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DERECHOS RESERVADOS ® 2011 Editorial Lecciones de Negocios. Registro público: 03 - 2011 - 031009495600 - 01 ISBN: 978 - 607 - 7975 - 00 - 7 Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio, sin autorización escrita del editor. Editorial Lecciones de Negocios. Av. Las Rosas 218 Fracc. Real del Angel Villahermosa, Tabasco, México. www.leccionesdenegocios.com +52 993 351 4000

COLABORADORES: JUAN FERNANDO DÍAZ DÍAZ Diseño Editorial LUIS MANUEL VILLEGAS Correción de Estilo JESÚS MANUEL SÁNCHEZ ARROYO Traducción al Portugués WENDY YESENIA CHÁVES SÁNCHEZ Traducción al Inglés

Ninguna sección de este material puede ser reproducida, en formato electrónico, impreso o cualquier otro tipo de soporte existente, incluyendo fotocopiado o grabación de voz sin la expresa autorización del autor. La información que aparece en este volumen representa el punto de vista del autor al momento de su publicación. El autor se reserva el derecho a modificar y/o actualizar las opiniones vertidas de acuerdo a las nuevas tendencias en la materia. Este reporte se presenta únicamente con fines informativos, el autor no asume ninguna responsabilidad directa o indirecta en el uso de esta información por parte de terceros. Si bien se ha hecho el máximo esfuerzo por verificar la información provista, el autor y el sitio editor no asumen ninguna responsabilidad sobre posibles errores, inexactitudes u omisiones involuntarias. El presente libro pretende ser tan solo una guía práctica. Se recuerda a los lectores que el material se ofrece sin ningún tipo de garantías. Este libro no ha sido concebido para utilizarse como sustituto de ningún tipo de servicio profesional o asesoría similar. Cualquier mención a personas, empresas u organizaciones ha sido totalmente inintencional. Este trabajo ha sido editado en formato PDF para su mayor facilidad de lectura e impresión. Terminado de editar en abril del 2012. El contenido de este libro no puede ser modificado o alterado sin autorización escrita de su autor en www.formandoADNempresarial.com o en www.leccionesdenegocios.com 2011 Derechos Reservados

// AGRADECIMIENTOS

Agradecimientos Esta obra no es más que un recuento muy personal de conocimiento y experiencia muy valiosa que he ido encontrándome en el camino, y no tengo más merito que darle un toque muy personal y acomodarlo de una forma que para mi es la única forma de entender las cosas, simple y sin complicaciones. Y por esto es que debo reconocer a esos grandes genios del management y empresarios exitosos del siglo XX que dejaron teorías y casos para aprender de ellos, como Porter, Covey, Goleman, Peters, Khadem, Sienge, Kotler y varios más cuyo legado está ahí.

Orgullosamente puedo decir que han sido mis maestros para conformar mi propio modelo de gestión a partir de todo lo que ellos han dejado, el trabajo de esos monstruos del saber es el inicio de este trabajo.

Y desde luego mi familia, mi esposa Margarita y mis dos preciosas hijas: Paola y Karen. Son mi razón para lanzarme todos los días a lograr mis sueños. Ustedes hacen que valga la pena cualquier esfuerzo, gracias por su apoyo y amor incondicional.

Pero para haber tenido el deseo de plasmar esas ideas, tuvo que haber una influencia profunda en mi, que afortunadamente se dio con un padre que me heredó el amor por la lectura, y una madre que me enseño a dar y compartir, dos elementos fundamentales para que yo me lanzara a la aventura de comunicar lo que he aprendido a través de este libro.

Y desde luego que este libro tiene aprendizajes que han provenido de gente muy valiosa que he tenido como jefes y como compañeros tanto profesionalmente como personalmente; no podría mencionarlos a todos, pero cada uno dejó en mi una huella que hace posible este resultado.

Gracias por haberme tocado y dejado algo de ustedes en mí. Espero honrarlos un poco con esto. Para todos es esta serie de productos que empiezan con este libro. Ojala sea valioso y ayude a desarrollar a nuestra pequeña y mediana empresa. Para ustedes líderes, directivos y funcionarios, espero pueda darles herramientas no solo para sobrevivir sino para crecer en esta compleja época, y poder apoyar a que conduzcan a sus empresas a grandes logros y a su país al lugar que debe tener. Gracias a todos. Gracias Dios.

Conferencista, consultor, comunicador y soñador.

ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

Prólogo Hablar de gerenciar, guiar, administrar, inclusive de facultar es una tarea complicada para cualquier persona o grupo directivo, sin importar si nuestra empresa cuenta con 20 empleados o más de 1000. Los grandes gurúes de la administración nos hablan de la importancia de la producción, a finales de la 2da. guerra mundial a esa producción se le agrego calidad, otros hablan de lo relevante del proceso administrativo, los más modernos nos dicen que la clave está en el capital humano. “FORMANDO ADN EMPRESARIAL” es un modelo administrativo basado en las premisas más importantes adaptadas a este

mundo globalizado y con una relevante propuesta enfocada 100% en la relación Empleados-Clientes. La obra se presenta en un lenguaje claro, sin abusar de los tecnicismos, apoyado siempre en ejemplos cotidianos que de alguna manera todos hemos, vivido, presenciado o hasta sufrido. Una parte que deseo destacar y que necesita una mención particular son la rica y profunda “colección de frases y remembranzas” que son un contundente remate a las conclusiones del tema visto, cada frase es oportuna y en una sola

// PRÓLOGO

oración o párrafo es la herramienta perfecta para no dejar lugar a dudas a lo que el autor quiso demostrar o explicar. La propuesta de “FORMANDO ADN EMPRESARIAL” es un modelo de negocios en donde si bien es cierto que cada parte que la conforma es importante y trascendental para la interrelación de las mismas, su columna vertebral representada por Calidad en el Servicio, Innovación aplicada a los Negocios y Gestión Exitosa del capital humano, son una visión diferente y un nuevo paradigma para el empresario y administrador actual, los 3 puntos son un círculo virtuoso que hacen el clímax

del libro. Detalladamente como en un manual se explica paso a paso la propuesta gerencial del modelo de negocios, el tema es tan profundo que llegamos a cuestionarnos ¿cómo somos como jefes? También nos obliga a ser críticos con aquella formula que nos ha brindado éxito que no es garantía para el futuro si no seguimos en el camino de la innovación y por último la relevancia de retener y potencializar el talento humano que son el verdadero sustento de una organización. Considero que para la MIPYME la obra será un pretexto perfecto para reconsiderar su misión y su visión, inspirados en experiencias como las de la cultura Disney guardando las proporciones debidas, el empresario latinoamericano tiene la oportunidad de transformar todo su esfuerzo hacia las necesidades de sus clientes y entender que el éxito o fracaso de cada organización será decida en la proporción en la que estas rebasen las expectativas de sus consumidores. ¡Enhorabuena y felicidades!

Carlos Arturo Rosario Rocher Director General Farmacias Unión

ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

// INDICE

Índice i INTRODUCCIÓN

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¿POR QUÉ UN MODELO DE NEGOCIOS HUMANISTA?

28

I CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO ¿Por qué no se comparte el conocimiento? Identificar las mejores prácticas Aumentar el nivel de desempeño inmediato Convertirse en una organización inteligente Carpeta maestra de mejores prácticas (cmmp)

RESULTADOS

II

32

ALINEACIÓN ESTRATÉGICA A LA CULTURA CORPORATIVA

52

39

MISIÓN PERSONAL

56

41 43

La vida es corta Todo lo bueno en la vida tiene un precio La fuerza del amor ¿Quiéres tener éxito en la vida? La balanza de la vida

57 59 61 64 67

CULTURA CORPORATIVA

72

¿Para qué trabajas? La fórmula del éxito ¿Sufres o gozas tu trabajo? Filosofía corporativa ¿Cuál es la utilidad de la filosofía corporativa? Creando la leyenda ¿Y los valores, qué? El resultado de la alineación-sinergía

75 76 78 70

45 47

50

RESULTADOS

83 85 87 89

90

GESTIÓN EFECTIVA DEL CAPITAL HUMANO El resultado del jefe es el éxito de los colaboradores Relación jefe-colaborador Trascender al tocar la vida de los demás ¿Qué tan cerca debemos estar? Potencializar a través de ubicar el talento Posiciones donde NO se necesita talento Dar testimonio para generar confianza Liderando un equipo de trabajo Respeto para comunicarse efectivamente Empoderamiento Definición de objetivos, resultados e indicadores Gestión descentralizada de RRHH Reclutamiento y selección Inducción Entrenamiento y capacitación Reconocimiento y recompensas

RESULTADOS

III 92

99 101 102 104 107 109 111 112 114 119 122 123 124 125 127 130

134

ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

GENERACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN

IV 136

Procesos de gestión y cambio Creatividad vs. Innovación Herramientas de freno y apoyo a la creatividad Psicología de la innovación La generación de nuevas ideas Rompiendo paradigmas Prácticas para estimular la innovación personal Herramientas para el proceso creativo Metodologías y filosofías Innovación aplicada a los negocios ¿Dónde obtener fuentes de innovación? ¿Qué se innova en las empresas? ¿Qué se necesita para desarrollar de forma exitosa la innovación? ¿Y cómo medir el éxito de los procesos de innovación? ¿Dónde obtener fuentes de innovación? ¿Cómo se maneja esto hoy en las empresas?

144 147

RESULTADOS

184

149 154 156 158 160 162 165 166 170 172 174 175

CALIDAD EN EL SERVICIO DE CLASE MUNDIAL ¿Por qué es tan importante hoy hablar de servicio? Pero ¿por qué no se da un buen servicio? Herramientas para construir la cultura de servicio Definición de la cultura de servicio ¿Cómo sabemos que nuestro servicio es extraordinario? ¿Cómo ofrecer un servicio personalizado? No preguntemos, si no haremos algo al respecto Estándares de servicio Obtén la lealtad del cliente El factor yo del servicio El proceso se ajusta al cliente Todo el entorno cuenta para el servicio ¿Y qué pasa con nuestro cliente interno?

// INDICE

V 186

INDICADORES DE GESTIÓN Y EJECUCIÓN

VI 236

197 199

Inteligencia de negocios Alineación total Administración de una página Administración por excepción Resistencia a evaluarse La operación vs. La estrategia Niveles de medición

244 250 252 256 262 264 265

208

RESULTADOS

266

190 193

INTERRELACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL MODELO

VII 268

211 213 215 220 224 226 229

VIII CONCLUSIONES

274

IX NUEVO VOCABULARIO

284

232

176 182

RESULTADOS

234

X BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

286

XI COMUNIDAD DEL APRENDIZAJE

EDITORIAL LECCIONES DE NEGOCIOS

288

XII 290

19

INTRODUCCIÓN

ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

“Todo cambia, pero los modelos administrativos han sido los mismos por generaciones.”

- Arturo Villegas.

El mundo cambia a pasos agigantados. La globalización, la tecnología, los tratados de libre comercio, el internet, la hipercompetencia por mercados cada vez más pequeños, y varios factores más han desatado una guerra feroz. Además, las empresas resienten hoy el impacto de una crisis mundial que las hace pensar todos los días más en sobrevivir que en crecer. Ante este escenario adverso para los empresarios, ocurre que pocos son los que evolucionan con la misma rapidez que lo hace este mundo moderno. La consecuencia es que se corre el grave riesgo de volverse OBSOLETO, por eso es necesario gerenciar y liderar de formas nuevas y diferentes. La gestión de la empresa ya no puede ser la misma. Por más exitosa que haya sido en el pasado, nada asegura que siga funcionando y sea suficiente en el presente. Todo cambia, pero resulta que los modelos administrativos y los conceptos de gestión empresarial con que funcionan nuestros negocios han sido los mismos por generaciones, pero la mala noticia es que lo que nos enseñaron en la escuela ya no es vigente, porque funcionó para un mundo que ya no existe más.

ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

i

// INTRODUCCIÓN

Las teorías de nuestros libros de texto de administración en la universidad no sólo se editaron al inicio del siglo pasado sino que la mayoría, además, son conceptos que no están adecuados a la situación, cultura e idiosincrasia de nuestro país. Necesitamos romper paradigmas acerca de cómo conducimos nuestras empresas. A veces los empresarios somos un poco ARROGANTES Y SOBERBIOS; creemos que conocemos la verdad absoluta, y que nuestra sabiduría y capacidad habrá de sacar adelante a la empresa (como ha sucedido antes en otras crisis).

Sin embargo, los retos actuales nunca fueron tan complejos y peligrosos, por lo que la única salida es: innovar no sólo nuestros productos o servicios sino el cómo conducimos a nuestros negocios, e incluso a nosotros mismos como líderes de nuestra empresa. Si no la consecuencia será el correr el grave riesgo de quedarnos a la saga y simplemente desaparecer. Por todo esto nos dimos a la tarea de analizar cuáles son realmente los factores que posibilitan que las empresas (pequeña y mediana) de nuestro país, no sólo sobrevivan sino crezcan en entornos

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adversos. Y en función de esto plantearnos la creación de un modelo de gestión a través de una metodología que esté adecuada a la cultura e idiosincrasia latinoamericana. Por lo que nuestro objetivo es acercar los grandes avances del conocimiento administrativo para hacer más competitivas a nuestras empresas y profesionalizarnos como empresarios. El objetivo de crear este modelo es dotar al empresario de elementos de dirección de vanguardia, de lo último y más reciente en temas de negocios.

Tratamos de tomar lecciones de algunos de los más grandes gurús del management moderno, de las más influyentes filosofías de los best-sellers de negocios más vendidos del la historia; así como ejemplos de corporaciones mundiales y locales que son casos de éxito de las piezas del modelo, para su creación final. Es decir, buscamos ver cómo han funcionado estas TEORÍAS EN LA PRÁCTICA. Nuestra visión es que podamos ayudar a convertir este conocimiento en prácticas de negocios, aplicarlas de inmediato en nuestras organizaciones (sobre todo en

// INTRODUCCIÓN

las pequeñas y medianas empresas), que deben ser gestionadas profesionalmente, al actualizar a sus líderes en el uso de los más grandes avances de la administración, adecuados a nuestras circunstancias y de una forma simple, directa y con un lenguaje coloquial. Buscamos, entonces, que este modelo sea capaz de generar fundamentalmente estos 3 objetivos: »» Ventajas competitivas »» Diferenciación »» Rentabilidad

Sin importar el tipo de industria, producto, servicio o tamaño de empresa de forma inmediata. Pero para lograr la aplicación de lo mejor del conocimiento mundial y de las mejores prácticas del mundo en gestión de negocios, es requisito indispensable hacer previamente un FILTRO que adecue ese saber a nuestra cultura, economía, educación y formas de hacer negocio para que sea factible de implantar y que un director de cualquier empresa mediana en alguna ciudad de Latinoamérica, pueda llevar a la práctica estos modelos

“Buscamos ver cómo han funcionado estas teorías en la práctica.”

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Ciertamente existen grandes modelos de management nacidos de prestigiosas universidades y pensadores mundiales, si bien muy efectivos, también complejos y diseñados para empresas de cierto tamaño y estructura, que funcionan en entornos completamente diferentes a los nuestros, por lo que pueden tener un gran porcentaje de riesgo al aplicarlos a rajatabla, o fracasar por los NULOS resultados en su implantación.

No pretendemos “inventar el agua tibia” como decimos en México. Ya hoy existe un gran desarrollo de conocimientos administrativos y de negocios, no queremos una nueva teoría, queremos aprovechar toda esa gran base de conocimiento de vanguardia. Lo único que buscamos es: Proporcionar una interpretación personal de cómo unir parte de lo mejor del conocimiento mundial, para formar una propuesta de modelo de gestión empresarial especialmente adecuado a toda pequeña y mediana empresa latina, a fin de asegurar su crecimiento y desarrollo.

CULTURA CORPORATIVA

SERVICIO

COMPROMISO

INNOVACIÓN

CAPITAL HUMANO

INDICADORES DE GESTIÓN

CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

i

de vanguardia y sin pensar en modelos extranjeros que, por más prestigiosos que sean, al final nos cuestan tiempo, dinero y esfuerzo.

VENTAJAS COMPETITIVAS RENTABILIDAD DIFERENCIACIÓN

// INTRODUCCIÓN

En este modelo cada pieza se superpone. No necesariamente es fijo: cada uno de los elementos interactúa con los demás. Por ejemplo, el conocimiento organizativo es la entrada del modelo, pero también lo es para cada elemento individual. O el caso de indicadores de gestión, en los que también cada una de las unidades del modelo hará uso de éste para evaluar el éxito en su implementación. Así, entonces, no es un diseño estático sino que cada elemento usa, a su vez, a todos los demás y no de forma particular.

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ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

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¿POR QUÉ UN MODELO DE NEGOCIOS HUMANISTA? La FALTA DE COMPROMISO del personal con la organización y su trabajo, es generalmente una de las quejas más recurrentes de los empresarios; sin embargo, poco hacen los líderes de las organizaciones en crear, antes de ejecutivos exitosos, personas exitosas. Sería polémico decir si esto es o no obligación de la empresa, pero es un hecho que si el directivo se ocupa de formar mejores seres humanos, por ende, serán mejores profesionales.

// INTRODUCCIÓN

Contar con colaboradores que vivan PRINCIPIOS Y VALORES, y que los apliquen en su vida personal y profesional, les convertirá en personas de calidad que conforman obligatoriamente una empresa de excelencia.

Precisamente por eso es que FALLAN los programas de capacitación: se venden como una receta de cambio que se ocupa de proveer las competencias y habilidades necesarias para el trabajador, pero que no están sustentadas en la persona.

Al final de cuentas este modelo procura generar CAMBIOS, no porque su organización esté mal, sino porque puede estar mejor. Pero un error en la implementación de los procesos de cambio es que pretendan cambiar comportamientos a través de conocimientos. Esa es una receta inútil.

Nos limitamos a manipularla y con el transcurrir del tiempo las actitudes y comportamientos regresan a su estado original, es decir, no son sostenibles en el tiempo. Tampoco este programa tiene un sustento “MOTIVACIONAL BARATO”.

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i

Claro que es importante que los mensajes que se den a los colaboradores lleguen no sólo a la razón, sino también al corazón. De hecho, será una parte importante para que nuestra gente no “tenga” que hacer las cosas, ni tampoco que las “quiera” hacer, sino que lo “desee” hacer, que haya convicción y no órdenes tras las instrucciones. Por eso este modelo se centra en el colaborador como ser humano y, para que el cambio sea perdurable en el tiempo, se basa en principios y valores que modifiquen sus paradigmas; como lo establece la magnífica teoría de Stephen Covey en sus 7 hábitos de la gente altamente efectiva. El modelo establece que para tener una empresa de éxito, necesariamente tendrá que estar conformada de profesionales competentes y calificados, pero sobre todo de personas con características específicas como: »» »» »» »»

Calidad moral y Ética para el trabajo Ser una persona plena y satisfecha Con sueños y metas por cumplir Que ejerzan su vocación

// INTRODUCCIÓN

“A partir de esta plataforma, alcanzar los objetivos personales y profesionales; pero en esta ecuación, no solo el trabajador, no exclusivamente la Empresa, más bien todos juntos.”

31

33

I. CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

“El conocimiento es lo único que cuando se comparte, se multiplica.”

- Anónimo.

El modelo tiene como entrada el conocimiento organizativo, que es toda aquella experiencia colectiva de la organización referente a productos, servicios, sistemas y clientes. Se apalanca este proceso con la inmensa base acumulada de conocimiento (know-how) que generalmente NO se documenta y se diluye o pierde en las empresas; en cambio esta propuesta se recupera para gastar este nuevo modelo de negocio

PREGUNTAS A RESPONDER »» ¿Cómo convertir la experiencia personal en un activo de la organización? »» ¿Cómo incrementar de inmediato la productividad del personal de nuevo ingreso? »» ¿Qué hacer para evitar que los errores se vuelvan a repetir? »» ¿Cómo evitar que cuando alguien del personal que capacité se va, tenga que empezar desde cero con alguien más? »» ¿Qué hacer para motivar al personal a que compartan tips y sugerencias cuando tienen un éxito? »» ¿Cómo gestiono la información en la empresa para que se transfiera y pueda generar conocimiento?

ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

I

CAPITULO I // CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

Leía en la revista de Harvard Business Review un artículo muy interesante acerca de que la gente con el tiempo se vuelve “mas inteligente” al contar con mayor experiencia, madurez y conocimientos, pero muchas veces estas personas ahora más preparadas y capaces, siguen cayendo en sus mismos errores, y una de las razones es la poca capacidad o mas bien diría VOLUNTAD, que tenemos los seres humanos de mirar nuestros fracasos y hacer un ejercicio de autocrítica. Ciertamente sucede lo mismo con nuestros triunfos, ya que la vanidad nos impide ver y analizar que probablemente

no todo ese resultado exitoso se debe única y exclusivamente a nosotros, sino que debiéramos considerar todos aquellos elementos que intervinieron para conjuntarlos en una próxima vez. Así una de los mejores ejercicios que se pueden hacer es analizar tanto los fracasos como los triunfos, cuestionarlos, validarlos, analizarlos y sacar conclusiones, para que lo bueno se repita, y lo malo nunca más vuelva a suceder. A nivel personal es vital que el líder convierta en mejores prácticas sus experiencias, para que haya un aprendizaje.

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Pero si eso sucede en la vida personal, ¿qué pasa en la parte laboral?. Curiosamente lo mismo. Entonces el objetivo fundamental de este elemento del modelo es recuperar la inmensa base de conocimiento organizacional acumulado en experiencia (know-how) en las empresas, y que generalmente NO SE DOCUMENTA, y que se diluye o pierde cuando el colaborador se marcha (y lo peor: muchas veces eso años de experiencia se van a entregar a la competencia); por lo que el objetivo será convertir esta base de conocimiento y experiencia en un activo de la organización. No sólo es documentar el “qué hacer” y “cómo hacerlo” para, entonces, convertirlo en un manual de procesos como si fuera un sistema de gestión de calidad tipo ISO9000. Es más que eso: es decir “porqué y para qué hacerlo”. No sólo es el conocimiento explícito que se expone en oraciones, afirmaciones, esquemas, fórmulas, procesos, etc, y se expresa en procesos, normas y diagramas. También el tipo de acciones diarias que están ligadas a los sentidos, habilidades motrices, percepción individual, experiencias físicas e intuiciones, que es el

conocimiento tácito y que pertenece y se va con nuestro personal. Además, será vital diseñar un sistema efectivo de intercomunicación en la organización, que identifique, recopile, valide y comunique las “mejores prácticas” para su implementación inmediata con todos los colaboradores, que serán precisamente quienes alimenten este sistema, y después las ejecuten, a fin de ponerlas al servicio de las estrategias de negocio, con lo que se logrará un círculo virtuoso.

CAPITULO I // CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

¿POR QUÉ NO SE COMPARTE EL CONOCIMIENTO?

Es muy válido el ejercicio de analizar la competencia para identificar sus mejores prácticas, para después buscar implantarlas en nuestra organización (lo que se conoce como “benchmarking”). Sin embargo, el mayor conocimiento y los mejores casos se dan todos los días al interior de la empresa, pero se quedan en la experiencia personal de cada colaborador y no se comparten. No precisamente por egoísmo, ingratitud o falta de voluntad.

¿Cuáles son las verdaderas causas de que esta valiosa experiencia se quede en lo personal, en vez de pasar a formar parte del conocimiento organizacional? No existe ningún PROCESO SISTEMÁTICO para documentar y comunicar esta experiencia. Sólo se traspasa información, pero no hay un proceso para convertirlo en aprendizaje y que genere entonces conocimiento. Los casos de éxito se pierden y diluyen o se van junto con los colaboradores

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Estos no se sienten motivados y comprometidos a compartir, no tanto por no querer, sino porque piensan que “no servirá de nada”, “no lo toman en cuenta” o “no hay ningún beneficio”. En estos casos es importante construir SISTEMAS DE RETROALIMENTACIÓN que informen del resultado, a quien hizo alguna propuesta, idea, sugerencia o mejora, con lo que se le proporciona el respeto que merece, además de motivación, y la muestra de que SÍ importa su opinión. Y ése es precisamente uno de los grandes beneficios: compromiso y motivación. Al resaltar las aportaciones y propagar a quienes han presentado ideas valiosas, al entregar recompensas (no necesariamente económicas sino emocionales) pero sobre todo, al reconocerlos. Esto no cuesta dinero y dará muchos seguidores comprometidos con compartir sus experiencias.

CAPITULO I // CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

IDENTIFICAR LAS MEJORES PRÁCTICAS

Al hablar de mejores prácticas no solo identificaremos “lo bueno”. Igual de importante será que lo “malo”, o sea: errores, malos entendidos, implementaciones equivocadas y demás situaciones negativas, se identifiquen. Todo esto seguirá el mismo proceso de documentación, aprendizaje y comunicación, para que no se repitan JAMÁS.

Lamentablemente, casi todas las organizaciones y las personas tienden de forma natural a esconder sus fallas y hacer como si nunca hubieran pasado, lo que es muy peligroso porque, entonces, el error, accidente u omisión no se vuelve experiencia valiosa ni aprendizaje. Tarde o temprano otro “tropezará con la misma piedra”, algo que se puede evitar, con lo que nos ahorraremos tiempo, dinero y esfuerzo.

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Así se establecerá un proceso con el fin de clonar o replicar cada una de esas experiencias gratas, y minimizar o, incluso, eliminar las no gratas, al crear un “BANCO DE MEJORES PRÁCTICAS” que perduren y trasciendan los individuos, liderazgos y estrategias, es decir, se creará un activo más en tu organización.

CAPITULO I // CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

AUMENTAR EL NIVEL DE DESEMPEÑO INMEDIATO

Este banco de mejores prácticas será un recurso invaluable para compartir con el personal de recién ingreso y convertirlos de inmediato en ejecutores, no sólo de los procesos acordes a los niveles de calidad requeridos, sino que serán equipados con esa experiencia, positiva y negativa, que de inmediato homologará los perfiles de excelencia en la ejecución.

Hay varios beneficios en resultado de la implementación:

el

»» La curva de aprendizaje del personal nuevo será más rápida y además, la visión fresca y sin vicios ocultos hará que también puedan aportar y contribuir de inmediato a la organización a través del sistema de gestión del conocimiento. »» Los colaboradores antiguos renuentes a compartir su experiencia, ahora se comprometerán con los demás, al ser ellos mismos RECEPTORES de las mejores prácticas de los otros, a

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través del sistema de compartición de experiencias valiosas y errores que no se vuelvan a repetir. Así, este sistema hará que egos, vanidades, egoísmos y soberbias queden a un lado, ya que cuando se recibe primero, hay un compromiso de dar y, así, esta espiral se autoalimenta y explota una de las cualidades que es innata del ser humano: compartir.

CAPITULO I // CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

CONVERTIRSE EN UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Como Peter Senge comenta en su best seller de negocios La Quinta Disciplina, tenemos que liberar el poder del pensamiento, imaginación y capacidad de aprendizaje de cada uno de los elementos de la organización, de tal modo que exista confianza y cada uno complemente al otro, donde todos son aprendices y maestros a la vez.

Resultado de esto es la creación de una ORGANIZACIÓN INTELIGENTE, una empresa que gestiona el conocimiento, esto es: “Empresas preparadas para crear, adquirir, interpretar, transferir y retener conocimientos y capaces de modificar su comportamiento para responder a esos nuevos conocimientos”.

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Algunas herramientas para hacer esto son: »» Bases de datos de “mejores prácticas” de los trabajadores »» Programas regulares de enseñanza y formación »» Constitución de equipos de trabajo formales e informales, lo que favorece la comunicación e interacción entre trabajadores »» Sólidos programas de retroalimentación del cliente (interno y externo), convirtiéndolo en un elemento de apoyo para la generación de mejoras

El énfasis será que el conocimiento no se puede transferir solo con documentar y transferir información, habrá que propiciar la generación de este conocimiento a través de facilitar el intercambio y la colaboración entre personas. Éstas serán un recurso para, no sólo compartir lo que ya existe, sino para generar lo nuevo, lo que propicia la innovación al implementar una cultura empresarial que premia la experimentación y aplicación de NUEVAS IDEAS, a través de la empresa. (Más información en el capítulo “Innovación aplicada a los negocios”)

CAPITULO I // CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

CARPETA MAESTRA DE MEJORES PRÁCTICAS (CMMP)

Todo esto se documentará en lo que llamamos Carpeta Maestra de Mejores Prácticas (CMMP), que deberá ser un documento “vivo”, al establecer una estrategia de motivación al personal con la convicción de que mientras más se comparta, mejores resultados habrá para todos. Se evangelizarán a todos nuestros colaboradores para convertirlos en los principales promotores para

documentar cada experiencia que haya costado o creado valor, para así cruzar esto con sus indicadores (“capítulo Indicadores de Gestión y Ejecución”) y sus tabuladores de compensación. Es un intercambio justo: mientras más ideas, experiencia e iniciativas le demos a la organización, más bonos y recompensas habrá, simplemente porque cada una de éstas generará VALOR y, por lo tanto, ingresos o ahorros para la organización.

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ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

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Esto último a veces da miedo a los directivos. Pensar que deba haber alguna partida de bonos económicos por la generación de ideas, sugerencias, mejoras… pero debemos darnos cuenta de que cada propuesta que sea factible hará de nuestra empresa una compañía más competitiva, productiva y rentable.

pero sobre todo que sea un proceso que destaque esas contribuciones públicamente, ya que todos deseamos sentirnos QUERIDOS Y VALORADOS, y en el trabajo sucede exactamente lo mismo, seguro estaremos ganando un aliado para siempre (como veremos en el módulo de Gestión efectiva de capital humano).

Pero mejor aún, desarrollemos un plan de reconocimiento que enfatice las aportaciones, pero no necesariamente en dinero. Claro que es importante considerar esa parte,

¿Dónde y cómo generar las interacciones para compartir este conocimiento? Habrá que estimular las relaciones interpersonales con el fin de compartir. Este contexto

CAPITULO I // CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

organizacional puede ser físico, virtual o mental o, incluso, una mezcla de todos los anteriores. Hoy la tecnología permite superar distancias y tiempos con el uso, por ejemplo, de las redes sociales. Facebook y Twitter han revolucionado la interacción entre los equipos de una forma intuitiva y amigable. Lejos de pensar en sistemas expertos o bases de datos sofisticadas, un entorno como las redes social, puede ser una magnífica forma de iniciar.

En cada uno de los módulos del modelo ADN EMPRESARIAL, se implementará el proceso de documentación del conocimiento organizativo, pero esto no se limita al modelo, ya que puede formar parte de todas las áreas de tu organización, por lo mismo nos estaremos remitiendo a este proceso en los subsecuentes apartados de la metodología.

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I

RESULTADOS

Convertir la experiencia y “knowhow” de los colaboradores en un ACTIVO DE LA ORGANIZACIÓN, implantando un sistema donde se documenten y actualicen sus mejores prácticas, y se establezcan sistemas que conviertan esa información en conocimiento, y se comuniquen a toda la organización de una forma efectiva.

“Cuando en las empresas seamos capaces de captar ese conocimiento valioso y compartirlo, adquiriremos capacidades increíbles por la suma de experiencias al servicio de todos.”

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II. ALINEACIÓN ESTRATÉGICA A LA CULTURA CORPORATIVA

“Hay dos cosas importantes en la vida de una persona: la primera, cuando nace. La segunda, cuando descubre por qué ha nacido.”

- Anónimo.

Parte de conocer los sueños, ilusiones y aspiraciones del colaborador; y a partir de un plan de vida que se alinee y vincule con la cultura corporativa (historia, cultura y tradición) de la organización. Se convierte esta filosofía en algo más que un papel enmarcado, pasa a ser una motivación e inspiración. Los objetivos y valores concuerdan con los de la organización; y cuando esto sucede se genera un compromiso; asi empresa y colaborador son participes de su éxito, estableciendo una poderosa sinergia.

PREGUNTAS A RESPONDER »» ¿Cómo lograr empleados más comprometidos? »» ¿Qué hacer con los trabajadores para que tengan una sensación diaria de logro por su trabajo? »» ¿Cómo hacer que el trabajo no sea una simple forma de “ganarse la vida” y un cheque cada quincena? »» ¿Qué hacer para tener colaboradores vinculados a la cultura corporativa? »» ¿Cómo hacer que la misión, visión y valores les inspiren y motive al personal? »» ¿Qué hacer para generar lealtad en el trabajador?

ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

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MISIÓN PERSONAL

CAPITULO II // ALINEACIÓN ESTRATÉGICA A LA CULTURA CORPORATIVA

La Alineación Estratégica es la PLATAFORMA de donde se sustenta toda la metodología. La primera parte desarrolla el proceso de generar la misión de vida (la misión, visión y valores personales), lo que invita a que podamos cuestionar a profundidad a nuestros colaboradores acerca de ¿cuáles son sus razones para despertar todos los días? ¿En qué creen? ¿Qué es lo más importante en su vida? ¿A dónde van?. Importante es apoyarlos a tener muy claras las respuestas porque éstas serán las que permitan que su trabajo tenga

significado. Es enseñarlos a soñar y a que tengan un sentido de urgencia por lograr esos sueños. LA VIDA ES CORTA Pero ¿cómo lograr estar focalizado en el logro cada día? Dice una frase “nada como una probada de muerte para valorar la vida”. Y morir es un tema que muchos evitan porque es desagradable, pero es el único hecho seguro en la vida. Respetamos lo que cada persona piense acerca de morir; sin embargo, más que

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ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

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sentirse temeroso, se trata de reflexionar acerca de que puede llegar en cualquier momento y, por lo tanto, probablemente no estés listo, pero ¿Cuál sería la objeción? Muchos podrían pensar que TODAVÍA hay muchas cosas por hacer y disfrutar. Pero nadie escarmienta en cabeza ajena y no se valora la vida, a menos que ocurra algo grave (como acercarse a morir por un accidente o enfermedad). Los que logran sobrevivir se dan cuenta que se ha desperdiciado tiempo, se tiene una escala de prioridades y valores muchas veces invertida y la mayoría de las personas ni

siquiera tiene claro por qué están todavía vivas. Porque desafortunadamente hay gente que su vida se limita a: despertar en la mañana, bañarse, desayunar, irse a trabajar, estar ocupado todo el día, llegar hasta tarde a su casa, estar cinco minutos con su familia, ver dos horas TV y dormirse. ¿Y al día siguiente? Igual. Al siguiente… Igual. Entonces ¿Cuál es su motivación para vivir, par  a dar lo mejor de sí, para ser productivo, competitivo, para LUCHAR por sus sueños?

CAPITULO II // ALINEACIÓN ESTRATÉGICA A LA CULTURA CORPORATIVA

TODO LO BUENO EN LA VIDA TIENE UN PRECIO Y es que somos muy poco conscientes de que nuestro reloj ya inició la cuenta regresiva al nacer y malvivimos (si puedo usar esa palabra) o vivimos A MEDIAS. Esta época que vivimos y que alguna vez el prestigiado conferencista Miguel Ángel Cornejo llamó “la era light” tiene atrapados a muchos en un estado de pasividad y flojera, de mediocridad, de “llevársela tranquila”, de renunciar a lo que cueste esfuerzo y sacrificio.

Pero no es sólo una percepción personal. Un ejemplo es que la mayoría de la gente desea una figura física envidiable, pero ¿cuántos hacemos ejercicio diariamente y llevamos una dieta balanceada?. En cambio, se consume masivamente esos productos “mágicos” de las ventas por TV que adelgazan rápido, fácil y casi gratis, pero sobre todo SIN ESFUERZO. Otro ejemplo es el matrimonio. Hoy día, las estadísticas indican que el 50% de las parejas se divorcian antes de cumplir tres años juntos, cuando antes las parejas

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luchaban todos los días por mantenerse unidos, muchos hasta la muerte. En la actualidad es más fácil divorciarse que aprender a ceder y comprender, a respetar y honrar un compromiso. Entonces existe un grave problema: queremos disfrutar de todo, pero no pagar el precio. Se quieren las cosas: rápido, fácil y gratis. La mala noticia es que “a todo lo bueno de la vida, el cielo le supo poner un precio”. Lamentablemente hoy día si lo que queremos requiere tiempo, energía y sacrificio… preferimos RENUNCIAR a ello,

o buscamos otra cosa, o nos conformamos, claro culpando a los demás (padres, jefe, empleo, maestros, la situación económica, los políticos, mala suerte, etc.)

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LA FUERZA DEL AMOR ¿Cómo remediar esto? Debemos tener una meta, un objetivo superior, que sea el motor que nos saque de ese estado de confort y comodidad. ¿Quién nos puede ayudar? Fácil: cuando preguntamos a la gente ¿qué estaría dispuesto a hacer por la persona más importante en su vida?, la mayoría responde: “todo, hasta la vida”. Y cuando preguntamos ¿Qué estarías dispuesto a hacer por alcanzar tus sueños en la vida? Contestan: “Todo, cualquier esfuerzo valdría la pena”.

Entonces debemos hacernos conscientes de poner a esas personas valiosas y a esos sueños anhelados como palanca para generar los cambios necesarios, a través de esa fuerza increíble que ha hecho posible las más grandes hazañas en la vida: EL AMOR. Al obtener la convicción de vivir con un sentido de urgencia -porque nuestro tic-tac avanza- y derrotemos la apatía y comodidad a través de la inspiración que generan nuestros SERES QUERIDOS o los SUEÑOS que anhelamos lograr, entonces sí tendremos la capacidad de alcanzar las

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metas que nos fijemos no importando dificultades, problemas o caídas. Al preguntarle a la mayoría de las persona cuáles son sus sueños en la vida, lo idóneo sería que no dudaran ni tardaran en responder, que debieran ser tan claros como que todos los días se levanten preguntándose: »» ¿Qué tan cerca o lejos estoy de lograrlos? »» ¿Qué he hecho para alcanzarlos?

Pero esta vida moderna, rápida y sin tiempo no nos da oportunidad de plantearnos este tipo de cuestionamientos “banales y filosóficos”. Pero si se me permite generalizar, podríamos concluir que un gran objetivo de cualquier persona es “ser feliz”, o como sucede en la magnífica película “La sociedad de los poetas muertos” donde el personaje que interpreta Robin Williams –el profesor John Keating-, reclama a sus alumnos: “Por favor, hagan de su vida algo extraordinario”. ¿A qué venimos a este mundo si no es para esto?

CAPITULO II // ALINEACIÓN ESTRATÉGICA A LA CULTURA CORPORATIVA

Debemos marcar objetivos claros, precisos, tangibles, que aquí llamaremos “sueños”, palabra poderosa, no usándola de forma “quijotesca”, como si fueran pensamientos imposibles de lograr, sino como ese anhelo que nos APASIONA tanto que vale la pena vivir e, incluso, morir por ellos.

Debemos ir creando esa misión personal, a partir de cada uno de nuestros anhelos, tratando de identificar los verdaderamente importantes, trascendentales y motivacionales; aquellos que nos QUEMEN LA SANGRE si no los tenemos, que nos impidan dormir si sabemos que nada estamos haciendo para lograrlos.

Sueños serán entonces “metas con fechas de caducidad” y, así, utilizaremos “el poder de los sueños”, como decía Walt Disney.

“No tengo tiempo de pensar en mis sueños, ¡estoy trabajando en lograrlos!”

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¿QUIÉRES TENER ÉXITO EN LA VIDA? Seguramente todos deseamos tener éxito, pero éste es un concepto que desafortunadamente la sociedad ha traducido en la posesión de dinero, joyas, ropa de marca, autos nuevos, mansiones. Es muy respetable desear bienes materiales que, si bien son legítimos, pueden quedarse en un nivel superficial o sólo en el aspecto monetario.

CAPITULO II // ALINEACIÓN ESTRATÉGICA A LA CULTURA CORPORATIVA

Tenemos que llegar al fondo, a esos anhelos que precisamente te darán ese estado de dicha y felicidad en la vida.

al pretender, a través del dinero, alcanzar la felicidad.

Necesitamos que este éxito sea basado en nuestros sueños, no en los de LOS DEMÁS, o en estereotipos o conceptos que la sociedad tiene acerca de ser exitoso. Dice una frase que “no tengas sólo sueños que cuesten dinero… porque entonces serán muy baratos”.

Recordarán una canción de los 80’s que interpretaba Mario Pintor llamada “Mi éxito” (los más jóvenes búsquenla en youtube) que decía algunas cosas como: “Cada vez que tengo fé, si perdono en vez de odiar, si me vuelvo a levantar, si me acepto como soy, y si un gracias escuche, del hermano que ayude… tengo éxito”.

Y no tiene nada de malo pretender logros económicos, son justos y válidos; sin embargo, a veces podríamos confundirnos

Con estos sueños y este anhelo de éxito, construiremos un PLAN DE VIDA, con el fin que nuestro presente sea una

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serie de acciones diarias conducidas hacia ese futuro prometedor, de hecho soñado. Y lo mejor es que todos los días tendremos un sentido de realización, de acción, de avance, al irnos acercando cada vez más a lograrlo, y que estemos dispuestos a continuar luchando a pesar de los contratiempos. Ya no importa tanto el lograrlo como el hacer algo para alcanzarlo. Nota: Para quien en este momento esté pensando: ¿y esto qué diablos tiene que ver con un modelo de negocios exitosos?

Es fundamental que obtengamos de nuestros colaboradores un motivo lo suficientemente fuerte, personal y profundo para que éste sea el detonante que PROVOQUE los cambios personales y construya el éxito profesional.

CAPITULO II // ALINEACIÓN ESTRATÉGICA A LA CULTURA CORPORATIVA

LA BALANZA DE LA VIDA Una herramienta que usamos para planificar esos sueños es la “balanza de la vida” y es una balanza porque buscamos ser una persona EQUILIBRADA, ya que una persona equilibrada será necesariamente un colaborador efectivo e integral. Lamentablemente algunas personas viven sólo por un motivo, como el caso de la mamá que, al nacer su hijo, éste se convierte en su razón de vivir y se olvida de su pareja, relegando a esa persona que también merece su atención.

O el caso de quienes viven para trabajar (y ganar dinero) para darles mejores condiciones a su familia, pero cuando obtienen ese nivel económico se dan cuenta que pasaron por encima de su salud y ya no hay familia con la cual disfrutar esos bienes materiales. Para tener equilibrio usaremos un diagrama donde cada persona se ubica en el centro de un círculo en el que se repartirá RECURSOS como tiempo, dinero, amor, cariño, dedicación, pasión y todos aquellos elementos que consideres puedas DAR a alguien o a algo, que sea importante para ti.

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Tú serás el proveedor de cada uno de los recursos disponibles y se repartirán a tus clientes, a quienes generalmente podrás identificar por los roles o relaciones y importantes que sostienes en todos tus ámbitos, no importa si no son frecuentes o no; o los has atendido lo suficiente o no. Aquí lo fundamental es que ese rol o relación signifiquen algo importante en tu vida. A continuación describo mi balanza de la vida, a modo de ejemplo. Son cosas importantes sólo para mí, por lo que cuando tú lo desarrolles, si faltó algún tema

en los círculos, inclúyelo y si sobró alguno en el ejemplo y no es importante para ti, quítalo, es totalmente PERSONAL.

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En mi ejercicio incluí: »» Mi pareja, como elemento fundamental para mi plan de vida »» Mis hijas, como sustento básico para mi realización personal »» Mi familia, hablando fuera del núcleo pareja-hijos (padres, hermanos, primos, tios…) »» Mi actividad profesional, que para esta metodología llamaremos vocación (evitaremos usar la palabra trabajo, que de por sí tiene una connotación negativa) »» Mi vida espiritual, como una de las dimensiones más importantes y muy desatendida por la mayoría de los seres humanos »» La parte del placer (disfrutar con responsabilidad no tiene nada de malo, pero a veces nos podemos exceder) »» Mis amigos (los primeros sacrificados cuando no se tiene tiempo) »» Incluso uno mismo, ¿por qué? También requerimos de recursos para estar bien, así que aquí podremos dedicarnos tiempo, espacio, dinero para darnos mantenimiento (o como Stephen Covey llama: “afilar la sierra”). »» Responsabilidad social, como elemento que cierra el círculo de la felicidad y plenitud, al darle algo de cariño y tiempo a quienes menos tienen. »» Desarrollo profesional que, en este caso, día a día requiere de reconocerme como mejor ser humano y mejor profesional, preparándome y esforzándome.

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PAREJA

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HIJOS

RESPONSABILIDAD SOCIAL

YO MISMO

VOCACIÓN

BALANZA DE LA VIDA

FAMILIA

VIDA ESPIRITUAL

BIENES MATERIALES

AMISTAD

DESARROLLO PERSONAL

PLACER

Este ejercicio te hará una persona más equilibrada, al disponer recursos para cada ente importante que propicie el cumplimiento de tus sueños y alcances tu éxito personal. Cuando ya tengas los temas de cada elemento a asignar recursos (colocados en los círculos concéntricos), deberás hacer un PLAN DE ACCIÓN para cada uno estableciendo objetivos a corto (un mes), mediano (seis meses) y largo plazo (dos años).

Marcar objetivos por escrito apoyará a que puedas ir dando seguimiento y que sean estos los que te hagan despertar, levantarte y salir todos los días a romperte la cara por ellos. Mientras más claros los tengas, más dispuesto y más motivado estarás a hacer algo para lograrlos. No significa que repartas tu tiempo entre todos, puesto que sabemos que hoy las condiciones hacen que se requiera más dedicación al trabajo, para lo cual, tendrás que darle a las demás actividades, si no cantidad, sí calidad de tiempo, lo que será más fácil con esta herramienta.

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CULTURA CORPORATIVA

CAPITULO II // ALINEACIÓN ESTRATÉGICA A LA CULTURA CORPORATIVA

Pensemos qué contestarían colaboradores, si les preguntamos:

tus

»» ¿Tu trabajo actual es el que soñaste o estás buscando todavía tu ideal? »» ¿Estás laborando allí porque no encontraste otra cosa? »» ¿Trabajas allí sólo porque te pagan muy bien? »» ¿Te identificas con los sueños e ilusiones del dueño de la empresa? Muchas veces no hemos sido capaces de crear lealtad y un sentido de pertenencia más allá de un mero contrato mercantil.

Los empresarios necesitamos soldados (colaboradores) que luchen y mueran por su país (empresa), pero lo que hoy tenemos, muchas veces, son MERCENARIOS que se contratan con nosotros sólo por dinero y que mañana, por unos cuantos pesos (en serio pocos pesos), se marchan, probablemente a luchar contra nosotros y, generalmente, a la competencia. ¿Le suena familiar? He identificado que una gran cantidad gente ve en general a sus trabajos simplemente como una forma de que cada quincena llegue el depósito bancario de la

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nomina; hemos mercantilizado la relación laboral a una simple transacción y lo que debemos buscar es tratar de que signifique para nuestros colaboradores algo más que una simple forma de sobrevivir, convertir su trabajo en una forma de realización, que de ser posible ejerza su VOCACIÓN. Debemos asegurarnos que nuestros colaboradores amen lo que hacen, de lo contrario todo esfuerzo hecho para transformar a nuestra gente en personas productivas, competitivas y comprometidas, será en vano.

Esta alineación pretende convertir a los empleados no en colaboradores sino en algo mucho más poderoso: en socios, en accionistas emocionales que tal vez sí trabajen por necesidad, pero que encuentren un sentido de vida con su trabajo, que les apasione y les haga felices; que vean en su empleo un vehículo para lograr todas sus aspiraciones, metas y sueños. Si logramos eso, no necesitaremos supervisar y vigilar que nuestro personal “tenga” que hacer las cosas; lo querrán hacer y, de hecho, el objetivo final de esta metodología es que no lo quieran hacer… lo DESEEN (cosa muy diferente), esto incidirá enormemente en el resultado de cada uno en su trabajo.

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¿PARA QUÉ TRABAJAS? ¿Por dónde empezamos? Lo primero es que habrá que cuestionarse sobre ¿para qué trabajo? Y entonces habrá muchas respuestas. Las mejores razones las he encontrado en la filosofía empresarial de una compañía donde colaboré y decía en uno de sus incisos que “solo existen dos razones para trabajar: por dinero y por diversión”. ¿Demasiado verdadero no crees?

¿Quién se atreve a decir que no trabaja por dinero? Eso está bien, pero el punto importante es ¿para qué quieren el dinero?. Tenemos que conseguir que sepan bien administrarlo (como parte de sus planes de capacitación deberá haber educación financiera), haciendo que lo inviertan, en la medida de lo posible, en alcanzar sus anhelos más profundos. Entonces, sabrán cuidar su fuente de ingresos porque ya habrá un MOTIVO SUPERIOR, un motor que impulse el compromiso de cumplir los objetivos empresariales por la sencilla razón de que esto significará que alcanzarán sus metas individuales, o sea sus sueños.

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LA FÓRMULA DEL ÉXITO

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Hablando del dinero, es importante que su búsqueda inicie primero al disfrutar y amar lo que hace para que, con el transcurrir del tiempo, llegue el día en que la persona sea muy buena haciéndolo (porque ama hacerlo) y cuando sea muy bueno en lo que hace reciba mucho dinero en retribución. Esta es nuestra propia propuesta de la ECUACIÓN DEL ÉXITO. Si queremos leerlo al revés, no funciona. Lamentablemente la mayoría inicia buscando un empleo o poniendo un negocio donde haya la

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posibilidad de ganar mucho dinero, sin importarles si les encanta o no; algo muy peligroso porque nunca tendremos dinero si no somos muy buenos haciendo lo que hacemos, y nunca serás bueno si no lo amas con pasión. Hay líderes que pretenden lograr la pertenencia y lealtad de sus colaboradores con beneficios -sobre todo económicos-, pero no puede sustentarse a través del dinero porque éste nunca será suficiente. La única forma de hacerlo será a través de creer, respetar y vivir la cultura

“Tenemos que hacer que nuestro personal se enamore de nuestra empresa, y no es a billetazos como se logrará.”

corporativa. La vinculación de la misión y objetivos personales del colaborador con la cultura organizacional (historia, cultura, tradición y leyenda), es la ÚNICA forma de generar la motivación que haga se sientan involucrados y comprometidos con el éxito de la organización, y con el sueño del creador de la compañía, es decir “engancharse al mismo sueño y hacerlo realidad juntos”. Nota: ojala no esté pensando ¡que cursi es este pensamiento!, porque es precisamente lo que ha faltado en muchas empresas para INVOLUCRAR no sólo el bolsillo o la mente, sino el corazón de los trabajadores.

ÉXITO

AMA LO QUE HACES

SERÁS MUY BUENO HACIÉNDOLO

TE PAGARÁN MUCHO DINERO

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¿SUFRES O GOZAS TU TRABAJO?

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Una CRUEL REALIDAD en México es que las estadísticas demuestran que un 35% de los profesionistas no está satisfecho con la profesión que eligió; a un 80% de la población no le gusta lo que hace y un 25% tiene la sensación de dedicarse a un empleo “estúpido” para el que está sobre calificado. Estos datos explican los bajos índices de productividad de nuestro país. Por esto mismo deberemos asegurarnos que la persona no “odia” su trabajo, sino que siente esa emoción, ese desafío diario

CAPITULO II // ALINEACIÓN ESTRATÉGICA A LA CULTURA CORPORATIVA

que lo estimula a dar lo mejor de sí, que se sabe valorado y conoce perfectamente cuánto aporta su labor al cumplimiento de los objetivos empresariales. Entonces deberemos buscar, como líderes de la organización, que a nuestros colaboradores les ENCANTE hacer lo que hacen –para que lo hagan bien hecho- por mucho tiempo. Pero ese caso lo vemos lejano o exclusivamente en deportistas y artistas que les pagan por hacer “lo que les gusta”.

“Que me paguen por hacer lo que amo, no tiene precio”.

Una GESTIÓN exitosa de nuestro personal partirá de conocer profundamente a nuestros colaboradores: sus sueños, sus anhelos, esperanzas, frustraciones, miedos, ilusiones… y asegurarnos que esta persona sea feliz haciendo lo que hace. Y si no fuera el caso, el primer paso es ubicarlo en otra área de la organización, donde sepamos que vamos a potenciarlo, pero sobre todo a cubrir sus expectativas y que finalmente sea feliz. Éste ni más ni menos es el principal elemento para la PRODUCTIVIDAD. Y como siempre decimos en nuestras conferencias (más información de nuestras conferencias en www.conferenciasdeArturoVillegas) acerca del trabajo: nunca vuelvas a llamarlo así, trabajo. Lo que queremos es que cuando alguien te pregunte ¿a dónde vas?, digas “No voy a trabajar, ¡voy a divertirme!”.

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FILOSOFÍA CORPORATIVA

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¿Qué pasa hoy con la cultura organizacional en las empresas? Esos cuadros elegantes colgados en la pared (misión, visión y valores) muchas veces SIGNIFICAN NADA para nuestros colaboradores. Podríamos preguntarles a nuestros colaboradores ¿Conoces la filosofía corporativa?. Pero no es la pregunta correcta, porque tal vez hasta de memoria la reciten. La pregunta importante es si esta cultura corporativa ¿les inspira y motiva?.

CAPITULO II // ALINEACIÓN ESTRATÉGICA A LA CULTURA CORPORATIVA

Hay que tener la capacidad de compartir la imagen del futuro que se procura crear. Y con todo y la situación económica actual, hoy muchos colaboradores están buscando desesperadamente sitios de trabajo que les den seguridad, pero también los atrape su visión porque: »» ¿A dónde van como negocio más allá de ser líder del mercado o tener muchas ganancias a repartir con los accionistas, como dice su misión? »» ¿Por qué debería yo romperme la cara todos los días para hacer realidad esa visión, que ni siquiera es suya?

¿Qué significa que viva los valores de esta empresa si ni siquiera los viven los directivos de la empresa? Por eso la cultura organizacional es la base y sustento de cualquier proceso de cambio. Si dejamos de ver esa brújula, el horizonte no será tan claro ni el mañana tan prometedor. Debemos crear ese VÍNCULO y que se desarrolle una relación directa, profunda y con significado entre ambas misiones: la personal y la organizacional. Resultado de compartir esta filosofía será: “Nuestro grupo tiene un objetivo más

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grande que nosotros mismos por el cual vale la pena luchar”. El ingrediente emocional que muchas veces hace falta a los súperconsultores de planeación estratégica que redactan junto con el grupo gerencial estas filosofías y que cuando se leen, ciertamente quedan “impresionantes”, pero para las personas que NO trabajan en la organización. Se nos olvida que estas importantísimas frases son para nuestra gente; no para ponerlas en un libro de texto. Y demasiadas veces le falta ese toque humano y emocional que haga que compartan esos conceptos de corazón.

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¿CUÁL ES LA UTILIDAD DE LA FILOSOFÍA CORPORATIVA? La filosofía corporativa aporta dirección y sentido a todos, independientemente el puesto que ocupen. La cultura organizacional es capaz de ENLAZAR la energía y emociones en una sola y enfocada dirección y me une al sueño del creador de la organización. Mi caso favorito es Disney, con la misión más poderosa que jamás he visto. Si ellos me contrataran, y solo sé qué tipo de organización es Disney, pero no estuviera

“enganchado” a la visión de la empresa, en los procesos de inducción capturan mi mente y mi corazón. Y dime si no cuando conoces la misión del parque, que es: “¡Hacerle pasar el día más feliz de su vida a los huéspedes!”. Ante esto, me queda claro que no importa a qué nivel vaya en la estructura organizacional Disney (el más alto o el más bajo); tendré la certeza total y absoluta de que mis esfuerzos serán para cumplir una misión inspiradora, además de COMPROMETERME EMOCIONALMENTE.

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Existen filosofías muy académicas, muy cuadradas, sin pasión. Tal vez tu filosofía corporativa dice: “que si los accionistas”,” que si la comunidad”, ”que si ser líderes en la región”,” que si exceder las expectativas del cliente”. Todo eso está muy bien, pero deberías dejar un poco el FORMALISMO y salir del las lecciones de los libros de texto. Construye una misión y visión poderosas y con corazón con este ejercicio. Me gustaría que pienses ¿Cómo le describirías a tus hijos lo que haces todos los días y por qué vale la pena hacerlo?

“Mi papá maneja un camión rojo, pero también reparte felicidad“, es el slogan de un comercial de Coca-Cola, pero es un magnífico ejemplo de que no importa el puesto, la misión dignifica. Otra lección de Disney es que no importa lo excelente que pueda ser la filosofía corporativa si no se tiene un sistema efectivo que la comunique y dé un sentido de pertenencia que la preserve viva por generaciones. Es el proceso de culturización en los esquemas de gestión del personal la principal lección de Walter, un genio del que hablaremos mucho.

CAPITULO II // ALINEACIÓN ESTRATÉGICA A LA CULTURA CORPORATIVA

CREANDO LA LEYENDA Es importantísimo que se COMPARTAN los anhelos y sueños de los propietarios y directivos de la empresa y que estos también se dejen conocer, bajen de su pedestal y muestren ese lado humano y cercano de cada uno. Porque cuando se trata de conocer a la empresa, generalmente, se comparten datos, cifras, certificaciones, proyectos… sólo FRÍOS DATOS cronológicos. Y no esa faceta personal de los creadores, que

“Mi papá maneja un camión rojo, pero también reparte felicidad”.

incluye “los tiempos malos, la sangre, sudor y lágrimas”. Toda esta “historia de la vida real” servirá para generar la “leyenda” del líder creador de la empresa y que trascienda su presencia física. Cuando muera o se retire, una parte importante de la compañía se va con ellos; su liderazgo, basado en la cultura que crearon, se PRESERVA aun con su partida. Esta ideología personal, sus creencias y valores, serán los que contagien e inspiren a sus colaboradores. Existen muchos

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ejemplos de empresas exitosísimas que han logrado que al fundador y su familia, no sólo se le reconozca y respete, sino, incluso, se les estime y quiera, ejemplos como: Disney con Walter, de Bimbo con la familia Servitje o Femsa con la familia Garza-Sada. Todos ellos trascendieron su tiempo y hoy permanecen VIVOS en sus ideales.

CAPITULO II // ALINEACIÓN ESTRATÉGICA A LA CULTURA CORPORATIVA

¿Y LOS VALORES, QUÉ? Mención aparte son los valores. Muchas veces menospreciados o poco entendidos, en comparación a la misión y visión; sin embargo, hoy las empresas están reconsiderando desesperadamente estos valores ante la crisis, no económica (esa no es la enfermedad, sólo el síntoma), sino ética y moral, que es en realidad el verdadero mal, lo que está pasando en el mundo. Sólo recordemos cómo inicia toda esta historia de caos financiero, con megaempresas como Enron o WorldCom,

que destaparon una coladera de escándalos por CORRUPCIÓN. Gobiernos que no administraron éticamente sus recursos y hoy están llevando a países enteros a crisis nunca antes vistas (Grecia o España) o una falta completa de sensibilidad en principios y valores de los directivos. Y para muestra baste mencionar cuando se reunieron los tres directores de las grandes armadoras de autos norteamericanas con el Congreso estadounidense y el presidente Obama a inicios de la gran crisis económica del 2010, a pedir que se rescataran sus empresas (o

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sea, se les inyectaran muchos millones de dólares provenientes de los impuestos de los contribuyentes).

y nuestros negocios - por demonios que seducen conciencias por la sed no sólo de dinero sino de PODER.

El presidente les preguntó: ¿Quién de ustedes llegó en avión comercial? La respuesta: Ninguno. ¡Todos llegaron en sus jets privados!

Por eso al inicio comentamos la importancia de formar, antes que nada, gente de calidad, de educar y formar en valores a nuestro personal. Debemos, no sólo comunicar los principios, sino precisarlos, explicarlos, debatirlos, comentarlos, actualizarlos, ponerlos de MODA en nuestras empresas, a fin de que se conviertan en lo que siempre deben ser: la brújula que guía las decisiones de cada persona en la compañía.

Pero el más grave problema es que empresas sin valores generan líderes sin valores y viceversa. Cuando se usan atajos y caminos fáciles, pero ilegales, sin ética ni moral, hemos suplido la vivencia de principios - que conduzcan nuestra vida

De hecho, algunas firmas tienen dentro de su reglamento sólo una clausula de despido: romper alguno de los valores corporativos. Cualquier otra cosa es negociable, excepto violar los valores.

CAPITULO II // ALINEACIÓN ESTRATÉGICA A LA CULTURA CORPORATIVA

EL RESULTADO DE LA ALINEACIÓN-SINERGÍA Lamentablemente pocas empresas tienen este sustento, pero es uno de los elementos que distingue a las empresas líderes, exitosas, de clase mundial. Y si contamos con una poderosa cultura corporativa, tendremos plantillas laborales con esa fuerza, esa dirección. Ésta puede liberar el potencial de la gente, su compromiso y pasión, que los dirija hacia un lugar perfectamente claro. La cultura corporativa, entonces, deja su

clásico lugar en un elegante marco en la sala de juntas de la dirección general, para que ahora sea algo que represente el ESPÍRITU de la empresa y que todos la vivan como suya. Sólo así se puede lograr compromiso y lealtad. Y el resultado final de este proceso de alineación estratégica a la cultura corporativa será: sinergia. Una palabra que usamos mucho, pero que en la práctica no sabemos cómo obtenerla. Cuando se da esa maravillosa oportunidad de que tengas claros tus objetivos personales y estos se alinean con los organizacionales; cuando veas a tu trabajo como el lugar donde te realizas, en el que logres tus sueños y, además, compartas plenamente la historia, cultura y sueños del directivo en tu empleo, entonces lo pondrás todo (tus talentos, capacidades y pasión) para que la empresa y tú lleguen al éxito.

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RESULTADOS

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Crear una empresa exitosa, al estar formada de personas exitosas, que tienen sueños y les urge cumplirlos, y ven a su trabajo como el medio para lograrlos, pero además para realizar su vocación. Están además ENAMORADAS de la organización a través de la cultura y filosofía organizacional, por qué están comprometidos con el sueño de sus líderes que ya es suyo también. Al alinear las misiones personales con las de la corporación, lograremos compromiso, pasión y orgullo por nuestro lugar de trabajo, por nuestros líderes y por los objetivos de la organización. Encontrarás mucho más material, videos, podcast, y reportes de casos de éxito en la implementación del modelo, en nuestra página web: www.formandoADNempresarial.com la cual te recomendamos ampliamente, a la vez de invitarte a que aportes y formes parte de esta comunidad de aprendizaje.

“¿Que es lo que quieres de tus colaboradores, soldados que se mueran por tu bandera, o mercenarios que estén hoy contigo y mañana contra ti?”

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III. GESTIÓN EFECTIVA DEL CAPITAL HUMANO

“La misión de un jefe excepcional es sostener el espejo de manera que el empleado tenga la oportunidad de descubrir un poco más sobre sí mismo, la forma cómo trabaja y las huellas que va dejando en su paso por el mundo.” - Marcus Buckingam.

Se refiere al proceso de reclutamiento, selección, entrenamiento, comunicación y retención del activo más importante en la empresa: el capital humano. Pero más allá, es saber como gestionar de forma efectiva, conociendo necesidades, identificando talentos y descubriendo las grandes motivaciones del personal, para después ayudarlos a alcanzarlas. No es liderazgo, ni trabajo en equipo, es potencializar el talento del personal, a partit de una gestión efectiva del supervisor

PREGUNTAS A RESPONDER »» ¿Cómo explotar al máximo el talento de mis colaboradores? »» ¿Cómo saber qué tan cerca debo estar de la gente para ser un gran líder? »» ¿Cómo establecer un sistema de comunicación basado en la confianza? »» ¿Qué hacer para que los colaboradores realicen lo que deben sin que yo esté detrás de ellos presionándoles siempre? »» ¿Qué beneficios traerá el establecer un sistema permanente de recompensas emocionales? »» ¿Qué hacer para inspirar al personal a dar su máximo esfuerzo por la empresa?

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III

CAPITULO III // GESTIÓN EFECTIVA DEL CAPITAL HUMANO

Cursos van y vienen, que si liderazgo, que si trabajo en equipo, que si empoderamiento, que si comunicación; pero seguimos sin ver el problema de gestionar de forma efectiva a los equipos de trabajo, desde un punto de vista integral y sistémico. Gestionar seres humanos es una ciencia y un arte. Algunos de los retos de un líder son: »» Lograr que no deban, ni quieran hacer las cosas, sino que deseen realizarlas. »» Identificar y potencializar el talento de su gente.

»» Apoyarlos a encontrar sus sueños conforme alcancen sus resultados. »» Hacerse co-responsable por los resultados de sus equipos y no sólo cambiar piezas porque “no sirvieron”. Analizar cómo hemos llevado nuestro rol como jefes es parte del objetivo de este módulo y, de hecho, tomamos teorías que rompen con algunos paradigmas muy arraigados en el mundoempresarial, en lo que se refiere a cómo liderar equipos de trabajo.

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EL RESULTADO DEL JEFE ES EL ÉXITO DE LOS COLABORADORES

III

El éxito de nuestros colaboradores depende demasiado de cómo el jefe “gerencia y administra” ese recurso, el capital humano; pero es otra persona, generalmente en el área de recursos humanos (RRHH), quien se encarga de cualquier asunto acerca del personal, de tal forma que los jefes sólo supervisan (dan órdenes y ven que se cumplan).

de

Hoy las tendencias más modernas administración establecen que el

CAPITULO III // GESTIÓN EFECTIVA DEL CAPITAL HUMANO

departamento de RRHH se PULVERIZA en la organización y cada área en la empresa debe tomar parte activa de varias actividades antes exclusivas de este departamento como: reclutamiento, selección, inducción, entrenamiento, comunicación, motivación y retención del personal. Pero esto no quiere decir que RRHH desaparezca o pierda importancia. Todo lo contrario: hoy deja de ser operativa para tomar un rol ESTRATÉGICO en los planes de la organización. Y más valdría que el foco y futuro de la empresa siempre esté

“Que RRHH deje de ser sólo para pagar la nómina o para contratar y despedir al personal. Hoy día debe ser mucho más que eso.”

basado en su capital intelectual y tengamos una verdadera área de RRHH consultiva y estratégica. Esto no debe quedarse sólo en deseos. He tenido oportunidad de conocer planes estratégicos de empresas como Bimbo, Coca-Cola Femsa y Televisa y me encanta que sus estrategias de negocios -y por ende el sustento del éxito de estas gigantescas compañías- estén completamente basadas en las personas, en su capital humano, que a final de cuentas son quienes conforman estas exitosísimas organizaciones.

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Es precisamente por esto que, como líderes, debemos tener claridad en cómo explotar estos talentos (gestionarlos efectivamente) para potencializarlos hacia el logro de los objetivos profesionales de la empresa y, por consecuencia, de sus sueños personales.

CAPITULO III // GESTIÓN EFECTIVA DEL CAPITAL HUMANO

RELACIÓN JEFE-COLABORADOR Como lo establece Markus Bukingham en el magnífico libro “Primero rompa todas las reglas”, las causas por las que una persona entra a colaborar a una empresa van desde prestigio, reconocimiento, planes de beneficios, liderazgo, desarrollo…, pero el tiempo que dure en la organización dependerá del liderazgo de su jefe y de la relación entre ambos. Esto no viene en el contrato, pero es una de las principales razones para que el puesto de “jefe” exista. Así que la próxima

vez que veas el porcentaje de rotación de tu personal, medita qué tanto de eso es responsabilidad tuya, y no siempre del departamento de RRHH (“Que sólo contrata gente que no sirve, problemática e irresponsable”, bueno eso dices tú). Así hay un gran compromiso en la relación que se desarrollará entre jefe y subalterno, pero hay líderes quienes rehúyen esta responsabilidad, con lo que a veces se pierde de vista la oportunidad que representa “influir y tocar la vida de la gente”. ¿No es esto una de las cosas que valen la pena de la vida? Aquí aplica una palabra muy poderosa e importante para mí, pero quisiera primero que por un momento pienses lo que significa para ti TRASCENDER.

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TRASCENDER AL TOCAR LA VIDA DE LOS DEMÁS Trascender, una significativa palabra que entiendo como “la capacidad de dejar algo de mí en los demás y, desde luego, llevarme algo de los demás en mí”. Eso le dará un gran sentido a mi vida, porque me iré, pero sabiendo que habré dejado huella. Esa lección me la dio mi primer jefe. Cuando egresé de la universidad, trabajaba en el sector turístico y, después de tres años, llegó el momento en que quería algo más. Hablé con él y me apoyó. En mi último

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día allí me llamó y me dijo: “Ven, te voy a decir lo que aprendí de ti”. Claro que yo pensé haber escuchado mal, ¿Cómo? ¡Lo que tú aprendiste de mí! ¡Pero si soy un jovenzuelo y tú un hombre de gran experiencia y capacidad! Hoy día le agradezco porque me concientizó de que no importa en qué lugar del organigrama estemos… de todos podemos llevarnos algo y aprender, además de saber que somos la suma de las experiencias, contactos y sabiduría de todas las personas con quienes hemos

tenido contacto (como dice el gran cantautor Facundo Cabral) y ellos nos han dado la maravillosa oportunidad de ser mejores. Como jefes y líderes de equipos de trabajo, tenemos la bendición de poder INFLUIR PODEROSAMENTE en la gente que lideramos y por qué no decirlo, sin falsas modestias, tal vez cuando se vayan, se irán como mejores personas que cuando llegaron y un poco, aunque sea un poquito…, será por nuestra gestión.

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¿QUÉ TAN CERCA DEBEMOS ESTAR?

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Para conducir con éxito al grupo que lideramos, una de las primeras preguntas es ¿Cuánto deberé acercarme a mis colaboradores? Existe una frase en México que dice: “les doy la mano y se agarran el pie”, que rige muchas de nuestras acciones y con lo que entonces, por culpa de algunos pocos que abusaron e incluso puede que hasta hayan traicionado mi confianza, haré que lo page todo el resto, protegiéndome al mantenernos a una “sana” distancia.

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Ésta no es más que una muy mala forma de gestionar en base a la DESCONFIANZA. No podemos hablar de dirigir si simplemente no conocemos a nuestra gente, si no sabemos cuáles son sus sueños, ilusiones, anhelos, motivación y situación personal, para después saber cómo afectarla positivamente. Una gran lección de esto ocurrió mientras reclutaba hace algunos años a mi equipo de ventas en una empresa del sector financiero. Llegó un día a la oficina una persona con un currículo muy amplio y de gran experiencia; le comenté que

Si no conoces a tu gente, ¿cómo se supone vas a afectar positivamente su vida para que sigan “rompiéndose la cara por ti y por la empresa”? No hay forma.

sinceramente estaba sobrado para el puesto, pero me dijo que lo quería porque sabía que se ganaba buen dinero. Para un jefe convencional hubiera sido más que suficiente, pero yo quise llegar más allá y saber POR QUÉ. Me habló de que su hija de 13 años tenía leucemia y que necesitaba mucho dinero para su tratamiento; no había que decir más y lo contraté. Tiempo después, por sus buenos resultados ganó un concurso por sus ventas y, como premio, un viaje a Cancún.

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Imaginen la escena:

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“¡Felicidades, te ganaste un premio para irte de vacaciones todo pagado!”. Y con su problema encima sería frustrante, hasta ofensivo ¿no creen? Lo que hice fue hablar con la empresa y le pedí que no le dieran el premio, sino el dinero, cosa prohibida en la empresa, pero lo logré. Posteriormente. Hablé con él y le dije: “por tu buen desempeño has ganado como premio un viaje a Cancún, pero mira, aquí está ese dinero, ve y úsalo para que tu hija se recupere”.

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POTENCIALIZAR A TRAVÉS DE UBICAR EL TALENTO Encontrar los talentos de nuestra gente y a partir de esto colocarlos en la posición donde se pueda explotar al máximo, será una forma de apoyarlos a sentirse felices y con una sensación diaria de realización. Por eso una tarea principal del “jefe” es fomentar el máximo desempeño, a través de alinear el talento a la función desempeñada (puesto). Que se trabaje en algo para lo que se nació, no es MATERIAL DE UNA PELÍCULA CURSI; es una necesidad

imperante de organizaciones efectivas, una misión de vida y una responsabilidad del líder del equipo, que necesariamente traerá resultados a la empresa. Entonces un trabajo extraordinariamente desempeñado requiere como resultado que se haga en tiempo y forma y con calidad, pero para eso se necesita que haya esa alineación entre el talento de la persona y ubicarlo en el puesto correcto de trabajo. Esto es parecido a un director de una película, quien al realizar el casting

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se percata de quién puede dar vida a determinado rol, como ningún otro actor. Recordemos alguna obra de teatro o película, en la que haya un papel que, a tu juicio, no hubiera podido ser interpretado por nadie más que por quien finalmente lo interpretó (o ¿se imaginan a alguien más que Antony Hopkins haciendo a Hannibal Lecter, o a alguien que no sea Julia Roberts en Mujer Bonita?).

posición adecuada; de lo contrario, habrá que revisar si hay alguna función que pueda desempeñar con sus habilidades, antes de pensar en la SALIDA del colaborador. Si es valioso, será responsabilidad del jefe no perder esa pieza, sólo colocarla donde sea feliz, se MAXIMICE su talento y se obtengan los mejores

Ahora que si hay un mal desempeño, primero cuestionaremos si el talento de esta persona es vital para la organización. De ser así, validaremos si el colaborador está en la

MAL DESEMPEÑO

¿ES ÚTIL SU TALENTO PARA LA ORGANIZACIÓN?

¿HAY OTRO LUGAR DONDE POTENCIALIZAR ESE TALENTO?

¿HACE LO QUE LE GUSTA Y ES BUENO HACIÉNDOLO?

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POSICIONES DONDE NO SE NECESITA TALENTO Un gran error es que, al trabajar sobre la ubicación del talento en el lugar adecuado, se cree que es sólo para posiciones gerenciales o de “cierto nivel”; pero esto aplica a todos en la estructura organizacional. No por “sencillo o fácil” el trabajo a realizar -o porque “cualquiera” pueda desarrollarlo- debemos obviar un adecuado proceso de selección. De hecho, muchos puestos que tienen que ver con tareas sencillas como atender al público, se llenan contratando “al primero que pase”.

Esto es como “darnos un balazo en el pie”, porque las posiciones que tienen contacto directo con el cliente son las más importantes, como veremos más adelante. Y es que por más humilde que sea el puesto, no debemos perder de vista este encuadre del talento y la posición. Una camarista es un ejemplo simple ¿Qué DIFICULTAD implica tender una cama? Cualquiera podría hacerlo; además ¿habrá verdaderamente alguien que sea feliz arreglado recámaras?

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Si crees que sea posible, seguro habrá alguien que tenga una gran vocación por el servicio, pero mientras en nuestros requerimientos no detallemos los talentos que se requieren para hacer ese trabajo (que no son ni perfiles técnicos o competencias laborales) y contratemos de esa forma, persistirá la rotación, bajos niveles de desempeño, conflictos, poca productividad. Démosle importancia a toda función desempeñada. Si existe es porque seguramente implica una aportación y generará valor para la organización.

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DAR TESTIMONIO PARA GENERAR CONFIANZA Ya que colocamos al colaborador en la posición congruente a sus talentos, importante es cómo hacer que los colaboradores hagan lo que tienen que hacer sin que el jefe tenga que ejercer presión. Podríamos responderlo con una de las grandes lecciones de Disney. ¿Por qué el parque está limpio?

Podría haber debate al respecto por varias razones, pero una de las principales es porque todos los que trabajan allí -desde el más alto nivel del organigrama hasta el último- dan testimonio y pregonan con el ejemplo. Cualquiera que vea una basura tirada, suspenderá inmediatamente lo que está haciendo para levantarlo. Esto parte de la cultura Disney. En frecuentes ocasiones los jefes no son dignos de CONFIANZA porque son incongruentes. “No dicen lo que piensan ni hacen lo que dicen”, y eso crea confusión. Por eso una de las obligaciones del líder es ser congruente y dar testimonio de todos los valores, principios y cultura en los que se cree en su organización. Con ese liderazgo, sus colaboradores lo seguirán y actuarán conforme sus lineamientos.

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LIDERANDO UN EQUIPO DE TRABAJO Y hablando de liderazgo, éste es tan buscado como el Santo Grial. Un tema infalible en cualquier programa académico de educación empresarial, incluso con diplomados de más de 100 horas. Veamos la simpleza en un concepto muy complejo, cuando se trata de liderar efectivamente a un equipo de trabajo: basta conocer y entender los intereses (sueños) de nuestra gente, y luego influir en ellos, alineándolos a la organización

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(cultura organizacional), de acuerdo al cumplimiento en sus resultados. Y es que liderar es un concepto muy “manoseado”. Se pretende usar como “aspirina” para muchos males de la organización. Por ejemplo, una instrucción que no se sigue se convierte en una ORDEN que se tiene que hacer por obligación, no por convicción.

deben hacer, y por lo que les pagan. Este es un concepto que no entienden las personas de otros países cuando vienen a México y con justa razón. Para que no suceda esto el primer paso es ser congruente y dar testimonio de lo que exiges para los demás.

Y lo peor es la incoherencia de tener que contratar a alguien al que se le llama “supervisor” para que nuestros colaboradores hagan lo que “se supone” que

“Haces las cosas o te corro”, desafortunadamente no funciona, (al menos no al transcurrir en el tiempo) o sólo mientras el jefe está presente.

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RESPETO PARA COMUNICARSE EFECTIVAMENTE Otro ejemplo acerca de la importancia de ser congruentes es que muchas veces se pregona que en el equipo de trabajo debe de mantenerse el RESPETO; pero nada más basta que alguien del personal haga algo mal para merecer algunos gritos del jefe frente a todos. Nada peor que esto, no podemos pedir lo que no damos, y es vital que demos testimonio. Hay una máxima que dice: “Alaba en público, critica en privado”, si

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no quieres ganar un enemigo para toda la vida, rencor y coraje por parte de quien reprendiste públicamente, mejor hazlo a solas. Siempre hago una pregunta durante la impartición de nuestros programas de educación empresarial ( revisa por favor nuestro sitio www.www.arturovillegas. com.mx): ¿Recuerdan alguna vez que los hayan regañado enfrente de sus amigos cuando era niños? Varias personas asienten. Y la siguiente pregunta es ¿Cuántos años tiene de eso?

Y me he encontrado que han pasado 20, 30, 40 años y ¡aún lo recuerdan!. Imaginen lo que pasa con esa persona a quien le gritamos públicamente. Esa falta de respeto seguramente provocará que sólo espere la ocasión para tomar revancha. Y esto es válido no sólo a nivel profesional; también en lo personal (nunca lo hagas, mucho menos con tus hijos). Ya hablaremos más adelante del poder del RECONOCIMIENTO, caso en el que, al contrario, habremos de buscar hacerlo lo más público posible.

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Y es que esto es fuente de una de las problemáticas más frecuentes en todas organizaciones: la “mala comunicación”. Razón por la cual es importante que se defina cierto reglamento que permita cuidar las formas, a fin de evitar problemas de fondo. Yo tengo mi propio código, que pido a mis colaboradores sigan, y mi experiencia es que se minimizan muchas problemáticas de comunicación: »» Hablar siempre con respeto. Si no es así, simplemente no abro el canal de comunicación.

»» No asumir o generalizar o hablar por todos. Las manifestaciones de cualquier tipo, deben ser a título personal y con cosas reales, no supuestos. Hablar siempre con hechos. »» Derecho a preguntar el por qué. Todos merecen una explicación si se solicita, así evitamos que queden dudas, se hagan suposiciones o novelas de ciencia ficción.

Ejercicio: Una de las dinámicas que hemos implementado en las organizaciones es que usamos cartones de unos 10x15 cm,

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con cartulina fosforescente que enmicamos y a las que les escribimos la leyenda: “Hablar siempre con respeto”. De esta forma -sin entrar en polémicas o discusiones-, cuando alguien siente que se le está faltando el respeto, toma la mica, la alza como señal de “Alto al tránsito o de amonestado en el fútbol”, y la persona agresiva muchas veces se da cuenta que se extralimitó y también -sin importar el por qué actuó así-, cambia su forma de dirigirse a quien ofendió. Esto funciona para todos, incluyendo al mismísimo jefe.

Marcus Buckingham (Primero rompa todas las reglas) establece una teoría muy interesante: todos sabemos esa frase de cultura popular que dice “trata a los demás cómo quisieras que te traten a ti”, pero esto es lo más falto de consideración y engañoso que podemos hacer. Si sabemos que cualquier otra persona y tú son TAN DIFERENTES (historia, cultura, tradiciones, valores), cómo nos atrevemos a asumir que lo que te guste a ti será del agrado de la otra persona. Y si esto es importante para nuestros colaboradores, imagina lo importante que es para con los clientes.

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Cambiaremos la frase por “trata a los demás como les gustaría que los trates a ellos”. Y la única forma de saber cómo le gusta a alguien que lo traten es ¡conociéndolo! Regresamos a nuestra teoría de la importancia de estar cerca y conocer a nuestro equipo a profundidad, en la que a cada persona se le trate de una forma diferenciada y siempre haciéndole sentir especial, excediendo sus necesidades personales. Exactamente este es un concepto fundamental en la estrategia de ofrecer un servicio extraordinario al cliente externo. Pues lo mismo aplica al interno, pero ya seguiremos hablando de esto en el módulo de “Calidad en el servicio y atención al cliente”.

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EMPODERAMIENTO El dar instrucciones es un arte, demos la autoridad, dejemos claro qué esperamos y dejemos la responsabilidad a cada uno de nuestros colaboradores; no son tontos ni retrasados, pero a veces los tratamos como si lo fueran. Se trata de dar la oportunidad de que descubran “cómo hacer” las cosas, lo que les brindará la posibilidad de innovar, crear nuevos métodos, además, de hacerlos sentir útiles y potenciar sus capacidades, sacando lo mejor de ellos mismos.

Para lograr que las cosas se hagan, no tenemos que andar dando explicaciones, pero a veces es muy útil dar una INSTRUCCIÓN; esto es, que además de decir “que hacer” digamos “por qué se tiene que hacer”. Ejemplo: en un restaurante o un hotel. Pensemos en dar una instrucción a nuestro personal de mantenimiento: “Mañana necesito que especialmente esté todo impecable. ¿Entendieron? ¡Ni una cosa fuera de su lugar!”.

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Y esperamos que se haga, pero al día siguiente nos llevamos una desagradable sorpresa. ¿Qué paso?, ¿Nos falta liderazgo?, ¿los castigo o les ofrezco algo a cambio para que si me hagan caso?... o tal vez ¿No fuimos suficientemente claros? Tal vez no. A veces es necesario especificar las instrucciones y debemos explicar el PORQUÉ.

Vamos a recibir a un grupo, en el que viene el supervisor regional de Salubridad con inspectores y no podemos crearles una mala imagen, tienen una gran expectativa de nosotros y esperan solo lo mejor. ¿Estás de acuerdo?, ¿cuento contigo?”

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tenemos DESCONFIANZA a nuestra gente (pero si no confías en ellos…, para qué los tienes).

De esta forma adquiere sentido para quien recibe la instrucción.

Esta explicación breve no nos demoró más de 20 segundos y sí ubicó en nuestro mismo contexto al colaborador. Ya cómo resuelva esa tarea será cosa de cada uno.

No creemos que vayan a ser capaces de hacer las cosas tan bien como nosotros o, al menos, de hacerlo de la misma forma y que no necesariamente es la mejor. Curiosamente creemos tener la verdad y se crea un círculo vicioso, en el que los líderes crean gente “discapacitada mentalmente”.

Si cambiáramos el mismo diálogo, sería algo así: “Mañana necesito que especialmente esté todo impecable.

Y es que delegar no es sencillo cuando los líderes en las organizaciones somos a veces un poco soberbios y arrogantes, y le

Como siempre tiene que ser a nuestra forma, algunos se vuelven “inútiles” y acabamos haciendo su trabajo; otros lo

Cuando se da una instrucción a nuestro personal, es importante decir “qué hacer”, mas no “CÓMO HACERLO”.

hacen mal, porque no les damos oportunidad de pensar y toman una mala actitud. Si tienes colaboradores, confía en ellos, enséñales, capacítalos, incluso, permite que tomen decisiones y se EQUIVOQUEN (claro solo cuida que aprendan de su error y no lo vuelvan a cometer “capitulo conocimiento organizativo”), lo que no se vale es que no les permitas pensar ni actuar. Ya eres el líder, dejémosles pensar y hacer; no necesitamos hacernos indispensables. No provoques un cuello de botella en la organización al ser el clásico caso en el que nada se mueve ni se toman decisiones si tú no estás.

Nota: Si andas un día en cualquier actividad fuera de la oficina, te invitamos a contar el número de llamadas que recibes de tu personal para consultarte algo. Si durante un par de horas recibiste más de tres llamadas, algo malo está pasando, pero el problema no son ellos, ERES TÚ.

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DEFINICION DE OBJETIVOS, RESULTADOS E INDICADORES Para que los colaboradores hagan lo que tienen que hacer, también hace falta DEFINIR de una forma muy clara -hasta el último nivel en la organización-, objetivos, resultados e indicadores. Y es que la mayoría de los directivos tienen claro esto, por supuesto… ellos los redactaron y establecieron, pero ¿Qué pasa cuando se tiene que bajar esa información? Sucede lo del teléfono descompuesto.

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Por eso mismo la obligación del jefe será primero asegurarse de que las estrategias se entiendan, sean explícitas, sin tecnicismos. No convocar a una reunión masiva para que de un “jalón” todos tengan la información o, peor aún, enviarlas por medio de oficios o mails. Este es un proceso tan valioso que amerita sesiones particulares con todos los subalternos. Que todos sepan perfectamente qué hacer y por qué hacerlo, además ¿Cuál será el resultado esperado? ¿Cómo se medirá y evaluará su trabajo? Será la mejor forma de darles certeza, certidumbre y expectativas acerca de su desempeño.

GESTIÓN DESCENTRALIZADA DE RRHH Comentamos al inicio de este capítulo la importancia de que el jefe inmediato se INVOLUCRE en varios procesos que originalmente desarrolla el departamento de RRHH. Desde la selección y reclutamiento hasta los bonos de compensación y planes de desarrollo, ahora una gran parte la coordinará cada gerencia y en particular, totalmente involucrado, cada uno de los nombrados “jefes”.

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RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

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Hemos enfatizado la importancia de identificar los talentos del puesto y de hacer una entrevista profunda, en la que veamos si el candidato será capaz de amar y disfrutar de su tarea asignada, de desarrollar su vocación. Es especialmente importante que le demos relevancia a este proceso. La presión constante del trabajo, el que en muchas ocasiones se necesita cubrir la vacante “para ayer”, llevan a reclutar de forma “express”, aunque en el fondo sepamos que probablemente estamos adquiriendo un problema en el CORTO PLAZO. Tomarnos el tiempo necesario para encontrar a la persona correcta es imprescindible y que, en mancuerna con RRHH y el jefe del área a donde se asignará a esa persona, se pueda concienzudamente “buscar tesoros como si fueran las perlas más valiosas”, como dice Lynn Howard, directora ejecutiva del Cirque du Soleil.

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INDUCCIÓN Muchas empresas están tan ocupadas haciendo lo que hacen que cuando alguien nuevo llega en su 1er. Día, es recibido por su jefe y a veces por el gerente o director general (máximo 5 minutos) y a partir de ahí atrapan al primero que pase o alguien del departamento de RRHH para que le den un recorrido, a fin de presentarlo con todo el personal. En el mejor de los casos le dan un paquete inmenso de carpetas con la descripción de puestos, las políticas de la

organización, cd’s, videos y manuales. ¿Y qué obtienen los recién llegados? Un lugar (silla y escritorio), además de un sinfín de preguntas SIN RESPUESTA y una sensación de abandono y extravío. La inducción es un proceso formal que existe en la pequeña y mediana empresa, pero no se le da muchas veces la IMPORTANCIA debida. Disney también es líder mundial en mejores prácticas acerca de cómo reclutar, entrenar y motivar al personal, y reconoce lo relevante de la inducción.

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Ese primer día pretende causar en el recién llegado una impresión MEMORABLE, exactamente igual que si fuera un cliente. También es el momento ideal para revisar de forma amplia, detallada y relevante la cultura corporativa. Es aquí donde debemos iniciar el proceso de evangelización formal (aunque ya inició desde el reclutamiento y selección) hacia nuestra organización. Es en este momento en el que debemos hacer que adquiera sentido e importancia la misión, visión, valores y leyenda (comentados ampliamente en el capítulo anterior). Disney, por ejemplo, tiene su programa Traditions, en el que durante la primera semana de cada persona recién contratada - no importando la posición que asuma -, revisan la historia, cultura y tradiciones para hacerlas VIGENTES, postergarlas y convertirlas en un modo de vida laboral.

“Nosotros no ponemos a la gente en Disney, ponemos a Disney en la gente” ¿Sería entonces pretencioso que cambiáramos esa frase y en lugar que diga Disney tuviera el nombre de tu organización? Si lo crees entonces dale la importancia que merece: un adecuado programa de inducción, que es finalmente la forma en la que crearemos ese vínculo emocional entre el nuevo colaborador y la empresa.

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ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN El entrenamiento y capacitación son temas importantísimos. Lamentablemente he escuchado frases en empresarios como: “para qué invierto en ellos, si luego se van” o “no son empleados míos, están por outsourcing, así que para que los capacito”. Entendemos que los directivos velen por la rentabilidad del negocio y una estrategia es bajar costos. Sin embargo, si revisamos la ecuación del resultado financiero de una empresa, si se buscan

FORMAR, ENTRENAR Y MOTIVAR AL PERSONAL

OTORGAR UN SERVICIO EXTRAORDINARIO

resultados financieros, entonces debemos exceder las expectativas del cliente para generar lealtad y para esto requerimos dar un servicio extraordinario, para lo cual es IMPRESCINDIBLE formar, entrenar y motivar a los colaboradores. Si queremos utilidades, debemos empezar por cuidar quiénes hacen que llegue ese recurso a tus arcas de dinero, o sea a “tu personal”.

EXCEDER LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

GANAR SU LEALTAD

EXCELENTES RESULTADOS FINANCIEROS

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“Como la situación económica está difícil, vamos a recortar el presupuesto de áreas no prioritarias como Capacitación”, la realidad es que ésta debiera ser una de las áreas PROHIBIDAS de tocar en un recorte presupuestal.

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RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS El reconocimiento es, desde luego, algo que todos necesitamos y si hubo un buen desempeño de los colaboradores hay que reconocerlo. Pero es algo a lo que no estamos muy ACOSTUMBRADOS los gerentes; nos contrataron para ver los errores y corregirlos y de los aciertos pensamos: “para eso se les paga”. Y, sin embargo, todos los días se hacen más cosas buenas que malas (si no ya hubiera cerrado la compañía).

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Entonces, debemos establecer un sistema de recompensa al colaborador, no sólo económica -eso es fácil y poco creativo-, también debe de haber una remuneración emocional: »» De la empresa al colaborador »» Entre los mismos compañeros (clientes internos) »» Diseñar un sistema que pida opiniones a proveedores y socios comerciales, así como a los clientes externos. Desde luego que algunos de los indicadores más valiosos para reconocer

serán aquellos que demuestren que una persona excedió sus facultades para ir MÁS ALLÁ de su obligación. Y cuando tengamos ese sistema, bien valdrá la pena hacer mucho ruido (anunciarlo, documentarlo, propagarlo, festejarlo). Así podremos lograr ese objetivo último de convertirnos en un líder de capital humano efectivo y será a través de: »» Conservar el talento captado a través de una gestión exitosa (ofrecer resultados empresariales y resultados personales)

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»» De ser un “líder” cercano que conoce a sus colaboradores y sus sueños y que actúa para que se hagan posibles »» Involucrarse desde el inicio en la contratación de ese elemento y valorar sus talentos para el puesto »» Buscar que ese trabajo le haga antes que nada feliz »» Acompañar el proceso desde la inducción »» Alinear la cultura corporativa con su misión en la vida »» El líder debe dejar claro lo que espera del colaborador. Adquirir información suficientemente acerca de objetivos,

resultados e indicadores »» Escuchar y motivar constantemente »» Desarrollar una relación profunda de conocimiento entre ambos seres humanos, no de amistad, porque lo que se busca es ganar primero su respeto, luego su cariño. Con todo esto, entonces lograremos pasar de ser un jefe convencional al siguiente nivel: ser reconocido como un gran LÍDER Y COACH. Esta pieza del modelo de gestión enfatiza el real valor del capital humano

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para la organización, lejos del cliché de la trillada frase “ellos son nuestro activo más importante”. Se trata de contar con una cultura que genere lazos fuertes entre jefes y empleados, comprometidos en su éxito actual y desarrollo futuro. El jefe ayuda al colaborador a descubrir las huellas de su paso por el mundo, a orientar su talento haciendo lo que hace mejor que nadie. Gerentes excepcionales más empleados comprometidos es una ecuación que dará necesariamente ALTAS UTILIDADES.

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RESULTADOS

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Establecer una alianza estratégica entre el capital humano y la organización, logrando una verdadera sinergia, donde el talento se potencialice a realizar la función óptima.

Reclutar, seleccionar, entrenar, motivar, desarrollar y mantener al personal, de manera que sea un claro diferenciador ante la competencia.

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IV. GENERACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN

“En mi mundo, cuando se corre, se cambia de lugar”, explica Alicia. A lo que la reina exclama: “¡Vuestro país es muy lento! Aquí, como ves, hay que correr lo más rápido posible para permanecer en el mismo lugar.” - Lewis Carroll.

Una organización efectiva debe generar ideas que transformen su producto/servicio y que estos mejoren la experiencia del cliente. Es la innovación continua y sistemática el motor que aleja a la competencia y genera valor a la corporación. Y este sistema de innovación significa la única ventaja competitiva sostenible posible, viviendo en un estado de revolución permanente por ser “mejores y diferentes que ayer”. Convertirse en una empresa curiosa, que emplee su imaginación para anadir valor y dotar de una experiencia nueva y extraordinaria al cliente.

PREGUNTAS A RESPONDER »» ¿Qué hacer para tener un diferenciador permanente con la competencia? »» ¿Por qué es tan difícil implantar un proceso de mejora continua? »» ¿Cómo hacer que la gente quiera cambiar y sacarlos de su zona de confort? »» ¿Qué herramientas para implantar sistemáticamente el proceso creativo y el pensamiento divergente puedo ocupar en mi organización? »» ¿Cómo puedo incentivar la aportación de ideas, sugerencias y mejoras de los colaboradores en la organización?

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CAPITULO IV // GENERACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN

La globalización permite que toda “gran idea” (producto, servicio, proceso, modelo, experiencia) pueda no sólo ser copiada sino mejorada (no te escandalices; si tú no lo estás haciendo, tu competencia lo está haciendo contigo). Por lo mismo, los diferenciadores con los que cuenta una organización en prácticamente cualquier tipo de mercado serán MÍNIMOS, así que la forma de sobrevivir y crecer ante esto será crear una empresa con:

»» Un sistema de gestión de la imaginación »» Un compromiso de generar permanente y sistemáticamente nuevas ideas Una organización efectiva hace de la innovación el motor que la aleja de la competencia y, a través de ésta generar más y más valor a sus clientes, aprovechando ese valioso recurso (hasta ahora muchas veces desaprovechado) que es la energía INTELECTUAL del personal.

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Además, un sistema de innovación significa la única ventaja competitiva sostenible posible. Las empresas deben permanecer en un estado de revolución permanente y sus líderes despertar todos los días pensando “!Qué diablos voy a hacer hoy mejor y diferente que ayer!”. Sólo así, la competencia te verá siempre la espalda. De lo contrario, probablemente no te rebase por la izquierda ni por la derecha, sino que te pase por encima. Ésta será una era que pertenecerá a quienes rompan las reglas, para crear lo que hasta ahora muchos consideran

IMPOSIBLE; este es el tiempo de las empresas innovadoras, que emergerán como líderes y tomarán su gran pedazo de participación de mercado; el resto alcanzará algunas cuantas migajas. Pero no es sólo decidirse a innovar. Nuestra cultura occidental está orientada a resolver problemas. Creemos que si no hay conflictos, todo funciona perfectamente, que evitamos el “meterse en broncas” al modificar lo que está “bajo control”, manteniendo el “status quo”. Nuestra idiosincrasia cuadra con lo que dice el dicho: “Si no está roto, no lo compongas”.

CAPITULO IV // GENERACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN

Se tiende a permanecer “comodamente” en una mediocre zona de confort que hace que la “mejora continua” sea sólo una promesa, ya que no contamos con la capacidad para examinar cualquier método, sistema, política, producto, servicio o proceso, y damos por sentado que puede haber otro mejor, cosa que en culturas orientales es una forma de vida.

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PROCESOS DE GESTIÓN Y CAMBIO Ciertamente los procesos de gestión del cambio generan muchas presiones, renuencias y miedos a abandonar lo conocido por la incertidumbre de lo nuevo. ¿Por qué la resistencia? Algunos dirán: Innovar implica mucho RIESGO y va a ocupar tiempo, dinero y esfuerzo en algo que “no sé si va a funcionar”, y entonces se niegan al cambio, que es lo único permanente en estos tiempos. en el corto plazo y reinventarnos como

CAPITULO IV // GENERACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN

líderes, así como el negocio mismo y no porque estemos mal sino porque siempre podremos estar mejor.

Brutalmente cierto en esta época. O evolucionamos o desaparecemos, una buena razón para cambiar.

El origen de las especies, de Charles Darwin, aplica perfectamente en este mundo moderno:

Habrá entonces que combatir al principal enemigo del cambio: el miedo a arriesgarse, a fallar, a equivocarse. Dice Paulo Cohelo: “Sólo una cosa vuelve un sueño imposible: el miedo a fracasar”.

“Todo organismo (empresa) que no evoluciona, desaparece; se da una selección natural que permite que sólo los más fuertes sobrevivan. La especie (empresa) que mejor se adapte al cambio será la que logre sobrevivir”.

Tenemos que emprender esta revolución creativa, romper los paradigmas que nos ciegan ante nuevas realidades y vencer ese sentimiento de que “el temor de la pérdida frecuentemente es más

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poderoso que la esperanza de ganar”, como dice Michael Porter. Es claro que una opción es no hacer algo, pero pagaremos caro tarde o temprano esa parálisis. Sobre todo el líder de la organización, quien tiene la responsabilidad de ser el agente de cambio y CONTAGIAR ese espíritu a todos, fomentarlo e INSPIRAR a que los demás sigan en esa revolución para reinventarse todos los días. Pero ¿cómo no ser demasiado precavido en esta época? Midiendo siempre cuidadosamente los riesgos para que sean calculados y razonables.

CAPITULO IV // GENERACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN

CREATIVIDAD VS. INNOVACIÓN Para ser claros definamos estos dos importantes conceptos: primeramente ¿Qué es la creatividad? Sin pretender dar definiciones académicas, se dice que es “un acto de inventar cualquier cosa nueva” o la “capacidad de encontrar soluciones originales”. E, incluso, hay quienes van más allá y dicen “Voluntad de modificar o transformar el mundo”.

Queda claro que sea cuál sea la definición, la creatividad debe ser algo: »» »» »» »»

Nuevo Que tenga algún valor Que no sea obvio ni fácil Que sea un elemento de cambio.

¿Qué es la innovación? Es creatividad aplicada. Creatividad es PENSAR las cosas nuevas. Innovación es HACER cosas nuevas. Y aquí es una de las cosas que hace diferencia entre México y otros países

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del mundo. Aquí somos extremadamente creativos y son sorprendentes las cosas que inventamos (sobre todo pretextos y chistes). En cualquier reunión, con algunas copas, seguro saldrán ideas (algunas muy buenas) que, incluso, cambien al mundo, pero nos quedamos en las ideas, no las llevamos a la PRÁCTICA. Somos muy creativos pero muy poco innovadores.

CAPITULO IV // GENERACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN

HERRAMIENTAS DE FRENO Y APOYO A LA CREATIVIDAD Hay varios elementos que pueden ser frenos para la innovación, como lo es la experiencia, la tradición, hasta la costumbre. Existen ciertos esquemas tan ARRAIGADOS del cómo se hacen las cosas, que la idea del cambio se ve como una agresión. Ejemplo clásico son empresarios que tienen hijos regresando de la universidad, que cuando quieren innovar con lo aprendido en sus estudios, los padres

responden algo como: “Yo así he llevado el negocio durante años, no me vengas a decir cómo debo manejar las cosas”. A nivel empresarial existen lamentables casos de organizaciones que siendo líderes, no vieron la necesidad de cambiar, evolucionar e innovar, y tuvieron que CEDER su posición a otros (el diario New York Times, la firma de videojuegos Atari, llantas GoodYear, la muñeca Barbie de Mattel, Zapatería Canada, el club de futbol América, computadoras IBM y varios más).

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El ego, vanidad y soberbia del empresario muchas veces cava la tumba de la organización si no se abre al cambio a través de la innovación. El mundo cambia TODOS los días de forma increíble, así que habrá que romper paradigmas acerca de lo que ha sido exitoso hoy porque quizá mañana no lo sea, y la fórmula ya no funcione, por más resultados exitosos que haya dado en el pasado. De la misma forma habrá también herramientas que podamos usar a nuestro favor para la innovación, tales como la imaginación. Decía Einstein que “la

imaginación es más importante que el conocimiento porque el conocimiento es limitado”. Bien dicen que el potencial creativo que tenemos de niños, cuando nos descomponemos en adultos, disminuye hasta un 80%, por lo que “crecer puede ser dañino para la creatividad”. En la niñez tenemos características maravillosas como: el humor, la espontaneidad, la originalidad, la intuición, la curiosidad y hasta la invención; todas han sido despreciadas por modelos

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administrativos y educativos de gerenciamiento y liderazgo (o ¿cuándo ha visto un programa académico gerencial en el que se cultiven estás características?).

“En tiempos de cambio, quienes estén dispuestos a aprender heredarán la tierra, mientras que los que creen que ya lo saben todo, se encontrarán hermosamente equipados para enfrentarse a un mundo que dejó de existir para siempre.”

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Las personas imaginativas son las que triunfan porque ven la oportunidad donde los demás sólo ven problemas insuperables. Ante una situación difícil, el individuo creativo no se queja ni se compadece, sino que ACTÚA.

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PSICOLOGÍA DE LA INNOVACIÓN

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Existen corrientes del pensamiento que tratan de explicar cómo funciona el cerebro y, a partir, de esto conocer cómo ser más creativos, como la Heurística que se define como “el arte y la ciencia del descubrimiento y de la invención”, y su fin es resolver problemas mediante la creatividad y el pensamiento lateral o pensamiento divergente. El concepto de Pensamiento Lateral que desarrolló Edward de Bono se basa en la dominancia cerebral (sabemos que el

CAPITULO IV // GENERACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN

hemisferio izquierdo es analítico y racional, mientras que el derecho es emocional e intuitivo), que trata de establecer todas las posibilidades en lo que “podría ser”, no hay LÍMITES definidos, ni fronteras entre lo correcto e incorrecto, entre lo permitido y lo prohibido. Esto se implementa a través de herramientas basadas en la creatividad y el ingenio. Algunas herramientas muy conocidas son, por ejemplo: »» Los mapas mentales, que permiten el máximo aprovechamiento de nuestros pensamientos e ideas »» El tomar notas a través de diagramas, imagines, códigos y gráficos »» Herramientas para obligar a ver problemáticas bajo diferentes perspectivas como lo que el mismo De Bono desarrolló con su genial metodología “Los 6 sombreros para pensar”. »» Ejercicios muy de moda de gimnasia cerebral, que apoyan al cerebro a mantenerse activo, que como cualquier músculo, si no se ejercita pierde fuerza; la gimnasia apoya funciones de lenguaje, atención, memoria, y creatividad.

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LA GENERACIÓN DE NUEVAS IDEAS Al estar lanzando ideas uno de los principales errores es FILTRARLAS. No hay que preocuparse de la calidad sino de la cantidad; el cerebro entra en un proceso “sinérgico” y “multiplicador”. El compromiso es experimentar, arriesgar y probar una y otra vez hasta hallar la solución ideal. Y es que los grandes creadores no eran genios irrepetibles, más bien sólo produjeron MÁS IDEAS que el promedio de la mayoría y seleccionaron de éstas, las mejores.

CAPITULO IV // GENERACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN

Y en las empresas el VOLUMEN puede resolver muchas áreas de oportunidad y generar dinero. Un ejemplo es Toyota que, en 40 años de implantar sistemas de innovación con sus colaboradores, han generado más de 20 millones de ideas, de las cuales el 90% de ellas fue aceptado y se aplicó. Como parte de la filosofía de Disney, los reyes del mundo en Innovación y creatividad -y no porque usen polvos mágicos, sino porque tienen un sistema de generación de ideas con todo el “casting” (personal)- ellos preguntan primero

“Démosle a nuestras ideas a nosotros mismos UNA OPORTUNIDAD, no importa qué tonta o estúpida creamos que es.”

“¿Por qué no…?” en lugar de afirmar “No porque…!!”. Establecen conceptos como preguntarse “¿Qué pasaría si…?” o ven las cosas desde los ojos de la imaginación y conocen el valor de los SUEÑOS, para crear maravillosas realidades que no existen, bien dicen “Date el chance y cree en ti y en tus ideas”.

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ROMPIENDO PARADIGMAS

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Hay varias creencias erróneas en la Innovación, como por ejemplo: »» Que quién innova debe tener algo de bohemio, despistado, desordenado, excéntrico o loco. Esto es tan estúpido como pensar que los chef sólo pueden ser hombres, o que los basquetbolistas deben ser morenos. »» Que no hay ningún tipo de control en la generación del pensamiento creativo, las ideas sólo aparecen o son inspiración

CAPITULO IV // GENERACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN

divina. Desde luego que se pueden implantar procesos de innovación formales en la organización. »» Que la innovación depende de un equipo de científicos locos de bata blanca o del departamento de investigación y desarrollo (I&D). Deberemos INVOLUCRAR a todos en la organización (si no nos llamamos 3M que tiene una plantilla de 6,500 investigadores, más vale que compartamos la tarea), sobre todo cuando la pequeña y mediana empresa no cuenta con esta infraestructura.

»» Que la obligación es exclusiva del personal directivo. No sólo las grandes ideas y estrategias parten de arriba de la organización. Debemos involucrar y pedir ideas a colaboradores, pero también a clientes y proveedores. »» Que Innovar se refiere exclusivamente una cuestión de tecnología. Ciertamente varios procesos de innovación se dan a través del uso y aprovechamiento de toda la tecnología que hoy existe disponible; sin embargo, sería corto de vista cerrar los procesos de innovación sólo a esta parte. Habrá que luchar contra estos paradigmas y desarrollar un plan de trabajo formal que dé la oportunidad de Implantar sistemáticamente procesos de innovación, y contar con la flexibilidad necesaria para responder al entorno salvajemente competido.

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PRÁCTICAS PARA ESTIMULAR LA INNOVACIÓN PERSONAL Suena absurdo, pero para estimular la innovación lo mejor es usar y ejercitar el cerebro. Algunas ideas: »» Jugar. Es una muy buena idea. Ser asiduo a juegos de mesa tipo ajedrez, sudoku, crucigramas o cualquier actividad que haga mover las neuronas (ahora le llaman gimnasia cerebral). »» Leer es magnífico y una práctica que la TV nos ha quitado; la lectura no sólo

CAPITULO IV // GENERACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN

nos dará elementos para ser creativos, sino que nos hará personas más cultas, más interesante y con mejor ortografía. Leer es abrirle la puerta a un nuevo mundo de fantasía, imaginación y, por supuesto, de generación de ideas. »» Tomar notas de lo que se nos ocurra, incluso de los sueños, teniendo cerca de la cama libreta y pluma para apuntar todas las locuras que luego pasemos por la aduana de la razón y se puedan convertir en cosas muy grandes.

»» Tener una vida activa. La actividad física y practicar un deporte será estupendo para tener la mente despierta y dispuesta a ponerla a trabajar cuando sea necesario. »» Estudios muy serios establecen una relación directa entre la capacidad creativa con la música. Aprender a tocar un instrumento es una virtud que explota también la parte innovadora del cerebro. »» Manejo de energía vital. Hacer constantes recesos de la actividad frenética (2 a 5 minutos por cada 2 horas de trabajo constante) para relajarse.

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HERRAMIENTAS PARA EL PENSAMIENTO CREATIVO Existen muchas teorías de cómo resolver problemáticas a través del pensamiento creativo. Aquí hay algunas ideas, tomadas de las teorías del Dr. Edward de Bono y de Daniel Goleman: Un problema bien planteado es un problema medio resuelto. Definirlo correctamente (y lo más específicamente posible) dará soluciones más eficaces y más prontas.

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Usemos el enfoque del re-diseño. La solución del problema consiste en evitar el problema. (si la gente pierde sus llaves, hagamos algo para que nadie tenga que usarlas).

hay una forma diferente de encarar este asunto”.

El principio de Ricitos de Oro. Para cada problema que tengamos, obliguémonos a pensar en tres soluciones y elijamos la mejor o, incluso, creamos una a partir de las otras.

Demoremos la decisión si es factible, caminemos para activarnos y lograremos una visión diferente, platiquemos con otras personas que no tengan nada que ver con la problemática. Existe gente que, al hablar sus problemas, solitos encuentran la solución, sin que los otros hayan Dicho nada, fueron su salvador.

Promovamos frases que rompan el cómo se está encarando la problemática. “Veamos si hay otra alternativa”, o “Tal vez

Promovamos proactivamente las nuevas ideas acerca de puntos que “no signifiquen actualmente un problema”,

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descubriendo áreas ocultas de oportunidad. “pensemos nuevas ideas acerca de…”. Conduzcamos el pensamiento tratando de resolver “problemáticas negativas” identificándolas plenamente o tratando de resolver un propósito específico, o estableciendo cómo maximizar la oportunidad que represente una circunstancia.

CAPITULO IV // GENERACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN

METODOLOGÍAS Y FILOSOFÍAS Tanto en las diferentes metodologías de calidad como en procesos de mejora continua, hace falta cierto énfasis en innovación, ya que el acento está puesto en la prevención de las fallas, a través de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos. Ciertamente estas metodologías tienen elementos importantes como los sistemas de sugerencias de mejoras, la reingeniería o los círculos de calidad, que

pueden identificar áreas de oportunidad para lograr progresos importantes en medidas de desempeño tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Todas herramientas invaluables, pero… Es un hecho que estos conceptos de sistemas de calidad total no han podido implantarse a un nivel simple en el segmento de la pequeña y mediana empresa, las cuales generalmente no implementan estos sistemas de gestión tipo ISO-9000. Habrá que diseñar una forma de acercar esos conceptos y, sobre todo, detonarlos a través de sencillas herramientas que permitan la innovación. En este modelo de gestión propuesto pretendemos que su empresa tome iniciativas, procesos y sistemas que la conviertan en una ORGANIZACIÓN INTELIGENTE que viva toda esa revolución del conocimiento.

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INNOVACIÓN APLICADA A LOS NEGOCIOS ¿Qué se entiende entonces por innovación organizacional? Se refiere al desarrollo de nuevos productos o servicios, pero también se puede innovar: »» Modelos de negocios »» Técnicas de gestión »» Estructuras organizacionales »» La experiencia del cliente con mi producto o servicio. Podemos innovar prácticamente todo, desde cómo comercializamos, cómo producimos, cómo nos organizamos, cómo trabajamos. Empresas exitosas basan sus estrategias de negocio en la búsqueda continua y sistemática de innovar sus productos y servicios, pero incluso modelos organizacionales y de gestión, para adaptarlos a nuevos objetivos y planes de esta nueva realidad.

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Ejemplo es Microsoft, que cada año toma su producto más exitoso y un equipo especial se encarga de DESTRUIRLO y volver a hacerlo, ¿para qué hacen esa locura? Precisamente para seguir siendo el producto líder en el mercado.

cortó el excesivo burocratismo de decisiones y maneja su división de impresoras, que nueve mil empleados con un cuatro asistentes.

en la toma legendaria consta de gerente y

En la empresa existen enemigos de la innovación, como lo es la misma burocracia y las estructuras rígidas de autoridad y control, donde predomina el temor y la represión.

O GoreTex, líder en muchos campos de investigación química industrial y en donde 7,500 personas no cuentan con un organigrama, sino que se asumen roles de liderazgo dependiendo del proyecto y de a quién siguen los mismos colaboradores.

Sin embargo, existen claros ejemplos de gran éxito como Hewllet Packard, que

Otro caso interesantísimo es Google. Sus instalaciones y sus métodos de gestión

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proveen por sí solas un caldo de cultivo para la innovación: no hay horarios, existen sofás para dormir una siesta (en horas laborables) o puntos de comida permanente (disponibles todo el tiempo), o que durante el 20% del tiempo de horas de trabajo se le permite al colaborador se dedique a proyectos de iniciativas personales SIN RESTRICCIONES. Claro que estos casos son de empresas muy grandes de clase mundial. Y ¿qué podemos hacer para nuestra pequeña y mediana empresa? ¿Qué se podría hacer para que nuestra organización

fuera más flexible, más democrática y los trabajadores tomaran iniciativa que apliquen y modifiquen positivamente las problemáticas diarias?, sin estructuras rígidas que ATEN su creatividad. El riesgo de innovar es menor cuando se es una empresa gigantesca y de clase mundial, y si alguna iniciativa de innovación fracasa, sobrevivirán por su poder financiero; pero tratándose del caso de una Mipyme, si algo sale mal, puede representar el simplemente DESAPARECER.

CAPITULO IV // GENERACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN

Por eso la recomendación es no buscar hacer innovaciones extraordinarias sino una serie de mejoras pequeñas, continuas, sistemáticas y permanentes.

el segmento de la pequeña y mediana empresa, las cuales generalmente no implementan estos sistemas de gestión tipo ISO-9000.

Pueden identificar áreas de oportunidad para lograr progresos importantes en medidas de desempeño tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Todas herramientas invaluables, pero…

Habrá que diseñar una forma de acercar esos conceptos y, sobre todo, detonarlos a través de sencillas herramientas que permitan la innovación. En este modelo de gestión propuesto pretendemos que su empresa tome iniciativas, procesos y sistemas que la conviertan en una ORGANIZACIÓN INTELIGENTE que viva toda esa revolución del conocimiento.

Es un hecho que estos conceptos de sistemas de calidad total no han podido implantarse a un nivel simple en

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¿DÓNDE OBTENER FUENTES DE INNOVACIÓN? La innovación en la empresa puede provenir de varias fuentes, por ejemplo: »» Por iniciativa del cliente. En ocasiones, es el propio cliente o distribuidor el que solicita un producto (el caso más famoso es de Procter & Gamble con 35% de sus productos desarrollados fuera de la empresa, por sus clientes). »» Por necesidad. Por ejemplo, para cumplir con la normativa vigente.

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»» Por iniciativa del departamento comercial o de marketing, al detectar una nueva necesidad en el mercado o un nuevo nicho de venta. »» Por iniciativa del departamento de Investigación y Desarrollo (I+D). Sin embargo, hoy cada vez más estas tareas, incluso, se pueden dar en un formato de outsourcing o arrendamiento de servicios externos, siendo estos recursos fuera de la nomina que están disponibles al empresario, como: »» »» »» »» »» »» »»

Universidades Laboratorios Consultores Alianzas estratégicas Licencias Join ventures Red nacional de investigadores

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CAPITULO IV // GENERACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN

¿QUÉ SE INNOVA EN LAS EMPRESAS?

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En qué rubros buscan principalmente las empresas innovar o encontrar nuevas soluciones

PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA INNOVACIÓN EN MÉXICO: 83% 83% 83% 79% 79% 78% 75% 73% 72% 72% 71% 60%

Reducir costos Mejorar la calidad del producto o servicio Mantener la participación en el mercado Aumentar la participación en el mercado Cumplir con estándares y regulaciones Reducir consumos de energía Reducir daños ambientales durante procesos Ampliar la gama de productos Reducir la utilización de insumos Desarrollar productos amigables ambientalmente Mejorar la flexibilidad operativa Sustitución de productos actuales

Fuente: Conacyt. Encuesta sobre innovación y desarrollo tecnológico 2008.

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¿QUÉ SE NECESITA PARA DESARROLLAR DE FORMA EXITOSA LA INNOVACIÓN? »» Contar con recursos específicos para proyectos de innovación (sobre todo asignaciones tiempo y dinero, al menos para hacer sustentable el mantener equipos en desarrollo) »» Libertad para innovar (no vale que se fiscalice como policía a esos grupos o se presione para lograr determinados objetivos en tiempos límites) »» Medición de resultados al mediano y largo plazo »» Cultura de tolerancia de riesgos »» Flexibilidad y mucha paciencia

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¿Y CÓMO MEDIR EL ÉXITO DE LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN? Existen indicadores formales como: »» La cantidad de secretos industriales »» Registros de autor »» Patentes »» Facturación o participación de mercado de nuevas marcas comerciales o líneas de negocio surgidas a partir de los ejercicios de desarrollo de innovación.

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¿DÓNDE OBTENER FUENTES DE INNOVACIÓN? Por supuesto habrá que establecer un verdadero PROYECTO INTEGRAL de innovación y no sólo ocurrencias que, al no tener la importancia, presupuesto y prioridad por parte de la dirección general de la organización, terminen necesariamente en un fracaso. Estará listo para anunciar el arranque del programa de promoción a nuevas ideas, mejoras, ahorros, oportunidades, cuando INTEGRE a toda la organización y

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LANZAR PROGRAMA DE PROMOCIÓN DE INNOVACIÓN SISTEMA DE COMPENSACIÓN A PROMOTORES

PROBAR PEQUEÑAS NUEVAS IDEAS

NUEVO CONOCIMIENTO

ASUMIR RIESGOS MINIMOS

DOCUMETAR LECCIONES Y APRENDIZAJES

CORREGIR ERRORES Y RESULTADOS ADVERSOS

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IV

sus miembros tengan beneficios tangibles, además de contar con un SISTEMA que responda, retroalimente y documente todas las aportaciones. Al inicio, no esperar que salgan ideas revolucionarias o extraordinarias. Los cambios y mejoras en las PEQUEÑAS cosas son las más efectivas y rentables. El consejo formado para validar y aprobar cada aportación de iniciativas deberá contar con INDEPENDENCIA (de la dirección general) y un PRESUPUESTO asignado. Además tener la autoridad para

CAPITULO IV // GENERACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN

aprobar iniciativas con cierto riesgo y dar seguimiento para pedir resultados en su momento. Las iniciativas que resulten formarán parte de los activos y deberán estar de acuerdo con los valores de la organización, se comunicarán e implementarán como una mejor práctica. Los promotores que hayan participado en la aportación exitosa de algún proyecto de innovación tendrán diferentes niveles de beneficios, compensaciones y reconocimiento de la empresa y de sus compañeros. No sólo los que funcionen sino todos.

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IV

“Habrá un porcentaje de proyectos que no funcionen. No hacer dramas sino hacer un banco de información que provea inteligencia a la toma de decisiones acerca de la valoración de los riesgos.

CAPITULO IV // GENERACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN

El sistema donde se documenten los proyectos, durante la implementación, deberá DOCUMENTAR las lecciones aprendidas y GENERAR conocimiento a partir de las experiencias.”

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26% 23% 20% 17% 9% 5%

NO SE COMPENSA

SE RECONOCE PERO NO SE COMPENSA

da autonomía y responsabilidad

es compensado económicamente

se considera para promociones

se considera para bono de equipo

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IV ¿CÓMO SE MANEJA ESTO HOY EN LAS EMPRESAS?

CAPITULO IV // GENERACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN

Como se podrá observar, sólo un 17% es compensado con bonos e incrementos salariales. Pero no es un asunto de DINERO. Para empezar, hablamos de respeto, hacia al promotor de la idea o iniciativa, darle una respuesta puntual acerca de si se implementará o ¿qué diablos pasó con su idea?. Se trata de buscar el momento adecuado para reconocer las ideas que hayan aportado valor a la organización, para que sea un aliciente emocional para todos y motive a la gente pasiva a intentarlo.

Otro aspecto importante al momento de pretender lograr aportaciones para el programa de innovación y participar en estas iniciativas, es contar con gente estimulada por su trabajo, que lo disfrute, le apasione y lo realice (caso que ya vimos en el módulo de “Gestión exitosa de RRHH”). Y también el tener objetivos claros sobre hacia dónde van, de una urgencia de alcanzar y lograr los SUEÑOS, tema que ya se revisó también en el módulo de Alineación estratégica. Como se puede ver, los diferentes elementos del modelo se van interrelacionando.

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RESULTADOS

IV

Establecer mecanismos sistemáticos y permanentes de innovación, con políticas formales de gestión del cambio, reinventando productos, servicios y procesos, y construir las bases para una cultura innovadora y de creatividad empresarial en la organización. La creatividad será fuente de recursos para superar barreras como: dificultades económicas, objeciones de clientes, falta de conocimiento o de herramientas, limitaciones de tiempo, hipercompetencia, etc… Si nuestra empresa no comete errores de vez en cuando, entonces no está a la vanguardia. Atrevámonos a hacer PEDAZOS nuestra empresa y que renazca nueva y mejorada. Ser una organización inteligente, que explote a cada persona, en beneficio de la organización, del cumplimiento de sus objetivos y del bienestar de los que colaboran en ella, es una EXIGENCIA de estos tiempos y un requisito para la excelencia empresarial.

Así que hay muy pocas razones para no lanzarnos en una cruzada hacia redescubrirnos y usar la innovación como ARMA PRINCIPAL del siglo XXI.

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V. CALIDAD EN EL SERVICIO DE CLASE MUNDIAL

Hoy se debe estar dispuesto a exceder la expectativa de los clientes o verlos irse a la competencia. Y ¿cómo exceder esas expectativas? Preguntando… - Anónimo.

Ser la empresa que se adapte y satisfaga cambiantes del cliente, de servicio diferenciado propuesta única de valor.

mejor conozca, las necesidades con estándares que genere una

Con una estrategia en la que la organización completa tenga foco en el cliente. Que sea una obsesión la satisfacción del cliente, no por decreto ni obligación sino por convicción. Clientes satisfechos rentabes.

igual empresas

Hacer que nuestros colaboradores “no quieran” hacer pasar al cliente una experiencia extraordinaria, sino “lo deseen”

PREGUNTAS A RESPONDER »» ¿Cómo no entrar en una guerra de precios ante tanta competencia y mercados tan saturados? »» ¿Cómo documentar los estándares mínimos de atención y calidad en el servicio? »» Si todos están de acuerdo en la importancia del servicio entonces ¿Por qué la gente acaba dando un servicio apenas suficiente muchas veces? »» ¿Cómo recibir aportaciones de los colaboradores y clientes sobre cómo exceder sus expectativas? »» ¿Qué estrategias de lealtad podremos utilizar para que nuestros clientes siempre regresen sin pensar en otras opciones?

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V

¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE HOY HABLAR DE SERVICIO? Ya comentamos previamente que es un hecho que la mayoría de todos aquellos pequeños diferenciadores que pueda tener tu empresa se pueden igualar y superar con DINERO. Además que la competencia tiene estándares de calidad y precio probablemente similares, y si no contamos con una ventaja contundente, podríamos caer en la tentación de pretender ganar mercado a partir de dar más barato, lo que es

CAPITULO V // CALIDAD EN EL SERVICIO DE CLASE MUNDIAL

verdaderamente la “crónica de una muerte anunciada” porque no sobreviviremos como empresa haciendo más pequeña la utilidad (esa es una estrategia muy poco inteligente). Habrá quien diga que estos tiempos son de optimizar y, entonces, la instrucción es: bajen costos y corten gastos. Pero llegará un momento en el que si adelgazamos tanto la empresa, perderemos músculo y por ende, fuerza. Así entonces, sólo una ATENCIÓN EXTRAORDINARIA podrá significar una verdadera ventaja competitiva.

Una interesante forma de ver el entorno empresarial actualmente, lo marca la Ley Keegan, que establece que para todas las empresas la suerte ya está echada y les ocurrirá uno de los siguientes tres escenarios: »» Van a quebrar »» Van a ser adquiridas por una compañía más grande (generalmente trasnacional) »» Redescubren su vocación de atención y servicio y se mantienen vivas mientras ocurre alguno de los dos casos anteriores.

Así la herramienta principal para sobrevivir y crecer como empresa en este siglo XXI será brindar un mejor servicio al cliente, a través de experiencias MEMORABLES Y EXTRAORDINARIAS.

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Y más nos vale tener una clara política y cultura organizacional de servicio en nuestras empresas. Estadísticas establecen que sólo un 14% de los consumidores cambiaron de proveedor por la calidad del producto, el resto (un 86%) lo hace porque no están satisfechos con el servicio. »» El nuevo diferencial de toda empresa será: »» La que mejor conozca, se adapte y satisfaga las necesidades del cliente (que además son cambiantes). »» Contar con estándares de servicio diferenciado (y entregarlos de forma consistente). »» Que generen una propuesta única de valor (personalización).

CAPITULO V // CALIDAD EN EL SERVICIO DE CLASE MUNDIAL

PERO ¿POR QUÉ NO SE DA UN BUEN SERVICIO? Para todos, suponemos, el dar un buen servicio es algo OBVIO en su organización y que casi podríamos saltarnos este capítulo entero. No debiera ser un tema de discusión, ya que nuestra empresa, teóricamente claro, independientemente de su tipo de industria y mercado, está focalizada en la calidad del servicio y la atención al cliente como su máxima prioridad. Sin embargo, los hechos son diferentes. Cuántas veces como cliente hemos llegado

a un lugar en donde la atención deja demasiado que desear y la calidad en el servicio hace que la única cosa segura al salir sea “nunca más regresar ahí”. Puedo preguntar ¿y por qué sucede esto? Incluso estructuralmente hablando, muchas empresas desde su filosofía empresarial, ya sea en su misión o visión, tienen como principio organizacional “Exceder las expectativas del cliente”, de hecho ¡está de moda! como si sólo con escribirlo se hiciera realidad. A veces es una gran contradicción y con tristeza son sólo letras en un papel muy bonito colgado en la pared porque en la realidad, ni siquiera conocen a sus clientes mucho menos saben CÓMO SATISFACERLOS. No existen en la empresa protocolos documentados de atención mínimos de servicio (parámetros con resultados medibles), políticas de reconocimiento por ir más allá del “deber”, etc… es decir, no tienen una cultura de servicio. El brindar un servicio extraordinario es una DECISIÓN PERSONAL, no un mandato a seguir laboralmente, por lo que para

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poder ofrecerlo se debe trabajar primero por la persona y después por el profesional (como lo establecimos desde el comienzo del modelo). Y yendo profundamente a las causas personales, las razones por las que no se quiere servir son: »» Egoísmo y soberbia (se confunde servir con servil, y humildad con humillar) »» Falta de compromiso, orgullo y pertenencia con la organización »» No hay una visión compartida (persona-líder-empresa) que sean inspiración y guía

»» Inadecuados canales de comunicación interna »» No hay esquemas de reconocimiento y recompensas por los buenos resultados »» Falta de liderazgo Como podremos notar, todos estos elementos se resuelven a través de la implementación de los módulos del modelo anteriormente vistos, (Alineación estratégica y gestión exitosa de capital humano). Así, conforme avanzamos en la metodología, se interrelacionan cada vez más los temas.

“¿Y si no quieren…?, ¿TE LO ORDENO?

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Y si ya tuviéramos todos los puntos anteriores satisfechos ¿sería suficiente? Y si todos están de acuerdo en lograr la satisfacción total del cliente ¿bastará comprometernos a dar un buen servicio? Es un buen comienzo, pero debemos primeramente DEFINIR PERFECTAMENTE lo que significa “buen servicio” porque lo bueno puede ser diferente para todos, así que habrá que trabajar en indicadores cuantitativos para medir esta valoración (revisaremos ampliamente indicadores de gestión en el próximo módulo).

Otra situación que se podría presentar es que simplemente los colaboradores NO QUIERAN dar un servicio extraordinario y, entonces, deberá ser una orden. Lamentablemente estas iniciativas de cambio de actitud no funcionan por decreto ni obligación, sino por convicción. Las órdenes o amenazas de “correr a la gente” si no se da una gran calidad en el servicio, ¿funcionarán? Tal vez… sólo al principio, mientras el jefe está presente, o mientras esté en la mente del colaborador la amenaza, pero cuando olvide el ultimátum, también olvidará su compromiso.

¿Te lo suplico?... ¡TE PAGO MÁS PERO HAZLO!”

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Y para hacer que el colaborador quiera, otra estrategia es usar el CHANTAJE. Dar premios, bonos o gratificaciones, será un mecanismo de motivación importante, pero habrá que ponerlo en contexto, ya que otorgarlos por algo que debe ser una constante, desvirtúa y confunde más que motivar, si no los definimos correctamente. Es como cuando premiamos a la gente por llegar a tiempo (premios de puntualidad). ¿No se supone que eso lo deben de hacer siempre? De hecho, es una obligación.

La compensación económica no hará por sí sola que se dé un buen servicio, al volverla casi como una prestación. Lo adecuado será que no se premie la generalidad, sino la excepción, como cuando suceda algo que sea verdaderamente EXTRAORDINARIO a los ojos del cliente. “No se puede comprar con dinero la voluntad de ofrecer un gran servicio.”

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HERRAMIENTAS PARA CONSTRUIR LA CULTURA DE SERVICIO Son cuatro conceptos que apoyarán el desarrollo de la vivencia de la nueva cultura corporativa de servicio: »» TESTIMONIO: Un valor que ya comentamos es ser congruente, dando ejemplo de las acciones y actitudes que queremos que nuestra gente viva con pasión con el cliente. Como líderes deberemos ser nosotros mismos quienes inspiremos y mostremos en la práctica esa convicción a los demás. Este tema

se revisó ampliamente en el capítulo de “Gestión efectiva de RRHH”. »» TENER-QUERER-DESEAR: Crear una cultura empresarial que capture la emoción del colaborador y le encuentre sentido, sin necesidad de que haya un cheque de por medio para que dé más allá de su “obligación” y así lograr que viva una experiencia memorable, única y extraordinaria. Necesitamos conseguir que las cosas se hagan por convicción, no porque lo deben hacer (una orden), ni porque lo quieran

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hacer (una disposición), sino que lo deseen hacer (una necesidad). Este tema se revisó ampliamente en el capítulo de “Alineación estratégica”. »» VOCACIÓN: La tercera herramienta será la vocación porque para que haya gente que trate bien a los demás, antes deben amar su trabajo y ser feliz haciéndolo, realizando su vocación y ver ese empleo como un vehículo para lograr sus sueños. Cuando tengamos personal feliz, podremos entonces y sólo entonces tener

clientes felices. En este caso, que nuestro personal tenga una característica vital: “Vivir la vocación por servir”. Este tema se revisó ampliamente en el capítulo de “Gestión efectiva de RRHH”. »» INNOVACIÓN: Fue el tema del módulo anterior. No sólo se trata de dar un servicio extraordinario, sino de hacerlo de una forma nueva y diferente, que nos diferencie. Que deje huella porque nunca imaginó vivir esa experiencia de servicio. Que marque al cliente permanentemente en la experiencia que tuvo al usar nuestros productos y servicios.

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Este punto es tan importante que quisiera dejar algunos ejemplos de algunas prácticas muy innovadoras en servicio: En los hoteles Four Seasons si se recoge a alguien en el aeropuerto, se le pregunta si desea la carta en ese momento, para que se mande a pedir desde el taxi, y cuando llegue al hotel su servicio esté servido; o si pide despertador a recepción se pregunta si desea que se remarque 10 minutos después por si se queda dormido (no quieren que pierda su compromiso).

Son prácticas extraordinarias, pero tan sencillas y simples (lo mejor es que son casi gratis), que sólo a través de los ojos de la innovación pueden encontrarse.

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DEFINICIÓN DE LA CULTURA DE SERVICIO Esta definición es complemento de la implementación del proceso de alineación a la cultura corporativa del que ya revisamos, sólo que ahora refiriéndose exclusivamente a la parte de la cultura de servicio en la empresa. En algunos casos se documenta la “política de calidad” y dentro de ella se establecen parámetros de calidad en el servicio. Para nuestro modelo estas políticas carecen de esa parte sensible y emotiva y se vuelve una serie de PARÁMETROS DE

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MEDICIÓN (cuándo, cómo, cuánto, por qué, para qué). Sin embargo, reafirmamos la importancia de que en la definición de la cultura corporativa se plasme clara y concretamente el estilo único de servicio y atención que provee tu empresa. Algunos mandamientos de servicio en la cultura de servicio tienen que ver con aspectos más de forma que de fondo, como la cortesía, la etiqueta y los buenos modales. Básico, pero necesario que se llegue a ese nivel, a fin de HOMOLOGAR la definición que cada persona entiende acerca del concepto. Incluso estos que tienen que ver con una educación convencional.

Son parte de un protocolo de negocios convencional puntos como: la amabilidad, atención y el deseo de ayudar. Pero para analizarlos usaremos de nuevo lecciones de la cultura Disney, líder mundial en estándares de calidad en el servicio y atención a clientes, y una referencia obligada en nuestro modelo (no por nada dicen los expertos en negocios que Disney es el modelo de negocio perfecto). Aquí algunos mandamientos acerca de cómo implantar conceptos de cortesía y etiqueta de negocios:

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»» CONTACTO VISUAL. La persona que no nos ve a la cara cuando habla con nosotros muestra muy poco respeto y manda un mensaje claro: “No me importa lo que me dices”. Se puede mostrar más respeto a una persona escuchándola y no hay mejor forma de escucharla que viéndole a los ojos. »» SONREÍR. Es el mandamiento número uno de Disney, muy digno de imitar pero desafortunadamente hoy poca gente acostumbra sonreír a los demás. Hemos perdido esa capacidad y de lo que significa como mensaje, y estamos desa-

provechando una magnífica oportunidad de lograr un click emocional con nuestro cliente. Sonreír es maravilloso, es un bumerang que siempre regresa. Hasta le podemos hacer el día a una persona sonriéndole. Hagámoslo con todos los dientes y no nos preocupe como nos vemos, porque cuando sonreímos no se califica la perfección de la dentadura sino la honestidad de la misma. Y una sugerencia: “No cuando tengas dinero, sino - si quieres algún día tener dinero…, arréglate los dientes”. Es la mejor

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tarjeta de presentación. Acostumbrémonos a sonreír a la gente y tendremos resultados espectaculares.

importa qué hagan y donde estén dentro de la tienda: cuando alguien entra, lo saludan y le dan la bienvenida (hasta gritándole).

»» DAR LA BIENVENIDA. ¿A quién no le agrada que le den la bienvenida cuando llega a un establecimiento? Desafortunadamente la gente está “tan ocupada”, que no se da el tiempo para hacer pasar desde el inicio una experiencia grata a quienes usan nuestros servicios. Y lo que mal empieza, seguramente mal acaba.

»» BUSCAR CONTACTO CON EL CLIENTE. En muchos negocios entienden al revés esta regla. Algunos pareciera que hasta a propósito lo hacen (un ejemplo clásico son algunos meseros que voltean a todos lados excepto a nuestra mano agitándose desesperada pidiendo atención).

Son famosas las bienvenidas de una franquicia de renta de películas, donde no

Incluso me pasa mucho en las consultorías que imparto en empresas

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de servicio, con trabajadores que tiene posiciones humildes como afanadores o personal de limpieza. La mayoría pretende volverse invisibles ante los ojos del cliente, pero yo siempre los invito a que busquen contacto con el cliente, no importando lo humilde de su posición. Les pido que más que agachar la mirada, siempre muestre el orgullo por su función, saluden y hagan saber que “están ahí para servir en lo que pueda ofrecerse”, eso siempre se agradecerá y dará un valor agregado a su función.

»» POR FAVOR Y GRACIAS: Increíble que debamos decir esto, pero muchas personas no tiene la buena costumbre de decir: “Por favor”, ni “Gracias”, si esto pasa del lado del cliente refleja una mala educación y da una impresión de prepotencia, pero lo peor es que sean nuestros colaboradores quienes estén haciendo la grosería. Acostumbrémonos a decir ambas palabras siempre. Porque, como dice la cultura de servicio de los hoteles Ritz Carlton: “Damas y caballeros, atendiendo a Damas y Caballeros”, si no se cumple

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esto del lado del cliente, al menos muestra siempre que de tu lado esto es cierto. Si hay algo que nunca debes perder es “la clase”. »» LLAMAR A LA GENTE POR SU NOMBRE Y SI ES PERTINENTE HABLAR DE “TU”. En nuestra cultura está mal entendido que llamar por el nombre a una persona, e incluso atreverse a tutearlo, es una “falta de respeto”. En algunos países latinos a todos se les habla de “usted” y es complicado cambiar estos hábitos, parte de su cultura.

Si queremos establecer una relación de empatía y cercanía con el cliente, llamémosle por su nombre (cuando sea pertinente) con todo respeto; seguramente no a los clientes primerizos, pero pensemos en los clientes frecuentes a nuestro establecimiento: si ya son recurrentes, merecen que los tratemos como “amigos del negocio”, sin ser confianzudos y mostrando total interés en hacerles sentir especiales. Si tenemos algunos clientes habituales, ahora serán VIP’s (Very Important People), así que demostrémoslo distinguiéndolo: primero llámale por su nombre. Los

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resultados serán fabulosos, es una apuesta, cuesta trabajo, pero rompamos nuestros propios paradigmas. »» AGRADECER SU VISITA/COMPRA. Ya que el cliente dejó su dinero en nuestra empresa, lo menos que merece de parte de quienes le atendieron, es que le agradezcamos, además de aprovechar para deseemos algo positivo. A esto le llamo “manda una bendición” que, lejos de tener un contexto “religioso o espiritual”, es un deseo de algo bueno para la otra persona.

Así que cuando nos despidamos de nuestro cliente, digamos: “Gracias por su compra ¡Que le vaya bien!”, “¡Que tenga buen viaje!”, “¡Que tenga una inolvidable estancia!”. Si todas esas frases son deseos de bien, entonces son bendiciones. Además, es la oportunidad de mandar mensajes que propicien una relación emocional que haga que el cliente regrese, al expresar el deseo de “regrese muy pronto” o “lo esperamos de nuevo”. Nunca olvidemos agradecer y bendecir a los clientes, el efecto es muy poderoso.

“Y su negocio, ¿QUÉ ESPERA PARA HACERLO?”

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Existen muchas más convenciones acerca de la etiqueta y los buenos modales en su empresa, tantos como tú mismo definas de acuerdo a las propias necesidades de la empresa como: La forma en que se contesta el teléfono o cuánto tiempo debe pasar máximo para contestar un mail o mandar una propuesta. Ya habrá muchas reglas que podamos definir, pero sobre todo cuando las establezcamos con nuestros colaboradores, debemos explicar qué tienen que hacer, pero sobre todo los motivos del por qué hacerlas.

Así se harán con entendimiento (por qué debiera hacerlo) y con convicción (no necesito que el jefe esté atrás de mí para que haga lo que debo hacer). De hecho, una de las cosas en la que más insistimos en las empresas es que los estándares en servicio se deben HOMOLOGAR, y una forma de hacerlo es establecer guiones para que haya uniformidad en la promesa de entrega de calidad provista, lo que se dice/hace y cómo se dice/hace. Incorrectamente dejamos muchas veces que la “improvisación o el feeling” maneje los momentos en los que hacemos contacto con el cliente, pero mientras más estructuradas y pensadas sean nuestras acciones, usando las palabras adecuadas y proveyendo la información precisa, el servicio será mucho más PROFESIONAL, no importando quién lo ofrezca en la organización.

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¿CÓMO SABEMOS QUE NUESTRO SERVICIO ES EXTRAORDINARIO? Cuando preguntamos a las empresas cuál es su mayor diferenciador, la mayoría menciona orgullosos: “El servicio”. Sin embargo, hay dos cosas curiosas: »» La competencia dice lo mismo. ¿A quién creerle? »» Cuando les preguntamos: ¿Y quién dice que su diferencia es dar un gran servicio? La respuesta es “¡Pues nosotros!”, entonces esto pierde totalmente credibilidad y sustento.

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Qué bueno que las empresas reconocen que su principal diferenciador ante la competencia sea el servicio, pero no pueden atreverse a afirmar esto si no le han preguntado al cliente. A veces ocurre, como alguna vez me dijo un empresario: “¡Pero si no se han quejado…!”. Que no se quejen no quiere decir que el servicio ofrecido haya cubierto sus expectativas. Tal vez no dijeron nada, pero hoy ya son clientes de tu competencia (o ¿esperas que te avisen que ya se fueron?).

Para cubrir las expectativas del cliente, antes hay que conocerlas y ¿como las conoceremos? ¡Pues PREGUNTANDO! Y cuando esos resultados estadísticos si es posible, reporte consistentemente que: “Satisficieron ampliamente mis expectativas”, entonces sí tendremos en el servicio nuestro gran diferenciador. La forma de preguntar será diversa y depende mucho de la creatividad para idear maneras novedosas de hacerlo porque los medios convencionales -como las encuestas o cuestionarios- no son muy efectivos, ya que sinceramente ¿a quién le

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interesa o importa contestar encuestas? Se trata de hacerlas divertidas, claras, cortas, incluso aprovechar la tecnología cuando sea posible (a través de internet, o las redes sociales). Sin embargo, no sólo se puede obtener información a través de estas herramientas, sino también de todas las INTERACCIONES que tienen los colaboradores con los clientes (desde una simple plática, hasta eventos notorios sucedidos, que se documenten y conviertan en mejores prácticas), que retroalimenten si la oferta de servicio está cumpliendo con lo esperado y si este nivel es el que esperamos ofrecer.

Por eso ahora la comunicación constante y sistemática con los clientes es vital. Por ejemplo: prácticamente todos los productos de consumo tienen un teléfono gratuito y una página web, pero ¿para qué quieren un teléfono de atención al cliente?. Precisamente porque debemos facilitarles a nuestros clientes todos aquellos medios posibles para tomar sus ideas, sugerencias y quejas, como elemento de innovación y de cómo mejorar la calidad en el servicio. Es ESCUCHANDO Y OBSERVANDO la experiencia que estamos provocando en el cliente una de las mejores formas de tomar esa información, incluso para dar una oferta de servicio personalizada, que es lo más novedoso en estrategias de atención.

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¿CÓMO OFRECER UN SERVICIO PERSONALIZADO? La teoría de los CRM (Customer Relationship Management) son sistemas informáticos que documentan todas aquellas particularidades acerca del cliente y su experiencia con el producto o servicio prestado. Se utilizan para que cuando se ofrezca de nuevo, la oferta ya esté “totalmente personalizada”. Estaremos ofreciendo un producto verdaderamente a la medida de los deseos y expectativas particulares del cliente.

Y si una de las cosas que hoy se busca es diferenciación y servicio personalizado, seguramente estaremos muy cerca de lograrlo. Así, entonces, la misión es conocer los qué, cuándo, cuánto, cómo, con quién, para quién… del cliente, convirtiendo está información en conocimiento, y si lo gestionamos a través de algún sistema y base de datos, seguramente dejaremos a más de uno con la boca abierta. Hay casos como los legendarios estudios de mercado y de consumo que

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desarrolla Procter & Gamble, acerca de los hábitos, costumbres y formas de compra del cliente en los centros comerciales. No sólo es estudiarnos (a nosotros los clientes) cuando estamos en esos lugares -que hoy son los laboratorios más grandes del mundo y nosotros los hámster que analizan- sino que, incluso, van más allá: se van a VIVIR CON EL CLIENTE para verlos y escucharlos todo el tiempo, tal como un big brother mercadológico. Estos carísimos estudios pagan absolutamente su precio al entender cómo funcionamos como consumidores. Las empresas saben que mientras mejor conozcan a sus clientes más podrán exceder sus expectativas.

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NO PREGUNTEMOS, SI NO HAREMOS ALGO AL RESPECTO Cuando preguntemos o nos den opiniones o sugerencias, algo que debe ser contundente es la RESPUESTA O RETROALIMENTACIÓN (quejas, sugerencias, críticas, recomendaciones), porque si no hacemos algo con esa valiosa información, mejor ni preguntemos. Parecerá que no nos importó la molestia que se tomó alguien al externar su opinión, así que será fundamental hacerle saber que valoramos y tomamos en cuenta

su interacción con la empresa (positiva o negativa, no importa). Puede ser que tal vez no se implantó su idea o sugerencia, pero debemos mostrarle respeto informándole que la recibimos y, además, la agradecemos. Y aun cuando fuera una queja, quedará satisfecho, al sentirse atendido y respetado. Un ejemplo: soy fan de una cadena de franquicias de pizza. Un buen día llegué, me entregaron mi pizza y pedí salsa inglesa al momento de comerla, pero me dijeron que no había; me resultó extrañó y pues no habiendo de otra me la comí.

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Al poco tiempo volví a asistir a este establecimiento, pedí mi pizza y de nuevo no había salsa inglesa. No concebía que no hubiera algo tan simple, así que me paré para dejar mi queja en el libro de sugerencias, pero soy muy curioso por lo que revisé los comentarios de los clientes de fechas anteriores y, para mí sorpresa, varios de ellos se quejaban molestos por el mismo detalle. Entonces pensé ¿Para qué tienen una bitácora donde piden opinión a los clientes, si no VALORAN nuestras opiniones? Si se SUPONE que trabajan ¡para exceder las expectativas de los clientes!, pues ahí estaba la oportunidad y no la estaban aprovechando. Muy poca capacidad de escucha de las necesidades del cliente, y algo de arrogancia y soberbia para creer que lo importante es lo que piensa el empresario, no su razón de ser… el cliente.

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ESTÁNDARES DE SERVICIO Una de mis formas favoritas de dividir las diferentes percepciones de calidad en el servicio, es la pirámide del gran especialista en temas de servicio Ron Kauffman, que consiste en la siguiente clasificación:

EXTRA ORDINARIO SORPRENDENTE

DESEADO

ESPERADO

BÁSICO

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Este diagrama parte del hecho de que como clientes tenemos: »» Una expectativa básica del servicio y, a partir de ahí, nuestra intención por recibir más que simplemente eso. »» Sube hacia algo que esperaría (no es seguro, pero espero que me lo den) »» Posteriormente algo que desearía (difícil, pero ojalá alguien me lo diera) »» Incluso que me sorprendería (no lo esperaba y si lo deseaba, pero nunca pensé que fuera posible) »» Y el máximo nivel es otorgar algo extraordinario (nunca lo imagine, me

sorprendió y al conocerlo lo considero algo más allá de lo que habría deseado jamás). Algo que es muy interesante es que cuando pensamos en los estándares de servicio en alguna industria o mercado, partiendo de la pirámide, encontramos que conforme ideamos formas de ofrecer más para ir escalando posiciones, estas iniciativas, la mayoría de las veces, son GRATUITAS O MUY BARATAS y no requieren demasiados recursos ni son muy complejas; un poco de creatividad y listo.

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Un ejemplo clásico en un servicio es el de un taxi. La expectativa básica es que me transporte y listo, pero ¿cómo podemos pensar en dar un valor agregado tal que considere ese servicio como extraordinario? Ejemplo: Hay un taxista muy conocido en Manhattan que quiso DIFERENCIARSE de toda su competencia (hay más taxis en New York por metro cuadrado que cualquier otro lugar del mundo) a través de ofrecer un servicio extraordinario. Entonces diseñó una secuencia de acciones que describimos a continuación:

»» El taxista recibe al cliente con un agradable: “Bienvenido a mi unidad señor. Soy Nombre/Apellido y es un placer servirle”. »» Viste un uniforme formal, elegante y serio; se ve muy pulcro. »» Cuando sube alguien a la unidad, está impecablemente limpia y con un olor agradable. »» Pone el clima/calefacción y comenta que es para comodidad del cliente, si él está de acuerdo. »» Le indica que cuenta con una gran selección de música, desde los clásicos hasta la época del rock moderno y que está a su disposición. »» También le comenta al cliente que hay revistas en la parte de atrás (recientes, bien cuidadas y de temas de vanguardia) por si desea leer. »» Le ofrece algo de beber, ya que cuenta con una hielera con refrescos y agua, incluso con café (todo de cortesía claro).

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»» Le indica la ruta que tomará, comentando que es la más apropiada por el tráfico, y pregunta si está de acuerdo. »» Comenta que es un magnífico conversador y que podemos platicar si gusta, de cualquier tema excepto sobre política y religión o puede guardar silencio, mientras llega al destino. »» Momentos antes de llegar le indica que están por arribar e indica el monto del servicio. »» Cuando llega, se baja de la unidad, abre la puerta al cliente y le dice con una gran sonrisa “fue un placer haberle servido”. Esta persona definió una primera misión: el cliente sería su prioridad número uno, y actuó y desarrolló todo un PROTOCOLO DE SERVICIO, para satisfacerlos ampliamente. Imprimió unas tarjetas de presentación con sus datos y el resultado fue que la gente quedaba tan gratamente sorprendida porque consideraban su servicio como extraordinario, gracias a la gran cantidad de detalles pensados para ellos.

Cada vez tuvo más trabajo hasta que hoy día ya no trabaja en la calle, sino que tiene una agenda tan ocupada que hay que reservar con anticipación y, obviamente, gana mucho más que si siguiera entregando un servicio que cumpla con una expectativa básica y esperada. Una última reflexión sobre este ejemplo: ¿cuánto tuvo que invertir en dinero el taxista para ofrecer todos esos valores agregados? Seguramente no demasiado y esta inversión se pagó con creces porque, además, la mayoría de los conceptos son maravillosamente “casi gratuitos”.

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“El éxito no sucede cuando se ofrece un servicio extraordinario UNA VEZ sino cuando se construye un método sistemático para ofrecer este nivel de experiencia siempre, de forma permanente y con una calidad similar.”

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OBTÉN LA LEALTAD DEL CLIENTE Bien dicen que “un cliente a quien cubres su expectativa, es un cliente satisfecho; pero un cliente a quién excedes su expectativa es un cliente leal”. Pero esta época es compleja, ya que todos los días las expectativas de los clientes se incrementan y su capacidad de asombro disminuye. Y lo que una ocasión haya causado una impresión extraordinaria, la siguiente vez será algo esperado y estará deseando siempre más y más y más…

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Pero hoy la lealtad es algo que casi no existe en los mercados, ante la brutal competencia. Cualquier cliente tendrá, al menos, otra opción similar en CALIDAD Y PRECIO, por lo que generar lealtad se basa completamente en la capacidad de dar una experiencia de servicio extraordinaria. Estadísticas establecen que el 75% de las compras de los clientes son hechas por consumidores que vuelven por el servicio. Existen algunas herramientas, como los programas de lealtad en los que se establece una alianza entre los clientes

y tú como proveedor, otorgándoles premios y privilegios por su permanencia o antigüedad, dándoles un tratamiento DIFERENCIADO. Lo importante es que debemos distinguir y halagar a tus clientes para mantener su preferencia. Finalmente, altos niveles de lealtad reflejará que se ofrece un gran servicio, y esto dará como resultado clientes satisfechos, y lo mejor es que estos serán tu mejor campaña de publicidad, ya que serán un recurso gratuito por explotar (estarán en la nómina sin necesidad de pagarles) y será un emblema de nuestra empresa,

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expresando su alta estima ante la calidad de servicio ofrecida y su SATISFACCIÓN ante la experiencia vivida. Todos recordamos esa obsoleta ley que nos enseñaron en la escuela de que un cliente insatisfecho menciona diez veces su mala experiencia, mientras que uno satisfecho lo menciona siete veces. La realidad actual es que las redes sociales y el internet han modificado exponencialmente este panorama. Un ejemplo de esto fue lo que pasó con el cantante norteamericano de música country, Dave Carroll, a quien le ocurrió que en un vuelo con cierta línea aérea se dio cuenta que el personal que metía el equipaje en el avión estaba aventando sus maletas y entre éstas su guitarra. Lo notificó a los sobrecargos, pero no ocurrió nada. Al llegar a su destino verificó su guitarra y efectivamente estaba rota. Durante un año reclamó, sin éxito, que la repusieran. Ya cansado compuso la canción “United breaks guitars” y subió el video a Youtube, que, a la fecha, ha recibido más de nueve millones de visitas.

A partir de éste, muchos videos más se generaron, quejándose de esta aerolínea. Así lo que ocasionó un mal servicio y una inadecuada política de atención a las quejas, se tradujo en un escándalo de dimensiones MUNDIALES.

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“Sepa las posibilidades infinitas que logrará al atender de forma extraordinaria a su cliente. Podrá ahorrarse muchos miles de pesos en campañas publicitarias y la efectividad de esta publicidad “boca a boca” será impresionantemente REDITUABLE.”

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EL FACTOR YO DEL SERVICIO Ciertamente reconocer que en la relación cliente-proveedor, mientras más estrecha, cercana, empática y amistosa sea, más posibilidades habrá de cerrar la venta y que ésta se dé en un entorno propicio para que el cliente resulte ampliamente satisfecho. Ciertamente tener una buena relación con un cliente no asegura una venta, pero una mala relación si asegura que nunca suceda. Por lo mismo es tan importante la relación interpersonal entre ambos protagonistas.

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En este sentido alguna vez un amigo preguntó en una reunión ¿cuál es la clave para que alguien se enamore de ti? Hubo muchas respuestas, pero hubo una que se me hizo una cátedra no sólo de relaciones humanas sino de relaciones de negocios y fue: la clave es “haz que la otra persona se sienta importante”.

“Mi táctica es quedarme en tu recuerdo,no sé cómo ni con que pretexto, pero quedarme en vos. Mi estrategia es que un día cualquiera no sé cómo ni con que pretexto por fin… me necesites”

Casi le aplaudí porque se me hizo una gran lección. Y cuando logremos eso, entonces todo será más fácil, como dice el poema Táctica y estrategia del gran Mario Benedetti:

Hoy el factor principal para generar lealtad en el cliente es haber creado una EXPERIENCIA “PERSONAL, ÍNTIMA Y SATISFACTORIA” entre cliente y vendedor.

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EL PROCESO SE AJUSTA AL CLIENTE Muchas organizaciones funcionan para satisfacer más al proceso o al sistema que al cliente y sus razones son: porque así se documentó, porque así está en el manual o porque el sistema no tiene otra opción. Claramente su prioridad máxima NO ES EL CLIENTE. Bien lo dice la frase de Sam Walton (CEO de Wal-Mart): “No hay nada más que un jefe, y es el cliente. Él puede despedir a todos en la empresa con sólo gastar su dinero en otro lado”.

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Por lo mismo el cliente debe ser el CENTRO de cualquier estrategia de negocios, y ni los procesos, ni los sistemas deben tener mayor jerarquía. Disney maneja un concepto muy interesante que es identificar los posibles “puntos de combustión”, como aquellos procesos en los que puede haber un riesgo o probabilidad de que pase algo que altere la experiencia “mágica” del cliente. Entonces, se establecen los mecanismos para minimizar o eliminar esos peligros y, de darse, no se conviertan en “puntos de explosión”.

¿Cómo identificar estos puntos? Precisamente en el estudio de los clientes, sabiendo de qué se quejan y cuáles son sus problemas más comunes. Esto servirá para tomar acciones específicas, inmediatas y muy puntuales. Algunos casos que tiene documentado perfectamente Disney son: el flujo de invitados (particularmente el tiempo de espera y las colas que conocerán perfectamente quienes hayan estado por allá y que no es precisamente una experiencia grata); la comunicación y los tiempos de respuesta del personal hacia

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los huéspedes (clientes); los clientes con necesidades especiales y, por último, los procesos que hayan sido mal diseñados (hasta en las mejores familias sucede y además todo es perfectible). Dependiendo de su industria y mercado, será una buena idea que identifique y resuelva estos puntos (de combustión) para que no exploten (o al menos sea una posibilidad mínima) y que, cuando ocurra, todos sepan que hacer para que todo se mantenga bajo control.

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TODO EL ENTORNO CUENTA PARA EL SERVICIO Otro punto que maneja Disney como pocas empresas en el mundo, es un concepto integral al que nombran “Escenario”, que no es sólo la infraestructura visible y obvia donde hay contacto con el cliente, sino que éste es mucho más amplio y se define como “cualquier lugar donde el cliente se encuentre con la organización”. Ejemplos son:

»» SITIO WEB. Facilidad, rapidez, sencillez para el cliente son más importantes que animaciones tridimensionales o múltiples opciones que pueden extraviar al cliente. »» CALL-CENTER. Recuerda usted haber llamado a una empresa donde después de 20 minutos extraviado, lo que quiere es hablar con alguien del otro lado de la línea y resulta imposible »» EL ACCESO. Facilidad, seguridad y alternativas para acceder son importantes. »» EL ESTACIONAMIENTO. La experiencia inicia desde antes de que el cliente cruce la puerta, estamos consciente de esto. »» EL AMBIENTE. Aquí podemos considerar la escenografía (decoración), iluminación, colores, señalización, música ambiental, olor y cualquier experiencia sensorial (ha pensado cómo afecta la experiencia de servicio transmitiendo sentimientos y emociones a través del uso de los sentidos, por ejemplo el olor o la experiencia táctil o, incluso, el gusto donde aplique).

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Un ejemplo de cómo mejorar la experiencia del cliente implementando esto es Singapure Airlines, la mejor aerolínea del mundo en estos momentos y ganadora de todos los premios de la aviación mundial. Dentro de sus innovaciones, mandaron a hacer una fragancia con maestros perfumeros en Paris, que resultó en el aroma Singapure Airlines, que no sólo es particular y exclusivo sino que provoca los sentidos del cliente, haciendo su experiencia sensorial más atractiva y el recuerdo de la fragancia será única, ya que sólo esos aviones huelen así.

Hoy los estudios más modernos establecen que mientras más vinculemos los sentidos en las experiencias, éstas serán más atractivas (conceptos muy innovadores como el neuromarketing del gurú Martin Lindsrom).

CAPITULO V // CALIDAD EN EL SERVICIO DE CLASE MUNDIAL

LO QUE OLEMOS

63%

LO QUE DEGUSTAMOS

22%

LO QUE VEMOS

9%

LO QUE OÍMOS

4%

LO QUE PALPAMOS

2%

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¿Y QUÉ PASA CON NUESTRO CLIENTE INTERNO? Pues exactamente todo lo visto en este módulo (el cliente externo) aplica para el cliente interno (colaboradores). Deberemos conocerlo para, después, satisfacer su expectativa. Para ello, podremos seguramente usar muchas herramientas de las que ya hemos hablado en el módulo de Gestión de capital humano, como el hecho de reconocer el buen desempeño de los colaboradores o darles el respeto necesario escuchándolos atentamente, pero habrá cosas muy

CAPITULO V // CALIDAD EN EL SERVICIO DE CLASE MUNDIAL

simples que hagamos que signifiquen en la relación experiencias extraordinarias como: Si recibió un servicio más allá de lo convencional, llame a la extensión de la persona y déjele un voice-mail agradeciéndole su apoyo para que lo primero que haga al día siguiente sea recibirlo. Imprima una carta donde les diga lo valioso que fue su contribución para el éxito de su tarea y péguela en un tablero donde toda la gente tenga oportunidad de verlo.

Aunque no lo pague la empresa, si hubo gente que se “excedió en el esfuerzo por no decir se rompió la cara” por ti, cómprales al final una pizza o algún refrigerio como un pequeño detalle para ellos Y muchos más que seguramente podrán ocurrírsenos, así que le invitamos a considerar a su cliente interno con el mismo aprecio, cariño y ardiente necesidad de EXCEDER SUS EXPECTATIVAS, así logrará un impacto profundo en la relación y un equipo comprometido con el mismo objetivo.

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RESULTADOS

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Escuchar y validar lo que creemos que “quieren”, pero sobre todo averiguar lo que “desean” y crear una organización que se mueva en un sólo sentido hacia esa meta con pasión y conciencia de dar un servicio extraordinario, es la única forma de sobrevivir. El hacer conscientes a nuestros colaboradores de que la calidad en el servicio dará tres resultados tangibles: »» La persona se convertirá en un cliente porque seguramente regresará. »» Si el colaborador trabaja por propinas, se habrá ganado algo extra, si él hizo algo más allá de lo “convencional”. »» Si hay un servicio extraordinario habrá RECOMENDACIONES y eso traerá más clientes y mejores resultados para la empresa y más beneficios para cada colaborador. Convertirnos en gente verdaderamente “fan” de sus clientes, y que estemos dispuestos en ir más allá para satisfacer y exceder sus expectativas, nos hará una empresa que dominará los mercados este milenio, y nos dará una empresa RENTABLE.

Reorientar a la empresa hacia el cliente y a la calidad en el servicio como único diferenciador, con definiciones específicas de cómo se genera valor. Con una convicción total por los colaboradores que ellos son la “diferencia”, y que se comprometan a hacer las cosas no porque lo deben de hacer, ni porque lo quieran hacer, sino porque lo desean hacer.

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VI. INDICADORES DE GESTIÓN Y EJECUCIÓN

“Si usted no sabe qué es lo que anda mal, no lo puede arreglar.”

- Riaz Khadem.

Lo que no se mide, no se puede controlar; lo que se controla no se puede dirigir, lo que no se dirige no se puede mejorar. El objetivo es convertir el desempeño (las acciones relevantes para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización) en algo cuantitativo, es decir poder medirlo, y compararlo con las normas establecidas, para l final valorar el cumplimiento de la misión empresarial.

PREGUNTAS A RESPONDER »» ¿Qué hacer para no perderse entre miles de papeles y documentos? »» ¿Cómo determinar qué información es verdaderamente importante? »» ¿Cómo establecer un sistema que permita conocer de inmediato la información vital de la empresa para la adecuada toma de decisiones? »» ¿Cómo determinar los resultados necesarios para tener éxito y, a partir de esto, poder medirlos y evaluarlos? »» ¿Cómo medir las acciones relevantes para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización y medirlos y compararlos con las normas y estándares establecidos?

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CAPITULO VI // INDICADORES DE GESTIÓN Y EJECUCIÓN

En medicina, monitorear los signos vitales del paciente hará que tenga un adecuado DIAGNÓSTICO y se tomen decisiones acertadas acerca del tratamiento; lo mismo sucede hoy en el entorno empresarial: siempre habrá algo que podamos mejorar en nuestras empresas. Para cualquier elemento que integre la operación, sistemas, estrategias, acciones y procesos de la organización, habrá que conocer su valor o status (diariamente y, en algunos casos críticos, hasta en tiempo real) para evaluar su desempeño y qué tan lejos están de la meta

presupuestada (desviaciones), siendo éste un requerimiento necesario en cualquier organización que pretenda triunfar en estos tiempos. Existen diferentes problemáticas en las empresas y se deben tomar acciones, pero al no contar con indicadores que estén ligados con la visión de la organización y no se tengan identificados aquellos FACTORES más importantes para evaluar el éxito de la empresa, muchas iniciativas de consultoría, capacitación y estrategias de negocio fallan atrozmente al resultar lamentablemente en simples remedios que

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no atacan la enfermedad, sólo el síntoma, convirtiéndose en un gasto y no una inversión. La importancia es vital, sin embargo, el establecimiento de indicadores no es algo que haga felices a muchos.

Es como cuando algunas personas se niegan a hacerse estudios de salud y dicen: “No quiero saber cómo estoy porque me da miedo que salga mal en los análisis”. Esto es tan estúpido como tratar de cerrar los ojos para ver si el problema que tenemos en frente DESAPARECE al abrirlos.

Ciertas veces el llevar indicadores genera temor, porque algunos no quieren confirmar lo que ya sospechan: “que estén peor de lo que creen o tan mal como lo que no han querido ver” y que entonces deban tomar decisiones y acciones diferentes y asumir su responsabilidad.

Ejemplo: Un caso que ejemplifica esto sucedió en la industria automotriz norteamericana, con el informe “Harbour” (la biblia automotriz en los Estados Unidos). Este documento provee indicadores y estadísticas de calidad y productividad del sector automotriz.

CAPITULO VI // INDICADORES DE GESTIÓN Y EJECUCIÓN

Después de varios años de venir reportando el derrumbe de todos los parámetros de calidad de las armadoras norteamericanas contra la japonesa Toyota, ¿Que hicieron los fabricantes en Estados Unidos? Decidieron desaparecer la revisión del informe de su comité, ya que no les agradaba la información. El final de la historia ya lo sabemos: las tres grandes armadoras QUEBRADAS. Les salió muy cara la soberbia de no querer escuchar que había cosas que podían mejorar, parámetros que al medirse y evaluarse debieron ser atendidos en el momento oportuno para tomar acciones preventivas, cosa que no ocurrió y hoy todavía no se recuperan, inclusive es todavía incierto su futuro como organizaciones.

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INTELIGENCIA DE NEGOCIOS Pero tener “información” precisamente en la era del mismo nombre, no debiera ser un problema. Vivimos en una época tan avanzada tecnológicamente que existe una SOBREPRODUCCIÓN DE DATOS; tenemos una gran cantidad aunque no podríamos decir lo mismo de su calidad. Sabemos que no siempre lo que sale de la computadora será veraz (si tecleo estupideces a la computadora, lo único que obtendré será estupideces procesadas

CAPITULO VI // INDICADORES DE GESTIÓN Y EJECUCIÓN

más rápido); así, hoy tenemos de forma inmediata reportes, estadísticas e informes con un “click”, mas no siempre estos se convierten en información ÚTIL para la adecuada y oportuna toma de decisiones. La tecnología debe ser nuestra sierva y no nuestra ama. A veces se tiene tal cantidad de datos, que ya no tenemos tiempo de trabajar, sólo de hacer y revisar reportes y reportes en nuestro escritorio (con tanto papel viene el sentimiento de cuantos árboles matamos todos los días, algunas empresas hasta son dignas de ser fichadas por “GreenPeace”).

Como respuesta a esto nacen conceptos como “Oficinas sin papel” e “Inteligencia de información”, conceptos que incluyen la digitalización de documentos y la automatización de la gestión de grandes volúmenes de datos en formato electrónico. Así, es necesario que como empresarios aprovechemos las herramientas tecnológicas que tenemos disponibles y las explotemos al máximo (ya que nos pueden proveer grandes incrementos en la productividad), cosa que en la realidad NO SUCEDE FRECUENTEMENTE, por ejemplo:

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VI

Constantemente en mis visitas a empresas veo a personas frente de una PC con una hoja de cálculo abierta, y por otro lado tecleando en una calculadora a toda velocidad, me acerco y le pregunto ¿qué haces?, me contestan orgullosos “¡Verificando si los resultados son correctos!”…, Hasta donde sé, Microsoft no erró al programar a Excel; lo que hace tremendamente falta es que aprovechemos la súper herramienta que es una hoja de cálculo (puede ser cualquier marca) porque hoy básicamente la usamos como

DATOS

PROCESAMIENTO

sumadora y restadora, desaprovechando completamente su potencial y resultando en prácticas totalmente improductivas (no hablo de conocer de programación de sistemas, sólo de usar las muchas herramientas que se tienen para automatizar las tareas). Otro ejemplo es que muchísimas empresas tienen software de administración (propietario o de alguna marca comercial) para sus sistemas de gestión, como ejemplo la nómina o la contabilidad. Generalmente las organizaciones tienen necesidades

INFORMACIÓN

INDICADORES

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particulares de información, así que el pobre contador se la pasa RECAPTURANDO toda la información para los reportes específicos que le pide la gerencia y que no están disponibles en sus sistemas. Sin embargo, todo sistema informático (todo!!) tiene la posibilidad de “exportar” la información a un formato que pueda leerse por otro sistema, o convertirse a una base de datos de forma automática y posteriormente tomar estos datos para que no se recapturen, ahorrando tiempo, dinero y esfuerzo y evitar ser una empresa muy poco productiva y menos efectiva.

Pero para detener la avalancha de datos lo más importante es determinar cuál información es importante, SELECCIONARLA y posteriormente FILTRARLA del resto. Con esto recuperamos una gran cantidad de tiempo para aprovecharlo en el análisis estratégico de la información y ya con los indicadores pertinentes nos dará una capacidad de gestión efectiva. Los puntos a considerar en una estrategia de implementación de indicadores de gestión serían: »» Que todos en la organización conozcan cuáles son los factores que determinarían el éxito de su función desempeñada »» Conocer el estado actual de estos factores (status) »» Proveer la capacidad de saber cómo medirlos (cuantitativamente) »» Conocer la meta (o presupuesto) de cada factor para que su resultado se evalúe para ser considerado excelente

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VI

El resultado de esto es que los equipos de trabajo puedan autogestionarse, al contar con la capacidad de tomar decisiones y acciones a partir de las desviaciones que se identifiquen de una forma oportuna en los indicadores, para lograr las metas establecidas. Además, la presentación indicadores deberá ser:

de

los

»» Muy visual (gráfica) »» Creativa »» Clara »» Estar resumida Todo para efectos de fácil interpretación (sacar CONCLUSIONES) y monitorear (medir las variables en cualquier momento). Muchos se construyen a partir de semáforos e indicadores como sensores tipo tablero de automóvil, donde no todas las alarmas prenden al mismo tiempo, sólo se encienden cuando hay un mal funcionamiento. ¿Para qué quiero saber que alguno de los parámetros están funcionando correctamente? Esto lo veremos más adelante como Administración por excepción.

CAPITULO VI // INDICADORES DE GESTIÓN Y EJECUCIÓN

“La revisión de los indicadores será PERMANENTE dado que los procesos, sistemas, objetivos y políticas de la empresa deberán ser lo suficientemente flexibles para poder adecuarse a nuevas realidades.”

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ALINEACIÓN TOTAL

VI

Ya hablamos en el módulo de la Alineación estratégica de la importancia de la cultura corporativa y en especial de ese elemento que describe el fin último por el que se trabaja en la organización, ese estado ideal que es la visión. Ese sueño que algún día tuvo el creador de su organización y que “supuestamente” todos los días se trabaja para hacerlo realidad. Sabemos entonces que una visión poderosa no sólo dota de unidad y propósito, sino que a partir de

CAPITULO VI // INDICADORES DE GESTIÓN Y EJECUCIÓN

DESMEMBRAR esa visión se podrán obtener de sus principales elementos, lo que al evaluar serán los factores de éxito de la organización, y posteriormente deberán definirse indicadores, que nos apoyarán a saber el grado de avance de la ejecución de la estrategia con el fin de lograr los resultados de los objetivos planteados, midiendo el desempeño.

medirlo y compararlo con las normas y estándares establecidos, para al final cumplir la visión empresarial. Es importante mencionar también que las variables a medir deben ser estratégicas (fundamentales para el éxito de la función) y no meramente informativas.

RESULTADOS

EJECUCIÓN

INDICADORES

ESTRATEGIAS

FACTORES CLAVE DE ÉXITO

VISIÓN

El objetivo final será convertir este desempeño (medición de las acciones relevantes para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización) en algo CUANTITATIVO, es decir, poder

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ADMINISTRACIÓN DE UNA PÁGINA En la construcción del tablero de indicadores se identificarán primeramente los factores clave de éxito (así los llama Riaz Khadem, en un par de los mejores libros que he leído, que son “Alineación Total” y “Administración de una página” -ambos deben estar en tu biblioteca de best-sellers de negocios obligadamente). Esta metodología, además, establece que los directivos deben tener la información estratégica necesaria (ni más

CAPITULO VI // INDICADORES DE GESTIÓN Y EJECUCIÓN

ni menos) para el análisis de los puntos críticos del desempeño de sus negocios y no perderse en la operación en un mar de papeles. Por eso Khadem crea este concepto de “administración en una página”, donde estos indicadores que son “los factores clave” deben reportarse en UNA SOLA HOJA (¿todo?... Sí, todo). El gran reto es seleccionar indicadores de variables que: »» Aporten valor a la organización »» Impacten en la experiencia del cliente

»» Coadyuven a la efectiva toma de decisiones »» Que sean emitidos oportunamente Recordemos que los indicadores ayudan a prevenir y no a corregir (así una alerta de alarma temprana de huracán no tiene mucho sentido cuando este fenómeno ya pasó); además, todos los colaboradores deben de tener claro el impacto de cómo estos indicadores apoyarán el SEGUIMIENTO de sus objetivos y estrategias, y ayudarán a alcanzar sus resultados, más que ser una forma de fiscalización o de presión.

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VI

Un aspecto muy importante en el establecimiento de los indicadores es definir claramente: »» El responsable en la ejecución en la operatividad »» El responsable de la estrategia en la parte de la autoridad Además de un compromiso de QUIÉNES serán las personas en la organización que den el seguimiento y cuando haya que tomar acciones preventivas o correctivas se sepa a quién acudir.

CAPITULO VI // INDICADORES DE GESTIÓN Y EJECUCIÓN

“Los indicadores NO atan ni limitan, al contrario, son una brújula, un mapa y una radiografía en la misma herramienta,donde el resultado final será ACTUAR Y TOMAR DECISIONES oportunas para lograr el objetivo deseado.”

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ADMINISTRACIÓN POR EXCEPCIÓN El contar con reportes de una página implica conocer y seleccionar cuál información es la más importante, y después filtrar todos aquellos datos que CUMPLEN con los límites establecidos. Esto es, sólo aparecerán en el reporte las variables que salgan de los límites preestablecidos, como lo hacen la serie de sensores de un tablero de automóvil: todos están presentes, pero no se activan hasta que haya un malfuncionamiento (para qué

CAPITULO VI // INDICADORES DE GESTIÓN Y EJECUCIÓN

saber que la bomba de gasolina funciona bien, o que el alternador hace bien su trabajo) DESCARTAREMOS la información que está en los rangos establecidos y sólo aparecerá en nuestros tableros lo que haya cruzado positiva y negativamente esa frontera de lo permitido. Se presentará no sólo información negativa; también cuando se dé una situación extraordinariamente positiva deberán darse alertas que dispararán acciones inmediatas, como identificarla

como una mejor práctica y documentarla en el sistema de la Carpeta Maestra de Mejores Prácticas (CMMP) como lo revisamos en el módulo de “Gestión del Conocimiento”. Además que esto nos proveerá de elementos para llevar una gestión efectiva del personal, al reconocer y recompensar a quien por determinada acción, durante un número consecutivo de periodos de medición o en un lapso de medición, pero con un resultado tan sobresaliente, amerite una acción directa de la dirección general ante tal desempeño sobresaliente.

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Es pertinente que el sistema de gestión de indicadores reporte a los jefes y superiores de la empresa las EXCEPCIONES, no sólo de los colaboradores directos, sino de toda la plantilla, con datos como el tipo de indicador y los periodos consecutivos en que esa persona ha logrado sobresalir; esta información es valiosa para gestionar al personal. Ejemplo: Cuando un trabajador del área administrativa de una oficina sucursal (lejos del corporativo) reciba una llamada del director general (cosa no sólo rara sino amenazante), seguramente temblará y se

preguntará ¿Ahora qué hice?, pero cuando escuche: “Hola (Nombre propio – no apellido), sé de tu magnífico desempeño en recuperación de cartera. Los últimos seis meses has superado el nivel sobresaliente fijado en tus indicadores consistentemente y debo decirte que en la empresa valoramos y reconocemos tú esfuerzo. Quiero invitarte a comer mañana, saber de ti y escuchar tus ideas porque quiero aprender qué haces diferente, y me ayudes a que tus compañeros alcancen tu nivel de excelencia. Además espero seguir contando contigo por mucho tiempo”.

CAPITULO VI // INDICADORES DE GESTIÓN Y EJECUCIÓN

Seguro después de esto, el colaborador estará más que motivado y comprometido, además que no costó ni un peso hacer esto. Este tipo de ejercicios da más vitamina emocional y genera pasión por la empresa; siempre se dice que queremos que nuestros colaboradores cuiden la organización como si fuera suya; pero si no tenemos la información en tiempo y forma, estas maravillosas oportunidades pueden pasar DESAPERCIBIDAS. Y lo que probablemente suceda sea un sentimiento de abandono, de incomprensión y esta persona probablemente empiece a buscar otro lugar, donde sí lo valoren.

Así cuando ocurran mediciones excepcionales (por arriba de su escala crítica-negativa o sobresaliente-positiva) durante un número consecutivo de semanas o meses (como configuremos el periodo de medición), se reporte a un superior, al superior del superior, o hasta el más alto nivel en la organización, diseñando un sistema de alerta por niveles. Este sistema de alerta temprana apoyará a tomar medidas cuando todavía sea tiempo de corregir o cuando aún no salga muy caro y no cuando de plano no haya más que hacer y ocasione perdidas y graves problemas a la organización.

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Reportes de los jefes Vs. los colaboradores El jefe no tendrá que revisar cada uno de los informes que generen sus subalternos. Para esto él tiene el suyo con sus propios factores de éxito, que obviamente tendrán que ver con que se logren los resultados a través del desempeño exitoso de su personal. Cuando se armen los tableros de indicadores de una página de los directivos, nos daremos cuenta que sus factores NO SON la suma o repetición de los factores de

éxito de cada uno de sus colaboradores; si así fuera nuestro reporte sería un informe de varias hojas y lo que se pretende es exactamente lo contrario, que cada uno tenga sus propias causas y razones para calificar su gestión como exitosa. No es posible que un jefe y un colaborador tengan LOS MISMOS indicadores, porque cada función tiene sus propios motivos para existir. Como líder no sólo basta con supervisar que los colaboradores hagan lo que tienen que hacer y se cumpla, sino que además habrá un nivel superior estratégico donde la función se justifique.

CAPITULO VI // INDICADORES DE GESTIÓN Y EJECUCIÓN

Como ejemplo, un factor de éxito de un vendedor seguramente será: ingresos del periodo, nuevas cuentas, número de cotizaciones, etc…, mientras que para el gerente de ventas no pueden ser los mismos factores sumados. Aquí valdrán puntos como: participación de mercado, número de vendedores que superen sus cuotas, rotación, etc…

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RESISTENCIA A EVALUARSE Al implantar estos conceptos, seguramente los colaboradores se sientan agredidos, piensen “!tengo tanto trabajo que no es posible que la gerencia me pida más reportes que llenar, que además NO SIRVEN para nada!”. Pero es importante hacerles notar que el reporte no es para el jefe, es para ellos mismos. No es un reporte para llevar a las juntas de revisión, sino una HERRAMIENTA DE TRABAJO diario y permanente. Y desde

CAPITULO VI // INDICADORES DE GESTIÓN Y EJECUCIÓN

luego que se sientan más responsables de sus metas, al ellos mismos haberlas fijado, y tener una sensación diaria de saber dónde están y que tan lejos están de llegar a donde van. Así, seguramente, habrá algunas resistencias, pero en lo general más bien podemos esperar que esto les motive y comprometa al sentirse tomados en cuenta e INVOLUCRADOS en el éxito de la compañía. Lo mejor es que sentirán que fueron ellos mismos los que los determinaron, sin

necesidad de tener un esquema de reporterevisión-junta de resultados, sino que al ser cada quien el que lleve su propio control puedan tomar decisiones, revisar sus estrategias particulares y documentar sus resultados en sus tableros de indicadores personales.

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VI

LA OPERACIÓN VS. LA ESTRATEGIA La idea de que mientras más arriba estés en la estructura organizacional, menos tiempo le debes dedicar a la operatividad (presente) y más a la estrategia (futuro), pero si estás muy ocupado resolviendo los problemas actuales de la operación, ¿quién se encargará de vislumbrar los retos futuros, tendencias, nuevos mercados, áreas de oportunidad, nueva tecnología, asociaciones y alianzas estratégicas, etc…? La definición de los factores de éxito del líder de la organización debe tener esa tendencia a dejar de atender las urgencias operativas, y empezar a ver lo estratégico como prioritario, de DELEGAR Y CONFIAR en el cumplimiento de los factores de éxito de su personal, mientras nosotros nos ocupamos de dar certeza a los pasos de la organización en el futuro cercano. Como Stephen Covey comenta en sus 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: “pasar más tiempo haciendo cosas importantes y menos cosas urgentes”.

CAPITULO VI // INDICADORES DE GESTIÓN Y EJECUCIÓN

NIVELES DE MEDICIÓN Cuando se determinan los factores de éxito se debe definir el resultado presupuestado a alcanzar. La sugerencia es que siempre manejemos tres escenarios: mínimo, esperado y satisfactorio. Por varias razones, una es que siempre es frustrante no lograr el máximo nivel, y si se está trabajando en mejorar, sería buena idea tener metas mínimas que al lograrlas motiven y puedan dar pié a continuar AVANZANDO a metas superiores.

Una segunda razón para usar tres niveles de metas es que podamos marcar tendencias que nos sean útiles cuando nos comparemos con periodos anteriores, y valorar que aun cuando el resultado esté en el rango permitido, los periodos anteriores marquen que vamos hacia abajo o vamos subiendo. Y una última razón es para desechar del reporte toda aquella información que esté entre el nivel mínimo y máximo, o sea, que cumplen en algún rango con los niveles aceptados. Pero qué pasa con un valor que es menor al mínimo, o mayor al máximo? Estos sí deberemos conocerlos de inmediato y tomar acciones preventivas o correctivas (en lo negativo) o incluso celebrar y reconocer (en lo positivo).

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RESULTADOS

VI

El objetivo (o al menos esa es la intención) es que estos reportes sustituyan a todos los demás que se manejen (al menos a la mayoría) de forma general y que en los casos de los que requieran un análisis más detallado, se genere un correspondiente a ese factor y el resto de informes no tendrá caso continuar llevándolos en paralelo, ya que seguramente serán REDUNDANTES. Cuando se desarrollen los reportes de los colaboradores que dependen de nosotros, es importante que los definan en conjunto, que no sea ni una imposición, ni una responsabilidad sin supervisión. Es importante la RETROALIMENTACIÓN y el punto de vista con nuestra experiencia cuando nuestros colaboradores definan sus propios indicadores. Podemos ser muy creativos al momento de aterrizar cada uno de los conceptos en un reporte; la recomendación sobre todo es tratar que sea fácil de leer e interpretar al ser totalmente gráfico y también que la información recibida para alimentarlo y generarlo se dé en tiempo para que sea OPORTUNO y apoye a la toma de decisiones.

Cuando queden establecidos los indicadores y se documente, reporten y cumplan, motivemos y reconozcamos la disciplina y esfuerzo, además de que seguro la herramienta hará que apoye a alcanzar más fácilmente las metas propuestas.

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VII. INTERRELACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL MODELO

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CAPITULO VII // INTERRELACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL MODELO

Los diferentes elementos del modelo se cruzan interactuando entre sí, creando VÍNCULOS donde uno no puede existir sin el otro. No podemos tener una actitud de servicio si no tenemos una filosofía empresarial con una visión de servicio o gente comprometida para servir sin una cultura que les enorgullezca y apasione. Tampoco podemos basar nuestra estrategia de atención en la gente si la gestión de capital humano no es para nosotros un elemento fundamental en la organización. O pretender empresas con estándares de servicio de clase mundial,

si no existe un modelo de identificación, documentación y compartición de estas mejores prácticas. Para los tres pilares del modelo que son: calidad en el servicio, innovación aplicada a los negocios y gestión exitosa de capital humano, aplica que tengan tanto una entrada como una salida. En la entrada cada uno deberá documentar sus mejores prácticas identificadas, así como continuar con su registro para ir creciendo la experiencia adquirida convirtiéndola en un activo de la organización.

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De la misma forma como salida de cada uno de los elementos, deberá crear sus propios tableros de indicadores, tomando en consideración que un factor de éxito deberá ser la capacidad de medir, conocer su estatus, presupuestar y cuantificar una meta, en el caso particular reconocer esos factores en los 3 elementos del modelo. Así todos los elementos del modelo en un momento u otro se enlazan y vinculan, dándole además solidez, dado que no son actividades aisladas, eventuales u ocasionales, sino que entran a formar parte del día a día en la GESTIÓN DE EXCELENCIA que proponemos.

CAPITULO VII // INTERRELACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL MODELO

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VIII. CONCLUSIONES

Modelo de gestión ADN Empresarial

CULTURA CORPORATIVA

SERVICIO

COMPROMISO INNOVACIÓN

CAPITAL HUMANO

CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

INDICADORES DE GESTIÓN

VENTAJAS COMPETITIVAS RENTABILIDAD DIFERENCIACIÓN

Hemos desarrollado los diferentes elementos del modelo de gestión, que provienen de un gran número de metodologías y filosofías de conocimiento de vanguardia empresarial. Los hemos enlazado en nuestro particular punto de vista y les hemos dado un tratamiento para adecuarlo a la idiosincrasia del empresario de la pequeña y media empresa latinoamericana. Así, este modelo garantiza que el conocimiento y experiencia adquiridos se alineen a la cultura corporativa, y se construya la empresa en 3 pilares fundamentales: capital humano, innovación y servicio; con una estrategia focalizada en el cliente, para generar valor, y obtener ventajas competitivas, rentabilidad y diferenciación.

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VIII

CAPITULO VIII // CONCLUSIONES

Este modelo pretende que se APROVECHE toda esta experiencia, modelos, metodologías y experiencias para lograr implantar ese conocimiento de vanguardia en nuestros negocios en cada uno de los módulos: »» CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO: Aprovechar el conocimiento y la experiencia, al documentarlos y compartirlos, convirtiéndolos en mejores prácticas y en un activo de la organización. »» ALINEACIÓN ESTRATÉGICA A LA CULTURA CORPORATIVA: Aprovechar

a la cultura corporativa para que sea el elemento que canalice la pasión, orgullo y compromiso a partir de una misión personal y le dé dirección y sentido al trabajo diario. »» GESTIÓN EFECTIVA DE CAPITAL HUMANO: Aprovechar el capital humano como verdadera plataforma para crear valor y ser la principal ventaja competitiva de la organización. »» INNOVACIÓN APLICADA A LOS NEGOCIOS: Aprovechar la creatividad e innovación permanente en la organiza-

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VIII

»» ción como único diferenciador ante la feroz competencia, viviendo un estado de revolución permanente por ser “mejor y diferente” a ayer. »» CALIDAD EN EL SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE: Aprovechar el compromiso de excelencia por ofrecer un servicio de calidad para crear una experiencia memorable y sea la razón por la que los clientes regresen y hagan rentable la organización. »» INDICADORES DE GESTIÓN Y EJECUCIÓN: Aprovechar establecer un sistema de control basado en indicadores

de gestión y ejecución, para la medición de los factores de éxito y del desempeño. Así este modelo contiene seis elementos esenciales, cada uno entrelazado para implementarse como valor fundamental de cada organización, no importa si nuestro mercado es el servicio, la industria o el comercio. Para obtener claramente ventajas competitivas, diferenciación y rentabilidad deberemos considerar implantar estos valores organizacionales que sugerimos en el modelo. No sólo te permitirá sobrevivir en la difícil situación actual,

CAPITULO VIII // CONCLUSIONES

sino que proveerá elementos para CRECER SOSTENIBLEMENTE. La aplicación inmediata del modelo y su practicidad y simpleza hace que sea fácil de implementar y sobre todo está dirigido a la Mipyme, donde tradicionalmente la gestión se hace basada en la experiencia generacional y donde grandes teorías administrativas no tienen un ambiente de desarrollo fértil, por su misma complejidad (diseñadas para empresas con infraestructuras y presupuestos mucho más grandes).

“Ya sabemos QUE HACER, ahora podremos encontrar en cada caso de nuestras empresas CÓMO IMPLEMENTARLO.”

Al contrario, esta propuesta es muy puntual y con elementos de desarrollo muy ACCESIBLES para este tipo de empresas, lo que la hace todavía más valiosa. Importante es decir que se dan tips, sugerencias y algunas actividades propuestas, pero el verdadero trabajo EMPIEZA AHORA, al analizar nuestra empresa, colaboradores, competencia, mercado, retos, historia, sueños, cultura, estilo de liderazgo, creatividad, indicadores, grado de avance en cada uno de los elementos del modelo. Esperamos que hayas encontrado en este modelo una serie de ideas, iniciativas y planteamientos que hayan despertado tu interés por renovar tu gestión y liderazgo, al aplicar algunas de las más grandes estrategias empresariales del mundo a tu organización. Deseamos haber cooperado contigo y que sirva para reinventarte y por qué no, para despedazar y hacer de nuevo a tu empresa, no porque esté mal sino porque siempre podrá estar mejor. Justo es dedicarles a ustedes este esfuerzo y crear también en México metodologías y modelos de gestión para nuestra idiosincrasia, cultura y condiciones.

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“Seguro tienes la intención de ser parte de esta nueva generación de empresarios, te deseo mucho ÉXITO.”

IX.

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NUEVO VOCABULARIO No pienses en Problema / Piensa en reto »» No pienses en trabajo / Piensa en Vocación »» No pienses en cambio / Piensa en oportunidad »» No pienses en jefe / Piensa en Líder y Coach »» No pienses en sobrevivir / Piensa en crecer »» No pienses en imposible / Piensa en todavía no »» No pienses en “No, por que…” / Piensa en “Porqué no…” »» No pienses en el error / Piensa en lo que aprendiste »»

X.

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BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA »» Khadem, Riaz; Lorber, Robert. (2006). Administración en una página. Colombia: Grupo Editorial Norma. »» De Bono, Edward. (2007). El pensamiento creativo (Reimpresión). México, D.F.: Paidós Plural. »» Zelinski, Ernie J. (2001). Pensar a lo grande. Barcelona: Ediciones Oniro. »» Covey, Stephen R. (2004). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. México, D.F.: Paidós. »» Kim, W. Chan; Mauborgne, Reneé. (2005). La estrategia del océano azul. Bogotá: Grupo Editorial Norma. »» Connelan, Tom. (2007). Las 7 claves del éxito de Disney. (décimo novena reimpresión). México. D.F.: Panorama. »» Hamilton, Rich. (2003). Disney Magic. Phoenix: Sell Better Tools. »» Buckingham, Marcus; Coffman, Curt. (2005). Primero, rompa todas las reglas. Bogotá: Grupo Editorial Norma.

Amigos lectores,

XI. COMUNIDAD DEL APRENDIZAJE

Espero hayan disfrutado este libro y sobre todo les haya provocado un momento de reflexión acerca de cómo gestionan mejor sus empresa, y hayan encontrado algunas posibilidades de aplicar de forma inmediata los conceptos antes comentados. Les invito a acceder a nuestro portal www.formandoADNempresarial.com el cual se pretende convertir además en un sitio de intercambio de opiniones, consultas, foros, biblioteca para carga, descarga y sugerencias de información, y que verdaderamente nuestra comunidad latinoamericana se hermane y cooperemos en formar conocimiento de vanguardia que nos provea de un mayor desarrollo y bienestar, conformando esta “Comunidad de aprendizaje”. Además ahí encontrarán una serie de herramientas para complementar la implantación de este modelo en tu empresa. Son una serie de manuales, mapas mentales, videos, audios y una serie de elementos en línea, que seguro serán de mucha utilidad. Y desde luego dejamos abierta la posibilidad de poder ofrecer de forma presencial tanto cursos como conferencias del modelo, que han generado magníficos comentarios; o incluso apoyar la implantación en tu empresa del modelo, con nuestra consultoría como expertos de negocios.Te deseamos mucho éxito, y estoy seguro permaneceremos en contacto.

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XII. EDITORIAL LECCIONES DE NEGOCIOS

Amigos lectores, También quiero aprovechar para invitarlos a que visiten la página de la editorial www.leccionesdenegocios.com la cual pretende convertir más que una casa editorial de libros empresariales; en una productora de contenidos digitales de educación en temas de negocios para todos. Si tú tienes la inquietud de escribir, tienes la experiencia y el conocimiento, y lo deseas compartir; queremos invitarte a que te contactes con nosotros, para que podamos armar un proyecto educativo digital, donde no solo esperamos ayudarte a escribir tu libro, sino generar contenidos digitales como: e-books, webcasts, podcasts, cursos y conferencias en línea y muchos más.

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CAPITULO XII // EDITORIAL LECCIONES DE NEGOCIOS

Independientemente del orgullo de crear un legado y trascender en la vida aportando parte de tu experiencia a los demás en tu proyecto educativo; y del valor curricular, prestigio y reconocimiento que esto conlleva; podamos ofrecerlo a través de diferentes canales de comercialización vía web, y por ¿qué no pensarlo?, contar con un ingreso extra que pudiera ser muy respetable. La experiencia de escribir un libro entonces la potencializaremos, al convertirlo en un programa educativo donde se desarrollará un concepto, y a

través de la producción de contenidos multimedia se comercializará. Y desde luego hacer énfasis que si alguna vez soñaste escribir tus experiencias y aprendizajes en negocios, no tienes que ser un literato ni ni mucho menos experto web; sino que usarás las herramientas que te proporcionaremos para revisar la redacción y ortografía, sacar permisos y derechos de autor, diseñar la portada, montar la página web habilitada con e-commerce, además de la estrategia de comercialización de tu obra a través de diversos formatos y medios, redes sociales y mucho más.

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Ya no será un simple libro, sino que entrará a la era digital (queramos o no, la difusión de contenidos electrónicos será lo que domine los mercados), y este e-book se convertirá en un concepto que con herramientas de e-marketing, y de e-commerce tendrá posibilidades de llegar a sitios y niveles que de otra forma sería imposible, todo a través un “paquete”, que incluirá toda la asesoría, herramientas, permisos, estrategias, plataforma electrónica y varios elementos más, para no batallar en caminar un camino que ya otro ando.

No se trata desde luego de prometerte volverte millonario desarrollando contenidos educativos digitales, pero si es un hecho que nosotros vemos seriamente la posibilidad de generar negocio a partir de esto. Quedamos a tus órdenes y esperamos ser ese “empujoncito“ para hacer que mucho más información y experiencia se comparta y genere el conocimiento empresarial que necesitamos para salir como país y región adelante, a través de convertirnos en mejores empresarios. La editorial Lecciones de Negocios te invita. Contáctanos…

Conferencista, consultor, comunicador y soñador.

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SERVICIO

COMPROMISO

INNOVACIÓN

CAPITAL HUMANO

CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

INDICADORES DE GESTIÓN

VENTAJAS COMPETITIVAS RENTABILIDAD DIFERENCIACIÓN

CULTURA CORPORATIVA

Un conjunto de metodologías, casos de éxito y prácticas de vanguardia en el mundo de los negocios, aplicadas a la pequeña y mediana empresa latinoamericana. Sobrevivir en entornos adversos requiere de dotar al empresario de elementos de dirección de vanguardia adecuados a nuestra forma de hacer negocios. El Modelo de Negocios “Formando ADN Empresarial” te reta a reinventarte a ti y a tu negocio.

Arturo Villegas

Conferencista, consultor, comunicador y soñador. Su misión es “Inspirar a través del conocimiento”. Dirige su propia escuela de Negocios - CEET Business School Disfruta impartir conferencias y seminarios sobre temas de vanguardia del mundo de los negocios. Ya es uno de los conferencistas jóvenes más reconocidos de México por su forma divertida, lúdica y sensorial de facilitar el aprendizaje. www.arturovillegas.com.mx Creador del modelo de gestión de negocios “Formando ADN Empresarial”. www.formandoadnempresarial.com Dirige la productora de contenidos multimedia “Editorial Lecciones de Negocioss” con la cual invita a emprendedores a desarrollar sus propios contenidos digitales de educación empresarial. www.leccionesdenegocios.com