rápida por parte del nuevo CI para lograr este cambio estratégico, es mediante la solicitud de un tráfico de emergencia en el canal de radio táctico, anunciando que, “vamos a defensivo” y luego individualmente llamando y verificando con cada dotación y sector para asegurarse de que ellos evacuan/abandonan la estructura. Una gran pieza de esta decisión será basada tanto en la evaluación visual desde el puesto de comando y los reportes que el CI obtiene de las unidades operando en áreas posteriores, que nos envían comunicaciones.

Comunicaciones El control del proceso de las comunicaciones es siempre vital para el Comandante del Incidente. El CI va a lograr que el incidente retorne bajo control hablando por el radio. Las herramientas más importantes que el CI tiene a su disposición son, el radio, la hoja de trabajo táctica y si él o ella tienen suerte, un asistente. Los días del Jefe apareciendo y parándose en medio de la calle, completamente vestido para la batalla, por lo que las tropas sentían un cálido y borroso sentimiento y ahora todo el mundo va a estar bien solo con su presencia, se han ido. Los mismos desactualizados procedimientos que colocan al Jefe en el interior de la estructura, para que pueda directa y personalmente hacer marchar cosas, es también historia. El CI no puede esperar ganar el control de un incidente fuera de control, complaciendo y trasladándose al interior para hacerlo todo mejor. El CI ha tenido que estar afuera, manejando el incidente desde el interior de un puesto de comando. El puesto de comando provee el más ideal centro de comunicaciones en la escena del

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incidente. Esto es porque enviamos un CI a la escena. La última cosa que necesita una situación fuera de control es un oficial de alto rango, fuera de control, apareciendo para agregar otra capa adicional de confusión. Lo que la mayoría de los incidentes fuera de control necesitan, es la presencia de un comando en el canal táctico que se esté robando el show. Estos incidentes tienden a tener muchos indios, ellos generalmente no tienen un jefe operando en el modo de comando, quien está ejecutando las funciones de comando. El Comandante del Incidente va a comenzar el proceso de transferencia del comando por radio, contactando al actual CI (si está alguno en el sitio) y le deja saber que él o ella están asumiendo el mando. Ejemplo: “Jefe de Servicio #1 a comando” “Este es comando, adelante Jefe de Servicio #1”. “Esté informado, estoy en la escena y voy a asumir el mando”. “1 copiado, Jefe de servicio #1 está asumiendo el mando”. El Comandante del Incidente debe estar conectado con todos los jugadores den incidente. El CI usa el radio para lograr esto. La mayor y más obvia evidencia de que un CI exista en el sitio y operando es si existe alguna evidencia audible de que él o ella están manejando el incidente por medio de un radio. Es vital de que el CI tome rápidamente el control del proceso de comunicaciones del incidente. Cuando el CI no toma a cargo las comunicaciones, las dotaciones tienden a dar reportes a nadie en particular y tomar acciones independientes. El problema cuando no hay un CI en el lugar, manejando y controlando las comunicaciones, es que ninguna de las acciones queda registrada, seguida, coordinada o controlada. Por otra parte, algunas personas hablarán demasiado por radio. El CI necesita callar a esos charlatanes y usar el tiempo al aire para retomar el control del incidente. Una de las principales vías que utiliza el CI para traer el incidente bajo control, es transformándose en el jugador central sobre el radio. Antes de que el Comandante del Incidente comience a hablar, él o ella deben tener un plan de acción del incidente formulado, por lo que él o ella pueden atacar las comunicaciones con una especie de plan claro. El nuevo CI debe contactar todos los sectores y dotaciones que están operando y obtener reportes que describan sus ubicaciones, que están haciendo, que condiciones están encontrando y si están bien. Una vez que el CI asegura, registra y hace seguimiento de esa información y asume el control del proceso de comunicación, él o ella pueden avanzar para controlar las tropas y el proceso de despliegue.

Despliegue El Comandante del Incidente gana y mantiene el control del proceso de despliegue, convirtiéndose en el jugador central de la gestión del incidente. El CI toma el control del proceso de despliegue por medio de la solicitud de recursos (usualmente en la forma de alarmas), asignando unidades y rastreando sus ubicaciones. El Sistema de Gestión del Incidente trabaja

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cuando existe un solo CI en el sitio y operando, que pueda gestionar el despliegue de todos los que operan en la escena del incidente. Este es un acuerdo organizacional por adelantado al evento. Los procedimientos de alerta proveen el fundamento (ej. Puerta de entrada) para la gestión del arribo y las asignaciones de los recursos en la escena del incidente. Las acciones por cuenta propia en los inicios del incidente, es el peligroso efecto de una gestión de despliegue inicial no efectiva. Los procedimientos de alerta definen, adelantado al evento, como las unidades se aproximarán a la escena, reciben una asignación y van a trabajar. Si las dotaciones que responden no anuncian su arribo en la escena y toman acciones independientes, el enviar al más capacitado y experto CI a la escena, es un ejercicio estéril. Todos los participantes en la escena del incidente deben manejarse por las reglas organizacionales (los PON de alerta), que describen como ellos arriban a la escena y se incorporan dentro del plan de acción del incidente del CI. El CI no puede balancear esta parte del ciclo de despliegue durante el evento; debe ser algo acordado, organizacionalmente, por adelantado. Nosotros respondemos rutinariamente a incidentes que están fuera de control (por eso es que nos pagan y la razón por la que nos suministran esos bellos rojos y dorados camiones de incendios con brillantes rines de aluminio que pueden bombear 1500 gpm en succión). La última cosa que debemos hacer cuando llegamos a la escena con los problemas de los clientes fuera de control, es ponernos fuera de control nosotros mismos. Este enfoque operacional, quedar fuera de control, puede pasar cuando el grupo inicial de solucionadores de problemas arriban a la escena y existe mucho trabajo que debe ser acometido muy rápidamente. Cuando el CI inicial queda tan atrapado en el nivel de tareas que las funciones de comando quedan sin hacer, esto establece toda la organización de la escena del incidente para comenzar desenredado. Cuando un CI #1, oficial de dotación de ataque rápido, asigna más de dos o tres unidades, ellos están en el borde de su efectividad de comando. Si el golpe del ataque inicial no controla los problemas del incidente, el comando necesita ser transferido a un CI que operará fuera del puesto de comando (ej., el Jefe CI #2). El nuevo CI utiliza las otras siete funciones de comando para gestionar el despliegue. La implementación de las otras siete funciones, coloca al CI en la posición donde él o ella puedan manejar la posición y función de todos los recursos operacionales (la verdadera prueba del sistema). Si cualquiera de las otras siete funciones está fuera de balance, ellas debe ser “reparadas” antes de que el CI pueda controlar el despliegue. Cuando el nuevo Comandante del Incidente domina un incidente que se ha tornado en una fiesta de independencia, él o ella han tenido que recuperar el control sobre las unidades que están operando, mientras mantiene los recursos no comprometidos, en una posición disponible y desplegable (en alerta). Traer las dotaciones independientes de regreso al inventario de asignaciones y sistema de rastreo, puede ser como tratar de colocar la crema dental de regreso en el tubo. La única forma de lograr incorporar que esas unidades previamente desplegadas se incorporen al plan de acción del incidente es

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transfiriendo el comando (función #8), contactarlos por radio (Función #3) tratar de saber donde están y que están haciendo (Función #7), que condiciones están encontrando (Función #2), asegurarse de que sus acciones coincidan con la estrategia y el plan de acción del incidente (Función #5) y asignarles responsabilidades al oficial de sector inicial (Función #6) .. Trate eso con Power Point. Algunas veces, los incidentes no comandados producirán dotaciones trabajando en posiciones y haciendo cosas que son simplemente no salvables. El CI no debe intentar salvar tales inefectivas e inseguras posiciones tácticas y debe cortar las pérdidas y mover los recursos a nuevos lugares y funciones que apoyen el plan de acción del incidente. El Comandante del Incidente gestiona el despliegue usando la hoja de trabajo táctica para registrar y rastrear todos los recursos asignados. Esto es vital. Mientras esto es una sopa de pato para el CI para fácilmente mantener la pista de un par dotaciones de bombas y escalera en su cabeza, no va a trabajar para una operación mayor, de paso rápido y larga duración. El CI necesita comenzar a registrar las asignaciones de las unidades desde el inicio del incidente. El registro de esa información debe comenzar desde el despacho (esto solo es posible si usted tiene a alguien ayudándole con el incidente). La hoja de trabajo táctica es el formato de registro normalizado y funciona como el proyecto del CI para mantener el seguimiento de quien está asignado al incidente, junto con donde están y a quienes están asignados (cual sector). El comando debe mantener actualizada y precisa la hoja de trabajo táctica. Uno de los primeros ítems relacionados con el despliegue que el Comandante del Incidente debe determinar es, si cuanta con suficientes recursos asignados al incidente. El CI tiene que proveer suficientes recursos a tiempo para superar los problemas del incidente. Si las actividades de ataque inicial están en la posición adecuada, esas posiciones pueden ser reforzadas si se requiere. Si los primeros respondedores se han puesto ellos mismos en posiciones no efectivas y no soportables, el CI debe jugar a recuperar y obtener los recursos donde son realmente necesitados. Si todo lo que se necesita para cumplir con esto, son pequeños menores ajustes con dotaciones listas en el sitio, esto será mucho más fácil de lograr por parte del CI. Si los cambios en la posición de ventas al por mayor se perdieron, el CI debe planear para llenar esas posiciones tácticas claves con nuevas dotaciones. Esto puede duplicar los recursos que son necesarios para solventar efectivamente los problemas del incidente.

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El Comandante del Incidente debe mantener consciencia de donde están los trabajadores y si ellos están seguros. La contabilización en el nivel estratégico es realizada por medio de la actualización de la hoja de trabajo táctica y periódicamente obteniendo un RCP desde todas las unidades y sectores que están operando en la zona de peligro. El CI agrega otra capa a la capacidad de seguridad, asignando un EIR a posiciones donde ellos más se necesiten. El Comandante del Incidente debe siempre mantener una reserva táctica no comprometida. Si las condiciones cambian y el CI necesita pasar a un plan B, él o ella podría necesitar dotaciones extras para llevar a cabo cambios operacionales. Es un mal presagio cuando usted, desesperadamente necesita otra dotación para asumir una tarea crítica y su siguiente unidad disponible está a diez minutos de distancia. El CI evita esta “nausea de comando”, manteniendo una reserva táctica en alerta. Los incidentes que requieren muchos COMANDO A REHAB.. recursos van a necesitar más compañeros ES  LA 1.6 ¿LISTO PARA RESIGNACIÓN ? LA 1.6  ESTÁ  de comando para ayudar al CI en el LLEGANDO COMANDO control y la gestión del despliegue. Una parte importante del proceso de despliegue es el manejo del sector de rehabilitación. Los incidentes de larga duración requieren el reciclaje de las dotaciones hacia y desde la rehabilitación. Cuando las unidades son asignadas a rehabilitación, ellas deben reportarse desde allí con su tripulación intacta. Una vez que el personal esté adecuadamente reposado, hidratado y evaluado, ellos deben ser colocados en una zona delante de una zona de alerta, adyacente al sector de reab. Esta área necesita ser atendida por alguien que reporte al puesto de comando, con el inventario de las unidades disponibles. Esto provee al CI con un pool de recursos cercanos y convenientes. Estrategia – Plan de acción del incidente y Revisión, evaluación y rectificación del Plan de Ataque. Como segunda opción, los bomberos asumen una acción rápida cuando llegan a la escena. Uno de los sub productos de esta instintiva urgencia para engancharse automáticamente en el problema del incidente, puede ser una evaluación incompleta y un inadecuado (o no) plan de acción del incidente. Las acciones rápidas producen placer. A medida que las unidades arriban posteriormente a la escena, su reacción natural es apoyar los esfuerzos de los atacantes iniciales. Esto es comúnmente referido como el “síndrome del objetivo, fuego listo”. Cuando el nuevo CI arriba a la escena y transfiere el comando, él o ella están en una posición nada envidiable de tener que saber donde están todos los recursos previamente desplegados, saber que están haciendo y si ellos están seguros. El nuevo CI entonces tiene que descifrar como reinsertarlos de regreso al sistema y reincorporarlos dentro del plan de acción del incidente. En un

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incidente lento, el nuevo CI puede obtener unos enormes dos minutos para lograrlo. Un fuego de rápido desarrollo a las 3:00 de la mañana, puede ofrecer solo varios segundos para de alguna manera comenzar a mover a todo el mundo fuera del edificio, antes de que ocurran cosas muy malas.

¿Donde  Está  Pedro?

¿Alguien  trajo  un Pitón?

¿Por qué  no se  cierran los rociadores?

¿Quién está al mando? Yo pensé que eras tu

!Estoy atrapado!

El primer asunto que el nuevo CI debe confirmar y verificar es que la estrategia coincida con las condiciones actuales del incidente. Un oficial de dotación de ataque rápido estará usualmente ubicado dentro y muy cerca de los problemas del incidente. Desde adentro, es imposible evaluar todas las condiciones del incidente. Los problemas pueden tener tan solo algunos minutos de duración y las condiciones pueden haber cambiado desde que el CI inicial arribó y fue adentro. Lo que pudo haber parecido ser un bonito y pequeñito fuego ofensivo dos o tres minutos atrás, se puede haber convertido en un grande, feo, “fuera de aquí”, situación defensiva.

El efectivo CI, debe evaluar constantemente los peligros presentes para los trabajadores. Cuando se decide la estrategia, se formula, se evalúa y revisa el plan de acción del incidente, el CI debe preguntarse: ¿Qué diferencia hacen nuestros esfuerzos de ataque? y ¿Se justifica el riesgo que estoy tomando con mis bomberos, para lo que estoy tratando de obtener? Cuando haya desaparecido en una nube de humo presurizado y los reportes de las unidades operando estén cargadas de malas noticias, es tiempo de puntualizar y cambiar la estrategia (de ofensiva a defensiva). Si las fuerzas de combate de incendio están presentando dificultades para mantener las posiciones interiores, a causa del calor y el humo, es una asunción segura de que cualquier ocupante no protegido, conjuntamente con cualquier propiedad, está esencialmente perdidas dentro del área del incendio. En este punto de la operación, las prioridades tácticas dadas para el área de fuego dada, ahora solo aplican para las tropas. El CI tiene ahora que rescatar a los trabajadores desde las posiciones y condiciones de operación fatales. Mientras más rápido y simple sea la vía para acometer esto, es solicitando un tráfico de emergencia e informando a todo el mundo, que salga de allí a una posición segura (fuera de la zona de colapso), luego verificar (por radio) por medio de contactos específicos con los sectores y dotaciones de que tienen un RCP y están de hecho fuera y alejados. Después de que el nuevo Comandante del Incidente determina la estrategia correcta, él o ella deben venir con un plan de acción del incidente revisado. El PAI describe cómo van a ser completadas las prioridades tácticas. Los PAI defensivos, establecen puntos de corte para el fuego, mientras definen claramente áreas inseguras (zonas de colapso). Los PAI para fuegos ofensivos, describen y asignan áreas (usualmente sectores) responsabilidades para obtener un “todo despejado” y el control del fuego. Para lograr esto, el CI tiene que averiguar qué y donde

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está el fuego, si el fuego puede ser controlado y cuales áreas han sido revisadas, conjuntamente con cuales áreas aun necesitan ser cubiertas. Lo último que necesita un incidente fuera de control (incluso uno bajo control), es un plan de acción de incidente de doce páginas (de hecho, si existen uno, eso puede ser la razón del porqué el evento está fuera de control). Mientras más simple sea el PAI, mayor oportunidad tiene el CI de lograrlo. El CI no puede contaminar su mente con los detalles de cada tarea que está siendo aplicada durante el curso del incidente. La vía más rápida de tener a todo el mundo en la página correcta, es enfrentar las cosas que se deben acometer primero; comenzar con las asignaciones que impactan la búsqueda en el área del fuego, controlar el fuego y mantener a los bomberos seguros. Las órdenes deben estar basadas en las prioridades tácticasHOJA DE  “obtener un todo despejado en la zona sur de la TRABAJO TÁCTICA ocupación, contener la propagación del fuego hacia el ático.” La forma más fácil para el CI de que esto tenga sentido, es con la hoja de trabajo táctica. Una simple línea del dibujo del edificio, localización del fuego y posicionamiento de los vehículos, líneas de ataque y personal, es rápido de diagramar y provee un efectivo esquema de donde está cada quien. El dibujo provee un mapa visual de cómo luce el ataque actualmente y ayudará a identificar cualquier área táctica no cubierta. Si las dotaciones previamente desplegadas están en buenas posiciones tácticas, el CI debe dejarlas en el lugar, contactarlas y solicitarles reportes de progreso. Esto le suministrará la más actualizada información relacionada con las condiciones, progresos y cualquier necesidad en esas áreas tácticas críticas. Basados en esta información, el CI agregará cualquier necesidad de refuerzo a esas posiciones, o comenzar a colocar los recursos adicionales en posiciones tácticas no cubiertas. Las siguientes son algunas reglas para colocar unidades en posiciones tácticas claves en ataques de fuegos ofensivos:  Las primeras unidades para una inmediata búsqueda, rescate y control del fuego.  El área con la más crítica condición de seguridad para la vida debe ser atendida inmediatamente después.  La más peligrosa vía de propagación del fuego debe ser la siguiente área a cubrir.  La primera tarea de apoyo (escalera/rescate) a ser considerada es ventilación en el área del fuego.  Cualquier gran espacio adyacente al fuego debe ser rápidamente verificado para evitar la propagación. Estas áreas incluyen áticos, pisos inmediatamente por encima y por debajo del fuego y sótanos. Los elementos de construcción, en conjunto con la ubicación del fuego, son los factores determinantes en el orden en que deben ser verificadas dichas áreas. Reglas para los fuegos defensivos:

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 Determine las zonas de colapso y mantenga los vehículos y personal alejados de ellas.  Los chorros maestros sobre el cuerpo principal del fuego.  Establecer los puntos de corte desde ubicaciones seguras.  Alrededor y abajo .. mantenga el fuego alejado del edificio adyacente.  Borre lo que ya está perdido.  Identifique y proteja las exposiciones (la mejor forma es con agua/espuma con ellas)

Organización Organizar la escena del incidente es probablemente la vía más fácil para tener la operación bajo control. Esto es mucho más OK fácil si el Comandante del Incidente solo OK tiene tres o cuatro unidades operando en la escena, lo contrario a seis o más. El CI construye la organización, utilizando sectores. Una vez que el CI descubre quien 1 SECTOR está operando en posiciones y funciones NORTE tácticas claves, él o ella deben asignar el oficial a esas responsabilidades de sector o 2 SECTOR unidades. Cualquier otro personal y SUR recursos operando dentro de esa área, debe estar situado bajo el control de ese oficial de sector. Esto coloca a todos los miembros asignados bajo el paraguas organizacional y de gestión del CI. El Comandante del Incidente comienza sectorizando lo más rápido posible, comenzando con las primeras unidades en posiciones claves, luego moviéndolas hacia unidades en áreas contiguas. Una vez que el CI identifica quienes son esas dotaciones y las contacta para recibir reportes de progresos por el radio, él o ella deberían: 3 SECTOR TECHO

 Descubrir cuáles son las condiciones en sus áreas.  Cuáles otras unidades tienen ellos y si tienen el RCP.  Determinar sus progresos hacia la terminación de las prioridades tácticas (rescate y control del fuego) o tareas.  Descubrir si ellos necesitan cualquier asistencia o recursos.  Asignarles tareas que cuadren dentro del plan de acción del incidente.  Designarlos como oficiales de sector para esa área, confirmar que otras unidades o recursos están asignados a ellos. La información que el Comandante del Incidente compila desde los sectores, es conectada dentro de la evaluación del plan de acción del incidente para mantenerlo vigente. Cuando el CI tiene desconocidos críticos, él o ella asignan una dotación a esas áreas, asignándoles responsabilidades de oficiales de sector y preguntando por reportes de condiciones en esa desconocida condición de información.

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Una vez que todo el mundo está asignado a un sector, el Comandante del Incidente puede más fácilmente controlar las posiciones y funciones de todos los jugadores de la escena del incidente. Esto permite al CI rápidamente hacer ajustes menores al plan de acción del incidente y proveer la vía más rápida y segura de cambiar estrategias. La sectorización también reduce las comunicaciones por radio y obliga a las unidades asignadas a la misma área (sector), trabajar juntas. Si las operaciones dentro del sector son especialmente complejas o peligrosas, el CI debe asignar el sector a un oficial jefe lo más rápido posible. El CI debe incluso asignar un sector de seguridad para monitorear las actividades y ayudar a gestionar el riesgo a los respondedores operando dentro de dicho sector. El Comandante del Incidente necesita asignar cualquier apoyo de comando que requiera. Esto es donde un asistente es tan valioso. Un CI en compañía de un asistente, tiene mucho más oportunidad para traer un incidente que se deteriora rápidamente de regreso bajo control de lo que puede hacer un solitario CI. Incluso si el CI viene equipado con un asistente, eventualmente ellos alcanzarán su velocidad crítica de comando, por lo que necesitaran expandir la organización del comando, basados en el tamaño del incidente, expansión y complejidad. El CI debe hacer esto, antes de que colapsen. Cuando el CI toma el control de una situación fuera de control, él o ella tienen que hacer más en el menor tiempo. El CI debe rápidamente pronosticar si él o ella necesitarán mayor soporte de comando y solicitar recursos rápidamente. Cualquiera que sean los “componentes de comando” (responsabilidades de secciones conjuntamente con posiciones de los equipos de comando), el CI no delega, él o ella terminarán siendo los responsables directos. En situaciones significativas, el solitario Comandante de Incidentes puede ser rebasado rápidamente.

El Rol del CI Buenos resultados son el producto de operaciones efectivas y bien manejadas. Estos resultados son alcanzados mediante una combinación de esfuerzos de los trabajadores del nivel de tareas. El rol del CI es el juntar los esfuerzos de todos esos participantes diferentes en el incidente, utilizando un plan de actuación del incidente actualizado y gestionando dicho incidente en el nivel estratégico. Si el CI inicial permite que la gestión del incidente se salga de balance, el próximo en ser CI debe establecer su presencia rápidamente, transfiriendo y tomando el mando. El CI debe gestionar el incidente y no permitir que las diferentes piezas y partes conspiren y le venzan. La gestión efectiva del incidente requiere una continua serie de ajustes operacionales que son el resultado de una revisión efectiva y rectificación del sistema. Idealmente, estos ajustes deben hacerse automáticamente, por cada nivel de la organización del incidente en una forma coordinada, basados en condiciones cambiantes y los efectos de las acciones en sus posiciones. Las condiciones del incidente son muy pocas veces ideales, por lo que el CI

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debe, en algunos casos, asumir el rol primordial de revisión, en obtener y mantener las operaciones en un seguro y efectivo seguimiento. Muchos sistemas de respuesta despachan múltiples oficiales a incidentes significativos. La participación coordinada de esos oficiales está diseñada para fortalecer el sistema de comando y expandir la efectividad de la dirección del nivel estratégico. El sistema solo trabaja, cuando cada CI actual hace el trabajo normal de un CI. Simplemente, el sistema está diseñado para que los oficiales que arriben subsecuentemente ayuden, no rescaten, al actual CI (y muchas veces en estas situaciones, a las tropas). La suficientemente extensa presentación de “Salvamento del Comando” que trabajamos anteriormente, describe las acciones de recuperación requeridas para el próximo CI, en situaciones que no están efectivamente bajo control del actual CI. El salvamento del comando es necesario (pero no es normal) y debe ser llevado a cabo solo cuando no son desempeñadas las funciones normalizadas de comando. Los sistemas operativos no hacen la necesidad de tales esfuerzos de salvamento del comando, un hábito. Las situaciones de salvamento de comando deben ser cuidadosamente criticadas, una asistencia debe ser conducida a un CI fuera de control. El sistema de comando está diseñado para ser establecido al inicio del nuestro arribo. Cuando fallamos en el desempeño de las funciones de comando en la forma en que son diseñadas para ser aplicadas, muchas veces perdemos la oportunidad para siempre. Aun el más capaz y experimentado CI, quien aparece en el medio de in incidente dañado, puede tan solo establecer suficiente control, para que nosotros todos (afortunadamente) podamos ir a casa.

SEGURIDAD DE COMANDO Algunas veces, los respondedores están operando en sus posiciones asignadas, haciendo su parte en el plan de acción del incidente, pero las condiciones cambian en una forma que provocan “nuevos peligros” a esos bomberos. La posibilidad (y severidad) de esos cambios, crea la necesidad por parte del CI (y todo el equipo operacional y de comando), de evaluar continuamente e intercambiar información acerca de esas condiciones de seguridad y siempre estar en una posición para revisar como las tropas están protegidas, o cuando tales cambios afectan su bienestar. Generalmente, esas condiciones dinámicas involucran un rápido crecimiento de los niveles de fuego y humo, deterioro de las condiciones estructurales y/o cualquier cosa que limita o restringe seriamente, las opciones de salida de las dotaciones desde el interior.

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Todo el proceso de comando debe automáticamente estar establecido por el Comandante del Incidente desde el principio de las operaciones. El desarrollo de la “agilidad” (y anticipación natural) para responder rápidamente a las condiciones cambiantes deben convertirse en una norma del Sistema de Gestión del Incidente. Las funciones regulares de comando establecen la fundación normalizada para la revisión y rectificación que debe ser desempeñada a razón de proteger a los trabajadores en la zona de peligro. El establecimiento de un sólido (normalizado) comando inicial, es el punto de arranque para un control efectivo del incidente. (Función #1). La evaluación crítica del incidente comienza a identificar la seguridad de la operación de las posiciones actuales. La predicción de las condiciones cambiantes emerge de esa evaluación inicial (Función #2). Tener un CI que tome rápidamente el control del proceso de las comunicaciones, crea la estructura y un sistema para el intercambio de la información crítica de seguridad (Función #3). Proveer adecuados/apropiados recursos crea el hardware, el componente humano y la capacidad del sistema para “defender” la seguridad de las posiciones operativas (Función #4). La rápida y correcta determinación de toda la estrategia permite que el CI haga coincidir las posiciones operativas dentro y fuera con las condiciones presentes (Función #5). La creación de una efectiva organización geográfica y funcional, coloca jefes de sectores cerca de los trabajadores y donde el trabajo se lleva a cabo (Función #6). Desempeñar siempre esas funciones en cada incidente, coloca al CI en una sólida posición para desempeñar la tarea de revisión, evaluación y rectificación. El no llevar a cabo las primeras seis funciones, hacen justamente lo opuesto y cuando esas funciones no son establecidas en el momento que deben, perdemos la capacidad de responder rápida y efectivamente a las condiciones cambiantes que amenazan la seguridad y el bienestar de los bomberos. El Comandante del Incidente debe continuamente considerar los ítems de revisión normalizados que afectan la seguridad de la operación del incidente. Los factores críticos del incidente describen la presencia y la intensidad de las condiciones más importantes y provee las bases para decidir como conectar una segura y efectiva respuesta a esas condiciones. La creación de acciones correctas es la forma como las cosas que están fuera de control son convertidas bajo control. El CI debe continuamente evaluar y ajustar las operaciones del incidente para efectivamente hacer la conexión entre acciones y resultados. La seguridad de los trabajadores se convierte en una consideración muy importante en esa evaluación y ajuste. El tamaño de los esfuerzos determinará si los peligros, que están presentes, serán superados y las condiciones mejoradas. El CI debe proveer y gestionar los recursos que son requeridos para respaldar y apoyar los esfuerzos del ataque. Esos recursos deben proveer una respuesta operacional que protejan adecuadamente a los trabajadores en la zona de peligro. El uso de esos ítems como las piezas más importantes del proceso de revisión y rectificación le da al CI la capacidad permanente de hacer ajustes que permiten que el plan de acción del incidente concuerde con las condiciones presentes. Existe una conexión directa entre que tan cerca coincide el plan de acción del incidente con las condiciones presentes y la seguridad de los trabajadores. Mientras más desbalance

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exista entre el PAI y lo que está sucediendo, más inseguro se torna el incidente. De hecho, la evaluación de los niveles de seguridad de los trabajadores es la forma más efectiva (y debería ser el punto de partida) para la revisión de la efectividad de las operaciones y la determinación de las necesidades de rectificación. Simplemente, la mayor razón de peso que tiene el CI para hacer cambios en las operaciones es que existen algunos problemas con la seguridad de las tropas. Tenga mucho cuidado con lo que parece que nada se observa, de aspecto benigno que “chupa” a los atacantes en el interior y luego pone a dormir al CI. Las situaciones donde los ocupantes del puesto de comando están sentados hablando por celular, dándose palmaditas unos a otros y haciendo chistes sobre el el comandante, son desastres a la espera que ocurran. El CI debe siempre estar implementando, expandiendo o gestionando las funciones normalizadas de comando, donde quiera o por lo que sea que nuestros trabajadores estén en la zona de peligro y exista cualquier nivel de riesgo presente. De hecho, las situaciones ofensivas de bajo nivel (desde el punto de vista de cambios dinámicos) son los más potencialmente peligrosos, porque tienen el mayor espacio a a izquierda en el extremo grave de la escala de la izquierda para cambiar. Basado en ese “espacio” (en la escala), ellos crean grandes oportunidades para que la seguridad se baya al diablo. El futuro de que son, al momento de nuestro arribo, grandes eventos defensivos con el fuego igualmente distribuido en cada parte del edificio, no es un gran misterio. Solo espere un minuto y ellos colapsaran y desaparecerán (no hay sorpresas). Lo que puede ser una gran sorpresa, es cuando una situación que está 1.7 en la escala, se eleva a 6.5 en lo que parecen treinta y ocho segundos y tenemos a quince trabajadores, amigos personales, saliendo con el cohete. Nada causará poner por el suelo al afectado CI, como lo que lucía una acción táctica de monedita de níquel de diez centavos, que causara saltarse todas las cosas normalizadas de comando y ahora se convierta en un gran problema, que estaba escondido detrás, bajo el ático, en el techo, el sótano o las paredes, reventando y capturando a los trabajadores en el interior. Esto obliga al CI a obtener un MAYDAY sordo y ahora no existe un sistema de apoyo establecido y en sitio, para hacer lo que se debe, a fin de encontrar, proteger y remover las tropas. Cuanto es tiempo de revisar, es tiempo de revisar; estas necesidades son conducidas por condiciones cambiantes que deben activar las banderas rojas de reacciones en el CI. Las condiciones físicas del incidente van a cambiar donde y cuando la química y física del incidente les indique. Esas condiciones podrían importar menos, si el sistema de comando es establecido y si el CI está en sitio listo para dar la bienvenida al cambio. Para hacer esto más difícil (e inseguro), es absolutamente el tiempo más imposible para intentar establecer los componentes del sistema que pudieron haber sido colocados en sitio veinte

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minutos atrás, cuando era posible que fuera, como parte regular de las rutinas de comando. Algunas veces un jefe arriba a la escena y se convierte en el CI #2 y heredará tal situación fuera de balance. Ellos deben hacer lo quiera que sea requerido para salvar el comando, estableciendo la seguridad de las tropas. Si las tropas están en una posición que es salvable, el nuevo CI debe agregar recursos a ese lugar. Si las posiciones no son salvables, el CI debe re-posicionar las tropas rápidamente. Tener que hacer un salvamento de comando apesta y casi siempre involucra algunos problemas de seguridad. El sistema de Gestión de Incidentes está diseñado para que los oficiales de rango que arriben posteriormente, ayuden a gestionar el reto creado por las condiciones cambiantes y en expansión, del incidente. El sistema está establecido en una forma que, si su subordinado inmediato no está operando de acuerdo con los procedimientos operacionales normalizados, es su responsabilidad corregirlo. El sistema no está diseñado para aquellos oficiales que arriban para salvar al CI titular, porque ellos se volvieron un ocho y fallaron en establecer el sistema normalizado. Si esto sucede con mucha frecuencia, los gerentes más experimentados del sistema, deben suministrar cualquier entrenamiento, direcciones o inspiración requerida para que el sistema sea establecido automáticamente todo el tiempo.

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CAPÍTULO 7 REVISIÓN, EVALUACIÓN Y RECTIFICACIÓN LISTA DE VERIFICACIÓN DEL COMANDANTE DEL INCIDENTE  Los elementos regulares del sistema de comando establecidos al principio, proveen el marco de referencia para puntualizar la revisión – rectificación: o Comando normalizado sólido. o Sectores. o PON. o Plan de Gestión de Riesgos. o Sólidas comunicaciones. o Estrategias normalizadas/planes de acción.  Llevar a cabo las funciones de comando (1 al 8) en orden normalizado.  Recibir, confirmar y evaluar las condiciones - reportes de progreso.  Usar la estrategia normalizada/ revisión del plan de acción, como la lista de verificación para la revisión. o La seguridad de los bomberos. o Las estrategias coinciden con las condiciones. o Acciones correctas. o Procesos prioritarios; primero, segundo, tercero. o Ubicación del ataque. o Tamaño del ataque. o Tiempo y apoyo. o Respaldo adecuado. o Recursos adecuados. o Tiene un Plan B.  Lleva a cabo las transiciones rápidamente basado en el perfil de seguridad de las condiciones cambiantes/ condiciones pronosticadas. o Retroalimentación de los sectores/dotaciones. o Evaluación rápida. o Movilización de las tropas. o Reagrupar – ir al Plan B.  Proveer rápidamente “Salvamento del Comando” si es necesario.

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VERSIÓN DE ENTRENAMIENTO “Establezca desde el principio para que usted se pueda mover y mantener el control para siempre hacer coincidir su plan actual con las condiciones actuales. Preste atención y mantenga una predicción de hacia dónde irán los problemas. Utilice sectores sólidos y comunicaciones en proceso para estar en control y ser efectivo. Controle las condiciones, controlando las tropas y sus acciones; no los deje con malas situaciones, no permanezca o refuerce malas posiciones; evalúe, reacciones rectifique, haga algo diferente, si se requiere para ir por delante de los problemas del incidente. Siempre mantenga una vía de escape de la zona de peligro que sea protegida con líneas de ataque y dotaciones, para que los bomberos estén en posiciones recuperables. Siempre considere la retirada y la supervivencia (como opción) y esté listo para moverse rápidamente. A menos que exista la posibilidad de un rescate crítico, sea extremadamente cuidadoso de tener bomberos colocados cerca de situaciones desesperadas de control del fuego, donde la única vía donde ellos posiblemente puedan sobrevivir es apagando el fuego. No vague alrededor con condiciones en deterioro. Restablezca un plan y luego manténgalo actualizado. Recuerde, es casi imposible rectificar un plan inexistente.

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FUNCIONES DE COMANDO CAPÍTULO 8

CONTINUACIÓN, TRANSFERENCIA Y FINALIZACIÓN DEL COMANDO  

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FUNCIONES DE COMANDO CAPÍTULO 8 CONTINUACIÓN, TRANSFERENCIA Y FINALIZACIÓN DEL COMANDO OBJETIVO GENERAL PROVEER LA DURACIÓN REQUERIDA DEL COMANDO PARA COMPLETAR LAS PRIORIDADES TÁCTICAS, ESTANDARIZAR COMO EL COMANDO ES TRANSFERIDO Y MEJORADO y ASEGURAR QUE LAS OPERACIONES SEAN CONCLUIDAS SATISFACTORIAMENTE. Continuación del Comando El servicio de atención de emergencias comienza cuando el cliente marca los tres números que le conectan con Mabel, en el centro de comunicaciones. Mabel, transforma el requerimiento del servicio del cliente (fuego, EMP, rescate técnico, posición demoniaca….) en un despacho que coloca la primera ola de solucionadores de problemas en la vía. La primera persona que arriba a la escena del los problemas del cliente, inicia las operaciones de comando, en conjunto con algunas acciones iniciales que comienzan a solucionar los problemas del incidente. A medida que van apareciendo otras unidades, el CI le va dando asignaciones, de acuerdo al PAI. Este sistema de comando nos provee (y a los clientes) el mejor armamento para eliminar efectivamente los problemas del incidente. Afortunadamente, la mayoría de lo que causa el mal día de nuestros clientes, es solucionado por la ola inicial de respondedores (si no, nuestras comunidades se hubieran evaporado ahora mismo). El CI inicial provee el nivel de comando requerido para la vasta mayoría de esa clase de atención de servicios.

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Un Comandante del Incidente móvil, de ataque rápido, puede dirigir su dotación y asignar otras unidades adicionales a los problemas del incidente por medio de sus radios portátiles. Si esta primera acción resuelve los problemas (completa las prioridades tácticas), la evolución del comando termina allí. Es contraproducente construir una organización de comando que es suficientemente grande para gestionar la invasión de un país extranjero solo con la asignación de dos carros bomba y una escalera. Nuestro objetivo normalizado es el de proveer un comando suficiente para manejar las unidades que sean requeridas, para el tiempo que va a tomar la culminación de las prioridades tácticas en el incidente.

CI

PUESTO DE COMANDO

La habilidad del CI para conducir efectivamente el comando durante ese período de tiempo, determina la efectividad de todas las operaciones. Cada situación táctica involucra una combinación diferente de elementos estandarizados que afectan la longitud e intensidad de dichas operaciones. Un fuego en una habitación de una pequeña casa, podría requerir un corto esfuerzo de baja intensidad. Trabajar un fuego en un gran complejo comercial, puede presentar un largo esfuerzo y de gran intensidad. La habilidad de un CI de ataque rápido, para ser precisamente Comandante del Incidente, comienza temprano en la escala de comando tiempo-intensidad. Cuando observamos en la posición rápida y sucia de los rápidos atacantes, rápidamente comprendemos que ellos no están en una posición para ir más allá de las etapas tempranas del tiempo-intensidad. Es muy difícil llenar la segunda oleada del ataque y construir un soporte final que la organización de ataque va a requerir, cuando usted está en el interior de la zona de peligro, de cerca y en persona, combatiendo los problemas del incidente y todas las cosas excitantes que los problemas están generando.

El CI de ataque rápido puede colocar el necesario (y crítico) inicio en el lugar de las operaciones de comando del incidente, pero es más o menos el límite que todos esperan de él o ella. A estas alturas de las operaciones, la única vía de tomar el mando al siguiente nivel, es transferirlo a un CI que operará en el modo de comando, ubicado en una posición estratégica (ej. Puesto de Comando). Esto debe ser  

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requerido en cada operación que exceda las habilidades de mando de un CI de ataque rápido. La organización de la escena del incidente nunca debe expandirse más allá de donde el CI pueda efectivamente comandar; y esto se convierte en la razón por la cual, se despachan rutinariamente múltiples oficiales. Ocasionalmente, nos encontramos con un incidente en donde la ola de ataque inicial no puede superar y corregir. Cuando esto pasa, el sistema debe ser capaz de moverse rápidamente al próximo nivel de comando. Esto usualmente ocurre, cuando el jefe (o quien quiera que esté de segundo al mando) arriba a la escena. La transferencia, continuación y empuje del comando hacia el próximo nivel, es muy agradable, cuando el CI inicial comenzó el mando, desarrolló un PAI, asignó algunas unidades a posiciones tácticas claves y le asignó entonces oficiales de sectores responsables de la ejecución del plan. Esto facilita al siguiente CI para asumir las riendas de una operación bien organizada. Este esfuerzo coordinado inicial permite al siguiente en la línea de mando, coordinar y continuar los esfuerzos en función de estabilizar el incidente, en contraposición a tener que rescatar a los iniciadores del ataque antes de dar un paso hacia adelante (como lo discutimos en el Capítulo anterior en la sección de comando de salvamento). La evaluación y el planeamiento que va dentro del plan de acción del incidente, debe incluir el análisis del tamaño y perfil de los elementos de comando que se requerirán para manejar el incidente en forma segura y efectiva. Si éste proceso de planificación no es llevado a cabo, El CI no tiene los elementos necesarios para continuar con el comando. Usando como nivel de referencia un fuego en la habitación dentro de un edificio comercial, siempre conducirá a un mal final que quemará muchas propiedades salvables y colocará a los bomberos sobre riesgos inaceptables e innecesarios.

Continuación con Factores del Comando El CI considera los siguientes factores primordiales, cuando decide como proveer un comando continuo:  Tipo de incidente. Fuego, médico, victimas masivas, materiales peligrosos, rescate técnico.  Características de la seguridad para la vida. Número, localización y condición de las víctimas o potenciales víctimas.  Fuego, características del área. Ubicación del fuego, intensidad, dirección y vía de propagación, liberaciones de materiales peligrosos, número de pacientes, etc.

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 Seguridad para los bomberos. Las posiciones y funciones de los bomberos en la zona de peligro, en relación con el riesgo y el plan de comando.  Factores especiales. Condiciones climáticas (lo que toma 15 minutos en condiciones climáticas normales, podría tomar 3 horas bajo un mal tiempo) (viento, calor, frio, etc.), disturbios sociales (protestas, francotiradores, etc.), recursos insuficientes o inadecuados. El tamaño y la complejidad de una situación táctica, regulará la duración de la operación. El CI inicia las operaciones de comando del incidente y gestiona las actividades, hasta que sean declaradas bajo control. En este momento, el CI finaliza el comando, habiendo llegado a término desde el inicio hasta el fin. El momento intermedio entre el inicio y el fin, varía fundamentalmente por causa del tamaño y la complejidad de la operación. Mientras mayor es el evento, más se depende del CI, de su acción y delegación de las funciones básicas de comando. Las operaciones más complejas requieren una mayor organización de comando y control y un mayor compromiso especializado de recursos. Durante este importante periodo de combate de incendios, el trabajo del CI es el de dar continuidad a las funciones esenciales de mando, hasta que los resultados del rescate, la protección de la propiedad y la estabilización de los clientes sean logrados. El CI debe controlar las condiciones del incidente, con la respuesta que él o ella puedan ensamblar y gestionar. Las operaciones cortas y efectivas requieren que el CI solicite una cantidad de recursos, golpee el alma del fuego y lo neutralice rápidamente. La combinación de tamaño, alta intensidad operacional y larga duración, pondrá a prueba todo el sistema de atención de servicios, en la forma más severa.

 

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Si el CI quiere ganar, él o ella deben estar preparados para establecer y sostener operaciones efectivas más allá de lo que puedan soportar los problemas del incidente. Si el CI se queda sin combustible antes de que se detenga el fuego, él o ella, en compañía de todos los demás (con la excepción de los problemas del incidente) perderán. La implementación y operación de las funciones de comando cubiertas más temprano, proveen las bases de soporte para que el CI extienda la dirección, el control y el apoyo necesario durante todas las operaciones. Sería tonto y frustrante desarrollar una estructura de comando que no dure por el tiempo que sea requerida. Durante el curso de ese largo evento de “alto octanaje”, las dotaciones asignadas trabajarán hasta el cansancio. Luego ellos, dentro de un procedimiento normalizado, pasarán por rehabilitación hasta reponerse lo suficiente y regresar a la faena. Las únicas personas que suelen ser pasadas por alto en tomar el descanso entre rounds son el CI y el equipo de comando. El manejo de incidentes peligrosos y de paso redoblado, pueden generar tanto un drenaje mental como emocional. Algunas cosas afectan el tiempo de duración de una persona el el comando. El mayor de los factores tiene que ver con, que tan bien está asistido el CI. Un Comandante del Incidente en posición de mando acompañado de un oficial de apoyo, un oficial asesor experimentado y un equipo brillante de comando, puede ser capaz de gestionar un incidente por varias horas, mientras que un CI “llanero solitario”, terminará frito después de treinta minutos, manejando un incidente intenso, significativo y rápido. El CI debe iniciar las operaciones del incidente, con una evaluación y un pronóstico realista de que nivel de mando será requerido. El CI necesita “expandir” la organización del incidente, con el paso y la proporción que sea capaz de gestionar. La capacidad de expansión del sistema de comando de incidentes, tanto del nivel operacional como el de comando, está en cómo el sistema concuerde en sí mismo con

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las características del incidente. El CI utiliza las funciones de comando como la herramienta para desarrollar esa expansión. El CI debe balancear todas las partes del sistema, a medida que las operaciones se extiendan. Si los recursos del incidente son agregados más rápido de lo que el comando pueda organizarlos y administrarlos, entonces la respuesta del incidente estará fuera de control. Esto puede pasar en cualquier punto durante las operaciones, por una variedad de razones:

El Comandante del Incidente está en la posición de comando incorrecta Esto es generalmente la consecuencia de un CI inicial (comandante de unidad) iniciando operaciones de comando en el modo de “ataque rápido”. Como regla general, un Comandante de Incidente de ataque rápido, puede asignar y gestionar dos o tres unidades adicionales. Esta primera oleada de comando de incidentes debe finalizar con una de las dos posibles salidas normalizadas – El incidente finaliza bajo control, o el comando es transferido a un CI (usualmente un jefe de servicios), quien operará bajo el modo de “comando”, en un nivel estratégico. Si el CI de ataque rápido es dejado en el mando de una operación en expansión, él o ella eventualmente inundan con agua y apagan, o ignoran que son comandantes en escena y asumen el nivel de acción de su compañía, haciendo lo que realmente le gusta hacer – combatir incendios. No es realista arropar al CI con la protección térmica y respiratoria necesaria para operar y sobrevivir en una estructura en llamas y esperar que él o ella asignen otra alarma a la otra mitad del incidente, desde el interior de ese mismo edificio. El CI de ataque rápido, no está en una posición para mantener un seguimiento de los recursos asignados, el control de los procesos de comunicación, mantener actualizado todo el plan de acción del incidente, desplegar recursos de acuerdo a un bien pensado y actualizado plan, mientras pronostica el posible resultado de los problemas, en conjunto con el plan de respaldo. La solución simple a éste problema, es la de tomar ventaja del primer oficial que arribe a la escena, que establece acciones rápidas y efectivas y luego transfiere el comando a un CI que operará en el nivel estratégico, en el modo de comando (dentro de un puesto de comando).

El Comandante del Incidente Colapsa  

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Así como el CI de ataque rápido puede hacer mucho en términos de comando de incidentes, basado en su posición, lo siguiente también es cierto para el CI operando en el modo de comando. En operaciones inusualmente peligrosas de gran escala y complejas, un CI “llanero solitario” puede rápidamente colapsar, igual que su contraparte de ataque rápido, igual que alguien a un nivel aún más alto. La solución a éste dilema es apoyar al CI en el momento oportuno. Esto puede ser llevado a cabo de diversas formas. La más común, es la de equipar al CI con un asistente a tiempo completo (técnico de campo del incidente), su conductor, etc. Este dúo dinámico puede posteriormente estar asistido utilizando un equipo de comando que está descrito en el Capítulo 5, Organización. La asignación de comando debe ser capaz de mantener seguimiento y gestionar las posiciones y funciones de los recursos del incidente, el personal y reconocer, pronosticar y evaluar los factores críticos.

El Comandante del Incidente y/o el resto de la organización de comando están molidos o gastados El CI efectivo, administra la fuerza de trabajo de forma tal que lidera hacia la mejor respuesta posible en el incidente. Los límites de tiempo del incidente para los respondedores locales en el nivel táctico, la mayoría de las veces, de corta duración. Esta es la naturaleza de nuestro trabajo – Los edificios arden por cortos periodos de tiempo (en muchos casos, los apagamos antes de que se queden sin combustible), los pacientes pueden solo sangrar hasta que pasen a mejor vida, etc. Así como esos incidentes son como los patinadores sobre ruedas, ellos no permanecen por mucho tiempo; ocasionalmente, uno de esos que dura toda la noche, probará la fortaleza del CI y sus tropas. El descanso y la rehabilitación del personal son asuntos muy críticos en este tipo de eventos. Si el CI aplica una carga de trabajo muy intensa durante los primeros cuarenta y cinco minutos de un evento de cinco horas, probablemente no quedará nadie disponible para hacer los trabajos manuales. El mismo principio se aplica para el CI. El comando de incendios se parece mucho al trabajo de planchar, después de hacerlo por pocas horas, tienes que salir a refrescarte. El CI es un humano igual que todos los demás y necesita periodos de descanso y ser relevado cuando él o ella hayan alcanzado sus puntos críticos, puntos de sobrecarga de

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comando. Una pieza regular de la planificación por extensos (campañas) eventos, deben incluir la dirección de por cuánto tiempo debe permanecer una persona en el comando de las operaciones. Las operaciones que duran varias horas, deben tener algún tipo de rutina de rotación y descanso para el CI y el resto del personal de comando. Es imperativo que el CI sea relevado del cargo, si él o ella comienzan a mostrar signos de personalización del incidente o celos respecto a su operación (a través de la asunción de responsabilidades y un profundo sentido de culpa sobre la crueldad que el incidente ha infringido a la comunidad). No es usual escuchar al CI sufrir por su aflicción y pedir a su asesor experimentado “déjeme comandar hasta que necesite lentes oscuros”. Estos incidentes de larga duración son de muy alto perfil. Una pieza natural de la respuesta organizacional a esos eventos, es para todo el equipo de comando, aparecer durante el inicio del incidente. Esto suministra todo el soporte de comando requerido en sitio y funcionando temprano en el incidente (esto es bueno). Ocurre un gran problema cuando los problemas del incidente, horas más tarde, son todavía problemas y todos los jugadores están cansados y listos para ir a casa y colapsar (esto es malo). Esta situación crea un vacio de comando - Un incidente que tiene que ser comandado y nadie está disponible para hacerlo. La solución a este problema es no permitir que eso ocurra. La clave está en identificar rápidamente la naturaleza de largo alcance del incidente, luego traer algún tipo de rotación de comando y CI. El roster (cuadro de guardia) debe contemplar un periodo de 30 minutos durante el cambio de turnos sin actividad. Cualquier posición, función u otras responsabilidades que van a ser requeridas a lo largo del evento, deben estar incluidas dentro de algún tipo de rotación. El objetivo es concluir el incidente sin tener que hospitalizar o recluir alguna parte, o peor aún, todo el personal del equipo de comando y soporte.

Funciones de Comando

ESTRATEGIA PAI

El proceso de comando comienza cuando la primera persona aparece en la escena, asume en mando, e inicia cada una de las funciones normalizadas. La marcha de la ejecución de estas actividades representa como el CI “trabaja el sistema”. Eventualmente, estas funciones separadas se combinan dentro de un proceso de comando integrado que se extiende y mantiene todo el control del

 

COMUNICACIONES DEL INCIDENTE

POSICIÓN DE COMANDO

ORGANIZACIÓN DEL INCIDENTE

incidente.

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Las siguientes funciones normalizadas son críticas en proveer la continuación del comando:    

Posicionamiento del comando. Comunicaciones del incidente. Planificación de estrategias y tácticas. Organización del incidente.

Posicionamiento del Comando El CI debe tomar ventaja de un puesto estacionario, donde él o ella puedan ensamblar un equipo de ayudantes (equipo de comando), e incrementar la efectividad de las comunicaciones, particularmente, durante las operaciones estilo campañas. Usualmente, el comando de incidentes comienza en el asiento delantero del carro bomba que arriba primero, el cual es rápidamente abandonado, a objeto de liderizar el ataque directo a los problemas del incidente y es luego transferido a una serie de diferentes oficiales o vehículos de comando, a medida que van apareciendo en la escena. El CI juega con una gran ventaja ya que él o ella pueden aumentar y mejorar el ambiente de comando, para cumplir con las necesidades físicas y estratégicas de la situación. Hemos hablado a lo largo de este libro acerca de la gloriosa ventaja de un puesto de comando. Ser capaz de mejorar y optimizar la posición operativa del CI, utilizando el vehículo del siguiente oficial que responde, quién normalmente aparece a medida que crece la respuesta al incidente, crea la capacidad crítica para el CI de mejorar físicamente, la conducta de las acciones de comando durante todo el evento. Mientras más lejos va el incidente, más críticas se convierten las posiciones del CI y su equipo de mando. El comando de operaciones de corto término, con un número limitado de respondedores, puede ser conducido en forma efectiva desde el asiento delantero de un bomba o un vehículo de elevación y luego desde un radio portátil. Las operaciones de mediana importancia con un jefe y un ayudante en el asiento delantero de una

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camioneta, con su ayudante o conductor al lado, o en el asiento trasero, dura alrededor de treinta minutos. Acerca de eso, el cuello del CI se atasca cada vez que tiene que girar para comunicarse cara a cara (gran ventaja del puesto de comando). A medida que crece el incidente, o simplemente continua (o ambas), el CI debe incrementar el tamaño del equipo de comando para ajustarlo al perfil del incidente. Esto crea la simple necesidad de tener una oficina mayor para albergar más ayudantes. Cada sistema local debe desarrollar su propia flota vehicular de respuesta para cumplir todas las funciones que son requeridas para las operaciones efectivas en los incidentes. El inventario de vehículos que apoya el sistema de comando es tan crítico, como aquellos que lanzan agua (bombas) y proveen acceso (elevación). Un CI sentado sobre un taburete, bajo un árbol, hablando por un radio portátil es efectivo, por cerca de quince minutos y coordina dos bombas y un bien entrenado equipo de rescate/elevación. Si el problema aún persiste más allá de ese punto, el CI debe mejor plegar la mesita del TV y retirarse al interior del vehículo con un radio móvil, una hoja de trabajo táctica y una lámpara de techo. El proceso es crítico, pero no muy complicado – No tenemos un nivel estratégico de comando, hasta que tengamos un CI en la posición estratégica de mando.

Comunicaciones dentro de la escena del incidente El CI es capaz de mantener la capacidad de un comando y control continuo solo en la medida en que él o ella mantengan una conexión efectiva de comunicaciones con el mundo exterior y con los agentes de trabajo (sectores y compañías). Esta conexión provee al CI con la capacidad para solicitar recursos adicionales, intercambiar información, cambiar asignaciones y ubicaciones, solicitar ayuda y ensamblar la información necesaria para hacer coincidir las acciones con las condiciones presentes. Una parte importante de la habilidad del CI para conducir operaciones de comando extendidas, es conectarse directamente con que tan bien puede establecer, mantener y controlar el proceso de comunicación. El CI utiliza los componentes regulares del sistema de comando para crear esta capacidad. Mediante el uso de las ventajas del puesto de comando, se provee el establecimiento físico. Un oficial de apoyo y un oficial asesor, desempeñan una rutina de asistencia normalizada que le permite al CI concentrarse y estar en sintonía. Los sectores crean la capacidad organizacional para mantener un control efectivo. El uso de múltiples frecuencias, divide y distribuye efectivamente la “carga” comunicacional dentro de grupos manejables y previene la saturación de los canales. Una vez que se organiza la oficina, la mayor parte del negocio se realiza con el radio. Por lo tanto, la habilidad para controlar las frecuencias es crítica.  

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El CI debe reaccionar ante cualquiera o cualquier cosa que intente sacarlo de sintonía. El proceso de las comunicaciones pueden ser el mejor amigo, o el peor enemigo. La mayoría de los festivales tácticos llegan a convertirse en eventos comunicacionales. El CI debe siempre plantearse el reto de estar en sintonía.

Estrategias y la Planificación de las Acciones del Incidente La decisión estratégica básica ofensiva o defensiva, que el CI desarrolla para iniciar las operaciones y el plan de acción del incidente que emerge de la decisión estratégica, provee el fundamento para la continuación del comando. El mayor trabajo del CI durante el periodo intermedio de las operaciones, es el de mantener funcionando el plan de acción del incidente. Hacemos los ajustes necesarios para continuamente hacer coincidir el plan con las condiciones presentes del incidente y la forma como los problemas están reaccionando para controlar los esfuerzos. El proceso de la planificación de las acciones del incidente, provee un sistema regular para trasladar un grupo de elementos tácticos (factores críticos del incidente, tamaño y riesgos, etapas ESTRATEGIA del fuego y prioridades tácticas) dentro del mismo plan, que deberían siempre incluir desde un simple plan de gestión de riesgos, hasta una PAI filosofía de combate de incendios ofensiva, marginal y defensiva. FUEGO BAJO CONTROL FUEGO FUERA DE CONTROL

Este desarrollo del plan de acción y su uso, mantiene las operaciones lo suficiente para alcanzar las conclusiones tácticas señaladas en CONCLUSIÓN el plan. El plan provee al CI con una lista de TÁCTICA PAI objetivos realistas para llevar a cabo las operaciones tácticas necesarias durante la fase de trabajo duro del incidente y el momento que ayude a decidir cuánto tiempo tomará para mover las operaciones durante éste continuo periodo de comando. El CI no puede terminar las acciones, hasta que todos los recuadros del plan de acción del incidente sean confirmados, o el fuego sople y queme esos recuadros. La mayoría de los eventos locales son relativamente de corta duración – aun cuando algunas veces parece que dura una eternidad. Basado en esa típica referencia de

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tiempo, el CI lleva a cabo la mayor parte del PAI “en línea” desarrollándolo (basado en la estrategia) y luego incrementando las revisiones a ese plan original, basado sobre que tan bien va el ataque. Una vez ajustado el plan, la mayoría de los esfuerzos de los equipos de comando giran alrededor del intercambio de información y proveen direcciones y retroalimentación requeridas para mantener ese plan funcionando (y periódicamente revisándolo). La mayoría de las veces, el PAI original provee un nivel efectivo de predicción y respuesta para finalizar el evento. Algunas veces, ocurren eventos inusuales en el nivel local, tales como fuegos en grandes arrumes de cosas (cauchos, compuestos, aserrín, desechos agrícolas, grandes almacenes, desastres naturales, actos terroristas, etc.). Cuando tales duran más de lo normal, el CI no puede utilizar el plan de acción del incidente original por el tiempo de duración del evento, por lo que él o ella deben desarrollar una serie de sucesivos planes de acción que describan cuales acciones deberán ser tomadas a lo largo del tiempo. El CI utiliza este grupo separado de procedimientos de actuación (desarrollados progresivamente), para comunicarse con todos los sectores funcionales y geográficos sobre cómo será el plan operativo para esa fase (momento) del evento. Muchas de esas operaciones extendidas requieren la participación de múltiples organizaciones y con optimismo se convierten en eventos de comando unificado. El enfoque en el uso de una serie de planes de acción de incidentes para decidir y describir quién hace qué, donde lo van a hacer, e identificar un período de tiempo definitivo, es una forma efectiva de comunicar, coordinar y conectar muchas especialidades diferentes que deben venir juntas y jugar acopladamente. Esos planes de actuación de incidentes pueden ser distribuidos en forma electrónica o escrita, pueden ser distribuidos en el sitio del incidente, o transferidos cara a cara, en una reunión breve. En la medida de lo posible, debe existir alguna interacción cara a cara donde el material escrito del PAI, es usado como referencia. Es una evidencia convincente que en situaciones dinámicas, la información que no es transferida cara a cara o en otros modos de confirmación directa, no es frecuentemente asimilada apropiadamente y el impacto se pierde. Los planes de acción de incidentes proveen una serie progresiva de fotos instantáneas operacionales que se conectan entre sí, para liderar los esfuerzos de respuesta del incidente a lo largo de las etapas operacionales (inicio/intermedio/finalización), que son requeridos para resolver los problemas del incidente. Los planes de acción de incidentes tienen una vida útil limitada. Ellos se convierten en obsoletos muy rápidamente, mientras los esfuerzos de control continúan y las condiciones cambian; pero la efectividad y los  

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problemas de seguridad ocurren cuando el CI se coloca detrás de la curva de poder del PAI, razón por la que él o ella deben estar por delante del perfil cambiante, para que los esfuerzos extendidos sean periódicamente revisados y comunicados al equipo. Las series continuas de los planes de acción deben conectarse entre ellas (el siguiente debe conectarse donde el anterior termina). Las series de planes de acción conectadas pueden proveer un lugar efectivo para publicar el roster del equipo de comando que proveerá la rotación de los jugadores del comando.

Organización de la Escena del Incidente La organización efectiva del incidente es una herramienta muy importante de gestión que el CI utiliza para sortear esfuerzos normalizados constantes y seguros, a lo largo de las operaciones. La organización del comando debe estar diseñada y ejecutada para hacer coincidir los recursos comprometidos, en conjunto con la reserva táctica (recursos en alerta, equipos de intervención rápida, etc.). La delegación de responsabilidades geográficas y funcionales acompañadas de comando (oficiales de sectores), reducen el ámbito de control del CI, he incrementa y apoya la habilidad para operar en el nivel estratégico. Este sistema de desarrollo de equipos normalizados de comando descentralizados, provee a los gerentes externos (lejos del CI), quienes supervisan directamente las actividades asignadas, reportar progresos y necesidades al Comandante del Incidente. El CI construye la organización, estableciendo sectores a medida que crecen en tamaño, complejidad y nivel de riesgo, las operaciones en el incidente. El arribo de oficiales de comando adicionales, proveen al CI de una plantilla de “jugadores naturales” para las asignaciones. Esta organización normalizada es de particular valor durante largas operaciones. El reemplazo de oficiales de arribo inicial, quienes están operando como oficiales de sectores iniciales, con oficiales jefes que arriban luego, en conjunto con información mejorada, reportes y habilidades de dirección. Los comandantes de unidades, típicamente inician las operaciones. Si el despliegue inicial de los recursos dentro de ese sector no soluciona el problema y necesita asignar más unidades, el oficial de sector debe ser reemplazado por un oficial jefe, lo más rápido que las operaciones lo permitan.

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Idealmente, al CI le gustaría arribar al juego en un autobús lleno con buenos jugadores, muchos recursos y un equipo de entrenadores para que le ayuden consistentemente en ejecutar buenas jugadas a lo largo del partido. Si la organización no ha sido desarrollada para apoyar adecuadamente el plan de juego durante los cuatro tiempos legales más en tiempo extra ocasional, el partido podría perderse porque, en la medida que exista combustible disponible, el fuego nunca se extinguirá por su capacidad natural, energía e inclinación para lesionar o matar a todas las víctimas y esparcir su destrucción en forma de conducción, convección y radiación en todo su entorno. El CI utiliza la rutina de repuesta de los oficiales locales para ensamblar rápidamente un equipo de comando normalizado. El equipo incluye un CI, un oficial de apoyo y un asesor, quienes en conjunto; de manera práctica y altamente planificada, operan en forma integrada, diseñado para la carga inicial del evento local, con una fuerte presencia de ADMINISTRACIÓN comando. La creación de un “impacto” de comando lo más rápido posible, intenta capturar PLANIFICACIÓN el control de las condiciones críticas, lo más temprano posible y en la etapa donde esos LOGÍSTICA C.I. problemas son altamente solucionables. Típicamente, esta respuesta de equipo de SEGURIDAD comando, en conjunto con los esfuerzos de las tropas de casa, supera y soluciona la gran mayoría de los problemas de incidentes locales. El equipo debe identificar y responder a situaciones donde los esfuerzos del equipo de comando son simplemente lo suficientemente grandes para proveer el nivel de comando que es requerido. Cuando esto ocurre, el equipo debe evolucionar (crecer) al siguiente nivel de la organización del comando. Estos grandes incidentes generalmente requieren mayores compromisos de comando a las áreas organizacionales normalizadas. Estas áreas del sistema de comando de incidentes, representadas por oficiales de nivel de direcciones, son quienes gestionan seguridad, operaciones, logística, planificación y administración. La organización es expandida y fortalecida cuando un oficial del nivel estratégico a tiempo completo puede concentrarse en gestionar esas áreas normalizadas. La expansión de la organización del comando, es otra forma regular para  

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que el CI esté un paso delante de los problemas del incidente, mantenga un control efectivo y expanda los esfuerzos de apoyo operacional. Una importante función del CI es hacer coincidir siempre el tamaño de la organización del comando, con el tamaño del incidente y los niveles de despliegue que sean requeridos. Esto es solo un problema si la organización es muy grande y creada muy rápidamente, como es, si el nivel de comando no se desarrolla lo suficientemente rápido. La creación de una inmensa organización en el mismo inicio de las operaciones es lento, excesivamente burocrático y restringe acciones efectivas. Si la organización es desarrollada muy lentamente (un problema común), ella puede estar detrás del perfil del incidente. La fortaleza del sistema de comando de incidentes local, está en establecer el comando con los respondedores de respuesta inicial, quienes comienzan el mando y control desde el mismo inicio y luego ir escalando en tamaño (y forma) de la organización, para coincidir con las condiciones del incidente. La creación de un balance efectivo entre el tamaño de la organización y el perfil del incidente, es un momento importante, donde el CI crea una efectiva continuidad del comando.

Transferencia del Comando Una crisis puede existir en cualquier momento cuando muchos potenciales Comandantes en escena arriben al incidente. La forma más efectiva de destruir maniobras efectivas, es permitir la competencia de unos maniacos de comando paseando por el área del incendio, cada uno tratando de convencer a los bomberos de que él o ella, son los reales CI voceando órdenes conflictivas. Algunas orbitan en dirección a las agujas del reloj, otros en sentido contrario. Algunos se mueven idiotamente de un lado a otro mientras rechinan los dientes (junto al botón del micrófono), mostrando algunos síntomas de convulsiones, TODOS GENERAN CAOS. El resultado final es un gran incendio, a menos que las tropas logren esconderse lo suficiente de los generales itinerantes/hombres lobos, para apagar el fuego o solucionar lo quiera que parezca ser un problema en el incidente. La solución es un sistema que permita solo un Comandante del Incidente a la vez y define las reglas de transferencia de comando a ser usadas cuando pasen el bastón de mando del actual CI al nuevo. Para proveer un comando continuo, la primera unidad u oficial del cuerpo de bomberos en arribar a la escena, debe asumir el mando, hasta que sea relevado por un oficial de rango, o hasta que el comando sea pasado (trasferido) o terminado. La asunción inicial del comando es un mandato – punto. Este proceso permite a un CI, iniciar las funciones, suministrando un sólido y directo turno al bate de comando. A medida que arriban más

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dotaciones y oficiales de comando, el sistema es fortalecido y expandido a lo quiera que dicten los niveles de necesidad del incidente. Nota de “transferencia de comando” La transferencia del comando era una opción en el temprano desarrollo de nuestro sistema. Esto era una opción que tenía la unidad de arribo inicial o miembro, cuando al llegar a la escena de un incidente que requería su inmediata participación física (la persona que sería el CI), un rescate por ejemplo. La unidad o miembro inicial en la escena podía “pasar el comando” a la siguiente unidad que arribaba a dicha escena. Desde que esta transferencia de comando tomó lugar usualmente entre dos oficiales comandantes de unidades, lo comenzamos a llamar “pasar el comando”. Pasar el comando crea un problema importante al inicio de las operaciones, cuando esas unidades de arribo inicial “pasan comando”, como parte de su reporte inicial por radio y nadie más está en la escena. Esto crea confusión a los subsecuentes oficiales que arriben a la escena, en lo concerniente a quien está en comando (nadie). Es mucho más efectivo transferir el comando a alguien que está en la escena. Esto es usualmente llevado a cabo sobre el canal táctico de radio y es coordinado entre el CI que llega al incidente y la unidad que llegue inmediatamente después. Ejemplo: “Comando a E-2, estamos rescatando personas de las ventanas del segundo piso del lado oeste de la estructura, estoy transfiriendo el comando a usted. “E-2 copia, usted está realizando el rescate en el segundo piso, lado oeste, asumo el comando” “E-2 al despacho, tenga en cuenta que asumo el comando”. Transferir el comando (opuesto a pasar el comando), elimina la posibilidad de iniciar operaciones en incidentes sin CI en el lugar (algo muy malo). Cada organización de respuesta, debe tener por escrito, la cadena de comando y la descripción del Procedimiento Operacional Normalizado de cómo dicho comando debe ser transferido. Este sistema debe estar basado en la “fotografía” de la organización. Esta fotografía está basada en una variedad de factores que son generalmente un reflejo del tamaño local, la historia, cultura, estilo de liderazgo y las etapas del desarrollo del sistema de comando de ese particular cuerpo de  

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bomberos. El Procedimiento Operacional Normalizado de transferencia de comando local, debe incluso contemplar como esa organización va a interactuar y llevarse bien con sus vecinos (ayuda mutua y automática). El sistema necesita saber que pasa y como van a trabajar las cosas, cuando el primero en ser CI es nuestro vecino. Esté muy cauteloso de los vecinos que quieran su ayuda (bombas y escaleras), pero no quieran que comanden “en su ciudad”, o no quieran que les den órdenes de otros que no sean sus jefes. Independientemente del tipo de cadena de mando utilizada, debe ser centrada en los clientes, orientada hacia la seguridad, confortable para los usuarios y debe funcionar para la organización. Los detalles no son tan importantes como el hecho de que el sistema normalizado es adoptado, usado, evaluado y refinado, basado en la efectividad y la seguridad de la experiencia local de ese sistema. La vía para decidir quién será el CI durante el proceso de transferencia del comando debe incluir:        

El respondedor que llega primero. El oficial de mayor rango. El más experimentado. (antiguo) La persona con alguna experticia especial, conocimiento o talento. La persona con la responsabilidad de guardia de comando (designada por rotación). El más rudo (cuidado con las armas). El número del seguro social (ascendente o descendente). La persona que perdió o ganó la apuesta.

Por limitaciones prácticas, el sistema debe restringir la cantidad de transferencias y el tiempo que el comando en realidad tarde en ser transferido. En la mayoría de los casos, dos cambios colocan al equipo de comando en sitio. Más de dos transferencias tienden a crear mayor confusión que el mejoramiento del comando actual.

El siguiente procedimiento de transferencia puede aplicarse a un cuerpo de bomberos de tamaño mediano, con un equipo de comando de guardia:  La primer oficial comandante de unidad que arriba(o miembro) a la escena, asume el comando automáticamente. En muchos casos, si se aplica la estrategia ofensiva, el CI inicial operará en el modo de ataque rápido.

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 El primer jefe de servicios asume el comando, después de completar el procedimiento de transferencia del comando y continúa desempeñando las funciones de comando. Esto traslada al CI desde el modo de ataque rápido, hacia el modo de comando (para operaciones ofensivas).  El oficial de comando (de guardia) arriba a la escena, posiciona la unidad de comando y asume la posición del oficial de apoyo. Esto eleva la capacidad de comando al siguiente nivel, uno de tamaño completo equipado con compañeros de comando de alto nivel y apoyo. El siguiente oficial de rango que arribe, asume la posición de oficial asesor, completando la vacante del equipo de comando.  Asunción de comando por parte del oficial de mayor rango (los oficiales superiores son discrecionales). Durante los primeros días del desarrollo del sistema de comando, la transferencia del mando era muy formal (lucía como el cambio de guardia) y el PON era seguido rigurosamente. En esa época, no teníamos muchos oficiales familiarizados con el sistema de comando, por lo que era crítico de que la persona más capacitada asumiera el CI. Hoy día, después de veinte años del desarrollo del sistema, entrenamiento y comando actual, muchas de nuestras tropas entienden el sistema y pueden funcionar como CI efectivamente. Hoy en día no tiene mucho sentido la trasferencia del comando entre jugadores igualmente capaces. El reto actual no es ahora quién está al mando, sino si esa persona está efectivamente al mando, si está suficientemente apoyada y si el sistema se está aplicando consistentemente. Simplemente, esa única persona puede solo hacer lo que una sola persona puede hacer y cuando él o ella son sobrecargados, lo que se necesita es un mayor número de jugadores comprometidos en el equipo de comando, pero ellos deben operar de una manera planificada e integrada en ambiente de equipo. Esto es porqué los equipos de comando son tan efectivos a nivel local. Ellos toman ventaja de tres personas capaces, quienes por separado juegan un papel estándar. Ellos son colectivamente capaces de hacer mucho más de lo que puede hacer una sola persona, no obstante lo capacitado que esta persona pueda ser. Jugar la posición del equipo de comando se convierte en una especialidad y como cualquier otra, mientras más se estudia, practica y juega, en mejor se convertirá. El enfoque de equipo para comandar, ha reforzado el desplazamiento del “ego” de comando, a un sistema  

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centrado en lo funcional, donde el rango (siempre importante) se convierte en una razón menos crítica (en sí misma) para asumir el comando. En un sistema bien manejado, un comandante de bomberos, nunca más saltará dentro de un equipo de comando previa y adecuadamente dotado y operando eficientemente, se colocará un traje de protección nivel A y se embarcará en una operación de mat-pel. La actual transferencia de comando está regulada por un muy simple y directo procedimiento que incluye: 1. El Comandante del Incidente actual, asume la posición de mando normalizada: Nada se observa – reconocimiento - ataque rápido – atacando – comando – dentro del puesto de comando. 2. El oficial de rango que arriba, contacta directamente al CI. Cara a cara es preferible, pero no usualmente es posible, cuando el CI inicial está en el modo de ataque rápido. La transferencia de comando por radio, es la norma en estas situaciones. 3. El CI reemplazado proveerá un resumen que incluye: o Estado de la situación “Qué tienes?” o Despliegue y asignaciones “¿Qué se ha hecho?” o Necesidades tácticas “¿Qué necesitas?” Este resumen concluye con la confirmación de la transferencia del comando utilizando el modelo de orden – “lo tengo”. Esto debe ser declarado en el canal táctico, por lo que se convierte en algo bien conocido por todos los jugadores sobre, quién está al mando y que posición (ataque rápido vs modo de comando) están ellos operando.  Donde quiera que sea posible, el uso de la hoja de trabajo táctica para anotar la ubicación y estado de los recursos, apoyará el proceso de transferencia.  El uso regular de la designación por radio “comando”, siempre se asocia con el CI y esto simplifica todo el proceso. Muchas transferencias de comando no serán notadas por los bomberos. Usualmente, ellos no le dan importancia a quién está al mando, tan solo si alguien lo está y les responde a la primera llamada.  Los oficiales de comando deben eliminar todos los tráficos innecesarios por radio mientras responden. El tiempo al aire durante el periodo de respuesta es generalmente escaso, crítico y apremiante. Puede ser muy confuso si cada oficial con radio, a una distancia de ocho kilómetros, quiere saber de qué color es el humo. Básicamente, cada quién debe callarse, a menos que ellos sepan alguna información crítica que ayude a los esfuerzos.

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Transferencias y Rangos El arribo de oficiales de rango a la escena del incidente, no significa en sí mismo, que el mando debe ser transferido a ese oficial inmediatamente. El comando es solo transferido, cuando los procedimientos normalizados son completados. El sistema está diseñado para mantener oficiales honestos. Si ellos le quitan la autoridad al actual CI, ellos pueden transferir el comando del CI, unirse al equipo de comando, o ellos pueden trabajar en alguna posición del equipo de comando. El sistema está diseñado para fortalecer a los oficiales de comando adicionales que responden, para reportarse al REA nivel II de puesto de comando (recursos en alerta para jefes). Estos oficiales están disponibles para el CI, cuando requiera el relevo de comando, como oficiales de sectores, personal asistente, o en cualquier otra actividad de apoyo. Teniendo en cuenta que las unidades bomba responden para apoyar a otras unidades bomba y las escaleras responden para apoyar a otras escaleras, solo parece justo y funcional que los jefes respondan para apoyar a los otros jefes.

COMANDO

La respuesta y arribo de los oficiales de rango en el incidente, está diseñada para fortalecer los esfuerzos de todo el equipo. El propósito de la transferencia del comando, es el de mejorar la calidad del mando y el liderazgo que está en el sitio, para apoyar los esfuerzos de los bomberos. RECUERDE: Una buena y básica regla de transferencia de comando es: Si usted no puede mejorar la calidad del comando, no lo transfiera. Toda la estructura de rangos está construida sobre el principio de ascenso por la experiencia y la capacidad. Si funcionara correctamente, debería ser el de mayor rango y el de mayor capacidad. Mientras el mejor de los sistemas de comando está en sitio y mientras más sea utilizado, mayor será el entendimiento a través de toda la organización. El sistema solo puede ser efectivo, cuando cada quien en el incidente está familiarizado con los detalles que describen operaciones normalizadas. Es responsabilidad del oficial de jerarquía, de continuar la asunción del papel de líder en la remoción del misterio de comando. Los gerentes del sistema deben establecer operaciones normalizadas, preparar a todos los jugadores para operar en este sistema,  

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promover oportunidades para aplicarlo y extender la retro alimentación que refuerce buenas actuaciones y corregir las equivocaciones. Tenga cuidado de aquellos oficiales que dicen que se requieren cincuenta y ocho años para aprender como comandar. Usted no vivirá lo suficiente. Este enfoque sobre el apoyo del oficial asesor, crea una atmósfera donde los oficiales de jerarquía entienden que son siempre responsables de los resultados, pero están conformes en dejar a un oficial joven, quien está comandando efectivamente una escena de incendio y continuar en el rol de comando. De hecho, la ubicación necesaria, la asignación y el estado de la información, es usualmente difícil de intercambiar durante el escaso y muy activo periodo C.I. de tiempo, del activo incidente local, donde es típicamente llevado a cabo. En este caso, el oficial de jerarquía puede seleccionar mover al joven oficial CI, a un vehículo de comando, unirse a él o a ella en esa nueva ubicación y ayudarle en la finalización del comando. Esto, describe muy bien el inicio del ensamblaje del equipo de comando. Tal situación, provee un resplandeciente espacio para ambos oficiales. El joven aspirante oficial, completa un positivo trabajo de comando que refuerza todas sus lecciones, con un jefe sentado muy cerca. El antiguo oficial, demuestra confianza en el joven oficial, promocionando el crecimiento del comando y el desarrollo personal. Los escenarios de los jóvenes CI, son la estatura de la construcción de todos los involucrados. El comando será considerado ser transferido durante este contexto en virtud de la presencia del oficial de jerarquía, estando presente y por su presencia, ellos están oficialmente involucrados en el proceso de comando.

La escalada y/o Evaluación del Comando y el Sistema de Comando de Incidentes. El propósito de este libro es describir y explicar los diferentes componentes del sistema que los cuerpos de bomberos y otras organizaciones de servicios de emergencia locales, utilizan para gestionar los eventos a los que responden, dentro de sus áreas de respuesta. Nosotros (los locales) usamos la organización de comando, para gestionar las actividades del incidente (trabajo) y estar seguros que todos (los bomberos) regresen a casa cuando el evento haya terminado. Toda la inversión organizacional que hemos hecho antes de los eventos (PON, entrenamiento, experiencia, etc.), facilita llevar a cabo operaciones más efectivas y seguras. Todas esas inversiones iniciales, proveen un sólido fundamento para conducir

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operaciones en incidentes. Estos diferentes elementos de atención de servicios, deben de alguna forma ser agrupados y conectados juntos, cuando alguien llama por ayuda y vamos al exterior para conducir las operaciones. Esto es lo que hace el sistema de comando de incidente para nosotros. El Comandante del Incidente es el “eje” del sistema de comando de incidentes, responsable de gestionar la finalización de las prioridades tácticas y mantener a los trabajadores seguros. El CI utiliza el sistema de comando de incidentes para esos finales, expandiendo la organización del comando al nivel requerido para estar seguro que el trabajo se realice, sin tener víctimas entre los bomberos. Aproximadamente el 98% del sistema explicado en este libro, es utilizado tanto nacional como internacionalmente, en sistemas de comando de incidentes alrededor del mundo. Estos subcomponentes organizacionales incluyen:     

Sectores (divisiones o grupos). Divisiones. Secciones. Comandante del Incidente (CI). Gerente del Incidente (para operaciones en el COE).

El 2% de este libro (la parte local) describe y explica los equipos de comando (CI, oficiales de apoyo y oficial asesor). Algunos estudiantes del SCI, han sugerido que el equipo de comando es solo una forma diferente de nombrar la sección de posición. El análisis es más o menos así:  CI = Sección de operaciones.  Oficial de apoyo = Sección de planificación.  Oficial asesor = Comandante del Incidente. El Cuerpo de Bomberos de Phoenix ha utilizado el enfoque de equipo de comando para la gestión de incendios, por los últimos diez años. El equipo de comando es un componente de gestión y/o herramienta que afortunadamente reduce la necesidad de una formal y completa sección de operaciones. La mayoría de los eventos locales que atendemos son de corta duración. Estos eventos rutinarios son manejados con los recursos de guardia. El equipo de comando coloca tres jugadores de comando en el sitio, operando y gestionando el sistema, en un periodo de tiempo muy corto. El equipo de comando es colocado en sitio para cargar

 

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inicialmente la correcta cantidad de gestión del incidente en el corto tiempo en que ocurren los incendios estructurales. El Comandante del Incidente es responsable por cada aspecto del comando del incidente. El CI comparte la responsabilidad mediante la asignación de responsabilidades de gestión a sectores (divisiones o grupos), divisiones y secciones. Estos diferentes subsistemas asumen las funciones de comando de sus áreas asignadas; (el sector del techo gestiona todo el personal y asuntos en el techo – la sección de logística gestiona todo el personal y los asuntos de logística, etc.). Cuando el CI lleva a cabo estas asignaciones, él o ella limpian un poco más el espacio del “escenario de comando” (delegando responsabilidades a alguien más). Si bien esto ayuda a mantener al CI operando en el nivel estratégico, esto aún no lo apoya directamente con su responsabilidad de mando. Esto es la razón por lo que desarrollamos, usamos y refinamos el concepto del equipo de comando. En lugar de que una persona tenga que asumir la escalada de los problemas de un incidente, nosotros ahora tenemos tres. Simplemente, tratamos rápidamente de incrementar la capacidad del comando (ensamblando el equipo) en el sitio del incidente, para ajustarlo rápidamente a la escalada del incidente. No hace mucho bien, si desarrollamos esta capacidad de comando diez minutos después que la oportunidad de la intervención se queme. El equipo de comando es responsable por cualquiera de las funciones que no delega. Si el equipo de comando no implementa la sección de posición, ellos son responsables de las funciones que caen dentro de esas posiciones; Para la vasta mayoría de los incidentes, esto funciona muy bien. Estos incidentes ocurren en cortos y peligrosos pasos llenos de acción. No disponemos del tiempo para poner a volar a los cinco miembros (ellos generalmente viven en diferentes estados), que componen el equipo gerencial. Esto de ninguna manera significa una falta de respeto a las secciones de posición y los equipos de gerencia. Si vamos a tomar como ejemplo un evento que dura dos semanas, consume 100.000.000 BTU de combustibles y desaparece cinco códigos postales, vamos a utilizar un sistema de comando (con secciones y muchos otros cuadros gerenciales) que soporten la administración de un incidente de tal magnitud. Es un tema para el equipo de comando, hacer la planificación que sea requerida para un edificio de 20.000 pies2, que va a tener un incendio de dos horas para su control. Es muy distinto tener un equipo de comando para tomar la correcta función de planificación que se requiere para combatir un incendio esparcido en 50 millas 2 de un incendio de vegetación inter urbano.

471    NORTE  SEGURO SUR SEGURO ESTE  SEGURO OESTE  SEGURO

REA NIVEL II TRANSPORTE DIESEL ESPUMA PIZZAS GATORADE

SEGURIDA

AIRE COMP

LOGÍSTICA PLANIFICACIÓN

AY

OA

C.I. ADMINISTRA

OPERACIONES SECTOR

SECTOR

SECTOR

Figura A. Las tres posiciones del equipo de comando están separadas y diferentes de las secciones de posición. Ellas son una respuesta local para gestionar rápidamente el nivel estratégico de las operaciones del incidente. Un oficial de dotación de ataque rápido, puede solventar rápidamente los problemas del incidente, eliminando la necesidad de tener que incrementar la organización de comando; No obstante, si el problema del incidente no se logró controlar rápidamente, el comando será transferido a un jefe, quien operará bajo la modalidad de comando, dentro de un puesto de mando fijo y estacionario (afortunadamente con ayuda). Si el problema del incidente continúa floreciendo y se requieren más recursos, los componentes de comando de la operación también necesitarán expansión. Esto ocurre (localmente) cuando la unidad de comando arriba a la escena y el equipo de comando comienza a ensamblarse. Si el equipo de comando determina que las operaciones continuarán creciendo, ellos implementarán cualquier pieza del sistema que sea necesaria para, de forma efectiva y segura, gestionar el incidente (esto incluye las secciones de posiciones). El equipo de comando implementa la sección de posiciones para mantener su habilidad de permanecer en niveles  

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estratégicos (controlando las posiciones y funciones de los trabajadores en la zona de peligro, evaluando continuamente los factores críticos del incidente y manteniendo la estrategia y el PAI actualizados). Ver Figura A.

1.    Comando  Nivel #1. Comandante de Unidad es CE ( unidad o miembro que arribe primero) 2.    Comando  Nivel #2. Jefe de los servicios es CE (equivalente local) 3.    Comando  Nivel #3. Equipo de Comando (CE/ Of. Ayte./ Of. Asesor)

4.    Comando  Nivel #4. Equipo de Comando con Secciones de Posición 5.    Comando  Nivel #5. Organización totalmente  expandida  que reportan  al Gerente del Incidente  en el COE. COE

Figura B. El sistema que utilizamos para gestionar eventos locales, tiene cinco “niveles de comando” distintos y separados; ellos son (Figura B): 1. Asunción Inicial del Comando – Levado a cabo por el miembro que arribe primero al incidente. Esta persona frecuentemente es el comandante de la primera unidad de alarma que llega al evento. 2. Transferencia #1 – Normalmente del comandante de unidad al Jefe de los Servicios. 3. Mejoramiento del Comando – Ensamblaje del equipo de Comando (CI, Oficial Ayudante, Oficial Asesor). 4. Expansión del Sistema – El equipo de Comando está en el sitio e implementa las Secciones de Posiciones.

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5. Activación del Centro de Operaciones de Emergencia (COE). Este nivel de escalada del comando de incidentes local, es normalmente utilizado en eventos que durarán varios días (por fortuna no meses) y probablemente llegará a las noticias nacionales. El equipo de comando retiene el mando de las operaciones de campo y reporta al Gerente del Incidente (GI) en el COE.

C.I. 8.1 1.6 1.1

C.I. SECTOR 2

SECTOR 4

Figura C. Cada nivel de comando tiene una capacidad gerencial “máxima”. Esta escala comienza desde el comandante de la unidad de ataque rápido, gestionando un par de unidades bomba y escaleras en un fuego estructural, hasta la trayectoria de un evento que requiere cada recurso disponible de la comunidad (desastre natural, incendios forestales extensos, invasiones de alienígenas, etc.). El comando debe crecer hasta el próximo nivel, antes de que esa acción del CI actual (o los niveles de comando) se vuelvan muy saturados para manejar el incidente en forma efectiva, Ver figuras C, D, E y F.

 

474   

S4 4. 1

C.I 14. 6

S3

3. 1 1. 1

S2 S CE

2.1

1.1 1. 1

1.6 3.1

SECTOR CO NTROL ENTRADA

3 .1

C.I. SECTOR 2

5.1

SECTOR 3

1.6 1.1 4 .1

SECTOR 4

2.1

Figura D.

14. 6 1. 6

1. 4 2.1

475    1 .6

1 1.4

5 .4

20 .4

14 .6

1 .2

11 .2

8 .2

1 8.2

15 .2

1 .8

2 .8

11 .8

2 2.1

17 .8

1 .1

5.1

2 .1

4.1

1 7.1

SEC 1

SEC 2

SEC 3

SEC 4

SEC 5

Figura E.

 

476   

1. 6

11. 4

5. 4

20. 4

1. 2

11. 2

8. 2

18. 2

15. 2

1. 8

2. 8

11. 8

22. 1

17. 8

4. 1

17. 1

SEC 4

SEC 5

1. 1

5. 1

2. 1

SEC 1

SEC 2

SEC 3

14. 6

SECCIÓN MEDICA

C O M I DA

SEC 1

SEC 2

SEC 3

SEC 4

SEGURIDAD

C O M BUST

S U M INIST

E Q U IPOS

REA

R E HABIL IT

I N VE ST.

SEC 5

R R PP

I N F . T ÉCNI CA D O C UMENT ACI ÓN

S O PORT E O C U PANTES

A DMINISTRACIÓN

LOGÍSTICA

PLANIFICACIÓN

Figura F. El sistema debe pasar por una transición de un “nivel” de comando a otro en forma automática, sin problemas y sin mucha fanfarria y permisos. A medida que aumenta la necesidad de recursos para controlar el incidente, también lo deben hacer el sistema que usamos para manejar esos recursos. El sistema debe estar siempre en modo de añadirse a sí mismo. En la mayoría de los niveles de alarma locales (primera alarma, segunda alarma, etc.) se envían jugadores de comando adicionales. No llame por más ayuda, si no es capaz de manejarlos cuando estén allí. Si el CI actual no es capaz de desempeñar las funciones de comando (por cualquier razón), se coloca en el siguiente “nivel”, en una posición donde ellos tienen que “salvar el comando” (líricamente explicado en el capítulo 7).

Terminación del Comando

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Cuando el CI llega al final de las prioridades tácticas, él o ella deben desmovilizar las dotaciones que están operando y finalizar el comando. Esta fase va desde algo muy simple, durante ligeras y medianas situaciones, hasta largas y complicadas operaciones que requieren masivas cantidades de coordinaciones finales al terminar largas operaciones de campaña. El sistema normal de sectores utilizado para poner las campañas en acción, pueden usualmente ser aplicadas para colocarlas luego en servicio, cuando sus tareas hayan sido completadas. En otros casos más complejos, el CI podrá crear un plan de acción del incidente de finalización que describa las fases de desmovilización de la operación. El plan de fases de la desmovilización tendrá tareas específicas y funciones asignadas a oficiales específicos. En eventos más rutinarios, el CI puede asignar un oficial para determinar cuáles dotaciones tienen su tripulación y permanecer intactos y estén listos para partir. Este oficial debe coordinar la partida de las unidades con el CI y el centro de comunicaciones hasta que todas las unidades estén de regreso al servicio. Mientras más efectiva sea la finalización de este proceso, más rápido regresaran las dotaciones listas para el servicio. Tiene sentido el retorno de las dotaciones a los cuarteles, basados en sus factores de fatiga. Simplemente, las dotaciones que arriban primero, deben partir primero. Esta filosofía suministra a los trabajadores que están en mejor condición física, participar el labores manuales; por lo tanto, maximizar la efectividad de los recursos humanos disponibles. Las extensiones obvias de este estilo de gestión de recursos, incluye el sector de rehabilitación, la rotación automática de dotaciones fatigadas, servicios de cantina, sectores de seguridad y cargadores iniciales, en lugar de cargadores de camillas. La incorporación de aditivos al agua (espuma con aire comprimido, CAFS), reduce el tiempo de remoción, agotamiento y lágrimas de las tropas. Algunas organizaciones hacen exactamente lo opuesto (y el juego se convierte en la posesión personal del primero que llega). Esto es referenciado como “su incendio” que desafía una especie de conservación personal básica y sensible. Estos sistemas están esencialmente  

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operados por oficiales que piensan que las largas operaciones de recuperación manual, que involucren gigantes pilas de materiales dañados por el fuego, sirven para la formación del carácter y la experiencia (los mismos oficiales tienden incluso a acentuar de manera extrema durante las noches de luna llena). A medida que bajan los riesgos de la operación, el CI puede producir el tamaño de la estructura de comando. El CI frecuentemente puede revertir el proceso de transferencia del comando y esencialmente disminuir al nivel del oficial de menor rango. El comando puede ser asignado a uno de los oficiales de dotación que dejará la escena de último, o mantendrá una línea preventiva para asegurar la escena y monitorear la extinción final. Al finalizar el incidente, el equipo de comando debe decidir cómo debe ser conducida la crítica del incidente. Los incidentes se presentan de varias formas y tamaños y la crítica debe ser conducida de forma que concuerde con el perfil del incidente. Reagrupar a los respondedores y discutir las operaciones y los detalles de comando de incidentes, antes de que cada quién regrese a casa, es una muy útil (y simple) forma de revisar las operaciones de tamaño pequeño. Hacer esto de forma correcta al final del incidente, toma ventaja de la revisión mientras el evento está fresco en la mente de los participantes. Tal crítica en la acera del frente, puede ser tan efectiva como cualquiera de las grandes, basadas en sus recientes eventos de pequeño tamaño. Los pequeños (más rutinarios) incidentes, son más fáciles para reunir a todos los jugadores por parte del CI y revisar las operaciones, porque ellos todavía están presentes al final del evento. En los eventos más largos, las dotaciones que arriban temprano, están muchas veces de regreso rotados a sus cuarteles y reemplazados por unidades que arriban luego. Esto parece difícil llevar a cabo la crítica al final de las operaciones, porque muchos de los jugadores claves han dejado la escena. En estas situaciones, una crítica posterior más amplia, debe ser arreglada para incluir a aquellos que estaban atendiendo. En las grandes operaciones, el equipo de comando debe dirigir una función de documentación para capturar detalles de lo que ocurre por escrito, en fotografías y videos, cintas de grabación y entrevistas a participantes. Mientras más temprano se lleve a cabo este evento, más preciso y más temprano estarán los resultados finales. Cada departamento debe desarrollar procedimientos operacionales normalizados locales para la crítica de los eventos, que satisfagan las

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necesidades de su organización. Debemos operar con el entendimiento de que virtualmente cada experiencia debe ser revisada, por lo que nosotros podemos aprender continuamente y no perder, las lecciones que nos dan nuestros maestros del trabajo. Algunas de las cosas más profundas que jamás aprenderemos, vienen de algunas cosas pequeñas, repetidas, piezas de nuestro negocio. Un pequeño incidente puede contener grandes lecciones. Al final del período operacional, el CI debe verificar como las tropas están actuando físicamente y emocionalmente, antes de dejar la escena. El CI debe entonces proveer cualquier apoyo requerido basado en esa evaluación. Donde las duras labores manuales han sido llevadas a cabo, por largos períodos de tiempo, esas tropas deben ser rehabilitadas y evaluadas antes de dejar la escena. En casos extremos, después de la rehabilitación y evaluación en escena, esas fatigadas tropas deben ser relevadas del servicio por algún tiempo, cuando retornen al cuartel. En situaciones de alto estrés, daños graves, lesionados o muertos, los bomberos afectados deben ser interrogados por oficiales entrenados en soporte de incidentes críticos. Esos oficiales deben evaluar y suministrar cualquier otro nivel de soporte clínico y seguimiento que sea requerido. Muchas veces, en esos eventos de alto estrés, tiene sentido organizar a los respondedores, en un lugar centralizado, provisto de refrigerios y comida y discutir lo ocurrido. Después de experiencias difíciles, la mayoría de nosotros quiere pasar un rato con compañeros y jefes y procesar con ese grupo, lo que pasó en el incidente. Este enfoque no minimiza en lo absoluto, que tan críticos, entrenados tipo clínicos son nuestros compañeros en el proceso de recuperación, pero nuestro mayor enfoque personal y orientación ocurre dentro de nuestra propia organización y como nos tratan nuestros vecinos. Tan solo el tener esos profesionales entrenados y sus servicios disponibles para nosotros, envían un fuerte mensaje de apoyo. No existe terapia que cree y mantenga la sanidad de nuestros trabajadores, tanto como participar consistentemente en bien manejados incidentes, dentro de bien manejadas organizaciones, apoyados con jefes capaces quienes genuinamente cuidan de las tropas. Esto crea el sentimiento en  

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los respondedores, que los clientes y sus situaciones recibirán cada posible servicio y tuvieron su mejor oportunidad de sobrevivir y recuperarse.

Seguridad del Comando – Continuación, Transferencia y Finalización del Comando. La seguridad de los respondedores requiere un nivel continuo de apoyo del comando desde el inicio hasta el fin del incidente. Grandes problemas ocurren si el CI no sobrevive al incidente y de alguna forma hace coincidir el nivel y la duración del comando, con las condiciones del incidente. Un intervalo de comando puede ocurrir en el inicio, mitad o final del incidente. Cuando ocurre tal intervalo, los trabajadores de la zona de peligro, simplemente no tienen a nadie en el nivel estratégico, velando por su seguridad. Los respondedores, quienes están asignados y trabajando en la zona de peligro, deben operar con la confianza de que existe un efectivo nivel de comando y control en el lugar para protegerlos. Combinar el perfil del comando con las condiciones del incidente, requiere del CI, desarrollar y mantener un nivel continuo de producción que forma el perfil de cómo evolucionará el incidente y luego mantener una revisión de ese perfil a medida que continúen las operaciones. Una de las principales razones del porqué el CI lleva a cabo esa planificación, es para prevenir una fuerte y rápida supresión de incendios y dirección para mantener las operaciones normalizadas y seguras. El no ser capaz de mantener un efectivo nivel de comando (por cualquier razón), debe ser siempre una razón crítica para pasar a defensivo y si esto ocurre, el CI debe rápidamente mover las tropas fuera de la zona de peligro. Seguir siempre el proceso normalizado de transferencia de comando, es otro factor importante de seguridad. El tener múltiples oficiales arribando a la escena, puede crear un gran desorden de seguridad (y operacional), si no existe un fuerte y práctico procedimiento de cómo debe ser establecido el comando. El tener múltiples CI competidores, puede rápidamente a confundir y quebrantar el proceso de comando y abruptamente desbaratar cualquier nivel efectivo de comando y control. Múltiples oficiales pueden todos creer que son CI y luego actuar de acuerdo a esa creencia, si no existe un claro y simple proceso seguido, que asegure que solo un único CI está en el lugar, llevando a cabo las funciones de comando. Los procedimientos normalizados de transferencia del mando, aseguran que esto ocurra. Estos procedimientos deben ser diseñados para satisfacer las condiciones locales y refinadas con el tiempo en la medida

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en que sean utilizados. Cuando las tropas están en problemas y gritan por rápida ayuda por parte del CI, es una mala noticia cuando alguien no les responde o cuando cinco lunáticos, con pinta de CI cada uno, tratan de no comunicarse entre ellos. A lo largo de este libro, el lector ha quedado exhausto con la discusión continua de que tan crítico es mantener una estacionaria y remota posición dentro de un vehículo de puesto de comando, es para el nivel de estrategias efectivas de comando de operaciones. Ahora, es tiempo (en la Función de Comando #8) por parte del CI, salir del puesto de comando y ver directamente la zona de peligro, fuera de peligro y hacer una visita a las tropas. Es crítico para el CI, ver las áreas del incidente no descritas en forma remota por las unidades operativas y por el personal de comando. Hacer “una aparición” o una visita por parte del CI, crea la capacidad de valorar las condiciones de los respondedores y reaccionar a cualquier necesidad que ellos tengan. Algunas veces, esto es corto y dulce y el CI solo hace un pequeño contacto con las tropas, ve que están bien y les agradece sus esfuerzos. En eventos más complicados y difíciles, el CI debe gastar más tiempo para “verificar” con los trabajadores y estar seguros de que están bien. Los respondedores suelen ser duros, caracteres resistentes que pueden tolerar el desgaste de las operaciones del incidente. Las situaciones que envuelven clientes insalvables, o la lesión y muerte de sus compañeros de trabajo, requieren especial atención y soporte de recuperación. Es crítico que los jefes sepan de los humanos quienes están bajo su cuidado y entender que “pasará con ellos”. Los CI efectivos, deben darse cuenta de que la liberación del incidente debe continuar durante todo el tiempo que sea necesario para que los trabajadores se recuperen del trabajo realizado. Algunas veces, esto puede implicar mucho más que enviarlos a casa después de colocar la línea de manguera en la plataforma.

Capítulo 8. Continuación, Transferencia y Terminación del Comando.  

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Lista de verificación del Comandante del Incidente:  Estime las dimensiones del comando requerido.  Considere el tiempo para la finalización de cada prioridad táctica.  Considere la seguridad para la vida, perfil del área, condiciones del incendio.  Desarrolle y apoye una organización que sobreviva al evento.  Asuma, mantenga y maneje efectivas posiciones de comando.  Desarrollar y mantenga comunicaciones efectivas en el área del evento.  Mantenga trabajando el plan de acción del incidente (y crezca si es necesario).  Utilice la transferencia de comando normalizada (en ambas vías).  Proporcione rehabilitación, rotación y descanso para el CI y el equipo de comando.  Asegure que toda la información pertinente sea pasada hacia arriba y hacia abajo de la cadena de mando.  Reduzca la estructura de comando como parte de las etapas de finalización de las operaciones del incidente.  Utilice los recursos de regreso al servicio mediante un plan de desmovilización.  Asegure que un adecuado proceso de crítica esté en marcha, antes de la desmovilización.  Provea el apoyo requerido a la crítica del incidente.

Versión de Entrenamiento “Establezca un comando que sobreviva a los problemas del incidente. Utilice las ventajas de un puesto de comando, establezca sectores, invierta en realistas y actualizadas evaluaciones y conecte a cada quien con comunicaciones efectivas. Utilice el personal

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de comando para apoyar la potencia y durabilidad del impacto de un CI de largo alcance. No acelere todo el equipo de comando durante el inicio de los eventos de larga duración y luego quedarse sin combustible en el predio. La efectiva transferencia del comando y escalada debe usar nuestra regular capacidad de gestión organizacional para fortalecer, expandir y mejorar el comando. Todo lo que entiende el fuego es el agua y le importa menos si un capitán o un coronel es el CI. Si usted no puede mejorar la calidad del comando, simplemente no lo transfiera. Vea a los ojos de los respondedores al final del trabajo y vea si ellos están bien. Si los respondedores están ok, envíeles a casa si no hay nadie allí, compre algunas donuts, pase un rato y visítelos hasta que todo esté ok.

 

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APÉNDICE Este apéndice contiene las secciones aplicables de la Norma NFPA 1561, Norma para los Servicios de Emergencia y Manejo de Incidentes, edición 2002. El apéndice contiene los capítulos 1, 4 y 5 de la Norma (estos son los capítulos que se aplican al Comando de Incendios). El material de la Norma 1561 se utiliza bajo la autorización de NFPA; la Norma completa vale la pena ser leída por todo Comandante del Incidente. En cada párrafo de estos capítulos, se hace referencia a los puntos pertinentes del texto que figura en el libro; el material en cursiva es un aporte del autor (no de NFPA). El Sistema de Comando de Incidentes descrito y explicado en Comando de Incidentes cumple con los requerimientos de NFPA 1561. El final de cada capítulo de Comando de Incidentes contiene una sección titulada, Seguridad de Comando. Esto describe el papel del CI en referencia al manejo de la seguridad de los bomberos. La seguridad de comando se centra en el impacto de la seguridad por parte del CI, para gestionar efectivamente las ocho funciones de comando. Es muy difícil (por no decir imposible) destilar la posición de seguridad fuera de lo que hacemos estratégicamente, tácticamente y en el nivel de tareas. Cuando estamos comandando y conduciendo operaciones del servicio de emergencia, debemos hacer de la seguridad, una parte regular y automática de las operaciones. El sistema de comando de incidentes está diseñado para realizar el trabajo en forma segura y todos vamos a casa cuando el evento termina. La parte de seguridad de la organización del Comando de Incidentes (sección de seguridad, sector de seguridad, etc.), maneja y fortalece las operaciones del incidente.

Capítulo 1 Administración * Ámbito de Aplicación. Esta Norma contiene los requisitos mínimos para que un sistema de comando de incidentes sea utilizado por los servicios de emergencia, para gestionar todos los incidentes de emergencia. Propósito. El propósito de esta Norma, es el de definir y describir los elementos esenciales de un sistema de comando de incidentes. Las Secciones 1.1 y 1.2 introducen para lo que la Norma 1561 está diseñada para llevar a cabo; definir y describir los requerimientos mínimos para cualquiera y todos los sistemas de comando de incidentes (SCI). 1.1 requiere el uso de un SCI para gestionar todos los incidentes de emergencia. Los requerimientos del sistema (necesario para crear, operar, mantener y perfeccionar un SCI local) están enumerados más adelante, páginas 53-62. Esta sección del texto, guía al lector a través de los diferentes

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componentes con los que cuenta, para construir un compendio efectivo de SCI (que cumpla con NFPA 1561). 1.3 Aplicación. 1.3.1* Esta Norma aplica a las organizaciones y otras agencias que provean servicios de rescate, supresión de incendios, atención médica de emergencia, operaciones especiales y aplicación de la ley. 1.3.2 Esta Norma aplica a los servicios de emergencia, tales como cuerpos de bomberos públicos, militares o privados, brigadas de incendios u otras organizaciones de asistencia y cooperación. 1.3.3* Esta Norma no aplica a brigadas de incendios industriales o cuerpos de bomberos industriales que cumplan dentro de lo indicado en NFPA 600, Norma para Las Brigadas de Incendios Industriales. 1.3.4* Muchos de los objetivos de desempeño de ésta Norma deben permitírseles ser logrados en una variedad de formas. Esta Norma no restringe a ninguna jurisdicción por exceder estos requerimientos mínimos, o por la adoptar un sistema a medida que cumpla con necesidades locales, a la vez de satisfacer los requerimientos mínimos de esta Norma. 1.4 Equivalencia. Nada en esta Norma intenta impedir el uso de sistemas, métodos, o dispositivos de equivalente o superior calidad, fortaleza, resistencia al fuego, efectividad, durabilidad y seguridad contra aquellos prescritos por esta Norma. La documentación técnica debe ser consignada ante la autoridad competente para demostrar su equivalencia. El sistema, método o dispositivo deberá ser aprobado para los propósitos estimados por dicha autoridad competente. Las Secciones 1.3 y 1.4 especifican que cualquier organización que provea servicios de emergencia (ver 1.3.1) debe usar SCI. La única excepción a esto son las brigadas o departamento de incendios industriales, quienes aplican dentro de los requerimientos de la Norma NFPA 600. El sistema descrito en el texto COMANDO DE INCENDIOS, es un sistema “todo riesgo” diseñado para ser usado en cada incidente, Función #6, página 268. La sección 1.4 nos permite la flexibilidad para “localizar” el SCI que cada organización selecciona para su uso, siempre y cuando el sistema escogido cumpla con los requerimientos de la NFPA 1561. Al principio, página 34, se explican los objetivos y requerimientos básicos de los Procedimientos Operacionales Normalizados de comando y la importancia de desarrollarlos alrededor de la jurisdicción local que utiliza el sistema.

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Capítulo 4 Estructura del Sistema 4.1 General. 4.1.1 El propósito de un sistema de comando de incidentes, debe ser el de proveer una estructura y coordinación al comando de las operaciones de emergencia del incidente, en función de dar seguridad y bienestar al personal de la organización de los servicios de emergencia y otras personas involucradas en esas actividades. Al principio, páginas 22-23, se explican los impactos y beneficios que un SCI tiene sobre la seguridad de los bomberos, La función #6 - Organización, en su totalidad, describe como desarrollar la organización de la escena del incidente en orden de estructurar y coordinar las operaciones del incidente, para efectivamente lidiar con los problemas y proveer la seguridad y bienestar de los trabajadores de emergencias. 4.1.2* Esta Norma debe cumplir con los requerimientos del Capítulo 8 de NFPA 1500, Norma del Programa de Seguridad y Salud Ocupacional del Cuerpo de Bomberos y OSHA 29 CFR 1910.120(q)(3). 4.1.3* El Sistema de Comando de Incidentes debe integrar Gestión de Riesgos dentro de las funciones regulares del comando de incidentes. El Plan Gestión de Riesgos, debe cumplir con los requerimientos del Capítulo 4 de NFPA 1500. La Función #5, páginas 241-243, describen un exhaustivo y fácilmente entendible plan de gestión de riesgos. Cada actividad que ocurre dentro del SCI, está basada en éste plan de gestión de riesgos; el está siempre vigente. 4.2 Implementación. 4.2.1* La organización de los servicios de emergencia (OSE), deben adoptar un sistema de comando de incidentes, para gestionar las incidentes de emergencia. Al principio del capítulo, páginas 53-62, se cubren los elementos esenciales que un SCI local debe contener. 4.2.2 El sistema de comando de incidentes debe estar diseñado para cumplir con las características particulares del incidente, basado en el tamaño, complejidad y el ambiente operacional. El sistema descrito a lo largo del texto es “a todo riesgo”, Función #6, página 268. Función #6, páginas 269-270, desarrolla los requerimientos contenidos en 4.2.2. Función

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#6, páginas 270-273, suministra ejemplos de tres diferentes tamaños de organización de escenas de incidentes (una y dos unidades respondiendo, pequeña escala y operaciones a mediana-larga escala). Estos ejemplos muestran la implementación actual y la escalada del sistema. 4.2.3 El sistema de comando de incidentes debe ser definido y documentado por escrito. Al principio del capítulo, páginas 53-62, cubre los elementos esenciales de lo que un SCI local debe contener. 4.2.4 Los Procedimientos Operacionales Normalizados (PON), deben incluir los requerimientos para la implementación del sistema de comando de incidentes y deben describir las opciones disponibles para su aplicación, de acuerdo a las necesidades de cada situación particular. En la Función #1, páginas 67-70, se explica que el SCI es activado cuando los bomberos que llegan primero a la escena del incidente asumen el comando. La Función #6, páginas 279-320, describe las diferentes piezas organizacionales (sector, secciones, equipos de comando) que pueden ser usados para gestionar situaciones diferentes. 42.5* La Organización de los Servicios de Emergencia (OSE), debe preparar y adoptar planes escritos, basados en el sistema de comando de incidentes, para dirigir los requerimientos de los tipos diferentes de incidentes que pueden ser anticipados. El SCI descrito en el texto es un sistema “todo riesgo”, Función #6, página 268. La Función #6, páginas 279-320, describe las diferentes piezas organizacionales (sectores, secciones, equipos de comando) que pueden ser usados para gestionar una gran variedad de incidentes. Los diferentes elementos organizacionales descritos en el texto, necesitan ser incorporados dentro de un plan de respuesta local para los diferentes tipos de incidentes a los que responde la organización (ej. Materiales peligrosos, fuegos estructurales, incidentes médicos masivos, rescate técnico, etc.). 4.2.6* Los planes descritos en 4.2.5 deben manejar tanto las rutinas como los incidentes inusuales y deben proveer procedimientos normalizados y asignaciones de supervisión, que pueden ser aplicadas a las necesidades de situaciones de diferentes tipos, tamaños y complejidad. Los procedimientos normalizados, referidos en 4.2.6, aplican al plan local de respuesta (planes tácticos) para usarlos en diferentes tipos de incidentes a los que responde la organización de emergencia. Las asignaciones de supervisión (posiciones organizacionales-ej., sectores, secciones, etc.) están descritos en la Función #6, páginas 279-320.

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4.2.7* El sistema de comando de incidentes debe ser utilizado en todos los incidentes de emergencia. La Función #1, páginas 67-70, describe la implementación del SCI desde el inicio de las operaciones del incidente. La Función #8, página 367, explica los factores que afectan la continuación del comando. La Función #8, páginas 375-379, describe la transferencia del comando. Estos diferentes elementos del SCI, aseguran que el sistema es usado desde el inicio hasta el final de las operaciones del incidente, mejorando la efectividad de las operaciones y proporcionando seguridad a los trabajadores durante la emergencia. 4.2.8 El sistema de comando de incidentes, debe ser aplicado en prácticas, ejercicios y otras situaciones que involucren peligros similares a aquellos encontrados en las emergencias actuales de incidentes y en incidentes simulados conducidos con propósitos de entrenamiento y familiarización. 4.2.9 El sistema de comando de incidentes descrito en esta Norma, debe ser usado por individuos entrenados y aplicado de manera que cumpla con las necesidades de cada situación particular. Al principio, paginas 53-62, se describe el diseño, implementación, uso, revisión y ciclo de entrenamiento involucrado en la implementación de un SCI. Las funciones de comando (1-8) descritas en el texto se convierten en descripciones de trabajo para el comandante del incidente. 4.2.10 El Comandante del Incidente debe aplicar el sistema de comando de incidentes en forma apropiada a las circunstancias de cada situación específica. Este es un proceso donde el CI asume el comando (Funciones # y #3), evalúa la situación (Función #2), identifica las estrategias y formula el plan de acción del incidente (Función #5), formula asignaciones (Función #4) y construye una efectiva organización para gestionar las actividades del incidente (Función #6). Los elementos del sistema son normalizados, pero son aplicados a las circunstancias únicas de cada incidente. Las necesidades del incidente son las que conducen el SCI. 4.3 Comunicaciones 4.3.1* El sistema de comando de incidentes debe incluir procedimientos operacionales normalizados para las radio comunicaciones que provea el uso de protocolos normalizados y tecnología para todos los tipos de incidentes.

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La Función #3, páginas 144-145, proveen una rápida revisión de la comunicaciones que son requeridas para conducir las operaciones del incidente. 4.3.2 Debe usarse un lenguaje claro para las radio comunicaciones. La Función #3, página 143, describe el uso de lenguaje claro en las radio comunicaciones. Un ejemplo de lenguaje claro es mostrado en la Función #3, páginas 155-156 (descripción de un radio reporte inicial). 4.3.3 Los sistemas de comunicaciones deben cumplir los requerimientos de la organización de respuesta a emergencias para las acciones de rutina y a gran escala. 4.3.4 Una OSE debe proveer un canal de radio para despacho y un canal táctico separado para ser utilizado inicialmente en el incidente. 4.3.5 Cuando un Componente del Nivel de Gestión Táctico sea implementado, una OSE debe proveer un canal de despacho, un canal de comando y un canal táctico. 4.3.6* Una OSE debe proveer un canal adicional de radio para el volumen de comunicaciones relacionados con incidentes con canales tácticos múltiples y por la complejidad de incidentes con emergencias múltiples. 4.3.7 El sistema de comunicaciones debe proveer una capacidad de reserva para múltiples y complejos incidentes. 4.3.3 – 4.3.7 todos tienen que ver con el diseño de los sistemas de comunicaciones locales. La Función #3, página 142, describe el uso de sistemas que cumplan con las necesidades del incidente. 4.3.8* Una terminología normalizada debe ser establecida para transmitir información, incluyendo modos estratégicos de operación, reportes de situaciones y notificación de emergencia de peligros inminentes. Los diferentes modos estratégicos (y del porqué son llamados) son descritos en la Función #5, páginas 226-230. Los reportes de situación pueden ser encontrados en la Función #3, páginas 160-161. El tráfico de emergencia está descrito en la Función #3, páginas 161-162. 4.3.9 Las capacidades de radio deben proveer por comunicaciones con recursos de ayuda mutua de otras agencias que se esperan respondan a incidentes mayores.

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Las comunicaciones con agencias externas son discutidas en la Función #3, páginas 151-162. 4.3.10* Los sistemas de comunicación deben proveer un método normalizado para dar prioridad a la transmisión de mensajes de emergencia y notificación de peligros inminentes sobre esas rutinas de comunicación a todos los niveles de la estructura de comando del incidente. 4.3.11*Asegurar el uso de lenguaje claro durante las condiciones de emergencia de in incidente, una OSE debe tener un procedimiento de actuación normalizado que use los términos de radio de tráfico de emergencia, como una designación clara. 4.3.12 Un tráfico de emergencia debe ser declarado por un comandante de escena, un Componente del Nivel de Gestión Táctico, o un miembro que está en problemas o sometido a una condición de emergencia. 4.3.13 Cuando un miembro ha declarado un mensaje de tráfico de emergencia, esa persona, debe usar un lenguaje claro para identificar el tipo de emergencia, cambio en las condiciones, u operaciones tácticas. El miembro que ha declarado el mensaje de tráfico de emergencia debe concluirlo, transmitiendo la declaratoria, “todo claro, finalizado el tráfico de radio”. 4.3.10-4.3.13 todos se refieren a los procedimientos de radio tráfico de emergencia. El tráfico de emergencia es descrito en la Función #3, páginas 161-162. 4.3.14 El sistema de comando de incidente debe proveer Procedimientos Operacionales Normalizados para las telecomunicaciones, para proveer apoyo a las operaciones de los incidentes de emergencia. 4.3.15 Las telecomunicaciones deben ser practicadas para que funciones en forma efectiva dentro del sistema de comando de incidentes y deben cumplir con la calificación requerida por NFPA 1061, Norma para la Calificación Profesional para la seguridad Pública de Telecomunicaciones. 4.3.14 y 4.3.15 aplican al Centro de Despacho del Personal. La Función #3, páginas 145-146, describe el papel del despacho en las operaciones del incidente. La Función #3, páginas 161-162, describen los roles de despacho en operaciones de radio tráfico de emergencia. 4.3.16* El comandante del incidente debe recibir reportes del tiempo transcurrido en la emergencia del incidente, con 10 minutos de intervalo, por parte del centro de

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comunicaciones de la organización de los servicios de emergencia, hasta que los reportes sean terminados por parte del Comandante del Incidente. La Función #5, página 233, describe como las notificaciones del tiempo transcurrido impacta el proceso de revisión de la estrategias. 4.4 Incidentes con múltiples agencias. 4.4.1* La organización de los servicios de emergencia debe desarrollar e integrar un sistema de comando de incidentes, en coordinación con otras organizaciones que estén involucradas en incidentes de emergencia. 4.4.2* El sistema de comando de incidentes debe proveer un plan que coordine con otras organizaciones que tienen jurisdicción en la escena del incidente. 4.4.3* Este plan, debe incluir un procedimiento normalizado para designar un comandante del incidente, o establecer un comando unificado. 4.4.4* Cuando el incidente está bajo la autoridad de comando de una sola organización de servicios de emergencia, el Comandante del Incidente debe facilitar el enlace y la coordinación con todas las organizaciones que están asistiendo y cooperando. 4.4.5 Donde el incidente esté bajo la jurisdicción de otra organización que no haya implementado un sistema de comando del incidente, la organización de los servicios de emergencia debe utilizar el sistema de comando de incidentes para gestionar sus propias operaciones y coordinar sus actividades con la organización que tenga la jurisdicción. Las secciones 4.4.1 - 4.4.5 están cubiertas en la Función #6, páginas 293 – 296. 4.5 Estructura de Comando. 4.5.1 El sistema de comando de incidentes debe proveer una serie de niveles de supervisión a ser implementados, para crear una estructura de comando. 4.5.1 es cumplido mediante el uso de sectores y secciones para subdividir la escena del incidente y asignar las responsabilidades funcionales. Esto está explicado en la Función #6, páginas 279 – 320. 4.5.2 Los niveles particulares a ser utilizados en cada situación deben depender sobre la naturaleza del incidente y de la escala y complejidad de las actividades en escena, de la organización de los servicios de emergencia.

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Las necesidades particulares de cada incidente determina la estructura organizacional que el CI usa para comandar el incidente. Los elementos organizacionales generales usados por el comando de incidentes están descritos en la Función #6, páginas 279 – 320. 4.5.3 El sistema de comando de incidentes debe ser modular, para permitir la aplicación de solo aquellos elementos que son necesarios en un incidente particular y permitir la activación o desactivación de aquellos elementos de acuerdo a los cambios de necesidades con el transcurrir del tiempo. Los requerimientos del sistema organizacional, están listados en la Función #6, página 267. 4.5.4 El sistema debe proveer un proceso rutinario durante la escalada, de cómo se utilizarán los recursos adicionales. Este proceso está descrito en la Función #6, páginas 270-273 con ejemplos de organización de incidentes pequeños, medianos y grandes: La Función #8, páginas 379385, describe la escalada del sistema. Los detalles de lo que son los diferentes elementos de la organización y como son implementados (por el CI,) además de cómo son manejados, están contenidos a través de la función #6. 4.5.5 El Comandante del Incidente, debe determinar cuáles niveles y elementos del sistema de comando de incidentes van a ser implementados en cada caso y deben desarrollar la estructura de comando para cada incidente, asignando responsabilidades de supervisión de acuerdo a los Procedimientos Operacionales Normalizados. Este proceso está descrito en la Función #6, páginas 268-320 y en la Función #8, páginas 379-386. 4.5.6* la estructura de comando para cada incidente debe mantener un efectivo control de supervisión para cada nivel de la organización. Los asuntos de control están cubiertos en la Función #6, páginas 283-286. 4.5.7 Debe establecerse un control efectivo, utilizando la habilidad de cada supervisor para monitorear las actividades de los subordinados asignados y comunicarse con ellos efectivamente. En la Función #6, páginas 273-277, se explica el mantenimiento de un control efectivo en áreas operacionales (sectores).

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4.5.8 El sistema de comando de incidentes debe definir las asignaciones de supervisión estandarizadas. En la Función #6, páginas 267-270, se explican los tres niveles de organización básicos en conjunto con sus responsabilidades. Estos tres niveles diferentes proveen las bases para la delegación de la autoridad y responsabilidad cuando se generan las asignaciones de supervisión (asignación de sectores, secciones, etc.). Los elementos actuales del sistema (sectores, etc.) están listados en la Función #6, páginas 279-320. 4.5.9 las asignaciones descritas en 4.5.8, deben ser activadas por parte del Comandante del Incidente . La Función #6, páginas 273-279, explica los roles del CI en cuanto a la construcción de una efectiva organización del incidente basado en sectores. La Función #6, páginas 270273, provee ejemplos de la implementación del sistema; los otros elementos organizacionales están cubiertos en la Función #6, páginas 286-295. La Función #6, páginas 379-385, describe la escalada del nivel estratégico de la organización. 4.5.10* Las asignaciones de supervisión estandarizadas, deben definir los roles, actividad y responsabilidades del personal asignado. 4.5.11 las asignaciones deben ser definidas por funciones o por ubicación, en la escena del incidente, o por la combinación tanto de funciones como de ubicaciones. 4.5.12 El propósito de la delegación de la autoridad en cada nivel de supervisión debe estar escrito en los Procedimientos Operacionales Normalizados. 4.5.13 Una asignación definida por una función, debe estar basada en el desempeño o la supervisión de esa función particular o por grupos de funciones. 4.5.14*Una asignación definida por una ubicación, debe estar basada en la supervisión de todas las actividades que están conducidas dentro del área asignada. 4.5.15 El área debe estar definida por una terminología normalizada, o especificada por el comandante en escena al momento de la asignación. 4.5.16 El comandante en escena debe tener la autoridad de modificar las asignaciones normalizadas, o aplicarlas de manera que envuelvan las necesidades particulares de un incidente.

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4.5.17 Debe ser responsabilidad del Comandante del Incidente, de identificar claramente los parámetros de una asignación cuando se desvía de una asignación normalizada en 4.5.10. Las Secciones 4.5.10- 4.5.17, todas tienen que ver con la generación de las asignaciones organizacionales (sectores, secciones) y la subsecuente autoridad y responsabilidad que acompañan esas asignaciones. El proceso de toma de decisiones por parte del CI, junto con el sistema para llevarlo a cabo, está contenido en la Función #6. 4.6 Entrenamiento y Calificación. 4.6.1* Todo el personal que está involucrado en operaciones de emergencia, debe ser entrenado en el comando de incidentes y en el sistema de conteo de personal. 4.6.2 La organización de servicios de emergencia (OSE), debe proveer entrenamiento de actualización periódicamente. 4.6.3 El personal del que se espera desempeñarse como comandantes de incidentes o ser asignados a niveles de supervisión dentro de la estructura del comando, deben ser entrenados y familiarizados con el sistema de comando de incidentes y los niveles particulares a los que se espera, puedan desempeñar. 4.6.4 La organización de los servicios de emergencia debe definir en entrenamiento y la experiencia requerida por parte de los supervisores. 4.6.5* El Comandante del Incidente debe promover asignaciones, basadas en la disponibilidad, calificaciones y la experiencia de los individuos. Las secciones 4.6-4.6.5 tienen que ver con el entrenamiento y la familiarización con el sistema de comando de incidentes. Al inicio de la Sección, páginas 53-62, se explican los elementos requeridos para un efectivo sistema de comando de incidentes. Las asignaciones hechas en función a la experiencia particular de los individuos (ej., Mat-Pel, rescate técnico, oficiales de comando mayor, etc.), están explicadas en la Función #6, páginas 279-317, El mejoramiento de la posición del Comandante del Incidente (la transferencia de comando) está explicada en la Función #8, páginas 375-385. El apoyo al CI (implementación del equipo de comando), está descrito en la Función #6, páginas 279-282. 4.7 Conteo de Recursos.

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4.7.1 El sistema de comando de incidentes debe proveer el conteo de recursos en la escena del incidente. 4.7.2 La organización de servicios de emergencia, debe adoptar y utilizar rutinariamente, un sistema para mantener el inventario de todos los recursos asignados al incidente. 4.7.3 El sistema adoptado en concordancia con 4.7.2, debe incluso proveer un proceso para un conteo rápido de todo el personal en la escena del incidente. 4.7.4 Todos los supervisores, deben mantener un conocimiento constante de las posiciones y funciones de todo el personal asignado para operar bajo su supervisión. Este conocimiento debe servir como el medio básico de inventario, que debe ser requerido para la seguridad de las operaciones. 4.7.5 El sistema de comando de incidentes, debe mantener un inventario de ubicaciones y funciones de cada dotación o unidades en la escena del incidente. 4.7.6 El personal del cuerpo de bomberos, que responde a incidentes con vehículos de emergencia, debe ser identificado con un sistema, que provea un conteo preciso de ese personal que está respondiendo a la escena con cada dotación o vehículo. 4.7.7 El personal que arriba a la escena del incidente por otros medios diferentes a los vehículos de emergencia, deben ser identificados por medio de un sistema que contabilice su presencia y sus asignaciones en la escena del incidente. 4.7.8 El sistema debe incluir medios específicos para identificar y mantener el registro del personal que entra y sale de las áreas de peligro, tales como espacios confinados o lugares donde se requieran equipos especiales de protección. Las Secciones 4.7.1 – 4.7.8 señalan los diferentes métodos que el CI y el resto de la organización de comando de incidentes aplican para hacer el seguimiento del personal asignado. Hacer seguimiento del personal asignado está incluido bajo un gran paraguas de inventarios. Cada nivel de la organización de la escena del incidente (descrita en la Función #6, páginas 267-268), es responsable de la gestión de conteo de sus niveles (ej., Oficiales de sector, Oficiales de dotaciones). La Función #4, páginas 204-211, describe las responsabilidades y métodos que los diferentes niveles organizacionales utilizan para gestionar el conteo alrededor del sitio del incidente (para su personal asignado). Una de las más importantes vías que tenemos para gestionar el conteo en la escena del incidente, es construir una efectiva organización del incidente (explicada en la Función #6). Para ser preciso, todas las ocho Funciones de Comando tienen un efecto en la habilidad del Comandante del Incidente (y en todos los demás), para gestionar el inventario de la escena del incidente. Mediante el uso de todo el sistema (SCI y las ocho Funciones),se puede gestionar efectivamente la mayoría de las necesidades del

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inventario del incidente. Un sistema de conteo formalizado (basado en un pasaporte) es mostrado y descrito en la Función #4, páginas 209-211. Este sistema cumple los requerimientos de la Sección 4.7.6 - 4.7.8. 4.7.9* El sistema de comando de incidentes debe incluir un procedimiento de actuación normalizado (PON), para evacuar al personal en un área, donde una condición de peligro es inminentemente existente y para realizar un conteo por la seguridad del personal. 4.7.10 Los PON descritos en 4.7.9, deben incluir un método para notificar inmediatamente a todo el personal, de acuerdo a lo especificado en 4.7.2. Las secciones 4.7.9 y 4.7.10 son llevadas a cabo mediante el traslado del personal desde las posiciones ofensivas a las defensivas. La Función #4, página 206, describe el sistema que utiliza el CI para manejar al personal cuando se cambia la estrategia de ofensiva a defensiva. La pieza de comunicación de ésta capacidad es descrita en la Función #3, páginas 161-162. 4.8 Inventario del Personal. 4.8.1 El sistema de inventario del personal, debe ser usado en todos los incidentes. 4.8.2* La organización de servicios de emergencia debe desarrollar los componentes del sistema, requeridos para hacer un sistema efectivo de inventario del personal. 4.8.3* Los Procedimientos Operacionales Normalizados, deben proveer el uso adicional de oficiales de inventario, basados en el tamaño, complejidad o necesidades del incidente. 4.8.4 Los miembros, cuando sean asignados como dotaciones, dotaciones o unidades, deben ser responsables por permanecer bajo la supervisión de sus supervisores asignados. 4.8.5 Los miembros, deben ser responsables por seguir los procedimientos del sistema de inventario del personal. Las Secciones 4.8.1-4.8.5, señalan los diferentes métodos que el CI y el resto de la organización de comando de incidentes mantiene un seguimiento del personal asignado. Mantener el seguimiento del personal asignado, es parte de un gran paraguas de inventarios. Cada nivel de la organización de la escena del incidente (descrita en la Función #6, páginas 267-268), es responsable de la gestión de conteo de sus niveles (ej., Oficiales de sector, Oficiales de dotaciones). La Función #4, páginas 204-211,

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describe las responsabilidades y métodos que los diferentes niveles organizacionales utilizan para gestionar el conteo alrededor del sitio del incidente (para su personal asignado). Una de las más importantes vías que tenemos para gestionar el conteo en la escena del incidente, es construir una efectiva organización del incidente (explicada en la Función #6). Para ser preciso, todas las ocho Funciones de Comando tienen un efecto en la habilidad del Comandante del Incidente (y en todos los demás), para gestionar el inventario de la escena del incidente. Mediante el uso de todo el sistema (SCI y las ocho Funciones), se puede gestionar efectivamente la mayoría de las necesidades del inventario del incidente. La Función #4, páginas 307-308, describe el papel del sector de inventario. Un sistema formalizado de inventario (basado en un pasaporte), es mostrado en la Función #4, páginas 209-211. Este sistema cumple con los requerimientos de la Sección 4.8.1-4.8.5. 4.9 Rehabilitación en la Escena del Incidente. 4.9.1 El Comandante del Incidente, debe considerar las circunstancias de cada incidente y toma las previsiones para el descanso y la rehabilitación del personal que trabaja en la escena. 4.9.2 Las provisiones requeridas por 4.9.1, deben incluir la evaluación y el tratamiento médico, alimentación y reemplazo de fluidos y alivio a causa de las condiciones climáticas extremas, de acuerdo a las circunstancias del incidente. 4.9.3 Todos los miembros que entren y salgan del área de rehabilitación, deben ser asignados por el sistema de comando de incidentes y hacerles el seguimiento respectivo a través del sistema de inventario del personal. 4.9.4* La organización de servicios de emergencia, debe desarrollar Procedimientos Operacionales Normalizados que describa un enfoque sistemático para la rehabilitación de los miembros que están trabajando en el incidente. 4.9.5 Las provisiones señaladas en esos procedimientos, deben incluir la evaluación y tratamiento médico, comida y reemplazo de fluidos, rotación de la dotación y alivio a causa de condiciones climáticas extremas. 4.10 Componentes de la Gestión del Nivel Táctico de Rehabilitación en la Escena del Incidente. 4.10.1*Los componentes de la gestión del nivel táctico de rehabilitación, deben ser designados mediante los Procedimientos Operacionales Normalizados del

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departamento, para tales incidentes catalogados como de gran escala, de larga duración, o aquellos asociados con temperaturas significativamente extremas. 4.10.2 Los componentes de la gestión del nivel táctico de rehabilitación, debe ser establecido en un ambiente seguro, lejos del área de peligro del incidente. Las secciones 4.9.1-4.10.1, son logradas mediante la implementación y uso de un Sector de Rehabilitación. La Función #6, páginas 306-307, describe los roles y responsabilidades del Sector de Rehabilitación. La Función #8, páginas 385-387, también señala las actividades de rehabilitación que el CI debe gestionar cuando esté culminando las operaciones del incidente. 4.11 Evaluación y Triage de las Lesiones de los Respondedores de Emergencias. 4.11.1* En un evento de una lesión a un bombero, el componente de comando del nivel táctico médico, debe evaluar y tratar dicha lesión, basado en los protocolos médicos locales y los Procedimientos Operacionales Normalizados. Durante los incidentes en escalada, debe despacharse asistencia médica adicional. El mantener reservas tácticas suficientes para cumplir con las necesidades de incidente, está cubierto en la Función #7, páginas 335-337. Los Sectores Médicos están cubiertos en la Función #6, páginas 312-313. 4.11.2 El control médico para el soporte básico y soporte avanzado de vida y otros servicios, deben ser establecidos por la autoridad con competencia. 4.11.3 El control médico asignado, debe provenir de un hospital base o, debe ser permitido de venir referido de una instalación central de despacho y control. La sección 4.11.2 y 4.11.3 son asuntos locales que son manejados por la organización que suministra los servicios médicos de emergencia para la jurisdicción local. 4.12 Gestión de Riesgos. (Reservado)

Capítulo 5 Componentes del Sistema 5.1 Comandante del Incidente. 5.1.1* El sistema de comando de incidentes, debe identificar claramente quien está al mando en la escena por el tiempo que dure el incidente.

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5.1.2 El sistema de comando de incidentes, debe proveer la asignación de la transferencia del Comandante del Incidente, a que dé lugar, en una o más oportunidades durante el curso del incidente. El proceso de transferencia del comando es explicado a través de la Función #8. 5.13.1* Seguido a las etapas iniciales del incidente, el Comandante del Incidente debe establecer un puesto de comando estacionario. Mediante el establecimiento del puesto de comando, el Comandante del Incidente debe asegurar lo siguiente: (1) El puesto de comando está localizado dentro o al lado de un vehículo, para establecer presencia y visibilidad. (2) El puesto de comando incluye capacidades de radio para monitorear y comunicarse con canales de tráfico de emergencias designados, asignaciones tácticas y comando, para ese incidente. (3) La ubicación del puesto de comando es comunicada al centro de comunicaciones. (4) El Comandante del Incidente, o su designado(a) estará presente en el puesto de comando. Las operaciones del puesto de comando, están explicadas en la Función #1, páginas 8590. 5.1.4 El Comandante del Incidente, debe mantener conocimiento de la ubicación y función de todas las dotaciones o unidades en la escena del incidente. La habilidad del CI para controlar (y mantener el conocimiento) de las posiciones y funciones de todos los recursos en operación, es logrado mediante una hoja de trabajo táctico y la construcción de una organización efectiva del incidente. La hoja de trabajo táctica es cubierta en la Función #2, páginas 113-117 y Función #4, páginas 199-201. La organización es explicada en la Función #6.

5.1.5 El Comandante del Incidente, debe ser responsable por el inventario de todo el personal involucrado en el incidente. El inventario del nivel estratégico es explicado en la Función #4, páginas 205-206. 5.1.6 El Comandante del Incidente, debe iniciar la hoja de trabajo con el conteo e inventario, al principio de las operaciones y debe mantenerlo a lo largo de las operaciones.

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La organización del inventario descrita en la Función #4, páginas 199-201 y Función #2, páginas 113-117, satisfacen los requerimientos de la Sección 5.1.6. 5.1.7 El Comandante del Incidente y los miembros asignados a una responsabilidad de supervisión para una unidad de comando del nivel táctico, que involucra múltiples dotaciones o dotaciones bajo su comando, deben tener miembros asignados para facilitar el seguimiento y conteo de todas las dotaciones asignadas. La organización de inventario descrita en la unción #6, páginas 307-308, incluyen el uso del Oficial de Inventario para mantener el conteo del personal para los diferentes sectores operacionales. 5.1.8 El Comandante del Incidente, debe ser responsable por el monitoreo táctico, el comando y la designación de los canales de tráfico de emergencia para el incidente. El papel del CI en el proceso de comunicaciones es explicado en la Función #3. La Función #6, describe las necesidades de comunicación y los requerimientos para los diferentes tamaños y tipos de incidentes que el CI debe gestionar. 5.1.9 El Comandante del Incidente debe ser responsable por el desarrollo y la aprobación de un Plan de Acción del Incidente (PAI). Este plan debe ser comunicado a todos los miembros asignados o en alerta, en un incidente. La Función #2 explica los diferentes factores que el CI utiliza para evaluar la situación del incidente. La Función #5 describe como el CI selecciona la estrategia adecuada y luego formula un PAI que adecue dicha estrategia con las condiciones del incidente. El CI comunica (función #3) el PAI a medida que va asignando unidades (Función #4 y asignando responsabilidades en sectores o secciones. 5.1.10* Los Procedimientos Operacionales Normalizados deben proveer lineamientos para que un individuo asuma el roll de Comandante del Incidente desde el inicio de las operaciones en la escena de cada incidente. La Función #1 explica y describe la implementación de un CI para iniciar operaciones. 5.1.11* Los Procedimientos Operacionales Normalizados deben definir las circunstancias y procedimientos para la transferencia del comando a otro oficial/miembro en la escena y debe especificar a quien va a ser transferido el comando. La Función #1 explica y describe la implementación de un CI operaciones.

para iniciar las

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La Función #1 también describe como el comando es transferido a los oficiales/miembros que arriban posteriormente. Los métodos descritos en el texto satisfacen los requerimientos de las Secciones 5.1.10 y 5.1.11. 5.1.12* El comando de incidentes debe proveer un control de acceso de la escena del incidente. La forma como el CI controla recursos y los incorpora dentro del plan de acción del incidente, está descrita en la Función #4, páginas 190-195 (La Función #1, página 84, también describe las categorías de estado estandarizadas). Los procedimientos de recursos en alerta y contabilización están explicados en la Función #4, páginas 201-211. 5.1.13* Los siguientes principios de gestión de riesgos deben ser utilizados por el Comandante del Incidente: (1) Actividades que presenten un riesgo significativo para la seguridad del personal, deben ser limitadas a situaciones donde existe un potencial de salvación de vidas en peligro. (2) Actividades que son empleadas rutinariamente para proteger propiedades, deben ser reconocidas como riesgos inherentes a la seguridad del personal y deben tomarse acciones para reducir o evitar esos riesgos. (3) No deben ser aceptados los riesgos para la seguridad del personal, donde no exista la posibilidad de salvar vidas o propiedades. 5.1.14* El Comandante del Incidente debe evaluar el riesgo al personal, respecto a los propósitos y los potenciales resultados de sus acciones en cada situación. En situaciones donde el riesgo para el personal de los servicios de emergencia es excesivo, definido en 5.1.13, las actividades deben estar limitadas a las operaciones defensivas. El plan de gestión de riesgos explicado en la Función #5, páginas 241-243 cumple con los requerimientos de 5.1.13 y 5.1.14. 5.2 Personal del Comando. 5.2.1* Las funciones del personal del comando deben incluir aquellos elementos del sistema de comando de incidentes que operan en el apoyo directo del Comandante del Incidente y contribuyen con toda la gestión del incidente. 5.2.2* Los Procedimientos Operacionales Normalizados deben definir los roles y responsabilidades del personal asignado a las funciones de comando. Esas posiciones específicas del personal deben ser identificadas como: Oficial de Información, Oficial de Enlace y Oficial de Seguridad en el Incidente.

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5.2.3* Las funciones adicionales del personal, deben ser asignadas dependiendo de la naturaleza y ubicación del incidente o sobre requerimientos establecidos por el Comandante del Incidente. Las Secciones 5.2.1-5.2.3 están cubiertas por los elementos organizacionales descritos en la Función #6, específicamente los equipos de comando y oficiales de ayuda, páginas 279-283, Oficiales de Sectores, páginas 295-320, oficiales de divisiones, páginas 287288 y Jefes de Secciones, páginas 288-293. Las páginas 379-385, describen la expansión del comando. 5.3 Oficial de Información. 5.3.1 El oficial de información debe actuar de enlace entre los medios y el Comandante del Incidente. 5.3.2 El oficial de información debe consultar con el Comandante del Incidente, relacionado con cualquier restricción en el suministro de información y debe preparar los resúmenes de prensa. Los roles y responsabilidades del Oficial de Información (referido como el OIP en el texto), explicadas en la Función #6, páginas 308-309, cumplen con los requerimientos de 5.3.1 y 5.3.2. 5.4 Oficial de Enlace. 5.4.1. El oficial de enlace debe proveer un punto de contacto con las agencias que asisten y cooperan. 5.4.2 El oficial de enlace debe identificar las presentes o potenciales necesidades entre las agencias. Las funciones del oficial de enlace caen dentro de la responsabilidad del área de la Sección Administrativa (Función #6, páginas 292-293) y cumple con los requerimientos de 5.4.1 y 5.4.2. Donde las diferentes posiciones organizacionales recaen (a quienes reportan) están por encima de la jurisdicción local. El asunto importante es que la función de esos sectores, es responsable por lo que está hecho. Muchos de los sectores funcionales no tácticos (enlace, OIP, investigación, etc.), no reportan al CI; todos los indicados reportan a la Sección Administrativa. Todo esto es de alguna forma transparente ya que ultimadamente todo el mundo reporta al CI (en forma directa, o a través de su jefe del incidente).

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5.5 Oficial de Seguridad del Incidente. (OSI). 5.5.1* El oficial de seguridad del incidente debe estar integrado con el sistema de comando de incidentes como un miembro del equipo de comando (ver Anexo C). La Sección de Seguridad, explicada en la Función #6, páginas 28-29, satisface los requerimientos de la Sección 5.5.1. 5.5.2* Los Procedimientos Operacionales Normalizados definen los criterios para las respuestas o designaciones de un oficial de seguridad del incidente. 5.5.3 Si el oficial de seguridad del incidente es designado por el comandante del incidente, el cuerpo de bomberos debe establecer el criterio de la designación, basado en el 4.6.5. 5.5.4* El oficial de seguridad del incidente y el asistente del oficial de seguridad, debe ser específicamente identificado en la escena del incidente. En la Función #6, páginas 300-301, define el roll del Sector de Seguridad y las responsabilidades y cumplen con los requerimientos del 5.5.2-5-5-4. 5.6 Seguridad en la Escena del Incidente. 5.6.1 El oficial de seguridad del incidente, debe monitorear las condiciones, actividades y operaciones para determinar si ellas caen dentro del criterio definido en el plan de gestión de riesgo del cuerpo de bomberos. Cuando el riesgo percibido no está dentro de esos criterios, el oficial de seguridad del incidente tomará acciones de acuerdo a lo indicado en 5.1.13. 5.6.2 El oficial de seguridad del incidente, debe asegurar que el Comandante del Incidente establezca una unidad en el nivel táctico de gestión de rehabilitación en la escena del incidente, durante las operaciones de emergencia. En Sector de Rehabilitación, de acuerdo a lo descrito en la Función #6, páginas 306-307, es una parte regular de las operaciones en la escena del incidente y debe ser implementado a cualquier nivel (tamaño y alcance) que sea requerida para cumplir las necesidades de rehabilitación del personal operando en la escena del incidente. 5.6.3 El oficial de seguridad del incidente, debe monitorear la escena y reportar el estado de las condiciones, peligros y riesgos al Comandante del Incidente. 5.6.4 El oficial de seguridad del incidente, debe asegurarse de que se aplique el sistema de contabilización del personal del cuerpo de bomberos.

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5.6.5 El Comandante del Incidente, debe proveer al oficial de seguridad del incidente, el Plan de Acción del Incidente. 5.6.6 El oficial de seguridad del incidente, debe proveer al Comandante del Incidente, la evaluación de riesgos de las operaciones en la escena del incidente. 5.6.7 El oficial de seguridad del incidente debe asegurarse de que el establecimiento de zonas de seguridad, zonas de colapsos, zonas calientes y otras designadas áreas peligrosas, sean comunicadas a todos los miembros presentes en la escena. 5.6.8 El oficial de seguridad, debe evaluar el peligro que representa el tráfico de vehículos automotores en la escena y el posicionamiento de las unidades de emergencia, a objeto de tomar acciones para minimizar esos peligros. 5.6.9 El oficial de seguridad del incidente debe monitorear la radio transmisiones y estar alerta a las barreras de dichas transmisiones que puedan resultar en comunicaciones perdidas, incompletas o poco claras. 5.6.10* El oficial de seguridad del incidente, debe comunicar al comandante del incidente las necesidades de asistencia, debido al tamaño, complejidad, o duración del incidente. 5.6.11 El oficial de seguridad del incidente, debe indagar y evaluar los peligros asociados con la designación de zonas de aterrizajes y aproximación con helicópteros. El centro de despacho, la sección de seguridad, los oficiales de sectores de seguridad, sector de contabilización y el oficial de contabilización, oficial de rescate y los equipos de intervención rápida EIR, conjuntamente con los oficiales de sectores tácticos con quienes están trabajando, forman el equipo de comando que el CI utiliza para conectar la estrategia y el PAI con los resultados del incidente, mientras mantiene a los trabajadores vivos y seguros. El sistema descrito en el texto comienza con el arribo de la unidad inicial y crece basado en las necesidades del incidente. Al final de cada función, es la sección de seguridad de comando la que describe como el CI gestiona la seguridad y el bienestar de los trabajadores, mediante la asunción del “comando” (efectivamente desempeñando las funciones de comando). Este sistema es utilizado para gestionar todos los riesgos a que los trabajadores (y clientes) están expuestos. El sistema descrito en el texto, cumple con los requerimientos de las secciones 5.6.15.6.11. 5.7 Supresión de incendios.

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5.7.1 El oficial de seguridad del incidente, debe cumplir con las provisiones de la Sección 4.3 durante las operaciones de supresión de incendios. La utilización del Sector de Seguridad que cumple con el nivel descrito en la Función #6, páginas 300-301, satisface la Sección 5.7.1. 5.7.2 El oficial de seguridad del incidente, debe asegurarse de que el equipo de intervención rápida, que cumpla con el criterio en el Capítulo 8 de NFPA 1500. Norma de Seguridad Ocupacional y Programas de Salud en los Cuerpos de Bomberos, esté disponible y listo para el despliegue. El Sector de Rescate y el 2 dentro- 2 fuera en la Función #6, páginas 317-320, describe un equipo de intervención rápida que cumpla con 5.7.2. 5.7.3 Donde el fuego haya comprometido un edificio o edificios, el oficial de seguridad del incidente debe advertir al Comandante del Incidente, de los peligros, colapsos potenciales, o cualquier propagación del incendio en tales edificios. 5.7.4 El oficial de seguridad del incidente debe evaluar el humo visible y las condiciones del incendio y advertir al Comandante del Incidente, a los oficiales que comandan los niveles tácticos y los oficiales de dotaciones de potenciales flashover, backdraft, deflagraciones, u otros eventos asociados al fuego, que representen amenazas a los equipos operacionales. 5.7.5 El oficial de seguridad del incidente, debe monitorear los medios de acceso y salida de la estructura y los efectos que comprometan la seguridad de los bomberos que conducen operaciones en el interior. La utilización de los sectores que cumplen con los niveles descritos en la Función #6, páginas 300-301, satisfacen las Secciones 5.7.3-5.7.5. La utilización de las comunicaciones de emergencia, Función #3, páginas 161-162, para notificar al CI (y a todos los demás) de peligros inminentes, satisface 5.7.4 5.8 Operaciones con Servicios de Emergencias Médicas. 5.8.1 El oficial de seguridad del incidente, debe cumplir con las previsiones de la autoridad con competencia, durante las operaciones con Emergencias Médicas Prehospitalarias. 5.8.2 El oficial de seguridad del incidente, debe asegurarse de cumplir con los Planes del Departamento de control de infecciones y NFPA 1581, Norma sobre el Programa de Control de Infecciones en el Cuerpo de Bomberos, durante operaciones con EMP.

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5.8.3 El oficial de seguridad del incidente, debe asegurar que la rehabilitación en la escena del incidente y la gestión del manejo crítico del estrés, sean establecidos de acuerdo a las necesidades durante las operaciones con EMP, especialmente en incidentes con saldo masivo de víctimas. 5.9* Operaciones con Materiales Peligrosos. Cuando se conduzcan operaciones con materiales peligrosos, usando personal entrenado al nivel técnico de MAT-PEL, el oficial de seguridad del incidente debe coordinar con un oficial técnico de seguridad (OTS), quien cumpla con los requerimientos de NFPA 472, Norma para las Competencias Profesionales para los Respondedores de incidentes con Materiales Peligrosos. 5.10 Operaciones Especiales. 5.10.1* Cuando ocurran incidentes que ameriten operaciones especiales, de acuerdo a lo indicado en NFPA 1670, Norma para Operaciones y Entrenamiento para el Rescate Técnico en Incidentes, el oficial de seguridad del incidente debe coordinar con un oficial técnico de seguridad, que cumpla con los requerimientos aplicables especificados en NFPA 1600, Norma para la Calificación del Personal en Rescate Técnico. 5.10.2 El oficial de seguridad del incidente, debe mantener comunicación y alerta en la evaluación de peligros con los oficiales técnicos de seguridad y el oficial asistente de seguridad. 5.11 Investigación y Análisis de Accidentes. 5.11.1 Al momento de la notificación de lesiones, enfermedades, o exposiciones al personal, el oficial de seguridad del incidente debe comunicarlo inmediatamente al Comandante del Incidente, para asegurar la implementación del cuidado médico de emergencia. 5.11.2 El oficial de seguridad del incidente, debe iniciar el procedimiento de investigación del accidente requerido por el cuerpo de bomberos. 5.11.3 En eventos con ocurrencias de lesiones serias, muertes u otras ocurrencias dañinas, el oficial de seguridad del incidente debe requerir asistencia de parte de un oficial de salud y seguridad. Las secciones 5.8-5.11, establecen los roles y responsabilidades del oficial de seguridad. Estos son descripciones de cargo basadas en Procedimientos Operacionales Normalizados que pretenden definir el desempeño organizacional del oficial de

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seguridad y no necesariamente las responsabilidades en la escena del incidente. Para las Secciones 5.8.2, 5.9 y 5.10 referirse a las normas específicas que están citadas. 5.12 Análisis Pos Incidente. 5.12.1 El oficial de seguridad del incidente, debe participar en el análisis pos incidente. 5.12.2* El oficial de seguridad del incidente, debe preparar un reporte escrito para el análisis pos incidente que incluya información pertinente acerca de los aspectos relacionados con la seguridad y la salud en el incidente. 5.12.3 El oficial de seguridad del incidente debe incluir en el análisis pos incidente, información referente a asuntos relativos al uso de ropas y equipos de protección personal, sistemas de contabilización del personal, equipos de intervención rápida operaciones de rehabilitación y otros aspectos que inciden en la seguridad y bienestar de los miembros en la escena del incidente. La Sección 5.12, cubre el roll del oficial de seguridad en la crítica pos incidente. La crítica está cubierta en el Capítulo 8, páginas 386-387. 5.13 Aspectos Generales. 5.13.1 Un Sistema de Comando de Incidentes debe incluir la sección de aspectos generales de las operaciones, la planificación, la logística y la administración y finanzas. La Función #6, páginas 288-293, describe el roll y responsabilidades de las posiciones, que satisfacen 5.13.1. 5.13.2 Funciones Operacionales. 5.13.2.1 Las unciones operacionales deben referirse a aquellos componentes tácticos del sistema de comando de incidentes que están incluidos en la primera misión de la organización de los servicios de emergencia. 5.13.2.2* El comandante de incidentes, debe asignar niveles intermedios de supervisión y organizar recursos siguiendo procedimientos operacionales normalizados basados en la escala y complejidad de las operaciones. 5.13.2.3* Todos los supervisores asignados a funciones operacionales, deben apoyar un plan estratégico, como el dirigido por el comandante del incidente y deben trabajar sobre el cumplimiento de los objetivos tácticos.

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5.13.2.4 Los supervisores asignados a las funciones operacionales, deben estar contabilizados para todos los recursos asignados bajo su control y para la coordinación con altos niveles de la estructura de comando y con otros supervisores al mismo nivel. La seguridad y la salud de todo el personal deben estar dentro de las primeras consideraciones. La Función #6, páginas 290-291, explica el roll de las secciones operacionales y cumple los requerimientos de las secciones 5.13.2.1 – 5.13.2.4. 5.13.3. Recursos en Alerta. 5.13.3.1* El sistema de comando de incidentes, debe proveer un sistema estandarizado para gestionar las reservas de personal y otros recursos en o cerca de la escena del incidente. 5.13.3.2* Cuando se conducen actividades de emergencia en localidades donde se puedan presentar demoras en la activación de recursos en alerta, el Comandante del Incidente debe establecer áreas de espera cerca de los lugares donde la necesidad de dichos recursos sea anticipada. Recursos en Alerta está explicado en la Función #4, páginas 201-204, cumpliendo con las Secciones 5.13.3.1 y 5.13.3.2. El Sector de Recursos en Alerta está explicado en las páginas 301-302. 5.14 Funciones de Planificación. 5.14.1 Las funciones de la dotación de planificación, deben incluir aquellos componentes del sistema de comando de incidentes que están involucrados con la gestión de información que apoya al Comandante del Incidente y otros niveles de la estructura del comando. 5.14.2* El sistema de comando de incidentes, debe incluir un enfoque estandarizado de recolección, evaluación, difusión y uso de la información. 5.14.3 El equipo de planificación, debe contabilizar la estructura organizacional, disponibilidad de recursos, despliegue de recursos y reportes de estado de situaciones. 5.14.4 El sistema de comando de incidentes, debe incluir métodos estandarizados y terminología para registrar y hacer el seguimiento de la asignación de recursos durante todo desarrollo del evento.

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5.14.5 El sistema de comando de incidentes, debe incluir un enfoque de utilización de asesores técnicos para apoyar el desarrollo de planes estratégicos y asistir al Comandante del Incidente. En la Función #6, páginas 291-292, se describe la Sección de Planificación y cumple con las Secciones 5.14.1 – 5.14.5. 5.15 Funciones de Logística. 5.15.1 La Logística, debe proveer sistemas de servicios y asistencia a todos los componentes de la organización involucrados, incluyendo locales, transporte, suministros, mantenimiento de equipos, combustibles, alimentación, comunicaciones y servicios médicos, incluyendo la rehabilitación de los respondedores. 5.15.2* Cuando se implemente logística en eventos a gran altura, las siguientes funciones deben incluir: (1) Base (2) Control del Lobby (3) Apoyo a las salidas de escaleras (4) Comunicaciones La Función #6, página 290, describe las secciones logísticas y cumplen con la Sección 5.15.1. La Sección 5.15.2 cae dentro de la jurisdicción local del plan táctico de edificios de altura. Ejemplos de áreas de recursos en alerta descentralizados pueden ser encontrados en la Función #4, página 204. 5.16 Administración y Finanzas. 5.16.1* El sistema de comando de incidentes, debe proveer servicios administrativos y financieros cuando sean necesarios. 5.16.2* El Comandante del Incidente, debe asignar funciones administrativas y financieras basadas en las necesidades o complejidades del incidente. La Función #6, páginas 292-293, describe la Sección Administrativa/financiera y cumple con los requerimientos de la Sección 5.16.1 y 5.16.2. 5.17 Personal de Supervisión. 5.17.1 Los principios de gestión de riesgos, deben ser empleados en forma rutinaria por parte de un personal supervisor a todos los niveles del sistema de comando de

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incidentes, para definir los límites de las posiciones aceptables o inaceptables y funciones, para todo el personal en la escena del incidente. La Gestión de Riesgos es explicada en la Función #5, páginas 241-243 y cumple los requerimientos de 5.17.1. 5.17.2 Los supervisores deben asumir responsabilidades por actividades dentro de su ámbito de control, incluyendo responsabilidades relacionadas con la seguridad y la salud del personal y otros individuos autorizados, dentro de sus áreas designadas. En la Función #6, páginas 273-279, se describen los roles de los sectores. En la Función #6, páginas 267-270, se describen los roles y responsabilidades de los tres niveles organizacionales. 5.17.3* Los supervisores, deben trabajar sobre objetivos asignados, dentro de la estrategia general definida por el Comandante del Incidente. Ellos deben, en forma regular, reportar progresos, o falta de progreso, en el cumplimiento de esos objetivos, así como cualquier desviación de los planes establecidos. 5.17.4 Los supervisores en cada nivel de la estructura de comando, debe recibir direcciones por parte de y debe proveer reportes de progresos a, los supervisores de su nivel superior. El Sector y Dotaciones de Comunicaciones, son explicados en la Función #3, páginas 149—150 y 160-164. Las actividades esenciales de comunicaciones están listadas en la Función #3, páginas 144 y 166. Estos lineamientos comunicacionales, cumplen con los requerimientos de 5.17.3 y 5.17.4. 5.17.5 Los supervisores, deben estar alerta para reconocer condiciones y acciones que crean un riesgo, dentro de sus ámbitos de control. 5.17.6 Todos los supervisores, deben tener la autoridad y responsabilidad de tomar acciones inmediatas para corregir peligros inminentes y asesorar a sus supervisores en relación con dichas acciones. En las páginas 273-277, se explican los roles de los oficiales de sectores y sus responsabilidades. La Función #2, páginas 121-123, describe la evaluación del equipo y sus reacciones ante los factores críticos. Este enfoque de “equipo”, de mover información crítica entre los tres niveles organizacionales, mantienen la estrategia y el plan de acción actualizado respecto a las condiciones y mantiene seguros a los trabajadores. Este enfoque cumple con las Secciones 5.15.5 y 5.17.6.

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5.17.7 Los supervisores, deben coordinar sus actividades con otros supervisores al mismo nivel y deben proveer direcciones a los supervisores al nivel inferior, o al personal dentro de su ámbito de control. La Función #6 provee un resumen básico de la organización del incidente y como todos los jugadores trabajan en conjunto. 5.17.8 Cuando se reciban órdenes conflictivas a cualquier nivel del sistema de comando del incidente, los individuos que las reciban, deben informar a los individuos que la emiten, que existe un conflicto. Si la orden conflictiva se requiere ser cumplida, el individuo que la emita debe, por lo tanto, informar al individuo que suministró la orden inicial. El sistema descrito en este libro, no aborda el manejo de órdenes conflictivas. El sistema está diseñado para colocar al CI inmediatamente en el lugar (Función #1) hacer una evaluación inicial y en curso, de los factores críticos del incidente (Función #2 y #7). El CI divide la escena del incidente construyendo una organización efectiva del incidente. Mediante el uso del sistema (todas las ocho Funciones), ayuda a eliminar la ocurrencia de órdenes conflictivas. En eventos donde ocurran órdenes conflictivas, el “arreglo” listado en 5.17.8 mantendrá adecuadamente informado a todas las partes afectadas. En todo momento las ordenes conflictivas ocurren en un incidente, ellas deben ser abordadas en la crítica posterior al incidente, para ayudar a prevenir cualquier futura ocurrencia. 5.17.9 Todos los supervisores, deben mantener un conocimiento constante de la posición y función de todo el personal asignado para operar bajo su supervisión. Este conocimiento debe servir como el medio básico de contabilización que debe ser requerido para la seguridad operacional. La Función #4, páginas 204-208, explica las responsabilidades de contabilización de los tres niveles organizacionales y cumplen los requerimientos de 5.17.9.

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