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Contenido 1. toc 2. backcover 3. El Toyota Way - 14 Principios de Administración de la más grande fabricante del mundo 4. Prefacio 5. Primera parte: El poder de clase mundial de la filosofía de Toyota 6. Capítulo 1: El Toyota Way: excelencia operativa Usando como arma estratégica 7. El Sistema de Producción Toyota (TPS) y Lean Production 8. ¿Por qué las empresas a menudo piensan que están Magro - pero no se 9. Uso de la Vía Toyota de éxito a largo plazo 10. Capítulo 2: ¿Cómo Toyota se convirtió en el mejor fabricante del mundo: la historia de la Familia y la Toyoda Sistema de Producción Toyota 11. La familia Toyoda: Generaciones de liderazgo consistente 12. El Toyota Automotive Company 13. El desarrollo del Sistema de Producción Toyota (TPS) 14. flujo de una pieza, un principio básico 15. Cómo crear un sistema de fabricación que cambió el mundo 16. Conclusión 17. Capítulo 3: El corazón del sistema de producción de Toyota: La eliminación de residuos 18. Mejora de Procesos de Mejora de Lean tradicional vs. 19. El & quot; TPS House & quot; Diagrama: Un sistema basado en una estructura, no sólo un conjunto de técnicas 20. Conclusión 21. Capítulo 4: Los 14 Principios de la filosofía de Toyota: Un Resumen Ejecutivo de la Cultura Detrás de TPS 22. La filosofía de Toyota es más que herramientas y técnicas 23. Capítulo 5: La filosofía de Toyota en Acción: El & quot; Sin compromisos & quot; Desarrollo de Lexus 24. Lexus: un coche nuevo, una nueva división por el Michael Jordan de los ingenieros jefe 25. Escuchar al cliente y Evaluación comparativa de la Competencia 26. El logro de los objetivos de calidad absoluta 27. Capítulo 6: La filosofía de Toyota en Acción: New Century, Nueva combustible, Nuevo Diseño de Procesos - Prius Blueprint 28. El Prius 29. Un ingeniero jefe Improbable inventa una nueva inserción de coches 30. El siglo 21-Car: respetuoso del medio ambiente, Conservación de Recursos Naturales 31. El híbrido recibe un impulso desde la cima 32. Fase III: Acelerar el Proyecto de Desarrollo 33. Un nuevo presidente con una nueva misión - Prius lidera el camino 34. El Modelo de arcilla Freeze - 15 meses para Nuevo Proceso de Desarrollo de Producto 35. Toyota 36. Otros Principios Way Toyota Prius de la historia 37. Segunda parte: Los Principios de Actuación de la filosofía de Toyota 38. Sección I: Largo Plazo Filosofía

39. Capítulo 7: Principio 1: Base sus decisiones de gestión en un largo plazo-Filosofía, incluso en el Expensas de Corto Plazo metas financieras 40. Una misión más grande que ganar un cheque de pago 41. Hacer lo correcto para el cliente 42. La historia de NUMMI: construcción de confianza con los empleados 43. No permita que las decisiones empresariales socavar la confianza y el respeto mutuo 44. Uso autosuficiencia y la responsabilidad de decidir su propio destino Declaración de la Misión de 45. Toyota y principios rectores Página 2 46. Crear una constancia del propósito y lugar en la historia 47. El Gutting de Cultura de Chrysler: un cuento aleccionador 48. Sección II: El proceso correcto producirá los resultados deseados 49. El capítulo 8: Principio 2: Crear Flujo del proceso continuo que debe traer problemas a la superficie 50. Los procesos de negocio son más residuos y el 10% del 90% de valor añadido Trabajo 51. Pensamiento producción en masa tradicional 52. ¿Por qué más rápido significa mejor en un flujo 53. Tiempo Takt: los latidos del corazón de flujo de una pieza 54. Beneficios de flujo de una sola pieza 55. ¿Por qué crear flujo es difícil 56. Capítulo 9: Principio 3: Uso & quot; Pull & quot; Sistemas para evitar la sobreproducción 57. El Principio - Tire Cliente y Reposición 58. Pull-Reposición en la vida cotidiana 59. Sistema Kanban de Toyota - Tire en el que debe 60. Empujar Programación tiene su lugar 61. El uso de tracción en una oficina de GM 62. Capítulo 10: Principio 4: El nivel de la carga de trabajo (Heijunka) 63. Heijunka - Nivelación de la producción y Horarios 64. Nivelación del Programa - El papel del Inventario 65. & quot; Build to Order & quot; Sin embargo Heijunka 66. Heijunka en operaciones de servicio 67. Poner Nivelación y fluyen juntos - algo difícil de vender Caso 68. Ejemplo: construcción canalones de aluminio en un horario nivel de producción 69. Capítulo 11: Principio 5: Construir una Cultura de Detención de solucionar problemas, para obtener una calidad bien la primera vez 70. El Principio - Detener el proceso de construcción de la Calidad (Jidoka) 71. El uso de contramedidas y detección de errores para solucionar problemas 72. Mantener simple Control de Calidad y involucrar a los miembros del equipo 73. Edificio de calidad en un entorno de servicios 74. Construcción de calidad es un principio, no es una tecnología 75. Capítulo 12: Principio 6: Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y Potenciación de los empleados 76. El Principio: La estandarización es la base para la mejora continua y la calidad 77. coercitiva contra burocracias Habilitación - potenciación de los empleados

78. El trabajo de normalización para el lanzamiento de un nuevo producto 79. La normalización como un habilitador 80. Capítulo 13: Principio 7: Uso de control de Visual así que no hay problemas están ocultos 81. El Principio - limpiarlo, Make It Visual 82. Los sistemas de control visual son Acerca de mejorar el flujo de Valor Añadido 83. Control Visual para mejorar el flujo en un almacén de partes de servicio 84. Control Visual y trabajo de oficina 85. Informes A3: Captura todo lo que usted necesita saber sobre una hoja de papel 86. Manteniendo la visual a través de la Tecnología y Sistemas Humanos 87. Capítulo 14: Principio 8: Uso sólo es fiable, Tecnología probado a fondo que sirve a su gente y Procesos 88. El Principio - La adopción de la nueva tecnología debe invertirse en sus personas, procesos y valores 89. La gente hacer el trabajo, equipos de mover la información 90. ¿Cómo Tecnologías de la Información Apoya la filosofía de Toyota 91. Proceso de Desarrollo de Productos de Toyota Página 3 92. El papel de la tecnología - Adaptar adecuadamente 93. Sección III: Agregar valor a la organización desarrollando su gente y Socios 94. Capítulo 15: Principio 9: Grow líderes que entienda muy bien las Vivir en la Filosofía, y Enseñar a los demás 95. El Principio - Crecimiento de su Líderes En lugar de comprarlos 96. En primer presidente estadounidense de Toyota Motor Manufacturing 97. Primera lección de Gestión - Poner los clientes primero 98. El jefe de máquinas: el eslabón crítico para la innovación, el liderazgo y la satisfacción del cliente 99. Los temas comunes de liderazgo en Toyota 100. Capítulo 16: Principio 10: Desarrollar personas excepcionales y los equipos que siguen a su empresa de Filosofía 101. Forma contra la función de los equipos 102. El Principio: El desarrollo excelente trabajo individual mientras que la promoción eficaz del trabajo del equipo 103. El lanzamiento de un Fondo para Toyota en América del Norte: Una oportunidad de conseguir el derecho Cultura 104. Los equipos de desarrollo de Toyota: No es una proposición de un minuto 105. Los grupos de trabajo son el punto focal para Resolver Problemas 106. En Toyota, todo lo que aprendieron en la escuela sobre teoría de la motivación es el adecuado 107. teorías de la motivación interna 108. teorías de la motivación externos 109. Las personas impulsar la mejora continua 110. Capítulo 17: Principio 11: Respetar su red extendida de Socios y proveedores por Desafiante Ellos y ayudarles a mejorar

111. El Principio: Encuentra Partners sólidas y crecer juntos para beneficio mutuo en el largo plazo 112. ¿Cómo Ford y Toyota tomado diferentes enfoques para una Asociación Logística 113. La asociación con los proveedores manteniendo al mismo tiempo capacidad interna 114. Trabajar con proveedores para el aprendizaje mutuo de TPS 115. Ahorro & quot; Sick & quot; Proveedores a través de TPS 116. Otros Desarrollar un aprendizaje extendido para empresas de medios que permiten 117. Sección IV: Continuamente Solución de problemas de raíz Unidades de Aprendizaje Organizacional 118. Capítulo 18: Principio 12: Ir y ver por sí mismo para comprender a fondo la situación (Genchi genbutsu) 119. El Principio: Profundamente entendimiento y presentación de informes lo que ves 120. Ohno Círculo - Mira y pensar por sí mismo 121. pensar y hablar Basado en lo personal datos verificados 122. Vea América, luego diseñar para los Estados Unidos 123. Los líderes no están exceptuados de Genchi Genbutsu 124. Hourensou - Rapid Genchi Genbutsu para ejecutivos 125. El camino de Genchi Genbutsu está arraigado en la cultura de un país 126. Capítulo 19: Principio 13: Tomar decisiones lentamente por consenso, Considerando fondo todas las opciones; Aplicar rápidamente (Nemawashi) 127. El Principio: El examen a fondo en la toma de decisiones 128. Considerar A grandes soluciones alternativas con un enfoque basado en Conjunto 129. El conseguir en la misma página a través de Nemawashi 130. comunicar visualmente en una hoja de papel para llegar a decisiones 131. Una gran cantidad de aprendizaje de frente hace más fácil para la Toma de Decisiones 132. Capítulo 20: Principio 14: convertirse en una organización de aprendizaje mediante la reflexión implacable (Hansei) y Mejora Continua (Kaizen) 133. El Principio: identificar las causas y desarrollar contramedidas 134. Para llegar a la causa raíz preguntando & quot; ¿Por qué? & quot; Cinco veces página 4 135. & quot; Resolución de problemas prácticos & quot; en siete pasos 136. Hansei: Responsabilidad, auto-reflexión y aprendizaje de la Organización 137. Proceso vs. Orientación a resultados: El papel de la métrica 138. Hoshin Kanri - Dirigir y Motivar el Aprendizaje Organizacional 139. La creación de una organización de aprendizaje es a largo plazo-Viaje 140. Tercera parte: La aplicación de la filosofía de Toyota en su organización 141. Capítulo 21: Uso de la filosofía de Toyota para transformar las organizaciones de servicio técnico y 142. El problema de la identificación de flujo de Organizaciones de Servicios 143. Correos de Canadá: Magro en operaciones de servicio repetitivos 144. desarrollo e implementación de los mapas de cadena de valor a través de talleres Kaizen 145. Primera etapa: Preparación para el Taller

146. Segunda etapa: El Taller Kaizen 147. Tercera etapa: Después del taller - Apoyo y Mejora Continua 148. Procedimiento A Northrop Grumman Ship Systems Servicio Kaizen Eventos 149. Control Visual de Ingeniería de Genie Industries 150. Sólo se trata de Apoyo a la Cadena de Valor Core 151. Capítulo 22: Construir su propio magra Enterprise Learning, Inspirándose en la filosofía de Toyota 152. Un compromiso desde la parte superior para crear una cultura total desde la base 153. La importancia del compromiso sostenido liderazgo: dos ejemplos 154. Seis Sigma, herramientas de Lean y Lean Sigma: Sólo un montón de herramientas? 155. ¿Por qué cambiar la cultura es tan difícil 156. 13 Consejos para la transición de su empresa a un Lean Enterprise 157. Bibliografía / Referencias Capítulo 158. Recomendado para la lectura adicional 159. Índice 160. Index_B 161. Index_C 162. Index_D 163. Index_E 164. Index_F 165. Index_G 166. Index_H 167. index_i 168. Index_J 169. Index_K 170. Index_L 171. Index_M 172. Index_N 173. Index_O 174. Index_P 175. Index_Q 176. Index_R 177. Index_S 178. Index_T 179. Index_U 180. Index_V 181. Index_W 182. Index_Y página 5 183. Index_Z 184. Lista de Figuras 185. Lista de barras laterales El Camino de Toyota: 14 Principios de Administración de la Fabricante más grande del mundo Jeffrey K. Liker por

ISBN: 0071392319 McGraw-Hill © 2004 (352 páginas) Este libro explica los principios de gestión y la filosofía de negocios detrás de Toyota en todo el mundo reputación de calidad y fiabilidad. Se muestra también gerentes de todos los sectores cómo mejorar los negocios procesos. Tabla de contenido Los Toyota Way 14 Principios de Administración del World s grande Fabricante Prefacio Primera parte - El poder de clase mundial de la filosofía de Toyota Cha PTER 1 El Camino de Toyota: El uso de la excelencia operativa como estratégica Arma Cha PTER 2 ¿Cómo Toyota se convirtió en el mejor fabricante del mundo s: El Historia del Sistema de Producción Toyota Familia y Toyoda Cha PTER 3 - El corazón del sistema de producción de Toyota: La eliminación de residuos Cha PTER 4 Los 14 Principios de la filosofía de Toyota: Un Resumen Ejecutivo Detrás de la Cultura TPS Cha PTER 5 El Camino de Toyota en Acción: El Sin compromisos Desarrollo de Lexus Cha PTER 6 El Camino de Toyota en Acción: New Century, Nueva combustible, Nueva El diseño del proceso Prius

Segunda parte - Los Principios de Actuación de la filosofía de Toyota Página 6 secti en la I - Long Term-Filosofía Cha PTER 7 Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una Long Term-Filosofía, incluso a expensas de Corto Plazo Metas financieras secti en II - El proceso correcto producirá los resultados deseados Cha PTER 8 Principio 2: Crear Flujo del proceso continuo que debe traer Problemas a la superficie Cha PTER 9 - Principio 3: utilizar la extracción de sistemas para evitar la sobreproducción Cha PTER 10 - Principio 4: El nivel de la carga de trabajo (Heijunka) Cha PTER 11 Principio 5: Construir una Cultura de Detención de solucionar problemas, obtener Calidad bien la primera vez Cha PTER 12 Principio 6: Estandarizado tareas son la base para Mejora continua y potenciación de los empleados Cha PTER 13 - Principio 7: Uso de Control Visual así que no hay problemas están ocultas

Cha PTER 14 Principio 8: utilizar la tecnología sólo es fiable, probado a fondo Que sirve a su personal y los procesos secti en III Agregar valor a la organización desarrollando su gente y Socios Cha PTER 15 Principio 9: Grow líderes que entienda muy bien las Vivir en la filosofía, y enseñarla a los demás Cha PTER dieciséis Principio 10: Desarrollar personas excepcionales y los equipos de la OMS Siga la filosofía de su empresa s Cha PTER 17 Principio 11: respeto de su red ampliada de socios y Proveedores desafiándolos y ayudarles a mejorar secti en IV Solución de problemas de forma continua Raíz Unidades de Organización Aprendizaje página 7 Cha PTER 18 Principio 12: Ir y ver por sí mismo que a fondo Entender la situación (Genchi Genbutsu) Cha PTER

19 Principio 13: tomar decisiones lentamente por Consenso, Considerando fondo todas las opciones; Implementar Rápidamente (Nemawashi) Cha PTER 20 Principio 14: convertirse en una organización de aprendizaje a través de Reflexión implacable (Hansei) y Mejora Continua ( Kaizen) Tercera Parte - La aplicación de la filosofía de Toyota en su organización Cha PTER 21 Utilizando el Toyota manera de transformar técnica y servicio organizaciones Cha PTER 22 Construir su propio magra Enterprise Learning, los préstamos del Toyota Way Bibliografía / Referencias Capítulo Recomendado para la lectura adicional Índice Lista de Figuras Lista de barras laterales Contraportada página 8 ¿Qué puede aprender de su negocio de Toyota? • Haga doble o el triple de la velocidad de cualquier proceso de negocio • Construir la calidad en los sistemas de trabajo • Eliminar los enormes costes de residuos oculta • Encienda todos los empleados en un inspector de control de calidad Con una capitalización de mercado superior al valor de la General Motors, Ford, Chrysler y combina, Toyota es también, (por el momento), el mundo s fabricante de automóviles más rentable. Arma secreta conocida Toyota s La producción ajustada es el enfoque revolucionario para procesos de negocio que se inventó en los años 1950 y tiene pasar décadas perfeccionando. Menos conocidos son los principios de gestión que son la base de Lean

la producción, el desarrollo de productos Lean, y todos los procesos de negocio y de servicio de Toyota s. Hoy las empresas de todo el mundo están tratando de implementar el sistema radical Toyota s para acelerar procesos, la reducción de residuos, y la mejora de la calidad. Pero, ¿están recibiendo bajo la superficie de las herramientas Lean y técnicas para la base real del éxito de Toyota s? El Toyota Way, explica enfoque único Toyota s a Lean la gestión de los 14 principios que impulsan Calidad y eficiencia obsesionada Toyota s cultura. Usted ll obtener información valiosa que se pueden aplicar a cualquier organización y cualquier proceso de negocio, ya sea en servicios o de fabricación. Que va a descubrir cómo el combinación correcta de la filosofía a largo plazo, los procesos, las personas y la resolución de problemas puede transformar su organización en una, el aprendizaje empresarial de Lean el Toyota Way. Sobre el Autor Jeffrey K. Liker, Ph.D., es profesor de Ingeniería Industrial y Operaciones en la Universidad de Michigan, y co-fundador y Director del Programa de Gestión de Tecnología de Japón y la magra Fabricación y desarrollo de productos Programa de Certificación en la universidad. Ganador de cuatro Shingo Los premios a la excelencia, han aparecido escritos Dr. Liker s de Toyota en The Harvard Business Review, Sloan Management Review y otras publicaciones principales. El Dr. Liker es un director de Optiprise, una Magra empresa / gestión de la cadena de suministro de la consultora, y fue el editor del devenir magra: Las experiencias de los fabricantes estadounidenses, que ganó el premio Shigeo Shingo 1998 a la excelencia en la fabricación de la investigación. El Toyota Way 14 Principios de gestión de página 9 el mejor del mundo Fabricante Jeffrey K. Liker McGraw-Hill Copyright © 2004 por McGraw-Hill. Todos los derechos reservados. Impreso en los Estados Unidos de América. Excepto de lo establecido en la Ley de Derechos de Autor de Estados Unidos de 1976, ninguna parte de esta publicación puede ser reproducido o distribuido en cualquier forma o por cualquier medio, o almacenado en un sistema de base de datos o recuperación de información, sin la previa autorización por escrito del editor. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 AGM / AGM 0 9 8 7 6 5 4 3

ISBN 0-07-139231-9 Servicios editoriales y de producción proporcionados por CWL Publishing Enterprises, Inc., Madison, WI, www.cwlpub.com. Esta publicación está diseñada para proporcionar información precisa y fidedigna relacionada con el tema asunto cubierto. Se vende con el entendimiento de que ni el autor ni el editor se dedica a la prestar servicios legales, contabilidad, u otro servicio profesional. Si asesoría jurídica u otra asistencia de expertos se es necesario, los servicios de un profesional competente deben ser buscados. A partir de una Declaración de Principios adoptada conjuntamente por un Comité de la American Bar Association y un Comité de Editores Libros de McGraw-Hill están disponibles en cantidades descuentos especiales para su uso como las primas y las promociones de ventas, o para su uso en programas de formación corporativos. Para obtener más información, por favor escriba al Director de Especial Ventas, McGraw-Hill, Dos Penn Plaza, Nueva York, NY 10121-2298. O ponerse en contacto con su librería local. Este es un libro impreso en papel reciclado, libre de ácido que contiene un mínimo de 50% de fibra reciclada destintada. Dedicación Para Deb, Emma, y Jesse y Nuestra increíble viaje de la vida página 10 Prefacio Cuando me uní a Toyota después de 18 años en el negocio del automóvil de Estados Unidos, No sabía exactamente qué esperar. Pero tenía la esperanza. Yo sabía que yo no estaba cómodo con la dirección en la que automóvil americano fabricación era tomar, y me sentí Toyota podría ser diferente. En poco tiempo me di cuenta de un derecho fundamental diferencia entre Toyota y mis empleadores anteriores. En una planta de empresa conjunta de Toyota / GM en Fremont, California, llamado NUMMI (New United Motor Manufacturing), que fue testigo de la transformación de una fuerza de trabajo de una de las peores del sistema de General Motors a uno de los mejores en cualquier manufactura instalación en los Estados Unidos. La diferencia fue la filosofía de Toyota. En este libro, el Dr. Liker explica la sistemas de gestión, el pensamiento y la filosofía que forman la base del éxito de Toyota s, proporcionando al lector con información valiosa que se pueden aplicar a cualquier negocio o situación. Si bien hay muchos libros que permiten conocer las herramientas y métodos de Toyota Production System s (TPS), el profesor

Libro Liker s es único en su explicación de los principios más amplios en el trabajo en la cultura de Toyota. La filosofía de Toyota no es el Camino japonés o el estilo americano o incluso el Camino de Gary Convis gerente. Es la forma fundamental de que Toyota considera que su mundo y hace negocios. El Toyota Way, junto con el sistema de producción de Toyota, conforman el ADN de Toyota s. Este ADN se nace con la fundadores de nuestra empresa y continúa desarrollándose y nutridos en nuestros líderes actuales y futuros. El Toyota Way puede resumirse brevemente a través de los dos pilares que lo soportan: Continuo Mejora y respeto a la persona. La mejora continua, a menudo llamado kaizen, define Toyota s enfoque básico para hacer negocios. Desafiar todo. Más importante que las mejoras reales que los individuos contribuyen, el verdadero valor de la mejora continua es en la creación de una atmósfera de aprendizaje continuo y un ambiente que no sólo acepta, sino que abraza el cambio. Tal medio ambiente sólo puede ser creado donde hay respeto por las personas, por tanto, el segundo pilar de la Toyota Camino. Toyota demuestra este respecto, proporcionando seguridad en el empleo y pretenda llevar a cabo el equipo miembros a través de la participación activa en la mejora de sus puestos de trabajo. Como gerentes, hay que tener la la responsabilidad de desarrollar y cultivar la confianza mutua y el entendimiento entre todos los miembros del equipo. yo creer que la administración tiene ningún papel más crítico que para motivar e involucrar a un gran número de personas a trabajar juntos hacia un objetivo común. Definir y explicar cuál es la meta, compartiendo un camino hacia la lograrla, motivar a la gente para tomar el viaje con ustedes, y ayudarles eliminando los obstáculos esas son razones de gestión s para ser. Hay que involucrar a la mente de las personas para apoyar y contribuir con sus ideas a la organización. En mi experiencia, el Toyota Way es el mejor método para A este fin. Sin embargo, los lectores de este libro deben entender que cada organización debe desarrollar su propia manera de haciendo negocios. El Toyota Way es el producto especial de las personas que se creó Toyota y su singular historia. Toyota es una de las compañías más exitosas en el mundo. Espero que este libro le dará una comprensión de lo que ha hecho Toyota éxito, y algunas ideas prácticas que puede utilizar para desarrollar su propio enfoque de los negocios. Gary Convis Funcionario ejecutivo de Toyota y el presidente,

Toyota Motor Manufacturing, Kentucky página 11 Expresiones de gratitud Este libro es el producto de 20 años de estudio de Toyota. Gran parte de ese trabajo se realizó en el marco del auspicios del Programa de Gestión de la Tecnología de Japón en la Universidad de Michigan, Ann Arbor, donde actualmente soy director. Este programa se inició en 1991 con la generosa financiación a través del aire de EE.UU. Oficina de la fuerza de la Investigación Científica (AFOSR), pero en realidad se inició con la visión del senador Jeff Bingaman de Nuevo México. El senador Bingaman trabajó entre bastidores para conseguir la financiación para apoyar programas universitarios como el mío para aprender de Japón, enviar a los estudiantes con orientación técnica a Japón prácticas, y compartir lo que hemos aprendido con otros en los Estados Unidos. En ese momento a finales de los años 80 y principios de los 90, el desequilibrio comercial aprendizaje era enorme, con la mayor parte del aprendizaje que va desde los EE.UU. a Japón y poco regresando. Hay muchas razones para esto, pero una fue que los EE.UU. no queríamos escuchar. El fenomenal éxito de compañías como Toyota nos despertó, y Toyota ha contribuido en gran medida a traer más equilibrio en el intercambio de aprendizaje. Toyota ha sido extraordinariamente abierta en compartir su fuente de ventaja competitiva con el resto de la mundo. Un hito fue la decisión Eiji Toyoda s en 1982, cuando, como presidente, él, junto con Shoichiro Toyoda, Presidente, aprobó el acuerdo con GM para crear NUMMI, la fabricación de automóviles conjunta venture destinada específicamente para enseñar el Camino de Toyota a GM. Eso significaba compartir Toyota s corona joya, el famoso sistema de producción de Toyota, con su principal competidor global. Otro hito en abriendo el TPS al mundo fue la decisión de crear el Centro de soporte de Toyota en 1992 para el Proveedor el propósito de enseñar el Sistema de Producción Toyota para las empresas estadounidenses mediante la creación de modelos de trabajo en las plantas de todos los sectores. Yo personalmente beneficiado de esta notable apertura. Por desgracia, no puedo reconocer a todas las personas en Toyota, que amablemente accedieron a largo entrevistas, y sus partes revisadas de este libro con exactitud. Sin embargo, varios eran particularmente influyente en mi aprendizaje acerca de la filosofía de Toyota. Estos títulos de trabajo (incluidos son desde el momento de la entrevista): •

• Bruce Brownlee, director general de Planificación Corporativa y Asuntos Exteriores de la Toyota Centro Técnico mi enlace clave para el libro. • • • Jim Olson, vicepresidente senior de Toyota Motor Manufacturing North America cuidadosamente considerado el libro de Toyota Way y luego apoyó la participación de Toyota s para hacerlo bien. • • • Jim Wiseman, vicepresidente de Toyota Motor Manufacturing, América del Norte abrió las puertas al Sistema de Producción Toyota en manfacturing. • • página 12 • Irv Miller, vicepresidente del grupo, Toyota Motor Sales abrió la puerta al mundo de las ventas y la distribución en el Toyota. • • • Fujio Cho, presidente de Toyota Motor Company comparte su pasión por la filosofía de Toyota. • • • Gary Convis, Presidente de Toyota Motor Manufacturing, Kentucky y Oficial Ejecutivo de Toyota me ayudó a entender el proceso de aprendizaje de un americano las profundidades de la Toyota Camino. • • • Toshiaki (Tag) Taguchi, presidente y CEO de Toyota Motor North America proporcionaron información en la filosofía de Toyota en ventas. • • • Jim Press, Vicepresidente Ejecutivo y Director de Operaciones de Toyota Motor Sales, EE.UU. me dio una visión profunda de la filosofía de la filosofía de Toyota. • • • Al Cabito, vicepresidente de grupo, administración de ventas, Toyota Motor Sales, EE.UU. proporcionó grandes ideas en Toyota s estrategia emergente de configuración a fin. •

• • Tadashi (George) Yamashina, Presidente, Centro Técnico de Toyota, EE.UU. me presentó a hourensou y una apreciación más profunda de genbutsu genchi. • • • Kunihiko (Mike) Masaki, ex presidente del Centro Técnico de Toyota tuvo todas las oportunidades para conseguirme en la puerta de Toyota para estudiar la filosofía de Toyota. • • • David Baxter, vicepresidente de Toyota Technical Center compartida más horas de lo que tenía derecho a pedir explicando sistema de desarrollo de producto de Toyota s y su filosofía subyacente. • • • Ed Mantey, vicepresidente de Toyota Technical Center Ed es un verdadero ingeniero que es la prueba viviente Toyota puede formar ingenieros estadounidenses que entienden profundamente la filosofía de Toyota. página 13 • • • Dennis Cuneo, vicepresidente senior de Toyota Motor North America se basó en su riqueza de experiencia en NUMMI y más allá y me ayudó a entender el compromiso de Toyota s a lo social responsabilidad. • • • Dick Mallery, Socio, Snell y Wilmer describe cómo apasionadamente como abogado de Toyota él ha sido transformado por el Toyota Way. • • Don Jackson, vicepresidente de Fabricación, Toyota Motor Manufacturing, Kentucky explica y se demuestra lo que significa respetar y hacer participar a los trabajadores en el taller. • • • Glenn Uminger, Subgerente General, Dirección de Empresas de Producción y Logística Control, Toyota Motor Manufacturing, América del Norte, explicaron cómo Inc contable en Toyota podría desarrollar una oficina de apoyo TPS y luego llevar la logística para América del Norte que se divierten a cada paso. • • • Teruyuki Minoura, ex Presidente de Toyota Motor Manufacturing, América del Norte me heló con historias de vida reales de aprendizaje TPS a los pies del maestro Taiichi Ohno. •

• • Steve Hesselbrock, Presidente de Operaciones de Vice, Trim Masters compartieron generosamente de sus años de Aprender a ser uno de los mejores proveedores de asientos Toyota en el mundo a través de la prueba de fuego. • • • Kiyoshi Imaizumi, presidente del ajuste Maestros me dio la verdadera historia de lo que se necesitaba para ser un Toyota proveedor en Japón. • • • Ichiro Suzuki, ex jefe de máquinas, Ingeniero Asesor Ejecutivo Lexus y me mostró lo un ingeniero súper real puede ser. • • • Takeshi Uchiyamada, director administrativo senior y ex jefe de máquinas, Prius me enseñó lo que significa liderar un proyecto revolucionario (Prius) trabajando a través de las personas. • página 14 • • Jane Beseda, GM y Operaciones Piezas de América del Norte VP articulados para mí la filosofía de Toyota punto de vista de la tecnología de la información y la automatización de una manera que hacía que las bombillas se encienden. • • • Ken Elliott, de partes de servicio Centro Gestor Nacional compartió su historia de la construcción de la filosofía de Toyota cultura en un nuevo centro de distribución de piezas. • • • Andy Lund, Gerente de Programa, Sienna, Toyota Technical Center compartió ideas sobre la traducción de la cultura de Toyota en Japón s en operaciones en Estados Unidos desde la perspectiva de un estadounidense que creció en Japón. • • • Jim Griffith, vicepresidente, Centro Técnico de Toyota siempre con humor corregido ideas falsas y desafiaron mi comprensión de la filosofía de Toyota. • • • Chuck Gulash, el vicepresidente, el Centro Técnico de Toyota en una unidad de la pista de pruebas me enseñó atención al detalle en la evaluación vehículo.

• • • Ray Tanguay, Presidente de Toyota Motor Manufacturing, Canadá me enseñó que tecnológica la innovación y el TPS pueden ir de la mano. • Tengo una deuda especial para John Shook, el ex gerente de Toyota que ayudó a poner en marcha NUMMI, la Toyota Technical Center y el Centro de soporte del proveedor de Toyota. John ha dedicado su carrera a la comprensión de la filosofía de Toyota. Llevó esta pasión a la Universidad de Michigan, donde se unió nosotros por varios años como director de nuestro Programa de Gestión de la Tecnología de Japón y continúa siendo una líder en la comunidad Lean. John fue mi mentor en el TPS, enseñando a mí primero lo básico y luego, como he desarrollado mi entendimiento, las clases cada vez más sofisticados en la filosofía de la filosofía de Toyota. La mayor parte de este libro fue escrito en 2003, cuando tuve el privilegio de pasar un invierno muy frío en la costa este soleado y cálido Phoenix visitar mi antiguo alumno y ahora profesor Tom Choi del Estado de Arizona Universidad. Con una oficina agradable, privado y sin ventanas en las mañanas y las tardes de golf, que era el clima perfecto para la escritura. La aventura de cuatro meses con mi amada esposa Deborah y mis hijos Jesse y Emma es una memoria de una vez en la vida. Este libro va más allá de Toyota s Sistema de producción en toda la empresa, incluyendo la logística de piezas y gestión de la cadena de suministro. Mi comprensión de la logística empobrecida se ha mejorado en gran medida por la investigación página 15 financiado por el Programa de Transporte Industria de la Fundación Sloan s, dirigido por mi amigo y colega Chelsea (Chip) blanca en el Instituto de Tecnología de Georgia. Por último, tuve un montón de edición y la escritura ayuda. Cuando se le informó por mi editor que mi libro era dos veces permitida, siempre y cuando, en estado de pánico llamé a mi ex editor de desarrollo, Gary Peurasaari, para mí la libertad bajo fianza fuera. Él trabajó su magia en todas las páginas de este libro, la reorganización de contenido cuando sea necesario, pero más importante, y en el más puro estilo Toyota Way, eliminó palabras baldías, con lo que el valor añadido palabras a la vida. Él era más de un socio en la escritura de un editor. Entonces Richard Narramore, el editor en

McGraw-Hill, que me pidió que escribiera el libro, me llevan a través de una segunda reescritura importante con lo que el reservar a un nuevo nivel. Es un testimonio de la filosofía de Toyota que estos dos individuos se pusieron tan absortos en el libro que pasaron la noche y el día minuciosamente ayudar a las embarcaciones de las palabras adecuadas para describir este precioso filosofía de gestión. Prefacio En 1982, cuando llegué por primera vez como un nuevo profesor asistente en la Universidad de Michigan, Ann Arbor, el industria del automóvil estaba en la agitación grave en el medio de una recesión nacional. La situación parecía desesperada. La compañía Ford Motor fue seriamente coqueteando con la quiebra. The Big 3 estaban perdiendo cuota de mercado ayunar. Hubo un gran debate en el momento sobre la causa raíz. La línea del partido entre los ejecutivos de automóviles de Detroit era que la causa fue la invasión japonesa. Japan, Inc. había unido con la industria y gobierno colusión para fijar barreras comerciales para evitar que los coches americanos de ser vendido en Japón y bajar artificialmente los precios de los automóviles japoneses en los Estados Unidos. Por supuesto, en la mente de los EE.UU. empresas, siempre que la causa principal fue prácticas desleales de comercio, no había necesidad de serio cambiar la forma en que se construyen los coches. En cambio, los canales políticos podrían corregir los errores. Alrededor de este tiempo tuve la suerte de ser invitado por David Cole y Robert Cole (Universidad de dos Profesores de Michigan que se dirige el estudio del movimiento de la calidad japonesa) para trabajar en una Estados Unidos y Japón estudio de la automoción. Esta investigación fue un esfuerzo para ayudar a las empresas estadounidenses aprenden de la Fabricantes de automóviles japoneses. Mi proyecto se centró en cómo los fabricantes de automóviles trabajaron con sus proveedores en el nuevo desarrollo de productos en los EE.UU. y Japón. Los numerosos estudios que componen el conjunto de Estados Unidos y Japón Estudio auto cubierto muchos aspectos de la industria, y todos los estudios señaló colectivamente a un solo conclusión. Lo que estaba pasando con el gobierno de Japón s y el valor del yen y otra factores macro-económicos, las empresas automotrices japonesas eran muy bueno en los coches de ingeniería y construcción. página 16 Ellos no eran necesariamente genios de financieras o de marketing. No eran los líderes de avanzada

tecnología de fabricación, por lo menos no en la automatización compleja. Ellos diseñaron y construyeron en la calidad de calidad en cada paso del proceso, y lo hicieron con muy pocas horas de mano de obra. No sólo eran Japón s fabricantes de automóviles buenos, sus principales proveedores fueron también de clase mundial en ingeniería y fabricación, y trabajaron juntos como un equipo. Pero incluso en estas primeras etapas de mi introducción a la industria automotriz en Japón, había indicios de que Toyota era diferente de los otros fabricantes de automóviles japoneses. Si bien el desarrollo de productos básicos Parecía proceso similar en los tres fabricantes de automóviles y los proveedores de primer nivel eran todos parte de una sola pieza el proceso de desarrollo de productos, había un sentido de colaboración entre Toyota y sus proveedores que no nos vemos tan fuertemente en el keiretsu de Mazda y Nissan. Más tarde, en 1991, John Campbell y he recibido una subvención para crear la Japan Management Tecnología Programa de la Universidad de Michigan, Ann Arbor, que todavía me estoy dirigiendo. Los objetivos de este programa son para aprender acerca de las prácticas que han ayudado a las mejores empresas japonesas se vuelven fuertes a nivel mundial, enseñamos lo que aprendemos de nuestros estudiantes y la industria, y alentar a los estudiantes con orientación técnica para aprender sobre el lenguaje y la cultura japonesa a través de cursos y prácticas en Japón. Este programa de investigación me permitió continuar con mis estudios de la industria automotriz japonesa, y he optado por centrarse más intensamente en Toyota, en particular, su proceso de desarrollo de productos y el sistema de producción de Toyota. Los Estados Unidos subvención del gobierno se centró en la transferencia del aprendizaje, así que comenzó a estudiar los esfuerzos de Toyota s para transferir su prácticas a sus filiales en Estados Unidos y las empresas estadounidenses esfuerzos para aprender de Toyota. A principios de la década de 1990 todos los fabricantes de automóviles 3 grandes habían despertado a la realidad de la calidad japonesa y llegó a la conclusión de que Toyota fue la compañía de superar. Todos ellos estaban estudiando activamente Toyota y la creación de sus propias versiones de los sistemas de Toyota s. Ellos como punto de referencia la compañía en su sistema de producción, sistema de desarrollo de productos y gestión de relaciones con los proveedores. Su gran interés por Toyota s sistemas me ha dado la oportunidad de enseñar sobre el sistema de producción de Toyota s y el producto proceso de desarrollo, y tener en mis manos sucias de consultoría para implementar estos sistemas. yo he tenido

oportunidades para trabajar en los Estados Unidos, el Reino Unido y México en industrias, incluyendo la automoción, fabricación de pintura, conjunto de barras de combustible nuclear, la construcción naval, reparación de la nave, un profesional de la ingeniería organización y lawncare equipo. He enseñado a los agentes de cambio magras de más de mil compañías en todo el mundo, y mi participación en la transformación lean me ha dado una comprensión más profunda y que esté implicado en la transformación de una cultura y aprender de Toyota. Mis estudios de empresas estadounidenses que trabajan para implementar las versiones del Sistema de Producción Toyota llevaron a una Libro I editado llamado Ser magra: Experiencias de Fabricantes de Estados Unidos (Liker, 1997), ganador de una Premio Shingo (en honor a Shigeo Shingo que ayudó a crear el TPS) en 1998. Los artículos I coautor de Sistema de desarrollo de producto de Toyota s y gestión de proveedores en Sloan Management Review y Harvard Business Review también ganó premios Shingo. Pero no fue hasta que me invitaron a escribir El Método Toyota que tenía una oportunidad de reunir en un solo volumen de 20 años de observaciones de Toyota y las compañías aprender de Toyota. La lectura de este libro le puede dar la impresión de que soy un firme defensor de Toyota. Como profesor y en ciencias sociales, trabajo en ser objetivo, pero tengo que admitir que soy un fan de la filosofía de Toyota. Yo creo Toyota ha planteado la mejora continua y la implicación de los trabajadores a un nivel único, creando una de página 17 los pocos ejemplos de una empresa aprendizaje genuino en la historia humana no es un logro pequeño. Gran parte de la investigación detrás de este libro ha venido de 20 años de visitas a Japón y en entrevistas instalaciones de Toyota allí y en los Estados Unidos. Cuando me pidieron que escribiera este libro, inmediatamente Toyota se le preguntó por el apoyo a través de entrevistas adicionales se centró específicamente en la filosofía de Toyota. Ellos gentilmente acordado. Al final resultó que, acababan de lanzar su propia versión interna de la filosofía de Toyota para mantener el ADN de Toyota fuerte a medida que se globalizan y confían miembros del equipo internacional para ejecutar filiales. Este fue el proyecto favorito de Fujio Cho, presidente de Toyota Motor Company, que aprendió la filosofía de Toyota de uno de sus inventores, Taiichi Ohno, y él acordaron una entrevista personal rara. yo le preguntó cuál era único acerca de un notable éxito de Toyota s. Su respuesta fue muy simple.

La clave para el Toyota Way y lo que hace que se destaque Toyota no es ninguna de las personas elementos .... Pero lo que es importante es tener todos los elementos juntos como un sistema. Debe ser practicado cada día de una manera muy consistente no en chorros. Durante un período de un año tuve la oportunidad de entrevistar a más de 40 gerentes y ejecutivos de Toyota de fabricación, ventas, desarrollo de productos, logística, piezas de servicio, e ingeniería de producción. yo se reunieron más de 120 horas de entrevistas, todos los transcritos. Se incluyen en estas entrevistas fueron varios antiguos gerentes de Toyota que dejaron de aplicar lo que aprendieron a compañías estadounidenses y varios proveedores Toyota. Visité muchas plantas de Toyota, plantas de proveedores, Toyota s oficinas de ventas, un centro de distribución de partes, una piezas suministradas cross-dock, el campo de pruebas de Arizona, y el Centro Técnico de Toyota. He pensado en el impacto que me gustaría hacer en los lectores de The Toyota Way . En primer lugar, he tenido una oportunidad especial para entrar dentro de la cultura de una empresa única y de alto rendimiento y desean compartir mis puntos de vista. En segundo lugar, Toyota es un modelo para muchas empresas en todo el mundo por lo que deseo proporcionar un aspecto diferente a lo que hace tan exitoso Toyota. La idea fundamental que tengo desde el Los estudios de Toyota es que su éxito se deriva de equilibrar el papel de las personas en una cultura organizacional que espera y valora sus mejoras continuas, con un sistema técnico se centró en flujo de alto valor añadido. Esto lleva al tercer y más desafiante objetivo: ayudar a otras empresas a aprender Toyota y de sí mismos para que puedan mejorar continuamente en lo que hacen. Para capturar la complejidad de la filosofía de Toyota y el Sistema de Producción Toyota (TPS), dividí la libro en tres partes. Primera parte le introduce en el éxito actual y la historia de Toyota. Eso describe cómo TPS desarrolló como un nuevo paradigma de la fabricación, la transformación de las empresas en todo industrias. Como una forma de mostrar la filosofía de Toyota en la acción, se verá cómo era la filosofía de Toyota aplicada al desarrollo del Lexus y el Prius. En la segunda parte cubro los 14 principios de la Toyota Way que he identificado a través de mi investigación. Estos principios clave en coche de las técnicas y herramientas de el Sistema de Producción Toyota y la gestión de Toyota en general. Los 14 principios se dividen en cuatro secciones: • • Largo Plazo Filosofía . Toyota se toma en serio el pensamiento a largo plazo. El enfoque desde el

la parte superior de la compañía es agregar valor a los clientes y la sociedad. Esto lleva a un enfoque a largo plazo a la construcción de una organización de aprendizaje, que puede adaptarse a los cambios en el entorno y sobrevivir como una organización productiva. Sin este fundamento, ninguna de las inversiones en Toyota hace mejora y aprendizaje continuo serían posibles. página 18 • • • El derecho de proceso producirá los resultados deseados . Toyota es una empresa orientada al proceso. Ellos han aprendido por experiencia lo que los procesos de trabajo, comenzando con el ideal de flujo de una pieza, (véase el Capítulo 8 para más detalles). El flujo es la clave para lograr la mejor calidad en el menor costo con alta seguridad y la moral. En este enfoque Toyota proceso está integrado en la empresa s ADN, y los gerentes creen en sus corazones que utilizando el proceso correcto dará lugar a los resultados que desean. • • • Agregar valor a la Organización por Desarrollo de las personas y asociados . El Camino de Toyota incluye un conjunto de herramientas que están diseñados para apoyar a las personas de forma continua y la mejora de continuamente en desarrollo. Por ejemplo, flujo de una pieza es un proceso muy exigente que rápidamente superficies problemas que demandan soluciones o parará la producción rápidos. Esto se adapta a Toyota s objetivos de desarrollo del empleado a la perfección, ya que da a la gente la sensación de urgencia necesaria para enfrentar los problemas de negocio. La vista de la gestión de Toyota es que construyen las personas, no sólo para los coches. • • • Continuamente Solución de Raíz Problemas Unidades de Aprendizaje Organizacional . El más alto nivel de el Toyota Way es el aprendizaje organizacional. La identificación de las causas fundamentales de los problemas y la prevención que ocurran es el foco de sistema de aprendizaje continuo Toyota s. Análisis duro, la reflexión y la comunicación de las lecciones aprendidas son fundamentales para la mejora como es la disciplina para estandarizar las prácticas más conocidas.

• La tercera parte del libro discute cómo las organizaciones pueden aplicar la filosofía de Toyota y las acciones que pueden tomar para convertirse en una organización ágil, el aprendizaje. Un capítulo se centra específicamente en la aplicación de Toyota principios camino a las organizaciones de servicios que no fabrican productos. La comprensión de los sistemas de mejora de calidad de Toyota y de éxito s no le significa automáticamente puede transformar una empresa con una cultura y circunstancias diferentes. Toyota puede servir de inspiración, demostrar la importancia de la estabilidad en el liderazgo y valores que van más allá de los beneficios a corto plazo, y sugerir cómo la combinación correcta de la filosofía, proceso, las personas, y la resolución de problemas puede crear una aprendizaje de la empresa. Creo que todas las empresas manufactureras y de servicios que desean tener éxito en el a largo plazo debe convertirse en empresas de aprendizaje. Toyota es uno de los mejores modelos en el mundo. Aunque cada empresa debe encontrar su propio camino y aprender por sí mismo, la comprensión de la filosofía de Toyota puede ser uno gigantesco paso en ese viaje. Jeffrey K. Liker, Ph.D. Universidad de Michigan, Ann Arbor página 19 Primera parte: La Clase Mundial Poder de la filosofía de Toyota Lista de capítulos Capítulo 1: El Camino de Toyota: El uso de la excelencia operativa como arma estratégica Capítulo 2: ¿Cómo Toyota se convirtió en el mejor fabricante del mundo s: La historia de la familia Toyoda y el Toyota Sistema de producción Capítulo 3: El corazón del sistema de producción de Toyota: La eliminación de residuos Capítulo 4: Los 14 Principios de la filosofía de Toyota: Un Resumen Ejecutivo de la Cultura Detrás de TPS Capítulo 5: El Camino de Toyota en Acción: El No compromete el desarrollo de Lexus Capítulo 6: El Toyota Way en Acción: New Century, Nueva combustible, Nuevo Diseño de Procesos Prius Capítulo 1: La manera de Toyota: El uso de la excelencia operativa como un arma estratégica Visión de conjunto Ponemos el valor más alto de la implementación real y tomar acción. Hay muchas cosas página 20

uno doesn t entiende y por lo tanto, les preguntamos ¿por qué no t sólo seguir adelante y tomar medidas; ¿Intenta hacer algo? Te das cuenta de lo poco que se sabe y se enfrentan a sus propios fracasos y se simplemente puede corregir esas fallas y rehacerlo de nuevo y en el segundo ensayo se da cuenta de otra error u otra cosa no lo hiciste t como para que pueda volver a hacerlo una vez más. Así que por la constante mejora, o, debería decir, la mejora en base a la acción, uno puede elevarse a la mayor nivel de la práctica y el conocimiento. Fujio Cho, presidente de Toyota Motor Corporation, 2002 Toyota primero llamó la atención del mundo s en la década de 1980, cuando se hizo evidente que había algo especial sobre la calidad y la eficiencia japonesa. Los coches japoneses de duración superior a los coches americanos y requiere mucho menos reparación. Y por la década de 1990 se hizo evidente que había algo aún más especial sobre Toyota en comparación con otros fabricantes de automóviles de Japón (Womack, Jones y Roos, 1991). Eso no era llamativos diseños de automóviles o el rendimiento aunque el viaje fue sin problemas y los diseños a menudo muy refinado. Era la manera de Toyota diseñado y fabricado los autos que llevaron a la punta de los dedos la coherencia del proceso y del producto. Toyota diseñado autos más rápido, con más fiabilidad, sin embargo, a una coste competitivo, incluso cuando el pago de los salarios relativamente altos de los trabajadores japoneses. igualmente impresionante era que cada vez que Toyota mostró una aparente debilidad y parecía vulnerable a la competencia, Toyota milagrosamente solucionó el problema y volvió aún más fuerte. Hoy Toyota es la tercera más grande fabricante de automóviles en el mundo, detrás de General Motors y Ford, con ventas mundiales de vehículos de más de seis millones por año en 170 países. Sin embargo, Toyota es mucho más rentable que cualquier otro automóvil fabricante. Los analistas de la industria automotriz estiman que Toyota pasará Ford en los vehículos vendidos a nivel mundial en el año 2005, y si las tendencias actuales continúan, con el tiempo pasará GM para convertirse en el mayor fabricante de automóviles en el mundo. Cada fuente de la industria del automóvil y muchos consumidores están familiarizados con los negocios dramático Toyota s el éxito y el líder mundial de la calidad: • • beneficio anual de Toyota s al final de su año fiscal en marzo de 2003, fue de $ 8.13 billón más grande que

las ganancias combinadas de GM, Chrysler y Ford, y la mayor ganancia anual para cualquier automóvil fabricante en al menos una década. Su margen de beneficio neto es 8,3 veces más alta que la media del sector. • • • Si bien los precios del stock de los 3 grandes estaban cayendo en el año 2003, las acciones de Toyota s habían aumentado un 24% en 2002. capitalización de mercado de Toyota s (el valor total de la compañía s de valores) fue de $ 105 billón a partir de 2003 superior a la capitalización de mercado combinada de Ford, General Motors, y Chrysler. Esta es una estadística asombrosa. Su rentabilidad sobre activos es 8 veces mayor que la industria promedio. La compañía ha obtenido un beneficio cada año durante los últimos 25 años y tiene $ 20- $ 30 millones de dólares en su fondo de guerra de efectivo sobre una base consistente. • • Toyota ha sido durante décadas el principal fabricante de automóviles en Japón y en un distante cuarto lugar detrás de la 3 grandes fabricantes de automóviles en América del Norte. Pero en agosto de 2003, por primera vez, Toyota vendió más vehículos en América del Norte que uno de los grandes fabricantes de automóviles (3) de Chrysler. Parece que Toyota eventualmente podría convertirse en un miembro permanente de los 3 grandes fabricantes de automóviles de Estados Unidos. (De 1,8 millones página 21 vehículos Toyota / Lexus vendidos en América del Norte en 2002, 1,2 millones se realizaron en América del Norte. Toyota está construyendo rápidamente nuevas capacidades de producción en los EE.UU., en un momento en los Estados Unidos fabricantes están buscando oportunidades para cerrar plantas, reducir la capacidad de movimiento y producción en el exterior.) • • En 2003, la placa de identificación de Toyota estaba en camino de vender más vehículos en los EE.UU. que cualquiera de los dos nombres comerciales que han conducido ventas en Estados Unidos durante los últimos 100 años, Ford y Chevrolet. Camry fue el coche más vendido de pasajeros de Estados Unidos en 2003 y cinco de los años anteriores. Corola era la parte superior venta de coche pequeño en el mundo. • • • Toyota no hace mucho tiempo era conocida por la fabricación de vehículos de transporte pequeñas y básicas, pero en diez años

saltado para convertirse en el líder en vehículos de lujo. Lexus fue introducida en 1989 y en 2002 superado en ventas de BMW, Cadillac, y Mercedes-Benz en los EE.UU. por tercer año consecutivo. • • • Toyota inventó la producción ajustada (también conocido como el Sistema de Producción Toyota o TPS ), lo que ha provocado una transformación global en prácticamente todos los sectores de la fabricación de Toyota s y la filosofía de la cadena de suministro y los métodos de la última década. El Sistema de Producción Toyota es la base de decenas de libros sobre magras incluyendo dos éxitos de ventas: La máquina que Se ha cambiado el mundo: La historia de la producción ajustada (Womack, Jones, Roos, 1991) y de Lean Pensando (Womack, Jones, 1996). Los empleados de Toyota son buscados por las empresas en casi todas las industrias en todo el mundo por su experiencia. • • Toyota tiene el proceso de desarrollo de productos más rápido del mundo. Los nuevos coches y camiones toman 12 meses o menos para el diseño, mientras que los competidores suelen requerir de dos a tres años. • • • Toyota está referenciado como el mejor en su clase por todos sus compañeros y competidores en todo el mundo por su alta calidad, de alta productividad, velocidad de fabricación y flexibilidad. coches de Toyota han sido siempre en la parte superior del ranking de calidad de JD Powers and Associates, al Consumidor Informes y otros por muchos años. Gran parte del éxito de Toyota s proviene de su reputación de calidad asombrosa. Los consumidores saben que pueden contar con su vehículo Toyota para trabajar bien la primera vez y seguir trabajando, mientras que la mayoría de Estados Unidos y las empresas de automoción europeas producir vehículos que pueden funcionar cuando es nuevo, pero es casi seguro que pasar tiempo en la tienda en un año más o menos. En 2003 Toyota retiró el 79% menos de vehículos en los EE.UU. que Ford y un 92% menos de Chrysler. De acuerdo con un estudio realizado en 2003 en Consumer Reports , una de las más ampliamente leer revistas para los clientes de auto-compra, 15 de los 38 principales modelos más fiables a partir de cualquier fabricante en los últimos siete años se hicieron por Toyota / Lexus. Ningún otro fabricante viene cerca. GM, Mercedes, y BMW tienen ningún coche en esta lista. Ni una sola Toyota está en la temida

vehículos para evitar la lista, mientras que un puñado de Ford, casi el 50 por ciento de los GMs, y más de 50 por ciento de los Chrysler deben ser evitadas, de acuerdo con Consumer Reports . página 22 Aquí están algunas otras estadísticas de Consumer Reports edición anual de auto 2003: • • En la categoría de coches pequeños (Toyota Corolla, Ford Focus / Escort, GM Cavalier, y Chrysler Neón), Toyota ganó cada uno de los últimos tres años para la fiabilidad general, así como los tres anteriores años, y predijo fiabilidad para el año modelo 2003. • • • Para sedanes familiares, el Camry de Toyota superó a Ford Taurus, el GM Malibú, y Dodge Intrepid, ganando en los últimos tres años, los tres años anteriores, y predijo fiabilidad para el 2003 años modelo. • • • Más de la mitad de todos los coches Toyota usados son señalados como se recomienda para la compra, en comparación con menos de 10 por ciento de los Ford, 5 por ciento de los GMs, y ninguno de los Chrysler. • • Toyota / Lexus también ha dominado la calidad inicial de JD Powers y durabilidad a largo plazo ranking de años. Toyota Lexus s volvió a ser el # 1 coche más fiable, de acuerdo con el JD Poderes encuesta de calidad de 2003, seguido de Porsche, BMW y Honda. ¿Cuál es el secreto del éxito de Toyota s? La increíble consistencia del rendimiento de Toyota s es una directa resultado de la excelencia operativa. Toyota se ha convertido excelencia operativa en un arma estratégica. Esta excelencia operativa se basa en parte en las herramientas y métodos de mejora de la calidad hecho famoso por Toyota en el mundo de la fabricación, tales como just-in-time, kaizen, flujo de una pieza, jidoka, y heijunka. Estas técnicas contribuyó a propagar la revolución de la fabricación magra. Pero las herramientas y técnicas no son arma secreta para la transformación de una empresa. éxito continuo de Toyota s en la aplicación de estas herramientas se deriva de una filosofía empresarial basada en su más profunda comprensión de la gente y la motivación humana. Su éxito se basa en última instancia, de su capacidad para cultivar el liderazgo, equipos, y la cultura, para idear la estrategia, para construir relaciones con los proveedores, y para mantener una organización de aprendizaje.

Este libro describe 14 principios que, a partir de mis 20 años de estudio de la empresa, constituyen la Toyota Way. Estos 14 principios son también la base del Sistema de Producción Toyota (TPS) practicado en las plantas de fabricación de Toyota en todo el mundo. Para facilitar la comprensión, he dividido los principios en cuatro categorías, todas comenzando con P Filosofía, proceso, las personas / Partners, y Resolución de Problemas (ver Figura 1-1 ). (Para un resumen ejecutivo de los 14 principios de la filosofía de Toyota, véase el capítulo 4 ). Casi al mismo tiempo que empecé a escribir este libro, Toyota fue revelando su propia interna Toyota Way documento para fines de entrenamiento. Este documento influenciada en gran medida mi pensamiento sobre los 14 principios y por lo tanto he incorporado los cuatro principios de alto nivel de ese documento ( Genchi Genbutsu , Kaizen , respeto y trabajo en equipo, y Challenge) y los correlacionan con mis cuatro principio categorías de Filosofía, Procesos, Personas / Socios, y resolución de problemas (ver Figura 1-1 ). página 23 Figura 1-1: Un modelo 4 P de la filosofía de Toyota El Sistema de Producción Toyota Toyota Way y (método de fabricación de Toyota s) son el doble hélice del ADN Toyota s; que definen su estilo de gestión y lo que es único acerca de la empresa. En esto libro espero para explicar y mostrar cómo el modelo de Toyota del éxito se puede aplicar en cualquier organización, para mejorar cualquier proceso de negocio, desde las ventas hasta el desarrollo de productos, marketing, logística y administración. Para ayudarle en este viaje, que ofrecen numerosos ejemplos de lo que Toyota hace para mantener un nivel tan alto de logros, así como explorar las empresas a partir de una variedad de industrias y servicios operaciones que han aplicado con eficacia los principios de Toyota s. El Sistema de Producción Toyota (TPS) y Producción Lean El Sistema de Producción de Toyota es Toyota s enfoque único a la fabricación. Es la base para gran parte de el movimiento de la producción ajustada que ha dominado las tendencias de fabricación (junto con Six Sigma) para la últimos 10 años más o menos. A pesar de la enorme influencia del movimiento lean, espero demostrar en este libro que la mayoría de los intentos de poner en práctica magra han sido bastante superficial. La razón es que la mayoría de las empresas tienen centrado demasiado en herramientas como 5S y justo a tiempo, sin entender delgado como un sistema completo

que debe impregnar la cultura de una organización s. En la mayoría de las empresas en las que se implementa magra, senior gestión no está involucrado en las operaciones del día a día y mejora continua que forman parte de apoyarse. enfoque de Toyota s es muy diferente. ¿Qué es exactamente una empresa lean? Se podría decir que es el resultado final de la aplicación de la producción de Toyota Sistema a todas las áreas de su negocio. En su excelente libro, Pensamiento Lean , James Womack y Daniel Jones definir la manufactura esbelta como un proceso de cinco pasos: definir el valor del cliente, definiendo el valor Stream, haciendo que fluya, tirando por parte del cliente de vuelta, y búsqueda de la excelencia. Para ser una magra fabricante requiere una forma de pensar que se centra en hacer que el flujo de producto a través de valor añadido procesos sin interrupción (flujo de una pieza), un sistema de tracción que las cascadas de vuelta de los clientes página 24 la demanda por la reposición sólo lo que la siguiente operación se lleva a intervalos cortos, y una cultura en la que todo el mundo está continuamente tratando de mejorar. Taiichi Ohno, fundador de TPS, dijo que aún más sucinta: Todo lo que hacemos es mirar en la línea de tiempo desde el momento en que el cliente nos da una orden a el punto en el que recogemos el dinero en efectivo. Y estamos reduciendo esa línea de tiempo mediante la eliminación de la desechos sin valor añadido. (Ohno, 1988) Como veremos con más detalle en el capítulo 2 , Toyota desarrolló el Sistema de Producción Toyota después Segunda Guerra Mundial en un momento en que se enfrentó a condiciones muy diferentes negocios que Ford y GM. mientras que Ford y GM utiliza la producción en masa, las economías de escala, y el equipo grande como para producir tantas partes como es posible, al menor costo posible, el mercado de Toyota s en Japón después de la guerra era pequeña. Toyota también tuvo que hacer una variedad de vehículos en la misma línea de montaje para satisfacer a sus clientes. Por lo tanto, la clave de su las operaciones fue de flexibilidad. Esto ayudó a Toyota a hacer un descubrimiento fundamental: cuando haces cortos plazos de entrega y centrarse en mantener las líneas de producción flexibles, que en realidad obtener una mayor calidad, mejor al cliente capacidad de respuesta, una mayor productividad y una mejor utilización de los equipos y el espacio. Mientras que Ford s la producción en masa tradicional se ve bien cuando se mide el coste por pieza en una máquina individual,

lo que los clientes quieren es una mucho mayor variedad de opciones que pueden ofrecer la fabricación tradicional rentable. Toyota enfoque s en los años 1940 y 50 en la eliminación de la pérdida de tiempo y material procedentes en cada paso del proceso de producción desde la materia prima hasta los productos terminados fue diseñado para hacer frente a la mismas condiciones mayoría de las empresas se enfrentan hoy en día: la necesidad de procesos rápidos y flexibles que dan a los clientes lo que quieren, cuando lo quieren, en la más alta calidad y precio asequible . Un enfoque en el flujo ha seguido siendo la base para el éxito de Toyota s a nivel mundial en el siglo 21. Empresas como Dell también se han convertido en famoso por el uso de los plazos de entrega cortos, las altas vueltas de inventario, y me paguen rápido para desarrollar rápidamente una empresa de rápido crecimiento. Pero incluso Dell acaba de empezar en el camino a convertirse en la empresa lean sofisticado que Toyota ha desarrollado a través de décadas de aprendizaje y el trabajo duro. Por desgracia, la mayoría de las empresas siguen utilizando las técnicas de producción en masa que funcionaron tan bien para Henry Ford en la década de 1920, cuando la flexibilidad y la elección de los clientes no eran importantes. La producción en masa enfoque en la eficiencia de los procesos individuales se remonta a Frederick Taylor y su gestión científica a principios del siglo 20a. Al igual que los creadores del Sistema de Producción Toyota, Taylor intentó eliminar los residuos de los procesos de producción. Observó los trabajadores y trató de eliminar cada segundo de movimiento ineficiente. pensadores de producción en masa han entendido desde hace tiempo que el tiempo de inactividad de la máquina es otro perder una máquina cerrado por reparación obvio que no agregan valor no es hacer piezas que podrían hacer dinero. Pero tenga en cuenta las siguientes verdades contra-intuitivas sobre los residuos que no añaden valor dentro del filosofía de TPS. • • A menudo, lo mejor que puede hacer es una máquina de reposo y detener la producción de piezas . Tu hiciste esto para evitar el exceso de producción, los residuos fundamental en el TPS. • página 25 • • A menudo, lo mejor es crear un inventario de productos terminados con el fin de nivelar la programa de producción, en lugar de producir de acuerdo a la fluctuación de la demanda real de

pedidos de los clientes . Nivelando el horario (heijunka) es una base para el flujo y sistemas de jalar y para minimizar el inventario en la cadena de suministro. (Producción de medios de nivelación suavizar la volumen y la mezcla de artículos producidos por lo que hay poca variación en la producción de un día para otro.) • • A menudo es mejor añadir de forma selectiva y los gastos generales sustituto de la mano de obra directa es . Cuando los residuos se despojado de sus trabajadores de valor añadido, es necesario proporcionar apoyo de alta calidad para como se apoyarían un cirujano que realiza una operación crítica. • • Puede que no sea una prioridad para mantener a sus trabajadores ocupados partes que lo más rápido posible . Debe producir piezas a un ritmo de demanda de los clientes. Trabajar más rápido por el simple hecho de sacar el máximo provecho de sus trabajadores es otra forma de la sobreproducción y, de hecho conduce a que emplea más mano de obra en general. • • • Lo mejor es utilizar selectivamente tecnología de la información y, a menudo mejor utilizar el manual procesos de automatización, incluso cuando está disponible y parecen justificar su coste en La reducción de su plantilla. Las personas son el recurso más flexible que tiene. Si no tienes eficientemente resuelto el proceso manual, no estará claro en lo que necesita para la automatización apoyar el proceso. • En otras palabras, las soluciones de Toyota s a problemas particulares a menudo parecen añadir residuos en lugar de eliminar eso. La razón de estas soluciones aparentemente paradójicos es que Ohno había aprendido de sus experiencias caminando por el piso de la tienda un significado muy particular de residuos no agregado de valor: que tenía poco que ver con corriendo la mano de obra y equipo tan duro como sea posible, y todo que ver con la manera en la cual prima el material se transforma en un producto vendible. Para Ohno, el propósito de su viaje a través de la taller fue identificar las actividades que agregan valor a la materia prima, y deshacerse de todo lo demás. Él aprendido a trazar la cadena de valor de la materia prima en movimiento a un producto terminado que era el cliente dispuestos a pagar. Este fue un enfoque radicalmente diferente de la forma de pensar de la producción en masa meramente

identificar, enumerar y eliminar la pérdida de tiempo y esfuerzo en los procesos de producción existentes. A medida que realice el viaje Ohno s por sí mismo, y mira a los procesos de su propia organización s, verá materiales, facturación, las llamadas de servicio y piezas prototipo en I + D (que llenan el espacio en blanco para su negocio proceso) está transformando en algo que el cliente quiere. Pero en una inspección más cercana, a menudo son siendo desviados en una pila, un lugar donde se sientan y esperan durante largos períodos de tiempo, hasta que puedan ser movido al siguiente proceso o transformación. Ciertamente, las personas no les gusta ser desviados de su viajes y que esperar en largas filas. Ohno vista material que tienen el mismo grado de impaciencia. ¿Por qué? Si alguna grandes lotes de material se producen y luego sentarse y esperar a procesar, si el servicio las llamadas son respaldados, en caso de I + D está recibiendo piezas prototipo que don t tiene tiempo para probar, a continuación, esta sesión y la espera de pasar a la siguiente operación se convierte en residuo. Esto se traduce tanto en su interno y externo página 26 clientes impacientarse. Esta es la razón por TPS comienza con el cliente, preguntando, ¿Qué valor estamos añadiendo desde la perspectiva del cliente s? Porque lo único que añade valor en cualquier tipo de proceso ya sea en la fabricación, la comercialización, o un proceso de desarrollo es el físico o transformación de la información de ese producto, servicio o actividad en algo el cliente quiere . Por qué las compañías a menudo piensan que son delgados Pero Aren t Cuando empecé a aprender acerca de TPS, que estaba enamorado de la potencia del flujo de una pieza. Cuanto más aprendido acerca de los beneficios de fluir y tirando de las piezas a medida que se necesitan, en lugar de empujar y la creación de un inventario, más quería experimentar la transformación de los procesos de producción en serie en los procesos magros de primera mano. Me enteré de que todas las herramientas de soporte de inclinación tales como equipos de rápida los cambios, trabajo estandarizado, tiran de los sistemas, y eliminación de errores, eran esenciales para la creación de flujo. Pero en el camino, experimentados líderes dentro de Toyota me decían que estas herramientas y técnicas No eran la clave para el TPS. Más bien, el poder detrás del TPS es una empresa s compromiso de la dirección de

invertir continuamente en su gente y promover una cultura de mejora continua. Asentí con la cabeza como si supiera lo que estaban hablando y continuaron estudiando la forma de calcular las cantidades Kanban y configurar células de flujo de una sola pieza. Después de estudiar Toyota por casi 20 años y la observación de las compañías de luchas han tenido la aplicación de manufactura esbelta, lo que estos maestros de Toyota (llamados sensei ) me dijeron es finalmente se hunde en. Como este libro trata de mostrar, la filosofía de Toyota consiste en mucho más que un conjunto de magra herramientas como just-in-time. Vamos s que usted compró un libro sobre la creación de células de flujo de una sola pieza o tal vez fue a una clase de entrenamiento o tal vez incluso contrató a un consultor magra. Usted escoge un proceso y hacer un proyecto de mejora magra. Una revisión del proceso revela una gran cantidad de muda o residuos, término Toyota s para cualquier cosa que lleva tiempo, pero no lo hace un valor añadido para sus clientes. Su proceso es desorganizado y el lugar es un desastre. Así lo limpias y enderezar el flujo en el proceso. Todo empieza a fluir más rápido. Se obtiene un mejor control sobre el proceso. Calidad, incluso sube. Esto es algo muy emocionante para que lo siga haciendo en otras partes del operación. ¿Qué tan difícil acerca de esto? He visitado cientos de organizaciones que dicen ser practicantes avanzados de métodos lean. Ellos con orgullo mostrar su proyecto magra mascota. Y lo han hecho un buen trabajo, sin duda. Pero después de haber estudiado Toyota durante veinte años, es claro que en comparación son amateurs. Tomó Toyota décadas de la creación de una cultura lean para llegar a donde están y que todavía creen que sólo están aprendiendo a entender la filosofía de Toyota. ¿Qué porcentaje de empresas fuera de Toyota y su estrecha grupo muy unido proveedores de obtener una A o una B + en la magra? No puedo decir exactamente, pero es mucho menos del 1%. página 27 El problema es que las empresas han confundido con un determinado conjunto de herramientas Lean para el pensamiento lean profunda. Apoyarse pensando en base a la filosofía de Toyota implica una transformación cultural mucho más profunda y más penetrante que la mayoría de las empresas pueden empezar a imaginar. A partir de un proyecto o dos para generar cierto entusiasmo es la Es lo correcto. El propósito de este libro es explicar la cultura de Toyota y los principios que se basa en.

Aquí está un ejemplo de lo que encuentro perturbador en el movimiento lean en el proveedor de EE.UU. El Toyota Centro de soporte (CSST) fue establecido por Toyota en los EE.UU. para trabajar con empresas de Estados Unidos para enseñar ellos TPS. Su líder, el Sr. Hajime Ohba, (discípulo de Taiichi Ohno, fundador TPS) formó el centro después de una organización similar consultoría de Toyota en Japón. Ellos han trabajado con muchos de EE.UU. empresas de diferentes sectores industriales, en cada caso haciendo un proyecto magra, que consiste en la transformación de una línea de producción de una empresa que utiliza herramientas y métodos TPS típicamente en un período de 6-9 meses. Generalmente empresas vienen a CSET y se aplican para estos servicios; Sin embargo, en 1996 CSET tomó la inusual de acercarse a un sensor industrial empresa de fabricación que llamaré magra X. Fue Compañía extraña que Toyota ofrecen para ayudar a esta empresa porque magra empresa X ya era ampliamente considerado como un ejemplo de buenas prácticas de manufactura esbelta. Se había convertido en un sitio común para la gira empresas que deseen ver la fabricación de clase mundial en los EE.UU. magra empresa X, incluso ganaron el Shingo Premio para la fabricación, un premio basado americano en honor de Shigeo Shingo, que contribuyeron a la creación del Sistema de Producción Toyota. En el momento en que acordaron trabajar con CSET, la planta es De clase mundial de fabricación de trabajo incluye: • • celdas de producción de la empresa • • • grupos de resolución de problemas de los trabajadores • • • tiempo y los incentivos para la resolución de problemas trabajador trabajo Empresa • • • Un centro de recursos de aprendizaje para los empleados • El Premio Shingo en el momento en que se basa en gran medida en que muestra importantes mejoras en las medidas clave de la productividad y la calidad. La razón CSET quería trabajar con Lean la empresa X fue por mutuo aprendizaje, ya que se conoce como un ejemplo de buenas prácticas. CSET acordó tomar una línea de productos en esta planta de clase mundial y el uso de los métodos de TPS para transformarla. Al final de los nueve meses

proyecto, la línea de producción era apenas reconocible en comparación con su estado original de clase mundial y había alcanzado un nivel de delgadez que la planta no podría haber creído posible. Esta línea de producción tenía adelantado a el resto de la planta en todas las medidas de rendimiento clave, incluyendo: • página 28 • 46% de reducción en el tiempo de entrega para producir el producto (de 12 a 6,5 horas) • • • 83% de reducción en el inventario de trabajo en proceso (de 9 a 1,5 horas) • • • reducción del 91% en el inventario de producto terminado (de 30.500 a 2.890 unidades) • • • 50% de reducción en el tiempo extra (desde las 10 horas a 5 horas / semana-persona) • • • mejora del 83% en la productividad (de 2,4 a 4,5 piezas / hora de trabajo) Cuando doy conferencias en empresas en el Toyota Way, describo este caso y preguntar, ¿qué te dice esto? La respuesta es siempre la misma: Siempre hay espacio para la mejora continua. Pero éstas eran pequeñas mejoras, mejoras continuas incrementales? Pregunto. No. Estos eran radicales mejoras. Si nos fijamos en el estado original de la línea de producción al comienzo de la nueve meses proyecto, se desprende de los resultados que la empresa era, de hecho, lejos de ser de clase mundial de 12 días de plazo de entrega para hacer un sensor, 9 horas de trabajo en proceso, 10 horas extraordinarias por semana-persona. los implicaciones de este caso (y los casos que he visto incluso en 2003) son claras e inquietante: • • Esta planta magra no estaba ni siquiera cerca de ser magra basado en los estándares de Toyota s, a pesar de estar reconocida a nivel nacional como una instalación magra. • • • Los cambios reales llevadas a cabo por la empresa antes de CSET apareció apenas arañado la superficie. • • • Los visitantes se acercaban a la planta convencidos de que estaban viendo la fabricación de clase mundial lo que sugiere que no tenían ni idea de lo que la fabricación de clase mundial es. •

• • Los examinadores de premios que eligieron en honor a esta planta en el nombre de Shigeo Shingo no lo hicieron entender más de lo que los visitantes lo que realmente es el sistema de producción de Toyota. (Ellos tienen mejorado mucho desde entonces.) • • página 29 • Las empresas están irremediablemente detrás de Toyota en su comprensión de TPS y magra. • He visitado cientos de empresas y empleados que se enseñan de más de un millar de empresas. yo tengo notas en comparación con muchos de los que he enseñado. También he visitado varias de las plantas de Estados Unidos que la suerte de haber recibido asistencia de CSET, que ha ayudado consistentemente empresas lograr un nivel de mejora como magra X. Company Desafortunadamente, veo una tendencia persistente en el incapacidad de estas empresas de aplicar TPS y magra. Con el tiempo, las líneas de producción magra conjuntos TSSC hasta degrada en vez de mejorar. Poco de lo que Toyota ha enseñado en última instancia, se transmite a los otros, menos líneas de producción eficientes y otras partes de la planta. Hay una célula de producción magra aquí y un tirón sistema de allí y el tiempo que se necesita para una prensa de cambio a un nuevo producto se ha reducido, pero que es donde el parecido con un modelo real magra Toyota termina. ¿Qué está pasando? Los EE.UU. han estado expuestos a TPS durante al menos dos décadas. Los conceptos y herramientas básicas no son nuevos. (TPS ha estado operando en alguna forma en Toyota por más de 40 años.) El problema, creo, es que Las compañías estadounidenses han abrazado herramientas lean, pero no entienden lo que hace que trabajen juntos en una sistema. Por lo general adopta la gestión de algunas de estas herramientas técnicas e incluso se esfuerza por ir más allá de la aplicación de aficionado de ellos para crear un sistema técnico. Pero ellos no entienden el poder detrás de cierto TPS: la cultura de mejora continua necesaria para sostener los principios de la Toyota Camino. Dentro del modelo 4P He mencionado anteriormente, la mayoría de las empresas están incursionando en un nivel el nivel de proceso (ver Figura 1-2 ). Sin adoptar las otras 3Ps, que van a hacer poco más que salpique debido a las mejoras que que no va a tener el corazón y la inteligencia detrás de ellos para que sean sostenibles a lo largo del

empresa. Su rendimiento seguirá a la zaga de aquellas empresas que adoptan una verdadera cultura de mejora continua. Figura 1-2: El modelo P 4 y donde la mayoría de las empresas son La cita al comienzo de este capítulo del Sr. Fujio Cho, presidente de Toyota, no es sólo retórica. A partir de los ejecutivos hasta los trabajadores de planta que realizan el trabajo de valor añadido, los problemas de Toyota la gente a usar su iniciativa y creatividad para experimentar y aprender. Es interesante que defensores de los trabajadores y humanistas de años han criticado el trabajo cadena de montaje como el trabajo opresivo y de baja categoría, robando a los trabajadores de sus facultades mentales. Sin embargo, cuando Toyota establece líneas de montaje, sólo se selecciona la mejores y más brillantes trabajadores, y los desafía a crecer en sus puestos de trabajo por problemas constantemente para resolver problemas. Del mismo modo, Toyota personal de ventas, ingeniería, piezas de servicio, contabilidad, recursos humanos, y cada aspecto página 30 de la empresa con los individuos cuidadosamente seleccionados y les da la directiva para mejorar sus procesos y encontrar formas innovadoras para satisfacer a sus clientes. Toyota es una verdadera organización de aprendizaje que ha sido evolución y aprendizaje para más de un siglo. Esta inversión en sus empleados debe asustar a los empresas de producción de masas tradicionales que simplemente se centran en la fabricación de piezas y contando dólares trimestrales mientras que el cambio de líderes y estructuras organizativas cada pocos años. Utilizando la manera de Toyota para el éxito a largo plazo Los críticos a menudo describen a Toyota como una empresa aburrida. Este es el tipo de aburrido que me gusta. Calidad superior en el año tras año. En constante crecimiento de las ventas. rentabilidad constante. enormes reservas de efectivo. Por supuesto, operativa eficiencia por sí mismo puede ser peligroso. Piense en las empresas suizas que eran tan eficiente en la toma de sin embargo, los relojes mecánicos están ahora fuera del negocio. Junto con la eficiencia operativa necesita estar constantemente mejorando e innovando para mantenerse por delante de la competencia y evitar la obsolescencia. Teniendo en cuenta su trayectoria, Toyota ha logrado esto con creces. Pero a pesar de la reputación mundial de Toyota s como el mejor fabricante en el mundo, no hay libro de negocios (en Inglés) ha explicado para el lector de negocios en general los principios y la filosofía de negocio único que ha hecho de la marca Toyota / Lexus sinónimo de calidad y fiabilidad. La filosofía de Toyota es el primer

libro para introducir esta forma de pensar fuera de Japón. Explica a los gerentes en cualquier entorno De cuello azul, de cuello blanco, la fabricación o la industria de servicios cómo los gerentes pueden mejorar dramáticamente su los procesos de negocio a través de: • • La eliminación de desperdicio de tiempo y recursos • • • Aumentar la calidad en los sistemas de trabajo • • • Búsqueda de alternativas de bajo costo, pero fiables a la nueva tecnología costosa • • • El perfeccionamiento de los procesos de negocio • • página 31 • La construcción de una cultura de aprendizaje para la mejora continua • La filosofía de Toyota incluye perfiles de un grupo diverso de organizaciones que han tenido gran éxito en utilizando los principios de Toyota s para mejorar la calidad, eficiencia y velocidad. Mientras que muchas personas sienten que es difícil aplicar manera de pensar fuera de Japón Toyota s, Toyota es, de hecho, simplemente haciendo que el aprendizaje de construcción organizaciones en muchos países de todo el mundo para enseñar la filosofía de Toyota. De hecho, lo hice gran parte de la la investigación para este libro en los Estados Unidos, donde Toyota está en camino a la construcción de un sistema autónomo filial de la empresa dirigida y operada por estadounidenses. Este libro es un modelo de la filosofía de gestión de Toyota s. Proporciona las herramientas y métodos específicos que pueden ayudarle a convertirse en el mejor en su industria en el precio, calidad y servicio. El Toyota Way es una lección, la visión y la inspiración para cualquier organización que quiera tener éxito en el largo plazo. Capítulo 2: ¿Cómo Toyota Se convirtió en el mundo s mejor Fabricante: La historia de la Familia Toyoda y la Sistema de Producción Toyota Visión de conjunto

Tengo la intención de reducir el tiempo de inactividad dentro los procesos de trabajo y en el envío de las piezas y materiales tanto como sea posible. Como el principio básico en la realización de este plan, voy a mantener el justo en el enfoque de tiempo. El principio rector es que no han enviado las mercancías demasiado pronto o demasiado tarde. [ 1 ] página 32 Kiichiro Toyoda, fundador de Toyota Motor Company de 1938 El producto más visible de la búsqueda de la excelencia Toyota s es su filosofía de fabricación, llamada Sistema de Producción Toyota (TPS). TPS es la próxima evolución importante en los procesos de negocio eficientes después el sistema de producción en masa inventado por Henry Ford, y se ha documentado, analizado y exportado a las empresas en todas las industrias en todo el mundo. Fuera de Toyota, TPS es a menudo conocida como magra o producción ajustada, ya que estos eran los términos popularizados en dos libros más vendidos, El Máquina que cambió el mundo (Womack, Jones, Roos, 1991) y Lean Thinking (Womack, Jones, 1996). Los autores dejan claro, sin embargo, que la base de su investigación sobre magra es TPS y el desarrollo de la misma Toyota s. Aunque Toyota ahora tiene más de 240.000 empleados en todo el mundo, en muchos sentidos, sigue siendo un gran empresa familiar con una influencia considerable todavía ejercida por la familia Toyoda fundador. A fin de que entender el TPS y el Toyota Way, y cómo la compañía se convirtió en el mejor fabricante del mundo s, es útil entender primero la historia y personalidades de los miembros de la familia fundadora, que dejó una marca indeleble en la cultura de Toyota. Lo que es más importante acerca de este no es el hecho de que una familia tiene control, (Ford es similar a este respecto), pero la notable consistencia del liderazgo y la filosofía a lo largo de la historia de Toyota. Las raíces de todos los principios de Toyota Way se remontan a los inicios de la empresa. Y el ADN de la Toyota Way se codifica en todos y cada uno Toyota líder si un miembro de la familia Toyoda o no. [ 1 ] A partir de un discurso pronunciado en la finalización de la planta de Toyota Koromo. La familia Toyoda: Generaciones de El liderazgo coherente La historia comienza con Sakichi Toyoda, un experimentador e inventor, no a diferencia de Henry Ford, que creció en A finales de 1800 en una remota comunidad agrícola fuera de Nagoya. En ese momento, el tejido fue un importante la industria y el gobierno japonés, con el deseo de promover el desarrollo de las pequeñas empresas,

fomentado la creación de industrias familiares repartidas en Japón. Pequeñas tiendas y fábricas que emplean una puñado de personas era la norma. Las amas de casa hacen un poco de dinero trabajando en estas tiendas o en casa. Cuando era un niño, Toyoda aprendió carpintería de su padre y, finalmente, aplicar esa habilidad para diseño y construcción de máquinas de hilar de madera. En 1894 comenzó a hacer telares manuales que eran más barato pero funcionado mejor que los telares existentes. Toyoda se mostró satisfecho con sus telares, pero preocupa que su madre, su abuela y sus amigos aún página 33 tenido que trabajar tan duro hilado y el tejido. Él quería encontrar una manera de aliviarlos de este castigo la mano de obra, por lo que se propuso desarrollar telares de madera motorizadas. Esta fue una época en que los inventores tuvieron que hacer todo ellos mismos. No hubo grandes I+D departamentos de delegar el trabajo a. Cuando Toyoda primero desarrolló el telar mecánico, no había disponible energía para hacer funcionar el telar, así que se volvió su atención al problema de la generación de energía. Máquinas de vapor eran la fuente más común de la energía, por lo que compró una máquina de vapor usado y experimentó con la ejecución de los telares de esta fuente. Él descubrió la manera de hacer este trabajo por ensayo y error y conseguir las manos sucias de un enfoque que se convertiría en parte de la base de la filosofía de Toyota, genchi genbutsu . En 1926, comenzó a Toyoda Automatic Loom Works, la empresa matriz del Grupo Toyota y sigue siendo un actor central en el Toyota conglomerado (o keiretsu ) en la actualidad. retoques y la invención sin fin Toyoda s finalmente dieron como resultado automático de potencia sofisticado que los telares se hizo tan famoso como perlas Mikimoto y violines Suzuki (Toyoda, 1987). Entre sus inventos fue una mecanismo especial para detener automáticamente un telar cada vez que un hilo se rompió una invención que se desarrolló en un sistema más amplio que se convirtió en uno de los dos pilares del sistema de producción de Toyota, llamado jidoka (Automatización con un toque humano). En esencia, significa jidoka edificio en la calidad como la que produce material o la prevención de errores. También se refiere a las operaciones de diseño y equipos para que sus trabajadores están no ligada a las máquinas y son libres de realizar un trabajo de valor añadido. A lo largo de su vida, Sakichi Toyoda era un gran ingeniero y más tarde conocido como Rey de Japón s

Inventores. Sin embargo, su mayor contribución al desarrollo de Toyota era su filosofía y acercamiento a su obra, basada en un afán de mejora continua. Curiosamente, esta filosofía, y en definitiva, la filosofía de Toyota, fue significativamente influenciado por la lectura de un libro publicado por primera vez en Inglaterra en 1859 por Samuel Smiles titulado Self-Help (Smiles, 2002). Se predica las virtudes de la industria, el ahorro, y la superación personal, ilustrado con historias de grandes inventores como James Watt, que ayudó el desarrollo de la máquina de vapor. El libro tan inspirado Sakichi Toyoda que una copia de la misma se encuentra en exhibición en virtud vidrio en un museo creó a su lugar de nacimiento. Mientras leía el libro de Samuel Smiles, pude ver cómo influyó Toyoda. En primer lugar, sonrisas inspiración para escribir el libro era filantrópica. Se desarrolló a partir de sus esfuerzos para ayudar a los jóvenes en dificultad económica circunstancias que se centran en la mejora de sí mismos Smiles objetivo no era ganar dinero. En segundo lugar, el libro narra inventores cuyo naturales unidad y la curiosidad llevado a grandes invenciones que cambiado el curso de la humanidad. Por ejemplo, las sonrisas llega a la conclusión de que el éxito y el impacto de James Watt no vino de dotación natural, sino más bien a través del trabajo duro, perseverancia y disciplina. Estos son exactamente los rasgos mostrados por Sakichi Toyoda en hacer su trabajo con telares mecánicos vapor motores. Hay muchos ejemplos a lo largo del libro Sonrisas de gestión de datos y la importancia de hacer que la gente preste atención de forma activa un sello distintivo de enfoque Toyota s al problema solving basado en genbutsu genchi . La empresa automotriz Toyota página 34 Su telar a prueba de errores se convirtió en el modelo más popular Toyoda s, y en 1929 envió a su hijo, Kiichiro, a Inglaterra para negociar la venta de los derechos de patente a Platt Hermanos, el premier fabricante de equipos de hilado y el tejido. Su hijo negoció un precio de 100.000 libras esterlinas, y en 1930 utilizó esa capital para iniciar la construcción de la Toyota Motor Corporation (Fujimoto, 1999). Es quizás irónico que el fundador de Toyota Motor Company, Kiichiro Toyoda, fue una frágil y enfermizo niño, que muchos pensaban que no tenía la capacidad física para convertirse en un líder. Pero su padre no estuvo de acuerdo y Kiichiro Toyoda perseveró. Cuando Sakichi Toyoda, solicitó a su hijo con la construcción de la empresa de automóvil, que era

no aumentar la fortuna de la familia. Podía muy bien haber entregado a él el telar de la familia negocio. Sakichi Toyoda fue, sin duda consciente de que el mundo estaba cambiando y telares mecánicos sería convertido ayer s, mientras que la tecnología de los automóviles eran la tecnología de mañana s. Pero más que esto, había puesto su marca en el mundo industrial a través de la toma de telar y quería que su hijo tuviera su oportunidad para contribuir al mundo. Le explicó a Kiichiro: Todo el mundo debe hacer frente a un gran proyecto al menos una vez en su vida. He dedicado la mayor parte de mi vida a inventar nuevos tipos de telares. Ahora es tu turno. Usted debe hacer un esfuerzo para completar algo que va a beneficiar a la sociedad. (Reingold, 1999) padre Kiichiro s lo envió a la prestigiosa Universidad Imperial de Tokio para estudiar ingeniería mecánica; se centró en la tecnología de los motores. Él fue capaz de aprovechar la riqueza de conocimientos dentro de Toyoda Automatic Loom Works en la fundición y mecanizado de piezas metálicas. A pesar de su enseñanza de la ingeniería formales, siguió los pasos de su padre s de aprender haciendo. Shoichiro Toyoda, su hijo, describió Kiichiro Toyoda como ingeniero genuino que: dio pensamiento genuino de un problema en lugar de confiar en la intuición. Siempre le gustó a acumularse hechos. Antes de que tomó la decisión de hacer un motor de automóvil hizo un pequeño motor. los bloque de cilindros era lo más difícil de fundido, por lo que ganó mucha experiencia en esa área y, sobre la base de la confianza que tenía entonces, siguió adelante. (Reingold, 1999) Su enfoque para el aprendizaje y la creación refleja la de su padre. Después de la Segunda Guerra Mundial, Kiichiro Toyoda escribió, tendría serias reservas acerca de nuestra capacidad para reconstruir la industria de Japón s si nuestros ingenieros eran del tipo que podía sentarse a tomar sus comidas sin tener que lavarse las manos. Él construyó Toyota Automotive Company en la filosofía y la gestión de su padre s enfoque, pero agregó sus propias innovaciones. Por ejemplo, mientras que Sakichi Toyoda fue el padre de lo que sería el jidoka pilar del sistema de producción de Toyota, Just-In-Time fue la contribución Kiichiro Toyoda s. Su ideas fueron influenciados por un viaje de estudios a las plantas de Ford en Michigan s para ver la industria del automóvil, así como ver el sistema de supermercados de Estados Unidos de la sustitución de los productos en los estantes justo a tiempo ya que los clientes ellos comprada. Como se discutió en el Capítulo 11 , su visión estaba en la raíz del Kanban sistema, que es

siguiendo el modelo del sistema de supermercados. A pesar de estos logros, fueron sus acciones como una líder, al igual que su padre, que dejó la mayor huella en Toyota. página 35 A lo largo del camino a la construcción de una empresa de alquiler de la Segunda Guerra Mundial pasó, Japón perdió, y los vencedores de América podría haber detenido la producción de automóviles. Kiichiro Toyoda era muy preocupados de que la ocupación de la posguerra sería cerrar su empresa. Por el contrario, los estadounidenses se dieron cuenta de la necesidad de camiones con el fin de la reconstrucción de Japón e incluso ayudó a Toyota para iniciar la construcción de camiones de nuevo. A medida que la economía revitalizada bajo la ocupación, Toyota tuvo poca dificultad para conseguir órdenes automóviles, pero la inflación rampante hecho dinero sin valor y que me paguen por los clientes era muy difícil. El flujo de caja se hizo tan horrendo que en un momento en el año 1948 la deuda Toyota s era ocho veces su valor total del capital (Reingold, 1999). Para evitar la quiebra, Toyota adoptó una estricta política de reducción de costes, incluyendo recortes salariales voluntarias de los gerentes y un 10 por ciento de reducción de salario para todos los empleados. Esto fue parte de una negociación con los empleados en lugar de despidos, para mantener la política de Kiichiro Toyoda s contra el despido empleados. Por último, incluso los recortes salariales no fueron suficientes. Esto le obligó a pedir a 1.600 trabajadores retirarse voluntariamente. Esto llevó a trabajar paros y manifestaciones públicas de los trabajadores, que en el momento fueron cada vez más comunes en todo Japón. Las empresas se queden sin trabajo todos los días. La historia de siempre oímos en estos días es del CEO colgando de y luchando para salvar sus paquetes de opciones amor o tal vez la venta de la empresa para ser roto por cualquier activos valiosos. Siempre es culpa alguna otra persona s que la empresa ha fallado. Kiichiro Toyoda tomó un enfoque diferente. Él aceptó la responsabilidad del fracaso del automóvil empresa y renunció como presidente, a pesar de que, en realidad, los problemas fueron mucho más allá de su o cualquier persona control de otra s. Su sacrificio personal ayudó a sofocar la insatisfacción de los trabajadores. Más trabajadores abandonaron voluntariamente la empresa y el trabajo se restableció la paz. Sin embargo, su enorme sacrificio personal tuvo un mayor profundo impacto en la historia de Toyota. Todo el mundo en Toyota sabía lo que hacía y por qué. los

filosofía de Toyota para el día de hoy es pensar más allá de las preocupaciones individuales al bien a largo plazo de la de la empresa, así como para asumir la responsabilidad de los problemas. Kiichiro Toyoda se predica con el ejemplo en una de manera que es incomprensible para la mayoría de nosotros. miembros de la familia Toyoda crecieron con filosofías similares. Todos ellos aprendieron a ensuciarse las manos, aprendido el espíritu de la innovación, y comprendido los valores de la empresa en la contribución a la sociedad. Además, todos ellos tuvieron la visión de crear una empresa especial con un futuro a largo plazo. después de Kiichiro Toyoda, uno de los líderes de la familia Toyoda que dieron forma a la empresa fue Eiji Toyoda, el sobrino de Sakichi y primo más joven de Kiichiro. Eiji Toyoda también estudió ingeniería mecánica, entrando en Tokio Universidad Imperial en 1933. Cuando se graduó, su primo Kiichiro le dio la tarea de establecer arriba, por sí mismo, un laboratorio de investigación en un hotel coche en Shibaura (Toyoda, 1987). Por hotel de coche, Kiichiro se refería al equivalente de un gran aparcamiento. Estos fueron conjuntamente propiedad de Toyota y otras empresas, y fueron necesarias para fomentar la propiedad de automóviles entre los pequeños número de individuos ricos que podían permitirse los coches. Eiji Toyoda comenzó con la limpieza de una habitación en uno esquina de la construcción de sí mismo y conseguir algunos muebles y tableros de dibujo básicas. Él trabajaba solo para desde hace tiempo y que nos llevó un año para construir finalmente un grupo de unas 10 personas. Su primera tarea consistió en la investigación máquinas herramientas, que no sabía nada. También verificó coches defectuosos, como una función del coche hotel estaba al servicio de productos de Toyota. En su tiempo libre, que le echa un vistazo a las empresas que podrían hacer piezas de automóviles para Toyota. También tuvo que encontrar proveedores de partes confiables en el área de Tokio a tiempo para la realización de una planta de Toyota. página 36 Así Eiji Toyoda, al igual que su primo y tío, creció creyendo que la única manera de hacer las cosas era hágalo usted mismo y ensuciarse las manos. Cuando surgió un desafío, la respuesta era intentar cosas que aprender por obra. Con este sistema de creencias y valores, sería inimaginable a entregar a la empresa a una hijo, primo, o sobrino que no ensuciarse las manos y verdaderamente aman el negocio del automóvil. los en forma de valores de la empresa el desarrollo y selección de cada generación de líderes.

Eventualmente Eiji Toyoda se convirtió en el presidente y entonces presidente de Toyota Motor Manufacturing. Él ayudado plomo y presidido la empresa durante sus años más vitales de crecimiento después de la guerra y a través de su crecimiento en una potencia mundial. Eiji Toyoda jugó un papel clave en la selección y el empoderamiento los líderes que dieron forma a las ventas, fabricación y desarrollo de productos, y, lo más importante, la Sistema de Producción Toyota. Ahora la filosofía de Toyota se ha extendido más allá de los líderes en Japón a los asociados de Toyota en todo el mundo. Pero desde que los líderes de hoy s no pasan por los dolores de crecimiento de creación de una empresa de cero, Toyota está siempre pensando en la forma de enseñar y reforzar el sistema de valores que impulsó la fundadores de la compañía a ensuciarse las manos, para innovar de verdad y piensan profundamente acerca de problemas basados en hechos reales. Este es el legado de la familia Toyoda. El desarrollo de la producción de Toyota Sistema (TPS) [ 2 ] Toyota Motor Corporation luchado a través de la década de 1930, lo que hace principalmente camiones sencillos. A principios años, la compañía produjo vehículos de baja calidad con tecnología primitiva (por ejemplo, el cuerpo martilleo paneles de más de troncos) y tuvieron poco éxito. En la década de 1930, los líderes de Toyota s visitaron Ford y GM para estudiar sus líneas de montaje y leer detenidamente el libro de Henry Ford s, hoy y mañana (1926). probaron el sistema de transporte, máquinas herramientas de precisión, y las economías de escala en la idea de su producción telar. Incluso antes de la Segunda Guerra Mundial, Toyota se dio cuenta de que el mercado japonés era demasiado pequeña y la demanda demasiado fragmentada para apoyar a los altos volúmenes de producción en el (Una línea automotriz de Estados Unidos Estados Unidos podría producir 9.000 unidades al mes, mientras que Toyota se producen sólo alrededor de 900 unidades al mes, y Ford fue de aproximadamente 10 veces más productiva). Los gerentes de Toyota sabía que si querían sobrevivir en el largo plazo que tendrían adaptar el enfoque de la producción en masa para el mercado japonés. ¿Pero cómo? Ahora salta por delante a la situación Toyota s después de la Segunda Guerra Mundial, en 1950. Tenía un automóvil en ciernes negocio. El país había sido diezmada por dos bombas atómicas, la mayoría de las industrias habían sido destruidos, la base de suministro fue nulo, y los consumidores tenían poco dinero. Imagine que es el gerente de la planta, Taiichi Ohno.

Su jefe, Eiji Toyoda, ha regresado de otra gira de plantas en Estados Unidos, incluyendo el Ford s River Rouge compleja, y él os ha llamado a su despacho. Con toda calma le da una nueva asignación. (Don t todos los jefes vienen página 37 de sus viajes con asignaciones?) La asignación es mejorar Toyota s proceso de fabricación para que que es igual a la productividad de Ford. Hace que te preguntes lo que Toyoda podría haber estado pensando. Basado en el paradigma de la producción en serie del día, las economías de escala por sí solo debería haber hecho esto una hazaña imposible para diminuto Toyota. Este fue David tratar de asumir Goliat. sistema de producción en masa de Ford s fue diseñado para obtener grandes cantidades de un número limitado de modelos. Por esta razón, todos los s Modelo T fueron originalmente negro. En contraste, Toyota necesaria para batir a cabo bajo volumen de diferentes modelos que utilizan la misma línea de montaje, ya que la demanda de los consumidores en su mercado de automóviles era demasiado baja para apoyar las líneas de montaje dedicados para un vehículo. Ford tenía un montón de dinero en efectivo y un gran estadounidense y mercado internacional. Toyota no tenía dinero en efectivo y funciona en un país pequeño. Con pocos recursos y de capital, Toyota necesita para convertir en efectivo rápidamente a su alrededor (de la recepción de la orden de que me paguen). Ford tenía una sistema de suministro completa, Toyota no lo hizo. Toyota dejase t tiene el lujo de ponerse a cubierto bajo alto volumen y economías de escala que ofrece el sistema de producción en masa de Ford s. Es necesario adaptar Ford s proceso de fabricación para lograr simultáneamente alta calidad, bajo costo, plazos de entrega cortos, y la flexibilidad. [ 2 ] Una discusión breve e informativo de la historia del Sistema de Producción Toyota se proporciona en Libro Takahiro Fujimoto s, la evolución de un sistema de fabricación de Toyota (Nueva York: Oxford University Press, 1999). Algunos de los hechos en esta sección se basan en ese libro. Flujo de una pieza, un principio básico Cuando Eiji Toyoda y sus gerentes tomaron sus 12 semanas de viaje de estudios de plantas en Estados Unidos en 1950, que eran esperando a deslumbrar por su progreso fabricación. En su lugar, se sorprendieron de que el el desarrollo de técnicas de producción en masa no hubiera t cambiado mucho desde la década de 1930. De hecho, la sistema de producción tenía muchos defectos inherentes. Lo que vieron fue un montón de equipos de fabricación de grandes cantidades de los productos que estaban almacenados en el inventario, sólo para ser más tarde se trasladó a otro departamento donde grandes

equipo de procesado del producto, y así sucesivamente para el siguiente paso. Vieron cómo éstas proceso discreto pasos se basaron en grandes volúmenes, con interrupciones entre los pasos que causan grandes cantidades de materiales para sentarse en el inventario y esperar. Vieron el alto costo de los equipos y su supuesta eficacia en la reducción del coste por pieza, con los trabajadores mantenerse ocupado manteniendo el equipo ocupado. Ellos miraron en las medidas tradicionales de contabilidad que recompensaban los gerentes que producen ahí un montón de piezas y se mantienen máquinas y trabajadores ocupados, lo que resulta en una gran cantidad de exceso de producción y un flujo muy desigual, con defectos oculto en estas grandes lotes que podrían salir sin descubrir durante semanas. los lugares de trabajo enteras eran desorganizado y fuera de control. Con grandes carretillas elevadoras mover montañas de materiales en todas partes, la fábricas menudo parecían más a los almacenes. Por decir lo menos, que no estaban impresionados. De hecho, vio la oportunidad de ponerse al día. Afortunadamente para Ohno, su misión de Eiji Toyoda para ponerse al día con la productividad Ford s dejase t significa frontalmente competir con Ford. Sólo tenía que centrarse en la mejora de fabricación de Toyota s dentro de la página 38 protegida mercado japonés una tarea de enormes proporciones, no obstante. Así Ohno hizo lo que cualquier buen gestor habría hecho en su situación: él como punto de referencia la competencia a través de nuevas visitas a los EE.UU. Se también estudió Ford s libro, hoy y mañana . Después de todo, uno de los componentes principales que Ohno Toyota creía que necesitaba era maestro de flujo continuo y el mejor ejemplo de que en el momento se mover la línea de montaje de Ford s. Henry Ford había roto la tradición de la producción artesanal mediante la elaboración de una nueva paradigma de la producción en masa para llenar las necesidades de principios del siglo 20. Un factor clave de la producción en masa s el éxito fue el desarrollo de máquinas-herramientas de precisión y piezas intercambiables (Womack, Jones, Roos, 1991). Utilizando los principios del movimiento de la administración científica iniciada por Frederick Taylor, Ford también se basó en gran medida en los estudios de tiempo, muy tareas especializadas para los trabajadores, y una separación entre la planificación realizada por los ingenieros y el trabajo realizado por los trabajadores. En su libro de Ford también predicó la importancia de crear flujo continuo de material a lo largo del

el proceso de fabricación, la estandarización de procesos, y la eliminación de residuos. Pero mientras predicaba que, a su compañía didn t siempre lo practican. Su compañía resultó millones de negro s Modelo T y posteriores Modelo Un s Uso de los métodos de producción por lotes de despilfarro que se acumularon enormes bancos de inventario de trabajo en proceso a lo largo de la cadena de valor, empujando el producto a la siguiente etapa de la producción (Womack, Jones, Roos, 1991). Toyota vio esto como un defecto inherente en el sistema de producción en masa de Ford s. Toyota no tenía el lujo de crear residuos, que carecía de almacén y la fábrica espacio y dinero, y que dejase t producir grandes volúmenes de un solo tipo de vehículo. Pero determinó que podría utilizar Ford s idea original de continua flujo de materiales (como se ilustra mediante la línea de montaje) para desarrollar un sistema de flujo de una pieza que forma flexible cambiado de acuerdo con la demanda de los clientes y fue eficiente al mismo tiempo. flexibilidad necesaria cálculo de referencias de la ingenuidad de los trabajadores para mejorar continuamente los procesos. Cómo crear un sistema de fabricación que Se ha cambiado el mundo En la década de 1950, Ohno devuelto al lugar que él entiende mejor, la planta de producción, y se fue a trabajar a cambiar las reglas del juego. No tuvo una gran empresa de consultoría, notas Post-it®, o PowerPoint a reinventar sus procesos de negocio. No podía instalar un sistema ERP o utilizar el Internet para hacer la información se mueven a la velocidad de la luz. Pero él estaba armado con sus conocimientos de producción, que dedica ingenieros, gerentes y trabajadores que darían todo para ayudar a la compañía a tener éxito. Con esto él comenzó sus muchas manos en los viajes a través de Toyota s pocas fábricas, aplicando los principios de jidoka y flujo de una pieza. Durante años y luego de décadas de práctica, que había llegado con el nuevo Toyota Sistema de producción. [ 3 ] Por supuesto, Ohno y su equipo no lo hizo solo. Junto con las enseñanzas de Henry Ford, TPS prestado muchas de sus ideas de los EE.UU. Uno muy idea importante fue el concepto del sistema de tracción, que se inspiró en los supermercados estadounidenses. En cualquier supermercado bien dirigido, las unidades individuales se reponen ya que cada elemento comienza a agotarse en el estante. página 39

Es decir, la reposición de material es iniciado por el consumo. Aplicado a un piso de la tienda, esto significa que el Paso 1 en un proceso no deben t hacer (reponer) sus partes hasta el siguiente proceso después de él (Paso 2) utiliza hasta su estado original suministro de piezas de la Etapa 1 (es decir, a una pequeña cantidad de existencias de seguridad). En TPS, cuando el paso 2 es abajo a una pequeña cantidad de existencias de seguridad, esto desencadena una señal al Paso 1 preguntando por más partes. Esto es similar a lo que ocurre cuando se llena el tanque de gasolina de su automóvil. Como en el paso 2, las señales de su coche una la necesidad de más combustible cuando el indicador que dice que el combustible es bajo. Después de ir a la gasolinera, Etapa 1, a rellenar. Sería tonto para llenar el tanque de gasolina cuando se vuelva no bajo en el gas, pero el equivalente de esta sobreproducción pasa todo el tiempo en la producción en masa. En Toyota cada paso de cada manufactura proceso que tiene el equivalente de un medidor de gas incorporado, (llamado Kanban ), para señalar al paso anterior cuando sus partes necesitan ser reemplazados. Esto crea tracción que continúa en cascada hacia atrás a la comienzo del ciclo de fabricación. En contraste, la mayoría de las empresas utilizan procesos que están llenos de perder, porque el trabajo en el paso 1 se realiza en grandes lotes antes de que se necesita por el paso 2. Este trabajo en el proceso debe entonces ser almacenados y controlados y mantenidos hasta que sea necesario por el paso 2 una pérdida de muchos recursos. Sin este sistema de tracción, just-in-time (JIT), uno de los dos pilares de TPS (el otro es jidoka, incorporado en calidad), nunca se habrían evolucionado. JIT es un conjunto de principios, herramientas y técnicas que permite a una empresa para producir y entregar productos en pequeñas cantidades, con plazos de entrega cortos, para satisfacer las necesidades específicas de los clientes. En pocas palabras, JIT proporciona la derecha artículos en el momento adecuado en las cantidades correctas. El poder de JIT es que le permite ser sensible a la día a día de los cambios en la demanda de los clientes, que era exactamente lo que Toyota necesitaba todo el tiempo. Toyota también tomó en serio las enseñanzas de la calidad de pionero americano, W. Edwards Deming. El dio seminarios de calidad y productividad de Estados Unidos en Japón y les enseña que, en un sistema típico de negocios, salas de reuniones y superior a los requerimientos de los clientes es la tarea de cada uno dentro de una organización. Y el ampliado enormemente la definición de clientes para incluir a los clientes tanto internos como externos. Cada persona o paso en un proceso de línea de producción o negocio debía ser tratado como un cliente y ser

suministrado con exactamente lo que se necesitaba, en el momento exacto necesario. Este fue el origen de Deming s principio, el siguiente proceso es el cliente. La frase japonesa para esto, atokotei wa okyakusama, se convirtió en una de las expresiones más significativas de JIT, porque en un sistema de tracción que significa el anterior proceso debe hacer siempre lo que diga el proceso posterior . De lo contrario JIT ganó t trabajo. Deming también alentó a los japoneses a adoptar un enfoque sistemático para la resolución de problemas, que más tarde llegó a ser conocido como el Ciclo de Deming o del acto de verificación Planificar-Hacer-Ciclo(PDCA), una piedra angular de mejora continua. El término japonés para la mejora continua es kaizen y es el proceso de hacer mejoras incrementales, no importa cuán pequeño, y lograr el objetivo de eliminar toda la magra los residuos que se añade un coste sin aumentar el valor. [ 4 ] Kaizen enseña habilidades de las personas para trabajar con eficacia en pequeños grupos, resolución de problemas, la documentación y mejora de los procesos, recopilar y analizar datos, y la auto-gestión dentro de un grupo de pares. Se empuja la toma de decisiones (o la toma de propuesta) a la los trabajadores y requiere un debate abierto y un consenso de grupo antes de implementar cualquier decisión. Kaizen es una filosofía total, que busca la perfección y sostiene TPS sobre una base diaria. Cuando Ohno y su equipo salieron de la planta de producción con un nuevo sistema de fabricación, No era justo por una empresa en un mercado y cultura particular. Lo que habían creado era un nuevo paradigma en fabricación o de prestación de servicios una nueva forma de ver, entender e interpretar lo que está sucediendo en un proceso de producción, que podría impulsar a la otra parte del sistema de producción en masa. página 40 Por la década de 1960, TPS fue una poderosa filosofía de que todo tipo de empresas y procesos podrían aprender a utilizar, pero esto tomaría un tiempo. Toyota tomó los primeros pasos para extender magra mediante la enseñanza de la diligencia principios de TPS a sus proveedores clave. Esto movió sus aislados plantas de fabricación se inclinan hacia un total inclinarse empresa extendida cuando todos en la cadena de suministro es la práctica de los mismos principios de TPS. UN poderoso modelo de negocio de verdad! Aún así, el poder del TPS estaba fuera en su mayoría desconocidos de Toyota y su proveedores afiliados hasta la primera crisis del petróleo de 1973 que envió al mundo a una recesión global, con Japón

entre los más afectados. La industria japonesa se fue en picada y el nombre del juego era la supervivencia. Pero el gobierno japonés comenzó a notar cuando Toyota entró en números rojos durante menos tiempo que otra empresas y regresaron a la rentabilidad más rápido. El Gobierno japonés tomó la iniciativa de lanzar seminarios sobre TPS, a pesar de que entiende sólo una fracción de lo que hizo Toyota garrapata. A principios de los años 80, cuando visité Japón, fue mi experiencia que a medida que avanzaba fuera de la ciudad de Toyota y grupo Toyota s de los afiliados a otras empresas japonesas, la aplicación de los principios de TPS rápidamente se convirtió en aguadas y debilitado. Todavía sería un tiempo antes de que el mundo sería entender la Toyota Way y el nuevo paradigma de fabricación. Parte del problema fue que la producción en masa después de la Segunda Guerra Mundial se centró en el precio, costo, costo. Hacer máquinas más grandes y las economías de escala rebajar costes. Automatizar para sustituir a las personas si se puede Costo ser justificado. Este tipo de pensamiento gobernaba el mundo de la fabricación hasta la década de 1980. Entonces el negocio mundo tiene la religión calidad de Deming, Joseph Juran, Kaoru Ishikawa, y otros gurús de calidad. Eso aprendió que centrarse en la calidad realmente reducido costo de más de centrarse únicamente en el precio. Finalmente, en el 1990, gracias a la labor del Programa de Vehículos MIT s y el éxito de ventas sobre la base de su investigación, el Máquina que cambió el mundo (Womack, Jones, Roos, 1991), la fabricación mundial comunidad descubrió producción ajustada el término autores de lo que Toyota había aprendido varias décadas antes, centrándose en la velocidad en la cadena de suministro: acortar el tiempo de entrega mediante la eliminación de los residuos en cada paso de un proceso conduce a mejor calidad y menor costo, al tiempo que mejora la seguridad y la moral . [ 3 ] Sigue siendo uno de los mejores y sorprendentemente legible vistas generales del Sistema de Producción Toyota es Taiichi Ohno propio libro s, Toyota Production System: Más allá de la producción a gran escala (Portland, Oregón: Productividad Press, 1988). Ohno da una cuenta muy personalizada del sistema de un modo historia. [ 4 ] En realidad kaizen significa un cambio a mejor y se puede referir a cambios muy grandes o pequeños, cambios incrementales. Debido a que las empresas occidentales tienden a centrarse en la innovación y el avance son débiles en la mejora continua en pequeñas cantidades, este ha sido el foco de la enseñanza kaizen para las empresas occidentales. A veces kaikaiku se utiliza para referirse a cambios importantes y revolucionarios.

Conclusión página 41 Toyota comenzó con los valores e ideales de la familia Toyoda. Para entender la filosofía de Toyota, debemos comenzar con la familia Toyoda. Ellos fueron innovadores, que eran idealistas pragmáticos, aprendieron sobre la marcha, y siempre creyeron en la misión de contribuir a la sociedad. Ellos fueron implacables en la consecución de su metas. Lo más importante, eran los líderes que dirigieron el ejemplo. TPS evolucionado para satisfacer los desafíos particulares Toyota enfrentó a medida que crecía como una empresa. Se desarrolló como Taiichi Ohno y sus contemporáneos ponen estos principios para trabajar en el taller a través de años de ensayo y error. Cuando tomamos una instantánea de esto en un momento en el tiempo, podemos describir las características técnicas y logros de TPS. Pero la forma en que Toyota desarrolló TPS y los retos a los que se enfrentan y el acercarse lo necesario para la solución de estos problemas es realmente un reflejo de la filosofía de Toyota. Toyota s propia internos documento Toyota Way habla sobre el espíritu de desafío y la aceptación de la responsabilidad para cumplir con ese reto. El documento dice: Aceptamos desafíos con un espíritu creativo y el valor para realizar nuestros propios sueños sin la pérdida de la unidad o de la energía. Nos acercamos a nuestro trabajo con fuerza, con optimismo y una creencia sincera en el valor de nuestra contribución. Y además: Nos esforzamos para decidir nuestro propio destino. Actuamos con la autosuficiencia, confiando en nuestras propias capacidades. Nosotros aceptar la responsabilidad de nuestra conducta y para mantener y mejorar las habilidades que nos permiten para producir valor añadido. Estas poderosas palabras describen bien lo que Ohno y el equipo a cabo. Fuera de los escombros de la Segunda Guerra Mundial aceptaron una productividad aparentemente imposible partido desafío Ford s. Ohno aceptó el reto y, con un espíritu creativo y el valor, problema resuelto después de problema y desarrollado una nueva producción sistema. Él y el equipo ha hecho por sí mismos y no parecía que ser rescatado por el gobierno japonés o por terceros. Este mismo proceso se ha jugado una y otra vez a lo largo de la historia de Toyota. Capítulo 3: El corazón de la Sistema de Producción Toyota: Residuos La eliminación

página 42 Visión de conjunto Muchas buenas compañías estadounidenses tienen respeto por las personas, y la práctica kaizen y otra TPS herramientas. Pero lo importante es que tiene todos los elementos juntos como un sistema. Debe practicarse todos los días de una manera muy consistente, no a borbotones de una manera concreta en el taller. Fujio Cho, presidente de Toyota Motor Corporation Hemos tocado en la filosofía de la eliminación de residuos, o muda , como dicen en Japón, en el capítulo 2 , con Ohno viaje s a través de la planta de producción. Se pasó una gran cantidad de tiempo allí, aprendiendo a trazar las actividades que el valor añadido al producto y deshacerse de la actividad no añaden valor. Es importante tomar una mirada más cercana a esta, ya que muchas de las herramientas de TPS y principios de la filosofía de Toyota se derivan de esta comportamiento enfocada. Quiero ser claro que el sistema de producción de Toyota no es la filosofía de Toyota. TPS es la más sistemática y el ejemplo de lo que los principios de la filosofía de Toyota pueden lograr muy desarrollada. el Toyota Camino consiste en los principios fundamentales de la cultura de Toyota, que permiten que funcione de modo TPS eficazmente. A pesar de que son diferentes, el desarrollo de TPS y su impresionante éxito están íntimamente conectada con la evolución y desarrollo de la filosofía de Toyota. Al solicitar el TPS, se empieza con el examen del proceso de fabricación de la s del cliente perspectiva. La primera pregunta de TPS es siempre ¿Qué quiere el cliente a partir de este proceso ? (Tanto el cliente interno en los próximos pasos en la línea de producción y el cliente final, externa). Esta define el valor. A través de los ojos del cliente s, se puede observar un proceso y separar el valor añadido pasos de los pasos que no agregan valor. Se puede aplicar esto a cualquier proceso de fabricación, información o Servicio. Tomemos el ejemplo de una operación de montaje manual en una línea de montaje de chasis de camión (ver Figura 3-1 ). los operador toma muchos pasos individuales, pero por lo general sólo un pequeño número de los pasos de añadir valor a la producto, por lo que el cliente se refiere. En este caso, sólo los tres pasos identificados agregan valor. Algunos de los pasos que no agregan valor son necesarios; Por ejemplo, el operador tiene que alcanzar para obtener el

herramienta eléctrica. El punto es reducir al mínimo el tiempo dedicado a operaciones que no agregan valor, colocando el herramientas y materiales lo más cerca posible al punto de reunión. Toyota ha identificado siete tipos principales de residuos no agregan valor en los negocios o de fabricación los procesos, que se describen a continuación. Puede aplicar estos para el desarrollo de productos, toma de pedidos, y la oficina, no sólo una línea de producción. Hay un octavo de residuos, que he incluido. 1. 1. La sobreproducción . La producción de artículos para los que no hay órdenes, lo que genera este tipo de residuos página 43 como exceso de personal y costes de almacenamiento y transporte debido a un exceso de inventario. 2. 2. espera (tiempo en la mano) . Los trabajadores tan sólo sirve para ver una máquina automatizada o tener que pararse a esperar a que el siguiente paso del proceso, herramientas, suministros, partes, etc., o simplemente no tener trabajar a causa de falta de existencias, retrasos en el procesamiento, mucho tiempo muerto del equipo, y la capacidad cuellos de botella. 2. 3. 3. transporte innecesario o medio de transporte . Llevar el trabajo en proceso (WIP) largas distancias, crear un transporte ineficiente, o mover materiales, piezas o productos terminados dentro o fuera del almacenamiento o entre los procesos. 3. 3. Figura 3-1: Residuos en una línea de montaje de chasis de camiones 4. 4. excesivo procesamiento o procesamiento incorrecto . La adopción de medidas que no sean necesarios para procesar las partes. Ineficiente procesamiento debido a la mala herramienta y el diseño del producto, haciendo que el movimiento innecesario y producir defectos. Los residuos se genera cuando el suministro de productos de mayor calidad que la necesaria. 5. 5. El exceso de inventario . El exceso de productos de materia prima, WIP, o terminado causando tiempos de entrega más largos, obsolescencia, bienes dañados, costos de transporte y almacenamiento, y el retardo. Además, extra inventario esconde problemas, como los desequilibrios de producción, retrasos en las entregas de los proveedores, defectos,

tiempo muerto del equipo, y los tiempos de preparación largos. 5. 6. 6. Movimiento innecesario . Cualquier empleados de movimiento desperdiciados tienen que realizar durante el curso de su trabajo, tales como la búsqueda de, tratando de alcanzar, o apilar piezas, herramientas, etc. Además, caminar es desperdicio. 6. 7. 7. Los defectos . Producción de piezas defectuosas o corrección. Reparar o volver a trabajar, la chatarra, el reemplazo página 44 la producción, y la inspección significan manipulación desperdicio, tiempo y esfuerzo. 7. 8. 8. creatividad de los empleados no utilizado . Perder el tiempo, las ideas, habilidades, mejoras, y el aprendizaje oportunidades por no participar o escuchar sus empleados. Ohno considera los residuos fundamental para ser sobreproducción, ya que causa la mayoría de los otros residuos. Producir más que el cliente quiere mediante cualquier operación en el proceso de fabricación necesariamente conduce a una acumulación de inventario en cualquier lugar aguas abajo: el material es simplemente sentarse a esperar para ser procesada en la siguiente operación. fabricantes en masa o mayor de lote podría preguntar, ¿Cuál es el problema con esto, siempre y cuando las personas y los equipos están produciendo piezas? El problema es que las grandes memorias intermedias (Inventario entre procesos) dar lugar a otro tipo de comportamiento subóptimo, como la reducción de su motivación para mejorar continuamente sus operaciones. ¿Por qué preocuparse por el mantenimiento preventivo de los equipos cuando paros no afectan inmediatamente el montaje final de todos modos? ¿Por qué ponerse demasiado preocupado por unos pocos errores de calidad cuando se puede tirar las piezas defectuosas? Debido a que en el momento en una pieza defectuosa funciona su camino hacia la operación más tarde cuando el operador intenta montar esa pieza, puede haber semanas de mal partes en proceso y que se sientan en tampones. [ 1 ] Figura 3-2 muestra este tipo de residuos a través de una línea de tiempo simple para el proceso de fundición, mecanizado, y montaje. Al igual que en las operaciones de la mayor parte de administración tradicional, la mayor parte del tiempo invertido en el material es en realidad vano. Cualquiera que haya pasado por una eficiencia en la fabricación o seminario TPS reconocerá esta cifra, por lo

No voy a agotar el tema. Desde una perspectiva lean, lo primero que se debe hacer en acercarse a cualquier proceso es el mapeo de la cadena de valor siguiendo el camino tortuoso de material (o papel o información) a través de su proceso. Lo mejor es caminar por la vía real para obtener la experiencia completa. Puede dibujar este camino en una disposición y calcular el tiempo y la distancia recorrida y luego darle el nombre altamente técnica de Diagrama de espaguetis. Incluso las personas que han trabajado en el interior de una fábrica para la mayor parte de su vida adulta serán sorprendido por los resultados de este ejercicio. El punto de la Figura 3-2 es que hemos tomado muy simple procesos de transformación y de ellos se extendía hasta el punto de que el valor añadido es apenas reconocible. He descubierto un sorprendente ejemplo de esto mientras consulta para un fabricante de tuercas de acero. los ingenieros y gerentes en mi seminario me aseguraron que su proceso no podría beneficiarse de magra de fabricación, ya que era tan simple. Rollos de bobina de acero entraron y se cortaron, intervenidos, tratada térmicamente, y poner en cajas. El material voló a través de las máquinas automáticas a razón de cientos de frutos secos minuto. Cuando seguimos el valor (y no-valor) corriente, su demanda se convirtió en cómico. Comenzamos a las el departamento de recepción, y cada vez que pensaba en el proceso debe ser terminado, hemos caminado a través de la fábrica una vez más a otro paso. Los frutos secos en algún momento salieron de la fábrica durante unas semanas para estar tratados térmicamente, porque la dirección había calculado que la subcontratación de tratamiento térmico fue más económico. Cuando todo estaba dicho y hecho, el proceso de la tuerca de decisiones que tomó segundos para la mayoría operaciones, con la excepción del tratamiento térmico, lo que podría tardar un par de horas, por lo general tomó semanas y a veces meses. Nos valor porcentual calculada añadido para diferentes líneas de productos y los números se llevó que van desde 0,008 por ciento a 2 o 3 por ciento. Los ojos abiertos! Para empeorar las cosas, el equipo el tiempo de inactividad era un problema común, al ralentí máquinas y permitiendo grandes acumulaciones de material alrededor ellos. Algunos gestor inteligente se había dado cuenta de que la contratación fuera de comercios de la habilidad era más barato que contratar personas a tiempo completo. Así que a menudo había nadie alrededor para arreglar una máquina cuando se hundió, y mucho menos hacer una página 45

buen trabajo en el mantenimiento preventivo. Figura 3-2: Residuos en un sistema de valores eficiencias locales se destacaron a costa de ralentizar el flujo de valor mediante la creación de grandes cantidades de en-proceso y de producto terminado de inventario y que toman mucho tiempo para identificar los problemas (defectos) que la reducción de la calidad. Como resultado, la planta no era flexible a los cambios en la demanda del cliente. [ 1 ] El concepto de trabajo que no agregan valor al valor agregado y se explica con elocuencia por James P. Womack y Daniel T. Jones en Lean Thinking (1996). Introducen la perspectiva de cadena de valor esa es la esencia del pensamiento esbelto, con base en el Sistema de Producción Toyota. Mejora de Procesos tradicional vs. magra Mejora El enfoque tradicional para la mejora del proceso se centra en la identificación de las eficiencias locales Ir a la equipos, los procesos de valor agregado, y mejorar el tiempo de actividad, o hacerlo de ciclo más rápido, o reemplazar el persona con equipo automatizado. El resultado podría ser una mejora significativa por ciento para que proceso individual, pero tiene poco impacto en la corriente de valor global. Esto es especialmente cierto ya que en la mayoría de los procesos que hay relativamente pocos pasos de valor añadido, por lo que la mejora de los pasos de valor añadido voluntad No es gran cosa. Sin pensar magra, la mayoría de la gente puede t ver las enormes oportunidades para la reducción de los residuos mediante la eliminación de la reducción o pasos que no agregan valor. En una iniciativa de mejora magra, la mayor parte del progreso viene debido a que un gran número de pasos que no agregan valor, se ven expulsados. En el proceso, el tiempo de valor añadido también se reduce. Podemos ver esto más claramente mediante la adopción de un proceso como el ejemplo de la tuerca de decisiones y la creación de una célula de una sola pieza de flujo. página 46 En la manufactura esbelta, una célula consiste en una disposición cerca de las personas, máquinas o estaciones de trabajo, en una secuencia de procesamiento. Se crea células para facilitar flujo de una pieza de un producto o servicio, a través de diversas operaciones, por ejemplo, soldadura, montaje, embalaje, una unidad a la vez, a una tasa determinada por las necesidades del cliente y con la menor cantidad de demora y de espera. Tomemos el caso de la tuerca. Si se alinean los procesos necesarios para crear en una celda y luego pasar la tuerca

o muy pequeños lotes de frutos secos de una operación a otra en un flujo de una sola pieza, lo que una vez tomaron semanas a completa ahora se puede hacer en horas. Y este caso no es inusual. La magia de hacer grandes ganancias en la productividad y la calidad y grandes reducciones en el inventario, el espacio y el tiempo de entrega a través de una sola pieza de flujo tiene ha demostrado una y otra vez en las empresas en todo el mundo. Siempre parece milagroso y los resultados son siempre los mismos. Esta es la razón por la celda de una sola pieza de flujo es el último en la producción ajustada. Eso ha eliminado la mayor parte de Toyota s ocho tipos de residuos. De hecho, el objetivo último de la manufactura esbelta es aplicar el ideal de flujo de una pieza para todos los negocios operaciones, desde el diseño del producto para poner en marcha, toma de pedidos, y la producción física. Cualquier persona que conozco que ha experimentado el poder del pensamiento lean se convierte en un fanático y quiere librar al mundo de los residuos, aplicándolo a cada proceso, desde administrativa a la ingeniería. Pero advierto que, al igual que con todos los demás herramienta o proceso, la respuesta no es aplicar ciegamente que al poner las células en todas partes. Por ejemplo, la planta de la tuerca había creado una célula para el corte, y colada. Por desgracia, también han comprado equipos informáticos muy caro y complejo. El equipo se rompió una gran parte del tiempo, crear retrasos. Y las tuercas todavía tenían que salir de la celda para la toma de semanas de tratamiento térmico antes de que vinieran espalda. Inventario todavía pile. La célula magra se convirtió en una broma para los trabajadores de los talleres que podían ver el perder un serio revés para el proceso de mejora magra. El TPS Casa Diagrama: Un sistema basado en sobre una estructura, no sólo un conjunto de técnicas Durante décadas Toyota estaba haciendo muy bien en la aplicación y la mejora de TPS en el día de planta y día sin documentar la teoría TPS. Los trabajadores y los gerentes estaban aprendiendo constantemente nuevos métodos y variaciones en los métodos antiguos a través de la práctica real en el taller. La comunicación era fuerte en lo fue una empresa relativamente pequeña, por lo que las mejores prácticas desarrolladas dentro de Toyota se extienden a otras Toyota plantas y en última instancia a los proveedores. Pero a medida que maduraban las prácticas dentro de Toyota, se hizo evidente que la TPS tarea de enseñar a la base de suministro era interminable. Así Taiichi Ohno discípulo Fujio Cho desarrollado una simple representación de una casa. El diagrama de la casa TPS (ver Figura 3-3 ) se ha convertido en uno de los símbolos más reconocibles moderna

página 47 fabricación. ¿Por qué una casa? Debido a que una casa es un sistema estructural. La casa es fuerte sólo si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes. Un eslabón débil debilita todo el sistema. Existen diferentes versiones de la casa, pero los principios básicos siguen siendo los mismos. Se inicia con los objetivos de mejor calidad, menor costo y menor tiempo de plomo del techo. Hay, pues, dos pilares exteriores justo a tiempo, Probablemente la característica más visible y muy publicitado de TPS, y jidoka, que en esencia significa no dejar que un defecto de pasar a la siguiente estación y liberar a la gente de las máquinas de automatización con un toque humano. En el centro del sistema son personas. Por último hay varios elementos fundamentales, que incluyen la necesidad de procesos estandarizados, estables y fiables, y también heijunka , lo que significa la nivelación de la programación de la producción en volumen y variedad. Un horario o nivelado heijunka es necesario para mantener el sistema estable y para permitir inventario mínimo. Grandes picos en la producción de ciertos productos, con exclusión de los demás va a crear la escasez de piezas a menos que se añaden una gran cantidad de inventario en el sistema. Cada elemento de la casa por sí mismo es crítica, pero lo más importante es la forma en que los elementos se refuerzan mutuamente otro. JIT significa eliminar, tanto como sea posible, el inventario utilizado para amortiguar las operaciones contra problemas que puedan surgir en la producción. El ideal de flujo de una pieza es hacer una unidad a la vez en el tasa de demanda de los clientes o takt (palabra alemana para el metro). El uso de tampones más pequeños (la eliminación de la seguridad neto) significa que problemas como defectos de calidad se hacen visibles inmediatamente. Esto refuerza jidoka , que detiene el proceso de producción. Esto significa que los trabajadores deben resolver los problemas de manera inmediata y urgente de reanudar la producción. En la base de la casa es la estabilidad. Irónicamente, la necesidad de trabajar con poco inventario y detener la producción cuando hay un problema provoca inestabilidad y un sentido de urgencia entre los trabajadores. En la producción en masa, cuando una máquina deja de funcionar, no hay sentido de urgencia: el departamento de mantenimiento está programado para solucionarlo, mientras que mantiene un inventario de las operaciones en funcionamiento. Por Por el contrario, en la producción ajustada, cuando un operador apaga el equipo para solucionar un problema, otras operaciones pronto dejará de producir, creando una crisis. Así que siempre hay un sentido de urgencia para todos en

la producción de corregir los problemas en conjunto para obtener el equipo en marcha y funcionando. Si el mismo problema ocurre en repetidas ocasiones, la gestión concluirá rápidamente que esta es una situación crítica y puede ser el momento para invertir en Mantenimiento Productivo Total (TPM), donde cada uno aprende cómo limpiar, inspeccionar y mantener equipo. Se necesita un alto grado de estabilidad de manera que el sistema no se detiene constantemente. La gente es en el centro de la casa, porque sólo a través de la mejora continua puede alcanzar algún día la operación esta necesaria estabilidad. Las personas deben ser entrenados para ver los residuos y resolver los problemas en la causa por pidiendo repetidamente por qué se produce realmente el problema. La resolución de problemas es en el lugar real de ver lo que es realmente está pasando ( genbutsu genchi ). página 48 Figura 3-3: El Sistema de Producción Toyota En algunas versiones del modelo de la casa, varias de las filosofías Toyota Way se añaden a la fundación, tales como el respeto por la humanidad. Mientras que Toyota menudo presenta esta casa con los objetivos de coste, la calidad y la entrega a tiempo, en la actualidad sus plantas siguen una práctica común en Japón de centrarse en QCDSM (calidad, costo, entrega, la seguridad y la moral) o alguna variante. Toyota nunca se sacrificará la seguridad de sus trabajadores para la producción. Y ellos no necesitan, como la eliminación de los residuos no implica la creación, las prácticas de trabajo inseguras estresantes. Como escribió Ohno: [ 2 ] Todos los métodos disponibles para la reducción de horas-hombre para reducir el costo debe, por supuesto, ser perseguido vigorosamente; pero nunca hay que olvidar que la seguridad es la base de todas nuestras actividades. Existen momentos en los que las actividades de mejora no proceden en nombre de la seguridad. En tales casos, el regreso al punto de partida y vuelva a evaluar los efectos de esa operación. Nunca estar satisfecho con la inacción. Cuestionar y redefinir su propósito de alcanzar el progreso. [ 2 ] A partir del documento no publicado, Toyota interno, de alta calidad con seguridad: Kanban y Just-in-time, por Taiichi Ohno. Conclusión TPS no es una caja de herramientas. No es sólo un conjunto de herramientas magras como justo a tiempo, las células, 5S (más o menos, estabilizar, brillo, estandarizar, sostener, discutido en el capítulo 13 ), Kanban , etc. Es un sofisticado sistema de producción en que todas las partes contribuyen a un todo. El conjunto en su raíz se centra en el apoyo y

animando a la gente para mejorar continuamente los procesos en los que trabajan. Desafortunadamente, muchos libros sobre la manufactura esbelta reforzar el malentendido de que el TPS es un conjunto de herramientas que conducen a operaciones más eficientes. El propósito de estas herramientas se pierde y la centralidad de la gente se pierde. Cuando mirado en términos más generales, el TPS se trata de la aplicación de los principios de la filosofía de Toyota. El enfoque inicial se en el taller, pero los principios son amplios y, de hecho, se aplican igual de bien a la ingeniería y los negocios las operaciones de servicio también. En el siguiente capítulo , vamos a revisar los 14 principios de la filosofía de Toyota, que son la base de la la cultura detrás de TPS y el foco de este libro. En los capítulos 5 y 6 veremos los 14 principios en acción con la historia de la Toyota superó desafíos para el desarrollo del Lexus y el Prius. página 49 Capítulo 4: Los 14 Principios del Camino de Toyota: Un Resumen Ejecutivo de la Detrás de la cultura TPS Visión de conjunto Desde la fundación de Toyota s nos hemos adherido al principio básico de contribuir a la sociedad a través la práctica de la fabricación de productos y servicios de alta calidad. Nuestras prácticas de negocio y actividades basadas en este principio básico crean los valores, creencias y métodos de negocio que en el años se han convertido en una fuente de ventaja competitiva. Estos son los valores de gestión y métodos comerciales que se conocen colectivamente como el Toyota Way. Fujio Cho, presidente de Toyota (A partir del documento Toyota Way, 2001) El Toyota manera es más que instrumentos y técnicas Por lo que configura su sistema Kanban. ( Kanban es la palabra japonesa para la tarjeta, billete o signo y es una herramienta para la gestión del flujo y la producción de materiales en un sistema de producción de pull-estilo de Toyota). Usted enchufe el Andon, que es un dispositivo de control visual en una zona de producción que alerta a los trabajadores a los defectos, anomalías equipos, u otros problemas usando señales tales como luces, alarmas sonoras, etc. Finalmente, con estos dispositivos de su lugar de trabajo se parece a una planta de Toyota. Sin embargo, con el tiempo su lugar de trabajo vuelve a

página 50 operando como lo hacía antes. Usted llama a un experto Sistema de Producción Toyota (TPS) que mueve la cabeza con desaprobación. ¿Qué está mal? El verdadero trabajo de la aplicación de Lean acaba de comenzar. Sus trabajadores no entienden la cultura detrás TPS. Ellos no están contribuyendo a la mejora continua del sistema o mejora de sí mismos. En la filosofía de Toyota, que es la gente que trae el sistema a la vida: el trabajo, la comunicación, la resolución de problemas, y creciendo juntos. Desde el primer vistazo a excelentes empresas en Japón que practican la manufactura esbelta, estaba claro que los trabajadores estaban activos en la toma de sugerencias de mejora. Pero la filosofía de Toyota va más allá de esto; alienta, apoya y, de hecho, exige la participación del empleado. Cuanto más he estudiado el TPS y el Toyota Way, más entiendo que se trata de un sistema diseñado para proporcionar las herramientas para que las personas mejoren continuamente su trabajo. El Toyota Way significa más dependencia de las personas, no menos. Es una cultura, incluso más que un conjunto de eficiencia y mejora técnicas. Usted depende de los trabajadores para reducir el inventario, identificar los problemas ocultos, y fijarlos. Los trabajadores tienen un sentido de urgencia, el propósito y el trabajo en equipo, porque si ellos no t fijarla habrá un corte de inventario. Sobre una base diaria, ingenieros, trabajadores cualificados, especialista en calidad, proveedores, equipo líderes, y lo más importante los operadores están involucrados en la resolución de problemas y la mejora continua, que con el tiempo capacita a todos a ser mejores solucionadores de problemas. Una herramienta magra que facilita este trabajo en equipo se llama 5S (más o menos, estabilizar, brillo, estandarizar, sostener, discutido en el capítulo 13 ), que es una serie de actividades para la eliminación de los residuos que contribuyen a errores, defectos y lesiones. En este método de mejora, el quinto S, sostener, es sin duda el más difícil. ¡Es el uno que mantiene los cuatro primeros S s va haciendo hincapié en la educación, la capacitación, y las recompensas necesarias alentar a los trabajadores para poder mantener y mejorar los procedimientos de operación continua y la ambiente de trabajo. Este esfuerzo requiere una combinación de gestión comprometida, una formación adecuada, y una cultura que hace que el mantenimiento de la mejora de un comportamiento habitual de la planta de producción de gestión. En este capítulo se ofrece una sinopsis de los 14 principios que constituyen la filosofía de Toyota. Los principios son

organizada en cuatro grandes categorías: 1) Largo Plazo Filosofía, 2) el proceso correcto producirá el Resultados derecha (este utiliza muchas de las herramientas TPS), 3) Agregar valor a la organización desarrollando Sus personas, y 4) Solución de problemas de raíz continuamente Unidades de Aprendizaje Organizacional. Tenga en cuenta que Parte II de este libro también se organiza en estas mismas cuatro categorías las cuatro P s de la filosofía de Toyota modelo en el Capítulo 1 . En los siguientes dos capítulos, voy a demostrar algunos de estos principios al 14 trabajar en el desarrollo de Lexus y Prius. Si desea dar un salto adelante para comenzar la detallada discusión de estos 14 principios, podrá saltar al Capítulo 7 ahora. Sin embargo, no te aconsejo que usted hojear los principios siguientes. Resumen Ejecutivo de los 14 Principios de Toyota Way Sección I : Largo Plazo Filosofía Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a expensas de metas financieras a corto plazo. • • Tener un sentido filosófico de propósito que sustituye a cualquier toma de decisiones a corto plazo. Trabajo, crecer, y alinear toda la organización hacia un propósito común que es más grande que hacer dinero. Entender su lugar en la historia de la compañía y trabajar para llevar a la empresa a el siguiente nivel. Su misión filosófica es la base de todos los demás principios. página 51 • • • Generar valor para el cliente, la sociedad y la economía es su punto de partida. Evaluar todas las funciones de la empresa en términos de su capacidad para lograr esto. • • • Ser responsable. Se esfuerzan para decidir su propio destino. Actuar con autonomía y confianza en su propio habilidades. Aceptar la responsabilidad de su conducta y mantener y mejorar las habilidades que permiten que para producir valor añadido. • Sección II : El proceso correcto producirá los resultados deseados • Principio 2. Crear flujo de proceso continuo para traer problemas a la superficie. • • los procesos de trabajo de rediseño para lograr, de flujo continuo de alto valor añadido. Se esfuerzan por reducir a cero la cantidad de tiempo que cualquier proyecto de trabajo está sentado inactivo o en espera de que alguien trabaje en él. •

• Crear flujo para mover el material y la información rápida, así como vincular los procesos y las personas juntos de modo que los problemas de la superficie de forma inmediata. • • Hacer flujo evidente a lo largo de su cultura organizacional. Es la clave para una verdadera continua proceso de mejora y desarrollo de las personas. • • Principio 3. Utilizar sistemas de extracción para evitar la sobreproducción. • • Proporcionar a sus clientes en línea descendente en el proceso de producción, con lo que quieren, cuando quererlo, y en la cantidad que quieran. la reposición de materiales iniciado por el consumo es el básico principio de just-in-time. • • • Reducir al mínimo el trabajo en proceso y almacenamiento de inventario, almacenando pequeñas cantidades de cada uno producto y con frecuencia repoblación basan en lo que el cliente realmente quita. • • Ser sensible a los cambios de día a día en la demanda del cliente en lugar de confiar en el ordenador horarios y sistemas para realizar un seguimiento de inventario desperdicio. • • Principio 4. Nivel de la carga de trabajo (heijunka). (Trabajo como la tortuga, no la liebre.) • página 52 • la eliminación de residuos es sólo un tercio de la ecuación para la fabricación magra éxito. La eliminación sobrecargar a las personas y equipos y la eliminación de irregularidades en el programa de producción son tan importante sin embargo por lo general no se entiende a las empresas que tratan de poner en práctica magra principios. • • • Trabajar para nivelar la carga de trabajo de todos los procesos de manufactura y servicios como una alternativa a el enfoque / start stop de trabajar en proyectos en lotes que es típico en la mayoría de las empresas. • • Principio 5. Construir una cultura de parar para solucionar problemas, para obtener una calidad bien la primera vez. •

• Calidad para el cliente conduce su propuesta de valor. • • • Utilizar todos los métodos modernos de control de calidad disponible. • • Construir en su equipo la capacidad de detectar problemas y pararse. Desarrollar un sistema visual para alertar a los jefes de equipo o proyecto que una máquina o proceso de las necesidades de asistencia. Jidoka (máquinas con inteligencia humana) es la base para la construcción de la calidad. • • • Construir en sus sistemas de apoyo a la organización para resolver rápidamente los problemas y poner en su lugar contramedidas. • • • Construir en su cultura la filosofía de detener o ralentizar para obtener una calidad bien la primera tiempo para mejorar la productividad en el largo plazo. • Principio 6. tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y el empleado empoderamiento. • • Use métodos estables y repetibles en todas partes para mantener la previsibilidad, el tiempo regular, y salida normal de los procesos. Es la base para el flujo y el tirón. • • • Capturar la acumulada aprender acerca de un proceso hasta un punto en el tiempo mediante la estandarización de hoy s mejores prácticas. Permitir la expresión creativa e individual para mejorar el estándar; luego incorporarlo en el nuevo estándar de manera que cuando una persona se mueve en la que puede entregar fuera de la página 53 aprender a la siguiente persona. • Principio 7. Use el control visual por lo que no se ocultan problemas. • • Use simples indicadores visuales para ayudar a las personas a determinar de inmediato si están en un nivel condición o desviarse de él. • • Evitar el uso de una pantalla de ordenador cuando se mueve el foco del trabajador s lejos del lugar de trabajo. • • Diseño de sistemas visuales simples en el lugar donde se realiza el trabajo, para apoyar el flujo y tirar.

• • • Reducir sus informes a una hoja de papel siempre que sea posible, incluso para el más importante decisiones financieras. • Principio 8. Usar la tecnología sólo es fiable, probado a fondo que sirve a su gente y procesos. • • Usar la tecnología para apoyar a las personas, no para reemplazar a la gente. A menudo es mejor trabajar a cabo un proceso de manualmente antes de la adición de la tecnología para apoyar el proceso. • • • La nueva tecnología es a menudo poco fiables y difíciles de estandarizar y por lo tanto, pone en peligro el flujo. UN proceso probado que funciona generalmente tiene prioridad sobre la tecnología nueva y no probado. • • • Llevar a cabo pruebas reales antes de la adopción de nuevas tecnologías en los procesos de negocio, la fabricación sistemas, o productos. • • rechazar o modificar las tecnologías que entran en conflicto con su cultura o que pudiesen afectar a la estabilidad, confiabilidad y previsibilidad. • • • Sin embargo, animar a la gente a considerar sus nuevas tecnologías cuando se mira en la nueva enfoques para trabajar. implementar rápidamente una tecnología bien considerada si ha sido demostrado en los ensayos y se puede mejorar el flujo de sus procesos. • • Sección III : Agregar valor a la organización desarrollando su gente y Socios página 54 • Principio 9. Cultivar líderes que entiendan a fondo el trabajo, vivir la filosofía, y enseñarla a otros. • • Crecer líderes desde dentro, en lugar de comprarlas fuera de la organización. • • No ver el trabajo del líder s simplemente como la realización de tareas y tener habilidades de la gente buena. Los líderes deben ser modelos de la filosofía y la forma de hacer negocios de la compañía s. • •

• Un buen líder debe entender el trabajo diario con gran detalle para que él o ella puede ser la mejor maestro de la filosofía de su empresa s. • Principio 10. Desarrollar personas excepcionales y los equipos que siguen la filosofía de su empresa s. • • Crear una cultura fuerte, estable en el que los valores de la compañía y las creencias son ampliamente compartidos y vivían a lo largo de un período de muchos años. • • las personas y equipos excepcionales tren hacia el trabajo dentro de la filosofía de la empresa para lograr resultados excepcionales. Trabajar muy duro para reforzar la cultura continuamente. • • Use equipos multi-funcionales para mejorar la calidad y la productividad y mejoran el flujo mediante la resolución de problemas técnicos difíciles. El empoderamiento se produce cuando las personas utilizan herramientas de la compañía s de mejorar la empresa. • • • Haga un esfuerzo en curso para enseñar a los individuos a trabajar juntos como equipos hacia común metas. El trabajo en equipo es algo que se tiene que aprender. • Principio 11. Respetar su red de socios y proveedores extendida desafiándolos y ayudando a mejorar. • • Tener el respeto de sus socios y proveedores y tratarlos como una extensión de su negocio. • • • Rete a sus socios de negocios externos para crecer y desarrollarse. Esto demuestra que los valora. Establecer objetivos desafiantes y ayudar a sus socios en el logro de ellos. • página 55 • Sección IV : Continuamente Solución de problemas de raíz Unidades de Aprendizaje Organizacional • Principio 12. Ir y ver por sí mismo para comprender a fondo la situación (genbutsu genchi). • • Resolver problemas y mejorar los procesos por ir a la fuente y personalmente observar y la verificación de datos en lugar de teorizar sobre la base de lo que otras personas o la pantalla del ordenador dicen tú. • • pensar y hablar sobre la base de los datos verificados personalmente.

• • • Incluso los administradores de alto nivel y ejecutivos deben ir a ver las cosas por sí mismos, por lo que se tener más de un conocimiento superficial de la situación. • • Principio 13. Tomar decisiones lentamente por consenso, teniendo en cuenta todas las opciones a fondo; aplicar las decisiones rápidamente (nemawashi). • • No recoja una sola dirección y bajar por un camino que hasta que haya examinado a fondo alternativas. Cuando haya recogido, moverse rápidamente, pero con cautela por el sendero. • • • Nemawashi es el proceso de discusión de los problemas y las posibles soluciones con todos los afectado, para recoger sus ideas y llegar a un acuerdo sobre el camino a seguir. Este proceso de consenso, aunque consumen mucho tiempo, ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones, y una vez que se tome una decisión, la escenario está listo para una rápida implementación. • • Principio 14. convertirse en una organización de aprendizaje a través de la reflexión incesante (hansei) y mejora continua (kaizen). • • Una vez que haya establecido un proceso estable, utilizar herramientas de mejora continua para determinar la causa de ineficiencias y aplicar contramedidas eficaces. • • • Diseñar procesos que requieren casi ningún inventario. Esto hará que el tiempo y el desperdicio de recursos visible para que todos lo vean. Una vez que se expone residuos, que los empleados utilizan una mejora continua proceso ( kaizen ) para eliminarlo. • • Proteger la base de conocimiento de la organización mediante el desarrollo de personal estable, la promoción lento, y página 56 sistemas de sucesión muy cuidadoso. • • Uso hansei (reflexión) en momentos clave y después de terminar un proyecto para identificar abiertamente toda la deficiencias del proyecto. Desarrollar contramedidas para evitar los mismos errores otra vez. •

• Aprender mediante la estandarización de las mejores prácticas, en lugar de reinventar la rueda con cada nuevo proyecto y cada nuevo gerente. • Es bastante posible utilizar una variedad de herramientas de TPS y aún así ser siguiente sólo unos pocos de la Toyota principios camino. El resultado será a corto plazo salta sobre las medidas de rendimiento que no son sostenibles. Por otra parte, una organización que realmente practica el conjunto completo de principios Toyota Way será después de TPS y en su camino a una ventaja competitiva sostenible. En los cursos que he enseñado en la manufactura esbelta, una pregunta común es ¿Cómo se aplica a mi TPS ¿negocio? No hacemos coches de alto volumen; hacemos de bajo volumen, productos especializados o Somos una organización de servicios profesionales, por lo que el TPS no se aplica a nosotros. Esta línea de pensamiento me dice que son perdiendo el punto. Lean no se trata de imitar las herramientas utilizadas por Toyota en una fabricación especial proceso. Magra es sobre el desarrollo de los principios que son perfectos para su organización y la práctica de diligencia ellos para lograr un alto rendimiento que sigue añadiendo valor a los clientes y la sociedad. Esto, por supuesto, significa ser competitiva y rentable. principios de Toyota s son un buen punto de partida. y Toyota practica estos principios mucho más allá de sus líneas de montaje de alto volumen. Por ejemplo, vamos a ver en la próxima capítulo cómo algunos de estos principios se aplican en las organizaciones de servicios profesionales que diseñan productos de Toyota s. Capítulo 5: El Toyota Way en Acción: El n Desarrollo compromisos de Lexus página 57 Visión de conjunto Incluso si el objetivo parece tan alto como para ser inalcanzable, a primera vista, si se le explica la necesidad de toda la las personas que participan e insistir en ella, todo el mundo va a ser entusiasta en el espíritu de desafío, trabajará juntos, y lograrlo. Ichiro Suzuki, jefe de máquinas del primer Lexus Toyota se conoce como una empresa muy conservadora. Cuando escuché por primera vez de esta reputación en Japón en 1983,

Me sorprendió. Yo había pensado en Toyota como una empresa muy innovadora y que es por eso que estaba allí para aprender acerca de las prácticas innovadoras de Toyota que dominaban la industria del automóvil. pero informada Japonés ya se rió y dijo Toyota es muy conservadora, incluso para los estándares japoneses. Que hace media conservadora en este caso? Yo pregunté. Una respuesta típica fue conservador políticamente, conservador estilo, conservador financieramente, conservador en el cambio de sus formas lo que sea. Ciertamente, la mayor parte de este conservadurismo se deriva de la cultura Toyota Way, que da continuidad a su excelencia. Sin embargo, el centro de la filosofía de Toyota es la innovación nunca consiguiendo complaciente y siempre estar un paso por delante de las tendencias del mercado. Hay muchos niveles de innovación de los pequeños cambios realizados por el lugar de trabajo trabajadores de la planta en el piso de la tienda a avances fundamentales en la tecnología de producción y del vehículo ingeniería. También es cierto que la mayor parte de lo que ocurre en los centros del vehículo de Toyota s es producto de la rutina desarrollo hacer un cambio gradual de un modelo a otro. Pero la belleza de la filosofía de Toyota es que permite Toyota para romper periódicamente a partir de este molde conservador e innovadora desarrollar una vehículo nuevo con un nuevo enfoque de desarrollo. Estos están definiendo momentos de Toyota. Todos los ingenieros que entrevisté para este libro de acuerdo en que dos de los mejores ejemplos de la filosofía de Toyota en la acción fueron el Lexus y los vehículos Prius dos innovadores que dieron nueva forma a Toyota como una empresa. Los siguientes dos capítulos cuentan estas historias, con el fin de profundizar en los principios de la filosofía de Toyota. Lexus: un coche nuevo, una nueva división por la Michael Jordan de los ingenieros jefe Yukiyasu Togo era un ejecutivo de Toyota éxito a cargo de Toyota Motor Sales, EE.UU., en el sur California. Sus amigos y asociados también fueron ejecutivos de alto acomodadas. Pero son pocos los que considere comprar una página 58 Toyota. Mercedes y BMW fueron más su estilo. Esto molestó Togo. Era un luchador y no dispuesto a aceptar ser de segunda clase. Hacer de alta calidad, vehículos de bajo consumo, y económicas estaba bien, pero no vio ninguna razón para que Toyota no podría también hacer que los vehículos de lujo para competir con los mejores de la mundo. Tal vez lo que necesitamos es un coche de lujo que crearía una nueva imagen, un coche de alta calidad, tal vez incluso de alta gama de la marca Mercedes-Benz (como se cita en Reingold, 1999).

Para ello, se dio cuenta de Togo Toyota necesitaría un nuevo canal de ventas y el nombre. Se tomó su idea administración. En un primer momento se enfrentó a la resistencia. En Toyota esto no era inusual. Gran parte del éxito Toyota s se deriva de las mejoras incrementales año tras año parte de esa mentalidad conservadora. Construyendo un coches de lujo significaba romper el molde de robustos y fiables, pero básicas coches construidos japoneses para competir con los reyes de lujo en Europa. También el desarrollo de un coche de lujo significaría simultáneamente el desarrollo de un vehículo y una marca: una empresa de alquiler de coches dentro de una empresa. Pero después de algún debate, se claro que Toyota no estaba cumpliendo con su reto de mantenerse un paso por delante de las tendencias en el mercado y la nació concepto para el Lexus. Tal esfuerzo no podía confiarse a cualquiera. En este caso, se le dio la tarea a uno de los mejores y más venerado jefes de máquinas en la historia de Toyota s, Ichiro Suzuki, que me fue presentado como el Michael Jordan de los jefes de máquinas y una leyenda dentro de Toyota. Sus comentarios en este capítulo son de una entrevista que tuve con él en el Centro Técnico de Toyota en Ann Arbor, Michigan, en abril de 2002, sólo una pocos meses de la jubilación real. Toyota lo había llamado de su retiro para actuar como un Ejecutivo Ingeniero Asesor. Básicamente, estaba haciendo un último viaje del deber de enseñar a las generaciones más jóvenes lo que tomó para ser un excelente ingeniero de Toyota. (Principio 9, Crecer líderes que entiendan a fondo el trabajo, vive la filosofía, y enseñar a los demás. ) Escuchar al cliente y Evaluación comparativa de la Competencia El desarrollo de un buen concepto, con sus metas asociadas, va a hacer o romper cualquier desarrollo de vehículos programa. Si el concepto no está bien pensado y no identifica adecuadamente el mercado y cómo el vehículo llegará al mercado justo, entonces incluso una excelente ejecución del programa no tendrá importancia. La eficiencia no es igual a la eficacia a la hora de desarrollar un nuevo producto. Eficacia comienza con lo que popularmente se está llamando el inicio difuso, cuando el juicio y datos cualitativos a menudo desempeñan un papel más importante que el análisis científico y de ingeniería precisa. En términos Toyota Way, a fondo cuenta en la toma de decisiones (Principio 13: Tomar decisiones por consenso lentamente, a fondo

teniendo en cuenta todas las opciones, aplicar con rapidez ) significa pensar cuidadosamente a través de los pros y los contras de todo las posibles soluciones, basadas en los hechos, antes de la carga por delante por un camino determinado. El Lexus comenzó página 59 con una evaluación exhaustiva de los objetivos del vehículo conducido por los ingenieros interesantes y con experiencia. Poner sus objetivos, Suzuki considerarse cuidadosamente la competencia. Suzuki comenzó con entrevistas a grupos focales en los EE.UU. en un hotel Marriott en Long Island bastante ricos zona. Esto no fue un estudio enorme, pero más bien sólo dos grupos de una docena de personas cada una. Las personas dentro de los grupos fueron asignados a centrarse en los vehículos particulares de su propiedad. Por ejemplo, en el Grupo A de cuatro la gente estaba Audi 5000 propietarios, uno fue dueño de un BMW 528e, dos personas poseían un Benz 190E, y tres personas poseían un Volvo 740/760. Grupo B paralelo casi directamente este maquillaje. Suzuki clasificado lo que escuchó en razones de compra, motivos del rechazo de otros vehículos de la competencia, y la imagen que tenían de coches diferentes. Se simplifica los resultados en una serie de tablas, cualitativamente que resume los resultados que utilizan términos que evocan la emoción más precisión científica (ver Figuras 5-1 y 5-2). Figura 5-1: Razones para la compra y el rechazo de los vehículos de lujo competitivos (1980) La Figura 5-1 muestra las razones de la compra y el rechazo. No hay sorpresas aquí, pero vale la pena observando cómo el cuadro se resumen sucintamente lo que muchos de nosotros hemos pensado e incluso se sentía acerca de estos varios vehículos espalda a mediados de la década de 1980. Tanto es capturado con tan pocas palabras. Esta es una parte de Gestión visual Toyota s; expresa en el principio 7, Usar el control visual por lo que no se ocultan problemas. En estas rejillas de resumen, Suzuki se esfuerza para comunicarse en una hoja de papel por lo que el lector ve a una Presentación Los puntos más importantes para la toma de decisiones. Figura 5-2 parecida resume un conjunto más amplio de imágenes asociadas a Europa, Estados Unidos y Japón carros de lujo. Lo primero que los grupos se enfocaron era la imagen de prestigio y estatus. Mercedes-Benz fue que más se asocia con el estado y el éxito; Los modelos japoneses no lo eran. Es evidente que un obstáculo importante para Suzuki era superar el estereotipo arraigado de los coches japoneses son vehículos prácticos, eficientes y confiables, pero

Nunca lujo. Una orden de rango de lo que era importante para los compradores de Mercedes en particular era tan de la siguiente manera (1 = más importante): 1. 1. Situación y prestigio de la imagen 1. 2. 2. Alta calidad 2. 3. página 60 3. valor de reventa 3. 4. 4. Rendimiento (por ejemplo, la manipulación, el paseo, el poder) 4. 5. 5. Seguridad 5. Más que cualquier otra de la información recopilada, este rango de pedidos golpeó un nervio emocional, porque Suzuki visto un coche esencialmente como un vehículo de transporte, no un adorno. Cuando escuchó la gente habla de Mercedes-Benz, estatus y prestigio fueron número uno, mientras que el rendimiento, el actual función básica del coche, fue sólo el número cuatro. Quizás debido a su sesgo ingeniería, Suzuki podía no aceptar a las personas elegir apelación estado de Mercedes-Benz s sobre el rendimiento. Era un coche, después de todo, no se un adorno. Según Suzuki: El coche no es algo que se sienta alrededor, que es algo que necesita para moverse. Así que pensé. yo quiero para construir un coche que late Mercedes-Benz en la función más básica tiene un coche, su capacidad de conducción. Figura 5-2: Imagen de Europa, América, y coches de lujo japoneses (1980) Suzuki preguntó a sí mismo, ¿qué significa tener un producto de alta calidad? ¿Qué significa tener una de vehículos de lujo de alta calidad? ¿Qué se puede poner en un coche que hace que la gente se sienta como ser dueño de ella se re rico, ... tienen mucho, espiritualmente hablando? Y, ¿qué se puede poner en un coche que, con los años en adelante, se vuelven más y más apegado a ese coche? Así que las dos características que sentía eran más importantes fueron, en orden de importancia, el rendimiento funcional excepcional y una elegante

apariencia, que tradicionalmente no una fuerza de Toyota. Mercedes-Benz fue una especie de vehículo de frío en términos de peinado. Se cambió desde entonces, pero decidí que el vehículo debe tener el calor humano, la belleza, la elegancia, el refinamiento. Se sentía si Toyota podría hacer que un coche que no se comportó ligeramente mejor que Benz, pero considerablemente mejor que Benz, con estilo mejorado, a continuación, Toyota podría ser capaz de cambiar su imagen y competir. Sin embargo, tener un rendimiento excepcional y funcional calor humano son un tanto contradictorios a uno otra, porque cuando se genera en el rendimiento que vas a perder parte de la calidez y humana características. No es suficiente para tratar de hacer estas cualidades existen al mismo tiempo, porque eso implica una disyuntiva. Lo que quería era Suzuki para fusionar estas dos características, por lo que se convierten en uno y el la misma cosa. Pero esto sería tomar algunas decisiones de ingeniería y diseño de alto nivel. Por lo que desarrolló objetivos cuantitativos para el vehículo con esto en mente. Página 61 Figura 5-3 resume los objetivos que Suzuki fijó para el Lexus en comparación con BMW y Mercedes la competencia principal. Se basaban en el supuesto de que el Lexus podía hacerlo todo. Así que cuando me mostró esto a los ingenieros de Toyota que todos ellos se rieron de mí. Me dijeron que era imposible, explicaron Suzuki. Figura 5-3: Los objetivos de Lexus Así que se pensó en esto un poco más. Tomó aparte de los diferentes elementos. Si desea hacer un coche que va muy rápido, que s muy bien adaptado para que también reduce la aerodinámica resistencia. Por lo que estos dos elementos son armoniosas. Al llegar hasta velocidades de 250 km / H aire resistencia llega a niveles de alrededor de 95 por ciento o más. Así que cuanto más estés capaz de reducir este coeficiente aerodinámico, más velocidad que vas a ser capaz de lograr. Así pues, estas cosas se adaptan a cada otros bien, estos dos objetivos. Del mismo modo, la mejora de la economía de combustible es muy armonioso con el objetivo de la reducción de la masa del vehículo. Sin embargo, no hicimos t sabemos qué hacer con el factor de tranquilidad debido a reducir la tranquilidad a un nivel extremo, que conduce a mayor masa. Así que teníamos que empezar a actuar en una nuevo principio de funcionamiento. Y el nuevo principio hemos adoptado no era para amortiguar el ruido que existe pero

para reducir la cantidad de ruido en su origen, al hacer motores más silenciosos. Suzuki explicó que la adición de la estructura (masa) para reducir el ruido sólo se estaba tratando con el problema de la superficie. La causa raíz del ruido y las vibraciones que la experiencia fue el motor de clientes. Una técnica que es parte de kaizen (mejora continua Principio 14) es preguntar por qué existe un problema de cinco veces, pasando a un nivel más profundo con cada uno ¿Por qué? para llegar a la causa raíz del problema. Así, mediante la comprensión de la causa raíz del problema y la identificación de las contramedidas para amortiguar el ruido, razonó que Suzuki podría eliminar el problema de ruido del motor, sin tener que recurrir a una solución superficie adición de masa. Entonces él desarrollado una lista de ventajas y desventajas de rendimiento, en la que quería tener un pero al mismo tiempo B, C y D. embargo también Por ejemplo, quería tener muy buen manejo y la estabilidad a altas velocidades, sin embargo, al mismo tiempo tener un buen confort de marcha. Estos se resumen en la Figura 5-4 como un conjunto de objetivos de calidad absoluta. Esto llevó a los dos objetivos rectores para el programa de Lexus. Página 62 Figura 5-4: sin compromisos objetivos 1. 1. Corte de ruido, vibración y aspereza en la fuente (en vez de con las medidas después de los hechos). 1. 2. 2. Mantener los conceptos sin embargo, el equilibrio sin comprometer el diseño de auto tradicional compensaciones. La primera, en la fuente, resultó ser impulsado en gran medida por la precisión de las piezas de la precisión con la que se fabrican las piezas. El logro de los objetivos de calidad absoluta Dado que gran parte del éxito de Lexus dependía de la consecución de estos funcionamiento de la brecha objetivos para el motor, y dado que este dependía en gran medida en la ingeniería de producción, Suzuki presenta una serie de requisitos estrictos para los ingenieros de producción de motores, cuya respuesta fue en gran medida desalentador. Su primera reacción fue que no se puede hacer que las partes que son más precisas que la tolerancias de los instrumentos de precisión que está utilizando en su fabricación. En ese momento, Toyota tuvo el mayor

instrumentos precisos en el mundo de las piezas del motor de mecanizado (por ejemplo, máquinas herramientas de alta precisión para piezas fundidas de mecanizado en los cigüeñales, pistones, etc.). Y así Suzuki dijo, Oh, OK, veo su punto. Pero alejándose de estos objetos de rendimiento de avance significaría el fin de su coche ideal. Asi que se volvió a sus superiores en busca de ayuda y fue capaz de conseguir que se formaron en un Comité de Calidad Flagship (El Comité FQ). Este comité estaba compuesto por ejecutivos de cabeza que representa tres divisiones de Toyota en I + D, ingeniería de producción, y la planta de fabricación. La persona que en ese momento estaba a cargo de ingeniería de producción fue Akira Takahashi. Le dijo Suzuki, Mira, Toyota s productos ya que hacen que son excepcionalmente alta calidad y para llevar en el equipo más preciso para cumplir con la exactitud y exigencias de precisión que estamos pidiendo es fuera de control, que es ridículo. Es volver a pedir demasiado. No dispuesto a página 63 darse por vencido, dijo Suzuki, OK, Te lo digo. Trate de hacer uno de estos productos de alta precisión, un motor o transmisión, y si podemos hacer t que, en caso de que doesn t funciona, Voy a dejar de fumar. Voy a renunciar a mi solicitud. Takahashi acordó que podía hacer uno de cualquier cosa siempre que se dejase t tiene que ser en la producción en masa. Asi que que reunió a un equipo de sus mejores ingenieros del motor y desarrollaron un motor de alta precisión que cumplido con rigurosas especificaciones Suzuki s. Era un motor construido a mano y, cuando se puso a prueba en un vehículo existente, hubo muy poca vibración con muy buena economía de combustible. El equipo de ingenieros y Takahashi se emocionó mucho y de inmediato comenzó a discutir cómo podrían replicar esto con el equipo de producción en masa. Al trabajar con Takahashi y yendo a sus superiores y la creación de la FQ Comité, Suzuki fue de una manera muy inteligente de practicar el principio 13: Tomar decisiones lentamente consenso, teniendo en cuenta todas las opciones a fondo; aplicar rápidamente (nemawashi). El nemawashi parte de este principio es tomar el tiempo para construir un consenso a través y hacia arriba y abajo de la organización. Por pidiendo a los ingenieros para construir un motor real, que utilizaba la propensión a Toyota por genbutsu genchi (Principio 12: ir y ver por sí mismo para comprender a fondo la situación ). En este caso, se eligió

para trabajar en un motor real en lugar de especular sobre su viabilidad sobre la base de argumentos teóricos. Como se explicó Suzuki: Las personas en cada uno de estos diferentes departamentos, R y D, ingeniería de producción, etc. y así sucesivamente están mirando hacia la política de sus superiores para ver cómo actuar, y, naturalmente, una vez Yo era capaz de llevar el Sr. Takahashi desde la ingeniería de producción de más a mi lado, las cosas se pusieron mucho más fácil de hacer. Así que hubo varias dificultades y problemas en el camino, sin embargo, cada el tiempo que pasó yo diría miles de veces, decenas de miles de veces, las contramedidas en la fuente, sigue el concepto de esta todavía que. El resultado final no era sólo mi esfuerzo por sí solo, pero todas las personas a lo largo de la manera que se opusieron inicialmente lo que estaba haciendo, y que todos vinieron alrededor y fueron capaces de lograr todos estos objetivos que me había fijado en el primer lugar. Otra obra de ingeniería fue clave para reducir los ruidos del viento. Los ingenieros unirían muchos pequeña micrófonos a la ventana en la fase de modelo de arcilla, y después comprobar para ver si habían logrado una tranquila nivel de ruido. El desafío todavía estaba tratando de equilibrar la aerodinámica con estilo. Si intenta adoptar estilo elegante, se tiende a reducir la eficiencia aerodinámica. Por otro lado, si usted tiene buen eficiencia aerodinámica, estilo sufrirá. Styling desarrollado un montón de modelos de arcilla para lograr el distintiva y refinada apariencia Suzuki fue después y los estilistas eran obviamente muy orgulloso de ellos. Por desgracia, ninguno de ellos pasó la prueba aerodinámica estrictas. ¿Entonces qué haces? enfoque de Suzuki s, al igual que con el motor, era encontrar los ingenieros más talentosos, desafiarlos con el meta, y pedirles que probar cosas reales en lugar de analizar y teorizar. Así se encontró con un excepcional ingeniero de aerodinámica y, la elección de un modelo de arcilla a partir del estudio de diseño, lo desafió a modificar el el diseño hasta que alcanzó los resultados aerodinámicos correctas. El ingeniero de aerodinámica, dijo, voy a tomar ese modelo de arcilla y alcanzar las metas que desea 0,28 en el coeficiente de fricción. La aerodinámica ingeniero decidió cortar físicamente y modificar el modelo de arcilla a sí mismo, un trabajo normalmente se realiza por el modelista, lo que requiere varias iteraciones con mucha discusión verbal entre el modelador y el ingeniero. Se cortó aquí y allá y finalmente terminó con un vehículo que fue adaptado a aerodinámicamente

el objetivo. Se veía muy mal. Había perdido todas las características de estilo finas de los diseñadores. Pero a través de esta proceso que él era capaz de entender las características aerodinámicas mucho más rápida y profundamente que si hubiera estado dando instrucciones verbales a los modeladores de arcilla ya la espera de los modelos revisados. Página 64 A través de esta experiencia práctica, descubrió puntos de referencia que pudiera alimentar a los estilistas para al mismo tiempo mejorar el rendimiento aerodinámico, mientras que el logro de un estilo excelente. Al decidir cortó personalmente la arcilla, que alentó a Suzuki, el ingeniero de aerodinámica aceleró el desarrollo de Lexus y tiene una comprensión más profunda de la aerodinámica. Este es otro ejemplo del principio 12 (genbutsu genchi) . Como resultado del enfoque de ingeniería Suzuki s de alcanzar los objetivos de calidad absoluta, el programa de Lexus despegó y logró exactamente lo que quería un diseño inteligente y un viaje muy tranquilo. La sensación de el viaje a 100 kilómetros por hora y 160 kilómetros por hora era prácticamente la misma, a pesar de que se viaja 1.6 veces más rápido. Por decir lo menos, el consumidor estaba impresionado, y lo demostró en los números vendidos. En el momento de la puesta en marcha de Lexus, Mercedes-Benz s tres modelos (300E, 420SE, 560SEL) no tuvo rival en el mercado de Estados Unidos. Pero Lexus, con un único modelo, fue capaz de vender, en un año, 2,7 veces el número de todos tres de los Mercedes bien establecida combinados. A partir de 2002, el Lexus era el lujo de mayor venta coche en los Estados Unidos. La creación del Lexus dio lugar a una nueva división de lujo de Toyota y se coloca en su imagen la elite del mercado de lujo el objetivo original de visionario Togo. También dio lugar a un nuevo espíritu de la innovación en la ingeniería de Toyota s. Cuando Toyota comenzó en el negocio del automóvil, los ingenieros no tuvo más remedio que ser innovador. Como Toyota se convirtió en una potencia mundial con claramente delineada familias de producto, sus miles de ingenieros se convirtieron en especialistas ajustar la siguiente corona y el siguiente Camry. [ 1 ] Lexus rompió el molde y los ingenieros de comportamiento que había conocido sólo el conservador, con aversión al riesgo Toyota repente estaban trabajando en un nuevo proyecto desafiante negrita,,. Este espíritu renovado llevaría

más en un proyecto totalmente nuevo, con nuevos objetivos y retos. Toyota estaba a punto de reinventar su proceso de desarrollo de vehículos con el Prius. [ 1 ] De hecho, el entusiasmo innovador era casi demasiado contagiosa. En algún momento, el contenido de vehículo de el Camry y otros coches aumentaron hasta el punto de que los costos se salieron de control. jefe de ingenieros de Toyota tenían que se tiró de las riendas y el diseño de los niveles adecuados de contenido mientras que confían más en partes estandarizadas para cortar costes. Este fue uno de los beneficios de la reorganización posterior de Toyota en centros de vehículos con centro de vehículo cabezas, como se explica en el siguiente capítulo . También es un ejemplo de cómo Toyota es una organización de aprendizaje. Capítulo 6: El Toyota Way en Acción: New Century, Nueva Página 65 Combustible, Nuevo Proceso de Diseño Prius [ 1 ] Visión de conjunto Creatividad, Desafío y valor: los Tres C s Shoichiro Toyoda, el ex presidente, 1980 Los ejecutivos de Toyota consideran principios de 1990 para ser un clima de negocios muy peligroso para Toyota. los problema era que Toyota tuvo demasiado éxito. Fue el pico de la burbuja económica japonesa y la prosperidad parecía que nunca terminaría en Japón. negocio Toyota s estaba en auge. Este es exactamente el ambiente que lleva a muchas empresas en la complacencia. Pero la mayor crisis, desde la perspectiva de Los líderes de Toyota, es cuando los asociados no creen que hay una crisis o no sienten la urgencia de mejorar continuamente la forma de trabajo. En ese momento Toyota tenía un sistema de desarrollo de productos muy fuerte para la creación de variaciones rutinarias de modelos de vehículos existente, pero la compañía no había cambiado su sistema de desarrollo de productos de base para la décadas. Presidente de Toyota Eiji Toyoda estaba preocupado y tomó cada oportunidad que tuvo para predicar crisis. En una reunión de la junta de Toyota, preguntó: ¿Hay que seguir fabricando coches como hemos sido ¿obra? ¿Podemos sobrevivir en el siglo 21 con el tipo de I + D que estamos haciendo? ... No hay manera de que esta [auge] situación va a durar mucho más tiempo. Al igual que Toyota decidir que debe producir un automóvil de lujo, aunque estaban haciendo muy bien, Toyoda

estaba practicando Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso en el expensas de las metas financieras a corto plazo. situación financiera a corto plazo Aunque Toyota s fue excepcional en el momento de tanto el Lexus y las concepciones de Prius, que desafió a sí mismo debido a futuro a largo plazo consideraciones. De hecho, Toyota aún tenía una mentalidad de crisis, y los líderes de Toyota revolver la olla con regularidad, incluso creando una crisis cuando sea necesario. Fue Yoshiro Kimbara, a continuación, el vicepresidente ejecutivo de I + D, siguiendo el ejemplo Toyoda s, que fundó Global 21 (G-21) se convirtió en el coche que el Prius. Kimbara dirigió un comité del proyecto encargado de la investigación de nuevos coches para el siglo 21. En su humilde comienzo, el único punto de referencia era desarrollar un bajo consumo de combustible, coche de pequeño tamaño exactamente lo contrario de los grandes consumidores de gas cada vez más grandes que se venden en el momento. En Además de su pequeño tamaño, una característica distintiva de la visión original era una cabina grande, espacioso. Así, que tenía que ser pequeño y eficiente, pero siente grande por dentro un importante desafío de diseño desde el principio. [ 1 ] El caso del Prius se basa en una entrevista con Takeshi Uchiyamada, Ingeniero Jefe del original Prius, y un libro sobre Prius escrito por un periodista japonés, el Prius que sacudió al mundo: ¿Cómo Página 66 Toyota desarrolló el mundo s primer vehículo híbrido de producción masiva , por Hideshi Itazaki, traducido por A. Yamada y M. Ishidawa (Tokyo: El Kikkan Kogyo Shimbun, Ltd., 1999). El Blueprint Prius Risuke Kubochi, Director General de Ingeniería General, dio un paso adelante y aceptó dirigir la esfuerzo. Anteriormente fue el ingeniero jefe de Celica. Él tenía una reputación de ser agresivo y no terriblemente amable, pero fuertemente determinado para llevar a cabo cualquier tarea que emprendió. Kubochi personalmente seleccionados 10 mandos medios para trabajar en su equipo. Este comité a nivel de trabajo informó directamente a una comité de alto nivel de los miembros de la junta de Toyota, informalmente conocido como Kenjinkai (Comité de expertos hombres), que se reunía semanalmente. El proyecto tenía los patrocinadores ejecutivos de más alto nivel desde el principio. Al principio, el proyecto G21 no se definió como un proyecto de vehículo híbrido. Había dos objetivos: 1. 1. Desarrollo de un nuevo método para la fabricación de coches para el siglo 21.

1. 2. 2. Desarrollo de un nuevo método de desarrollo de coches para el siglo 21. 2. El trabajo del comité de s era simplemente para identificar el concepto general, y se vio la primera tarea como un todo cuestión envases cómo reducir al mínimo el tamaño del vehículo, sin embargo, maximizar el espacio interior. También estableció un objetivo para el combustible economía. El motor vigente en ese momento en un Corolla básico obtuvo 30,8 millas por galón y el objetivo se fijó en 50 por ciento más, el 47,5 mpg. Esto se cree que es un objetivo innovador. Aunque el comité estaba al tanto de un proyecto de motor híbrido, que supuso que no estaría listo a tiempo para el G21. El Comité todos los miembros tenían un empleo a tiempo completo, aparte del G-21 y en un principio se reunían semanalmente. El comité comenzó a reunirse en septiembre de 1993 y tenía sólo tres meses para presentar su concepto de un comité ejecutivo de alto nivel. Alrededor de 30 personas, entre ellos el vicepresidente Ejecutivo Kimbara y miembro de la Masumi bordo Konishi, asistió a la reunión. Obviamente tres meses era demasiado corto para construir una real prototipo. Pero el comité no estaba satisfecho simplemente ideas que presentan, por lo que desarrolló una escala media modelo para el vehículo que ocupaba una buena parte de una pared. Uno de los miembros a nivel de trabajo que Kubochi había seleccionado fue Sateshi Ogiso, que sería el única persona que se quedó con el Prius hasta sus años de lanzamiento reales más adelante. El G21 como una hoja limpia era una Página 67 soñar proyecto para un joven ingeniero. Ogiso había sido acusado de organizar las reuniones de los comités y por lo tanto se le dio una especie de papel de liderazgo. En la sesión de revisión del diseño, Ogiso estaba a punto de provocar Kubochi para comenzar la presentación, pero fue sorprendido cuando se le adelantó con Kubochi Ogiso, lo haría al igual que usted pueda hacer el informe. Ogiso era sólo un joven de 32 años de edad, que sólo habían hecho recientemente ingeniero encargado. Rápidamente se reconoció que había sido engañado, que wasn t la primera vez que Kubochi lo había puesto en el punto con el fin de cultivar su capacidad de liderazgo. Pero hizo un excelente trabajo de dando el informe, el cual fue recibido muy favorablemente por el comité ejecutivo. Los requisitos para el vehículo fueron identificados como: 1.

1. espacio de la cabina espaciosa, logra a través de la maximización de la longitud de la distancia entre ejes. 1. 2. 2. Una posición relativamente alta del asiento, para facilitar la entrada y salida del coche. 2. 3. 3. Un exterior aerodinámico, con una altura de 1500 mm, un poco menos de un monovolumen. 3. 4. 4. Una economía de combustible de 20 kilómetros por litro (47,5 mpg). 4. 5. 5. Un pequeño motor colocado horizontalmente con una transmisión automática de variación continua (que mejora la eficiencia del combustible). 5. Fase I de este proyecto ilustra tres principios Toyota Way. 1. 1. Principio 9. Cultivar líderes que entiendan a fondo el trabajo, vivir la filosofía, y enseñarla a los demás. Vemos cómo está implicado ejecutivos de alto nivel están en un muy abstracto y orientado al futuro proyecto que se considera fundamental para el futuro de la empresa con el patrocinio activo, incluyendo reuniones semanales con el grupo de estudio. 2. 2. Principio 10. Desarrollar personas excepcionales y los equipos que siguen la filosofía de su empresa s . Vemos cómo algunas de las mejores personas caminan hasta un ambicioso proyecto que se considera importante la empresa y luego trabajan muy duro después de horas para cumplir con los plazos agresivos. Tuvieron tres meses como una actividad extracurricular para hacer una amplia investigación y desarrollar una visión para el proyecto. También obtenemos una idea de cómo los líderes de Toyota desarrollan los jóvenes. Kubochi podía han tomado el crédito para dirigir este esfuerzo, pero era más importante dar una lección de vida a Ogiso, que más tarde se pensó que al ser colocado en la situación crítica para dar la presentación, aprendido a organizarse problemas en mi cabeza mientras hablaba, y adquirió un sentido de confianza en sí mismo (Itazaki, 1999). Página 68 2. 3.

3. Principio 12. Vaya y vea por sí mismo para comprender a fondo la situación (genbutsu genchi) . El equipo se sentía incómodo presentando sólo conceptos abstractos tan corto de construir una real modelo, que hicieron la siguiente mejor cosa que desarrolló un modelo de tamaño medio por lo que los ejecutivos podrían imaginar el vehículo real. 3. Un jefe de máquinas Improbable inventa un nuevo Enfoque para el desarrollo de coches El siguiente paso fue el desarrollo de un plan más detallado para el vehículo. ejecutivos de alto nivel ponderaron quién debe dirigir el esfuerzo y se establecieron en la elección improbable de Takeshi Uchiyamada como el principal ingeniero. Uchiyamada t no hubiera sido preparado para ser un ingeniero jefe y nunca aspiró a este papel. Su formación técnica estaba en ingeniería de pruebas y que nunca había trabajado en el diseño de vehículos. Él tuvo ha asignado a la administración técnica y de hecho llevó a la reorganización de producto de Toyota s organización de desarrollo en centros de desarrollo de vehículos, la mayor reorganización de su historia. Su intención después de trabajar en la administración técnica era volver a la investigación. Sin embargo, aquí fue etiquetado por los ejecutivos de alto nivel para dirigir este programa bendecido por el presidente de la compañía. Mientras que en la decisión de la superficie de Toyota s nombrar Uchiyamada como ingeniero jefe podría parecer a primera vista parece precipitada e ilógico, de hecho, siguió el principio 13: Tomar decisiones por consenso lentamente, considerando cuidadosamente todas las opciones; aplicar rápidamente (nemawashi). De hecho, era Uchiyamada calificado de forma única para la tarea por varias razones. En primer lugar, este fue el primer proyecto en décadas que participa verdaderamente avance tecnológico y sería necesario un nivel de apoyo a la investigación no característica de la mayoría proyectos de desarrollo. Uchiyamada vino de investigación. Si bien no era un ingeniero de diseño, que hizo Amo los coches, tenía una muy profunda formación en ingeniería técnica, y su padre había sido el jefe de máquinas para la Corona un vehículo Toyota insignia por lo que estaba en su sangre. En segundo lugar, el proyecto no se encuentra en un centro del vehículo y requeriría alguien que tenía un excelente conocimiento de la nueva organización para reunir los recursos, que poseía Uchiyamada, habiendo sido uno de los principales arquitectos

de la nueva estructura de la organización, recientemente incorporadas. En tercer lugar, un propósito central del proyecto era desarrollar un nuevo enfoque para el desarrollo de vehículos. Alguien que se había planteado en el sistema antiguo ser un ingeniero jefe podría ser cegado por el sistema actual. Alguien con probada organizacional se necesitan habilidades de diseño para dar una nueva mirada. Nadie estaba más sorprendido por esta decisión que Uchiyamada. Como me explicó: Página 69 Como jefe de máquinas, si hay problemas con proveedor es responsabilidad de visitar el proveedor y compruebe la línea y resolver los problemas. Yo ni siquiera sabía lo que estaba buscando para saber qué que hacer en muchos casos .... Una de las personificaciones del jefe de máquinas es que ellos saben todo, por lo que incluso en el desarrollo de diferentes partes del vehículo que saber dónde están los tornillos puede ir de la mano, así como lo que el cliente quiere. Entonces, ¿qué podía hacer Uchiyamada, ya que él no lo sabía todo? Se rodeó de una equipo multifuncional de expertos y se basó en el equipo. Uno de los resultados más importantes del proyecto Prius desde una perspectiva de diseño de la organización fue la creación de la Obeya sistema de desarrollo del vehículo, que es ahora el nuevo estándar para Toyota. Obeya significa un gran ambiente. Es como la sala de control. En el sistema de desarrollo de vehículos de edad, el jefe de máquinas viajado alrededor, reuniones con personas como sea necesario para coordinar el programa. Para el Prius, Uchiyamada reunido un grupo de expertos en la gran sala para revisar el progreso del programa y discutir clave decisiones. El equipo del proyecto encontró una habitación fuera de la refriega de los asuntos normales del día a día, que se convirtió en conocido por albergar un grupo de alto secreto (proyecto G21) raro, respaldado por la alta dirección. Durante el proceso de desarrollo, Uchiyamada documentado en tiempo real la experiencia de diseñar un nuevo revolución en el diseño desde cero. Esto dio lugar a un documento de 200 páginas muy confidencial que puede ser revisado solamente con el permiso especial de alto nivel. Los ejecutivos de Toyota lograron su objetivo de reinventar la compañía s proceso de diseño mediante la selección intencionada de un jefe de máquinas no experto. El siglo 21 Coche: Ambientalmente Amigables Recursos Naturales, conservando Uchiyamada demostró ser un líder creativo, sin embargo, muy centrado en el logro de los objetivos de temporización agresivos. En

De hecho, el modelo conceptual más detallada se completó en sólo seis meses. Normalmente, el primer paso en esta fase habría sido el desarrollo de un prototipo físico. Pero Uchiyamada decidió que si rápidamente hizo un prototipo que obtendrían sumido en los detalles de mejorarla. Él quería a fondo discutir varias alternativas antes de reducir en una decisión. Mis socios y yo hemos denominado este configuración basada en la ingeniería simultánea (se analiza en el capítulo 19 ), en la que establece las alternativas son ampliamente considerados en lugar de centrarse en una sola solución. [ 2 ] Había muchos ejemplos de esto configuración basada pensando durante todo el desarrollo del Prius. En las primeras etapas, el equipo se estanca rápidamente en la discusión de los detalles técnicos de tren de potencia tecnología. Uchiyamada vio esto como un problema. Llamó al equipo y les dijo: Vamos s detener esto. Vamos s dejar de centrarse en el hardware. Nos ingenieros tienden a centrarse en el hardware. Sin embargo, lo que necesitamos ver con este coche es centrarse en los aspectos blandos, no el hardware. Vamos s olvidar todo sobre hardware y opinión desde el principio el concepto del coche que estamos tratando de construir a partir de la página 70 molidas (Itazaki, 1999). Uchiyamada luego dar lugar una sesión de lluvia de ideas de los conceptos clave para describir características del coche del siglo 21. Varios días más tarde, después de muchas palabras clave se habían generado y discutido, redujeron la lista a dos palabras clave que terminaron de conducir todo el desarrollo posterior: recursos naturales y medio ambiente. Automóviles representan aproximadamente el 20 por ciento del dióxido de carbono de todas las fuentes humanas, sin embargo, alrededor de una la cuarta parte de la población mundial s goza de sus beneficios. La meta para el G-21 se afirmó como un pequeño, bajo consumo de combustible del coche. En última instancia, un motor híbrido fue la clave de la solución. Un vehículo eléctrico sin duda habría sido bajo consumo de combustible y habría producido casi cero emisiones, pero no fue considerado práctico o conveniente. Se necesita una infraestructura separada para recargar las baterías, el la distancia entre las cargas es corto con la tecnología conocida, y las baterías que tienen la necesaria de potencia son enormes. El coche sería un soporte de la batería. la tecnología de células de combustible, por el contrario, tenía un gran promesa, pero la tecnología no era tan desarrollado hasta el punto de ser viable y posiblemente décadas fuera.

La tecnología híbrida tenía una buena mezcla de economía de combustible, bajas emisiones, y el sentido práctico. La idea básica es la de dejar que el motor de gas haga lo que hace bien y hacer el motor que funciona con pilas lo que hace bien, por lo tanto recuperar tanto como sea posible la energía generada durante la marcha y el frenado . de combustión interna Los motores no son muy eficientes en aceleración, pero son muy eficientes una vez que se alcanza un determinado nivel de rpm. Los motores eléctricos son mucho más eficientes en la aceleración rápida. Cuando los motores de gas se están ejecutando, que pueden a continuación, recargar las baterías, así que hay una armonía entre el motor de gasolina y el motor eléctrico. En el mayoría de los híbridos sofisticados, ordenadores determinar cuál de los dos motores es más eficiente, basado en la velocidad, la pendiente del camino, el número de pasajeros y otras variables. Incluso la energía utilizada en el frenado puede ser recuperado como energía eléctrica. [ 2 ] Allen C. Ward, Jeffrey K. Liker, John J. Cristiano, y Durward K. Sobek II, La Segunda Toyota Paradoja: ¿Cómo Retrasar Las decisiones pueden tomar mejores coches más rápidos, Sloan Management Review, vol. 36, No. 3, Spring 1995, pp. 43-61. El híbrido recibe un impulso desde la cima En este punto, en 1994, el equipo todavía había rechazado la idea de un motor híbrido. Se consideró demasiado nuevo y la tecnología arriesgada. En septiembre de 1994, el equipo se reunió con el vicepresidente Ejecutivo y Akihiro Wada Director General Masanao Shiomi y la tecnología híbrida se acercaron, pero no hay ninguna conclusión fue alcanzado. El grupo G21 se le dio una tarea adicional además de la continuación del desarrollo del G21. Se les pidió que presentar el G21 como Toyota s concepto de vehículo para el Salón del Automóvil de Tokio en octubre 1995. Esto significaba que tenían sólo un año para desarrollar lo que sería el producto de escaparate del automóvil espectáculo. página 71 Cuando se encontraron con la AMA en noviembre de 1994, que casualmente dijo: Por cierto, su grupo es también trabajar en el nuevo coche de concepto para el Salón del Automóvil, ¿verdad? Recientemente hemos decidido desarrollar esa concepto como un vehículo híbrido. De esa manera, sería fácil de explicar su economía de combustible (Itazaki, 1999). Poco después de esto, en otra reunión con la AMA y Shiomi cerca del final de 1994, la barra se estableció incluso

mayor. Parece que concluyeron un 50 por ciento de mejora la economía de combustible no era suficiente para una coche del siglo 21. Ellos querían duplicar la economía de combustible actual. Uchiyamada protestó que esto imposible con la tecnología actual del motor, a la que respondió, puesto que ya está desarrollando una vehículo híbrido para el Salón del Automóvil, no hay razón para no utilizar un híbrido para el modelo de producción (Itazaki, 1999). A continuación, se hizo evidente que el equipo lo que estos dos ejecutivos estaban tratando de hacer. Ellos no quieren salir y ordenar al equipo para hacer un híbrido. En su lugar, ellos calientan mediante la solicitud de un híbrido eso no tiene que ser un modelo de producción para el salón del automóvil. A continuación, les llevaron a lo natural conclusión de que un coche real del siglo 21 tenía que tener la economía de combustible avance y por lo tanto un híbrido parecía ser la única alternativa práctica. Aunque este enfoque parece ir en contra del espíritu general de Principio 8, uso sólo es fiable tecnología, ampliamente probado que sirve personal y los procesos , Toyota siempre quiere tener en cuenta todas las nuevas tecnologías a fondo y adaptarlo cuando es apropiado. Y el coche del siglo 21 estaba a punto de desarrollar un gran avance. En ese momento, el sistema híbrido ya era una tecnología bien considerado. Lo que era diferente de Toyota era que esta tecnología hadn t sin embargo, ha demostrado en una base de producción en masa. Por lo tanto, cuando Uchiyamada asumió el reto, se puso uno importante concesión por parte de la gestión: que podía seleccionar los mejores ingenieros disponibles dentro de la empresa para trabajar en el sistema híbrido. Fase III: aceleración del desarrollo Proyecto Desde el momento en Uchiyamada acordó el desarrollo de un vehículo de concepto híbrido en noviembre de 1994 hasta el fecha límite para el salón del automóvil en octubre de 1995, había menos de un año para desarrollar al menos un viable motor híbrido y el propio vehículo. Con extrema presión de tiempo, la tentación sería la de hacer una muy rápida decisión sobre la tecnología híbrida y ponerse a trabajar en él inmediatamente. En cambio, el equipo reexaminó todas sus opciones con meticulosidad meticuloso (que ilustra el principio 13). Se utilizó un enfoque basado en el conjunto, teniendo en cuenta 80 tipos híbridos y eliminar sistemáticamente los motores que no cumplieron con el requisito,

reducir la lista de 10 tipos. El equipo examinó cuidadosamente los méritos de cada uno de estos y luego seleccionado entre los cuatro mejores. Cada uno de estos cuatro tipos continuación se evaluó cuidadosamente a través de la computadora simulación. Sobre la base de estos resultados, que eran lo suficientemente seguras como para proponer una alternativa al G21 de equipo en mayo de 1995, apenas seis meses después. página 72 Hasta este punto, la atención se centró en el desarrollo de conceptos y la investigación sobre tecnologías alternativas. Ahora había una dirección clara para el programa y la tecnología para construir el primer híbrido de producción masiva vehículo. tablero de Toyota s podría aprobar un presupuesto real, recursos humanos, y una línea de tiempo áspero. En junio 1995, el Prius se convirtió en un proyecto oficial para el desarrollo. Ya que había una gran cantidad de nuevos productos tecnología, así como la tarea de desarrollar un nuevo sistema de fabricación, se desarrolló un período de tres años plan. El primer año se centrará en el desarrollo de un prototipo completo. El segundo año se centrará en elaboración de los detalles a través de una investigación a fondo. El tercer año se centrará en la finalización de la versión de producción y preparación de la producción. Sobre la base de su mejor análisis, un alquitrán de partida tramo llegar la producción real se prevé para finales de 1998, con cierta protección si es necesario retrasar hasta principios de este 1999. Estaban muy orgullosos de su programa agresivo. Un nuevo presidente con un Prius nueva misión Está a la cabeza Pero algo importante sucedió en agosto de 1995. Toyota nombró a un nuevo presidente, Hiroshi Okuda, la primer miembro de la familia Toyoda no sea el presidente en la historia de la compañía. Desde el exterior, se fue visto como inusual para el cultivo de Toyota. Okuda era más abiertamente agresiva en su negocio tratos, incluyendo la globalización. Él también tenía un conocimiento de los negocios, en lugar de una ingeniería o fondo de la fabricación, y parecía que llamar a las cosas como él los vio, en contraste con los anteriores presidentes, quienes eran más indirecta y cauteloso en lo que decían. Tal movimiento grande, obviamente, tenía una razón. Estaba claro que había nuevos retos por delante para globalizar y prepararse para el siglo 21. Mientras que uno podría esperar un no-ingeniero y un nuevo ejecutivo que quiere poner su huella en el

compañía para cambiar significativamente la dirección y las prioridades de la empresa, Okuda se quedó con Toyota s plan general de juego. Él sólo persigue que sea más rápido y de manera más agresiva. En el caso del G-21, que podría tener descuidado como el proyecto personal de un ex ejecutivo. En cambio, él la abrazó aún más agresiva. Cuando le preguntó a Wada cuando el vehículo híbrido estaría listo, Wada explicó que estaban apuntando de diciembre de 1998, si todo va bien. Okuda dijo: Esto es demasiado tarde; no es bueno. ¿Se puede lograr que se haga un año ¿más temprano? Habrá una gran importancia en el lanzamiento del coche temprano. Este coche puede cambiar el curso de futuro Toyota s, e incluso el de la industria automotriz (Itazaki, 1999). Wada y su equipo sintieron una gran cantidad de presión, sino también un entusiasmo renovado, dada la creencia en Okuda s la importancia seminal del proyecto. El objetivo fue trasladado a diciembre de 1997. Por fin, el prototipo Prius se dio a conocer públicamente en el salón del automóvil de Toyota octubre de 1995, y fue una página 73 golpear. El equipo fue energizada. Pero tendrían que esa energía para desarrollar un verdadero híbrido de producción vehículo, con una nueva fecha de menos de dos años de distancia. Aquí estaban, responsable de una gran vehículo anunciado abriendo nuevos caminos y no había ningún modelo de arcilla y diseño de estilo y todavía necesario para la ingeniería todas las grandes (y sobre todo nuevos) sistemas del vehículo. La presión del tiempo era inmensa, pero no empujó líderes del proyecto para cortar las esquinas. Uchiyamada negado a poner en peligro incluso en un enfoque de menor riesgo. Por ejemplo, había una sugerencia de que use una híbrido impulsado Camry para el primer vehículo híbrido, ya que era más grande y fácilmente podría albergar el mayor motor complejo y motor eléctrico. La otra ventaja es que la diferencia en la economía de combustible entre el modelo existente y el vehículo híbrido sería dramático. Uchiyamada rechazó esta sugerencia, diciendo: Estamos tratando de construir un coche para el siglo 21, y nuestro trabajo ISN t sobre la aplicación de los híbridos sistema en los modelos existentes. Si tomamos el método convencional de primera probando el sistema en una coche grande, que podría terminar haciendo demasiadas concesiones en términos de coste y tamaño. Habría ser menos desperdicio si trabajamos con un coche más pequeño desde el principio. La arcilla Modelo Freeze 15 meses para

En los próximos meses, Uchiyamada trabajó en estrecha colaboración con los estudios de estilo, los artistas de la la industria, para diseñar el Prius. Finalmente, en julio de 1996, Uchiyamada tenía un coche para desarrollarse. Una vez que un estilo de coche proceso de desarrollo llega a este punto, se llama un modelo de arcilla congelación, aunque los ejecutivos de automóviles están notorio para hacer cambios significativos en el estilo de base bien después de la llamada de congelación. No es así en Toyota. Toyota se destaca en pegarse a su decisión sobre el estilo del vehículo en el modelo de arcilla congelación. Va a través de un grado inusual de rigurosidad en la toma de decisiones ( nemawashi ) para tomar una buena decisión en este punto. Uchiyamada, que nunca había conducido un nuevo programa de desarrollo del coche, tenía sólo 17 meses a partir de julio fecha de la decisión de producir el Prius. La revisión del diseño actual y la aprobación oficial por la junta fue en Septiembre, así que desde ese momento no había realmente sólo 15 meses. Además del desarrollo de la tecnología, Toyota tuvo que desarrollar y preparar un nuevo proceso de fabricación, crear un nuevo plan de ventas para vender la Prius, e incluso preparar la organización de un servicio a otro vehículo. En 1996, la industria del automóvil estándar para el desarrollo de vehículos, sobre todo en los EE.UU., fue de cinco a seis años. Pero ya en 1982, compañías automotrices japonesas estaban desarrollando vehículos en 48 meses. Así que cuando las empresas automotrices estadounidenses escucharon que Toyota estaba en un ciclo de desarrollo de 18 meses a partir del modelo de arcilla para iniciar la producción estaban en temor. Sin embargo, el ciclo de 18 meses en Toyota era la típica de una variación de un modelo existente y la avance Prius tenía sólo 15 meses. página 74 Los ingenieros de Toyota trabajaron pie de la letra, la cancelación de todas las vacaciones, para diseñar el cuerpo basado en la arcilla modelo seleccionado en julio. En septiembre se hizo una presentación formal a la junta, que lo aprobó. A partir de entonces, el desarrollo del vehículo era una carrera de maratón para llegar Okuda s fecha límite de Diciembre de 1997. En el modo de pensar del Principio 10 , Desarrollar personas excepcionales y los equipos que siguen la filosofía de su empresa s , todo el mundo entiende que tenían que hacer sacrificios personales para trabajar en este proyecto que era tan visiblemente importante para la compañía y tenía tales metas y objetivos agresivos de tiempo.

A modo de ejemplo, Takehisa Yaegashi era un alto directivo que había supervisado el desarrollo de motores muchos proyectos y fue reclutado personalmente por un miembro de la junta para dirigir el equipo motor híbrido. Cuando el acordado, se fue a casa de inmediato, explicó la situación a su esposa, y se trasladó a la empresa dormitorio para alejarse de todas las distracciones. El proceso de desarrollo no siempre sin problemas. Itazaki (1999) ofrece una atractiva golpe por golpe descripción del proceso, los numerosos problemas encontrados, y la creatividad y incluso valiente resolución de estos problemas. Por ejemplo, la batería de conducir la porción de motor de la híbrido era un problema continuo. Un requisito clave era conseguir que la batería tan pequeña como sea posible para que el Prius no sería visto como un soporte de la batería, y aún así tener la potencia necesaria para alcanzar el objetivo de duplicar la eficiencia de combustible del coche. De hecho que necesitaban para hacer que la batería de una décima parte del tamaño de una batería del vehículo eléctrico. Resultó que la batería estaba muy sensible al calor y las condiciones que cerraría en los días calurosos. También apaga si el tiempo era demasiado frío. Ejecutivos, incluido el presidente, estaban viniendo a través de las unidades de prueba, pero el vehículo cerraría. Una parte clave de la solución era poner la batería en el maletero, que fue el más protegido del calor y la más fácil de mantener fresco. Después luchando para resolver estos y otros problemas relacionados con las baterías, Toyota decidió iniciar una empresa conjunta compañía Matsushita Electric llama Panasonic EV Energía, con la idea de tiempo la venta de la batería para otros fabricantes de automóviles. Aunque Toyota se sintió un poco empujado a esta asociación, no se necesita asociaciones ligeramente y asumió el reto de la característica Principio 11: Respeto su extendida la red de socios y proveedores desafiando ellos y ayudarles a mejorar . Juntos, dos culturas corporativas lograron superar sus diferencias y se funden en una empresa viable, trabajando. En 1997, un millar de ingenieros de Toyota se febrilmente trabajando para hacer que el objetivo de diciembre para la inicio de la producción en masa. Pero increíblemente, Toyota aún no tenía un prototipo viable. Normalmente, solo antes de la producción en masa, prototipos han sido probados y funcionan casi a la perfección. En el caso de la Prius, sin embargo, desde la I + D que se estaba haciendo de forma simultánea con el desarrollo de productos, prácticamente todos nuevo avance técnico necesario un nuevo prototipo de coche. Y los nuevos prototipos casi nunca corrieron correctamente la primera vez. Esto es muy preocupante, ya que los ingenieros de pruebas de producción e ingenieros jóvenes

Nunca había visto un vehículo en tan malas condiciones tan cerca de su lanzamiento. ingenieros superiores se sentían un sentido de deja vu de sus primeros años en Toyota, cuando cada programa de arranque del vehículo era así. presidente de Toyota, Okuda no era ingeniero, pero era un gerente excepcional y líder que entiende cómo motivar a la gente. A medida que se aproximaba diciembre que quería dar al equipo un poco empujar. La fecha de lanzamiento para el Prius se había mantenido confidencial y sólo era conocido dentro de la empresa. Conferenciar con Wada, decidieron hacer un anuncio público en marzo. Sabían que un público El anuncio lo haría una cuestión de orgullo y responsabilidad social para los ingenieros de Toyota s para entregar a tiempo. Okuda, en su discurso a la prensa, declaró: Toyota ha desarrollado un sistema híbrido que es una respuesta a los problemas ambientales de la página 75 Siglo 21. Se logra un ahorro de combustible que es dos veces el de los coches convencionales de la misma clase, que emite la mitad de CO2. Nos gustaría lanzar este coche dentro de este año. Uchiyamada me describió su reacción: En agosto de 1995 le pregunté por más de tres años para el desarrollo. El Sr. Okuda dijo que deberíamos poner en marcha a finales de 1997 y hacer lo mejor posible. Si no es posible se puede retrasar el tiempo de lanzamiento. Así que me dijo que estaba bien. Pero en el comienzo de 1997, ya se había anunciado públicamente por el Sr. Okuda que Toyota vendría con un híbrido. Habíamos subido la escalera y la escalera fue sacado de debajo de nosotros. En realidad trabajamos 24 horas al día (dos turnos), el cambio de las personas. El Prius se lanza a tiempo. De hecho, se puso en marcha en octubre de 1997, dos meses antes de diciembre Fecha objetivo, y la primera misa el mundo s coche híbrido de producción fue ofrecido al mercado japonés, pronto para ser seguido por un lanzamiento en Estados Unidos. El precio fue subvencionado por Toyota, en una increíblemente baja de dos millones yenes en Japón, no mucho más que un Corolla, pero sabía que Okuda, ya que los volúmenes aumentaron y el costo Se identificaron oportunidades de reducción, que podían ganar dinero a ese precio. En el lanzamiento del Prius se el primer lugar en las dos competiciones automovilísticas más prestigiosas de Japón, ganando el codiciado Japón Auto del Año Nuevo y RJC coche del año. Toyota fue bombardeado con consultas de potencial clientes y, el mes después de su lanzamiento, los pedidos de 3500 unidades se habían recibido más de tres veces las

objetivo de ventas mensual. Esto era muy inusual para un coche que cuesta dos millones de yenes y que se venden sin descuento. Las ventas mundiales desde entonces han continuado creciendo, con más de 120.000 unidades a principios de 2003. Toyota tiene 80 por ciento del mercado de híbridos mundo y tiene muchos vehículos híbridos en el desarrollo. Los críticos de una fuerte inversión en Toyota Prius s, que se estima en cientos de millones a $ 1 mil millones, han puesto en duda la rentabilidad de la inversión. Koji Endo, analista de acciones de Credit Suisse First Boston en Tokio Toyota estima que vender 300.000 híbridos al año para pagar la inversión. Toyota no es allí todavía. [ 3 ] La segunda generación del Prius salió en 2003 como una mejora sustancial con respecto a la primera de el estilo y la economía de combustible al pasar de 48 mpg a 55 mpg. Venta anticipada superaron con creces las expectativas. Y una versión híbrida de Lexus RX330 el sólo servirá para aumentar las ventas y la recuperación de la inversión. Pero los objetivos del Prius fueron de mayor alcance que la rentabilidad a corto plazo. Uno de los beneficios para la sociedad era la apertura de un mercado masivo para más coches con el medio ambiente. Un estudio de JD Power a finales de 2002 encontrado el 60 por ciento de los encuestados en los EE.UU. definitivamente o muy de considerar la compra de un híbrido. JD Power proyecta que la demanda para llegar a 500.000 por año en 2006 y que sigan aumentando. Para Toyota, una beneficio fue el desarrollo de los jóvenes ingenieros que ahora entiende lo que se necesita para desarrollar nuevos tecnología (Principio 10: Desarrollar personas excepcionales y los equipos que siguen su empresa s la filosofía ). Toyota también ha desarrollado nuevas capacidades técnicas en los motores híbridos a través del Prius y es Ahora la venta de componentes clave a otros fabricantes. Por último, se hizo innovaciones fundamentales en su proceso de desarrollo de productos que se están utilizando para todo el desarrollo del vehículo. Por esta medida, el rendimientos en el proyecto Prius no tienen precio y la inversión es casi trivial. La importancia del Prius fue el aprendizaje. los empleados de Toyota llamaron a sí mismos a hacerlo a su manera, en la casa, y desarrollar conocimiento y nuevas capacidades a lo largo del camino. [ 3 ] John L. Bloomberg, boletín electrónico de 29 de septiembre de 2003. Página 76 Nuevo Proceso de Desarrollo de Producto Toyota s Los plazos que parecen imposibles establecidos por el liderazgo superior para el proyecto Prius y los numerosos

retos técnicos que enfrentan los ingenieros de Toyota Prius mejoraron drásticamente s ya excelente proceso de desarrollo de producto en dos formas principales: 1. El equipo multi-funcional y el jefe de obra ingeniero juntos casi todos los días en la misma habitación ( Obeya ) . En el enfoque tradicional de Toyota s, en la fase de planificación, el jefe de máquinas se le ocurre una concepto, discute con los grupos de diseño y grupos de planificación, y formula un plan concreto como una resultado de la discusión conjunta con esos grupos. Con el Prius, un equipo de especialistas del diseño diferentes, evaluación y fabricación grupos funcionales se sentaron en una habitación grande con el jefe de máquinas e hicieron decisiones en tiempo real. Junto a ese grupo no eran sólo los ingenieros de diseño, pero los ingenieros de producción así para que pudieran tener discusiones juntos. Para ayudar a estas discusiones, diseño asistido por ordenador Terminales (CAD) se pusieron en la habitación y que se conocían como Obeya (habitación grande). El Obeya sirve dos fines de gestión de la información y la toma de decisiones sobre el terreno. El nemawashi proceso puede tomar una gran cantidad de tiempo para tomar decisiones, pero en Obeya los jugadores adecuados están ahí para tomar decisiones sobre el punto. Hay muchas herramientas de gestión visuales (Principio 7) en los Obeya dibujos de vehículos y horarios con los puestos de control, por lo que los miembros del equipo pueden ver rápidamente dónde se encuentran en todos los aspectos de la programa. ¿Con qué frecuencia son personas en la habitación? Varía, según Uchiyamada, pero por lo general una vez cada dos días por lo menos todo el equipo ensambla allí. Un día para la Obeya y el otro día el jefe ingeniero es en su propia oficina independiente. Obeya es el cuarto de guerra. Antes del proyecto Prius, el jefe ingeniero como un todo controlado individual, pero con Obeya un equipo multi-funcional ahora controla el programa. Dado que el Prius, el Obeya sistema ha evolucionado y ahora es una parte estándar de Toyota s proceso de desarrollo. 2. ingeniería simultánea . Fabricación y producción, los ingenieros están involucrados muy temprano en el proceso de diseño que trabaja con los ingenieros de diseño en la fase de desarrollo de conceptos, para dar entrada en problemas de fabricación. Este nivel de cooperación en una etapa tan temprana es inusual en la industria automotriz. Toyota había ido incorporando ingeniería simultánea por varios años antes de que el Prius. Pero

Uchiyamada lo intensificó. Debido a que gran era nuevo y debido a las intensas presiones de tiempo, hay era la cooperación sin precedentes entre las divisiones y entre el diseño y fabricación para el Prius. Como resultado de estas innovaciones, junto con las innovaciones en el uso de la tecnología informática, Toyota s proceso de desarrollo de productos es ahora rutinariamente hasta 12 meses o menos para vehículos derivados en Japón, una hazaña impresionante, teniendo en cuenta que la mayoría de los competidores requieren el doble de este tiempo. Pero la piedra angular del sistema de desarrollo de producto de Toyota no es s ordenadores o cambios en la organización. La piedra angular es Página 77 siendo el jefe de máquinas y de los principios de Toyota Way él y los ingenieros de Toyota s viven en su trabajo. Según Uchiyamada: El papel del jefe de máquinas no ha cambiado demasiado. La personalidad de la CE y conseguir la gente a cooperar sigue siendo muy importante. La personalidad y la perseverancia y la capacidad de la CE realmente a determinar el éxito del coche. Otros Principios de Toyota Way desde el Prius Historia Cabe destacar que falta en mi relato de esta historia son principios 2-6 del Toyota Way (bajo la categoría, el proceso correcto producirá los resultados deseados ). Estos se ocupan más de los procesos utilizados en Toyota para hacer el trabajo detallado. Estos principios (la creación de flujo, la nivelación de la carga de trabajo, parando el proceso para asegurar alta calidad, normalización) son fundamentales para el desarrollo de productos y para la desarrollo de estos vehículos innovadores. Eran los detalles del proceso del día a día en el que permitió que el Prius que se completará en un tiempo récord una vez que el grupo G-21 se había instalado en la técnica concepto. Otros principios clave Toyota Way que se pueden ver en las historias del Lexus y el Prius incluyen la siguiendo. Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a expensas de metas financieras a corto plazo . Tanto el Lexus y los proyectos de Prius fueron inversiones a largo plazo en el futuro de la compañia. En el momento en que se inició el proyecto Prius, nadie sabía si los vehículos híbridos haría anda a cualquier lado. Sin embargo, Toyota decidió ser la primera y la apuesta que los híbridos serían una inversión en el futuro. Las mejores personas con el apoyo activo de la parte superior de la compañía fueron asignados al Prius

y todos ellos sentían como si estuvieran trabajando en un proyecto que era fundamental para el futuro de la empresa. Del mismo modo, que no sabía si el Lexus podía penetrar con éxito el mercado de lujo dominado por prestigio europeo? Invertir en el futuro, no los beneficios a corto plazo, fue el tema central de estos proyectos. Principio 9. Cultivar líderes que entiendan a fondo el trabajo, vivir la filosofía, y enseñar a otros . Ambos programas fueron expulsados por los líderes que estaban absolutamente comprometidos con el éxito de los programas. En general, jefes de máquinas personifican la filosofía de liderazgo de Toyota. Ellos crecen en el sistema, a partir de la obra de ingeniería más básico y sólo poco a poco, después de 15-20 años de práctica de la ingeniería, consiguiendo la responsabilidad de gestión de proyectos. Son seleccionados por su Página 78 combinación de habilidades técnicas y capacidad de liderazgo desarrolla a través de estos años de experiencia. Ellos parecen encajar el este hasta ahora de que la filosofía de Suzuki en el trabajo en el desarrollo de Lexus. Son Los líderes, sin embargo, también son ingenieros excepcionales. Son visionarios con una perspectiva amplia, sin embargo, entender el desarrollo del vehículo hasta el más mínimo detalle. Son pensadores independientes haciendo lo que creen que es mejor para el cliente y el producto, sin embargo, son expertos en el trabajo la red y Toyota puede reunir todos los recursos necesarios y las aprobaciones. Ellos hacen un montón de trabajo como individuos que otros administradores pueden delegar, sin embargo, son capaces de motivar a todos aquellos que toque el proyecto para hacer el trabajo de ingeniería excepcional que a primera vista parece imposible. Principio 13. Tomar decisiones lentamente por consenso, teniendo en cuenta todas las opciones a fondo; implementar rápidamente (nemawashi). Es claro que los principales ingenieros son objetivo impulsado y conducido tiempo-, pero siempre dispuesto a dar un paso atrás y reflexionar sobre la gama de opciones que están disponibles. Una cosa notable acerca tanto el Lexus y el Prius es la actitud sin compromisos de los principales ingenieros. En algún momento, con la intensa presión de tiempo para hacer un trabajo que parecía imposible, cabría esperar que el líder de decir, OK, y mucho s recoger una dirección y justo seguir adelante con ella. Pero en varias ocasiones a lo largo del desarrollo del Prius, Uchiyamada sería un paso atrás y decir: Vamos a parar y reflexionar s ( hansei ). Vamos s repensar lo que este proyecto se trata. Dejar

s prueba cada posible diseño para un motor híbrido en el mundo. Dejar que s tienen un concurso y obtener toda los estudios de estilo para generar diseños de la competencia (como se discutió en el Capítulo 19 ). Suzuki decidió hacer lo que nunca se había hecho en la tecnología de motores, aerodinámica, y la economía de combustible a través de la experimentación y probar nuevas ideas. Estas no parecen ser las cosas que una persona racional hace para conseguir un trabajo hecho con rapidez. Pero el centro de la filosofía de Toyota es un examen a fondo en la toma de decisiones. No es aceptable para seleccionar rápidamente una dirección y ir a competir en esa dirección. Explorar todas las alternativas posibles y teniendo en cuenta los pros y los contras de cada uno, mientras que consultar a todos los socios que tienen algo que ofrecer permite Toyota para ejecutar rápida, una vez que se toma una decisión finalmente hizo, sin dar marcha atrás para rehacer decisiones. Es Toyota una empresa conservador? Sí. ¿Le parece ser muy laborioso y lento para hacer cambios? Sí, ciertos tipos de cambios. Es innovador? Sorprendentemente así. En este sentido, la propia Toyota es otro de yets Suzuki s. Vaya despacio, se basan en el pasado, y considerar cuidadosamente todas las implicaciones de las decisiones, sin embargo, moverse agresivamente para vencer a la competencia en el mercado con productos excepcionales que rompen el molde. Esta es la filosofía de Toyota. Segunda parte: El Negocio Principios de la filosofía de Toyota Lista de capítulos Página 79 Sección I: Largo Plazo Filosofía Capítulo 7: Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una Largo Plazo Filosofía, incluso a expensas de objetivos a corto plazo financieros Capítulo 8: Principio 2: Crear Flujo del proceso continuo que debe traer problemas a la superficie Capítulo 9: Principio 3: Uso Tire Sistemas para evitar la sobreproducción Capítulo 10: Principio 4: El nivel de la carga de trabajo (Heijunka) Sección II: El proceso correcto producirá el derecho Resultados Capítulo 11: Principio 5: Construir una Cultura de Parando para solucionar problemas, para obtener una calidad bien la primera vez Capítulo 12: Principio 6: Estandarizado Las tareas son la base para la mejora continua y Empoderamiento Empleado Capítulo 13: Principio 7: Uso de Control Visual así que no hay problemas están ocultas Capítulo 14: Principio 8: Sólo para uso Tecnología confiable, probado a fondo que sirve a su personal y los procesos Sección III: Añadir

Valor en la Organización de Desarrollo de las personas y asociados Capítulo 15: Principio 9: Grow Los líderes que se entienda muy bien el trabajo, Vive la filosofía, y enseñarla a otros Capítulo 16: Principio 10: Desarrollar personas excepcionales y los equipos que siguen la filosofía de su empresa s Capítulo 17: Principio 11: respeto de su red ampliada de socios y proveedores por Desafiante Ellos y ayudarles a mejorar la Sección IV: Solución de problemas de raíz continuamente Unidades Aprendizaje organizacional Capítulo 18: Principio 12: Ir y ver por sí mismo para comprender a fondo la Situación (Genchi Genbutsu) Capítulo 19: Principio 13: Tomar decisiones lentamente por Consenso, Considerando fondo todas las opciones; Aplicar rápidamente (Nemawashi) Capítulo 20: Principio 14: convertirse en una organización de aprendizaje mediante la reflexión implacable (Hansei) y Continuo Mejora (Kaizen) Sección I: Largo Plazo Filosofía página 80 Capítulo 7: Principio 1: Base Sus decisiones de gestión en un largo plazo-Filosofía, Incluso a expensas de A corto plazo metas financieras Visión de conjunto Los factores más importantes para el éxito son la paciencia, la atención a largo plazo más que a corto plazo resultados, la reinversión en las personas, los productos, y la planta, y un compromiso implacable con la calidad. Robert B. McCurry, ex vicepresidente ejecutivo de Toyota Motor Sales En las últimas décadas, el mundo ha estado moviendo en la dirección del capitalismo como el dominante sistema socio-económico. La creencia predominante es que si los individuos y las empresas persiguen su propios intereses, oferta y la demanda por arte de magia conducir a la innovación, el crecimiento económico, y en general bienestar económico para la humanidad. Si bien es reconfortante pensar que todos podemos hacer simplemente lo que es mejor para nuestros intereses económicos a corto plazo y todo estará bien en el mundo, hay un lado oscuro en la búsqueda de el interés propio como el motor del crecimiento económico. Lo vemos con Enron y otros escándalos y la secuelas de la desconfianza extrema de las grandes corporaciones y la moralidad de los ejecutivos corporativos. Lo vemos

cuando se produce una recesión económica y millones de personas son expulsados de sus puestos de trabajo a su suerte sí mismos. página 81 Una misión más grande que ganar un cheque de pago ¿Puede una sociedad moderna prosperar en un mundo capitalista y ser rentable mientras se hace lo correcto, incluso si esto significa que los beneficios a corto plazo no son siempre el primer gol? Creo que Toyota s grande contribución al mundo de la empresa es el de proporcionar un ejemplo real que esto es posible. A lo largo de mis visitas a Toyota en Japón y Estados Unidos, en ingeniería, compras y fabricación, un tema se destaca. Cada persona que he hablado con tiene un sentido de propósito más grande que ganar un cheque de pago. Se sienten un mayor sentido de la misión de la empresa y pueden distinguir el bien de lo incorrecto con respecto a esa misión. Ellos han aprendido la filosofía de Toyota de sus japonesas sensei (mentores) y el mensaje es consistente: hacer lo correcto para la empresa, sus empleados, la al cliente, y la sociedad en su conjunto. fuerte sentido de misión y compromiso con sus clientes Toyota s, empleados y la sociedad es la base de todos los demás principios y el ingrediente que falta en la mayoría empresas tratando de emular Toyota. Cuando entrevisté a ejecutivos y gerentes de Toyota para este libro, les pregunté por qué existía como Toyota un negocio. Las respuestas fueron notablemente consistentes. Por ejemplo, Jim Press, Vicepresidente Ejecutivo Presidente y COO de Toyota Motor Sales en América del Norte y uno de los dos Gerente de América Administración de Toyota, ha explicado: El propósito del dinero que hacemos no es para nosotros como una empresa para ganar, y no es para nosotros, ya asociados para ver nuestra cartera de acciones crecer ni nada de eso. El objetivo es que podamos reinvertir en el futuro, por lo que podemos seguir haciendo esto. Ese es el propósito de nuestra inversión. Y para ayudar la sociedad y ayudar a la comunidad, y para contribuir a la comunidad que nos re suerte lo suficiente como para hacer negocios. Me VE consiguió un billón de ejemplos de ello. Esto no quiere decir que Toyota no se preocupa por la reducción de costes. Poco después de la Segunda Guerra Mundial, Toyota casi se declaró en quiebra, lo que llevó a la renuncia del fundador Kiichiro Toyoda. Toyota comprometido a convertirse en libre de deuda. La reducción de costes ha sido una pasión desde Taiichi Ohno comenzó a eliminar desperdiciadas movimientos en el taller. A menudo, esto dio lugar a la eliminación de un trabajador de una línea o celular, para ser colocado en

otro trabajo por lo menos un trabajador tenía que ser contratados en el futuro. Toyota tiene ahora un Presupuesto total rigurosa Sistema de control en el que los datos mensuales se utiliza para supervisar los presupuestos de todas las divisiones hasta el gasto más pequeño. Le pregunté a muchos de los gerentes de Toyota que entrevisté si la reducción de costes es una prioridad y que solo se rió. Sus respuestas ascendieron a usted no ha visto nada hasta que no has experimentado la conciencia de los costos de Toyota hacia abajo para monedas de un centavo. Sin embargo, la reducción de costes no es el principio subyacente que conduce Toyota. por ejemplo, Toyota dispararía tan pronto como sus empleados debido a una baja temporal de las ventas que la mayoría de nosotros poner a nuestros hijos e hijas a la calle porque nuestras inversiones en acciones fueron mal. Los ejecutivos de Toyota a entender su lugar en la historia de la compañía. Ellos están trabajando dentro de una a largo plazo misión filosófica para llevar a la empresa al siguiente nivel. La empresa es como un organismo alimentar en sí, constantemente la protección y el crecimiento de su descendencia, para que pueda seguir creciendo y mantenerse fuerte. En este día y edad de cinismo sobre la ética de los funcionarios de la empresa y el lugar de las grandes página 82 corporaciones capitalistas en la sociedad civilizada, la filosofía de Toyota ofrece un modelo alternativo de lo que sucede cuando se alinean casi 250.000 personas con un propósito común que es más grande que ganar dinero. Toyota s punto de partida en los negocios es generar valor para el cliente, la sociedad y la economía. Hacer lo correcto para el cliente Le pregunté a Jim Press cómo aprendió la filosofía de Toyota. Él explicó que la razón por la que se unió a la compañía era en parte para pasar de un entorno en Ford, donde había una tensión constante entre hacer negocio de la manera que se debe hacer y la forma en que se hizo realidad. Cuando fue a un evento social, se evitado decirle a la gente que trabajó para Ford. Él explicó: La gente me dijo todos los problemas con sus coches de Ford y yo habíamos visto el resultado final cuando se trabaja en un departamento de servicio de un concesionario de Ford. Un trabajo que tuve conducía un Thunderbird antes de que se fue enviado, y me di cuenta de lo mal que los clientes iban a quejarse. Intuitivamente sabía eso no estaba bien. En contraste, Toyota está alineado en torno a la satisfacción del cliente. Se sentía como si finalmente había encontrado una

hogar. El proceso de aprendizaje era de las personas con las que trabajé desde Japón. El Ejecutivo coordinadores de Japón eran en realidad aquí no sólo para guiar el desarrollo de la compañía s, pero el desarrollo de las personas. El entorno permite que usted pueda hacer negocios de la manera que lo sabía debería estar hecho. Toyota era una empresa que no lo dijo, lo hicieron. Lo vimos de primera mano. Presione describe un ejemplo temprano del compromiso de Toyota s de hacer lo correcto para el cliente durante el choque Nixon de 1971. El presidente Nixon había impuesto un recargo a la importación y el yen comenzaba a flotar. Tuvimos a los concesionarios en cualquier momento dado tres precios diferentes para el mismo coche de tres distribuidor costes, tres MSRPs diferente. Entraste en tres concesionarios y había tres Coronas 1971, el mismo color, mismas especificaciones, con tres precios diferentes. Los concesionarios se han pagado tres diferentes los costos del concesionario. Fue un desastre. Éramos una empresa muy joven entonces. Por último, la importación Nixon s pago se invirtió, pero el gobierno no nos ha pagado espalda. Todavía nos volvimos y pagamos cada cliente y proveedor para todo lo que impuesto adicional que habían pagado en los coches que compraron a nosotros. Hemos perdido dinero. Pero lo hicimos para satisfacer al cliente y para ganar su interés a largo plazo en nosotros .... Fuimos la única empresa que lo hizo. Nos dieron la aprobación de Japón y que no era un momento en que estábamos verdadero rico, tampoco. Hemos tenido problemas para pagar la nómina. Jim Press continuación, avanza rápidamente a Lexus en 1996-1997: Página 83 Queríamos tener un distintivo paseo Lexus-como y quería abrir nuevos caminos en la calidad de marcha. Para conseguir eso, nuestros compuestos de neumáticos eran muy suaves. Y así, a pesar de que los clientes experimentaron una buen paseo y los neumáticos estaban bien dentro de nuestras especificaciones, que no duran tanto inicialmente como muchos los clientes desean. Creo 5-7 por ciento de los clientes realmente se quejó de la vida del neumático. Para nosotros esto es un gran problema, ya que estamos acostumbrados a tratar en los niveles de quejas de mucho menos del 1 por ciento. Por lo tanto, enviado a los propietarios de todos los Lexus, donde estos neumáticos se especificaron un cupón que podían canjear por $ 500 y disculpado si tenían algún inconveniente con sus neumáticos y sintió que llevaban a cabo

temprano. Muchos de éstos eran los clientes que ya habían vendido sus coches. La forma en que trata la al cliente cuando no les debe nada, como forma de tratar a alguien que no puede luchar espalda que es la última prueba de carácter. La historia de NUMMI: construcción de confianza con empleados A principios de la década de 1980, Toyota formó una empresa conjunta con GM. Fue la primera planta en el extranjero Toyota s y no quería ir solo. Se pusieron de acuerdo para enseñar a GM los principios del Sistema de Producción Toyota (TPS). Toyota ha propuesto para hacerse cargo de una fábrica de camiones ligeros en Fremont, California, que había sido cerrada por GM en 1982 y ejecutarlo de acuerdo con los principios de la filosofía de Toyota. Dennis Cuneo, Senior Vicepresidente de Toyota Motor Manufacturing América del Norte, era un abogado de Toyota en el momento. Él explica: La percepción de que todo el mundo tenía en ese momento era que el sistema de producción de Toyota acaba trabajado a la gente a la muerte. Fue sólo básicamente Acelera! De hecho, recuerdo que la primera reunión tenía en el pasillo de la unión con la dirección del sindicato y había este caballero con el nombre de Gus Porra. Estaba sentado en el extremo de la mesa y estábamos hablando de la producción de Toyota Sistema y el kaizen, etc. Él dijo: Suena como una producción de aceleración para mí. ¡Es el conjunto concepto de hacer todas estas sugerencias, tratando de sugerir la manera de salir de un puesto de trabajo. Esto no era una actitud hostil aislado. Aun cuando la planta había sido ejecutado por GM, el sindicato tenía locales la reputación de ser militante, hasta el punto de llamar a huelgas ilegales. Sin embargo, cuando Toyota se hizo cargo de la gestión de la planta, contra el consejo de GM, Toyota decidió traer de vuelta a la UAW local y traer de vuelta a los individuos específicos que representaban este UAW local en la planta. Cuneo dice: Creo que sorprendió a GM. Algunos de los empleados de las relaciones laborales que nos aconseja no. Tomamos un calcularon riesgo. Sabíamos que la primera fuerza de trabajo GM necesita el liderazgo y el Comité Shop que comprende los líderes naturales de esa fuerza de trabajo. Hemos tenido que cambiar sus actitudes y opiniones. Así que enviamos el comité tienda a Japón durante tres semanas. Vieron de primera mano lo que era el TPS página 84

todo sobre. Y regresaron convertidos y convencidos de que un rango escéptico y que este archivo Sistema de Producción Toyota no era tan malo t. De hecho, bajo la nueva dirección de Toyota s, cuando la antigua fábrica volvió a abrir en 1984, que superó todas plantas de GM s en América del Norte en la productividad, calidad, espacio, y la rotación de inventario. A menudo se utiliza como una ejemplo de cómo TPS pueden aplicarse con éxito en una planta sindicalizada de Estados Unidos con los trabajadores que habían crecido aprendiendo la cultura tradicional de General Motors y las relaciones antagónicas entre tradicionales sindicato y la dirección. Cuneo dice que la clave fue la construcción de confianza con los trabajadores: Construimos confianza desde el principio con los miembros del equipo. GM tenía problemas de venta de la Nova en 1987 a 88, y se ha reducido considerablemente el orden de nuestra planta. Hemos tenido que reducir la producción y estuvimos funcionando a alrededor del 75 por ciento de capacidad, pero no hicimos t sentar a nadie fuera. Ponemos personas en kaizen equipos y encontrado otras tareas útiles para ellos. De todas las cosas que hicimos en NUMMI, que hizo el la mayor parte para establecer la confianza. Según Cuneo, motivación inicial GM s para la introducción de la empresa era de externalizar la producción de un carro pequeño. Como GM aprendió más sobre el TPS, que se hizo más interesado en utilizar como NUMMI el aprendizaje de laboratorio. Cientos de General Motors, ejecutivos, gerentes e ingenieros han llegado a través de las puertas de NUMMI, sólo para ser transformado por las enseñanzas de TPS en el momento en que regresaron a GM. He visitado las plantas de GM en los EE.UU. y China y la Biblia para la fabricación es una versión de la Toyota Production System primera escrita por Mike Brewer, un alumbre temprana de NUMMI enviado por GM para aprender TPS. GM s Sistema Global Manufacturing es una copia directa del sistema de producción de Toyota. Por desgracia, se tardó unos 15 años para GM para tomar las lecciones de NUMMI en serio. Cuando ellos comenzó a tomar en serio, que tomó GM unos cinco años antes de que realmente comenzaron a ver mejorado la productividad y la calidad, a nivel corporativo (como se ve en la industria automotriz s Harbour Informes y atención al cliente encuestas de JD Powers y Consumer Reports ). Usted puede preguntar, ¿Por qué Toyota enseñar su sistema de fabricación magra codiciado a una importante

competidor, GM? Había un montón de diferentes motivaciones para iniciar el negocio conjunto. Pero por lo menos una consideración fue que se dio cuenta de Toyota GM era fabricante de automóviles más grande del mundo s, y estaba luchando en su operaciones de manufactura. Al ayudar a elevar el nivel de la fabricación de GM, que estaban ayudando la sociedad y la comunidad, así como la creación de puestos de trabajo bien remunerados de fabricación para los estadounidenses. el alto nivel ejecutivos de Toyota hablan de devolver algo a los EE.UU. por la ayuda que proporcionan a Japón reconstruir su industria después de la Segunda Guerra Mundial. Esto no es un mero idealismo de boquilla o pastel-en-el-cielo. realmente créelo. Don t Let Decisiones económicas menoscaban página 85 La confianza y el respeto mutuo Toyota entiende que el mantenimiento de los puestos de trabajo de los asociados es parte de su obligación de la comunidad y sociedad. Un gran ejemplo de esto es el caso de la operación de fabricación de más larga duración en el Toyota s Estados Unidos una planta llamada caja de la camioneta TABC. En la década de 1960 los EE.UU. impuso un recargo del 30 por ciento de los camiones que se importaron, llamados el pollo impuesto. Fue en represalia por los europeos se niegan a importar aves de corral. Para evitar este impuesto del deber, la mayor parte empresas extranjeras importadas camiones sin las cajas de camioneta y luego el camión se consideran una parte en lugar de un camión. Se importaron la cama por separado, que era también una parte, y el camión y atornilladas cama juntos en el puerto. Toyota también ha querido evitar el deber, pero decidió construir las plataformas de camiones en los EE.UU., en parte debido a que también contribuiría al empleo local. Eligieron Long Beach, California, porque estaba cerca del puerto donde los camiones de Toyota entraron en los EE.UU. TABC era en realidad la primera empresa de EE.UU. para aplicar en serio y con éxito TPS y hoy tiene 600 empleados. En junio de 2002 TABC celebró su 30 aniversario en Long Beach. Pero la celebración podría haber sido un asunto triste, porque en el año 2001 Toyota decidió trasladar el negocio a una caja de la camioneta nueva fábrica en México. Esto suena como un escenario empresarial familiar de perseguir bajos salarios de México trabajo. Sin embargo, esta historia termina de manera diferente, ya que Toyota estaba siguiendo los principios de Toyota Way. Toyota tenía una variedad de razones para querer una planta de caja de la camioneta mexicana, incluyendo vehículos edificio donde

que estaban siendo vendidos y evitando las leyes ambientales más estrictas para la pintura en California que requiere mayor nuevas inversiones para su instalación estadounidense. Voy a dejar de Cuneo a explicar lo que hizo Toyota y por qué se dejase t pongo cualquiera que fuera. Esa planta de Long Beach s 30 años de edad; que s sin salida al mar. Que s manteniendo la fabricación Califor-nia instalaciones abiertas, ¿verdad? Muchas empresas están buscando una excusa para cerrar su California instalaciones. Pero nosotros y nuestra alta dirección en Japón reconocido que la fuerza de trabajo tiene TABC obtenido buenos resultados. Con recursos limitados, que VE realmente implementadas TPS. Sería injusto y enviar un mensaje equivocado a los miembros del equipo en nuestras otras plantas para sancionar una mano de obra ha hecho todo lo que hemos pedido de ellos. Así que volvimos a encontrar trabajo adicional para TABC. Durante mi alojarse en NUMMI a finales de los años 80, GM cerró su planta de Norwood aquí en Cincinnati, que se una planta muy productiva. Estaban construyendo Firebirds y Camaros y envían todo lo que la producción de su planta de Van Nuys porque tenía sentido económico a corto plazo. Recuerdo algunos de los chicos de GM en NUMMI que más tarde se lamentaban, Aquí tuvimos esta planta que tenía realmente Norwood mejora de la productividad, etc., y lo que hicimos? Les cerramos. Y así, cuando se vuelva pidiendo a los miembros del equipo en la línea para darle un cien por ciento, para encontrar maneras de agregar más contenido al puesto de trabajo para mejorar la productividad, ¿qué es lo que reciben a cambio? Y si lo que reciben a cambio es una salario semanal, sino una carta de despido tan pronto como tengamos una recesión, es difícil generar esa confianza y respeto mutuo que necesita. Así que usted puede t acaba de decir los recursos humanos son nuestro más importante activo; usted tiene que pasar de las palabras todos los días. Y la gente realmente ver lo que se hace, en lugar de escuchar lo que dice. Ese es el sistema de Toyota. Se remonta a todo este concepto de las partes interesadas. Si los analistas financieros de Wall Street eran los actores principales de Toyota, página 86 que no poda hacer algo así. Es sólo una gran diferencia en la filosofía. Siempre ha esta camino con Toyota. Mi entrevista con Cuneo fue en febrero de 2002, cuando no estaba claro cómo Toyota se va a mantener TABC la planta abierta, aunque Toyota se ha comprometido a encontrar un nuevo trabajo. Para junio la planta estaba

celebra su 30 aniversario y su nuevo negocio con Hino Motors, una empresa afiliada en parte propiedad de Toyota. En lugar de cerrar hacia abajo, Toyota ha ayudado TABC expandir sus operaciones a construir nuevos camiones, por lo que es la primera operación de ensamblaje de vehículos nuevos para construir camiones en California desde NUMMI abrió en 1984. Un artículo de informes sobre la celebración se ha señalado, En la actualidad s aniversario celebración, TABC también presentó cheques por $ 2,000 cada uno a diez organizaciones de la zona como una manera de agradecer la comunidad por su papel en el éxito de 30 años la compañía s. Además, la empresa reconoció diez Los miembros del equipo TABC que han estado con la compañía desde su puesta en marcha en 1972. [ 1 ] Así que en lugar de 600 trabajadores despedidos cobrando el desempleo, la compañía se está celebrando y dando dinero a organizaciones de la comunidad. Toyota ya ha dado la responsabilidad adicional de TABC fabricar 68.000 motores de cuatro cilindros por año para el camión de Tacoma a una planta en California con su alto costo de hacer negocios. Para la mayoría de las empresas, esto no tiene ningún sentido, en base a corto plazo la lógica económica. Pero Toyota estaba practicando Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a expensas de los objetivos financieros a corto plazo . Toyota t de medición wasn esta inversión en términos de presupuestos trimestrales; se mide en el respeto en curso y el cliente sus empleados tienen para su empresa y sus productos. Y, por supuesto, a través de TPS Toyota sabía que esto mano de obra sofisticada y comprometida podría construir en calidad y seguir para eliminar los residuos. Toyota cree que esto es lo que impulsa a las ganancias en el largo plazo. Aquí es otro ejemplo de profundo sentido de responsabilidad hacia la comunidad Toyota s, a partir de una conversación Que tuve con Cuneo: Dennis: Acabo de recibir una nota hace dos días a partir de uno de nuestros directores gerentes de alto nivel en Japón por el olor quejas de un par de propietarios que vivían cerca de la planta de Georgetown [Kentucky]. Estas casas estaban cerca de la planta y deberían haber sido comprado originalmente cuando construimos la planta. Recientemente hicimos a un lado algo de dinero para comprar esas casas. Los propietarios estaban usando el olor quejas como su capacidad de negociación. Una vez que la noticia de quejas por malos olores llegó a Japón, recibimos una nota de un director administrativo senior pedirnos lo que planeamos hacer con las quejas. Nuestra

la política es cero violaciónes esto era simplemente una queja para ganar poder de negociación. Así que tuve que explicar la diferencia entre una queja y una violación. Jeff: Esa pareja sa de casas? Dennis: Sí, dos casas. Jeff: Dos casas y los directores generales escribir carta? Dennis: Dos chicos están realmente quejaba porque quieren obtener un precio más alto por su propiedad. Así que tiene un director gerente escribiéndonos un dicho nota, aquí está nuestra política: cero violaciónes. Quiero decir, s lo que diga? Jeff: Me puede lanzar una serie de hipótesis. Una es que en algún grado que es japonés. los Página 87 Los japoneses son muy preocupados por la armonía, la falta de armonía. Hasta cierto punto, no es casi una paranoia acerca de cualquier problema en los Estados Unidos debido a posibles tensiones con el gobierno. En el otro lado, podría atribuirlo a más de un sistema de valores. ¿Dónde crees que se cae por ahí? Dennis: Sistema de valores. Por supuesto, usted quiere evitar problemas regulatorios y legales, pero esto va más para el sistema de valores. Nosotros, Toyota, hemos hecho de este compromiso con el medio ambiente. Nuestra política es cero violaciónes. Eso es una de nuestras ocho indicadores globales de rendimiento, junto con la calidad, productividad, etc. Usted puede cuestionar la pureza de los motivos de Toyota s. Sin duda, una compañía japonesa que ha penetrado como una gran parte del mercado de Estados Unidos tenía que preocuparse por las repercusiones políticas de cualquier negativa publicidad. Pero la política de violaciónes cero Toyota s va más allá de los motivos puramente políticos. Los ejecutivos de Toyota realmente tratar de hacer lo correcto. [ 1 ] Automotive Intelligence Noticias , www.autointell.com, 12 junio del 2002. Utilice la autosuficiencia y la responsabilidad de Decidir su propio destino Una de mis conversaciones favoritas de la historia del desarrollo de la industria automotriz japonesa es una libro de Michael Cusumano, La industria automotriz japonesa (Cusumano, 1985), que contrasta en detalle la evolución de Nissan y la evolución de Toyota. En su libro, ilustra claramente la Cusumano diferentes trayectorias de las dos empresas. Una de las principales diferencias es que Toyota siempre eligió el camino de la autosuficiencia y dejar que s lo hacen a nosotros mismos, en lugar de depender de socios de negocios externos. Por ejemplo, cuando Toyota quería entrar en el lujo

negocio de automóviles, que dejase t comprar BMW. En su lugar, creó su propia división de lujo, Lexus, desde cero, con el fin para aprender y comprender por sí mismo la esencia de un coche de lujo (en el genbutsu genchi espíritu). Al igual que los pequeños agricultores de edad que tenían que construir sus propias casas, reparar su propio equipo, y creativamente resuelven todos sus problemas, Toyota Motor Company comenzó pequeño, con pocos recursos. Todos tenían que saltar adentro en cada actividad y hacer lo necesario para diseñar y construir un coche. De hecho, en la década de 1930 el presidente de Toyoda Automatic Loom, Kodama Risaburo, pensó que el automóvil negocio era arriesgado y se mostró reacio a invertir todo el capital mínimo, pero en la nueva empresa (Cusumano, 1985). Por lo que la empresa de automóviles Toyota tuvo que aprender a hacer todo por sí mismo. Mientras que muchas compañías pueden reclamar a valorar la autosuficiencia, Toyota realidad vive esta filosofía en una nivel institucional corporativa. fundador de Toyota Motor Company, Kiichiro Toyoda, dijo: página 88 Mi padre no fue educado. La única fuerza que tenía era creer en una cosa hasta el final: que los japoneses tienen capacidades latentes. El telar automático fue el producto de esta convicción. Kiichiro, hijo de Sakichi y el primer presidente de Toyota Motor Company, realizado en la tradición de su padre s autosuficientes filosofía. En la década de 1920 era un estudiante de ingeniería, pero no sólo una ingeniería estudiante que va a pruebas de clase y pasajeras. Al igual que su padre, que en realidad inventó cosas, y por 1926-28 que estaba inventando procesos para construir un coche. Jim Press, un aficionado a la historia de Toyota, explica cómo este do-it-yourself filosofía juega en la empresa de alquiler de nuevo dirigido por Kiichiro: orientación Toyota s desde el principio era que nadie podía ir a contratar a un mecánico y contratar a un diseñar y contratar a esto y que comprar. Toyota s vista fue que antes de que pudieran construir un coche, necesaria para perfectos nuevos procesos revolucionarios para construir un molde, para construir un motor, para volver a ese nivel. Y eso es lo que hace que la empresa diferente. Volviendo a la esencia. Más tarde, cuando otros fabricantes de automóviles japoneses estaban dispuestos a comprar los kits de los fabricantes de automóviles de Estados Unidos y ensamblar imitaciones de sus vehículos, Toyota eligieron para diseñar y construir sus propios coches, a partir de piezas de diseños a partir de una variedad de vehículos de los Estados Unidos. De hecho, Toyota fue la primera empresa de automóviles en Japón para desarrollar

vehículos sin convenios de asistencia técnica con las empresas de automóviles más avanzados en Europa y los EE.UU. Es No quería ser dependiente de la ayuda externa. Tanto en un sentido físico y psicológico, Toyota está un poco aislado del resto de Japón. Toyota Ciudad está casi en el medio de la nada. Para llegar allí requiere ir a Nagoya, una importante aunque no ciudad central en Japón. A continuación, un largo viaje en tren y, finalmente, un taxi se llega a la sede de Toyota. Incluso Ahora, con Toyota y sus proveedores de poblar el paisaje, hay un sabor rural. y Toyota ejecutivos con orgullo proclaman paletos no sofisticados. Mikio Kitano, anteriormente Presidente de Toyota Motor Manufacturing Kentucky y un director de la empresa en el momento que visité su oficina, tenía un enorme gorila animal de peluche en su oficina. Él se describió a mí como un mono le gusta la sofisticados de Tokio. En Toyota el compañero a la autosuficiencia es la responsabilidad de sus propios éxitos y fracasos. en Toyota Manera de 2001 se establece lo siguiente: Nos esforzamos para decidir nuestro propio destino. Actuamos con la autosuficiencia, confiando en nuestra propia habilidades. Aceptamos la responsabilidad de nuestra conducta y para mantener y mejorar las habilidades que permiten nosotros para producir valor añadido. Toyota s Misión y Guiding principios página 89 Obtenemos una idea de lo que distingue a Toyota a partir de extractos de su declaración de misión para su Norte Operaciones estadounidenses en comparación con la de Ford ( Figura 7-1 ). Declaración de la misión de Ford s parece razonable. La empresa está preocupada acerca de ser un líder en sus productos y servicios y quiere la mejora continua de estos para prosperar como un negocio y proporcionar un rendimiento razonable a sus accionistas los propietarios de la empresa. Figura 7-1: La misión de Toyota s frente Ford s En contraste, Toyota no menciona los accionistas, a pesar de que en este momento estaba en la lista en la Nueva York Stock Exchange. Ni siquiera se menciona la calidad de sus productos a pesar de que sabemos que es una pasión dentro de Toyota. El objetivo de Toyota es no hacer un producto de calidad que va a vender bien y ganar dinero para los propietarios. Esto es un requisito con el fin de lograr la misión. La verdadera misión, de acuerdo con esta declaración, tiene tres partes: 1.

1. Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentra (grupos de interés externos). 1. 2. 2. Contribuir a la estabilidad y el bienestar de los miembros del equipo (stakeholders internos). 2. 3. 3. Contribuir al crecimiento global de Toyota. 3. El conmovedor mensaje es que la empresa debe aumentar el crecimiento de la sociedad o que no puede contribuir a sus grupos de interés externos o internos. Esta es la razón para la fabricación de productos excelentes. retos de Toyota sus trabajadores a contribuir al Toyota y hacen un lugar en su historia. Toyota realmente quiere sus asociados para crecer y aprender, para invertir en tecnologías a largo plazo, y crear duradera satisfacción del cliente con el objetivo de conseguir la repetición de negocios para la vida. Otra mirada a los principios rectores de Toyota s proviene del siguiente documento interno (véase la Figura 7-2 ). Fue revisado después de la expansión global de Toyota s, hacer hincapié en la responsabilidad de la compañía s como mundial ciudadano. Los principios que aquí se expresan con precisión sentimiento de responsabilidad Toyota s a sus socios de negocios Página 90 para el crecimiento a largo plazo estable y mutuos beneficios. Figura 7-2: Principios rectores en Toyoto Motor Corporation Desafortunadamente la mayoría de las empresas todavía sufren de miopía corto plazo. Doy presentaciones sobre Toyota en todo el mundo, y yo a menudo recibo preguntas que tienen sentido perfecto para las empresas cuyo único objetivo es hoy en día s beneficios. Ejemplos incluyen: • • ¿Se siguen utilizando Toyota JIT si hay un desastre mayor que apaga la cadena de suministro? • • • Doesn t Toyota despedir a los empleados cuando el negocio es malo para un producto en particular en una planta? • • • Si Toyota no despedir empleados, ¿qué hacen con ellos? • • • Ahora que Toyota está listada en la Bolsa de Nueva York, aren t que más preocupa ganancias trimestrales?

• • • ¿De qué manera el costo Toyota justificar las inversiones en tecnología para el cambio rápido y con el tamaño adecuado equipos para crear flujo de una pieza? • La respuesta a todas estas preguntas es simplemente miopes que las decisiones de negocio de Toyota s son impulsados por su filosofías. No va a abandonarlos en la caída de un sombrero. La única forma en que va a cambiar sus filosofías de la fabricación, la inversión y la gestión de personas es si hay un cambio fundamental en el mundo que amenaza su supervivencia a largo plazo ... después de un análisis muy profundo. Las filosofías analizadas en este capítulo no creció durante la noche y Toyota no caerá durante la noche. John Shook, lo que refleja de nuevo lo que aprendió como gerente en Toyota, lo explica muy bien: Página 91 Toyota intuyó hace muchos años que debe centrarse en la supervivencia y la integración de todas las empresas funciones orientadas a garantizar que la supervivencia. TPS, entonces, es el resultado de los esfuerzos para dirigir todas las actividades a apoyar el objetivo de la supervivencia de la empresa. Esto es muy diferente de la meta estrecha de hacer dinero, aunque en la mayoría de los casos de micro-rendimiento en el trabajo real, que puede parecer ser prácticamente la lo mismo .... yo lo afirmamos aquí que Toyota ha evolucionado la forma más eficaz de la industria organización jamás concebido. En el corazón de esa organización es un enfoque en su propia supervivencia. Es Este enfoque permite que Toyota se comporte como un organismo natural, para que pueda evolucionar como una verdadera sistema emergente. (Shook, 2002) Crear una constancia del propósito y lugar en Historia Cuando pienso en Toyota y cómo funciona, sigo volviendo a gurú de la calidad W. Edwards famoso edicto Deming s: La constancia de propósito. Constancia de propósito explica por qué, en un año determinado, si usted apuesta Toyota obtendrá una ganancia, es probable que ganar. Si apuestas que sus ventas crecerán por encima del año antes, es probable que ganar. No verá enormes chorros de crecimiento de un año al siguiente o grandes cambios en la estrategia. No verá golpes sala de juntas donde un nuevo régimen se hace cargo y remakes

la compañia. Por el contrario, verá un movimiento hacia adelante año lento y constante tras año. Esto es constancia de propósito, ya que creo Deming lo previo, que va más allá de los beneficios a corto plazo y el enriquecimiento de unos pocos ejecutivos. El Toyota Way se trata de añadir valor a los clientes, empleados, y sociedad. Proporciona un marco para Toyota para tomar decisiones a corto plazo y largo plazo, y se reúne empleados en torno a un propósito común que es más grande que cualquiera de ellos. El Gutting de Chrysler s Cultura: Un Cuento con moraleja Cualquier persona que fue testigo del renacimiento de Chrysler en virtud de Lee Iacocca sabe que uno de los mejores productos decisiones que tomó fue invertir en el K-Car, la base de todos los turismos nuevos introducidos en el 1980. Se ahorró a la compañía de la ruina. Luego, en la década de 1990, él estaba dispuesto a dar un paso atrás y permitir que algunos página 92 líderes notables como Bob Eaton y Tom Stallkamp y Bob Lutz y François Castaing para remodelar la compañia. Un aspecto importante fue el desarrollo de productos, donde los centros de vehículos (el modelo de Honda) fueron creados para realinear la organización funcional de edad en una organización que ofrece productos. ingenieros responsable de componentes eléctricos, ingeniería del cuerpo, la ingeniería y la fabricación de chasis, la ingeniería fueron todos juntos bajo un gerente general, que tomó un papel algo así como el Toyota ingeniero jefe. Estos grupos habían un solo foco producir excelentes vehículos que los clientes querrán comprar a un bajo costo por lo que Chrysler podría obtener un beneficio. Esto llevó a la serie LH de vehículos (Chrysler Concorde, Dodge Intrepid, etc.), un monovolumen modernizado, el neón, un galardonado nueva Jeep Grand Cherokee, e incluso el peculiar pero muy popular PT Cruiser. Cada gerente general estaba aprendiendo de la última una y la organización, por lo menos en el desarrollo de productos, fue cada vez más fuerte. En el Mientras tanto, Tom Stallkamp estaba revolucionando la compra y la creación de lo que es una revisión del negocio de Harvard Artículo llama un americano keiretsu (Dyer, 1996). Chrysler pronto se convirtió en el mundo s más rentable empresa de alquiler de en términos de beneficio por vehículo no el más grande, pero los más rentables por vehículo. Toyota estaba realmente preocupado por estos acontecimientos. Hasta ese momento, ninguna compañía estadounidense había mostrado

signos de hacerlo bien y desarrollar una cultura que podría competir con Toyota. Pero era Chrysler empezando a hacer las cosas bien. Afortunadamente para Toyota, Chrysler fue adquirida por Daimler. renacimiento de Chrysler s demostró ser justo otra amenaza de flash-in-the-pan que se desvanecería tan rápido como apareció. Para el año 2000, fue de nuevo Chrysler al borde de la quiebra y simplemente luchando para alcanzar el equilibrio. ¿Que pasó? La fusión de Daimler y Chrysler fue interpretado inicialmente como una iniciativa de cooperación entre iguales que sería aprender lo mejor de lo mejor el uno del otro. Pronto se hizo evidente que era un fuera-yhacia fuera tomar el control. Por supuesto, en cualquier toma de control hay una limpieza de la vieja guardia que se resisten al cambio tan fuera del puerta fue todas estas finas líderes que estaban empezando a construir realmente algo. Y se fue por la puerta lo que estaban tratando de construir, hasta que todo lo que importaba era la reducción de costes a corto plazo para recuperar la rentabilidad. Y por la puerta fue la asociación con proveedores que Stallkamp cuidadosamente había construido y la confianza y el intercambio de tecnología que se llevaba a cabo en el desarrollo de nuevos vehículos. No está claro qué objetivo a largo plazo de Daimler s estaba en la compra de Chrysler. En el corto plazo, parecía lógica de ampliar a partir de un fabricante de automóviles de lujo de Europa para entrar en el mercado de Estados Unidos en la toma de fuerza vehículos de menor nivel. Pero Daimler realmente pensar en las implicaciones de la integración de una muy diferente empresa con una cultura completamente diferente de la suya? ¿Pensaron que a través de las implicaciones para la la opinión pública en los EE.UU.? ¿Pensaron que a través de lo hecho, de su estilo de gestión de compras y tendría en la cultura existente de Chrysler? Por destripar el liderazgo de Chrysler, Daimler destruyó la cultura que Chrysler estaba construyendo un orgullo cultura que hizo compañías como Toyota nervioso. En lugar de construir sobre esta cultura y orgullo protegiéndolo, Daimler rompió a través de la reducción de costes radical, evisceración fortalezas Chrysler s. De Toyota perspectiva s, la respuesta apropiada podría ser Gracias, Daimler, por hacer lo que pudimos No, no lo haría a un competidor. Has destruido su cultura. Página 93 Sección II: El proceso correcto Producirá los resultados deseados Capítulo 8: Principio 2:

Crear Proceso Continuo Fluya a acarrear problemas en el Superficie Visión de conjunto Si se produce algún problema en una sola pieza de fabricación flujo entonces toda la línea de producción se detiene. En este sentido, es una muy mala sistema de fabricación. Pero cuando se detiene la producción de todo el mundo se ve obligado para resolver el problema inmediatamente. Así que los miembros del equipo tienen que pensar, y pensar a través del equipo miembros crecen y se convierten en mejores miembros del equipo y las personas. página 94 Teruyuki Minoura, el ex presidente, Toyota Motor Manufacturing, América del Norte Toyota líderes realmente creen que si crean el proceso correcto que los resultados seguirán. En este capítulo empezar a mirar la primera de seis de los 14 principios de Toyota Way que forman parte de la segunda amplio categoría, el proceso correcto producirá los resultados deseados . Dentro de estos seis principios son la mayor parte del herramientas TPS para mejorar los procesos de fabricación, así como los procesos más rutinarios para producto desarrollo de servicios y organizaciones de lo que muchas empresas creen erróneamente es el pensamiento lean. Importante y poderosa ya que estas herramientas y procesos son, sólo son la táctica u operaciones aspecto de la filosofía de Toyota y convertirse magra. Como se vio en el capítulo 7 , estas herramientas son mucho más eficaces cuando son apoyados por una filosofía de gestión a largo plazo de toda la empresa. La mayoría de los procesos de negocio y el 90% de residuos 10% trabajo de valor añadido Un buen lugar para cualquier empresa para iniciar el viaje a inclinarse es crear flujo continuo donde quiera aplicable en sus procesos de fabricación y de servicios básicos. Flujo está en el corazón del mensaje que magra acortando el tiempo transcurrido desde materias primas hasta productos terminados (o servicios) dará lugar a la mejor calidad, menor costo y menor tiempo de entrega. Flow también tiende a forzar a la aplicación de una gran cantidad de las otras herramientas magras y filosofías como el mantenimiento preventivo y la calidad integrada ( jidoka ). UN inclinación de la expresión es que la reducción del nivel de agua del inventario expone problemas (como las rocas en el agua) y lo que tiene que hacer frente a los problemas o fregadero. Creación de flujo, ya sean materiales o de la información,

disminuye el nivel del agua y expone las ineficiencias que exigen soluciones inmediatas. todos los interesados está motivado para solucionar los problemas e ineficiencias porque el proceso se apagará si ellos no t. procesos de negocio tradicionales, por el contrario, tienen la capacidad de ocultar enormes ineficiencias sin que nadie gente se de cuenta de que acaba de asumir un proceso típico es cuestión de días o semanas en completarse. Ellos no se dan cuenta que un proceso magra podría lograr lo mismo en cuestión de horas o incluso minutos. Para ilustrar el hecho de que la mayoría de los procesos de negocio están llenos de residuos, vamos s decir que has estado promovido y usted realiza un pedido de nuevo mobiliario de oficina con un escritorio de madera genuina y una silla ergonómica y cajones y compartimentos en abundancia. Usted puede esperar para deshacerse de ese viejo muebles rayados y manchados que Actualmente tienen. Pero don t gire en la materia vieja todavía. Por un lado, la fecha de entrega prometida es de ocho semanas y, si investigar más a fondo, el mobiliario es probable que sea tarde por otro mes más o menos. Por qué se tarda tanto tiempo? Son expertos artesanos que trabajan como esclavos en cada pieza de madera para que se vea perfecto? UN pensamiento agradable, pero la calidad tiene poco que ver con los retrasos. Su inconveniente es el resultado de un torpe proceso de fabricación llamado lote y cola . Su escritorio y silla de oficina son producidos en masa en etapas. Grandes lotes de material estandarizado se sientan en una cola en cada etapa del proceso de producción y esperar durante largos períodos de tiempo (perdido) hasta que se mueven a la siguiente etapa de producción. página 95 Considere la silla de oficina a medida que se administra dos meses después de que usted lo pide. El valor añadido funciona (es decir, el trabajo realizado realmente) en el proceso de montaje consiste en la elaboración de la tapicería y cubrir con los cojines de espuma estándar y luego atornillado con la silla. Esto toma un pocas horas a lo sumo. hacer realidad la tela y espuma y marco y las partes, que se realizó en paralelo, toma otro día como máximo. Todo lo demás, durante los dos meses que está esperando a ser residuos ( muda ). Por qué hay tanto desperdicio? La toma de departamento cubre asiento, el proveedor de hacer resortes, y la planta haciendo espuma están todos haciendo grandes lotes de estos elementos y luego enviarlos a los muebles

fabricante, donde esperan en los montones de inventario. A continuación, el cliente, esperar a que alguien tire desde el inventario y la construcción de la silla. Más tiempo perdido. Añadir varias semanas para que la silla para salir del inventario de la planta ya través del sistema de distribución a su oficina y que ha estado esperando meses sentado en esa silla vieja incómoda. En un entorno de TPS / pobre el objetivo es crear una sola pieza fluya constantemente cortando desperdicio de tiempo y esfuerzo que no está agregando valor a su silla. Apoyarse iniciativas en compañías como Herman Miller y Steelcase están recortando ese proceso de fabricación de sillas días. En el capítulo 3 se resumieron los ocho residuos que no aportan valor añadido que Toyota busca continuamente para eliminar a partir de sus procesos: 1. 1. sobreproducción 1. 2. 2. espera 2. 3. 3. transporte innecesario 3. 4. 4. excesivo procesamiento 4. 5. 5. exceso de inventario 5. 6. 6. movimiento innecesario 6. 7. 7. defectos 7. 8. página 96 8. creatividad de los empleados sin usar 8. (En el capítulo 10 aprenderá acerca de otros dos fuentes de residuos, muri y mura , es decir, sin valor añadido más allá de la capacidad y la desigualdad. )

¿Cómo distinguir el trabajo de valor añadido a partir de residuos? Considere la posibilidad de una oficina donde los ingenieros son todos muy ocupado el diseño de productos, sentado frente a la computadora, mirando hacia arriba especificaciones técnicas, y teniendo reuniones con los compañeros de trabajo o proveedores. Están haciendo trabajo de valor añadido? La respuesta que es no puede medir un ingeniero s productividad de valor añadido al ver lo que él o ella está haciendo. Tienes para seguir el progreso de producto real el ingeniero está trabajando en a medida que se transforma en una producto final (o servicio). Los ingenieros de transformar la información en un diseño, por lo que miran las cosas tales como 1) en qué puntos hacen los ingenieros toman decisiones que afectan directamente el producto? y 2) cuando se haga lo ingenieros en realidad llevan a cabo pruebas importantes o hacer un análisis que los impactos esas decisiones? Cuando tú empezar a hacer este tipo de preguntas, eres probable encontrar que los ingenieros típicos (o cualquier de cuello blanco profesionales) están trabajando como locos batido todo tipo de información. El problema es que muy poco de su trabajo es realmente un valor añadido, es decir, el trabajo que termina en realidad da forma al producto final. Considere el ejemplo de un grupo de análisis de ingeniería. Que generan y acumulan varios complejos análisis para un proyecto. Entonces, ¿qué sucede? Los informes se sientan y esperan en un almacén de información (Inventario) hasta que alguien de otro departamento tiene acceso a los informes. Si continuamos siguiendo el camino de la información, que va a más probable encontrar que cualquier decisión basada en estos datos pueden tardar meses y pasar por varias personas, procesos y / o departamentos. O los que toman las decisiones no pueden incluso sabe se hizo el análisis y tomar las decisiones sin la información. Su valor añadido de trabajo, que en este caso es el flujo de información a medida que se está transformando en un diseño, se está retrasado por una número de ineficiencias debido a que el proceso se organiza en torno a las viejas reglas del lote y cola fabricación. En este ejemplo, los ingenieros y los departamentos son información producir en masa que se encuentra alrededor, se accede de forma ineficiente, y se empuja a lo largo a la siguiente etapa. Esta es la forma más de cuello blanco trabajo (y el trabajo de cuello azul, para el caso) se organiza. ¿Qué es la alternativa? Fluir. Flujo significa que cuando el cliente hace un pedido, lo que desencadena el proceso de obtención de la materia prima materiales necesarios sólo para ese pedido del cliente s. Las materias primas fluyen a continuación inmediatamente al proveedor

plantas, donde los trabajadores llenan de inmediato la orden, con componentes que fluyen inmediatamente a una planta, donde los trabajadores se reúnen el orden, y luego fluye el orden completado inmediatamente al cliente. Todo el proceso debe tomar unas pocas horas o días, en lugar de unas pocas semanas o meses. Un ejemplo de esto es el hecho de que los ingenieros de Toyota vehículos nuevos en Japón en menos de un año. Su competidores llevan más de dos años. La razón es que el trabajo de ingeniería de Toyota s se organiza en un flujo, y los esfuerzos se hacen constantemente para reducir los residuos en este flujo. Sus decisiones obras de ingeniería, diseño, la construcción de prototipos, y la construcción de herramientas sin problemas de flujo y se comunican desde el principio hasta el final del proceso de diseño del vehículo. Nadie produce algo antes de que sea necesario por la siguiente persona o paso en el proceso. Por supuesto, el ideal de flujo de una pieza no es la realidad y Toyota se empapa en la realidad. Para que no se vea Toyota acaba de lanzar en conjunto máquinas y proveedores y obligando flujo de una pieza en la que no encaja. Taiichi Ohno escribió que se necesita tiempo y paciencia para conseguir un flujo. Y como veremos en los capítulos 9 y página 97 10 , buffers de inventario se utilizan juiciosamente donde el flujo continuo no es posible hoy en día. Pero el ideal de flujo proporciona una dirección clara. En Toyota que significa que el uso de pequeños lotes, con procesos muy juntos, y mantener el material en movimiento a través de procesos sin interrupción es mejor que la producción de grandes lotes de la materia y que ellos se sientan y esperan. gerentes e ingenieros de Toyota no tienen que hacer un análisis detallado de costes y beneficios cada vez que quieren para poner en práctica algo que va a mejorar el flujo. El costo es obviamente un factor, pero la tendencia es crear fluya donde es posible y mejorar continuamente en la dirección de un mejor flujo. Incluso cuando Toyota estratégicamente establece buffers de inventario en los lugares donde el flujo puro de una sola pieza, no es posible el enfoque sigue siendo en la reducción del inventario con el tiempo para mejorar el flujo. De hecho, los tampones de inventario en los lugares correctos puede en realidad permitir un mejor flujo total en toda la empresa. El pensamiento tradicional de la producción en masa ¿Cuál es la forma ideal para preparar sus equipos y procesos? En el pensamiento tradicional de la producción en masa

(La forma en que la mayoría de las empresas están organizadas), la respuesta parece obvia: grupo de máquinas similares y Del mismo modo las personas expertas juntos. Así que pensar la producción en masa establece departamentos de mecánica ingeniería, ingeniería eléctrica, contabilidad, compras y fabricación, así como los departamentos de estampación, soldadura, soldadura de alambre, montaje, y similares. A continuación se detallan los beneficios percibidos de agrupar a las personas y equipos de manera similar cualificados juntos: 1. 1. Las economías de escala . Primero y ante todo, el pensamiento la producción en masa estaba a punto de apretar el mayor producción posible con el menor coste por unidad de cada pieza de equipo o cada trabajador en una operación manual. Tener una enorme prensa de estampado para satisfacer las necesidades de todo el productos de la fábrica s llevarían al costo de capital más pequeña por pieza. Y entonces usted quiere ejecutar que la prensa plana de salida 100% del tiempo para conseguir la mayor utilización de activos. Del mismo modo, mediante la organización las personas en los departamentos, que pueden centrarse en las mejores prácticas de cada especialidad profesional y exprimir la mayor productividad (o innovación) posible de cada persona. 1. 2. 2. aparente flexibilidad en la programación . Cuando se pone todos los soldadores juntos en un departamento, es más fácil para el gerente del departamento de soldadura para programar las máquinas y soldadores disponibles a cualquier trabajo que aparece. Si crea celdas de flujo de una sola pieza, se toma esas máquinas de soldadura y soldadores y les dedican a una celda de una sola pieza, de modo que ya no eres libre para hacer otros trabajos que pudiera surgir. En el pensamiento de producción en masa, una vez que haya decidido agrupar todos los tipos similares de personas y procesos juntos por departamento, la siguiente pregunta es ¿con qué frecuencia se debe mover el material o página 98 información entre los departamentos? Puesto que usted ha organizado sus personas y equipos por especialidad, debe crear otra especialidad, el departamento de manejo de materiales o el departamento de planificación, para mover material. Ese departamento también se mide por la eficiencia. La forma más eficiente de utilizar una persona

el material en movimiento es conseguir que esa persona para mover la mayor parte del material es posible cada viaje. Desde el punto de vista de el departamento de manejo de materiales, el tiempo óptimo para mover el material de un departamento a otro es cuando hay un gran lote. El objetivo es mover el material una vez al día o, mejor aún, una vez semana. La mejor manera de programar una operación que se organiza en los pro-cesos separados es enviar individuo horarios a cada departamento. Por ejemplo, si los horarios se desarrollan semanal, cada jefe de departamento puede decidir qué hacer cada día con el fin de optimizar los equipos y emplear a la población para esa semana. Un horario semanal también proporciona flexibilidad para las personas desaparecidas trabajo. Usted acaba de hacer menos ese día y lo hacen con una mayor producción de otro día de la semana. Mientras el viernes cumple la meta de producción, todo está bien. El pensamiento Lean mira a esta forma de organización de la producción y ve a una compañía que produce una gran cantidad de Los trabajos en proceso de inventario (WIP). El equipo más rápido, tales como estampación, se acumulará el más WIP. El material que se sienta en el inventario es causada por los residuos más fundamental, la sobreproducción. La masa sistema de producción garantiza la sobreproducción en grandes lotes, que a su vez garantiza estar inventario ralentí y ocupar espacio valioso de plantas y, más importante aún, ocultando problemas. Otro problema con la organización de las especialidades profesionales similares y equipos de fabricación similares juntos en departamentos es que un producto está hecho para un cliente no vive en una sola departamento. Debe moverse a través de los departamentos para convertirse en lo que quiere el cliente. Ingeniería, compra, y la contabilidad están ubicados en diferentes departamentos. Sin embargo, muchos flujos de valor de cruz a través de estos departamentos, causando un retraso cada vez que un proceso entra en un nuevo departamento. En una sola pieza flujo, que se alinean físicamente los procesos en la secuencia que producirán para el cliente s en el tiempo más corto. La figura 8-1 ilustra una vista simplificada de un fabricante de ordenadores que se organiza en tres departamentos. Un departamento hace bases de ordenador, el segundo hace que los monitores y los une, y la tercera equipos de pruebas. (Por supuesto, en el mundo real que habría muchos departamentos y empresas en una cadena de suministro hacer que una computadora completa.) En este modelo, el departamento de manejo de materiales decidió que

quiere mover un tamaño de lote de 10 unidades a la vez. Cada departamento lleva un minuto por cada unidad para hacer su el trabajo, por lo que se tarda 10 minutos para un lote de computadoras para moverse a través de cada departamento. Incluso sin hora de moverse entre los departamentos de manejo de materiales teniendo en cuenta, por lo tanto, sería tomar 30 minutos a hacer y probar el primer lote de 10 que se envía al cliente. Y que tomaría 21 minutos para llegar el primer ordenador listo para el envío, a pesar de que sólo tres minutos de trabajo de valor añadido son necesarios para hacer que ese equipo. El sistema que Ohno creó no asume que el tamaño ideal de lote es lo que es más eficiente para cada proceso individual o para el departamento de manejo de materiales. En el pensamiento esbelto, el tamaño ideal por lotes es siempre el mismo. Esto se debe a Ohno no estaba tratando de optimizar la utilización de personas y equipos en cada departamento. Cuando se organizó por primera vez la fábrica de Toyota, que estaba operando de esta manera como Ford s suerte. Pero este didn t trabajo, porque Toyota no podía competir con el volumen y economías s Ford de escala. Así Ohno decidió optimizar el flujo de material por lo que se movería más rápidamente a través de la página 99 fábrica. Esto significaba la reducción de tamaño de lote. Y la manera más rápida de alcanzar este objetivo era hacer estallar departamentos y las islas de proceso y crean células de trabajo que se agruparon según el producto, en lugar de por el proceso. Figura 8-1: Ejemplo de procesamiento por lotes La Figura 8-2 muestra una vista del mismo proceso de toma de ordenador anteriormente, organizados en una sola pieza la celda de flujo de trabajo. Si Ohno eran para gestionar este proceso, considerará el equipo necesario para hacer una base desde el departamento de base, el equipo para la fabricación de un monitor del departamento de monitor y una banco de pruebas del departamento de prueba y luego poner estos tres procesos lado de la otra. Es decir, él habría creado una célula para lograr flujo de una pieza. Entonces habría dejado claro que los operadores No se les permitió acumular inventario entre las tres operaciones. Por ejemplo, la base del equipo el fabricante no haría la siguiente base hasta que el fabricante del monitor terminó de construir y montar el monitor en la última base. En otras palabras, nadie construiría más de lo que se necesita inmediatamente. los resultado es que los operadores en la celda tomar 12 minutos para hacer 10 computadoras, mientras que el proceso de flujo de proceso por lotes

tarda 30 minutos para 10 computadoras. Y se tarda el proceso magra solo tres minutos en lugar de 21 minutos para hacer el primer equipo listo para el envío. De hecho, los tres minutos es tiempo puro de valor añadido. Lo que el flujo ha hecho es eliminar la excesiva producción y el inventario. Figura 8-2: Ejemplo de flujo continuo ¿Por qué más rápido significa mejor en un flujo A menudo pensamos que el aumento de la velocidad de un proceso significa comprometer la calidad, que es más rápido descuidado. Sin embargo, el flujo alcanza justo lo contrario por lo general mejora la calidad. En las Figuras 8-1 y 8-2 mostramos uno equipo defectuoso, con una X en el monitor. Que uno no se encienda en la etapa de prueba. En el gran página 100 enfoque por lotes en la Figura 8-1 , en el momento en que el problema se descubrió, hay por lo menos 21 partes en proceso que también podría tener ese problema. Y si el defecto se produjo en el departamento de base, que podía llegar a tardar hasta 21 minutos para descubrir que en el departamento de pruebas. En la Figura 8-2 , por el contrario, cuando descubrir un defecto, no puede haber sólo dos otros equipos de proceso que también tienen el defecto y la tiempo máximo que se tardará en descubrir el defecto es de dos minutos desde el momento en que se hizo. La realidad es que, en una gran operación por lotes hay probablemente semanas de trabajo en proceso entre las operaciones y se puede llevar semanas o incluso meses desde el momento en un defecto fue causado hasta que se descubre. Para entonces el rastro de causa y efecto es frío, por lo que es casi imposible de rastrear e identificar qué el defecto ocurrió. La misma lógica se aplica a un proceso de negocio o de ingeniería. Deje que los departamentos individuales hacen el trabajo en lotes y pasan los lotes a otros departamentos y que garantizan importantes retrasos en conseguir trabajo hecho. Un montón de exceso de burocracia se arrastrarán hacia arriba, que regula las normas para cada departamento, y una gran cantidad de posiciones que no aportan valor añadido serán creados para controlar el flujo. La mayor parte del tiempo se dedicará con proyectos en espera de las decisiones o acciones. El resultado será el caos y mala calidad. Tome la derecha gente que hace el trabajo de valor añadido, alinearlos, y fluyen a través del proyecto aquellas personas con reuniones apropiadas para trabajar en la integración y obtendrá la velocidad, la productividad y una mejor calidad resultados.

Tiempo de procesamiento: el latido del corazón de una sola pieza Fluir En el remo competitivo, una posición clave es el timonel de la pequeña persona en la parte trasera del barco que está llamando fila, fila, fila. Él o ella coordina las actividades de todos los remeros por lo que están remando en el misma velocidad. Obtener un remero inconformista que supera a todos los demás y adivinar qué! el barco sale de descentrado y ralentiza. La potencia extra y velocidad realmente puede ralentizar el barco hacia abajo. Algo similar ocurre en cualquier operación de fabricación o servicio. Hacer un departamento especial adicional eficiente y de hecho, puede enterrar a otros departamentos en exceso de inventario y el papeleo y los ralentizar abajo, haciendo un lío de cosas. Así que hay una necesidad de coordinar las actividades. Cuando se configura una sola pieza fluir en una célula, ¿cómo saber qué tan rápido la celda debe ser diseñado para ir? ¿Qué le debo la capacidad de las el equipo sea? ¿Cuántas personas se necesitan? La respuesta es la cadencia de tiempo. Takt es una palabra alemana para el ritmo o el medidor. Takt es la tasa de demanda de los clientes de la velocidad a la que la cliente está comprando el producto. Si estamos trabajando siete horas y 20 minutos por día (440 minutos) de 20 días al mes y el cliente está comprando 17.600 unidades al mes, entonces se deben hacer 880 unidades página 101 por día o una unidad cada 30 segundos. En un proceso de flujo de una sola pieza cierto, cada paso del proceso debe ser la producción de una parte cada 30 segundos. Si van más rápido, van a producir en exceso; si ellos estan ir más lento, se va a crear departamentos de cuello de botella. Takt se puede utilizar para establecer el ritmo de producción y los trabajadores de alerta cada vez que están recibiendo por delante o por detrás. flujo continuo y tiempo de procesamiento se aplican con mayor facilidad en las operaciones de fabricación y servicios repetitivos. Pero con la creatividad de los conceptos pueden extenderse a cualquier proceso repetible en el que los pasos pueden ser en escrito y los residuos identificada y eliminada para crear un mejor flujo (véase el Capítulo 21 ). Al final de este capítulo es un ejemplo de caso de la creación de resúmenes de trabajo en las instalaciones de reparación de buques de la Armada. Hay muchos otros ejemplos mis socios y yo han trabajado en las operaciones de servicios de completar las listas de materiales para la ingeniería de los buques, el procesamiento de las personas a través de una oficina de seguridad de un astillero de la marina de guerra, el procesamiento de nuevo

miembros a una asociación profesional, reembolsar a los empleados por los gastos, los solicitantes de empleo procesamiento .... Y se puede pensar en muchos más. Obviamente, es más fácil de aplicar los conceptos de tiempo de procesamiento y flujo de una pieza en operaciones relativamente de gran volumen y de servicios repetitivo en el que hay una cierta coherencia en el tiempo de ciclo por unidad, pero la filosofía de Toyota nunca está satisfecho con hacer sólo lo es fácil. Beneficios de flujo de una sola pieza Cuando intenta alcanzar flujo de una pieza, que también están poniendo en marcha numerosas actividades para eliminar todo Muda (residuos). Vamos s echar un vistazo más de cerca a algunos de los beneficios de flujo. 1. 1. Construye en Calidad. Es mucho más fácil construir en la calidad de flujo de una pieza. Cada operador es una inspector y trabaja para solucionar los problemas en la estación antes de pasarlos. Pero si los defectos no consiguen perdido y se transmite, se pueden detectar muy rápidamente y el problema puede ser inmediatamente diagnosticado y corregido. 1. 2. 2. Crea una flexibilidad real. Si dedicamos equipo a una línea de productos, tenemos menos flexibilidad en programar para otros fines. Pero si el tiempo de espera para que un producto es muy corto, tenemos más flexibilidad para responder y hacer lo que el cliente realmente quiere. En lugar de poner una nueva ordenar en el sistema y esperar semanas para conseguir que el producto fuera, si los plazos de entrega son una cuestión de pocas horas que pueden llenar un nuevo orden en unas pocas horas. Y el cambio a una mezcla de productos diferentes para dar cabida a los cambios en la demanda de los clientes puede ser casi inmediata. 2. 3. 3. Crea Mayor productividad . La razón parece ser que la productividad es mayor cuando el nivel Página 102 la operación está organizada por el departamento se debe a que cada departamento se mide por equipos la utilización y la gente utilización. Pero, de hecho, es difícil determinar cuántas personas son necesarias para producir un determinado número de unidades en una gran operación por lotes porque la productividad no es

medido en términos de trabajo de valor añadido. ¿Quién sabe cuánto se pierde cuando la productividad la gente se utilizan para producir un exceso de piezas, que luego tienen que ser trasladado a almacenamiento. Cuánto cuesta Se pierde tiempo rastreando las piezas y componentes defectuosos y la reparación de los productos terminados? En un células de una sola pieza de flujo, hay muy poca actividad que no añaden valor, como materiales en movimiento. Ver rápidamente que está demasiado ocupado y que está inactivo. Es fácil calcular el trabajo de valor añadido y luego averiguar cómo se necesitan muchas personas para alcanzar una determinada velocidad de producción. En cada caso del Centro de soporte del proveedor de Toyota, cuando se cambia de proveedor producir en masa a una línea de estilo TPS, que logra al menos una mejora del 100% en la productividad del trabajo. 4. 4. Se libera espacio de piso . Cuando el equipo está organizado por el departamento, hay una gran cantidad de bits de el espacio entre el equipo que se desperdicia, pero la mayor parte del espacio se desperdicia por las pilas de inventario y montones de ella. En una célula, todo se empuja juntos y hay muy poco espacio desperdiciado por inventario. Al hacer un mayor uso del espacio de suelo que a menudo eliminan la necesidad de construir más capacidad. 4. 5. 5. Mejora la seguridad . Wiremold Corporation, uno de los primeros usuarios de TPS en Estados Unidos, tiene una historial de seguridad ejemplar, ganando varios premios de seguridad estatales. Sin embargo, cuando trabajaban para transformar su gran empresa de lote proceso de flujo de una pieza, decidieron no poner en su sitio un programa especial de seguridad. Arte Byrne, el ex presidente y un estudiante de TPS, dirigió el transformación y sabía que flujo de una pieza, naturalmente, mejorar la seguridad, debido a menor lotes de material se pueden mover en la fábrica. lotes más pequeños significaba deshacerse de la carretilla elevadora camiones, que son una de las principales causas de los accidentes. Esto significaba levantar y mover contenedores más pequeños de el material, por lo que los accidentes relacionados con el levantamiento fueron. La seguridad se está mejorando debido a un enfoque el flujo uniforme, sin centrarse en la seguridad. [ 1 ] 6. 6. mejora la moral . Wiremold, en su transformación lean, también encontró su moral mejoró en todos

año de la transformación. Antes de la transformación, sólo el 60% de los empleados de acuerdo con diversas respuestas acerca de la compañía de ser un buen lugar para trabajar. Que se incrementó cada año, a más del 70% en el cuarto año de transformación (Emiliani, 2002). En flujo de una pieza, la gente hace mucho más trabajo de valor añadido y se puede ver de inmediato los resultados de ese trabajo, dándoles tanto en un sentido de logro y la satisfacción laboral. 6. 7. 7. Reduce el costo del inventario . A liberar capital para invertir en otro lugar cuando no s invertido en inventario sentado en el suelo. Y las empresas no tienen que pagar los costos de transporte de la capital que liberar. También su obsolescencia de materiales va hacia abajo. 7. La figura 8-3 ilustra una tienda tradicional con máquinas agrupadas por tipo. Una herramienta que puede utilizar para trazar el camino de los materiales es un diagrama espagueti. Cuando trazamos el flujo de material a través de este Página 103 instalación, que termina pareciéndose a un plato de espaguetis arrojado al azar, como en la Figura 8-3 . Producto se está moviendo en todos lados. No hay coordinación del producto en todos los departamentos. Ninguna cantidad de Uling sched puede controlar la variación inherente en el sistema cuando que el sistema hace que los materiales para moverse en todas direcciones. Figura 8-3: Organización según el tipo de máquina con flujo enrevesada Por el contrario, la Figura 8-4 muestra una célula muscular. El equipo está organizada para seguir el flujo de material a medida que se está transformando en un producto. Se organiza en forma de U, que es una manera particularmente buena para el movimiento eficiente de personas y materiales y una buena comunicación. También puede organizar una célula para ser una línea recta o una L. En este caso, nos muestran los caminos de dos personas que trabajan en la célula. ¿Qué pasa si la demanda se corta por la mitad? Poner a una persona en la célula. ¿Qué hacemos si se duplica la demanda? Ponga cuatro personas en la célula. Por supuesto, la gente necesita ser polivalente para trabajar a través de diferentes procesos de fabricación, una requisito en las plantas de Toyota. página 104 Figura 8-4: en forma de U celda de flujo de una sola pieza

[ 1 ] Para un análisis detallado de Wiremold y su transformación lean, ver a Bob Emiliani, David Stec, Lorenzo Grasso, y James Stodder, pensar mejor, mejores resultados (Kensington, CT: Centro de Magra Dirección de Empresas, 2002). ¿Por qué crear flujo es difícil Por lo tanto, la vida es buena y todos sus problemas y dolores desaparecen simplemente mediante la creación de células de flujo de una sola pieza. No ¡por un tiro largo! En el pensamiento lean, la vida se volverá más difícil por un tiempo al menos hasta que aprenda cómo continuamente mejorar sus procesos. Ohno explicó: En 1947, organizamos máquinas en líneas paralelas o en forma de L y tratamos de tener un trabajador operar tres o cuatro máquinas a lo largo de la ruta de procesamiento. Nos encontramos con una fuerte resistencia entre los trabajadores de producción, sin embargo, a pesar de que no hubo un aumento en el trabajo o las horas. Nuestros artesanos no les gustó la nueva disposición que tengan que funcionar como múltiples aptitudes operadores. No les gustó el cambio de un operador, una máquina a un sistema de una operador, muchas máquinas en diferentes procesos. Su resistencia era comprensible. Además, nuestros esfuerzos revelaron varios problemas. A medida que estos problemas se hicieron más claras, que Me mostró la dirección a seguir en movimiento. Aunque joven y con ganas de empujar, yo no decidí para presionar por cambios rápidos y drásticos, pero para ser paciente. (Ohno, 1988) Una de las cosas reconfortantes sobre el pensamiento tradicional de la producción en masa es que si cualquier proceso se detiene la producción, ya que toma mucho tiempo para una máquina de cambio a un nuevo proceso, o porque una persona es de baja por enfermedad, o porque el equipo se descompone las otras operaciones de proceso independientes pueden seguir trabajar porque tiene una gran cantidad de inventario. Al vincular las operaciones juntos en un flujo de una sola pieza, toda la célula se pone en su caso una pieza de equipo falla. Hundirse o nadar juntos como una unidad. Asi que ¿por qué no tener algo de inventario para hacer la vida un poco más cómoda? Debido a que si se trata de una pila de material o una pila virtual de la información en espera de ser procesada, inventario oculta problemas y ineficiencias . Inventario permite el mal hábito de no tener que enfrentarse a los problemas. Si no no confrontar sus problemas, que pueden t mejorar sus procesos. Flujo de una pieza y la mejora continua ( kaizen ) ¡ir de la mano! Si su competidor protesta a adoptar el dolor y la confusión del pensamiento lean, ll ya no se siente cómodo esconderse detrás de su inventario que va a ser fuera del negocio. Como Minoura,

ex Presidente de Toyota Motor Manufacturing, América del Norte, y un discípulo de Taiichi Ohno, explicado: Cuando se les acaba la producción de una sola pieza, que t puede tener la cantidad que quieren por lo que todo el mundo página 105 se frustra y doesn t sabe qué hacer. Pero entonces, dentro de eso, tienen que encontrar la manera de pensar: ¿cuál es la manera de obtener la cantidad? Esa es la verdadera esencia de TPS y, en ese sentido, crear confusión por lo que tenemos que hacer algo diferente para acercarse a este problema. Muchas empresas que he visitado hacen uno de dos errores en la aplicación de flujo. La primera es que se configurar el flujo de falsificación. La segunda es que van al revés de flujo tan pronto como se producen problemas. Un ejemplo de flujo falsa estaría moviendo equipos juntos para crear lo que parece una una sola pieza de la celda de flujo, entonces dosificadora de producto en cada etapa sin sentido del tiempo de procesamiento del cliente. Parece como una célula, pero funciona como un proceso por lotes. Por ejemplo, el Will-Burt Company en Orrville, Ohio, hace que muchos productos a base de piezas de acero. Uno de sus productos de mayor volumen es una familia de mástiles de acero telescópicos que se utilizan en furgonetas de radar o de equipos de cámara. Cada mástil es diferente, dependiendo de la aplicación, por lo que hay una variación de una unidad a construido. Esta compañía llama su funcionamiento mástil de decisiones en una celda y creía que estaba haciendo un buen magra fabricación. De hecho, antes de que me ayudó a llevar a una revisión de consultoría magra de sus procesos, una producción gerente nos advirtió que, con la variedad de piezas que hicieron, no tendríamos un poco de suerte la mejora de la fluir. En una semana de kaizen taller, se analizó la situación actual y esto resultó ser un clásico caso de flujo falso. [ 2 ] El tiempo de trabajo (valor agregado) que se tardó en construir uno de estos mástiles fue 431 minutos. Pero las piezas de equipo para la fabricación de cada mástil fueron separados físicamente, por lo que se movían carretillas elevadoras grandes paletas de mástiles de la estación de trabajo a otra estación. WIP construye en cada estación. Con el WIP, la plazo de ejecución total de la materia prima hasta los productos terminados fue de 37,8 días. La mayor parte de esto fue el almacenamiento de tubo materia prima y el almacenamiento de los productos terminados. Si solo se considera el tiempo de procesamiento de la planta, todavía tardó casi cuatro días a partir de aserrado de la soldadura final para hacer 431 minutos de trabajo. La distancia de viaje de

el mástil dentro de la planta era de 1792 pies. Las soluciones se mueven los equipos más juntos, mover una pieza a la vez a través del sistema, eliminando el uso de la carretilla elevadora entre las operaciones (Un carro especial que se había creado para mover esta gran unidad a la altura de la estación de trabajo entre dos de las operaciones que no pueden clasificarse lado de la otra), y la creación de una única orden de la tienda de un mástil en lugar de lotes de ordenes de planta para un conjunto de mástiles. Los resultados de estos cambios fueron significativos mejoras en el tiempo de espera (ver Figura 8-5 ), una reducción del inventario, y el espacio reducido. Figura 8-5: Resultados de transformación lean de la operación del mástil Una de las ventajas del taller fue que se investigó el momento de establecer un orden de planta. los lotes de ordenes de planta era la creación de una gran cantidad de residuos; cuando ese sistema fue eliminado, redujo este tiempo de 207 minutos a 13 minutos. Figura 8-6 representa el flujo de proceso antes y después de la página 106 una semana kaizen taller. Se puede ver que la situación antes era realmente un caso de flujo falso. Piezas de equipo eran una especie de cerca unos de otros, pero realmente no había nada parecido a una sola pieza fluir. Y las personas que trabajan en la planta no entendían fluir lo suficiente como para ver que era falsa fluir. La situación después de una marcada mejora que sorprendió y deleitó a todos en el empresa. Ellos se sorprendieron de que se podría hacer en una semana. Figura 8-6: Mástil haciendo la operación antes y después de una semana transformación lean El segundo error en la aplicación de flujo está dando marcha atrás, que se produce tan pronto como la empresa se da cuenta de que puede haber un costo para la creación de flujo. Este suplemento puede ocurrir en cualquiera de los siguientes situaciones: • • Hay una avería en una pieza de equipo, haciendo que la célula entera para detener la producción. • • • Un cambio de otra pieza de equipo tarda más de lo esperado y retrasa el conjunto celular, detener la producción. • • • Para crear un flujo, se debe invertir en un proceso (como el tratamiento de calor) que se está enviando actualmente fuera de un proveedor y traerlo en la casa.

En todos estos casos, he visto algunas empresas se dan por vencidos en el flujo. Su pensamiento es que el flujo es una buena idea cuando hacemos una simulación con piezas de juguetes para ilustrar los beneficios de reducir el tamaño del lote y la creación de flujo. Pero es una mala idea cuando en realidad lo probamos en una operación real y causa un poco de dolor a corto plazo y costo. Cuando una célula está configurado, se necesita disciplina para mantener, que a menudo está más allá de la capacidad de muchos empresas que fabrican, porque ellos no entiendo los desafíos y el dolor de continua mejora. A la larga, los desafíos y el dolor y los costes a corto plazo casi siempre producen dramáticamente mejores resultados. Toyota enfoque s en cualquier proceso es siempre en la creación de un sistema de flujo de una sola pieza cierto que es libre de residuos, consagrado en el Toyota Way Principio 2. Crear un flujo continuo proceso de traer problemas a la superficie . Creación de flujo significa vincular entre sí las operaciones que de otro modo son inconexos. cuando las operaciones página 107 están unidos entre sí, hay más trabajo en equipo, la rápida retroalimentación sobre los problemas anteriores de calidad, el control de el proceso, y la presión directa para las personas a resolver problemas, pensar y crecer. En última instancia, dentro de la Toyota Way el principal beneficio de flujo de una pieza es que desafía a la gente a pensar y mejorar. Debido al enfoque en el pensamiento, el TPS está siendo mencionado por Toyota como la producción de pensamiento Sistema. Toyota está dispuesta a correr el riesgo de cierre de la producción con el fin de emerger problemas y desafío los miembros del equipo para resolverlos. Inventario esconde problemas y reduce la urgencia de resolverlos. los Toyota Way es detener y abordar cada problema, ya que está expuesto. Capítulo 11 (en jidoka) explica esto con más detalle. Ejemplo de caso: resúmenes de trabajo en una instalación de reparación barco de la Armada Un excelente ejemplo de flujo de una pieza en una operación de servicio se llevó a cabo en Puget Sound Naval Astillero en el otoño de 2001. En este astillero no construyen barcos, pero la reparación de buques de la Marina de los submarinos a las compañías de diversos tipos. Cada situación es única reparación, por lo que hay una fuerte implicación de la ingeniería en el diagnóstico del problema y escribir instrucciones de trabajo para la reparación. La documentación de ingeniería, incluyendo instrucciones de trabajo, se compila en una carpeta que va al astillero de la mecánica de modo experto puede

llevar a cabo la reparación. Esto conduce a la autorización, la financiación, y el papeleo que los mecánicos utilizan para hacer el trabajo de reparación. La carpeta de instrucciones de trabajo se había convertido en un cuello de botella en el proceso de planificación, en muchos casos, así como un factor de costo. Para mejorar el proceso, una semana de kaizen se llevó a cabo el taller. Había una buena dosis de preparación que conduce hasta el taller, incluidos los preparativos para un espacio de reorganización y la oficina asignada a la creación de una célula de funciones cruzadas para procesar las instrucciones de trabajo. El taller se centró en el mapeo de la proceso actual y el desarrollo de un nuevo proceso. Los residuos identificados mediante el análisis de la etapa de proceso por paso de la reanudación incluido, sistemas redundantes, diferentes vehículos de comunicación (por ejemplo, hojas de cálculo), a la espera para las formas, inspección, revisión y el exceso de signoffs, sistemas de archivo pobres, falta de material necesario de referencia, el exceso de caminar, de espera, e información incompleta. La solución fue desarrollar una célula de trabajo multi-funcional para armar las instrucciones de trabajo. Como un En consecuencia, muchas de las transferencias fueron eliminados y se eliminaron los pasos que no agregan valor. Un tiempo de procesamiento se creó, en base a la demanda de las instrucciones de trabajo (demanda era bastante fácil de predecir) y la tiempo disponible para trabajar en ellos. Una parte clave de la solución era tomar el pueblo de núcleo haciendo la mayor parte de el trabajo y los Colócate en un entorno de oficina abierta. Una célula de trabajo fue creado físicamente en el oficina para que las funciones de las teclas necesarias para producir una carpeta instrucciones de trabajo podían pasar el paquete de estación en estación en un tiempo récord. La antigua oficina dispuesta la gente a funciones separadas y cada una persona tenía una oficina con altos particiones. En la nueva célula de trabajo, las personas clave tenían mesas que rodean una mesa redonda. Los resúmenes de trabajo se mueven alrededor de la mesa de persona a persona en un flujo de una sola pieza. el tiempo añadido de valor se calculó antes y después con resultados sorprendentes. Tenga en cuenta que algunos se requiere un tiempo que no agregan valor, por ejemplo, llenar el papeleo que se adhiere a las políticas de la marina de guerra, aún si no es No es necesario para obtener la mecánica de lo que necesitan. Nos separamos esto hacia fuera de tiempo de espera, que es puro residuos. Los resultados de la transformación lean se muestran en la Figura 8-7 . página 108 Figura 8-7: La documentación de mejora en el proceso de resumen de trabajo

[ 2 ] El kaizen taller fue dirigido por Jeffrey Rivera, ex consultor magra mayor con Optiprise, Inc., y Eduardo Lander, mi estudiante de doctorado de la Universidad de Michigan. Capítulo 9: Principio 3: Uso Tire de sistemas para evitar Superproducción Visión de conjunto El más inventario tiene una empresa, menos probable es que tendrá lo que necesitan. Taiichi Ohno Imagine que te enteraste de un gran servicio de Internet donde se puede obtener todos sus productos lácteos entregado directamente a su casa con un descuento significativo. El único problema es que usted tiene que registrarse una vez y especificar una cantidad semanal de cada elemento y la empresa sólo garantizará que la voluntad de la entrega llegado algún tiempo durante la semana. La empresa tiene que programar envíos semanales de bienes a su almacén, por lo que quiere pedidos anticipados encerrados en asegurarse de que vende todo el inventario que recibe. página 109 Ellos dejarlo en el porche en un recipiente termo para que se mantenga fría. Se especifica un típico cantidad de huevos y la leche y la mantequilla que usted necesita en una semana. Pero no está seguro de qué día de la semana los productos vendrán. Puede ser lunes, pero que podría ser el viernes. Por lo que tendrá que tener suficiente de todos los productos lácteos en su refrigerador para que a través de la semana. Y si la entrega se enciende Lunes, tendrá un refrigerador lleno de una semana s de dólares en productos lácteos, además de lo que viene en Lunes demasiado como para caber en un refrigerador. Por lo que tendrá que comprar un segundo refrigerador y lo puso en el garaje. Y si se va de vacaciones y se olvida de cancelar la orden y esa semana, se quiere tener una semana s de dólares en productos lácteos malas en el porche cuando regrese. Este es un ejemplo de un inventario de empuje del sistema. En los negocios, bienes y ser-vicios a menudo son empujados hacia el minorista si el minorista puede vender de forma inmediata. El minorista intenta empujarlos hacia usted si los necesita en este momento o no. Y el resultado es una gran cantidad de inventario de cosas que no es necesario para su uso inmediato y lo más probable es que el minorista también está sosteniendo un bote lleno de inventario. Ahora imagina el servicio de Internet para crear una gran cantidad de quejas y actualiza su servicio. Ellos le envían una

dispositivo inalámbrico que tiene botones en él para cada uno de sus productos lácteos. Al abrir una nueva botella de leche o un nuevo cartón de huevos, se pulsa el botón para ese elemento. Al día siguiente van a entregar una unidad de reponer lo que empezó a usar. Esto significa que tendrá la unidad parcialmente usado, si no lo terminas, más uno más. Algunos de inventario, pero no mucho. Si usted piensa que va a utilizar una gran cantidad de un producto, como la leche, entonces se puede obtener a través de Internet o incluso coger el teléfono y de inmediato se va a entregar lo que necesitar. En su extremo, se han renegociado los acuerdos con sus proveedores lácteos. Cuando el cliente pedidos de productos, que activará una señal a empresas de productos lácteos para enviar esa cantidad al minorista. Esta es un ejemplo de un tirón sistema. Recibe elementos sólo cuando se les demanda y el minorista recibe Producto a base de demanda real del cliente. Para evitar tener objetos empujados en usted, usted podría incluso ser dispuestos a pagar un poco más por este servicio bajo demanda. Muchas empresas y organizaciones de servicios en las empresas trabajan para su propio horario interno. Ellos hacer lo que es conveniente para ellos dentro de ese horario. Así que producen piezas, bienes y servicios de acuerdo a su horario, o de los productos del plan y empuje hacia sus clientes, que tienen que almacenar en inventario. Como ya saben, la filosofía de Toyota no se trata de la gestión de inventario; se trata de la eliminación de la misma. Muy desde el principio, Toyota comenzando pensar en términos de tirar de inventario basado en la demanda del cliente inmediata, en lugar de utilizar un sistema de empuje que se anticipa a la demanda del cliente. En la filosofía de Toyota, significa el tirón estado ideal de la fabricación just-in-time: dar al cliente (que puede ser el siguiente paso en el proceso de producción) lo que él o ella quiere, cuando él o ella lo quiere, y en la cantidad que él o ella quiere. La forma más pura de tracción es de una sola pieza flujo discutido en el capítulo 8 . Si se puede tomar en un pedido de cliente y hacer un solo producto sólo para ese fin utilizando una celda de una sola pieza de producción de flujo de esto sería el más magro sistema imaginable. Es decir, que es 100% a la carta y tiene un inventario cero. Pero ya que no son las pausas naturales en el flujo de la transformación de materias primas en productos terminados entregados a los clientes, usted tiene que construir en alguna de inventario necesario. Y vamos a aprender en el capítulo 10 que la nivelación de la programación Incluso puede implicar tener que realizar algún inventario de productos terminados.

El ejemplo de Internet se utilizó anteriormente no es un sistema de inventario cero. No hay inventario, también se refirió a como un amortiguador. El (mejorado) de servicios de Internet le está pidiendo que simplemente decir que cuando se está empezando a utilizar una página 110 elemento para que pueda reponer lo que han comenzado a utilizar. Se reponiendo lo que se le está quitando. Esto es la forma en la mayoría de los supermercados trabajan. De hecho, los supermercados son simplemente almacenes, pero operan en una manera particular. Hay una cantidad muy específica de inventario llevado en los estantes de las tiendas, basada en el pasado comprar patrones y la demanda esperada. Los clientes vienen y tiran artículos que desean fuera de la plataforma. El empleado de un supermercado se ve periódicamente a lo que se ha tomado fuera de la plataforma y repone eso. los recepcionista no es simplemente empujando el inventario en el estante, ni es él o ella directamente desde el pedido de bienes fabricante para poner en el estante. El empleado se basa en el inventario del supermercado s, pero es un pequeño, cantidad controlada de inventario usando un sistema de reposición. supermercados bien administradas son un ejemplo de Halar. Sí, usted tiene buffers de inventario, pero en lugar de empujar el material en las memorias intermedias de inventario según un calendario, que no son más que mirando a lo que el cliente está utilizando y la reposición de que antes de que se agote. Del mismo modo, el sistema de producción de Toyota no es un sistema de inventario cero. Se basa en las tiendas de materiales que se reponen mediante sistemas de extracción. El principio de tracción y de atención al cliente Reposición Taiichi Ohno y sus asociados estaban fascinados por la importancia del supermercado a la vida cotidiana en América en la década de 1950. Se capturó la imaginación de los minoristas en Japón y se ha importado allí, donde Ohno lo estudió de cerca. Aunque Ohno reconocido desde el principio que en muchos casos el inventario era necesario para permitir la suave flujo, también reconoció que la construcción de departamentos individuales productos a un horario de uso de un sistema de empuje naturalmente producir en exceso y crear bancos grandes de inventario. En un sistema de empuje, la producción de bienes se basa en un plan (esquema) que S haya realizado con anterioridad, lo que significa que la producción y órdenes de compra se inician mediante proyectada demanda de los clientes. La operación mantiene edificio a la

programar y crea residuos. Pero la demanda del cliente puede cambiar en una moneda de diez centavos y las cosas pueden ir mal. Lo que se hace de la programación, entonces? La mayoría de los departamentos de producción en masa a tratar de reducir al mínimo los cambios de equipos que son necesarios para la fabricación de diferentes tipos de productos con el mismo equipo. Como resultado, un departamento específico puede hacer que todos los elementos de mayor volumen a principios de la semana antes de que cambie de nuevo. Debido a que cada departamento se haciendo lo que quiere durante la semana, no habrá ningún tipo de coordinación real entre departamentos. A mantener a los departamentos ocupados aguas abajo, habrá buffers de inventario entre los departamentos. Entonces el departamentos de trabajo de acuerdo a los horarios independientes serán empujando material en estos inventarios tampones. Como solución de compromiso entre el ideal de flujo de una pieza y de empuje, Ohno decidió crear pequeñas tiendas Página 111 de piezas entre las operaciones para controlar el inventario. Cuando el cliente quita elementos específicos, se reponen. Si un cliente no utiliza un elemento, que se encuentra en la tienda pero no se repone. Ahi esta no más sobreproducción de la pequeña cantidad en el estante y hay al menos algún tipo de conexión directa entre lo que los clientes quieren y lo que la empresa produce. Pero desde fábricas pueden ser grandes y dispersas y proveedores de piezas están a cierta distancia, Ohno necesitaba una manera de señalar que el conjunto línea se había utilizado las partes y necesitaba más. Utilizó tarjetas simples señales, contenedores vacíos, los carros vacíos llamados Kanban . Kanban significa signo, letrero, la placa de puerta, cartel, cartelera, tarjeta, pero se toma más en términos generales como una señal de algún tipo. Devolver un contenedor vacío de un Kanban y es una señal para volver a llenarlo con una número determinado de partes o enviar de vuelta una tarjeta con información detallada sobre la pieza y su ubicación. Toda la operación de la utilización de Toyota s Kanban se conoce como el Kanban sistema para la gestión y asegurar el flujo y la producción de materiales en un sistema de producción justo a tiempo. Incluso hoy en día en el mundo de las comunicaciones electrónicas de alta velocidad, se puede caminar en una fábrica de Toyota fabricación y uso de miles de piezas diferentes y que va a ver las cartas y otros tipos de Kanban en movimiento sobre la fábrica desencadenar la producción y entrega de piezas. Es notable, sencillo, eficaz y

muy visual. Ahora, en todo el mundo, las empresas están aprendiendo el poder del Kanban sistema. Ellos se están alejando de los horarios informáticos sofisticados para muchas partes del proceso. Si bien se puede parece como dar un paso hacia atrás, se ha demostrado en varias ocasiones que este es un paso adelante porque el inventario de una compañía s baja, mientras que la frecuencia de tener las piezas adecuadas sube. Y todo esos sistemas complejos para la precisión del inventario de seguimiento se convierten en residuos innecesarios. Pull-Reposición en la vida cotidiana Una forma de desmitificar el concepto de Kanban es por el pensamiento de ejemplos sencillos de pull-reposición sistemas en la vida cotidiana. Al igual que cuando se decida a comprar gasolina para su coche. ¿Su tanque de gasolina se llenan de acuerdo con un horario? ¿Consideraría simplemente llenando el tanque una vez por semana el lunes ¿Mañana? Lo dudo. Si es así, se encontraría que a veces realmente no necesita gas lunes por la mañana y otras veces se agotarán antes del lunes. Lo más probable, cuando se observa el indicador de gasolina acercarse a vacío, se detiene en una gasolinera. El mismo comportamiento del sistema de tracción se aplica a la mayoría de rutina cosas que compramos en nuestros hogares. El simple gatillo es que nos damos cuenta de nuestro inventario se está quedando sin un elemento y en algún momento decir, Sí, mejor me voy a tomar un poco más de eso. No todo puede ser repuesto en base a un sistema de tracción; algunas cosas que se deben programar. tome la ejemplo de productos de gama alta, como un Rolex, un coche deportivo, o esos palos de golf de alta tecnología asesinas anuncian por Tiger Woods. Cada vez que usted está comprando un artículo especial o de un solo uso, usted tiene que pensar en lo desea, tenga en cuenta los costes y beneficios, y cuando el plan para conseguirlo. En cierto sentido, se crea un horario de comprar, ya que no hay necesidad inmediata de la misma. Los servicios son otro tipo de compra que ISN t inmediata pero tiene que ser programado. Por ejemplo, Recientemente había limpiado nuestro tanque séptico. No teníamos forma de saber si se está llenando y necesitaba estar página 112 vaciado. Así que seguimos el calendario recomendado en general (y probablemente inexacta) para la limpieza el tanque séptico un sistema de empuje. Pero ahora hay un dispositivo en el mercado que se puede instalar que detecta

de llenado del tanque séptico es; cuando se llega a un punto de activación, se indica mediante una señal de radio cuando conseguirlo limpiado. Si invertimos en eso, podemos eliminar la necesidad de un sistema de programación y sustituirla por una pull-reposición del sistema una señal para reponer (en realidad, de la batería) en función del uso real en lugar de una conjetura vaga acerca de su uso. Debido a que el sistema de tracción se corresponde con el uso o consumo real, Toyota está trabajando constantemente para alcanzar el ideal de la reposición just-in-time. El uso de Kanban , que están monitoreando con cuidado y la coordinación de la utilización y la reposición de miles de piezas y herramientas, la orquestación de los horarios específicos para la reposición, el desarrollo de normas para cuándo apretar el gatillo para enviar una señal de reposición, calcular la máxima cantidad de inventario que se permitirá, y similares. Los Kanban funciona el sistema / pull mejor que un sistema de programación para la mayoría de las situaciones de negocios. Sin embargo, todavía depende de pequeños buffers de inventario o almacenes de piezas y el inventario es siempre un compromiso. Así que el objetivo es eliminar los almacenes de piezas y pasar a cierto flujo de una sola pieza siempre que sea posible. Toyota s Kanban Tire sistema en el que Debe Un sistema de una sola pieza de flujo verdadera sería un sistema de inventario cero cuando las mercancías solo aparecen cuando están que necesita el cliente. El sistema más cercano Toyota ha ideado para lograr esto es el flujo de una sola pieza de células que se acumula a la orden sólo en el momento preciso que se necesita el producto. Pero cuando el flujo no es pura posible debido a que los procesos están demasiado separados o los tiempos de ciclo para llevar a cabo las operaciones varían en gran trato, la siguiente mejor opción es a menudo Toyota s Kanban sistema. Rother y Shook (1999), en un libro de amplia difusión sobre Toyota Production System s llamada Aprender a ver, decir, Flujo donde se puede, tire donde es necesario hacerlo. Si desea diseñar sistemas magras, repetir esta frase todos los días cuando se levanta para empezar el día. Puede ir muy lejos con este sencillo principio. Cuando no sea posible crear un flujo de una sola pieza, la segunda mejor opción es diseñar un sistema de extracción con algunos inventario. Considere la posibilidad de un sistema de tracción en una planta de ensamblaje de Toyota. Pedidos se acumulan en los concesionarios de automóviles. Producción control crea un horario nivelada. Por ejemplo, hacen un Camry blanco, seguido de un Camry verde,

seguido de un Avalon Red, y así sucesivamente. Cada uno de estos coches tiene un conjunto de opciones asociadas con ella. Esa programación se envía al taller de carrocería, donde estampó paneles de acero (de un supermercado de paneles pre-sellado) se sueldan entre sí en un cuerpo. Sellado de los paneles es una operación mucho más rápido página 113 que el tiempo de procesamiento en plantas de ensamblaje (por ejemplo, un segundo por panel de sellado frente de 60 segundos en las cadencias una planta es típico), por lo que su puesta en un flujo de una sola pieza no es práctico. Serían productivo de cada 60 segundos. Así se utiliza un sistema de tracción. En un determinado punto de disparo cuando un cierto número de paneles de acero han sido utilizados por el taller de carrocería, un Kanban se remonta a una prensa de estampado, que le ordena hacer otro lote para reponer la tienda. Del mismo modo, cuando los trabajadores de la línea de montaje comienzan a utilizar partes de los cubos (bisagras, manijas de puertas, parabrisas limpiaparabrisas), se llevan a cabo un Kanban de tarjeta y se pone en un buzón. Un manipulador de materiales vendrá en una cronometrada la ruta y recogerlo y volver a una tienda para reponer lo que se utiliza en la línea de montaje. Otro manipulador de materiales va a reponer la tienda basada en piezas de un supermercado de piezas de proveedores. Esta voluntad desencadenar una orden de vuelta a los proveedores de partes. Y así sucesivamente. La figura 91 ilustra un sistema como este, donde las piezas en la planta de montaje se reponen de un proveedor. El proceso se inicia en la fábrica de montaje (en el lado derecho del diagrama), a continuación, retirada kanban y los envases vacíos son enviados por camión de nuevo a la proveedor para volver a llenarse. El proveedor mantiene una pequeña tienda de piezas acabadas en un almacén de piezas, que se utilizan para rellenar el Kanban y sus envases vacíos. Cuando las piezas son retirados de los estantes de las tiendas partes, debe ser repuesta mediante el envío de un Kanban y un recipiente vacío de vuelta a la célula de producción donde las nuevas piezas se construyen y se envían para volver a llenar los estantes de las tiendas partes. La información, los pedidos de piezas de la forma de Kanban , fluye hacia atrás desde el cliente (la planta de montaje). Materiales, en este caso partes, se envían hacia adelante al cliente. Es fascinante observar este trabajo, con tantas piezas y materiales en movimiento a través de la instalación de una ritmo. En una gran planta de ensamblaje como la de Georgetown, Kentucky, hay miles de piezas

moviendose. Junto a la línea de montaje, hay pequeños contenedores de piezas y pequeños contenedores están siendo movidos en las tiendas perfectamente organizados. Es difícil imaginar cómo un sistema informático podría hacer un buen trabajo de dicha orquestar un movimiento tan compleja de las piezas. Cuando se entera de que el equipo no está haciendo lo orquestación, sino más bien pequeña, laminado tarjetas de moverse, es impactante. Figura 9-1: interna y externa de tracción Sin embargo, los expertos TPS se ponen muy impaciente e incluso irritada cuando escuchan la gente hablar y se centran en Kanban como si fuera el Toyota Producción System. Kanban es un concepto fascinante y es divertido de ver. yo tengo llevado a muchos recorridos por las plantas delgadas y se puede pasar horas hablando de los detalles técnicos de muchos diferentes tipos de Kanban sistemas. ¿Cuándo es el Kanban disparado? ¿Cómo se calculan las cantidades? ¿Qué se hace si un Kanban se pierde? Pero ese no es el punto. Mientras que usted tiene que saber esas cosas cuando se configura el sistema, que son bastante sencillo técnicamente. El desafío es desarrollar una organización de aprendizaje que va a encontrar maneras de reducir el número de Kanban y con ello reducir y finalmente eliminar el tampón de inventario . Recuerde: el Kanban es un sistema organizado de inventario Página 114 tampones y, de acuerdo con Ohno, el inventario es de residuos, ya sea en un sistema de empuje o un sistema de tracción. Asi que Kanban es algo que se esfuerzan por deshacerse de, por no estar orgulloso. De hecho, uno de los principales beneficios de usando Kanban es que es fácil de usar para forzar la mejora en su sistema de producción. Vamos a decir que s que haya impreso hasta cuatro Kanban . Cada uno corresponde a un bin de piezas. La regla es que un contenedor no puede mover a menos que un Kanban está viajando con él. Tome una Kanban y tirarlo a la basura. ¿Lo que pasa? Ahí ahora será solamente tres contenedores de piezas que circulan en el sistema. Así que si una máquina deja de funcionar, la siguiente proceso se ejecutará a partir de piezas 25% más rápido. Se puede tensionar el sistema y causar algunas interrupciones, pero lo hará obligar a los equipos para llegar a mejoras en los procesos. Programación de empuje tiene su lugar El Toyota Way no está preocupado con la adhesión a Principio 3, Utilizar sistemas de extracción para evitar sobreproducción. Hay muchos ejemplos de empuje a lo largo de la programación de Toyota. Un ejemplo es cuando

se trata de piezas enviadas desde Japón a los Estados Unidos o incluso movidos por todo Estados Unidos. Utilizan sistemas de programación tradicionales para ordenar estas partes, en el tiempo adecuado para conseguirlos a la planta como estaba previsto. También la ingeniería de nuevos productos es una operación bien planificada, como yo han descrito en el capítulo 6 . Cuando los gerentes de Toyota do horario, que están preocupados con puntualidad. En otras palabras, la programación no es simplemente una guía que usted debe hacer su mejor esfuerzo para que, más o menos. Es una fecha límite y se mover cielo y tierra para hacer que la fecha límite. Por lo tanto, incluso en sistemas programados, los materiales y la información mover notablemente sin problemas. sistemas programados funcionan mejor cuando los plazos de entrega son muy cortos; por ejemplo, solicitud de piezas de todos los días en lugar de ordenar las piezas una vez al mes. Por lo tanto, cuando se trata de la programación, Toyota trabaja para hacer que los tiempos de entrega lo más corto posible. En estos días Toyota está utilizando cada vez más los sistemas informáticos para la programación. Por ejemplo, al hacer el pedido partes de los suministradores, Toyota se está moviendo a lo electrónico Kanban en lugar de la clasificación y el envío de cartas de vuelta. En este caso, no tiene que ser o bien / o. Como veremos en el capítulo 13 sobre el control visual, Toyota a menudo utilizan un sistema informático para la programación de algunas operaciones, pero luego usar señales manuales como tarjetas o pizarras blancas a visualmente controlar el proceso. Por ejemplo, la planificación de la logística columna vertebral de Toyota s Partes de servicio Centros de Distribución es un sistema de programación informatizado, pero el control de procesos pizarras controlan realmente las operaciones. Si está utilizando la filosofía de Toyota para convertirse magra, la lección aquí es que usted no tiene que quedar atascado imitando el uso Toyota s de herramientas específicas por lo que puede parecer magra como Toyota. El Toyota Way es una filosofía y un conjunto de herramientas que deben ser adecuadamente aplicado a su situación. Pero entender que estos principios son algo en que creer y luchar. Son parte de un sistema mayor que es página 115 buscando la armonía y la perfección para mantener el éxito. A medida que avanza a través de los capítulos de esta sección II de la filosofía de Toyota, el proceso correcto producirá los resultados deseados , que va a continuar para ver cómo cada uno de estos procesos es dependiente de los otros. El uso de tracción en una oficina de GM

Se puede utilizar con eficacia los sistemas de extracción de reposición en la oficina para ahorrar dinero y ayudar a evitar la escasez de los suministros. La mayoría de las oficinas utilizan algún tipo de sistema de tracción ya. Nadie sabe exactamente cuántos lápices, gomas de borrar, o resmas de papel serán utilizados en una oficina. Si hubiera una orden permanente, programada de todas estas cosas, que serían acertar en algunos casos, tienen demasiado en los demás casos, y salir corriendo de algunos artículos críticos. Así, en una oficina bien administrada, trabajo a alguien s es mantener el almacén de la fuente surtida examinado y ver lo que se utiliza. A continuación, reponer eso. General Motors tiene una Oficina de Enlace Técnico en California para organizar viajes de su empresa conjunta con Toyota la planta NUMMI. El primer lugar los empleados de GM ver en su viaje para presenciar la famosa Sistema de Producción Toyota NUMMI en esta oficina es donde se lleva a cabo algún tipo de formación. Así GM hizo esta oficina magra un modelo. En su caso, el Kanban sistema de suministro es muy formal y rara vez se ejecuta de cualquier cosa. Hay un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar en la tienda, mostradores, por el computadora. En las áreas de almacenamiento de materiales de construcción, hay poco, laminados Kanban tarjetas que dicen cuando deberían estar disparado. Por ejemplo, cuando el frasco de aspirinas llega a un cuarto lleno, la aspirina Kanban se pone en una lata de café. Solían tener un refrigerador convencional de refrescos y algunas bebidas fueron siempre exceso de existencias, mientras que otros se quedaron sin. Dado que no se podía ver a través de la puerta, que era fácil de ocultar el desorden dentro. Entonces se compraron una máquina de refrescos grande con un frente de cristal y se llevaron a cabo el mecanismo de pago. los vidrio frontal le permite ver fácilmente el estado de los suministros de bebidas sin alcohol. Ponen una variedad de jugos y suave las bebidas en los estantes marcados. Cuando un determinado refresco llega a un cierto nivel, se toma el Kanban para ese refresco y lo puso en una caja para que conseguirá reordenado. Se podría pensar que un sistema de tracción en una pequeña oficina puede no ser apropiado sería un lugar de elaborar sistema mantener para el ahorro de costes prometidos. Usted podría considerar hacer un análisis de costo-beneficio para decidir si es un buen uso del tiempo. Pero ese es el pensamiento tradicional de la producción en masa. Los beneficios pueden ir más allá de las monedas de un centavo guardado. El poder del sistema de producción de Toyota es que da rienda suelta a la creatividad y la

mejora continua. Y se esfuerza por buscar la perfección. Así que poner en estos Kanban sistemas es probable para intrigar a sus trabajadores de la oficina, que se interesen en la mejora del proceso de adquisición de consumibles y en última instancia, encontrar maneras de crear el flujo de trabajo en su núcleo. Residuos en la oficina es generalmente mucho mayor que en las fábricas. Un pequeño esfuerzo creativo para mejorar el proceso tendrá enormes efectos multiplicadores. página 116 Capítulo 10: Principio 4: Nivel La carga de trabajo ( Heijunka ) Visión de conjunto En general, cuando se intenta aplicar el TPS, lo primero que tiene que hacer es igualar o nivelar el producción. Y esa es la responsabilidad principalmente del control de producción o la producción gestión de personas. Nivelación de la programación de la producción puede requerir un poco de carga frontal de envíos o aplazamiento de los envíos y puede que tenga que pedir a algunos clientes que esperar por una corto periodo de tiempo. Una vez que el nivel de producción es más o menos el mismo o constante durante un mes, usted será capaz de aplicar los sistemas de tracción y el equilibrio de la cadena de montaje. Pero si los niveles de producción de salida varía de un día a otro, no tiene sentido tratar de aplicar esos otros sistemas, porque simplemente no se puede establecer el trabajo estandarizado bajo tales circunstancias. Fujio Cho, presidente de Toyota Motor Corporation Siguiendo el ejemplo de Dell Computer y otras empresas de éxito, muchas empresas en Estados Unidos son corriendo a un modelo de configuración a medida de la producción. Ellos quieren hacer simplemente lo que quieren los clientes cuando quieren que sea la solución definitiva magra. Por desgracia, los clientes no son predecibles y órdenes reales variar significativamente de una semana a otra y de un mes a otro. Si se construye producto a medida que se ordena, es posible será la construcción de enormes cantidades de una semana, el pago de las horas extraordinarias, y haciendo hincapié en sus personas y equipos, pero entonces, si las órdenes son la luz la próxima semana, su gente tienen poco que hacer y su equipo estarán subutilizado. También no sabrá cuánto ordenar de sus proveedores, por lo que tendrá que almacenar la cantidad máxima posible de cada partida de los clientes, posiblemente, podría ordenar. Es imposible para ejecutar una operación pobre de esta manera. Un estricto modelo de configuración a medida crea montones de inventario, oculta

problemas, y ultiately peor calidad y que al final los plazos de entrega son propensos a crecer como la fábrica es desorganizado y caótico. Toyota ha encontrado que puede crear la operación más magra y, finalmente, dar clientes un mejor servicio y una mejor calidad de nivelar el programa de producción y no siempre construir a la orden. Algunas de las empresas con las que trabajo que tratan de construir a la orden son en realidad pidiendo a los clientes que esperar seis a ocho semanas para su producto de construcción a fin. Algunos clientes especiales pueden cortar en línea y obtener sus órdenes acelerarse a expensas de la gran mayoría de los clientes. Pero ¿por qué arruinar el ritmo de su operación para construir un orden en la mano hoy en día cuando el cliente no obtendrá el producto durante seis semanas? página 117 En su lugar, se acumulan pedidos y nivelar el horario y que puede ser capaz de reducir los plazos de producción, reducir sus inventarios de piezas, y citar a los plazos de entrega estándar mucho más cortas a todos sus clientes, lo que resulta en una mayor satisfacción de los clientes en general que tiene prisa, entonces ralentizar enfoque de construcción a fin de producción. Gerentes y empleados de Toyota utilizan el término japonés muda cuando hablan de residuos y la eliminación de muda es el foco de la mayoría de los esfuerzos de manufactura esbelta. Pero otros dos H s son tan importantes para hacer que el trabajo magra y ajuste los tres M s juntos como un sistema. De hecho, se centra exclusivamente en sólo el ocho residuos de muda en realidad puede perjudicar a la productividad de las personas y el sistema de producción. los Toyota Way documento se refiere a la eliminación de la Muda , Muri , Mura (ver Figura 10-1 ). Los tres M s son: • • -que no agregan valor Muda . El más familiar M incluye los ocho residuos mencionados en el anterior capítulos. Estas son las actividades derrochadoras que alargan los plazos de entrega, provocan el movimiento extra para conseguir piezas o herramientas, crean un exceso de inventario, o dan lugar a ningún tipo de espera. • • Figura 10-1: Los tres M s • • las personas o equipos Muri sobrecargar . Esto es, en algunos aspectos en el extremo opuesto de la

espectro de muda. Muri está empujando una máquina o una persona más allá de los límites naturales. sobrecargar Resultados de personas en problemas de seguridad y calidad. sobrecargar el equipo provoca averías y defectos. • • • Mura Las irregularidades . Se puede ver esto como la resolución de las otras dos M s. en condiciones normales sistemas de producción, a veces hay más trabajo que las personas o máquinas pueden manejar y por lo otras veces hay una falta de trabajo. Resultados de la falta de uniformidad de un programa de producción irregular o la fluctuación de los volúmenes de producción debido a problemas internos, como el tiempo de inactividad o partes faltantes o defectos. Muda será un resultado de mura . Desequilibrio en los niveles de producción significa que será es necesario tener a mano el equipo, los materiales y las personas de más alto nivel de la producción, incluso si las necesidades medias son mucho más bajos que eso. Vamos s decir que usted tiene un programa de producción que se balancea violentamente y un proceso de producción que no es así equilibrado o fiable. Usted ha decidido empezar a aplicar el pensamiento lean y centrarse sólo en la eliminación de muda página 118 de su sistema de producción. Se empieza a reducir el inventario en el sistema. A continuación, nos fijamos en el trabajo equilibrar y reducir el número de personas del sistema. [ 1 ] A continuación, a organizar el lugar de trabajo mejor para eliminar el movimiento perdido. Por último, das un paso atrás y dejar que el sistema funcione. Lo que ll por desgracia es un testigo sistema que va a funcionar por sí mismo en el suelo debido a los picos de demanda de los clientes que obligan a las personas y equipo trabaje más de lo que pueden realizar con eficacia! Cuando el trabajo primero comienza a fluir de una pieza a la vez en todos los centros de trabajo, sin inventario, el ritmo y la mezcla de productos de tirón de producción por todo el lugar. Lo único que se obtiene es errático flujo de una sola pieza. serán sobrecargados trabajadores. Equipo se romperá abajo aún más que antes. Usted se quedará sin partes. Entonces usted va a terminar, Lean manufacturing doesn t trabajar aquí. Curiosamente, centrándose en la muda es el método más común para la implementación de herramientas lean, porque es fáciles de identificar y eliminar los residuos. Pero lo que muchas empresas no lo hacen es la más difícil proceso de

la estabilización del sistema y la creación de una verdadera uniformidad del flujo de trabajo equilibrado magra. Este es el Toyota concepto de heijunka, nivelando el horario de trabajo. Es tal vez la filosofía de Toyota s más principio contrario a la intuición. El logro de heijunka es fundamental para la eliminación de mura , que es fundamental a la eliminación de Muri y muda . Tener arranques y paradas, a continuación, la utilización excesiva subutilización, es un problema porque no se presta con la calidad, la normalización del trabajo, la productividad o la mejora continua. Según lo explicado por Taiichi Ohno: La tortuga más lento pero constante causa menos residuos y es mucho más deseable que el veloz liebre que corre por delante y luego se detiene de vez en cuando a dormitar. El sistema de producción de Toyota puede ser sólo cuando se dio cuenta de todos los trabajadores se convierten en tortugas. (Ohno, 1988) He oído esto repite de otros líderes de Toyota: Preferimos ser lenta y constante como el tortuga que rápido y desigual como el conejo. trabajadores de fuerza los sistemas de producción que seamos como conejos. Ellos tienden a trabajar muy duro, el desgaste a sí mismos hacia abajo, y luego tomar una siesta. En muchas fábricas de Estados Unidos, los trabajadores a veces duplicar en la línea de montaje, quien hace dos puestos de trabajo, mientras que el otro tiene libre tiempo, y siempre que los trabajadores hacen que las cuotas de producción para el día, la gestión mira para otro lado. [ 1 ] Toyota nunca dejar de lado o degradar los trabajadores desplazados por mejoras en la productividad. Esta miope medida de ahorro de costes crearía mala voluntad hacia la compañía y evitar que todos los demás trabajadores de cooperar en futuros kaizen esfuerzos. Toyota siempre busca trabajo alternativo de valor añadido para los trabajadores desplazados por mejoras en la producción. Heijunka nivelación Producción y Horarios Página 119 Heijunka es la nivelación de la producción, tanto en volumen y mezcla de productos. No se acumula productos de acuerdo a la corriente real de pedidos de los clientes, que pueden oscilar arriba y abajo violentamente, pero toma del total volumen de pedidos en un período y los niveles de sacarlos por lo que la misma cantidad y la combinación se están haciendo cada día. El enfoque de TPS desde el principio era mantener tamaños de lotes pequeños y construir lo que el cliente (Externa o interna) quiere. En un cierto flujo de una sola pieza, se puede construir los productos A y B en la real secuencia de producción de pedidos de los clientes (por ejemplo, A, A, B, A, B, B, B, A, B). El problema con la construcción

a una secuencia de producción real es que causa que le permite construir piezas de forma irregular. Así que si los pedidos el lunes son el doble que el martes, tiene que pagar horas extras a sus empleados el lunes y luego enviarlos casa temprano el martes. Para suavizar esto, se toma la demanda real del cliente, determinar el patrón de volumen y mezcla, y crear una programación de nivel cada día. Por ejemplo, usted sabe que usted está haciendo un cinco s por cada cinco B s. Ahora usted puede crear una secuencia de producción nivel de ABABAB. Se llama nivelado, la producción de modelo mixto, porque se está mezclando la producción, sino también la nivelación del cliente la demanda de una secuencia predecible, que se extiende a los diferentes tipos de productos y los niveles de volumen. La figura 10-2 muestra un ejemplo de un programa de unleveled de una planta de motores que hace que los pequeños motores para equipos de cuidado del césped (basado en un caso real). Figura 10-2: La producción tradicional (unleveled) En este caso, una línea de producción hace tres tamaños de los motores de pequeño, mediano y grande. La médium Los motores son los grandes vendedores, por lo que estos se realizan a principios de la semana, de lunes a parte del miércoles. Luego hay un cambio de varias horas de la línea para hacer pequeños motores que se realizan el resto de De miércoles a viernes por la mañana. Por último, los grandes motores de la demanda se hacen más pequeños Viernes tarde. Hay cuatro cosas mal con este calendario unleveled: 1. 1. Los clientes generalmente no compran productos predecible. El cliente está comprando medio y Página 120 grandes motores durante toda la semana. Así que si el cliente decide comprar de forma inesperada una inusual gran número de motores grandes principios de la semana, la planta está en problemas. Usted puede evitar esto mediante la celebración de una gran cantidad de inventario de productos terminados de todos los motores, pero esto conduce a un alto costo de inventario, con todos sus costes correspondientes. 2. 2. Hay un riesgo de no vender. Si la planta tiene que vender todos sus motores medianos acumulados De lunes a miércoles, se debe mantener en inventario. 2. 3.

3. El uso de los recursos no es equilibrada. Lo más probable es que hay diferentes requerimientos de mano de obra para estos motores de diferentes tamaños, con los motores más grandes que toman el tiempo más mano de obra. Así la planta necesita una cantidad media de trabajo a principios de la semana, a continuación, menos mano de obra en el medio de la semana, y luego una gran cantidad de trabajo al final de la semana. No es potencialmente una gran cantidad de muda y mura. 4. 4. Colocar una demanda desigual en los procesos anteriores. Esta es quizás la más grave problema. Dado que la planta es la compra de diferentes partes de los tres tipos de motores, será pidiendo a sus proveedores para enviar ciertas partes de lunes a miércoles y diferentes partes de la el resto de la semana. La experiencia nos dice que la demanda de los clientes siempre cambia y la planta de motores no será capaz de pegarse a la programación de todos modos. Lo más probable es que habrá algunos grandes cambios en la mezclas de modelo, por ejemplo, pedido urgente inesperada de grandes motores y la necesidad de centrarse en hacer que los durante toda una semana. necesitará el proveedor que estar preparado para el peor escenario posible y que mantener al menos una semana s valía de todas las partes para los tres tipos de motor. y algo llama el efecto látigo multiplicará este comportamiento hacia atrás a través de la cadena de suministro. Pensar de la pequeña fuerza en la muñeca la creación de una fuerza enorme y destructivo en el extremo del látigo. Del mismo modo, un pequeño cambio en el calendario de la planta de montaje del motor dará lugar a cada vez mayor bancos de inventario en cada etapa de la cadena de suministro a medida que se mueven hacia atrás desde el cliente final. En un modo de procesamiento por lotes, el objetivo es lograr economías de escala para cada pieza individual de equipo. El cambio más herramientas para alternar entre la fabricación de producto A y el producto B parece un desperdicio porque las partes no están siendo producidos durante el tiempo de cambio. También está pagando el equipo operador de la máquina mientras se está cambiando de nuevo. Así que la solución lógica es la construcción de grandes lotes de Un producto antes de cambiar a producto B. Pero este enfoque no permite heijunka. En el caso de los motores, la planta hizo un análisis cuidadoso y descubrió el largo tiempo de cambiar tanto la línea era debido a que entran y salen de repuesto y herramientas para el motor más grande y entrando y saliendo nuevas piezas y herramientas para el motor más pequeño. También hubo paletas de diferentes tamaños para los diferentes motores. los

solución era llevar una pequeña cantidad de todas las partes en bastidores de flujo para el operador en la línea. Las herramientas necesario para los tres motores estaban montados sobre la línea de producción. También fue necesario crear una palet flexible que pudiera tener cualquier tamaño de motor. Esto eliminó la transición equipo completo, permitiendo a la planta para construir los motores en cualquier orden que quería en una cadena de montaje de modelo mixto. Podria a continuación, hacer una secuencia repetitiva (nivel) de los tres tamaños de motor, por lo que se correspondía con la mezcla de partes ordenó por el cliente (ver Figura 10-3 ). Había cuatro beneficios de la nivelación de la programación: página 121 Figura 10-3: Modelo mixto de producción (nivelada) 1. 1. Flexibilidad para hacer lo que el cliente quiere cuando lo quieren. Esto redujo la planta s inventario y sus problemas asociados. 1. 2. 2. Reducción del riesgo de los bienes no vendidos. Si la planta hace sólo lo que los pedidos de los clientes, que doesn t tiene que preocuparse acerca de comer los costos de poseer y almacenar inventario. 3. 3. Uso equilibrado del trabajo y las máquinas. La planta puede crear trabajo estandarizado y nivelar de producción teniendo en cuenta que algunos motores requieren menos trabajo y otros lo harán requiere más trabajo. Mientras un gran motor que lleva un trabajo extra no es seguida por otra gran motor, los trabajadores puede manejarlo. Una vez que la planta tiene esto en cuenta y mantiene el calendario nivel, que puede tener una carga de trabajo equilibrada y manejable durante el día. 4. 4. demanda, alisado en los procesos aguas arriba y los proveedores de la planta s . Si la planta utiliza una just-in-time sistema para procesos aguas arriba y los proveedores entregar varias veces en un día, el proveedores recibirán un conjunto estable y nivel de pedidos. Esto permitirá que para reducir el inventario y a continuación, pasar algunos ahorros a los clientes para que todos tengan los beneficios de nivelación. 4. Nada de esto habría sido posible si no hubiera la planta t encontró una manera de eliminar el tiempo de preparación para la cambio. página 122

Aunque puede parecer poco realista de que usted puede hacer esto en todas las circunstancias, hace varias décadas Shigeo Shingo demostró en sus estudios de tiempo que esto era exactamente lo que tenía que hacer. Shingo no era un Toyota empleado, pero trabajó en estrecha colaboración con Toyota. Era un ingeniero industrial meticuloso que prestaron atención a cada alcance microscópico y alcance del trabajador. En el estilo de Toyota, que analiza a fondo el proceso de configuración para grandes prensas de estampado y descubrió que la mayor parte del trabajo realizado cayeron en uno de dos categorías: era muda o era algo que se podía hacer, mientras que la prensa seguía haciendo partes. Llamó a la segunda categoría de configuración externa, en oposición a la configuración interna, que era el trabajo que tenía que hacerse mientras la prensa se cerró. En la producción en masa tradicional, lo primero que hicieron los equipos de configuración cuando se realizó el cambio de una línea de producción de un modelo a otro fue cerrar la prensa. Shingo preguntó cuánto del cambio que pudiera llevar a cabo mientras la prensa seguía en marcha, por lo que organizó un operador s lugar de trabajo para ese fin y otras mejoras técnicas hasta que no hubo más la configuración operador podría hacer, mientras que la prensa estaba en marcha. Cosas como la siguiente matriz y herramientas, el precalentamiento de la morir, y establecer en su lugar al lado de la prensa eran externa y que se podía hacer, mientras que la prensa estaba haciendo partes. Cuando por fin se cerró la prensa, todo lo que quedaba por hacer era básicamente para cambiar los troqueles y ponerlo en marcha de nuevo. Sorprendentemente, estas prensas de varios cientos de toneladas que antes duraban muchas horas para cambiar con el pudiera, se vio después, ser cambiado a lo largo de minutos. Piense en ello como un equipo de mecánicos de carreras que servicios de forma rápida y se pone el coche en la pista, a menudo en menos de un minuto. Durante los años de cambio se ha convertido en una especie de un deporte en Japón, un equivalente de fabricación de una rodeo americano. Por un viaje que hice a Japón en la década de 1980, visité a un proveedor de Mazda puerta estampada paneles cuyo equipo había ganado recientemente un premio en un concurso nacional para el cambio a través de una de prensa de varios cientos de toneladas en 52 segundos. Nivelación Rol del Inventario Horario s Nivelación de la programación tiene profundos beneficios en toda la cadena de valor, incluyendo dándole la capacidad para planificar todos los detalles de la producción meticulosa y la estandarización de las prácticas de trabajo. Si usted visita un Toyota planta o un proveedor de Toyota, que verán los grandes dolores adoptadas para nivelar el horario. La mejor Toyota

proveedores también trabajan en el supuesto de que la demanda de Toyota s por sus partes estará nivelada. Este es un riesgo, porque no mantener inventario de productos terminados significa dejar a sí mismos totalmente expuesto a cualquier salvaje variaciones en su s volumen de clientes y la combinación de productos. Se puede hacer esto y todavía dormir por la noche porque Toyota es un cliente muy fiable y niveles cabo su programa de producción. Por ejemplo, Trim Masters es un proveedor de Estados Unidos en Georgetown, Kentucky, que hace que los asientos para el Camry y el Avalon fabricado allí. Recorte Masters construye y ofrece asientos justo a tiempo, sobre la base de una página 123 transmitir desde la planta de Toyota que ordena un asiento a la vez. Desde el momento en que se realizan los pedidos, Recorte Masters tiene tres horas para construir los asientos, los puso en el camión en secuencia, y entregarlos a la planta de Toyota, por lo que aparecen en la línea de montaje en el orden exacto necesario para la producción. Recortar Maestros Los pedidos de piezas, justo a tiempo de sus proveedores y mantiene muy poco inventario, con la rotación de inventario de 128 veces por mes. Los Avalons y Camry tomar diferentes puestos que requieren diferentes partes, por lo que el ajuste Masters tiene que confiar en Toyota hará que la mezcla de Avalon y Camry que se proyecte. Si hay un repentino aumento en la producción de asiento de Avalon, Trim Masters se ejecutará a partir de partes y debe pagar en caso de emergencia entrega de piezas. Esto sucede de forma rutinaria para las empresas de automóviles en Estados Unidos, proporcionando muchos camioneros y pilotos de helicóptero de una buena vida en la carga acelerada de alto precio. Esto ocurre de vez en cuando con Toyota, pero por lo general se trata de mantener un calendario de nivelado y construye lo que dice que va a construir. La mayoría de los proveedores no son como ajuste Masters y deben satisfacer a los clientes cuya demanda fluctúa significativamente. En estos casos, los expertos de TPS a menudo recomiendan mantener al menos un pequeño inventario de productos terminados. Esto parece contradecir el pensamiento lean. En teoría, la solución más magra es la construcción de el orden y la nave justo lo que quiere el cliente. (Si se va a mantener el inventario, ¿por qué mantener la mayor parte productos terminados inventario caro? En su lugar, la construcción de ordenar y almacenar únicamente inventario de materia prima.) Sin embargo, este razonamiento doesn t considerar la importancia de heijunka . Un pequeño inventario de productos terminados es a menudo

necesarias para proteger un proveedor s programa de producción de nivel de ser sacudidos con fuerza por los picos repentinos en demanda. Puede parecer un desperdicio, sino por vivir con la pérdida de algún inventario de productos terminados, se puede eliminar los residuos mucho más en todo su proceso de producción y su cadena de suministro, si mantiene su nivel de producción. Esta es una razón por qué las empresas que han aplicado con éxito TPS menudo programar su producción con una combinación de la construcción a la orden y el mantenimiento de un nivel predeterminado de los productos terminados inventario. El ejemplo de caso al final de este capítulo se muestra una compañía que construye alto volumen los productos de temporada para mantener en el inventario y luego construye otros productos a la orden. Esta combinación permite la empresa para nivelar el horario durante el año, tener un flujo suave, y construir la mayor parte de sus productos a orden. Build to Order embargo Heijunka cotización cho s en la apertura de este capítulo sugerido clientes pueden tener que esperar un poco más si Desea un vehículo construido especialmente para ellos. Él no está dispuesto a sacrificar la calidad y la eficiencia beneficios de heijunka en aras de la construcción a la medida. Sin embargo, otros fabricantes de automóviles han desarrollado build-to-order sistemas, lo que podría darles una ventaja competitiva. Uno de los convencionales construir-a-orden soluciones es mantener una gran cantidad de inventario vehículo terminado en grandes porciones del distribuidor de todo el vehículos de intercambio entre los países y distribuidores que responden a las órdenes de encargo. Así está satisfecho con pedir a los clientes de Toyota que esperar si bien pueden ser capaces de obtener el coche específico que página 124 desear de un competidor? En respuesta a este reto, Toyota ha desarrollado una solución que le permitirá para nivelar el horario y al mismo tiempo construir a la orden. Nunca están satisfechos con o / o. Alan Cabito, vicepresidente del grupo de Toyota Motor Sales, explicó: El sistema de Toyota no es un sistema de configuración a medida. Es un cambio en el sistema de pedidos. Y la gran la diferencia es que hemos coches moviéndose hacia abajo una línea que cambiamos características sucesivamente. Nosotros hemos hecho siempre ese. Pero nosotros estamos simplemente tomando otro gran muesca. Escogemos un coche en la línea, cualquier coche, y el cambio

eso. Y, obviamente, existen directrices sobre la cantidad de cambios que puede hacer en un día, por lo que consistentemente tener las piezas disponibles para hacerlo. Todo esto se hace dentro de la programación nivelada creado varios meses de antelación. Cabito explicó además las realidades de la línea de producción modelo mixto: Es posible que tenga un monocasco furgoneta y un camión y entonces usted podría tener otro camión, por lo que la furgoneta era cada tercer vehículo. ISN que t va a cambiar. Puede cambiar el color, lo que no es simplemente pintar, que es interior y todo lo demás. Puede hacer juego espejos, etc. Hay mucha sa complejidad a cambiar de color que tiene que cambiar prácticamente todos los accesorios. Y la forma en que se puede manejar está en la asignación de la cantidad de cambio puede tener lugar. Habrá un límite a la número de verde, cuero interior Siennas que puede hacer en el mismo día. Como de costumbre, Toyota experimentó con la construcción a la orden con un piloto real de la Solara, un coupé deportivo versión de un Camry en la planta canadiense. Es un volumen relativamente bajo. Para Solara alcanzaron el 100% cambiar a la orden. Para la camioneta Tacoma hay un gran número de combinaciones de motor, y eran capaz de lograr un cambio de alrededor del 80% a la orden en los distribuidores que llaman en las solicitudes de los clientes. Cabito me dio una perspectiva de ventas sobre cómo funciona esto: Ponemos un solo mes s orden tres veces. Les vamos a pedir que cuatro meses de baja, tres meses de baja, dos meses de baja. Durante ese tiempo, se establecieron todos los componentes y proveedores. para julio la producción, la orden final se colocará en mayo. Así que su pedido es que hay más de 60 días de antelación. Entonces, cada semana que puede cambiar el orden en las plantas de Estados Unidos. Cada semana podemos modificar nada que s sin construir, excepto por el tipo de cuerpo de base. El punto importante aquí es que la cultura de Toyota no permite que los administradores e ingenieros para concluir, Eso no se puede hacer aquí. El principio rígida de heijunka no se queda rígida por mucho tiempo. En el otro parte, no es simplemente desechado debido a una nueva tendencia, tales como la acumulación a la orden. La pregunta es: ¿Cómo podemos satisfacer el deseo de que el cliente s de tomar decisiones y conseguir el coche de forma rápida y sin comprometer la integridad del sistema de producción? Fiel al estilo de resolución de problemas de Toyota Camino, la Los ingenieros estudiaron cuidadosamente la situación, experimentaron en el taller, e implementaron un nuevo sistema.

página 125 Heijunka en operaciones de servicio La nivelación de un horario de trabajo es más fácil en la fabricación de alto volumen que en lo general de menor volumen entornos de servicio. ¿Cómo subir de nivel horarios en una operación de servicio donde los proveedores de servicios son responder a los clientes y los plazos de entrega en el trabajo de servicio varían ampliamente en cada caso? Las soluciones son similares a las soluciones en la fabricación de: 1. 1. demanda de los clientes caber en un horario de nivelado . Esto es más común en las operaciones de servicio que usted puede pensar. ¿Por qué es que los médicos y dentistas programar procedimientos y tiene que encajar en su horario? Para que puedan nivelar la carga de trabajo y tienen un flujo constante de ingresos. Tiempo es dinero en las operaciones de servicio. 2. 2. Establecer tiempos estándar para la entrega de diferentes tipos de servicio . De nuevo, el campo de la medicina es instructivo. A pesar de que todo el mundo tiene algo diferentes necesidades médicas, médicos y dentistas han sido capaces de establecer tiempos estándar para diferentes tipos de procedimientos. Y se separan diagnóstico del procedimiento. Que visita, que se diagnostican, y luego, en la mayoría de los casos, que pueden predecir el tiempo que se requerirá para su procedimiento. Toyota ha sido efectivamente capaz de nivelar el calendario para el desarrollo de productos a pesar de que los plazos de entrega son meses o incluso años. En la mayoría de los casos, Toyota hará cambios menores a un vehículo cada dos años, la adición de características y el cambio de estilo, y hará un rediseño del vehículo cada cuatro o cinco años. el desarrollo de productos de Toyota trabaja de acuerdo a una matriz, donde las filas son los diferentes Toyota vehículos Camry, Sienna, Tundra y las columnas son años. Ellos deciden cuando cada vehículo será refrescado y pasar por un rediseño importante. Suben de nivel intencionadamente el calendario por lo que un porcentaje fijo de la vehículos están siendo rediseñados en un año. Planificación cuando los vehículos están programados para el rediseño sería inútil si los plazos de entrega requeridos para realmente diseñar y desarrollar un vehículo eran impredecibles. Aquí es donde Toyota tiene una gran ventaja sobre algunos de sus

competidores. Mientras que algunas compañías automotrices dejar que el inicio de la producción de deslizamiento por meses o incluso un año, Toyota es como un reloj. Los hitos del desarrollo se reunieron con prácticamente el 100% de precisión. Así que el nivelado plan se convierte en realidad. Toyota también ha encontrado que hay una cadencia a los requisitos de carga de trabajo durante la vida útil del desarrollo proyecto: la carga de trabajo es relativamente ligero temprano en la etapa conceptual, a continuación, se acumula a medida que van detallada diseñar, y luego reduce de nuevo en el lanzamiento. Al compensar diferentes proyectos de vehículos, saben cuando uno está en horas pico y otros están en el período de luz y puede asignar los números de los ingenieros de productos en consecuencia. También pueden flexionar el número de personas que necesitan los ingenieros de endeudamiento del afiliado empresas (proveedores y otras divisiones de Toyota, como Toyota Auto Body). Los afiliados pueden venir en los proyectos, según sea necesario y luego volver a su hogar empresas, lo que permite una gran flexibilidad sistema y exigir a los empleados un mínimo de tiempo completo. Este es el resultado de otros principios Toyota Way, particularmente normalización. Toyota ha estandarizado su sistema de desarrollo de productos y el producto página 126 diseños propios hasta el punto de que los ingenieros de la perfección pueden entrar y salir de los proyectos de diseño, debido a que sus ingenieros han fijado similar a los ingenieros y los años de Toyota una habilidad estandarizada experiencia de trabajo en el sistema de Toyota s. El principio de asociación a largo plazo que vamos a discutir en Capítulo 17 permite que Toyota tiene un conjunto fiable y capaz de socios que pueden depender para recibir ayuda adicional cuando sea necesario. En resumen, es posible nivelar la programación en operaciones de servicio. Sin embargo, hay algunos requisitos básicos. Debe seguir todos los demás principios flujo de proceso Toyota Way, tirar, la normalización, e incluso gestión visual para obtener el control sobre los plazos de entrega. La normalización es fundamental para el control de los plazos de entrega y también para unir a las personas dentro y fuera de los proyectos para hacer frente a los picos de trabajo. También debe desarrollar asociaciones estables con empresas externas que son capaces y que se puede confiar. Poner Nivelación y fluyen juntos Un difícil de vender Cada negocio le gustaría tener un volumen constante en el tiempo por lo que no es una constante y predecible

la carga de trabajo. Esto es fácil de vender en el concepto. Pero si su departamento de ventas no se comporta como Toyota Ventas de cooperar para evitar picos de demanda, lo que se puede hacer? El experto TPS podría sugerir que un fabricante porten algún inventario de productos terminados y construir en una ritmo para reponer lo que el cliente se lleva en un sistema de tracción nivelado (discutido en el capítulo 9 ). los fabricante gritos, pero tenemos 15.000 números de parte! El experto dice, busca una más pequeña número de números de partes que están en gran demanda y quizás incluso de temporada, construir los cuando se tiene un menor número de órdenes reales, y luego siguen los de inventario. Es decir, utilizar una combinación de acumulación de acciones y construir-a-orden como la empresa canaleta de aluminio en el estudio de caso al final de este capítulo. esto suena razonable para el fabricante. Pero luego viene la venta dura. El experto dice a la conmutación de TPS con frecuencia para nivelar la mezcla de productos construidos todos los días. La mayoría de los fabricantes se muestran reacios. Después de todo, es tan edificio conveniente en lotes, por lo que el producto A por un tiempo, a continuación, reorganización, y haciendo el producto B para una mientras, y así sucesivamente. No parece posible reorganización rápida, hasta que un experto les muestra cómo pueden hacer una cambio de tres horas en cinco minutos. Incluso entonces, es difícil para muchos fabricantes para mantener la disciplina de cambio rápido. Y la verdadera causa raíz del problema puede ser la promoción de ventas estrategias que contribuyan a la demanda del cliente desigual. Las más sofisticadas empresas Lean comienzan a cambiar sus políticas de ventas para mantener un nivel de demanda de los clientes. Esto requiere un profundo compromiso en la parte superior de la empresa, pero estas organizaciones a encontrar rápidamente los enormes beneficios de heijunka que sea una inversión rentable. No puede ser exagerada. Para lograr los beneficios magros de flujo continuo, es necesario Principio 4: Nivel de salida la carga de trabajo (Heijunka) . La eliminación de muda es sólo un tercio de la consecución de flujo. La eliminación de Muri y página 127 suavizado mura son igualmente importantes. Principio 4 se centra en muri y mura nivelando su producto volumen y la mezcla y, lo más importante, la nivelación de la demanda en su gente, equipos y proveedores. trabajo estandarizado es mucho más fácil, más barato y más rápido de manejar. Se hace cada vez más fácil

para ver los residuos de partes faltantes o defectos. Sin nivelación, desechos aumentan de forma natural como personas y equipos se ven obligados a trabajar como locos y luego parar y esperar, como la liebre. Trabajando de acuerdo con un Nivel de lista se aplica a todas las partes de Toyota, incluyendo las ventas. Todos en la organización trabaja en conjunto para lograrlo. Ejemplo de caso: Canales de construcción de aluminio en una programación de nivel de producción Estas canaletas días de aluminio para casas, al menos en los EE.UU., son en su mayoría construidas a la orden, en el lugar en el casa. Rollos de materiales son llevados al lugar de trabajo, donde se cortan a la longitud, se forman tapas de los extremos, y se instalan los canalones. Una planta en la región central hace que gran parte del material a los instaladores utilizar el rollos de aluminio pintado. Si bien estos rollos de aluminio no son complejos, hay una variación en el ancho de los canalones, la longitud, y los colores. También se empaquetan en cajas diferentes, dependiendo de la cliente. Esta compañía aprobó inicialmente el modelo de configuración a medida. Las entregas se hacen sobre todo a tiempo, pero la proceso de obtención de las materias primas, las operaciones de programación, creación del producto, moviendo los productos terminados a un almacén y, a continuación, enviar la mencionada mercancía a la docena de envío muelles era caótica, por no decir lo más mínimo. Hubo un inventario de todo el mundo. Sin embargo, la planta regularmente era corto de materiales críticos necesarios para los canales ordenada. Los costos de agilizar los envíos a los grandes clientes eran cada vez más y más alto. Se añadieron las personas y despedidos con regularidad. Un gran problema fue la estacionalidad del negocio. Grande tiendas de caja de almacenamiento como Home Depot compraron grandes cantidades de canaletas en la primavera y principios del verano y luego cayó dramáticamente negocio para el resto del año. Así, un gran número de temporal los trabajadores se añadieron en la temporada alta. La planta de alcantarilla del medio oeste decidió contratar a un consultor que trabajaba para el Proveedor de Toyota Centro de Apoyo. El consultor dijo que el impensable el funcionamiento global sería más pobre si la planta construiría seleccionar los productos a almacenar lejos en el inventario! Esto significaba selectivamente la adición de algunos residuos. Ellos seguido el consejo del consultor s. Él sabía que no es un tipo de inventario de productos terminados, pero cuatro tipos. La primera es real construido por encargo

producto que debe ser situado en un carril de puesta en escena que se puso en un camión inmediatamente. La segunda es estacional producto para los artículos de alto volumen de la planta sabe que va a vender, que deben ser construidas de manera constante durante todo el año y acumuladas en un tampón de inventario estacional, que luego será dibujado en la concurrida primavera / verano. El tercero es el stock de seguridad, que se utiliza para el inventario amortiguar de forma inesperada página 128 alta demanda de productos que no están en la memoria intermedia de temporada; es la variación orientada al cliente. El cuarto es existencia de reserva, que se llevó a cabo para amortiguar los tiempos de inactividad en la fábrica, por lo que los clientes seguirán recibiendo su producto, incluso cuando las máquinas están en reparación; es la variación impulsada por planta. Por recomendación del consultor s, cada uno de estos cuatro tipos de inventario, ha estado almacenado en un área separada en la planta de canalón de aluminio, por lo que todo el mundo siempre sería capaz de ver la cantidad de inventario de cada tipo estaba disponible (Toyota Way Principio # 7). El inventario se repone mediante el Kanban sistema (tarjetas de instruir a la línea de producción hacer una cierta cantidad de un determinado producto final) se explica en el Capítulo 9 . Por ejemplo, la mayor cantidad de inventario es el búfer de inventario estacional. Está construido durante la temporada baja y alcanza una pico justo antes de la primavera, cuando las ventas son más altos. Hay una cantidad preespecificado de tampón de temporada y, basándose en esa cantidad pronosticada, Kanban es utilizado por la célula de producción para hacer sólo eso número restante de paquetes necesarios. Delante del inventario es lo que parece una cuerda para tender la etiqueta con los meses del año. Por ejemplo, la cantidad que debe completarse antes de agosto, basado en una nivel constante de producción a lo largo del año, tiene un letrero que decía agosto. En agosto, si la pila es el inventario más grande que debe ser construido por ese momento, la pila de inventario se habrá movido más allá de la señal de agosto y todo el mundo sabrá que hay un problema de exceso de inventario que necesita ser resuelto. En Kanban , discutido en el capítulo 9 , el flujo de información comienza con el pedido del cliente y obras hacia atrás a través de la operación. En esta empresa, una de corte y envasado finales celular (flujo de una sola pieza) recibe pedidos de los clientes que se tiene que construir a la orden. Pero cuando esas órdenes son bajos, los trabajadores no lo hacen tiene que sentarse sin nada que hacer. Pueden construir en el búfer de inventario estacional o construir para reemplazar

cualquier stock de seguridad o reserva de estabilización que se ha utilizado. El inventario estacional, stock de seguridad, y el tampón acción que necesita ser construido están representados por Kanban tarjetas. Las tarjetas están ordenados por un planificador en una caja de programación visual llamado heijunka caja, que los niveles de la programación. Para cada producto, según el cuadro qué hacer a las 8:00 am, 8:10 am, 8:20 am, etc. Las tarjetas se colocan en las ranuras y se entregan a la célula de producción. Indican a la célula lo que debe hacer y el ritmo de trabajo de la célula. A medida que la célula utiliza materiales, como el producto de aluminio pintado, un Kanban se envía de nuevo a la operación antes de pedirle que hacer más. Tire se ha establecido todo el camino de vuelta a los proveedores, como el proveedor de pintura. A sugerencia del consultor TPS, se hicieron otras mejoras, como el trabajo de estandarización procedimientos, lo que reduce el tiempo de cambio, y la puesta en dispositivos a prueba de errores (discutidos en los capítulos 11 y 12 ). El resultado fue un flujo muy suave del producto a través de la instalación, tan suave que todos los salientes el transporte marítimo podría ser manejado a través de dos muelles con el otro 10 cerrado. Además, la planta logrado mejoras de rendimiento increíbles. Se redujo el tiempo total de plomo para la fabricación de productos en un 40%, el tiempo de cambio se redujo en un 70%, WIP de producto pintado se redujo en un 40%, la obsolescencia de inventario se redujo en un 60%, y la entrega a tiempo fue cercana al 100%. Un típico magra ¡transformación! página 129 Capítulo 11: Principio 5: Construir Detención de una Cultura de arreglar Problemas, para obtener una calidad Bien la primera vez Visión de conjunto El Sr. Ohno solía decir que no hay problema descubierto cuando se detiene la línea debe esperar más de lo mañana por la mañana que se determinen. Debido a la hora de hacer un coche cada minuto que sabemos que tendrá el mismo problema de nuevo mañana. Fujio Cho, presidente de Toyota Motor Corporation Russ Scafade era el vicepresidente del mecanismo de transmisión de Toyota cuando lanzó el primer estadounidense planta del sistema de propulsión en Georgetown, Kentucky. Había trabajado décadas para General Motors y tenía una excelente reputación como un tipo de fabricación que podrían hacer las cosas y trabajado bien con la gente. Él

estaba entusiasmado con la oportunidad de trabajar para Toyota y para ayudar a poner en marcha una planta flamante siguiente el estado de la técnica de principios del TPS. Trabajó día y noche para conseguir la planta hasta los estándares exigentes de Toyota y de complacer a sus maestros japoneses, incluyendo Fujio Cho, que fue presidente de Toyota Motor Corporación en Kentucky. Scafade había aprendido la regla de oro de la producción de motores de automoción: no apague la asamblea ¡planta! En General Motors, los gerentes fueron juzgados por su capacidad para entregar los números. Obtener el trabajo hecho no importa qué y eso significa conseguir los motores a la planta de montaje para que siga funcionando. También muchos motores, que estaba bien. Muy pocos, que se envía a la cola del paro. Por eso, cuando Cho comentó a Scafade que se dio cuenta de que no había cerrado la planta de montaje de vez en mes entero, Scafade cambió notablemente: Si señor, tuvimos un gran mes, señor. Creo que usted estará satisfecho de ver meses más les gusta esto. Scafade se sorprendió al saber de Cho: [ 1 ] Russ-san, usted no entiende. Si no se está cerrando la planta de montaje, significa que no tiene problemas. Todas las plantas de fabricación tienen problemas. Por lo que debe estar escondido su problemas. Por favor, sacar algo de inventario por lo que los problemas de la superficie. Va a cerrar la planta de montaje, pero también se seguirá para resolver sus problemas y hacer aún mejor calidad los motores de manera más eficiente. página 130 Cuando entrevisté a Cho para este libro, le pregunté acerca de las diferencias de cultura entre lo que él experimentado puesta en marcha de la Georgetown, Kentucky, planta y la gestión de las plantas de Toyota en Japón. Él hizo No dude en señalar que el problema número uno estaba líderes de grupo y los miembros del equipo para detener la línea de montaje. Se supone que si dejaran de la línea, a ser culpados por hacer un mal trabajo. Cho explicó que se tomó varios meses para volver a educar a los que era una necesidad de parar la línea si quieren mejorar continuamente el proceso. Tenía que bajar a la planta todos los días, se reúnen con sus gerentes y, cuando notó una razón para parar la línea, animar a los jefes de equipo para detenerlo. [ 2 ] [ 1 ] Esta cita es una paráfrasis de las muchas veces que he oído Russ Scafade contar esta historia. [ 2 ] Este es un ejemplo clásico del principio 12: Ve a ver por ti mismo para entender a fondo el

situación (genbutsu genchi) . Hoy en día hay sólo un puñado de empresas que están a cargo de un presidente que le guiará a la planta de producción y enseñar una lección filosófica, como la edad de Hewlett-Packard Compañía cuando Bill Hewlett y Dave Packard hicieron caminatas diarias, llamados gestión por caminar alrededor (MBWA), para participar personalmente con los ingenieros. El principio Detener el proceso de construcción en Calidad ( Jidoka ) Jidoka , el segundo pilar de TPS, se remonta a Sakichi Toyoda y su larga serie de invenciones que revolucionado el telar automático. Entre sus inventos fue un dispositivo que detecta cuando un hilo se rompió y, cuando lo hacía, sería detener de inmediato el telar. A continuación, puede reiniciar el telar y, lo más importante, resolver el problema de no repetir el defecto (los residuos). Al igual que muchos elementos de TPS, una invento simple y sencilla idea condujeron a ideas profundas y amplias. La calidad debe ser construido. Esto significa que se necesita un método para detectar defectos cuando se producen y detener automáticamente la producción de por lo un empleado puede solucionar el problema antes de que el defecto continúa aguas abajo. Uno de los más importantes de América estudiantes de TPS, Alex Warren, ex vicepresidente ejecutivo de Toyota Motor Corporation, Kentucky, definido jidoka y cómo se relaciona con la capacitación de los empleados: [ 3 ] En el caso de las máquinas, construimos dispositivos en ellas, que detectan anomalías y detendrá automáticamente la máquina en que esto ocurra. En el caso de los humanos, les damos el poder para empujar o tirar botones de cuerdas llamadas cuerdas andon que pueden traer toda nuestra asamblea línea a un alto. Cada miembro del equipo tiene la responsabilidad de detener la línea cada vez que ven algo que está fuera de la norma. Eso es como ponemos la responsabilidad de la calidad en las manos de miembros de nuestro equipo. Ellos sienten la responsabilidad que sienten el poder. Ellos saben que cuentan. página 131 Jidoka también se conoce como autonomatización equipo dotado de inteligencia humana pararse cuando se tiene un problema. Dentro de la estación de calidad (prevención de problemas se transmita la línea) es mucho más eficaz y menos costosa que la inspección y reparación de problemas de calidad después de los hechos. La fabricación magra aumenta dramáticamente la importancia de construir las cosas bien la primera vez. con muy

los bajos niveles de inventario, no hay memoria intermedia para caer de nuevo en caso de que haya un problema de calidad. Los problemas en Una operación se cerrará de forma rápida, operación B. Cuando el equipo se apaga, banderas o luces, por lo general con el acompañamiento de música o una alarma, se utilizan para indicar que se necesita ayuda para resolver un problema de calidad. Este sistema de señalización que ahora se conoce como Andon . Andon se refiere a la señal luminosa en busca de ayuda. Si bien puede parecer obvio que debe atrapar y problemas de calidad de dirección de forma inmediata, el último cosa en la gestión de la fabricación en masa tradicional permitiría era un alto en la producción. partes malas, cuando pasó a ser notado, simplemente fueron etiquetados y dejar de lado para ser reparado en otro momento y por otro departamento. El mantra es producir grandes cantidades a toda costa y solucionar problemas más adelante. Como Gary Convis, presidente de la fábrica de Toyota, Georgetown, me explicó: Cuando estaba en Ford, si no lo hiciste t corrida de producción 100% de la jornada, que tuvo que explicar a División. Nunca se cierra la línea de off. Nos don t correr 100% del tiempo programado aquí. Toyota s fuerza, creo, es que la alta dirección se da cuenta de lo que el sistema Andon se trata. Se ve vivido a través de él y lo apoyan. Por lo que en todos los años que han estado con Toyota, nunca he realmente tenía cualquier crítica sobre la producción perdida y se da prioridad en la seguridad y la calidad sobre la golpear a los objetivos de producción. Todo lo que quieren saber es cómo estás resolviendo un problema para llegar a la ¿causa principal? Y podemos ayudarle? Yo digo a los miembros del equipo hay dos formas de obtener en problemas aquí: uno es que no no vienen a trabajar, y dos es que no no tire del cable si ve consiguió una problema. El sentido de la responsabilidad para garantizar la calidad en cada estación es realmente crítico. Así que aquí tenemos una paradoja. la dirección de Toyota dice que está bien para correr menos del 100% de las veces, incluso cuando la línea es capaz de correr a tiempo completo, sin embargo, Toyota es regularmente entre los más productivos plantas en la industria automotriz. ¿Por qué? Debido a que Toyota aprendió hace mucho tiempo que la resolución de los problemas de calidad en el fuente ahorra tiempo y dinero en sentido descendente. Sacando a la superficie continuamente problemas y la fijación de ellos, ya que se producen, a eliminar los residuos, su productividad se eleva, y los competidores que se están ejecutando las líneas de montaje problemas de plano y dejar que se acumulan se quedan en el polvo.

Cuando los competidores de Toyota s finalmente lo hicieron comenzar a usar Toyota s andon sistema, cometieron el error de suponiendo que el sistema de línea de ventanilla se cableada a todos y cada estación de trabajo empujar el botón y el Toda la línea de montaje llega a un alto. En Toyota, el Andon en toda su montaje y motor las plantas se llama un sistema de parada de la línea de posición fija. Como se muestra en la Figura 11-1 , cuando un operador en estación de trabajo de cinco empuja a un andon botón, estación de trabajo de cinco se iluminará en amarillo, pero la línea se seguir avanzando. El líder del equipo tiene hasta que el vehículo se mueve hacia la siguiente zona de la estación de trabajo para responder, antes de que el Andon se pone roja y el segmento de línea se detiene automáticamente. Esto es probable que sea una cuestión de 15-30 segundos en una cadena de montaje coches edificio en uno de un minuto. En ese momento, el líder del equipo podría solucionar el problema de inmediato o en cuenta que puede ser fijo mientras el vehículo está en movimiento en otras estaciones de trabajo y presionar el botón de nuevo, anulando la parada de la línea. O el líder del equipo podría concluir la línea debe detener. Los jefes de equipo han sido cuidadosamente entrenados en procedimientos estandarizados sobre cómo responder a Andon pide. Página 132 Figura 11-1: El Andon sistema en una línea de montaje manual La línea de montaje se divide en segmentos con pequeñas memorias intermedias de coches en el medio (que contiene típicamente siete a 10 coches). Debido a las memorias intermedias, cuando un segmento de línea se detiene, el siguiente segmento de línea puede mantener trabajando por siete a 10 minutos antes de que se apagará, y así sucesivamente. Es raro que todo el cierre de plantas abajo. Toyota logró el propósito de Andon sin tomar riesgos innecesarios de pérdida de producción. Tomó compañías automotrices estadounidenses años para entender cómo aplicar esta herramienta TPS. Esa puede ser una razón por la cual los trabajadores y supervisores eran reacios a parar la línea ya que en realidad se detuvo toda la línea! La calidad incorporada creado por jidoka nunca ha sido más importante para Toyota que con el Lexus y la necesidad de satisfacer las extremadamente altas expectativas de los propietarios de Lexus. Hasta hace poco, los vehículos Lexus se construyeron sólo en Japón, donde los sistemas de cultivo y la calidad son indiscutiblemente de clase mundial. Pero puede una Lexus se construirá en América del Norte y seguir manteniendo los niveles increíblemente meticuloso de clientes de calidad

han llegado a esperar? La respuesta es sí y que se está haciendo en Cambridge, Ontario, las instalaciones de Toyota s. Entre las innovaciones que se utilizan para mantener esta búsqueda de la perfección son algunas de las tecnologías y procesos que están tomando andon al siguiente nivel. Ray Tanguay, presidente de Toyota Motor Corporation, Canadá, sabía que era ahora la barra superior, se trasladó de hacer los modelos Toyota Corolla y Matrix para el Lexus RX 330. Hay muchos innovaciones destinadas a las personas, los procesos y las tecnologías de la nueva línea de Lexus para asegurar que Lexus compradores obtendrán la calidad de Lexus. Por ejemplo, las herramientas de producción y robots en la línea han sido diseñado con sensores incorporados para detectar cualquier desviación de la norma y el uso de transmisores de radio para enviar una señal electrónica al equipo de líderes que usan juegos de audífonos. Dado que no todos los problemas pueden ser capturados en proceso, existe un control de calidad de 170 puntos, muy detallada para cada RX 330. acabada Tanguay lleva una Blackberry asistente digital personal en su cinturón por donde pasa y cada vez que un error se encuentra en una vehículo terminado, se envía un informe al instante a Tanguay s Blackberry, junto con una foto digital de la problema. Tanguay puede transferir la foto a una cartelera electrónica en la planta de modo enormes pantallas pueden ser vistos por los trabajadores y que puedan ser cauteloso para evitar el mismo error que se produzcan. Mientras que la La tecnología es nueva, el principio es el mismo: traer problemas a la superficie, hacerlos visibles, e ir a trabajar inmediatamente sobre las contramedidas. página 133 [ 3 ] A partir de la filosofía de Toyota , Toyota Motor Company, abril de 2001. Uso de las contramedidas y detección de errores solucionar problemas Este punto se ha hecho antes en el libro, pero vale la pena repetirlo: cuanto más cerca esté de una sola pieza flujo, los problemas de calidad más rápido saldrá a la superficie a tratar. Esto dio en el blanco para mí personalmente en una única oportunidad que tuve en el verano de 1999. General Motors tenía un programa a través de su joint venture con Toyota, la planta NUMMI, en Fremont, California, en el que se enviaron los empleados de GM durante una semana de la formación en el TPS. Esta semana incluido dos días de trabajo en la cadena de montaje de Toyota en realidad coches de construcción. Se me dio la oportunidad de participar.

Me asignaron a una operación subconjunto de la línea de montaje principal que hizo conjuntos de ejes para el Toyota Corolla y el modelo de GM equivalente. En los coches monocasco, donde no hay chasis, no hay una el eje real, pero cuatro módulos independientes que incluyen la rueda, frenos y amortiguadores. Son construida en la misma secuencia que los coches en la línea de montaje, se puso en paletas, y entregado en el orden de coches en movimiento hacia abajo de la línea de montaje. Hay cerca de dos horas desde el momento de un módulo se construye hasta que se será conectado al coche, por lo que si hay un problema, que tiene un máximo de dos horas para solucionarlo antes de la segmento principal cadena de montaje se apaga. Uno de los puestos de trabajo de primer año fáciles que tenía era para fijar un pasador para sujetar una articulación de rótula en su lugar. Se pone en la chaveta, hacia fuera de los extremos, y se cerró la rótula en su lugar. Este frenado afectada, lo que fue una elemento de seguridad y muy importante. En un momento temprano en la tarde, vi a la gente y andar a las corridas hubo una serie de reuniones improvisadas. Le pregunté al empleado por horas junto a mí lo que estaba pasando y explicó que una unidad había llegado a la línea de montaje sin chaveta y fue un gran problema. Un trabajador de la línea de montaje que instaló el subconjunto en el coche había cogido. El equipo sabía que sucedido sólo un par de horas antes. Supuse que era mi error e inmediatamente sentí terrible para habiendo fallado la instalación de un cierre de seguridad. El miembro del equipo afirmó que sucedió mientras yo estaba de vacaciones. ¿Quién sabe? Pero su respuesta a mis sentimientos de culpa era aún más importante. Él dijo: Lo que es importante es que el error fue a través de ocho personas que no se ven. Se supone que debemos siendo la inspección de la obra cuando se trata de nosotros. Y el tipo al final de la línea se supone que comprobar todo. Esto nunca debería haber llegado a la línea de montaje. Ahora nos encontramos en equipo vergüenza porque no hicimos nuestro trabajo. página 134 El otro trabajo que hice fue el último trabajo en la línea de una inspección 100% antes de cargar los ejes sobre el paleta. La inspección incluyó marcado con rotuladores de colores todos los puntos que se supone que inspecciones, incluyendo el cierre de seguridad. Resulta que la unidad con la chaveta faltante no estaba marcado, por lo el inspector al final de la línea (que podría haber sido yo otra vez, no estoy seguro) no pudo hacer una

inspección completa. Pero, de nuevo, lo importante es que el equipo pasó por una intensa resolver un problema de identificar la causa raíz y poner en su lugar una contramedida todo dentro de dos horas de cuando el problema ocurrió. Aunque esta chaveta faltante no fue detectado a través de todo el sistema de inspección, hubo una notable número de contramedidas que ya se habían puesto en marcha en la línea de eje para evitar cosas como que esto ocurra. De hecho, en cada estación de trabajo había numerosos Poka-Yoke dispositivos. Poka-Yoke se refiere a confundir a prueba (también la detección de errores o engañar a prueba). Estos dispositivos son creativos que hacen que sea casi imposible que un operador haga un error. Obviamente, no había un PokaYoke para detectar si el pasador de chaveta estaba en su lugar. No obstante, el nivel de sofisticación en la línea era impresionante hubo 27 Poka-Yoke dispositivos de la línea de eje delantero solo. Cada Poka-Yoke dispositivo también tenía su propia forma estándar que resume afrontó el problema, la alarma de emergencia que sonará, la acción a tomar en caso de emergencia, el método y la frecuencia de confirmar el método a prueba de errores funciona correctamente, y el método para llevar a cabo un control de calidad en el caso de que el método a toda prueba romperse. Este es el nivel de detalle que Toyota utiliza para construir en calidad. A modo de ejemplo, a pesar de que no tenían un Poka-Yoke para comprobar si el pasador estaba en su lugar, lo hicieron tener una cortina de luz sobre la bandeja de chavetas. Si la cortina de luz no fue roto por el operador llegar a través de ella para recoger una chaveta, la línea de montaje en movimiento se detendría, un andon luz haría vamos, y una alarma sonaría. Otra Poka-Yoke dispositivo requiere que sustituyo una herramienta (Algo así como un archivo, que se utiliza para expandir la chaveta) en su soporte después de cada vez que lo utilicé o la línea pararía y una alarma sonaría. Suena un poco extraño uno retirado de conseguir eléctrica paso choques para cualquier paso en falso. Pero es efectivo. Por supuesto, hay formas de evitar el sistema, y los trabajadores en la línea de encontrar a todos ellos. Pero en Toyota no es una disciplina acerca de seguir las tareas estándar que los trabajadores tienden a adherirse. trabajo estandarizado (Toyota Way Principio 6) es en sí mismo una contramedida a problemas de calidad. por ejemplo, el trabajo en particular que tuve fue diseñado para que pudiera llevarse a cabo en 44.7 segundos de trabajo

y caminar tiempo. El tiempo de procesamiento (velocidad de la línea en este caso) fue de 57 segundos por trabajo, así que había un montón de tiempo de holgura; por lo tanto, era un trabajo de primer año. Sin embargo, incluso para este sencillo trabajo había 28 pasos que se muestran en la carta estándar de trabajo, hasta el número de pasos a tomar hacia y desde el transportador. Esta carta estándar de trabajo fue publicada en mi lugar de trabajo, donde había imágenes que también explicó potencial problemas de calidad. Una versión más detallada en un cuaderno tenía cada uno de los 28 pasos en su propia hoja, se describe con mayor detalle junto con una foto digital de paso que están realizando correctamente. Muy poco fue dejado al azar. Cada vez que hay un problema de calidad, el gráfico estándar de trabajo se revisa para ver si falta algo que permitió que se produzca el error y, de ser así, el gráfico se actualiza en consecuencia. página 135 Mantenga simple de control de calidad e involucrar Miembros del equipo Si las compañías americanas y europeas consiguieron cualquier cosa, desde la invasión de productos japoneses a los EE.UU. mercado en la década de 1980, era la fiebre de calidad. El nivel de conciencia de la calidad en las empresas japonesas hechas girar la cabeza. Fueron arte que mezcle bien y que se bofetadas piezas juntas. Pero nos despertamos y trabajó duro para solucionar este problema. JD Power s recientes encuestas de calidad inicial (durante los tres primeros meses de la propiedad) muestran que la brecha entre las empresas automotrices japonesas y estadounidenses y europeos competidores se ha reducido hasta el punto de ser casi imperceptible. Pero los datos a largo plazo muestra que el diferencial de calidad no se ha borrado. Sólo se ha ocultado. Es relativamente fácil de inspeccionar un vehículo montado y corregir todos los problemas antes de que el cliente tiene la oportunidad de verlos. Pero la calidad inspeccionado-in es a menudo la calidad temporal. He visto una gran cantidad de datos de calidad internos no públicas en las empresas de automóviles, incluidos los datos recogidos por JD Power y los resultados son sorprendentes. calidad inicial muestra poca diferencia en todos los fabricantes de automóviles. pero tres años fuera, la brecha crece. A los cinco años, los globos huecos. En la edición de 2003 de automóviles anual del Consumidor Informes , la revista resume sus estudios de durabilidad. No es sorprendente que Acura, Toyota, Lexus y son las tres principales marcas de problemas por cada 100 vehículos durante los tres primeros años de la propiedad, con 25

problemas por cada 100 vehículos de Toyota y Lexus. Las marcas estadounidenses y europeos son en su mayoría en el parte inferior de la lista, con 50, 60, 70 problemas por cada 100 dos a tres veces peor que Toyota y Lexus. ¿Por qué persiste la brecha? Desafortunadamente, para muchas empresas la esencia de la construcción en la calidad ha perdido en burocrático y detalles técnicos. Cosas como la norma ISO-9000, un estándar industrial de calidad que exige todo tipo de detalles procedimientos normalizados de trabajo, por el bien que han hecho, han hecho que las empresas creen que si Juntaron detallan libros de reglas se seguirán las reglas. departamentos de planificación de calidad están armados con gran cantidad de datos analizados utilizando los métodos más sofisticados de análisis estadístico. Seis Sigma tiene nos trajo las bandas errantes de cinturones negros que atacan a los grandes problemas de calidad con una venganza, armados con un arsenal de métodos técnicos sofisticados. En Toyota que mantener las cosas simples y utilizan muy pocas herramientas estadísticas complejas. Los especialistas en calidad y los miembros del equipo tienen sólo cuatro herramientas principales: • • Ve a ver. • • • Analizar la situación. • • página 136 • Use flujo de una pieza y andon a los problemas de la superficie. • • • Pregunta ¿Por qué? cinco veces. (Preguntar por qué cinco veces cada vez que se descubre un problema proporcionará análisis de la causa raíz de la problema, así como las contramedidas para resolverlo. Como se discutió en el capítulo 20 , que es una herramienta excelente equipo para mantener el foco en la solución de problemas en lugar de culpar a alguien por ellos, lo cual es más que otra forma de muda .) Don Jackson, VP de fabricación para la planta de Toyota en Georgetown s, fue un director de calidad para un EE.UU. proveedor de automóviles antes de unirse a Toyota. Había sido un purista de los detalles y defendido el complejo de la calidad

manuales que habían ayudado a escribir. En Toyota aprendió el poder de la simplicidad. Como lo describió, antes unirse a Toyota He hecho un montón de políticas y procedimientos demasiado difíciles de seguir. Fueron condenados por fracaso. Todavía participa en algunas auditorías de calidad de los proveedores, pero su enfoque y la filosofía son ahora completamente diferente de la mentalidad más burocrático que tenía antes de unirse a Toyota: Se puede escribir un procedimiento complejo que cubre el operador, mantenimiento de equipos, y una auditoría de calidad y, en teoría, el proceso se ejecutará siempre. Pero mi filosofía es apoyar la miembros del equipo que ejecutan el proceso. Yo quiero que sean capaces de saber todo porque que re los que producen el producto. Así que los miembros del equipo tienen que saber que la mantenimiento preventivo se llevó a cabo en la fecha prevista, y su equipo está en buena forma por algunos sistema de control visual. comprobar la calidad cada hora ... los miembros del equipo deben saber que se que se hizo y que estaba bien cada hora o se detiene la línea. Entonces, finalmente, tienen que saber cuál es su requisitos de trabajo son y saben que está recibiendo buena calidad integrada por algunos medios. Así que aquellos los miembros del equipo están en control total. Quiero que los miembros del equipo para saber que lo tienen todo que necesitan para construir ese producto correctamente, .. hombre, material, método máquina. Obviamente esta auditoría es muy diferente de la auditoría típica calidad de los siguientes procedimientos detallados de una manual, tal vez el análisis de algunos datos estadísticos, y tal vez incluso la comprobación para ver si los procedimientos son siendo seguido. Jackson está mirando con un conjunto diferente de los ojos de los ojos del operador que controla el proceso. Él está mirando a la calidad desde el punto de vista del piso de la tienda de la situación real ( genchi genbutsu ). La construcción de su calidad en un Servicios Ambiente página 137 Puede extender Toyota Way Principio 4: Construir una cultura de parar para solucionar problemas, para obtener una calidad bien la primera vez que el ambiente de la oficina. Por supuesto que no va a pasar el Andon luces sobre cada uno s escritorio, de modo que puede señalar en caso de que haya un problema. Es evidente que la herramienta de Andon tal como se practica en la fabricación está diseñado para muy corto ciclo, los trabajos repetitivos donde se necesita ayuda inmediata y los segundos cuentan. Este es el caso de algunos trabajos de oficina altamente repetitivo, como los centros de llamadas o la entrada de datos

departamentos, y las mismas herramientas podrían ser aplicados. Pero la mayoría de los tipos de entornos de oficina son el trabajo no rutinario, donde se detiene cuando hay un problema de calidad es una cuestión de filosofía y personales habitos de trabajo. En un entorno típico de oficina, una persona espera y espera para obtener información con el fin de mover a lo largo de varias pilas de trabajo en proceso y luego, cuando llega la información, a menudo tiene que correr locamente para cumplir los plazos, por lo que numerosos errores y que faltan detalles importantes en el camino. Obviamente, esto sistema de trabajo necesita un modelo de calidad diferente. ingeniería de Toyota ofrece uno de los mejores ejemplos de diseño de calidad dentro de un profesional entorno de servicios. Por ejemplo, el amplio uso de listas de control y estándares que se discutirá en el capítulo 12 es una forma de garantizar la calidad en la fuente. Además, el sesgo de Toyota s hacia incrementales el desarrollo que lleva sobre los componentes estándar de vehículo a vehículo y se centra en el cambio de aspectos seleccionados del vehículo también ayuda mucho. Hay muchas cosas que Toyota hace que la ayuda asegurar la calidad desde el principio. Vamos a destacar otras dos áreas que ilustran la jidoka la filosofía en ingeniería. En primer lugar, hemos visto en el caso del Prius que en varios momentos clave en el programa el jefe de máquinas estaba dispuesto para parar y reflexionar y considerar todas las opciones (Toyota Way Principio 13) antes de correr por delante. Esta fue una programa de enorme visibilidad dentro de Toyota y, más tarde, con el público, y los plazos autoimpuestos fueron graves. Calendario era de la esencia. Sin embargo, en las primeras etapas del desarrollo del concepto Prius, Uchiyamada vio el equipo de empantanarse en detalles técnicos específicos sobre la tecnología de los motores. Él pidió al grupo que dejar de centrarse en el hardware. El equipo dio un paso atrás y pasó varios días brainstorming conceptos clave para describir el coche del siglo 21 y hervirlas hasta la meta de una , Coche pequeño consumo de combustible. Varias veces durante el desarrollo Prius, Uchiyamada tomaron un tiempo de espera a partir de los datos de desarrollo para dar un paso atrás y considerar dónde se dirigía el programa. Cuando mis colegas y estudiantes y que ha estudiado es de sistema de desarrollo de producto de Toyota s, nos ingeniería concurrente basado en conjuntos lo llamó (Ward, Liker, Cristiano, y Sobek, 1995). Nos dimos cuenta de que

Toyota líderes tendían a considerar un amplio conjunto de alternativas y estudiarlos a fondo antes de hacer una decisión final. Varios líderes explicaron que el mayor reto al que se enfrenta en la formación de jóvenes ingenieros es que aminore su velocidad y conseguir que dejen y reflexionar sobre todas las alternativas que le compete tener considerar. Este es un ejemplo de detener y solucionar el problema antes de correr adelante y causar defectos río abajo. Un segundo y relacionado ejemplo está en las primeras etapas de desarrollo, antes de que el departamento de diseño tiene acordado en el diseño final del vehículo denominado arcilla modelo de congelación en la jerga de la automoción. En el modo automático tradicional empresas, los ingenieros de desarrollo que no hay nada para diseñar hasta que se completa el estilo de diseño, debido a que el trabajo de ingeniería se desperdicia ya que las piezas clave del vehículo podrían cambiar. Toyota vistas en esta ocasión como una oportunidad para estudiar las alternativas y tenerlos listos para ir cuando el diseño de estilo está congelado. Se llama la kentou fase (dibujo de estudio) y está generando el foco en este periodo cientos de dibujos de estudio, llamado kentouzu . página 138 Mientras que el artista se diseñará en los estudios de diseño, los ingenieros están estudiando muchas ingeniería diferente alternativas en el interior del coche, el exterior, y el motor. Ellos saben muy de cerca lo que el principal dimensiones del vehículo serán y han hecho un montón de decisiones sobre la aerodinámica, poder y se sientan de la carrera. Para que puedan esbozar estas alternativas y compartir los bocetos ampliamente a través de especialidades. Por ejemplo, los faros 2002 Camry fueron diseñados agresivamente, que se extiende profundamente hacia atrás y cortando en el capó y guardabarros. Los ingenieros del cuerpo hicieron bocetos y determinó, sobre la base de las listas de control de conformabilidad en la estampación, que podría dar lugar a piezas metálicas estampadas que tendrían problemas de calidad. Ellos sugirió al departamento de diseño de un nuevo diseño de los faros para evitar los problemas de calidad con todo proporcionan la mirada que quería estilo. Styling aprobó los cambios. Por lo tanto, un problema de calidad que podría tener fabricación frecuentado durante años, o incluso perseguido clientes varios años después de que tomaran la propiedad, se evitó debido a este intenso período de estudio para diseñar la calidad en el vehículo muy temprano en la

proceso de diseño. Edificio en la calidad es un principio, no una Tecnología Una historia que oí de un gerente de planta de Reiter Automoción (proveedor de materiales de amortiguación de sonido) ayudado a poner en perspectiva lo que se necesita para construir en calidad. Se pasó una planta que hace que el sonido-humedecimiento materiales en Chicago y les suministran a Toyota. Tenía un mentor Toyota que le estaba enseñando TPS. El mentor Toyota había sugerido que necesitaban un andon sistema para detectar de inmediato la calidad problemas. Por lo que el gerente de la planta tiene sus ingenieros a las especificaciones a cabo una andon sistema similar al de la clase Toyota utiliza, con tableros de luz colgaban de las vigas que se conectan directamente a los botones del operador empuja. Esta fue una planta relativamente pequeña en comparación con la planta de Toyota, pero que quería usar el mismo mejor manera de aplicar este importante sistema. Cuando el mentor Toyota visitó y él le mostró con orgullo el elaborado andon sistema que tenían en orden, dijo el mentor, No, no, no. Usted no entiende. Ven conmigo. Se cargó entonces fuera y se dirigió al gerente de la planta a una ferretería local. Él recogió una bandera roja, una bandera amarilla y una bandera verde. Él se los entregó a la gerente de la planta y dijo, Andon . Su punto era que la aplicación de Andon no es lo mismo que comprar nueva tecnología de lujo. Andon Sólo funciona cuando se le enseña a sus empleados la importancia de traer problemas a la superficie por lo que puede ser resuelto rápidamente. A menos que tenga un proceso de resolución de problemas ya en el lugar y la gente está tras ella, no hay punto de gastar dinero en tecnología de lujo. Los estadounidenses tienden a pensar que la compra caro nueva tecnología es una buena manera de resolver problemas. Toyota prefiere utilizar a la gente primero y procesos para resolver problemas, a continuación, complementan y apoyan su gente con la tecnología. General Motors a principios de copiado sistema de la planta de Toyota NUMMI s de los jefes de equipo asociados por hora página 139 cuya tarea principal es apoyar a los miembros del equipo. Pero los líderes del equipo pasaron una buena parte de su tiempo en la trastienda de fumar cigarrillos o jugar a las cartas. ¿De qué está empujando el Andon botón si no hay nadie alrededor de responder? En una encarnación posterior, GM tiene más inteligente. En su planta de Cadillac en Hamtramck,

Michigan, que ponen en sofisticados de parada de posición fija andons . Se trata de sistemas en toda regla. Cuando el se presiona el botón, la línea dejará de funcionar hasta que el coche entra en la siguiente estación de trabajo y luego la línea se detendrá automáticamente en una posición fija. Es muy caro y en el pasado GM habría rodado esto rápidamente para mostrar una ganancia. En su lugar, se negaron a encender la capacidad de parada automática hasta una obra equipo había pasado una auditoría general magra. GM se dio cuenta de que el Andon sistema sería efectivo sólo cuando los operadores siguieron trabajo estandarizado, el Kanban sistema se retiraba de forma fiable materiales a la estación de trabajo, la disciplina laboral fue seguido, y los jefes de equipo estaban respondiendo a los problemas. Como En consecuencia, cada equipo de trabajo luchado para pasar la auditoría de manera que tendrían el privilegio de tener la completar andon sistema encendido. Hubo celebraciones cada vez que un equipo tuvo éxito. En el Camino de Toyota de hacer las cosas, lo que importa cuando la mejora de la calidad es que permite el proceso y el gente. Puede pasar una gran cantidad de dinero en la última y mejor Andon y no tienen ningún impacto alguno en la calidad. En lugar de ello, es necesario reforzar constantemente el principio de que la calidad se tod @ s responsabilidad en toda la organización. Calidad para el cliente conduce su propuesta de valor, por lo no hay ningún compromiso en calidad, debido a la adición de valor a su cliente es lo que le mantiene en negocio y le permite ganar dinero para que todos puedan seguir siendo parte de la empresa. Una táctica común es la calidad de Toyota a los proyectos de carga frontal de todo tipo, para anticipar los problemas tan pronto como sea posibles y puestos en marcha contramedidas antes de que los problemas aún ocurren. De vez en cuando un tiempo de espera es requerido para reflexionar sobre el propósito y la dirección del proyecto antes de continuar. Esto se realiza dentro de la contexto de los objetivos de estiramiento-tiempo a la que rara vez se encuentran comprometidos. El Toyota Way es construir en el cultura de la filosofía de detener o ralentizar para obtener una calidad bien la primera vez para mejorar la productividad en el largo plazo. Vimos esto en varias ocasiones en el caso del Prius. En estrecha relación con esta filosofía son los enfoques de resolución de problemas y de organización de aprendizaje de la filosofía de Toyota. Debe quedar claro a el lector a estas alturas que todos los aspectos de la filosofía Toyota Way, procesos, socios, y problema la resolución de apoyar su capacidad de construir en calidad y satisfacer a los clientes. Capítulo 12: Principio 6:

Las tareas estandarizadas son el Fundación para Continuo Mejora y Empleado página 140 Empoderamiento Visión de conjunto hojas de trabajo estándar y la información contenida en ellos son elementos importantes de la Sistema de Producción Toyota. Para una persona de producción para ser capaz de escribir una hoja de trabajo estándar que otros trabajadores puedan entender, él o ella debe estar convencido de su importancia .... Alto eficiencia de la producción se ha mantenido mediante la prevención de la recurrencia de los productos defectuosos, errores operacionales y accidentes, y mediante la incorporación de las ideas de los trabajadores. Todo esto es posible debido a la hoja de trabajo estándar poco visible. Taiichi Ohno Ya sea que sus empleados están diseñando nuevos dispositivos intrincados, labrando nuevos productos atractivos, procesamiento cuentas por pagar, el desarrollo de un nuevo software, o trabajando como enfermeras, son propensos a responder a la idea de normalizar su trabajo de la misma manera: Somos creativos, pensando en los profesionales y todas las tareas que hacer es un proyecto único. Si no está en la industria manufacturera, es posible que se sorprenda al saber que incluso los trabajadores en la línea de montaje creen que tienen una habilidad especial para hacer el trabajo mejor a su manera y que las normas simplemente establecer de nuevo. Sin embargo, un cierto nivel de estandarización es posible y, como veremos, es la columna vertebral de los procesos de Toyota Way. tareas de normalización se convirtió en una ciencia cuando la producción en masa sustituye la forma artesanal de la producción. Gran parte de la fabricación moderna y la normalización se basa en los principios de la ingeniería industrial estableció por primera vez por Frederick Taylor, el padre de la administración científica. En el mundo del automóvil, las plantas tenían ejércitos de ingenieros industriales que implementaron enfoque de Taylor s de los estudios de tiempo y movimiento. Los ingenieros industriales (IES) estaban por todas partes, el momento de cada segundo de los trabajadores tareas y tratando de exprimir cada bit adicional de la productividad de la fuerza de trabajo. Abierto y honesto los trabajadores que compartieron sus prácticas de trabajo con el IES encontrarían rápidamente las normas de trabajo y plantearon que pronto estarán trabajando más duro para ningún dinero adicional. Para que los trabajadores retenidos y técnicas

dispositivos de ahorro de mano de obra que inventaron y los escondieron cuando el IES estaban alrededor. ellos deliberadamente trabajado más lento cuando el IES estaban haciendo un estudio, por lo expectativas eran bajas. El IES se había percatado de y esto sería a veces tratar furtivamente para arriba en el operador para ver de él o ella en el trabajo. A menudo, la eficiencia y estudios de tiempo que cambiaron la descripción de las funciones y responsabilidades condujeron a las quejas del sindicato y se convirtieron una fuente importante de conflicto entre la dirección y los trabajadores. Ahora las empresas utilizan ordenadores para controlar con precisión los movimientos humanos y al instante informar sobre la productividad de los trabajadores individuales. Como resultado, la gente sabe que están siendo monitoreados, por lo que van a trabajar para que los números, a menudo independientemente de la calidad. Por desgracia, se convierten en esclavos a los números, en lugar de centrarse en la declaración de la misión de una empresa o la filosofía s. Se doesn t tiene que ser de esta manera, como veremos página 141 con enfoque Toyota s a tareas estandarizadas. Ford Motor Company fue uno de los primeros gigantes de la producción en masa asociados con la estandarización rígida en la línea de montaje móvil, y el enfoque de Toyota s de trabajo estandarizado fue formada en parte por Henry Ford vista s. Mientras que Ford finalmente se convirtió en una burocracia rígida que siguió a la destrucción prácticas de gestión científica de Taylor s, esto no era la opinión de que el fundador tenía de las normas. Henry Ford s (1988) perspectiva, escrita en 1926, se ajusta bien a la vista de Toyota: Hoy en día la estandarización s ... es la base necesaria sobre la que se basa la mejora de mañana s. Si se piensa en la normalización como el mejor que conocemos hoy en día, pero que se va a mejorar mañana llegar a alguna parte. Pero si se piensa en las normas tan limitantes, luego progresar paradas. Aún más influyente que Henry Ford fue la metodología y la filosofía de los militares estadounidenses s Entrenamiento dentro de la Industria de servicios (TWI). Este programa fue establecido en 1940 durante la Segunda Guerra Mundial para aumentar la producción para apoyar las fuerzas aliadas. Se basa en la creencia de que la manera de aprender acerca industrial métodos de ingeniería fue a través de la aplicación en el taller y que el trabajo estandarizado debe ser una esfuerzo cooperativo entre el capataz y el trabajador (Huntzinger, 2002). Durante la ocupación de EE.UU. y los esfuerzos de reconstrucción de Japón tras la Segunda Guerra Mundial, un ex entrenador de TWI y su grupo llamado The Four

Jinetes enseñaron las empresas japonesas estos procesos de normalización. El Camino de Toyota de ir a la fuente, observando en detalle, y aprender haciendo eran todos muy influenciada por TWI (Dietz y Bevens, 1970) y se convirtió en la columna vertebral de la filosofía de normalización Toyota s. trabajo estandarizado en la fabricación de Toyota es mucho más amplio que escribir una lista de pasos las operador debe seguir. Presidente de Toyota Cho describe de esta manera: Nuestro trabajo normalizado se compone de tres elementos de tiempo de procesamiento (tiempo necesario para completar un trabajo a la el ritmo de la demanda de los clientes), la secuencia de hacer las cosas o secuencia de procesos, y cómo la cantidad de inventario o acción en la mano del trabajador individual tiene que tener con el fin de lograr ese trabajo estandarizado. Sobre la base de estos tres elementos, tiempo de procesamiento, la secuencia y social normalizada en parte, la obra de referencia se establece. En este capítulo, veremos que, al igual que muchas de las prácticas de organización, el Toyota Way ha convertido el la práctica del trabajo estandarizado en su cabeza. Lo que puede ser percibido como negativo o ineficaces convierte positiva y eficaz dentro de la filosofía de Toyota y construye equipos de colaboración en lugar de conflicto entre empleados y la dirección. Como veremos, el trabajo estandarizado nunca fue pensado por Toyota para ser una herramienta de gestión que ha de imponerse coercitivamente en la fuerza de trabajo. Por el contrario, en lugar de hacer cumplir normas rígidas que pueden hacer trabajos de rutina y degradantes, trabajo estandarizado es la base para potenciar los trabajadores y la innovación en el lugar de trabajo. Página 142 El Principio: Normalización es la base para la Mejora Continua y Calidad normas de Toyota s tienen un papel mucho más amplio que hace que las tareas de los trabajadores de planta y repetible eficiente. Los resultados de Toyota Way en tareas estandarizadas en toda la compañía s de trabajo de cuello blanco procesos, como la ingeniería. Todo el mundo en la compañía tiene conocimiento de las prácticas y la estandarización. por ejemplo, un ingeniero puede entrar a cualquier fábrica de Toyota en el mundo y ver los procesos casi idénticos. Toyota también se aplica estándares en el diseño de productos y equipos de fabricación. Los gerentes tienen la idea errónea de que la normalización se trata de encontrar la mejor manera científicamente uno de

hacer una tarea y congelarlo. Como Imai (1986) explicó tan bien en Kaizen , su famoso libro sobre la continua mejora, es imposible mejorar cualquier proceso hasta que ha sido estandarizada. Si el proceso se está desplazando de aquí para allá, a continuación, cualquier mejora será sólo una variante más que se utiliza de vez en cuando y renunció. Hay que estandarizar, y así estabilizar el proceso, antes de mejoras continuas Puede ser hecho. A modo de ejemplo, si usted desea aprender el golf, la primera cosa que un instructor te enseñará es la swing de golf básico. Luego hay que practicar, practicar y practicar para estabilizar su swing. Hasta ti tiene las habilidades fundamentales necesarias para impulsar el palo constantemente, no hay ninguna esperanza de mejorar su golf juego. trabajo estandarizado es también un facilitador clave en la construcción de la calidad. Hablar con cualquier líder de grupo bien entrenado en Toyota y preguntar cómo él o ella puede garantizar la ausencia de defectos. La respuesta está siempre a través estandarizada trabajo. Cada vez que se descubre un defecto, la primera pregunta es le siguió el trabajo estandarizado? Como parte del proceso de resolución de problemas, el líder va a ver al trabajador y pasar por el estandarizado paso a paso hoja de trabajo para buscar desviaciones. Si el trabajador está siguiendo el estándar trabajan y se siguen produciendo los defectos, a continuación, tienen que modificarse las normas. De hecho, en Toyota la obra de referencia se registró hacia afuera, lejos del operador. El operador está capacitado mediante el trabajo estandarizado, pero entonces tiene que hacer el trabajo y no mirar hacia arriba en la hoja de trabajo estandarizado. La hoja de trabajo estándar se registró hacia afuera de los jefes de equipo y jefes de grupo para auditar para ver si se trata de siendo seguido por el operador. Cualquier gestor de buena calidad en cualquier empresa sabe que no se puede garantizar la calidad sin patrón los procedimientos para garantizar la coherencia en el proceso. Muchos departamentos de calidad hacen una buena vida girando volúmenes fuera de tales procedimientos. Por desgracia, el papel del departamento de calidad es a menudo para asignar culpa por no seguir los procedimientos cuando hay un problema de calidad. El Toyota Way es permiten a los que realizan el trabajo para diseñar y construir en la calidad escribiendo los procedimientos normalizados de trabajo sí mismos. Todos los procedimientos de calidad tienen que ser lo suficientemente simple y práctico para ser utilizado todos los días por el las personas que realizan el trabajo. página 143 Habilitación vs. Burocracias coercitivas

Potenciación de los empleados Bajo (1947) la administración científica de Taylor s, los trabajadores fueron vistos como máquinas que necesitaban ser hecho tan eficiente como sea posible a través de las manipulaciones de los ingenieros industriales y los gerentes autocráticos. El proceso consistió en lo siguiente: • • determinar científicamente la mejor manera de hacer el trabajo. • • • desarrollar científicamente la mejor manera de entrenar a alguien para hacer el trabajo. • • seleccionar científicamente personas que eran más capaces de hacer el trabajo de esa manera. • • • capataces entrenamiento para enseñar a sus subordinados y vigilar para que ellos siguieron el que mejor se camino. • • • La creación de incentivos financieros para que los trabajadores siguen la mejor manera y superan el desempeño científicamente estándar establecido por el ingeniero industrial. • Taylor hizo lograr enormes aumentos de la productividad mediante la aplicación de los principios de gestión científica. Pero él también creó burocracias muy rígidas en el que se suponía que ver el pensamiento y los trabajadores de los administradores iban a ejecutar ciegamente los procedimientos estandarizados. Los resultados eran previsibles: • • La burocracia • • • , estructuras organizativas jerárquicas Tall • • • control de arriba abajo página 144 • • • Libros y libros de reglas y procedimientos escritos • • • implementación y aplicación lenta y engorrosa •

• • La falta de comunicación • • • La resistencia al cambio • • • estática y las normas y procedimientos ineficientes • La mayoría de las burocracias son estáticas, enfoque interno en la eficiencia, el control de los empleados, que no responde a los cambios en el medio ambiente, y por lo general desagradable para trabajar en (Burns y Stalker, 1994). Pero en teoría de la organización, las burocracias no son necesariamente malas. Las burocracias pueden ser muy eficientes si el ambiente es muy estable y si la tecnología cambia muy poco. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones modernas tratan para ser flexible y orgánica, lo que significa centrado en la eficacia, adaptable al cambio, y el empoderamiento de sus empleados. organizaciones orgánicos son más eficaces cuando el medio ambiente y la tecnología son cambiando rápidamente. Por lo que parece, ya que el mundo que nos rodea está cambiando a la velocidad del pensamiento, que que es hora de tirar las normas y las políticas burocráticas y crear equipos de autogestión para ser flexible y competitiva. El Toyota Way sigue ninguno de estos enfoques. Paul Adler, un experto teoría de la organización que ha estudiado las prácticas de organización de Toyota s, notada a partir de estudios en profundidad de la planta NUMMI de Toyota s en California que los puestos de trabajo son muy repetitivas con tiempos de ciclo cortos (por ejemplo, alrededor de un minuto antes de repetir). Los trabajadores siguen muy detallada procedimientos estandarizados que tocan todos los aspectos de la organización. En el lugar de trabajo, hay un lugar para todo y todo está en su lugar. Los residuos se está eliminando a aumentar continuamente productividad. Hay una gran cantidad de jefes de equipo y jefes de grupo y una extensa jerarquía. Hay estricta la disciplina sobre el tiempo, costo, calidad y seguridad prácticamente todos los minutos del día está estructurado. En resumen, NUMMI tiene todas las características asociadas con la burocracia y una organización muy mecanicista. ¿No era este t exactamente lo que la administración científica de Taylor Fredrick s trató de alcanzar? Pero NUMMI también tiene muchas de las características asociadas con organizaciones flexibles que se refiere como orgánica: amplia participación de los trabajadores, mucha comunicación, la innovación, la flexibilidad, la moral alta, y

una fuerte orientación al cliente. Esto causó Adler a repensar algunas de las teorías tradicionales sobre burocrático organizaciones. Se dio cuenta de que no hay dos tipos de organización burocrática / vs mecanicista página 145 orgánico, pero al menos cuatro, como se muestra en la Figura 12-1 . Puede distinguir las organizaciones con amplia reglas burocráticas y estructuras (mecanicista) de aquellas sin las trabas de la burocracia (orgánica). Pero a menudo, cuando pensamos en la burocracia, pensamos en un conjunto de reglas y procedimientos rígidos. Las reglas y procedimientos son parte de la estructura técnica de la organización. Pero esto ignora la estructura social, que puede ser coercitiva o habilitación. Cuando juntas las dos estructuras técnicas con el dos estructuras sociales, se obtiene los cuatro tipos de organización y dos tipos de burocracia. TPS en NUMMI estaba demostrando que la normalización técnica cuando se combina con las estructuras sociales que permitan puede que permite llevar a la burocracia. Figura 12-1: coercitivo contra las burocracias que permiten Fuente: Adaptado de PS Adler, Construyendo mejores burocracias, Academy of Management Ejecutivo , 13: 4, de noviembre de 1999, 36-47. Adler (1999) fue más lejos en el contraste de las burocracias coercitivas con las burocracias de habilitación. Mientras tanto diseñar cuidadosamente los sistemas y procedimientos que deben seguirse, la similitud se detiene allí. Figura 12-2 resume cómo la burocracia coercitiva utiliza los estándares para el control de las personas, los capturan romper el reglas, y castigar a ellos para obtener de nuevo en línea. Los trabajadores sienten que son parte de una cadena de presos, en lugar de un equipo local. Por el contrario, los sistemas que permiten son simplemente los mejores métodos de práctica, diseñados y mejorado con la participación de la fuerza de trabajo. Las normas de control de las personas en realidad ayudan su propio trabajo. Figura 12-2: coercitiva frente que permite el diseño de los sistemas y normas Fuente: PS Adler, Construyendo mejores burocracias, Academia de Gestión Ejecutiva , 13: 4, Noviembre de 1999, 36-47. página 146 La diferencia clave entre el taylorismo y el Toyota Way es que la filosofía de Toyota predica que la trabajador es el recurso más valioso no sólo un par de manos tomar pedidos, pero un analista y un problema

solucionador. Desde esta perspectiva, de repente sistema burocrático, de arriba hacia abajo Toyota s se convierte en la base para la flexibilidad y la innovación. Adler llamó este comportamiento taylorismo democrático. La suposición de que sea una organización de alto rendimiento significaba tirar el mecanicista libro de reglas burocráticas y la adopción de un sistema orgánico para capacitar a los empleados hizo un gran daño a las organizaciones en los años 1980 y 1990. La filosofía de Toyota muestra que, para seguir siendo competitivos año después año y continuamente mantenerse entre los líderes de la industria, una empresa debe tener viable y que permite normas por lo que puede continuamente la mejora sobre los procesos repetibles. La estandarización de trabajo para un nuevo producto Lanzamiento El Camino de Toyota de manejar el caos de conseguir un ejército de personas que participan en la creación y el lanzamiento de una nuevo vehículo es de normalizar el trabajo de una manera equilibrada Eso no t dan un control completo a cualquier grupo de empleados. Tener sólo los ingenieros de idear las normas sería una forma de taylorismo. Sobre el Por otra parte, teniendo todos los trabajadores llegan a un consenso sobre cada paso sería excesivamente orgánica, lo que resulta en caos. enfoque innovador Toyota s es desarrollar un equipo piloto. Cuando un nuevo producto está en las primeras la planificación de las etapas, los trabajadores que representan a todas las principales áreas de la fábrica son presentadas tiempo juntos completo al una zona de oficinas, donde como un equipo que ayudan a planificar la puesta en marcha del vehículo. Ellos trabajan de la mano con ingeniería y desarrollar el trabajo estandarizado inicial utilizado cuando el producto se puso en marcha por primera vez. Entonces es entregados a los equipos de producción para mejorar. Como Gary Convis, Presidente de Toyota s Kentucky las operaciones de fabricación, ha explicado: equipos piloto se ponen juntos, especialmente cuando lancemos un nuevo modelo, como acabamos de lanzar el Camry. voces del miembro de equipo se escuchan a través de ese enlace. Por lo general, sa misión de tres años. Tenemos un ciclo de cambio de modelo de cuatro años, por lo que les vamos a tener una Avalon cambio de modelo, entonces tendrás un cambio de modelo Camry, y nos ll tener un modelo Sienna cambio. Por lo que no son lo suficientemente grandes cambios en el modelo para tener estos chicos pasan por al menos una o dos antes de que se giran hacia afuera. Hay una gran cantidad de aprendizaje para los miembros del equipo en el equipo piloto sobre el diseño y la producción de el nuevo vehículo, y cuando terminan su rotación que están de vuelta en el suelo como miembros del equipo,

contribuir y mejorar el trabajo estandarizado. Esto es importante, ya que el lanzamiento de un nuevo vehículo página 147 es un ejercicio de coordinación de miles de piezas, con miles de personas haciendo la ingeniería de detalle decisiones que deben encajar en el momento adecuado. Cuando mis colaboradores y yo estudiamos sistema de desarrollo de producto de Toyota s, encontramos que la normalización promueve el trabajo en equipo eficaz mediante la enseñanza de los empleados terminología similar, las habilidades y las reglas de juego. De el momento en que son contratados en la empresa, los ingenieros están capacitados para aprender las normas de producto desarrollo. Todos ellos pasan por un régimen de entrenamiento similar de aprender haciendo (Sobek, Liker, y Ward, 1998). Los ingenieros de Toyota también hacen un amplio uso de las normas de diseño que ir de nuevo a cuando Toyota comenzó a coches de ingeniería. Dentro de cada sección de cerraduras de puertas, asientos de fondos mecanismos, dirección listas de comprobación ruedas de ingeniería han evolucionado a partir de lo que se ha aprendido como buen y mal diseño práctica. El ingeniero utiliza estos libros la lista de verificación de sus primeros días en Toyota y los desarrolla aún más con cada nuevo programa de vehículos. Más recientemente, Toyota ha informatizado estos libros. Las compañías estadounidenses han tratado de imitar el enfoque de Toyota s yendo directamente a las computadoras, la creación de grandes bases de datos de normas de ingeniería, pero sin éxito. La razón es que no han preparado a su ingenieros tienen la disciplina para utilizar los estándares y mejorar en ellos. La captura de conocimiento no es difícil. La parte difícil es conseguir que la gente utilice los estándares en una base de datos y contribuyen a la mejora de la misma. Toyota pasa años trabajando con su gente para inculcar en ellos la importancia de utilizar y mejorar estándares. La normalización como un habilitador La tarea crítica en la aplicación de la normalización es encontrar ese equilibrio entre proporcionar a los empleados con procedimientos rígidos a seguir y que proporciona la libertad para innovar y ser creativos para satisfacer objetivos desafiantes consistentemente a los costes, calidad y entrega. La clave para lograr este equilibrio se encuentra en el forma en que la gente escribe las normas, así como que contribuye a ellos. En primer lugar, las normas tienen que ser lo suficientemente específica para ser guías útiles, sin embargo, lo suficientemente general como para permitir algún

flexibilidad. En el trabajo manual repetitivo, las normas son bastante específicas. En la ingeniería, ya que no existen cantidades fijas, las normas tienen que ser más variable. Por ejemplo, saber cómo la curvatura de la capó de un coche se relacionará con la resistencia del aire / viento de esa parte del cuerpo es más útil que el conocimiento de una parámetro específico para la curva de la campana. En segundo lugar, las personas que realizan el trabajo tienen que mejorar las normas. Simplemente no hay suficiente tiempo en una semana de trabajo para los ingenieros industriales para estar en todas partes escribiendo y reescribiendo las normas. A nadie le gusta siguiendo a alguien s normas y procedimientos detallados cuando se les imponen. normas impuestas que están estrictamente vigiladas convertido coercitiva y una fuente de fricción y la resistencia entre la dirección y trabajadores. Sin embargo, la gente se centró felizmente en hacer un buen trabajo aprecio recibir consejos y mejor prácticas, sobre todo si tienen alguna flexibilidad en la adición de sus propias ideas. Además, es muy página 148 capacitar para encontrar que todo el mundo se va a utilizar sus mejoras como un nuevo estándar. Utilizando normalización a Toyota es la base para la mejora continua, la innovación, y el empleado crecimiento. Capítulo 13: Principio 7: Uso Control de Visual Así No Los problemas están ocultas Visión de conjunto El Sr. Ohno era un apasionado de TPS. Dijo que hay que limpiar todo lo que se puede ver problemas. Él se queja si no podía mirar y ver y decir si hay un problema. Fujio Cho, presidente de Toyota Motor Corporation Si entrabas en la mayoría de las plantas de fabricación fuera de Japón en la década de 1980, que se vería un desastre. Pero era lo que no se vería que era más importante. Usted no sería capaz de ver alrededor de las pilas y montones de inventario que fueron apilados hasta el techo. Usted no sería capaz de decir si los elementos estaban en colocar o fuera de lugar. Ciertamente no podía ver si había problemas con la forma de trabajo estaba siendo hecho, como Taiichi Ohno quería. La disfunción aceptado de la jornada fue para ver y oír sin problemas no hay problemas hasta que los problemas ocultos saltó y le mordió en la cara. Por ese tiempo, por lo general no era ta problema, sino una crisis de extinción de incendios, y los gerentes se pasan gran parte de su tiempo saltando de extinción de un fuego a la siguiente. En resumen, la gestión de crisis era la mentalidad aceptada del día.

El Donnelly Espejos (ahora Magna Donnelly) planta de Grand Haven, que produce exterior del automóvil espejos, había sido tan desorganizada cuando se comenzaron a implementar la manufactura esbelta que nadie podía ver mucho de nada, excepto desechos. Un día, un Ford Taurus desapareció misteriosamente. Había estado en el la fábrica para que pudieran probar su montaje con algunos espejos de prototipo. Cuando se desvaneció, incluso presentaron una policía informe. Luego resultó hasta meses después. Adivina dónde estaba. En la parte posterior de la planta, rodeado de inventario. asociados Donnelly ahora cuentan esta historia para ilustrar lo lejos que han llegado desde la implementación magra (Liker, 1997). página 149 Escandaloso como la historia Donnelly pueda parecer, dramatiza lo que muchos de nosotros tratamos en nuestros lugares de trabajo diariamente. Prueba este pequeño ejercicio en su propio lugar de trabajo. Subir a un compañero de trabajo y pida ver una específica documento, herramienta o algo en su ordenador o en la intranet de la compañía s. Mira a ver si el persona puede ir inmediatamente a un lugar y extraiga el documento, busque la herramienta, o encontrar el la información en el equipo en el primer intento. La cantidad de tiempo que toma, y tal vez la persona s nivel de frustración, lo más probable es que decir a simple vista si su compañero de trabajo s manera de organizar visualmente su lugar de trabajo está en control o fuera de control. U observar una sala de conferencias que se utiliza para reuniones de planificación importantes. (Algunos los llaman salas de guerra.) ¿Es fácil de ver de un vistazo el estado de ¿Qué está pasando? ¿Qué ves cuando miras a las paredes? ¿Hay tablas y gráficos que indican si hoy en día los gerentes están por delante o por detrás de horario en los puntos de acción? Cualquier anormalidad o retrasos en el proyecto u operación fácilmente visible? Es decir, hay controles visuales, la capacidad de ver anomalías de un vistazo? El principio de limpiarlo, lo convierten en Visual Cuando los estadounidenses hacían peregrinaciones a las plantas japonesas en la década de 1970 y 80, la primera reacción era invariablemente Las fábricas eran tan limpio que podías comer fuera de la planta. Para los japoneses esto era simplemente una cuestión de orgullo. ¿Por qué quieres vivir en una pocilga? Sin embargo, sus esfuerzos van más allá de la toma de la fábrica de aspecto limpio y ordenado. En Japón existen programas 5S que comprenden una serie de actividades

para la eliminación de los residuos que contribuyen a errores, defectos y lesiones en el lugar de trabajo. Aquí están las cinco S s ( seiri , seiton, seiso , seiketsu , y shitsuke , traducido en Inglés): 1. 1. Ordenar a través de artículos y mantener sólo lo que se necesita y deshacerse de lo que no lo es. 1. 2. 2. Enderezar (orden) Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 3. 3. Shine (limpieza) El proceso de limpieza a menudo actúa como una forma de inspección que expone condiciones anormales y de previsión de fallos que podrían perjudicar la calidad del fallo de la máquina o la causa. 3. 4. 4. Estandarizar (crear reglas) Desarrollar sistemas y procedimientos para mantener y monitorear el primero tres S s. página 150 4. 5. 5. Mantener (autodisciplina) El mantenimiento de un lugar de trabajo estable es un proceso continuo de continua mejora. 5. En la producción en masa, sin los cinco S s, muchos desechos se acumulan en los últimos años, encubrir problemas, y convertirse en una forma disfuncional aceptada de hacer negocios. Los cinco S s juntos crean una proceso continuo para mejorar el ambiente de trabajo, como se ilustra en la Figura 13-1 . Comience por la clasificación a través de lo que está en la oficina o tienda a separar lo que se necesita todos los días para llevar a cabo trabajo de valor añadido de lo que se usa rara vez o nunca. Marcar los elementos rara vez se utiliza con etiquetas rojas y moverlos fuera de el área de trabajo. A continuación, crear ubicaciones permanentes para cada pieza o herramienta en el orden de cuánto es necesaria para apoyar el operador como si él o ella fuera un cirujano. El operador debe ser capaz de llegar de inmediato para cada pieza o herramienta comúnmente usada. Entonces brillará, asegurándose de que todo se mantenga limpio cada día. Estandarizar, tal como se describe en el capítulo anterior , para mantener los tres primeros pilares. Sostener

mantiene los beneficios de las 5S de trabajo al hacer un hábito de mantener adecuadamente los procedimientos correctos. Sustain es una técnica de mejora continua orientado al equipo que los gerentes desempeñan un papel fundamental en la implementar para apoyar 5S. Los programas 5S que son la mejor sostenidos, en mi experiencia, son auditados con regularidad, por ejemplo, mensual, por los administradores, que utilizan un formulario estándar de auditoría y, a menudo dan recompensas simbólicas para el mejor equipo. Una planta galardonado con el mejor equipo con una escoba de oro, que se puede girar cuando se otro equipo mejoró. En las plantas magras avanzada, equipos de trabajo de auditoría de sus propias áreas semanal o incluso diaria y luego administradores inspeccionan al azar. Figura 13-1: Las 5 S s Desafortunadamente, algunas compañías han confundido 5S con la producción ajustada. Mas de una empresa que tengo visitado ha relacionado con alguna versión de la siguiente historia. Hace algunos años, la administración decidió probar esto magra. Ellos pagaron un millón de dólares a una empresa de formación que nos enseñó 5S e hicieron un montón de 5S talleres. El lugar limpiaban y se veía mejor de lo que nunca había hecho desde que empecé a trabajar aquí. Pero no nos ahorramos dinero, la calidad no mejoró, y con el tiempo se detuvo la gestión programa. Terminamos la derecha de nuevo al punto de partida. La filosofía de Toyota no es acerca del uso de 5S para organizar y etiquetar cuidadosamente los materiales, las herramientas y los residuos de página 151 mantener un ambiente limpio y brillante. Control visual de un sistema magra bien planificada es diferente de haciendo una operación de producción en masa limpia y brillante. sistemas de Lean 5S utilizan para soportar un flujo suave de tiempo de procesamiento. 5S es también una herramienta para ayudar a que los problemas visible y, si se utiliza de una manera sofisticada, puede ser parte del proceso de control visual de un sistema magra bien planificada (Hirano, 1995). Sistemas de Control visuales están a punto Mejorar el flujo de Valor Añadido Control visual es cualquier dispositivo de comunicaciones utilizado en el ambiente de trabajo que nos dice a simple vista cómo se debe trabajar y si se aparta de la norma. Ayuda a los empleados que quieren hacer una buen trabajo de inmediato ver cómo lo están haciendo. Se podría mostrar donde los artículos pertenecen, cuántos elementos pertenecía a ese lugar, cuál es el procedimiento estándar es por hacer algo, el estado de los trabajos en proceso, y muchos otros tipos de información crítica para el flujo de las actividades de trabajo. En el sentido más amplio, visual

control se refiere al diseño de just-in-time información de todo tipo para garantizar la ejecución rápida y adecuada operaciones y procesos. Hay muchos excelentes ejemplos de la vida cotidiana, tales como señales de tráfico y señalización. Debido a que es una cuestión de vida o muerte, señales de tráfico tienden a ser los controles visuales bien diseñados. Buenas señales de tráfico Don t que requiere para su estudio: su significado es claro. Control visual va más allá de las desviaciones de captura de un objetivo o meta en tablas y gráficos y publicación públicamente. Los controles visuales en Toyota se integran en el proceso del trabajo de valor añadido. los visual aspecto significa ser capaz de mirar el proceso, una pieza de equipo, inventario, o información o en un trabajador que realiza un trabajo y ver de inmediato el estándar que se utiliza para realizar la tarea y si hay una desviación de la norma. Hacer esta pregunta: ¿puede el gestor de caminar a través de la planta de producción, oficina, o cualquier tipo de instalación donde se está realizando el trabajo y reconocer si el trabajo estándar o se están siguiendo los procedimientos? Si usted tiene un estándar claro para todas las herramientas para ser colgado en un lugar determinado y que s hizo visual, a continuación, el administrador puede ver si algo está fuera de lugar. Por ello, una de las 5S populares actividad es crear paneles de herramientas sombra. Una sombra de cada herramienta está pintado en el tablero en el lugar esa herramienta se debe colgar; por ejemplo, la forma de un martillo muestra donde va el martillo, por lo que es obvio si el martillo no se encuentra. Del mismo modo, tener indicadores claramente visibles de mínimo y máximo los niveles de inventario ayudará al gerente (y todos los demás) ver si se está manejando el inventario adecuadamente. diagramas y gráficos bien diseñados que se mantienen todos los días puede visualmente los proyectos de control en las oficinas. Principio 7 de la filosofía de Toyota es el uso de un control visual para mejorar el flujo. Deviaciones de la norma debe ser desviaciones de trabajo a tiempo Takt, una pieza a la vez. De hecho, muchas de las herramientas asociadas con la producción flexible son controles visuales utilizados para hacer visible cualquier desviación de la norma y facilitar el flujo. Los ejemplos incluyen Kanban , la célula de una sola pieza de flujo, Andon , y el trabajo estandarizado. Si no hay Kanban tarjeta pidiendo ser llenado en un bin, a continuación, el contenedor no debería estar allí. El compartimiento llenado página 152

sin Kanban tarjeta es una señal visual de sobreproducción. Una celda bien diseñada revelará inmediatamente piezas extra de trabajo en curso a través de lugares claramente marcados para el trabajo en curso estándar. El Andon señales de cable de una desviación de las condiciones de funcionamiento normales. procedimientos de trabajo de contrato se encuentran, por lo que es claro qué el método más conocido es el de alcanzar un flujo en la estación de cada operador s. desviaciones observadas a partir de la procedimiento estándar indica un problema. En esencia, Toyota utiliza un conjunto integrado de controles visuales o una sistema de control visual diseñado para crear un entorno transparente y libre de residuos. Vamos a ver un s el lugar más probable donde aumenta el control visual de flujo de una magra mega-almacén. Control visual para mejorar el flujo en un Servicio Almacén de piezas Los fabricantes de automóviles en los EE.UU., así como en Japón, están obligados por ley a mantener las piezas de servicio para los vehículos por lo menos 10 años después de que dejan de producir los vehículos. Esto se suma a tener millones de diferentes partes disponible. Toyota meta s es tenerlos disponibles justo a tiempo, ya que su filosofía de fabricación predica. Hebron, Kentucky, es el hogar de la instalación de nuevo y más grande de Toyota piezas de servicio en el mundo. Esta naves instalaciones partes de toda América del Norte a los centros de distribución regionales, que los envía a los del automóvil distribuidores. En contra de los principios de JIT, es un verdadero almacén, con 843.000 pies cuadrados de espacio y aproximadamente 232 por hora y 86 asociados asalariados que trabajan allí. En 2002 se enviaron un promedio de 51 camiones llenos de piezas de servicio al día, lo que constituía 154.000 artículos por día. Partes son traídos de más de 400 proveedores de todo los Estados Unidos y México, y la mayoría de ellos se ponen en el estante hasta que una concesionario Toyota las necesita. La instalación Hebron envía partes de los nueve centros de distribución de piezas regionales, que luego los envían a los concesionarios de Toyota. Ser global y moderno, el centro utiliza sofisticados tecnología de la información, aunque los principios básicos de Toyota son evidentes, incluyendo el control visual. En primer lugar, el almacén está organizado en células llamadas posiciones iniciales . Las posiciones iniciales tienen tamaño similar partes almacenados en la misma forma, por ejemplo, piezas pequeñas. Los equipos de los asociados se dedican a las posiciones iniciales. En segundo lugar, un potente sistema informático fue diseñado a medida. El volumen de cada parte fue meticulosamente

entrado en el equipo al igual que su ubicación física. Un lote de una variedad de piezas pequeñas son todos empaquetado en una caja de tamaño estándar para ser enviado a un centro de distribución regional en particular. UN algoritmo informático se da cuenta de lo que las partes que van a un lugar determinado se acaba de llenar la caja que va a destino, en base a los volúmenes, y se desarrolla una ruta partes-picking que se puede completar en 15 minutos. Los recolectores tienen un dispositivo de control de frecuencia de radio de mano con una pantalla pequeña; se les dice lo siguiente para recoger y analizar cada elemento a medida que recogen la misma. En tercer lugar, el control visual se utiliza ampliamente. A lo largo de la instalación, podrás ver los distintos tipos de tableros blancos llamados tableros de control de proceso. Estas son los centros neurálgicos de la operación. La figura 13-2 ilustra una tabla de control del proceso con datos reales desde la instalación de Hebrón. Los datos se extiende a mano con marcadores de borrado en seco. Éste era para recoger las piezas en una posición de reposo que ser puesto en una caja para el envío. Captura una enorme cantidad de información, incluyendo el estado de la operación de cada 15 minutos. Vale la pena que describe la forma en que opera para ilustrar página 153 el poder de control visual para pasearse una operación y seguimiento de los avances en función del tiempo takt. Figura 13-2: tablero de control de procesos en el Kentucky centro de distribución de piezas Cada mañana antes de que los recolectores llegan a trabajar, los pedidos de partes para el día vienen por ordenador. los equipo los clasifica por la posición inicial. A continuación, el algoritmo descrito anteriormente asigna partes a 15 minutos lotes, en este caso elegir rutas. El supervisor del equipo se llena en los tableros de control de procesos. El supervisor comienza con los datos a la derecha. En este caso, escribió en el número de piezas que lo haría ser recogidos para el día de 2838, que determina el equipo fue de 82 lotes de 15 minutos para ser recogidos. La ventana de tiempo total para recoger esas partes es de 420 minutos en el turno, después de los descansos se sacan. 420 minutos divididos por 82 lotes da un tiempo de procesamiento de 5,1 minutos por tanda de la velocidad a la que las cajas Debe estar lleno de piezas para satisfacer a los clientes. Un tiempo de ciclo de 15 minutos por lote dividido por el takt tiempo de 5,1 minutos significa que se necesitarán 2,9 personas para recoger las órdenes para el día.

A la izquierda el supervisor del equipo señala que serán necesarios tres de sus cuatro miembros del equipo para recoger las piezas para Ese día, por lo que encuentra otra asignación de ese día para John (al departamento de 18/99). A continuación, escribe en el número previsto y el número acumulado de lotes para ser recogidos, dispersándose por todo el turno. Hay unos pocos periodos de luz natural durante el cual habrá 11 cajas llenas en lugar de 12 y aquellos voluntad incluir los periodos de descanso. Al comienzo de cada 15 minutos en la ruta parcial de recolección, los asociados se puso un pequeño imán redondo en el lote que están recogiendo un imán verde si son a tiempo o un imán rojo si que llegan tarde. En este caso, se puede ver que Jane es justo donde debe estar, ya que es 10:18 am, mientras que Bill está por delante y Linda está detrás. Sin embargo, en este período, la carga es ligera 11 cajas por lo que son tomar descansos y hay una cierta flexibilidad. Todo el mundo está bien. De un vistazo el supervisor conoce el estado de la operación. Por otra parte, la junta ayuda a imponer un flujo continuo de trabajo durante todo el día. Associates sabrán inmediatamente si se queda atrás y hacer un esfuerzo extra o pedir ayuda a alcanzar. Si tratan de trabajar antes de lo previsto nivelado, será claro para el supervisor. Heijunka es reforzado diaria. Este sistema, en Hebrón es bastante potente y es un buen ejemplo de la ingenuidad de los expertos Toyota TPS quien descubierto la manera de crear un flujo continuo de una manera no tradicional, pick-toorder entorno de una ambiente en el que muchas personas se han echado encima de sus manos y dijo herramientas TPS no se aplican página 154 aquí. A pesar de los sistemas informáticos complejos, las herramientas fundamentales que rigen las operaciones diarias son visuales herramientas administrativas. Una de las historias más grandes en Hebrón es la forma en que están construyendo una cultura de asociado participación para mejorar este sistema de clase mundial (discutido en el capítulo 16 ). Pero incluso antes de este gran centro de distribución fue construida, Toyota s instalaciones más pequeñas piezas de servicio el uso de estos mismos métodos TPS llevado a la industria de la productividad y frente a las tasas de utilización y el sistema de tasas de relleno, la clave indicadores que seguir y medir dichas instalaciones. (La velocidad de llenado de revestimiento es el porcentaje de tiempo que una parte ordenada es inmediatamente disponible en el centro de distribución asignado a ese distribuidor. La tasa de utilización del sistema es el porcentaje de tiempo que una parte ordenó está inmediatamente disponible en algún lugar de una distribución de las piezas de Toyota

centro). Por ejemplo, 1992-98 centro de distribución de piezas de Toyota s en Cincinnati, Ohio, tenía la más alto nivel de productividad en la industria: la velocidad de llenado de revestimiento fue de 95% y el sistema de tasa de relleno había terminado 98%. Toyota s tasas de utilización son rutinariamente entre los tres primeros en la industria. Control visual y de trabajo de oficina He pasado mucho tiempo en el Centro Técnico de Toyota en Michigan, donde los vehículos como ingeniero Camry y Avalon. Durante gran parte de este tiempo, Kunihiko (Mike) Masaki fue el presidente allí. Masaki había trabajado en diferentes organizaciones de ingeniería y fabricación durante su carrera en Toyota, todas ellas con excelentes controles visuales, por lo que parecía bastante natural para él que el ambiente de la oficina en el Centro Técnico de Toyota debe seguir los principios de las 5S. Dos veces al año, Masaki visitaría cada persona en su escritorio y pida ver un archivador (como parte del programa de conservación de documentos Toyota s). Se han comprobado los gabinetes de archivos para ver que estaban organizados correctamente y no hay documentos que estaban allí No eran necesarias. No es una forma estándar de organizar los archivos en Toyota y Masaki estaba buscando desviaciones de la norma. Un informe a continuación se presenta y se le da un grado. Si un área es deficiente, asociados en la zona debe preparar un plan de contramedidas y una revisión de seguimiento está programado para estar seguro de que el La deficiencia es atendido. Aunque esto puede parecer excesivo o incluso intrusivo para actividades tan mundanas como la presentación, para el empleado que indica claramente la importancia del control visual, especialmente a la luz del hecho de que este fue el presidente siguiendo el principio de la enseñanza Toyota yendo directamente a la fuente y ver por a sí mismo ( genbutsu genchi ). Más recientemente, esta responsabilidad se ha trasladado a un vicepresidente y ha sido expandido para detectar la auditoría del sistema de organización de correo electrónico cada empleado s, para asegurar que los mensajes son bien organizados en carpetas y mensajes antiguos se descartan. Una de las mayores innovaciones de control visual en Toyota como puntos de referencia a nivel mundial s del desarrollo de productos sistema es el Obeya (habitación grande), que se utilizó en el desarrollo Prius se discutió en el Capítulo 6 . El sistema es tan sólo unos años. El ingeniero jefe de un proyecto de desarrollo del vehículo reside en el Obeya, junto con los jefes de los grupos de ingeniería más importantes que trabajan en el proyecto. Es un muy gran guerra conferencia

página 155 habitación en la que se muestran muchas herramientas de gestión visual y mantenidos por el responsable representantes de las diferentes especialidades funcionales. Estas herramientas incluyen el estado de cada zona (y cada uno proveedor clave) en comparación con el calendario, gráficos de diseño, resultados competidor desmontaje, la calidad información, gráficos de mano de obra, situación financiera, y otros indicadores de rendimiento importantes. estas herramientas pueden ser revisados por cualquiera de los miembros del equipo. Cualquier desviación de horario o de rendimiento de los objetivos es inmediatamente visible en el Obeya . El Obeya es una zona de alta seguridad y sólo representantes apropiados de las áreas funcionales son dado acceso. Toyota ha encontrado que la Obeya sistema de equipo permite la toma de decisiones rápida y precisa, mejora la comunicación, mantiene la alineación, acelera la recopilación de información, y crea un importante sentido de la integración del equipo. Cuando entrevisté a Ichiro (Michael Jordan) Suzuki, el jefe de máquinas de la Lexus primera, que estaba en el Centro Técnico de Toyota para enseñarles el secreto de la excelente ingeniería. Su enfoque en este viaje fue la gestión visual. Hizo hincapié en la importancia del uso de gestión visual diagramas y gráficos de todo el mundo (mostrando calendario, coste, etc., sobre una hoja de papel). También señaló que el uso de un monitor electrónico no funciona si sólo una persona utiliza esa información. Visual cuadros de mando deben permitir la comunicación y el intercambio. Informes A3: Captura todo lo que necesita Conocer en una sola hoja de papel Cuando entrevisté a David Baxter, vicepresidente en el Centro Técnico de Toyota, que estaba un poco nervioso sobre un informe que estaba trabajando. Fue el proyecto de presupuesto para todo el centro. Durante todo el tiempo que él habló sobre el informe, que estaba imaginando un gran documento a modo de libro. De repente me di cuenta de que que estaba hablando de una hoja de 11 "x 17" (A3) de papel y la forma en que se va a poner todo el presupuesto y su justificación en que una hoja de papel. Toyota es muy estricto acerca de tener gerentes y asociados hacen todo lo posible para poner la información clave en un lado de una pieza-A3 de tamaño de papel. Por qué A3? Debido a que este es el papel más grande que puede caber a través de una máquina de fax. Un informe típico A3 no es una

memo es un informe completo de la documentación de un proceso. Por ejemplo, un A3 de resolución de problemas de manera sucinta lo haría plantear el problema, documentar la situación actual, determinar la causa raíz, sugerir soluciones alternativas, sugerir la solución recomendada, y tener un análisis de coste-beneficio. Esto sería en una hoja de papel, usando las figuras y gráficos tanto como sea posible. El impulso en los últimos años en Toyota ha sido para todo el mundo para pasar a A4 informes (8fi "x 11") la idea de que menos es más. El ingenioso proceso de el desarrollo de informes A3 se describe con mayor detalle en el capítulo 19 . página 156 Manteniéndola visual a través de la tecnología y Sistemas humanos En la actualidad s mundo de los ordenadores, tecnología de la información y la automatización, uno de los objetivos es hacer que la oficina sin papel y la fábrica. Ahora puede usar las computadoras, Internet y la intranet corporativa para llamar hasta grandes almacenes de datos, tanto escrita como visual, a gran velocidad y compartirlo a través de distintos programas informáticos y el correo electrónico. Como veremos en el siguiente capítulo , Toyota ha resistido a esta tecnología de la información centrada en la tendencia. Como se señaló Suzuki, va a mirar la pantalla del ordenador es típicamente realizado por una persona en el aislamiento. Trabajar en un mundo virtual que quita de las manos-en trabajo en equipo y, lo más importante, por lo general (a menos que haga su trabajo en el equipo) le lleva lejos desde donde se realiza el trabajo real. El Toyota Way reconoce que la gestión visual complementa los seres humanos porque somos visualmente, táctilmente, y audiblemente orientado. Y los mejores indicadores visuales están justo en el lugar de trabajo, donde pueden saltan a la vista e indicar claramente por el sonido, la vista y sentir la norma y cualquier desviación de la estándar. Un sistema de control visual bien desarrollado aumenta la productividad, reduce los defectos y errores, ayuda a cumplir con los plazos, facilita la comunicación, mejora la seguridad, reduce los costos, y por lo general da la los trabajadores más control sobre su medio ambiente. A medida que el equipo, los sistemas de TI, y el software continuará para reemplazar el trabajo de las personas y empresas continuará moviéndose departamentos enteros a países como India que tienen una fuerza de trabajo cargados de información tecnología, Toyota tendrá un desafío cada vez mayor para ser competitivos utilizando su edad física humana

sistema. ¿Cómo puede seguir haciendo el lugar de trabajo visual y orientado a las personas, mientras que utilizando el poder y los beneficios de la tecnología informática? La respuesta es seguir Toyota Way Principio 7: Utilice un método visual así que no hay problemas están ocultos . los principio no dice para evitar la tecnología de la información. Simplemente significa pensar de forma creativa utilizando cualquier medio son los mejores disponibles para crear un verdadero control visual. Toyota ya ha reemplazado algunos prototipos físicos con modelos digitales en pantallas de gran tamaño, con una alta participación de los ingenieros en la crítica del diseño. Una cosa es cierta: Toyota no comprometerá fácilmente sus principios y objetivos por algo que no es más rápido y más barato, como se explica en el siguiente capítulo en la nueva tecnología. Basta con poner todo en la intranet corporativa y el uso de tecnologías de la información para reducir los costos pueden tener muchas consecuencias no deseadas que pueden cambiar profundamente o incluso ser perjudicial para una empresa s cultura. La filosofía de Toyota buscará un equilibrio y adoptar un enfoque conservador para el uso de tecnología de la información para mantener sus valores. Esto puede implicar un compromiso, tales como el mantenimiento de una señal visual física a lo largo de con un equipo en el fondo, al igual que en el almacén de piezas de servicio de Toyota en Hebrón. O puede implicar el uso de una pantalla de tamaño de una pared para mostrar una imagen en 3-D de un vehículo completo. Pero el principio importante seguirá siendo: apoyar a sus empleados a través de un control visual por lo que tienen la mejor oportunidad de hacer una buen trabajo. página 157 Capítulo 14: Principio 8: Uso Sólo fiable, a fondo La tecnología probada que Sirve a su gente y procesos Visión de conjunto La sociedad ha llegado a un punto donde se puede apretar un botón y un aluvión de inmediato con información técnica y de gestión. Todo esto es muy conveniente, por supuesto, pero si uno no está cuidado, existe el peligro de perder la capacidad de pensar. Debemos recordar que, al final, es la ser humano individual que debe resolver los problemas.

Eiji Toyoda, Creatividad, Desafío y Valor Toyota Motor Corporation, 1983 Todo el mundo en un momento u otro tiene que buscar un trabajo. En estos días una búsqueda de empleo moderno no puede ignorar Internet la solución tecnológica para el problema de encontrar un trabajo. Sin embargo, según la biblia de trabajo búsquedas, qué color es su paracaídas? (Bolles 2003), el uso de Internet es la peor manera absoluta encontrar un trabajo. Una encuesta mostró que el 96 por ciento de todos los puestos de trabajocazadores en línea encontró finalmente su trabajo en formas que no sea a través de Internet. Y los empleadores a encontrar el 92 por ciento de sus nuevos empleados de manera distinta a través de Internet. Entonces, ¿cuál es la mejor manera de encontrar un empleo? El ir a las páginas amarillas y llamar empleadores potenciales en su área de interés tiene una tasa de éxito del 84%. Llamando a la puerta de cualquier lugar que los intereses que tiene una tasa de éxito del 47%. ¿Qué dice esto? El contacto personal hace la diferencia. Se podría haber tomado este consejo directamente del libro de jugadas Toyota Way. Con los años, Toyota ha tendido a la zaga de sus competidores en la adquisición de todo tipo de nuevas tecnologías. página 158 Nótese que dije la adquisición, no usar. Por desgracia, demasiado de lo que se adquiere mediante la denominada empresas punteras en realidad nunca se mete en el uso real. El Toyota Way es moverse lentamente, porque más de una tecnología no ha cumplido con su prueba de fuego de apoyo a las personas, los procesos y los valores y se ha arrancado a favor de sistemas más simples, manuales. Toyota está todavía siguiendo esta política en la era de tecnología digital. Aunque Toyota no conduce la industria en la adquisición de la tecnología, es un mundial punto de referencia sobre el uso de la tecnología de valor añadido que es compatible con los procesos y las personas adecuadas. La adopción de la nueva tecnología Principio Debe invertirse en sus personas, procesos, y Valores En Toyota, la nueva tecnología se introduce sólo después de que se demuestre a través de la experimentación directa con la participación de una amplia muestra representativa de las personas. Esto no excluye nuevos o de vanguardia tecnología. Esto significa que la tecnología ha sido evaluado y probado para asegurar que proporciona a fondo valor añadido. Antes de la adopción de la nueva tecnología, Toyota se hacen grandes esfuerzos para analizar el impacto que

puede tener en los procesos existentes. En primer lugar, se va a ir y ver de primera mano la naturaleza del trabajo de valor añadido siendo realizado por los trabajadores para el proceso concreto. Se buscará nuevas oportunidades para eliminar perder e incluso el flujo. Toyota usará entonces una zona piloto para mejorar el proceso con el vigente equipos, tecnología y personas. Cuando se ha logrado tanto como sea posible con la mejora el presente procedimiento, Toyota volverá a preguntar si se puede hacer mejoras adicionales mediante la adición de la nueva tecnología. Si se determina que la nueva tecnología puede añadir valor al proceso, la tecnología es entonces detenidamente analizados para ver si entra en conflicto con las filosofías de Toyota s y principios de funcionamiento. Éstas incluyen los principios de valoración de las personas sobre la técnica, utilizando la toma de decisiones por consenso, y un enfoque operativo en la eliminación de residuos. Si la tecnología viola estos principios o si hay alguna posibilidad de que pueda adversamente perturbar la estabilidad, fiabilidad, y flexibilidad, Toyota rechazará la tecnología o al menos retrasar su adopción hasta que los problemas se pueden resolver. Si la nueva tecnología es aceptable, el principio rector es diseñar y utilizarlo para apoyar continua fluyen en el proceso de producción y ayudar a los empleados obtienen mejores resultados dentro de los estándares de Toyota Way. Esto significa que la tecnología debe ser altamente visual e intuitivo. Lo ideal sería que se va a utilizar la derecha donde el se está trabajando para que no se requiere una persona en una oficina para ingresar los datos. El principio importante es encontrar maneras de apoyar el proceso de trabajo real, mientras que no distraer la gente a partir del valor añadido trabajo. A lo largo de este análisis y planificación, Toyota ampliamente involucrar a todos los actores clave en una de consenso proceso. Una vez que Toyota ha ido bien a través de este proceso, se hará de forma rápida aplicar la nueva tecnología. Debido a este proceso laborioso, Toyota típicamente poner en práctica el la nueva tecnología sin problemas, sin la resistencia y el proceso empleado interrupción que otras empresas a menudo experimentan. página 159 La gente hacer el trabajo, el Mover equipos Información Cuando enseño sobre el sistema de Toyota s, comienzo con las bases, incluyendo Kanban , que es principalmente un manual

proceso visual. Si hay un especialista en tecnología de la información en la casa, él o ella, inevitablemente, la pregunta pregunta, ¿No es t Existe algún punto de la informática en el sistema de producción de Toyota? me tranquilizo los que no están fuera de un trabajo, incluso si su compañía va completamente magra. Sin embargo, su papel puede ser diferente. No va a conducir el camino Toyota hace negocios y ciertamente no se le permite interrumpir el valores de la filosofía de Toyota. Toyota es una empresa moderna y, como cualquier empresa moderna, que podría paralizar a ella en ningún momento por el cierre abajo sus sistemas informáticos. Las computadoras se usan para ejecutar las finanzas, pagar facturas, realizar un seguimiento de millones de pedidos de los clientes y decenas de millones de transacciones de partes de servicio, la captura de los datos para el desarrollo de nuevos productos y programar muchas cosas. Es fundamental para Toyota, pero Toyota mira a la tecnología como una herramienta que, como cualquier otra herramienta, existe para apoyar a las personas y el proceso. Por ejemplo, en el Toyota s operaciones de partes de servicio que siguen utilizando un sistema de software antiguo desarrollado en casa hace años en circunstancias mucho más simples. Se ha evolucionado continuamente sobre la años y hace exactamente lo que se necesita hoy en día. Jane Beseda, gerente general y vicepresidente de América del Norte Operaciones partes, no ve ninguna necesidad de modernizar la quema de ella, pero ella no planificar una transición gradual a la tecnología más reciente. Por el contrario, tuve una experiencia interesante de consultoría con un proveedor de piezas de automóviles Latina que tenía trabajado con Toyota por años de aprendizaje del Sistema de Producción Toyota (TPS). CEO mi cliente s consiguió enganchado en la idea de aumentar la rotación de inventario como un importante objetivo magra corporativa. Dio toda la unidades de negocio objetivos agresivos para la rotación de inventario, que a primera vista parecen apoyar el TPS principios de la eliminación de residuos. Se convirtió en una manía corporativa. Un gran grupo de ingenieros de la cadena de suministro dentro de la empresa tuvo la tarea de hacer frente a este problema. El fondo de la líder del grupo era la cadena de suministro en tecnología de la información. Su principal prioridad era para traer nueva tecnología de Internet para proporcionar visibilidad en la cadena de suministro. Hay muchos soluciones de software de cadena de suministro que prometen reducir radicalmente el inventario y proporcionar control sobre la proceso. Se supone que hacen esto al mostrar cualquier persona que inicia sesión en el sitio Web de la cantidad de inventario

no es en tiempo real en todas las etapas de la cadena de suministro. Sus subordinados estaban muy orgullosos de su jefe, que era muy inteligente y un pensador rápido, y página 160 que a menudo se repiten una historia que él lo diría. Describió suministro de software de visibilidad de la cadena como algo análogo a una excavadora. Usted puede cavar zanjas de forma manual y se ponga a funcionar. Pero una excavadora va a hacer lo mismo en una fracción del tiempo. Fue así como el exceso de velocidad funciona de manera espectacular que se podría hacer con la mano. Me sorprendió por esta creencia. ¿Cómo hacer el seguimiento de inventario en el equipo que dar ningún tipo de control más de lo que se vaya? Desde mi formación TPS, sabía que el inventario es generalmente un síntoma de mal procesos controlados. En última instancia, la fabricación se trata de hacer las cosas. Hablé con el jefe y le di mi perspectiva. Me explicó que el software puede ser muy rápido, pero no es una persona o una máquina la realización de trabajos. De hecho, la verdadera visibilidad de la cadena de suministro es más análoga a la creación de una cámara de vídeo en el sitio de trabajo y conectar un monitor remoto en otro estado para que pueda sentarse y ver el ditchdiggers funcionan. Para obtener más productividad en el proceso de trabajo, usted tiene que cambiar la forma en que el el trabajo se realiza mediante la eliminación de los residuos. software de la cadena de suministro por sí sola no elimina los residuos. Mi punto de vista se confirmó cuando hicimos un proyecto en una de sus plantas. Sin ningún tipo de información tecnología, hemos sido capaces de reducir el inventario en un 80% en la línea de montaje. Hicimos esto mediante el movimiento de la sistema de empujar inventario de acuerdo a los horarios de un sistema de activación manual, usando Kanban . Tiempo de espera se redujo en un tercio sin la nueva tecnología. Para eliminar la mayor parte del inventario de piezas necesarias trabajar con un proveedor en México también propiedad de la misma compañía que empujaba tanto el inventario como pudo en esta planta por lo que sus rotaciones de inventario se vería bien. La mejora del proceso es la única manera se puede controlar el inventario. Cómo la tecnología de la información permite Toyota Way Acompañé a la Universidad de Michigan s Decano de Ingeniería en un viaje a Japón hace algunos años y uno de nuestros anfitriones era Mikio Kitano, que en ese momento estaba supervisando el complejo Motomachi Toyota s

complejo industrial más grande. Mi Dean estaba pidiendo un montón de preguntas sobre el uso de la información La tecnología en el Toyota. Kitano parecía un poco impaciente. Para hacer un punto para el Decano sacó una típico sistema de información de diseño de diagrama de flujo con todos los habituales símbolos de información que fluye de TI un ordenador a otro, dispositivos de almacenamiento, dispositivos de entrada, dispositivos de salida, y similares. Se había dado a él algún tiempo antes por un especialista en tecnología de Toyota como una propuesta para la planta de montaje Motamachi. Él dijo envió este diagrama de flujo hacia atrás junto con el tipo de TI que lo trajo a él y le dijo: En Toyota hacemos No hacer que los sistemas de información. Hacemos coches. muéstrame el proceso de fabricación de automóviles y cómo el sistema de información que apoya. Luego sacó un diagrama de flujo de proceso grande que el chico tenía TI producido en respuesta a la demanda Kitano s. La parte superior muestra el cuerpo, la pintura, y líneas de montaje que representa cómo Toyota construye coches. La parte inferior del diagrama muestra diversa información tecnologías y la forma en que iban a apoyar la producción de automóviles. En lo que fue Kitano de que se trate, el diagrama de flujo del proceso mostró en su lugar apropiado apoyar las líneas de producción. página 161 Toyota ha tenido experiencia con empujando tecnología que es el mejor y más nuevo, sólo para luego lamentarlo. Un ejemplo fue un experimento hace 10 años en Toyota s centro de distribución de piezas de Chicago, donde el compañía instaló un sistema rotativo-rack altamente automatizado. En el momento en que se construyó el almacén, Toyota s distribuidores colocan las órdenes comunes semanales de piezas. Pero pronto después de que se completó el almacén, la compañía implementó actividades de pedido y las entregas diarias para reducir el tiempo de entrega y los inventarios más bajos en el los concesionarios. Cuando el proceso cambió de una de cinco días a un ciclo de envío de un día, el equipo era inflexibles y de pronto obsoleta, debido a que la longitud del transportador fijo fue diseñado para grandes pedidos. Asi que los pedidos diarios más pequeños deberían haber llenado las cajas más pequeñas mucho más rápido que las cajas más grandes de cinco días de partes, pero la persona al final de la cinta transportadora todavía tenían que esperar a que las partes que bajar este largo transportador. La persona gasta una gran cantidad de tiempo de espera uno de los ocho residuos. El beneficio de la

La tecnología fue de corta duración y la facilidad de Chicago se convirtió en uno de Toyota s menos productiva almacenes. En 2002, la empresa volvió a hacer una inversión significativa en Chicago, pero esta vez fue de quitar la automatización y desenrollar el sistema informático que lo apoyó. En comparación, Toyota s más productiva depot partes regionales está en Cincinnati, donde hay muy poco automatización. Beseda explicó: Cuando se vive en el mundo de la logística, nada se mueve sin información. Sin embargo, nos re conservadora en nuestro enfoque de la aplicación de la automatización. Puede Kaizen procesos gente muy fácilmente, pero es difícil de kaizen una máquina. Nuestros procesos consiguieron mucho más productivo y eficiente, pero la máquina t didn. Por lo tanto, la máquina tenía que salir. En 2002, los centros de distribución de piezas de Toyota s completaron una iniciativa de sistemas de dos años conocido como Proyecto Monarca para mejorar su pronóstico de la demanda y la planificación de inventario. Un equipo conjunto de la logística expertos y especialistas en sistemas de información pasaron un año la identificación de los componentes de la herencia sistemas funcionaron bien, los componentes que necesitan una actualización o sustitución, y lo nuevo funcionalidades necesarias para ser añadidos. El enfoque del sistema de Monarch es trabajar detrás de las escenas el apoyo a un sistema visual en el suelo para que la gente puede ir a ver la situación real. como Beseda lo describió: De la persona del almacén s perspectiva, sentado y mirando en una pantalla de ordenador doesn t dicen todo lo que necesita saber. Tienes que tener una sensación para el tamaño de las piezas y lo real situación en el almacén. El equipo recomienda un nivel de inventario para la adquisición analista, pero puede t decirle si el inventario hará la vida más difícil para la persona en el almacén piso porque allí isn t suficiente espacio para almacenarlo. analistas de contratación se encuentran en los centros de partes para fomentar en el lugar de observación y frecuente la comunicación entre el grupo de inventarios y operaciones de almacén. Los dos grupos a menudo colaborar para perfeccionar empíricamente los niveles de inventario de piezas de problemas. El stockkeeper supervisa el movimiento real del inventario, poniendo una etiqueta grande en cada caja y tomando nota de la fecha. Si hay la demanda, el inventario está disponible para su entrega. Si las fechas de inventario muestran que en algunas cajas de cartón no se está moviendo,

la stockkeeper y el analista de adquisiciones pueden ponerse de acuerdo de manera segura para bajar el nivel de inventario. Este sencillo control visual es una forma práctica para ahorrar espacio y reducir el desorden. El analista se basa en la adquisición generado por computadora nivel de stock, pero los suplementos de la recomendación sistema con su propio página 162 juicio y la comunicación directa con la planta de producción. Como se observa Beseda: En primer lugar calcular el proceso manual, y luego automatizarlo. Trate de construir en el sistema tanto flexibilidad en cuanto le sea posible para que pueda continuar el proceso kaizen como cambios de su negocio. Y siempre como complemento a la información del sistema con genbutsu genchi, o ir a buscar, ir a ver. TI en el proceso de desarrollo de producto de Toyota s A principios de la década de 1980, la tendencia entre los fabricantes de automóviles era desarrollar asistido por ordenador su propia interna sistema de diseño (CAD) para el diseño de piezas en un equipo en lugar de en los planos de papel. Toyota hizo esto como todos los demás, pero de una manera que conserva y encarna la filosofía de la resolución de problemas de Toyota. Los diseñadores del nuevo sistema CAD preguntaron: ¿Cuál fue la necesidad específica de cada módulo de software (Por ejemplo, el estilo, el diseño de troqueles, diseño de componentes)? ¿Cuáles fueron las condiciones específicas de uso? ¿Cuáles fueron las ¿Requisitos de Software? ¿Qué opciones estaban disponibles? ¿Cuál fue la mejor opción? A menudo, la mejor opción era una solución de baja tecnología. Por ejemplo, en el análisis de matrices de estampado que selle hacia fuera partes, el análisis La tecnología no era lo suficientemente sofisticados para modelar la complejidad de acabar con la pieza y la verificación el mejor diseño de troqueles en un ordenador. Así Toyota utiliza una solución más simple que produce un diagrama de color que muestra los diversos puntos de tensión en la matriz. El diseñador de la matriz, se trabaja con una máquina de troquel con experiencia, luego examinó el diagrama y realizado juicios sobre el diseño basado en la experiencia. En contraste, US fabricantes de automóviles utilizan sistemas CAD hizo este análisis de esfuerzos utilizando software por sí solo, a continuación, hacen recomendaciones a los diseñadores de troqueles en forma de banda-que-sobre-el-pared. El resultado fue que el troquel los ingenieros a menudo rechazan el análisis porque los resultados eran poco prácticos o poco realista.

A medida que sus competidores se trasladaron a los últimos sistemas CAD comerciales, Toyota mantuvo su cosecha propia sistema, para disgusto de los ingenieros y proveedores. El software es claramente superada. Pero funciona. Finalmente Toyota utiliza el principio de una cuidadosa consideración en la toma de decisiones ( nemawashi , discutido en Capítulo 19 ) y, después de dos años de reflexión y de debate, decidió cambiar a CATIA (Computer-Aided Tridimensional Aplicación Interactiva) un sistema CAD de clase mundial utilizado por Boeing y Chrysler y bastante bien aceptado como el punto de referencia de la industria automotriz. Toyota fue lento en la aplicación de CATIA, tomar mucho tiempo para personalizarlo para adaptarse a su proceso de desarrollo. Ford, mientras tanto, rápidamente adoptado un paquete de CAD comercial diferente, gastado cientos de millones de dólares de implementarlo internamente y con proveedores, y más tarde decidió que preferiría tener CATIA gastar millones en eso y confundir a mucha gente. Toyota ha seguido para agilizar su proceso de desarrollo de productos, el uso de software muy específico soluciones, y ha pasado de 48 meses, cuando se introdujo por primera vez el software de CAD en la década de 1980, hasta menos de 12 meses para desarrollar un nuevo vehículo. Toyota se refiere a este enfoque como vehículo de colaboración página 163 desarrollo utilizando la ingeniería digital. La frase lo dice todo. Se han encontrado un conjunto de relativamente simple tecnologías que apoyen el trabajo colaborativo en el Camino de Toyota de desarrollo de productos. Estas soluciones de colaboración siempre comienzan con un problema específico. Por ejemplo, había un problema en el viejo sistema de exceso de reproceso. Los datos de los prototipos de vehículos, evaluaciones y pruebas de pre-producción realimentada a la ingeniería en la forma de una serie de problemas que resolver. Pero estas deficiencias eran descubierto y se fija en la próxima etapa del proceso, no en el lugar donde se originaron. Esto iba en contra el principio de jidoka (ver Principio 4), por lo que Toyota cambió el proceso. El nuevo paradigma era aprender a hacer muchas de las pruebas y la visualización digital en la delantera en el proceso de diseño, evitando de esta manera este reproceso aguas abajo. Esto es absolutamente necesario para llegar a un nuevo diseño de los vehículos en menos de un año.

Ahora conjuntos completos, por ejemplo, los paneles de instrumentos, se realizan digitalmente en tres dimensiones. Esta método se basa en la estandarización que Toyota hace en el diseño del vehículo. Durante décadas, los ingenieros de Toyota mantiene listas de control detalladas de buenas y malas características de diseño. Ahora bien, estos se almacenan electrónicamente en una know-how base de datos que permite que el producto se ha diseñado con la calidad desde el principio. También hay datos detallados sobre las secuencias correctas en la planta de montaje que una persona puede mirar en las primeras etapas de diseño. Ingeniería de animación permite a los ingenieros para ver las versiones animadas de personas, elaboración el vehículo para anticipar los problemas ergonómicos y evitar en la etapa de diseño más temprana. Multi-punto de TV de conferencia permite a los ingenieros en todo el mundo para ver el vehículo van juntos de forma digital y resolver muchos de los problemas que en el pasado se haría de pie alrededor de un coche real que está siendo montado. El punto aquí es que Toyota no entró en un proceso de desarrollo que funciona mal y tratar de solucionarlo utilizando la tecnología informática más sofisticada. Tomaron un proceso de desarrollo finamente sintonizado, basada de ingenieros excepcionalmente bien entrenados y excelente dirección técnica, y se inserta quirúrgicamente tecnologías de la información para mejorar la misma. Estas fueron todas las tecnologías probadas que Toyota evaluarse cuidadosamente antes de ir vivo. Por otra parte, lo hicieron siguiendo el diseño de colaboración proceso y el valor fuerte colocado en la visualización de la situación real en el proceso de diseño. El papel de la tecnología adaptándola Adecuadamente En la industria hoy en día, la palabra clave es la flexibilidad. Todo el mundo quiere ser lo más flexible posible y Toyota es sin excepción. Originalmente, lo que permitió a Toyota para competir con actores globales era su flexibilidad. A Toyota, la flexibilidad no significa que empuja la última y mejor tecnología en las operaciones y Página 164 luchando para hacer que funcione. Toyota sigue Toyota Way Principio 8: Sólo uso fiable, a fondo La tecnología probada que sirve personal y los procesos . Una vez más, las pruebas implica tanto existente la tecnología y la tecnología nueva o de última generación que Toyota ha evaluado y puesto a prueba a fondo demostrar que funciona.

Un ejemplo de esto está en el taller, donde el cuerpo del automóvil se sueldan entre sí. Esto ha sido uno de los pocos lugares en los años en que se utiliza una gran cantidad de robótica y con gran éxito. Pero también es la el lugar que más limita la flexibilidad en la fabricación de automóviles. En última instancia, todos los grandes paneles que conforman un vehículo debe mantenerse en su lugar y soldadas entre sí a la perfección. Hay aparatos complejos que sujetan las partes de la cuerpo en su lugar. Originalmente, estos accesorios son específicas de un cuerpo de coche particular. Para producir un coche diferente el cuerpo requiere el cambio de todos los accesorios de forma manual, lo que llevó semanas de duro trabajo. cuerpo flexible tiendas eran una importante innovación que permite múltiples carrocerías de automóviles que se realizan en la misma tienda. Y esto También permitió un cambio mucho más rápido de modelo de un año s para el nuevo modelo. Toyota finalmente aprendido a hacer esto sin detener la línea de llamada se ejecuta un cambio en la industria. Sin embargo, Toyota s taller de carrocería todavía no era muy flexible, ya que utiliza paletas muy costosos que fueron diseñados para mantener las partes del cuerpo en lugar de coches diferentes. Por ejemplo, habría un Camry paleta y un palet Avalon. Y no se podía cambiar la mezcla de Camry y Avalon que podría ser ejecutado (Por ejemplo, al pasar de 70% a 80% Camry Camry) sin construir nuevas paletas y cambiar la mezcla de palets una propuesta costosa y requiere mucho tiempo. Ahora, en lugar de la carrocería del vehículo montado en un paleta personalizada, que se llevará a cabo en el lugar por los robots que se pueden programar para cada carrocería del coche. los cuerpos montan en algo así como un telesilla. El sistema de paletas anterior celebrada el cuerpo en conjunto desde el exterior y tenía accesorios dimensionado y posicionado de manera diferente para cada vehículo. El nuevo sistema tiene un programable dispositivo de fijación que sujeta juntas las partes de dentro a fuera un nuevo concepto radical que mejora flexibilidad. Y que ocupa aproximadamente la mitad del espacio. Toyota llama a este nuevo estándar mundial el cielo azul sistema. Entre otras cosas, no es tan alto como el viejo sistema y ha permitido el cielo más azul en el taller de carrocería, que solía ser oscura y sucia y ahora es muy abierto y brillante para las personas que trabajan ahí. También llaman la línea del cuerpo del planeta, ya que está siendo presentado como un nuevo estándar en todos planta de Toyota en el mundo. modelos de coches diferentes se pueden ejecutar espalda con espalda y la mezcla se pueden cambiar

al instante a través de un cambio en la programación. Es un verdadero flujo de una sola pieza y será un elemento clave para Toyota movimiento hacia s de fabricación por encargo. A menudo, cuando los fabricantes implementan nuevos sistemas como éste, es un desastre interrumpir la producción, la creación de problemas de calidad y mantenimiento mantenerse ocupado para la lucha contra incendios años. Pero Toyota implementó el cielo azul tecnología de forma sistemática, módulo a módulo, en sustitución de piezas del antiguo equipo, ya que era corriendo. Nunca se le dio un vuelco. Como Don Jackson, Vicepresidente de Producción de Toyota s Georgetown, Kentucky, operación, explicó: En Toyota Georgetown, fuimos la séptima planta para obtener el nuevo sistema de cielo azul. Y se tarda hasta más o menos la mitad del espacio de la antigua línea. Así que en realidad ponemos dos nuevos talleres de carrocería en el lugar de uno de apoyar a nuestros dos líneas de montaje. Pero tuvimos que hacer que durante la producción en masa en plena producción capacidad. No teníamos t tenemos ningún espacio. Así que cada semana nos trasladamos un trozo de la línea de fuera de línea y ponemos una nueva pieza. Y hemos tenido equipos de 13-14 años de edad, así que era bastante difícil tratar de asegurarse de que se corría el próximo lunes. página 165 Por ejemplo, para crear un lugar para la nueva soldadura por debajo de la carrocería, tuvimos que borrar algunos baños y un área donde podríamos hacer un espacio y comenzar a ensamblar allí. Usaríamos parte de la antigua línea y parte de la nueva línea en paralelo hasta que cambió la vuelta. Y una vez que tuvimos la primera línea, tuvimos un espacio vacío para poner en nuevos equipos. Por lo tanto, a continuación, nos estaban bien, pero el primer año fue interesante. Le pregunté a Jackson cómo Toyota podría sacar esto adelante el lanzamiento de toda una tienda de nuevo cuerpo sin dejar de hacer los coches sin ningún tipo de pérdidas de producción, manteniendo al mismo tiempo un 96% el tiempo de actividad, cuando la mayoría de los talleres de carrocería de EE.UU. la suerte de correr a 80-85% el tiempo de actividad. Él dio una respuesta típica de Toyota: Bueno, probablemente una de las cosas importantes es la atención al detalle. Probablemente es mi actitud, incluso en el vice presidente de nivel, al menos seis o siete horas en el suelo al día. Y una gran parte de esto es genchi genbutsu ir y ver la actividad y hacer la investigación de problemas de cinco porqués. ¿Por qué somos solamente correr 90%? Si las herramientas de gestión están todos en el piso de la planta de una manera visual, a continuación, usted no

t tiene que mirar a un ordenador o ir a recepción a alguien s. Que s visual, y se puede administrar el piso desde el suelo real. Así que eso es lo que yo estoy tratando de asegurarse de que sucede. Lo que vemos aquí es una mezcla de tecnología sofisticada para la soldadura de cuerpo flexible combinado con humanos enfoques de gestión. A pesar de ser programable, el nuevo enfoque de adentro hacia afuera es mucho más simple y ha dado lugar a un coste reducido en gran medida el mantenimiento del equipo y menos tiempo de inactividad del sistema. e incluso con un sistema informático complejo, los asociados del equipo utilizan pantallas visuales simples para ayudar a evaluar Qué está pasando. La línea del cuerpo global coincide con Toyota prueba de fuego para la nueva tecnología s delgado, simple, y rápido. Se ha dado como resultado 50% menos procesos para soldar el cuerpo en conjunto, un 70% menos de inversión cambian a lo largo de la línea de un vehículo nuevo, y el 75% menos de tiempo para ir desde el lanzamiento hasta el cumplimiento de Toyota s objetivos de alta calidad. Es interesante observar que asistí a una presentación en la Universidad de Michigan por North Toyota s presidente estadounidense que describe este sistema a una habitación llena de expertos en reconfigurable Tecnología de fabricación. Su pregunta inmediata fue: ¿cómo puede usted anticipar todas las ventajas de esta nueva tecnología y el costo lo justifican? Su respuesta hizo que parece obvia. Hicieron algunos áspera y cálculos sobre la base de un cambio en los próximos años el sistema se pagará por sí mismo. Era fácil de justificar, dijo. Los expertos se sorprendieron como muchos habían luchado para hacer justificaciones de costos cuidadosas y sus empresas exigían un retorno de la inversión a un año o que no hacer la inversión. En Toyota, los tomadores de decisiones suelen ser ingenieros muy experimentados que han trabajado en el suelo. Si parece claro que la nueva tecnología ha sido ampliamente evaluado y pagará por sí mismo en el largo plazo, el decisión de adoptar parece fácil y obvio. Al igual que Toyota se niega a empujar las piezas hechas en un departamento a otro departamento, Toyota se niega para permitir un departamento de tecnología de la información o el departamento de tecnología de fabricación avanzada para impulsar la tecnología en los departamentos que hacen el trabajo de valor añadido de diseño y construcción de automóviles. Alguna tecnología de la información debe cumplir con la prueba de fuego de apoyo a las personas y procesos y demostrar que añade valor antes de ser implementado ampliamente.

página 166 Sección III: Agregar valor a la Organización de Desarrollo Sus personas y asociados Capítulo 15: Principio 9: Líderes Quién crecer Comprender el fondo Vivir en la Filosofía, y enseñarla a los demás página 167 Visión de conjunto Hasta que la alta dirección se pone su ego fuera del camino y va a todo el equipo y cables a todos juntos ... la alta dirección continuarán pierda la capacidad cerebral y extraordinarias capacidades de todos sus empleados. En Toyota, simplemente colocamos el valor más alto de nuestros miembros del equipo y hacer lo mejor que pueda para escucharlos e incorporar sus ideas en nuestro proceso de planificación. Alex Warren, ex VP senior Toyota Motor Manufacturing, Kentucky El Automotive News envuelve cada año mediante el reconocimiento de los protagonistas de las noticias más importantes en la industria. los Protagonistas de las noticias del año 2002 (20 de diciembre de 2002) incluyó Bill Ford (CEO de Ford), Robert Lutz (GM VP ejecutivo), Dieter Zetsche (Chrysler, presidente del Grupo), Carlos Ghosn (presidente de Nissan), y Fujio Cho (Presidente de Toyota). El contraste entre los logros Cho s y las de otras especies líderes reconocidos fue muy reveladora de las diferencias en la cultura a través de las empresas. Éstos son algunos directa citas de la cuestión: Bill Ford (Ford CEO): conversaciones hasta revitalización, trae de vuelta Allan Gilmour, promueve David Thursfield, y las estrellas en comerciales de televisión. Pero es difícil que hay. restos de acciones de Ford Motor sumido en el rango de $ 10. Robert Lutz (GM VP Ejecutivo): A los 70 años, el ex piloto de la Marina inspira tropas GM s y revoluciona (y simplifica) el desarrollo de productos, dando tipos de automóvil y diseñadores una más grande voz. Dieter Zetzsche (Chrysler, presidente del Grupo): Activa el grupo Chrysler alrededor de un año antes con tres cuartas partes en el negro. Carlos Ghosn (presidente de Nissan): newsmaker perenne produce resultados más increíbles en

Nissan. participación en el mercado de Estados Unidos se mueve hacia arriba de nuevo. Ghosn realmente merece ser llamado el cartero. Él entrega. Fujio Cho (Presidente de Toyota): el presidente de Toyota preside incremento en la utilidad de operación de la industria grabar. Toma la delantera en los híbridos. Toma 10 puntos de mercado de Estados Unidos. Se une con Peugeot para las plantas en Europa del Este. Todos estos líderes han hecho un notable impacto en sus empresas. Lo que los líderes no-Toyota tienen en común es que fueron traídos de afuera para dar la vuelta empresas en crisis. Cada uno de ellos, en gire, traído en un grupo de sus propios lugartenientes fuera elegidos a dedo para ayudar en el cambio de tendencia. Ellos también reorganizado y traído su propia filosofía y el enfoque para transformar la empresa. Bill Ford, empleado de Ford y miembro de la familia, es la excepción. Sin embargo, los que están dentro de Ford estaría de acuerdo en que él página 168 tenido una carrera atípica para un CEO de Ford; por ejemplo, dejó la compañía en 1995 después de servir en 17 puestos de dirección de nivel medio. Fue llevado a salvar una empresa se tambalea al borde de la quiebra y aliviar el ex presidente Jacques Nasser. Ninguno de estos líderes no natural de Toyota progresado a través de la promoción para convertirse en presidentes y directores generales de estas empresas. ellos bruscamente llegó desde el exterior para cambiar la cultura, para sacudir y cambiar la dirección de una empresa que estaba pasando mal. De hecho, parece que la compañía estadounidense típico alterna regularmente entre los extremos de asombrosamente exitosa y casi rozando la quiebra. La solución a los problemas graves es a menudo para traer a un nuevo CEO que llevará a la compañía en una dirección radicalmente nueva. Esta montaña rusa es emocionante y funciona incluso en explosiones. Entonces, cuando algo va mal, alguien predicando una dirección aún más reciente lo sustituye o ella. Es el liderazgo empresarial como la liebre de la fábula, no lento y constante como la tortuga. Por el contrario, Cho creció en Toyota y era un estudiante de Taiichi Ohno. Él y Ohno proporcionó una base teórica para el Sistema de Producción Toyota (TPS) y los principios de Toyota manera con el fin enseñarles toda la empresa. Cho fue el líder de la Georgetown, Kentucky, planta, Toyota s más de riesgo importante en los Estados Unidos. Él era un miembro de la junta y entró en su nuevo papel cuando

la compañía ya se ha realizado correctamente. Se trasladó a la posición natural y se basa en el impulso que se ha prolongado durante décadas. Sus logros fueron el resultado de años de trabajo y preparación por sus predecesores. En Toyota, el nuevo presidente o el director general no tiene que entrar y hacerse cargo de mover la empresa en una dirección radicalmente nueva para poner su huella en la empresa. los papel de liderazgo de Cho se centra en algo totalmente diferente. El Principio crecer su lugar Líderes que la compra de ellos Incluso cuando Toyota promovió alguien de una parte inusual de la compañía para salvarlo de la inminente condenación, nunca ha habido un cambio repentino de dirección. Tal vez este es el concepto de eliminar muri (Desnivel) en el trabajo a nivel ejecutivo. Parece que, a lo largo de la historia de Toyota s, los principales líderes tienen ha encontrado dentro de la empresa, en el momento adecuado, para dar forma a la siguiente etapa en la evolución de Toyota s. Ellos tienen estado allí toda la empresa de ventas, desarrollo de productos, la fabricación y el diseño. Hiroshi Okuda fue el primer miembro de la familia Toyoda no tomar las riendas en décadas y llegó en un momento cuando Toyota necesario globalizar la empresa de manera agresiva. Después de este período agresivo, Fujio Cho, en una más tranquilo, más tranquilo modo, continuó la globalización de Toyota, basándose en sus experiencias en los Estados Estados y centrándose en revigorizar la cultura interna Toyota Way. A pesar de importantes diferencias en estilo personal, ninguno de estos líderes se desvió de las filosofías básicas de la filosofía de Toyota. Detrás página 169 las escenas, la familia Toyoda siempre ha estado allí, el aseo y la selección de los nuevos líderes con cuidado. Tal vez no es casualidad que siempre ha sido un líder interno listo para intensificar a la placa. Toyota no va a hacer compras para los CEOs y presidentes exitosos debido a que sus líderes tienen que vivir y entender a fondo la cultura día a día de Toyota. Desde un elemento crítico de la cultura es genchi genbutsu , lo que significa profundamente la observación de la situación real en detalle, los líderes deben demostrar esto capacidad y entender cómo se hace el trabajo a nivel de planta dentro de Toyota. De acuerdo con el Toyota Así, una impresión superficial de la situación actual en cualquier división de Toyota dará lugar a la ineficacia la toma de decisiones y liderazgo. Toyota también espera que sus líderes para enseñar a sus subordinados la Toyota Así, lo que significa que deben entender y vivir la filosofía.

Otro principio importante de liderazgo de la filosofía de Toyota son los líderes de esfuerzo hacen para apoyar la cultura año tras año, por lo que puede crear el ambiente para una organización de aprendizaje. En las empresas occidentales con rotatorio líderes de la puerta, sin un líder está en su lugar el tiempo suficiente para construir una cultura madura para que coincida con su visión personal. (Algunas de las empresas más exitosas son las excepciones que se discutirán en el capítulo 22 . [ 1 ]) Así que cambiar la cultura cada vez que un nuevo líder entra en la oficina necesariamente significa sacudiendo la acerca de la empresa superficialmente, sin desarrollar ninguna profundidad real o la lealtad de los empleados. los problema con un extraño que conduce cambios radicales en la cultura es que la organización nunca lo aprenderá pierde la capacidad de construir sobre los logros, errores o principios perdurables. Esto afecta a la capacidad de las líderes para hacer cambios efectivos. Por otro lado, en términos Deming s, Toyota utiliza constancia de propósito en toda la organización, lo que sienta las bases para un liderazgo consistente y positiva así como un entorno para el aprendizaje. No hay duda de que la cultura de liderazgo de Toyota s fue formada por las personalidades, valores y experiencias de sus fundadores en la familia Toyoda. Hay una larga lista de distinguidos y destacados Los líderes de esta familia, empezando por Sakichi Toyoda, que construyó Toyota Automatic Loom en una de los principales fabricantes de telar en el mundo, y su hijo Kiichiro Toyoda, fundador de Toyota Motor Empresa. Como se discutió en el capítulo 2 , que ayudó a dar forma a la filosofía de Toyota. Entre su profunda impactos en la empresa, que personificó el espíritu de innovación que impulsa Toyota y las manos a la filosofía de los líderes de Toyota. Las características del liderazgo de Toyota, en particular la unidad para satisfacer aparentemente objetivos imposibles y el requisito para comprender la obra de ensuciarse las manos, evolucionado a partir de la dirección de estos dos fundadores de la empresa. Eiji Toyoda, nieto del Sakichi Toyoda, fue el presidente y luego presidente de Toyota Motor Fabricación durante los años más vitales de la compañía s después de la guerra y por medio de su crecimiento en un mundial central eléctrica. Él jugó un papel clave en la selección y capacitar a los líderes que dieron forma a las ventas, fabricación y desarrollo de productos. Él parecía tener un sexto sentido para identificar a los individuos que poseía las cualidades de liderazgo profundos necesarios para configurar el futuro de Toyota s. Podría decirse que un rebelde

como Taiichi Ohno nunca habría sobrevivido, y mucho menos prosperado, dentro de una empresa conservadora como Toyota sin el patrocinio ejecutivo de Eiji Toyoda (Womack, Jones y Roos, 1991). Pero Toyoda era como el dueño de un equipo de baloncesto que necesitaba a alguien como Ohno para convertir la franquicia alrededor, un entrenador terco y apasionado con una visión audaz, un motivador de disciplina que conocía la juego de la fabricación dentro y por fuera y podría enseñar a otros. [ 1 ] Jim Collins, Good to Great (Nueva York: HarperBusiness, 2001). página 170 En primer presidente estadounidense de Toyota Motor Fabricación Dado que la filosofía de Toyota es tomar decisiones lentamente, teniendo en cuenta las alternativas a fondo (véase el capítulo 19 en nemawashi ), no fue sorprendente que Toyota tomó un tiempo muy largo para establecer NUMMI, su primer fábrica de Estados Unidos, y luego tomó la creación de Toyota, Georgetown su tiempo. Mientras que en cada caso se basó Toyota a los líderes de América, hubo un coordinador de Toyota de Japón tutoría detrás de las escenas y el ejecutivo superior era de Japón. Así que fue una gran noticia cuando Gary Convis fue nombrado el primer El presidente estadounidense de Toyota Motor Manufacturing en Kentucky en 1999. Su selección en esta crítica posición de liderazgo mayor planta de fabricación de Toyota s fuera de Japón representó una mayoría de edad para Toyota en los Estados Unidos. Tomó los ejecutivos de Toyota cerca de 15 años para desarrollar en alguien Convis que podían confiar para llevar la bandera de la filosofía de Toyota, pero el resultado fue un verdadero líder de Toyota. Su primer trabajo fuera de la Universidad del Estado de Michigan estaba en GM s división Buick, donde trabajó en ingeniería y producción durante tres años. Se trasladó a GM a Ford en 1966. No era un trabajo tolva y se quedó con Ford, moviendo constantemente hasta la organización de la producción de más de 18 años, cuando una oportunidad se presentó para ser entrevistado para ayudar a joint venture plomo Toyota s con GM como gerente general de la planta NUMMI. Ford estaba luchando, y parecía un buen momento para explorar nuevos pastos. Poco hizo saber a Gary que esto no era más que un movimiento de la carrera. Su vida, filosofía personal, y el modo de mirar el mundo cambiaría drásticamente a medida que aprendió a entender la filosofía de Toyota. después de 15 años como estudiante de TPS, Gary es tan optimista, lleno de energía, y humilde de aprender de Toyota como si era un empleado nuevo que viene a su primera orientación.

Aprendo todo el tiempo, pero No creo que me voy a terminar en desarrollo como ser humano. Una de mis principales funciones Ahora está creciendo otros estadounidenses a seguir ese camino. Lo llaman el ADN de Toyota, el Toyota Way y TPS se re todo acaba muy integrado. Al igual que otros ejecutivos de Toyota, Convis hace hincapié en la experiencia en el puesto de trabajo más brillante teórico ideas, que pone de relieve los ejecutivos de Toyota proclama, Construimos coches, no intelectuales. El hecho es que son como apto para hablar de filosofía, ya que son tuercas y tornillos. Sin embargo, la filosofía de conducción los principios de la filosofía de Toyota está siempre enraizada en la práctica de nueces y pernos. Gary habla en el autocrítico, pero al mismo tiempo orgullosa que es característico de sus hermanos japoneses: Llegué donde estoy a causa de ensayo y error y el fracaso y la perseverancia. Ese ensayo y error estaba en el piso bajo la dirección de mis mentores japoneses. I m muy orgulloso de haber crecido con Toyota. Algunos página 171 la gente mira a los 18 años y decir: Bueno, caramba, que pasó 20 años en la industria del automóvil antes de la 18 acaba de pasar con Toyota; vuelve una especie de bloomer lento! Pero este negocio, No creo que es uno donde hay bombachos rápidas. No es un montón que decir acerca de la experiencia y, si te gusta lo que está haciendo, que s no de un largo día, que SA divertido día, y es algo que esperamos a hacer mañana. Convis conoció y aprendió de todos los líderes más famosos de Toyota que ayudaron a crear el TPS. Así que cuando Me encontré con él, me sorprendió que él no quería que hablar sobre los detalles prácticos de JIT y jidoka . Él quería hablar de la filosofía de la TPS y la importancia de la cultura. Sacó un diagrama (ver Figura 15-1 ) que, obviamente, había reunido cuidadosamente para que pudiera presentar lo que había aprendido información sobre el TPS a través de años de vivirlo. Aunque el enfoque técnico incluye los plazos de entrega cortos y es un lugar destacado en la definición, de igual importancia es involucrar a las personas hacia metas. Convis TPS ve como una bestia de tres puntas, donde sólo una dimensión incluye las herramientas técnicas asociadas a menudo con JIT magra producción, jidoka , heijunka , etc. De acuerdo con Convis, estos son sólo herramientas y técnicas que sólo pueden ser eficaces con la gestión correcta y la filosofía correcta la forma básica de pensando . En el centro del TPS es la gente. Figura 15-1: Vista Un líder Toyota s del Sistema de Producción Toyota Fuente: Gary Convis, Presidente de TMMK.

La práctica de genbutsu genchi es fácil de adoptar como política corporativa y nuevas contrataciones puede ser enviado a la planta de producción para ir a ver y luego informar de lo que ven. Pero en Toyota, esto no es más que una lección para el neófito para aprender. El ejecutivo o gerente debe ir, ver, y realmente entender la real situación a nivel de trabajo. Los gerentes no sólo están manejando la tecnología o tareas; que están promoviendo la cultura. El núcleo absoluto de la filosofía de Toyota es que la cultura debe ser compatible con el pueblo haciendo el trabajo . La administración debe demostrar un compromiso con la calidad de todos los días, pero en última instancia calidad viene de los trabajadores. Y no se puede decir a las personas que son importantes y luego en riesgo su salud y la seguridad de hacer las metas de producción de ese día. Esto conduce a un complejo conjunto de filosofías interrelacionados y prácticas, como se describe Convis: Básicamente, la gente va a hacer lo que la alta dirección quiere que hagan. Así que si que s consistente, si Re no whipsawed y ser gobernados por diferentes prioridades, aprenden lo que es verdaderamente importante y lo que no lo es. Las dos prioridades son muy claras calidad en primer lugar, la seguridad primero. esfuerzo extra. Extra página 172 cuidando. S que ese tipo de cultura que esperamos crear, por la manera en que manejamos nuestro negocio. Primera lección de Gestión Poniendo Los primeros clientes Shotaro Kamiya fue a Toyota Motor Sales lo Ohno fue el Sistema de Producción Toyota. Su liderazgo define la filosofía de ventas de Toyota. Como la mayoría de los líderes de Toyota, podría ser Kamiya descrito como un hombre hecho a sí mismo. A diferencia de la mayoría de los empleados de Toyota hoy en día, que son contratados directamente de la escuela, se unió a Toyota como gerente de ventas en 1935, cuando Toyota Motor Company fue primer ser formado. Toyota necesita contratar a personas con experiencia y Kamiya había trabajado en Mitsui Trading Company (una pareja de acercarse a Toyota) y tenía una gran cantidad de experiencia internacional en los EE.UU. y Europa. Kamiya terminó la creación de la red de concesionarios de Toyota en Japón y también fue responsable de la expansión de Toyota en ventas en los EE.UU. Con el tiempo se convirtió en el presidente honorario de Toyota. un famoso cita de Kamiya refleja el cliente primero la filosofía que predicaba y arraigado en los demás a lo largo de su carrera:

La prioridad para recibir los beneficios de las ventas de automóviles debe estar en el orden del cliente, entonces el distribuidor, y, por último, el fabricante. Esta actitud es el mejor enfoque para ganar la confianza de los clientes y distribuidores y en última instancia el crecimiento trae al fabricante. A diferencia del uso de salas de exposición de automóviles en los Estados Unidos para aumentar las ventas, la tradición de Japón s es puerta a puerta ventas. En Japón, las compañías automotrices tienen muchos datos sobre los clientes y saber cuándo tiene que tocar a la puerta. Por ejemplo, cuando Mika está a punto de llegar a ser mayor de edad para conducir, habrá un vendedor contacto con ella para equipar su Toyota con sólo el adecuado para sus necesidades. La atención personalizada que crea un vínculo entre los clientes y la empresa. Si los clientes necesitan reparaciones automóviles, es probable que llame a la vendedor para obtener ayuda en lugar de lidiar con un departamento de mantenimiento impersonal. Esto apoya la meta Toyota de tener clientes para la vida y para la vida de sus descendientes. Toyota utiliza esta práctica de ventas de puerta a puerta, y más tarde sus concesionarios, como una manera de enseñar a los nuevos los empleados cómo ver y entender las cosas desde la perspectiva del cliente s. Le pregunté a Toshiaki Tag Taguchi, presidente y CEO de Toyota Motor, América del Norte, si podía recordar nada especial experiencia en su vida en que realmente aprendió lo que el Toyota Way se trataba. Recordó uno de los primeros experiencia en la venta coches de Toyota: La primera asignación llegué como un aprendiz de primer año, tuve que pasar por varias operativo departamentos de Toyota Motor Sales Company y nosotros tres fueron enviados a los concesionarios para ver si la gente de la fábrica se beneficiarían de pasar unos meses en los concesionarios. Así que pasé unos cinco página 173 meses en el concesionario en Nagoya, donde visité casa en casa llevando folletos, y se venden un total de nueve coches nuevos y usados durante ese tiempo. Pero el punto estaba aprendiendo acerca de nuestro clientes. Creo que Toyota está tratando de dar novatos la oportunidad de aprender acerca de sí mismos. Incluso hoy en día, estudiantes de primer año tienen un bautismo para ir a la agencia para un mes o dos para aprender. El ir a la fuente de poder ver y comprender ( genbutsu genchi ) se extiende a la comprensión de lo que los clientes querer. No es suficiente para que los líderes minuciosamente los datos de marketing o escuchar presentaciones de marketing y

obtener un sentido abstracto del cliente. Venta de casa en casa es una manera de conseguir dentro de las cabezas de clientes y desarrollar un sentido visceral de lo que significa la compra de un Toyota a los clientes. El jefe de máquinas: el eslabón crítico para Innovación, Liderazgo, y el Cliente Satisfacción En una empresa de auto tradicional, es difícil de precisar, donde la verdadera responsabilidad de un vehículo nuevo programa de desarrollo se encuentra. Muchos departamentos y muchos ejecutivos tienen la responsabilidad parcial. Si tu que desee encontrar que tiene la responsabilidad de un nuevo programa de desarrollo de vehículos de Toyota, encontrar el jefe ingeniero (CE), ya que la pelota se detiene allí. En muchos sentidos, la CE personifica el enfoque de Toyota liderazgo (como se ve en el capítulo 5 y 6 ). Tradicionalmente, la importancia de una persona en una empresa se relaciona directamente con la cantidad de departamentos o informes directos que él o ella tiene. Esta es la jerarquía de gestión de arriba hacia abajo. A juzgar por esta norma, el Toyota s CE es una persona muy poco importante. Aunque miles de asociados de Toyota trabajar en un nuevo programa de vehículos, la CE ha tal vez sólo una media docena de personas informar formalmente a él. Esto es porque Toyota utiliza una estructura de organización matricial en ingeniería. (Ver Figura 15-2 de Cusumano y página 174 Nobeoka, 1998). [ 2 ] Figura 15-2: Toyota s de desarrollo de productos organización3 matriz Centros de Vehículos I, II, y III de cada foco en una familia de vehículos con volante a productos de la rueda trasera, tracción delantera coches y vehículos utilitarios / camionetas. Los grupos funcionales dentro de cada centro, como la ingeniería del cuerpo y ingeniería de chasis, son grupos técnicos especializados (funcionales) con sus propios gerentes generales. los directores generales controlan los ingenieros mediante la asignación de proyectos, generando su desempeño evaluaciones, y similares. La CE controla el programa de vehículos y es responsable de los resultados, pero no las personas que trabajan en el proyecto. La CE tiene que depender de todos los grupos funcionales para abastecer el la gente y obtener el trabajo realizado. Si bien es un dicho americano que los gerentes deben tener autoridad consonancia con su responsabilidad, el sistema funciona CE contrariamente a esta creencia y el papel lo haría

ser incómodo para la mayoría de los gerentes de los Estados Unidos. John Shook, ex gerente de Toyota y un estudiante de por vida de TPS, describe este sistema para mí como responsabilidad sin autoridad y una práctica común dentro de Toyota. En Toyota, la autoridad formal es por lo general un nivel por encima de la responsabilidad. Esto obliga a la persona responsable, que no tiene formales autoridad, para defender sus ideas, trabajar a través de otras personas, y convencer a la persona con formales autoridad que las ideas son correctas. La única defensa para la adopción de medidas es presentar los hechos reales de la situación a la autoridad formal. Este proceso obliga a los gestores ya sea para descubrir los hechos y desarrollar una caso convincente para su posición o para salir en una extremidad y demostrar que tienen razón través demostrado éxito. Por ejemplo, en el caso del desarrollo de la primera Lexus, Ichiro Suzuki empujó el Lexus más allá de la concepción original de los altos directivos como vehículo sólo para el mercado americano y empujado sus características de rendimiento más allá de lo que los ejecutivos de alto nivel a cargo de la funcional grupos pensaban que era posible. ¿Por qué el sistema de trabajo de la CE en Toyota? Clark y Fujimoto (1991), que escribió un influyente libro el sistema de desarrollo de producto de Toyota s, referido a la CE como gerente de proyectos de peso pesado. Esta está en contraste con las empresas de Estados Unidos, donde los directores de proyectos a menudo son pesos ligeros con poca autoridad real. Sin embargo, la CE no tiene autoridad formal en el sentido americano por diseño. Los controles y equilibrios de página 175 el sistema de forzar la CE para vender sus ideas. Por otra parte, la CE es un potente e influyente persona que está facultada a través de múltiples fuentes, incluyendo: • • Ser bendecido por los altos ejecutivos de Toyota . La CE tiene el oído de estos ejecutivos y se se han comprometido a conseguir la CE los recursos necesarios para tener éxito. • • Control del programa de vehículos . Los grupos funcionales donde los ingenieros residen están todos en funciones de apoyo al proceso de desarrollo, que es controlada por el jefe de máquinas y que es el lugar de nacimiento de todos los emocionantes programas de diseño nuevos. • • Liderar el programa . CEs se seleccionan para este puesto honorífico debido a una historia de la excelencia en el liderazgo. Por otra parte, llegan a hacerlo de nuevo sólo si tienen éxito en el pasado programa.

• • • Después de haber mostrado que no eres un ingeniero excepcional . También origen a esta posición porque usted ha demostrado la capacidad de ingeniería técnica excepcional. CEs tienen mucho más amplio la formación y la exposición a través de varias especialidades de la ingeniería que la mayoría de los ingenieros de Toyota. • • • Ser un vínculo crítico entre la ingeniería y la satisfacción del cliente . Toyota ha logrado construir una cultura de individuos centrados en la satisfacción del cliente y reconocen la CE como una eslabón crítico en ese compromiso. • Creo que el director del proyecto frase peso pesado no le hace justicia a la importancia del papel del jefe obras de ingeniería. Suzuki era conocido como el Michael Jordan de los jefes de máquinas. Esta reputación proviene de repetidos logros técnicos que demostraron notables conocimientos técnicos y la intuición de ingeniería. En Toyota, la CE es alguien que está en las trincheras de la ingeniería y sabe cómo jugar el juego. Él o ella es un ejemplo de lo que es un excelente ingeniero través de acciones y liderazgo. [ 2 ] Michael A. Cusumano y Kentaro Nobeoka, pensando más allá de Lean: ¿Cómo MultiProyecto Está Transformando la gestión de desarrollo de productos en Toyota y otras compañías (Nueva York: Free Press, 1998). página 176 Los temas comunes de liderazgo en Toyota líderes de Toyota tienen un enfoque distintivo y filosofía que se ajusta a la filosofía de Toyota. los matriz de dos dimensiones de liderazgo en la figura 15-3 ayuda a representar lo que distingue el liderazgo en Toyota desde el liderazgo en otras compañías. Por un lado, los líderes pueden ya sea por regla directivas de arriba hacia abajo o utilizar un estilo de abajo hacia arriba que implica el desarrollo de las personas para que puedan pensar y tomar las decisiones correctas en su propio. Hemos visto en repetidas ocasiones que los líderes de Toyota son apasionados de participación de personas que están haciendo el trabajo de valor añadido en la mejora del proceso. Sin embargo, el fomento de la participación del empleado por sí mismo no es

suficiente para definir un líder de Toyota. Una segunda dimensión requiere una comprensión en profundidad de la obra Además de la experiencia de gestión general. Estaba de moda en los EE.UU. en la década de 1980 en que pensar del típica gerente exitoso como un MBA que podía caminar en cualquier negocio y al instante ejecutarlo examinado a los números y el uso de los principios generales de gestión y dirección de látigo en la organización forma. Sin director de Toyota se precie suscribirse a esta noción. Figura 15-3: Toyota modelo de liderazgo El gerente menos eficaz en este modelo es de arriba hacia abajo y tiene experiencia en la gestión del único general gestor burocrático. Esto caracteriza a una gran parte de los gerentes de los Estados Unidos. ¿Qué tan efectiva puede ser si se trata de abrir la organización a través de comando y control sin ninguna comprensión íntima de lo que está pasando? Su única opción es hacer un montón de reglas y políticas y el desempeño medida en relación con esas reglas y políticas. Esto conduce a la gestión de métricas impulsado que toma el foco lejos a partir de la satisfacción de los clientes o la construcción de una organización de aprendizaje. El líder de abajo hacia arriba que quiere desarrollar a los empleados, pero en realidad no se entiende el trabajo es llamado el facilitador del grupo. La creencia es que si un líder tiene fuertes habilidades de facilitación, él o ella puede motivar a los empleados a trabajar juntos hacia metas comunes. Los facilitadores son catalizadores, pero no pueden enseñar o guiar las personas jóvenes sobre el contenido de la obra. Los líderes como estos pueden ser grandes en motivador equipos y ayudándoles a desarrollar. Pero ¿pueden realmente entrenador o mentor de otros en lo que no lo hacen página 177 ¿entender? Ellos don t incluso tienen la experiencia necesaria para juzgar excelente trabajo y las contribuciones de subordinados. El siguiente tipo es un líder de arriba hacia abajo con una sólida comprensión de la obra de un experto en la materia que se carece de habilidades de la gente y puede ser un amo duro. El capataz trata a sus subordinados como marionetas, tirando de todos los hilos en el momento adecuado, una importante carga desde un tirón perdido de una cadena puede hacer que el proceso de trabajo se colapse. Este tipo de líder es probable que desconfiar de los otros con menos experiencia. Al igual que el gerente de la burocracia, él o ella le dará órdenes, pero las órdenes para realizar tareas específicas exactamente como ordenado. Esta es la definición de micro-gestión.

Por el contrario, los líderes de Toyota, por tener una combinación de comprensión en profundidad de la obra y la capacidad de desarrollar, mentor y guiar a la gente, son respetados por sus conocimientos técnicos, así como seguido por sus capacidades de liderazgo. Los líderes de Toyota rara vez se dan órdenes. De hecho, los líderes a menudo conducen y guiar a través de preguntas. El líder va a hacer preguntas acerca de la situación y la persona s estrategia de acción, pero no van a dar respuestas a estas preguntas a pesar de que tienen la conocimiento. Mostramos el líder de Toyota como parcialmente en los cuatro cuadrantes de los en la figura 153 . Cada una de estas formas de la dirección tiene un papel en el momento y lugar adecuados. Pero su papel de liderazgo principal es tan constructores de una organización que aprende una fuerza distintiva de la cultura de Toyota s. Las raíces de Toyota liderazgo ir de nuevo a la familia Toyoda que desarrolló Toyota Way Principio 9: Grow líderes que entender a fondo el trabajo, vivir la filosofía, y enseñar a los demás . Si nos fijamos en todos los grandes líderes de la historia de Toyota s vemos que comparten varios rasgos comunes: • • Se centró en un objetivo a largo plazo de Toyota como factor que contribuye al valor agregado a la sociedad. • • • nunca se desvió de los preceptos de la DNA Way Toyota y vivido y modelado a sí mismos todo esto para que todos lo vean. • • • abrieron camino hasta hacer el trabajo detallado y continuado para ir al gemba el actual lugar donde se realiza el trabajo real valor añadido. • • problemas de sierra como oportunidades para capacitar y entrenar a su gente. Una frase común se escucha en todo Toyota es antes de construir coches, construimos personas. ¡El líder en s Toyota es el desarrollo de las personas por lo que son fuertes contribuyentes que pueden pensar y seguir la filosofía de Toyota en todos los niveles de la organización. El verdadero desafío líder s es tener la visión a largo plazo de saber qué hacer, el conocimiento de cómo hacerlo, y la capacidad de desarrollar a las personas para que puedan entender y hacer su trabajo de forma excelente. La rentabilidad para esta dedicación es más profundo y duradero a una empresa s página 178

la competitividad y la longevidad que el uso de un líder más que para resolver los problemas financieros inmediatos, hacer la decisión correcta para una situación dada, o proporcionar nuevas soluciones a corto plazo para rescatar una empresa fuera de una mala situacion. Una empresa que crece sus propios líderes y definir el papel fundamental de liderazgo como la construcción una organización de aprendizaje sienta las bases para el éxito a largo plazo genuina. Capítulo 16: Principio 10: Desarrollar Personas Excepcionales y los equipos que siguen tu Compañía s Filosofía Visión de conjunto Respeto a las personas y constante difícil de hacer mejor es esto contradictorio? Respeto a gente significa el respeto a la mente y la capacidad. Uno no espera que pierden su tiempo. Usted respeta la capacidad de las personas. Los estadounidenses piensan que el trabajo en equipo es tal si me gusto y me que gusto. El respeto mutuo y la confianza que significa confianza y el respeto que va a hacer su trabajo para que podamos tienen éxito como empresa. Esto no quiere decir que sólo queremos. Sam Heltman, vicepresidente de Administración Toyota Motor Manufacturing, América del Norte (Uno de los primeros cinco estadounidenses contratados por Toyota) página 179 Formulario contra la función de los equipos General Motors ha tenido una oportunidad única a través de su empresa conjunta con Toyota en la planta NUMMI para aprender el sistema de producción de Toyota de primera mano. En los últimos años, que han estado haciendo bastante bien en la aplicación de TPS. Pero eso no fue siempre el caso. En las primeras etapas de la empresa conjunta, GM trató de-calco TPS en toda la organización. Entre las cosas GM copia era la estructura del grupo de trabajo, que consiste en pequeños grupos de trabajo de cuatro a ocho personas que utilizan un jefe de equipo por hora de actuar en un papel de apoyo y coordinación para la grupo. El líder del equipo por hora no realiza un trabajo manual amenos que alguien se ha perdido. Acerca de tres o cuatro grupos de trabajo informan al supervisor de primera línea, llamado el líder del grupo , un puesto remunerado. Estas dos puestos de liderazgo son fundamentales para la resolución de problemas y la aplicación de mejoras continuas ( kaizen ). En GM los jefes de equipo en particular, estaban en un nuevo papel. Se añaden una capa en el organigrama, por lo que su existencia se necesita para justificarse. Así que en algún momento un ejecutivo quería saber cómo los grupos

estaban realizando. GM llevó a cabo un estudio de tiempo para medir cómo los líderes del equipo de GM estaban usando su tiempo en toda la empresa, así como un estudio paralelo de los jefes de equipo de NUMMI. el general diferencia entre los jefes de equipo de GM y NUMMI es que los jefes de equipo de GM dejase t realmente entienden su función. De hecho, sólo el 52% de las veces los jefes de equipo de GM estaban haciendo todo lo que se podría considerar como el trabajo, mientras que los jefes de equipo de NUMMI estaban apoyando activamente a los trabajadores de la línea de montaje y pasado 90% de su tiempo haciendo el trabajo en el taller. Algunas de las cosas que los jefes de equipo de NUMMI eran haciendo activamente: • • 21% de su tiempo se dedicó reemplazando a los trabajadores que estaban ausentes o de vacaciones. equipo de GM Los líderes hicieron un 1,5% de las veces. • • • 10% de su tiempo se dedicó a asegurar un flujo suave de las piezas de la línea. Jefes de equipo de GM eran a las 3%. • • 7% de su tiempo se dedicó activamente a la comunicación de información relacionada con el trabajo. Esto era prácticamente ausente en GM. • • • 5% de su tiempo se dedicó a observar el trabajo en equipo, con el fin de anticiparse a los problemas. esto hizo no sucede en absoluto en GM. Básicamente, los jefes de equipo de GM se centraron en la ayuda de emergencia de los trabajadores (por ejemplo, para que los trabajadores podrían utilizar el baño) y la inspección y reparación de calidad. Cuando no existían los problemas inmediatos y no hay incendios para poner página 180 a cabo, fueron a un cuarto trasero para un descanso. Lo que GM le faltaba era obvio: que no tenía la Sistema de Producción de Toyota o la cultura de apoyo. Se limita a copiar y se anexa el grupo de trabajo estructura sobre las plantas de producción en masa tradicionales. La lección era clara: don t implementar equipos de trabajo antes de hacer el trabajo duro de la aplicación del sistema y la cultura que los sostenga. El Principio: el desarrollo de excelentes Trabajo individual mientras que la promoción eficaz

equipo de trabajo Hablar con alguien en el Toyota sobre el Sistema de Producción Toyota y casi no se puede evitar una una conferencia sobre la importancia del trabajo en equipo. Todos los sistemas están ahí para apoyar al equipo haciendo de valor añadido trabajo. Pero los equipos no hacen trabajo de valor añadido. Las personas que lo hacen. Los equipos coordinan el trabajo, motivar y aprender unos de otros. Equipos sugieren ideas innovadoras, incluso el control a través de pares presión. Sin embargo, para la mayor parte, es más eficaz para los individuos que se puede hacer el detalle real trabajo necesario para producir un producto. Los equipos pueden coordinar en las reuniones, pero en la mayoría de los casos, no en su totalidad Gran parte del trabajo detallado se hace si los individuos pasan todo su tiempo en reuniones. Toyota ha establecido un excelente equilibrio entre el trabajo individual y el trabajo en grupo y entre la excelencia individual y la eficacia del equipo. Si bien el trabajo en equipo es fundamental, que tienen los individuos trabajan juntos en un grupo no compensa la falta de excelencia o comprensión de sistema de Toyota s individual. Excelentes artistas individuales son necesarios para compensar los equipos que tienen éxito. Esta es la razón por Toyota pone como una enorme esfuerzo en la búsqueda y detección de posibles empleados. Se quiere que las personas adecuadas para entrenar y la autonomía para trabajar en equipo. Cuando Toyota selecciona una persona de cientos de solicitantes de empleo después de la búsqueda de muchos meses, que es el envío de un mensaje de las capacidades y características de los individuos importar. Los años pasados cuidadosamente el aseo cada individuo para desarrollar la profundidad de los conocimientos técnicos, una amplia gama de habilidades, y una comprensión de segunda naturaleza de la filosofía Toyota s habla a la importancia del individuo en el sistema de Toyota s. Toyota supuesto de s es que si se hace el trabajo en equipo de la fundación de la empresa, los artistas individuales dará a sus corazones y almas para que la empresa de éxito. Originalmente, la producción de Toyota Sistema fue llamado el respeto para el sistema de la humanidad. Como se puede leer en adelante, se verá que el Toyota No se trata de manera prodigando golosinas en las personas si ellos han ganado o no; se trata desafiantes y empleados, respetando al mismo tiempo. página 181 El lanzamiento de un Fondo para Toyota en Norte América: Una oportunidad de conseguir la Cultura Derecha

En el momento de Toyota comenzó a establecer su planta de piezas de servicio en Hebron, Kentucky, el equipo de gestión había aprendido por experiencia que una puesta en marcha satisfactoria dependía mucho más de la creación de una cultura de Toyota que en la construcción de una instalación con la tecnología adecuada. Años atrás, Toyota creó una las piezas de servicio globales centro de distribución en Ontario, California. Mientras que una gran cantidad de planificación y pensamiento entró en la puesta en marcha de la Ontario, California, instalación y cómo desarrollar la gente de allí, el equipo de gestión creía que podía aprovechar esa experiencia y mejorar en el lanzamiento. La visión a largo plazo para Hebron era tener una operación de las piezas de servicio impulsado por los equipos de trabajo potenciados, como es el caso de Japón. Pero la experiencia en Ontario les enseñó que el empoderamiento de los empleados demasiado rápido cuando la creación de la instalación puede ser prematuro. Hasta que los individuos y los equipos realmente entienden la filosofía de Toyota y TPS, que no se encuentran en una condiciones de la facultad. He visitado las instalaciones de Hebrón cerca de tres años después de su lanzamiento. Manageción se encontraba todavía en el proceso de de implementar lentamente equipos de trabajo y la concesión de autonomía a los trabajadores. Qué están haciendo estas personas que es tan compleja que necesitan más de dos años para estar dispuestos a participar como equipos de trabajo? De acuerdo a el director de la instalación, Ken Elliott, No estamos construyendo un almacén; estamos construyendo una cultura. Esta es por ello que hemos tenido tanto éxito como somos. El creía que valía la pena el tiempo para desarrollar la cultura desde el principio, porque tenemos una oportunidad en esto para obtener el derecho de la cultura. En Hebrón, comenzaron la construcción de una cultura mediante el uso de un proceso de tres etapas para seleccionar los mejores socios. Eso tomó alrededor de un año para hacer la mayor parte de la contratación. Primero fue el proceso de solicitud por escrito. Consiguiendo la gente a aplicar no fue difícil. Se hizo un anuncio a la prensa local que Toyota sería la apertura de la instalación y no habría nuevos puestos de trabajo. El noticiario resultante, no es un anuncio pagado, dado lugar a 13.500 solicitantes de 275 puestos de trabajo. En segundo lugar, a partir de esta piscina se seleccionaron al azar un subconjunto de asistir a una feria de trabajo donde había oportunidades para reuniones informales y las evaluaciones. En tercer lugar, un azar muestra de los que pasa la feria de trabajo fueron invitados a tres reuniones de una hora de entrevistas. La aleatoriedad se utilizó para garantizar la equidad y la diversidad. Después de una revisión de antecedentes, prueba de drogas, y examen físico, los finalistas se les ofreció puestos de trabajo.

Las primeras etapas del proceso de selección fueron diseñados para aventar hacia abajo las aplicaciones a una número razonable. La feria de trabajo fue diseñado usando los principios de Toyota Way. Los objetivos eran tanto para educar a los solicitantes en la filosofía Toyota s y para ver quién encaja. Las presentaciones razonable incluidos en Toyota s historia y la cultura y de las operaciones de partes de servicio, una cinta de vídeo realista de lo que se siente al trabajar en la instalación, una revisión de los beneficios de Toyota, una visión general del proceso de selección, y finalmente una examen escrito. El proceso más importante era la tercera etapa de entrevistas cara a cara para determinar si Toyota podría moldear los valores del individuo s y características personales en el Toyota Way. En página 182 el año anterior al lanzamiento completo, 37 asociados fueron contratados para estar en el equipo de diseño para desarrollar la los procesos operativos y otros 20 fueron asignados a funciones de apoyo. Estos asociados por hora luego ayudado en el interrogatorio de los otros asociados por hora que más tarde se uniría a sus equipos. algunos asociados tuvimos que esperar un año o más para conseguir su oferta de trabajo real. Sin embargo, este proceso fue relativamente rápida y proceso informal en comparación con el proceso en otras instalaciones, como Toyota, Georgetown, donde la aptitud pruebas se aplicaron y los candidatos fueron puestos en equipos para resolver problemas mientras son grabados en vídeo y luego menudo esperado de uno a dos años para conseguir sus ofertas de trabajo. Elliott había aprendido de su experiencia en la instalación de Ontario la importancia de aumento gradual y progresivamente sistemáticamente. Por lo tanto, el equipo de Hebrón desarrolló un proceso de ejecución de cuatro fases durante un máximo de 11 meses período. En la primera fase, la instalación funciona a un nivel de volumen muy bajo, así que no había mucho tiempo para conseguir la holgura deberes y responsabilidades de trabajo derecha. Los equipos trabajaron a cabo los procedimientos operativos básicos, a menudo en una forma cruda, probado procedimientos operativos estándar, y entrenado y enseñado un poco más. En la segunda fase, gestión escogió los mejores proveedores para enviar piezas de bajo volumen de la operación, y no sólo eran algunos problemas resultantes que reciben las partes a tiempo. En la tercera fase, los equipos añaden los proveedores más pequeños que no eran tan sofisticados en sus sistemas de producción y logística. Esto, añadido a la variabilidad

proceso, que desafió más asociados. En la cuarta fase, que finalmente llevaron proveedores de grandes volúmenes de línea. En cada fase, la gestión se tomó el tiempo para enseñar más de la filosofía de Toyota. Este proceso de puesta en escena También para interponer en asociados por hora gradualmente con el tiempo, por lo que los 230 no tienen que ser entrenados al mismo tiempo. Incluso dentro de cada una de estas fases, hubo múltiples simulaciones en vivo antes de publicarla con un nuevo proceso. Cada etapa plantea nuevos retos, pero las primeras etapas construyó un conjunto de habilidades y rutinas, además de la confianza. El resultado fue una rampa muy suave hacia arriba. El uso de métricas como la tasa de relleno (porcentaje de piezas disponibles cuando clientes que querían), la instalación de Hebrón fue el mejor lanzamiento de cualquiera de esas instalaciones de Toyota en Norte América. Los equipos de desarrollo de Toyota: No es una Propuesta de un minuto Una sorpresa que tuve cuando estaba de visita en la operación de Hebrón fue la frecuente referencia a la situación liderazgo que habían aprendido de Ken Blanchard, famoso autor de El ejecutivo al Minuto . Esta fue sólo uno de una serie de modelos de liderazgo que habían aprendido de, pero en un primer momento me pareció incongruente con la filosofía de Toyota. Me mostraron un modelo evolutivo de alto rendimiento equipos de trabajo que habían adquirido a partir de un taller de Blanchard que les ayudó a pensar en el gradual proceso de desarrollo de equipos de trabajo. página 183 Esto me impulsó a leer El ejecutivo al minuto construye Equipos de Alto Desempeño (Blanchard, Carew, y Parisi-Carew, 2000). El libro es similar a otros en la serie One Minute Manager. los premisa básica es que los grupos tienen que desarrollar con el tiempo y no pueden saltar de un grupo de individuos a una equipo de alto rendimiento inmediato. Blanchard describe cuatro etapas de desarrollo del equipo: Etapa 1: Orientación . El grupo necesita una dirección enérgica por el líder y debe entender la básica misión, reglas de enfrentamiento, y herramientas de los miembros va a utilizar. Etapa 2: La insatisfacción . El grupo va a trabajar, lo cual es mucho menos divertido que habla de gran visiones de éxito, y los miembros a descubrir que es más difícil de lo que pensaban que trabajar como un equipo. En esto etapa, siguen necesitando fuerte dirección (estructura) del líder, pero también necesitan una gran cantidad de factores sociales apoyo a conseguir a través de la dinámica social duras que no entienden. Etapa 3:. Integración El grupo comienza a desarrollar una visión más clara de las funciones de los diversos equipo

miembros y comienza a ejercer el control sobre los procesos del equipo. El reto es para el grupo para aprender acerca roles, objetivos, normas y estructura del equipo. El líder no tiene que dar mucha dirección tarea, pero el equipo todavía necesita mucho apoyo social. Etapa 4:. Producción El grupo pone todo junto y está funcionando como un equipo de alto rendimiento con poco apoyo tarea o el apoyo social del líder. Estaba claro para mí que lo que Toyota estaba haciendo con este sencillo modelo combinaba con TPS pensar el modelo de liderazgo situacional en algo nuevo y diferente y mucho más potente. El libro de Blanchard et al. se centra en personas que se reúnen en grupos de trabajo y la celebración de reuniones. Esto es lo que yo Normalmente pensar en grupos temporales de resolución de problemas. Toyota fue la construcción de equipos de trabajo que eran haciendo el trabajo bien afinado todos los días, además de hacer mejoras en el proceso de trabajo como grupos de resolución de problemas. Fue mucho más que las reuniones del grupo de trabajo. La combinación de los conceptos de liderazgo situacional con los procesos de trabajo altamente evolucionada del TPS dio lugar a algo nuevo que no se podía enseñar en un minuto. De hecho, en el libro Blanchard s, una de sus etapas parece suceder en algunas reuniones, como la etapa 3, Integración, que incluso puede ocurrir incluso en un solo encuentro bien facilitado. Hebrón estaba tomando tres años para llegar a la etapa 4. Estaban atrapados en la etapa 3 con gerentes y trabajadores lentos mentalmente inferiores? Muy por el contrario. Como hemos visto antes en el libro, es el TPS sobre la base de un proceso técnico particularmente difícil el ideal de flujo de una pieza. flujo implica extremadamente estrecha coordinación entre cada paso en el proceso y esto ayuda a construir la coordinación eficaz equipos de trabajo. La figura 16-1 ilustra los efectos del flujo en funcionamiento del equipo. En la mitad superior, tenemos tradicional de fabricación por lotes y-cola. Cada trabajador está haciendo su trabajo a su propio ritmo y la construcción al inventario en este caso, la sobreproducción de residuos y la creación. Bajo este sistema, el siguiente operador de la proceso es ajeno a cualquier problema que surja aguas arriba o aguas abajo. Mientras no es el inventario de partes entrantes y los trabajadores se les permite acumular tantas partes como quieren en el saliente cola, se puede trabajar feliz adelante, independientemente de lo que sus asociados están haciendo. Incluso si un trabajador

produce un defecto, no puede quedar atrapado en este cambio y los operadores en el siguiente turno puede preocuparse por ello. Si página 184 la próxima trabajador coge, él o ella sólo puede poner a un lado y tomar una buena parte de la gran pila de inventario. La persona que se sienta en la estación C tiene el buen trabajo y, probablemente, ha esperado años para conseguir que trabajo cómodo. Ahora el gerente de un minuto viene y dice que s tiempo para convertirse en un equipo. (Se puede sustituir Blanchard cualquier programa de formación de equipos que puede haber experimentado.) Así que todos amontona en el sala de conferencias para trabajar en la mejora de la productividad. Lo que es probable que suceda es que el equipo se centrará en la reducción de la cantidad de tiempo que se necesita para llevar a cabo los procesos de valor agregado, el trabajo que realizan, o trabajar en comodidades como la iluminación y puesta en un enfriador de agua. En el lote-ycola proceso, los trabajadores trabajan de forma individual, por lo que es natural que se centran sólo en sus tareas individuales. Ahora vamos s Consideremos el caso de un experto en el TPS que entra y el análisis de la operación por lotes-and-cola Figura 16-1 . El experto podría observar inmediatamente que no hay flujo y que hay una gran cantidad de residuos. La primera tarea del experto TPS podría ser para mejorar el flujo y eliminar la mayor parte del inventario lo que se consigue de la manera de atar juntos operaciones. Las plazas son Kanban cuadrados: siempre que haya es una pieza en la plaza, deje de construir. El experto querría que la flexibilidad de la dotación de personal de la celda con uno, dos, o tres personas, dependiendo de la demanda, por lo que finalmente todos los miembros del equipo tendrán que aprender cada empleo y rotación. Para reducir el número de personas en la celda y haga que cada persona que realiza varios trabajos, la experto debe deshacerse de la silla cómoda. Puede t tienen los trabajadores parar y sentarse en la silla. Qué Se necesita un equipo de creación de valor para los clientes, haciendo sólo lo que hay que hacer. Podemos ver la etapa de insatisfacción viene rápido y furioso de ese trabajador que perdió la silla. Además, hay puede ser más insatisfacción cuando el nuevo flujo revela que el trabajo se puede hacer uso de dos trabajadores, no tres. Figura 16-1: Equipos y lote de producción frente al flujo de una pieza De hecho, las mismas etapas descritas por Blanchard aplican muy bien al proceso de aplicación de TPS y

Los equipos de trabajo, ya que el equipo de gestión de las piezas de servicio de Toyota había aprendido, aunque el proceso de toma años y no minutos. Cuando la operación de las piezas de servicio se creó, aparte de un pequeño grupo de líderes que tenido experiencia con TPS, los conceptos eran todos nuevos a los asociados contratados recientemente. En el estadio 1, el grupo de liderazgo explicó la visión, la orientación de los miembros del equipo, e hizo varias simulaciones, que eran divertido. La moral estaba alta. Los miembros del equipo conseguido algún tipo de formación de la conciencia en el TPS, pero realmente no se podía entiendelo. En este punto, el grupo de liderazgo tenía que ser muy directiva. página 185 A medida que el equipo poco a poco intensificó la producción bajo la dirección de gestión de s, hubo problemas naturales y retrocesos. Etapa 2 se hizo presente y la moral bajó un poco. El equipo necesitaba una gran cantidad de apoyo social de los líderes del grupo, junto con la dirección continua. Sin embargo, a diferencia de modelo de Blanchard s, el grupo Los líderes no podían concentrarse únicamente en el apoyo social y dejar de ser directiva, sobre todo desde que eran todavía la eliminación de los residuos y hacer trabajos más interdependientes. Así que una combinación de directividad y social ayuda sigue siendo necesaria, mientras que eliminan los residuos asociados y aportaron nuevas ideas para mejorar la proceso técnico. Después de tres años, los líderes del grupo, finalmente se sentían los asociados habían madurado hasta el punto de que, de alguna posiciones iniciales, podrían asignar algunos asociados a los papeles del líder del equipo y mover el grupo hacia siendo más autodirigido. Ellos estuvieron en la etapa Blanchard s 3. El movimiento hacia la fase 4 sigue evolucionar a lo largo de años. La forma en que lo veo, la diferencia entre la versión de un minuto del liderazgo situacional y el Toyota versión es la diferencia entre la celebración de reuniones con los puntos de acción y de hecho trabaja como un equipo en una estrechamente coordinada, sistema de trabajo complejo. Los individuos en el sistema coordinado están ejecutando procedimientos operativos estándar y hay una necesidad de una estrecha sincronización a través de los asociados para obtener el trabajo bien hecho. Este tipo de formación de equipos no sucede en una sala de conferencias a través de unos pocos reuniones bien facilitado. Los grupos de trabajo son el punto focal de Resolviendo problemas

En una planta convencional de automóvil, de cuello blanco o de personal cualificado con el Comercio es responsable de la resolución de problemas, aseguramiento de la calidad, mantenimiento de equipos, y la productividad. Por el contrario, los grupos de trabajo de planta son el punto focal para la resolución de problemas en el sistema de producción de Toyota problema (ver Figura 16-2 ). Figura 16-2: operación de montaje organización típica de Toyota página 186 Fuente: Bill Constantino, ex líder del grupo, Toyota, Georgetown Los asociados que realizan los trabajos de valor añadido son los más familiarizados con el trabajo real y el problemas reales que afectan a los trabajos. Desde Toyota existe para agregar valor para sus clientes y es el equipo los miembros que hacen el trabajo de valor añadido, los miembros del equipo están en la parte superior de la jerarquía. El resto de la jerarquía está ahí para apoyarlos. La siguiente línea de defensa es el líder del equipo , un empleado por hora quien trabajó en la línea, pero tiene la oportunidad de una pequeña promoción. El líder del equipo no puede tomar medidas disciplinarias, pero está ahí para apoyar a los miembros del equipo. El supervisor de primera línea es el líder del grupo , quién es el responsable de dirigir y coordinar una serie de grupos. Para los estándares de muchas empresas, Toyota tiene una estructura organizativa que se ve muy ineficiente un montón de líderes para un pequeño número de trabajadores. Los jefes de equipo suelen tener sólo cuatro a ocho trabajadores que apoyar y la mayoría de las veces los jefes de equipo no están haciendo trabajos de producción. Los líderes de grupo típicamente tener tres o cuatro grupos. Este concepto de gestión de abajo hacia arriba y la capacitación de los empleados es un lugar común en muchas empresas, pero Toyota toma esto muy en serio. El pequeño tramo de control de los jefes de equipo es más una cuestión de necesidad. En algunos aspectos, la gestión de abajo hacia arriba TPS es aún más difícil para los equipos, porque TPS realiza de forma continua los residuos fuera de la cadena de valor, es decir, el inventario se saca de el proceso, y se lleva a cabo a partir de residuos cada puesto de trabajo. Por otro lado, los diseños tradicionales de empleo están diseñados con la basura incorporado, o al menos poco de reflexión sistemática se ha dado a hacer el diseño eficiente y sincronizada con otros procesos. Estos residuos es un cojín desde la perspectiva de la obrero. Ahora, eliminar dichos residuos y reemplazarlo con tareas adicionales de valor añadido. De repente, el trabajador

tiene que estar en sus dedos del pie. Esto posiblemente causar sufrimiento si no fuera por el sistema líder del equipo. los líder del equipo es como un médico sobre el terreno listo para saltar en cualquier momento hay un problema, por ejemplo, cuando hay una petición de ayuda a través de la andon sistema ( Capítulo 11 ). El líder del equipo es también una válvula de seguridad, siempre caminando la línea y mirando a ver si hay algún problema emergentes, tales como piezas está agotando o alguien que consigue atrás la que necesita ayuda o alivio. Los roles y responsabilidades de los miembros del equipo, jefes de equipo y los líderes de los grupos se resumen en La figura 16-3 (cortesía de Bill Costantino, uno de los primeros líderes de grupo en la planta de Toyota en Georgetown, Kentucky). Es de destacar el avance de las responsabilidades de los miembros del equipo para agrupar líderes. Los miembros del equipo realizan trabajos manuales con la norma y son responsables de la resolución de problemas y continuas mejoras. Los jefes de equipo adquieren un número de las responsabilidades tradicionalmente realizados por gestores de cuello blanco, a pesar de que no forman oficialmente gerentes y no tienen la autoridad para la disciplina otros miembros del equipo. Su función principal es mantener la línea funcionando sin problemas y producir piezas de calidad. Los líderes de grupo hacen muchas cosas que de otro modo serían manejadas por funciones de apoyo en la especialidad humana recursos, ingeniería y calidad. Son parte integrante de las principales mejoras del proceso, incluso la introducción de nuevos productos y procesos. Ellos enseñan periódicamente diversos temas cortos. Si es necesario, también son capaz de conseguir en la línea y la realización de los trabajos. No hay tal cosa como un líder de no intervención en Toyota. página 187 Figura 16-3: roles y responsabilidades de Toyota Este mismo sistema básico de jefes de equipo y jefes de grupo se aplica a lo largo de Toyota. el Hebron almacén de piezas de servicio se está moviendo en esta dirección. También se puede ver algo similar en la ingeniería. los equivalentes de los jefes de equipo son los ingenieros de primer grado que han dominado un área técnica específica y asumir el papel de apoyo y desarrollo de jóvenes ingenieros en su especialidad. En Toyota, cuando se encuentran en los niveles de trabajo de producción de alto volumen si se está produciendo piezas, diseños de ingeniería,

planes de calidad, o las ventas siempre hay un tutor inmediata ahí para apoyarte día a día. Nadie es cortar suelto que averiguarlo por sí mismo, aunque el estilo de tutoría es dar un reto misiones y dejar que se lucha hasta que se tire de la Andon y pedir ayuda. En Toyota, todo lo que aprendieron en Acerca de la escuela de teoría de la motivación es el adecuado página 188 La mayoría de nosotros en algún momento de nuestra educación se enteraron de la motivación humana. Si usted tomó una clase, se puede recordar una increíble variedad de diferentes teorías y teóricos y no hay manera clara de averiguar quién era correcta o incorrecto. ¿Qué teoría de la motivación no Toyota, de manera implícita, suscribirse a? Como resultado, todos ellos. Todo las teorías se utilizan con gran efecto en Toyota, aunque a menudo con un poco de una torcedura en las teorías originales. La figura 16-4 resume el enfoque de Toyota s de los cinco más importantes teorías de la motivación. Los primeros dos teorías asumen las personas están motivadas principalmente internamente: características intrínsecas del propio puesto de trabajo motivarlos a trabajar duro y hacer un trabajo de calidad. Los siguientes tres teorías asumen las personas son principalmente impulsado por factores externos recompensas, castigos y medición hacia metas. Toyota utiliza todos estos enfoques para motivar a los asociados. Vamos a discutir cada uno de ellos. Figura 16-4: teorías de la motivación de la obra clásica y la filosofía de Toyota Teorías de la motivación interna Maslow s jerarquía de necesidades. Abraham Maslow s jerarquía de necesidades mira a motivar a la gente como equivalente a la satisfacción de sus necesidades internas. Su alto nivel de motivación será la de hacer las cosas que es mejor que una persona llamada auto-actualización. Sin embargo, hay algunos pasos que tiene que tomar antes puede llegar hasta allí. Los seres humanos pueden trabajar en el nivel más alto al igual que las necesidades de autorrealización sólo si las necesidades de nivel inferior son página 189 fisiológica satisfechos (por ejemplo, tener suficiente comida para comer), la seguridad y la seguridad (por ejemplo, la sensación de seguridad de los daños), y la aprobación social (que tienen otras personas que se preocupan por pensar bien de ti). Estos factores son todos externos a tú. Hay, pues, dos de nivel superior necesidades de autoestima (se siente bien consigo mismo) y lo último autorrealización esforzándose para desarrollarte. Cuando se trabaja para Toyota, sus necesidades de nivel inferior están cubiertos. Usted está bien pagado, usted tiene trabajo

la seguridad, y se está trabajando en un ambiente seguro y controlado. El grupo de trabajo puede ayudar a satisfacer sociales necesita además de una gran variedad de actividades sociales en el trabajo y después del trabajo. cultura Toyota s enfatiza la uso de situaciones de trabajo difíciles de construir confianza en sí mismo en su gente y para la experimentación llevar a cabo hazañas excepcionales que se pueden mover en la dirección de la auto-realización. Herzberg s Enriquecimiento de empleo. Teorías Frederick Herzberg s son similares a Maslow s, pero se centran en características de trabajo que son motivadores. Dijo que lo que Maslow llamó a las necesidades de nivel inferior son realmente los factores de higiene. Su ausencia hará que la insatisfacción, pero proporcionando una persona más y más de ellos no va a motivar positivamente. Por ejemplo, un ambiente de trabajo limpio y brillante, buen comer instalaciones y buena paga y beneficios pueden ayudar a mantener a la gente en el trabajo, pero más factores de higiene no lo hacen hacer que la gente trabaje más duro. Si realmente quiere motivar a la gente, usted tiene que ir más allá de la higiene factores y enriquecen los trabajos por lo que son intrínsecamente motivador. Las personas que realizan el trabajo necesitan retroalimentación en cómo lo están haciendo. Que necesitan para llevar a cabo toda una pieza de trabajo, uno en el que se puedan identificar el producto de su trabajo. También necesitan un cierto grado de autonomía. Toyota ha hecho un buen trabajo de proporcionar a los factores de higiene a través de la seguridad del empleo con seguro y ambientes de trabajo atractivas. Sin embargo, en la cara de ella, una línea de montaje es cualquier cosa menos enriquecedora. La gente hace la misma tarea sin sentido en varias ocasiones y son responsables únicamente de una pequeña pieza de un conjunto producto. Sin embargo, el TPS añade una gran cantidad para hacer las tareas más intrínsecamente motivador y Toyota ha trabajado específicamente en el diseño de las líneas de montaje para mejorar el enriquecimiento del trabajo. Algunas de las características que hacer el trabajo más enriquecedor incluyen la rotación de trabajo (lo que le da la propiedad del grupo de trabajo sobre una subsistema del vehículo), varios tipos de retroalimentación sobre cómo los trabajadores están haciendo en sus puestos de trabajo, el Andon sistema (que permite al trabajador a ser proactivo en la solución de problemas), y una buena parte de grupo de trabajo autonomía sobre las tareas. Toyota se interesó en el enriquecimiento del trabajo en la década de 1990 y rediseñó su líneas de montaje de manera que las partes que componen un subsistema del vehículo están instalados en un área específica en la línea de montaje. En lugar de un grupo de trabajo de montaje de sistemas eléctricos y luego poner en alfombras de piso

y tiradores de las puertas, un grupo de trabajo podrían centrarse casi exclusivamente en el sistema eléctrico en el capucha. Para los trabajadores de cuello blanco, Toyota organiza equipos en torno a proyectos completos de principio a fin. Por ejemplo, el diseño del interior del vehículo es responsabilidad de un equipo del diseño fase a través de la producción. Que tiene la responsabilidad de participar en el proyecto de principio a fin enriquece y faculta al empleado. Teorías de la motivación externos página 190 Taylor s Científico de Gestión. Taylorismo es el último en la motivación externa. La gente viene a trabajar para hacer dinero final de la historia. Se motiva a los trabajadores, dándoles estándares claros, enseñándoles la forma más eficiente para alcanzar el estándar, y luego darles bonificaciones cuando exceden el estándar. Las normas son para la cantidad, no la calidad. En el capítulo 12 , discutimos cómo el sistema Toyota s También es sobre la base de la normalización, pero los trabajadores tienen la responsabilidad de mejorar el trabajo estandarizado. Básicamente, Toyota volvió gestión científica sobre su cabeza y entregó el control de la normalización de equipos de trabajo. Mientras que Taylor se centró estrictamente en los incentivos individuales para la productividad, Toyota distribuye trabajar a los equipos. Grupos, no los individuos, asumen la responsabilidad. Las medidas de rendimiento se refieren a cómo el grupo está haciendo. Modificación de la conducta. La modificación del comportamiento es el enfoque más generalizado el uso de recompensas y castigos para motivar. En la modificación del comportamiento, reconocemos que hay muchas cosas que la gente encontrar recompensa y castigo, que van más allá del dinero. Podría ser el elogio de un supervisor o compañero. Eso se podría ganar un premio. El punto importante es que el refuerzo positivo o negativo viene como pronto como sea posible después de la acción. Sistema de Toyota s basado en flujo continuo y la andon sistema es ideal para el comportamiento de gran alcance modificación. La reacción es muy rápida. El mejor tipo de retroalimentación negativa es impersonal y la gente encuentra cómo lo están haciendo sin un supervisor, incluso diciéndoles mediante el descubrimiento de problemas de calidad inmediatamente. En cuanto a la alabanza o reprimendas de los supervisores, los líderes de los grupos están ahí en el piso en una posición perfecta para dar retroalimentación inmediata a los asociados. Además, ellos están capacitados para hacerlo.

Un ejemplo de un sistema de recompensas y ostentosos desarrollado por Toyota en los Estados Unidos es la perfecta premio de asistencia se utiliza en todas las instalaciones de fabricación en Estados Unidos. La asistencia es crítica dentro de Toyota, porque los asociados son muy hábiles y parte de un equipo, y la dotación de personal es magra. La asistencia perfecta sistema de recompensa asistencia perfecta cero ausencias injustificadas en un año. Los que hacen el perfecto club de la asistencia son invitados a un gran banquete celebrado en un importante centro de convenciones. Cerca de una docena vehículos Toyota flamantes desfilan en el escenario. A selecciones de lotería ganadores que pasar el mensaje vehículos con todos los impuestos y cargos pagado en su totalidad. Alrededor del 60% al 70% de los asociados de Toyota entrar en el perfecto No Club asistencia a un solo día de trabajo perdido o tardanza. El costo total de esta una noche espectáculo de Toyota para obtener miles de asociados para llegar a tiempo al trabajo cada día es miseria. El establecimiento de objetivos. En pocas palabras, la gente está motivada por objetivos y medición de desafiantes pero alcanzables avanzar hacia esos objetivos como jugar a un juego. sistemas de gestión de Toyota visuales s, además de la política implementación significa que los equipos siempre saben cómo lo están haciendo y siempre están trabajando hacia tramo objetivos de mejora. implementación de la directiva establece metas desafiantes, estiramiento de la parte superior a la parte inferior de la empresa. Cuidadoso mediciones todos los días permiten equipos de trabajo saben que están realizando. página 191 La gente impulsar la mejora continua Toyota invierte en las personas y, a cambio, se compromete asociados que se presentan a trabajar todos los días y a tiempo y están mejorando continuamente sus operaciones. En una de mis visitas, me encontré con que en el último año en el Toyota, Georgetown, asociaciones de plantas de montaje hicieron alrededor de 80.000 sugerencias de mejora. La planta implementado 99% de ellos. Entonces, ¿cómo se puede conseguir que sus empleados trabajen con diligencia para hacer su trabajo perfectamente y se esfuerzan por mejorar ¿cada día? Construir un sistema que sigue Toyota Way que siguen la filosofía de su empresa s por primera mirando a la dinámica del sistema de su organización. La construcción de excelentes personas que entienden y apoyan la cultura de su empresa s no es una cuestión de adoptar soluciones simples o secundario, de los

la aplicación de las teorías motivacionales. La formación de personas excepcionales y la construcción de grupos de trabajo individuales necesita ser la columna vertebral de su enfoque de gestión, un enfoque que integra sus sistemas sociales con su sistema técnico. A lo largo de este libro, que ha visto cómo una sola pieza flujo impulsa positivo la resolución de problemas y comportamientos que motiva a las personas a mejorar. Sin embargo, se necesita un sistema social y cultura de mejora continua para apoyar este comportamiento. Por supuesto, no se puede tirar de un cultivo listo para salir del sombrero de un mago s. La construcción de una cultura de toma años la aplicación de un enfoque coherente con los principios consistentes. Incluye los elementos fundamentales de Maslow. La gente debe tener un grado de seguridad y sentir que pertenecen a un equipo. Debe diseñar puestos de trabajo a ser un reto. La gente tiene una cierta autonomía a sentir que tienen control sobre el trabajo. Por otra parte, hay parece ser nada tan motivador como objetivos desafiantes, la medición constante y comentarios sobre el contenido progreso, y una recompensa ocasional tirado. Las recompensas pueden ser simbólica y no tan costosa. En Al final, la construcción de las personas y los equipos excepcionales se deriva de tener en su lugar algún tipo de respeto por sistema de la humanidad. Capítulo 17: Principio 11: Su respetar extendido Red de socios y página 192 Proveedores por Desafiante Y ayudándolas Mejorar Visión de conjunto Toyota es más práctico y más impulsado a mejorar sus propios sistemas y luego mostrar cómo que mejora .... Toyota hará cosas como el nivel de sus sistemas de producción para que sea más fácil en tú. Toyota recoge nuestros productos 12 veces por día. Ellos ayudaron a mover las prensas, en el que se movían sacar el agua de, formado a nuestros empleados. En el lado comercial son muy práctica también entran y medir y trabajar para obtener el costo del sistema. Hay más oportunidad de obtener beneficios en Toyota. Empezamos con Toyota cuando abrimos una planta canadiense con una componentes y, como un rendimiento mejorado, fuimos recompensados, por lo que ahora tenemos casi toda la

cabina. En relación con todas las empresas de automóviles con los que tratamos, Toyota es el mejor. un proveedor de automoción proveedores de la industria automotriz constantemente informan que Toyota es su mejor cliente y también su más dura. Nosotros A menudo pienso en dura como difícil llevarse bien con o irrazonable. En el caso de Toyota s, que significa que tienen muy altos estándares de excelencia y esperan que todos sus socios a la altura de esos estándares. Más importante, que ayudarán a todos sus socios lugar a dichas normas. En este capítulo se explica cómo este inusual enfoque de relaciones con los proveedores funciona. Vamos a empezar con s un ejemplo de una ineficaz enfoque (pero lamentablemente típico) de relaciones con los proveedores. En 1999, uno de los tres grandes compañías automotrices estadounidenses, que yo llamaré auto americano, decidió que quería hacer que sus relaciones con los proveedores de la mejor de la industria. American Auto estaba cansada de escuchar lo grande Toyota y Honda se encontraban en la enseñanza y el desarrollo de sus proveedores para estar delgado. Durante años, los estadounidenses de automóviles había trabajado para mejorar sus relaciones con los proveedores, pero cuando los proveedores se les pidió que los líderes estaban en el desarrollo de proveedores, que era uniformemente Toyota y Honda. Su objetivo era desarrollar un proveedor centro de desarrollo que se convertiría en el punto de referencia mundial para las mejores prácticas. Incluso Toyota Auto referencia americana. Esto se convirtió en un proyecto muy visible dentro del departamento de compras American Auto s, con los campeones de su éxito en el nivel de vicepresidente. Desde el principio los vicepresidentes ya tenían una visión para su centro de desarrollo de proveedores. De hecho, un vicepresidente ya tenía planos preliminares para la construcción de una proveedor centro de desarrollo que tendría la tecnología educativa del estado de la técnica. su construcción sería el más grande y mejor, y los proveedores se reúnen para aprender las mejores prácticas, incluyendo magra página 193 métodos de fabricación. El primer paso en el proyecto era recoger datos sobre la situación actual por la entrevista de casi 25 proveedores para auto americano. La mayoría de estos proveedores ya tenían programas de manufactura esbelta y muchos internos había superado auto americano en magra. El mensaje principal de las entrevistas con proveedor era claro y

consistente: Dile auto americano no malgastar su dinero en la construcción de un gran edificio caro para entrenarnos, pero en lugar de obtener su propia casa en orden para que puedan ser un socio capaz y confiable que podamos verdaderamente trabajar con. Fijar su proceso de desarrollo de productos roto y pedirles que poner en práctica magra fabricación internamente. Vamos a ayudar a enseñar incluso auto americano. La siguiente cita de un proveedor proporciona un sabor de un mensaje muy consistente: El problema es auto americano tiene ingenieros sin experiencia que piensan que saben lo que son supone que debe hacer. Prefiero que los que se dan cuenta que necesitan para aprender y entrenarlos. No lo es claro si es el sistema de recompensas que hace que se ponen agresivos y contradictorio. he trabajado con auto americano durante casi 18 años y vio la ola de gente buena en ese entonces que eran tratando de ayudarte. Ahora las relaciones se han deteriorado enormemente. Se utiliza para sentirse bien trabajando con el pueblo estadounidense Auto. Hoy en día, no me fío de ellos. Incluso las personas con las que trabajé y de confianza están encontrando maneras de manipular los proveedores. Es casi triste. Claramente auto americano tenía que hacer una gran cantidad de trabajo antes de que cualquier beneficio provendría la construcción de un centro de desarrollo de proveedores de fantasía. Los problemas básicos que eran inherentes a las debilidades de los propios sistemas auto americano s internos, la falta de desarrollo de su propio pueblo, y su enfoque sobre la gestión de la zanahoria y el palo sin entender los procesos de su proveedor s. Que necesitaban para ganar el derecho a ser líderes antes de que pudieran esperan que sus proveedores sean seguidores y aprender de ellos. Ellos estaban muy lejos y, de hecho, va en la dirección equivocada. En última instancia, la reducción de costos mató a todo el esfuerzo para construir un centro de desarrollo de proveedores. Eso fue en 1999 y, en todo caso, las cosas se han deteriorado aún más en American Auto. American Auto no es inusual en mi experiencia en empresas que quieren entrar de lleno a los beneficios de una cadena de suministro ágil, eficiente sin hacer ningún tipo de desarrollo interno duro necesario para llegar allí. Mientras tanto, Toyota ha dedicado décadas a la construcción de un fuerte en eficiencia empresarial en Japón y tiene un comienzo rápido en la construcción de una red de proveedores de clase mundial en América del Norte. Los proveedores están reaccionando positivamente a Toyota exigiendo s pero el enfoque asociación justa. Por ejemplo, el Estudio de Referencia OEM, una encuesta de auto

proveedores de John Henke de la Universidad de Oakland que es la principal medida de relaciones con los proveedores en el industria automotriz estadounidense, ocupa el número uno de Toyota. En 17 medidas de confianza a oportunidad percibida, la encuesta de 2003 Toyota coloca en primer lugar, seguido por Honda y Nissan, mientras que Chrysler, Ford y GM son cuarto, quinto y sexto. Y anota Toyota s siguen mejorando, con una mejora del 7% con respecto a 2002. [ 1 ] Una encuesta realizada por JD Power de proveedores de automoción encontró que Nissan, Toyota y BMW son los mejores fabricantes de automóviles de América del Norte en la promoción de la innovación con sus proveedores ( Automotive News , 24 de febrero 2003). Honda y Mercedes también terminaron encima de la media en el fomento de la innovación, mientras que el grupo Chrysler, Ford y General Motors todos fueron calificados por debajo del promedio. página 194 Toyota ha sido premiado una y otra vez por su inversión seria en la construcción de una red de alta proveedores capaces que es verdaderamente integrados en la empresa magra extendida Toyota s. Gran parte de la concesión ganadora de calidad que distingue a Toyota y Lexus resultados de la excelencia en la innovación, la ingeniería, la producción y la fiabilidad global de proveedores de Toyota s. Y los proveedores de Toyota s son parte integral de la just-in-time filosofía, tanto cuando está funcionando sin problemas y cuando hay una avería en el sistema. Mientras que muchas compañías retirarían justo a tiempo cuando la primera crisis golpea, Toyota se abre camino a través de las crisis raras trabajan de la mano con los proveedores. Por ejemplo, 1 de Febrero de 1997, un incendio destruyó una fábrica de Aisin. [ 2 ] Aisin es uno de los mayores y los proveedores más cercanos Toyota s. normalmente Toyota Fuentes partes duales pero Aisin era la única fuente de algo que se llama un p-válvula, que es un elemento esencial parte de freno utilizado en todos los vehículos de Toyota en todo el mundo en ese momento 32.500 por día. JIT cacareada Toyota s sistema de significado sólo dos días de inventario estaban disponibles en total en la cadena de suministro. Dos días y desastres golpearía evidencia de que JIT es una mala idea? En lugar de vacilante, 200 proveedores de auto-organizados para conseguir la producción de p-válvula comienza en 2 días. Sesenta y tres empresas diferentes se encargaron de hacer la partes componiendo mediante lo que existía de documentación de ingeniería, el uso de algunos de sus propios equipos,

aparejo líneas juntas temporales para que las partes, y manteniendo Toyota en el negocio casi a la perfección. El poder de la cadena de suministro es mucho más que la tecnología de la información. Es el poder del ingenio y relaciones. [ 1 ] Fuente: Robert Sherefkin Cantwell y Julie Armstrong, Proveedores Prefiero japonesa, Automotive Noticias 12 de mayo de 2003, pp. 1 y 50. [ 2 ] Nishiguchi, T. y A. Beaudet de 1998, El Grupo Toyota y Aisin el fuego, Sloan Management Opinión , Otoño, pp. 49-59. El Principio: Encuentra Partners sólidas y Crecer Junto al beneficio mutuo en el largo Término Vas a una conferencia sobre la gestión de la cadena de suministro y lo que es probable que se oye? Usted va a aprender mucho sobre la racionalización de la cadena de suministro a través de la tecnología de la información avanzada. Si usted puede conseguir el información en nanosegundos, que debe ser capaz de acelerar la cadena de suministro para las entregas de nanosegundos, ¿derecho? Lo que no es probable que oír hablar es la enorme complejidad de la coordinación detallada, todos los días actividades para entregar valor al cliente. Usted no es probable que escuche acerca de las relaciones entre empresas acerca de cómo trabajar juntos hacia metas comunes. Sin embargo, este es el corazón de lo que ha hecho Toyota s página 195 colaboración con los proveedores en un referente mundial. Cuando comenzó Toyota coches de construcción, que no tenía el capital o equipo para la construcción de la gran cantidad de componentes que van en un coche. Una de las primeras tareas Eiji Toyoda s como un nuevo ingeniero fue identificar proveedores de piezas de alta calidad que Toyota podría asociarse. En ese momento no tenían el volumen de dar un montón de negocios a los proveedores. De hecho, algunos días no construyeron un solo vehículo porque lo hicieron No tiene piezas de calidad suficientes. Así Toyoda entiende la necesidad de encontrar socios sólidos. Todo lo que Toyota podría ofrecer era la oportunidad para que todos los socios para hacer crecer el negocio juntos y se benefician mutuamente en el a largo plazo. Por lo tanto, al igual que los asociados que trabajan en el interior de Toyota, los proveedores se convirtieron en parte de la familia extendida que creció y aprendió el sistema de producción de Toyota. Incluso cuando Toyota se convirtió en una potencia mundial, se mantiene el principio de la asociación temprana. Eso

Vistas a nuevos proveedores con cautela y sólo da órdenes muy pequeñas. Ellos deben demostrar su sinceridad y compromiso con los estándares de alto rendimiento de Toyota s de calidad, costo y entrega. Si demuestran esto para pedidos anticipados, se obtendrá órdenes cada vez más grandes. Toyota les enseñará el Toyota Way y adoptarlos en la familia. Una vez dentro, no se echan a excepción de la conducta más atroz. Esto no quiere decir que el respeto de la red de socios proveedores extendida es análoga a ser blando y un blanco fácil. Toyota s vista es que, del mismo modo que desafía a su propio pueblo para mejorar, necesita desafiar a sus proveedores. Desarrollo de proveedores incluye una serie de objetivos y desafíos agresivos para cumplir con esos objetivos de extensión. Los proveedores quieren trabajar para Toyota porque saben que van a mejorar y desarrollar el respeto entre sus pares y otros clientes. Sin embargo, ningún proveedor Sé que tiene como Toyota un cliente cree que es fácil de complacer. Desde la perspectiva de Toyota s, que tiene altas expectativas para su proveedores y después tratar de manera justa y la enseñanza de ellos es la definición de respeto. Tratarlos con suavidad o golpearlos sin enseñarles sería muy irrespetuoso. Y simplemente cambiar de proveedor fuentes porque otro proveedor es unos pocos puntos porcentuales más barato (una práctica común en el auto industria) sería impensable. Como Taiichi Ohno dijo: Alcanzar los resultados empresariales de la sociedad matriz a través de la intimidación es totalmente proveedores ajeno al espíritu del sistema de producción de Toyota. Cómo Ford y Toyota tomaron diferentes Aproximaciones a una Asociación Logística Un excelente ejemplo del contraste de enfoques entre Toyota y sus competidores está en cómo Toyota se acercó a los retos logísticos en la construcción de capacidades de fabricación y cadena de suministro en página 196 Norteamérica. ¿Cómo pueden las plantas de ensamblaje de Toyota obtener la entrega justo a tiempo de piezas múltiples veces por día para las plantas en Estados Unidos cuando se distribuyen en los EE.UU. y Canadá? Una parte de la solución era utilizar cross-docking (que algunos llaman estas instalaciones break-bulk). En este caso, la cruz-muelle de toma de las entregas de piezas de proveedores unas pocas veces al día y los reconfigura en diferentes mezclas de productos por lo de que se envíen como camiones mixtos de la cantidad adecuada de partes de una a dos horas de producción.

El cross-dock permite la recogida eficiente de las piezas de los proveedores y para la entrega justo a tiempo para la planta de ensamblaje. Cruzadas muelles son bastante comunes en muchas industrias, por ejemplo, en la industria alimentaria, y, normalmente, cross-docking se subcontrata a cabo como una mercancía. Lo que es característico de Toyota s cross-dock es el cuidado con el que Toyota socio s, Transfreight, lo administra y el cuidado con que Toyota enseña cuidadosamente que se asocian al uso de TPS. Desde la perspectiva de Toyota s, el cross-dock es una la extensión de la parte de la línea de montaje de la savia de la cadena de valor que obtiene las piezas justo a tiempo de proveedores en los vehículos y, finalmente, a los clientes. Todo es parte del flujo. Ford Motor Company, a mediados de la década de 1990, desarrolló el sistema de producción de Ford, que fue modelada después de que el sistema de producción de Toyota. La mayor parte del enfoque inicial era de aplicación dentro de las cuatro paredes de la planta, pero más tarde en la década de 1990 comenzaron a centrarse en el flujo sincronizado de los materiales fuera de la planta sobre todo conseguir las piezas a la planta justo a tiempo en pequeños lotes con entregas frecuentes. Por lo que Ford hizo lo que muchos las grandes empresas estadounidenses pueden hacer en esta situación. A finales de 1990, se contrató a un ejecutivo fuera y le dieron la tarea. El ejecutivo se contrató había trabajado en la logística para General Motors y tenía una cierta exposición a NUMMI (si no hubiera trabajado allí). Se ajusta al modelo de Ford de un líder agresivo, duroconducción que emite órdenes y espera acción o rueden cabezas. Él reconoció que tenía que cambiar la forma en que el plantas de ensamblaje fueron configurados para aceptar las entregas justo a tiempo y entregar piezas en pequeñas cantidades, por lo que contratado a un gran grupo de expertos en sistemas de tracción en la fábrica (más de 20 de ellos) para enderezar Ford s logística interna. Se trabajó en la planta de montaje, tirando de inventario la línea de montaje y, en algunos casos y embalaje de piezas de gran tamaño 4 x 4 x 4 contenedores en pequeños recipientes que posean una hora s por valor de partes. A continuación pusieron en sistemas de extracción para reponer la línea de montaje. Esto todavía deja las plantas de ensamblaje con grandes inventarios de piezas de proveedores en los contenedores-equivocadas tamaño, sino que se suponía que era atendido por una iniciativa de la logística externa separada, para que dejase t preocuparse por ello. Este ejecutivo de Ford decidió manejar la parte externa de los procesos logísticos mediante la contratación a cabo a una

logística de terceros firme, algo así como proveedor de Toyota s, Transfreight. Se llevó a cabo una solicitud de oferta que tenía metas agresivas de reducción de costos para el corte de los costos de logística (10% por año) y se ofreció la totalidad de América del Norte a la empresa que cumpla el precio objetivo. Penske Logistics ganó la licitación y establecer a cabo para llegar a las entregas de menor volumen de piezas a la planta de montaje. Tomaron la responsabilidad de conseguir 167.000 piezas de producción de 900 proveedores de Ford s plantas de motores y montaje. Ellos diseñaron y gestionado toda la red de transporte, tratamos directamente con los transportistas, manejan cuestiones disciplinarias, y las facturas pagadas. El ejecutivo de Ford emitió la orden de marcha: cada parte todos los días. Se refería a que quería cada parte Actualmente entregado semanal o mensual para las plantas de montaje que se entregarán al menos una vez cada día. Esta fue una toma ningún orden prisioneros. Irónicamente, llamó al proyecto de Nirvana y la pieza central era el acuerdo negociado con Penske Logistics. Ford puso de pie para ahorrar cientos de millones de dólares en transporte y costos de inventario. Como resultado, el ejecutivo de Ford fue ascendido a vicepresidente de Ford s planificación de materiales y logística. Penske Logistics estableció una unidad de negocio con su propia ejecutiva dedicada al negocio de Ford. Penske página 197 no era dueño de muchos de los activos asociados con el negocio de Ford s, tales como camiones o muelles transversales, pero en cambio estaba actuando como un intermediario, por lo que los arreglos apropiados desde el extremo Ford s y la logística final. Penske tenía analistas a tiempo completo y el tráfico de personas que estaban preparando el transporte adecuado logística y luego administrarlo de forma continua. Esto puso a Penske en una posición intermedia en la que se necesaria para negociar con ambas plantas de ensamblaje de Ford en cosas como los plazos de entrega y las cantidades de referencia y las negociar con los proveedores de servicios de transporte. En las plantas de ensamblaje, los gerentes de las plantas tenían inventario objetivos de reducción y dispuestos para configurar mucho más pequeñas, piezas de estilo Toyota supermercados y liberar espacio de almacenamiento para otros negocios. En general, el esfuerzo parecía tener todas las características de la duplicación del sistema Toyota s ... en la superficie. Pero

los resultados fueron poco menos que un desastre. En una entrevista con un administrador de Penske responsable del diseño de la red de transporte en el otoño de 2002, aprendimos: Cada parte cada día era muy bueno para las plantas, ya que ahuecado los edificios y se estaban haciendo dinero con ese espacio. Pero es el costo de logística $ 100 millones más por año. Después de mientras, se puso tan desagradable para Ford que el vicepresidente a cargo a la izquierda y que se encargaron de volver al viejo sistema de entrega de grandes lotes de piezas semanales y mensuales. Nosotros hemos estado trabajando en la que durante ocho meses. la alta dirección de Ford está desconcertado por qué no podemos hacerlo en ocho semanas. Pero hará falta más como un año. El objetivo es conseguir de nuevo a los costos de flete pre-Nirvana. Por Al final de Nirvana, que tenía la capacidad de transportar el 95% de las partes todos los días. Con el nuevo la visión, la dirección de Ford le gustaría ver que alrededor del 60% y en la actualidad tenemos más o menos a 80%. No era realista para pasar de no JIT JIT y esperar que el ahorro de costes. no se donde Se suponía que los ahorros a venir. Acabamos de terminar un estudio de la red de suministro mejora. Pensamos que va a salvar a Ford $ 8 millones por año. Pero, ¿qué va a hacer a las plantas? Eso se van a poner en más inventario y que no están contentos con eso. Hay una gran cantidad incrustado en este caso de ejemplo que ilustra cómo Ford, bajo el entonces CEO Jacques Nasser, tenía un enfoque de gestión de proveedores totalmente en contraste con la de Toyota. Ford fue bien intencionados para tratar de aprender de TPS en el movimiento de just-in-time en sus partes suministran a la red. Qué Ford se hacen mal desde la perspectiva de la filosofía de Toyota? • • Ford encargó a un ejecutivo contratado desde el exterior para gestionar una logística de miles de millones de dólares la red, y él fue capaz de tomar decisiones importantes sobre la base de su propia visión. • • • Este ejecutivo no comprender el Camino Ford y tenía sólo un conocimiento superficial de como llegar a una red logística just-in-time. Por ejemplo, Toyota nunca tratar de mover cada parte todos los días. Eso tiene sentido para algunas partes pero no en otros. • • • Se traspasa una increíble cantidad de responsabilidad de un proveedor externo con el que Ford no hizo tener una fuerte asociación, al menos no en esta área y en un proyecto de esta magnitud. •

página 198 • • El proveedor externo era puramente una empresa de gestión de la logística y de hecho no tenía ningún experiencia real en el sistema de producción de Ford. Sabían cómo mover la carga, y que es la única red que querían para optimizar los costos de flete. • • El proveedor externo nunca entendió o se cree en la misión de Nirvana y pensó Ford estaba cometiendo un error que sólo podía conducir a mayores costos. • • • Ford puso a una empresa externa entre sus plantas y la red logística, garantizando política batallas entre diferentes funciones que quieren suboptimize para su propio beneficio. El último punto es muy importante. Toyota trabaja duro para romper las barreras entre las funciones de modo todo el mundo está trabajando hacia una meta común. Mediante la contratación de un proveedor externo de logística que tiene el único objetivo de reducir costes en la red de transporte, Ford fue casi garantiza el conflicto y suboptimización. A medida que el gestor de Penske explicó: Nosotros (Penske) jugando en el medio entre las plantas y la red de distribución de piezas. los plantas quieren lo mejor para ellos. Optimización de los costes de expedición pueden no ser el más barato para un determinado planta. Una planta puede querer partes de un proveedor específico entregado a cinco veces a la semana. Si voy allí una vez a la semana con un camión cargado de volumen, ahorro de dinero para la red de suministro, pero incomodar a esa planta. Las plantas siempre quieren entrega JIT. Pero la red de suministro puede ser ir a las entregas menos frecuentes y menos costosos. Hablo con las plantas de los números y me hablan en números. Si mis números son más grandes que las de ellos. Gano y WINS de la red. Los resultados fueron que Ford nunca llegó a just-in-time y una enorme cantidad de dinero era vano. La logística de la red Penske fue la reconstrucción después de Nirvana aún representaban un compromiso. por ejemplo, cuando las plantas vaciaron su espacio de almacén, que ponen en mayor producción y la reducción de la cantidad de espacio disponible para la realización de inventarios para las entregas menos frecuentes. Como resultado, tuvo que Penske alquilar espacio de almacenamiento cerca de las plantas. En contraste, Toyota no se limitó a mano de la responsabilidad de Transfreight de cross-docking, sino más bien construido lenta y deliberadamente Transfreight en parte de la empresa extendida durante un periodo de 10 años . Transfreight era una empresa conjunta formada en 1987 entre TNT Logistics y Mitsui Trading Company

parte de la familia Toyota de empresas en Japón. TNT Logistics tenía una red logística existente y Toyota objetivo era mantener lo más posible de la oferta automotriz norteamericana en América del Norte. Mitsui s papel iba a ser un socio silencioso sino para dar Toyota de control sobre el negocio conjunto. (En realidad, fue 50-50 la propiedad.) Con una intensa participación de expertos de TPS de Toyota, el primer muelle transversal se creó. UN Toyota asesor de Japón, incluso recorrió el primer muelle de cruz con el gerente de la planta y Transfreight dibujó en el suelo lo que el sistema debe ser similar. El propósito de la cruz-muelle es de tomar en las entregas de los proveedores distantes unas pocas veces al día, almacenar temporalmente los palets de material, y luego cargar los camiones para la planta de montaje con cargas mixtas página 199 salir alrededor de 12 veces por día. Las plantas de ensamblaje consiguen entregas JIT frecuentes y camiones están llenos desde los proveedores hasta la cruz-muelle y de la cruz-muelle para la planta de montaje. El cross-dock se ha diseñado utilizando todos los principios del Sistema de Producción Toyota (Karlin, 2003). [ 3 ] Se trata de una instalación de flujo continuo, los asociados están involucrados en la mejora continua, indicadores visuales y dispositivos de error a prueba de todo el mundo están construyendo en la calidad y la fiabilidad, y los conductores de camiones tienen claramente definidas sus funciones en la recolección y entrega dentro de las ventanas de tiempo ajustados, incluyendo la realización de controles de calidad. Nada se deja al azar. El sistema se configura usando muchos de los principios de las piezas de servicio sistema de distribución de operaciones que discute en el capítulo 8 en el flujo. Debido a la estrecha coordinación entre los proveedores de partes, Transfreight, y las plantas de ensamblaje, hay una flujo cuidadosamente orquestada de las piezas que se mueven hacia las plantas de ensamblaje y los envases retornables al volver de las plantas de montaje a través de los muelles transversales. Se trata básicamente de un intercambio de uno por uno de contenedores llenos de envases retornables vacíos. Toyota trabaja duro en la planta de montaje para nivelar el calendario, que también los niveles de la entrega de piezas a través de la red a la planta de montaje. Esto lleva a un flujo muy uniforme de las piezas de los proveedores a través de la cruz-muelle para la planta de montaje y crea una el equilibrio entre las partes se envían a la planta de ensamblaje y los envases retornables enviados de vuelta a los proveedores.

Toyota comenzó con una pequeña cruz-muelle y una planta de montaje y más de una década acumulado Transfreight por lo que sirve la mayor parte de sus necesidades de cross-docking de América del Norte. Transfreight ha añadido clientes adicionales más allá de Toyota y es una empresa rentable. Los resultados: • • Toyota logra su objetivo de entregas justo a tiempo en América del Norte a pesar de las grandes distancias. • • • Los costes de transporte se redujeron considerablemente después de que el sistema de crossdocking estaba en lugar. Antes de que el cross-docking, había costosas carreras de leche de proveedor a proveedor más grandes distancias, con los camiones sólo parcialmente llenos. Ahora camiones son casi siempre muy completa, ya sea en dirección. • • • Toyota ahorra dinero en envases retornables, utilizando el número mínimo debido a la balanza entre las piezas que van a la planta de ensamblaje y los recipientes vacíos de regresar todos los días. • • • Transfreight es la mejora continua y la reducción de costes, al igual que otras operaciones de Toyota. No sólo se ha resuelto con éxito Transfreight problema de logística JIT Toyota s en América del Norte, pero se ha convertido en una empresa internacional de éxito y un ejemplo de logística empobrecida. En dos ocasiones, Transfreight ha ganado Toyota s Camión portador de la concesión del año. Toyota ha seguido dando Transfreight negocio adicional, ya que se ha expandido globalmente a las plantas en Virginia Occidental, Indiana, página 200 California, Francia, Reino Unido y España. Es interesante observar que TNT Logistics no entendía el valor de Transfreight y no pudo transferir el sistema logístico magras notable para sus propias operaciones. Mitsui, por otro lado, vio reputación estelar Transfreight s en la industria del transporte y la logística y su crecimiento rentable. TNT y Mitsui discutió sus posiciones y llegó a un acuerdo mutuo en el que Mitsui compró la mitad de TNT s Transfreight. Efectivo el 27 de junio de 2002, Mitsui se convirtió en el único accionista de Transfreight. [ 3 ] Jennifer Karlin, Definición de Lean Logistics Enterprise Learning: Ejemplos de Toyota s

Cadena de Suministro de América del Norte , tesis doctoral inédita, Universidad de Michigan, Ann Arbor, Septiembre de 2003. Mientras que la asociación con proveedores Mantener la capacidad interna Toyota es muy cuidadoso al decidir qué externalizar y qué se puede hacer en casa. Al igual que otros japonesa los fabricantes de automóviles, Toyota subcontrata mucho, aproximadamente el 70% de los componentes del vehículo. Pero todavía quiere mantener la competencia interna incluso en componentes que subcontrata. En estos días es una palabra de moda de gestión capacidad de la base. Toyota tiene una imagen clara de su capacidad de la base, pero parece que mirarlo muy en general. Esto se remonta a la creación de la empresa, cuando Toyota decidió ir por su cuenta en lugar de comprar diseños y partes de automóviles de los fabricantes de automóviles estadounidenses y europeos establecidos. Como vimos en el capítulo 2 , una de las raíces filosóficas de Toyota es el concepto de autosuficiencia. Eso estados en el documento Toyota Way: Nos esforzamos para decidir nuestro propio destino. Actuamos con la autosuficiencia, confiando en nuestras propias capacidades. Así que dar el relevo capacidades clave a empresas externas estaría en contradicción con esta filosofía. Toyota vende, ingenieros, y hace que los vehículos de transporte. Si Toyota subcontratado 70% de la vehículo para proveedores que controlaban la tecnología para ellos y todos sus competidores, ¿cómo podría Toyota Excel o distinguirse? Si una nueva tecnología es fundamental para el vehículo, Toyota quiere ser un experto y mejor de el mundo en el dominio de la misma. Ellos quieren aprender con los proveedores, pero nunca transferir todo el conocimiento básico y la responsabilidad en cualquier área clave para los proveedores. En el capítulo 6 se discutió el Prius. Uno de los componentes básicos del motor híbrido es el aislamiento ajustado bipolar de puerta IGBT transistor (un dispositivo de conmutación semiconductor [IGBT] incrementa el voltaje de la batería y convierte la corriente continua impulsado en corriente alterna para el accionamiento del motor). Los ingenieros de Toyota no eran expertos en semiconductores, pero en lugar de externalizar este componente crítico, página 201 Toyota desarrolló y construyó una planta de nuevo para hacer que todo dentro del tiempo de espera ajustado del Prius desarrollo. Toyota vio los vehículos híbridos como el siguiente paso en el futuro. Ellos querían la autosuficiencia en

hacer ese paso. Una vez que tuvieron esa experiencia interna, podrían subcontratar selectivamente. Mayor directores generales insistieron en hacer que el transistor en la casa porque lo vieron como una capacidad esencial para futuro diseño de los vehículos híbridos y la producción. Toyota quiere saber lo que está dentro del cuadro negro. Ellos Tampoco quería que confiar en otras empresas a poner el esfuerzo que sabían que podrían aplicarse en el coste reducción. En C apítulo 6 mencionamos cómo Toyota decidió trabajar con Matsushita externalizar la batería La tecnología, que se encuentra en el centro de los híbridos y los vehículos del futuro energéticamente eficientes. Toyota quería profundamente para desarrollar esta capacidad en la casa, pero finalmente no tienen el tiempo. En lugar de simplemente dar el relevo responsabilidad de Matsushita, Toyota estableció una empresa conjunta de Panasonic EV Energy. Esta No era su primera experiencia de trabajo con Matsushita. La División de Vehículos Eléctricos de Toyota tenía ya co-desarrollado con Matsushita una batería de níquel e hidruro metálico para una versión eléctrica del RAV4 vehículo deportivo utilitario, por lo que tuvieron una relación anterior y una trayectoria de trabajo con éxito juntos. Incluso con esta historia pasada de trabajo conjunto, la empresa conjunta probado diferentes culturas la compañía s. Yuichi Fujii, entonces director general de la División de Vehículos Eléctricos y Toyota Prius s Supervisor de la batería, en un punto de frustración, dicho (como se cita en Itazaki, 1999): Tengo la sensación de que hay una diferencia entre un fabricante de automóviles y un fabricante de aparatos eléctricos en su forma de sentir la sensación de crisis sobre el tiempo de espera. Un ingeniero de Toyota tiene en sus huesos para ser plenamente consciente de que la preparación para el desarrollo de la producción debe producirse en un punto determinado en el tiempo. Por otro lado, siento que los ingenieros Matsushita son un poco demasiado relajado. También hubo algunas preocupaciones acerca de Matsushita s disciplina de control de calidad y si el nivel de calidad requerido para esta nueva batería, complejo era demasiado alto para lo que se utilizó para Matsushita. Fujii era tranquilizado cuando se encontró con un joven ingeniero de Matsushita un día buscando pálido. Supo que había sido trabajando hasta las cuatro de la mañana para terminar algunas pruebas de la batería. Sin embargo, había que volver al día siguiente a asegurarse de una sola cosa (Itazaki, 1999, p. 282 ). En ese punto Fujii dio cuenta de que había una

Matsushita estilo que podrían trabajar en conjunto con el estilo de Toyota s. En última instancia, las dos culturas corporativas hicieron se complementan entre sí y producido una batería de vehículo híbrido de clase mundial. Incluso cuando Toyota opte por contratar externamente un componente clave, la compañía no quiere perder interna capacidad. Testigo relación con Toyota Denso s. Anteriormente, Nippon Denso (Japan Electronics) era una división de Toyota. Se escindió como una empresa independiente en 1949 y se convirtió en uno de los mayores mundial proveedores de piezas que existen. Denso esencialmente creció con Toyota como socio y aún es propiedad en parte por Toyota en los japoneses keiretsu (conjunto de empresas de enclavamiento). Denso fue el eléctrico y proveedor de partes electrónicas de la opción para Toyota y actuó como si fuera todavía una división de Toyota. Como general regla, Toyota quiere tener al menos dos proveedores para cada componente, pero se rompió esta regla a menudo en su relación con Denso, Denso hacer su único proveedor. Así que en 1988, cuando Toyota abrió una electrónica planta en Hirose y hecho un gran esfuerzo para reclutar ingenieros eléctricos, fue una sorpresa para la industria. ¿Por qué este aparente cambio de política? página 202 En primer lugar, Denso había llegado a ser tan grande y poderoso que había algunas cepas conocidas en el relación con Toyota, tales como Denso conseguir un poco demasiado acogedor con la competencia de Toyota s, incluyendo archirrival Toyota s, Nissan. En segundo lugar, y más importante aún, Toyota reconoció que era la electrónica convirtiendo en una parte cada vez mayor de un vehículo que incluye la informatización y la tendencia hacia eléctrica vehículos. Alrededor del 30% del contenido total de vehículos en estos días está relacionado con la electrónica y la electrónica las tecnologías cambian a un ritmo mucho más rápido que las tecnologías automotrices tradicionales. Toyota cree que que necesitaba para dominar verdaderamente cualquier tecnología de núcleo interno con el fin de gestionar con eficacia sus proveedores (por ejemplo, entender los costos reales) y para seguir aprendiendo como una organización para mantenerse a la vanguardia de la tecnología. Toyota determinó que la electrónica se habían vuelto tan central para el negocio automotriz que Sólo un programa intensivo de aprendizaje en la práctica podría infundir a toda su organización con las habilidades y los valores esenciales de la electrónica haciendo una competencia básica genuina. Ahora se estima que aproximadamente el 30%

de Toyota reclutas son ingenieros eléctricos (Ahmadjian y Lincoln, 2001). Trabajar con Proveedores de Mutua El aprendizaje de TPS Una manera en que Toyota ha perfeccionado sus habilidades en la aplicación de TPS es mediante el trabajo en proyectos con los proveedores. Toyota necesita a sus proveedores a ser tan capaces como sus propias plantas en el edificio y la entrega de alta calidad componentes justo a tiempo. Por otra parte, Toyota no puede reducir los costos a menos que los proveedores reducir costos, a fin de Toyota simplemente empuje reducciones de costo a los proveedores, que no es la filosofía de Toyota. Desde Toyota no considera partes como productos que se obtienen en el mercado a través de licitación pública, es fundamental que funciona con proveedores de alta capacidad que está siguiendo el TPS o un sistema equivalente. Hay muchos métodos Toyota utiliza para aprender con sus proveedores y, en el estilo Toyota Way, estos son todos aprender haciendo procesos, manteniendo la formación presencial a un mínimo. El aprendizaje importante pasa a través de bienes proyectos en el taller. En primer lugar, todos los principales proveedores son parte de la asociación de proveedores de Toyota s. Estos son los proveedores centrales de Toyota que conocer a través de las prácticas de intercambio de año, la información y las preocupaciones. Hay comités que funcionan en cosas específicas, incluyendo proyectos conjuntos. En los EE.UU., BAMA (Bluegrass Fabricantes de Automóviles Asociación) fue creado en la zona de Kentucky, ya que los proveedores de Toyota comenzaron allí. Esto tiene ahora expandido a una asociación nacional. Los miembros de BAMA pueden participar en muchas actividades, incluyendo grupos de estudio que se reúnen para desarrollar mayores habilidades en el TPS. Estos se llaman jishuken o estudio voluntaria grupos. El jishuken se inició en 1977 en Japón por la División de Consultoría de estrategia y operaciones (OMCD). OMCD es el cuerpo de élite de expertos TPS comenzó con Ohno a mediados de la década de 1960 para mejorar operaciones de Toyota y sus proveedores. Esto incluye alrededor de seis gurús altos TPS y alrededor del 50 página 203 consultores algunos de estos son la vía rápida, ingenieros de producción jóvenes en una rotación de tres años que están siendo preparado para ser líderes de fabricación. Sólo los mejores expertos TPS han dirigido OMCD. Acerca de 55-60 de proveedores clave de Toyota s (que representan el 80% de las piezas en valor) se organizaron en grupos de cuatro

a siete proveedores de geografía y tipo de pieza. Giran a través de compañías, trabajando en tres a proyectos de cuatro meses en cada empresa, uno por uno. Ellos eligen un tema y van a trabajar. Los representantes de los otros proveedores visitan regularmente y hacer recomendaciones. El TPS OMCD expertos visita la planta o menos cada semana para dar consejos. OMCD utiliza una conferencia anual para compartir aprendizajes. Los proyectos implican transformación radical, mejora no incrementales, a menudo rompiendo el piso y la creación de una pieza de flujo, la nivelación de la programación, y similares, para crear grandes mejoras en costo, calidad y entrega. estrictos objetivos se establecen y logran. Kiyoshi Imaizumi, un ejecutivo de Araco Corporation, que es uno de Toyota s más sofisticado proveedores en Japón, fue asignado a los EE.UU. para dirigir el ajuste Masters, Inc., un Toyota / Araco / Johnson Controla empresa conjunta. Imaizumi explicó que jishuken en Japón puede ser muy grave. Se está enseñando TPS en el espíritu de los enfoques duras utilizado originalmente por Taiichi Ohno. Toyota s proveedores Jishuken en Japón es completamente diferente de la de los EE.UU. Es obligatorio. No se puede decir que no. Toyota recoge los proveedores a participar. De cada proveedor que elegir tres a cinco miembros. Toyota envía su propio experto TPS a la planta de destino y revisar la actividad de esta planta s y dar un tema, por ejemplo, esta línea debe reducir a 10 personas de la planta. El proveedor de miembro de s tiene un mes para llegar a una solución. El experto TPS vuelve a comprobar para ver si el proveedor ha cumplido el objetivo. A continuación, el experto Toyota TPS abusa verbalmente la participantes proveedor. En el pasado, algunos de los participantes tenían una crisis nerviosa y dejar de fumar trabajo. Toyota tiene una versión más suave de la TPS en los EE.UU. Una vez que jishuken clara Toyota s en Japón, puede sentirse mucho más confianza en sí mismo. Uno de los ex presidentes del ajuste Maestros pasó por esto y se hizo tan seguro de que nunca se ve comprometida nada con nadie. Toyota ha cambiado poco a poco su estilo a uno que es más favorable y menos punitivo, en particular en el Estados Unidos, cuando se enteraron de la experiencia que el enfoque punitivo no funciona. Ellos han establecido similares jishuken actividades con los proveedores estadounidenses (actividades de desarrollo de la planta llamada), que tratan diversos configuraciones. Ellos encontraron que tenían a los proveedores de grupos por nivel de habilidad con el TPS, ya que no había tal amplia gama. Lo más cercano en Estados Unidos para OMCD es lo que ocurre en el Centro de soporte del proveedor de Toyota (CSST) dirigida por Hajime Ohba, un ex miembro de OMCD. Una variación sobre el tema de OMCD fue creado para

adaptarse a la cultura estadounidense, con el foco todavía en proyectos. Proveedores, e incluso empresas de fuera de la industria automotriz, como Viking Range y Herman Miller, tuvo que presentar una petición para ser aceptado como clientes. los servicio fue inicialmente libre, pero luego se convirtió en una empresa de consultoría de pago por servicio. La CSET identifica una necesidad de la empresa y luego escoge una línea de productos para hacer un proyecto. El proyecto consiste en desarrollar un modelo línea. Una línea de modelo típico incluye el montaje de componentes y un proceso de fabricación que hace que las piezas de que vaya a la línea de montaje. Una aplicación plena TPS se realiza con todos los elementos de JIT, jidoka , trabajo estandarizado, Mantenimiento Productivo Total, etc. Los resultados han sido espectaculares TSSC. A partir de 1997 la CSET había completado 31 proyectos, conseguir impresionantes resultados en todos los casos. Habían inventario reducido una media del 75% y una mejor la productividad de un promedio de 124%. El espacio se redujo, mejoró la calidad, y la carga de emergencia página 204 envíos eliminados (Dyer, 2000). Pero hubo compromisos en el camino. Como lo hizo en Japón, Ohba trató el enfoque OMCD de dar instrucciones vagas y luego esperar que el plantas para entrar en acción. Sólo después de esto iba a proporcionar una guía con preguntas directas y desafíos. Lo que descubrió con empresas de Estados Unidos es que querían y necesitaban más orientación más visitas para mantener los proyectos en marcha. Proyectos que podrían tardar de dos a tres meses en Japón eran arrastra desde hace cuatro o seis meses y la ejecución completa podría tardar nueve meses o más. Algunos de las empresas hizo un buen trabajo de propagar el TPS a otras partes de la planta, pero la mayoría no lo hicieron. Y pocas empresas se extienden a través de TPS plantas. Incluso los proveedores de estrellas que la CSET trabajó estrechamente cayó de nuevo a un nivel más bajo de TPS a menos que el grupo Ohba s realizaron visitas continuó, bombeando hacia arriba y haciendo más proyectos. Por desgracia, mientras que los expertos TPS podrían forzar la instalación de los principios de TPS con resultados extraordinarios en las líneas seleccionadas, no podían inocular a los proveedores con los genes Toyota Way. La explicación por Ohba era bastante simple. Empresas que no siguen la aplicación de TPS después viendo mejoras fueron dirigidas por ejecutivos que no eran serios y comprometidos. No era resistencia a la tienda-baja, pero la alta dirección que fue el responsable.

Proveedores ahorro de enfermos por medio de TPS La CSET por diseño no es parte de la relación comercial con los proveedores. Está ahí para educar a través proyectos. Toyota tiene sus propias compras de calidad y TPS expertos para trabajar con los proveedores cuando hay problemas, el más grave de los cuales es cuando un proveedor cierra la planta de ensamblaje de Toyota debido una cualidad o problema producción. Don Jackson, quien más tarde se convirtió en vicepresidente de producción en Georgetown, Kentucky, fue un director de calidad en la compra y creó un sistema de evaluación y la clasificación de proveedores. Antes de unirse a Toyota, cuando Jackson trabajó para un proveedor de los tres grandes fabricantes de automóviles estadounidenses, que sorprendió lo poco se proporcionó asistencia práctica o un control. Recuerda, yo era un éxito en el cierre de Ford para un día. Nadie ha visitado mi planta a pesar de que cerrar la planta para una día. Él se determinó que no sucedería en Toyota. Los proveedores son calificados de uno (como cuando una planta de quema) a cinco (proveedor TPS ejemplar). Si un proveedor pone una planta de ensamblaje de Toyota en peligro de cierre, será de dos. Toyota enviará entonces un equipo de personas que pululan por el proveedor s planta y el proveedor deben desarrollar un plan de acción para hacer frente a todas sus preocupaciones. A nivel dos típicamente medios de prueba severa durante un año. Jackson llegó con un comité de mejoramiento de proveedores en 1998 para trabajar en los proveedores de problemas. Él explicado: Yo no comprendo lo que representaba SIC. Los japoneses lo llamaron el club proveedor enfermo. Fue divertido, pero página 205 Era una especie de verdad! Hemos tenido algunos éxitos reales y uno de los proveedores va a obtener el premio a la calidad excepcional de la planta NUMMI este año. Estoy especialmente orgulloso de ello. Es interesante cómo la ayuda Toyota siempre que se extendió más allá de las cuestiones técnicas a un recurso humano auditoría. Como Jackson explicó: Mi departamento de Recursos Humanos se acercó a mí y dijo: Hemos Quisiera apoyarle en la comité de mejoramiento de proveedor. Al principio rechacé la oferta. Dije una auditoría de calidad es todo lo que necesitamos. Pero después de que me fui en varias visitas a proveedores locales me di cuenta de los problemas eran mucho más profundo que

calidad del proceso o la herramienta del proceso. Era una gran parte del lado humano. Ya sabes, salario era demasiado bajo o tiempo extra era demasiado alto, las condiciones de trabajo eran pobres, no había formación o plan de desarrollo. No había una buena gestión. Así que siguió adelante y tuvo HR se unan a mí en las auditorías de un par de estos proveedores críticos. Hicimos un profundo análisis de su organización. Nos fijamos en el índice de rotación, lo que pagaron las personas, cómo deciden cuál es el escala salarial debe estar en el área. El equipo de recursos humanos que investigaría la formación, el desarrollo, que hizo tener una encuesta de opinión? Etc Por lo tanto para los proveedores SIC, HR haría la investigación de recursos humanos, la calidad haría una auditoría de calidad, ingeniería de producción examinaría el lado de la fabricación. Otro ejemplo de enfoque de Toyota a proveedores SIC s es el caso de ajuste Masters (TMI) y su just-in-time Nicholasville, Kentucky, planta de asiento, lo que hace alrededor de 250.000 asiento fija un año por Avalon y el Camry. (Véase el caso de estudio al final del capítulo). En 1995, un año después de la planta Nicholasville fue puesta en acción, Steve Hesselbrock asumió como Director de Operaciones para todas las plantas de TMI. Su primer año fue otra cosa que una luna de miel. nicholasville era completamente dependiente de su tecnología computarizada para obtener la secuencia de vehículo de Toyota y convertirlo en una secuencia para la línea de montaje de asiento de la planta s. Tenían un sistema de copia de seguridad manual, pero nunca funcionó. El sistema informático se fue por un día por sólo tres horas, pero con TMI s muy magra sistema era suficiente para cerrar Toyota s abajo la línea de montaje. Inmediatamente un equipo de calidad de los proveedores expertos de Toyota bajaron a la planta TMI y rodearon a través de él al día durante dos semanas. TMI se le dio una designación de nivel dos en la calificación de proveedores de compra Toyota s, lo que significaba que fueron puestos en ver y tuvo que informar mensualmente sobre las mejoras sobre la base de un verdadero análisis de la causa raíz y claridad contramedidas definidos. Los expertos de Toyota terminaron visitar la planta de un par de veces a la semana durante seis meses, luego mensualmente. Una respuesta típica a este problema podría ser el equipo descendió, por el amor de Dios s arreglarlo y implementar un verdadero sistema de copia de seguridad manual y hacerse con él. De hecho, TMI tenía problemas de entrega en el Toyota pasado y consideran que esto es todavía un síntoma más de un problema más profundo. solución de Toyota s:

analizar todos los aspectos del negocio, incluyendo la planificación de la calidad, selección de personal y la formación, el equipo estructura, procesos de resolución de problemas, los sistemas de jalar, trabajo estandarizado, gestión de proveedores, básicamente, recrear el negocio. TMI fue lo que hizo y ahora JD Power rutinariamente lo evalúa como el proveedor de asientos del automóvil más importante del país en la calidad, un modelo de proveedor de TPS sólo superada por su casa matriz en Japón. TMI también tiene un manual de sistema cada mes para estar preparado para cualquier equipo no funciona correctamente. En una manera muy grande, la crisis y el nivel de TMI s dos de calificación fue la mejor cosa que cada ocurrió a él. Mientras que otras empresas amenazarían proveedores de problemas solucionar los problemas o le enfermeras Toyota dejarlos salir de su enfermedad en una manera muy integral. página 206 El desarrollo de una empresa de aprendizaje extendido Otros medios de habilitación Mientras meditaba sobre la debacle auto americano s con los proveedores y se preguntaba por qué quería tomar una ascensor hasta la cima sin detenerse en cualquiera de los pisos intermedios, que comenzó a conceptualizar el problema como una pirámide o jerarquía. Pensando en la psicología social de la universidad, pensé en Maslow s necesidades de la jerarquía, discutido brevemente en el capítulo anterior , lo que supone el ser humano puede funcionar en un nivel más alto necesita como la auto-realización (el desarrollo de ellos mismos) sólo si las necesidades de nivel inferior están satisfechos. Así que desarrollado una versión proveedor de la jerarquía de necesidades (ver Figura 17-1 ). Figura 17-1: Suministro jerarquía de necesidades de la cadena (el modelo de Maslow s jerarquía de necesidades) El mensaje de los proveedores era que no estaban interesados en el desarrollo de proveedores de ayuda Auto americano hasta algunas cuestiones más fundamentales se fijaron. Como punto de partida, que querían justo y las relaciones comerciales equitativas. Una gran cantidad de prácticas American Auto s eran simplemente injusto. Por ejemplo, American Auto había adoptado la práctica de fijación de precios de Toyota objetivo, el establecimiento de objetivos para los proveedores en lugar de depender de la licitación pública, pero no se habían ejecutado de manera efectiva. Un proveedor explicó: Hemos pasado por un proceso diferente coste objetivo para cada grupo nos ocupamos (en América

Auto). Si usted está por encima del objetivo, que no puede emitir una orden de compra. Hemos dado la vuelta y alrededor y alcanzado lanzamiento sin una orden de compra. página 207 Otro proveedor quejó de la forma incompatible auto americano está en el proceso de fijación de objetivos: Si nos encontramos con el destino demasiado pronto en el proceso de diseño, van a cambiar el objetivo. Entonces alli esta absolutamente ningún incentivo para hacer que el objetivo inicial. No hay un proceso de fijación de metas. Se hace de manera diferente cada vez. Incluso es diferente en todos los programas dentro de la misma plataforma. Depende de quién esté en la habitación. American Auto también ha desarrollado un largo y complejo proceso de certificación de ese proceso es un proveedor s cualificado desde el punto de vista de la calidad. A pesar de que era una carga, proveedores aceptaron pero Americana Auto mantuvo cambiarlo. De hecho, sería cambiar varias veces durante un nuevo programa de vehículo y cada momento en que el proceso de certificación de proveedores se extendería. Hasta que fueron certificados, los proveedores no llegaron pagado por los útiles. Típica de la mayoría de las empresas de fabricación, auto americano es responsable del pago de los costes de herramientas, troqueles y equipos especiales utilizados para hacer las partes. Esto puede ser de millones de dólares. En algunos casos, los proveedores tienen todo el camino a la fase de producción y estaban produciendo nuevas piezas durante meses que pasaban todas las pruebas de calidad, pero desde que fueron certificados no es de calidad, que no eran pagado por el utillaje. Esto viene de vuelta al concepto de coacción contra la burocracia que permite discutido en el capítulo 12 . El ajuste automático de América y Toyota son muy burocrático en sus relaciones con los proveedores. Con esto quiero decir hay extensas normas, procedimientos, reglas de auditoría, y similares. Mientras que los proveedores de vista estadounidense Auto como altamente coercitiva, de Toyota, que utiliza métodos y procedimientos de calidad similares, se considera propicio. Por ejemplo, un proveedor interior automotriz estadounidense describió trabajar con Toyota en este camino: Cuando se trata de problemas de fijación, Toyota no viene en la capacidad del proceso y ejecutar detallada 15 estudios de tiempos como American Auto. Se limitan a decir, tomar un poco de material fuera de aquí y allá y

que será aceptable dejar que s go. En 11 años nunca he construido un prototipo de herramienta para Toyota. refuerza la rodilla, paneles de suelo, paneles de instrumentos, etc. son tan similares a la última no es necesaria la construcción de una prototipo. Cuando hay un problema, se ven en el problema y llegar a una solución de enfoque en lo que es mejor, no echarle la culpa. Por el contrario, un proveedor dio la siguiente descripción altamente emocional de auto americano: En el clima que tenemos hoy frente a los días pasado, tenemos éxito si no conseguimos el ritmo basura fuera de nosotros. Podemos ejecutar un programa o un cambio y se pueden realizar en las condiciones más circunstancias exigentes (por ejemplo, intentar algo que habíamos dicho que no se podía hacer) y nos ejecutar 99,9% sin defectos. Pero si no es 100% te matan. Se utilizó para obtener reconocimiento por revienta el trasero para hacer el cambio de última hora. Ahora estamos felices si no obtenemos ningún lame durante el transcurso de la semana. Lo que solía ser un sistema de recompensas y ahora es puramente punitivo sistema. La cadena de jerarquía de necesidades de suministro en la figura 17-1 sugiere que, hasta que la relación se ha estabilizado a la punto en el que la relación comercial es justo, los procesos son estables, y las expectativas son claras, es imposible llegar a los niveles más altos de permitir que los sistemas y verdaderamente aprender juntos como una empresa. Y usted puede venir abajo en la jerarquía tan rápido como se puede subir. American Auto fue progresando hasta el página 208 jerarquía en la primera mitad de la década de 1990 y luego se fue muy por debajo a finales de 1990 y en el 21 siglo. Toyota, mientras tanto, se ha estado moviendo constantemente hacia arriba. Por auto americano se convierta en una punto de referencia para las relaciones con proveedores, que tendrá que hacer mucho más que construir un desarrollo de proveedores centrar. Para comenzar a acercarse Toyota, que tendrán que rehacer su cultura interna, convertido en un aprendizaje organización y derribar las chimeneas que proporcionan políticas contradictorias a los proveedores. Toyota Way Principio 11 es Respete a su red de socios y proveedores extendida por desafiando a ellos y ayudarles a mejorar. Lo que realmente cementos Toyota como el modelo para el proveedor las relaciones es su enfoque para aprender y crecer junto con sus proveedores. Se ha logrado, en mi opinión,

algo único: una empresa de aprendizaje extendido. Esto es, para mí, la forma más elevada de la empresa lean. Ejemplo de caso: Trim Masters, Asientos Inc. JIT Auto Al igual que el Toyota manual figura En 1994 Recorte Masters, Inc. (TMI) se estableció como una operación de joint venture para suministrar Toyota s planta de Georgetown. Fue parte del esfuerzo de Toyota s para la compra de piezas en los EE.UU. y para la entrega de JIT plantas de ensamblaje de Toyota en América del Norte. La filosofía de Toyota no permite Toyota para comprar piezas de cualquiera. Toyota considera a los proveedores como socios a largo plazo y se debe cumplir exigentes Toyota s estándares de calidad, costo y entrega. Por lo tanto, para obtener la localización y la experiencia que exigían, Toyota dispuesto para una empresa conjunta que se creará con la propiedad por Toyota Tsusho, Araco, su proveedor a largo plazo partes interiores en Japón, y Johnson Controls. Johnson Controls (JCI) es el único mayor accionista, con el 40%, pero Toyota y Araco (de la que Toyota posee el 75%) en conjunto tienen controlando el interés. Toyota antes había contraído con Johnson Controls para suministrar asientos para sus vehículos y ha trabajado estrechamente para enseñar TPS para Johnson Controls. Esa planta todavía hace que un gran porcentaje de Toyota s asientos, pero Toyota le gusta tener al menos dos proveedores de la competencia, para mantenerlos motivados para mejorar y reducir los costos. Así Toyota estableció TMI como una empresa conjunta para suministrar asientos para la apertura de su nueva planta en Georgetown, Kentucky. TMI s planta de asiento está en Nicholasville, Kentucky. Araco dirige el espectáculo en conseguir TMI s operación juntos, mientras JCI es más o menos un socio silencioso. Toyota fomenta TMI seguir TPS la construcción de sólo los asientos necesarios en la cadena de montaje, en el orden exacto en el que se necesitan. Incluso Araco, uno de los proveedores de asientos de primera clase y el veterano de Toyota s TPS practicante, a veces sigue terminado inventario de productos en Japón, pero Toyota quiere TMI que se puede hacer mejor que eso. Desde el momento en que el cuerpo de auto que sale del taller de pintura Toyota s y empieza por la línea de montaje, TMI tiene alrededor de cuatro horas a Para recibir Toyota s para la secuencia de asientos que necesita, construir los asientos, y los envían a Toyota. entonces los asientos viajan por un espolón de la línea de montaje principal, justo a tiempo para aparearse con el coche exacto que

fueron construidos. Este es un sistema muy difícil y no para los débiles de corazón! Las ligeras riesgos hipo cerrando la planta de Toyota hacia abajo, a un costo de decenas de miles de dólares por minuto. Por un lado, la mayor parte de partes de TMI s provienen de proveedores que están dando a TMI a lo largo del día. Un problema de una de ellos pueden cerrar TMI en un par de horas. Además, los asientos son conjuntos complejos y apariencia número de reproducciones. Un mal lote de cuero, un pequeño rasguño en cualquiera de las piezas de plástico de docenas, un resorte mecanismo que no es preciso, etc., y Toyota rechazarán el asiento. Pero la filosofía de Toyota es enseñar pacientemente TPS a sus proveedores que cumplan con sus estándares exigentes. Y sin embargo TMI ha tenido su parte de las luchas, los resultados han sido excepcionales. experto magra Jim Womack le gusta decir que la cantidad de rotación regular de inventario es la prueba de fuego de la verdadera flaqueza cuanto más, mejor. Pregunta Hesselbrock, Director de Operaciones para todas las plantas de TMI, lo que las rotaciones de inventario son Nicholasville y, pensará que está inventando: 135 turnos al mes! Cuando vi esto en un tobogán de arriba, me Pensé que era muy inteligente en la detección del error. Esto debería ser al año, ¿verdad? No, es por mes. los página 209 planta trae en más de 750 números de parte de las materias primas. Algunos vienen de Japón, algunos de México, y la mayor parte de los EE.UU. y Canadá. Si la entrega de materias primas detenerse en cualquier punto en el tiempo, la planta tendría que dejar de hacer los asientos en una hora y media. Por ejemplo, todos los asientos necesita de espuma, que viene en grandes contenedores desde una empresa hermana, Foamex. Hay 75 variedades de espuma, de modo demasiado inventario tomaría un pequeño almacén. Entonces alli esta horas por lo general sólo una hora y media de la espuma en el suelo y 45 minutos de la seguridad social. TMI recibe 12 camiones de espuma que viene todos los días en cada una y media horas. Cuando visité la planta de Seat de De 2000, que fueron un promedio de poco menos de 40 partes por millón de defectos de Toyota. Toyota espera un máximo de 50 asientos defectuosos por millón. Hay 100 partes en cada asiento y unos 1000 asientos por día. Alguna parte podría ser defectuosa; si es así, todo el asiento se considera un defecto. Cuando la última vez allí en el verano del año 2002, que estaban en el rango de 20-30 partes por millón de defectos. TMI ya ha puesto en marcha un nuevo

planta de asiento ofrece asientos para el Lexus RX330 en Cambridge, Ontario, que tiene un requisito de partes de un solo dígito por millón de defectos máxima verdadera calidad Seis Sigma. La planta de Seat en Nicholasville se parece mucho a un proveedor de plantas de Toyota en Japón s. conjunto de asiento final es realizarse en una línea de ensamblaje en movimiento de una sola pieza de flujo. Hay aproximadamente una a dos horas de partes a lo largo de la línea, bien ordenados en pequeños cubos sobre bastidores de flujo. El único programa para la planta es el orden de la difusión Toyota envía a cabo después de la carrocería del vehículo se ha pintado, indicando la secuencia exacta de los asientos necesarios para aparearse con los coches. Cada 55 segundos (el tiempo de procesamiento de la planta de Toyota) llega un pedido. Así TMI sabe sólo 55 segundos en antelación en qué trabajar al lado. Hace cola 10 órdenes de difusión para el asiento conjuntos, que invierten la secuencia que ha solicitado Toyota (para ajustar por el hecho de que se carguen acabado asientos en el camión en orden inverso), y luego enviar las órdenes a la línea de montaje y de otra procesos de secuenciación en la planta TMI. Algunas piezas de gran tamaño, tales como armazones de asientos, fundas para asientos, y la espuma están en secuencia a la cadena de montaje del asiento y los componentes más pequeños como tornillos y tuercas se almacenan en una partes supermercado y traído a la línea de base en un sistema Kanban. TMI también utiliza una reposición de tracción sistema con sus propios proveedores. Tienen casi 800 diferentes partes que pueden tener la planta, algunos de México y Japón. Obviamente, para las plantas distantes más inventario se lleva a cabo y TMI utiliza un calendario para llevar en estas partes. por ejemplo, mantener 40 horas de piezas de México en materia de seguridad social y el odio cada hora de la misma. Pero el trabajo TMI s nunca se hace. Toyota en 2001 desafió a sus proveedores para reducir el precio de componentes en un 30% para la próxima introducción de nuevos modelos importante en 2004 acerca de la reducción de precios del 10% por año. Uno de los rumores es que Toyota, a través de su joint venture con Peugeot, tiene una idea de lo que otros fabricantes de automóviles pagan por partes. Mientras que otras compañías podrían haber ido de compras en torno a otras empresas a precios más bajos, en el más puro estilo de Toyota manera de usar la excelencia operativa como un arma estratégica, Toyota vio ninguna razón por la que sus actuales proveedores con el TPS no poda de igualar o mejorar los costes de clase mundial. Aunque TMI ya es bastante magra de los costes laborales, su reacción ha sido muy positiva y productiva.

Se puso en marcha un importante hoshin Kanri iniciativa para alcanzar el objetivo. Hoshin Kanri significa la política despliegue. Comienza con objetivos de alto nivel y luego cascadas estos objetivos hasta el último función en la organización. Es parte del enfoque de Toyota manera de gestión, un dar y tomar proceso de comunicación entre la parte superior de la gerencia media y, a veces los supervisores y equipo líderes. Uno de hoshin Kanri mayores fortalezas s es su capacidad de traducir de alto nivel, los objetivos de nivel ejecutivo en medidas cuantitativas y alcanzables. En pocas palabras, el despliegue de políticas es un sistema que fomenta empleados para analizar situaciones, crear planes de mejora, llevan a cabo controles de rendimiento, y toman página 210 acción apropiada. Para este propósito, Trim Masters tiene una sala de guerra con los objetivos para cada función en la organización para reducir los costos, así como los proyectos de funciones cruzadas. Cada diagrama de despliegue de políticas termina con objetivos medibles, medidas y una persona de contacto responsable de la consecución de los resultados. TMI lleva a cabo reuniones semanales para discutir el progreso en cada área. Una de las razones TMI no entra en pánico por las elevadas exigencias que se le plantean es porque siempre está trabajando en estrecha colaboración con Toyota. Toyota da cuenta de que TMI tiene un control limitado sobre los costos, y algunos de los más grandes ahorro de costes se puede lograr de manera conjunta en el diseño del producto, a través de la ingeniería de valor. Valor la ingeniería es un enfoque de equipo multifuncional sistemática para examinar los factores de diseño que afectan a la costo de los nuevos productos y luego rediseñar el producto para alcanzar el estándar de calidad requerido en el coste objetivo fijado por Toyota. TMI y Toyota trabajan juntas pueden reducir en gran medida el costo cambiando el la ingeniería del asiento antes de la producción. Además, los representantes de compras de Toyota vienen a la planta periódicamente para revisar su proceso y progreso y, hasta la fecha, han sido muy satisfecho con el esfuerzo. TMI se da cuenta de que, con un esfuerzo sincero y buenos resultados, será tratado de manera justa y bien. TMI es una historia de éxito de Estados Unidos en la aplicación de TPS bajo circunstancias bastante graves justo a tiempo de construcción y la entrega sin la secuencia de los de la planta de montaje. Pero pedir a los directivos si están una instalación modelo magra y ellos sólo se ríen. Ellos saben lo lejos que tienen que pasar para llegar al nivel de sofisticación que ven en su casa matriz en Japón.

Sección IV: Continuamente Solución de problemas de raíz Drives Aprendizaje organizacional página 211 Capítulo 18: Principio 12: Ir y ver por sí mismo a Comprender el fondo Situación ( Genchi Genbutsu ) Visión de conjunto Observar la planta de producción sin prejuicios y con la mente en blanco. Repita la razón por cinco tiempos a cada asunto. Taiichi Ohno (como se cita en el documento Toyota Way) En mis entrevistas Toyota, cuando le pregunté lo que distingue a la filosofía de Toyota de otra gestión enfoques, la primera respuesta más común fue genbutsu genchi si yo estaba en la fabricación, desarrollo de productos, ventas, distribución, o los asuntos públicos. No se puede estar seguro de que realmente entiende alguna página 212 parte de cualquier problema de negocio a menos que ir y ver por sí mismo de primera mano. Es inaceptable que se tome nada por sentado o de confiar en los informes de los demás. A menudo he oído la siguiente historia, o una variante, a los directivos de Toyota s Georgetown, Kentucky, planta. Al reflexionar sobre los primeros días cuando Fujio Cho fue el primer presidente de la planta de Georgetown, las historias comienzan con las visitas a los gerentes de la planta de producción en la mañana. En el camino, se dan cuenta Cho de pie y mirando a una operación. Ellos pasan cerca de él, esperando Cho de aviso y saludar ellos, pero él no t responden. Él sólo se para y mira fijamente, como si fuera en el espacio. Ellos caminan aún más cerca. Él mantiene la mirada. Ellos van a lo suyo, a continuación, pasar por 15 minutos más tarde. Cho está de pie y curioso. Se preguntan si está enfermo o congelado al suelo en ese punto. Por último, Cho se relaja, como si viniera de un trance, se da cuenta de que no está solo, y dice: Buenos días con una sonrisa. Más adelante hay algunos órdenes de la oficina del presidente s para apretar alguna parte del sistema de producción de Toyota en la planta. Entonces, ¿qué estaba haciendo Cho? La única manera de que realmente podía entender el estado de TPS en la planta era ir y ver por sí mismo. Están siguiendo los procedimientos estándar de trabajo? ¿Es un flujo y nivel ¿justo a tiempo? Son piezas que se entregan antes de que se necesitan? Se debe observar personalmente el flujo

de material a la línea de responder a estas preguntas. Él debe mirar para ver si los trabajadores de la línea están usando el Andon para pedir ayuda y detener la línea si es necesario. Y cómo son los líderes del equipo y líderes de grupos responder? La aplicación de décadas de habilidad, él puede ver todo esto por sí mismo. Él es un cinturón negro de ver y la comprensión de TPS. Él sabe que lo que ve de primera mano no se reflejen en los informes escritos y tablas de números, aunque él quiere ver a esos también. Las tablas y cifras pueden medir los resultados, pero no revelan los detalles del proceso real que se siguieron todos los días. El Principio: La comprensión y profundamente Informar lo que ves Traducido literalmente, Genchi significa la ubicación real y genbutsu significa que los materiales reales o productos. Pero genbutsu genchi se interpreta dentro de Toyota en el sentido de ir al lugar para ver el situación real para la comprensión . Gemba es un término que se ha vuelto más popular. Se refiere a la lugar real y significa aproximadamente lo mismo que genbutsu genchi . El primer paso de cualquier solución de problemas proceso, el desarrollo de un nuevo producto, o evaluación del rendimiento asociado s es captar la situación actual, que obliga a ir al gemba . Toyota promueve y espera que el pensamiento creativo, y la innovación es una necesidad, pero debe estar basado en la comprensión detallada de todos los aspectos de la actual situación. Este es uno de los comportamientos que realmente distingue a una persona capacitada en el Toyota Way se dar nada por sentado y saben lo que están hablando, porque proviene de primera mano conocimiento. página 213 Sería relativamente fácil para la gestión de intentar aprender de la filosofía de Toyota con el mandato que A partir de hoy todos los ingenieros y gerentes gastarán una media hora observando el suelo para entender la situación. Pero esto llevaría a cabo muy poco a menos que tuvieran la habilidad para analizar y comprender el situación actual. Hay una versión de la superficie de genbutsu genchi y una versión mucho más profundo, que toma muchos años para los empleados de dominar. Lo que el Toyota Way requiere es que los empleados y directivos debe comprender en profundidad los procesos de flujo, trabajo estandarizado, etc., así como tener la capacidad de evaluar críticamente y analizar lo que está pasando. (Esto puede incluir un análisis de los datos.) Además,

ellos deben saber como llegar a la causa raíz de los problemas que observan y se comunican eficazmente a otros. Como Tadashi (George) Yamashina, presidente del Centro Técnico de Toyota, explicado: Es más que ir y ver. ¿Que pasó? ¿Qué viste? ¿Cuáles son los problemas? Qué son los problemas? Dentro de la organización de Toyota en América del Norte, todavía estamos simplemente vamos y viendo. OK, lo fue a ver y ahora tengo la sensación. Pero que realmente han analizado? Vos si Realmente entienden cuáles son los problemas? En la raíz de todo eso, tratamos de tomar decisiones basadas en información objetiva, no se basa en la teoría. Las estadísticas y los números contribuyen a los hechos, pero es más que eso. A veces nos acusan de pasar demasiado tiempo haciendo todo el análisis de ese. Algunos dirán, El sentido común le dirá. Yo sé cuál es el problema. Sin embargo, la recogida de datos y el análisis le dirá si su sentido común es lo correcto. Cuando Yamashina se unió al Centro Técnico de Toyota como presidente, él presentó a su gestión 10 principios (ver Figura 18-1 ), que incluyen principios tercero y cuarto que se relacionan con genchi genbutsu : 3. 3. pensar y hablar basa en información verificada y probada y datos: 3. o O Ve y confirmar los hechos por sí mismo. o o o Usted es responsable de la información que está informando a los demás. o 4. 4. Sacar el máximo provecho de la sabiduría y la experiencia de los demás para enviar, recopilar o analizar información. 4. página 214 4. Figura 18-1: Presidente s filosofías de gestión Sr. Yamashina, Centro Técnico de Toyota Reloj Círculo Ohno y pensar por sí mismo Hay muchas historias sobre el famoso círculo Ohno. Tuve la suerte de hablar en persona con Teruyuki Minoura, quien en ese momento era presidente de Toyota Motor Manufacturing, América del Norte. Él tuvo aprendió TPS directamente desde el maestro y parte de su educación temprana en Toyota estaba de pie en un círculo: Minoura: Sr. Ohno quería que dibujar un círculo en el suelo de una planta y luego se nos dijo, que estará en

y ver que el proceso y pensar por sí mismo, y luego él no t incluso le da ninguna pista de lo que pendiente de. Esta es la verdadera esencia de TPS. Liker: ¿Cuánto tiempo permanece en el círculo? Minoura: Ocho horas! Liker: Ocho horas ?! Minoura: En la mañana el Sr. Ohno llegó a pedir que me quedo en el círculo hasta la cena y después de eso El Sr. Ohno venía a ver y me preguntan lo que estaba viendo. Y, por supuesto, respondí: (reflectante) I página 215 Respondió Había muchos problemas con el proceso. Pero el Sr. Ohno didn t oyen. No era más que mirando. Liker: Y lo que sucedió al final del día? Minoura: Era cerca de la hora de la cena. El vino a verme. Él no t tomar cualquier momento indicar que la pregunta. Sólo dijo suavemente, ir a casa. Por supuesto, es difícil imaginar que esta formación ocurre en una fábrica de Estados Unidos. La mayoría de los jóvenes ingenieros haría ser iracundo si usted les dijo a dibujar un círculo y dejar reposar 30 minutos, y mucho menos todo el día. pero Minoura entendida ésta era una lección importante, así como un honor ser enseñados de esta manera por el maestro de TPS. ¿Qué es exactamente enseñaba Ohno? El poder de observación de profundidad. Él estaba enseñando a Minoura pensar por sí mismo acerca de lo que estaba viendo, es decir, cuestionar, analizar y evaluar. Estos días que dependen a menudo de los ordenadores para analizar y evaluar los datos. Por ejemplo, en un Six Sigma iniciativa de mejora de la calidad, se recogen datos y ejecutar a través de nuestras correlaciones paquete estadístico, regresión, el análisis de la varianza. Algunos de los resultados que obtenemos son estadísticamente significativas. Pero lo que realmente entender el contexto de lo que está pasando o la naturaleza del problema? Los datos son, por supuesto, importante en la fabricación, pero colocar el mayor énfasis en los hechos. Taiichi Ohno Para Ohno la gran diferencia fue que los datos se elimina un paso del proceso, simplemente indicadores de que esta pasando. Lo que se quiere hacer es verificar los hechos en el lugar de la escena de la situación. Ohno s enfoque era muy parecida a la de un científico forense investiga una escena del crimen. Pensar y hablar Basado en lo personal Los datos verificados David Baxter es un vicepresidente en el Centro Técnico de Toyota. En un momento él era responsable de

la evaluación de piezas de proveedores. Cuando Toyota lanzó una versión del Camry en 1997, tenían un alambre arnés problema. Yazaki Corporation, un proveedor de partes de Toyota en Japón, suministra el alambre problema aprovechar. Lo que pasó después no es típico de la mayoría de las empresas. Sí, un ingeniero de calidad de Yazaki Toyota llama a explicar qué medidas correctivas que estaban tomando. Sí, Yazaki envió a un ingeniero para el planta de Camry. Pero entonces el presidente de Yazaki en realidad salió a la planta de Camry en Georgetown personalmente, para ver cómo los trabajadores ensamblan el mazo de cables en el vehículo. página 216 ¿Cómo sería un ejecutivo estadounidense de un proveedor de partes de hacer en esta circunstancia? Pues bien, un punto de datos es una historia dicho por Jim Griffith, también vicepresidente del Centro Técnico de Toyota, que se hizo cargo de las partes función de evaluación de Baxter. Un problema similar al problema del mazo de cables se produjo con un EE.UU. proveedor de partes. En este caso, el vicepresidente de la unidad de negocio que sirve Toyota salió a la Toyota Technical Center para discutir lo que estaba haciendo para resolver el problema. Él era muy tranquilizador, explicando, me siento profundamente acerca de esto. No te preocupes. Esto hará que mi atención personal. Estamos va a resolver este problema. No hay excusas. Cuando Griffith le preguntó cuál era el problema y cuáles eran sus planes, él respondió: Ah, no sé todavía y no entrar en ese tipo de detalles. Pero no te preocupes. Vamos a llegar al fondo de esto y resolver el problema. Lo prometo. Griffith exacerbado mirado como le dijo a la historia: Y se suponía que debía sentirse mejor acerca de eso? Sería inaceptable en Toyota para llegar a una de vernos así que tan mal preparado. ¿Cómo podía darnos su seguridad si no incluso ir y ver por sí mismo lo que era el problema? Así que le pedimos que por favor volver a hacer esto y a continuación, volver cuando él realmente entiende el problema y contramedidas. Otra historia Baxter revela los beneficios de tomar tiempo y esfuerzo para ver por sí mismo. Se trata de uno de los primeros asignación para evaluar las capacidades de un laboratorio de pruebas fuera, vamos s llaman Detroit Labs, que era altamente buena reputación y había estado en el mercado desde principios de 1900. Toyota trajo de alguna experiencia previa alguna puntales de Japón y quería Detroit Labs para probarlos, usando los mismos estándares de prueba utilizados en Japón. Como Baxter explicó: Fui para las visitas con mi maestro japonés, que era ingeniero ensayo excepcionales. Tomamos el

puntales de Detroit laboratorios y compararon sus resultados con los datos conocidos en Japón. Para nosotros, la cuestión no era si sus resultados salieron exactamente el mismo o diferente, pero lo que queríamos ver si tenían un buen procedimiento y una buena manera de hacer la prueba. Incluso cuando fuimos a la prueba empresa para hacer esto, no estábamos satisfechos mirando las imágenes y las piezas defectuosas. Queríamos ver las partes en virtud de pruebas fallidas y para ver cómo se está recopilando los datos. Mi mentor pediría la mayoría de las cuestiones técnicas para entender en detalle cómo se habían hecho la prueba. lo que llegó a la conclusión fue que tenían un muy buen proceso y procedimiento para la aplicación de las pruebas, pero su capacidad técnica no cumplió con nuestras expectativas. No utilizaron análisis de ingeniería técnicas que cumplen los estándares de Toyota. Por ejemplo, hicieron un ensayo de fatiga e informaron la número de ciclos de carga y, pero, además, estábamos interesados en cómo se orienta la carga y pensamos que se deben controlar la frecuencia en la aplicación de la carga (durante la durabilidad prueba) y que no lo hicieron. Así que no estábamos satisfechos con su enfoque de pruebas y análisis. Por supuesto, el equipo de Toyota tuvo un nuevo debate con ellos y les dio retroalimentación, que forma parte de genbutsu genchi . Detroit laboratorios respondió diciendo que Toyota no les dijo que hacer la prueba de esta manera. Parte de la evaluación Toyota Way fue determinar si los laboratorios de Detroit sería tomar la iniciativa de probar los puntales a fondo por su propia cuenta, que hadn t. No sólo eso, tenían una actitud negativa sobre ello. Baxter concluyó: Si no hubiéramos ido a ver la prueba a nosotros mismos, no hubiéramos podido confirmar que la falta de la comprensión de su parte. Nos sólo hemos visto en los resultados y hubiera sido página 217 vago. No estábamos interesados en pasa-no pasa pero el proceso para controlar la prueba. Los propios datos resultó bien su prueba de cómo la parte no confirmó nuestras pruebas procedentes de Japón. Las pruebas anteriores indicó que fracasaría. Se dieron cuenta y se confirmó lo que ya sabíamos, así que conseguimos la respuesta correcta. A GM (antiguo empleador), yo hubiera dicho, Ellos tienen la misma respuesta, así que vamos s ellos utilizan. Pero ellos

estaban haciendo una prueba para un procedimiento prescrito en lugar de hacer la ingeniería real de la manera de Toyota espera. Estaban haciendo una tarea y no pensar profundamente. A partir de esta experiencia, empecé a entender lo que una empresa tiene que ver con el aprendizaje. Vea América, luego diseñar para los Estados Unidos La Sienna 2004 es lo que Toyota considera un importante rediseño de una nueva y mejorada versión de su muy monovolumen clasificado. Toyota ingeniería que fuera más grande, más rápido, más suave y silenciosa, y cerca de $ 1.000 más barato. Toyota también diseñar de muchas mejoras pequeñas pero importantes que hacen la vida más fácil para el Norte Piloto estadounidense. Muchas de estas mejoras eran el resultado de genbutsu genchi . El trabajo de jefe de máquinas de elaboración de este Sienna fue asignado a Yuji Yokoya. Los mercados principales son los EE.UU. y Canadá, con algunas ventas en México. Yokoya había trabajado en japonés y europeo proyectos, pero nunca un vehículo de América del Norte. Había visto varias partes de América del Norte, pero no específicamente con los ojos de un jefe de máquinas desarrollar un vehículo para América del Norte. Así que sintió que Realmente no entendía el mercado de América del Norte. Otros directivos pueden haber golpeado los libros de datos de marketing, pero eso es sólo una cosa que hacer en Toyota. Yokoya fue a su director y pidió se le permita hacer un viaje. Dijo, quiero conducir los 50 estados y las 13 provincias y territorios en Canadá y en todas partes de México. Andy Lund era un director del programa de América en el Centro Técnico de Toyota asignado para ayudar Yokoya. Tenía una oportunidad de tomar parte del viaje a través de Canadá con él. Relató la ejemplo de la determinación Yokoya s siguiente para ir a ver a un pequeño pueblo en Canadá llamado Rankin Inlet en Nunavut: Llegó a un aeropuerto muy pequeño y trató de reservar un coche, pero no había ningún coche de alquiler empresas allí o en toda la ciudad. Así Yokoya-san llamó un taxi y una de tipo monovolumen de taxi lo recogió. Él trató de hablar con el conductor del taxi para hacer una solicitud, pero el conductor no habló Inglés lo suficientemente bien como para Yokoya-san de entender. Eventualmente hijo el taxista salió y s traducido. El taxista aceptó Yokoya-san s solicitud para contratar el coche, pero conducir él mismo. Como Resultó que la ciudad era tan pequeña Yokoya-san conducía el taxi a través de las carreteras sólo en cuestión de minutos y fue hecho.

Yokoya logró su objetivo de conducir en cada estado de los Estados Unidos, incluyendo Alaska y Hawai, y cada parte de Canadá y México. En la mayoría de los casos que fueron capaces de alquilar un Toyota Sienna, buscando la manera de página 218 mejoralo. Como resultado de ello, hizo muchos cambios de diseño que no tendría ningún sentido a un ingeniero japonés que vive en Japón. Por ejemplo: • • Las carreteras de Canadá tienen una corona más alta que en los Estados Unidos (inclinada hacia arriba en el centro), tal vez debido a la cantidad de nieve que reciben. Se enteraron de la conducción en Canadá que el control de la deriva de la furgoneta es muy importante. • • • Cuando se conduce en un puente sobre el río Mississippi, una ráfaga de viento lo sopló muy fuerte y Yokoya se dio cuenta de que la estabilidad lateral viento era muy importante. Conducir a través de los vientos cruzados de Ontario, se alarmó lo fácil que era para los camiones para hacer estallar la camioneta a un lado. Si usted conducir lugar con un viento cruzado, la nueva Sienna es mucho mejor. • • • Cuando conducía por las calles estrechas de Santa Fe, Yokoya le resultaba difícil doblar la esquina con el Siena anterior y mejoró el radio de giro por 3 pies. Esta es una gran logro, ya que la nueva versión es también significativamente más grande. • • • Por viviendo prácticamente en la tierra de Siena de todos estos viajes de conducción, Yokoya aprendió el valor de la taza titulares. En Japón, las distancias son generalmente más cortas. Usted puede comprar una lata de jugo, pero es más común en la cultura de beber esta fuera del coche. En Estados Unidos, en un viaje largo, lo aprendió era común que una persona tenga una mitad taza vacía de café o una botella de agua y una llena uno. No quieres que esperar hasta que detenga y ya ha agotado. Por lo tanto, lo que realmente necesita dos portavasos por persona, o incluso tres, si una persona quiere una taza de café y dos botellas de agua. Hay 14 robustos soportes para vasos y botellas en la tierra de Siena. Y hay numerosos compartimentos y bolsillos para los viajes largos también. •

• Yokoya señaló también la costumbre americana de comer en los vehículos en lugar de tomarse el tiempo para detener y come. En Japón es muy poco común para comer en el coche, en parte porque las carreteras son más estrechas y camiones viento de entrada y salida, por lo que deben centrarse en la carretera y periódicamente tomar un descanso de el estrés. Las carreteras americanas de lujo llevan a una conducción más relajada, con el control de crucero. Así aprendió el valor de tener un lugar para hamburguesas y papas al poner en una bandeja abatible accesible desde la posición del conductor. Esta opción había sido previamente aprobada por minivans Toyota en Japón, pero es aún más útil para el mercado de América del Norte. • El concepto original de un monovolumen más largo también vino de genbutsu genchi . El Dr. Akihiko Saito, que estaba responsable de toda la I + D de Toyota a nivel mundial, que se cree en la filosofía de diseño que lo pequeño es inteligente. La filosofía es adoptar el más pequeño exterior sea posible para minimizar el peso del vehículo, mientras alcanzar el volumen interior apropiado. Durante una visita al Centro Técnico de Toyota en Ann Arbor, se Hicimos un viaje a Home Depot. Se quedó en el estacionamiento y observó como si estuviera en el círculo Ohno. página 219 Lo que se vio Saito estadounidenses comprando cosas grandes, como 4 x 8 contrachapado, y ponerlos en la parte trasera de sus camionetas y Honda Odyssey. De vuelta en el centro técnico, que también vio cómo una hoja contrachapado de encajar en el Honda Odyssey, pero no la generación anterior Sienna. El Sr. Saito aprobó el tamaño para acomodar el 4 'x 8' de madera contrachapada para el nuevo Sienna en el acto. Los líderes no están exceptuados de Genchi genbutsu Kiichiro Toyoda aprendió de su padre la importancia de tener las manos sucias y aprender haciendo. Insistió en esto desde todos sus ingenieros. Una famosa historia sobre Toyoda se ha convertido en parte de Toyota s patrimonio cultural (documento Toyota Way, p 8. ): Un día Kiichiro Toyoda caminaba por la gran planta cuando se encontró con un trabajador rascándose la cabeza y murmurando que su máquina de molienda no se presentaría. Kiichiro tomó una mirar al hombre, a continuación, se subió las mangas y se sumergió sus manos en el cárter de aceite. Se le ocurrió con dos puñados de lodo. Lanzar los lodos en el suelo, dijo: ¿Cómo se puede esperar

hacer su trabajo sin ensuciarse las manos! Por alguna razón, los lodos en el cárter de aceite parece deslizarse en una serie de historias de Toyota. Cuando visité a Jim Pulse (COO de Toyota Motor Sales, EE.UU.), relató la siguiente historia: Nuestros distribuidores ven ejecutivos de Japón con más frecuencia que los distribuidores nacionales ven ejecutivos de Detroit. Recuerdo cuando estaba con el Dr. Shoichiro Toyoda en una visita, en la mitad de los '70. Y tuvimos solo introdujo una transmisión automática de cuatro velocidades. Era muy raro tener un sistema automático la transmisión falla, si alguna vez. Parecía indestructible. Fuimos a visitar a un concesionario. Y el distribuidor quejado por el hecho de que un coche acaba de llegar con una transmisión que había fallado. Dr. Toyoda, en su traje de prensado, se acercó al técnico, se puso en un diálogo con él, entró hacia el cárter de aceite, donde él había drenado el aceite de la transmisión, laminado en su manga y poner su mano en este aceite, y sacó algunos documentos presentados. Se puso los documentos presentados en un trapo, se las secó fuera, y ponerlos en el bolsillo para llevar de vuelta a Japón para la prueba. Quería averiguar si los documentos presentados eran el resultado de una parte fallado o si era residuo del proceso de mecanizado. En la mayoría de las grandes empresas estadounidenses, el presidente es como el rey. El rey no es alguien que casualmente topado y entablar una conversación con. Uno puede juzgar rango en estos feudos de los Estados Unidos basado en la oficina tamaño, ventanas, muebles de calidad, la calidad de la alfombra, lo difícil que es conseguir una cita, y anualmente bonificaciones. página 220 Cuando me última visita de Toyota en Georgetown, Kentucky, para entrevistar al presidente Gary Convis, también tuve que ir a través de los asuntos públicos y secretarios. Una secretaria me llevó a una sala de conferencias de lujo en el oficina y me ofreció algo de beber. Convis era tarde, que también es bastante típico de visitas como estas. Así que paseé un poco con el pretexto de ir a tomar un café. Las oficinas ejecutivas eran bastante espartano para alguien de su rango y estatura. Pero lo que era más extraño era que las 5S vaunted de Toyota estaba en desorden aquí. Había cajas cada lugar y su asistente fue muy ocupados cajas de embalaje. Cuando yo preguntó lo que estaba haciendo, explicó, un poco contrariado, que el jefe quería estar cerca de la tienda

piso para poder estar donde se están realizando los coches, por lo que se trasladó a una de las oficinas en el centro de la planta con ventanas con vistas a la línea de montaje. Su ayudante parecía un poco molesto que tenía que dejar las buenas instalaciones de atención al público con sus ventanas exteriores. Pero ella parecía entender, haciendo una pausa y luego explicando: Él es el presidente más orientada al taller y piso que hemos tenido. Este es un buen complementan cuando los presidentes anteriores incluyen los gustos de Fujio Cho. Cuando entrevisté a Don Jackson, vicepresidente de producción de la planta de Georgetown, pasó más tiempo conmigo de lo que habíamos previsto. Tenía varias llamadas que no tomó. Finalmente se consiguió uno que tiene su atención, y No era de más arriba. Jackson: [Sí, me ll ser justo abajo. Sólo un segundo, ¿de acuerdo? Bye.] Lo siento. Tengo un miembro del equipo preocupación reunión. Tengo que estar allí. Liker: ¿Es esto algo que normalmente maneja? Jackson: Sí. El líder del grupo o el superintendente podrían manejarlo. Pero quiero investigar para mí mismo. Y yo quiero que vean que esto es importante para mí. Quiero que el miembro del equipo para ver eso. Liker: Yo he oído sobre el concepto de gerentes que pasan su tiempo en el suelo. ¿Es eso cierto incluso hasta ¿tu nivel? ¿Realmente tiene mucho tiempo para pasar en el suelo? Jackson: Normalmente mi día promedio es de 10 a 12 horas. Por lo general comienzan en el suelo alrededor de la producción 08:00 y cojo un área de la planta que visita en la mañana para evaluar la clase de las últimas 24 horas de lo ocurrido lugar. Y a partir de ese momento, yo m más o menos confirmando diferentes partes de la operación o el anual actividad plan de toda la planta. Parte del proceso de planificación anual es de hitos y cómo LL lograr mejoras en la eficiencia o mejoras en la calidad o mejoras proveedor. Por lo tanto, en base a nuestra plan anual, estamos siguiendo esos elementos hacia arriba. Y lo hago semanales críticas jefe del departamento en el piso. Los miembros del equipo están muy motivados por eso. De hecho, me vengo, veo sus mejoras, y darles algunas sugerencias. Liker: Así que pasan mucho tiempo aquí en el sitio, en lugar de viajar. Jackson: Bueno, cuando yo era la gestión de la calidad, pasé probablemente el 50% de mis proveedores en tiempo y visitar a continuación, 50% en la planta, pero ahora probablemente alrededor de 95% en la planta. página 221

Liker: Una última pregunta. Muchas compañías de traer a los gestores de fuera de la empresa. ¿Puede un Toyota gerente de la planta se contrató a otra empresa? Jackson: Creo que sería muy difícil. Recientemente he contratado a una persona de General Motors y yo le trajo a nivel de jefe de departamento. Que es realmente la primera vez que ha estado haciendo aquí en Georgetown. Era bastante único. Creció a través de Saturno, pasado un par de años en NUMMI, por lo que tuvo un poco poco de experiencia práctica en comparación con tal que opera desde su oficina. Creo que muchos de los gerentes de planta en una empresa como Ford, por ejemplo, están mirando a la parte financiera y mirando más de la mano de obra y la eficiencia de una pantalla de ordenador frente a la gestión sobre el suelo. Y nuestra filosofía es gestión en el suelo. Si usted puede manejar desde la operación suelo, luego que s la misma forma en que el líder del grupo gestionará y de la misma manera el gerente de asistente administrará. A continuación, se re en el control. Y yo m de pasar mucho tiempo en el suelo porque yo estoy tratando de desarrollar el personal de mi departamento. Hourensou rápido Genchi Genbutsu de ejecutivos Como presidente de Toyota, Cho tuvo que aprender a confiar más en la confianza que lo hizo en los días de funcionamiento de unos pocos plantas de fabricación. Él no t tienen el tiempo para ir y ver todo por sí mismo. En su lugar, se rodea de personas de su confianza y, por defecto, va y se ve de segunda mano a través de ellos. Pero también utiliza un método denominado hourensou para mantenerse en contacto con lo que está pasando. Parece casi la antítesis de genchi genbutsu , pero si se practica la derecha puede ser una manera eficaz para un ejecutivo de lograr la misma cosa. Hourensou es una palabra japonesa compuesta de tres partes: hou ( Hou kokus de informe), s ( renroku para dar actualizaciones periódicamente), y sou ( SOU dan puedan consultarse o consejo). Servir algunos de los Genbutsu genchi funciones, la dirección general utiliza hourensou , que es común dentro de principales empresas japonesas. Dado que los ejecutivos de Toyota saben la importancia de mantener involucrados a nivel de detalle y ver como clave el papel de la formación y desarrollo de los subordinados a través de preguntas y consejos muy concretos, que hacer un gran esfuerzo para encontrar formas eficientes de obtener información alimenta a ellos y para dar información y asesoramiento.

No hay una varita mágica para uno lograr esto, pero uno de los enfoques que utilizan importante es tener subordinados que aprender a comunicarse de manera eficiente dar informes diarios sobre los principales acontecimientos que sucedieron durante el día. Cuando pueden, los ejecutivos siguen viajarán a donde se realiza el trabajo. página 222 Por ejemplo, Yamashina, como presidente de la Toyota Technical Center (TTC), tiene la responsabilidad de cinco áreas: el principal centro técnico en Ann Arbor, Michigan; el centro de prototipos en Plymouth, Michigan; Arizona campos de prueba; el centro técnico en California; y los ingenieros de diseño de Toyota s plantas de fabricación. Yamashina calendarios de reuniones con todos los departamentos de TTC una vez al mes, que incluye todos los niveles, y se desplaza de un sitio a tener estas reuniones en lugares remotos. Diferente los individuos tienen la oportunidad de informar sobre el estado de sus proyectos y preparar lo que dirán para esa reunión mensual. Aunque Yamashina tiene una gran comprensión de lo que está ocurriendo y puede, en una base regular, obtener retroalimentación y dar consejos, esto no es suficiente. También insiste en que cada uno vicepresidente y gerente general le dan un informe sobre el día, una puesta al día, en lugar de esperar hasta el fin de la semana. Esto da Yamashina la oportunidad de compartir información en tiempo real que tiene ese día desde otras partes de la empresa. Mientras que Toyota no es la empresa más informatizado en el mundo, que están aprendiendo a utilizar el correo electrónico eficazmente para hourensou . Como se explicó Yamashina: Un joven ingeniero explica su prueba a través de correo electrónico y su propósito y se pregunta si los demás tienen ningún experiencia con pruebas similares. De repente, un ingeniero muy experimentado envía un dicho correo electrónico, me probado que la prueba bajo circunstancias similares y la prueba no funcionó. Su consejo para los jóvenes ingeniero es encontrar otra manera de realizar la prueba o detener la prueba. Si no hubiera sistema de compartir la información, probablemente, que el joven ingeniero perder mucho tiempo y energía. Así, utilizando el correo electrónico es un tipo de formación o consultoría o sistema de presentación de informes de arriba a abajo y de abajo hacia parte superior. Insisto en que los que informan a mi me Enviar un diario. Por lo que obtener 60-70 correos electrónicos desde VPS

o gerentes generales por día. Insisto en que lo hacen los puntos de bala en los mensajes. ¿Cuáles son los cosas importantes que están haciendo? Se tiene que ser diseñado de tal manera que otros leerlo. Ese estimula el pensamiento y el intercambio de información. Es parte de cómo Toyota no aprender. La primera reacción de los gerentes de Estados Unidos para hourensou es que es otra forma de micro-gestión, es decir, hasta que comienzan a practicar y experimentar los beneficios de Toyota. De acuerdo con varios gestores de I habló, con el tiempo se convierte en una parte esencial de la gestión de su repertorio. ¿Cómo podrían gestionar de forma eficaz sin ella? El Camino de Genchi Genbutsu está arraigada en un país s Cultura Es fácil señalar ejemplos dramáticos de genbutsu genchi , como conducir por toda América del Norte para desarrollar la minivan Sienna o de pie en un círculo todo el día en la fábrica, pero lo que es más importante es la forma en que se incorpora en la psique colectiva de todos los empleados. Realmente es parte de la cultura página 223 cuando simplemente se convierte en la forma natural de hacer las cosas. Aunque esta es la filosofía de Toyota en Japón, Toyota debe trabajar duro para ponerlo en práctica en sus operaciones en el extranjero. Por ejemplo, Bruce Brownlee, generales gerente de asuntos externos para el Centro Técnico de Toyota, es uno de los pocos miembros estadounidenses de la personal de gestión que creció en Japón y habla japonés con fluidez. El explica: Utilizamos genbutsu genchi más informal fuera de la ingeniería. Por ejemplo, cuando organizo una pulse evento en un hotel, siempre me tome tiempo para ir con antelación y buscar en el hotel. quiero entender qué esperar. A menudo hay sorpresas y nosotros queremos resolver los problemas de avanzar. O bien, si hay una cena importante, digamos por un director de visita, voy a ir al restaurante con antelación y tal vez comer allí. Podemos preguntar a ver la cocina. En un caso, un altamente clasificado restaurante no tienen un cuarto trasero tranquilo donde pudimos conocer y el servicio no era lo que se tenía fama de ser, así que fuimos a un restaurante diferente. Cuando el Dr. Saito (alto ejecutivo de R y D) visitado, que quería ver el Museo Getty, así que echamos un vistazo por adelantado. Quisimos entender exactamente qué esperar. Anteriormente en este capítulo, he citado Yamashina, quien lamentó que dentro de la organización de Toyota en Norte

Latina, todavía estamos simplemente ir y ver ( genbutsu genchi ). Obviamente, la construcción de una filosofía de Toyota la cultura en el extranjero es un proceso lento y Toyota trabaja diligentemente en ella. Pero, ¿están de ninguna manera obstaculizados por la cultura americana? Curiosamente, hay una cierta evidencia de que pueden ser, si nos fijamos en una fascinante libro de Richard E. Nisbett, de la Universidad de Michigan, la geografía del pensamiento: Cómo los asiáticos y los occidentales piensa diferentemente ... y por qué . El libro compara los asiáticos orientales (Corea, China y Japón) y occidentales (Europa, Reino Unido y América del Norte). Una serie de experimentos proporcionan evidencia concreta de que, cuando se mira en la misma escena, lo que los occidentales típicamente ver son categorías generales de objetos a un nivel un tanto superficial, mientras que los asiáticos suelen ver objetos y las relaciones entre los objetos a un nivel más detallado. En un estudio, los estudiantes japoneses y americanos de la Universidad de Michigan, se mostró brevemente fotos de acuarios que contenían peces, ranas, y las plantas usuales, rocas, etc. A continuación, les pidió que recordaran lo que habían visto. Los japoneses recordaron un 60% más elementos de fondo que hizo la American estudiantes y se refirieron el doble de frecuencia de relaciones que implican los objetos de fondo (por ejemplo, la ranita estaba por encima de la roca de color rosa). Nisbett y sus colaboradores llegaron a la conclusión de que los occidentales prefieren principios universales abstractos; los asiáticos orientales buscar reglas apropiadas para una situación. [ 1 ] Y los asiáticos orientales ver la misma situación con más detalle que los occidentales. Consideremos ahora Yokoya viajando por toda América del Norte para encontrar la manera de rediseñar la tierra de Siena. Si él está experimentando el viaje con una resolución mucho mayor debido a su herencia japonesa y las habilidades desarrolladas en cultivo de Toyota s genbutsu genchi , que, sin duda, ahora mucho más de viaje de un jefe de proyecto de ingeniería occidentales. Él no era simplemente ir y ver, pero la comprensión de la situación a un nivel muy profundo y el uso de este profundo conocimiento para tomar decisiones acerca de la dirección de la siguiente minivan Sienna. La implicación de Toyota aplicar el Principio 12: Ve a ver por ti mismo para entender a fondo la situación (genbutsu genchi) para el aprendizaje en el extranjero es emocionante y un poco de miedo. pensando a través los detalles finos de la estrategia y las operaciones es claramente central en la cultura que ha ayudado a convertirse en Toyota una de las compañías más exitosas del mundo s. Así que los principios de Toyota Way son algo cada

empresa debe tratar de aprender y aplicar. Sin embargo, si algunos de estos principios son verdaderamente más página 224 cableado en el ADN cultural de Asia Oriental, que será más difícil para los occidentales para emular. O en menos que requerirá un mayor esfuerzo y práctica para los occidentales para conseguir realmente bueno en eso. Volveremos a este tema en el último capítulo del libro si tenemos en cuenta lo que las empresas pueden aprender de la filosofía de Toyota. Mientras tanto, hemos establecido el escenario para examinar más de cerca en los próximos dos capítulos cómo Toyota utiliza el conocimiento detallado que viene de genbutsu genchi para hacer con cuidado razonada decisiones y, finalmente, convertirse en una verdadera organización de aprendizaje. [ 1 ] Sharon Begley, East West Versus: uno ve Big Picture, Otros se centra, The Wall Street Diario 28 de marzo de 2003. Capítulo 19: Principio 13: Poco a poco tomar decisiones por El consenso, a fondo Considerando todas las opciones; Aplicar rápidamente ( nemawashi ) Visión de conjunto Si usted ve consiguió un proyecto que se supone que debe ser aplicado plenamente en un año, me parece que la compañía estadounidense típica gastará unos tres meses en la planificación, entonces ellos empiezan a ll implementar. Pero ll encuentran todo tipo de problemas después de la implementación, y que gastará la resto del año corregirlos. Sin embargo, dado el mismo proyecto de un año de duración, Toyota gastará página 225 de nueve a 10 meses de planificación, a continuación, poner en práctica de una manera pequeña, como con la producción piloto y estar totalmente implementado a finales del año, con problemas prácticamente no quedan. Alex Warren, ex vicepresidente, Toyota Motor Manufacturing, Kentucky Si ha comprado una casa, es probable que firmó un trillón de documentos en el cierre, confiando y esperando que que eran todos los documentos estándar que wouldn t volverse en contra de usted. Su abogado puede incluso tener revisado los documentos y le dijo que todo estaba en orden. Esto parece como una forma natural de hacer negocios a la mayoría de las empresas, pero no si está siguiendo la filosofía de Toyota.

Richard Mallery fue contratado por Toyota en 1989 como su abogado para ayudar a adquirir 12.000 acres a sólo al noroeste de Phoenix. Hoy en día es el campo de pruebas de Toyota Arizona, donde los vehículos son conducidos en la prueba pistas y evaluado. La superficie compuesta por el norte de la cuarta parte de la Douglas Ranch. mallery tiene manejado transacciones mucho más grandes y, desde su punto de vista, la adquisición fue de rutina. Una ley de Stanford graduado de la escuela y el abogado desde 1964 en un prestigioso bufete de abogados, que sabía lo suyo y se supone que se ocuparía de su relación con Toyota al igual que lo haría con cualquier cliente. Pero no se había trabajado para una clientes como Toyota. Como Richard explicó: Salí con un conocimiento mucho más completo de la historia legal de Arizona y el desarrollo del régimen jurídico estatutario y común de lo que nunca tuvo antes (risas), porque tenía que responder a todas las preguntas del equipo Toyota s. No podía apuntar a la política del título y decir, o bien, Esa es la forma en que siempre lo hemos hecho o no se preocupe, el vendedor nos indemnizará. el Toyota equipo quería profundizar y conocer los antecedentes y la historia completa que conduce a la decisión con el fin de tomar la mejor decisión razonada posible. Para responder a todas sus preguntas, se convirtió en un estudiante de nuevo y aprendido mucho sobre el sistema federal que estableció Arizona primera como territorio y luego como un estado. Toyota quería saber cómo el vendedor título contagio y la forma del título remonta al propietario original, el Gobierno federal. Habiendo trabajado con Toyota durante 14 años, llega a la conclusión Mallery, Toyota se encuentra como el analista preeminente de la estrategia y la táctica. Se supone nada. Todo está verificada. La meta es hacer las cosas bien. Su aprendizaje del trabajo con Toyota se ha extendido a la forma en que trabaja con otra clientes, así: Estoy más inclinado a hacer la pregunta penetrante: ¿por qué lo haces de esa manera? No se limite a decirle yo lo que hago los procedimientos operativos estándar. Quiero saber por qué. También desafío supuestos convencionales. Aprendí más sobre la debida diligencia y la planificación estratégica como legal el abogado de Toyota que con cualquier otro cliente que he tenido en 40 años de práctica. página 226 El Principio: El examen a fondo en Toma de decisiones

Muchos empleados fuera de Japón que se han unido Toyota después de trabajar para otra empresa han tenido que enfrentar el desafío de aprender el enfoque de Toyota para la resolución de problemas y toma de decisiones. Porque proceso de toma de decisiones de consenso Toyota s se desvía de manera tan dramática de la forma en la mayoría de otras empresas operar, es un proceso de reeducación importante. Los nuevos empleados se preguntan cómo una empresa eficiente como Toyota puede utilizar un ejemplo detallado proceso, lento, engorroso y lleva mucho tiempo la toma de decisiones. Pero todas las personas que he conocido que han trabajado para o con Toyota durante unos años son creyentes en el procesar y han sido enormemente enriquecido por él, incluso en su vida personal. Para Toyota, cómo se llega a la decisión es tan importante como la calidad de la decisión . Tomando el tiempo y esfuerzo para hacerlo bien es obligatorio. De hecho, la gestión perdonará una decisión que no funciona como se esperaba, si el proceso utilizado fue la correcta. Una decisión que por las obras de azar bien, pero se basó en un proceso de acceso directo, es más probable que conduzca a una reprimenda del jefe. Como Warren explicó en este capítulo s comillas de apertura, Toyota secreto s para suavizar y, a menudo sin defectos implementación de nuevas iniciativas es una planificación cuidadosa, por adelantado. Subyacente a todo el proceso de planificación, La resolución de problemas y toma de decisiones es una cuidadosa atención a cada detalle. Este comportamiento se asocia con muchas de las mejores empresas japonesas Toyota y es un maestro en ello. No se deja piedra sin remover. De hecho, cada piedra se inspecciona bajo un microscopio. Mallery tenía una explicación elocuente: Hay una teoría clásica de la belleza que sale de arte griego y romano: Dios está en los detalles. Incluso el friso del Partenón que está muy por encima de los espectadores en la planta baja es perfecto debido a que sus dioses lo verían. Creo que la excelencia Toyota s está en los detalles. un examen a fondo en la toma de decisiones incluye cinco elementos principales: 1. 1. Averiguar lo que realmente está pasando, incluyendo genbutsu genchi . 1. 2. 2. Comprender las causas que explican las apariencias superficiales preguntando ¿Por qué subyacente? cinco veces. 2. 3. 3. En términos de considerar soluciones alternativas y desarrollando una justificación detallada para la preferida solución. 3.

4. página 227 4. La construcción de consenso dentro del equipo, incluyendo los empleados de Toyota y socios externos. 4. 5. 5. El uso de vehículos de comunicación muy eficientes para hacer uno a cuatro, preferiblemente un lado de una hoja de papel. 5. Ya hemos discutido genbutsu genchi en el capítulo anterior y vamos a discutir por qué el análisis de cinco en el siguiente capítulo . Por lo tanto nos centraremos aquí en los pasos tres a cinco. A grandes considerar soluciones alternativas con un Enfoque Basado-Set Como un joven ingeniero de Toyota, se ataca un problema con el condimento. A identificar cuidadosamente la causa de la problema, teniendo cuidado de hacer una investigación exhaustiva de cinco por qué el análisis. A continuación, pensar y pensar y llegar a una brillante solución. Usted detalle la solución y se ejecuta en compartirla con su mentor. En lugar de la evaluación de la idea en sus méritos y felicitarle, le pregunta, ¿Qué otras alternativas se han considerado? Cómo esta solución no se compara con esas alternativas? Es detenido muertos en sus pistas, como eras convencido de que tenía el mejor enfoque. Cuando mis colegas y yo empezamos a estudiar el sistema de desarrollo de productos de Toyota s, nos dimos cuenta de una característica de Toyota distinguir, no sólo en comparación con las empresas de automóviles de EE.UU., sino también con otra Las empresas japonesas, como Mazda y Nissan. Toyota ingenieros y gerentes fueron entrenados para pensar en conjuntos de soluciones alternativas. Por otra parte, al mismo tiempo que se les ocurrió sobre cómo cosas como el diseño del producto y el sistema de fabricación encajan entre sí. Llamamos a este concurrente basado en conjuntos ingeniería (Ward et al., 1995). Parecía paradójico que teniendo en cuenta una amplia gama de tales alternativas requieren mucho tiempo y retrasan las decisiones, sin embargo, Toyota fue consistentemente más rápido en el producto el desarrollo que sus competidores. Hay muchos ejemplos de esto en el desarrollo Prius se discutió en el Capítulo 6 : 1. 1. En el desarrollo de la nueva suspensión necesaria para Prius, Uchiyamada decidió celebrar una competición. En vez de usar ensayo y error y prueba de una alternativa de suspensión a la vez, la competencia dado lugar a más de 20 diferentes suspensiones ensayadas simultáneamente.

página 228 1. 2. 2. Había muchas tecnologías de motores híbridos para elegir. El equipo comenzó con 80 diferentes tipos híbridos y motores eliminadas sistemáticamente que no cumplieron con el requisito de que, estrechamiento hasta 10 tipos. El equipo examinó cuidadosamente los méritos de cada uno de estos y luego seleccionan los cuatro mejores. Cada uno de estos cuatro tipos continuación se evaluó cuidadosamente a través de la simulación por ordenador. Con base en esto, que confiaban en la alternativa seleccionada. 2. 3. 3. El estilo del vehículo también se basó en una competencia entre los centros de diseño en California, Europa, Tokio, y la ciudad de Toyota. Más de 20 diseños se presentaron en la primera oleada de la competencia, que se redujeron a cinco bocetos y luego cuatro modelos de tamaño natural. Dos a continuación, fueron seleccionados como excepcional y cada uno fue revisado basado en la retroalimentación de una amplia gama de los empleados hasta que uno se seleccionaron finalmente. 3. Recordemos que hubo extrema presión de tiempo en el desarrollo del Prius. Para cualquiera de estas decisiones, Uchiyamada podría haber pedido un dictamen al frente en la mejor opción y luego se desarrolló el opción y refinado a través de iteración. Sin embargo, el enfoque iterativo, lo que llamamos basado en puntos, podría han perdido por completo una alternativa mucho mejor. Parte de pasar el 80% de tiempo de planificación que Warren habló en la apertura cotización está considerando una amplia gama de alternativas antes de decidir uno. Los altos directivos de Toyota nos han dicho que una de las lecciones más difíciles y más importantes que enseñar a los jóvenes ingenieros es retrasar las decisiones hasta que se hayan considerado como una amplia gama de alternativas. Uno de las ventajas de obtener muchas opiniones de muchas personas diferentes (a través de nemawashi , discutido siguiente) es que muchas alternativas salen a la luz, que luego puede ser evaluado de forma sistemática. El conseguir en la misma página a través nemawashi Toyota Way Principio 13 incluye el importante proceso de nemawashi : Tomar decisiones lentamente

consenso, teniendo en cuenta todas las opciones a fondo; poner en práctica rápidamente . El proceso de nemawashi es a menudo se utiliza para describir cómo la gente menor a crear consenso mediante el desarrollo de una propuesta y hacerla circular en términos generales para la aprobación de la administración. En el nemawashi proceso, muchas personas están dando su entrada y esto genera consenso. Por el momento la propuesta formal llegue el momento de la aprobación de alto nivel, el la decisión ya está tomada. Se han alcanzado acuerdos y la reunión final es una formalidad. aunque esto es un proceso típico en Toyota, hay muchas maneras diferentes para lograr el consenso. Si los proveedores o de otro página 229 partes podrían verse afectados por una decisión, se requiere su entrada también. Por ejemplo, en 2002 Toyota dio cuenta de que un planeado mega-desarrollo cerca de su Arizona Proving Planta amenazaba el suministro de agua a largo plazo de toda la zona circundante. Toyota tomó acciones legales para detener a los desarrolladores y ha trabajado para conseguir un comité de ciudadanos organizados para protestar por el plan. Pero en lugar de tomar una postura de confrontación, Toyota intentó conseguir el consenso de todas las partes implicadas la desarrollador, los pueblos de los alrededores, y sus gobiernos locales. Y buscaron una solución todo podrían beneficiarse. En última instancia, los desarrolladores acordado destinar 200 acres y pagar varios millones dólares en costos de infraestructura para crear un sitio de aguas subterráneas reposición. Básicamente, por cada galón de agua que utilizan comprarían un galón para reemplazarlo en el acuífero. Como Mallery, que dirigió el proceso de consenso, ha explicado: El Alcalde, los desarrolladores, y el comité de ciudadanos de todas las partes en conflicto acordaron que Toyota había servido cada uno de ellos bien y había satisfecho todas las partes de cada uno de sus perspectivas. La ciudad terminó con una solución más responsable, a largo plazo para las aguas subterráneas preocupaciones de subsidencia, el problema fue solucionado por los desarrolladores, que habría tenido que hacer frente Con el tiempo, tal vez dentro de 30 años. Y ayudó a las comunidades de los alrededores que son preocupados por el crecimiento irresponsable. Todo el mundo se quedó con un mayor respeto de Toyota no sólo lo hizo Toyota Toyota pero ¿cómo lo hizo. Es el qué y el cómo que hace la diferencia protección de la tierra para los próximos 50-100 años, no sólo para el corto plazo.

En términos simples, Toyota volvió conflictos en el consenso y crea un ambiente de ganar-ganar para todas las partes. Desde la perspectiva de un abogado, esto es muy inusual. Una vez que vaya a la corte, involucrarse con las ordenanzas locales políticos, y toman partido político, la suposición habitual es que usted está luchando contra alguien que ganar. Tú ganas; ellos pierden. Toyota no estaba satisfecho con esto, tal como se explica Mallery: Lograr el consenso que SA creencia en la razón. Vamos s resolverlo. Se sa combinación de la razón y pragmatismo con esta superposición de integridad y excelencia. Estábamos en una campaña política, pero Toyota no tenía pensamientos de manchar a nadie. No hubo campañas negativas. Ahora vamos s traducen este comportamiento de búsqueda de consenso en una compañía s negocio del día a día. Dentro de compañía, todo el mundo está supuestamente en el mismo equipo. No hay ninguna razón para actuar de un modo contradictorio. Sin embargo, el problema más común que escucho en las grandes corporaciones es el fenómeno de la chimenea. Muchos diferentes grupos están en sus propias chimeneas y parece que se preocupan más de sus propios objetivos de unos la compañía s éxito. Estos grupos pueden ser departamentos funcionales como compras, contabilidad, ingeniería y fabricación o podrían ser los equipos de proyectos que están implementando un nuevo software o ni siquiera la aplicación de manufactura esbelta. Estos grupos a menudo parecen actuar como si ellos quieren que su particular, departamento o proyecto para obtener todos los recursos y su perspectiva a dominar en las decisiones quieren ganar a toda costa, incluso si otros grupos pierden en el proceso. No es así en Toyota. El mismo proceso utilizado para llegar a un consenso con estos grupos en la comunidad fuera Arizona se utiliza todos los días para obtener la entrada, la participación y el acuerdo de un amplio sector de la organización. Esto no significa que todas las partes consiguen lo que quieren personalmente, sino que tendrá una audiencia justa. Hay una variedad de métodos de toma de decisiones todos utilizados en Toyota en diferentes situaciones. estos van de un gerente o un experto de tomar una decisión de forma unilateral y anunciando que el consenso del grupo con plena autoridad para poner en práctica la decisión que acuerdan. Como se muestra en la Figura 19-1 , el enfoque preferido en página 230 Toyota es el consenso del grupo, pero con aprobación de la administración. Pero dirección se reserva el derecho de buscar

entrada de grupo y luego tomar una decisión y lo anuncian. Esto se hace sólo si el grupo está luchando para conseguir el consenso y la gestión debe intervenir o si hay una necesidad urgente de una decisión rápida. los la filosofía es buscar la máxima participación apropiada para cada situación. Un ejemplo de la nemawashi proceso es la forma de la amplia circulación de ideas trabaja en el temprano etapas de desarrollo del producto. Antes de que el estilo de un vehículo está aún determinada, Toyota pone enorme cantidad de esfuerzo en la evaluación de los primeros diseños y pensamiento a través de todas las posibles ingeniería y problemas de fabricación. Cada diseño se analiza meticulosamente y se desarrollan contramedidas a través de dibujos de estudio. Estos son bocetos que incluyen posibles problemas y soluciones alternativas. Cuando se ha completado la fase de estudio de dibujo, los dibujos colectivos de todos los departamentos de ingeniería se ponen juntos en una carpeta llamada K4 (abreviatura de kozokeikaku una palabra japonesa que se refiere a una estructura de planificar los dibujos de estudio que abordan colectivamente la estructura y la integración de la vehículo) . Un día me encontré con Jim Griffith, quien en ese momento era vicepresidente de Administración Técnica. Él parecía frazzled. Le pregunté por qué y me dijo que acababa de recibir un K4 en un nuevo vehículo para su revisión. Griffith no es un ingeniero, así que le preguntó por qué un administrador obtendría este documento. Parecía sorprendido le pediría y dijo que Toyota siempre está buscando la entrada amplia y él, también, tendrá opiniones sobre el vehículo. Fue frazzled porque esto era claramente una tarea difícil para un no-ingeniero y se sintió obligado a tomar en serio y llegar a algún aporte útil. Así las cosas, había más de un centenar de firmas requerido en el K4. Jim era un vicepresidente y muy bien establecida en una empresa con una vida útil el empleo, por lo que podría haber simplemente arrancado la asignación. Pero sabía que si era el jefe de máquinas pidiendo un dictamen no de ingeniería y tuvo que firmar el documento, había una razón. los cuestiones de proceso y todos los miembros deben tomar en serio el proceso. Tal vez podría ver cosas que otras se quedaban. En cualquier caso, sabía que sus opiniones contarían. Una forma de nuevos ingenieros aprenden sobre nemawashi es a través del proyecto de primer año. Se les da una muy desafiante proyecto, algo que ellos no están preparados para y no podían hacer por su cuenta. por

ejemplo, un ingeniero de estampación estadounidense responsable de establecer el proceso de estampación cuerpo Los paneles se le dio la tarea en su primer año de diseño de lo que se llama un útil de control. Esto es un complejo dispositivo que sujeta un panel de la carrocería (como la parte exterior de una puerta) hacia abajo en puntos específicos y comprueba que las mediciones son exactas. Los ingenieros de estampación general, tienen que aprender a utilizar estos, pero no diseñar uno. Se requiere entender el diseño de la pieza, la comprensión de la crítica puntos de calidad, y diseñar algo compleja a partir de cero. El ingeniero estampado joven americano no tenía ni idea de cómo empezar. No se le dio ningún libro de reglas. Por lo que se esforzó y se pensó en ello y, finalmente, comenzó a hacer preguntas. En el proceso de hacer preguntas, tenía que hablar con muchos ingenieros de ingeniería del cuerpo diferentes departamentos, la calidad, los vendedores. En el proceso que aprendió mucho acerca calidad y diseño y conocido a personas que él continuaría como recurrir a los recursos a través de su carrera. La asignación lo obligó a aprender nemawashi por hacerlo. página 231 Figura 19-1: Alternativa Toyota métodos de toma de decisiones Comunicar visualmente en una sola pieza de Papel para llegar a decisiones Con toda esta comunicación que van y vienen para construir un consenso, se podría pensar que Toyota lleva siempre de hacer nada. Sin embargo, sabemos qué tan eficiente y rápida Toyota es, por lo que no deberíamos estar sorprendente que tienen la comunicación en una ciencia. El más lento y difícil camino para comprender ideas complejas es tener que descifrar un largo informe lleno de descripciones técnicas, la jerga de negocios, y tablas de datos. Más eficiente es la aproximación visual una imagen vale más que mil palabras. Que actúa sobre el hecho de que las personas están orientados visualmente, los nuevos empleados de Toyota aprenden a comunicarse con tan pocas palabras como sea posible y con ayudas visuales. El informe A3 discutido en el capítulo 13 (En la que toda la información necesaria para tomar una decisión compleja se presenta en una de 11 x 17 de la pieza papel) es una parte clave del proceso de conseguir de manera eficiente consenso sobre las decisiones complejas La figura 19-2 es un ejemplo de un informe A3 desarrollado en el Centro Técnico de Toyota en 1996. Es la

informe final de un extenso análisis de la utilización de tarjetas de compra para compras pequeñas para evitar el largo y aprobaciones caros. página 232 Figura 19-2: Ejemplo de un informe A3 El A3 es leído desde la parte superior izquierda hacia abajo y luego en la segunda columna. Análisis de la situación actual reveló que el 40% de las compras en el centro técnico fuera por menos de $ 500, pero sólo representaba 4% de los dólares gastados. Sin embargo, el tiempo para procesar y aprobar estas pequeñas compras tomaron tanto tiempo como para compras importantes. La propuesta fue utilizar la compra de tarjetas y los beneficios en el tiempo y el dinero ahorrado se especifican claramente en el informe. Se propone un plan de poner a prueba el programa, junto con los detalles de quién emitirá las tarjetas y qué usos se bloqueó en la tarjeta. El plan incluye una línea de tiempo para la plena aplicación una vez que el piloto se ha completado. Este informe A3 fue concebido cuando se les asignó un equipo de compras de funciones cruzadas y líder del equipo para estudiar el problema. Habían aprendido el Toyota manera de acercarse a una misión como esta y sabía que nemawashi era obligatorio. Si se fueron por su cuenta, hizo un estudio, y volvió con una extenso informe y resumen ejecutivo, se enfrentarían a la resistencia a sus ideas y su solución podría No ponerse en práctica. Así, durante todo el proceso que participan todos los que se les ocurrió que podía verse afectados por esta decisión, no sólo el departamento de compras, sino también a los directores generales y vice presidentes que estaban acostumbrados a tener el control sobre sus presupuestos a través del proceso de aprobación. Repentinamente que iban a tener que renunciar a este control y el riesgo de rebasamiento de su presupuesto. Los empleados lo haría tener que aprender nuevos procedimientos para la compra de artículos y, obviamente, sería ejercer presión para tanto la flexibilidad y el límite de gasto más alto posible. Y así. Así que todas las partes afectadas vio A3 informes en diversas etapas se distribuyen y modificaciones para incorporar sus ideas. Si bien la búsqueda el consenso es un proceso engorroso, va mucho más rápido cuando todas las opiniones diferentes, escenarios, y números se comunican en un lado de una hoja de papel. Incrustado en un informe A3 es Toyota s proceso de resolución de problemas, que se basa en el Ciclo de Deming.

Deming dijo que cualquier buen proceso de resolución de problemas debe incluir todos los elementos de la planificación, el hacer, comprobando, y actuar (PDCA). (Discutiremos el Ciclo de Deming aún más en el siguiente capítulo .) Cuando Toyota enseña A3 redacción de informes, uno de los requisitos previos sigue su curso en PDCA. La figura 19-3 muestra cómo la propuesta A3 incorpora PDCA. En el espíritu de genbutsu genchi , el A3 informe comienza con un paso antes de planear un conocimiento profundo de la situación actual, los valores, expectativas, políticas, razón por la que el sistema actual, etc. Una vez que usted pone este trabajo preliminar, que están listos para el Ciclo de Deming los pasos del plan, haciendo o la aplicación del plan, a continuación, comprobar y actuar. Figura 19-3: Planificar-Hacer-Verificar-Actuar en el proceso de la propuesta página 233 Las etapas de control y de actuación son críticos y, a menudo pasado por alto en la resolución de problemas. Observe la línea de tiempo para el informe de tarjeta de compras en la figura 19-2 . Un programa piloto se crea y luego, tres meses después de la piloto, la auditoría y el análisis (de verificación) y, a continuación, un informe sobre los resultados de la auditoría. Esto incluirá contramedidas a los problemas descubiertos. Luego de actuar mediante la implementación del piloto a nivel corporativo. Una vez que todo está en su lugar, el proceso de mejora continua entra en acción y sigue operando mucho más allá de esta línea de tiempo. Después de meses de estudio y grandes dolores en la escritura, como para perfeccionar el informe A3 por lo que sólo incluía crítica y información visual, el equipo presentó el informe a los tomadores de decisiones para la decisión final. Esto era la junta ejecutiva presidida por el presidente del centro técnico. Tenían exactamente cinco minutos en la agenda. Presentaron el informe, que fue en gran parte ceremonial, como todo el mundo había visto varias veces. Hubo una pequeña discusión. Y a continuación, los responsables de las decisiones aprobadas oficialmente la propuesta. Alan Cabito, vicepresidente del grupo de Administración de Ventas, se puso a trabajar para Toyota como su primer trabajo fuera de la escuela, por lo que sólo conocía el camino Toyota. Pero pudo observar diferencias en la manera de Toyota comunicada cuando comenzó a trabajar con General Motors en la planta NUMMI en la década de 1980: Su (General Motors) solución para tomar una decisión era escribir una nota. No he escrito un t memo en No sé cuántos años quizás 20. Me acerco a alguien y me siento y nos

hablar sobre el tema. Y en última instancia, trato de llegar a comprar en o para que sea su idea. Pero tu Nunca escribir una nota. Una nota para mí es como una directiva, en lugar de un documento A3 PDCA que tiene en él una evaluación que todo el mundo puede ver y entender. Para mí un A3 es un proceso de aprendizaje. Un memo no es un proceso de aprendizaje. En el mundo de GM, al menos para aquellas personas que vinieron aquí, memos eran una manera de encontrar una dirección, y luego esperar que todo el mundo a seguir sin ningún comunicación necesaria. Una de las ventajas del formato de comunicación A3 y un enfoque disciplinado para la resolución de problemas es que Toyota ejecuta sus reuniones de manera muy eficiente. La disciplina del proceso A3 ayuda a lograr reuniones eficaces. Hay varios requisitos previos para una reunión eficaz: 1. 1. Objetivos claros antes de la reunión . Estos problemas se reflejan a veces en una agenda, pero el programa tiene que estar muy concentrados en las tareas y resultados claros. 1. 2. 2. Las personas adecuadas en la reunión . La gente espera que aparezca necesidad de aparecer. 3. 3. Los participantes prepararon . Todos los participantes saben lo que deben prepararse para la reunión y lo han hecho. 3. 4. 4. El uso eficaz de las ayudas visuales . El formato A3 es extremadamente eficaz. página 234 4. 5. 5. compartir información de resolución de problemas separada . Compartir información tanto como sea posible antes de la reunión para que el foco de la reunión puede ser en la resolución de problemas. 5. 6. 6. La reunión comienza y termina el tiempo . He estado en muchas reuniones en muchas empresas, donde la gran mayoría fracasan en los seis puntos. los reuniones tiene un propósito vago, algunas personas no aparecen, nadie hace ningún tipo de preparación, excepto, tal vez, la persona que dirige la reunión, ayudas visuales son ad hoc, la mayor parte de la reunión es compartir

información, y la reunión empieza tarde y termina tarde. Ahora, este es un tiempo lento, engorroso, y derrochador manera para llegar a decisiones. Una gran cantidad de aprendizaje de frente hace Para facilitar la toma de decisiones Andy Lund, director del programa para el Toyota Sienna 2004, me explicó por qué siempre usa nemawashi cuando está tomando decisiones y se prepara para presentar sus recomendaciones: Para algunas decisiones que pueden pensar que ya sé la respuesta y no necesito de entrada de los demás. Puede haber un departamento que no está involucrado directamente y creo que es probable que no tienen mucho que aportar. De hecho puedo encontrar las respuestas correctas por mi cuenta, pero voy a tener un tiempo duro presentándolo porque el grupo me he saltado pondrá a prueba mis recomendaciones y pregunte por qué lo hice No tener en cuenta esto y lo otro y la presentación se convertirá en un debate. Pero a través de nemawashi se pondrán de acuerdo con la presentación porque ya han acordado con él. Así que voy a ir y hablar con ese departamento con antelación de todos modos y, en general estoy gratamente sorprendido porque me sale nueva información. Pasando a través de la recopilación de información prolongado y exhaustivo y análisis en la toma de decisiones, lo que hace Toyota lograr? 1. 1. Se descubre todos los hechos que, si no se considera, podrían dar lugar a una gran cantidad de dolor y página 235 dar marcha atrás al final de la carretera. La ejecución tiende a ser impecable en muchos aspectos. 1. 2. 2. Se pone todas las partes a bordo y el apoyo a la decisión por lo que cualquier resistencia es elaborado antes de implementar cualquier cosa. El costo de hacer frente a esta resistencia cuando se inicie su ejecución es probable que sea muchas veces el coste de abordar en la etapa de planificación. Dick no podía Mallery Creemos que cada parte interesada, incluso los opositores Toyota s, terminó dando las gracias a Toyota por la solución de sus problemas. 3. 3. Se logra una gran cantidad de aprendizaje en la delantera antes de que algo está aún planificación o de ejecución. 3.

El último punto nos lleva a la siguiente capítulo y el último principio Método Toyota, que se centra en Toyota s más grande logro convertirse en una verdadera organización de aprendizaje. Veremos que la resolución de problemas capa del modelo 4P (véase la figura 1-1 ) es en realidad entrelaza con los otros tres capas: Proceso, Socios, y la filosofía. Ya hemos visto en este capítulo que no pudimos entender nemawashi sin entender genbutsu genchi y el ciclo de Deming de resolución de problemas. De hecho, los nuevos empleados no pueden aprender incluso una herramienta aparentemente simple como un informe A3 sin antes comprender estos tres procesos. Capítulo 20: Principio 14: Convertirse en un aprendizaje A través de la organización Reflexión implacable ( Hansei ) y Mejora Continua ( Kaizen ) página 236 Visión de conjunto Consideramos que los errores como oportunidades para aprender. En lugar de culpar a los individuos, la organización lleva a cabo acciones correctivas y distribuye el conocimiento de cada experiencia en líneas generales. El aprendizaje es una proceso continuo de toda la compañía como los superiores motivar y capacitar a los subordinados; como predecesores hacer lo mismo para los sucesores; y como miembros del equipo a todos los niveles comparten conocimientos con otros. El documento Toyota Way 2001, Toyota Motor Corporation El comienzo del siglo 21 ha continuado la turbulencia, incertidumbre, y la intensa competencia de el final del siglo 20a. Atrás quedaron los días en que una compañía podría configuró una tienda, hacer una producto bien, y luego la leche de ese producto durante años, se aferran a su ventaja competitiva inicial. La adaptación, la innovación y la flexibilidad han eliminado este enfoque de negocios de edad de su pedestal y tienen convertido en los ingredientes necesarios para la supervivencia, así como las características de un negocio exitoso. A mantener ese comportamiento organizacional requiere un atributo esencial: la capacidad de aprender. De hecho, la mayor cumplido que podemos rendir a un negocio en el entorno empresarial de hoy s es que se trata de un verdadero aprendizaje organización.

Peter Senge popularizó este concepto en su libro, La quinta disciplina , hace más de una década, la definición de una aprendizaje organización en su lugar (Senge, 1990): ... Donde la gente se expanden continuamente su capacidad para crear los resultados que realmente desean, donde nuevos y expansivos patrones de pensamiento se nutren, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente está continuamente aprendiendo cómo aprender juntos. Senge se centra en nuevos patrones de pensamiento y aprender a aprender. En otras palabras, una organización de aprendizaje no sólo adoptar y desarrollar nuevo negocio o habilidades técnicas; se pone en marcha un segundo nivel de aprender cómo aprender nuevas habilidades, conocimientos y capacidades. Para convertirse en una verdadera organización de aprendizaje, la capacidad de aprendizaje muy de la organización debería ser el desarrollo y crecimiento con el tiempo, ya que ayuda a su miembros a adaptarse a un entorno competitivo en constante cambio. De todas las instituciones que VE estudiado o trabajado, incluyendo empresas de clase mundial y las principales universidades, Creo que Toyota es la mejor organización de aprendizaje. La razón es que se ve a la normalización y la innovación como las dos caras de la misma moneda, mezclando de una manera que crea una gran continuidad. por ejemplo, como hemos comentado en el capítulo 12 , Toyota ha utilizado juiciosamente la estabilidad y la normalización de transferir la innovación individual y de equipo en el aprendizaje de toda la organización. Una cosa es para el individuo empleados para llegar a formas innovadoras de hacer las cosas. Pero para ser transferido al aprendizaje organización, la nueva forma debe normalizarse y se practica a través de la organización hasta una mejor manera es descubierto. Esta es la base de la filosofía de Toyota de la normalización de aprendizaje marcado por la innovación, lo que se traduce en nuevos estándares. A lo largo de este libro, hemos hecho hincapié en que la filosofía de Toyota es mucho más que las herramientas y técnicas. TPS en sí está diseñado para empujar a los miembros del equipo para pensar y aprender y crecer. Toyota evolucionó a partir de página 237 la innovación, originalmente en la fabricación de telares y luego en el diseño de automóviles, y desde entonces, el liderazgo tiene trabajado duro para mantener este espíritu innovador vivo. Vimos, por ejemplo, cómo utilizar Toyota Prius proyecto para revitalizar un proceso de desarrollo de productos de maduración. Lexus también empujó a la organización a la nueva

los niveles de calidad y excelencia. Sin embargo, una gran innovación es sólo un aspecto de la Toyota Camino. Posiblemente el aspecto más importante es Toyota s aplicación implacable de la más mundana proceso de mejora continua, lo que se traduce en miles de pequeñas lecciones aprendidas. El Camino de Toyota involucra a la empresa aprender de sus errores, para determinar la causa raíz de los problemas, proporcionando contramedidas eficaces, facultan a las personas para poner en práctica esas medidas, y que tienen un proceso para transferir el nuevo conocimiento a las personas adecuadas para que sea parte del repertorio de la compañía s comprensión y comportamiento. En este capítulo se describirá cómo Toyota logra esto. El Principio: identificar las causas y desarrollar contramedidas A diferencia de la mayoría de las empresas, Toyota no adopta programas del mes ni se centran en programas que puede ofrecer sólo los resultados financieros a corto plazo. Toyota está orientada proceso y de manera consciente y invierte deliberadamente a largo plazo en los sistemas de las personas, la tecnología y los procesos que trabajan juntos para lograr un alto valor para el cliente. Los sistemas no son los sistemas de información, pero los procesos de trabajo y apropiada procedimientos para llevar a cabo una tarea con la mínima cantidad de tiempo y esfuerzo. La filosofía de Toyota y su experiencia de apoyo a la creencia de que si se centra en el propio proceso y la mejora continua, se logrará los resultados financieros se desea. Como se vio en la Sección II , el proceso correcto producirá los resultados deseados , la mejora continua ( Kaizen ) puede ocurrir sólo después de un proceso es estable y normalizada. Cuando haces procesos estables y tener un proceso para hacer los residuos y las ineficiencias visible para el público, usted tiene la oportunidad de aprender continuamente de sus mejoras. Para ser una organización de aprendizaje, es necesario contar con la estabilidad de el personal, la promoción lenta, y los sistemas de sucesión muy cuidadosos para proteger el conocimiento de la organización base. Aprender significa que tiene la capacidad de construir en su pasado y avanzar de forma incremental, en lugar que empezar de nuevo y reinventar la rueda con nuevo personal con cada nuevo proyecto. En última instancia, el núcleo de kaizen y el aprendizaje es una actitud y forma de pensar por todos los líderes y asocia una actitud de auto-reflexión y la autocrítica, incluso, un ardiente deseo de mejorar. Los occidentales

ver las críticas y admitiendo un error como algo negativo y un signo de debilidad. Los occidentales son a menudo con ganas de culpar a los demás cuando algo va mal. La actitud de la pelota se detiene aquí es la excepción, no la regla. Es justo lo contrario dentro de Toyota. El mayor signo de fuerza es cuando una individuo puede abordar abiertamente las cosas que no van a la derecha, tomar la responsabilidad, y proponer contramedidas para evitar que estas cosas sucedan de nuevo. página 238 Para llegar a la causa raíz preguntando ¿Por qué? Cinco veces Una parte integral de kaizen es famoso análisis de cinco por qué Toyota s. Recuerdo haber entrevistado Yuichi Okamoto, una ex vicepresidente de Toyota Technical Center, sobre el secreto para el éxito del producto Toyota s sistema de desarrollo. Me esperaba una descripción de un sofisticado proceso similar al TPS. En cambio, él respondió con un tono subyacente de sarcasmo, tenemos una técnica muy sofisticada para el desarrollo de nuevos productos. Se llama cinco por qué. Nos preguntamos por qué cinco veces. La razón de sarcasmo Okamoto s es que no hay herramientas y técnicas para explicar Toyota complejos s el éxito en el desarrollo de productos. Muchas personas se sorprenden cuando doy charlas y les digo que Toyota no tiene un programa de Seis Sigma. Seis Sigma se basa en complejas herramientas de análisis estadístico. La gente quiere saber cómo Toyota alcanza niveles tan altos de calidad y sin las herramientas de la calidad de los Seis Sigma. Se puede encontrar un ejemplo de todas las herramientas de Seis Sigma en uso en algún lugar de Toyota en algún momento. Todavía la mayoría de los problemas no requieren un análisis estadístico complejo, pero en cambio requieren minuciosa, detallada la resolución de problemas. Esto requiere un nivel de pensamiento y el análisis detallado que es demasiado ausente de la mayoría empresas en la actividad del día a día. Es una cuestión de disciplina, la actitud y la cultura. Taiichi Ohno hizo hincapié en que la verdadera solución de problemas es necesario identificar la causa raíz lugar de origen; la causa se oculta más allá de la fuente. Por ejemplo, usted podría encontrar que el origen de un problema es un proveedor o un centro de mecanizado particular, el problema se produce allí. Pero lo que es la causa fundamental de la ¿problema? La respuesta está en la excavación más profunda preguntando por qué se produjo el problema. Preguntando ¿Por qué? cinco

veces requiere tomar la respuesta a la primera qué y luego preguntarse por qué ocurre eso. Típicamente, el proceso de de preguntar ¿Por qué? conduce aguas arriba en el proceso. Puede ser un defecto que se produzca en el montaje, pero la raíz causa está aguas arriba en el proveedor de materia prima, donde la variación en el grosor o la dureza del acero afecta a la forma se estampa la parte, que a su vez afecta a la forma en que se suelda, que a su vez afecta la capacidad de montaje del elemento de fijación para sujetar la pieza en su lugar. Figura 20-1 proporciona un ejemplo hipotético de cinco por qué el análisis que Toyota utiliza en la interna la formación de resolución de problemas. El problema es aceite en la planta de producción. En este ejemplo, cada uno por qué nos trae más adelante en el proceso y más profundo en la organización. Tenga en cuenta que las contramedidas son completamente diferente dependiendo de la profundidad con que cavar. Por ejemplo, la limpieza del petróleo podría ser simplemente una medida temporal hasta que más petróleo se filtró. La fijación de la máquina sería un poco más largo plazo, pero el junta se pondría de nuevo, lo que más aceite en el suelo. Cambio de las especificaciones para las juntas podría resolver el problema para aquellas juntas particulares, pero no es una de las causas más profundas que aún iría irresoluto. Usted podría comprar otras partes a un costo menor, sobre la base de materiales de mala calidad, porque agentes de compras se evalúan con base en el ahorro de costes a corto plazo. Sólo mediante la fijación de la subyacente página 239 problema de organización del sistema de recompensas para los agentes de compras que puede evitar que toda una serie de problemas similares vuelvan a ocurrir en el futuro. Figura 20-1: 5 preguntas de investigación: ¿por qué Fuente: Peter R. Scholtes, El Líder s Handbook , McGraw-Hill, 1998. Un cinco por qué el análisis de un problema real en el Centro Técnico de Toyota (TTC) proporciona otra ilustración. El gerente de sistemas de información desarrollado un plan para convertir a un nuevo sistema de correo electrónico con nuevas características tales como capacidad de correo electrónico externa extendida y la programación de la habitación. Él ideó el plan de la identificación de las debilidades del sistema de correo electrónico actual y la compilación de nuevas capacidades que los usuarios querían. A través de un proceso de licitación, el director encontró un sistema de correo electrónico que estaba satisfecho con y obtuvo la aprobación para comprarlo. Cuando instalaron el sistema de correo electrónico, el administrador envía manuales para todos los empleados y

los hizo firmar una carta confirmando que habían recibido una. Un mes más tarde, el director recibió muchos las quejas de los empleados que no entienden todas las funciones y encontraron el manual demasiado difícil leer. El gerente se reunió con los técnicos y analistas de sistemas y decidieron como contramedida para proporcionar capacitación. El entrenamiento fue visto como útiles, pero un mes más tarde, el gerente todavía tenía numerosas quejas sobre el mismo problema de las funciones de la comprensión y el pobre manual. ¿Cuál fue la verdadera causa de la raíz de las quejas de correo electrónico? La figura 20-2 muestra el resultado del cinco por qué análisis a TTC. En este caso, el problema de la superficie era que los empleados no estaban contentos con su comprensión del sistema de correo electrónico y el manual proporcionado pobres. A medida que se más y más en la causa raíz, se descubrió que el director no había seguido los principios de Toyota Way de genchi genbutsu y nemawashi discuten en los capítulos 18 y 19 y de este capítulo. El gerente no tenía realizado un trabajo lo suficientemente ir directamente a la fuente y el estudio de cómo las personas utilizan el correo electrónico o el manual. Él no desarrolló un profundo conocimiento de la situación ( genbutsu genchi ) y él no pudo poner a prueba el proceso. Un proceso de información A3 bien ejecutada podría haber evitado los problemas. Cuando cavaron incluso más profundo, preguntando ¿Por qué? TTC descubrió esta falta de seguir los principios ocurrieron debido a la alta gestión no pudo crear una cultura que apoya la filosofía de Toyota. La contramedida final resultante Del incidente correo electrónico fue incluir la formación y una gran cantidad de seguir a través de la alta dirección para construir una cultura que apoya el uso de buenas procesos internos que siguen la filosofía de Toyota. página 240 Figura 20-2: 5-análisis ¿Por qué de problemas de correo electrónico Fuente: Centro Técnico de Toyota, Ann Arbor, Michigan ¿Cuál es el verdadero punto de aprendizaje de estos dos casos? Para seguir preguntando por qué hasta que la causa (s) raíz son determinado. Tomar contramedidas en el nivel más profundo de la causa que sea factible y en el nivel que se prevenir la recurrencia del problema. Resolución de problemas prácticos en siete pasos En Toyota, un cinco por qué el análisis se utiliza a menudo como parte de un proceso de siete pasos que llaman problema práctico la resolución. (Ver Figura 20-3 .) Antes de que el cinco por qué el análisis puede empezar, la resolución de problemas prácticos requiere

a clarificar el problema o, en la terminología de Toyota, comprender la situación. Los entrenadores que enseñan esta metodología dentro de Toyota han encontrado la parte más difícil de aprender está agarrando a fondo la situación antes de proceder con el análisis de cinco por qué. Agarrando la situación comienza con la observación de la situación con una mente abierta y comparando la situación actual con la norma. Para aclarar el problema, debe iniciar por ir a donde está el problema ( genbutsu genchi ). Esto puede incluir la prioridad a un número de diferentes problemas en un análisis de Pareto. El diagrama de Pareto utiliza gráficos de barras para ordenar los problemas de acuerdo con la gravedad, la frecuencia, la naturaleza, o la fuente y los muestra en orden de tamaño para mostrar cuáles son los problemas de la lo más importante. Es probablemente la herramienta de análisis estadístico más utilizado dentro de Toyota simple, pero página 241 poderoso. Figura 20-3: proceso de resolución de problemas prácticos Toyota s En este punto también se desea establecer objetivos de mejora. A continuación, hacer un primer intento de identificar el punto de causa (POC). Donde se observa el problema? ¿Dónde está la causa probable? Esto le llevará aguas arriba hacia el área general de la causa raíz, que se puede descubrir a través de cinco por qué análisis. El objetivo último del ejercicio es generar y aplicar una contramedida y evaluar los resultados. Sólo en este punto, si la contramedida es efectiva, no se convierta en parte de una nueva método estándar. El séptimo paso estandarizar el nuevo proceso es muy importante en Toyota. Como se ha mencionado en este capítulo y discutido en el capítulo 12 , la normalización y el aprendizaje van de la mano y son la base para mejora continua. Si no estandarizar el proceso mejorado, el aprendizaje hasta ese momento cae en un agujero negro, perdido, olvidado, y no estará disponible para nuevas mejoras. Herramientas, técnicas y métricas a un lado, mayor énfasis Toyota s es el pensamiento a través de problemas y soluciones. En Toyota, se dice que la resolución de problemas es de 20% y 80% herramientas de pensamiento. Por desgracia, me he aprendido de muchos programas Seis Sigma que algunas compañías de quedar atrapado en el uso de todos los grandes y nuevos sofisticadas herramientas de análisis, donde la resolución de problemas parece ser 80% y 20% herramientas pensamiento. página 242

Hansei : Responsabilidad, auto-reflexión, y Aprendizaje organizacional El trabajo en equipo no eclipsa la responsabilidad individual en el Toyota. La responsabilidad individual no se trata de la culpa y el castigo, sino de aprender y crecer. Una clave para aprender y crecer, no sólo dentro de Toyota, pero en la cultura japonesa, es hansei , lo que significa más o menos la reflexión. Hansei es un poco de japonés Toyota cultura que recientemente ha estado trabajando para enseñar a sus gerentes en el extranjero. Es uno de los más cosas difíciles que alguna vez ha tenido que enseñar, pero es un ingrediente esencial en Toyota s organizacional aprendizaje. Durante muchos años después de establecerse en los EE.UU., los líderes japoneses intencionalmente no introdujo hansei . Se dieron cuenta de que era un concepto netamente japonés y demasiado ajeno a la cultura estadounidense. Jorge Yamashina, que dirige el Centro Técnico de Toyota, lo explicó como algo parecido a la americana tiempo de espera para los niños, aunque en Japón hansei tiene un significado más amplio. En Japón, a veces la madre y el padre dicen a los niños, por favor haga lo Hansei. Algunos hijo hizo algo malo. Esto significa que él o ella debe ser lo siento y mejorar su actitud todo se incluye, el espíritu y actitud. Así que una vez que el niño se le dice, por favor haga lo Hansei, entiende casi todo acerca de lo que la madre y el padre quieren que haga. Traducido como reflexión, Toyota introdujo finalmente hansei a sus gerentes de los Estados Unidos en 1994. Según Yamashina, que tuvo que ser introducido en algún momento: Sin hansei que es imposible tener kaizen. En hansei japonesa, cuando se hace algo mal, al principio usted debe sentirse muy, muy triste. A continuación, debe crear un plan de futuro para resolver ese problema y hay que creer sinceramente que nunca va a hacer este tipo de error de nuevo. hansei es un modo de pensar, una actitud. Hansei y kaizen van de la mano. Mike Masaki, presidente del Centro Técnico de Toyota a partir 1995 a 2000, encontró muy difícil de hacer que los estadounidenses a comprender el valor de la reflexión toman la crítica implícita personal y negativamente. En 1997, se lamentó: Dondequiera que el señor (Akihiro) Wada (entonces vicepresidente ejecutivo del mundial de I y D) va, se critica. yo hago el lo mismo en el TTC. Por ejemplo, recientemente he revisado un prototipo de la próxima generación Avalon cuerpo. Me señalado que estas piezas son muy malos y los estadounidenses tenía una incómoda reacción. En Japón, la reacción es que debería haber diseñado esta mejor he cometido un error! Los Estados Unidos

expectativa diseñador s es que hice un buen trabajo, así que debe ser recompensado. Este es un gran culturales diferencia. En Japón no podríamos señalar las cosas buenas, sino que se centrará en los aspectos negativos. En Toyota, incluso si lo hace un buen trabajo con éxito, hay una hansei-kai (reunión de reflexión). Bruce Brownlee, director general en el Centro Técnico de Toyota, ayudó a aclarar esto, sobre la base de su página 243 experiencia como un estadounidense que creció en Japón: Hansei es realmente mucho más profundo que la reflexión. Realmente está siendo honesto acerca de sus propias debilidades. Si usted está hablando sólo de sus puntos fuertes, que está presumiendo. Si usted está reconociendo su debilidades con sinceridad, es un alto nivel de fuerza. Pero no termina ahí. Cómo cambiar para superar esas debilidades? Esa es la raíz de la misma noción de kaizen. Si lo haces No entiendo hansei, que kaizen es sólo la mejora continua. Hansei es la incubadora durante cambiar todo el proceso. Queremos superar las áreas de debilidad. También explica por qué (Toyota) pasan poco tiempo hablando de éxitos. Pasamos más tiempo hablando de nuestro debilidades. En todo caso, tal vez una debilidad por Toyota es que no celebramos nuestros éxitos suficiente. Toyota está reflejando continuamente en hansei también. Mediante la implantación de hansei en una cultura ajena, en un primer momento en los EE.UU., Toyota tiene la oportunidad de ver germinar y desarrollarse de una manera nueva. Los americanos han abrazado hansei hasta cierto punto, pero hay ciertos elementos tradicionales que han rechazado y nuevos elementos que están construyendo. Andy Lund, director del programa para el Toyota Sienna, también creció en Japón como niño misionero s. Él explicó cómo hansei se está adaptando a la cultura estadounidense: La vista hansei de sentirse muy apenado y admitir la vergüenza es una visión tradicional japonesa, pero no experimentaron cuando yo estaba creciendo en Japón. Aquí en el TTC estamos usando un más suave versión. Si los individuos cometen un error, van a aprender del error y de tener que informar a Yamashina. Puede ser difícil para ellos. Cuando usted tiene que preparar un informe para el A3 el presidente, se aprende mucho más. Él se busca no sólo en el error que ha cometido sino cómo reflexionar sobre ella .... Usted, por supuesto, obtener consejos, pero la preparación de la reunión es cuando el miembro del equipo va a aprender mucho. Parte de la formación en el puesto de trabajo es proporcionar oportunidades para que su

asociados del equipo que presente al presidente. Tratamos de dar a todos los asociados del equipo la oportunidad de presentar al presidente lo que han aprendido, y van a obtener retroalimentación por parte del presidente acerca salpican cada iy cruzar todo t, sino para traer la vergüenza no es el objetivo. Cuando empecé a hacer entrevistas en el Centro Técnico de Toyota hace una década, los gerentes de los Estados Unidos a menudo se utiliza el término negativo obligatoria en la discusión de sus coordinadores japoneses. Los estadounidenses consideraron que, cualquier trabajo que mostraron los coordinadores, era obligatorio para encontrar un error o exponer una debilidad. Lund cree que esto es una mala interpretación intercultural de hansei : Las personas que no han estado en Japón pueden no entender que el objetivo es no hacer daño a que individual, sino para ayudar a esa persona a mejorar para no dañar al programa, sino para mostrar a los defectos mejorar el programa siguiente. Si usted entiende que profundamente, se puede obtener a través de ese constructiva crítica. No importa lo bueno que un programa o una presentación que alguien hace, creemos que hay Siempre hay algo que se puede mejorar, por lo que creemos que es nuestra obligación. No es una condición para su negativo, sino una oportunidad para mejorar su aplicabilidad es el corazón de kaizen. Hansei no es simplemente un sistema de creencias filosóficas en Toyota, sino una herramienta práctica para la mejora. por ejemplo, TTC sostiene formales y regulares hansei eventos en los momentos clave de un programa de vehículo, así como después de que se pone en marcha el vehículo y el programa finaliza. Al igual que otras compañías, Toyota lleva a cabo el diseño Comentarios para identificar los problemas con el vehículo. Pero el hansei es una reflexión sobre el proceso de desarrollo el vehículo. Hansei es la etapa de verificación de PDCA. Se utiliza con mayor frecuencia al final de un programa de vehículos, página 244 pero TTC está empezando a moverse más lejos aguas arriba por lo que hay varios hansei eventos en los momentos clave en la programa. Cuando Lund dirigió un hansei evento después de la fase de prototipo del modelo Sienna 2004, él comenzó la recogida de información de una amplia gama de participantes en el proceso de desarrollo de vehículos. Él entonces fue capaz de consolidar lo que aprendió en cuatro temas. Los temas son realmente las causas fundamentales. Preguntó ¿Por qué? cinco veces para diferentes problemas que surgieron durante el desarrollo de la tierra de Siena y

movido aguas arriba en el proceso. Todos los defectos del proceso podrían ser explicadas por estas cuatro causas fundamentales. Por ejemplo, algunas partes del vehículo prototipo era tarde y, por tanto, las partes de más edad tuvo que ser utilizado para construir el prototipo de la tierra de Siena. Otras partes no eran tan alta calidad como Toyota le hubiera gustado. UN minuciosa cinco por qué el análisis reveló que, en la búsqueda de introducir el vehículo perfecto para el mercado, Toyota había insistido en que cada parte sea lo más perfecto posible en cada fase de prototipo. esta insistencia traducido en la práctica de las solicitudes de revisión de último minuto, de manera que si los ingenieros de diseño tenían una mejora con respecto a una parte justo antes de que el prototipo, que fueron solicitados por la administración del programa para obtener la última revisión sobre el prototipo por lo que podría poner a prueba las mejores ideas. El resultado fue que el diseño Los ingenieros no completaron algunas piezas prototipo en el tiempo. Lund llegó a la conclusión, Nos hemos perdido una gran oportunidad para probar partes, aunque no eran las versiones más actualizadas. La reflexión no era tanto que hubo cambios de última hora, porque si los cambios en el mercado que Siempre que tenga que cambiar el vehículo. Pero hemos aprendido el valor de ser capaz de congelar la parte en algún momento por lo que podemos probar un vehículo completo y aprender tanto como sea posible en ese momento. Lund comunicada inmediatamente a los cuatro problemas de la causa raíz que observó, junto con contramedidas, a otros directores de programas a través de la empresa que aún no habían llegado a la fase de prototipo en sus proyectos. Uno de los beneficios de tener un ciclo de desarrollo de productos regulares y de corta es que cuando se aprende algo, hay varios vehículos que vienen detrás de él, por lo que tiene una oportunidad de aplicar de inmediato lo que ha aprendido para mejorar el proceso y el producto. Proceso vs. Orientación a resultados: El papel de las Métrica Creer que pueden conseguir cualquier comportamiento que pueden medir, las empresas que desean emular el sistema Toyota s a menudo me pregunta acerca de sus métricas. Para su decepción inevitable, se enteran de que Toyota no es particularmente fuerte en el desarrollo de métricas sofisticadas y comunes en toda la empresa. Toyota mide los procesos en todas partes en el piso de la fábrica, pero prefiere métricas sencillas y no utiliza muchos de ellos a nivel de empresa o planta. página 245 Existen al menos tres tipos de medidas en Toyota:

1. 1. medidas de rendimiento global de cómo está haciendo la empresa? A este nivel, los usos de Toyota medidas financieras, de calidad y de seguridad muy similares a los utilizados por otras empresas. Cuando yo preguntó si la inclusión de Toyota Motor Company en la Bolsa de Nueva York les hizo más enfocado a corto plazo-, que me aseguró que no era el caso. Lo hicieron decir que ahora debe informar de los resultados financieros trimestrales, cuando en el pasado se utilizaron para informar anualmente. Ellos encontraron la presentación de informes trimestrales muy útil. Antes de esto, podría decirse que eran menos sofisticados en los mercados financieros la medición de otras entidades cotizadas en la bolsa de valores. 1. 2. 2. medidas de comportamiento operacional de cómo está haciendo la planta o departamento ? Toyota s mediciones parecen ser más oportuna y mejor mantenido que lo que he visto en otra compañías. Las personas que hacen el trabajo a nivel de grupo de trabajo o el nivel del jefe de proyecto s minuciosamente seguir el progreso de las métricas clave y los compara con los objetivos agresivos. los métricas tienden a ser específicos para un proceso. 2. 3. 3. métricas de mejora del estiramiento de cómo está haciendo la unidad de negocio o grupo de trabajo? Conjuntos de Toyota metas ambiciosas para la empresa, que se traducen en metas ambiciosas para cada unidad de negocio y en última instancia, todos los grupos de trabajo. El seguimiento del progreso hacia estos objetivos es fundamental para Toyota s proceso de aprendizaje. Una vez más, Toyota hace el seguimiento en el grupo de trabajo y nivel de proyecto. los las medidas son muy particulares sobre lo que los equipos están tratando de lograr. Recuerdo hablar con Wayne Ripberger, quien en ese momento era el vicepresidente de la fabricación del mecanismo de transmisión de Toyota en Georgetown. Le pregunté lo que miden a nivel de planta para realizar un seguimiento de su rendimiento. Yo estaba esperando una visión de las métricas de oro que llevan a cualquier planta de fabricación. Dijo que rastrean costo total de la planta operaciones, de unas medidas sencillas de calidad como partes por millón de defectos, y la productividad. Ellos, por supuesto no perder de vista la seguridad por accidentes de medición y hacer algunas encuestas moral de los empleados. No había nada nuevo aquí, excepto por una cosa. Ripberger explicó que la medida se encuentra lo más útil como

director era el número de Andon tirones hecha por cada departamento, para detener la línea de producción. los departamentos graficar periódicamente los datos, teniendo en cuenta los problemas que causaron cada uno de los andon tira, y el uso El análisis de Pareto para identificar las razones más comunes. Luego van a trabajar sobre las contramedidas. Obviamente, usted debe tener un buen funcionamiento del sistema Andon antes de que esta métrica tiene sentido. Pero cuando en su lugar, este indicador ofrece una gran comprensión de los problemas reales del día a día se enfrentan en la producción proceso. La diferencia entre Toyota y muchas otras compañías es que Toyota está orientado al proceso. En uno estudio que trabajé con Tom Choi [ 1 ], tratamos de entender por qué algunas empresas tuvieron vital importancia continua programas de mejora, mientras que otros tenían programas superficiales que murieron antes de que se puso en marcha. Nosotros descubierto la alta dirección de las empresas con programas vitales tenían una orientación al proceso , mientras las empresas fracasadas tenían orientados a resultados gestores. Los gerentes orientados a los resultados de inmediato querido para medir los resultados finales del programa de mejora continua. los página 246 gerentes orientados a los procesos eran más paciente, en la creencia de que una inversión en las personas y el proceso de llevaría a los resultados que deseaban. En resumen, el desarrollo de estándares, indicadores globales no es una alta prioridad en Toyota. Lo hacen tan simplemente como posible. Más importante para ellos son las métricas problema de conducción de problemas y apoyar su proceso de orientación. Las mediciones de aprendizaje más importantes seguimiento del progreso hacia la mejora de estiramiento metas, que es el proceso llamado hoshin Kanri . [ 1 ] Thomas Y. Choi y Jeffrey K. Liker, Bringing Mejora Continua japonesa Enfoques Fabricación de Estados Unidos: El papel de orientación a los procesos y las Comunicaciones, Ciencias de la Decisión , vol. 26, No. 5, septiembre-octubre de 1995. Hoshin Kanri Dirección y Motivación Aprendizaje organizacional El dicho de que usted consigue lo que se mide es en un sentido verdadero en el Toyota también. Toyota hace mucho tiempo se dio cuenta que la clave para el aprendizaje organizacional es alinear los objetivos de todos sus empleados hacia objetivos comunes. El sistema de valores de la cultura que subyace Toyota s hace que en gran medida. Pero para llegar a todos

implicado en la mejora continua de manera que se suma a enormes mejoras corporativa requiere metas y objetivos y la medición constante de progreso hacia esos objetivos alineados. los idea importante aquí es que simplemente definiendo específicos, medibles, desafiando metas y luego medir el progreso es muy motivador, incluso cuando no hay recompensa tangible asociado con el éxito. que s abordado como un juego o deporte. Jugar al tenis o incluso el solitario no es simplemente tan divertido si no está manteniendo el marcador. gerentes de Toyota han convertido en un maestro en el establecimiento de metas desafiantes de forma conjunta con sus subordinados y es un apasionado de medición y retroalimentación. Esta es la base para hoshin Kanri (también discutido en el ejemplo de un caso de ajuste Masters, capítulo 17 ). Hoshin Kanri , a veces llamado el despliegue de políticas, es Toyota proceso en cascada s de los objetivos de la parte superior de la empresa hasta el nivel de grupo de trabajo. metas agresivas comienzan en el nivel ejecutivo y luego cada nivel a su vez desarrolla objetivos medibles para el año, diseñado para apoyar los objetivos de nivel ejecutivo. En Toyota, estos objetivos deben ser medible y muy concreta. Declaraciones de objetivos vagos no son aceptables. La figura 20-4 muestra cómo el cascadas de proceso hacia abajo a lo largo de la organización y sigue el proceso PDCA. página 247 Figura 20-4: Proceso de implementación de la directiva ( Hoshin Kanri ) Por ejemplo, todas las instalaciones de Toyota s piezas de servicio utilizan Kanri hoshin para desarrollar metas de estiramiento de tres años para apoyar los objetivos de Jim Press, COO de Toyota Motor Sales, que en última instancia se apoya la objetivos del CEO de Toyota s. Al Hebron, Kentucky, instalación, cuando entras en el vestíbulo, una de las primeras cosas que ver en la pared es una gran matriz que muestra todas las métricas de destino para la instalación de este período de tres años. Para el período de tres años que finalizó el año 2003, se tomaron las medidas de referencia en el año 2000 y los objetivos se expresan como porcentaje mejoras con respecto a la línea de base. Se puede ver los objetivos anuales hasta 2003, así como los objetivos mensuales y los logros reales. Los objetivos son todos estiramiento agresivo objetivos como los siguientes: • • Reducir el envasado de los costos como porcentaje de las ventas en un 47%. • •

• Reducir los costos de transporte como porcentaje de las ventas en un 25%. • • • Reducir el inventario en un 50%. • • • Reducir partes por millón de defectos en un 75%. • • • Reducir los incidentes registrados por OSHA 200K horas en un 50%. • En la parte inferior de la tabla, se puede ver a simple vista cómo la instalación está haciendo en cada métrica. El rojo es menos del 50% alcanzado, el amarillo es el 50% -89% alcanzado y el verde es más del 90% alcanzado. La matriz vi Fue a partir de junio de 2002, a mitad de camino en el proceso, y que habían logrado muchos de los tres años metas antes de lo previsto. También me encontré con un líder del grupo que me mostró sus objetivos y medidas para el día, que incluía medidas detalladas para apoyar el nivel de instalaciones en general objetos que un ordenador programa de seguimiento. A diferencia de muchas empresas que visito, donde las métricas de rendimiento publicados son meses de baja página 248 de la fecha, todo lo que el líder del grupo me mostró fue puesto al día todos los días. Las medidas y acciones de implementación de políticas se vuelven más específica a medida que se desciende en la jerarquía de los ejecutivos de alto nivel para los miembros del equipo de trabajo de nivel, mientras que los informes de progreso fluyen hacia arriba desde el niveles inferiores a los ejecutivos de alto nivel. Cada miembro del equipo sabe su pequeño número de concreto objetivos para el año y está trabajando en ellos durante todo el año. El proceso de hourensou nos discutido en el capítulo 18 es una manera de los altos directivos se actualizan. Ellos van a la fuente y hablar con el los trabajadores también. También hay sesiones de revisión formales. En el Centro Técnico de Toyota, cada equipo miembro tiene reuniones tres veces al año para examinar los progresos hacia los hoshin Kanri objetivos. los verificar y actuar parte de PDCA son críticos para convertir los objetivos previstos en acciones efectivas. La creación de una organización de aprendizaje es una Long Term-Viaje Cualquiera que haya participado en la creación de una organización de aprendizaje sabe que es una empresa importante. Eso

Toyota ha tomado más de una década para construir una organización en América del Norte que lleva incluso una parecido con la empresa de aprendizaje que se ha construido durante varias décadas en Japón. El traslado de personas desde extinción de incendios y de corto plazo correcciones para mejoras a largo plazo mediante la adaptación de Toyota Way Principio 14: Convertido en una organización de aprendizaje a través de la reflexión incesante ( hansei ) y continuo mejora ( kaizen ) es un proceso continuo en el Toyota. Incluso el propio sistema de producción de Toyota incorpora el ciclo de aprendizaje de Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA). (Ver Figura 20-5 .) Se puede ver cómo el ciclo se refiere a la creación de flujo de una pieza, a la superficie problemas, la creación de contramedidas, y evaluar los resultados. Una organización de aprendizaje efectivo se encargarán de verificar que ser Seguro de la contramedida está haciendo su trabajo y luego reducir el inventario para crear aún más el flujo, que se emerger nuevos problemas. página 249 Figura 20-5: Creación de flujo y PDCA PDCA por lo general se aplica a los procesos de trabajo bastante detalladas, pero la figura 20-6 sugiere que un aprendizaje la empresa está utilizando continuamente PDCA en todos los niveles de la empresa, desde el proyecto, al grupo, a la compañía, y en última instancia a través de las empresas. Figura 20-6: El ciclo de Deming en todos los niveles de la empresa Transforming a company into a learning enterprise is a daunting task. It has taken Toyota most of a century to get to where it is today. After reading in this chapter how Toyota doesn t have a golden set of metrics, uses hansei a culturally foreign method for self-reflection, and depends on the straightforward tools of five-why, PDCA, and policy deployment, you must be scratching your head as to how you could emulate their success at all. The final part of this book addresses this complex issue of learning from the Toyota Way. Read on if you are thick-skinned. Part Three: Applying the Toyota Way in Your Organización Chapter List Page 250 Chapter 21: Using the Toyota Way to Transform Technical and Service Organizations Chapter 22: Build

Your Own Lean Learning Enterprise, Borrowing from the Toyota Way Chapter 21: Using the Toyota Way to Transform Technical and Service Organizations Visión de conjunto Applying the Toyota Production System outside the shop floor can be done, but this takes some creatividad. Certainly, the basic principles can be applied to administrative processes. We sent some associates from our kaizen promotion office to dealers to help them. They have been able to reduce the time it takes to inspect the vehicle and do routine repairs, like changing parts or changing oil, in some cases from 60 minutes to 10 minutes. This is very good for us and makes our customers very happy. There are many more opportunities that we need to work on using our creatividad. Fujio Cho, president of Toyota Motor Corporation Manufacturing companies throughout the world have applied the Toyota Production System on the shop floor to varying degrees, and interest in TPS or lean manufacturing continues to grow. As companies experience extraordinary improvements on the shop floor, it is natural to ask how this can apply to technical and service operations. Many service companies that initially look at Toyota are attracted most by the technical TPS principles of flow and how they can apply it to a highly variable and often chaotic proceso. You can sum up the prospect of applying lean in-service operations by the reactions of three categories of people: 1. Page 251 1. Lean zealots . Manufacturing companies that have implemented lean with any degree of success have experienced people who led the transformation. These people invariably become lean zealots who eat, breathe, and sleep lean. Understanding the power of the lean philosophy through actual experience, they naturally look at the enormous waste in administering technical and service operations in their companies and want to go at it like kids in a candy store. 2. 2. Executive decision makers . Rarely do executive decision makers have a very deep understanding of TPS or appreciate the power of the process or the philosophy. But they love Los resultados. So if TPS works so well in manufacturing, why not try it in engineering, purchasing, accounting, and so on? Even executives of service industries like hospitals have heard of the benefits of lean in manufacturing and want to know if they too can get in on the benefits. A menudo this means an assignment delegated down to a less than enthusiastic manager to check it out.

2. 3. 3. Ordinary people . Managers, supervisors, or ordinary workers in technical and service organizations are so immersed in doing their jobs it is difficult for them to see the flow in their trabajo. To them, what goes on in the repetitive work in factories is as different from their lives as night is from day. The idea that you can apply some management fad about lean flow to their daily work seems ludicrous at best. 3. Unfortunately, for the first and second categories of people who are enthusiastic about applying lean concepts, there are no ready-made models of success in lean technical or service organizations to push the idea past resisters and the natural organization inertia. Cho admits that Toyota has a lot more opportunity to implement TPS principles beyond its manufacturing and is working on it. Pero hay already many examples inside of Toyota of Toyota Way principles spread well beyond manufacturing. For example, we have discussed throughout the book how Toyota has continually refined its product development process to become the industry s best in lead time. Toyota has figured out how to view product development as a repeatable process that it can continuously improve. Recognizing that any process is repetitive at some level is the starting point. In this chapter I will address only one of the four layers in the Toyota Way 4P model the Process layer, which focuses on the technical principles of the TPS. The final chapter will address how manufacturing and service organizations can learn from the broader set of Toyota Way principles. The Problem of Identifying Flow in Service organizaciones Page 252 In technical and service organizations, people are sitting at desks, working at computers, walking about, sitting around conference rooms, and generally busy moving from task to task. It is very difficult to understand the workflow in the same way you can map a physical product as it is being transformed. En service organizations, the work is often organized around projects that vary widely in size, complexity, number of people involved, and lead time. But if you start with the customer, define value, and then map the process that adds value to the customer, identifying workflow can be more manageable.

My associates and I have done over one hundred kaizen events on technical and business processes and it is always eye-opening for the teams how much waste is uncovered once they start mapping the value stream. Another eye-opener is the discovery that the bulk of these processes are fairly repetitive and standardizing them is possible. Figure 21-1 illustrates a hypothetical account verification value stream. Waste in this case is mostly information waiting in queues for someone to act on it. People are working on their own timelines and there is no coordination among processes. This causes batches of stuff to build up before being shipped to the next process, where they may sit and wait. Often this is information inventory, rather than physical inventory, so it is more difficult to determine the amount. The key importance of physical inventory is how it causes a delay in the process, not the amount of physical inventory itself. And so it is for information inventory when information is produced before it is used and builds up waiting, the main issue is time delays, just as with physical inventory. Figure 21-1: A non-lean flow in an account verification process The ideal of TPS is one-piece flow. However, as we have seen earlier in the book, the benefits of flow really come from tightly linking processes to bring problems to the surface, as shown in Figure 21-2 . When you link processes in a flow, problems cannot hide in inventory or in queues waiting to be procesada. When one department immediately gets the information it needs just in time from a supporting department, two things happen: 1. 1. If the supporting department gets behind, it will shut down the receiving department and will get immediate attention. 2. 2. There will be rapid feedback from the receiving department if there is a problem with the information provided by the supporting department. 2. Page 253 2. Figure 21-2: TPS flow environment Source: Glenn Uminger, Toyota Motor Manufacturing, North America Thus, problems will surface immediately, which will lead to the problem-solving process and organizational learning discussed in Chapter 20 . Creating lean flow is the technical backbone of TPS in both service and manufacturing organizations. There are five steps to creating flow in technical and service organizations:

1. 1. Identify who the customer is for the processes and the added value they want delivered. 1. 2. 2. Separate out the repetitive processes from the unique, one-of-a-kind processes and learn how you can apply TPS to the repetitive processes. 2. 3. 3. Map the flow to determine value added and non-value added. 3. 4. 4. Think creatively about applying the broad principles of the Toyota Way to these processes using a future-state value stream map. 4. 5. 5. Start doing it and learn by doing using a PDCA cycle and then expand it to the less repetitive procesos. 5. Page 254 Canada Post Corporation: Lean in Repetitive Operaciones de Servicio Canada Post Corporation (CPC) is the equivalent of the US Postal Service. It has a commercial mandate and leaders at this government-owned corporation operate with the same corporate governance as a private company. The profits are reinvested in the company to secure its ability to grow or are turned over to the Canadian government in the form of a dividend. CPC has about 57,000 employees with 22 main sorting plants. Customers can access their services at 900,000 points in Canada more points than all Canadian bank branches combined. They deliver to over 13 million delivery addresses domestically. Their revenues are approximately $6 billion Canadian. En el mid-1990s, CPC began applying lean methods to its sorting and delivery operations. The sorting operations are the central nervous system of the whole process. Mail comes in from all over Canada and abroad, it is sorted, it goes on trucks and airplanes, and it is distributed all over the world. Before the lean effort started in 1995, the situation was dreadful. The sorting facilities were more like almacenes. The focus in these facilities was on automation and faster sorting equipment. Yet most of the waste was between these value-adding processes and was being ignored. Steve Withers, an executive within Canada Post, held the unusual title of Senior Advisor of Lean. He described the situation as follows: We had a complete batch mentality in how we laid out our plants. In many cases, we were using

equipment that could not be started up until we had a large enough batch. Mail went like lightning through sorting machines then it was moved and stored; there was very little flow. los engineering philosophy was bigger, faster, and more expensive equipment in plants, which led to incredible point velocities (and more wasteful movement and storage). We had elaborate forecasting and inventory control systems, with people wandering the plant floor to expedite the fluir. We color-coded everything to prioritize what to process next. But visibility was terrible and mail was often stored in overhead buffer systems that employees couldn t see. We had huge sorting facilities much bigger than needed, populated with fast sorting machines and inventory en todos lados. Some plants had thousands of pieces of material-handling equipment. This led to large travel distances, poor quality, and long lead times, but quick sorting. As it was, CPC ended up going through three stages in its lean transformation. The first was point kaizen , trying things here and there at various points in the value stream. The second was a bigpicture value stream focus that systematically analyzed the value stream and implemented changes. By 2003 they were starting their journey into the third phase building a lean enterprise. In the first phase, applying TPS methods was a process of trial and error do a project here, apply this tool there but even then CPC made huge, impressive gains with lean methods. At its Ottawa sorting Page 255 facility, CPC mapped the current state of the value stream for the facility on a wall, showing how letters, advertisements, and parcels went all over the place in the facility. They discovered that from the moment an incoming letter entered the facility to when it left the facility it traveled 167 meters, was stored and removed eight times, took 26 hours of total lead time to process, and the value-added time of sorting (actual work) was only 12 seconds. In short, according to Withers: Mail was sorted in seconds , transported in minutes , staged in hours , and delivered in days . The plant was a warehouse. As a result, in 1997 the Ottawa facility removed inventory and moved some operations to arrange the equipment in more of a continuous process flow. This was in a three-story facility and they were able to free up enough space to empty out a whole floor of the building. This allowed them to move several letter carrier depots into that space and sell buildings or get out of leases, saving millions of dollars. Among the results: • • 28% reduction in travel time for the mail

• • • 37% reduction in lead time • • • 27% reduction in storage (staging) • Este es otro ejemplo. In 1996 each area in CPC s Hamilton mail-sorting facility was a standalone work center and supervisors concentrated on completing the tasks in their own areas. The Hamilton facility was operating 24 hours a day, seven days a week, and still not meeting the commitment to postal clientes. Finally, out of necessity, a team was formed to fix the process and in 1997 the plant brought in an external lean consultant. The first objective was to improve the flow from one process to the next. The facility created a continuous-flow cell for processing one type of package, pulling pieces of equipment out of departments and putting them into a flow. It reassigned supervisors from process islands to flow cells. La operacion was paced in 15-minute intervals (similar to the Toyota service parts operations, chapter 13 ). El resultado was a huge improvement in flow, but the floor layout still led to excessive material movement. En 1998, the major focus was changing the layout to streamline the material movement within cells. In 1999, the facility expanded the cells to include a large sorting process that was still done in large batch sizes because equipment changeover required 30-40 minutes. A project was done to minimize the changeover actividad. By reducing the changeover time to zero , the run batch sizes and the transfer batch sizes were reduced to a fraction of the previous sizes. This allowed much less inventory and thus reduced lead veces. In 2000, the focus was on refinement and stabilizing the operation. Under the unwavering leadership of the Hamilton plant director, Mike Young, there were continuing flow improvements in 2001. But the major emphasis was on the rate and repair process. The rate is when people fail to pay postage, so the item has to be rated for the amount of postage due. The repair process deals with items damaged during processing. There was a specialty department that did rating and repair Page 256

under a batch process. Jim Womack, during a visit, once referred to it as the parcel hospital. Artículos from all three shifts were taken to the hospital on the second shift, where three operators did the rating and repair. Items damaged on an off-shift could wait 16 hours to be worked on. Often work was done during weekends. The solution to this problem included creating a mobile rate-and-repair station and staffing each shift with a flexible-sized rate-and-repair team. The result was a space savings and higher customer satisfaction because of shortened lead times. (Note that previous work done on improving flow also meant that there was far less damage resulting in substantially reduced repair work.) A transformation of this magnitude even in one facility is not an overnight process and requires a continual cycle of improvement and stabilization. It also requires focused leadership all the way from the top, which CPC had. As a result, today the lean enterprise has become the operating philosophy of CPC and, as it continues to apply it to all its facilities, the benefits are profound. For the past eight consecutive years since starting on the lean journey, Canada Post Corporation has turned a significant profit, far exceeding the profits before lean. In total, it has returned almost $300 million Canadian to the Canadian government in the last five years, and customers are getting their mail faster. Developing and Implementing Value Stream Maps Through Kaizen Workshops Obviously, CPC is not a pure technical or service organization and has some similarities to a proceso de manufactura. So where can you find an example of TPS being successfully applied to less repetitive technical or service organizations? The answer is that examples will be hard to find. You could spend your time looking for such an example or you could follow the Toyota Way of analyzing your own situation, developing innovative solutions, and applying lean in your own way. Como Cho s quote in Chapter 1 says, We place the highest value on actual implementation and taking action. The first action to take on the road to improvement of any complex service operation is to create a macro value stream map of the entire system. A proven method used in lean manufacturing is value stream mapping , which was adapted by Mike Rother and John Shook (1999) from Toyota s material and information flow diagrams. The value stream map captures processes, material flows, and information flows of a given product family and helps to

identify waste in the system. Value stream mapping evolved from a tool Toyota now calls the material and information flow diagram that Taiichi Ohno s operation management consulting division used in helping manufacturing suppliers learn TPS. It was the best place to start for suppliers to understand their current situation so they could then map a future state vision that included kanban , production leveling, changeover times, etc. Processes are represented as boxes. Arrows connect the boxes. In the original version, tombstones (for dead material) represent inventory between processes. Overall, lead time is represented and broken into value-added time and non-value-added time. Page 257 Even though there are no physical transformations for many service and business operations, one can easily modify this methodology by making more of an information flow diagram. Morgan (2002) developed a version that effectively maps product development value streams (see Figure 21-3 ). los mapping was modified to capture such critical things as decision points, feedback loops, and project review events ( hansei events). The events are placed on a project timeline, showing when events take lugar. Since different organizational functions come into play at different times, the processes are arranged by the function responsible for them, for example body engineering and die-processing in the diagrama. Like value stream mapping for manufacturing, boxes represent processes and triangles represent inventory. Inventory in this case is information waiting to be processed. The hours of queue times are shown in boxes beneath the inventory triangles between processes. The processes have some key indicators like the task time (TT), time in system (TIS), and the value ratio of value added to total lead time (VR). Many wastes are represented on the value stream map. In addition to the queue times, we see engineering changes (e/c), rework, and time resolving various issues that result from not doing things right the first time. The cross-hatched arrows connecting processes depict that everything is pushed onto the next process in batches. Figure 21-3: Current state value stream map of product-development process (Source: Morgan, 2002)

Service processes are often complex and involve hundreds or thousands of activities. If you try to map everything all at once, it leads to a mess. However, by developing a big-picture, macro value stream map of the current system, you bring everyone together to agree on all the waste in the processes. UN macro-future state map can then identify the big picture version and help identify where the biggest opportunities are for reducing waste in the value stream. From this you can identify the most obvious five to 10 high-level phases to work on in great detail to begin to eliminate waste. For example, a shipbuilder created a macro value stream map for the detail design phase for a class of ships. While the overall process seemed too overwhelming to improve, it identified seven subprocesses that were relatively repetitive and therefore perfect candidates for improvement, such as performing engineering analysis. Once you have identified repetitive and manageable processes, an organization is ready to get the maximum return from any kaizen effort. It is here that you can get your team s hands dirty improving processes on a more detailed level. The more detailed subprocesses can then be worked on in a project format and using kaizen workshops to blitz activity in short periods of time. The kaizen workshop is one key tool for change in Page 258 any service organization. I describe here a format that my associates and I have successfully used many times to illustrate the issues and what you can accomplish. The workshops are typically oneweek events where participants analyze the current process, develop a lean vision for the process, and, most importantly, begin implementation.[ 1 ] Participants in the event must include the manager responsible for the process being improved ( process owner ), who is the team leader of the event, along with the people who actually do the work within the proceso. It is also advisable to include customers and suppliers of the process in the event. Sin embargo, whenever possible, you should limit the team size to no more than 15 people, to keep the workshop discussions and implementation manageable. There are three phases to a kaizen workshop: preparation, the actual workshop, and sustaining and continuous improvement after a workshop. We will discuss each of these.

[ 1 ]This material is based on work I first did applying lean to business processes in the Society of Automotive Engineers with my associate John Drogosz of Optiprise, Inc. Phase One: Preparation for the Workshop There are five essential pre-workshop things to do to facilitate the flow of the workshop and effectively use participants time. 1. 1. Clearly define the scope . Determine the start point or trigger that begins the process and what the final deliverable product(s) to the customer is. 1. 2. 2. Set objectives . The process owner must set measurable objectives for the team to achieve. los goals must clearly align with the overall corporate objectives. At the very least, specific goals should be set to reduce lead time, improve quality, and reduce cost. The targets should be aggressive, to ensure that participants are challenged to come up with innovative process changes versus simply tweaking the existing process. 2. 3. 3. Create preliminary current state map. Have a subgroup of three or four participants walk through the current process prior to the event to document the steps of the process, the time it Page 259 takes to perform the task (task times), and wait times between processes. If there isn t available data for some processes, this allows time to collect it prior to the workshop. This is the most important part of the pre-work activities, as it saves valuable workshop time over starting with a blank sheet. 3. 4. 4. Collect all relevant documents . While creating the preliminary current state map, the subgroup should collect samples of forms and documents used at each step. In addition, copies of all standard procedures affected by the process should also be available for the workshop. 4. 5. 5. Post a preliminary current state map in the team room . Each task in the process is listed on its own separate sheet (8.5 x 11 preferred) of paper and posted on butcher-block paper on a pared. Some teams list the tasks on large Post-its®. Space is left among task boxes to allow for notes and modifications during the workshop. Now you are ready for the actual workshop. Phase Two: The Kaizen Workshop The session begins with a review of the scope of the process to be improved and a review of the objectives with the team. Some training is provided on basic lean concepts, particularly the concept of value added and non-value added. Figure 21-4 shows the flow of a typical service kaizen workshop.

Page 260 Figure 21-4: Flow of above shop floor kaizen workshop Step 1. Who is the customer ? The first step in any improvement process is to have the team identify the customer s needs and the processes that support or add value to deliver on that need. Only then can the team clearly define value and assist in noting which tasks in the process are truly value added. This process can be more complex than you might think. I helped lead one workshop involving an entire accounting department. They had identified a number of subprocesses, such as accounts payable, accounts receivable, employee expense reimbursement, etc. In the case of employee expense reimbursement, who was the customer? Was it the employee who wanted to be reimbursed? Was it the organization that wanted a controlled procedure to prevent fraud? Was it the Internal Revenue Service, which has standards for appropriate documentation for travel expenses? As it turned out, all three were customers and we then had to consider their collective value systems. Step 2. Analyze current state . Participants physically walk through the process (whenever possible) for purposes of genchi genbutsu . During the walk, participants should discuss the process with the employees to obtain insights on how the process works, to surface issues, and to solicit ideas for mejora. The walk-through also gives participants a better sense of the travel distances and the physical stop points in the flow of the product. Following the walk, the team can then begin a detailed analysis of the preliminary current state map. Based on the data collected on the walk-through and the knowledge of the team, the processing steps are modified and/or added as required. además, el team validates all data, which includes task times, wait times, quality levels, etc. The final and most important part of this step is to identify what is value added. Again, this can be quite complex and even polémico. For this step it is critical to use the three Toyota categories: • • Value Added. What is the actual transformation process core to the service that the customer is paying for ? This could be an information transformation, like engineering or contabilidad. Or it could be a transformation in the customer, eg, hair styling, surgery, educating el cliente. Page 261 • • • Non-Value Added. What is pure waste? For example, all wait times are non-value added, as are walk times, rework, and unused information. •

• Non-Value Added, but Required. Ohno called this non-value added work or, sometimes, incidental work. The question to ask is What is required under today s conditions even though it does not add value from the customer s perspective? This can include inspections, control systems to check that procedures are being followed, documentation, etc. • Using the required non-value added category can help avoid divisions and a conflicted workshop. Nobody wants to consider what they do non-value added. In the accounting example mentioned above, the whole department can be considered non-value added from the perspective of the customers of the Society of Automotive Engineers (SAE). People who pay for a professional society s services do not think they are buying its internal accounting services. Yet accounting serves a critical function to any negocio. If the business goes out of business because of poor accounting, it cannot serve customers at todas. So what is the value add? It always comes back to how you define the customer. Take the process of employee reimbursement. The employee is a customer and wants to be paid fast with minimum hassle. Si SAE as a business entity is a customer of internal accounting, then the policies, controls, and monitoring put in place add value from SAE s perspective, even though employees would rather they all go away. Si the IRS is a customer of SAE, then following any IRS-imposed rules and forms is part of the value added of accounting. In the employee reimbursement case, the group decided the employees being reimbursed for expenses were the first customers and SAE as a business is the second customer. los IRS is not really a customer, but filling out IRS forms is a required non-value added. Debido a la complexities and challenges in determining who the customer is, it is important that people do not prematurely jump to solutions to problems during the current state analysis. You can capture any ideas for improvement on a flip chart for the future state discussion. When analyzing the current state, you are typically following a given product through a process (eg, a drawing, a bill, a purchase order). However, all service processes deal with varying volumes of actas. Consequently, it is important to capture the number of transactions per period and the variety of products that flow through the process. This will help shed light on why there are delay points

in the process and assist in locating the bottlenecks. Once the team has completed documenting the current state, the next step is to calculate the summary metrics of the business process. These are some common measures calculated at this stage: • • Lead time: total time the product stays in the system • • Page 262 • Value-added ratio: sum of value-added time divided by lead time • • • Travel distance of the product • • • Travel distance of people doing the work • • • Productivity: people hours per transaction • • • Number of handoffs • • • Quality rate: percent of products that go through the process the first time with no defects • After the team calculates the metrics, it revisits the objectives that were determined in the preliminary stage to see if they are still plausible and whether they should add objectives. At this point, the team is ready to work on developing a lean future state. Step 3. Develop future state vision . Before diving into changing the current process or sketching out a new process, it is vital to draw out all ideas for improvement from the participants. A great way to achieve this is to use group brainstorming and have participants write their ideas on sticky notes. los facilitator collects the ideas, reads them aloud, and posts them on the relevant area of the current state mapa. After team members post their ideas, the team evaluates each idea to see if it will help toward achieving one or more of the stated objectives. Some ideas that surface may be outside the scope of the

workshop but may have merit. The team captures these ideas on a parking lot and forwards them to the appropriate process owners. Some of these ideas may need to be explored in another kaizen workshop. The team captures all ideas pertinent to creating the future state vision on a list and moves to the next stage of drawing the future state map of the process, incorporating lean principles. El rol de the lean facilitator at this point is to challenge participants to create a future state vision that eliminates waste, improves first-time quality, and optimizes the flow through the entire process and to lay out the new flow of tasks. Afterwards, task times and wait times are calculated (or estimated) for the new tasks. The major lean concepts that should be a part of the future state vision include the following: • • Create one-piece flow. As much as possible, have information move through the system seamlessly rather than in batches. • Page 263 • Arrange work centers (eg, organizational structures) to align with value streams to support customers in a one-piece flow. • • • Use cross-functional teams, co-located if possible, when needed to avoid handoffs. • • • Identify a value stream or case manager who is responsible for the service from start to finish from the customer s perspective, like the chief engineer in Toyota s product development system. • • • Level (load level) the number of transactions whenever possible to balance workloads. • • • Build in quality in the process rather than inspect it (eg, eliminate unnecessary approvals, checking, review cycles). • • • Standardize the tasks and clearly document work on standardized worksheets. • • • Eliminate redundant systems, such as reconciliation across different people. • • • Include visual displays and controls to make work status easy to see and understand (minimize tracking).

• Once the team completes the future state map, the new process metrics are calculated and compared with the current state metrics to quantify the expected savings. At this stage, the future state vision is presented to senior management and the owners of other affected processes for immediate approval. Once all have agreed upon the future state vision, the team may proceed to the next step, implementation. Step 4. Implementation: do it! The next phase of the above shop floor kaizen workshop is to start to make the future state vision a reality. The future state map is divided into segments and participants are broken into subgroups to work on each segment. A project plan is developed with what, when, and who. Implemen-tation activities during the workshop can include: • Page 264 • Re-layout of work areas to facilitate one-piece flow • • • Workplace organization (5S and visual displays) • • • Creation of standard work instructions • • • Revision of corporate procedures • • • Redesign forms and documents • • • Problem-solving activities to uncover root causes of quality problems • • • Specifications or even some changes for any information technology required to support the improved process • • • Training people in the new process • Clearly, you may not complete some activities during a one-week kaizen workshop, such as creating a

database or obtaining customer approval on changes in specifications. You capture these ongoing items in a project plan that will serve as the work plan for the sustaining team after the workshop. Each item in the plan should have a sustaining team member s name assigned to it and a firm completion date. los sustaining team typically consists of the workshop team leader and a subgroup of the participants whose skills are needed to complete the transition to the future state vision. Step 5. Evaluate: measuring performance . The last phase of the kaizen workshop is to establish metrics that will track progress toward the future state and ensure that gains achieved during the workshop are indeed sustained over time. Most of the metrics should be the same as those captured in the kaizen workshop. The current state metrics provide the baseline and the future state metrics provide the targets. Then you need to implement a simple tracking system that ideally should be based on the metrics data collection currently in place. You should assign a person for each metric to collect and collate the information. Figure 21-5 provides a sample form for establishing metrics. Page 265 Figure 21-5: Sample process improvement metrics You post the current and future value stream maps, process metrics, project plan, objectives, and other communications on a lean status board in the main work area to serve as the visual display to communicate to all employees the progress that is taking place. Data should be posted on the lean status board at least once a month (weekly is preferred). It is advisable to keep the number of metrics to a mínimo. Remember that tracking metrics takes time away from people doing their work. Tambien es important at this stage to discuss the existing metrics and immediately eliminate ones that are superfluous or drive behaviors that are counter to the implementation of the lean future state vision. Phase Three: After the Workshop Sustaining and Continuous Improvement Following the workshop, the sustaining team will continue to drive the future state. This is the check-act part of the Plan-Do-Check-Act (PDCA) cycle. The team meets on a weekly basis to do the following: • • Review the status of the open action items from the project plan. • • • Review process metrics to ensure improvements are being achieved.

• • • Discuss additional opportunities for improvements. • • • Continue to improve the process. • Page 266 Senior management should do monthly reviews of the lean status board to evaluate metrics, open items on the project plan, and resolve any roadblocks to implementation. They should also provide recognition to the team as it achieves key milestones in implementation. This is part of the hourensou process discussed in Chapter 18 . A Northrop Grumman Ship Systems Service Process Kaizen Event[ 2 ] Northrop Grumman Ship Systems Ingalls shipyard in Mississippi began aggressively implementing lean in its operations areas in the summer of 2000. Since engineering is critical to shipbuilding, it soon expanded its transformation to lean to include engineering processes. The issue of label plates, the responsibility of engineering, had been a perennial problem in getting compartments of the ship approved by the Navy and the cost of achieving compliance. There are label plates all over the ship describing what things are and issuing warnings of various sorts. Label plates are a very visible aspect of a ship and must have the correct wording and be posted in the correct location. The perception in the yard was that it was just a label plate, as most are easy to fabricate and install. However, a ship has 40,000 or more label plates, so management clearly saw that it was a significant process and important to its customer. Based on the value stream map, the physical manufacturing processes for making the various types of label plates were relatively simple but the information flows required to make the label plates crossed several functions and took a relatively long time to reach the label plate department. Given that problems appeared to cross over functions and there was a potential to improve customer satisfaction while reducing costs, Ingalls management agreed to support a lean event to improve the label plate process led by lean consultant John Drogosz. The results of the kaizen workshop were:

• • Lead time reduction of 54% • • • Rework reduction of 80% • • Page 267 • Productivity improvement of 29% • • • Standardized work/process for label plates The team achieved these results by dividing into subgroups during the week to implement the necessary cambios. These changes made during the workshop included: • • Incorporating label plate comments earlier onto system diagrams to eliminate rework río abajo. • • • Use of a single database to maintain consistent data throughout the construction and trials of the enviar. • • • Standardizing work for all tasks to minimize variation. • • • Problem-solving sessions completed to find the root cause of rework. • • • Mistake proofing and changes in standard work used to eliminate most of the rework. • • • Engineering trials of some new materials to improve durability of plates. • At the end of the week, the team established metrics and posted a lean status board in its area to track the improvements. The process was audited four months after the kaizen workshop and the team was consistently meeting or beating the expected results. The team continued meeting regularly and morale greatly improved in the area. The stress level of people working on the process greatly diminished, since

they rarely needed to make replacement plates and run to the ship to put them on as they so frequently had done in the past. [ 2 ]The label plate case is modified from an article by my associate John Drogosz, Applying Lean Above the Factory Floor, Journal of Ship Production , Vol. 18, No. 3, August 2002. Page 268 Visual Control of Engineering at Genie Industrias A central issue for many service processes is controlling the process. Some successful kaizen workshops have focused on creating the system of tracking and controlling the process using visual controles. Genie Industries is an example of this. Genie makes many different kinds of lift devices, like the hoist device phone company service people use to work on telephone poles. Genie has aggressively implemented lean throughout its operations and credits lean with keeping it afloat in a down cycle in the industry in the late 1990s and then helping it grow to the number-one producer in this market segment. In this lean improvement period, Genie went from five or six inventory turns per year to 45 turns annually over a three-year period. Total cost has been going down at a rate of 5% per year. Most of Genie s products are highly engineered, many of them to a specific customer order, so engineering can become the bottleneck in getting customers what they want when they want it. Una llave part of the improvement process in engineering was simply moving the front offices to the shop floor, where engineers and manufacturing team leaders sit together. The approach was to organize around value streams, get product engineers together with manufacturing, and use simple visual systems to gestionar el proceso. The nerve center of engineering is now a conference room with visual displays on the wall. The two core processes visually represented in the room are engineering changes to existing products (eg, to customize a product for a particular customer) and new product development. In the past, Genie ran both of these processes through computer schedules. However, it took too long, never met the schedule, and ended up generating 14 copies of each change order that circulated to a bunch of offices. Ahora ellos manage both processes through manual visual schedules posted where the team meets weekly to review

Progreso. For engineering change orders they use a large magnetic board. Magnetic strips identify the number and description for each live change order and serve as the title of a row for that change order. Time is measured across the rows, so you can see when the change order was initiated, when it is due to be complete, and if it is on time or late. A maximum of seven days is allotted to do the necessary research to determine what the change will involve and commit to a completion date. Part of the magnetic board has a countdown folder with slots for completion due dates out 1-7 days, 8-14 days, 15-23 days, and 24-30 days and a slot for those still in research mode waiting for a commitment date. The master version Page 269 of the engineering change notice is kept in the appropriate slot and moves as time passes. También hay an engineering change-notice process flowchart showing the steps and responsibilities. A través de esto process, the time to incorporate change orders into the product was reduced from 120 days to 30 days o menos. They also use a visual system for new product development, which is essentially a large Gantt chart on the wall with sticky notes showing tasks. When a task is complete, a big X is put over the task. Cada project takes about a year, and the chart covers much of the wall. There are some spreadsheets in the computer backing it up, but no complex, Web-enabled, collaborative product development system. What is on the wall is the main tool for managing the engineering projects. Since the lean effort, engineering costs have been driven down at a rate of 10% per year. It s All About Supporting the Core Value Corriente I have illustrated throughout the book applications to service operations. Some of the specific, detailed tools of TPS may be harder to apply. It would not make sense, for example, for a lawyer to sit at his or her desk waiting for a material handler to deliver a kanban asking for the next legal brief. However, most lawyers have many repetitive processes that can benefit from a value stream perspective. Analyze the process from the customer s perspective, draw a current state map showing the waste, define the future process flow in a future state

map, develop an implementation plan along with roles and responsibilities, track progress visually, and focus on continuously improving the process. To be effective, it may be necessary to reorganize around value streams. These simple steps will take you a long way. As I have stated since Chapter 1 , the key to applying TPS in any environment is to focus on the value-added operations and work to eliminate waste. As you have learned in this chapter, this is a bit more challenging for a service operation, because defining the customers and understanding their needs can be tricky. But with extra effort, it can be done. When Glenn Uminger, an accountant, was given the assignment to set up the first management accounting system for the Toyota plant in Georgetown, Kentucky, he was advised that he must first understand the Toyota Production System. He spent six months in Japan and in other US plants learning by doing actually working in manufacturing. It became evident to Uminger that he did not need to set up the same complex accounting system he had set up at a former company. He explained: Page 270 If the system I set up in the parts supplier I previously worked for was a 10 in complexity, the Toyota system I set up was a 3. It was simpler and far more efficient. The system was simpler because Uminger took the time to understand the manufacturing system, the customer for which he was a supplier of services. He needed to build an accounting system that supported the real needs of the actual manufacturing system that Toyota set up. Through genchi genbutsu , he developed a deep understanding of the Toyota Production System in action. Él aprendió that Toyota s system is based on pull and has so little inventory that the complex inventory tracking systems his former company used were unnecessary. And the arduous and expensive task of taking physical inventory could be greatly streamlined. Toyota does physical inventory twice per year and uses the work teams to facilitate it. Tags are prepared for the work teams for inventory counting and the team leader does a count in 10 minutes at the end of the shift and writes the numbers on the tags. Alguien from accounting collects the tags and enters them in the computer. That same evening the inventory count is completed. They spend a few hours twice a year and it is done! Because of his experience of implementing the accounting system at the Toyota plant, Uminger had developed such a deep understanding of TPS that they put him in charge of creating a TPS office to do projects to improve operations in the plant and teach TPS. He then became the material logistics

manager to apply TPS to the logistics network and became responsible for that network for all of North América. The point is that it is impossible to define value in a service operation without first understanding its core value stream . Some service operations are the core value stream, as we saw in the case of the Canada Post Corporation. In a legal office, the lawyers are part of the core value stream. Once you define the core value stream, then all support service operations must view their roles as supporting the core value corriente. The leaner the core value stream, the leaner the support operations can be. Generally, it is recommended to start by applying TPS to the core value stream and then branch out to the support funciones. In the final chapter, we will discuss how to learn the broader lessons of the Toyota Way and apply them to your company. It is this broader philosophy the way Toyota leads people and partners, solves problems, and learns that is the most difficult for organizations to adapt, develop, and sustain. Chapter 22: Build Your Own Lean Learning Enterprise, Page 271 Borrowing from the Toyota Camino Visión de conjunto One man did his part, and the other his, and neither even had to check to make sure both parts were getting done. Like the dance of atoms Alvin had imagined in his mind. He never realized it before, but people could be like those atoms, too. Most of the time people were all disorganized, nobody knowing who anybody else was, nobody holding still long enough to trust or be trusted, just like Alvin imagined atoms might have been before God taught them who they were and gave them work to do.... It was a miracle seeing how smooth they knew each other s next move before the move was even begun. Alvin almost laughed out loud in the joy of seeing such a thing, knowing it was possible, dreaming of what it might mean thousands of people knowing each other that well, moving to fit each other just right, working together. Who could stand in the way of such people? Orson Scott Card Prentice Alvin: The Tales of Alvin Maker, Book Three In the series by renowned science fiction and fantasy writer Orson Scott Card, Alvin can see the tiniest bits of matter and detect when they are out of their natural pattern, eg, bones broken or a fault in a piece of iron. He can see the correct pattern in his mind and make the matter reform itself back into the

correct pattern, thus healing the bone or making the iron strong again. In the quote above, Alvin is learning how this works, through the ordering of atoms that otherwise aimlessly move about until somehow they learn a pattern learn where they are supposed to stay in relation to other atoms. Él observes two men who appear to be strangers, but then realizes that they fit together in a pattern because or years they had been secretly working together to free slaves. This breakthrough in his thinking leads him to realize that social bonds between people can be as powerful as physical bonds between atoms creating a whole much greater and stronger than the sum of the individual parts. The lesson and secret of the Toyota Way is just as clear as this: it creates bonds among individuals and partners such that they move to fit together just right, working together toward a common goal. Está dentro stark contrast to most companies, which are made up of individuals who are, in Alvin s words, disorganized, nobody knowing who anybody else is, nobody holding still long enough to trust or be trusted. The question is how to get to there from here. Page 272 A Commitment from the Top to Build a Total Culture from the Ground Up The toughest and most basic challenge for companies that want to learn from Toyota is how to create an aligned organization of individuals who each have the DNA of the organization and are continually learning together to add value to the customer. Will Rogers, American social commentator, said, We are a great people to get tired of anything awful rápido. We just jump from one extreme to another. I am afraid that is what most companies are doing with lean manufacturing. It is just one more thing to jump into and one more thing to jump away from when the next fad comes along. If there is anything to learn from Toyota, it is the importance of developing a system and sticking with it and improving it. You cannot become a learning organization by jumping willy-nilly from fad to fad. The Toyota Way model was intentionally built from the ground up, starting with a philosophy. Y el philosophy starts with the chief executives of the organization. What should their goal be? To build an enterprise for the long term that delivers exceptional value to customers and society. And this requires long-term thinking and continuity of leadership. It may take decades to lay the foundation for radically transforming the organization s culture. What do we know about changing a culture?

1. 1. Start from the top this may require an executive leadership shakeup. 1. 2. 2. Involve from the bottom up. 2. 3. 3. Use middle managers as change agents. 3. 4. 4. It takes time to develop people who really understand and live the philosophy. 4. 5. Page 273 5. On a scale of difficulty, it is extremely difficult. 5. What if the top does not understand and embrace the new philosophy? I asked Gary Convis, president of Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, the following question: If you were a middle manager or even a vice president passionate about implementing the Toyota Way in your company and the senior executives did not strongly support it, what would you do? His answer was blunt: I would be out looking for better pastures (laughter), because the company may not be around long enough for me to get my pension. Actually, that sa good question. Now, there could be a change in the top management. Maybe somebody up in the board recognizes that lean is not happening and needs to. Like General Motors did. I think the board said, Wait a minute, we ve been giving these guys rope and we ve been giving them time and we don t see the direction. A some point in time they decided enough is enough. The new direction was set and new priorities were set and resources were established. So a prerequisite to change is for top management to have an understanding and commitment to leveraging the Toyota Way to become a lean learning organization. This understanding and commitment extends to building the lean systems and culture and, the most difficult for Western companies, sustaining and constantly improving the system. These are really two different skills, and even Toyota struggles with the balance, particularly in overseas operations. This insight led me to develop the model shown in Figure 22-1 , which illustrates the minimum level of leadership commitment needed to start on the lean journey to learn from Toyota s model of a lean learning enterprise. Answer these three questions: 1. 1. Are top executives who run the company committed to a long-term vision of adding value

to customers and society in general ? If the commitment is simply to short-term profitability, the answer is No, so go directly to the short-term tools box (the equivalent of go directly to jail in the game Monopoly). 2. 2. Are top executives who run the company committed to developing and involving employees and partners ? This includes key suppliers. If people are viewed as expendable labor and suppliers are viewed as sources of cheap parts, the answer is No, so go directly to the short-term tools box. 2. 3. 3. Will there be continuity in top leadership s philosophy ? This does not mean the same people need to run the company forever, but they need to develop their successors with the company s DNA to continue the philosophy. If leaders turn over every time there is a crisis or if the company is bought out every decade with a new cast of characters installed as leaders, the answer is No, so go directly to the short-term tools box. Page 274 As Figure 22-1 illustrates, if the answer is No to any of these three questions, top leaders should pick and choose from whatever tools are out there to improve processes for the short term, make a bundle of money, and go do something else. This is tantamount to admitting the company will never be a learning enterprise, or a great company, and is interested only in cutting and slashing waste to look good for the short term. But beware, because whatever tools are implemented, they deteriorate over time and the company will suffer in the long term. As Convis said, nobody s retirement income will be secure. Figure 22-1: Top leadership s commitment to lean journey Note that there is a feedback loop from begin lean journey back to the original question of top leadership s commitment to a long-term vision that has to be continually challenged. Let s consider two examples that illustrate the importance of sustained leadership commitment. One was a great success but is now on the way to deteriorating because of a top leadership change and the second is a work in Progreso. The Importance of Sustained Leadership Commitment: Two Examples The first example is the Wiremold Corporation, which was showcased by Womack and Jones in Lean Thinking as a lean exemplar and more recently has been documented in detail by Emiliani et al. (2003) in Better Thinking, Better Results . Wiremold makes cable-management solutions that enclose various kinds of cables. This was a family-owned business, started in 1900 in Hartford, Connecticut, and the

family made considerable investments in the early 1980s in Total Quality Management and various lean herramientas. They got positive results, but realized they were only scratching the surface. So they hired Art Byrne as CEO, who had a great deal of success in leading lean transformations. Byrne Page 275 was an exemplary leader in the spirit of the Toyota Way. For example, he taught TPS to employees directly and personally led kaizen events. He hired some experienced lean leaders to report to him and developed others. He enjoyed a great deal of autonomy in running the company. He started with the shop floor, beginning with simple local changes, and then moved to link together operations. Luego él worked on the supporting infrastructure of information technology, accounting, purchasing, etc. He also acquired related companies and led lean conversions for those. Business was booming and the company was never more profitable. Having accomplished so much, Byrne decided it was time to retire and, shortly after that, the family decided to cash in the greatly enhanced value of the company. In June 2000, Wiremold became part of the Legrand Group, a global company that did not understand lean manufacturing. Recognizing that the new focus was on short-term cost reduction and not on the lean enterprise, most of the lean leaders Byrne had developed left the company years committed to learning and progress in building a lean enterprise stopped. The second example is a work in progress. Merillat is a leader in the manufacture of household cabinets for kitchens and other uses. Merillat also had dabbled in Total Quality Management and lean methods and decided to get serious. In this case, the CEO realized the need for a first-rate lean leader with the autonomy to run operations. He hired Keith Allman, whose superior leadership skills had helped successfully transform a plant at Donnelly Mirror to the Donnelly Production System with outstanding results (Liker, 1998). With the enthusiastic support of the CEO, Allman has systematically worked to transform Merillat into a lean enterprise and has made major strides in the manufacturing area as well as the support structures.

Ask Allman what it will take to keep the lean journey going and he is very clear. My role is to drive a system to develop people and promote from within. Leadership development is the key to sustaining a lasting system and culture that drives continuous improvement. Allman does not own the company, nor is he the CEO. This means that what he s accomplished is not guaranteed to last unless he develops a successor and the ownership remains stable and continues to support the lean direction. While Allman cannot control the ownership of the company, he can take the opportunity he has to develop a lean leader. He believes he needs to develop the lean successor from within the company. Collin s best selling book on eleven great American Fortune 500 companies that had stock returns 6.9 times the general market over a fifteen year period found these companies had specific types of leaders (referred to as level 5 leaders ).[ 1 ] The CEOs were unusually ambitious, but for the company, not for sí mismos. They had an extraordinary will to make the company succeed, yet equally extraordinary personal humility. Personal aggrandizement or enrichment was not the goal. And they worked tirelessly to develop a successor who they set up for success. In short, they were a lot like Toyota s leaders. Figure 22-1 shows a set of factors that will influence whether top executives are committed to the lean visión. Éstas incluyen: 1. 1. Ownership structure . Obviously, who owns the company and how it is financed has a major influence on the ability of the company to focus on long-term objectives. Looking good to Wall Street for the quarter may conflict with long-term investments in excellence. Toyota clearly has a Page 276 unique situation in being such a large company with a good deal of family control and a keiretsu structure of interlocking ownership among like-thinking organizations that grew up together. Y being publically traded so far has not hampered Toyota s long-term perspective. 1. 2. 2. Promote from within . Develop future leaders from within or there is no chance of sustaining a largo plazo. When Toyota has brought in outside leaders, this has been only at the upper-middle-management level, such as general managers, with mixed success. But the culture is so strong and there are so many people with the Toyota Way DNA that any outside manager will be pressured to learn the Toyota Way or decide to leave. 3. 3. Environmental pressures . Unfortunately, there are factors beyond the control of any lean leader that can make it difficult to sustain the lean learning enterprise. One is the market, which

can take major downturns or the market for the particular product the company makes can deteriorarse. Other factors are wars, radical new technologies, government policy changes, and on and on. Clearly, Toyota has survived and prospered in many different business and political environments and its strong culture and philosophy have helped it navigate through these treacherous environments. 4. 4. Experience with lean . The leaders I mentioned above, Art Byrne and Keith Allman, along with many others too numerous to list here, have all had very positive experiences with real TPS. los best lean leaders in my experience worked for Toyota, for someone who worked for Toyota, or for a company that worked closely with Toyota the common theme being direct exposure to the Toyota gene pool. Obviously, as more and more companies develop real lean systems, there are broader opportunities for learning lean thinking outside Toyota and its affiliates. 4. So what can you do if you are not the CEO and top management is interested only in short-term financial results? There are three things I know of: 1. 1. Find greener pastures, as Convis suggests. 2. 2. Participate in playing the game of applying tools for short-term gains and hope you share in the ganancias. 2. 3. 3. Work to build a successful lean model and educate top management by blowing them away with exceptional results. 3. The third alternative is frankly going to be the most common position of those with a passion for lean. Page 277 Allman and Byrne were fortunate in coming in with experience, having strong support from the leaders and owners of the firm, and being able to bring in other passionate lean leaders one or more levels below ellos. Even then, they did not have complete control over the company. If they had not succeeded in impacting the bottom line, they would have lost their support in a hurry. In both these cases Wiremold and Merillat lean leaders had unique opportunities to come in and seriously transform the company with the backing of the very top executives. They were successful as far as they got and produced stunning results. Merillat is a work in progress and we do not know where it will be in 10 years. The Wiremold story took a sad turn when the company was bought by a company

that did not understand or support lean. It suffered a serious setback. On the other hand, the lean systems are still there and many people have adopted them as standard operating procedures. Algunos remnants will remain should the new owners realize the company s vitality was because of the lean philosophy and choose to rebuild what they allowed to degrade. Sadly, few top executives today have the requisite understanding of lean thinking that you truly need from the outset to support a learning enterprise. The majority of companies will require a more radical makeover by new top leaders who know how to leverage the Toyota Way. Until then, the true believers of lean will simply have to do their best by creating, step by step, lean models that executives can learn from. But no matter what the approach, it will take time for new leaders to understand lean and for the old system and culture to evolve beyond the batch-and-queue wasteland of the past. Even within Toyota, Convis noted: The Toyota Way and the culture I think it takes at least 10 years to really become in tune with what is going on and be able to manage in a way that we would like to sustain. I don t know as you can come into Toyota and in three or four years have it in your heart and your spirit with a entendimiento profundo. [ 1 ]Collins, J. Good to Great (New York: HarperBusiness, 2001). Six Sigma, Lean Tools, and Lean Sigma: Just a Bunch of Tools? There are many tools approaches to organization improvement. One very popular program, which General Electric adopted with great success, is Six Sigma, an extension of Total Quality Management (TQM). Six Sigma refers to a goal of 3.4 defects per million units produced,[ 2 ] and the focus is on training green belts, black belts, and master black belts. The training includes classroom sessions on the tools and a project purporting to save $100,000 or more. A presentation on the project is given to top Page 278 executives as the last stage before earning the credential. At the same time Six Sigma was spreading, companies were also selectively applying various lean tools in manufacturing and having some success with that. While Six Sigma focused on improving the value-adding processes eg, find the source of the quality problems or downtime on the machine center and put in countermeasures to fix it lean focused on the whole value stream and creating flow among the

value-adding operations. There is an obvious case for a harmonious marriage between Six Sigma, which fixes individual processes, and lean, which fixes the connections among processes. Recently a new hybrid was born, Lean Sigma. I do not believe lean tools or Six Sigma tools or a marriage of the two will get a company to a lean learning enterprise. The following example from a company I worked closely with will clarify my concern about Six Sigma, lean tools, and Lean Sigma. The CEO of a large automotive parts supplier wanted the Six Sigma program because of the great success of GE and Jack Welch. He worked with a group of senior managers and executives to pick the right consultants to do the training and determine how many certified Six Sigma black belts were needed. The leadership team reasoned that recent college graduates with high grade-point averages would be best suited to learn the complex statistical methods that are part of Six Sigma and decided to recruit bright young stars to become black belts. They recruited aggressively, offering a five-digit bonus and a brand-new car when they completed the Six Sigma program and achieved the required dollar savings. Needless to say, they attracted some topnotch young recruits. Unfortunately, these young recruits had little if any manufacturing experience and stepped into these rust-belt factories with the mission to fix processes when these factories had been operating for decades with a well-established culture. Word got out about the hefty incentives for the recruits, which caused some managers and engineers to wonder why they should help these youngsters successfully complete a project when there wasn t any payoff for them. The employees with an affinity for lean claimed that the projects being turned in as Six Sigma projects were actually lean projects cells, pull, etc. In my view, by treating lean and Six Sigma as two tool kits and then setting up a situation in which different groups in the company go to war over whose tool kit is bigger and better, the company created a self-defeating improvement program. In this particular case, there was enough dissent over the large incentives for the Six Sigma recruits, as well as the awareness that experienced employees were actually helping them, that management ended up not giving out any of the cars. In the end, the company turned current employees into additional black belts. There still remained an

uneasy tension between lean and Six Sigma, especially with internal lean zealots who viewed Six Sigma merely as tool kits. And the plant managers wondered what to do with the young black belts when they needed to move them into operational jobs, as their salaries were too high for the lower-level positions they were really suited for based on experience. This is not to say the company should throw out Six Sigma or lean tools. Both are extremely powerful tool kits, but in the end, they are just tools. What companies need to be told over and over is that lean tools represent only one aspect of the broader philosophy of the Toyota Way. It seems like this is the Page 279 most difficult lesson to get across to companies that want to go lean. Figure 22-2 contrasts the myth of TPS as a set of tools to make short-term improvements on the shop floor with true TPS as the basis of a total management philosophy, based on a presentation by a Toyota manager (Glenn Uminger). Figure 22-2: Myth versus reality of TPS In reality, the training of internal Six Sigma and lean experts serves to reinforce the superficial tool orientation in the vast majority of companies. We will see in the next section how Toyota has mentored international associates over five to 10 years to bring them to a deep understanding of the Toyota Way. Even Convis says it took 10 years of living in Toyota for him to begin to understand and he is still learning every day. Yet companies seeking to benefit from TPS and Six Sigma typically train employees for one to two weeks, ask them to do a project, and anoint them as experts. [ 2 ]In reality, statistically six sigma calculates out to .002 failures in one million chances or one defect per five million parts produced. But Motorola adopted the convention of 3.4 parts per million (David L. Goetsch and Stanley B. Davis, Quality Management: Introduction to Total Quality Management for Production, Processing, and Services , Fourth Edition [Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003]). Why Changing Culture Is So Difficult Culture change is a complex topic in its own right and the subject of many books. This became most evident to Toyota in its efforts to globalize in the 1980s. To Toyota, globalization did not mean purchasing capacity in other countries. Globalization meant exporting the Toyota culture to build autonomous divisions in other countries that reproduced the DNA of Toyota.

What is culture? There are many definitions, but one thing is for sure: what you see and hear when you walk into a company for the first time are only surface manifestations of culture. Figure 22-3 depicts a TPS view of culture as an iceberg. What many visitors to Toyota and its affiliates see when they visit are Page 280 surface features such as kanban , high employee suggestion rates, clean floors, lots of charts and visuals, cells, and teams. The most common question I have heard when taking groups on tours of Toyota plants is How do you reward your people to get them so involved? A reward system itself is simply a surface manifestation of culture. It is a human resource tool something easy to manipulate and only the tip of the iceberg. Figure 22-3: Iceberg model of TPS Below the surface is the Toyota Way culture. In fact, Toyota takes a textbook approach to developing cultura. Edgar Schein, one of the leaders in analyzing and understanding culture, defines culture this way:[ 3] The pattern of basic assumptions that a given group has invented, discovered, or developed in learning to cope with its problems of external adaptation and internal integration, and that have worked well enough to be considered valid, and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to those problems. This is a remarkably apt description of the Toyota Way culture in a number of ways: 1. 1. The Toyota Way has a depth that goes to the level of basic assumptions of the most effective way to perceive, think, and feel in relation to problems. Things like genchi genbutsu , recognizing waste, thorough consideration in decision making, and the focus of Toyota on long-term survival are the DNA of Toyota. 2. 2. The Toyota Way was invented, discovered, and developed over decades as talented Toyota managers and engineers, like Ohno, learned to cope with its (Toyota s) problems of external Page 281 adaptation and internal integration. The history of Toyota is very important because we understand the challenges and context that led to active on-the-floor problem solving, not theoretical, top-down exercises. 3. 3. The Toyota Way is explicitly taught to new members. Toyota is, in fact, doing seminars on the Toyota Way, but that is a limited part of the learning process. The Toyota Way is explicitly taught the way you should transmit culture through action in day-to-day work where leaders model the way. As Jane Beseda of Toyota Sales explained:

3. The Toyota Way matches everything that they (team members) do every hour of the day. So they are swimming in this culture and this philosophy. We re always doing kaizen proyectos. It sa part of who we are. Regarding this third point, Toyota in Japan hires almost all of its new employees fresh out of school, in some cases from a Toyota City technical high school, where students begin to learn the Toyota Way while still in school. Toyota is their first job and typically their last. Therefore, they do not have to unlearn past practices from other companies with conflicting approaches. Aspects of the Toyota Way are, in fact, intertwined with Japanese culture, which is relatively homogenous. For example, hansei , hourenso, kaizen, and nemawashi are characteristics of top Japanese companies and not peculiar to Toyota. We can look to Toyota s globalization as an object lesson in what it takes to build a culture. Cuando Toyota began seriously globalizing in the 1980s, most broadly in the US, they quickly realized the challenges of creating the Toyota Way in a culture that was alien to many of their values. Toyota s approach to spreading the culture to global operations has been intensive and very costly. El más intensive effort has been in Toyota s largest market outside Japan North America. In this case: 1. 1. All US senior managers were assigned Japanese coordinators. The coordinators had two jobs: coordinating with Japan, where there are continuous technical developments, and teaching US employees the Toyota Way through daily mentorship. Every day is a training day, with immediate feedback shaping the thinking and behavior of the US employees. 1. 2. 2. Toyota used trips to Japan, which turned out to be one of the most powerful ways to influence the cultural awareness of US employees. We discussed in Chapter 7 the importance of sending group leaders and union officials from NUMMI to Japan to work in Toyota factories. 2. 3. 3. Toyota used the TPS technical systems, or process layer of the Toyota Way, to help reinforce the culture Toyota sought to build. For example, we discussed how large batch manufacturing with lots of inventory supports the Western culture of short-term firefighting and ignoring systems problemas. By creating flow across operations using TPS and lean product development in its overseas operations, Toyota is helping change this behavior and shape the culture it seeks to nurture. Page 282 3.

4. 4. Toyota sent over senior executives to engrain the Toyota DNA in new American leaders. Esta started with managers from Japan and has evolved to homegrown managers in North America like Gary Convis and Jim Press. The journey for Toyota is by no means over. Toyota is continually adapting its culture to local condiciones. Here are example adaptations from the Toyota Technical Center (TTC) in Ann Arbor, Michigan: 1. 1. Being more flexible about work hours. In Japan, Toyota engineers historically worked as needed, even if it was 15 hours a day, nights, weekends. TTC has become more flexible, to the point of putting in flex-time systems. 2. 2. Performance-based rewards. Traditionally, Toyota in Japan pays a large portion of salary in semi-annual bonuses, but these are tied to company performance, not individual performance. En TTC they developed an individual bonus system based on performance. 2. 3. 3. Hansei events at TTC have been modified to provide more positive feedback in addition to critiques and opportunities for improvement. 3. Companies moving into lean will not have to take their employees to Japan to learn the culture, but will need to make serious long-term investments to educate and change their culture so employees can adapt to and use many of the Toyota Way principles. I was personally involved in one encouraging example of true culture change when in January 2000 my colleague Jeff Rivera and I began consulting with Ford s Cuautitlan assembly plant, outside Mexico City. The site had four assembly lines in one plant, making four different vehicles, from small cars to full-sized trucks to commercial-grade trucks and about 9000 parts. It was more like a city of auto parts than an assembly plant, with parts streaming in once a week across the border. Our focus was on material flow. We used kaizen workshops to get teams in the plant to reorganize parts and tools for best presentation and efficiency. We then followed up with pull systems to get parts to the line from a supermarket of parts. The operators loved it and in each case there were large gains in eficiencia. The internal lean coaches became very committed to the process. But we faced continual resistance from senior management in the plant who did not see any direct labor reduction savings. Como un

result, once the workshops were completed, there was little follow-up activity. When Ford began struggling financially, it pulled product from the plant. By fall 2001, rumors floated that Ford was going to close it. Eventually, the internal lean coordinators we trained were let go. I feared that was the end of the story. Page 283 Then I learned in fall 2002 that Ford Production System (FPS) experts were flocking to see the Cuautitlan plant. Miraculously, the plant had become a model for FPS, a version of TPS. operadores were heavily involved in continuous improvement and the plant was performing at one of the highest levels in North America. Because of the high level of quality and efficiency at Cuautitlan, Ford gave the plant new products to build. How did this sudden turnabout to FPS occur? 1. 1. The director of manufacturing for Ford of Mexico, who brought us in and was a believer in TPS, realized he had to get more hands-on when there were rumors of shutting down the plant. 1. 2. 2. He brought in new plant management, including an assistant plant manager from Hermosillo, Mexico, who had an understanding of TPS. (The Hermosillo plant was originally set up by Mazda, using a production system similar to TPS.) 2. 3. 3. The Cuautitlan plant began focusing on cultural change, not simply FPS tools and checklists. Esta included mandatory training for all managers on the core disciplines of FPS and a test. Managers who failed the test were let go. Managers who passed were required to implement what they had learned. 4. 4. Management effectively used policy deployment ( hoshin ), including putting it into a Webbased system so everyone knew his or her objectives. Performance was monitored daily, so that every problem that occurred was immediately conveyed to the appropriate level of management for immediate action. 4. In other words, this was a top-down process with real teeth in it. Management was taking a tougher approach than Toyota has taken in its US operations. But it was necessary in an environment that had grown complacent and needed radical change in the culture. Management was changing the culture by

aligning objectives, measurements, and visual systems to reinforce the appropriate behavior every day. [ 3 ]Edgar H. Schein, Coming to a New Awareness of Organizational Culture, in James B. Lau and Abraham B. Shani, Behavior in Organizations (Homewood, IL: Irwin, 1988), pp. 375-390. Page 284 13 Tips for Transitioning Your Company to a Lean Enterprise We can learn a great deal from the few companies out there run by experienced and talented lean leaders who have really been successful at effecting change at the cultural level. It is clear there are a variety of ways of doing this. At Wiremold, the CEO, Art Byrne, started by personally leading kaizen events to shake up the organization with radical change in high-opportunity areas. Keith Allman at Merillat took a two-pronged approach. He hired a few young and talented lean change agents to work quietly on creating model lines (discussed below). For the rest of the company, he personally taught courses on lean and on the specific tools he wanted them to implement in the first year. (He started with 5S.) Each year he rolled out an additional level of tools and management changes, teaching the employees along the way while putting in management objectives committed to implementing the tools. Top experts in the field were brought into the company to teach other tools, like value stream mapping and standardized work. Despite different approaches, both lean leaders started immediately with action in their core value arroyos. In a manufacturing plant, this means the shop floor. In a product development organization, it means the product development process. In a bank, it means the core business processes that affect the bottom line, like loan transactions. Here are 13 general tips on what works in transitioning a company into a lean enterprise: 1. 1. Start with action in the technical system; follow quickly with cultural change . Más companies attempting a lean transformation focus on the process layer of the 4P model and this is, in fact, the right approach, as the technical systems of lean drive the Toyota Way behaviors, such as surfacing problems that employees must learn how to solve. But the social and technical systems of TPS are intertwined; if a company wants to change the culture, it must also develop true lean leaders who can reinforce and lead that cultural change. The best way a company can develop this is through action to improve the company s core value streams, supported by committed leaders who reinforce culture change. Leaders must be involved in the value stream mapping and shop floor transformation so they can learn to see waste.

1. 2. 2. Learn by doing first and training second . I have been involved in many corporate start-ups of lean and someone will inevitably say, Before we can get started with all these radical changes, we need to inform people of what we are doing through training courses. This has led to elaborate corporate training programs with PowerPointTM presentations. Unfortunately you cannot PowerPointTM your way to lean. The Toyota Way is about learning by doing. Yo creo that in the early stages of lean transformation there should be at least 80% doing and 20% training and informing. The best training is training followed by immediately doing or doing followed by immediate training. The Toyota approach to training is to put people in difficult Page 285 situations and let them solve their way out of the problems. 3. 3. Start with value stream pilots to demonstrate lean as a system and provide a go see model . In Chapter 17 we learned about the model lines that the Toyota Supplier Support Center implements in companies to teach lean. Within a value stream, defined by a product family, a model is created. By model, I mean implementing the whole system of tools and ultimately human resource practices so other employees from your company can go and see lean in action without having to go to some other company. For a plant, this usually means creating one product line, beginning with raw materials received and ending with finished goods. En un service organization, it is one complete business process from start to finish within the company límites. The go-and-see model line should become a singularly focused project with a great deal of management attention and resources to make it a success and an object lesson in management commitment. 4. 4. Use value stream mapping to develop future state visions and help learn to see . En Chapter 21 , we discussed how value stream mapping is a method for clearly showing in diagram form the material and information flow. When developing the current state map, future state map, and action plan for implementation, I always recommend using a cross-functional group consisting of managers who can authorize resources and doers who are part of the process being mapped. The team learns together as they see the waste in the current state, and in the future state they come together to figure out how to apply the lean tools and philosophy. yo tengo spent endless hours debating with individuals over whether lean can apply to their particular situation since they do not have the high volumes and repetitive processes of Toyota. yo tengo never had that debate in a value stream mapping workshop, because the mapping creates a language and tool for the team to actually pick apart a specific process, see the waste, develop a lean vision, and apply it to that particular process. Value stream mapping should be applied only to specific product families that will be immediately transformed. I know many cases where top management mandated mapping an entire plant and all the products in it and the result was a lot of value stream wallpaper in the conference room. 5. 5. Use kaizen workshops to teach and make rapid changes . As described in Chapter 21 , the kaizen workshop is a remarkable social invention that frees up a cross-functional team to make

changes in a week that otherwise can drag on for months. Selecting the right people for the team is critical, as is setting aside the time for those individuals and giving them a lot of management apoyo. Using a talented and experienced facilitator who has a deep understanding of lean tools and philosophy with a specific problem to tackle makes all the difference in what you can realizar. However, the kaizen workshop should not become an end in itself. En muchos companies, lean efforts revolve around having numerous workshops: the more the better. Esta leads to point kaizen fixing individual problems without straightening out the core value stream. Kaizen workshops are best used as one tool to implement specific improvements guided by a future state value stream map. 5. 6. 6. Organize around value streams . In most organizations, management is organized by process Page 286 or function. In a factory, there is a manager of the paint department, a manager of the assembly department, and a manager of the maintenance department. In a bank, there may be a manager of order processing, a manager of order fulfillment, a manager of customer complaints, etc. In other words, managers own steps in the process of creating value for customers and nobody is responsible for the value stream. In Lean Thinking , Womack and Jones recommend creating value stream managers who have complete responsibility for the value stream and can answer to el cliente. In the Delphi plant described at the end of this chapter, they organized around five product families. A manager is responsible for each product family (value stream) and has control of all the resources needed to make the truck cockpit including maintenance, engineering, y la calidad. In the second edition of Lean Thinking (2003), they have modified this as possibly a matrix organization where there are still heads of departments but also value stream managers, similar to Toyota s chief engineer system. The message remains the same: someone with real leadership skills and a deep understanding of the product and process must be responsible for the process of creating value for customers and must be accountable to the customer. 6. 7. 7. Make it mandatory . If a company looks at lean transformation as a nice thing to do in any spare time or as voluntary, it will simply not happen. We saw that the transformation at Cuautitlan was the result of a shift from management suggesting lean to making it mandatory with consequences for not buying in. 7. 8. 8. A crisis may prompt a lean movement, but may not be necessary to turn a company around. A sinking ship certainly mobilizes management and the work force into getting serious about lean, as we saw at Cuautitlan. On the other hand, Wiremold and Merillat were not on the chopping block, yet senior management proactively championed improvement. Que es important is that lean leadership is focused on long-term learning. 9. 9. Be opportunistic in identifying opportunities for big financial impacts. I have emphasized throughout the book that Toyota focuses on improving processes, confident that this in turn will improve financial results. However, when a company does not yet believe in the lean philosophy

heart and soul, it is particularly important to achieve some big wins. By picking the right product family and with experienced lean expertise, a serious effort has about a 100% chance of making huge and visible improvements that will impress any executive. 10. 10. Realign metrics with a value stream perspective . You get what you measure has become a truism in most companies. But metrics are used very differently by Toyota compared to most compañías. They are an overall tool for tracking progress of the company and they are a key tool for continuous improvement. At most companies they are mainly a tool for short-term cost control by managers who do not understand what they are managing. For example, companies track indirect/direct labor ratios and call to the carpet those with unfavorable ratios. The way to make the ratio look good is to have lots of direct labor and keep those people busy making parts, even if they are overproducing or doing wasteful jobs. Creating a team leader role for support like Toyota s structure means damaging that ratio and a short path to the unemployment Page 287 línea. The first step therefore is to eliminate non-lean metrics that are wreaking havoc with those seriously invested in improving operational excellence. The next step is to measure a variety of value stream metrics from lead time to inventory levels to first-pass quality and treat these metrics as seriously as labor productivity and other short-term cost metrics. 11. 11. Build on your company s roots to develop your own way . Toyota has its way. Necesitas have your way. When Toyota works with companies to teach TPS, they insist that the companies develop their own system. It is OK to borrow some of the insights from the Toyota Way and I recommend adopting the basic principles in this book. But you need to put them into your language in a way that fits your business and technical context. The Toyota Way evolved through some inspired leaders who provided a very rich cultural heritage. Tu compañía probably has a rich heritage as well. A large majority of business start-ups fail within the first tres años. If you are reading this book hoping to improve your company, most likely you are one of the survivors. Someone did something right to get you to this point. Build on that. Cuando we first started working with Ford to help develop the Ford Production System, we held seminars for senior management and handed out copies of Henry Ford s book, Today and Tomorrow . This book inspired generations of Toyota senior managers, yet astonishingly few Ford managers had ever read the book. Build on your company s heritage to identify what you stand for. 12. 12. Hire or develop lean leaders and develop a succession system . We discussed what it means to be a Toyota leader in Chapter 15 . Leaders must thoroughly understand, believe in, and live the company s way. All leaders must understand the work in detail and know how to involve gente. If the top is not driving the transformation, it will not happen. 12. 13. 13. Use experts for teaching and getting quick results . The word sensei is used in Japan with some reverence to refer to a teacher who has mastered the subject. A company needs a sensei to provide technical assistance and change management advice when it is trying something for

la primera vez. This teacher will help facilitate the transformation, get quick results, and keep the momentum building. But a good teacher will not do it all for you. If you want a lean organization, you need to get lean knowledge into your company, either by hiring experts with a minimum of five years lean experience or by hiring outside experts as consultants. An expert, whether internal or external, can quick-start the process by educating through action, but to develop a lean learning enterprise you need to build internal expertise senior executives, improvement experts, and group leaders who believe in the philosophy and will spread lean throughout the organization over time. 13. Having said all this, the question remains, can a company transform and sustain a culture to become a lean learning organization? If a company can maintain continuity of leadership over time, I see no reason why it cannot profit by implementing its version of the Toyota Way principles. It will not be easy. Típico obstacles may be reluctant top managers who do not understand, managers willing to try lean tools but are not committed to following through, a management shakeup from committed lean leaders to anti-lean managers, a market that goes sour, or a buyout. Page 288 We also mentioned there may be cultural barriers to following the Toyota Way. There are a litany of cultural traits that differ between Japanese and Americans and French and Germans, etc. For example, we saw that the philosophies underlying hansei that Toyota considers necessary for kaizen are rooted in Japanese upbringing. And there is even some evidence that Asians more naturally do genchi genbutsu and observe things in greater detail. Yet, the Toyota Way is working and prospering within Toyota affiliates around the world albeit with a great investment of time and energy by Toyota in developing its unique culture. And the Toyota Way is evolving as it adapts to other cultures, probably making Toyota an even stronger company. Even though there are plenty of uncertainties and challenges, my advice is start adopting your version of Toyota Way principles. As you have seen in this book, it is very feasible and there are successes to emulate. If Toyota is any example, the rewards and results will far outweigh the great effort required.

You will simply be the best in your business because you will be using operational excellence as a strategic weapon. Good luck on your journey! Case Example: Transforming Delphi to a Lean Culture Delphi was a division of General Motors composed of several mass production operations that produced in-house parts for GM. Costs were high and quality was not competitive. Motores generales spun it off and named it Delphi, a separate company, in May 1999. For a while, it retained the high-cost structure of General Motors, including a UAW contract requiring higher wages than other parts suppliers. Almost immediately after Delphi went public, JT Battenberg, Delphi s president, strongly endorsed creating the Delphi Manufacturing System, based on the principles of TPS. John Shook and other former Toyota managers and TPS experts assisted Delphi in the transformation. While it took years to penetrate the old-line union culture of these former GM divisions, the pieces slowly began coming together, moving from the application of isolated tools to building systems, to transforming the culture of Delphi toward a lean enterprise. UAW-negotiated wages could not be reduced, but there were opportunities for productivity improvements, quality improvements, space savings, and inventory savings. One of Delphi s many success stories was its Adrian, Michigan, plant, which made instrument panels for light trucks. Adrian was in competition with low-cost and high-quality Delphi manufacturing in Mexico. At some point in the 1990s, it became clear the plant was on the fix, sell, or close list since it was not profitable. But the plant decided to fight for its survival and saw the Delphi Manufacturing System as the only way to be successful. During the summer of 2002, when I spent time in the plant, it was making 6,000 automotive instrument panels a day for seven GM plants, which was less than half its capacity. The plant had made many of the lean changes, one of the most dramatic being the removal of the overhead conveyor system. There had been a half mile of power and free chain conveyor overhead that these instrument panels circulated around on, which carried a ton of inventory. Moreover, because it was up in the sky, it could easily be ignorado. Problems were hidden up there. As part of the future state value value stream map, they decided to tear it down. Removing the overhead conveyor system freed up four maintenance people

who were just keeping it running. They were then reassigned to preventive maintenance for the plant. Assembly of the instrument panels was reorganized into cells by product family. Kanban was Page 289 implemented to control the flow of parts from molding to assembly and purchased parts to the line. Various clever mistake-proofing devices were put in to reduce defects. Andon systems were installed so operators could call for help. The place was cleaned up and organized through a 5S program. Material began to flow and costs began to come down. A milestone in the lean transformation came when the plant introduced heijunka (leveled production scheduling). In the past, it built in big batches of each model of instrument panel. This contributed to the large buildup in inventory and general chaos in the plant. When the plant implemented one-piece flow, it still built in batches and had no way to control the erratic schedule from the customer, which varied dramatically in volume and mix from day to day. With the help of a lean consultant, who had worked with Toyota, it implemented heijunka to control production and smooth out these peaks and valleys. The plant kept a small store of finished goods instrument panels and replenished this based on a simple visual system: a big box with slots ( heijunka box) was used to visually schedule the production for the day, based on changing over to different products throughout the day. An order for parts was pulled from the heijunka box every 26 minutes and, based on what the card said, instrument panels were loaded on a train of carts, which triggered the scheduling of new panels to be made. To support this, setup times were dramatically reduced and eventually supported four color changes a day. Perhaps more important than implementing these TPS tools, the entire plant was reorganized from functional units to five value streams, each focused on a particular part family of instrument panels mostly by customer and type of truck. All the operators responsible for building an instrument panel, from raw material to finished goods, reported to a value stream production manager. The production managers moved out of the front offices and relocated to the floor within their value stream. Maintenance, which had been located around the periphery of the plant, was reassigned to and physically located within the

value streams. The main support functions for each value stream were matrixed. For example, quality specialists were assigned certain value streams but also reported to a quality manager. The result was a shift from focusing on maximizing production of individual departments and pointing fingers of blame to maximizing throughput and quality of value streams. Back in 1986, the plant had embraced a team problem-solving program. Fue un desastre. Había multiple leaders and different departments had different concerns, often at cross-purposes. It became a session for venting complaints and ultimately there was little action. When the plant took the lean approach, the improvement process relied heavily on value stream mapping as a visioning tool. cada uno de the five value stream organizations created 90-day visions, using value stream mapping to draw the visión. Based on the 90-day new value stream map, a detailed action plan was created with assignments and due dates. A cross-functional team in each value stream would meet every week to assess progress in implementing the action plan. Problem solving became unified and focused on a shared vision. Cada quarter, they updated the future state map to bring it to the next level of lean. Up-to-date metrics kiosks were posted in each manufacturing area. The metrics defined by the Delphi Manufacturing System focused on lean characteristics such as productivity (parts/labor hour), product cost, first-time quality, total process cycle time, overall equipment effectiveness (a measure of equipment uptime), andon response time, and scrap. There were specific targets for improvement for these metrics for each value stream each quarter. Since the measures were by value stream and the plant was organized that way, all of the resources were under one value stream manager to improve the process. Just improving the first-time quality paint process alone saved $2 million annually. Page 290 A separate metric for the overall plant measured productivity improvements of direct, indirect, and salaried labor. Double-digit productivity improvements each year have became commonplace. Antes de the lean transformation, the plant was losing money every month; in less than two years of lean, the plant was profitable at about $2 million per month. If you tour the facility today, you may be surprised to find that your tour guide is an hourly worker, or a union representative, or perhaps even the plant

comptroller. These people all seem to be interchangeable and it is often hard to tell who is who. Ellos are all talking the same language of DMS and value stream improvement. They apparently impressed their largest customer, General Motors. According to Mike Schornack, who ran manufacturing and was instrumental in leading the lean transformation (April 2003): We were given some great news last week. The Adrian plant was awarded the GMT-900 instrument panel business. This is replacement work for the current IP and the largest IP business platform in the world. There is no doubt in my mind that we won this business because of our lean transformation. There were many GM tours through our facility before the business was galardonado. Every group was impressed with the plant, the metrics, and the positive attitude of our gente. The system really works! Bibliography/Chapter referencias Prefacio Liker, Jeffrey K. (Ed.). Becoming Lean: Inside Stories of US Manufacturers . Portland, Oregón: Productivity Press, 1997. Sobek, Durward K., II, Jeffrey K. Liker, and Allen C. Ward. Another Look at How Toyota Integrates Product Development. Harvard Business Review , Vol. 76, No. 4, July-August 1998, pp. 36-50. Ward, Allen C., Jeffrey K. Liker, John J. Cristiano, and Durward K. Sobek II. The Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster. Sloan Management Review , Vol. 36, No. 3, Spring 1995, pp. 43-61. Page 291 Capítulo 1 Ohno, Taiichi. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production . Portland, Oregón: Productivity Press, 1988. Womack, James P., and Daniel T. Jones. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. New York: Simon & Schuster, 1996. Womack, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production. New York: HarperPerennial, 1991. Capitulo 2 Ford, Henry. Today and Tomorrow . Garden City, NY: Doubleday, Page & Company, 1926. Reprint Edición. Portland, OR: Productivity Press, 1988. Fujimoto, Takahiro. The Evolution of a Manufacturing System at Toyota . New York: Oxford University Press, 1999.

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