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DAYPER – PERU Administración

MENTORING Docente: Carlos soto Velazques Nombre: Lidia Mariciela Chula Alvarado

Tacna - Perú 2017

INDICE INTRODUCCION ........................................................................................................................ 3 Capitulo I: Mentoring .................................................................................................................. 5 I.1.

EVOLUCIÓN DEL MENTORING ................................................................................. 5

I.2.

COMPETENCIAS GENERALES EN EL SIGLO XXI ................................................ 7

a)

¿Quién es un mentor? ....................................................................................................... 7

b)

¿Quién es el mentor gerencial? ....................................................................................... 7

c)

¿Qué competencias tiene el mentor? ............................................................................. 8

d)

Funciones de mentoring .................................................................................................... 9

e)

Objetivos de mentoring en la empresa ........................................................................... 9

Capitulo II: Mentoring ............................................................................................................... 10 II.1.

PROGRAMA FORMAL DEL MENTORING ............................................................. 10

II.2.

TIPOS DE MENTORING ............................................................................................. 15

Capitulo III: Mentoring .............................................................................................................. 17 III.1.

ESTRATEGIAS DEL PROGRAMA MENTORING .................................................. 17

III.2.

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS ............................................................ 17

III.3.

BENEFICIOS DEL PROGRAMA MENTORING ...................................................... 20

a)

Beneficios para el Mentorizado ...................................................................................... 20

b)

Beneficios para la empresa ............................................................................................ 21

III.4.

Caso Compañía Automovilística VOLVO ................................................................. 22

CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 23 BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 24

INTRODUCCION

El mentoring es un proceso de aprendizaje personal por el que una persona asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional.

Para ello, se establece una relación personalizada dirigida por el mentorizado a través de la cual el mentor invierte su tiempo, comparte su conocimiento y dedica su esfuerzo para que el mentorizado disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y como profesional.

Las empresas, nuestro interés, han descuidado mucho el rol del mentoring en pro de optimización del aprovechamiento adecuado del talento humano, de saber motivar, aprovechar de éste su capacidad, creatividad, etc.

Al respecto, es importante tener presente lo que se señala, que en el contexto competitivo actual, la empresa necesita profesionales con capacidades para crear una nueva visión, concebir y desarrollar una estrategia, resolver problemas operativos, liderar equipos, adaptarse y adaptar la empresa a los continuos cambios del entorno, y que, además, estén motivados y motiven a sus equipos.

Glossary:  Entrenamiento: un método de dirigir, instruir y entrenar para desarrollar habilidades específicas o alcanzar un objetivo u objetivo.  Consejería: el proceso de dar consejo y consejo, recomendar un curso de acción, o corregir las deficiencias en el desempeño de una tarea o función.  Habilidades difíciles: la capacidad de llevar a cabo los requisitos técnicos y profesionales de un trabajo.  Conocimiento institucional: una colección de hechos, conceptos, experiencias, conocimientos y "know-how" adquiridos en el tiempo por una persona o grupo de personas dentro de una organización.  Transferencia de conocimiento: proceso mediante el cual el conocimiento sobre una organización o proceso obtenido a través de la experiencia de una persona o de un grupo se transfiere o se transmite a otra persona.  Cultura Organizacional: una combinación de las actitudes, experiencias, creencias y valores de una organización que controla la forma en que los miembros de la organización interactúan entre sí y con sus clientes, clientes y partes interesadas.  Habilidades blandas: la capacidad de involucrarse e interactuar de manera efectiva con los demás, obtener aceptación, crear consenso y proporcionar asistencia, dirección y liderazgo según sea necesario.  Interesado: una persona, grupo, organización o sistema que puede afectar o ser afectado por las acciones de una organización.

Capitulo I: Mentoring I.1. EVOLUCIÓN DEL MENTORING Homero refleja en su historia una de las más antiguas tentativas de mentoring, en la antigua Grecia, era costumbre que los jóvenes ciudadanos (hombres) se emparejaran con personas mayores con la esperanza de que cada joven aprendiera y emulara los valores de su mentor.

Normalmente solía ser un amigo del padre o un pariente del joven Los griegos fundamentaban esta relación en las bases del principio humano de supervivencia.

Los humanos aprenden

habilidades,

cultura

y valores

directamente a partir de otras personas a quienes respetan o admiran. Estos principios de la imitación y del mentoring han sido elementos clave en la continuidad del arte, de los gremios y del comercio desdelos tiempos antiguos. Ya en los principios de la Edad Media, podían encontrarse gremios que ayudaban a mantener la estructura en profesiones y oficios: comerciantes, abogados, orfebres, etc.

Los jóvenes eran tradicionalmente colocados como aprendices para llegar a ser expertos, con una persona que era considerada excelente en su materia y que generalmente solía tener su propia tienda o negocio. El joven vivía con el experto hasta promocionar y ser un oficial, para finalmente llegar a ser un experto. A través de esta forma de mentoring, los gremios podían controlar la calidad del trabajo y el salario de su profesión, además de ceder y pasar los contactos tanto sociales como políticos. La relación de protegido del experto pasó a ser una relación entre experto y aprendiz, que se transformó en una relación jefeempleado en la época industrial.

Gordon F. Shea (1994, 8) describe el modelo de mentoring de la época industrial con las siguientes características: 

Un solo objetivo: enfoque exclusivo para tener una carrera ascendente. El modelo asume que los empleados buscaban subir en la escalera jerárquica de la organización.



La percepción de que un mentor es un protector y espónsor. El modelo se refiere a un papel del mentor idéntico al de la época medieval.



La tendencia de clonar personas que se parezcan –en aspecto, pensamiento y actuación– a los directivos. De esta forma se anima a los directivos a compartir su particular visión y cultura de la organización y a hacer que tengan aspiraciones similares en su carrera.



Una visión del mentoring que es fundamentalmente elitista. Visto aquí más como una estrategia para asimilar el personal con alto potencial que como una herramienta para descubrir o desarrollar talentos a través de la mano de obra.



Una tendencia a clasificar a las personas por el trabajo que realizan. A causa de esta percepción miope, los compañeros que abarcaban el modelo de la era industrial a menudo fallaban en la exploración de la personalidad, las aspiraciones, el talento y las experiencias delos empleados

Desde la mitad de los años ochenta, el mentoring ha progresado desde la era industrial a la era de la información, y esta nueva forma de ayudar a las personas a aprender ofrece abundantes oportunidades directivas para el rejuvenecimiento de la organización, así como la posibilidad de adaptarse a la competitividad del mercado y desarrollar al personal de la organización.

Muchos de estos cambios han ocurrido como respuesta a desarrollos significativos que afectan a todo el conjunto de la organización, incluyendo avances operacionales y tecnológicos, evoluciones en el mercado local y mundial y todas las nuevas realidades que surgen en los puestos de trabajo, como por ejemplo: 

Las reducciones de plantilla.



Las fusiones.



La reestructuración.



La reingeniería.

La reestructuración y las reducciones de plantillas han supuesto que la mayoría de los colaboradores con potencial para la organización son a menudo descritos como

empowered,

trabajadores

auto

dirigidos

con

competencias

multifuncionales.

Algunos de los factores que convergen para hacer del mentoring una metodología de formación muy actual son los que David Clutterbucky David Megginson (1995) describen en su obra Mentoring in Action:

I.2. COMPETENCIAS GENERALES EN EL SIGLO XXI Una tendencia a clasificar a las personas por el trabajo que realizan. A causa de esta percepción miope, los compañeros que abarcaban el modelo de la era industrial a menudo fallaban en la exploración de la personalidad, las aspiraciones, el talento y las experiencias de los empleados

a) ¿Quién es un mentor? Es el que hemos tenido todos en la vida de alguna u otra forma (mentoring incorporada a la administración moderna.), ese alguien ejemplar que nos formó, que nos dio vida propia, que nos guió y orientó en el camino, que nos acompañó hasta que pudimos hacerlo por nosotros mismos.

El rol de mentor se remonta a los orígenes del hombre concretamente a la mitología griega de ahí que el término mentor comenzara entonces a aplicarse a todas aquellas personas instruidas, maestros responsables y consejeros de alguien con menos experiencia.

b) ¿Quién es el mentor gerencial? El mentoring es definido por el filósofo josé ortega y gasset (2007), como un proceso de aprendizaje personal, en el cual la persona asume la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional, estableciendo una relación

personalizada, en la cual el mentor comparte su conocimiento y dedica su esfuerzo para que el mentorizado disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y como profesional.

El modelo de aprendizaje

Aprender

Aplicar

Evaluar

Implementar

Ser un buen gerente que aplica esta filosofía, implica: “No es nada fácil decir a un gerente conviértete en un mentor y un coach de la noche a la mañana, requiere indudablemente de una preparación de mucho compromiso, dejar viejos modelos metacéntricos de poder y status, de sentir que los jefes somos superiores. por mi experiencia propia puedo decir que se trate siempre de ser humildes, sencillos, apreciar a todos como seres humanos, como si estaremos tratando a nuestros hijos, vecinos o amigos queridos, la actitud de la persona vale más que mil cargos”

c) ¿Qué competencias tiene el mentor? 

Capacidad para orientar.



Capacidad para motivar y entusiasmar a las personas.



Capacidad de escucha.



Capacidad de comunicación y excelente nivel de interacción.



Capacidad para compartir experiencias y vivencias.



Capacidad para ayudar a otros a fijar sus propios objetivos.

d) Funciones de mentoring 

Es un líder activo: colaborador para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro.



Dar Consejo: el Mentor ayuda al colaborador en la solución de problemas y toma de decisiones.



Dar Consejo: el Mentor proporciona los contactos que pueden permitir al colaborador a alcanzar sus metas.



Establecimiento de redes: el Mentor le enseña a aprovecharse de los contactos informales fuera de su entorno profesional

e) Objetivos de mentoring en la empresa 

Acrecentar el capital intelectual de la empresa difundiendo el conocimiento y transfiriendo la experiencia útil.



Aumentar la motivación y el compromiso con la empresa de los líderes y su equipo.



Favorecer la transmisión de la cultura y valores.



Desarrollar el potencial de liderazgo y mejorar la calidad directiva.



Acortar la curva de aprendizaje y facilitar la integración rápida de las nuevas incorporaciones.



Incrementar la retención del talento.



Crear una cartera de profesionales para la promoción de puestos claves.

Capitulo II: Mentoring

II.1.

PROGRAMA FORMAL DEL MENTORING

Con el mentoring, el mentor ayuda al profesional a desarrollar las capacidades más acordes con su potencial y a conseguir, con sus comportamientos, aunar conocimientos y habilidades con otros colegas para satisfacer los requerimientos globales de la empresa, saber enfrentar los retos y agregamos, aprovechar las oportunidades. El mentoring se concentra en los logros del individuo – incluido su desarrollo personal- para ayudarle a convertirse en un líder efectivo y fidelizado para la empresa en que presta sus servicios.

Definitivamente consideramos que las empresas deben evaluar, la importancia, el alcance, repercusiones de contar con programas de mentoring. Pues como lo manifiesta la Universidad de Deusto, un programa de mentoring, con su esquema personalizado uno a uno, proporciona una aproximación flexible, adaptable por su propia esencia, a cada caso y en cada momento. Se trata de una vía diferente.

Tómese muy en cuenta que: o

Con el mentoring, el profesional se desarrolla por sí mismo.

o

El mentor ejerce de inspirador, de estimulador.

o

Se pasa de la formación en el conocimiento al aprendizaje por los comportamientos.

No hay que olvidar que el mentoring atrae, desarrolla y mantiene profesional de alto potencial para: o

Disponer de sustitutos para determinados puestos.

o

Servir de contraste a profesionales situados en posiciones de máxima responsabilidad en la empresa.

o

Acrecentar el capital intelectual de la empresa

Los programas formales de mentoring son tan solo un modo de incrementar los conocimientos de los trabajadores jóvenes. Las relaciones informales suelen ser más habituales, e incluso más beneficiosas, tanto para el mentor como para el protegido. “El mentoring a menudo ocurre de forma informal”, sostiene “Ocurre muy frecuentemente cuando alguien experimentado empieza a dar consejos y a escuchar las sugerencias y dudas del protegido. Cuando acudo a alguien y le digo, estoy pensando en aceptar ese trabajo, ¿tú que crees?, ese puede ser el comienzo de una relación de mentoring” Klein (Universidad de Miami),

Los programas formales de mentoring merecen la pena, pero pueden fracasar si el mentor y el protegido no congenian. “Un programa formal de mentoring es como una cita a ciegas organizada por alguien que conoce a ambas personas, pero simplemente tal vez no sea una buena combinación”, señala Klein “Y si un programa formal de mentoring simplemente obliga al mentor a tener una conversación de una hora sobre su carrera con su protegido cada trimestre, no va a merecer la pena. Pero puede cobrar sentido si se pone en marcha una relación.

a) PERFIL DEL MENTOR. El éxito del programa depende en gran parte de las personas que participen en él. Para ello, es necesario realizar una cuidadosa selección del equipo responsable del programa y de los participantes. 

El mentor es una persona que está dispuesta a ayudar en invertir tiempo y energía, comprometerse con el proceso y compartir su conocimiento y experiencia.



Es aconsejable que posea una experiencia anterior positiva ya sea como mentor o bien como tutelado, una buena credibilidad dentro de la organización, sólidas habilidades interpersonales y un fuerte interés en el desarrollo de personas.

Al igual que en el caso del mentor, lo idóneo es obtener en los candidatos el mayor número de cualidades y ayudarles a desarrollar aquellas que tienen menos potenciadas.

Lo más aconsejable es pasar una herramienta, un cuestionario, para que todas las personas de la organización que deseen ser tutelados lo rellenen. La elección del tutelado variará en función de los criterios de la organización.

La figura del coordinador en un proceso de mentoring es vital para conseguir el éxito. El rol de coordinador de un programa mentoring es mantener la finalidad y los objetivos del proceso en primer plano, tanto para los participantes como para la organización. El coordinador debe tener un conocimiento de la organización y habilidades interpersonales excelentes.

Parte de su función es evitar problemas que puedan surgir entre mentor y tutelado y, en caso de que ocurran, ser rápido en su resolución y asegurarse que la situación desaparece. Sus principales cometidos son ayudar en la selección, evaluación, emparejamiento y orientación de los mentores y tutelados.

Actualmente en las organizaciones españolas se implantan más programas de coaching que de mentoring, la razón tal vez es por el desconocimiento de los límites y diferencias entre el mentoring y coaching. “Si incorporamos el mentoring como una herramienta, nos ayudará a desarrollar el talento existente en nuestra organización, que es mucho más de lo que a veces aparenta” (Anglés, 2005)

Durante el desarrollo del proceso personalizado, los mentores reflejan unos valores a través de sus actuaciones, gestos, actitudes de escucha, preguntas, diálogo, en suma, de sus comportamientos.

Entendemos como valores esenciales a mantener permanentemente: la honradez, el respeto, la participación, la responsabilidad, la lealtad, la ejemplaridad, la profesionalidad y el espíritu de superación. 

El deseo de compartir y la vocación son dos características diferenciadoras de los mentores del Programa Mentoring que responden a un perfil poco común.



Disponen de una experiencia relevante y de crédito en su propia carrera profesional y mantienen intacta la pasión por aprender.



Son profesionales que han pasado por los distintos escalafones de dirección, con éxito en el trabajo en equipo y en la cuenta de resultados.

Les mueve un deseo de compartir y una vocación, que se manifiestan en el afán de que el proceso de aprendizaje del mentorizado sea el más corto y lograr así, para la empresa y para la Sociedad, profesionales con un potencial de liderazgo a una edad más temprana. (coaching, 2013)

b) ÁMBITOS DEL PROGRAMA MENTORING Uno de los factores que está alimentado en gran medida al proceso de globalización económica es el impresionante avance en el tratamiento de la información a gran escala y en cortísimos períodos de tiempo. Ha surgido incluso un nuevo sector económico en torno al núcleo de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC), que sintetiza la esencia del progreso científico de las últimas décadas.

Todo esto nos lleva a constatar que las empresas (sea cual fuere su tamaño y su sector de actividad) y las personas (sea cual fuere su posición en relación con el mercado de trabajo), se enfrentan a unos requerimientos formativos crecientes para dominar ciertas técnicas de tratamiento de datos, pues son estas técnicas las que les permiten mantenerse o avanzar, en definitiva desenvolverse, en un medio cambiante. Pero estos requerimientos no se detienen aquí, sino que se extienden a nuevos modelos organizativos y al replanteamiento de un gran número de prácticas que afectan a la producción. En el plano organizativo, la revolución tecnológica está provocando cambios importantes, que están dando lugar a la aparición de otros patrones:  Nuevas Técnicas de Producción y Gestión, que afectan directamente a los trabajadores, ya que requieren el uso de herramientas más complejas, e implican tener un nivel mínimo de conocimientos, lo cual se traduce en la necesidad de impartir más formación en la empresa.

 Cambios en el contenido y en la Organización del Trabajo, que implican un nivel profesional más completo, más autonomía, mayor movilidad funcional, mayor compromiso con la calidad y la realización de gran parte del trabajo en equipos multidisciplinares.  Nuevos Valores Profesionales, mucho más exigentes con la cualificación de los trabajadores, que provocan la obsolescencia ( e incluso la desaparición ) de numerosas habilidades y que demandan, cada vez más, personas familiarizadas con la tecnología y más proclives a las relaciones interpersonales y la comunicación en general ( nuevas habilidades ).

c) CAPACIDAD DE RESPUESTA. La formación requiere, para su adecuado funcionamiento, de una implicación directa del propio sistema productivo, de las empresas, que es vital para el correcto diseño de los títulos y para completar una parte de los ciclos mismos, concretamente el módulo de prácticas, cuyo correcto desarrollo es el objeto central de esta Guía para el Tutor de la Empresa.  La Formación en Centros de Trabajo (FCT) o módulo de prácticas es un bloque de la Formación Profesional reglada que se desarrolla en la empresa. Con su implantación, se trata de dar un salto cualitativo (en los programas formativos, en su ejecución, en la colaboración empresarial, en la evaluación, etc.).  El tutor de la empresa es la pieza fundamenta de la FCT. Se responsabiliza de organizar el puesto formativo con los medios técnicos disponibles y con los fines propuestos en el programa formativo. Se encarga asimismo del seguimiento de las actividades del alumno.

Todo esto implica, que debe asumir una serie de funciones, tales como dirigir las actividades formativas, orientar a los alumnos, valorar su progreso, programar actividades formativas, determinar el número de alumnos que pueden ser atendidos simultáneamente, resolver problemas técnicos o personales,

cumplimentar los formularios de seguimiento y evaluación profesional, organizar los recursos y la naturaleza de cada empresa y alumno, etc.

Con el programa específico en la mano, y el alumno incorporado en la empresa, el tutor ya puede iniciar su desarrollo, a partir de una entrevista con el alumno, normalmente acompañado del profesor-tutor. Estudios realizados por las Administraciones educativas y por las Cámaras de Comercio, apuntan a que más de la tercera parte de los titulados de FP, encuentran empleo en la empresa donde realizan las prácticas. (Empresario, 2008)

II.2.

TIPOS DE MENTORING

a) MENTORING PUNTUAL Situación que todos hemos vivido alguna vez en la que una persona nos proporciona un consejo o información y ese consejo o información, no son útiles.

b) MENTORING INFORMAL Cuando acudimos o escogemos a alguien de mayor experiencia para que nos aporte apoyo, desarrollo, estímulo, construyendo una relación informal, sin reglas, ni método. No existe una evaluación de los resultados o beneficios que se obtienen con dicha relación. Este tipo de mentoring suele darse porque alguien descubre en nosotros a una persona con potencial o talento, a la que merece la pena apoyar para lograr sus objetivos, para que ese talento no se desperdicie. O bien porque uno mismo aprecia en una persona de más experiencia ciertas características que le pueden ayudar, porque esa persona le da confianza, buenos consejos, está relacionada o la considera un ejemplo.

c) MENTORING FORMAL Aquí estamos ante un proceso buscado y estructurado que normalmente es implantado dentro de una organización en el que aparece una nueva figura: el coordinador/a, que es la clave y quien se encarga de la definición del proceso, su implantación y su seguimiento y evaluación. En este tipo de mentoring, el

mentor y mentorizado, son formados o instruidos para asumir sus roles dentro del programa.

d) MENTORING DE IGUAL A IGUAL Relación entre dos personas que están colocadas en un plano de igualdad en cuanto a posición en el ámbito de actuación mentoring, experiencias, madurez, que se apoyan y aconsejan mutuamente de forma permanente. En este tipo de relaciones se aprende uno del otro y se intercambia los papeles de mentormentorizado constantemente entre las dos partes.

Se comparten experiencias, problemas y normalmente se intercambian características personales que se complementan. Por ejemplo una persona con mayor decisión e iniciativa aporta a otra más tímida ese empuje e iniciativa y esta otra que es más tranquila y serena, aporta esa otra faceta, equilibrándose una a la otra. Para que funcionen deben tener claro ambos la igualdad en la posición, la reciprocidad en la ayuda y lo que uno puede aprender o aportar al otro y viceversa.

e) MENTORING MÚLTIPLE O RED DE MENTORES En este tipo de mentoring no hablamos de proceso estructurado si no más bien de la existencia de una base de mentores o potenciales mentores dentro de la organización que lo promueve, que facilita a otros miembros de la organización más jóvenes, nuevos, inexpertos, acudir a distintos modelos, consejeros, según las circunstancias, necesidades. Incluso los propios mentores y mentes se intercambian referencias y relaciones entre ellos.

Capitulo III: Mentoring III.1. ESTRATEGIAS DEL PROGRAMA MENTORING Dominar el arte de dirigir las operaciones para satisfacer las necesidades, objetivos y generar y aprovechar las oportunidades de negocios es crítico para el logro de resultados y de la satisfacción accionistas, colaboradores, clientes y comunidad.

Para llevar adelante esta estrategia será imprescindible contar con un plan comercial, un plan financiero y un plan operativo. Para formularlos y posteriormente implementarlos, habrá que diseñar la estructura de la organización que lo soporte. Esto implicará la definición de cada puesto de trabajo y sus interrelaciones con los restantes. También habrá que identificar los recursos y competencias requeridos y describir las responsabilidades.

Es imprescindible, también, formular los objetivos y formas de medición de desempeño, con su correspondiente retroalimentación y sistemas de consecuencias. III.2. ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS Una vez diseñada la estructura, hay que incorporar a las personas que puedan desempeñarse eficazmente en la organización. Esto implica formular una estrategia de selección y desarrollo de las personas, estableciendo el perfil de competencias requeridas.

También es necesario establecer un sistema de compensación, que incluirá, componentes monetarios y no monetarios y tendrá en cuenta el ambiente de trabajo y la satisfacción en la tarea y en la organización. El clima incidirá en la productividad y en la retención de los colaboradores. Para mejorar resultados y anticiparse a los cambios, conviene preguntarse cuál sería la estructura óptima para el logro de los objetivos de la organización (actuales y futuros) y compararla con la existente. Para salvar las brechas que se identifican será necesario

formular una estrategia que permita contar con la organización y las personas con las competencias necesarias en el momento oportuno.

MENTORING FACILITADO “Es la serie de procesos diseñados para crear relaciones de mentoring efectivas, guiar el cambio de los participantes hacia el comportamiento deseado; y evaluar los resultados para los aconsejados, los mentores y la organización” Un proceso facilitado de mentoring que permita multiplicar de manera coordinada y orientada las relaciones de mentoring, contribuye decisivamente a la estrategia de la organización. o Posibilita a la organización ofrecer –en un comienzo la ayuda de un mentor al grupo de potenciales aconsejados identificado como prioritario para la estructura y las competencias requeridas por el desarrollo actual/futuro de la organización. o Mejora el clima de la organización al permitir que aflore lo mejor de las personas: la voluntad de ayudarse unos a otros, renovando el sentido y la pertenencia. o Es un poderoso imán para atraer a las personas talentosas que dan mucha importancia al desarrollo permanente. Luego de incorporados, es un eficaz medio para acompañar a las personas talentosas en su carrera y crecimiento. o Logra una mayor efectividad de costos de entrenamiento, pues el plan de desarrollo es personalizado y la práctica guiada se dirige a las necesidades específicas de cada persona. o Es un medio para transmitir la visión, los valores, la experiencia, y el conocimiento de la organización a las generaciones de recambio. o Acelera la integración y sinergia ya sea en una región o entre compañías fusionadas, al conformar pares mentor-aconsejado de las diferentes organizaciones o lugares. o Como a lo largo de la implementación de su plan de desarrollo, el aconsejado contará con dos o más mentores sucesivos, enriquecerá su visión de la

organización y aumentará su visibilidad, facilitando las decisiones de promoción.

a) VENTAJAS COMPARATIVAS Según Farid Elfar, director de la carrera de Administración de Recursos Humanos de la U. de Chile, aplicar estas técnicas supone una ventaja comparativa de la compañía, ya que se mejora la productividad de la compañía, se fideliza al trabajador con la misión del la organización y se gana en profesionales capacitados y líderes, capaces de enfrentar los futuros cambios de la empresa. El área de Recursos Humanos suele gestar este tipo de programas, que pueden ser diseñados por consultores externos, incluyendo la metodología de selección de los jóvenes. Sin embargo, el mentor debe ser alguien interno, como un gerente general o un ejecutivo brillante.

b) BUSCANDO TALENTOS Para identificar a los profesionales con futuro, es importante ejecutar mecanismos de control y cercanía de las jefaturas, considerando especialmente a quienes generan ideas innovadoras, son creativos o innatamente admirados por sus pares.

Con el fin de integrarlos a la compañía apenas egresen, cultivando sus habilidades directivas. Eduardo Holguín comenta que también son extendidos los Programas de Jóvenes Profesionales, especialmente en Argentina, por ejemplo en las filiales de Unilever o CocaCola, donde anualmente se contrata a un número reducido de jóvenes recién egresados, que van pasando por las áreas de Finanzas, Marketing o Producción, entrenándose en el tiempo para ser los futuros gerentes. En Chile, en cambio, es una técnica muy poco difundida, pero algunos lineamientos se aplican en empresas como Chiletabacos, Copec o Lan.

c) APLICACIÓN Según los especialistas, el primer paso para desarrollar un programa de este tipo es formalizar las capacitaciones profesionales y las prácticas de sucesión,

incluyendo un acuerdo con las personas beneficiadas, para que no emigren a la competencia. Esto porque estos planes pueden incluir inversiones importantes en esos ejecutivos., incluyendo estudios de MBA en el extranjero. Dependiendo de las necesidades y del tamaño de la empresa, los costos de un programa de mentoring pueden ser variables, pero –según Holguín- al menos para implementar un plan, los valores pueden oscilar alrededor de los ocho millones de pesos chilenos.

Luego, también es necesario estructurar capacitaciones para los mentores y también para los ejecutivos guiados, quienes tienen una trascendental misión en la compañía. Los ejecutivos guiados deben seguir los pasos del mentor, respetarlo y comprometerse con la forma de trabajo de la empresa, ya que finalmente serán los encargados de gestar el futuro cambio en la compañía, considerando su propia experiencia laboral para desarrollar la innovación. (Disegni, 2006)

III.3. BENEFICIOS DEL PROGRAMA MENTORING

a) Beneficios para el Mentorizado El mentor capacita al mentorizado para que disponga de nuevas perspectivas, enriquezca sus formas de pensar y promueva un conocimiento personal más profundo. Con ello va conformando un comportamiento futuro del mentorizado basado en valores, en la agilidad mental y en la creatividad, junto con una excelente gestión del conocimiento, en la asunción de riesgo, en la capacidad de resolver problemas, en la pasión por los resultados de la actividad empresarial y en la capacidad de crear equipos.

Estos conocimientos y capacidades convierten a los profesionales de alto potencial en líderes con autoridad moral, efectiva para pasar a ser motores del crecimiento de la empresa. Los profesionales comparten con el mentor la exploración de necesidades, motivaciones, los deseos, las habilidades, los procesos de pensamiento, los métodos para el establecimiento de los objetivos

apropiados y las formas de fomentar el compromiso con la acción y con la evaluación de los logros.

Los beneficios más comunes y generales para el profesional que está siendo mentorizado o tutelado son: 

Mayor confianza en sí mismo.



Claridad en sus objetivos profesionales y las opciones que se le presentan.



Acceso a oportunidades de hacer carrera.



Una mayor preparación para aprovechar las oportunidades de avance personal y profesional.



Mayor sentido de competencias para buscar soluciones.



Asentamiento y desarrollo de su proyecto formativo y profesional.



Desarrollo de actitudes y habilidades: toma de decisiones, autoconocimiento, relaciones sociales, mayor capacidad de comunicación.



Y en definitiva desarrollo de respuestas y ayudas para el mentorizado, en materia de orientación personal, profesional y académica.

b) Beneficios para la empresa La organización se beneficia porque el personal que la forma se mantiene más positivo, participativo e integrado. El rendimiento, la productividad y la motivación del personal aumentan, y consecuentemente, hay una mayor atracción y retención del personal. Además, el costo de la formación y desarrollo puede reducirse porque las personas aprenden en el propio puesto de trabajo. Un programa de mentoring, cuando el proceso es satisfactorio, puede ser extendido a más personas de la organización.

Por regla general, el reclutamiento es a menudo más fácil, ya que un proceso de estas características muestra el compromiso que tiene la organización con las personas que la integran. Los beneficios más comunes y generales para la organización que aplica un programa de mentoring son: - Mejorar el rendimiento y productividad de los mentores y titulados. - Favorecer el clima organizacional.

- Optimizar la selección y desarrollo de nuevos talentos. - Desarrollar los futuros líderes. - Promocionar a directivos estáticos. - Reclutar y retener personas con alto potencial y altos niveles de competencias. - Reducir la rotación de personal. - Aumentar el aprendizaje de los tutelados acerca de los clientes, y el negocio de la compañía, la política y filosofía de la organización y el know-how.

III.4. Caso Compañía Automovilística VOLVO Podemos mencionar un claro caso de filosofía empresarial mencionando a la compañía automovilística Volvo, que dentro de su visión y proyección de marca, se encuentra el transmitir a sus empleados, directivos y consumidores la imagen del auto seguro por excelencia. Así se ha mantenido durante toda su existencia, pudiendo lograr paulatinamente la introducción de tres frases complementarias sin sufrir repercusiones o cuestionar la coherencia de su filosofía. “Más emociones”, “Más potencia” y “Más elegancia”.

Estas frases le dan una nueva y vigorosa imagen, sin embargo la compañía ha dejado en claro que aunque sus autos han adoptado nuevas facetas que generan valor agregado, seguirán siendo el auto más seguro de su categoría y del mundo. Detrás de este éxito arrollador, se encuentra bien definida y sustentada en todos sus aspectos la filosofía empresarial de la compañía, haciendo de Volvo, un excepcional caso de éxito. Entonces el proceso de mentoring surge con toda fuerza, a partir de la creación y representación de los valores de la compañía, conferidos en cada uno de los elementos en cada área o dirección en su interior. Imagínese el gran poder que representa un proceso bien definido y articulado de mentoring. Hasta hace poco, los programas de mentoring representaban únicamente un salto cualitativo en el desarrollo del potencial de los individuos. El mentor capacita al mentorizado para que disponga de nuevas perspectivas, enriquezca sus formas de pensar y promueva un conocimiento personal más profundo. (Cervera., 2009)

CONCLUSIONES 

El mentoring es una de aquellas nuevas estrategias de Formación y Desarrollo en las organizaciones; En nuestras palabras, el mentoring lo definimos como el proceso mediante el cual una persona con más conocimientos y experiencia (el mentor) enseña, aconseja, ayuda y guía a otra (el mentorizado o tutelado) en su desarrollo personal y profesional, invirtiendo tiempo, energía y conocimientos.



Este trabajo nos ofrece una visión panorámica del mentoring, en las relaciones humanas y profesionales que se generan, las habilidades necesarias para mentor y tuteladas y sus fases de implantación.



El mentoring no debe ser improvisado: requiere de una definición de objetivos, planificación y seguimiento de los resultados. Aunque existen similitudes, el mentoring se diferencia del coaching.



Importante que en cualquier empresa privada o pública se debe trabajar con ética y valores, en resumen con una filosofía empresarial. Resaltando los valores que para toda sociedad son importantes, la familia, las personas, entre otros.

BIBLIOGRAFÍA

Anglés, R. S. (2005). Capital Humano, Mentoring Model Essentials. Consultora independiente. Cervera., B. R. (21 de 5 de 2009). MENTORING - Universidad de Cuenca. www.revistametajoven.com.mx, revistametajoven.com.mx , pág. cdjbv.ucuenca.edu.ec/ebooks/teco653.pdf. coaching, M. y. (2013). Gestopolis.com. Obtenido de https://www.gestiopolis.com/mentoring-y-coaching-nuevascompetencias-gerenciales-en-el-siglo-21/ Disegni, C. (31 de 3 de 2006). Mentoring, ¿Otra alternativa? La Tercera, Chile, págs. http://www.latercera.cl/medio/articulo/0,0,3255_5726_197231533,00.html . Empresario, S. (2008). Publicado originalmente en la Revista . Obtenido de http://docplayer.es/18742227-Universidad-de-cuenca-facultad-deciencias-economicas-y-administrativas-escuela-de-economia.html