Cours Grh Sadiqi Fsjes S

Introduction Parler des ressources humaines, ce n’est pas considérer que les hommes sont des ressources, mais que les hommes ont des ressources. La mission principale du management des ressources humaines est de développer et mobiliser les compétences des salariés. Intégrer la dimension ressources humaines dans la stratégie de l’entreprise est une nécessité reconnue .Les organisations doivent avoir une stratégie de développement humain et social en harmonie avec leur stratégie économique et leur responsabilité sociale. Le directeur des ressources humaines, il aide l’entreprise à relever tous les défis, à s’adapter à son environnement, à devenir agile et compétitive. En général, il n’y a pas de pratiques universelles en matière de gestion des ressources humaines (GRH) .Les pratiques performantes sont celles qui sont adaptées au contexte, permettent de répondre au défis qu’une entreprise doit affronter. La DRH doit prendre en compte l’ensemble des données, internes et externes, actuelles et professionnelles, du contexte pour identifier les défis à affronter et adapter les pratiques appropriées. Ces pratiques mettent en œuvre des logiques de réponse .Ces logiques induites par des contraintes internes et externes imprègnent progressivement depuis 20 ans les pratiques RH dans les divers contextes nationaux. Une approche contingente de la GRH s’impose. Le schéma propose un modèle contingent de la GRH faisant ressentir la liaison défis/logiques/pratiques.

Défis

Evolution démographique

Mutations technologiques

Pression sociétale

Mutations Sociologiques

Mondialisation

Concurrence

Mutations Economiques Logiques : Evolutions réglementaire

Personnalisation Contexte social et syndical

Adaptation Innovation et parties prenantes socialement responsables

Mobilisation Partage

Relations sociales Anticipation

Relations avec les parties prenantes

Recrutement, Recrutement Intégration +non ,Integration +non discrimination discrimination Gestion à court court terme terme de de l’emploi l’emploi et de et de temps temps Pratiques

Information et et communication communication

Gestion à moyen terme des emplois et des compétences

Investissement, Formation et développement des compétences

Gestion de la rémunération rémunération globale

Management Management de la santé santé et et de de la la sécurité sécurité /bien /bien être etreau au travail travail

(Partie prenante est un acteur individuel ou collectif, activement ou progressivement concerné par une décision ou un projet Pour répondre à ces défis, les entreprises adoptent cinq stratégies qui irriguent les politiques sociales : (Personnalisation, adaptation, mobilisation, anticipation et partage).

 La personnalisation : la logique de personnalisation irrigue les politiques d’emplois (du recrutement à la gestion des carrières), de rémunération, de formation et de communication.  L’adaptation : L’entreprise doit s’adapter rapidement et de façon efficace à toutes les évolutions, donc l’entreprise recherche la flexibilité.  La mobilisation : pour une même technologie mise en œuvre, La productivité diffère fortement dans l’entreprise du fait des différences constatées dans l’organisation de la production, dans la mobilisation des salariés et dans le développement et dans la mise en œuvre de leurs compétences.  Le partage : la fonction éclate et se répartit dans l’organisation. La décentralisation de la fonction permet une adaptation rapide et pertinente .La personnalisation réelle des décisions de GRH et la mobilisation des salariés. L’évolution des différents aspects de la GRH peut ainsi être schématisée.

L’évolution de la GRH

Gestion du personnel

Gestion des RH

Gestion Stratégique des RH

Vision prévisionnelle :

Vision tactique :

Vision stratégique :

Paie, Application de la législation sociale, Sécurité matérielle du salarié

Décentralisation de la fonction émergente des notions, de compétence, conception des savoirs RH

Contribution de la formation à l’élaboration de la stratégie, Notion de business Partner, Fonction centrée sur la personne, Notion d’employabilité

1900-1960

1970-1980

1990-2010

le développement de la fonction RH

Assertions

Gestion personnel

Idée principale

L’homme est un coût qu’il L’homme ressource faut minimiser développer

Formation

Elle sert à adapter l’homme Elle est un investissement dans le développement de à son poste de travail la RH

Horizon de prévision Avantage compétitif Source de productive

du

GRH

est qu’il

Court et moyen terme

Long terme

Marché ou technologie

Qualité des RH

l’efficacité Machine+Organisation

une faut

Machine + Organisation + Qualité des RH

Source de la motivation

Argent + progression de Argent + progression de carrière + nature du travail carrière confié

Face au changement

L’homme résiste, il faut La Rh est flexible, elle peut souvent le remplacer s’adapter au changement

Les multiples profils du responsable des ressources humaines aujourd’hui : Le responsable « idéal » de la fonction RH correspond à la combinaison des différents profils distingués par « Dave ULRICH »(1996). (ULRICH est le co- fondateur de RBL, Un cabinet américain de conseil et de gestion des ressources humaines)

Stratégie /Futur

Partenaire stratégique

Acteur du changement

Stratégie /Futur

Homme

Expert administratif

Champion des salariés

Opérationnel /Jour le jour

Les différents statuts conférés, par cet auteur, au responsable d’une fonction RH qualifiée de stratégie, soulignent la nécessité de rendre cohérentes. La fonction et les attentes qui lui sont associées .Il serait alors possible de retrouver une fonction administrative des ressources humaines, dans le cas où les objectifs restent opérationnels et orientés vers le processus .Mais même dans ce cas, la fonction est appréhendée de manière renouvelée, par l’utilisateur du mot expert qui lui

attribue un certain membre de compétences propres et qui affirme sa place dans l’organisation .Dans tous les autres cas, la fonction RH est associée à de nouvelles attributions plus au moins opérationnelle et /ou orientées vers les hommes et les processus .

Les missions de la fonction Ressources Humaines

L’approche client-fournisseurs appliquée à la fonction RH permet de cerner ses grandes missions. - l’administration courante, - la formation, - le recrutement, - la gestion des coûts du personnel, - le développement social, - l’information et la communication - les relations sociales, - le conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel, - les relations externes.

Elles recouvrent les pratiques de recrutement de personnel et de départ de l’entreprise ; les politiques à l’égard de catégories spécifiques (jeunes, handicapés, travailleurs âgés …) et la recherche de l’adéquation emploi-compétences.  Les politiques de rémunération : Elles reposent sur les choix en matière de niveau et de modalités de rémunération (Evaluation et certification des fonctions, hiérarchies des rémunérations, part fixe et part variable, garanties d’évolution, Avantages sociaux et salaire indirect).Elles s’inscrivent dans une perspective de rémunération globale et personnalisée alignée sur la stratégie de l’entreprise.  Les politiques de sécurité : d’amélioration des conditions de travail, de santé et de bien être .Elles contribuent à la sauvegarde du capital humain et améliorer le climat social.

 La politique de formation et de développement des compétences : Dans la cadre d’une gestion des compétences et de la mise en place du management des services, elle contribue au renforcement du capital humain.  La politique d’information et de communication : Elle favorise la mise en œuvre des politiques RH et le partage des valeurs.  La politique d’implication et d’innovation participative  La politique des relations professionnelles : Elle repose sur la définition du champ de la négociation et de la concertation et sur la détermination des moyens à mettre en œuvre.  La politique de reconnaissance : Elle détermine les objets à reconnaître et les modalités de la reconnaissance.  La politique d’activités sociales et culturelles  La politique d’aménagement de temps : Elles contribuent au développement de l’adaptabilité et à rendre l’entreprise agile.  La politique de diversité : Elles répondent aux exigences de responsabilité sociale et vise à faire de la diversité une richesse.

Actuellement, quatre missions de la fonction sont jugés comme prioritaires par les directeurs des RH :  Mobiliser le personnel en lui faisant partager les valeurs et la culture de l’entreprise.  Préserver la paix sociale et améliorer le climat social dans l’entreprise.  Anticiper et développer les compétences des collaborateurs.  Réduire les coûts dans un contexte de crise (depuis 2009).

Fonction RH

Une fonction partagée et décentralisée

Rôle accru du management de proximité dans les activités opérationnelles

Une fonction avec un poids mineur dans les effectifs

Une fonction d’avantage externalisée

Moins de 2% des effectifs

Développement du Outsourcing dans la paie, la formation et le recrutement

Quels sont les interlocuteurs de la GRH ? 1) -

Les clients internes : La direction générale Toute la ligne hiérarchique Tous les salariés Les représentants du personnel

2)

Les clients externes :

-

Inspecteurs du travail CNSS Caisse de retraite Organismes de prévoyance Fédération ou secteur d’activité auquel appartient l’entreprise.

Chapitre II :

Les emplois et les compétences

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), née sous des appellations diverses et variées dans les années 70, a longtemps reposé sur un ensemble d’outils quantitatifs censés permettre à l’entreprise de se projeter dans l’avenir en matière de RH. Cette politique d’emploi repose sur la connaissance de la population, effectifs, caractéristiques, évolutions.

I.

L’approche méthodologique de la GPEC :

Toute démarche de GPEC suit, de manière plus au moins explicite le processus décrit dans le schéma suivant :

La démarche générale de la GPEC Analyse des besoins de l’entreprise

Analyse de l’environnement Choix stratégiques de l’entreprise

Définition des besoins en RH : Type de compétence, effectif

Analyse des ressources de l’entreprise

Inventaire des ressources humaines disponibles : Qualification, Compétence, Effectif

Simulation de l’évolution attendue des ressources

Analyse des écarts : Qualification, Emplois, Effectifs

Définition et mise en œuvre de plans d’action : Formations, recrutements, licenciements, mobilités

1.1 Analyse de l’effectif de l’entreprise : Pour analyser les ressources actuelles de l’organisation, il convient d’identifier et répertorier toutes les personnes travaillant pour et dans l’entreprise.

a-L’effectif : Il se compose des salariés liés à l’employeur par un contrat de travail, quelle que soit la forme (CDI, CDD, à temps partiel ou même suspendu). Le nombre et les mouvements de cet effectif sont répertoriés dans le registre du personnel. Ce registre est obligatoire, unique depuis 1985, et regroupe les salariés y figurent ; l’état civil de chaque personne, son emploi et sa qualification, les dates d’entrées et de sorties.

b-La structure de l’effectif A partir du registre du personnel, qui comporte la date de naissance, il est possible de construire la pyramide des âges à un moment donné, Différentes formes de pyramides existent :

La pyramide d’ancienneté : Elle présente d’autant plus d’intérêt que l’ancienneté influe sur les aspirations et le comportement des salariés .Elle permet d’expliquer que certains avantages sociaux et la masse salariale.

La répartition par sexe : Conformément aux lois sur l’égalité professionnelle, cette répartition présente un certain intérêt .Chaque année, le chef d’entreprise doit présenter un rapport écrit comportant les mesures en faveur des hommes et des femmes de l’entreprise.

La structure des qualifications : Dans le bilan social, cette distinction des effectifs selon 4 à 6 niveaux de postes est requise, pour notamment expliquer la structure des rémunérations.

c-l’évaluation des effectifs : Divers mouvements affectent les effectifs et les caractéristiques de la population. Départs, Recrutement, promotion modifient le volume et la structure des effectifs. Le suivi de ces mouvements permet d’anticiper les évolutions futures. Ce suivi répertorie toutes les entrées (CDI , CDD..) et toutes les sorties (Démission, Licenciement par cause économique, réelle et sérieuse, mutation, retraites...)

1-2 Analyse des besoins futurs de compétences : La recherche de compétitivité conduit les entreprises à innover sans cesse et à créer de ce fait de nouveaux métiers et de nouveaux emplois. Avant d’étudier les évolutions, il convient de définir des termes pouvant être associé aux emplois dans une organisation.

a-La définition du poste : La description des postes présente tous les aspects importants du poste. Elle doit correspondre à une réalité.

b- La cartographie des emplois (Carte des emplois) : Elle sert de base à la mise en place d’une information interne .Ainsi, dans le cadre de la mobilité interne .Un groupe diffuse l’information sur les postes vacants en se référant à la carte des emplois. Cette carte peut aussi donner lieu à la construction d’une nomenclature des emplois qui a pour buts de :  Détailler chacun des emplois-types présentés dans la carte  Produire un document opérationnel utilisable dans le cadre d’une réflexion prospective sous la forme d’une fiche de poste. Après une analyse des facteurs clefs d’évolution de l’entreprise, La démarche va chercher à déterminer les emplois cibles .Ceux amenés à disparaître et ceux susceptibles de transformer : Pour affiner cette analyse des emplois, deux autres outils peuvent être élaborés :  Les fiches d’emploi –types, par famille professionnelle en partant des métiers existants dans l’entreprise  Un référentiel des compétences permettant de lister par ordre d’importance les compétences requises pour tenir un poster

c- Les observations des métiers : Les observations des métiers se développent dans de nouvelles grandes entreprises. Leur objectif consiste à envisager les évolutions prévisibles des métiers sur le plan qualitatif et quantitatif. Pour certains, l’identification de certaines populations ou métiers cibles conduit à des pratiques discriminatives, conduisant à faire évoluer les compétences clefs et à gérer le départ de celles « Non essentielles » pour l’avenir de l’entreprise.

1-3 La gestion de l’emploi dans l’entreprise

La GPEC permettre d’adapter quantitativement et qualitativement les hommes et les emplois dans l’entreprise .Elle de se déroule essentiellement sur le court et moyen terme et permet l’adéquation régulière entre les besoins et les ressources .Les excédents représentent des surcoûts en termes de paiement du personnel, tandis que les insuffisances peuvent être préjudiciables à la compétitivité de l’entreprise .De manière schématiques le tableau suivant répertorie les différentes actions généralement initiées par l’entreprises.

Les plans d’action de la GPEC

Mesures envisageables

Effectif insuffisant

Effectif excédentaire

Action de formation, Recrutement ( sous différentes formes)

Formation et promotion internes, Départ avec Qualification remplacement, Recours à insuffisantes des ,entreprises spécialisées(Soustraitance, Conseil) Qualification Recrutement, Départs vers Départs (outplacement, Plans de sauvegarde par excédentaires certaines qualifications l’emploi) Chaque entreprise adapte ses prévisions à ses capacités humaines mais aussi financières, ce qui conduit à de grandes disparités, certaines s’inscrivent dans un ajustement de court terme et privilégient les recrutements et les licenciements. Tandis que d’autres se positionnent dans un horizon long, et mettent en place des mesures de formation, de départs négociés et anticipés. La GPEC est finalement considérée comme une pratique négociée en lien avec la stratégie et évidement ancrée dans l’anticipation. Elle conduit également à raisonner de manière collective face à de nombreuses pratiques et plus en plus individualisantes. Elle est considérée comme

une opportunité à la fois pour les entreprises et pour les salariés comme le synthétise le tableau suivant.

La GPEC comme une somme d’opportunité

Des opportunités pour les entreprises -Economiques : Maintien de la compétitivité. -De professionnalisation, adaptation des compétences, reconversion, etc.… -Démographiques : Transmission des compétences, maintien dans l’emploi, Seconde partie de carrière, recrutement et fidélisation. -Technologiques : Intégration des TIC. -Sociaux : Responsabilité sociale de l’entreprise à l’égard de ses salariés et de son bassin d’emploi.

Des opportunités pour les salariés -Développement professionnel : Trajectoire et projet professionnel. -Sécurisation et employabilité des salariés dans et hors de l’entreprise. -Visibilité des mutations industrielles et technologiques et des évolutions des métiers de l’entreprise. -Reconnaissance aux différents âges de la vie professionnelle. -Utilisation de ses droits.

Une pratique est particulièrement mise à contribution lors d’une démarche de GPEC : l’évaluation

Chapitre III :

L’évaluation

I- les enjeux de l’évaluation : Cette démarche envisage plusieurs questions : -Que veut-on mesurer : Les résultats du salarié comparés aux objectifs qui lui étaient assignés ? -Sa capacité à réussir dans un poste plus important ? -Son potentiel d’évolution ? La définition actuelle de l’évaluation permet de détailler un peu plus ce que représente l’évaluation : « Processus par lequel on arrive à avoir un jugement sur la performance passée et présente, ainsi que sur le potentiel futur d’un salarié à l’égard de l’environnement de son travail ». L’évaluation correspond en définitive : A une nécessité économique : la pression du marché (Clients, Concurrence ...).nécessite une qualité des produits et une rentabilité de l’organisation ; A une nécessité sur le plan organisationnel : elle permet de juger l’adaptation des salariés à leurs tâches ; A un besoin humain :car être remarqué dans son travail, C’est pouvoir mesurer son efficacité et potentiellement être motivé pour l’avenir.

II- Les composantes du processus d’évaluation :

L’évaluation (L’appréciation) est décrite par une pratique dominante ,celle d’un entretien annuel organisé entre un collaborateur et son manager .Au cours de cet entretien doit s’installer un dialogue conduit par le supérieur hiérarchique qui possède un guide d’entretien composé de critères qui convient de renseigner avec le maximum de soin et de précision.

Les objectifs de cet entretien peuvent être schématisés comme suit :

Permet d’évaluer avec le salarié son évaluation professionnelle

Permet au salarié de voir, reconnaitre et apprécier ses compétences actuelles et potentielles

Outil d’aide à la décision : Formation, mobilité interne, rémunération variable

L’entretien d’évaluation :Outil de management des RH

Permet au salarié d’évoquer les difficultés rencontrées, les pistes d’amélioration

Outil de fixation de nouveaux objectifs de performance

Moyen de traduire, justifier les objectifs de la politique de l’organisation à court, moyen et long terme

La démarche d’évaluation peut être décomposée en 5 éléments clefs :

2-1 Pourquoi évaluer : Il existe plusieurs raisons non exclusives de procéder à une évaluation, les objectifs principaux sont de deux ordres : -Rendre plus rationnelle les décisions prises en matière RH et permettre de définir les projets professionnels et orienter les carrières ; -Améliorer la communication entre l’encadrement et le personnel et créer un climat de travail plus favorable. La procédure d’évaluation présente finalement un intérêt pour l’entreprise (pour suivre la contribution de chacun, repérer les dysfonctionnements ou améliorer le contrôle) ; pour le management (en permettant de dresser un diagnostic régulier des RH de l’unité), pour l’apprécier(en étant synonyme de Feed-back par rapport à son travail).Cette procédure est aujourd’hui un support à la lutte contre les discriminations. 2-2 Quel objet à évaluer :

L’évaluation peut être globale ou de comportements : L’évaluation globale : permet d’évaluer les personnes qui constituent une équipe en identifiant le meilleur et le moins bon, pour ensuite mener la même étude comparative pour le reste du groupe .Un classement général s’opère à la suite de ces tris successifs ; L’évaluation par critères : Consiste à envisager les comportements, les résultats d’une personne dans son travail. Elle suppose de mettre au point des critères. 2-3 les acteurs ou qui participe à l’évaluation ? De multiples acteurs sont impliqués dans le processus d’évaluation : -Les concepteurs décident de la visée de l’évaluation : les dirigeants et RH ; -Les spécialistes qui élaborent les procédures et veillent à leur bon fonctionnement (au service RH+consultants) ; - Les évaluateurs (les responsables hiérarchiques) -Les évalués (salariés qui constituent la population à étudier) Un même acteur peut être à la fois un concepteur, un évaluateur et un évalué. 2-4 Les procédures on évalue avec quoi ? Les procédures représentent la partie technique du processus .Les derniers représentent la part visible de l’évaluation .Il n’ya pas de technique universelle, mais chaque entreprise met en point sa propre grille d’évaluation. En général, cette instrumentation de l’évaluation suit plusieurs étapes : 1-Choix du moment où doit se dérouler l’appréciation ; 2- Support de l’appréciation (Evaluation et validation de la grille) ; 3-Information puis formation des évaluateurs ;

4-Tableaux de bord de réalisation (pourcentage des salariés appréciés) ; 5-Circuit documentaire et de signature, archivage ; 7- Utilisation pour d’autres dimensions de la GRH : Formation, Rémunération, Carrières. 2-5 Le référentiel on au nom de quoi évaluer ? L’appréciateur doit avoir la légitimité pour émettre un jugement sur celui dont il apprécie l’action : Un enjeu de l’évaluation est de faire en sorte que le référentiel (ou guide d’entretien) soit partagé et reconnu autant par l’évaluateur que par l’évalué. Il n’y a pas de grille type mais autant de grilles envisageables que d’entreprise et que de postes dans ces mêmes entreprises. En général, une seules grille est mise au point pour une même entreprise .Elle comporte : -L’identification du salarié, de son poste, de son ancienneté, de sa catégorie socioprofessionnelle, de sa relation avec le N+1 ; -Le rapport des principaux objectifs fixés l’année précédentes (opérationnels, mais aussi comportementaux) ; -L’appréciation de la performance dans le poste : missions opérationnelles détaillées ; -L’appréciation du comportement du salarié. -L’étude de son potentiel et de ses attentes ; Dans certains cas, les besoins de formation et les évaluations de carrière sont mentionnés dans la grille. L’évaluation donne lieu à l’attribution de notes (Lettres ou échelles) et à la rédaction de commentaires, normalement de la part du supérieur et du subordonné.

Les techniques de l’évaluation ont connu des évolutions qui se généralisent progressivement pour passer d’une évaluation quantitative à une évaluation plus qualitative : -L’appréciation à 360 ° : Ce procédé permet à un individu en position de management de recevoir une évaluation de la part de plusieurs sources (Subordonnés, responsables hiérarchiques et client) .L’intérêt est de fournir une évaluation plus stratégique des individus en multipliant les sources. -L’E-évaluation : 11% des entreprises s’appuient sur des solutions informatiques pour gérer l’évaluation de leurs salariés, L’informatisation de l’évaluation permet d’accroitre la visibilité des résultats de l’évaluation par toutes les parties prenantes, soutenant ainsi les démarches de mobilité et de formation. -L’auto-évaluation : Les salariés peuvent être amenés, en complément de l’évaluation par des tiers, à s’évaluer eux-mêmes .Il s’agit en définitive de porter un regard sur son travail et son avenir, et ainsi de préparer son entretien avec son supérieur hiérarchique. -Les bilans de compétences : Cette démarche permet de détailler les compétences des salariés et de manière plus qualitative et plus approfondie .Ces bilans de compétences peuvent être utilisés dans les entreprises .Mais pas de manière obligatoire. Chapitre III : Le recrutement Le recrutement est le résultat de l’adéquation existant entre la personne recrutée et le besoin, immédiat et futur, de l’entreprise .Il est souvent perçu comme la dimension la plus visible de la GRH. La réussite du recrutement repose sur une définition et une description réalistes du poste à pouvoir, sur l’identification du profil correspondant, sur la recherche fructueuse du candidat compétent et, enfin, sur son intégration réussite dans l’entreprise.

1-

Le processus de recrutement : Les différentes étapes du recrutement s’articulent selon le schéma suivant : 1-1. Demande de recrutement 1-2. Décision de recrutement

1-Définition du besoin 1-3. Définition du poste 1-4. Définition du profil 2-5. Prospection interne 2-Recherche des candidats

3-7. 1er tri des candidatures

3-Sélection des candidats

3-8. Questionnaire

3-9. Entretiens 3-10. Tests 4-11. Décision 4-Concrétisation

Les étapes de recrutement

2-6. Recherche des candidats externes

4-12. Négociation des conditions du contrat +signature

1.1

La définition du besoin : 4-13. Accueil et intégration a-La demande de recrutement

Les responsabilités d’une équipe sont les 1ers à identifier un besoin, suite à plusieurs évolutions dans leur unité : -Le départ d’un salarié suite à une mobilité interne dans l’entreprise ou à une mobilité externe (démission, licenciement) ;

-L’organisation de la charge de travail dans l’unité, qui requiert la création s’un nouveau poste ; -La transformation de l’activité de l’équipe, qui nécessite aussi la création d’un nouveau poste. Les managers de proximité repèrent les besoins en RH, qui sont ensuite généralement validés en interne, le dirigeant et/ou un responsable de ressources humaines évaluent ensuite la pertinence et l’orientation de ce recrutement. Si la décision de recruter est prise, une nouvelle question se pose : Quel profil est attendu sur ce poste ? Le manager a souvent « une idée » très synthétique et/ou focalisée sur quelques points clefs du salarié qu’il souhaite recruter, alors que les responsables associés à cette pratiques attendent plus de précisions. b- Les fiches de poste et profil de poste : Comme beaucoup de documents, les fiches de poste et de profil de poste ne sont pas des outils formalisés, exclusifs à la démarche de recrutement .Ils sont construits et adaptés par et pour chaque entreprise. 1) La fiche de poste : Elle permet de décrire le contenu du poste considéré. Un certain formalisme est nécessaire pour élaborer, décrire un poste .Il s’agit de rendre palpable (concret) le contenu des emplois, de manière relativement simple. 2) La fiche de profil de poste : Elle correspond à la fiche de poste à laquelle on rajoute d’autres dimensions, souvent appelées facteurs de spécification.(Formation académique) exigence linguistique/expérience /complexité /initiative /exigences physiques… 1-2 La recherche des candidats :

La recherche se fait sur le marché interne de l’entreprise et sur le marché externe. Recrutement interne et /ou externe : La plupart des entreprises commencent à envisager si, en interne, une personne ne peut pas être recrutée sur le poste. Ce type de recrutement ne présente pas que des avantages. De manière symétrique, recruter une personne extérieure à l’entreprise peut aussi comporter des inconvénients. Comme pour tout choix un arbitrage est souvent conduit entre ces 2 types de recrutement. Le tableau suivant récapitule les principaux points positifs et négatifs associés à ces deux démarches : Recrutement interne

Recrutement externe

Avantages Pour le salarié

-Connaissance du -Nouvelle fonctionnement de expérience l’entreprise professionnelle « au moins nouveau contexte professionnel »

Pour l’entreprise

-Reproduction de -Intégration de la culture d’entreprise sang neuf de l’entreprise -Synonyme de signal de trajectoires de -occasion de mobilité interne. communiquer en externe sur l’entreprise -Stimule la et son évolution. compétition en interne -Coût et délai de recrutement minimisés.

Inconvénients Pour le salarié

Risque d’arriver à -Adaptation à une son seuil nouvelle entreprise et d’incompétence à une nouvelle équipe (rôle clef de la procédure d’intégration)

Pour l’entreprise

-Moyen de se -Coût plus élevé débarrasser d’un salarié qu’un recrutement dans une équipe interne. -Risque de culture -Signal négatif de la promotion interne pour les salariés à la systématisée quête de mobilité. (promotion à -Risque d’échec l’ancienneté par du recrutement exemple) (pendant et après la période d’essai)

De nombreux moyens de prospection existent : Les outils classiques : Le rôle du réseau et de la cooptation Les réseaux d’anciens étudiants, de recruteur, de connaissances, les entreprises institutionnalisent même de manière croissante leur utilisation, en incitant à la cooptation .Cette démarche signifie qu’une candidature va être présentée par un salarié déjà en poste dans l’entreprise qui recommande ce candidat.

La cooptation n’est pas synonyme de ce qui est appelé « le piston », puisque le candidat ainsi retenu devra passer des entretiens et/ou test de sélection comme toute autre personne. La candidature spontanée : Les entreprises, surtout celles bénéficiant d’une forte notoriété, reçoivent régulièrement des candidatures spontanées. c)Les annonces dans les journaux : Les quotidiens, les hebdomadaires ou mensuels spécialisées possèdent tous des rubriques « offres d’emplois).Le vecteur de communication a pendant longtemps constitué la principale méthode de recrutement. Les emplois temporaires : Les stages, les contacts d’intérim, les missions de conseil, sont souvent l’occasion pour les entreprises de valider ou pas le travail d’une personne .Ils se poursuivent parfois par des embauches fermes en CDI. Le recrutement devient un terrain de créativité des recrutements qui importent les méthodes utilisées dans d’autres contextes pour embaucher. _ Les forums et salons _ Les événements 1-3 La sélection des candidatures

Le tri des candidatures : La sélection débute par l’analyse des lettres de candidature et des curriculum vitae. Une 1ère confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences de l’entreprise conduit à une élimination importante. Le questionnaire permet à l’entreprise de réunir sur les compétences et la personnalité du candidat, les éléments qui lui sont nécessaires de façon précise et identique. Ce questionnaire est souvent adressé et rempli « en ligne ».

L’entretien : L’entretien de recrutement à un double but : -Informer le candidat sur l’entreprise, sa stratégie, les profils recherchés, les perspectives offertes et le poste à pourvoir ainsi que des caractéristiques. -Lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum possible d’information sur son passée professionnel, ses aspirations, ses compétences, ses qualités. d- Les tests de recrutement Les candidats retenus à l’issue des phases précédentes peuvent être soumis à des tests. Leur objectif est double : -Faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des contre-indications pour le poste ; -Classer les aptitudes des candidats parmi lesquels choisis, et les adéquations entre les profils respectifs et le profil du poste. 1-4 Concrétisation, accueil et intégration :

Un recrutement peut être qualifié de réussi quand la personne embauchée est pleinement intégrée dans l’entreprise. -La préparation : revient à annoncer l’arrivé du nouveau salarié à ses collègues. -La journée d’accueil : consiste à expliquer au nouveau salarié les modalités pratiques de sa vie dans l’entreprise. -Le livret d’accueil présente différentes informations au salarié.

Chapitre VI : La rémunération La question de la rémunération se trouve au cœur de la relation qui lie un employeur et ses salaries, en constituant la part explicite du contrat de travail. Le salarié reçoit un salaire en contrepartie de l’exécution d’un travail. L’objectif de ce chapitre est d’appréhender les enjeux des politiques et pratiques de rémunération, d’étudier les différentes composantes de cette contrepartie de travail et d’envisager les différents dispositifs de contrôle mis en place par les entreprises. Or, la détermination de la rémunération des salaries résulte de nombreux paramètres, dont l’un est la grille de classification. La classification qui vise à reconnaitre le contenu du travail, qu’il s’agisse des emplois ou des compétences mises en œuvre, est un élément obligatoire de toute convention collectives de branche.

L’objectif d’une entreprise est de mettre en place la meilleure organisation de travail possible, c'est-à-dire une organisation qui serve à la fois sa logique de travail et permette de placer la bonne personne à la bonne place. Pour cela, les entreprises doivent –elle s’organiser autour des postes de travail ou des qualifications des personnes ? I. Les enjeux de la classification

La classification et la qualification sont des manières complémentaires de réparer l’adéquation Homme/emploi. La classification structure les emplois. La classification permet de catégoriser les personnes titulaires de ces emplois. La classification est une hiérarchie des emplois, et en règle générale, des postes établie le plus souvent en références à une grille construite à priori. L’organisation de l’entreprise renvoie au concept de classification (de même que la qualification renvoie revoie au développement de personnes). Jusqu’à la fin des années 1960, la division taylorienne du travail et le modèle de gestion Fordien étaient dominantes. L’Homme était considéré comme une machine productive, qui devait s’adapter à son poste de travail, les postes de travail et leurs liens entre eux étaient définis à priori et ce, de façon stable puisque les marchés et la technologie l’était relativement. La classification des postes était donc une étape nécessaire à l’organisation du travail repose totalement sur la notion de poste, la classification était pertinente car il existait alors une segmentation, une stabilité et une transparence de l’organisation et de son contexte. Parallèlement, la classification des emplois avaient pour but d’assurer une rémunération juste et équitable entre les salariés, dont les tâches étaient beaucoup moins différenciées qu’actuellement. La classification était alors directement reliée à la grille des emplois. Aujourd’hui, l’entreprise classe les postes de travail pour 3 raisons majeures : Besoin d’organiser, de structurer Besoin de hiérarchiser Besoin de reconnaitre rémunérer

Il existe un lien indissociable entre les concepts de classification, qualification et rémunération, synthétisé comme suit :

Qualifier

Classifier

Les emplois

Les personnes

Rémunérer

Enjeu du lien

Entre emploi, classification, qualification et compétences, de nombreuses passerelles existent. Même si la qualification est conceptuellement liée aux notions de compétences et de capacité, elle ne peut être totalement dissociée de celle de l’emploi, parce que les compétences sont liées à la situation réelle du travail. L’emploi reste donc généralement la variable indispensable au repérage de la qualification. Il existe aussi une interdépendance entre la complexité du poste, renvoyant à la notion de classification, et la réussite du travailleur de son emploi, un des déterminants de la qualification. Cette interaction a été schématisée par Donnadieu : De l’emploi

Classification

Qualification

Evaluation

Du travailleur

Appréciation

De l’évaluation à la qualification

La qualification d’un individu est une notion dynamique qui se réfère à son histoire personnelle. Elle se construit à partir de sa formation initiale mais aussi et surtout à partir de savoir-faire opérationnel que l’individu intègre au cours de sa trajectoire professionnelle et qui correspondent aux exigences successives des emplois occupés. Les différences entre classification et qualification   

On classe des postes ou des fonctions On qualifie des personnes La qualification repose de plus en plus sur les compétences démontrées

II. La politique de rémunération

La définition de la politique de rémunération est centrale pour une entreprise mais est en même temps paradoxale car la rémunération représente à la fois : Un facteur d’équilibre social : la rémunération représente le revenu des apportent de travail. Elle est un moyen d’attirer, de motiver et de conserver les salariés Un coût : le versement des rémunérations représente souvent pour l’entreprise son principal poste de dépenses. De plus, une entreprise ne peut payer des salariés que dans la mesure où elle vend sa production et génère un chiffre d’affaire. A. L’évolution des politiques de rémunération

Depuis les années 1970, l’évolution des politiques de rémunération se caractérise par un triple mouvement. Le développement de l’individuation : d’une rémunération principalement établie en fonction ou du poste ou de la fonction occupée, les entreprises évoluent vers une rémunération en fonction de la personne et de ses qualités pour occuper le poste. La rémunération est individualisée c'est-à-dire modulée en fonction des caractéristiques individuelles du salarié.

Le développement différé : les dispositifs de partage de gains et de profits se développent. Pour les salariés comme pour les entreprises, ces dispositifs s’accompagnent d’avantages fiscaux et sociaux. Pour les salariés, ils répondent à un objectif de sécurité en permettent de se constituer épargne. Pour les entreprises, ils évitent d’alourdir la masse salariale. Le caractère différé tient au principe de blocage des fonds pendant un certain nombre d’années. Les enjeux et les contraintes des politiques de rémunération

Une politique de rémunération est en équilibre sur 3 piliers : Equilibre financiers

Equilibre externe

Politique de rémunération

Equilibre intérieur

La politique de rémunération doit concilier trois équilibres fondamentaux : Equilibre éco. (financier) : la rentabilité de l’entreprise doit être maintenue. Il faut donc contenir le niveau de la masse salariale. Equilibre interne : il faut justifier les différences de salaires entre les différents membres de l’organisation, sans qu’il y a un risque de démotivation du personnel et de tensions sociales. Equilibre externe : il faut assurer des niveaux de rémunération compétitifs sur le marché du travail sans peine de ne pas pouvoir retenir son personnel ou d’avoir des difficultés à recruter Tant en respectant ces équilibres, la politique de rémunération doit instaurer suffisamment de différences entre les salariés pour exercer des effets d’incitation tant en préservant l’équité. Une bonne politique de rémunération doit faire l’objet d’une légitimation la plus large possible.

Pour cela, elle gagne à reposer sur des règles explicites et négociées. Le droit du travail impose d’ailleurs le thème de la rémunération au sein de la négociation annuelle obligatoire entre partenaires sociaux. III. La pyramide des rémunérations et ses composantes :

La pyramide des rémunérations se décompose en 4 grands types de rémunérations : La rémunération principale : elle représente l’essentiel de la rémunération globale et se décompose en trois parties : 

La rémunération du poste composée du salaire de base (rémunération stable versée par l’employeur au salarié en contrepartie de son travail) et d’un complément individuel (primes individuelles)

 La rémunération individuelle de la façon d’occuper le poste : on parle de salaire de performance ou bonus  La rémunération collective de la façon d’occuper le poste : primes collectives ou bonus collectifs Les périphériques légaux : ils ont pour caractéristique d’avoir fait l’objet d’une loi ou d’une ordonnance. Ils se traduisent, en fin de période de référence ou au tant d’un temps de blocage, par un versement d’argent qui vient compléter le salaire. Ils bénéficient d’un régime social et fiscal particulier Les avantages en nature : ce sont des éléments de rémunérations variables et réversibles, souvent liés au statut des emplois occupés. Les périphériques statuaires : ils ont un caractère collectif, prédéterminé et rigide

La pyramide de rémunération Rémunération du poste Rémunération principale

Salaire de base primes

+ Rémunération de la façon Part

individuel

(activité

ou

d’occuper le poste

performance) Part collective attribué à chaque salarié

+ Les périphériques légaux +

Les avantages en nature

Intéressement, participation, actions gratuites

Frais de représentation, frais de déplacement, logement de fonction, voiture de société, téléphone personnel, prêts de la société, participation aux repas

+ Les périphériques éloignés

Compte épargne temps (CET), complément de retraite, assurance vie, invalidité, mutuelle maladie,

= Rémunération globale

Tous ces éléments peuvent entrer dans la composition d’une rémunération. Le choix de la rémunération naît des différences de nature entre des éléments :  Monétaires (salaires, primes) ou non monétaires (voiture de fonction, téléphone personnel) 

Immédiate (salaire, frais de représentation) ou différé (participation…)

A- Le salaire de base :

Ce salaire correspond à la rétribution directe du travail effectué. Il est composé du salaire fixe mensuel, potentiellement augmenté des primes et bonus individuels ou collectifs, eux aussi liées directement et immédiatement au travail réalisé. La fixation de ce salaire de base est soumise à deux contraintes : le niveau minimum de SMIC (salaire minimum interprofessionnel de croissance) et l’égalité salariale (et plus largement la non-discrimination) B- Les périphériques légaux

Ils permettent de lier en partie les rémunérations aux résultats de l’entreprise et de faire coïncider les intérêts financiers de l’employeur et ceux des salariés. En outre, ils contribuent à la fidélité et au développement du sentiment d’appartenance à l’entreprise. C- Les autres périphériques

Les entreprises cherchent également à l’heure actuelle à diversifier les alternatives aux augmentations classiques. Les chèques cadeaux ou épargne salariale se révèlent être des moyens efficaces pour motiver et fidéliser les salariés. Différents systèmes existent tant pour les PME que pour les grandes entreprises : 

Les chèques cadeaux



Le titre restaurant



Le remboursement des frais de transport



…………… L’impact des principaux outils de rémunération

Salaire Primes et bonus liés à la performance Rémunération collective variable Epargne salariale Avantages sociaux Divers

Attirer, Motiver Motiver Impliquer, Fidéliser Impliquer, Fidéliser Fidéliser Attirer, Attacher, Fidéliser

Donc plusieurs paramètres entrent en jeu lorsque les rémunérations sont fixées, de manière individuelle ou collective dans une entreprise.

Salarié  

Entreprise Compétences Poste de travail

Manager Ressources Humaines

Politique de rémunération

Equité Reconnaissance

 Contraintes interne (secteur d’activité, taille, capacité financières)  Contraintes externes (concurrences, législation, marché du travail)

Equilibre financier Performance

 Mise en œuvre des orientations  Accompagnent des acteurs (management)  Respect des obligations légales  Contrôle de la masse salariale

IV- les Mix rémunération

La Rémunération constitue un des outils principaux de la GRH et participe à l’atteinte d’objectifs variés. La politique de rémunération doit donc veiller à équilibrer ses différentes composantes en fonction des objectifs recherchés. Attirer le personnel qualifié : la compétitivité de l’entreprise sur le marché de travail presse éventuellement par l’affichage d’une rémunération directe élevée. Le salaire de base et les primes doivent être mis en avant. Fidéliser : retenir le personnel (actionnariat, stock options) et croissance avec l’ancienneté aussi des avantages (Mutuelle, logement)

Motiver : la rémunération motive d’autant plus qu’elle comporte des éléments variables sur une base individuelle et repose sur des critères de performance Impliquer tous le collectif (intéressement, participation), des composants favorisants l’identification à l’entreprise et le sentiment d’appartenance Maintenir un climat social serein : on veillera à ne pas établir d’inquiétés internes et à choisir des formes de rémunération qui ne poussent pas à l’individualisme et à l’opportunisme Limiter les charges de personnel Ajuster les charges : en cas de difficultés économiques, la politique de rémunération doit permettre d’ajuster les charges à la baisse V- construire une grille de salaire

Nous avons vu qu’un enjeu du système de rémunération est d’assurer l’équité interne. Pour un même poste, à niveau de diplôme, d’expérience et d’ancienneté égal, devrait correspondre un niveau de salaire minimal identique pour l’ensemble des salariés. Ce principe existe en application du travail, qui considère qu’« un travail égal, salaire égal ». Dès qu’une entreprise dépend d’une convention collective, celle-ci prévoit obligatoirement une rémunération minimale établie en fonction de chaque catégorie d’emploi ou de compétence. On peut résumer les modalités de construction d’une grille en cinq étapes, les salaires sont établis à partir d’une classification fondée sur les compétences acquises ou sur l’emploi occupé. Des coefficients sont attribués à chacun, avec des garanties de rémunération à respecter 5 étapes pour bâtir une grille de salaire Etape 1 : Description d’emploi, référentiel de compétences Etape 2 : Evaluation des emplois et des compétences Etape3 : Classification des emplois selon l’évaluation qui a été faite

Etape 4 : choix d’une échelle de salaire pour chaque emploi/compétence (salaire minimum) Etape 5 : Elaboration de la grille des salaires et des modalités d’évaluation salariale Conséquence de la grille des salaires Surtout en matière d’équité interne et de motivation pour le personnel quelques ratios simples permettent d’y répondre. Ils offrent une base de travail utile pour construire des outils d’analyse de la grille de rémunération. Le ratio de rémunération moyenne est utile pour étudier la compétitivité externe de la politique salariale, surtout quand il est comparé aux salaires moyens pratiques dans les entreprises concurrentes. Il donne une identification de la capacité de l’entreprise à attirer les jeunes talents et à conserver les potentiels. = somme des salaires versés sur l’année Effectifs moyen mensuel

Le ratio de hiérarchie des salaires permet d’étudier l’écart entre les différentes catégories de personnel. Il est révélateur de la politique d’équité salariale de l’entreprise

= salaire moyen du décile supérieur Salaire moyen du décile inférieur

Le ratio d’accroissement étudie l’évolution des salaires et permet de savoir si elle est source de motivation chez les salariés. = % d’accroissement des salaires de l’entreprise % d’accroissement des salaires du secteur

VI- la gestion opérationnelle des rémunérations et des charges sociales

Il s’agit d’une gestion administrative et comptable s’appuyant sur un système d’information (système informatique dédié à la gestion de la paie). Elle prend appui sur une réglementation importante. Deux composantes de cette gestion apparaissent essentiellement : la gestion du bulletin de paie et des charges sociales Les actions de contrôle interne s’appuient sur le système d’information comptable mais utilisent également des indicateurs RH, qui rassemblent et présentent l’information en vue de favoriser les décisions relatives à la rémunération Les tableaux de bord sociaux permettent ainsi le suivi des structures salariales individuelles (salaire, périphériques légaux ou contractuels) et collectives (niveau d’ancienneté + ou type de métier)et l’évolution de la masse salariale. Une source d’information et de contrôle intéressante et méconnue pour les pratiques de rémunération est le bilan social. Il contient des indicateurs statistiques, pour les 3 dernières années, portant sur l’emploi, les rémunérations, les conditions de travail, la formation et les relations professionnelles. A -La gestion du bulletin de paie

Il est défini strictement par le code de travail et son contenu a été enrichi au fur et à mesure. Le code précise qu’il comporte obligatoirement :        

Le nom et l’adresse de l’employeur La référence de l’organisme La convention collective Le nom, l’emploi, les coefficients et la classification du salarié Période et nombre d’heures travaillées Le montant de la rémunération brute La nature et montant des cotisations retenues Le montant net reçu par le salarié

Gestion du bulletin

Déclaration, contrôle et optimisation des charges sociales

i

Informatisation du processus paie

Déclarations

-Préparation de la paie et paiement -cotisation sociales : CNSS, retraite complémentaire, -heures supplémentaires -congés : payés, maladie, formation

-sociales périodiques et annuelles Fiscales annuelles : formation professionnelle, taxe d’apprentissage, effort construction, travailleurs handicapées.

Gestion des rémunérations périphériques

Modalités de calcul (notamment fiscal) pour : -Epargne salariale (participation, intéressement…) -Epargne retraite - Avantages en nature

-durée de travail : légale, conventionnelle

Contrôle interne, contrôle de gestion, Audit, comptabilité de la paie, gestion et prévision de la masse salariale, tableaux de bord sociaux, bilan social

     

La date de paiement Les charges sociales Prestations familiales Prestation à court terme (plafonnée à un salaire mensuel de 6000DH) Prestation sociales à long terme (plafonnée à un salaire mensuel de 6000DH) Assurance maladie obligatoire

La formation La formation apparait comme un facteur de compétitivité économique, la formation répond aux attentes des entreprises comme des salariés dans la mesure où elle favorise l’employabilité du personnel et l’adaptation des compétences aux besoins des entreprises. Le terme de formation recouvre à la fois la formation initiale et la formation continue des salariés, le terme générique de formation professionnelle correspond à l’ensemble des dispositifs proposés aux salariés afin de leur permettre de s’adapter aux changements structurels et aux modifications de l’organisation du travail qui impliquent les évolutions technologiques et ainsi de favoriser leur évolution professionnelle. I-la politique de formation : 1- Les enjeux de la formation.

La formation des salariés répond à la fois aux attentes des salariés et des entreprises et contribue à améliorer la performance des entreprises. -La formation permet d’améliorer la qualité du travail : elle contribue à développer les connaissances et les attitudes des salariés. -La formation favorise une meilleure coordination des taches. -La

formation

facilite

l’intégration

des

progrès

techniques

(équipements, modifications des modes d’organisations…) -La formation contribue à une meilleure adaptabilité des salariés.

La formation professionnelle vise à permettre aux salariés de : +Se former de manière à développer leurs compétences ; +Se maintenir dans un emploi tout au long de la vie ; +Faire valider les compétences ; +Définir un projet personnel et professionnel (employabilité) De coté des entreprises, les actions de formation du personnel peuvent correspondre à une stratégie réactive ou proactive. -Une stratégie réactive de formation : l’entreprise réfléchit à sa politique de formation en fonction des changements qui affectent l’entreprise. -Une stratégie proactive de formation : l’entreprise réfléchit aux compétences de son personnel dans le cadre de sa stratégie globale et fait le lien entre politique de formation et gestion prévisionnelle de l’entreprise. 2-le cadre légal :( Maroc)

En 1974 l’Etat en collaboration avec les partenaires sociaux prend conscient de l’absence d’une structure de formation professionnelle pour le personnel peu qualifié, institue une taxe de formation professionnelle et en confie la gestion à une organisation.

L’office de formation professionnelle et de la promotion du travail, chargé de la promotion du travail, du développement et de l’adaptation de la formation professionnelle des centres de ministre chargé du travail. La formation professionnelle devient de plus en plus tout au long de la vie constitue une obligation nationale et définit ses objectifs.

-Favoriser l’insertion et la réinsertion professionnelle des travailleurs, -Permettre leur maintien dans l’emploi en sécurisant les parcours professionnels -Favoriser le développement de leurs compétences et l’accès au différents niveau de la qualification professionnelle ; -Contribuer au développement économique et culturel et à leur promotion sociale. 3-Les acteurs de la formation : a- Les acteurs internes : -Le responsable de la formation : +Définir les besoin en formation : cette définition doit se faire en cohérence avec la politique économique et sociale. +Gérer le plan de formation : élaboration, négociation, mise en œuvre et contrôle de l’application du plan de formation. +Gérer les relations avec l’ensemble des acteurs concernés : l’ensemble des responsables des services, gérer les relations avec les partenaires

professionnels et institutionnels de la formation et animer, coordonner l’action des membres de l’équipe du service de formation, +Evaluer les actions de formation -Les gestionnaires de formation Les gestionnaires de formation appuient le responsable formation dans sa mission, ils ont en charge différents type de taches. +Le suivi administratif et financier des actions de formation +Le suivi logistique des actions de formation (mise en forme de cahiers de charge) formation des salariés sur les actions de formation, gestion des aspects matériels liés à la formation, choix des modalités de restauration et d’hébergement des stagiaires. +L’accompagnement des actions de formation :(accueillir des intervenants et des stagiaires suivi des actions) -Les formateurs +L’élaboration des programmes de la progression pédagogique en lien avec les chefs de service. +le suivi de la progression pédagogique et du déroulement pratique des séances de formation. +le suivi des réalisations. +La participation à la mise au point des outils et méthodes pédagogiques (exercices, travaux pratiques, études de cas…) +L’animation de stage dans leurs domaines de spécialité.

B- les acteurs externes : + Les partenaires professionnels Les entreprises peuvent confier tout ou partie de leurs actions de formation à des organisations externes de formation. Les acteurs présentent sur ce marché de la formation professionnelle sont nombreux +les partenaires institutionnels -OFPPT II- l’élaboration du programme de formation : La conception d’un plan de formation se réalise étape par étape et nécessite une gestion du temps rigoureuse sur la base du plan de formation, l’opérateur de formation élabore un programme de formation modulaire répandant aux besoins et projections de l’entreprise, la durée de ce programme modulaire dépendra des besoins déclarés par l’entreprise, elle dure 8 mois en moyenne. Chaque programme fera l’objet d’un document qui définit en particulier : -Les modules de formation avec l’emploi de temps et les volumes horaires établis de façon trimestrielle ; - les principales étapes de formation (objectifs, durée ou période de déroulement) -l’organisation du suivi et de l’évaluation des bénéficiaires ; La réforme de la formation professionnelle réaffirme le principe selon lequel le plan de formation est à l’initiative de l’employeur après consultation des représentants du personnel, relève de son pouvoir de

gestion et constitue un outil essentiel au service des objectifs stratégiques de l’entreprise. Il permet la mise en place d’action de formation dans le cadre de la politique de gestion du personnel de l’entreprise .Il peut également prévoir des actions de bilans de compétences et de validation des acquis de l’expérience et proposer des formations qui participent à la lutte contre l’illettrisme .Il permet à tout salarié ,au cours de sa vie professionnel de suivre ,à l’initiative de son employeur ,une action de formation dont la durée est fixée par l’employeur. Le départ en formation du salarié dans le cadre du plan de formation est assimilé à l’exécution normale du contrat du travail : L’intéressé demeure, pendant toute la durée de la formation sous la subordination juridique de l’employeur. De ce principe découlent les droits et devoirs du salarié pendant la formation. III. Actions de formation : Le plan de formation est composé de 3 catégories d’action de formation : Actions d’adaptation au poste de travail : Elles se déroulent uniquement pendant le temps de travail .En cas de dépassement horaire, les heures effectuées bénéficient d’un paiement en heurs supplémentaires. Pour déterminer cette action de formation d’adaptation salarié/poste ,le formateur doit : _ Analyser le poste de travail (tache, moyens…)

_ S’interroger sur la capacité du salarié à occuper ce poste. Actions liées à l’évolution des emplois ou maintien dans l’emploi : Cette action vise à maintenir les salariés dans leurs emplois ou à favoriser leur évolution vers un autre emploi, tout en restant dans la même qualification, le formateur doit : _ S’interroger sur l’évolution prévisible des emplois (au regard du projet de l’entreprise…) _ Examiner la capacité des salariés à occuper ces emplois compte tenu des évolutions en cours ou prévisibles. Actions de développement des compétences : Elles se déroulent pendant ou en dehors du temps de travail. Elles visent à développer les compétences recherchées, le formateur doit : _ Faire l’état des compétences nécessaires _ Repérer les salariés susceptibles de les exercer. Au Maroc, la formation est subventionnée par des organisations comme GIAC (Global Information Assurance Certification ou Contrats séciaux de formation) et sous réserves d’adoption du plan de formation par l’OFPPT à qui une demande doit être adressée.