Control Capitulo 4 (1)

CAPITULO IV

LAS SIETE HERRAMIENTA BASICAS DE CALIDAD

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CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

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LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD (7H) OBJETIVO: • Conocer las siete herramientas que se utilizan en el control de la calidad • Aplicación de las siete herramientas en la solución de problemas de calidad

CONTENIDO La siete herramientas básicas y la solución de problemas: Introducción Histogramas

Grafica de tendencias

Diagrama de flujo

Diagrama de Ishikawa

Hojas de verificación

Diagrama de dispersión

Cartas de control 11/8/16

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DIAGRAMA DE PARETO ESTRATIFICACIÓN Y HOJA DE VERIFICACIÓN

HERRAMIENTAS BASICAS PARA LA CALIDAD

HERRAMIEN TAS BASICAS PARA SEIS SIGMA

DIAGRAMAS DE PROCESOS

DESPLIEGUE DE LA FUNCIONDE CALIDAD(QFD)

LLUVIA DE IDEAS Y DIAGRAMA DE ISHIKAWA

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Y COEFICIENTE DE CORRELACIÓN

DIAGRAMNA DE FLUJO

DIAGRAMA PEPSU (SIPOC) SIsTEMAS POKA-YOQUE) MAPEO DE PROCESOS

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3

4.1.- INTRODUCCIÓN

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

Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y procedimientos de trabajo.



El proceso genera una salida (output), que es el producto que se quiere fabricar.



La calidad del producto fabricado está determinada por sus características de calidad, es decir, por sus propiedades físicas, químicas, mecánicas, estéticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo.



El cliente quedará satisfecho con el producto si esas características se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas



La capacidad de un proceso de cumplir los requisitos del cliente depende de su variabilidad.

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5



Por lo general, existen algunas características que son críticas para establecer la calidad del producto. Normalmente se realizan mediciones de estas características y se obtienen datos numéricos.



Si se mide cualquier característica de calidad de un producto, se observará que los valores numéricos presentan una fluctuación o variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado.

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El valor de una característica de calidad es un resultado que depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo.

 Por ejemplo, si la salida del proceso son frascos que contienen un determinado producto y la característica de calidad fuera el peso del frasco y su contenido, veríamos que a medida que se fabrica el producto las mediciones de peso varían al azar, aunque manteniéndose cerca de un valor central. 11/8/16

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La variabilidad o fluctuación de las mediciones es una consecuencia de la fluctuación de todos los factores y variables que afectan el proceso. Por ejemplo, cada vez que se hace un lote del producto X hay que pesar el producto A, B etc. lo que indica la fórmula. Es imposible que la cantidad pesada sea exactamente igual para todos los lotes. Todos estos factores y muchos otros condicionan y determinan las características de calidad del producto. 11/8/16

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¿Para qué ¿Para qué

se miden selas miden las caracterís caracterís ticas de ticas de calidad? calidad?

En todos estos Encasos todoses estos casos es necesario necesario tomar tomar y decisiones decisiones y estas estas decisiones decisiones dependen del dependen del análisis de los análisis datosde los datos 11/8/16

El análisis de El análisis los datos de los datos medidos medidos permite permite obtener obtener información información sobre sobre

los valores los valores numéricos numéricos presentan una presentan fluctuaciónuna fluctuación aleatoria aleatoria

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la calidad la del calidad del producto, producto, estudiar y estudiar corregir el y corregir el funcionami funcionami ento del ento del proceso y proceso y

para para es analizarlos analizarlos necesario es necesario recurrir a recurrir a técnicas técnicas estadísticas estadísticas que permitan que permitan visualizar y visualizar tener en y tener la en cuenta cuenta laa variabilidad variabilidad la hora de a la hora de tomar las tomar las decisiones decisiones 11

4.2.- DEFINICIÓN DE PROBLEMA:

Hosotani Hosotani(1992). (1992). Un problema es la diferencia que existe entre un estado ideal (objetivo) y un estado real o actual Una situación de desperdicio puede considerarse como el nivel de desperdicio en cierta operación. Si se tiene nivel actual 10% y el objetivo es 1% - problema ¿Qué problema esta afectando más actualmente? ¿Qué indicadores se pueden mejorar?

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1

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• La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que:

2

• Pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final, para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "LA CALIDAD NO SE CONTROLA SE FABRICA".

3

• Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.

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13

El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad se debe: crear una nueva cultura de calidad mantener un liderazgo desarrollar al personal y trabajar en equipo desarrollar a los proveedores tener un enfoque al cliente y

planificar la calidad.

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Podemos establecer tres partes a la hora de presentar las 7 herramientas básicas cuando se utilizan en los proyectos de mejora Etapa

Actividad

Instrumento

Fundament os

Recoger datos

Hoja de recojo de datos

Interpretar datos

Histograma

Estudiar relación causa-efecto

Diagrama causa-efecto

Fijar prioridades

Diagrama de Pareto

Estratificar datos

Estratificación

Determinar la correlación

Diagrama de correlación

Control de procesos

Graficas de control

Pilares

Instrument os auxiliares

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HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA MEDIR LA CALIDAD DE UN PRODUCTO O SERVICIO, DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN.

La solución de los problemas requiere de cuatro tipos de tareas relacionadas con el manejo de información

1.     Manejo de conceptos de ideas 2.     Manejo de datos Pareto

3.     Análisis de datos 4.     Toma de decisiones

Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades:

Hojas de verificación

Causa-efecto Histograma

a fic a r G

de

l ro t n co

Est rati fica ció n

n rsió e p Dis

 De mejora de la Calidad,  Se utilizan como soporte para el análisis  Solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una organización. CAPITULO IV: Las siete herramientas 11/8/16 Toma de decisiones básicas - calidad

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En la practica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas y no cuantitativas como son: - La Encuesta - La Entrevista - Diagrama de Flujo - Matriz de Selección de Problemas, etc…

Las herramientas sirven para: - Detectar problemas - Delimitar el área problemática - Estimar factores que probablemente provoquen el problema - Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no - Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido - Confirmar los efectos de mejora - Detectar desfases

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4.4. TENEMOS UN PROBLEMA? 4.1.1. ¿ES NORMAL “TENER PROBLEMAS”?

1

2

3

4

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• Todas las empresas u organizaciones se enfrentan a adversidades que les impiden o dificultan alcanzar sus objetivos; es decir, “tienen problemas”. • Una buena parte de estos problemas están relacionados con la calidad de los productos o servicios ofrecidos por la empresa

• no todas las empresas u organizaciones saben cómo superar esasdificultades (es decir, “cómo resolver los problemas”). • una empresa que la capacidad de “resolver los problemas” adquirirá una ventaja competitiva sobre sus competidores.

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4.5. EL GRUPO DE MEJORA

EL GRUPO DE MEJORA

se constituyen para solucionar un problema concreto (y se disuelve una vez que se ha resuelto) o

los diversos problemas que se puedan presentar en un departamento o proceso (teniendo en este caso un carácter permanente). estos grupos están integrados por los operarios porque son los que antes y mejor conocen los problemas que afectan a su puesto de trabajo (ellos sufren las consecuencias directas 11/8/16

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4.6. PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS El proceso de resolución de problemas (tanto los existentes como los potenciales), se reduce al esquema de la Figura . En este diagrama se puede apreciar que existen dos pasos, los correspondientes a la identificación de las causas y de las soluciones, en los que la creatividad basada en intuición y el “conocimiento del terreno” juegan un papel fundamental Identificar y cuantificar las causas de un problema, es bueno, buscar en forma metódica las causas de un problema, es magnífico; y buscar sistemáticamente en forma metódica las causa de un problema entre varias personas, es lo mejor”.

Figura : Proceso de resolución de problemas 11/8/16

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Detallando un poco más el flujo anterior, el proceso de resolución de problemas consta de los pasos siguientes:

2

• Identificar las oportunidades de mejora • Priorizar y seleccionar los problema

3

• Definir el problema.

4

• Analizar las causas del problema.

4

• Identificación de soluciones.

5

• Seleccionar la “mejor solución”.

6

• Implementar la solución

7

• Evaluar la mejora.

8

• Mantener la mejora.

1

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4.7 ASPECTOS CRÍTICOS EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

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Aspectos personales y humanos. Definición del problema. Objetivación de las causas y de la solución.

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En la Figura (a) se ha sintetizado el proceso de identificación de las causas, en el que se indican las herramientas que se sugiere emplear en cada paso. Análogamente.

Figura (a) 11/8/16

Figura (b) se ha representado el proceso de prueba y validación de las acciones correctoras, en el que también se indican las herramientas sugeridas en cada paso. CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

Figura (b) 22

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4.7. TECNICA TORMENTA DE IDEAS Para conseguir la coordinación de un grupo en la generación de ideas se utiliza la técnica de “la tormenta de ideas” o “brainstorming Con la aplicación de la tormenta de ideas se consigue:

1

2

3

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• Potenciar la participación y creatividad de un grupo de personas para un objetivo común (por ejemplo selección del problema que se va a resolver por el grupo, búsqueda de posibles causas del problema, identificación de posibles soluciones, etc). • Complementar las distintas visiones de un problema, de modo que se vislumbren nuevas perspectivas • Cohesionar el grupo aumentando su grado de compromiso con las conclusiones.

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La aplicación de la tormenta de ideas es sencilla y se basa en: • • • • • •

Nombrar un moderador. Definir tema objeto de la reunión. Cada participante aporta ideas por turno: Respeto mutuo: nada es una tontería. Utilización de las ideas aportadas por otros para generar una nueva idea. Preparación de una lista resumen de las ideas aportadas.

En caso de que sea preciso seleccionar una sola idea entre todas las aportadas, puede realizarse mediante votación. Si el número de ideas a votar es reducido, por ejemplo 3 o menos, puede hacerse por votación directa. Si el número de ideas es más numeroso, la votación puede hacerse en dos o más vueltas. Por ejemplo: • • •

En la primera vuelta cada miembro del grupo vota hasta tres ideas. Se recuentan los votos que ha recibido cada una de las candidatas y se seleccionan las tres más votadas.

Finalmente se realiza una votación directa entre las tres finalistas. Naturalmente, estas reglas deben ser acordadas por el grupo antes del comienzo del proceso de selección.

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HERRAMIENTAS BASICAS DEL CONTROL ESTADISTICO

TECNICAS PARA ELEVAR LA CALIDAD

Histograma

Pareto

Diagrama de Pareto Estratificación

Análisis matricial Diagramas de Grier

Hoja de verificación

Series Temporales

Diagrama causa - efecto

Diagramas de causa y efecto Formas de control

Diagrama de dispersión

Gráficas de control

Histograma y análisis de capacidad

Diagramas de dispersión

Cartas de control

Diseño experimental

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Diagrama de flujo

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H – 1: DIAGRAMA DE PARETO Objetivos: Poner de manifiesto los problemas más importantes sobre los que deben concentrarse los esfuerzos de mejora y determinar en qué orden resolverlos Regla de Pareto “Un 20% de las fuentes causan el 80% de cualquier problema

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Principio de Pareto: hay unos cuantos problemas vitales, que son originados por pocas causas claves, resulta necesario identificar a ambas mediante análisis adecuados. Uno de estos análisis es la estratificación o clasificación de datos

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DIAGRAMAMA PARETO: CARACTERÍSTICAS: Grafico de barras que ayuda a identificar prioridades y causas, ya que se ordenan por orden de importancia a los diferentes problemas que se presentan en un proceso Se elabora recogiendo datos del número de diferentes tipos de defectos, reclamos, o de pérdidas, junto a sus diferentes frecuencias de aparición

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DIAGRAMA DE PARETO La altura del eje vertical indica la intensidad global del problema

El Orden de las categorías indican la homogeneidad del problema

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El área indica la concentración del problema

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DIAGRAMA DE PARETO

Ventajas Expresa gráficamente importancia problema

Decidir y delimitar el problema

Recuerda cual es la falla principal

Decidir datos y posibles factores

Elimina la vaguedad de los problemas

Definir un periodo de tiempo y responsable

Fácil comparar antes y después

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Recomendacio nes

Definir costo

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Problema En una fabrica de botas industriales se hace una inspección del producto final, mediante la cual las botas con algún tipo de defecto se mandan a la segunda, después de quitar las etiquetas para cuidar la marca. Por medio de un análisis de los problemas o defectos por los que las botas se mandan a segunda, RAZON DE DEFECTO TOTAL PORCENTAJ se obtienen los siguientes datos, que corresponden a E las ultimas 10 Pielsemanas arrugada 99 13,4

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Costuras con fallas

135

18,3

Reventado de la piel

369

50,0

Mal montada

135

18,3

total

738

100

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PARETO PARA PROBLEMAS DE PRIMER NIVEL

Tabla de Pareto con Frecuencias Acumuladas Etiqueta Puntaje Puntaje de Clase Rango Recuento Ponderación 369 1 50.0 1 50.0 50.0 50.00 50.00 135 2 18.3 1 18.3 68.3 18.30 68.30 135 3 18.3 1 18.3 86.6 18.30 86.60 99 4 13.4 1 13.4 100.0 13.40 100.00 Total 100.0 100.0

Porcentaje Ponderado Acum Porcentaje Acum

El StatAdvisor Esta tabla muestra los 4 recuentos declarados en porcentaje. Las clases se ordenan de acuerdo con los recuentos, poniendo primero la clase con mayor frecuencia de ocurrencia. La clase más alta es 369 con un recuento de 50, el cual representa 50.0% del total.

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PARETO PARA CAUSAS O DE SEGUNDO NIVEL El análisis del primer Pareto debe orientarse exclusivamente hacia la búsqueda de las causas del problema de mayor impacto. Es preciso preguntarse si este problema se presenta con la misma intensidad en todos los modelos, materiales, turnos, máquinas, operadores etc. En el caso de las botas, se hizo clasificar o estratificar el defecto de reventado de la piel de acuerdo con el modelo de botas, y se encontraron los siguientes datos:

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MODELO DE BOTA

DEFECTO DE REVENTADO DE PIEL

PORCENTAJE

512

225

61.0

501

64

17.3

507

80

21.7

Total

369

100.0

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Reventado de la pie se presenta principalmente en el modelo 512 11/8/16

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Análisis Pareto - porcentaje 1 Datos/Variable: porcentaje 1 Recuentos totales: 100.0 Número de clases: 3 El StatAdvisor Este procedimiento ejecuta un análisis de Pareto a un conjunto de datos tabulados o sin tabular. El análisis de Pareto intenta resaltar los valores de datos que se presentan con mayor frecuencia. Construye una tabla de frecuencias y una gráfica de barras. Tabla de Pareto con Frecuencias Acumuladas Etiqueta Puntaje Puntaje de Clase Rango Recuento Ponderación 512 1 61.0 1 61.0 61.0 61.00 61.00 507 2 21.7 1 21.7 82.7 21.70 82.70 501 3 17.3 1 17.3 100.0 17.30 100.00 Total 100.0 100.0

Porcentaje Ponderado Acum Porcentaje Acum

El StatAdvisor Esta tabla muestra los 3 recuentos declarados en porcentaje 1. Las clases se ordenan de acuerdo con los recuentos, poniendo primero la clase con mayor frecuencia de ocurrencia. La clase más alta es 512 con un recuento de 61, el cual representa 61.0% del total.

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estratifica ción:

Fallas Quejas o datos

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Clasificándolos

Analiza problemas

:

H-2 ESTRATIFICACIÓN

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Factores que puedan influir En la magnitud de los mismos Para localizar las mejores pistas para resolver o mejorar un proceso

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H – 2: ESTRATIFICACIÓN Los estratos a definir lo serán Los estratosde a la definir lo serán en función situación en función de la situación particular de que se trate, particular establecerse de que se trate, pudiendo pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a estratificaciones atendiendo a Personal Materiales Maquinaria y equipo Áreas de gestión Tiempo Entorno Localización geográfica Otros

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La estratificación recoge la idea del diagrama de Pareto y la generaliza como una estrategia de análisis y búsqueda, La estratificación , es una estrategia común a todas la herramientas básicas Siguiente figura se especifican las frecuencias con las que aparecen las reclamaciones consideradas en el diagrama de Pareto estratificadas por departamentos..

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Problema: En una empresa del ramo metal-mecánico se tiene interés en evaluar cuáles son los problemas más importantes por los que las piezas metálicas se rechazan cuando se inspeccionan . Este rechazo se da en diversas fases del proceso y en distintos departamentos. Para hacer tal evaluación se estratifican los rechazos por tipo y por departamento que produjo la pieza. (Ver tabla)

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LA ESTRATIFICACIÓN Estratificación de artículos defectuosos por tipo de defecto y departamento

Razón de rechazo

Dpto. piezas chicas

Dpto. piezas medianas

Dpto. piezas grandes

porosidad

07

16

10

33

Llenado

12

33

15

60

Maquinado

02

01

02

05

Molde

03

06

07

16

Ensamble

02

02

02

06

Total

26

58

36

120

total

Tabla: ponderación individual de causa y su suma 11/8/16

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Problema más importante (primer nivel de estratificación): Problema principal es el llenado de las piezas (50% del total de rechazos), debe atenderse de manera prioritaria y analizar con detalle sus causas

Causas (segundo nivel de estratificación): Para el problema principal se aplica una segunda estratificación, que ayude a conocer la manera en que influyen los diversos factores que intervienen en el problema de llenado ; piezas defectuosas se encuentran en el departamento de piezas medianas 58%- (33 de 60) de Causas (tercer nivel): Dentro del departamento de piezas medianas se podría discutir, sobre como estratificar el problema de llenado por otras fuentes de variabilidad Conclusión: Tratar de encontrar la causa raíz antes de las estratificaciones es trabajar sin sentido , con el consecuente desperdicio de energías y recursos, y a que se ataquen efectos y no las verdaderas causas 11/8/16

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H – 3: HOJA DE VERIFICACIÓN La Hoja de Verificación es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro. La utilidad de obtener datos a través de las hojas de verificación son las siguientes: Describir el desempeño o los resultados de un proceso Clasificar las fallas, quejas o defectos detectados, con el propósito de identificar sus magnitudes, razones, tipos de fallas, etc. Confirmar posibles causas de calidad Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de mejora

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CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

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CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

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EJEMPLO 1 HOJA DE VERIFICACIÓN AREA

RECIBIDO

ENTREGADO

CORTE

1 Rollo de tela 400 metros

800 patrones para 300 camisas

CONFECCIÓN

800 patrones para 300 camisas

300 camisas

ALMECEN

300 camisas

300 camisas

En este ejemplo tenemos tres áreas en las cuales observamos como entrada la materia prima o herramientas requeridas para posteriormente convertirse en su consecutivo, esto seria su operación siguiente en el proceso.

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CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

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Ejemplo 2: Hoja de verificación para productos defectuosos Defecto

Turno1

Turno 2

Turno 3

Soldadura

////

/////

///

Montaje

////

///

////

Pintura

//

///

///

/////

///

Sello

Este ejemplo nos muestra sencillamente las cantidades de defectos que han surgido en un día laboral y en que operación se produjo el mismo, para de esta manera atacar aquel que representa la mayor cantidad o el máximo problema que se presenta en el proceso de producción.

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EJEMPLO 3:Hoja de verificación para distribución del procesos TIPO DE DEFECTO

NUMERO DE ACURRENCIA

Deformidades

///// ///// /

11

Burbujas en la madera

////////////////////

45

Orificios mal elaborados para instalar los tornillos

////////////////////

15

Desprendimiento de la pintura

//////////////////////////

38

Piezas que no encaja

/////////////////////////////////////

83

Otros

////////

TOTAL

TOTAL

8 200

Ejemplo basado en una muestra completa de defectos en los cuales se clasifican cada uno de ellos, para así determinar cual es el problema mas frecuente y atacarlo directamente y disminuir los problemas del proceso 11/8/16

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HOJAS DE VERIFICACIÓN a)Hojas de Verificación para visualizar distribuciones LIE LSE

x x x x

x 2,88725

2,8880

x x x x x x x

x x x 2,88875

2,88895

x x x 2,89025

2,8910

Histograma de diámetro de pernos 11/8/16

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x

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2,89175

HOJAS DE VERIFICACIÓN b) Hoja de verificación para registrar el numero total de defectos por tipo

AREA DE PINTURAS Fecha : 15 -11-2006

Técnico: L Mogrovejo

Defectos

Cantidad

Suciedad Burbujas Espesor bajo Rayaduras

3 1 0 2

Registro de defectos de pintura 11/8/16

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HOJAS DE VERIFICACIÓN c) Hoja de verificación para localizar defectos en productos LOCALIZACION DE DEFECTOS DE SOLDADURA Técnico

L. García

Soldadura porosa capacitación

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Fecha

22 -10 2008

Comentario: falta

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HOJAS DE VERIFICACIÓN d) Hoja de verificación para estratificar el numero de unidades defectuosas

Semana Maquina

1 2

4-8 marzo 2014

Técnico Luís Pedro Paco Lupe

Día 1 5 3 2 2

2 2 2 1 1

3 3 2 0 1

4 2 1 1 1

Estratificación de unidades defectuosas 11/8/16

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5 4 3 2 2

H- 4. DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA Y EFECTO) Identificar y cuantificar las causas de un problema, es bueno, buscar en forma metódica las causas de un problema, es magnífico; y buscar sistemáticamente en forma metódica las causa de un problema entre varias personas, es lo mejor”. DIAGRAMA CAUSA – EFECTO Es un método gráfico que relaciona un problema o efecto con los factores o causas que probablemente lo generan. La importancia de este diagrama radica en que obliga a buscar las diferentes causas que afectan el problema bajo análisis. Evita el error de buscar de manera directa las soluciones sin cuestionar la cuales son las verdaderas causas Ventajas • Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema • Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado • Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo. Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso 11/8/16

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Utilidades Identificar las causas-raíz, o causas principales, de un problema o efecto.

Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de un proceso.

Tipos de diagramas causa - efecto

Delas 6 Ms

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Método flujo del proceso

Método de estratificación

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CONSTRUCCIÓN DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA 1. Definir el efecto cuyas causas han de ser identificadas 2. Dibujar el eje central y colocar el efecto en un rectángulo 3. Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto 4. Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama 5 5. Añadir causas para cada rama principal 6. Comprobar la validez lógica de cada cadena causal

Traslado

Copiado

Llegada

Retrasos en ordenes de compra

Identificación información

Clasificación

Pedido a proveedor

Tipos de diagramas de Ishikawa, dependen de cómo se buscan y se organizan las causas en la grafica  6 Ms  Método flujo del proceso  Método de estratificación o

numeración de causas

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CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

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a) a) DIAGRAMA DIAGRAMA DE DE ISHIKAWA ISHIKAWA :: (6MS): (6MS): Formato Formato del del diagrama diagrama de de Ishikawa Ishikawa (6Ms): (6Ms): Causa Causa en en el el desperdicio desperdicio en en el el área área de de árboles árboles de de levas levas

Mano de obra No capacitada No Motivada Desgastadas

Maquinas

Métodos

Medio ambiente Calor Iluminación Desajustado Inapropiada

Medición

No se usan inadecuados Mala calidad Variación

DESPERDICIO

Materia prima

Método de las 6 M: Estos 6 elementos forman parte de la variabilidad del producto final, por lo que es natural esperar que una de ellas este relacionada con el problema. La pregunta básica para este tipo de construcción es¿ qué aspecto de esta M se refleja en el problema bajo análisis? 11/8/16

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Aspectos o factores a considerar en las 6 Aspectos o factores M a considerar en las 6 M Mano de obra Mano de obra Conocimien (¿ to Conocimien to

•

Entrena • Entrena miento miento

la gente conoce su trabajo?)

(¿los operadores están entrenados?)

• (¿los operadores han demostrados tener

Habilida habilidad para el trabajo que realiza?) Habilida d d

• (¿se espera que cualquier trabajador lleve a cabo su labor de manera eficiente?) Capacid • ¿La gente esta motivada? • ¿ Conoce la importancia de su trabajo por la Capacid ad ad calidad?

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Aspectos o factores a considerar en las 6 M • (¿las responsabilidades y los Método procedimientos de trabajo están definidos clara Estandarizac y adecuadamente o dependen del criterio de ión Estandarizac cada persona?) ión

• ¿Cuándo el procedimiento estándar no se puede llevar a cabo existe un procedimiento Excepciones alternativo claramente definido?) Excepciones

• (¿están definidas las operaciones que constituyen los procedimientos? Definición • ¿Cómo se decide si la operación fue hecha de de Definición manera correcta?) operaciones de operaciones

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CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

57

Aspectos o factores a considerar en las 6 M condiciones de condiciones de operación: ¿las operación: de ¿las condiciones condiciones operación ende operación en términos de las términos de las variables de entrada variables de entrada son las adecuadas? son adecuadas? ¡se halas hacho algún ¡se ha hacho estudio que algún lo estudio que respalde lo respalde

Capacidad: (¿las Capacidad: (¿las máquinas han máquinas ser han demostrado demostrado capaces de darser la capaces dese dar calidad que lesla calidad que se les pide? pide?

Hay diferencias? (Hacer Hay diferencias? (Hacer comparaciones entre comparaciones entre maquinas, cadenas, maquinas, cadenas, estaciones, estaciones, instalaciones, etc. ¿se instalaciones, etc. ¿se identificaron grandes identificaron grandes diferencias diferencias

Mantenimiento: Mantenimiento: (¿hay programas (¿hay programas de mantenimiento de mantenimiento preventivo ¿Cuáles preventivo son? ¿Cuáles son?

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

58

Aspectos o factores a considerar en las 6 M

Variabilidad

Cambios Proveedore s Tipos

11/8/16

• (¿se conoce cómo influye la variabilidad de los materiales o materia prima sobre el problema?) • (¿Ha habido algún cambio reciente en los materiales?)

• (¿cuál es la influencia de múltiples proveedores?)

• (¿Se sabe cómo influyen los distintos tipos de materiales?)

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

59

Aspectos o factores a considerar en las 6 M

11/8/16

Disponibilida Disponibilida d d

• (¿Se dispone de las mediciones • (¿Se dispone las mediciones requeridas parade detectar o provenir el requeridas problema?)para detectar o provenir el problema?)

Definiciones Definiciones

• (¿están definidas operacionalmente • (¿están definidasque operacionalmente las características son medidas?) las características que son medidas?)

Tamaño de Tamaño de muestra muestra

• (¿han sido medidas suficiente ¿son • (¿han sido medidas representativas de tal suficiente forma que¿son las representativas de tal forma que las decisiones tienen sustento?) decisiones tienen sustento?)

Repetibilidad Repetibilidad

• ¿se puede repetir con facilidad la • ¿se puede con facilidad la media y tienerepetir la precisión requerida? media y tiene la precisión requerida?

• (¿los métodos y criterios sesgo en • (¿los métodos y criterios sesgo en las medida? las medida? Calibración o • para tomar mediciones son los • para tomar mediciones son los Calibración o adecuados? sesgo adecuados? • ¿los aplica la gente que hacen sesgo • ¿los aplica la gente que hacen mediciones?) CAPITULO IV: Las siete herramientas mediciones?) básicas - calidad 60

Aspectos o factores a considerar en las 6 M

Ciclos (¿existen Ciclos (¿existen patrones o ciclos patrones o ciclos en los procesos endependen los procesos que de que dependen condiciones delde condiciones del medio ambiente? medio ambiente?

11/8/16

Temperatura ¿La Temperatura ¿La temperatura ambiental temperatura influye enambiental las influye en operacioneslas operaciones

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

61

El método 6 Ms va de lo muy general a lo particular

Ventajas Ventajas Obliga a considerar gran cantidad de Obliga a considerar elementos asociados gran cantidad de con el problema elementos asociados con el problema

Puede ser usado cuando el proceso Puede ser usado nocuando se conoce con el proceso no se conoce con

Se concentra en el proceso y no en en el el Se concentra producto proceso y no en el producto

11/8/16

Desventajas Desventajas En una sola rama se Enidentifican una sola rama demasiadas se identifican causas demasiadas potenciales causas potenciales Se tiende a concentrarse Se tiendeen a pequeños concentrarse en detalles del pequeños proceso detalles del proceso

El método no es ilustrativo para El método no es quienes ilustrativo para desconocen el quienes proceso desconocen el proceso

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

62

PROBLEMA En una fábrica de aparatos de línea blanca se ha tenido problemas con la calidad de las lavadoras. Un grupo de mejora de la calidad decide revisar los problemas de la tina de las lavadoras. Ya que frecuentemente es necesario re trabajarla para que esta tenga una calidad aceptable. Para ello estratificaron los problemas en la tina de lavadora por tipo de defecto, con la idea de localizar cuál es el defecto principal. A continuación se muestra el análisis de los defectos encontrados en las tinas producidas en cinco meses. Realiza un diagrama de Pareto y analice y de solución al problema principal que se ha detectado Defecto Ovalada la boca de la tina

1200

Perforaciones deformes

400

Boca de tina desbocada

180

Falta de fundente

130

Mal soldadura

40

Total

11/8/16

Frecuencia

1950

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

63

Mano de obra

Material

Boca de tina ovalada

Suben samble de chasis Maquin a

Método

Relación del diagrama de Pareto y el diagrama de Ishikawa para problemas de lavadoras

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

64

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

65

Mano de obra

Material

Chasis

Transporte

Maquin a

Método

diagrama de Ishikawa de segundo nivel

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

66

b) DIAGRAMA DE ISHIKAWA ; MÉTODO FLUJO DEL PROCESO línea principal del diagrama línea principal del diagrama

sigue la secuencia normal del sigue lade secuencia normal proceso producción o dedel proceso de producción o de administración administración

Los factores que pueden afectar la característica de calidad se agregan en el Los factores que pueden afectar de calidad se agregan en el orden que les corresponde, según la el característica proceso orden que les corresponde, según el proceso La siguiente figura muestra un diagrama construido con este método. La siguiente figura muestra un diagrama construido con este método. Para ir agregando, en el orden del proceso, las causas potenciales , se realiza la Para ir agregando, en variabilidad el orden del en proceso, las causas potenciales , se realiza siguiente pregunta ¿La esta parte del proceso puede tener un la siguiente ¿La variabilidad en esta parte del proceso puede tener un efecto sobrepregunta el problema especificado? efecto sobre el problema especificado? El método permite explorar formas alternativas de trabajo detectar cuellos El método permite explorarocultos. formas alternativas de trabajo detectar cuellos botella, descubrir problemas etc, botella, descubrir problemas ocultos. etc,

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

67

DIAGRAMA DE ISHIKAWA : MÉTODO FLUJO DE PROCESO Banda Transportadora

Aflojamiento

Movimien to banda

Caídas

En grupo

Rolado

Impurezas Ensanchamiento

Materia Materia prima prima

Amontonamiento

Hechura de tubo

Movimiento Pulimiento Peso

Individual

Movimientos

Correc ción

Aplana miento

Prueba de agua

Amontona miento Alambre

Inspec ción

Peso

Movimiento Pulimiento

Remover cordón

Diferencia

Movimiento Válvula

Cicatri ces en tubos de acero

Colocación Rolado Pintura superficial

Transporte 11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

68

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

69

DIAGRAMA DE ISHIKAWA ; MÉTODO FLUJO DEL PROCESO VENTAJAS VENTAJAS

DESVENTAJAS DESVENTAJAS

Obliga a preparar el diagrama de flujos

Es fácil no detectar las causas potenciales, las personas quizás no estén familiarizadas con el proceso y todo se les haga normal

Considera al proceso completo como una causa potencial del problema

Es difícil usarlo por mucho tiempo, procesos complejos

Hace posible descubrir otros problemas no considerados al inicio

Algunas causa potenciales pueden aparecer muchas veces

Hace posible descubrir otros problemas no considerados al inicio

Se emplea para predecir problemas del proceso poniendo atención especial en las fuentes de variabilidad

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

70

c. DIAGRAMA DE ISHIKAWA: MÉTODO DE ESTRATIFICACIÓN O ENUMERACION DE CAUSAS

Se va directamente a las causas potenciales, pero agrupar deaacuerdo a las 6 Ms Se vasin directamente las causas potenciales, pero sin agrupar de acuerdo a las 6 Ms

Se emplea la técnica de la lluvia de ideas, es importante preguntarse cinco es Se emplea la técnica deunlamínimo lluvia dedeideas, veces el porqué del problema, a fin de importante preguntarse un mínimo de cinco profundizar enporqué la búsqueda de los problemas veces el del problema, a fin de profundizar en la búsqueda de los problemas

El método de estratificación contrasta con el método de la 6Ms, ya que en estecontrasta ultimo vacon de el El método de estratificación lo método general de a lo mientras que en va el de laparticular, 6Ms, ya que en este ultimo primero se avalodirectamente a las causas lo general particular, mientras que en el potenciales del problema primero se va directamente a las causas potenciales del problema

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

71

DIAGRAMA DE ISHIKAWA: MÉTODO–ESTRATIFICACIÓN O ENUMERACION DE CAUSAS

Calidad de pintura Vehiculo

Mantenimiento

Encerado Temperatura Exp sol

Acabado Imprimación Tiempo exposición 11/8/16

Ataca causas reales y no consecuencias

Frecuencia

Pegamento

Lluvia de ideas

Duración(% conservación)

Contamina.

Método pintado

Atmósfera

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

72

Ventajas

Desventajas

11/8/16

• Proporciona un agrupamiento claro de la causas potenciales del problema, lo cual permite centrarse directamente en el análisis del problema • Este diagrama es menos complejo que los obtenidos con los otros procedimientos

• Es posible dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes • Puede ser difícil definir subdivisiones principales • Se requiere mayor conocimiento del producto o del proceso • Se requiere gran conocimiento de las causas potenciales

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

73

• Para el método 6Ms: Trazar el diagrama de acuerdo con la estructura base para este método e ir preguntándose y reflexionando acerca de cómo los diferentes factores o situaciones de cada M pueden afectar el problema bajo análisis La estrategia para la • Método flujo del proceso: Construir un búsqueda es diferente diagrama de flujo en el que se muestre según el tipo de la secuencia y el nombre de las diagrama elegido, se procede acuerdo con las principales operaciones del proceso que están antes del problema iniciando de siguientes atrás hacia adelante. ¿qué aspecto o recomendaciones factores en esta parte del proceso afectan al `problema especificado • Método de enumeración de causas: mediante una lluvia de ideas generar una lista de las posibles causas y después agruparlas por afinidad. Es preciso representarlas en el diagrama, considerando que para grupo corresponderá una rama principal del problema

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

74

H – 5 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN • Definiciones / conceptos •Diagrama de dispersión.-Representación gráfica del grado de relación entre dos variables cuantitativas, donde una depende de la DIAGRAMA otra DE DISPERSIÓN • X = variable independiente • Y = variable dependiente • DEFINICIÖN: Se entiende por correlación el grado de relación existente entre dos variables • CONCEPTO: Cuando entre dos variables existe una correlación total, se cumple CORRELA que a cada valor de una, le corresponde CIÓN un único valor de la otra (función matemática).

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

75

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

LOS DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN SE EMPLEAN PARA: Observar el grado de intensidad en la relación entre dos variables, esta relación puede ser entre un efecto y una de las supuestas causas que lo producen o ver la relación entre dos causas que provocan un mismo efecto. Visualizar rápidamente cambios anómalos. Analizar determinadas cuestiones mediante comparaciones.

Correlación Correlación Fuerte Fuerte Tipos Tiposde de correlación correlación

Correlación Correlación débil débil Correlación Correlación compleja compleja Sin Sin Correlación Correlación

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

76

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Correlación Correlación Fuerte Fuerte

Los puntos se Los puntos se agrupan agrupan claramente claramente alrededor de alrededor una línea de una línea imaginaria que imaginaria pasa por elque pasa de porlael centro centro masa dede losla masa de los mismos mismos

Correlación Fuerte, Positiva: El valor de la variable "Y" aumenta claramente con el valor de la variable "X" 11/8/16

Estos casos Estos que casos sugieren el sugieren control de que una el de una decontrol las variables de las lleva al variables control lleva al control de la otra de la otra

Correlación Fuerte, Negativa: El valor de "Y" disminuye claramente cuando "X" aumenta. CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

77

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Correlación Correlación débil débil

Correlación débil, Positiva: El valor de la variable "Y" tiende aumentar cuando aumenta el valor de la variable "X" 11/8/16

Los puntos no Losestán puntos no están suficientemen suficientemen te agrupados, te agrupados, como para como asegurarpara que asegurar existe que existe

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

Los puntos no Losestán puntos no están suficientemen suficientemen te agrupados, te agrupados, como para como asegurarpara que asegurar existe que existe

Correlación débil, Negativa: El valor de "Y" tiende a disminuir cuando aumenta el valor de "X". 78

DIAGRAMA DE En DISPERSIÓN este caso se

Correlació Correlació n n compleja compleja

Sin Sin correlación correlación

11/8/16

El valor El valor de la de la variable variable "Y" "Y" parece parece estar estar relaciona relaciona do con el do decon la el de la variable variable "X", "X", Para Para cualquier cualquier valor de la valor de la variable variable "X", "Y" "X", "Y" puede puede tener tener cualquier cualquier valor. No valor. No

En este caso estudia la se estudia la relación más relación más profundamente profundamente (¿Hay alguna (¿Hay alguna ley no lineal leyexplique no lineal que que explique esta relación ?. esta relación ?. ¿ Es esta ¿ Es esta relación el relación el resultado de resultado de componer componer varias varias?). relaciones relaciones ?). En este En este caso, caso, nuestra nuestra teoría no es teoría noy es correcta correcta se deben y se deben buscar buscar otros tipos otros tipos de relación de relación

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

79

POSIBLES TIPOS DE RELACIONES ENTRE VARIABLES EL DIAGRAMA DE DISPERSIÓN SE PUEDE UTILIZAR PARA ESTUDIAR:

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

80

CONSTRUCCIÓN DIAGRAMA DE DISPERSION

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

81

DIAGRAMA DIAGRAMADE DEDISPERSIÓN DISPERSIÓN

GRAFICA

Número de errores

Tabla de los datos recogidos

Hora del día

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

82

Ejemplo diagrama de dispersión ingeniero del proceso de laminación de goma sospecha que existe una relación entre el peso y el espesor en el centro de goma de chiclets, por lo que mide estas características en 36 diferentes piezas de este producto y muestra los datos en la siguiente tabla:

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

83

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Cuando Cuando coinciden coinciden muchos muchos pares pares de de puntos, puntos, elel Diagrama Diagrama de de Dispersión Dispersión puede puede hacerse hacerse confuso. confuso. En En este este caso caso es es recomendable recomendable utilizar utilizar una una "Tabla "Tabla de de Correlación" Correlación" para para representar representarla lacorrelación. correlación.Ejemplo Ejemplo

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

84

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Número de errores

En el caso en que se construye un Diagrama de Dispersión En el caso en que se construye deejemplo, Dispersión estratificado separando los paresun deDiagrama datos, por estratificado pares de datos, por ejemplo, según el turnoseparando de trabajo,los lote de materia prima, etc.), según el turno de trabajo, lote de materia prima, etc.), deben escogerse símbolos que pongan de manifiesto los deben escogerse símbolos que pongan de manifiesto los diferentes grupos de puntos de forma clara diferentes grupos de puntos de forma clara

• Pedro o Juan x Carlos Hora del día

Estratificación: Número de errores de tecleo según la hora del día y CAPITULO empleado IV: Las siete herramientas 11/8/16

básicas - calidad

85

COEFICIENTE DE CORRELACION

En estadística la covarianza es una En estadística la covarianza medida de dispersión conjunta es de una dos medida de dispersión conjunta de dos variables estadísticas. variables estadísticas. las las desviaciones desviaciones típicas típicas CAPITULO IV: Las siete herramientas COVARIANZA 11/8/16

básicas - calidad

86

r 

Sxy Sxx.Syy 

Sxy 

n

 x i 1

 x  y i  y  

i

n

x i 1

 Sxx 

n

 x i 1

i

 x

2



n

x i 1



2 i



 syy 

n

  yi i 1

11/8/16

 y

2



n

 i 1



y i2  



i

yi  

i 1

i

x i 1

i

 

  n



n

y i 1

i

 

2



n

x

 

n

 

n 2



n

y i 1

i

 

n

CAPITULO CAPITULOIV: IV:Las Lassiete sieteherramientas herramientas básicas - calidad básicas - calidad

87

87

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

88

LOS VALORES QUE PUEDE TOMAR EL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN

11/8/16

CAPITULO CAPITULOIV: IV:Las Lassiete sieteherramientas herramientas básicas - calidad básicas - calidad

89

89

4. Si el coeficiente de correlación lineal toma valores cercanos a −1 la correlación es fuerte e inversa, y será tanto más fuerte cuanto más se aproxime r a −1. 5. Si el coeficiente de correlación lineal toma valores cercanos a 1 la correlación es fuerte y directa, y será tanto más fuerte cuanto más se aproxime r a 1. 6. Si el coeficiente de correlación lineal toma valores cercanos a 0, la correlación es débil. 7. Si r = 1 , existe una correlación positiva perfecta. El índice indica una dependencia total entre las dos variables denominada relación directa: cuando una de ellas aumenta, la otra también lo hace en proporción constante. 8. Si r = −1, , existe una correlación negativa perfecta. El índice indica una dependencia total entre las dos variables llamada relación inversa: cuando una de ellas aumenta, la otra disminuye en proporción constante.

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

90

Una correlación de +1 significa que existe una relación lineal directa perfecta (positiva) entre las dos variables. Es decir, las puntuaciones bajas de la primera variable (X) se asocian con las puntuaciones bajas de la segunda variable (Y), mientras las puntuaciones altas de X se asocian con los valores altos de la variable Y.

11/8/16

CAPITULO CAPITULOIV: IV:Las Lassiete sieteherramientas herramientas básicas - calidad básicas - calidad

91

91

Una correlación de -1 significa que existe una relación lineal inversa perfecta (negativa) entre las dos variables. Lo que significa que las puntuaciones bajas en X se asocian con los valores altos en Y, mientras las puntuaciones altas en X se asocian con los valores bajos en Y.

11/8/16

CAPITULO CAPITULOIV: IV:Las Lassiete sieteherramientas herramientas básicas - calidad básicas - calidad

92

92

Una correlación de 0 se interpreta como la no existencia de una relación lineal entre las dos variables estudiadas.

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

93

Ejercicio Las estaturas y pesos de 10 jugadores de baloncesto de un equipo se dan en la tabla. Calcular el coeficiente de correlación .

Estatura (xi)

186 189 190 192 193 193 198 201 203 205

Pesos (yi)

85

11/8/16

85

86

90

87

xi

91 y

i

93 x 2 103 i

yi2100 x101 i ·yi

186

85

34 596

7 225

15 810

189

85

35 721

7 225

16 065

190

86

36 100

7 396

16 340

192

90

36 864

8 100

17 280

193

87

37 249

7 569

16 791

193

91

37 249

8 281

17563

198

93

39 204

8 649

18 414

201

103

40 401

10 609

20 703

203

100

41 209

10 000

20 300

205

101

42 025

10 201

20 705

1 950

921

380 618

85 255

179 971

CAPITULO CAPITULOIV: IV:Las Lassiete sieteherramientas herramientas básicas - calidad básicas - calidad

94

94

Regresión Simple - Peso vs. estatura Variable dependiente: Peso Variable independiente: estatura Lineal: Y = a + b*X Coeficientes Parámetro Intercepto Pendiente

Mínimos Cuadrados Estimado -107.14 1.0217

Análisis de Varianza Fuente Suma de Cuadrados Modelo 384.17 Residuo 46.726 Total (Corr.) 430.9

Estándar Error 24.579 0.12598 Gl 1 8 9

Estadístico T -4.3591 8.1102

Cuadrado Medio 384.17 5.8408

Valor-P 0.0024 0.0000 Razón-F 65.77

Valor-P 0.0000

Coeficiente de Correlación = 0.94423 R-cuadrada = 89.156 porciento R-cuadrado (ajustado para g.l.) = 87.801 porciento Error estándar del est. = 2.4168 Error absoluto medio = 1.7548 Estadístico Durbin-Watson = 2.7753 (P=0.8308) Autocorrelación de residuos en retraso 1 = -0.45322 El StatAdvisor La salida muestra los resultados de ajustar un modelo lineal para describir la relación entre Peso y estatura. La ecuación del modelo ajustado es Peso = -107.14 + 1.0217*estatura Puesto que el valor-P en la tabla ANOVA es menor que 0.05, existe una relación estadísticamente significativa entre Peso y estatura con un nivel de confianza del 95.0%. El estadístico R-Cuadrada indica que el modelo ajustado explica 89.156% de la variabilidad en Peso. El coeficiente de correlación es igual a 0.94423, indicando una relación relativamente fuerte entre las variables. El error estándar del estimado indica que la desviación estándar de los residuos es 2.4168. Este valor puede usarse para construir límites de predicción para nuevas observaciones, seleccionando la opción de Pronósticos del menú de texto. El error absoluto medio (MAE) de 1.7548 es el valor promedio de los residuos. El estadístico de Durbin-Watson (DW) examina los residuos para determinar si hay alguna correlación significativa basada en el orden en el que se presentan en el archivo de datos. Puesto que el valor-P es mayor que 0.05, no hay indicación de una autocorrelación serial en los residuos con un nivel de confianza del 95.0%.

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

95

1.- Hallamos las medias aritméticas

2.-Calculamos la covarianza.

En estadística la En estadística la covarianza es una covarianza es una medida de dispersión medidade dedos dispersión conjunta conjunta de dos variables estadísticas. variables estadísticas. las lasdesviaciones desviaciones típicas típicas

3.- Calculamos las desviaciones típicas.

4.- Aplicamos la fórmula del coeficiente de correlación lineal Correlación positiva muy fuerte. 11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

96

H – 6 GRÁFICOS DE CONTROL Los gráficos de control especifican las variaciones de una cierta dimensión de la calidad en torno al valor deseado conforme pasa el tiempo y si éstas permanecen dentro de unos límites de control (o límites de tolerancia) permitidos

H – 7 HISTOGRAMA 11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

97

USO DE LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

98

5.- DIAGRAMAS DE PROCESOS

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

99

1.- DIAGRAMA DE FLUJOS: SIMBOLOS EMPLEADOS Elementos universales para la elaboración de un diagrama de flujos Señal de inicio/fin de un proceso Indica una actividad Expresa una pregunta a ser se respondida con si/no

Representa almacenamiento Representa una demora Movimiento de materiales o de información Indica inspección ®

Indica que el diagrama continua en otro lugar

DIAGRAMA DE FLUJO HORIZONTAL Diagrama correspondiente al procedimiento de Adquisición de materiales

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

101

Problema: Elaborar el diagrama de flujo para la fabricación de una carcasa de caja de cambios-por fundición, emplear la simbología universal

1 Precalentar molde a 300ºC 2 Limpiar el molde 3 Colocar o alinear el corazón en el molde 4 Cerrar el molde 5 Inspeccionar el ensamble 6 Realizar la colada 7 Espera a que solidifique el aluminio 8 Extraer la pieza 9 Limpiar la pieza 10 Inspeccionar la pieza. Si no hay defectos, llevar al almacén. Si hay defectos, desechar y elaborar reporte 11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

102

DIAGRAMA DE FLUJO 1

Precalenta r molde

Inicio

5

Limpiar molde

4

Colocar y alinear corazón

Cerrar molde

7

6

Insp. ensa mble

3

2

8

Esperar solidic.

Vaciar aluminio

Defecto s

n o

Limpia r pieza

Extraer pieza

10

Insp. final

9

Almacén

1 2 3 4 5

Precalentar molde a 300ºC Limpiar el molde Colocar o alinear el corazón en el m Cerrar el molde Inspeccionar el ensamble

Fin

si 6 Realizar la colada 7 Espera a que solidifique el aluminio 8 Extraer la pieza 9 Limpiar la pieza 10 Inspeccionar la pieza. Si no hay defectos, llevar al almacén. Si hay defectos, desechar y elaborar reporte

11/8/16

Desecha r

Elaborar reporte

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

103

5.2. DIAGRAMA PEPSU (SIPOC): Análisis del Proceso -Diagrama PEPSU El propósito de un diagrama PEPSU es el de analizar el proceso y el medio ambiente o entorno en que se desarrolla. Para ello se debe identifica a sus proveedores (P), las entradas (E), el proceso mismo (P), las salidas (S) y los usuarios o clientes (U). El acrónimo en inglés de este diagrama es SIPOC (suppliers, inputs, process, outputs and customers).

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

104

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

105

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

106

Diagrama PEPSU: proceso de expedición de una factura

PROVEEDORE S

ENRADAS

• Operaciones

• Fecha entrega del producto

• Facturas

• Clientes

• Ventas

• Datos del cliente

• Fecha de vencimient o

• Cuentas por cobrar

• Condicio nes de pago

• Datos de las ventas

• Ventas

• Reglas IGV

• Datos del IGV

•Contabilidad

• Jurídico

11/8/16

PROCESO

SALIDAS

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

USUARIOS

•Contabilida d

107

Análisis PEPSU (SIPOC) del Proceso de Capacitación

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CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

108

Análisis PEPSU (SIPOC) del Proceso de Ensamblaje de Computador

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

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5.3.- MAPEO DE PROCESOS Diagrama de flujo de procesos que se detalla de acuerdo con el objetivo MAPEO DE PROCESOS El objetivo de mapear o diagramar es mostrar gráficamente, por medio de símbolos, cuáles son las actividades que se llevan a cabo dentro de una organización o un proceso de tal manera que todo aquel que lo lea sea capaz de comprender el alcance y/o llevar a cabo el proceso. En un diagrama los objetos se unen con líneas y flechas las cuales nos muestran el flujo y orden del procedimiento o proceso, estas flechas no indican las interacciones con las cuales identificamos quien entrega (proveedor) y quien recibe (cliente), se requiere colocar mensajes o leyendas para identificar los insumos (entradas) y productos (salidas) de cada proceso o subproceso.

11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

110

5.3.1.- ELEMENTOS DEL MAPEO ¿Qué es un proceso? Es una serie sistemática de acciones dirigidas a lograr una meta. Es una secuencia de actividades, tareas o pasos, que transforman una entrada en una salida. Un proceso de trabajo agrega valor a las entradas transformándolas, o bien, usando entradas para producir algo nuevo, por ejemplo: en una fabrica de muebles podríamos identificar:  una área responsable de la compra de la madera,  una del diseño de los muebles,  una corte y armado de los muebles,  una de pintura y detallado y  otra de ventas y servicio al cliente, Todas estas áreas deben de interactuar como cliente y/o proveedores, coordinándose para la entrega final de los productos (muebles), es claro que si alguna de ellas no realiza adecuadamente su función afectara el desempeño del siguiente proceso o subproceso y como consecuencia el desempeño global de la fabrica. 11/8/16

CAPITULO IV: Las siete herramientas básicas - calidad

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¿Qué es estandarizar un proceso? . Adquirir control de las variables (contribuciones clave) que lo afectan para obtener un resultado preciso y sobre todo asegurar la calidad de la entrega de los productos y/o servicios al siguiente proceso o subproceso, en la estandarización es necesario diagramar (mapear) y documentar en texto la mejor manera conocida de realizar el proceso Es de gran importancia entender y cumplir que primeramente se deben estandarizar los procesos para luego medir los factores clave de los mismos. Con el resultado de dicha medición y las nuevas propuestas de mejora (muchas de las cuales surgen durante el proceso de estandarización), se generan nuevos procesos estándares. Todo esto a través de un proceso de mejora continua. ¿Quiénes participan en la diagramación o mapeo? Los expertos del proceso, la gente que lleva a cabo el trabajo. con el conocimiento completo de los siguientes factores: • Las actividades. • Insumos y productos. • Proveedores y clientes. • Puntos finos y trucos del proceso. 11/8/16

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Para entender el proceso es recomendable: • Describir el proceso. • Identificar los principales resultados o productos del proceso y sus respectivos clientes (las necesidades y preocupaciones de los clientes). • Identificar las principales necesidades del proceso o subproceso (insumos) que se esta mapeando • Describir un proceso estándar. Preguntas iniciales que se deben responder: • ¿Qué hace el proceso actualmente? • ¿Qué se supone debe producir o realizar? • ¿Cómo esta relacionado el proceso a las necesidades del cliente? • ¿Cuál es la mejor manera conocida al día de hoy para realizar dicho proceso? Existen cuatro áreas generales donde comúnmente se generan la mayoría de los problemas en los procesos: 1) Falta de entendimiento del proceso, tanto a nivel administrativo como operativo. 2) Poco conocimiento de las necesidades y deseos de los clientes. 3) Falta de mediciones de control de procesos en puntos clave. 4) Mala comunicación entre las áreas.

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MAPEO DE PROCESOS Diagrama de flujo de procesos que se detalla de acuerdo con el objetivo En la figura se presenta un ejemplo de mapa de procesos, para aplicar anestesia en una endoscopia, en la parte superior (nivel macro) En un nivel micro es posible analizar de manera minucioso una parte del proceso, y quizá se especifiquen uno o varios de los siguientes detalles: a. Las principales variables de salida y entrada de cada etapa del proceso b. Los pasos que agregan y los que no agregan valor en el proceso c. Listar y clasificar las entradas clave en cada paso del proceso. La clasificación se puede hacer con los siguientes criterios: critico (*), controlable(o) y de ruido () d. Añadir las especificaciones de operaciones actuales, así como los objetivos del proceso para las entradas controlables y criticas

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En la parte inferior de la figura se realizó un mapeo para la etapa mas critica del proceso de aplicar anestesia en una endoscopia

Figura: Mapa de proceso de alto nivel para aplicar anestesia en una endoscopia, y uno mas detallado de la etapa critica del primero

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PROBLEMA La Wellington Fiber Board Company fabrica forros para techos de automóviles, (componentes de fibra de vidrio) que forman la parte interna del techo de los autos de pasajeros. A continuación se muestra la aplicación secuencial de varias herramientas para el mejoramiento de la calidad. Paso 1. A partir de los registros de producción del mes anterior, se elaboró una lista de verificación con diferentes tipos de defectos. Defectos del forro de techo Tipo de defecto

Recuento

Total

A

Rasgadura de la tela

////

4

B

Decoloración de la tela

///

3

C

Rotura del tablero de fibra

///// ///// ///// ///// //// ///// ///// /

D

Bordes deshilachados ///// // Total

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/

36 7 50 116

Paso 2: Una gráfica de Pareto, elaborada con los datos de la lista de verificación, reveló que las roturas en los tableros de fibra representaban el 72% de los defectos de calidad. La gerente decidió investigar más a fondo el problema de los tableros de fibra rotos.

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Paso 4: La gerente reorganizó los informes de producción de acuerdo con los tres turnos de trabajo, ya que el personal de cada uno de ellos tenía diferentes grados de experiencia. Una gráfica de barras. no aplicaban los procedimientos apropiados

Aunque el segundo turno no era responsable de todos los defectos, al localizar el origen de muchos de ellos, la gerente logró mejorar la calidad de sus operaciones.

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FIN

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