Contribucion Al Concepto De Calidad

INTRODUCCION El origen del movimiento de la calidad total se remonta a principios del siglo XX cuando Walter Shewart, a principios de los años veinte, introdujo por primera vez el concepto de control estadístico de procesos para monitorear la calidad en la producción en serie (Shewhart, 1931) esto siguieron muchos gurús y profesionales de la gestión de la calidad que abogaron por diversos enfoques. Los cuatro absolutos (Deming, 1989), control de calidad total, círculos de control de calidad, (Juran, Medina, & Ballester, 1990), la función de pérdida, han prescrito diferentes técnicas y requisitos organizacionales para la implementación efectiva de la gestión de la calidad total. La mayoría de los estudiosos están de acuerdo en que un punto de inflexión en la historia de la calidad se produjo en Japón después de la Segunda Guerra Mundial. La industria japonesa fue completamente destruida y tuvo que ser reconstruida desde la planta baja. Varios estadounidenses fueron a Japón y ayudaron a los japoneses a construir y operar modernas instalaciones de fabricación. Desde entonces, manejo de calidad total se ha convertido en la filosofía de gestión más utilizada. Como herramienta de gestión del cambio, manejo de calidad total ha sido bien aceptada por los gerentes. Se está enfatizando el manejo de calidad total como un nuevo modelo de gestión. La mayoría de los autores de manejo de calidad total reconocen la manejo de calidad total como elementos integrados de las épocas de gestión de la calidad de la expedición, particularmente las contribuciones de Shewhart, Deming, Juran y Feigenbaum. Así, manejo de calidad total ha evolucionado en una filosofía que incorpora los aspectos duros de la gerencia de la calidad y también aspectos suaves.

DESARROLLO Basado en (Jon Choppin, 1995), la calidad debe estar orientada al cliente, incluidas las exigencias del cliente, críticas a la expectativa del cliente y estar sujetas a un diálogo constante. Este concepto es apoyado por Feigenbaum. De acuerdo con (Feigenbaum, 1991), define el término de gestión de calidad total como un sistema eficaz para integrar la mejora basada en la calidad de los diferentes grupos en una organización para permitir la comercialización, la ingeniería, la producción y el servicio a lo sumo Económicos que permiten la plena satisfacción del cliente. (Sobrinho et al., 2008)

La definición de Feigenbaum se basa en el enfoque de clientela que pretende cumplir la calidad cumpliendo las necesidades del cliente. Oakland (1993) llama a manejo de calidad total un sistema de gestión para mejorar la eficacia, la flexibilidad y la competitividad de una empresa para satisfacer las necesidades y la satisfacción de los clientes. Los estudios de Saraph et al. (1989), Flynn et al. (1994) y Ahire et al. (1996) indicaron la importancia de manejo de calidad total para la satisfacción del cliente. Del mismo modo, Malcolm Baldrige Premio Nacional de Calidad (MBNQA) (1992), y Garvin (1983, 1988) destacó la importancia de la satisfacción del cliente en el rendimiento financiero. Choi y Eboch (1998) intentaron investigar el impacto de manejo de calidad total en el rendimiento de la planta, pero encontraron que la relación está relacionada con la satisfacción del cliente. Sobre la base de varias definiciones de la opinión de diferentes expertos, el factor cliente parece ser el elemento fuerte en el concepto manejo de calidad total.(Donabedian, 1993)

Según Jon Choppin (1991), hay dieciséis concepto necesario seguir para alcanzar la calidad óptima. Sus dieciséis conceptos son definición de calidad, política de calidad total, estrategia de calidad total, cultura de calidad total, posición significativa, compromiso, trabajo en equipo, educación, gestión abierta, planificación de procesos, control de procesos, mejora de procesos, generación de riqueza, coste de calidad, conservación de recursos Y planificación de recursos. (“calidad_total.pdf”, s/f)

Sin embargo, según MR Terry L. Richardson (1997), él viene a cinco elemento básico de manejo de calidad total. Esto incluye comunicaciones, transformación cultural, gestión participativa, atención al cliente y mejora continua. Pero diferentes autores vienen a un enfoque diferente. Robert Kreitner (2005) resalta el principio de cuatro manejo de calidad total que incluyó hacerlo bien la primera vez, centrarse en el cliente, hacer la mejora continua un modo de vida y construir el trabajo en equipo y el empoderamiento.(Arocho, 2010)

Existe cierta similitud entre los tres autores sobre el principio de manejo de calidad total. Destacan que la mejora continua es el principio de manejo de calidad total. Jon afirma que todos los procesos deben estar constantemente sujetos a mejoras, para siempre. El concepto de Jon apoyado por Terry L. Richardson. Según Terry L. Richardson, la mejora continua utiliza el aspecto duro y suave para centrarse en el proceso, el sistema, los problemas o el problema. Utilizan ganancias pequeñas e incrementales para alcanzar los objetivos de la empresa de calidad de clase mundial. Su objetivo es mejorar los procesos para mejorar la satisfacción del cliente. Por otro lado, Robert Kreitner destaca las cuatro vías generales para la mejora continua. Esto se traduce en una calidad de producto y servicio mejorada y más consistente, tiempos de ciclo más rápidos, mayor flexibilidad y menores costes y menos residuos.

Además de eso, Robert Keitner destacar que construir el trabajo en equipo y el empoderamiento es un importante principio de manejo de calidad total. El empoderamiento se produce cuando los empleados reciben la formación adecuada y se les proporciona toda la información pertinente y las mejores herramientas posibles, participan plenamente en las decisiones clave y se les recompensa por los resultados. los defensores de manejo de calidad total prefieren reconocer la jerarquía típica en equipos de diferentes especialidades. (Sander, 2002)

Al mismo tiempo, Terry L. Richardsom declaró que la gestión participativa es un cambio personal y organizativo en la gestión de lo que están dirigiendo. Terry también declaró que la idea de empoderamiento no es universalmente aceptada, especialmente por aquellos con poder. El empoderamiento y la participación son los medios para lograr una gestión participativa. Si bien la comunicación es esencial en la gestión participativa y la información debe ser ampliamente distribuida para su uso por cada trabajador. Sin embargo, Jon (1991) sólo afirmó que el trabajo en equipo es uno de los puntos esenciales en manejo de calidad total. Indica que la cooperación interactiva, en lugar de la competencia, debe ser la base de la organización interna y externa. La competencia debe ser reservada, en la medida completa de los rivales de negocios.

Por otra parte, el autor de Terry y Keitner también declaró que el enfoque de cliente es el principio de manejo de calidad total. Según Terry L. Richardsom, el enfoque al cliente es un factor importante en la supervivencia o la desaparición de la organización. La organización debe ser los deseos del cliente de lugar y permanecer cerca del cliente para mejorar el producto o servicio. El gerente debe satisfacer a clientes y debe escuchar el corazón al corazón en quejas y sugerencias de clientes internos y externos. Además de eso, Robert Keitner también declaró que los clientes internos son otros miembros de la organización que confían en que otros trabajan para hacer su trabajo. Mientras que los clientes externos son todos los empleados que tratan directamente con los externos para centrarse en el cliente. Por lo tanto, centrarse en el cliente significa centrarse en el cliente mediante la anticipación de las necesidades del cliente, escuchar al cliente, aprender a satisfacer al cliente y responder adecuadamente al cliente. Sus declaraciones apoyadas por Jon Choppin. Dijo que la calidad debe cumplir con el requisito negociado y la expectativa del cliente. Esto indica que acordaron que la necesidad del cliente es el factor principal a fin de maximizar la calidad. (“El 1 o principio de Calidad”, 2015)

Hay varias técnicas que apuntan a lograr la filosofía manejo de calidad total. Para lograr un gran rendimiento, la empresa debe desempeñar mejor que sus oponentes. Por esta razón, las

empresas tienen que desarrollar sus compentencias, que son los bienes más escasos en las condiciones contemporáneas de competencia (Sutton, 2001). Al mismo tiempo supervisan a sus competidores y tratan de anticipar su acción y reacción en forma estratégica. Quieren obtener tanto como la información como pueden de sus competidores y remitir esta información cuando toman una decisión. En un orden, pueden mejorar su desempeño empresarial y estudiar la información sobre el desempeño de otras empresas. Como resultado, definimos esto como Benchmarking.

Según Fundamentals of Management, escrito por Danny Samson y Richard L.Draft, la definición de benchmarking es un proceso continuo de medición de productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas empresas reconocidas como líderes en la industria. De acuerdo con la 11ª edición de la gestión (una edición global) escrita por Heinz Weihrich y Harold Koontz, la definición de benchmarking es un poco diferente comparada con Fundamentals of Management, que está estableciendo metas y medidas de productividad basadas en las mejores prácticas de la industria.

Las diferencias entre estos dos libros son Fundamentos de enfoque de gestión y dar acentuación al benchmarking como un proceso de medición de productos, mientras que el Heinz Weihrich y Harold Koontz definir la evaluación comparativa como un establecimiento de objetivos. Además de eso, existen dos libros que también definen el benchmarking similar con los Fundamentos de la gestión que es Fundamentos de Gestión Conceptos básicos y aplicación y Benchmarking como una herramienta de gestión estratégica. Esta dos referencias definen por separado el benchmarking como un proceso de aprendizaje de cómo otras firmas hacen las cosas de una manera excepcionalmente alta mientras que la revista define el benchmarking como un proceso de creación de conocimiento empresarial comparando y analizando información de negocios de otras compañías con el objetivo de mejorar la calidad De la toma de decisiones.

De acuerdo con la 11ª edición de una perspectiva global, hay 3 tipos de benchmarking que son benchmarking estratégico, benchmarking operacional y benchmarking de gestión. En un primer momento, el benchmarking estratégico se refiere al significado de comparar diferentes tipos de estrategias e identificar los elementos estratégicos clave del éxito. En segundo lugar, el benchmarking operacional se refiere al significado de comparar el coste relativo o las posibilidades de diferenciación del producto. En tercer lugar, el benchmarking de gestión se refiere al significado de los enfoques en las funciones de apoyo, tales como la planificación del mercado y el sistema de información, la logística y la gestión de los recursos humanos.

En primer lugar, el benchmarking de las ventajas competitivas es crear conocimiento sobre los factores en los que las ventajas competitivas de los competidores para mejorar a largo plazo la empresa a largo plazo competitivo. En segundo lugar, la evaluación comparativa de las estrategias se refiere a la estrategia estratégica específica utilizada para alcanzar con éxito los objetivos y mejorar la eficacia de las estrategias que conducen a la consecución del objetivo estratégico a largo plazo. En tercer lugar, el benchmarking de procesos se refiere para obtener conocimiento acerca de las características de la planificación, diseñar la ejecución y el control de diversos procesos y actividades empresariales mediante los cuales los competidores implementan con éxito estrategias establecidas. El objetivo es mejorar la eficiencia de la implementación estratégica a largo plazo. En cuarto lugar, el benchmarking de rendimiento es crear conocimiento sobre los competidores y el desempeño de otras compañías en un orden para evaluar comparativamente el rendimiento de la empresa propia empresa y mejorar la calidad del objetivo estratégico de planificación.

El uso de círculos de calidad comenzó en Japón a principios de los años sesenta (Ishikawa, 1985). Los círculos son pequeños grupos de empleados que realizan actividades de control de calidad voluntariamente dentro del mismo taller. Los grupos operan continuamente y forman parte de las actividades de control de calidad de toda la empresa. El término más amplio de trabajo en equipo suele utilizarse para actividades que suelen tener semejanza con los círculos de calidad, en particular en los servicios (Boaden y Dale, 1992). Según Fundamentals of

Management (2009), el círculo de calidad es un grupo de 6 a 12 empleados voluntarios que se reúnen regularmente para discutir y resolver problemas que afectan la calidad de su trabajo (Lawler & Mohrman, 1985; Thompson, 1982).

En Management- A Pacific Rim Focus (1995), Gaber (1986), Monks (1987) y Schroeder 1989 apoyaron el fundamental de Management (2009) que el círculo de calidad es un pequeño grupo de empleados que se reúnen periódicamente para resolver problemas de calidad relacionados con su trabajos. A continuación, en la Fundamental of Management (2009) no se ha establecido ninguna técnica para facilitar el rastreo de las dificultades de calidad. (“CÍRCULOS DE CALIDAD”, s/f)

Sin embargo, de acuerdo con la Administración - A Pacific Rim Focus (1995), la ayuda estadística al control de calidad tiene dos técnicas. El primero es el muestreo de aceptación, es una técnica estadística que implica la evaluación de muestras aleatorias de un grupo o lotes de materiales producidos para determinar si el lote cumple con niveles de calidad aceptables. En segundo lugar, el control estadístico de procesos es una técnica estadística que utiliza períodos de muestras aleatorias tomadas durante la producción para determinar si se están cumpliendo los niveles de calidad aceptables o se debe detener la producción para remediarla (Schroeder 1989).

Por último, la razón para utilizar círculos de calidad en la Fundamental of Management (2009) es impulsar la toma de decisiones a un nivel de organización en el que las recomendaciones pueden ser hechas por las personas que hacen el trabajo y lo saben mejor que nadie. Por otro lado, en Management-A Pacific Rim Focus (1995), la razón por la cual la organización y los gerentes utilizan círculos de calidad es porque no justifica el costo, se implementa con mínima o nula capacitación en temas de calidad, los esfuerzos a veces son mal dirigidos e instituidos Por parte de gerentes de niveles superiores sin la participación y el apoyo de gerentes intermedios, quienes luego se resistieron a ellos (Mark 1986; Gerber 1986).

CONCLUSIONES La visión de la calidad como herramienta estratégica cambió dramáticamente entre 1980 y los años noventa. La calidad se considera ahora tan importante como el costo en la formulación de muchas decisiones empresariales. Esto no implica que la mayoría de las corporaciones hayan adoptado plenamente el nuevo paradigma de calidad o hayan adaptado todos los métodos de calidad que se enumeran anteriormente. Una estrategia de manejo de calidad total busca transformar los conflictos dentro de las organizaciones de un enfoque en el interés individual e incompatible hacia una definición competitiva de cómo lograr un conjunto dado de metas que comprenden la empresa colectiva. A pesar de una larga historia de conflictos industriales, manejo de calidad total se centran en la idea de que los empleadores y los empleados deben unirse bajo la bandera de calidad para mejorar continuamente la calidad al cliente en una primera vez. El desafío de desarrollar las nuevas metodologías, herramientas y técnicas holísticas es un desafío para todos los involucrados en la transformación del negocio y representa una oportunidad para crear un sistema que sea adecuado y pueda optimizar la calidad en la organización.

BIBLIOGRAFIA: Arocho, W. R. (2010). El concepto de calidad educativa: una mirada crítica desde el enfoque históricocultural. Actualidades Investigativas em Educación, San Pedro de Montes de Oca, Costa Rica, 10(1), 1–28. calidad_total.pdf. (s/f). Recuperado a partir de http://www.euskalit.net/pdf/calidad_total.pdf CÍRCULOS DE CALIDAD. (s/f). Recuperado el 14 de mayo de 2017, a partir de http://almez.pntic.mec.es/acerez1/circulos.htm

Deming, W. E. (1989). Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis. Ediciones Díaz de Santos. Donabedian, A. (1993). Continuidad y cambio en la búsqueda de la calidad. Salud publica de México, 35(3), 238–247. El 1o principio de Calidad: Enfoque al cliente. (2015, abril 14). Recuperado el 14 de mayo de 2017, a partir de https://clubresponsablesdecalidad.com/sistema-de-gestion-de-calidadel-primer-principio/ Feigenbaum, A. V. (1991). Total quality control. Recuperado a partir de http://adsabs.harvard.edu/abs/1991tqc..book.....F Jon Choppin. (1995). Total quality management – what isn’t it? Managing Service Quality: An International Journal, 5(1), 47–49. https://doi.org/10.1108/09604529510081802 Juran, J. M., Medina, J. N., & Ballester, M. G. (1990). Juran y el liderazgo para la calidad: manual para ejecutivos. Ediciones Díaz de Santos. Sander, B. (2002). Nuevas tendencias en la gestión educativa: democracia y calidad. Obtenido el, 26, 20123–125. Shewhart, W. A. (1931). Economic Control of Quality of Manufactured Product. ASQ Quality Press. Sobrinho, J., Stubrin, A., Martín, E., González, L. E., Espinoza, O., & Goergen, P. (2008). Calidad, pertinencia y responsabilidad social de la universidad latinoamericana y caribeña. Tendencias de la educación superior en América Lafina, 87–112.