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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL teoria e prática no contexto brasileiro
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EMPRESA CIDADÃ
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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL teoria e prática no contexto brasileiro
S TE P H EN P. R O B B I N S TI MOTHY A. JUDG E FILIPE SOBRA L
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PEARSON
8 ra.c;il Argentina Colômbi,l Cosia Rica Chile Espanha C uatemal,1 ~léxico J>eru
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© 20 11 b)' Pcarson Education do Brasil © 2011. 2009, 200i, 2005, 2003 b)• Pcarson Education. lnc. rr,·aduç,io auto1~iada ~ p.-trlil' do origi1H1l da cdiçtio ori.gi1H1l crn inglês, Otga11i~C1tio110/ beJuu,ior, l 4th e,Jitiou, de Stcphen l~ R.ohbios c• ' rirllc>1hy r\.Juclgc, publicada 1>cla PC'a1~on l::Clucation~lnc .• sob o ~cio Pc;atson Pl'Cnticc Hall . ~lOdos os direitos reservados. Ncnhun1a parte d esta public;1çào podcní ser rcpl'oduzicla ou trans1nitida de quaJqucr 1nodo ou por quaJqucr outro 1ncio, eletrônico ou n1ccánico, incluindo Íotocópia. gravação ou qualquer outro tipo de sistcn1a de arnta.7.cnaincnto e transn1issào de i11fo rr11açào, se1n pré\~a autodzaçào1 por
escrito, da P<.:<-trson Eclucation do 81.:tsil. f.diçào brA.Silcird
/)irelor editorial: R.ogcr ..fri1ncr G'.trrnte tditorial: Sabrina Cairo S'ufMrvi.sor de prodt1f
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Bras ileira do Livro, SP, Brasil) Robbins. Stcphcn P.. 19
Co111po1·1arncnto organizacional I Stcphen P. Robbins, --rintothr A.J udge, Filipe Sobral ; ltradnçào Rita de Cássia Gomes! . •• 14. cd. •• Sào Paulo : Pc~,rson Prc nlirc l·lall 1 201 O.
'lltulo 01igina.l: Org.Húzatioual bchavior. Bibliografia . .ISBN 9i8-85-iG05-569-3 1. Con1porlan1cn,o o ,·ganiiacional 1.J udgc~1~i,no1hy J\ .. 11. Sobral, 1-ilipc. 111. ·n,ulo.
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Td: (l 1) 2178-8686 - fa,: (11 ) 2178-8688 c·rnail: vcndas@pca~on.co1n
658
Sumário Parte 1 - Introdução Capítu lo 1
1
O que é comportamento o rganizacional?
1
A importância das habilidades interpessoais O que fazem os administradores
2
3
Funções dos administradores Papéis dos administradores Habilidades dos administradores Atividades eficazes versus atividades bem-sucedidas Breve revisão do trabalho do administrador
3 3 5 6
O comportamento organizacional Complementando a intuição com o estudo sistemático Disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento organizacional
7 8 10
Psicologia Psicologia social Sociologia Antropologia
10 11 11 11
Poucas verdades são absolutas em comportamento organizacional Desafios e oportunidades no campo do comportamento organizacional Administrando as pessoas durante épocas de crise Respondendo à globalização Administrando a diversidade da força de trabalho Melhorando o atendimento ao cliente Melhorando as habilidades humanas Estimulando a inovação e a mudança Lidando com a 'temporariedade' Trabalhando em organizações interconectadas Ajudando os funcionários a equilibrar a vida pessoal e a profissional Criando um ambiente de trabalho positivo Melhorando o comportamento ético
As próximas atrações: desenvolvendo um modelo de comportamento organizacional Uma visão geral As variáveis dependentes
7
11
13 13
14 15 16 17 18 18 18 19 20 20
21 21 22
vi
Compor~mento or9<1niza~ional
As variáveis independentes Construindo um modelo de comportamento organizacional contingencial
26
Implicações globais Resumo e implicações para os gestores
28 28
27
Parte 2 - O indivíduo
37
Capítulo 2
37
Diversidade nas organizações Diversidade Características demográficas da força de trabalho brasileira Níveis de diversidade Discriminação
Características biográficas Idade Gênero Raça e etnia Portadores de deficiências Outras características biográficas: estabilidade no emprego, religião e orientação sexual
Capítu lo 3
38 38
39 40 41 41
42
43 45 46
Habilidade
48
Habilidades intelectuais Habilidades físicas O papel das deficiências
49 52 52
Implementando estratégias de gestão da diversidade
53
Atraindo, selecionando, desenvolvendo e retendo funcionários diversificados A diversidade nos grupos Programas de diversidade eficazes
54 54
Implicações globais
56
Caraterísticas biográficas Habilidades intelectuais Gestão da diversidade
56 56 56
Resumo e implicações para os gestores
57
Atitudes e satisfação no trabalho
53
65
Atitudes
66
Quais são os principais componentes das atitudes? O comportamento é sempre d&terminado pelas atitudes? Quais são as principais atitudes no trabalho?
66 67 69
Sumário
Capítu lo 4
vii
Satisfação com o trabalho
73
Mensuração da satisfação com o trabalho Quão satisfeitas as pessoas estão com seu trabalho? O que causa a satisfação no trabalho?
73 74 75
O impacto da presença de funcionários satisfeitos e insatisfeitos no ambiente de traba lho Implicações globais
78 82
Satisfação com o trabalho é um conceito das culturas ocidentais? Nas culturas ocidentais os empregados estão mais satisfeitos com seus trabalhos?
82
Resumo e implicações para os gestores
83
Emoções e sentimentos
82
91
O que são emoções e sentimentos?
92
As emoções básicas Os sentimentos básicos: afetividade positiva e negativa A função das emoções Fontes das emoções e estados de ânimo
94 95 96 97
Esforço emocional Teoria dos eventos afetivos Inteligência emocional O argumento a favor da IE O argumento contra a IE
Aplicações das emoções e sentimentos no comportamento organizacional Seleção Tomada de decisão Criatividade Motivação Liderança Negociação Atendimento ao cliente Atitudes no trabalho Desvios de comportamento no ambiente de trabalho Segurança e acidentes de trabalho Como os gestores podem influenciar os sentimentos dos funcionários
Implicações globais Resumo e implicações para os gestores
101 104 105 106 107
107 107 108 109 109 109 110 11 1 111 111 112 113
113 115
viii
Compo1t.amento organiza~ional
Capítu lo 5
Personalidade e valores Personalidade O que é personalidade? O Indicador de Tipos de Personalidade Myers-Briggs O modelo Big Five de personalidade Outros traços de personalidade relevantes para o comportamento organizacional
Valores A importância dos valores Tipos de valores Valores geracionais
Vinculando a personalidade e os valores de um indivíduo ao local de trabalho Adequação da pessoa ao t rabalho Adequação da pessoa á organização
Implicações globais Personalidade Valores
Resumo e implicações para os gestores
Capítu lo 6
Percepção e tomada de decisão individual O que é percepção? Fatores que influenciam a percepção
Percepção de pessoas: fazendo julgamentos sobre os outros Teoria da atribuição Simplificações no julgamento das outras pessoas Aplicações nas organizações
A ligação entre a percepção e a tomada de decisões ind ividual Tomando decisões nas organizações
125 126 127 129 130 133
138 139 139 141
143 143 145
146 146 146
149
158 159 159
161 161
163 166
167 168
O modelo racional, a racionalidade limitada e a intuição Erros e vieses mais comuns na tomada de decisão
168 171
Influências na tomada de dlecisões: diferenças individuais e restrições organizacionais
175
Diferenças individuais Restrições organizacionais
A ética no processo decisório Três critérios éticos para o processo decisório A criatividade na tomada de dedsões
175 177
178 178 179
Sumário
Implicações globais Resumo e implicações para os gestores
Capítu lo 7
Conceitos básicos de motivação Definindo motivação Teorias clássicas de motivação
181 184
195 196 197
Teoria da hierarquia de necessidades Teoria X e Teoria Y
197 198
Teoria dos dois fatores Teoria de necessidades de M cClelland
200
Teorias contemporâneas de motivação Teoria da avaliação cognitiva Teoria do estabelecimento de objetivos Teoria da autoeficácia Teoria do reforço Teoria da equidade/justiça organizacional Teoria da expectativa
Capítu lo 8
ix
202
203 203 206 209 211 212 217
Integração das teorias contemporâneas sobre motivação Implicações globais Resumo e implicações para os gestores
219 220 221
Motivação: do conceito às aplicações
230
Motivação por meio do desenho de cargo: o modelo de características do trabalho
231
O modelo de caracteristicas do trabalho Como os trabalhos podem ser redesenhados?
232 233
Esquemas alternativos de trabalho Os contextos físico e social do trabalho
236 239
Envolvimento dos funcio,nários
240
Programas de envolvimento do funcionário
240
Vinculando os programas de .envolvimento dos funcionários com as teorias sobre motivação
242
Utilizando recompensas para motivar funcionários
242
O que pagar: estabelecimento de uma estrutura de remuneração Como remunerar: recompensando funcionários individualmente com programas de remuneração variável Benefícios flexíveis: desenvolvendo o pacote de benefícios
242 243 247
Recompensas intrínsecas: programas de reconhecimento de funcionários
248
x
Coml)Olt.amento organiza~ional
Implicações globais Características e enriquecimento do trabalho Trabalho a distância Remuneração variável Benefícios flexíveis Envolvimento do funcionário
Resumo e implicações para os gestores
250 250 250 250 251 251
252
Parte 3 - O grupo
261
Capítu lo 9
261
Fundamentos do comportamento em grupo Definindo e classificando grupos Por que as pessoas formam grupos?
262 263
Estágios de desenvolvimento do grupo
264
O modelo de cinco estágios Um modelo alternativo: para grupos temporários com prazos definidos
265
Estrutura dos grupos: papéis, normas, status, tamanho e coesão Papéis Normas Status Tamanho Coesão
267
268
Pensamento de grupo e mudança de posição do grupo Técnicas de tomada de decisões em grupo
268 270 275 278 279 279 279 282 283
Implicações globais Resumo e implicações para os gestores
285 286
Tomada de decisões em grupo Grupos versus indivíduos
Capítu lo 10 Compreendendo as equipes de trabalho Por que as equipes se tornaram tão populares? Diferenças entre grupos e equipes Tipos de equipes
297 298 299
300
Equipes de resolução de problemas Equipes autogerenciadas Equipes multifuncionais Equipes virtuais
302
Criando equipes eficazes
303
300 301 301
Sumário
Contexto: que fatores determinam se as equipes são bem-sucedidas Composição da equipe Processos da equipe Transforma ndo indivíduos em membros de equipe Seleção: contratando 'pessoas que sabem trabalhar em equipe' Treinamento: criando pessoas que sabem trabalhar em equipe Recompensas: oferecendo incentivos para ser um bom trabalhador em equipe Cuidado! Nem sempre as equipes são a solução Implicações globais Importância das equipes de trabalho Equipes autogerenciadas Diversidade cultural e desempenho da equipe Resumo e implicações para os gestores
Capítu lo 11
Comunicação Funções da comunicação O processo de comun icação Direção da comunicação Comunicação descendente Comunicação ascendente Comunicação lateral Comunicação interpessoal Comunicação oral Comunicação escrita Comunicação não verbal Comunicação organizacional Redes formais em pequenos grupos Rede de rumores Comunicação eletrônica Gestão da informação Escolha do canal de comunicação Barreiras para a comunic.ação eficaz Filtragem Percepção seletiva Sobrecarga de informação Emoções Idioma Silêncio Medo da comunicação
xi
304 305 31 O
311 312 312 313
313 314 314 314 314
315
324 326 326 327 327 328 329
329 329 329 331
332 332 333 334 339
340 342 342 342 342 343 343
343 344
xii
Compottamento organiza~ional
Diferenças de gênero A comunicação 'politicamente correta'
Implicações globais Resumo e implicações para os gestores
Capítu lo 12
Liderança O que é liderança? Teorias dos traços Teorias comportamentais Resumo das teorias comportamentais
Teorias contingenciais O modelo de contingência de Fiedler Outras teorias contingenciais
Teoria de troca entre líder e liderados (LMX) Liderança carismática e liderança transformacional
345 348
357 358 360 361 363
363 365 367
368 369
Liderança carismática Liderança transformacional
369 374
Liderança autêntica: a ética e a confiança como fundamentos
377
O que é liderança autêntica? Ética e liderança Confiança e liderança Como a confiança é desenvolvida? Confiança como processo Quais são as consequências da confiança?
377 378 379 379 380 381
Liderando para o futuro: mentoring Desafios ao construto liderança
381
Liderança como atribuição Substitutos e neutralizadores da liderança Liderança on-line
384 385 385
E ncontrar e desenvolver líderes eficazes Seleção Treinamento
Implicações globais Resumo e implicações para os gestores
Capítu lo 13
344 344
Poder e política Uma definição de poder Comparando liderança e poder As bases de poder
384
386 386 387
387 389
401 402
403 403
Sumário
Poder formal Poder pessoal Que base de poder é mais eficaz?
Dependência: a chave para o poder O postulado geral da dependência O que cria a dependência?
Táticas de influência Assédio sexual: desigualdade de poder no ambiente de trabalho· Política: o poder em ação Definição de política organizacional A realidade da política
Causas e consequências do comportamento político Fatores que contribuem para o comportamento político Como as pessoas respondem à política na organização? Gerenciamento da impressão
A ética no comportamento político Implicações globais
Capítu lo 14
xiii
403 404 405
406 406 406
408 410 413 414 414
416 416 418 420
424 425
Percepções políticas Preferência por táticas de influência Eficácia das táticas de influência
425 425 425
Resumo e implicações para os gestores
426
Conflito e negociação Uma definição de conflito Transições na conceituaç.ão de conflito A visão tradicional A visão interacionista
Visão do conflito focada na resolução
O processo do conflito Estágio 1: oposição potencial ou incompatibilidade Estágio li: cognição e personalização Estágio Ili: Definição das estratégias de resolução de conflitos Estágio IV: comportamento Estágio V: consequências
Negociação Estratégias de negociação O processo de negociação Diferenças individuais na eficácia da negociação Negociações com uma terceira parte
435 437 437 437 437 439
439 439 441 441
443 444
447 448 452 454 455
xiv
Compo11.amento organiia~ional
Implicações globais
458
Conflito e cultura
458 458
Diferenças culturais na negociação
Resumo e implicações para os gestores
Parte 4 - O sistema organizacional Capítu lo 15
Fundamentos de estrutura organ izacional O que é estrutura organizacional? Especialização do trabalho Departamentalizaçâo Cadeia de comando Amplitude de controle Centralização e descentralização Formalização
Modelos organizacionais mais comuns
469 469 470 470 472 473 474 475 475
475
A estrutura matricial
476 477 479
Novos desenhos estruturais
480
A organização virtual A organização sem fronteiras A organização mais enxuta: o downsizing organizacional
480 482 483
A estrutura simples A burocracia
Por que as estruturas diferem entre si? Estratégia Tamanho da organização Tecnologia Ambiente
Os modelos organizacionais e o comportamento do funcionário Implicações globais Resumo e implicações para os gestores
Capítu lo 16
459
Cultura organizacional O que é cultura organizacional? Uma definição de cultura organizacional Cultura é um conceito descritivo As organizações possuem culturas uniformes?
Culturas fortes versus culturas fracas Cultura versus formalização
485 486 487 487 487
488 491 492
499 500 501 501 502 503 503
Sum~rio
Capítu lo 17
XV
O que fazem as culturas?
504
Funções da cultura A cultura cria o clima A cultura como um passivo
504 505 506
Criação e sustentação da cultura
508
Como uma cultura começa Mantendo a cultura viva Resumo: como se formam as culturas
508 508 512
Como os funcionários aprendem uma cultura
512
Histórias Rituais Símbolos materiais Linguagem
513 513 513 514
Criando uma cultura organizacional ética Criando uma cultura o rganizacional positiva Cultura organizacional e espiritualidade
514 515 517
O que é espiritualidade? Por que a espiritualidade agora? Características de uma organ'ização espiritual Críticas ao movimento da espiritualidade
517 518 518 519
Implicações globais Resumo e implicações para os gestores
520 521
Políticas e práticas de recursos humanos
531
Práticas de seleção
532
Como funciona o processo de seleção Seleção inicial Seleção substantiva Seleção contingente
532 533 534 538
Programas de treinamento e desenvolvimento
538
Tipos de treinamento Métodos de treinamento Individualização do treinamento formal para ajustar-se ao estilo de aprendizado do funcionário Avaliando a eficácia do treinamento
539 541
Avaliação de desempenho
544
O que é desempenho? Propósitos da avaliação de desempenho O que avaliamos?
Quem deve fazer a avaliação? Métodos de avaliação de desempenho
542 544 544
545 545
546 547
Compo1~mento organiia~ional
Sugestões para a melhoria das avaliações de desempenho Oferecendo feedback do desempenho
Capítu lo 18
549 549
Administrando os conflitos entre a vida profissional e a pessoal nas organizações Implicações globais
550 552
Recrutamento e seleçào Treinamento e desenvolvimento Avaliação de desempenho
552 553 553
Resumo e implicações para os gestores
553
Mudança organizacional e administração do estresse Forças para a mudança Mudança planejada Resistência à mudança Superando a resistência à mudança As políticas da mudança
Abordagens para administrar a mudança organizacional Modelo de três etapas de Lewin Plano de oito passos para a implementação de mudança, de Kotter Pesquisa-ação Desenvolvimento organizacional
563 565 567 568 569 571
572 572 573 573 57 4
Criando uma cultura de mudança
577
Estimulando uma cultura de inovação Criando uma organização que aprende
578 579
O estresse no trabalho e sua administração
581
O que é estresse? Fontes potenciais de estresse Diferenças individuais Consequências do estresse Administrando o estresse
581 583 586 586 589
Implicações globais Resumo e implicações para os gestores
592 593
Apêndice A pesquisa em comportamento organizacional Índice de empresas Índice onomástico Glíndice
603 61 1 614 619
Sobre os autores iã"te phen P. Robbins Formação acadêmica Ph. D. pela Univcrsity of r\1izona
Experiência profissional Cargos acadêmicos: Prol<:ssor da San Diego Statc Univcrsity, Southcrn Illino is Univcrsity. c n1 Ed\,•ards· viUc. Baltin1orc Univcrsity~ Concordia Univcrsit)~ cn1 (\.,[ontrcctl, e Uni,·crsily· of Ncbrasca, cn1 On1aha.
Pesquisa: Foco cn1 coníli10, poder e polilica nas 01-ganizaçõc~. ro1nada de decisão con1por1a1ncn1~,1 e dcscnvolvitncnto de hahili
Livros publicados: 1\utor de btJl·stllm nn1ndiais tanto na área de ad1ninis,raçào corno cn1 con1portan1cn10 o rganizacional c111 adn1inistraçào
Esse11tiols ~( Orgt111ii.otiu11al .&/,avio,·, 1O. cd. ( I'n:lllicc Hall, 201 O) ,\/anage111e11t, 1O. ccl.. cn1 p;ircc1ia co,n ~ 1ary Couhl'r ( Prcnticc Hall, 2009) llun1a11 Rtsource J/anagttne11t, 1O. ed., ern parc-<"ria co1n David l)cCcnzo (\ Vilcy, 20 1O) Pm11ire Na//~ S,/f,ls$US111<>1t Ubrary 3.4 (Prc1Hicc Hall, 20 10) f,'u11da111e111t1l'í of J ltu111gt,11t'l1t 7. cd., c1n parceria con1 David DeCcn;,.o e i\la1) ' Coul· ter, (Prc111ice Mali, 20 11) Supervisio11 1iN/oy! 6. cd., ci,, p,11-ceria com David DeCcnio (!'rentice Hall, 20 JO) 1i-ai11i,1g in lnterperso11al Ski/1,'í, 5. cd., cn1 parcc1ia co111 Philip Hunsakcr (]>rentice I fali, 2009) Mm1agi11,g Today!2. ed. (P,-cm icc Hall, 2000) Orgo11izo/Ío11 'T!,eory, 3. cd. (Prcnticc Hall, 1990) 'Tl,e Truth .4/JQut Mo110.~it(~ People, 2. ecl. (Financial Tim~/Premicc Hall, 2008) Decide 011d Co11qutr: .lloke l l 11111i11g Decisim1s tmd Toke Co11tro/ ef lóur lift (Fiuancial T imcs/ i>,x:nLicc Hall, 200·1).
Outros interesses Na sua ·outra ,·ida', o doulor Stcphcn Robbins parúe.ipa ativnnlcntt· da ,,uuttr's t,ark
co11,pttitio11, tuna cornpe,içào de adclisrno dcstir1ada a ptssoas d" lcrcrira idade c,n que são d ispulaclas 111c>dalidadcs corno corrida de 60, l 00, 200 e ·100 1ne1 1·os ,-aso)\ n1a1-:t1011" de até dez rnil rncu'Os, corrida con1 barre iras, salto e,n allura s.aho e,n distância e salto triplo, ar1
rcn1csso de peso, cnlrc ouu"()s. Desde que co1nplc tou 50 anos, c,n 1993, ganhou 18 c-,..1111pe-
onalos nacionais~ 12 títulos intcrn1arionais e conseguiu vâiios recordes no11c·a1ncricanos e internacionais para a s ua í.,ixa ctãria nas distâncias de 100 1nctros (12s.37 segundos) e 200 11"1c1 1-os
(25s20) para a é~Hcgoria aci,na de 65 anos.
xviii
Compo1tam,ento orgc1niza~ional
Ü imothy A. Judge Formação acadêmica Ph.D. pela Univcrsity of Ulinois: crn Urbana-Cluunpaign
Experiência profissional Cargos acadêmicos: ProfCssor ela \\'arrington CoHcgc of Buslncss ,t.\dininistraúon: UnivcrsÍl)1 of Florida; da Flcnry B. Tjppic College of Busi11css, Uni\'crsity of ló\\·a; ela School or (11dustrial and L.abor llclations, Cornc11 Uni\·crsity; p<,lcsu-antc da Charles Univcrsily, n~, República "fchcea, e da Co1ncnius Univcrsil>', ma F..-.Jo\'áquia; profcssot de psicologh• do u-abalho d o l)cpa1'1a1ncnto ele Psicologia da Univcr:sity of l llinois, c111 Ul'bana·Chan1paign.
Pesquisa: Seus principais inlcrcsscs s.:lo ( l ) personalidade, estados de htunor e crnoçõcs; (2) :ui· tudcs no trabalho; (3) lidcran'ia e co111poruu11cntos de i.nHuência; e (4) CtUTcÍr.lS (adaptação da pcs.soa it org,u,izaçào, succs.so da c;trrcir.,). Publicou rnals de ccrn a1iigos sobre esses e outros tópicos in1portantcs cn, pc1iódicos c:01110 Jour11al ef Organi~<1/iq11,,/ Bel1avior. Perso11nel
Pf>tl10!0!!.); Ara,lm9· ef Mai111ge111c11t]o11r11al, ]011m11I ef , IJ>J>lied Psytlwlo!!.)< E,,roj>ta11 ]ournol ef Perso11tilil)•e E1110Ji<á11 Jo11r110/ o/ 111/rk m,d Orgoui;ptio,uli Psyd,ol~gy.
Associações profissionais: ~lcn1bro da 1\ ssociaçào Nortc-1\rncricana de Psicologia. da 1\ caclcany of ~·lanagc· 111cnt, da Sociedade de Psicologia In
Prêmios: E1n l 995t rcccb<:u o prê111io Erncst J. ~'lcCornllck na catcgoiia 'Distinguishcd Early Can::c1· ( :onuibution.s do Society for lndus11i,,1 and 01ganization::tl Psychologr' e, cn, 2001, recebeu o µrên,io L.·u·ry t .. Ct111H)·1ings por contribuições 1-ealiiadas na Divisão de Co,11por· 1a1t1cn10 Ótganiiacion,ll da 1\caclen1yof ~·lanagen1cnt. E,n 2007 tecchc1.1o prê1nio ' Pl'ofcssional Practicc.: do lnstitu1c oí lndus11ial and L...'lbor Relations~ ela Universidade de Illinois.
Livros publicados: H. C. f lcncn1a11 111 e 1~1\.Judgc, S'tqffing OrgaJ1Í.t,alio11s, 6. ccl. (~·ladison, \\'I: ~ lcndota li ouse/ hwin, 2009).
Outros interesses E1nbora clC' não possa tlCOn1pa11har (litcr.iln1c11tc} .:1s rcaliz.."lÇÕés de Stcvc c 111 suas cor.. ,idas, o doutor ·rirnothy gosu'I. de golfe, de cozinhai: de litcr.\lura (ele é particula.r,ncnl<:. ll de '"ího,nas ..Jardy) e de aco,npanha,· seus três íilhos que tênl entre 6 e 20 anos de idade.
Sobre os autores
xix
liilipe Sobral Formação acadêmica l)outo1· cnl t\rl1nlni~1raçào pela Escola 81·asilci1'a
Experiência profissional Cargos acadêmicos: Professor da Escola Brasileira de r\dnünistraçào Pública e de En1presas ela Funclaçc\o CctuLio Varg;is (EBAPE-fCV); Coordenador do ~kstrndo cm ;\dminis trnç,io da EBAPEFC \ i; (:oordc11ador 1-\ cadên1ico elo Progra1na ele Ccrtificaçfio de Qualidade cn1 t\drninis-
u.:,\iio do l11s1ilulo de l)cscnvolvin1t·n10 E.cluc.acional d.:1 Fu11daç,10 Gctulio \ largas (ll)EFG\'}; Professot d::i F.1.cukladc de l~ooofnia dti Univcrsidad,· de Coi,nhra.
Pesquisa: Seus principais intcrcs.,;;cs de J>esquisa inclucn1 ( 1) negociação e adnlinisu·açào ele conflitos; (2) 1on1acla de clccisào; (3) liderança e influência; (•i) ética e valores; e (5) cultura. Participa ativan1cntc de confCrências inlc rnacionais e publicou artigos c1n periódicos conlo
,t\Janagen,ent l?e.u.allli, l11ter1u1tio1u,l)o11rnal ef l'onjlicl ,\Janage-111enl. Lati,1 A11ur1((111 Businr.ss /fevÍn(; Rtuisl(l 1/c 1ld1ni11isJrafàO ;\ facl,:eTU.Íe, Reris/a de .,.Jd111i11istrafàO C'.<J11/n11porá11ea1entre outros.
Prêmios: E1n 1997, n.:ccbcu o p1-ê1nio SHh'
J P.r\D pata o ,ru~lhol" artigo na (Íl'<'á de Con1por1an1cn10 Organii.acional; e, cn, 2007 foi indicado ao prê1nio j ahu1i 2007 con, o livro rld,ninistraçdo: teoria r prótita no totllt..tlo brasiltfro, conlo 111clhor livro d o ano na árc:, de Econornia~ ;\dn1inis1raçâo e :Kcgôcios pc:"Ja Cfunara Brasileira do l.i,TO {CBL).
Livros publicados: E Sobral e A. Pêci. Í Jd111i11istra{ào: ltoria t prática 110 ton/exlo brasileiro (Pçarson Prcnt-icc
l·l;,11, 2008).
Outros interesses .l~1n sua vida pa11icuJar) o professor Sobral tcn1 coino hobby o aquaris1no 1nc1ri11ho e gosta de cinen,a, nl\lsica {ern cspc<:ial,jazz e s..-·Hnba) e praia. Nos esportes, foi praticantt de tugby e I; u,n adepto cntusias1nado de íutcbol (é pal'ticular1ncntc lã do Spo1'1. l_.i$boa e do Benfica) e de esportes de lu1a. conlo 1 1~·11\ e boxe. ~ las. aci111a ele ludo, é u1n pai dedicado 1
de seus três filhos, Sofia, Eduardo e llicardo.
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PAGINA EM BRANCO
Prefácio Hen1.vindo à 14.. edição de ( -:On1porta,nt1Uo O~gani-<,acionaP. f"lá n1ui10 tctnpo considcra
[§estaques desta edição Conteúdo adaptado ao contexto brasileiro: e que leva o estudante a entender con10 as teorias apn::se111adas 110 livro sf10 .tpljcadas nas organii.açõc..; de uos.so país. 142 i-ninicas.os con1 íOto ao longo dos. capíntlos, que ilustra,n si1uaçô<·s hrasilciras e n1undiais.
Dois estudos de ca.so nacionais ao finaJ de cada capítulo. Casos iniciais que r'('tr-:uan1 a realidade das grandes organi?...'"tÇÕCS brasileiras e as i1nportan1es decisões de ocus gestores. Hox ''Enquctc co1npo11an1c11utl'\ que traz dados estatísticos relacionados aos assu11tos 1ra1ados crn cada C<=tpítl1lo. J·:xc1nplos que reíleLenl o ai uai estado da econo1nia glohal. Consolidação dos capítulos sobre liderança, co111 n1a1crial de pesquisas 1nais atuai.s
e exemplos práticos. Seção " l)ilcrna éLico 11 ao final de cada capítulo, que- ap1"Csc1ua u1na siu,açào que pcrnlitc ao leitor rcnc1ir sobre siLuaçõcs e decisões é1ieas que oeorrcn1 nas
organizações.
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Site de apoio do livro No Companion \\'ehsite deste livro (M,w.ptenlrnll.com/robbins_l>t) , pro· fcssorcs e cstuclanlcs podc1n acessar 111a1crials adicionais 24· horas por d ia.
Para professores:
/~se 1uotcrirotegülh por se11lt11. l't1r(1 ter (ICesso « elt. os /Jrofi.ssorts que (1do1,1111 o livro droe,11 triira,'"' rontato 10,u seu rt/1reJ.(11fa1111 Prt1rso,i ou e11z:it1r e-,nail paro u11iver:1ilarios@prarso11.(01n.
Para estudantes: l~xcrcícios autocorrigívcis.
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PAGINA EM BRANCO
Agradecimentos G raças ao esfOrço d o trabalh o cnl equipe, este livro chegou alé suas rn âos. Participara1n d o trabalho, revisores acaclê1nicos e tun grupo talentoso de cliagran1adorcs e espccialis· tas na á rea ele p rodução, dcpn11cu-m1c1Ho cditoiial, nuu-kcting (~\'Cnclas. ~lái!> de cc1n professores n.:vi~1r:I1111 pt1rtcs ou l<>da a t+• edição de Co1npor1anu.'.'nlo
Orga11i~acional. Seus con1cnuírios, cu1npri1nc11to.s e sugestões 1nelhoraran1 significativao,cotc o p1'0
Mihran Aroian1 • f hc Univcrsity of 'lCxas at ,\ustin Carl Blencke, Unh·crsity of Central Floiida Bryan Bonner , ·u ni\·crsity or UHth Michael Hadani. Long Jsland Uujversity Davidjalajas , Long lsland ·u niversity Andrew Johnson , San1a C la ,... ü nive1-si,y Catherine Marsh, Nor1hpark Uni,·crsity Cynthia Ozeki, Calilê:>rnia Statc Univcrsit)\
Herbert Ricardo, l ndian Rivcr Con11nunily ( ;ollcgc Mary Ellen Zucker·m an. Suue Univcrsily of ~ e,,,
York at Gcneseo C ynth_ia Oze k.i. California State U1ti,·ersity1 Do,ninguc:t Hills Herbert Ricardo, l ndian Rivcr c:01nnu.1nit)' College Mary Ellen Zuckerman, Statc Univcrsity of .Xc,,• ·v ork at C<:ncsco
Doming ucz l lills
,\s Lllti1nas cdiÇ<>Cs deste livro tivcra111 tuna 1nclho ra consiclcrávc1 00111 a contribuiç.ào e o
fccdback dos scgui11tcs professores:
David Abramis 1 Californía State Univc..·1-sity Chris Adalikwu, Conco,xlia College
Basil Adams~Notre l)an1c de 1\an1ur Uni,·ersity Janet Adams, Kcnncsa,,• Statc Uni,·crsity Cheryl Adkins, Long,,·ood Coll<'g c Vicky Aitken 1 St. Louis Con11nunily College David Albritton! Northcl"n J\ rizon,, Univcrsil)' Br adley Alge- 1 Purduc Universil)' Lois An tonen, CSUS Lu cy Arendt., Univcrsi1y of' \Visconsin, Creen Bay Anke Arnaud, Univcrsity of Ccn1ra.l Florida Mihran Aroian, UnivcrsiL-y of ·1cxas,1-\ustin Gary Ballinger . Purduc Univcrsity O eborah Balser, Univcl'Sity of 11issouri at Sl. l..ouis Ch.r istopher Barlow, l)cPaul Univc,~ity J oy Benson , Unive1~ity of \ViscC1nsin ar Grccn Bay Lehm.an Benson III, Uni\'ersity of 1\1izona J acqui Berg m.an.1 1\ppalachian S1a1e Universi1y Anne Berthelot, University of ·1cxas at EI Paso D avi d Bess , Shidlcr College of Busincss a t Lhe U11h·crsity of Ha,,"1ii Br uce Bikle. Califo rnia S ta tc Univcrsity, Sc1c11tnlClilO Richard Blackbu_r n, Univcrsily of Xorth Cat0lina Chaprl Hill Wcldon Blake. llcthunr-Cookman College Michae l Bochenek. Elml1111~I College
Alicia Boisnier) .Statc Univc~ity of Ne,,• \'ork
\.-Villiam H.Bom.mer, Clcvcland S1aLc University Bryan Bonner ~Univcrsity of Utah J,essica Bradley. Clernson L:ni\'er:sity Dr.Jerry Brea.m, Empirc Sunc Collcgc/Niagar:i 1:rontitr Cc;n1cr Jirn Breaugh. Vnivcrsity of' ~\,tissouri Peggy Brewer, E:..:1..,:;tcr11 Kentucky Univcrsity D eborah Bro,vn, i'\onh Ca1·olina State Univcrsil)' Reginald Bruce, University of l .ouis,·illt J
Su:z,anne Chan, 1~ulanc University Anthony Chel te, ~lidweslcrn Siotc Universily Bongsoon Cho 1 Statc linivcrsity of Nc," )'ork- Bufl~llo
xxiv
Compo1t.amento organiia~ional
Savannah Clay 1 ( :entrai Picdn1ont Co1111nunit}' College David Con.n elly, \ Vcstc.:1·n lUinois SH1tc Univcrsity J cffrey Conte, S;,n Diogo Srn1c Uni\'crsi1)' J a n e Crabtree, Bcncdicli nc Univcrsity Suzanne Crampton~Cr-J.nd \ la Jlcy S1a1c Univcrsil)' D ouglas C r a,vford, \'Vilson College Michael Cruz, Sanj osc Sullc Univcrsity R obert Cyr. North\,•cstcrn Unh\;rsity Evelyn D a d zie, Clark t-\tlanta Unjvcrsity J oseph D aly, Appalachian St~Hc Univcrsity D enise D aniels, &:aulc Pacific Univcrsily M arie Dasborough 1 O klahon1a S1a1c Uni\'crsity Nancy D a Silva. San.Josc Statc Univcrsiry Christin e Day~E.:1.stcrn )fich.igan Uni\·c rsity Em.meline de Pillis) Univcrsity o f 1-J;l\vaii, flito Kathy Lund Dean, Idaho S1<11c Univcrsity Roger Dean, \ \'ashington &. Léc Uni\'crsity Robert DelCunpo, Univcl"$i1y of :'\;c\v ~·lcxico Kristen Detienn e ) Brigh,un Young Uni\·ersity D oug Dicrking, Univcrsity of ' ICxas a t t\ustin Cynthia Doil ~Southcrn IJLin ois Uni\'crsity J ennifer Dose, M cssiah College Ceasar D ouglas, floiida Statc Uni\·crsity David Duby) Libc11y Uni\·crsity Ken D u.n egan 1 Clc\'cland Statc Univc1-sity M ichael Dutch, Crccnsboro College K athlcen Edwards, Univcrs:ity of ·1c xas at 1\ ustin Be r rin Erdogan, Po11land Statc Univcrsity Ellen Fagenson Elan
College J oe Gcrard, Uni\'c·rsity of \ Visconsin at ~·1il\\'~1ukcc· M atthew Giblin}SouLhcrn Illinois Uni\'crsity D onald G i bson} Pairficlcl Univcrsi1y Cindi Gilliland, '"f hc üni\'trsity o f Arizona Mary G·i ovannini 1 T run1an State Univcrsity D avid Glew1 Unh·crslty o f North Carolina a t
\ Vihn ington
Leonard Glick, Northcastcrn Univcrsity Reginald Good.f ello,v. Cé'1ifor1Üa Sune U1üvcrshy Jeffrey Gold stein) 1\dclphi U11iv<.·1"Sity Jodi Goodman, Univcrsi1y o f Connrc1ic1u Claude Gr-aeff, Illinois Sta u: Univcrsi1y Richard Grovcr, Univcrsity o f Southcrn 1 1ainc W. iLee Grubb 111, E..1st Carolina Univc rsity Joh.n Guarino. ;\\·crcn Univcrsity Rebecca Guidice, Univcrsity of N<.·vada ê\l Las \ 1Cgas A.ndra Gu.m bus}Sacrcd l·lcart ·u 11i\'ersity Linda Hackleman, c:oncordia Univcrsity A\IStin Deniz Hackner, "r idc\\•a1er Corn1nuni1y College J on.athon H alb esl eben, Univcrsity of Ivliisotui·
c:olun1bia Dan Hallock 1 Univcrsity of North Alabarn a Tracey Rockett Hanft, Univcrsity of Texas át Dallas Ed, vard Hampton 1 Uni\Trsity of Central Florida Vernard Harrington, Radrol'd University Nei l H artley, Robert ~101'1'1s Univcri::ity Barbara Hassell, 1ncliana Univcrsity, Kcllcy School oí Busincss Erin Hayes, George \ \'ashington Univcrsity Tom Head, R.oosc\·clt Univcrsity Douglas Heeter , Fcrris St~llc Univcr)i;Íl)' David Hender son, Univcrsity of Illinois éH ( :hicago Scott H enley, O kh1.ho1lla City Uni\'C1'Sity Teci Herbert, Rollins College Susan Herman, Univcrsity o f Alaska fairhanks J ames H ess, l vy 'T'cch Con1n1uni1y College Ronald H ester, J\,lary1nounl Uni\·crsity Patrícia H ewlin 1 úcorgcto\vn Univcrsity Chad Higgins) Uni\·crsity of \Vashinbrton Kim H i n.richs, ~'1i11ncsota Statc Univcrsity i\h111k.-uo Kathie Holland, Univcrsi1y of Ccnm,J Flo,icla Elaine Hollensbe, Univcrsi1y or Cincinnati Kristin Holmberg·Wrigh t, Uni\·crsity oí \\'isconsin al Parksiclc Brook s Holtom. Ccorgct0\\'11 U n.h·crsity Lis,a Houts, Californk1. Statc Univél'SÍl)' FuUc11on Abigail Hubbardi lJ11i\'cr~ity of Houston Paul Hudec) ~lih\·atik<:.c Sc:hool o f Engincc1'1 11g Stephen Humphrey, Florida $1a1c lJni\'Cl'Sity Charlice H urst, Univcrsity of Flo1i cla Warren lmada, Lcc\,~trd Conlrnunity College Gazi lsl ain, Tuhlnc Univcrsity Alanjacksoo, Peru S11,tc College ChristineJackson, Purduc U11i\-crsily M.a rsh ajackson , 8 0\\•ic Slatc Uni\'crsity Kathrynjacobson, 1\ rizona Sta1c Uni\'c1-sity Pauljacques,\ Vcstcrn Carolina Universi1y Elizabethjamison, 1{adfo rd U1ti\·crsity Stephenjenner, California Statc Univcrsity, Dominguez Mills John Jermier, Univcrsiiy of SouLh Flo,i cla Jac!kJohnson, Consumncs fü ver College
Agradecimentos
Michaeljohnson, Uni,·crsity of \ Vashin&rton DavidJones . South Univcrsity Ray Jones, Uoi"crsitr o r Piu$b1.1rgh Anthony Jos t, Uni\'Cl'Sity of Och\""u·c Louis Jourdan, Clayron College Rus ty Juban. Soulhca.stcrn Illinois Univcrsity Carole L. J urkiewicz. Louisiana Statc Univcrsity J ohn Kanuneyer-Mueller. Univcrsity of Florida Edward Kass, Saintj oseph's Univcrsity Mars ha Kau, Go,·crnors Statc College J ames Katzenstei.n, Califol'ni(l Statc U11i,·ctSit)t J ohn Keiser, SUNY College a t Brockport Mark Kendrick, ~·lc1hoclis1 Univcr:sily Mary Kern. Bamch College Robert Key, Unh·crsity of Phoenix Sigrid Khorram: Univcrsity of Texas at El Paso Hal Kingsley, Eric Community College J effrey Kohles, C<1lifornia St-atc Uni"crsi1y San ~(arcos J ack KondrasukJ Univcrsity of Potth\nd L<-süe A.Korb>Univcrsity of ~ cb1'aska ai K<:arn(:y Glen Kreiner , Univcrsity of Cincinnati J ames K.roeger 1 (:lcvcland Statc Llnivcrsity Frederick Lane. Banich College Rebecca Lau ~\firginia J)olytcchnic lnstitulc anel Statc Univcrsity David Leuser, Ply111011th Stat<: College Juüa Lcvashina, 1ndiana Srat<· Uni\'crsity Koko1no Benyamin Lichtens tei.n, Univc1'Siry o f ~1lassachusctts at Boston Robert Liden 1 ünivcrsity of Illinois at Chicago Don Lifton, hhac.- College Gi,namarie Ligon 1 ' ' illanova Univ<:rsity Beth Livingston. Univ('rSity or F'loridc;, Barbara Lo"vt l)on, inica,1 Univc,;rsity D oyle Lucas , 1\ndcl'son Universi1y Alexandra Luong, Uni\'crsity of ~ Linncsora Rick Maclin, j\ íissoulÍ Baptisl ü nivcrsity Peter Madseni Drigha1n \'oung Univcrsity Lou Marino~Llni\·c1-sity of Alaba111a Timothy A.Matherly, Florida Sunc ·u ni,·crsit)' J .David Martin, ~lich,·cstc1·n Suuc Univcl"Sil) ' John Mattoon, St:llc U11ivt·1~ity or Nc"· \'ork Paul Max,Yell, Sainr ího1nas Univcrsit)' Brenda McAleer, Unh·crsily of ~ lainc a t Augusta Christina McCale, Rcgis Colllcgc Don McCorm.ick. California Stõ'\lc Uni\'crsity Northridgc J ames M cEl.roy, lo"·a Suuc Univcrsity Bonnie McNeely. i\.lur!'ay Statc Unive1-si1y Melony Mead, Univcrsi1y of Phoenix Steven Meisel. l....1 Sallc Univcrsity Nancy Meyer-Em.erick, Clcvcland S1atc Unj\'crsity Catherine Michael. St Echvarcl.s Uni,·crsity Sandy Mlles, ~ lun ay Stale Univcrsíty J anjce Miller, Universi1y of \Visconsin a t ~1Iih"t1ukcc
xxv
Leann Mischel, Susc1uchanna Uni,·crsity Atul Mi tra. U1úvcrsity of Northcn1 lcnva Linda Morab le, Richl,md College Paula Morrow, Jo,\1a Stalc Univc1'$i1y Mark Mortensen, i\ lass.1chusctts lnsrinuc of Tcchnoloh'Y Lori Muse, \\'c stcrn ~Lichigan ·u nivcrsity Padmakumar Nair. Univcrsity of Tcxa!i at DalJas J ·u dy Nixon, Uni,·crsity of 'ICnnc-sscc at (:hattanooga J .effrey Nystrom, Uuiv<:~ity of C~ lorado at D<:nvcr Alison O'Brien , George ~lason Uuiv<:rsity Heather Odle-Dusseau , Clc1nson Uni,·c1-si1y r.1iguel Olivas-Lujan} L1tjan C la1ion Llnivcrsily Kelly Ottman, Uni,·crsiry of \\iisconsin at ~ljh,·aukcc Peg Padgett , Butlcr Univcrsity J,ennifer Paltbe.\Vestcrn l\Jíchigan Unh·crsity Dennis Passovoy, Uni"cr~ity of Texas a t f\ustin Karen Pau.l, Flol'ida lntcrna1ional Univcrsity Laura Finncrty Paul, Skidmo,·c College Anette Pcndergrass. 1\rkan.s.t.,; S1a1c Uni\'c1'Siry al ~··lountain l lonlc Bryan P esta, Clcvclancl Statc Univcrsity Jeff Peterson, Unh·crsity of \ Vashington Naneue Pbjlibex-t, ::\'1issoLtri Southcrn St~-ltc ·u nh·crsitr Larry Phillips} Indiana U11ivcrsity South Bcnd \.Villiam Pinchuk, R.utgc1·s Univc1'Sity a1 Ca,nden Eric Popkoff, Brooklyn College Paul Pre-ston, Univcrs:i1y of ~lontcvallo Scott Quatro, Crand Canyon Univcrsity Aarti Ramaswanú=Indiana Univcrslly .Bloo111ington J<,re Ranisey, Cal Poly a t San Luis O b ispo Arny Randel, San Diego Statc Uni,·crsily Anne Reilly, l..o)1'1,, Ut1i\'crsi1y Chicago C lint Relyea, 1\tkansas Srau· Univcrsity David Ritch cy, Univcrsi1y of ' ll;xas a t f)allas Chris Robex-ts, Univcrsi1y of ~·íass..-1.chuscus An,hcrst Sher ry Robinson, Ptnnsylvania Statc Univcrsi1y 1
r razlcton
Christopher Ann Robinson-Easley, Go,·crnors Stat<: Uni"crsity J,oe Rode, ~·liarni Univén;ily Bob Roller, L..ct lôurncau Uni\'Cl'Sity Andrea Roofe, Florida J111crnaLionaJ Univcrsily Philip Roth, Clc1nson Univcrsity Craig Russell, Univc1-sity of Oklahon1a a, Norrnan Manjula Salimath. U niversily of :'-lonh Texas Mary Saunders, Gcorgia G,vinncu College Andy Schaffer , No11h Gcorgia College anel Srnte Univt·rsiry Holly Schroth, Univcrsity of Caliíornia at Berkeley Elizabeth Scott, l::lizabcth City Univcrsi,y Mark Seabright,\ Vcstcrn Orcgon Uni\'crsi1y Joseph Seltzer, L.aSaUc Unh·ersity
John Shaw, :VUssíssippÍ St.1tc Univcrsity John Sherlock,\Vcstcrn c~nolina U nivcrsi1y
xxvi
Compo11amento organiza~ional
D aniel Sher.m.an; Llnivcrsity of ;.\l.1ba1na. lluntsviUc H eather Shields, Texas 'lê;:ch Uni"crslty Ted Shore~Caliíornia S1ate Univc1-;.ity a, J .ong Brach Stuart Sidle, Univcrsily of 1\"c,,1 f'.lav~:lorth~ td Su-uc Univcrsity Lynda St.Clairt Brya111. UnivCl'Sity J ohn B. Stark, CaJifornia Stmc Univcrsit)\ Bakcrsficld Menvyn Strate, Purduc liniverslly Joo~Seng Tan, Coruell Univcrsity K aren Thompson}St:,norna S1a1e Univcrsity Linda T ibbetts, Antioeh Univcrsity ~lcGregor Ed Tomlinson 1 John CarroU Uni,·ersity Bob Trodella, Webs1er Unive1-si1y Tom. Tu.dor, Uni\'crsity of Arkan~as at Little Rock William O.Tudor, Ohio Statc Univcrsity Daniel Turban, Uni,·crsity of ~·lissouri Albert Turner, \VcblltCt U11ivetSity Jim Turner , ~·lorchcacl Statc Univcrsit}' Leslie Tworoger, No,1a Southcastcrn Univcrsity
M. A.•Viets. U1,ivcrslty of \lcrn1ont Roger Volkema, .1\- 1nc,ican Univ(:rsity Wil!lia.m Walker , lJnivcrsity of Hous1on lan Wals h 1 Boston Colleg(· Charles F.Warren, Salcm S1atc College Christa Washington. Sa.i111 .i\ugusti11c 1s College Jim \Vesterman1 f\ppalachian St:ttc lJnivc rsi1y Wi.El.iamJ.\Vhite , :"1'011h,vC"StCl'11 Uni"crsity David Whitlock, Soutlnvest Baptist Univcrsity D an \Viljanen, (;1-and \lalJey State Uni\'e1·si1y Dean \Villiamson: Brc\vto 11-Parkcr (~ollcgc Hil.da William.sou, Ha1np1on Univcrsit)' Alic:::e Wilson, Ccdat C ,·est c:ollcgc Barry Wisdom: Sout.hcasl ~li.ssouri Statc Univcn,;ity Craig Wishart, Fayette\'ille S1;1.1c Univcrsity Lau.ra \ Volie. l ..ouisiaoa S1a1c Univcrsity Melody Wollan, Eas1crn Illinois Univcrsi1y Eva n \Vood, 'T'arlor Univcrsitr 11>rt \\'aync Chun-Sheng Yu, Uni,·crsity of 11ouston~ \lictoiia Jun Zhao. Go\'crnor:-. S1atc Univel"sity Lori Ziegler, Uni,·crsily of 1«!xas at Dallas Gail Zwart. l{ivcrsidc Co,nn1unity College
·1cn1os tuna dhida de g r.1lidão para con1 todos da Prcnticc Hall que lên1 apoiado
cs1a obra nús últimos 30 anos e que crabalha1dn1 tão cluran\Cnlc no dcs<:nvo1vintcnto dcs1a tlhi,na edição. Do lado edilorial e de clts<:11volvi,nc1uo. gos1arían1os ele agradecer a editora de descnvolvin1cnro, Elisa .i\ctanls; o <.lirc1or de dcscnvol\'irncn10, S1cvc l)ci1n,el'; a a.~is1cn1c editorial, Elizalxth Da,is; a editora J cnnifCr Collins; o redator chefe, Da,id Parkcr e a d iretora cdüorial, Sally , 1agan. Do lado da diagra111açào e produção: a t;clitora gcral,Judy L::alc pelo seu excelente trabalho. E por últin10~ n1as não n1cnos i111portantc, gostaiia1110!dc agradecer à gerente ele n1arkcting, Nlkki .Joncs) ao diretor de n1arkctlng, PauiccJoncs e seu pessoal cio dcpt1 rta1nento de "rendas que tCm trabalhado na \'cnda dc-ste Jivro durante s1.1as: 1nui1as cdiçõc!>. Ob1~gado pela at<·nção dada a cst.:i obra. 1
rJgradecimentos da edição brasileira Esta cdivlo cio livro d(' Con,porta1ncn10 Organizacional contextualizada no Brasil é li-uto da colaboração de n1uitas pessoas. En1 c.·.spccial 1 gostaria de agradecer a Bernardo PantaJc;l.o por sua valiosa conuibui<;-ào na rcalizaçào cl1..-stc projeto. O llcrnardo, que co1thcci co1no aluno de gradua<;.ão e. postciior1ncntc, co1110 assistente ele pcsquisa) e que hoje tenho orgulho de cha,nar a1nigo. foi u1na ajuda incstin1á,·cl ao longo dcst('s últlnlOS anos, con1ribuindo conl sua inteljgência, sagatidadc e co,n seu .s<:1lSó de hu,nor. Gostaria 1a1nbé1n ele agradecer á Rjta Dias, 1>0r S\1a co1np<.•tênc::ia e dedicação na pesquisa de dados e inforn1açôcs que n1ui10 cnrir.1ucccra1n o livro. Não poderia deixar lll dedicação e paciência iufinit,:ts. )\:lo seu <10101· e carinho en, todos os 1non1cn1os ela nossa vida serei ctcrna,nentc gta10.
Parte 1 - Introdução
1
O que é comportamento organizacional? Compreender os mistérios ortame1a.o <WS 0111.1"(15 J)essoas. Marcel Proust
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capít ulo, você será capaz de: 1
Demonstrar a importância das habilidades interpessoais no local de trabalho.
2
Descrever as funções, papéis e habilidades dos administradores.
3
Definir comportamento organizacional.
4
Explicar a importância do estudo sistemático para o comportamento organizacional.
5
Identificar as contribuições das principais disciplinas das ciências sociais para o estudo do comportamento organizacional.
6
Demonstrar por que poucas verdades absolutas se aplicam ao comportamento organizacional.
7
Identificar desafios e oportunidades com que os administradores se deparam ao aplicar os conceitos de
comportamento organizacional. 8
Comparar os três níveis de análise no modelo de comportamento organizacional apresentado neste livro.
VOCÊ GOSTARIA DE TRABALHAR EM UMA EMPRESA COMO ESTA?
A
pesar de estar presente nas listas de 2007, 2008 e 2009 do Guia Você SIA Exame das 150 Melhores Empresas para Você Trab.ilhar no Brasil, a AmBev,
grande fabricante nacional de bebidas, não pode ser considerada um caso de unanimidade entre seus funcionários. Sabe-se que a meritocracia e a competitividade são duas sólidas bases das práticas gerenciais na organização. Em decorrência disso, os trabalhadores são incentivados a se dedicar ao máximo. já que seus esforços se· rão devidamente recompensados. E recompensa é algo que a fabricante de bebidas entende bem: alguns funcionários, por exemplo, chegam a receber 14 salários extras a título de bônus anual. Por essa razão, jovens como Renata Grall (foto) buscam o programa de trainees da empresa com o objetivo de começar uma carreira de sucesso. Muitos funcionários da empresa mostram-se bastante satisfeitos com essa situação
e dizem se identificar fortemente com a organização. As metas claras, as constantes avaliações de desempenho, os bónus e a participação nos lucros são consideradas ótimas práticas por muitos dos trabalhadores. Além disso, o foco no trabalho em equi·
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Coml)Olt.amento organiza~ional
pe e a competitividade da AmBev são outros fatores relevantes que a levaram a ser considerada uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil. Entretanto, algumas vezes, o cumprimento dos resultados esperados é mal compreendido por alguns membros da empresa, que exageram e passam a perseguir suas metas sem se preocupar com a satisfação e, muitas vezes, com a dig· nidade de seus subordinados. Na AmBev, muitos casos de assédio moral aos trabalhadores já foram relatados e julgados. Em dois dos mais recentes, na Paraíba e no Rio Grande do Norte, o Ministério Público do Trabalho aplicou multas de 1 milhão de reais por maus-tratos, agressões verbais e metas excessivas impostas por gestores da AmBev a membros de sua equipe. Em outro caso, um funcionário da empresa em Sergipe ganhou na Justiça o direito a uma indenização de 70 mil reais. Segundo ele, ocomam diariamente 'reuniões motivacionais' em que os trabalhadores que não atingissem suas metas recebiam punições, sendo obrigados a realizar flexões e polichinelos até a exaustão. Além disso, de acordo com o mesmo funcionário, as pessoas que chegavam atrasadas recebiam "safanões, tapas nas costas(...) e xingamentos" de seu supervisor. Apesar dessas decisões judiciais, a AmBev costuma recorrer .a instâncias superiores para reduzir o valor das penas, alegando repudiar toda e qualquer conduta imprópria praticada por gestores contra seus subordinados. Evocê, gostaria de trabalhar em uma empresa como essa?'
\ 'ocê pode achai' <1ue illcidc,ucs corno esse da An1 Be\' 1nosu"a1n que acltninisu-ar 1:x:s-
soas é apenas urna <1uesui.o de bom-senso. .A.final de contas, \'OCi: não prccis.:1. de unl 1nanual para lhe dizer fJUC não pode dar pal111adas noo fu ncionrc::vcr seus compo rtamcn1os? E nesse rno,ncnlô qu<' o con1porlan1cnto organizacional entra cn1 ação. 11, con10 ircn1os aprender, ad1ninislrar e entender o con1po11an1cnlo hu111ano envolve 1nuito 1nais do que bon1~senso e innüçào.
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importância das habilidades interpessoais t\té o final da década de 1980, o currículo das C!i(Olas de adrninls1n1çf10 c11fa1iza, a os <~pcctos 1éc.nicos da gcsuio, focando cn1: <.'Cononi.ia, contabilidade, finanças e n1él(xlos c1uantita· tivos. 1C1nas 001110 co1nportan1cnto e l1abilidadcs interpcsso;ús rcccbia1n rclativan1cntc 1><>uca ~ncnçào. Nas úhi1nas 1rê.\ décadas, con1udo, as fàculdaclts ele adn1inis1raçào con1cçar.1111 a 1x:1'Ccbcr a i,npol'tância do papel que o conhccirncnto sobre o con1po1·1a1ncnlo hutnano 1c,n n.:t eficácia da acli-ninislraçi10, e cursos \'Oltados para essa áre<1, con10 co1·n1>0rta1l1e11to 01-ganizacional, lidc·rança, negociação, n1otivaç.:to etc., foran1 st11do agregnclos ao cunículo. Corno tu11 cspcck,Jista cn1 gestão e liclcranç-<1 1ttc1uc1nenlc disse: " Os cstudanl("S ele acbniuistraçào podc1n se &raran1ir con1 suas contJ.>elências técnicas e quantitativas nos pri1neiros anos após a conclus.,"l.o do curso. l'\o c1Han10, logo fX!t"Cebe111 que serilo as habilidades de liderança e de con,unitação que d is1inguirJo aqucle:s cttias ccu,.ciras ,·ão efeth1ln1cnH.~dccol;:,r''.1 O clcscnvoh~n1cnto elas habilic.l..tclcs intcrpC.sso.tis dos gestores t.nnhén1 auxilia as orga· nizaçõcs a atrair e reter funcionários co1n aho nível d e d csrn1pcnho. lndc1>enclcntc1ncnte das condições d o ,ncrcado de 11-;ibalho, oo fi.1ncioná1ios que se dcs1aca1n estão scn1pre c111 Jàha.3 E1np1\."St'l..~ ro1n a reptuaçào de $C1'('1n bons locais de rrobalho ,.-1is C'on10 CPFJ. Energia., R. a.-1don 1 Pla.sC.:'lr, f:urof"rn1a, Unint<."d l~io e Cultura lnglc.-s:1 - lc.:van1 un1a g rande v~n\Hl.· gc,n. Un1 cxc111plo da i1npo11ância d;_ts habilidades i111erpcssoais dos gestores é que nas n1clhorcs e1nprcs,'\$ para se Lrabalhar1 onde as pr.ítir.as de liderança e rclacionarncnto são n1ais bcn1 avaliadas} cer'Ca de 20 por cc1uo dos fi1ncionários pcrn1ancccn1 por 1nais de dez anos nas organizações, ao passo que na.s ot..itros <·1npl"C5<1S br-asilciras e.~~ índict é de apenas nove por cento. 1De fino, ccr gestores co1n lxn1S hahilich1clcs intcqJcssoais é o 1ncs1no qur g;,1rantir u1n an1bicn1c ele lrabalho rnais agradávcl 1 o que, por sua ,·c·l~ fi,cilita a contratação e a 1nanu· 1
lcnçào de rx:ssoas qualificadas. Alérn disso}c1iar un1 an1bicntc de trabalho agradúvcl parece Í."tzcr scn1ido cio ponto de \'ista cronôn1ico. Por· c:-.:c,nplo, a J'<;nu,bilidaclc 1néclia das 150 ~ lclhorcs l~n1prcsas pc''°' \ locê ''J 'rflbalhal!' do Cuill lwi .)/A F,.ya111t foi considcra\'rhnélltc su1>erior
Capitulo 1
O que é comportame nto orga nizacional?
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à das 500 n1aiorcs cn1prcs.-'lS bras.iJciras. Enquanlo a rentabilidade das p1i 1nciras foi de 18,M por cento c 1TI 2007, a das 1naiores cn1prcsas ficou cn1 12.87 por ccnlo.) .-\ssi111, fica claro <1uc no 111undo ele hoje, c.0111 urn an1hicn1c de trabalho cad.l vez 1nais cornpctitivo e cx.igcntc, os ad1ninisu·ado1-es nllo podcn1 dcpendct apenas de suas cotnpctênc..:ias téc11ic..:as. Eles prccis..un ta1nbér11 de habilidades intcrpes.soais. Este li\TO foi c-.sc1ÍlO p
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que fazem os administradores
Admini$tradore$ ou gestores Indivíduos que supervisionam as .atividades das outras pessoas e que são t&spol'\sàveis polo alca"ce do$ objetivos nas organizações.
Co1ncçarc1nos definindo sl1c in1a1nc111c os tcr1nos ad1nÍ1tÍ$/rador ou ge.s/Qr e orga11iearào 1 depo is cxan1inarc1nos o 1rahalho ele un1 ad1ninistraclor. Espccifica111entc. o q ue ele faz? Os administrad ores rcaJiz.a1n tarcf.1s por 1ncio ele outras pessoas. Ele..;; l01na1n clccisôcs-, a loc~un 1'Cc11rws e d irigctn as a li,~cladc::s de outl'OS co,n o in1ui10 de a1ingir dc1errni11<:tclos objetivos. Os gestores 1raba1lu11-r1 c,n tuna organização 1 a qual pod e ser definida con10 un1a unidade social conscientc 1ncnlc coord enada, con1posta de duas o u n1ais pcsso.is, q ue íunc iona de nta neira rclativan1cnre contínua p.lra a tingir Lnn oqjctivo con1un1 ou urn conjunto etc obj clivos. Con1 base nessa dcfiniçl1o, inclú:suias e c1nprcs;is de: serviços são otganízaçõei\ as~irn ccntto escolas, hospitais, igl'cjas. unidad4..'S 1nilitarcs, lojai;, clc·lcgacias de: 1::>0Hci
Organiz.açJo
Un
coo«:let>ado, COO'ÇOS!O
de~.. ov moo pessoos, ~e funciona denwieira relativamenté contínua para atingir um objetivooomum, Planejamento Processo que engloba .a definição das metas da organização, o éS-tabélecimento d& uma esttatégia geral par8 o alcance dessas metas e o desenvolvimento de vm conjunto abrangente de plano$ para integrar• coordenar as atividades.
Funções dos administradores No início do st.-culo XX, o i11clustti11I í1~ncês 1-lcnd Farol escreveu <1ue todos os gcslOres clcse1npcnlu\\·.=on cinco runções gerenciais: pla11cjava,11, orgauizava,n, con,anda\·a,n,
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Ofganiz.ar Ful\Ção que consiste em determinar quais as tarefas a Sérém reahzadas, quem irâ realitá·las. como se-rão agrvp,ttdas, quem se réporta a qo~m e cm ctuois instâncias as decisões setão tomadas. Direção Função que inclui a motivação dos funcionários, liderar.ça. seléÇào dos canais ckt comuoicação m3'S eficazes e resolução de conflit0$. C<>ntrole Processo de monitoramento da, atividades da 0tganização para garantir que estejam sendo realizadas como o
planejado e a correção de quaisquer desvi0$ sign,ficativos.
coord cnt"·an1 e to111rol.1va.111.'' J lojc, cssa.s: larcfas foràn1 condensadas cn1 quatro: plancja111cnto, orga11i:1.açào 1 direção e controle. U1na ve-1. que as o'lr-lnizaçôes e.~is1cn1 para a1ingir objetivos., algué,n prccis.1 definir esses objetivos e as poss.iveis rol'n1as de ail<:"ançá-los. O ges1ot l; ess<: algué1n . ..-\ funÇpara gal'a nlir que.• ,ls tarcfã.s sc.:j11111 l'calizadas con10 dcve,n, o acl1ni11isu-aclot prcci5a ,nonito rat o dcscn1pcnho
Papéis dos ad ministradores No final da década de 1960, um doutorando do lnstitu10 de Tecnologia ele ~l assachuseus ~ 111), t-[cnry !\li111zl><:rg, 1'Calizou u1n;\ pe.squi;;a con1 cinco exec\ltivos par'n delet111i11at o que eles fazian1 no 11·ahalho. Co111 base c1n suas ohs,e1'\rações, ~ 1in1zbe1:g concluiu
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Coml)Olt.amento organiza~ional
que os gestores dc-scn1pcnha1n dez papéis d.ifcrcnlcs fo1ic1ncnlc interligados.ª Con10 n1ostra o Quaclro J . 1. C$SC-!i dc..·z pc,péis podc.n1 ser ;:1grupados cn, tri:s grupos: ( 1) intcrpt!isoais, (2) inforn1Hciooais e (3) decisórios. Pa pé is interpessoais ..rodos os achninisu"ádores precis:un realizar tan::fi1s de natureza ccri,nonia l e siinbó lica. Q pnndo o reitor ele tuna f;'tculcladc cnn'Cga os diplornas nos for. 1nanclos na colac;,lo de grau ou q uando uni gerente de produção conduz un, grupo de ~ udantcs de ní,·cl rnédio <.'rn u1na ,isita à fãb,~ca, eles e..,.i,o dcsc.1npenhando o papel de .tfruh<,/". ~lbdos os executivos tarnbé,n dcscn19>cnh:un un1 pape l de lidtr. Esse papel abrange a con·
tr.Haç,;o, o trcintuncnto, .:1 1no1iv·dçào e" disciplina cios ílu1<:ion{uios. O t<'rcciro pa1>cl de .-claciona111cn10 jn1c11lcssoal é o de cl,c:_rncnto es para os dc111ais 1nc111bros da organiz;u;:ào. Quando o làzcn1, estão d cscanpcnhando o papel de dis.sen1i11ador. Por úhi1no> eles dcsc111pcnha111 o paJ>CI de portt1-i·o-(.. q uando, cn1 ,·cz. de cole· lar<:.111 ou disscmin::\rc111 inltrnan1cnt,c infor1naçõcs> rcprcsc11u\111 suas cn1prcsa.s o·ansnlilindo dados para fora da o rganiztu;ão.
Quadro 1.1
Papéis dos administradores segundo Mi ntzberg
Papéis
Descrição
Interpessoais Símbolo
Ê o símbolo da liderança: necessário para o desempenho de diversas atividades rotineiras de natureza legal ou social.
Líder
Responsável pela motivação e direção dos subordinados.
Ligação
Mantém vma rede externa de contatos que lhe fornece informações.
Informacionais Monitor
Recebe orna grande variedade de informações; funciona como o sistema netvoso centtal para as informações internas e exter,..as da organização.
Disseminador
Transmite as informações recebidas de fontes externas ou de subordinados para os demais membros da organização.
Porta-voz
Transmite externamente informações sobre os planos, políticas, ações e resultados da organização~ atua como um espec:ialista no setor econômico ao qual pertence a organização.
D ec:i Sól"iOS Empreendedor
Busca oportunidades no ambiente organizacional e inicia projetos de mudança.
Gerenciador de turbulências
É responsável por ações corretivas quando a organização enfrenta d istúrbios sérios e inesperados.
Alocador de recvrsos
Toma decisões organizacionais significativas no que d iz respeito à alocação de recursos organizacionais, ou dá apoio a elas.
Nêgociador
Responsável por representar a organização em negociações importantes.
Fonte: ~pt~do de H. Mintzbe,g, Tho N,tturo of M1,rnt9cri1I Worfc.. Copyr,ght O 1973. MINTZ8ERG. HOfl.ry. Tho N~tvrc oi M.#M9cr14/ Worfc.. O 1980, p. 92-93. Rcpt'odlnidO çom ,vtonz.,ç3o 00 Pcarson Edvç.-.t(Qn, lnç,, Uppçr S..dd!o R1vor. NJ.
Capitulo 1
O que é comportamento organizacional?
s
De ac0tdo com Paulo Cêsar Albtiquerque. diretor de fabricante paraense de aluminio. os papeis informacionais são muito importantes para os gestOre$ que desejam ascender nas melhores empresas. Para ele. ê vital que o funcionário ·seja uma pessoa que busque f'ormaçào e informação não apenas por meio de cursos, mas também no dia a dia, por conta p,ôpria". Dessa forma. ele es1ará monrtorando o ambiente e poderá trazer novos conhecimentos e disseminá-tos dentro das
teoJl"SO$ hi,ma00$ cf.a Atbrás.
Dfganizações.9
Papéis decisórios
~lintzbcrg idc11Lifica quatro papéis relacionados â funç.ã o de ton1ada
de decisões. No papel de 11upree,1dtdorts, os ad1ninistl'ado1-es inicia,n e supel'visiona1n novos projetos para a rnclhoria do dc-sc1npcnho ele suas organizaçõc::;. Con10 gere11ciadom de lurhu/i,1cias. to1nan1 atitudes co11-e-tivas diante de pl'oblernas i1nprcvis1os. Co,no a/l}(àdOrtS dt "cursos, s.'lo res1>011.sá\'cis pela alocação dos recursos 11sicos, hu,nanos e finantciros nas suas o,-ganizaçõ<:s. Por ft,n, os adrni11is1radorcs ainda dese1npenhç11n o papel de 11tg0cibdorr..s quando discu1c1n e ncgocia1n con, as dc:1nais unidades da organi'l.._1çito ou con1 ouu,,s o rganizações corno iJ-Hui10 de obter \'ftr)tagcns para a sua P"ópria unidade.
Habilidades dos administradores Ou11-a f()rnta de considernr o c1ue Jàzcn1 os aCtências de que:: eles µrctisa1n para atingir seus objeth·os co111 sucesso. Pcsquisado1"<'s idcn1ificaran1 \'ária:s: co1npctência.s q ue dis1inguc1n. os gcs1ores eficazes dos incficazcs.1" Habilidades técnicas
Capacidade de apliroção de conhecimentos ov · ( habilidades especific::...J
H,ibilidad&$ humana$
Capacidade de trabalhar com outras péS$0as, compreendendo· as informações e motivando-as, tanto ~ individualm-0nte com em 91upos.
Habilidades conceituais
Capacidade cognitiva para analis.ar informações e diagnosticar situações complexbs.
Habilidades técnicas /\s habilidades técnicas englobam a capacidade de aplicação de conheci,nentos específicos. Quanclo pcnsan1os nas habilidades ele p1'0íissionais co,no cnge11hciros civis ou cin,rgiões-dc:ntis1tlS., gerahn <:11tc tcn1os cn1 n 1c11tt suas habilidades técnicas. Por 111eio da cdut<1çào íor1nal extensiva. eles obtivcra111 os conhc.'(;:i1nentos e as pl'nticas específicas de suas áreas de ,uua~~lo. Evidcntcn1cn1t. os profissionais não detêm o n1onopólio das habilidades téc11icas e nc1l1todas elas p1ttisan1 ser (1prcndidas cm escolas 01.1 Pº" 1neio de pl"O!,'l'aOHtS íorn1ais de trcina111cn10. "fodo trabalho requer al&'lun tipo de habilidade especializada e 1nuitas pessoas adquirc11, tal conh(."éin1c11to 1·10 e~crck:io de suas funções.. Habilidades humanas A c;i,pacidadc ele 1rahalhru· co,n outras pessoas, con1prccnclcndo-as e rnotivando-as, tanto individualmente como c1n gt1.1pos, dcfint• as habilidades hu111a1tas. ~'luilas pessoas são tccnir.iuncn1c p1·oficit:ntes, 01as inco1npc1cntcs nos 1·claciona1ncn· tos interpessoais. Elas não são boa.s ouvintc-s, são iDcapazcs de entender .ts ncCCS$idadcs cios out1'0S 011 tên1 dificuldades cn1 ad1ninisu·tlr confli1os. Co1n<> os ad1n inis11·ado1'Cs 1-çaliz:a1n tarcf.,s por rncio do u·abalho ele outras pcssot1s, eles prccisarn ter boas habilidades hun1an;1s. 1\lgu111as c1np1-cs.as., inclusive, ptcfc1·c,n jovcn.s calldidatos a vagas ele cn,pttgo <1uc possuarn apenas notas 7 e 8 en1 seus histó1icos escolares a candidatos con1 boletins recheados de notas 9 e IO. Para elas., esses calldida1os devcn'l ter habilidades inteq)("SSoais 1nais desenvolvidas do c1ue os rnclh
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Coml)Olt.amento organiza~ional
Os gestores de finanças. C\Jjas habilidades técnicas
çostumeiramente eram consideradas as únicas que precisavam dominar, tiveram de se adaptar aos novos tempos. Hoje em dia, além de elaborar orçamentos. avalia, investimentos e analisar resultados. eles precisam se relacionar çonstantemente com investidores e administradores de outros seto,es, além de aprimorar sua visão estr~ué91ca da organização como um todo. Um exemplo d isso é Alessandra Oemadi, da fabricante multinacional de defensivos agrícolas Cheminova, que trabalha com funcionários do setor comercial e
de compras pa,a avaliar as deçisóés relacionadas aos negócios da empresa.''
idcauificar problenlas. desenvol\'cr soluções ahcrnalivas para corrigi-los, av:1liar CSS..'lS altcrnativns ,. selecionar a n1clhor. Depois de cltcidir por tuna ação a ser realizada, os gestores dcvcl'n ser capazes ele organli'.•ar urn plano de aç;\o e cxecuu\·lo. A capacidade ele inlcgrar novas ideias a prOCt.'SSOs j,í. cxistcnlcs, i11ov.1ndo no trabalho, é ta,nbérn u1na habilidade co11ccituaJ cnu::i,11 para os gtrentes d<: hoje.
Atividades eficazes versus atividades bem-sucedidas Urn gn1po de pt.."'S<1uis,1 do1·cs cxa ,ninou a c1uCS1ào da avaliac;ào dos aclntinisni1dorcs sob u1na pcrspc<;ti\':.t difercntt-. 11 EJcs fizcrtun a sc1:,,'l1intc 1x:q;,"luHa: os adrnini.sU';tclorcs que sobcn1 nt~1is rapidante1uc na o rgani'.l'.t'\Ção cxtcuta,n as 1ncsn1as alividadcs, e t"cun a ,ncs,na ênfi\Se, que aqueles que í.r,.cnt o n1clhor trabalho? Poclc·sc pcns...u· que sian, rnas não é scntpl'c o caso. Pcsquis~,dorcs csludaran1 u111 grupo ele n1ais de 450 gcslorc.s. 'lbclos rcaliza\'arn quatro ali\idadcs gcrc11ciais: 1. G:stào fradiroJnal. '"fon1ada de ck;cisões. p1a11tjan1ento e oonuol<:. 2. Cornunittl(ilo. "r roc,'\ ele inf()rn1açà<.-s rotineiras e ati\~dad<.-s l.>oroc1-:\licas. 3. Gestào de rrcursos luo1w1ws. ~·lOÚ\~=tc;ào, disciplina, rcooluç.1o de conflilos, rccrutan1ento e se· lcç-ào de pessoal e treinamento. 4. JV'etu:mlâng . $oci.ali1.ação, co1npona1ne1uo político e i1uernçào cont pe.W>.l.S externas à org7tni1.açào. O adminislrador '1néclioi d :'-t. pes<Jui,s.:i g.1stava 32 por ctnlo de seu lcrnpo en1 at.ividaclcs de gcsl:to u-;:1dicional, 29 por cento cm conu111icaçf10, 20 por cento cn1 atividades de g<:.')tào de recursos hu111anos e 19 por c<:nlo Cl'n :ttividadcs de 11th.tv>rki,;g. Conludo, a qua1ltick1dc de te1npô e esfot(O dispc1ldidos por diferentes cxeculi\'OS 1\CSs;tS aLividades va1·iava baslante. Co,no n1ostra a Figut'tl 1. 1, dcn1re os ges1ores considerados b1111·sucedidos (definido en1 l'elação à rnpidcz das prornoçõcs de1nro da o rg.-inizaçào), as ali\'idades d e 11etu~rki11g cra1n as de rnaior conuihuiçào para o sucesso, enquanto a 1ncnor conlribuiçào rclaliva foi a das atividades de gestão de recursos hu1na11os. Entre os gestores efira<,es (considerando a quantidade e quali· dadc. de dcscn1pcnho e a s..·u..isf.:,ç~io e o con1p1t>n1cti111c.·rno po r p,:n·tc d<~ seus suborditu,dos), a co,nunicac;ào crn a atividade co,n nu1ior contribuição e a alividadc de 11t1u:orki11g1 a 1nc· nor. 1;:sludos rcccnlcs rc-aliiadoi:. na t-\ ustrália, cn-1 Israel, na Itália, no J apão e nos Estados Unidos 1a1nbé1n confi1·n1;un que cxisLc unla ligação en1 1·e ,uru:orking e o sucesso dcntl'O da organização.1J No Urasil, o suces.so cios prograrnas de pós-graduação e1n achninis1ração de crnpresas - ~·I Ut\ s ta111bé1n C-Slá aelacionado con1 a i1npor1ância do 1ulu:orki11g externo, vislo que u1n do5 crit(·rios de avaliação dL"sses cursos é a oponunidadc de dcsen\·olvi1ncnto 1
e lroca de ç~11criênci;11 profissionai~." 1\ liga<;~o cnu-c co,nunitaçf,o e gestores eficazes ta,nlX:m ficou evidente. Un1 csludo rcaliiado co111 41 O gestores ,101·tc·ao:-1cricanos indica que ac1\lelcs que pn)curtun infoi-,na-
Capitulo 1
Figura 1.1
O que é comportamento organizacional?
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Alocação de tempo por tipo de atividade
Média do s gestores
Gestores bem•su<:edidos
Gestores efi cozes
19%
32% A8%
Gesiôo !rodidonol
Ge.stõo de recursos humono.s
•
Comunkoçõo
Netwo,lt.ing
çõcs corn os colegas e funcionfllios - n1csn10 que seja,n negativas decisões s.\o os ,nais cficazcs. P.
e que j us1ifican1 sua..:;
l·:s.scs rcsuhados trazcrn in1portantcs revelações para a c1utstào das ;uividaclcs dos acl· niinistradorcs. Os gestores bcn1-succdidos dão tnna ê nf.,sc pratic,;:1mc11te opost:, f, gl'stào tr.tdicio11al, •'t con1u11jca('ào, à.s a tividades de recursos hun1a11os e ao 11tkoorl.-ing cm compara· ção co1n os ad1ni11lstradorcs cficaz..1...-s. Esse estudo dcsaíia o p1-essuposto tradic..:ional de que as prornoçõc.~s bascian1-se no descnlJ>enho e n1ostra a i,nportância das atividades de 1uh.1.,'()rki,~g e das habilidades socia is e políticas para o sucesso dos gcs1orc-s dcnu'O das Ol'ganizaçõcs.
Breve revisão do trabalho do administrador Exisle un1 pano de fundo conl11n1 às dive1-sas abotdagens !h1'C funçõcst J>apéis, habilidades e a1ividades
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comportamento organizacional .Já fala,nos aqui
Comportamento organizacional (CO) Campo de estudos que investiga o impacto que indívíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comporuimento das pe.ss.oas dentro das organizações, com o propósito de utilita, esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional.
da i1n1>0rtância elas habilidades htinlana.'I. ~·las nc1n este livm nr1n a dis<'iplina da c1uaJ ele u·ata rccebcrn o norne d e •hahilidaclc\ hu,nanas'. O trr,no anais ant· pla1ncn1e utilizado para clcnon1in.1r essa disciplina é co,nf>orta111e11lo organizacioual.
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O con1portamento organizacional (CO) é um c.1.1npo de estudos <1uc investiga o in1paclo que· inclh:ícluos, 6"11tpos e a cs.u·utura organizacional tên1 sobre o con1pcn1,uncnto Wts 1x·s;oas dcnou da.s organi1.açõcSi torn o propósito de u1ili:1,.ar <:sst <:onhccin1(:nto ~'Lra 1nclhorr isso, ,·a,nos cxa,ninar o assonto por partes. () co1npol'ta1ncn10 organi1.acional é un1 c::a111po de es111dos. Ess...1. afir,nação ~ignifica que ~ u.:11a ele u1na esp<:.cialidadc C(Hn Lnn corpo co1nu1n de conhcci1nen1os. O que ele cs111da? l~stu
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Coml)Olt.amento organiza~ional
E1n n..-sumo, . pode1nos dizer qulk o con1port.:uncnto organizacional se ocupa do estudo sobre o que as pc~oas Í.lzc,11 nas organizações e de co1110 esse comportan,cnto afeta o dcscmr>c11ho 011,"as e as organizações.. c11fi,tiza-l,(; o co1npo11al'ncnto n:•l;uivo a HH'<~f;,s. trabalho, al:>Senrcí.s1no. 1'01a1 ividaclt, prochui,idadc, dcsc,npcnho e ad,n inistraçào. En1bora haja .1lgu1n:, controvérsia sobre a irnportfu1cia relativa de cada un1d os tópicos do co1nport::nncnto organizacional. .f: consenso que ele inclui co1n poncntcs b::ísicos corno 1notivaçào, podei~ liderança 1 co111unicaçào intcrpc_·ssoal. estrutura e p rocessos de grupos, aprendizado. dcscnv0Jvi1nento de at itudcs e pcrcepçào. processos de n1udança. rcsoluçoio de conílitos e negociação, desenho da tarcfil e estresse ocupacional. 11'
tlomplementando a intuição com o estudo sistemático
Estudo sistemático Estudo de refaçôé-S entre vJfiâveis na tentativa. de .atribuir caus.as e efeitos e de basear conclusões em evidências ci&ntificas.
I
Admlnistraçãio bas.eado
em evidências Método de administração que baseia M decisões gef(N'lcitiis na melhor evidência cientifica disponível.
_J
Intuição Sensa,çào ou instinto não neces,ariamente co,roborado pela pesqu(Sa.
'lOdo~ nós so1nos t5.1udanu:s de co1npor1a1nento. l)csdc a 1nais tenra idade, ohscr\'arnos as aç(}(;s das outras pessoas<: tcntan1os interpretar o que ,·c:n,os. ~·lesn10 que nunca tenha se tlado conta d isso, ,·ocê 'dc<.~ifrou' pessoas por toda a \'ida 1 observando suas ações e tentando interpretar o q ue vê: ou tcntàndo prever o que elas f..1.rian1 sob dctcr1n inadas cin.:unstâncias. l nfcliz1ncntc, essa abordaf,r<:1n casuaJ e de senso <.:01nu1n costtuna induzir a erros di,·crsos. Entretanto, você pode apri111orar essa cap,:lcidadc de previsão subst..ituindo suas opinjõcs i1Huiôvt1s por urna abordagcrn 1nais sistcrnática. 1\ al)()1'(lagc1n sistc11l.:í1ica us..-.da neste liv1'0 revela tá. irnpo11a11tes f.11os e relaciolla1ncn1os de n1oclo a fc,rncctr un1a ha$C para 1'Cali;,.ar pre\'iSÕCS de;: oon1po1,a111en10 1nais prcci5:t'\S. O conceito por u-:ts d<:&~1 ahordagen1 é que o co1npo11an1cn10 não é alca1b1io. Na vcrd:tdci existcn1 algun1a~ consistências fundamentais que sustcn1an1 o con1ponan1cn10 d<.: todos os: indivíduos., as quais podcn1 ser iclcntific..1.das e n1odificadas J:>..'lr.t n:ílellr tlS diferenças indi,~duais. E&;as cons.isténcias fundan1tntais sào 1nuito i1nportantes. Por q uê? Po rque pcr111i1en1 á prcvisiUilidadc. O co,nportarneuto ê gcraln1cnte pre,~sivcl e o r.sllulo .siste111álicq do con,porta1nc11to é unl ,ncio de se faxcr previsões ta.z.oaveln1<:1HCp teciS-<1.s. Quaudo usa1n<>s o ter,no estudo s istemático, q ucl'C111os d izei· que obSCl'\'a1nos os rclaciona1ne11tos, t('nt,H1do atl'ihuil' causas e cf(~itos e baseando as conclusões c1n evidência cicnLifica - ou s<-:ja, c,n clados colhidos sob condições conu·o laclas, n1cdidos e inccrprc1ados de 111ancira rigorosa . (\ ler Apêudic:c ,\ pan, u1na rc,~são b{lSica de n1é1odos ele pesquis.a. usados en, es1udos na área de co,nportarncnto organiz.aclonal.) A administração baseada e:rn evidências co111pl('1ncnta o estudo sis1e1ná1ico ao basear as decisões gerenciais na rncl hor evidência c ientífica clis1>0nivt·I. 'Por exc1nplo, gos.. taría,nos q ue os 1nédicos ton1ass<:1n clt!cisõc.s sobre o 1ra tan~cn10 do paciente corn base n..is últi1nas <:vidência.~ científicas. f\ ad1l1inis1raçâo baseada cn1 evidências argun1cn1a que os gcstores dC\'ém f.'lzcr o 1ncs1no: to rnando-se 1nàis científicos no 1nodo corno pcnsan1 sobre os proble,nas adn1inistralivos. Po ,· cx<'ntplo, un1 achninistr..lclOI' te1n de- resolvei· un1 pmblc111a gerencial, pesquisa sobre a 1n<:lhor evidência disponh·cl e aplica a i11for111aç:lo relevante à 1x:rgun1a ou ao e.aso crn ,núos. l ~llvez vocl• pense q ue seja d ificil argu1nc11tar contra isso (c1ua1 acbninisLradoJ' argu111cn1aria c1uc as decisões não dcvc::rian1 ser bastadas nas c,~dên~ eias?), mas a n1âior parte elas decisões gerenciais ainda é feita 'às pressas', co1n po uco ou n.;;nh111n csu1do sis1e1n;itico. 11 O c.studo sis1c:1nâ1ico e a acln1inis1raçào baseada c,n evidrnci.-1s ac1'Cscc:111an1 algo à intuiç.ã o, ou àc1uclc 'instinto' sohrc o que '1110,·c' as dentais pessoas {e nós 111csnlos.}. .E,~dcntcn1cntc, a abo rdagcn1 sistc1n ática não significa que aquilo que você a prendeu de 111an<:ira não sistc1n;ítica esteja ncccss.1rian1cntc errado. Con10 defende J..uiz Seabra, sócio~fundaclor da ~atura; '/\ c rcclilc c1n sua intuição - n1csn10 contr.\ argu1ncntos raciou~üs''. Entrct;1nLor meio da intuiçiio ou do inMimo, é lmn pmvl1vd qur cst<;ja,no5. 1rabt11hando co,n iníc)ro)açõe5. inco1nplcrai; - co1110 1onu1r urna clctii;ào s.oht'(' invcs1in1cntos c:0111 apenas 111c1adt dos dados.
Capitulo 1
O que é comportamento organizacional?
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Confiar na intuição pode ser pior porque le1nos a tcndênci.a de supcrt'SÚinar a exatidão do c1uc achan1™ que sabcrnos. Un,a JX'squIBa rt-ccntc rc,·clou que 86 po r cento dos !:,7('Storcs acha\'a1n que su,1orga11i:a1ç~o t'Sli'l:V(l trat.:1ndo bcn'I os fu1u::ion,í.1ios, mas c\J>Cn,1s 55 1:>0r cento dos funcionâl'ios ac·ha\'an, <1uc c-1111n bcnl tl'at,\dOS. Pesquisa.;, ron1 gcn.:111<.-s de t"Ccu1-sos hu1nanos ta1nhé1n n1ostrarn1n qu(: nu1i100 gc1x;n1cs 1:>0ssucn1 u1na opinião ele 'senso conlu1n, no c1uc se l'CÍC1'C a tuna gestão cficaz 1 <1uc i: refurada por divcrs.,s evidências cn1píric..1s. Encontr.u11os un1 problc.-1na sc111clhantc quando procur..ln1os conhcciincnto adnlinistra· tivo nos negócios e na n1ídia popl1lar. r\ i1nprcns.a de negócios tende a ser do1ninacla por 111oclis111os. Co1no u1n j on1alista colocou: "De tcrnpos c111 te1npos. novas en1pn.-s.as obtên1 sucesso e são nu.:ticulo.san1cntc an(llisadas pard :;.e descobrir algunlas vc1"(ladcs i1nplicitas c1ue poS&un 1·c.-vclar. i\las. crn t,rctal, não há \'ç1"(ladc irnplícita; as c1nprcsas si,nplcs,nentc estão no lugat cc1'10 na hora cc,,a" .lª 1\1x:sarclc tc111:u·n1os c,~1ar. é pos.~Í\'CI<1uc vcnha111os a cair nessa arnladilha. 1\'ào é que a.~ reportagens da in1prc.~nsa de negócios cs1cja1n 1orahnc1nc crrad.1s; 111as, S(;:111 u1na abordagc,n sistc n1.:l1ica. é dificil separar o trigo do joio. Não csuunos aconselhando que jogue pela janela sua intui~;.lo ou as notíc ias da in1prcnsa especializada. Ntn1 cstan1os a11,7 un1c1uando c1uc a pcsquis;I esteja scn1prc certa. Pesquisadores co1ncte111 erros 1a1nbé111. O que cs1a1nos aconselhando é usar a cvidênci;., o n1<\x.i,no possível rto intuito de alirncn1ar conl OO\i.tS infor,naç()(.·s su,1 intuiç,i o e expcriC::·ncia. E.ssa ê a pro,ncss.a do co1nporta1ncnto orga11izacional.
MITO OU CIÊNCIA?
Noções preconcebidas versus evidência substantiva amos supor que você se inscreveu em uma disciplina introdutória de matemática financeira. No primeiro dia de aula, o professor pede que você escreva em uma folha a resposta para a seguinte questão: 'Qual é o valor liquido atual com desconto de 12 por cento ao ano de um investimento no valor de 1 milhão de reais feito neste ano em um portfólio de ações com dividendo inicial no próximo ano, no valor de 100 mil reais, e uma taxa de aumento de dividendos de 4 por cento ao ano?' É improvável que você seja capaz de responder a essa questão sem alguma instrução em finanças. Agora, mudemos o cenário. Você está em uma disciplina introdutória de comportamento organizacional. No primeiro dia de aula, seu professor pede que você responda â seguinte pergunta: 'Qual é o modo mais eficaz de motivar os funcionários no trabalho?' Em um primeiro
V
momento você tatvez se sinta um pouco relutante, mas. uma vez que comece a escrever, não terá nenhum proble·
ma em propor sugestões sobre motivação. Essas situações constituem um exemplo de um dos principais desafios enfrentados no ensino de comportamento organizacional. Você começa um curso desses com diversas noções preconcebidas que aceita como se fossem fatos. Acredita que já sabe muito sobre comportamento humano. 19 Isso não ocorre com disciplinas
como finanças, contabilidade ou até marketing. Desse modo, ao contrário de muitas outras disciplinas, o estudo do comportamento 0
o aluno a uma série ampla de conceitos e teorias, como ·também precisa lidar com muitos 'fatos' normalmente aceitos sobre comportamento humano e organizações que o aluno adquiriu ao longo dos anos. Alguns exemplos desses 'fatos' estão nas frases: 'não se ensina truques novos a um cachorro velho', 'a liderança é uma capacidade nata, não pode ser aprendida', 'duas cabeças pensam melhor do que uma'. Mas esses fatos não são necessariamente verdadeiros. Portanto, um dos objetivos de uma disciplina de comportamento organizacional é substituir essas noções populares, que costumam ser aceitas sem muito questionamento, por conclusões com embasamento científico. Como você verá ao longo deste livro, o campo de estudos do comportamento organizacional foi construido em décadas de pesquisas. Essas pesquisas fornecem um corpo de evidências substantivas capaz de substituir as noções preconcebidas. Em todo o livro, incluímos quadros com o título 'Mito ou ciência?'. Sua função é chamar a atenção para os principais mitos ou ideias sobre o comportamento organizacional. Esses textos pretendem mostrar como a pesquisa científica desmentiu tais mitos ou, em alguns casos, comprovou-os. Esperamos que você leia esses quadros interessantes. O mais importante é que eles o ajudarão a ter em mente que o estudo do comportamento humano no trabalho é uma ciência, e que precisamos abrir bem os olhos para as explicações do 'senso comum' relativas ao assunto.
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Compottamento or9<1niza~ional
fflisciplinas q ue contribuem para o e studo do comportamento organizacional O estudo do <'on1pen·1an1c;n10 organiza('ional f' unH, ci(:nch1 aplic.;;1cla que se: apoia na conuibuiçào de d ivcrs..L~ 01111'as disc:iplinas sociais, tais co1no a psicologia, a s0<·iologia, a psicologia social, a antropologia e a ciência política. Con10 vrrcn1os adiante, a psicologia tcn1 co111rib1údo p1incipal111c111c para o nível n1icroi ou inclividuaJ 1 de análise, cnquan10 as dc111ais disciplinas contribuc1n para a nossa compreensão dos conceitos n1acro, tais con10 os pro<:cssos grupais e a diniunic.1 organizacional. ,L\ Figura 1.2 n,ostr~1 .1.s principais contri~ buiçõcs para o \:-Studo cio con11:>0rtan1cnto organiiacional.
Psicologia P$icologia
Ciência qve busca medir, explica, e. algvma$ vezes. modificar o
comp0ttamento do$ sere$ humanos e dos animais.
J
:\ psjcologia é ,1 tu:llcia que busca n1t'
Figura 1.2
Contribuições para o estudo do comportamento organizacional
Ciência Socia l
Psicologio
Psicologio $0Clol
Contribuição
t--
i-
Aprendizagem Motivação PetSooolidode Emoçôe$ Percepção Treinomenlo Efíe6eto do lidc(onço Sothfoçõo com o lrobolho Tomado de deci5âo iOOividuof Avolioçóo do de$Cmpcnho Mensuraçõo de otitudes Seleção de pessooJ Desenho de corgo E$lí9l$o8 ocvpoeicnol
L
G
{
Teor'io d<J 0<9onizoçõo formol Tecnologia orgoni:oeionol Mudança orgoni,zocionol Culru,o Ofgonizocionol Valotes comporctivos Alitudes comporotivos Análise muflicvlturol
Anttopologio
Cvlh.lro 0<9onizociot\of
Afflbieote etgoni uieietlol Poder
Resultad o
lndiv,doo
Mudanço comportomentol Mudonço de oti"1de Comunteoção Pr«e-»o$ grvpoli:$ Tomados de decisão em grupo Comunieoçõo Poder Cotlílitos Compor1omento inrergrvpol
Sociologia
Unidade de análise
Sistemo orgonizocionol
-
E-do comportamento orgonizoCtonal
Capitulo 1
O que é comportamento orga nizacional?
11
cstuclan1 as tcoiias relativas ao processo d e aprcndiz..1gc111 e de personalidade. os psicólogos clínicos e~ principt1hnéntc~ os psicólogos organiz,1cionais e inclusu;ais. No injcio. os psicólogos o rgani:t<1tio1H1is e irldusu;His cstu
Psicologia social Psicologia soc:ial
Ramo da psicologia que
mi$tura conceitos desta ciência e da sociologia
para foar a influência de um individuo sobre
(
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outros.
1\ psicologia social, gérc1l111cnte considerada tnn ramo d a psicologia 1 ,nistura conceitos desta ciência e da socio logh1 pata focar a iníluê1u.:ia de urn individuo sobre ou1 1·os. Un1 cios tcn1as n1ais invcsligaclos pela psicologia social é a ,nuda,,ça co,no in1plcn1cn1á-l;, e co1no reduzir as barreiras para sua accitaç~lo. Os psicólogos sociais tan1bé1n fazc111 sigatificativas contribuições nas áreas de n1cnsuraçào, enlendilncnto e 1nudança de atitudes; padrões de co1nunicação e o dcscnvolvian c nto da confia nça. Fi na lmente, e les ofercccn1 in1po1·t;u1tcs contribuições para o estudo de corn po1·u1n1cnto do grupo. poder e con ílito.
Sociologia Sociologia Ciênci;, que estuda as
pessoas em relação a seus ambientes sociais ou culturais.
Enquanto a psicologi,-i fota suas atenções .sobre o indivíduo, a sociologia estuda .as sociólogos cuncribnir;:11n para o pessoa~ e111 rclaçào .-. seus arnbic.:nt<:s s.otiais ou cultur
o~
Antropologia Antropologia
Ciência que estuda
as sociedadas para compreender os seres humanos e suas
atividado-s.
r\ antropologia é o c-studo das s.ocicclaclcs para con1prccndcr os seres hu111anos e suas ati\'idades. O trnbalho cios antropólogos sobre t ulturas e an1bicntes. por cxcn1plo1 tCnl nos ajudado a co1nprccnder melhor o:\s diferc nç.,ts ele "alorcs, atitudes e cornpo11an1c11tos fun· da.mentais entre po\·os d e diferentes pai:tcs ou de pessoas c1n variadas organizações. i\·l uito
m oucas verdades são absolutas em comportamento organizacional N::IS ciências tisicas - q uí.1nic.1, astronon1ia 1 fisica. etc. - cxistc,n leis <1uc são consistentes e se aplican'\ a urna grande vtuicdadc de situações. Isso per111ite aos <:icntistas gcn<:raHza.r os clCitos da. lei da gravidade ou enviar astronaou1s co1n segurança para. con.serlíll' un1satélite no csr>aço. ~,las, con10 foi bcrn observado por un1 coo1pe1crne pesquisador do co1uporca,ncnto, "Deus deu l<Xlos os problc,nas i'Í.ceis pal"a os íisicos''. Os seres hun1a11os são co,nplexos e pou· cos princípios si111ples e univcrs.-i$ explican1 o con11,01·1an1ento organizacional. Con10 son1os todos clilCrcn1cs1 a possibilidade· d e n,zcr gcncrali1.açõcs si111plcs e precisas é 111uito Jin1itada.
l)u!U p<.'SSOas gcraln1cntc l'i!:tgcn1 de tnancira diferente:, tuna rncsnut siui:1~.ão) co1110 pode ser observado no caso inu-odutório da .i\ n113C\~ e urna 111es1nn pessoa 1nuda. seu con1rxu1a1ncnto
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Compottamento or9<1niza~ional
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA Outras disciplinas fazem uso dos conceitos do comportamento organizacional alvez você se surpreenda ao saber que, cada vez mais, outras disciplinas estão empregando os conceitos de comportamento organizacional. Nas disciplinas de negócios, o marketing é o que tem mais coisas em comum com o comportamento organizacional. Uma das áreas básicas em mari<eting é a pesquisa de consumidores. E tentar prever o comportamento do cliente não é tão diferente de prever o comportamento do funcionário. Ambos exigem uma compreensão da dinâmica e das causas fundamentais do comportamento humano e há várias semelhanças entre as disciplinas. O que talvez seja mais surpreendente é o grau em que as então consideradas disciplinas mais difíceis usam conceitos de comportamento organizacional. Nos últimos anos, as finanças comportamentais, a contabilidade comportamental e a economia comportamental (também chamada psicologia econômica) vêm crescendo em importância e interesse. Se pensarmos bem, isso não deveria ser tão surpreendente. O seu bom-senso lhe dirá que os humanos não são criaturas perfeitamente racionais e, em muitos casos, nossas ações não estão em conformidade com um modelo racional de comportamento. Embora alguns elementos de irracionalidade estejam incorporados ao pen-
T
sarnento econômico, cada vez mais os pesquisadores nas áreas de finanças. contabilidade e economia acham útil extrair conhecimento dos conceitos do comportamento organizacional. Os investidores, por exemplo, têm uma tendência a dar mais importância às informações particulares (informações que somente eles ou um grupo limitado de pessoas conhecem) do que a informações públicas, mesmo que haja razões para acred~ar que as últimas sejam mais exatas. Para entender esse fenômeno, os pesquisadores na área de finanças usam os conceitos do comportamento organizacional. Além do mais, a pesquisa de contabilidade comportamental provavelmente estudará como o (eedback influencia o comportamento de auditores, ou as implicações funcionais e defectivas em levar advertências com relação ao comportamento do investidor. A questão é que enquanto você faz cursos separados em várias disciplinas de negócios, as linhas entra elas estão, cada vez mais, se tomando obscuras à medida que os pesquisadores extraem conhecimento de dôsciplinas comuns para explicar o comportamento. Achamos que isso é bom porque é mais compatível com a forma como os executivos de fato trabalham, pensam e se comportam.
Fontes: 8tiwado em W. Chuo,ng e 8. Leo, "An Empirical Evatu.1tion of the e>vo,confidenco Hypothe$is·. J.oo,nal of BDnl
Variáveis contingenciais Fatotes situacionais;
v.:.nâvé1S que mode,.:.m
a r~laçii?.en!re dvas:Jv mais vanave1s.
c1n siluaçõcs clivc·rs..,s. Nr1n todas as pessoas são moúv.tcla!t pelo dinheiro, e o co1npo rta1ncnto delas c1n u1n culto rcligioso é difcrcnté daquele nlosu,,do c111 tun churrasco. Isso não significa, cvidcntcn1c11h~, que 11;:10 podc n1os dar cxplic~çõcs razoavc lrncnte p,·ccisas sob,·c o co,npor1a rnento humnano o u f,1zet ptevi~ões v;ilidas. ~ las significa que os conceitos de co1npo1·1a1nen10 otgan iiacional p recisa1n 1-eflctil' condições siu1acion.:1is ou contingenriais. Pode n1os dizer <1uex levn ay, ,nas apenas sob as condições~ (as variáveis con tingenciais). 1\ ciência do conll)Ortarnc nto organizacional se desenvolve u utilizando conceitos gerais e alterando s ua a pliçaçào para dcLcr1ninadas situações, pessoas ou gru· pos. Po1· cxcl'n plo, os cscudiosos cio con11>or1a1ncnto organizacional (•vita m afirn,ar qut· lodos gostan, de 1ra ba lhos con1plc xo.s e dc:;afiador<:s (conceito gcrêll). Por quê? Porque n('rn 1odos q,1crc,n un1 11-abalho co,n desafios. 1\ lgu1nas pessoas pr('ferc,n a ro1ina cm vez d e variedades, 01..1 o si,nplcs e1n vc~ do co,nplcxo. U1n 1rabalho in1el'essan1c para u,na pessoa pode não o ser para a outra, ou S<:'j a , o at.ra livo do trabalho depende da pessoa que o realiia. r\ n1cdida que você ler este livro, ve rá divcn;as teorias baseadas c1n pesquisas sobre con10 as pc..'SSOas se con11)()rtan1 nns organizações. ~'las não .:spcrc encontrar re lações di·
reia, de cau,a e cfoi10. Nilo hã muims delas! 1\s 1codi\Ji do compo11,111w1110 org.111i,acio11nl rcflc1cn, a ,natéria corn a qual lidan1 e, se ~s pessoas s.;1o co,nplcxas e cornplic.adas, as teo,ías d esenvolvidas para cxplic:u· suas ações ta1nbé1n o são.
Capitulo 1
O que é comportamento organizacional?
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l!lesafios e oportunidades n o campo do comportamento organizacional r\ c-0n1p1"<:cnsào cio coi-npor1a1nc1uo organizarional nunca fOi tão i1nporcan1c pal'a os gc..1,1orcs con10 nos dias de hqjc. E.xa1nincinos rapida1ncntc as cnorrncs n1uclanças que estão ocorrendo nas organizações. O funcioná1io ripico está cnvclhcccnclo; ü'lda VC'/. n1ais. n1ulhcrcs e 1nc1nbros ele n1i11orias estão entrando no 111c rcado ele Lr.t.ba1ho; o dou.:11siz.i11g e o an1plo uso de Lrabalhaclorcs tcn1por~i1ios t.stào n1inanclo os laç0$ de lealdade que prcndía1n os funcionolrios a seus c1nprcg,H·lo1·cs; e a co1npctiçào glob;dizada cst:cl exigindo c1uc os funcioníirios se 1ornen1 ,nais fltxÍ\'C-ii-. para :;.(' adap1an•1)1 às r.-lpidas 1nudanças. 1\ gr,:1vc crlsc fi11anrcira in1c1·11arional 1ro,txc para o p1irncim plano c)s desafios de ad1ninis1rar prssoa:- e~ trabalhar co1n e las cluranlc 1c1npos incc11os. E1n sunla1 os desafios de hoje lrazc1n di\'ers..'t..:; oporlunidaclcs. para que os adn1inis1ra~ dores utilizcn1 os conceitos do co1Tipor1luncnto o rganizacional. ~ esta s.<:çào. aborclarc1nos albri.111.s dos assuntos rnais críticos cnJfcntados pelos gcstorc.~. para os quais o estudo cio co1n~ pó rta,ncnto organi7.#0\cionaJ oferece soluções - ou, pelo 1ncnos. algu1nas ideias que possa,n rcsuh;1r cn, soluções.
Administrando as pessoas durante épocas de crise Enl sctc1nb1'0 ele 2008. ;:, qucb-ra do b:c11100 de Ín\'Cstintcruos ;-1ine1it1:1 no Lc..•111nan Bro1hcrii IY'pt'CS(;n1ou o ápice de un1a gra\'t cl'iS<: financcita n1tu\dial. l$.'iO podia p.-u·cccr urna 1101icia scn, i1npol'tância para as c1np1'CS..-'LS brasileiras e seus funcionários, cn1rc1an10, o elevado grau de interdependência elas cco·non1ias globais fez que os efeitos da cl'isc fOsscn1 sentidos c1n codos os paiscs inseridos no n1tu1do capitalista.
ENOUETE COMPORTAMENTAL Preocupação dos funcionários durante a crise econômica Porcentagem dos empregadores que consíderam as seguintes consequências da crise como significativamente preocupantes para seus funcionários 100
Impactos em Segurança tOda a
organização
no trabalhô
Aumentos Impactos nos Promoções Impactos nos no ano custos dos planos dé
de méri10
no ano
aposentadoria
seguinte planos de saúde
seguinte
Fonte: Baseado em ..Empbyee concems"', Workforce Management, t6 fev. '2<:UI, p. 17.
14
Compottamento or9<1niza~ional
No Brasil, cn1prcsas co1no a En1br.ler. a \l'ale e a Fcrrous, nüncradora de ~·Unas Gerais, realizaram rnuitas clc1nissõcs, clcvan
Respondendo à globalização :-\ s o rganizações não se lintitan'I 111ais às fronrciras dos países. Cerca de 4-0 por cento das aç-õcs da Pctrob1,,s cstào nas 1nf,os de investidores <.-strangciros,l'• a \ /ale tcn1 negócios cn11nais de 15 paÍS<..'S e conta con1 un1 girovén1 de vendas no exterior.21 O s novos funcion;\rios da fi\lnicantc d<.· telefones Nokia c,n st1as in:nala\·()e.,;; na Fi11liu1dia est5o sendo J'Ct..:rutados na China, n..t Índi,, e c111 ou1ros p.:,iscs 1.;.111 d<:senvolvi1nçnlo. O nlntH:m d<." funcionários cs1tangciros j.í supc1-a o de finlandcst:s no ccnlm de pesquisas ela (:tnprcsa c1n H clsinki. 1\ s p1incip:,is indlls11ias auton1obilisticas do inundo fab1ican1 vciculos cn1 paíS<::s onde a n1at1i1. da cn1prcsa não cs1.í prcscn,c. Por cx.cn1plo 1 a Jlonda produz seus carros cn1 Ohio 1 Estados Unidos; a Ford: no Brasil: a \ 'olks\, agcn, no !v(éxico; e tanto a ~,[c rccclcs co1no a B~l \ \~na 1
Áfiica do S,J. Esses cx<:111plos ilu.stran, a afir1naçào de que o inundo \i rou Luna aldeia g lobl'.ll. Nesse pn)c<:-sso, o u-abalho do ~drninistrador (~tá tn1.1dando. Au ment o das missõ es internacio nais Se você é ou pretende ser u1n ;:,d1ninistrador, é ln11.>0rta11te saber <1uc a chance de ser enviado para nlissõcs internacionais é cada vez n1aior.
\locê pode ser tl"ansfc1ido para urna unid nde 01:>eracional ou .subsidi{llia de sua organização cnl OultO 1>aís. l..,:l.. terá d e adn1inis1rnr '-nna ,não de ob,·a que, provavcln1c11tc, será ben1 diíc1·cn1c daquela co1n a <1ual você estava acoslurnado. 1a1n o cn1 relaçào a necessidades corno a aspirações e:: a1itudcs.
Trabalha ndo com pe ssoas d e diferente s culturas ~1<:sino cn1 sua terra natal, você poderá te1· de trabalhar con1 cht fes. col('gas e ouu·os íoncioná,ios que nascera,n e f01-a111 c1iados cn1 culturas dife1·e,ues. O qt•e é n101 ivador para \'OCê f)()(le não SCI' para rle~. Seu
Durante a construção da Companhia Siderúrgica
do Atlântico, os ditigentes da empresa optaram por 'importar' operários chineses para auxiliar na realização da obra. De acordo com Aristides Corbellini. pre-sidente
da empresa, a presença desses funcionârios era
necessária "para que se cumprissem os prazos e o orçamento". Isso gera, além de problemas com grupos sindicais, um 9,ande desafio pan1 os gestores em virtude da diversidade da mão de obra.22
C.apitulo 1
O que é compo,tamento organizacional?
IS
A expatriação de executivos semp,e foi um p,ocedi1nento comum nas emprexis. Com o papel cada vez mais estratégico desempenhado pelas unidados produtivas, entretanto, tornou+se couiqueiro em algumas organizações out,o processo: a expatriação de funcionários da base. Esse é o caso de Antônio do Prado, funcionãcio da Embraco, lider mundial na fabricação de compressores. Ele e mais cinco colegas da fábrica de Santa Catarina participaram de uma comitiva de 15 membros, entre executivos e funcionários, que viajou â China em abril de 2006 para a inauguração de uma nova fábcica t1aquele país. O objetivo era 1reit1ar os funcionários locais e transmiti, a cultura de chão de fábrica da empresa para que eles pudessem utilizar as novas tecnologias implantadas nessa nova unidade.23
estilo de co,nunicaç.-10 pode ser franco e cllrcto1 o que para c.:k.-s pode par<:ccr dcsconfort~ivcl e ,H·n.caçaclor. Par" 1rabalhar cfica;1,rncnte con'l essas pessoas, você precis;J conlprcender coo10 cl;\S íoran1 n10Jdada.s pela cul1ul'a 1 geografia e religião, e corno a daptai' seu cstiJo de gerc::nciarnenlo a essas diferenças. Enfrentando movimentos anticapitalistas O 10<:o capil;,1lis1a n:i eficiência, no crcsci,nenlo e nos luCl'OS pode sct an\phuncntc aceito cn1 P"íses co,no os f.stados Unidos, a 1\us11·ália ou cn, Hong Kong. i\ las esses valores não são n1uito pop1Jla1·es e,n oult"OS l11ga1·es, con10 a França, as nações cio ()ricnle i\ léclio ou da Esrandiná\'ia. r\ popula(ào brasileira, inserida no segundo grupo, ta 1nbé 1n dcn1onstra certa resistê ncia a alguns dos vaJorcs capiª talistas. 1\ recente a\'ersào ao processo ele piivatizaçào e as críticas aos lucros elas instituições financcin1s sào cxc1nplos desse fcc1ôn,cno. :\ lé1n desses, a forte presença estatal na ctonol'n ia e as
Administrando a fuga de empregos para países com mão de obra mais barata Está cada vez n1ais d ificil para as e1np1"es.as en1 países clcsenvolviclos, onde o piso salarial rara1ncntc fica abaixo de R.S 12,00 por hora. co1npclir con) aquelas que contan1 con, 1nào de obra c1n paiscs crn dcscnvolvinncnto, onde esse valor pode rair para RS 0.60 por hora. No Brasil, esse valor é de, aproxin1aclan1cntc, RS 2150 por ho ra. Entretanto, c1n ,~rtudc de
nossos pesados encargos trabalhistas) o custo real é de pr.uica111cntc RS 3,i5.1:. Não é po r att'\SO que parte das 1-oupas que vcstirnos é íabrieada na '"failándia e na Indonésia, grande parte dos calçados é fei1a oa Chi11a e os <'hips de nossos con1pu1ado,-cs s.,.;o produzidos e,11 "lãi"•an. En'l lnna ccono1nia g1ohali1.ada, os c1nprcgos fogcn1 para os lugates onde os custos baixos ofe1'Ccen1 van1age1n co1nperi1iva para as e1nprcsas. º lãis práticas, <'Olltudo, são íortc1nen1e c riticacfas pelos sindicacos, políticos~ líde res locais e ou1rosque Yecn, nisso tuna a1ncaça ;:i c n1prcgahilidaclc crn sc.·t1s países. Os gestores prccisa111 e nfrentar a diíicil ta.rcfh de equilibrar os interesses de suas orbranizaçõcs com suas rcsponsabilidaclcs pcranlc as con,unidadcs 011dc opcra1n.
Administrando a diversidade da força de trabalho U1n dos desafios 1nais i1nportantcs e abrangentes cnli·cntados pelas organi;1,.itçõcs hoje en1 dia é a :1dapla~i10 i,s difcrcnç,:i.s enu-c as pessoas. O tcrn,o utili'l.ado p;lra descrc\'C'r esse desafio e'> 1/hmidtu!, tlflfür(4 dt trabalhb. l·: nqua1no a globali1.açào SC' co11ccn1ra oas dircrcnças cn1 rc pes...(õoas t!t d ifercn1<:s países, a diversidade da força ele 1rahalho focaliza as d iferenças entre as pessoas nn un, deterntinado pais.
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Compo1~mento organiia~ional
O Brasil, por SOC' a principal potéf'lcia regional sul~americana e por estar experimenta1ldo uma nova fase de crescimento acelerado, vem atraindo muitos imigrantes de nações fronteiriças mais pobres, como o Peru, a Bolívia e o Paraguai, e de países do sudeste asiático, como a China. Nesse sentido. a cidade de São Paulo, a grande metrópole brasileira, é o destino preferido da maioria desses imigrantes que buscam melhores condições de emprego e rellda. Em função disso, as empresas brasileiras que contratam esses trabalhadores preósam comeÇi\r a se adaptar. assim como os gestores que terão funcionários de minOlias étnicas em suas equipes.~
Diversidade da força de trabalho Grau de heterogeneidade
da cotnposição da força de trabalho das organi~ações.
1
.~\ diversidade da força de trabalho reconhece que a fOrç.a ele 1rahalho f" consti~ tuída por trabalhadores d e a1nbos o:s sexos, d e várias raças e c1nias, de d ivca'Sas gerações, con1 habilidades fisicas e ps:icológic~ dis1int::\S1 t co1n diferentes o iicntaçôcs sexuais. U1na ror<;a de trabalho diversificada inclui 1nulhcrts, negros, minotias étnicas, d(·ficicntes f1.Sicos, pessoas da terceira idade <: hornossc;,.;uais. ;.\dnli11istras a di"crsidadc se tornou u111a qucslào irr1portant(' c,n todo o inundo. Os executivos no Canacl::í. e na f\usttália, po1· exe1nplo, íora1n ohl'igados a se a dap1ar aos g1'andes nu:ii:os de lrabalhado1Y-s asi:l1iros. A 'nova' .,.\ frica do Sul se r arac1e1i1.a por u,n n(unero e-ada ,...-z ,naior eran1 c ,n países co1·no 1\ lernanha. Po rtugal. 11~\Jia e f rança . .;\ <1ucsulo da di"ersidade da fo~a d e U"abalho será aprofunch1da no ptóxi,n o capitulo,
no e11uuuo1 é in11)()11a11tc reconhecei· desde já que ela apl'csenla in(uneras opOl'lunidades e desafios para os ad1ninis1l'adon::s e ll'abailha clores de organi-zações e,n qualc1uer país do rnundo.
Melhorando o atendimento ao cliente Por que u111.a co1npa11hi;-i de telefonia fixa <1ue detént o 1nonopólio desse- serviço sobre dc1c rn1inada região deveria se p reocupar co1n a saüsí.,ç:io de seus clientes? Afinal de contas, c:aso os con.suniiclorcs cst~ja,n in.saúsfcitos, eles nito poden1 faze r nad a, a 11:.io ser cancelar a assinatura e .\bandono·lr seus 11(11ncros n::sídcnciais. t\ c1u<:stào é que isso 1)odcria lhes lraicr gr;.Hld(' dor dt cabeça, visto que uiio ,nais tcria ,·n urna con1a de telefone para co,np1'0var :.u.-1 1-esicll·nci:i e poderia1'll p('rdcr o contato co1n ,nuitos :unigo~ e t-..11,il iatcs cnl função cio abandono da linha fixa. A panir ele 2008, en1reta1uo1 essa siu 1ação 1nudou ..A. abcrcura do n1crcado a c111presas con corrente$: e a pol'1ahilidadc nutn él'ica fi:1.eran1 que os clicn1cs passas.scn1 a ter o utras opções de serviço. l~,n decorrência disso, as crnprcsas que dctü1ha111 o rnonopólio cio serviço tivcrain de se desdobrar para apri1norar o atcncli1ncnto aos assinantes. Nesse novo ccn{trio, :no\'OS plan os e pro1noções pa.ssar..1111 a ser oferecidos, novos w,,,iços (co1no a l ntcrnct bancla largai a t..:lcfonia n1óvcl e a 'J'\ ' 1101· assinaturit) fo ra rY'I agregados aos p(1cotcs antigos, e o atendit'n c,no aos con~nnnidon!s passou a se dar de 111n<1 n1ancirn nl1..1ito nlais solícita e cordinl . Atuahne,nc, n ,nnioria ela f() rça de ll'a balho no~ paÍ$e.S desenvolvidos es1á en1pregada no se1or d e S<'1, 1iços. Nos Escan1anha e no j apàoj os íncli· ccs são de 69 por cento, 68 por cento e 65 por cc1uo1 rcspccti\'a1ncn1c. ~ os dcn1ais paíscs1 essa taxa ta,nbérn ,·ern se elevando d e 1nancira considérà,·cl. No Brasil~ crn 1999. cerca de 60 por cento da populaç.;:io econo,niC.:'l.lllCnte ativa cs1a,·a ocupada ern atividades do sc101·
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fj
O que é comportamento organizacional?
Capitulo 1
17
Michael Oell tem como uadição, uma vez por ano. trabalhar no atendimento telefônico a clientes no departamento de setviço ao consumido, da Deli, lnc. Dei! ê um exemplo da cultura sensível à demanda dos co1\sumidores que criou quando fundou a Dell Compute, Corporation, em 1984, com a finalidade de constrvir ,etacionamentos dketamente com os clientes. Ele atribui a es.calada de sua empresa para a posição de maior no mercado ao foco permanente no cliente. Os empregados da Dell efetuam atendimento superior ne5'Sil área ao comunicarem-se diretamente com os clientes pela Internet ou por telefone.
de serviços.ti Exc,nplos dessa.\ ocupações incluc,n pessoal de assistência técnica, atendentes de red es dcfost food. balconistas de lqjas.. professores, garçons.. c nfc r1neiros1 n1.ccânicos1 consultores, corretores, analisu,s cle crédito e con1issáiios ele bordo. 1\ característica que essas ocupações têrn cn1 co1nu1n é o lã.to de que cxigcn1 u1n cnvolvi1ncnto substancial co1n os clicnu:s da organização. Corno nenhu,Ha cn1prcsa pode existir sc:1"1\ c::lic111cs - s(:ja ela a Brastc1np, a C"lxa l·:Co11ôn1iv1 .fcd<:1'(11, a Cas,1s Bahia. tuna c,nprcsa ele ;\dvocacia, urn 1nuscu, u1na escola ou un1 ô rg.'io f{O\'crn:unen1al , seus d irigentes p1'Ccisa1n se CCl'tificar de <1ue os funcio1u,rios í.1ça1n lC>C~O o possível para agradar os r..licntes.23 A r\ 1ncrican ExA prcss, por cxcn1plo, rcccntcn1cntc evitou que o pior p<'sadclo d e J oan \ \Cinhcl se realizasse. l~ra1n dez horas da noite c j oan estava cn1 sua casa~ e1n No\'a j crscy, fhzcndo as in alas pa ra un1a ,~a.gcn1 de tuna sc1naHtl1 quando percebe u que, algu1na.s horas anlcs, ha,·i;1 deixado seu carlào de <:rédilo t 1n tnn rcsl.a urantc c1n Nova '\'o rk. O reslatu
precisava do ct,11ão p.:11·a a viagcn1.Joan, cn1ão, ligou para a 1\rnc::iican l::xpl'CSS. Sua ligação íoi prontamente atendida por un1. íuncioná1io gentil e p restativo, que lhe d is..~c para não se p reocupar. Dc:poi.~ de fàzcr algurnas perguntas, o fi,ncionário cio a tc ndin1<"nto ao cliente d isse a J oan q ue o auxílio esta,,.. "a c-an1i nho Surprcs..'l é pouco para definir a scns.1ção que J oan teve q uando a ran1painha ele sua cas.1 locou às 23h•l5, ou seja, 111cnos d e duas horas dl'pois elo tclcfoncrna. :\ sua porla est.;:1v(t o 1ncnsagciro trt1zc11do o novo Célrtào.J oan a inda se espanta con1 a rapidez éúl'n <1uc a cn1p,-csa conseguiu c.:xpcdir e c·n1 rcgar-lhe un1 no,·o carti10. ~1las d iz que- essa ('.XP<'l'iê,~cia fez dela urna cliente pata 1odt1 ,1 vida. O co1n pott:-in1cnto 01-ganizacionaJ r>00rtan1cnlo.s dos c1npregados c-slào assoei.idos à sat.isÍ.:'lçào d os clientes. ~'1uitas ,·czcs, tuna cn1prcsa li-acass.1. porque seus funcionários não s.abc1n agrad ar os d icntcs. ,\ ad1ni11istraçào precisa ,criar u1n.1 cullura pró-cliente. O conhcci111cn10 do 001n pona,ncnto organizacional poclt orcrcccr 1.11na ori<~1,taçf10 significativa para a criação de 1ais culturas aquelas nas quais os funcion:,rios são a ,ná\'cis e gcnti~> acessíveis, lx:,n inforrn ados, pmntos para atender- às necessidades dos clientes e d ispostos a taz.er o q ue fo r possível para agradá·lo.s:,!') 1
•
Melhorando as habilidades humanas Na n1edicla cn1 que \'ocê a\'auçar neste livro. encontrará conceitos e teorias rclc,i:intcs q ue o ajudarão a explicar e p1'C\'c1· o con1.po1ia1nento elas pessoas no trabalho. AJén1 disso, você con.hcccr{1 habilidades específicas. que poderão ser utilizadas <:111 seu trabalho. Por cxc1n-
plo. a1>rc11dcrá uma variedade de forrm1s para motimr pessoas. técnicas pam melhor~,r as suas h;ibilidadts c n"I Ou\'ir e corno forn1H1' equipes clt.~ u-ilbalho n1ais eficazes.
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Compottamento or9<1niza~ional
Estimulando a inovação e a mudança O que aconteceu con1 <:111prt~S~LS con10 o Banco Santos, a \ larig, a fab1icantc de au· to1nóvcis Gurgcl. as Lqjas Brasileira..s e,, , ..ransbrasil? 10das elas fld.iran1. Por que outras grande~ orgauizaçôc'S tOnlO ~ En1 bracr, a l~tbiieantc de.· hrinqucdos Estrela<.: a \ r'oJk:;,V'a · gcn i1nplcn1en1ata1n c;x1cnsivos p1·ogra,11as de redução de custos e· eli1ni11~11·a111 milha1·c:: de crnprcgos? Para evi1ar a f.1lência. :\s ol'ganizações bcn1·succdidas de hoje prcc isa1n forncn tar a inovação e donlinar a ;,rtc da 1nudança ou serão candidatas;) cxlÍnçào. O sucesso irá para as organizações que 111antê1n a ílcxibilidadc, conti nu;un(.· ntc aprimoran1 a qualidade e enfi·enuun a concorrC::n • e ia, colocando u1n constante Ouxo de produtos e serviços ino\·adores no 1nertado. A rede de pizzé1rias Domino~s élcabou con1 a existência de nlilharc~ de pequenas pizzarias çc.~os dirigente~ acharan1 que podia,n co n1inua1· fazt.'ndo o 'de scn1p1•c'. t\ .•\1ncricaoas.con1, o Suhrnarinú e a Saraiv,1.con1 estão lc~vanclo à f.'lli;ncia v}h·ia.s pl·qucnas li\'l'arias ao pro\'ar que é possÍ\'el vender li\'ros J)Cla ln1crne1. ;\ pós anos ele d c.sen1pcnho n1cdíocrc, a Bocing percebeu que prccisa\'a n1uclar seu n1odclo de negócios. O resultado foi o 787 1 Drea1nlincr', que a tornou nova1ncnte a 1naior fabricante de a,·iões cio mundo. Os funcionários de.: un1a c1npn.'-S..t poclc1n ser os principais l'Stin1uladort'S da inO\<.lçào e da 111udança ou podem ser seu p1i.11cipal bloqueio. O desafio para os administntdorcs é cstúnu.Jar a c1iati,·id}1de de ~cus funcioná,ios e sua tolcr.ineia à 1nudctJ\ça. O estudo cio co1npo11a,ncnto organii..acional oferece 111n,"L grande ,'ti 1icdad<· ele ideias e técnicas p,·'U'.t .:rlcançar ("$$as ,nc1·~ls.
Lidando com a 'temporariedade' Nos úhitnos anos, a globalização. tl expansão da capacicluç~tc, co1npu1adorizados. Isso não frr.zia parte ela dcscl'içào de suas funções há 20 anos. No passado, os funcio nários c:ran, indicados pai<, un1 grupo de trabalho específico e havia u111a sensação de segurança cn1 trabalha!' sc1nprc con1 as n1csn1as pessoas todos os dias . ..fal prcvisibilidáclc foi substituída por grupos d e trabalho térnpor::"u·ios, equipes for1naclas por pessoas d e diferentes dcparta1nentos, e pelo uso cadt1 ve~ 1naior do rodi~io de funéionários para atender às nccessidaclcs scn,prc n1utan· t('s do trabalho. Finahnen1e, as próprlas organi~ações estão cn1 pcr1nane11te 111udanc;a. Elas cslào sc111p1't· 1·corga11izando Sllas clivii.ôcs, desf"zcndo·SC de ucg6<.:ios que não tê,n ho,n dcscn1penho, reduzindo opc1~.,1çõcs, subcontr,.uando Sl:rviços e opl:raçôcs não cri· ticos de ou1ras organizaçõts e substituindo cn1prcgados pcr1nancn1cs por ternporários. Os adn1inistradorcs e funcion{uios de hoje pn.'Cis.:un aprender a lidar con1 a 't1.:n1por.uieda~ de', Eles prccisarn aprender a cOn\'Íver co1n a Acxibilidadc. a C.'Spont~l.ncid:,clc e a in1prc,isibi· licl;:1de. O estudo cio <:0111pórtan1enlO organi-1..;.ttlonal pode ofcrcctr i111portant(-s contribuições pan1 ajudá-lo a entender 1neUlor unt inundo profissional cn1 continua 1nud.:1nça, a superar as 1"('sistências il 1nudança e a c,iat 1.11nH cultura organiz,Jcional volur.da à 1nuch11lÇ
Trabalhando em organizações interconectadas 1\ in,erc
C.apitulo 1
O que é comportamento organizacional?
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O trabalho do adnt.inistrador cn1 u1n;·, o rganização intcrconcctada ê diferente do trad icional. ~'loti\'ar e liderar pessoas, por excn1plo1 e ton1ar decisões colaborativas on-line são a rividadcs q11e: rc<1uerc111 técnicas divcl"Sa$ clt1.quc)a$ c1npl'rgadas ql1t1.ndo os indivícl11os estão fisica111<:nte p resentes c..:n1 llf'n único local. (:01no cada vez 1nais as pessoas estão trabalhando rcrnot:'llncntc por 111cio das redes de co,nptuad orcs; os achninist.raclorcs prrci.san1 dcscn"olvcr no,·as habilidades. O estudo cio co,11poru1.1ncn1() 01-ganir.acional pode SCI' útil 1>a1-a es.sc finL
Ajudando os funcionários a equilibrar a vida pessoal e a profissional O funcionário típico d<>s anos 1960 e 1970 con1parcc.ia .-10 t rabalho de segunda à S(~xta-fc ira e cumpria u1najornad,'1. d i;;íri.:1 dt' o ito a 110\'C horas cJ~1-an'lcnLC definidas. Isso não acontece 1nais hoje co111 grande parte da força ele tr.tbalho. Os trabalhadores se quei~ xanl, cada vez 111ai~1 de ()UC a JinJ1a divisória enu·c os períodos dedicados ao tí.thalho e à vicia pc~soal S<' 1ornou obscu1-a} prO\'OCt1ndo conflilOS pessoais e cStr'('SS<:'.'° r\o ,nc::srno tc 1npo, no e ntanto, o a,nbicntc dé trabaJl10 atual ofcrct·c oportunidades par;t que os 11.t ncionários c1icn1 e cstruturc111 seus papéis na cn1prcsa. Co1110 surgc111 os confli1os 1rahalho ver1u.s vida pessoal? E111 pri1nciro lugar, a cri.l, ção de orga11iz(lc;ôcs globais significa que o n'll111do nunca clor1r1c. J\ qualquer hora, c,n qualquc1· dia, funcionários da \ ia le estão trabalhando c1n algun1 lugar. 1\ ncéc!isidade de consultas a colegas ou clientes crn o ito ou dez fusos hor~\rios difCrcntcs f.,z que os fun c ioná rios das e111presas globais prccisen1 estar ~à d isposição' 2·1' hol'as po.- dia. F.1n segundo lugar, a tecnologia ele con,unieHç~o pcrn1ite que os profissionais libcl'ais e téc, nicos Hu;an, seu trabalho c..:111 casa, no carro ou crn u1n.1 pr.tia no Tai,i - n1as tan1bé1n significa q ue n1uitos sin,a111 qu no entanto, é que nos aproxin1c111os do ca so nortc·an1cricano, o que pode ser pcrcchido pelo 1nú111cro de horas trabalhadas pelos fi111cionários n,ais jovens oa. 11,aiori,1 das enlptc-s:.s ptivadas. Fi 11ahne1nc, houve o ~urgi1ncn10 do C~li,al ele lrabalhadorcs. o que torna n1uito tlifícil para essas pessoas encontrar ternpo par,-1. aten der a co1npron1issos don1ésticos, <'onjugais ou ron1 os filhos, parentes e an,igos. ~lilhões de lares chefiados por pais ou 1nâcs solte iros e trahalhadol"<:s c\ijos pais s.io seus dependentes tê1n desafios aind.:i ,nais significativos p,1ra equilibra r s1.1ai:; responsabjlidades profissionais e t:,,nilinrc!i. O s trab:,lhadorcs pcrccbcn~ c1uc o trabalho vcn1 to111ando cada \'CZ 1nals espaço de suas \'idas pe~soais e n;lo es1ào sa1isfi::itos con, isso. E.!nudos 1·eccn1cs sugercrn que os tr,1b<1IIH1dorés dcseja,n cn1prfgos COl'n n1aior flcxibilidad<' de horários p.-,ra que clc-s poss:un cornpatiUilizar 111clho r seus assuntos pessoais e profissionais.:J't Na verdade, \:SSC ec1uilíhrio tornou·sc un,a prioriclaclc n,ais i1nportant<: para os trabalhadores do (1uc a segurança no c ntprcgo.:u A próx i1na geraç.lo p:u·ecc ter preocupações sc1nclhantcs.~ 1\ 111aioria dos c~tudõlntcs univcrsitcírios declara que o c<1llilíbrio entre vida pessoal e lJ.l, balho é a sua principal n1cta na carreira profissional. Eles qucrc1n ter '111na vicia' alé1n d<· ter u1n c ,nprcgo. t.\s o rganizações qué não cons.cguircn1 ajudar seu pessoal a alingir esse equilíbrio encon1rarão diftculdad<:'s crescentes para atrai,· e r·ctcr o~ fllncionários 111~1is c.apazcs e 1notÍ\'ados. Co1110 vcrc.n1os nos c:,pítu.Jos a segui ri o estudo do conlporta111\:nto o rbranizacionaJ ofc, rcce diversas sugestões para orientar o planejan1en10 de a111bie111es d e trabalho que ajuda111 os gcs1orts a euí1i;ntar csse.s confli lOS.
Compo1~mento organiia~ional
Criando um ambiente de trabalho positivo
Conhecimento organizacional pos.itivo Área de pesquisa do comportamento organizacional qve se preoOJpa com a maneira c:omo organizações
desenvotvcm as fo,ças e competências de seus ta:1balhadorés, promovem a vitalid3de e a re~Hênc;a e descobrem talentos potenciais.
I
t\ pcsar de as p rt"-SSÕCS Cón1pctit·ivas na 111aiori.1 das o rganizações cstarcn, 1nai.s fortes q ue nunca. alb"un,as delas c.:stào tentando obter ,una ,,,nr.agc111 é01npct..itiv<1 ao pn.nnovcr lU'n , ptclindo que os funcionàrlos rcíllla1n sobre situações quando se cncontravan, 'cn1 sua n1clhor fornla • para cntc11der coino cxplor;'tr seus pontos fortt;s. f\ ideissos po111os for1c.1;.:1i:> Apesar ele o estudo posi1ivo não negar o valor do ncwui,·o (jtufback c1í tico, po r cxc1nplo}1 ele desafia os pcsquis.'\dorcs a ver o con1porta1ncnto o rganizacional através de novas 11.: ntcs e desafia as organizaçôc.:s a pensar con10 explora r os pontos fo rtes de seus funcioná1ios c1n VC"l de se b,,sc.1r<:1n cn1 suas lin,it.açõcs.
Melhorand o o comportamento ético
Dilemas e escolhas de naturot3 6tica Situa,ções em que os indwíduos tem de definir e julgar os condutas_ J certas e err.adas.
E,n um n1undo c1nprcsarial caractc1izado por cortes, expcctat..ivtl ele alUlll'lltO de produtividade dos trabalhadores e b n Hal con1pctiçào, não surpreende: q ue n1uüos funcionários sinw·un-sc pressionados par-..t q\1Cbra ,. alg urnas t'egras, dar \ un jcitiuho · ou crHr<:gar-sc a outras prf11icas. c1uestionávcis. Os n1cn1bros das organi1.aç0Cs a cada d ia cnfrcn1an1 nu,is dilernas e escolhas de natureza ética, c111 que: p rccisan1 identificar e j ulgar a conduta correta e a errada. Eles dcvcn1, por cxcn1plo, d enunciar publicamente as ariviclaclcs ili.:gais que dcscobiircn1 dentro da e in présa? Dcvc1n accu,·1r o rdens co m as q uais não co11corchun? Podc1n exagerar 11a boa ;lvali;-,c;âo de u,n subordinado de que1n gosuun para salvar-lhe o emp rego? Eles se p<:rn1ite111 f.i.;,;c,· 'politiragc,n' para i1npul~iona.r ~ua c"rrcira? O qur d<'íinc <-> co1n po1't.-Hncnto f1ico l: algo que: nunr::1 t()i cla1'Hrne111t• d<~finiclo. Nos úhi1nos t<:1111><,s, a linha d ivisória c111rc o ccno e o errado fico u ainda 111ais tênu
C.apitulo 1
O que é comportamento organizacional?
21
Os achninistradorcs e s uas organizações estão reagindo ao problc111a do con1porl.:t111cnto antié1ico de diversas inanciras.19 E les têrn redigido e distribuído códigos ele conduta pari, os funcioncírios. 1..an,bérn vên1 p 1'01novcndo scrninários, U}t>tkshops e pro-
gí'-:-unas de· lrcina1nc·n10 par,, Lentar aptirnorar o co1npo1·1a111cn10 ê1 ico. Contratarn con selheiros in1crnos c1uc poclci-n ser procurados, (~n1 1nui1os casos, anoni1n,uncn1c, para dar assistência nas questões que cnvolvc,n clilcn1as éticos. ·1:·uu.bé1n estão criando n1ccanis1nos de proteção para os func:ionários que dcnuncian1 pr~íticas antiéLicas no inte rior da organização. O gestor de hoje precisa crh~r urn cli111a cticarnentc sauclávcl pan, seus funcion.'irios, oucle estes pos.sarn lrab<1lhar cor'n produtividade e cnfrcnla r o 111enor g rau possivcl de a,nbiguidade cn, 1·clação ao que é u1n co1nporranlcnto ccrlo ou errado. ;\ s c111p1·c..·sas que p<>s..'iuen1 un1 c::on1pl'on1isso é1 ico fortc1 inccntiva111 seus funcion/,l"ios a~<' co,npol'rar de n1ancira íntegra e as q1,c oÍ<::r-cccnl unta liderança ética sólida poclcnl inílucnc iar na decisão elos c 1nprcgaclos de agir de 1nancira é tica. !-O l\'os próxin1os capítulos, discudrc· ntos os tipos de ação que podcn1 ser cn1prccndidos para se criar u1n a1nbicntc é tico na o rganiz;1ção e para t~uclar os fu1tcion::í.rios a enfrentar s ituações ctican1cntc an1bíguas. 'T'an1bém aprc.scntarcn,os exercíc ios sobre d ilcn,as éticos no final de cada capitulo para que você possa refletir sobre essas. questões e pensar na n1cll1or n1ancira de lidar con1 elas.
• s próximas atrações: desenvolvendo um modelo de comportamento organizacional CC)ncluínlos es1c caphulo con1 a aprcsc·1uação de un1 1noclc;Jo genérico que define o ca,npo de c-.sl11do cio co111po11an1cnto organi:i:acionaJ, estabelece seus parân1c11·os e idcntific.a suas ,i:,ri;ívcis, dependentes e independentes. Isso constituirá as 'próxin1as atrações' rcprcsentttdas pelos tópicos c1uc consti1uen1 o rtstànle clt.sle livro.
Uma visão geral Un1 modelo é un1a abstraç:.io ela rcalicladc, un,a rcprcscn1açào sirnplificacla de u1n rcnôn1cno real. ,\ Fif.'\tr~t 1.3 apres<:nta o esqueleto sobre o quaJ construircn,os nosso rnodclo
Modelo Absvaç5o da f~alid;,de.
Rep<escntaçio simplificada de um fenômeno do mundo~
.
(
de ton1portanlClltO organizacional. Sua pi-oposiçf,o é que há 1rês níveis de arHíJisc e que, à 1ne análogos a blocos de consL111ç.io; <;.1cla nível é cons1ruído sobre o anterior. O conceito de g rupo é construído sobre o nível básico do indivíduo; e sobrcpornos \'Ígas estruturais sobr·c os níveis do individuo e cio grupo para chegar ao tó1npo11a1nénto organizacio11al.
Figura 1.3
Modelo básico de comportamento organizacional - Estágio I
Nivel de ''"emo, o r9on1zoc•ooo1~ grupo
Nivel individuo!
22
Compottamento or9<1niza~ional
As variáveis dependentes Variável dependente
Fatores
se pretende explic<1r ou prever e que são afetados por atgum outro fator (variável independen1e).
_J
Produtividade Medida de desempenho quê ab,.:ingé efieiênoa
e eflc.ãcia, Eficácia Grau de realização de
objetivos. Eficiência Rolação enuo fe$ultado alC'anç<1do e ~fo,ço • .
empregado para ob~
Absenteísmo Não comparecimento do funcionãrio ao tr<1balho.
I I 1
I
t\s variáveis d epend entes são os fatort-s·c.h~lve que você pretende explicar ou pre· ver e que são afclados J>Or algu1n OulrO f.-uor. Quais s;to as ,1.,ricíveis clcpcndcntes básicas no co1npor1an1c11to org(,niz(\CÍOnal? Os (!Studiosos do aSS\111to cnféuiunn a produ1ividadc, o abscntcís1no, a ro1ati\'id~)dc i: a s,uãsf.1ção no tr';\balho. ~1ais n;ccntc111cntc, os dcS\'ÍOS de c:01nporta111en10 no ambiente de 1ral::.;ilho e o co111por1anlcn10 de cidadania 01-ganizaciona) rora1n incltúclos nessa lista. Farcn1os u1na breve rc,~sào de cada unia delas.
Produtividade
Li1na organi1.açào é produtiva quando ~·onscguc atingir S-<:: us objeLivos, u1u1sror111;u1do 1natéri;.,..prin1a cn1 produto ao n1ais hai..xo custo possível. 1\.'\SÍ111, a produti· vidade in1plica lnna prcocup;.u;:to tanto con1 a eficácia con10 con1 a eficiência. Urn hospital é efica<., c1uan0r li1ro (co1n veículos e cargas idênlicos). "'fanlo Carlos con10 J-\ugusLo forant rficazes rles a1ingiran1 suas n1e1as , n1as J\ugusto foi 1nais eficiente que Cartos. ,·isto que eoHS\tnllu n1cnos con1bustivcl e, portanto. alcançou seu ob· jctivo a un1 custo mcno1: .~ organiza~ões cio sc1or ele serviços prccisan1 incluir o 'atcndintento às necessidades e exigênci;is dos clientes' na avnliaçào de sua eficácia. Por quê? Porque existe unia clara relação de causa e efeito çnlrc as atin1des e;: con1por1a1ncntos dos funcioná1ios para con1 os clicnlcs e a produliviclaclc ela 01-g.ani1.ac;. :-io. . . ,•\ Scars1 unta grande loja nor1c-a,11C'1'1cana de dcpartan,cnlos. docun1entou cuicladosan1entc essa relação.u Os d irigentes da cn'lpresa dcscobriran1 que tnna n1clhoii,l ele cinco por cento nas atitudes dos tl111cionários resultava e111 1,3 por cento no aurncnto d~l salisfhç,io cios clientes, o que, por sua vez, significava tun cresciinc1110 ele receita ela ordcn1 ele 0,5 por cento ;-\ o treinar seus runcionários para me· lhor interagir con, os clientes, a Sears conseguiu au111cntar o índice de salisf:lçào destes cn1 quatro por C(!lll(> c·rn 12 1ncs:(:s, o que gcmu u1n au,ncnto de aproxi1nad,uncntc 400 111ilhôes dt reais 11:1 rccri1a. E1n st11na, uma das principais preoctipaçt>es no <"SLudo do con11xu,a1ne11to organizcu.: ional é a produt.ividadé'. P1'Ccisarnos desc<Jbrir quais s.i°u) os f..1torcs que influenti~ul1 ,, eficiência e a eficácia dos indivíduos, dos g rupos e da organiz:içào co1no u1n lodo.
Absenteísmo O absenteismo. o n(io co1nparcci1ncnto cio fu ncio1HÍlio ao 01,balho, constitui un, gtandc ônus e u,·n a dor de c.abcç.a p:,ra os <1d111ioistradores. Por cxen1plo, unta l)l"Squi.sa rcccn1r n1os1 1'0u <1uc o CUSlO 111t·dio 0r cn,pregado - isso sen1 falar na perda ele produtividade ou nos ('us1os adicion:iis d e horas cxlras ou de co1nrataçõcs de te1npor;irio~ para coh1ir as f.-.ltas. •·: No R.cino L;nido, esse-s custos ta1nbén1 são altos - cerca de 1.400 reais ao ano por ftlncioná1io. •J JXa Suécia, tuna 1nédia de dez por cento de loda a fOrça de lrabalho está ausente do c1nprcgo en1 u1n dia qualqu<:r do ano, corn disp<:n.s,1 por 111otivo de salldc. 11 No Brasil , infcljzmcnl<:. p(-squisas que busquc,n quantificar o custo do .absc1ncísn10 para as c,nptesas sáo .-atas. •J.
C.apitulo 1
O que é comportamento organizacional ?
23
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL
A produtividade dos trabalhadores ao redor do planeta
P
ode parecer triste e pouco romântico, mas as organizações privadas têm por objetivo final a maximização de seus lucros. Em decorrência disso, você não se deve surpreender ao descobrir que o comportamento organizacional também tem por objetivo o aumento dos ganhos empresariais. É bem verdade que a compreensão dos comportamentos individuais e cole,.
tivos dos funcionários pode contribuir para a melhoria das condições de trabalho nas organizações e para o aumento da satisfação dos trabalhadores com seus empregos. No entanto, a diretriz que norteia os estudos do comportamento organizacional é a geração de riqueza para os donos do negócio, como pôde ser facilmente observado pela lista de variáveis que se tenta explicar {variáveis dependentes) com as pesquisas realizadas nesse campo da administração. Nesse contexto, a produtividade dos trabalhadores tem bastante importância e a comparação dessa variável nos diferentes países pode auxiliar os gestores a tomarem medidas para elevar os resultados gerados por seus subordinados sem que, para isso, muitos investimentos
tenham que ser realizados. Nesse sentido, a cada dois anos, a Organização Internacional do Trabalho {OIT) faz um extenso estudo para comparar os resultados obtidos por trabalhador e por hora trabalhada em diversos países.
Adotando o resultado dos Estados Unidos como padrão de referência, a pesquisa determinou que a produtividade brasileira caiu de 23 por cento da norte-americana em 1998 para aproximadamente 20 por cento em 2008. Nesse mesmo período, a chinesa saltou de 7 por cento para 16 por cento e a sul-coreana, de S1 por cento para 61 por cento da produtividade média norte-americana. Outra comparação importante é com o nível argentino. Nesses dez anos, a média argentina caiu de 47 por cento para 42 por cento em valores aproximados. Esses resultados são relativos, não indicando que a produtividade do trabalhador brasileiro tenha caído; apenas que ela cresceu menos que a do funcionário norte-americano. Entretanto, como mostra o relatório da pesquisa, esses resultados estão diretamente relacionados aos investimentos em tecnologia e capital humano nas empresas. Diante disso, o campo do comportamento organizacional ganha ainda mais relevância para o Brasil, visto que pode ser uma maneira de incrementar a produtividade dos trabalhadores por meio de mudanças comportamentais e motivações intrínsecas, evitando o aumento das remunerações e de outras despesas. Afinal de contas, nenhum acionista costuma gostar de aumentos nos gastos.
Font•s: Btond., Ma,qvcs Pe,na, ~Compct/3fldo p,odt1rivkl,dc e CV$tO do wbi'llho: como o,:t-J o Bt'Mit?". ConsC'llho Fod~! de Economia, 2S. ovt.. 2007. "Key JndkcHM of the Labor Matl<e" 2008" -Otg&ni.Ulção lntcmaclc:>nal do Trabalho (OIT).
O Svperior Tribvnal de Justiça (STJ), localizado em Brasilia, implal'ltou um progtama para melhorar a qualidade de vida no trabalho de seus funcionários. Além de massagistas e de uma academia il'lstalada denuo de sua sede, o órgão federal oferece um serviço de berçário, o Baby Brothet, que permite que as mães fiquem próximas de seus filhos mesmo no trabalho, evitando eventuais faltas em ,azão de problemas com as crianças.'õ
24
Compottamento or9<1niza~ional
Ob\·iarn cntt\ é diíicil para un1a o rganiz.iç~lo opc1(\r tra nquilarncnte e a tingir seus ob· jc-tivos se seus fu ncio1ul1ios não co1nparcccn1 para trab,tlhar. O fluxo do tt11balho C inlc r11)1'11pido e decisões irnportanlcs prctisa111 ser postcrg·a das. Nas organizações que dcpcndcn·1 da produção na linha dr ,non1agc,11 .. o absentcis1no é; ,nai~ qut· u1na in1crr1.1pção: ele pode 1'Csuhar c1n tuna dr~ís1ic~, perda de q ualidade:: e, c nt certos casos, até na coi-n pl(~ta pal'a lisação da fiíbrica. ~ívcis de abscntcís1no aci,na d o nor1nal1 cn1 qualquer caso, causarn tun irn pacto d ireto sobre :t eficiência e a eficácia da organi1. ação. . Todas as ausências são prejudiciais? Provavcln1cntc não. Nas situações en1 q ue o pro· fissional precisa estar sc::111prc atento - cirurgiões e p iJoto.s de a\~ào são bons exc1nplos - , scro:i. 1nclhor para a organização q ue eles filhc1n ao trabalho. U,11 acidente pode1ia ser desaSU'OSO. ~vias csS..:l.$ situações são clararn cnte atipic,ls. ~a 1naior p
J
Rotatividade Rotatividade {; a saída 1x:r•nanentc de pessoal ela 01:gani;,,ação, voluntá1in ou involuntarian1c1ne, que poclt ser 1·cp1·csc111acla pela seguinte fô l'n1ula :
A+ D 2Rotatividade = - -
:-1,
; onde:
=
A achnissôes no período D = cleniissõcs no período Nt, = nú1ncro de funcionários no período inicial Un1 alto índice de rotatividade rcsuha ctn aun1cn10 de custos para rccru1an1ento,. se· lcçào e trcinarn cnto. ~las será que esses custos são 111uito ai Los? ~ luito rnais do q ue se i111agina. O custo de substituição de Lnn progran1ador ou l1nalista ele sistemas para unia crnprcs;:1 de tcc11ologia da infOrrnaçào 11os ~:Stados Unidos é de np1'0xin1adamcntc 65 rnil r<"ais. O cu~to d ,l ~ubsti111iç,lo ele u,n b.tltor\is-ta c 1n orna loja ele varejo fica cn\ lo1·no elt• 20 ,n il rct1is. 11 Urn aho índice;: de 1-01a1ividaclc (·aus.a u1na ruptura na eficiência da ol'gilnizaçào, pois c1uando pessoas c:.:pc 1icn1cs e U'C'inadas vão c.~ nthora da crnprcsa. é necessário cnconrrnr substitutos para assu1nir posições de .responsabilidade. 'Ioda organização, cvidc11tCJ1tentc: tcn1 certa rotat..i\'idadc. r\ n1éclia nacional. no Brasil, é de aproxi1uad;uncntc trl-s por ccnlo ao n1ês, o que significa 36 por cento d e rotati\·Í dadc ao ano. Essa 1nécli~,, c,~dc1nc1ncntc, \~1ia confon11c a ath~daclc p roÍtSSÍonal (a t'.t.Xa n1cnsétl de rolativich1de p:J r.:1os fu11ciontírios do setor de ext111<;ào rnincr::tl é ele dois por ccnlo, ao passo q ue.~ 111 1io ra,no da c-onsu·ução t ivil essa rn éclia é· de sete por cc,uo}: Na \'Crdaclc, sr as p<'SSO;ts ·cer-
1as' dci.xa1n a crnpl'l~sa os f\1ncionft rioll não essenciais , a mrari\'ictade pode sei' posiriva. Ela pod e criar a OJ)()11uniclade para a subs1i1uiç.,:'j,o de un1a pessoa de fi-aco desc,npcnho por outra n1ais capacitada ou ntotivada. aurn cntar as chanc~ de pron1oçõcs e trazer ideias novas p ara a o rganizaç3.o."'' No n1undo cn1presaria) de hoje.-. scn1prc c n1 n1udança. cc110 nível de rotatividade voluntária de trab;dh adorcs aurn cnta a Oe.xibiJicladc organizacional e a indcpcndê11cia dos íuncioni:i1ios, dirninuindo assin1 a 11c.."C<:ssidaclc de dcrniSSÕ<:s por pé,11<: da crnprcs;:,. 1·1as a rotati\'idaclc qua.~ scn1prc intplic~, perda de pessoas que a o rguniza~~io não gosta 1ia de l>Cí"Clc1~ l)or cxe,nplo} u1n estudo 1x:ali1.ado con1 900 funcionàrios dc,nls.,.ionluios 11\0SU'Ou que 92 por cento d ele.') ha\ia 1-c.cc:hido un1a avaliação "satisf..1lól'ia' ou superior por parte ele seus chefes.w Portan10, quando a ro1arividadc é rn uito grande ou envolve a perda de pessoal valioso, ela pode ser urn fator de n 1pturn, prcjttdicando o dcscn1pcnho da organizaçlio.
Desvios de comportamento no ambiente de trabalho LcYando-sc cm coma o custo de abscnteísrno e rotati,·idaclc dos funcionários~ cada vez 111ais acadên1icos ele cornporra~ 1ncnto organi;,...acional estão estudando esses con1por1a1ncntos con10 indicadores de desvios de conduta 110 tr.:lbalho. O c((.-s, ·io de con1porlarnen10 pode englobar desde •tlt,ri.1ént tocando n1llsica crn \'Ohunt c x1n;:n1a,11cn1e a lto ;;l. atos de violência. Os ad 1ninistrador<·s dcvent con1prccndcr (.'SSa grnnde \'aricchl.dc ele con1po1·1an1cn1os pal'a podei· lidar con1 as d i\'crsa..~ for1nas de insa1isf..1çào que estes causant . Se não cntcnderc111 1)()1' que unl funcion,írio está se co1n por1ando de 1nancira indevida, o proble1na nunca ser:\ resolvido.
C.apitu lo 1
O que é comportamento organizacional?
25
Podcn1os definir desvio de comportamento no a1nbiente de trabalho (tan1bén1 cha1nado con11)0rHunen10 anti~°'()('ial 011 incivilidade no rrabalho) corn o o rornpo!'ta1ne1no que viola as nor1nas hnportantcs da org:u1iz,u;ão t, ao fazê-lo. a,ncaça l~u1to o pró-
prio bc1n-cstar con10 o de seus 1ncn1bros. Que l1zc1n as norrnas organizacionais ncs.~ contexto? Podc,n ser regras que p,u i.bcnl algu ns conlpo11êu11cntos, tais co,no roub-0. Podc,n tarnbé1n sei' regras não vcrbali1.ad as. rnas que são arnpla1ncntc cornparlilhad~,s, co,no não ouvir rnllsic..:a crn ,·olu1ric alto 110 anlbic::ntc de t ra lnilho. Consid('rc u,n H.111cio11ário qul' t.:.scute a 1núsica ' Segura o 1êhan>, ela banda É o ·1chan, co1n os alto-f.-tlan,cs na capacidade
1náxinu1. Si111i ele:: con1parcccu ao loc:,11 d e tn1balho, 1no:1s pode 11{10 cst,;1r cli:tndo co1Ha d e suas tarefas., alé1n de ir1itar seus colegas e: clientes (a 111enos quf rl<·s sejan, 1an1bétn fãs da banda). Cooludo} os con11>0rta1nt.·ntos tOrit do padrão podcn1 ser lllujto ,na is sérios. Urn funcionário pode, por cxc1nplo 1 in.sultar utn colega, roubai; fazer fofocas ou se e nvolver c rn sabotagc,n, coisas <1uc pode1n al'l'11inar u,na organização. O .s adn1inistradorcs qucrc111 entender as íontês desses d esvios para poder evitar tun a1nhicn1e de 1ta balho çaórico, a lérn do in1pac10 fina ncci1'0 causado fl CS.s..t,,; $in1.:içÕt!\. 1\rx~sar de ser d iíicil eslin1ar os cuslOs anuais~ pode-se considerar que- o custo aos t n1pregaclorcs vai d<· 8 hilhôes de reais con1 aios de: violência a 14 hilhôcs ele; ,·cais con1 scgur;\nça con1!'a ataques cibernéticos e 400 bilhões de reais contra roubos...\1 O desvio de co1npol'lan1cnto no a1nbien11:: de trabalho é unia resposta à i11sa1isfr1çào. e os func:io1uí1ios cxprcss;un essa insaLisfaçào d e vâ1ias forn1;1s. Controla r esse conlportan1cnLO p-0de ser ineficiente, a 1ncnos que se chegue às raízes cio proble1na.
Cidadania organizacional Comportamento da cidadania organizacional é dis-
Comportamento da cidadania or93nizacional Comportamento
disc(icíonátio que não faz pt111c das exigências funOonais de um cargo, mas que
ajuda a promove, o fvncio_na~et1to eficaz da organ,zaçao.
I
__J
c1icioná1io e não f.1z parte elas exigências funcio nais de un1 cn1prcgaclo, 1nas que ajuda a p ron1ovcr o funciona111cnlo eficaz da organi1.açào..;1 1\s o rgani1.açôt~s hc1n-succdi
co,11porta1ncnto orgaui.,.acional preocup-'-SC co,n o con1por1an1cnto d<: c::idad;\nia orgn,,izacional co11lo ur'lla variável depc11clc11te. Satisfação no trebalho Sentimento positivo
sobre um trabalho. r&Sultado de uma
avaliaçâ? ~obre suas caracter1st1cas.
I
__J
Satisfação no trabalho ,i\ llltirna variável dcp-<·nclcntc c1uc analisarcn,os scr,l a satisfa· ção no trabalboi o co1tjunto de sc11tin,cnlós que· u1ria J>eSSO:'I possui <:o,n rclaç;lo ao seu ll'<'balho. l)ifc rcntcn1cntc das ci11co variáveis a1\l('rio rcs, a sr11isfaçúo no trabalho (:_ ,nais 11111~ at-ituclc do <JUC 111n co1npo1·t::uncn10. Por <1uc 1 c111ão, el;, é conside1-adtt un1a "ª ri~lvcl dc1)C.nden1c hásica? Po ,· duas 1-a1.c)ei.: ela tcn1 u1na 1·elaçào cla1-a co,n os fa1ol'e.1; d e clcse1npenho e co,n outros valores pn"fe ridos por d iversos pcS<1uisadores do con1po nan1cn10 organi1..,1rional. A prcn1iss1. .. ele que os funcionários satislCitos são rnais produtivos cio que os in.salisrcitos foi urna doutrina b,lsica entre os adnlinistraclorcs e acadC1nicos d urante anos, apcs;H· de somenlc agora as pesquisas co1ncçarcn1 a apoiar css:, tcoria. 11 )~vidências e,npíl'ico:1s ,nostran, que os fu ncioná,ios 1nais sat isfeitos e tratados d e 11):=u1cil'ajusta 1ê,1, n)ais p1'úpcnsão a d escnvoh'er o co1npor1an1cnto de cidadania organizacional que s upera suas fu nções, e que dissernos SCI' de vital i1npor,ância no nlundo corporativo a tual.51 U,n estudo co111 1nai:ot de 2.500 e111p1·esas tan1bé111 concluiu c1uc; aquelas q ue aparece,n nos 25 po r cento no topo ela lis1a cn, satisfação dos fi1ncionários estava1n, e1n rnédia, 'l-t6 por cento (1cirnn de seu orça111cnto de vendas para o a no, ao passo que as c1uc a pare-
cem cn1rc os úl!imos 25 por cmlO da lis1;1 c~1av;im 0,8 por cento abitixQ do orçamrnlo, Ern nún1eros reais, é urna diferença d e 200 ,nilhõcs. de reais por ano crn vendas c~nt rc
esses dois grupos."'
26
Compottamento or9<1niza~ional
Podc·sc argu1ncnttu· que as sociedades inais descn\·ohidas clcvc1n se preocupar nt1o apenas <:01n o aspecto quantitativo - ou seja. alta produd\ídadc e bens n1atcriais 1 ,nas t-ambén1 co1n a qualidade de vida. O s pesquisadores co111 IOn.ci- valores hu111anista.s su$1cn1iu11 que a sa1isfac;ào é l1n1 ol~jc1ivo lcgí1irno p~,ra ,una Ol"g;\niY..-.-..çào. l~les dizc1n que~ a s.,uisfi\çào não s.ú está invcrsa1ncnté ligada ao ahscn1cÍ$n10 (: à rotatividade, 1nas. que as. o rganizações 1a1nbé1n têan a responsabilidade de ofr:rcccr cn1prcgos que scjan1 csti1nulan1cs e inuinsccan1cntc gratificantes. 'Port:anto, c1nbora a saüsf.,çiio no trabalho seja n1ais tuna atitude do que u1n con1poruuncnto, ,os pesquisadores do con1po11an1c1110 organizacional a co11sidcr.,n1 tnna i1npo11(HllC varhi.vcl dependente.
As variáveis independentes
Varlóvel independente
Svpo$ta cav$a de algvma mudança em uma va,i6vel dopendéf'lhl.
I
Quais s.:lo os p1incipais clctcr111i nantcs dá produtividade, do abscnlebn10, da rotatividade, do dl"Svio de cornportan1c1Ho 110 an,bicutc de lrabalho, d,1 ciclacla11ia organizacional e da salisfaçtu, no trabalho? Kossa rc·spo~ta a cSS(l qucs1ào nos lcv;i às variáveis i nde pendentes, as sup()stas c.auS<\$ de al,b'lllllas 1nudanças cn1 unia \l"'.lriàvcl dc1)(·nclcntc. O prin1cim ni\'cl do nosso 111octclo de con1porlan1cn10 organizacional [; o co,nporta· n1cnto individual, portanto cxanlin:.u·cn1os p1in1ciro as \'a1iá\'cis inclcpcnd<:ntcs no nível individual. Variáveis no nível individual .Jà foi tlito que "os achninist.raclorcs, ao co1nrário dos pais, prccisé"u11 ti".lbalhttr con1 seres humanos u.sado:1 1 e não novos seres hun1anos c1uc j;í fo rê'un tr:abalhados por outros anlc1ior1ncnte" .11 Quando <"lS pessoas c11tra1n c111 unia organização, clHs .se assc,nelh.:tnl a c.;arros usados. Cada unHl i: diferente das dcn,ais. 1\lguntas tê1n 'baixa quilo1ncu·agcn1' fO~ul'I u·atadas carinhosa11\C1llC e poti<'O cxpos1a.s il força dos cle,nentos. Ouu-as 5ào '1nalhada.~\ tendo p.1ssado po1· algun1tL~ estradas d ificcis. Essa n1ctáfora indica que a.s p<:ssoa$ <:111ran1 para as. organizações con, caractcrística.s c1uc influcncian, seu co1nporta1ncnto no trabalho. As n1ais 6b,~as são as pessoais ou biogcificast co1no idade, sexo e estado civil: carâctclÍ.stica.s de personalidade; sua cstruturtl cn1ocional; seus ,~tlorcs e atitudes; e seus ni\·cis básicos de capacitação. Essas earactcríslicas p-0dc1n ser 1nuito pouco alteradas pelo esforço de gcrcncia,ncnto. DiS<:utire,nos cada \nn desses r.,101-es caractc1ísticas biogr;;ífic,.,,s. h(1bilidades, valo,·<-:s, a1itudcs, pc1'S011aJidade e cn1oçõc.s corno \·ari(ívcis in0s. O Capítulo 9 traz o e1nbas;i1nento pa1".l :, co,npreensão da d inâ,nic,\ do co1npor,an1cnlo g1·1.1pal e discute co1no a.5: J:>essoas cn, tun grupo são influe11ciadas pelos padrões de co111por1an1cnto c1ue se espera clelast o <1uc o grupo considera acci1ável e o grau cn1 que os n1cn1hros de lnn grupo são a1raíclos uns pelos outros. O Capitulo 10 traduz nosso cntcn· dinH:nto sobre os grupos na f0rrna<:~1o de equipes de trabalho cíicazc:s. l)o Capítulo 11 ao Capítulo 14, veremos <:o,no os p,1dre>Cs de co,nunjcaç,i.o. os csülos de lidcr.:u1ça 1 o poder e a política e os níveis de conflito afcta,n o con,porta,ncnto do grupo. Variáveis no nível de sistema organizacional O co1nportarnc1uo organizacional ~)lcanç--<\ seu ,nais alto nível de sofislic..'lçflo quando so,na,nos a <."Strutura fot1nal ao nosso conhccin1c1110 wbte o co111porta111cn10 dos indivíduos e dos grupos. Da n1c~rna forn,a que
os grupos s..1.o n,ais que a so1na de seus 1nernb1'0S individuais, a 01·ganizaçào uuribén, é 1nais que a soina dos grupos que a con1põe1n. O desenho da organização f()rrnal 1 sua cultura interna, as políticas e prálicas de rc<'ursos htunanos, aJê111 da.t n1uclanças e estresse, u1do isso lc1n i1npac10 sobre as \'aiiá,·cis dcpc11dcntcs. l~sscs aspectos scnio discutidos c111 dctaJhcs do Capí1ulo 15 ao Capi1ulo 18.
C.apitulo 1
O que é comportamento organizacional?
27
Construindo um modelo de comportamento organizacional contingencial No~so 1nodelo final é aprese.-u:-i.do na Figut"a 1.,1. Ela 01os1t"a as seis \'ariáveis d epende nles básicns e as variáveis inde pe nde nres l'Clevantes. Esse 1noclelo ainda não faz justiça à co,nplcxidade real do lc n1a do co1npo rLarnenlo organizacional, rnas eleve guiar
Figura 1.4
Modelo básico de comportamento organizacional - Estágio li Produtividade
Re.s.ultodo
Oo$vio de compo,tomen)o
humo no
Cidodonio
Niva.DE
Políticos. o próticos. de recursos humonos
Oese.nho e do orgonizoçõo
Cuhvro
8Slrvturo
orgonizocionol
liderança e
Mudonço e eslresse
NiVEL OE GRUPO
confionço
NÍVEL INDMOUAL
Co,odctbl'teo'S biográficos
'
Pcr'SOnoltekide e emoções
ofiludes
Hobilidodc
Iro bolho
Poder e pof:itico
Conflito
Volor-..e
Equipes do
E,truturo do grupo
Comunkoçôo
lnwmos humoncn.
SISTIMASDA OIIGA."ffZolÇÃO
•
Pet"cepçõo
I
L -------' ..... . 1
-
r
•~IVOÇO~
Ap,endizogem
individual
L_
-r - deciSÕO Tomodo do individt>OI
28
Compottamento or9<1niza~ional
o lcllor pelos capítulos deste livro e ajudtí-lo a c1ucndcr e prever o co111portnn1c nto das pessoas no trabalho. Nosso n,odclo não idcnLific<1 cxplicitanH.:ntc o il'ncnso núrncro de ,·~lriá\·cis conüngc11ciais por causa da 1rc111cnda co1nplexidadc.: que c·nvol\'cria 11,n diagr~llna asi;itn. ~1las, no liv1·01 intmdur.ircrnos i1npor1an1cs \'ariávcis co111ingcnciais <1ue 1·efr,rçarào .-, ligação entre:: ~,s vari;ívcis dcpcndc111cs e ind<:pcndcnLcs no nosso ntodclo.
D mplicações globais Já discu1 in1os conto a g lobali?.açào apresen1a desafios e- opo1·1unidades ao con1por1an1ento organizac io nal. l~n1 e.ada caphulo subsequente, 1e re 1nos 11111a sc-çào denon1 inada 'ln1plica.ções g lobais', que discute con10 a lgurnas coisas que sabc1nos sobre co1nportamcnto organizacional são afetadas JlOr diferenças cultur-:.-tis dentro dos países e énlre <·lcs. ;\ n1::tio1ia das pesquisas de co1nportarncnto o rganizacional é realizada uas culturas ocidentais {J)rincipah'ne11tc nos l~:,tad,,s Unidos). Isso, no cntanto 1 t'so, ,nudando e, cornparando-se a ~lgu ,,s a,,os au·ris, cstan,os agortt c,n unta posiç~o 1niliS vt111tajosa 1>ara responder à petgunta 'o <1ue varia no que sahe1nos sobre con1poi-ta1nenLo organizac io nal baseado t=:nt cuhul'as?'. \'ocê verá c1ue alguns princípios de co1npor1a1n e nto organizacionaJ nàio varian1 tanto nas diferentes cuhuras, n1as outros varia1n 111uilo.
liiesumo e implicações para os gestores Os ach11inisu1,cloi-cs prccis..,.n1 desenvolver suas habilidades in1cqx:ssoais ou hun,anas para strcn1 eficazes cn1 suas funções. O con1po11an1c11to organii. .acional investiga os impac· Los que os inclivíduos, os grupos é a estrutura têm sobre o con1po11an1cnto dentro de tuna o rganização e, c1n seguida, utiliM'l. esse <:onhccin1cnto par~l c~udar as <:rnpresas a. trabalhar con, 1naior efic;:'i.c ia. ~·lais cspecificamcn1c. o c.~studo do comporta1ncnto organizacional eníoc.-t co,no 1nelhorar a produti,·idade, reduzir o abse1ucís1no e a rolati\'idade. e a\1111c1uar a cidadania organizacional e a satisf.1ç..io no trabaJho . .,.\ l~<111nas generalizações podcn1 fornecer u1n e111cndin1cnto válido sobre o con1portan1e1uo hu1nano 1 n1as 111uitas estão equivocadas. O con1porta1nc nto org~utizacional utiliza o estudo s istc1n{uico par~, 1t1clhorar as previsões sobre o co1nporta1nc nto 1 c1uc scria1n feitas de n1ancir-a. L'xclusiva111cntc intuitiva. ~las, co1no as pessoas difercrn unias das outn~s, prccis;;ttnos analisar o con1porta1nc11to org;:111izac.:ional dentro de uir1 cc11'11·io co11ü11gcncia l, utiliza,,do variáveis situacionais para explicar os relaciona,Hcntos de causa e efeito. O estudo do cornpor1an1cn10 organizacional ofcr<."CC contribuiçô<:s cs.pccíJicas para que os gestores aperft.·içocn1 suas habilidades interpessoais. Ele <~uda os adn1inistradorcs a perceber o valo r da diversidade da rnào de obra e quais práticas prccisan1 ser 1nodiíi· cadas quando se opera en, diferentes paísts. l~ste cs1udo pode n1c;lhorar a qualidade e a ptodu1ividade dos fu11cioo{1rios. ,nos1rando aos adn1i11i~1rado1·cs co,110 dar atuono,nia
ao seu pessoal e co,110 clabotar e l1nplc ,ncntar p1-ogr.arnas de 1nuda,1ças, ,nclhorar o atcndiincnto ao cliente e ajudar os funcionários a equilibrar vida pessoal e profissio· nal. O <.:0111porta1ncnto o rganizac io nal fornc:cc sugestões para ajudar os gestores a c n· frcntar a escassez. crônica de u--abaaho. Pode ~judá-los a lidar ro1n u ,n inundo ele t<:111potaticdacles e apl'c11
C.apitulo 1
O que é comportamento organizacional?
... ...
Ponto
29
Contraponto
Em busca da solução rápida ntre na livraria mais próxima. Você certamente
E
verá uma grande seção dedicada a livros de ad· ministração e de gestão do comportamento hu· mano. Um rápido exame dos títulos deixará claro que não há escassez de livros populares sobre a questão do comportamento organizacional. Para ilustrar esse ponto, dê uma olhada em alguns títulos atualmente disponíveis sobre o tema:58 • O monge e o executivo (James Hunter Editora Sextante) • Casais inteligentes enriquecem juntos (Gustavo
• • • • • •
Cerbasi - Editora Gente) Como se tomar um líder se,vidor(James Hunter Editora Sextante) O vendedor Pit Bull (luis Paulo luppa Thomas Nelson Brasil) O segredo de Luísa (Fernando Dolabela Editora Sextante) Superdícas para se tornar um verdadeiro líder (Paulo Gaudêncio - Editora Saraiva) Pai rico, pai pobre (Robert Kiyosaki e Sharon lechter - Editora Campus Elsevier) Transformando suor em ouro (Bernardinho -
Editora Sextante) As organizações estão sempre buscando líderes; e gestores e candidatos a gestores estão sempre buscando formas de aprimorar suas habilidades de lideran· ça. As editoras respondem a essa demanda lançando centenas de títulos que prometem trazer contribuições para essa área. Livros como esses podem revelar os segredos da liderança já conhecidos por alguns. Além do mais, não é melhor aprender sobre gestão e lideranças de pessoas que as exercem na prática, em vez de ler as considerações herméticas vindas do mundo acadêmico? A maior parte das contribuições que temos na vida não é necessariamente produto de pesquisas empíricas cuidadosas.
ome cuidado com as soluções rápidas! Todos ten· tamos encontrar soluções rápidas e simples para nossos problemas complexos. Mas aqui vai uma má notícia: no que se refere ao comportamento organizacional, as soluções simples e rápidas costumam ser as erradas, pois não conseguem abranger toda a diversidade de organizações, situações e indivíduos. Como
T
dizia Einstein, Ntudo deve ser feito da maneira mais sim~
pies possível, mas não simplificada". Quando se trata de compreender as pessoas em seu trabalho, há uma quantidade enorme de ideias simplistas, além de livros e consultores que as promovem. E esses livros não tratam apenas de liderança. Vamos considerar três best-se/lers recentes. Quem mexeu no meu queijo? é uma metáfora sobre dois ratinhos que pretendem passar a mensagem do benefício da aceitação da mudança. Jesus, o maior líder que já existiu procura mostrar como é possível liderar e motivar um time bastante diversificado. E O monge e o executivo sugere que executivos podem aprender muito sobre como mo1ivar as pessoas e se relacionar por meio do exemplo das práticas e valores de um monge. As contribuições contidas nesses livros são generalizáveis para indivíduos
que trabalham em centenas de países diferentes, em milhares de organizações distintas e realizando milhões de atividades diferentes? É muito pouco provável. Os livros populares sobre comportamento organizacional costumam ter títulos engraçadinhos e são diver· 1idos de ler, mas passam a impressão de que o trabalho de gerir pessoas é muito mais simples do que na realidade é. Geralmente. baseiam-se nas opiniões pessoais dos autores, e não em pesquisa rigorosa. O comportamento organizacional é um assunto complexo. Existem pouquíssimas afirmações sobre o comportamento humano que podem ser generalizadas para todas as pessoas, em todas as situações. Você apli· caria lições de liderança que obteve de um livro sobre um monge budista ou dois ratinhos para administrar engenheiros de software no século XXI?
Compottamento or9<1niza~ional
J. Qual é a i,nportància das habilidc,dcs interpessoais?
'2. O que os adminislradort-s r.-..zc1n cn1 tcr1nos de funções, papéis e habilidades?
3. O que é co111portarncnto organizacional? 4. Por c1uc é i111portantc co1nplen1cntar a intuição t.-on1 o estudo sistcn1á1ico?
5. Quai.s são as disciplinas sociais 111ais in1por1antcs para o cstud•> do cvn1po1·1a11u;nto org.tnizacional?
6. [)or que há poucas verdades absolutas no con1poru:11ncn· to organi-zaciona.1? 7. QJ1ais são os desafios e oportunidades para acl,ninistra· clol'cs que utilii..arn os conceitos de contponarocnto or· gani:;,.arional? 8. Qt1ais s{10 o:; três nivci.s dç ao,ilisc 110 ,nodclo de ccnnpvr· tan1cnto organizé1rion,,l propo.s10 neste livro?
Exercícios em grupo O que eu espero de minha carreira? Finalidade J{cfle1ir sohré suas a1nhiç0Cs atoais e cotnpa111r to1n as de l)Cns colcg<1.'i Tempo para a realização ;\ proxi1nad;in1cnu.· 40 minutos
Participantes e papéis 1i<-spos1a i11dividu:\I :,~ qucstôés (' posterior delxtte Af)hrc as
1·cpc11t1va'i antbicnte de trabalho scn, co,nr><:tiçüo, poré1n co,n poucos colegas ( ) 1i-ab,alharl2ho1,L'il)Or dia g;:111harlt$3 1nilpc'>rn\i:s scn1 cs1abiliclaclc e 00111 aho risco de ckmis.s.io- ch.tllC('S ele asccns.1.o - aurncntos de RS 800 por ano - chance ele bônus anual de llS 30 1nil ati,idadcs di11â1nicas t in1crcss.ar11cs, porén1 c!.11-es.i:uucs a,nhic·otc de tra· balho <:01npc:litht>, p()rérn fOfll nuútoo ool~,as l '111balhar seis hol'as por dia ganhar RS l ,5 n1il por o·,és -:;<..·1n C'l>tabilidndc - grandes cliances de ascensão - i•un1cntos de R..S 400 por a no - chance de bônus de RS 15 nlil - atividades dinâ111icas. in· tcrcssantes ç cri:uiv.ls a111bicntc de trabalho scn1 co1npe1i<;ão e con, ,nuitos colcga.1>
cscolh.1s l . Ern que tipo ele e1npresa deseja trabalhar? Pública a) ( ) Privada
b) ( ) Grande
Pequena
2 . Co111 <1t1al fi.u1ç.'.io dtl adn1inis1r.1('àO de çn1p1'C~1s dcS1.:ja 1rab,•ll1ar? Fin:i.oças l,0g1stica R,·cu1·sos lltunanos \ lendas J\.,l al'kcting Kegociações intentac-iooais
( ) 'li'abalh:tr oito horas por dia ganhar ll$ 3 111il por 1nês scn1 cs1abiliclack: ('hanccs ele ascensão au· 1t1c1110.s de RS 5001X>ra11u ch,\otcdc l.x1nu-;a11ual de RS 5 n1il ali,~dad<...'S din::i,niç;:L-; e criritl\.1.s ;u11bicntc de trabalho sc1n oon1pctiçào <· 00111 nnlitoo: oolcgas
'J'r:'l.balhar dcz horas por dia g.u1har RS 4 rnil por mCs scn1 csr.,bilid::1dc e cotn risro ele dc1nissào grandes chances de :,sccns.:io - au,ncnlos de RS 800 por ano - chance de hônus anual de R$ 15 ,nil a1i"idadcs or dia - ganhai· R$ ·l ,nil por n1ê·s 1er estabilidade pequtoa~ chances ele a:;<'cn.são au1nc11Co!5 dl' RS 300 por :-1110 11c11hu1na chance de bônus - ativid~-tdcs burocráticas e repctiÜ\'as - a111bicn1e de trabalho sen1 contp<:tiçào, pol'é1n con1 poucos colegas
Gestão de operações
3 . Quais hahilidadcs são n1ais dcscnvol"idas <:1il "oeê? ) f-lun1anas ) Concciluais ) --récni<:as 4 . J\ tu;dn1cntc, o que buscari:i c111 uni cn1prebro? (Ordene de I a 7, ,;cndo I o que rnais o ::llrai e 7 o fl\lC n1cnos lhe i11ten~s$a)
Bo;, 1'(:1nu1u.:r:,c;ào
1\ tnbicntc ~1gradí1vel
1\ 1i"idadcs i111cressa11tcs
f.:,tabilichtdc ~h1ita.~ hora.~ livres
l)esafios C<>ll~1;111h-:~ Cht111ces de Cl"<$ci,nc1,10
5. l~l~c cn1dia, qua.l destas opções \'OCê escolheria? ) · rrahalhar oito horas por dia ganhar RS 8 n1il por 1nê.s ter cst(1bilidadc pequenas chançcl) de ascensão au111cruos de RS 300 por ano nc:n· ht11n,1 ch;~ncc de bônu1> tl1Í\'id:;\(lcs btu'(){·nític.:t.s ('
Tarefa 1. t\pós os participantes 1·~pondc1-c111 às quc·s1õc.~s1 o pt'O· IC:ssor conlpilar..t os l\:Sultaclos no quadro. Depois, os estudantes clcbatcnlo os resultados da turn1a e falarão sobre suas escolhas.
C.apitulo 1
O que é comportamento organizacional?
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Dilema ético Comportamento organizacional: uma corrente humanista? Urna das p1i1uci,-as correntes do pcns.·uncnto ad,ninis. 11,uivo roi deno,ninada Elloola das R.elaçê,cs J·luo1anas. O s 1)(':$(1uii-..'ldorcs nela ins,~ridos r)rocuranun con11>1'(·..:1ldt•r a influência dos ~rn.11m infonnais sobre o <.'On1portan1cnto dos trabalhadores nas organizações. AntC'S desses estudos, o foco da ciência adn1i11isll'.ttiva CJ'ít a eficiência cios p1'0C.cssos, a di· 1n inuiç;io do uso de 11;cu1'$(:,s <: a busca pela n1clhor 1n,H1c:ira de j)t"OQ$Sl\'tl de produtos, c1uc c::iractcrizara111 a Escola Clássica d,1 1-\ d1nin.istração. Por seu IOCo nas c1noçõcs e atitudt-s dos indi\líduos e pelo t..'Ontrastc con1 as in11x·sso..'US pesquisas anteriores, a Escola das R.claçõcs J·hnnanàs oos1u111a ser i1H)<''Clll(:1Tu·111c m1ulada con10 uuu, corrente ht.nnani.st:·,. ls.w, cnlrc tantc,, n~o é bc1n ,·crdadc e se configura co1110 un1a das p1incipai.s críti<:.ts aos tc.."Óiicos dessa linha de cs1udos. Segundo c.·s.~ críticos, a Escola das Rela· ções l-lun1anas tentou se apl'(1\'(;ita1· das c:1noçôes t~ atitudes luunan;)S pt!l"á ,nauipular os ttahalliado~ <..'<>rn o ohjc1i,·o d<" aun1e111:1r a 11r(l(ll1~ivicladt" e elc,·~,r ()$ h1tTOS d:u. org1111iza~i><.~. [)(-ssa 111ancira> SC!,l'\tndo seus opositores, a dirc1riz dessa cor· rc.nti.: é i!,'l1al :\ ela 1l-oria C lá:ss:ica, 111odificanclo ~,penas o 1ncio utilizado p.ara alcançar o objctjvo e podendo, inclusi\'e, ser classificada co,no 1naq11ia,sf.lica c,n fi1oção di§io. (:01n base: nis.so. <> que se poderia cli~cr do c.:11111>0 do cornportan1ento organizacional? Se rá ( (UC o objcti,·o dos gestores que se utilizan1 cios conhcci111cntos dessa á rea é di· fr:rcn tc daquclts dos pri1nci1'0s aclnlinístrado,-cs pesquisado· l'CS: o :uunc1uo da pl'o dulivid;:idc e do lu(TO dl'lS c:1n fl1't-sas?
De volta à Revolução Industrial Nas priinciras décadas t'"r1niliu a redução r<>(h1tividad<-·. Essa di1ninuiçào do tc1npo ele trabalho cios quadros operacionais ,ncnos instruídos, gerada p<:la evolução 1ccno~ lógica, ainda hoje pode sei' \'C l'ificada. Segundo u1na ptsc1ui· s:,1, de 1980 a 200 ~. o pcr('e111ual de 1t:1halhadores que não co1nplct:ar:;1111 o segundo grau e tr.1Jn1lh.in1 111.ais de 50 horas sc1nanais caiu ele 11 por cento para nove por <:cnto. O sur·
prccndcntc. cn1rc1an10, foi \'C1ificar a evolução desse n1cs1no indic.:e p,u·a os funcion~írio.s con1 nivcl superior co1nplc10, que sahou de 22 por (;c;nto p,1111. 29 1,or ccntv.
l'ara responder a c..ss:., r>ergunta. é necessário lcrn1os algo c laro cnl rnentc: as organizaçê,cs privadas possuc1n proprie·
1ários (donos ou acionislas) que dcscjan1 1naxi1niza,· o \'alor cios io,·csti1nc11tos feito uc...;ses ocgóciru:. N'e..:.se ce11ário, os acl1ninis1raclorcs s.;.io profission,\is, que vcndc111 Slf(I~ habilida· c:lcs e scu trabalho c,n troca dos salá,ios, bcncficios e bônus que rccebcn1. Nes.sc contc.....:lo, o con11.>01·tan1enlo 01ganizacional con10 c·.1111po de estudo,-; c1n t1d1nini$llt~ns.--ir que Ehon ~·layo clt~SCj:'l"a ap<-nas tes f>t.."SS<>ais {l)()rl.:tnt<>, 11:iu vcr:"10 suas c:lc,nissõcs ot1 a diininuição de seus bónus conlo ;-1lgo justo e natur.11: contra o que não se cslOrçarão}. Oi;u1tc disso, o lLt;O das práticas e teorias do con1ponan1ento organizacional 1>odc ser considcrndo c1ica1ncntc accitávcl, ou d<:\'cria ser c'."vit:)dv? Exisliria ufna n1a11(•ira "1nais huo·i;:111;/ pan, ck·,·ar a pnxlutivid:1dc e os lucros das org.:inizaçõcs?
U1na sé,ic dt íhto,·cs é ar>o1u,1da conlo rc.<:.pons,)vcl pch\s longas jornadas dos J"u1u;io11;\1;os n1ais i11struidos. Un1.;, dc:lás é o aun1c1Ho da con1pctiç.ào entre esses 1rabalh;-1don:s. Hus.· e-ando as n1elhon.-s posições hi<.·rárquicas, que tan1bén1 lhes garantirão n1aior prcsllgio e- n,aiorcs rcn1uncra~OCs., t~sc:s i11divi p,1ra cl<:111onsl l'.-\r n1elhorcs rc:>ultados. Ouu·,:1 poS5Í\'tl rdzào ;:1pn:se11tada é o fhlO de e.> tr.,h<1lho nas c,1g:;111i1.;l<;ÕCs !icr visto ;:uuahncntc c.·on10 prio1idadc 1n.:í.xin1a. Por esse ,noLivo>aqueles qu<.' gas.tan1 111<:nos tc111po nas c1np1'Csas e vão n1ajs cedo para suas casas são vis1os t(uno 'dcso101i,·ados', ac-ah.-.ndo por perd(•r cipáÇ() n~ organizaçc)M.. P1.~s<1uis.:) 1"t·.:iliz.ada pela n;:\'ii1;1a l.irorne, no final ele 2005, :1pontou ~1lguns ch1dôs imprcssio· 11antes sobre os executivos brasileiros: "16 por tc11to t1'.tbalhava1n 12 horas por dia ou ,n,~is:
4:l por ocnto tiv~·ran, .suasjorn.:,da.\ de 1mba1ho au111t·nt.ic~1s cn, Ui"S hora.."- (>\1 1nais noi; (1hin1os dez :,no.s,;
32
Compottamento or9<1niza~ional
55 por cento dorrnia1n seis hol'as ou n1cnos can
rnédia J)OI' dia; 69 por <'cnto us.-'l,·s ad1ninistradorcs? A resposta é sintplcs: bas-, l(1 olhannos f>.'t ra toda-, ti.s funcioo.alidadcs :iissa1n a c1uercr .ser en<:ontrJ.dos a c1ualqt1cr 1110 111cn10 para 1110:stn,r ;;tos supc rio1"t""s sua di.s1)()11ihilidadc; e <"J.Jli
Diante di.-&\ tuna i1np<111a1ur p,·tgt1111,1 t:n1<~rgc: o <111c as cn1prcsas estão í..w..cnclo p..i.ra prot(."gCr seus íuncionà1ios dos crc·itos 1n:1U·ftt()ij do 1tabalho c.xccs.~h-o? 1\luit:1sjá vC,,1 ::1dot~1.11clo políticas p.'11-a reduzir a jornada ele trabalho e aun1cnlar a qui1lidadc de ,~da. de S('U~ funcioni11io$. Entre e,~._., rncdida.~ <."Stào a J'eduçào do expccLicnlc nas scx1as-íei1~ a inslalaçào de acacle1nki.s e sp::t.s nos próp1ios précLios c..·1até mc..-s1no, o a.p:ctgar cL'l.1:. hr1.cs e,n un1 horário dctc1,ninado durante a scanana. Para t'$S.i!S oontpanhia~ seus funrion::iri05 produ1..irão 111clhorc..·s rtsuhadm, visto que estal'âO Jnais cS. 1:..,-.scs tópic<>s, 1flo valo,izadvs pela ad111inistrac;ào n1odcrna= rcfr:rcrn~sc à capacidade de a tingir obj,c1ivos e :'llcançar l"C'!:uhaclo:. 111ini1ni~;:u1do o uso dos escassos recursos organi1..1cionais. Dcnu·c estes. o 1cn11>0 cios ti.1ncioná1; os ap~se11t::1.-.sc con10 1,1111 dos 111.1is in1port"a11t<.."S e raros nas e1npl'csas. Diante disso~ pa rece un1 rontrasscnso ch;1111ar 'clc.srnotivados· os colaboradores que.· tcrn1ina111 seus trabalhos e ,-.tú ,nais ccclo para casa. O n1ais cor1·c10 tah 'C'1. fosse pr-ir.-tht ni;,,..~-los. 1-\ fin;i l de c·ontas, é prcfr·ri"cl gasu1r oito ou 12 horas realizando as 1ncs1nas 1art~f.'ls?
Questões 1. \ 1ocê concorda co1n as l'azões apon,adas no texto para c.xplicar as longas rolinns de 1rabalho dos gcslOn:.s nas
c1npN"..sas? Que out1'0S f.uores você acha c1uc colabo1'a1n para o excessivo nún1cro de hor.,s trabalhadas?
2. Atu,•hnc,ue, ,·ocC e-su1ria dispos10 a. 1rabalhar 12 horas por dia (111ais o tc111po de Joco1noçào cas..'\•trabalho-casa) crn troca de un1 s,,lá ri<) qltCconsidcr;,L-,sc cxcelcnle? ~1c11 seria o valo1· dessa sonhada ren1uncraçào? 3. Se você lngn·ss.,ssc cn1 unta oit,rnnizaç,1.o c1uc lhe clcanandassc 1nui1as ho,;,s de 11o;1balho por dia, n1as onde :i.s advidadcs rcnliz:tdas IOsscnt bastante intcrcssanlcs., você vc1ia J)l'Oblc,na t.:in U'(H..'al' st1a!I horas livres por lal't.:11\S que lhe desscrn pra1..cr .10 rc:,Jiztl-Jas? 4. Con10 vocC ,u;h:1 que as cn1presa.s c1t1e clc1nandan1 12 horas ele trabalho diário de seus fUn('ionários e, cn1 troca, paga1n-ll1cs grandes bônus, consegue1n n1<111tC-lo.s na a1i-
va. n1cso10 a pôs <'lcs se tor1Hu'(·1n 1nilioná1ios?
Fonte: ~ 1:u't'd<> Ona~. "Por <11k' trah:,lha,nos canto". Rt::\i$'ta F..rar,tt. i.'(1. 1:69. :tno ·lO. n. l. p. '22-29. l8,j;u1. 2006.
Estudo de caso 2 Gestão à brasileira .~ Usi1ninas é urna gig:intc cio setor siderúrgico brasileiro. sendo tan1bé1n a ,naior f.'tbricantc de aços planos da. 1\1néri· ca ) .atina. No início de 2009. a o,ganizaylo contava. 00111 30 nlil fi111çio11,lrios e: sua n'C<'Íts\ a111Jal :-\proxi,n av:\-SC de R.S l·1bilhõcs. Urn cios princip.,is rcspons<:ivcis pelo SUC(..'SSO <-"-xpcrintcnta.do pela cn1p1-c~, foi R.i.naldo Can1pos Soares. que presidiu a siderúrgica por nada rncnos do que 18 anos seguidos.
1-\ 0 l(,ng() desSc p<'ríod<>, o t.~tilo de ,g:c$t:io de l~i11:'l.lclo lncruslou-sc na cultura organizacion:'11da c1nprcs.a.. 1~111 dccorréncia disso, a lon1ada de decisões na co1npanhia era ccn.tralizacla na n1ào de poucos gesto1·es. que conccntravanl gra nclr part<.: do poder c1n suas nüi<>S. 1\ lc:111 diíl..~, o patcrnalisn'lo co1n que o presidente cuida,..,, de l>Cus runcion:lrios e os protegia era aparente e acabou por se tornar un1 traço ca· rac1crístico da cuhura Usintinas. t\ forn1alicladc das práticas
C.apitulo 1
na co1npanhi:, e a avcrst10 ao risco de seus aclrninistradorcs t fi,ncio,ulrios 1,ünbê1n ctao-. cxc:1np k)s cl"ros de con,o o cs1il<> de din..·ç;;o do prcsidcnle IHt\·ia influenciado a con1panhi;, co1no tun todo. O rcduiido goslo pela inccnei,, pode ser cxcrnplificado pelo baixí.ssin10 cndividan,c.-nto ela Usinlinas (pl'óxin10 a RS I bilhão, con1ra R.S 4 bilhÕ4:s da Co1npanhia Sidcn'1t'b~(:a 1'\a('ional CSN) (; ta111l)(:1n é fru to do pcns:a· 1ncntoj<)ponês da c:on1rolador:, ~ippon Stecl, que éonsidcra o,n~, dívid~\ pcqucn;l sinônirno de sr1lldc financci rtt. Eo, junho de 2008, cntre1a,no1 íoi anunciada a saída ele Rinaldo Soares da prcsidCncia da e1nprcsa. t\pós 18 anos oo cargo, e c,n fuoç:to de aJg111nas divergência.;; COO\ gl"uJ)OS: de acionist.."U, havia chegado a hora de o executivo ser suhsti· u,ido J)()1' out1'0 profisl\ional. O csc;:olhido foi ~ la n:o ;\ntõnio C'"'"lStcllo Branco <1uc, por seu espírito inovador e afeição â 111uda11ça. roi inc1.1111bido de pron1ovçr t1n1a vcrdadcir.1 rc."volução na Usin1ina\. .t\ lé1n dL™>, o 110\'0 presidente deveria Í.licr CJUC a co1np~1nhia c1<.·,:;1l)Sc ~cu ritino ele crcsci1ncnto e 1-ccluiis.~c o~ c,,stos operacionais, p1incipahncntc· aqueles lig::tdOs às dCSJ)t-'Si"IS tOnl OS s.;ilários dnt- runcio11{1riOt-, U1na de suas pri1ncira.s n1cdicl"tS foi :1 contratação de unia ex.tens.'1 rxsc1uisa co111 os trabalhadorc:t da siderúrgica. O rc· suhadQ desse estudo surpret~odcu .i 1nui1os ad111ioii;1rado1·c:s da 01l,raniza\:'iO. De ator pooto horrc:,ri;,.ou ai,,da 111ais C<\."ih·llo Hranco e su:;L equipe: cn1 decorrência clns práticas pcrsonali:r;tas e da ln1punidadc existente 110 a1nbientc organizacional. cada funcionârio ela Usi111inas tinha. enl ntéclia. três parentes 11-ahalhal\clo na organizaçiio, o <1uc i;ignifica a p1'á1ica clara de ncpotisn10. Ot11ro d;;1do i1uporta111c obtido foi que 45°/o dos trabalh:;1clores não c:onsiclcr.;ni.,111 que eis pron1oçôcs ocorri:,111 por 111éritos profissionais. Dian1c di.:s.sc· cenário de falta dt: rnorivaçào (: estagnação J;, t.:si,nin,,s. a cquir>c do 110\'0 pl'csiclcn1e iuiçiou u1n pm· c::csso dt· rcduçüo do nínnero de fi uu·íonários. Sua pri,ncird n1t
O que é comportamento organizacional?
33
1't~ali:1..;)r" un\ profiuldO Cúl'1(' d,· rustos e ck:var a ,notivaç,lo l~ a pro."ltividadc ck~ funcioná rios.. "Eu 111e sinlo co,no o equilibrista de cirro que tc1n de 111:uuer v;írios pratos rodando ao 1ncsn10 1e1npo", conta o <:xecutivo. Alê1n disso1 <:lc pr«isa acclcra1· a 1on1ada de decisões na e1nptcSa, dei;cc1uraliz.;u1do e> ptOCessO. "P1'úfinJ cotrcro 11sc::o de err:,r por <"()11ccat<·rnalis1no (' a 1>0M,1n, tle cxp(:t~t:1dor $.10 al(,'11n1:LS dessas c:li1ncnsõcs que estão in1prcgnadas nas práticas gerenciais da siden'1rgic.'. a. O,· ac(>rdo <·<:nn Barros e· Pra1es (1996), esses Ira· ços estão presentes cn1 grande pane dos ge..;;101'Cs brasileiros., e pensar que <-lcs podc111 $Cr l~lciln1c11te supri,niclos é u1na ilus.to. J)iante disso, os cxccuti\'os p!'c cisan1 aprender a con\~vcr c:0111 eles~ buscando an1eniz:iu· suas conSC(JUCncias ncgali\'aS e 1>0ttncializal' seus a.spcct~ positiv·~ . t\final ele C()llt.l\ de,-<: haver 'alguns' ponloo: lôrt<.-s cn1 un1 estilo de gc.-stào que tornou a U$i1n inas u1n:i das 30 ouiion:s siderúrgicas do inundo.
Questões J. t\ concentração de poder ~ un1 traço llp1co do estilo brasileiro de adn1ini.strar. Identifique en1 que aspecto da cultura tradicionaJ Us.in1inas ela transparece e levante 1>01Hos positivos e ncgati,'Os dessa di1ncns.1o.
2. O pcrsonalisn10 e o paternalis1no tan1bén1 co111põc1n o C!ltilo cios gestores tipicos bta.~ilciros e podc1n sct cncon· trados no e.aso 11;,rrado. ldentifiq\tC al&,"\1t'ls po11t~ c..·111 que c·sscs tr.u;os fictnn evidentes.
3. A avc1-;;.ào tu) c;:011flito e a pos1urd de c~f>Cctador s.io téxlO que ('araCt(•1izan1 o C(nh· port;,rnento dos trah;1lha.dorcs da Usi1ninas. Identifique esses traços cnl pas.sagcns do 1cxlo e apresente a razão pela qual esses aspectos são tão cornbatidos no an1biente organiza<"ional 1nodcrno. 4. ,-\pesar ele con1batcr ,nuitos dos traços ela antiga cultura Usiininas relacionados ao es1ilo hrasilci1'0 de ado1inis· trd1; o novo prc:oiiclcntc ela c111pr('s.;1 t;1111bêrn dc,non~lra ser inlluenciaclo por ela (o t)UC é ;11..go rn;.lis do que natu· ral!) ao t:tzcr unia 111ctàfOra en1 seu dist'urso. Que din1cnsão do con1ponan1ento dos g('sto1·cs brasileiros pode ser fK rccbicla <:111 $uil Í.'11a?
5 . t\ contratação de parentes. a utiliza~-âo ele c.·ri1fiios pcrsona· lista.\ para a pro1noçào ele .subordinados., a parc:iali
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1n:it/20Ct9 /O7/OI I b..:ru ,csc:vlh.ido,1uba·1:>odt:•St.:r•a1aJhvpal".l·1nud~11·,de·á1't~·i .>GGO·l 799.asp>. :\ cés:so c1n;.) 110,~ 2010. 1,;. ,\ . S. 'ISui, S.J. t\shfi>rd, L. St. C t:,ir c K.R. Xin, " De;ding .si1h J)i.scrcparu Expcc;1a.1ions: R<'spon.<;.t• S1rn.1c;giC's :,nd )lan:.\gcri:il EOCcti\'tll™'', Aroda'!t ef ,\lnria~ne,11Journn/1 dez. 1995, p. 1.515-1.543. 16. ··\ t ,·. por cxé1nplo. ( :. l~ea1h e S. B. Sitkín, ··Big,B l í!$14J Bi.g.O: \, r1t;·11 is O rgaui.;.,..;.uion:ll c1bout O tg:u\it..nio nál Bchavio r?'',,1JUrnal ef 0Tg(UJÍ.t.olimwl lkl1at'Wr, Íc\s 200 1, p. 43~ . Pa~ unl:;i rC\is.'lo d:1quilo q ue unt crnint ruc l~\1isnclor ron.sickr::1que dç,.,._•ri..-. ser incluído no te,na~ ooo, l>.-.se c1n dados de pesquisas, \'erj . B. )liutr. '" 11,c R;:i1ed hn1)<)11ant'-\ Scicn1iíic V.-.lidit~'· and PraC'tit'ál UscruJndS úC 01-ga1ii:1..·'uio11:i.l Ucha\'ior l "hcorics: t\ Qp;1nti1avic Rt.•\'ic,,,", Acndm9• ef .\lmwgtnttnl Jmrni,,g & l!,,/t1fatim1, ser. 2003. p. 250·2f>8. 17. l). )1. R.ousscao <· S. :\lcC,;1rth)~' ·Edt1t·a1ion ~l~1nagcrs fmrn ao Evidcnce,Based Pcrspecti,-c", iltodt11!)' qf ,\/a,,op11u111 l..ro,11i11& & l!.duratfon. 6, n. 1. 2007. p. 8·1-101: e S. l.. Rync:s, --1: L. Giluk e K. G. Br
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s. )1. 81001..s. " l)ri\'i11g s ~~" ·ice EllCc-tivtl\CSS ·rhrough
C.apitulo 1
En1ploycc·Custon1er Link:1,."1,_-s"• .4, 73-8·1; e l t Liao e A. Chti.Ul.f.!:1 · : \ l>.luh.ile,.·cl l!l\'(!stigatiCln oi' Fac1ors lnílucnc-i11g Enlployté Scrvkc 1•crf'on na11cc nnd Custo1ncr Outcou1<.~". Aradn1!J' ef .\la11og,m1nr.]011n,al, fcv. 2004, p. 41-58. 29. \ 1c;r, por cxernplo. :.. 1. \ \'o rkrn:,n ç \ \ ~ Bonuncr, ··Rt-dc Sign.i11,.it C'..on1plucr Call C<:ntcr \ \'orl.:: J\ l...011gi1udinal Fit•ld E.sJ>el'in,crlt .. ,Joun,al ef Orga1ti<.tllÍ011ál lkhtmWr. ,naio 2004.
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O que é comportamento organizacional?
35
··Pron1oling Ethical Conduc1: 1\ 1't·\'ic,,•of Corpo r~te P,'õ,ctices"', SlroUKic l11tutl)1 R.Llàli E1hic:aJ l..cacl<·rshi1> Fio"•? ·1cs1 of a 'f'ric:klc-[)o,\"ll ) Iodei'', Organi.::11Ji<J11al /Jtha.vibr 0111/ //11n1a11 Dtcisian Pror~ l 08, n. 1, 2009, p. 1-13; e :\ . :\ rdichvili,J. t\. ~ 1itch('II e O.Jo11dlc. ··Ch:,ractcl'i:,ctjt"$ of Ethical Husincss Culturts.. , J1J11r11ál ef /Juj,·,1.0~ EJl,i.t.s. 8:>. n. 4. 2009, p. 445.45 J. ·1 1. ;\.J. Rucci, S. J~ Ki111 e R. 't Quinn, ....11h! Ernplt))'CC· C 11stomrr·Pro fi1 C; hain :tt Scars.., l/an'Otd /111.sinw RrrinL', jan./fcv. 1998, p. 83-9i. ·12. .J. Briu. ··\ \'orkp1:1ce No-Sho,\•s' 0-n, 1Ô· 1-1. ·l-1. \\', f.logc:, "S\\·td t 1{s ( :radlc-to-Gro.\'C \\'clf.ux- Staru lô Ili", /11tnn(1tio111,/ fluo/d Tribu11t, 2$ St'"I. 2002. p. 8. -t:>. 11.idru Pcnauj l·í lho. "l-:$"tudo do :,IY.«"11tc:bano: co111rihuiç.'io para a gc.c;1ào de pc..·:~..wa~ na indú.suia autonu:,hilistica. E)(1t1do de C:l.SO de: u1na c n11>r~sa 1n11ltin:,c:ional", 2006. ·16. O:,nida Oini'l,,. "~·fodc:lo l:.St:it~1I", t•'Cgó foto1;tl no Br..u.-if', 2009. ·19. \ 'cr, por t xcn1plo, .:..1. C. S1u1111:~n e C. O. ·rn~,X>r, '"rhc hnplkations of Linkiug 1hc! Dyna1uic P<•rlOnuancc ;u1d 'furno\'Cr l .i1c11uurç.-.",.fi'11r11a/ ef ,tpplitd Ps;rholdg]', ago. 2001, p. 684-696. 50. Ci1::\do 1>0r " You O ftcn Losc tht ÜJ,c.-.S \ Ou lo\-e". huboff)' llnléOt of á ,\ lcasul"é of \\.orkplacc 0<."l.'Íaucc;' ] QUr1utl ef Appli,d /~'(/io/og~ 8:°>. 11. 3, 2000, p. :{'19-:J60~ t\ . ~I. O 'Lcary·Kt~lly~ ~I. K. DufTy e R. \\'. GriRin, ··con.s1" 1c1C'.onfus.ion i111he Stud)•of 1\n1ísocinl \\"orl. Hcha\'iOt," Rtsmrdt ;,, /}r.,YJ111itl (u1d lh11not1 Re101,rw .\la,u1g,.·111n1t, l8. 2000, p. 275-30:J; t C. Por.tth, C. Pcarso,, e O. L. Sh<1piro, "·l'urnin( lhe Othcr Chcck or an Eyc fOr an cyc: ~r.'lrgl'1:-' Rc~)()n~c: 10 lncivility",jornal iru cráriro apri~scnt.:tdo no cnoonu'<1
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Compottamento or9<1niza~ional
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Oricnl::ition on \Vo1·k Outron1cs: i\ Cross·Lcvcl ~fuhifoci
Fra1nc,,·otk''..]out1udllj .IJiplird P!Jtlu1l11g,- 90. n. 2. 2005. p. N2-256.
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& $4;hu1;u;r, 19!)(J. 57. 11.J . l.ca\'iu,,\/anagtria/ I'f_yd1<>logy, cd. 1'('\~ Chic:ago: Univ('rsily of (:hi('ago Prcss, 196 ~, 1>, 3. .:>8. R~)S:lll:t ·1a n11.s, ..Jk.st·S
aht. 2008.
Parte 2 - O indivíduo
2
Diversidade nas • organ1zaçoes Penso que DellS, ao c1·iar o homem, supe>'estimo1t s1w ro1>aci<Jade. Ose;ir Wilde
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capít ulo, você será capaz de: 1 2
Identificar as duas p rincipais formas de diversidade no ambiente de trabalho.
Identificar as principais características biográficas e descrever como são relevantes para o comportamento organizacional.
3
Definir habilidade intelectual e demonstrar sua importância para o comportamento organizacional.
4
Contrastar habilidade intelectual com habilidade física.
5
Descrever como as organizações podem administrar com eficácia a diversidade.
6
Mostrar como a cultura afeta o nosso entendimento das habilidades intelectuais e das características biográficas da força de trabalho.
ASCENSÃO E APOIO ÀS MÃES E AOS FILHOS festinhas nas escolas das crianças, as apresentações de balé das meninas e os torneios de futebol dos meninos sempre causaram grandes dores de cabeça para as profissionais de gênero feminino. Isso não ocorria pela grita· a, pela bagunça ou pelos gols sofridos pelos garotos, mas sim pela dificuldade encontrada para conseguir um tempo livre na atarefada agenda de gestora ou funcionária de uma empresa. Em função disso, muitas mães deixaram de participar de alguns momentos importantes da vida dos filhos, como a quadrilha da festa junina, a primeira ap<esentação de dança ou o gol marcado na final do campeonato. ~ Obviamente, não é obrigação única das mulheres participar l"i ~ desses eventos e tomar conta dos filhos. Entretanto, a cultura bra· silefra, assim como a da maioria dos palses do mundo, confere às • li mães a maior parte das responsabilidades domésticas e relaciona· ljf -~ , das a criação e educação das crianças. Quando as mulheres come- :'1f· çaram a ingressar no mercado de trabalho, em meados do século XX, essa situação trouxe muitos problemas para a.s profissionais, ...•.:. ' \ -~ . \ ·\ -~ . que precisavam se desdobrar para conseguir cumprir suas funções .... ) -~. :.: ... : ~ ;. nas emp<esas e as tarefas que a sociedade as impelia a realizar. :i''· 1 .,. '1t.' ', Isso ajuda a explicar o maior número de homens nas empre· sas (ap
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Compor~mento or9<1niza~ion<1I
na em cargos gerencias. Temendo que as mulheres tenham de abandonar o emprego às pressas para cuidar dos filhos, ou saiam de licença-maternidade, muitas organizações preferem profissionais muito capacitadas e experientes para conttatar ou promover funcionários de gênero masculino. Essa é uma realidade que está começando a mudar, o que já pode ser percebido nas Melhores Empresas para se Trabalhar do Guia Você $/A Exame, em que o percentual médio de funcionários homens (62 por cento) e um pouco menor do que a média do mercado. Um exemplo disso é a Serasa Experian, maior empresa de análise e serviços de informações de crédito da América latina. Na companhia, as mulheres representam 51 por cento dos cerca de 2.500 funcionários e ocupam 45 por cento dos cargos gerenciais. De acordo com João Ribas, gerente da Gestão da Cultura Organizacional. "a cultura da Serasa proporciona convivência com a diversidade, relações éticas e respeito mútuo", algo que Élida Monteiro verificou na prática. Funcionária da Serasa desde o fim da faculdade de administração, a gerente de planejamento orçamentário da empresa sentiu grande preocupação quando descobriu que a reunião da qual participava se estenderia por mais tempo do que o planejado. Do encontro participava o presidente da organização, Elcio Annibal de Lucca, o que a deixou desconfortável para abandonar a sala. O problema é que Élida precisava ir à escola do filho, onde ocorreria uma festinha dos alunos. Ela havia planejado sair da empresa no horário do almoço, mas, como a reunião se prorrogaria após a refeição, ela precisaria rever seus planos. Enquanto se dirigiam para o restaurante. Élida comentou com Elcio sobre a festinha do filho. Apesar de considerá-la muito importante para a continuidade da reunião, o presidente não pensou duas vezes e a mandou correr para a escola do menino. Apesar de o caso de Êlida parecer algo pequeno, ele demonstta a preocupação que a Serasa tem com suas funcio· nárias. Graças a isso. a gerente tem liberdade para dar boas condições às suas subordinadas. Daniela Andrade, analista de orçamento da firma, beneficia-se desse fato. Quando estava grávida, contou com a compreensão de sua chefe, Élida. e soube que poderia ascender na Serasa sem abrir mão de bons momentos com seus filhos.'
·-
O gênero sc;xuaJ é apenas u1na das caraçtc1íslir,~L" que as pessoas trazen1 consigo quando pa5s.11n a Í.lzer pane de u,na organização. Neste c,'lpÍlulo, anaJisaren10~ con10 as organi'l.ações b11sc,,rn l\laxi1ni1,;\1' o potencial d1'! 11ma fo,-ça de trabalho di,'C1-sificada. ..l'arnhérn rnosrrate1nos co1no difcrenc;as indi"iduais crn habilidades (co,no a inteligência) e <:aractcristi<:as biogr{,. ficas {co1no a idade e o gênero) afê:t,1111 o d cscn1pcnho e a satisfltçào cios funcionáiios.
l!.liversidade Não sornos todos ig uais. Isso t.~ bastante óbvio, ,nas os gcsto1'Cs ~s vezes se eSl1uccc1n de que ptecisan, l'CC:Onhccél' essas clifc 1'CllÇ~\S e 1i1·a1· pr-ovcito delas para conseguir· o 1nclhor d(' seus funcioná1ios. 1\ gestão eficaz da. divc:rsidad<~au1nc111a o acesso que u1na oritanizaçào tcn1 à rnaior ,i:.ricdaclc possível ele h:'lbilidadcs, con1petências e ideias. Os gestores 1a1nh
Características demográficas da força de trabalho brasileira ,\ 1nuda1lça rnais sig11iíi.cativa na força ele trnbaU)O btasi.leir.-1 duta1ltC a scgul)da 1l\Ctadc do sêculo XX foi o rápido aunlf lltO rao nún1e1'0 de ,nulhcres e,nprcgadas. Nos anos 1970, as n1ulhcrcs rcprc.scn1a,i:.n1, aproxi1nadn n1entc, 30 ~lOr cento da população hrasilcira c:cono1ni· can1cnLc athi:t. Hojt, esse 11l11ncro ro11.da os 45 por cento. Isso leva a un1 cquilíb1io entre os conting1.·ntl'S ele a111bos os s(·xos. t\ crc.:scéntando, o nlltncro ele n1ulhercs que ingrcssan1 nas faculeladt:s é 30>8 po r cento 1naior do que o nún1c1u d e ho111c11s.·1 1\ssi111, podcrnos cspcràr q ue funÇÔ(".s profissionais tt':cuicas e gerenciais seja111 é
Capítulo 2
Diversidade nas o rganizações
39
Da n1cs1na forrna que as mulheres n1uclaran1 o n1crcado de trabalho no fu,al do século
X..'< 1a prirncira 111ctade do século X)(J será n1arcada pela rnudança etária da n1;io de obra, ui-na vez que se ,·c,·ifica u1n cn,·elhcci1ncn10 ela populaç·ão. O g111po de pessoa.,; con1 idade i_.goal ou sur>erior a 65 anos, <1uc n<) ano 2000 corl'<:spondia a cinco por ccn10 da população hr~tSilei,;.,, dever;;l cresc.:er pc,ra 18 por cento até 2050.1 O cnv('Jhccin1cnto da íorça de trabalho tcn1 se 111ostrado consistentcn1cnte con10 l1 nn\ior preocupação dos gerentes de Rl-1. t\ perda de h:lbilidadcs cn1 íunçào da aposentadoria de n1uitos funcion,lrios. os crescentes cus,os n1édicos dcco1·1·cn1.cs de tuna força de u·abalho envelhecida e a nccc$Siclade, IX>I" parte ele rnt1itos funcionários, de cuidar de seus fan1ilia1·es idosos são as.i.uncos no ,01>0 das
preocupações desses proíi.ssionais. 1\ n1aior diversidade da força de trabalho traz irnplic.;-t(Õcs in1portantcs para as práticas adn1ini.st11'tivas. Os acln1inistradorcs prccisan1 n1odificar sua filosofia de tratar todo rnunc:lo de ,nodo igual, reconhecendo as
Níveis de diversidade
Oiversidadé em nível
superficial Oí·ferençás em
ca,octe,ísticas fa,cilmente identificáveis. como idade, gênero, etnia. refigi3o e de!ici-Oncia, que não refletem como as pessoas pensam ou
se $01'ltém, mas pode1'r'I
ativtr certos e$tereôtipos.
Diversidade em nivel
profundo Diferenças de valo,es. personalidades e prefe,ências de trabalho que se tornam progressivamente mais importante por detetminar similaridades ~ medida que as pessoas vão conhecendo umas às outras.
Apesar de anuito já ter sido clito sobre a diversidade en1 clcancntos con10 idade, raça, gênero, cLnia, rclig i,io e deficiência. os cspccialis1as an1al111cntc J'(·conheccn\ q ue 1ais ca rat.Lc.:rí::niC.-'Li clcrnog1~llicas são apenai. a 1'>4)11l..l d() icchcrg.-1 Es1as, (~11'l $ua rnaio1ia, 1-cHcte1n tl diversidade em n_ível, super6cial, não os pc11s,-1mcntos e scnti,nentos., e podci-n lc,·ar os funcionúrios a se r1txcrgarcn1 uns aos outros a1ra,·és de.- t•stercótipos. No en· tanto> as evidências 1nostraran1 cnue, à medida que as pcsso.1s vão se conhecendo, fica,n 111cnos prc<.>cu1)adas co1n a~ diferenças dcn1ogl'áfic,'1s se pcrccbc111 qu(~ possucn1 c,-..tactcris1icas n1ais i,nporta,ues c,n con1u111, co,no personalidade e valon..~s, .lS quais conslilucm a diversidade em níveJ profundo.$ Para co1nprcc.nder essa clifi::rcn(a entre dl\'crs.idaclc c1n nÍ\'cl superficial e cn1 nível profunclo1 considere os scguin1cs cxc1nplos. Alberto e 13c1ânia são colegas qut aparcn1a1n ter pouco e11\ co,nu111 <:n1 u111 p,·i1nci1'0 ,no,ne,uo. t\1bc1'10 l;jo"en1, fOi con1r-:uado re('e11te111entc, fez. pós-graduação crn negócios e c reS(eu c.~111 u111 bait1'0 nobre de São Pa\llO. Betãuia é 111ais vclh.-1, negra, cresceu e rn u1na {u-.::a rural do estado da Bahia e con1eçou sua <:;lrrtir.-1 na c1nprcs.."'l ao ser contratada logo depois de s...'\ir cio ensino 1nédio. E.111 u,n pri1neiro contato, esses dois colegas 1)()(]cn1 <-nfi·cntar algurna.s dificul
,,s
40
Compor~mento or9<1niza~ional
Discriminação Discriminação Reconhecer uma diferença crnro as coi$a$; deixar que nosso comportamento seja influenciado po, e$te,eôtipos sobre grupos de pessoas.
_J
.i\pcsar de a diversidaclt aprcscnlar n1uilas oporluniclaclcs p:1ra as organizações, sua gestão eficaz 1an1bê1n engloba 1rabalha1· para c lin1inar forn1a..~ i1~us1as de diseri.minação. Dis1,.;rir11inar é 1·eco11hccer u,na dHCreuc;a entre t1s coisas, o que 11~0 é ,1cccssari,11ne nte 1nau c1n !ii 1ncs1no. Notar que u111 funcionário é mais qu.tlificado é necessário para se tonu\r tuna clccisào de conlrata(.ào. 1'otàr que o utro fi.1ncion,írio está exercendo tun pape l de liderança cxcepcionaln1c111c bcn1 é algo necessário para se decidir un1a pro1noçào. ~ol'n1alrnente, quando falao1os e,n disc1~nlinaçào, co111uclo. significa deix<11' que nosso co,nportarnento seja iníluenci.=ido por eslcrcótipos sobre grupoJ' de pessoas. Ern vez dt olhar p.tra <:aratlcrísticas individu:1liS1 a discrin1inação i1tiusta prcsun1c que todos en1 dado grupo social scjan1 iguais. Ess...'l disc1·in1inaçiio é fi-cqucn1cnu;111c n1uito danosa
O Q 11ad1'0 2.1 fo,·ní'CC dcfiniçôes e exe1nplos d<:' algunla-S fcn·n1a.s de di:,;c1·in1inaçâo nas Ol'ganiza(õcs. Ernbora n1uitas dessas atitudes sej~H'rl proibidas por lei e. portanto, não l11ça,n parte das políticas oficiais de pratic~uncntc ncnhun1a orgnnizaçào, 1nilharcs de casos de d isc1in1inaçào de funcionários são docu1nc111ados todos os anos, e outros 1.a ntos n1ais acon· 1ccen1 se1n ser denunciados. Con10 a cliscri1ninaçào pasl\ou a ser objc-to 1anlo cio escrutínio da lei quanto de dcsap1·ovaç-ào soci:-ll, suas fo1·11las n1ais 1na11ifCs1as <"'nfraquecern,n. o que pode lér gc..:raclo urn c rcscin1cnto de for rna~11u1.is en<·obcrtas de inci,·ilidadc e t~xclus..i.o.t1 Co1no se pcxlc notar, a discrin1i11ação pode oco1Tcr de vâiias n1anciras e seus efeitos podcnl ser 111uito diversos. .t\ fàrn1a lon1acla 1><>~ ela tende a depender cio contexto orga· ni?.acional e dos pl'cronc<:ito.~ de seus 1ncn1bm:;.. I~ cs1x:cialnlc111c diHcil idcnlificar a origc111 de a lb'\una.s delas, con10 a cxch1sàú e a il'lci,·ilidacl<:. 1)()iS l· i,npos..\Ívcl ol>Jic1'\t;)-las. 1 e <"'las podc1n ocórl"cr si111plcsn1cntc porque seus a utores nào lên1 consc.:iência de !ilias ações. S~ja intencional ou nào, a cliscrin1inaçào J>Odc gerar séiias consequências negativas para os en1· pregadores. as qu.:lis inclucn1 a redução da produtividade e do con11J011ru11<:1uo de cidada ..
Quadro 2.1
Formas de discriminação
Tipo de d iscriminação
Definição
Exemplos
Politicas ou práticas discriminatórias
Atitudes tomadas por representantes da organização que negam oportunidades iguais de desempenho ou oferecem rêeompensas de$iguais. Investidas sexuais não de$ejadas e outras conduta$ fisica$ ou vetbais de natureza sexual, as quais criam um ambiente de trabalho hostil ou ofensivo. Ameaças explicitas ou intimidação dirigid<1s a membros de gn.ipos específicos de funcionários. Piadas sobre estereótipos que vão longe demais.
Os trabalhadores mais velhos podem ser o alvo preferencial de demissão pelo fato de serem mais bem remunerados e possuírem mais benefícios.' Pessoal de vendas de uma empresa que foi a casa$ de srtip-rease usando dinheiro da emp,esa, chamou strippers para comemorar promoções no escritório.ª Funcionários negros em algumas empresas encontraram nós corrediços pendurados em suas estações de trabalho.• Funcionários de origem árabe foram que$tionados no trabalho se carregavam bombas ou se eram membros de alguma organização terrorista. 1º Muitas mulheres na área de finanças afitmam que têeebem tarefas profissionais periféricas ou trabalhos que não oferecem oportt.1nidade de promoção."
As$édio sexual
Intimidação
Gozação e insultos
Exclu$ãO
Incivilidade
Exclusão de détermi,,adas pêS$Oa$ das oportunidades de trabalho. de eventos sociais, de discussões ou de orientação informal; pode não ocorrer intencionalmente. Tratamento desrespeitoso, que inclui comportar-se agres$ivamente. interromper a pessoa ou ignorar suas opiniões.
Advogadas d izem que seus colegas do gênero ma$Culino as interrompem frequentemente ou
não dirigem seus comentários a elas de maneira apropriada. 1t
Capítulo 2
Diversidade nas o rganizações
41
nia. conflitos disfuncionais e au111c:nto de rolaü,~cladc. t\ di.scriininação htiusta tan1bén1 se u1,clu1. cn1 nào contratar candida los <1ualificados a un1 posto ou deixar de pro1novê.. los. t\·lcsn10 que 11111 processo jt1dicial por d iscri,ninaçiio nunca ~ ja instaurado, podc..sc ach"O* gar solida,nentc 1>ela clin1inaçào ela dis.c:rirnin.1çào i1tiusta. Dü:midade é un1 tc1·1no a1nplo 1 e a expressão ,!i,,,fm,i,lde 110 a111bie11/c de /r(lba/lio pode se rcJl·rir a quaisc1ucr ca111ctclistic~ts c1uc tornarn as pessoas diferentes u1nas elas outras. 1\ próxi111a seção clcscrc\'c algu1nas caractl'rísticas crn nÍ\'cl superficial que diícrcncia111 os 1n<'1nhros da íorça d e trabalho.
-
maracterísticas biográficas
Características biográficas Caracteristicas pessoais. tais como idade. gênero e raça que são fa<:ilmente obtidas nos registros pessoais dos funcionários e que são representativas da diversidade em nível superficial.
t\s características biográficas, con10 idade, gênero, raça, dcíiciéncia e tc1n1>0 de ser· viço, s..-i.o algun1as elas 1nancirt,s n1ais ób,~as pelas quaL~ os fi.1ncionátios se distinguc1n. Como 111enciona,nos no capítulo antC"rio1: cs.te livro está esscnciahnentc voltado â descoberta e à análi:.:,c das vari;\vei.s que afctan1 a p1'00rt::1n1('11tos de r id~1da,1i;l e s.,1.isÍ:·lÇ~O dos runcion<í1ios (ver Figul'a 1.4). i\luitos co11ecilos organii..acionais - con10 moliv;.u;ào 1 poder e política, cultura ol'ganizacional - S0S <:0111 ca1-acle1ísticas diíc1-cn1cs.
Idade t\ relaçào entre a idad e e o dcsc::1npenho do funéionário sc11í. prô\'.n'Chnentc. tnn ,u.pec,o de crescente Unponància na próxin1a década por u·ês raz()cs. ,\ prin1cirà é que há un1 consenso ele que o dcscn1pcnho profissional decai co1n o pass.1r do ten1po. 1ndcpcndcntcn1cntc de sei· ou não ve1xladc, o H110 f <~oc 1nuita gente- acredita nisso e age de acordo coo1 c~a crença ..~ segunda 1(1zào é que a ,nào de obra cs,,í. cnvclhcccudo. Espera-se que o nlu11c1'0 de trabalhador~ brasileiros con, 1nais de 60 anos cresça à laxa de 3,6 por cento ao .:ulO nas próxin1:,s duas década$, ao passo que a força de trabalho se n1antcnha constante ao longo cio nlcsn,o perio os :i1>0Sen1;1dos que trabalha\'a1n 1'Cpl'('scn1a\'a1n ~~,3 por cento do tolal da População Econo1nicall1cnlc 1\ tiva (Pl~A), ,nas p1·evê·sc que.\ e1n 201O, esse valor ascenda a 8,2: por cc1HO. Rclacionanclo as duas últiinas r~lZÕCS:. o p,csquis.aclor ~ larcio Pochn1ann afirn1ou o seguinte: ' )\ renda prcvidcnciá,ia é insuficiente para retirar do ,ncrcado qucnt se apoocntou. (...) Con1 is.so, :a aposentadoria pa~sa a ser unt co1nplc1ne1uo, não a íOntc ptincipal de l'enda. Con10 o Btasil cs1:í cnvelh<'CC1ldo, a shuaçào lcndc a piol'.-\r11• 1-1 Qu~1I é a pcr<:cpção sobre os t rabalhadon.:s 1nilÍ.. velhos? Os c1nprcg-.:idor<:s aprcscnta1n scntin1cntos contraclitóiios.u Eles pcrccbcn1 unia série de c1ualidadcs positivas nos t:rabalha· dores 1nais \'Clhos: cspccifican1c ntc a expe riência, o bon1-scnso, un1 ÍC>rrc sentido d e ética e o co1npro1nisso co111 a quaJidad(:. t\1o entanto, eles 1anlbé111 são considerados pouco flexh"t': is e :ivesoos :--i nov.--s tc~cnologias. En'I urn;:l época c:;111 que tis \lrga11i~t1ç(>e.s hu~r;11n indivíduos aclaptú,·cls e abertos •tS n1udanças, essa pcrccpçào negttúva associada à idade é. evidente· n1ente, un1 obstáculo à contratação desses trabalhadores. aun1cntanclo a probabilidade de que eles scjan1 os piin1ciros dc,nitid os cn1 u111 processo de corte de pessoal. ~las c111al é o clCüo que a iclacCc rcaln1cntc 1en1 sob,-e f.1101'Cs con10 produtividade, ahscnlCÍsn,o, rotali,·idadc e salisf:'lção? QuanlO 1nais vc..:lho você fica, n1cnor é :1probabilidt.1dc de que deixe seu c1nprcgo. Essa conclusão tem como base estudos sobrt: a relação emrc idade e rowilidaclt.''' Por exemplo, cn1 Lnn csludo que analisou a ch11·aç.à o no cn1prcgo nos estados do Nordeste, concluiu·sc q ue, de Í.'ltO, quanto 1naiol' a idade, 1naior o 1en1po de duroçào no e1npttgo, independente·
42
Compor~mento or9<1niza~ional
A Pizza Hut e a rede carioca de supermercados Sendas são exemplos de empresas que vêm recrutando pessoas d e mais idade. Dora Santini Tavares, 76 anos, uabalha como atendente da Piua Hut do Shopping Paulista das 12h às 16h e diz que o trabalho a fez voltar "a sentir como há 20 anos". Tal como a Pizza Hut. também a rede de supermercados Sendas adotou a pofítjca de ,ecrvtamento de pessoas mais velhas. Segundo Maria Aparecida Fonseca, diretora executiva de RH da empresa, a ideia teve início quando a rede percebeu que os funcionãrios mais antigos, apesar
de estarem ficando mais velhos, não apres.entavam redução no seu desempenho. Em 2006, cerca de 1,S(X) idosos uaba!havam nos supermercados Sendas e as contratações dessas pessoas não estavam mais inseridas em um programa especial, mas já fa liam pafte do dta a dia da empresa. 11
111cnte ela {u'Ca. 13 é claro c1ue lsso não chega a ser suqJ11..'Cndcnte. Q uando unl trabalhador co1ncça a envelhecer. ele tcnl n1cnos o po11unidadcs d e c111prcgo. Seu n1aior lcn1po d e casa 1an1bé.n1 cos1unu, Ih<~propiciar salários 111ais altos, (Crias 1·c1nuncradas n1ais long:L~ e planos de pcnst10 111ais ruroc,ltcs. 1\lé1n disso 1 é lcnl.:1dor adn1itir que a idt1dt esteja in\'Crsa1ncntc relacionada con1 o ;1bscn1císn10. ,1\. finaJ, se os u,,ba1hadorcs n1~ús velhos té111 menor probabilidade de deixar o c,11prcgo1 não seria natural que quiscssc1n clc1nonstrar ntaior con1pro111ctin1cn101 co111· p;i1'C<;c;:nclo ao tl'ahalho con1 nlaior regularidade? Não ncccssarian,cnle! ~·luilo~ estudos n,ostl'a1n cxalarnc1He o co11ltário, poré,n , unl cxan1e 1nais cuidadoso revela q ue~, 1-ehlçào enlrc idade e absentcís,no ('!ilá ,nuito ligada ao fato de a auS.Cncia ser evitü,-cl o u inevit.c'tvcl. 1'' En1 geral, os trabalhadores n1ais \'Clhos aprcscntan1 índices n1cnorcs de faltas evitáveis do que os n1ais jovens. (:onLuclo, qua ndo a là ha é inc;"itá\'cl1 o abscntcístno dos n1a.is velhos é 1naio,; pro"ª"<."hnen1e <:111 ,·irlude 0i.s con1pa1'0u o 1-esul1-a.do dC$.S(\ filial con1 os das out1,,s cinco l
Gênero Poucos temas suscitam mais debates, 1>rcconccitos e OJ>iniões sem embasamelllo do <') uc a que~af,o a respeito de ~1s sion;,I q ue os ho1ntns.
n,unhcres tcrcnl, ou nf10J o n1cs,no dcsc1npcnho proíis-
Capítulo 2
Diversidade nas organizações
43
As mulhefes repíesentam cefca de 80% da mão de obra da empresa de refeições c;oletivas Nutrin. De acordo com a diretora de Recursos Humanos da Nutfin. Silvia Conti, "a Mulher é mais atenta, prática, criativa e tem peícepção bastante aguçada, o que facilita o entendimento e o entrosamento". Cada um dos mais de 300 restaurantes da empresa conta com uma nutricionista. que administra e treina os funcionários da rede. N esse sentido, a preocupação feminina com os detalhes cumpre um papel fundamen tal como, por exemplo, no respeito aos horários das refeições.is
O JX>nto de pa.l'tida 1nais r.-1:1.oável para se co,ncçar a l'cílclir sobre i~o é ad1njli1· <1uc h~\ po ucas se é c1uc exislc1n dilCrcnças i111porta11tcs entre ltorncns é" 1nulhc.TCs tap~es de afetar seu dcsen1pcnho no Uerviso1';1.~.~03 U1n as1>eclo que rra11nc111e par<:cc.~ ser d if(:rcn1c entre os sexos, e.speciahncntc quando o íuncio11/irio lCl'll filhos pequenos, é :i preferC,1c-ia po l" horários diferenciados de trab~1lho. 1\s 1nàcs que tr41balha1n costun1~u11 preferir c1nprcgos de 111cio j>erioclo. horários 1nais íltxívcis e Lrabalho rcn1oto para poder concilia r suas responsabilidades fa111iliarcs. Elas tan1bé1n prcfcl'cn1 c1nprcgos que cncorajcn1 o balancca1nc1110 c1ure a vida Í.'ln1iliar e profissional, o que li1niut suas op~ôcs: pai",,\ o d csc11,·oh~1ncn10 da cal'í'Cil"a. E o que dizer sobre.: o (1bsc1ncí's1t10 e a 1-0lalividadc? 1\ s 111u1hcrcs iCrn 111en<>s csl.:~ bilidadc no tr.,balho que os ho111cns? ,"\s c......1iclCncias de urn estudo !Cito con1 ;,proxhnada111ente 500 111il fu ncion;\1ios apontou difêrcnças significativ.tS, con1 u1na tendência n1aior d e 1"0tati,~dadc c111rc as 111ulhcrcs...19 Elas lc)1ls.,.1bi~dadc.·s sobre a Íc'lnúlia e o lar r«a<:1n sobre os ornbros das n1ull1crcs. Qt1ando um filho cst4Í doente ou àltruén1 prcci&:'1 fitar c,n casa para receber o cnc:u1ado1~é a 111ulhcr qu<:111 costuma Íc'l.ltar ao tr.\balho para cuidar disso. ·1an1bén1 no Brasil essa relação se vcriíic~1 e as explicações dcvcrn·sc precis.1111çn1c à.~ n1csn1as 1-azõcs.31 Contudo, es.'>apcl hisló1i co da 111ulhct 111uclou 1'a.dical1nenlc na geração passada. O.s ho1ne11s csti10 cada vc4 1·nais assurnjudo a rcspons.1bilidad e pela criac;,10 dos filhos <: u1n nú1ncro cada vez 111,üor dclt.·s rclara ter tun conílito e ntre rcsponsabilídadc do,nC-stica e vida profissional." Un1 rcs,1ltaclo interessante de unia pesquisa fOi que ()s pai~ inclcr><:nclc11tc· 1ncnte cio gênero, livernn1 u1na avaliação inf(rior no CJLIC lange a co1npron1c1i111en10 profi.s. ~ional, delct,ninaçiio e confiabilicl:tde e,n co111paração co111 os i11divíduos que não lê1n filhos, 111as as n1àc.~ 1ivera1n un1a av;iliaçào especialn1ente baixa no qoC'si10 co1npC'1ência.'"'
Raça e etnia t\
raça é uma qurni,o que gera con1ro,·frsias. t\ maioiia da; prs,oas nos Gsrndos Uni·
dos se identifica con1 u111 grur>0 r.acial. Ern contraste, cn1 aJguns países, con10 o Brasil, as pessoas tC111 rncnor tendência ele se vercnt co1no parle d e u111 grupo r-ac iaJ clistinlo.
44
Compor~ mento or9<1niza~ional
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA M ulheres e o direit o à licença-mat ernidade m agosto de 2008, a Câmara dos Deputados aprovou um projeto de lei que dá o direito às empresas de estenderem a licença-maternidade de 120 para 180 dias, concedendo às aderentes benefícios fiscais e o certificado de 'empresa amiga da criança'. Essa medida conciliaria a lei brasileira à recomendação da Organização Mundial da Saúde (OMS) de que as mães devem amamentar seus filhos por, no mínimo, seis meses. Tal proposta depende agora da sanção do presidente da República para ser posta em prática a partir de 2010. Na prática, para as administradoras, entretanto, a situação apresenta-se de maneira diferente. Nas empresas brasileiras, são raras as executivas que se permitem ficar quatro meses em casa cuidando dos recém-nascidos. Segundo especialistas, em algumas vezes, elas retornam até 45 d ias antes do previsto. Os principais motivos são a dependência e a ligação com o trabalho, o temor de que esse período de afastamento
E
as deixe 'fora de ritmo' e o medo de que a ausência retarde sua ascensão profissional. Além disso, de acordo com consultores, a nova lei 'pode tomar as mulheres mais vulneráveis', fazendo que elas sejam preteridas por homens em processos de seleção. É por essas razões que o mais importante não é apenas avmentar o período de licença, mas sim dar direitos de escolha e autonomia às mulheres nas organizações. Tem-se observado nas empresas que horários flexíveis, re· serva de espaços para os bebês e acompanhantes, dentre outras medidas, são soluções mais bem-vistas do que a simples extensão do período de afastamento das mães. Dessa maneira, ambos os lados podem sair ganhando. As mães garantem os cuidados aos filhos, a amamentação, o carinho e a proximidade de que ne· cessitam, enquanto as empresas mantêm profissionais importantes no trabalho, impedindo a queda de produtividade, e garantem a satisfação e o comprometimento de suas colaboradoras.
Font•s: Ncvz& Sanches oom ,~gem de AI\& t.oizo Hettog. "Menos üecnç.1. mais Uberdode". RcVl$ta Ex.3me. &d. 863. ano 40, n, S. 15 ma,. 2006, p. 76-77: e Denise M&dve-i\o, "'Omar& aprova !i~ença,mat~rl"lid~ opc:ion.&I de seis meses", EstadJ<>On-line. 13 ago. 2008.
O lnsliluto Brasileiro de Geograria <: Estatística (IUG[~) classifira os indivíduos d t~ acord o co1n cinco ca1rgo1ia.s 1';lciai~: brar1cos, negtos, índios, a,narclos (asiá1icos) e pal'd os (J>essoai. q ue se d<'clar:un 1nc-s1iças de 11cg1'0 COl'l'I \11'11a pt.'SSOíl de ou1ra raça no fundo, 1:x:ss.oas que se cons.idcram não brancas, 111as que uunbé111 não se consideral'n ncgr..tS. a,narclas ou in· d igcnas). Defini rc1nos raça neste livro con10 a herança biológica que as pessoas usa1n para identificar tunas às o utras.Já a etnia é un, grupo adicional de carac1eris1i('as cuhu rai~ que 111ui1as \'C'l.<:"$ se j us1apõc ú !'aça. Essa definição p<'rnlilc c1ue cada ind i\'íduo d cíina a própria raça ou cll'lii,. O golfista ' f igcr \ Vood s, po r (;xcn1plo, rccusa·se a $<: clasSiíic:·H· corno pcr1cn· ccntc a u1na única categoria racial. cnfi,tizando suas raízc-s 1nuhiétnic.as. O con1por1an1cnto organizacional tc111 estudado bas1antc os tcn\as d a raça e d a etnia 110 se refere às q uestões de con1ra1açào1 avaliação d e d csc111pcnho, 1'Cn1unc1-açào e discrin1i· nHçtio no a111bicn1c dr trabalho. 1\ ,naiol'ia elas pe$quis.1.s $é concen1 ra na$. difcrenço:\S ele resultados e atitudes c11trc brancos e 11<.-gros. sendo escasso o estudo de questões relcva111cs às populações asi;íticas e indí&rcna.s. Fazer j ustiça a tudo o que se refere a css.;.\ pesquisa não é possível. então va1nos rcsun1ir aJ~'llllS po ntos. Prllnciro, cnl situações de u·aba.lho, os indivíduos 1cndtnl a fri.,·orcccr colegas da p1"Ó· pria l'.tça na~ 0:1.,·aliaçúes d e d csc1npenho, prornoções e au1nentos d e sah'il'io.» Os cfci1os desse fi,,·ortcirncnto sào consistentes., poré111 pequenos. Segundo, cxistcn1 granclc-.s diferen· c;as nas tltitudcs cn1 relação a ações a íir1nativas. sendo c1ue os afi·odcsocndcnl<:S aprovanl as cotas para acesso às universid ades e o utros progran1as crn ,naior g rau c1uc os brancos.:.16 ~JCrC<'iro, \'Crifica·se u1na enorn1e dispal'idade en11·e negros e b1·ancos na inserção no rnercado de trabalho brasileiro. .De acordo co n1 1.11n~, pesquisa realizada pe lo IUGf., esse fcnô,11cno acontece canto pelo baixo grau d e escolarid ade con10 pc::lo hist61ico d e exclusão da raça
11cgni. Ci1ando o coordenador d<1 pt'l!quisa, C:imar 1\2cm lo, "O pass:11>orw llllr:, o mercado d e trabalho está na ed ucação, na q ualificação. na especialização. Se esse passaporte não
Capítulo 2
Diversidade nas o rganizações
45
ENQUETE COMPORTAMENTAL Lugar no topo Porcentagem de mulheres em posições gerenciais de empresas da Fortune 500 (preto) e na força de trabalho (cinza)
Membros do conselho
Executiva$
Gerência
FO<ça
Fonte: Baseado em: ..A Oead End for Women", Worldorce Managernen1, 22 jun. ~ . p. 16; e US 8u1eau of labor Statistics. Disponível em: <www.bls.gov/cps/cpsaat9.pdf>.
1en1 tnna c hancela boa, essa inserç;io não se dá''. 1\lé1n das roncratações, La1nbén1 exis· lcn1 dife1·cnças no que diz l"Cspci10 às 1·cn1unctaçõc.~. Segundo dados do n1csn10 estodoi no Brasil 1 os profissionais negros e pai-dos ga1)ha1n, c1n rn(:dia) 5 11 I por cento do rcndi,ncnto dos hrancos, o u scjai praticarncntc 111cnos da 1nctadc cios ganhos deste g rupo/º O 111aior dilcn1a enfrentado pelos c n1pregadorcs que ulili;,"'1.111 1cs1cs de habilidade 111cntal para seleção, pro,noção, crcina1ncn10 e dccis:õc-.s si1nilarcs é a preocupação de que causal'ian1 u,11 i,npacto ncga1ivo ,:,ure as ,ninoria.s r;\('k1is e: t'.;111ic·;\~.311 No rn1an101 as evidências e,npíricas sugcrcn1 que ".cipcsar d.ti. djfcrc nças no cl('..sc111pcnho 111édio obtido 11os lcs1cs c nlrc lais g rupos, h;í poucas provas con,~nccntcs ele c1uc o clcsc1npcnho ac-adê1nico, nos trcinan1cn1os e na realização ele tarcf.-.s dos indivíduos dos scg,ncntos nutjoritários scní superior ao das n1inorias''.:N 1\ clilê;1·cnça observada crn pon1u
de i1ncligênci::t (Ql) enu·(; gru1>0.s êlnicos e 1-aciais di$tintos é 111c11or nas
Portadores de deficiências Com a aprovação ela t .ci 11• 8.213/ 199 1 ele rcse""' de co,as para pessoas ponadora., ele
deficiência, a 1·ep1·esentação dos
ati,~dadc.~ cxetcidas pelo s,'r humano. Dcnu'C os exemplos cs1ào a falta de um membro, com~ilsõcs, Sí11clro1nc ele J)o\, 11, surde-~ csqLtizoíi'Cni,1, alcoolisrno, diabete e lo1nbalbii•1crônica. Ess.:t.s condições pnuicaincntc não possu.cn1 Lrnços cornuns) portanlo, não h;í gcncraliz..1.çfto sobre 1
Compor~mento or9<1niza~ion<1I
quanto cada unl desses problcnl~ts se relaciona co111 a c1nprcgabiliclaclc. J-\ lgu1nas funções, ob,~e1·,u· 1nenos dos deficit~11tes e existe ,nenor probabilicla(le de eles scrern co111ra1ados. ' 2 F'..sses pontos negalivos são n1uito 1nais forles \'JY1 se ll"àt<.ln<"lnicip.-ln1cs que 1"CCl'bcra1n cunículos idê1uicos1 excclo 1x1r wna n1cnç,l.o a algu1na clcfsciência. Os cunículos que 111cnli011a,·:11n algu111a ckx:nça 1nc11lal ou deficiência fis.ica for.un associados a unia cla~ificaç..io 1nu.ito n1ais baixa de percepção de c111prc.. gabilidaclc, cn1 csp<.-cial para as funções que cxigiant contato intenso con1 o público. 14 As classifi.. caçõc:s de c1nprcgnhilicladc J:>.'u-a os po1"Cadorcs de clc,cnyt.S 111c111ai~ for,un pa11:icula1,11cn1c baixas. l>c11 nl<."Sn1a fê)rn1(1, quilndo 1t,"Cebianl docun1tnlos acadên'IÍ<.'O.~ n1;;u1ipulados alc,uo1ia1nc1nc, algutlS c.-stuclant<.'s prcfc1ilnl não u,tball1::11.r COJn inclh1cluos que possufrun dcfk;ências .. de aprc11du..agcn1~ n1<."Sn10 que tais deficiências não <Úc1asscnl as a,;_t.liaÇÕ<..-s ou c.,i:x_-ctativas de dL.'SCmpcnho. 1' En, 00111pat..l\'ÍiO cont esses rcsul1aclos de sclcç.,:'lo, L'Studos <1u(· foca1n as rcalii.açõcs dos JX>l'tadores de dc.·fiçi;:ncia 1nui1as vc:,.es 1\:l.tta1n <1ue estas sào .1,11.lic"tdas c-01110 1nais irnpn:ssionai1leS que rcali?..ac;õc::s iguais a.lca11çadas por pc.'SS<>as que 11i10 1>0ssucn1 deficiências. Por c.x<·1nplo, pa11ilip:u1lCS cnl un1a pesquisa assistir:a1n a u'ês JX.·ssoas f;.v..cndo tun lrabalho de ca11>inta1i:1, e foi dito que urna delas h:1.via sido hospilalizada re<:cna·1ncnle cn1 função d e u1na cnfcrrnidaclc 111enlal <1uc a dcbili1a,·a. '"' As a\'aliaçõcs roran, oonsi$"lCntcn1cntt n1ais ahas para o descn1penho daq\1cla pessoa. i\esse ca.,;o. (>ode sei· (11.1c os 1:>01iado1'Cs ele dcficiê11cia esti,'Cssc111 sc11do considerados pertencentes a tun grupo que 1>1'Ccisava de uma ajuda cspccia.l. l"guahncrne, quando o slalu.s de clclic.ic}ncia é rnanipulndo de 111ancira alc:.tt61ia cnLrc candi são consideradas sup<~1io1'(:s. 1;
Outras características biográficas: estabilidade no emprego, religião e orientação sexual O l1ltinlo co.-Uunto de caractciístic;ts biográficas que ana.lisarcmos é fOrn1ado por esta.. hilicladc no cn1prc:go, religião e oric111açào sexual.
Estabilidade no emprego C-ont cxcçç;'io das diferenças c11trc os géncros1 não cxislc outro tenta n,ais sujeito a preconcci1os e cspcculaçõc.~ do que a. influência do tcn1po ele casa de ,,nt íuncioná1·io sobr<" SCll dese,np,cnho. .Já rora,n reitas diversas análises sobt"C a 1·ch,ção e,u re lt1npo de sel'\'iço e produ1ivi<1,1de. ~ Se dcíinir,nos o tcrnpo de se,,·i(o con10 o ,c,npo de per,nanência cn, u1n n1cs,no cn1prcgo, então as cvidCncins 111ais recernes inclícan1 unia rcla~-ào positiva entre esse tcn1po e o desctnpcnho. Portanto~ a estabilidadc 1 entendida co1no experiência no e1nprego, parece ser un1a boa indicadol'a ela produtividade do funrionário. As pesquisas sobre a relação c1\t1't a estabilidade no 1·1np1'Cgo e o ahscntcís,no são conclusiva..'i. Os c-.studos n1oscra1n, consislc11te111cntc. c1uc IH'i urna relação invcn;a c.~nlrc a antiguidade e o abscntcís.1110. •·• Na ,·catladc, tanto co1n relação à frequência de fitltas quanto ao total de dias não trabalhados, a estabilidade no c1nprcgo ê a única \'a1iá\'cl explicativa rcalntl'ntr intp-0r1.ln1c.xi 1\ tsr~)bilidadc é ta1nbé1n l11na ,1niá,-cl runda,nental para txplitar ::1 1'0ta1ividadc. Qua1110 1nais lCrnpo tnna pessoa fica cn, un, c,nprcgo. n1cnor a probt1bilidadc de ela se d ernitir.>1
Capítulo 2
Diversidade nas o rganizações
47
Na filial b
uabalham hã, pelo menos, dez anos na empresa. Para a ~!ta eúpvla da empresa, isso se explica pela elevada satisfação dos trabalhado,es com o trabalho que realizam.2
,\ \ VEC, c111prtsa ll1bric~unc ele n1olOrcs cléui cos, sediada cn1Jaraguá d o Su) 1 estado de Santa Catarina, cxcn1plifica a relação entre as duas vari;\vcis.. 1~111 2003, a ,nédia de pcrn1anC:nc-ia na e1npn::s.l ronda,~ o:, oito a nos, sendo a taxa de rota ti\~dade n1cnsal de O,·l 1 rel="nofollow">0t cento. E,n 2008, essa r>errn,1nCncia di1ni1)uiu pa1':) apro:,.:in1adan1ente sci,.s a11os, tendo sido acorr1panl1ada pela ahcrac;ào da utxa de ro tatividad e 1r1c1is.:1J~ <1uc a un,cntou p:.ra 1,2 por cento.''' Pon.anto, sendo coerente c:01n a pesquisa que sugea'C que o con1portan1cnto passado é o n1clhor instrun1ento para se pl'ever o con1por1a1neruo fi.1nu'O;" as evidências indiv"ln1 que a estabilidade de un) íuncioJ)ário en1 u,n c1nprcgo antctior {; u,na exccleruc p11•visào de sua rota úvidadc Í\1H.1ta." r\.s evidências dc1no11stram a~nda que a cs1abi.l idade e a satisf.:1.c;l10 estão 1>0siti,·;;10H.'lllC rclacionad as.-Y> Na verdade~ c1uanclo idade c ronológica e a ntiguidad e no <'rnprcgo são U<.tla· da.
prego rnai$ consistente e esaávcl qoc a idadc. Religião O s p roblc111as e nvolvendo o tc111a religião não se rcsun1cn1 a discussões e ntre fiéis e a te us. Pessoas de diferentes crenças tan1bén1 cntran1 c n1 conflito írcqucntc 111cntc. Co1110 dc1nonstrado pela gucrl'a n o lraqu<: e pelos: cn1ha1cs <.)corridos na Irlanda do Norte, conllitos ,·iolc1110:, poden, surgir até cntn.· d ifi::rc1'llCS c'orrc111<..•s de litna 1nc.-r.n K1 n,•ligí~o. 1\ Co11stituiçào f'edcral Brasileira, crn seu artigo 5~, proilx: a di.Sérin1i11açào por n1oti,·o de c ren~a e rcli& riào. No e ntanto, isso não sig nifica que -0 tc1na nàô seja u1na q uestão irnpo r· tan1c a ser cons iderada pelos gestores. A l'eligiâo não é urna das principais l()n1es de prohle1na.~ interpessoais nas en1pres.-1.'i 1)1,"asileiras, visto que 11osso país nào apt"Cscnta gra\'es conflitos r-eli..giosos.. Enu-euuuo. existc111 al.gun1rls divcrg(·ntias sérias entre as clifcrcntt.s crenças prorC!is.-'"l.d;:LS pclo.s brasileiros. t\s p1i11cipais rcJigiõc:s do país sào o catolicis1110. o protcstantisn101 o cspiiitisn10 e as crenças afiobrasilcirns; sendo que, a lgu111as vcz<.'S) seus seguidores e fiéis agcn1 ele 1nancira i1nolcrante. Atuahnente, os principais aios de d isc1~n1inação religiosa que oco1·1·e111 no país cn· volvc11l cvangélicos que e ntra,n c 1)1 conflito con1 fil-is das religiões :ifro·b..asileiras e co,n católicos. No piirnciro caso, os pt'ób1ern;tS Cll\'Ol\'('rl'I as pr,-l1ica.s e <:ren(as 111uito diferentes de a n1hos os grupos. ao passo que no segundo caso o conílito é n1ais fOc.ado no cullo às i1nage11s praticado pelos católicosi visto corno errado pelos evangélico~. Este últi1no g rupo religioso, entretanto, Htn1bfn1 ê víti,na de p ,-cconccitos, prinripaln,eruc c.111 função de suai; opiniô('S rnais rigo1Ytsas <:on1 rclaçr10.,, 1c..~ 1nas do co~idia110.l1 ,\ pcs.:'\r ele não .se confib11ralj hoje~ co1110 tuna elas piincipais fonlt'S de conflitos nas o rganizações brasileiras, os gestores prccis.:1111 ter cuidado conl o tc1na religião. 1-\.s gen~ c ralizaçõcs e prcconec::üos costun1a111 conduzir os indivíduos a erros de julgan,cnco. e a in1olc1'ância 1>0<:lc c1'iar sérios prol:>lcn1as no a ,n bic-ntc da.~ c111prc;sas. 1
1
Orientação sexual Os c1npregadorcs se
na comraiação, cxcrdcio ele fonçõcs e polí1ica dr 1"tmuncrnção 1>0r mo1i\'O de 01ic111a\:ão sexual. ~·luitos crnprcgad orcs> no cruanlo, ignora111 isso pra1ica.ndo unia po1í1ica d o tipo 'não,~, não sei'. 1\Jguns não c1nprcgan1 hon1osscxuais.. n1as u111 nlnncro c r<.·sccntc de
Compor~mento or9<1niza~ion<1I
A Unilever íoi eleita a melhor empresa para se trabalhar no quesito diversidade. Mantendo cinco por cento de portadores de deficiõncia em sua força de trabalho e tendo programas formais de incentivo à diversidade social, racial e de género. a organização obteve uma das maiores notas no 1ndice de Felicidade no Trabalho.SI
crnp1'egadores está i111ple,ncntando polhicas e pt~í1icas de proteção aos direitos dos ho111ossexuais no an1hie,ue de 11-abalho. \ ;eja o exfn1plo do Banco Real. A instituição financeira Jigada ao hanco holandê:-s ABi\ An11'0 e reçcn1en1c111c adqt1i1icla pelo grupo espanhol Santander possui u1na Política Global de Diversidade e l nclusào 1 que reúne as pr::ític..1.s referentes aos funcionários ho111osscxuai.s. Na empresa) tanto os tra.b;,lhaclorcs quanto seus c::ornpanhcíros tCn1 dircilo a todos os bc1u.:íicios o ferecidos pelo h,11,co1 con10 prcvidCncia pri\'ada, assislC:: 1,~ia rnédica e seguro de vicia. t\ organizaçào possui ainda tnn c.:1.nal d<· col'n\11,icaçào para <1~1c os funcionários ttitenl dúvidas 1·efcr"CnlCS ài. suas condutas e dcnuncic1n c,-e1\tuais ('asos de p1'C('On<'eilo e disc-rin1in~çào. O Banco Real não está sozinho. Ouu-as empresas brasileiras 1an1bén1 ofCrcce1n hcneíicios a casais hon1osscxuais. l~nu-e a.~ organizações que o làzcrn cs1ào a 18~,l i a fhb1icant<' Zanzini ~·lóv<·is, o L.,bor:uóiio 1\pscn) a Scrasa l~xperian e a Chc1ntcch. Isso não significa, porên1) que todos os c1nprega.dor('S cs.-làô na n1cs1na situação. ~·luilas c.rnprcs..,s não ofcrcce1n «::&;as condiçõc::s ,,os c,nprcgados hon,.ossc~uais e a seus con,panhciros.. Entre ess.-tS empresas C::Slão o ~ ra~zinc l .uiza, a Pro n,on e a Coca-Cúl:'I Brasil que, apcsat de t<·1x:rn 1>0lítica.s con11-árias a qualcl'..iet tipo de discri1nina~:rlo, alega1n oão te1· recebido <1ualquer solicila(fto de urn fi1ncionário assl1nticla1nrn1c ho1nossexual e, 1>0r essa ra1.ào, não ofe1'Ccen11ais b<"ncficios.S') De acordo corn ,nn a pesquisa, apenas 38 por ccnlo cios 1rahalhadorcs brasil<"iros afir111aran1 que as crnprcsas onde 1rahalhan1 ofCr('cen1 hcncíic-ios sc111clhanlcs para hon10 t' heterossexuais. Dentre os pa11icipanlcs, 36 por cento di.sscnun ha,·cr discrin1inaçào na con· cessão dos b<:ncficios e outros 20 po .. cento disscra1n não sab<:r da cxistCncia dessas politi, esse respeito. cas, ,~sto que as crnpresas c111 que trabalhan, não divulga1n ir1fo1·,n,,çõcs ,_ Ouu'O proble1na evidenciado pela pesquisa é que alguns hon1ossexuais lcrne111 assu,nir suas oric111aç-ões. e i
~
bilidade Até o 11101ncn10 abol'dan1os frHo i--es que\ por si sós, não aprc.o,cn1an1 grande possibilidade
de se rclc,cionar dircta1ncntc co1n o dc.:sé1npc11ho profissional. 1\gor.a nos dcbn1~:arcn1os sobre as habilidades c1n nh1.·I profundo qul' Wào inlin1amcntc relacionadas a ele..\ o contrürio do que nos disscran1 na escola. nfio son1os tcxlos i!,ruais. f\ n1aioria de nós cst.í à esquerda ou à d ircit:1 da 1ncdia11a c::1n algu111a ctu,,a ele dis1ribuiçào norn1al de lu1hiliclaclcs. Por 111ais n1oti-
vado que seja, é p<>uco prová\'el c1uc \'OC:ê poos.-i aluar- tão bc,11 quanlo ~ê"-rnanda ~,lo1ue11cg1'0, jogar f\ltcbol co1no RonaJdinho. e:;çrevcr ui.o bc1n quanto Paulo (:oc.·Ulo ou conlar pi:-tda.s co1110 Chico Anysio. O bviarncnte. o fi.\lO de não scrrnos: 1odos iguais não significa que alguns 5<.:jan1 i11fc1iorcs. 'lOclos nós ternos pontos 101il'S e pontos fracos que podcn1 lorn;-1r algué111 n1clhor ou pior que os oun'Os na rcali,-.açào de cenas taref.,s ou a1jvidacles. J)o ponto ele vista
Capítulo 2
Habilidade Capaodade individual de d&Sempenhar as drve,s.as tacefas de vma, fvnção.
Diversidade nas organizações
49
da aclr11inistraç;lo, n;lo in1pó1ta se as pcsso.1s tC111 habilidadl.'S diferentes. Elas rcaln1cntc s..i.o diferentes! ;.\ cha\'e é usar esse con hcci1ncn10 elas diferenças para aun1c::n1ar a chance de un1 funcionário clcscn1pcnhar suas ft111<;õcs profissionais ele n1odo s,uisf.-ttório. O que significa habilidade? Da n1ancira conto utiliz~1rc1nos o 1crn101 habilidade refere-se à capacidade de lUn indivíduo para clcsc1npenhar as diversas tarcfà.s de tuna função. É unta avaliação geral de tudo ô que un, indivíduo pode f'hzcr) co1no jogar futebol. toc~u· piano1 d~-u1çar1 fh.lar crn público e íhzer cálculos n1atcm;:'lticos. J\s habilidades totais de urn,-1 J>CSSóá norn1ahnentc são for,nadas por dois grupos de fatores: as habilid,;ldes intelcctu,lis e .-.s fisicas.
Habilidades intelectuais Habilidades intolectvais Capacidade para desempenhar atividades mentais. tais oomo cefletir, raciocinar e resotver problemas.
_J
Habilidade mental geral Fator geral de inteligõnc:ia ceconhe<:ido pelos pe$qvi$adores por causa das correlações entre as sete dimen.sões da habilidiide intelec:tval.
Quadro 2.2
1\s habilidades intelectuais são aquelas ncccss
daclc-s. ,nentais. corno pensai; raciocina1· e r(:!;<>lvet p1-oble111as. Na ,naio1~a da.s sociedades dá-se u,n valor aho à in1cligência 1 e 1)0r u111a hoa raião. t\ s pc:ssoas intcligcint.·s gctaln,cnle ganhan1 rnais dinheiro e oh1ê1n nh,1cis de IOrn1ação 1nais ahos. São tan1bén1 as que tên1 111ais possibilidades de se tornarcn, lideres de gnlpos. Os 1cstcs de QL, por cxc1nplo, foránt claboltl· dos para ,ncdir essa capacidade. Con1 o n1cs1no objetivo, fora111 descn\·olvidos os testes de .1dmi&;àô de colégios, tais co1no a.s provas para as Estolas Prcparató1ia.s dos Oficiais das Forçc,.s 1\rn1adas (1\FJ-\ , C)J, EE1\R1 EPC1\ r e EsPCEx) e tcslcs acadêrnicos de ach,1is.são cn1 univcrsid.-idcs, con,o o Enc,n e os vcstibuhltcs. 1\s cnlprcsas que rcHlizarn c5-SCS lestes nào afirn1;.-in1 qur eles avali,un a in1elig(·ncia, 1nas os cspf·rialis1as salxrn que elas os fal(;n1!'11\s stlC din1cnsô<·s n,ais ci1ndas das hahilidaclcs intclcc1uais são .-.. aptidão n111nérica, a con1pn:t:nsào verbal, a rapidez pcrccptual, o raciocínio indLni,'01 o raciocínio dedutivo, a visualização espacial e a 111c111óiia.62 O Quadro 2.2 dtscrcvc essas din1cnsõcs. ;.\s din1cnsõcs da inteligência estão rclationada.s posillvan1cntc. de modo c1uc. se \·ocê obti\·cr pontuação alta c1n co1nprec11siio ,·erbal. por cxc1nplo, será ,nais prová\·el que obtenha 111ai.s pontos cn, vl$ualiiaç,1o espacial. 1\s correlações n:io ~{10 perfeitas, o que significa que as pessoas de fato tê1n hahilíd;,1dcs cs1x:cífic.-1.S. No en1anto, as corrc.l~)ÇÔCS en1rc as sete d i1nc:nsõcs são g randc.11 o suficiente pata que os pcsquisaclo1~s 1·cconh<.--çan1 un, fruor gel'al de i1ucligi:ncia fhan1ado habilidade mental geral. r\ s diversas funções profissionais dc1nandan1 clifc1·cntcs habilidades intclccll1ais de qucrn as executa. De 111ancira gcra.l, quanto n1ais con1plcxo un1 scn~ço c1n dcrnancla de pro· ccssan1crno de infOrnnl\:ÕC-.s, n1aior a 11cé.cssidadc de h;tbilidadcs vc.'rbais e d e inteligência
Dimensões da habilidade intelectual
Dimensão
Descrição
Exemplo funcional
Aptidão numéric.a
Habilidade para fazer cálculos aritméticos rápidos e precisos.
Contador: calcular o imposto sobre vendas de uma série de itens.
Compreensão verbal
Habilidade para entender o que é lido ou oovido e como é a relação entte as palavras. Habilidade pa(a identificar semelhanças e diferenças visuais dê maneira rápid.) e precisa.
Gerente de fábrica: seguir as políticas da organização para contratação de pessoal. lnve-stigador de incêndios: identificar pistas de um incêndio criminoso.
Raciocinio indutivo
Habilidade pa(a identificar uma sequência lógica em um problema e, em seguida, resolvê-lo.
Pesquisado, de mercado: íazer a previsão da demanda de um p
Raciocinio dedutivo
Habilidade para vsar a lógica e avaliar as implicações de vm argumento.
SupeNisor: escolher entre duas sugestões feitas por funcionários.
Visualização espacial
Habilidade para imaginar como vm objeto fica ria se sua posiç$o no espaço fosse modificada.
Decorador de interiores: remodelar um escritório.
Memória
Habilidade para reter e evocar expe,iências
Vendedor: lembrar o nome dos clientes.
Rapidez perceptual
passadas.
SO
Compor~mento or9<1niza~ional
MITO OU CIÊNCIA? '
Os homens são melhores em ciências e matemática que as mulheres ssa afirmação é falsa, mas parcialmente verdadeira também. A resposta não pode ser totalmente direta, pois ser 'bom em ciências' engloba vários tipos de habilidades." No entanto, a dife<ença consistente entre a quantidade de homens e mulheres que se formam em alguns campos de matemática, ciências e engenharia não pode ser negada. Por exemplo, nos Estados Unidos, ape· sar de serem quase metade da força de trabalho do pais, elas são apenas um quarto das nsicas e engenheiras." Algumas explicações possíveis foram dadas para esse fenômeno. Muitos focam em fatores sociológicos, como a falta de professoras e mulhe<es que sirvam de exemplo nessa área, e na tendência de os professores tere
E
uma pontuação significativamente mais alta em habilidades mate
cn1 gera l pa1'a que ele seja rcalir.ado con, succsso.6; E1n algu,nas funçõc·s
nas quais o
co1nporta1ncnto do funcion;írio é 1nuilo rotineiro e existe po uca ou ncnhun1a oportunidade para que ele se destaque - tnn Ql alto pode não ter rclac;ào co111 o dcscn1pcnho. 1':o cn· t~uto~isso não significa que u1n alto Q). não p0$sa causar u1n irnpacto em trab;tlhos que são
tl"adicio11al1ncntc n1cnos co,nplexos. \ 'oci: pode se stn1>1'Ce11dcr ao saber que o teste de intt:l.igl·ncia ,nais uüli~1do na,; decisões sob,x: contral{1çào du,-a son,e,uc 12 n1 inutos. É o l lfJ11dttlic pt,'S01111rl ttsl Ele é oo,nposto de difc1"<;1nc.,; forn1ulá1ios co1n 50 c1ucs1Õl~s cacla. 1\qui \'àOalguns exernplos ele 1x rgunta,: nele contidos: Se as tordas ~lo \'cndidas a RS O, 1Oo mcu-0 1 quan tos n1ctr0s vo<.·ê poderá con1pra r por R$ 0,60? Conside1'C que as dll'1S pl'i1n~ir-AS afirrnaçõcs são vcrdadeirns. A llhi1na delas é: 1. \·~rdtlck:ira.
2. Fal~1. 3. 1'ào sei.
Capítulo 2
Diversidade nas organizações
S1
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL
Os benefícios da inteligência cultural ocê já notou que alguns indivíduos parecem ter um dom para se relacionar com pessoas de dife· rentes culturas? Alguns pesquisadores chamam essa habilidade de inteligência cultural, que é um ta· lento natural de quem sabe interpretar corretamente os gestos e comportamentos de determinada cultura da qual não faz parte. A inteligência cultural é valiosa quando se realizam negociações com pessoas de dife· rentes culturas, pois, em caso de desentendimentos, a cooperação e a produtividade podem sair prejudi· cadas. Suponha que um trabalhador está sendo avaliado por seu chefe. Quando chega a hora de falar com o funcionário e apontar as falhas que devem ser melhoradas, o chefe é direto: 'O seu trabalho não foi bom!' uma vez que sua tendência cultural passa por confundir a esfera afetiva com a esfera profissional, valorizando essencialmente as relações pessoais. Portanto, o brasi· leiro comum, sentindo-se ofendido com o fato sucedi· do, provavelmente colocaria aquele chefe em sua 'lista negra'. Para um alemão, ao contrário, aquela situação já seria encarada objetivamente e, em vez de se sentir
Diante desse panorama, cabe ao chefe a compre· ensão perante a diversidade cultural dos funcionários ou é uma obrigação do funcionário não concluir algo que o chefe não disse? Desloquemos a pergunta ante· rior para um contexto generalizado: de quem é a res· ponsabilidade da adaptação? Ou, ainda: até que ponto .alguém deve se adaptar, se também espera um esforço de adaptação por parte do outro? A responsabilidade deve partir de ambos, caso es· tejam interessados em tirar partido de sua relação e queiram ter o melhor desempenho em suas interações. Ora, quanto maior for a inteligência cultural, maior será a capacidade de compreende, alguém culturalmente dife,ente e melhor será o entendimento de seu contexto. IEm função disso, supõe·se, então, que essa habilidade natural contribua positivamente para a responsabilidade de adaptação. Não está claro se a noção de inteligência cultural é separada de outras formas de inteligência, tais como inteligência emocional, ou até se a inteligência cultural é diferente de habilidade cognitiva. No entanto, por vive,mos em um mundo a que chamamos 'aldeia global', onde são valorizadas relações internacionais, a habilidade de saber interagir com indivíduos de dife-
afrontado, ele entenderia o comentário como uma críti~
rentes culturas é um item cada vez mais importante no
ca construtiva, de incentivo à mudança.
mundo dos negocios.
V
Para um brasileiro, essa frase soaria q uase como insulto,
Font•s: Sasoado em C. Earloy e E. Mos.akowskt. "Cultvr.,I inteltigente", HaNard &siness Review, out. 2004. p. 139·146; e M.irtha Mamevski. "Como 3 intoltgência cultu~I Podt ~lhot~r o dosemp•nhc>", l ~z. 2006. Oisponivél em: <~vw.~nalrh.eom,b,/Mundos/eolunistM-_artigo . ...,?o• %7890F307f9,E615.4118·991f·COCS4C26505A%70>. Aoes,o 2531>,. 2010.
•m,
a . O menino joga beisebol. b. 'l bdos os joga.dores de beisebol usa1n chapéu.
e. O ,ncnino usa chapéu. O l lb11derlic avalia lanto a rapidc-1. (q uaS<: ninguén1 tcn1 tcrnpo para responder a Lodas as qucslôcs) c1utuno o do 1ninio (as questões fic.·un rnais dific,·is à rncdicla que você a\'ança). 1~, por pto po rcionar infor1naçõcs. válidas $Obn.: <1 intc.:lig(·nc.: ia co~~1ili\'a dos ,andida1os a c1nprcgo a 1ur1 custo b~tixo1 éàda v(•z 111ais cn1prcsas o é~tão utilizando c1n suas decisões de contrtuaç;.lo. Po r c.xe1n plo 1 a 18~·1. a SulJ-\1néd ca Sc,&'U11>s e Prc,~dênci.1 e a A.n1BC\' são cx<:n1plos ele organizações que rca1iza1n testes presenciais e on-line con1 os candidatos a va~L\ ele cn1p1·cgos. f\ ,naio ria das c rnprcsas que 111iliza testes d e inteligência não o fàz. c 1n ~ubsli tuição a outras f<:i-r.=unentas, tais cotno fichas de dados ou cnu·c,·isu,s, rnas apcoas prefere incluí-los con,o fonna alternativa de info r111aç:1o nesse caso, pelo fhto de esse.: Lipo de teste proporciona r d ados bnpo11tH1tcs sobre o nível de inteligência cio candidato. J)e n1anc ira j1ncrcss..·unc, enquanto a inLcligi:ncia é 1.nn grand e a uxiliar ao born clcscmp<:nho de u,n 1rabalho 1 isso não fa z q ue as pessoas cs1cja1n satisfeitas q1.1 a nto a suas ocupações.. t\ cotrclaçf10 cntl'C intcligên('.ia e salls.fiu;:ão no 1tab.:1lho é p róxi,na de zero. Por quê?
1\ s pesquisas sugerem que, a1>esar de as pessoas intcligcmc-s terem um desempenho rnclho,; e las t:un bérn s;c"io n1ais críticas na avaliação elas condições de sr u tra balho. 1-\ ssi1n, JX:SS<>rui intcligcutcs t ra halharn 1nclhor, n,as es1x:r,,un 111ais,fh
52
Compottamento or9<1niza~ional
Raquel Alva,enga, ge,ente de recursos humanos da fabricante de eletrodomé$ticos Whirlpool. dona das marc.as Brastemp e Consul, descobriu na p,âtica a importância da inteligência cultural e da boa comunicação quando se lfabalha em um time com grande diversidade. Durante uma reunião nos Estados Unidos, a gestora teve uma percepção equivocada da opinião de seus interlocutores ... Conversei com chineses e sai de lá achando que estávamos totalmente de acordo sobre algumas decisões.... conta ela. O problema decorreu do fato de eles fazerem vários sinais positivos durante a conversa. o que a levou a crer que eles estavam de acordo com stias decisões. Para os chineses, entretanto, o sinal positivo significa apenas compreensão, e não aceitação.61
Habilidades físicas Habilidades físicas capacidade de desempenhar atividades que demandam ,esist~ncia, dêstreza, força e airacte,ística:J similares.
,\ pesar de a naturt"ta nnnantc do trabalho sugerir que as habilidades intclccu1ais estão cád.l ,·..:z ,nais iinporu.,ntcs ern 1nuita:. prúflSSÕCs, as habilidades fisicas s::io e continutu,io sendo essenciais para a eJ>:ccuçào de ttrt~ alividadcs. Pesquis.a.s sobre centenas de funções idcntificara,n nove habilidades básicas envolvidas no dcsc,npcnho de 1arcf.--.s Hsicas.(,8 E.lõ'ls estão descritas no Q\1adtY> 2.3. t\s 1>essoas as aptcseo1a,n cn1 extensões diíc,·e,ucs. Não s1,1tprccndc que e:-:is1a pouca 1-ela.çào e ntre elas: u1na a ha pontuação r1n u1na habilidade não é garantia do n,cs1110 succs.50 nas dc1nais. O bo1n clcs.cn,1x:nho do funcionário pode ser obtido c1uanclo os achninistradorcs clclinen, quais dessas, nove habilidades. e c1n que extensão, são necessárias para a rc;1lizaçào das tarcfits organizacionais e se asstgur;un ele c1uc os funcionários 110 cargo as tc11harn na 1ncdida certa.
O papel das deficiências 1\ i1nportância da..~ habilidades 1>ara trabalhar obvia1nc;ntc cria problc111as quando se lcnl::un !Or1nular políLicas no local de lrabalho que rcconhccc1n a dcíicii:ncia coino di·
Quadro 2.3
Nove habilidades físicas básicas
Fatores de força
1. Força dinâmica
Habilidade para exercer força muscular repetida Oll continuamente por um dado
periodo.
2.
Força no tronco
Habilidade para exercer força muscular usando os músculos do tronco {especialmente os abdominais).
3. Força estátiea
Habilidade para exercer força muscular sobre objetos externos.
4. Força explosiva
Habilidade para gastar um máximo de energia em uma ou uma série de ações explosivas.
Fatores de flexib ilidade
S. Flexibilidade de extensão 6. Flexibilidade d inâmica
Habilidade para estender ao máximo os músculos do tronco e das costas. Habilidade para realiza, movimentos de flexão rápidos e repetidos.
Outros fatores 7. Coordenação motora
Habilkfade para cOOfdenar movimentos simultâneos de diferentes partes do corpo.
e.
Habiliçl~de çle manter o eqµilibrio em meio~ ÍQrças 9~$ê$\~biligaçloras.
Eqvilil;>rio
9. Resistência
Habilidade de manter o esfotço máximo durante longos períodos.
Capítulo 2
Diversidade nas o rganizações
S3
vcrsidaclc. Con10 nolcunos1 rcconbcccr que as pessoas possucn1 habilidades difcrcnlc-s que podcn1 ser levadas cm considcntçào ao se decidir un1a c-Onlra,açã.o não é problcnHltico. Co111udo, é dis<:rin1in~1t6rio fi1;,,<:r gcne1-alizaçõcs at·c1'Ca das pcssoru; co,n ba~c Cll) u1't'l;-l dcfic:-iênc-ia. Tarnht~n, é r><>ssívrl fazer ::tclaptaçõc.:; pal'a os dcíicicn1cs.
mplementando estratégias de gestão da diversidade l)cpois de
Gestão da diversidade
O ptocesso e os. programas pot meio dos quais os gestores tornam
todos. mois senstVcis âs necessidades e
(
dt: funtion,\rios.
dife,enças dos outr~
Atraindo, selecionando, desenvolvendo e retendo funcionários diversifica,d os U1na for,na de se intcns-iíicar a diversidade da força de trabalho é Í.'lZCI' 1un t:slOrço de rccrutarncnto entre g rupos dc1nogr.lficos cs1>C<·íficos que cstcja111 ma] representados na for· ça de trabalhú. ls.5o signiíica <:olocar anl1ncios cn1 publicaçOl.---s diligidas a grupos dc1nogr~íficos C:$pecífico~>,·ccrur.u· t~n1 faculdade-s, uni,l'(:1~idades e outras insti111içõc~s co,n u,n nú,nero ,;igniíicat.i\'o de 1ninoria.,; snl>-1'Cprcscnt.1clas alé1n ele estabelecer parcerias con1 associações representativas de n1inorias. Esses l'Sfor{os podc1n ser l.>e1n-succclidos, corno constata u111a pesquisa 1nostrando que as rnulhc1·e.s e os 1ne1nbros os là1orcs de d i\'crsiclade cm nív<·I prol'l1ndo pa1·cccn1 ter nlaior i111ponância para 111old:ir as reações das pessoas u111as ás outras do que características supc:ríiciais. 1
I~,ódências de um estudo rc«Iiwdo com mais de 6 mil 1rahalhadorcs cm grandes organii..1.çôcs de corné rcio var<Jis1a indic:1ra1n que, <:rn lqjas c,tio eli1na C:. de n1cnor apoio à d i,·crsicladc, os negros e pardos vcnclcran1 signií'ic~ujva1ncntc rncnos cio que os funcionários
54
Compo1~mento organiia~ional
branl'OS, 1nas onde o cliina de dh·cr:;;idaclc era posith·o. os pardos e brancos é111p;.uara111 rias ,·c,1<>sitjvo conscguinun capitalizar sobl'e sua força de trab,-1U10 diversificada e ga1'l.har 1nais (linhe iro. Alguns rcsuhados ele pesquisas suge1-c1n que os incli,~duos clcnlOgl'afica,ncnle diíerc111cs de seus colegai aprcscn1~u11 u111a propensão a se sentir pouco con1pro111c1iclos e .s<: dc1nitir. J.\ s rnulhercs tcnclcn1 a deixa,· gr,1pos prcdo111inantc1ncntc rnasculinos e os horncns, os fcnllninos; nos grupos ele funcionários fonnaclos cn1 sua n1aioiia por brancosi aqueles que não o ~;o tcnclcn1 a se desligar das organiz:1'°'õcs. n No entanto. esse co1nportan1cnto é 111ais notório <:ntrc os recé1n-<:ontratados. l)cpois c1uc as 1x-ssoas conht.x:cn1 ,ntlhor ,unas às outras, a consistência entre a 11't
A diversidade nos grupos f\ n1aior parte das organizações contcn1por{incas est.l organi1..ada c::111 torno ele gn1pos de trabalho. Quando as pessoas traha.lha1n cn1 grupos, os processos ele con1unic.._:tç-.io s::lo n1ais fi·cqucntt-.s e inlensos e ~is pessoas prctiscun colaborar ,unas con1 as Oulra.s pard realizar as t(u-efilS. No cntantot se elas scutircn, que nc'io f>értcnccn1 ao grupo ou se este tiver tuna baixa coesão cnlrc os ,ncmbl'OS, as "antagcns de trabalhar c,n gn1pú lcndc111 .1 fiC-<11·c:01npl'o1nctidas. Dc-s.<.:a fi.u·,n,l, H1z sc111iclo pcl'gun·1ar: ;\ diversidade ajuda ou :utapalha o dcscrnpcnho de.: u111 grupo? A 1'Cspos1a é: ajuda e a1rapalha. Alguns lipos de d i,·crsidaclc- poclcrn p1·t~udicar o dcscrnpcnho do grupo,já outros potcncian1 esse dcscn1pcnho.1) 1\ divt:rsidadc dcn1ognlfica (ele gênero, idade, raça e etnia) não IJarccc ajudar ncn1 atrapalhar o trabalho de equipe de un1 n1odo geral. r\pesar ele aJguns pt·.squisaclorts clcfendcren1 que esse tipo de clivcrsidaclc provoca conflito ele rclacio11;;Hr1ento entre os n1c1nbros e que isso prejudica o dcsen1penho. as c,~dências c111píriC.:'l.S tlão são couclush~s. Por outro lado. as equipes de indivíduos altan1c11tc inleligentes1 conscienciosos e inlC•'C-.sados en1 tl'ab.-'llhar c1n grupo si10 rn.lÍS cíicar.c.~ Po1,an101 a divers idade nessas va1iá,·cis tende a sei· l'uin1. Não f;\z sentido tentar íor1nar cqui· pcs que 1nistura1n 111c111bros 111enos i111cligcntc-s, n1cnos conscienciosos e desinteressados por trabalhar c111 grupo. E.111 outros c.a.sos~ as diferenças poclcn1 ser un1 ponto rcahncntc fo11c. Os grupos ele indivíduos con11ipos diferentes ele espcciali1..açào e educação ~1o ,nais eficazes que os homogêneos. Da n1<.-snu\ tbr111a, um g rupo forn1aclo c1n sua totalidade por 1x:ssoas asserti,,as que qucrc,11 estar no corr1.111do. ou Cttios n1c1nhros preferem scgu.ir a lidcr<1nça de outros. s:erdo 1ncnos eficazes do c1uc as cqoip<.:s qu<..' mis1uran1 esses: dois tipos ele personalidade. lndcpcnd
Programas de diversidade eficazes 1\s organ.izac,:ões us.-ln1 urn~ vari<."<~1de ele esforços p.:H.:1 c.:,pitalizar sua diversidade, o qoe int'lui as JX>lhicas de 1'(.'<:1'1.11an1en10 e sclcçl10 que já discu1i,nos aqui. alé1n de p1..ític..1s de- trcina1nen10 e d<·sc~n,,'Qlvi1ne1ltO. l:>rograrn.ls crica?.çs (~ahl'angcntcs q11c inccntivan1 a diversidade na força ele trabalho poss11t·n1 ui-s co,nponcnt<.'S distintos. Pri1nciro, eles cnsiua,n aos gtstorcs a estnHura legal par.t olêrcccr oportunidadt'S iguais de cn1prcgo e cncor;~an1 o trnt:uucnto justo ele todos. não i1nportânclo as caractcri.sticas de1nográficas dos funcioná1ios.
Capítulo 2
Diversidade nas organizações
ss
Em segundo lugar. eJcs ensinam aos gestores co1no tnna íon;a de trabalho di,·crsificada podc r,1 s<.·1,'lr n1clhor a u1n 1nertacio de clicnlcs co1n essa n1cs1na c;1racterislica. E1n terceiro IUJ:,"'ar. <:rianl práticas de dcsen,·oh:i1ne1HO p<:ss.oal que dcspc11cun os talentos e habilidades de 1oclos os 1r:1hath,1dort;.S1 consci...:ntizando sobn.: COl'no as dííc1·cn1cs pt1'S()CCli\'as podc,n ser unla 1nancira valiosa de ,nclhorar o clc-sc1npcnho de 1odos.itt ~,luito da preocupação con1 ;, diversidade 1cn1 a \'Cl" con1 tr.ua1ncn10 justo.19 t\ 1naior parte das rca~-õcs ncgaü\'as à cliscrin1ina~-ào no cn1prcgo baseia-se na ideia de que o trat;uncnto discrin1in;Hório é ir~justo. Não i1nporta sua raça ou !,>incro. as pessoas c1n geral apoian1 p1u· gra111as de incentivo à cli,'Crsicladc, dentre os qualS a êl<ào afir111at:i,,i, se acrcdita1n que essas pólític.as asscgurarn a lodos u1na op,01,unidadc justa de dc1non.strar seus l.:tlcntos e habilidades. Urna pc!Kl\aisa sobre as con.scquência.s dos prog,11111.:as ele di\'c1-sidade chegou a urn.i conclus.ào <JUC pode pa1x:ccr surprtcncl cn1c._, 1\s org-..inizaçôcs que fol'nccia1n tl'cinan1cn10 cn1 diversidade não cra1n consis1cnlc1nc111c 111ais p 1·01x:ns.t.~ ~, ter n1ulhcrcs e 1nino1ias cn1 cargos de aha gerência do que as que n~io o fo1·nccian1. Co1n un1 cxarne n1ais cuidadoso, porén1, esses rc.sult;tdos não causant surpresa. J·l;í 1nuito que os especialistas sabcrn que lUlla llnica S<.~io de trcinarncnto, sen1 estratégias que rcal1ncntc inccnü,·crn a gcstoio eficaz da diversidade no local de trabalho. tende a néió funcionar 1nuito bcn,. 1-\ lguns progr..unas ele diversidade Solo reahncntc cíicaies ao au,ncnlar a rcprescnHlti,~dadc na gc:s1ão. Eles cngloban1 cstralégias para ,ncdir a reprcscntath~d.-ldCde n1ulhcrcs e ,ninorias cn1 cargos de ge1'cncia, t rcSJ)()ll!wlhili1.a1n os cxcclui,·os por estabelecer equipes de gestão n1ais divcl'sificadas dc1nograíican1c1nc. Os líderes organizacionais d<:\'crian1 cx:uninar sua força de trabalho par., clctcr111inar se os grupos-alvo lbr..1111 subutilizados. Se gi1.1pos de funcionários não são representados pro· porcionah11cnte na alta gerência, os executivos de\'cria1n tentar achar quaisquer barreiras escondidas que iinpcdc1n esse av;.01ço. ~ luitas vezes é possi,·cl 1neU1orar as práticas de rcé11Ha1nc11to. tor11ar os sistc111as de :sclcçào n,ais tra11spa_rcntcs e oferecer lrtinan1c1110 para os funcionários que não fo1StOS ,;t ccr1os OHHcriais no paSS<1do. ,,\ organi1.aç,io dc,·cl"ia 1<1111hén1 co1nuni<'al' suas políticas cla1·a1ncn1c ao!0io: todos os gerentes frcqucntcu11 u'<Jrksl1ops que lh<.·s pern1itcn1 íaJar acerca de suas preocupações co111 .1 clh·crsidadc e <:cn-
A Siemens, empr&sa multinacional alemã que emp(ega 430 mil trabalhadores espalhados peto mundo, é,. particularmente. átênta à d ivetsidade na sua força de
trabalho. Para a empresa, promover a d íversidade não é apel'las uma questão social, mas uma vantagem es1taté9ic.a
para os soos negócios. Para implementar os programas de diVérsidade, a emprêSa nomeou Denice Kr01\au diretOfa.
geral ôe diversidade. "Com Oenice Kronau enconuamos uma personalidade extremamente e~e(iente, que é dooa
de uma excelente reputação,. tanto dentro quanto fora da Siemens. Ela foimará a segunda fase de nossa iniciativa de d iversidade. Agora, nosso objetivo é promover nossas (edes globais dil'lâmicas no intuito de adotar a
diversidade em toda a Siemens", declarou Peter Lõscher, presidente e diretor-executivo da Siemens. 81
S6
Compottamento or9<1niza~ional
U1tr seus e.sfOrços nas reuniões de cc1uipc. Eles tan1bén1 assu1ncn1 a rcsponst,bilidadc por
parlicipantcs pron1issorcs do progr;:un;,, con1 t rei11a1ncnto adicional e oportunidades de: dcsc11volvimc11to par(t gara nLir que cslcs possucn1
~ plicações globais Co,110 você ,-cnl, pode não CXÍ.'ilÍÍr ne11lu.u,1a JJCS(1uis.a globa.l ou nluhicuhural c1n algtu1s dos tópicos que discutil'c n1os cn1 todos os capiu1los e, nc;stc capítulo, is.~o não é cxccçtto. Pot i~, ,ian1os conrinnat co1ll os nossos con1cn1ários cn1 tll'Cas c111 que hou\'c un1a pesquisa tnuhicullural signific;itiv;,: (1) (:0 1no a pcsc1uis.c1. <:111 habilidades intclccluais é gcncrnli7..ada nas difr:rc ntcs culturas? (2) f\s c.,1.ractcristicas biográficas co1no gênero e idade orx:r.un ela 111cs:n1a tOr1na nas dHCrcntcs culturas? e (3) Co1no é a gcst.io da divcrsidaclc cn1 difcrcntc..'S cultur
Caraterísticas biográficas Obvi~u11cn1c que a.l~ru111as cara<:tcrisricas biográfic.c1.s varian1 n~,s d ifere ntes cuhur.lS. Algun1as culruras são n1ais hornogér1cas cn1 questão de raças d o que outras e a n1édia de idade dos cidad,1os varia nos clifcrc1ucs p;-ú.scs (por cxcn1plo, na lt.llja e Japão urna boa parte da população 1..-süi a<:irna d os 65 a11os, se con1paraclos con1 a fnclia, C hi11:, o u 8 11,sil). Contudo, isso não sig nifica que as ,·claçôcs q ue cl<:-serc,·c,nos entre idade e clc:scnlpcnh'> ou cn1 tc gênero e 1'0l:uivid;,)dc; scjan\l clifcrcntcs nas dc1nais cuhul'as. lnfcliz1ncntc, nós não 1c1nos mui1as evidências científicas se~ po1· cxcn1plo, gê1)cro ou idade afc1a111 o abS<;ntcís,no da rncs1na forn1a nas clifCl'cntcs culn1ras. U1na pesquisa ela r\ ccenturc c n1 oiro países t'C\'C1ou a lgun1as clifCrcnças surpreend entes. Cornparadas à gestoras ingleses, as gestoras nas f ilipi· nas acrcdita,·an1 que o país delas oferecia anais supo1i.c ao avanço das rnulhcrcs nas posições de liderança.a:• Ouu-o estudo base-ado cnt cn1rc,·is1r1s 1nostrou que n1uitas da.s qucstêx:s sobre vida profi1>sional l'C'1'$11S vida pessoal c 1téOntra das no contexto dos negócios nos Estados Uuidos ta1nbé111 sf,o corriuns na Fri,nça, apesar dos subsídios otCrecidos pelo governo francé.~ p,,ra ,, a.'\Sis1ência à inffincia .ta En1bora os resultados dessas pesquisas scja1n interessantes, eles não suhsti111e 111 o estudo sistcn1átieo. l)cssa forn1a, não sabc:111os rcahncn1e o grau cn1 que o gênero (ou outros l::,to rcs b iogr~\ficos) varia cn1 in1portància na pre,~..sào dos resultados cio con1po 11a n1cnto o rganiz.1cionaJ cn1 d ifcrc nlcs países.
Habilidades intelectuais Evidências suslc nuun, solidan,c nH', as ideias cn, que as cs1ruturas e as rnc·clictas de habilidades in1elcc1uais são generalizadas nas d ifr:rcntcs culturas. Dcs.~a forn1a, algué,n no Brasll ou no Sudão não tcn1 urn g rupo diferente de habilidades ü11elcctuais co111parado a urn trabalhador no 11c·a111ericano ou tcheco. r\lé111 cio n1ais) dados obtidos d e d i,·crsas culluras sustcruan, a descoberta ele que habilidades n1cntais cspccííicas indican1 un, fator d e ordcn, su1>crior que cha111a1nos habilidade 111c11tal geral. E:xistcn1 cviclê11cia.s de que a po ntu,u.;[10 do QI vari.:1 a té ccrlO pn11to tH1S ,·cí1ias cuhuras. 1nas c.ssc1s difcrc.~nças :;.i\o n1\1ito pequenas quando <"oni.idctan1os as d ifcrc nça.s cclucacionais r ccon(nnicas.M
Gestão da diversidade ..\lént ela óbvia presença da diversidade nos an1bicntcs ele trabalho internacionais, luí d iferenças intcrcullurai.s na gerência d essa diversidade. Cada país tcrn a própria Cslrutura legal para lidar co111 cJ,,, e csl,il constilui u111 reflexo poderoso das preocupações com a d ivcl'sidadc c,11 cada país. ~·Iui tos dt.:lcs cxigc111 que se alcancc111 n1c1as e cotas cspccifitas
Capítulo 2
Diversidade nas o rganizações
S7
para se cun1prircn1 os objetivos de ações afir111ath·as1con10 é o caso do Brasil. 1-\ lguns países proibcrn Sc\·tr;:unente o asséclio sexual~ enquanto c,n outros alguns córnportamcntos considc1<1dos i1'l(lCCiHívcis si~o co111u11$. .<\s difc.:rcnçc1s dc,nogmíic.a.s cor1sidcradas in11>ó•'tantcs pt11·;\ a gcs"'io da divcr$idadc 1ao1bc.':1n varian1 de acordo <'on1 os p,1íscs. Na Índia, pot cxc,nplo, a cs1 1,uu1-a de não disrri1ninaçào inclui cotas e: pmgr;\1nas d irecionados aos indivíduos das castas infCriorcs.31í> Un\ estudo de caso da c1nprc..'i<.'\ n1uhinacio11a] finlandesa 'l "ransco descobl'iu que era possível dcscn..,·olvcr u1na filosofia global consistente para a gcs,ào da d i\'crsidadc. Entretanto, .1s diferenças nos fittorcs legais e culturais entre as nações forçara111
a c111prc.s.l a dcsen\·oh·er políticas ~1nicas que contc1nphtssc1n as cstrutun,s cultura.is e legais de à ,da pais cn1 que ela operava.11-1
fflesumo e implicações para os gestores Ne!itC capítulo exan1ina1nos a diversidade de d iferen1cs p<'1-spec1ivas. l)c,nos especial destaque a três assuntos - caractcdst.icas hiográficas1 habilidades e gcs1ào da d iversidade. Van1os, agol'a, tentar rcsu111ir o c1ue clcscobri1nos e avaliar os i1npactos no cornportan1c11to o rganizacional.
Habilidades 1\ s habilidades influenria111 dirc1an1cn1e o nível de dese1npenho cio funcionârio. U1na \'ez que os gestore..c; husca111 lUncionários <;0111 alto dcscn1pcnho, o que pode ser feito nesse sentido? E1n pii1nciro lugar, un'I processo ._,ficaz de seleção pode 111(·lhorar :a adcquaçào. Un1a
análise das tárcf.'ls p<>CI(' fo n'lcccr inforrnaçõcs sobre:: as hnbilidade.s rcquericli:tl> i>:'\l'a o n,clhor dcsc,npcnho. Os candida1os podcn1, então, ser t<:s1ados, <:111rc,~stados e a,·aliados qua1no ao grau q u<' possuen1 dê-\S habilidades necessárias para o ca,go. En1 segundo h1&tnr1 a.~ p1'011104;Õe.'\ ou cran..'! lb1i:ncia..'\ que afC1a1n os fi1ncionários ciue já l.rahalhan, na c1npresa clcvc1n estar de aoordo con1 as habilidades dos indicados. l)a n1csn1a Í<>nna que 00111 os 110\'o s funcionárLos, é preciso a\'aliar cuidados...'\1ncntc as habilidades críüras ncccss.:"uias para a 110\·a fu nção e actcquar essas exigências aos rccurws hutnanos da c1nprcsa. En, terceiro lugar, a aclt'C1uação pode ser aprin\ora:da por rncio de 1nodificaçõcs nas l3:r('Í.\S para que elas S<' adaplc1n ,nc1hor às habilidades dos que \'f10 descn,penhã-las. Frcque11tcn1ent(' é possí\'el 1'11odifiv1r a lgun.s 3S])t~C1~ qoe, ,nes,no scn1 grande i,np..".IClO ~Obt"(' as atjvicladcs hási<'as da fi,111çâo, J)()(le1n fil':11· p1'0vei10 cios 1alen1os rspecíficos d e 11111 fi.111cioná1io. Características biográficas 1-\:s caracleristicas biogl'êlficas cstào sempre disponÍ\'cis para os g('Storcs. No entanto. só porc1uc si'io íhcilrncute idcntiíic.ávcis.i não sit,•·nifita que dev(u11 sc·r l:xplici1a1'1tCntc usada~ rn1 dc<'isõcs a
S8
Compo1~mento organiia~ional
Ponto
Contraponto
'
As organizações devem mesmo incentivar a diversidade? xistem diversas razões pelas quais as organizações devem manter uma força de trabalho bastante diversificada. Uma delas é que, cada vez mais, as atividades nas empresas vêm sendo desempenhadas por equipes de trabalho. Ao estudar esse fenômeno, os pesquisadores Taylor Cox e Stacey Blake desenvolveram a Hipótese da Diversidade Cognitiva, segundo a qual equipes diversificadas conseguem criar soluções mais criativas e inovadoras e desenvolv&m melhores alternativas para a resolução de problemas. Dessa forma, os grupos de trabalho alcançariam maior qualidade na tomada de decisão, que se reverteria em um melhor desempenho nas organizações... De acordo com os pesquisadores, esses melhores resultados são decorrentes da variedade de opiniões existentes em grupos diversificados, que faz que a resolução de problemas seja aprimorada. Dessa maneira, uma vez que a diversidade responde por boa parte dos melhores resultados do trabalho em equipe, manter uma força de trabalho composta de indivíduos com diferentes características demográficas, de personalidade e valores tende
E
a ser muito positivo para as organizações.
Além do aumento da criatividade, da inovação e da qualidade da resolução de problemas, a diversidade dos funcionários pode trazer ainda outras consequências positivas. A primeira delas é a atração de talentos pertencentes aos mais variados grupos socioculturais, que se sentirão à vontade para trabalhar nas empresas que valorizam a diversidade. Além disso, jovens talentos também podem se sentir motivados para trabalhar em uma empresa que conta com funcionários de diferentes idades, raças e culturas, visto que, nesse ambiente, ele poderá conhecer pessoas diversas e aprender um pouco com as experiências de todas elas. Por fim, a diversidade pode trazer duas consequên· cias financeiras diretas, além do melhor desempenho das equipes de trabalho. A primeira delas é a melhora na imagem da organização, que, sendo vista como uma empresa tolerante e que valoriza a diversidade, pode conquistar clientes e, até, elevar as margens de lucro de seus produtos. O segundo ponto refere-se ao aproveitamento de incentivos fiscais decorrentes de
programas governamentais voltados à diversidade, como cotas para trabalhadores negros, deficientes ou do sexo feminino. Diante de tudo isso, definitivamente, as organizações devem manter uma mão de obra bastante diversificada.
udo bem, tudo parece muito bonito nos cartazes de recrutamento das empresas: jovens e idosos de todas as cores e raças, de mãos dadas, convivendo harmoniosa e pacificamente em um ambiente de trabalho que valoriza a diversidade. Mas sejamos honestos: isso é mesmo real? Será que a diversidade traz resultados positivos de verdade e deve ser incentivada pelas
T
empresas? E, mesmo em caso positivo, será que as or· ganizações conseguirão convencer seus funcionários de
que ela é boa para gerenciar as diferenças entre eles? Donn Byrne descreveu um fenômeno interessante que ocorre quando da formação de grupos. Conhecida como a Teoria da Identidade Social, o trabalho de Byrne descreve que os indivíduos tendem a sentir maior afinidade por pessoas que são parecidas com eles em variados aspectos (como idade, raça, gênero, valores, aspectos culturais etc.). Logo, apesar do incentivo à diversidade, parece natural que os trabalhadores tenham uma resistência a ela, fazendo surgir a pergunta: por que for,çar algo que vai contra a natureza humana? Outros pesquisadores estenderam suas pesquisas aos processos de seleção e promoção de trabalhadores, desenvolvendo a Teoria da Atração-Seleção que sustenta que, durante esses processos, os indivíduos tendem a se sentir mais atraídos por entrevistadores que
compartilham características com eles, da mesma forma que os gestores responsáveis pela seleção e promoção também costumam escolher pessoas semelhantes demográfica, social e culturalmente." Diante dessas constatações, a diversidade nas equipes de trabalho poderia ser algo até mesmo prejudicial para as organizações. Uma vez que as pessoas preferem estar cercadas por outras com quem compartilham valores e tra· ços físicos e culrurais, forçá-las a trabalhar com indivíduos muito diferentes poderia gerar insatisfação e outros resul· taclos negativos para o comportamento dos funcionários. Ademais, a diversidade poderia gerar conflitos de relacionamento entre os membros das equipes de trabalho, em função das discO
Capítulo 2
Diversidade nas o rganizações
S9
Questões para revisão 1. <).uais s:'.io os doi~ 1ipo.s de dh'C~id;;i,dc no loc~ll ele t1<'1balho?
2. Qutti,; s:1o as principais f.;-11.\ra o contJ)Ort,m1cnto org;u1i;1,c1cion::ll? 3. O que é hi!bilidadc i1nclcctu::i.l ou cognitiva e qu;:il é sua r<:lcvànc-i:i. para o corn1>0rtan1cnto Oflf,tnizacional?
4 . Con10 :se diferencia a habilidade intclccto;,,I d<1 h:1bilicl;1clc íisica? 5 . Con10 as organiz;1.çõe:s podcn1 gc1ir a diversidade de sua força de trab4llho de forina eficaz? 6. Con10 a cultura inilucncia o nosso t."n1cncli1nc1no de carac1cristicas biográficas e hahilidades inlelc<'Luais?
Exercícios em grupo Sentindo-se excluído Estr txt'ftftio leoa aproxi,11adt1flttnU 20 n,i,,utOJ..
Trabalho individual (passos 1 e 2) 1. 'lbdos os: panicip::irncs dt.'\'e1H se le,nbr.u· de u1n,1 :-itua<;?10 c1n que se scnLiran1 clcsconfo1·1,.'l\'Cis ou ,i1i1nas de abuso cn1 razão de seu perfil dc111ográfico. (dcahn<:ntc dcvcªSC fX:llS..'lr Clll SilUa('ÕCS de trabalho1 1nas, SC llCllª hu111a delas ,·icr à n1cntc, qualquer sit\ln.çào pessoal serve. Os alunos dcvc1n ser cn<:onti.ados a usar qualquer ç;iractt.:rí~tica dcrnogr::1fir ,1 que eles considcn..•n, a rnais dcrào, ponan10, escrever svbrc s<· scnÜJ' cxcluídc,s por n,ollvo ele: raça, cloia, sc:,:o, idade, deficiência= religião ou qualquer ouu-a caractcrisLica. Os alunos dc\'cn1 d cscrc\'cr rcsumidarncrllt' ~, situaçàoJ o que precipitou o acontcci1nento, con10 se scntira1n na épocat con10 rt'(1b'1111111 e con10 ach<1111 que: ;.i outra pa11c podcri:1 ter n1clhorado a .si1ua<;iio. 2. Depois. deve ser pedido aos a lunos para pc.·nsarcn1 c.·111 un1a situac;fio e,n que eles possam tc1; dcliberad:t ou in· voh1n1arian1entc. feito ,·1lgo qot·· deixou ot11r.1 pt..sso:1 se $Cntindo c!xrluída Oo v'iti,n:t de· ahu:::o pc)r tOnt;) de· seu J.lallLf dc·n1ogt'.l.fito. J\1."1.i;t 111na v<-1: 1 cl<-!i d(;vern C'5;<;rt:\ft~r rcsun1ida1nen1t.~ soh,-c a siluaç-~10, e, que precipÍl(>u o acontct."i1nc1no1 conto se scntiran1 na época, con10 a oul· ra pessoa reagiu e o que poclcrian1 ter fCito pa.ra n,cl· hor.:1r a situ~\çào.
Pequenos grupos (passos 3 e 4) 3. Dcpúis de t()(IOS desc·n~\'Cl'("rn ~ua.s si111ac;U~, :, s;,la <11~\'c $C'r dividid:, l~1n pequeno::: grupos d<' n.i.<> 111ais que qu..-it ro pt~ssoas. S<- poss-ívcl, dt\'ttn-sc for1na1· grupos 1-a:1.oaveln,c11tc cli\'c1·sificados para C\'iLal' <:onfli1os Cl\ll'C os grupos. Ocvc·sc cncor:tjar os alunos a discutir suas situ~,çõcs e considerar as se1nclh;:1nças e dilCrcnças entre elas. 4. Depois de lcl" sohrc a.s 1'Cações de l<>clos. cada gl"upo dt\'C criar tuna lista de princípios sobl'e corno podc1n trabalhar pcssoalnlcntc para C\'itar a exclusão ou o ~,buso de ooU0 deve cn C()rHr::\r soluçúcs que fi.u1cionc1n p:.ra 1odos. 1\ s soluçõci. dl~\'crn focar c111 001110 c;,•itar essas situações e c,n co1no ,·esoh'C!-las <1uando oco1'1'Cre1n.
Revisão pela classe (passos 5 e 6) 5 . Os n1ç111hro.1; de c:-1da grupo dc,-cn1 sc·1· convidados .,, f.,i,·r u1n rcsurno bc1n <·1.ui.o da$ princ;-ipais situ.-('ÕCS c.·1n qué se scn1ira1n <;xcluídos ou ,·ili 1nas de abuso, e de· pois clc-scrcvcr a.s decisões cok·U,..Js de Séu grupo p:u,, n1inin1izar essas sitoaçõt-s no futuro. 6. Por fin1, o profcssot deve c<>odu:1.i1· unia di.scussào sohl'C corno as cn1p~s..-.s podern conseguir cltscnvol\'tr polític:\S abrangc1ncs que inccnli\'arão as pessoas a ser scn· síveis cn1 soas inlcraçõcs con1 os outros.
Dilema ético Inclusão instrumental é legal? En1 1991 IOi :,provada tnn:, lei que obriga as c1nprcsas con1 n1ais de <;cn1 H1ncioná.rios a contr.u:u·cn1. un1 rx:1·ccn1ual detctn)ioado de clcfic·icn1es para seu qu,ld1'0 d(' trah,-..tha
obrigadas a pagar multas 111cns1tii que wui;,m de RS 1.100 a RS 110.000. 1\pcsar da obriga1oricch1clc (' da punição in1· post.."l, n1uilas eonipanhias não 1·cspeitan1 a lei, p1'Cfcrindo
1>agar os vnlorcs inlpostos. Para <:ssas cnlprtsas, a con1ra1açilo de funcio1,
po
60
Compottamento or9<1niza~ional
de ah.sco,ci~n10 dcS;!iCS 1rab.-1lhadôrC.!i {: pr.uit~a1nentt zen) e sua dc.:dic:açiio e disciplina são basutnte clcvad:~s. ;-\ lé 111 disso, coda c1nprcsa possui cargos que cx.ig<.·n1 n1cnos t'<>~ nhcci111crnos e habilidades cios trabalhadores e, c1n função do 1ncnol' nível educacional clcss..1s pessoas, elas coslu1na1n ocupar cais pos.içt,c:s. E1111-ct;;111to. o cun1prin1c..~nto .:l lei e a d<.'dic:ac;iio e co1n· pro111cti1ncnto cios dcficicnlt'S nãos.lo as únicas razões para as cn1prcsas que co111r:uan1 profissionais con1 deficiências físicas. ;-\ inclu.~ào dessas p,cssoas ta1nbén1 111clhol'a a ilna· gc:-1n ó1-ganiz.t('ion<JI para o pt'1blico e $C toníigur::i co1no 111na eficiente prfttic:1 de 111.1rkcti11g social. !'\esse sentido, als,tt1n1as
co1npa11hiasl incl11sivc\ a Jo('a!'11 f:~~e.s; fi1ntion:írios na linha de frente. próxi1nos ::ios clientes dirclos. c1n u1n;l le1na1iv;1 de ~ra· nhar a si1npa1ia cios consu111iclorcs. Dessa for n1a. o objetivo é elevar as vencias e S<: n1ostrar con10 unia cn1prcsa social· ,ncmnc ttspc111sá,~I. E.m fi,oçflo dcl!Sa pril1ica, surge 111n dilc,na. O <1ue seii:, 111ai~ ctia unenlc .tc<•it;.lvcl: n<.-g:;1.r a incltLS,;i.O de clcficicntcs ou cn1p rcgá·los apenas p."\.ra gerar a sin1patia dos consun1.idorcs?
Q u estão 1. Q!1al scl'ia a sua rcspos1a para a c1utstào fina l cio tc:-ao?
Discuta <:(un seus colegas ele classe.
Estudo de caso 1 O efeito Flynn Unia vc1. dccernlinaclo que o grau bàsico de ha bilida·
de..· i1uelcclual (até 80 por çcnl<>) é herdado, 1alvc~ vcx:ê ~"" suri>rc<:nda ao saber que os resultados dos 1cstcs estão au·
1ncnté1ndo. Na vr1'dad<·, 0$ rc:,;uh:.iclos ;1onu;11tara1n tão r;~di· cah11cn1c c1uc se con1pararrnos cont os pais de nossos pais. pa rcccrn qoc eles são dc:li<:it.·11tc.,-s n1cnu1is. Pri1nciro, ,·,unos aoali..'-;u· a t\'idênçia d(' aun1c1110 do~ 1-c.-stllt-'dos dos lc.'Stcs. Então, iren1os anali.s11r ;1s c:xplic:~<;õcs pata os resultados.
E.111 tnna escala de Q.1 onde 100 é ~1 n1édia. os rcsuh;i·
significa que1 se o seu avô conscb'\1iu ,un resultado de 1001 a 1nédia de resultado p:1ra a ~ua ger.,çào dt'~"Cria ~er 115. I~ ttnla diícn:nça bcnl grande - quase un1 dC'S\~O de padrão - 1 o qur ~ij,'l1ifica qut.~ alglu;,n d" gcraç,1o de s<·u avô cujo 1x r· centil tenha sido 84, hoje seria apenas a n1édia norn1al que co1Téspondcri:·1 ~1 u111 p<:1-..::cntil 50. Jarncs Flynn ê un1 pc·sc1ui.saclor ncozclanck";.s, e roi o prin1ci· ro i"l docu111cn1:e1r o :'ltnn,•nto cios n..-suht1dos. EJt os ~ hltoo pela prin1eira , 'C".1. c,n 1984, quando achou que quase lO l:tdo 1a1nbC::1n. O que ex1>lica o cfê:ito Flynn? Os pesquisadores não tC:111 cc11e-.1.a .ab:rolula, n1;L-; ~,1~"1nu1s das ('xplicac;ões :-;io a.s :$(.'gl.1inte"':
Os es1udant("S de hoje 1trn tuna c.~ducaçf,o n1clhor qot.'. de seus ancestrais, e :·1 cduraç:iô IC\ õl a rcsu1· taclos 111ais elc\'aclos.
l. E,d ucação.
2. Familias menores. En1 1900, u111 casal norn1al ti· nha quatro filhos.: atuahncntc, u111 cas.nJ tcnl n1cnos ele dois filhos.. Sabc1nos. que os prin1ogênitos 1cndc1n a ter uo1 QJ ,nais ele\'ado do c1uc os 0111ros filhos, 1alvc1. púr~ <1uc..· rc<:cban1 11,:1i:,: a1c11çào qoc ~cu~ ir111i'.'ios 111.1i$ nuvoi1,. Hojt cn, dia. as criança.,; s.-·10 1cst.td;)Soonl 1.:11u-a fre(1uênei:1 que ela$ ti:111 cxpc,iência nisso: sabc1n f;-izcr tc..'slcs e ço1110 ir l.x:111 nclt..s..
3 . Tes t e de conhecim.ento.
4 . Genes. Enlhora c:as.1.i.(, i11teligcn1es es1eja1n ,nais inclina. doS a tC"r 1ncnos íilh<,s, ,~possível qu<·. dt'vido à <;du<":,ç.::io, ão aro111panhan,c11tô l' -'OS testes, aqueles que 1)0SSut·1n os b"C· n<"S certos str.o anclhon::s na hora de explorar tais van1agcns. t\Jguns pcsquis.'lclorcs genéticos tê1n discutido que se duas pes..liO."L~ ele i,ucligêl\c:ia dirc1-e1ncs se cnc:ont~un, t sendo o gene do parte.iat> 01ais i111cligc1Hc. o n1ai.s fOr1e, ele vence. [soo significo, que o Ql cL1 cri::111çot será 1nai.s próxüno do Q l do pai ou ntàc que for 111ais inteligente.
Q u estões 1. \ fo('ê acredi1a que a.~ pC$SOiL~ es1ão ficando 1nais i1ucli· _g(' r)lt"S? Por <1ul·?
2. E quais dos (h1orcs explicados no cfci10 Flyno \'Ocê ao'CCl.it.1? 3. HáaJgun1a va.ntagcn1ou dcsvant::igc1nsoci.1l nocfci10 Fl)'nn?
Fontes: E G rc,-c. "l{isc i 1\v~:n1~e IQ Scon.~ ~1.-i..,·s ·100.:,y E..'\cc:pcion:~I by E..uiicr Stand.ard:t .Jtu·iJI, lló-1-td Rn:i,nt'. 14 f~: 2006, p. 1·3: ~I. ,·\ . '.\lingmni, " Resolving the IQ l~rackt": Hc1c::1'0sis ::is a <.::.use ()Í the Flrnn Effe<:t and 01hcr ·rrc:nds", /~)Y/uJ/og,ra/ Xr..·vu·,jnn. '.l007, p. 806....(tt9. ''Gênio' n1::-iis velho i:~odc: ~ r .tJk'llflS nonn,11 hoje:. ;,,ugêrt:111 pcsc1ui~\s'.. P().rtal GI, 30 vu1. 20()7.
Estudo de caso 2 Diversidade para gerar criatividade ·11,lvc-1. cn, ncnhu111 setor profissional a crial.ividadc seja tão in1portantc quanlo no 111undo da publicidade e propa·
~,nda. Nas agC:ncias e outras c1nprcsas qut· atu.n111 nesse
sc.:gancn10, os profissionais envolvidos crian1 ca1npanha.~ dt. ' 1n a rketing co,n o objt.•tivo dç a trair o~ tlic111cs. Pan\ 1:u1· 10, a c ri~ttivid:ldc é; li.1nd,unc111~tl, 111n:l vc:,. qoe a.s cc1uipi·s
Capítulo 2
pn~cis..11n t:<111q11is1ar os cons1unidore~\ 1"t"tOllhCtf:1\do suas prcrcri:ucl.~~ e c.;uivaodo-oi: .;t co1npr:u-c111 <,s produl~ a11t111· ciados. E.n1 fi1nçào disso. ideias pro1nocionais inov.idoras são desenvolvidas e as ca1npanhas costu1na1n uülizar lex1os= i,nagcns e videos irrcvcreotes e divcr1idos. 1\ lé1n das peças publi(·it:írias {,L~ pl"(1paga11cla~ veiculada~ c,n joroai.s1 revistas, nídio, lclcvisào etc.), os prolissionai$ desse 1nt111clo cri,uivo t.u11bé1n dcscnvolve1n novas núdias. ou seja. 1'10\'0S veículos de co1nunica~ào, conto ouid()()rs ihuninados e displ(!1S inter.ui· vos 11as calçacla.'I das cidades. Diante da i1npor1ância da criatividade pal'a o 1nu11do da publicidade. nada n1ais sensato cio <1uc os executivos desse 1ncio qucrercn1 IOrn1ar equipes con1 pessoas clifc· rentes. Ent raz..:io de sua di\·crsidadc, csscs funcionários ttu1,bén1 ·bolar.io' ideias difcrrnt<:s e terão pontos de vist:,
diversos. Essas discordâncias pcnnitc1n que as alternativas geradas par:l as ca111panhas scja1n basl:'1.n1c criativas, ao funcliJ·cn1 clcr11cntos bastante diversos. Alé1n disso, ~, di· versiclaelc con1b;.nc o pcnsa1ncnto de grupo {ou .t!ro11p1'1i11k) ao f.--izcr qo<' ;'IS pcs.so::is. disc111an1 sua~ id1~i..1s e ht1$qutn1 rc·pcnsél·h1i; constante1ncnte. ,~slo que. graças i,s direrc1u;a$ individuais, rar-.u11t··nl(: se <·onsc·g:1,1(· chegar ao <:011:;,·ns.o t•1n u1n,1 agência d,· p11blicid,1dc.·. No csc1itôrio pattlfata da él.gênc.:ia ele 1narkc.·ting \ Vunclcr· n1~u1, por cxen1plo, a equipe de n1ais ele 250 pessoas é con1· posta de funcionários ele difcrcntts raças, idades e rcligi<>t.·s t <'001 for,naçõcs c; p«fi·l'i·11cias ha~uunc di\'C1'$i.\S,. Para S(· tc.·r
Diversidade nas organizações
61
Batista~\'Ícc-presidc1ue e.xccuti,'O da \ Vu1,dct1na11, boa p...1rtc do ç1'CS(;i1ncn10 (111u~il da c111p1-es:l, de cerca d(! 30 por cc1110 crn 2006. dC\'CU·SC à criatividade do tünc de funcioná1ios. <: co1nplc1ncnta dizendo que '\una equipe co1n alto grau de é n111Í10 111;'1is do C:(UC cri;ir estereótipos. Signili.ca :=1lcan<;••r un1 entcncli1ncnto cuhural pn)Íuudo'', cont
Questões l. \ iocC ach:.:i c1ue a divcl'Sicladc na equipe ele trabalho é ga· ranLia de c1·iativiclacle no trabaJho? O que ele\'(' ser feito 1)Clús gc....,to1·cs para que a clivt:1-sidade dos fi1ncionários st"j:t plt 1la1nc11tc aproveitada?
2. Q}tais \'OCi: acha qut são as dificuldades c11fh::1uadas por urn gcstot f)ár.t gerir u111;:i equipe co1n t.,•tnclc divt:rsída· ele cultu111I e dcn1ogr{11ita?
unia ideia, na \ \'undcnn;u1 Br.,sil~ h;:i desde n1úsicús ;ué ,na· tcrnállcos e histori:idorcs. l~ o ~ lolitcrno, \icc·prt':Sidcnte de
3. 1\ diversidade• pode c·l<·var has1ao1c o nÍvl~l de ('riati\'idadc de tnn ti111c. fi1zcndo q1.1c elt dcliCnvolva :-1hcrnativtu; i110· \·adoras p:tra a rt"soluçào de probJc1n;l.s. No entanto. ela
cri<>C1:, ateu forn1~1do cn1 puh!icicladr t propaganda. f\ diretora de tecnologia, ' là 1·· cila Stctt~I', por sua v('z~ é ui-na as.trofisica judia, qut~tcrn coo,c, ul'n dos hobbiCl pesquisar n\ln1cn:,s 1>ri1nos. Se~'l1ndo 1\dili;on
tan1bén, pode prtjudicar a ton1ada de dc<'isào t·rn alguns pontos. Corn ba..,e no cxen1plo ela.~ agências de- publieida· dt:, liste alguns prob1eo1as ()(:asio11ados pela dh-cl"Sidadt: durante o JH'()<'(;l.SO de('isc\tio.
-
t. ·rita Ucnon'',Efas qucre1n c:rescc.r... El;is t"Slào nlais n1adur:t..'i", f.diç;'\o Especial lótl S/. l /'f.v1.r1u 200i
1\.;;
n1elhol'CS
c1nprcs.;L;; pi!r.t \'(>Cê tr:;th:,lh:1r; e O:,nic.·I:, l)iniz., •·t;,n lin1e cxcrnplar J>ara o B1·asil". Edifdo f:.ijJ«i11/ f'ixl S/A E.,·a11u 2009 :-\ s 1ndl1or..:s e1np1't'Sas parr, \'OCê 1r.ib:\Jha1·.
2.. lnuário I''.Slnlisli,odt Urosil 1981 - IBGE; e Luan:, Lourenço, "~·l ulhcn-:s . $i\o n1.-io1ia nas univcrsid.tdcs, 111:,s 1ê1n 1111:nos cspnço no 01('rcndo de 1rolxdho", .-l_ittntio llrasil. 29 ::igo. 200i. 3. ''Hm;;il j:í 1cm 1nai$ (i(' 180 rnillu;°tC..'$ d1.• h:=,hiuuufi;''. Prrg(fm> da J>opulofil<> lJt1uiltirt1 IBGE. 2004. 4. 0. 1\. I.J~u·riso,1 1 K. 1-1. Prícc ..J. li. Ca.vln. e A. 'í. Flvrey~ --~rinw·, '("<'; e 1). ,\. f·htrrison, K. li. PriC(:, l' )1. I~ B,·11, "Ucyond
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S. I~ Ch:ittopadh}'\\'Sl.:.:t e E. G<:orgl·, " ldcntifying l11c lngroup: 1\ Clo:.cr Look at lhe Influente oi' Ocntograph· ic Dissin1ilari1y on O tganizational Ci1izc11ship lx•havior...
Arad11,ry- ef .\lo1~'1gf-11ttt1tJoun11)/, 42. n. 3. 1999. p. 273-207. 6. 1... ~I. Conina, " lJnscc-n h~1l$.ticc:: lnci\'ility a ;(()(lcrn l)iocri1nina1ion in Or~r;iniza1ion$'', Acodn,9 ef .l/anogm1t11t R«uu,. 33, 11. 1, 2008, p. ,;,;. 75, 7.J . Lt·..,itz. e I~ Shishki11 1 "~·lon· \\'orkc~ Cite ,\ge Ui,,s :\Jlc r
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62
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Capítulo 2
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fk·lwttco 1(·a1ll 0-..-si,gi, fcatu1't':S and ~lêanl Pcrl'ol'1nancc'·, Journlll of ,\ la11ogn11<11/. 32, 11. 1, 2006, p. 29-J4; e t\ . J O.!ihi e t-1. Ro h "'l'hc Role of Co111ext in \ \'ork ' IC:un l)ivcsi1v R<.t•arch: 1\ '.\ l<.:1a-.<\nnly1ic R.cvic" '" , . lradt1t!Y ef ,., lr111aJ,'(1n1111:/tft1rr1ol, 52,
"· 3, 2009, p. 599-627. 16. t\ . C. Hon1an,J. R. J-lolltnbc•<'k. S. f.. Hun,phr")', 1). \<':tn Knippi.:nl>erg, O. R. llgcn e G. i\. \ :an Klccf. "faC'ing DiOl~rcncC"s \\'lth au Opcn J\ lind: Ôpcnut-ss to l~ pc1i cncc. S;,licno· <>f liural,'1-0l•P l)iffcrcnc·'-'"!,., ,,nd P,·rfonnanc·c: of Oiversc \ \'ork CrooJ>S". Aa1der,'!)' ef .\/(IJ1~11n1Jo11r,1al. 51 , n, 6, 2008. p. 1.2()..1.1.222. ii, E. K-..·arncy<' 1). G<:h('n. ";\ l;:inaging l)ivc:rsily and E11h~1ucing 'lêan1 Outéou1c:~: 1'he Pro n,be of ·r rausforinational Lcadcrship" .Jo11r11nl ef Appfüd l 's.,
io thc \\'ofi.:.plaéc: Organizationalj usticc and i11 En1plô)'(.."t~s' ,\<'c:ou1Hs of l )i\'t: rSil)'·
l .::111gu:·tg<· ,\ t»1n1t li011
no.
8 1. 82.
83.
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84-. e:. 8.>.
273-284. 86. R. lklln1nn, ··RC"\·en,:11 of l'()nunt' l,;ol:ucs lndia's Rr.1hn1i1-is'', 11flll Slf(tlfl,r1111f. 29 de:... 2007 • p. J\4,
87. :\ . Sip1>0la e.•\ , Snlalc. "'l'hc Global lnt("gration of l)ivcr~ity . Case Stud)"'· /nl(n1áli<>11t1l ,\ lanagcnl('lll: .•\ 1.ongitudioal Ja11n1al ef Hunia11 lll'J· 1.916. 88. ·r. Cox ç S. Hl:ikc. ;''.\ h1na!,.'lng <:uhural divt'rsitr: l1nplic·a1ions for org:cini1;:11ion::il conlpc"liti\'tt1('*5'". Jardrr,~ of J\/(lnngnnn,t E.wtytitV', 5, 199 1, 1>, 45·56. 89. 1) . Uyrn('. 1111. f ttratlilm Pflradign,. :,.:(;,\' \ "orl:: Acadc1nic Prcss,
1971.
3
Atitudes e satisfação no trabalho Al,i tudenào é l,udo, mas q1wse. - Ma»ch.el.e no New Ym* n mes, 6 ele agosto ele 21)()6
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capít u lo, você será capaz de: 1
Contrastar os três componentes de uma atitude.
2
Resumir a relação entre atitudes e comportamento.
3
Comparar as principais atitudes no trabalho.
4
Definir satisfação no trabalho e mostrar como esta pode ser mensurada.
5
Resumir as principais causas de satisfação no trabalho.
6
Identificar as quatro respostas dos trabalhadores para a insatisfação.
7
Mostrar se a satisfação no trabalho é um conceito culturalmente relevante.
CHEMTECH: SE ESSE NÃO FOR UM BOM LUGAR PARA TRABALHAR ... Chemtech é uma empresa especializada na elaboração de projetos de engenharia e tecnologia para indústrias. Fundada em 1989 no Rio de Janeiro, a organização é considerada um excelente lugar para se trabalhar por seus mais de 1300 funcionários, e esteve presente nos principais rankings de melhores empresas para se trabalhar dos últimos anos. Apesar de pagar salários acima da média do mercado e oferecer bônus pelo desempenho individual nos projetos, a política de remuneração não é o fator preponderante para a elevada satisfação dos trabalhadores da empresa. Na Chemtech, os funcionários apreciam muito as atividades interessantes e desafiadoras que desempenham. Em 2008, por exemplo, a empresa de engenharia e tecnologia foi contratada para e-laborar projetos para o Complexo Petroquímico do Rio de Janeiro (Comperj) e para a Refinaria Abreu e Lima, em Pernambuco. Apesar da complexidade desses trabalhos, os funcionários participam ativamente de sua realização e têm autonomia para propor mudanças. De acordo com eles, as tarefas são instigantes e permitem que eles desenvolvam e utilizem sua criatividade potencial. Esse fator ganha ainda mais relevância ao se observar que o corpo de funcionários da empresa é bastante jovem, formado, em sua maioria, por ex-estagiários. Por serem novos, os trabalhadores apreciam ainda mais a oportunidade de participar de decisões importantes, visto que, em outras empresas, não receberiam essa chance. Além disso, para manter um excelente clima interno entre todos os seus membros, a organização optou por estender benefícios,
A
66
Compor~mento or9<1niza~ional
como assistência médica e seguro de vida, também aos graduandos que nela estagiam. Entretanto, não são apenas os benefícios que incentivam os estagiários a se dedicar. Na Chemtech, cerca de 90 por cento deles são efetivados. A companhia procura mesclar o ímpeto e a disposição da juventude com o conhecimento de funcionários mais experientes. Dessa forma, um programa de mentoring é desenvolvido para que os mais novos possam absoiver a cultura da empresa e algumas experiências de seus mentores. O desenvolvimento de seus membros, por sinal, é outra política clara da Chemtech. lá, o recrutamento interno é muito valorizado e diversas oportunidades de aperfeiçoamento são oferecidas. Em 2008, por exemplo, o tempo médio porfuncionários em treinamentos foi de 138 horas. Ademais, a empresa paga até cem por cento das despesas com cursos de graduação e especialização e 50 por cento dos gastos com aprendizagem de outros idiomas. Alinhada com a política de desenvolvimento de seus recursos humanos, a organização iniciou a Universidade Corporativa Chemtech. na qual investe cinco por cento de seu faturamento. Tanto treinamento, porém, precisa de uma contrapartida, e, na companhia, ela vem em forma de oportunidades de çrescimento profissional. Valorizando o reçrutamento interno, a empresa permite que os funcionários sigam carrei·
ras técnicas ou gerenciais. Além disso, as equipes são montadas por projeto, permitindo que os trabalhadores usem seus conhecimentos das mais diversas formas. Outro fator que contribui bastante para a satisfação de seus funcionários é o clima informal e descontraído entre os membros da organização. Periodicamente, são realizados encontros com a diretoria, e os trabalhadores ganham a chance de expor suas opiniões diretamente para os ocupantes dos mais altos níveis hierárquicos. De acordo com um dos membros, uma das vantagens da Chemtech é que ela cresceu "mantendo a alma de empresa pequena". Dessa forma, as pessoas se conhecem bem e falam abertamente umas com as outras. Além das atividades interessantes e diversificadas, do reconhecimento dos superiores, das oportunidades de crescimento, do desenvolvimento profissional e do clima descontraído, a Chemtech realiza ainda uma série de práticas para elevar a satisfação de seus membros. Alguns exemplos são a flexibilidade de horário e local de trabalho, as ações de responsabilidade social, o respeito às funcionárias com bebês e programas de saúde na empresa. Por todas essas razões, é difícil encontrar alguém insatisfeito na Chemtech, apesar de, do 'lado de fora', haver diversas pessoas torcendo para que isso aconteça.• tUShn conto a (:hc1ntcth, n1uitas c1nprc-sas estão preocupadas con1 as .ltitudcs de seus ll111cio11{11ios. Nt.slc capitulo ~ludarc,nos as atitudcsJ suas ligações co,n o co111po11a,nento e con10 a liatisfaçJo ou inso)tisfação cios funcionários corn seu 1rabalho iníluc1'1Ciclrn o .:1,nbicnte da cn,ptesa.
B titudes
J
Atitudes são a.firn1açõcs avaliató1ias - tàvor:.l\'cis ou dcstà,·orá,·cis - con1 relação a objetos, pessoas ou eventos. Rcllctc1n urna predisposição individual co1n relação a algu111a situação ou fcnô111cno. Quando digo 'gosto do n1cu trabalho', estou expressando a 111inha crgunt;-11· à~ pc·s~Oa.li sobre i:t atitucl<· delas ( ·(101 relação ;', l'Cligit10, Cl,lurlia L.ci11c 011 a cn1p1-e:$:t para a qual <"las trabalha1n, (>OI' cxc1nplo, é possível qut você obtenha unu, 1·csJ)()Sta ,nui lo si,nplcs, 1nas as razões in1plici1as na rc::sposta serão pmvaveln1cntc con1plcxas. Para cnlcnclcrn1os as ali rudes por con1plclo, prccisan1os consid~ crar suas propriedades funda,ncntais ou seus con1po ncntcs.
I
Quais são os principais componentes das atitudes?
Atitudes Afirmações avaliatórias
ou 1ul9amentos com
,elação a objetos. pessoas ou eventos.
Compononto cognitivo Componente da <1titude que se refere à crença
ou opinião acerca de
u.mobjeto. pessoa ~u s,tuaçao.
__J
Componente afetivo Componente da <1titude que se ,efere ao afeto e às emoçóe< com relação
a um objeto, pessoa ou situação.
I
Nor1nahncn1c. os pcsquisadorc-_'\ supõcn1 <1uc as aü1udcs possucrn três co1nponc1ucs: COl,'ltiçào, afC.to e con1porta1ncnto.1 \ la1nos dar un1a olhada cn1 cada LHn deles. 1-\ afir1naçào ·n1cu salário é baixo· é urn cxcn1plo do con1ponentc cognitivo de unlt, atitude - o aspecto de uma atiludc na for1na ele descrição ou crença acerca ele cozno ,1.s coisas são. Ele cs.tabclccc a base pa1.t a parte mais critica ele urna ;:1tiludc: seu compo·· n ente afetivo. O afeto é a di,ncn.liàO cn1ocional ou sensível ch1 atitude e cst.:i rcílctido na afir1na(ào ·estou co,n raiva por causa de incu baixo sahlriot. finalincn1c. o scn1in1cr1to de
Capitulo 3
Figura 3.1
Cognitivo
=avalio~õo
Meu superviso, deu umo promoçõo o
-
Meu supervisor é inius.to.
.. o
67
Componentes de uma atitude
o
'º li
Atitudes e satisfaç.\o no trabalho
e o~ .. "O E o 2
&
õQ. ·.:;.o
eº I!
.,o e.. V
O
Atitude
Afetivo = sentimento Ev nõo gosto de meu supervisor.
negativo com
reloçõooo supervisor
,o E
.~ o
.!
.t
~t o ..
'º
~
determinada maneira com ,•lação a alguem ou itlguma cois.a.
Eslou procurando ou1ro trabalho;
§
cu reclamo do meu supervisor poro qua lque r um q ue q uiser ouvir.
afeto pode pro,·oca.r cl<:tc1·rni11ado c-01nporta1ncnto. O componente comportamental de ,una atitude refere-se i1 int<:1,ção de se eon1portar de deterrn inada 1nancira corn relação a a1gué1n 01..1algu,na situação C,tJntlnuanclo o cxe,nplo, '\1)Uprocutar outt'O u-abalho que
Componente comportamental Componente da atitude que se refo,e ã intenção
de comportar·s.e de
Comportamental :; ;: ação
·;;
I
pague 1nclhor'. Encarar as atiluclcs con10 con1postas de tl'ês co1nponcn1cs - cogni(.à o afelO e con1po11an1cnto - (; n1uito útil para con1precnclcl' sua cotnplcxicladc <.' as l'Clações potenciais tntrc atitudes e co1n 1.)()1,an1cnto. l..cn1brc-se de que esses co,nponcntcs estão cs1rci1a1nen1c rclaeionados, e que a cognição e o afeto, c1n p::u1icula1~ s::1o insepar..1,·cis sob vários aspectos. Por cxc.rnplot i1naginc que você conclua qut alguén1 acabou de tratá-lo de n1ancira iitiusta. Nf10 é prov"\'CI que isso acarrete cnl vocC:: scnli1nen1os e pcns...1.n,cn1os. sirnuhanc;Hne,uc? 1\ssi,n, cognição e afeto estão in1eil'ljgados. 1\ FiJ{\ll"a 3. l ilus11-a con10 os 11'(:s co1111)()ncntes de u,na atiu1dc estão relacionados. 1'\'csse t.•xcn1plo, un1 fu ncioná1io não conS<:guiu un1a pro,noçào que julga\'a n1crécer: un1 colega fOi pron1ovido no luJr,if dele. 1\ at.itudc cio funcio ná1io co111 relação a seu supcnrisor t•st.:l ilustrada da seguinte n1ancira: o funcionário achou que 1nercci;1 a pron1oçào (cog11içào)1 o funcionário dc1cs1a o ~ua,crvisor {afeto) e procura u1n 110,·o emprego (co111por1a1ncnto}. Corno pudcn1os p<:rccbe,· antcriorn'lentc, en,bora co1n írcqui:ncia pc11s<:1nos que a cogn.içào causa u11l scnti1nento c11..1c. po1.·sua vez, causa o co1npor1a1ncnto, 11a \'Crcladc os três s,-\o cornpone111es diíiccis de- separai'. J)en1l'o das organizações, as atiludes são i1npona111cs por causa cio co111poncn1c co1npor1.an1<:ntal. Se os ll'abalhadorcs acl'cclitan1. por cxen1pJo, que os sup<:rvisorcs, auditores, chefes e engenheiros ele produção çs1ào todos conspirando para fhzê-los trabalhar 1nais pelo 1ncsn10 srllário, é i1nportanlC tcnlar con1prce11dcr con10 css;1 atitude surgiu, $U~1 relação con1 o co1nporta1ncnto rca.l dos lr:1baUi1;:ldOrC$ e co1no isso J.>O
O comportamento é sempre determinado pelas atitudes? ,.\ s pri1nciras pes<1uisas sobre atitudes pr<:stnniarn que estas esta\iam rclaéionadas conl o co1nporta1Y1ento: ou seja. as alitucles que as pessoas tên, detcrrninan1 o que elas làicn1. O senso con11..1111 u11nbé1n sugc1'(" css.:1 l'Claçào. N:io é lógico qt1e as pes.soas as.sistan1 a J)l'Ogran1as de telc\'isào de que gos1an1 ou que os íuncionâ,ios 1cn1cn1 evitai' 1a1'Cf.1s que acha,n desagradáveis?
68
Compor~mento or9<1niza~ional
Contudo. no final dos anos 1960. esse suposto efeito das atitudes sobre o comporta111cn~ to foi clt'iafiado por u1na pesquisa? Um pesquisador Lcon fcstingcr- a11,,,uncntou que, por ve~cs, são as .:ltitudcs que s,gut111 o co1npor1.:u11cnto, e nflO o cou1r~í1io. \ locêjá J>er<:ebcu conlo ~lS J:>CSl,.lµI.S rnud:un o que~ dizcn1 para não con1 1-ndi:1..cr o que faie1n? 'T'alvcz você 1c::r1ha 11111 :unigo que considere a qualidade cio cincnut hrn$il(~iro 111ui10 inferior à dos fihn <.,s no1,c-an1ericanos. Contudo, intaginc que ,ele receba un1 con,~tc repentino para estrelar a versão brasileira ele Ratnbo ,\1iJsào a11ul{ó11ia. Nesse caso, sua visão sobre o cinc111a nacional pode não ser n1ais t~io ruin1 co1no antes. li'cstingcr argun1cnta q ue esses casos de atitude sendo Diss.onãncfa cognitiva Qualquer incom,patibili· dade entre dua$ ou mais atitudes ou entre comportamento é
.1tiu..1des.
1
influenciada pelo co1nporttu11cnto ilustran1 os efeitos da dissonância cognitiva.' ou seja, qualquer inco1npal.ibiJidadc c1uc un-l indivíduo possa perceber <:ntrc duas ou rnais atitudes ou entre cornpor1.a1nc11to e atitudes. F'cstingcr argt11l1cnta que qualquer forn1a de i1l<:onsis1ência t': clrsconfortá\'tl e que as p,cssoas fhrào tudo pam tcduzi-la. E.las procurat,io un1 estado estável, ou s~ja, un1 1nínin10 de dissonância . ;\s pcsquis.'\s gcrahnentc concluc111 que as pessoas de Í.Ho procumn1 consistência entre suas clifercntt"S atirudt"S e entre estas e seus co111pon,unc:11tos.3 Elas o fr-t2c111 alterando tanto suas atitudes con10 o compo11cunento. ou desenvolvem 111na racionali1..açào para a <:ssoas consc.·gucrn Lidar con, as n.::vclaçbes oondnuas sobre ~ pcrib"ús do íun,o p,1ra a s.al1dc. Eles podcrn negar qual<1uc-r causdc c::,·itar a dissor'l,incia co111plt~ta,ncnte. \'c,cê ll('lbc que 11-apaccar cn1 seu i1npos10 de 1't:ncla é Cl'tado, n1as algun,as pessoas n1odifican1 os nú1nc1'0S urn 1>0uco todo ano cspcrando não cair na 111.-lha fina. Ou Í.'lla para sc:;us filhos usa.rcn1 o fio denta] todos os d ias, n1as vocC não Í.'\'1.. isso. Fcstinger propõe que o dcsc_jo e111 reduzir a dissonância depende ele fhto rcs n1odcradorcs, que inclucn1 a i111portà/l('ia dos elc1nentos que a cria1n e do grau de i11jluh1ci'a que o i nclivícluo acredita ter sobre esses elen1cntos. En1 outras palavras, as pessoas se tornar<.io 1nais. n1oti\·aclas a 1-c::cluzir a clissonància quando as atitudes ou o co1nporta1nc1110 íon.:rn in'lporHuatcs ou quando ..t<:1i.:ditarco'I que~, clisson
Os funcionários da fabtic.ante de <:igaffos Souza Cruz podem experimentar um elevado grau de dissonância cognitiva ~ função do produto comercializado pela organização. Para evitar compcrtamentos inapropriados e a saída de importantes furu:iorlârios, a 0<9anização atua em diferentes frente$. Além de ofere«r boa remuneração
e chances de ascensão, a fab
degradadas. Dessa forma, a SO<Jsa Cruz espera convencer seus funcionários a superarem eventuajs discrepâncias e a cumprirem suas tarefas na organiz.t1çào.•
Capitulo 3
Atitudes e satisfaç.\o no trabalho
69
1CG\
As pressões sociais configuram-se como uma importante variávél moderadora da relação enue as atitudés e comportamentos dos trabalhadores sindicalizados. Em algumas situações, ape,sar de estarem satisfeitos com suas condições de trabalho, os funcionários podem adetir a greves e manifestações de protesto convocadas por sindicatos e centrais de trabalhadores. Nessas ocasiões, mesmo tendo uma atitude favorável à organiiação onde trabalha, o individuo sente-se impelido por sous colegas a apoiar os protestos.
Variáveis mode radoras Os nlodcradores n1ais poderosos do rclacion:uncnto at.iludcs-co,nportan)enlo são a ÍtnjuJrtântia da adtude, sua cor,-es/}(J11dé11ti'1 con1 o cornpo1·1,=11nen10, sua ocessibilidodt, exislência de press<JtS $-()(iais e e,.tJtrià1tia ditrtn da pessoa co,n a alltudc.9 ,\.~ atitudes i1npor1anLes são aquelas que reflctetn \'alores íundan1en1ais, inte1x:ssc próprio ou idcntific.:1çào con1 i11divícluos ou gi11pos q11e \laloriza,nos. Essas atitudes 1cndern a n1ostrar tnna fC111c relação co1n nosso con1po11~uncnto. ,\s atiludcs c-spccHicas tcndc111 a prever co1nporta1ncntos cspccílicos, ao passo que as ati1udcs gerais lênden1 a 1nclhor prever co1n1>0rta1ncntos <:n1 g('rál. Por cxe1np10 1 perguntar a alguém sobre sua intençüo e,n co,11inu~r na c,nprcsa pelos próxirnos seis ,11cses pode prever con1 n1ais exatidão sua pcr11la11ência do que p<:rgu111ar-lhc o quanto está satisíeito con1 seu trabalho ern gctal. 1\lé1n disso, a satisíhc;ào no trahalho podcl'ia pl'cver un1 co111po11an1ento geral, por exe1nplo, se o funcionário estaria <.:01nprorneLido ('0111 seu 1rabalho ou n1otivado a conuibuir con1 a organizaçào. 10 Contudo, ;JS atitud<:'s n1ais accssivcls na 1ne1nótia tê1n ,naior probabilidade de prever nosso co1n po11an1cnto do que aquelas ele d ificil acesso. 'I.Cn1os nuds probabilidade de lc111hl".:tr as atitudes que são li·cc1ucanc1ncn1c cxprcss.a..'i. Assin1, c~uan10 1nais fitla1nos sobre nossa atitude con, relação a u1n dado assunto. 1nais nos lcrnbran1os dela e i-naior é i., probabilid::iclc de c1uc ela 1noldc nosso con1portan1cn10. Pcsqui.s.1s ta111bén1 sugcre,n qt1e h,í urna 111aio1· ptúbabiliclade de que ocorl"a1n cliscrepâ11cias entre as atitudes e o co111portan1cnto quando a pressão social para clctcrn1inaclos co1nportan1cn1os é 1n11i10 grandc1 co1no ocorre na ,naior pane das organizações. Isso pode e~-plicar por ('Juc unl H.n1<·ionário co1n atitu(ICS clár(1rncntc ;,1nüssi11dicais p;u·tici1>a de reuniões do sindicato, ou por que os gestores ela indústria de cigarros que não sào fun1an tcs e acrcditanl que o íun10 causa ctu1ce,· não fr1.zcn1 nada para deses1in1tdar seus colega.~ a íun,ar no csc1i1ó1~0. Fintllmcntc, a rcla~-;:_lo entre a titude e Cc)n1portan1ento <.1osttnna sc.r n1âis forte c1uando esta d iz respeito a algo co1n que 1.e1nos cxperiên('ia pessoa) clire,a. r\ previsão de conlJ>Ot'l<"Hllcnto que ohtc1n,,s 1:><:rgu11lando a um grupo de estudanl<"s scn, q ua.lquer c:xpc:1íêncin significativa de trabalho 001110 seria trabalhar para tun super\'isor autoritário é 111uito 1nc· nos coufi,lveJ do que i.e fizêsscn1os a 1ncs1na pergunta pan1 fi..incion~írios q ue rc<1l111c1llc u,1btJhan,111 ptu,, u1n <:hcfe assi1n ..
Quais são as principais atitudes no trabalho? Cada u1n de nôs tem n1ilha1·cs de atiludcs, mas o <:studo do co1nportanu.-:nto o rga1,iz.acional se concc11tra cn) ,1111 11(11nero lin1ilado dch,s, 1·ch'1cionadas ao lrabalho. Essas atitudes l'evelarn avaliações positivas ou ncgali\·as q ue os trabalhador'es lê111 conl relação a divel"SOS asp<:<.:tos de set1 a111bie111e de u·,1balho. 1\ 1naio1· parte das pesquisas na área de con1por1a1nen10 01-ganizacioni!l ccn1 íoc-aliz,1do três tipos de a1 itucle-s: sa1isf..1çào con1 o trabalho, cnvolvin1ento con1 o 1rabalho e con1p1"0n1<;li1ncn10 organizacional. 11 Outras atitudes
70
Compor~mento or9<1niza~ional
Satisfação com o trabalho
i1nport•lntcs s;.lo a percepção de suporte o rganizacional e o cng~tian1cnto do funcioni,iio. Disculirc1nos ~o c1n breve.
Sentimento positivo
com , olação ao tr<1b<1lho, resultado de uma avaliação de s~as características.
I
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Envolvimento com o t
Empowerment psicológico Crença dos íuncconários sobre o grau cin qve influencia.m o ambiente
de trabalho, a própria competência, a import~ncia de seu trabalho e sua autonomia p&rc:ebida.
I
J
Comprometimento afetivo Vinculo emocional com a
o,ganizaçào e crença em seU$ valores,
(
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Comprometimento norm&tivo Obrigação de
permanecer na orga~ita~~ por razoo :s J
morais e ettcas.
Envolvimento com o trabalho !Relacionado con1 a satisfac;:ào no tra.balho está o en~ volvimento com o trabalho, 12que rnede o grau c1n que a pessoa se identifica psicologica· n1ente coo1 seu t1-abalho e considera seu dest1npenho nele i1npo1i.ante para sua valorização pcssoal.11 Os funcioná1ios con1 alto ní\'el de en,'Ol\'i1nento conl o u-abalho idcntifican1-se pro· funcla1ncntc cont ele e rcahncnte se p,rcocupan1 co1n o Li1 rel="nofollow">0 de lrabalho que rcaliza,n. Ou1ro conceito inti1na1ncnte rc.lacionaclo a isso é o e-mpowerment psicológico~que consis1c ela crcnÇ<:tê11cia, a i,nporu1ncia de seu trabalho e sua ;tutonon,ia pcrccbida. 11 Altos nfveis uuno de envolvlrnento rorn o u·ab,Uho 001110 de C111/J()uv:rn1(11/ psioológito estão positiva,11ente 1'Clacionados a co111po1·ta1ncntos de cicl1da11ia otganiu,cion.al e ao desen1pen.ho 1lO 11,11)alho.15 Conttariando a 1eo1ia, u1n es1 ..1do conl especialis1ase1n inforn1á1ica no Brasil concl~1i~1 que, apc.~-.r do fascínio que eles scn1c111 por sua profissào1 quanlo ,na.ior a dcclicac;:ão f"lll sua'i tarclà..'i e 1ncU1or seu dcsç1npcnho, 111cnor é seu envolvintcnto 00111 o trabalho, un1a vez que t•lcs passain a :;e sentir cansadosco1n .\.'i ttu'Cf;,is que n::aW.an1.1r. O aho Cll\'ôlvirncnto con1o tral:xtlho t:unbén1 está n.:lacio11ado co1n uni 11(nncro 1\:duzido de ausêntias e unia baixa ta.xa de dc1nis...,10.1'
Comprometimento organizacional O comprometimento orga.o.izaciooal é definido co1no o grau de iclcntificaçào que o 1rabalhaclor u·n1 co1n un1a ernprcsa e seus ohjcLivos, e o desejo de n,antc r-sc con10 parte d ela. :\ t<:01ia con.sidéra <1ui.; <:xistcrn 1rês din,cnsõcs clislintas de co111pronlcLin1cnto orgn· ,1i1.acion;.'ll. 18
Comprometimento organizacional Grau de identifiçação que o trabalhador tem com uma organização em particula1, oom os obJetivos desta, e o désejo de manter-~ como parte dela.
Comprometimento instrumental Estado psicológico de neces,idade de permanência na organização.
Satisfação com o trabalho Quando ~u pessoas fitlan1 sobre atitudes ele u1n funcion;í1io, nor111ah11cnte se rcfcrén1 á satisfação com o trabalho, tun stntin1cnto positi\'O con1 rclac;ão ao trabalho, resuhado de tuna avalia<;ào de su
1. O comprometimento al«!:tivo é unia ligação ern ocional 00111 a c1npresa e u1na cr<"nça e111 seus valores. Por cxe1nplo. u,n jogador ele futebol pode ser con1pro1nclido con1 o clube p<:lo qual atua por ser uni torcedor assu1nido da cc1uipc. 2. O comprometim ento ins trumental é a pe1'Ccpc;:r..o da i,nporuloci,1 da co,npcnsação <:co11ôrnica c111 pcrrnanccc1· c1n u1na organização c1n vez de deixá-),\, refletindo u,n <:s1ado psicoló~-ico etc necessidade de pcr111anênçia nela. U,n jogador pode ser co1npro1netido co11"1 un1 clube por receber un1 bon1 salário e não possuir propostas ele ouu·os tüncs. 3. O com.prometimento n o rmativo é u1n::, obrigaçílo d e pc rn1;l11cccr 11<1 c1nprcsa por razõ.,~s n1orais e éticas. U 1'1\ finlcionário que cst..l lideraodv urn novo J)tOj cto 11ocle pc1·n1anecer na en1prcsa 1>0rquc scnt<' q ue a ~deixal'ia dcsa1nparada · se a abandonasse. O con1pm111c1in1ento 1101·1nalivo ele un1 jogador de futebol seria cxcntplificado por seu scnlin1ento de ob1igaçào en1 contütuar vinculado ao cluhc devido ao apoio que rcccbctl durante unia gra\'C lesão.
Parece existit lUlH"1 rclaçüo positi,ia entre o con'lpron1ctin1cnto organjzacion<1J e a pn,du· tividadc no 1tabalho) nlas c;l.-1 é ,nodcs1a. l'l Un1;:1 an<ílise de 2i ($tudos sugeriu que; a 1-cla<;t,o entre o c.on1p1'0n1c1i111cn10 e<> dtse1ns1r11ho é n1ais !iólid,l pal'a os fl111cionários novos e é con. sidcra\'cln1cntc 111ais fraca para os fi1ncion;írios ,nais cx1x:rit1Hts.2(• E. da n1csn1a forn1:t que no cn\'olvi1nento co111 o trabalho, a c,.~clência e1npírica dcn1onstra relações negativas entre o cornpro1neti1nc1no organi1. .acional e o abscntcísn10 e a mtath~cladc. 11 No entanto. as diversas forn1as dé con1pro1ncti1ncnto tên1 efeitos d iferentes no co1nport;unc11to. U1n estudo descobriu que o <:oi-npro111cti111en10 afetivo de gestores apresentava ur'n a r<:hu;âo 1nais forte corno d cscn1pcnho orgarlizacional c1uc o con1p1'01ttctin1cnto instn.1· 1nen1111.'l1 Outro estudo n1os1 1'0u que ,cs1c úhin10 se l'claciona\'a " u1na intenção n1cnor de se
Capitulo 3
dl
• .
A relação ent1e o atacante Adriano e o f lamengo exemplifica bem a d imensão afetiva do tomprometimento organizacional. Artilheiro do Campeonato Brasileiro de 20CIJ, o jogador iniciou sua carreira no tlube carioca e sempre nutriu grande carinho pela equipe, Em 2<X'I>, apesar de ter recebido proposta.s financeiramente melhores para jogar por clubes europeus. Adriano pre(enu voltar ao Rio de Janeiro para fte3, perto dos amigos e jogar pelo clube
do co,ação. Graças a isso. o craque sagrou-se campeão brasileiro naquele ano pelo ti,ne rubro-negio.
Percepção de suporte organizacional
Ga1u em que os funcionários acreditam que a organização valoriza suas contribuições e se
precxvpa com o $eu bem-estar.
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Engajé'lmento do funcionârio Envolvimento. satisfação e entusiasmo de um
funcionário com o ( trabalho que exerce:___J
Atitudes e satisfaç.\o no trabalho
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dé'nli1ii; 1l1as a urna tc110r c.xcn1plo, tun funcionfllio acredita <1uc a cn1prcs,1 o auxiliruia no <.-aso ck: ter tu11 problcn1a con1 creche pnra seu filho ou o
Eng ajamento do funcionário Un1 novo conceito cn1 con11)()11:,n1cnto organizacional é o eng aja.inento do fu.ncioná.rio. o en,·olvllnento, a sa1isf.:'lçào e o entusiasrno con1 o u-ab;ilho que exe1'Cf". Podcdarnos perg\111uu· aos funcionários sobre a disponibilidade cios recursos(" as oportunidades de ;.l dc1uirir novas habil_idadcs, se eles scn,en1 que seu trabalho é iinport~tnlc e s.ignificativo e se suas interações co1n os colegas e sup(·1visorcs são rccon1pcn· sadoras.::i; Os funcionários altan1e1nc engajados ci;n1 tnna paixão por seu trabalho e scntcn1 L11na conexão profi1nda ron, a t~n11"11-csa; j;í os funcioná fios de cngaja1ncnto reduzido íazc,n apenas o C$SCncial colocam 1etnpo, e não energia 011 accnçt10, no 1rabalho. Un1 estudo 1-cc,lizado con, aproxirnaclarncntc 8 rnil unidades de negócios crn 36 crnprcsas descobriu que aquelas cujos funcionários tinha111 tuna 1nédia aha no nível ele cngaja1ncnto apresenta· van1 1naiorcs níveis de satisf.1çào do clicntct cra111 1nai.s produtiva.~, ohtinhan1 ntaiorcs lucros e tinharn níveis n1cnorcs ele ro1;1.1i,._1idaclc e aciclcn1cs do c1uc as ou1m.i;; cn1p1'Csas.:n U1na groudc fabricante de~ec,,,ej,L.:; descobriu que O!-> fu,,cionários en~tiados era1n cinco vezes 111cnos stticilOS a pass:;tr por incidc11tL'S de wguranç;t e que, quando u1n deles ocorria, era 1nuito n1cnos séiio (: 1nenos e-aro para a empresa no caso do íuncio11á1io cngctiado (a proxi· 111adarncntc 120 rc,üs conlra 800 reais). O cnw~ia1ncnto tornou-se un1a prcocupaç,lo real para a nlaioria das c1npl'csa..,;., 1x,is as pc)1;q11is.a.s 1nos1ran1 que poucos funcionários cnt1'C 17 por cerno e 291>0r ce,,to lêm tntt cngaja1nc11to alto co11'l o trabaU10. 1\ fabricante de esca\·.ldcirMi e ,nâquinas de transporte pts.a.do Catcrpillar decidiu aun1cntar o e11!Ptia1t1ento dos funcionários e concluiu que a inici;uh·a resultou c1n un1a queda de 80 po r cento das qucix~\S e rccla1naçõcs dos fl1ncionários e c111 un1 aun1c1uo de saLisfaçào dos clienlcs d<· 34 por ccn10.Zll E1n virt1.1de de algu1nas d<'s.~a:s descobe11as p1·01nissol'as1 o cngajan1cnlo cio íuncioná1io l<:1n :-itraído ,1,uitos ~cguidorc;:; c,n v~í1-ias (•n1prcsa;:; de consultoria. Contudo, o conccilo é
relativamente novo, e füil utilidade ainda gcm debates acalorados. Urna rcvisi1o da !itera, lura concluiu que "o significado da cxprcss..1.o 'cn!r--~an1cnto do funcionflrio' ainda é
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72
Compor~mento or9<1niza~ional
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL A influência da percepção de j ustiça no comprometimento organizacional luso-brasileiro m um mundo e em um mercado cada vez mais competitivos, um fator que contribui para um ambiente saudável nas organizações, refletido nas atitudes dos trabalhadores perante o trabalho, é a justiça. A influência que a justiça organizacional exerce no grau de comprometimento varia de cultura para cultura. Um estudo explorou essa questão, comparando os contextos brasileiro e português. O modo como as percepções de justiça explicam o comprometimento afetivo, manifestado como ligação emocional à organização, ainda que seja significativo em ambos os países, apresenta-se maior no Brasil (28 por cento) do que em Portugal (23 por cento). No entanto, sua fraca representação no comprometimento instrumental, ligado ao estado psicológico de necessidade de permanência na organização, consegue ser maior nos trabalhadores portugueses (seis por cento) em relação aos brasileiros (um por cento). O comprometimento normativo, uma obrigação de permanecer com a organização por motivos morais e éti· cos, é a atitude em que a influência da justiça mais diverge entre os profissionais das duas nacionalidades. Suas percepções explicam em 15 por cento, no Brasil, e 37 por cento, em Portugal, esse tipo de comprometimento. Ou seja, os dados sugerem que o impacto da justiça na obrigação de ser leal à organização é mais significativo nos trabalhadores portugueses do que nos brasileiros. A relação que o português e o brasileiro têm com o ambiente de trabalho, seja com relação aos colegas,
E
ou com relação à organização, pode constituir um fator explicativo das diferenças. De fato, no Brasil, os traba· lhadores (e as pessoas, em geraQtêm uma tendência de se relacionar de maneira emocional, próxima e subjetiva, característica de uma cultura personalista. Em Portugal, no entanto, prevalece a formalidade e a objetividade no desempenho profissional, encarando como mais importantes as relações mantidas diretamente com a organização. l ogo, enquanto em Portugal a noção de lei e de regra, ligada ao conceito de justiça, incentiva um am· biente de comprometimento, no Brasil, a flexibilidade na fuga à norma, típica do 'jeitinho' brasileiro, parece sugerir que esse comprometimento tem sua base nas relações informais em vez de nas relações institucionais. Além disso, outro traço caracteristico da cultura brasileira que pode ajudar a explicar essa d~erença é a lealdade pessoal. No Brasil, a lealdade é relativa ao superior hierár· quico e não à organização, ou seja, o funcionário desenvolve um comprometimento com seu chefe, e não com a organização, como aoontece com Portugal, pelo que as p<áticas de justiça organizacional exercem um menor impacto no comprometimento normativo dos brasileiros. Resumindo, uma pessoa que se sente respeitada e devidamente valorizada por sua dedicação à organiza· ção tende a encontrar nesse sentimento um motivo para criar uma relação com a empresa. Apenas deve-se levar em conta qual é a percepção que cada um tem de justiça como fator influente do comprometimento e de como esta varia perante a diversidade cultural.
Font e: Armênio Rego o Sotinge Sovto, "A percepç3o de jvst~ oomo ~ntecedente do eotnpron'H:timento 0<93.niz~CiOf\itl: bt~ileiro•. Revifr~ de Aóministn,çdo Conrempc)fJ11ea, v. 8, n. 1. jarllm.ar. 2004.
l.lffi
e,1udo lu$0-
e ,n pr.ltica '1. Üul11) pt·s<1uisador chcu11ou o <:ng..jtu11cnlo de "lCrnlO abtangcnlc pan, se:: referir ao que quer que se c1ucira dizer co111 c lc·1 .~"l .~\s organizações aparcncc111cnlc conlinuarào a us..1.r o cngaja111cn10 d o íu nc ioná.1io, e cs1c conlinuará a ser obj clo de pcsc1uisas. A ;unhiguidaclc que o cc,-ca surge ele sua novidade r podf' uu11bfn'l, ironic;\1nentc, rcílc:1ir sua púpularidad c. ó cng.:tian1cnl<> 1:,Jve1. seja u,11 conceito ,nuito gera l, a n1plo o suficiente pé1ra captar a in tc rsc<;~io das o ulras \lariclvcis que discul11nos. En1 otur.,s palavras, pode ser a quilo que essas atitudes possuc111 c111 cornunt .
Essas atit udes no trabalho são realmente tão d ist intas?
Tal"c" você esteja se per-
guntando se essas a titudes no t ra b.tllt o são rcaln1cntc distint~. Se as pessoas se .scntcrn pro· fund am ente cnvohi das con1 seu tra l)alho (alto Cn\'ohi n1cnto no trabalho)i não é p ro\'ávc1
que gostem dele (alta satisfação no trabalho)' As pt!Soas q111· pensam c1uc sua empresa lhes d á a 1>0io (;1ha pe1'C('.j>Çào de supo rte orgaoizacionaf) ttl1nbé1n não ~entc1n o cornpro1ncti·
n,cnlo con, ela {sólido cornpron,ctinicnto organizacional)?
Capitulo 3
Atitudes e satisfaç.\o no trabalho
73
Os funcionários da Promon, companhia de engenharia e desenvolvimento te-enológico, apresentam elevado comprometimento con"I a organização e demol\SHam estar fortemente engajados no trabalho que 1ealizam. Duas razões principais ajudam a explicar esse fato: a
d istribuição de ações e o programa de desenvolvimento profissional. Todos os funcionários da Promon são um pouco donos da empresa, visto que recebem ações. como parte das bonificações oferecidas por ela. Ouuo
ponto forte da o rganização são os planos individuais de capacitação profissional, que visam ao crescimento
e desenvolvimento dos profissionais, sendo elaborados pelos próprios uabalhadores. Afinal de contas. quem melhor do que nós mesmos para ~ber em que e como devemos aprimorar nossos conhecimentos e
habilidades?"°
E,~d('nci~ sugcrcrn que essas aliludcs estão rnuito ligadas, taJvc-t a lnn nível prcocup;HUC. Por exc1nplo1 a correlação entre a percepção de suporte org.ulizaciontll e o corn pro· 1nctin1<·nto afetivo é 1nui10 fo rtc." 1 Isso significa que as variávci~ podrn1 ser rcdund:uuc.s (se você conhece o con1pron1e1i1nen10 aíc1ivo de alg\lé1n, conhece a percepção de su1>0r1c Ol'gani:1.acional dessa pessoa). 1\,1,..s pot que essa 1-edundância é tão p1'0ble1nática? Potqt1e é ineficiente e coníusa. Por que ler duas din::~·ões cn1 un, carro se você precisa apc11a.s de urna? Por que ttr dois c.-onccilos - co111 clilêrcntcs rótulos - quando ,·OC1."- prt.x:isa apenas de u1n? E1nbora nós, pc.~squisadorcs do co111po11a1ncnlo organizacional, gostc1nos de propor no,-as arj1udes, íreq,1en1einen1e não Lcn1os ~ido bons cn1 1nos1rar con10 elas podc,n ser con1paradas e COfrtO con1ra.s1,:u11 u111a.5;. com as 0111ra~. Há 01na rncdida de d istin<:fto entre essas aütudc5i 1nas cl.:is se .sobrtpõc1n con.s:idcravcln1c11tc por ,iá.iias ra.t,õcs, incluindo a personalidade do funcion;:írio. 1\Jgu1nas J)('".Ssoas s.i.o p redispostas a scrc1n positi,·as ou negativas co1n rela· çào a rudo. Se algué111 lhe fala que an1a a crnprcsa, talvez isso não signifique tarno se cs.5a pessoa tan1bén1 f()r positiva con1 1'C'laçào a tudo ntt ,~ela. Ou a sohl'cposição talvez signifique que ;\lgun1al) or~\nizaçôcs !Jio ap,<:nas lugtu'l·s ,nclhorcs do que o utras. Portanto, se você, con10 gestor, conhece o nível de satisfi,çii.o 110 trabalho ele al.b1·ué1n: sabe a 1n;lior parle do q ue precisa sobre con10 a pessoa vê a organii'.•açào.
- fflatisfação com o trabalho Discuti1nos a ntcrior111cnlc, cn, 1crn1os sucin1os, a S..'i.tislàçào co1n o trabalho. ,\gora, d issecarcn1os o concei10 de ,nancira n1ais cuidadosa. c:01no 1nedi1nos a satisí.--.çào no ira· balho? Quais são as caus..1s de un'I íuncionál'io 1e1· un1 aho ní\'el de sat.isí.--.çào no trabalho?
Corno funcion;\l'ios satisfeitos e insatisfeitos afctarn ~l o,winiza<:âo?
Mensuração da satisfação com o trabalho Nossa clcllniçào de sali.Sl1l<;ào con1 o lrabalho - un1 scntin1cnlo posi1jvo rcsultanlc de un1a avaliação de~suas caractcrí.sticas - é claran1.cntc a1npla.-~·1 Ainda assi,n. tal an1pJj. 1ude conccin.1al é apropriada. O LTabalho de nn1a pessoa é n1ais do qnc organi1..ar papéis, pl'Ogrt11nar u,n con1.putado,·1 aLC1'ldCr clic11tcs ou d i1igir u,11 can1inhão. O U'abalho n::qt1c.~r
;1 con\'Ívência co111 colegas e supc.·1iorc~ a obediência às rcgr«tS e políticas organizacionais, o alcance de padrões de dcsern pcnho, a aceitação de condições de trabalho gcra.ln1cntc abaixo do idca] e outras coisas do gêncro.33 1\ a\'aliaçào que un'I funcionário Í..'lz de sua sa1isfhçào ou insa1islàção corn o 1rahalho é 1·csuhado de u111 con1.plcxo soinatório de diíer<:ntcs
rkmcmos, C11mo, cmJo, Jl<>dtm<>s mc
74
Compor~mento or9<1niza~ional
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA
A satisfação dos trabalhadores com seus chefes no Brasil e no mundo e acordo com uma pesquisa do Instituto Gallup realizada em 24 países, os trabalhadores bra-
D
sileiros estão entre os mais satisfeitos com o
trabalho em todo o mundo. Segundo o levantamento, realizado a pedido do Banco lnteramericano de Desen· volvimento (BID), 90 por cento das pessoas estão feli· zes com suas atividades profissionais no Brasil, número consideravelmente superior ao de outros países mais desenvolvidos, como o Japão, onde esse índice alcança 78 por cento dos entrevistados. De acordo com o BID, a elevada taxa de informalidade e autonomia no pais pode ajudar a explicar tal fato, visto que, apesar de não serem tão bem remunerados e de terem, em média. piores condições de trabalho que as das na· ções desenvolvidas, os trabalhadores brasileiros valorizariam a flexibilidade e o desenvolvimento de habilidades pessoais. Existem, entretanto, diversas dimensões da satis· fação dos funcionários com seu trabalho. Entre elas, destacam-se as tarefas desempenhadas, a remunera·
ção, o trabalho do superior direto e as relações com os colegas. Em uma pesquisa do Instituto Kenexa, realiza· da com 16 mil trabalhadores de seis países, 66 por cen· to dos brasileiros disseram-se satisfeitos com seus chefes.. No estudo, a percepção da qualidade do trabalho dos superiores foi avaliada pela 'prática de conduta ética, pela avaliação de desempenho do funcionário, pelo tratamento justo dado aos empregados e pela gerência eficiente do volume de trabalho'. Para a maioria dos participantes da pesquisa, a sa· tisfação com o trabalho dos chefes tem relação direta com a intenção de permanecer na organização em que trabalham e com o nível de satisfação geral com o trabalho. Para um dos diretores do levantamento, superiores com bom nivel de aceitação conseguem conduzir suas equipes a melhores resultados e reter os subordinados mais talentosos em seu time.
Na classificação da pesquisa, o Brasil ficou atrás de fnd ia e Estados Unidos e à frente de China, Grã-Bretanha e Alemanha.
Fontes: '"Maioria dos brasileiros ~tá satisfeita com chefe, diz. pesquisa", 88C Brasil-13 nov. 2007. '"Pesquisa most ra que 82% dos latino· americanos estão satisfeitos com o trabalho", Folha Ort-Jme- 18 nov. 2008.
lra ha1ho?'. O s funcionáiios rcspondcrn 1narcanclo as alternativas proposta.,;.. de I a 5, que torrcspondcrn a avaliações que ,·ão de ·cxtrc1nan1c11tc insalisfCitoi a 1cxlrc111éunc1nc salisfCito\ O segundo 1nélodo, o sornatório das frltCl~I.S d o lrabalho, é ,ru'l.is s0fisticado. l~lc identifica c lc,11,~ntos-chavc, co,no a natureza do traba lho, a supervisão, a 1-cn1uneraçAo atoal, as opo r1unidadt~S de pro,noçào e o rclac.iooarnento con1 os colegas.:H 1-:Sscs f.-uo,-es são <."lassificados c1n un1a escala padronizada e, e rn seguida, sornados para se ob1er un1a pontuação gcl'al da satisf.1.çào co1n o trabalho. 1-\ lgu1na dessas a bo rdagens ê SUJJc rior :i outra? 1nluitivan1cntc, poclc1ían10:i: pensar que avaliar d iversos aspectos do trabalho pode lc,·::u· a uni resultad o rnais preciso de satisfação. J\ pesquisa, contudo, nào conlinna c-ssa intuição.'" Parc<:c ser u111a daquelas raras situt1çõcs c1'!1 que a sin1plicid adc fl1ncio1H1 tão 1,c11, qua11to a con11>lcx.iclade, o que torna uni 1nétodo es:;cnt iah11c11tc tão válido qu:uuo o ouu'O. A n1clhor explicação pata isso é QllC o co11<"cito de sa1isfãçào co1n o 1rabalho é tão arnJ'.llOque un1a única pe1-gun1a pode ('api-u1't1tS1la essência. A so1na das faceta~ do trabalho 1an1béan pode de ixar de lado alguns dados in1por1antcs. t\1nbos os 1né1oclos s.-'i.o úteis. t\ classificação única global nào consorne n1uito Le1npo1 deixando, portanto, os gestores livres pa1.l adn1inistrar outros problc 1nas do u11balhoi e a so1na de po11tu.1ção das facclas do tr:abalho os étiucla a zerar os problcrna..s existentes e a lid~lr con1 eles de fo rrna 1nais r.:ipicla e prccis.:"1.
Quão satisfeitas as pessoas estão com seu trabalho? t\ n1aioria da.s pessoas está sa Lisfeit•, co111 seu trabalho? J\ rcsposca parece ser u,n so11oro ·si1n' no Brasil e na f\1né1ica 1.:-uina c,n gcr~\I. Urna pesc1uisa rcaliz:.1ch, Cf'll 24 paísc.s 1
Capitulo 3
Atitudes e satisfaç.\o no trabalho
75
a pedido do Banco Intcra1ncrica1no de Dcscnvolvi1ncnto (BlD}~vctificou que nlaÍs de 80 1>01· cento cios latino-an1crira11os (.-.St.:i.o satisfeitos con1 seu trabalho. sendo que. no Br-d.sil, o índice é de 90 por ccn10, co11q1.1is.tando~as.sin,, o ho11roso quaf"I.O lllgar na clas..-.iJicac;ào
gcl'~\I. :k. ~ l..\s e,. preciso 1er cauH;la. Algu111as pcsquisa.s n1os1r:u11 que o niv,·I de satisfação vari:, 1nui10, dependendo de quaJ Í.'lccta da satisfhçào no trabalho \'ocê csti\'cr f:llando. Con10 1no.str~un o boxe de Enquctc co1nporta1nen,al e a Figura 3.2. as pessoas estão, c1n 1nédia~ satisfeitas con1 seus trabalhos de n1ancira geral. eo1n o trabalho propria111cnte dito e co1n os colegas e supcrvison.:s. Contudo. eles tcndcn1 a estar menos satisfeitos co1n seus sahírios e con1 oportunidades de pron,oçào. Nà.o estél n,uito <:laro. entretanto, por <1ue as pessoas dcsgos1am de seus S
O que causa a satisfação no trabalho? Pense no n1tlhot trabalho que você já tc\'c:. O c1uc o tol'nava 1:'io especial? Pro\'a\'cl111cn1c, você gostav:, do trabalho que f;'lz.ia e das pessoas conl quc:1n trabalhava. 'f1'ahalhos intcr<"ssantcs que IÔrncccn1 trcina1ncnto, \'::uicdade, independência e controle s.atisfazcn1 a 1n;lioria dos fu ncion,írios.lll' Ta1nbê1n h;:í. u1na forte con-cspondéncia entre quanto as pessoas aprccia1n o contexto social de seu local de trabalho e a s.."l.tisf.,ç:clo que scntcn1 no geral. 1\ intcrdcpcndêntia, o f«dback) o apoio social e ;:, intcraç.ào éo1n os colcg.,s fora do trcibalho estão fortcn1e111c relacionados co,,.. fl satisflu;5o no u·,1balho) n,c~1no <tpÓ?i se lcv.-H· cn, co11!-lidc1~1çâo as c.ar:-\c1erísLitas do tral)t,lho ern !'li.19 ..l'al\'cz. você t<:nha 1101ado que o salário gcraln1cnt(· se tol'na objc:10 de discussão quando ~lS pessoas Í.'llan1 sobre satisf.'lçào no trabalho. Para as p<:ssoas 1 :>0brcs ou que vivcn1 cin países pobrcs1 o saJârio tc111, de: fato, con:;c:-laçào con1 a satisfàçào no trabalho e con1 a JClicidacle de 1naneira geral. ~·fas, u n1a vez que o indivíduo alcança un1 ni\'c l superior ele qualidade de vida, a relação entre salário e satis(hçào con, o trabalho virtuabncntc dcsaparec(:. J\s pessoas c1uc ganharn IO núl reais por 111ês n.:ío ~ 10 rnai.s fcliz(:S co,n seus trabalhos cio
ENOUETE COMPORTAMENTAL O que os trabalhadores amam (e odeiam) em seu trabalho? Porcentagem de funcionários ' totalmente satisfeitos' com aspectos de se u trabalho atual Três aspectos mais altos t
Condfções fÍ'Sicas do local de trabalho
Colegas
Flexibilidade de horário
'
Três aspectos mais baixos
Plano de Rernoneração Estresse aposen1adocia no 1tabalho
76
Compor~mento or9<1niza~ional
Figura 3.2
Média de níveis de satisfação no trabalho por faceta
100
90
80 70
õ 60
i • ~
...•
50 40 30 20 10
o
Trobolho em si Solório
Promoçõo
Svpervisõo
Colegas
Gerol
que aqueles que. ganha1n perto de R.S 5 rnil. \ 1cja a Figura 3.3, <1uc 1nostra a rclaçüo cnu'C a 1nc.~dia de sahíiio por u1n trabalho e o nível ,né<:Lio de S..')tisfrtç.ào no trabalho. Corno se pode ve1·, não há 1nuito de 1'C lação. Bustrando essa .-ealidade, seg1.1ndo 1.una pesc1uisa reila con1 os fi1ncioná1'ios do Banco do Bra.~il do l*:~:iado de Pcrnarnbu<,'O, vc1iric-ou·sc que, apesar de cl~s se sentire1n satisfi:itos con1 a Participação nos Lucros e Resultados (PLll ) do banco, o 1nodclo de rc1nuncraçào adotada não i11ílucnciava dircta1ncntc sua saüsfi,çào 110 trabalho. En1 u,n l(l
Figura 3.3
Relação entre remuneração média e satisfação de funcionários em determinado trabalho
90%
o o 80% 'S-·· o..,c • o 70% •o o o • o "O •• õ g60% e f !• E o
•
-..... V
•
• ••
z-
:.
•
..
.
•
•
•
•
50%
••
40% $15.000
.
.
$3-0.000 $45.000 $60.000 Salário onuol em US$ - 2002
$75.000
$90.000
Font •: T. A.. Judge, R, F. Piccolo, N', P. Podsakoff. J , C Shaw e B. L Rkh, "Can Happiness Be 'Eam«i' ? The Relattonship 8e1ween Pay and Job S.atisfaction*, trabalho acadêmico, Univ-ersidade da Fl6rlda, 2009.
Capitulo 3
Atitudes e satisfaç.\o no trabalho
77
Na emp,esa de ttanspotte feffoviârio América Latina logística (ALL), o d inamismo e as metas desafiadoras são dois importantes combustíveis para a satisfação dos
fj
funcionários. Considerada uma das melhores emp,esas para se trabalhar, segundo o guia Você SIA Exame, na ALL a meritocr-acia tem um papel pteponderante e os trabalhadores ,ecebem o reconhecimento merecido pelos bons serviços prestados, o que é demonstrado pelas oportunidades de ascensão e pelo plano d e
l
carreira da companhia."
estudo bc1n cu1'iooo, unl J)CS<(\1isado r não cncon11'0u nern 1nes1no 1,1n1a
dos pas1orcs ~ lasai na 1\Ji·ic;..1. 0 1ic111al -''l Co1no vi1nos no cxc1nplo da Chcmlcch no inicio cio capítu lo, bons bc.ncficios rcahncntc pa rccc1n satisf.1.zcr os funcionários, n1as níveis altos d e sah\rio não conscgucn, fazer o n1cs1110. l) inhciro ,noliv~, as p<·ssoas, co1110 1>cr-ccbcrc1nos no c:apilu.Jo 6. ~,las o q ue nos 1110li,·a não é ncccss.aria,nc,ue o me.sino <1ue ,,os f.iz feliz. Urna r>esquisa recente ,nostrou q ue os calou1'0S de tuna i1npotu1nte unh·crsidade nÇÕes: co,no saúclc1 <,nliiadc e :un or, n1a,s.i air'lda as.si,1t 1 à frenlc de f:unilia, libel'dade e 1·espeito. 11
MITO OU CIÊNCIA? "Funcionários f elizes são funcionários produtivos" ssa afirmação em geral é verdadeira. O mito de que "funcionários felizes são funcionários produtivos· foi criado nas décadas de 1930 e 1940, como resultado, principalmente, dos estudos de Hawthorne, conduzidos por pesquisadores na Western Electric. Com base nessas conclusões, os gestores passaram a focar as condições e o ambiente de trabalho para fazer os funcionários mais felizes. Então, na década de 1980, uma abrangente revisão da pesquisa sobre o tema sugeriu que a relação entre a satisfação no trabalho e o desempenho não era particularmente alta. Os autores dessa análise ainda a rotularam de 'ilusória' .45 Mais recentemente, u ma análise de mais de 300 estudos corrigiu alguns erros na revisão anterio r e es·
E
timou que a correlação entre satisfação e desempenho no trabalho é moderadamente forte, mesmo em -contextos internacionais. Evidências sugerem que a correlação é maior para trabalhos complexos, que oferecem aos funcionários mais critério para agir de acordo com suas atitudes... Uma revisão de 16 es· -iudos que avaliaram o desempenho profissional por um período e a satisfação no decorrer dele também encontrou uma relação entre satisfação no trabalho e -desempenho," e sugeriu que ela funciona, na maioria -das vezes, da seguinte maneira: a satisfação seria uma causa provável de um desempenho melhor, mas este não seria uma causa de maior satisfação no trabalho .
78
Compottamento or9<1niza~ional
Autoavaliação básica Nivel de $ati$fação ov insatisfação do individuo
consigo mesmo. se ele se julga eficaz ou não, se acredita ter controle sobre seu ambiente ou se ê impotente com
relação si.
1
No entanto, a satisfação não d iz respeito a penas a condições de trabalho. A pe r· sonalidadc ta1nbi:n1 clcse1npenha seu papel. Pesquisas 1nostr.un que pessoas que 1>0ssuen1 autoavaliação b ásica positiva que ~lCrcdita111 110 seu v;1lor irurínseco e na.s sua$ C(n11pc::tênçiai1; estão 111ais s,.-..tisf('i1as ('(nll srui1; 1rabalhos cio que aq uelas coo1 autoavaliação hásica negai i\'a. t\ 1(~111 ele vcrc,n seu trabalho corn o 111ais gra1ifican1c (: intc1·cssan1c, 1an1bén1 tcnd<:nl a n10,ri1ncn1ar-sc na d ireção de trabalhos ,nais desafiadores. r\ q uelas con1 autoavalia<;ào básica negativa cstabelcccn1 objetivos n1cnos a1n biciosos e tcndc1n a desistir quando se dcpara111 con1 dificuldades. Dessa fo rma, e las tê n1 rnaior lcndCncia a ficar p resas nos trabalhos cnf::ldonhos e re petitivos do q ue a quelas con1 a utotlvaliaçào
b.:'tsica positiva:"
til impacto da presença de funcionários satisfeitos e insatisfeitos no ambiente de trabalho Saida Resposta à insatisfação expr•ss• p•lo •bandono da o,ganização.
I
Voz
Saída. Resposta d irigida pa~-a o abandono da Cl'llJ)l'CSrl, incluindo a btisca de u1n novo e1nprcgo <: a dcrn issào.
Retposta à insatisfação expressa por meio de tentativas ativas e oonsth.1tivas de melh0tar as condições de
trabalho.
_J
Loaldado Resposta à insa6sf<1ção expressa na espera
passiva de melhoria nas condições de trabalho.
I
Voz. R.csposta dirigida para a busca de 1ne1hoiia das condições ele trabalhô de tuna fo rn1a
Negligência. Resposta pela que consi~te c,n per,ni1ir pass.i\·fune1l lé que ns coisas piorc,n e inclui o abscn1císrn ,o <>u a1 l'asos crônicos, rcduç~o do c1npenho e a u,ncnto
do índice ck erros.
Negligência
Resposta à insatisfação expressa por deixar degradar o ambiente de trabolho.
O que ~contccc <1l1ando os func::io nl,rios gostan, c quando não gosta1n cio Il"abalho? O rnoclclo 1có1ico - saícla.voz.Jealdaclc-ncgligência - é t'uil no <:111cnclin1cn10 das potenciais consequências ela insatisfação. r\ Figura 3.4 ntostra a L'Strutura das quauu respostas à insatisfa.. ção, q ue d ifcre1n entre si flO longo de dois eixos: conslrutiva/dcsu·utiva e ati,,a/ptlssi\7l. Elas são dclinidas da seguinte 1nancira:•'•
I
Figura 3.4
Reações à insatisfação no trabalho Ativos
voz
SAÍDA
Destrutivos - - - - - - + - - - - - - Construttvos
NEGLIGÊNCIA
LEALDADE
Passivos
Fonte: R<1imp1os.so com f»'Me$$iO do JOfJm,I orAppJ,i«I $cQ;)t P,ychology, 15. n. 1, p. 83 O V.H. Winston & Sons, lnc•. 360 Sooth $ct;:a,çh 8ool~rd, P;)lm S.~ch. FL 334$0, Todos os d11f:l'ltos rcwrvados.
Capitulo 3
Atitudes e satisfaç1o no trabalho
79
Os co1npo11;u11cntos de saída e nc!,,ti_gência englob.un nossas \.';:1.riá,l:iS de ck.-scrnpcnho produúvidaclc, abscntcísmo e rotati,idaclc. ~(as esse modelo a1nplia a.s altcrn;,uiva.s de respostas dos funcion,lrios, inclui111do a voz e a 1c..~a.Jch·1dc con1poruuncntos COJ\i:ilrutivos que pcl'1nitc.:111 c1uc Ol\. indivíd1.1os tolc1"<'n1 si1u:içõc·s cl('S.ttgrad,\vcis ou 1·cvivan, condições de n7tb.1.lho satisJàtó1ias. J~lc; nos ~juda a 001np1-ccnd<·r algtuna1o situaç&-s, co1110 as ck: trabalhadores sindicalizados. <1uando a baixa salisfi1çào no u•·J.balho se une a reduzidas taxas de rotatividadc.s-.1Os n1cn1bros de sindicatos gcralntcntc cxprcss...·un sua ins:atisfhçào por 1ncio dos proccdintcntos forntais ele rcivindicaçOI' si só, j;\ obtê111 1-csultaclos significati,·os.. F.ss..-1 obsc1.,.,:tçào s1.i.gc1'C q1.1c as c1npl'cs..1s onde prevalece a sati.sf.-1.ção co111 o 1rahal ho 1c;ndc1n a ob1cr 111clhol' dcscrnpc:·nho.)'
Satisfação com o trabalho e comportamentos de cidadania organizacional Pan.>cc lógico pressu1>0r que a s..-itisl:,çào no lrabalho pode ser o principal fator dctcr111i11antc
do co1npo1·1:uncnto de cidadania Ol'gaoi~acional ...1 Funcionál'ios satisfeitos pal'ecern n1ais propensos a í.1.lar hc,11 da organir.ação, a ajudar os colegas e a uhrapa~sar as cxpec1ativas co1n relação ao trabalho. f~lcs p()(lcrn 1ambé111 ir alt-111 de.: suas atribuições regulares porc1uc qucrcrn rctiibuir as cx1x 1iências positivas. E1n confor1nidadc co1n essa vis.lo, as evidências sugcrcrn que a saüsf.:1ç~io no trabalho L"SI::\ 1nodc1,,da.111cntc correlacionada ao co1nportan1cnlO de cldadarüa organizac::ional; as pessoas ,nais satisfeitas <:orn o tntbalho aprcsc111arn n1~ior ptobabilidaclc de aclo1ar un, con11>0r1.anle11to de cidad.:lnia or,ga11iuc-iona1.ss Por qoê? 1\ s r>crccpções de jusLiça ajuda1n tl explicai· es.'wl relaçào.!16 Aqueles que se11tc111 que se1.1s c-olcgas os a1>0itun ª f>t"'Cscn1a1n uni::t le11d(:11ci:a 111aior a ajudar os outros, ao passo que os que tê1n tuna 1"'('lação antagônica con1 seus coltgas têrn 111c11or propensão a Ít'\1.ê-lo..1;
j
Muitos servidores públicos sentem-se insatisfeitos com as felações altamente hierafquitadas, as atividades
repetitivas e burocratizadas. a fa lta de reconhecimento
de seus supetiotes e a politica ,emune,atôria governamental. Diante desses fatores. suas reações mais tipicas são as 9,eves e alguns compo
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Compo1~mento organiia~ional
Satisfação com o trabalho e a satisfação dos clientes Como foi discuúclo no Capí· tu lo 1, os cn1prcgados d o setor ele serviços J'rcqucntcn1cntc intcragc1n con1os clientes. Co1no as cnl p1-csas de sctviços se p1-cocupann c,n salisf.'17.Ct SC'US clientes, cabe aqui J)C'l'!"J"t11l1ar: scr,í. que a satiSfilção dos funcionários c~tá rclarionacla co,n (1 avttliaçào posi1iva po r parte dos clientes? No que diz respe ito àquele:. funcionítrios na linha de a tcncli1nento, <1uc 1nanLé nl contato con.stanlc contos clientes~ a resposta é 'si1n'. Funcionários satisfeitos incrc1ncntanl a satisfação e a fidelidade dos clicnlc:s.~ U1n estudo realizado co111 cn1p1"<:g;tdos e clientes de três hotéis do ~ lunicípio de~ l{ccifc
con,pro,"' essa m<::in1t1 c,·icli:nci.:, de fhto. a satisfi1çào cios cli<.:ntcs foi inllucnciada po.sitivarncnte pela satisfltçào dos l\.1ncion;\rios hoteleiros.'"' De 1noclo geral, isso ;lcôntcce porque a rctcuç~io ou a perda de clientes n.1s .cn1prcsas de sc1,<:n~:un cssai; a1iludts-, oícrcccn1 u1n c:li,11::1 positivo de· trabalho e avalia n, rcbrttlarn1cntc a s..ltisf.:1.çào dos t\.n1cionários por 1ncio ele pcsquis~,s de opiniào. 1
Satisfação e absenteísmo Pesc1l 1isas rnos1ra1n ,nna n;laç-ão ne~ga1i,·a consistente cnttX' satisf.:1\:f,o e abscnteí.sn10, rnas essa co n"Ck1ç[10 varia de 1nodcrad~, a k:vc.li' E,nbora Hlça sentido o fato de que funcionários in.sati..sfcitos $::\o 1nais propensos a fhltar àO trt,brilho. outros fruorcs ta1nbén1 af<·tan1 essa correlação. Po r cxc1nplo. o rganizações que proporciona,n abono de Í.'lltas por inotivo de saúde- es1in1ulan1 todos os funcionários - inclusive aqueles que estão absohna,ne,ne satisfeitos a íahar ,nais. \ 'ocê pode cs1ar -satisícito co,n seu 1raba.lho e, ainda assi1n, querer 'en1endar· seu íi,n d e se1na11a se CsSa ausência n;io Jhc custar qualquer p(.'nalicladc..i\Jén1 dissú, qtaanclo Yá iios cn1prcgos a lterna tivos l'Stào à d isposição, os funcionários insa1is(Citos aprcscnta1n lndiccs altos de íalta.s, 111as c1uando há poucos en1· pregos disponíveis> a taxa de absen1c ísrno é igual à d os funcionários sa1ist(:i1os.61
Parél o Grupo Accor, que controla diversas cadeias hoteleiras, como Sofitel e tbis, a satisfação de seus funcionários é o primeiro passo par.l garantir a Íélicidade e fidelização de seus hóspedes. P()r meio de elevados inv&Stimentos no de-senvolviménto de seus funcionários, a o,ganiza,ção pretende garantir que eles estejam sempre bem dispostos para Sérvir adequcldamenté aos turistas. Camareiras, garçons e cozinheiros recebem diversos treinamentos técnicos é in1érpess.oais:, além de- poder aprender outros idiomas. Cessa maneira, o Grupo Ac
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Capitulo 3
Atitudes e satisf~o no trabalho
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Satisfação e rotatividade t\ .-claçào e nlrc satisfhçào con1 o lrJ.balho e rotati\'idade é 111ais fo rte cio que a quela entre satisfitçào e abscntcísrno.w Co111pro,·ando a regra, lt1na pesquisa rcali~ada con, n1édicos <1uc atutun no Progra111;] ele Saúde da Fan1ilia vc1;flcou q ue, de falo, <1\1a,1to 11'\aio r :i, s~,tislbçào d eles, lendo cn1 t01'lt:i fator'Cs con'lo :-1 capacit(1çào, o tco1po d e loco1noçào aLé ao 11':\balho r os 1'\laleriais u1ili1.ados, ,ncnor sctá sua 1'01.-uivida trabalho é n1cnos preclitiva da rotatividade, pois o c n1~ pregado te nde a sair n1ais c1n razão de u111 ·puxão' (a atração do outro cn1prcgo) do que po r causa de unl 'c111purrào' (a f.'tUta ele ;,tração peJo crnprcgo prcs<:nlc). Da rncs1na fOrn1a, a f.tlta de satisÍ<'l.ÇàO no trabalho se t rad uzin:l c1n ro lalividadc n1ai.s p1"0\~1\·chneutc c1uaudo houver r11ui1as opor11.1nicladcs de (•1nprego cxistcn1cs, p<'>is os c,nprcgaclos a<:han'I 1nai,1; fãcil ,nudal' de 11-abalho. J•inal1nentc, <1u.1ndo os funcionâl'ios. possucn1 unl ele\'ado 'capital hu· ,nano' (1nais educação e n1ais qualificação), a pl"obabiliclade dt~ que a insa1islàçâo no ira· halho se traduza c1n rotatividade é 1nais aha, pois eles possucn1 1 ou pcnsa.-n possuir, 111ais alternativê,s clisponívcis.to1 Satisfação com o traba lho e desvios de conduta no ambiente de trabalho A insa1istàçào no trabalho e as rek1çõcs antagônicas con1 os colegas s..~o causadoras de ntuitos co111por1a1ncn1os que as organizaçõc.·s consiclcr:.un indesejáveis, incluindo lCntativas d e sindicalização~ uso d e drogas e eonsun10 ele álcool, furtos e i1npontualidade. O s pcsqui· sadort.-s clcfcnclcn1 que esses con11x n1;uncntos são indicadores de un1" síndron1e 1n.1ior que charnal'ían1os dt.s11i() de t()11tj)orta,n11U'1110 a,11bie11te de lraba/lto (ou efo.sta,nn110 do r,npregadü).6,\ Se os c1nprcgaclos nào gost;un de seu a111bicntc d e u,,balho, de al&'11n1a 111ancirrt cll.".s \i;;lo rc;1gi1; c1nhora nào seja scrnpre facil s..abcr con10. Un, cn1prcgado pode pedir dcnlissào. Ouu'O pode utilizar o horário de 1rab.tlho Par;, co11troh1r cficaz,ncntc as c.:ons<:<1uências indcscjtívcis da insatisfação no trabalho, os c:111prcgadorcs dcvcrn alacar a fonte do prohlcn1a - a insallliÍc'l\:éiO c.·1n vez de tenta,· co1'llrúlar as difcrc1Hc~ reações.
Os gestores geralmente 'não se tocam' Dadas as <.·\'idências que aC<'.1.ban1os d e aoali· sar1 não d eve ser surpresa que a satistàçào no trabalho pode afe1ar os resultados das crnpn.~sa.s. Urn estudo de u1na consultoria cla~ificou grandes organiiações enu'C as que aprcS<'1Ha1n 111oral alta (crn <1uc n1ais de 70 1><>r cento dos cn1prcgados exprcssa1n sati.slàçào global) e fnédia ou baixa ,no,·al (111c-nos de 70 por cen10 de sa1isf.-1çào C'o1n o 11':lbalho). Os pr-cços dns açõc.s das c1nprcsas do grupo con1 rnoral t:lcvado cresceu 19,4- por cento cn1 cornp;tr:.-tç;l.o <..'0111 dez Jl01' cen10 para o g,111>0 daquelas con1 n1or'al n1édia ou baixa. No rruan10, apcs..11· desse.o;; rcsuhados, ,nuitos g('storcs não se preocupan1 com ~l sath.íhç.:io de seus c1nprcgados. Outros, aindtl, supc1'Csri111:un esse nível dt salisf.,çào, e~ por isso, não acrcdi1an1 que h;tia ptobleana.~ quando, na vc:rdaclc, eles txistc1n. Uan <:sludo co,n 262 g randes e111prcsas r(,·vclou que 86 1>0r cento de ahos é:-.:ccuti\'OS acr'<'di1avan1 tratai" bc1n seus f\1ncioná1ios. n1as son1c1nc 55 por ccnlo dos fu11cior1tí1ios concordar.:\nl corn clc.s. Outro estudo rcv<·lou que 55 por cento dos gcstorc.s acrcdi1avar11 quc a n1oral dos 1rabalhadores era elevada c:111 suas 01-gani;,;açõcs, q11ando apenas 38 por tento dos íuncion,:lrios se declaravam .s..:1tisfCilos corno trabalho.'"' Pesquisas de opinião regulares aos Íiu1cio11á1ios poclc111 reduzir a lacuna c1urc co1no os gerentes pe11so111 <11.1e os Í\1ncio,uirios se sentcnl e corno eles rrolruentc se sen1cn1. Unl gcre11lc de unia loja dcfast-faod Jàz u111:, pesquisa con1 seus funcioná1ios un1a vez a cada três n1csc-s. 1\IS,"t1ns resultados o lcvaran1 a p1'0111over 1nudanças, co1no dtir n1aior \'OZ aos c1npl'e~clos sobre cJn c1uais dias da scn1ana c:lcs qucdan1 folgar. ~~o cnlan10, o gestor acredita que o J>l'<>ccsso (•tn si já t• v:1lioso. '·Eles real111cn1e a,na1n dar opiniões", diz ele. '·l::Ss..1 é a pa,,c;: 111ais i1nportan1c: que clçs tC111 vo7~e são ouvidos.·· 1-\ s pesquisas nào s.-;o uma panaceia, 111as se as aliiudcs no 1tabalho são tl10 ã,nporlantcs quanto pensa1nos, as organizações prccisa,n descobrir o nde elas podc1n ser nielhoradas.61
82
Compottamento or9<1niza~ional
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Omplicações globais Satisfação com o trabalho é um conceito das culturas ocidentais? A rnaio1ia. das pesquisas a reSJ) Cito de satisfc--.ção co,n o trabalho tem ~ido ícita nos Estados Unidos ou e,n países europeus. Podería,nos então pel'gu,na,-: satist:--.ção no ltabalho é un, concc•ilo da.s culun·as ocidentais? t\ s cvldên<"·ias rnosu-am cla1~unentc <1uc não. 1\ s pt"ssoas cn1 outras cuhuras tantl)é1n tênt opiniões concretas a 1·cspc;ito desse assun10. 1\lén1 clisso 1 parece que fi,tos sin1ilar<::s causante sào rc:sultaclos de sa1.isfhçào 110 trabalho c ,n 111uitas cultu,-as. Por excn1plo. j~t notan1os <1ué a rc1nuncraç.ào est..l relacionada de 1na11cira posith·a co,n a saüsfhç,10 no trabalho. porén1 tssa relação é rclati,·funcntc li-aca. E ela pllrece acontcéer cn1 outros paiscs.
Nas culturas ocidentais os empregados estão mais satisfeitos com seus trabalhos? :\pesar de a saüsf.--.çào co1n o 1rabalho pal'cccr t'Clcvantc cn1 vá1ias cuhuras, isso n~io significa que não haja dilCrcnças cul.lurais. 1\s cvidi:ncias sugcrc,n que os cn1prcgados crn euhuras ocidentais, eornparados aos das oiicntais, aprcscnta1n níveis rnaiorcs ele satislà(ão.ba J\ l•igura 3.5 1nosu11 os resultados de u111 estudo cios uiveis de satisf.."lçào dos c rnprcgaclos c ,n 15 paiscs. (Esse estudo incluiu 23 países, rnas~ nessa apresentação, n1ostran1os os n1aiorcs.) Co,no 1nosln1 a figura, os rnaion:s níveis de satisfaç•"io parccc1n estar nos f.s1adús U1údos e
na Europa Ocidcnt~11. Os fun<.:ion,l,ios c1n cuhura.s ocidentais têfn cn1prcgos 1nc·lhores? Ou são sin1plci::1nc1uc n,ais positi\'O!: (e n1cnos autocríticos)? !\pesar de an1bos os frtlorcs cstarcnl c n1 jogo, as c,iclências sugcrcn1 <1ue indivíduos nas cuhuras orientais tênl ,ncnos aversão às crnoçõcs ncgati,·as do que nas cuh uras ocidentais) c1n que os indi\'íduos ccndc1n a cnfati· zar cn1oçõcs positivas., co1no felicidade pessoal.ti' 1àl\'CZ por isso, nas cuhu11,s ocidc:ntais, ltÜs con10 na Escandinávia e nos Estados Unidos, os fu ncion,,rios parcçan1 ter n1aior nível de salisf4'çio co111 o 111,balho.
Fig ura 3.5
Níve is médios de satisfação com o trabalho, por país
5,80 5,68 5,60 5,40 5,20
r __ 5 43 5 32 5,20 5,20 5 12 5,08 5,08 5,06 5,06 5,06 5,06
5,00 4,80 4,60 4,40
Fonte: M. 8ertz e B. S. fft!y. 1he V~lue of Au?Or'IOO'ly. E,-.dMce kom die Self·Empb/ed-. 23 Countne$. ~ p.'lpef" 173, lnstitute fo, Emplfic.al Researd'I in Econornics, ~ de Zutich, OOYernbro de 2003 (Olspoolvel em: <www.wn.com/ abstraa-475140.>}. Nota: os val01es fepresentam a média dos níW!1$ de s.atr1fação no tr.sbaJho em eada pais, sendo a va,iaçtío de 1 • mutto inslltnfetto & 10 • muito s,tisfcito.
Capitulo 3
Atitudes e satisf~o no trabalho
83
ffi;sumo e implicações para os gestores Os gcslo res devc1n se;: interessar pelas a lifuclcs de seus (i1ncionários, pois elas sinalizarn potenciais problc1nas e influcnciarn con1porta1ncntos. Funcionários s:aüs(Citos e co,npm· 111ct.idos, por cxcn1plo, tê1n n1cnorcs taxas de rotatividade. abscntcís.-no e co1nporta1ncntos desviantes. Eles ta1nhén1 tê1n 1nclhorcs dcsc111pcnhos. Por tcrcn1 o objetivo ele n1antcr de·
rnis.'iÕl.~ e f.1lt.:\S cn, 1ú,-cis baixos - principal111cnte cnux: liCLLS funcionáiios 1nais pn.xluti,ú; - os gcl'cntcs dc,·c,n tornar iniciati\'as q ue gen!nl atitudt positiv~I.S. Corno foi obscr\'ado ('rn tH'll al'tigo: ·•uma a,-alia(.ào confiável 0nantc <1ue os gcs1orcs podc1n làzcl' para aun1cntar a s.1tis(:lç.ào é íocar os con1ponC'ntcs intrínsecos do trabalho. tais co1no torná-lo 1nais dcsaflador e interessante. ,\ pesar de tuna baixa rcn1unc ração) p rov.1veln1cnu: 1 não atn1ir li.Lncionários de qualidade superior. ou não mantt·r aqueles <:01n ::tito desc111pcnho, os gestores dcvc1ia1n pcrc<:b<:r que:: altas 1·c,nuncraçõts tan1bên1 não garantem a c1iaçào d e un1 arnbicntc de trabalho satisl~uóri<>. 1\ c1iaçào ele u111a força de trabalho sarisl'ei1a d ificih11cntc S4.~ rà a garantia de u1n dcsc1npcnho 01-gani:zacional bc1n-Sl1Ccdido~ 1nas as evidências sugc1·e1n fo11e1nen1c que, qualquer coisa. <1uc os gc-,,s1orcs possan1 tà:zer para 1nclhc,rar as a1irudes dos fu ncionários, con1 ccr,cza resultará na n1clhoria da eficácia organizacional.
84
Compottamento or9<1niza~ional
Ponto
Contraponto
'
Gestores podem desenvolver funcionários satisfeitos ma revisão das evidências identificou quatro fa. tores que conduzem a altos níveis de satisfação com o trabalho: trabalho intelectualmente desafiante. recompensas justas, condições de apoio no trabalho e colegas dispostos a ajudar." Os gestores podem controlar cada um desses fatores: Trabalho intelectualmente desafiante. As pessoas preferem trabalhos que lhes ofereçam oportunidades de utilizar suas habilidades e capacidades. que ofereçam uma variedade de tarefas, liberdade e feedback sobre o próprio desempenho. Essas características tornam o trabalho intelectualmente desafiante.
U
Recompensas justas. Os funcionários querem siste·
mas de remuneração e políticas de promoções justos, sem ambiguidades e que atendam às suas expectativas. Quando a remuneração parece justa em vista das demandas do cargo, do nível individual requerido de habilidades e dos padrões vigentes no mercado, a satisfação surge como consequência natural. Condições de apoio no trabalho. Os funcionários querem que seu ambiente de trabalho seja seguro e proporcione conforto pessoal para facilitar a realização de um bom trabalho. A maioria prefere trabalhar próximo de suas residências. em instalações limpas e relativamente modernas, com equipamentos e ferramentas adequados. Colegas dispostos a ajudar. As pessoas recebem do trabalho mais do que dinheiro ou resultados mate· riais. Para muitos, o trabalho é também uma oportunidade de satisfazer suas necessidades de interação social. Não é surpreendente, portanto, que a presença de colegas amigáveis e colaboradores seja causa de satisfação no trabalho. O comportamento da chefia também é um dos principais fatores determinantes da satisfação. Asatisfação dos funcionários é maior quando seu superior imediato é compreensivo e amigável, elogia o bom desempenho, ouve as opiniões dos subordinados e mostra interesse pessoal por eles.
noção de que os gestores e as empresas podem controlar o nível de satisfação de seus funcionários é inerentemente sedutora. Ela se ajusta muito bem à visão de que os gestores influenciam diretamente os processos e resultados da organização. Infelizmente, existe um crescente volume de evidências que desafiam essa ideia. As descobertas mais recentes indicam que a satisfação no trabalho é. em grande medida, determinada pela genética." O fato de uma pessoa ser ou não feliz é determinado essencialmente por sua estrutura genética. Cerca de 50 por cento a 80 por cento das diferenças entre as pessoas no que se refere à felicidade ou a estados subjetivos semelhantes de bem-estar são devidas a seus genes. Gêmeos idênticos, por exemplo, tendem a escolher car· reiras parecidas, relatar níveis semelhantes de satisfação no trabalho e a mudar de emprego na mesma medida. A análise de dados sobre satisfação em uma amostra selecionada de indivíduos por um período de mais de 50 anos revelou que os resultados individuais eram CO
A
mais tarde, um funcionário insatisfeito encontrará novas
falhas no trabalho. Aúnica área sobre a qual os gestores podem ter alguma influência significativa é o controle sobre o processo de seleção. Se uma empresa deseja ter funcionários satisfeitos, precisa se certificar de que seu processo de seleção evite a contratação de indiví· duos negativos que tiram pouca satisfação de qualquer coisa relacionada com seu trabalho, independentemen· te de suas condições.
Capitulo 3
1. Qpais sf10 os principais co,nponcnt<:s elas a1iludcs? Esses c·on,1>ont:111t,-s <'$1à<> n·laciooados 01.1 11ão?
2. O conlpc)l'ta1nc:1ltO scnlp1·e é conscquên('ia das a1i1udcs? Por quê? Discut~) os nuo1-.;:s que· (;Clt1fir11'Hun li,C O('01nport:;).n1e1110 é ('au..;t1do JK)r ::Hitude·s. 3. Quais sào ,t.i; p1intipais ~11i1udcs 110 lr.'lha1ho? Co1nú elas se as.scrnelhanl? O qlté é c,-;clusivo de cada unia delas~
Atitudes e sa1isf~o no trabalho
85
4. Con\o 1ncdi1nos a saüsl:'.tçào no trabalho? 5. O que caus.'\ a satislàç-ào no u-ab.'llho? Pa.1':l a rna.io1i.-. das p<..-s,. so;L"l é 111.ajs irnp<:ut:=u1te a 1,!ff1uner.=içâo ou v tl'abalho rn1 si? 6. ~1ais süo os i,npar tos da S.'\1jsf.'l<;fto con1 o u·abaJho? Qual Csua i1nplita<;f10 par:, à ad1ni11istraçf10? 7. :\ :..atisfhçiio no 1rah.,lho é 1111\ c'Qnccito vãk11i'l.ado pela,; e1nprcsas e gcs1on·s de t<Xlo o n1uudo? EI;,\ v·.:uia de p:\iS a país?
Exercícios em grupo Que fatores são mais importantes para sua satisfação no trabalho? ?\Juilos de nós f)l'O\'a\lcln1t1uc· <1ut1'CnlO! u1n trabalhe~ q\1tjulg-.:unos <1ue tral':Í. s..1isl11ção. ~·ltt.\ co,no oc11h111n 11-aball10 é perfci10, geraln1,·ntc t(•rnc)s d<' nc..·gociár sc·us. :)lrib11tos. Um pode pagar bc1n, nuis dar 1n~norcs oponunicla0ucos hcocíicios. \ 'eja a seguir u1na lista contendo 15 f..·uorc~ eh: ttahalho e atributos: A1uo1lo1nia e indcpcndi:ncia 11a rcalii,lção das t
F:1n tuna folha de pap,t.1, coloque en1 ordc1n esses fatores c:lc ci1na p;~ra baixo de 1nodo qt•C o n\lnlcro 1 :;cja o fator c:1uc ju1w,, n1ais i1npo11~1ntc p<1ra su,1 satisíhçi10, o 11l1n1cro 2 o SCb'\tndo n1ais i111po11~u11c, e assin1 por di.:uuc. ,i\.gora, ~llna·sc.· cn1 gn1po de tr(·s ou qu:uro 1x:ssoas e 1e1n(· o seguinte: 1.
1ndiqoc u1n orador qu<.· tomará notr,s e n;lcu:-,r:;l as r<.'S· pos1a.s il~ scguin1cs qucs1õcs, c1n no,nc· cfe :.eu gn1p-0, (1..: rost~,s para a elas.se·.
2. Obtcnh.1 a 1nl-di" de todos os 111cn1bros do gropo e gere u1n~l lista dos cinco 111.iiorcs fal<.lrcs.
3. ,-\ n1aio1ia das pcsooas crn seu grupo parece valorizar os n1cs111os fatores profissionais? Por quê?
4. U,na pcsqoi.sa con1 01:i.is de n1il c,npl'cgados l'calizada pela Sociedade para r\.dn1inistraçào de R.<:cursos Htuna· nos indica que os finorcs n1ais i1nponantcs na opinião cios trabalhadores s.1o: scguranç~1 no trabalho, bcncCi· cio.s, rcrnuncração, oportunidade p:tra usar suas lnibili· d ades. e :s.cn1in1cn10 de S(;~'\1r;1nça e· ('.SH)bilid,1dc. Con10 a c;lassific.u;ào de .seu grupo $C conlpara cc,,n o:.. rc·.suhHtlos apresentados pela pesqui.sa? 5.
1\ 0
longo do capilolo é afinnado qoc <1 rctnoncn,ç~o
11t10 S<.~ c·o1Tclation;."1 1:10 lxo1 ;'.t s:11i.st'\Çà<> coo1 ô trabalho,
,nas. no 1cvanta,ncntQ ápr'Cscntado, as f,CS.Soas dizc·n, que a questão s.'\larial é 1nui10 iinpol'tantc. Co1110 se ex· pliC;.1 essa discrepância aparcnlc?
6. /\gora cx;.Hnine s\1t1 lista 110,,.uncn1c. F..oi;f;Í de~ acordo C:(un a lista do grupo? Es1á dt acotdo co,n os resultados da pesquisa apresenta.dos?
Dilema ético É justo as empresas tentarem reduzir a
dissonância cognitiva de seus funcionários? ltn;1~rinc que:, tlô íi11<1I fie s.-·u tur:so de..· grach1aç,;o c1n :=tcl·
n1inistraçào. un1 <.'Studa1nc..· lu..11nildc receba u111 convite para.
1tahalhar lltl fahl'icantc de atn\as T.'lurus. Por ser t11)l pac:ífi~ ele é (ontr.:liio i, fi,bric:1<;ào e co1ncrcialiiaç.;io de .;u·1nc1s,
1::1,
e-, inicialtncntc, rccusa·sc a ser fi.lncionário da oq,ranizaçào. A cnlp1·c:st1, po1·é:1n, J)t'l'CC:bc t«xlo o pútt.:ncial do gracluando ccnnú achniois.1rador t· clccidc i11..1;is1ir rnais tnl\ pouco. Ofc.-
86
Compottamento or9<1niza~ional
,·ccc un, s..'l.lário de 3 n'lil 1'eab;, as:ús1ência ,nédica para locla a lt1111ilia e urn ('arro para que o estud:ttllC1r:\n~portc di;1ria1ncnte seu pai, doente, alé o hospil'al. Oi.tnle desse r(·n,í.rio. o aluno, percebendo que o salário n1édio de seus colegas IOr· 1na.nclos cs1á na f..·üxa de I nül reais e precisando n1uilo dos bcrH;licios oferecidos. decide <\C'<::ila r a ""8ª e sç to,·na o novv l1.1ntion corn as quais n5o ('011corda1n ? Obvi:unentc, os trabalhadores tcn,cn1 perder seus c1nprc.gos, n1ns ess<: não t. o único f.1tor que contribui para 1'Cduzil' a dis.~nàoria dos ,nc·,nhn>s d a c1nprCS.'.I. Sal{irio:,; ele:~
\'ados., htn,us e par1jcipaç(>es s;;1o ;,lgumas das ,nao(~ir.,s en<."01\U".tdas pelas <:01npr.11hias p~r;11 :.1 li11gir cl)S(: objcth'<•, 11111.s não são as únicas. ~1 ui tas organi1....'lçÕCs. co1no a 1:.-tb,;cantc de ,cigarros Souza Cruz, desenvol\'cn1 progra.n1as socioarn· hicnta.is, o que 1a.111bênl st1·vc pa,·a 1nelho1'al' a inu1gcn, da ct111lpanhia oa 111c:u1c de seus trabalhaclvre~. Outras práliC:L" pOS.SÍ\'Cis sf10 palestras e r-a divulgação de pcsquistlS <JUC i1111cnizaria1n os efeitos ncgati\'OS dos produtos t' serviços dessas cn,1>rcsas. Dessa tOrn1a. as organizações conscgt.1cnl reduz.ir as L~csistências cios 1nc1nhros e garantir un1a foix:a de craha· lho dcdicach, C' ,·ornpro,n<..'tid;l.
Questões l. \ iocê achaju.sto que as c:n1pres:.\S lentc,n reduzir ~1s disro-nàncias cognitivas ele seus f\1ncionários?
2. \ 'ocê ach.t que. cm uni n1cr(ado de trabalho <'0111pclili\'O corno o aluai, alguns valores e atitudes éticas e ,n ora.is poclc,n se configurar oon,o obstáculos para a ascensão profissional? 3 . \ 1ocê tc1n unla atitude contr:iria ao consu1n o ele :ílcool 1 à \·'Cncla de cig.,r,'Os. ;\ fàh1icaç--.lo de a1'1n,,s ou à degrada· ç,io do ,ncio a,nbicntc? C()n\O \'O<'ê cncar.uia 1raballi.)r cn1 11n1a org::nlizaçào que tonln1ri~1 sua atitude? Ç;,!>o \·ocê prccis..,ss<· 111uito do cn1prcgo, co1no tcn1aria \'en<'cr essa disson:incia?
Estudo de caso 1 O prazer de fazer aquilo de que se gosta No Brasil, é r.u·o encontrar cientistas., 1ncsu·cs1 doutores e pós·douto1·<·s <·nl cn1p1•tsas privadas. En<1uanto nos Es1aclos l;nidos cerca (I(• por ec1110 desses indivíduo$ (:1proxin1adan1cn1c 700 ,nil 1x:sso;ts) trabalhtt\·;11n cn1 organiz..:~(;ÔC:i q t1C vis::1nl ;10 lucro no final de 2005, c1n nosso pntra1aç:io d<' ci,·1ui1:tas n;lo <><-Orrc t-Onl frcquênci:,., 1\lém cliss.o, (·xistc certo prcco11ccito po r parte desses indivíduos. que costu1na1n ver nas organizações a busca irracional pelo lucro, ao passo que na acadc1nia podcria,n rt~aliz:H' estudos e pesquisas dCS\'Ínculaclos de intc·rcsscs corporalivos. 1-\ c1nprcsa paulista de biotccnolo~Jia Ccnoa :.,prt-scutava-.sc coino tuna c.~c~ào nesse c<:nário. Con1 16 pesquis..-idorcs cn1 s<:u quadro de Jl1ncionários, a co1npanhia. fundada pelo n1éclico ptnologist,1 C.:11nar.1 J,op<.'S, conseguiu ciiar u,n bon1 a1nbic:11te de trabalho, no qu;:11 m cicnti.s1;1.s 1>0dcn1 desenvolver seu~ conhccin1entos e in1plcn1c111.í-1os na cri,,çào de negócios ino\'adorcs. Dois <:xcn1plos foran1 a vacina con,r.t os cãnccrcs d<: l'Íln e de pele, e os kits de cxa,11c de J)NJ\ paterno parn a11i1nais. ,nuito de,nandados pelos poc11,,,i~'l~L'i br,-~ilciros. Pró lll()\'(:r •• s:1tb;f.'1<;-iio desses ci<:11tiSGlS é tnna t:trc n1 i1nporu1ntc a c1nprcsai visto qu<..' o a..-;sl-dio de ClllJ)l\'S..\S
ao
,,.u,1
internacionais sobre eles é grande - rccc1nen1cnlc o go\'Cf• no ela C.-:Orcia cio Sul fCz. tuna proposta pa ra <1uc a Ccnoa se trnnsJCiis.sc para seu território. co1n incentivos fiscais e despe· sa.s d<..· :;al.;írios pagas.. T':1ra tanto, :,Jérn de oferecer csu1.1tur., de ponta. a oportunid.a.dc de trabalharcrn con1 aquilo ele que 1n :üs gost~-101 e tonstantt'S desafios p;lr.t a c1iaç;io de pn:x:lutos, o labon1tório 1c1n u1n:.-1 1>0lí1ir.a 1nuito :.H1r1cntc de ren,uner.:,ç;lo. Os s;1l{trio:- do:- pcsqui.s~1clorcs .:-iio cntn; 20 por ccn10 e 30 J)01· c~tntú suJ)c,;o~ ao que 1"ét'Chel"la1n 1H1 ac·ndcn1ia. Ootn> si~tc;n1a qt1e g:1r.111tc a s~1lisf:u;,io clCS.'-CS ft111ciouários eú bônus por l't~sultados> no ca.,;c), pelo:,; projetos de 1x:squii:a :1provaclos e anigos 1>11blic:ado..,; c,:.111 1'C\'ist;)S c:ie11tiÍIC'à$. Por íi,n, a atl'açào de reru l"SOS à c1np1·c;.sa ptla apt'(>vaçi,o de 1)1'ogrn,n,1s de: pesquisa cnl ó,·gàos go\'crna111e111a.is 1a1n~ b\;111 t: 1·ccc,n1pc-nsada. No caso dos kitS de testç dt l)N.r\ , por c.~e,nplo, o c-icntista Flá,~o c:an a.vcz 1·ccclxu 26 n1il 1'Cais do apon<: d e :175 ,nil reais na Ccnoa. rcaliz.aclo pela Funda· çào de Alnpa.ro à Pesquisa. do Estado de São Paulo (l~,pcsp). Pa ra En11nanucl Dias ~ cto, outro cicntis1a da cn1pr<..·.sa, "ê angustiante ver a pesc1uisn. se rcsun1ir à publicaç.à o de traba· lhos cn1 revistas i111porta1nc.s". O fundador da Cenoa 1 Can1ara Lopc:s, afirn1a ainda que u1n d(1S priut;Íp<.lis (lhjcti\'O~
Capitulo 3
grandt~S; 't(:('('hros· hrasilriros ( ? garantindo :i;ua satii-raçàô, u1n ,rahalho desafiador e 1·eco1npc11st1dú1\ uni:~ éslrutun, invejável. apoio financei ro e u1na política ele rc111u11eraçào 1nodcrna, o laboratório tornou-se un1 verdadeiro si1nbolo ela pes:c1uisa de po111a no Brasil. Satisfcilos, esses pn>fiss:ionais 1nan1t n1-5e 110 país e gcr:un eollhc,·i1n c1uo .aqui clcniro, c.:on1ribui11do para o d<:scnvOl\~111c11to da Ceno;,i e de toda a área biotecnológica nacional. (:(un
Questões 1. Par,.1 \·1'Cê. qt1ais seri,1n1 os instrunt(·ntos e polític:as da (;elloa que garaou;nl a :i;:njsfaçào dr seus Íull('ioni:'irios
J)('Sc111isadorcs?
Atitudes e satisf~o no trabalho
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2. O 1rahalho dos pesquis.:,dores oa acadc1nia oor1nalint~1\t(; é caracteriY.ado pela cle\';Hla a11tonon1ia. ~a c1npn;.sa, cnu·etansoi eles podcn1 ter de trabalhar cnt prqjetos p<:· los quais não terian1 interesse cspontanca1ncntc. Conto \·ocê a\·,ilia t•ssc fi·llo e corno ele podcri:l reduzir a satisfhç,1<> desses fi1ncio11:'1. rio:i;?
3 . Os pesquisadores da Gcnoa s.."lo apaixonados pelo tr.tba· lho científico e pelos desafios qtie ele pn)pOr dinheiro· a pt•nti.s?
Fonce: B:t..((.'ado cn1 .·\na l.uiza J·lcrmg. ·· tG gênios nun1.a só t'1nprcsa". Rc\'ista t-:ro,111. '-""
te- lê\: 2006, p. 78-79.
Estudo de caso 2 'Se eu amo o que fa~o e ganho bem para fazê-lo, qual é o problema de trabalhar 12 horas por dia?' Para 1nui1as pessoas. o trabalho no n1crc..'ldo financeiro e de capitais é n1uito 1nais do que unta incra atividade profis-S'Íooal. Pai-a e§Cs i1\di\'lduos, a co111pra e \rtllda de.: açt,cs, an-'lisc de: cn1prcsas (! dç ,, rojctc).,;, libc.:r.u;iiú de fi11,tnc:i
,ncntc cn1 alguns bancos de invcsti111cnto. conto o n·rc 1>acn1al e o 88) 1. ~ 1ui tos funcionários: dessas cntpresa.t cos· 1u111a1n 1rab,1lh,1r até 13 horas por di,1 1 deixando dl' l,1do. corriqueir.uncnic, sua i,.:\úd(•, f;,nnilia <' ,,n,igc:>.c.. Ern gernl, esses profissionais s.'lo sobrccarrcg.tdos e prcci.s.int cu,nprir cxccssi\·as tarcf.1.s para u1na rotina de apenas oito horas por dia. Para alguns deles., porê1n, nluitas horas de lJ'aba.lho são sinôoi,no de dedicac:f10 e 1><:nnitc·n1 q,1c eles scjan, 11oi.:1dos 1>0r seus S\tp,c1íon;s1 conlriboindo para ~ua :·1.ticc11!;.:lo e par:;1 o 1·cccbintcnlo de grandes p:.u ;icipaçôcs nos luc:ros. Diante desse cenário, rnuitos profissionais cio setor fi. 11,,ncei1·0 são qt1(·stionados se- não <,-s1âo u·ahalhanclo dc1nais, sac,ífi('ando pant.: de su<'I so\údc e deixando di.; apro"c:itar horas d(· l:1z.c1: F.,n f.;ec de t~11 qt1<'Stio11:unc:n10, algt11\!i deles conLr~·~11gu1nentán1; 'o tr:'lbalho é nlinha n1aior fonte de prazer, a1no o que Í.'\ÇO e ainda sou bcn1 re1nunerado, por que dcv<:l'ia reduz.ir ,ninha jo1·nada de t!'abalho?'
Questões ] . \ 'ocê cstari.l disposto a (~1.ss.ir a n1aior paric de S<'tt l<.~1npo trabalhando? O que você c:x~~iria p;u-a isso: un1 ótin10 sal:íiio ou unta ,,tividacle n1tiito interessante? 2. Co,11 relação às p1intip,·1is atitude.-. do con1portx11n<·1110
orga11izac:ional c.-stodadas Jl(.'Stc t·.apítulo. qual \"O<:ê ac:ha que t~ o nível de satisfação e en,·olvin1cnto con1 o traha· lho dos trahalhadon~s citadoíi no texto? E co,no as três di1ne1U(K.'S do coo1pro1nc1ín1enlC) organiY.afionaJ iofluenciaria,n :,s ~,ç<)c..-s desses profissionais? 3.
\ 'oci: acha <1uc: é pmsivcl co11ciliar u,na 1't>1in:1 de 12 horas de trabalho (n1ais o t~1npo de lransportc!) con1 hábitos saticl-á\'cis e unta bo.., relação fh1niliar?
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Compottamento or9<1niza~ional
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Capitulo 3
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.J. Chcb:u. ~I. 1'rcn1bl::ly e.J. Fils, '/'\n Exa1nin:1.1:ion of 1hc: Role of Pcrccivcd Support aud f:1nploycc Conuoit1nc:.n.1 in E111ploy<·c~-Custnn1er Encountc·rs" ,,]o11r,1al'!f. lpp!Ud P!Jrl,.t•~~ 92. n. •I. 2007, i>· 1. 1j). J.187. 59. ''Clic11tcs inl(:ruc):; s.·ni.«·it~ <..'Orn :·l $ pr.·i1icas dt RH <..'OtHllr,.cm i, s.-.tN.,ç:'!io (k~ clientes cx1c;n1os? U1n csllt.do no S<"tOr lw<·lc~n:>". .ilSUVM(do..\ '(N'f()JM[ ,.' ( l1)s-gra,ltNJ(d<> ( Pé'IJ1ti.t41 m, :ld1ui11i.~lr<.l(d<'I (En:-\np.:'ldJ. Oisponh..:-1e,n: <"''''',b..'un.org.br/c-.,:1no. php?ácao= l1-;,b.lll 1cx\t'OCLt.=39&c.tx.Lt.."\'-"llto_ C'dirao=8&c:oclt.:di(4'10_1rah:tlho= 1337>. 60. E. f \. 1...Axkc, ···rh1..· :\:l(UI'\' and c:ausc.:soí.Job Satisf.1ction", in ~ 1. O, Ütinntuc (0 1-g.), l lorulbook ef ltiduJt,iof lfnd
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0
Co1•rclatcs of E.1nployec ·ruruovcr: Up. ·n \.'\Ur, ·'Undcr~t:u1din_g \ •blunt:u·y 'lúnlô\'Cr: Pa1h ...51x,·ificJob S.,üsl11ctio,1Ellf\,s and thc: ln1pona11t.-c of Unsolicitt'ti.Job OJICrs"', Atadm!Y oJ ,\lanap11mt.ftJ'1nwl 51, n. 4, 2008. p. 65 l·6i 1. ()5. f~E. Spt'Cl(ll', S. Fox. L. i\l. PtOOt..')'. K. Un1ursco,:1. 1\ . Gõh e $. 1<.t.ssll~r...•rhc.: Oi1ncn.sio nali1y of Cvu1neq>1-o
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,
4
Emoções e sentimentos O le>npo acablw, o temvo elucida. Ninguéni consegue mante,· o mesmo esUi
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capítulo, você será capaz de: 1
Diferenciar emoções de sentimentos e identificar as emoções e sentimentos básicos.
2
Discutir se as emoções são racionais e para que seNem.
3
ldentific;,r as fontes de emoção e de sentimentos.
4
Mostrar o impacto do esforço emocional nos funcionários.
5
Descrever a teoria de eventos afetivos e identificar suas aplicações.
6
Comparar as evidências contra e a favor da inteligência emocional.
Aplicar os conceitos sobre emoções e sentimentos a questões específicas do comportamento
7
organizacional.
8
Comparar a experiência, a interpretação e a expressão de emoções nas dife,entes culturas.
DOCE VINGANÇA vingança pode ser algo que motiva? Ao que indica o exemplo do jogador Finazzi, parece que sim. Em 2007, após boas atuações no Campeonato Paulista, quando jogava pelo São Caeta· no, o jogador foi contratado pelo Corinthians, um dos principais times • do Brasil. O atacante chegou para a disputa do Campeonato Brasileiro, 2 a principal competição nacional, e se sentia muito satisfeito pela oportunidade. O desempenho da equipe, porém, frustrou as expectativas dele e dos milhões de torcedores do clube paulista: o Corinthians teve uma campanha muito ruim e foi rebaixado para a Série B do c;,mpeo~ nato. Apesar disso, Finazzi destacou-se, figurando entre os dois princi· ~ pais goleadores da competição. Para o ano de 2008, a diretoria do clube contratou o técnico Mano Menezes. que conduziu uma profunda reestruturação no plantel. Em função das mudanças, Finazzi foi colocado na reserva do elenco, sendo dispensado pelo treinador em junho de 2008. Naquele ano, o Corinthians recuperou-se da queda sofrida, retomando à Série A do Campeonato Brasileiro e ganhando o título paulista e a Copa do Brasil de 2009.
A
~fi
92
Compor~mento or9<1niza~ional
Enquanto o Corinthians se recuperava, Finazzi passava por equipes de menor tradição. Nesse periodo, ele entrou na justiça contra o clube, requerendo valores referentes ao uso de sua imagem quando era jogador da equipe. Parecia claro que o atacante guardava certo rancor do time e do treinador que o dispensaram. No Campeonato Paulista de 2010, o atleta reencontraria o Corinthians jogando pela Ponte Preta, clube de Campinas. Na época, entretanto, Finazzi estava mal e era reserva do time. Contrariamente, o Corinthians disputava a liderança da competição e não sabia o que era perder no campeonato havia 28 jogos, desde 2008. Quando a partida começou, Finazzi viu do banco a Ponte Preta sofrer um gol: parecia que ele não teria a sua vingança. Ao longo do jogo, porém, o técnico chamou o atacante e ele entrou em campo, substituindo um companheiro. Pouco depois, Finazzi sofreu um pênalti, convertido pela Ponte Preta, e fez o gol da virada, garantindo a vitória para o time de Campinas. Após a partida, muitos repórteres correram até o jogador para perguntar se aquele triunfo tinha um sabor de vingança para ele. Finazzi disse que não, mas afirmou que o gol marcado "foi especial". Tudo bem, pode até ser que o atleta não queria chamar vingamça o que sentiu, mas que algo diferente o motivou, isso parece inegável. 1 Como mostra o exemplo de Finazzi, as emoções que experi enciamos podem nos impulsionar para a ação.
E1n virluclc do papel óbvio que as crru.-,çôt·s cx<·rccn1 cn, nos~a viela, ntio deixa de ser surpree ndente que, até 1-cccn1cn1cn1c, a área ele con11l0rta1ncnlo organizacional dava pouca iinpo11ância ao tópico c111oçõcs.1 l>or quê? E.xislcn1 duas pos.5ívcis explicações. :-\ p1in1cir.., é o ,nilo do ro1"C:; e g(•1'(:nlcs g..')l)Crcn1 que :1$ c1noçi>cs cnun u11la part<' in.scpa,,..\\.'<'I da vida co1idiana, os adn,inisu-adorcs tcntarnn1 ciiar organizações iscn1a~de ,:111oçào. ~o cn1anro, <:ra cvi 11-:.balllO 1odos os dias. e nc·nhurn <'Studo de COll\j>Ol'1:11ne11to organi1..arional seria co1nplclo sc1n considerar o papel delas no a1nhicntc de trabalho.
-
m que são emoções e sentimentos?
Afeto Ter!'l"KI 9en,,ico que abr<1n9e grande número de sensações éxperimentada$ pelas pessoas.
(
___J
Em~ões
Expressões afetivas intensas dirigidas a
( alguém ou alguma e:::_) Sentimentos Estados afetivos menos ínten$0$ é mais duráveis do Qve as emoções e que ger<1lmente ~ reqverem um estímulo c:ootextu-al
pa,a se manifesta,em.
I
1\ntcs de corncç.arnios a nossa análise, precisamos conceituar tTês tc rnios que L'St;io intin1.uncntc entrelaçados e i'°lô 1nuitas vezes confundidos: qfeto 1 '"'OfÕes e sn11i1,io11os. Afeto é lllll tcnno genérico que <,bra11gt· grande 11(uncro de sensações cxp<:ri1ncntadas
pelas pc~o"s, cngloba11dv tanto cn\<.><;ÕCs <1uanto scntinlcntos.~ Gctahncntc1 c.. . istc a tendência de associ;-i1· nf<:Lo e, po,· conscqu(;ncia, seus dctivados, co1no afcLivlclade e afeição a situações 011 cxpcl'iências positivas, apt:sar de poder cst;)r as$0Ciado iguahncnlt: a estados afcti\·os ncgalivos. <:01no a insatist1tçào ou a lristcza. Por su:, vez., as emoçõ e s são cxprcs· sõc-s afetivas intcns:.L'i d irigidas a algué1n ou alguni:-\ coi.sa.6 Podemos dizer que as cn,oçõcs são tuna súbit,, ruptura do cqui.líb1io afcth·o ele unia pessoa. Quase sc1npl"c s:1o de curta clu· rHçúo <: s.:1o gcraln'1Cnte ac::oinpanhadas de n.:açÕ<:s fuiológicas) tais coino choro) batirncnto cardíaco acelerado, suores li-ios ou ll'éinor das p('ruas. Se n tim e n tos (tanibén, cha,naclos e~1ados de âni,no o u htu-'1101-es) são estados i:tfe1ivos 1ile11os intensos e ,nttis duráveis do qul' as tmoçõcs e· que gcralmcmc não requerem um estímulo co111cx1ual para se manifcsrnrcm.' 1\ pcsar das diferenças, tanto as cn1oçõcs con,o os scnlinientos são essenciais p:,ra cxprcssar1nos a nossa afetividade.
C.ipitulo4
Emoções e sentimentos
93
l\,[uitos csJ>ecial.islas acrcditant que as cn1oçõcs são n1ais cicn1cras que os scnürncntos.3 Se alguérn é agressivo con1 ,·ocê, por cxc1nplo, você ficar<Í com raiva. _Essa scns<1çào intensa prov<1,·cbncntc ,·cn1 e vai r.:)pidamcntc. tOdc sentir raiva). \ /ocê n1ostra suas reações quando cst;\ "ícliz corn algu1na coisa, com raiva de algué1n ou con1 n1cdo de algo''.'*Os scntirncntos, por outro lado. não são norn1ahncnte dirigidos a tuna pesso;, ou u1n e,-cnto. ~·las as en1oçõcs podcrn se transfo nn;,r cn1 scnti1ncntos quando ,·ocê 1:x:1"(lc o tO<:o do <-"·cruo ou objeto que ativou a rtaçüo aíctiva. Da 1ncsn1,l 111~\ncii-.1, l>ons ou ntaus sc11tin1c.:ntos JXlCla nlancim con10 você n-atou un1 cliente, ,·ocê pode clcrnonstra1· a c1noçào (rniva) con1 relação a unl o1:tjc,o (seu co1cga}, nuas, à ,ncdida <1uc a cn1oç..i.o S<: d issipa, você pode sentir-se abatid-0. \'ocê não consegue a uibuir esse scntin1cn10 a ncnhun1 evento único: 111as si1nplcs1ncntc não está no seu <.-s1ado afcti,·o norn1al. r\ Figura 4.1 n1os1ra a relação entre alCto. crnoçõcs e scntin1cntos. E.1n prirnciro lug-<1r. coino 1nostn, a ligura, aftto é urn tcr1no que abrange c1noçõcs e scn1inlc1ltos. &.."gu11do. c;,.istc,n diícrc1,ça$ cntl'c cn1oçõts e scntirncntos. ;\lgun'las dcsS«S d ifcrcoças de qu(· as en1oç.õc~ ,nais pro\'a\'clrncntc serão causadas por un1 C\'e1uo específico e s..-io 111,,is cÍCnlc1·as que os S<:1Hi1ncnios já fol'an1 discu1idas.. Outras d itCrcn<:as são n1ais sutis. Por excn1plo, ao contrário dos sentin1cntos, c1noçõcs con10 raiva, desilusão e n1cclo tcndc1n a ser n1ais clara1ncntc reveladas po r cxprcsstx.-s íhciais ou reações fisicas. AJén1 disso, albri.1ns pcsquisadort-s sugcrc1n que ru; crnoçõcs <.'Stào n1ais voltadas para a ação elas podcn1 nos levar;, agir por in1pulso - , ao passo que os .scntirncnto.s parccen1 ser 111ais tot,rrlitivos, o que significa que eles poden1 no~ le\·ar a pensar ou 111ccliu1r
Figura 4.1
Afe to, emoçõ tts e se ntimentos Afeto Definido como umo omplo ox1ensõo de $0nsoções ox.petitMnlodos pelos pessoca, o ofeto pode ser vivenciodo no fo,mo de emoções ou sentiment·o s,
..
7 Emoções • Cousodos por um evento e$f>eCÍÍioo • De breve duroçõo tsegundos ou minutos) • Específicos e de v6rios noJu,ezos. (muitos emoções específicos, como roivo, medo, tristeza, felicidode, oversõo e surp,eso) • Normolmonte ocomponhodos de ex.pre.ssõ&s fociois ou reoções físicos • Voltoôos à oçõo
• • •
•
Sentime ntos Gerofmente o couso nôo e espeçlftCo o um evetito ou objelo De duroçõo moíor que os emoções (horas ou dias) lv\ois gerais iduos dimensões princ:ipoi.s - afetividode positivo e ofetividode negativo - que $Cio comp,oslO$ de múltiplos emoções espocífieos) Gerofmoote não demonstrodos por meio de expressões ou ,eo,ções fí$tcos distintos
~
De no1ure10 cognirivo
Compor~mento or9<1niza~ion<1I
pode 'estourar' cn1 resposta a u111 co1ncnt.'\rio de un1 colega qu.tndo nor1nahncntc teria urna reação 1nodcrada. En,bora afcLo. e1noçõcs e scnti1··ncntos scj,:\n1 tcoricanu::ntc distintos, na pr~itica <1 clis1inçào ntto Ç: 1t10 clara. Ern algurnas tl1'Cas, os pcsquisador-cs rsu1da1n p,~ncipahncruc os.
scn1in1cntos r, <:111 outr.ts, concéntra1n-sc nas é1noçô(~.!.. A1,...~i1n, quando rcton1arn1os 1ópicos de c1noçõcs e de scntüncntos c:111 con1portan1<:nto organizacional, \'OCê ,·crá que h;í ,nai.s pesquisas sobre as crnoçõcs cnt tuna área e 1nais sobre scnün1cntos c1n outra.
As emoções básicas Quant;tS cn1oçõc..-s cxistcn1? ~lá dezenas delas, incluindo raiva, desprezo, paixCri1ncnta1nos1 con10 surprc.~a, po.- txen1plo, podc,11 ter un1 pc)dc1'0so efeito sobre nós. 11 Ouuus 1x:squisaclorcs, a1é nl<:sn10 os íilósofos, al'gu1ncn1an1 que há c,noçôes universais que são cotnuns a cada u111 de nós. Rcné Descartes, conhecido conto precursor da filosofia 111odcrna, identificou seis 'paixões sin1ples e p rin1itivas' - adn1iração, a111or, é argurncntou que "todas as outras s.;.lo con1postas de tuna ódio: desejo. alcg1ia e tristcz..:1. 11 dessas sc::is ou dcriv~1das delas" . En1bora outros fiJósofos, con10 Hu,nc, liobbcs e Spino;,...a, lcnha1n iclcnüficado o utr.1s categoti as ck· cn1oçõcs, f! contprvvaçào da cxistênci:., cl<.~ urn co1tju11to h,\sico ele cn1oções ainda é urn dc•safio aos pesql1i~ado1-cs ron1cn1por~l11co~. Psicólogos tê111 lentado identificar cn1o~'Õcs h;ísica.s ao csn,dar cxp1·cssõcs làciai:t 11 Un1 problcn1a que essa ahordagcn1 aprcscnla é que algun,as ttnoçõcs s..lo 111ui10 con1plcxas para sercn1 represcntad1nas ainda assiin não é ff,ciJ dc1nonstr;;í-lo <:0111 tuna cxprc.ssào tllciaJ t1pcnas. Por outro lado, diferentes cuhur4'S taml:X:111 tên1 r<.-gras diícrcnciaclas que govcrn:an1 as expressões c1nocio11als. 1\ssi1n 1 a 1nancira con,o vivcnl'ian,os tnna emoção nt,o é; a 1ncs,ua corno a rler,11,,u1rr1111w. E rnuita.." ..:,nptcsas tan1bérn ofr.·1'(;cc111 p1'0gra1nas ele ad1ninislraçã.o ela 1"ai\'H pata ensinar aos 1r,\halhadorcs e executivos a conter ou atê n1csn10 a esconder sc:us sc1ni1ncn1os n,ais íniinlos. 16 f: i1nprová\'e) c1uc os psicólO!,ros ou filósofos ,·<:nhan1 a concordar 101aln1cn1c c1n algu111 nton1cn10 sobre u1n co1tjunto de c1noçõcs bítSicas, ou n1(-s1110 se isso cxls.tc. 1\inda assin1, muitos pesquisadores estão de acordo sobre ~l exislência de seis c1noçõcs u1t.ivcrsa.is - rah,1, 1-nedo. tristeza, fcJjcidadc, repulsa e suq>r(.·sa. 11f\lb"'t.tns deles até as 011frtniz;u11 C::nl tuna série continua: relicictaclc suq>rcsa n,..:do uii,tcz:a rJ.i,·a rcpulsa. 13 Quanto n1ais próxi1nas cstivc::rc111 quaisquer duas cn1oçôc.~ neste ro111i11uu111, rnais pro\'á\'tl será co11fundi-las. 1\s vezes, çonfundi111os tCJicidadc co111 Sl111>rcsa~111as 1-ara1ncn1c confhndi,nos fclicid~,dc con1 ,·cpulsa. 1\lén1 disso. corno ve1'Cn1os n1ais adiante. ~ttorcs culrur.tis tan1bén1 podc111 influenciar essas ÜH<:11)ret-'ÇÕ<:s.
Não são apenas os funcioná(ios que expe(imentam emoções negativas quando a empresa na qual trabalham <:ome,ça a demitir. A maiotia dos exe<:utivos responsáveis por comunicar a noticia e escolher as pessoas que irão recebê-la também Sé sénte mal por ter de fazê-lo. Em outubro de 2008. Valdecir Se,saghi, d itet01'·9él'al para o 81'asil da fabri<:ante de tubos de aço Tyco Oinaço, experimentou forte tristeza e raiva por ser obrigado a cortar 30 por cento de Séus ful\ciol'ulrios. Ele tentou encontrar uma saída menos dolorosa, mas não foi possivel. ''foi uma de<:isão muito difi<:il"', conta o gestor.19
C.ipitulo4
Emoções e sentimentos
95
Os sentimentos básicos: afetividade positiva e negativa
Afetividade positiva Dimensão dos sentiinentos que consiste em emoções positivas éspe-cífic.as, tais como entusiasmo, autoconfiallÇa e alegria, e o mí.n1mo de tédio, preguiça e ca,,saço.
Afetividade negativa Dimensão dos sentimentos que inclui estados afetivos como nervosismo, estresse e al\siedade e o m inimo de relaxamento, tranquilidade e equilibrio, _
J
U,na 111ancira de classificar as ernoções é se elas ~i.o positivas ou negativ::ts.:.>o f\s c1no~ çõc:s positivas lais corno alc.!,'l'la e grrtticlào cxpre.ssa1n urn eslado ou (tvaliaçào afétiva íavor.ivcl. 1\ 'i ncbrativ,ls 1ais co1r10 raiv(1 e culpa exprcssan1 o oposto. 'TCnha cn'l n1c11lc que as c1noçõcs não podcn1 sei· neutras. Ser nc;utl'O t'- o contr.-~rio de ser crnocion;\l.1 1 Quando ag1i.1p,unos a.~ c1noç0Cs c,n ca1cgorias 1>0si1ivas e negativas. e las se 1ornarn scn1in1c1nos1 pois olhan1os para e las de n1;u1cira n1~üs generalizada cn1 vez de isoladas c1n un1a cn1oçào cn1 particu]ar. Co1no podc111os obsc1,inr ao analisar a F'il,'1.111' •L2 1 o cn1usias· 1110 siualiz:, tuna alta afcthidaclc 11os:iti\·a 1 ao passo c1uc o têdio é indicath·o ele baL"Xa aíctivâ· d.tdl· pos:it.h1t. Do n1csrno 111odo: o nc1,rosisn10 é tun cxe111plo dl· ah;, afetividade neg;.1tiv.1, é\ô pa..s.,;o que o relax:1111<:nto é tnna c 111oção que caracteriia u,na baixa .-1fctj\·idade ncgativ;.1. Para finaliza1; algunu1.s emoções 1ais ..:orno sati~faç~o (unH\ 1nistu1-a dr alta alê llvidadc posi1 iva e baixa afetividade ncgaliva) e 11~s1cza (unia 1nis1t.11-a de baixa tlfclividadc positiva<: aha afClivicladc nchr-a1iva, csrào no n1cio·tcrn10. \ tocê notar:í que esse n1odclo não inclui Lodas as c111oçõcs discutidas antcriorn1cntc. Alg u1nas, conto a su11>rcsa~ não se cncaix..·un, pois não são clanu11entc positivas ou negativas. Podc1nos, c1uào, pensar c1n afetividade positiva con10 tuna cli1ncnsào cios scnt.i· 1nC::nlos que consiste e1n c::1noções positivas específicas, tais corno cntusiasn10, autoconJiauça e al<:g1'la, no topo (1(1 eso1la, t.: téc:lio, preguiça e canisaço na parte 01ais inferior dela. Po1· 0011-0 lado, a afetividade negativa é 1.una diin<-nsào do!t ~cnlir,,c,,tos que- inclui estados aft:tivos con10 nc1'\·osisn10, csux:ssc <: ansiedacl(\ no 1opo da (:s,·ala, e a cahna, a 1ra11quilidaclc e o equilíbrio, n;, parte 1nais inlCrior dela. (ÓbS<:rvc que as afcli,iclaclcs positivas e ncgati,·as ido scnti1nc11Los. Utilizannos esses rótulos e não .sentin1entos positÜ'(JS e ,ugalivos. pois é assi1n que os pesquisadores os classifican1.) t\.s afetividades positi\·tl e negativa afctan1 o nosso trabalho, pois cnvicsarn nossas perccpções.. e estas podc1-n se tr.-lnsforrnar na própria 1'Calidadc. Un1 conllS$<Írio de bordo, por cxc,nplo. criot• un'I hllJg anônin10 na lotcrncl c1uc dizia: 1'c1.1 trabalho crn urn tubo de ahunínio pressurizado <; o afnbic;nH· extc.:1·110 ao n1cu ·escritório' não pode sustentar a vick, hurnana. Por cs..o;a rai.lio, alf,'lnnas vezc:.'i não \'a)(; a pena sustentar a vicia hun1ana no an\· hicntc inte rno [ ... I, na \'Crdadc, os p~tsSag<:il'os 1>0dcrn ser cstl1pidos e idiotas. ~·l uilas vezes sou tratado co1n f."lha de respe ito, ningué,n 1nc ou,·c (... ) até que cu an1cacc jowí-los para fora do .avião" ;tt Clara,ncntc, se ttm con1issário ele bo rdo está ele 1nau humor, isso influcn· ciará sua percepção dos passageiros, que i1cio. por sua ve-t, iníluc11ciar seu co111portarncnto.
Figura 4.2
A estrutura dos sentimentos
Alto afetividade ne-gotivo
Ten.$0
Alerto
Alta afetividade positivo
Nervoso Exuhonte
Esireuodo
Feliz.
Abotrecido T,i$te
Satisfeito
Deprimido
Se<eno
Entediodo
Baixo ofetiv;dode positiva
Reloxodo
Con$odo
Colmo
Baixo ofetivjdode negativa
96
Compor~mento or9<1niza~ional
Compen$a~o de positividt'lde Tendência da maioria dos inchvíduos em expériment.:ir um sentimento waivemente
positivo quando
n~da dé es:peciat está acontecendo
I
l\$ c111oç0Cs negativas tcndcn1 a pro,·ocar scntin1c11tôs ncgath-os. Estudos n1ostran1 q ue a..s pessoa~ pcnsan1 cinco vezes 111ais tcn11>0 nos C\'Cntos q ue c1iaran1 rortcs c1Tioçôes ncgaLi,·;;1s do que 1íoS q ue:: t riõ:1ra1n fo11cs c.:n1oç(>(.-s posili,(ls.23 Porta1no, dC\'COlO-$ csp<:rar que as pessoas se lcn1brc1n das c~xpcriênc' i.-1.s; negativas 1n.1is pn,ntarncntc que d as positi,ias. 'l à l\'l:'l. tuna das razões SC'ja que, para rnuitos de nós, (•las ta1nbé1n são ,nai.s incon1uns. l)e f.-uo, as pesquisas 111ostra1n que há un1a compensação d e positividade, significando que, quando h;i u111 input zero (quando nada de especial cst<Í acontecendo}, a 1naio1ia das pcsso..'lS cxpcri1ncnt.1 un1 scntin1cnto posili,·o inodcrado.14 t\ssiin , para a 1naioria das pessoas. os cst~ldos afetivos J->Ositi,·os são de algurn modo 111ais co1nu11s que os ncgat.i\'os. t\ cornpcnsa· c;ào ele poi;itivicladc ta1nbên1 pan::cc que runciona no tl"abalho. Un1 estudo co,n atendentes de lllll co/1 cenler (provavch11c1uc un'l tl":'1balho no qufll dificilJl1cntc alguérn dcS<:nvolva u1n s<·n1in1coto positivo) ,·e-velou que as 1:>cssoas N·l:1nu·a11\ senril' u111 estado de espírito po:-1itivo cn1 58 por cento do tcn1po.t" No entanto, cotno outros cstuclc>S sugcrc,n que ' ·não é 1.)()111 es,ar sc,nprc de bo1n hu· n1o r" . de fato. apesar de scntiincntos positi\'OS facilitaren1 a criatividade, a ílcxibilidadc e a cooperação, os scnti1nentos ncgcuivos podcn1 uu11bém contribuir para rnelhorar a atcnçào e facilitt-tr julga1ncntos 111ais prudentes e prccisos.'"lf.
A função das emoções As emoções nos tornam irracionais? ( :onl que frequênci•, vocêj C',..'i <'· onde 1c1nos rnais ch~u1cc de nos cnganar·1nos". Essas ohser\'açõcs sugcrc111 c1uc J"aciona1ich,dc:: e c111oção estão cn1 conflito en1re s:i e que> se \'ocê d c111011strar c1noçào, provavclntent<:
de111onstrará irracionalidade. 1\Jguns autores a(l,11.Unenta que d cn1011strar c1noç0Cs con10 uisteza a ponto de chora r é tào prejudicial para tuna carreira <1uc dcvc1ía1nos nos a usentar da sala nesse 11101ncnto, a fi1n de não pcr111itiT q ue.: os outros tc.:sten1unhc1n esse fato.·.!', Essas perspectivas suger<:n1 que ~l dcrnonstração ou 1ncsn10 a cxpc1ii:1~cia elas e1noçõcs tenclc,n a nos fi1~cr parecei- fra<'os, inscgu1'0s c)u irraeion;,i~. Essa crença na •rtag:ilidadc da c1noçào' t<:1n sido co11fir1nacla 1;n1 \'ári,1s pc;~quisas. Po,· c::<ernplo, c1uando pesquisadores p,c:rgun1~1ran1 a 1.:xccu1ivos de g randes t~1n1>rcsas sobre a c:<prcssào ou controle dt~ c111oções cnl negociação. a n1aioria deu preferência a utna postura de controle e rcpri.:ssào das c111oçõcs. Ou seja. os cnt11..·\'istados tcndc1n a entender a negociação co1no un1 procc.sso pura1nentc r,·,cionaJ, no quaJ a cmoç;1o é considcr.,ela l1tna d istr..u;;.i.o. 28 ~o entanto, as pesquisas, cada ,,c-i n,ais. 111ostra1n que as cn,oçõe.s. na realidad e. são irn1:>0rtantcs- para o pcns.a1nc11to cl'Ítico.'"o(J Ex.isten1 c.:vidênc.::i,ts de tal ligaç0r c.xc,nplo. ao analisar cc1'Ca de 80 c<1uipcs ele trabalho. concluiu que a cooperação nos grupos é tanto ,naior quanto 111~Üo1'cs forc111 os nlvcis de co1111:x:Lência c111ocionaJ entre- os seus 111cn1bros.J'l Considere, agora, o excn1plo de Phineas Gagc, u111 fi1ncionário fcrroviàrio nos Estados Unidos. En1 u1n dia de sc1c1nbro de 1.8481 enquanto ele instala,i., lnna carga cxploshi.,) tuna barra de aço d e aproxi1nadan1cntc 110,·c ccnll1netros ,·oou cn, dirc<;;\o a seu rnax.ilar intCrior esquerdo até o topo ele seu crànio. Por n,a.is incrivcl que possa parecei: Phjucas sobrc,;vcu aos feri,nc,nos. Ele ainda podia ler e dl1lar e tinha dC'Scrnpcnho bcn1 acin'la da ,nt·di;:i cn, 1e.1;. 1es d e:: habilidades cognitivas.. f\o e111an10, fitou cla1'0 que ele 1inha perdido sua c;;,pacidaclc de cxpc1i1nentar c1noçõcs. l~lc não d-cn1onstrava c:111oçào nc1n nos C\ 'Cntos n1a..is 1ristcs ncn1 nos n1ais felizes. Essa inabilidade para cxprc:s.sar c,noçõcs acabou por eli1ninar sua capacida· de ele raciocinar. Ele con1cçou a làzca· cscolh.ts irracionais para sua ,1da 1 frcquentcn1entc se comportando de n1odo instá,·cl e coliltr;l seus próptios interesses. 1\pc$.ílf ele ser 1un ho1ncrn intelige11tc, cujas habilid ades intclcctu. ais não havia111 sido prejudicadas pelo acidente, Phinc;.i.s andou de tuil c1nprego ,1 outJ"O au.': p.an,r crn unl c:irco. 1\ 0 çorncnt(tr sobre H.situaçiio dele, u111 cs1>Ccialista obstn·ou: '}\ 1";"tzào pode 11!10 ser tão pu1"<' qua11to a n1aio1'ia de nós pensa ou
dcseja,ia que fosse... t\s emoções e os se111ime111os podem não ser intrusos no baluai'lé da razão: eles dcvcnt estar cnocd;,clos c111 sua u-a1na, para o lx:n1 e para o 111al".' 1
C.ipit ulo4
Emoções e sentimentos
97
Ao estudar danos cerebrais, tais como os experimentados por Phineas Gage, pesquisado,es descobriram uma ligação importante entre emoções e pensamento raciollal. Eles descobriram que perde,
a habilidade de se emocionar levou à perda da habilidade racional. A partir dessa descoberta. os pesqui~dores aprenderam que nossas emoções nos proporcionam informações valiosas que auxiliam o nosso processo cognitivo. O c.xcn1plo de Phincas Cagc e n1uitos ouu-os estudos sobre danos cerebrais s..i.o i111po1tantcs para o pcnsarncnto racional. 'IC'111os de c<>nSCf:,l\lÍr c.xpcri1ncnlar as c111oçõcs para podcrrnos ser racionais. Por quê? Porque as nússas c,noçõcs forncccnt infOr,naçõcs intpo11a11tcs sobre corno e1ucndc111os o 1ttundo <1uc nos rcn::a. Gost:111:unos rcahnc.1H(' que tun gesto1·,01nassc ,utla dccis,;o de: clcn1i1ir urn fi 111cioná,io scrn Bcva1· c111 conul. .i.c;os scn1i1ncntos 0,1os dcf(·? O scgl'<:do pai-a luna boa 1ornada de clccis.'1.o é uti ljzar 1an10 a cognição e a razão quauto a c111oçào e o scnri111c1uo.
Fontes das emoções e estados de ânimo Algun1a VC"l ,'Ocê já d isse: "cu acordei eon1 o pé esquerdo hqjc''? \'oeê já hrigou co1n urn colega ou aJgué111 de sua tà111ília scn1 razão aparente? Se as resposta.,; foran1 positivas, talvez voe<: já tenha se perguntado ele onde vên1 a.~ c.-noçõcs e os scnti1ncntos. Discuti reinos aqui algurnas das influências básicas para o surgi1ncnto deles.
lnt
~
Personalidade A n1aio1ia elas pcs.<;0."L-i. tc111 tendência a cxpcrin1cn1ar aJguns scn1inl.c1nos e cn1oçõcs con1 n1ais ÍJ'Cquência que outras. As pessoas ta1nbé.1n clifCrcn1 quanto à i111c1tsicL1ck: oon1 que cxpc1i1ncntam as nu.'S111as cnux;õcs. Por cxcn1plo, co111parc Dunga, técnico do Brasil na C,opa de 2010, e Bill GaH.'S, prt'siclcntc. da ) ,licrosofi. Urn é facihncntc n10\iclo pcla rah1,, ao passo que o outro ê rclalivarncntc cl.ist,ullc e nào t 1nocio11aJ. Dw1g..1 e Bill Cates pll)\1lvcl.111cntc Stio diferentes no que se.: l'Cfcrc á intensidade afetiva ou à fôrça co,n que cxpcri111enlcun $ua'> <:,noções.n Pcss<:>a.s <1fetivarncn1<· inlcnsa.s cxpc1'Í1ncntan, as c1noçÕ<;$ posi1i,1L~ e 11cga1i,.-1$ rnais profi111dan1cn1c: quando cStào ni,;1t,'!\ c.:s1.ão 11u1i10 nisu:s,. t:: quando cst..io fcli1.cs, estão 1nui10 felizes.
Dia da semana e hora do dia 1\s pessoas estão no seu n1clhor iu1i1no nos finais de sernana? Con,o 1nostra a Figur-a 4.3. as pcsso,1s tendc1n a estar no S<:u pior huntcn· (rnaior afeti\'idade llCb";lli\'a e n1e1101· afCtividadc positi,1a) 110 con1cço da $en1;\oa c e1n seu n1elhor hu1nor (n1aior afetividade posiciv:t e: ,ncnor negativa) no final da scn1ana." E qu:.uno ."1 hora cio dia? {\'cr Figura 4.4). Scn1prc pcns:unos nas p<;ssoas con10 '111a1uti~ nas' ou 'noturnas'", no cntanlo ;, 01:a ioria de nós segue o 111csn10 padr..to. IJ1dcpcndcntc111cnlc dô horúrio que as pessoas v;'io dor1nir à noite ou que se lcvantan1 pela 1nanhà. os níveis de afetividade positiva lCndcrn a atingir seu pico no n1cio do pe1íodo cnlrc a hora dcsc lc,1\ntar ta de se deitai: A êÚcti"idadc ncg.:,ti"a, p,orén1, n,ostra pouca flutuaçiio durante o clia. O <1uc isso ,-i~'11ifica para o c..·o,npo1·t-:\01cnto organi~ac::ional? Significa q ue: scgu,,chl.-feira ele 1nanhà provavchncntc 1150 é o n1clh1)1' n101nc1110 para pedir un1 lâ\'or ou chu· rnás notícias. ~ ossas interações no an1bic·n,c de trabalho prov;ivclrncntc· sc::rào n1ais positivas a parúr do 1ncio d;i 1nanhà e tan1bé n1 rnais próxiino do fina] da scn1ana. Clima Qoando ,'OCC acha q ue !liCU hu1nor é 1nelhol': quando f..17. 25 g raus c,n lnn dia cnsolaracl() 011 c111 \1111 dia frio, esc111'ÇI e çl1,1,'QSQ? t\,t ,1i1a.5 pçssoo..1; açl'("{li1a1n q11ç ~,1 h111119rc~tá lig,ido
;,o clin1a. l\o cn1anto, un1a 1'C\~sào ele talhada ele vário.~ estudos rçalizaclos por diversos pesquisadores sugere <1uc o clin1a tcn1 pouca influência nos nossos scntin1cnlos.} i li1n <:~1x·cialista chegou
98
Compor~mento or9<1nizacional
Figura 4.3
Nosso humor é afetado pelos dias da semana
Os sénlimcntos negativos sõo moi04'C$ oos domingos e .s.egvndos e coem duronle o reslo do s.emono Alto
A--~:r·~ Os $enlimen10s po$iliVO$ sõo moi0tcs no fim de somono
J!Eli
..,e
Médio
"' Baixo
Domingo
Segundo,
,feiro
Terço, ,feiro
Quo,10-
Quinto-
Sexto-
·feiro
.feiro
.feiro
Sóbodo
Dia do ffmana
-<)-
Afetividode positivo
~ Afetividade negativo
font•: ..Our Moock Ate Affected by th& Oay oí the Wttk"', em Mood and Tempe,ament. 00 O. Watson. Republicado (Nova York: com pcrm1fflo da GutlfOfd Press 11\C., 2000).
Correlação ilusória
Tendência das pessoas em associar dois eventos quando, na verdade, não hã ,ela.ção entre eles.
I
~l seguinte conclusão: ·~\o contrá.iio da ,~~lo cultural prcdon1inantc. esses cl<.,clos indican1 que as J~'iOas 11.:io rclatan, ,1 presc11ça ele bo1,1 hu,nor nos dias de sol b1ilha1uc (ou, in,-crs.:\n1cntc. Lu11 rnau hu,nor c1n dias cscu1'0S e chu,'CIISOSY',:J.) 1\ corre:lação ilusória c.xplit·a por que ;Js pessoas u·nclcnl a Ml1ar que l'nclhoraJn de hu1r1or quando o cli1na cs1á agradávC'I. Ela ocorre <1uando se associa1n dois C\"Cntos qnc, na verdade"! pe.liquisas n1ostra1n <JUC não lê1n ligaç.ào.
Estresse Corno ,·ocê pode i1-nagina1; C\'CHtOS c.~t.rcssantcs 110 a rnbicntc ele lrabalho (co1n() un1 c-01ail de.'\agrddávcl, u,n pra7.l) pn.:sles a u·rinina,~a perda de un1a grande \'Cnda, ser tcprccndiclo pot seu chcfC) aítlan1 ncga1ivaanen1c; os ânirnos dos fiincionário.li- Os cfCi1os do csu·essc aun1cnt..,nl conl o tc111po. Co1110 obscr\'anl os autores de un1 estudo: "tuna 'dic;ta>0011S1antc1 n1csn10 que seja de C.."\'CJltOS de nh'Cis baixos de estresse, lcrn o poder de f:1zcr que os trabalha· don.-s c.xpc1i1ncnlcn1 ;1u1ncnlos do nh'ltl de d<.-sg:_-tStc co1n o te1npo" .31'• T.,is uiveis cn"SCCntcs d e cstn.:ssc e tenSclo no 01,balho tcnclcrn a piorar nossos àni1n~ e ;-tSSi1n cxpc1i1ncnta1nos 111als c111oçõc:s 11eg-rtti,1c,s.. Considere a seguinte postage1n c..·n1 lllll blog de LUll fu11éÍOn.'i1io: 11cstou nurn tipo de hu1r1or .sen) graça hoje .. . fisicanlcutc n,c sinto csu..inho, ,n:,is o ~11r1hie111c: de 1rab,1lho, con1binado coo\ a quanlidadc de U"ah(alho e coi~as J)($.~Oais ((tJç tenho
Sono Segundo a Sociedade llrasilcira do Sono, 4:l por ccmo dos brasileiros dormem mal durante a ooite. 11) Ess..,'\ falta de 1c1npo, t~ de qualidade de sono fa:r. que as pessoas íiqucn1111ai.s
C.ipitulo4
Figura 4.4
Emoções e sentimentos
99
Nosso humor é afetado pela hora do dia
Pico$ de bom humoc no mctodc do dio
Aho
2 .;
Méd;o
//
J:
O mau humor opres.ento pouco vorioç.õo duronle o d io
Baixo
9h00
Me io-dia
15h00
18h00
2 l h00
Me io-ooile
Horo do dia
--0- Afelividode poiitivo
~ Alétividodé négotivo
Font• : "Ovr Mood$ Aro Affcttcd by thc Oay of tho Weok•, cm M()()(:l .tnd Tc-mpc,,<JmQ(lt, do O. Wat$00, Repvbli(.,do oom 1)4i<m,ssão da G1.1ilford Press, me-.
irritadas? f\ qualidade do sono r<:~\ln1entc afeta o hun1or. Univ<:rsitários e ln-tbillh;:ldOrcs adulto:;. que dorrnc.:1n 1ncnos do que o nc<:css.~rio rc.lata1n 1naior cansaço, raiva e hosülida· de. 11 U,na das raiões para isso é (1ue 1ncnos ,enlpo de sono ou sono co,n qualidade ruirn dcbiliu11n a ton,ada de decisão, cliíic1,_1hando o con1rolc das e1noçõcs. n Ufn estudo tecente sugere que a rná <1ualicladc do sono 1arn bérn prejudica a satisfa(âo no trabalho, pois as pessoas se scn1cnt cansadas, irritáveis e rncnos alertas.'' Ativid ade física F1'CC1uerllc1nen, e, ouve-se dizer <1ue as pessoas devcri.-1,n se cxerc:ilar p~u-a rnelho1-a1· o hu1nor. lvl.-1s sc.~tá que a lcrapia do suot r'Cal,ncnte fu nciona? Parece <1ue sin1. t\s pcS<1uisas 1nosLrnn1 consisten1c1nen1e que os exercícios lisicos 1nelhora1n os âni1nos posi1.ivos das pcssoas:u Apesar da relação cnl1'C exercício fisico e scn1in1c1uos não ser n1ui10 fOrtc ele 1nancira geral, os efCitos lcn,pêuticos dos <;xcrcícios pareccn1 ser 1naiorcs para aqueles que estão dcp1i 1nidos. Ou seja, a atividade fisie:a pcx:lc ::~udií.-lo a ntclhorar o seu estado de .inin101 mas nào cs:1:x:rc rnilagres. r\ lé porque a 1)1iÍ.tica inlensiva de exercício íisico1 con10 é a dos atletas de aJta coi-npetiçào, pode gerar altc.~ 1-a,õcs de hu,nor con1 car~l1er depressivo. 1~
Idade 1\s pessoas 1nais jo\·cns cxpcri111cn1-a1n (!rnoçõcs n1ais ex1rcn1as e positivas (.i f ha· Inada cxu~rància da ju\·cntudc) do que as 111ais velhas? Se você respondeu que si1n. está errado. Urn estudo co1n pessoas ele idades entre 18 e 94 :-tnús fC\'c1ou que as c1noç<1<:s ncga1ivas pan!ccrn otol'rcr 1n<·nos \'C:7.<:S à 1n('dida que as pessoa.ti vào ficando ,nai.s \'e.lhas. Os p<:r'ÍO são ,nais c111olivtL~ <1u(· os horncns. Existe algu,na verdade. nisso? As
100
Compott.amento organiza~ional
MITO OU CIÊNCIA? '
As pessoas não podem prever suas próprias emoções com precisão ssa afirmação é, em sua essência, verdadeira. As pessoas tendem a se equivocar ao prever como se sentirão quando algo acontecer. As pesquisas a respeito deste tópico - chamado previsão de estados
E
emocjonais - revelam que nosso insucesso na previsão
ocorre de duas formas. Primeiro, tendemos a superestimar a satisfação que teremos em um futuro evento positivo. Nossa tendência é pensar, ao contrário do que realmente acontece, que seremos mais felizes com um carro novo, que sermos pro·
prietários da casa própria nos fará sentir melhor e que até o casamento nos fará mais felizes. Superestimamos tanto a intensidade dos futuros eventos positivos (o quanto nos sentiremos mais felizes) quanto sua duração (por quanto tempo). Quando Josy Oliveira, ex-participante do Big Brother Brasil, foi entrevistada por um repórter, ela disse ser "louca por gordinhos• e que seu maior sonho era ·pegar naquela papa do Faustão". Pode até ser que a ex-BBB tenha grande carinho pelos gordinhos e ame o apresentador da Rede Globo Fausto Silva, mas é pouco provável que ela se sinta tão feliz como imagina ao agarrar as gordurinhas do pescoço do Faustão.
Nós também não somos bons em previsão de esta· dos emocionais em eventos negativos. Da mesma maneira que os eventos positivos não nos fazem sentir tão bem quanto achamos que o farão. os negativos não nos fazem sentir tão mal quanto prevemos. Vários estudos têm respaldado nossa incapacidade de prever estados emocionais: os universitários su·
perestimam quão felizes ou infelizes serão ao saberem se o alojamento em que ficarão será bom ou ruim, as pessoas superestimam quão infelizes serão dois meses após um rompimento afetivo, professores de faculdade com pouco tempo de casa superestimam quão felizes serão com mais estabilidade e mulheres superestimam o impacto emocional de resultados inesperados em testes de gravidez." Assim, temos uma boa e uma má noticia nessa história: é verdade que os bons acontecimentos não são tão bons quanto pensamos, mas os acontecimentos ruins
também não são tão ruins. Aquestão é que o futuro não é tão bonito quanto você espera que seja, mas também
não é tão ruim quanto teme.
e1nocio1)~I do que os ho,ncns. '" Elas (:.x1,cri1nenta.n'l as c1n<.>ções 1nai.s intcns.,..unc·1)lC, tendcr)l a consc1'\'cÍ·la$ pot nlais te1npo <JUC Oi> ho1nens e de,nonsu-;un co,n 1nt1is írec1u(:ncia tanto <:nl~ÕCs positivas co,no neg,n:ivas, con1 exceção ela raiva...'' 1\pcsar de possiv("bnente ha\'er difCrenças inaras entre os sexos, os csructos sugcrcn, que as dilêrcnç. as e1nocionai:,; 1a111bé1n se dcvc1n à 1nancira con10 hon1ens e n1ulhcrcs &'lo socializados. Os ho1ncns sào criados para se .. rc1n clurõcs e corajosos, e n1ostrar as canoçôcs não ê condizcntC' coin essa irnagcn1. t-\ s rnulhc· rc.s, 1>0r outro lado, são c1iada.s para éuidar do:; outros. Por cxc:1nplo, csi:x:ra·sc que as nnalhcrcs cx.prcsscn1 ,nais cn'loçôes positivas no trabalho {pór 1neio de soriisos) do que os ho,nens..
No laborató,io de manipulação Buenos Aytes. o exercício físico é visto como vma atividade capaz de integrar seus fullcionilrios e totná.los pessoas mais animadas e bem dispostas para o trabalho. Nas noite-s de segunda e quarta.feira, um dos proptietârios da empresa. Sérgio Marques, promove passeios de bicicleta pelas ruas de São Paulo. Como outtas empresas maiores. que disponibilizam centros de ginástica aos emp,egados, o labo,ató,io Buenos Ayres acredita que o exercíc:io aumenta o ânimo dos funcionã,ios, tesultando em emp,egados mais felites, mais saudáveis e mais produtivos.~
C.ipitulo4
Emoções e sentimentos
101
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL Reconhecimento emocional: universal ou culturalmente específico? esquisadores que estudaram como as pessoas leem as emoções com base nas expressões faciais e físicas acreditavam que todos os indivíduos po· deriam reconhecer a mesma emoção. Um franzir de testa indicaria tristeza, independentemente da origem da pessoa e do lugar onde ela estivesse. Recentemente, porém, novas pesquisas passaram a sugerir que algumas emoções são mais amplamente identificadas que as outras. Por exemplo, uma pesquisa concluiu que pessoas de culturas mais coletivistas, como o Japão, tendem a interpretar as emoções expressas nas reações faciais das pessoas examinando o contexto social (as expressões faciais de outros indivíduos no grupo), ao passo que pessoas de culturas mais individualistas, como os Estados Unidos, interpretam as emoções focando apenas as expressões faciais da outra pessoa. Outro estudo analisou a rapidez e a precisão com que uma pessoa consegue ler as expressões faciais das pessoas de diferentes contextos culturais. Embora os indivíduos fossem, em um primeiro momento, mais rápidos em identificar as expressões emocionais de pessoas de sua própria cultura, ao viver em uma cultura diferente, a rapidez e a precisão aumentavam à medida
P
em média eram melhores no reconhecimento das expressões faciais de cidadãos norte-americanos do que em ler as expressões faciais dos cidadãos chineses. Por que isso acontece? De acordo com os autores do estudo, pode ser porque, ao estarem limitados no sentido de falar a língua, confiam mais na comunicação não verbal. Finalmente, outra pesquisa buscou analisar quais as reações emocionais que a música desperta em pessoas de diferentes culturas. Para o efeito, foram selecionadas pessoas de etnia Mala (nativos africanos), com características muito tradicionais e sem nenhum contato com
a música ocidental, e pessoas de cultura ocidental para ouvirem pequenas peças de piano. Da observação do comportamento dos dois grupos, o estudo conclui que existe na música algo que contém informação de cará~er emocional que pode transcender os limites culturais ao ponto de ser reconhecido por diferentes culturas. ln· teressa ressaltar que música será sempre música, onde estamos agora ou em qualquer outro lugar. Ouve-se a sintonia dos instrumentos, sente-se a emoção das pessoas que a criaram, aprende-se a sua essência como se fosse linguagem. Uma linguagem que, por ser um traço inerente ao homem, tem força para ser universal.
que se familiarizavam mais com a nova cultura. Chine·
No seu conjunto, essas evidências sugerem a genera·
ses que moram nos Estados Unidos, por exemplo, ao adaptarem-se aos seus ambientes, podiam reconhecer mais rapidamente emoções de pessoas que nasceram nos Estados Unidos. Na verdade, os estrangeiros são, às vezes, melhores em reconhecer emoções entre os cidadãos do país para o qual se mudam do que esses mesmos cidadãos. É interessante notar que esses efeitos começam a ocorrer de modo relativamente rápido. Por exemplo, estudantes chineses que moram nos Estados Unidos por 2,4 anos
lização do reconhecimento de algumas expressões emocionais, mas também algumas diferenças culturais. De fato, é importante ressaltar que, ao interagir com pessoas ·de diferentes culturas, a habilidade para reconhecer corretamente as emoções alheias pode facilitar as interações e evitar desentendimentos nas comunicações. Caso con· trário, um leve sorriso que deveria comunicar desinteres·
se pode ser mal interpretado como felicidade.
Fontes:. Base&do em H. A. Elfenbein e N. Arnb&cty, ..When Famir..rity Sfeeds Accur~: Cultural Exposvre and Facial Emotion Recogni1ion", Joumal of Personaility aod Social f>sychology, ago. 2003, p. 2'76-290; J. L Tracy e R. W. Robins, ·rhe Norwecba.1 Express.ion of Pride: Evidence for Crossersonality and Social Psychology94, n. 3, 2008, p. 365-381; e lzabela Mocaiber e Eliane Volchan •Sef'á a música uma emoção uni,..ersal?~, Instituto de BiofíS.Ca Carlos Chagas F'.iho. Univers.td3de Federal ôo Rio de Janeifo, e létíôa de Oliveira e Mirtes Garcia Pereir.l. do Depa,,rtamento de Fisio~ia é f arm.ocologia, UnNef'Sidade Fedér'.11 Aumi1'141'nse. Disponível em: <,,......w,openinoovatio.org/2009/0óllllmu~rno<:ào-univGrs.1V>,
~
forço emocional Caso ,·ocê já tenha irabalhado como balconista ou gi,r(om, :;;,bc a irnpo,,ància de se ptújeLat uo1a in1agc1n :u11igávcl, se1npr<' co,n u,n sorriso 1lú l'OSto. ~·lt.·s,no que \'OCê não estives.sr ~e scn1-inclo parlicula.1·nle ntc alc.grr., sabia qur seu chefe espc1-ava que você tOssc
102
Compottamento organizacional
Esforço emocional A expressiio de emoções desejadas pela organização feita pelos ft1ncionàrios durant0 os relaóonamen,os interpessoais no ttabalho.
_J
Oissonâncll'I emocional Inconsistências entre as emoções que sent;mos e aquelas qu& proj&tamos.
Em~ões sentidas Emoções genuínas de vmapessoa.
Emoções domon.stradas Emoções <equeridts pela o rganização e conside,adas aprop,itdts para determinado cargo.
I
1
_J
gcntiJ e a lc ncioso con1 os clientes.. Portanto= você fingia estar feliz. Todos os tra.ba.lhadorc-s dcspc11dc1n csíorço fisico e rncntal quando coloc•un o co11)0 e a n1<:ntc na rci,lizaÇi10 de su~,s tarcfc'ls. ~las 1nui 1os 1rab{llhos t~u'llbé1n rcqucrcrn esforço emocional, a expressão de c1noçêH::s dcS4.:jadas pela orga1iiia\:ào fCi1a pelos funçion,írios d111-antc o~ 1·claciooanic·n1oi; interpessoais no tt'.lhalho. O conceito de esfc>rço e1nocional foi iniciahncnetc dcscn\'olvido con1 relação ao lrabalho no sclor de serviços. Espera-sei por cxcn1plo, que corniss::'irios de bordo scj:un alegres, a lendcntcs ele funcr{uia sc;_ja 1n tristes e médicos scja1n c 1nocionahncntc neutros. ~1as esse conceito parece ler rclevi1tncia c 111 c1uasc lodos os setores. Os gestores cspcrtlnl q ue os ~cus subordinados scjcun alei 1ciosos. e não hostis, crn suas interações corn os colegas. O vcrd,,dciro desafio su1-gc quando os fu ncionários prcc isarn projetar ,una en1oção enquanto scnu·1n o utra.!li Essa disparidade cria urn a d issonância emocion al, o que pod e causar consequências ind esejáveis. Os scntin1cntos 1'Cpl'inl idos de fn1s1raçào, raiva e res-scnli,nento podc1n levar à cxau.stào cn1ociona1 e à fad iga.J.1 Ent virtude da crescente i1npor1ància do esíorço c1nocional co1no u 1n nttor-chavc para o dcscntpcnho eficaz, o c ntcndi1ncnto das c1noções passou il ter unia rclcv;lncia 111aior dentro do estudo do co1npúrtar,1cnto orga11h:acional. O cslOrço cn10<:ional cria diJe1nas para os trabalhadores. Hc'l pessoas con\ quc1n \'OCê 11-abalha de qucn1 si1np1csn1c1ue não gosta. '1à l\'CZ a1é ache que 1ên1 pcrsona1idaclcs dcs;\g1'ad:\\'<;is. ~làl\'c-1. saiba que elas f.1lan1 n1al ele você pelas costas. 1nclcpcndcntc n1cn1c de tudo isso, seu trabalho exige: que você interaja con1 elas no cotidiano. \ focê se vê, então, forçado a sünula r suas crn oçõcs. Pa ra n1clhor con1prccndcr as c 111o~'Ôcs. cspccialn1cnte no a1nbicntc profissional) pode111os. scpar;:i.-las t:nl se11lidas e ,Je111onslradas..'.:I As emoções sentidas ~ão as c n1oçõcs genuínas de unn1 pessoa. 1-\ :; emoções demonstradas , pelo contr;:°uio, são aquelc,s rcquciidas pela o rgaoizaçào e considcradH,S ~1p topria,d as pal"á un1 dc1e1·rninado ca1go. l~slas não são ina1as; são aprendidas. ~:.-, 1ípic,1 c~xpl"(:$$.'iO
rna disposl~·..tu.> p;u·a <:t:lcbr.:11:~s O.s gc$tor·cs cficaic.s apn;:nclc1n
p(lrcccr sériús q u,uidc) dão a u,1, íuncionc)ri<> u1na avaliação de dcsc1npcnho ncgallva e a disf..'l1·ç.-u· s,1a l'ai\·a c1uanclo são passados p.ira u-!1.~ c nl urna opor1unidadc de pron1oçào . J~ os ,·cnclcdoJ'cs q ue não aprcndc1n a estar sc:ntprc sorridentes e sin1páticos) indcpcnde11tc111cntc de seu verdadeiro estado de cspílito no 1no· 111cnlo. nor111ahncntc não terão vida 1nuito longa nesse tipo ele trabalho. A forn1a con10 e.rperh11n1la1uos unia cn1oç.;io não Cscn1prc a n1cs1na fo rnla conto a expre.ssa111o.s.SJ,
Quando o iPhone começou a ser vendido nas lojas da empresa da Apple, todos os funcionários cvmprimentaram e aplaudiram com muíto entvsiasmo os primeiros compradores que e,spe,avam na fita para entrar na loja. Dar \.lma recepção caloros.a com rostos sorrident&S e comprimentos é um exemplo de emoção demonstrada. aquela que a organiuçào exige que os funcionários usem e considera aproptiada a determinado trabalho.
;i
C.ipitulo4
Atuar em nível superficial Tentativa de e~onder os sentimentos íntimos e
modtficc1;r as expressões faciais em consonância
com as regras de demonstn,ç~o.
_J
Atuar em nível
profundo
Tentativ.:, de modificar os. verdadeiros sentimentos
com base nas tegras do demonstração.
(
__J
Emoções e sentimentos
103
Dc1nonstrar cn1oçõcs falsas exlgc a supressão das \'Crdadciras. Atuar em nível super6cial consiste cn, esconder os scnti111cntos e crnoçõcs n1ais profundas e rcnunci<.tr às exprcssÕés c111ocionais. Quc1ndo u1n fi.111<:ionc\rio sorri para uni cliente:, n1csn10 qu(1ndo 11t10 ~ente vontade de fi1zê-lo, t.:Slá atuando SUJ)Cl'ficial1'llcn1c;. Atuar cm n(vcJ profundo (: tentai· n1odilicar os vcrdadriros scntin1cntos con1 hasc nas l'cgras de clcn1ons1 1-;,çào. U,n fOrncccdor d e plano d e saúde fCtllando sentir gcnuinan1cncc 1nais c1npatia por seus pacientes cs1;t atuando cn1 nível p rofundo.' 7 A atuação SUJ}crficial lida com c1noçõcs den,ons· Iradas e a atuação profl,nda. corn c1noçõcs sentidas. t\s pesquisas 111ostr.un que a atuação supcrfici,il é mais Cslrcssantc para os funcionários, pois i1n plica fingir e si111u1ar suas c1no· çõcs \'Crdadciras.,a Dc,nonslrar cn1oçõcs que não sc11ti1nos (! de fato cxausti\·o. po11a11to. é i1npo1'tantc dar aos funçio1Hlrios c1uc ttabalhan1 conl crnoçõcs dc1nons1rodas 11111a chance de relaxar e 1'Cca1'1"Cgar bate1ias. l i 1n ts1uclo con1 insttutorcs ele acade1nia descobriu que aqueles qut: usa,11111 o i111t:"1alo cnlre as aulas descansando e relaxando r<:alizavant seu trabalho 111ais cficazn1cntc depois dessa pausa.)'> Os que fizcrant .tlgunt o urro trab:,lho durante esse períoclo ror.:un iguab11cntc eficazes depois do intcr\'aJo quanto antes. :f: interessante notar que, 1ncsn10 sendo t::i.o irnportante adn1inistrar as crnoçõcs cn1 certos lrabalhos, o 1ncrc.ado não ircco1npcnsa fin~u1ctiran,cnlc o csfof\:O ernocional nt·c<.'S· sa1itunc11tc. U,n c:studo co11cluiu que as cxigênci~ cn1ocio11ais de detcrn)inados ttabalhos influenci,un os níveis de 1·<·111unc.rac;.{10 dc- seus ocupantcsl rnas sorncn1c quando o tl':lbalho apl'cscnta exigência CO[.,'nillva elevada co1no os de cunho lc~I ou de cnfc1·1nagc1n. i\'las garçons e auxiliares de crcchc1 cttios trabalhos possucn1 alta dcn1ancla crnocional, ,nas cxigi:ncia cogniüva rclathi;.,n1cntc baixa, rcccbcn1 urna co1npcns.tçào bai.x a pela exigência c1nocional aplicada ao trabalho.1.1" A Figura 4.5 n1ostr.1 a relação entre exigência cognitiva e cn1ocion.1l e ren1uncraçâo. O 1nodclo n:'.io parece rcprcs\!ntar unia realidade j usta. t\fin,,I, po r
Figura 4.5
Relação entre remuneração e grau de e>Ógência cognitiva e emocional
RS 42 R$ 38 R$ 34 RS30
Fíúcos Astrônomos Estotíslicos
$ 15,57 (R$ 30)
R$ 26 R$ 22
CoiJCos R$ 18 R$ 14 RS 10
Con1tolodotos de qualidade Pedreiros Digitadores
AuxifiofM do cobronço
Auxilio,es de creche
$ 5.57 (R$ 10)
Baixo
Exigência de esforço em0cigôncio cognitivo - - - Alto exigência cognitivo
Fonte: 8aseado em: T. M. GSomb, J, O. Kammeyer-Mueller e M. Rotundo, .. Êmotional labor Oemands and Com· pensat•ng Wage Oiffe1entials", Joomal olAppJied PsycnoJogy89, n. 4, ago. 2004. p. 700.714
104
Compo11amento organiia~ional
ii~oria dos eventos afetivos \ linlos q ue :,s cn1oçôcs e os sc111irncn1os são parte in1porta ntc ele nossa ,~da pessoal e p rofissional. i\ías co1no elas infiucncian1 nosso dcsc1npcnho no trabalho e nossa satisf.,çào? A teoria dos eventos afetivos dc111onslra que os trabalhadores rcagc1n c n1o<:io11ahn<·n· te i,s cois.as q ue Jhcs acontccc,H no t rab<,lho e que isso afeta o seu dcsc.:1npc1tho e e, sua
Teoria dos eventos afetivos Modelo que sugére que
satisf.1çAo... 1
os evo.ntos do local de trabalho causam reaçôe$ emocionais por parte dos íur'!Ctonários e que influenciam as atitudes e comportamentos no
loc31de oabalho.
1
1\ Fig ura ·~.6 rcsun1e essa teoria . Ela reconhece que as: c1n oçô-cs são urna resposta a eventos cio a rn bie ncc d e trabalho. Esse a1nbicn1c inclu i tudo o que se relaciona ao ira· balho con10 va1iccladc das tarefas ou grau ele a utononlia~ exigências ela função e de dcn1onstraçào de esforço c n1ocional. Esse an1bientc gera eventos q ue pode1n ser chatos, alegres o u a n1bos. .E,·e11tos q ue costtunan1 ser vistos con1 aborrecimento inch1cn1 colegas q ue niio cu111prc1n suas prúprias tarclhs, 01icntaçõcs conílltantcs cios chefes e txcesso de prcs::tão para o cu1nprin1cnto de prazos. O s <.~ventos al('grcs abrangc,n atingir tnna n1cta, o a po io tecebid o de un1 colega e o rcconhccifncn10 por urna rcalizaçtlo.lit Esses c,·c ntos acionarn reações c1nocionais positivas ou negativas, clcpcndcnclo ela p ersonalidade e do estado ele ânin10 dos fu ncionários e cio grau ele in1cnsiclad c ela rcs· p osta que eles clariio a elas. t\ s pessoas con1 baixa estabilidade c1nocional tcnclcn1 a responder 1nais intcnsarn cntc a eventos negativos, e as rcspost.as e111ocionais ele urn a pessoa a un1 cl;,do cv<.:nto podc1n 1Tiudar d e acordo co111 seu estado de h un1or. Final1n<.:utc, as. crnoçõcs inAuc11<:ia n1 diversa~ \'ariávcis de dcscnlpt:u ho e ele s:atisf1,ç~lO, c..:orno o ço,nportan1cnto de cidadania o rganizacional, o c..:orn pron1ctin1(•nto o rganizacional, a in1c11ção ele clcix;i ,· a c,np resa, o n ivcl d e csf(>1·ço no crabalho e os d esvios d(· co,npo1'ta· rncnto no 1rabalho. Alé1n d isso, testes ela 1co1ia d os eventos afetivos sugcrcn1 q ue: l . tun episódio crnocional C! na ,-c1'dadc, tun co1tiunto de experiências emocionais, precipitado pol' un1 úrtico C\'Cr'lto, oontc1,clo cle1ne11tos tanto de c::1noç-..to corno de hwno1;
2. a satisfàçào no trahalho é influenciada pela~ crnoçõcs con-cn1c..-s.ju111a1ncn1e 00111 a histó1ia ele cn1oçõcs que ciru,nc~Ull o c.."vcnco;
Figura 4.6 Teoria dos eventos afetivos 1. Ambienle de lrobolho • Corocterbli<::O$
do cargo • Ex.igêncios do funçõo
• Ex.igêncios de esforço emociono1
.4. Reoções emoci:o nois 2 . Eventos do trobofho • Aborrecimento s diá rios ~ • Positivos
• Alegrio, diório•
t •
Negolivo•
~
5. Soli$foçõo no trobolho
J
6. Oos~mpentlo no lrobolho
3 . Oisposi,çõo pessoal • Personolidod e • Estodo de ônimo
Font• : O.asem em N, M. Ashk.ana1,y o C. S. D.avs, •Emotions in the Wod:place: lhe New Ch.al!enge for Managcrs• , Academy oi Ma.na,gemefu Exe<:utive, fev. 2002, p. 77.
C.ipítulo4
Emoções e sentimentos
105
3. co1no os scntin1cntos e as c111oçõcs varian1 co111 o tc1n1>0? seu efeito sobre o dc:sc1npcnho
tan1bé111 ,1uia;
•t co1nponan1cnt~ in1puL"ionados pela crnoc;.;lo s,'lo scn1pl'c de c111,a dur.1çâo e etc aha ,~,1iabiljdadc~ 5. coino as c,noçõcs tenden1 (' ser inc-01111>atívcis <."0111 os con11XH1â.lncntos requciidos para a realiz.a.ção das tarcfhs., eh·, s <:ootun1(un influenciar ncgativa ,ncntc o ens.;l.nclo cn1dispens.:'l.r 2 nül funcionários e sc.:u nome pode esu\r nessa lista. E.ssc e,·cnto pode pn, ,·ocar unta reaçào c,nocional ne~tiva: \'OCi: te,nc perdei· se1.1c,nprego e sua principal fo,ne de renda. Co,no você tCll'l urna 1endê11<:ia a se p1'COCl1pal" cn1 exces:.o e a ficar obcecado por proble,nas, seus scn,in1cn1os de inscg\11'ança a~11nen,an'l. l~sse c,·c,no ta111bén1 desencadeia 11111a sé1ic de sub<:vcntos que criarão t11n episódio: \'OCê íhla con1seu chefe e ele lhe garante que seu cn1prcgo está seguro; ,'Océ ouve n.1111orc."S de que seu dcpar1an1cnto será o p1i n1ciro a ser e1itninado; você cncontrA u1n cx·colcga que foi ele.. milido há seis 1ncscs e ain
Dnteligência emocional Edson t\·lcndcs é gerente de urna concessionária de veículos. Sua consciência .sohrc a.~ suas próp1ias c111oçõcs e as d os o utros é quase nula. Ele é c1nocionah11cnte instá,·el e incapaz d e despertar 111uito c nlus i.1s1no ou interesse en1 seus funcionários. Não e ntende po r <1uc seus subordinados fica1r1 perturbados con1 ele. Norn1alrncnte, reage ele· for1na cxager.lda ~1os 1Jroblc1nas e responde de 111odo inefic;,z às situ~1çõts cn1ocion(lÍs.6i. Edso11
i\lcndes posSui haixa i1llCligência c,nocion,;ll. r\ inteligência e m ocio n al (IE) é a cap~lc idadc da pes."ºª de ( 1) ser au1oco11scirn1c do seu csLado afc-1i\·o (l'rconhcccl' suas pl'ópria.s
lnteligancia emocional (IE)
Habilidade de identificar e administrar pista, e
informações em-ocionafs.
J
esnoções quando as sc1uc), (2) detectar as e1noçõcs nos outl'OS e (3) ad,ninistrar as pistas e inforn1açõcs transn1it.idas pelas c111oçõcs. f\ s pessoas que conhcccn1 suas próprias en10çõcs e são boas cn1 interpretar 1,istas e1nocionais - f>OI' cxcn1plo. saber por que estão initadas e con10 se expressar sc111 violar as nor111a.s - são provavcln1c ntc n1ais cficazcs.1"• Por cxcn1plo, urna pesquisa co1n gestor<-'!> de carteiras de invcstin1cnto n'IOstrou que os investidores bons e nl iclc:ntificar e clistillguir seus próprios scnti1nentos conseguir-a,n tOllHtr decisões de invcs1i1nento 1nais h1c tallvas. De frtto 1 vários cs1uclos sugc-rcn1 <1uc a I E 1cn1 u,n papel n1uito in1pol'tan1c no clcsc1npcnho no trabalho. Un1 estudo ohser\'ou as caractcri.sLicas de vários cngcnhcil'os considerados os ,nclhorcs po r se us coleg~,s e concluiu que esses e ngenheiros n1ais bcn1 a,·aliados cra1n n1clhorcs c1n se relacionar con1 os outros. Ou seja, fo i a inteligência crnocional (l E), e não o QI, que caracterizou os 1nelhorcs clcscn1penhos. Outro estudo elucid<1tivo analisou os sucessos e fracassos de 11 presidentes norte-;:unc_•rieanos - de Fr~lnklin Rooscveh a Bill C li nLon - e os avaliou c n1 seis cli1nc11sôcs: çonlunicação. organização, hahilidade polícica~, ,isâo, estilo rognid\'o e inteligência c111ocional. Dcsco· brira111 que a con1pe1ência-chavc que diferenciava os prcsidcn1cs de sucesso (tais con10
106
Compo11.amento organiia~ional
Roosc,·ch. Kennedy e Rcagan) dos scn1 succs.so (ta is con10Johnson. C;,rtcr e ~ixon) foi
a inlcligência c1nocional.t.' t\ JE lCrtl sido un1 conceito coolro,·c1-so no co1nportal'nCrHO orgar,ii4'cioi-u11. con'I
O argumento a favor da IE Os argu1ncn1os a favor da I E incluc::rn seu apelo intuitivo; o fino de que ela parece <:s1ar relacionada con1 o dcsc1npcnho 1 associado à ideia de que e la í:. funda111cntada biologica· lllCJll<:,
A IE tem apelo intuitivo Qpase iodo inundo concorck, que é bon1 possuir in1cli· gência social e saber se virar. f\ itnuiçào sugere que as pessoas que conscg1.1cn1 dc1ccta r as c rnoções elas outras, controlar as suas p róprias ê lidar bc111 con1 as interações sociais t.:m urna vantagé1n no inundo dos negócios. Lln1a pesquisa most rou q ue os sócios de luna cn1prc-s~1 1nuhinacional de consuhori:;i con1 u,na r~ : aci1Y1a da 1nédi;) conscguira,n 1,2 milhtlo de dólares a rnais 110 volun1c de 11egócios que tra~ian, para ;:\ en1presa do q1..1e o~ ou1ros sOCios.'.fl A IE está associada ao desempenho Dt u111 1nodo geral 1 e.vidências e1npiricas su· gcrc,n que quanto ,naior a IE de un,a pcss0a, ,nclhor o seu dcscn1pcnl10 no trabalho. Po r cxc,11plo 1 un1 cs1udo co,n funcionários de un1a fáb1~ca de cigarroi- na Chín,:1 ,nostrou q ue a 11~ estava signific-:niv:unen1c 1'C lacion;.1da con1 o descrn1x:nho.00 Ouu'O es1udo descobtil1 que a hahil idad(' de reconhecer as rn1~()es: nai. expl'essões f..1ciais dos Ol1tros e captar o~ senti· ntcntos não evidentes das ou1ras p-css,oas (pcrcehcr sinais sutis sohrc as en1oçõcs: das pessoas) previu a avaliação dos colegas sobre o valor que as pcS.50as 1inha1n para suas c1nprc.sas. ;ft Finahncnt<:, u1na re,isà.o de j9 estudos relatou c1uc. no geral. a l E se corn.:lacionava 1nodc· radamcntc con1 o dcsc,npeoho 110 trabalho. n
A IE é bio logicamente fundamentada En1 L1111 escudo) J>eSSoas con1 danos na á rea do cérebro que governa o p rocesso en1ocional (parte cio <:Ó11cx p ré-frontal) não obllvcra n1 resultados n1ais baixos cio c1uc os outros nos 1cstcs p;1clr~10 de inteligência. No cruanto, sua pontuação foi sig11ificativa1nentc ,nais baixa nos testes de l E e suas decisões nor1naias fôrarn prcjudiC'adas, co,no dc1nonstrado por seu baixo dC'sc111pcnho c,n llll) jogo de <.'a 1,as co,n d ireito a u11l prêrn io cn'I dinheiro . i:S..,:c estudo suge1-e <Jue a ( E tcn1 base neu rológica> de forn1a que não ttpresenu1 relação conl a.~ rscalas de inteligência cogniriva. ~l'a nlbé1n há cvidênci
ª
urn fiuor biológico. ; i
O presiden1e da Localiza, maio, locadora de veículos do pai$, Salim Mattar, é um líder com elevada inteligência emocional. Um dos fundadores da empfesa, Mattar é considerado muito carismático e mantém relações sólidas com funcioná rios e grandes clientes da empresa. De acordo com um con$elheiro da Loc::.aliza. o executivo ..é ofn vendedor eKcepcionat, um shov,man'', sendo
capaz de compreender o comportamento das pe-ssoa.:s e utilizar sua extrovel'Sâo e habilidade comunicativa pa,n melhor se relacionar com $eus interlocutore$.u
1 ___,..__, }
C.ipítulo4
Emoções e sentimentos
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O argumento contra a IE 1.\ LE cont~1 tanto 00111 n1uitos dcfcnsorc:s quanto c1iticos, que dizc1n que ela Cu111 con· ccito \·;;1go e in1possh·cl de n1cclir, al(:111 de ,,inda qucstio11arc1n a sua vaJjdadc.
A IE é um conceito muito vago Para n1uitos pesquisadores, não está claro o que é a IE. É un1a for111a ele intcligéncia? ~·l uitos de nós não ach:uía1nos que ser ;iutoconscicntc ou ter en1paúa scja,n assuntos do i.ntclccto. 1E seria então u111 tt rn10 itupróprio? 1\Jé111 d o ,nais, diferentes JX"Squis:tdores focan1 habilidades clifcrcn tcs, frtzendo que se torne <.lificiJ d efinir~-.. JE. Un1 pesquisado,· poctt cstud~r a autoclisciplin;;1 1 out1'0 talvez. est\1dc c1npa1ia e 0011'0. ainda, a autoconsciência. É co,no \1111 analista ccunen1ou: '~\1 uah11en1f', o conceito de 11~ 101·11011·~c tão a111plo e seus con1ponc111c~ 1ào variados que l···I não é n,ais nc;:rn ,un conceito intc.·lit,rívcl1'.',;
A IE não pode se r mensurada
~luitos c1í ticos leva11tara1n qoestôcs sobt<: a ,nenso·
ração da l E. Por ser 1un:-.. forn,a dt"' inteligência, dizen1 eles, d eve haver 1'r'S)>0s1a~ cerl:t.5' e erradas sobre ela e,n Les1es. 1\lguns 1es1e~ 1:>0ssuf1n. de fa10, respostas certas e erradas, c1nhora a validade de algu111a.s elas qucsuks seja questionável. Lln1a ava1iaçào pede que você associe séntiincntos a cores) c:01110 se o roxo sc1nprc nos fizesse sentir indiferentes e não c1notivos. Outra.s questões são cn1 (Or,nato de autO::t\·ttliaçào, co1no sou !)()1n cm a1,alisar outras pessoas, e nào possuen, 1-CSJ;)()Stas certas e erradas. 1\s avaliações de rE sào variadas e os pcsquisado1·es náo as subrnctern a estudos 1igorosos co,no íizcra,n co,n as avaliações de per.sonalidadc e i,ueligência cn, gel'a1.:1:,
A validade da IE é duvidosa .;\Jguns críticos argu1ncnta111 c1uc. por ser tão cstrciuuncntc relacionada à inteligência e ii pcrsona.lid,td<:, un,a vez que você <:01urole esses fatores, a I E não tc11l nada de novo paro ofi.~rece1: H,;l algurn funda1ncn10 pata esse al'g u,nento. .1\ 1E par('CC es1ar aha,nenle correlacionada co 111 ;ivaliações ele pe1'SQnalidade, especiahnente es1abilida· de einocional. 11 Se is.so é verdade, as evidênc-ias de un1 con1ponen1e biológico da I E não são legítllnas~ e fãtores hiológicos, co1110 o nível df atividade cerebral, pode1n s<.:r atrihuídos a ou1ros construlos psicológicos n1ui 10 111ais conhecidos e pesquisados. J\Jas ainda não h;í 1>es· quisas suíicicnle~ para a fi r1nar se a LE acrcsccnla clc111cntos para prever o dcscrnp<:nho no trabalho alénl dos gerados pela.s ;1valiaç<>c.s de JX:n;Onalidade e intcligi:ncia c nl geral. 1\ inda assi1n, t rllr<: as cn1presas ele co,1sultoria e nõ'I rnídia, a IE é aha,ncnte popuh1r. O 1nate1·ial p1"0n1oc-iollal dí' 111na c1npl"é'sa que aplica avalia<ôes de I E afil'1nou: '~A I E. ê 1x:sponsãvcl po r 11,ais de 85 por c<"nlo do dese1nper1ho bl'lihan1e dos líderes de po111a" .13 1:: no 111íni1110 d iíicil validar ess.1 afirn1açâo co11, a li1era1ura cfe J)esquisa. Pesando os: argun1cntos a íavor e contra a tE: é ainda 111uito cedo para dizer s:c o con· ccilo <'· lltil. É claro. porén1, que ele está aqui para ficar.
,Jplicações das emoções e sentimentos no comportamento organizacional Nesta seção, avaliarcn,os con10 o crncndin1ento das c1noçõcs e d os scntii-nt·11to!i pode 111clhorar nossa habilidade de cx1)lic.-.-..r e entender o p1-otesso de rccrutan1en10 e seleção, a 10,nada de d ecisão, .:i criati\~dadc, a n101ivaçào, a lidc1·a11ça, o confli10 in1c111essoal, a ncgocjaçào, o atcndin1c11to ao cliente, as ali1udcs no n1,balho e os desvios de con1porta111c1110 110 a1nhicntc d e 1.rabalho . ..J'an1bé:.n1 analisarcn1os co1110 os gcscorcs pode111 influenciar os scntin1cntos de seus fi.u1cionârios.
Seleção Unia intplicaçào das C\~clências cn1 l E até o n1on1cnto é que os cn1prcgadorcs deve~ d an1 considerá-la tun filtor na contr.Haçào de funcionários, cspccialn1cntc cn1 trabalhos q ue clcnn1ndc111 alto grau de intc ..ação social. ~~1 rcalidad(', cada vez. 1n~1i.s ..:1nprcgadorcs
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Compo11.amento organiia~ional
O P(ogfé'lma de Ttainees da AmBev em '2fll/ foi o mais
concorrido do país, com cerca de 19éi) candidatos por vaga. Na fase de seleção, a inteligência emocional
dos jovens foi arduamente avaliada. Inicialmente. eles passaalm por d inâmicas de grupo mediadas por troinees de anos anteriores. Posteriormente, foram (ealizadas divefSas enuevistas com gerentes, diretores
e até mesmo com o presídente da companhia, João Castro Neves. Dessa maneira, a ArnBev buscava
selecionar os melhores candidatos, que deviam possuir habilidades de racioc.inio lógico e competências
interpessoais bastante desenvolvidas..,.
e.sido co1ncçando a usar as avaliações de LE para contratar pessoas. Un1 estudo co111 os rccru· las da l~ rç.t t\ é rca ;'\!'ortc·
Tomada de decisão Corno \'OCê ,'(';r;Í no Capítulo 6. as alxn'(l;1gens tradicionais no CSludo da tornada de de· c;isào ern organizaçr.'>cs enf.11iui1·an, a racionalidade. Cada ,·cz n1ais., po rén1, os pesquisadores cstõlo clcscoh1indo q uc os sc.nti1ncr11os e as en1oçõcs 1ê.in efeitos i111por1a.n1cs na ton1acla de dcci~lo. Os senti1ncntos podcn1 assun1ir papéis fi.1n<.'iona.is ou disfuncionais, d ependendo cio 111odo que os individu05 os cx()l'rin1cut.11n e lichun uon1 eles durante o processo d c,:isório. Scntin1c:ntos e cn1oçõcs positivã.S párccc,n auxiliar o 1>rocc:ssan1cntó cognit.i,·o de in· forrnações 1>0r n1cio de ativaçào de stn1à11tica dos can1pos da 1nc1nória, pos.sibiliu1ndo ao indh·íduo incluir as.~ociaçõcs n1ais r.~ca.s e re,nou,s na sua li nha de raciocínio. 81 1\ s <:,noções positiva.$ 1an,bén1 at11nen1an1 a capacidade de 1'C.«)1uçâo de p1'0blc1nas, de ,nodo <1uc as 1x:s· sons positi\'as cncon1ra111 111clhorcs soluções para os pl'oblc,nas.82 Un1 estudo recente co111 funcionários de cn1prcsas brasileiras concluiu que) de fàto, quanto n1ais positivo o <:stad o afcti,·o ele un1a pessoa> 111clhor o seu dcscmprnho na rcs.oluçào de problc1nas con1plcxos.63 Por ouuu lado, os pcsquisador("S continuan1 ~\ debater a fu nção das en1oçõcs e scnÜ· 111<:nlos ncgati\·os na ton1ada de dccis.:i.o. E,nbora un, estudo clássico sugira que as pessoas dcprin,idas con.scguc,n fr1z:er julg-.:11n cntos mai~ exatos,31 evidências rccenles sugcrcrn qu(~ ela.,; l01'n a1n dccisôes equi,IQcadas. Por quê? Porc1uc sAo n,ais lenw-:is pr)ra j}l'()Cessar inforn,a. (.Õcs e 1cnde1n a pcs;i1' todas as opç.õ es J>OSS-Í\'Cis c1n vez das ,nais provâ\'eis.11; Ernbora possa parccc:r que pesar toei as as opções possíveis é posiüvo para a lOntada de dccis.1.o, o problcn1a é c1uc as 1x-ssoas dcpii111iclas busc-:un a soluc;õlo perfeita quando esta rara1ncntc existe. Po r últi1no, é in1porlantc realçar que nào só o tipo de sentimento intlucncia o p rocesso de ton,ada d e decisão. :\ inlcnsidtlclC col'n que as cmoçô<:s são cx1,cri1nentad<~s Hunbé1n in· Ruencia o processo dtcisó1io. PeS<1uisadorcs concluíra111 que a int<.·nsidadc dos :-enti1nt11tos con
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C.lpítulo4
Emoções e sentimentos
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Criatividade 1\s pessoas ele l>0nl hun1or tcndcn1 a ser 1nais crhuj\·as do que as ,nal·humoradas.81 E.la~ tê111 1nais ideias, a\1llia1n 111ais altcrnati\·as, e seus colegas achn1n que .suas ideias .são origi·
nais. 38 Pa1-ccc c1uc as pessoas c1uc cxpcri1·n cntan1 cn1oçÕt..--s po.sill\'=I.S e· bo,n hun1or !ião 1nai.s flcxÍ\'t·is e t1bcrtas ern seus pcnsa1lléntos. o que explica o porc1uê de sc1·en1 1nais cri,uivas.~ Dessa forn1a t podcría1nos concluir c1ut os gc.s101'CS dcvcria1n 1cnuu· a1ivanlen1c 1nantc•· os funcionários fCJi1.t:s, pois, fazendo i.sso1 elcva·sc o 5nin10 da (:quipc {fi1ncionários gost.:ull que seus líderes os cncorajcn1 e forncçan1f«dback corn relação a un1 trabalho bcnfcito), o que, por sua vez, lc\·a as pessoas a scrc1n 111~ús ciiallvas.'lO No e ntanto, alguns pcsqui.saclorcs não acrcclit;ln1 que os sent.in,cntos torne111 as pcssoa..s 1nai.s criativas. Eles argu1n(·1ntun que quando as pessoas estão de bom hulnOr. elas podCr'll 1'Cl..-ixar (Se c·stou dr bo,n huo1e,u·1 as coisas dcvc111 estar indo hcn1 e~ cu 11.:io prcc:iso pcns"r cnl ideias novas) e nào dcscnvolvc,:n1 un1 pcnsa1ncn10 crí1ico necessário a algu1nas fot111a.~ de c1iallvidadc.'HJ\ resposta pode t:star cn1 se pensar nos estados ele lnunor ele urna n1ancira u,n tanto quanto clifCrcntc. Ern vez de olhar para os afetos positivos ou ncgaüvos é possível conccit11ar os estados de hu111or con10 scntirncntos ativos, con10 raiva, n1cclo ou cxaJtaçào, e co1npará·los con1 t:stados de htunor que lcva1n ;, inação, con10 tristcza 1 depressão ou serenidade. Todos os estados ele l1t11nor que lc\·a1n à aç,1o, sejam positi\·os ou ncgati\·os, pareceu, gerar 1nais t 1i<1tividadc, :-10 p;;1sso que os que levanl i1inação niio S(10 é
Motivação \ lário~ estudos dcs1acaranl ?l in1po11ânci;, dos sen1i1ncntos e das t•1noçôcs na 111oti· vaçào. Urn deles 1non1ou dois grupo.-. de pessoas para resolver caça·palavras. O p1ii-nciro
grupo assistiu a uni videoclip<: d i.\·crlldo, Cl~j" intenção era dcix;,r os indivíduos ele bo.-n hu1nor anll'S ela tarcfh. O outro grupo niio assistiu ao videoclipc e corncçou a trabalhar para rcsol\·cr o caça·palavras de imedia.to. Os resultados? O grupo con1 ).)()111 hu.1nor relatou unta txpectfttiva 1naior n,-1 sua capacidade.: ele resoh·cr a tarefa, trabalhou 1nais arduamente e, co1110 rc.sultado, tlChou 1nais palavras1 ou $Cja, tevú u1n dc::sen1pc11ho rnclhor.cii Outro estudo descobriu que clarf«tlbork às pessoas indcpcndc11tenlcntc de sei' ou não rct1l cona 1·,~laçào ao seu dcst111pc·nho inílucnciou sc;:u estado de es-pí1ito, c1uc, por sua vez, influenciou sua n1otivaçào."--I Portanto, pode cxi.s1ir un1 ciclo no qual o âni1no elevado f"az que as pessoas scjan1 n1ais criativas~ levando a un1/m/bt,c~· positivo daqueles que obscr· van1 seus trabalhos. Esscf«dba,k positivo rcforç:l a.inda 1nais o bon1 hu11101~o que pode fazer que elas tcnha1n un, clescn1p1.:nho ainda 1nclho1~ e assin, por clia1nc. Por firn, un1 outro estudo cx.-uninou os scnti1nentos de ,011-ctores de SCb'l•ro cn1 '"fai"·an.9s O s co1TCtores que.: t-SH1\~un de boin htnnor ajudaran1 n1ais os se" s colCh"élS e H1nlbé1n se scntir:un nitlhol' consigo 111csmo~. Esses là1ores, por sua vez, lcva1-a1n a 111n clt·se1n1x:nho n,clhor dcS$as pessoas na J01·n1;1 de vencias n1aio1'Cs e 1·c:la1ô1ios ele dcs.crnpcnho n1ais Í.'l\·orávcis por parte de seus superiores.
Liderança Líderes (:ficazcs confi.1111 nos a1x:los c1nocionais p.1ra ajudar a tl'ansn,itir suas 1ncnsagcns.% P:a vcrch,clc, a expressão de c,noçõc-s cm discursos~ gcrahncrnc o clcn,cnto crucial que nos fhz aceitar ou rejeitar a mcn:,,;,ge1n do lldc1: "Quando os líderes st scntcnl anima-
dost entu.siasrnado.s e ati\·os, talvez <:lt·s tc11d:1nl a cnergizar seus subordinados e transmltan, u1n $enti111cnto de cíicáci.:1, conl1:>etê11ci;,, otin,i.sn10 e p1<1zer.''91 O s polidcos, conlo un, cxc,nplo c.:atactcrístjco, ;.lptcnderanl a n1oslr:1r c11tusiasn10 quando f..'llan1 sobre suas chç1n.. ccs de• vencer as eleições, n1csn10 que as pcsc1ui$<"l.S n1os11'Cn1 o contrário. Os achninisLraclor<:s sahen1 q uc o conteúdo c,nocional (; crucial para os funcion:írios con1prarc1n a visão do futuro da cn,prcsa e aceitarc:111 as nludanças. Quando os líderes orcrcccm novas visõc:s1 espcclaln1cnte quando elas contê1n ohjctivos vagos ou distantes, nornn1hncnte c11co1H11trào rcsístêucia por parte de seus íuncionáiios Cnl aceitar tais visõ(-s
t 10
Compottamento orgc1niza~ional
Conhecido como um líder de torcida entusiasta, o CEO da M,c.rosoft. Steve Ballmer, viaja pelo mundo fazendo discursos apaixonantes para inspirar os íuncionârios e os parceiros comerciais. Por meio de sevs discursos carregados de emoções. Steve apfC~senta para os fvncionârios e parceiros vm mapa de estradas sobre o (oco competitivo da Microsoft e a visão da empresa. "Eu quero que todos compcirtilhem da minha paixão pelos produtos e serviços". ele diz. "Eu quero que as pessoas entendam a incrível forma positiva com que o nosso softv,are pode fazer o tempo livre mais agradável e o trabalho e os negócios, ma,s bem-sucedidos."
e as n1udan<;as que e:s1as lrarào. Por 11ncio do cstí1nulo da.~ cn1oçõcs e ele sua ligação a tuna vis.:ào atraente. os líderes au1nenta1n a probabilidade de que~ranto outros gestores (luanto os funcio nários aceiu:n1 as 1nuclanças propostas.«< O s líclcn..-s que t()can1 objetivos inspiradores l~ln1bén1 cria1n n1ais oü1nisn10 e cntusias1no cn, seus f\lncioná1ios, IC\74tllclo-os a interações sociais ,nais positi\·as co,n seus colegas e <:licntcs.'19
Negociação 1\ ntgociaçâo i: urn processo <:,nocional. ' IOdavia) ouvi1nos d iz<:r co,n frcq uênci<, quC' u,n ncgo,·iado,· <'Xpl"ricntc não cxp1't"S.Sa $lH\$ ('1noçõcs, dC\'('llclO fnan1cr nina cal'(\ de jogador de pôq11c1: No ('1uan10, ao conu-ário do que o senso <'01nu,n afirnta, vários rstudos 1nostraran1 que a expressão de e,noções 11odc trazer vantagens para lHn negociador. Evidências confirn1an1 que a expressão de cntoçõcs posi1ivas pcrntilc obter n1clhorcs resultados. t\ expressão ele cn1oçõcs positivas au1ncnta a aiatividadc, levando a soluções inovadoras, torna os indivíduos n1ais cooperativos, dispostos a con1partilhar 1nais inlbr1naçào e gerando 1nais alternativas. No cnctullo, pcsc1uisado rcs ta,nbérn avi.sa,n; a expressão de crnoçõ,~ positivas pode 1cr co11scquê,1cias 1lcgativas. Os negociadores que cxpri,nc,n scntin1c,,los positivos presuun, por nol"nta 1ncnos atenção aos argurneruos da 0111ra pari<\ o <111c os 1orna vul11cl"áveis à u1ilizaçào de 1átir-as fraudulentas por p;irtc de ne-goriarcssant srnrin1c11tos negativos con1 relação fk outra pa1·1e. obtê1n pio1·es rcsuhados do que os que exprcssa1n c ,noçõcs J)()Sili\'as. 11ri Por outro lado, existe 11111a d iferença cn1 rc expressar as c,noçõcs genuínas e blciàr e sintular cn1oçõcs. U1n estudo con1 executivos das 500 n1aiorcs c1nprcsas po11ugucsas n1os.. trou que estes não julga111 apropriada,, 1nanipulaçào de c1noçõcs. Eles consicleran1 c1uc, ao negociar; a sin1ulação cn1ocio11al. ~i<• ela positiva, seja ncf:,rativa> representa u,n co,nportan,cnto c1ica111c,1tc rcprová\'el e que, por isso, dc\'Cser cvitado.1W))essa for,na, quando u1n negociador pcl"ccbc que a outra pa,,c 1nanipulou os seus estados afttivos, pode 1-c1alia"1 o ciuc lrvará incvitavçhncnte à CS('alad:a de confiito enu·e as pattes. ()utro esruclo rtcentr descohriu1<1ue as p<:ssoas que sofreran, d;inos nos centros cn,ocionais de seu cérebro (a 1ncs111a pal'te lesionada no caso de Phinfas Gage) podcnt ser os n1tlltort.s negociadores, pois elas tcnd cn1 a não clen1011strar suas cn1oções quando estão clian· te ele rcsuhados negativos. 101 1
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C.ipítulo4
Emoções e sentimentos
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Atendimento ao cliente
Contágio emocional O ptocesso em que 3$ pessoa$ repa$$am suas emoções aos outros.
O cslaclo e1nocional de unl u.rabalhador influencia o alcncli111cnto ao cliente. o qual, por sua \·c-t. inílucncia os nh·cis de: repetição dos negócio$ <.' de satisfhçíio cio clientc. 1n.\ Oferecer tu11 sc.:rviço de atc11di1ncnto ~\O clic11tc de qt1alidadc i: a~"O que c;,,dgc n'luito dos func;:joo,itios, pois ii-.~o scrnprc os coloc.-1 cn1 urn cs1:cclo de di!;sonilncia c,nocion,\I. (:onl o passar do 1c1npo1 esse t:s1ado pode levar a tnn <:sgotan1c1uo no trabalho, ao declínio no dcsc1npenho e à baixa saüsfiH;ào. 1IOG 1-\ s cn1oçõC's dos funcionários podc1n ser transferidas aos clientes. Estudos lndica1n tu11 efeito de co1npatibilizaç."io entre as c1noçõc-s do funcionálio e do cliente, chan1ado contágio emocional proct·sso e 111 que as pessoas rcpassa1n suas c1noçõcs aos outros."" Con,o funciona esse processo? J-\ explitêtÇàO principal é que. quando algué1n ex.p<:rimcnta cn1oçf,cs pos;itiva.') (: son~ para \'OCê. você tc;1'ldC :;l 1'cl-~>0ndc1· positiv~n1c1Hc. Por1anto, quando os; funcion,1t·ios cxpr(;S$an1 cn1oçô(·s 1><>Sili\'as, os clicnu~s 1cndcn1 a ~·agir 1>ositi\'a1ncn1c. O conulgio c:n1ocional é in1por1a11nc porc1uc os clientes que cap1a1n o bo1n hun1or ou as cn1oçõcs positivas dos c1nprcgaclos co1npran1 por nuüs tc1npo. ~,(as as cn1oçõcs negativas e o 1nau hurnor ta1nbé1n ~lo conta!:,'losos? (:cruunente. sirn. Quando unt fi.tncionário se sente tratado de n1anci.ra injusta por u1n clicnt<-i por cxcn1plo 1 é mais dificil para ele expor as c1t1oçõcs 1>0sitivas que a <:111presa <:-spen, dclc. 100
Atitudes no trabalho Você jf'i ouviu o consclho; n1.1nc,, leve trabalho p,u·;, e.asa, qucr("ndo dizer que \·ocê deveria esquecer o ~cu 11M"b,dho quando chega en1 casa? I~ ,nais f(\cil falar <1ue fazei'. \ lá rios estudos ,nosLraran, q11c as pessoas que tivc1'cjado sobre o outro à noite. 111 En1 outras palavras, ~e unHl pessoa 1evc tun d i.c ,·uirn no 1tabaH,01 o seu cô11jugc pro\'~)vchncnt<.' lerá urna noite ruin1 1a1nbé1n.
Desvios de comportamento no ambiente de trabalho Qoalq11cr un1 <1uc tenha passado 1nui10 tc1n1X> c1n un,;.-i ernpre-sa j intcrpretan, o côn1po1·ta1ncnto dos outros con10 hostil e tê1n problenlas J)ara lc\·ar cm conta o ponto de vista alhcio. 11 :. Não é d ific-il perceber con10 esses pJ'o<:essos de p(·nsarncnto tan1bénl potlenl 1c\';tr direta1ncn1c a agressôes \'C1'bais e fisjcas. t\..~ C\'idências sugerc1n que as pessoas que scnccn1 cn1oções negativas, parliculal'1ncn1c raiva ou hostilidaclc, são 111ais propensas a aprcscn1ar co111pon ~uncntos dci.\'iantcs no tr:"tbalho. 11(, U1na vez que a agressão con1eça} é prová\'CI que outras pessoas fiqucn1 co1n raiva e se torncn, agressivas. O palco fica 111ontado para u1na sê1ia escalada de co1nporuuncntos 11<:gadvos.
112
Compo11.amento organiia~ional
Segurança e acid entes de trab alho t\ s pesquisas que corrclacio nn111 a afetividade negativa a u1n 111aior nl11ncro de aciclc11tcs de lrabalho sugcrc111 que os t:mpn::gadorcs poden1 n1clho rar a saúde ç a scguranÇ(l {e reduzir cuSlOS) ccrtifit.:at1do-se de que os funcion;'lrios níl.o se envol\·am c111 ati\'idadcs po1cnciahnc1uc perigos:,s quando <·s1 h·cre1n de rnau hu111c,r. Isso pode con· Irihuir para a l"çduçâo d;i ocorl'ênc i a de acidentes de trabalho de várias 111anciras. 11 ' O s indivíduos que csrào cn1 un1 estado ele ânirno ncga1i\'o tcnclcn1 a ficar anais ansiosos, o que os deixa n1cnos capazes de lidar con1 os riscos de 111aneira eficaz. U111a pessoa que cst
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA M edo de férias omo percebemos, uma emoção é um estado afetivo intenso com relação a alguma coisa especí· fica. Uma das emoções mais típicas do comportamento humano é o medo, uma sensação de aversão a algo provocada pelos possíveis riscos relacionados a esse elemento. As pessoas têm 'medos clássicos' de
C
muitas coisas, como animais selvagens, pessoas suspei·
tas ou da comida feita pela própria mãe! Algo, porém, que pode não fazer muito sentido, mas que vem sendo experimentado por muitas pessoas, é de causar espanto: o medo das férias! Teoricamente, os trabalhadores deveriam adorar as férias, esperando ansiosos por elas durante todo o ano, como acontece com os estudantes em geral. Nesse pe· ríodo, eles podem viajar, descansar e ,esolver pmblemas particulares, esquecendo-se das tarefas e questões relacionadas ao trabalho. Entretanto, a felicidade ao ti· rar férias não é experimentada por todos os funcionários das empresas. Para alguns, esse período de descanso é, na verdade, uma grande fonte de preocupação, que os deixa completamente apavorados. De acordo com a legislação brasileira, os trabalhadores têm direito a um mês de descanso remunerado após completarem um ano de trabalho, sendo que eles podem solicitar as férias ao longo do ano seguinte. Apesar de ter esse direito, muitas pessoas têm medo de exercê-lo. As principais causas para a ocorrência dessa emoção é a falta de controle sobre quem o substituirá e como realizará suas tarefas, o temor de ser demitido por ficar longe da emp,esa e o trabalho acumulado que o espetará quando
retornar. Vejamos o exemplo da gerente financeira Ana Carolina Mattos, que afirma ficar muito tensa só de imaginar ter de se ausentar do trabalho. "Como sou a única responsável pelo departamento financeiro da empresa, fico nervosa de pensar que alguém vai fazer meu trabalho de forma diferente da que faço", conta Ana. Esse medo, entretanto, não atinge apenas funcionários de organizações. Profissionais autônomos também temem ter de recusar serviços ao tirar férias e, por essa razão,
perderem os clientes para sempre. Em uma pesquisa realizada no Brasil pela ISMA (lnternational Stress Management Association), 38 por cento dos entrevistados afirmaram ter medo de tirar férias. As princípais causas apresentadas foram estar ausente quando decisões importantes forem tomadas (46 por cento), não presenciar mudanças relevantes (32 por cento) e ser demitido (19 por cento). Segundo a dra. Ana Maria Rosa, a causa desse comportamento é diferente da experimentada pelos workaholics, que são 'viciados em trabalho'. De acordo com ela, o medo das férias é decorrente da tensão e da competição no trabalho e pode levar à elevação do estresse profissional. Diante disso, cabe ao trabalhador buscar tranquilitar·se e, até mesmo, procurar auxilio psicológico, devendo as organiuições auxiliá-lo nesse sentido. Afinal de contas, as férias são períodos de descanso e d escontração merecidos, devendo estar relacionadas à alegria e à felicidade. Diferentemente das 'selvagens' baratas e daquele 'mortífero' empadão de camarão lei· to em sua casa .
Font.: ·auem ttm medo de tirar ffnMr. Portal Me,~lário.0(9- Cômportamento.
Emoções e sentimentos
C.ipítulo4
113
Como os gestores podem influenciar os sentimentos dos funcionários No1·1n;il1nen1e você pode rnelhora t o h u1nor das pessoas n1osu·ando-lhes 1..1 111 vicleoc lipe di\'e-1·tido, d ando-lhes u1n saquin ho de doces ou 1nes1no ofCreccndo u1na bebida saborosa. 11 " ~ las o que as e1nprcsas podcrn t'azer para n1elhorar o hurnor de seus fi.1ncioná 1ios? Os gcsLorcs podc,n usar o hun1or e dar a seus fi1ncion;irios pequenos sinais de apreciação por tHn lrahalho bcníc::ito. ,\ lérn disso, quando os líderes estão ele horn hu11101~ os 1nen1bros do grupo são rnais positivos e, corno resultado, cooperam rnais e,nrc si. 11 ., U,n esludo conl cstagi~i rios de c1nprcsas b rasileiras concluiu q ue q ua ndo os superiores hierárql1icos usa1n o bo,n hu,nor co,no cslratégia de co,nu nicaçào. os estagiários fica,n ,nais s.,1.tisfeitos e 1ncnos cstressaclos. são rnenos negligentes e tê1n 1naior i1uençào crn ser eíetivados nas o rganizações. '~ l'1nalrncntc1 a sclcc;.ào de 1ne1nbros positivos para as cquir>cs pode c riar unl e feito de contágio à ,ncdicla que o bo1n hu1nor for trans1niticlo de u111 1ncn1hro para o ou1ro. Un1 ('stuclo de li1ncs p rofissionais de c 1íquctc (un1 cspor1c parecido con1 o beisebol, jogado c 1n país1..-s co1Ho Reino Unido e Íncli;1) descobriu que o bo,n hun,or dos jogadores afetava o hu,nor dos ,·nenlbtos ele seu 1in1c e inílucnciava posi1 Í\·a1nt:ntc seu dcsc1np<'1lho. n , Portanto, f..'lz sentido que os gcsto,-es sclecio r1c,n os nle1nbtos de seu gl'upo q ue estcja,n 1nai.s pl"Cdis1,os1os a ex1>eri1nen1at e1n~ões posi1ivas.
ENOUETE COMPORTAMENTAL Você namoraria um(a) colega de trabalho?
25 20 15 10 5
o Não
Sim
-
Homem
Não sei
-
Mulher
Fonte; 83se&do em ~u..sa d& Spherian Workp13ce oom 1391 funciOôáriO$, USA T<>dlty,
14 fev. 2008, p. 16.
D mplicações globais O grau c nl que as pessoas cxpcri1nc111anl crnoçôcs varia de acordo conl as clili:;rcn1c-..s culturas? 1\ in1cq>1-ctaçào das c1noç<X:s dos povos varia nas difcrcn1cs cul1uras? Ê, pa ra fi nalizar~ as norrn
114
Compo11.amento organiia~ional
O grau em que as pessoas experimentam emoções varia de acordo com as d iferentes culturas? Sin1. N;., China, as pessoas rclatan1 que cxpcri1ncntan1 n1cnos c1noçõcs positivas e ncgaúv;.tS do que as pessoas c1n outras culturas. sendo que as crnoçõcs que cxpc1i f11c0Hu11 si10 tncnos int<'nsas. c:011,parados aos do contiocutt chioêSi os h.:1biu1nt<.~ ela ilha de Tai\\'an são rnais pareridos con, os tral,;\lhado,·cs nont-a1ncl'iC..'lllOS co1n 1"Cla(.ào à cxpr1iência d e cn1oçõ~. No gc1't'll, os 1ai\\·tu,cs,cs 1-cJatan1 n1ais. rn1oçõcs posi1ivas do 0siti\'as a felicidade co1n relação ao presente e co1n rcl,u;ào ao f'utu11>. Segundo pcsquis;, divulg.ida pela FC \ t (Fundação Getúlio \largas) t:in 2008, p;:irc<:t: c1ue o jovcn1 brai;ilciro é o q ue se aprcsc::1na con10 'can1pcão do otinllsrno' q u,\1HO ao futu ro, crurc 132 países a\'aliaclos, ,nas não lidera q u,1ndo se fa la no presente-, deixando essa posição p;tr;l! o jovcn1 dina1na1"quês (v<:r Figura +. 7).11·1 As interpretações das emoções dos povos variam nas diferentes culturas? As pessoas do 111u11do inteiro intcrprct,arn as c1noçõts posid"as e ncgatjvas ,nais ou 1ncnos do 01es1110 ,nodo. ~IOdos nús cnxcrga1nos (\S c1noçõcs ncgatÍ\'lo entanto, algu111as culluras \'alo1i;,;;tn1 ccrlas c1noçê.tcs 1nais do q ue outras. Por cxcn1plo, a cultura nortc-a1n cricana valoriza o cntusiasn10, ao passo que os chineses consi· dcran1 as cn1oçõcs ncgati\'as n1ais úte is e conslruth~,s que os nortc·cu11cric-anos. En1 gcrali o o rg ulho é ,·islo con10 tuna cn1oção p,ositj,·a no O cidente, c1n cuhuras indh~dualist<.-tS COlllO a dos l~staclos Unidos. n1as as c ultu ras do 01icntc) tais co1no China cjap~~o, tcnde111 ,a ver o o rgulho con10 ind('Stj::'i.\'cl. 1~ As normas de expressão das emoções d iferem nas diferent es culturas? Sem clú\'i· da. N5 pt~.ts nos Estados Unidos e no Oriente J\Iédio rcconhctcn1 o sorriso conto indic;tdor de lêlicidadc}1nas. nas <:uhuras {1rab<:s~ o soniso é 111ais ,~sto con10 u1n sinal de atr..l{'-10 S4.:xual, po11;;u110, ,;1s 1nuU1crcs aprcndcna dcsclc cedo a 11ào w ni r pard u,n l101nc.111.1l.'(, Po r ou1ro lado,
Figura 4.7
Onde os jovens sã o mais felizes
©
Poises com mo is felicidade (em cinco a nos)
Veneiuelo
Dinomorco
lrkJndo
8,32
Jomoico
Conodó
fonte: "Jovem brasileiro ê o Campeão de otlmismo-. set. 2008. Olsponivel em: .
C.lpítulo 4
Emoções e sentimentos
115
cJn paiscs colct..i\i.Stas, a.s pessoas s.:'lo inais propensas a acreditar que a 111anifcstaç~lo crnocional de alguén, tcrn a ver con, a relação entre cl;l.s. ao passo que as pessoas de cuhuras ll1di\·iclualista~ n t10 ,1tha 111 que· as cxprcssõc:s cn,ocionais do 01..1 ln> scja111 di1igidc,s a cbl.$. Nos EsH1dos Unido.,;, h,) 11111 prcron<:cito conttário i, cxp1'Cssâo d,,s c,noçÕCS<, rspcc·ialn1cntr aquelas: ncgaLivas e in1cns..1...'\ .Já os vcndcdorc.~ fio.anc(::sc:s, pelo contr.írio, 1ê-n1 rn :l fruna por sc1'Cn1 grosS(!ims con1os clientes (e tnn rclatô1io do J) róprio go\'crno francês conhrn1a isro). 'l 1unbé1n há boatos de que clientes sisudos na f\lc1n anha d csconfian1 dos cordiais funcion{ui os do \ Valn1art. "'1 f.111 geral, e não é de se surB>rccndcr. é n1ais f.tc il para as p<:ssoa.s rcconhcccrc111 as c111oçõcs con1 exatidão dentro de sua própria cuh11ra do que trn o utras. J)arc, u111 hon1cn1 d<: negócios chinês, é n1ais provâvcl clnssificar con1 exatidão as crnoçõcs i1np1ícitas 11as cxp1-cssôcs fi\C'iais de un1 colega chinês do que nos colegas n<>r 111cio de expressões co1110 ' l 1i-Uss you', cnt inglês1 'l k 111isjc', crn holandês. ·Tu 1nc 111anques', cm líanci:s, ou ' lch vcrntissc clich'. cn1 a len1ào, rnas não por meio de tnna palavra subslarujv;-1, ..f a 111hén1 os taitianos não tên1 tuna palavr.1 dircl..:nncruc equivalente p<11cl trisf, O que é aceito c111 unta cultura pode parecer totaln1cntc inco111un1, e até n1csn10 p roblc1nático, c 1n oulra. Os exccuti\·os prccis,u11 conhecer as norrnas crnocionais cn1 c;1da cultura con1 a qu.:11 te111 relações de negócios e onde atuan1: de n1oclo que não cn1i1a111 sinais scrn intenção ncn1 intcrpr('lcn1 n1al as reações dos oulros. Por cxci-nplo, uni executivo bri1.silciro no Japão dcv(· sal,cl' que, c nc1ua rno a cuhum-a brasileira itnde a ver o sorriso COfno ,1lgo positi\'o, os j aponeses atl'ibuc111 o so11iso Íl'<.-c11,ente â fhlta de.: i,uc ligência . ui
1:$esumo e implicações para os gestores Os scnü111cntos e as crnoçõcs são sctnclhantcs, já que a rnbos são estados afCtivos por natureza. Contudo. são ta1nbé1n d ife re ntes - os sc11Lin1entos s;to mais gerais e 1ncnos conlCxluais do c1uc as <:rnoçõ<:s. E o co11texlOé de fhto i111p-0rtante! O horário do d ia e o dia da sen\ana, C\'enlos esu-essantes, ati\~01·1a1nento o rgani7..a.cional que cs1udan1os. Cada \'<:7. n1ais. as o rgani:,..ações <:stào sclcçionando íhncionários que elas acrcdita1n ter a ltos nÍ\'<Üs de inteligência crnocional. ..-\s cn1oçôcs e o hu1nor positivo parccc1n íhcilitar a to1nada de decisão cíicaz e a criati\'idadc. Pesquisas recentes sugcrcrn <1uc o l'st.ado de ànimo ('St:i ligado à 1not.i\·aç.:.io. tspcciahnente por 1ncio dof«01·1an1('11to no ;un bienfe de trn~1.lho. C)s gestores podc,n controlarr o hu1nor e as c111oç0Cs de seus colegas e fi.111cioná1ios? Cc1,an1cntc há li1nitcs práticos e éticos. O hu111or e a~ c n1oçõc:-s são tnna parte natural d o n1odo de ser d e u1n individuo. Ignorar as c1no,;õts de seus colegas- e f'u ncio1utlios e avaliar o co1nporca111en10 dos outros co1no se fosse co1nplcta1ncnte racional é o ponto c,n que os gesto res nor,nal,nc::nte fàlh..ln1. Conforn1e ui-n cons.uhor colocou de 11lodo rnuito aprop,iado: ··\locé não pode friz.er con1 que as c,noçõcs se d i\'orc:ie,n do local de trab..llho porque não J>Ode f'ãzer c:0111 que as e1noções se divorcicn1 das pes.-.oas',. ui Os gesto1·es que en1('ndt1n a íunçào dos scntin1e111os e das cn1cx;õcs de rnaneira significalivn rnclhorarào suas habilida des de exp licar e prever n1clhor o con1po11a,ncnto de seus colegns e funcionários.
t 16
Compo11.amento organiia~ional
Ponto
Contraponto
Os custos e benefícios das regras de interaçã o tualmente, as organizações perceberam que um bom serviço de atendimento ao cliente significa um bom negócio. Afinal de contas, quem quer finalizar uma compra no supermercado com um caixa grosseiro? As pesquisas mostram claramente que as organizações que oferecem um bom serviço de atendimento ao cliente têm lucros mais altos do que aquelas
A
com serviço ruim.1" Uma parte esse-ncial do treinamen-
to para o serviço de atendimento ao cliente é mostrar normas de apresentação para ensinar os funcionários a interagir com os clientes de modo cordial, útil e profissional - e as evidências indicam que tais normas funcionam. Ter normas de apresentação aumenta as chances de os funcionários mostrarem as emoções esperadas deles.'" Écomo um administrador da Starbucks diz: ·o que faz a Starbucks ser diferente é a nossa paixão pelo que fazemos. Estamos tentando oferecer uma grande experiência às pessoas, com um grande produto. É com isso que todos nós nos preocupamos".'" Os caixas são simpáticos e vão conhecê-lo pelo nome se for um cliente assíduo. A Starbucks pode ter um bom café, mas boa parte do crescimento da empresa se deve à experiência com o serviço de atendimento ao cliente. Pedir aos funcionários para serem gentis é bom para eles também. Os funcionários das organizações aos quais se pede para mostrar emoções positivas sentem-se de fato melhor com os resultados. "'6 Além do mais, se uma pessoa se sente mal por alguém lhe pedir que sorria, antes de mais nada, é alguém que não deve trabalhar no setor de serviços.
A
s empresas não deveriam ser 'a polícia do pensamento' e forçar os funcionários a sentir e agir
de maneiras que servem apenas às necessidades das organizações. Os funcionários do setor de serviços devem ser profissionais e corteses, sem dúvida, mas muitas empresas esperam que eles sofram abusos e se privem de se defenderem. Isso está errado. Como propôs o filósofo Jean-Paul Sartre, temos a responsabilidade de ser autênticos- verdadeiros para nós mesmos e, dentro de limites razoáveis, as organizações não têm o direito de nos pedir o contrário. Muitos clientes provavelmente prefeririam que os funcionários fossem eles mesmos em vez de agir como pacotes de sorrisos. Naturalmente que os funcionários não devem ser abertamente desagradáveis e hostis, mas quem é que gosta de um sorriso falso? Pense que você está experimentando uma roupa em uma loja e o vendedor automaticamente diz que ficou 'maravilhoso' quando você sabe que não ficou e que ele está mentindo. Além do mais, se um funcionário não está com vontade de colocar no rosto um sorriso artificial, isso só criará disson~ncia entre ele e o seu empregador. 137
Finalmente, impor normas de apresentação aos funcionários deixa sérias sequelas emocionais.'" Não é natural esperar que alguém sorria o tempo todo ou. passivamente, sofra abuso dos clientes ou dos colegas. As organizações podem melhorar a saúde psicológica de seus funcionários encorajando·os a serem eles mesmos, dentro de limites razoáveis.
C.lpít ulo 4
1. Qu,lls s:lo as scn1clhanças e: dilê::1·tnças enu·c os scnlin1ct1·
2.
3. 4.
5.
tos e as cn1oçôcs? (J...uais &'tio as c1nO(Õc.s básicas e as di· 1nc11S<:>cs dos scnti,ncntos? Os scnti1nentos e as c,noçôcs são racionais? Quais s::io as fun<,.'Õc.s dos scntin1cntos e elas cn1oçõcs? Quais são as fontes h..'lsicas dos sentitnenlos <' elas e1noções? O <1ue;; cstOrço cn1ot.'ional e por que ele é i111porlantc n:1 cól'n prét.:11sàc, do <:01n1>011a111c1tto org:-111izac:io11:,I? O c1uc (: a lcoria dos eventos aftti\'OS? Q1u' contribuições ela ofcrc<.'C para co1nprce11dcr as cn1oçõcs?
Quem consegue pegar um menti roso?
Pcsquis..'lS csn1dar:.un a possibilidade de se dizer se algué,n está 1ncnúndo con\ base na expressão Í.."lcial. \la. n1os ver qucn1 é: ho1n cn1 pegar 1ncn1i1·osos. l)ivicl.-un-s<: c1n gl'upos de: seis pessoas e sigan1 estas insu, ,çõcs: 1. l·~~olha alca1ori.11ncn1c alg11é1n 1>a 1~l ser o Ol'gani,:.adc,r do grupo. f ..~a pes.wa deve escrever, 1.:111 1rt;s: ped:,ços de
papel, RS 1.000,00 e, <'nl ot11ros 1r(·-s, RS 10)00. Posll'riornll'lllc.\ os pa péis d<..·vcn1 ~r n1isturaclos e <.·acl:, uni dos participantes deve retirar u,n deles. É i1npor1a1nc que todos os ,nc,nh1'0S do g-l'upú ,n~uuenha,n c,n segn~do o <1uc es1:l oo papel. 2. Cada pessoa de"c c.~rc\'et' os no1ncs dos ,ne,nbl'os do gnapú c,n urna f,,lha de papel. Po~tcrior1nc1Hc, u1n par1j. cipanlc dC\'Crá afir,nar quanto possui, olhando nos olhos das oulras pessoas. Os O\ltros n1cn1bros1 então, cscrC\'C· rào no papel. ao lado do non1c: da pessoa, se consiclcran1
Os romances no ambiente de trabalho são antiéticos?
Emoções e sentimentos
117
6. O que é intcligênr-ia e1nocional c <"1uais s5.o os argu1ncn1os a Í.)vor e· c'o111ra )(lia io1po11ântia?
7. Qµc i;;fc-itos o:; S(11ti1nc;11tos e a.~ crnc>ÇV\!s 1Cn1 wbtc as difcn.:n1~ questões do co1n1>011an1e1110 orga11izt,clo11al? Corno gestor) qt1::1is os pa:;sos <1t1e daria p~1ra 1-nelhor.lr o hu,nor de seus funcionários? 8. O grau c111 que as pessoas e:i:ptri,ne,1/an, as cn1oçõcs varia de cultura para cultura? r\s i1111rpretafiks das e,noções dos po,.'OS varia.o\ cnt1'C as diferentes culturas e as nor,nas clifcn•ntc. ; ('nt1-e as c,1hu1':-'ls go,-crnan\ a c.xprcs.,r,o de c1noç<;cs?
a afirrnação ,·t.rclaclcira (\') ou f.'l.lsa (F). O processo se rc· petirá ou1ras cinco vezes para que~ outros participantes cligan1 quanlo possuc1n, t\ o final) as ixssoas au·ibuiriio os S<-'f,.'llintcs pontos às suas <..-scolhas: Se :-1 pessoa disse a verdade e \'OCé acrcdhou: 5 pontos Se a pessoa disse a vcrd;,dc e \'OCê desconfiou: 5 pontos Se a pessoa 1ncntiu ..: você acrc::ditou: - 15 po1nos Se a pessoa 1ncntiu e \l'OC'(': desconfiou: 12 ponlos 3. Agora, cada p·CS.'-Oa deverá guatda1· seus lápi.s e c,,netas e n1ostl'al' o papel co,n o valo,· que possuía. E111ão, cada
un1 deverá 1nostrar os papéis co1n os non1cs cios participanlcs e son1ar seus pontos. 4. ~1crn co11.seg.1iu so1nar rnais pontos? Co1110 se saiu o seu grupo cn1 pegar os rncntirosos? t\lguns fOra.n1 bons n1cn· ürosos? Con10 procurou s.,ber qucn1 csta,-a n1cnündo?
Un1 gr..tndc 1x:rccntual de indivíduos c~1$ildOs se conhe,... ceu no locaJ de trabalho. U,na pesc1uis.:1. de 20()() tt,x:lou qu(' ·~O por ccnlo ele todos os funcioná,iosjá tivcr:.1n1 tnn ro111::in· cc no ç~1i 1ório. O utra pçsquisa corn .solteiro~ 1110:;trou que a ,naiotia cios funcionátios estaria all<·1•ta a cs.'le tipo de ro1nance. Dada a quantidade de tcn1po que as pessoas passan1
1>ons..tbilidadt·s que as organizações tên1 crn rcguJ::ir a vid~, ao1orú$a de seus fi111<·io1Hlrios? \ 'cja o cxcrnplo de Ricardo Cruz, gerentf de projclos da C hcnucch. que con1cçou :'t n:u11ora r Luci:.n.- t :osta) lídtr de p1-ojctos ela crnprcsa. r\J>ÓS rcaliz:-111;111 u111;;\ longa viagc111 a Ll'~1balho pelo Sudeste t\ si.hico, eles co1neçata1n a na.11101-ar. ScI:,rtlndo Luciana. o grupo dc li.1ncion;,rios na vi;1gen1 11ão desconfiou, n1as., ao voh~u·c111, as su:;.pcilas con1c<;ara111
110 10011 de lrdhalho, isso nf,o ,~unu1 jurrJrcsa. ~ ltslno a:;sin1,
a aparecer. Ri,:al'do con1a qu~ un11c,npo após rcton1an:1n,
os ro111anc<:s nos cscl'itôrios aprese.nta1n questões éticas scn· sh·cis 1>arn cn1pres...1.s e fi.1ncion,,rios.. Qu;1is os dirci1os e reis·
tOi chan1ado à diretoria: " l·íquci uni pouco assustado pol'· c:tue n.- época \~gorav,, o (:ódigo Qu.1tro".
t 18
Compo11.amento organiia~ional
O Código Quatl'O cta u,n ronju1no de regras info1·1nais que dc\'tri:1111 S<;1' ~c;guidas p<'loi; funcion,írios da Chcnncch. En11'C essas nonnas esla\'a a pfoihiç;'lo a 1'Claciona1nentos til· t1•c os fhncionários. f\ c:,plicaç-_ão de l)anicl i\ locz)'dlo\\'CI~ gerente sênior da en1presa 1 é que" "·l'c1acionan1cnlos pessoais não farian1 bc1n a un1 grupo tào 1xqucno e fc:chaclo", con1 cerca de 30 pessoas. Oi,uuc disso, a p1~ocup:u;ào de R.icardo parecia bastante jusüficada. 1\pcsar d;\ regra, ncnhtnn problema ocon·cu e Ricardo e l..uciann pt1dcran1 contjnuar seu n;unoro 1.n,nquilan1cntc. 1\ en1pr<.-saj,l havia crc.scido e 11orn1.is c:01n<> o Código Qt1~-1tro csta\·a,n sendo Ucxihiliz..,da.$. '!'\ siu1ac;ào ficou nHli:i libcr.,1 e h:-i v:c'u'los tnsos de c~~u11(•ntos e na,noros'\ oon1a XI0(7.)'dl~ \\'ér. ~,1 verdade:. o ç11:;:11ncn10 de Ricardo e l.uci:u1a>que ocorn·1.1 1:x,:ncrion ncnle\ fvi duplan1c111r cun1(•1nor.tdo na Cheoneth. Pri,neiro, pela JClicidade é dilicil 1na111(:-los tOr::i das contplc· xicladcs políticas da vida organizacional.
Questões l. t\proxi1nad:11nc111c três qu,u1os cl:;i.s organii.a~·õcs não possuc1n políticas <.]UC ;-idrninistrc111 os ron1anccs nos lo· cais d(· u-abalho. \?ocê acha qut' as c1nprcsas clt\'t'rian1 ter tais potiticas cn1 \'igor? 2 . \ 1oci: concorda com a (>0lí1ica cio Código Quatro da
Che1ntech conu-a 1·claciona1nen1os 1'01nàn1icos no local de t1'áhalho para c,npresas pcqucoa.5? Púr <1uê? Qual S.C· da a difc1-c11ça ..:no-e urü n::laeio11;1n1cnto cm u1n;1 pequena e rn1 tuna grande cn1prcsa? 3. \ ·()(·(; ~tcha q\lc cn1 a~'\Ln1 n10111cnto é apropri~1do a tnnh,) supcr\'isor(a) nan1orar u1n(a) funcionária(o) sob a sua su· pcrvis:;to? Por quê? 4. ,i\l~'lln1as c111prcsas1 con10 .- Nikt', 1cnt:un rc<"rutar ca· sais abcrtarncntc ,. ('(;rtas organizações fhn1iliarcs hra-
i:ih:iras ince11ti\'a1n que: seuit funciooá11os oao101·e111 e casc1n p,,r.i que· o negúeio ·co111inue ('IH fr1111ília 1• \fc·,ci: ach ~ que t'S!iàS s:io boas idc·i;~~? Corno " º"l· se :.cntiria lr:ibalhando cn1 u1n dcparlarncnto com u1n casal? E c:01110 sc1ia essa situação caso \'OCê fizesse parte do casal c,n c1ucstão?
Fonte: R\•gina ,\h't',;, "Na1norar na cn1prn.1. ci.s a <1uc.·stào.. , Gaa{
Um banqueiro pode ter emoções? O cs1ercóti1">0 Lipit;o dos gc.-.totrs d<> 01<;1'Cado fina11cci· ro é o de pc-.ssoa fria. in1pcssoal e ('Xtrc1nan1cnlc racional. Os cxc,nplo:; dos ex·ptcsich;ntes do Btatupou ~' posição ele n1aior banco pri\'ado brasileiro durante muitos anos, sendo ultrapassado pelo haú Unibauco e111 nove,nbro d..: 2008 1 confinnan1 essa id(·i;•. O fund:1dor, t\n1ador 1\ guiar, e seus substiunos1 L.-í.zaro Brandão e ~lárcio Cypii:u)Ot c'x·dirigcn1e•s (la i11.s1i1ui~ão Íln;inteir:11 (•r;·u n CX('<"U· tivos bastante <:ficicntcs e fOcados nos resultados c1uantitati· ,-os da orga11iz:1ç:1o. En1 1narço de 2009. no e1nanto, Crpri:u10 precisaria ser i:ubstituído. de acordo co1n o t·st.11\llo da c111p1'Cs..,> por con1pleu1r 65 anos. Diante disso, ,un llO\'O presidente foi no1nca· do pelo Conselho de 1\dn1i11istra(ào: 1.uiz. Carlos ~rr.,buco Cappi. Esse executivo possui caractciísticas bastante diferentes das de· seu!l antt·cessores e ela ,naivria dos geMore-s do n1crcado financei ro. ) ·l uito con1unica[ivo; li-abuco (con10 é conhecido no 1ncrcaclo) acredita que ;, 0101ivaçf,o do~ íun· cion;trios é \lm" das principais nutntir.u, de alcançar bons
resultado:-i. l)e1nonsu·ando c.~s traços, o gcs101· ,nos1n:n.1.sc uni líder de equipes nato. c.11x1z. de <'01n1>rccndcr as atitudes e açC:.cs das p(·ssoas e de 1nante1· boas n;laçõ(·s con) u,n ,,.tS-to gn1po de pc:ssoa.s influentes para o banco, l'01no gr::tnclcs clien1cs1 financiado res e polí1ic9s.
t\clc,nais, ..rtabuco 111.ostrou·s<: un\ lidcr- carisrnauco, conqui.stanclo a confianç~1 da n1aior palie dos funcionários.. 1-\lé-111 disso. o cxccuti\'O é urna pcssoa 1nuilo cri;uiva. Quando ditigia a Bradcsco Scgu1'0S., u1n dos b.-ac,:os da organização, o gestor' conduziu ::t c,1n1.p.-,nha da cn1presa pata pa1mcinar ;, c--.scolha do Cristo Rt,'{le1uor conto u1na (la,5 ·No\'::l!i Sc1c )la ravilhas do !\lundo'. En1 fi.lnçào desse: projeto, 111uilas personalidades e políticos. inclusive o presidente Luiz lnác-io l..ul a da Silva, passar:un a apoiar a \'Cnccdora candidatura. '"l'rabuco é vis10 ~,inda <:<>•n<, tuna pc~oa 1nuilo bc:111.hu· 111or:1da e que t·onsc~'1.IC se rclario na r çon1 os 1n;1is di\'crws lipos de p<·ssoas. 1\Jén1 de ser presidente do Hradt·sco, o cxc· cutiivo ainda participa de 12 entidades de classe, co1no a Fc.. dcr.u;ào NaC'ional de $al1de Suplcn1cn1ar (F("na$allde)1 que reúne di\'Cl''i')S planos de ,l.;sis1t' . ·ncia n1t;dica do país. J~<;sa c;:1r);\tid:1d,· polí1ir:1 é làvon:;('i(la por u1na forte· qualid;,dc~d,, gcs(or-: segundo f)orivril Hi::1nchi, ex-vicc.:Rprta·siclcnlt cio Br;:,. desc:o. ·rrabuco "íhla 1nuito bc111". '"íodas esi:as earact(:risticas dcno1an1 qut~ Luiz Ca1'1os 'frt1huco Cappi [>úS.Sui u1na elevada irueligência cn,ociooal. Quando di,;gi,1 a Br::,clcscu Scb"111>s, cs.s:i con1p,·1C1\(:i;\ foi e:;· scnc:ial ao aprcscnt;:lr .aos liderados as nntdanças estruturais conduzidas na organização. Segundo Fábio Barbosa, prcsi· dc.-n1tc cio g1'l1po Santander Brasil e da ~Cclcraçào Brasileira de llt111<·0:. (Fchtaba11), ··1"'rabuco dc.1t10fl.(;trou c1101·1nc capa. ci(laçlc• d<' gçrir Ç ll1Q!t{;tr çqvipc;~ \'olu~das pi1ra ;\ (}ht,:nç;i o
C.lpítulo4
cie l"C'Suha.dos"'. Res1,, saber agora se <> cxecutivô c:onr;eguirá conduzir :1s àqoisiçõcs e fi1SÕC$ netess:~rias p:-1ra que o Br'.tdcsco volte ;.1 ser o 1naior banco privado do país. Um" coisa íundan1ental já se sabe que não deverá faltar: inteligência.
Questões 1, (:o,no você açha ( jUC () c._-arisn):a C a i111cligi:1u,'Ía Clh Ocional de l .uiz Carlos rrr;ilJUÇ() Cappi pódc1n :\itidá -lo na condução ele fusões <:. aquisições- nc<:<::s~lrias par;, lcv:,r o Br-.1.clcsco ele: volta ao topo do ranki11g do$ ban· CO$ pri\'ados hrasileiros?
Emoções e sentimentos
119
2 . Por que ,1 in1C·ligt'1ltia cnlCM.~ion:,I podr l>(:r tuna i1np<>r1:111lC a nna dos gtSlOrts en1 1non1c11tos de 1nud:-111~:a <>rganizacional?
3 . VotC ach~t q1..1c a i111cligê11<:h1 c111ocionál de.>$ gesto res. ao auxiliar a con1prccns;lo das rnolivaçõcs e con1port:u11entos das pessoas, sc1nprc beneíiciartí. seus subol'dinados? 4 . Por que, c 1n su:1 opinif:io. o cstcrcó1ipo clássico dos gc.-s10~ rcs cio nu·rcado flnancciro 1.: parecido ao ele urna pessoa t"Orn reduzida i,urlig(·ncia crnocional?
Fonte: l)aniclla C:ln1argo11 e Ciuli;:ina ;\apolitano, ~\ respru,t;, do Krndcsco", l\,11:ü E.xan1<:, Edição in1prt'SS.'l 93:'>, 22jru1. 2009. ,\ ct.-sso 1.·111: to Í<\< 2010.
Estudo de caso 2 Clientes abusivos causam emoções intensas Os funcionários do serviço de ;ucnclilncnto aos clientes pai;sarh por f>CIÍodo:;. difitei~ nos dias de hojt. Con10 o~ sis-
lc1nas de telefonia -'Uto1naüzados, <1uc cria n1 un1 Jabi,into p;u·a os ('lientcs:, 1'Csuhan, c,n longvs pciiodos de t'Sf>t;l'a, fazendo que fique dificil pa ra cl<.-s t~\lar con1 tun ser hun1ano de verdade) a (nLsu·açào cio cliente se estabelece antes ele o a1éndc1Ht~ 1er 1.c·n1po de dizt~r ale). Segundo uo1~1 proprict.\ría de unta ernprc&'l de consuhori:i de alcndin1cnto ao clicntc1 "quando vocé consegue chegar ati: a pessoa con1 quc,n p ,·cc.'.'isa fal;1r,j;-l está fudoso··. Pnuícia cl'l Silva S..'lbc rnuito bc,n o quanto os clientes fi. (';1111 furioso:s. Co1no funcionãritt do se"·i(o de a1(:rtdin1c!nto ao clic1Hc, ela cnii·cntou dh'Crs:.tS situações <.'Slrcss.uncs já nos. dois pri,n ciros: anescs de trabalho. 1"~ão sou obl'igrtda a atu1-ar dcsn:·stx:ito. Stntprc 1nc autoii~o :t d~ lig:~r lig:1çôt-s q11;111do 1x:n..-o a pa<.'iênria. O que não s..'10 poucas vc·/..cs'\ conta a atenck:ntc. i\s ,·e.,.cs. os clicul<..-S pode,11 ser c;ncgo1ican1(·1uc proconceiuic,sos. Con10 a n1aior parte dos opcr..1dorcs brasileiros Silo jO\"CtlS do sc.xo tC1nini110 <: 00111 haLxo níveJ cscúla1; 1nui1os c-Hcntes ai:,11iden1 vcrb.1hnc..·ntc as <1tcndc111cs, fh:r,cndo 001ncnWrios intolera1Hcs rclacionad~ às suas caraclcristicas pessoais. Üutl'o p!'oble1na llluito con1u1n) de aco,'Clo conl a..Jô'"Cül Ca1n j}a Bonfon, é qti(' os clicnl<..':S ros1.u111;.un confundir produtos 00111a1cndc:1ucs e dcscontarn sua fi'11ia sobrt os opc1~don:s. ··;'. lc: xing;,1n11111c ço1np~1ran1 aos serYi<.:os da e,nprcsa. Dizc,n que o sc"'iço cst:.í ao alcance de n1eu atcndllncnlo, proporcion.11 É hun,ilha.ntc. ~ os culp.·un de 1udo. Eu apc.•na.~ repl'eSC1Ho e nàv detcrn1ino regras", ahnna Canllla, 1nostnu1do con10 -as 1'Caçõt-s e palavras dos oonsurn idores afc1an1-na cn1ocionahncn1c. (11rcJiz111(•1tté, t'$SCS fi.10<'icn1àriOii 1ê n-11>011C;L'> Oj)ÇÔé'.$, C.X(:CIO a dt accitarc1n sofrer os abusos. ~-luitas c1npresas cxigc111 que runcion,hios do atc11c;li1,1e.:rno ao ('.licotc 1na.llirestc1n (:111oçõcs pos..itivas lodo o tc1npo para 111.1ntcr clientes salfaf<·itos. ~las o rcsuhaclo pode ser urn pesadelo en1ocional>que não 1er1nina n<.'<:t:ss:tria1nen1c clc:1>0i5: (Jtié as lig.:i(ôes cc·sstun: 1nniltL.. ,-e-.r.c·is,
os problcn1as sào levados para <'a&'l, afetando as telaçõcs dos :;11cndc.;11ttS t·o1n st·us l}unili:\r(.'$. Raf.tt~I Rcxlrigo, opé•r.tdor do Serviço ele ,J.\.ccndi,ncnto ao c:lfr:ntc (St\C:) de llllla c1npre.sa, .,fir11u1 que a reali~;u,,io de \'(:odas pelo telefone é ainda pior c:lo c1ue seu trabalho corno atendente. ' 1E.ra uni infe rno aquilo. 1 'inha de ficar lig,indo inee!~'\ntc111ente p., ra ha tc1· as ,netas, senão cl'a ·rua·. l i nha vez que chegava cn1 ca.~a, 1001;.,va 111H cal111:)nl<' e dor111i:.i-·, ::iíir111:l o OJ)(•rador. ...\lgun1as {'1nprt'Sô.\S U'tin1ui1 seus ~1tcnclentcs para nctur;.l1i:.r:ar a raiva do cliente e evitar o abuso IX'SSOahncntc, n1as o es,, fOn;o não é sufK:ic111e. De acordo oonl tuna pesquisa rcali.'l..acla 1X>r tuna e,11p1-e..~'1 de co11sultoáa 0011c-a1nericana. os funcioná,;,.)$ do S(!rviço de :itcndin1cnto .10 cliente que 1mbatl1:\fl1 cOJH 06 tclcJ011cs fic.a.111 ausentes con1 111ais frcquên<'ia, tcndl·n1 a ficar 111aisdocntcs e s:lo n1ais propensos a n-clarnardc deficiência cn1 ,inudc: do c.'Stl'ti.ie do que os outros funcionários. Dt'$C 1nodo, é: apa n:anc qut no inundo do {;(;1,~ço ck· ~1cndil'nc1no ;io cliente, fJ.ln icolarn1c-ntt' q~1.ando a:,. intcr.1çõc-..s ocon-cn1 ;10 telcronc, as e n1oçõcs 1xxlc1n ser intensas e 05 efeitos, pn:judiciais, En1bora êl 1nixin1:., "o cliente crn prin1ciro lugar' tenha sido ouvicL1 por n111ilos, as t't11p1'C~Li dt...,,'tiia111 outortr,u' f>OClen:s a S(;tlS íunc:io11,irios l )aJ<) decidir quando é aprop,iado oolc,ct,r o tlic1nc cn, sc..·gundo plano. l)c otura fonn.a, 0$ fi111rio11,lrioo s.io forçados a licl~1r 00111 dicn1cs abusivo~ :Ugo Cltio crcito pode ser prcjudic..ia.l 1ai110 para o indivlduo 001110 para a 1.:1npn.-sa.
Questões 1. Ot~ tuna p<:rSpt:cti\·,, do csfon;o e,nocion~I, co1ru> lidar C'Otn un, t licntc ~1husivo leva i10 estresse e :l cx.iustào?
2. Se ,"OC~ fosse un1 1'Cc;ruu1do1· de urn (a/l·(n1ter d(: sc,·vi(o de atcndin1cn10 :,o çlicn~e. (1UC.' tipos de pcrsc..,n::ilidadc \·ori: prcrcriria conti-.tt.1r e.· por quê?
3 . Corno a i111c.ligência t 1n0tio11al 1><>(h:1i,1 ICI' tuna fun(ào p~,ra rc·agir aos c·líc,ues ahusivos? Q t1ais. f::1ccuL,; da int1;ligênci:i c1nocioni:11 os funcio11{1rios qu<' são cap:11:l".S de lidar con1 os clientes abuslvos dcve1ia111 possuir?
t 20
Compo11.amento organiia~ional
4. Quais J)as.~8 a.,; c,11p1'("_:;,.-..~ dev<:1i,01 dar (l.'U':'.t gar::iotir que S<'us ti.111cion;l1ios n;1o s<j:1n1 \iLirnas de abusos por J},'lt1é dos cljcntt-s? 1\s c111pn.·s.1.S clc\"crian1 pcnnitir ccno grau de
ahuro !;(: este l"(:i-uhas.'I(• t1n <'lie,ucs ~uis.fc-i100"" 1ah1""1: luc'l'O:i
n1aiorcs? Qu:,is ~io ;1s irnptic~\X>C,'S éc icas co1n n:laç.lo ::t isso?
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C.lpítulo4
27. J.. ~I. 1"'-crnr t S. Pi<·ascia, •-'rht•rc Is ':\o Crying in
Uusiness", \\'01u ensn1cdb.f'o1n . DiSJ)(lllÍ\'t'l l'tn: <''"''"''· ,,·01nc·ns111C'(I i:i .co,n / nC'\,•/ Crying-:u-\ Vork.\llU 1n1>.
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86. Lyr.1. 1\ tcx:u1dn:. Influência dos scntinu..·ruos. na 1-esohu;ão de p1'0b1'.:1n:-ts ro1nplcxos (• i,uuitivos.: l1nplicaçõts 1xu~1 a 101nada de dccis.io. l)isstna~?,o íl\lt"$itraclo) t1n Ccs1,lo Ernpn:~ari<1.l 11a fJ,a1'>c-FC\: 87. 1\ . ~I. Jscn, "On lhe: Rc:l.uionship Uc1,\un 1\JlCct anti Cn. -:ni\'c Pmblen1 Sohing'', in S. \\~ Rus.s (Org.), :V[td. CrraJit,'( e.\'fa(ri~ut n11d P~t/r()/(4:Íl(I( A1fj11.Jinlfttt. Fil:--.dêlfk1, P:\: l\n.11)11c1·/~la1..tl, 1999. p. 3-17: e S. L)'\ll>o1ni1-sky. L.. King e 1::. Dic11tr, "1'11(' Bcucfiis of Fn·quc1it Pooitivt 1\ITétt: J)()c.•s Happint."S..;. Lcad to Suçrcss?" /~y/1o/()giral /Ju/Jt1i11 13 J, n. 6. 200!;, p. 803,8!;5. 88. ~I.J. Gm"·iu:h, 11 C. ~h1ni e F... K. Elliou. ''Pron101ing C1-c:11ivity in '"lê 1npo1-ary Problcn1°S-Ol\'ing Croups: 'l'he Eff«cs of Posili\'t' )lood a11cl ,\u1ono1nv i,1 Probltnl J)cfini1ioo 01) ldea-(;c,1cr:tt.ing Pcrfôr1n..:111cc:". Group Dy,mnics 7, n. ~{, se:,. 200:l, p. 200-2) 3. 89. S. l.)'llhc)111ir:sky, L King e E. J)itner, ,..-rhc Bc·:nefits or Frcquc·nt Positive 1-\ffcc1: l)o,cs lia.ppin~ Lc:ul 10 Succ·c~,ç?'' l'.f1-dtofogiral lfu/11/i,1 13 1, n. 6, 200!>, p. A03-8f,.">. 90. :'!. ~laclj:u·, C. R. t)ldh;un e .\1. (1. Prnu, ···rh<'n··~ ;\o P1ncc l.ikc H.01nc? ~l'hc• Contributions of \\'ork and NQn,vork Cn:·:nivity Suppon 10 En11>l~'t'Cli' (~rcati\'C P..-rlOrn1:u1cx", Afadt1t!J' ef .\hJ11ag.•111rnl.'Jol1t11al •1$, n. 4, 2002, p. ;;,)-767. 91.
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124
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e:.
5
Personalidade e valores Qua,ulo eu ,wsci, ixipa·i do céu a1xrnto11. o dedo e disse: esse é o ca1·a. Romário. ex-Jogador defi<1el>ol
OBJ°E'tlVOSÍDEiÁRRENbiZAGEM Depois de ler este capítulo, você será capaz de: Definir personalidade, descrever como ela é mensur-.ada e explicar os fatores que a influenciam.
1
2
Descrever a estrutura do Indicador de Tipos de Personalidade Myers·Briggs (MBTl"l e avaliar seus pontos fortes e fracos.
3
Identificar as caractedsticas..chave no modelo Big Five.
4
Demonstrai' como as características do Big Five preveem compol'tamentos no trabalho.
5
Identificar os traços de personalidade mais relevantes para o comportamento organizacional.
6
Definir valores, demonstrar sua importâ1,cia e contrastar valores terminais e instrumentais.
7
Comparar d iferenças de gerações no que se refere a valores e identificar os valores dominantes na força
de trabalho atual.
8
Identificar as cinco d imensões de Hofstede para os valores de uma cultura nacional.
A PERSONALIDADE DE UM BANQUEIRO
Q
uando foi contratado pelo então pequeno banco de investimento Pactuai em 1989, o jovem André Este· ves dizia aos amigos que sua meta era .. ganhar mui~
to dinheiro e comprar um posto de gasolina". Aos poucos, no entanto, enquanto ascendia rapidamente na organização, seus sonhos passaram por grandes revisões. Antes dos 30 anos de idade, no final dos anos 1990, Esteves já era um dos principais sócios do banco e almejava conquistar o controle da instituição. Para isso, articulou com outros sócios uma operação para destituir do poder luiz Cezar Fernandes, fun· dador do Pactuai. Após essa medida, André Esteves tomou o controle da empresa. Sua ambição, no entanto, não pararia por aí. Em 2006, ele conseguiu vender o banco por 3, 1 bilhões de dólares e
se tomou. aos 37 anos, um dos mais jovens bilionários brasileiros. A partir de então, assumiu a função de presidente do UBS Pactuai na América latina. Mudou-se para Londres e passou a controlar a área global de renda fixa do banco.
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Compott.amento organiza~ional
Ao longo dos anos de 2007 e 2008, percebendo os graves problemas enfrentados pelo UBS em decorrência da crise financeira mundial, Esteves buscou apoio para se tornar o maio r acionista da instituição. Seu objetivo era presidir a organização suiça fundada em 1862 e maior gestora de fortunas de todo o mundo. Não obtendo sucesso, tentou recomprar o Pactuai do UBS e, outta vez, não atingiu seu objetrvo. Esse comportamento de André Esteves externaliza muitos traços de sua personalidade. Filho de uma familia de classe média do Rio de Janeiro, sempre foi muito ambicioso, buscando a riqueza e o poder. Contando com elevada autoestima e confiando em sua competência, o executivo mostrou ao longo da carreira acreditar que ele próprio 'detém as rédeas' das situações em que se encontra. Além disso, o banqueiro demonstra não se incomodar em utilizar todo e qualquer meio para atingir seus objetivos. Foi dessa forma que assumiu e vendeu o Pactuai e foi assim que tentou controlar o UBS. Esses comportamentos expõem o forte componente maquiavélico de sua personalidade. Apesar de toda fama, fortuna e de sua forte personalidade, no entanto, André Esteves não obteve sucesso nessa empreitada no UBS. Após a tentativa fracassada de recompra do Pactuai, ele e a alta cúpula do banco suiço enten· deram que não havia mais ambiente para sua permanência na empresa. Seu comportamento persuasivo e agressivo, que tantas vezes lhe trouxe resultados positivos, dessa vez foi o provável responsável por sua derrota. Porém, uma coisa era certa: Esteves não aceitaria o resultado negativo de braços cruzados. logo após seu desligamento, reuniu 27 ex-funcionários do UBS Pactuai com o objetivo de criar um novo banco de investimentos. Nascia ali, em meados de 2008, o BTG (Banking and Trading Group), uma nova firma de investimentos presidida por Esteves, cujo nome real, para muitos, era Back to Game ('de volta ao jogo', em inglês). Em pouco tem· po, o negócio desenvolveu-se, o que pode ser exemplificado pela compra do lehman Brothers do Brasil, empresa ligada ao banco de investimentos norte-americano que faliu em setembro de 2008. O banqueiro, no entanto, ainda não estava satisfeito. Aproveitando-se dos seguidos prejuízos enfrentados pelo UBS mundial, ele fez, em plena crise financeira global, uma oferta bilionária pelo UBS Pactuai, o braço brasileiro da corporação suiça. Dessa forma, em abril de 2009, Esteves retomou o controle do banco que havia vendido menos de três anos antes, pagando cerca de 600 milhões de dólares a menos. Isso mostra que a persistência também é algo muito presente em seu jeito de agir. Apesar do insucesso anterior, o bilionário não desistiu de retomar o controle do Pactuai. Dessa forma, nasceu o BTG Pactuai, maior banco de in· vestimentos sediado em mercados emergentes. Por ora, Esteves (que posa na foto no local de construção da nova sede da empresa) e os outros sócios parecem satisfeitos com esse posto. No entanto, como você deve se lembrar, o banqueiro tentou se tornar o maior acionista do UBS mundia l pouco antes de abandonar a corporação e, como se viu, ele não é uma pessoa que desiste facilmente daquilo q"e almeja. Ainda não se sabe como toda essa história terminará; mas, uma coisa é certa: Esteves continuará utilizando todos os meios possíveis para alcançar suas metas.
Os bancos de investimentos dos mercados desenvolvidos que se cuidem: afinal de contas, há um novo gigante nas· cendo abaixo do Equador.'
E.1llbora seja sc1nprc intcrcssa111c especular sobre conlo a pcrsonaliclad<.' das pcs.. soas é diferente, scrc\ que tais cliícrcnças são rcaln1cntc i1nportantcs? De falo, elas s.ão. 1\ pcrsonalidad.: 1nolda nosso con1JJorta1nc11to. :\ ssirn, se quc rt n1os c11H.:ndcr melhor o con1por,~unenlo de alguén't ern un,a o rganização, é borH que saib(l111os alg urna coisa so bre sua personalidade. );a prin'leira rne,acle deste C'apítulo, farc,nos un1a ,·evisão da pesquisa sob1·e a pe1·sonalidactc e sua 1"elação coo, o C'o1nporu,n,e,no. ~ a segunda n1e1ade, exa1nina1·cn10.s co,no os valores condi( io nan, 1nui1os dos ( on1por1an1cn1os relaçionados con, o ,rabalho.
llersonalidade Por que aJgu111(lS pessoas ~\o cal1nas e p;lssiv.1s, enquanto o ulras sào agrcssiva,S e agiul-
1m1ii i!dapií,rcb a dc11srmim1do, ti11os de trnballw? 1\ ,nes de podcr1nos IX'Spond<'r a cs~;\i, r>C'rgun1a.s1 precisan1os r<~poodcr ;1 ou1ra qu<·s1ào há.sic-a: o que é pc1"S.Onalidadc?
CapituloS
Personalidade e valores
127
O que é personalidade? Qua11do fhla1nos sobre- pcrso11alidadc) não csta1nos d izendo que unia pessoa tc111 char111c, tuna atitude positiva diante da ,-i da, tnn r<JlitO sorridente ou c1uc seja e leita ' ~·liss Si1npatia' de u,n cot1curso d e beleza. Qu.:,ndo u,n psicólogo fala sobte pcr.sonalidadc, refere-se a urn conrci10 clii-llunico que descreve o Cl'<"sci,nc,no e o clc$<:nvol\'in1cnto de uxlo o sis1cnu, psicológico de 1un indi\'iduo.
Definindo a personalid ade .i\ definição de 1>ersonalidade n-u1is fr('qucntc inente utilizada f(,i proposta po,· Gordon 1\ ll1>o t1 h;l n,ais de 70 '1nos. Ele disse <1ue a 1><:rsonalidacle é .:;l. Ol'gauii açào diniunica intcl'na daquck:s sis1e1tHl$ psicofisic:;os
Personalidade Soma das maneiras e:omo uma pessoa
reage e interage com : •J demais
l Hn
indivíduo.
M ensurando a personalidade t\ ra1.ào 1nais i1nportante para os ge:r-10,·cs pr<:cisarc1n n1cnsurar a pt~rsonalidadc é po rque as pc-.squi.sas 1ên1 rnostrado que os tf'Sl CS ele pcrsonalicla· de são úteis na decisão 0 11
n1ui10 con1 os ou1l"os • Apes.-1-r de essas auloavaliaçõcs fU11cionarc1n be,n quando bcnícitas1 un1a de suas deficiências é que o candida10 pode n1cn1ir ou adrninisLrar a in1age1n que quer Lrans1nitir - isto é, fingir algo l.><>1n e criar un1a boa i1nprcss;.lo. .i\ s c,idências n1os1ran1
que, quando as pessoas s.abern c1u<: seus testes de pc1·sonalidadc scr;io us:ttdos para auxiliar ena urna decisão de co1nra.1a("ào, os resultados aprcs.cnuun urna ,iarlaçào padrtio c1n que os candidatos parccc,n ,nais conscienciosos e e,nocionahncntc está\'eis do que <1uando fax<:rn o1es1c apenas para se conhecer 1n.elho1:• Outro problc,na é a precisão. ·un, ca.ndidato aplo para a função J>Od e si1nple~n1entc ter estado e111 un1 d ia de ,nau hu,nor quando o lcvanla1nen10 foi ICito, e isso 1.o rnará o rc:-suhado do teste n1enos preci~o. 1\s pesquisas ele avaliaçÕ
Hereditariedade Refere-se aos fatores
determinados pela genética de um
1ndrvíduo.
_J
Determinante s da pe rsonalidad e Urna das p1in1<:iras dlsct1.ssõcs no estudo da pcrsc>u~\li. d;, hctedi1al'icdade ou do ;Hnbie11t('- óbvi;,dade cc1111-ou-sc <:n, tc11ta1·defini!' se r ia é r'("..suh..-..do tncntc, não exisle u111a rcspo~ta sirn ples para isso. 1\ pCl'$Onalidadc pa1-ec<: 1'('suhar de a1nbas as i11Auências. Conuado, pode ser tuna surpl'csa saber que a~ pesquisas tendcrn a corrohorar u1na 1naior in11:>011ância da hereditariedade e:111 deui111c11lo da i1npor1ância cio a111hien1e. t\ hereditariedade se rcíCrc- aos Í.:'\torcs dctcrn1inados pe la genética d<· urn indi· vícluo. t\ estatura, a bcl<·7.a dos t.rac;os> o gêncn>> o tcrnr>cra1ncnto, a lbrc;a e flcx.ibilicladc 1nuscuhu; o nívl'I de cncr[.,ri.:i e os riHllOS biológicos são algun1as das características <1uc cosl\11\1am ser consideradas, co,npleta o u subst.-111ciahne11te, i11'1ucnciad'1s ))<'los pais da pessoa, ou seja, por sros 1:x:l'fis hiológico, fisiológico e p$ícológico. -~ a bo rdage1n he1·edi1ária atgurncn1a que a explicação definitiva para a personalidade d e un, indivíduo csul na csu·u1u1-a 1nolecular de sc11s genrs, lor,..1li1.ada nos rron1osson1os. Pesquisadores c,n vários país,cs cstud;1ra1n n1ilharcs de pares de gên1cos idênticos que roran1 afas1ados no nascirnt:nto e criados scparadan1cntc,b Caso a hcrcditaiicdadc não lÍ· vcssc tnn paJ)(:I irnportt,nlc na dctcr1n i11ação da personalidade·, scd:i natur..11 esperar 1>ouca.s sc,nclhanças enlrt os ir,nãos scpa 1rtdos. ~ ras e,~dCncia.s sugcrc1n q ue eles possucrn rnuit.a.s coisas rn1 con1,11n . Par:~ c.-.-..da traco d e conlp<J11a,nenco1 ur11a p'11'tC significati\'a d r,s se,ne-
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Compott.amento organiza~ional
lhança.s cnlre os gê1nco.s acabou associada a fatores genéticos. Por exc1n plo. un1 par de gCnlcos separados hé1via 39 anos e criados e111 localjcladc::s distantes cerca de 70 quilôrncLros un1.t da outr;:1 d irigian, c~rros do n'lCSmo modelo e cor. f un1ava1n sem par.ar a mcs1na l'narç::1 d<: ci!,tal't'O, possuíal'n cachorrús ço,n o n1csrno no1nc e ros1un1a,1a,n passar fi~1i~1.s; na n1c.s1na prttia, a 2,4 n1il q uilô1nct1'0s de suas rcsidên<:ias, hospedados a poucas quadr,1s urn do ourro. Os pcsquisadon::s dcsc.oh1iran1 <1uc a genética é rcsponsá\'c:I por cerca de 50 por cento das scn1clhanças de pcrso11alidadc e ntre gên1cos e por n1ais de 30 por cento das semelhanças c1n seus interesses ocupacionais e ele lazer. Curiman1cntc. o estudo dos gên1cos sugere q ue os pai.s não acrt-sccntan1 n1u.ito .lo dc-
Traços de personalidade
C3faet&f"Ístias dut3dov,as que podem de$C:tever o comportamento
umapéS$03.
d:J
senvolvi,nento da personalidade. A5 perwnaljdadcs de gên,cos lclênticos criados cm cas.as de fa1níli~,s diferentes são n1ais sci-nel hantcs entre si do que as dos ir,n~o~ con1 quc::rH for.:tnl c1iados. De 1,1,u1cl1-a irônica~ " con1ribuiçào rnais i1npo1·u,n1c que os pais p<>dc,..,-, íài,cr é do;,r seus genes! Isso não q uer d izer que a personalidade nunca 111ucla. Por cxen1plo~a pontuação das pessoas no quesito confiabiliclade tende a crescer con1 o ten1po. con10 quando os jovens co· 1ncça1n un,a fanlllia e passan1 a assu1nir papéis clcnu1> dela, ou quando inicia1n UJ"na carrci· 1.l que exige deles u1n alto grau de responsabilidade. Entretanto~ apesar dcss.c crcsci1ncnlo, aind..-. h,\ grandc.·s difcrcnc;a~ individuais 110 que se refere i, confiabilidadc da.s rx:ssoas, e esta 1cncle a c_·,·oluir de 1nodo sc111c.lhantc c1n 1odos de~ 1n;,u1cira q u<· ,-. ordcn1 ela clas..,;ific.ação de confiabilicladc dos indivíduos pcr111a nc:cc h;,sicarncnte a n1esn1a.1 U,na analogia con1 a in· tcligêneia pode nos ajudar a con1prccnclcr esse aspecto. 1\ s crianças fican1 i-nais inteligentes con1 a idade, de forn1;, que quase todos so111os 111ais inteligentes aos 20 anos do que aos I O. Então, se Clara é n1ais inteligente que Luís aos IO anos ele idade, ela possi\·chnentc o scrél aos 20 anos de idade ta1nbé1n. E1n consonànci.1 corn a ideia de q ue a adolescência é un1 período de gra11clcs de situ;u;õcs1 são cha1nadas de traços de personalidade de un1 i nclivíduo.'1Q uanto anais consistentes as caractelÍsticas ao lon&ro do tcntpo e quanto rnaior a frequência corn q ue oco1Te1n crn situações d i\·ersa.s, 11,aior a in11>o1'1.éincia dc~cs 1r,:1ços r,~,ra e, dcsc1ição do indivíduo. Os pl'i1nci1'0s c~fOrços para idc111 ifica1· os traços printários que govcrn.101 o <'01npor1a1ncn1o•u n111i1as: vezes 1'csuhara1n cn, lis1a.5 cxtensast que 1ornavan1 d iíicil fi,zer gcncralizaçõc-s que puclcsscn1 servir de oricn1açào para os 101naclorcs de decisões nas organiza. ções. Duas exceções s.,1.o o 1· ndicado1· de 'fipos de .Personalidade ~·lycrs·Driggs e o n1oclelo Big Fi,·c, atualn1cntc as duas abordagens don1inantcs na iclcntificaçiio e cJassificaç-ão dos traços de pcrso1ntlidadc.
Um estvdo com gêmeos idênticos. que foram sepa,ados desde o nascimento concluiu que a hereditariedade desempenha um papel importante na dete,minação da pe<sonalidade. A dra. Nancy Segai, codfretora do projeto de pesquisa da Universidade de Minnesota, analisou centenas de gêmeos separados no nascimento. criados em ambientes familiares diferentes e que se ,eenconttaram apenas ao flm de vários anos. Nancy e sua equipe de pesquisadores descobriram que os pares de géfneos estudados compartilhavam mais ca,acterísticas de personalídade que irmãos criados na mesma familia.
CapituloS
Personalidade e valores
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O Indicador de Tipos de Personalidade Myers-Bri ggs Indicador de Tipos de Porsonalidado Myors· -B,ôggs (MBTI)
Teite de pe<$0nalidade que avalia como
as pessoas agom ou se sentem em
determinadas situações.
U1n dos 1nodelos rnais a1npla 1ncnte utili1.ados de 1i1>0logia de 1:>er'Sonalidadc crn lodo o inundo é o chanH,do Ind.icad,or de Tipos de Personalidade Myers-Briggs (ou .\fJ-e:rs·Bn"gg.s 1j,pe /11dicolor i:n1 inglês, tarnl>êrn conhecido pela sigla ~,t BTl).11 É um teste de personalidade, con1 cc1n qucstõc·s. que avalia corno as pessoas agcn1 ou se scntc1n cn1 de termina das situações. Corn base nas r<:spostas dadas1 as pessoas são classificadas co1110 cxtro,·crtidas ou in11'0,-e1·1i
rr
F..:rtt,nrertidos (lf,J versus /111ro1:,rtidl)j (/). Os indivíduos ext1'0Vtr1idos são expansivos, socülvcis e:: assertivos. O s introvertidos são qlúctos e ti,nidos.
St'llsorinis (.5) versus lntuihi:Qs (.;\ ?. Os i11di,·iduos S<:flS01~ais sào pr.,g,n~lticos e pl'cícrc1n o rdcn1 e rotina . El<.".S íoca1n os dctalhcs. O.s intuith·os coníhun cn1 processos inconscientes, .são n1ais e ri ativos e tCn1 urna visão an1pliada elas situaçõc.·s.
Racionais (l) ,·<·rsus E,nocionais (P). O s indivíduos racionais usan1 a lógica e o raciocí· nio para lidar co1n problcn1as, to1nando decisões objetivas. Os crnocionais ton1an1 as decisões baseados en1 valores pessoais e scntiincn1os acerca do as..~u1no. •lu{t;odor(J O) versus l'>nreptÍl:os (I'). Os tipos julgadores gost~un de ccr con1rolc e quc1-cn1 cer seu inundo estrurura.do <' 01Wlni1.aclo. pcrcep1ivos s..'lo flexíveis e ('SporuiulCOS <: tcndern a sc11tirc1n-sc ;,nsiosos e inseguros ao ,o,nnr decisões..
o~
Essas classificações são co1nl)inadas e1n J6 tipos d<' personaJidade, sendo <'ada pessoa iden1ificacla co111 urn dos i1cns de cada u111 dos quc-nro pa,-es. \ ta111os analisar alguns exen1plos. O s do tipo ln1rovcrtido/ln1"iLivo/ Racional/Julgador (l'.\'1J) são visionários. Gcral1ncntc, possuc,n 1nentcs oiiginais e uma grande incl.i naçüo para ter ideias e propósitos próp1ios. São céticos, críticos. independentes) clctcr1ninados e fi·cquCnlCml·n1c tci111osos.
Os cio tipo ESºJJ são organizados. Eles são rcalis1as, lógicos, analí1icos decididos e possucn, 1
tt.:.ndência natural para os negócios ou para a nlcc.ânica. Cos1arn de; Ol'gttnizar e di1igit aLividades. O lÍJ>O E:°'rJ·p é iclcRli~o:ldOr, i,1ovado1:, indi,·idualista, vcrS,(~til e a1l'aído por ideias c111prccndcdor.1s. É o tipo de pessoa que pode ser 1nuilo údl para a resolução d e probJcn1as desafiadores, n1as que tah·cz não aceite tarefhs rotineiras. U1n livro recente que trouxe o pcrfi) de 13 cn1prccndcdorcs contcn1poràncos que criara.111 c1nprcsas ele cnorn1c sucesso, con10 a Apple, a l·(;dEx, a l-londa, a ~licrosofi e:: a Son)) 1nos1ra q,1c toclos eles sào cio tipo racional intuiltvo (K' l) .' 1 Esse resultado é par1ic1.1lal'rnen1c i,ncrx:ss;Hue, pois apenas 5 J>OI" ecnto da população ~e <:nquadr.:, 11c:;:sc lipo. llllla
No laboratório farmacêutico Eurofarma, a identificação e désenvolvimento de gestôféS são etapas fundamentais para o c,escimento da organização. Em virtude disso. todos os lideres de equipes passam polo téSU! MBTI para conhecer melhor seus traços de personalidade e saber como utilizâ.fos positivamonte no uabalho. A ferramenta é um instr-vmento de autoconhecimento que direciOtla o 9.estor a um melhor enteõdimento de si e da equipe.1,
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Compottamento organiza~ional
Modelo Big Five
Modelo de po.,sonalidado de cinco fat0tes que englobam as variações mais significativas da ( personalidade huma::..J
O modelo Big Five de personalidade
Extroversão Dimensão da per$0nalidade que identifi:ca alguém sociável, agregador e asse11ivo. Amabilidade Oimensãoda personalidade qve se ,efere à alguém de boa ir'1dole, oolaborador o
n~r,
O ~1 pode não ter cvidências c1uc o ,1poic1n, l'nas não se pode di~cr o 1'1·1e:s,no do n1odelo de pc1-so11<1lidadc dt.: cinco f.11orcs 1nais co1nun-lcn1c charnado 'Big Five' . U111 nl1n1cro considcr::l,'CI de.· pesquisa.~ i1\dica que são cinco di111cnsõcs básicas que íundan,cnt~un todas as outras e cnglobarn as variações 111ais significaliv,,s na personalidade huinana. 1\ Esses cinco Huorcs são: Extroversão. Di1nensâo qu(: se ,-cfel'(: ao 11í,·cl de conforto de un,a pessoa co111 seus rclacion;uncntos. Os cx,rovcnidos costurn:un scr agregadores, asscrLi\'os e soci:lvcis. Os introvertidos costun1án1 ser rcsc1,1ados~ tin1iclos e quietos. Anlabilidade. Di,ncnsào que se refere à pro1>ens-ào de tnn i,,divíduo cn, ac.:--itar as ideias dos outros. As pess0<"LS rnui10 (tn1áveis são cooper:ni\'t1s, receptavas e confiáveis.. r\.~ pessoas que 1ê1n baixa poo1uaçt10 nessa d irnens.,;o são frias, desagradá\'cis e confi·o1nado1o;1s. Conscienciosidade. É t1111a 1nedida de confiabilidade. U1na pessoa alt:-uncnt<: consc::icncios..'l é respousáv<:I, orgaui1.ada, coníià\'el e persistente. 1\quclas que têrn baixa po11tuação nessa di,ncnsão são f~cil1ncnte dislraídas. desorg,1nizaclas e pouco confiáveis.
c.onfiãvel. Conscienciosidade Oimonsãoda personalidade qve descreve um indivíduo re-sponSáv&I, persistente e organizado. Estabilidade emocional 011nnnsãoda personalidade que caracteriza as pessoas calmas,
autoconfrante-s e
Estabilidade emocionall. Din1cnsào gcrahncntc roLulada por seu oposto o ncuro1jcis1no - e que se refere à c.·apacidadc de tuna 1:x:ssoa para lidar co1n o estresse. 1\ s pessoas co111 estabilidade cn1ocional posi1iva cos1un1;:un ser ca.hnas, autoconíi,Hucs e seguras . . -\ quclas conl J>ontuaçào negati,·,1 tcndc1n a ser ne1,·osas, a11siosas, dcp,~rn idas e inscgutas.
segutas. Abertura para experiências Oim&nsào da personalidade que se
refere aos interesses de uma pessoa em matêria de criatividade.
wriosidade e
- -.
O ~[BTl é amplan1c11tc utilizado por c1nprl".sas co1no a Apple, o laboratório Eurofhr· 111;i, o Citigroup, a G E e a 311, a.l{·rr1 de diversos hospitais e instituições de ensino. f\p<:sar de toda cs.sa popul,11·id~clc, h{1 contro\'érsias quanto ás cvidência.s. de que o !'.\IIB~rJ scjc, 1.una l'ncnsu1o;,~·r,o de p<-rsonalidadc ,-áliião lüí nada in1enncdiá1io. apc~"iar de as pessoas podercn1ser tanto introvc11idas con10 cxtrovc11-idas até certo ponto. O 111áxin10 que podcn1os afir111ar Cque se 1rata de u1i1a fcrra1ncnta valiosa para a autoa\'aliação e que pode sc1,·ir para a oric1u-.,çào de c::,rrciras. Co1110 os resultados do 1'\IB1"1 não se rclacio11am com o descr111>c11ho 110 trabalho, esse instrui-nento não dc,·c ser utilizado con10 teste 1nu·~1 ~elcção de candichuos a crnprcgo.
(
sensibilidade art1stic:___J
Abertura para experiên cias. Dllnensào que se rclCre aos inte resses de u1na pessoa e seu frtscínio por novidades. Pessoas n1uito abcr1a.s sã.o criativas, curiosa~ e sensíveis ;u1istica1ncntc. t\s que fica1n na outra ponta dessa cliincnsào Lcndc1n a ser c(u1,,cncionais> consc1,·ador.:1s e st• scntcrn 111clhor com coisas j.í f3.1niliarcs.
lui2a Helena Trajano, pre-sidente do Magaiine luiza. uma das maiores redes varejistas do Brasil. é um exemplo dê péssoa com élévada exttoversào. Simpática
e sociável. a executiva procura manter 1.1ma boa relação com todas as pessoas a seu redor. principalmente com seus subordinados na organização. Além disso, a gestora ê carismática e consegue influenciar fortemente os membros de sua equipe.1-6
CapituloS
Personalidade e valores
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Como as características Big Five preveem comportamentos no trabalho? As pcsc1uis.as sobre essas cinco clin1c11sõcs de pe rsonalidade encontraram i1nportantcs relações enll"C elas e o dcscn1pcnho no tral-,alho. 0 Evidências sugcr<:n1 q ue os indivíduos confi{1\·cis, cuid,1dosos, cont lusivos, capa1:t~s de planejar~ orga11i~ados, trabalhadores, JX'rsistcntcs <: o ricnlado~ pa1-:1 n~sulrados cosn1111a rn aptel1.Cntal' 111n drsc1npcnho no 11-:1halho supc1io1· na rnaioria da~ ocupações~ se não cnt 1oclas clas. 16 t\lén1 disso, os fi1ncionários 1nais ronsricnciosos dcn1onsrra1n la1nhé111 1naior oonhccirncruo do lrabalho, pmvavehncnte porc1uc se prcocupan1 cn1 aprender 1nais (unta r cvis,i.o de 138 estudos. revelou que a conscienciosidade se relacionava fortc1ncntc às not;ts dos alunos nas provas ele vcstibula r).1-t Os nÍ\'cis 111ai.s ahos de conhcci1ncnto do trabalho, então, co11uibuc1n para u1n n1cJhor dcscn1pcnho. ;\ conscicnéiosidadc é làO í1n1>0rtantc p.:u·::1 os &~rentes <1ua1uo par:.t os funcionários de linha de 10::ntc. C:01110 rnostt.:i o ~,1adro 5.1, u,na a 1u~lisc dos tesuhados (I(' testes de pe1-sonaliclade de 313 candicla10< a CEO cm emJ)rcsaS ele c•J)ilal J)•'i""do (cios quais 225 fo,,un conu-:uados e ct~jo dcsc1npcnho foi n1ais carde cQn1parado -ao rcsuhado de seus 1cs1c;s) descoh1iu que a conscienciosidade - n1anifcstada na for1na de persistência; atenção aos d etalhes e c:stabclccin1cnto ele rnctas altas - 10 :i 1nais intportantc que outros traços. Os resulta dos pocle1n ser suq)11:cnclcntcs. n1as atcstant a in1po11áncia d essa clin1cnS<.i.o no Sll<'Csso orgru1izacionaJ. l~1nbora a co11scicncios.iclaclc ~cja o traço de pcr.;onalidadc do Big Phe n1ais consi.s1cnl(~l'ncnh.~ ,,~lacionado ao d<:scn1pe nho r'lo u-abalho, oulros 1raços estão ligados ,1 a5pC<:tos de dcsc1,1penho c1n a lgu1nas 15.ÍLuaçõcs. ~!belos O!,; cinco u-aços 1ên1 oulras i1nplicaçõcs para o trabalho e pal'a a vida. \ ~ n1os cxanlin;l-los u1n a tun. r\ Figul'a 5.1 1'X'"sun1r a discus.~o. ,\ s pcs.'>Oa..~ que ob[ê1n 111uicos ponLos: crn es1abilidadc en1ocional são n1ais felizes que as que fazc,n n1cnos: po1uos. D os 1raços de personalidade do Big l•ivc, a estabilidade c n10· cional é o ,nais relacionado à s.1.tisf.'l<_;ào 00111 a vida) o trabalho e a baixos níveis ele estresse. Isso é pro\'t.\\·c1n1c11tc vcrclaclciro, pois os indi\·iduos co1n n1aiorcs pontuações lê111 1nais probabilidade dt s('r positivos e o timistas c,11 seus pcnsa1nc11tos e cxpcrin1cntan1 n1c11os cn1oçõcs ru:giuivas. Por su..-i \l"~, as pe~soas que tC1n Jl-Outa estabilidade ('n1ocional sílo hip<:1'vigila ntcs (se,nprc p1-ocurando p1'0blcn1as ou sinais i1ni11c ntcs de perigo) e pa1·1icultt.1·1nente V'lllnrrávcis aos cfCitos fisicos e psicológicos do estresse. Os CXll'O\'Crlidos 1an1hé111 tcndc.111 a ser 1nais fClizes na vida pessoal e J>rofissional d e tuna forn1a geral. El<'..s c.xpcri1nc nta1n 1nais cn1oções posicivns que os introvertidos e cxprcsst'u)l esses sentin1cntos cont 1nais libe rdade. 'l'a1nbé1n Lcndcrn a ter rnclhor dcscrnpcnho cn1 Lrabalhos que rcqucrcn1 interação inte r· pessoal significi:ttiva, talvc~ por tcrt1n 1nais. aptidões sociais - gcrahncntc tê 1n 1nais a1nigos e pasS<11n rnais létnpo e1n situações de soci,:1li1.açii.o que o.s intro\·crlidos.. Po r fi1n, pOd(~1nos d izer que a cx1rovcrsào é ,11n f:\to1· in1pottantc na dcscohc1·u, de: fu1u1'0S líderes nos gru1>0s: os CXll'O\'Ct'tidos são ,nais soriahncn1.c clo111inanu~s, do 1iJ)O que 'assu1nc1n o con11·olc', <' c ,n gcrnl são n1ais asscrti\'OS que os introvcrtidosi'tl. O lado ncgati\'o dessa dinu; nsào é <1uc os extrovertidos são 111ais itnpulsivos que os intro\'erlidos. l~lcs tcndcn1 a 11,ltar ,nais ao rraba· lho e se envolver cnt situações ele risco. tais co1no sexo scnt proteção, ingestão d<' bebidas a lcoólicas e outras atividades rclacionaclns à busca por no\las scnsaçõcs.!11 Un1 estudo ta1n·
Quadro 5 .1
Traços que mais importam para o sucesso nos negócios de empresas privadas
Mais importantes
Menos importantes
Pel'$is1ência
Soa oratõ,ia
Atenção aos detalhes
Trabalho em equipe
Eficiência
Fle>cibilidade e adaptabilidade
Competência analitica
Entusiasmo
Estabelecimento de metas desafiadoras
Habilidade de escutar os ovtros
t 32
Compott.amento organiza~ional
Figura 5.1
-
Influência dos traços de personalidade do Big Five no comportamento organizacional
l
Por que , Importante?
'lnoço do modelo Blg Flve
l
O que afeta?
" • Meoos pensamentos e emoções
Estabilidade 0mocionaf
;.+,
negativos • Menor hipel'Vigilãncia
e
•
Melhores habilidades interpessoais
;.+, • Maior dominância social
Extroversão
•
Mais expressão emoc.ional
...
•
...
• •
• Maior satisfação pessoal e no trabalho Menores níveis de estresse
Desempenho melhor" Liderança aumentada • Maior satisfação na vida e no trabalho
•
• Aumento do nível de aprendizagem
Abortura para experiências
f+ •
,+· • Mais criatividade
•
• Maior flexibilidade e autonomia
Desempenho no treinamento üderança aumentada M aís adaptável a mudanças
~
-
Amabilidad&
..... •
• Mais 'amado' Menos contestador e, mais conformado
• Conscienciosidade
!-+
•
M aior esforço e persistência
,.+, • Mais energia e disciplina • Mais organiuldo e pJanejador
• Melhor deSémpenho• • N íveis menores de- desvios de comportame-nto no trabalho
!-+
Melhor desempenho • üderança aumentada • Maior longevidade
• Em empreg0$ que e,1Cigom t111t>.lhos em equipe ou ~nterações intefJ)OS$0clis freqoontes.
bén, descobriu que os extrover1idos silo n-uüs propensos a rncntir durante u,na e111 re\·ista de
crnp,-cgo que os inuY.>\'ercidos.11 Os indi\·íduos que têrn n1aio1· pontuação en1 aben ura para experiências são 1nais cria. tivos nas ciências e nas arlCS c1ue a<1uclcs co1n haixa po nluaçào. Conlo a c1iativicladc é urn itc111 in1porta111e na definição de liderança. as pessoas ahcr1as tendc1n a ser líderes 1nais efetivos. Elas t::)1nbé1n se scntc 1n rnais à vontade cônt as an1biguidadcs e n1udanças cio que aquelas que tê1n pôntu<1çào ,ncnor nesse quesito. Const<1utntc1ncnte, as pcsso:1s dcno1ninadas 1abcrtas" lidarn 1nclhor conl as 111udanças o,ganizacionai.s e se adapt~·Htl 1ncJl1or a tais situações. l~\·idéncias recentes sugen!1n, pon5,n, que tais inionais de en,prcs.'ls pl1blic.-'LS <' pl'ivadas h1a1,ileira.~. os aulOl'eS concluíl'an1 <1ut a aben\11-a a experiências é a di,ncns.:i.o de pctsonalidadc- que exerce n1aior influé1lcia sobre o contpro1netimen to o rgani1.acional .21 Gcrah11cntc <:spcr.1n1os c1uc as f>es.5oas ~Ln1;\vcis sc;_j:un n1ais ft.:lizc-s do que as dcsagra· dáveis. E elas rcaln1cnte o são. n1as só urn po u co. 1\s pessoas a1n;í,·cis s..lo a prin1<:ira escolha
quaudo os i ndivíduos sclccion;un seus pa11..--ciros1a1nigos ou colegas d<: equipe
na c1npresa..
CapituloS
Personalidade e valores
133
O ex.e<:utivo Ricardo Semlet, do Grupo Semco, é vm exemplo de pessoa criativa e aberta a novas. experiências. Além de trabalhar em sua empresa, também atua como palestrante e é autor de livros sobre inovação e mudança. Um exemplo de sua personalidade é a cvltura organiiacional da Semco. Na empresa. os funcionários são incentivados a dar novas ideias e a participar ativamente das decisões. Além d is.so, a liberdade e flexibilidade são elevadas, algo importante para o desenvolvimento do potencial criativo.
ª" dcsagradáv<'is, o que explitJt o fruo dt'" S:t'" s:ií1Y'n1 ,nelhor e1n se1·viços de relarionan1cn ro interpessoal, ron10 no caso de a tcnclirnen10 a clie ntes. Elas tan1h(tn olx:dcccn1 1nais às regras irnr>ostas e, c:01110 1·esuhado, 1cndcn1 a se envolver n1cnos cn1 acidcn1cs. r\ s crianças a 1ná\·cis se sacn1 n1clhor na escola e, quando adultos, são
1\.~sirn, elas são ,nais apreciadas que
1ncnos passh·cis de se cn\'oh·cr co1n drogas ou consun10 cxccssi\'o ele bebidas alcoólicas.t:, Os indivíduos a1n;.\\·tis são t;unbén1 n1c11os. s.uscclívcis a se Cn\·olvcr c1n dcs,~os de con1por~ tan,e,uo. Urn lado ncg-.ttivo d,l a1'1abilidadc é sua associaçiio ~ ,,·1c1101"cs índices de suctsso 1u1 carr('ira (principahnente no que~ dii respe ito à 1"C1ll\nlcração). l~s.o pode ocot1"CI' 1>0tquc eles 1)()
ções de ,nuclança. c:ostl11nan1 estar vohaclas ao dcsempe11ho e tê.n"I 111ais pmblernas que as pessoas inenos conscienciosas ao aprendel'Cnl 1écnicas co1nplcxa~, pois se conccntran1 n1ais c1n apresentai' un, descn1penho 111.clhor do que e,n aprender b<:nl. Para finalizar; as pessoas conscienciosas são gcrahnentc n1e11os criativas que as n1enos conscienciosas, rn1 cs.pt-:cial no q ue diz respeito às artes. 28
Outros traços de personalidade relevantes para o comportamento organizacional E1nbora o tlloclclo Big fi\·e tenha n1osu·ado ser de grande rclcvúnc::ia para o co1nporta1ncnto organizaciooal. ck~ não co1)1"C todos os traços de personalidade <1ue pode1nos u1ilizar p;i1-a disLinguir as 1:>CSsoas. ,\ gora, cxa1ninarc1nos n1ais dc1alhadan1cntc alguns atrihu,os csptcíficos ele personalidade que são poderosos indicadores do con1por1a111cn1c) hun1ano . O prin1ciro se refere a noss:, autoavaliaçfto b:lsica. Os outros são o n1aqui:,vclisn10, o narci· sisn10~ o :1uto1nonitora111cnto, a av'Crsào <-tO iisco e as personalidades do Tipo 1\ e proativa. Autoavaliação básica t\s JX'SSOas que tên1 autoa\·aliaçào b:lsica positi\·a gostan1 d e si n1esn1as e S<' vee111 co1no eficientes, capazes e no r,:01111·ole do n1eio en1 que vi\·en1. Aquelas; con1 autoavaliação b,íslca 11cgativa tcnclen1 a não gostar de si 1nesn1as1 qucst.ionan, .suas capacidade.~ e se vccn1 con10 i,npotcntcs dia nte: cio n1cio.z<1 Disc111inH)S no Capítulo 3 que as autoavaliaçõ<.-s básicas se rchu.:ion~un co1n a satisfaç.\o 110 trabalho porque as pcsso;-1.s positivas nesse aspecto scn1c1n-sc 1nais dcsaíiaclas por seu trabalho e cxc1'Cc::.111 profissôts
1nais con,plcxa~. !\·las o que di'.ler do dcscn,p<:·nho? ..i\s pessoas coo1 autoavaliação básica 1>0si1i\·a
t 34
Compott.amento organiza~ional
MITO OU CIÊNCIA? '
Empreendedores são uma espécie à parte vidências sugerem que essa afirmação é verdadeira. Uma análise de 23 estudos sobre empreendedores revelou diferenças importantes entre estes últimos e gestores em quatro das dimensões do Big Five: os empreendedores obtiveram pontuação maior em cooscienciosidade, estabilidade emocional e abertura para e.xperiêocias, e significativamente menor em amabilidade. Embora, é claro, nem todo empreendedor tenha os mesmos traços de personalidade. os resultados claramente sugerem que eles têm personalidade diferente da dos gestores. Um estudo fascinante com alunos de MBA fornece uma explicação para isso. Descobriu-se que alunos de MBA com alguma experiência empreendedora tinham níveis mais altos de testosterona (medidos com a saliva retirada no começo do estudo) e também obtiveram
E
maior pontuação em propensão a riscos. Os autores desse estudo concluíram que a testosterona, por sua as· sociação com dominação e agressividade, fornece energia aos indivíduos para que corram riscos empresariais. Em virtude do fato de as diferenças individuais de testosterona serem 80 por cento herdadas, esses estudos reforçam a conclusão de que os empreendedores são diferentes das outras pessoas desde o nascimento. ôual é a conclusão de tudo isso? Alguém que es· teja considerando uma carreira como empreendedor ou abrir um negócio deveria considerar sua pontuação no modelo Big Frve. Na medida em que sua pontuação for alta em conscienciosidade, estabilidade emocional e abertura para experiências e baixa para amabilidade, suas chances de sucesso crescem consideravelmente.'°
.-naii, cornpr'01netida.s corn suas ,ntla-1i e pe1·sislcn11>0r 1rrais l<'lll])O na l('lllativ.:i de alcançá-las. Um csludo con1 agentes ele seguro de vida d escobriu que a auloavaliaçào h;í.sica e ra u111 in11>0rtan1e fa1ol' pata pre,~são d e desen1pcnho. ~ o"cn1a por cc1110 das \'Cndas de segu1'0 de vida por tcletbnc lcrmin;,111 c 1n rcjei,ç:l.o. f\ss:i1n 1 uni agente tcn1 d e acreditar cn, si 1ncsn10 pata r>c1'Sis1il'. Ka vctrlaclc, CltSC estudo ,nostrou que a 111aioria dos \'Cnrlcdorcs bcn1-succclidos tinh;'I. autoavali:,çào b.:Í..sica positjv·a .11 Essas pessoas Hunbé1n ofcrccian, um atcndin1cnto ao c liente 1ncJhor e crant colegas n1ais c1ucridos. Suas carreiras co1ncça1n de u1n po nto n1clhor e ascendcrn n1ais 111píclan1cnlc con, o tcinpo.' 2 \ 1ocê talvez se pergunte se algué1n pode ser posiLivo dtttu,~. O qu<: acontece quando alguén1 pensa que é <.'.'ap;,z, 111as na vcrdaclé é inco111petentc? U111 estudo co111 os presidentes das e1npresas ela lista das 500 1naiores da 1'evi.s1a ffntu11e, 1>0r cxe1nplo1 n1osuuu quC' nuaitos sào dcn1asiadan1ente confir,ntcs e sua ~uposta infillibllidadc coslu111a faz.cr que eles 10111e1n decisões n.1ins. n E1n outro estudo co111 cn1prcsa.."' brasileira~. chegou-se à conclusão ele que o exctsso d e confiança dos gestores se a1>1-esenta co,i10 fator influenle na eslrutura de c..:1pital de tu11a canprcsa. Ou s<:ia> c111pr<:sas gcr:iclas por cxccuci\'os n1uilo confiantes iendcn1 a assu1nir n1ais l'iscos e 10111ar l'nais dioheito e,npr'tstado dos ba11cos do que a ,nédi.-l d.-lS01-ga11i1..açõe~.31 Esses gestores: podc1ian1 ser vistos <.-01110 confiant('S eternais, n1as Írc(1ucnlc::n1entc nós. seres hun1anos, dcprc<:ia1no-no~ t\ púr i~ot so,nos 1ncnos IClizcs <- 1ncno.s hcn1-i;uccdidos do qut· podc1ían1os sc1: Por <·x<·n1plo1 se d ccidir111os que não podc1nos íhzer algo e não tcn1a111os, estare,nos son1c11tc reforçando 11os.rs.,.1s dllviclas cxís1cnciais ao nào frrzê-lo.
Traço de um indiVlduo que é pragmático, mantém distância
Maquiave lismo 1\nlô11io (· orn jovc,n gerente de u,na f~1b1ica,uc de biscoitos clt~J oinville. Ele fôi pro111ovido trC"s \'Ci'.CS nos llltin1os quatro anos e não se inco1noda ron1 as táticas agrcssi"a.,; que usa para impulsionar sua carreira. " f:..stou pn: p;:u'c't do pata fazer tudo o q ue for necessário para chegar aonde c1ucro" > diz. Ele pode ser definido corno n1aquiavélico. ~·lárcia conduziu sua c1npres,1 c,n Sa111atê1n a u1n 1-ecorclc d e vendas. Ela é asse11i\·a, persuasiva e eficiente cn1 f.tzt:r que os c,onsun1idores con1prcn1 seus produtos. ~luitos de seus colegas, inclusi\'Cseu chefe, c;onsicleran1-na n1aq11iavéli<."a. A característi<:a de personaJiclad.e do maquiavelismo rccrbc esse non1c 1)0r causa de !\1icolau l\ laquia\'<·I, que, no século X \l i, escreveu un1 lratado sohrc con10 ohte r e exercer
emocional e acredita
o poder. Um indi1sduo nmi10 maquiavélico é pragmático, mamém dist:incia emocional e
Maquiavelismo
que oi fins 1ustifieam
os meios.
acredita que os íins jus.tiíicam os n1cios. ·'Se n.u1cionar> use'" (; urna n'l{lxi111a coerente con1 a pe1-spcctiv;, desse Lipo de indi"ídoo. U,n nún1cro 1~1zo~lvcl de 1.x:squisas estal:x:lccc \tina
CapituloS
Personalidade e valores
135
rclaçào entre as personalidades n1uito ou pouco 111aquiavélicas a certos resultados c:01npo rta1nc1uais. t\s Jl\:SSOas com J>C1-son<.,lidack·.s alt~1111cntc 111aquic"·élia 1.s rna11ipuh:nn 1nais. vcn<:<:rn n1ais, siu> 111c11os p<:"r.su.-ldidas e persuade1n 111ais do que aqueles i11dividuo.s cont rcduiidos 1raços de 1naqui.:tvclis1no.!5S El:is 1a,nlX:r1l go:1;l;1n1 ,ncnos de seu Il'abHlho, fica1n ,nais cstrcss.aclas por causa clc.lc e apl"rsc::n1a111 1nais desvio!': 0dcn1 ter seu con1poruunc nto rnodcrado por tàtoocs siluacionais. Eles se dão 1nclhor ( 1) quando intc r.lgc1n i:'lec a f.1cc con1 os outros, e nào indirct:unc1nc; (2) quando a situaçào te1n poucas regras e rcguhunentos. pcr1nilinclo n1aior espaço para a in1pro\·i.saçào: e (3) quando o en\·o lviinento crnocional co1n d etalhes irrck.'\·anles para o su· CCS$0 distrai os indi,·icluos pouco inaquiavc.'·licos.31 f\ ssinl, a couclusão de q ue os indivicluo.s aluuncntc 11'1t1qui,1vélicos são bons. íuncio11(l1ios depende do 1ipo de tr-abalho. E1n trabalhos q ue 1-cqucrcn1 habilidades de ba1-ganh,, (corno as ncgociaçC>Cs t1-nbalhis1as) o u <JUC ofcrc<-cn1 rccornpcns.,s sig nificativas pelo su cesso (con10 nas vendas con1issionadas), os indivíduos altarncntc n1aquiavélieos serão produtivos. l\'las se os fins não justificarcn1 os ntcios, st houver padrões éticos a bsolutos de C<)111J)011a1ncnto ou se ncnhunt dos trl.-s fatores situacionais n1encionados no par,lgrafo antciior csth·c r presente. fica diHcil prever o clcscn1p,cnho cltsscs indivíduos.
Narcisismo Tendênó a a ser arrogante, poss.uu· sef\So exagerado de importância de si
m•<mo. exigi, •dm,.•çio excessrva e pensar que tem direito a tudo.
I
Narcisismo .\ l_arcos gosta de sc.:r o centro elas alc nçôc.$. Ele se olha 110 espelho a toda hora, tc rn delí1ios de grandeza e se ron.sidera algué:1n d e rnuitos talentos. -rrata·se dç un1 11(11-C-islsta. O tcrn10 , ,c1n do rnito grego de .Narciso, uni hon1crn tào vaidoso e o rgu.lhosô que acabou se apaixonando pela pró1,1ia i1nagc1n. E.111 psicologia, narcisismo descreve tnna pessoa que tCnl unl senso exagerado de i,uporti1ncia de si n1csn10 1 q ue exige ad,ni raçào excessiva, que pensa te r direito a tudo e é arrogante. O s jovens de h~jc são narcisistas? A1:>esar das argu,nentaçôcs nesse sentido, nfto há evidências cla ras. O s. alunos de últi1no a no do e nsino 1nédio de 2006 cr,u11 n1ais propensos <Jllt~os de 1975 a ac1-rclitar que scri,1111 "ó1in1ns' cônjuges (.16 p01' ccn10 e111 1975). No eruanto, o~ rcsuhados do lnven1ário ele Personalidade x ~u'Cisis1a (,.,\'t1rcissistic l'erso1ullily lr1t'tlll1JI)' <:111 inglês), o teste 1nais con1u1n para o na rcisis1no, não tênt au1ncn1ado clc.~de 1982.'.13 ]~slcja ou nii.o au1ncntando, o narcisisrno pode te r conscc1uências bastante prejudiciais. Un1 estudo chegou à conclusl10 de que enquanto os narcisislas pe nsava111 ser n1tlltorts líderes q ue lieus colcgasi seus supcr,~liorcs na ,·crdadc os classiíica,·a1n con10 piorrs. Por cxc1np1o, un1 gestor da ()raclc d cscl'cvcu o CEO de sua cn1prc.sa, L.1rry Ellison, da scgui1uc t()nna: ''.\ diferença entre l) cus e L..arry é <1ue l)cus nào acredita que ele é o La rry" .1 ' 1 Por quercrc1H constantcn1cn1<: ganhar a adnlir.,çào dos outros e: rccclx:r confirrnaçào d e: S(:us superiores, os narcisistas tendem a ·fi,lar rn:-11'" daquele:. que os a rncaça,u, 11-atando os out1"0s co,no se íossc111 inferiores. l~lcs tan1bén1 tén1 tcndênci:l ele scrcnt egoístas e exploradores e acrcdita1n q ue· os Oull"<)it cxistc1n pan1bcncíici:1-los."'º --r1:1lvcz por essas r..:1zões :-cus chcft~s os considt·1-cn1 1ncnos eficazes cn1 suas 1arcíhs, cspccialr11c11tc quanto a ajudar outras pcssoas. 11
Um exemplo de personalidade narcisista ê
o de
Eike Batista. Considerado um etnpreendedor serial
com empresas atvando em diferentes ramos, como a extfação de petrõteo e a logística de uanspoftes, o executivo fala orgulhosamente do dinheiro que acumulou e do fato de se, a pessoa mais rica do Brasil
{sua riqueza está na casa das dezenas de bilhões de dólares). Sua vaidade, enl(etanto, parece ser bastante justa, visto que é valorizado por quase todos os gestotes brasileiros em função de seu espirito empreendedor e iniciativa.•2
1 J
t 36
Compottamento organiza~ional
Automonitoramento Capacidade do individuo em ajustar seu
compotta,:nento a fatores
s,tuaaona,s extemos.
I
Automonitoramento 1-\ Jinc l·Onscca está sc1nprc co111 problc1nas no trabalho. Apcs.1r de sc:r co111pctcntc, LrabaJhadora e produtiva 1 suas avaliações de dcsc111pcnho nunca sac1n d;1 anédia e ela parece ter dcscn,·ol\'ido unia habilidade espcciaJ p::111' ini tar seus superiores. O problcn-.a dela é :, f..1ha de ln1bilich:idc de articulaçào política. Elt, 11i10 consegue ajustar seu conlf>OrtarncrHo para se aciaprar a si1uaçõcs d.; rnudança. f:rn suas próprias pah:ivras: ·~Sot1 honesta con1igo rnc~s,na, oào ,tc)u 1nc transf0f1na1· para agraciar o~ Ol1tros·•. Poclcn1os d izer que Aline 1en1 haixa capacidacfc de auto1nonitora1ncnto. O automonitora:rnento se refere à capacidade do indivíduo para ajustar seu co1n· port;u11c11to a í.·uorcs situacionais c:-.:lcrnos.•·, Os indivíduos coni clcv~\cla capacidade de auto1nonirora1ncnto <tprcsent;un un1 a considcr.ívcl adaptabilidade para ajustar seus con1· po11a1ncntos " fiuores situacionais do ,ncio c,n que se cncontran,. J~lcs tên, aha scnsibili· d'°'de pil1-a co1·n prccnclcr .sinais do a,~bic,nc e poden1se cornpo,i.ar de ,nanciras clilCrc111cs cnl situaç()CS d i\'crsas. 1-::SSCs indivíduos podc1n aprescnral' difcl'cnças g1-iuuucs cnlre scn.s conlporc.a1ncn1os ptlhlico e privado. Os inclividuo.s corn baixa c.,1.pacicladc de au101noni1011u11ento, conlo 1\linc, não conscg1.1.1cn1 se disfhrçar dessa for1na. Costtunan, d c,nonsu·ar suas \'Crdadciras d isposições e atitudes cn1 todas as siluaçtx:s. Assi1nJ existe u1na grande coerência entre c1uc1n ~lo e o que fi1zcn1. ,\s c,·idi:nc.ias indican1 que os i11di,·íduos con, elevada capacidade de .1uto1nonitortl· n1ento prcsta,n rnai.s aLençào ao co,nporta1ncnto dos outi'Os e se adapta1n co,n ,naior Í.·1ci· lidadc.t-t F.les COSltnna,n ter C.'\'.Celenws avaliações de~ dcscrnr>enho, dt'.'s-pontar con10 líd('1'CS e dc1nons1rar 1nenos conlpm1ne:ti1ncn10 con1 suas 01·gani.za<;ões.1!> r\ lén1 dis..;o, q11ando <:111 funções c.xecuLi,-ns, rle~ ccnde111 a ser 1nais tlexi\'cis en-. suas carreiras, a r<:cchcr rnais pm· nloçõc-s e a ocupar posições ele destaque nas organi.zaçõcs 16 • Aversão ao risco Donald ·rru1np scn1prc decla rou sua disposição para rorrcr riscos, ou seja, tco1 1..1111<1 baiX c1n 1nais de 2,9 bilhões de dólares. ,\s. pessoas sào d ifere ntes no que se refere à disposição para correr iiscos, traço que afeta o H~1npo nc<·cssá1io e a quanli:dadc de info1·1naçõcs ele: q ue; u,n gestor precisa para Í.1;zcr un1.:1 escolha e tornar u111a decisão. Un1a pcsc1uisa analisou a fo rn1a co1no 79 gestores to1na,-an1 decisões sobre a cont1-ataçào de pessoal ao par1icipar de exercícios sin1111ados. 0 Os gestores n1ajs propensos a corre r riscos to111ara1n d(·cisõcs n1ais ri°ipidas e utili;,...aran, nlenos infor1nações para isso. Curiosan1cnu:, a eficácia das decisões fOi c1uasc a rnrs111a para a,r1bos os grupos.
E1nhora estudos anteriores ter1l)ao1 ,nostrado ((\lt: os gestores das grandes o,-ga,liY..tl· çõcs são avessos a l'iscos, cspc:cialrnc:1lte quando co,nparados a c1np1·cendc·d o1·cs que b\lS·
Oonald Ttvmp, empresârio do t21mo imobiliário, está disposto a aproveitar as oportunidades. A pe,sonalidade de quem assume ,iscos possibilita que ele prospere em situações que ovtros julgariam arriscadas e e-stt&ss.ante-s. Sem petdêt o ânimo pelos obstáculos financeiros, Trump continua a construir seu pattimõnio liquido ao d~senvolver novos ptojetos, tal como o Trump fnternalional Hotel and iower em Chicago. coptodu2indo e apresentando o ptograma O aprendiz e esctevendo livros campeões de vendas.
CapituloS
Personalidade e valores
137
c;,n1 ,uiva1ncntc o c rcscirncnto de seus pequenos ncgócios1 a.s pesquisas rccc1uc-s sugcrc n1 que tais gestores podcn, rcaln,cntc ter 1nais propcnsé1o a con·cr riscos c1uc c111prcsários in-
dividu.-1is;48 Ent re os 11•,b;1lh:1dores. de n1ancira geral. tar11bé1n cxis.te111 diferenças qu,HHO à avc::rs,1o ao risto.~·J F;,z sentido rc,c onhcccr es.s.-1s. difcl'cnças e ,ué t'Onsidcrtu· associar a avcr·s.tu) ou propensão p~,ra correr riscos a algu1nas dcrnandas cs-pccHicas do trabalho. U1na alta propensão para cor rer riscos pode conduzir urn co1Tc1or de ações a u1n n1clhor dcscn1ptnho} já que essa atividade requer u.-na lo 1nad~, de decisões rúpida. Conludo, pode significar un1 obslàculo na carre ira de tun contador c1uc trabalhe c1n auditoria. Esse lipo de trabalho é 111ais adequado a u1n indi\·íduo co1n clcvad.l ;1vcrs.:i.o ao risco.
Personalidade Tipo A
Pessoa agressivamente envolvida em uma luta
c;tônic::a e incessante pela obtenção aescente de mais e:oí~s em cada vez
menos tempo.
I
__J
Personalidade Tipo A \ loeC conhece algué1n cxccssi\'a1ncnlc co111pc1iüvo e que pare· cc estar o 1cn1po lodo co1n n1uita pressa? Essa pessoa) ,nuito provavcln1c1uc, possui unia personalidade T ipo A. J\ pessoa con1 esse tipo de personalidade é "agrcs.sivan1ente envolvida c1n tuna luta crônlca e incessante 1:x:la obtenção cn.:sccntc de 111ais coisas c1n tada vez n1enos ternpo e, caso ncccss..\,·io, ela a tua conu-a tudo e conu-a todos" .10 Nas culturas oci
in1pacicnta.-sc con1 o liu110 co111 que a 1naior parte elas coisas aconlccc: tcn1a pensarº'-' làzc1· d uas º'-' 1nai.s coisas ao 111es1110 te111po; não conscgu(• lidar co111 1no111cntos de lazer:
é obccctldo por nluncros~ 111cdindo seu sucesso pela quantidade de coisas que con-
segue acon'luh\1~ O ..fiJ>O B é cxatan-,cntc o oposto disso e '~r.ararncntc se sente pressionado para obter u,n nún1c1'0 crcsccntt~ de coi!ias ou parricipal' de cada vez 111ais C\'Cntos c·,n un1 1c 1npo cada vez 1ncnor1>.,;t O Tipo B nunca sof,·c de scntüncnto de urgénci;t e da impaciência que aco1n~ p.:inha as pessoas de 1~ipo 1\ , <;onscgue rch1xar scn1sc sc,nit <'ulp.:1do, (! as$.i111 pot dia11tc. O 1·ipo A opera sob níveis de cstr<:s5': de 1nodcraclo a alto. Essas pessoas se s,tjc:itan1 a pressões de pi-azo de for1na rclati\·a,neute constante, <:1ia11do p~1ra si 1nésrnas urna vida cheia delas. l·:.~sas carac1cl"isticas rrazl"rn corno consequência alguns con11)()11:unc1uos específicos. O "J'ipo 1\ é urn trabaJhador n1ais rápido. pois enfatiza a c1uantidadc e não a qual ida· de. E,n posições cxecuti\'as, ele de,nonsim sua con,pctitividadc trabalhando nla is horas. No cn1an10, às \'czcs ton1a decisões n,ins co1n relação a problcn1as novos. Os indi\'íduos co111 esse perfil rartunentc nu1OS:Ht parc<:e ser ·si,n ·.lt Os iudi\·íduos do ..r ipo A se: sacn1 1nclhor nas entrevistas porque dc111onsu·l'11n possuir 1.raços de personalidade dcscjávcis1 co1110 alta rnotivo\ç;:lo, co111pctê11cia, agrtssi,~cl~lde e desejo de sucesso.
Personalidade proativa Pessoas que identificam oponunidtides. mostram iniciativa, agem e perseveram
ató quo a mudança_ J desejada ocorre.
Personalidade proativa \ 'ocê já percebeu que algu1nas 1:>essoas 1on,an1 a iniciativa de 111clhorar sua situação atual ou ele cria r novas situações? Essas pcs.5oas tê1n un1a personalidade proativa.~s Elas idcntiflc.arn oport11nidadcs, 1nostra1n iniciativa: agcn1 e pcrsc,·\.·ra111 a té que a 111udança desejada oco1Ta 1 enquanto outrr,s reagcn1 passi,·tuncnte ;~ situ,,ções. Os proati\'OS cri:un ,uuc:lanças posi1i\'aS c ru seu a1nbic..:11tc 1 apcs...u· dos obslfiçulos ou i11dcpcnclcn1cn1c1ue deles.}• ~:: natural que elas 1no~11·co1 o co,npot1a111cn10 dcscjarlo pelas c1npresas. ·f ê-111 n1aior pl'ob.t bilidad<~de scrcn1 ,~stas c:on10 lídc;r-cs e de a1ua)'c1n co1110 agentes de 1nudança dentro das o rganizações.!i~ 1-\ lgu1nas ações dos p roativos podc1n ser positivas ou negativas, dependendo da or-
ganização e da situação. Eles têm maior probabilidade ele desafiar o statuJ quo ou de· monstrar seu clescontcntan1cnto quando não gostanl ele algu111a coisa.!,I, Se a organização c:-.igc pessoa$ con1 espírito cn1prcendcdor, os proati\'os j;'.i() bc1n-vinclos; no e nta nto, eles
t 38
Compottamento organiza~ional
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL
A personalidade no basquete
,
do conhecimento geral que diferentes personalidades geram distintas atitudes e, consequentemente. vários comportamentos. Ora, em um mundo tão complexo como o nosso. é natural que a adequação do individuo ao ambiente que o rodeia varie de cultura para cultura. Um estudo recente comparou os traços de personalidade de jogadores de basquetebol juvenil do Brasil e dos Estados Unidos. Usando como modelo de análise o Big Five. o esttJdo conclui que os atletas norte-americanos se diferenciam dos brasileiros por apresentarem traços de maior introversão e menor amabilidade. Sugere-se que os jogadores de
E
basquete norte,.americanos costumam ser mais reserva-
dos e tímidos do que os brasileiros, além de serem mais
desafiadores e contestadores. Já nos fatores estabilidade emocional, conscienciosidade e abertura para experiên-
cias não foram encontradas diferenças entre as personalidades dos jovens jogadores dos dois países. O estudo conclui ainda que os atletas norte-americanos apresentam mais qualidades positivas de personalidade para o esporte do que os brasileiros, especi· ficamente traços como a autoconfiança. a criatividade, a liderança e a motivação. Ainda assim, os brasileiros apresentam-se mais fortes no espírito de grupo e na convivência em equipe. Assim como os brasileiros têm o dom inigualável de lidar com uma bola nos pés, a tendência natural dos norte-americanos para jogar basquetebol é conhecida pelo mundo inteiro. Além da prática, que se inicia desde os primeiros anos de idade, os traços de personalidade, como vimos, também podem contribuir para essa notoriedade.
Fonte: Gifberto Vaz. Esrudo comparativo dos hábitos de ...;da e traços de persooalid ade de atletas de basquetebol juvenil nos estados de
Santa Catarina {BrasiO e Ofdahoma {EUA). Oisponivef em: <www.dominiopwbJico.gov.bt/pesquis.a/Oeta!heóbraForm.do?seJect,..action•&co_ obra•34213>. Acesso em: 10 set. 2006.
u,mhén1 são os n1tlis propensos a de ixar a c·n1prcsa par,1 abrir o J)l'Óprio ncgbcio.~1 lndividuahn<:nt<', os proativos s;'io o s <1uc~ tên1 n1ais possibilidad e d e atingil' o sucesso cn1 su;1s c;uTciras.i3 Eles sclccionan1} crian\ e influcncia,n as siluaçõcs d e 1rabalho a seu f::,vo1: Esses indivíduos buscan1 1nais info rn1açõcs sobre o lrabalho e a cn1prcsa. f::,zcnt contatos co1n os altos escalões, cuiclan1 d o pla ncjan1cnto d e sua c~HTcira e clen1onslranl per:sistência c111 face cios obsHÍ.éulos. 1\pós discutir111os os traços de personalidade as cardctcrísticas cst;;\"cis e que descrcvc::1\1 o con1po1,a,ncnto de un1a pesso.a - , tlgor-a va,nos nos conccnlrat nos valores pessoais. En1bora pcl'sonalidadc e valores cs1<.~jan1 rclacionados1 não são a 1ncsn,a coisa. O s valol'cs são frcqucntcn1cntc específicos e dcscrcY<:111 sistc1nas de c re nça 1n ais do q ue tendências con1por(amcntais. f\lgurnas crenças e valores n:'i.o dizc111 nluito a ,x·spcito da personalidade d e algué1n, e as pessoas nc1n sc1nprc agcn1 de íor1na consiste nte co1n seus vHlor('S,
~ lores
Valores
Convioçõ&s básicas de que um modo especific:,o de conduta ou uma condição de existência ê individual ou socialmente p referível ao Op0$t0.
modo
J
A 1>ena. de OlOr tc é cc11a o u crra
lll1tOS tamo de comcíido como de inccn~idack. O a1ribu10 de comc,,do determina que um n1odo de conduta ou de condição d e exis1ê1t<'in é itnpor1,u111. O (I(' intensidade especifica o 1/e ; i111pQr/t11llt. Quando clas.sifican1os os valor<;s d e unta pessoa de acordo con1 sua
qua11/()
Capitules
uma pessoa auibui aos valorés individuais.
139
intcns.idaclc, tc1nos o sistema de valores dei.,. Todos nós temos un1a hierarquia de valores que for1nán1 nosso :;istcn1a de valores. Nós o tncônlra1nos na in,porlâ11ci.1 rclati,11 que
Sistema de valores Hiea1rqul.a baSéada na importância relaliva que
Personalidade e valores
J
(Hrihuí111os a valotes co,tto lihcrS pais, professores, a111igos ou outras pessoas. Quando crianças, ouvi1nos que clctcrrnin;,dos con1porta111cntos ou resultados s
A importância dos valores Os valores csutbcleccn1 a b~1sc para a con1prccnsào das :.uituclcs e da 111ori\·ação, alC111 de inAucnciarcn1 nossas pcrcepçôe.s. Entrainos. cm organizações co111 noções prccon· ccbidas das coisas que 'dcvc1n' ou 'não dcvcn,' ser feitas. Essas noções não s;\o desprovidas de: \·tdorcs; pelo contrJrio, elas co11tê1n inlcrprctaçÕés do que é certo e errado. 1\lén1 disso, i1nr>licanl C'JUC prcfcri1nos. ccr1os c.62 S u~>0nhan1os c1uc você cntl'c P-'"ª un1a cn1prcsa con1 a convicção de que a rc1nuncraçào con1 base no dcscn1pcnho é correta e c1uc: o pagan1c:n10 por 1cn1po de c:,sa é. errado. Qual seria sua reação ao descobrir que a no\'a cn1prcsa rc1nuncra o lClll))O de casa cn1 dcLrin1cnto do clc..'Se1npcnho? Provavclincnte ,·ocê ficaria desapontado -
e isso poderia
c,,usar insalisfhç."io co1n o trabalho c o lcva1ia {, dcci~'.i.o de não se csforç,1r 111uito, pois, "de qu;:,lqucr for1na. isso não vai resultar c1n 111<.li.s dinheiro''. Suas alitudcs. e $CU co1nporuune11lo sc1ia,n d iferentes se seus ,11lorcs fossen1 cou\·crgcntci. con, a política de 1'<.:1nuncraçiio da cn1prcs.-1? (~ n1ui10 p l'ov,l\'cl c1uc si1n.
Tipos de valores Valores terminais Condições: do ex.istôncia desejáveis relacionadas às. metas que uma
pe-ssoa gostati.a de iHingir durante sua vida.
Valores. instn.,méntais
Modos preferenciais de comportamento ou os meios para se chegar
às m~u~~ dos valorés terminais.
Valores terminais e instrumentai s de Rokeach i\-lilton Rokeach c,iou o Rok,11ch Value Surv9· (RVS ou Lcva11tamc1110 de Valores de Rokeach, cm portug\lês)." O RVS consiste cn1 dois co1tiu11tos ele \'alores, C.:'lconté1ll os ,nodos preferencia is de co1nportan1cn10 ou o~ 111eios para se chegar às n1clas dos valores lcrrninais. O Quadro 5.2 n1ostra a l1,•,111s cxe1nplos co· 111uns de e-ada conjunto. J)ivcrsos csludos confir1n~un que os \·alorts R\IS varitun n1uito de tun grupo para out1'0! Pessoas de unia n1cs1na <:;tlegoria ocup~cio11al (gestores. sindicalistas, pais ou estu· dantes) tendern a ter valo1'C:S si,nilarcs. U,n es:tudv co,rtparou g1,1pos de gestores:. 1ne111bros do sindicato dos n1e1ali'itglcos e 111e,nbros de un1 gru1>0 de alivis1as con1uni1{11'ios. F.1nh0líiicas cconôn1icas e sociais de unia o rga11i1.açào!,t, 1
(
__J
'
140
Compo11amento organiia~ional
Valores terminais
Valores insttumentaís
Uma vida confortável (próspera)
Ambição (esforço no trabalho, vontade)
Uma vida emocfonante (ativa e estimulante)
Visão ampla (mente aberta)
Um sentido de realização (contribuição duradotira)
Capacidade (competência, eficácia)
Um mundo em paz (livre de guerras ou conflitos}
Animação (alegria, contentamento)
Um mundo do beleza (beleza da natur(?za o das attes)
Limpeza {asseio, arrumação)
Igualdade (fraternidade, oportunidades iguais para todos}
Coragem (defesa de sei.JS ideais)
Segurança familiar (cuidado com os entes queridos)
Perdão (capacidade de perdoar os outros}
Liberdade (independênc;a, liberdade de escolha)
Ser prestativo (ttabalhar pelo bem-estar dos demais)
Felicidade (c::ontentamento}
Honestidade (sinceridade, ser vetdadeiro)
Harmonia interio, (liOOttação de conflitos interiores)
Imaginação (ousadia, c..iatividade)
Amor maduro (intimidade es.piritual e sexual}
Independência (autoconfiança, autos.suficiência)
Segurança nacional (proteção contra ataques)
Intelectualidade (inteligência, capacidade de reflexão)
Prazer (uma vida com alegria e lazer)
Lógica (coerência. racionalidade)
Salvação (vida ete,na)
Afetividade (carinho, tefnura)
Respeito por si próprio {autoestirna)
Obediência (ser respeitável, cumpridor dos doveres)
Reconhecimento social (respeito, admiração)
Polidez (cortesia, boas maneiras)
Amizade verdadeira (forte companheirismo)
Responsabilidade (compromisso, ser confiável}
Sabedoria (compreensão madura da vida)
Autocontrole (limites, autodisciplina)
Fonte: Ro,produ!Klo çom ptrmi,s~ de: The F1tte PrC$$, um• (kviSio d a ~ & S<:husier Aduh Publl:Stun9 Citoup, cxttl'licfo de Mdton Rokel'l<:h, Thc N~rurc oi Human Vafues.. Oireitos autorais C 1973 da The Free Press. Oit9itosautorais renovc1d0$ em 200\ por Sandra J, & 11.Rok.•a<:h, Todos osôsreit0$ reservad0$,
Quadro 5.3
Classificação dos principais valores dos grupos de gestores, de sindicalistas e de ativistas (apenas as cinco primeiras posições)
Gestores
Sindicalistas
Valores termi nais
Valore·s instrumentais
1. Re-spe:ito por si próprio (autoestima)
1. Honestidade
2. Seguranç.,
2. Responsabilidade
3. Liberdade
Valores terminais
-
Ativistas Valotes in$trumentais
Valores terminais
Valo,es instrumentais
1. Responsabilidade
1. Igualdade
1. Honestidade
2. Liberdade
2. Honestidade
2. Paz mundial
2. Ser prestativo
3. Capacidade
3. Felicidade
3. Coragem
3. Segurança familiar
3. Coragem
4. Séntido de realização
4.Ambição
4. Respeito por si próprio (autoestima)
4. Independência
4. Respeito por si próprio (autoestima)
4. Responsabilidade
S. Felicidade
5. Independência
S. Amor maduro
5, Capacidade
S. Liberdade
S. Capacidade
1. Segurança familiar
familiar
Fonte: Baseado em W. C. F,edorid( e J Weber, "The V.,lues oi Corporate Msnager:s ~ Their Critics: An Empirical Des<:ription and Normativo lmpÍications"', em
w. e. Frederidc e L E. PtMton(Orgs.). 8usiness fr.hics: ReseMl:h fssues ar.d EmpuicaJ Stuefies. Gre-eowich, CT: JAI Pie%, 1990, p. tl.3-144.
CapituloS
Personalidade e valores
141
O que levaria um jovem fofmado em Direito a querer ser um juiz? Afinal de contas. para consegui-lo, ele pre,ci59rá estudar muito e participar de um dos concursos mais difíceis do Brasil, abrindo mão de advogar, que poderia lhe trazer recompensas financeiras muito sope,iores às de um juiz. A resposta para essa pergunta pode estar na grade de valores terminais e instrumentais pieponderantes desse 1ovem. Ele pode buscar vm sentido de realização, igualdade e reconhecimento social e ser guiado pela honestidade, pela responsabilidade e pelo desejo de ser prestativo. Atém disso, não podemos esquecer que os juízes são servidores públicos que gozam de bons salários e estabilidade. logo, uma vida confortável e a segurança familiar também são valores que podem favorecer essa escolha.
Valores geracionais A força de trabalho contemporânea Pc:squis.:,dorcs rcunir.:un unia série de an:Uise.s rc· cerlll"S sobre \'alorcs no trabalho c111 quatro grupos. na tentativa de taptt\r os valores própiios de diferentes gerações na força de trabalho nos Estados U1údos..1•' t\ pl."'Sar ele não representar exatan1cntc a socieCCtOS S()(:ioculturais brasilei1'0S, podendo servir de base para <\ co,nprccns.,o dos vaJ01·cs eh.: llOS$ilS gerações. O Quadro .5.+ p1'0pÕC c~uc os o·a.balhaclo1-cs possan1 ser scg111c111ados de acordo co1n a época cnl que entrararn no 1nc1'C.1clo de trabalho. Con10 a rn:lio1ia elas pessoas <.-01nc~~1 a trahaJhar entre 18 e 23 anos. essas épocas tan1bé1n tên1 urna correspondência aproxin1ada con1 a idaclé cronológica. dos lrabalhaclores. \ ;a1nos con1<:çar corn algun,as linútaçõcs dessa a11~í.lisc. P1in1ciro, não temos 11enhu1na pretcn~io e111 dizer que a estruu1ra se aplica univcrs..-1hncnte a todas 0ucc1 pesquisa rigorosa sobre ,i:,lores gc1·acionais, 1>0r isso tcn1os de confiar c1n urna estrutura intuiti\'a. Por úllin10, são catcgol'ias in1pr(,.'CiS.'lS. Não há nenhurna lei dc1crn1inando que algul;1n na5(;iclo cn1 1985 não pode ter valores scn1clhanlcs aos ele urna pc:sso:t nascida c1n 1955. "falvcz você veja seus \'ttlorcs n1ais fichncntc rt~flct..iclos cn1 outras gcraçõt·s do que na sua. f\pcsar cl<:ss.:.1.s lirnilaçõcs, os ,·alorcs rcaln1cntc n1uda1n de hrcra~'.àO cn1 gcraç.::1o.,a t , alé1n do 1nai.s, podcn1os obter alguns e11si11an1cntos. analisando os ,·alor,~ dessa forn1,,. Os trabalhadorc-.s qtu: crescera 111 intlt1e11ciados pel.:1 Grande Depressão e peh1 Segunda Guctl'a ~,1undial, vivendo c,n u1ua sociedade 1n~tiori1ru~a1nentc rurtil, cn, ,-.u·an1 pata a for· ça de 11-abttlho entre os anos 1950 e o corncço dos a.nos 1960 ac1'Cdi1ando cn1 Ll'abalho duro,
Quadro 5.4 Valores dominantes na força de trabalho contemporânea Grupo
Ingresso no mercado Idade atual de trabalho aproximada
Valores dominantes
Anos 19$0 ou início
Maisde65
dos anos 1960
anos
Trabalho árduo, conservadorismo, conformismo, lealdade à organização
2. Baby boomers
1965 a 1985
De 45 anos a 65 anos
Suoesso, ,ealizaçâo, ambição, rejeição ao autoritarismo, lealdadé à e-arteira
3. Geração X
1985 a 2000
De 30 anos
Estilo de vida equilibrado, trabalho em equipe, rejeição a normas, lealdade aos relacionamentos
1. Veteranos
a 45 anos
4. Geração Y
Dê 2000 em diante
Ménosdé 30 anos
Autoconfiança. sucesso finaneéito, independência pessoal junto com trabalho dé equipe, lealdade a si mesmos e aos relacionamentos
142
Compottamento orgc1niza~ional
no status quo e cn1 figuras de autoricladc 1 co1110 a do prc.:siclc1uc e dilador Gctulio \ 1arg.,s. Nós os chanuunos ,xlaru1os (alguns usarn o rótulo de tradicio11alistas). Unia vez co11tn.H•1dos,
cOSlun1av<1n1 str lcé1is c1 seus patrões,, rcspc.:itosos con, rch1çílo {i auto1idadc, lral>aUHtdores e {uci.s. E.111 111:,1(·1'1~ de \'alores 1ern1inai$ do J{\'S. essas pc-ssoas pro\'avel111c;:11t<.: dão n1;1ior i1n por1ância a ,una \'ida confortàvcl (: à segurança fàrnilial': Os boo11,ers (ou haby boo,ners) nasccnun c n1 grande q uantidade depois da Scgu11da Cucr,. 11i ~lundial, quando o inundo cxpcri n1cntou u1na f..'tsc ele CSSOi:\I e o sucesso 1na1crial. ~r..ahalhanl arduan1cn1c e c1ucrctn aproveitar os frunos de seu trabalho. S;to pragrn áticos e acrcclican1 que os fins poclc1n jusüficar os n1cios. Elr-s vccn1 as organizaçCH.~s que os c1nprcgan1 con10 1ncros. veículos pa ra suas carreiras. Seus valores tcl'n1inais n1ais ah os são o scntjclo de rcalizaç;.lo e o rcconhccin1cnto social. ,\ chan1;,u.iage,af.àO .t teve sua \ida rnoldacl.1 pela glob,llizc,ção. pe la carreira profission~:il do pai e da rnâc~ pela ~\,lT \ ~ pela a ids<: pelos co1npu1adorcs. E.;;;scs indi\~duos valori~an, a ncxihiliclad<\ uni cs1ilo de vicia (·quilib,~do e a obtenção ele satisfi,çào no 1rahall10. t\ fi\n, ili.l e os rclaciona1n cn1os são n,uito in1poru11ucs para eles. DifCrc nlc1ncntc dos veteranos, e les são céticos, cn1 csp·ccial con, l'claçào à atno1idaclc, e gos1an1 de rrabalho cnt equipe. En, sua busca pelo equilíbrio, as pessoas dessa gcnu;ào estão n1cnos d ispostas a se sacrificar po r seus c n1pregadorcs cio q ue as ele gerações precedentes. Na R\lS, eles valoriza111 1nais a ;un.izadc verdadeira, a íclicidadc e o prazer. Os 111en1hros dager<1ç
ENQUETE COMPORTAMENTAL
Como a geração Y prefere se vestir para trabalhar? Social esportivo
li Jeans e tênis •
Uma mistura, dependendo da situação Terno e gravala
41% , ....
FC)(lte: Baseado em '"What M~len.al Wod:ers Wanc How to Atttact and Retain Gen Y Empk,yees•. Entrevista on-line ,e.ali.zada em
2008 ptla Rot»t Half lnte
CapituloS
Personalidade e valores
143
A relação do diretor de tecnologia da empresa
de contact center e terceirizaçào de processos de negócios (BPO) Atento, do Grupo Telefonica, com seus s.ubordinados mostra como as diferenças enue as gerações influenciam o dia a d ia nas empresas. Com
32 anos, José Carlos Rocha é um membro da geraçAo
X liderando vm time com idade média de 22 anos. ou seja. indivíduos da getaçào Y. Etn função déSse distanciamento temporal. o d iretor ficou impressionado com o uso da Internet e de modernos meios de comunicação por seus subordinados. "Essa geração é mais con&e1:ada, pensa rápido.• Atém disso, o fato de os problemas serem resolvidos por programas de mensagens instantâneas também o deixou perplexo: "Para mim, o certo era o contato visual". conta ele.~
2
§
.__ _.j
gerafén, se cnxcrga1l1corno
socialrncntc ,-cspo1,sávcis. Essa geração n$io 1e,n problc,nas conl a diversidade e foi a pri1neira criada ern forte contato con1 a tecnologia. Co11lpa1·ados conl as ou1ras gerações, eles tende,n a queslionar n1ais. são 1nais conectados e 1nais e1nprcendedores. f\o n1esn10 1e1npo1 algu11s. dcscrcvcn, essa geração co1no cheia de exigências e carcn1c. Eles poclcn1 entrar en1 conflito con, outras gcr.\(Õenho''. crn <:01nparoção corn apenas nlctadc dos bal!J b()()n1m. 11• 1\ pesar de ser ft1.scinante pensar 11os valores gcracionais, é pr('ciso le1nbrar-se de <1uc es.sa classificação ca.-cce de suporte sólido ele pesquisas. f\pós dois aoos colelando infor,nações, encontran,os centenas de anigo!<: sobre valore~ geracionais na i1nprensa, mas 11n1llu,n estudo científico sobre eles. As classificações gcracionais podcn1 nos ajudar a entender ntclhor nos· sa própria geração e.· tanlbc111 as outras, 111as ta1nbé1n prcci~atnos reconhecer sc,Ls linl itcs.
l inculando a personalidadle e os valores de um indivíduo ao local de trabalho Há 30 an().S. as organizações se prcocupa\'a1n apenas conl a personalidade, p-0is !iCU roco ptincip.:il era fazei' que os indi"lduos se idc111ifica&;ern con1 o tl"abalho. Essa preocupação ainda cxis1.c ,nas l'ecen1ernen1c se expandiu e agora inclui a <1ue.s1ào da adequação da pcrsonalictacle e dos valor('s do in
Teoria de ~deqv,çio da personalidade
ao trabalho Teo,ia que propõe
que a satisfação e a propensão em deixar um emp,ego dependem do grau em que os individuos alinham, suas personalidades ao trabalho que desenvolvem.
_
Adequação da pessoa ao trabalho
I
~
O esforço cn1 co,nbin.1r as exigências do tr.:iba1ho con1as (;u-.acterísLicas da i:x·rsonalicladc f' n,ais bc'1'll a11ic11lado na teoria d e adequação da personalidade ao trabalho/' de John Holland. l~lc ap1'CSC'n1a s,cüi 1ipos ele ~.)(:í'$;()1lalidadc e propõe que a satisfação <: a propensão c1n deixar un'I crnprcgo dcpcndc1n cio grau c111 que os indi,1duos alinhan,, co111 succsso1 suas personalidades ao u~balho que dcscnv0Jvc111. O Quadro 5.5 dcsc1-c,·c os seis tipos de personalidade e suas caractcríslicas e fornece cxc111plos d e ocupações cong ruentes para cada u111.
144
Compottamento orgc1niza~ional
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA Que valores predominam nos gestores brasileiros? abordagem dos valores que orientam a nossa conduta tem ido além da reflexão filosófica. Com maior impacto a partir da segunda metade do século XX, muitos se debruçaram sobre o estudo em· pírico. Depois de Rokeach, a teoria motivacíonal dos valores humanos de Schwartz tem-se consolidado como uma abordagem integrada sobre o conteúdo e estrutura dos valores humanos. De acordo com a teoria de Schwartz existem dez tipos motivacionais de valores humanos conforme a motivação subjacente a cada um deles. Esses tipos mo· tivacionais tendem a ser universais porque têm origem na necessidade de as pessoas lidarem com três requi· sitos universais dentro da realidade de seus contextos sociais: as necessidades biológicas; as necessidades de interação social coordenada e as necessidades de SO· brevivêncía e de bem-estar dos grupos. Esses três itens dão origem a uma taxonomia universal de valores que distingue dez tipos de valores, os quais são tratados com relação a seu conteúdo e sua relação dinâmica de compatibilidade e conflito entre si. Schwartz agrupa os dez valores motivacionais, de acordo com seus fins, em quatro valores de ordem superior - autotranscendên· eia, conservação, autopromoção e abertura à mudan· ça. O bem-estar coletivo, ligado à autotranscendência (universalismo e benevolência), e a autonomia de ação, relacionada com a abertura à mudança, caracterizam in· divíduos que valorizam a igualdade. Além d isso, o pre· domínio individual sobre a coletividade, exemplificado pela autopromoção (poder e realização), e a estabili·
A
dade social, representando a conservação (segurança, conformidade e tradição), determinam pessoas que va· lorizam a hierarquia. Em um estudo com administradores brasileiros baseado na teoria proposta por Schwartz, concluiu-se que estes privilegiam valores igualitários. Consideram, então, que a autotranscendência é o valor de ordem supe· rior mais importante, demonstrando uma maior preocupação com o outro. Os autores da pesquisa abordaram, também, o modo corno esses valores podem variar segundo a idade dos executivos. Relatam que administradores mais velhos são menos abertos à mudança e, por isso, mais conservadores, contrariamente aos mais jovens. Contudo, a ambição por novas experiências profissionais faz que os administradores mais novos se preocupem com os próprios interesses, com pouco sentido de bem-estar coletivo, em oposição aos administradores mais velhos. Concluiu-se, assim, que os trabalhadores mais velhos valorizam consideravelmente mais a conservação e a autotranscendência, valores voltados para a sociedade, ao passo que os mais jovens se coadunam com valores como a autopromoção e a abertura à mudança, essencia !mente centrados no individuo. Em um país onde prevalece a hierarquia nas rela· ções, quer nas organizações quer na sociedade em ge· ral, espera-se que as conclusões dessa pesquisa sinalizem o começo de uma nova tendência: o predomínio da igualdade. Afinal, em diferenças, somos todos iguais.
Fonto: F. J, R. de Atm.eid:, e F. J, 8. A.. Sobral, "'O sist•m., d.e v,1!,o,es humanos de tidminjstr-adOfé$ bra1tlejros· 3daptilçâo da M(ala PVQ ~,.a o estudo de valorc}S no Stasil'", RAM - Rcv,·n., de Admtfli-str.)ç$o M.,dccnzi&, v. 10, n, 3, m~io/jul. '}.rx,:;
HoUand clcscnvoh·cu o teste li-stant ou não e suas respostas ror,nam os pedis de pc1"Sonalidadc. ;\s ptsc1uis.-'lS tê 11\ fornecido u,n sólido a1)0iO ao diagJ'arna hcxagonaJ ,nostrado na l·igu1-a 5.2.11 Qpanto 1nais próxintas a.;;: áJ'cas ou pl'ofissões cslivcrcn1 do hcx;lgono, n1ais co,npatlvcis ela.~ s.'lo. 1\s categorias acljaccntcs são bc ,n scn1clhantcs, e nquanto as opostas cliagonnln1cntc são bcn1 diferentes. O que tudo isso significa? 1\ tco1ia argu111enta que a sat:isfaçiio C alta e a rotall\~cladc é bai..x:1quando a personalidade e a p1ofiwlo estão ele acordo. Unia pessoa rc<.-t.l.ista cnt tun trc,halho rcaJjst.:1 está c111 un1a situação ntais congruente do que tuna JX"-SS0;:1 realista. cn1 u111 u.:1balho irt\tc~sti~ nivo. UnH1 pcssoíl r·cali:-,ta crn un1 trabillho scX'i<,1 é:. a situação 1nais incongruente possível. ()s ponlos-rhavc:; desse nloclclo são: ( 1) pal"Cr<· haver dr. fh10 difcl"Cnça~ intrínS<.:c:as n,1 pcrsonalirlarlc cmre indivíduos, (2) há clifi-rcmcs 1ipos de 1rahalho e (3) pessoa.~ cm rrahalhos congruentes co1n suas p<:rsonalicladcs dc\'e111 estar 1nais s.1.tisfcitas e n1cnos prcclispostas a dcixá ..(o voluntaiia111cntc do que aqu elas cnt trabalhos incongruentes.
Capi1uloS
Personalidade e valores
145
Quadro 5.5 Tipos de personalidade e ocupações de Holland Características da personalidade
Ocupação congr'uente
Reatista: prefere atividades físicas
Timido, genuíno, persistente, estável,
que exijam habilidade, força e
conformista, prátic::o
Mecânico, operador de máquinas, operário de linha de montagem, fazendeiro
rnvestigativo: prefere atividades que envolvam raciocinio, organização e entendimento
Analitico, origil)al, curioso, independente
Biólogo. pesquisador, ccooomista, matemático. jornalista
Sociál: pl'efere atividades que envolvam o auxilio e o
Sociável, amigável. cooperativo, compreensivo
Assistente social, professor. conselheiro, psicólogo clínico
Afável, eficiente, prático, sem imaginação, inftexivel
Contador, gestor de grande corporação, caixa de banco, funcionário administrativo
Autoconíiante, ambicioso, enérgico. dominador
Advogado, corretor do imóveis, relações públicas, gestor de pequeno negócio
Imaginativo, d&sordenado, idealista, emocional, pouco prá,tico
Pintor. músico, escritor, decorador de interiores
Tipo
coordenação
desenvolvimento de ouuas pessoas Convencional: prefere atividades normatizadas, ordenadas e 5-em
ambiguidade
Empreendedor: profere atividades verbais que ofereçam oportunidade de influenciar outras pessoas e
conquistar poder
Attistico: prefere atividades não sistcmâticas o ambíguas que pe,mitam a expressão criativa
Figura 5.2
Relações entre tipos de personalidade e de ocupação
Font•: Reprodu2ido com pe<mlssSo tl'SpeCial do editor, Psycholog,e~I Asscssment Resouroos, lnc., de Mabtig Voca1ior1.tf Oioic~s. Oite11os 3Ut0fa.is de 1973. 1935, 1992 ~,a P$Y'(hOlog1CM ~ 1 t Resource$, Snc.. Todos os direitos re$trv&d<>$,
Adequação da pessoa à organização Pcrcchcn1os que rcccntc1nentc os pesquisadores ti:rn procurado adec1uar as pessoas às o rganizações, assin1 conto aos lrabalhos. Se unia organi1...,çào apresenta 11111 a111bicntc dinà~ 1nico e ele ntudanças e exige que s-cus fu ncion,í.rios scja111 capazes de lidar de in1ccliato co1n 1nudanças de atividade e transitar entre equipes, é n1ais írnr>0rtantc que a personalidade dos foo('ion~l,ios seja adequada il ,cultul'a gera l da orW'oiza(iio do que i'1s carac,erística.s de qualquer trabalho cl1õpecífico. 1\ teoria de adequação da 1.._cssoa ?. organização argu1nc nra prinripaln1cn1r que as pessoas são atraídas e selecionadas pelas organizações que se idc111ifica111 con1 seus valores,
146
Compo11.amento organiia~ional
e elas cleixa1n as c111pres.--..s que n;lo são co1npativcis co111 su.1 personalidade.ª Us;u1clo a ler· 111inologia cio Big Fivc, por cxen1plo, 1,odcría111os cspcr"r q ue as pcsso,ts n1uito extrovertidas co111bi1la:;sen1 bc1n corn cullura.s .-1..gr~.·ssival:t e volladas ~,o tr<1balho cn1 equipe, que JX:$S-Oas a1n:l,·cis co1nbin,t.~c1n n"lclhol' to1n 11n1"1 t'li1na Ol'g.tnizacional que oferece suporlt do que con1 11111 que foca a agrcssi,i dadc, <" que 1.x:ssoas nu1ito abcnas ;, experiências cornhinassc::1n rnclhor con1 organi1.-açõcs que cntàtiza1n a inovação c111 vez ela padroniz.açào. H Seguil' essas d iretrizes no n10111cnto da contratação d eve levar ;l identificação de novos fu ncionáiios que co1n bincn1 n1clhor con1 a cultura ela cn1prcsa. o que deveria. por sua vez, resultar cn1 a.ha satisfhçào do funcio,nírio e dintinuição da rotatividade. 1\s pcsc1uisas sobre a adequação ela ptssoa i1 orgc:u1izaç;to t•unlX:111 têm c>bser,:ado os valores das pessoas e se eles co1nbi11cu11 <:0111 a cultura da c,nprcsa. Esse ctjuslc prediz a sa1isH1.ção no ltabalho, o co1npro1ncti1nc1, to co,n a 01-ganiz;,~ào e a baixa 1"()H11ivi
n mplicações globais Personalidade As csu111uras de personalidade-. 1ais conto a do n1odclo Uig Fi,·e, va1ian1 de u111a cuhu· rn pa ra outra? As din1e11S<)cs, con10 a personalidade do "í"ipo ;\ 1 por cxcntplo, são rclc\lantcs c111 lodas. as cuhura.s? 'l bnlarcrnos responder a essas perguntas:. Os cinco ratores de personalidade identificados no 1nodclo Big Fivc apar<:cc1n crn quase lodos os CSludos ,nuhiculturais. 11' Esses estudos incluíra l'n unla gra,ldC variedade de cuhuras lais co,no China. Israel, J\lc1nanha, Brasil,.Japão, Espanha, Ni,gé1ia, i\01,1ega. J>aquistào e Estados Unidos. As d iferenças 1endc111 a estar na ênfâS<; das di,nensõcs e se os países são predon1ina1uen1ente individualis1as ou coletivistas. Po r exr1n plo, os gcs1ores chi· ncsc:. us..1111 a ç...1.tcgo1ia de conscienciosidade n1ais Crcqucntc111cnle e a de a111abiliclad c con1 111enos frequência que os geslorcs no rlc~:une1icanos. 1\ lé1n disso= o Big Fivc parece ser urn prc,~.sor tun pouco n1elhor uas cuhur.is individualistas: do que nas colctivisl<'.t.s,;; Contudo, de ,nancira surprccndcnle, há urna grande concordfulcia, cspccialmeute entre os indivíduos de países desen,·olvidos. Urna õl'lnális.c abrangente de t·studos feila conl pessúêlS dt 15 nações da União l~tu·opcia descobriu que ;, conscicn<'iosidadc cta u1n indicad or ,tálido de dcscn1pcnho entre 11'abalhos e g1,1pos ocupacionais.' 3 Isso foi f'xa1a1nen1e o <1ue 1xsquisas nos Estados Unidos d cscobriran1.
Valores Por scrc1n os ,-nlorc."l diferentes de cultura para culu1ra, <: útil cn1cncler essas clitt':rrnça,., para que: se possant explicar e prever ,co111porlan1cnlos de íuncion.:í.1ios d e países difê:rcntc.~
OistSncia do poder Grau em que as pes.soa-s em um pais aceitam que o poder se1a distribtiido
do forma desigual.
lndividu."llísmo Grau em qve as pessoas preferem agir
isoladamenté a agir como membros do grupos.
J
I
Modelo de Hofstede de valores culturais
Uma elas abordagens mais urilizadas para
analisar va1iac;õcs nos \lalorcs expressos por pessoas de d ifere ntes culturas foi feita por Ctcrl Hot'stcdc no final d os anos 1970. ''1Ele conduziu lnna pesquisa sobre os "nJorcs relacionados ao t rabalho co111 1nais d e 116 1nil funcio n~\rios da I Bt,. I c1n 40 paiscs e dcscobiiu que os v.:1.lorcs da cultura nacional de gestores e funcionários vaiian1 c1n cinco dhncnsões: /)Utli11tia tio fx)dn: 1\ dist&n eia d o p ode.r clt.$Cl'<~'C o g rau cnl qur ,-..s pcs..~oa.s crn tun país accitan1 que o poder t n1 instituições e organizações seja disui buído de for· 111a desigual. Unl a.ho índice de distâ ncia significa que desigualdades significativas de pcxlcr e riqueza c:xis1c111 e :s;:\o toleradas na cultura, <.-01110 c111 tun sis1cn1a d e classe ou casta que desencoraja a ascensão dos cidadãos. Un1 baixo índice dessa düncnsão caractciiza sociedades que c11íhtiza111 Í!,rt.1aldadc e 01>0rlunidadc.
buli11itl11nlis1110 ,·ersus colttitis1110. O individualismo ê o grau em que as 1iessoas prcfcrcn1 agir isoladan1c:ntc a agir corno n1cn1bros d e g rupos e acrcdi1a1n cnl d irei·
CapituloS
Personalidade e valores
147
tos individuais aci111a de qualquer coisa. O c·o letivismo enfiuiza u111a estrutura
Coletivismo Grau em que os
social forte, ern que os indj,íduos <:spcra111 que os 111c1nbros elo grupo ao qual pcr-
individ1.1os esperam que os membros do grupo ao qual pertencem <:uidcm-se e pfotejam-se mutuamente.
Masculinidade Grau em que a cultura favore<:e as funções mascvlinas tradicionais.
como realizaç,io, poder
e controle.
Feminilidade
Grau em que determinada cultura vê pouc~s difefenças entfC as fvnções masculina e fem inina, tratando as mulheféS como iguais
aos homens $0b todos os pontos de vista.
Avel'$ÕO à incerteza Gravem que as pessoas em uma
sociedade prefefem situações estruturadas em detrimento das des~sttuturadas. Longo prazo Grau em que detefminada cuhura olha para o futuro e valoriza
a prosperidade, a .. -•
(
persistência e a t t a d ~
Curto prazo Grau em que determinada cultura valoriza o présente, aceita as mudan,ças mais prontamente e não vê as obngações como impedime1,tos âs mudanças.
I
__J
lcnc::c1n cuid('n1-sc e prot<.,:ja1n-s<: n1ulua1nenlt'. J,fa.sc11/i11idadt ,·crsusfe,niniJidadt. 1\ masculinidade rcprtS<::nta o grau c111 que a cultura lh\'orcce as fi1nçõcs n1asculinas tradicionais, con10 réali1..açâo, 1>0Clt:r e controle, cn1 oposição à igualdade de homens e 111ulhcrcs. Un1 alto índice de rnasculinidadc indica que a <:tdtu_ra tc111 funções separadas para ho1ncns e n1uJhcrcs e que os prinlt·iros don1inan1 a sociedade. U1n índice d e alta fernin_ilidade significa que a cultura. vê poucas difercn~'..t~ c11u·c ::LS funções nH,sculinas. e fc,ninina.', t1'<1tando as ,nulhcrcs co,no iguais aos. ho111cns sob tod os os pon1os de vista. .-Jv.m,1o ,l inctrlt<.a. O grau c111 que as pessoas c1n tun:, sociedade prclCrc111 situa· ções cstrtuu1-adas c111 dct rin1cnto das desestrutun:tdas dcfiné sua aversão à incerteza. E111 <:uhuras corn elevada a\·crsão à incerteza. as pessoas tén1 tnn nl\-el 1naior de an.sje. Este úhin10 aeti'Séi1no t, tipologia de T-lo~ lede 1nede o grau de devc:x;:ào ck1 oociecL'\dc aos valores tradicion;:ús. t\s pessoas de u11Kt cuhura de longo prazo oll1afn 1:mra o fl1tu1'0 e ,,\lori:1..a.111 a. p1QSJX:1idade, a pel'Sislência e a 11-adiç.lo. E-01 un1a cuhu1:a de curto prazo) elas "ak,1'i'1,an1o p1~nl<::, acei1a111.is 1nu· danças n,ai.~ pron1a1ncntc e- não \"etlll as oh,igaçõcs 00010 i111peOr sua ve1., prcdo111inanl valores colcllvistas, c1n que se cnf.'\t:i1.a1n os rclaciona1ncn1os .so(·iais. No que· diz l'Cspcito à 111asculinicladc1 os gcsto r<.'S brasileiros dão in1portflncia tanto a valores 1nasculinos (co1110 o sucesso) <1uanto a ICrnininos (con10 à c1ualidaclc de vida). J\ f)L'Sar de a Grécia s<:r o pais co1n 1naior índice de aversão à incertcia, o Brasil t•\n1bé,u se aprcscnla avesso ao risco, sc,,do pouco lolera1ne pc::ra1Hc ;unbiguidades e tendo ,naior necessidade de scgul'ança e p,-c,~sibilidadc. Po1· (ihi,no, co1n rclaçào à o,~en1ação pa,-a longo ou cu,,o p1-azo) no 81'ttSil prcdornina o enfoque a valo1"r'.S trnclicionais, de longo prato, cn1 que se olha pal'a o fi.itut'O e se \'alo1·iza tanlo a pros1>cridadc co1no a persistência. Olhando o Quadro 5.ô pcrccbc1n·sc: d iferenças regionais. .i\ s nações ocidcn1ais e do lic1nisf(:d o Kort<'= to1110 o (:anad~í e :a J-lolancla, tcndc111 a ser n1ais individualislas. t\Jguns p0dcr. t\s naçõ~ da Antérica do Sul, corno o Brasil. tcndcrn ;,) possuir índic~ 1nais altol\ do que ou11-as e,11 a,:ersào à ince1i.c1....'), e os paises asiáticos te11dc1n a ter un1a o tie11taçào pa1·a longo prazo. r\s d in1cn.sôes d e cultura de 1-lo(~tecle tên1 granel(~ iníluência s.ohre os pcsquisador('.s e gestores do co111poru1111cn10 organi1.acional. · lOda\'ia, sua 1x:sc1uis.a 1c1n sido 1nuito c1iticada_ Pri111eiro1 c1nbora os dados tenh::-111 sido atualizados> o trabalho original tcn1 nuús de 30 anos e foi baseado en1 urna única t rnpresa (I.B~·I). ~Juita cois:, aéontcccu no ccnáiio 111un· dfrll desde então. 1\ lbl\t1l1as das 1nu:da11ças ,nais ób\'ias fora1n ;i queda da U1,iiio Soviédca, a transfo1·n1açào da Euro pa Centf':'.11 e Oriental~o íi11~l do ll/)1111!,,id 11;) ;\írica do Sul, a difusão do is.Ja,nis,no no inundo de hoje e a a.sccns.-=io da China co1110 potência global. E1n segundo luga,; l)OUC'OS pesc1uisadorcs leran1 os detalhes da rnctodologia cl<> 1--lofstcde co1n atenção e po r isso há nn1ita falta de infonnaç,lo con1 relação à.~ dcn1ais d<;cisõcs e análises criteriosas. que ele teve d e fhzer (por cxc111plo, reduz.ir o 11lln1t:ro de va.lorcs culturais para apcn:ts cinco). ,\ll,"'llns rcsultr,dos foram ines1:>er..-\dos. O .Japào, que c1n geral é visto co1no uma naç.1o aluuncntc coletivi.sta, Sêgundo as cli.rncnsôcs de Hofstcdc é considerado apc11as nor1nal e1n
148
Compottamento orgc1niza~ional
Valores culturais de Hofstede por nação
Distância do poder
Individualismo versus coletivismo
Índice
Posição
Índice
Posição
Âvstria
11
Bélgica Brasil Canadá Chile
65 69 39
35-36 41 53 20 14 39 24-25 13 17 42-44 51 8-9 18-19 46 15-16 42-44 42-44 27-28 2-3 15-16 10-11 8-9 29-30 49 52 34 37 33 27-28 1 5-6 40 50 47-48 32 2-3 21-23 4 24-25 35-36 31 47-48 45 29-30 21-23 18-19 38 26 5-ô 12
46
Aust,ália
49 36
17 20 37 91 36 12 27
22-23 2 18 8 26--27 4-5 38 39-41 49 46 9 52 42 17 10-11 15 3 30 53 37 21 47-48 24 12 19 7 25 22-23 43 36 32 4-5 6 13 47-48 51 45 31 33-35 ló 20 10-1 1 14 44 39-41 28 1 29 50 33.35
38 27 20
26-27 33.35 39-41
Pais Argentina
Cingapura Colômbia Costa Rica Dinamarca Equador EI Salvador
Finlândia França Alemanha Grâ·Bretanha Grécia Guatemala H0<19 Kong Índia lndon&sia Irã Irlanda Israel Itália Jamaica Japão Coreia do Sul Malãsia México Holanda Nova Zelândia Noruega Paquistão Panamá Perv Filipinas Portugal Alric., do Sul Espanha Suécia Suíça Taiwan Tailândia Turquia Estados Unidos Uruguai Véflezuola lugos.lávic1 Regiões Paises árabes África Oriental África Ocidental
63
74 67 35 18 78 66 33 68 35 35 60 95 68 77
78 58 28 13 50 45 54 óO
104 81 38 22 31 55 95 ó4
94 ó3 49 57 31 34 58 64 66 40 61 81 76 80 64 77
7 21-23 10-11
90
55 75 38 80 23 20
13 15 74 8 19 63 71
67 89 35 6 25 48 14 41 70 54 76 39 46 18 26 30 80
79 69 14 11 ló 32 27 65
51 71 68
Aversão à incerteza
M as,culinidade versus feminilidade Índice 56
61 79 54 49 52 28 48 ó4
21 16 63 40 26 43 66 66 57 37 57 56 46 43 68 47 70 68 95 39 50 69 14 58 8 50 44 42 ó4
31 63 42 5 70 45 34 45 ó2 38 73 21 53 41 46
Posição
Índice
Posição
20-21 16 2 22 27 24 4ó 28 11 · 12 48-49 50 13-14 40 47 35-36 9-10 9-10 18-19 43 18-19 20-21 30-31 35-36 7-3 29 4-5 7-8 1 41 25-26 6 51 17 52 25-26 34 37-38 11-12 45 13-14 37-38
86 51 70 94
10-15 37 24-25 5-6 21 -22 41-42 10-15 53
53
76
48 8ó
8 80 8ó
23 67
94 59 Só ó5 35 112 101 29 40 48 59 35 81 75 13 92 85 36 82 53 49 50 70 86 87 44 104 49
64
30
16--17 43 4 21 -22 8
76 88
23 39 30-31
52 54
Fot1te: Direito$ autOí&l$ para Geen Hofs1ede SV. hofs:te-de0bov1.f\1. Rep
44
85 4ó 100
4.5 32-33 44 32-33 15 42 3 48-49
Pon1u.aç&<> O• eiclíe!'Ntt'ltf"llf: ba1x.a f:m dim~o a,, 100 • ex1retl'l.amcn1e ahóll.
10-15 51 28 5-6 31-32 10-15 29 47-48 1 3 49.50 45 41-42 31-32 47-48 19 23 52 7 16-17 46 18 35 39-40 38 24-25 10-15 9
ó9
29
58
68
fndice
Posição
31 31 38 65 23
22-24 22-24 18 6 30
48
9
46
10
41 39 31 25
14 17 22-24 28-29
96 ó1
2 7
43
13
34
19
80 75
4 5
44 30 44
o
11-12 25-26 11 · 12 34
19 30
31 -32 25-26
19 33 40 87 56
31-32 20 15-16 3 8
29
27
25 ló
2S-29 33
20
2 39-40 10-15 49-50 33 2ó
8ó
Orientação para longo prazo versus curto razo
27 3ó 34
CapituloS
Personalidade e valores
149
colcthis1no.&:•.\ p<.·.s.ar dessas consic!eraçõcs~ 1-Iofstcdc é u1n dos cientistas sociais 111alS citados e sua estrutura deixou tuna nHU'Ca pcr1nanentc 110 con1porta1nc11to o rganizacional.
Modelo GLOBE para o estudo de culturas Iniciado cm 1993, o projc,o ele pesquisa c ·LOBE (Liderança Global e Eficcltia no (:01nportan1cnto Organizacional) é u.1na investigação sobre cuhu.ra e liderança c1n diferentes naçôt"S. Usando drldOS de 825 organizações crn 62 pai.ses, a equipe GLOBE idenüficot1110\-C dii11c1\SÕCS nas quais as culturas nacio1, ais cLifcren, entre $1.31 t\Jgun,as tais conlO distância do poder. in0 e o estudo G [.QBI~ as confitrnou. No e1nan110, os pcsc1uisado1·e.s: con1inuan1 a dcba~e1· as difcr<:nças e ntre estruturas e csludos fu1uros ç poder.lo, a seu 1cnlpo, f.1vorcccr a ~x:rspec1iva n,ais :ibrangcn1c do csiudo GLOffü.'1
- m esumo e implicações para os gestores Qual é a v:,lidadc do 1nodclo Big Fivc par« os gc:stort's? l)o iníc-io do século XX ate.': 1nc;idos da década de 1980, os pcsquí~do1'CS lCnlar:un encontrai· unla líg::tçiio en1te pe1'$0nalidade e dcsc1npenho no u-abalho. no resuhado desses n1ais de 80 anos de pesq11is;.1s
Personalidade
foi ciue a pcrwna.lidadc e o d ese1n1,cnho no 1rnb.,1.lho não es1ão !.ignificativa,ncnte relacionados po r n1cio d e traç0$ ou de ~in1ações".tt' Contudo, os últintos 20 a nos fora.111 anais pron1i-sso~ rcs, cspccial111en1c por causa dos conrc.itos relacionados ao n1odelo Big l•ive. Buscar íuncioná1ios co1n alto grau de consciCnl'iosidadc - assi111 con10 as ouu·as ca,-..,clcríslicas Big F'ivc, dcpcndc1ldô do éiitCrio que a 011,:rani~açào co1lsidcn1r 1nais in1p-0r~ tanté - pode ser tnll bo,n cons..clho. É claro c1ue os ges1ores ~ind.l p1-ccisa1ll levar <:rn considc1c\ç.1o os fruorcs sin1ac-iona is..8' Fa1ores con,o a~ exigê11t ias do trabalho. o gl"'du de i111r1·açào nec:css.:lria co1n os ouu'Os e a cuhtu-a da Ol'g aniiação são cxen1plos dC' \'ariá,·eis si1uacionais <111e n1odera1n o l'elacio11an1en10 de dewn1pcnho no 1rat,aJho e a personalidadt~. \10<::ê precisa a.\'aliar a tareía realizada, o trabalho e ,n gn1po e a organização para dctcrn1inar a personalidade 1nais adequada. Outras características, co1no a autoa\·aliação básica ou narcisis1no) podcn1 ser rclc\'anlcs e.:111 cc11as situaçô<..-s 1an1bé1n. E1nbora o Indicador de 1"'ipos di: Personalidade ~·lycrs-Brigf,~ tenhas.ido a.111pl;:ln1cntc c1iliC(1do, ele ix,de ter algu1na utilicladc para as 011,,anizaçõcs. ~ os prog1'})n'l<1.S de trci,1a1nc1110 e dcscn\'Olvi,ncruo, ele pode ajudtu' os fi,nc-ion;"\rios en1 seu pt"OCesso dr au1oconhec-i1nc1uo. Pode carnhê:111 a11xiliar :is eq11ipes d e tl'abalho, f.1rilirando o rn1cndin1cn1.o dos 1ne111hros erurc ~i. O ,este pode ainda n,rlhornr a ro11u1nicaçào dcnuu dos grupos d e trabalho e ~judar a reduz.ir t'onflilos.
Valores
Por qur é in1po1·tan1ç c.onhcccl' os valo,·cs ele \11n indi\'íduo? Os \'alorcs frcc1ucntc111cntc consci1ue1n e çxpliç;un atitudes, con1portan1cntos e 1)(·rccpçõcs. Portanlo, o conhcchncnto cio sislc111a de valor d e uni indivíduo pode conlribuir para o cntcndi1ncnto do que 'fuz tuna pessoa ter n,otivaçào'. O dcsen1pcnho e satisfação cios funcionários tcndcn1 a ser n,ais altos se seus valores co1nbi11an1 lx:1n con1 a organiz.ação. A pcsso;, que ch'l gr.1ndc irnporuincia â i1na&iinnçào, indcpend\:ncia e liberdade tende .:1 .ser de pouco valor parti u1na o rganizaç~o que procura conforrnidadc c-0111 seus funcionár.ios. Os gcstol'cS parcccr11 apreciar, il\'t1.liar posithian1c:nte e n;co111pcnsal' funcionluios que 'se cncaix.1111', e cs1es, por sua vez, 1cnd crn a ficar ~;:itisíCitos se pcrccbcn, que rc-ahncntc se c ncaixa1n na organização.
1SO
Compottamento orgc1niza~ional
Ponto
Contraponto
Traços de personalidade são poderosos indicadores do comportamento essência da abordagem sobre os traços de personalidade no estudo do comportamento organizacional é que os trabalhadores possuem ca· racterísticas estáveis de personalidade que influenciam significativamente suas atitudes e comportamentos com relação à organização." Os indivíduos com determinados traços de personalidade costumam ser relativamente coerentes em suas atitudes e comportamentos em diferentes situações e no decorrer do tempo. Evidentemente, os estudiosos admitem que nem todos os traços têm a mesma força. Eles costumam agrupar esses traços em três categorias. Os traços principais são aqueles tão fortes e generalizados que influenciam todas as ações de uma pessoa. Os traços primários são influências em geral coerentes com o comportamento, mas que não se mostram em todas as situações. Por fim, os traços secundários são os atributos que não formam uma parte essencial da personalidade, mas que vêm à tona apenas em determinadas situações. Em geral, as teorias sobre os traços se voltam mais para o poder dos traços primários como meio de prever o comportamento dos funcionários. Os traços do Big Five são primários e podem prever praticamente todos os aspectos do sucesso na vida (a carreira, um divórcio e até mesmo a mortalidade). Uma análise recente descobriu que a personalidade apresentava efeitos mais fortes nesses resultados que a origem socioeconômica e, em alguns casos, até mais que a inteligência." Os gestores parecem dar bastante crédito ao poder dos traços como indicadores de comportamento. Se eles acreditassem que são as situações que determinam o comportamento, contratariam as pessoas de maneira quase aleatória e estruturariam as situações apropriadamente. Mas os processos de seleção de funcionários, na maioria das organizações, dão grande ênfase ao desempenho dos candidatos em testes e entrevistas. Coloque-se na posição de um entrevistador e pergunte a si mesmo: o que procuro nos candidatos para este emprego? Se sua resposta for consciência, dedicação ao trabalho, persistência, competência e confiabilidade, você é um adepto dos traços de personalidade!
A
oucas pessoas seriam capazes de negar que existem alguns atributos individuais estáveis que influenciam as reações das pessoas no ambiente de ttabalho. Mas os estudiosos dos traços de personalidade vão muito além dessa generalização e argumentam que a consistência do comportamento individual ê mais abrangente e gera a maior parte das diferenças de compo.rtamento entre as pessoas. Dois problemas importantes na utilização dos traços como forma de explicar a maior parte dos comportamentos nas organizações são que a evidência não é tão impressionante e os indivíduos são bastante adaptáveis, de forma que os traços de personalidade mudam de acordo com as situações organizacionais. Primeiro, apesar de a personalidade influenciar as atitudes e comportamentos no ambiente de trabalho, seus efeitos não são tão grandes: os traços de compor-
P
tamento explicam uma variância mínima em atitudes e
comportamento." Por que isso acontece? Os efeitos dos traços no comportamento tendem a ser fortes em situações relativamente fracas e fracos em situações relativamente fortes. As estruturas organizacionais costumam
ser situações fortes, pois possuem regras e outras regulamentações formais que definem os comportamentos aceitáveis e punem aqueles considerados desviantes. Além disso. as estruturas organizacionais também possuem regras informais que ditam os comportamentos desejáveis. Essas limitações formais e informais minimizam os efeitos dos traços de personalidade. Ao argumentar que os trabalhadores possuem traços estáveis que mantém uma consistência em inúmeras
situações, os estudiosos dos traços estão afirmando, na verdade, que os indivíduos não se adaptam às diferentes situações. Existem, no entanto, crescentes evidências de que os traços de personalidade individuais são modificados pelas organizações das quais a pessoa participa. Se a personalidade de alguém se modifica em função de sua exposição às estruturas organizacionais, como podemos afirmar que os indivíduos possuem traços que afetam coerente e persistentemente suas reações a essas mesmas estruturas?
CapituloS
Personalidade e valores
151
1. O que ê personalidade? Co,no é nor1naln1cnlc classifi· cada? Q}1c frnores a influcnciatn? 2. O que é o l ndic.aclor de ·r ipos de Personalidade de ~Jyc1-s. Brig,~ e o que ele incdc? 3. Quais s.\o os traços ele personalidade cio ,nodclo Big l·i\'c? 4 . Cotno os lraços de pcrsonaliclc1dc do rnodclo 13ig Fivc prc\'ec1n o co1nporlan1cnlo no trabalho?
5 . 1\Jê1n cio Big Fivc, que outros traços ele personalidade são l'clevanles ao co1nporta1ncnlo 01-ganizacional? 6. O que são valores, por que s..'lo i1nportanlcs e qual é a difc;1·coça cnt1'C valorcs tcr1ninais e i11s-t1'1.nncnlai.s? 7 . Os ,...:Jo,"ts dilêrcn1 ao longo das bl'tra<;Õ<..-s? 1)c: c1uc ronna? 8. Os \'alores difi-re,n nas tuhu1·as? l)c que fo1·111a?
Oue tipo de cultura organizacional você prefere? O perfil ele culuira organizacional (PCO) pode auxiliar na cletcrrninaçfto dos r~ustcs e1\ll'e úS \'alores do indh1duo e d~, org~nizaçào.88 O PCO ajuda indivíduo!. a clai.Sifica1· suas caraçtcri!:tic,is t:n, in1portún<.;a, indict111do seu!) ,".l.Jorcs.
a) Q!.1ais valores forarn seus prcfi.·riclos e quais os n1cnos apreciados por você? \'ocê acha c1ue eles s.\o parecidos co,n os dos outros 1ne1nb1'0S do grupo ou da classe? h) \,b cê acha que há diferenças de \'alores preferidos e ,ncnos ~prc<:iados corre gcr;:içbc:s diferc11t~? e) 1\s pc...:;qub,as 1nos1r:11n que os indh1íduos tcndc:,n a c..:;tar n,ais fcliicit <' ter 1nclhorc:. clcsc1npcnhos c1uando os ,·alorcs de seus pc1tis s..i.o condizentes conl os dt seus c,nprcgadorcs. Qual é a i1nportância dessa ad· cquação de \'alon.·.s no 111on1c:1110 ela de.cisão ele onde u-abalhar..'1?
1. Responda, ind.ividualn1cntt·~ ao questionário de pc1iil de cultura organizacional a seguir. 2. Sc:u insu,J1or dc~-c lhe JX:fg\11ltar as quo 1õcs a St.·guii·, indhi· duahncn1c ou cn1 &rn•po de três a quano alunos (11011,<:anclo,. ªse u1n representante para 1'Clat:u· as conclusões para a classe):
~~~~~~~~~
Dilema ético Há mal no maquiavelismo? \ 'iven1os; c111 urna socit~dad(: t:1pi1;,lista cnl que· a livr(: iniciativá e a husca por luC:n)J:i it.:1(> dois dos pil::in!s c:cn1ra.i:-:. Nesse c.' cn.;liio, a co1npêliç;\o entre os agenlcs ernergc nàturahncnlc e conuibui para elevar :, qualidade dos produ~ tos e !\C::J'Viços oferlados. Dia1nc disso) a livre concorrência constitui-se con10 o utro aspecto fu11da1nc111al do ,nodclo de econo111i:1 ele ,ncn;:a.do. F.n, funçi'io di..,;so e craç:11ldo u,11 flaraltlo co1n as f iência!) biolôgiCa$.. havcrf:i llllln di.sputa pelo$ recursos escassos e os organis1nos n1ais fortes sobrcvi,·crão1 ou seja. os agc1ucs n1ai.s cficic:ntcs lucrarão e àquc:Jcs que não conscgui,·c,11 se llHIIHCr 1·cscarj apenas a full:ncia. Es...:;ç 1nodc:lo ~<.>ciocco11ô111ico parece: ser ideal 1,ar;, u1na r>crsonalidade fi)r1<·1nc1ue n1aq\1iav('Jica. O foço no~ 1'i",.su1lados., <>tt :;ej::i, a efic:iênci;) e:, l11cr~ttivid:1dt\ é u1na. das princip.iis carac.l<·ristic-
t\ lérn de o <:Ontc.~x,o <·api1ali::;1a, por~ ;;(J, j:l fl1v'01'(;('(!r o n1aquiavelis1110. algtunas c111prcsas atuahne11tc parcccn1 csün1ular esse ttaço de p<:rsoualidadc. (;raças it acirrada co11c(1n·ênci:1 de con1panhias nnlltinacionais e d.1 entrada de acionistas internacionais, 1nuit:.,s e1npn::sas b1•af,ilcira.{, precâsarn se desdobrar para gar.unir a sobrcvivênci.i. L) i.lnlc cliS.50, nn1i1os progrtunas para clC\':'1 1' a eficiência ,1Cn1 sendo rcaJi1.ados, incentivando ::1 rédt1ç..:io de cus1os <.', conM...x1uc111cnu.:nlc, o cone de fiu1c-ioná1ios.. 1\ pcs.·u· de u·isl<:) essa 1nedicla pode garantir a c.."ô111i11oidtldc d~i.s orgn1W.açõci. e de todos o:; outnl$ JXWlOS de trabalho. Dc·nu-o c~s cn11n'<:sa~ po1't·n1i a cc>n1petiçào elc:va.•sc e· o clirua 1cnde- a pio1.:11~ pois coclos pas;.an1;i tc1ncr ;1 perda ele seus cn1prc:gos. Ocss:, fornla, a não divulgação ele infor,naçôes e· o con11)()rCa1nenl(.) polítito <:01n os supc1io1l!s p~L"-<;.1111 a s('r 1uili.z.1dos con10 estratégia para 's.'\l\'ar a própria cabeça'. As d('1UÍ"SÕt'S., cu1r,·ta1uo1 11tu) sfi<• o lloico i11t('111ivo ao 1naqui~"·clisn10. ~luitas con1panhias csti1nul.ln1 a co1npc· 1iç-ito interna con10 fo nna dt: cle\'ar os resuh:1dos de M:us 1rabalhadorcs. Co1n pr
seu re11climc1110 ou tcnrnr prejudicar os concorrentes. l:;so ac,'lba po1· ~levn1· o i11di\'id11a.lis1no nas enlp1'<·s.a.s.
152
Compo11.amento organiia~ional
Algu,1s l~xe1nplos de 01·g:u1izaçúc:!i
tOl'l'l
tuhutas a lta-
1ncn tc nle1i1ocr:ilita:. iià<> os b:ul<:~ de investi1ncnto, conH)
o lfrC Pactua). de t\ ndré l::stc,·es, <1prcscntado no início do capí1ulo. Con1panhias que já tivera1n e que ainda têrn liga· çõcs co1n o fundo de par·licipaçõcs GP (nvesti1nc1uos, co1110 a l\1n Bcv e a.s l.<~as A1nel'icaoas. t:H)1b{:n1 ÍI\Céntiva,n 1)r.~1icas sc111elh;\ntcs. Evidcntcn1cntc 1 essa comp('tiç:lo não fica rcs1rita ao interior elas cn1prcsas: aparecendo n1uilas vezes nas rc· lações ituerorganb:acionais. Casos de ,lu,npi11g, a p 1·~lüca de preçô!i 1nais l:H1ixo$ Cj \tc· os tun Ll'aço :u)1ié1ico? O sisH:rna capita lis1a ioc<;,uhra a co1npe1ic;f10 e·, clcs~a forn1a. c.:011sc.:&~1r 1razc.:1· os 111l·lho1'Cs result,,dm pi:1ra os <:Onsun1id o rés. O dh:1do j:·i 1u)s diz: ·'st.• estft na chuva, e'· p:u-.1 sé rnolhar". alin:ll de contas. se as rcgr.:1s (ou a ausência delas) pcrrnitc1n1 por que os fins não justifi· cal'ia,n úS 1ncios?
Questões l . ~a l(()ricdad(" bra~ilcita, o atlje1ivo 'nlaqnia\'élico· ganhou 111n~1 c(u1otnç,to ncg:-Hl,,..t. Para você, esse ll1\Ço d e
J)('rsonaliclaclc representa frtlt:1 ele ética? 2 . Se \'()(:(-; 1r:ihalh:;L-.~ C'.111unH, <;1nprtsa ond(• a <:01111:>tLiçào
e a n1criloc111cia IOssc1n clc.·,·ada.s1 vocl' c.st3ria disposto a: a) On1idr in!Onn;1çõcs c.·stratégiras ao faku· con1 outros ll1ncionários?
b) :\'ào ensinar tarefas vitais do111inadas apenas por ,·ocê? r} 1·1,1ar 111al de colegas p.tra seu chefe? d) .\~r de n1~u1cir:l política co1n seus superiores?
3 . E c:1so tr.1halha$."e e,n urlla <:1npn~sa (nldí' o colabor11cionis1no fbss1.· v,·, 1ori:1~1dcl, ,·ocê * :,proveiu,ri~t da boa voniaclc de seus colegas para conSC!,'uir tuna pro,noçào que dobraria seu salârio?
4. Se vivcn1os c1n un1 n1u11do capitalisla onde a concorrên· eia é li\TC, con10 você enxerga a prática do dun;pir1g?
Estudo de caso 1 Executivos narcisistas: quando o poder sobe à cabeça \ 'iagcns, c•111rt:,·is1as, n·uniõ<-$, n<-goc:i:,çõc·s e 1'Cn1u1~cr:tçõcs vultosas. O dia ~1 dia cios executivos no topo das hicrar· q uias Oll,r:tnizacivnai:S paN.•rc inr1~vcl e ,utai n1ui1m jovc:n:o. para a ç;1rrcir;;l ;:1cln1inistr.1tiv;1. Ko c11t;;1nto, é preciso qt•c cstcjan1os bctn atentos f,s ,nais cLivcrsas conscc1uências ele tod a a Huna e projcçfto de que essas pessoas goza1n. 1\ cirna de tudo, cs.sc.-s ad1ninil:!tr<1dorcs s.io se~ lnunãnos e, corno 1ais1 es1ào stticitos a dircrcnléS cnloçôcs co1no todos nós. Peguen1os cor))O cxt.:1nplo os gc'S.lo1'('.$ l"Ont1~11,1d<>.s corno 't1.1lv.ldorcs ela p{11rié1', que chcga,n ;',s 011:,rnnizaçõc.·s c1n 1110111cntos d(' graves crises con1 o objetivo de 1-ccsu·utur.\-las e colocá-las no,~u))é1HC no ca,ninho do lucro. 1;sscs executivos rcccben1 &.,·~ndcs incc.:ntivos, desci(' as 1nais di\'t'rsas regalias até gordas 1·cn1u11crações, incluindo salários variá· Y<'i:o. e' opçõc.:s de co,npra de· :,çúc·s . .l\lc.:,h dis.so. c·s:sa:o. pc•)>.soas cos1u111an1 receber grande atcn<;ào cln rnícli,1, vindo a conceder atê três vezes anais cn1rcvis1.1s do que seus pares e,n 0111ras c,npres.:ls. Esst'S Í:-'11os, c1un::1an10 1 pode1n ttazcr consequências nt•gativ,1s, con10 o c:on1por1::u11cnto n;,rcisis1a desses lídc1·es. J\ ccitando ,;1 JJC)si(':1o de SllJX:r·hon1cn!S, qut: sah'.u'ào .l!S cn1pre&1.S e as torn.tdio lucrativ:i.s en1 pouco 1cmpo, «:sscs ad.1ninistradorcs i1npôc:n1 1nc1as inviáveis a ioda a cn1pl't· s.a, chegando :1 r_.... 1,-:ip()h,r qua11-o vezes r pessoas con1 scntin1<:ntos sc1nclhantcs aos clelc.s. Dcs.sa tôrnia, suas cc1uipcs e, al.~u1nas vezes, alguns sc1orcs da c1npre-
s.1 1
passan1 a agir co1110 cs.~s líclcl'cs, acl"CClit:indo <1uc atiogi-
rft<> rai.s resultados astmnõl'l1icos. U1n dos c:-.cn1plos n1ais fa1nosos cio inundo para o risco desse co1nportan1c1no narcisista fo i a quebra da c1nprcsa a111cricana Enron, cujos ex-presidente e cx-p1·csidcn1c do (:o nsc·lho de :\d1ninis1 1-açào c;)·a,n l"Onsiclcra.clo.s cxtre1na. rnencc ('gocêntriC'OS e arn,g~1ntcs. No Brasil, o bancp,1ciro EdcnHtr Cid l·Crrcira, acusado de ser o respons;:ívcl pela falê:nria do llanco Santos, é un1 elos cxc111plos 111ais con· 1un,dc11tcs dos !'iscos desse co111po 11an1t~nto. t\ 1nbos os ca· sos cxc·1npliíita1n ,, 1'('<\I p«,hlco1a dos lideres 11artisis1as: a nu1q1,1iagc.:1n co11\;\l,il-financcir:1. 1\ 0 e11frt.:ntt:1ren1 d ifirulda<1cs par,·1 a tiuglr els in1prc,,·àveis 1neH1s ele c rcsci,nento, tonna·se nc<'css~\rio a pela r para 1ncios e operações ilícit~,s, afinal ele conlas~ esses sc111icle-uscs não podcn1 1er errado e1n suas dc<'is.õc:o.. 1\$ pel"Sonalicladl~S desses adn1inis11~,dorcs nlOsl1<11H que, a ntes do.s prl'>blrrnàS fi n:-n)(;(•i,·ol:i, contábeis é ,,;but:-irio~, essas org::,niz:,içõcs <.'nÍrcntani g raves crises co111portan1cntais. Segundo o 1-enon1ado psiquiatra e professo!' ~·Janfl'ed Kcts de \ ~ries. o narcisis1110 é perigoso e todo e <1ualqucr lidet cari!.n1;i1ico e he11\·s1,1çcdido cst:i sujei10 a ele. F.vid<·n1e,ncn1e. nc111 todo grt111clc Líder co1nporta·w dcs.i:t 1n.111cir.t. É por C.-5$..l razão que o dc.sen,-olvin1ento de \'alorcs n1orais e élicos e o controle scnli111cn1al e cinoc:ional são tào ianpona1ncs para os jO\'CH~ ;1cl111inis1rado1'<'S. l)css;} 1n:;111cir.:1, fon1H1·SC: u,n;, b.'lmira contr., '" prepotência e a ,,n-og;lncia p~lr., que.-, .ao .t$Sun1ir .- gt•rência, din:1ori:1 011 1 c1ucm -Sélbc, a prt-sid ência de un1;1 organiz:,çào, ,-ocê possa c1i ar 11111 bo,n an1bicntc de h'abalho para os funcionários, buse:.1r n1c1as de: crcscin,e,uo scns:llas (' tC)llC' (;dCr 11.-11l(ltlilal'llé1Ul: C!llt'e\~StaS ao.;; J')('.1'1{1dÍCOS de· ::l d1lliniSl'ra<;à()1 i;c1n rn<;do de que ú poder lhe suba à cabeça.m
CapituloS
Personalidade e valores
153
Questões 1. <) <1ue ,«é aelia qu,· é o printip,d respons,lvcl pelo co11,-
n,·1ric,i. t~ da 1nídit1 e1nprt~s.ari:1I Í.'\1'.1o <1uc eles se~ tornc~n1 líderes 1,arcisistas?
po11:-1111en10 n;s1rri.sis1:-1 dos líde~s ~tprcsentados n o têx10:
3. O narcisis1no pa,ttc ser unl Lraço típico de 1>ers:ooalichu.lc de 1nuitos gcstorc..·s da ah::1 hierarquia das c.:1npn:-
suas personalidades ou o a1nhicntc qu<· txpc1in1c1nan1
nas organi7..."tÇôes? 2. \ 'ocê acha que, indcpcndc:ntcrncntc da personalidade dos gestores, a fru-na. o dinheiro e a idolatria dos funcio·
Personalidades dos lideres e consequências aos liderados E,n uni le\'ant~nncnto co1n executivos nortC-1t!'ru:ri<:anos. os pesquisadores Katc Ludcmau e l~ dic Erlandsou iclcntific:ira1n que 75 por cento deles tên1 características de ·1nachos alfa' alta1nc.1n c a1nbiciosos e agressivos. l~t,sa c:é<:n~à<> ,nais rápida t, d,· 1nancira par;1clox~1I, colaborar 1nais par.1 o rápido desc11volvin1cnto de seus subord inados. \ 1;trios estudos corroboran1 essa hipótese e busc.."\111 ex· plicac;õ<:s pa,·a tal íc•nón1eoo. J\ priinei,·a dc!las 1cn1 C".arálc~J' cognitivo: a gcstitulaçào i11tisi,.-, deno1a co1npc1(;nci:1 p;:ira os observadol\'S. Ot•s::;:'l forn·111, os ~"t'!..,IOr<.-s que pr.-Hitr1111 u1n:, co1nunicaç-à.o verbal e, prit1<'ipailnc1uc, n::i.o verbal 111ais agressiva tcndcn1 a cxpcri1n cniar tuna ascensão 111ais rápida. 1\ ou1ta explicac;ào é de1nons1tada na pl'ática: e1n n1001c1uos
s.1s? \''o cê acha c1uc esse traço dl' personalidade pode
influenciar posilivan1cntc a ascensão elos achuinistr:.,do1-cs nas c1nprcsas?
1>crsonalidade desses executivos é naturalincnu· agressiva e ,·01npc1itiva, oo cnt.-üllO, ele· ptcci~ S..'lbc;r cootrohl-la 1>al"á c,"\·it~1r conílilos con1 liO(t c.~<1uipc. Segundo cspcci.1listas, utili7,ar-sc const::1n1c1ncntc cio n1cdo e de 'palavrOCs' nào s:io 1:stratéb,ias adequadas de 1no1ivaçâo, \'Ísto qu<" sua efic~lC'ia i: d<." cuno p1'a?".o. t\ lénl di~so, o lidt~r a u1ori1cll'lo cfic:ic·1HC pn'('isa sahc r elo1,,'lar sc·us suhorclinados1 a1t'· j)Ol"quc sc·u apl:-\uit() tern 111n fX:SO 111uito 1naior p:u,1 ('Jcs. Por fi111~ rcserv:•r tcn1po par::-. ensiná-los e auxiliá~los ê vital. reduzindo, C.'Olll isso, C\'Cntuais rcclan1a~ c;õcs no fu turo. Ohvia1neote oào é fãcil co,n rolar seus 1raço!. de pel"SOoalidade. Q:,; «::hcf<,~ linh:,-dur., de.st•11volvera1n suas <:rún(a$ e 1:1noçõcs: prcdo111inant<:s ao lonbro da vida. No entanto. o 1·cspcho aos subordinados pcnnitc u1na gestão n1ais eficaz das cq11ipcs. t\final de contas, a concLiçâo pl'i1ncira pata ser tun líder t1n u111a otganiiaçf,o não é. o au1ori1arisn10, ncn1 ,ncs-1110 o t'ol:)bOn\éionis1no, 111:-\S a C,'l:iStCncia de u1na t.:(1uipc c1quc1n ad,ni.nistrar.'' º
Questões l. \ 'ocê actu, que os rcsuh,\dos da pesquisa ap1'Csc111acl:-l , rcali1..ada nos ~!:1adoit Unido:;, scria,n s<.:nH·lh,lntc·:,; 110 Hrasil? Rc..·l;1cionc s\1a co1nparaçi'io co1n os estudo::; ele f*lofstcdc.
2 . \ focê l)l\~fC1; 1ia IF.thalhar c·on1 t llH çhc·re l')U(' i11c;(:11tiva a co1npcri<;ào e que valoriza e rccornpcnsa os rcsultad(>S individuais ou <'0111 un1 chclt n1ais ·pacífico'. que prefere a colaboração e o tl'abn.lho cn1 equipe?
J. E quanlo aos cornporta1ncntos cio <'hcfc, você \·cria pro· blc::n1a crn ser subordinado a un1 chcfC n1uito con1pc1cn· f<:, 1nas to1ah11c1nc ccnu-ado no 1raba)ho e noi 1'<:suha· dos, que 11~10 abl"C cspac;:os para dívçrsõci. e brincadeirt1s e c1u<.:, 1nuilas vezes. pode par<..'CCr grO$.iCiro? 4. C<111)0 voc:;i· qualificaria u1n ·cln;rc linha,1111-a·, de açol'(IO co,n ~ll
154
Compo11.amento organiia~ional
1. ·n :tgCJ I A:1hhridgc e· Giuli:1na Xapoli1ano} ·".,-\ st('u~ào e c1ul·da ele lUU b:tnquciro". Rn:ista /{..-.:tJmt, cd. 922, ano 42, n. 13. 16
jul. 2008. p. 126-133. 2. G. \ V, 1\ ll1>on. Pt'tsonaH{,J.' .1 J>.pthoJW,al ln1t1prrta11011. Xov:.1 Yotk: lioh , Ri11('h:u1 & \\'lu:stou, 1937. 1>. ,18. P.tra u1na brc,;c c:rhic:;:i dos pontos de \.~st;• cnuais sobn• pt•rsúnalidadc, ,1.'ja R. 'J: l·Jogan <.: n. ,,: Roben:-. " lntrodu('tion: l\ :r.sonali1y nnd lndusu·i:,I anel Org::ini:,,~1ionnl Psychology'\ cn1 lt \\'. Rohcrts e R . Ho~ul lÚ'l,~,}, 1+rw,1ali!r l'~dwlqgp in IM J 10-,÷ pl,1<<. \\'a shington O.C.: 1\n1cric;u1 Psyt·hologic::'LI .USO<:l.1tio n, 200 1, p. 11 -12. 3. K. 1. "ªº der Zl;<:,J. ~ . Zaal cJ. Picks1n1}" \ ~1lidalion ôÍ tlu.• ~ luhicuh l1ral Pcrson:llily Quc.stionnairc in 1hc C-.ont('~t o í P<:1'SOnnd Stltction•·. 1-ÀiroJKon ,7(}Ur,10J ef l 'trs0rtaliy. 17, 2003,
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B1·,i11·
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CapituloS
23. J. 1\ . Lc Pinr.J. ,\ . Col<1uiu e A. E1't''-, ·~\
l't.l'<Miog1. 53. 2000. p. .:>63-59~: S. (:lafkc e 1. Robcttson. '/"\o f..xa1niu:uio11 of lhe Role oí í\•l'Sóuality in Accidcnts U~11g !\ lc1a-1\nal):si.._'', Applird l'fl(hologJ•: A11 fnltr1llllirmal Rn·i nt•57,
1, 2008, p. 9~-108. 24. Claris.'-a S<'K.'.al (~('"'O, (:r11a(t,rf,1tira ,1t. J;mo11olidadt r (/ cwupromr11.
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Personalidade e valores
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\t;;tn e F. R..J. Oct\\ ilcr. ··Rt..·visc:d N(_'(> Personality hl,-ento1y P1víiles-0r .\lachi:t\·eUian aúd Noo.).lachfr1\'Cllian People". l'!l'. 70 ; e K. li. · rr1.esni<·,,,ski} ~I. U. Oon1u·lh1n <' R. \\: R.,,hins, ··ou 'IOday's 'lto ung Pcoplc Rc.tlly 'fhink 1'hey :\ rc So Extmorclinary?", l'flYk,w,gi,ol S. 40. \\', K. (!aropbcll e C. A. fustc:1; ''.'1a1'('i~is...in and Co1n1nitn1e11t in R.01nantic R.clatio11ships: 1\n lnvt·s.1mc1u l\lodcl :\n.il)'sis", /7'S()11ali!J' a,ul .»(;a/ 11,v-,hologr /Julkti11, 28, n. 4. 2()()2, I>· 48·1-·195. '--1 1. ·r. 1\ .Judgc,J. 1-\ . LcPinc e H. l .. Rich, •·'J"hc: Narcissi<.tic Person:1li1y: R1·l:uion(hip ,,crforn1ancx" 1:ftx,r110/ef ..ip1,litd l'vdulit,g1.. 9l, 1l, 4. 2006, p. 7C')2-iiG. 4-2. (::,rolina 1\lcrer e Sa1nan1ha Li,na. "Sou o hon,cn1 n,ais riro do 81..:uil". llrlJi#o. 1::.w1111t. ('(I, 910. ;ulo 42, o. 1, 30 jan. 2008, 1
p. 88-93. ·13. \ 'ejà ).1, Sn)'litAJ!f>ro1w1ttJ/lti..'"{tlt Rrolitirs: 11u P!J'gira/ /lu//.di11,j11l. 2000, p. 530-5.55. •l-4. EJ . Flynn e D. R. 1\ 111t.~, ·'\\'h:n's Good for thc GO().<';C ~l:,y C\01 13(· as Cood fô r tht• (~andcr: ~l'ht Ht·nclits of !klí· -~lonit()l'Íng Ru· .\lcn and \\'ontcn in 'là.sk Crot1ps :-ind l)ya· dic Co0Ric1s'",)iun1a/ ef Applial ftrd10/ogy1 91. n, 2, 2006, p. 272-281: é Snydet. Publir Af1Plial Ps;Ylu,I~. abr. 2002, p. 390-<101. -16. H. Oh e ~I. Kildun: ... ll1c Ripplt· Eíli.."1 oí Pcrsonality on So· cial S1runurc: $C'Jf.~loniloring Origin!i of ~c·l\,'Qti. Bmk<:ragc",
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:Uld lm\' Self..\ looitotS: l1nplitalÍcusjty. ,u1d l111dli~>t'1h:l~ ou l)cc:i~·io u-~l.t· kjng S1rnt<.:gi<·s for a S.·unpl(: of lndtL'itrial ~lanagcrs",Journol ef Applit d P;y,h,/Of!:f, :~~o. 1974, p. 420-423. 4U. 1. I .. Jan~ e J_ ~ l:11111, l)«isis;tlwtog,,. 89! 11, 1. ZOO·t 1>, 3-13~ <' \ \', H. Sttn~n.Jt. e [! L,. R,oth. "Data Qual· it,· 1\íll-ets )tc1a.:\11:tl\ltir Co11elusio1.s: r\ Rc:;1,011.se to ~liner a;1d R;tin Conc<·rnini Entrcprencurial Ri.-:k Propen.~ity'', .J~unu1/ ef Applird Ptrrlwlbf.1'· 891 11. 1, 200·1, p. 1+·21 .
156
Compo11.amento organiia~ional
49.J. K. ~l;1ncr•.J. 1\ , Richey. K. Cromcr, ).1. ).1:,llott. C. \V. Ltjuez. ·1: E.J ointr e N. B. Sc-hoüch, "Oispos.ilion.:i.l .t\llxicly and Ri.sk·t\\'(1id;\1H Otci&ion :\l:\kin.g·•, Jtnw,ali!J t.tnd l ndit·ulual l){ffertn. .)0. .'.\ 1. Fricdn1<1n e R. (-(, Ro:se1un.a n, ?)·pt A JJd,ar:iO'f and Jôut llrart. .\lO\·;_ , York: 1\lfrcd A. Knopf, 1974, p. 8-1. 51. lb;d., p. 81-8:.. 52. K. \\~ C:ook, C. J-\ . \ ':uu·c ç EO:. Spcç1c)r, ···r111.: Relatio n of ( :andidnu': Person:ility ,vl1h S,çlt"c1io n-lntc•"•ic.·h' Üttlco1n cs", ."faumol ef 1lpp/ird Soool l',y,iw,ll!!{r, 30. 2000. p. 867 -885. 53. J. i\l. Cnuu. ··Proacli\'t Bth:n·ior in Ü1l,"<'lOizHÜons"••70-u11ia/ of i\lá,1t1gt,11t11l, 26, n. 3, 2000. p. ~36. 5-L S. F.. Scibéri. :\1. L. Ktai1ncr (~J. :\1. Cra.ot. "\\'hat Do P1"0-<1cti\'c- Pcoplc Oo? :\ l...(>n~-itudina.l :\Iodei Linking P1u.1cti\'C P<;rsonality anel Carcc:r Suc:ccs.s", I',,rsor,111/ l >s_y,kofog_r. inverno 200 1. p. 850. 55. ~ r: S. lk1tcnuu1 i•.J. ~I. CF.11n, ·"'11,1• Pro:1c1i\\' Co1nponf'1U of Otgaoi1,.,1ional lkha\'ior: t\ .'.\lcasul'C anel Cor,-cl:ues··, Journal of O,gani.t.otional IJdwrior, ,n:ir. 1993. p, 10:;.11 8; r J. ~I . C r;int e 1: S. U,uc,nan, "Charis,natic Lcadcrship \ 'ic,,·c d fro1n :\bo\rc: Trhc ln1pacLof Pro:u:1ivc Pc.:rsonality",Jo,,rno/ of 0'!,(111i,tati~10/ /JrJ10:>ior, I('\', 2000, J>, 63·75, 56. ( :r.lnt, "Pro.1ctivc lkha\'ior in Organi-1,ations", p. 436. 57. \ ,( 'ja, porf:,,:cn,plo. R. (:. Rccht."rtr \•.J. G. :\lau1-çr, ··Thc Pro· acti\'t Person..lity Disposi1io11 and E111rçprc11('111i~ll Bchavio1· ,\ rn oug S1n.ill C:0111p~1ny Prcsidcuti.",J~1,n1al oJ Small /Jusi11rJs :\ la11ag..nun1, j:1n. 1999, 1>. 28-36. 58. S. E. Scilx•rt,J . .\1. Cr:uu <: :\ 1. L. Kn1i1l1<;1~ " Prc>;tc:,i\'t' Pç rsonality :uul Carcc-r Sucte%",]<>ur11nl ef Applitrl l 'f}YluN<>gy, jun, 1999, p. 4 16·427; Stitx-rt, Krain1c1· e C)'a111, ·'\Vhat Do Proacti\'c Pt.'(>plc Do?"·, p. 850; 0.J. Bro\,11. R. 't Colxr. K. Kanc, r. E. 1-A"''}' cJ . Sh;:,lhoop, " Prcxu'.ti\'c Pcri:ou..:iJit)' and tl1c- Surecssfi1JJoh $1•:\rc;h: ,\ Fit•ld ln,·cstigation ,, i1h Collc-gt• Cradunt<"s'·,.faurno/ ef App/i(t/ Jty/1Q/<,g1, 91. n. 3, :?0061 J>· i l 7·726: c~J· D. KanHllé)'cr·i\lucllcr ( º R.. \\'~nbttg. "Ün· \\'l'.IJ)pi11g thc: Org:;\1Üzàti()nal Eutry Procc»: Di.scn1,u1gling )Juhiplc 1\ ntcccdcnts and Tl'ht.'ir l~th\\o;tyi 10 ..-\kc:-tr-h e· S.J. B.tll·Rokcae;-h, ··Stability :uul Ch~l\gC in 1\ nlcri<"an \ ~ lu(~Ptioritk-s.. J968. J981 ··. And· 3$$. 61. $. Rocc:;1s, ) .. Sagi,; S. I~ . S· 789-8-01. 62. \ ftja, por txc,nplo. ~le,glino t Ra\~in. ''lrld.i"idual \ 1aluc.s io Org;,ni7..ations''. p. 3.; 1-389. 63. Rokcacl1. 11t.t.•\ (1trueof Hu11uu1 lóluts. p. 6. 6 1. J. ~i. :\,(unson e B. Z. Púsncr. ""íhc F::u:to1i.ll \ ":tlidil)' oí a .'.\ lodilit:d Rokc-ach \ :.11t1t• Su" 'C)' for Fúur IJi,-çrse S:-11np1<'s.''. Fjjucational a,ul l~rl1ol<>g_i,ol i\l,asurrmt1tl, in,"C,.'rno 1980, p. IOi'."i· 1079; t \ \', ( :, f rf'd<:l'ick e J. \\'elxr~ ·•'rhc \ ':1lurs of Corpora1e ~la1)agcrs :1nd 1'hci; (:riti<:s: 1\n f.tnpirit~ll 0C'-S· cription .ind Nonu.tti\'c hnplications'', c1n \\~ C. Frcdcrick e.• 1•. F.. Pr1"'$tOn (O'l,"$.}, /Jusinf.u /'Jkir.J: RtsrouJ1 I.J.JUU m,d /Impiri· col Stutlits. Grt•cn,\·ich, ( :'l':.JAJ J>1·c.,;:;s, 1990, p. 123-14-1. 65. Frc-dt."rick t." \VC'l)('r, ...l'he \ 'alu<:sof C'.01']>01~ic- 2\lan:igcrs and ·rh(·ir (;ri,it."s'', p. 123,, l-14. 0
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CapituloS
1\ Cros.s·Cuhural 'J\,•in S1udy Íl\'lln North :\1ncric:;1. l~ll· i'OJX-1 and Asia ",]f)l1t1u1I
90, 1\, 6 1 20061 1). 987-998; H. C. '1"1·if111dis t: E. )1. Suh. "(~uluu·;:i_l l11fluc11cc:- <,n Pcn<0nalily", t•n1 $. ·i: Fi!ikc, D. L. Sc:ha, 133- 160: R. R. ~lc.·Crat~cJ. t\Uik, 'J'lt< J<'ii·r·l:Otlor ,\lodll ef l 'rrjQnolil1 Arni" l'11ll11rtr, ~ (1,;a Yo rk: Kh1"·cr t\ t•.tdt•rnic/Plcnum, 2Ó02i <' R. R. ~lrCrat•, I~ ·r: c;o!·· C. ~I. \\'ilderorn e i t E Pt·t<·rwn {Ó rgi.), fhuulbook ef Orgt111i· !_atio11al Culturt a,id (,1imtJlf'. ' llu:>u..sand ();tl:..~, (J \ : Sage·, 2000, J>. 401 -416: <' G. l-lof,i,1cclc. (.ülturt'f l ~fiYJutn.t1.s: Co111pnri11g fY)fut.t. lkhai•i(JrJ. b utilu/Í()ltt. m,d Ot;.,a11italio11J. lt1()SS.\ 't,ti(Jtl;,·, 2. cd. l'houSánd Oaks, C1\: Sage, 200 1. Para crítica dc:,s$,"\ pcsquis.1, vtja B. ~JçS,\'tCllt..'); "1-lolStcdc's ~Iodei of Xalional Cultnr:tl OiílêrçnC('S and 'í11cir Consc<1l•cncc:$: 1\ 'l'riu1nph of F':li1h .<\ F:iilure of .-\ nalrsis'\ llumar1 lltlat~n.J. 55. n. 1.
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Personalidade e valores
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Cul111rt. o,ul Orgt111i!_tUions: 11tt GIM)( S,,ul,1 ef 62 S«;11ies. ..111ou· Sa11d Oaks, C1\ ; s"-.~t·, 200 t 82. I~ ( ;, 11.)1'1>'• ''l.eadingCultul'al R(:S('arch in 1hc J.'ulln't: :\ ~latt<'r of Pat:1dig1ni; a1Hl 'f -1stc",Journ<1/ of l11Urnt1tio,~ol 811si11ess St11dits, ~t. 2006. p. 922-9 '.~I ; G. 1-loístc!dc, " \\'h;u l)i. 832-896: t )1..Javidan. R.J. l·lousc. i:~\\'. Oo rfil1tu1, l~J. H:tngt·ii e )1. S. dç l..uc1ue, "ConccJ>tunlizing a11d ~lça.;uring C11l111n;s and ' l'h eir Conscqut'nct..s: 1\ Con1p~n11Í\'C Rcvic"' oí Clohc's and l·lor.'\1ecle's ,.\ J)p1vach<·s.'',.]011rn1d of l,1t,tr1átio11ál lJuJiluJJ ~)udi,s. sct. 2006, p. 897·9 "1 . 83. 1.... ,•\ . \\'iu >..·r1ie lntét;tcti,i' EIT'cc-is of Exl1'a\'tNion :1nd Co11stic1ui<>u$11<::-.s 011 Ptrfôrn1~u1tt" ,J ournttl ef ,\/a1111211urnl 1
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6
Percepção e tomada de decisão individual Decidir é fácil. O difícil é acertc,r' Robeno Pino, dire1or-exec1<1ioo da Viso Vote.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capítulo, você será capaz de: 1
Definir percepção e explicar os fatores que a influenciam.
2
E.plicar a teoria da atribuição e listar os três determinantes de atribuição.
3
Identificar as simplificações que os indivíduos utilizam para fazer julgamentos sobre os outros.
4
Explicar a relação entre percepção e tomada de decisão.
5
Aplicar o modelo racional de tomada de decisão e compará-lo com a racionalidade limitada e intuição.
6
Identificar e explicar os vieses ou erros comuns de decisão.
7
Explicar como as diferenças individuais e restrições organizacionais afetam a tomada de decisões.
8
Comparar os três critérios éticos para a tomada de decisões.
9
Definir criatividade e discutir o modelo de três componentes de criatividade.
BRASIL: PARAÍSO DOS IMIGRANTES?
N
osso país sempre foi visto como um país hospitaleiro, que recebe os turistas e imigrantes de 'braços abertos'. Após nossa independência, no início do século XIX, passamos a receber muitos fluxos migratórios de diversos países europeus, como Alemanha e Itália. As guerras de unificação e, posteriormente, as duas Grandes Guerras Mundiais incentivaram a saida de muitos europeus para o Brasil, que buscavam um lugar pacífico para continuarem suas vidas. No entanto, essas ondas de imigrantes não trouxeram só europeus. Desde o início do século, também milhares de agricultores japoneses começaram a chegar ao Brasil, como é ilustrado na foto, formando uma das maiores colônias japonesas fora do Japão (hoje estimada em 1,5 milhão de habitantes).
Em função da receptividade de nosso povo e de nossa cultura aberta, consolidou-se o estereótipo do brasileiro como um indiví·
Capitulo 6
Percepção e tomada de decis3o individual
1S9
duo afetuoso e amistoso, que recebe bem a todos que aqui de-sembarcam. Muito provavelmente em função disso, o fato de autoridades espanholas terem barrado a enttada de brasileiros naquele pais causou grande revolta entre a população do Brasil em 2008 e 20CYl. Se os brasileiros são um povo tão hospitaleiro, aberto aos imigrantes e dispostos a integrar diferentes culturas, por que estariam sendo impedidos de visitar um pais com o qual mantém relações diplomáticas cordiais? De acordo com um relatório do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), enttetanto, as coisas não são tão simples assim. Apesar de serem vistos em todo o mundo (e de se verem também!) como um povo 'amigo do imigrante', a pesquisa do órgão da ONU verificou que 43 por cento da população brasileira é a favor de limitar ou proibir a imigração para o país. Além disso, outros 45 por cento são favoráveis à imigração apenas na condição de existirem empregos disponíveis. Segundo o mesmo levantamento, apenas 9 por cento dos brasileiros são favoráveis à entrada irrestrita de imigrantes no país. Os valores encontrados mostram um grande aumento da preocupação dos brasileiros com relação ao fluxo mi· gratório, principalmente em virtude dos problemas do mercado de trabalho local. Os níveis de aversão à imigração igualaram-se aos de países europeus reconhecidamente mais fechados, como a Itália (42 por cento) e a própria Es· panha (43 por cento). A pesquisa do PNUD é bastante útil para desconstruir dois estereótipos bastante enraizados no mundo atual e para, simultaneamente, promover uma profunda reflexão. O primeiro viés perceptivo identificado é o de que obrasileiro é um povo aberto aos imigrantes e com reduzido grau de xenofobia. O segundo é o de que os imigrantes são grupos que 'roubam empregos dos habitantes locais' e que se sustentam com os serviços prestados pelo governo. De acordo com o relatório, •quando as competências (dos imigrantes) complementam as das populações locais, ambos os grupos saem beneficiados". Com isso, os imigrantes tornam-se não um fardo, como o estereótipo o apresenta, mas sim um dinamizador da economia local.'
O caso de í1ulo a borda os cs1crcôtipos dos brasileiros con, relação aos in1igra1ncs. r\ o longo d o c.aphulo, \'a.-nos cxa1ninar os es1c1·cólipos 001no parte de nossa discussão sobre rx:rccpçõcs e cxpl icar co1n o c·lcs influcnciarn os julg.u11c1nos que Í:lz<:111os dos oull'OS. Depois~ ,·,unos cx;:uni11ar a rclaçl,o <.'ntrc percepção e ton,acla d e clccis.:.\01 eles,. crcvcr co1no as d ecisões d<:vciian1 ser toinaclas e como e las são cfcti,·a1ncntc rc-ali'l.aclas no coticLiê1no das o rga1üz.açôc.:s.
[!] que é
percepção?
Percepção Processo pelo qual os
individvos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidadé dê dar
sentido ao sev meio~
I
t\ p e r cep ção pod,... ser d t"finida co,no o proCC!i.SO pt."lo qual os indivíduos organizarn e i111erpre1a1n suas irnpressões sensoriais con1 a íina.lidade de dar sentido ao seu :unhientc. l~ntre utnto , e, que u1na pessoa percebe pode ser s uhstanc iahne ntc difc· rente ela reaJidadc o l~jetiva. Por exemplo, é possí\'cl c1uc alguns fun cioná rios d e u1na cn1prcsa a ,·cja,n con,o uni excelente local para. trabalhar - cond ições favorá veis de trabalho 1 t;H·efas e atividades interessantes, boa rc1nuneraç.'.lo, c~cclcntcs benefícios, ad,ninisu·a\:!10 rcspo1,s,l\·el e co1Y1prccnsivíl , ao passo que o utros niio aprcci<:rn 1an10 a n,csn1a realidade. Por <1ue a pe1'C<:p~ào é in11>0rtan1C' para o estudo d o con1po1·1an1en10 organizacional? Sin,plcs1llentc porque o <;on1por1a1llento das pessoa~ baseia-se cn1 sua 1>ercepçào d:t realidade, não na reaJidad(• ctn si. O rruu1do que in1porla fN,ra o co1nportan1tnlo é o 1nu11do 11a.for11u1 tnt que é pnubiáo.
Fatores que influenciam a percepção Con10 podc1nos explicar o fi,10 de as pessoas olharc111 para un,a n1esn1a coisa <' cada uma a perceber d e u1na 111:·111cira diferente? Urna sé1it· de fi,1.orc.s a tua n1olclando c1 por
,-cr.cs, clistortcndo " nossa 1>c1tc1>çâo :;obre uma realidade. l':sscs füwrts podem 1,scar no J>t•r(tpl1Jt, 110 objeto ou "''"' ela p<:1'C'cpçf10 ou no
Figura 6.1).
con1cxLo da JilJu,;ii.() e 1n que CSHt se d;í (\'Ct
160
Compott.amento organiza~ional
Figura 6.1
Fatores que influenciam a percepção f a tores no perceptor • Atitudes • Personolidode
• Motivoções • l nté(O$$$$
• Experiência • Expectativas Fotores no situoçõo • Momento • Ambiente de 1,obolho • Ambionte sociol
i : PERCEPÇÃO
I
t f olores no alvo • Novidode • Movimento • Sons • Tomonho • Cenó,k> • Pro)(imidode
• SGmeJhonço -
Qua ndo \'ocê ohsc1, 1a un1 a lvo e tenta interpretar o que está pc.rccbenc:10 1 essa in· lc rprctaçào é fo rtc1ncntc influenci;,da pelas características pessoais. 1\s ca ractc1í s ticas q ue afcla rn a percepção incluem atitudes, personalidade, 111otivações. interesses, experiências passadas e cxpcctativ~1s. Po r cxc1nplo 1 se voei: espera. q ue policiais excrçan1 sua autoricladt·,
q ue j ovens stjan'I prcgliiçosos ou c1uc funcion(írios p\1blicos sc..'j a1n incstrupuJosos, vocC vai pcn'rbê--lo~
1a1nbé1n cn, aspcc1os scn1 conexão i-llgurna.
As percepções que os gestores têm da realidade podem ser muito diferentes entre si e, inclusive, diferir radicc1lméntê de como as coisas de fato são. ?ara aprimorar a percepção qve os administradores da organização têm sobre o compottamento dos cons\Jmidores e o processo de atendimento e venda, a área de recu rsos humanos da emp,esa de telefonia môvel Vivo lançou vm p rograma interessante. Todos os seus gestores, dos mais variados níveis hie,árquicos, devem trabalhar alguns dias em setores operacionais - no atendiménto ao cliente, em lojas p róprias e nas vendas corporativas. Cessa forma, a companhia p retende aprimorar a percepção deles sobre os processos da linha de frente. de modo qve eles proponham mudanças que tnelhorem diretamente os resu ltados cor'potatjvos.l
Capitulo 6
Percepção e tomada de decis3o individual
161
ENQUETE COMPORTAMENTAL
Autopercepções infladas Porcentagem de indivíduos que se consideram acima da média em cada atributo 100 80 60
~ 20
o Desempenho
F0rtte: 8~000 em C. Merlde e M. Weber, True ()ve(co{ifidence -
Senso de humor
Relacionamento interpéSsoal
The lnabit,ry o( Rarional lnformarf()f) P t ~ ro Accoun1 for
App1utnt OvM:onfidcnco (Mtrço 2009). 0$pc>nívo-1 tm: ,
O con,cxlo 1arnhê1n é i,npon.ante. O 1no1nc1uo c1n que u,n objcLo ou C\'ClltO 1:. observado pode influcncinr a atenção, l>cnl ('o,no outros t--uon::s situacionais. Posso n,lo reparar c1n u1na jovcn1 de 25 anos ntaquiada e c.,n lraje de gala c,n un\ casan1cn10 cn1 u1na noite de sábado. ~,Jas, se tssa n1csn1a jovc,n se apn·sen1assc vestida as~i1n na ,nanhà de scgunda..fc ira para assistir a tuna aula na f:tculcladc, ct·r1a1ncntc cu (hc1n con10 o resto cios alunos) rcpar.uia nela. Nc1n o obsc1,·ador nc1n o alvo n1udara1n da noite de s.'ibaclo para a 111anhà de segunda-feira, ,nas a situação é difcrc1nc.
l ercepção de pessoas: fazendo julgamentos sobre os outros r\ gora. ll'tllt'lrc,nos da aplic.ação dos conceiros sobre percepção ,nais relevantes pan1 o estudo do con1po1·ta1nc11Lo or~ranizacional: a pertef)(,i!J de /)(JSOâS, ou pc,-cepçôcs cp.,e as pessons f()rnu1n1 a respeito l11nas das outl'as.
Teoria da atribuição Os objetos inani,naclos -
co1no
11\C's,.1.s.
1náciuinas ou edilir ios -
es1ào sujeiros às
leis da natureza~ 1nas nào 1ê1n c rença.s1 n1otivações ou intenções. As pessoas tênt. Conscqucntc1n<·ntc1 quando obsc1,711nos as p<"ssoa.\ 1cn1an1os explicar os n1oüvos de seus co1n· port.:uncntos. l'\ossa pcrccp<;ào e julgan1cnto das açõc-.s de u111 individuo, port;lnto, .ser.to Teoria da atribuição Tentativa de determinar se o comportamento de
um individuo tem c.1usa
interna ou externa.
I
~
significativarncntc iníluc,,ciados pel;ls suposições <1ue Í.:'lzcn,os sobre seu esu1do de espí1i to. •A. teoria da atribuição roi 1:,1-oposta pai~ explica,· por qucjul~ n,os as pes.was de n,odo distinto1 dcpcndc1ldo do significado <1ue a11·ibui1nos a ,nn dado co11\1,on:=unen10.1 Hasic;i,ne111e, a teoria sugf'l'Y" que, quando obscrvrunos o co1l1pon:unento de alguén1, 1cn1a1nos dc1er1ninar se a caus.1. (Jt>s1e é i111çrna O\t extçrna. 10:.•:;,sa clçtçrn\inaçào, c:;qnr,1do1de1x:nçl~ ntuit() clç u·~ f31ort;S: ( J) difcrcnciaçàoi {2) consenso e {3} consistCncia. Pri111ciro, csclareccn.;ntos as diferenças entre causas internas e causas cxtcrntL~ e, depois, discuúrcn1os cada un1dos três f:'ltorc.s dctcrn,inantcs..
162
Compott.amento organiza~ional
Os con1poruuncntos 111otivados por (atisas internas s.'10 aqueles vistos co1110 sob o conlrolc cio individuo. O co1npor1an1cnto por causas t:i:ler,u,s é aquele que ilnagina1nos ter sid o
provocado por tuna situação cnfi'Cnta<:rdcu a hora de lcvoH1tar. Essa seria u1na atribuição inter1:1tL. ~Ias ,·ocê també1n pode in,a&'lnar <1uc o atraso se deve a un1 cnorn1c cngarrafh1llcnto de tr.insito causado por tun acidente. Essa sc1ia tuna :nribuiçào cx1et11a. ,\gora. ,·tunos discutir cada urn dos três fatores dctcrrninantes. t\ difern1ciaçào se 1·cfctc á questão ele o indivíduo n1ostrar, ou não, con1portcu11cntos d iferentes c.111 situações divcrs.ts. O funcionário que chcgou 1arde hoje é o n,csn10 que 1e1n sido alvo de rcclan1açõc-s dos cole· gas po1· !ler u,11 ·f(llgado'? O que q11c1--c1noi:. apt1ra1" é se rssl' co1npoi·uuncn10 é ou não t1$ual. Sé não for, o 1x:rceptor pro,·avchnentc lhe d;:ucí. u1na atribuiçào <.:xtcrna. Caso contrário, ccru,n1cntc será julgado con10 de c.1ws.1 interna. Se todas as pessoas qu(· cnfrc·ntan1 dc1cr1ninacla si1uaçào l'cspondc.111 de ,nancira se,ncJhantc, poclc,nos dizer que esse co111po1·ta,nc1uo ap1-esc11ta co11J(11w. No cxc,nplo e.lo íuntio1uíiio atrasado, cs.sc se1i'1 o caso se todos os colegas que fllién1 o n1cs 1no can1inho uunbén1 tivcssc1n se atrasado. Do ponto ele ,~sta da atribuição, se o consenso é aho espera· ·Se u1na causa externa; 111:1$ se os ou11ros fi1ncionârios que f::lzen1 o 11,esn10 ca1ni11ho chegartun no hor;,lrio, você deve cont lui1·c1ue a causa cio atraso é i1net1H1. Finalmente, o pcrccptor busca n co,isistê11cia nas açõc.·s de tuna pc.·ssoa. l~sta reage sc1nprc da 1ncs111a fOrn1a? Chegar clcz n1inulos a1rasado não é un1 co1nportan1cnto ,~sto ela 1ncsn1a rnancira para un1 funcion;lrio que não se atrai.a há n1e!lcs co1no é para aquele que chega u1rde duas ou três \'Czes 1>0r semana. Quanto mais consistente o co1npor1anlento, 1nais inclinado fica o perccptor a atribuí ..to a causas internas. A Figura 6.2 rcsuntc os clc:1ncntos b:lSicos ela teoria da atribuição. E.h, pode 110S1nosu·ar. pot e..xe,nplo, que se urna flu1cio11á1ia - va,nos cha,ná-la.Joana Go1nes - cosltuna ter o 1nesn10 nÍ\'CI de dcscn1pcllhO c1n diferentes tarclà.s Q,aixa difcrcnciaç.7io), se outros íi.111cion{uios gcrabncntc tên1 dcse1npcnho diferente. n1clhor ou pior cio que o de Joana en1 clcter1ninada 1arcfa ~)aixo consenso). e se seu d esc1np<'nho nessa tarefa é consis1entc ao longo do 1c1npo (alta consistência,), :·l pc!;.$:Oa que julgar seu Irahalho a11·ihuil':l ,,Joana ;t responsabilidade tot.:U pelo J)l"Óp1io 0rtan1c:nto dos ou11'0S, 1ende,nos a subcsti111ar a influência dos f.itorcs ex1et11os e supcres1i1nar a i11fluên1
Figura 6 .2
Teoria da atribuição Obsctvoçõo
----11~ lnterprcloçõo - - - - 1 - dAlribuiç.õo e couso Aho Oife1encioçõo
Baixo
Alio Comportamento
do in.cUvídvo
Consenso
HBo;xo: Aho
Consistência
Baixo
Ex1erno
Interno Externo Interno Interno [Xl~rl\Q
Capitulo 6
Erro fundamental de atribuição Tendê"cia de $ubesti1nat a influência dos fatores externos e superestimar
a inffuincia dos fatores internos ao julgar o comportamento
dos outros.
_J
Vié$ de autoconveniéneia Tendência de os
indrvíduos atribuírem o próprio sucesso a fatores
Percepção e tomada de decis3o individual
163
eia daqueles internos ou pessoais.:. lsso C chan1ado e rro funda.mental de atribuição e pode explicar po r que un1 gerente de \'é nda.s está pronto a atribuir o fi·aco dc:scrnpcnho de seus vendedotes ii pn.:gujça deles,<,- nfto ao lançan1cnto de l llll produto concorrente inovado,:
Há 1,~1nhérn a 1cndt·ncia df' os Íll(lividuos a u·ibuírc,n o pl'úprio l\uccsso a fh1on.:s in1ernoit, con10 capacidade e esfôrço, e d e ,c olocar a culpa do!\ li'acas.sos c,n fiuo1'(·s c·x1c1·nos. co,no ralra de sorte . Isso é ch;unado viés de autoconveniência." U1n cxc1nplo típico do ,~és de autoconvcniência ocorreu (e conli11ua ocorrendo) no n1crcado ele capilais c1n todo o n1undo. De 2002 a 1ncados de 2008. as bolsas ele todo o planeta cxpcrin1cntara1n forte crcscin1cnto. Nesse contexto, gestores de fundos ,·angloriava1n -sc de suas habilidades e conhechncntos. Con1 o <.-Stou1"ú da crise financeira nn1ndial na segunda 111<:taclc d<: 2008, 111uitos grupos cxpcri1ncntaran1 grandes pn;jui;,n.s. Ncsl\e 1lovo cená,~o de petdas rnaciças~ os 111csn1os g<..-s101·cs colocara,n a culptt na 'ilnptcvisí\'cl' situação cio 1ncl'·c..1do i1nobiliário nor1c-a1ncricano, tentando sal\'al' sua 1'Cputaç;lo de h;\l)(·is adtninistradorcs financ<:il'os.
internos e colocarem a
I ___J Simplificações no julgamento das outras pessoas
culpa dos fracassos em
fatores externos.
Cosu11na1nos lHili1.;11· diversas si1nplificaçõcs quando julga1nos outras pessoas. Ess.a.s lécnicas costun1:in1 ser valio~,s. E las nos pcr1nitc1n chegar rapidan1cntc ., pcrccpçõcs p rc· cisas e ofcrccc1n dados \'<Ü.idos para previsões. Entrct;u1to1 não cst,lo livrcs de e rros. ·ran1 .. l:X:111 podcn1 nos criar problen1as1 e fícqucntcrncntc o filzcn1. 1\ co1nprccni)(1o desses atctlhos 1ncntais que usa1nos p;,ra sin,plificar o p1"0Ct."SSO de julgan1cnlO dos outros pode ser útil para reconhctcn11os quando podc111 resultar cn1 distorções significati"as.
Percepção selotiva Tendencia que as pessoas têm de interpretar seletivamente o que veem. com base nos própnos interesses. experiências
e atitudes.
_J
Percepção seletiva ,..fodas a.s <:t,ractciístjcas que flt.zcn1 que u1na pl'SSôa 1 un1 objeto ou un1 C\'énto sobr("Ssaia aun1<:11uun a probabilidade de que ele seja pc.:rtcbido. Por quê? Porque é impoSt>i\'CI assllnil,,r tudo o que vc,nos apenas alguns cstúnulos podc,n ser assinülados. Essa tendência explica porc1uc, corno n1c11cionarnos antes, prcstan1os ,nais atenção c1n ca11'0s iguais ao llOS$0 ou por que u1l'I supcl'ior cha1na a a1ençc\o de alguns runcioná1ios e não de ot11ros quando f.1zc1n a n1csnla coi.sa. Con10 não podernos ohsc:1,•ar tudo o qu<" se pas.-;.1. a nos.~..., Vúha, cxc1'Ccn1os uma percepção seletiva. Un1 cxcnlplo clássico n1ostra corno nossos inlcrcsscs poclcn1 inílu<:nciar significativan1entc quais ser.lo as qul-stõcs que pcrccl.x:rt1nos. Pesquisadores pedi.ra1n a 23 ,cxccuth·os (stís de vcnckLS. cinco de produção. quatro de contabilidade e oito cn1 funções ,tiversas) que lcsse1n urn caso abrange,ue descrevendo a organização e as atividades de urna sidc1'\111,,ica.' Cada cxccu1i\·o escreveu qual, c nl sua opinião, e ra o p 1~1lcipal problc1na encontrado no caso. Oitenta e lris por cento dos cxcculivos de \'Cndas clissc,~un ser as vendas a ,na.is in1portantc1 contra 29 por cento dos dcn1ais. l~ssc f.110, junto con1 outros rcsuhado~ do cs1udo, lc\'OU os 1>esquisaclorcs à conclusão de que os pa11icipanlcs perc:cbian1 aspectos da situação cspccilican1cnl<: relacionados conl as atividades e n1ctas elas unidades à.s quais eles csU\\·an1 ligados. A pcrccp<:ào de un1 g rupo co,n rclaç~1o ;.\s atividadc-.s organi;,.....'\cionais é ahcrada sclcti\'an1c1nc.: para focar os interesses do g rupo CJUC representa. Corno não podcn1os assi,nilar tudo o que obsel'\'an,os, nós pcrcebe,nos u,n pouco de cada , ·(!".t,,. ~ las esse pouco nt10 e'- <'Scolhiclo alcato1·ian1entc; na ,-el'dade, ê escolhido de n1ancira seletiva, de acordo co,n nossos interesses, expcl'iências passadas e atitudes. A per· ccpçào seletiva nos pcrmilc un1a 1.s.acada rápida~a respeito cios ouuY,s. 1nas co1n o 1isco de.~ ohlcrtnos un1a fi~'l1J1, in1prcci.sa.. t\o ,·cr1nos aquilo que qucre1nos, poclc1nos tirar conclusões erradas de un1a situação a1nbígua. E11<.:ontráu1os outro cx<:1nplo de p,cl'(:epção seletiva nos n1crcados fi11ftncciros. Depois da gra"e c 1;se íir1a11ccira nu.ul
164
Compottamento organizacional
anterior) c1n ,·ez de olhar para o futuro {a tendência de queda pode ntuito bcrn continuar). Co,no notou tun gerente fu1a11cciro; ''(:ada vez que o 111e1tado caia era luna nova opo1'tun.idaclc par.:L<:01nprar a aç.:i.o 1nais barata (llndc, 1~:• Isso nf10 deixa de ser ,,c,·dade, é clat0, ,nas l'rlOSlra o prrigo ela pcrccpçt10 ~clc1iva: ao considerai" ;1penas o pl"CÇO antigo, oii analistas confiara1n cnl uni ponlo de rcfcl'(°:ncia Í.'tlso e não pudcrcun reconhecer que o q ue havia caído podc1ia cair ainda n1ais. Efeito de halo lendência de formar uma impressão geral de alguém com basé en: . vma \!nica caractori~
O efeito d e halo Quando for,nan,os un1a irnpressào geral de aJgué1t1 oon, base c1t1 1.una un1ca camcler1suca co1no sua iote ligêncii processado pelos acionis,as da co1npauhi.,, que o acusara1n de ter rcali.1. .ado operações no n1crcado de derivativos scn1 avisú~los. Scgu11do ele, poré111. t-ssas me.sinas operações ,eriarn sido r<:sponsl1.,·eis por grande parcela dos lucros ;1n tc1iorcs da cornpa11h.ia 1 r.:17.-flO que cxr>l.icaria sua ascensão e fortalec-in1e11to na organização. Dcs.,;a forrna, enquanto a cslratégia ptoduzia bons rcsuhado~. o gestor era elogiado e pro1novido, ao passo que, quando ela con1eçou a ela,· cr1·.:1do, ele se tol'nou o llnico culpado 16 . l~sscs s.-\o os dois lados do cfCito de h-alo (ou você é bon1 ou é ruin,, 1:>oder-sc·ia d izer). 1-\ existência real cio clêi10 de halo foi confirmada por l111l estudo chlssico en1 que era pc· dido aos parlicipanlcs que avaliassc1n tuna pc:ssoa a qut nl u1n co1~u1uo de traços se aplic.".ava. Esst'~ traços cra.n1 intcligCncia~ habilidaclé, senso pr{1tico, zelo, clc,ern1in.1çào e sirnpalla.u Quaudo s.c <.·voca\'a1n c:ss<::s u·a~·os, a J;>cSsoa erajulg.,da corno cspcr,a. cngr<-u;ada, popular e jm;_~,inallva. Quando ess.a lista era 1l'1odificad:, con1 fiicia substituindo si,npatia , sutgia u1lta avaliação con,plct.irnente
Efeito de contraste Tendência do comparar
Efeito de contraste Existe tuna a,nig..i n·,áxjrna entre.: os a,o,·cs de t~s1>ctúculos de variedades: 1'~unca fa.;-a seu n\ln,ero depois de urna apresentação con1 c,·ia11ças ou a1li1naisu. Sabe po1· quê? O ~cnso co111lun clii. que as pessoas an1a1n 1a1no as Cl'ianças e os bichinhos que você vai parecer l'uirn depois deles. l'..Sse excn1plo ilustra corno o efeito de contraste pode dislorccr a percepção. Não avalia1nos as pessoas de 111ancira isolada. Nossa rraçào a al~'11érn é sc111prc inílucnciada pelas o utras pc:ssoas que cncon,ra1nos rcc<·ntcn,cnlc. l~,n u1na situaçào c1n que ocorr;:1. u111a séiie d e entrevistas, por cxc:111plo, à avalia('ào de qualquer candidato pode sofi'(:r d isto rçõcs por causa de sua posição na o rdem de chan1ada. Ele f)O(lcr
1
a$ caracteristicas de_Jum
1nd rvíduo com as de outras pCS$0tlS.
Estereotipagem Julgamento de uma
pe$SOa com base n, percepção sobfe o grupoaoqual
ela pertence.
_J
Estereotipagem Quando julg:u,,os alguén1 con1 base c1n nossa pcrtepçAo do grupo do qual essa pessoa Í.:')Z p::1rtc, cst:unos usando 1.ut1:ri J0111,;, de si1nplificaçào charnada estereo~ tipagern. n No início deste C'apÍlulo,jtí 1nencio11a1nos os ptúblc,nas que a estr1'COlip"gc1n pode causar: os brasileí1'0S não s.io ião 1'CCCf)t:ivos con, 1'clação aos itnigl'antes co1no se in1aginava! Nós nos hasean1os c,n generalizações t<XIO$. os cliast pois ela.\ nos ajudan1 a to1nar decisôf>s rapida1ncnte. li urn n1cio de .si1nplificar u1n inundo co1nplcxo. É n1ais lãcil lidar con1 1.1111 n(uncro não adn1inistrávcl ele cstín1ulos se uülizarrnos llturlslicas ou estereótipos. Por cxcn1plo. de fi1to faz sentido p1·c:.sun1ir que (:ciso= o novo funcionário da Contabilidade, sabe algun,a coisa sobre o rça1ncntos1 ou <1uc Cauà 1 de FiiHu'tç;ls, poderá .:~ud;.l-lo a rcs.oh·cr tnn pl"Oblc::n,~ de pr<'vis;;io. t\ dificuldade, é claro, surge quar,do gcncraliza,nos de forn1a i1np1-eC'isa ou exagerada. Na~ Ol'ga11izaçõcs1 cos1un)a1noii Ou\'i1· (on1c1uádos que 1'Cp1-esen1an1 estereótipos baseados enl gênero, idad<", t'~1çai religião, etnia ou até no peso das pe~soas (ver Caphulo 2):1' ·r\.~ n1ulhC"res não accica1n n1udar ele cid:lclf' por causa de u1na pro111oçào~i, «os ho111cns não u-;n1 jc:ito para cuidar de c,iançasn, «~r raha.lhaclorcs 111ais vc· lhos não conscguern aprender novas h..tbilidadcs" 1 ' 1 ln1ig rantes asiâlicos St'lo trabalhadores e conscienciosos· 1, ''Pessoas corn excesso de JX:SO s.:lo i1•dlscipli1n1das". Os estereótipos podcrn estar tiao profunda,ncnle arr;,igados ·t" ser tão poderosos qut cl1cga1n a ir,tluenciar decisões de vida ou 11lor1c. U,n <:Sh.1 do ,,os t-:stados Unidos, que a,,alisou u,na ,nuhiplicidadc de íh101·cs (1ais ro1no r i«unstâncias agravantes ou a1cnua1ues) e1n julga,nen1os c1i1nioais J>Ot assassina10, nlos1m11 que o grau e111 que os réus negros se pat'ccia111 ro1n o ·esler<:ótj1>0
Capitulo6
Percepção e tomada de decis3o individual
165
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL
As percepções negativas podem prejudicar as relações comerciais internacionais? apão e China poderiam parecer parceiros econô·
J
micos naturais, visto que estão muito próximos
geograficamente. No entanto, hoje, as empresas japonesas ficam atrás tanto dos Estados Unidos quanto da Europa no comércio com a China. Apesar de a indús· tria automobilística japonesa ter tido um enorme suces· so em outros países, inclusive nos Estados Unidos, as marcas de carro mais vendidas na China são produzidas pela GM (empresa norte·americana) e pela Volkswagen (empresa alemã). Além disso, a indústria japonesa de eletrônicos atualmente possui somente 5 por cento do mercado chinês. Mas quem seria o culpado pelo triste relacionamento entre Japão e China? As percepções do público, nos dois países, podem ser a resposta. Por exemplo, muitos chineses ainda estão irritados com um relato de que os empregados de uma construtora japonesa contrataram
prostitutas chinesas para uma festa da empresa. E muitos japoneses acreditam que os imigrantes chineses são culpados pelos muitos crimes violentos que acontecem no Japão. Além desses eventos recentes, as relações entre esses dois países, historicamente, têm sido tensas. Pequim ainda está contrariada com a invasão militar da China nos anos 1930 e 1940, invasão essa que não recebeu reparação por parte do Japão. Essas percepções negativas dificilmente podem ser revertidas se os erros de percepção, tais como o erro fundamental de atribuição e efeito de halo, estiverem operando. Isto é, ambas as nações se culpam mutuamente por seus comportamentos (atribuição interna) e ambas tendem a ver a outra de forma negativa (efeito de halo negativo). Por causa desses erros, comportamentos futuros, mesmo que ambíguos, poderão ser percebidos negativamente pelo outro pais.
Fontes: Baseado em C. Chandfer, "Bus,ness Is Hot. Relations Are Not", Forwne {Europe}, 19 abr. 2004, p. 20-21; e "Chtna U.rges Japan to Do More to lmprO\te Ties", lhe Associated Press, 14 mar. 2005,
típico cios afroa1nciicanos' dobr.,va suas chances ele receber pena de 1nortc caso fosscn1 considerados cttlpttdos. u E1n u1na pesquisa rcaliz.-tda pelo Instituto Urasilciro de ,t.\ náliscs Sociais e.: Econ6n1icas (lbasc) (: pele, Ft111claçiio Getúlio \ largas (FC\'), 2·J por cento dos 4-00 rno1-ado1"eS de un'la f.,vela carioca que f01-arn cnu-ç,~stados disS<:ta,n j~l rei' pctclído algu,na opo1'tuniclade ele cntprcgo por t<:n;:n'I dito onde 1norrlva1n. Oe acol'do con'I a 1nc~n'la p,csquis..1, 78 ix,r cento dos ntoraclorc:s da Í.'lvcla de ~ languinhos e 74 por cento dos habitantes do •asfi,lto• (n'loradorcs ele bairros •regulares') disscran1 perceber a existência de forte prc· conceito contra os fi1\·clados. 1.s l>clo f.,to de. nor1naln1cnte) o.s traficantes ele drogas e outros c1in1inosos $e csco11clcrcn1 nas fave las, os 111oradon:s dessas ;:Í,~·eas é1<:aba1n se11do rotul,,clos con10 cl1111pliccs dos banclidos. Co1n isso, (tp<·nas o l'hto de v~\'CI' c.~n·, u rn~, Hi.vcla é suficiente parH que o in(U\'iduo seja visto corno po1cncial crin'linoso, f;11xndo (1uc a.s cntn:·vis1as de .$C1cçOS é que eles são 111uito difundidos e u-ata-sc de gcncrali;,.,açõcs úteis) apesar do fhto de não tcrc111 qualc1ucr traço de \'crdade ao scrcn1 uti· lizados co,n relação a unia pessoa ou situação cn1 pa11icuJa1: f\ssi1n 1 constanten1cntc tcn1os
dt nos policiar p,m, nos cc1tificm· ck: que não estamos usando t'Sltrcótipos cm n0:1xllí aYal.iaçõts e decisões injusta ou incorrcta111c11t<.·. Os cstér<.·ólipos si'lO u1n cxcn1plo do que diz o aviso: 11 Qual'HO n1,ti~ útil, n1;;1is chances há de ser n1al u1ili1,ado".
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Compott.amento organiza~ional
MITO OU CIÊNCIA? '
Os estereótipos são sempre prejudiciais ssa sentença é falsa. Na maioria das vezes, os es· tereótipos são bastante úteis, ajudando-nos sobremaneira a tomar decisões correta e rapidamente. Esse 'vício perceptivo' serve como um atalho mental e, como todo atalho, traz riscos, mas pode nos levar ao destino desejado de maneira muito mais rápida. Os estereótipos são frutos de experiências vividas por nós e por outros, servindo como uma espécie de instinto humano. Dessa forma, apesar de algumas vezes eles nos levarem a cometer erros de julgamento e a tomar decisões erradas, não se pode ignorar a validade desse instrumento psicológico como um meio de análise de uma situação. Veja algumas situações em que eles nos podem ser muito úteis. Imagine que você seja um gerente de recursos humanos e esteja selecionando um funcionário para
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um cargo que requer muitos conhecimentos técnicos em
computação. Diz-se que os alunos que cursam deterrni· nada faculdade têm grande domínio das ferramentas de informática que serão utilizadas pelo novo funcionário. Caso haja um candidato que tenha estudado nessa ins· tituição, por que não selecioná-lo? Obviamente, caso esse seja o único parâmetro da escolha, pode·se come· ter um erro. Entretanto, selecioná-lo é, provavelmente, a opção que maximiza a probabilidade de acerto. Outro exemplo bastante corriqueiro envolve a própria segurança. Imagine que você esteja andando de noite em
uma rua deserta em sua cidade. O que lhe geraria mais te· mor. um sujeito forte, sem camisa, descalço e com aparên· cia suja ou uma menina segurando uma bola de encher? A resposta é bastante óbvia para a maioria das pessoas (ex· ceto para os homens de preto e outros agentes secretos do governo!). Nossa experiência e as informações que re· cebemos de diferentes meios servem como um importante ins.tinto que consegue diferenciar rápida e intuitivamen· te situações de perigo. Nesse caso específico, é o possível estereótipo de criminoso que nos levará a atravessar a rua ou a entrar em uma farmácia para nos sentirmos seguros. Esses exemplos podem ser extremados, mas servem para mostrar como os estereótipos e outros atalhos mentais ajudam-nos a tomar decisões acertadas em intervalos ml.lito curtos. Logicamente, não podemos confiar plena· mente em nossos sentidos e instintos. Muitas vezes, ba· sear nossas escolhas unicamente em estereótipos pode nos levar a cometer injustiças e, em geral, ser preconcei· tuosos e intolerantes (afinal de contas, o que uma menina com um balão faz em uma rua deserta e escura?). En· tretanto, quando os prazos são curtos e as situações nos pressionam a tomar decisões. talvez seja melhor confiarmos nas experiências 'vividas e ouvidas' do que arriscar passar por situações complicadas. Nesse sentido, melhor basear a escolha no estereótipo e entrar na farmácia a ter de andar cinco quadras até sua casa sem sapatos.
Aplicações nas organizações ./\;; 1x:sso,1s nas org,u,iz(1çõcs çstào scrnprt j ulgando urnas às outras. Os t•xccutivos f)l'Ccisao'I avalia!' o clcse,npcnho ele seus suhordin~1clos.J ulga1nos qua1110 nossos colegas S<: dcdica,n a seu 1rahalho. Quando u1n HO\'O n1cn1hro entra para u111a equipe, ele; é in1ecli:-ita111en1c olhado 'de ci111a a baixo • pelos d c1nais. ~·fui tas vezes, esses jullr.tntcntos tént consequências i111portan1cs para a organização. \ lalnos cxan1inar sucintan1cntc algun1as aplicações 1nais óbvias.
Profecia autor-realizável Situação em que uma pe,cepçio disto,cida de uma pe$$03 faz que o comportamento de outra
seja co&rente com es,a percepção.
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Entrevista de seleção Pocl<:ntos d i1.<:r que po ucas 1:x.--ssoas s.io conu,nadas sc1n passar po r unia c ntrc,~sta. ~ l'as os cntrc::vistadorcs f;,zcn1julgan1cn1os de pcrccpç.io frcqucn· tcn1cntc crrõncos1(,. e for111an1 in1prcssõcs precipitadas que logo se 1ornan1 resistentes. r\ s pesquisas rnostr;un que fornuunos irttprcssõcs dos outros cn1 u111 décirno de SCb'ltndo, co111 hasc: na pri1ncir,1 ,·cz que ollu1n1os pa ra eles. •i Se essas prin1cir.1s irnprcss&:s são ncg-4'ti\'as, elas tcndcrn ~l ter urn peso cada \'CZ n1aiol' dur-,u1tc (t cnu-cvi:;.Hl do que se a 111cs111() infor1naçào surgisse postcrio,·n1cn1c. u, r\ n1aior p;\1,c' d;\S decisões dt)S t:nu"Cvis1adores po uco 111ucla dc::poi~ dos p1i1nciros <1u O s t<:rn1os profecia autorrealizável