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Gestion budgétaire Cours complet https://www.economie-gestion.com
Plan du cours
Chapitre 1 : introduction à la gestion budgétaire Chapitre 2 : la gestion budgétaire des ventes Chapitre 3 : la gestion budgétaire de la production Chapitre 4 : la gestion budgétaire des approvisionnements Chapitre 5 : la gestion budgétaire des ressources humaines et des autres charges Chapitre 6 : les gestion budgétaire des investissements Chapitre 7 : le budget de trésorerie et les états prévisionnels https://www.economie-gestion.com
Chapitre 1 : introduction à la gestion budgétaire
Définition et objectifs de la gestion budgétaire La procédure budgétaire La hiérarchie budgétaire Le cycle budgétaire
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Chapitre 2 : la gestion budgétaire des ventes
les principales techniques de prévision des ventes
la budgétisation des ventes
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Chapitre 3 : la gestion budgétaire de la production
Le programme de production
la budgétisation de la production
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Chapitre 4 : la gestion budgétaire des approvisionnements
La gestion des stocks
la budgétisation des approvisionnements
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Chapitre 5 : la gestion budgétaire des ressources humaines et des autres charges
L'évolution de la masse salariale
la budgétisation des autres charges
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Chapitre 6 : la gestion budgétaire des investissements
Le choix des investissements
Le plan de financement
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Chapitre 7 : le budget de trésorerie et les états de synthèse prévisionnels
Le budget de trésorerie
Principes d'élaboration des états de synthèse prévisionnels
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Bibliographie indicative
H. Bouquin, "le contrôle de gestion" PUF. M. Gervais, "contrôle de gestion" Economica. A. Burlaud et C. Simon, "Comptabilité de gestion" Vuibert. R. Teller et P. Lauzel, "Contrôle de gestion et budgets" Sirey. C. Alazard et S.Sépari, "DECF, épreuve 7, contrôle de gestion" Dunod. G. Langlois, C. Bonnier et M. Bringer, " DECF, épreuve 7, contrôle de gestion" Foucher. https://www.economie-gestion.com
Chapitre 1 : introduction à la gestion budgétaire
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SOMMAIRE
Définition et objectifs de la gestion budgétaire La procédure budgétaire La hiérarchie budgétaire Le cycle budgétaire
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I- Définition et objectifs de la gestion budgétaire
C'est une gestion prévisionnelle à court terme
Elle traduit les décisions prises par la direction en programmes d'actions chiffrées ou "budgets"
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Définition du budget
Le budget est : « l'expression comptable et financière des plans d'action retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent vers la réalisation des plans opérationnels. » BOUQUIN Henri, Le contrôle de gestion, PUF, Paris.
d'où l'articulation : Plans Programmes Budgets (voir II) https://www.economie-gestion.com
Objectifs de la gestion budgétaire
Le budget n'est pas une fin en soi C'est un instrument de :
Pilotage Simulation Motivation Prévention des conflits
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II- la procédure budgétaire
Elle retrace l'articulation
Plans Programmes Budgets Plans Grandes orientations stratégiques
Programmes Niveaux d'activité exprimés en unités Contenu physiques Plus court terme Pluriannuel 3, 4 Périodicité annuel (décliné en ou 5 ans mois) Volume des facteurs CA et résultats utilisés : heures de Projections Investissements MO, tonnes de et financements matières, etc. https://www.economie-gestion.com
Budgets Expression des programmes en unités monétaires Plus court terme annuel (décliné en mois) Evolution des prix et des coûts
Remaniement du budget
Prévision budgétaire
Découpage par exercices budgétaires
Recherche documentaire (Études de marchés, statistiques)
Définition des objectifs partiels avec chaque responsable
Contrôle budgétaire
Construction des programmes (quantitatifs) et des budgets (valorisés)
Ecarts par confrontation des réalisations aux budgets Régulation (Direction générale et responsables) https://www.economie-gestion.com
Adaptation éventuelle des prévisions
Prévisions stratégiques à moyen terme
III- la hiérarchie budgétaire Budget des pprovisionnem ents
Budget de fabrication
Stocks de matières premières
Budget des services fonctionnels
Budget des ventes Stocks de produits finis
Budget de la production
Budget des frais commerciaux
Budgets des charges et produits
Budget de trésorerie d’exploitation
Budgets de trésorerie Budget de trésorerie global
Compte de résulat prévisionnel
Bilan prévisionnel
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Budget des investissements
IV- Le cycle budgétaire
Dans la pratique, les prévisions budgétaires se font de manière cyclique selon le calendrier suivant :
en septembre : publication par la direction générale d'une note d'orientation générale qui retrace les grands objectifs pour l'année à venir en concordance avec la stratégie de l'entreprise ; en octobre : établissement d"esquisses budgétaires" par chaque département de façon décentralisée et qui seront réunies par le contrôleur de gestion ; en novembre : harmonisation par le contrôleur de gestion des différents projets de budgets en faisant les rapprochements et les révisions nécessaires ; en décembre : les budgets définitifs sont arrêtés et soumis à la direction générale pour approbation. https://www.economie-gestion.com
Chapitre 2 : la gestion budgétaire des ventes
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Sommaire
La place et les préalables au budget des ventes
Les principales techniques de prévision des ventes
La budgétisation des ventes
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Place du budget des ventes
Il occupe la 1ère position dans le processus budgétaire
Les hypothèses retenues quant au volume de ventes vont déterminer les niveaux de production et tous les autres budgets de l’entreprise.
Étape assez longue qui doit tenir compte de plusieurs facteurs
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Les préalables au budget des ventes
Le budget des ventes repose essentiellement sur l'analyse des facteurs suivants: le volume de ventes des dernières périodes écoulées, la conjoncture économique une analyse de la sensibilité du niveau des ventes à un certain nombre d’indicateurs la rentabilité relative de chaque produit, mesurée au niveau de la marge brute ou nette, en fonction du système de coût de revient adopté par l’entreprise; les études de marché spécifiques aux produits de la firme; https://www.economie-gestion.com
Les préalables au budget des ventes
la politique de prix; la politique de publicité et autres politiques de promotion; l’intensité de la concurrence et les structures de coûts-rentabilité des principaux concurrents; les variations saisonnières; les capacités de production de l’entreprise et de l’ensemble du secteur (existence de sous ou de surcapacités, projets d’investissements d’expansion de capacité,...); la position des différents produits dans les différents marchéshttps://www.economie-gestion.com sur la courbe du cycle de vie.
Objectif à atteindre
Prévision des ventes :
en volume : c'est le programme des ventes et en valeur : c'est le budget des ventes
prévision des frais commerciaux associés aux ventes. Budget des ventes
Budget de chiffre d'affaires
Budget des frais commerciaux
Charges de distribution
Charges variables
Commissions Transport Emballages
Charges fixes
Promotion Publicité spécifique https://www.economie-gestion.com
Charges indirectes
Force de vente Publicité institutionnelle Fonction commerciale Locaux, matériels... Entretien, assurances... Études
Les principales techniques de prévision des ventes
La méthode des moindres carrés La méthode des moyennes mobiles centrées MMC La méthode des rapports à la tendance ou au trend Le lissage exponentiel
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La méthode des moindres carrés
À partir d'une série d'observations, déterminer une fonction ajustée de la forme y = ax + b (1)
L’ajustement peut être :
linéaire, exponentiel
Le choix est généralement fait à partir du nuage de points https://www.economie-gestion.com
L'ajustement linéaire
Dans l'équation (1), x et y sont les valeurs observées ; a et b sont les coefficients à déterminer : n
n
a
x xy y i 1
n
x y i
ou a
x x
2
i1
b y ax
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i 1 n
i
nxy
2 2 x nx i i1
Exemple
Soit les ventes pour le 1er semestre de l'année N: xi
yi 1 2 3 4 5 6
300 330 320 315 355 370
Déterminer la droite d'ajustement, en déduire les prévisions des ventes pour le 2ème semestre. https://www.economie-gestion.com
L’ajustement exponentiel
lorsqu’une variable xi, dont les valeurs suivent une progression arithmétique, est associée à une variable yi, dont les valeurs suivent une progression géométrique, la fonction d’ajustement s’écrit alors :
y = B * Ax
Cette équation sera ramenée à l’ajustement linéaire par le biais des logarithmes :
Log y = Log B + x Log A Yi
b
x
a
Donc, les deux premières colonnes préparatoires aux calculs seront : xi
Yi = Log yi
En général, l’ajustement exponentiel se rencontre dans la phase de démarrage d’un produit. Dans ce cas, les xi représentant les périodes successives et les yi les quantités vendues. https://www.economie-gestion.com
La méthode des moyennes mobiles centrées MMC Elle est utilisée en cas de prévisions de ventes saisonnières.
Elle consiste à substituer une nouvelle série de valeurs ajustées y’ à la série initiale, en choisissant une périodicité déterminée : 2, 3, 4, etc.
Le but est d’effacer la saisonnalité en supprimant les valeurs extrêmes.
Chiffre d'affaires
1500 1000 500 0 0
5
10
Trime stre s
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15
La méthode des moyennes mobiles centrées MMC (suite) Deux cas se présentent : 1- La périodicité est impaire, ex : 3 : Si la série initiale est a, b, c, d, e, f, …. ; elle sera substituée par une nouvelle série composée de valeurs calculées comme suit :
a+b+c b+c+d c+d+e m= 3 ;n= 3 ;o= 3 ;…
et ainsi de suite jusqu’à la fin de la série. https://www.economie-gestion.com
La méthode des moyennes mobiles centrées MMC (suite) 2- la périodicité est paire, ex : 4 les moyennes mobiles obtenues ne seront pas centrées. Pour ce faire, la formule à utiliser est la suivante : 1 1 1 1 1 1 m = 4 2 a+ b+c+d+2e ; n = 4 2 b+c+d+e+2f
et ainsi de suite jusqu’à la fin de la série. https://www.economie-gestion.com
Exemple
Les ventes trimestrielles du produit A sont les suivantes au cours des 4 derniers exercices : T1 T2 T3 T4
N-3 524 378 354 636
N-2 532 418 378 692
Calculer les MMC de rang 4. https://www.economie-gestion.com
N-1 556 426 394 716
N 660 482 434 724
Le calcul des indices saisonniers ou méthode des rapports à la tendance ou au trend
La méthode consiste à :
déterminer la droite des moindres carrés qui ajuste la série chronologique, soit en utilisant directement les données, soit en ayant établi une nouvelle série à partir des MMC de rang n ; calculer les valeurs ajustées correspondantes aux valeurs observées ; rapporter les valeurs observées aux valeurs ajustées et obtenir ainsi les indices saisonniers ; calculer les coefficients saisonniers en faisant la moyenne des indices saisonniers pour la période choisie. https://www.economie-gestion.com
Exemple
Reprenons les données de l’exemple précédent et calculons les coefficients saisonniers. En déduire les prévisions des ventes pour les 4 premiers trimestres de l’année N+1.
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Remarque
L’étude des séries chronologiques reposant sur les méthodes décrites ci-dessus suppose que :
les années à venir connaîtront la même tendance générale que les années passées ; le poids des observations est le même quelle que soit leur ancienneté ; l’environnement est relativement stable.
D’où le recours par certains gestionnaires à une autre méthode : le lissage exponentiel. https://www.economie-gestion.com
D- le lissage exponentiel
Cette méthode se base aussi sur la moyenne des observations passées mais en les pondérant.
les observations auront un poids décroissant en fonction de leur ancienneté.
Pour une période t, la prévision des ventes est donnée par la formule suivante :
Yt = α yt-1 + (1- α) Yt-1 Avec : Yt : prévisions des ventes de la période t ; yt-1 : niveau des ventes de la période précédente ; Yt-1 : prévisions des ventes de la période précédente ; α : coefficient de pondération compris entre 0 et 1. https://www.economie-gestion.com
Exemple Soit la série suivante : 1 570
2 550
3 560
4 570
5 560
6 565
En retenant α = 0,8, quelles seront les ventes prévues à la période 7 ?
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Remarques
Cette méthode repose sur un calcul par intégrations successives.
Donc plus α est élevé, plus les ventes passées perdent de leur poids.
La valeur du coefficient α est donc primordiale pour la validité des prévisions. https://www.economie-gestion.com
E- la validité des prévisions
Tout d’abord, le choix de la fonction qui assure le meilleur ajustement ne doit pas se faire au hasard, mais sur la base du nuage de points.
Ensuite, comme toutes les équations sont ramenées à la forme linéaire, il faut toujours vérifier la corrélation par le coefficient de corrélation : r=
Cov(x,y) σ(x)x σ(y)
Une bonne corrélation linéaire commence à r = 0,8.
si des doutes persistent, il faut calculer, pour chaque fonction d’ajustement retenue, la somme des carrés des résidus définie comme suit : Σ (yi – yi’)2 Et choisir la fonction pour laquelle cette expression est minimum.
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III- le budget des ventes
Il s’agit de fixer un prix de vente pour le produit concerné par les prévisions.
l’entreprise doit concilier deux contraintes : l’une relative au coût de revient, l’autre au prix du marché.
En plus de la fixation du prix, il faut aussi mener une analyse de sensibilité de celui-ci en étudiant son élasticité par rapport à la demande. https://www.economie-gestion.com
III- le budget des ventes (suite)
La budgétisation des ventes doit être aussi fine que possible en vue d’obtenir des prévisions selon différents critères :
Budget des ventes
Région A
Département 1
Département 2
Vendeur A Vendeur B chronologique ; Produit X géographique ; Produit Y par type de clientèle ; Produit Z par canaux de distribution.
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Région B
Département 3
Département 1
Région C
Département 2
III- le budget des ventes (fin)
A côté du budget des ventes à proprement parlé, il faut établir un budget des frais commerciaux relatifs à: - la force de vente ; - la publicité et la promotion ; - les frais administratifs de la fonction commerciale ; - le transport et la logistique de distribution ; - le conditionnement.
Budget des ventes
Budget de chiffre d'affaires
Budget des frais commerciaux
Charges de distribution
Charges variables
Commissions Transport Emballages
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Charges fixes
Promotion Publicité spécifique
Charges indirectes
Force de vente Publicité institutionnelle Fonction commerciale Locaux, matériels... Entretien, assurances... Études
La gestion budgétaire de la production
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Démarche à suivre Budget des ventes Contraintes du système productif
Politique de stockage
Programme de production
Standards de production
Coûts préétablis
Budget de production
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Démarche à suivre
Établir le programme directeur de production: programmation linéaire et gestion des goulots d'étranglement
Calculer les besoins et les charges : budget de production
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I- Programme de production
Quelles quantités produire compte tenu :
Des prévisions des ventes Des contraintes de production liées aux capacités productives pour éviter les goulots d'étranglement
Programme de production = optimisation sous contraintes
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Les techniques utilisées
La programmation linéaire
La méthode empirique ou méthode de chargement
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1-1 La programmation linéaire : Optimisation sous contrainte 1.
Définir la fonction économique à maximiser
2.
Définir le système de contraintes de production
3.
Rechercher l’optimum
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La fonction économique
Exemple :Une entreprise fabrique deux types de pièces, A et B, chacune dégageant respectivement une M/CV unitaire de 950 et 600 dhs. Si X1 exprime les quantités produites et vendues de pièces A et X2 celles de pièces B, la fonction économique serait :
M/CV totale Z = 950 X1 + 600 X2 https://www.economie-gestion.com
Les contraintes de production
Les deux produits A et B passent dans deux ateliers: découpe et montage. Les temps d’utilisation des ateliers sont connus ainsi que les heures disponibles dans chacun de ces ateliers :
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Contraintes de marché
Le marché du produit B est évalué à 70 unités soit X2 70 Remarque: on rajoute toujours les contraintes implicites relatives aux quantités qui doivent être positives: X1≥0 et X2 ≥0
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le programme linéaire complet
maximiser 950 X1 + 600 X2 avec :
et X1≥0 et X2 ≥0
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Les méthodes de résolution
Résolution graphique
Méthode énumérative
Algorithme du simplexe
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La résolution graphique Il faut : 1. construire un repère cartésien représentant l’ensemble des solutions possibles 2.
tracer, dans ce repère, des droites représentant les contraintes afin de définir les solutions acceptables
3.
traduire la fonction économique par une droite, puis positionner celle-ci dans le graphique de manière à trouver la solution optimale (programme de production acceptable au vu des contraintes). https://www.economie-gestion.com
Représentation des contraintes dans un repère cartésien 160 140 120
X2
100 80
Montage
A
B
Découpe
60 40
Zone d’acceptabilité
20
ABCD
X2
C D
0 0
20
40
60
80
X1
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100
120
optimisation Z = 950 X1 + 600 X2
tracer la droite représentant la fonction d’optimisation, ensuite faire glisser la droite la plus loin possible de l’origine par des translations parallèles jusqu’à obtention du dernier point d’intersection avec l’ensemble des solutions réalisables.
160 140 Montage
120 100 X2
Découpe
80 60
C
X2
40 20 0 0
20
40
60
80
100
120
Fonction économique
X1
Point C : optimum correspondant à X1=50, X2=40 et Z= 71500 https://www.economie-gestion.com
La méthode énumérative
Cette méthode permet de vérifier la détermination graphique (il ne s’agit pas d’une résolution algébrique). L’un au moins des sommets du polygone qui définit la zone d’acceptabilité (0, A, B, C, D, sur le graphique), détermine l’optimum recherché La méthode énumérative calcule la valeur de la fonction Z pour les valeurs prises par les variables X1 et X2 aux divers sommets. Z= 950 X1 + 600X2
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L'algorithme du simplexe
Transformer les inégalités en égalités par l'introduction des variables d'écarts
Etablir le tableau de la solution de base initiale pour laquelle les variables réelles sont nulles ainsi que la fonction économique
Passer d'une solution de base à l'autre en augmentant la valeur de la fonction économique jusqu'à ce qu'elle ne puisse plus être améliorée.
Le dernier tableau est celui pour lequel tous les coefficients de la fonction économique sont négatifs ou nuls
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1-2- La méthode empirique ou de chargement
Elle consiste à :
Déterminer la capacité disponible des différentes ressources Déterminer le goulot d'étranglement c-à-d la ressource rare dont la capacité limite le plus la production Déterminer le programme qui utilise de la façon la plus rentable cette ressource rare
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Méthode de calcul avec un facteur rare Calculer la marge sur coût variable par unité de facteur rare pour chaque produit
Classer les produits selon ce critère Affecter le facteur rare en satisfaisant d'abord les produits les mieux classés, jusqu'à affectation totale de la capacité disponible
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Application 1
3 produits X, Y et Z doivent être usinés dans 2 ateliers A1 et A2. le temps (exprimé en h) nécessaire à l'usinage de chacun d'eux dans les ateliers est le suivant : A1 A2
X
Y
Z
1 1
3 2
2 5
Les temps de chargement de chacun des postes de travail sont de 2000 h par an dans l'atelier A1 et de 2100 h dans l'atelier A2. Il faut compter 10% pour les temps de réglage et de changement d'outil pendant lesquels les machines ne sont pas en état de marche. Le nombre maximum de postes utilisables est de 20 pour A1 et 18 pour A2. Le budget des ventes prévoit 7000X, 6000Y et 4000Z Les M/CV unitaires respectives de X, Y et Z sont de : 150, 320 et 400
Déterminer le programme de production optimal par la méthode empirique https://www.economie-gestion.com
Application 2
Un atelier de la société SIC fabrique 5 produits A, B, C, D et E. le temps de présence du personnel est de 39 heures hebdomadaires pendant 45 semaines par an. Cet atelier est équipé de 10 machines automatiques servies par des ouvriers travaillant en deux équipes. Le taux de marche des machines est de 80%. La capacité annuelle de production est ainsi de 140400 unités de A ou 561600 unités de B ou 112320 unités de C ou 70200 unités de D ou 280800 unités de E. Le contrôle et le conditionnement des produits issus des machines sont effectués à la main par 20 autres ouvriers dont le taux d’emploi est de 86%. Leur rendement horaire individuel est de 5 unités de A ou 10 unités de B ou 16 unités de C ou 8 unités de D ou 2 unités de E. Toutes les charges sont structurelles à l’exception de la consommation des matières premières. Produit Coût des matières par unité produite
B 120
C 200
D 200
E 200
Une étude de marché a révélé les informations suivantes : Produit Prix de vente souhaitable Quantité à servir obligatoirement Quantité maximale demandée
A 100
A B C D E 200 150 240 300 350 40.000 20.000 12.000 20.000 10.000 60.000 30.000 25.000 40.000 20.000
Etablir le programme de production optimal. Conclure quant à l’emploi des facteurs de production. https://www.economie-gestion.com
Ajustement de la production et des ventes
Il y a problème d'ajustement entre production et ventes quand :
Les ventes sont saisonnières alors que la production est régulière;
Les ventes sont relativement constantes alors que les contraintes d'approvisionnement rendent la production saisonnières (ex: industries agro-alimentaires) https://www.economie-gestion.com
Solutions à envisager
une action commerciale visant à accroître les ventes en saison creuse ;
la recherche d'une flexibilité accrue de la production, par le recours aux horaires flexibles, à la sous-traitance, au personnel intérimaire, etc. ;
un stock de produits finis suffisant pour lisser les écarts saisonniers entre ventes et production. https://www.economie-gestion.com
Prise en compte de la politique de stockage Production prévisionnelle = ventes prévisionnelles + niveau de stock désiré - niveau de stock actuel D’où le format d’un programme de production:
Stock initial Production Ventes Stock final
Janvier 100 600 500 200
Février 200 600 700 100
Mars 100 1 000 1 000 100
Il faut toujours vérifier que : Stock initial + production prévue = ventes + stock final
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Avril 100 900 800 200
Application
La société LAINAGE produit des manteaux en laine pour la saison automne hiver. Ses prévisions de ventes (en milliers) en volume sont les suivantes (l’année budgétaire va de mai à avril) : Mois Milliers de manteaux
Mai
Juin
Juil.
Août
Sept.
Oct.
Nov.
Déc.
5
5
5
10
25
100
200
300
Janv. Févr. Mars Avril 100
120
80
50
Un délai minimal d’un mois s’écoule entre la production et la vente des manteaux. Le personnel permanent assure une capacité mensuelle de production de 80 000 manteaux. Cette capacité peut être portée à 110 000 en recourant au personnel intérimaire. L’usine est fermée le mois d’août. Le stock au 1er mai s’élève à 60 000 manteaux. T.A.F. : Compte tenu des informations ci-dessus, établir le programme de production pour l’année budgétaire.
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II- Budget de production
Calculer les besoins en composants et en charges : le Management des Ressources de Production (ou Management Ressources Planning)
Valoriser le programme : les coûts standards
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2-1- Le MRP Plan industriel et commercial Programme directeur de production Calcul des besoins
Calcul des charges détaillées Contrôle d'exécution
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Le plan industriel et commercial
Il est établi par familles de produits
Il formalise l'échéancier des ventes, des stocks et de la production pour une période qui varie en fonction du cycle de production
Il s'appuie sur la relation :
Production prévisionnelle = ventes prévisionnelles + niveau de stock désiré - niveau de stock actuel https://www.economie-gestion.com
Le programme directeur de production
Il définit l'échéancier de production pour les semaines à venir voir les jours.
Exemple : soit un produit dont les lancements en fabrication s'effectuent par lots de 100 unités. Le stock de sécurité est de 15 unités et stock initial est de 140 unités
Semaines
1
2
3
4
5
6
Prévisions de ventes
20
30
40
40
30
50
Commandes fermes
45
20
5
Déterminer le programme directeur de production https://www.economie-gestion.com
Le calcul des besoins
Chaque produit fini est décomposé en sousensembles, en pièces et en matières
Ces éléments constituent les besoins (dépendant et indépendant) en composants
Chaque besoin est défini par sa nature, sa quantité et sa date (ex: boutons, 10000, 20 avril) https://www.economie-gestion.com
Le calcul des charges détaillées
Il s'effectue au niveau des postes de travail
Il s'agit de calculer les capacités disponibles et de gérer les flux entrant et sortant dans chaque atelier pour éviter les goulots d'étranglement
Les capacités sont généralement exprimées en durée https://www.economie-gestion.com
Le contrôle d'exécution
Il vérifie que les ordres de fabrication prévus sont bien présents sur chaque poste au moment prévu
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2-2- la valorisation du programme de production : les coûts standards
Les coûts standards sont des coûts prévisionnels :
Évalués a priori à partir d'une analyse technique Présentant le caractère de normes Servant au chiffrage des budgets
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Diversité des coûts standards
Plusieurs coûts standards peuvent être calculés selon la valeur qui leur est attribuée :
le standard moyen (ou courant) représente la moyenne résultant de l’observation ;
le standard normal correspond à une étude technique et économique ; le coût, considéré comme normal, est le plus utilisé ;
le standard idéal correspond à l’optimisation des facteurs de production. https://www.economie-gestion.com
Coûts standards et coûts préétablis
Coûts standards : coûts prévisionnels qui servent à l'élaboration des prévisions ou des budgets
Coûts préétablis : coûts obtenus au moment du réajustement des prévisions sur la base de la production réelle et qui servent à l'analyse des écarts https://www.economie-gestion.com
Principe de calcul des coûts standards
Pour chaque élément du coût de production, il faut déterminer :
la nature et les quantités standard de matières et de composants à utiliser : cette évaluation est faite par le bureau des méthodes ;
les coûts standard unitaires à appliquer aux quantités : c’est en général au service des achats que ce travail est confié Et donc :
Coût standard = Coût unitaire standard x quantité standard https://www.economie-gestion.com
Principe de calcul des coûts standards
Les coûts standards sont élaborés de la même façon que les coûts constatés et comprennent donc des charges directes et des charges indirectes.
Ces éléments seront repris sur la fiche de coûts standards https://www.economie-gestion.com
Application
Une entreprise fabrique chaque mois 6000 articles de produits dans les conditions de production suivantes considérées comme normales: Matières première
18000KG à 25DHS le KG
Main-d’œuvre directe
3000 heures à 60DHS/H
Centre atelier de montage
3000 heures machine à 20DH/H (dont 10DHS de charges fixes)
Centre atelier finition
1500 heures ouvriers à 60DHS/H (dont 20DHS de charges variables)
Travail à faire 1- Calculer le coût de production préétabli pour la production normale. 2- Établir la fiche du coût unitaire standard en faisant apparaître les charges fixes et les charges variables du produit.
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Les notions de budget standard et de budget flexible
Le budget standard est établi pour un niveau d'activité "normale"
Le budget flexible est établi pour différents niveaux d'activité
Soient les notations suivantes : - An : activité normale du centre - A : activité du centre - F : frais fixes globaux du centre - fs : frais fixes unitaires standards : F/An - vs : frais variables unitaires standards
On appelle : - Budget standard du centre : BS(A) = (vs +fs) An - Budget flexible du centre : BF(A) = vs A +F
Par définition, le deux budgets sont identiques pour l'activité normale : An https://www.economie-gestion.com
Application
Le bureau des méthodes communique les renseignements suivants à la Direction de la production, ils concernent la fabrication d'un produit référencé AX1 dans l'atelier A. : La fabrication d'un lot de 5 000 unités d'AX1 nécessite : - 25 000 kg de matière première M à un coût unitaire standard de 10 dhs le KG - 6 000 h de MOD à 13 dhs l'heure
Les charges indirectes regroupées dans le centre d'analyse Atelier A s'élèvent à 4 500 dhs pour une activité normale de 6 000 heures machine, dont 3 000 dhs de charges fixes. L'unité d'œuvre est l'heure machine dont 2 500 concernent la production de l'AX1
TAF: - Etablir la fiche de coût unitaire standard de production de la pièce AX1 et le coût standard de production des 5 000 AX1 - Etablir le budget du centre d'analyse dans les hypothèses où l'activité du centre est de 5 500 heures, 6 500 heures https://www.economie-gestion.com
La gestion budgétaire des approvisionnements
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Un double objectif
Assurer la sécurité des approvisionnements
Minimiser les coûts liés au stockage
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Les différents niveaux de stocks Stock maximum
Stock actif
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Le stock actif
C'est la quantité de produits qui entre en stock à chaque livraison et qui est consommée (C).
Cette quantité décroit en fonction du nombre de commandes par année
Nombre de commandes par an
1
2
3
Niveau du stock actif
C
C/2
C/3
C/2
C/4
C/6
Niveau du stock moyen
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Le stock d'alerte (ou critique)
C'est le niveau du stock qui entraine le déclenchement de la commande. Il inclut le stock de sécurité s'il existe.
Ce stock d’alerte doit permettre de couvrir la consommation normale pendant la période de réapprovisionnement.
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Le stock de sécurité
Il permet de faire face à :
une accélération éventuelle de la demande pendant la période de réapprovisionnement ; un retard de livraison.
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Modélisation de l’écoulement des stocks Quantités A
B
Stock maximum
Écoulement réel Écoulement théorique Stock actif (quantité consommée)
Stock d’alerte O
C
Stock de sécurité Temps Date de réception de la commande
Date de la commande https://www.economie-gestion.com
Les coûts liés au stock Coût d'achat des articles stockés Coût de passation des commandes
Coût total du stock
Coût de gestion du stock
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Coût de possession du stock
L'évolution des coûts du stockage
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La gestion administrative des stocks
Son but :
Déterminer les références qui feront l'objet d'un suivi rigoureux
Deux méthodes :
La méthode des 20/80 La méthode ABC
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La méthode des 20/80
Principe
Identifier les articles représentant 20% des références et qui coûtent 80% de la valeur totale.
Les articles rentrant dans les 20% étant ensuite suivis avec plus de rigueur.
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Application
Une succursale de pièces détachées d'automobiles rencontre beaucoup de problèmes d'approvisionnement. Compte tenu du nombre important de références, l'entreprise tente d'améliorer la gestion des stocks en proposant dans un 1er temps de classer les articles selon la méthode "20/80".
Références articles P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12
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Quantités PU d'achat HT annuelles consommées 450,00 2 320 25,00 4 490 12,50 6 300 2 500,00 1 800 80,00 3 125 250,00 1 480 480,00 470 3 600,00 2 100 1 000,00 940 290,00 910 320,00 485 58,00 210
Procédure de résolution 1ère étape :
Construction d'un tableau faisant apparaître le coût total, par référence, pour la période étudiée.
2ème étape : Construction d'un tableau dans lequel
les références sont classées en partant de celle générant le coût le plus élevé au coût le plus faible (par ordre décroissant) ; on calcule le % cumulé de la valeur totale ; on calcule le % cumulé du nombre de références.
3ème étape : Interprétation du tableau et choix https://www.economie-gestion.com
La méthode ABC
Cette méthode reprend les mêmes principes généraux que celle des 20/80.
Au lieu de scinder les références en deux catégories, elle les scinde en trois, dont les limites théoriques sont : catégorie A => 10 % des références = 65 % de la valeur catégorie B => 25 % des références = 25 % de la valeur catégorie C => 65 % des références = 10 % de la valeur
Les références classées dans la catégorie A devront être suivies avec beaucoup d'attention, celles de la catégorie B avec un peu moins d'attention et celles de la catégorie C avec plus de souplesse. https://www.economie-gestion.com
Application
Reprenons l'exemple précédent
Références articles P8 P4 P1 P9 P6 P10 P5 P7 P11 P2 P3 P12
PU d'achat HT
3 600,00 2 500,00 450,00 1 000,00 250,00 290,00 80,00 480,00 320,00 25,00 12,50 58,00 TOTAL
Quantités annuelles consommées 2 100 1 800 2 320 940 1 480 910 3 125 470 485 4 490 6 300 210 24 630
COÛT TOTAL 7 560 000,00 4 500 000,00 1 044 000,00 940 000,00 370 000,00 263 900,00 250 000,00 225 600,00 155 200,00 112 250,00 78 750,00 12 180,00 15 511 880,00
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% cumulé des valeurs 48,74% 77,75% 84,48% 90,54% 92,92% 94,62% 96,24% 97,69% 98,69% 99,41% 99,92% 100,00%
% cumulé des références 8,53% 15,83% 25,25% 29,07% 35,08% 38,77% 51,46% 53,37% 55,34% 73,57% 99,15% 100,00%
La gestion rationnelle des stocks
Éléments à déterminer
Le rythme des consommations La cadence d’approvisionnement Les délais entre les commandes et les livraisons Le niveau du stock de sécurité pour éviter les ruptures
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Le rythme des consommations Il est issu du : Budget des ventes pour les entreprises commerciales; Budget de production pour les entreprises industrielles.
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La cadence d’approvisionnement
C’est le nombre annuel des commandes
L’entreprise peut choisir de s’approvisionner selon deux méthodes : achat de quantités fixes à des dates variables achat de quantités variables à date fixe
L’élaboration du budget des approvisionnements consiste alors à prévoir les dates de commandes et les quantités exactes à commander à chacune de ces dates. https://www.economie-gestion.com
La cadence d’approvisionnement optimale
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Calcul du nombre optimal des commandes
Modèle de Wilson sans pénurie à tarif unique
Modèle de Wilson sans pénurie avec tarif dégressif
Modèle de Wilson avec pénurie
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Modèle de Wilson sans pénurie à tarif unique
Pour : Q = quantité annuelle consommée q = lot économique N = nombre de commandes N=Q/q P = le prix unitaire du bien T = taux de possession du stock CL= coût de passation d’une commande
La quantité optimale q =
2xQxCL PxT
Le nombre optimal de commande N =Q/q N=
QxPxT 2xCL
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Application
On vous fournit les informations suivantes concernant un produit Z :
Prix achat unitaire = 4 500DH Coût de passation d'une commande = 1 800DH Demande annuelle = 7 200 produits Coût de stockage = 10% annuel du prix d'achat d'un produit
Travail à faire
Calculez la quantité optimale à commander. Calculez le nombre de commandes à passer et en déduire le coût global de passation des commandes https://www.economie-gestion.com
Modèle de Wilson sans pénurie à tarif dégressif
L'entreprise bénéficie de remises à partir de certains niveaux de commandes
Le problème est de savoir si les économies réalisées sur le prix d'achat et sur le coût de passation des commandes seront suffisantes pour compenser l'augmentation du coût de possession du stock.
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Modèle de Wilson sans pénurie à tarif dégressif
la procédure à suivre :
calculer, pour chaque tranche de prix, le lot économique à l'aide de la formule de Wilson
vérifier que la valeur de Q est compatible avec les quantités correspondantes à la tranche de prix.
calculer, pour chaque tranche de prix, le coût total du stock Choisir la solution qui donne le coût total minimum
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Application 1
Une entreprise commerciale vend un produit "Y04". Ce produit est acheté auprès d'un fournisseur pratiquant une politique de prix dégressifs en fonction des quantités commandées. Quantités commandées
Prix unitaire
q<10000
12,00DH
10000 q<25000
11,60DH
25000 q<50000
11,20DH
q 50000
10,90DH
La demande annuelle est de 100 000 produits "Y04", le coût de passation d'une commande est de 1 500DH et le coût de possession du stock est de 10 % annuel.
Travail à faire : https://www.economie-gestion.com Déterminez la quantité économique optimale à commander.
Application 2
La consommation annuelle de la matière M1 est de 12000 unités. Le coût de lancement d'une commande est de 200DH et le taux de possession du stock est évalué à 12%. Le fournisseur propose les conditions de prix suivantes :
P=42DH pour des commandes inférieures ou égale 900 unités P=40DH pour des commandes comprises entre 900 et 1200 P= 38DH pour des commandes supérieures ou égales à 1200
Déterminer la quantité optimale à commander https://www.economie-gestion.com
La construction du budget des approvisionnements
Elle doit faire apparaître les prévisions des:
commandes, entrées en stock, sorties du stock, niveau du stock.
L'entreprise doit choisir entre :
La gestion calendaire : lancer les ordres d'approvisionnement à intervalle régulier budgétisation par périodes constantes La gestion à point de commande : passer un commande pour reconstituer le stock actif budgétisation par quantités constantes https://www.economie-gestion.com
Exemple
Pour une matière M, les prévisions de consommations en quantités pour l’année à venir s’établissent ainsi par mois:
J
F
M
A
M
J
J
200 150 250 250 200 200 150
A 50
S
O
N
D
200 250 250 250
En outre, on sait que : stock au 1er janvier=350 unités; prix de l’unité=20dh; coût de passation=60dh par commande; taux du coût de possession=9%; délai d’approvisionnement =2 mois et marge de sécurité =1 mois. TAF : 1- calculer la cadence optimale et en déduire la quantité optimale 2- établir le programme d'approvisionnement dans les 2 hypothèses (quantités constantes et périodes constantes) 3- calculer le coût total d'approvisionnement. En déduire le coût standard https://www.economie-gestion.com 4- établir le budget d'approvisionnement dans les deux hypothèses
Chapitre 5: la gestion budgétaire des ressources humaines et des autres charges
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Sommaire
Budget des ressources humaines :
Définir la masse salariale Analyser l'évolution de la masse salariale Prévoir la masse salariale
Budget des services généraux
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Calcul de la masse salariale
Les coûts salariaux comprennent :
Les salaires bruts Les charges patronales Les salaires versés au personnel extérieur à l'entreprise
Le calcul de la masse salariale doit tenir compte :
Des augmentations de salaires (générales ou individuelles) Des mouvements du personnel en entrées (embauche) et en sorties (départs à la retraite, licenciement ou démission)
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Calcul de la masse salariale (suite)
Prenons un exemple simplifié : soit une PME dont la structure et les effectifs au 31 décembre de l'année N sont les suivants : ancienneté effectifs salaires
Ouvriers jeune vieux Total 2 2 4 10 12
Techniciens jeune vieux Total 2 2 4 14 16
Total 8
Donc : masse salariale = (10x2) + (12x2) + (14x2) + (16x2) = 104
Soit un salaire moyen de 104/8= 13 https://www.economie-gestion.com
Évolution de la masse salariale
Pour la même période en N+1, on prévoit : ancienneté effectifs salaires
Ouvriers jeune vieux Total 2 3 5 11 13,2
Techniciens jeune vieux Total 2 4 6 15,4 17,6
Total 11
La nouvelle MS = 162,8 ; soit un salaire moyen de : 162,8/11=14,8 Donc, la MS a évolué globalement de :(162,8-104)=58,8 Soit un taux d'accroissement de : (58,8/104)x100=56,54% https://www.economie-gestion.com
Analyse de l'évolution globale de la MS
L'évolution globale de la MS entre 2 périodes est la résultante de 4 effets conjugués :
L'effet "variation de l'effectif global" L'effet "variation du taux nominal" L'effet "structure d'ancienneté" ou "Noria" L'effet "structure professionnelle"
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Exemple
Structure et effectifs en décembre N ancienneté effectifs salaires
Ouvriers jeune vieux Total 2 2 4 10 12
Techniciens jeune vieux Total 2 2 4 14 16
Total 8
Structure et effectifs en décembre N+1 ancienneté effectifs salaires
Ouvriers jeune vieux Total 2 3 5 11 13,2
Techniciens jeune vieux Total 2 4 6 15,4 17,6
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Total 11
L'effet d'effectif
Mesure la variation de la MS causée par la variation des effectifs : Effectifs N+1 Effectifs N Soit dans l'exemple : 11/8 = 1,375 . Donc un effet d'effectif de 37,5%
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Effet du taux nominal
Il s'agit d'isoler l'effet induit par les augmentations de salaires
Comparer la MS de N+1 et celle calculée à structure d'ancienneté constante (multiplier les effectifs de N+1 par les salaires de N); soit dans l'exemple : (10x2)+(12x3)+(14x2)+(16x4)=148
Donc une augmentation de 162,8-148=14,8 Soit (14,8/148)x100=10% https://www.economie-gestion.com
L'effet noria
Isoler l'effet dû à la variation de l'ancienneté des salariés. Deux cas peuvent se présenter :
Une augmentation de la MS : vieillissement Une baisse de la MS : rajeunissement
Point méthode:
Calculer les structures d'ancienneté en N et N+1 en %; calculer les salaires moyens par catégorie de N en supposant que seule la structure d'ancienneté change; Calculer les MS dans les deux cas en pondérant par les effectifs de N+1 https://www.economie-gestion.com
Exemple
Le salaire moyen par catégorie en N pondéré par la structure de N est 11 pour les ouvriers et 15 pour les techniciens Le salaire moyen par catégorie en N pondéré par la structure de N+1 est 11,2 pour les ouvriers et 15,3 pour les techniciens MS0 = 11x5+15x6=145 MS1 = 11,2x5+15,33x6=148 Effet noria = 148/145=1,0207 soit une augmentation de 2,07% liée au vieillissement relatif, aussi bien parmi les ouvriers que les techniciens. https://www.economie-gestion.com
L'effet structure
Isoler l'effet dû au changement de la structure professionnelle dans l'entreprise.
Point méthode:
Calculer les structures professionnelles en N et N+1 en %; calculer le salaire moyen global de N en supposant que seule la structure professionnelle change; Calculer les MS dans les deux cas en pondérant par les effectifs de N+1
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L'effet structure : exemple
Structure professionnelle en N et N+1 Ouvriers
Techniciens
N
50%
50%
N+1
5/11
6/11
Calcul du salaire moyen global pondéré par les structures professionnelles de : N, il est de : (11x0,5)+(15x0,5)=13 N+1, il est de : (11x5/11)+(15x6/11)=13,182 Calcul des MS correspondantes: MS0=13 x 11=143 MS1=13,182 x 11=145 Effet technicité=145/143=1,0139 soit une augmentation de 1,39% due à l'évolution de la technicité dans l'entreprise. https://www.economie-gestion.com
Compléments
On vérifie que l'évolution globale de la MS est la conjugaison des 4 effets calculés soit : 1,5654 = 1,375 x 1,1 x 1,0207 x 1,0139
L'effet de noria et l'effet de structure permettent de cerner ce que les professionnels désignent par GVT pour "Glissement, Vieillissement, Technicité" https://www.economie-gestion.com
Les effectifs et les salaires mensuels dans une entreprise par catégorie et par ancienneté sont les suivants à un an d'intervalle : 31 décembre N-1 ouvriers
techniciens
ancienneté
<15ans
15 à 25 ans
>25ans
<15ans
15 à 25 ans
>25ans
effectifs
30
50
20
10
25
15
Salaire
1600
2000
2000
3000
4167
5000
31 décembre N ouvriers
techniciens
ancienneté
<15ans
15 à 25 ans
>25ans
<15ans
15 à 25 ans
>25ans
effectifs
50
50
10
20
25
15
Salaire
1760
2200
2200
3300
4583
5500
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Incidence de l'augmentation des salaires nominaux sur la MS
2 paramètres clés :
L'augmentation du salaire nominal La date à laquelle intervient cette augmentation Effet niveau
Effet masse
Effet report
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Incidence de l'augmentation des salaires nominaux sur la MS
Supposons une entreprise qui emploie 1 seul salarié. En décembre de l’exercice N, celui-ci touchait un salaire mensuel de 100.
On prévoit en N+1 deux augmentations : 10% en mars et 2% en juin.
Mesurons les 3 effets https://www.economie-gestion.com
L’effet niveau
Il traduit l’évolution du salaire nominal mensuel en pourcentage entre deux dates données (de décembre à décembre en règle générale). Il se mesure par le rapport : Salaire (déc.) N+1 Salaire (déc.)N
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Effet niveau
Salaire au 31/12/N+1 = ((100x1,1)x1,02)=112,2
Effet niveau = 112,2/100 = 1,122 soit une augmentation totale sur l'année de 12,2% C'est l'effet perçu par les salariés
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L'effet masse
C'est la variation de la masse des salaires annuels pour une année par rapport à une MS sans augmentations MS avec augmentations Salaires annuels N+1 = MS sans augmentations Salaires annuels N
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Exemple
MS avec augmentations = (100x2)+(100x1,1x3)+(110x1,02x7)=1315,4 MS sans augmentations = 100x12=1200
Effet masse =1315,4/1200=1,096 soit une augmentation en masse de 9,6% pour un effet niveau de 12,2%.
Cette différence traduit l'impact du report des augmentations dans le temps. https://www.economie-gestion.com
L'effet report
Il permet de saisir :
l'incidence des dates des augmentations sur l'évolution de la MS : plus les augmentations sont tardives, et plus l'effet masse est faible. Ce qui traduit un effet report important et inversement.
L'incidence des augmentations décidées lors d'une année sur l'année suivante Salaire déc N+1 x 12 MS année N+1 https://www.economie-gestion.com
Exemple
Numérateur = 112,2 x 12 = 1346,4 Dénominateur=1315,4
Effet report = 1346,4/1315,4=1,0236 soit 2,36%
On vérifie que : effet niveau = effet masse x effet report https://www.economie-gestion.com
Relation entre effets
Reprenons le même exemple mais en considérant que les augmentations interviennent en juin et septembre.
Calculer les 3 effets et analyser.
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Le budget des services généraux Les services concernés :
La direction générale Les services administratifs Les services comptables et financiers La direction du personnel La direction informatique
Etc.
Les problèmes de gestion:
ce sont des frais généraux difficiles à contrôler (charges
fixes indirectes pour la plupart) risque de dérives lors de la budgétisation : gonflement d'une année à l'autre https://www.economie-gestion.com
Les techniques de budgétisation Techniques traditionnelles:
Reconduction de l’enveloppe budgétaire de l'année écoulée, majorée d'un % d'augmentation arbitraire; Fixation, par la direction générale, d'une enveloppe globale à ne pas dépasser pour l'ensemble des frais généraux
Les approches plus objectives :
Application de l'analyse de la valeur : mener une analyse coûts/avantages des différents services rendus dans le but d'identifier les possibilités de faire des économies
La procédure du BBZ (Budget Base Zéro) : toujours recommencer la budgétisation "à zéro" en justifiant chaque dépense budgétaire. Ce qui exclut la reconduction pure et simple du budget d'une année à l'autre https://www.economie-gestion.com
La gestion budgétaire des investissements
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Schéma général État des immobilisations
Plan stratégique Décision d’investir (ou de désinvestir) Étude de rentabilité
Sélection d’un investissement Propositions de financement
Structure financière de l’E/se
Sélection du financement Programmation Budget https://www.economie-gestion.com
Le choix de l’investissement Des dépenses d’investissement
Investir
génère Flux nets de trésorerie
t0 -I0
t1
F1
t2 F2
t3
t4
F3
F4
tn Fn
temps flux
Un investissement est jugé rentable si les flux qu’il génère compensent les dépenses d’investissement en dégageant une marge pour l’entreprise. https://www.economie-gestion.com
Les critères de choix des investissements
Les plus utilisés:
le délai de récupération avec ou sans actualisation des flux La VAN Le TRI L’indice de profitabilité
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Le choix du financement
Choisir le mode de financement qui permet de réaliser l’investissement choisi au moindre coût
Impact sur les flux
Financements
Bilan Fonds propres
Emprunt
Crédit-bail
CPC
to: -valeur d’acquisition
t1 à tn: -dotations aux amortissements +économie d’impôt sur les dotations
to: -valeur d’acquisition +montant de l’emprunt t1 à tn: -remboursements
t1 à tn: -intérêts -dotations aux amortissements +économie d’impôt sur les intérêts et dotations
to: t1 à tn: -dépôt de garantie -redevances de crédit-bail tn: +économie d’impôt sur les redevances +récupération du dépôt de garantie -coût du rachat de l’immobilisation https://www.economie-gestion.com
La budgétisation des investissements
Les retombées d’un investissement s’inscrivent à moyen et long termes.
Leurs prévisions sont exprimées dans « le plan de financement »
Le budget annuel des investissements ne retient que les conséquences financières de ce plan pour l’année budgétée. https://www.economie-gestion.com
Le plan de financement
C’est un état prévisionnel pluriannuel des emplois et des ressources liés aux projets de développement et à leurs financements. On retrouve:
En emplois: Les dividendes à verser Les acquisitions d’immo Les remboursements des dettes financières
En ressources:
La capacité d’autofinancement Les cessions d’immo Les augmentations de capital Les subventions d’investissement reçues L’augmentation des dettes financières
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Le budget des investissements
Reprend les éléments du plan en les détaillant par projet sur l’exercice budgétaire.
Le suivi doit faire ressortir, mois par mois, les dates:
d’engagement : à partir desquelles l’E/se ne peut revenir sur sa décision d’investissement sans payer des dédits
de réception : conditionnent le démarrage des activités de fabrication
de règlement : ce sont les décaissements qui auront une incidence sur la trésorerie https://www.economie-gestion.com
Le budget des investissements Engagements Années Mois Projet1 Projet2 Projet3 …. Total mensuel
Total annuel
N Déc.
Réceptions
N+1 Mars
N+1 Août
2000
Mars
N+2 Mai
N+1 Jan 200
Fév. 800
1000 5000
2000
Jan
2000 1000
2000
Décaissements
1000 6000
5000
N+2
Mar.
Mai
1000 100
900
5000
2000
1000
3000
5000
Août
500
200
5000
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800
1100 3500
900
500
Jan
4500
4500 4500
LE BUDGET DE TRESORERIE
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Principes
Le budget de trésorerie retrace les encaissements et les décaissements Il résulte des autres budgets Il doit tenir compte des décalages Il doit dégager le solde mensuel de trésorerie par la différence entre les encaissements et les décaissements
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La budgétisation
En règle générale, et en fonction de l’importance des opérations, on établit:
Un budget des encaissements; Un budget des décaissements; Un budget de TVA en raison des décalages liés au calcul et au paiement de cette taxe
Le tout sera enfin regroupé dans le budget de trésorerie
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La budgétisation Budget des ventes
Budget des approvisionnements Budget des autres charges
Budget des investissements
Budget des encaissements
Budgets des décaissements
Budget de Trésorerie https://www.economie-gestion.com
L’équilibrage du budget de trésorerie
L’entreprise doit éviter les impasses de trésorerie (conjoncturelles et structurelles) en choisissant la solution la moins coûteuse;
Elle doit aussi gérer les excédents de trésorerie en choisissant les meilleures formules de placement.
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Décisions Prises pour une bonne Gestion Interne & Actions Concrètes Cas de besoin de trésorerie
Actions à entreprendre •
Réduire le Besoin en Fonds de Roulement
Diminuer les stocks
Comment ? •Revoir
la politique d’approvisionnement
•
Diminuer les créancesclients
•
Réduire la durée du crédit client.
•
Augmenter les dettes d’exploitation
Allonger la durée du crédit fournisseur
•
Augmenter les ressources stables
•
Réduire l’actif immobilisé
•
Augmenter Le Fonds de Roulement •
Augmenter les capitaux propres : Amélioration du résultat et de la CAF. Suppression ou diminution des dividendes. • Augmenter les emprunts et les comptes courants d’associés.
Reporter certains investissements. • Recourir au crédit bail. • Céder des immobilisations non productives.
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Décisions Prises pour une bonne Gestion Interne & Actions Concrètes- SuiteCas d’excédant de trésorerie Augmenter Le Besoin en Fonds de Roulement
Actions à entreprendre
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Réduire les dettes d’exploitation. • Augmentation des créances de l’actif circulant.
Diminuer les ressources stables
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Réduire le Fonds de Roulement
Comment ?
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Augmenter l’actif immobilisé
Payer les fournisseurs au comptant contre escompte. Acquisition des titres et valeurs de placement Distribution des dividendes. Désendettement.
Augmentation des investissements. Acquisition d'immobilisations financières.
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Structure du budget de trésorerie Janv
Fév
Mars
Avril
Encaissements Sur ventes Sur produits financiers Total 1 Encaissements Décaissements Sur achats Sur charges externes Sur charges de personnel Sur Investissements Sur IS et TVA
Total 2 Décaissements Solde (1-2) [A] Solde initial [B] Trésorerie fin de mois [A+B]
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Mai
Juin
Bilan
CPC
Les états de synthèse prévisionnels
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Le CPC prévisionnel
Il respecte les principes comptables
Il regroupe les charges et les produits par nature
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Le bilan prévisionnel
Il est élaboré à partir:
du bilan de l’exercice précédent; du budget de trésorerie pour les comptes de disponibles; des budgets de production et d’approvisionnement pour les éléments stockés; du compte de résultat prévisionnel pour les amortissements et le résultat budgété.
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Contrôle continu Dossier à préparer (5 à 7 pages) sur une entreprise ou autre forme d'organisation :
1. 2. 3.
4. 5.
Décrire la fonction contrôle de gestion Les acteurs du contrôle de gestion Les destinataires du contrôle de gestion Les activités et les produits du CG Votre avis : relever les dysfonctionnements et faire des recommandations
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