Ejc 3-50 Organizacion Del Estado Mayor En Operaciones.pdf
This document was uploaded by user and they confirmed that they have the permission to share it. If you are author or own the copyright of this book, please report to us by using this DMCA report form. Report DMCA
Overview
Download & View Ejc 3-50 Organizacion Del Estado Mayor En Operaciones.pdf as PDF for free.
More details
- Words: 131,289
- Pages: 576
Loading documents preview...
PRESENTACIÓN
El presente proyecto tiene como propósito actualizar el Manual de Estado Mayor 350 elaborado en el año 1984. Dentro del nuevo texto se incorporan temáticas, al igual que se actualizan conceptos doctrinales que han evolucionado a causa de los últimos conflictos armados. Se ha designado su nuevo titulo como ORGANIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR Y OPERACIONES, teniendo en cuenta que en él se describe y complementa la doctrina básica de las funciones, organización, relaciones y responsabilidades de los Estados Mayor.
Los concepto doctrinales incluidos abarcan los conocimientos para ser aplicados desde el nivel de Unidad Operativa mayor hasta la unidad táctica del Ejercito Nacional. Con esto se pretende que la doctrina se unifique en todos los niveles de la organización, para incrementar la productividad y lograr mayor entendimiento en las relaciones de los estados con las planas mayores. Igualmente se unifican los conceptos para la aplicación del proceso para la toma de decisiones, que en la actualidad no son suficientemente detallados.
El proyecto no incluye tácticas o técnicas, ni el empleo de unidades en operaciones, en vista en de que su enfoque esta orientado a que los miembros del estado mayor examinen una situación determinada y asesoren (planeamiento para conducir una operación) a su comandante para tomar una decisión táctica o solucionar un problema.
El presente texto no establece puntualmente en su doctrina, una separación para la aplicación de métodos entre la guerra regular e irregular, en razón que dentro de las ciencias militares y el estudio de la guerra la parte irregular es un nivel de la misma y como tal se debe de afrontar con todos los medios posibles y sistemas militares para obtener la victoria. La variación que se puede presentar, consiste exclusivamente en conocer y entender que herramientas emplear sin olvidar que el concepto de la guerra desde el punto de vista militar, debe ser aplicado íntegramente.
1
2
CONTENIDO
Pág. CAPÍTULO I: EL COMANDANTE Y SU ESTADO MAYOR.........................................................
23
SECCIÓN “A” GENERALIDADES...............................................................................................
23
1. MANDO Y CONTROL................................................................................................................
23
2. EL COMANDANTE.................................................................................................................... a. COMANDAR........................................................................................................................ b. LIDER.................................................................................................................................. c. RESPONSABILIDAD........................................................................................................... d. MANDAR............................................................................................................................. e. CONOCER LA SITUACIÓN................................................................................................ f. DECIDIR.............................................................................................................................. g. EJERCER EL LIDERAZGO................................................................................................. h. DISTRIBUIR LOS MEDIOS................................................................................................. i. DIRIGIR LAS FUERZAS EN EL COMBATE....................................................................... j. MANTENER LAS FUERZAS............................................................................................... k. CONDUCIR CON ÉXITO EL COMBATE CONFORME AL PROPÓSITO DE LA MISIÓN Y LA INTENCIÓN DEL COMANDO SUPERIOR................................................................
23 23 24 25 25 25 26 26
26 26 27 27
3. CONTROL..................................................................................................................................
27
4. FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE MANDO Y CONTROL...............................................
27
5. EL ESTADO MAYOR.................................................................................................................
29
6. DIVISIÓN DEL CAMPO DE COMBATE.....................................................................................
30
SECCION “B” ORGANIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR............................................................
30
1. OBJETIVOS DEL ESTADO MAYOR.........................................................................................
30
2. CONSIDERACIONES................................................................................................................ a. LAS FORMAS DE LA GUERRA Y EL AMBIENTE OPERACIONAL.................................
31 31
3. ESTRUCTURA DEL ESTADO MAYOR.................................................................................... a. ESTADO MAYOR DE COORDINACIÓN............................................................................ b. ESTADO MAYOR ESPECIAL............................................................................................. c. ESTADO MAYOR PERSONAL...........................................................................................
34 34 35 35
4. NIVELES DE LOS ESTADOS MAYORES................................................................................. a. ESTADO MAYOR DE EJÉRCITO....................................................................................... b. ESTADO MAYOR DE DIVISIÓN......................................................................................... c. ESTADO MAYOR DE BRIGADA........................................................................................ d. PLANA MAYOR DE LA UNIDAD TÁCTICA........................................................................
35 36 37 38 39
3
SECCIÓN “C” CANALES DE COMUNICACIÓN.........................................................................
Pág. 40
1. GENERALIDADES.................................................................................................................... a. CANALES DE MANDO....................................................................................................... b. CANALES DE ESTADO MAYOR........................................................................................ c. CANALES TÉCNICOS........................................................................................................
40 40 41 41
CAPITULO II: APTITUDES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL ESTADO MAYOR.
43
SECCION “A” APTITUDES, FUNCIONES BÁSICAS Y COMPLEMENTARIAS.........................
43
1. INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................
43
2. APTITUDES PROFESIONALES MILITARES DE UN OFICIAL DE ESTADO MAYOR............. a. APTITUDES PROFESIONALES......................................................................................... b. APTITUDES PERSONALES...............................................................................................
44 44 47
3. FUNCIONES BÁSICAS.............................................................................................................. a. SUMINISTRAR INFORMACIÓN......................................................................................... b. HACER APRECIACIONES................................................................................................. c. DAR RECOMENDACIONES............................................................................................... d. ELABORAR PLANES Y ORDENES.................................................................................... e. SÚPER VIGILAR.................................................................................................................
49 49 50 50 50 51
4. FUNCIONES COMPLEMENTARIAS......................................................................................... a. ADMINISTRAR EL RIESGO................................................................................................ b. IDENTIFICAR Y ANALIZAR LOS PROBLEMAS................................................................. c. COORDINAR CON EL ESTADO MAYOR.......................................................................... d. DIRIGIR EL ENTRENAMIENTO.......................................................................................... e. REALIZAR VISITAS DE ASESORAMIENTO...................................................................... f. REALIZAR INSPECCIONES............................................................................................... g. REALIZAR INVESTIGACIONES......................................................................................... h. REALIZAR PROCESOS ADMINISTRATIVOS....................................................................
51 52 52 52 53 53 53 53 53
SECCIÓN “B” RESPONSABILIDADES JEFE DE ESTADO MAYOR (EJECUTIVO)..........
54
1. GENERALIDADES .................................................................................................................... 2. RESPONSABILIDADES DEL JEFE DE ESTADO MAYOR.................................................
54 54
SECCIÓN “C” ESTADO MAYOR DE COORDINACIÓN..............................................................
56
1. OFICIAL DE PERSONAL........................................................................................................... a. MANTENIMIENTO DE LOS EFECTIVOS........................................................................... b. MANEJO DE PERSONAL................................................................................................... c. POTENCIAL HUMANO....................................................................................................... d. DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE LA MORAL........................................................ e. SERVICIOS DE SANIDAD.................................................................................................. f. MANTENIMIENTO DE LA DISCIPLINA LEY Y ORDEN..................................................... g. SEGURIDAD PREVENCIÓN DE ACCIDENTES............................................................... h. MANEJO INTERNO DEL PUESTO DE MANDO................................................................ i. MISCELÁNEA.....................................................................................................................
56 57 58 58 59 59 59 59 59 60
2. OFICIAL DE INTELIGENCIA..................................................................................................... a. PRODUCCIÓN DE INTELIGENCIA....................................................................................
60 60
4
b. c. d. e. f.
USO DE LA INFORMACIÓN E INTELIGENCIA................................................................. CONTRAINTELIGENCIA.................................................................................................... ENTRENAMIENTO DE INTELIGENCIA............................................................................. ADMINISTRACIÓN............................................................................................................. FUNCIONES MISCELÁNEAS.............................................................................................
Pág. 61 62 63 64 64
3. OFICIAL DE OPERACIONES.................................................................................................... a. ORGANIZACIÓN................................................................................................................. b. INSTRUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO................................................................................ c. OPERACIONES..................................................................................................................
65 66 66 68
4. OFICIAL DE LOGÍSTICA........................................................................................................... a. ABASTECIMIENTO............................................................................................................. b. MANTENIMIENTO.............................................................................................................. c. SERVICIOS......................................................................................................................... d. MISCELÁNEA.....................................................................................................................
70 70 71 71 73
5. OFICIAL DE ACCION INTEGRAL............................................................................................. a. ACCIÓN SICOLÓGICA....................................................................................................... b. ASUNTOS CIVILES............................................................................................................ c. COOPERACIÓN CIVIL MILITAR.........................................................................................
73 74 74 76
6. OFICIAL DE DERECHOS HUMANOS....................................................................................... 7. OFICIAL DE CONTRAINTELIGENCIA...................................................................................... 8. OFICIAL DE COMUNICACIONES.............................................................................................
77 78 79
SECCION “D” OFICIALES DEL ESTADO MAYOR ESPECIAL..................................................
81
1. OFICIAL COORDINADOR DEL APOYO DE FUEGO............................................................... 2. OFICIAL COORDINADOR DE DEFENSA ANTIAÉREA........................................................... 3. OFICIAL COORDINADOR DE INGENIEROS........................................................................... 4. OFICIAL COORDINADOR DE AVIACIÓN DE EJÉRCITO........................................................ 5. OFICIAL COORDINADOR DE OPERACIONES ESPECIALES................................................ 6. OFICIAL DE ENGAÑO............................................................................................................... 7. OFICIAL HISTORIADOR........................................................................................................... 8. OFICIAL DE TRANSPORTES................................................................................................... 9. OFICIAL DE DERECHOS HUMANOS....................................................................................... 10. OFICIAL DE SANIDAD............................................................................................................ 11. OFICIAL DE CONTROL INTERNO......................................................................................... 12. OFICIAL ENLACE NAVAL....................................................................................................... 13. OFICIAL DE ENLACE AÉREO................................................................................................ 14. OFICIAL DE INSTRUCCIÓN...................................................................................................
81 82 83 84 85 86 86 87 87 89 90 91 91 93
SECCIÓN “E” OFICIALES DEL ESTADO MAYOR PERSONAL................................................
94
1. AYUDANTE PERSONAL........................................................................................................... 2. CAPELLÁN................................................................................................................................. 3. SARGENTO MAYOR DE COMANDO.......................................................................................
94 94 95
CAPITULO III: RELACIONES, ACCIONES Y ENTRENAMIENTO DEL ESTADO MAYOR.......
97
SECCIÓN “A” RELACIONES DEL ESTADO MAYOR.................................................................
97
1. RELACIONES ENTRE EL COMANDANTE Y EL ESTADO MAYOR........................................ 2. RELACIONES ENTRE EL JEFE DE ESTADO MAYOR Y LOS JEFES DE SECCIÓN.............
97 97
5
Pág. 3. RELACIONES ENTRE EL JEFE DE ESTADO MAYOR Y LOS OFICIALES DEL ESTADO MAYOR ESPECIAL................................................................................................................... 4. RELACIONES ENTRE LOS OFICIALES DEL ESTADO MAYOR DE COORDINACIÓN Y ESTADO MAYOR ESPECIAL................................................................................................... 5. RELACIONES ENTRE EL ESTADO MAYOR Y LOS COMANDOS SUBORDINADOS............ 6. RELACIONES DE MANDO Y APOYO.......................................................................................
98 98 99 99
SECCION “B” ACCIONES DEL ESTADO MAYOR.....................................................................
101
1. REUNIONES DE ESTADO MAYOR.......................................................................................... a. REUNIONES PARA DAR INFORMACIONES..................................................................... b. REUNIÓN DE ESTADO MAYOR........................................................................................ c. REUNIÓN PARA DAR RECOMENDACIONES................................................................... d. REUNIÓN PARA INFORMACIÓN ESPECIALIZADA..........................................................
101 102 102 103 103
2. ESTUDIOS DE ESTADO MAYOR.............................................................................................
104
3. TRABAJO FINALIZADO DE ESTADO MAYOR.........................................................................
104
4. TÉCNICAS PARA PREPARACIÓN DE UN ESTUDIO DE ESTADO MAYOR..........................
106
SECCION “C” ENTRENAMIENTO DEL ESTADO MAYOR.........................................................
107
1. ENTRENAMIENTO ACADÉMICO............................................................................................. a. EL PROPÓSITO DEL ENTRENAMIENTO ACADÉMICO................................................... b. APLICABILIDAD.................................................................................................................. c. EJERCICIOS SOBRE LA CARTA....................................................................................... d. JUEGOS DE GUERRA....................................................................................................... e. EJERCICIOS DE PUESTO DE MANDO............................................................................. f. EJERCICIOS Y MANIOBRAS DE CAMPAÑA....................................................................
107 107 107 108 108 109 109
2. ENTRENAMIENTO FÍSICO.......................................................................................................
109
CAPITULO IV: PROCESO MILITAR PARA LA TOMA DE DECISIONES...................................
111
SECCIÓN “A” GENERALIDADES................................................................................................
111
SECCIÓN “B” FUNCIONES DEL COMANDANTE Y EL ESTADO MAYOR DENTRO DEL PROCESO MILITAR PARA LA TOMA DE DECISIONES...................................
112
SECCIÓN “C” LA FUNCIÓN DEL RECONOCIMIENTO DURANTE EL PROCESO DE PLANEAMIENTO...........................................................................................................................
115
SECCIÓN “D” MODELO PARA EL PROCESO MILITAR DE LA TOMA DE DECISIONES.....
116
SECCIÓN “E” RECIBO DE LA MISIÓN.......................................................................................
108
SECCIÓN “F” ANÁLISIS DE LA MISIÓN..................................................................................... 1. PRIMER PASO: ANALIZAR LA ORDEN DEL COMANDO SUPERIOR................................... 2. SEGUNDO PASO: CONDUCIR LA PREPARACIÓN DE INTELIGENCIA DEL CAMPO DE COMBATE................................................................................................................................. 3. TERCER PASO: DETERMINAR LAS TAREAS IMPUESTAS, DEDUCIDAS, INHERENTES Y ESENCIALES................................................................................................ 4. CUARTO PASO: COMPROBAR LOS RECURSOS DISPONIBLES........................................
122 123
6
124 126 127
5. QUINTO PASO: DETERMINAR LAS LIMITACIONES.............................................................. 6. SEXTO PASO: IDENTIFICAR LOS HECHOS Y SUPOSICIONES CRÍTICAS.......................
Pág. 127 128
7. SÉPTIMO PASO: REALIZAR LA EVALUACIÓN DE RIESGOS...............................................
128
8. OCTAVO PASO: DETERMINAR LOS REQUISITOS INICIALES CRÍTICOS DE INFORMACIÓN DEL COMANDANTE (RICC).......................................................................... a. ELEMENTOS ESENCIALES DE INTELIGENCIA (EEI)..................................................... b. ELEMENTOS ESENCIALES DE INFORMACIÓN DE LAS PROPIAS TROPAS (EEIPT)................................................................................................................................ c. REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN DE LAS PROPIAS TROPAS (RIPT)................. 9.
129 130 130 130
NOVENO PASO: DETERMINAR EL ANEXO DE RECONOCIMIENTO INICIAL...................
131
10. DÉCIMO PASO: PLANEAR CÓMO SE EMPLEARA EL TIEMPO DISPONIBLE...................
132
11. DÉCIMO PRIMER PASO: ENUNCIAR LA MISIÓN REESTRUCTURADA.............................
133
12. DUODÉCIMO PASO: REALIZAR LA PRESENTACIÓN ORAL (ORIENTACIÓN) DEL ANÁLISIS DE LA MISIÓN.......................................................................................................
133
13. DÉCIMO TERCER PASO: APROBAR LA MISIÓN REESTRUCTURADA............................
134
14. DÉCIMO CUARTO PASO: DESARROLLAR LA INTENCIÓN INICIAL DEL COMANDANTE.......................................................................................................................
135
15. DÉCIMO QUINTO PASO: DISTRIBUIR LA GUÍA DE PLANEAMIENTO................................
137
16. DÉCIMO SEXTO: DISTRIBUIR UNA ANTE ORDEN..............................................................
138
17. DÉCIMO SÉPTIMO PASO: VERIFICAR LOS HECHOS Y LAS SUPOSICIONES CRITICAS
139
18. HOJA DE TRABAJO PARA EL ANÁLISIS DE LA MISIÓN......................................................
139
SECCIÓN “G” DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN.................................................
142
1. CALIDAD DE LOS CURSOS DE ACCIÓN................................................................................ 2. INSTRUCCIONES Y PASOS PARA DESARROLLAR LOS CURSOS DE ACCIÓN................
142 143
a. b. c. d. e. f.
PRIMER PASO: ANALIZAR EL PODER RELATIVO DE COMBATE................................. SEGUNDO PASO: GENERAR OPCIONES....................................................................... TERCER PASO: DETERMINAR LAS FUERZAS INICIALES............................................. CUARTO PASO: DESARROLLAR EL ESQUEMA DE MANIOBRA................................... QUINTO PASO: ASIGNAR LAS MEDIDAS TÁCTICAS DE COMANDO Y CONTROL...... SEXTO PASO: PREPARAR LOS ENUNCIADOS Y LOS BOSQUEJOS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN........................................................................................................
143 147 148 149 151
3. PRESENTACIÓN ORAL (ORIENTACIÓN) DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (OPCIONAL)......
154
SECCIÓN “H” ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (Juego de guerra)......................
155
1. EL PROCESO DEL JUEGO DE GUERRA................................................................................ 2. REGLAS GENERALES PARA EL PROCESO DEL JUEGO DE GUERRA............................... 3. RESPONSABILIDADES EN EL JUEGO DE GUERRA............................................................. 4. PASOS DEL JUEGO DE GUERRA...........................................................................................
156 157 157 159
7
152
Pág. a. PRIMER PASO: REUNIR LAS HERRAMIENTAS................................................................. b. SEGUNDO PASO: REGISTRAR TODAS LAS PROPIAS TROPAS..................................... c. TERCER PASO: REGISTRAR LAS SUPOSICIONES CONSIDERADAS DURANTE EL ANÁLISIS DE LA MISIÓN..................................................................................................... d. CUARTO PASO: REGISTRAR LOS EVENTOS CRÍTICOS CONOCIDOS Y LOS PUNTOS DE DECISIÓN....................................................................................................... e. QUINTO PASO: DETERMINAR LAS NORMAS DE EVALUACIÓN.................................... f. SEXTO PASO: SELECCIONAR EL MÉTODO DEL JUEGO DE GUERRA......................... g. SÉPTIMO PASO: SELECCIONAR UNA TÉCNICA PARA REGISTRAR Y MOSTRAR LOS RESULTADOS.............................................................................................................. h. OCTAVO PASO: SOMETER EL COMBATE A UN JUEGO DE GUERRA Y EVALUAR LOS RESULTADOS..............................................................................................................
159 160 160
5. PRESENTACIÓN ORAL (ORIENTACIÓN) DEL JUEGO DE GUERRA (OPCIONAL)..............
178
SECCIÓN “I” COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN.................................................
179
1. PRESENTACIÓN ORAL (ORIENTACIÓN) PARA LA TOMA DE DECISIONES DEL COMANDANTE.........................................................................................................................
183
SECCIÓN “J” APROBACIÓN DEL CURSO DE ACCIÓN...........................................................
183
SECCION “K” ELABORAR LAS ORDENES O PLANES............................................................
184
SECCIÓN “L” LA TOMA DE DECISIONES CUANDO EL TIEMPO ES LIMITADO...............
185
1. TÉCNICAS ................................................................................................................................ a. INCREMENTAR LA PARTICIPACIÓN DEL COMANDANTE............................................... b. GUÍA DE PLANEAMIENTO MAS DIRECCIONAL................................................................ c. LIMITAR EL NÚMERO DE CURSOS DE ACCIÓN.............................................................. d. INCREMENTAR EL PLANEAMIENTO PARALELO.............................................................
186 186 187 187 187
2. FUNCIÓN QUE DESEMPEÑA EL COMANDANTE..................................................................
189
3. FUNCIÓN QUE DESEMPEÑA EL ESTADO MAYOR...............................................................
189
4. RECIBO DE LA MISIÓN............................................................................................................
190
5. ANÁLISIS DE LA MISIÓN..........................................................................................................
190
6. GUÍA DE PLANEAMIENTO.......................................................................................................
191
7. DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN.......................................................................
191
8. ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (JUEGO DE GUERRA).........................................
192
9. COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN...........................................................................
193
10. APROBACIÓN DEL CURSO DE ACCIÓN..............................................................................
194
11. PRODUCIR LAS ÓRDENES...........................................................................................................
194
8
161 161 162 165 170
CAPITULO V: INFORMES DEL ESTADO MAYOR......................................................................
Pág. 195
SECCIÓN “A” GENERALIDADES................................................................................................
195
1. GENERALIDADES..................................................................................................................... 2. INFORMES DE ESTADO MAYOR............................................................................................
195 196
SECCIÓN “B” INFORMES DE PERSONAL.................................................................................
197
1. GENERALIDADES..................................................................................................................... 2. CLASIFICACIÓN........................................................................................................................
197 197
SECCIÓN “C” INFORMES DE INTELIGENCIA...........................................................................
198
1. GENERALIDADES.....................................................................................................................
198
2. CLASIFICACIÓN........................................................................................................................ a. INMEDIATOS...................................................................................................................... b. ORDINARIOS...................................................................................................................... c. SUPLETORIOS................................................................................................................... d. RESUMEN DE INTELIGENCIA.......................................................................................... e. INFORME PERIÓDICO DE INTELIGENCIA....................................................................... f. INTERPRETACIÓN DE IMÁGENES................................................................................... g. INTERROGATORIOS Y DE EXAMEN DE DOCUMENTOS............................................... h. ESTUDIO DEL CLIMA......................................................................................................... i. RESUMEN O INFORME DE INTELIGENCIA TÉCNICA..................................................... j. ANÁLISIS DEL ÁREA DE OPERACIONES........................................................................ k. INFORME SEMANAL DE ACTIVIDADES DE CONTRAINTELIGENCIA........................... l. INFORME DE ORDEN DE BATALLA.................................................................................
198 198 198 198 198 199 200 200 200 200 200 201 201
SECCIÓN “D” INFORMES DE OPERACIONES..........................................................................
201
1. GENERALIDADES.....................................................................................................................
201 201
2. CLASIFICACIÓN........................................................................................................................ a. INFORME DE CONTACTO CON EL ENEMIGO................................................................. b. INFORME DE LA SITUACIÓN DE OPERACIONES........................................................... c. EL INFORME PERIÓDICO DE OPERACIONES (I.P.O.) ..................................................
201 201 202
SECCIÓN “E” INFORMES DE LOGÍSTICA.................................................................................
202
1. GENERALIDADES..................................................................................................................... 2. CLASIFICACIÓN........................................................................................................................
202 202
SECCIÓN “F” INFORMES DE ACCIÓN INTEGRAL.................................................................
203
1. GENERALIDADES.....................................................................................................................
203
2. CLASIFICACIÓN........................................................................................................................
203
3. DEFINICIONES.......................................................................................................................... a. DESPLAZADO..................................................................................................................... b. REFUGIADO....................................................................................................................... c. EVACUADO........................................................................................................................ d. INTERNADO.......................................................................................................................
204 204 204 204 204
9
SECCIÓN “G” INFORME DE COMUNICACIONES.....................................................................
Pag. 204
1. GENERALIDADES..................................................................................................................... 2. CLASIFICACIÓN........................................................................................................................
204 205
SECCIÓN “H” INFORMES DEL ESTADO MAYOR ESPECIAL.................................................. 1. GENERALIDADES....................................................................................................................
205 205
SECCIÓN “I” SUMARIO DE ORDENES PERMANENTES SOP....................................................... 1. GENERALIDADES............................................................................................................................
206 206
SECCIÓN “J” INFORME DERECHOS HUMANOS............................................................................ 1. GENERALIDADES............................................................................................................................
207 207
SECCIÓN “K” INFORME CONTROL INTERNO................................................................................ 1. GENERALIDADES............................................................................................................................
207 207
CAPITULO VI: APRECIACIÓN DE SITUACIÓN..........................................................................
209
SECCIÓN “A” GENERALIDADES......................................................................................................
209
1. GENERALIDADES............................................................................................................................ a. DESCRIPCIÓN........................................................................................................................... b. ANÁLISIS.................................................................................................................................... c. CONCLUSIÓN (RECOMENDACIÓN).................................................................................
209 210 210 210 210 211
SECCIÓN “B” APRECIACIÓN DE INTELIGENCIA........................................................................... 1. GENERALIDADES............................................................................................................................ a. PRIMER PASO: EVALUACIÓN DEL ÁREA DEL CAMPO DE COMBATE............................ b. SEGUNDO PASO: DESCRIBIR LOS EFECTOS DEL CAMPO DE COMBATE.................... c. TERCER PASO: EVALUAR AL ENEMIGO............................................................................... d. CUARTO PASO: DETERMINAR LOS PROBABLES CURSOS DE ACCION DE LA AMENAZA...................................................................................................................................
211 212 212 213
2. DESCRIPCIÓN.................................................................................................................................. a. MISIÓN (LA REESTRUCTURADA POR EL COMANDANTE)................................................. b. CARACTERÍSTICAS DEL ÁREA DE OPERACIONES............................................................
214 214 214
3. EVALUACIÓN DEL ENEMIGO......................................................................................................... a. DISPOSITIVO............................................................................................................................. b. COMPOSICIÓN IDENTIFICACIÓN CABECILLAS (PERFILES).............................................. c. PODER DE COMBATE.............................................................................................................. d. ACTIVIDADES SIGNIFICATIVAS, RECIENTES Y ACTUALES.............................................. e. PECULIARIDADES Y DEBILIDADES.................................................................................
223 223 223 224 227 231
4. CAPACIDADES ENEMIGAS............................................................................................................ a. DETERMINAR Y ENUMERAR LAS CAPACIDADES DEL ENEMIGO................................... b. REQUERIMIENTOS DE INTELIGENCIA CON RELACIÓN A LAS CAPACIDADES ENEMIGAS................................................................................................................................. c. ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES ENEMIGAS......................................................................
232 232
5. CONCLUSIÓN...................................................................................................................................
241
10
213
238 239
SECCIÓN “C” APRECIACIÓN DE OPERACIONES Y DEL ESTADO MAYOR......................
Pág. 241
1. GENERALIDADES............................................................................................................................
241
2. DESCRIPCIÓN.................................................................................................................................. a. MISIÓN........................................................................................................................................ b. SITUACIÓN Y CURSOS DE ACCIÓN................................................................................ 1) CONSIDERACIONES QUE AFECTAN LOS POSIBLES CURSOS DE ACCIÓN.............. a) CARACTERÍSTICAS DEL ÁREA DE OPERACIONES................................................. b) SITUACIÓN ENEMIGO............................................................................................ c) SITUACIÓN PROPIA...................................................................................................... 2) CAPACIDADES ENEMIGAS................................................................................................. 3) CURSOS DE ACCIÓN PROPIOS.........................................................................................
242 242 242 242 242 243 243 244 244
c. ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN................................................................................. a).ENUMERAR LAS CAPACIDADES DE MÁS PROBABLE Y MÁS PELIGROSA ADOPCIÓN DEL ENEMIGO......................................................................................... b).CONDUCIR EL JUEGO DE GUERRA...........................................................................
246
d. COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCION...................................................................... a). MATRIZ DE DECISIÓN............................................................................................ b). TÉCNICA DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS...............................................................
248 249 253
e. RECOMENDACIÓN O DECISIÓN...............................................................................................
257
SECCIÓN “D” APRECIACIÓN DE PERSONAL...........................................................................
257
1. GENERALIDADES.....................................................................................................................
257
2. DESCRIPCIÓN.......................................................................................................................... a. MISIÓN................................................................................................................................ b. SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES................................................................................. c. ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN......................................................................... d. COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN.............................................................. e. MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS............................................ f. MATRIZ DE DECISIÓN POR FACTORES DOMINANTES................................................. g. RECOMENDACIÓN............................................................................................................
257 257 257 274 271 276 277 277
SECCIÓN “E” APRECIACIÓN DE LOGÍSTICA...........................................................................
282
1. GENERALIDADES.....................................................................................................................
282
247 247
2. DESCRIPCIÓN.......................................................................................................................... 282 a. MISIÓN................................................................................................................................ 282 b. SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES.................................................................................. 282 c. ANÁLISIS............................................................................................................................. 294 d. COMPARACIÓN.................................................................................................................. 295 e. RECOMENDACIÓN............................................................................................................ 297 SECCIÓN “F” APRECIACIÓN DE ACCIÓN INTEGRAL..................................................................
307
1. GENERALIDADES.....................................................................................................................
307
2. DESCRIPCIÓN.......................................................................................................................... a. MISIÓN................................................................................................................................
307 307
11
SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES QUE AFECTAN LOS CURSOS DE ACCIÓN......... ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN......................................................................... COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN.............................................................. RECOMENDACIÓN............................................................................................................
Pág. 307 315 316 318
SECCIÓN “G” APRECIACIÓN DE COMUNICACIONES............................................................
319
1. GENERALIDADES.....................................................................................................................
319
2. DESCRIPCIÓN.......................................................................................................................... a. MISIÓN................................................................................................................................ b. SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES.................................................................................. c. ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN......................................................................... d. COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN.............................................................. e. RECOMENDACIÓN............................................................................................................ f. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS COMUNICACIONES.......................................... g. SECCIÓN COMUNICACIONES.......................................................................................... h. OFICIAL COMUNICACIONES GUERRA ELECTRÓNICA................................................. i. CONDICIONES DEL PLANEAMIENTO..............................................................................
319 319 319 325 326 328 328 329 330 330
SECCIÓN “H” APRECIACIONES
MAYOR ESPECIAL......................
332
1. GENERALIDADES..................................................................................................................... 2. DESCRIPCIÓN..........................................................................................................................
332 332
CAPITULO VII : PLANES Y ORDENES........................................................................................ SECCIÓN “A” GENERALIDADES.......................................................................................................
333 333
1. ANTECEDENTES.....................................................................................................................
333
2. PRINCIPIOS DOCTRINARIOS................................................................................................. a. UTILIDAD DE LOS PLANES Y ORDENES.......................................................................... 1). LOS PLANES Y ORDENES PERMITEN....................................................................... 2). CARACTERÍSTICAS GENERALES.............................................................................. 3). CONDICIONES.............................................................................................................
334 335 335 336 337
SECCIÓN “B” PLANES................................................................................................................
339
1. CARACTERÍSTICAS DE LOS PLANES.................................................................................... 2. TIPOS DE PLANES...................................................................................................................
339 340
SECCIÓN “C” ORDENES.............................................................................................................
341
1. CLASIFICACIÓN DE LAS ORDENES.......................................................................................
341
SECCIÓN “D” PREPARACIÓN DE PLANES Y ORDENES DE OPERACIONES.......................
345
1. RESPONSABILIDADES.............................................................................................................
345
2. FORMATO.................................................................................................................................
345
3. EMISIÓN O DIFUSIÓN DE ORDENES..................................................................................... a. ORDEN VERBAL................................................................................................................. b. ORDEN ESCRITA............................................................................................................... c. ORDEN TIPO CALCO.........................................................................................................
345 346 346 346
b. c. d. e.
DEL
ESTADO
12
4. TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DE LA ORDEN DE OPERACIONES........................... a. CALCOS Y SUPERPUESTOS............................................................................................ b. FECHA Y HORA.................................................................................................................. c. CLASIFICACIÓN DE LA SEGURIDAD............................................................................... d. TERMINOLOGÍA................................................................................................................. e. LIMITES Y ZONAS DE ACCIÓN......................................................................................... f. LOCALIZACIÓN DE PUNTOS............................................................................................ g. ABREVIATURAS................................................................................................................. h. USO DEL IDIOMA...............................................................................................................
Pág. 346 347 348 348 349 349 349 350 350
5. ORGANIZACIÓN ANÁLISIS Y EVALUADOR DEL FORMATO................................................. a. ENCABEZAMIENTO........................................................................................................... b. CUERPO............................................................................................................................. c. FINAL..................................................................................................................................
350 350 352 359
SECCIÓN “E” ANEXOS, APÉNDICES, SUPLEMENTOS, AGREGADOS Y OTROS DOCUMENTOS.............................................................................................................................
360
1. GENERALIDADES..................................................................................................................... 2. DISTRIBUCIÓN.......................................................................................................................... 3. FORMATO................................................................................................................................. 4. ANEXO DE INTELIGENCIA....................................................................................................... 5. IDENTIFICACIÓN...................................................................................................................... 6. PREPARACIÓN.........................................................................................................................
360 360 361 361 361 362
SECCIÓN “F” SUMARIO DE ORDENES PERMANENTES (SOP)..............................................
363
REGLAS DEL ENFRENTAMIENTO.......................................................................................... - OBJETIVOS, TACTICA Y TECNICAS PROHIBIDAS......................................................... - CAUTIVOS Y DETENIDOS CAPTURADOS....................................................................... - LOS CIVILES Y LA PROPIEDAD PRIVADA....................................................................... - ACTOS Y ORDENES ILEGALES........................................................................................
364 364 364 365 365
CAPÍTULO VIII : SUPERVISIÓN Y CONTROL.............................................................................
367
1. SUPERVISIÓN........................................................................................................................... 2. ENSAYOS.................................................................................................................................. 3. PROCEDIMIENTO.....................................................................................................................
367 368 369
4. RELACIONES ENTRE EL OFICIAL DE ESTADO MAYOR Y LAS UNIDADES SUBORDINADAS DEL COMANDO..........................................................................................
369
5. CENTRO DE OPERACIONES TÁCTICAS O SUS EQUIVALENTES EN NIVELES SUPERIORES...........................................................................................................................
370
6. ORGANIZACIÓN........................................................................................................................ a. INTEGRACIÓN.................................................................................................................... b. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD................................................................................. c. LOCALIZACIÓN Y COMUNICACIONES.............................................................................
372 372 372 372
7. ACTIVACIÓN.............................................................................................................................
373
8. EJERCICIO DEL MANDO......................................................................................................... a. MANDO OPERACIONAL.................................................................................................... b. CONTROL OPERACIONAL................................................................................................
373 373 374
13
LISTA DE FIGURAS
Pág. CAPITULO PRIMERO Figura 1- 1 Estructura del Estado Mayor del Ejército............................................................... Figura 1- 2 Modelo del Estado Mayor de División.................................................................... Figura 1- 3 Modelo Estado Mayor de Brigada.......................................................................... Figura 1- 4 Modelo Plana Mayor Unidad Táctica.....................................................................
36 37 38 39
CAPITULO CUARTO Figura 4 - 1 Proceso Militar para la Toma de Decisiones........................................................ Figura 4 –2 Información de Entrada y Salida del Estado Mayor............................................. Figura 4 -3 Matriz de Reconocimiento y Vigilancia................................................................. Figura 4 -4 Ejemplo Hoja Trabajo para el Análisis de la Misión............................................. Figura 4 -5 Ejemplo Enunciado y Bosquejo Curso de Acción................................................ Figura 4 -6 Organización del Equipo Asesor para el Juego de Guerra.................................. Figura 4 -7 Técnica de la Faja................................................................................................ Figura 4 -8 Técnica de la avenida en profundidad................................................................. Figura 4 -9 Técnica de la Caja............................................................................................... Figura 4 -10 Plantilla de Eventos............................................................................................. Figura 4 –11 Plantilla y Matriz de Apoyo para la Toma de Decisiones................................... Figura 4 -12 Ejemplo Matriz de Sincronización....................................................................... Figura 4 -13 Modelo Hoja de Trabajo Juego de Guerra.......................................................... Figura 4 -14 Ejemplo Juego de Guerra, Operaciones Regulares............................................ Figura 4 -15 Ejemplo Juego de Guerra, Operaciones Irregulares........................................... Figura 4 -16 Ejemplo Matriz de Decisión utilizando Análisis Numérico................................... Figura 4 -17 Ejemplo Matriz de Decisión utilizando Ventajas y Desventajas.......................... Figura 4 -18 Ejemplo Matriz de Decisión utilizando Símbolos Simples................................... Figura 4 -19 Factores que afectan el Proceso de Planeamiento a causa del Tiempo Disponible...............................................................................................
114 118 132 140 153 158 163 164 165 166 167 168 170 174 175 181 182 182 186
ANEXO B Figura B –1 Técnicas de Ensayo relativas a Tiempo, Recursos, Seguridad Operacional, Participación y Comprensión....................................................................................................
14
396
LISTA DE CUADROS
CAPÍTULO CUARTO
Pág.
Cuadro 4 - 1 Pasos para el Proceso Militar de Toma de Decisiones........................................ Cuadro 4 - 2 Ejemplo Horario Distribución del Tiempo............................................................. Cuadro 4 - 3 Pasos en el Análisis de la Misión......................................................................... Cuadro 4 - 4 Tareas Tácticas.................................................................................................... Cuadro 4 - 5 Criterios para Desarrollar los Cursos de Acción.................................................... Cuadro 4 - 6 Pasos para el desarrollo de los cursos de acción................................................. Cuadro 4 - 7 Pasos del Juego de Guerra...................................................................................
116 121 123 135 142 143 159
CAPÍTULO SEXTO Cuadro 6 - 1 Cuadro 6 - 2 Cuadro 6 - 3 Cuadro 6 - 4 Cuadro 6 - 5
Nivel De Pertinencia en el Escalón Propio........................................................... Amplitud Corredores de Movilidad....................................................................... Distancia Máxima entre Corredores de Movilidad................................................ Cálculo de Velocidad de Marcha sin Oposición......................................................... Cálculo de bajas para Operaciones Aerotransportadas. (Brigada Aerotransportada y Agregaciones)....................................................................... Cuadro 6 - 6 Cálculos de Bajas para Operaciones Anfibias (Brigada y Agregaciones o Brigada Independiente con Agregaciones).......................................................... Cuadro 6 - 7 Distribución de Bajas en Combate por Armas...................................................... Cuadro 6 - 8 Porcentaje que Representan los Distintos Tipos de Bajas en Combate, con relación al Total de Bajas por Armas (Períodos Cortos)........................................... Cuadro 6 -9 Porcentaje de Distribución de Bajas Fuera de Combate, por Armas (períodos cortos)................................................................................................................... Cuadro 6 -10 Consumo de Munición de Brigada...................................................................... Cuadro 6 -11 Datos para Transporte de Material TOE............................................................. Cuadro 6 -12 Consumos y Capacidades de los Vehículos de Carga.......................................
219 219 219 234 279 279 280 281 281 298 299 306
ANEXOS “A” Cuadro A – 1 Matriz de los Pasos para Administrar los Riesgos dentro del Proceso Militar para la Toma de Decisiones (PMTD)................................................................. Cuadro A - 2 Matriz para Determinar los Peligros que requieren ser sometidos a la Administración de Riesgos.................................................................................. Cuadro A - 3 Matriz de Evaluación de Riesgos........................................................................ Cuadro A – 4 Hoja de Trabajo para la Administración de Riesgos...........................................
377 381 382 391
ANEXO “B Cuadro B – 1 Ejemplo Horario Distribución del Tiempo para un Ensayo.................................
15
412
LISTA DE TABLAS
CAPÍTULO CUARTO
Pág.
Tabla 4 – 1 Valores de Planeamiento Históricos del Poder Relativo de Combate.................... Tabla 4 – 2 Matriz de Apoyo para la Toma de Decisiones........................................................
145 167
CAPÍTULO SEXTO Tabla 6 – 1 Tabla 6 – 2 Tabla 6 – 3 Tabla 6 – 4 Tabla 6 – 5 Tabla 6 – 6 Tabla 6 – 7 Tabla 6 – 8 Tabla 6 – 9
Matriz de Decisión 1.............................................................................................. Matriz de Decisión. 2.............................................................................................. Matriz de ventajas y desventajas........................................................................... Fuerza efectiva de la Unidad.................................................................................. Ejemplo Calculo de Bajas....................................................................................... Ejemplo Reemplazos.............................................................................................. Matriz de Decisión por Ventajas y Desventajas.................................................... Matriz de Decisión por Factores Dominantes........................................................ Bajas Diarias de Personal para Periodos Cortos (No mayores de 5 días).............
16
252 252 256 260 269 272 276 277 278
LISTA DE ANEXOS
Pág. ANEXO “A” LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RIESGOS EN LAS OPERACIONES MILITARES................................................................................................................................
375
SECCIÓN “A” CLASES DE RIESGOS.............................................................................
375
1. EL RIESGO TÁCTICO............................................................................................
375
a. CUANDO EL ENEMIGO TOMA ACCIÓN EN UN ÁREA, DONDE EL COMANDANTE DE LAS PROPIAS TROPAS HA ACEPTADO RIESGOS................................................................................................... b. LA OPORTUNIDAD PERDIDA...................................................................... 2. EL RIESGO ACCIDENTAL.....................................................................................
375 375 376
SECCIÓN “B” DEFINICIONES...........................................................................................
377
1. PELIGRO................................................................................................................. 2. CONDICIÓN............................................................................................................ 3. RIESGO................................................................................................................... 4. EXPOSICIÓN........................................................................................................... 5. GRAVEDAD............................................................................................................. 6. CONTROLES........................................................................................................... 7. EVALUACIÓN DE RIESGOS.................................................................................. 8. RIESGO RESIDUAL................................................................................................
377 378 378 378 378 378 378 378
SECCIÓN “C” VENTAJAS QUE OFRECE LA APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACION DE RIESGOS...................................................................................................
379
1. VENTAJAS..............................................................................................................
379
2. REGLAS PARA LA ADMINISTRACION DE RIESGOS.......................................... a. REGLA NO. 01............................................................................................. b. REGLA NO. 02............................................................................................. c. REGLA NO. 03.............................................................................................
379 379 379 380
SECCIÓN “D” PASOS PARA LA ADMINISTRACION DE RIESGOS.....................................
380
1. PRIMER PASO IDENTIFICAR LOS PELIGROS.....................................................
380
2. SEGUNDO PASO EVALUAR LOS PELIGROS......................................................
380
3.TERCER PASO DESARROLLAR LOS CONTROLES, DETERMINAR LOS RIESGOS RESIDUALES Y TOMAR LAS DECISIONES DE RIESGOS.................. a. DESARROLLAR LOS CONTROLES........................................................... b. DETERMINAR LOS RIESGOS RESIDUALES............................................ c. TOMAR LA DECISIÓN DE RIESGOS.........................................................
381 381 383 383
4. CUARTO PASO IMPLEMENTAR LOS CONTROLES............................................
384
5. QUINTO PASO SUPERVISAR Y EVALUAR........................................................... a. SUPERVISAR LOS CONTROLES.............................................................. b. EVALUAR LOS CONTROLES.....................................................................
384 384 384
17
Pág. SECCIÓN “E” EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL METODO PARA LA ADMINISTRACION DE RIESGOS....................................................................................................
385
1. SITUACION GENERAL.......................................................................................................
385
a. CARACTERISTICAS DEL AREA DE OPERACIONES ............................................ 1) Tiempo............................................................................................................... 2) Terreno..............................................................................................................
385 385 385
b. ENEMIGO.................................................................................................................. 1) Dispositivo.......................................................................................................... 2) Composición y Fuerza....................................................................................... 3) Ultimas actividades............................................................................................
385 385 385 386
c. PROPIAS TROPAS...................................................................................................
386
2. PLANEAMIENTO DE LA OPERACIÓN............................................................................... a. ANTECEDENTES......................................................................................................
386 386
3. APLICACIÓN DEL METODO PARA LA ADMINISTRACION DE RIESGOS.......................
387
a. PRIMER PASO IDENTIFICAR LOS PELIGROS....................................................... b. SEGUNDO PASO EVALUAR LOS PELIGROS (Usar la Matriz)............................... c.TERCER PASO DESARROLLAR CONTROLES (Determinar Riesgo Residual, Toma de Decisiones bajo Riesgo Calculado)............................................................ d. CUARTO PASO IMPLEMENTAR CONTROLES..................................................... e. QUINTO PASO SUPERVISAR Y EVALUAR (Durante el Proceso de toma de Decisiones y durante la Ejecución)............................................................................
387 388
ANEXO “B” ENSAYOS............................................................................................................
393
SECCIÓN “A” GENERALIDADES......................................................................................
393
SECCIÓN “B” TIPOS DE ENSAYO....................................................................................
393
1. REPETICIÓN DE LA ORIENTACIÓN................................................................ 2. PRESENTACIÓN DE REVISIÓN...................................................................... 3. ENSAYO DE ARMAS COMBINADAS............................................................... 4. ENSAYO DE APOYOS...................................................................................... 5. EJERCICIO DE COMBATE O ENSAYO DEL SUMARIO DE ORDENES PERMANENTES (SOP)...................................................................................
393 394 394 394
SECCIÓN “C” TÉCNICAS DE ENSAYO.............................................................................
395
1. ENSAYO FINAL................................................................................................ 2. ENSAYO DE FUERZA REDUCIDA................................................................... 3. ENSAYO DE MODELO DEL TERRENO........................................................... 4. ENSAYO DE BOSQUEJO DE MAPA................................................................ 5. ENSAYO DE MAPA.......................................................................................... 6. ENSAYO DE RADIO.........................................................................................
396 397 398 399 400 400
SECCIÓN “D” RESPONSABILIDADES DE LOS ENSAYOS.............................................. 1. PLANEAMIENTO............................................................................................... 2. PREPARACIÓN................................................................................................. 3. EJECUCIÓN......................................................................................................
401 401 402 404
18
389 390 390
395
SECCIÓN “E” LIBRETO DEL ENSAYO..................................................................................
Pág. 406
1. EL PROGRAMA................................................................................................ 2. SECUENCIA DE LA RESPUESTA.................................................................... 3. LISTAS DE VERIFICACIÓN.............................................................................. 4. SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES............................................................... 5. OTRAS CONSIDERACIONES..........................................................................
406 407 407 407 408
SECCIÓN “F” EJECUCION DE UN ENSAYO.........................................................................
409
1. ANTES DEL ENSAYO...................................................................................... a. INTRODUCCIÓN Y RESEÑA................................................................. b. ORIENTACIÓN........................................................................................
409 409 410
2. DURANTE EL ENSAYO..................................................................................
410
3. DESPUÉS DEL ENSAYO......................................................................................
415
ANEXO “C” FORMATOS......................................................................................................... FORMATO No. 01 AL ANEXO “C” ASPECTOS COMUNES Y LISTA DE COMPROBACION PARA REUNIONES DE ESTADO MAYOR............................................................................... FORMATO No. 02 AL ANEXO “C” ESTUDIO DE ESTADO MAYOR....................................... FORMATO No. 03 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE PERSONAL........................... FORMATO No. 04 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE INTELIGENCIA..................... FORMATO No. 05 AL ANEXO “C” INFORME SEMANAL DE ACTIVIDADES DE CONTRAINTELIGENCIA........................................................................................................... FORMATO No. 06 AL ANEXO “C” INFORME DE ORDEN DE BATALLA................................ FORMATO No. 07 AL ANEXO “C” INFORME DE SITUACION DE OPERACIONES.............. FORMATO No. 08 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE OPERACIONES (GUERRA REGULAR)................................................................................................................................ FORMATO No. 09 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE OPERACIONES (GUERRA IRREGULAR)............................................................................................................................ FORMATO No. 10 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE LOGÍSTICA........................... FORMATO No. 11 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE ACCION INTEGRAL (GUERRA REGULAR)............................................................................................................... FORMATO No. 12 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE ACCION INTEGRAL (GUERRA IRREGULAR)........................................................................................................... FORMATO No. 13 AL ANEXO “C” APRECIACION DE PERSONAL............................................. FORMATO No. 14 AL ANEXO “C” APRECIACION DE INTELIGENCIA....................................... FORMATO No. 15 AL ANEXO “C” APRECIACION DE OPERACIONES................................. FORMATO No. 16 AL ANEXO “C” APRECIACION DE LOGÍSTICA........................................ FORMATO No. 17 ALA ANEXO “C” APRECIACION DE ACCION INTEGRAL............................ FORMATO No. 18 AL ANEXO “C” APRECIACION DE COMUNICACIONES.............................. FORMATO No. 19 AL ANEXO “C” APRECIACION PARA EL ESTADO MAYOR ESPECIAL...... FORMATO No. 20 AL ANEXO “C” GUÍA DE PLANEAMIENTO............................................... FORMATO No. 21 AL ANEXO “C” DIRECTIVAS...................................................................... FORMATO No. 22 AL ANEXO “C” PLAN U ORDEN DE OPERACIONES............................... FORMATO No. 23 AL ANEXO “C” ORDEN DE MOVIMIENTO................................................ FORMATO No. 24 AL ANEXO “C” ANTEORDEN.................................................................... FORMATO No. 25 AL ANEXO “C” ORDEN FRAGMENTARIA................................................. FORMATO No. 26 AL ANEXO “C” ORDEN TIPO CALCO........................................................ FORMATO No. 27 AL ANEXO “C” ANEXO DE INTELIGENCIA............................................... FORMATO No. 28 AL ANEXO “C”APOYO DE FUEGO A LA ORDEN DE OPERACIONES........................................................................................................................
19
417
417 422 429 436 440 441 442 444 446 450 453 457 459 462 465 469 475 482 486 489 497 499 502 504 507 509 510 512
Pág. APÉNDICE 1 APOYO DE LOS FUEGOS DE ARTILLERIA DE CAMPAÑA AL ANEXO “ “ APOYO DE FUEGOS A LA ORDEN DE OPERACIONES........................................................ APENDICE 2 APOYO DE FUEGO AEREO, AL ANEXO “ ” APOYO DE FUEGOS A LA ORDEN DE OPERACIÓN......................................................................................................... APENDICE 3 APOYO DE FUEGO NAVAL AL ANEXO “ “ APOYO DE FUEGOS A LA ORDEN DE OPERACIONES .................................................................................................... FORMATO No. 29 AL ANEXO “C” ANEXO APOYO DE INGENIEROS.................................. FORMATO No. 30 AL ANEXO “C” ANEXO DEFENSA ANTIAEREA ...................................... FORMATO No. 31 ANEXO “C” ANEXO DE COMUNICACIONES.......................................... FORMATO No. 32 AL ANEXO “C” ANEXO DE ESTUDIO DE SITUACION DE COMUNICACIONES Y GENERALIDADES.............................................................................. FORMATO No. 33 AL ANEXO “C” ANEXO DE RECONOCIMIENTO Y VIGILANCIA............ FORMATO No. 34 AL ANEXO “C” ANEXO DE ENGAÑO........................................................ FORMATO No. 35 AL ANEXO “C” PLAN (ORDEN) LOGISTICO............................................. FORMATO No. 36 AL ANEXO “C” ANEXO ASPC.................................................................... FORMATO No. 37 AL ANEXO “C” APENDICE DE PERSONAL.............................................. FORMATO No. 38 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL................................ FORMATO No. 39 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (ANALISIS DE LOS MEDIOS)................................................................................................................................... FORMATO No. 40 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (ANALISIS DE DOCUMENTOS)........................................................................................................................ FORMATO No. 41 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (ANALISIS BLANCO AUDIENCIA).............................................................................................................. FORMATO No. 42 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (DIARIO)............... FORMATO No. 43 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (PLAN BUSQUEDA DE INFORMACION PARA INTOPSIC)..................................................................................... FORMATO No. 44 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (OPERACIONES SICOLOGICAS)......................................................................................................................... FORMATO No. 45 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (FORMATO FORMULA FUCAME)................................................................................................................ FORMATO No. 46 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (PROCESO PARA EL ANALISIS DEL BLANCO AUDIENCIA)................................................................................ FORMATO No. 47 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (FORMATO DE ENTREVISTAS PARA OPERACIONES SICOLOGICAS)......................................................... FORMATO No. 48 AL ANEXO “C” ORDEN ADMINISTRATIVA..............................................
20
516 519 521 523 526 528 534 538 540 542 546 549 551 553 558 560 561 562 563 565 568 569 573
GLOSARIO: G.P.I
Protocolo adicional a los convenios de Ginebra del 12 de Agosto de 1949, relativo a la protección de las victimas de los conflictos internacionales (PROTOCOLO I).
G.P.II.
Protocolo adicional a los convenios de Ginebra del 12 de Agosto de 1949, relativo a la protección de las victimas de los conflictos armados sin carácter internacional (PROTOCOLO II).
H. IV.
Convenio relativo al régimen de los navíos de comercio enemigos al principio de las hostilidades la Haya 18 de Oct. 1907.
H. IV. R.
Anexo: reglamento relativo a las leyes y costumbre terrestre.
G. CW. P.II.
Protocolo sobre prohibiciones o restricciones del empleo de minas, armas trampas y otros artefactos (PROTOCOLO II).
G. CW. P. III
Protocolo sobre prohibiciones o restricciones del empleo de armas incendiarias (PROTOCOLO III).
BIBLIOGRAFIA
MANUAL SOBRE EL DERECHO DE LA GUERRA PARA LAS FUERZAS ARMADAS, Frederich de Mulinen, CICR, edición original Pág. 258, 1991. MANUAL DE MEDIO AMBIENTE EJC- 5-4 primera edición, pagina 163, 2002 MANUAL DE OPERACIÓNES DE COMBATE IRREGULAR, CGFM, Primera edición, Pág. 210, 2000. CARTILLA GUIA EJERCICIO PRACTICO PARA EL PLANEAMIENTO ESLAN CARTILLA GUIA EJERCICIO DE PLANEAMIENTO ESINF PROYECTO PROCESO MILITAR PARA LA CONDUCCION DE TROPAS EAS DICCIONARIO LAROUSSE, Editorial Printer de Colombia, 1990
21
22
CAPITULO I EL COMANDANTE Y SU ESTADO MAYOR SECCIÓN “A” GENERALIDADES
Los Estados Mayores existen para ayudar al Comandante a tomar e implementar sus decisiones; sus procedimientos deben estar orientados a satisfacer las necesidades o requerimientos críticos en cualquier tipo de situación. Por lo tanto para comprender sus responsabilidades y procedimientos es necesario conocer el sistema de mando y control.
1.
MANDO Y CONTROL
El mando y control es un elemento esencial del arte y la ciencia de la guerra, es el ejercicio de la autoridad y la dirección de un Comandante. Las funciones se realizan a través de recursos de personal, equipo, comunicaciones, instalaciones y procedimientos antes, durante y después del planeamiento y conducción de las operaciones militares.
2.
EL COMANDANTE
a.
COMANDAR
Es ejercer la autoridad por mandato legal, que se otorga a un militar en virtud de su grado, jerarquía y cargo. Es un sagrado deber patrio que delega el Estado, por mandato expreso de la ley, en quien tiene y ha demostrado poseer las condiciones, cualidades y calidades morales, intelectuales, psíquicas y físicas para ejercer autoridad en su nombre y conducir operaciones militares, en cumplimiento de misiones que acrecentarán el honor de las armas de la República y para las cuales se le confía un grupo selecto de conciudadanos que actúan a sus órdenes 23
como subalternos. Incluye la responsabilidad para usar con efectividad los recursos disponibles para planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar el empleo de sus unidades para cumplir la misión asignadas.
b.
EL LÍDER
Liderar es un arte y no basta para ejercerlo, con el instinto que más o menos acentuado poseamos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios sancionados por la experiencia y los avances de las ciencias humanísticas. (EL LÍDER SE HACE)
1)
APTITUDES DEL LÍDER El Líder debe tener:
CONOCIMIENTO DE:
-
Dirección de hombres. Métodos de trabajo. Técnicas de organización Leyes y reglamentos. Procedimientos de mando y control. Material y equipo a su cargo.
HABILIDAD PARA:
-
Planear y organizar el trabajo. Apreciar situaciones y tomar decisiones. Instruir. Crear situaciones deseables Descubrir facultades Conseguir disciplina espontánea, basada en el convencimiento. Manejo de crisis
24
ACTITUD: -
Responsable. De justicia. Voluntariosa. De cooperación. Comprensiva.
c. LA RESPONSABILIDAD
Es la obligación legal y ética que tiene el Comandante por sus acciones. Él es el responsable por la salud, bienestar, moral y disciplina del personal, así como del equipo asignado. El Comandante puede delegar tareas en su Estado Mayor para que puedan decidir o actuar dentro de sus propias áreas de responsabilidad. Lo más importante es que los miembros del Estado Mayor recuerden que su objetivo es apoyar y ayudar a su Comandante.
d. MANDAR
Es ejercer la autoridad de que se está investido para imponer sus decisiones, mediante el ejemplo, la dedicación personal y la comunicación con los subalternos para educarlos, instruirlos y conducirlos acertadamente.
e.
CONOCER LA SITUACIÓN
El Comandante debe comprender perfectamente los complejos factores que afectan el desempeño de su organización para el combate y tratar de obtener información sobre las ventajas y desventajas del enemigo. Debe esforzarse por determinar las vulnerabilidades de su Comando frente a la habilidad de la inteligencia enemiga y procurar las contramedidas adecuadas para disponer de los elementos de sorpresa y seguridad. Debe conocer las fuerzas de combate y de apoyo con que puede influir en la situación y comprender cuáles son las condiciones atmosféricas y topográficas para servirse de ellas. Debe actualizar constantemente su conocimiento de la situación y empeñarse por apreciarla.
25
f. DECIDIR
A medida que el Comandante recibe nuevas informaciones durante su proceso militar de toma de decisiones , decide qué se puede hacer con ellas. Cuando se le ordena una nueva misión o se enfrenta a una nueva situación, analiza, con la ayuda de su Estado Mayor, aquellos factores que afecten sus posibles cursos de acción. Luego de recibir todo el asesoramiento y considerar todos los factores, él solo, es quien decide el curso de acción. Formula planes para cumplir la misión; y dentro de los planes, asigna tareas a las unidades subordinadas. Se asegura que la misión de cada Unidad contribuya directamente al plan general para vencer al enemigo y que las misiones de las unidades sean comprendidas a cabalidad.
g.
EJERCER EL LIDERAZGO
El Comandante reconoce en el liderazgo el principal elemento del poder de combate de su unidad y por ende estimula a sus subordinados con su presencia y su influencia personal. Infunde confianza y da ánimo para luchar y vencer.
h.
DISTRIBUIR LOS MEDIOS
Con la distribución de las fuerzas de combate, ( apoyo de combate y de apoyo de servicios para el combate) , el Comandante integra estos medios a su plan, basándose en la situación, para que sus fuerzas disponibles se enfrenten al enemigo con todo su poder, en el momento y lugar decisivos.
i.
DIRIGIR LAS FUERZAS EN EL COMBATE
Lo hace mediante la sincronización de todos los medios de que disponga, orgánicos, agregados y de apoyo. Dirige el proceso de planeamiento antes del combate y mediante la Intención y el concepto de la operación proporciona la estructura básica para las acciones y toma de decisiones de los comandos subordinados. Explota las debilidades que presenta el enemigo y maniobra para neutralizar sus amenazas.
26
j.
MANTENER LAS FUERZAS.
Lo hace mediante el reabastecimiento, mantenimiento y reparación, así como el reemplazo de personal y equipo. Se anticipa a las necesidades del Comando y para ello utiliza los conocimientos e informaciones de primera mano proporcionados por su Estado Mayor que le permitan estar al tanto de cualquier factor limitante, para tomar las medidas apropiadas en su plan de contingencia que garanticen la disponibilidad de abastecimientos y reemplazos.
k.
CONDUCIR CON ÉXITO EL COMBATE CONFORME AL PROPÓSITO DE LA MISIÓN Y LA INTENCIÓN DEL COMANDO SUPERIOR.
Si el enemigo posee la iniciativa, el Comandante debe tratar de arrebatársela desde el inicio de la operación. En caso contrario, la podrá retener y la explota a costa del adversario. La supervivencia y el éxito en las operaciones serán del Comandante que sea flexible y reaccione con rapidez ante los cambios de situación para ello se requiere conservar en todo momento la propia iniciativa.
l.
DIRIGE EL ENTRENAMIENTO.
El Comandante lo hace mediante la dirección, planeación y control de la instrucción y entrenamiento necesario para garantizar el cumplimiento de la misión.
3.
CONTROL.
El control es esencial para que la Guía de Planeamiento, la intención del Comandante y su decisión se ejecuten con exactitud, incrementando de esta manera los factores que contribuyen al cumplimiento de la misión. Debe ejercerse antes, durante y después de las operaciones. Igualmente se puede conducir directa o indirectamente mediante directivas, planes o procedimientos. La información y el tiempo son dos factores críticos del control.
El Comandante emplea esta información para ajustar o acondicionar los recursos con el propósito de lograr el éxito. Los miembros del Estado Mayor ayudan al Comandante a ejercer control mediante: 27
a. b. c. d. e. f. g.
4.
Adquisición y suministro de medios. Información oportuna de sus áreas. Contacto directo con las unidades subordinadas. Trabajo en equipo. Desarrollo de la guía de planeamiento. Control Interno. Proyección de la intención del Comandante.
FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE MANDO Y CONTROL El sistema de mando y control se define como las instalaciones, equipo, comunicaciones, procedimientos y personal esenciales para que el Comandante pueda planear, dirigir y controlar las operaciones militares, con el propósito de asegurar el cumplimiento de la misión. Los recursos que se requieren entre otros incluyen: a.
El Estado Mayor y oficiales de enlace necesario para asesorar y ejercer el control.
b.
Las comunicaciones y redes suficientes para mantener contactos con los diferentes comandos subalternos y superiores.
c.
Instalaciones acondicionadas para un ambiente de trabajo agradable y con suficientes recursos para obtener información. Ej: cartas de situación propias y del enemigo, la preparación de inteligencia en el campo de combate (PICC), entre otros.
d.
Seguridad para proteger, sostener y mover al Comandante y a su Estado Mayor.
e.
Documentos de consulta como reglamentos, textos doctrinales para el desarrollo de las operaciones y el sumario de órdenes permanentes (SOP) y demás aspectos que se estimen convenientes.
El sistema de mando y control debe ser flexible, enérgico, perdurable y capaz de proporcionar al Comandante la información que le permita realizar al mismo las dos funciones.
28
5.
EL ESTADO MAYOR
Se puede definir como el equipo asesor compuesto por oficiales seleccionados por sus conocimientos, experiencia, fe en la causa e iniciativa, a quienes específicamente se les destina para ayudar al Comandante en el ejercicio del mando y control. Sus funciones principales son: a.
Suministrar información.
b.
Hacer apreciaciones de situación
b.
Dar recomendaciones.
d.
Preparar planes y órdenes.
e.
Supervigilar su ejecución.
La acción completa de Estado Mayor, consiste en el estudio de un problema y la presentación de su solución, en tal forma que la intervención del Comandante se reduzca en su aprobación o desaprobación. Su producto principal es la comprensión detallada de la situación para la toma de decisiones, mediante las conclusiones, recomendaciones, guías, intenciones, enunciados del concepto operacional, planes y órdenes.
Todos los procedimientos deben estar orientados a como usar las capacidades disponibles para imponer decisivamente la voluntad contra la resistencia del enemigo. El trabajo debe ser siempre en equipo, no pueden existir ruedas sueltas, el resultado de todo proceso obedece a una participación decidida y constante.
El Comandante depende de su Estado Mayor para planear, dirigir las operaciones en el campo de combate, para materializar su intención y la del comando superior en el lugar y momento oportuno, con el fin de decidir y actuar con mayor rapidez que el enemigo.
6.
DIVISIÓN DEL CAMPO DE COMBATE
Es el proceso para desarrollar un análisis amplio del estado actual de la unidad con relación al enemigo, y tener una clara secuencia de actividades para llegar al estado final deseado. 29
En la intención del Comandante se debe articular claramente la visión del campo de combate para asegurar que su concepto de la operación se desarrolle y ejecute en la mejor forma posible. El Estado Mayor ayuda al Comandante a visualizar el campo de combate; recopilando, procesando, analizando y transformando la información para tener una clara comprensión de la situación.
SECCIÓN “B”
ORGANIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR
1.
OBJETIVOS DE ESTADO MAYOR.
El Estado Mayor es un elemento sencillo y cohesionado, que ayuda al Comandante en el cumplimiento de su misión. Se organiza y opera para:
2.
a.
Responder en forma inmediata a las necesidades del Comandante y de las Unidades Subordinadas.
b.
Mantener al Comandante informado de la situación.
c.
Reducir el tiempo necesario para controlar, integrar y coordinar las operaciones.
d.
Disminuir las probabilidades de error.
e.
Relevar al Comandante de las tareas de supervisión en aspectos rutinarios.
CONSIDERACIONES La Organización de un Estado Mayor Puede verse Afectada por: a.
LAS FORMAS DE LA GUERRA Y EL AMBIENTE OPERACIONAL 30
1)
La Guerra Moderna. Hay grandes variaciones en las distintas formas de la guerra moderna y en su ambiente operacional, que afectan la cantidad y naturaleza de las fuerzas utilizadas y la manera como ellas se emplean. La variedad en el alcance y la magnitud del poder destructivo de las armas modernas, la velocidad y la facilidad de maniobrar de las fuerzas, la necesidad de coordinación en el empleo del fuego y la maniobra, otros aspectos operativos y los medios de apoyo táctico y administrativo, contribuyen a su complejidad, la cual se refleja en las actividades del Estado Mayor, por la necesidad que tiene el Comandante de disponer de una gran cantidad y variedad de información. Esto ha conducido necesariamente al mejoramiento paulatino de las capacidades para su obtención, evaluación y diseminación. La exigencia de decisiones y ejecuciones rápidas para explotar las capacidades de las Fuerzas modernas, es evidente. A pesar de la eficiencia de la organización del Estado Mayor, de sus procedimientos y técnicas, la complejidad de las operaciones hace que subsista un alto grado de riesgo y que se incremente la probabilidad de error en su conducción.
2)
Las Decisiones.
Cuando el proceso militar para la toma de decisiones es usado correctamente, resulta efectivo para ejecutar los planes siempre y cuando no sea una actividad lenta con demasiado esfuerzo y de valor marginal, se considera que el desarrollo de las situaciones tácticas imponen un ritmo acelerado, en donde el factor tiempo no es el principal aliado. Los comandantes y sus equipos asesores deben desarrollar, preparar y ejecutar planes tácticos efectivamente. La doctrina actual prevé una secuencia lógica para el proceso de toma de decisiones, pero no es muy detallada en como ejecutar los pasos individuales. Se deben usar técnicas practicas y procedimientos para ser usados en este proceso, acelerándolo sin sacrificar la efectividad. Cuando se preparan las operaciones, puede y debe prestarse la mayor atención posible a la inclusión del derecho de la guerra en las actividades de planificación tomando todas las medidas requeridas de acuerdo a la situación táctica, para reducir las perdidas y daños civiles G. P. I. 57.
31
El jefe efectuará un balance de las posibilidades resultantes de su apreciación de los obstáculos derivados de su misión y en eventual necesidad militar, al igual que las precauciones requeridas según el derecho de la guerra. G. P. I. 57-58. 3)
La Velocidad de la Acción y la Reacción.
La guerra moderna y su ambiente operativo, requieren que todo Estado Mayor tenga en cuenta los siguientes aspectos:
a) El mínimo de individuos que suministren información y aconsejen directamente al Comandante. b) c)
4)
Una agrupación eficiente de sus miembros para facilitar el cumplimiento de lo expuesto en el punto anterior. Delegación de autoridad para todo, menos para los asuntos más esenciales.
d)
Medios para el intercambio rápido de informaciones entre el propio Estado Mayor con otros Cuarteles Generales y con los elementos tácticos.
e)
Trabajar aplicando la filosofía de la calidad militar, es decir haciendo las cosas bien desde un comienzo.
Agilidad en los Procesos.
Los equipos electrónicos modernos pueden ayudar a acelerar este proceso. El mejoramiento de los procedimientos del Estado Mayor y la agrupación física y funcional de sus miembros, pueden aligerar la diseminación de la información disponible para la coordinación de las acciones con el Comandante o con otros individuos autorizados para tomar decisiones. La comunicación electrónica automática y simultánea de los datos para el planeamiento y para la apreciación de los continuos cambios en los planes y las órdenes, acelera las decisiones de las Unidades Subordinadas.
32
5)
Evaluación del Riesgo.
Las consecuencias de cometer errores en el combate son bien conocidas, así como los riesgos que con ellos se corren y que deben ser en todos los casos considerados y bien calculados. En la guerra moderna los resultados de los errores son más grandes y su costo en vidas y equipo es considerablemente mayor que en el pasado. El error que antes costaba la vida de 5 o 10 hombres, ahora puede significar la pérdida de una unidad de combate completa. Los riesgos afectan las acciones del Comando y del Estado Mayor puesto que, como es bien conocido, se tienen en cuenta para hacer un balance frente a las necesidades de rapidez en la conducción de las operaciones. Esto resulta del mejoramiento de las capacidades enemigas y del gran incremento del numero de los factores individuales por considerar. De tal manera que el procedimiento para la toma de decisiones tiene que ofrecer seguridad contra el error, al mismo tiempo que permitir la acción rápida en operaciones complejas, en las cuales actúan más factores que en las guerras pasadas.
a)
Riesgo táctico: Esta asociado con los peligros que existen debido a la presencia del enemigo en el campo de combate, y se divide así: - Cuando el enemigo toma acción en un área, donde el comandante de las propias tropas a aceptado riesgos. - La oportunidad perdida. - La presencia de personal y bienes civiles dentro del campo de combate que son protegidos por el Derecho Internacional Humanitario.
b)
Riesgo accidental. Puede incluir actividades asociadas con peligros relativos a las propias tropas, el alistamiento de los equipos y las condiciones atmosféricas. Los peligros accidentales existen de manera permanente, no importar cual sea la acción enemiga, es mas, son latentes aun sin la presencia del enemigo
33
6)
Selección del Personal.
Los Estados Mayores deben estar integrados por personas idóneas que conozcan las funciones del cargo. Los Estados Mayores deben ser proporcionales en tamaño al tipo de misión que cumpla la unidad. Un Estado Mayor pequeño, y capacitado, por su índole; reduce las demoras inherentes relacionadas con el “Trabajo de Equipo”. La austeridad debe ser el principio fundamental sobre el cual se organiza el Estado Mayor. Los Estados Mayores pequeños no tienen tiempo ni recursos para producir problemas o trabajo innecesarios. Los Estados o Planas Mayores pequeños pueden simplificar los métodos y las técnicas. Siempre que se considere que una persona puede a duras penas desempeñar una tarea, ésta será desempeñada peor aún por dos personas y escasamente, se podrá lograr del todo si más personas participan. La supervivencia de los puestos de mando en el campo de combate moderno depende de los Estados Mayores pequeños. El éxito de un Estado Mayor austero requiere personal calificado y bien entrenado que opere como un equipo integrado en armonía con su Comandante.
3.
ESTRUCTURAS DEL ESTADO MAYOR
Los Estados Mayores se organizan por la combinación de los grupos de Estado Mayor de Coordinación, Especial y Personal. Se nombra un jefe de Estado Mayor, a quien se le asigna la dirección y supervisión de sus integrantes.
a.
ESTADO MAYOR DE COORDINACIÓN Suministra ayuda al Comandante, organizando los planes, deberes y operaciones de todos los elementos del Comando y regula las actividades de tal manera que asegure el empleo más eficiente de la Unidad como un todo. Está organizado en Departamentos que corresponden generalmente a los principales campos de interés del Comandante: Personal, Inteligencia, Operaciones, Logísticas, Acción Integral y Comunicaciones.
34
b.
ESTADO MAYOR ESPECIAL
El Estado Mayor Especial suministra ayuda al Comandante en asuntos técnicos, profesionales y en otras áreas funcionales, incluidas dentro de los campos principales de interés pero más limitadas en su alcance. El número específico de oficiales varía dependiendo de la situación que se requiera.
c.
ESTADO MAYOR PERSONAL
Suministra ayuda al Comandante en la solución de sus necesidades personales de mando o en áreas funcionales específicas seleccionadas por él mismo para coordinarlas y administrarlas directamente.
4.
NIVELES DE LOS ESTADOS MAYORES
Existen cuatro niveles de organización de Estado Mayores: a.
Estado Mayor de Ejército.
b.
Estado Mayor de División.
b.
Estado Mayor de Brigada.
d.
Plana Mayor de Unidad Táctica (Batallón o Grupo)
35
a.
ESTADO MAYOR DE EJÉRCITO
Ilustra la organización típica del Estado Mayor del Ejército Nacional. Figura 1.1. Estructura del Estado Mayor del Ejército AYUDANTIA P ERSONAL INSP ECCION GENERAL
xxx
AYUDANTIA GENERAL AS ESORES EXTERNOS
COMANDO COMANDO EJERCITO EJERCITO
ORGANIZACIÓN ESTADO MA¡Error! YOR DEL EJERCITO
AUDITOR DE GUERRA OFICINA JURIDICA AS ESOR DE COM ANDO CAP ELLANIA GENERAL
AYUDANTIA P ERSONAL
ESTADO ESTADO MAYOR MAYOR DE DE COOR. COOR.
E-3
SEGUNDO SEGUNDOCDTE. CDTE. YYJEM JEM
DIRECCION DE PLANEACION DIRECCION DE INFORM ATICA
E-4
JEOPE JEOPE
JELOG JELOG
JEDEH JEDEH
JEDOC JEDOC
DIROP
CEITE
DIRCOR
DIE
DIRAI
DIRING
DIPER
ESMIC
DINTE
DIFIN
DIBIE
EMSUB
DICOM
DIPSO
CEMIL
BRALOG
DISAN
CENAE
OFICN
DIPSE
Abreviaturas: E-3
Oficial de Operaciones
BRALOG
Brigada de Apoyo Logístico
E-4 JEM
Oficial de Logística Jefatura de Estado Mayor
OFICN DIRCOR
Oficina de Contratación Dirección de Reclutamiento y Control Reservas
JEOPE
Jefatura de Operaciones
DIPER
Dirección de Personal
JELOG JEDEH
Jefatura Logística Jefatura de Desarrollo Humano
DIBIE DIPSO
Dirección de Bienestar Dirección de Prestaciones Sociales
JEDOC
Jefatura de Educación y Doctrina
DISAN
Dirección de Sanidad
DIROP DIRÍA
Dirección de Operaciones Dirección de Acción Integral
DIPSE DIE
Dirección de Preservación y Seguridad EJC. Dirección de Instrucción y Entrenamiento
DINTE
Dirección de Inteligencia
ESMIC
Escuela Militar de Cadetes
CEITE
Dirección de Intendencia
EMSUB
Escuela Militar de Suboficiales
DIRING
Dirección de Ingenieros
CEMIL
Centro de Educación Militar
DIFIN
Dirección Financiera
CENAE
Centro Nacional de Entrenamiento
DICOM
Dirección de Comunicaciones
36
b.
ESTADO MAYOR DE DIVISIÓN.
Figura 1.2.Modelo del Estado Mayor de División.
X XX X
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN ESTADO ESTADO MAYOR MAYOR DE DE DIVISIÓN DIVISIÓN
COMANDANTE
AYUDANTIA PERSONAL ENLACE AEREO
JEM
ESTADO MAYOR ESPECIAL
ASESORIA JURIDICA
SIUME SIUMA CONTROL INTERNO
G G-1 G--11 DESARROLLO DESARROLLO HUMANO HUMANO
SALUD SALUD OCUPACIONAL OCUPACIONAL Y YY OCUPACIONAL OPERACIONAL OPERACIONAL OPERACIONAL
G G-2 G--22 INTELIGENCIA INTELIGENCIA
INTELIGENCIA INTELIGENCIA
ADMINISTRATIVA ADMINISTRATIVA ADMINISTRATIVA
G G-3 JEFATURA G--33 JEFATURA JEFATURA G-4 DE DE OPERCIONES OPERCIONES ADMON/LOGISTICA
G-5 G ACCIÓN G--55 ACCIÓN ACCIÓN INTEGRAL INTEGRAL
B G-6 B--66 DERECHOS DERECHOS HUMANOS HUMANOS
ACCIÓN SICOLÓGICA
OPERACIONES OPERACIONES
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN YYPLANES PLANES
ASUNTOS CIVILES
INSTRUCCIÓN INSTRUCCIÓN YY ENTRENAMIENTO ENTRENAMIENTO
COOPERACION COOPERACION COOPERACION CIVIL CIVIL MILITAR CIVILMILITAR MILITAR
ESTADISTICAS ESTADISTICAS
OFICIALES OFICIALESDE DE LA RESERVA.
PRENSA
Abreviaturas: SIUMA JEM
SECCION INFORMATICA UNIDAD OPERATIVA MAYOR JEFE DE ESTADO MAYOR
37
BB--77 G-7 CONTRA CONTRA INTELIGENCIA INTELIGENCIA
SUB SUB SECCIÓN SECCIÓN SUB SECCIÓN DE DE SEGURIDAD DESEGURIDAD SEGURIDAD SUB SUBSECCIÓN SECCIÓN PRODUCCIÓN PRODUCIÓN
SUB SUB SECCIÓN SECCIÓN SUB SECCIÓN DE DE BUSQUEDA DEBUSQUEDA BUSQUEDA
G-10 B B--1O 1O COMUNICACIONES COMUNICACIONES
CENTRO DE MENSAJES LABORATORIO LABORATORIO DIVISIONARIO DIVISIONARIO
c.
ESTADO MAYOR DE BRIGADA. Figura 1.3 Modelo Estado Mayor de Brigada.
XX ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN ESTADO ESTADO MAYOR MAYOR DE DE BRIGADA BRIGADA
CONTRO L INTERNO
COMANDANTE
AYUDANTIA PERSONAL
DERECHOS DERECHOS HUMANOS HUMANOS CONTRO L COM. A RMAS
JEM
ESTADO MAYOR ESPECIAL
ASESO RIA JU RIDICA
SIUME CAPELLAN
B-1 B-1 DESARROLLO DESARROLLO HUMANO HUMANO
B-3 B-3 JEFATURA JEFATURADE DE OPERACIONES OPERACIONES
B-2 B-2 INTELIGENCIA INTELIGENCIA
B-4 B-4 ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓNYY LOGISTICA LOGISTICA
OPERACIONES OPERACIONES
ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓNDE DE PERSONAL PERSONAL
INTELIGENCIA INTELIGENCIA
SICOLOGIA SICOLOGIAMILIT MILITAR AR SALUD SALUDOCUPACIONAL OCUPACIONAL
ADMINISTRATIVA ADMINISTRATIVA
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓNYY PLANES PLANES
INSTRUCCIÓN INSTRUCCIÓNYY ENTRENAMIENTO ENTRENAMIENTO
B-5 B-5 ACCIÓN ACCIÓN INTEGRAL INTEGRAL
B-6 B-6 DERECHOS DERECHOS HUMANOS HUMANOS
B-7 B-7 CONTRA CONTRA INTELIGENCIA INTELIGENCIA
ACCIÓN SICOLÓGICA
SUB SECCIÓN DE SEGURIDA D
ASUNTOS CIVILES
SUB SECCIÓN
COOPERACION COOPERACION CIVIL CIVILMILITAR MILITAR
PRODUCCIÓN
SUB SUBSECCIÓN SECCIÓN DE DE BUSQUEDA BUSQUEDA
ESTADISTICAS ESTADISTICAS OFICIALES DE LA RESERVA.
PRENSA
Abreviaturas: SIUME : JEM : C/I :
SECCION INFORMATICA UNIDAD OPERATIVA MENOR JEFE DE ESTADO MAYOR CONTRA - INTELIGENCIA
Nota: Los oficiales del Estado Mayor Especial, se organizan de acuerdo a la situación y necesidades de la unidad, según el tipo de misión y recursos que se le asignen.
38
B-1O B-1O COMUNICACIONES COMUNICACIONES
d.
PLANA MAYOR DE LA UNIDAD TÁCTICA Figura 1.4 Modelo Plana Mayor Unidad Táctica
ORGANIZACIÓN YY YPLANA ORGANIZACIÓN COMANDO PLANA MAYOR MAYOR ORGANIZACICOMANDO Ó N COMANDO PLANA MAYOR
COMANDO COMANDO YY PM PM
AYUDANTIA AYUDANTIA
COMANDO COMANDO SARGENTO SARGENTOMAYOR MAYOR BATALLON BATALLON
EJECUTIVO EJECUTIVO
SS-1 -1 TALENTO TALENTO HUMANO HUMANO
SS-2 -2 INTELIGENCIA INTELIGENCIA
SS-3 -3 INSTRUCCIÓN INSTRUCCIÓN YYOPER OPERACIONES ACIONES
SS-4 -4 AD ADMINISTR MINISTRACIÓN ACIÓN YYLOGISTIC LOGISTICAA
SS-5 -5 ACCIÓN ACCIÓN INTEGRAL INTEGRAL
SS-6 -6 DERECHOS DERECHOS HUMANOS HUMANOS
SS-7 -7 CONTRA CONTRA INTELIGENCIA INTELIGENCIA
Nota: Los oficiales de la Plana Mayor Especial, se organizan de acuerdo a la situación y necesidades de la unidad, según el tipo de misión y recursos que se le asignen.
39
SS-10 - 10 COMUNICACIONES COMUNICACIONES
SECCIÓN “C”
CANALES DE COMUNICACIÓN
1.
GENERALIDADES
Para la conducción de las relaciones del Estado Mayor, entre los niveles superiores, subalternos, adyacentes y de apoyo, existen tres canales que pueden ser empleados por los oficiales del Estado Mayor:
a.
Canales de mando.
b.
Canales de Estado Mayor.
c.
Canales Técnicos.
Aunque todos estos canales están normalmente disponibles para la conducción de todas las actividades del Estado Mayor, debe tenerse en cuenta que, por cambios temporales en la estructura del comando o del Estado Mayor de cualquier nivel, tales actividades pueden conducirse mediante la combinación de los mismos.
a.
CANALES DE MANDO
Son aquellos a través de los cuales se ejerce el mando, es decir los que utiliza el Comandante de las unidades superiores, adyacentes y subordinadas. Los mencionados canales deben ser utilizados con la misma frecuencia posible por los oficiales del Estado Mayor. Si el Comandante ha delegado la autoridad en uno de los oficiales del Estado Mayor, éste podrá usarlos sin apelar a otros recursos, teniendo sí el cuidado de referirse al Comandante para la acción de mando. Se insiste, sin embargo, en que un buen oficial de Estado Mayor, puede incrementar la celeridad en los asuntos al suavizar las relaciones con los demás escalones, utilizando los canales de Estado Mayor y los técnicos antes que los canales de mando.
40
b.
CANALES DE ESTADO MAYOR
Son aquellos empleados para conducir los asuntos de rutina entre los elementos de un mismo Estado Mayor, o entre los Estados Mayores de diferentes cuarteles, dentro de los límites establecidos por los respectivos Comandantes. Estos canales son de gran valor cuando se mantienen buenas relaciones entre los componentes del propio Estado Mayor y los Estados Mayores de los otros escalones. El libre intercambio de información entre los oficiales de los Estados Mayores de los distintos niveles es esencial para la coordinación eficiente, planificación y conducción de las operaciones. Los oficiales de Estado Mayor deben de consultar, efectuar conferencias e informar a los oficiales de otros cuarteles generales, como parte importante de las responsabilidades hacia el Comandante. El uso de estos canales tiene sus únicas limitantes en las restricciones específicamente impuestas por el Comandante y en las derivadas de las medidas de seguridad.
c.
CANALES TÉCNICOS
Son los normalmente empleados por los jefes de los servicios técnicos para manejar, dentro de los límites prescritos por el Comandante, los asuntos técnicos de rutina que no requieran la intervención de otros organismos y que no impliquen modificación de las directivas o normas de Comando. Estos canales serán usados únicamente por los oficiales del Estado Mayor y por los Comandantes. Un ejemplo de su empleo está la forma como se hace la recolección, el procesamiento y el uso de la inteligencia técnica por cada uno de los servicios interesados. (Técnicos o Administrativos).
41
PAGINA DEJADA EN BLANCO INTENCIONALMENTE
42
CAPITULO II APTITUDES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL ESTADO MAYOR SECCIÓN “A” APTITUDES, FUNCIONES BÁSICAS Y COMPLEMENTARIAS 1.
INTRODUCCIÓN Las relaciones entre un Comandante y su Estado Mayor, se determinan en su mayor parte por las funciones que corresponden a unos y otros. El Comandante tiene la responsabilidad de tomar la decisión final. La tarea del oficial del Estado Mayor es comprender la intención del Comandante teniendo en cuenta su experiencia en el área de responsabilidad. Una atmósfera profesional, digna y sobria, no se consigue en un Cuartel General sino por la acción directa, continua y exigente del Comandante y su Jefe de Estado Mayor. Las relaciones internas del Estado Mayor son buenas y el trabajo eficiente en aquellos Cuarteles Generales, tranquilos, dignos y sobrios. “La fricción de la Guerra”, definida por Von Clausewitz como la suma de todas las cosas mal ejecutadas en cada operación militar puede ser esperada y enfrentada por el Comandante con la estrecha cooperación de los componentes de su Estado Mayor; quienes deben igualmente comprometerse con la idea que aún en tiempo de paz, las fricciones forman parte de su vida diaria. En todos los escalones, las relaciones internas y con otros Estado Mayores dependen de los conocimientos, entrenamiento, educación y de la actitud mental de los individuos que lo integran. Los pormenores del trabajo del Estado Mayor varían a diario, por lo tanto, sus Oficiales no pueden esperar estar al corriente de todos los detalles de cada sección. Sin embargo, las buenas relaciones del Estado Mayor dependen
43
que cada Oficial tenga conocimiento y experiencia de las funciones y procedimientos comunes a todas las secciones.
2.
APTITUDES PROFESIONALES MILITARES DE UN OFICIAL DE ESTADO MAYOR
a.
APTITUDES PROFESIONALES
Cualquier Oficial seleccionado para desempeñarse en un Estado Mayor, debe ser ampliamente capacitado en su respectiva arma y contar, en lo posible, con experiencia en el mando. Sin embargo, un Oficial capacitado no debe ser excluido
del trabajo de Estado Mayor por el solo hecho de carecer de esa experiencia, pues quizá ello obedezca a una simple falta de oportunidad. El desempeño en cargos de Estado Mayor normalmente exige entre otras, las siguientes características que se relacionan a continuación:
1)
Capacidad.
Todo oficial debe estar preparado en su campo y conocer sus funciones y responsabilidades, además de estar familiarizado con las funciones de los otros integrantes, con el fin de intercambiar información lateral y verticalmente dentro del esquema de la organización, para posteriormente asesorar adecuadamente al Comandante. El Comandante espera que el oficial de Estado Mayor analice apropiadamente cada problema y conozca (no adivine) la información adecuada para hacer una recomendación. Igualmente debe tener el valor moral de admitir cuando no sabe la respuesta correcta de alguna pregunta.
2)
Iniciativa y Discernimiento.
El oficial debe tener un buen raciocinio para entender la situación rápidamente, poder determinar y realizar lo que es importante y lo que se debe hacer. No debe esperar que el Comandante le dé una guía especifica sobre cuando y donde actuar. Debe visualizar lo que el Comandante necesita para poder cumplir la misión. Las 44
oportunidades que se le presenten debe aprovecharlas, aun en ausencia del Comandante, la clave consiste en preguntarse a si mismo, ¿ esto es lo que mi Comandante me ordenaría realizar si estuviera aquí ?. 3)
Creatividad.
Teniendo en cuenta la situación existente el oficial debe tener la capacidad de investigar y crear soluciones originales para las situaciones difíciles; el tener una imaginación creativa es una destreza que ayuda a desarrollar y analizar los cursos de acción. Siempre debe encontrar una alternativa. 4)
Flexibilidad.
Debe tener madurez y serenidad para cualquier cambio repentino de la decisión o de la intención del Comandante y adaptarse a las necesidades. Debe dominar el arte de priorizar sus tareas cuando se reduce el tiempo para realizarlas, además de aprender a manejarlas simultáneamente 5)
Seguridad de sí Mismo.
Debe tener la disciplina mental, creer en lo que hace y sustentar sus recomendaciones al Comandante, así él no la acepte, pues el esfuerzo de su trabajo ayudara de una u otra manera a tomar la mejor decisión posible. Sus esfuerzos nunca deben ser a medias, al considerar que su Jefe va a rechazar o no va a estar de acuerdo con su recomendación.
El oficial de Estado Mayor debe desarrollar simultáneamente múltiples alternativas para un mismo problema, aunque unas se opongan a las otras. El desarrollo inteligente de los cursos de acción no debe parcializar el criterio de evaluación que se usará posteriormente para distinguirlos. El Estado Mayor debe presentar al comandante un panorama imparcial del problema y la mejor solución posible para remediarlo. El oficial de Estado Mayor debe comprender que frecuentemente debe trabajar muchas horas para presentar al Comandante una respuesta en cinco minutos. Algunos oficiales consideran que el tiempo invertido no vale la pena, pero en el fondo del asunto ha realizado lo que se requería, se esperaba de él y ha relevado al 45
Comandante de la tediosa necesidad de realizar una investigación detallada. Esta investigación que ha realizado para recopilar información es una forma de desarrollo profesional, que le proveen confianza en sí mismo y experiencia en la toma de decisiones futuras ya sea como oficial de Estado Mayor, o como Comandante.
6)
Lealtad.
La lealtad es la mayor virtud que debe tener un oficial. Esta le permite obtener el valor moral para suministrar la información real al Comandante, sin importarle lo que a el le gustaría escuchar. Esta virtud cobra igual importancia aplicarla hacia los subalternos, teniendo en cuenta que las decisiones que se tomen afectaran los niveles inferiores.
7)
Trabajar en Equipo.
El Estado Mayor debe trabajar en equipo, cooperar entre sí y respetar las recomendaciones de todos sus integrantes, es importante el intercambio de información oportuna para poder desarrollar el trabajo de cada uno. El mantenerse aislado del proceso de intercambio de información obstaculiza el engranaje y limita su eficiencia y eficacia. La personalidad e imagen que proyecte el oficial debe ser agradable, para facilitar las relaciones interpersonales.
8)
Administrar Efectivamente.
El oficial debe tener la habilidad para administrar con efectividad el tiempo y los recursos. El tiempo siempre es un factor crítico. Se debe pensar no solo en el tiempo que requiere cada uno, sino en el de los otros integrantes, en el de las unidades subordinadas y en el de otros participantes en el proceso de alistamiento y ejecución. La administración de los recursos (personal, logísticos y ambientales) se deben desarrollar con el fundamento de los principios de celeridad, economía, eficiencia, eficacia y transparencia. Esto equivale a evitar el desperdicio, la destrucción y la duplicidad de esfuerzos.
46
9)
Ser Comunicador Efectivo. El oficial del Estado Mayor debe usar con productividad la tecnología. Esto incluye la reproducción del material visual, el empleo de multimedia, procesadores de palabras, Internet, correo electrónico y otros recursos disponibles para administrar con mayor eficiencia su tiempo y ayudar a solucionar problemas. Su capacidad se debe manifestar en diferentes grados: en el don de mando, la habilidad de ejecución y dirección, el sentido común y la capacidad para expresarse con fluidez en forma verbal, escrita o visual.
b.
APTITUDES PERSONALES
1)
Relaciones Humanas. Los Problemas más significativos en las relaciones de quienes integran un Estado Mayor, surgen de la no observancia o mala aplicación de los principios que rigen las relaciones humanas. En la práctica, la dificultad más notable y frecuente, es la relacionada con su comportamiento ante los problemas humanos considerados individualmente, se debe tener un conocimiento básico de las relaciones interpersonales y una personalidad que le permita tratar a la gente en forma amistosa, sin apartarse por ello de las normas o exigencias profesionales.
2)
Experiencia. Un Oficial con suficiente tiempo de servicio y con la experiencia, debe contar también con convicciones o criterios profesionales propios y con la integridad intelectual y de carácter que se requieren para defender esas convicciones en presencia de sus superiores. Sin embrago, una vez tomada la decisión por el Comandante, el Oficial de Estado Mayor, debe apoyarla leal y resueltamente, dejando de lado sus ideas personales, hasta tanto la misión haya sido cumplida o cambiada.
3)
Tacto. Otra de las características personales de gran importancia es el tacto, que constituye un valioso auxiliar para el mantenimiento de buenas relaciones con los demás miembros del Cuartel General y con los Comandantes de las Unidades Subordinadas.
47
4)
Ética. Un Oficial de Estado Mayor, no tiene autoridad de Comando ya que cuando prepara y expide órdenes lo hace en nombre del Comandante y dentro de las normas establecidas por él. Una de las faltas más graves contra la ética es “tomarse, el nombre de un superior”, o “arrogarse atribuciones que no le corresponden”, falta que es mucho más frecuente en los miembros del Estado Mayor Personal del Comandante, por efecto de su mayor proximidad a éste. Los Oficiales de Estado Mayor, representan al Comandante en todo lo que hacen, pero no por ello pueden agraviar los fueros o prerrogativas de los Comandantes subordinados.
5)
Deber del Servicio. Debe ser veraz, objetivo y exacto en los informes verbales o escritos que rinda al Comandante o al Jefe de Estado Mayor. En ningún momento debe perderse de vista que la función primordial del Oficial de Estado Mayor es servir a las tropas y colaborar con sus Comandantes. Este criterio debe gobernar el planeamiento, preparación y ejecución de toda visita e inspección, que debe ser invariablemente coordinada con los demás miembros del Estado Mayor.
6)
Reserva. Las solicitudes y recomendaciones de los Comandantes subordinados no deben ser rechazadas. Con frecuencia tales pedidos y recomendaciones son de tal importancia, que la aprobación o el rechazo final son de resorte del Comandante o del Jefe de Estado Mayor. Con alguna frecuencia el Comandante confía ciertos informes a un determinado Oficial de Estado Mayor, con la intención que sólo él los conozca; en tales casos, el Oficial debe tener especial cuidado en guardar con la necesaria reserva la confidencia del Comandante y en emplearla únicamente para el propósito o propósitos señalados por éste.
48
3.
FUNCIONES BÁSICAS
Las funciones básicas del Estado Mayor están orientadas con el propósito de ayudar al Comandante para la toma y ejecución oportuna de las decisiones. Las actividades del Estado Mayor deben de contribuir al cumplimiento de la misión. Una vez se tome la decisión, el Estado Mayor Supervigila la ejecución de los planes y órdenes y realiza las acciones necesarias para lograr que las intenciones del Comandante sean cumplidas. En la ejecución de los detalles en sus respectivas áreas de interés, los Oficiales de Estado Mayor no deben olvidar que para el cumplimiento de la misión ellos son medios y no fines para lograrlo.
En síntesis, las funciones básicas del Estado Mayor son:
a. Suministrar información. b. Hacer apreciaciones de situación. c. Dar recomendaciones. d. Elaborar planes y ordenes. e. Supervigilar.
a.
SUMINISTRAR INFORMACIÓN
El propósito es mantener informado al Comandante de la situación existente, la información debe ser pertinente para evitar perdida de tiempo. Al Comandante y al Estado Mayor se le suministra la información para:
1)
Determinar las capacidades, limitaciones, disponibilidad recursos y demás asuntos del área de responsabilidad.
2)
Visualizar el Campo de combate.
3)
Determinar la situación existente de cada sección o área de responsabilidad.
4)
Informar de las directivas y políticas del comando superior.
49
de
b.
HACER APRECIACIONES
Una apreciación debe contener hechos importantes, sucesos y conclusiones, recomendaciones de cómo aprovechar los recursos disponibles para cumplir la misión. Es una información detallada de la situación existente, desarrollo, análisis, comparación y aprobación de los cursos de acción expuestos por el Comandante y el Estado Mayor. El planeamiento adecuado depende del desarrollo a tiempo y continuo de las apreciaciones del Estado Mayor.
c.
DAR RECOMENDACIONES
Los oficiales del Estado Mayor hacen recomendaciones al Comandante en cuanto a la política y las acciones que se deben tomar, también deben presentar alternativas de solución. Las recomendaciones pueden ser orales y escritas y pueden abarcar:
d.
1)
Guías y políticas de comando.
2)
Procedimientos.
3)
Distribución de los recursos.
4)
Empleo y apoyo de las unidades.
5)
Organización para el combate.
6)
Sincronizar el empleo de todas las unidades orgánicas y de apoyo.
7)
Planear y recomendar misiones relacionadas con sus áreas de responsabilidad.
8)
Localización general y movimientos de unidades.
ELABORAR PLANES Y ORDENES
El Estado Mayor y el Comandante elaboran planes y ordenes para garantizar la coordinación adecuada de todas las acciones que deben de cumplir las unidades subordinadas como por ejemplo:
50
e.
1)
Establece el concepto de la operación.
2)
Identifica las tareas impuestas y deducidas.
3)
Desarrolla el esquema de maniobra en apoyo del curso de acción.
4)
Adapta los planes de acuerdo con la situación existente.
5)
Identifica las limitaciones.
6)
Establece el SOP.
7)
Emplea los resultados del juego de guerra.
SUPERVIGILAR El Estado Mayor debe asegurarse que los Comandantes subordinados ejecuten lo que se ha decidido, la supervisión tiene la finalidad de actualizar las apreciaciones de situación y ofrecer al Comandante, informes progresivos a medida que se implementan los planes y las ordenes. Se asegura que las decisiones lleguen a donde han sido destinadas, que sean comprendidas y se ejecuten según la intención del Comandante.
4.
FUNCIONES COMPLEMENTARIAS Las actividades del Estado Mayor deben contribuir al cumplimiento de la misión y no deben estar dirigidas hacia sus propios fines, como funciones complementarias se describen las siguientes:
a.
Administrar el riesgo.
b.
Identificar y analizar los problemas.
c.
Coordinar con el Estado Mayor.
d.
Dirigir el entrenamiento.
e.
Realizar visitas de asesoramiento.
f.
Realizar inspecciones.
g.
Realizar investigaciones.
h.
Realizar procesos administrativos.
51
a.
ADMINISTRAR EL RIESGO
Cada oficial del Estado Mayor debe integrar la administración de riesgo dentro del plan y la ejecución del entrenamiento y el desarrollo de las operaciones. Al implementar la seguridad en todas las actividades se reduce al mínimo el riesgo innecesario. A través de este proceso puede evaluar su área funcional y recomendar medidas de control cuya finalidad es reducir o eliminar riesgos, en apoyo del incremento de la dinámica del poder de combate. Igualmente esta herramienta debe emplearse durante el proceso militar para la toma de decisiones, para identificar deficiencias en la protección de la unidad y en sus sistemas operacionales.
b.
IDENTIFICAR Y ANALIZAR LOS PROBLEMAS
Se deben identificar continuamente los problemas o asuntos actuales y futuros que afectan o que pueden afectar el cumplimiento de la misión. Una vez detectado. Se deben analizar las opciones para resolverlo. En algunas ocasiones el oficial de Estado Mayor tendrá la autoridad y capacidad necesaria para corregir el problema, de no ser así después de analizarlo detalladamente, debe informar a su Comandante para que tome la decisión adecuada.
c.
COORDINAR CON EL ESTADO MAYOR
El Estado Mayor tiene como finalidad asegurar que todas las piezas se adapten completamente. Una buena coordinación del Estado Mayor requiere de iniciativa personal, un espíritu de cooperación y el interés de cada uno de sus miembros para lograr un esfuerzo unificado. La coordinación es importante por las siguientes razones:
1)
Garantiza el entendimiento de la intención del Comandante.
2)
Actualiza la información necesaria.
3)
Evita conflictos y esfuerzos innecesarios.
4)
La decisión obedece a un trabajo de equipo.
52
d.
DIRIGIR EL ENTRENAMIENTO La elaboración del plan de instrucción y entrenamiento de la unidad, debe ser de evaluación de todos los miembros del Estado Mayor, pues allí se comprometen todos los recursos humanos y materiales de responsabilidad de cada área de interés.
e.
REALIZAR VISITAS DE ASESORAMIENTO
El asesoramiento a las unidades subordinadas se hace con el fin de conseguir información para el Comandante, observar la ejecución de las ordenes e instrucciones y ofrecer asesoramiento y asistencia en sus áreas de responsabilidad. Pueden ser visitas en representación del Comandante, antes de concluir la visita, el oficial deberá informar sus conclusiones al Comandante subordinado. f.
REALIZAR INSPECCIONES.
Las inspecciones tienen el propósito de determinar ciertas condiciones dentro de una unidad subordinada. Por ejemplo el cumplimiento de políticas y directivas ordenadas por el comando superior, registrando los aspectos positivos y negativos observados durante la inspección. Siempre deberá informar los resultados al comando subordinado ajustándose al manual de revistas de inspección. g.
REALIZAR INVESTIGACIONES
Es la investigación de hechos ocurridos en que el Comandante requiere información detallada sobre la realidad, para resolver las dudas que se presentan. El problema determina el tipo de investigación necesaria, el resultado de la misma debe ser pertinente al tema, objetivo y estar sustentando con datos claros para llegar a conclusiones concretas.
h.
REALIZAR PROCESOS ADMINISTRATIVOS.
Se deben desarrollar procedimientos administrativos que permitan continuidad a las acciones de Estado Mayor que han sido concluidas; cada uno debe supervisar las actividades administrativas dentro de su propia sección o la que le determine el Comandante. 53
SECCIÓN “B”
RESPONSABILIDADES DEL JEFE DE ESTADO MAYOR (EJECUTIVO)
1.
GENERALIDADES
El jefe de Estado Mayor es el asesor principal del Comandante para dirigir, coordinar, supervisar y entrenar al Estado Mayor, excepto en aquellas áreas que el Comandante se reserva para él. Las relaciones entre el Comandante y su Jefe de Estado Mayor son estrechas, está en capacidad de reemplazar acertadamente al Comandante cuando se encuentra ausente o comprometido en la realización de tareas más importantes. De allí que se desempeñe con las funciones de Segundo Comandante de la Unidad. Su tarea fundamental es dirigir las actividades del Estado Mayor, para coordinar o integrar todo su trabajo y evitar que el Comandante tenga que ocuparse de asuntos de carácter rutinario, distrayendo su atención y energía que debe dedicar a la solución de problemas de mayor importancia. El Comandante delega en el Jefe de Estado Mayor la responsabilidad administrativa, con el propósito de apoyar a las unidades subordinadas, teniendo en cuenta los recursos disponibles, necesidades y limitaciones en todos los campos. Debe anticiparse a los acontecimientos del campo de combate y compartir con el Comandante una visión de las operaciones. Debe comprender muy bien la intención del Comandante.
2.
RESPONSABILIDADES DEL JEFE DE ESTADO MAYOR Dentro de las mas significativas encontramos: a.
Dirige, coordina y supervigila el proceso de planeamiento del Estado Mayor, excepto aquellas áreas específicas que el Comandante se haya reservado.
b.
Formula políticas de trabajo al Estado Mayor.
54
c.
Determina el tiempo de planeamiento del Estado Mayor.
d.
Mantiene informado al Comandante y al Estado Mayor sobre todos los asuntos que afecten la unidad para la toma de decisiones.
e.
Representar al Comandante en su ausencia.
f.
Termina de completar la decisión del Comandante.
g.
Instruye al Estado Mayor para la elaboración y entrega de los planes y órdenes.
h.
Supervigila las acciones del Estado Mayor para asegurar que sean adecuadas, integradas y dirigidas a producir los resultados deseados.
i.
Aprueba y desaprueba las acciones del Estado Mayor.
j.
Imparte ante ordenes a los Comandantes de las unidades subordinadas sobre acciones por realizar.
k.
Recibe y desarrolla decisiones adicionales del Comandante, cuando surjan problemas imprevistos.
l.
Verifica que todas las normas e instrucciones expedidas por el Comandante estén de acuerdo con las políticas, planes y sumarios de órdenes permanentes (SOP) de los comandos superiores.
m.
Asegura el cumplimiento de las órdenes e instrucciones impartidas por el Comandante.
n.
Exige al Estado Mayor de Coordinación y al Estado Mayor Especial, informes o recomendaciones, respecto de asuntos de su específica competencia que se ventilen directamente con el Comandante, para asegurar el establecimiento de un adecuado sistema de enlace y coordinación. (Los miembros del Estado Mayor personal están ordinariamente excluidos de esta norma general, pero pueden quedar cobijados por ella en los casos en que así lo determine el Comandante).
ñ.
Dirige a los representantes del Estado Mayor, en el centro de Operaciones de la Unidad.
o.
Organiza, planea y realiza el entrenamiento del Estado Mayor.
p.
Verifica que el trabajo del Estado Mayor esté conforme a la misión y a la guía del Comandante dentro del tiempo establecido por él.
q.
Garantiza el apoyo del Estado Mayor a las unidades subordinadas. 55
r.
Supervisa la administración del riesgo a través del Estado Mayor durante el planeamiento y la ejecución de las operaciones.
s.
Fiscaliza la administración eficiente de los recursos.
t.
Se constituye como el ordenador del gasto. Como respuesta a la guerra política planeada y dirigida por las organizaciones subversivas, el estado diseña una estrategia integral e integrada fundada en los aspectos esenciales y la llamo ACCIÓN INTEGRAL, dependiendo directamente del Estado Mayor, cuyos objetivos son: 1)
Comprometer los campos del poder nacional.
2)
Se fundamenta en las acciones militares de prevención y respuesta a las acciones indiscriminadas del enemigo. Con acciones directas sobre: a)
ACCIÓN IDEOLÓGICA
b)
ACCIÓN DE INTELIGENCIA
c)
ACCIÓN DE MASAS
d)
ACCIÓN DE ORGANIZACIONES
e)
ACCIÓN SICOLÓGICA
f)
ACCIÓN DE ESTRATAGEMAS
SECCION “C”
ESTADO MAYOR DE COORDINACION
1.
OFICIAL DE PERSONAL
El Oficial de personal es el principal asesor del Comandante en la administración de personal, actividad que se extiende a los otros Oficiales del Estado Mayor, a través de recomendaciones sobre el manejo de sus respectivas áreas. Es el encargado de recomendar al Comandante el uso adecuado del personal para el desarrollo de operaciones.
56
Áreas funcionales o de responsabilidad: a.
Mantenimiento de los efectivos.
b.
Manejo de personal.
c.
Potencial humano.
d.
Desarrollo y mantenimiento de la moral.
e.
Servicios de Sanidad.
f.
Mantenimiento de la disciplina, ley y orden.
g.
Seguridad prevención de accidentes
h.
Manejo interno del P.D.M.
i.
Miscelánea.
a.
MANTENIMIENTO DE LOS EFECTIVOS 1)
Efectivos. El Oficial de personal, reúne los datos sobre la situación de los efectivos de personal y sobre las pérdidas calculadas.
2)
Informes, Apreciaciones y otros Documentos de Personal. El Oficial de personal, prepara apreciaciones, informes y en general, aquellos documentos relativos a personal que la situación imponga.
3)
Sistema de Reemplazos. a)
Reemplazos Individuales. El Oficial de personal determina anticipadamente las necesidades, formula los requerimientos correspondientes y recomienda su distribución a las distintas unidades u organizaciones, de acuerdo con la prioridad establecida por el Comandante. Administra y procesa los reemplazos individuales y hace las coordinaciones necesarias con las unidades de procedencia y de destino.
b)
Reemplazos por Unidades Determina la capacidad de las unidades de reemplazos, hace los requerimientos necesarios en coordinación con el Oficial de Operaciones y conduce el proceso administrativo de los reemplazos.
c)
Fuentes de reemplazos. Operaciones. 57
Zona
del
Interior,
Teatro
de
d)
b.
c.
Pérdidas de personal. Bajas en combate y fuera de combate.
MANEJO DE PERSONAL 1)
Procedimientos de Personal Militar. Incorporación, clasificación, asignación, reasignación, ascensos, traslados, retiro y separación.
2)
Prisioneros de Guerra. El Oficial de personal, tiene a su cargo la distribución, protección, procesamiento, evacuación, disciplina y repatriación de los prisioneros de guerra e internados civiles.
3)
Personal Civil. Administración y utilización de personal civil, en coordinación con el Oficial de asuntos civiles.
4)
Prevención y manejo de desertores. La ausencia de comunicación, entre el Comandante y el Subalterno, la falta de aplicación de estímulos, el buen trato y el respeto a la dignidad humana, incrementan el índice de desertores. Se deben establecer parámetros claros en las políticas de comando que aunados con las normas legales conlleven a prevenir o disminuir los índices de deserción.
5)
Manejo de secuestrados. Responsabilidad propia del área de personal, en la aplicación de los principios fundamentales, donde la privacidad de la libertad se ha perdido y se requieren dar normas y directrices sobre el respecto. Referencia: Decreto 1211/90, 1414/75, 1793/00, 1214/90.
POTENCIAL HUMANO
1)
Suministra los recursos humanos a los Comandos Subordinados.
2)
Evalúa las capacidades y condiciones de potencial humano.
3)
Incorpora el personal según los requerimientos.
4)
Aplica los programas de salud ocupacional para incrementar el potencial del talento humano.
58
d.
e.
DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE LA MORAL
1)
Servicios de Personal. Permisos y licencias, servicio postal, tiendas y casinos, pagaduría, servicio religioso, servicios especiales, servicio de bienestar, información y educación, información pública.
2)
Registro de Sepulturas. Además del registro, supervigila el funcionamiento general de los cementerios, las ceremonias, la evacuación de cadáveres y la recolección de efectos personales.
3)
Informes Sobre Desaparecidos. Propone y desarrolla políticas y Planes (búsqueda, rescate, etc.)
4)
Prevención de Suicidios e Inutilización Voluntaria.
5)
Condecoraciones y Premios. Desarrolla los planes y políticas correspondientes, teniendo en cuenta la importancia de los incentivos para la moral del personal.
SERVICIOS DE SANIDAD
Incluye apoyo y medios para el mantenimiento de la salud del personal. Apoyo médico sanitario en el área de operaciones, tratamiento y prevención de enfermedades, salud mental, tratamientos odontológicos y otros servicios médicos esenciales.
f.
MANTENIMIENTO DE LA DISCIPLINA LEY Y ORDEN Régimen penal y disciplinario.
g.
SEGURIDAD PREVENCIÓN DE ACCIDENTES.
Incluye el desarrollo de planes y programas para la prevención de accidentes y la supervisión de todos los aspectos relativos a la misma.
h.
MANEJO INTERNO DEL PUESTO DE MANDO
Planea y supervigila los desplazamientos, localización, arreglo interno, organización, seguridad y funcionamiento del P. D. M. 59
i.
MISCELÁNEA
Asuntos educacionales, matrimonios con extranjeros, recepción de visitantes y asuntos administrativos no incluidos en los puntos anteriores que no sean asignados específicamente a otros Oficiales de Estado Mayor.
2.
OFICIAL DE INTELIGENCIA
El Oficial de Inteligencia, a cualquier nivel de comando, es el responsable de la producción de inteligencia, de las medidas de contrainteligencia y del entrenamiento correspondiente. Debe mantener informados al Comandante, al Estado Mayor y a las Unidades subordinadas sobre los efectos que el tiempo, el terreno y el enemigo pueden tener sobre el cumplimiento de la misión.
Áreas funcionales o de responsabilidad:
a.
a.
Producción de Inteligencia.
b.
Uso de la información e inteligencia.
c.
Contrainteligencia.
d.
Entrenamiento de inteligencia.
e.
Administración.
f.
Funciones misceláneas.
PRODUCCIÓN DE INTELIGENCIA
El área de producción de Inteligencia incluye, la recolección y procesamiento de la información para transformarla en inteligencia y diseminarla a través de las siguientes actividades: 1)
Mantener una apreciación de situación de inteligencia actualizada en coordinación con los otros oficiales del Estado Mayor.
60
2)
Elaborar la preparación de inteligencia del campo de combate (P.I.C.C.) antes y durante el combate a fin de que el Comandante pueda “Formarse una idea clara” de la situación del área de operaciones; esto incluye, la determinación y evaluación del área de interés y área de influencia, análisis del terreno, análisis del tiempo, la evaluación del enemigo e integración de la amenaza.
3)
Recomendar E. E. I. y 0. R. I.
4)
Preparar planes, órdenes y solicitudes para todas las actividades de recolección.
5)
Supervisar y coordinar dichas actividades. incluyendo: reconocimientos aéreos, entrevistas a prisioneros de guerra, civiles internados, refugiados y desplazados; explotación de material y documentos capturados y desarrollo de programas de inteligencia de comunicaciones.
6)
Supervisar el establecimiento y operación de los puestos de observación terrestres y aéreos en todas las Unidades subordinadas, en coordinación con el Oficial de operaciones.
7)
Procesar la información para convertirla en inteligencia, lo cual incluye registro, evaluación e interpretación.
8)
Diseminar información e inteligencia, para lo cual utiliza comúnmente los siguientes documentos y sus anexos: apreciación de inteligencia, resumen de inteligencia, informe periódico de inteligencia, análisis del área de operaciones, estudios tácticos de tiempo y terreno, mapas de situación y calcos.
9)
Dirigir la recolección de información técnica y el procesamiento de esta para la producción de inteligencia técnica (I. T.).
10) Instruir a todos los mandos sobre el derecho de la guerra, en lo que tiene que ver con los prisioneros de guerra, procedimiento con detenidos. G.P.I,44
b.
USO DE LA INFORMACIÓN E INTELIGENCIA
1)
Apreciar el efecto que las características del área de operaciones y el tiempo tienen sobre las capacidades del enemigo y sobre la propia misión.
61
c.
2)
Apreciar y determinar las capacidades y vulnerabilidades del enemigo.
3)
Coordinar la adquisición de blancos para la artillería y la aviación táctica.
4)
Suministrar recomendaciones al Oficial de operaciones acerca de áreas propuestas o futuras para operaciones.
5)
Preparar y diseminar informes estadísticos especiales y otros que cubran períodos u operaciones específicas y que se relacionen con la situación terrestre y aérea del enemigo.
6)
Preparar y diseminar ilustraciones y descripciones sobre equipo enemigo capturado.
7)
Recolectar pruebas tendientes a demostrar la culpabilidad del enemigo, en apoyo de la autoridad competente.
CONTRAINTELIGENCIA
Planeamiento, coordinación y supervisión del esfuerzo de contrainteligencia para neutralizar la vigilancia, reconocimiento y otras actividades de inteligencia del enemigo actual o potencial y para proteger la información, las instalaciones, el personal y el material propios contra sus actividades de espionaje, subversión y sabotaje. Las responsabilidades específicas en este campo incluyen:
1)
Planeamiento y desarrollo (a través de agencias de inteligencia propias y civiles), de todas aquellas medidas activas y pasivas destinadas a impedir o neutralizar el espionaje, el sabotaje y la subversión por parte del enemigo.
2)
Recomendar políticas de censura.
3)
Desarrollo de medidas de contrainteligencia para prevenir el conocimiento por parte del enemigo de los propios planes de operaciones.
4)
Asesorar y ayudar al Oficial de Operaciones en el planeamiento de operaciones de cobertura y engaño táctico, por medio del análisis y suministro de información acerca de:
62
d.
a)
Medios de que dispone el enemigo para recolectar información y capacidad de los mismos.
b)
Medios del enemigo para el procesamiento de la información, incluyendo lo que este considera indicios sobre nuestras propias actividades .Personalidad de destacados oficiales del enemigo.
5)
Coordina con el Oficial de operaciones y comunicaciones las contramedidas de vigilancia y guerra electrónica.
6)
Elaborar y analizar los E.S.P.
7)
Elaborar los estudios de seguridad de las diferentes instalaciones, bases de patrullaje, puestos de relevo.
ENTRENAMIENTO DE INTELIGENCIA
En coordinación con el Oficial de Operaciones, supervisa el entrenamiento de inteligencia de toda la unidad. Las responsabilidades específicas en este campo incluyen:
1)
Preparación del programa de entrenamiento de inteligencia.
2)
Dirección del entrenamiento del personal propio y agregado de inteligencia.
3)
Preparar la parte correspondiente a "enemigo" en los libretos para ejercicios tácticos.
4)
Realizar visitas e inspecciones de Estado Mayor para verificar el entrenamiento de inteligencia.
5)
Dirigir y organizar las actividades de infiltración y penetración.
6)
El derecho de la guerra debe figurar en los programas de instrucción Militar. Cada comandante es plenamente responsable de una instrucción apropiada en el respectivo ámbito de su autoridad, siendo la instrucción del derecho de la guerra una parte esencial de la actividad del mando. G.I,1-G.II,1 - H.CP.IV,4 - G.P.I,1
63
e.
ADMINISTRACIÓN
Consiste en el planeamiento, organización, coordinación y control del empleo y uso de hombres, material técnico y dineros necesarios para cumplir las misiones de inteligencia, contrainteligencia y entrenamiento.
f.
FUNCIONES MISCELÁNEAS
1)
Es el responsable por la coordinación de los recursos para las Operaciones de Engaño.
2)
Coordina con el Oficial de Operaciones los objetivos y las maniobras de las Operaciones de Engaño.
3)
Supervisa la ejecución del Plan de Engaño.
4)
Informar a las secciones del Estado Mayor apropiadas sobre: a)
Aspectos de guerra no convencional y operaciones no militares.
b)
Operaciones de negación y barreras.
c)
Operaciones de camuflaje.
5)
Determinar requerimientos para la adquisición y preparación de mapas e intervenir en las actividades de reproducción y distribución de los mismos.
6)
Supervisar y coordinar la traducción de documentos enemigos capturados.
7)
Organizar y supervisar la operación de centros de inteligencia.
8)
Planeamiento, supervisión y control de las actividades de inteligencia de todas las fuerzas irregulares en apoyo, dentro del área de operaciones propias, incluyendo la asignación de misiones, la recolección y evaluación de informaciones y el manejo de todos los asuntos relativos a salarios o bonificaciones a las fuerzas irregulares.
9)
Coordinar con el Oficial de operaciones el empleo de todos los elementos de inteligencia y contrainteligencia dentro de la unidad, para asegurar el apoyo más eficiente a las necesidades de inteligencia. 64
10) Dentro del combate irregular asesora al Comandante y unidades subordinadas sobre el manejo de personal subversivo capturado y desertor del enemigo. 11) Cumple las funciones del oficial de enlace metereológico, evaluando y diseminando estos, incluyendo los pronósticos ,advertencias y datos misceláneos del tiempo. 12) Asesora al comandante, sobre las capacidades metereológicas de la fuerza aérea, las limitaciones de apoyo y el modo que la información metereológica puede mejorar las operaciones de combate 13) Suministrar informes meteorológicos oportunos. 14) Determina los requisitos de apoyo de información metereológica. 15) Asesora a la Fuerza Aérea o Aviación del Ejercito, sobre los requisitos operacionales metereológicos del comando apoyado para la operación. 16) Prepara estudios y análisis climatológicos en apoyo de ejercicios, operaciones y compromisos, planeados con anticipación.
3.
OFICIAL DE OPERACIONES
El Oficial de Operaciones es el principal auxiliar del Estado Mayor en todo lo relacionado con organización, instrucción, entrenamiento y operaciones.
a.
Mantiene contacto permanente con las Unidades que se encuentran desarrollando operaciones.
b.
Mantiene un registro permanente del desarrollo de actividades operacionales (Archivo operacional).
c.
Verifica los planes de reacción de los PDM, bases, repetidoras, etc.
d.
Debe efectuar la verificación y supervisión del alistamiento de las tropas al inicio de operaciones.
e.
En coordinación con el B-2 debe recomendar planes tendientes a neutralizar las acciones del enemigo.
f.
Coordinar e integrar las actividades y recursos de Fuerzas Especiales.
65
g.
Asesorar al Comandante en cuanto al empleo, capacidades y limitaciones de Unidades de Fuerzas Especiales.
h.
Coordina recursos específicos con las Unidades de Fuerzas Especiales que se encuentran en el campo de combate.
Áreas funcionales o de responsabilidad
a. b. c.
Organización Instrucción y Entrenamiento. Operaciones.
a.
b.
ORGANIZACIÓN
1)
Desarrolla y mantiene la organización básica de las tropas ( TOE ), revisando permanentemente la asignación del número y tipo de unidades necesarias para el cumplimiento de la misión.
2)
Recomienda organizar y equipar unidades y establecer prioridades en el sistema de reemplazos de las mismas.
3)
Solicita o recomienda la asignación, agregación o segregación de unidades, de acuerdo con las prioridades establecidas por el Comandante y en coordinación con los demás miembros del Estado Mayor.
4)
Supervisa la recepción de unidades, destacamentos o equipos, el entrenamiento y la reorganización de acuerdo con las necesidades.
5)
Supervisa la activación o desactivación de unidades.
INSTRUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO
1).
Identifica los requerimientos de Instrucción y entrenamiento con base en las misiones de combate y en guarnición de la unidad y con el nivel de entrenamiento de las tropas.
2).
Asegura que los requerimientos de Instrucción y entrenamiento para el Combate se orienten a las condiciones y exigencias del área de operaciones y de la situación táctica.
66
3).
Prepara y supervisa los Programas, Directivas, Planes y Ordenes para la ejecución de la Instrucción y Entrenamiento, incluyendo lo relacionado con la conducción de ejercicios tácticos.
4).
Determina los requerimientos para la obtención y distribución de las ayudas de instrucción, polígonos y áreas de entrenamiento.
5).
Determina las necesidades de munición para la instrucción y entrenamiento.
6).
Planea y conduce evaluaciones e inspecciones a la instrucción.
7).
Mantiene el archivo de estadísticas e informes de instrucción.
8).
Mantiene el estado de alistamiento para el combate de las unidades subordinadas.
9).
Planea el presupuesto de inversión entrenamiento y controla su ejecución.
para
la
instrucción
y
10) Organiza en coordinación con el oficial de logística equipos de entrenamiento para dar a conocer el empleo y mantenimiento de nuevos equipos. 11) Elabora en forma oportuna y lo mas verídica posible, las LECCIONES APRENDIDAS, en todas las áreas del Estado Mayor, especialmente las de operaciones desarrolladas por las unidades subordinadas y las envía al comando superior para su análisis y difusión. 12) Participa en forma activa en el proceso doctrinario del Ejercito, para lo cual, estudia analiza y evalúa los proyectos doctrinarios producto de la generación, modificación y/o actualización, desarrollando el ciclo de experimentación y aplicación en las unidades subordinadas, al final del cual envía al comando superior las observaciones y correcciones que se consideren. 13) La instrucción del derecho de la guerra debe ser adelantada en todo el ámbito de instrucción básica del ejercito y se integraran en el normal ejercicio de las actividades Militares. G.I,47 – G.II,48 G.P.I,83,87. 14) El superior es el instructor normal de sus subordinados y debe conocer todos los ámbitos del derecho de la guerra.
67
c.
OPERACIONES
1)
Mantiene actualizada en coordinación con los otros miembros del Estado Mayor la apreciación de operaciones.
2)
Prepara, coordina, autentica y publica los planes y órdenes de operaciones y revisa los planes y órdenes de las unidades subordinadas.
3)
Formula recomendaciones durante el planeamiento y ejecución de las operaciones sobre los siguientes aspectos:
a)
Organización para el combate y misiones a las Unidades Subordinadas.
b)
Integración del fuego y la maniobra.
c)
Empleo de los elementos de apoyo para el combate en coordinación con el plan de maniobra.
4)
Integra los apoyos de otras armas y servicios del Ejército con los apoyos de combate y de servicios para el combate propios de la unidad.
5)
Recomienda prioridades para la distribución de recursos críticos incluyendo tiempo, personal, abastecimientos y equipo como por ejemplo: a)
Cargas básicas de munición.
b)
Carga requerida de munición.
c)
Distribución y asignación de munición especial.
d)
Necesidades de reemplazos por unidades.
6)
Prepara, autentica y publica el sumario de órdenes permanentes (SOP) y las órdenes de operaciones, incluyendo la revisión e integración de los anexos y apéndices preparados por otros miembros del Estado Mayor.
7)
Coordina el apoyo aéreo y el uso del espacio aéreo en el área de su unidad.
68
8)
9)
Elabora los planes y órdenes de los movimientos tácticos, para lo cual debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
a)
Recomendar la organización general del movimiento.
b)
Determinar los medios de transporte que empleará la unidad y los elementos subordinados.
c)
Elaborar el calendario y hacer la distribución del tiempo disponible.
d)
Recomendar las rutas utilizables más adecuadas, según la situación.
e)
Recomendar los puntos de llegada cuando sea necesario planear el movimiento en varias etapas.
f)
Recomendar las prioridades para el movimiento, hora de partida, localización del punto inicial (PI) y del punto de disloque (PD).
g)
Establecer las velocidades de marcha, teniendo en cuenta los informes que sobre la ruta le suministra el oficial de inteligencia o el oficial de Ingenieros.
h)
Prever la seguridad del movimiento.
Recomendar la localización general de los Puestos de Mando.
10) Designar áreas para el VIVAC y aposentamiento de las Unidades. 11) Recomendar límites y medidas de control. 12) Elaborar los informes periódicos de operaciones y estadísticas de las mismas. 13) Supervisar y coordinar el centro de operaciones de la Unidad Operativa. 14) Planear y supervisar las actividades de guerra electrónica en apoyo de las operaciones tácticas, a excepción de los aspectos de inteligencia. 15) Preparar el plan táctico de cobertura y engaño.
69
16) Ejercer supervisión sobre las operaciones sicológicas antes, durantes y después en apoyo de las operaciones tácticas y evaluar en coordinación con el B-2 y B-5 el alcance de las operaciones sicológicas enemigas y la efectividad de las operaciones sicológicas propias sobre cada uno de los blancos audiencia. 17) Coordinar los planes para la defensa de las zonas de retaguardia, de las instalaciones administrativas y de las líneas de comunicaciones. 18) Ejercer supervisión a través del Oficial de enlace aéreo del empleo de los medios aerotácticos orgánicos, agregados y en apoyo.
4.
OFICIAL DE LOGÍSTICA
El Oficial de Logística es el principal asesor del Comandante en todos los aspectos relacionados con la adquisición y suministro oportuno de los elementos necesarios para que las unidades de combate puedan cumplir su misión. Áreas funcionales o de responsabilidad. a.
Abastecimientos.
b.
Mantenimiento.
c.
Servicios.
d.
Miscelánea.
a.
ABASTECIMIENTO
1)
Determinar las necesidades de abastecimientos de las diferentes clases para las operaciones de rutina o para una operación en particular.
2)
Elaborar las solicitudes para aprobación del Comandante y envío al canal de abastecimientos correspondiente.
3)
Recomendar las cargas básicas y las requeridas en las diferentes clases de abastecimientos.
4)
Supervigilar el recibo, almacenamiento, seguridad, distribución y empleo de los abastecimientos. 70
5)
b.
c.
Disponer el empleo de material requisicionado, sobrante o capturado, éste último en coordinación con el Oficial de Inteligencia.
MANTENIMIENTO 1)
Verificar el estado de mantenimiento del material y equipo.
2)
Recomendar las prioridades de mantenimiento al Comandante.
3)
Controlar la ejecución del mantenimiento orgánico.
4)
Supervigilar el pedido, almacenamiento y suministro del material necesario para las labores de mantenimiento.
5)
Recomendar inspecciones Técnicas y Ocasionales).
de
mantenimiento
(de
Comando,
SERVICIOS 1)
Técnicos. a)
Transportes:
o
Planear, coordinar y supervigilar el empleo de los medios de transporte orgánicos, agregados, asignados o en refuerzo de la unidad, para movimientos tácticos o administrativos de las tropas y los elementos de A.S.P.C.
o
Mantener actualizadas toda clase de registros estadísticos, gráficos, tablas de marcha, disponibilidad y capacidad de los medios de transportes, tiempos de cargue y descargue, etc.; de acuerdo con las necesidades de la Unidad.
o
Recomendar los procedimientos que deben seguirse en cuanto a uso de vías, prioridades de empleo y medidas de control del tráfico.
o
Efectuar, con el Oficial de Operaciones, las coordinaciones necesarias para empleo de los medios de transporte: Férreo, automotor, aéreo, no orgánico de la Unidad pero disponible en el área de responsabilidad.
71
b.
c.
d)
2)
Ingenieros: o
Planear, coordinar y supervigilar el empleo de mano de obra y recursos orgánicos, agregados o en refuerzo de la Unidad.
o
Determinar mano de obra calificada y mano de obra civil requerida para adelantar misiones de Apoyo Logístico.
Sanidad: o
Planear, coordinar y supervigilar el empleo de los medios de evacuaciones médicas y hospitalizaciones orgánicas, agregados, asignados o en refuerzo de la Unidad.
o
Previa asistencia técnica, recomendar las medidas sanitarias que deben tomarse para prevenir enfermedades infecto-contagiosas o epidemias.
o
Recomendar los tiempos de permanencia del personal de heridos, accidentados o enfermos en las instalaciones sanitarias de cada nivel en coordinación con el Oficial de Sanidad.
o
Recomendar la prioridad de empleo de los medios de evacuación disponibles.
Otros servicios. (Remonta y Veterinaria, Armamento e intendencia). o
Planear, coordinar y supervigilar el empleo de los recursos correspondientes orgánicos, agregados o en refuerzo de la Unidad.
o
Mantener estadísticas actualizadas que disponibilidades y necesidades de la Unidad.
o
Recomendar niveles de abastecimientos correspondientes a estos servicios, para controlar la disponibilidad por medio del Plan de distribución y consumo.
contengan
Administrativos. Planear, solicitar, coordinar y supervigilar que los servicios administrativos lleguen en forma oportuna a las tropas.
72
3)
d.
5.
Supervisar los Servicios de Tienda del Soldado, Baño y Lavandería en Campaña.
MISCELÁNEA
1)
Determinar las necesidades de apoyo provenientes de Unidades Superiores o especializadas para trabajos no rutinarios; preparar las solicitudes correspondientes, efectuar las coordinaciones del caso, asignar las prioridades y una vez ejecutados los trabajos, rendir los informes a que haya lugar.
2)
Analizar y hacer recomendaciones de tipo técnico sobre los procesos administrativos en trámite dentro de la Unidad.
3)
Supervisar la actualización de estadísticas relacionadas con los recursos movilizables de producción actual o potencial en la jurisdicción.
4)
Recomendar al Oficial de Operaciones la ruta principal de abastecimientos, las áreas de apoyo logístico y el movimiento de las Unidades Logísticas.
5)
Recomendar prioridades para el empleo de las Unidades de ASPC.
6)
Servir como unidad de coordinación para el planeamiento del presupuesto logístico, monitorear y controlar la inversión de estos fondos.
7)
Determinar los requerimientos de entrenamiento logístico.
OFICIAL DE ACCIÓN INTEGRAL
El Oficial de Acción Sicológica y Asuntos Civiles asesora al Comandante y a los demás miembros del Estado Mayor y para el efecto presenta apreciaciones y recomendaciones sobre aspectos generales o específicos de su responsabilidad que en alguna forman influyen en el desarrollo de las operaciones. Son funciones del oficial de acción sicológica y de asuntos civiles: 1)
Es el coordinador y responsable del manejo , supervisión, y recopilación y archivo de la documentación y actividades históricas de la Unidad.
73
a.
2)
Llevar acabo la Integración de la acción integral y la acción sicológica.
3)
Cumplir con las demás funciones impuestas, como miembro del Estado Mayor.
4)
Conocer todas las actividades de personal civil y bienes protegidos de acuerdo con el derecho de la guerra.
ACCIÓN SICOLÓGICA
Es el uso planeado de la propaganda, contra-propaganda y de otras acciones para crear en grupos hostiles, neutrales y amigos, las emociones, actitudes y comportamiento, necesarios para apoyar el cumplimiento de la misión.
Básicamente sus actividades se orientan a:
1)
Producir inteligencia sicológica.
2)
Prevenir interferencias del personal civil en las operaciones.
3)
Explotar las debilidades y vulnerabilidades del enemigo y disminuir sus deseos de combatir. Aumentar la moral de las Propias Tropas.
4)
b.
5)
Conseguir el apoyo decidido de la Población Civil para lograr la derrota del enemigo.
6)
Planear y dirigir campañas de acción sicológica hacia las propias tropas, enemigo y población civil.
7)
Adelantar estudios de área en la jurisdicción asignada.
ASUNTOS CIVILES
1)
Actividades de Gobierno.
Son aquellas actividades que el Comandante debe desarrollar respecto de las relaciones de su Unidad con las autoridades civiles y la población, bien sea en un área propia o en un área ocupada.
74
Tales actividades están generalmente orientadas a los siguientes aspectos:
2)
a)
Asuntos de Gobierno.
b)
Asuntos Jurídicos.
c)
Derechos Humanos
d)
Seguridad Pública.
e)
Salud Pública.
f)
Bienestar Público.
g)
Hacienda Pública.
h)
Educación Pública.
i)
Trabajo.
Actividades Económicas.
Son las relacionadas de manera específica con los aspectos económicos del área, los cuales revisten especial importancia por su potencial utilización en apoyo de las operaciones, en unos casos, o por el recargo que imponen en el sistema militar de abastecimientos, en otros (caso de áreas muy desprovistas o afectadas por masas de desplazados). Estas actividades se relacionan con los siguientes asuntos: a)
Situación financiera. (Banca).
b)
Comercio e Industria.
c)
Alimentación y Agricultura.
d)
Regulación de precios y racionamiento.
e)
Control de la propiedad.
f)
Abastecimiento civil.
75
3)
Servicios Públicos. Bajo este título se agrupan las actividades y funciones que el Comando debe cumplir con relación a aquellos servicios esenciales para la comunidad civil y para la misma unidad, entre los cuales se destacan los siguientes:
4)
a)
Obras y Servicios Públicos.
b)
Telecomunicaciones y Correos.
c)
Transporte Público.
Funciones Especiales. Son todas aquellas que no han quedado expresamente incluidas dentro de las anteriores categorías y que tocan especialmente con el derecho de gentes y con aspectos humanitarios, culturales y religiosos de la vida de la comunidad. Entre ellos, pueden señalarse los siguientes como los más importantes:
c.
a)
Personal desplazado, refugiado y evacuado.
b)
Información Civil.
c)
Obras de arte, monumentos y archivos.
d)
Asuntos religiosos.
COOPERACIÓN CIVIL MILITAR Son aquellas acciones realizadas por el estamento militar tendientes a elevar el nivel de vida de la población y lograr su apoyo a las operaciones militares. Tales acciones están encaminadas a los siguientes aspectos: 1)
Conducir la acción integral.
2)
Planear, organizar y desarrollar obras a corto, mediano y largo plazo, conjuntamente con el Gobierno y autoridades civiles.
3)
Colaborar con las entidades civiles en el mejoramiento del nivel de vida de las clases sociales menos favorecidas.
76
6.
4)
Despertar en los civiles la confianza en los hombres de armas y lograr la colaboración de las gentes de bien en la lucha contra los antisociales.
5)
Distribuir auxilios a través de la Fuerza.
6)
Promover la participación de la población civil en obras comunitarias. (Juntas de Acción Comunal, comités veredales, etc.).
OFICIAL DE DERECHOS HUMANOS Son funciones básicas comunes para las oficinas de Derechos Humanos y Derecho Internacional Humanitario: a.
Asesorar en materia de Derechos Humanos y Derecho Internacional Humanitario al Comandante.
b.
Participar como delegado del Ejercito y Comandos de Unidades para formar parte en las comisiones y comités de Derechos Humanos y Derecho Internacional Humanitario que las entidades gubernamentales convoquen.
c.
Mantener la coordinación con el grupo de Derechos Humanos y Asuntos Políticos del Ministerio de Defensa, Ministerio del Interior, Ministerio de Relaciones Exteriores, Conserjería Presidencial, Defensora del Pueblo, Oficina de Derechos Humanos de la procuraduría General de Nación, Procuraduría Delegada para los Derechos Humanos, Procuraduría Delegada para las Fuerzas Militares, Dirección de la Policía Nacional, Departamento de Seguridad “DAS” Unidad Nacional de Fiscalias de Derechos Humanos, y dependencias homologas en las respectivas jurisdicciones.
d.
Poner en conocimiento del Ministerio de defensa, las infracciones del D.I.H., así como al protocolo II adicional a los convenios de Ginebra aprobado por la Ley 171 del 16 de diciembre de 1994, cometidas por la subversión, por intermedio del Departamento de Derechos Humanos del Comando General.
e.
Atender las quejas y reclamos que cualquier persona o institución le presenten o le hagan llegar, siempre que conforme al articulo 27 de la Ley 24 de 1992, no se trate de escritos anónimos o carezca de fundamentos para su tramite referente a la violación de Derechos Humanos e infraccion al Derecho Internacional Humanitario.
f.
Requerir a los Comandos de las Unidades subordinadas la información necesaria para hacer el seguimiento de los casos denunciados por su 77
gravedad y trascendencia institucional o para atender solicitudes de organismos Nacionales o Internacionales. g.
Solicitar las informaciones que considere necesarias ante los Comandos subordinados y dependencias del Estado.
h.
Dar aviso de las capturas Comandante de la Unidad que le reporten los Comandos de las Unidades subordinadas para conocimiento del comité Internacional de la Cruz Roja y de la Cruz Roja Colombiana por intermedio del Ministerio de Defensa Nacional. Promover la acción jurisdiccional en los casos que por violación a los Derechos Humanos o infracción al Derecho Internacional Humanitario sean victimas y ofendidos los miembros de la institución.
I
j.
7.
Enviar los boletines diarios con los reportes de los Comandos de las Unidades subordinadas acerca de la violación de Derechos Humanos e infracción al Derecho Internacional Humanitario.
OFICIAL DE CONTRAINTELIGENCIA Funciones básicas de las secciones de Contrainteligencia Militar a.
Orienta y controla el planeamiento del esfuerzo de búsqueda
b.
Dinamizar las estrategias de Contrainteligencia conducidas aL interior de la Unidad, articulando esfuerzos con la CECIM.
c.
Elabora y coordina los estudios e inspecciones de seguridad física y técnica de la Unidad.
d.
Elabora los estudios de seguridad y rutas de recorrido.
e.
Elabora los estudios de seguridad de personal (ESP)
f.
Planea y desarrolla comprobaciones de lealtad.
g.
Maneja, registra, archiva. reclasifica, incinera e investiga la perdida de material y documentos clasificados.
h.
Maneja, opera y controla el material criptográfico; cifra y descifra y verifica la transmisión de cablegramas.
i.
Desarrolla campañas al interior de la Fuerza, para optimizar la seguridad operacional.
78
j.
Promover y educar a los efectivos sobre el cumplimiento de las normas de respeto de áreas restringidas, compartimentación, filtración de información a medios de comunicación, etc.
K. Ejecutar planes de engaño estructurados dentro de los diferentes planeamientos operacionales, para conservar la ventaja de la SORPRESA. l.
Recabar el adecuado de equipos criptográficos y en general de los medios de comunicación.
m. Conducir todas las actividades pasivas y activas inherentes a la seguridad Militar (Seguridad física, Seguridad de personas, y Seguridad de información y procesos) para garantizar y optimizar la seguridad de las Unidades orgánicas. n.
8.
Desarrollar los procesos fundamentales de Contrainteligencia en seguridad física, seguridad de personal y seguridad de información.
OFICIAL DE COMUNICACIONES
El Oficial de comunicaciones es el principal asesor del Comandante para todos los asuntos relacionados con las comunicaciones dentro de las operaciones, la seguridad de la información y la administración de los sistemas de comunicaciones.
a.
Administra y controla el uso de las capacidades y servicios del sistema de comunicaciones.
b.
Administra la asignación y distribución de las frecuencias de radio que se emplean en el desarrollo de las operaciones.
c.
Recomienda las prioridades de apoyo de comunicaciones para las operaciones que requieran las unidades comprometidas.
d.
Recomienda ubicación de los puestos de mando dentro del espacio del campo de combate.
e.
Coordina con el oficial de acción sicológica y asuntos civiles la disponibilidad de sistemas comerciales y servicios de información para uso militar.
f.
Administra todo el enlace de apoyo de comunicaciones de las unidades orgánicas.
79
g.
Elabora el IOC (instrucciones operacionales de comunicaciones), para el desarrollo de las operaciones teniendo en cuenta las frecuencias, indicativos de las unidades y claves secretas para la comunicación con las unidades subalternas y superiores.
h.
Efectúa un análisis detallado del campo de Combate para optimizar el uso de los medios de comunicaciones.
i.
Efectúa los estudios necesarios para la ubicación de las repetidoras y recomienda al Comandante su empleo adecuado.
j.
Establece las medidas de inteligencia técnica necesarias para contrarrestar la guerra electrónica.
k.
Optimiza la transmisión de mensajes utilizando el sistema de paquetes de radio.
l.
Organiza e imparte instrucciones para la distribución interna y externa de los mensajes y documentación con la clasificación y seguridad requerida.
m.
Coordina el enlace de las unidades con el sistema integrado de comunicaciones de campaña.
n.
Garantiza la disponibilidad de los medios de comunicación para transmitir información entre las unidades de combate, con las unidades de apoyo de combate y de apoyo de servicios de combate.
ñ.
Establece procedimientos comunicación en red.
o.
Administra las medidas de seguridad de las comunicaciones de todo nivel.
p.
Establece seguridad del equipo y programación de todos los sistemas de comunicación que emplea la Fuerza.
q.
Recomienda los requerimientos prioritarios de información para la protección del sistema de mando y control.
r.
Organiza el sistema de transmisión de mensajes estableciendo el horario y el medio como se van a transmitir
s.
Coordina la instrucción y entrenamiento del personal de comunicaciones en todos los niveles.
t.
Establece equipos alternos de comunicación para todas las unidades orgánicas.
u.
Establece los sistemas de distribución del material entre las unidades orgánicas.
administrativos
80
de
los
sistemas
de
SECCION “D”
OFICIALES DEL ESTADO MAYOR ESPECIAL
1.
OFICIAL COORDINADOR DEL APOYO DE FUEGO
Es el responsable por coordinar aquellos asuntos relacionados con el planeamiento y empleo de los sistemas, recursos y operaciones de artillería. Debe ser el Comandante más antiguo de una unidad de artillería de campaña orgánica, cuando se involucran varios recursos de apoyo de fuego asume la misión de integrarlos y coordinarlos.
a.
Planea y coordina las tareas de apoyo de fuego con el oficial enlace de la Fuerza Aérea, oficial enlace de aviación del Ejército y el oficial enlace de ingenieros, bajo supervisión del oficial de operaciones y del Comandante.
b.
Apoya a las unidades en contacto.
c.
Apoya las decisiones del Comandante.
d.
Sincroniza el sistema de apoyo de fuego.
e.
Sostiene el sistema de apoyo de fuego.
f.
Conduce fuegos de retaguardia, cercanos y profundos.
g.
Participa en la elaboración del plan de apoyo de fuegos y la localización de blancos.
h.
Recomienda prioridades de blancos teniendo en cuenta las capacidades de las armas orgánicas.
i.
Recomienda medidas activas y pasivas para la defensa antiaérea.
j.
Recomienda requerimientos de inteligencia al oficial de inteligencia a través del oficial de operaciones.
k.
Mantiene permanente comunicación con las unidades de artillería. 81
2.
l.
Asesora al Comandante sobre el empleo adecuado de las armas de artillería.
m.
Determina el empleo de la artillería contra la artillería del enemigo.
n.
Ayuda a desarrollar y revisar los procedimientos y reglamentos de las operaciones conjuntas.
ñ.
Coordinar todos aquellos aspectos relacionados con el planeamiento y el empleo de los sistemas y recursos operacionales de artillería de defensa antiaérea.
o.
Ofrecer la alerta temprana a las Unidades apoyadas.
p.
Solicitar medidas inmediatas de control del espacio aéreo en apoyo de las operaciones de defensa antiaérea.
q.
Coordina con el Oficial de Inteligencia para garantizar que las Unidades de Vigilancia e Inteligencia puedan localizar los recursos de apoyo aéreo del enemigo.
r.
Participa en la reunión de localización de blancos y recomienda medidas activas y pasivas para la defensa antiaérea.
s.
Planea y coordina el espacio aéreo con el Oficial de Enlace Aéreo, el Oficial de enlace de Aviación y el Oficial de Operaciones.
OFICIAL COORDINADOR DE DEFENSA ANTIAÉREA
Es el responsable de coordinar todos aquellos asuntos relacionados con el planeamiento y el empleo de los sistemas y recursos operacionales de artillería de defensa antiaérea.
a.
Ofrece alerta temprana a la unidad apoyada.
b.
Disemina la información de la orden de asignación de tareas y la orden de control del espacio aéreo a las unidades de defensa antiaérea.
c.
Solicita medidas inmediatas de control del espacio aéreo en apoyo de las operaciones de defensa antiaérea.
82
d.
Coordina con el oficial de inteligencia para garantizar que las unidades de vigilancia e inteligencia puedan localizar los recursos de apoyo aéreo del enemigo.
e.
Participa en la reunión de localización de blancos.
f.
Recomienda medidas activas y pasivas para la defensa antiaérea.
g.
Recomienda el uso de los recursos en apoyo de los esfuerzos de defensa antiaérea.
h.
Ofrece información de defensa antiaérea al plan de mando y control del espacio aéreo.
i.
Planea y coordina el espacio aéreo con el oficial de enlace de aviación, con el oficial de enlace aéreo, el coordinador de apoyo de fuego, el oficial aéreo y el de operaciones. Asesora al Comandante y al Estado Mayor sobre el efecto de la alerta temprana en las operaciones de defensa antiaérea.
j.
k.
3.
Ayuda a desarrollar y revisar los procedimientos y reglamentos de las operaciones contra aéreas conjuntas.
OFICIAL COORDINADOR DE INGENIEROS
Es el coordinador de ingenieros asignado para coordinar los recursos y operaciones de ingenieros que requiera el Comandante. Por lo general es el oficial de mayor jerarquía de la unidad y se puede desempeñar como Comandante de una unidad de ingenieros orgánica.
a.
Planea y supervisa misiones supervivencia y topografía.
b.
Elabora el plan de obstáculos y barreras en coordinación con las unidades orgánicas y el oficial de operaciones.
c.
Hace recomendaciones para la organización de los ingenieros para el combate.
d.
Planea y coordina con el oficial de operaciones la integración de obstáculos y fuegos.
e.
Asesora al Comandante en cuanto al uso de recursos de ingenieros orgánicos. 83
de
movilidad,
contramovilidad,
y
4.
f.
Asesora al Comandante sobre el empleo y reducción de obstáculos.
g.
Ayuda al Comandante a integrar las consideraciones ambientales dentro del proceso militar de toma de decisiones.
h.
Visualiza el empleo adecuado del terreno.
i.
Planea y supervisa la construcción, mantenimiento y reparaciones de instalaciones de campaña.
j.
Ayuda al oficial de inteligencia en la preparación de inteligencia en el campo de combate.
k
.Participa en la reunión de localización de blancos.
l.
Prepara informes sobre el estado de los recursos disponibles de ingenieros.
m.
Recomienda al oficial de inteligencia requerimientos de información a través del oficial de operaciones.
OFICIAL COORDINADOR DE AVIACIÓN DE EJÉRCITO
Es el responsable por la coordinación de los recursos aéreos y las operaciones de los helicópteros del Ejército. Debe ser un oficial con experiencia suficiente para poder asesorar al Comandante terrestre sobre el empleo adecuado de los recursos.
a.
Mantiene coordinación permanente con el oficial de operaciones.
b.
Ejerce supervisión del entrenamiento sobre las operaciones con helicópteros del Ejército.
c.
Supervisa el programa de horario de vuelos, normatividad y seguridad de aviación.
d.
Solicita informaciones de interés a la sección de inteligencia de la unidad apoyada.
e.
Ofrece asesoramiento técnico y asistencia en el uso de los helicópteros para el empleo del equipo de salvamento aéreo de rescate (SAR) y evacuación aeromédica.
84
5.
f.
Ejerce el control sobre las horas voladas por cada aeronave y su asignación operacional.
g.
Participa en el planeamiento de las operaciones de asalto aéreo, asesorando al comandante de la Fuerza de Asalto, en el desarrollo de los diferentes planes.
h.
Mantiene actualizada la información de las condiciones meteorológicas, para el planeamiento y la optimización de los recursos.
i.
Ofrece asesoramiento técnico y asistencia en el uso de la aviación del Ejército.
j.
Participa en la elaboración del plan de apoyo de fuego y de la localización de blancos.
k.
Asesora al Comandante sobre las capacidades de la aviación del Ejército, tanto de las tripulaciones como de los recursos.
OFICIAL COORDINADOR DE OPERACIONES ESPECIALES
Es el responsable por la coordinación e integración de las actividades y recursos de Fuerzas Especiales. Siempre que una unidad de Fuerzas Especiales se encuentre agregada o bajo control operacional de determinada unidad, un representante del Estado Mayor o de la unidad agregada, desempeñara esta función. Además de las responsabilidades comunes tiene las siguientes funciones: a.
Asesora al Comandante en cuanto a las capacidades y limitaciones de este tipo de unidades.
b.
Proporciona coordinación entre la unidad a la cual fue este agregada y el elemento de mando y control de la unidad de operaciones especiales.
c.
Coordina requisitos específicos con el Comando de la Unidad de Fuerzas Especiales que se encuentra en el campo de combate.
d.
Recomienda requisitos de información a la sección de inteligencia por intermedio del Oficial de Operaciones.
e.
Coordina con otras secciones de Estado Mayor requisitos de apoyo para las Fuerzas Especiales.
85
f.
6.
Asesora a otras secciones del Estado Mayor, en cuanto al empleo, doctrina, táctica, técnicas y procedimientos relacionados a las actividades de Fuerzas Especiales.
OFICIAL DE ENGAÑO
Es el responsable por la coordinación de los recursos y las operaciones de engaño. El oficial de engaño puede ser orgánico de una unidad de inteligencia militar, tiene que tener la capacidad para pensar y analizar como actúa el enemigo.
7.
a.
Ejerce control y supervisión al Estado Mayor sobre las actividades de engaño.
b.
Determina con el oficial de inteligencia, los requerimientos y oportunidades para llevar operaciones de engaño.
c.
Recomienda al oficial de operaciones, el blanco de engaño, el objetivo y la situación de engaño.
d.
Integra el uso de los recursos de engaño.
e.
Supervisa la ejecución del plan de engaño.
f.
Recomienda requerimientos de información al oficial de inteligencia a través del oficial de operaciones.
OFICIAL HISTORIADOR
Es el responsable por coordinar la documentación de las actividades históricas de la unidad. Normalmente es asignado a nivel División y superiores. Sus responsabilidades además de las comunes son las siguientes: a.
Prepara los datos históricos de la unidad.
b.
Supervisa las actividades históricas de la unidad.
c.
Actualiza la perspectiva histórica y recuentos institucionales en actividades de la unidad.
d.
Recopila y archiva (tan pronto como sea posible), documentos tales como: planes y ordenes, informes finales de Estado Mayor, etc. 86
8.
e.
Prepara estudios o informes especiales basándose en material histórico recopilado.
f.
Establece y mantiene enlace con otros historiadores según sea necesario.
OFICIAL DE TRANSPORTES
Es el responsable por la coordinación de los recursos y las operaciones de transportes de la unidad, se encuentra bajo responsabilidad del Oficial de Logística y normalmente se asigna en el nivel de División y superiores. Además de las responsabilidades comunes, tiene las siguientes funciones especificas: a.
9.
Planear y Supervisar. 1)
Los movimientos administrativos.
2)
Programación del movimiento y la regulación de las rutas principales de abastecimientos.
3)
Operación de sistemas de transporte ( vial, ferroviario, aéreo y marítimo ).
4)
El movimiento de material y personal.
b.
Supervisar el movimiento de las rutas en los niveles inferiores.
c.
Coordinar el transporte con los niveles superiores, si los requerimientos exceden los recursos disponibles.
OFICIAL DE DERECHOS HUMANOS
Asesora al Comandante en la aplicación adecuada de la normatividad constitucional y legal en materia de derechos humanos y derecho internacional humanitario, garantizando con ello el principio de legalidad en nuestras operaciones y el éxito adecuado.
a.
Lidera programas de capacitación, promoción, divulgación y respeto de los derechos humanos y derecho internacional humanitario en todos los niveles del mando y de tropa en general. 87
b.
Promueve una adecuada relación con las autoridades judiciales competentes en especial con los miembros de la procuraduría general de la Nación, fiscalía general y defensoría del pueblo.
c.
Lidera el acercamiento y relaciones de cooperación con las organizaciones no gubernamentales de defensa de los derechos humanos, cruz roja nacional y comité internacional de la cruz roja.
d.
Recomienda y verifica el acatamiento de las normas establecidas en los cuatro convenios de Ginebra y los dos protocolos en relación con el derecho internacional humanitario como también de todos los tratados internacionales que en estas materias hayan sido ratificados por Colombia..
e.
Denuncia las infracciones del derecho internacional humanitario y los atentados a los derechos humanos perpetrados por los agentes generadores de violencia.
f.
Divulga en forma adecuada y permanente los procedimientos establecidos por el derecho internacional humanitario en la ejecución de las acciones de tipo militar.
g.
Recomienda el manejo de las relaciones con la comunidad en niveles de armonía y pleno respeto de los derechos fundamentales y garantías ciudadanas.
h.
Mantiene estadísticas actualizadas de las acciones que consideran crímenes de guerra por parte del enemigo y elabora documentos informativos que den a conocer al pueblo y comunidad en general los actos de barbarie perpetrados por el enemigo.
i.
Mantiene estrecha relación de trabajo con las auditorias de guerra, jueces penales militares y demás autoridades de la justicia ordinaria para asesorar al comandante en casos de violación de Derechos Humanos y Derecho Internacional Humanitario por parte de miembros activos de la unidad.
j.
Trabaja coordinadamente con el oficial de acción integral.
88
10. OFICIAL DE SANIDAD
Es el Oficial del Estado Mayor Especial responsable por la coordinación de los recursos de salud dentro de la unidad. Normalmente se puede desempeñar como jefe de un dispensario. Además de las responsabilidades comunes sus funciones especificas son las siguientes: a.
Planear y supervisar: 1)
El entrenamiento de Enfermeros de Combate y la educación en salud.
2)
La evacuación de bajas.
3)
El programa de control de estrés de combate.
4)
La atención médica inicial de prisioneros de guerra o personal capturado y personal civil dentro del área de operaciones.
5)
El tratamiento y hospitalización de soldados enfermos o heridos.
6)
La evacuación de pacientes, incluyendo los medios terrestres y aéreos dedicados a esta actividad.
7)
Los servicio de medicina preventiva.
8)
El servicio de laboratorios médicos.
9)
El apoyo médico o asistencia humanitaria y las operaciones de socorro en caso de desastre.
b.
La supervisión o preparación de informes relacionados con la salud y estadística del campo de combate.
c.
Asesora al Comandante en lo referente a los servicios de salud.
d.
Asesora al Comandante en lo referente en cuanto a los efectos de las epidemias, sobre el personal (empleo de raciones, agua, enfermedades ambientales, endémicas y epidémicas).
89
11. OFICIAL DE CONTROL INTERNO
Es el principal asesor de Comandante para crear y determinar mecanismos de control interno en todas las áreas funcionales del Estado Mayor, para optimizar la eficiencia y eficacia de todos los procesos. a.
Asesorar y dar apoyo en el desarrollo de los programas de Control Interno y Calidad Total de la Unidad.
b.
Establece el control de resultados de la gestión de los miembros del Estado Mayor y de los Comandantes de las unidades.
c.
Determina los objetivos a mediano, corto y largo plazo de las diferentes dependencias de la unidad.
d.
Asesora al Comandante sobre la intención, la visión y el funcionamiento de la unidad en el desarrollo de las operaciones.
e.
Mantiene actualizado la información del control de resultados del personal de la unidad.
f.
Difunde en forma clara y sencilla el concepto de control de gestión y la manera como puede contribuir en forma positiva a lograr el cumplimiento de la misión.
g.
Genera una actitud de dirección en los diferentes niveles de mando orientado a obtener resultados, teniendo en cuenta la misión y visión de las unidades dentro de su naturaleza.
h.
Garantiza la calidad de cada uno de los procesos administrativos para alcanzar los objetivos propuestos.
i.
Orienta al mando y a los diferentes niveles de ejecución como cumplir la misión, como alcanzar metas y objetivos a través de adecuadas estrategias institucionales.
j.
Determinar estrategias funcionales, que coordinen las políticas más generales dentro de la unidad.
k.
Armonizar las políticas para evaluar relaciones y dependencias para buscar una adecuada congruencia entre las políticas generales del Comandante y aquellas que se adopten a nivel subalterno.
l.
Realiza auditorias internas de control interno.
90
12. OFICIAL ENLACE NAVAL Es el responsable por la coordinación del fuego naval y de las operaciones que involucren recursos de la Armada o Infantería de Marina. Además de sus responsabilidades comunes, tiene las siguientes funciones especificas: a.
Procesar las solicitudes de fuego naval.
b.
Operar la red de comunicaciones terrestre, cuando tenga que apoyar o dirigir el fuego naval.
c.
Ayuda a reglar el fuego naval en ausencia del observador de tiro.
d.
Ofrece control y enlace con los elementos terrestres de una Fuerza de desembarco durante el control y empleo del fuego naval.
e.
Asesora sobre las capacidades, limitaciones y empleo del fuego naval.
f.
Participa en la reunión de localización de blancos.
g.
Asesora sobre las capacidades, limitaciones y empleo de las unidades de Infantería de Marina.
13. OFICIAL DE ENLACE AÉREO
Es el encargado de coordinar los recursos y las operaciones de apoyo aerotáctico, tales como el apoyo aéreo cercano, la interdicción aérea, la supresión conjunta de la defensa antiaérea enemiga, el reconocimiento aéreo y el movimiento aéreo. Debe ser un oficial de la Fuerza Aérea para que incida en el apoyo de la toma de decisiones y en el empleo adecuado de los recursos disponibles. a.
Asesora al Comandante y al Estado Mayor sobre el empleo del apoyo aerotáctico.
b.
Opera y mantiene una red de solicitud de apoyo aéreo y de radiogoniometría de la Fuerza Aérea.
c.
Transmite las solicitudes de apoyo aéreo cercano inmediato y de reconocimiento.
d.
Participa en la elaboración del plan de apoyo de fuego.
e.
Transmite las solicitudes inmediatas de transporte aéreo programado.
91
f.
Asesora al Comandante sobre el empleo de las aeronaves según sus capacidades y disponibilidad.
g.
Coordina las misiones de apoyo aerotáctico con el elemento de apoyo de fuego y el elemento de mando y control aéreo.
h.
Recomienda requerimientos de información al oficial de inteligencia a través del oficial de operaciones.
i.
Se desempeña como oficial de enlace entre las unidades de defensa antiaérea y las unidades de control aéreo.
j.
Ayuda al planeamiento del empleo simultáneo de fuegos aéreos y fuegos de las unidades de tierra y agua.
k.
Supervisa a los controladores aéreos avanzados y el destacamento del control aerotáctico.
l.
Integra los vuelos de apoyo aéreo con el plan de maniobra de la unidad.
m.
Participa en las reuniones de localización de blancos.
n.
Ayuda al oficial de apoyo de fuegos a dirigir los ataques aéreos directos.
ñ.
Mantiene el enlace del sistema de mando y control con la Fuerza aérea.
o.
Asesora al Comandante sobre las capacidades y uso adecuado de las aeronaves disponibles para el desarrollo de la operación.
p.
Coordina todos los aspectos administrativo que requieran las unidades de aire.
q.
Participa en el planeamiento de las operaciones en las que se emplean helicópteros de la Fuerza Aérea.
r.
Recopila la información pertinente de inteligencia de la unidad apoyada, para tramitarla a las unidades de fuera aérea que la necesiten.
NOTA :
En el Estado Mayor Especial, se incluye el papel del Oficial de Instrucción en el nivel de División y Brigada, basados en el nuevo criterio emitido por el Comando del Ejército.
92
14. OFICIAL DE INSTRUCCIÓN (Unidad Operativa Mayor y Menor)
a.
Coordina, supervisa y evalúa los procesos de instrucción entrenamiento de las unidades orgánicas en su jurisdicción.
y
b.
Se constituyen en los veedores de los procesos de instrucción y entrenamiento, que adelantan los Centros de Instrucción y Entrenamiento (CIE) y (CIR), en las unidades operativas menores.
c.
Se constituyen en el canal de conducto regular hacia la Jefatura de educación y doctrina y las unidades subalternas, en el proceso de generación, modificación y/o actualización de doctrina militar.
d.
Participan en el proceso de la función doctrinaria, como coordinadoras de las unidades de aplicación en que se constituyen las unidades orgánicas.
e.
Revisan y estudian los proyectos doctrinarios que difunda la Jefatura de Educación y Doctrina, enviando dentro de los términos que se ordenen las observaciones que se consideren convenientes.
f.
Con Relación a Lecciones Aprendidas: 1)
Debe consolidar y elaborar de acuerdo al nivel (BR, DIV) de la unidad, o a la repercusión del incidente, las lecciones aprendidas de aspectos operacionales que se presenten, en cada una de las jurisdicciones.
2)
Conformar según sea el caso, grupos disciplinarios de investigación, para atender e investigar desde el punto de vista doctrinario, los diferentes hechos operacionales que ocurran en cada jurisdicción.
3)
Mantener una efectiva y oportuna retroalimentación en los dos sentidos, hacia los comandos superiores y subalternos, en cuanto a la información contenida en las lecciones aprendidas.
4)
Efectuar análisis de las operaciones militares, desde el punto de vista doctrinario.
5)
De acuerdo con las experiencias reunidas por las unidades, recomendar posibles cambios a la doctrina debidamente sustentada.
6)
Enviar al Comando Superior las lecciones aprendidas una vez se haya consolidado el trabajo empleando para ello el menor tiempo posible, con el fin de facilitar su pronta difusión.
93
SECCIÓN “E” OFICIALES DEL ESTADO MAYOR PERSONAL
Algunos Estados o Planas Mayores tienen asignados oficiales que trabajan directamente para el Comandante y por lo tanto tienen acceso directo con él.
1.
AYUDANTE PERSONAL.
Su función principal es la de ser asistente personal del Comandante, sus responsabilidades son las siguientes:
2.
a.
Se asegura del bienestar y seguridad del Comandante.
b.
Organiza y actualiza la agenda del Comandante, recordándole las actividades que debe de cumplir.
c.
Ayuda a preparar y organizar horarios, actividades y calendarios en coordinación con el Estado Mayor.
d.
Coordina todas las actividades protocolarias.
e.
Supervisa a las escoltas y demás auxiliares que tenga el Comandante en su comando.
f.
Desempeña otras actividades y deberes que le asigne el Comandante.
CAPELLÁN
Es el responsable por la coordinación de los oficios religiosos dentro de la unidad. Es un asesor confidencial del Comandante en asuntos de ética y moral. a.
Proporciona asesoría pastoral a todo el personal orgánico de la unidad.
b.
Desarrolla el plan pastoral.
94
3.
c.
Ofrece liderazgo moral y espiritual a los comandantes en todos los niveles y apoyo moral a la tropa en general.
d.
Desarrolla los oficios religiosos según las necesidades.
e.
Mantiene contacto espiritual con las familias del personal militar y la comunidad en general.
f.
Coordina todas sus actividades con el oficial de personal y el oficial de acción sicológica y asuntos civiles.
g.
Proporciona entrenamiento moral y psicológico a las unidades subordinadas.
SARGENTO MAYOR DE COMANDO
Es el suboficial de mayor jerarquía en la unidad táctica, en caso de no contar en los efectivos con un Sargento Mayor, asesora al Comandante en asuntos de personal, profesionales y técnicos relacionado con los suboficiales y de tropa.
a.
Supervisa las políticas y normas que ha emitido el Comandante sobre manejo de personal, entrenamiento, presentación y conducta del personal de tropa.
b.
Mantiene informado a los suboficiales subordinados de la unidad sobre las políticas del comando.
c.
Supervisa en entrenamiento de los suboficiales y soldados orgánicos.
d.
Ofrece asesoramiento institucional a los suboficiales y soldados para un mejor desempeño.
e.
Participa en las incorporaciones y selección del personal.
f.
Asesora al Comandante sobre el empleo del personal de suboficiales.
g.
Desempeña otras funciones que determine el Comandante.
h.
Se encarga de la seguridad personal del Comandante y de la unidad incluyendo las instalaciones físicas.
i.
Efectúa las inspecciones que el Comandante le asigna.
95
j.
Recomienda acciones según sea necesario sobre aspectos de moral y disciplina de la unidad.
k.
Coordina y revisa aspectos de seguridad de la unidad o puesto de mando, incluyendo posiciones de combate y seguridad local.
l.
Mantiene informado al Comandante administrativa y operacional de la unidad.
m.
Asesora al comandante en todo lo que tiene que ver con el derecho de la guerra en cuanto a la responsabilidad del jefe en lo que haga o deje de hacer todo el personal bajo su mando.
96
de
cualquier
anomalía
CAPITULO III
RELACIONES, ACCIONES Y ENTRENAMIENTO DEL ESTADO MAYOR SECCIÓN “A” RELACIONES DEL ESTADO MAYOR
1.
RELACIONES ENTRE EL COMANDANTE Y EL ESTADO MAYOR.
El Comandante lidera, direcciona y guía, a su Estado Mayor, igualmente es responsable por todo lo que su equipo haga o deje de hacer. Ésta responsabilidad es indelegable en vista que tanto la decisión como la responsabilidad final recaen en el. EI comandante debe fomentar un ambiente de confianza mutua, cooperación y compañerismo dentro de su organización.
Cuando un Comandante le asigna a un subalterno una misión, simultáneamente le delega la autoridad necesaria para que pueda cumplirla, al igual que le proporciona la guía, recursos y el apoyo necesario.
El Comandante es responsable por el entrenamiento de los oficiales de Estado Mayor. El Estado Mayor es una extensión suya y por lo tanto debe conocer su estilo de liderazgo y comprender su intención, con el fin de apoyarlo al igual que a sus unidades subordinadas.
2.
RELACIONES ENTRE EL JEFE DE ESTADO MAYOR Y LOS JEFES DE SECCION.
El Jefe de Estado Mayor es el asistente principal del Comandante el cual supervigila, dirige y coordina el trabajo de los jefes de Departamento y, a través de ellos, el trabajo de los oficiales de Estado Mayor Especial. Los
97
jefes de Sección, pueden informar directamente al Comandante respecto a sus actividades, pero cuando esto ocurra, tienen el deber de avisar al Jefe de Estado Mayor sobre el desarrollo y resultados de esos contactos directos.
Es un gran Cuartel General, los deberes del Jefe del Estado Mayor, son usualmente tan extensos, que es necesario nombrar un Subjefe de Estado Mayor, para asegurar la coordinación y garantizar la asesoría y los servicios profesionales que el comandante y sus delegados necesitan. En tales casos, el Jefe de Estado Mayor se aleja más de los Jefes de Sección y es por lo tanto necesario que el Comandante o el Jefe de Estado Mayor, defina con toda claridad las funciones y atribuciones del Subjefe del Estado Mayor.
3.
RELACIONES ENTRE EL JEFE DE ESTADO MAYOR Y LOS OFICIALES DEL ESTADO MAYOR ESPECIAL.
El Jefe del Estado Mayor, usualmente coordina el trabajo de los Oficiales del Estado Mayor Especial, a través de los Jefes de Sección. Aunque doctrinariamente un Oficial del Estado Mayor Especial tiene acceso directo al Comandante y al Jefe del Estado Mayor, dicho contacto directo no es la vía normal. Una excepción a esta regla es el Inspector General, quien a menudo informa directamente al Comandante o al Jefe de Estado Mayor, acerca de sus funciones principales.
Cualquier Oficial del Estado Mayor Especial, que trate directamente con el Comandante o el Jefe del Estado Mayor algún asunto, está obligado a informar a la Sección del Estado Mayor General que tenga la responsabilidad primaria en el asunto motivo del contacto directo. Tal notificación incluirá la información suministrada y las instrucciones recibidas del Comandante o del Jefe del Estado Mayor.
4.
RELACIONES ENTRE LOS OFICIALES DEL ESTADO MAYOR DE COORDINACIÓN Y ESTADO MAYOR ESPECIAL.
Los Oficiales del Estado Mayor de Coordinación son primordialmente asesores, consejeros, planificadores, coordinadores y supervisores. Los Oficiales del Estado Mayor Especial, también realizan estas actividades pero están mas restringidas a asuntos más limitados, generalmente al campo de interés de su propia especialidad. Cada sección del Estado Mayor de Coordinación, integra las actividades de las secciones del Estado Mayor Especial, que corresponden a su campo particular de responsabilidad y proporciona normas y orientaciones que guíen su trabajo. 98
5.
RELACIONES ENTRE SUBORDINADOS.
EL
ESTADO
MAYOR
Y
LOS
COMANDOS
El Comandante y su Estado Mayor deben entender y conocer las Unidades subordinadas (situación, capacidades, técnicas de operación y características especiales) para poder brindarles un apoyo oportuno y efectivo.
El Oficial de Estado Mayor coordina con el Comandante de la Unidad subordinada o con el correspondiente miembro de su Plana Mayor, la transmisión de órdenes e instrucciones y el intercambio de informaciones.
Los miembros del Estado Mayor no deben negar o rehusar un requerimiento de un Comandante subordinado, ni usurpar sus responsabilidades o prerrogativas sin hacerlo conocer del Comandante correspondiente. Normalmente, las órdenes que emiten los miembros del Estado Mayor o Comandos Subordinados se transmiten por autoridad del Comando Superior y no a título personal. Las recomendaciones y observaciones de un miembro de Estado Mayor o un Comando Subordinado son solamente eso: Recomendaciones y observaciones que el Comandante puede acertar o rehusar tal como lo hace con su propio Estado Mayor.
Para planear y conducir operaciones u otras actividades, los Oficiales de Estado Mayor necesitan coordinar con sus correspondientes de la Plana o el Estado Mayor subordinados las acciones necesarias para determinar lo relacionado con sus áreas de responsabilidad. Sin embargo, si el miembro de Plana Mayor de la Unidad Subordinada considera que el requerimiento u orden no es razonable o invade las prerrogativas de su Comandante, informa lo correspondiente a su jefe y éste a su vez, seguramente solicitará lo del caso a través del canal directo de comando.
6.
RELACIONES DE MANDO Y APOYO
a.
Relaciones de mando normales. Para tomar decisiones acertadas, los Comandantes y oficiales del estado mayor deben comprender las capacidades, limitaciones y consideraciones de empleo de las fuerzas amigas orgánicas y de apoyo. Estas relaciones de mando normales definen la responsabilidad y autoridad de mando.
99
1)
Unidad orgánica. Un elemento que forma parte esencial de una unidad del Ejército, y que aparece en la tabla de organización y equipo (TOE) de su unidad de pertenencia.
2)
Unidad asignada. Una unidad que se coloca en una organización en forma permanente, y cuya función principal o la mayor parte de sus funciones son controladas y administradas por dicha función.
3)
Unidad Agregada. Una unidad que se asigna temporalmente a una organización, sujeta a las limitaciones señaladas en la orden de agregación.
4)
Control Operacional. Una unidad puesta al mando de otro comandante para cumplir misiones o tareas especificas que por lo regular son limitadas por su función, tiempo o ubicación. El comandante puede desplazar la unidad y retener su control táctico, o puede asignarle dicho control a un comandante subalterno. El control operacional no incluye responsabilidad administrativa y logística, disciplina, organización interna y entrenamiento general.
5)
Control Táctico. Es la dirección y control minuciosa y generalmente local de movimientos o maniobras necesarias para cumplir misiones o tareas asignadas.
b.
Relaciones de apoyo normales.
Las relaciones de apoyo normales son: 1)
Apoyo Directo. Una unidad que este en apoyo directo de otra unidad o fuerza especifica tiene que dar prioridad de apoyo a esa unidad o fuerza. La unidad que brinda el apoyo recibe los pedidos de apoyo directamente de la unidad o fuerza apoyada, normalmente establece enlace y comunicaciones y brinda asesoramiento a la unidad apoyada. 100
2)
Apoyo General. Una unidad de apoyo general brindará apoyo a toda la fuerza y no tan solo a una subdivisión especifica de la fuerza apoyada.
3)
Apoyo General - refuerzo. Se emplea apoyo general - refuerzo principalmente con las unidades de artillería (artillería de campaña y artillería antiaérea). Se requiere que la unidad de artillería de apoyo general - refuerzo brinde apoyo a la fuerza en total y proporcionar fuegos de refuerzo a otra unidad de artillería como segunda prioridad.
4)
Refuerzo. Se emplea el refuerzo principalmente con las unidades de artillería. Se requiere que la unidad de refuerzo le asigne la prioridad de apoyo a otra unidad de artillería.
SECCIÓN “B” ACCIONES DEL ESTADO MAYOR
1.
REUNIONES DE ESTADO MAYOR Las reuniones de Estado Mayor, se realizan para presentar informaciones, coordinar acciones, formular recomendaciones, ampliar o explicar órdenes, etc. Las técnicas que se empleen dependen del propósito que se busca y del efecto deseado. De los propósitos antes enumerados se desprende que hay diversos tipos de reunión, las cuales pueden clasificarse o enumerarse de la siguiente manera: a.
Reunión para dar informaciones (a visitantes, nuevos oficiales, aspectos no conocidos, etc.).
b.
Reunión de Estado Mayor (intercambio de informaciones, formulación de recomendaciones, adopción de decisiones y emisión de órdenes).
c.
Reunión para dar recomendaciones (al Comandante desde el área funcional).
d.
Reunión para información especializada (ante determinado auditorio). 101
El Jefe de Estado Mayor es el responsable de la coordinación, ensayo y conducción de la respectiva reunión; por lo tanto, es quien normalmente debe hacer la introducción y dar las guías para el desarrollo de la misma. Para un mejor desarrollo de las diversas reuniones en las cuales participa el Estado Mayor, (ver formato No. 1 Anexo ”C”) se incluyen algunos aspectos y la lista de comprobación que deben tenerse en cuenta por quien presenta la información (expositor) o por quien coordina la actividad (JEM). De acuerdo con el tipo de reunión, se establecerá el detalle de los aspectos que deben incluirse; como norma general y en beneficio de la brevedad, sólo deben tratarse aquellos asuntos que se consideren importantes. a.
REUNIONES PARA DAR INFORMACIONES Este tipo de reunión se emplea para:
b.
1)
Ilustra a inspectores, visitantes, nuevos oficiales, Comandante o miembros del Estado Mayor recién llegados, sobre la situación de la unidad en las áreas de Inteligencia, Operaciones, Personal, Logística y Asuntos Civiles.
2)
Informar al Estado Mayor sobre nuevos aspectos, órdenes y disposiciones, o sobre cambios en las mismas.
3)
Reorientar el esfuerzo del Estado Mayor cuando la situación ha registrado cambios que imponen un replanteamiento de la misión o un reajuste considerable del dispositivo.
4)
Cada miembro del Estado Mayor debe informar detalladamente sobre la situación de los aspectos constitutivos del área de su responsabilidad.
5)
Puede presentarse el caso de que sea necesaria la intervención de algunos miembros del Estado Mayor Especial para Información sobre los aspectos técnicos de su resorte.
REUNIÓN DE ESTADO MAYOR
1)
Es la reunión para coordinación e intercambio de información entre los miembros del Estado Mayor de Coordinación y los del Estado Mayor Especial.
102
c.
d.
2)
Normalmente, será conducida por el JEM. Su frecuencia varía de acuerdo con la situación que viva la unidad.
3)
Se tratarán por parte de cada Jefe de Sección aquellos aspectos que se haya presentado entre una y otra reunión. No deben incluirse detalles o datos rutinarios con los cuales ya está familiarizada la audiencia, sino aquellos nuevos que revistan importancia.
4)
Debe ser una reunión corta, que sirva al JEM. o al Comandante para enterarse del desarrollo del trabajo en el E.M. y de los últimos cambios producidos en la situación.
REUNIÓN PARA DAR RECOMENDACIONES
1)
Reunión en la cual cada miembro del Estado Mayor, dentro del Proceso Militar para la Toma de Decisiones, presenta los aspectos sobresalientes de su apreciación, especialmente en lo relativo a conclusiones y recomendaciones.
2)
No se trata de dar lectura a un formato de apreciación, sino de explicar en forma muy clara, siguiendo un orden lógico, los aspectos importantes en las áreas de responsabilidad de cada Jefe de Sección.
3)
Debe ser lo más objetiva posible a fin de evitar pérdida de tiempo.
4)
Con el conocimiento detallado de la situación por parte del Comandante del JEM y miembros del mismo, es posible pasar por alto muchos detalles para llegar rápidamente a las conclusiones y recomendaciones.
REUNIÓN PARA INFORMACIÓN ESPECIALIZADA. 1)
Puede realizarse para que uno o más miembros seleccionados del E.M., presenten ante determinado auditorio aspectos nuevos o especializados en las áreas de su interés.
2)
Es frecuente que sólo intervenga un miembro del Estado Mayor y que la información se presente en forma de conferencia.
103
2.
ESTUDIO DE ESTADO MAYOR Un estudio de Estado Mayor, es un documento formal que comprende un análisis conciso y una solución recomendada para un problema. Algunas veces se realizan ciertos estudios de Estado Mayor separados sobre los componentes de un problema más grande. Este estudio también puede iniciarlo y realizarlo un oficial del Estado Mayor que esté interesado en un problema particular, y además puede ser una labor colectiva de dos o más oficiales. Generalmente el estudio de Estado Mayor es una análisis mental en el cual el oficial razona el problema en una forma lógica con el objetivo de encontrar la solución del problema. Los resultados del estudio de Estado Mayor por lo general se le presentan al Comandante o a otro superior para que tome una decisión al respecto. Esto se hace mediante una presentación oral o un documento escrito. El propósito de este estudio, al igual que la apreciación de la situación, es el de reunir y analizar la información pertinente para producir la mejor solución posible al problema. Aunque la apreciación de la situación se usa con mayor frecuencia al solucionar problemas tácticos, también aplica para la solución de problemas operacionales o administrativos. El Estudio de Estado Mayor es la herramienta que permite orientar la solución de los problemas mediante un proceso lógico y ordenado que consiste en:
3.
a.
Reconocer y definir el problema.
b.
Reunir los hechos y hacer las suposiciones necesarias para determinar el alcance del problema y su solución.
c.
Desarrollar las posibles soluciones al problema.
d.
Analizar las soluciones.
e.
Comparar las posibles soluciones.
f.
Seleccionar la mejor solución al problema.
TRABAJO FINALIZADO DE ESTADO MAYOR En la preparación y presentación de un estudio de Estado Mayor debe ponerse en práctica el principio de “Trabajo finalizado de Estado Mayor”. Este “trabajo finalizado” consiste en un estudio del problema y la presentación de una posible solución adelantada por un oficial de Estado Mayor, a quien se llama “Oficial de Acción”.
104
El Comandante o el Jefe de Estado Mayor debe dar su aprobación o desaprobación de la acción completa. Se da énfasis a la expresión “trabajo finalizado”, por que parece que cuanto más difícil sea el problema tanto mayor es la tendencia a presentarlo al Comandante de una forma incompleta. Es deber del oficial de acción resolver todos los detalles y presentarlos al Comandante a quien en toda circunstancia deben dársele respuestas y no formulársele preguntas. El oficial de Estado Mayor debe consultar con otros miembros del Cuartel General que tenga interés en el problema y proceder luego a estudiar, analizar y escribir, hasta llegar a la mejor solución posible.
a.
El preparar un memorando escrito destinado al Comandante no constituye “trabajo finalizado”, pero el escribir un memorando, oficio u orden para la firma del Comandante, si lo constituye. Las ideas del oficial de Estado Mayor se presentan al Comandante en una forma completa o terminada, para que pueda hacerlas suya mediante la simple firma del documento que las contiene.
b.
La teoría de “trabajo finalizado” sin duda impone mayor esfuerzo al Oficial de Estado Mayor, pero se traduce en mayor libertad para el Comandante. Además, la acción completa protege al Comandante de las ideas desarrolladas a medias y un sin fin de memorandos y presentaciones orales que en la mayoría de los casos resultan incompletos.
c.
La acción completa exige que el resultado sea condensado en frase breves y claras, las cuales presentan los hechos esenciales, revelan que los planes alternos han sido considerados y destacan las ventajas y desventajas de la acción recomendada.
d.
Si seguimos los principios que acabamos de discutir, estaremos seguros de preparar un estudio completo y claro que ayudará mucho al Comandante para optar una buena decisión.
e.
En general, un estudio de Estado Mayor puede ser usado por cualquier oficial o comité que presente un informe o esté interesado en la solución de un problema particular. Cada estudio de Estado Mayor es un documento que se refiere a un solo tema; si hay dos o más temas, tiene que presentarse un documento por separado para cada uno.
105
4.
TÉCNICAS PARA PREPARACIÓN DE UN ESTUDIO DE ESTADO MAYOR
a.
Al escribir un estudio de Estado Mayor destinado a un superior jerárquico, el Oficial que lo prepara debe: 1)
Recoger toda la información disponible sobre el problema y separar los hechos de las opiniones.
2)
Conducir un análisis y evaluación objetiva de la situación, y
3)
Determinar la mejor solución al problema.
Al estudiar el problema, el oficial encargado de recomendar su solución debe consultar con todos los departamentos y agencias del Estado Mayor, para garantizar que sus recomendaciones futuras sean sólidas y cubran todos los puntos de vista. Sólo entonces estará en condiciones de comenzar a escribir. b.
Objetividad y Coordinación. El estudio debe ser objetivo. Las conclusiones deben derivarse de un análisis cuidadoso y metódico sobre las ventajas y desventajas de las diferentes soluciones alternas y de un previo y completo examen de todos los hechos pertinentes. El principio del trabajo finalizado de Estado Mayor requiere que el estudio sea una pieza ya corregida y lista para la aprobación del superior. El estudio debe ofrecer una solución imparcial, coordinada y lógica al problema asignado.
c.
Redacción de Estado Mayor. Los principios de buena redacción militar deben ser observados al preparar un estudio de Estado Mayor, procurando en todo caso el mejor ordenamiento de las ideas. El tema debe ser examinado desde cada punto de vista y obedecer a una secuencia lógica que permita al superior seguir la línea de razonamiento. Las partes más significativas deben ser resultantes mediante cuidadosa selección del lenguaje y mayor amplitud en su análisis. No debe recargarse al lector con detalles innecesarios ni con cifras o datos estadísticos voluminosos. Si es indispensable su utilización, solamente debe incluirse en el cuerpo del estudio un resumen de los rasgos sobresalientes de cada análisis. Los datos estadísticos, los cálculos y la mayor parte de la discusión deben ser presentados como anexos. ( Ver formato No. 2 del Anexo “C” )
106
SECCIÓN “C”
ENTRENAMIENTO DEL ESTADO MAYOR La eficacia de un Estado Mayor depende de la idoneidad profesional de los oficiales que lo integran, quienes deben tener: *
Aptitud y vocación para dirigir.
*
Sólidos conocimientos de la estructura orgánica, capacidades y limitaciones de la unidad.
*
Habilidad para aplicar técnicas y procedimientos adecuados en la solución.
*
Absoluto dominio de la táctica.
*
Gran resistencia física para soportar los rigores del combate.
Aunque los oficiales asignados al servicio de Estado Mayor son normalmente seleccionados entre aquellos que han cursado y aprobado el curso correspondiente en la Escuela Superior de Guerra y que por su rendimiento académico se han diplomado como oficiales del Estado Mayor, es necesario que el entrenamiento académico y físico continúe durante el desempeño de sus cargos tanto en tiempo de paz como de guerra. La responsabilidad del planeamiento y conducción del entrenamiento reside en el Jefe de Estado Mayor, en su calidad de superior inmediato.
1.
ENTRENAMIENTO ACADÉMICO
a.
EL PROPÓSITO DEL ENTRENAMIENTO ACADÉMICO Es el mantener actualizados a los oficiales de Estado Mayor en las técnicas y procedimientos tácticos y de Estado Mayor. Por lo tanto, debe ser una actividad regular en tiempo de paz; durante la guerra se debe aprovechar todas aquellas oportunidades en las cuales la Unidad no está seriamente comprometida en el combate.
b.
APLICABILIDAD Tanto en la programación regular como la circunstancial, es recomendable el estudio teórico de la doctrina vigente y su aplicación mediante la realización de ejercicios tácticos así: 107
1)
Estudio Técnico a) b) c) d)
2)
Aplicación Práctica a) b) c) d)
c.
Operaciones de Brigada y División. Técnicas para la solución de problemas. Técnicas para la expresión oral y escrita. Proceso Militar para la Toma de Decisiones.
Ejercicios sobre la carta. Juegos de guerra. Ejercicios de Puesto de Mando. Ejercicios y maniobras de campaña.
EJERCICIO SOBRE LA CARTA Son ejercicios tácticos que representan en la carta o en el cajón de arena situaciones sucesivas que requieren soluciones individuales o de grupo; deben incluir al final, y cada vez que sea necesario, la discusión de propuestas de solución presentadas por el director. Buscan enseñar los fundamentos y principios de la táctica, preparando a los participantes para el Proceso Militar de Toma de Decisiones. Su aplicación es esencialmente útil para practicar la elaboración de los trabajos completos que deben desarrollar los Oficiales de un Estado mayor, en cumplimiento de sus funciones generales y específicas. Constituye una preparación para los juegos de guerra, ejercicios de PDM., y maniobras de campaña.
d.
JUEGOS DE GUERRA El juego de guerra es un tipo de ejercicio en el cual las operaciones militares de dos fuerzas enemigas que presentan y ejecutan mediante simular las maniobras de las tropas en el terreno. Los oficiales participantes desempeñan los cargos de comandante y oficiales de Estado mayor de una Fuerza (simple acción) o de las dos fuerzas en contienda (doble acción) toman decisiones, preparan planes y órdenes y ejercen la coordinación de comando y Estado Mayor. Este tipo de ejercicio es apropiado para proporcionar a los oficiales participantes la práctica requerida en la apreciación de situaciones y en la toma de decisiones, basadas en circunstancias que normalmente se desarrollan en forma continua que buscan que las acciones cumplidas, sus causas y sus efectos se aproximen al máximo a situaciones reales de guerra.
108
e.
EJERCICIOS DE PUESTO DE MANDO Son ejercicios tácticos que se desarrollan en el terreno en los cuales la participación está limitada a los Comandantes, Estados Mayores y personal de Comando y comunicaciones; todas las otras tropas, incluyendo al enemigo, están representadas por árbitros. Se emplean para entrenar Comandantes, Estados Mayores (Planas Mayores), Cuarteles Generales o unidades de Comando y personal de comunicaciones de todos los niveles. Estos ejercicios dan al comandante la oportunidad de corregir las fallas en los procedimientos de Comando y Estado Mayor, fomentar la coordinación dentro de éste y asegurar el mejor funcionamiento de su Comando y de sus Unidades Subordinadas.
f.
EJERCICIOS Y MANIOBRAS DE CAMPAÑA Son ejercicios tácticos que se desarrollan con tropas y siempre en el terreno. Constituyen uno de los medios más apropiados para entrenamiento del personal y de las unidades en todos los escalones del mando. El enemigo con su personal y equipo podrá ser real o parcialmente simulado. Los ejercicios de campaña se emplean para entrenar o examinar pequeñas unidades y sus comandantes hasta nivel unidad Táctica. Las maniobras de campaña son desarrolladas desde unidades operativas menores hacia arriba y permiten entrenar a todas las Fuerzas participantes, constituyéndose en el mejor medio para alcanzar el máximo nivel de entrenamiento de los Estado Mayores y tropas.
2.
ENTRENAMIENTO FÍSICO La preparación física de los hombres es base fundamental en el entrenamiento para la guerra, por lo tanto, todo individuo que preste sus servicios en un Estado Mayor, debe estar en condición física que le permitan: soportar las exigencias del Combate, aumentar la eficiencia en el trabajo y elevar el espíritu de cuerpo. El deporte es un excelente complemente de la educación física y su práctica es factor de prestigio individual e institucional. El entrenamiento físico debe programarse semanalmente y debe considerarse como importante actividad del servicio. El Comando general de las Fuerzas Militares, mediante Directivas Especificas, imparte periódicamente instrucciones detalladas sobre educación física y deportiva. 109
PAGINA DEJADA EN BLANCO INTENCIONALMENTE
110
CAPITULO IV
PROCESO MILITAR PARA LA TOMA DE DECISIONES
SECCION “A” GENERALIDADES
La toma de decisiones es tanto un arte como una ciencia. Muchos aspectos de las operaciones, tales como movimientos aéreos, motorizados, a pie, el consumo de combustible, el efecto de las armas son determinantes y forman parte de la “ciencia" de la guerra. Otros aspectos, como los efectos del liderazgo, el grado de dificultad de las operaciones y la incertidumbre relacionada con las intenciones del enemigo, pertenecen al "arte" de la guerra. El comandante analiza qué decidir y cuando, aspecto que le implica ser consciente de las consecuencias. Por intermedio de estas, convierte en acción su visión del resultado final deseado dentro de determinada situación. El proceso militar para la toma de decisiones (PMTD) es una secuencia analítica, singular, sistemática y comprobada. Su enfoque analítico conduce hacia la resolución de problemas y sirve al comandante y a su estado mayor, como instrumento facilitador del desarrollo de apreciaciones y de planes. Mientras que el proceso formal de resolución de problemas que se describe en este capítulo, inicia cuándo se recibe una misión y tiene como finalidad producir una orden; los aspectos analíticos del proceso, continúan en todos los niveles de las operaciones. El proceso militar para la toma de decisiones le facilita al comandante y a su Estado Mayor, estudiar una situación del campo de combate mediante la aplicación del conocimiento profesional, la lógica, los detalles, la claridad y el discernimiento, para finalmente tomar una decisión lógica. El PMTD es detallado, planeado, continuo, exige bastante tiempo y un apoyo adecuado del Estado Mayor, para examinar minuciosamente los numerosos cursos de acción tanto propios como enemigos. Este proceso es la base sobre la que descansa el planeamiento cuando el tiempo es limitado. Los resultados del mismo pueden y deben usarse durante sesiones de planeamiento subsiguientes, que no disponen de tiempo suficiente para realizar reevaluaciones, pero donde los factores de la misión, enemigo, terreno, tiempo y tropas disponible (factores METTT-CC) siguen siendo esencialmente los mismo
111
Seguir todos los pasos del proceso militar para la toma de decisiones, ofrece las siguientes ventajas: Permite el análisis y comparación de los múltiples cursos de acción tanto propios como enemigos, para identificar el mejor curso de acción de las propias tropas. Se obtiene mayor integración, coordinación y sincronización para una operación y reduce al mínimo el riesgo de pasar por alto un aspecto critico de la misma. Se obtiene una orden o plan de operaciones detallado. ‘La desventaja del PMTD es la considerable cantidad de tiempo requerido para desarrollarlo. Pero normalmente es más costoso el no aplicarlo.’
SECCIÓN “B”
FUNCIONES DEL COMANDANTE Y EL ESTADO MAYOR DENTRO DEL PROCESO MILITAR PARA LA TOMA DE DECISIONES
El comandante es responsable del proceso militar para la toma de decisiones y es quien decide los procedimientos a seguir para cada situación particular. El proceso de planeamiento depende de una clara articulación de su visualización del campo de combate.
Personalmente el Comandante es responsable de planear, preparar y conducir las operaciones. Desde el inicio del proceso hasta el final, desempeña una función principal y su participación ofrece enfoque y dirección a sus oficiales de Estado Mayor. Su participación directa está sujeta al tiempo disponible, sus preferencias particulares y la experiencia y entrenamiento del Estado Mayor. Mientras menos sea el tiempo disponible, menos experimentado, y menos accesible sea su equipo asesor, mayor será la participación del Comandante.
112
Durante el proceso militar para la toma de decisiones, el comandante emplea a todos los integrantes del Estado Mayor, con el fin de investigar con profundidad el alcance de los probables y posibles cursos de acción propios y enemigos, analizando y comparando las capacidades de sus fuerzas en relación con las enemigas. El esfuerzo del Estado Mayor tiene como objetivo integrar la información de manera competente, utilizando la doctrina y técnicas necesarias para apoyar al comandante en sus decisiones, que deben estar dirigidas a la preparación de planes efectivos. A pesar que el Estado Mayor tenga facultades para tomar determinaciones, existen responsabilidades y decisiones que pertenecen exclusivamente al comandante (Figura 4-1).
El jefe de Estado Mayor, administra, coordina y organiza el trabajo del equipo asesor y proporciona control de calidad al mismo. Debido a que supervisa todo el proceso, debe comprender perfectamente la directrices que el comandante determina en su guía de planeamiento. Igualmente garantiza la disponibilidad de información, dirección e instalaciones necesarias para el Estado Mayor. Además programa la distribución del tiempo, establece la hora y la ubicación de la presentación oral de confirmación (se utiliza para confirmar el grado de entendimiento de sus oficiales) y proporciona cualquier información particular requerida.
Mediante asesoramiento y orientaciones formales e informales, el comandante y el jefe de Estado Mayor, dirigen a su equipo a través del PMTD. Esta interacción resulta beneficiosa, especialmente cuando se resuelven dudas que se presentan a lo largo del proceso e involucran a todo el Estado Mayor. El curso de acción escogido y la orden de operaciones para ejecutarlo, están entrelazadas directamente con el método utilizado tanto por el Estado Mayor como por el Comandante, en el desarrollo de cada fase del PMTD. El ejercicio del mando comienza con la misión, que debe avenirse con el derecho de la guerra y cuando se planifiquen acciones que puedan poner en peligro a personas y bienes civiles, se requiere el mismo cuidado y las mismas precauciones que para la conducción de las operaciones. G.P.I,87,57.
113
Figura 4.1. Proceso Militar para la Toma de Decisiones. NOTA 1: El comandante puede realizar las fases independientemente o en coordinación con el Estado Mayor.
1. RECIBIR LA MISIÓN •
Emitir la guía inicial del comandante.
NOTA. 2: La coordinación del Estado Mayor es continua.
ANTEORDEN
2. ANALISIS DE LA MISIÓN
• • •
•
Aprobar la misión reestructurada. Enunciar la intención del comandante. Emitir la guía de planeam iento. Aprobar los requerimientos críticos de información del comandante (RICC). ANTEORDEN
3. DESARROLLAR LOS CURSOS DE ACCION
4. ANALISIS DE LOS CURSOS DE ACCION (Juego de guerra) 5. COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION
Apreciación del comandante
6. APROBACION DEL CURSO DE ACCIÓN
(proceso continuo) • • •
•
Apreciaciones del Estado Mayor (proceso continuo)
Aprobar el curso de acción. Perfeccionar la intención del comandante. Especificar el tipo de ensayo. Especificar el tipo de orden.
7. ELABORAR PLANES U ORDENES
• Responsabilidades del comandante NOTA 3: Usar como referencia el anexo “B”, para un estudio más detallado de los ensayos, ejecución y evaluación.
Aprobar la orden ENSAYAR
EJECUCION Y EVALUACION
114
NOTA 4: En cualquier momento durante la ejecución y la evaluación, la situación puede requerir que se deba iniciar el proceso nuevamente.
SECCIÓN “C”
LA FUNCIÓN DEL RECONOCIMIENTO DURANTE EL PROCESO DE PLANEAMIENTO
Dentro del proceso de planeamiento, el comandante y su Estado Mayor despliegan lo mas pronto posible sus recursos de reconocimiento (plataformas de inteligencia, unidades de reconocimiento, inteligencia humana, etc.), para facilitar la recopilación oportuna de información. Sin embargo, estos recursos no se deben movilizar sin antes valorar como mínimo los factores de planeamiento del reconocimiento que se describen mas adelante en el noveno paso del análisis de la misión. El comandante y su Equipo Asesor analizan la información recopilada, e incorporan la misma dentro del PMTD asegurándose que el reconocimiento sea continuo durante la fases de planeamiento, preparación y ejecución de la misión. El resultado de la información recolectada durante esta actividad, puede resultar en la modificación o eliminación de planes o cursos de acción considerados inicialmente. Mientras más temprano se identifique la necesidad de modificar determinada parte del planeamiento, más fácil se podrá incorporar y sincronizar dentro del plan. Una vez que el plan cambia, el comandante debe modificar sus objetivos de reconocimiento con el fin de apoyar el nuevo plan. Un reconocimiento efectivo del comandante y/o del Estado Mayor , es altamente favorable para el desarrollo de los cursos de acción. Si este se ejecuta lo mas temprano posible, puede servir para corroborar o rechazar las evaluaciones iniciales del comandante y su equipo asesor. Así mismo puede facilitar el enfoque inmediato sobre un curso de acción especifico, o eliminar aquellos que no son prácticos. Este reconocimiento puede realizarse sobre el mapa, o de ser posible, directamente sobre el terreno. Cuando el comandante realiza un reconocimiento sobre el terreno con el Estado Mayor, debe determinar si los beneficios justifican los riesgos que se están asumiendo al realizarlo. Durante las operaciones defensivas, el reconocimiento puede realizarse con poco riesgo. Durante las operaciones ofensivas regulares e irregulares, el reconocimiento personal envuelve más riesgo y puede NO ser práctico. En estos caso el comandante y el Estado Mayor, dependerán de los recursos de reconocimiento asignados a la unidad y a comandos superiores.
115
SECCIÓN “D”
MODELO PARA EL PROCESO MILITAR PARA LA TOMA DE DECISIONES
El proceso militar para la toma de decisiones consta de siete pasos (Cuadro 4 -1). Cada paso del proceso inicia con determinada información, que se fundamenta en los pasos anteriores. A su vez, cada paso produce su propia información de salida, que alimenta los pasos subsiguientes. (figura 4-2)
Cuadro 4.1 pasos para el proceso militar de toma de decisiones.
Primer paso Segundo paso Tercer paso Cuarto paso Quinto paso Sexto paso Séptimo paso
Recibo de la misión Análisis de la misión Desarrollar los cursos de acción Análisis de los cursos de acción Comparación de los cursos de acción Aprobación del curso de acción Elaborar las órdenes
Las apreciaciones (capitulo VI) son de carácter continuo y tienen como finalidad ofrecer información importante dentro del proceso militar para la toma de decisiones. Tanto el comandante como los oficiales miembros del Estado Mayor, elaboran apreciaciones que se actualizan cada vez que se recibe nueva información considerada importante, o cuando la situación cambia significativamente. Las apreciaciones se realizan no solamente para apoyar el proceso de planeamiento, sino también durante la ejecución de la misión.
116
SECCIÓN “E”
RECIBO DE LA MISIÓN
El proceso para la toma de decisiones inicia cuando se recibe una misión del comando inmediatamente superior o cuando se anticipa una nueva, producto del resultado de las operaciones. Por ejemplo, en razón a un cambio en el dispositivo enemigo, el comandante reevalúa su análisis y determina que tiene la oportunidad de desarrollar la intención del comando superior, de diferente manera a la preparada originalmente. Esta situación le permite que decida planear un curso de acción, totalmente diferente.
Cuando se recibe una nueva misión, la sección de operaciones de la unidad emite inmediatamente una anteorden para el Estado Mayor, informándoles del proceso de planeamiento que se va a realizar. El SOP (sumario de órdenes permanentes) de la unidad, debe identificar el personal principal y alterno que deber asistir, al igual que el lugar donde se realizará la reunión. En caso de ser necesario proporcionan copias del SOP (en los procedimientos relacionados con el PMTD), a las unidades de apoyo y agregadas, con el fin de garantizar que estas comprendan sus responsabilidades durante el proceso.
El ejercicio del mando comienza por la misión, que debe avenirse con el derecho de la guerra. En el nivel más alto, la misión se corresponde con la finalidad estratégica. H.IV, preámbulo – G.P.I,87. La misión debe ser respetada. Para el subordinado a quien se encomienda la misión, su cumplimiento es un requerimiento de orden y disciplina.
117
Figura 4.2. Información de entrada y salida del Estado Mayor.
INFORMACION SALIDA
INFORMACION DE ENTRADA
•
Misión recibida del comando superior, o deducida por el comandante y su Estado Mayor
• • • •
Orden/plan/(picc) del comando superior. Informaciones de los integrantes del Estado Mayor.
Curso de acción enemigo. Enunciados y bosquejos de los cursos de acción. Curso de acción en orden de prioridad para ser sometidos al análisis.
•
• •
Resultados del juego de guerra. Establecer criterios.
• Matriz de decisión.
• Curso de aprobado.
Guía inicial del comandante.
•
Primera anteorden.
DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCION
•
• •
o
o Productos iniciales del PICC. o Determinar los RICC. o Misión reestructurada. o Intención del comandante. o Guía de planeamiento. Segunda anteorden. Productos del Estado Mayor. • Enunciados bosquejos de Estructura ydel campo de loscombate. cursos de acción. Movimiento preliminar.
ANALISIS DE LA MISION
Hechos y supuestos.
Misión reestructurada. Guía de planeamiento. Intención del comandante. Apreciaciones de Estado Mayor y sus productos. Cursos de acción enemigos.
•
RECIBO DE LA MISION
ANALISIS DE LOS CURSOS DE ACCION (Juego de Guerra)
• • •
COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION
Resultados del juego de guerra. Matrices de sincronización. Organización para el combate. Misión a las unidades subordinadas.
•
RICC.
•
Matriz de decisión.
o o
APROBACION DEL CURSO DE ACCION
o o
Curso de acción aprobado. Intención del Comandante perfeccionada. Tipo de orden específica. Lista de blancos de gran valor.
acción
NOTA 1: Se resalta la responsabilidad del comandante durante el proceso.
o
ELABORAR PLANES U ORDENES o
NOTA 2: Las apreciaciones continuas del comandante y el estado mayor son fundamentales.
118
Plan u operaciones.
orden
Responsabilidad directa del comandante
de
Inmediatamente después de recibir la orden el Estado Mayor se prepara para conducir el análisis de la misión, mediante la recopilación de los documentos necesarios para este proceso, entre los cuales tenemos los siguientes: 1.
La orden o plan del comando superior con gráficas (siempre que sea posible, cada oficial de Estado Mayor recibirá una copia de la orden o plan para ayudarles a comprender los requerimientos de la misión desde su área funcional).
2.
Mapas del área de operaciones.
3.
Los sumarios de ordenes permanentes tanto propios como los del comando superior.
4.
Los manuales de campaña adecuados (especialmente el manual de estado mayor en operaciones).
5.
Apreciaciones actualizadas del Estado Mayor.
Los oficiales de Estado Mayor deben desarrollar una lista general de requerimientos para cierto tipo particular de misiones, e incorporarla dentro del SOP a manera de lista de verificación, con el fin de prepararse mejor para el proceso del análisis de la misión. Los oficiales del equipo asesor de manera constante deben actualizar sus apreciaciones y cualquier otra información crítica, con el fin que les permita desarrollar supuestos necesarias para el proceso de planeamiento. La entrega de esta información debe realizarse mediante un sistema de envío, que garantice la oportunidad de la misma, tanto para los integrantes del equipo como para las unidades subordinadas, con esto se facilitará que a medida que cambia la situación la información sea actual. Igualmente para darle celeridad a este paso, se deben establecer, desarrollar, practicar y aplicar el SOP (sumario de ordenes permanentes), el cual debe caracterizarse por ser eficientemente estructurado y funcional. Después de recibir la misión, el comandante y su equipo asesor deben conducir una rápida evaluación inicial. Este procedimiento incrementa el tiempo disponible tanto del comandante como el de planeamiento y preparación de sus comandantes subalternos. La evaluación inicial, comprende como mínimo los siguientes aspectos: 1.
Determinar el tiempo disponible desde el inicio de la misión hasta su ejecución.
2.
Determinar el tiempo necesario de su equipo asesor y sus unidades subordinadas para planificar, preparar y ejecutar la misión.
119
3.
Determinar la preparación de inteligencia de campo de combate (PICC).
4.
Determinar las apreciaciones del Estado Mayor (desde sus diversas áreas funcionales) disponibles para apoyar el planeamiento.
Los siguientes factores adicionales, deben ser considerados :
1.
Las necesidades de horas luz (existen algunas actividades que no pueden ser realizadas en la noche) para el planeamiento, los ensayos y el movimiento.
2.
La experiencia, cohesividad y nivel de tranquilidad o estrés del Estado Mayor.
El resultado principal que se deriva de esta evaluación, es una asignación inicial del tiempo disponible. El comandante y el Estado Mayor deben valorar y sopesar la relación entre la necesidad de una acción inmediata y un planeamiento detallado. Tan pronto sea posible, el comandante suministra a sus unidades subordinadas, instrucciones suficientes para incrementar su tiempo disponible de planeamiento y preparación de la operación. Lo anterior es conocido como el “planeamiento paralelo”, actividad que exige de coordinación, delegación, integración y evaluación permanente de los planes a todo nivel, tanto vertical como horizontalmente.
Como regla general el comandante asigna a las unidades subordinadas, mínimo dos terceras partes del tiempo disponible para el planeamiento y la preparación. La tercera parte restante la utiliza el comandante y su equipo asesor para realizar su planeamiento. El tiempo más que ningún otro factor, determina la precisión (a mayor tiempo mayores detalles, mayor precisión) con que el Estado Mayor puede planear.) Una vez que el tiempo ha sido asignado (Cuadro 4-2), el comandante debe evaluar la situación y decidir si es posible o no, realizar en forma detallada el PMTD o si es necesario, hacerlo en forma abreviada.
120
Cuadro 4-2. Ejemplo horario distribución del tiempo.
No 01
DIA LUNES
HORAS LUZ
FECHA 1408:00-FEB-00 09:45-FEB-00 09;45-FEB-00 10:00-FEB-00 16:00-FEB-00
02
MARTES
1509:00-FEB-00 09:30-FEB-00 O9:30-FEB-00 16:00-FEB-00
03
MIERCOLES
1608:00-FEB-00 16:00-FEB-00 17:30-FEB-00
03
JUEVES
1708:00FEB-00
11:30-FEB-00 14:00-FEB-00 16:00-FEB-00 04
VIERNES
1808:00-FEB00 12:00-FEB-00 16:00-FEB-00
ACTIVIDAD RECIBO ORDOP FUDRA. GUÍA INICIAL DEL COMANDANTE EMISION ANTEORDEN No. 01. ANALISIS DE LA MISION. PRESENTACION ORAL ANALISIS MISION. EMISION ANTEORDEN No. 02. EMISION GUIA DE PLANEAMIENTO. DESARROLLO CURSOS DE ACCION. PRESENTACION ORAL CURSOS DE ACCION. ANALISIS CURSOS DE ACCION (JUEGO DE GUERRA). PRESENTACION ORAL JUEGO DE GUERRA. COMPARACION CURSOS DE ACCION. PRESENTACION ORAL DECISION Y APROBACION CURSO DE ACCION. EMISION ANTEORDEN No. 03 PRESENTACION ORAL ORDOP. ELABORACION ORDOP Y ANEXOS. EMISION ORDOP UNIDADES SUBORDINADAS. SUPERVISION. ENSAYOS.
RESPONSABLE COMANDANTE CDTE./B-3 CDTE./JEM/EM CDTE./JEM/EM JEM/EM CDTE./JEM/EM CDTE./B-3 JEM/B-3/EM JEM/EM JEM/EM JEM/EM JEM/EM CDTE./JEM/EM
CDTE./JEM/EM JEM/EM EM CDTE./JEM/EM CDTE./JEM/EM CDTE/JEM/EM/ UNIDADES SUBORDINADAS
05
SABADO
196:30-FEB-00
SUPERVISION Y ENSAYOS
06
DOMINGO
2004:00-FEB-00
INICIA EJECUCIÓN
CDTE/JEM/EM/ UNIDADES SUBORDINADAS
UNIDADES SUBORDINADAS
Cuando se haya realizado la evaluación inicial, el comandante emite su guía inicial (no se debe confundir con la guía de planeamiento, décimo quinto paso del análisis de la misión). La guía inicial puede ser verbal o escrita y como mínimo debe abarcar lo siguiente: 1.
El método para reducir el proceso militar para la toma de decisiones (al final del capitulo se explican las técnicas para este procedimiento), en caso de ser necesario.
2.
La asignación inicial de tiempo.
3.
Los oficiales de enlace que requieren sean enviados.
4.
La fecha en que empezará el reconocimiento inicial (para mayor información ver el noveno paso del análisis de la misión).
121
5.
El movimiento autorizado.
6.
Las tareas adicionales que el comandante considera debe realizar el Estado Mayor.
El último paso en el proceso de recibir la misión es distribuir una anteorden a las unidades subordinadas y de apoyo. Como mínimo esta orden debe contener el tipo de operación, la ubicación general de la operación, la distribución inicial del tiempo o línea de tiempo y la especificación de cualquier movimiento o reconocimiento que se deba iniciar. La anteorden facilitará el planeamiento paralelo para el trabajo en coordinación de los escalones implicados, acelerara los procesos de las unidades subordinadas y como se había indicado, permitirá a los comandantes subalternos incrementar el tiempo disponible para realizar su propio planeamiento. El planeamiento paralelo depende de anteordenes oportunas, precisas y de un intercambio total de información, en la medida que este disponible entre los diferentes escalones.
SECCIÓN “F”
ANÁLISIS DE LA MISIÓN
Durante el desarrollo de este paso el comandante inicia su visualización del campo de combate, define el problema táctico e inicia a puntualizar el desarrollo de las posibles soluciones. El análisis que se realiza en este punto, es supremamente importante para concluir con éxito el proceso militar para la toma de decisiones. El análisis de la misión, consta de diecisiete pasos (ver cuadro 4-3), no necesariamente consecutivos, que el Estado Mayor deberá desarrollar para presentar al comandante. El cumplimiento de estos pasos, le asegurara al equipo asesor no omitir ningún aspecto de importancia para el cumplimiento de la misión. Además del análisis de la misión del Estado Mayor, el Comandante prepara su propia valoración en la que se basará para evaluar y cotejar el trabajo de su equipo. Durante el análisis de la misión continúa el proceso de apreciación de la situación, desde el punto de vista de cada sección del E.M. La clave para conducir el análisis oportuno de la misión, consiste en anticiparse a los hechos, conducir una preparación previa y contar con el apoyo de un Estado Mayor bien entrenado.
122
Cuadro 4.3. Pasos en el análisis de la misión.
PRIMER PASO SEGUNDO PASO TERCER PASO CUARTO PASO QUINTO PASO SEXTO PASO SÉPTIMO PASO OCTAVO PASO NOVENO PASO DECIMO PASO DECIMO PRIMER PASO DUODECIMO PASO DECIMOTERCER PASO DECIMO CUARTO PASO DECIMO QUINTO PASO DECIMO SEXTO PASO DECIMOSÉPTIMO PASO
1.
Analizar la orden del comando superior. Conducir la preparación de inteligencia del campo de combate (PICC).Inicial. Determinar las tareas impuestas, deducidas, inherentes y esenciales. Comprobar los recursos disponibles. Determinar las limitaciones. Identificar los hechos y las supuestos críticos. Conducir la evaluación de riesgos. Determinar los REQUERIMIENTOS iniciales críticos de información del comandante (RICC). Determinar el anexo de reconocimiento inicial. Planear como se empleara el tiempo disponible. Enunciar la misión reestructurada. Conducir la presentación oral del análisis de la misión. Aprobar la misión reestructurada. Desarrollar la intención inicial del comandante. Distribuir la guía de planeamiento. Distribuir una anteorden. Revisar los hechos y las supuestos.
PRIMER PASO: ANALIZAR LA ORDEN DEL COMANDO SUPERIOR El comandante y su Estado Mayor realizan un análisis completo de la orden de operaciones del comando superior, con el fin de establecer su situación tanto en la organización vertical como en la horizontal, relacionada no solamente con las unidades de maniobra, sino también para todas las interacciones con las unidades de apoyo de combate y apoyo de servicios para el combate. El propósito de este paso es garantizar que tanto el comandante como su equipo asesor, comprendan con claridad lo siguiente: a.
Del comando superior: 1)
La intención del comandante.
2)
La misión, incluyendo las tareas, limitaciones, riesgos, recursos disponibles y área de operaciones.
3)
El concepto de la operación, incluyendo el plan de engaño.
4)
La distribución o línea de tiempo para la ejecución de la misión.
123
b.
Las misiones de las unidades adyacentes (incluyendo las unidades adelante y en la retaguardia) y su relación con el plan del comando Superior.
c.
El área de operaciones asignada. Se presenta con frecuencia que los oficiales de Estado Mayor no interpretan acertadamente la misión, intención y dirección del comando superior, lo que conlleva a que sus esfuerzos se conviertan en tiempo perdido. Para evitar esto el equipo asesor, debe aclarar las dudas inmediatamente se presenten. Los oficiales de enlace asignados a su unidad, que estén familiarizados con el plan del comando superior, pueden facilitar el entendimiento del mismo, mediante su participación en el proceso de planeamiento.
2.
SEGUNDO PASO: CONDUCIR LA PREPARACIÓN DE INTELIGENCIA DEL CAMPO DE COMBATE INICIAL.
La preparación de inteligencia del campo de combate (PICC), es un proceso continuo y constante empleado para analizar el enemigo y los efectos del medio ambiente sobre la unidad. Identifica los hechos y supuestos que determinan los posibles cursos de acción del enemigo(CAE), sirve de apoyo para el comandante y el Estado Mayor y es parte indispensable de la preparación de las apreciaciones y del proceso militar para la toma de decisiones. El PICC es la base de donde se desarrolla la recolección y sincronización de inteligencia, en apoyo al desarrollo y análisis de los cursos de acción. Es un proceso dinámico, dirigido por el comandante, que continuamente integra nueva información a el PMTD.
El oficial de inteligencia NO debe esperar hasta la emisión de la ORDOP para entregar a los comandos subordinados los productos del PICC. Para poder realizar planeamiento paralelo y que el proceso de planeamiento sea orientado por el PICC, esta es la única manera de que se realice oportunamente. De nuevo, un oficial de enlace, puede contribuir significativamente a esto, proveyendo anteordenes y pasando todos los PICC a medida que van estando disponibles. El comandante así como cada oficial del Estado Mayor, y no exclusivamente el oficial de inteligencia son responsables por la preparación del PICC. Todos participan en el desarrollo de las plantillas situacionales (cursos de acción enemigos), asesorando desde sus áreas funcionales de responsabilidad. La preparación de inteligencia del campo de combate, comprende los siguientes pasos:
124
a.
Definir el campo de combate.
b.
Describir los efectos del campo de combate.
c.
Evaluar el enemigo.
d.
Determinar los probables cursos de acción enemigos.
La preparación de inteligencia del campo de combate tiene como propósito entre otros los siguientes: a.
Definir el campo de combate o el ambiente operacional, con el fin de identificar las características que influyen en las operaciones propias y enemigas, determinar el área de interés e identificar vacíos en la inteligencia.
b.
Describir las consecuencias de las características del campo de combate, inclusive evaluar todos los aspectos del ambiente con que se enfrentarán ambas fuerzas, incluyendo el terreno, las condiciones meteorológicas, infraestructuras, demografía que pueda influir en el área de operaciones, etc.
c.
Evaluar el enemigo mediante el análisis de la inteligencia, con el fin de determinar el método que normalmente empleara para combatir y conducir operaciones bajo circunstancias similares. El desarrollo de este paso se basara en las plantillas doctrinales, que representan el método operacional del enemigo bajo condiciones no restringidas por los efectos del medio ambiente.
d.
Determinar los probables cursos de acción y priorizar los mismos en orden probable de adopción, basándose en el resultado de los pasos anteriores y los efectos del ambiente particular en que se desenvuelve el enemigo. Estos cursos de acción se presentarán como plantillas situacionales y abarcarán todos los recursos de combate que emplea el enemigo. Las plantillas situacionales deben estar preparadas antes de la presentación oral del análisis de la misión, actividad en la cual se utilizaran para informar al comandante sobre los posibles cursos de acción enemigos. Durante el análisis de los cursos de acción (paso cuatro del PMTD), el oficial de inteligencia conduce y somete al juego de guerra lo cursos de acción enemigos(CAES) que desarrolló. El oficial de inteligencia con la ayuda y participación del Estado Mayor, continúa con el desarrollo del PICC y con base en las plantillas situacionales, desarrolla la plantilla de eventos. No se requiere que esta ultima se encuentre lista para el análisis de la misión, sin embargo debe estar preparada antes que el equipo asesor inicie a desarrollar los cursos de acción de las propias tropas, teniendo en cuenta que a través de esta herramienta, se podrá identificar las posibles actividades del enemigo.
125
El calco modificado de obstáculos combinados (CMOC) y las plantillas situacionales del enemigo, son producto de la preparación inicial de inteligencia del campo de combate. Una vez se finalizan estos productos, deben ser actualizados constantemente durante el planeamiento y ejecución de la operación. La preparación inicial de inteligencia del campo de combate deriva en un plan inicial de recolección de inteligencia, y generalmente implica el despliegue de los recursos de reconocimiento disponibles, cuya finalidad será complementar la función que desempeña la inteligencia como sistema operativo del campo de combate (este plan de reconocimiento y vigilancia se explica en el noveno paso del análisis de la misión). 3.
TERCER PASO: DETERMINAR LAS TAREAS IMPUESTAS,DEDUCIDAS, INHERENTES Y ESENCIALES Las tareas impuestas son aquellas que el comando superior asigna específicamente, a una de sus unidades y se encuentran consignadas en los puntos dos y tres del plan u orden de operaciones. Pueden también figurar en anexos, calcos, y en los puntos cuatro y cinco de los documentos mencionados. Deben responder a las preguntas: quién, qué, cuándo, dónde y para qué, se toman en forma concreta, textual, exacta y taxativa, de los documentos emanados del escalón superior. Las tareas impuestas mas importantes, la encontramos en el punto tres ejecución de la orden del comando superior, específicamente en los numerales de la maniobra y en misiones a las unidades subordinadas, en donde se consigna la misión que debe cumplir la unidad. Estas tareas son diferentes para cada integrante del Estado Mayor, teniendo en cuenta su área funcional de responsabilidad. Las tareas deducidas no están consignadas en la orden del comando superior, y son aquellas que se deben desempeñar para realizar una tarea impuesta. Se presentan con mayor frecuencia en los altos niveles operativos o estratégicos en los cuales las misiones impuestas son mucho mas generales. En la medida que se desciende de nivel las misiones impuestas son mas detalladas y por consiguiente menos numerosas las deducidas. Estas tareas se derivan de un detallado análisis de la orden superior, la situación, el terreno y los cursos de acción del enemigo. Un análisis de la ubicación actual de la unidad, en relación a su futura área de operaciones, permite percibir las tareas deducidas que pueden ser requeridas para desempeñar las tareas impuestas. El cruce de ríos, pasaje de líneas y despeje de áreas urbanizadas, son algunas de las mas comunes. Igualmente un análisis de los requerimientos doctrinales para cada tarea especifica, puede conducir a establecer tareas deducidas. Una ves identificadas, se deben retener exclusivamente aquellas tareas, que requieren asignación de recursos. Las tareas inherentes, son aquellas que un comando tiene que ejecutar o cumplir producto de sus propias capacidades, limitaciones y responsabilidades, tales como: enlace y comunicaciones con las unidades adyacentes, continua información sobre la situación al comando superior, etc. 126
En términos generales, son las tareas rutinarias que se encuentran consignadas, en el sumario de ordenes permanentes (SOP) de la unidad. Al establecer la lista de las tareas impuestas y deducidas, los oficiales del Estado Mayor, deben comprender los requerimientos específicos para cada una. Posteriormente y una vez se analizan las tareas impuestas y deducidas, presentan a su comandante una lista tentativa de tareas de deben ejecutarse para cumplir la misión, estas se califican como esenciales y normalmente responden al qué y para qué. Las tareas impuestas y deducidas, que por su importancia no quedarán consignadas en la misión reestructurada, deben considerarse para designar la organización que las debe cumplir, normalmente se incluyen dentro de la orden o plan, en tareas a las unidades subordinadas, instrucciones de coordinación o en los respectivos anexos.
4.
CUARTO PASO: COMPROBAR LOS RECURSOS DISPONIBLES El comandante y el equipo asesor examinan los cambios en la actual organización para el combate, las unidades de apoyo de combate, apoyo de servicios para el combate, y la condición actual (capacidades y limitaciones) de todas sus unidades, para determinar los recursos disponibles con los que cuentan. Este análisis les permite visualizar los medios disponibles para desempeñar todas las tareas impuestas y deducidas. En caso de no haber suficientes recursos, identificarán los requeridos para garantizar el éxito de la misión, haciendo las solicitudes correspondientes al comando superior. Es necesario que el Estado Mayor, esté atento a resolver las discrepancias que se presentan entre lo que el comandante aprecia en la organización para el combate vigente, en relación con los recursos reales de esa organización.
5.
QUINTO PASO: DETERMINAR LAS LIMITACIONES Un comandante superior normalmente impone ciertas restricciones que pueden afectar la libertad de acción de los comandantes subordinados. Estas limitaciones pueden ser en forma de requerimientos, para encargarse de algo en particular (por ejemplo, mantener una compañía en reserva) o prohibir cierto tipo de actividad (por ejemplo, realizar operaciones de reconocimiento a través de la línea delantera de las propias tropas (LDPT), antes de la hora “H” ó no emplear fuego de artillería en determinado sector). El comandante y su Estado Mayor deben identificar y comprender estas limitaciones, por lo general se encuentran consignadas en el esquema de maniobra, el concepto de operaciones y las instrucciones de coordinación. Es importante no confundir estas limitaciones operacionales con las limitaciones de recursos, teniendo en cuenta que las ultimas se identifican en el paso inmediatamente anterior. 127
6.
SEXTO PASO: IDENTIFICAR LOS HECHOS Y SUPUESTOS CRITICOS El Estado Mayor en lo concerniente a la tarea asignada recopila información que se divide en dos categorías: los hechos y las supuestos. Los hechos son declaraciones de datos conocidos que hacen referencia a la situación y que comprenden la disposición de las propias tropas y las del enemigo, las tropas disponibles, el poder de combate de la unidad y el grado de alistamiento del material. Las supuestos son conjeturas acerca de la situación actual o futura, que a falta de hechos concretos, se asumen como ciertas. Los supuestos reemplazan, hechos que son necesarios para el planeamiento pero que no se tienen confirmados y llenan los vacíos de información que tiene el comandante y el EM para el planeamiento. Un supuesto es apropiado si satisface los análisis de validez y necesidad. Validez significa que el supuesto es probablemente verdadero. Descartar posibles problemas, tales como la condición del tiempo atmosférico o posibles opciones que pueda tomar el enemigo, resulta ser una suposición inválida. Esta debe satisfacer igualmente el examen de necesidad en cuanto, a si es o no esencial para el planeamiento. Cuando se puede continuar con el planeamiento sin hacer la suposición, esta se considera inadecuada y debe ser descartada completamente. Siempre que sea posible, el comando subordinado debe evaluar constantemente la validez de sus supuestos, con el fin de garantizar su consistencia con el plan del comando superior. Tan pronto sea posible se deben reemplazar las supuestos con hechos. Para determinar la supuestos, quienes tienen la responsabilidad de planear deben:
7.
a.
Enumerar todos los supuestos adecuados enviadas por el comando superior.
b.
Indicar aquellas condiciones esperadas sobre las que el comandante no tiene control pero que son pertinentes al plan.
c.
Enumerar las condiciones que podrían invalidar el plan o su concepto de la operación.
SÉPTIMO PASO: REALIZAR LA EVALUACIÓN DE RIESGOS El comandante y su Estado Mayor identifican los posibles riesgos y hacen una evaluación inicial del nivel de los mismos, igualmente el comandante evalúa el riesgo táctico que decide afrontar. Esta herramienta se aplica durante todo el PMTD, y en cada paso del planeamiento tiene su procedimiento particular (para mayor información ver el anexo “A” de la cartilla de proceso militar para la toma de decisiones, página 61).
128
8.
OCTAVO PASO: DETERMINAR LOS REQUERIMIENTOS CRÍTICOS DE INFORMACIÓN DEL COMANDANTE (RICC)
INICIALES
Sirven para identificar aquella información que el comandante necesita conocer para visualizar el campo de combate y para tomar decisiones criticas, especialmente para determinar o validar los cursos de acción. Estos requerimientos ayudan al comandante a seleccionar la información disponible, determinando aquella que es más importante para el cumplimiento de la misión. Ayudan también a concentrar los esfuerzos de su equipo asesor y comandantes subordinados, igualmente facilitan la decisión en la asignación de recursos y apoya a los oficiales del Estado Mayor a determinar las recomendaciones. Para facilitar su entendimiento y empleo, es necesario que se limiten a no más de diez. Este tipo de información afecta directamente el éxito o fracaso de la misión y es de carácter urgente, puesto que inducen acciones en los puntos de decisión. Para formularlos la pregunta clave consiste: ¿"Qué necesita saber el comandante durante una situación determinada para tomar una decisión particular oportuna”?. El comandante basado en su experiencia, la misión, la intención del comando superior y la información provista por el Estado Mayor, es el único que debe decidir cuál información es crítica para el cumplimiento de la misión. El E.M. propone al comandante, requerimientos de información que pueden convertirse en RICC. Los RICC se basan en la situación y el comandante los especifica para cada operación. Durante el proceso de planeamiento, debe evaluarlos constantemente y modificarlos a medida que cambia la situación. Esta clase de información puede ser establecida por el comandante, para que su Estado Mayor efectué las averiguaciones del caso, también puede ser recomendados por su equipo y sometidos a su aprobación, lo fundamental consiste en que siempre son resueltos por el equipo asesor y los recursos de reconocimiento disponibles. En muchas ocasiones durante el proceso militar para la toma de decisiones, son producto de la preparación de inteligencia del campo de combate y el juego de guerra. Por lo general, los RICC son conocidos como: elementos esenciales de inteligencia (EEI) (información relacionada al enemigo); elementos esenciales de información de las propias tropas (EEIPT) (información necesaria para proteger a las propias tropas contra los sistemas de recolección de inteligencia enemigos); y requerimientos de información de las propias tropas (RIPT) (información referente a la capacidad de sus unidades o las unidades adyacentes). A continuación se presentan algunas preguntas, que pueden ayudar a definir los RICC:
129
¿Dónde está el enemigo?. ¿Qué está haciendo?. ¿Cómo lo está haciendo?. ¿Cuáles son los problemas del enemigo y cómo podemos sacarle provecho?. ¿Cuáles son las oportunidades del enemigo y cómo podemos impedírselas?. ¿Cuál es el grado de alistamiento de nuestras tropas, en las próximas 6 horas, en 12 horas, etc.? ¿Cuáles son nuestros problemas y cómo podemos corregirlos?. ¿Cuáles son nuestras oportunidades y cómo las podemos aprovechar?. ¿Debemos cambiar nuestro concepto, organización para el combate o misión?. ¿Puede todavía la unidad satisfacer la intención del comandante?. ¿Dónde están las propias tropas (unidades adyacentes, etc.)?. ¿Que están haciendo?. ¿Cómo lo están haciendo?. ¿En dónde estarán las propias tropas (unidades adyacentes, etc.), en las próximas 6 horas, 12 horas, etc.?. a.
ELEMENTOS ESENCIALES DE INTELIGENCIA (EEI) La información de inteligencia, que el comandante necesita con carácter de urgencia, en la tarea de planeamiento y la toma de decisiones.
b.
ELEMENTOS ESENCIALES DE INFORMACIÓN DE LAS PROPIAS TROPAS (EEIPT) Los elementos críticos de las operaciones de las propias tropas, cuyo conocimiento pondría al enemigo en posición de hacerlas fracasar o limitar su éxito, y que por lo tanto, es preciso proteger y evitar que caiga en manos enemigas.
c.
REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN DE LAS PROPIAS TROPAS (RIPT) Información que necesita el comandante y su equipo asesor, de las fuerzas disponibles para la operación. Esto incluye: personal, mantenimiento, suministros, combustibles, aceites y lubricantes, el estado de alistamiento de las unidades, experiencia y sus capacidades de liderazgo.
130
9.
NOVENO PASO: DETERMINAR EL ANEXO DE RECONOCIMIENTO INICIAL
Basándose en la preparación inicial de inteligencia del campo de combate y en los requerimientos críticos de información del comandante, el Estado Mayor principalmente el oficial de inteligencia, identifica los vacíos en la inteligencia disponible y determina el plan inicial de reconocimiento y vigilancia (Figura 4-3), para adquirir información. Con base a la información que se requiere recolectar, el oficial de operaciones determina y elabora el anexo inicial de reconocimiento, con el propósito de sincronizar todos los recursos disponibles para desplegarlos lo más pronto posible e iniciar el proceso de recolección. Entre otros aspectos este anexo debe considerar los siguientes aspectos:
1)
El área de operaciones para el reconocimiento.
2)
El enunciado de la misión.
3)
La organización para el combate.
4)
El objetivo de reconocimiento.
5)
Los EEI (Elementos Esenciales de Inteligencia) y los ORI (Otros requerimientos de Información).
6)
El tiempo previsto para cruzar la línea de partida línea de contacto (LD/LC) en caso que sea en la ofensiva.
7)
Las áreas nombradas de interés (ANIs).iniciales.
8)
Las instrucciones para las rutas hacia el área de operaciones y el pasaje de líneas.
9)
Comunicaciones y apoyo logístico.
10) Medidas de apoyo de fuego. 11) Evacuación médica.
131
Figura 4.3. Matriz de reconocimiento y vigilancia.
ACTIVIDAD ENEMIGA
Localización de obstáculos y posibles sitios para abrir brechas. Localización puestos de observación. Ubicación primer y segundo escalón defensivo de la brigada. Ubicación reserva. Ubicación artillería divisionaria.
ÁREA NOMBRADA DE INTERÉS (ANI)
01(67800-43000)
UNIDAD PROPIA RESPONSABLE DEL CUBRIMIENTO (ANI)
GRUMEC/02
TIEMPO DE OBSERVACIÓN RECURSOS
COMIENZA
1505:00-JUN-00
TERMINA
1514:00-JUN-00
02 (67500-43800)
SIAM. Vehículos reconocimiento.
Morteros GRUMEC/05.
GRUMEC/05
1605:00-JUN-00
1606:00-JUN-00
03 (68000-42600) 04 (69000-42990)
FT/03
1619:00-JUN-00
1705:00-JUN-00
05 (69900-43000)
FT/04
1519:00-JUN-00
1705:00-JUN-00
Sky Master.
06 (70000-43546)
BATINT/01
1706:00-JUN-00
1714:00-jun-00
Unidad reconocimiento FAC.
SIAM. Unidad reconocimiento FAC.
LOCALIZACIÓN RUTAS POR LAS CUALES SE DESPLAZARAN LOS ELEMENTOS DE RECONOCIMENTO Ruta Alma PI (67541- 58290), PD (67700-58400).
OBS
Verificar dispositivo estos elementos.
Ruta Carlos PI (68546-58640), PD (69000-68150). Autorizado termino misión, una ves se tenga información.
Este anexo pone en marcha el proceso de reconocimiento. En la medida que la información se obtenga, se incorpora a la orden de operaciones en forma de un anexo completo de reconocimiento. De acuerdo a la progresión en la recolección de información de estos recursos, se les debe actualizar sus tareas programando nuevos requerimientos, tratando de desarrollar la mayor cantidad de RICC posibles. 10. DÉCIMO PASO: PLANEAR CÓMO SE EMPLEARA EL TIEMPO DISPONIBLE. El comandante y su Estado Mayor perfeccionan su plan original implementando el uso del tiempo disponible. Para lograrlo comparan el tiempo necesario para cumplir las tareas esenciales, con la línea de tiempo del comando superior y determinan si es posible cumplir la misión en el tiempo asignado. También se debe realizar una comparación con la línea de tiempo del enemigo desarrollada durante la preparación de inteligencia del campo de combate. Posteriormente cuando se tiene el resultado de estas comparaciones, determinan las oportunidades que deben ser aprovechadas o las ocasiones que la unidad enfrentará riesgos, debido a las actividades del enemigo. El comandante y su equipo asesor determinan la fecha y el lugar en que se conducirán las presentaciones orales (orientaciones) derivadas del proceso de planeamiento y la fecha el lugar y el modo en que se realizaran los ensayos. El comandante puede incrementar al máximo el tiempo de planeamiento disponible para su comando y sus unidades subordinas, mediante la emisión de anteórdenes adicionales, según se desarrolle el planeamiento (planeamiento paralelo). El comandante igualmente debe mantenerse al tanto, de cualquier cambio a nivel superior.
132
11.
DÉCIMO PRIMER PASO: ENUNCIAR LA MISIÓN REESTRUCTURADA Una vez establecidas las tareas esenciales en orden de prioridad que respondan al que (tareas tácticas) y para que (configuran el propósito), el Jefe de Estado Mayor (oficial ejecutivo) o el oficial de operaciones prepara el enunciado de la misión reestructurada para la unidad, basado en el análisis de la misión. Este producto debe contener los siguientes elementos: ¿Quién (qué tipo de fuerzas) ejecutará la acción?. ¿Qué tipo de acción (por ejemplo: atacar, defender) se contempla?. ¿Cuándo empezar (día, hora, mes, año) la acción?. ¿Dónde ocurrirá la acción (área de operaciones y objetivos)?. ¿Para qué (razón, cuál es el propósito, por qué) la participación de la fuerza en la operación? Las tareas esenciales están formuladas por los elementos interrogativos, la misión reestructurada abarca las misiones a orden, pero las misiones de estar preparado, se deben incluir en el punto tres de la orden o plan, (ejecución, concepto de la operación). Una misión reestructurada, es un enunciado claro y conciso de la tarea (o tareas), que un comando debe realizar y el propósito que se quiere alcanzar. La misión puede contener varias tareas, cuando esto sucede se describen en la secuencia en que se deben cumplir. Durante el análisis de la misión se identifican múltiples tareas, sin embargo cuando se reestructura la misión de la unidad, solo se incluyen aquellas esenciales para alcanzar el éxito.
12. DUODÉCIMO PASO: REALIZAR LA PRESENTACIÓN (ORIENTACIÓN) DEL ANÁLISIS DE LA MISIÓN
ORAL
Siempre que el tiempo lo permita, el Estado Mayor presenta al comandante un informe de su análisis de la misión desarrollando como mínimo el esquema presentado a continuación: a.
La misión y la intención del comandante superior, (dos niveles arriba).
b.
La misión, la intención del comandante, el concepto de la operación y el plan de engaño u el objetivo del Comando inmediatamente Superior.
c.
Revisar la guía inicial del comandante.
d.
Productos iniciales de la preparación de inteligencia del campo de combate (PICC).
133
e.
Tareas impuestas, deducidas y esenciales.
f.
Limitaciones.
g.
La fuerza disponible.
h.
Los peligros y sus riesgos.
i.
La recomendación inicial de los requerimientos críticos de información del comandante (RICC).
j.
La distribución del tiempo recomendada.
k.
La misión reestructurada recomendada.
La orientación del análisis de la misión no debe ser conducida, para mostrar el grado de alistamiento de la unidad. Los oficiales del Estado Mayor deben estar al tanto de las condiciones de las unidades subordinadas, las unidades de apoyo y presentar la información pertinente según corresponda a la situación actual. El EM debe desarrollar tablas y gráficos estandarizados para consolidar y controlar este tipo de información, con el fin de ayudar al comandante a obtener una impresión rápida de su unidad. La orientación del análisis de la misión se presenta tanto al comandante como al Estado Mayor. Muchas veces es la única ocasión en que todo el equipo está reunido y la única oportunidad para garantizar, que todos los miembros del equipo inicien desde un punto de referencia común. El análisis de la misión es indispensable para garantiza un entendimiento completo de la tarea y el subsiguiente planeamiento. Esta presentación está enfocada a las conclusiones pertinentes derivadas del análisis y tiene por finalidad ayudar al comandante y a su equipo a desarrollar una visión compartida de los requerimientos de la operación a desarrollar. 13. DÉCIMO TERCER PASO: APROBAR LA MISIÓN REESTRUCTURADA Inmediatamente después de recibir la presentación u orientación del análisis de la misión, el comandante puede aprobar la misión reestructurada y recomendada por su Estado Mayor, o una versión modificada, o bien una misión desarrollada por él mismo. Finalmente cuando la misión recibe la aprobación del caso, se convierte en la misión de la unidad. Ejemplo: Términos doctrinales para enunciar la misión, concepto de la operación (Ver cuadro 4-4).
134
Cuadro 4. 4. Tareas Tácticas.
TÉRMINOS DOCTRÍNALES QUE SE USAN EN LAS: INTENCIONES, EL ENUNCIADO DE LA MISIÓN Y LOS CONCEPTOS DE OPERACIÓN Tarea táctica; Una actividad mesurable y definida claramente que logran individuos u organizaciones. Las tareas son actividades específicas que contribuyen al logro de misiones u otros REQUERIMIENTOS. Estas se deben poder explicar detalladamente y medir, la misma debe ser decisiva (lograr el propósito). FUERZAS ENEMIGAS TERRENO PROPIAS TROPAS ATACAR POR FUEGO DESPEJAR FRANQUEAR BLOQUEAR OCUPAR CUBRIR PASAR DE LADO RECONOCER ROMPER EL CONTACTO CANALIZAR RETENER DESPLAZAR CONTENER ASEGURAR EXFILTRAR DEMOSTRAR TOMAR SEGUIR Y APOYAR RETARDAR INFILTRAR DESTRUIR OCUPAR EXPLOTAR ENCUBRIR FINTA (ENGAÑAR) APOYAR POR FUEGO FIJAR REPLEGAR REALIZAR INTERDICCIÓN GUARDAR DE AISLAR ABRIR BRECHA NEUTRALIZAR PENETRAR PERSEGUIR RECONOCER ROMPER SUPRIMIR Propósito (para): Esto es la contribución única de la unidad al concepto del comandante superior, declarada en términos relacionados con el enemigo o una situación deseada. Esto representa el “por qué” del enunciado de la misión, y es el componente más importante del mismo. Entre los verbos que se utilizan para comunicar el propósito figuran los siguientes (estos ejemplos no incluyen todos): Permitir, desviar, prevenir, causar, capacitar, proteger, crear, envolver, apoyar, engañar, influir, sorprender, negar, abrir.
14. DÉCIMO CUARTO PASO: DESARROLLAR LA INTENCIÓN INICIAL DEL COMANDANTE Durante el análisis de la misión, el comandante desarrolla su intención inicial de la operación. Una vez revisa el análisis de la misión y la misión reestructurada propuesta, puede modificar su intención en caso de no estar acorde con los lineamientos necesarios, para cumplir la del comando superior. La intención del comandante es un enunciado claro y conciso del propósito expandido de la operación, del punto decisivo de la misma, de las tareas claves para lograr este punto decisivo y del estado final deseado de las 135
propias tropas en relación con el enemigo y con el terreno. Proporciona el enlace entre la misión y el concepto de operaciones, indicando las tareas claves que junto con la misión, sirven de base para que los subordinados puedan desarrollar su iniciativa, cuando se presentan oportunidades inesperadas o cuando el concepto original de la operación no es aplicable. El comandante puede conceptuar una explicación más amplia del enunciado de la misión si así lo desea, pero normalmente se debe expresar en cuatro o cinco oraciones y es parte obligatoria de todas las órdenes. Los escalones hasta dos niveles inferiores deben tener un claro entendimiento de la misión y la intención del comandante superior. Las tareas claves son aquellas que la fuerza debe desempeñar o son condiciones que se deben cumplir para alcanzar el propósito deseado de la operación (punto dos del plan o la orden de operaciones). No están relacionadas a un curso de acción específico, identifican aquello que es fundamental para el éxito de la fuerza. En otras palabras, cuando se presentan ocasiones especiales o cuando el curso de acción ya no es efectivo, los subordinados usan estas tareas para mantener sus esfuerzos, en apoyo de la intención del comandante. El ritmo, duración, efecto de las operaciones sobre el enemigo, y el terreno que se debe controlar, son ejemplos de tareas claves. La intención del comandante no contiene el "método" mediante el cual la fuerza iniciara desde su estado actual hasta el estado final deseado, el método se describe en el concepto de la operación. La intención tampoco contiene el riesgo aceptable, éste se considera en la guía de planeamiento y en todos los cursos de acción que se desarrollen. Puede que el enunciado de la intención mencione el propósito de la operación, pero no debe especificar el porqué de la misión. Su propósito es más amplio y lo sobrepasa hacia una proyección más amplia del contexto operacional de la misión. El comandante prepara su propio enunciado de la intención y siempre que sea posible, lo presenta personalmente al igual que la orden de operaciones. Lo anterior garantiza comprensión mutua y permite la solución inmediata de dudas en puntos específicos. Cada comandante desde el nivel unidad fundamental hacia arriba, considera su intención para cada orden o plan de operaciones. El enunciado de la intención en cualquier nivel, debe apoyar la del comandante superior. Toda orden o plan de operaciones debe considerar exclusivamente la intención del comandante. Los anexos (y sus apéndices auxiliares, suplementos de apéndices, agregados de suplementos etc.) a la orden o el plan de operaciones no desarrollan intención, sino un concepto general del apoyo que estén suministrando. Por ejemplo el anexo de apoyo de fuego a la orden de operaciones, contiene un concepto de apoyo pero no un enunciado de la intención. Sin embargo la orden de operaciones emitida a una unidad táctica de artillería que apoya una unidad operativa menor, contiene la intención del comandante de esta unidad táctica.
136
En una orden de operaciones la intención se escribe después del encabezamiento del punto tres ejecución y antes del párrafo concepto de la operación. En el primer punto situación, numeral propias tropas, se debe considerar la misión e intención de los comandantes dos niveles superiores. 15. DÉCIMO QUINTO PASO: DISTRIBUIR LA GUÍA DE PLANEAMIENTO Una vez el comandante aprueba la misión reestructurada y confirma su intención, le suministra a su Estado Mayor los datos suficientes, instrucciones adicionales (decisiones preliminares) para mantener el enfoque de las actividades de su equipo hacia el planeamiento de la operación. Esta guía es indispensable para el desarrollo y análisis oportuno de los curso de acción propios. Describirles las opciones de planeamiento, que el equipo asesor debe o no considerar, les ahorra tiempo y esfuerzo, permitiéndoles concentrar su trabajo en el desarrollo de cursos de acción adecuados, para cumplir con la intención del comandante. La guía de planeamiento puede ser emitida en forma verbal o escrita, todo depende del tiempo disponible. Esta herramienta hace énfasis especial en las tareas esenciales que apoyan el cumplimiento de la misión. Direcciona en términos amplios el cuándo, dónde, y cómo el comandante planea concentrar su poder de combate para cumplir la misión, siguiendo la intención del comando superior. Debe abarcar las prioridades para todos los elementos de combate, apoyo de combate, apoyo de servicio para el combate y el modo en que el comandante considera que apoyarán su concepto de la operación. La cantidad de detalles que se suministran en la guía dependen del tiempo disponible, el nivel de entrenamiento del Estado Mayor y la flexibilidad que ofrezca el comando superior. Una guía amplia y generalizada para un equipo asesor entrenado y diestro, les ofrecerá mayor latitud en el desarrollo de opciones flexibles y eficaces. En la medida que el tiempo disponible sea mas restringido, esta herramienta debe ser más específica y direccional. Mientras más detallada sea la guía más rápido podrá el Estado Mayor completar el plan; sin embargo se aumentaría el riesgo de descuidar o no examinar cuidadosamente los detalles, que podrían afectar la ejecución de la misión y lógicamente se restringiría notablemente, la capacidad de pensamiento de los oficiales del Estado Mayor (en el formato No. 20 del anexo “C” encontrara un ejemplo). El Comandante suministra a su equipo, aquella información que durante su proceso de apreciación, ha identificado como aspectos decisivos. Normalmente esta información se deduce, de la identificación que hace el Comandante de los puntos débiles enemigos, los cuales deben ser aprovechados para aplicar el máximo poder de combate y garantizar el cumplimiento de la misión. Estos puntos pueden ser una ubicación sobre el terreno, un momento dentro de un tiempo determinado, o un suceso, no es un estado final deseado, pero si un lugar donde se pueden lograr resultados decisivos. El comandante puede describir esta información en forma verbal, trazando un dibujo o sobre un mapa, explicando su visión de la formación de 137
las fuerzas en el punto decisivo, las consecuencias que tendrán sobre el enemigo y cómo estas conducirán al cumplimiento de la misión. Como mínimo la guía de planeamiento debe considerar los siguientes aspectos: a.
Cursos de acción específicos que se deban considerar o NO considerar y la prioridad para analizarlos.
b.
Los requerimientos de información críticos del comandante (RICC).
c.
La guía de reconocimiento.
d.
La guía de riesgo.
e.
La guía de engaño.
f.
La guía de apoyo de fuego.
g.
La guía de contra movilidad, movilidad y supervivencia.
h.
Las medidas de seguridad a ser implementadas.
i.
Las prioridades especificas adicionales para el apoyo de combate y apoyo de servicios para el combate.
j.
Cualquier otra información que el comandante crea que el Estado Mayor debe considerar.
k.
El plan de distribución del tiempo.
l.
El tipo de orden que se deber distribuir.
m.
El tipo de ensayo que se debe conducir.
n.
Tareas al Estado Mayor.
ñ.
Limitaciones logísticas y administrativas
16. DÉCIMO SEXTO: DISTRIBUIR UNA ANTEORDEN Tan pronto él comandante emite su guía de planeamiento el Estado Mayor envía a las unidades subordinadas y de apoyo una anteorden (ver formato No. 24 del anexo “C”), que sigue el mismo formato de la orden de operaciones, y como mínimo debe contener los siguientes aspectos: a.
La misión reestructurada.
b.
La intención del comandante. 138
c.
El área de operaciones de la unidad (un bosquejo, un calco, o alguna otra descripción).
d.
Los requerimientos de información críticos del comandante (RICC).
e.
La guía de riesgo.
f.
El reconocimiento que deberán iniciar las unidades subordinadas.
g.
Las medidas de seguridad
h.
La guía de engaño.
i.
La guía de contramovilidad, movilidad y supervivencia.
j.
Las prioridades específicas.
k.
El plan de distribución del tiempo.
l.
La guía en relación a los ensayos.
17. DÉCIMO SÉPTIMO PASO: VERIFICAR LOS HECHOS Y LOS SUPUESTOS CRITICOS De manera continua durante el desarrollo del proceso militar para la toma de decisiones, el comandante y el Estado Mayor verifican periódicamente todos los hechos y supuestos disponibles. Nuevos hechos pueden alterar los requerimientos y el análisis de la misión. Los supuestos pueden haberse convertido en hechos o haberse vuelto inválidos. Siempre que los hechos o los supuestos cambian, el comandante y su equipo, deben evaluar el efecto de los mismos sobre el plan y posteriormente hacer las modificaciones necesarias. 18. HOJA DE TRABAJO PARA EL ANÁLISIS DE LA MISIÓN Los oficiales del Estado Mayor, diseñan su hoja de trabajo de acuerdo a su experiencia y sus áreas funcionales de responsabilidad, para conducir el desarrollo del análisis de la misión. No es un formato fijo teniendo en cuenta que puede variar de acuerdo a la situación, pero si debe estar incorporado dentro del sumario de ordenes permanentes de la unidad (SOP), con el propósito de ahorrar tiempo y darle rapidez a este paso del PMTD. A continuación se presenta un ejemplo que puede ilustrarnos en este sentido (Figura 4-4).
139
Figura 4.4. Ejemplo hoja trabajo para el análisis de la misión.
HOJA DE TRABAJO ANÁLISIS DE LA MISIÓN (No es formato único, ajustarla a las necesidades del área de E/M requerida) •
AREA DE RESPONSABILIDAD:
•
ANÁLISIS DE LA ORDEN RECIBIDA: (Misión esfuerzo principal o de apoyo, reserva, estado final, intención, etc.)
•
PICC Inicial (Capacidades BAV):
•
Fuerzas disponibles
Propias:
•
Agregadas:
Apoyos:
Tareas impuestas, deducidas, inherentes:
140
•
Limitaciones:
•
Hechos críticos:
•
Riesgo:
•
Táctico:
•
RICC, iniciales recomendados:
•
Tiempo:
•
Problemas:
•
Recomendaciones:
•
Supuestos criticas (necesidad, validez):
•
Accidental:
•
141
Horas criticas:
SECCION “G” DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Después de recibir la guía de planeamiento, el Estado Mayor desarrolla los cursos de acción que se emplearán en los pasos del análisis y la comparación. El comandante debe asegurarse que todos los miembros de su equipo asesor, participen en este proceso. La guía e intención del Comandante, hace énfasis en la imaginación que debe caracterizar a su equipo, para producir un plan flexible y creativo dentro de las limitaciones del tiempo disponible. La participación directa del comandante facilita al Estado Mayor, conseguir respuestas precisas y rápidas a preguntas que se desarrollan durante el proceso. El desarrollo de los cursos de acción, es una actividad planeada y diseñada para crear opciones impredecibles y de difícil deducción para el enemigo. 1.
CALIDAD DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Cada curso de acción considerado debe reunir ciertos criterios:
Cuadro 4. 5. Criterios para desarrollar los cursos de acción. Todo curso de acción debe estar orientado al cumplimiento de la misión y respetar la guía emitida por el comandante. Sin embargo este puede, modificar su guía de planeamiento en CONDUCENCIA cualquier momento. Cuando la guía cambia el Estado Mayor, registra y coordina los cambios y evalúa nuevamente cada curso de acción para asegurarse que cumplen con el nuevo direccionamiento. FACTIBILIDAD La unidad debe estar capacitada para cumplir la misión desde el punto de vista de espacio, recursos y tiempo disponible. La ventaja táctica u operacional adquirida cuando se ejecuta el curso de acción, debe justificar el costo de los recursos y ACEPTABILIDAD especialmente las bajas propias, así como el respeto del Derecho Internacional de los Conflictos Armados(DICA). Esta evaluación es básicamente subjetiva. Cada curso de acción debe diferir substancialmente de cualquier otro. Las diferencias significativas pueden darse en DIFERENCIACIÓN términos del empleo de la reserva, diferentes organizaciones para el combate, operaciones diurnas o nocturnas, o un esquema de maniobra diferente. Este criterio es también básicamente subjetivo. INTEGRIDAD Debe ser un enunciado completo de la misión, incluyendo el cómo se cumplirá esta en su totalidad.
142
Un buen curso de acción ubica a la fuerza favorablemente para futuras operaciones y ofrece flexibilidad para hacer frente a situaciones imprevistas durante la ejecución. Además ofrece a los subordinados amplitud para aplicar su iniciativa. Por lo regular la orden del comando superior, proporciona al comando subordinado el qué, cuándo, y por qué de una operación, en un sentido global. En la creación del curso de acción, el quién no especifica la designación de unidades; más bien las menciona según su tipo (por ejemplo: un batallón blindado o un batallón mecanizado, su designación es genérica), posteriormente dentro del proceso militar para la toma de decisiones, estas unidades se designarán y serán bautizadas. Durante el desarrollo del curso de acción, el comandante y su Estado Mayor continúan adelantando el proceso de la administración de riesgos, con énfasis en el primer y tercer paso. (Ver el anexo “A”). Un curso de acción completo consta de: QUÉ CUÁNDO DONDE COMO PORQUE 2.
: : : : :
Tipo de acción Tiempo en que la acción comienza Localización del sector o zona Métodos a emplear (tácticas) Intención del comandante
INSTRUCCIONES Y PASOS PARA DESARROLLAR LOS CURSOS DE ACCIÓN. Por lo general, el desarrollo de un curso de acción consta de seis pasos:
Cuadro 4. 6. Pasos para el desarrollo de los cursos de acción. PRIMER PASO SEGUNDO PASO TERCER PASO CUARTO PASO QUINTO PASO SEXTO PASO
a.
Analizar el poder relativo de combate. Generar opciones. Determinar las fuerzas iniciales. Desarrollar el esquema de maniobra. Asignar las medidas tácticas de comando y control. Preparar los enunciados y bosquejos de los cursos de acción.
PRIMER PASO: ANALIZAR EL PODER RELATIVO DE COMBATE El poder de combate es el efecto que se crea cuando se combinan los elementos de maniobra, poder de fuego, protección. y liderazgo en el combate contra el enemigo. Este efecto es aplicado en combinación con otros posibles multiplicadores de combate (apoyo de combate (AC), apoyo de servicios para el combate (ASPC) y recursos disponibles de otros servicios). Su objetivo final consiste en generar el poder suficiente y 143
necesario, para cumplir la misión con la menor pérdida de recursos humanos y materiales. Después de analizar la proporción de las fuerzas, determinar y comparar las ventajas y desventajas de cada uno de los elementos que integran el poder de combate, quienes planean pueden obtener ciertos conocimientos, en los siguientes aspectos: 1)
¿Qué capacidades poseen las propias tropas para desarrollar la operación?
2)
¿Qué tipo de operaciones se pueden conducir basándose en la proyección propia y enemiga?
3)
¿Cómo y cuándo será vulnerable el enemigo?
4)
¿Qué recursos adicionales se requieren para ejecutar la misión?
5)
¿Cómo asignar los recursos existentes?
La apreciación del poder relativo de combate, se desarrolla con el propósito de establecer la proporción de las fuerzas. Esta apreciación se conduce hasta dos niveles inferiores, por ejemplo a nivel división se comparan todos los tipos de unidades tácticas, a nivel de unidad operativa menor y unidad táctica, se puede estudiar con mayores detalles el personal y las armas tanto propias como del enemigo. Los cursos de acción no se deben desarrollar ni recomendar cuando exclusivamente se ha efectuado una valoración matemática de la proporción de las fuerzas (tangibles). Esta proporción no incluye los factores humanos, que en muchas ocasiones son mas importantes que el numero de armas y recursos. En razón a lo anterior el Estado Mayor, debe considerar, analizar, cuantificar e integrar los factores intangibles con los tangibles, para poder establecer una proporción mas objetiva. Para cada elemento (maniobra, poder de fuego, protección y liderazgo) del poder de combate, se puede establecer una comparación del poder de las propias tropas sobre los puntos débiles enemigos y viceversa. Mediante este análisis se facilita la deducción de las vulnerabilidades particulares de cada fuerza, identificando las que pueden ser aprovechadas o aquellas que requieren protección. Finalmente con este proceso se logrará obtener eficacia para el empleo de la unidad. Mediante el análisis de las tablas históricas tradicionales (Tabla 4 - 1) de la proporción mínima requerida para conducir determinado tipo de misiones, se podrá concluir los tipos de operación a realizar, con el fin de asegurar el éxito. 144
Tabla 4.1. Valores de planeamiento históricos del poder relativo de combate. TABLAS DE PODER RELATIVO DE COMBATE PLANEAMIENTO A NIVEL BRIGADA TABLA No. 1 COMPARACIÓN UNIDADES DE MANIOBRA AZUL CP. INF. LIVIANO CP. INF. MEC. (M-113) ESCUADRÓN LIVIANO ESCUADRÓN MEDIANO ESCUADRÓN PESADO
V/R UNDES 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0
ROJO CP. INF. LIVIANO CP. INF. MEC. (V100-V200-V300) ESCUADRÓN LIVIANO ESCUADRÓN MEDIANO ESCUADRÓN PESADO
V/R UNDES 2.0 3.0 3.0 3.5 4.0
TABLA No. 2 COMPARACIÓN UNIDADES DE APOYO
BAT. MORTERO 120 BAT. OBUS TRACT. 105 BAT. EAGLE EYE BAT. NIMROD
V/R UNDES 1.5 2.5 3.0 5.0
BAT. CAÑÓN BOFFOR
1.0
APOYO AEROTÁCTICO CP. INGENIEROS
7.0 1.0
INTELIGENCIA TECNICA
2.0
AZUL
ROJO BAT. MORTERO 120 BAT. OUBUS TRACT. 105 BAT. OBUS TRACT. 155 BAT. OBUS AUTOPROP. 105 BAT. OBUS AUTOPROP. 155 BAT. CAÑÓN BOFFOR BAT. SISTEMA PORTLAND BAT. SISTEMA LAR 160 APOYO AEROTÁCTICO CP. INGENIEROS CP. INGENIEROS MECAN. BAT. CAÑÓN DOBLE INTELIGENCIA TECNICA
V/R UNDES 1.5 2.5 3.0 3.5 4.5 1.0 3.0 6.5 9.0 1.0 1.5 1.5 1.5
TABLA No. 3 PROPORCIÓN HISTÓRICA PARA PLANEAMIENTO DE UNA OPERACIÓN MISIÓN ACCIÓN DILATORIA DEFENSA DEFENSA ATAQUE ATAQUE ATAQUE CONTRAATAQUE
PROPIAS TROPAS 1 1 1 3 2.5 1 1
145
ENEMIGO
OBSERVACIONES
6 3 2.5 1 1 1 1
PREPARADA IMPROVISADA PREPARADO IMPROVISADO ATAQUE FLANCO
TABLA No. 4 GUÍA PLANEAMIENTO POR NIVEL DE UNIDAD (ATAQUE) NIVEL PLANEAMIENTO DIVISIÓN BRIGADA BATALLÓN COMPAÑÍA
TAMAÑO A/A PROPIA BRIGADAS BATALLÓN COMPAÑÍA PELOTÓN
UNIDADES BATALLONES COMPAÑÍA PELOTONES ESCUADRAS
TABLA No. 5 GUÍA PLANEAMIENTO POR NIVEL DE UNIDAD (DEFENSA) NIVEL PLANEAMIENTO DIVISIÓN BRIGADA BATALLÓN COMPAÑÍA
TAMAÑO A/A ENEMIGO CUERPO EJÉRCITO DIVISIÓN BRIGADA BATALLÓN
UNIDADES BRIGADAS BATALLONES COMPAÑÍAS PELOTONES
INTANGIBLES
(Porcentaje % de acuerdo a la situación). DISCIPLINA ENTRENAMIENTO LIDERAZGO MORAL PROTECCIÓN ALISTAMIENTO COMPARACIÓN UNIDADES DE MANIOBRA PLANEAMIENTO A NIVEL BATALLÓN AZUL PEL. INF. LIVIANO PEL. INF. MEC. (M-113) PEL. CAB. (LIVIANO) PEL. CAB. (MEDIANO) PEL. CAB. (PESADO)
V/R UNDES 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0
AMENAZA PEL. INF. LIVIANO PEL. INF. MEC. (V100-V200-V300) PEL. CAB. (LIVIANO) PEL. CAB. (MEDIANO) PEL. CAB. (PESADO)
V/R UNDES 1.0 2.0 2.0 2.5 3.0
COMPARACIÓN UNIDADES DE APOYO Es tomada con los mismos datos del planeamiento a nivel Brigada, (Tabla 2) Incluyendo los pelotones de ingenieros de Azul y Rojo con un valor de (1.0) y pelotón de Ingenieros mecanizados (1.5).Las demás tablas (3, 4 ,5) aplican para los dos niveles de planeamiento (Brigada y Batallón). NOTA: LOS VALORES DE LAS TABLAS SON UN PUNTO DE REFERENCIA, Y NO OBEDECEN A VALORES CONSTANTES.
146
b.
SEGUNDO PASO: GENERAR OPCIONES (CURSOS DE ACCIÓN) Basándose en la guía de planeamiento y en los resultados del primer paso, el Estado Mayor produce opciones para el desarrollo de los cursos de acción. Un buen curso de acción, debe ser capaz de anular todos las posibles oportunidades (cursos de acción) enemigas. Cuando el factor tiempo no es limitante, se pueden desarrollar múltiples cursos de acción, desafortunadamente el ritmo de las operaciones, normalmente no permite que se cuente con el suficiente tiempo para lograr este objetivo, por lo tanto el comandante con alguna frecuencia las limita a través de su guía de planeamiento. Estas opciones (cursos de acción) deben desarrollarse con referencia de los cursos de acción enemigos, los cuales deben ser priorizados en el orden de más probable adopción y de mayor peligrosidad. La técnica preferida para generar opciones, es la lluvia de ideas, se conduce mediante el intercambio de impresiones; esto requiere tiempo, imaginación y creatividad, pero produce una gama de posibilidades más amplia. El Estado Mayor debe permanecer imparcial y objetivo cuando evalúa las opciones propuestas, igualmente deben identificar con rapidez los cursos de acción que no son factibles desde su punto de vista, fundamentado en sus experiencias anteriores. También es necesario que determinen, si un curso de acción diseñado, es fácilmente modificable para cumplir el objetivo o por el contrario debe ser eliminado inmediatamente. La información que puede afectar cualquier curso de acción, debe ser compartida de inmediato, para evitar la pérdida de tiempo y esfuerzos de parte del equipo asesor. En el desarrollo de los cursos de acción los oficiales de Estado Mayor deben determinar los requerimientos doctrinales para cada tipo de operación, inclusive las tareas doctrinales que se asignarán a las unidades subordinadas. Por ejemplo, una operación de rompimiento de brecha planeada, requiere de una fuerza de rompimiento, una fuerza de apoyo, y una fuerza de asalto. Además el desarrollo del curso de acción, debe contemplar las posibilidades que pueden crear las unidades agregadas (una Brigada de Infantería a pie agregada a una división, crea la posibilidad de un asalto aéreo), igualmente las opciones no factibles a causa de los recursos disponibles para conducir la operación. Lo primero que determina el Estado Mayor en la creación de un curso de acción es el punto decisivo, en caso de que no haya sido, determinado por el comandante. En este lugar es donde la unidad concentrará su efecto destructor del poder de combate, para lograr un resultado respecto al terreno, enemigo y tiempo, permitiéndonos cumplir con el propósito de la unidad. La unidad a la cual se le asigne esta tarea será el esfuerzo principal. Posteriormente se asignaran los esfuerzos de apoyo,
147
que cumplen con las tareas que no siendo parte del esfuerzo principal, se deben conducir con el fin de permitir su éxito. Simultáneamente se determina los propósitos de estas unidades. El propósito del esfuerzo principal está relacionado directamente con el párrafo de la orden de operaciones (la misión de la unidad); el propósito de los esfuerzos de apoyo o secundarios será facilitar que el esfuerzo principal cumpla su objetivo. Finalmente para alcanzarlos, el Estado Mayor determina las tareas esenciales para cada uno de ellos. Una vez los integrantes del Estado Mayor han logrado explorar las posibilidades de los cursos de acción, proceden a examinar cada uno de ellos (cambiando, agregando, o eliminando cursos de acción según sea adecuado) para determinar si satisface los criterios de selección. Se debe evitar presentar un excelente curso de acción entre varios inservibles, teniendo en cuenta que este aspecto representa un peligro supremamente riesgoso. En muchas ocasiones el comandante se dará cuenta de que puede combinar varios cursos de acción o mover de uno a otro elementos importantes deseables, para generar nuevos C/A. c.
TERCER PASO: DETERMINAR LAS FUERZAS INICIALES Para determinar las fuerzas necesarias para cumplir la misión y ofrecer la base para el esquema de maniobra, se deben considerar los siguientes aspectos: 1)
La misión reestructurada de la unidad y la guía e intención del comando superior.
2)
Las avenidas de aproximación aéreas y terrestres (propias y enemigas).
Según el tiempo lo permita, la mayor cantidad posible de cursos de acción enemigos, empezando con el más probable e incluyendo el peor escenario (CAE más peligroso) A continuación se determinan para cada tarea la proporción requerida de unidades propias y enemigas, iniciando con el esfuerzo principal y continuando con todos los esfuerzos de apoyo. (Se consideran toda la estructura del campo de combate, incluyendo las operaciones cercanas, profundas, de retaguardia y de seguridad). Algunas operaciones, tales como las de persecución, explotación, y movimiento hacia el contacto, no requieren de una proporción particular, sin embargo se puede usar una proporción de 1:1. En estas proporciones se toma en cuenta el terreno y la misión, pero no la condición del tiempo, la iniciativa, la sorpresa, la logística o los asuntos intangibles, tales como el liderazgo, el entrenamiento y la moral. Esta proporción sirve como un punto de 148
partida exclusivamente, a medida que se desarrollan los cursos de acción, se pueden hacer los ajustes necesarios. De manera secuencial, se determina el borde delantero del área de combate (BODAC) para una operación defensiva o una línea de partida línea de contacto (LD/LC) para una operación ofensiva. Con el análisis inicial del terreno, el oficial de inteligencia debe verificar la selección hecha anteriormente y determinar y recomendar cambios en caso de ser necesario. Teniendo en cuenta que el plan de engaño estructurado por el comando superior, puede influir en la posición inicial de la unidad, el Estado Mayor considera los elementos principales de esta situación, antes de desarrollar cualquier curso de acción. Una vez analizadas las consideraciones anteriores, se establece la disposición inicial de las propias tropas, iniciando con el esfuerzo principal sobre el punto decisivo y continuando a través de los esfuerzos de apoyo. Normalmente se dispone el orden de las fuerzas hasta dos niveles inferiores. La formación inicial hace énfasis en las unidades genéricas de maniobra terrestre, sin tomar en cuenta un tipo especifico o las organizaciones para el combate y luego considera todos los multiplicadores de combate, según sea pertinente. Por ejemplo, a nivel de división se disponen fuerzas hasta dos niveles inferiores, compuestas por unidades tácticas genéricas que constan de tres unidades fundamentales. En este paso no se asignan misiones a las unidades desplegadas, únicamente se considera que fuerzas son indispensables para cumplir la misión. La formación inicial identifica el número total de unidades requeridas, desarrolla una base de conocimiento para tomar decisiones, e identifica posibles métodos para actuar contra el enemigo durante el desarrollo del esquema de maniobra. Cuando la cantidad de unidades necesarias es menos que la cantidad de unidades disponibles, las adicionales se agrupan aparte para ser usadas durante el desarrollo del esquema de maniobra. Si la cantidad requerida es mayor que la cantidad disponible, se identifica la deficiencia como un posible requerimiento para recursos adicionales. d.
CUARTO PASO: DESARROLLAR EL ESQUEMA DE MANIOBRA El esquema de maniobra describe cómo las unidades disponibles cumplirán la intención del comandante, es además su principal herramienta para expresar el concepto de la operación y sirve para determinar el propósito de los planes o los anexos de apoyo de combate y apoyo de servicio para el combate. Se desarrolla mediante el perfeccionamiento de la designación inicial de las fuerzas y a través de 149
las medidas tácticas de control gráficas, lo que permite coordinar la operación y mostrar la relación entre las propias tropas, el enemigo, y el terreno. Durante este paso las unidades se convierten de unidades genéricas a tipos específicos, como por ejemplo: unidades tácticas de infantería mecanizada integradas con unidades tácticas blindadas se convierten en Fuerzas de Tarea, etc. El esquema de maniobra abarca los siguiente aspectos: 1)
El propósito de la operación.
2)
El enunciado del comandante, acerca del lugar en dónde aceptará el riesgo táctico.
3)
Los eventos críticos propios y las fases de la operación (si es por fases).
4)
La designación del esfuerzo principal así como su tarea y propósito.
5)
Designación de los esfuerzos de apoyo, así como sus tareas, propósitos y su enlace con respecto al esfuerzo principal.
6)
Designación de la reserva, inclusive su ubicación, composición, tarea y propósito.
7)
Las operaciones profundas, cercanas y de retaguardia
8)
Las operaciones de seguridad y reconocimiento.
9)
Un bosquejo de los movimientos de la unidad.
10) La identificación de opciones de maniobra que pueden presentarse durante la operación. 11) La ubicación de áreas de empeño u objetivos de ataque y contra ataque. 12) Áreas de responsabilidad o de operaciones A/O de las unidades subordinadas. 13) El concepto de fuegos. 14) Las prioridades de ataque, el mando y control. 15) Las disposiciones o formaciones previstas según sea necesario. 16) Las prioridades para cada elemento de apoyo de combate y apoyo de servicio para el combate, en apoyo de la operación. 150
17) La forma de integración de los obstáculos con la maniobra y los fuegos y el propósito a alcanzar con estos. 18) Las consideraciones de los efectos de las armas enemigas de destrucción en masa sobre nuestra fuerza. Los miembros del Estado Mayor seleccionan medidas tácticas de control (gráficas) para controlar las unidades subordinadas durante la operación. Las medidas tácticas de control se fundamentan en el dispositivo de las unidades y en el esquema de maniobra para derrotar los cursos de acción probables del enemigo, sincronizar el poder de combate en los puntos decisivos y a la vez disminuyen el riesgo de que se cometa fratricidio entre las propias tropas. Estos controles imponen sobre los comandos subordinados, cierto tipo de limitación, igualmente se debe asignar la cantidad mínima requerida, siempre y cuando garantice ejercer el control adecuado sobre la operación, y a la vez sin que impida, la libertad de acción de las unidades subalternas. Las medidas de control no deben separar avenidas de aproximación o terreno critico, entre dos unidades. Por el contrario deben proporcionar suficiente espacio en los flancos de cada avenida de aproximación, para permitir el empleo de la maniobra y de los fuegos. El área de operaciones designada para el esfuerzo principal, puede ser más estrecha que el de los otros, con el fin de darle la importancia y la facilidad para que cumpla su propósito. También deben designarse Líneas de fase para implementar los planes alternos que se visualicen. Durante el desarrollo del esquema de maniobra, el Estado Mayor debe usar las unidades remanentes una vez se ha realizado la designación inicial, a fin de proporcionar profundidad al combate, seguridad, asignar tareas de reconocimiento adicionales, o desempeñarse como reserva. e.
QUINTO PASO: ASIGNAR LAS MEDIDAS TÁCTICAS DE COMANDO Y CONTROL Se asignan comandos un nivel por debajo del nivel de planeamiento, a las agrupaciones de unidades, creando de esta manera, una organización para el combate. Esta asignación debe considerar los tipos de unidades a asignar a cada comando y su capacidad de comando y control. NO se debe exceder esta capacidad. Normalmente, un comando controla como mínimo dos unidades de maniobra subordinadas y NO más de cinco como por ejemplo, el paso de líneas, el cruce de ríos y los asaltos aéreos.
151
f.
SEXTO PASO: PREPARAR LOS ENUNCIADOS Y LOS BOSQUEJOS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN El oficial de operaciones prepara los enunciados de los cursos de acción y los bosquejos (gráficos) que los apoyan. El enunciado del curso de acción es una representación clara del modo en que la unidad cumplirá la misión, debe explicar el esquema de maniobra, en el que se debe incluir el estado final y la estructura en términos generales del campo de combate. El bosquejo ofrece una representación gráfica de la maniobra, que junto con el enunciado cubren el quién (organización de combate general), el qué (las tareas), el cuándo, dónde, cómo, y para qué (el propósito) para cada unidad subordinada, además de cualquier riesgo importante y el lugar donde puede ocurrir. (la figura 4-8, muestra un ejemplo del enunciado y bosquejo respectivamente). El bosquejo debe por lo menos contener la designación general de las unidades y medidas tácticas de control tales como: 1)
Límites de las unidades y sus áreas de operaciones.
2)
Las formaciones para el movimiento de la unidad (sin especificar las formaciones de las unidades subordinadas).
3)
El borde delantero del área de combate (BODAC) o la línea de partida y línea de contacto (LD/LC), las líneas de fase subsiguientes necesarias.
4)
Las gráficas de las unidades de reconocimiento y la seguridad.
5)
Los ejes de avance aéreos y terrestres.
6)
Las áreas de reunión, las posiciones de combate, los puntos de resistencia, las áreas de empeño y los objetivos.
7)
Las medidas de control de obstáculos y las gráficas de sus misiones tácticas.
8)
Las medidas de coordinación de apoyo de fuego.
9)
La designación del esfuerzo principal y los de apoyo.
10) La ubicación de los puestos de mando 11) Las ubicaciones conocidas o previstas del enemigo. 12) Para facilitar la orientación del personal, los oficiales del Estado Mayor pueden mejorar el bosquejo mediante la identificación de elementos especiales del terreno tales como: ciudades, ríos, carreteras, etc. El bosquejo se pude presentar mediante cualquier medio, es más importante lo que represente que su forma. 152
Figura 4.5. Ejemplo enunciado y bosquejo curso de acción.
EJEMPLO CURSO DE ACCIÓN A las 1304:00-FEB-XX, la División ataca para capturar el objetivo Alfa (3455-7896) el cual se constituye en el punto decisivo, en orden a proteger el flanco Norte del esfuerzo principal del ejercito. Una Brigada de Infantería al Norte como esfuerzo de apoyo ataca, conduciendo operaciones de economía de fuerza, para fijar al enemigo en la zona, y eliminar su capacidad de interferir en el ataque del esfuerzo principal al Sur. Una Brigada de Infantería al Sur como esfuerzo de apoyo, ataca para penetrar las fuerzas enemigas en inmediaciones de la línea de fase (LF) Amarilla, con el fin de obtener suficiente espacio de maniobra, para permitir al esfuerzo principal, cruzar hacia el Este sin interferencia del batallón enemigo de Infantería mecanizado (-). Una Brigada pesada en tanques de Infantería mecanizada al Sur como esfuerzo principal, pasa a través de la Brigada de Infantería Mecanizada (del Sur) y ataca para capturar el terreno en las inmediaciones del Objetivo Alfa (3455-7896), interfiriendo el acceso del enemigo al Sur occidente del rió Alfaro. La reserva de la división compuesta por una Fuerza de Tarea pesada en blindados, sigue inicialmente a la Brigada de Infantería Mecanizada del Sur, dispuesta a contener las fuerzas enemigas que podrían amenazar, el pasaje de líneas del esfuerzo principal. Posteriormente, si no está empeñada al Oeste de la línea de fase (LF) Bravo, sigue al esfuerzo principal, con el fin de sobrepasar las fuerzas enemigas que podrían amenazar con su movimiento hacia el Este, asegurando la captura del objetivo Alfa (3455-7896). Un Grupo de Caballería guarda el flanco Norte de la división, con el fin de ofrecer alerta temprana de cualquier amenaza de fuerzas enemigas, al Norte de la Brigada de Infantería Mecanizada. Las operaciones profundas de la división deben: 1. Desgastar inicialmente la Artillería enemiga capaz de alcanzar nuestro punto de penetración, para evitar la concentración de fuegos contra las dos brigadas al Sur. 2. Posteriormente realizar interdicción del Batallón de tanques enemigo (-) al Sur de pueblo Amarillo, con el fin de evitar que se desplace hacia el Sur occidente en dirección nuestro esfuerzo principal. 3. Realizar interdicción de la Brigada de tanques enemiga (-) al Norte de pueblo Azul, con el fin de evitar su movimiento hacia el Oeste la línea de fase (LF) Azul, generando al esfuerzo principal el tiempo suficiente para capturar el objetivo Alfa (3455-7896). Los fuegos de la División deben: 1. Aislar nuestro punto de penetración, permitiendo a la Brigada de infantería del Sur conducir la penetración. 2. Evitar la concentración de fuegos de la Artillería del enemigo contra las dos Brigadas del Sur. 3. Prestar apoyo a las operaciones profundas, con el fin de evitar la intervención de fuerzas enemigas no empeñadas en combate, cuando se efectúe la infiltración inicial o la captura del objetivo Alfa (3455-7896). El punto de abastecimientos clase III de la División en las inmediaciones de pueblo Viejo, a fin de garantizar el flujo ininterrumpido de suministros de esta clase.
153
N
L/F NARANJA
L/F AMARILLA
L/F AZUL
L/F ROJO
(-)
CERRO NIQUEL
PUEBLO NORTE A/R“ECO”
II
CERRO ALTO
II
AREA DE APOYO DE LA DIVISION
(-)
PUEBLO AMARILLO
PUEBLO AZUL
PDMP
MONTAÑAS DEL MEDIO
PDMA
(PUEBLO RICO
PDMT
(-)
L/F BRAVO
RIO ALFARO
MONTAÑAS DEL SUR
PUEBLO ORO OBJ “ALFA”
PUEBLO CENTRO
PUEBLO SUR
A/R “GAMA”
(-)
L/F ROJO L/F BRAVO
L/F
3.
L/F AZUL
L/F AMARILLA
PRESENTACIÓN ORAL (ORIENTACIÓN) DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (OPCIONAL) Después de desarrollar los cursos de acción, se presentan al comandante para su aprobación. Esta actividad (orientación) se realiza siempre y cuando el tiempo disponible sea suficiente, o cuando el comandante lo considere necesario. Contiene como mínimo los siguientes aspectos: a.
La preparación de inteligencia actualizada del campo de combate (PICC).
b.
Los posibles cursos de acción del enemigo (plantillas situacionales).
c.
La misión reestructurada.
154
d.
La intención propia y la del comandante superior (hasta dos escalones arriba).
e.
Los enunciados de los cursos de acción y los bosquejos.
f.
El razonamiento de cada curso de acción, incluyendo: 1)
Las consideraciones que pueden afectar los cursos de acción enemigos.
2)
Las deducciones que resultan de un análisis del poder relativo de combate.
3)
La razón para la designación muestran en los bosquejos.
4)
Las razones que presentó el Estado Mayor para usar las medidas de control seleccionadas.
5)
Los hechos y supuestos actualizados.
de
las unidades, según
se
Después de la orientación el comandante dará las instrucciones adicionales que el considere convenientes. En caso de que el comandante rechace todos los cursos de acción, el Estado Mayor empezará el proceso nuevamente. Si acepta uno o más cursos de acción, el equipo iniciará el proceso para someterlos al juego de guerra.
SECCIÓN “H”
ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (Juego de guerra)
Este análisis permite identificar el curso de acción que cumple la misión de la mejor forma posible, caracterizándose por presentar el cálculo del menor número de bajas y porque ubica la unidad en posición ventajosa, con el fin de retener la iniciativa para futuras operaciones. A través del análisis de los cursos de acción, el comandante y su Estado Mayor pueden determinar lo siguiente: Determinar cómo incrementar al máximo el poder de combate contra el enemigo, mientras se protege las propias tropas y se reduce al mínimo los daños colaterales. Tener una visión del campo de combate lo más clara posible. Anticipar los eventos del combate. Determinar las condiciones y los recursos requeridos para tener éxito. 155
Determinar cuándo y dónde se podrá aplicar las capacidades de la unidad. Enfocar el análisis de la preparación de inteligencia del campo de combate (PICC) en las fortalezas, debilidades, centro de gravedad, estado final deseado y puntos decisivos del enemigo. Identificar las medidas de coordinación necesarias para producir resultados sincronizados. Determinar el curso de acción más flexible. El proceso toma en consideración el dispositivo de las propias tropas, sus fortalezas y debilidades; así mismo, los medios del enemigo y sus cursos de acción probables; y las características del área de operaciones. El juego de guerra depende fuertemente de los fundamentos doctrinarios, juicio táctico y la experiencia del EM. Este juego, enfoca la atención del E.M. en cada fase de la operación en una secuencia lógica. 1.
EL PROCESO DEL JUEGO DE GUERRA El análisis de los cursos de acción se realiza mediante un juego de guerra, que consiste en un proceso disciplinado, enmarcado en reglas y conducido a través de pasos, cuyo objetivo permanente es visualizar el desarrollo del combate. En el proceso se consideran, el dispositivo de las propias tropas, las capacidades, las deficiencias, los recursos, posibles cursos de acción del enemigo y las características del área de operaciones. Exige una consistente base en cuanto a los conceptos doctrinales, discernimiento táctico y experiencia, que a través de una secuencia lógica, dirigirá la atención del Estado Mayor en cada fase o evento de la operación. Es un proceso repetitivo de acción, reacción, y contrarreacción, que inspira al equipo asesor a desarrollar ideas, les ofrece conocimientos, resalta las tareas críticas proporcionando familiaridad táctica, que de otro modo seria imposible apreciar. Es el paso más importante del proceso militar para la toma de decisiones, por lo tanto es necesario dedicarle más tiempo que a cualquier otro. El comandante o el jefe de Estado Mayor, debe determinar la cantidad de tiempo disponible, que se puede comprometer para el proceso, con el propósito de garantizar que se cumpla con el plan de distribución del tiempo. Durante el juego de guerra, el Estado Mayor pone a prueba los cursos de acción propios frente a los del enemigo, simultáneamente va determinando: los puntos fuertes, débiles, las ventajas, desventajas de cada uno de ellos, y finalmente gracias a este resultado, podrán perfeccionarlos. Una vez se identifiquen ciertos eventos, tareas, requerimientos o problemas críticos imprevistos, el comandante o su equipo asesor pueden cambiar un curso de acción o desarrollar otro totalmente nuevo.
156
2.
REGLAS GENERALES PARA EL PROCESO DEL JUEGO DE GUERRA
Los participantes en un juego de guerra requieren observar las siguientes reglas:
3.
a.
Permanecer objetivos, mantener una mente abierta, no debe influir la personalidad del comandante o la intuición de lo que el desea, ni la de otro oficial del Estado Mayor, o sus propios prejuicios en su forma de pensar. Deben evitar defender un curso de acción simplemente porque fue desarrollado por usted.
b.
Registrar las ventajas y desventajas de cada curso de acción con exactitud, según se hagan evidentes.
c.
Evaluar continuamente la factibilidad, aceptabilidad, y conducencia del curso de acción. Cuando un curso de acción no satisface todas estas pruebas durante el juego de guerra, se debe suspender, rechazar e iniciar con el siguiente.
d.
Evitar hacer conclusiones prematuras, reunir y presentar hechos que apoyen tales conclusiones.
e.
Evitar la comparación entre cursos de acción durante el juego de guerra, espere llegar hasta el quinto paso del PMTD.
RESPONSABILIDADES EN EL JUEGO DE GUERRA
Durante el juego de guerra, el jefe de Estado Mayor es responsable por las acciones de coordinación del equipo asesor. El oficial de personal analiza los cursos de acción para proyectar posibles bajas de personal en combate y determinar cómo el apoyo de servicio para el combate, ofrecerá el soporte en esta área funcional durante las operaciones. El oficial de inteligencia se desempeña como comandante enemigo. Su función es desarrollar lo puntos decisivos críticos enemigos, en relación al curso de acción de las propias tropas, proyectar reacciones contra las acciones propias, pérdidas de personal enemigo, etc. Debe reunir los resultados de cada acción de las propias tropas y del enemigo, estableciendo una comparación y análisis de sus capacidades y vulnerabilidades. Este oficial permanentemente debe mantener la intención de obtener la victoria para la fuerza que representa (enemigo), con esta actitud asegura que el Estado Mayor estudie a fondo la reacción de las propias tropas, frente a cada curso de acción enemigo. Su trabajo permite que se identifique para las propias tropas los siguiente aspectos: 157
a.
Identificar los requerimientos de información critica del comandante (RICC), el perfeccionamiento de la plantilla de eventos, incluyendo las áreas nombradas de interés (ANI) que apoyan puntos de decisión. mejorar la matriz de eventos con sus puntos de decisión correspondientes, áreas blanco de interés (ABI) y blancos de alto valor.
b.
Perfeccionar las plantillas situacionales (cursos de acción enemigos).
c.
Participar en la localización de blancos e identificar blancos de alto valor, según lo dispuesto en la preparación de inteligencia del campo de combate(PICC).
Figura 4.6. Organización del Equipo Asesor para el Juego de Guerra.
El oficial de operaciones normalmente es responsable por seleccionar las técnicas y métodos que usará el Estado Mayor durante el juego de guerra. Se asegura que los cursos de acción cubran todos los aspectos operacionales de la misión, anota las ventajas y desventajas de cada evento, y desarrolla el respectivo análisis. Esta información se utilizará posteriormente para comparar los cursos de acción. El oficial de logística analiza cada curso de acción con el fin de evaluar su capacidad de apoyarlo desde el punto de vista de su área funcional. Es responsable por determinar los requerimientos críticos para cada función logística, mediante un análisis de cada curso de acción en el cual identificará posibles problemas y deficiencias, recomendando las acciones que se deben conducir para 158
eliminar y reducir su efecto. Evalúa la situación de cada función de sostenimiento requerida para apoyar el curso de acción y compara esta información con los recursos disponibles. Mientras qué la improvisación puede contribuir a la capacidad de reacción inmediata, solamente un pronóstico preciso de los requerimientos y recursos para cada función logística, pueden asegurar el apoyo continuo de la unidad. Debe asegurarse que el tiempo y los recursos para el movimiento disponibles, puedan apoyar el curso de acción analizado. Para los demás oficiales del Estado Mayor de coordinación y del Estado Mayor especial, desde sus áreas funcionales de responsabilidad, asisten al equipo asesor en la coordinación, indicando el modo en que podrían proporcionar mejor apoyo a la misión. Cada integrante del equipo desde su propia óptica, debe determinar los requerimientos de la unidad para apoyo externos, los riesgos, las ventajas y desventajas de cada curso de acción. 4.
PASOS DEL JUEGO DE GUERRA Existen ocho pasos que el Estado Mayor debe conducir durante el proceso del juego de guerra :
Cuadro 4.7. Pasos del Juego de Guerra.
PRIMER PASO SEGUNDO PASO TERCER PASO CUARTO PASO QUINTO PASO SEXTO PASO SÉPTIMO PASO OCTAVO PASO
a.
Reunir las herramientas. Registrar todas las propias tropas. Registrar los supuestos considerados durante el análisis de la misión. Registrar los eventos críticos conocidos y los puntos de decisión. Determinar los criterios de evaluación. Seleccionar el método del juego de guerra. Seleccionar una técnica para registrar y mostrar los resultados. Someter el combate a un juego de guerra y evaluar los resultados.
PRIMER PASO: REUNIR LAS HERRAMIENTAS Siguiendo las instrucciones del jefe de Estado Mayor, el Estado Mayor, debe determinar los medios, materiales e información necesaria para someter las operaciones al juego de guerra. Se requiere de mapas, cajón de arena, o cualquier otro medio que permita representar con exactitud la naturaleza del terreno. Posteriormente el Estado Mayor, registra el curso de acción sobre el mapa del área de operaciones. A 159
continuación se mencionan algunos medios que pueden ser requeridos para este trabajo, sin que se encuentren registrados en su totalidad:
b.
1)
Las apreciaciones disponibles del Estado Mayor de coordinación.
2)
La plantilla de eventos.
3)
El método de registro.
4)
Los cursos de acción completados, incluyendo las gráficas de los esquemas de maniobra, reconocimiento y seguridad.
5)
Los medios o símbolos que se utilizarán para representar las unidades propias.
6)
El mapa del área de operaciones.
SEGUNDO PASO: REGISTRAR TODAS LAS PROPIAS TROPAS
El comandante y el Estado Mayor considerarán todas las unidades de maniobra, apoyo de combate y apoyo de servicio para el combate que se puedan empeñar en combate, prestando especial atención a las relaciones de apoyo a las limitaciones. La lista de las propias tropas será igual para el análisis de todos los cursos de acción realizados por el Estado Mayor.
c.
TERCER PASO: REGISTRAR LOS SUPUESTOS CONSIDERADOS DURANTE EL ANÁLISIS DE LA MISIÓN
El comandante y el Estado Mayor estudian las supuestos consideradas en el análisis de la misión, con el propósito de verificar la continuidad de su validez y necesidad. Es necesario que se incluyan solo aquellos que realmente ejerzan influencia en el juego de guerra. El supuesto mas significativo del planeamiento se determina en el área funcional de inteligencia y está representado en las plantillas de situación (cursos de acción enemigos). El oficial de inteligencia mediante este, pronostica cómo el enemigo adoptará sus cursos de acción, una vez los recursos de inteligencia confirmen este supuesto, se convierte en un hecho o en caso contrario se analiza si debe ser descartado.
160
d.
CUARTO PASO: REGISTRAR LOS EVENTOS CRÍTICOS CONOCIDOS Y LOS PUNTOS DE DECISIÓN
Los eventos críticos son aquellos que influyen directamente en el cumplimiento de la misión. Entre estos se incluyen los que desencadenan acciones o decisiones importantes (el empleo de una fuerza de reserva enemiga, etc.), acciones complejas que requieren del estudio minucioso (un pasaje de líneas), también se consideran dentro de esta categoría, las tareas esenciales identificadas durante el análisis de la misión. La lista de eventos críticos abarca actividades importantes entre las que se pueden considerar, la ubicación de la unidad desde la posición actual hasta el cumplimiento de la misión. En una operación ofensiva podemos considerar los siguientes eventos críticos: el paso de líneas, apertura de brechas, penetración de los escalones defensivos enemigos, reacción a fuerzas de contraataque enemigas, cruce de ríos, toma de objetivos, uso de la reserva, el asalto sobre el objetivo y la consolidación. Para la defensa tenemos: paso de líneas de la fuerza de contrarreconocimiento, destrucción de fuerzas del primer escalón de ataque enemigo, traspaso de la responsabilidad del combate, comprometimiento de la reserva, desplazamiento de fuerzas, iniciación del contraataque, destrucción de las fuerzas de seguimiento. Los puntos de decisión son situaciones o sitios del campo de combate, donde se requiere tomar decisiones tácticas, por causa del desarrollo de la ejecución de la misión. Los puntos de decisión no establecen en que consiste una decisión tampoco le imponen al Comandante tomarla, exclusivamente muestran el lugar y el momento en que se debe tomar una decisión, a fin de causar el mayor efecto posible sobre los cursos de acción propios o enemigos. Por lo tanto, se deben enumerar eventos críticos y puntos de decisión para cada curso de acción enemigo sometido al juego de guerra. Los puntos de decisión se relacionan con los eventos críticos identificados y están vinculados a áreas nombradas de interés (ANI) y áreas blanco de interés (ABI). El Estado Mayor debe mantener, la lista de puntos de decisión y eventos críticos fácil de manejar, mientras mayor sea el tiempo disponible de planeamiento más largo será este documento, en caso contrario se debe reducir a exclusivamente eventos críticos y puntos de decisión esenciales.
e.
QUINTO PASO: DETERMINAR LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Las criterios de evaluación, son factores que emplea el Estado Mayor para medir la eficiencia y eficacia relativa de un curso de acción en relación con otros, una vez se haya terminado el juego de guerra. Los
161
criterios de evaluación cambian según la misión y pueden abarcar todo aquello que el comandante considere conveniente, por ejemplo:
f.
1)
Los principios de la guerra.
2)
Los fundamentos doctrinales para el tipo de operación que se va a conducir.
3)
La guía de planeamiento y la intención del comandante.
4)
El nivel de riesgo de los peligros que se puedan presentar en el curso de acción.
5)
Las normas relevantes deberán contemplar no solamente lo que puede crear éxito, sino también lo que puede ocasionar fracaso.
SEXTO PASO: SELECCIONAR EL MÉTODO DEL JUEGO DE GUERRA. Para conducir el juego de guerra podemos emplear tres técnicas: la faja, la avenida en profundidad y la caja. Cada una considera el área de interés y todas las fuerzas enemigas que afectan el resultado de las operaciones. Las técnicas se pueden combinar entre sí o emplear individualmente, inclusive el Estado Mayor puede diseñar su propia técnica. 1)
Técnica de la Faja. La técnica de la faja, su configuración y división se basa en el análisis del campo de combate para lo cual lo sectoriza en franjas (áreas) que se extienden a lo ancho del área de operaciones (figura 4-7). Esta técnica resulta ser más efectiva cuando: el terreno está dividido en compartimientos transversales bien definidos, durante las operaciones en fases (tales como, cruce de ríos, asalto aéreo o aerotransportadas) o cuando el enemigo se desplaza en fajas o escalones claramente definidos. Las fajas pueden ser adyacentes o traslaparse una a otra, como mínimo las fajas deben abarcar lo siguiente: a)
El contacto inicial: a lo largo de la línea delantera de las propias tropas (LDPT), o en la línea de partida línea de contacto (LD/LC), o en el área de la fuerza de cobertura.
b)
La penetración o contacto inicial a lo largo del límite avanzado del área de combate.
162
c)
El pasaje de la reserva o el empeño de una fuerza en el contraataque.
d)
El objetivo (ofensiva), o la derrota del enemigo (defensa).
Esta técnica se basa en análisis secuenciales de eventos que ocurren en cada faja, es preferible esta técnica debido a que enfoca simultáneamente todas las fuerzas que afectan un evento particular. Una faja puede comprender más de un evento critico. Cuando el comandante no dispone de suficiente tiempo, él puede emplear una técnica de faja modificada, que consiste en dividir el campo de combate en no más de tres fajas secuenciales. Estas fajas no necesariamente se traslapan o son adyacentes, pero si hacen énfasis en las acciones críticas de toda el área de operaciones.
Figura 4.7. Técnica de la faja.
FAJA No. 1
FAJA No. 2 XX
XX
163
FAJA No.3
2) Técnica de la avenida en profundidad. La técnica de la avenida en profundidad, analiza una avenida de aproximación a la vez, iniciando con aquella sobre la cual se conduce el esfuerzo principal. Esta técnica es favorable para los cursos de acción en la ofensiva o en la defensa, cuando la canalización del terreno impide el apoyo mutuo.
Figura 4.8. Técnica de la avenida en profundidad.
XX
XX
3)
Técnica de la caja.
Consiste en un análisis detallado de un área crítica, como por ejemplo un área de empeño, un sitio en el cruce de ríos o una zona de aterrizaje o de desembarco. Se utiliza cuando el tiempo es limitado como en un ataque improvisado. Siempre que se aplique esta técnica, el Estado Mayor separa el área de análisis y se concentra en los eventos críticos que allí sucedan. Los integrantes del Estado Mayor asumen que las unidades subordinadas, puedan manejar la mayoría de las situaciones que ocurren en el campo de combate y por tal virtud concentran su atención exclusivamente en las tareas esenciales.
164
Figura 4-9. Técnica de la caja.
XX
XX
g.
SÉPTIMO PASO: SELECCIONAR UNA TÉCNICA PARA REGISTRAR Y MOSTRAR LOS RESULTADOS Registrar los resultados del juego de guerra permite al Estado Mayor crear un archivo de referencia para establecer la organización para el combate, sincronizar actividades, desarrollar plantillas de apoyo para la toma de decisiones, verificar y perfeccionar la plantilla de eventos (Figura 4 -10), preparar órdenes o planes, y comparar cursos de acción basándose en las ventajas y desventajas identificadas. Para registrar estos datos se emplean dos técnicas, la Narrativa que consiste en describir la operación en forma de oraciones proveyendo gran claridad y detalles, su principal desventaja esta representada, en que se produce una gran cantidad de anotaciones que posteriormente dificulta su manejo. La segunda técnica denominada de Bosquejos y Notas, registra notas breves sobre la ubicación, requerimientos, o tareas críticas. Existen dos métodos para efectuar estos registros: la Matriz de sincronización y la Hoja de Trabajo.
165
Figura 4-10. Plantilla de Eventos.
PLANTILLA SITUACIONAL C/A 1
PLANTILLA SITUACIONAL C/A 2
PLANTILLA SITUACIONAL C/A 3
1&2 3
1
TODOS
3
ANI 5 ANI 4
AN I
1
ANI 2
PLANTILLA SITUACIONAL CONSOLIDADA
2
PLANTILLA DE EVENTOS ANI 3
El método de la Matriz de Sincronización, le permite al Estado Mayor sincronizar el curso de acción propio a través del tiempo y espacio con relación con el curso de acción enemigo. Este método tiene la ventaja que se puede convertir en un producto gráfico para la toma de decisiones, como por ejemplo: la plantilla de apoyo para la toma de decisiones y la Matriz de apoyo para la toma de decisiones que se realiza durante la conclusión del juego de guerra (Figura 4 -11). La Matriz de Sincronización esta conformada por tres productos de entrada en el Primero se registra el tiempo, las fases o eventos de la operación. En el Segundo se registra la acción más probable del enemigo que ha sido determinada por el oficial de inteligencia. En la Tercera entrada se registran los puntos de decisión para el curso de acción propio. Los demás cuadros de esta herramienta, se desarrollan y se registran de acuerdo a los siete sistemas operativos del campo de combate (maniobra, apoyo de fuego, defensa aérea, inteligencia, movilidad contramovilidad y supervivencia, apoyo de servicios para el combate y mando y control) que hayan sido seleccionados, o las unidades subordinadas principales de la unidad superior que realiza el juego de guerra. Se puede también incorporar otras operaciones, funciones y unidades que requieran ser resaltadas por el Estado Mayor (Figura 4 12). El tiempo que transcurre entre el momento que se realiza la matriz de sincronización y la ejecución de la operación, puede generar cambios en la condición inicial de las propias tropas con respecto al enemigo, y a las condiciones del tiempo, esto reduce la probabilidad de exactitud de la matriz e incrementa la probabilidad de tener que ajustar el plan. Se debe elaborar una matriz de sincronización por cada curso de acción que se juegue.
166
Figura 4.11. Plantilla y matriz de apoyo para la toma de decisiones.
72
ABI 3
34
ANI-1
ABI 2
ABI 1
2
ABI 4
1 3
68 25
Tabla 4.2. Matriz de Apoyo para la Toma de Decisiones.
PUNTOS DE DECISION
ABI No
COORDENADAS
No
COORDENADAS
ABI 1 ABI 2
36954872 36934870
1
36924869
ABI 3
ABI 4
35834776
34214665
2
3
ACCION ENEMIGA
ACCION PROPIA
Escape sobre rutas de repliegue 2 y 3.
Empleo arpías apoyo aéreo cercano sobre rutas de escape.
Se recibe refuerzo para contraatacar.
Empleo apoyo aéreo cercano (FAC) sobre refuerzos enemigos empleo SIAM.
Escape sobre ruta de repliegue principal 1.
Empleo reserva (Batallón No 2) sobre repliegue principal enemigo.
35824773
34204664
167
Figura 4 .12. Ejemplo Matriz y Grafico de Sincronización.
HORA
H-18 Horas
ACCIÓN DEL ENEMIGO
PUNTOS DE DECISIÓN
MANIOBRA
CERCANO RESERVA RETAGUARDIA
DEFENSA ANTIAEREA APOYO DE FUEGO
INTELIGENCIA
INGENIEROS Potencial Humano Municiones Mantenimiento
Combustible Mando y Control
H-12 Horas
H-8 Horas
Hora H Combate desde el primer escalón defensivo
Continua la
Iniciar el movimiento desde el área de reunión Caliope
H+6 Horas
H+10 Horas
Defender desde el segundo escalón defensivo
Lanzar el ataque en profundidad
PROFUNDIDAD SEGURIDAD
APOYO DE SERVICIO PARA EL COMBATE
El enemigo monitorea el Movimiento preparación en profundidad
H-14 Horas
BATAHEL/01, ataca reserva enemiga sobre área de empeño Víctor Unidades de reconocimiento GRUMEC/02 se prepara Grumec/02, continua protegiendo flanco aseguran las rutas para cubrir flanco norte norte FT/01, se desplaza sobre las FT/02, se desplaza Las Unidades cruzan la LDP/LC rutas 1 y 2 sobre las rutas 3 y4 BATINF/03, se desplaza sobre las rutas 1 y 2 La Unidad de retaguardia se desplaza sobre la tuta3 Listas y protegiendo el Tiro de las armas Proteger la Unidad Táctica de vanguardia armas tiro libre movimiento restringido Preparar el fuego Ofrecer apoyo directo / apoyo general
Verificar segundo escalón defensivo y la posición de la Artillería Divisionaria Mantenimiento de rutas
Verificar posición reserva enemiga.
FT/01, captura objetivo Gama, FT/02. captura objetivo Cóndor
Tiro de las armas restringido Disparar fuegos para suprimir defensa antiaérea enemiga
la
Verificar el movimiento de la reserva
Tareas de movilidad
Los reemplazos se mantienen en la División Preparar municiones de Artillería Reparaciones y cambios de Establecer instalaciones con repuestos el puesto de mando principal prioridad esfuerzo principal
Establecer el punto de distribución avanzado clase V
Reabastecimiento
Establecer punto de redistribución avanzado clase III El puesto de mando táctico El limite de retaguardia de la brigada se desplaza hacia el este de El puesto de mando principal se prepara para el movimiento (PDMT) con la unidad táctica la línea de fase Aurora de vanguardia
168
L/F AURORA
LD/ LC
L/F ECO
L/F DELTA
X ÁREA DE EMPEÑO “VÍCTOR”
A/ R CONQUISTADOR
ROJ
II POS. ATAQ.”
AZUL
RUTA 1
PI
OBJ.”
PL RUTA 2 P PI
A/ R
RUTA 4 P
PLL
RUTA 3
II
PL L PLL
AMARILLO
OBJ.” Ó
POS. ATAQ.” 2”
L/F AURORA
LD/LC
X L/F ECO
L/F DELTA
En el método de la Hoja de Trabajo, se usan breves anotaciones en lo que concierne a eventos o tareas críticas. El comandante y Estado Mayor registran consideraciones generales, que se presentan en el área de operaciones, sobre el mapa y sobre la Hoja de Trabajo diseñada para el juego de guerra (Figura 4 -13). El equipo asesor emplea un método de numeración secuencial para referirse a las anotaciones, con las ubicaciones correspondientes sobre el mapa o el calco, utilizando la misma numeración sobre la hoja de trabajo, con el fin de facilitar la referencia. Además identifica segregando en grupos, las acciones y asigna a cada tarea secundaria un número diferente. Se usa esta herramienta, para identificar todos los datos pertinentes a un evento crítico, asignándole un título y enumerándolo secuencialmente, sobre las columnas diseñadas en la hoja. Los siguientes aspectos, son los que frecuentemente se relacionan: 1.
Las tareas tácticas y recursos (fuerzas asignadas).
2.
Las posibles acciones y reacciones del enemigo.
3.
Las contrarreacciones y los recursos propios.
4.
El total de recursos necesarios para las tareas tácticas.
5.
El tiempo estimado para cumplir la tarea táctica.
6.
Los puntos de decisión cuando el comandante, debe decidir ejecutar la tarea.
7.
Los requerimientos críticos de información del comandante (RICC).
8.
Las medidas de control. 169
En ambos métodos los integrantes del Estado Mayor, registran cualquier comentario relacionado con las ventajas y desventajas que sean evidentes. La cantidad de información que se logre almacenar, depende del tiempo disponible. El Estado Mayor debe establecer procedimientos claros, en el sumario de ordenes permanentes (SOP) de su unidad, en lo que respecta a este proceso, para que los utilicen como referencia y logren de esta manera mejorar el resultado de su trabajo, al igual que para incrementar los detalles necesarios, en el desarrollo del registro de la información.
Figura 4.13. Modelo hoja de trabajo juego de guerra. HOJA DE TRABAJO JUEGO DE GUERRA
h.
COMENTA RIOS
REQUERIMIENTOS CRITICOS DE INFORMACION DEL CDTE. (RICC)
MEDIDAS DE CONTROL
PUNTO DE DECISION
HORA
RECURSOS
CONTRAR EACCION
REACCION
NUMERO EN SECUENCIA
ACCION
EVENTO CRITICO:
OCTAVO PASO: SOMETER EL COMBATE U OPERACIÓN A UN JUEGO DE GUERRA Y EVALUAR LOS RESULTADOS Durante el juego de guerra, el comandante y el Estado Mayor trataran de predecir la dinámica de la acción, reacción y contrarreacción en un combate u operación en general. Para ello se analiza cada evento seleccionado, identificando las tareas que debe cumplir la unidad (un nivel inferior), haciendo uso de los recursos de las unidades (dos niveles inferiores). La identificación adecuada de las ventajas y desventajas de los cursos de acción, permite al Estado Mayor hacer los ajustes necesarios. En el ciclo del juego de guerra, la acción son aquellas actividades realizadas por el lado que lleve la iniciativa (normalmente es la fuerza en la ofensiva). La reacción son acciones ocasionadas por el lado contrario y las contrarreacciones son reacciones ejecutadas por el lado que inicio con la iniciativa, en respuesta a la reacción del lado contrario. Siguiendo la secuencia de reacción y contra reacción, se continúa hasta completar 170
el evento crítico, cuando se de paso a otro evento se inicia por la acción, y se continua con el resto del ciclo, como se describió anteriormente. El juego de guerra se continúa hasta desarrollar completamente el curso de acción, o hasta que el comandante determine que se debe utilizar otro diferente. El Estado Mayor considera para la contra reacción todas las fuerzas disponibles propias y enemigas, inclusive las fuerzas enemigas que han sido analizadas como fuera del área de operaciones. Evalúa cada movimiento de las propias tropas, con el fin de determinar los recursos y acciones que se requieren para derrotar al enemigo en cada turno. Igualmente debe valorar continuamente, la necesidad de implementar planes alternos, cuyo propósito será promover el éxito contra posibles acciones enemigas, en respuesta al curso de acción de las propias tropas. Durante este paso el comandante y su Estado Mayor, analiza y estudia detalladamente desde diversas ópticas, el desarrollo del combate, incluye consideraciones de movimiento, cierre y longitud de las columnas, profundidad de las formaciones, el alcance y las capacidades de los sistemas de armas tanto propias como del enemigo, el efecto deseado por los fuegos. Debe considerar las condiciones necesarias para la protección de la fuerza y administrar los riesgos que se determinaron para conducir la operación. Es supremamente importante que se consideren los recursos de apoyo de combate, y apoyo de servicios para el combate, requeridos para respaldar el esquema de maniobra. Cuando los Requerimientos excedan los recursos disponibles, el Estado Mayor recomienda al comandante la prioridad de su uso, fundamentados en las instrucciones e intención del comandante, con respecto a la situación. Para mantener la flexibilidad, el comandante puede determinar retener ciertos recursos, que serán empleados en caso de aparecer oportunidades o tareas imprevistas. De acuerdo al desarrollo de los acontecimientos durante el juego de guerra, el Comandante puede modificar los cursos de acción. Cuando esto sea necesario, debe confirmar la composición y ubicación del esfuerzo principal y los de apoyo, de la reserva, basado en los factores de la misión, enemigo, terreno, tiempo y tropas disponible (METTT-CC) y ajustar las medidas de control según sea necesario. El comandante puede identificar oportunidades, situaciones de combate o eventos críticos adicionales que requieren especial análisis. Si estos hechos se presentan, se deben realizar con la mayor prontitud, para posteriormente incorporarlo a los resultados finales del juego de guerra.
171
Una vez los cursos de acción se han sometido al juego de guerra, el comandante y su Estado Mayor estarán en capacidad de:
1)
Perfeccionar o modificar el curso de acción, incluyendo planes alternos que se conviertan en misiones “a orden”, o “estar preparado para” misiones.
2)
Modificar la ubicación y el momento oportuno del punto de decisivo.
3)
Identificar el terreno clave o decisivo y determinar su uso.
4)
Modificar la plantilla y matriz de eventos del enemigo.
5)
Modificar la organización para el combate, incluyendo las fuerzas que han de ser mantenidas en apoyo general del comando.
6)
Identificar las tareas que debe retener en su nivel y las tareas que se asignarán a los comandos subordinados.
7)
Asignar a los comandantes subordinados, recursos de combate, apoyo de combate y apoyo de servicios de combate, que les permitan cumplir su misión.
8)
Desarrollar una plantilla de apoyo para la toma de decisiones y la matriz de sincronización.
9)
Estimar la duración de cada evento crítico, así como también la de toda la operación.
10) Proyectar el porcentaje del total de las fuerzas enemigas derrotadas en cada evento crítico, y en términos generales. 11) Identificar las posibles áreas y tiempo en que el enemigo usará las armas de destrucción masiva. 12) Identificar la ubicación y empeño de la reserva. 13) Identificar el curso de acción enemigo más peligroso. 14) Identificar la ubicación de los puestos de mando de la unidad y del comandante. 15) Identificar eventos críticos adicionales. 16) Identificar los requerimientos adicionales para reforzar el apoyo de combate y el apoyo de servicios para el combate. 172
17) Determinar los requerimientos para lograr el engaño y la sorpresa. 18) Modificar los requerimientos de mando y control, incluyendo las medidas de control y los calcos operacionales actualizados. 19) Refinar los requerimientos de información y los requerimientos de información critica del comandante (RICC), con el tiempo final en que la información es de valor(TFIEV). 20) Finalizar el plan de reconocimiento y vigilancia y los calcos, que son la base del plan de recolección de inteligencia. 21) Modificar los requerimientos críticos de información del comandante (RICC), e incorporar los mismos dentro del plan, y al igual que los calcos del proceso de reconocimiento y vigilancia. 22) Desarrollar planes y calcos de apoyo de fuego, ingenieros, defensa antiaérea, operaciones de información y apoyo de servicios para el combate. 23) Identificar o verificar la ubicación de los puntos de decisión(PD), las áreas nombradas de interés (ANI) y las áreas blanco de interés (ABI), y la información necesaria para apoyar los puntos de decisión. 24) Determinar el momento oportuno de concentración de la fuerza para el inicio del ataque o contraataque. 25) Desarrollar el plan de recolección y distribución de inteligencia. 26) Determinar tablas de tiempos y movimientos. 27) Identificar, analizar y evaluar las fortalezas y debilidades del curso de acción. 28) Integrar el proceso de localización de blancos, incluyendo la identificación o verificación de los blancos de alto valor (BAV) y determinar la guía de ataque a los mismos. 29) Sincronizar las operaciones de humo. 30) Identificar peligros adicionales, evaluar su riesgo, desarrollar medidas de control para reducirlos, y determinar los riesgos residuales.
173
Figura 4.14. Ejemplo Juego de Guerra, Operaciones Regulares.
Aunque el nivel es táctico, el empleo de una fuerza de tarea contra una Compañía motorizada de Infantería (enemiga), nos puede servir de ejemplo de la participación del Estado Mayor, en la secuencia acción, reacción y contra reacción, del juego de guerra:
01.
ACCIÓN
El oficial de inteligencia (en su papel de enemigo) con el oficial de operaciones y el oficial enlace de apoyo de fuego, identifican el primer evento crítico a ser jugado, el cual consiste en el asalto sobre la Compañía enemiga de Infantería mecanizada. La primera acción de las propias tropas es la supresión de esta unidad mediante fuego indirecto.
02.
REACCIÓN
El oficial de inteligencia reacciona con fuego indirecto enemigo contra la Fuerza de Tarea, mientras ésta se mueve sobre la zona de fuego.
El oficial de operaciones (propias tropas), contraataca con una Compañía blindada moviéndose a una CONTRA REACCIÓN 03. posición de ataque por fuego y suprime al Pelotón enemigo de Infantería mecanizada, que se encuentra en el flanco izquierdo del objetivo. El oficial de inteligencia reacciona transportando el 174
04.
fuego indirecto enemigo, sobre la posición de ataque por fuego de la Compañía blindada y del esfuerzo principal de la fuerza de tarea.
REACCIÓN
El oficial de operaciones y el oficial coordinador apoyo de fuego, contraatacan mediante fuego contrabatería la Artillería enemiga y con sistemas 05. CONTRA REACCIÓN guerra electrónica sus comunicaciones, mientras continúa el asalto sobre la compañía enemiga infantería mecanizada.
06.
Tan pronto como el fuego indirecto sea suspendido, el oficial de inteligencia reacciona con fuego enemigo directo, sobre el esfuerzo principal de las propias tropas, mientras estas asaltan su posición.
REACCIÓN
Figura 4-15. Ejemplo Juego de Guerra, Operaciones Irregulares.
L/A 1
1
9
1
9
8 5 6
7
4 7 1
9
PRO
POS ASLT RAYO
3
7 FTE 22
7
7
de de de se de
9
OBJ 7 2 4
1
7
5 9 1
1 L/A
175
En el anterior ejemplo se desarrolla un juego de guerra en combate irregular, en la cual se identifica como evento critico para ser sometido al juego, el golpe de mano de una unidad táctica, sobre un campamento terrorista:
01.
ACCIÓN
El oficial de inteligencia (en su papel de enemigo) con el oficial de operaciones y el oficial coordinador de apoyo de fuego, identifican el evento crítico a ser jugado, el cual consiste en el golpe de mano sobre un campamento del frente 22. La primera acción de las propias tropas es el despliegue de los elementos de: cierre y contención conformado por una unidad fundamental (esfuerzo de apoyo), el elemento de seguridad con dos pelotones de otra unidad fundamental (esfuerzo de apoyo) y la ubicación de los elementos de apoyo con dos secciones de esta ultima unidad, a partir del punto de reunión antes del objetivo (PRO).
02.
REACCIÓN
El oficial de inteligencia activa los anillos de seguridad del campamento enemigo mediante las medidas activas y pasivas.
CONTRA REACCIÓN
El oficial de operaciones (propias tropas), avanza con los elementos de comando, control y comunicaciones (C3), y el elemento de asalto constituido por una unidad fundamental (esfuerzo principal), hasta la posición de asalto rayo.
REACCIÓN
El oficial de inteligencia a través de sus avanzadas, milicianos y auxiliadores conducen seguridad y vigilancia perimétrica sin detectar la infiltración de las tropas.
03.
04.
176
CONTRA REACCIÓN
El oficial de operaciones y el oficial coordinador de apoyo de fuego, inician el fuego de supresión sobre el objetivo mediante fuego nutrido directo e indirecto.
REACCIÓN
Tan pronto como el fuego sea suspendido, el oficial de inteligencia reacciona con fuego enemigo directo sobre el esfuerzo principal de las propias tropas, mientras estas asaltan su posición. Activa sus campos minados y recoge el dispositivo para iniciar la retirada por las vías de escape.
07.
CONTRA REACCIÓN
El fuego es suspendido y transportado hacia las rutas de escape por el oficial de operaciones y el oficial enlace de apoyo de fuego. Simultáneamente el elemento de asalto se adelanta hasta el límite de avance y establece seguridad al frente verificando heridos muertos y redistribuyendo la munición. Posteriormente procede a registrar el objetivo capturado.
08.
REACCIÓN
El grupo guerrillero se repliega a un área alterna para reorganizarse e intentar un contraataque.
CONTRA REACCIÓN
Se activa la seguridad al frente sobre el límite de avance disparando fuego nutrido de ametralladoras. El elemento de seguridad apoya neutralizando el contraataque y el refuerzo enemigo. El elemento de cierre y contención embosca al enemigo sobre las rutas de escape en su intento por huir.
05.
06.
09.
177
5.
PRESENTACIÓN ORAL (ORIENTACIÓN) DEL JUEGO DE GUERRA (OPCIONAL)
Si el tiempo disponible lo permite se conducirá la presentación oral del juego de guerra, con el fin de garantizar la comprensión total de sus resultados. Esta orientación no se presenta al comandante, es una herramienta que usa el Estado Mayor para verificar el juego de guerra y garantizar que la presentación oral (orientación) de la decisión para el comandante que se conducirá posteriormente, cubrirá todos los puntos pertinentes. Por lo general esta actividad se desarrolla con la presencia del jefe de Estado Mayor, y cubre los siguientes aspectos:
a.
Misión del comando superior, intención del comandante y su plan de engaño.
b.
La preparación de inteligencia del campo de combate (PICC) actualizada.
c.
Los cursos de acción del enemigo que se sometieron a juego de guerra.
d.
Los cursos de acción propios que se sometieron a juego de guerra.
e.
Los supuestos.
f.
La técnica que se usó en el juego de guerra.
g.
Para cada curso de acción sometido a juego de guerra:
1)
Los eventos críticos que se sometieron a juego de guerra.
2)
Las posibles acciones propias y reacciones del enemigo.
3)
Modificaciones al curso de acción.
4)
Las ventajas y desventajas.
5)
Los resultados del juego de guerra.
178
SECCIÓN “I”
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
Este paso inicia con el análisis y evaluación realizado por cada oficial del Estado Mayor desde su área funcional respectiva, de las ventajas y desventajas de cada curso de acción, utilizando los criterios de evaluación establecidos en el paso inmediatamente anterior. Posteriormente cada uno de ellos, presenta sus conclusiones a consideración de los demás integrantes del equipo.
Este proceso tiene como fin, identificar el curso de acción con la más alta probabilidad de éxito, en relación con el curso de acción de más probable adopción del enemigo, al igual que frente al más peligroso. El curso de acción seleccionado debe comprender los siguientes aspectos:
1.
Representar el mínimo de riesgo para el personal, equipo, y el cumplimiento de la misión.
2.
Situar a la fuerza en posición ventajosa para futuras operaciones.
3.
Ofrecer la flexibilidad para enfrentar "lo desconocido" durante la ejecución.
4.
Ofrecer a los subordinados máxima amplitud, para que desarrollen su iniciativa.
Es muy importante llevar a cabo una comparación realista y objetiva de los cursos de acción. El Estado Mayor puede valerse de cualquier técnica que le facilite presentar una recomendación juiciosa, con el fin de que el comandante pueda tomar la mejor decisión. La técnica utilizada con mayor frecuencia y la más recomendable es la matriz de decisión (Figuras 4-16, 4-17, 4-18), en la cual se utilizan criterios de evaluación, eficacia, eficiencia y legitimidad para determinar la eficacia y eficiencia de cada curso de acción. Cada oficial del Estado Mayor puede emplear su propia matriz y utilizar los criterios de evaluación, para comparar los cursos de acción desde su área funcional de interés. En el capitulo VI este tema se describe con mayor profundidad (pag.-247).
179
Lo anterior no quiere decir que se debe depender exclusivamente de esta herramienta, para tomar o recomendar la toma de una decisión. El valor de la matriz de decisión radica, en que ofrece a los analistas un método de comparación para varios cursos de acción, que compiten entre si, contra criterios que una vez se logren cumplir, producirán éxito en el campo de combate. Para diligenciar esta herramienta, el jefe de Estado Mayor normalmente determina el peso de cada criterio, fundamentado en su importancia relativa. A continuación el oficial de Estado Mayor responsable del área funcional a la cual pertenezca el criterio, asigna el valor para cada curso de acción y lo multiplica por el peso, finalmente los valores de cada criterio son sumados para obtener el resultado final. El curso de acción seleccionado para ser recomendado, se obtiene de común acuerdo entre el Estado Mayor, no importa que la comparación individual de cada uno desde el punto de vista de sus áreas funcionales, sea diferente. Estas diferencias surgen obviamente a causa de que las áreas funcionales de responsabilidad del Estado Mayor no son las mismas.
NOTA: Se recomienda al comandante de la Unidad tener en cuenta en la definición de los factores o criterios, en la matriz de decisión (figura 4.16) la aplicación de las normas del Derecho Internacional Humanitario.(Ver capítulo VII SECCIÓN “F”, Sumario de Ordenes Permanentes, Reglas de Enfrentamiento.)
180
Figura 4.16. Ejemplo Matriz de Decisión utilizando análisis numérico.
No.
1. 2. 3.
CRITERIOS o FACTORES (1)
PESO CURSOS DE ACCIÓN (3) (2) C/A 1 C/A 2 C /A 3 1-5 5 3 VELOCIDAD, Permite la maniobra más 5 1 rápido hacia el objetivo. 5 25 15 SEGURIDAD, mantiene la integridad de la 5 5 3 3 fuerza. 25 15 15 FUEGOS, Permite el mejor apoyo de fuego
3
3
5 9
4.
INTELIGENCIA, Permite vigilancia apropiada de blancos. 5. INGENIEROS, Movilidad, contramovilidad y supervivencia, 6. ASPC, Usar efectivamente los recursos de transporte, logísticos. 7. ECONOMÍA DE FUERZAS, Utiliza la economía de fuerzas 8. ENGAÑO, El engaño durante la ejecución es suficiente 9. METTT, analiza los factores en forma adecuada 10. FLEXIBILIDAD, La disposición de las tropas permite una mayor flexibilidad. 11. SORPRESA, Permite durante su ejecución una mayor sorpresa. 12. DERECHO INTERNACIONAL DE LOS CONFLICTOS ARMADOS (DICA) (4) Influyen la proporcionalidad, blancos protegidos etc.
4
5
2 20
4
3
5
5
25 5
25
5
25 5
3
25
25 15 40
TOTALES
15
15
15 5
3
3
3
15
15
15 5
5
3
3
20
3
25 5
5
1
5
9
12
3 5
3
3
1
20
9
4 3
5
3
1
12
20
15 4
3
5
5
15
12
12 3
5 15
51
41 173
41 181
1.
Los criterios o factores críticos son aquellos que se designaron en el paso número cinco del segundo juego de guerra.
2.
Este valor se asigna con base a la importancia que revista cada criterio para el cumplimiento de la misión. En este caso se estableció el peso entre uno a cinco, siendo el mayor valor el más importante, por lo tanto el curso de acción 181
211
numero tres es el mejor, si el analista lo estima conveniente tiene la amplitud, para conducirlo al contrario y no se constituye en camisa de fuerza. 3.
Son los cursos de acción que fueron desarrollados por el Estado Mayor y se sometieron al juego de guerra.
4.
Debe tenerse en cuenta el DERECHO INTERNACIONAL DE LOS CONFLICTOS ARMADOS ,(DICA) por sus condiciones de aplicación actual.
Figura 4.17. Ejemplo Matriz de Decisión utilizando ventajas y desventajas. MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS CURSO DE VENTAJAS DESVENTAJAS ACCION • El ataque principal, • Al inicio de la evita los obstáculos del operación, el ataque terreno. principal, enfrenta mayor C/A No. 01 • resistencia enemiga. Existe suficiente espacio de maniobra para el ataque principal y para la reserva. • El ataque principal, • Inicialmente puede ser adquiere buena necesario emplear la observación, desde el inicio reserva en la zona del C/A No. 02 de la operación. ataque de apoyo. • El ataque de apoyo • Necesidad de ensayar ofrece protección al flanco demasiados procedimientos del ataque principal. y el tiempo no es suficiente. Figura 4.18. Ejemplo Matriz de Decisión utilizando símbolos simples. MATRIZ DE DECISIÓN POR SÍMBOLOS FACTORES Cantidad de pérdidas humanas (bajas en combate). Rutas de evacuación médica. Ubicación adecuada de instalaciones médicas. Instalaciones disponibles para prisioneros de guerra. Ubicación adecuada para los puestos de mando. Reemplazos. Efectos de las agregaciones y segregaciones sobre la cohesión de la Unidad. Riesgo residual.
182
CURSOS DE ACCIÓN CA/01 CA/02 + + 0 0 + + + +
+ -
1.
PRESENTACIÓN ORAL (ORIENTACIÓN) PARA LA TOMA DE DECISIONES DEL COMANDANTE Después de completar su análisis y comparación, el Estado Mayor identifica el curso de acción seleccionado y hace una recomendación. En caso que el equipo asesor, no pueda llegar a un acuerdo, el jefe de Estado Mayor decide cual curso de acción será el que se recomendará en la presentación oral (orientación) al comandante. Esta presentación contempla como mínimo los siguientes aspectos: a.
La intención de comando superior (dos niveles superiores).
b.
La misión reestructurada.
c.
La condición y estado de las unidades propias.
d.
La preparación de inteligencia del campo de combate (PICC) actualizada.
e.
Los cursos de acción propios incluyendo: 1)
Las supuestos usados en el planeamiento.
2)
Los resultados de las apreciaciones del Estado Mayor.
3)
Las ventajas y desventajas incluyendo el riesgo de cada curso de acción, y la matriz de decisión o la tabla que muestra la comparación de los cursos de acción.
f.
Las comparaciones de los cursos de acción, desde el punto de vista de las áreas funcionales, de cada oficial del Estado Mayor. (Utilizando su propia matriz con base en sus áreas funcionales o responsabilidades).
g.
El curso de acción recomendado por todo el Estado Mayor.
SECCIÓN “J”
APROBACIÓN DEL CURSO DE ACCIÓN
Una vez se conduce la presentación oral (orientación) para la toma de decisión, el comandante determina el curso de acción que considera más ventajoso. En caso de que rechace todos los cursos de acción, el Estado Mayor tendrá que iniciar el proceso nuevamente. Si modifica un curso de acción propuesto, o presenta al equipo asesor un curso de acción totalmente diferente, éste será sometido nuevamente al juego de guerra. 183
Una vez que el comandante selecciona un curso de acción, puede modificar su enunciado de la intención y los requerimientos críticos de información del comandante (RICC), con el fin de apoyar el curso de acción escogido. Posteriormente distribuye las instrucciones adicionales necesarias, relacionadas con las prioridades de apoyo de combate o apoyo de servicio para el combate (particularmente los recursos que él necesita para conservar su libertad de acción y asegurar apoyo de servicio continuo), preparación de las órdenes, ensayos, y preparación para la ejecución de la misión. Después de identificar los riesgos asociados con el curso de acción escogido, el comandante decide acerca del nivel de riesgo residual que aceptará, para cumplir la misión y aprueba las medidas de control necesarias para minimizarlos. En caso de haber tiempo disponible, se podrá conducir un estudio de los riesgos aceptables con los comandantes superiores y adyacentes. Cuando el riesgo que el comandante decide aceptar, ponga en peligro el cumplimento de la intención del comando superior, deberá obtener su aprobación para asumirlo. Basados en la decisión del comandante, el Estado Mayor inmediatamente distribuye una anteorden que contendrá la información esencial para que las unidades subordinadas puedan trabajar en sus planes.
SECCIÓN “K”
ELABORAR LAS ORDENES O PLANES
El Estado Mayor, con base en la decisión y la guía final del comandante, modifica el curso de acción, completa el plan y se prepara para distribuir la orden. La preparación del plan o la orden para implementar el curso de acción escogido y convertirlo en un concepto de operaciones claro, conciso, y un esquema de maniobra con el apoyo de combate requerido, es fundamental para obtener el éxito en la misión. Normalmente se utiliza el enunciado del curso de acción seleccionado, como parte del punto tres (ejecución / maniobra),al igual que el bosquejo como base para el calco de operaciones. Las órdenes y los planes ofrecen toda la información necesaria, para que los comandos subordinados puedan ejecutar el concepto de la operación, pero sin exceder en instrucciones que puedan limitar su iniciativa. El concepto de la operación es un enunciado claro y conciso del comandante en que expone su visión de como concentrará su poder de combate, para cumplir la misión, en relación con la intención del comando superior. En el determina las consideraciones necesarias para desarrollar su maniobra. Abarca las acciones dentro de la organización del campo de combate, la designación del esfuerzo 184
principal, de los esfuerzos de apoyo, los lineamientos para derrotar al enemigo y las relaciones esenciales de mando y apoyo que posteriormente serán incorporadas a la organización para el combate del plan o la orden. Durante la producción de las órdenes, el Estado Mayor implementa controles para reducir los riesgos, mediante la coordinación e integración de los mismos dentro de los calcos y en los puntos correspondientes de la orden y sus anexos. Es importante especificar cómo se pondrán en efecto estos controles, quién los implementará y qué función tendrán en la operación, en términos generales. Por último el comandante verifica y aprueba las órdenes, antes que el Estado Mayor las reproduzca y publique. Inmediatamente después de distribuir las órdenes, el comandante y su equipo asesor podrán conducir presentaciones orales (orientaciones) de confirmación con los comandantes subordinados, a fin de asegurarse que comprendan la intención y el concepto de la operación (para mayor información ver capitulo VII).
SECCIÓN “L”
LA TOMA DE DECISIONES CUANDO EL TIEMPO ES LIMITADO
El proceso de planeamiento debe estar enfocado hacia el rápido desarrollo de un plan flexible, tácticamente acertado, totalmente integrado y sincronizado, cuya función primordial será aumentar la probabilidad de éxito de la misión, con el menor número de pérdidas humanas y de recursos materiales. No obstante cualquier operación puede exceder el plan inicial, porque aún la evaluación más detallada, no puede anticipar con certeza, cada posible acción enemiga, oportunidades inesperadas o cambios en la misión que provienen del comando superior. Estas situaciones pueden requerir una decisión rápida, para implementar un plan o modificarlo totalmente. Para conducir la toma de decisiones cuando el tiempo es limitado, el Estado Mayor debe dominar todos los pasos del proceso, teniendo en cuenta que solo lo podrá reducir, si se tiene una clara concepción de la función de cada uno de ellos y de los requerimientos esenciales para obtener los productos necesarios. Tanto el comandante como su Estado Mayor, requieren un entrenamiento constante en este sentido, con el fin de realizar el proceso con celeridad y precisión. Para que el proceso militar para la toma de decisiones, sea eficaz cuando el tiempo es limitado, se debe modificar con técnicas ligeramente diferentes, pero sin 185
omitir sus pasos. La clave del éxito consiste en: anticipación, organización y preparación previa. Las técnicas y procedimientos que se describen en esta sección, hacen referencia a la abreviación del proceso para simplificar su aplicación, pero no significa que sea diferente. Las técnicas en su aplicación pueden no ser útiles para todos los casos, en vista que los factores METTT-CC, varían según las circunstancias y la situación particular. De la misma forma los Comandantes y su Estado Mayor pueden aplicar métodos propios basados en sus experiencias.
Figura 4-19. Factores que afectan el proceso de planeamiento a causa del tiempo disponible.
PMTD (Normal) Más Menos Más Más Más Secuencial
1.
PMTD (Abreviado) TIEMPO DISPONIBLE DE PLANEAMIENTO NIVEL DE PARTICIPACIÓN DEL COMANDANTE EXPERIENCIA Y DISPONIBILIDAD DEL ESTADO MAYOR FLEXIBILIDAD Y LIBERTAD DEL ESTADO MAYOR NUMERO DE CURSOS DE ACCIÓN A DESARROLLAR TIPO DE PROCESO
Menos Mas Menos Menos Menos Paralelo
TÉCNICAS Existen cuatro técnicas principales para economizar tiempo:
a.
INCREMENTAR LA PARTICIPACIÓN DEL COMANDANTE Cuando el comandante participa permanentemente dentro del desarrollo de los pasos del proceso, no se requiere conducir presentaciones orales (orientaciones) detalladas del resultado de cada etapa y por lo tanto sus decisiones las podrá tomar, a medida que se presenten requerimientos que así lo exijan.
186
b.
GUÍA DE PLANEAMIENTO MAS DIRECCIONAL Por intermedio de la guía de planeamiento, el comandante puede direccionar con mas detalle a su Estado Mayor, limitando de esta manera las opciones de solución. Esta técnica le ahorra tiempo al equipo asesor y los enfoca en aquellos aspectos que el comandante considera más importantes.
c.
LIMITAR EL NÚMERO DE CURSOS DE ACCIÓN Esta técnica es la que más tiempo ahorra, requiere que el comandante limite el número de cursos de acción que se desarrollarán y someterán al juego de guerra. En casos extremos, puede ordenar que se desarrolle exclusivamente un curso de acción, cuyo caso exigirá encontrar una solución que satisfaga todos los requerimientos de la misión dentro del tiempo disponible, aunque no sea la mejor opción (curso de acción).
d.
INCREMENTAR EL PLANEAMIENTO PARALELO Este factor es la clave para incrementar el tiempo a su máximo rendimiento, las anteórdenes cobran vital importancia mientras el tiempo disponible disminuye. Para contribuir a la celeridad del proceso, una anteorden verbal es más valiosa que una orden escrita. Cuando se requiere simplificar el proceso, se deberán distribuir como mínimo la misma cantidad de anteórdenes que se utilizan cuando no hay restricciones de tiempo. Además de las anteórdenes, el Estado Mayor debe compartir toda la información disponible con sus unidades subordinadas tan pronto como les sea posible, especialmente los productos de la preparación de inteligencia del campo de combate (PICC). Los pasos para el proceso militar para la toma de decisiones cuando el tiempo es limitado, son los mismos utilizados durante el proceso normal. Algunos de ellos pueden ser procesados por el Comandante mentalmente o con una menor participación del Estado Mayor. En cuanto a los productos que se desarrollan, generalmente son los mismos del proceso completo, no obstante algunos de estos pueden contener menos detalles o pueden ser omitidos completamente. Para el desarrollo del plan inicial el Estado Mayor, utiliza el proceso completo, durante la ejecución de la operación y cuando se presenten cambios de situación y se requiera realizar modificaciones, se utiliza el proceso abreviado. Mientras un comando superior conduce un proceso completo, un comando subordinado puede estar realizando el simplificado.
187
Ventajas. 1)
Aumentar al máximo el uso del tiempo disponible.
2)
Conceder a los comandos subordinados más tiempo para planear.
3)
Concentra los esfuerzos de Estado Mayor, en aspectos específicos y en los que el comandante considera más importantes.
4)
Facilita la adaptación a las situaciones que se presenten debido a los cambios en el campo de combate.
5)
En caso de que el Estado Mayor no tenga experiencia, le permite al comandante equilibrar esta debilidad, teniendo en cuenta que en este proceso la participación del jefe es más activa.
Desventajas. 1)
Por ser más directiva, limita la iniciativa y flexibilidad del Estado Mayor.
2)
No investiga ni analiza, todas las opciones disponibles cuando se desarrollan los cursos de acción propios.
3)
Puede resultar exclusivamente en una orden verbal o una orden fragmentaria.
4)
Aumenta el riesgo a la unidad de descuidar factores claves, o limita su capacidad de descubrir una opción significativamente mejor.
5)
Puede disminuir la coordinación y sincronización del plan.
Para contrarrestar estas debilidades, el tiempo que se ahorra en cada paso se puede utilizar para: 1)
Mejorar y detallar el plan del comandante.
2)
Conducir un juego de guerra más planeado y detallado.
3)
Considerar más en detalle la continuación de la operación y las posibles repercusiones.
4)
Hacer mayor énfasis en la preparación y en el ensayo del plan.
188
2.
FUNCIÓN QUE DESEMPEÑA EL COMANDANTE
El comandante decide que ajustes son necesarios en el proceso militar para la toma de decisiones, con el fin de obtener el máximo ahorro de tiempo. En caso que el Estado Mayor no pueda suministrarle suficiente apoyo para la toma de la decisión, este dependerá con mayor intensidad de su propia experiencia, pericia, intuición y creatividad en el desarrollo de las operaciones dentro del campo de combate. El comandante tendrá que tomar la determinación de su curso de acción en un tiempo relativamente corto, calculando mentalmente el resultado del juego de guerra, para corroborar así su decisión al equipo asesor. Cuando esto sucede, su decisión se fundamenta más en su experiencia, que un proceso formal e integrado del Estado Mayor. Con el propósito de obtener las mayores ventajas, el comandante debe disponer que la mayor parte del tiempo, su Estado Mayor se dedique a desarrollar, perfeccionar y someter al juego de guerra su curso de acción. Igualmente debe evitar modificar constantemente sus guías, a no ser que un cambio significativo lo exija; hacer constantes variaciones garantiza que su equipo pierda tiempo y esfuerzos. Siempre que sea posible, el Comandante antes de tomar una decisión, debe consultar con sus comandos subordinados, teniendo en cuenta que son estas unidades las que están más cerca al combate y pueden describir la situación enemiga y la de su propia unidad con más precisión. Consultar con los subordinados, permite además tener una visión clara de la operación y facilita conducir el planeamiento paralelo. Cuando el comandante toma decisiones rápidas, debe informarlas al Comando Superior, visualizando que pueden afectar los resultados de su planeamiento.
3.
FUNCIÓN QUE DESEMPEÑA EL ESTADO MAYOR
La importancia de las apreciaciones del Estado Mayor aumenta en la medida que disminuye la disponibilidad del tiempo. La toma de decisiones en tiempo limitado, toma lugar una vez la unidad ha entrado al área de operaciones y ha iniciado a ejecutar la operación. Por lo tanto la preparación de inteligencia del campo de combate (PICC) y gran parte de las apreciaciones del equipo asesor ya han sido desarrolladas. El planeamiento detallado antes de iniciar las operaciones, ofrece la base de la información que tanto el comandante como el Estado Mayor necesitarán, para tomar decisiones acertadas, a medida que continúa el desarrollo de la ejecución. Los integrantes del equipo asesor, deben mantener sus apreciaciones actualizadas, a fin de que cuando el tiempo de planeamiento 189
sea limitado, puedan ofrecer evaluaciones rápidas, acertadas y actualizadas, que les permitan continuar directamente con el desarrollo de los cursos de acción. Cuando el tiempo disponible no es suficiente, el comandante y su equipo, usarán productos desarrollados en procesos de decisiones anteriores, al igual que la mayor información posible que haya sido evaluada. Aunque algunos de estos productos pueden sufrir cambios significativos; no obstante otros como la preparación de inteligencia del campo de combate (PICC) que es actualizado continuamente, permanecerán igual o requerirán pocas variaciones. El Estado Mayor debe aprovechar toda oportunidad que se presente, para conducir el planeamiento paralelo, con el comando superior de la unidad. El planeamiento paralelo, ahorra cantidades significativas de tiempo, pero si no se administra cuidadosamente, puede causar también pérdida del mismo, por tal motivo el equipo asesor, nunca debe adelantarse al proceso de planeamiento del Estado Mayor de la unidad superior. La mayor parte del tiempo que se utiliza durante el planeamiento paralelo, debe estar dirigido hacia el desarrollo de los planes preliminares, tales como el análisis de la misión, etc. El Estado Mayor no debe desarrollar y analizar cursos de acción, sin antes recibir instrucciones precisas y la aprobación del comando superior.
4.
RECIBO DE LA MISIÓN
Esta parte del proceso no cambia, sin embargo el comandante decide, si debe o no simplificar este paso, de ser así especifica el procedimiento a seguir.
5.
ANÁLISIS DE LA MISIÓN
En el análisis de la misión, la participación del comandante es la clave para ahorrar tiempo. El nivel de interacción, le exige que se involucre participando personalmente en la supervisión y administración del proceso del análisis de la misión. Si el tiempo es demasiado reducido, el comandante y su Estado Mayor analizarán la orden recibida en forma rápida y conjunta, para determinar lo más pronto posible la misión reestructurada. La preparación de inteligencia del campo de combate (PICC), requiere de constante atención, muchos retrasos durante el análisis de la misión son causados por la lentitud con la que se desarrolla y actualiza esta herramienta. El oficial de inteligencia, al actualizarla, se fundamenta en la nueva misión y el cambio de la situación. Cuando el PICC, no se ha desarrollado con la celeridad requerida, el despliegue de los recursos de reconocimiento no es oportuno, convirtiéndose en un factor critico, que retardada la recolección de 190
información para implementar el plan inicial. Antes de conducir la presentación oral (orientación) del análisis de la misión, la plantilla de eventos del enemigo deberá completarse hasta donde sea posible. Esta plantilla es la base del juego de guerra, por lo tanto su actualización requiere sea constante, a medida que se reúne nueva información. Los oficiales del Estado Mayor conducirán una presentación oral (orientación) del análisis de la misión, según el tiempo lo permita; sin embargo pueden verse obligados a presentar sus apreciaciones verbalmente, sin usar cuadros o ninguna otra herramienta de información, y abarcar exclusivamente la información que ha cambiado desde la última apreciación que realizó, cada integrante del equipo. Cuando el tiempo es demasiado restringido, presentarán una breve orientación en relación, a la información crítica que afecta la nueva misión. Si el Comandante ha participado directamente en el análisis de la misión, puede decidir obviarla, con el fin de ganar tiempo. 6.
GUÍA DE PLANEAMIENTO Los elementos que contiene la guía de planeamiento son los mismos del proceso militar para la toma de decisiones cuando el tiempo no es limitante, la diferencia con el proceso abreviado radica, en que estos elementos son más detallados y direccionan el enfoque que el Estado Mayor debe desarrollar, sin permitir mucha flexibilidad a su imaginación. El comandante ofrece información detallada describiendo lo que espera de cada curso de acción desarrollado, incluye un plan de maniobra y una organización para el combate tentativa. Determina también, los cursos de acción enemigos que considera deben ser sometidos al juego de guerra, contra los cursos de acción propios, así como también las acciones que desea se incorporen en cada curso de acción. Una guía detallada le permite al Estado Mayor, mantener su enfoque mediante parámetros establecidos. La guía de planeamiento se debe revisar y analizar constantemente. A medida que la situación cambia, el comandante puede verse obligado a modificarla. Este tipo de guía tan detallada, limita la flexibilidad e iniciativa del equipo asesor, pero le provee mayor tiempo para sincronizar el curso de acción, durante el desarrollo del juego de guerra. Una vez se emite la guía de planeamiento, el Estado Mayor de forma inmediata, envía una anteorden a sus unidades subordinadas.
7.
DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Durante el proceso militar para la toma de decisiones, se ahorra tiempo cuando el comandante enfoca a su Estado Mayor en la elaboración de pocos en vez de múltiples cursos de acción. Una vez se han desarrollado los cursos de acción, se puede realizar un juego de guerra improvisado, este procedimiento tiene como fin perfeccionar uno o más cursos de acción, antes de conducirlos y someterlos al juego de guerra formal. Cuando el 191
comandante no puede estar presente durante la sesión del juego de guerra improvisado, el Estado Mayor le suministrará un informe una vez finalice esta actividad. Basándose en este análisis, el comandante tomará una decisión que le permitirá perfeccionar su curso o cursos de acción y hacer los ajustes necesarios, antes de realizar el juego de guerra detallado. En situaciones extremas a causa del factor tiempo, ésta puede ser la única oportunidad para conducir el proceso del juego de guerra. Cuando el tiempo es demasiado restringido, el proceso más rápido para conducir este paso se deriva de la decisión que toma el comandante, de desarrollar un solo curso de acción flexible y capaz de cumplir la misión encomendada. Para ello conforma un equipo con la participación de los oficiales de Estado Mayor de coordinación y especial que él considere convenientes, para que estructuren una opción, contra el curso de acción más probable del enemigo. El Comandante puede también incluir a los comandos subordinados que estén disponibles. Limitar el número de cursos de acción a desarrollar, conlleva el riesgo de ignorar opciones más exitosas. Desarrollar un sólo curso de acción es el medio más arriesgado y ofrece al Estado Mayor menos flexibilidad, para aplicar su creatividad e investigar otras opciones. Con frecuencia y con el ánimo de ahorrar tiempo no se utiliza la plantilla de eventos del enemigo para el desarrollo de los cursos de acción, constituyéndose en una técnica inapropiada. El comandante y su Estado Mayor debe utilizarla cuando conduzcan este paso, en vista de que sin ella, no se puede realizar el análisis del poder relativo de combate ni determinar las fuerzas iniciales.
8.
ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (JUEGO DE GUERRA)
Para garantizar una completa integración y sincronización de los recursos, el comandante y su equipo asesor deben someter los cursos de acción a un juego de guerra, en el cual es conveniente considerar todos los posibles cursos de acción enemigos. Sin embargo el comandante puede economizar tiempo, direccionando a que se sometan a este proceso, la menor cantidad de estas posibles opciones enemigas. Por intermedio de la participación directa del comandante, se puede economizar una considerable cantidad de tiempo en este paso, si se logra enfocar a que el Estado Mayor, concentre sus esfuerzos exclusivamente en los aspectos más esenciales del juego de guerra. El comandante puede supervisarlo y estar preparado para tomar decisiones, ofrecer dirección, eliminar conceptos erróneos y ayudar a su equipo a mantener su enfoque. Si el está presente durante este proceso, posiblemente podrá identificar el mejor 192
curso de acción y descartar aquellos que no son favorables, para así dedicar más tiempo en el perfeccionamiento del curso de acción escogido. En consecuencia, el comandante permanentemente debe evaluar los riesgos, de limitar la cantidad de cursos de acción, se aumenta el riesgo al que se expondrá la unidad durante el desarrollo de la operación. El curso de acción debe ser muy bien evaluado, para asegurarse de no incapacitar a la unidad ante operaciones imprevistas del enemigo o reducir su efectividad de combate, más allá de los niveles aceptables. Cuando el tiempo es limitado, se recomienda utilizar la técnica de la caja para conducir el análisis, de los cursos de acción. Por intermedio de ella, el Estado Mayor concentrará sus esfuerzos primero en el evento mas crítico, como por ejemplo las acciones en el área objetivo, etc. Siempre y cuando el tiempo lo permita, el equipo asesor debe someter al juego de guerra los demás eventos críticos que deseen analizar, estableciendo para ello las prioridades del caso. Como fue enunciado anteriormente, los eventos críticos se identifican mediante el análisis de las tareas esenciales. Los oficiales del Estado Mayor definen y establecen limites a los criterios de evaluación, con el propósito de economizar tiempo. Los factores se deben cuantificar y establecer los cuatro o cinco más importantes, basándose para ello en la misión, la intención del comandante, el DICA, y la guía de planeamiento. El equipo asesor durante el desarrollo de este paso, centra todos sus esfuerzos en apoyar el plan del comandante, evitando que sus preferencias lo conduzcan a estructurar planes imposibles o que no se puedan apoyar, en cuyo caso extremo se deberá desarrollar un nuevo curso de acción. Cuando se ha desarrollado un solo curso de acción, el análisis se conducirá con el propósito de verificarlo, perfeccionarlo, sincronizarlo, integrarlo y recomendar modificaciones según sea necesario.
9.
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
Cuando el comandante decide someter exclusivamente un curso de acción o cuando durante el desarrollo del juego de guerra selecciona alguno, no es necesario conducir este paso. Cuando haya necesidad el Estado Mayor, debe realizar la comparación detallada de los mismos, reduciendo los criterios de evaluación lo cual se constituye en el único medio de simplificar el proceso.
193
10. APROBACIÓN DEL CURSO DE ACCIÓN
Cuando el comandante comparte y participa directamente en el planeamiento, una decisión (selección de un curso de acción) se puede hacer evidente desde los primeros pasos del PMTD. Si su participación no ha sido tan intensa, o no ha tomado la decisión, será necesario preparar una presentación oral (orientación) para la toma de decisión. En caso de que se requiera conducir esta presentación, el Estado Mayor debe asegurarse que la información de los cursos de acción, contengan la organización para el combate prevista, el enunciado del curso de acción, la tarea y propósito para cada unidad subordinada. Para economizar tiempo se puede limitar la presentación oral (orientación), exclusivamente a los aspectos más críticos. Cuando solamente se desarrolla un curso de acción, no se requiere tomar una decisión, a no ser que este sea inadecuado, poco práctico o no sea conducente, en cuyo caso se deberá desarrollar otro curso de acción. Una vez se toma la decisión, el Estado Mayor debe enviar de manera inmediata una anteorden, a las unidades subordinadas.
11. PRODUCIR LAS ÓRDENES
Existen varios métodos que se pueden emplear para economizar tiempo durante la producción de las órdenes. En el sumario de órdenes permanentes (SOP) de la unidad, el Estado Mayor debe tener claro los procedimientos para elaborar las órdenes o planes. Dentro de estos procesos cada integrante del equipo asesor, tiene una responsabilidad que cumplir, para que el trabajo se desarrolle lo mas rápido posible y así se comuniquen oportunamente las órdenes a los comandos subordinados. En el capitulo VII, Planes y Órdenes, encontrará los diferentes tipos de herramientas que de acuerdo con las situaciones particulares, se podrán adaptar a sus necesidades.
194
CAPITULO V
INFORMES DEL ESTADO MAYOR SECCION “A”
GENERALIDADES 1.
GENERALIDADES. Una de las cinco funciones comunes a todo oficial de Estado Mayor es la de suministrar información, con el objeto de mantener al comandante permanentemente enterado de la situación para facilitarle la adopción de decisiones acertadas. Los oficiales de Estado Mayor obtienen informaciones en sus respectivas áreas funcionales mediante la observación personal, la investigación y evaluación de archivos, registros y estudios disponibles y el análisis de los informes recibidos de unidades superiores, subordinadas y adyacentes. La información obtenida es procesada y condensada en tal forma que destaque los hechos predominantes y permita en una determinada situación hacer apreciaciones y tomar decisiones apropiadas, evitando sobrecargar al comandante con informaciones no analizadas o ajenas a la situación que se afronta. El oficial de Estado Mayor intercambia informaciones con otros oficiales de Estado Mayor y suministra a las unidades y agencias aquella parte que requieran la formulación de sus apreciaciones y planes para el desempeño apropiado de sus funciones. Los oficiales del Estado Mayor Especial generalmente proporcionan información al comandante por intermedio de los oficiales del Estado Mayor de coordinación quienes son los encargados de estas actividades en las diferentes áreas funcionales. Algunas veces las consideraciones técnicas de un problema particular, hacen conveniente que un oficial del Estado Mayor especial presente informaciones y recomendaciones directamente al comandante. No existe una regla fija que determine en que casos los
195
oficiales del Estado Mayor especial pueden optar por esta comunicación directa y en que otros deben hacerlo por conducto del Estado Mayor de coordinación. Pero si es norma permanente que cuando ocurren esos contactos directos, el oficial del E.M.E., está obligado a informar al respectivo miembro del Estado Mayor de coordinación, sobre lo tratado como también al Jefe de Estado Mayor. Los oficiales del Estado Mayor reúnen, analizan y evalúan la información fragmentaria, que continuamente y sobre los más variados asuntos se recibe en el Cuartel General, para presentarla al comandante debidamente procesada. Esta importante función se cumple: a.
Reuniendo información de todas las fuentes disponibles y manteniendo contacto permanente con ellas. Cuando sea posible, los oficiales de Estado Mayor establecen procedimientos para mantener una corriente permanente de información hacia el comando.
b.
Procesando la responsabilidad.
información
en
sus
respectivas
áreas
de
Al reunir la última información disponible, los oficiales de Estado Mayor separan lo pertinente de acuerdo con la situación y la transmiten rápidamente al comandante o a otros miembros de la unidad que la necesiten, para cuyo efecto deben:
2.
a.
Determinar la pertinencia, credibilidad, exactitud y significado de la información y, una vez evaluada y establecida su influencia en las operaciones militares, difundirla a los escalones interesados aunque éstos no la hayan solicitado.
b.
Asegurar el intercambio de información dentro del Estado Mayor y con las unidades superiores, adyacentes y subordinadas, para que otros comandos y Estados Mayores puedan aprovecharla. Esto sólo puede cumplirse cuando cada oficial de Estado Mayor tiene un conocimiento básico de la clase de información que otros oficiales de Estado Mayor y comandante necesitan.
INFORMES DE ESTADO MAYOR a.
Los oficiales de Estado Mayor suministran información a quien la necesite, bien en forma oral o por escrito. Normalmente al comandante se le informa verbalmente durante las reuniones de Estado Mayor mientras a otros comandos y Estados Mayores, se les informa por escrito, en documentos denominados informes de Estado Mayor.
b.
Los informes de Estado Mayor se dividen en formales y especiales. Se consideran informes formales de Estado Mayor los de carácter periódico, los cuales tiene un formato prescrito que cubre las diferentes funciones del oficial de Estado Mayor en su respectiva área funcional y 196
se producen cubriendo un determinado período. Los informes especiales, que pueden obedecer o no a un formato pre – establecido normalmente se elaboran en desarrollo de instrucciones del comando inmediatamente superior para cubrir una determinada actividad o evento. c.
Las directivas del Comando del Ejército estipulan los informes formales y especiales que deben elaborar las unidades componentes de la fuerza.
SECCION “B”
INFORMES DE PERSONAL
1.
GENERALIDADES.
La información del oficial de personal debe ser analizada y condensada con el fin de presentar al comandante únicamente los hechos de significación. Esta información debe extenderse en cuanto sea necesario a los demás miembros del Estado Mayor y a los comandos de las unidades superiores y subordinadas, para que cuenten con bases exactas en la elaboración de los respectivos planes y órdenes.
2.
CLASIFICACION.
Los más importantes informes de personal son los siguientes:
a.
Resumen diario de personal. Sin formato especial.
b.
Informe de novedades de personal. Documento que se consolida semanalmente.
c.
Informe periódico de personal. Documento que se elabora mensualmente, pero que también puede referirse a períodos más cortos predeterminados por el comando superior (ver formato No. 03 del anexo “C”), siendo diferente del informe de personal netamente administrativo contemplado en la Directiva vigente.
197
SECCION “C”
INFORMES DE INTELIGENCIA
1.
GENERALIDADES.
Los informes del área de inteligencia varían de acuerdo con el contenido, formato y alcance. Tienen por objeto diseminar inteligencia o información a todos los escalones involucrados en una operación o actividad propia de Estado Mayor y constituyen un procedimiento permanente. 2.
CLASIFICACION Los informes de inteligencia se clasifican en: a.
INMEDIATOS Son comunicados de información o inteligencia de alta prioridad y en los cuales la rapidez de la transmisión es esencial; no requieren formato especial, pero deben contestar las preguntas: qué, quién, cuándo y cómo.
b.
ORDINARIOS. Usados para transmitir, en cualquier tiempo, información o inteligencia sobre actividades del enemigo que impliquen cambios respecto de informes anteriores. Cuando sea posible, se incluye la deducción del oficial de inteligencia, la cual en principio, debe ser aprobada por el comandante. No tiene forma prescrita pero se encabezan con el título “informe ordinario de inteligencia”.
c.
SUPLETORIOS Se utilizan para ampliar o corregir datos sobre ciertos requerimientos o para la preparación de una operación especial. Pueden referirse a uno o varios objetivos de inteligencia o abarcar informes obtenidos en largos períodos. Tampoco tienen forma establecida, excepto el encabezamiento de “informes supletorios”.
d.
RESUMEN DE INTELIGENCIA. Es un breve compendio de informes de inteligencia relativos a un ciclo señalado por el comando superior, que varía según la situación o el
198
deseo del comandante; en períodos de intensa actividad de combate, es normal que se rinda cada seis horas. En otras situaciones puede cubrir períodos semanales y aún mayores. Aunque no tiene forma establecida, sigue una secuencia que agrupa los datos para facilitar su estudio y que incluye:
e.
1)
Unidad de origen.
2)
Tiempo de emisión.
3)
Resumen de actividades del enemigo (con subparágrafos para cada tipo de actividad observada.
4)
Pérdidas del enemigo (con subparágrafos para personal muerto o herido, prisioneros de guerra y equipo destrozado o capturado).
5)
Condiciones de tiempo y terreno.
6)
Capacidades y vulnerabilidades. (Breve mención).
7)
Conclusiones.
INFORME PERIODICO DE INTELIGENCIA
Es un documento de mayor alcance que el resumen y abarca generalmente un período más prolongado. Se emplea como medio de difusión detallada e incluye aspectos de contrainteligencia. Con el fin de hacerlo más completo y conciso, puede llevar como anexos otros documentos de inteligencia; (informes de interrogatorio, análisis de documentos, resúmenes de inteligencia técnica, estudio de tiempo y terreno, etc.). Por lo general se elabora a nivel Brigada y se difunde hasta los dos escalones superiores y subalternos inmediatos, a las unidades adyacentes y a los organismos del propio Cuartel General. El período cubierto, que debe corresponder al ordenado por el comando superior; varía con la intensidad y la naturaleza de las operaciones. Para su preparación se emplea la forma descrita en el formato No. 04 del anexo “C”.
199
f.
INTERPRETACION DE IMAGENES. Se utiliza para difundir la inteligencia (o información) obtenida del análisis de fotografías u otras imágenes. Los hay de varios tipos, según su naturaleza: inmediatos, detallados, especiales e informes de misión.
g.
INTERROGATORIOS Y DE EXAMEN DE DOCUMENTOS. Contiene los datos de interés obtenidos en interrogatorios a prisioneros o detenidos y en el análisis de documentos capturados al enemigo (formatos acuerdo Manual EJC 2-3 MIC).
h.
ESTUDIO DEL CLIMA. Resulta del proceso de informes relacionados con el clima de un área determinada, vistos a la luz de sus efectos probables sobre las operaciones. Este informe se debe fundamentar en documento mensual que emite el Instituto de Hidrología, Meteorología y Estudios Ambientales (IDEAM) el cual puede ser consultado y descargado en la siguiente dirección de Internet: http:/www.ideam.gov.co/web/condiciones/condiciones.html, igualmente este instituto mantiene un reporte diario de las condiciones del clima.
i.
RESUMEN O INFORME DE INTELIGENCIA TECNICA. Difunde los resultados obtenidos en el examen de material enemigo por canales de comando, de Inteligencia, o de apoyo de servicios para el combate, según la prioridad y el alcance del contenido.
j.
ANÁLISIS DEL ÁREA DE OPERACIONES Es el estudio de las características del área y del efecto que ellas tiene sobre los cursos de acción que pueden ser adoptados por el enemigo o por la propia unidad. Sirve para la elaboración de apreciaciones, lo que indica que su desarrollo debe estar orientado por la misión y encauzado por el ambiente operacional, el tiempo abarcado y los límites del área. Para cada operación se requiere un análisis del área, pero se entiende que el comandante debe mantener permanentemente actualizado el de su área de responsabilidad. Es un documentos escrito y extenso a nivel Fuerza y Unidad Operativa Mayor, en tanto que a nivel Unidad Operativa Menor y Unidad Táctica es normalmente abreviado y se incluye como parte de la apreciación de inteligencia.
200
k.
INFORME SEMANAL DE ACTIVIDADES DE CONTRAINTELIGENCIA Tiene por finalidad presentar una relación estadística de los casos de contrainteligencia (ver formato No. 05 del anexo “C”).
l.
INFORME DE ORDEN DE BATALLA Deben rendirse periódicamente de acuerdo con lo ordenado por el comando superior (ver formato No. 06 del anexo “C”).
SECCION “D” INFORMES DE OPERACIONES
1.
GENERALIDADES
El oficial de operaciones obtiene la mayor parte de su material de trabajo de los informes que recibe de las Unidades subordinadas y de otros miembros del Estado Mayor. Normalmente estos informes no son elaborados ni suministrados de manera formal, pues con excepción del informe periódico de operaciones (I.P.O), o siguen un formato prescrito. Durante el desarrollo de operaciones de combate la mayoría de los informes que se elaboran se relacionan con la situación en un momento dado, o cubren una actividad de un evento específico. En otras palabras, son informes especiales ordenados por el comando inmediatamente superior. 2.
CLASIFICACION Algunos de los informes especiales típicos de combate, que deben entregarse al Comando que los ordena en fecha y hora específicas, son los siguientes: a.
INFORME DE CONTACTO CON EL ENEMIGO Se envía cuando se toma o se pierde contacto con el enemigo.
b.
INFORME DE LA SITUACIÓN DE OPERACIONES Se envía periódicamente, a una hora prescrita en órdenes transitorias o en el S.O.P. de la Unidad Superior (ver formato No. 07 del anexo “C”).
201
c.
EL INFORME PERIÓDICO DE OPERACIONES (I.P.O.) Es elaborado por el oficial de operaciones para ser enviado a comandos superiores. Condensa la situación propia durante el final de un determinado período. El Comando inmediatamente superior prescribe el período que abarca el informe. Existen dos formatos de I.P.O., uno para guerra regular (ver formato No. 08 del anexo “C”) y otro para guerra irregular (ver formato No. 09 del anexo “C”).
SECCION “E”
INFORMES DE LOGÍSTICA
1.
GENERALIDADES
Los informes que el Oficial de Logística rinde al Comandante, al igual que los de cualquier otro miembro de Estado Mayor, pueden variar en cuanto a la forma de presentación y al período comprendido. Normalmente, a nivel Brigada y Comandos Superiores los informes de E.M., son escritos; a niveles inferiores se presentan en forma oral.
2.
CLASIFICACIÓN
En relación con el contenido del informe, éste puede referirse en forma general a todos los aspectos o áreas de responsabilidad, cuando se trata de ilustrar a un comandante o a oficiales que no tienen conocimiento anterior sobre la situación. Puede también circunscribirse a aquellos aspectos que jueguen un papel importante dentro de una misión específica que debe cumplir o a las novedades y cambios que dentro de sus áreas de responsabilidad hayan ocurrido en un período determinado. Para cualquiera de los informes, sean ellos orales o escritos, el oficial de logística debe seguir un mismo esquema con el fin de facilitar al comandante el análisis de cada uno de los aspectos tratados.
202
Este esquema generalmente obedece al orden de las áreas de responsabilidad: abastecimientos, mantenimiento, servicios y miscelánea. El oficial de logística debe mantener actualizados sus documentos de consulta para poder rendir en cualquier momento los informes especiales que le solicite el comando sobre sus áreas de responsabilidad o sobre un asunto en particular. Cuando el comando superior no lo dispone de otra manera, el Oficial de Logística debe rendir un informe que ilustre al Comandante sobre los movimientos y novedades que hayan ocurrido durante un determinado lapso, el cual es generalmente impuesto por el propio comandante (ver formato No. 10 del anexo “C”).
SECCION “F”
INFORMES DE ACCIÓN INTEGRAL 1.
GENERALIDADES. Los informes de acción integral tienen la finalidad de enterar al comandante en forma detallada, de todos aquellos aspectos que cubren las relaciones entre las Fuerzas Militares, las autoridades y la población civil, en cuanto afecten o tengan un impacto directo en las operaciones militares o en la situación táctica de la unidad.
2.
CLASIFICACIÓN La información sobre asuntos civiles que requiere el comandante en su proceso decisorio, o la que requieran las unidades subordinadas para su propio planeamiento, puede darla el oficial de Acción Integral en forma oral o escrita. En el primer caso y según lo requiera el comandante, hará una breve exposición que cubra aspectos de Gobierno, estructura jurídica, seguridad pública, salud, bienestar, trabajo y mano de obra, servicios públicos, cooperación civil y militar y desplazados, refugiados e internados. Cuando la información se hace en forma escrita, ésta normalmente se incorpora al informe periódico de asuntos civiles, el cual reviste gran importancia por cuanto proporciona una imagen real de la situación a intervalos regulares. Incluye, además de los puntos detallados en los informes verbales, datos sobre disponibilidad de unidades de A.I., y su ubicación; resultados obtenidos por operaciones anteriores de A.I., y
203
problemas referentes a las funciones de asuntos civiles. Cuando el informe se origina a nivel División o Brigada, aquellos aspectos contenidos en otros informes de E.M., (personal, inteligencia, operaciones o logística), sólo se mencionan brevemente o se sustituyen por una simple referencia a tales documentos (ver formatos No. 11 y 12 del anexo “C”). 3.
DEFINICIONES En todos sus informes verbales o escritos el oficial de A.I., debe prestar atención al uso de los vocablos apropiados, particularmente cuando se refiera a los diferentes grupos de población civil con los que frecuentemente tiene que ver en el desarrollo de su labor. A continuación se dan algunas definiciones que se consideran útiles al efecto: a.
DESPLAZADO Civil que en tiempo de guerra se encuentra involuntariamente fuera de las fronteras de su país.
b.
REFUGIADO Civil que por motivo de amenazas o peligro real ha salido de su residencia para buscar protección dentro de su propio país.
c.
EVACUADO Civil que ha sido sacado de su lugar de residencia por orden militar, en razón de su propia seguridad o por exigencia de la situación militar.
d.
INTERNADO Civil oriundo del país enemigo o potencialmente enemigo que por diversas circunstancias se localiza en nuestro territorio y permanece confinado en un determinado lugar. SECCION “G” INFORME DE COMUNICACIONES
1.
GENERALIDADES Los informes de comunicaciones tienen como propósito mantener al comandante enterado, en forma detallada de las capacidades y limitaciones que se presentan en esta área funcional, con el fin que el mismo, sustente sus decisiones, sobre capacidades reales y actuales; las comunicaciones
204
como “sistema nervioso” de las operaciones militares, no solamente entera al comandante de la disponibilidad y capacidad física de los equipos, sino lo mantiene enterado sobre los efectos que los cambios de tipo meteorológico y atmosférico, pueden tener sobre las mismas y como éstas condiciones, pueden cambiar intempestivamente en el área de operaciones, la información que se suministre al comandante, necesariamente debe ser inmediata. 2.
CLASIFICACIÓN Con relación al contenido de los informes de comunicaciones, que involucran las capacidades y limitaciones de los equipos disponibles, para el apoyo de la operación, estos deben ilustrar claramente la situación reinante en el momento que se emite el mismo, con el fin de evitar confusiones en el proceso para la toma de decisiones; por otra parte los informes de comunicaciones que involucren aspectos relacionados con el uso del espectro electromagnético y condiciones atmosféricas o meteorológicas del área de operaciones, pueden además de informar la situación reinante, efectuar predicciones para períodos de tiempo cortos, siempre y cuando las mismas tengan un respaldo técnico adecuado.
SECCION “H”
INFORMES DEL ESTADO MAYOR ESPECIAL
1.
GENERALIDADES
En razón de la multiplicidad de áreas que abarca el Estado Mayor especial, los informes que este órgano asesor presenta ante el comandante, no se enmarcan dentro de un formato preestablecido, pero deben responder en forma directa, completa y objetiva a las necesidades de información del comandante dentro de un área específica.
Para cumplir lo anterior, los miembros del Estado Mayor Especial, deben mantenerse en comunicación permanente con el miembro del Estado Mayor de Coordinación, bajo cuya responsabilidad y control actúan, con el fin de evitar la duplicidad de esfuerzos y recibir los requerimientos de información pertinentes, a través de los canales normales de comunicación determinados por el comandante.
205
SECCION “I”
SUMARIO DE ORDENES PERMANENTES (SOP) Es un conjunto de instrucciones en donde se establece los métodos rutinarios que se deben conducir durante el desarrollo de la operación (cruce de áreas de peligro, seguridad en áreas de reunión, técnicas de movimiento, acciones en el objetivo, etc.) y facilitan la reducción del tamaño de los otros tipos de ordenes (orden de operaciones, orden de movimiento, etc.). Se utilizan para complementar las ordenes de combate, en vista que son de carácter permanente y no hay necesidad de repetirlas, a menos que la situación exija enfatizarlas.
En el sumario de ordenes permanentes, se detallan los procedimientos normales de como las fuerzas ejecutarán las técnicas y los procedimientos específicos de la unidad. Los procedimientos son reglamentados por los comandantes para complementar las acciones rutinarias y repetitivas que no precisan de su atención personal. Los comandantes aplican el SOP a partir de, fuentes doctrinales de áreas aplicables de los procedimientos publicados por comandantes superiores, de la guía del comandante, y de las técnicas y procedimientos adquiridos con la experiencia.
El SOP debe ser tan completo como sea posible, para que el personal recién trasladado o las unidades recientemente agregadas puedan familiarizarse rápidamente con la rutina normal de la unidad. En general, el SOP aplica hasta que los Comandantes los alteran, para hacer frente a condiciones o prácticas diferentes. Dentro de sus beneficios se incluyen:
1.
Ordenes de combate breves y sencillas
2.
Mayor comprensión y trabajo en grupo entre comandantes, Estados Mayores y tropas.
3.
Ejercicios sincronizados establecidos.
4.
Técnicas abreviadas establecidas en el procedimiento militar para la toma de decisiones.
El oficial de operaciones es responsable de la preparación, coordinación, autenticación, publicación y distribución del SOP administrativo y operacional del comando, con la asistencia de las otras secciones del Estado Mayor.
206
SECCION “J”
INFORME DE DERECHOS HUMANOS
1.
GENERALIDADES Los informes del oficial de derechos humanos tienen la finalidad de enterar al comandante en forma detallada, de todos aquellos aspectos que se relacionan con el respeto, acatamiento y vigilancia de los DICA (Derecho Internacional del Conflicto Armado), (Reglas de encuentro).
SECCION ”k”
INFORME DE CONTROL INTERNO
1.
GENERALIDADES
Los informes del oficial de control interno tienen la finalidad de enterar al comandante en forma detallada, de todos los aspectos que se relacionan con el normal funcionamiento interno como revistas, auditorias, y en general todo procedimiento que conlleve a un informe detallado de las actividades propias que se realizan en las unidades.
207
PAGINA DEJADA EN BLANCO INTENCIONALMENTE
208
CAPITULO VI
APRECIACIÓN DE SITUACIÓN
SECCIÓN “A”
1.
GENERALIDADES
La apreciación de situación es un examen lógico y ordenado de todos los factores que afectan el cumplimiento de la misión, para determinar el curso de acción más apropiado y adoptar una decisión. Como llegar a esta decisión, es cuestión del resorte exclusivo del Comandante. En general, las decisiones correctas son el resultado de un análisis completo, claro e imparcial, de todos los factores relacionados con las situaciones que las motivan, considerados en orden lógico. Los problemas militares modernos son muy variados y de naturaleza sumamente compleja. La organización y ordenamiento adecuado de los distintos factores facilita el análisis lógico del problema y conduce normalmente a conclusiones correctas. Es por eso que la apreciación de situación y las diferentes apreciaciones del Estado Mayor, no solo apoyan el proceso militar para la toma de decisiones (PMTD), para el cumplimiento de una misión específica, sino que además constituyen una herramienta para solucionar problemas relacionados con las diferentes áreas funcionales. Ya sabemos que para el estudio y solución de los problemas de la unidad, el comandante cuenta con la ayuda que le proporcionan los miembros de su Estado Mayor, a través de las informaciones, conclusiones y recomendaciones contendidas en sus respectivas apreciaciones. Es corriente que el comandante incorpore este material en su propia apreciación, cuando el análisis que él mismo debe hacer de los diferentes factores, así lo indique. En todo caso el razonamiento básico, el análisis lógico y la evaluación ordenada de los hechos son inequívocas manifestaciones del buen juicio, de la experiencia y de los conocimientos de quien hace la apreciación. Recuérdese bien que la apreciación completa y su resultante natural, la decisión, son responsabilidades que competen directamente al comandante y no pueden ser delegadas en ningún momento o circunstancia.
209
El esquema de la apreciación de situación no es una fórmula en la que se pueden colocar datos para luego, mediante una operación matemática, determinar la decisión correcta. La historia demuestra claramente que la guerra es un arte que envuelve la aplicación de principios en una infinita variedad de situaciones para las cuales no existen fórmulas. Por ello, todo comandante debe mantenerse informado al detalle con el fin de hacer frente a los hechos concretos, de lo contrario sus informaciones serán casi siempre vagas, sujetas a rápidos cambios mezclados con errores o totalmente nulas. En sus cálculos debe tener en cuenta, además de los hechos concretos, los muchos detalles intangibles de cada situación. Von Hindenburg, decía: “Aquel que solo se guía de lo tangible, escoge una vía errónea”. La apreciación del comandante es un procedimiento para asegurar que tanto los hechos tangibles como los intangibles han sido considerados en forma lógica y ordenada. La decisión adoptada no puede ser nunca mejor que las informaciones, conclusiones y recomendaciones proporcionadas por el Estado Mayor., y complementada con el juicio y capacidad profesional del Comandante. Toda apreciación comprende tres actividades generales, así: a.
DESCRIPCIÓN Está constituida por la MISIÓN y la transcripción de la información (o referencia) recibida de cada uno de los jefes de Sección del Estado Mayor (E.M.).
b.
ANÁLISIS Básicamente comprende dos etapas perfectamente definidas que se denominan ANÁLISIS Y COMPARACIÓN.
c.
CONCLUSIÓN (RECOMENDACIÓN) Siendo este el resultado de la apreciación ayuda efectivamente al comandante en la elaboración de su propia apreciación de situación y a tomar una acertada decisión. La apreciación puede ser un documento detallado escrito o simplemente una presentación oral, cuya preparación y forma dependen del nivel de comando y de la naturaleza de las operaciones; el primer caso ocurre normalmente, cuando hay tiempo para la preparación y se elabora para operaciones futuras; y de modo verbal cuando se emplean al máximo las ayudas gráficas (cartas, superpuestos, maquetas, cajones de arenas, etc.) con el fin de abreviar y hacer más clara la presentación.
210
Para la elaboración de la apreciación se utiliza un formato que es una lista de verificación y control para que ninguna consideración importante deje de tenerse en cuenta, básicamente comprende cinco pasos: 1)
Identificar el problema (misión).
2)
Reunir todos los hechos que influyen en el problema; determinar las condiciones opuestas y establecer las soluciones posibles (situación y cursos de acción).
3)
Efectuar un análisis de cada una de las posibles soluciones para determinar sus ventajas y desventajas (análisis de los cursos de acción).
4)
Comparar las posibles soluciones y seleccionar la que ofrezca mejor perspectiva para resolver el problema (comparación de los cursos de acción).
5)
Transformar la posible solución seleccionada en una decisión. (recomendaciones o decisión).
SECCIÓN “B”
APRECIACIÓN DE INTELIGENCIA
1.
GENERALIDADES
El oficial de inteligencia basado en la misión reestructurada y en la guía de planeamiento del comandante, desarrolla un proceso sistemático y continuo orientado al análisis del enemigo, el terreno y las condiciones meteorológicas (enemigo, área de operaciones ya sea terreno, condiciones atmosféricas y ambiente operacional con un factor político, económico y social) en un área geográfica específica, denominado apreciación de inteligencia; este proceso integra la doctrina enemiga con las condiciones meteorológicas, el terreno, la misión y el ambiente específico del campo de combate, permitiéndonos determinar y evaluar las capacidades y vulnerabilidad del enemigo probable acción delictiva futura del enemigo y las condiciones que afectan el cumplimiento de la misión asignada a las propias tropas. Como parte esencial de este proceso el oficial de inteligencia desarrolla la “preparación de inteligencia del campo de combate” que se concentra en ( que va a hacer el enemigo ) desarrollar una base de datos 211
antes del inicio de las hostilidades y destacar los datos pertinentes que apoyan las operaciones tácticas, apoyado en una combinación de apreciaciones gráficas, plantillas y matrices que permiten evaluar en forma más real y detallada la forma en que las condiciones meteorológicas y el terreno afectan las capacidades y posibles cursos de acción tanto del enemigo como de las propias tropas, al tiempo que nos permite determinar las capacidades más probable y más peligrosa de adopción del enemigo. Para lograr lo anterior el Oficial de Inteligencia desarrolla la preparación de Inteligencia del campo de combate (P.I.C.C.), conduciendo los siguientes pasos: a.
b.
PRIMER PASO: DEFINIR EL CAMPO DE COMBATE 1)
Identificar las características significativas del área.
2)
Identificar los límites del área de operaciones y del espacio de Combate.
3)
Establecer los límites del área de interés.
4)
Identificar la mayor cantidad de factores que pueden alimentar el análisis, teniendo en cuenta el tiempo disponible para el desarrollo del P.I.C.C.
5)
Evaluar bases de datos existentes determinando requerimientos de inteligencia
6)
Recolectar el material e inteligencia requeridos para conducir el P.I.C.C.
SEGUNDO PASO: COMBATE 1)
2)
DESCRIBIR LOS EFECTOS DEL CAMPO DE
Analizar el área del campo de combate. a)
Análisis del terreno (Apreciación Gráfica).
b)
Análisis del tiempo atmosférico (Combinación gráfica y matrices).
c)
Análisis de otras características de interés.
Describir los efectos del campo de combate en las capacidades y probables cursos de acción del enemigo (guerra regular e irregular) y de las propias tropas. 212
c.
TERCER PASO: EVALUAR EL ENEMIGO 1)
2) d.
Actualizar o diseñar modelos doctrinales del enemigo. a)
Convertir la doctrina y fundamentos operacionales del enemigo, en representaciones gráficas (plantillas doctrinales).
b)
Traducir en palabras las acciones y opciones del enemigo.
c)
Identificar blancos de alto valor (BAV).
Identificar las capacidades del enemigo.
CUARTO PASO: DETERMINAR LOS PROBABLES CURSOS DE ACCION DEL ENEMIGO. 1)
Identificar los probables objetivos del enemigo y el estado final deseado por este.
2)
Identificar la mayor cantidad de cursos de acción disponibles del enemigo.
3)
Evaluar y dar prioridad a cada curso de acción.
4)
Desarrollar cada curso de acción tan detalladamente como lo permita el tiempo disponible.
5)
Determinar el más probable y el más peligroso curso de acción que puede ser adoptado por el enemigo.
El Oficial de Inteligencia a medida que desarrolla el P.I.C.C., consigna los resultados (son herramientas de trabajo diferente PICC/apreciación inteligencia, el PICC no se elabora para alimentar la apreciación, es una herramienta del analista orientada especialmente a la representación gráfica de inteligencia para su difusión sobre situaciones concretas en el área de responsabilidad) de este proceso en la apreciación de inteligencia, que como se muestra a continuación presenta una organización consecuente con los pasos señalados con anterioridad, permitiéndole organizar su información sistemáticamente, para facilitarle su manejo en el proceso de análisis de la misma. Inteligencia - conocimiento
Enemigo - Explotar propias tropas Enemigo – Probable acciones futuras
213
2.
DESCRIPCION
a.
MISION (LA REESTRUCTURADA POR EL COMANDANTE)
b.
CARACTERISTICAS DEL AREA DE OPERACIONES La evaluación de las características del área de operaciones representa inicialmente el esfuerzo orientado al desarrollo de la base de datos para la conducción del P.I.C.C.; en este punto el Oficial de Inteligencia recopila y analiza mapas y estudios climatológicos al tiempo que estudia las condiciones y demografía locales. Posteriormente realiza análisis y evaluaciones más detallados del terreno y las condiciones meteorológicas, consignando los resultados de su evaluación y análisis en los puntos que se señalan a continuación.
1)
Terreno
a)
Situación Existente. Se desarrolla con base en el estudio de los factores militares del Terreno, que se representan en forma gráfica durante el proceso de preparación de Inteligencia del Campo de Combate (P.I.C.C.), sin embargo desde el punto de vista operacional, la consideración del terreno no solo incluye el relieve, el drenaje, transitabilidad del terreno los obstáculos, las áreas contaminadas y la vegetación, sino también factores tales como densidad de población, “instalaciones de transporte” y recursos físicos, así como otros factores del área de operaciones que puedan influir determinadamente en los cursos de acción o capacidades de las propias tropas o del enemigo.
*
Observación y Campos de Tiro. La observación se refiere a las facilidades que el terreno ofrece para ejercer vigilancia continua sobre un área determinada, conducir reconocimientos, cumplir tareas de adquisición de blancos. En el contexto de la “Preparación de Inteligencia del Campo de Combate”, la observación se refiere a la línea de mira óptica y electrónica. Muchos sistemas del campo de combate requieren de líneas de mira para funcionar con efectividad. Entre estos sistemas se incluyen radios, radares, radiogoniómetros e interceptores, equipos de interferencia, armas de fuego directo, visión humana y binoculares. Los observadores terrestres y aéreos, también requieren línea de mira. 214
Alturas dominantes, ausencia de vegetación densa, terreno plano, etc., son características de una zona con buena observación.
Aunque la visibilidad y la observación inciden en la posibilidad de una fuerza para ver al enemigo (cubierta) o para sustraerse a su vista se analizan separadamente por cuanto la primera depende de factores más o menos transitorios, mientras que la segunda está condicionada por un factor en cierta forma permanente, como lo es el terreno. Es así como bien puede ocurrir que un lugar con excelente observación, no ofrezca visibilidad en un momento determinado a causa del tiempo atmosférico o viceversa.
Los campos de tiro son áreas a través de las cuales se puede disparar un arma con eficiencia y por ello se relacionan estrechamente con la influencia del terreno en la efectividad de los sistemas de armas; para el tiro rasante, el ideal incluye facilidad de observación y ausencia de medios de protección para el blanco; el tiro curvo está limitado solamente por terreno que permita al enemigo ocupar posiciones en desenfilada.
*
Cubierta y Protección. La cubierta neutraliza la observación. Se obtiene en bosques y cultivos altos, matorrales y elementos de vegetación en general, así como por la niebla, oscuridad o nieve. La protección se refiere a defensa contra el fuego, normalmente ofrecida por árboles, rocas, taludes, hoyos, cráteres de granadas, construcciones artificiales, etc. Debemos tomar en consideración la cubierta y protección que ofrece el terreno tanto a las Fuerzas amigas, como a las enemigas. Mediante el uso de calcos se puede comparar los diferentes niveles de cobertura que brinda el campo de Combate.
*
Obstáculos. Son características naturales o artificiales del terreno que detienen, impiden o desvían el movimiento de una fuerza. Su directa influencia en la capacidad de movilidad los convierte en consideraciones importantes dentro del análisis del terreno. Para el Oficial de Inteligencia los obstáculos adquieren 215
importancia según la misión que cumplan las tropas, ya que constituyen una ventaja o desventaja dependiendo de la misión asignada a las tropas, por ejemplo si son perpendiculares a la dirección de un ataque ayudan al defensor, pues entorpecen y demoran el avance enemigo, por el contrario si son paralelos a la misma, pueden proteger los flancos de la fuerza atacante; recordemos que los obstáculos naturales son aquellos formados por las mismas características geográficas del terreno (corrientes de agua caudalosas, cortes de terreno, depresiones, pendientes, etc) y los artificiales son aquellos construidos por las tropas (alambradas, caballos de frisa, campos minados); normalmente estos últimos se ubican en el terreno reforzando los primeros o donde estos no existen.
*
Puntos Críticos. Son una localidad o área, cuya conquista, retención o control le da ventaja al que lo posee. La importancia de los puntos críticos para determinada operación, depende del escalón, situación, misión y enemigo. Cualquier terreno que aumente o disminuya la capacidad de cualquier fuerza de aplicar poder de combate, puede ser punto critico. Para el analista, es importante el terreno que permita o niegue el movimiento o maniobra de la fuerza. El terreno clave que tenga un efecto extraordinario en el cumplimiento de la misión, se puede clasificar como terreno decisivo. El cumplimiento de la misión normalmente depende de la captura o control del terreno decisivo. El que un punto sea o no critico depende de: -
Nivel de Comando y tipo de Unidad.
-
Misión de la Unidad.
El ejemplo conocido de la ciudad como punto critico, para el Comando de la Unidad Operativa Mayor, Unidad Operativa Menor y como obstáculo para el Comando de la Unidad Táctica, explica el hecho de que los accidentes varíen de importancia según el escalón del analista. Efectivamente, la ciudad, considerada como centro de comunicaciones y abastecimientos, da una ventaja importante a la Brigada o División, en tanto que para el Comandante del Batallón constituye una demora en su avance, a menos que la ciudad 216
sea su objetivo. El tipo de Unidad interesada en el estudio del punto crítico, también influye en su selección. Un área despejada será de interés para el Comandante de una Unidad aerotransportada, porque su captura o control le permitirá emplearla como zona de lanzamiento; pero para el Comandante de un Batallón de Infantería puede que tenga muy poca o ninguna importancia.
A niveles tácticos, los accidentes del terreno que normalmente se seleccionan como puntos críticos incluyen alturas desde las cuales se obtenga buena observación y campos de tiro, puentes sobre ríos invadeables, objetivos asignados o deducidos y terreno dominante dentro de un sector definido. No se consideran así los obstáculos, aún en el caso de que aparentemente su captura o control implique una ventaja importante, como podría ocurrir en una situación defensiva en la cual existe un río no vadeable que represente una buena línea de defensa; el dilema estaría en definir si se trata de un punto critico por la ventaja supuesta o si es un obstáculo por cuanto impide los movimientos militares. Indudablemente este último es su efecto primario y, en consecuencia, se clasifica tácticamente como un obstáculo. El punto critico sería cualquier altura adyacente que permitiera el aprovechamiento del río como obstáculo para el enemigo que ataca. En el ataque generalmente el punto critico se identifica delante de las propias posiciones y con frecuencia se asigna como objetivo. Accidentes de importancia en zonas adyacentes pueden ser claves, si su control facilita la conducción del ataque; también se seleccionan como tales los accidentes que dentro del propio dispositivo son esenciales para el éxito de la operación ofensiva, especialmente cuando el enemigo puede atacar antes que nuestras fuerzas lo hagan. En la defensa, el punto critico se selecciona usualmente dentro del área de combate. Ocasionalmente puede ubicarse delante de ella o en sectores adyacentes, cuando dan al enemigo una importante ventaja de observación sobre el área defendida o sobre sus propias avenidas de aproximación.
217
*
Avenidas de Aproximación. Una avenida de aproximación (A/A) es un área general demarcada dentro del campo de combate que aglutina dos o más corredores de movilidad a lo largo y ancho de los cuales unidades militares pueden avanzar en configuración doctrinal, permitiendo a las mismas una adecuada maniobra y velocidad de movimiento durante su desplazamiento hacia el objetivo o hacia terreno clave.
El analista determina las avenidas de aproximación más probables combinando dos o más corredores de movilidad, siempre y cuando estos se encuentren lo suficientemente cerca. (Ver cuadro No. 6-3 – Distancia máxima entre corredores de movilidad).
Las avenidas de aproximación se trazan a través del área de interés sin tomar en consideración los límites, objetivos, límites de avance, líneas de partida ni líneas de contacto, ya que estos no constituyen una medida táctica de control propia, sino un terreno favorable que puede ser transitado tanto por las propias tropas como por el enemigo. Las avenidas de aproximación no comienzan o finalizan abruptamente, pues el analista no pretende confinar una avenida de aproximación a límites o maniobras preconcebidas; por lo anterior, no se debe confundir una avenida de aproximación con un eje de avance o una dirección de ataque.
El factor primario que se considera para la selección de una avenida de aproximación es la amplitud (espacio de maniobra) que ofrezcan sus corredores de movilidad en relación con el tamaño y la naturaleza de la unidad que se ha de movilizar a través de los mismos. El Oficial de Inteligencia determina avenidas de aproximación para empleo de los elementos mayores de maniobra directamente subordinados a su Cuartel General. Por ejemplo, el G-2 considera avenidas de aproximación para Brigada, las cuales a su vez están compuestas por corredores de movilidad de tamaño Batallón. (Ver cuadros 6.1 – Nivel de pertinencia del escalón propio y 6.2 – Amplitud de los corredores de movilidad).
218
Cuadro 6-1. Nivel De Pertinencia en el Escalón Propio
ESCALON CUERPO DE EJERCITO DIVISIÓN Cuadro 6-2.
A/A DIVISIÓN BRIGADA
C/M BRIGADA BATALLON
Amplitud Corredores de Movilidad UNIDAD DIVISION BRIGADA BATALLON COMPAÑÍA
AMPLITUD 6 KILOMETROS 3 KILOMETROS 1.5 KILOMETROS 500 METROS
Cuadro 6-3. Distancia Máxima entre Corredores de Movilidad A/A DIVISION BRIGADA BATALLON
C/M BRIGADA BATALLON COMPAÑIA
DISTANCIA MAXIMA 10 KILOMETROS 6 KILOMETROS 2 KILOMETROS
Las avenidas de aproximación se analizan en términos de: -
Potencial de movimiento.
-
Observación favorable y buenos campos de tiro para la fuerza que se mueve.
-
Encubrimiento y protección que las mismas ofrecen.
-
Obstáculos que se presenten dentro de la misma.
-
Terreno clave utilizable.
-
Adecuado espacio de maniobra para evitar concentraciones que se conviertan en blancos lucrativos y que permitan el mejor empleo de la movilidad.
-
Longitud, representada en avenidas que conduzcan lo más directamente posible al objetivo y cuya consistencia de suelos (transitabilidad),
219
apoyo
a
la
maniobra
y/o
al
inclinación de pendientes u obstáculos no restrinjan el avance. Para el ataque, se analizan aquellas avenidas que conducen de la línea de partida a los objetivos y se señala la más conveniente. En la defensa, se seleccionan las avenidas que comienzan delante de la posición defensiva y conducen a terreno clave dentro del área de combate; se identifica entre ellas la que sea más favorable para el enemigo. Cuando se prevea empleo de apoyo aéreo u operaciones aerotransportadas, se analizan las avenidas de aproximación aéreas a la luz del espacio adecuado para aterrizajes o lanzamientos y observación sobre el área y, en el caso de operaciones helicoportadas, de la cubierta del área.
2)
b)
Efectos sobre las capacidades enemigas. Los factores descritos anteriormente, afectan directa o indirectamente la acción del enemigo, por lo que se requiere un análisis detallado que nos permita conocer la forma en qué dichas condiciones favorecen o limitan sus capacidades.
c)
Efectos sobre nuestra Misión. Los mismos factores presentes en el área de operaciones, con relación al terreno, afectan el cumplimiento de la misión de las propias tropas, en forma similar o diametralmente opuesta a como lo hace con el enemigo, por lo que se requiere de una profunda evaluación y análisis de los mismos, para aprovechar al máximo las ventajas que nos brinden y contrarrestar las limitaciones que causen sobre el cumplimiento de nuestra misión.
Condiciones meteorológicas.
El análisis de las condiciones meteorológicas reinantes en el área de operaciones, nos permite determinar como afectan estos factores las capacidades enemigas y los cursos de acción propios en cuanto se relaciona con transitabilidad, visibilidad, bienestar de los hombres y eficiencia de los equipos; la integración de estos efectos al análisis del terreno nos permite obtener en la apreciación gráfica el calco de obstáculos combinados, que constituye una herramienta imprescindible dentro del proceso de preparación de inteligencia del campo de Combate.
220
a)
Situación Existente. -
Nubosidad: Las nubes afectan las actividades aéreas, la temperatura ambiente y la iluminación natural; así mismo las nubes bajas (neblina) dificultan la observación del Campo de Combate, permitiendo obtener ventaja táctica a quien aprovecha este factor.
-
Precipitaciones: Constituye uno de los elementos de mayor significación en el tiempo atmosférico porque afecta la movilidad al dificultar las condiciones de transitabilidad en el área de operaciones y aumentar el caudal de las corrientes de agua hasta el punto de convertirlos en obstáculos naturales adicionales; de otra parte puede influir significativamente sobre la moral del personal y la conservación del material.
-
Temperatura y Humedad: Las temperaturas extremas y la humedad relativa afectan las operaciones por su acción sobre el personal, equipo y abastecimientos.
-
Vientos: Su velocidad relativa permite o dificulta las operaciones aerotransportadas, el fuego de artillería y el empleo de humo y crea situaciones difíciles por tormentas de arena, polvo o nieve.
-
Datos de Luz: El conocimiento de datos sobre crepúsculos matutinos y vespertinos y sobre iluminación lunar nocturna, puede llegar a ser decisivo en la adopción de una determinación o el desarrollo de una operación.
b)
Efectos sobre las Capacidades Enemigas. Las condiciones meteorológicas descritas en los puntos anteriores causan efectos positivos o negativos sobre las fuerzas enemigas; la correcta evaluación y análisis de los anteriores efectos deben permitir a las propias tropas explotar las condiciones que limiten la acción del enemigo o neutralizar las que favorezcan su accionar.
c)
Efectos sobre nuestra Misión. Así mismo las condiciones meteorológicas reinantes afectan positiva o negativamente nuestras propias capacidades, por lo que el análisis de las mismas, nos permitirá contrarrestar nuestras debilidades y explotar las condiciones que favorezcan el cumplimiento de la misión impuesta.
221
3)
Otros Factores Pertinentes. Todos los aspectos que puedan influir en forma directa o indirecta sobre las capacidades del enemigo y sobre nuestros cursos de acción deben ser considerados y analizados en forma detallada, con el objeto de obtener ventajas de la situación reinante en el área de operaciones.
a)
Situación Existente. Los aspectos que se enumeran a continuación abarcan los campos que históricamente han tenido influencia determinante sobre el campo de combate, además del terreno y las condiciones meteorológicas, y por lo tanto su evaluación y análisis constituyen también para el analista Militar, una valiosa herramienta orientada a establecer cómo afectan estos factores las capacidades y cursos de acción tanto propios como del enemigo; sin embargo los mismos no constituyen un patrón inflexible, sino que dependen directamente de la situación particular que se presente en cada teatro de operaciones y del nivel al cual se lleve a cabo el planeamiento; esta circunstancia especial permite al analista tomar solo los que considere factores influyentes o agregar otros adicionales que no estén específicamente relacionados aquí:
1)
Aspectos Psicológicos.
2)
Aspectos Técnico-Científicos.
3)
Aspectos Políticos.
4)
Aspectos Económicos.
5)
Aspectos Sociales.
6)
Otros Factores Influyentes.
b)
Efectos sobre las Capacidades del Enemigo. Conocidos los factores especiales reinantes en el área de operaciones, procedemos a analizar cómo los mismos afectan positiva o negativamente las capacidades del enemigo.
c)
Efectos sobre nuestra Misión. Igualmente analizamos la forma en que estos factores pueden afectar nuestra misión.
222
3.
EVALUACIÓN DEL ENEMIGO Se describe ordenadamente la situación actual y real de las fuerzas enemigas, basados en la inteligencia disponible que debe servir como punto de partida para el análisis, pero que involucra un proceso continuo de retroalimentación y actualización de la misma en lo referente a: a.
DISPOSITIVO El Oficial de Inteligencia toma en consideración la ubicación conocida de las fuerzas enemigas, incluyendo a los elementos de apoyo de combate y de apoyo y de servicios para el combate. Puede hacer referencia a calcos, mapas o documentos publicados previamente. Actualiza el calco situacional del enemigo usando los informes, (inteligencia humana y técnica) resúmenes de inteligencia, informes de inteligencia periódicos, fotografías aéreas, etc. Más recientes. De este conocimiento necesario en paz o en guerra, se deduce la posible forma de empleo táctico, que depende lógicamente de la relativa posición de las Unidades con respecto a otras en el terreno.
b.
COMPOSICION (IDENTIFICACION CABECILLAS CAPACIDAD DE CONCENTRACION )
(PERFILES)
/
El Oficial de Inteligencia incluye en sus cálculos la organización y estructura de las fuerzas contrarias y otras fuerzas enemigas que pueden afectar el cumplimiento de la misión. Puede hacer referencia a documentos publicados con anterioridad. Hace mención especial de las Unidades con capacidad de librar guerra electrónica y otras operaciones especiales, según sea apropiado, y le provee esa información al oficial de operaciones y a los otros oficiales del estado mayor. El análisis de la composición del enemigo puede alertar al analista sobre la presencia de otras unidades pertenecientes a la misma organización toda vez que se presume la aplicación de concepto de autosuficiencia significa esto que, normalmente, la unidad cuenta con los elementos que le permitan operar y que, por lo tanto, sus unidades subalternas no actúan independientemente sino cerca unas de otras y de su cuartel general. Así por ejemplo, conocida la organización y ubicados los elementos del Batinf-9, puede suponerse que los Batinf;-10 y 11 y sus elementos de apoyo, estarán en el área de interés.
223
c.
PODER DE COMBATE El Oficial de Inteligencia toma en consideración en sus cálculos el poder de combate del enemigo, como fuerzas localmente disponibles, refuerzos, artillería, poder aéreo, y otras fuerzas, tales como guerra electrónica, defensa antiaérea, antitanque, guerra no convencional y vigilancia de combate. Esta consideración ayuda a analizar las capacidades y vulnerabilidades del enemigo para ayudar al Comandante y al Estado Mayor a seleccionar cursos de acción. Los factores que se deben considerar incluyen la misión de la unidad, la ubicación del enemigo, la doctrina enemiga y el nivel de mando en el que se está preparando la evaluación. 1)
Fuerzas Localmente Disponibles (Fuerzas Empeñadas). El Oficial de Inteligencia incluye en su consideración cuáles son aquellas unidades de maniobra terrestre enemigas que actualmente están en contacto y las otras que se espera harán un contacto inminente (reserva del escalón inmediatamente superior), sin considerar el curso de acción propio implementado. La calificación de las fuerzas enemigas como fuerzas localmente disponibles depende de su disposición, ubicación, nivel de comando y doctrina. Si el Oficial de Inteligencia tiene dudas en cuanto a determinada unidad debe calificarse como fuerza empeñada o de refuerzo, la considera de refuerzo debido a que así le atribuye al enemigo la máxima capacidad para reforzar sus fuerzas en oposición a determinado curso de acción enemigo. Las unidades se describen en dos escalones por debajo del nivel al cual pertenece el analista, por ejemplo, el Oficial de Inteligencia de División describe las unidades en términos de batallón; el de Brigada en términos de Compañía, etc. Con el fin de entender mejor la forma en que deben ser calculadas las fuerzas localmente disponibles, debemos tener presente lo siguiente: a)
Para efectuar un cálculo correcto de las fuerzas localmente disponibles debemos conocer perfectamente la doctrina táctica del enemigo, pues de lo contrario no podremos calcular sus fuerzas a partir de su organización y la información disponible.
b)
Partiendo del principio que tanto nuestra organización militar, como la de los países que podrían representar una amenaza potencial a nuestros intereses, están basadas en la doctrina americana, utilizaremos para el cálculo de las fuerzas localmente disponibles la organización triangular, es decir, un Cuerpo de Ejército estará integrado por tres Divisiones, éstas 224
por tres Brigadas, la Brigada por tres unidades de maniobra y los Batallones por tres Compañías. c)
Igualmente la doctrina triangular permite disponer las Unidades en el campo de combate en uno, dos o tres escalones; la disposición de las tropas en un solo escalón no es muy usual y se emplea solamente cuando el enemigo que se enfrenta es extremadamente débil y en tres escalones cuando se defiende o ataca en un frente supremamente estrecho o se requiere gran profundidad, pero tampoco es común esta disposición de las tropas; por lo anterior consideraremos para el cálculo de las fuerzas localmente disponibles, tropas dispuestas en dos escalones que normalmente tendrán “dos unidades adelante y una atrás”.
Una vez entendidos los tres conceptos anteriores debemos deducir lo que se ha denominado comúnmente “Las reglas básicas” para el cálculo de las fuerzas localmente disponibles; estas son: a)
A nivel Brigada, las unidades enemigas de escalón inferior a División son fuerzas localmente disponibles y así se contabilizan cuando parecen ser empleadas separadamente. Análogamente, a nivel Brigada son fuerzas localmente disponibles las Unidades enemigas de nivel inferior a compañía que se encuentran en similar situación.
b)
Las Unidades (incluyendo las ubicadas en posiciones fortificadas) en contacto o sobre los límites de las propias tropas, son consideradas como fuerzas localmente disponibles. Por consiguiente, las reservas de su escalón inmediatamente superior deben ser contabilizadas también como tales.
c)
Unidades menores a compañía de diferentes características se toman en ese nivel.
d)
Cuando no hay suficiente información para localizar todas las unidades menores de compañía se deben considerar presentes los tres elementos.
e)
Batallón sobre un límite se considera equivalente a dos compañías.
f)
Todas las armas de apoyo de fuego terrestre, orgánicas de la Unidad Operativa a la cual pertenezcan los elementos de maniobra localmente disponibles, son consideradas siempre como en apoyo de esas fuerzas localmente disponibles. 225
2)
Refuerzos. El Oficial de Inteligencia incluye la designación y ubicación de la fuerza. Los refuerzos son las unidades enemigas que no están empeñadas en combate dentro o fuera de nuestro sector, pero que pueden reaccionar contra el curso de acción amigo, dependiendo de consideraciones de tiempo y distancia, para afectar negativamente el cumplimiento de nuestra misión. No se espera contacto inminente con las mismas, pero se considera la disposición, ubicación, el nivel de control y los factores incluidos en el estimado del tiempo para determinar cuales fuerzas enemigas se pueden considerar refuerzo. Las reglas que se presentan a continuación pueden facilitar al analista la determinación de las fuerzas enemigas que están en esta situación: a)
Una Unidad se considera como refuerzo cuando no esté comprometida y puede ser empleada dentro del tiempo requerido para afectar el cumplimiento de nuestra misión.
b)
Las unidades enemigas calculadas como refuerzo son enunciadas tal y como sean observadas, normalmente a nivel Compañía, Batallón o Superior.
c)
Se contabilizan como refuerzo todas las unidades enemigas no comprometidas con la propia unidad o unidades adyacentes y aquellas otras que puedan ser y, de serlo, afecten el cumplimiento de la misión.
d)
Si existen dudas para calificar una Unidad como localmente disponible o como refuerzo, se considera como refuerzo.
3)
Artillería. El Oficial de Inteligencia debe tener en cuenta todas las Unidades de Artillería orgánicas tanto de las Unidades consideradas fuerzas localmente disponibles, como de las unidades consideradas refuerzos, como apoyo de las mismas en vista que el alcance de estos elementos les permite intervenir en toda la extensión del campo de combate.
4)
Fuerza Aérea. El Oficial de Inteligencia incluye en sus cálculos la cantidad de aeronaves enemigas según su tipo, que se encuentran dentro del radio operacional, e incluye la cantidad de posibles vuelos diarios por tipo de aeronave, si conoce la información.
5)
Otras Fuerzas Enemigas. El Oficial de Inteligencia estima las fuerzas que no se tomaron en consideración anteriormente y que tienen capacidades especiales, tales como guerra electrónica, defensa antiaérea, antitanque, guerra no convencional y de vigilancia de combate.
226
6)
7)
8)
Procedimientos Tácticos. Incluye la doctrina táctica general del enemigo y los métodos tácticos empleados por Unidades específicas. El primer caso se refiere a los principios de organización y conducción de operación aceptados por el enemigo. El segundo describe la manera como el enemigo conduce una operación, conforme a su doctrina. Entrenamiento. Se relaciona con la eficiencia de combate y se conoce mediante el examen del tipo e intensidad de la instrucción que reciben los especialistas y las tropas. Logística. También guarda relación íntima con la eficiencia de combate y conduce a apreciar una capacidad dada, cuya adopción está necesariamente influida por la posibilidad que tenga el sistema logístico de apoyarla. Para el analista, son de interés los siguientes tipos de información logística: a)
9)
d.
Clases de abastecimientos. *
Requerimientos de los mismos.
*
Fuentes de abastecimientos.
*
Medios y vías de distribución.
*
Instalaciones y su capacidad.
*
Mantenimiento.
*
Canales y sistemas de evacuación.
Eficiencia de Combate. Describe la habilidad y calidad del enemigo, desde el individuo hasta una Unidad específica o hasta el conjunto de sus fuerzas militares. Además de referirse a la clase, cantidad y entrenamiento del potencial humano y a la disponibilidad de armas y equipos, incluye también anotaciones sobre experiencias de combate, moral, tradiciones y personalidad de sus comandantes.
ACTIVIDADES SIGNIFICATIVAS, RECIENTES Y ACTUALES El Oficial de Inteligencia considera los artículos de información selectos que proveen la base de análisis para determinar las vulnerabilidades enemigas y su relativa probabilidad de adopción de determinados cursos de acción. Considera las veces que el enemigo no tomó las acciones esperadas, así como la información positiva e intercambia información de esta naturaleza con el Oficial de Operaciones.
227
El registro y análisis permanente de esta información pueden permitirle al Oficial de Inteligencia deducir las capacidades de más probable y de más peligrosa adopción del enemigo. A continuación se enumeran algunas actividades que constituyen indicios que orientan al analista sobre los posibles cursos de acción del enemigo: EL ATAQUE PUEDE SER INDICADO POR: ACTIVIDAD EXPLICACIÓN Concentración masiva en uno o ambos De ataques o unidades mecanizadas en flancos. uno o ambos flancos son indicativos de envolvimiento o movimiento envolvente. Preparación intensa de Artillería. Cuando los fuegos han sido planeados con anterioridad y son desencadenados antes del ataque. Concentración de elementos Áreas de importancia secundaria son mecanizados, tanques, artillería y de normalmente desocupadas para A.S.P.C. concentrar la máxima fuerza posible en el esfuerzo principal. Despliegue de elementos de combate La formación normal para ataque se (mecanizados tanques, etc.) en toma por escalones sucesivos hacia la escalones. retaguardia. Unidades adelantadas dispuestas en La zona de ataques de una división frentes relativamente angostos. enemiga oscila normalmente entre 3 y 5 kilómetros. Artillería ubicada bien adelante y Normalmente 1/3 parte de su alcance concentrada. detrás de la LDP. Asignación de tanques y cañones Normalmente los tanques acompañan autopropulsados a las Unidades las unidades de infantería mecanizada o adelantadas. a pie. Cañones autopropulsados siguen de cerca por saltos. Apertura de brechas o senderos a través Especialmente sobre áreas minadas, de obstáculos hacia nuestra propia rampas, puentes, corrientes de agua y posición. zanjas que facilitan el movimiento y la concentración de fuerzas para su posterior despliegue para el ataque. Reconocimiento y destrucción de Se realiza preferiblemente de noche obstáculos. para no descubrir la dirección del ataque principal. Demostraciones y fintas. Ataques locales en pequeña escala o maniobras de engaño, frecuentemente preceden un ataque principal. Conducción de entrenamiento y ensayos Ataques en mayor escala pueden ser en áreas de retaguardia. precedido por ensayos, especialmente cuando se trata de ataques contra
228
Establecimiento y refuerzo de fuerzas de vigilancia y contrareconocimiento. Movimiento de unidades hacia delante. Localización de tropas en áreas de reunión adelantadas desde las cuales puedan desplegarse e iniciar el ataque. Incremento de patrullaje.
Incremento de las actividades en áreas de retaguardia.
Localización de instalaciones de abastecimientos y evacuaciones bien adelante. Incremento del reconocimiento aéreo. Bombardeo aéreo.
posiciones fortificadas o posiciones fuertemente defendidas a lo largo de un obstáculo natural. Ejemplo: Curso de agua. Para cubrir posibles áreas de reunión, rutas necesarias para el movimiento y concentración de fuerzas. Con anterioridad al lanzamiento de un ataque, las tropas deben ser movidas hasta áreas de reunión adelantadas desde las cuales puedan desplegarse e iniciar el ataque. El patrullaje con unidades mecanizadas y de infantería es más activo antes de un ataque. Con anterioridad a un ataque, las actividades de abastecimientos y administrativas se incrementan en las áreas de retaguardia. Normalmente se localizan bien adelante para el ataque, con el fin de garantizar el oportuno y continuo servicio de abastecimiento y evacuación. Normalmente éste es más activo antes de un ataque. Antes de un ataque el enemigo puede conducir un bombardeo sistemático de ablandamiento sobre las posiciones de su oponente.
LA DEFENSA PUEDE SER INDICADA POR: ACTIVIDAD EXPLICACIÓN Preparación de áreas de defensa de La Defensa se basa en posiciones de Batallón (U.T.) y Compañía (U.F.) Batallón cuidadosamente preparadas y en fuerzas de contra-ataque con preponderancia de tanques. Preparación intensa de fortificaciones, Indica la intención de sostener trincheras y alambradas. fuertemente una posición. Constitución de puntos fuertes A lo largo de A/A con unidades antitanques. antitanques reforzadas con minas, zanjas y otros obstáculos. Agregación de unidades antitanques a Donde existe la amenaza de unidades las unidades que ocupan las posiciones blindadas. adelantadas de defensa.
229
Preparación de posiciones de artillería En las operaciones defensivas, alternas. normalmente son preparadas 3 posiciones para cada batería de fuego. Unidades de tanques localizadas en Las unidades de tanques pueden ser áreas de reunión en la retaguardia. mantenidas en áreas de reunión atrasadas, para empleo en planes de contraataque. Preparación y ocupación de líneas Para la defensa se preparan y ocupan sucesivas de defensa. líneas defensivas diferentes y separadas, para obtener profundidad. Presencia de demoliciones, obstáculos y Normalmente utilizados para cubrir campos minados. avenidas de aproximación hacia las posiciones defensivas. Despliegue de unidades mecanizadas Normalmente sobre terreno dominante en el mejor terreno para la defensa. con buenos campos de tiro y de difícil acceso. LA ACCION DILATORIA PUEDE SER INDICADA POR: ACTIVIDAD EXPLICACIÓN Repliegue desde la posición defensiva Las unidades enemigas evitan antes de comprometerse. comprometerse cuando conducen una acción dilatoria. Contraataques locales sucesivos con Los cuales ayudan al desprendimiento objetivos limitados, o que se suspenden de las unidades de primera línea y no antes de que la posición defensiva se para restablecer la posición defensiva. restablezca. Máximo poder de fuego ubicado en el El fuego a largas distancias y con un AAD; el fuego se inicia a largas máximo de intensidad facilita la acción distancias. dilatoria. Frentes hasta cuatro veces más amplios Las unidades que conducen una acción que los asignados normalmente a las dilatoria casi siempre ocupan frentes unidades en la Defensa. que exceden a los que normalmente ocuparían en una defensa.
Los indicios para un repliegue son normalmente los mismos señalados para la acción dilatoria, adicionando los siguientes: ACTIVIDAD
EXPLICACION
Movimiento hacia la retaguardia de la Para el repliegue, las unidades que primero artillería de largo alcance y escalones de se mueven hacia la retaguardia, son las de abastecimientos. Artillería de largo alcance; se constituyen también escalones de abastecimientos hacia la retaguardia, que se mueven aprovechando la oscuridad 1 ó 2 días antes de la iniciación del repliegue principal.
230
Destrucción sistemática de puentes, facilidades de comunicación y otras instalaciones militares dentro del territorio dominado por el enemigo.
Demoliciones deliberadas y arrasamiento pueden ser puesto en práctica como preludio de un repliegue en grande escala.
EL REFUERZO PUEDE SER INDICADO POR: ACTIVIDAD EXPLICACIÓN Movimiento de unidades adicionales Incrementa las fuerzas de primera línea. hacia el frente. Incremento de tráfico hacia las Este incremento de tráfico normalmente posiciones ocupadas. obedece al movimiento de unidades adicionales. Identificación de nuevas unidades en la La presencia de nuevas unidades indica zona de combate. un incremento de la fuerza enemiga. Puesto de mando e instalaciones de La presencia de nuevas unidades en la abastecimientos y evacuaciones zona de combate dará lugar a un adicionales. incremento en esta clase de instalaciones.
e.
PECULIARIDADES Y DEBILIDADES Normalmente se identifican y enumeran siguiendo el patrón de las áreas funcionales, pero dicho esquema puede ampliarse o reducirse de acuerdo a las necesidades del analista y al tiempo disponible para el análisis. 1)
Personal. Calidad del recurso humano, rasgos de personalidad de los mandos, liderazgo y otros aspectos determinantes del área de personal que sea conducente.
2)
Inteligencia y Contrainteligencia. Sistemas empleados, capacidades y limitaciones de los mismos, eficiencia, susceptibilidad al engaño y otros aspectos determinantes del área de Inteligencia y Contrainteligencia que sean conducentes.
3)
Operaciones. Entrenamiento, eficiencia de combate, doctrina táctica y operacional (Plantillas doctrinales), fallas en el dispositivo y otros aspectos determinantes de esta área que sean conducentes.
4)
Logística. Procedimientos y capacidad de apoyo logístico y otros aspectos determinantes del área de Logística que sean conducentes.
231
5)
4.
Asuntos Civiles. Actitud de la población civil, situación de alimentos, drogas, comunicaciones, etc. Para la Población Civil y otros aspectos determinantes de esta área que sean conducentes.
CAPACIDADES ENEMIGAS Las capacidades enemigas son los cursos de acción (C/A) y las operaciones suplementarias que el enemigo puede ejecutar para influir en el cumplimiento de la misión de las propias tropas; tomando como base la información recopilada en los puntos anteriores, el oficial de inteligencia procede a analizar e integrar detalladamente la misma, desarrollando las plantillas situacionales del enemigo, que deben permitirnos predecir lo más aproximadamente la forma en que él mismo se desplazará y operará, dentro de las limitaciones impuestas por las condiciones meteorológicas reinantes, el terreno y su propio poder de combate; con base en lo anterior podemos determinar los cursos de acción que el enemigo puede adoptar y que, al hacerlo, influirán favorablemente o desfavorablemente en el cumplimiento de la misión. Una capacidad bien enunciada debe indicarnos QUE puede hacer el enemigo, CUANDO y DONDE lo hará y CON QUE fuerza. a.
DETERMINAR Y ENUMERAR LAS CAPACIDADES DEL ENEMIGO Consiste en deducir de la inteligencia disponible los posibles planes del enemigo, la forma de ejecución de los mismos y la consiguiente probabilidad de adopción. Las capacidades del enemigo pueden calcularse objetivamente porque surgen del conocimiento del área de operaciones, de la situación y doctrina enemigas y factores de tiempo y espacio que influyen en las posibilidades lógicas. Los indicios de la intención del enemigo pueden considerarse en el proceso mental pero de ninguna manera son determinantes en la acción que se haya de ejecutar, porque bien puede tratarse de manifestaciones de una supuesta intención como medida de engaño. Por otra parte, aún estando en posesión de indicios seguros por sí mismo o por imposición de sus mandos superiores. Las respuestas incluidas en el enunciado de una capacidad se desarrollan así: 1)
¿Qué?. Las actividades específicas que el enemigo puede adoptar, físicamente depende de los medios de que dispone y de las condiciones en las cuales puede usarlos. El análisis objetivo y combinado de unos y otros, señalará los cursos de acción lógicos para el enemigo y descartará los que le sean impracticables. Tales cursos de acción pueden ser: 232
2)
a)
Operaciones Tácticas. (Ataque, defensa, refuerzo y movimiento retrógrado) Cada una de ellas se divide según las modalidades o tipos de operación que puedan variar en intensidad mediante refuerzo de las unidades inicialmente empeñadas con las reservas disponibles. Por ejemplo, un ataque puede ser una penetración, un envolvimiento o un movimiento envolvente. La defensa puede ser de área o móvil o sobre posiciones sucesivas que apoyen un repliegue o acción dilatoria.
b)
Operaciones de Apoyo. (Aéreo, nuclear, químico o biológico y electrónico).
c)
Operaciones Especiales. (De guerrillas aerotransportadas o anfibias).
¿Cuándo?. El enemigo puede llevar a cabo cualquiera de sus capacidades en un tiempo que depende del dispositivo y de los medios de transporte que posea. Las unidades enemigas empeñadas pueden atacar, defenderse o retirarse, sin demora significativa. Pero las reservas que pueden reforzar un ataque o defensa requieren tiempo de movimiento para estar en condiciones de afectar los cursos de acción (C/A) propios. Ese tiempo se calcula sobre factores conocidos en el orden de batalla del enemigo, respecto a movimientos similares, así: a)
Tiempo de Refuerzo. Conocida la ubicación de la unidad o unidades empeñadas en combate, se presume que los refuerzos estén listos para movimientos a partir de la hora en que se emitió el último informe de localización sobre ellas. A esta hora se agrega el tiempo de viaje (distancia dividida por velocidad) y el tiempo de cierre (longitud tiempo de columna). Por ejemplo, si un posible refuerzo enemigo fue visto a las 08:00 horas, sin vehículos y a una distancia de 8 kilómetros, se calcula (por datos del orden de batalla), su velocidad de marcha es de 04 kilómetros por hora y se suman estas dos horas a las 08:00. Si el tiempo de cierre es de 15 minutos, la hora en que se espera la llegada del refuerzo al punto lógico de empleo resulta ser las 10:15 H. Se considera tiempo de cierre o longitud tiempo de la columna, el que emplea toda la unidad en pasar por un punto. Como la observación sobre estas unidades rara vez es continua, el enunciado del refuerzo incluye preferiblemente tanto la hora mínima calculada como el tiempo de viaje 233
después de comenzado el movimiento: “El enemigo puede reforzar su ataque con el Batallón de Infantería No. 21 a las 10:15 horas o dos horas y quince minutos después de iniciado el movimiento”. Si varias unidades están en condiciones de reforzar en diferentes lugares, se presentan por separado la capacidad de cada una.
Cuadro 6-4. Cálculo de Velocidad de Marcha sin Oposición.
VELOCIDAD DE MARCHA
ELEMENTOS
Inf. A pie.
TERRENO NO RESTRINGIDO
KMS / HORA (Kph.) TERRENO PARCIALMENTE RESTRINGIDO
DIA
NOCHE
DIA
4 Kph.
3.2 Kph.
2.4 Kph.
Blindados o 24 Kph. 20 Kph. con 16 Kph. Mecanizados luces tácticas 15 Kph. Sin luces b)
NOCHE
RESTRINGIDO
DIA
NOCHE
1.6 Kph .
1 Kph.
0.1-0.5 Kph.
8 Kph.
1 Kph.
0.1-0.5 Kph.
Punto Lógico Para seleccionar el punto lógico de refuerzo en el ataque, se consideran las posibles posiciones de ataque para Batallón y las áreas adelantadas de reunión para Brigada, agrupación de Brigadas o Unidades mayores; en la defensa, se buscan las posibles posiciones defensivas o de contraataque. El tiempo de cierre sólo se agrega en los siguientes casos y proporciones: *
Cuando la acción de refuerzo del enemigo es coordinada. Si se trata de un Batallón de Infantería, se toma el tiempo de cierre completo. Si es una Brigada o Unidad mayor, se calcula dos tercios de su tiempo de cierre completo.
*
Si el enemigo solo dispone de una vía de aproximación, contemple el cierre de los dos tercios de la Unidad;
234
cuando dispone de varias que conducen al punto lógico de refuerzo, se espera que mueva simultáneamente sus unidades y, en tal caso, se contempla el cierre simultáneo de los dos tercios de la unidad. La velocidad promediada de la tabla antes enunciada depende de la naturaleza del refuerzo y del carácter diurno o nocturno del movimiento. En el comienzo del crepúsculo náutico matutino (CCNM), si la columna no ha cerrado se cambia la velocidad nocturna por diurna. En el fin de crepúsculo náutico vespertino (FCNV), cuando la columna no ha cerrado se cambia la velocidad diurna por nocturna. En todos los casos de refuerzo, se calcula el tiempo para marchar a pie. Cuando la unidad a la cual se le da capacidad de refuerzo está a más de 10 kilómetros, se calcula también el tiempo para marcha motorizada. Si la unidad observada es motorizada, siempre se calcula el tiempo para marcha motorizada. Marchas a pie de más de 30 Kms, son forzadas. Cuando la unidad es motorizada o blindada, serán forzadas las marchas de más de 280 Kms y 224 Kms, respectivamente. *
3)
Normalmente se omite el “cuando” al tratar las capacidades de operaciones de apoyo, si se entiende que el hecho puede ocurrir en cualquier momento. En la capacidad de retirada puede hacerse referencia al tiempo de iniciación del movimiento. “El enemigo puede retirarse más allá de nuestro objetivo en cualquier momento, antes de nuestro ataque”.
¿Dónde?. Este depende del tiempo, del terreno y del dispositivo enemigo. Bajo condiciones existentes o pronosticables de tiempo, el terreno puede facilitar avenidas de aproximación (A/A) hacia nuestra posición desde los flancos, el frente o la retaguardia, o puede evitar el empleo de fuerzas aerotransportadas, mecanizadas o blindadas en ciertas áreas; playas adecuadas sugieren donde pueden emplearse fuerzas anfibias; la existencia de compartimientos proveerá al enemigo de posiciones defensivas útiles. Mediante el análisis del terreno y de los medios disponibles del enemigo, el Oficial de Inteligencia puede determinar el “Donde” de cada capacidad. Ejemplos de esto puede ser: “Atacar en dirección X...”, “desembarcar (Anfibio o Aerotransportado) fuerzas en vecindades de ...”, defenderse en sus actuales posiciones...”, “defender la línea A-B...”, “Ejecutar acción dilatoria a lo largo de las líneas generales A-B, C-D y F-T”; “reforzar un envolvimiento a nuestro flanco sur...”.
235
4)
¿Con qué Fuerza?. La fuerza que el enemigo puede utilizar en sus capacidades depende de la composición, dispositivo y tamaño de sus unidades disponibles. El archivo del orden de batalla facilita los datos necesarios. La fuerza incluye tropas enemigas empeñadas o comprometidas en nuestro frente. Las primeras, como ya lo vimos, comprenden las unidades que están en contacto y sus reservas inmediatas y por lo general, se enuncian citando su número y tamaño en dos escalones por debajo del propio nivel de comando. Así, en una apreciación de Brigada, el enunciado de las tropas enemigas empeñadas se referirá a compañías. Los refuerzos comprenden las reservas que se suponen bajo el control de un escalón igual o superior al nuestro y se enuncian, por lo común, en unidades del nivel batallón o superior. Cuando se trata de guerrillas, estas se expresan en número de individuos. Los elementos empeñados pueden actuar en casi cualquier capacidad que el enemigo adopte, con el apoyo de artillería, aviación, fuego naval, etc. Además las reservas pueden reforzar su ataque o su defensa: “Atacar a partir de este momento a lo largo de nuestro frente con seis Batallones de Infantería Mecanizados, apoyados por la Artillería y Fuerza Aerotáctica disponibles y reforzados por una Brigada de Infantería Mecanizada. La fuerza se enuncia en unidades de combate tales como Infantería, Blindados o Mecanizados y sus medios de apoyo para el combate, como Artillería, Aviación, etc. En la capacidad de repliegue, la referencia a “ con qué fuerza” se omite pues se supone que tal acción envuelve a todas las fuerzas de que dispone el enemigo. A continuación se citan algunos ejemplos sobre capacidades enemigas: a)
Capacidades Terrestres. *
Atacar en cualquier momento a lo largo de nuestro frente con dos divisiones de infantería y un batallón de tanques, apoyados por dos batallones de artillería de 105 y la fuerza aérea disponibles (o toda la Artillería y Fuerza Aérea disponible).
*
Defenderse a partir de este momento en sus actuales posiciones con 2 divisiones de infantería y un batallón de tanques, apoyados por 2 batallones de artillería de 105 y
236
la fuerza aérea disponible (o toda la artillería y Fuerza Aérea disponible). *
*
b)
c)
Reforzar su ataque (o su defensa) con todas o parte de las siguientes unidades, en el lugar y la hora que en cada caso se indica: 5ª Brigada de Infantería Motorizada, CV 323, en dos horas y 30 minutos después de iniciado el movimiento.
*
Un Batallón de tanques (estimado), CV 428, en dos horas y 15 minutos después de iniciado el movimiento.
*
Conducir un movimiento retrógrado a partir de este momento desde sus actuales posiciones hasta alcanzar la línea fronteriza.
Capacidades Aéreas. *
A partir de este momento, con 96 cazas y 24 bombarderos, atacar en el área de operaciones con 58 salidas diarias de cazas durante los dos primeros días, continuar con un promedio de 8 salidas diarias; y con 14 salidas de bombarderos durante el primer día, seguidas por un promedio de 12 salidas diarias en los días subsiguientes.
*
Utilizar los aeropuertos en las vecindades de Vista Hermosa y efectuar suficientes salidas de aviones de transporte para llevar una Brigada en un solo vuelo a los aeropuertos en vecindades de Bella Vista en un tiempo aproximado de 2 horas de vuelo.
Capacidades Navales. A partir de este momento, conducir operaciones Navales y Aéreas continuas en el área con 4DD, 3 DT, 2 submarinos y un portaaviones.
d)
Capacidades de Guerra Irregular.
*
Conducir operaciones irregulares en el área después de nueve días de iniciadas las operaciones empleando elementos hostiles en la región de las Piedras.
237
*
e)
Efectuar asaltos nocturnos a poblaciones y emboscadas a las tropas en forma aislada o coordinada con las cuadrillas XX y XXII de las FARC y Efraín Pabón del ELN.
Capacidades Combinadas. El oficial de Inteligencia puede presentar en forma combinada las capacidades terrestres, aéreas y navales, tal como se puede ver en el siguiente ejemplo: Defenderse a partir de este momento en sus actuales posiciones, con tres Brigadas de Infantería y un Batallón de tanques, reforzadas con una Brigada de Infantería, un Batallón de Tanques en AMX-30, 2 horas y 15 minutos después de iniciado el movimiento y apoyadas por 2 Batallones de artillería de 105 mm, un promedio diario de 60 salidas de aviones de combate y operaciones navales con 4 DD, 3 DT y 2 submarinos.
b.
REQUERIMIENTOS DE INTELIGENCIA CON RELACIÓN A LAS CAPACIDADES ENEMIGAS.
1)
Capacidad de Ataque. Cuando se prevé un posible ataque enemigo, los requerimientos de inteligencia buscan informes geográficos sobre A/A determinadas mediante el análisis de la fuerza y del dispositivo enemigo. Si el ataque se espera por varias avenidas, se hace sólo un requerimiento general; que las incluya a todas, señalándolas como áreas a las que se debe prestar especial atención. Se da importancia al factor tiempo cuando el propio curso de acción es también un ataque, en cuyo caso los requerimientos de inteligencia se orientan a conocer las horas precisas o posibles en que el enemigo actuará antes de nuestro ataque.
2)
Capacidad de Defensa. Se hace especial énfasis en la primera línea o área adelantada de posible defensa y en los medios que se emplearán en ella, así como en las avenidas de aproximación (A/A) que favorezcan el ataque propio.
3)
Capacidad de Repliegue. Usualmente se indica la línea o área que puede ocupar el enemigo y las rutas de repliegue. Es de interés este curso de acción porque influye sobre la decisión del Comandante de una manera diferente a otro tipo de defensa.
238
c.
4)
Capacidad de Acción Dilatoria. También se refiere a las líneas o áreas a lo largo de las cuales establecerá posiciones sucesivas de retardo.
5)
Capacidad de Refuerzo. Se pregunta cuándo y dónde se emplearán las reservas disponibles. Especial atención se da a las reservas conocidas que puedan incrementar la fuerza del ataque o de la defensa.
6)
Capacidad de Apoyo Aéreo. La inteligencia sobre capacidad aérea generalmente es difundida por unidades de niveles superiores por cuanto las unidades subalternas no tienen medios por obtenerla.
7)
Capacidad de Empleo de Guerrillas. Los requerimientos en este caso se amplían a factores que conforman el ambiente de la población civil y a la fuerza y modalidades que pueden tener los grupos en armas. Especial interés se pone en las causas del movimiento y el sistema de apoyo que se utilice.
8)
Capacidad de Operaciones Aerotransportadas. Se refiere la ubicación de zonas de lanzamiento y aterrizaje y su posible uso, así como la fuerza, dirección y altura de aproximación.
9)
Capacidad de Operaciones Anfibias. Interesan en este caso, especialmente, el número y clase de vehículos apropiados de que dispone el enemigo, la ubicación de sitios y playas de desembarco y la fuerza que pueda emplear.
ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES ENEMIGAS.
En este subparágrafo se examina cada una de las capacidades enemigas discutiendo los factores que favorezcan o dificulten su adopción por parte del enemigo. Cuando sea posible, el análisis de cada capacidad debe incluir una discusión de las vulnerabilidades del enemigo que vayan en contra de sus capacidades. (En lo posible se anexa una plantilla situacional de las capacidades, de más probable adopción). Por último, el análisis debe incluir una discusión de los puntos que hacen posible la adopción de una capacidad. Por ejemplo:
1)
Atacar a partir de este momento a lo largo de nuestro frente.
2)
Los siguientes factores favorecen la adopción de esta capacidad: 239
a) La relativa debilidad de nuestro frente en el sector. b) El refuerzo recibido por el enemigo en elementos blindados. 3)
Los siguientes factores limitan la opción de esta capacidad: a)
La red vial no es suficiente para el movimiento de tropas y abastecimientos en la medida requerida por el ataque en el área.
b)
El terreno en el área no favorece un ataque.
4)
La adopción de esta capacidad deja expuesto el flanco oriental del enemigo para un contraataque.
5)
No hay indicios de una capacidad de ataque, salvo pequeñas actividades de patrullaje en vecindades de la Arenosa. a)
6)
7)
Efectuar movimientos retrógrados a partir de este momento, desde sus actuales posiciones a la línea general La Colonia - Chambacú al este del Río Blanco.
Los siguientes factores favorecen la adopción de esta capacidad: a)
Hay excelentes obstáculos naturales entre la Colonia y Río Blanco.
b)
Las características del terreno favorecen su repliegue a cubierto.
Los siguientes factores limitan la adopción de esta capacidad: a)
Disminución de su movilidad por fallas en el mantenimiento.
b)
Insuficiencia de armas anti-anques para neutralizar nuestra superioridad en blindados.
8)
Si el enemigo adopta esta capacidad, sus líneas de comunicaciones se verán restringidas por la escasa red vial que facilita su interdicción.
9)
Los siguientes factores indican la adopción de esta capacidad: a)
Aerofotografías muestran preparación de obstáculos artificiales en posiciones sucesivas.
240
b)
5.
Se ha detectado considerable movimiento de tropas y preparación de equipos de puentes flotantes a lo largo del Río Blanco
CONCLUSIÓN Es el resultado del análisis que se traduce en la determinación de: a.
Curso de acción que mejor puede ser apoyado desde el punto de vista de inteligencia.
b.
La capacidad enemiga de más probable adopción (combinación de dos o más – Plantilla Situacional).
c.
Los efectos de las características del área de operaciones sobre nuestra misión. Para cursos de acción en el ataque se debe indicar la mejor avenida de aproximación. Para cursos de acción en la defensa se indica la mejor área de defensa y la avenida de aproximación más peligrosa hacia nuestra posición.
d.
Vulnerabilidades enemigas: Se enuncian aquellas debilidades y peculiaridades del enemigo que puedan ser explotadas.
SECCIÓN “C”
APRECIACIÓN DE OPERACIONES Y DEL ESTADO MAYOR
1.
GENERALIDADES
Es un proceso permanente y ordenado sometido a constante revisión, para incluir nuevos datos que puedan modificar los C/A, seleccionados con el fin de escoger el más adecuado para el cumplimiento de la misión. Además de lo allí descrito es importante tener en cuenta incluir un concepto claro y lógico no solo para el planeamiento sino también para el desarrollo y consolidación de una operación, teniendo en cuenta los cambios repentinos y las operaciones subsiguientes, en otras palabras el concepto general del planeamiento debe estar enmarcado dentro de las acciones (antes, durante y después).
241
2.
DESCRIPCION a.
MISIÓN Corresponde a la reestructurada por el Comandante.
b.
SITUACIÓN Y CURSOS DE ACCIÓN Dentro del proceso militar para la toma de decisiones del comandante, las apreciaciones de los diferentes miembros del Estado Mayor, constituyen un proceso continuo que parte del mismo recibo o anticipación de la misión por parte del comandante y se extiende a lo largo de todo el proceso, con una permanente retroalimentación que permite a todos los miembros del Estado Mayor confirmar, mejorar o cambiar sus apreciaciones, con base en la información actualizada que se vaya obteniendo, es por eso, que la entrega de información entre los miembros del Estado Mayor debe orientarse mediante un sistema de envío inmediato y automático sin esperar que la misma sea solicitada; el manejo de esta información permite tanto al Comandante, como a cada uno de los miembros del Estado Mayor visualizar el campo de combate, definir el problema táctico e iniciar el proceso que terminará en una solución factible a dicho problema. En este punto de la apreciación, básicamente se señalan por parte del Oficial de Operaciones, las situaciones que desde el punto de vista de su área funcional, pueden influir en forma determinante sobre los posibles cursos de acción que adopten las propias tropas; este punto de la apreciación es desarrollado por el oficial de operaciones en forma paralela con los pasos del Proceso militar para la toma de decisiones “Análisis de la misión” y “Desarrollo de los cursos de acción” y debe dar como resultado final la enunciación de los probables cursos de ación de las propias tropas, siguiendo el proceso que a continuación se describe. 1)
CONSIDERACIONES QUE AFECTAN LOS POSIBLES CURSOS DE ACCIÓN El objeto de este paso es exponer en forma ordenada, todos los hechos reales y los supuestos que, junto con las deducciones resultantes de su análisis, pueden influir para la determinación de los cursos de acción que conduzcan al cumplimiento de la misión planteada en el parágrafo anterior. a)
Características del Área de Operaciones. Incluye el análisis de estas y de los efectos que ellas producen sobre las operaciones. El Oficial de Operaciones debe tener en cuenta la brevedad, para que su estudio no sea repetición innecesaria de hechos ya conocidos por el Comandante e
242
incluidos en informaciones dadas por los otros miembros del Estado Mayor (E.M); igualmente se debe tener en cuenta que el Oficial de operaciones puede extractar de la apreciación de inteligencia los factores que a su juicio influyen determinantemente sobre los probables cursos de acción propios, siguiendo el mismo esquema de dicha apreciación:
b)
*
Terreno.
*
Condiciones meteorológicas. El tiempo atmosférico debe contemplar: niebla, bruma, localización de nubes bajas y medias, la lluvia y la humedad, el mal tiempo, el crecimiento de los ríos, y los vientos entre otras.
*
Otros. Factores políticos, económicos, sociales, sicológicos, transportes, potencial humano, etc., junto con deducciones lógicas acerca de sus efectos sobre las operaciones como el análisis, la observancia y el acatamiento a las normas vigentes del DDHH y DIH, teniendo en cuenta el gran impacto y el incremento del poder de combate que genera su aplicación.
Situación Enemiga. En este punto el Oficial de operaciones, basado en el análisis presentado por el Oficial de Inteligencia sobre el enemigo, extracta igualmente los aspectos del orden de Batalla del mismo, que considere influirán determinantemente sobre los cursos de acción.
c)
*
Dispositivo.
*
Composición.
*
Fuerza Efectiva.
*
Actividades Recientes.
*
Otros Aspectos Resaltantes del Enemigo.
Situación Propia. Se hacen consideraciones, con respecto a las condiciones actuales de significación, y las peculiaridades y debilidades se expresan en otros términos, haciendo referencia más bien al estado de la moral, del entrenamiento, de los asuntos civiles y de la logística. Cuando la apreciación se hace por escrito, esta información es cumplida por el Oficial de operaciones con base
243
en conocimientos de la situación y a los datos obtenidos de los Oficiales de personal, logística y asuntos civiles. Como el Comandante también recibe información directa de los Oficiales de E.M., el Oficial de Operaciones debe procurar que esta parte de su apreciación (escrita u oral) sea breve, sin embargo, los dispositivos propios son importantes y deben ser descritos con suficiente detalle. 2)
CAPACIDADES ENEMIGAS Las capacidades enemigas normalmente las determina el Oficial de Inteligencia, quien a través de su apreciación las presenta al Comandante junto con su concepto sobre la relativa probabilidad de adopción de una de ellas. El Comandante considera todas las capacidades enemigas así presentadas para aceptarlas, modificarlas o descartarlas, y si es del caso, enunciar capacidades adicionales. El B-3 coordina con el B-2, para determinar la capacidad de más probable adopción y desarrollar las correspondientes plantillas situacionales y de apoyo a la toma de decisiones durante el PICC.
3)
CURSOS DE ACCIÓN PROPIOS Un Curso de Acción puede ser definido como: Cualquier secuencia de acciones que un individuo o una unidad puede seguir o adoptar, un plan abierto a las posibilidades de una unidad o de un Comandante, para el logro de sus propósitos o el cumplimiento de su misión, el esquema adoptado para realizar un trabajo o cumplir una misión una línea de conducta por seguir frente a un compromiso, formulados con la participación y los aportes significativos de todo el Estado Mayor en cabeza del Segundo Comandante y JEM. Los cursos de acción propios que finalmente se registran en este numeral de la apreciación de operaciones, para ser analizados en el siguiente punto de la misma, son el resultado de un proceso detallado, conocido como “Desarrollo de los cursos de acción”, (que corresponde al paso “3” del P.M.T.D. véase CAP. IV de este manual) que involucra los siguientes aspectos:
e)
a)
Analizar el Poder Relativo de Combate.
b)
Generar Opciones.
c)
Determinar la Conformación Inicial de las Propias Tropas.
d)
Desarrollar el Plan de Maniobra.
Determinar los Medios de Mando y Control y las Medidas Tácticas de Control. 244
f)
Preparar el Enunciado y el Croquis de los Cursos de Acción.
PASOS
ACTIVIDADES 1. Establecer Valores de comparación 2. Determinar valores relativos. 3. Evaluar los resultados. 1. Intercambio de información y conceptos entre el Estado Mayor. 2. Identificar y eliminar cursos de acción no factibles. 3. Modificar los cursos de acción que lo requieran. 4. Evitar el peligro común de presentar un “buen” curso de acción, enfrentado a otros cursos de acción “inservibles”.
1. Analizar el poder relativo de combate.
2. Generar opciones.
3. Determinar la conformación inicial de las propias tropas.
Teniendo en cuenta:
4. Desarrollar el plan de maniobra.
1. Identificar el punto o área decisiva. 2.Identificar el propósito del esfuerzo principal y de los esfuerzos de apoyo. 3.Determinar las tareas para lograr los propósitos. 4.Disponer de fuerzas para el esfuerzo principal y los esfuerzos de apoyo, a dos niveles inferiores. 5.Agrupar unidades o fuerzas en forma lógica especificando su tipo. 6.Plan de engaño.
5. Determinar los medios de comando y control y las medidas tácticas de control.
1.Asignar elementos de comando y control de
1. La misión renunciada. 2. Las avenidas de aproximación terrestres y aéreas, propias y enemigas. 3. La mayor cantidad de cursos de acción del enemigo.
acuerdo a la organización para el combate propuesta. 2.Establecer medidas tácticas de control.
6.
Preparar los enunciados de los cursos de acción y sus respectivos croquis.
1. Qué, Cuándo, Dónde, Cómo y Para qué. 2. Utilizar símbolos convencionales y abreviaturas militares.
245
c.
ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN En este punto de la apreciación el Oficial de operaciones somete a análisis los cursos de acción propuestos en el punto anterior, enfrentándolos a las capacidades de más probable adopción del enemigo, con el fin de identificar el curso de acción que puede cumplir la misión con el menor número de bajas, mientras ubica las propia tropas en la mejor posición posible, a fin de ganar y mantener la iniciativa para futuras operaciones: Es de anotar que el análisis de los cursos de acción no es función exclusiva del oficial de operaciones, sino del estado mayor en su conjunto e inclusive del Comandante, en algunas ocasiones en que el tiempo disponible es muy corto. En condiciones normales de tiempo, el análisis que realiza el E.M., identifica el mejor curso de acción para ser recomendado al Comandante; este análisis puede comenzar con una exposición final del oficial de operaciones de los Cursos de Acción formulados, como resultado del desarrollo de los mismos. Un rápido análisis de cada C/A hecho por los miembros del E.M., puede identificar algún C/A que no sea factible desde el punto de vista de su área de responsabilidad; sin embargo esto puede resultar improbable, en vista que cada uno de los miembros del Estado Mayor, viene participando en todo el proceso de desarrollo de los Cursos de Acción y antes de llegar a este punto ha tenido la oportunidad previa de exponer los factores que hagan poco factible alguno de los mismos. A través del análisis de los Cursos de Acción el comandante y su Estado Mayor (E.M.) pueden: Tener una visión clara y detallada del campo de combate. Determinar las condiciones y recursos requeridos para garantizar el éxito. Determinar como aumentar al máximo el poder de combate contra el enemigo, mientras se preserva la integridad de las propias tropas y se disminuye al mínimo los daños colaterales. Determinar cuando y donde se debe aplicar todo nuestro poder de combate. Enfocar el énfasis del P.I.C.C. en las deficiencias, centro de gravedad, puntos decisivos y estado final del enemigo. Identificar los requisitos de coordinación para producir resultados sincronizados. Determinar el Curso de acción (C/A) más flexible. Determinar las operaciones y acciones subsiguientes en el desarrollo general de la operación.
246
Dentro del análisis de los cursos de acción deben conducirse los siguientes pasos: a).
ENUMERAR LAS CAPACIDADES DE MÁS PROBABLE Y MÁS PELIGROSA ADOPCIÓN DEL ENEMIGO Al llegar a este punto de la apreciación de operaciones, el oficial de inteligencia a través de un análisis detallado del Terreno, las condiciones meteorológicas y la integración de estos factores con la situación enemiga, ha concluido su apreciación enunciando cuales son las capacidades de más probable y de más peligrosa adopción del enemigo; basado en las mismas el Estado Mayor (E.M.) en su conjunto, determina cuales de estas capacidades pueden contribuir o no a seleccionar el mejor Curso de acción propio.
b).
CONDUCIR EL JUEGO DE GUERRA. La mejor forma de realizar el análisis de un Curso de Acción, es mediante el empleo del Juego de guerra, que es un proceso ordenado y sistemático, basado en reglas y pasos que buscan visualizar el flujo de una Batalla, enfrentando por separado los C/A propuestos con cada una de las capacidades enemigas, con el fin de determinar sus probabilidades de éxito. El proceso del Juego de Guerra, cuenta con una considerable base doctrinal, discernimiento táctico y experiencia, y en una secuencia lógica, dirige la atención del E.M. en cada fase de la operación, hacia factores específicos que pueden en un momento determinado confirmar o desvirtuar hechos y suposiciones con base en los cuales cada de ellos ha sustentado los análisis de sus áreas funcionales. Es un proceso repetitivo de ACCIÓN-REACCIÓN y CONTRARREACCIÓN. EL Juego de guerra inspira al E.M a desarrollar ideas y le ofrece conocimientos que de otra manera le sería imposible descubrir; igualmente le permite descubrir posibles errores de apreciación y planeamiento, por lo que durante el Juego de Guerra, el curso de acción puede ser cambiado, modificado o sustituido por otro nuevo. Los participantes en el juego de guerra deben conocer y aplicar las siguientes normas: 1)
Ser Objetivos y no permitir que sus juicios en un momento dado puedan ser influenciados “por lo que el comandante desea”.
2)
Elaborar una lista de ventajas y desventajas de cada C/A, que surjan durante el proceso del Juego de Guerra, siguiendo al pie de la letra lo que demuestren las evidencias.
247
3)
Continuamente debe evaluar la factibilidad, aceptabilidad y conveniencia del C/A para ver si cumple con los requerimientos de la misión. Si el curso de acción deja de ser factible en cualquier momento del Juego de Guerra, este debe detenerse y el C/A debe ser eliminado o modificado sin más análisis.
4)
Evitar comparar un C/A con otro durante el Juego de Guerra (se debe esperar hasta la comparación).
5)
Evitar sacar conclusiones prematuras y luego presentar los hechos que apoyen estas conclusiones.
Dentro del Juego de guerra La secuencia de los pasos a seguir no es exacta, pero sí provee un procedimiento lógico para obtener a los resultados deseados (Ver explicación detallada en el CAP IV).
d.
Paso Nº 1
Reunir los Elementos Necesarios.
Paso Nº 2
Considerar todas las Unidades Propias.
Paso Nº 3
Elaborar una Lista de Supuestos.
Paso Nº 4
Elaborar una Lista de Eventos Críticos y Puntos de Decisión.
Paso Nº 5
Determinar las Normas de Evaluación.
Paso Nº 6
Seleccionar un Método para Someter los C/A al Juego de Guerra.
Paso Nº 7
Seleccionar una Técnica para Registrar y Mostrar los Resultados.
Paso Nº 8
Visualizar el Combate y Evaluar los Resultados.
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Una vez analizados los cursos de acción factibles, son comparados para determinar el que tiene la mayor probabilidad de éxito contra el curso de acción más probable del enemigo, esta comparación empieza con el análisis y evaluación de las ventajas y desventajas de cada C/A, realizados por cada uno de los oficiales del EM: desde su propia perspectiva. Cada integrante del E.M. consigna sus conclusiones, en su respectiva apreciación y las presenta para consideración del resto de los integrantes del E.M., quienes desarrollan en conjunto un bosquejo de cada C/A destacando sus ventajas y desventajas. Para efectuar la comparación se pueden utilizar varias técnicas que le permitan llegar a una recomendación. Dentro de estas técnicas se encuentran las siguientes:
248
1). MATRIZ DE DECISIÓN Es una técnica de comparación que usa una serie de criterios de evaluación o factores críticos para determinar la eficacia y eficiencia de cada Curso de Acción, denominados factores dominantes. Estos pueden ser determinados por el jefe de Estado mayor o por cada uno de los Oficiales del Estado Mayor en sus áreas de responsabilidad, y son trasladados a la matriz de decisión en donde se les asigna un valor, dependiendo de la forma en que influyan sobre la misión o se acerquen más a las tareas claves señaladas en la intención del Comandante. Una vez asignado el valor a los factores dominantes, se procede a establecer el “peso” que cada uno de estos factores tiene sobre los cursos de acción analizados por separado, ya que cada C/A presenta unas características específicas que lo diferencian de los otros. a)
Ejemplo. Factores dominantes. Tomando como referencia el análisis hecho por el oficial de operaciones, este ha determinado que los factores críticos o dominantes de su área funcional que afectan en forma directa el cumplimiento de la misión impuesta son: Empleo de la sorpresa, Velocidad, Conservación del secreto, Empleo combinado de las armas, Sencillez, Posibilidad de conducir una maniobra de engaño convincente, Constitución de una reserva adecuada, Amplitud de las avenidas de aproximación, Facilidad para el Comando y control, control de Terreno clave y Oportunidad en los apoyos de servicios para el combate. Valoración de los factores dominantes. Aunque todos los factores enumerados en el punto anterior se consideran críticos, algunos son más determinantes que otros, por lo tanto, debe hacerse una valoración de los mismos, usando entre otras referencias como factor de evaluación la “Intención del Comandante”, en donde como ya se mencionó anteriormente, las tareas claves juegan un papel decisivo; en el presente ejemplo, el Oficial de Operaciones apoyado en esas tareas claves ha llegado a la conclusión que los factores de éxito en los que se apoya la decisión del Comandante son evidentemente: Sorpresa, secreto, Engaño y velocidad, también ha logrado determinar que otros factores considerados decisivos por el Comandante son el Control de terreno clave, facilidad para el comando y control y la oportunidad de los apoyos de servicio para el combate, para mantener el ímpetu de la operación; hecho este análisis el Oficial de operaciones procede entonces a dar un valor numérico a los factores dominantes, asignando mayor 249
número a los que fueron considerados más importantes y otros valores en escala descendente a los demás de acuerdo a la forma en que influyan en el éxito de la misión. Doctrinariamente no existe un parámetro estricto en la escala numérica que se deba usar, en vista que este procedimiento se basa en un análisis “Subjetivo” de los factores dominantes, pero es necesario tener en cuenta para su asignación los siguientes preceptos: *
El valor máximo asignado a la escala numérica empleada, no debe ser inferior a 3 ni superior a 5, pues en el primer caso se corre el riesgo de limitar los parámetros de evaluación a “Uno u otro”, “Blanco o negro”, lo cual puede deformar el resultado final, y en el segundo caso se corre el riesgo de asignar valores extremos a dos factores dominantes diferentes, por ejemplo 1 y 7, lo cual obviamente también contribuye a que los resultados finales se deformen.
*
Aunque como se dijo anteriormente la valoración de los factores dominantes parte de una evaluación “Subjetiva”, el analista no debe tratar de favorecer un factor dominante que a la postre influirá para que uno u otro curso de acción resulten escogidos, por ese motivo y aunque en la apreciación de operaciones, es el oficial responsable de dicha área funcional quien controla este proceso, el resto de oficiales del E.M. pueden participar en la valoración de los factores dominantes.
Retomando nuestro ejemplo y teniendo en cuenta lo anterior, el Oficial de operaciones ha valorado los factores dominantes de la siguiente forma: “1” Factores dominantes cuya no observancia relativamente el cumplimiento de la misión.
trastornan
“2” Factores dominantes, cuya no observancia trastornan en forma grave el cumplimiento de la misión. “3” Factores dominantes, cuya no observancia cumplimiento de la misión.
impiden el
OBS: Se recaba que la valorización anterior de los factores dominantes solo constituye un ejemplo y no debe tomarse como una base doctrinal.
250
Determinar el peso de los factores dominantes sobre los Cursos de acción: El tercer paso de esta técnica de comparación , comprende una análisis de la forma como los C/A analizados individualmente, facilitan o dificultan la aplicación de los denominados “Factores dominantes”. Debemos partir del precepto que cada C/A es en esencia diferente al curso o cursos de acción que estamos empleando para comparar este, luego esas diferencias precisamente hacen que mientras en un C/A se pueda dificultar la aplicación de un factor dominante como “Velocidad”, en otro C/A se facilite la aplicación del mismo. Basados en este análisis, determinamos el “Peso”, que puede tener cada C/A, sobre cada uno de los factores dominantes y lo consignamos en la matriz de decisión. Por ejemplo: En el C/A No. 2 se dificulta la aplicación de la “Sorpresa”, en razón de que la Avenida de aproximación que empleará, atraviesa terreno en donde el enemigo ha intensificado sus operaciones de Contrarreconocimiento y Vigilancia; el C/A No.3 por su parte usa la misma avenida de aproximación, pero emplea para el desplazamiento pequeñas unidades que serán más difíciles de detectar por parte del enemigo y el C/A No. 1, emplea una Avenida de aproximación sobre la cual solo se tiene conocimiento de presencia de Unidades del enemigo en tránsito. Al analizar el Oficial de operaciones esta situación, puede deducir que para el caso del factor “Sorpresa”, el C/A que podría ofrecer más ventajas sería el C/A No.1, seguido del C/A No. 3 y el que menos ventajas ofrecería con respecto a este factor es el C/A No. 2. Una vez ha llegado a esta conclusión, idea una escala numérica similar a la que empleamos en la valoración de los factores dominantes, asignando el número Mayor (Mayor peso) al C/A más ventajoso, y así en orden descendente hasta encontrar el C/A menos ventajoso al cual obviamente le asignará el menor número de la escala (Menor peso), así: FACTOR DOMINANTE
C/A
PESO
SORPRESA
1 2 3
3 1 2
Para la determinación de la escala numérica con la cual aplicaremos el peso, debemos tener en cuenta los mismos preceptos aplicados para la valoración de los factores dominantes, con el fin de no deformar los resultados.
251
Una vez valorizados los “Factores dominantes” y determinado el peso de los mismos dentro de cada C/A, procedemos a trasladar estos resultados a la “matriz de decisión”, en donde se multiplican en forma horizontal el “valor” y el “peso” asignado a cada factor dominante por separado, dentro de cada uno de los Cursos de Acción propuestos, como se muestra a continuación, teniendo en cuenta el valor y los pesos asignados para cada C/A al factor “Sorpresa”, en este ejemplo: Tabla 6 - 1. Matriz de Decisión.1 VALOR
FACTORES DOMINANTES
(1 – 3 )
SORPRESA
3
C / A No. 1 PESO TOTAL 3
9
C / A No. 2
C / A No. 3
PESO TOTAL PESO 1
3
2
TOTAL 6
De la misma forma se procede con todos los factores dominantes y posteriormente dentro de la matriz de decisión, se procede a sumar las columnas verticales de cada C/A, determinando unos valores numéricos que nos permiten identificar el mejor Curso de Acción. Tabla 6 - 2. Matriz de Decisión. 2 FACTORES DOMINANTES AMPLITUD A/A A.S.P.C. COMANDO Y CONTROL EMPLEO COMBINADO DE ARMAS ENGAÑO RESERVA SECRETO SORPRESA TERRENO CLAVE VELOCIDAD TOTALES
C / A No. 1
C / A No. 2
C / A No. 3
VALOR
(1 – 3)
PESO
1 2
3 2
3 4
2 3
2 6
1 1
1 2
2
2
4
1
2
3
6
1
1
1
3
3
2
2
3 1 3 3 2 3
1 3 3 3 3 2 C/A 1
3 3 9 9 6 6 48
2 1 1 1 2 1 C/A 2
6 1 3 3 4 3 33
3 2 2 2 1 3 C/A 3
9 2 6 6 2 9 45
TOTAL PESO TOTAL PESO
TOTAL
Basado en los resultados de la anterior “Matriz de decisión” el Oficial de Operaciones deduce que desde el punto de vista de su área funcional el mejor curso de acción que puede recomendar a su Comandante es el C/A No. 1.
252
2).
TÉCNICA DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Esta técnica como la anterior se basa en la selección de unos factores críticos o dominantes, que pueden ser entregados por el Comandante o determinados por los Oficiales del Estado Mayor y se basan específicamente en los factores METTT-CC (misión, enemigo, terreno, tiempo, tropas disponibles y consideraciones civiles) para realizar la comparación Los pensamientos del Comandante deben ser organizados y estar libres de emociones. El Comandante utiliza su percepción y su experiencia para determinar los factores críticos y una técnica de decisión particular para establecer sus conclusiones pero, debe asegurarse que el riesgo percibido que va asociado con cada factor importante impacte sobre cada C/A. El tiempo, por supuesto, condiciona la rapidez con que el comandante deba conducir su análisis. Para una rápida toma de decisiones y soluciones simples, se requiere una breve comparación de las ventajas y las desventajas de cada factor crítico. Abajo aparecen algunos factores que se usan comúnmente para comparar C/A. Esta lista se puede ampliar o reducir, según lo determine la situación. Se incluye una técnica para colocar esos factores en orden con el fin de hacer una comparación.
1)
2)
Misión a)
Llena todos los requisitos de la misión?
b)
Capitaliza nuestra poder de combate y las debilidades del enemigo?
c)
No hay riesgos mayores involucrados?
d)
Facilita las operaciones futuras?
Situación del enemigo
a)
¿Evita la posición principal de defensa del enemigo?
b)
¿Permite una maniobra ventajosa sobre el enemigo?
253
3)
4)
c)
¿Limita el empleo de las armas de fuego directo del enemigo?
d)
¿Limita el empleo de las reservas enemigas?
e)
¿No hay fuerzas de seguridad hacia el frente?
f)
¿Permite la sorpresa?
g)
¿Ataca al enemigo sobre el (los) flanco (s)?
h)
¿Aprovecha la falta de movilidad del enemigo?
Terreno y condiciones meteorológicas. a)
¿Se aprovechan al máximo los obstáculos naturales?
b)
¿Existen buenos campos de tiro?
c)
¿Se puede tomar y retener terreno clave?
d)
¿Está orientado sobre un objetivo decisivo?
e)
¿La consistencia del terreno no limite el empleo de los mecanizados?
f)
¿Presenta buenas avenidas de aproximación?
g)
¿Posee obstáculos y compartimentos transversales?
h)
¿La dirección del viento favorece?
i)
¿Existen adecuadas condiciones de visibilidad?
j)
¿No hay cambios mayores en la dirección del ataque?
Tiempo y tropas disponibles.
a)
¿No se requiere una distribución mayor de fuerzas?
b)
¿La ubicación de las reservas facilita su empleo?
c)
¿La ubicación de las reservas facilita la explotación del éxito?
254
d)
¿El ataque principal no depende del ataque de apoyo?
e)
¿Los ataques principal y de apoyo, se apoyan mutuamente?
f)
¿No requieren que se combata en dos frentes?
g)
¿Asigna el grueso de la potencia de combate contra el área crítica?
h)
¿Los patrones previos favorecen el elemento sorpresa?
i)
¿El tiempo disponible es suficiente?
Una vez obtenida la lista de los factores críticos, los mismos se registran en el “Modelo de comparación.”, donde se determina cual de los C/A propuestos es el que ofrece mayores ventajas y cual el que ofrece mayores desventajas en la aplicación de estos factores críticos; al final se contabilizan para cada C/A, el número de factores para los cuales ofrece la mayor ventaja y el número de factores para los cuales ofrece mayores desventajas, restándose los segundos de los primeros para obtener un resultado que se compara con el resultado de los otros C/A, determinándose en esta forma, cual de estos es el que se recomendará al Comandante.
Aunque este método no parece muy apropiado, en vista que da a todos los factores críticos el mismo valor, esta debilidad puede subsanarse durante el proceso de selección de los factores críticos, teniendo en cuenta no involucrar factores realmente determinantes con otros de poca importancia.
El método de ventajas/desventajas es probablemente el más rápido y simple, siempre y cuando el análisis de cada C/A haya sido tratado en forma completa y adecuada.
255
TABLA.6-3 MATRIZ DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS
MAYORES VENTAJAS
MATRIZ DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS
C/A No. 1 ___ ___ ___
C/A C/A FACTORES CRITICOS No. No. 2 3 ___ ___ Evita la posición principal de defensa del enemigo? ___ ___ Permite una maniobra ventajosa sobre el enemigo? ___ ___ Limita el empleo de las armas de fuego directo del enemigo? ___ ___ ___ Limita el empleo de las reservas enemigas? ___ ___ ___ No hay fuerzas de seguridad hacia el frente? ___ ___ ___ Permite la sorpresa? ___ ___ ___ Ataca al enemigo sobre el (los) flanco (s)? ___ ___ ___ Aprovecha la falta de movilidad del enemigo? ___ ___ ___ Se aprovechan al máximo de los obstáculos ___ ___ ___ naturales? ___ ___ ___ Existen buenos campos de tiro? ___ ___ ___ Se puede tomar y retener terreno clave? ___ ___ ___ Está orientado sobre un objetivo decisivo? ___ ___ ___ El terreno limita el empleo de los mecanizados? ___ ___ ___ Presenta buenas avenidas de aproximación? ___ ___ ___ Posee obstáculos y compartimentos transversales? ___ ___ ___ La dirección del viento favorece? ___ ___ ___ Existen adecuadas condiciones de visibilidad? ___ ___ ___ No hay cambios mayores en la dirección del ataque? ___ ___ ___ No se requiere una distribución mayor de fuerzas? ___ ___ ___ La ubicación de las reservas facilita su empleo? La ubicación de las reservas facilita la explotación ___ ___ ___ del éxito? El ataque principal no depende del ataque de ___ ___ ___ apoyo? Los
ataques
principal
y
de
apoyo,
se
C/A No. 1 ___ ___ ___
C/A No. 2 ___ ___ ___
C/A No. 3 ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___
___ ___
___ ___
___ ___
___ ___
___ ___
___ ___
___ ___
___ ___
apoyan
___ ___ ___ mutuamente? ___ ___ ___ No requieren que se combata en dos frentes? ___ ___ ___ Asigna el grueso del poder de combate contra el área crítica? Los patrones previos favorecen el elemento ___ ___ ___ sorpresa? ___ ___ ___ El tiempo disponible es suficiente?
256
MAYORES DESVENTAJAS
e.
RECOMENDACIÓN O DECISIÓN El objeto del proceso de análisis desarrollado por todo el Estado Mayor, es llegar a una conclusión clara, completa e inteligente que sirva como base fundamental al Comandante para la toma final de la DECISION. En este punto de la apreciación, el Oficial de Operaciones recomienda al Comandante el Curso de acción que de acuerdo a su análisis objetivo permita cumplir con mayor éxito la misión impuesta. Para el caso de la apreciación del Comandante, se emplea el mismo formato desarrollado anteriormente, con la única diferencia que este punto contiene la “decisión del Comandante”.
SECCIÓN “D” APRECIACIÓN DE PERSONAL 1.
GENERALIDADES La apreciación de personal es un proceso lógico, ordenado y continuo, cuyas finalidades principales son: Asesorar al Comandante sobre todas aquellas acciones relacionadas con la administración y manejo de personal militar, así como, llegar a ciertas conclusiones sobre el impacto que la capacidad de combate de la unidad, desde el punto de vista del elemento humano, puede causar en los cursos de acción propuestos. a.
2.
Identificar y aislar los problemas de personal de la unidad, para encontrarles la mejor solución posible.
DESCRIPCIÓN a.
MISIÓN La reestructurada por el Comandante.
b.
SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES 1)
Situación de Inteligencia. Se señalan en este punto, los factores tomados de la apreciación de inteligencia que tengan mayor influencia sobre las actividades de personal, colocando especial atención en las capacidades de más probable y de más peligrosa adopción del enemigo, para lo cual podemos seguir el siguiente formato:
257
a)
b)
2)
Características del Área de Operaciones. *
Factores Determinantes. El Oficial de Personal extracta de la apreciación de inteligencia o estudio geoestratégico y registra en este punto los aspectos que de acuerdo a su criterio y experiencia puedan afectar significativamente, las actividades de personal previstas en cumplimiento de la misión asignada a la Unidad.
*
Efectos sobre las Actividades de Personal. Una vez enumerados los factores determinantes, describe en forma resumida pero clara, los efectos específicos que pueden causar los mismos sobre las actividades de personal.
Capacidades del Enemigo. *
Capacidades Generales. Se enumeran las Capacidades del enemigo que puedan afectar directa o indirectamente las actividades de personal propias.
*
Capacidad de más Probable Adopción. Se registra la “Capacidad de más probable adopción del enemigo”, extractando la misma de las conclusiones hechas por el Oficial de Inteligencia en su apreciación.
*
Capacidad de más Peligrosa Adopción. Igualmente se registra la “Capacidad de más peligrosa adopción del enemigo” descrita en la apreciación de Inteligencia.
*
Efectos sobre las Actividades de Personal. En este punto el analista basado en las capacidades descritas con anterioridad, enuncia los probables efectos que estas puedan tener sobre las actividades de personal propias, concediendo especial importancia a las capacidades de más probable y peligrosa adopción del enemigo.
Situación Táctica. Esta información se obtiene de la Guía de Planeamiento del Comandante y del Oficial de Operaciones. a)
Dispositivo Actual de los Elementos Tácticos Mayores. El oficial de personal debe registrar con exactitud el dispositivo de estas Unidades, con el fin de planear adecuadamente las actividades de personal en el área de operaciones.
b)
Cursos de Acción. Se registran en este punto los Cursos de Acción propuestos, como marco de referencia para el análisis 258
y comparación que de los mismos se llevará a cabo en los puntos 3 y 4 de la apreciación.
3)
4)
c)
Operaciones en Proyecto. Conviene relacionar las operaciones futuras, si se conocen, y otros factores de planeamiento requeridos para coordinación e integración de las apreciaciones del Estado Mayor.
d)
Efectos sobre las Actividades de Personal. El analista debe determinar los efectos específicos que los aspectos de orden táctico relacionados en los puntos anteriores causan sobre las actividades de personal.
Situación Logística. a)
Dispositivo Actual de Unidades e Instalaciones. Esta información se refiere principalmente a la ubicación actual de Unidades e instalaciones logísticas que afecten las actividades de personal. Se obtiene del Oficial de Logística y dependiendo del tiempo de planeamiento disponible puede registrarse en este punto la información pertinente o simplemente hacer referencia aquí a otros documentos (Ej: Apreciación logística), o a calcos anexos.
b)
Operaciones en Proyecto. Deben relacionarse las operaciones logísticas previstas que desde la óptica del analista influyan en forma determinante sobre las actividades de personal.
c)
Efectos sobre las Actividades de Personal. El analista debe determinar los efectos específicos que los aspectos de orden logístico relacionados en los puntos anteriores causan sobre las actividades de personal.
Situación de Acción Integral a)
Dispositivo Actual de Unidades e Instalaciones. Como en el punto anterior, se registra la ubicación precisa y actual de las unidades de acción sicológica, asuntos civiles y cooperación Civil - Militar que puedan afectar las actividades de personal.
b)
Operaciones en Proyecto. Se relacionan las operaciones de acción sicológica, asuntos civiles y cooperación civil - militar previstas que puedan afectar las actividades de personal.
c)
Efectos sobre las Actividades de Personal. El analista debe determinar los efectos específicos que los aspectos de acción sicológica, asuntos civiles y cooperación Civil - Militar 259
relacionados en los puntos anteriores, causan sobre las actividades de personal. 5)
Situación de Personal. Se presenta la información de personal en subparágrafos titulados en forma apropiada por sus áreas específicas. Si la información es muy abundante, como suele suceder en los altos niveles de Comando, debe incluirse en un anexo del cual se hace referencia. Conviene transcribir los aspectos no contemplados anteriormente y que requieren especial atención en la apreciación de personal. a)
Mantenimiento de los Efectivos. *
Situación de Efectivos. En este punto el Oficial de personal debe determinar con exactitud la fuerza efectiva, la fuerza disponible y las novedades de su Unidad, determinando el porcentaje de efectivos al que se encuentra la unidad para el inicio de la operación. El porcentaje de efectivos por unidades se obtiene dividiendo el total de personal disponible entre el número de efectivos TOE; en igual forma se puede obtener en forma discriminada, si se requiere, el porcentaje por separado de los Oficiales, Suboficiales y soldados de cada unidad.
TABLA 6-4 FUERZA EFECTIVA DE LA UNIDAD. UNIDAD
FUERZA EFECTIVA (TOE) OF .
SUB
SL.
TOTAL
FUERZA EFECTIVA (TOE) OF.
SUB
SL.
TOTA L
FUERZA EFECTIVA (TOE) OF.
SUB
SL.
TOTAL
FUERZA EFECTIVA (TOE) OF.
SUB
SL.
TOTAL
La fuerza efectiva de una unidad es uno de los principales factores que pueden indicar su capacidad de combate, por lo tanto, los datos sobre fuerza actual o proyectada son esenciales para el Comandante y su Estado Mayor, por las siguientes razones: -
Para ser utilizados en la apreciación de situación del Comandante.
260
*
-
Para ser utilizados por el Oficial de Operaciones, con el fin de diseñar los planes de Operaciones respectivos.
-
Para ser utilizados por el Oficial de Logística en la determinación de las necesidades logísticas.
-
Para establecer por parte del Oficial de Personal un sistema que le permita mantener informado al Comandante y a su Estado Mayor sobre la fuerza de la Unidad; para lo cual, debe interpretar los informes y partes de las unidades y hacer recomendaciones oportunas en materia de personal.
Reemplazos. En este punto el oficial de personal relaciona los reemplazos previstos para la operación, especificando los porcentajes en los que serán destinados por armas, al tiempo que debe señalar a partir de que día se encontrarán disponibles los mismos. La función de "reemplazos" implica la obtención, recepción, clasificación, distribución y entrenamiento del personal para solucionar novedades (faltantes), de unidades e individuos dentro de las Tablas de Organización. Los datos sobre efectivos de las Unidades los necesita el Comandante para preparar los planes y ejecutar las operaciones. El mantenimiento de los datos necesarios sobre efectivos de personal es una responsabilidad del Oficial de Personal del Estado Mayor, quien debe al efecto hacer una apreciación continua de los efectivos para situaciones presentes y futuras; garantizar la preparación y conservación de los registros e informes necesarios y, conjuntamente con el Oficial de operaciones, solicitar al Comando Superior los reemplazos necesarios. El Oficial de Personal y el Oficial de Operaciones de la unidad son responsables de recomendar al Comandante si se emplea el método de reemplazos individuales o por unidades, o una combinación de los dos. El Oficial de Personal es quien planifica, coordina y supervigila las operaciones de reemplazos de individuos. El Oficial de Personal recomienda al Comandante, de acuerdo con las prioridades establecidas por el Oficial de Operaciones, cuáles unidades deben recibir reemplazos 261
individuales, la recomendación sobre el reemplazo de una Unidad de combate o apoyo de combate es hecha por el Oficial de Operaciones y la recomendación sobre el reemplazo de una Unidad de apoyo de servicios para el combate es hecha por el Oficial de Logística. De todas maneras, sea que los reemplazos se hagan por individuos, por Unidades de Combate o por Unidades de apoyo de combate o de servicios, el pedido formal se hace por los canales normales de reemplazos. Esto no afecta la responsabilidad del Oficial de Operaciones en los reemplazos de unidades, sino que contribuye a mantener todo lo relacionado con reemplazos dentro de un solo canal. Con el fin de familiarizarnos con los términos empleados en este campo, a continuación encontramos la definición de algunos términos de uso común: -
Reemplazos: Número y tipo apropiado de individuos entrenados para llenar las vacantes producidas en las Unidades.
-
Sistema de reemplazos: Conjunto de medios e instalaciones que se utilizan para el pedido, recepción, alojamiento, entrenamiento, asignación y transporte a las organizaciones de destino de los individuos y unidades necesarios para mantener su eficiencia de combate. Para lo anterior debemos tener en cuenta:
-
Responsabilidad: El Oficial de Personal tiene la responsabilidad de Estado Mayor sobre el planeamiento y operación del sistema de reemplazos.
*
Fuentes de reemplazos: Las dos fuentes básicas de reemplazos son:
-
Reemplazos procedentes de la Zona del Interior (ZI). Son aquellos que han sido completamente entrenados en las diferentes especialidades en la Z.I. y que llegan al Teatro de Operaciones (T.O.), para su inmediata asignación, sujetos al necesario proceso administrativo y de adoctrinamiento. Su destinación puede hacerse por individuos, por equipos o por unidades, dependiendo de los procedimientos para efectuar el entrenamiento y su 262
embarque de la Zona del Interior (ZI). El Comando del Teatro de Operaciones (T.O.), empieza a contar con este personal desde el momento en que desembarca en el Teatro. *
Otras fuentes dentro del teatro pueden ser las siguientes: -
Personal recuperado de heridas y lesiones. Redistribución de personal debido a:
*
Desactivación de unidades.
*
Reducción de los efectivos de unidades organizadas por TOE.
*
Personal reclutado dentro del Teatro.
* Personal de unidades de servicios reentrenado para trabajos de combate, etc. *
Entrenamiento: El entrenamiento de los reemplazos supone el desarrollo de un programa que normalmente incluye: -
*
Entrenamiento físico. Entrenamiento técnico. Entrenamiento táctico. Entrenamiento psicológico.
Unidad de reemplazos de unidad operativa: Es la principal agencia para la operación del sistema de reemplazos. Pertenece al Batallón de Servicios y tiene por misión recibir, dar entrenamiento limitado y distribuir los reemplazos a las Unidades de la Brigada. El Oficial de Personal prevé los requerimientos de las unidades agregadas para el reemplazo de personal y, en coordinación con el Oficial de Operaciones, recomienda al Comandante de la Brigada la prelación en la asignación de los reemplazos a tales unidades.
*
Cálculo de Bajas. El Oficial de personal debe obtener un dato estadístico, de las perdidas de personal que se prevé, sufrirán las propias tropas en desarrollo de la operación, este con el fin de dar respuesta a los siguientes interrogantes:
263
-
¿Cuáles serán los efectivos en un momento dado?
-
¿Cuáles serán las pérdidas en una determinada operación?
-
¿Cuál será la distribución de ellas por armas, servicios y especialidades?
La respuesta a estos interrogantes proporciona al Oficial de Personal, las bases indispensables para hacer con anticipación las solicitudes de reemplazos y para mantener la unidad en su máxima capacidad operativa en cuanto se refiere a efectivos. Para llevar a cabo este cálculo el analista debe tener absolutamente claros los siguientes conceptos: *
Bajas en combate. Se llama baja en combate al individuo que en forma permanente o temporal no puede continuar al servicios de su unidad, por causa de muerte, heridas, lesiones, captura o desaparición, producidas en acción. El término “en acción” indica que la pérdida del individuo se produjo como resultado de una actividad hostil, como el combate. Las bajas en combate se clasifican, así: -
*
Muertos en acción. Desaparecidos en acción. Muertos como consecuencia de las heridas o lesiones recibidas en acción. Capturados Heridos o lesionados en acción. Secuestrados. Prisioneros de guerra.
Bajas fuera de combate. Son pérdidas de personal producidas en circunstancias distintas a la acción. Estas bajas se clasifican, así: -
Muertos. Desaparecidos. Evacuados por enfermedad o lesiones. (Desórdenes mentales, auto – heridas, lesiones producidas por el clima, heridos durante el entrenamiento, etc.). 264
*
Bajas administrativas. Todas las pérdidas de personal no comprendidas en las clasificaciones anteriores se denominan bajas administrativas, tales como: traslados, deserciones, ausencias sin permiso, asuntos penales, etc. Claros los conceptos anteriores el analista desarrolla los siguientes pasos para realizar el cálculo de bajas: -
Analizar y evaluar los factores de la operación proyectada, tales como:
-
Lugar (sitio específico en el cual se conducirá la operación)
El mayor porcentaje de bajas se presenta en las unidades de primera línea; este porcentaje disminuye en proporción directa de adelante hacia atrás. -
Tipo de operación
*
Ataque a posición organizada o fortificada.
*
Persecución.
*
Defensa en sus diferentes modalidades.
*
Terreno.
*
Enemigo
*
Otros factores de importancia, (clima, moral de las tropas, duración de la operación y estado sanitario de las Unidades).
*
Comparar lo anterior con una situación semejante.
*
Utilizar las tablas correspondientes al cálculo de bajas incluidas al final de este capítulo. Cabe aclarar que el Ejército Colombiano carece de experiencias bélicas que le permitan fijar con exactitud los factores para el cálculo de bajas de personal en los diferentes tipos de operaciones de guerra regular. En consecuencia, utiliza los sistemas empleados por el Ejército de los Estados Unidos.
265
b)
Ejercicio Práctico de Cálculo de Bajas Como B-1 de la BR-4, Usted se encuentra haciendo el cálculo de bajas para el ataque a una posición organizada, cuya duración se ha previsto en tres (3) días. Los siguientes datos han sido extractados de sus hoja de trabajo e informes disponibles: *
Efectivos TOE
Disponibles
Faltantes
Infantería
1.974
240
Caballería
626
54
Artillería
589
18
Ingenieros
625
137
Otros (Baser – EM)
560 _____
139 ____
TOTAL:
4.374
588
Fuerzas Irregulares (*)
160
TOTAL:
4.534
(*) Para los cálculos no se consideran las Fuerzas Irregulares. *
Los reemplazos asignados a la BR-4, estarán disponibles a partir del segundo día de Operaciones, teniéndose en cuenta los siguientes porcentajes de asignación, de un total de 350 previstos: Infantería Caballería Artillería Ingenieros Otros
55% 20% 10% 10% 5%
= = = = =
192.5
17.5
=
193 70 35 35 17
NOTA: En caso de diferencia se subsana con los reemplazos correspondientes a “otros” (como en este caso).
266
Requerimiento: Determine los siguientes datos para el término de operación. *
Total bajas en combates.
*
Total bajas fuera de combate.
*
Total bajas de la BR-4 en la Operación.
*
Total reemplazos requeridos.
*
Bajas en combate por armas en toda la operación
*
Número de fusileros y sirvientes de pieza de unidades de Infantería que serán dados de baja.
*
Distribución de las bajas en Combate de Infantería por tipos.
*
Distribución de las bajas fuera de combate, por armas.
NOTAS:
-
Trabaje solamente con un decimal. Cuando el decimal sea menor de 0.5, aproxime al número inferior (defecto). Si el decimal es 0.5 o mayor, aproxime al número superior (exceso).
Solución: BAJAS EN COMBATE Y FUERA DE COMBATE. PRIMER DÍA: Bajas en combate. 4374 X 3.8 (Tabla 6.9, columna 3, renglón 3) / 100 = 166.2 aproximado 166. Bajas fuera de combate. 4374 X 0.3 (Tabla 6.9, columna 4, renglón 3) / 100 = 13.1 aproximado 13.
267
Total bajas primer día. Sistema 1: 4374 X 4.1(Tabla 6.9, columna 5, renglón 3)/100=179.3 aproximado 179. Sistema 2: 166 + 13 = 179 NOTA: Cuando se requiera calcular independientemente en combate, fuera de combate y el total, se recomienda emplear el sistema de subtotales. (Sistema 2). SEGUNDO DIA: Efectivos. 4.374– 179 = 4.195 Bajas en combate. 4.195 X 1.9 (Tabla 6.9, columna 3, renglón 4) /100 = 79.7, aproximado 80. Bajas fuera de combate. 3.195 X 0.3 (Tabla 6.9, columna 4, renglón 4) /100 = 12.5, aproximado 13. Total bajas segundo día. Sistema 1: 4.195 X 2.2 (Tabla 6.9, columna 5, renglón 4) / 100 = 92.2 aproximado 92 Sistema 2: 80 + 13 = 93.
NOTA: Como se indicó antes, debe emplearse el sistema de suma de subtotales, para evitar que por efectos de aproximación, se presente esta situación de dos respuestas ligeramente diferentes.
TERCER DIA: Efectivos. 4.195 – 93 = 4.102 + 350 (reemplazos) = 4.452
268
Bajas en combate. 4.452 X 1.9 (tabla 6.9 columna 3, renglón 4) /100 =84.5,aproximado = 85 Bajas fuera de combate. 4.452 X 0.3 (Tabla 6.9 columna 4, renglón 4) / 100 = 13.3, aproximado 13 Total bajas tercer día. 85 + 13 = 98
Para facilitar el orden de los cálculos descritos, se recomienda el siguiente cuadro: TABLA 6.5. EJEMPLO CALCULO BAJAS Día
Efectivos
1
4.374 4.195
3
4.452
%Cbt.
BAJAS NO %NO Cbt. CBT TOT CBT
3.8 0.3 1.9 0.3 1.9 0.3
TOTALES
Quedan
Reemp.
Pasan
166
13
179
4.195
-
4.195
80
13
93
4.102
350
4.452
85
13
98
4.354
-
4354
331
39
370
Menos
350
608
ARMAS
EN
TODA
FALTANTES TOE
588
TOTAL REEMPLAZOS
958
BAJAS EN COMBATE OPERACIÓN.
POR
LA
Infantería. 331 (Total bajas en combate) X 72.0 (Cuadro 6.7 columna 2, renglón 1) / 100 = 238.3, aproximado 238.
269
Blindados. 331 X 23.0 (Cuadro 6.7 columna 2, renglón 2) / 100 = 76.1, aproximado 76. Artillería. 331 X 2.4 (Cuadro 6.7 columna 2, renglón 3)/ 100 = 7.9, aproximado 8 Ingenieros. 331 X 1.5 (Cuadro 6.7 columna 2, renglón 4)/100 = 4.9, aproximado 5. Otros. 331 X 1.1 (Cuadro 6.7 columna 2, renglón 5) / 100 = 3.6, aproximado 4. Comprobación. 238 + 76 + 8 + 5 +4 =331. NOTA: Cuando, por efecto de las aproximaciones, la suma de las bajas parciales sea superior al número de bajas totales, la diferencia se deduce del arma con mayor porcentaje. (Infantería). NÚMERO DE FUSILEROS Y SIRVIENTES DE PIEZA DE INFANTERÍA QUE SERÁN DADOS DE BAJA. 238 x 87.4 (Cuadro 6.7 columna 2, renglón 1) / 100 = 208.01, aproximado 208. DISTRIBUCIÓN DE LAS BAJAS DE INFANTERÍA EN COMBATE, POR TIPOS. Infantería muertos. 238 X 16.5 (cuadro 6.8 columna 2, renglón 1) / 100 = 39.2, aproximado 39. Infantería heridos. 238 X 70 (cuadro 6.8 columna 3, renglón 1) / 100 = 166.6, aproximado 167.
270
Infantería capturados o desaparecidos. 238 X 13.5 (cuadro 6.8 columna 4, renglón 1) / 100 = 32.1, aproximado 32. Comprobación. 39 + 167 + 32 = 238 NOTA: En caso de diferencia, se deduce de los heridos. DISTRIBUCIÓN DE LAS BAJAS FUERA DE COMBATE, POR ARMAS. Porcentaje de efectivos. La proporción de bajas fuera de combate en cada arma o servicio, con respecto al total de bajas fuera de combate, es la misma que existe entre los efectivos de cada armas o servicios y el total de efectivos de la unidad (regla de tres (3) simple). Infantería. 1.974 X 100 / 4.374 = 45% Mecanizados. 626 X 100 / 4.374 =
14%
Artillería. 589 X 100 / 4.374 =
13.46%, aproximadamente 14%
Ingenieros. 625 X 100 / 4.374 =
14%
Otros. 560 X 100 / 4.374 = TOTAL
13%
100%
Distribución. Infantería: 45 X 39 / 100 = 17.5
271
Aproximado
19 (1)
Mecanizados: 14 X 39 / 100 = 5.4 Aproximado
5
Artillería: 14 X 39 / 100 = 5.4 Aproximado
5
Ingenieros: 14 X 39 / 100 = 5.4 Aproximado
5
Otros: 13 X 39 / 100 = 5.0 Aproximado
5 TOTAL
39
NOTA: En caso de diferencia, se afectara la Infantería, como en este caso, que por aproximación en los porcentajes, queda un faltante de una Unidad. c)
Ejemplo Práctico de Reemplazos. Con base en los informes disponibles sobre faltantes TOE, la distribución de las bajas en combate y fuera de combate, así como los porcentajes en la asignación de reemplazos por armas y servicios; se muestra a continuación una propuesta para el cálculo de reemplazos por solicitar.
TABLA. 6.6. EJEMPLO REEMPLAZOS. BAJAS
Faltante TOE
CBT.
FDC.
TOTAL
Reemplazos Legados
Reemplazos por solicitar
Infantería
240
238
19
257
193
304
Blindados
54
76
5
81
70
65
Artillería
18
8
5
13
35
(+4)
Ingenieros
137
5
5
10
35
112
Otros
139
4
5
9
17
131
ARMA
272
Los reemplazos por solicitar son iguales a la diferencia entre la suma de los faltantes TOE y el total de bajas y los reemplazos llegados. En nuestro empleo para la Infantería son:
240 + 257 = 497 (Faltante TOE + Total Bajas) 497 – 193 = 304 (reemplazos por solicitar) Para Artillería: 18 + 13 = 31 (Faltantes + Total de bajas) Como los reemplazos llegados son 35, para el caso específico de Artillería no habría reemplazos por solicitar pues sobrarían cuatro. 6)
Cálculos de Personal – Prisioneros de Guerra. a)
Debe hacerse un cálculo lo más aproximado posible para: * *
b)
Debe preverse o calcularse: * * * *
c)
Tener disponibles los recursos necesarios. Hacer los arreglos del caso para recibo, cuidado y acción final con los prisioneros de guerra y reclusos civiles.
Cantidad de prisioneros de guerra que se capturarán. Cantidad de civiles enemigos que habrá de ser recluida. Cantidad de prisioneros de guerra que habrá de ser retenida en el teatro de operaciones. Cantidad de prisioneros de guerra que habrá de ser evacuada del teatro de operaciones.
El número de prisioneros varía de acuerdo con: * * * * * * * *
Estado de ánimo del enemigo. Sus posibilidades de repliegue. Capacidad de las propias tropas para envolver y aislar unidades enemigas. Tipo de operación. Ambiente operacional. Poder relativo de combate. Entrenamiento de las propias tropas. Efectividad de las operaciones sicológicas propias.
273
d)
7)
8)
9) c.
La cantidad de civiles que se recluían varía enormemente de una situación a otra. Sin embargo, pueden tenerse en cuenta las siguientes consideraciones: •
Colaboración con las fuerzas enemigas.
•
Influencia sicológica del enemigo.
•
Influencia de operaciones sicológicas propias.
•
Respaldo al Gobierno Enemigo.
Manejo de Personal. Se señalan en este punto los principales factores relacionados con el manejo de personal que incidan determinantemente en la operación, especialmente en lo referente a las siguientes áreas específicas: a)
Prisioneros de Guerra.
b)
Detenidos Civiles.
c)
Potencial Humano.
d)
Otros.
Desarrollo y Mantenimiento de la Moral. Se señalan en este punto los factores determinantes de esta área, teniendo en cuenta especialmente lo referente a: a)
Moral y Servicios de Personal.
b)
Registro de Sepulturas.
c)
Otros.
Mantenimiento de la Disciplina, Ley y Orden.
ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Bajo cada subparágrafo de las áreas específicas de personal, se analizan los cursos de acción propuestos, indicando problemas y deficiencias en cada caso. No siempre es apropiado efectuar el análisis desde el punto de vista de todos los factores de personal, pero normalmente se deben considerar: el mantenimiento de los efectivos, con el correspondiente cálculo de bajas, para determinar los reemplazos; el desarrollo y mantenimiento de la moral, con los servicios
274
de personal, instalación de servicios, y registro de sepulturas; el mantenimiento de la disciplina, ley y orden y administración de personal con los problemas originados en el cálculo de prisioneros y servicios de sanidad. 1)
2)
3)
4)
d.
Mantenimiento de los Efectivos de la Unidad. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Desarrollo y Mantenimiento de la Moral. a)
Factores que afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que afectan el C/A Nro. 3.
Mantenimiento de la Disciplina, Ley y Orden. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Administración de Personal. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Una vez realizado el análisis de los Cursos de Acción, procedemos a comparar los mismos, determinando por escrito las ventajas y desventajas que desde el punto de vista de personal presente cada Curso de Acción.
275
1)
Curso de Acción No. 1. a)
Ventajas. Se señalan en este punto todas las fortalezas y oportunidades que puedan surgir de su ejecución.
b)
Desventajas. Igualmente se señalan las debilidades amenazas que puedan deducirse de su ejecución.
y
Una vez señaladas en forma escrita el total de las ventajas y desventajas observadas en la aplicación de cada uno de los Cursos de acción propuestos, procedemos a seleccionar una herramienta que nos permita compararlos, llevándolos del modelo conceptual a un modelo de comparación que nos ofrezca resultados tangibles. Entre los métodos de comparación más conocidos tenemos los siguientes: e.
MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS Con base en las ventajas y desventajas señaladas para cada Curso de Acción en el numeral anterior, el analista selecciona unos “Factores de comparación”, y los traslada a la “Matriz de ventajas y desventajas”, donde a través de un proceso de comparación simple, determina cual de los Cursos de acción presenta mayores ventajas o mayores desventajas, a la luz de cada factor evaluado. Por ejemplo: El analista determinó para este caso específico los siguientes “Factores de Comparación” 1)
Rapidez en la evacuación de las bajas.
2)
Facilita la ejecución del sistema de reemplazos.
3)
Disminuye las bajas fuera de combate.
Una vez determinados los factores de comparación los traslada a la matriz de ventajas y desventajas: TABLA. 6.7. MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS MAYORES VENTAJAS C/A No.1 ___ ___ ___
C/A No.2 ___ ___ ___
MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS
C/A FACTORES DE COMPARACION No.3 ___ - Rapidez en la evacuación de las bajas. ___ - Facilita la ejecución del sistema de reemplazos. ___ - Disminuye las bajas fuera de combate.
276
MAYORES DESVENTAJAS C/A No.1 ___ ___ ___
C/A No.2 ___ ___ ___
C/A No.3 ___ ___ ___
f.
MATRIZ DE DECISIÓN POR FACTORES DOMINANTES Durante el proceso de análisis de los Cursos de Acción, el analista selecciona los factores que desde el punto de vista de su área funcional tengan mayor impacto sobre la misión impuesta a la Unidad, estos reciben el nombre de “factores dominantes”, y serán llevados a la matriz de decisión, siguiendo el proceso descrito paso a paso en el punto cuatro de la apreciación de operaciones.
TABLA. 6.8. MATRIZ DE DECISIÓN POR FACTORES DOMINANTES FACTORES DOMINANTES
VALOR
TOTALES
g.
C / A No. 1
C / A No. 2
C / A No. 3
PESO TOTAL
PESO TOTAL PESO
C/A 1
C/A 2
TOTAL
C/A 3
RECOMENDACIÓN Aquí se determina si la misión puede ser apoyada desde le punto de vista de personal y cual curso de acción puede ser mejor apoyado. Se indican las desventajas que presentan los cursos de acción que no han sido seleccionados desde el punto de vista de personal. Se enumeran las principales deficiencias de personal que requieran especial atención del Comandante, sin tener en cuenta el curso de acción adoptado.
277
Tabla 6.9. Bajas Diarias de Personal para Períodos Cortos. (No mayores de 5 días) 1
2 Tipo general operación No. de la Unidad en Conjunto
3 4 5 Brigada en la 1ª línea (o Brigada Independiente) % bajas % bajas en fuera de Total % combate combate 0.9 0.3 1.2
6
7
8
Brigada en Reserva
0.3
% bajas fuera de combate 0.3
2.7
0.3
0.3
0.6
0.3
4.1
0.4
0.3
0.7
1.9
0.3
2.2
0.3
0.3
0.6
A una posición fortificada, 1er. Día
6.3
0.3
6.6
0.5
0.3
0.8
A una posición fortificada, días subsiguientes.
3.2
0.3
3.5
0.4
0.3
0.7
0.3
1.8
0.3
0.3
0.6
1.9
0.3
2.2
0.3
0.3
0.6
1.0
0.3
1.3
0.3
0.3
0.6
3.2
0.3
3.5
0.4
0.3
0.7
1.6
0.3
1.9
0.3
0.3
0.6
0.7
0.3
1.0
0.3
0.3
0.6
1
Fuerzas de cobertura y seguridad.
2
ATAQUE Combate de encuentro.
2.4
0.3
3
A una posición organizada, 1er. día
3.8
4
A una posición organizada, días subsiguientes.
5 6.
% bajas en combate
Total % 0.6
1.5 7.
DEFENSA Combate de encuentro
8. De una posición, 1er. Día. 9. De una posición, días subsiguientes. 10. De una zona, 1er. Día. 11. De una zona, días siguientes. 12. Repliegue y acción dilatoria.
278
CUADRO 6.5. Cálculo de bajas para Operaciones Aerotransportadas. (Brigada Aerotransportada y Agregaciones). % de bajas en el 1er. día (incluye fuerzas en vuelo) En Fuera de TOTAL combate Combate
TIPO DE OPERACION
% de bajas días subsiguientes En combate
Fuera de Combate
TOTAL
Asalto Aerotransportado. Escalón de asalto. (Saltó en paracaídas desembarco aéreo)
o
Escalón siguiente.
9.3
0.3
9.6
2.0
0.3
2.3
2.5
0.3
2.8
2.0
0.3
2.3
NOTA: Después de que la cabeza aérea esté firmemente asegurada y consolidada, los cálculos se efectúan utilizando la TABLA No. 6.9
CUADRO 6.6. Cálculos de Bajas para Operaciones Anfibias (Brigada y Agregaciones o Brigada Independiente con Agregaciones). 1 Operaciones Anfibias
2
3 FASE I Fuerzas en Ruta Diariamente en mar. (1) Desembarco
4
5
6 7 8 9 FASE II Cabeza de playa días siguientes (2) Días subsiguientes (2)
Primer Día
% Bajas
% Bajas
% en comb.
% Fuera de Comb.
% Total
% en Comba.
% Fuera de Comb.
% Total
Fuerzas de Asalto
0.5
1.3
5.3
0.3
5.6
1.5
0.3
1.8
Escalón siguiente
0.5
0.5
-
-
-
1.5
0.3
1.8
NOTAS:
(1) El porcentaje de esta columna incluye bajas en combate y fuera de combate. (2) Después de asegurada debidamente la cabeza de playa, los porcentajes que deben utilizarse son los de la tabla 6.9.
279
CUADRO 6.7. Distribución de Bajas en Combate por Armas.
1
2
3
Brigada en 1ª Línea o Brigada independiente
Brigada Aerotransportada
72.0 (1)
85.6
Blindados o Caballería Mecanizada
23.0
0.0
Artillería
2.4
6.9
Ingenieros
1.5
3.9 (2)
Otros
1.1
3.6
ARMA
Infantería
NOTAS: (1) De las bajas correspondientes a la Infantería, un 87.4% es aportado por los fusileros y sirvientes de pieza. El resto (12.6%), corresponden a las compañías de Comando y Servicios. Si la Brigada Aerotransportada no cuenta con unidades de Ingenieros, el 3.9% de las bajas de éstos debe agregarse al porcentajes de bajas de Infantería, el cual se aumenta en este caso al 89.5%.
280
CUADRO 6.8. Porcentaje que Representan los Distintos Tipos de Bajas en Combate, con relación al Total de Bajas por Armas (Períodos Cortos). 1
2
3
Muertos
Heridos
Unidades de Infantería
16.5
70.0
13.5
Unidades blindadas
18.0
72.0
10.0
Unidades de apoyo de combate
16.0
84.0
Insignificante
Otros
17.0
80.0
3.0
Bajas en Combate Arma
4 Capturados o Desaparecidos
CUADRO 6.9. Porcentaje de Distribución de Bajas Fuera de Combate, por Armas (períodos cortos).
Bajas en Combate
Muertos
Enfermos o Heridos
Desaparecidos
Infantería
4.5
75.3
20.2
Mecanizados
3.5
82.3
14.2
Artillería
4.3
80.1
15.6
Ingenieros
2.9
70.2
26.9
ASPC (Otros)
4.0
85.3
10.7
Arma
281
SECCIÓN “E”
APRECIACIÓN DE LOGÍSTICA
1.
GENERALIDADES
Es un proceso continuo y ordenado, que nos permite analizar a la luz de la misión, la situación y de aspectos especiales relacionados con otras áreas del Estado Mayor, los factores que pueden influir en el apoyo logístico, para llegar a una conclusión acertada con relación a las medidas que se deben adoptar, para proporcionar un apoyo adecuado a la selección del curso de acción más favorable, desde el punto de vista logístico y a la determinación de las limitaciones en este aspecto. Las conclusiones obtenidas como resultado de la Apreciación Logística, ayudan efectivamente al Comandante en la preparación de su propia apreciación de situación y a tomar una acertada decisión. La apreciación Puede ser un documento detallado por escrito o simplemente una presentación oral, cuya preparación y detalle depende del nivel de comando y de la naturaleza de las operaciones; la estructura del formato es lógica y útil, pero no rígida ni inflexible. Quién efectúa la apreciación logística debe hacer antes numerosos análisis previos o pequeñas apreciaciones, y referirse constantemente a párrafos previamente considerados, revisándolos y agregándoles nuevo material al ya contemplado según las necesidades. Además de su orden lógico, sirve como lista de verificación para asegurarse que se han tenido en cuenta todos los detalles de importancia.
2.
DESCRIPCIÓN a.
MISIÓN El Batallón de ASPC No.____ a partir del día ”D“ hora “H” apoya al comando de la ________Brigada y a sus unidades orgánicas y/o agregadas durante el desarrollo de la operación ____________ en __________con el fin de garantizar el apoyo logístico durante el desarrollo de la operación.
b.
SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES En este punto se consideran todos los factores y aspectos de situación que pueden influir en el ASPC durante el desarrollo de las operaciones proporcionando la base para el análisis que se hace de los cursos de acción . Gran parte de la información se toma de las situaciones de inteligencia Táctica Personal y Asuntos Civiles. 282
1)
2)
Situación de Inteligencia. a)
Características del Área de Operaciones. Se enumeran aquí las características del área de operaciones (Terreno y tiempo atmosférico, que faciliten o limiten la función logística, tanto en lo referente a la dotación apropiada y abastecimiento oportuno del personal, como a la movilidad y supervivencia de los medios de apoyo logístico ( Neblina, lluvias, temperatura, cubierta y protección, estado de las vías, etc.).
b)
Fuerza y Dispositivo Enemigo. La ubicación de las tropas enemigas, así como sus sistemas de armas afectan significativamente las operaciones desarrolladas por los elementos logísticos en el área de operaciones, por tal razón debe analizarse detalladamente el dispositivo del enemigo y la ubicación de sus armas de fuego directo e indirecto, señalando como facilitan o dificultan la misión de los elementos de A.S.P.C.
c)
Capacidades de más Probable y más Peligrosa Adopción del Enemigo. Siendo las capacidades de más probable y de más peligrosa adopción del enemigo, el más probable Curso de Acción que el mismo desarrollará, se requiere especial atención sobre estas capacidades pues considerando las mismas el analista estará también en la facultad de determinar las limitaciones y las ventajas que frente a dichas capacidades pueden tener las operaciones logísticas propias.
Situación Táctica. a)
Dispositivo Actual de los Elementos Tácticos Mayores. Se debe conocer con precisión la ubicación de las unidades con el fin de determinar los medios necesarios para los apoyos logísticos requeridos por las mismas, determinando al mismo tiempo las facilidades o limitaciones que pueden presentarse en la ejecución de estos apoyos. (En este punto podemos hacer referencia a la apreciación de Operaciones, solo si el tiempo disponible es escaso.)
b)
Cursos de Acción Propios. Se transcriben los cursos de acción desarrollados por el Estado Mayor, como puntos de referencia para el análisis preliminar del Oficial de logística.
c)
Operaciones en Proyecto. La enumeración de las operaciones en proyecto, permite al analista de Logística, determinar con anticipación las necesidades del área logística, para apoyar el cumplimiento de la misión.
283
3)
Situación de Personal. a)
b)
c)
4)
5)
Dispositivo Actual de las Unidades e Instalaciones Propias. El conocimiento detallado de estas, permite al Oficial de logística obtener una visión clara de las operaciones logísticas que deben conducirse en el área de operaciones. Efectivos. Para efecto de los cálculos de logística necesarios para el apoyo de las Unidades, el analista debe registrar en este punto el dato exacto de los efectivos por Unidades. Actividades Especiales de Personal. En este punto el Oficial de logística debe registrar todas las actividades especiales de personal, que puedan influir sobre las operaciones de apoyo logístico. (Movimientos de personal, evacuaciones, licenciamientos, permisos, reubicación de personal, etc.)
Situación de Asuntos Civiles. a)
Dispositivo Actual de las Unidades de ASAC. El conocimiento exacto de la ubicación de estas unidades y que pueden tener efecto en el desarrollo de las operaciones logísticas permite al oficial de Logística plantear y suministrar eficientemente los apoyos requeridos.
b)
Operaciones en Proyecto de ASAC. Es fundamental para el oficial de logístico conocer en detalle las operaciones de ASAC que se planea realizar en el área de operaciones
Situación de Logística. a)
Ubicación de las Instalaciones Logísticas. En este punto, empleando el calco y teniendo en cuenta las funciones de abastecimientos, de mantenimiento y servicio deben quedar registradas, las coordenadas exactas de las instalaciones logísticas desplegadas en el área de operaciones así: *
Escalón Superior. -
De Abastecimientos. Se registran las coordenadas exactas de las instalaciones logísticas desplegadas en el área de operaciones por clases: CLASE I CLASE II CLASE III CLASE IV CLASE V CLASE VI 284
*
-
De Mantenimiento. Se registran las coordenadas exactas de las instalaciones de mantenimiento disponibles en el área de operaciones.
-
De Servicios. Se registran las coordenadas exactas de las instalaciones logísticas que prestan servicios, en el área de operaciones
Del Escalón Propio. Se procede de igual forma que en el punto anterior, registrando las coordenadas exactas de las instalaciones logísticas propias siguiendo el mismo formato -
De Abastecimientos. Se registran las coordenadas exactas de las instalaciones logísticas propias desplegadas en el área de operaciones por clases: CLASE I CLASE II CLASE III CLASE IV CLASE V CLASE VI
b)
-
De Mantenimiento. Se registran las coordenadas exactas de las instalaciones de mantenimiento propias disponibles en el área de operaciones.
-
De servicios. Se registran las coordenadas exactas de las instalaciones donde se prestan servicios a las Unidades propias en el área de operaciones.
Limitaciones Logísticas. Las limitaciones logísticas se calculan teniendo en cuenta las necesidades que tienen las Unidades para el cumplimiento de la misión y la disponibilidad actual y potencial de los recursos requeridos. Para lograr una mayor comprensión en este campo, a continuación nos familiarizaremos con los términos utilizados dentro del planeamiento logístico y los procedimientos para calcular las necesidades y obtener las limitaciones logísticas así:. *
Abastecimientos : Se debe especificar en cada una de las clases de abastecimientos, el estado, cantidad, ubicación, etc.
*
Mantenimiento: Debe incluir los aspectos relacionados con factores de tiempo de reparación, disponibilidad de 285
equipos, herramientas y repuestos, ubicación unidades de mantenimiento. *
Servicios : Debe incluir todos los aspectos relacionado con transportes, evacuación y hospitalizaciones, construcciones, y mano de obra.
*
Servicios de campaña: Todo lo concerniente con esta clase como baño, lavandería, tienda, registro, y sepultura entre otras.
*
Necesidades: Es todo aquello que es requerido y se expresa en términos de toneladas, cantidades de munición, galones de combustible, etc. Se consideran en función del tiempo y se determinan con base en los cálculos logísticos.
*
Disponibilidad: Son las existencias que tienen las unidades en el momento en que se hace la apreciación o que están entrando por sus canales de abastecimientos.
*
Limitaciones: Diferencia entre necesidades y disponibilidades. Se consideran tanto por defecto como por exceso y son la base para determinar los factores dominantes, concepto que se aplica a las limitaciones que afectan de manera diferente a los cursos de acción propuestos por el oficial de operaciones y por esta razón constituyen el fundamento de la comparación. Cuando el Oficial de logística encuentra limitaciones, antes que todo, debe buscar la manera de resolver el problema dentro de su campo de acción, para lo cual puede apelar a los siguientes recursos: -
Verificar los cálculos de necesidades Incrementar la disponibilidad de recursos. Modificar el elemento tiempo con relación a las necesidades.
Si los recursos no son viables, acepta la limitación, estudia su efecto sobre los cursos de acción y lo consigna en su apreciación para conocimiento del comandante y de los demás miembros del Estado Mayor. Bajo estos mismos criterios se analiza el mantenimiento para los Transportes, Comunicaciones, Armamento, Intendencia, Sanidad y otros, además de los servicios de campaña (baños, lavandería, tiendas y servicios de
286
sepulturas) y finalmente las evacuaciones hospitalizaciones, usando el siguiente formato: *
Abastecimientos. -
*
y
Clase I
Necesidades. Las necesidades para los abastecimientos Clase I, se determinan mediante un cálculo simple que involucra los siguientes elementos: -
*
Factores para el Cálculo
Ración: Es la cantidad de elementos necesarios para alimentar a un hombre durante un día. Pueden ser de diferentes tipos, así: -
Ración de campaña: Es aquella que se utiliza durante el entrenamiento o la ejecución de operaciones de combate y puede ser de las siguientes clases: RC1: Correspondiente a los alimentos de consumo que se suministran en empaque comercial y se preparan en el área de cocinas como comida caliente; este tipo de ración incluye los víveres secos y víveres frescos suministrados. RC2: Corresponde a la ración individual, empacada en forma especial para comerse fría o caliente, durante un periodo de un día.
*
-
Ración de vuelo: Es la suministrada por la unidades de aviación para el consumo de la tripulación de las aeronaves, donde se incluyen en especial líquidos hidratantes.
-
Ración de Forraje: Es la cantidad de alimento necesario para alimentar un animal durante un día.
Duración de la Operación: Se expresa en términos de días y se basa en supuestos lógicos establecidos en la parte descriptiva de la apreciación, como resultado de los estimativos determinados por el Oficial de Operaciones en estrecha coordinación con los demás jefes de Sección del Estado Mayor.
287
* Efectivos: Para realizar el cálculo de raciones necesarias el Oficial de Logística obtiene información del Oficial de Personal sobre los efectivos que han de participar en una operación determinada. *
Reserva Orgánica: Son las raciones que existen en la Unidad pero que no están destinadas al consumo inmediato y solo podrán emplearse durante situaciones de emergencia, cuando por cualquier eventualidad se suspenda el flujo de abastecimientos. -
Cálculos Una vez determinados el tipo de raciones requeridas, multiplicamos los efectivos que participaran en la operación por la cantidad de días que se prevé durará la misma, obteniendo las necesidades de consumo, al dato anterior se adiciona una cantidad correspondiente a dos días mas por hombre que constituyen la denominada reserva orgánica, este dato sumado al anterior nos representa el total de las raciones requeridas para conducir la operación. X
Tipos de Ración
No de Efectivos
+ Duración de la Operación
= Reserva orgánica
Total
*
Disponibilidad. Una vez calculadas las necesidades de abastecimientos clase I, registramos en este punto las existencias actuales de la Unidad y aquellas que están entrando por sus canales de abastecimiento.
*
Limitaciones. Determinadas las necesidades y la disponibilidad de esta clase de abastecimientos procedemos a señalar las limitaciones encontradas, que se obtienen restando de la disponibilidad actual las necesidades calculadas para la operación.
DISPONIBILIDAD – NECESIDADES = LIMITACIONES
288
Clase II y IV *
Necesidades. Se determinan inicialmente de acuerdo al material contemplado en la TOE, para el tipo de operación correspondiente y teniendo en cuenta los factores meteorológicos propios del área de operaciones; adicionalmente se determinan estas necesidades de acuerdo a las solicitudes elevadas por las unidades que correspondan a material y equipo TOE.
*
Disponibilidad. Registramos la disponibilidad de material tipo TOE con el que contamos para apoyar la operación.
*
Limitaciones. Determinamos las limitaciones restando del material en existencias o disponible, las necesidades determinadas.
Clase III *
Necesidades. Calculamos las necesidades de esta clase mediante un proceso simple que involucra los siguientes elementos: -
Factores para el cálculo
*
Factor Operativo. (Fop) Corresponde a la cantidad de galones de combustible que consume un vehículo en un Kilómetro de recorrido. Puede expresarse para cada tipo de vehículo en particular o para la Unidad como un todo.
*
Consumo Desplazamiento. (C.D): Es la cantidad de combustible que consume un vehículo para recorrer una distancia determinada.
*
Consumo por pérdidas. (C.P.): Cantidad de combustible que se consume por efectos de evaporación, escapes, desperdicios, etc.
*
Consumo administrativo. (CADM): Corresponde a la cantidad de combustible que consume la unidad para usos varios de carácter administrativo como operación de cocinas, lámparas, equipos, lavado de piezas en los talleres, etc.
*
Distancia media de abastecimientos (DMA) Corresponde al doble de la medida aritmética de la distancia entre la
289
línea de partida y el punto donde la unidad entrega los abastecimientos, y se expresa en kilómetros. *
Consumo de abastecimiento (CA) Cantidad de combustible que consume una Unidad en actividades de abastecimiento durante la marcha.
*
Consumo Misceláneo (CM): Cantidad de combustible que consume una Unidad en desplazamientos imprevistos o de difícil previsión tales como movimientos dentro del área de estacionamiento, reconocimiento, cambios de velocidad, calentamiento de motores, etc., en forma diaria. -
Cálculos
-
Cálculo de consumo para vehículos: Factor Operativo (FOp): El factor operativo de cada vehículo se encuentra consignado en el cuadro 6.12
–
Consumos y capacidades de los vehículos de carga, que encontrará al final de esta sección.
-
Consumo por desplazamiento CD=Fop X distancia (en kilómetros). Cuando el movimiento se realiza a campo traviesa, el resultado debe multiplicarse por 2.5.
-
Consumo por abastecimiento. CA= Fop X DMA
-
Consumo misceláneo. CM=Fop X 10
-
Consumo administrativo. Puede calcularse sobre la base de 100 galones por Brigada y 20 para Unidad Táctica si el planeamiento es de este nivel.
290
-
Consumo por pérdidas. Solamente se aplica en desplazamientos en zona de combate.
CP= CD + CA + CM + CADM 10 *
Disponibilidad. Una vez calculadas las necesidades registramos en nuestra apreciación la disponibilidad actual de combustibles.
*
Limitaciones. Establecidas las necesidades y la disponibilidad de combustibles, podemos determinar las limitaciones existentes para el cumplimiento de la operación.
Clase V *
Necesidades. Las necesidades se establecen mediante un proceso que involucra los siguientes elementos. Factores para el cálculo: -
Carga básica: Cantidad de munición que debe llevar cada arma en forma individual o colectiva en los medio de transporte orgánicos. Normalmente es establecida en las TOE, pero también puede ser determinada por el Comandante General mediante resolución administrativa o en su defecto por el Comandante de más alto nivel encargado de la conducción de operaciones. La carga básica asegura la disponibilidad suficiente de municiones para sostener combate hasta cuando se produzca el reamunicionamiento y la constitución de una reserva para casos de emergencia.
-
Carga necesaria : Cantidad de munición calculada para sostener combate durante un período especifico de tiempo, sin restricciones. Se calcula con los datos del Oficial de Operaciones (tipo de combate) y el Oficial de Logística.
-
Carga disponible : Cantidad de munición con la que cuenta una unidad en un momento determinado.
291
-
Carga requerida: Corresponde a la limitación o sea a la diferencia entre la carga necesaria y la carga disponible.
-
Carga restringida : Corresponde a la limitación en el consumo de la cargas disponible de la Unidad, expresada en términos de tiros completos por arma y por día. Normalmente se calcula para las armas de apoyo de combate y municiones especiales.
-
Tiro Completo: Son todos los elementos componentes que se requieren para disparar un arma por una sola vez. Ejemplo: espoleta, cartuchos impulsor, proyectil, etc.
Cálculos Para establecer la carga necesaria el Oficial de Logística emplea la información relacionada con el número y tipo de armas de la unidad, duración del combate y tipo de operación y aplica los factores consignados en el Cuadro 6.10. Consumo de Munición de Brigada, que encontrará al final de esta sección. -
Disponibilidad. Una vez determinadas las necesidades, registramos aquí la disponibilidad de municiones por armas y por tipos.
-
Limitaciones. Conocida la disponibilidad de municiones por tipos y por armas y las necesidades calculadas para la operación, determinamos las limitaciones existentes.
Clase VI. *
Necesidades. Las necesidades de clase VI son determinadas por el personal científico a cuyo cargo se encuentran las instalaciones de Sanidad.
*
Disponibilidad. Registramos todos los medios sanitarios disponibles lo que incluye, instalaciones, personal médico, drogas, equipo, etc.
*
Limitaciones. Se establecen por el mismo procedimiento seguido en las clases de abastecimientos anteriores.
292
*
Mantenimiento. Necesidades. Inicialmente las necesidades de mantenimiento del material empleado por las tropas en la conducción de las operaciones, corresponde a principios técnicos señalados en los manuales particulares para cada elemento o equipo, en donde se indica específicamente los ciclos de mantenimiento, según las horas, tiempo de uso , disparos efectuados, etc. De otra parte pueden determinarse necesidades específicas de mantenimiento por deterioro o daño causado a los equipos , por razones ajenas al desgaste normal por la operación de los mismos. Se registran como medios disponibles las instalaciones, personal técnico, horas hombre disponible para mantenimiento por clases y equipos. -
Disponibilidad. Se registra la disponibilidad de material equipo y recursos humanos con los que cuenten las unidades para llevar a cabo el mantenimiento en los diferentes escalones. Limitaciones. Tomando como base la disponibilidad y las necesidades arriba señaladas, determinamos las limitaciones.
-
Servicios. Necesidades. Se determinan las necesidades de servicios en áreas tales como transportes, sanidad, construcciones, mano de obra, Servicios de Campaña (Cocinas, duchas, etc.) Disponibilidad. Se registra la disponibilidad de servicios por clases, incluyendo los elementos propios y aquellos con los que cuenta el Comando superior. limitaciones. Se determinan las limitaciones existentes, comparando la disponibilidad y necesidades determinados en los puntos anteriores. Evacuaciones y Hospitalizaciones. Se determinan con base en los cómputos ejecutados por el Oficial de Personal.
293
6)
Supuestos. Se enumeran los supuestos sobre los cuales se llevará a cabo el análisis de los factores que desde el punto de vista logístico pueden influir en la toma de la decisión, estos se refieren principalmente al tiempo de duración de las operaciones y al número de efectivos que deben ser apoyados; la determinación de los supuestos debe ser fruto de un análisis concienzudo de la situación y de la misión asignada ya que de esto depende que las conclusiones y recomendaciones que se hagan puedan tener validez relativa o absoluta.
c.
ANÁLISIS Se debe analizar todos los factores logísticos para cada curso de acción bajo los conceptos de necesidades, disponibilidades y limitaciones, indicando problemas y deficiencias en cada caso.
1)
2)
3)
Abastecimientos.
a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Mantenimiento. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Servicios.
a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3 294
4)
5)
d.
Evacuaciones y Hospitalizaciones. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Otros Lógicos. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
COMPARACIÓN Para el ejercicio de comparación se requiere determinar cuáles son las limitaciones logísticas significativas frente a cada curso de acción, con el fin de señalar cual de los Cursos de Acción propuestos puede ejecutarse con mayor ventaja desde el punto de vista logístico, para esto podemos emplear varios métodos entre los cuales son los más comunes los que se presentan a continuación. 1)
Método de las Ventajas y Desventajas. Consiste en comparar los cursos de acción, colocando el Oficial logístico lo mejor de su criterio, habilidad y experiencia, para encontrar el curso de acción que presente las más significativas ventajas y las menores desventajas. El Oficial de logística inicialmente debe señalar por escrito las ventajas y desventajas que observe en la ejecución de cada Curso de acción desde el punto de vista de su área funcional y con base en las mismas determinar factores de comparación, para trasladar a la matriz de ventajas y desventajas las que realmente sean determinantes y desechar las que no los sean; por ejemplo en este caso específico el Oficial de logística ha identificado como factores |de comparación determinantes los siguientes: a)
C/A que tenga rutas de abastecimiento más directas.
b)
C/A que garantice rutas de abastecimiento que ofrezcan mayor transitabilidad.
c)
C/A que posea rutas de abastecimiento que ofrezcan mayor cubierta y protección.
d)
C/A que evite sobre extender las líneas de comunicación.
295
Una vez determinados los factores de comparación más determinantes, los traslada a la matriz de ventajas y desventajas: MAYORES VENTAJAS C/A C/A C/A No. No. No. 1 2 3
MODELO DE COMPARACION FACTORES CRITICOS
MAYORES DESVENTAJAS C/A C/A C/A No. No. No.3 1 2
____ ____ ____ Rutas de abastecimientos con mayor transitabilidad.
____ ____ ____
____ ____ ____ Rutas abastecimiento con mejor cubierta y protección.
____ ____ ____
____ ____ ____ Evitar sobre extender las líneas de comunicación.
____ ____ ____
2)
Método de los Factores Dominantes. En este método las ventajas y desventajas de cada curso de acción se determinan a la luz de algunos aspectos que revisten especial significación dentro de la situación que se analiza para obtener conclusiones o resultados parciales que permitan la posterior selección del mejor curso de acción mediante valoraciones numéricas : Ej: Pueden considerarse factores dominantes en orden de importancia una clase de abastecimientos, los transportes, el mantenimiento, las instalaciones y construcciones o los servicios de campaña, una vez se han determinado los factores dominantes estos se trasladan a la matriz de decisión en donde se enfrentan a la luz de los diferentes cursos de acción, siguiendo paso por paso el método explicado en la apreciación de operaciones; por ejemplo, para este caso específico el Oficial de Logística ha señalado como factores dominantes de su área funcional los siguientes: a)
Estado de las rutas de abastecimiento.
b)
Uso de municiones especiales
c)
Transportes aéreos.
d)
Ubicación áreas de reunión.
e)
Ubicación “PRO” por unidades.
296
FACTORES DOMINANTES
C / A No. 1 VALOR
C / A No. 2
C / A No. 3
PESO TOTAL
PESO TOTAL PESO
C/A 1
C/A 2
TOTAL
RUTAS ABASTECIMIENTO USO DE MUN. ESPECIALES TRANSPORTE AÉREO UBIC. ÁREAS DE REUNIÓN UBICACIÓN “PRO”
TOTALES
e.
C/A 3
RECOMENDACIÓN
Aquí se determina si la misión puede ser apoyada desde le punto de vista logístico y cual curso de acción puede ser mejor apoyado. Se indican los problemas que presentan los cursos de acción que no han sido seleccionados, desde el punto de vista logístico. Se enumeran los aspectos de logística que requieran especial atención del Comandante, sin tener en cuenta el curso de acción adoptado.
297
ARMAS Ametrallado ra 7.62
Ametrallado ra 50 (1)
Cohetes A/T
Fusiles S/R (3)
50 30
70 40
60 30
3 2
120 90
50 30
18 10
80 50
65 40
5 3
4 3
POSICIÓN ORGANIZADA 03. Primer día 04. Días siguientes 05. Posición improvisada
40 25 40
65 40 50
50 30 40
3 2 2
130 80 90
50 30 30
18 10 13
80 45 60
65 25 50
5 3 3
4 3 3
60 40 30 15
75 50 40 15
60 40 30 10
4 2 2 1
150 90 95 40
50 35 25 15
20 13 10 5
100 60 50 20
80 50 40 15
6 4 2 1
5 3 2 1
OTRAS: 10. Combate de encuentro 11. Persecución 12. Retrógrados
31 10 20
40 15 30
30 8 20
2 1
90 20 60
30 5 20
11 2 8
50 10 35
40 10 27
2 1 2
2 1 2
13. 14.
40 40
45 10
40 5
2 2
120 50
35 15
13 20
60 10
50 10
4 -
4 -
06. 07. 08. 09
DEFENSA: Primer día Días siguientes Fuerzas de cobertura o seguridad Situación de relativa inactividad
Asalto anfibio Guerra Irregular (día de Operación)
NOTAS:
(1) Mismos datos para cálculos con cañón ADA de 40mm. (2) Mismos datos para cálculos con cañón EC – 90 – MM. (3) Mismos datos para cálculos con TOE.
298
Subametrall adoras Obús de 105 mm. y 155 mm. (2) Mortero de 120 mm.
Morteros de 81 mm.
ATAQUE A UNA POSICIÓN CON FORTIFICACIÓN PERMANENTE 01. Primer día 02. Días siguientes
Pistolas
Morteros de 60 mm.
TIPO GENERAL DE OPERACIÓN DE LA UNIDAD EN CONJUNTO
Fusiles automáticos
No. de Orden
CUADRO 6.10. Consumo de Munición de Brigada
CUADRO 6.11. Datos para Transporte de Material TOE
ELEMENTO
EMBALAJES DIMENSIONES (mts) Volumen Largo Ancho Alto
Peso
OBSERVACIONES
INTENDENCIA
01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.
Bandera de Guerra Botas de combate (pares) Botas tenis, pares Cantimploras con jarro Carpas sencillas Cascos de fibra Catres de campaña Cinturones de lona y chapa Cinturones de reata Colchones de espuma Frazadas de lana Fundas Hamacas Herramienta de mango largo Jarros Juegos de ropa interior Medias Mochila de campaña Morrales de lona para loza Platos Ponchos Porta – raciones Overoles Raciones de campaña tipo frote
0.44 0.67 0.58 1.40 0.71 1.20 0.80 1.60 0.80 1.80 0.80 0.55 0.90 1.20 0.98 1.00 0.73 0.70 0.60 0.78 0.70 0.55 0.80 0.65
0.44 0.67 0.38 0.60 0.54 0.65 0.50 0.60 0.65 0.90 0.60 0.60 0.65 0.50 0.68 1.00 0.53 0.65 0.60 0.30 0.75 0.60 0.70 0.35
299
0.44 0.55 0.34 0.40 0.32 0.60 0.75 0.40 0.50 0.35 0.60 0.40 0.45 0.90 0.43 1.00 0.52 0.50 0.50 0.35 0.50 0.40 0.60 0.27
0.09 0.12 0.07 0.33 0.12 0.53 0.30 0.38 0.26 0.08 0.29 0.14 0.23 0.54 0.29 1.00 0.21 0.22 0.18 0.08 0.23 0.13 0.34 0.06
17.10 65.00 15.00 50.00 33.83 30.00 80.00 60.00 80.00 5.00 60.00 34.50 126.00 13.00 80.00 10.00 50.00 60.00 30.00 50.00 25.00 25.00 52.00 32.00
Caja de 19 Unds. Caja de 40 Unds. Caja de 20 Unds. Caja de 100 Unds. Unidad Caja de 50 Unds. Caja de 20 Unds. Caja de 500 Unds. Caja de 400 Unds. Unidad Caja de 40 Unds. Caja de 300 Unds. Caja de 62 Unds. Caja de 5 Unds. Caja de 200 Unds. Caja de 10 Unds. Caja de 1080 Unds Caja de 60 Unds. Caja de 100 Unds. Caja de 200 Unds. Caja de 100 Unds. Caja de 600 Unds. Caja de 50 Unds. Caja de 30 Unds.
ELEMENTO 25. 26. 27. 28. 29. 30.
Toallas Toldillos Tulas Sábanas Sacos de Campaña Uniforme de dril
01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.
ARMAMENTO Ametralladoras Cal. 50 Ametralladoras livianas con afustes Fusiles G – 3 Fusiles S/R de 106 mm. Juegos individuales de aseo armamento G-3 Morteros de 60 mm. Morteros de 81 mm. Mortero de 120 mm. Cañón EC – 90 mm. Sub – calibre 7.62 cañón EC – 90 mm. Lanzador TOW Cañones de 155 mm. Obús de 105 mm. Pistolas Pistolas de señales Sub – ametralladoras Cartuchos Cal. 50 Remington
EMBALAJES DIMENSIONES (mts) Volumen Largo Ancho Alto 0.80 1.10 0.45 0.39 0.80 0.70 0.60 0.34 0.50 0.50 0.50 0.13 0.65 0.65 0.40 0.17 0.80 0.70 0.60 0.34 0.70 0.65 0.55 0.25
1.21 1.12 1.25 3.56 0.35 0.85 2.08 1.50
0.59 0.19 0.51 0.52 0.35 0.40 0.63 1.50
0.36 0.24 0.64 0.42 0.15 0.31 0.50 1.30
6.10 1.21 0.80 1.21 0.35
2.20 0.59 0.29 0.59 0.25
1.60 0.36 0.30 0.36 0.33
300
0.25 0.05 0.40 0.77 0.02 0.10 0.65 2.90 0.07 0.01 0.11 31.54 21.47 0.25 0.27 0.25 0.03
Peso
OBSERVACIONES
48.00 33.44 15.00 79.20 85.40 180.00
Caja de 480 Unds. Caja de 40 Unds. Caja de 20 Unds. Caja de 200 Unds. Caja de 100 Unds. Caja de 150 Unds.
60.00 18.00 60.00 300.00 5.00 25.00 75.00 493.00 520.00 13.00 41.50 5761.0 3002.2 20.00 13.00 40.00 33.50
Unidad Unidad Caja de 10 Unds. Unidad Caja de 25 Unds. Unidad Unidad Unidad
Caja de 30 Unds. Caja de 6 Unds. Caja de 10 Unds. Caja de 240 Unds.
ELEMENTO 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41.
Cartuchos Cal. 50 trazadores Cartuchos Cal. 50 Winch., guerra Cartuchos Cal. 50 Winch., trazador Cartuchos Cal. 30 M – 25 fusil Trazadora Cartuchos Cal. 30 de guerra Ind. Cartuchos Cal. 30 Indumil de fogueo Cartuchos Cal. 7.62 Indumil de Guerra Cartuchos 7.62 Hirtem guerra Cartuchos 30 carabina D/N Cartuchos Cal. 45 Remington Pistola Cartuchos Cal. 9 mm., pistola Parabellum Cartuchos FSR 106 mm. Granada HE para mortero de 60 mm. Proyectiles SB para mortero de 60 mm. Proyectiles SB para mortero de 60 mm. Fumígeno
Granada mortero 81 mm. HE Incendiaria Proyectil SB para mortero de 81 mm. Proyectil SB 81 mm., exp. C.N. Proyectil SB 81 mm., exp C.N. Granadas para mortero 81 mm. HE exp. Granadas para mortero de 120 mm. exp. Proyectil 120 mm., exp. C.N. Proyectil 120 mm. SB pólvora negra Granada HE – MI Obús de 105 mm.
EMBALAJES DIMENSIONES (mts) Volumen Largo Ancho Alto 0.35 0.25 0.33 0.03 0.56 0.18 0.25 0.03 0.56 0.18 0.25 0.03 0.33 0.20 0.27 0.02 0.48 0.29 0.17 0.02 0.17 0.18 0.34 0.01 0.41 0.28 0.16 0.02 0.15 0.28 0.52 0.02 0.40 0.28 0.22 0.03 0.33 0.21 0.18 0.01 0.40 0.30 0.18 0.02 0.20 0.33 1.16 0.08 0.51 0.42 0.43 0.09 0.35 0.51 0.29 0.05
33.50 32.50 32.30 29.00 31.00 18.00 29.00 22.00 37.00 46.00 28.00 56.00 58.00 40.00
Caja de 240 Unds. Caja de 250 Unds.
0.35 0.41 0.18 0.41 0.43 0.29 0.23 0.21 0.21 0.17
40.00 44.00 44.00 44.00 87.00 62.00 51.00 44.00 40.00 54.00
Caja de 20 Unds. Caja de 10 Unds. Caja de 4 Unds. Caja de 10 Unds. Caja de 20 Unds. Caja de 10 Unds. Caja de 2 Unds. Caja de 2 Unds. Caja de 2 Unds. Caja de 2 Unds.
0.51 0.57 0.87 0.57 0.46 0.64 0.32 0.36 0.36 0.96
301
0.29 0.27 0.47 0.27 0.62 0.46 0.96 0.88 0.86 0.31
0.05 0.06 0.07 0.06 0.12 0.08 0.07 0.07 0.07 0.05
Peso
OBSERVACIONES
Caja de 800 Unds. Caja de 1.000 Unds. Caja de 1.000 Unds. Caja de 1.000 Unds. Caja de 1.000 Unds. Caja de 2.500 Unds. Caja de 1.000 Unds. Caja de 2.000 Unds. Caja de 2 Unds. Caja de 25 Unds. Caja de 30 Unds.
ELEMENTO 42. 43. 44. 45.
Cartuchos de señales 37 mm., para pistola Cartuchos señales M – 19 para pirotécnico Anteojos de visión nocturna Equipo mantenimiento II – III Escalón
01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.
TRANSPORTES Ambulancia F – 100 Ambulancia AM – 718 Campero ¼ Ton. Campero AM – 825 Campero AM – 151A1 Camionetas F – 100 Camionetas Nissan Camión de ¾ Ton. AM – 715 Camión de ¾ Ton. Buses o autobuses Busetas Camiones 6 Ton. Camiones 3 ½ Ton. Camiones 2 ½ Ton. Camiones 5 Ton. Carro – tanques agua Carro – tanques combustible Carro – talleres armamento - comunicaciones Carro – talleres transportes
EMBALAJES DIMENSIONES (mts) Volumen Largo Ancho Alto 0.49 0.30 0.29 0.04 0.29 0.56 0.28 0.05 0.04 4.80
4.74 3.38 3.53 3.38 3.38 4.74 4.69 5.35 4.71 8.87 5.48 8.22 5.48 6.71 7.65 6.72 6.72 6.71 5.48
1.76 1.63 1.31 1.63 1.63 1.76 1.69 2.04 2.13 2.35 2.21 2.28 2.21 2.44 2.46 2.43 2.43 2.44 2.21
302
2.00 1.80 1.77 1.80 1.80 2.00 1.98 2.28 2.32 3.05 2.85 3.30 2.85 2.85 2.95 2.33 2.33 2.85 2.58
16.66 9.62 9.43 9.92 9.92 16.68 15.69 24.88 23.27 63.58 34.32 61.85 34.52 46.66 55.52 38.05 38.05 46.66 34.52
Peso
OBSERVACIONES
50.00 Caja de 144 Unds. 50.00 Caja de 144 Unds. 0.62 7500.0
2.540 1.795 1.890 1.795 1.795 2.540 1.875 3.535 3.000 11.364 4.590 11.340 4.590 10.444 18.992 7.200 7.200 10.444 4.590
8.34 Mts. 2 5.51 Mts. 2 4.62 Mts. 2 5.51 Mts. 2 5.51 Mts. 2 8.34 Mts. 2 7.93 Mts. 2 10.91 Mts. 2 10.03 Mts. 2 20.84 Mts. 2 12.11 Mts. 2 18.84 Mts. 2 12.11 Mts. 2 16.37 Mts. 2 18.82 Mts. 2 16.33 Mts. 2 16.33 Mts. 2 16.37 Mts. 2 12.11 Mts. 2
ELEMENTO 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.
Carro – talleres ¾ Ton. Volquetas Grúas Remolques livianos Remolques medianos Remolques pesados Remolques para agua Caja herramienta para vehículo Engrasadora de mano
EMBALAJES DIMENSIONES (mts) Volumen Largo Ancho Alto 4.83 2.13 2.35 24.18 5.81 2.28 2.30 30.47 7.69 2.43 2.67 49.89 2.76 1.42 1.06 4.15 3.73 1.85 2.10 14.49 3.73 1.85 2.10 14.49 3.98 2.03 1.85 14.95 0.76 0.63 0.50 0.24 0.51 0.11 0.11 0.01
MATERIAL DE COMUNICACIONES
01. Carretes de alambre de una milla RL – 02. 159 03. Idem de ¼ de milla DR – 8 Central telefónica tipo Batallón con 12 04. teléfonos SB – 22 Idem tipo Unidad Fundamental con 6 05. teléfonos SB – 993. 06. Teléfonos de campaña TA – 312 07. Dispensadores de alambre MX - 306 08. Devanadores de 1 milla RL – 31 09. EJE RL – 27 10. Devanadores de ¼ de milla Equipo de radio Tipo U.O., para enlace Comando Superior SR – 210 de 100 W.
0.49 0.23 0.41
0.49 0.23 0.32
0.18 0.25 0.13
0.31
0.10
0.03
0.61 0.77 0.27
0.08 0.03 0.04
0.81 0.03 0.05
0.20
0.42
0.45
Peso 3.200 11.36 3 9.900 285 670 1.200 1.140 3 2
33 8.25 15
1 475 15 19 4 7.25
23
303
OBSERVACIONES
10.29 Mts. 2 13.25 Mts. 2 18.69 Mts. 2 3.92 Mts. 2 6.90 Mts. 2 6.90 Mts. 2 8.08 Mts. 2 0.48 Mts. 2 0.06 Mts. 2
ELEMENTO 11. 12 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.
01. 02.
Equipo de radio tipo U.T., para enlace con Comando Superior SR – 206 de 100 W. Equipo de radio tipo U.F., para enlace Comando U.T., HF. – SSB de 20 W TRC 472 Idem. URC – 87 Southcom. CP-44 canadian marconi Equipo de radio tipo pelotón para enlace con U.F. PRC – 77 y PRC - 377 Equipo de radio para unidades de contraguerrillas TRC – 373 Thompson Equipo de radio para comunicaciones nivel Escuadra SE – 125 Equipo de radio para comunicación nivel Escuadra PRC – 601 Equipo de mantenimiento de I y II Escalón Equipo de mantenimiento para III Escalón Antenas RC – 292 Linternas de mano Paineles de Comunicación Paineles de identificación Planta eléctrica pequeña MATERIAL DE INGENIEROS Bote de asalto Cargador
EMBALAJES DIMENSIONES (mts) Volumen Largo Ancho Alto
Peso
0.20
0.42
0.45
23
0.32
0.11
0.34
6.5
0.10
0.23
0.44
8.8
0.28
0.10
0.28
6
0.32
0.10
0.06
2.5
0.05
0.14
0.28
2.61
0.22 0.36 0.55
0.08 0.21 0.50
0.04 0.16 0.39
1.5 7 20 24
0.64 1.25 0.64 0.48
0.70 0.74 0.63 0.50
0.34 0.72 0.58 0.61
5.00 6.14
1.58 2.31
0.73 2.14
304
OBSERVACIONES
110 por caja 164 167 250
5.76 30.35
189 10.000
ELEMENTO 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.
Camión tractor de 25 Ton. Carro – taller de mantenimiento de III Escalón Material Ingenieros Cilindro de llantas Cilindro de triciclo Cilindro pata de cabra Compresor Equipo purificación de agua Equipo de zapadores (Pelotón) Motoniveladora Motor fuera de borda Pala grúa de 20 Tons. Pasarela flotante Perforadora de roca Tractor D6D Trituradora Volqueta
EMBALAJES DIMENSIONES (mts) Volumen Largo Ancho Alto 6.94 2.48 2.15 43.71 5.18 3.22 5.81 4.62 1.01 4.44 1.67 8.28 1.63 8.55 1.00 4.39 3.22 9.90 5.96
1.98 2.38 1.93 4.44 2.43 2.43 0.46 2.30 0.69 3.04 0.83 1.75 3.84 2.74 2.13
305
2.24 1.21 2.05 1.39 1.90 2.05 0.42 2.90 0.37 3.81 0.55 1.14 2.28 3.12 2.59
22.73 9.27 22.98 28.50 4.65 22.09 0.31 55.22 0.41 99.06 0.45 8.75 28.19 84.61 32.86
Peso 9.460 2.660 1.630 10.800 4.240 4.250 3.028 134 11.950 170 23.500 141 835 13.272 14.479 6.750
OBSERVACIONES
CUADRO 6.12. Consumos y Capacidades de los Vehículos de Carga
NOTAS: 1.
¾ 1½ 3
Grasa (libras)
2 2 2
0.06 0.06 0.05 0.08 0.08 0.08 0.10 0.08 0.08 0.13 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.10
Aceite pdo. (caja transm.)
2 2 2
20 20 24 50 40 36 60 90 100 140 56 56 24 24 24 50 50
Aceite liviano mts.
4 4 10 20 12 18 30 36
Factor operativo (Gls. por kmt.)
1¾ 2½
0.2 0.3 0.4 0.6 1 1½ 4 5 2½ 3 3 3½ 5 6 6 7 2.000 3.10 25 0 4¼ 30 2½ 4¼ 2½
Pasajeros
Carreteable
0.2 0.4 ¾ 2½ 2
CALCULO POR CADA 160 KMS.
Capacidad tanque
Ambulancia de ¼ Camiones de ¼ Camiones de ¾ Diesel Camiones de 2 ½ Camiones de 3 Ton. (C–30) Camiones de 3 ½ (F – 350) Camiones F – 600 Camiones C – 70 Carrotanque F – 8.000 Tractomula F – 9.000 Carrotanque agua Diesel Carrotanque combustible Diesel Carrotaller III Escalón Carrotaller III Escalón Armamento Carrotaller III Escalón Comunicaciones Grúas 2 ½ Diesel Grúas D – 600 Remolque de ¼ Remolque de ¾ Remolque de 2 ½
Carretera
CAPACIDAD CARGA EN TONELADAS Campo traviesa
TIPO DE VEHICULO
0.3 0.2 0.2 0.4
0.1 0.2 0.3 0.8
0.2 0.2 0.3 0.4
0.4 0.4 0.2 0.2 0.2 0.4 0.4
0.8 0.8 0.2 0.2 0.2 0.2 0.8
0.4 0.4 0.2 0.2 0.2 0.4 0.4
1 2 5
Capacidad de pasajeros por vehículos incluye al conductor.
2.
La capacidad de carga es independiente a la capacidad de pasajeros. Para efectos de cálculos debe tomarse una sola capacidad.
3.
La capacidad de los carrotanques es de 1.200 galones.
306
SECCIÓN “F”
APRECIACIÓN DE ACCIÓN INTEGRAL
1.
GENERALIDADES Tiene por objeto determinar y precisar la forma como los factores sicológicos, de asuntos civiles y de cooperación civil- militar pueden influir sobre el cumplimiento de la misión o los cursos de acción desarrollados por el Estado Mayor. Sus conclusiones deben indicar ante todo, cual o cuales de dichos cursos de acción pueden apoyarse en mejor forma desde estos puntos de vista.
2.
DESCRIPCIÓN a.
MISIÓN La reestructurada por el Comandante de la unidad.
b.
SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES QUE AFECTAN LOS CURSOS DE ACCIÓN En este punto se enumeran los factores correspondientes a la situación de Inteligencia sicológica, Táctica, Personal, logística acción sicológica y asuntos civiles, que el analista considere, pueden influir determinantemente en la selección del Curso de acción, desde el punto de vista de su área funcional. 1)
Situación de Inteligencia Sicológica. Contempla la información suministrada por el Oficial de inteligencia sobre los siguientes aspectos. a)
Capacidades Sicológicas del Enemigo. Se enumeran las capacidades del enemigo para conducir acciones de tipo sicológico que influyan en forma determinante sobre los cursos de acción propuestos.
b)
Vulnerabilidades Sicológicas del Enemigo. Se enumeran las debilidades enemigas en el aspecto sicológico, que puedan ser explotadas e influyan directamente en la recomendación del Curso de acción a seguir.
307
2)
3)
Situación Táctica.
a)
Dispositivo Actual de los Elementos Tácticos Mayores. El conocimiento detallado de la ubicación de estas unidades, permite al analista determinar la influencia sicológica positiva o negativa que sobre dichas áreas causan las tropas y facilita el planeamiento de acciones orientadas a transformar los efectos negativos y a explotar los efectos positivos que sean detectados.
b)
Dispositivo Actual de las Unidades de Operaciones Sicológicas. La Ubicación exacta de estas Unidades permite igualmente al analista determinar la influencia que las mismas tendrán sobre los cursos de Acción propuestos.
c)
Cursos de Acción Propuestos. Se transcribe la totalidad de los Cursos de acción propuestos, como base para el análisis que se llevará a cabo en el punto “3”.
Situación de Personal. Contempla la información suministrada por el Oficial de personal sobre los siguientes aspectos:
a)
Estado de Ánimo y Moral de las Propias Tropas. Este factor considerado como intangible es determinante en el cumplimiento de la misión asignada a la unidad y por ende en la selección del mejor curso de acción.
b)
Factores que Afectan el Espíritu de Combate de las Propias Tropas. Dentro de los cursos de acción propuestos existen factores que pueden afectar positiva o negativamente el espíritu de combate de las propias tropas; dichos factores deben ser identificados y enumerados en este punto, para que contribuyan al análisis que de los cursos de acción se desarrollará en el punto “3” de ésta apreciación.
c)
Idiosincrasia del Personal. El conocimiento de las creencias, actitudes, y otros rasgos colectivos del personal que interviene en la operación, le permiten determinar al analista como influirán los demás factores internos y externos considerados en la eficiencia de las tropas; por tanto deben identificarse y enumerarse en este punto los principales rasgos de personalidad del colectivo que compone las propias tropas.
308
4)
5)
Situación Logística. Contempla la información suministrada por el Oficial de logística sobre los aspectos que se relacionan a continuación:
a)
Ubicación de Unidades e Instalaciones Logísticas Propias. La ubicación de las instalaciones logísticas propias puede influir sobre el estado de ánimo de las tropas, por consiguiente el analista debe registrar la ubicación exacta de las mismas, con el fin de determinar el impacto positivo o negativo que estas puedan causar.
b)
Limitaciones Logísticas Significativas. El analista debe extractar de la apreciación de logística y registrar en este punto las limitaciones que considere afectaran la moral de las tropas y podrán influir determinantemente en la recomendación final sobre el curso de acción a seguir.
Situación de Acción Sicológica. El analista debe determinar en este punto los principales factores de la situación sicológica enemiga y propia que afecten los cursos de acción propuestos, así:
a)
Situación Sicológica Enemiga. Se describe la situación sicológica de las tropas enemigas, basándonos en hechos, actitudes y procedimientos recientes de las mismas en este campo, que puedan llevar al analista a determinar con claridad los siguientes aspectos: * * * * *
b)
Perfil Sicológico General. Audiencias Consideradas. Susceptibilidad del Blanco Audiencia. Efectos Causados por Propaganda Anterior. Acciones Tomadas para Contrarrestar Propaganda.
Nuestra
Situación Sicológica Propia. Siguiendo un procedimiento similar al desarrollado en el punto anterior se analizan los hechos, actitudes y procedimientos recientes desarrollados por las tropas, con el fin de determinar, basado en los mismos, los siguientes aspectos que deben orientar el análisis de los Cursos de acción propuestos:
309
* * * * * * c)
Situación Sicológica Población Civil. Si para el análisis de los Cursos de Acción se considera de gran utilidad el conocimiento del perfil psicológico propio como enemigo, podríamos decir que la situación sicológica de la población civil es un elemento imprescindible dentro de este análisis, pues es este grupo humano el que recibe uno de los más altos impactos de las operaciones militares; debido a esto el analista debe determinar las actitudes, vulnerabilidades y susceptibilidades de este blanco audiencia, que influyan determinantemente en los Cursos de Acción propuestos, para lo cual puede desarrollar los siguientes tópicos. * * * * * * *
6)
Perfil Sicológico Actual. Efectos de la Propaganda Enemiga sobre las Propias Tropas. Factores que Afectan Positiva o Negativamente la Motivación de las Tropas. Medios Previstos para Mantener la Motivación. Medios de Comunicación Disponibles para el Empleo. Oportunidades Sicológicas.
Actitud hacia el Enemigo. Actitud hacia las Propias Tropas Principales Vulnerabilidades Sicológicas. Capacidades y Limitaciones de los Comunicadores Claves. Efectos Positivos y Negativos Logrados por Nuestra Propaganda. Efectos Positivos y Negativos Logrados por la Propaganda Enemiga. Otros que se Consideren Determinantes.
Situación de Asuntos Civiles y Cooperación Civil Militar. Aquí se enumeraran los principales factores de esta área, que a juicio del analista puedan influir determinantemente en el análisis de los Cursos de Acción propuestos; no debe perderse tiempo mencionando todos los aspectos conocidos si estos no afectan directamente la misión encomendada a la Unidad, ni constituyen en la practica factores de diferenciación y comparación aceptables. Aunque los aspectos que pueden ser analizados en el campo de asuntos civiles y Cooperación Civil - militar, pueden ser extensos, los mismos pueden delimitarse de la siguiente manera:
310
a)
Actividades de Gobierno. *
Asuntos de Gobierno. En este punto se describe la estructura y conducta de los gobiernos locales.
*
Asuntos Jurídicos. Factores relacionados con el sistema jurídico existente en el área y la aplicación de los tratados internacionales.
*
Seguridad Pública. Factores relacionados con el establecimiento del orden y la seguridad pública, la coordinación de los planes de defensa civil con los planes militares para la defensa del área de retaguardia y el control de daños.
*
Salud Pública. Factores relacionados con las medidas necesarias para mantener o recuperar la salud pública y para proteger la de las Fuerzas Militares, pueden afectar la misión señalada a las propias tropas.
*
Bienestar Público. Factores relacionados con las medidas de emergencia y de socorro esenciales para el mantenimiento del orden y bienestar público, incluyendo la supervisión y coordinación de las actividades de ayuda de auxilio y la supervisión y el control de las instalaciones de beneficencia tanto públicas como privadas.
*
Hacienda Pública. Factores relacionados con la aplicación de aquellas medidas necesarias para mantener la estabilidad económica en el área y lo concerniente al sistema impositivo y de contribución.
*
Educación Pública. Factores relacionados con los aspectos de supervisión de programas docentes, instituciones educativas y
311
bibliotecas públicas, dentro del área de operaciones, que causen impacto sobre la misión. *
b)
Trabajo. Factores relacionados con la ayuda a las agencias gubernamentales, privadas e instituciones laborales, con su enlace y coordinación y cuando sea apropiado, con su supervisión, administración y operación.
Actividades Económicas. *
Situación Financiera. Factores relacionados con los asuntos generales pertinentes a la economía del área junto con las funciones precisas que en este aspecto deban cumplirse. Es necesario tener en cuenta la falta de personal calificado en la materia.
*
Comercio e Industria. Factores relacionados con los efectos sobre el desarrollo del comercio y la industria locales, de acuerdo con los objetivos propuestos y las coordinaciones entre las actividades comerciales y la producción industrial del área.
*
Alimentación y Agricultura. Factores relacionados con las actividades necesarias para fomentar la producción de alimentos, su procesamiento y envase a fin de eliminar o reducir las solicitudes de estos productos para las Fuerzas Militares y la población civil.
*
Regulación de Precios y Racionamiento. Factores relacionados con las medidas necesarias para asegurar la distribución equitativa y eficaz de los artículos de consumo esenciales, a precios razonables.
*
Control de la Propiedad. Factores relacionados con la actividad orientada a proteger la propiedad dentro de los límites establecidos y a preservar los haberes y recursos negociables.
312
*
Abastecimiento Civil. Factores relacionados con este aspecto dado que el éxito de las operaciones militares frecuentemente dependerá de la forma como la población civil, afectada por tales operaciones, pueda sostenerse o aún contribuir al esfuerzo bélico.
c)
Servicios Públicos. *
Obras y Servicios Públicos. Factores relacionados con la actividad que se encarga de la supervisión, operación y mantenimiento de edificios públicos, represas, acueductos, sistemas eléctricos, de gas y otras fuentes de energía, y de su restauración o reparación en caso necesario.
*
Telecomunicaciones y Correos. Factores relacionados con la supervisión de los servicios de correos y de aquellos medios de comunicación civiles que no están bajo el control militar.
*
Transporte Público. Factores relacionados con la supervisión de aquellos medios de transporte administrados y operados por civiles.
d)
Funciones Especiales. *
Personal Desplazado, Refugiado y Evacuado. Factores relacionados con la actividad que se encarga de dirigir, cuidar, repartir o instalar nuevamente a las personas desplazadas, refugiadas, o evacuadas. Durante el desarrollo de las operaciones debe vigilarse el movimiento intencional de refugiados, evacuados, desplazados, provocado por el enemigo hacia las áreas de las propias tropas.
*
Información Civil. Factores relacionados con la operación de medios públicos de comunicación tales como prensa, radio, cine, televisión.
313
e)
*
Obras de Arte, Monumento y Archivo. Factores relacionados con la protección de las obras de arte existentes en el área, los monumentos, los archivos y demás aspectos de orden cultural e histórico.
*
Asuntos Religiosos. Factores relacionados con la actividad que busca preservar la libertad de cultos, proteger las iglesias, los edificios, los símbolos y demás aspectos de orden religioso.
Actividades de Cooperación Civil - Militar. *
Políticas de Cooperación Civil y Militar. Factores relacionados con las políticas implementadas para hacer efectiva la cooperación Civil-Militar.
*
Capacidades y Limitaciones de las Unidades de Cooperación Civil - Militar. Factores relacionados con las fortalezas y debilidades propias de las unidades de cooperación Civil-Militar. *
7)
Proyectos en Desarrollo. Factores relacionados con los proyectos que en el campo de la Cooperación Civil-Militar se encuentren en ejecución.
Situación Derechos Humanos. Actividades realizadas por las propias tropas en promoción y defensa de los DD.HH.
Se enumeran las actividades realizadas por las propias tropas en este campo que puedan causar impacto real sobre los Cursos de Acción propuestos. a)
Principales Acciones Denunciadas. Se enumeran igualmente las que el analista considere causarán impacto sobre los Cursos de Acción propuestos.
b)
Áreas donde se Presentan Quejas con Frecuencia. Deben relacionarse con precisión estas áreas, pues las mismas constituyen un factor determinante para el análisis de los Cursos de Acción, debido al aspecto geográfico que involucran los mismos.
314
c.
ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Se examinan ordenadamente los factores enumerados en el punto anterior y se determina la forma, modo e intensidad en que estos afectan los diferentes Cursos de acción, utilizando para tal efecto el siguiente formato: 1)
2)
3)
4)
5)
Situación de Inteligencia Sicológica. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Situación Táctica. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Situación de Personal. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Situación Logística. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Situación de Acción Sicológica. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
315
6)
7)
d.
Situación de Asuntos Civiles y Cooperación Civil Militar. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Situación de Derechos Humanos. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
Una vez realizado el análisis de los Cursos de Acción, procedemos a comparar los mismos, determinando por escrito las ventajas y desventajas que desde el punto de vista sicológico presente cada Curso de Acción.
1)
2)
Curso de Acción No. 1. a)
Ventajas. Se señalan en este punto todas las fortalezas y oportunidades que puedan surgir de su ejecución.
b)
Desventajas. Igualmente se señalan las debilidades amenazas que puedan deducirse de su ejecución.
y
Curso de Acción No. 2. a)
Ventajas.
b)
Desventajas. Una vez señaladas en forma escrita el total de las ventajas y desventajas observadas en la aplicación de cada uno de los Cursos de acción propuestos, procedemos a seleccionar una herramienta que nos permita compararlos, llevándolos del 316
modelo conceptual a un modelo de comparación que nos ofrezca resultados tangibles. Entre los métodos de comparación más conocidos tenemos los siguientes:
3)
Matriz de Decisión por Ventajas y Desventajas.
Con base en las ventajas y desventajas señaladas para cada Curso de Acción en el numeral anterior, el analista selecciona unos “Factores de comparación”, y los traslada a la “Matriz de ventajas y desventajas”, donde a través de un proceso de comparación simple, determina cual de los Cursos de acción presenta mayores ventajas o mayores desventajas, a la luz de cada factor evaluado. Por ejemplo: El analista determinó para este caso específico los siguientes “Factores de Comparación” a)
Explota las vulnerabilidades sicológicas del enemigo
b)
Conserva el Porcentaje de desplazados y refugiados al mínimo.
c)
Evita desgaste sicológico de las propias tropas.
Una vez determinados los factores de comparación los traslada a la matriz de ventajas y desventajas:
MAYORES VENTAJAS
MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS
C/A C/A C/A No.1 No.2 No.3
FACTORES DE COMPARACIÓN
___
___
___
___
___
___
MAYORES DESVENTAJAS C/A C/A No.1 No.2
___ Explota las vulnerabilidades sicológicas del ___ enemigo ___ Conserva el Porcentaje de desplazados y ___ refugiados al mínimo. ___ Evita desgaste sicológico de las propias ___ tropas.
317
C/A No.3
___
___
___
___
___
___
4)
Matriz de Decisión por Factores Dominantes Durante el proceso de análisis de los Cursos de Acción, el analista selecciona los factores que desde el punto de vista de su área funcional tengan mayor impacto sobre la misión impuesta a la Unidad, estos reciben el nombre de “factores dominantes”, y serán llevados a la matriz de decisión, siguiendo el proceso descrito paso a paso en el punto cuatro de la apreciación de operaciones.
FACTORES DOMINANTES
TOTALES
e.
VALOR
C / A No. 1 PESO TOTAL
C / A No. 2 C / A No. 3 PESO TOTAL PESO TOTAL
C/A 1
C/A 2
C/A 3
RECOMENDACIÓN
Aquí se determina si la misión puede ser apoyada desde le punto de vista psicológico y cual curso de acción puede ser mejor apoyado. Se indican los problemas de orden psicológico, asuntos civiles y cooperación civil militar que presentan los cursos de acción que no han sido seleccionados. Se enumeran los aspectos de orden psicológico asuntos civiles y cooperación civil - militar que requieran especial atención del Comandante, sin tener en cuenta el curso de acción adoptado. Se recomienda el empleo de los formatos que se relacionan en el anexo C como base de una buena apreciación
318
SECCIÓN “G” APRECIACIÓN DE COMUNICACIONES
1.
GENERALIDADES
La apreciación de Comunicaciones es un proceso lógico, ordenado y continuo, que nos permite determinar con claridad, la forma en que las capacidades o limitaciones que presentan las propias tropas en el área de comunicaciones, pueden afectar la misión por cumplir; sus conclusiones deben indicar especialmente cual curso de acción (C/A), nos garantiza una permanente comunicación entre las unidades y cuales son las principales limitaciones que en ese sentido presentan los demás cursos de acción.
2.
DESCRIPCIÓN
a.
MISIÓN La reestructurada por el Comandante.
b.
SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES
1)
Situación de Inteligencia. Se extractan de la apreciación y del anexo de inteligencia los aspectos que a juicio del analista, contribuirán a realizar una apreciación efectiva sobre la situación real de Comunicaciones, teniendo en cuenta entre otros los siguientes aspectos. a)
Condiciones Atmosféricas y Electromagnéticas. *
Factores Determinantes. Se enumeran los factores que puedan afectar positiva o negativamente las Comunicaciones dentro del área de operaciones, como por ejemplo la velocidad de los vientos y su dirección, la temperatura exacta durante el día y la noche, las condiciones de propagación ionosférica haciendo referencia a los datos suministrados por la tabla del MUF y otros relacionados con los aspectos que se relacionan a continuación:
319
-
b)
Nubosidad. Temperaturas. Lluvias. Tormentas eléctricas. Vientos. Luminosidad. Disturbios en la atmósfera. Condiciones de propagación. Otros fenómenos eléctricos o de propagación.
*
Efectos sobre Nuestras Comunicaciones. Señalamos en forma concisa, como los factores identificados en el punto anterior afectarán el desempeño de nuestras comunicaciones. Por ejemplo, una velocidad de 30 Km por hora en los vientos afectará la instalación de las antenas, lo cual nos obliga a la construcción de determinado tipo de torres. Temperaturas de más de 40 grados van a afectar el desempeño del personal de comunicaciones en la región, o por el contrario, temperaturas altas en climas húmedos van a afectar tanto el personal como a los equipos de comunicaciones. En cuanto a las tormentas eléctricas, en caso de que se presenten con frecuencia en la jurisdicción, el Oficial de Comunicaciones deberá tener en cuenta, la instalación de pararrayos especiales en los centros de comunicaciones o puestos de mando. La nubosidad permanente en relevos de comunicaciones, obligará al oficial de Comunicaciones a establecer un plan especial de abastecimiento y mantenimiento de sus sistemas”
*
Efectos sobre las Comunicaciones Enemigas. Señalamos la forma en que los factores atmosféricos y electromagnéticos, detectados en el área de operaciones limitarán o mejorarán las comunicaciones enemigas, tal y como se hizo con las propias.
Terreno. *
Factores Determinantes. Al igual que los factores atmosféricos, es necesario describir perfectamente el área de operaciones de la Unidad, haciendo referencia a todos los accidentes geográficos como por ejemplo: el área de la Brigada X comprende en su parte nororiental (coordenadas), llanuras que se extienden desde el límite con la BR Y, hasta el municipio CANECAS 320
(coordenadas) En su parte central es atravesada por el río H, cuya profundidad aproximada es de 12 mts, el área de responsabilidad de la Unidad se ve afectada por la conformación de sistemas montañosos que se extienden desde el Departamento XX al Norte hasta los departamentos YT y JK al Sur, cuyas alturas oscilan entre los 1500 y 2200 metros sobre el nivel del mar. Es importante destacar el cerro ÑP localizado en las coordenadas 15650-78950 cuya máxima altura es el pico AA con 2250 m. el cual tiene dos vías de acceso dando cubrimiento al 80 % de la jurisdicción, etc. Lo anterior podría resumirse en los siguientes factores, pero no limitarse a los mismos: -
c)
Configuración general del terreno. Descripción de la topografía. Aspectos topográficos más predominantes. Cubierta y encubrimiento. Observación. Puntos críticos (comunicaciones). Vías. Perfiles topográficos.
*
Efectos sobre las Comunicaciones Propias. Se explica como los factores enumerados en el punto anterior pueden afectar nuestras comunicaciones en el área de operaciones. Por ejemplo: La región de llanura (mencionada anteriormente), es desventajosa para nuestras comunicaciones, ya que no permite la instalación de repetidores de campaña en toda su extensión; de otra manera, el cerro Negro ofrece ventajas para la instalación de repetidores de campaña que con 50 w. Van a permitir el enlace de las Unidades orgánicas de la Brigada en su jurisdicción. Las dos vías de acceso facilitan el abastecimiento y mantenimiento de los equipos.”
*
Efectos sobre las Comunicaciones Enemigas. Se procede de la misma forma en que se explicaron las limitaciones o ventajas que ofrece el terreno para las comunicaciones de las propias tropas.
Situación del Enemigo. *
Factores Determinantes. Se extractan de la apreciación de inteligencia los factores que a juicio del analista 321
puedan afectar determinantemente las comunicaciones propias y las del enemigo, dentro de los cuales podemos señalar: *
Dispositivo. Ubicación en el terreno de los elementos de comunicaciones: instalaciones, repetidoras, estafetas, equipos de comunicaciones, centros de mantenimiento y de abastecimientos. Esto debe ser apoyado con la elaboración de un calco.
*
Composición. Información sobre equipos, características, procedimientos radiotelefónicos, frecuencias de trabajo principales y alternas, horarios de transmisión y recepción, así como de programas, conformación de sistemas y redes y empleo de claves.
*
Fuerza. Elementos de comunicación del enemigo en término de hombres, equipos y sistemas; como ejemplo, XY unidad enemiga cuenta con 15 equipos VHF, de marca Yahesu para su comunicación entre sus escuadras; así mismo están dotados con equipos de origen Ruso, de marca FDG, los cuales les ofrecen cierta seguridad por poseer un sistema de criptografía consistente en.......El siguiente cuadro demostrativo ilustra la cantidad de equipos y frecuencias principales del XX unidad operativa menor, y cada una de sus Unidades tácticas... ”
*
Actividades Recientes. Trata de actividades significativas de comunicaciones, que de una u otra manera van a afectar nuestro planeamiento de comunicaciones. -
*
Variación en el tráfico. Modificación en sus sistemas. Cambios de ubicación de equipos o personal. Nuevos equipos. Innovaciones técnicas. Cambio de horarios de programas. Modificación de las rutas de los estafetas.
Peculiaridades, Debilidades y Vulnerabilidades. Aspectos característicos del enemigo, que pueden influir favorablemente en el desarrollo de las operaciones, obviamente desde el punto de vista de comunicaciones. -
Personal: Moral, entrenamiento, eficiencia. Inteligencia de comunicaciones. 322
-
Seguridad de comunicaciones. Operación de sus sistemas. Abastecimientos. Mantenimiento.
“Por ejemplo: ....en cuanto a la seguridad de sus comunicaciones, la Unidad XX no emplea ningún sistema de criptografía o IOC; efectuando transmisiones continuas, sin ningún orden y tratando toda clase de temas de interés para la inteligencia militar. Su frecuencia no ha sido cambiada desde hace tres días, lo cual indica que....” *
Capacidades Enemigas: En comunicaciones, interceptación, engaño, imitación, destrucción, etc.
Por ejemplo: .... por informaciones de inteligencia se tiene conocimiento de la ubicación de un equipo interferido de aproximadamente 250 w, que opera en banda ancha en VHF, ubicado en el cerro Blanco; el cual fue ubicado en el sector, desde el ingreso a la región de la Brigada X, cuya operación afecta las comunicaciones de los Batallones 67 y 68 de Infantería.......”
d)
*
Efectos sobre las Comunicaciones Propias. Se explica como los anteriores factores concernientes al enemigo, pueden afectar nuestras comunicaciones en el área de operaciones.
*
Efectos sobre las Comunicaciones Enemigas. Se describen los efectos que la situación del enemigo descrita antes, tiene sobre sus comunicaciones.
Situación Propias Tropas. *
Factores Determinantes. Se extractan de la apreciación de operaciones los principales factores que puedan afectar las comunicaciones propias en el campo de combate, en aspectos tales como:
*
Dispositivo. Trata de la ubicación en el terreno de los elementos de comunicaciones, tales como repetidores de campaña, puestos de mando atrasados o adelantados, centros de comunicaciones o de mensajes, así como Unidades desempeñando tareas de guerra electrónica. Este numeral debe ser apoyado por un calco.
*
Composición.
Identificación 323
de
unidades
de
comunicaciones de todos los niveles correspondientes con sus respectivos indicativos, información sobre equipos de comunicaciones y conformación de sistemas o redes principales y alternas. *
Fuerza. Descripción de los elementos de comunicaciones en términos de hombres, equipos y sistemas.
*
Eficiencia. Se señalan aspectos relacionados con el desempeño tanto de los hombres, como de los equipos, tales como: -
-
Personal: moral, disciplina, entrenamiento y efectivos. Seguridad de comunicaciones: sistemas empleados por la Unidad, como el IOC, equipos especiales, manejo de documentos, clasificación del material, seguridad física, etc. Operación de los sistemas: Flexibilidad, rapidez, confiabilidad. Inteligencia de comunicaciones. Logística: abastecimientos (necesidades, existencias, limitaciones). Mantenimiento: Necesidades, disponibilidad, limitaciones.
*
Capacidades. Se señalan las principales capacidades que desde el punto de vista de comunicaciones tengan las Unidades comprometidas en la operación.
*
Situación de Comunicaciones no Militares. Detalles sobre la organización, características técnicas de los equipos, redes, frecuencias principales y alternas, ubicación de estaciones, personal de comunicaciones de organizaciones no militares, de carácter oficial o privado. Como por ejemplo: -
PONAL. L.C.R.A: Liga colombiana de radioaficionados. D.C.: Defensa civil. A.C.B.C: Asociación Colombiana de Banda Ciudadana. Redes de la Gobernación. Redes de la Alcaldía. Redes del DAS. Sistemas de comunicaciones de los bomberos.
324
c.
-
Sistemas privadas.
de
comunicaciones
de
empresas
-
Sistemas de comunicaciones de Empresas de Seguridad.
*
Situación de Guerra Electrónica. Dispositivo actual de Unidades de guerra electrónica. Ubicación en el terreno, conformación de sus sistemas, redes, personal y clases de equipos con que cuentan, así como la misión a desempeñar.
*
Efectos sobre las Comunicaciones Propias. Se explica como los factores relacionados con la situación de las propias tropas pueden afectar nuestras comunicaciones en el área de operaciones.
*
Efectos sobre las Comunicaciones Enemigas. De igual manera se establece como la situación de las propias tropas descrita, afecta las comunicaciones del enemigo.
*
Cursos de Acción. Se transcriben en este numeral los Cursos de Acción propuestos, como marco de referencia para el análisis que se llevará a cabo a continuación.
ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Bajo cada factor crítico de las áreas específicas de Comunicaciones, se analizan los cursos de acción propuestos, indicando problemas y deficiencias en cada caso. A continuación se señalan algunos ejemplos que no constituyen un formato rígido para el desarrollo de este punto. 1)
2)
Cubrimiento del Área de Operaciones. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Mantenimiento y Conservación de los Equipos. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3. 325
3)
4)
d.
Vulnerabilidad a la Guerra Electrónica. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
............................................................. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Una vez realizado el análisis de los Cursos de Acción, procedemos a comparar los mismos, determinando por escrito las ventajas y desventajas que desde el punto de vista de Comunicaciones presente cada Curso de Acción. 1)
2)
Curso de Acción Nro. 1. a)
Ventajas. Se señalan en este punto todas las fortalezas y oportunidades que puedan surgir de su ejecución.
b)
Desventajas. Igualmente se señalan las debilidades amenazas que puedan deducirse de su ejecución.
y
Curso de Acción Nro. 2. a)
Ventajas.
b)
Desventajas. Una vez señaladas en forma escrita el total de las ventajas y desventajas observadas en la aplicación de cada uno de los Cursos de acción propuestos, procedemos a seleccionar una herramienta que nos permita compararlos, llevándolos del modelo conceptual a uno de los modelos de comparación ya descritos en las apreciaciones de personal, Logística y Acción sicológica, o a un modelo comparativo creado por el analista que nos ofrezca resultados tangibles.
326
3)
Matriz de Decisión por Ventajas y Desventajas. Con base en las ventajas y desventajas señaladas para cada Curso de Acción en el numeral anterior, el analista selecciona unos “Factores de comparación”, y los traslada a la “Matriz de ventajas y desventajas”, donde a través de un proceso de comparación simple, determina cual de los Cursos de acción presenta mayores ventajas o mayores desventajas, a la luz de cada factor evaluado. Por ejemplo: El analista determinó para este caso específico los siguientes “Factores de Comparación”
a)
Existencia de puntos muertos para la comunicación.
b)
Vulnerabilidad de los equipos auxiliares instalados para garantizar las comunicaciones. (torres, antenas, etc.)
c)
Facilidad para la interceptación de comunicaciones enemigas.
d)
Vulnerabilidad a la guerra electrónica enemiga.
Una vez determinados los factores de comparación los traslada a la matriz de ventajas y desventaja
MAYORES VENTAJAS
MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS
FACTORES DE COMPARACIÓN C/A C/A C/A No.1 No.2 No.3 ____ ____ ____ Existencia de puntos muertos para la comunicación. ____ ____ ____ Vulnerabilidad de los equipos auxiliares instalados para garantizar las comunicaciones. (torres, ____ ____ ____ antenas, etc.) Facilidad para la interceptación de comunicaciones ____ ____ ____ enemigas. a la guerra electrónica enemiga.
327
MAYORES DESVENTAJAS C/A C/A C/A No.1 No.2 No.3 ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____
4)
Matriz de Decisión por Factores Dominantes. Durante el proceso de análisis de los Cursos de Acción, el analista selecciona los “factores dominantes”, y los lleva a la matriz de decisión, así:
FACTORES DOMINANTES
VALOR
C / A No. 1 PESO TOTAL
C / A No. 2 C / A No. 3 PESO TOTAL PESO TOTAL
C/A 1
C/A 2
Vulnerabilidad a la Guerra Electrónica. Reserva disponible de Equipos. Apoyo Logístico Oportuno. Control de redes
Sencillez en operación Garantía en comunicaciones
e.
la las C/A 3
RECOMENDACIÓN Aquí se determina si la misión puede ser apoyada desde le punto de vista de comunicaciones y cual curso de acción puede ser mejor apoyado. Se indican las desventajas que presentan los cursos de acción que no han sido seleccionados desde el punto de vista de Comunicaciones. Se enumeran las principales deficiencias de comunicaciones que requieran especial atención del Comandante, sin tener en cuenta el curso de acción adoptado.
f.
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS COMUNICACIONES El planeamiento adecuado de comunicaciones es esencial para el desarrollo de cualquier operación militar, este permite el examen detallado y sistemático de todos los factores que intervienen en una operación. El planeamiento para el empleo de las comunicaciones sigue un proceso continuo, al mismo tiempo en que se desarrollan las operaciones. De igual manera este planeamiento puede ser empleado para operaciones futuras.
328
El planeamiento de comunicaciones sigue un proceso normal de planeamiento del estado o plana mayor, comenzando con la misión y la intención de comandante, que llevan al desarrollo del Estudio de Situación y otros documentos de comunicaciones. Debe tener en cuenta:
g.
1)
La misión del escalón considerado.
2)
Las posibilidades del enemigo, principalmente en cuanto a guerra electrónica.
3)
Nivel de entrenamiento del personal de comunicaciones.
4)
Material necesario para el establecimiento de los sistemas de comunicaciones.
SECCIÓN DE COMUNICACIONES. La sección de comunicaciones y guerra electrónica es un órgano de asesoramiento a nivel Unidad Operativa Mayor y Menor, cuya misión es la de planear el apoyo de comunicaciones y GE del escalón considerado. Esta conformada por : 1)
Subsección de Comunicaciones.
2)
Subsección de Guerra Electrónica. La sección de comunicaciones y Guerra Electrónica, para asesorar al Comandante y coordinar el empleo de las Unidades de Comunicaciones, debe realizar un trabajo continuado para la utilización del sistema de comunicaciones en tres fases : a)
Planeamiento para apoyar la operación en desarrollo.
b)
Monitoreo del apoyo durante el desenvolvimiento de la situación táctica.
e)
Planeamiento para apoyar las operaciones futuras que se desenvolverán en las próximas 48 horas.
329
h.
OFICIAL DE COMUNICACIONES Y GUERRA ELECTRÓNICA. El Oficial de Comunicaciones y electrónica, como integrante del Estado Mayor Especial, participa activamente en el planeamiento de las operaciones, asesorando al Comandante en su área de responsabilidad. En los niveles de Unidades Operativas Mayores o Menores, el oficial de Comunicaciones, ejerce el comando de las tropas de comunicaciones orgánicas de la Unidad.
i.
CONDICIONES DE PLANEAMIENTO. El sistema de comunicaciones de cualquier escalón debe tener un seguimiento continuo, toda vez que, en el curso de las operaciones, los medios de comunicaciones están siendo empleados continuamente de forma ininterrumpida, apoyando a los Comandantes en el comando y control de sus tropas. El planeamiento de Comunicaciones debe complementar las siguientes consideraciones: 1)
Misión: La misión del escalón considerado es el punto de partida que orienta el planeamiento de comunicaciones y GE. Al ser analizada la misión, se deben tener en cuenta las tareas deducidas, las cuales están contempladas en la orden de operaciones.
2)
Terreno : El terreno debe ser estudiado, de tal manera que permita el establecimiento de los diferentes sistemas de comunicaciones y las posibles soluciones para su implementación.
3)
Medios: En todos los escalones se deben mantener constantemente actualizadas las informaciones sobre disponibilidades y necesidades de los medios de comunicaciones, tanto en personal como en material y el grado de entrenamiento y alistamiento en que las tropas de comunicaciones se encuentran. A partir de estas informaciones se pueden planear en empleo juicioso de los medios disponibles, manteniendo medios de reserva, apoyando a las Unidades Subordinadas, y si es necesario solicitando al Comando Superior su apoyo.
4)
Espectro Electromagnético: El empleo de frecuencias disponibles, así como las condiciones de propagación se deben tener en cuenta en el planeamiento, e influencian aun mas, en la medida en que se desdoblen un número mayor de Unidades en el Teatro de Operaciones. 330
5)
Tiempo disponible: Es el estimado para el planeamiento e instalación de los sistemas de comunicaciones.
6)
Etapas del Planeamiento. a)
Estudio de Situación de Comunicaciones y GE – I-FASE. El estudio de la Situación de Comunicaciones I Fase se realiza cuando son elaboradas los cursos de acción por el Estado Mayor, para el cumplimiento de la misión. En esta fase se permite concluir cuales cursos de acción podrán ser apoyados en cuanto a comunicaciones. Los siguientes aspectos deben ser analizados sobre cada curso de acción: -
Misión: Enlaces necesarios, plazos y maniobra. Terreno: Transitabilidad de las carreteras, sitios para la instalación de los PDM, CDC y repetidores. Enemigo: Actividades de GE y seguridad de las comunicaciones. Medios propios : Disponibilidades y posibilidades de utilización de recursos locales.
El formato del estudio de situación de comunicaciones I Fase se detalla en el Anexo C b)
Estudio de Situación de Comunicaciones y GE – II FASE. La II Fase se realiza después de que el Comandante y su Estado mayor escogieron la línea de acción y tomaron la decisión, para la expedición de la orden de operaciones. Los siguientes aspectos deben ser considerados: -
Establecimiento de los enlaces necesarios . Localización de los PDM de los escalones considerados. Definición de los Ejes de Comunicaciones. Hora de dispositivo de comunicaciones instalado. Previsión de desplazamientos en el transcurso de la operación. Medios disponibles. Medios necesarios.
El formato del estudio de situación de comunicaciones II Fase se detalla en el Anexo C
331
SECCIÓN “H”
APRECIACIONES DEL ESTADO MAYOR ESPECIAL
1.
GENERALIDADES.
El Estado mayor especial como elemento asesor del comandante en asuntos de carácter técnico o que requieren conocimientos especializados sobre áreas especificas, debe también, en la medida que el tiempo lo permita, presentar su apreciación sobre los aspectos señalados por el comandante a este órgano asesor en su guía de planeamiento; pese a lo anterior debemos tener en cuenta que a pesar de las variadas áreas en las que se mueve el Estado Mayor Especial, siempre sus miembros dependerán de una de las áreas funcionales del Estado Mayor, en razón a lo anterior, debe asesorarse del oficial del Estado mayor de Coordinación del cual dependan, para mantener el canal de mando normal, evitar perdidas de tiempo por duplicidad de esfuerzos con el mismo y garantizar un intercambio permanente de información entre el equipo asesor del comandante en su conjunto.
2.
DESCRIPCIÓN
En vista de la infinidad de áreas que puede abordar el Estado Mayor Especial, sus apreciaciones pueden elaborarse siguiendo el formato que se muestra en el formato No. 19 del anexo “C”, que encontramos al final de este manual, pudiéndose adaptar o modificar el mismo con base a las necesidades de cada miembro del órgano asesor en mención. En el anexo “C” (Formatos 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19), se pueden apreciar los formatos para las apreciaciones de situación, que incluyen la áreas funcionales de personal, inteligencia, operaciones, logística, acción sicológica y asuntos civiles, comunicaciones y la apreciación de los oficiales del Estado Mayor Especial.
332
CAPITULO VII
PLANES Y ORDENES
SECCIÓN “A” GENERALIDADES
1.
ANTECEDENTES Un estado tiene como objetivos muy definidos, garantizar la seguridad de sus fronteras de agresiones externas y la seguridad de sus instituciones y ciudadanos de agresores internos; para ello se desarrolla un planeamiento estratégico, operativo y táctico basados en documentos directivos elaborados por la presidencia de la republica como son los documentos primarios, los objetivos nacionales, la apreciación política y estratégica nacional, las directivas gubernamentales e incluso la misma constitución. En segundo nivel, está la conducción de la guerra a cargo del comandante general, quien elabora la estrategia militar y su plan de acción o plan de guerra; y el siguiente nivel, está a cargo del comandante del teatro de operaciones y es conocido como el nivel ejecutivo, donde se elaboran los planes de campaña, planes de operaciones, las ordenes de operaciones y las directivas y documentos complementarios. El documento matriz o guía para el cumplimiento de la misión constitucional se llama: plan de acción nacional y es el resultado de la conciliación de las apreciaciones elaboradas por el campo político, económico, social y militar (plan de guerra). a.
Definiciones 1)
Documento primario. Son aquellos que constituyen la base para el planeamiento estratégico; son intereses nacionales – objetivos nacionales - la APEN (Apreciación Político Estratégica Nacional) – el concepto estratégico nacional y las directrices gubernamentales. 333
2)
Documento secundario. Son los que adelantan los frentes del poder dentro de su planeamiento son: la Apreciación Estratégica de cada frente y el correspondiente (plan militar - plan de guerra).
3)
Documento militar. Escrito que permite transmitir datos o información a personal militar, utilizando terminología especializada.
4)
Documento directivo. Están materializados por los planes y son documentos internos de trabajo de los estados mayores o planas mayores. Estos planes son el conjunto de previsiones relacionadas a la forma como se desarrollara una operación u acción. Debe contener una solución y un método de ejecución frente a la misión impuesta. Se utilizan las apreciaciones permanentes para perfeccionar y actualizar los planes. Estos a nivel superior, pueden ser difundidos a través de documentos ejecutivos en la medida que se van ejecutando las fases de una operación u acción.
5)
Documentos ejecutivos. Están materializados por directivas, ordenes, instrucciones o disposiciones complementarias que se envían a una unidad subordinada para que, den cumplimiento a lo dispuesto por el comandante y estas regulan las actividades para un lapso de cierta duración y dan mayor libertad de acción al ejecutante como es el caso de las directivas, mientras que las ordenes restringen la libertad de acción, debido a la coordinación estrecha que se debe hacer entre unidades. Lo anterior no significa que se restrinja la iniciativa del comandante subalterno.
2.
PRINCIPIOS DOCTRINARIOS
El comandante es el responsable de todo lo que su unidad haga o deje de hacer; esta responsabilidad no puede ser delegada a sus colaboradores inmediatos ni a sus comandantes subordinados. Para ejercer plenamente sus responsabilidades de mando, el comandante, dispone de un organismo de colaboración llamado equipo asesor en los cuales puede delegar parte de sus atribuciones.
334
La solución de toda situación que obliga al empleo de una unidad, exige que el comandante desarrolle ciertas actividades en un orden lógico de sucesión. El Comandante primero debe hacer un estudio de la misión recibida por su unidad y de la situación que ella vive para tomar posteriormente una decisión. Tomada la decisión, esta se convierte en un plan. Este documento sirve como base para la elaboración de documentos ejecutivos, los cuales se envían a los comandos subordinados; en estos documentos se establece que parte de la operación u acción proyectada, le corresponde llevar a cabo a cada unidad subordinada. Finalmente se debe controlar las ordenes impartidas, para asegurar el correcto cumplimiento de la misión y el éxito de la operación u acción. a.
UTILIDAD DE LOS PLANES Y ORDENES: Los planes y órdenes son los medios que emplea el comandante para expresar a sus subordinados su visualización del campo de combate, intención y decisiones en relación con los resultados que espera alcanzar al termino de una operación. Esto debe ofrecer a los subordinados máxima libertad operacional y táctica para ejecutar la misión, proporcionando solamente el mínimo de restricciones y detalles necesarios para la sincronización y coordinación. En otras palabras los planes y ordenes deben suministrar el qué, en vez del cómo alentar la iniciativa. Los planes y ordenes son los métodos usados por los comandantes para sincronizar las acciones militares. 1)
Los planes y ordenes permiten: a)
A los comandantes subordinados preparar planes y órdenes de apoyo.
b)
Implementar las operaciones indicadas en el plan u orden del comando superior (facilitar la maniobra).
c)
Enfocar las actividades de los comandantes subordinados
d)
Mencionar las tareas y actividades, limitaciones e instrucciones de coordinación necesarias para la culminación exitosa de las misiones y la sincronización de las fuerzas (Anexos).
e)
No afectan la agilidad, celeridad e cumplimiento de las misiones.
335
iniciativa
en
el
f)
Son comunicaciones que conllevan instrucciones en formato reglamentario, claro y sencillo.
g)
Facilitar las coordinaciones.
h)
Definir las tareas para el análisis de la misión.
i)
Obtener información mediante formatos específicos
Los anexos impuestos para un plan son: a)
Organización
b)
Inteligencia
c)
Comunicaciones
Para claridad y simplicidad, los planes y las órdenes incluyen anexos solamente cuando sea necesario y solamente cuando se relacionen con todo el comando. Los anexos describen el apoyo y la sincronización adicionales requeridos para el cumplimiento de las tareas asignadas por el comandante. 2)
Características generales: a)
Basarse en hechos concretos, es decir considerar todos los antecedentes que estén debidamente comprobados.
b)
Utilizar los medios y recursos existentes, las apreciaciones deben ser elaboradas con datos reales, utilizando adecuadamente los recursos, sacando el mejor provecho de ellos, sin olvidar ninguno, propios o puestos a disposición para la operación.
c)
Establecer una organización clara y bien definida, fijando las relaciones de mando y estableciendo responsabilidades, determinando personal y material.
d)
Otorgar descentralización, estableciendo las delegaciones de autoridad, compatibles con un adecuado control.
e)
Comprende cinco párrafos, relacionados con la situación, misión, administración y logística, mando y comunicaciones.
f)
Proporcionan la organización táctica y el esquema de maniobra.
336
3)
g)
Proporcionan un enunciado claro y sencillo de la misión.
h)
Transmite la intención y el concepto de la operación del comandante.
i)
Generalmente incluyen un calco.
j)
Emplear un lenguaje sin formas literarias
k)
Emplear la terminología militar reglamentaria
Condiciones que deben reunir los planes y ordenes: Los planes y ordenes requieren algunas condiciones especiales, con el fin de facilitar su entendimiento y cumplimiento por parte de los comandos subordinados. a)
Claridad: Todo comando que emplee una orden de combate, la debe comprender a cabalidad. El empleo de frases y terminología militar doctrinariamente establecidas, transmite el mismo significado a todos los comandos comprometidos.
b)
Integridad: Los planes y las ordenes deben contener toda la información y las instrucciones necesarias para coordinar y ejecutar la operación. Debe transmitir el propósito o intención del comandante, para que sus unidades subordinadas cumplan su misión sin necesidad de recibir instrucciones adicionales. Igualmente estos detalles permitirán que todas las unidades se informen de lo que cada una tendrá que realizar.
c)
Brevedad: Se debe evitar el empleo de detalles innecesarios. Sin embargo, no se debe sacrificar la claridad y la integridad solo por el afán de conservar la brevedad.
d)
Simplicidad: Evitar incluir acciones complejas que no sean necesarias. Se debe enfocar el contenido de la orden o plan en las tareas esenciales. 337
e)
Reconocimiento Subordinados:
de
la
autonomía
de
los
comandos
La orden o plan no debe limitar la iniciativa de los comandos subordinados, estableciendo detalles de la ejecución que son responsabilidad de estos comandos. f)
Puntualidad: Estos documentos se deben difundir con suficiente tiempo para permitir que los comandos subordinados puedan desarrollar su planeamiento, preparación y posterior ejecución. Los comandos subordinados deben contar como mínimo con dos terceras partes del tiempo total disponible, para hacer sus propios planes.
g)
Evitar el empleo de direcciones ambiguas (Exactitud). Expresiones tales como “tratar de retener” y “en lo posible”, no logran nada excepto disminuir la responsabilidad, se debe ser concreto y puntual.
h)
Emplear expresión de autoridad: A los comandos subordinados se les debe expresar con términos directos e inequívocos, exactamente lo que el comandante quiere que sus subalternos realicen.
i)
Oportunidad: El plan debe obedecer a situaciones relacionadas con la misión de la unidad y llegar con el tiempo adecuado que facilite el proceso para la toma de decisiones del comando subordinado.
j)
Flexibilidad: Estos documentos deben permitir el planteamiento de iniciativas por parte de las unidades ejecutoras.
338
SECCIÓN “B”
PLANES Los términos militares, el significado de PLAN mas generalizada es la de proyecto. Conjunto de prescripciones y normas que se dictan para la realización de un propósito. Representa la preparación del comando para operaciones futuras y asisten al personal del Estado Mayor en la formulación de supuestos acerca de la naturaleza de la situación al momento de su ejecución, teniendo presente que esta no permanece estática. A medida que el comandante y su personal alteran o ajustan sus apreciaciones para reflejar el análisis de la situación actual, también deben cambiar los planes. Toda acción de guerra se rige por un plan, lo que es perfectamente lógico, ya que cualquiera que ella sea, desde la más amplia concepción estratégica hasta la más limitada maniobra táctica, requieren una organización de medios, una previsión de recursos de todas clases. Así, hay planes de campaña, de fuegos, de transportes, de vuelo, etc. 1.
CARACTERÍSTICAS DE LOS PLANES: a.
En la elaboración de un plan se requiere el mismo proceso Militar para la toma de decisiones. Se recuerda que dicho proceso termina con la emisión de una orden o un plan.
b.
La única diferencia entre una orden y un plan, consiste es que este último debe contemplar los diferentes supuestos para su ejecución, mientras el primero puntualiza la fecha y hora de ejecución.
c.
Su ejecución debe garantizar el cumplimiento de la misión.
d.
Se elaboran y estructuran con base en supuestos lógicos.
e.
Contienen la organización de la fuerza, las relaciones de mando y las responsabilidades.
f.
Deben ser tan flexibles que con algunas o ninguna modificación puede ser ejecutados en cualquier tiempo o circunstancia.
g.
Su contenido aplica el principio de planeamiento centralizado y ejecución descentralizada, mediante la delegación de autoridad y la previsión de adecuadas medidas de control.
339
2.
h.
Determinan el empleo conveniente de los recursos disponibles.
i.
Deben permitir la coordinación directa entre las unidades o agencias comprometidas en la acción.
j.
Contemplan los aspectos esenciales para facilitar su comprensión y con ello el logro del objetivo para el cual han sido concebidos.
k.
Deben permitir cambios y ajustes que imponga la situación antes y durante su ejecución.
l.
Incluyen adecuadas medidas de control para efectuar la verificación requerida y garantizar su estricto cumplimiento.
TIPOS DE PLANES: Dependiendo de la situación, el plan presenta una variedad de clasificaciones, entre otras: plan estratégico, plan de campaña, plan de operaciones, plan administrativo / logístico, plan de movilización, plan de apoyo, plan alterno y plan de contingencia. Estas variaciones no establecen una separación entre los diferentes tipos, sino que identifican los diferentes propósitos de los mismos. a.
Plan de acción nacional Es un documento elaborado por la Presidencia de la República, como resultado de la consolidación de las apreciaciones presentadas por los cuatro campos del poder, relacionadas con la necesidad de mantener la integridad nacional.
b.
Plan de guerra por hipótesis. Es elaborado por el comando general de las Fuerzas Militares para atender las hipótesis de guerra que afronta el país en el ámbito externo e interno donde se dan ordenes a las Fuerzas para atender la guerra.
c.
Plan de campaña. Contiene las instrucciones necesarias para la preparación y la conducción de una serie de operaciones militares afines para cumplir un objetivo común, normalmente en determinado momento y espacio, dentro de una de las jurisdicciones contempladas en el plan de guerra de las Fuerzas Militares. De hecho, estos planes de campaña deben basarse en el plan de guerra de las Fuerzas Militares.
340
d.
Plan de operaciones. Es un plan para una operación militar, que normalmente se ejecuta como parte de una campaña. Puede abarcar las disposiciones para una sola operación o para varias que se realicen simultáneamente o sucesivamente. Implementa las operaciones del Plan de campaña. Cuando toma lugar el momento y las condiciones bajo las cuales se debe poner en efecto el plan se convierte en una orden de operaciones. Para su elaboración sigue los lineamientos que más adelante se establecen en la orden de operaciones.
e.
Plan administrativo. El Plan Logístico determina las condiciones en que los factores de ASPC, de Personal y de Asuntos Civiles deben ser puestos en apoyo de las operaciones militares. Por tanto, el Plan Logístico contempla todas las previsiones e instrucciones necesarias para apoyar desde estas tres grandes áreas las operaciones militares. Cuando entra en efecto se convierte en orden de apoyo de servicios para el combate.
f.
Otros planes. Tales como planes de apoyo para situaciones especiales, que en forma más concreta se agrupan en alternos, de contingencia y eventuales. Cuando se indica la fecha y las condiciones en las cuales entran en ejecución los planes en general, pierden su vigencia como tales y se convierten en ordenes de operaciones.
SECCIÓN “C” ÓRDENES
Las órdenes se refieren a hechos concretos y contienen tareas especificas que deben cumplirse en un periodo de tiempo determinado. Se basa en planes o el recibo de una misión, pueden ser verbales o escritos. 1.
CLASIFICACIÓN DE LAS ÓRDENES Las órdenes se clasifican en administrativas y operacionales.
a.
Ordenes administrativas.
341
Comprenden instrucciones administrativas normales en guarnición o servicio de campaña, pueden ser particulares o generales y su contenido puede ser de carácter permanente o transitorio. Los documentos que frecuentemente se utilizan para transmitir este tipo de ordenes son: boletines, circulares, memoradores y directivas. Solamente se elaboran en un formato especial las directivas (ver formato No. 21 del anexo “C”) y su uso está restringido a determinados niveles del mando. Las directivas son emitidas por los siguientes comandos:
b.
1)
Comando General de las Fuerzas Militares.
2)
Comandos de Fuerza.
3)
Comandos de Teatros de Operaciones.
4)
Comando de Unidad Operativa.
5)
Comando de Fuerzas Navales y Base Aéreas.
6)
Comando de Unidad Táctica.
Ordenes de operaciones. Contiene los detalles necesarios para la conducción de una operación determinada y son emitidas por el comandante a sus unidades subordinadas, para la coordinación de la ejecución de una operación. Se relacionan con operaciones estratégicas, operacionales o tácticas y su apoyo de servicios para el combate. Las órdenes de combate se clasifican en: * * * * * 1)
Orden de operaciones. De apoyo de servicio. De marcha. Anteorden. Fragmentaria. Las Ordenes de operaciones (ORDOP). Es un documento escrito distribuido por el comandante a sus comandantes subordinados para la realización de una operación. Siempre especifica la hora y fecha de su ejecución. Es expedida en forma verbal, escrita o gráfica, y desarrolla todos los aspectos necesarios para que las unidades, agencias y organismos subordinados comprendan cabalmente las tareas que les corresponde cumplir en una operación determinada (ver formato No. 22 del anexo “C”). Anexos
342
a)
Organización para el combate
b)
Inteligencia
c)
Calco operacional
d)
Anexo logística
e)
Otros
Apéndices -
Personal
-
Acción Integral
-
Comunicaciones
2)
La orden de apoyo de servicio. La orden de apoyo de servicio u orden logística, proporciona el plan para el apoyo de servicio para el combate de las operaciones, e incluye los movimientos administrativos. Suministra información a los elementos apoyados y sirve como base para las órdenes de los comandantes de las unidades de apoyo a sus subordinados. Este tipo de orden se puede distribuir con una ORDOP o por separado cuando el comandante espera que la situación de apoyo de servicio para el combate (ASPC), aplique a más de un plan u orden de operaciones. En los niveles de mando de Ejército y División esta orden puede reemplazar el anexo de apoyo de servicio para el combate (ASPC) de una ORDOP, generalmente se distribuye por escrito y puede incluir calcos, y otros anexos (ver formato No. 34 del anexo “C”). En el nivel de Brigada e inferior toda la información de ASPC, se puede incluir en el párrafo cuatro de la ORDOP, sin necesidad de elaborar el anexo o un orden independiente.
3)
La orden de marcha. Es una orden única que facilita el movimiento de una unidad no empeñada. Los movimientos son típicamente administrativos; las tropas y los vehículos se organizan para facilitar su movimiento, ahorrar tiempo y energía cuando no se prevé una ataque enemigo (salvo por aire). El oficial de logística es el responsable de la planificación y coordinación del movimiento; no obstante debe recibir asesoría del oficial de inteligencia y el de operaciones (ver formato No. 23 al anexo “C”).
343
Para la orden de marcha específica. El comando superior distribuye una nueva ORDOP cuando hay un cambio completo en la situación táctica o cuando múltiples cambios la afecten.
4)
La anteorden. Es una indicación preliminar de una orden o acción subsiguiente (ver formato No. 24 al anexo “C”). La anteorden ayuda a las unidades subordinadas y su personal a prepararse para nuevas misiones. Este documento aprovecha al máximo el tiempo de planeamiento de las unidades subordinadas (planeamiento paralelo), proporciona detalles esenciales de posibles operaciones y detalla los principales eventos que se relacionan con la ejecución de la misión. La anteorden informa las tareas que se deben llevar a cabo tanto en el presente como en el futuro inmediato; sin embargo no autoriza su ejecución a menos que se indique específicamente en el documento respectivo lo contrario. La anteorden sigue el formato de la orden de operaciones y puede incluir la siguiente información.
5)
a)
Mapas requeridos.
b)
La situación enemiga e importantes eventos de inteligencia.
c)
La misión del cuartel general superior.
d)
La intención del comandante.
e)
Ordenes para acciones preliminares si es del caso.
Orden fragmentaria. Es una orden de combate que contiene información de interés inmediato para una o más unidades subordinadas y en la cual se omiten datos que no han cambiado desde cuando se expidió la última orden completa. El propósito fundamental es el de garantizar la continuidad de las operaciones cuando el tiempo disponible no permite la emisión de una orden completa. Sin embargo, con la mayor brevedad posible y cuando las circunstancias lo permitan, se debe completar la orden y distribuirla a todas las unidades implicadas en la operación. Para su elaboración se debe observar la secuencia de la ORDOP y se deben usar todos los encabezamientos de cinco párrafos. Después de cada encabezamiento, se debe indicar “no hay cambios” o la nueva información. Esto asegura que la unidad que
344
la recibe lo haga en forma completa, especialmente si se recibe por radio (ver formato No. 25 del anexo “C”). La orden fragmentaria difiere de la ORDOP solamente en el grado de detalle suministrado. Se refiere a órdenes previas y proporciona instrucciones breves y específicas. El comando superior distribuye una nueva ORDOP cuando hay un cambio completo en la situación táctica o cuando múltiples cambios la afecten. SECCIÓN “D”
PREPARACIÓN DE PLANES Y ORDENES DE OPERACIONES
1.
RESPONSABILIDADES La preparación, elaboración y emisión de una orden de operaciones es una responsabilidad del oficial de operaciones, quien recibe e integra las partes o párrafos que deben ser preparados por otros jefes de sección u oficiales de Estado Mayor Especial, bajo la acción coordinadora y la supervisión del Jefe de Estado Mayor. La aprobación del documento es facultad potestativa del comandante, quien la protocoliza firmando de su puño y letra el original de las órdenes y anexos escritos o gráficos; en cuyo caso el oficial de operaciones autentica con su rúbrica las copias correspondientes.
2.
FORMATO El formato para el plan u orden de operaciones es una guía que puede utilizarse para la emisión de cualquier tipo de orden, toda vez que presenta en forma lógica, ordenada y congruente, el detalle de los informes y las órdenes e instrucciones que necesitan los organismos involucrados, para realizar las tareas que coadyuvarán al cumplimiento de la misión del comando emisor. El formato que se utiliza consta de los cinco párrafos descritos en el formato No. 22 del anexo “C”.
3.
EMISIÓN O DIFUSIÓN DE ORDENES Existen varios métodos par su emisión, merece consideración especial que las ordenes se comuniquen en el menor tiempo posible con el fin de incrementar el tiempo de planeamiento y preparación de los comandos subordinados.
345
a.
Orden verbal: El comandante o por su delegación expresa, el oficial de operaciones, presenta en forma oral la orden de operaciones al auditorio conformado por el Estado Mayor, los comandantes de las unidades y los organismos implicados, quienes tomarán nota de los asuntos pendientes y pedirán las aclaraciones o explicaciones que estimen procedente. Este método es utilizado particularmente cuando el factor tiempo no permita el empleo de otro; de todas maneras, en la primera oportunidad la orden debe confirmarse por escrito.
b.
Orden escrita: Es el método más utilizado para la emisión de órdenes. Se utiliza el formato recomendado, el cual puede ser acompañado de calcos o superpuestos.
c.
Orden tipo calco: Este método se fundamenta en la expresión gráfica de informes, órdenes e instrucciones y simplemente se recurre a una muy breve constancia escrita de aquellos asuntos que por naturaleza no pueden ser simbolizados y consecuentemente graficados, o dada su importancia es deseable, para evitar duda e incomprensión, recurrir a la constancia escrita, tales como el caso de la misión de la unidad y en el concepto de la operación. En la orden tipo calco, tanto la parte gráfica como la escrita se consignan en la misma hoja utilizando la porción izquierda para representación gráfica y la derecha para la escrita. Normalmente se utiliza para asignar nuevas misiones a las unidades dentro del desarrollo de una operación (ver formato No. 26 del anexo “C”).
4.
TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DE LA ORDEN DE OPERACIONES
Como norma directriz se debe garantizar que las ordenes contengan todos los detalles esenciales para que las acciones de la unidad sean integradas y contribuyan al cumplimiento de la misión, evitando el exceso de instrucciones que restrinjan la libertad de acción e iniciativa de los comandos subordinados.
a.
Calcos y superpuestos:
346
Los calcos superpuestos que contemplan las órdenes verbales y escritas, describen objetivamente situaciones y acciones tácticas, medidas de control y actividades e instalaciones logísticas y administrativas. Entre las más usadas se destacan las siguientes: 1)
Áreas de reunión (AR).
2)
Borde delantero del área (BODAC).
3)
Dirección de ataque.
4)
Ejes de avance.
5)
Esfuerzo principal.
6)
Esquema de maniobra.
7)
Límites de avance (L/A).
8)
Límite delantero de las propias tropas (LDPT).
9)
Límites entre unidades.
10) Línea de contacto (L/C). 11) Línea de partida (LDP). 12) Líneas de fase (LF). 13) Líneas de rezagados (LR). 14) Línea de transferencia de responsabilidad (LTR) 15) Objetivos (OBJ). 16) Operación o medida de engaño. 17) Posición de asalto. 18) Posición de ataque 19) Puestos de control de trafico. 20) Puestos de mando (PDM). 21) Punto de reorganización en el objetivo (PRO).
347
22) Puntos de contacto. 23) Puntos de control. 24) Puntos de coordinación. 25) Puntos de paso (PP). 26) Ruta principal (o alterna) de abastecimientos (RPA/RAA). 27) Rutas de marcha, etc. 28) Punto inicial 29) Punto disloque
La lista que antecede no es exclusiva y sobre el particular es necesario consultar, estudiar y aplicar el manual de símbolos militares, que describe de manera precisa la técnica para la confección de calcos. b.
Fecha y hora: Para indicar la fecha y hora, se utiliza la convención constituida por la sucesión día, hora, mes y año. Ejemplo: 100530-DIC-00; los dos primeros guarismos indican el día del mes, los dos siguientes la hora y los dos últimos, los minutos. A continuación la abreviatura del mes y termina con los números correspondientes a la década de una centuría para señalar el año. Cuando no se ha establecido la fecha y hora se usan la letra “D” para significar el día y la “H” para representar la hora, los cuales serán comunicados oportunamente a los interesados.
c.
Clasificación de la seguridad: En la parte superior de cada una de las hojas de la orden de operaciones se escribe la palabra que indica la clasificación de seguridad ultrasecreto, secreto, reservado, confidencial o restringido. Se debe utilizar el color rojo y letras mayúsculas para destacar su importancia.
d.
Terminología: Para una mayor sencillez y claridad, se usa la expresión afirmativa. Frases como: “los bagajes no acompañarán a la brigada”, son defectuosas, pues su sentido depende exclusivamente del adverbio de 348
negación (NO). La forma de expresión adecuada es: “los bagajes de campaña permanecen en el área de vivac”. De la misma manera se debe evitar el uso de adverbios de modo, tales como: “atacar tenazmente”; toda vez que además de ser insignificante en su alcance, reduce la fuerza de otras órdenes en las cuales no aparece dicha expresión. Tampoco debe utilizarse órdenes que involucran una disminución de la responsabilidad como: “trate de detener”, “hasta donde sea posible”, etc. Por último es importante en la misión abolir la expresión de “dar de baja” a un presunto delincuente por cuanto significa constitucionalmente, matar directamente a la persona. La orden que debe impartirse es “capturar, detener a una persona y usar armas en caso de ataque, atacar a un grupo armado que se dispone a la agresión; o intimar su rendición dar captura y en caso de resistencia armada combatir.... ” . e.
Limites y zonas de acción. Los limites entre las unidades enmarcan sus zonas de acción y sectores de responsabilidad. Se designa por accidentes del terreno fácilmente identificables y descritos de izquierda a derecha (dando frente al enemigo); de atrás hacia adelante, durante acciones ofensivas y a la inversa en operaciones defensivas y retrógradas. En lo posible, se debe evitar compartir un accidente; este debe pertenecer a una sola unidad. Como ejemplo una carretera o un río sirven de limites pero el accidente geográfico debe pertenecer a una sola unidad.
f.
Localización de puntos: Cuando para localizar un punto o lugar en la carta, surja duda o dificultad, debe utilizarse el sistema de coordenadas preferiblemente, las geográficas, mediante el empleo de un posicionador geográfico o GPS por sus siglas en inglés; si es necesario, las vías se identifican por su nombre o por una sucesión de puntos en el mismo sentido del movimiento de la unidad. Las zonas se describen partiendo del punto mas al norte; las posiciones se enuncian de izquierda a derecha (dando frente al enemigo). Los nombres geográficos de zonas, localidades, ríos, montañas, etc., que aparecen en un mapa o una carta, se escriben con letra mayúscula, ejemplo: BOGOTA, RIO MAGDALENA, PARAMO DE SUMAPAZ. Cuando de designa la ubicación general, se emplean como referencia los puntos cardinales en lugar de los términos “derecha” e “izquierda”; Ejemplo: “Batinf. 20 ataca en el sector NORTE….;por orilla occidental del Río JUANAMBU. Si se emplea solamente la inicial es necesario tener en cuenta las siguientes convenciones: NORTE (N), SUR (S), ORIENTE (OR) Y OCCIDENTE (OC).
349
g.
Abreviaturas: El propósito de las abreviaturas es el de reducir tiempo y espacio; se deben evitar al máximo posible y emplear exclusivamente, aquellas cuyo uso están plenamente autorizado. En órdenes para operaciones combinadas solamente se emplean las abreviaturas de carácter internacional, tales como: Km. (Kilómetro), mm. (Milímetro), etc.
h.
Uso del idioma: El uso del lenguaje sencillo y el empleo de las reglas gramaticales, son de trascendental importancia para lograr la claridad de la orden. Palabras ambiguas, confusas o de poco uso, pueden llegar a distorsionar el significado o demostrar vacilación e indecisión por parte del comandante. A los subalternos se les debe comunicar en términos precisos, todo aquello que el comandante espera de ellos. La claridad en ningún caso se debe sacrificar para obtener brevedad, pero tampoco es preciso exagerar hasta el punto de incluir los más mínimos detalles, por que es posible que instrucciones o directrices importantes se diluyan entre por menores insignificantes.
5.
ORGANIZACIÓN DEL FORMATO
El formato se divide en tres partes principales: encabezamiento, cuerpo y final. La primera parte, contiene la identificación de la orden e información sobre la misión, la segunda se relaciona con el contenido formal y la tercera comprende lo pertinente a legalización del documento e instrucciones sobre distribución. a.
ENCABEZAMIENTO: 1)
Esta parte contiene información sobre la clasificación de seguridad, los cambios a las órdenes verbales, el número de copias de la orden, el lugar de la emisión, el número de referencia para los mensajes, tipo y número de serie de la orden, referencias empleadas y el huso horario utilizado en toda la orden cuando sea necesario. Del encabezamiento de la orden puede suprimirse la información sobre cambio a órdenes verbales, cuando estas órdenes no existen y el huso horario cuando no hay diferencia de horas en el sector de la operación.
2)
Los cambios a órdenes verbales se indican a continuación de la clasificación de seguridad; si existen órdenes verbales emitidas con anterioridad se usan expresiones tales como: “Ningún cambio
350
a órdenes verbales” o “Ningún cambio a órdenes verbales, excepto la agregación de la Cp. “A” del Batinf. 1 al Grumec 2”. 3)
El Comando que emite la orden asigna un número a cada una de las copias y mantiene un registro que indica el número o números específicos de las copias expedidas a cada destinatario.
4)
Para designar el mando que emita la orden se utiliza la sigla oficial, o para efectos de seguridad un membrete o número a manera de clave.
5)
El lugar de emisión es la ubicación física del comando que expide la orden. Incluyen el nombre geográfico, las coordenadas y si las circunstancias lo hacen necesario, información sobre el estado o país, división política administrativa a la cual pertenece; también puede designarse en forma de clave.
6)
La fecha-hora es indicada por un grupo de seis dígitos, seguida por el mes y año. Ejemplo: 101200-DIC-00. Esta es la fecha y hora en que la orden es firmada y entra en vigencia, a menos que se haya expuesto lo contrario en el párrafo EJECUCIÓN.
7)
El número de referencia es aquel que se emplea para hacer alusión a la orden y consta de letras, números o combinación de los mismos. El propósito de esa referencia es poder transmitir asuntos relacionados con la orden, como avisar recibo, sin correr el riego de perder el secreto. Ejemplo de números de referencia: BOR-4846-353-TRICOLOR-ZORRO, etc.
8)
El tipo y número de serie de la orden de operaciones tiene relación con la constitución de la Fuerza, puede ser: conjunta, específica del Ejercito, Armada o Fuerza Aérea. Ejemplo: Orden de operaciones conjuntas No. 5, orden de operaciones No. 3 Comando Específico de San Andrés. Dentro de una sola Fuerza no es necesario indicar el tipo ya que es señalado por el Comando o Cuartel General que ordena. En este caso las palabras “Orden de operaciones N. ____”, son suficientes. En cuanto al numero de serie de las ordenes operaciones, estos van en orden sucesivo de numeración por cada año.
9)
Las referencias señalan las cartas, gráficas o cualquier otro documento de orientación necesaria para las unidades involucradas en el cumplimiento de la orden.
10) Cuando se relacionan cartas o mapas, debe consignarse el numero de serie, país o zona geográfica, edición, escala, nombre o numero y los detalles necesarios para su exacta identificación. 351
11) El huso horario se utiliza cuando las operaciones se conducen en áreas o zonas en donde existe cambio de hora y para el efecto se emplea el código internacionalmente aceptado.
b.
CUERPO. Contiene la organización para el combate (cuando sea del caso), y cinco párrafos con sus correspondientes subdivisiones. La organización para el combate, anterior al párrafo 1, se incluye como un anexo cuando es muy extensa o compleja, y debe hacerse referencia a este hecho después del titulo correspondiente. Si no se cambia o solo se hace pequeños cambios a la organización para el combate, utiliza en un orden inmediatamente anterior, se inserta la siguiente aclaración: ::Ningún Cambio” , o “Ningún cambio, excepto ………”. Cuando la organización para el combate es muy sencilla simplemente se citan las agregaciones y segregaciones en los subparágrafo correspondientes. La organización para el combate comprende las subdivisiones o componentes tácticos que integran el común , los nombres y grados de los comandantes y las unidades de maniobra y apoyo que le han sido asignadas; estas últimas seguidas de la abreviatura de apoyo correspondiente para diferenciarla de las asignaciones y segregaciones, Cuando sea pertinente para las unidades agregadas, se debe indicar la fecha y hora a partir de la cual es efectiva la agregación. 1)
Situación. Este parágrafo es exclusivamente informativo y por tanto no contiene ordenes ni instrucciones relacionadas con la operación. Está divido en los siguientes subparágrafos. a)
Enemigo. Contiene información sobre el enemigo y/o referencias a otros documentos tales como: Anexo de Inteligencia, informe periódico de inteligencia o calco de la situación enemiga.
b)
Propias tropas. Contiene información sobre las unidades superiores, adyacentes, en apoyo y de refuerzo, así como la misión general que cumplen. Las informaciones contenidas en este subparágrafo pueden complementarse haciendo referencia a un anexo, a un calco de operaciones, o a un mapa de la 352
situación ya publicados. Las unidades de apoyo del Comando que expide la orden y las de refuerzo se enumeran al final de este subparágrafo.
c)
Agregaciones y segregaciones. Contiene una lista de las tropas agregadas o segregadas de la unidad superior, que expide la orden, siempre y cuando estas no se hayan citado, en la organización para el combate. Debe además indicarse la hora u horas en que entran en vigencia. Los informes provenientes de un Comando superior, indicarán aquellas unidades orgánicas o no orgánicas que serán agregadas o segregadas antes de que se expida la orden. Cuando se enumeran en la organización para el combate o en un anexo que contiene esta organización, se inserta una nota tal como “Organización para el combate” o Anexo …. Organización para el combate”.
2)
Misión. Este parágrafo contiene una información clara y concisa de la tarea que se va a cumplir, cuándo y dónde tendrá lugar su propósito. Toda orden de operaciones debe contener la misión por escrito, en un solo subparágrafo, sin subdivisiones, así haya sido representada en forma gráfica.
3)
Ejecución. Contiene el detalle de las ordenes e instrucciones necesarias para cumplir la misión de la unidad que emite esa orden y por tanto constituye la parte central y sustantiva de la misma; está configurado por los siguientes subparágrafos:
a)
Intención del comandante. Se debe puntualizar en tres aspectos: Propósito: Relaciona el para que se va a ejecutar, el tipo de misión en particular, responde a una acción o tarea táctica que deben
353
realizar las tropas, o el efecto que se debe causar en el enemigo o en el terreno. Tareas Claves: Constituyen aquellas condiciones, medio o efecto necesarios por el cual se va a llegar a alcanzar el propósito. Estado final de las tropas: Representan el como desea el Comandante que queden las tropas al final del cumplimiento de la misión con respecto al enemigo y al terreno proyectándolas a futuras operaciones. b)
Concepto de la operación. Describe el plan general del comandante, es decir, el esquema de maniobra; las fases de la operación y el apoyo de fuegos. Puede subdividirse en maniobra y fuegos, en cuyo caso cada subdivisión contiene separadamente la parte pertinente. Normalmente se expresa en forma escrita en órdenes de ese tipo, o tipo calco y se complementa con superpuestos para imprimirle mayor claridad al concepto. Se estructura con base en el desarrollo de la decisión hecha por el comandante. El concepto de la operación describe lo siguiente: *
El empleo de elementos de maniobra principales en un plan de maniobra.
*
Un apoyo de fuego o “plan de fuego” que apoya la maniobra con fuegos.
*
La integración de sistemas operacionales u otros elementos dentro de la operación. Incluye los elementos de reconocimiento y seguridad, recursos de inteligencia, recursos de ingenieros y defensa antiaérea en caso necesario.
*
Cualquier otro aspecto de la operación que el comandante considere apropiado para aclarar el concepto y asegurar la unidad de esfuerzo. Si la integración y la coordinación son demasiado extensas para este párrafo, son consideradas en los debidos anexos.
354
*
Cuando una operación requiere de dos o más fases independientes y marcadamente distintas, se puede preparar el concepto de la operación en subpárrafos que describen cada fase, es importante enunciar cuando comienza la fase (propósito) y cuando termina (estado final). Designe las fases como “fase” seguidas por el numero romano, por ejemplo, Fase I.
*
Tareas a elementos de maniobra. En un subparágrafo separado para cada unidad orgánica o agregada, relacionada en la organización para el Combate, se asigna la misión especifica que cada elemento debe cumplir para obtener el propósito de la misión general de la unidad que emite la orden. No se deben repetir tareas que se han asignado en los puntos anteriores. El orden de aparición es el siguiente: unidades de armas combinadas, elementos de infantería, elementos de infantería aerotransportada, elementos de caballería y otros elementos de combate no contemplados anteriormente.
*
Apoyo de fuego. Se asignan misiones a las unidades que van a realizar el apoyo de fuegos en su orden de artillería y apoyo aerotáctico. dentro de la artillería, en el orden: de campaña y antiaérea ( en apoyo directo y general). Estas unidades se anotan en orden numérico dentro de cada caso, sean orgánicas o agregadas y al final de subparágrafo se cita el anexo correspondiente al plan de fuego.
*
Tareas a otros elementos de combate y de apoyo. Después del subparágrafo de apoyo de fuego, se relacionan en orden alfabético el resto de los elementos de apoyo, por armas y servicios, en subparágrafo separado para cada uno y se describe la correspondiente misión táctica. Al igual que en las tareas a elementos de maniobra, no se deben repetir tareas que se hayan asignado en puntos anteriores.
*
Tropas bajo control de comando. Bajo este título quedan incluidos todos aquellos elementos cuya facultad de empleo reside en el propio comandante y que su composición está definida en la organización para el combate, por lo tanto no se necesita relacionarlos sino simplemente enunciar la misión táctica general sobre localización y desplazamientos.
355
*
Reserva. Contiene todos los elementos que se hayan destinado para tal efecto, estén o no de reserva en el momento en que la orden entra en vigencia. Si un elemento no está como reserva en el momento en el cual la orden entra en operación, se inserta información indicando cuando entrará a cumplir esta función. Si la unidad de reserva debe cumplir otra misión en el futuro inmediato de la operación. Es necesario incluir este parágrafo la orden de preparar planes para una misión posterior. Cuando la reserva es una agrupación táctica y su estructura aparece en su organización para el combate, no es necesario repetir dicha composición en este aparte.
*
Instrucciones de Coordinación. Constituye el subparágrafo final y corresponde a las instrucciones de coordinación; contiene las tareas o misiones y medidas de control que interesen a dos o mas elementos subordinados, hora del ataque, LDP, Límites entre unidades, área de fuegos libres, etc., cuya repetición en otros subparágrafo estaría por demás. Muchas de estas instrucciones pueden ser representadas en forma gráfica y en este caso no se deja constancia escrita. Los EEI que el comandante desea recalcar se enumeran en las instrucciones de coordinación, así se hayan citado en el anexo de inteligencia. Si la orden no entra en vigencia al ser firmada, la hora en que será efectiva debe quedar en este rubro, sino aparece en otro parágrafo anterior. Las siguientes normas deben tenerse en cuenta para la preparación, elaboración y presentación del parágrafo -
Las instrucciones incluidas en los procedimientos operativos normales o SOP (Sumario de ordenes permanentes), de la unidad que expide la orden de operaciones, no se repiten en el parágrafo 3. De la misma manera se excluyen instrucciones para las unidades de comunicaciones o misiones características de elementos de ingenieros, inteligencia, unidades de ASPC. Etc., a menos que se le asignen misiones tácticas especificas.
-
Si todas las misiones para una unidad subordinada se han representado gráficamente, en el parágrafo correspondiente simplemente se inserta la identificación de la unidad. Este 356
procedimiento indica que la misión asignada esta expresada o representada en el calco o que la omisión de instrucciones escritas adicionales es deliberada. Cuando la mayoría de las instrucciones para una unidad aparecen gráficamente en un calco, para una o más instrucciones no pueden representarse en forma gráfica, las instrucciones adicionales se escriben en el subparágrafo correspondiente a la unidad.
4)
-
Cuando por virtud de una orden o antes de haberla expedido, una unidad está agregada a otra y aún permanece en esta situación, dicha agregación se cita en el subparágrafo de las dos unidades implicadas.
-
Para todas las unidades agregadas debe destinarse un subparágrafo a menos que haya sido colocada en reserva en el momento en el cual la orden es efectiva. Las unidades de artillería agregadas a las unidades se enumeran en el subparágrafo de apoyo de fuegos.
-
El termino de la agregación se hace efectivo preferiblemente mediante una orden fragmentaria y se considera implícito cuando la orden de operaciones le asigna una nueva misión.
-
En aquellos casos en que la orden de operaciones y sus anexos que describen en detalle la información relativa a determinadas unidades de apoyo o servicios, en el subparágrafo apropiado del punto 3. EJECUCIÓN, se debe insertar la información esencial para efectos de coordinación; por ejemplo, aun cuando exista un anexo detallado del plan de fuegos de apoyo, la parte dedicada a la artillería en el parágrafo 3, debe dar, como mínimo la organización para el combate de artillería y debe incluirse las misiones e instrucciones especiales del caso.
A. S. P. C. Este parágrafo contiene información sobre asuntos administrativos e incluye normas logísticas aplicables a la operación. En niveles inferiores del mando este parágrafo contiene normalmente toda la información e instrucciones necesarias relacionadas con los abastecimientos, puntos de distribución, puntos de recolección y 357
asuntos similares. En unidades a nivel Brigada o superiores, por lo regular estas instrucciones son tan voluminosas que requieren la emisión de un plan; una orden administrativa o un anexo de ASPC. Cuando una orden administrativa está en vigencia o va a expedirse como anexo a la orden de operaciones, el parágrafo 4 debe constar solamente de una referencia a esta orden, junto con cualquier detalle especial que afecte directa e indirectamente las misiones tácticas de las unidades de maniobra subordinadas. El parágrafo 4. consta de los siguientes subparágrafos: Concepto del apoyo, materiales y servicios, evacuación y hospitalizaciones, y otros según se requiera.
5)
Mando y Comunicaciones.
Este parágrafo contiene instrucciones relativas al comando y a la operación de las comunicaciones. a)
Mando. Indica la ubicación de los diferentes PDM de la unidad que emite la orden y debe incluir la ubicación de los puestos de mando de los comandos dos niveles superiores. Cuando aún no se conoce la ubicación del PDM, de las unidades subordinadas se emiten las órdenes del caso para que informen tanto la ubicación como la hora de apertura.
b)
Comunicaciones. Puede referirse a un plan reglamentario o a un anexo de comunicaciones, cuando este ha sido expedido. Si no se ha emitido un anexo, el subparágrafo debe contener como mínimo, una referencia al índice de instrucciones para operaciones de las comunicaciones que se encuentren en vigencia (IOC) y normas especiales sobre el uso de radio, señales pirotécnicas y restricciones en el empleo de cualquiera de estos medios. El eje de comunicaciones es determinado por los desplazamientos tentativos a nuevas localizaciones. También se pueden incluir en el parágrafo 5, instrucciones sobre reconocimiento o identificación, medidas electrónicas, claves, etc. La mayoría de los detalles en el parágrafo 5, se representa en forma gráfica, en cuyo caso no es necesaria la constancia escrita.
358
b.
INSTRUCCIONES ESPECIALES: ( FINAL) El final contiene instrucciones para acusar recibo, plan de distribución, relación de los anexos que acompañan la orden, la firma del comandante y la autenticación. 1)
Avisar recibo de las órdenes de operaciones significa que la orden ha sido recibida y comprendida. Pueden bastar las palabras avise o acuse recibo, o se imparten instrucciones especiales sobre la forma de hacerlo, cuando la seguridad o los medios de comunicaciones disponibles en es momento así lo imponen.
2)
El original de la orden con sus anexos, apéndices, etc., es firmado personalmente por el comandante o en su ausencia por el jefe de Estado Mayor.
3)
Los anexos se anotan por letra mayúscula y título; los apéndices, a los anexos mediante números arábigos y títulos y los agregados mediante letra mayúscula y titulo y los suplementos mediante números arábigos y títulos.
4)
La lista de distribución es esencial para asegurarse de que la orden sea entregada a cada oficial o unidad directamente relacionada con su ejecución. Esta lista puede relacionarse en la orden o puede hacerse referencia a un plan de distribución reglamentario ya adoptado (por ejemplo: Plan de Distribución A). Las Unidades de refuerzo, de apoyo y adyacentes, se añaden a las listas de distribución porque estas unidades no están incluidas en los planes de distribución reglamentarios.
5)
La autenticación consta de la palabra AUTENTICA, la firma, postfirma y el grado del oficial de operaciones, quien firmará todas las copias de la orden excepto el original (copia No.1) que es firmada por el comandante.
359
SECCIÓN “E”
ANEXOS, APÉNDICES, SUPLEMENTOS, AGREGADOS Y OTROS DOCUMENTOS
1.
GENERALIDADES Los propósitos fundamentales de un anexo como parte constitutiva de un plan u orden son: abreviar su texto, difundir información sobre aspectos especiales a quienes no lo reciben y clasificarlo o hacerlo más comprensible. Estos documentos proveen información a los elementos de combate, pero en algunos casos pueden elaborarse para trasmitir las políticas del comandante a las unidades de apoyo de servicios o de especialistas. Aunque es parte integral de un plan u orden, la información o instrucciones dadas en el cuerpo de la orden pueden repetirse cuando así se requiera por razón de las diferencias en su distribución. El número de copias que se publiquen de un anexo a un plan u orden, estaría en función de las necesidades particulares de cada orden. Los anexos incluyen: Material necesario, que debe acompañar a la orden, para garantizar su brevedad, claridad y sencillez. Información requerida para ampliar el contenido de una orden, cuando tal información es de limitada aplicación para todos los elementos de un comando o por su naturaleza eminentemente técnica. Resumen de los aspectos básicos y sustanciales contenidos en una orden o plan de una unidad subordinada. Aún cuando las órdenes o planes estén acompañados de anexos, el cuerpo de la orden debe contener la información esencial que asegure el empleo efectivo de todos los elementos constitutivos de un comando.
2.
DISTRIBUCIÓN Los anexos se remiten a las unidades o elementos cuyas acciones se ven afectadas por la información o instrucciones contenidas en ellos. Pueden publicarse en forma simultánea con la orden, o distribuirse en forma separada; pero de todas maneras, mientras no medie orden contraria, cada copia de la orden o plan se distribuye con todos sus anexos.
360
3.
FORMATO Con excepción exclusiva de los anexos de logística e inteligencia, los demás documentos de este tipo no tienen un formato prescrito y específico. Se puede emplear la misma secuencia de los parágrafos de la orden de operaciones, a fin de evitar que se omitan aspectos de importancia; por tanto se incluye solamente los parágrafos necesarios y se omiten los que no sean aplicables.
4.
ANEXO DE INTELIGENCIA El Anexo de inteligencia tiene un formato más rígido que el de otros anexos. Puede distribuirse antes de la orden, o plan y su propósito es el de diseminar información esencial sobre el enemigo para instruir a los comandos subordinados en lo referente a adquisición de información necesaria para planear y conducir la operación, la cual debe ser obtenida con anterioridad a la iniciación o en su comienzo. Igualmente este anexo permite dar órdenes y guías sobre aspectos de inteligencia no concernientes a la operación. Para la elaboración del anexo de inteligencia debe tenerse en cuenta los siguientes factores:
5.
a.
Debe ser breve como lo permita la claridad del mismo.
b.
No debe repetirse aquellos aspectos ya incluidos en los procedimientos del sumario de ordenes permanentes (SOP), o planes vigentes de operación (PVO), del comando que lo emite.
c.
Puede hacerse referencia a informes previos de inteligencia, siempre que estos estén en poder de los destinatarios del anexo.
IDENTIFICACIÓN Estos documentos pueden ser un escrito, o expedirse en forma de calco, mapa, croquis, tabla, plan, etc. Debe servir para dar detalles de una parte de la orden, cuando así se requiera. Si un anexo va a ser distribuido a elementos que no reciban la orden de operaciones o va a ser entregado en forma separada, debe llevar identificación apropiada que lo relacione con la orden a la cual pertenece con un encabezamiento y final similar al de las órdenes y planes. Si el anexo se emite y distribuye simultáneamente con la orden y emplea al mismo plan de distribución, no requiere llenar todos los requisitos enunciados anteriormente. Los anexos, apéndices, suplementos y agregados son preparados en secuencia de su documento de procedencia, ya sea alfabética o numéricamente. Los anexos son designados en letras mayúsculas, cuando sea necesario ampliarlo se elaboran apéndices los cuales se identifican con números arábigos; si se requiere complementar un apéndice con detalles
361
adicionales, se puede emitir un suplemento el cual se identifica con letras mayúsculas y cuando se requiere ampliar un suplemento se realiza por intermedio de agregaciones, a los que se asigna números para identificación. Ejemplo: Agregado 1 (Lista Objetivos), al Suplemento A (Horario de Fuegos), al Apéndice 2 (Apoyo de Fuego Naval), al Anexo C (Plan de Fuegos), al Plan de Operaciones “VENGADOR”. 6.
PREPARACIÓN Los anexos y apéndices son autenticados por el Oficial del Estado Mayor, que tiene responsabilidad en el área objeto de los mismos. Los Oficiales del Estado Mayor Especial preparan y elaboran anexos y apéndices, pero no los autentican. En lo referente a autenticación, el comandante o su representante autorizado, firma los originales de todas las órdenes de combate, inclusive los anexos, apéndices, etc. El comandante puede delegar esta autoridad cuando lo estime conveniente, así: Los originales de las órdenes en el Jefe de Estado Mayor; los anexos y demás documentos afines, generalmente en los jefes de las secciones de Estado Mayor respectivo. Las copias de los anexos y apéndices firmados por el comandante son autenticados por el Oficial de Estado Mayor que ejerce supervigilancia de Estado Mayor sobre la función correspondiente.
Algunos anexos de uso común en planes u ordenes de operaciones, son: RESPONSABILIDADES EN LA PREPARACION Y AUTENTICACIÓN DE DOCUMENTOS DOCUMENTO PREPARACION RESPONSABILIDAD Y AUTENTICACIÓN Organización para el combate Oficial de operaciones Oficial de operaciones Inteligencia Oficial de inteligencia Anexo de inteligencia Oficial de inteligencia Calco de situación del enemigo Oficial de inteligencia Oficial de inteligencia Calco de operaciones Orden de movimiento Orden de operaciones Plan de apoyo de fuegos:
Oficial de operaciones Oficial de operaciones Oficial de operaciones Oficial de operaciones Oficial coordinador de fuegos Plan de fuegos de artillería de Oficial coordinador de campaña fuegos Plan de fuego naval Oficial enlace naval Oficial de enlace Plan de fuego aéreo aéreo
362
Plan de defensa antiaérea Anexo de ingenieros Anexo de reconocimiento vigilancia Anexo de engaño Anexo de ASPC/ plan logístico Plan de circulación y transito Apéndice de personal Apéndice de ASAC Anexo de comunicaciones Redes de radio Horario de mensajes
Oficial coordinador de defensa antiaérea Oficial coordinador de ingenieros y Oficial de inteligencia y operaciones Oficial de engaño Oficial de logística Oficial de logística Oficial de personal Oficial de ASAC Oficial de comunicaciones Oficial de comunicaciones Oficial de comunicaciones
Oficial de operaciones Oficial de operaciones
Oficial de operaciones Oficial de logística Oficial de personal Oficial de ASAC
Oficial comunicaciones
de
SECCIÓN “F”
SUMARIO DE ORDENES PERMANENTES (SOP)
Es un conjunto de instrucciones en donde se establece los métodos rutinarios que se deben conducir durante el desarrollo de la operación (cruce de áreas de peligro, seguridad en áreas de reunión, técnicas de movimiento, acciones en el objetivo, etc.) y facilitan la reducción del tamaño de los otros tipos de ordenes (orden de operaciones, orden de movimiento, etc.). Se utilizan para complementar las ordenes de combate, en vista que son de carácter permanente y no hay necesidad de repetirlas, a menos que la situación exija enfatizarlas. El sumario de ordenes permanentes, se detallan los procedimientos normales de como las fuerzas ejecutarán las técnicas y los procedimientos específicos de la unidad. Los procedimientos son reglamentados por los comandantes para complementar las acciones rutinarias y repetitivas que no precisan de su atención personal. Los comandantes aplican el SOP a partir de: fuentes doctrinales, de áreas aplicables de los procedimientos publicados por comandantes superiores, de la guía del comandante, y de las técnicas y procedimientos adquiridos con la experiencia.
363
El SOP debe ser tan completo como sea posible, para que el personal recién trasladado o las unidades recientemente agregadas pueden familiarizarse rápidamente con la rutina normal de la unidad. En general, el SOP aplica hasta que los comandantes los alteran, para hacer frente a condiciones o prácticas diferentes. Dentro de sus beneficios se incluyen: 1.
Ordenes de combate breves y sencillas.
2.
Mayor comprensión y trabajo en grupo entre comandantes, estados mayores y tropas.
3.
Ejercicios sincronizados establecidos.
4.
Técnicas abreviadas establecidas de toma de decisiones.
El oficial de operaciones es responsable de la preparación, coordinación, autenticación, publicación y distribución del SOP administrativo y operacional del comando, con la asistencia de las otras secciones del estado mayor.
REGLAS DE ENFRENTAMIENTO
OBJETIVOS, TÁCTICA Y TÉCNICAS PROHIBIDAS.
*
No ataque a los no combatientes
*
No dispare a un paracaidista eyectado de una aeronave averiada.
*
No dispare al personal de la cruz roja o a medios con símbolos o distintivos de servicios médicos.
*
No cause destrucción mas allá del necesario de su misión.
*
No ataque los bienes protegidos.
*
No utilice veneno o altere sus armas para incrementar el sufrimiento enemigo.
364
CAUTIVOS Y DETENIDOS ENEMIGOS
*
No dispare a soldados enemigos que se rindan.
*
Trate a todos los capturados humanamente.
*
No utilice coerción al interrogar a los capturados
*
Provea atención medica para los capturados.
*
Proteja a los capturados de los peligros del combate.
*
No tome los elementos personales de los capturados.
LOS CIVILES Y LA PROPIEDAD PRIVADA
*
No viole los derechos de los civiles en zona de guerra.
*
Brinde seguridad a los civiles.
*
No haga daño en la propiedad civil.
ACTOS Y ORDENES ILEGALES
*
Emplee todo su esfuerzo para prevenir los crímenes.
*
No viole las leyes de guerra.
*
Reporte los crímenes inmediatamente a través de su cadena de mando
NOTA: Las reglas de enfrentamiento se deben tener en cuenta en la comparación de los cursos de acción para el desarrollo del Proceso Militar para la Toma de Decisiones.
365
PAGINA DEJADA EN BLANCO INTENCIONALMENTE
366
CAPITULO VIII SUPERVISION Y CONTROL
El Estado Mayor como organismo auxiliar, traduce las decisiones del Comandante en órdenes con los detalles necesarios para que sean ejecutados por los elementos subordinados de manera armónica y coordinada, de acuerdo con la idea de maniobra del comandante. No obstante que la emisión de planes y órdenes de la etapa culminante del procedimiento de Estado Mayor, la función de este no cesa con la publicación de las órdenes sino que se proyecta durante la ejecución de las mismas, para asegurar que la concepción táctica del comandante se realice de acuerdo con el esquema trazado, o alleguen elementos de juicio razonables para recomendar los cambios y ajustes que sean del caso y garantizar el fiel cumplimiento de la misión. Esta etapa se denomina supervisión. 1.
SUPERVISIÓN La acción de los Oficiales del Estado Mayor en el cumplimiento de esta labor se orienta a suministrar explicaciones en relación con el concepto del comandante, pero en ningún caso intervendrán en la dirección de las unidades, ni el funcionamiento de los diferentes servicios, ni emitirán órdenes. La actividad de supervisión exige un absoluto conocimiento de la situación y de las necesidades de las tropas; de ahí la obligación de mantener una estrecha coordinación con las unidades subordinadas, para lo cual cada Oficial de Estado Mayor debe seguir de cerca el cumplimiento de la misión, examinando las diferentes situaciones en beneficio del mando y de la ejecución correcta de las órdenes. Como todos sabemos una de las tareas más importantes de los Estados Mayores y Planas Mayores, es el control y supervisión de las órdenes emitidas por el comandante de la unidad. Más sin embargo, los jefes de estas secciones deben participar en los ensayos, especialmente de orden operacional, que deben ejecutar las unidades que se les ha emitido una misión. Suele suceder que las actividades de control y supervisión pueden parecer muy pasivas y a la postre se obtiene una realidad parcial del grado de preparación o entrenamiento de una unidad o el grado de cumplimiento de una instrucción operacional. 367
El “Ensayo” de algún procedimiento operacional, obliga al Estado Mayor y a los comandantes de cualquier unidad, a verificar de manera integral que se cumpla lo estipulado en el SOP o una orden emanada del comando superior. En el “Ensayo” debe existir una participación directa de los comandantes de tropa a todo nivel. Se ha generado una cultura de que la supervisión, el control y los ensayos, está dirigido a los soldados exclusivamente y en el mejor de los casos a los comandantes de Escuadra. El Estado Mayor y Plana Mayor debe someter al comandante de unidad táctica, comandante de unidad fundamental y comandante de pelotón, a ensayos de los procedimientos y acciones que como conductor de las operaciones, tiene la máxima responsabilidad. En dichos ensayos por supuesto, debe participar la unidad como un todo de acuerdo al nivel de supervisión. 2.
ENSAYOS. El ensayo es el acto o el proceso de practicar una acción, durante la preparación de una misión táctica, para posteriormente realizarla. Ensayar las acciones decisivas de combate, ayuda a los participantes a familiarizarse con la operación y convertir la parte narrativa del plan táctico, en una impresión visual. La repetición de las tareas de combate durante los ensayos, permite crear un cuadro mental de la secuencia de las acciones claves de la operación. Los ensayos permiten que los comandantes y las unidades subordinadas, puedan analizar el plan táctico para asegurar su factibilidad, sentido común y efectividad en las medidas de mando y control. Para que las unidades se empleen con eficiencia y eficacia en el campo de combate, los ensayos deben convertirse en un entrenamiento habitual. Todas las unidades en todos los niveles, deben entrenar y practicar rutinariamente sus técnicas y métodos, al igual que estas deben ser incluidas en sus sumarios de órdenes permanentes (SOP). El tiempo es el recurso más valioso y el factor clave para la realización y conducción de los ensayos. El tiempo requerido para un ensayo, depende de la complejidad de la tarea que se debe ejecutar, el tipo y la técnica del ensayo, al igual que el nivel de preparación de la unidad. Por lo anterior un ensayo se debe conducir en el menor nivel y tiempo posible, usando la técnica más completa y apropiada. Cuando el tiempo es limitado, el Estado Mayor realiza ensayos reducidos, concentrándose exclusivamente en los eventos críticos. Durante las operaciones ofensivas, el Estado Mayor se debe concentrar en las siguientes acciones manteniendo un orden lógico de ejecución: el asalto y las acciones en el objetivo, las operaciones de cruce de obstáculos, el paso 368
de líneas, el movimiento hasta el objetivo, y otras fases de la operación, según la situación particular que se vaya a desarrollar. Durante las operaciones defensivas, en las siguientes acciones: la seguridad, el traspaso de la responsabilidad del combate, el empeño de unidades de contra-ataque como fuerzas de ataque, y otras fases de la operación según sean necesarias. Cada unidad tendrá como responsabilidad la conducción de eventos críticos, y la intensidad del ensayo dependerá de su nivel de instrucción. 3.
PROCEDIMIENTO Para cumplir esta misión, el Oficial de Estado Mayor deberá: a.
Mantener estrecha coordinación con las unidades subordinadas.
b.
Observar cuidadosamente la ejecución de las ordenes pero sin regularlas ni dirigirlas.
c.
Cumplir la función de intermediario entre el comandante que ordena y el que la ejecuta.
d.
Evitar sistemáticamente la comisión de los siguientes errores: 1)
Interferir en las atribuciones propias del comandante.
2)
Dar recomendaciones extemporáneas.
3)
Asumir posiciones individualistas. El rendimiento de un Estado Mayor es el resultado del esfuerzo de un conjunto de personas.
Si se cumple con esta acción de supervisión, el comandante podrá estar seguro que sus órdenes han sido comprendidas, que su Unidad se ha estado preparando para el cumplimiento de la misión y que durante la conducción de la operación, recibirá la información adecuada para adoptar las decisiones aconsejables.
4. RELACIONES ENTRE EL OFICIAL DE ESTADO MAYOR Y LAS UNIDADES SUBORDINADAS DEL COMANDO
Los Oficiales del Estado Mayor tienen la obligación ineludible de tomar contacto directo con los comandantes subordinados para transmitir “ordenes e instrucciones, asesorarlos, darles recomendaciones o sencillamente para intercambiar ideas.
369
Principios que rigen las relaciones. Por doctrina todas las órdenes emitidas por el comandante de un escalón superior y que conllevan a la ejecución de una serie de acciones por parte de uno o varios elementos subordinados, las imparte el comandante del escalón superior o la persona que él legalmente designe para hacerlo. Este principio inviolable tiene las siguientes excepciones:
5.
a.
Cuando el comandante autoriza a los miembros del Estado Mayor para expedir órdenes e impartir instrucciones. En este caso debe notificarse formalmente sobre el particular, a todos los comandantes subordinados para garantizar la autenticidad de los documentos.
b.
Cuando el comandante delega el mando operacional de una unidad subordinada en uno de los oficiales de su Estado Mayor. Este hecho debe ser notificado al comandante de la unidad interesada y faculta al oficial de Estado Mayor nominado, para expedir órdenes en su propio nombre y relacionadas con la organización para el combate, asignación de tareas, designación de objetivos y difusión de instrucciones que considere procedente para el cumplimiento de la misión. Esta autorización no lo habilita para inmiscuirse en asuntos referentes a organización interna, régimen disciplinario, ni dirección administrativa.
c.
Cuando la naturaleza técnica o profesional de determinadas actividades exige un vínculo especial. La delegación de mando por razones técnicas, conlleva un grado de autoridad que debe ser formalmente difundido entre los Comandos subordinados.
d.
La función de asesoría y las recomendaciones que los oficiales del Estado Mayor ofrecen a los comandantes de las unidades subordinadas, en ningún caso tienen la fuerza de ordenes; el comandante que las recibe, puede aceptarlas o rechazarlas de acuerdo con su propio criterio.
CENTRO DE OPERACIONES TÁCTICAS O SUS EQUIVALENTES EN NIVELES SUPERIORES El centro de operaciones tácticas es un organismo que se activa cuando la situación lo requiere y cuyo objeto es el de proveer al comandante de la unidad de un centro de comunicaciones, a través del cual recibe informaciones y ejerce las funciones de mando sobre sus unidades y el mando operacional sobre unidades de la ARC, FAC y el control operacional de la Policía Nacional y otros organismos que los comandos superiores coloquen bajo su control, para dirigir, coordinar, y supervigilar el desarrollo de las operaciones, que por efectos de la evolución de las armas, incremento de la velocidad y la disponibilidad de equipos de alto rendimiento, han adquirido
370
gran celeridad en la guerra moderna vulnerabilidades de las fuerzas beligerantes.
aumentando
los
riesgos
y
En consecuencia, el éxito y supervivencia dependen cada día más de la habilidad del Estado Mayor para asesorar al comandante de la adopción y ejecución de decisiones precisas y oportunas; para reunir, analizar, procesar y presentar información con rapidez y en condiciones para su inmediata utilización; y para establecer comunicación entre los medios de coordinación y las unidades superiores adyacentes y subordinadas. Dentro del progreso últimamente alcanzado en los sistemas operacionales de las unidades militares, se han separado y agrupado funcionalmente los elementos del Estado Mayor encargados de la coordinación y el control de las operaciones en desarrollo, de aquellos cuya función consiste en el planeamiento a largo plazo. Los primeros se agrupan con el nombre de centros de operaciones y básicamente son núcleos de comunicaciones que reúnen el personal de Estado Mayor necesario para: a.
Mantener información actualizada de la situación.
b.
Interpretar y analizar recomendaciones.
c.
Coordinar e integrar las operaciones en desarrollo.
d.
Efectuar el control del caso sobre los medios tácticos disponibles.
e.
Coordinar e integrar las funciones operativas y de apoyo de los elementos de Estado Mayor que lo constituyan.
las
informaciones
con
el
fin
de
dar
Los centros de operaciones no constituyen un escalón de mando, carecen de unidades orgánicas, y para la información depende de las agencias operacionales de los comandos subordinados del Cuartel General del que hacen parte. Por esa razón la activación y empleo de los centros de operaciones no implica modificaciones en la cadena de mando, ni relevo de las responsabilidades de los comandantes subordinados. Los comandantes naturales en todos los escalones continúan ejerciendo el control directo de sus unidades a través de la cadena de mando normalmente establecida.
371
6.
ORGANIZACIÓN. a.
INTEGRACIÓN Como organización tipo se puede esbozar la siguiente composición: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11)
b.
Elementos de la sección de inteligencia. Elementos de la sección de operaciones. Elementos de la sección de A.S.P.C., o logística. Elementos de sección de personal. Elementos de comunicaciones. Elementos de apoyo de fuegos. Elementos de defensa aérea. Elementos de ingenieros. Oficial de enlace de la PONAL y F-2 Un representante del DAS Una sección administrativa.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD La autoridad y las responsabilidades de los miembros que integran el COT o COB (a nivel Brigada), son las mismas que tienen los respectivos jefes de la sección del Estado Mayor General o Especial que representan. El JEM es responsable por la acción coordinada, la reacción acertada y oportuna y el trabajo armónico tanto del Estado Mayor como el COT. Dentro de la autoridad delegada por el comandante, los elementos del COT., tienen la responsabilidad por la preparación y emisión de órdenes, solicitudes e informes necesarios para el desarrollo de las operaciones. Los miembros del Estado Mayor que no forman parte del COT realizan el planeamiento rutinario y cumplen las funciones administrativas que les son inherentes. Cada uno de los integrantes debe coordinar sus actividades con el resto de elementos del COT y con otros organismos interesados en la acción.
c.
LOCALIZACIÓN Y COMUNICACIONES El COT está ubicado en el PDM, principal y comparte con éste la seguridad física establecida y los medios de comunicación disponibles. Durante los desplazamiento, continúa operando en la instalación inicial (PDM atrasado) hasta el momento en el cual el PDM empiece a funcionar con todos sus medios de comunicaciones en la nueva localización (PDM adelantado).
372
El COT debe contar para enlace rápido con los diferentes comandos, con sistemas telefónicos, de radio, computadores, fax, etc.
7.
ACTIVACIÓN
El COT entra en operación por activación del centro de operaciones conjuntas (COC) del Comando General de las Fuerzas Militares, por orden del Comando del Ejército o del comandante de la unidad operativa los cuales a su vez se activan por las siguientes razones: Por estado de emergencia nacional, originada por una de las situaciones que se enuncian a continuación. a.
Conflicto internacional
b.
Turbación del orden público a nivel nacional o situación subversiva generalizada.
c.
Catástrofes ocasionadas por terremotos, inundaciones, etc.
Por estado de emergencia localizada, originada por turbulencia parcial de orden público, siniestro o catástrofe ocasionada por terremotos, inundaciones, etc. en un lugar determinado del territorio nacional; que por sus implicaciones requiera para su solución, del empleo coordinado de la fuerza y de la canalización de todos los medios disponibles. Por entrenamiento con una o varias de las siguientes finalidades:
8.
a.
Verificación del alistamiento y capacidad de la fuerza
b.
Verificación del funcionamiento interno del COT y de sus sistemas de comunicaciones.
EJERCICIO DEL MANDO
a.
MANDO OPERACIONAL Al ser activado el COT el comandante de las unidades continua ejerciendo el mando de sus elementos orgánicos y el mando operacional sobre las unidades de otras fuerzas de su jurisdicción.
373
b.
CONTROL OPERACIONAL
Cuando se active el COT por activación del COE, las Unidades de Policía, el DAS, y otras instituciones pueden quedar bajo el control operacional de acuerdo a las disposiciones que emita el Ministerio de Defensa o el Gobierno Nacional. Este control operacional, da atribución para ordenar cambios, asignar misiones y objetivos tácticos, ejecutar desplazamientos en sus áreas de actividades y modificar su dispositivo y variaciones relacionadas con su ubicación en la zona. No incluye responsabilidad sobre aspectos de administración, disciplina, organización interna, entrenamiento, ni autoridad directa en el campo de la logística, excepto cuando los comandos subordinados soliciten apoyo en ese sentido.
374
ANEXO “A”
LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RIESGOS EN LAS OPERACIONES MILITARES
SECCIÓN “A”
CLASES DE RIESGOS
La administración de riesgos está integrada en el proceso militar para la toma de decisiones (ver cuadro A1), tanto en guerra regular como irregular, igualmente puede ser aplicado en la instrucción militar. Al evaluar los riesgos en la operaciones, el comandante y el estado o plana mayor, toman en consideración dos tipos el táctico y el accidental.
1.
EL RIESGO TÁCTICO Es el que esta asociado con los peligros que existen debido a la presencia del enemigo en el campo de combate, este a su vez divide en dos formas: a.
ACCIÓN DEL ENEMIGO EN UN AREA, DONDE EL COMANDANTE HA ACEPTADO RIESGOS. Por ejemplo, ante un ataque enemigo inesperado, en un área donde el comandante tenía previsto economizar fuerza, con el fin de concentrar las capacidades y efectos de su poder de combate, en otro sector diferente.
b.
LA OPORTUNIDAD PERDIDA Por ejemplo, el comandante asume el riesgo de mover las fuerzas a través de un terreno restringido para ganar la sorpresa sobre el enemigo, pero no logra concentrar la capacidad ni los efectos de su poder de combate en el sector deseado, porque la unidad no pudo atravesarlo rápidamente. Ante estas dos formas de riesgos tácticos, el comandante determina cómo y dónde está dispuesto a aceptarlos.
375
2.
EL RIESGO ACCIDENTAL Este comprende todas las consideraciones de riesgos operacionales diferentes al riesgo táctico, y puede incluir las actividades asociadas con los peligros relativos a las propias tropas, el alistamiento de los equipos y las condiciones atmosféricas. Los peligros accidentales existen de manera permanente, no importa cuál se la acción enemiga, es más, son latentes aun sin la presencia del enemigo. Entre los ejemplos de peligros accidentales se incluye el personal que no está entrenado adecuadamente para realizar ciertos tipos de operaciones, los equipos (armas y material de todas las clases), que no están en condiciones totalmente operacionales, y las condiciones atmosféricas que aumentan el peligro en las operaciones, como la visibilidad limitada o el clima extremadamente frío o caliente. El comandante y el estado o plana mayor administran el riesgo accidental. Los integrantes del estado o plana mayor, durante el proceso de la toma de decisiones, buscan constantemente peligros accidentales asociados con sus áreas de responsabilidad, y recomiendan controles para reducirlos. NOTA: El proceso para la administración de riesgos, se puede y debe aplicar a la instrucción militar, con el fin de disminuir las posibilidades de que ocurran accidentes durante estos periodos, y así preservar nuestros recursos humanos y materiales de pérdidas innecesarias. El riesgo táctico y el riesgo accidental pueden ser diametralmente opuestos y el comandante puede aceptar un alto nivel de riesgos accidentales, con el fin de reducir el riesgo táctico. Por ejemplo, en la segunda guerra mundial, durante la toma del puente de Remagen, por parte de las tropas aliadas, el beneficio táctico de capturar un puente intacto sobre el río Rin, importó más que el riesgo (accidental), extremadamente alto de enviar soldados a través de un puente completamente cargado de explosivos. Ambos tipos de riesgos son administrados por el comandante, con la ayuda de su estado o plana mayor. Las decisiones de riesgos las originan exclusivamente el comandante. El mismo proceso de administración de riesgos, se usa para evaluar y apreciar los riesgos tácticos y accidentales. La administración de riesgos se debe convertir en un patrón del pensamiento, identificar y evaluar el peligro, desarrollar controles para reducir el riesgo, decidir si el beneficio de la operación justifica el riesgo, y luego implementar controles y supervisar (cuadro A-1).
376
Cuadro A-1 Matriz de los Pasos para Administrar los Riesgos Dentro del Proceso Militar para la Toma de Decisiones (PMTD). PASOS PARA LA ADMINISTRACION DE RIESGOS PASOS PROCESO MILITAR PARA LA TOMA DE DECISIONES (PMTD) Recibo de la misión Análisis de la misión Desarrollo del C/A Análisis del C/A Comparación del C/A Aprobación C/A Producción de órdenes Preparación para la misión Ejecución
IDENTIFICAR PELIGROS
EVALUAR PELIGROS
DESARROLLAR CONTROLES Y TOMAR DECISIONES DE RIESGO
IMPLEMENTAR CONTROLES
SUPERVISAR Y EVALUAR
X
X
X
X
X
X
X
X
X X X X X
X
X
X
SECCIÓN “B” DEFINICIONES
Es importante que el Comandante comprenda el significado de algunas palabras que se utilizan en el proceso de la administración de riesgos, con el fin de aplicar más fácilmente este método durante el PMTD. 1.
PELIGRO Es cualquier condición real o potencial que puede causar lesión, enfermedad o muerte de personal, daños o pérdida de equipo o propiedad, o degradación de la misión.
377
2.
CONDICIÓN Es el estado de alistamiento del personal y del equipo, respecto al ambiente operacional durante el planeamiento, la preparación y ejecución de la misión. El alistamiento inferior a las normas, ocasiona errores humanos, fallas de material, y precauciones inadecuadas de factores ambientales, que pueden ocasionar accidentes, fratricidio (muerte ocasionada por combate entre las propias tropas) y degradación de la misión.
3.
RIESGO Es la probabilidad de ser expuesto a lesiones o pérdidas ante un peligro. El nivel de riesgos se expresa en términos de probabilidad y gravedad del peligro.
4.
EXPOSICIÓN Es la frecuencia y período de tiempo que el personal y el equipo están sujetos al peligro.
5.
GRAVEDAD Es el grado de lesión, daño a la propiedad u otros factores que menoscaban la misión (pérdida de potencia de combate, publicidad adversa), que podría ocurrir como resultado de un peligro.
6.
CONTROLES Son la acciones que se realizan para eliminar los peligros o reducir su riesgo.
7.
EVALUACIÓN DE RIESGOS Es la identificación y evaluación de peligros ( los dos primeros pasos del proceso de administración de riesgos).
8.
RIESGO RESIDUAL Es el nivel de riesgo que continúa después de seleccionar controles para los peligros, (los controles se identifican y seleccionan hasta que el riesgo residual llegue a un nivel aceptable o hasta que no se pueda reducir más).
378
SECCIÓN “C”
VENTAJAS QUE OFRECE LA APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
1.
2.
VENTAJAS a.
Detecta los riesgos, antes de tener pérdida de vidas humanas o de quipos.
b.
Cuantifica los riesgos.
c.
Provee alternativas de control, para reducir los riesgos.
d.
Permite mejorar decisiones.
e.
Incrementa la integración de la seguridad.
f.
Incrementa la capacidad de cumplimiento de la misión.
REGLAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS a.
REGLA No.01 “NO SIEMPRE DEBEN ACEPTARSE RIESGOS INNECESARIOS”. El Comandante que posee la autoridad para aceptar riesgos, tiene la responsabilidad de proteger a sus hombres y equipo de riesgos innecesarios. Un riesgo que puede ser eliminado o reducido y la misión puede cumplirse, es innecesario y no debe ser aceptado.
b.
REGLA No.02 “LAS DECISIONES DE RIESGO DEBEN SER TOMADAS EN EL NIVEL APROPIADO”. El Comandante que tiene la respuesta a los procedimientos que pueden ir mal, es quien debería tomar las decisiones de aceptar el riesgo. En algunos casos puede ser el Comandante de unidades mayores, en otros puede ser niveles medios, esto depende de la situación y del nivel de planeamiento. Hay otros casos en los cuales quienes toman estas decisiones son los Comandantes de pequeñas unidades, quienes están comprometidos en combate, igualmente son estos Comandantes quienes deben tomar las decisión es de riesgo durante los periodos de entrenamiento.
c.
REGLA No.03
379
“LOS BENEFICIOS DE TOMAR UN RIESGO DEBEN SER MUCHO MAS ALTOS QUE EL POSIBLE COSTO DEL MISMO” : Los Comandantes deben entender el riesgo involucrado y tener una apreciación clara de los beneficios a obtener, frente a la aceptación de ese riesgo calculado
SECCIÓN “D”
PASOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
La administración de riesgos consiste en identificar y controlar los peligros para proteger la fuerza y aumentar las posibilidades de cumplir la misión con éxito. Este proceso como ya lo habíamos comentado, lo lleva a cabo el Comandante y el estado o plana mayor, y aplica a cualquier misión y ambiente operacional. Los cinco pasos de la administración de riesgos son:
1.
PRIMER PASO IDENTIFICAR LOS PELIGROS Identificar los peligros de la fuerza que va actuar, en el desarrollo de las operaciones. Considerar todos los aspectos de los factores METTT-CC, tanto de las situaciones actuales como las futuras dentro de una operación. Las fuentes de información sobre peligros incluye reconocimientos, experiencia del comandante y el estado o plana mayor, los sumarios de órdenes permanentes operacionales, de seguridad y la historia de accidentes de su unidad. Los peligros que no pueden ser controlados adecuadamente por la unidad o sus Unidades subordinadas y que con mayor probabilidad en pérdida del poder de combate, se deben someter a una administración de riesgos. Para determinarlos, es conveniente responder a las preguntas que aparecen en la Cuadro A-2 (aunque en ella no se encuentran definidas todas las posibles, se dan como una guía para que el Comandante evalúe otras factibles que le permitan desarrollar el proceso de la administración de riesgos).
2.
SEGUNDO PASO EVALUAR LOS PELIGROS Evaluar cada peligro para determinar el riesgo de la pérdida del poder de combate, basándose en la probabilidad y gravedad del mismo. Determinar el riesgo de un peligro es más un arte que una ciencia, para esto es necesario usar los datos históricos, el análisis intuitivo, el discernimiento y la matriz que 380
aparecen en le cuadro A-3, para evaluar el riesgo de cada peligro. La matriz de evaluación de riesgos consta de la columna de probabilidad de gravedad, los niveles de probabilidad y de gravedad se estiman basados en el conocimiento del usuario, de la probabilidad de ocurrencia y la gravedad de las consecuencias en caso de que ocurra. La intersección de la columna de probabilidad y la falta de gravedad determina el nivel de riesgo. 3.
TERCER PASO DESARROLLAR LOS CONTROLES, DETERMINAR LOS RIESGOS RESIDUALES Y TOMAR LAS DECISIONES DE RIESGOS a.
DESARROLLAR LOS CONTROLES Para cada peligro, desarrollar uno o más controles que eliminarán o reducirán el riesgo del peligro. Especificar quien, que, donde, cuando y como, en cada control. Al desarrollar controles, tomar en consideración la razón del peligro, no solamente los factores METTT-CC, considerados en el cuadro A-2. El control efectivo se puede implementar a través de un entrenamiento individual y correctivo que asegure el desempeño según las normas establecidas par obtener el control. El jefe de estado o plana mayor (oficial ejecutivo), coordina el desarrollo de controles enfatizando en los de armonización que afectan múltiples áreas funcionales y las unidades adyacentes.
Cuadro A-2. Matriz para Determinar los Peligros que requieren ser sometidos a la Administración de Riesgos. Pregunta ¿Se ha controlado adecuadamente el peligro?. SI
PELIGROS EN CUANTO A LOS FACTORES METTT-P IDENTIFICADOS Nota: (Además de estos peligros existen muchos mas, esta matriz presenta la forma como se deben establecer).
NO
Apoyo: ¿Es adecuado el apoyo disponible (personal, equipo, abastecimientos, instalaciones) para controlar el peligro?. Normas: ¿ Son los procedimientos y guías adecuadamente claros, prácticos y específicos para controlar el peligro?. Entrenamiento: ¿Es adecuado el entrenamiento?. Comandantes: ¿ Están los jefes listos, dispuestos y capacitados para hacer cumplir las normas requeridas para controlar el peligro?. Individual: ¿Es el desempeño del soldado lo bastante autodisciplinado para controlar el peligro?
RESPUESTA: Si a todas respondió "si", no necesita hacer nada. Si a una o más respondió “no”, debe someter este peligro a la administración de riesgos. Cuadro A-3. Matriz de Evaluación de Riesgos.
381
MATRIZ PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS 1 2 3 4
CATASTRÓFICA CRITICA MARGINAL INSIGNIFICANTE
1
PROBABILIDAD DEL PELIGRO 2 3 4 5
FRECUENTE
PROBABLE
A VECES
POCAS VECES
E E A M
E A M B
A A M B
A M B B
IMPROBABLE
M B B B
En los siguientes cuadros se explica, el significado y el valor de lo que representa los elementos que componen la matriz correspondiente al CUADRO A-3. Igualmente se recuerda que la evaluación de los riesgos es individual y por lo tanto si se han reconocido riesgos tácticos o accidentales, deben someterse uno por uno a la matriz de evaluación de riesgos. La probabilidad del peligro se refiere a que exista la posibilidad de que ocurra, es el tiempo en el cual nuestros hombres y equipos, estarán expuestos a esta amenaza. PROBABILIDAD DEL PELIGRO (Posibilidad de que ocurra). Frecuente: Ocurre con frecuencia, se experimenta continuamente Probable: Ocurre varias veces A veces: Ocurre esporádicamente Pocas veces: Improbable, pero puede ocurrir Improbable: Se puede asumir que no ocurrirá La gravedad se analiza en las consecuencias que puede causar en las propias tropas, equipo y en la propiedad, en caso de que ocurra. GRAVEDAD (Grado de lesión, daño a la propiedad y otro factor que perjudica la misión). Catastrófico: Muerte o incapacidad total permanente, pérdida del sistema, daño Importante a la propiedad. Crítico: Incapacidad parcial permanente, incapacidad total temporal que excede tres meses, daño importante en el sistema, daño significativo a la propiedad. Marginal: Lesión menor, accidente en que se pierde un día de trabajo, daño menor en el sistema, daño menor a la propiedad. Insignificante: Primeros auxilios o tratamiento médico menor, falla menor en el sistema.
382
El resultado de la intersección de la columna de de gravedad, nos determina el nivel de riesgo.
probabilidad y la
fila
NIVELES DE RIESGO EXTREMADAMENTE Pérdida de la habilidad para cumplir la misión. E ALTO: Deteriora considerablemente las capacidades A ALTO: de la misión en términos de la norma requerida para la misma. Deteriora las capacidades de la misión en M MODERADO: términos de las normas requeridas para la misma.
BAJO:
B
b.
Poco o ningún impacto en el cumplimiento de la misión.
DETERMINAR LOS RIESGOS RESIDUALES Para cada peligro mientras se desarrollan los controles, revisar la evaluación del nivel de riesgos restante (riesgo residual), asumiendo que sus controles se implementaron.
c.
TOMAR LA DECISIÓN DE RIESGOS Solamente el comandante decide si debe o no aceptar el nivel de riesgo residual (nivel de riesgo que continúa después de seleccionar controles para los peligros). Si el comandante determina que el riesgo es demasiado alto para continuar la misión o el curso de acción, debe ordenar el desarrollo de controles adicionales, modificar, cambiar y en últimas rechazar el curso de acción o la misión. Para tomar la decisión o decisiones con base en el riesgo residual, se debe considerar lo siguiente:
1)
Si el riesgo es extremadamente alto, la decisión debe ser tomada por el comando superior.
383
4.
a)
Si el riesgo es alto, la decisión puede ser tomada por el comando superior o por el comandante de la operación o instalación.
b)
Si el riesgo es medio o bajo, la decisión puede delegarse al nivel apropiado.
CUARTO PASO IMPLEMENTAR LOS CONTROLES Exponer como se pondrá en efecto cada control y comunicarlo al personal encargado de ponerlo en ejecución (en el cuadro A-4, se ha diseñado la hoja de trabajo la cual consta de los cinco pasos en la administración de riesgos).
5.
QUINTO PASO SUPERVISAR Y EVALUAR
a.
SUPERVISAR LOS CONTROLES Explicar como se debe monitorear cada control para asegurar su apropiada implementación.
b.
EVALUAR LOS CONTROLES Evaluar la efectividad de cada control para reducir o eliminar el riesgo. Para los controles que no son efectivos, determinar por que y que hacer la próxima vez que se identifica el peligro. Por ejemplo, en la siguiente operación el comandante y el estado mayor podría cambiar el control, desarrollar uno diferente o alterar la forma en que se va a implementar o supervisar. El Comandante y su equipo asesor deben arreglar los problemas sistemáticos (cuadro A-2), que obstaculizan la efectividad de combate. Finalmente estos son los encargados de reunir y difundir las lecciones aprendidas.
A continuación, se presenta un ejemplo de hoja de trabajo que facilita el control del proceso en cada una de sus partes. No debe convertirse en camisa de fuerza y puede ser modificado de acuerdo a la situación que se tenga.
384
SECCIÓN “E”
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MÉTODO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
1.
SITUACIÓN GENERAL
a.
CARACTERÍSTICAS DEL AREA DE OPERACIONES 1)
Tiempo. El área general presenta nubosidad, con visibilidad de 25 metros, predomina el tiempo de invierno, presentándose lluvias casi permanentes, temperaturas que oscilan entre los 25 y 32 grados centígrados, la velocidad del viento fluctúa entre 8 y 10 nudos.
2)
Terreno. Es de relieve plano con vegetación espesa de árboles de buen tamaño. El sector está demarcado por ríos y quebradas, los cuales pueden ser vadeables con alguna dificultad.
b.
ENEMIGO 1)
Dispositivo. Se encuentra dividido en varias comisiones ubicadas en las diferentes poblaciones de la región, lo cual permite mantener el control relativo a través del terror y la intimidación.
2)
Composición y Fuerza. Conformada por unos mil bandoleros organizados por comisiones cada una con un estado mayor de cuadrilla, dos columnas, cada una con dos compañías, una compañía de finanzas y orden público, una compañía de milicias bolivarianas.
3)
Ultimas Actividades.
385
En los últimos días el enemigo ha venido concentrando efectivos para lanzar un plan de recuperación de la región que ante los resultados de las tropas regulares, han visto diezmada su influencia en la misma. Para el efecto, el enemigo a recurrido al principio de la masa que les ha permitido conducir algunas acciones en contra de la fuerza pública con resultados favorables. Por otra parte, en coordinación con otros grupos subversivos que delinquen en la región, han establecido áreas bases desde donde planean conducir una ofensiva general. c.
PROPIAS TROPAS La unidad operativa menor se encuentra con un alto grado de comprometimiento y moral, consciente de la importancia que reviste su misión en el marco estratégico del conflicto. Sin embargo, la intensidad y prolongación del mismo, le ha impedido el tiempo y espacio suficientes para garantizar el bienestar y reentrenamiento de las tropas. Además, las dificultades que presenta el clima y terreno de la región han proliferado gran cantidad de enfermedades e infecciones, en especial el paludismo, que han causado bajas sensibles dentro de la organización para el combate de las unidades tácticas. En cuanto a los elementos restantes del poder de combate, se puede afirmar que la brigada está fortalecida con sistemas de movilidad en cuanto a ingenieros, y un poder de fuego aéreo considerable.
2.
PLANEAMIENTO DE LA OPERACIÓN a.
ANTECEDENTES. 1)
La operación se planea después de los resultados que deja el último ataque a las tropas en cual se sufrieron bajas considerables en cuanto a personal, material y equipo, así como secuestrados.
2)
Las marcaciones de inteligencia técnica señaladas en forma continuada los desplazamientos de las cuadrillas hacia este sector antes del último ataque , lo que hacia prever una gran concentración de bandoleros. Pasada esta acción las cuadrillas se dispersan y no se vuelve a tener información porque los equipos que estaban operando en el sector fueron destruidos.
3)
Se considera que después del ataque las cuadrillas regresarían a sus áreas bases y que los secuestrados serían conducidos al campamento occidente donde el número de bandoleros era reducido. Debido a informaciones enviadas por el comando superior en donde establecen como inminente un ataque a otra población de la
4)
386
región, se reajusta y refuerza el dispositivo de las tropas que están en el sector. Lo anterior permite visualizar que en el área del occidente el enemigo no se encuentra fortalecido.
3.
APLICACIÓN DEL MÉTODO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS a.
PRIMER PASO IDENTIFICAR LOS PELIGROS 1)
El poder relativo de combate es inadecuado para conducir una operación de destrucción, teniendo en cuenta que la proporción mínima es de 3:1.
2)
No se tiene claridad sobre el tipo de enemigo a enfrentar, su dispositivo y sistemas de seguridad en el objetivo.
3)
No se cuenta con los medios de apoyo necesarios para sostener la operación.
4)
No se tiene reserva.
5)
No se tiene previstos planes alternos y de contingencia.
6)
El estado del personal (salud) no garantiza el cumplimiento de la misión.
7)
El entrenamiento de las unidades no está acorde con la experiencia del enemigo a enfrentar.
8)
El dispositivo de las tropas no garantiza la unidad de mando.
9)
No se tienen previstos los abastecimientos necesarios para la operación, teniendo en cuenta que la misma se puede prolongar más de lo planeado.
10) No se cuenta con medios alternos de abastecimiento en caso que las líneas previstas se sobreextiendan. 11) La población civil del área no es afectada a las propias tropas. NOTA: En el presente ejemplo solamente se analizan los peligros o riesgos señalados, teniendo en cuenta que pueden existir muchos más los cuales han sido excluidos intencionalmente con el propósito de simplificar su comprensión; sin embargo este ejemplo no debe convertirse en camisa de fuerza para el análisis de situaciones similares.
387
b.
SEGUNDO PASO EVALUAR LOS PELIGROS (Usar la Matriz)
MATRIZ PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS G R A V E D A D
1
PROBABILIDAD DEL PELIGRO 2 3 4 5
FRECUENTE
PROBABLE
A VECES
POCAS VECES
IMPROBABLE
1
CATASTRÓFICO
E
E
A
A
M
2
CRITICA
E
A
A
M
B
3
MARGINAL
A
M
M
B
B
4
INSIGNIFICANTE
M
B
B
B
B
Las siguientes son las valoraciones que se tuvieron en cuenta para cada uno de los peligros anteriormente señalados, con base en la matriz: 1)
Probabilidad de peligro. Probable, Gravedad. Catastrófico. Nivel de riesgo. Extremadamente alto.
2)
Probabilidad de peligro. Probable. Gravedad. Crítico. Nivel de riesgo. Alto.
3)
Probabilidad de peligro. Frecuente. Gravedad. Catastrófico. Nivel de riesgo. Extremadamente alto.
4)
Probabilidad de peligro. A veces. Gravedad. Crítico. Nivel de riesgo. Alto.
5)
Probabilidad de peligro. Probable. Gravedad. Crítico. Nivel de riesgo. Alto.
6)
Probabilidad de peligro. Pocas veces. Gravedad. Crítico. Nivel de riesgo. Marginal.
7)
Probabilidad de peligro. Pocas veces. Gravedad. Crítico. Nivel de riesgo. Marginal.
8)
Probabilidad de peligro. Probable. Gravedad. Crítico. Nivel de riesgo. Alto.
9)
Probabilidad de peligro. A veces. Gravedad. Crítico. Nivel de riesgo. Alto.
10) Probabilidad de peligro. Frecuente. Gravedad. Crítico. Nivel de riesgo. Extremadamente alto. 11) Probabilidad de peligro. Frecuente. Gravedad. Marginal. Nivel de riesgo. Alto.
388
c.
TERCER PASO DESARROLLAR CONTROLES (Determinar Riesgo Residual, Toma de Decisiones bajo Riesgo Calculado) Los siguientes son algunos de los controles que permitirán reducir, minimizar o desaparecer cada uno de los peligros o riesgos identificados. 1)
Incrementar los elementos de C3 (comando, control y comunicaciones), de combate o maniobra, de apoyo de combate y de apoyo de servicios para el combate, así como los multiplicadores intangibles.
2)
Determinar los E.E.I. y O.R.I.
3)
Solicitar los apoyos necesarios al Comando Superior.
4)
Constituir la unidad de reserva, garantizando su plena y oportuna movilidad.
5)
Considerar posibilidades emergencia.
6)
Determinar que unidad de acuerdo al estado del personal garantiza el cumplimiento de la misión.
7)
Reentrenar el personal dando prioridad a las tareas esenciales.
8)
Ubicar las unidades para que desarrollen el esquema de maniobra, conforme a su organización para el combate, tarea y propósito asignados.
9)
Disponer de la reserva de abastecimientos necesaria para sostener y prolongar la operación sin contratiempos.
alternativas
y
procedimientos
de
10) Limitar el alcance de la operación a las líneas y medios de abastecimientos previstos. 11) Evitar perjuicio a la población civil del área. NOTA: En el presente ejemplo solamente se tuvieron en cuenta intencionalmente algunos de los controles que podían reducir, minimizar o eliminar los riesgos o peligros señalados en el paso 1. Sin embargo entre más controles existan, mayor será la probabilidad de reducir los riesgos o desaparecerlos. Este ejemplo no debe convertirse en camisa de fuerza par el análisis de situaciones similares.
389
Después de haber desarrollado e implementado los controles, de nuevo se determinan los riesgos residuales para finalmente tomar decisiones basadas en riesgos calculados. Esta actividad se puede repetir en forma cíclica mientras el tiempo lo permita durante todo el proceso militar par la toma de decisiones hasta reducir los riesgos al máximo posible. d.
CUARTO PASO IMPLEMENTAR CONTROLES A continuación se determina la responsabilidad para la ejecución de los controles desarrollados en el paso anterior: 1)
Comando superior, comandante de la operación y oficial de operaciones.
2)
Comandante de la operación y oficial de inteligencia.
3)
Comandante de la operación y oficial de operaciones.
4)
Comandante de la operación y oficial de operaciones.
5)
Comandante de la operación y su estado mayor.
6)
Comandante de la operación comandantes subordinados, oficial de operaciones y el oficial de personal.
7)
Oficial de operaciones y comandantes subordinados.
8)
Comandante de la operación y oficial de operaciones.
9)
Oficial de logística.
10) Comandante de la operación, oficial de operaciones y oficial de logística. 11) Todos. e.
QUINTO PASO SUPERVISAR Y EVALUAR (Durante el Proceso de Toma de Decisiones y Durante la Ejecución) Durante este paso el comandante y su equipo asesor analizan la efectividad de los controles desarrollados durante la ejecución, determinando lecciones aprendidas para operaciones futuras así como procedimientos que no requieren volver a estudiarse como se ha hecho en el presente esquema. A continuación, se presenta el proceso anteriormente descrito mediante la Hoja de Trabajo (cuadro A-4), aclarando que se constituye en un
390
ejemplo que no debe tomarse como camisa de fuerza para el análisis de situaciones similares, sino por el contrario puede ajustarse a las necesidades que exija la situación. Cuadro A-4. Hoja de Trabajo para la Administración de Riesgos.
No
PASO No 01
PASO No 03 DETERMINAR RIESGO RESIDUAL
OBSERVACIONES (Comentarios Generales)
N.R.
SUPERVISA RY EVALUAR (Durante el proceso de toma de decisiones)
GRAV
IMPLEMENTAR CONTROLES (Quién responde por el desarrollo de los controles)
PROB
PASO No 05
N.R.
PASO No 04
GRAV
DESARROLLAR CONTROLES
TOMA DE DECISIO NES LO ACEPTO
PROB
IDENTIFICAR LOS PELIGROS
PASO No 02 EVAUAR PELIGROS (Usar Matriz)
1
P.R.C. inadecuado para operación de destrucción
2
1
E
Incrementar elementos C3, combate, apoyo combate, A.S.P.C. además de los Intangibles
4
1
A
2
No hay claridad sobre O/B enemigo ubicación y esquema obj. (A/B)
2
2
A
Determinar O.R.I.
E.E.E.
y
3
3
M
X
3
No hay apoyos para sostener operación
1
1
E
Solicitar Sup.
al
Comando
3
3
M
X
4
No se tiene reserva
3
2
A
Conformarla movilidad
con
4
2
M
X
5
No planes alternos ni contingencia
2
2
A
Considerar posibilidades procedimientos emergencia
4
3
B
X
Cdte Opn y Estado Mayor
6
Estado personal no garantiza cumplimiento misión
4
2
M
Determinar qué unidad garantiza la misión
4
3
B
X
Cdte, Cdtes subordinados, Ofc Opns y Ofc Pers
7
Entrenamient o inadecuado
4
2
M
Reentrenar esenciales
tareas
4
3
B
X
Ofc Opns y Cdtes subord.
8
Dispositivo inadecuado para unidad de mando
2
2
A
Reubicar unidades para esquema maniobra. TareaPropósitoOrg.Cbte.
4
3
B
X
Cdte Opn y Ofc Opns
9
Abastecimient os necesarios en caso de prolongarse opn.
3
2
A
Disponer reserva suficiente abst.
4
3
B
X
Oficial Logística
Incluir ORDOP
10
Medios alternos abastecimient o
1
2
E
Limitar operación a medios de apoyo disponib.
2
4
B
X
Cdte Opn, Ofc Opns y Ofc logística
Determinar en ORDOP
11
Población civil desafecta
1
3
A
Evitar perjuicio P.C.
2
4
B
X
Todos
SI
X
y
391
NO
Cdte opn y Ofc Opns
Solicitudes Cdo Sup. Riesgo Alto
Oficial de Inteligencia
Dar instrucciones Guía de planeamiento
Cdte. Opn y Ofc Opns
Dar instrucciones A/O
Cdte. Opn y Ofc Opns.
Dar instrucciones Guía de planeamiento
PAGINA DEJADA EN BLANCO INTENCIONALMENTE
392
ANEXO “B” ENSAYOS
SECCIÓN “A” GENERALIDADES
El ensayo es el acto o el proceso de practicar una acción, durante la preparación de una misión táctica, para posteriormente realizarla. Ensayar las acciones decisivas de combate, ayuda a los participantes a familiarizarse con la operación y convertir la parte narrativa del plan táctico, en una impresión visual. La repetición de las tareas de combate durante los ensayos, permite crear un cuadro mental de la secuencia de las acciones claves de la operación. Los ensayos permiten que los comandantes y las unidades subordinadas, puedan analizar el plan táctico par asegurar su factibilidad, sentido común y efectividad en las medidas de mando y control. Para ello su definición fue ampliada en el capitulo anterior.
SECCIÓN “B”
TIPOS DE ENSAYO Existen cinco tipos de ensayo. Repetición de la orientación. Presentación de revisión. Ensayo de armas combinadas . Ensayo de apoyos y Ejercicio de combate o ensayo del SOP. Cada uno de ellos tiene un resultado especifico, al igual que un lugar determinado dentro del proceso militar de toma de decisiones (PMTD). 1.
REPETICIÓN DE LA ORIENTACION La repetición de la orientación la realiza generalmente un comandante subordinado inmediatamente después de recibir cualquier instrucción de un comando superior, por ejemplo una orden de operaciones, una anteorden, etc. Los comandantes subordinados conducen una presentación oral (orientación) al comandante superior, con el fin de que este pueda verificar el grado de comprensión de su intención, las tarea específicas, el propósito y la relación entre las misiones de su unidad y de las demás que participan en la operación.
393
2.
PRESENTACIÓN DE REVISIÓN La presentación de revisión generalmente se realiza durante todo el proceso militar para la toma de decisiones (PMTD). Este tipo de ensayo le permite al comandante explicar su intención desde los inicios del proceso de apreciación táctica de los comandos subordinados, igualmente le permite:
3.
a.
Identificar problemas en su concepto de operaciones.
b.
Identificar problemas en el concepto del comandante de la unidad subordinada.
c.
Verificar como los subordinados se proponen cumplir su misión.
ENSAYO DE ARMAS COMBINADAS. El ensayo de armas combinadas generalmente lo realiza el comandante de una unidad de maniobra y se conduce después de que las unidades subordinadas han emitido su orden de operaciones. Este tipo de ensayos nos asegura que:
4.
a.
Los planes de las unidades subordinadas estén sincronizadas con los de otras unidades en la organización.
b.
Los planes de todos los comandantes subordinados incorporen apropiadamente la intención del comandante superior.
ENSAYO DE APOYOS. Los ensayos de apoyo generalmente se llevan a cabo dentro de la estructura de algunos de los sistemas operativos de apoyo (apoyo de fuego, inteligencia, defensa aérea, movilidad contramovilidad y supervivencia, ASPC), o de un solo sistema. Los ensayos de apoyo se conducen a lo largo del proceso de toma de decisiones (PMTD). Aunque estos ensayos difieren ligeramente según el sistema operativo, alcanzan los mismos resultados: a.
Aseguran a los comandantes de un sistema operativo de apoyo determinado, si puede o no apoyar el plan de combate del comando superior, al igual que cumplir con todas la misiones que les hayan asignado.
b.
Aseguran que el plan de apoyo del sistema operativo que corresponda, esté sincronizado con el plan de maniobra.
394
5.
EJERCICIO DE COMBATE O ENSAYO DEL SUMARIO DE ORDENES PERMANENTES (SOP) El ejercicio de combate o ensayo del sumario de ordenes permanentes (SOP), asegura que todos los participantes comprendan una técnica o un conjunto específico de procedimientos. Estos ensayos los usan todos los escalones, pero más frecuentemente en el nivel de pelotón, sección y escuadra. Se conducen en cualquier momento a lo largo del proceso militar para la toma de decisiones (PMTD). Los cruces de áreas de peligro durante el movimiento, las acciones en el objetivo, o las acciones y procedimientos que realiza la sección de abastecimientos para suministrar sus apoyos en el campo de combate, se constituyen en algunos de los ejemplos de este tipo de ensayos.
SECCIÓN “C” TÉCNICAS DE ENSAYO
Las técnicas para conducir los ensayos están limitadas exclusivamente a la habilidad de la unidad para realizarlas. Por lo general, se emplean seis técnicas: ensayo final, ensayo de fuerza reducida, ensayo del modelo del terreno, ensayo de bosquejo de mapa, ensayo de mapa y ensayo de radio. Estas seis técnicas incluyen características que abarcan, desde las que requieren considerable cantidad de tiempo de preparación y recursos, hasta las que contemplan requisitos mínimos para su conducción. Cada técnica de ensayo proporciona a los participantes un grado diferente de comprensión e incluyen diferentes riesgos. La Figura B-1, muestra las técnicas de ensayo con relación al tiempo, recursos, seguridad operacional, participación y comprensión.
Las técnicas de ensayo cubren todas o algunas de las siguientes consideraciones: a.
Tiempo. Cantidad requerida desde el planeamiento hasta la ejecución.
b.
Multiescalonamiento. Cantidad de escalones que puedan participar en el ensayo.
395
c.
Seguridad Operacional. Facilidad con que el enemigo puede recopilar inteligencia de los ensayos.
d.
Terreno. Consideraciones de administración del terreno (tamaño, características, etc).
Figura B-1. Técnicas de Ensayo relativas a Tiempo, Recursos, Seguridad Operacional, Participación y Comprensión.
MAXIMO
TIEMPO. REQR.
PREPARACION Y RECURSOS
ENSAYO FINAL ENSAYO DE FUERZA REDUCIDA ENSAYO EN MAQUETA OPNS. SEC. ENSAYO DE BOSQUEJO DE MAPA ENSAYO DE MAPA
ENSAYO DE RADIO
PARTICIPACION DE LOS DETALLADO ENTENDIMIENTO Y COMPRENSION
MAXIMO
MINIMO
1.
ENSAYO FINAL Es el que produce como resultado una comprensión más detallada de la misión. Incluye todos los soldados y sistemas operacionales que participan en la operación. Siempre y cuando sea posible, las unidades deben realizar un ensayo final, bajo las mismas condiciones de clima, hora, terreno, a las que estará sometida la unidad durante la operación. Esta técnica es la más difícil de realizar en los niveles superiores de mando. Normalmente se debe
396
diseñar un plan de ensayo muy similar al plan real, que se adapte al terreno en que se realizara el ejercicio. Las consideraciones afectan el ensayo final de la siguiente manera: a.
Tiempo. Es la técnica de ensayo que consume más tiempo. El Comandante debe respetar los horarios de las unidades subordinadas, por lo tanto no debe programar un ensayo de acuerdo con su conveniencia personal, que altere el tiempo de las unidades subordinadas. Para las unidades fundamentales hacia abajo, esta técnica es la más efectiva para asegurar que todos los participantes en la operación, comprendan su parte en la misión que se va a realizar.
b.
Multiescalonamiento. Una unidad subordinada puede realizar un ensayo final como parte del ensayo de fuerza reducida de una unidad de mayor tamaño.
c.
Seguridad Operacional. El movimiento de un cuerpo numeroso de la unidad atraerá la atención del enemigo. Las unidades deben desarrollar un plan para proteger los ensayos contra la inteligencia enemiga. Un método para conducir este engaño, consiste en desarrollar un segundo plan que incluya gráficas y frecuencias de radio falsas. Lo anterior debe realizarse con especial atención, para evitar confundir a los subordinados o dar a conocer el plan real al enemigo.
d.
Terreno. La administración del terreno para realizar la técnica de ensayo final puede ser compleja, si no se planifica la disposición inicial de las fuerzas. El área de ensayo se debe identificar, proteger, despejar y mantener durante el proceso del ejercicio.
2.
ENSAYO DE FUERZA REDUCIDA Para esta técnica de ensayo por lo general se requiere menos recursos que los que involucra el ensayo final, debido a que exclusivamente participan los comandantes claves de la unidad superior y de las unidades subordinadas. Los requerimientos en cuanto al terreno pueden ser los mismos que para el ensayo final, pero con menos participantes. El comandante primero decidirá el nivel y los comandantes participantes, una vez determinados conducirán el ensayo del plan mientras recorren el terreno real o uno parecido. Los 397
comandantes frecuentemente utilizan este ensayo para practicar las medidas de control de fuego en áreas de empeño durante las operaciones defensivas. Igualmente esta técnica permite a los jefes ensayar la misión, antes de movilizar las unidades para un ensayo final. Al igual que en la técnica del ensayo final, se debe desarrollar un plan que se asemeje al real, pero que se adapte al terreno en que se realiza el ensayo. Las consideraciones afectan el ensayo de fuerza reducida de la siguiente manera: a.
Tiempo. El ensayo de fuerza reducida por lo general requiere menos tiempo que la técnica de ensayo final. Al igual que en la técnica anterior, el comandante no debe comprometer el horario de sus unidades subordinadas.
b.
Multiescalonamiento. Exclusivamente participan los Comandantes claves de la Unidad Superior y de las Unidades Subordinadas.
c.
Seguridad Operacional. Este ensayo aunque involucra menos movimientos de unidades, afecta la seguridad operacional, porque la cantidad y frecuencia de las comunicaciones es igual que en el ensayo final.
c.
Terreno. Se consideran las mismos aspectos que para la técnica del ensayo final.
3.
ENSAYO DE MODELO DEL TERRENO
Esta técnica requiere menos tiempo y menos recursos que el de fuerza reducida o ensayo de comandantes claves, normalmente es el que se utiliza corrientemente. Un modelo del terreno construido con precisión y detalles, facilita a los comandos subordinados la visualización del campo de combate, enmarcados en la intención del comandante superior. Cuando sea posible, el comandante debe ubicar el modelo del terreno en un lugar donde se pueda observar también el terreno real del área de operaciones. No obstante si la situación exige mayor seguridad, debe colocar el modelo, sobre la parte posterior de la pendiente de un punto ventajoso en el terreno, que se encuentre cerca de un lugar donde se pueda observar el área de operaciones. La orientación del modelo, debe coincidir con la orientación real del terreno, para facilitar a los participantes su ubicación. El tamaño del
398
modelo del terreno, puede variar desde el uso de figuras pequeñas para representar las unidades, hasta un modelo grande sobre el cual los participantes pueden caminar. Un modelo grande ayuda a reforzar la percepción de los participantes, respecto a las posiciones de las unidades en el terreno real. Las consideraciones afectan el ensayo del modelo del terreno de la siguiente manera: a.
Tiempo. La parte de esta técnica que consume mayor tiempo, es la construcción del modelo del terreno. Las unidades deben tener dentro de su sumario de ordenes permanentes (SOP), procedimientos claros que establezcan cómo deben construirse, para asegurarse que el modelo sea preciso, lo suficientemente grande y con los detalles requeridos para ensayar la ejecución de la misión. Igualmente esta herramienta, debe establecer quien debe hacerlo y cuándo.
b.
Multiescalonamiento. Debido a que la técnica del modelo del terreno requiere menor tiempo que la operación real, los ensayos multiescalonados son difíciles de realizar.
c.
Seguridad Operacional. Esta técnica puede ser un problema para la seguridad, si el área alrededor del sitio de ensayo no esta protegida. La reunión de comandantes y sus recursos como vehículos, etc., puede atraer la atención del enemigo. Al concluir el ensayo, el o los modelos deben ser destruidos.
d.
Terreno. La administración del terreno es menos difícil que con las técnicas previas. La ubicación del sitio debe ser fácil de encontrar para los comandantes e invisible para el enemigo. La mejor ubicación debe tener vista al terreno en el cual se va a realizar la misión.
4.
ENSAYO DE BOSQUEJO DE MAPA Las unidades pueden utilizar esta técnica, en cualquier lugar ya sea de día o en la noche. Los procedimientos son los mismos que para el ensayo del modelo del terreno, excepto porque el comandante emplea un bosquejo en lugar del modelo. Los bosquejos deben ser lo suficientemente amplios para que todos los participantes puedan apreciar interactivamente, como se 399
desarrolla la ejecución verbal de la operación. Las unidades mueven símbolos para representar su maniobra u ubicación sobre el bosquejo. Las consideraciones afectan el ensayo del Bosquejo de mapa de la siguiente manera:
5.
a.
La parte de esta técnica que consume mayor tiempo es la construcción del bosquejo del mapa.
b.
Seguridad Operacional. Se considera los mismos aspectos del modelo del terreno.
c.
Terreno. El mejor sitio para esta técnica de ensayo, debe tener observación sobre el terreno en el cual se va a conducir la misión.
ENSAYO DE MAPA Los procedimientos de esta técnica son similares a los del bosquejo de mapa, excepto que el comandante emplea un mapa y un calco de operaciones de igual escala al que se usa para planear y controlar la operación. Las consideraciones afectan el ensayo de mapa de la siguiente manera: a.
Tiempo. La parte que más tiempo consume es el ensayo en sí. Los arreglos para conducir esta técnica, son los más sencillos porque solamente requiere de los mapas y calcos de operaciones.
b.
Seguridad Operacional. Esta técnica puede convertirse en un problema para la seguridad, si se realiza afuera y el área alrededor del sitio del ensayo no esta protegida. Otro punto que requiere atención especial, es la reunión de los comandantes y el movimiento de alguno de sus recursos, porque puede atraer la atención del enemigo.
c.
Terreno. Es el mejor sitio para esta técnica de ensayo, debe tener observación sobre el terreno en el cual se va a conducir la misión.
6.
ENSAYO DE RADIO El comandante y su estado mayor realizan esta técnica, poniendo en practica verbal e interactivamente, a través de las redes establecidas de comunicación, aspectos críticos de la operación. Este ejercicio se realiza en 400
la secuencia general de eventos que establezca el comandante. Debido al peligro para la seguridad operacional, el empleo de esta técnica en ensayos se reduce exclusivamente a los aspectos más críticos y esenciales de la operación. Cuando se emplea esta modalidad, se deben incluir todas las instalaciones de comunicaciones y los equipos necesarios. Finalmente para que sea efectivo el ensayo, todos los participantes deben tener equipo de comunicaciones, una copia de la orden de operaciones y sus respectivos calcos. El centro de operaciones tácticas (COT), pude ensayar y simultáneamente seguir el curso al desarrollo del combate. Las consideraciones afectan el ensayo de radio de la siguiente manera: a.
Tiempo. Esta técnica puede consumir demasiado tiempo si la unidad no tiene un sumario de ordenes permanentes (SOP), claro y detallado, al igual que si todas las unidades no tienen su equipo de comunicaciones en condiciones operacionales e instalados en la red.
b.
Seguridad Operacional. Este ensayo afecta considerablemente la seguridad, por el volumen de transmisiones de radio y la potencial revelación de información, que obtendría el enemigo a través del monitoreo de las comunicaciones. Se debe utilizar diferentes frecuencias para proteger las que se van a usar en la operación, también el empleo de sistemas alambricos es una opción, para proteger las comunicaciones, pero seria parcialmente contraproducente, porque no se practicaría con los sistemas de radio que son la esencia de esta técnica de ensayo. SECCIÓN “D”
RESPONSABILIDADES DE LOS ENSAYOS
Las responsabilidades de los ensayos están programados dentro de tres aspectos fundamentales: su planeamiento, preparación y ejecución.
1.
PLANEAMIENTO
El Comandante. Al finalizar el análisis y evaluación de la misión, en su guía de planeamiento, proporciona la información que se relaciona a
401
continuación, la cual puede ser revaluada posteriormente cuando se seleccione un curso de acción: a.
Tipo de ensayo.
b.
Técnica de ensayo.
c.
Lugar.
d.
Asistentes.
f.
Curso de acción enemigo que se va a representar, para el ensayo.
El Jefe de Estado Mayor (Oficial Ejecutivo). Asegura que todos los ensayos se incluyan en el sistema de administración del tiempo de la Unidad. Es responsable de los siguientes aspectos:
2.
a.
Publicar el sitio y la hora de ensayo con la orden de operaciones o en la anteorden.
b.
Concluir cualquier ensayo con el estado mayor.
c.
Determinar los productos del ensayo basado en el tipo, la técnica y los factores METTT-CC.
d.
Coordinar la asistencia del oficial de enlace de las unidades adyacentes (para aspectos de coordinación).
PREPARACIÓN Lo ideal seria que se prepara y pudiera ensayar la misión con los eventos divididos en fases en orden lógico, desde el inicio hasta el final. Cuando el tiempo disponible no es suficiente, no siempre se puede realizar en su totalidad, por lo anterior el comandante debe: a.
Identificar y establecer la prioridad de los eventos claves que se van a ensayar .
b.
Asignar tiempo a los eventos que se van a ensayar.
c.
Conducir la preparación personalmente, revisando inclusive: 1)
El cumplimiento de la organización para el combate.
2)
El alistamiento del personal y material.
402
3)
El nivel de preparación de la unidad para llevar a cabo la misión asignada.
El Jefe de Estado Mayor (Oficial Ejecutivo). Mediante coordinación con el comandante, debe: a.
Coordinar y asignar tiempo a los eventos claves que se deben ensayar.
b.
Establecer un límite para el tiempo de ensayo, de acuerdo con la guía de planeamiento del comandante y los factores METTT-CC.
c.
Verificar la preparación del lugar del ensayo. Puede ser necesario un lugar separado para los eventos claves, como la ampliación del área objetivo o la posible ubicación de los obstáculos. El Sitio del ensayo debe ser preciso y estar completo, con los siguientes aspectos:
d.
1)
Marcaciones apropiadas y las ayudas de instrucción pertinentes.
2)
Áreas de estacionamiento.
3)
Seguridad local.
Determinar el método de controlar el ensayo y asegurar su apoyo logístico.
Los Jefes Subordinados. Además de completar su proceso de planeamiento, realizan los siguientes aspectos: a.
Concluir los planes y ordenes de la unidad.
b.
Identificar las operaciones derivadas de la orden de la unidad superior.
c.
Proporcionar a la unidad superior una copia de la orden de su unidad con los calcos de operaciones.
d.
Conducir una preparación personal similar a la del comandante superior.
Comando Superior. a.
Debe organizar todas los calcos de la unidad subordinada. Estos calcos superpuestos, son el primer paso para que los jefes puedan visualizar todo el plan de la unidad.
b.
Publicar los calcos en el ensayo, que incluyan como mínimo: 1)
Maniobra.
2)
Apoyo de fuego.
403
3.
3)
Movilidad Contramovilidad y Supervivencia.
4)
Apoyo de servicio de combate.
EJECUCIÓN El Comandante. Debe dirigir y comandar personalmente los ensayos, mantener la concentración y el nivel de intensidad, neutralizando cualquier posibilidad de confusión en sus subordinados. El Estado Mayor perfecciona el plan, pero es el Comandante quien lo debe utilizar como herramienta, para conducir las practicas necesarias que le permitan posteriormente librar el combate con éxito. El ensayo no se puede convertir en la orientación a los comandantes subordinados, su propósito esencial es el de obtener la sincronización, el que, donde y cuando de las tareas de las unidades subordinadas, para cumplir con la intención del Comandante superior. El Jefe de Estado Mayor (Oficial Ejecutivo). Debe participar en la dirección del ensayo, para que personalmente se entere de los requerimientos necesarios para la sincronización de la operación. Durante la ejecución del ensayo, la función del centro de operaciones tácticas (COT), no será la del agente proactivo que adapta los efectos de la unidad para alcanzar la visión de éxito del comandante, como en el combate real, en razón de que esta responsabilidad es exclusiva para esta actividad, del Jefe de estado Mayor (Oficial Ejecutivo). Las siguientes son otras de las tareas que debe cumplir: a.
Inspecciona que todos lleven el equipo necesario, inclusive los calcos de la unidad y las ordenes emitidas previamente, para facilitar la adaptación al plan del ensayo.
b.
Verificar la organización de combate para la misión. Los enlaces requeridos, deben estar completos y según lo programado, el material y el personal requeridos deben estar disponibles. No se puede minimizar la importancia de esta sencilla comprobación.
c.
Ensayar la sincronización del poder de combate con las unidades de los flancos, superiores y de sus propias unidades, que se encuentren fuera del alcance de las redes de comunicación.
d.
Sincronizar el apoyo de cada sistema operacional, asegurando el ensayo de los puntos decisivos, por tiempo o eventos y las condiciones necesarias para?: 1)
Empeñar la reserva?
2)
Mover una unidad?
3)
Rodear o emplazar un obstáculo?
404
4)
Atacar con fuego un blanco específico?
5) e.
Movilizar una estación médica, cambiar una ruta de abastecimiento, alertar un puesto específico de observación, etc? Exigir disciplina de los comandantes para sus movimientos, hacer cumplir las normas para evitar la perdida de tiempo, y asegurar la integridad del ensayo. Verificar el desarrollo este de acuerdo con : la orden de operaciones, la plantilla de apoyo para la toma de decisiones y la matriz de sincronización con sus herramientas complementarias.
f.
Mantener su programación dentro de las limitaciones de establecidas.
tiempo
g.
Asegurar que los eventos seleccionados reciban la atención apropiada.
h.
Asegurar que las unidades de los flancos y los elementos que están ausentes, reciban información relativa a últimos cambios. Los cambios se deben transmitir mediante mensajeros o por radio de forma inmediata.
El Oficial de Operaciones. Asesora al comandante en lo siguiente: a.
Representar las acciones del comandante durante el combate.
b.
Supervigilar que las acciones del comandante, sigan las directrices dispuestas en el plan.
El Oficial de Inteligencia. Fundamenta sus acciones en la ejecución del curso de acción de mas probable adopción enemiga, que el comandante seleccionó durante el proceso de planeamiento. Igualmente debe realizar las siguientes tareas: a.
Representar su mejor evaluación del curso de acción enemigo.
b.
Apreciar y comunicar el concepto de operaciones, los efectos y el estado final deseado, que presumiblemente considerara el comandante enemigo.
Comandantes de Unidades Subordinadas. Utilizando un formato que establezcan, deben realizar las siguientes tareas: a.
Articular con efectividad las acciones y responsabilidades de sus unidades.
b.
Registrar los cambios en sus copias, calcos y ordenes de operaciones.
405
El escribiente. Una vez finalice el ensayo, debe considerar lo siguiente: a.
Reestructurar y escribir cualquier cambio, coordinación o explicación ordenada por el comandante.
b.
En caso de ser necesario, calcular la hora en la cual se estima llegue la orden fragmentaria escrita, en la cual se ordenan los cambios.
El Estado Mayor. Actualiza la orden de operaciones, la plantilla de apoyo para la toma de decisiones y la matriz de sincronización. Si el ensayo se conduce apropiadamente, asegura que cada comandante subordinado tenga claridad en sus responsabilidades, permitiendo la total integración de la unidad, en que se hace, cuando en relación con el tiempo y la actividad, y donde para alcanzar los efectos deseados. El ensayo asegura que los comandantes tengan una visualización común del enemigo, de las propias tropas, del terreno y de la relación que existe entre ellos. Finalmente el ensayo identifica acciones específicas, que requieren soluciones inmediatas por parte del estado mayor y le muestra al comandante los asuntos críticos o los sitios en los que él o alguno de los integrantes de su equipo asesor, deben vigilar personalmente.
SECCIÓN “E”
LIBRETO DEL ENSAYO
Una técnica eficaz para controlar los ensayos, consiste en el uso de un libreto. Este documento mantiene la dirección del ejercicio y a la vez se constituye en una lista de verificación, para asegurar que todos los sistemas operacionales y los asuntos de fundamental trascendencia, se incluyan en el ensayo. El libreto consta de cuatro partes principales: El programa, la secuencia, La lista de verificación de las acciones (propias y enemigas), La secuencia de los acontecimientos.
1.
EL PROGRAMA Las unidades deben ensayar con las mismas herramientas que emplearan al desarrollarse el combate: la orden de operaciones, la matriz de sincronización y la plantilla de apoyo para la toma de decisiones. Estas herramientas son las
406
encargadas de orientar y concentrar los esfuerzos del ensayo. Durante los ensayos de apoyo de fuego o de apoyo de servicios para el combate, se puede utilizar la matriz de ejecución de apoyo de fuego y la matriz de sincronización logística. Estos dos productos están directamente vinculados con la matriz de sincronización del nivel correspondiente y la plantilla de apoyo de toma decisiones. 2.
SECUENCIA DE LA RESPUESTA Los jugadores o participantes deben responder en una secuencia lógica. La secuencia puede ser por sistemas operativos o por unidades, a medida que la organización se desplaza del frente a la retaguardia o viceversa, según el tipo de operación. La secuencia se debe determinar con anterioridad y su exposición debe incluir todo el personal participante o seleccionado en el sitio del ensayo.
3.
LISTAS DE VERIFICACIÓN La fuerza del enemigo se debe representar con efectividad y rapidez sin distraer ni desviar el enfoque del ensayo. Una técnica consiste en establecer una secuencia parecida a la de las unidades de las propias tropas, pero desde la perspectiva enemiga.
4.
SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES Los puntos considerados a continuación, presentan una secuencia de actividades lógicas para la conducción de un ensayo (no se encuentran incluidas todas y pueden ser desarrolladas de acuerdo a la situación o necesidad). La secuencia puede ser empleada para cualquier tipo de ensayo y en el nivel de Unidad Operativa Menor, Unidad Táctica o Fuerza de Tarea, Unidad Fundamental o Equipo de Combate.
Nota: En la secuencia predeterminada de los eventos, los jugadores o participantes, empleando un formato establecido (diseñarlo de acuerdo a sus necesidades), exponen verbalmente y realizan las acciones de su unidad ante el evento que corresponda. Si no hay ninguna acción que se deba realizar, los participantes manifiestan: “Sin cambios”, quiere decir esto que el estado de la unidad no se altera en relación con la actividad que estaba desarrollando previamente. Este procedimiento se realiza continúo y secuencial hasta que todos los participantes o jugadores terminen su papel dentro del evento. Cuando un participante o jugador finaliza, el siguiente inmediatamente da inicio a su acción sin necesidad de recibir la orden, lo anterior facilita que la concentración y la oportunidad en el ensayo sean las requeridas para obtener éxito.
407
5.
a.
Primer Paso Normas de Procedimiento.
b.
Segundo paso Desplazamiento del Enemigo.
c.
Tercer Paso Desplazamiento de la Propias Tropas.
d.
Cuarto Paso Avance del Enemigo.
e.
Quinto Paso Punto de Decisión.
f.
Sexto Paso Alcanzar el Estado Final de la Operación.
OTRAS CONSIDERACIONES.
Las observaciones menores que se presenten durante el ensayo, no se resuelven de inmediato, en su lugar se lleva un registro detallado de las mismas. Esta técnica permite que no se interrumpa el ejercicio, si la deficiencia continua al final del ensayo, se requiere que se tomen las medidas correctivas del caso. Si la falla observada puede esperar hasta el final del ejercicio, no se constituye en un aspecto que merezca calificarse de problema, si por el contrario es un asunto grave, inmediatamente se debe detener el ensayo y hacer la coordinación pertinente del caso. Los aspectos fundamentales de apoyo de combate y apoyo de servicios para el combate, necesitan ser parte del ensayo, inclusive los planes para la evacuación de bajas, las rutas, los puntos de reabastecimiento de combustible sobre el movimiento, los puntos de reabastecimiento de las diferentes clases, las horas de desplazamiento, y los sitios del área de apoyo de la brigada, los puntos de recolección de prisioneros de guerra, las actividades de policía militar y de apoyo de aviación. El oficial de estado mayor de coordinación debe incorporar estos aspectos al ensayo en los momentos que sean apropiados. Si todas esta acciones se dejan para cuando haya terminado el ejercicio, se pierda la esencia del mismo como instrumento de coordinación.
408
SECCIÓN “F” EJECUCIÓN DE UN ENSAYO
Durante los ensayos los participantes pueden emplear los siguientes lineamientos, en la secuencia que se establece a continuación:
1.
a.
Orientar a los participantes empleando ayudas, en los aspectos del entrenamiento y en el terreno.
b.
Definir la normas de evaluación (lo que el comandante acepta como desempeño satisfactorio durante el ensayo).
c.
Visualizar y sincronizar el concepto de la operación. Los comandantes subordinados deben expresar verbal e interactivamente las acciones de sus unidades, desarrollando la discusión del caso del momento en que esperan empeñar o terminar sus tareas o actividades en el campo de combate. Lo anterior facilita a los comandantes en todo los niveles, evaluar la suficiencia de la sincronización.
d.
Concentrase en los acontecimientos claves y en la sincronización requerida para alcanzar el efecto deseado contra el enemigo.
e.
Tomar en consideración los cursos de acción del enemigo (usando las posibilidades derivadas del juego de guerra durante el análisis de los cursos de acción).
f.
Si la norma no satisface los requerimientos y el tiempo disponible lo permite, conducir un nuevo ensayo.
g.
Como proceso de retroalimentación, realizar los cambios necesarios en la plantilla de apoyo para la toma de decisiones (como posiciones, sincronización o sitios del punto de decisión).
ANTES DEL ENSAYO Al reunirse los participantes en el sitio del ensayo, el comandante debe presentarles una orientación que debe incluir una introducción, una reseña, y una explicación. a.
INTRODUCCIÓN Y RESEÑA El comandante, el jefe de estado mayor (oficial ejecutivo) o el oficial de operaciones, se encarga de informar a los participantes, una reseña de
409
los temas del ensayo, la secuencia, y el horario de distribución del tiempo (línea de tiempo), especificando la hora máxima para concluirlo. Posteriormente debe explicar la participación en las evaluaciones posteriores, cómo, cuándo se realizaran, y en caso de ser necesario cómo se incorporarán esos cambios a las orden existentes. Igualmente explicara detalladamente las restricciones impuestas en la unidad, como el uso de luces, fuego de armas o transmisiones de radio, etc. Es fundamental asegurarse que todos los participantes comprendan las medidas de seguridad y las sigan con exactitud. Finalmente, recalcan los resultados deseados y las normas que esperan obtener en la ejecución de las tareas. En este momento los comandantes subordinados, tienen la oportunidad de exponer los resultados de los ensayos realizados en su nivel, con base su plan táctico desarrollado y están facultados para recomendar cambios al plan existente del comando superior. Si la recomendación es valida el jefe de estado mayor (oficial ejecutivo) o el oficial de operaciones, la implementan de ser posible, antes del inicio del ensayo. b.
ORIENTACIÓN El comandante del ensayo realiza una orientación para familiarizar a los participantes, con el terreno o el modelo a escala que se esta utilizando. También distribuye los materiales complementarios que sean apropiados, identifica el norte magnético sobre el terreno o el modelo a escala y los sitios específicos, valiéndose de objetos o aspectos que representen características significativas del terreno real. Debe explicar cualquier símbolo de control gráfico, obstáculos o blancos objeto de los sistemas de apoyo de fuego. El director del ensayo siempre concluye la orientación, preservando el espacio para las preguntas con el fin de resolver dudas.
2.
DURANTE EL ENSAYO Después de presentar la orientación, inicia el ensayo de acuerdo con el plan. Para ejecutar el ejercicio, el estado mayor debe haber desarrollado el plan o la orden de operaciones, conteniendo como mínimo los cinco puntos básicos y los calcos necesarios (calco de operaciones, etc.). Es posible que a esta altura del planeamiento no se hayan publicado todos los anexos del plan o la orden; sin embargo, los detalles específicos del concepto de la operación deben haber sido concluidos en su totalidad. Es necesario aclarar que los ensayos no sustituyen el juego de guerra del proceso militar para la toma de decisiones. El comandante, el jefe de estado mayor (oficial ejecutivo), o el oficial de operaciones, observan y critican todas las partes del ensayo. Estas críticas se concentran en satisfacer la intención del comandante y la coordinación 410
entre las unidades. La ejecución interna de las tareas en el ensayo se dejan casi siempre a juicio y discreción del comandante de la unidad subordinada. Los comandantes en todos los niveles realizan post-evaluaciones periódicas, las que aseguran que las unidades ensayen las tareas, para alcanzar niveles aceptables de pericia. Las post-evaluaciones además de asegurar un excelente nivel de pericia de las unidades, también brindan la oportunidad de incorporar las lecciones aprendidas en el plan existente o en los ensayos subsiguientes. El comandante del ensayo debe recalcar la importancia de integrar el apoyo de fuego, las actividades que indican operaciones deducidas, y las acciones al hacer contacto con el enemigo. Los ensayos continúan hasta que las unidades hayan adquirido la pericia necesaria o hasta que termine el tiempo disponible (antes de que el comandante ajuste el tiempo de ensayo, debe tomar en consideración el efecto de su decisión en el tiempo planeado por el comandante subordinado). Los ensayos subsiguientes pueden incorporar otras tareas mas complejas y un mayor realismo, según el tiempo y el comandante lo permitan. El comandante dirige el ensayo; su estado mayor lo controla. El director del ensayo es el jefe de estado mayor (oficial ejecutivo), en tal virtud ejerce su papel durante la operación, asegurándose que las tareas sean cumplidas por la unidad apropiada en el tiempo adecuado y ayuda al comandante a tomar las futuras decisiones. El libreto del jefe de estado mayor (oficial ejecutivo) es la matriz de sincronización y la plantilla de apoyo para la toma de decisiones. Las anteriores herramientas son la base de la orden de operaciones y se registran en orden cronológico. Los pasos siguientes resumen el proceso que se lleva a cabo al ejecutar un ensayo: a.
Comenzar a la hora señalada y pasar revista de que asistan los participantes seleccionados. Asegurar que todos hayan traído sus lentes de campaña, mapas, equipo necesario, etc.
b.
Asegurar que el jefe de estado mayor (oficial ejecutivo) o el oficial de operaciones, orienten el modelo a escala según el terreno real, el calco de operaciones y el mapa. Describir y señalar el área general de operaciones y explicar cuáles son los símbolos o marcadores usados sobre el modelo del terreno.
c.
Explicar el horario de distribución del tiempo (línea de tiempo, ver cuadro A-2). El jefe de estado mayor (oficial ejecutivo) o el oficial de operaciones, en caso de que el anterior no pueda, deben conducir esa explicación. Establecer la hora de inicio del ensayo. Establecer los intervalos de tiempo que se emplearan para iniciar y dar seguimiento al 411
ensayo, por ejemplo: especificar que un intervalo de 10 minutos equivale a una hora de tiempo real durante la operación. d.
Seleccionar al escribiente. Debe ser el oficial de operaciones o un representante de esta sección. Destacar las reglas existentes e incorporarlas al sumario de ordenes permanentes (SOP), estas reglas incluyen quién controla el ensayo, quien explica el tablero del terreno, y cuándo los oficiales del estado mayor especial presentarán su orientación al comandante. Los oficiales del estado mayor especial deben presentar una orientación, cuando se lleve a cabo una acción propia o enemiga dentro de sus sistema operativo.
e.
El oficial de operaciones lee el enunciado de la misión y expone la situación de las propias tropas, el comandante lee su intención, para ello utilizan el modelo del terreno.
Cuadro B-1. Ejemplo Horario Distribución del Tiempo para un Ensayo. HORA 1810 1830 1900
DATOS DE LUZ FCNV 60% Iluminación.
0400 0600 0615
ICNM
0620
ACCIÓN
Actualizaciones de inteligencia.
Comienzan fuegos de preparación de artillería de campaña (5 min. Fuegos de preparación). FT /2 y FT/3, cruzan línea de partida.
0705
FT/2 y FT/3, reciben fuegos de artillería de campaña enemiga. FT/2, enfrenta el enemigo en el área de empeño No. 03. FT/2, ataca para tomar objetivo AMANECER.
0720
FT/3, ataca para tomar objetivo CALIOPE.
0730
El enemigo empeña reserva de tanques tamaño pelotón contra la FT/2. Ataca con artillería de campaña (operaciones profundas). El enemigo conduce ataque por fuego, (lanzado por artillería de campaña) contra la FT/3. La reserva enemiga se empeña contra FT/2 ...etc.
SS 0640
0735 0746
Nota: FCNV: Final del crepúsculo náutico vespertino. ICNM: Inicio del crepúsculo náutico matutino. SS: Sale el sol (Amanecer).
412
f.
El oficial de inteligencia, presenta una orientación sobre la situación enemiga actualizada, posteriormente sobre los cursos de acción enemigos más probables (la situación enemiga ya debe haberse representado sobre el modelo del terreno). Igualmente incluye en su presentación, el estado del plan de reconocimiento y vigilancia, por ejemplo: citar las patrullas que todavía se encuentren afuera o cualquier posición de los puestos de observación o los puestos avanzados de combate.
g.
El oficial de operaciones a la hora del inicio del ensayo, presenta una orientación sobre los dispositivos de las unidades de maniobra de las propias tropas, inclusive de las fuerzas de seguridad. Los demás integrantes del estado mayor especial, presentan la información acerca de la ubicación de sus unidades subordinadas. Por ejemplo, el oficial de apoyo de fuego informa sobre el alcance de la artillería propia y enemiga, etc.
h.
Los oficiales de apoyo de fuego y de coordinación de apoyo de fuego, indican cuándo iniciarán sus fuegos, quien está disparando, desde dónde, el tipo de munición y el efecto deseado sobre el blanco. Los comandantes subordinados indican cuándo iniciaran el fuego de acuerdo con sus planes de apoyo de fuego. El jefe de estado mayor habla en nombre de cualquier sección del equipo asesor, que no esté presente y se asegura de que se hayan incluido todas las acciones de la matriz de sincronización, o de la plantilla de apoyo para la toma de decisiones, en el momento o acontecimiento apropiados.
i.
La sección de inteligencia, representa al enemigo y conduce gradualmente el curso de acción enemigo más probable (plantilla situacional), haciendo énfasis en las rutas de reconocimiento, objetivos, composición y localización de la fuerza principal, áreas de empeño, horas y sitios probables en los cuales estará la fuerza principal, horas y sitios probables de ataque con agentes químicos, y posible empeño de reservas. Las acciones enemigas se realizan vinculándolas con las acciones de las propias tropas o con características específicas del terreno. La conducción gradual de este ejercicio, debe ser una representación precisa de la plantilla de eventos.
j.
La primera fase del ensayo se termina una vez se alcance el estado final deseado ( la intención del comandante). En la ofensiva generalmente se constituye sobre el objetivo, cuando la consolidación por parte de las unidades se culmina. En las operaciones defensivas este momento, se
413
materializa después de una acción decisiva, como el empeño de la reserva y la destrucción final o el retiro definitivo del enemigo.
k.
Cuando se hace evidente que la operación requiere coordinaciones adicionales para asegurar su éxito, la unidad inmediatamente debe realizarlas. Estas actividades son uno de los puntos clave del ensayo. El comandante y los miembros del estado mayor deben asegurar que todos los participantes comprendan la coordinación implementada, al igual que esta debe ser grabada por el escribiente, para que posteriormente puedan actualizar los cambios en la orden de operaciones que se había publicado. Normalmente durante el ensayo, los cambios que se requieran realizar, hacen parte de asuntos que se consideran vitales para el éxito de la operación. Tan pronto como sea posible, el oficial de operaciones, debe recopilar las órdenes fragmentarias verbales, compendiarlas por escrito, e incorporarlas a la orden de operaciones.
l.
Para la practica gradual de la ejecución de la orden de operaciones o el plan, los participantes desarrollan la situación iniciando en el punto de decisión inicial. A continuación el comandante enuncia si el criterio se ha satisfecho y posteriormente se desarrolla el combate a partir de ese momento hasta alcanzar el estado final deseado. De todos los cambios que se efectúen se debe llevar un registro.
m.
A continuación los participantes van hasta el punto de decisión siguiente y aseguran que el criterio para esa acción se haya satisfecho, repiten el paso anterior y posteriormente continúan desarrollando en orden lógico, los restantes puntos de decisión.
n.
Los integrantes del estado mayor presentan una orientación sobre las acciones claves del apoyo de combate y apoyo de servicios para el combate. Estos puntos se deben integrar en el ensayo a la hora apropiada. Al final del ejercicio se deben resumir estas acciones, para aumentar el valor del mismo como instrumento de coordinación.
ñ.
Después de concluir el ensayo, el escribiente vuelve a enunciar los cambios, la coordinación o las explicaciones que ordene el comandante y hace una evaluación del tiempo que le tomará codificar los cambios, en una orden fragmentaria escrita.
414
o.
3.
El comandante debe recalcar cualquier punto que necesite enfatizarse. Igualmente debe tomar en consideración la posibilidad de repetir su intención (propósito, tareas claves, estado final).
DESPUÉS DEL ENSAYO
Después del ensayo, el comandante vuelve a reunir a los participantes para hacer una post-evaluación. El comandante revisa las lecciones aprendidas y realiza exclusivamente las mínimas modificaciones requeridas para el plan existente (normalmente, estos cambios se efectúan emitiendo una orden fragmentaria). Esta reunión también le permite a los comandantes emitir cualquier instrucción de último minuto y reiterar su intención. Los comandantes subordinados incorporan cualquier cambio que haga el comandante al plan existente, en las órdenes y planes de sus unidades. Estos cambios también deben explicarse, a cualquier comandante clave o unidad que no haya participado en el ensayo. Los cambios en el plan deben ser refinamientos para el mismo; no deben ser cambios radicales o drásticos. Los cambios que no son críticos en la ejecución pueden confundir a los subordinados y dejar el plan fuera de sincronización.
415
PAGINA DEJADA EN BLANCO INTENCIONALMENTE
416
ANEXO “C”
FORMATOS
FORMATO No. 1 AL ANEXO “C” ASPECTOS COMUNES Y LISTA DE COMPROBACION PARA REUNIONES DE ESTADO MAYOR
1.
ASPECTOS COMUNES a.
Cerciorarse de las dimensiones de las ayudas (cartulinas, vistas fijas o diapositivas) son las adecuadas para el tamaño del salón y para el número y colocación de las personas que constituyen la audiencia.
b.
Ser lo más gráfico posible para que resulte sencilla la comprensión. Es más fácil entender un curso de acción explicado sobre el mapa que leído en forma monótona y corrida.
c.
Prepararse eficientemente para presentar la exposición, haciendo el mejor uso posible de notas escritas. Estos deja la impresión de dominio del tema y ayuda a mantener el contacto con el auditorio.
d.
Si la información incluye guarismos relacionados con efectivos, dotaciones, cargas básicas, etc., es conveniente presentarlos en forma gráfica para evitar su lectura y para destacar aquellos que resistan especial importancia.
e.
Observe cuidadosamente todas las normas que contiene los diversos reglamentos y manuales sobre técnicas para las conferencias, presentación de instrucciones, uso de ayudas de instrucción y similares.
f.
No incluya detalles o datos superfluos conocidos de sobra por el auditorio.
g.
Esté seguro de incluir la información que los otros miembros del Estado Mayor requieren para el mejor desarrollo de su respectivos trabajos.
h.
Recuerde que su audiencia debe asimilar su información y comprender sus puntos de vista.
i.
Si su trabajo incluye recomendaciones, éstas deben ser claras y completas. 417
2.
j.
Use el vocabulario militar adecuado y procure emplear correctamente los recursos del idioma.
k.
Presente con claridad las ventajas y desventajas de sus propuestas y esté preparado para sustentarlas.
l.
Tome atenta nota del tiempo que le ha sido asignado para presentación y procure ajustarse exactamente a el.
m.
Si va a entregar material a la audiencia, determine quien, cómo y cuándo lo va a hacer.
n.
Si va a emplear ayudas visuales o personas auxiliares, realice ensayos para estar seguro que se emplearán adecuada y oportunamente.
ñ.
A mayor tiempo de trabajo y conocimiento recíproco entre los miembros de un Estado Mayor, corresponderán informaciones menos extensas y detalladas. Las informaciones iniciales serán siempre más completas o minuciosas.
o.
Muchas veces la información se ha preparado de manera completa y adecuada, pero quien la expone no lo hace correctamente, perdiéndose el efecto deseado.
p.
Asegúrese que quién va a recibir la información (Comandante, Inspector, etc.) esté cómodo y convenientemente ubicado en relación con los mapas, tableros, proyectores y otras ayudas visuales que se vayan a emplear.
q.
Tenga en mente: confianza, actitud distensionada, dominio del tema, desenvoltura y naturalidad, sencillez y objetividad, precisión y concisión. Evite amaneramientos, lenguaje rebuscado o grandilocuente y actitudes de suficiencia, pedantería o descomedimiento para su auditorio.
LISTA DE COMPROBACIÓN PARA REUNIONES a.
b.
Análisis de la Situación. 1)
Auditorio.
2)
Número de asistentes.
3)
Naturaleza.
¿Quiénes componen el auditorio?
418
c.
¿Qué grados tienen?
d.
¿Qué cargos desempeñan?
e.
¿Tienen conocimientos sobre la materia?
f.
¿Qué se espera al final de la reunión?
g.
Tipo de reunión.
h.
i.
1)
¿De información?
2)
¿De Estado Mayor?
3)
¿Para presentar recomendaciones?
4)
¿Otro tipo?
Materia. 1)
¿Cuál es la materia específica?
2)
¿Cuál es la extensión deseada?
3)
¿Cuánto tiempo habrá disponible?
Instalaciones físicas. 1)
¿Dónde será presentado?
2)
¿Qué arreglos se requieren?
3)
¿Cuáles son las ayudas visuales disponibles?
4)
¿Qué debe hacerse para subsanar deficiencias?
j.
Programación del esfuerzo preparatorio.
k.
Prepare el bosquejo preliminar.
l.
Determine requerimientos de ayudas, auxiliares, equipos de proyección, sonido etc.
m.
Prepare su ayuda memoria.
n.
Programe el ensayo final ante la autoridad correspondiente (JEM). 419
ñ.
Montaje de la reunión.
o.
Reunión del material.
p.
q.
r.
s.
1)
Búsqueda.
2)
Familiarización con la materia.
3)
Consulta de opiniones autorizadas.
Prepare un bosquejo inicial. 1)
Determine el problema (si es necesario).
2)
Aislé los puntos claves.
3)
Seleccione los cursos de acción.
4)
Establezca ventajas y desventajas. Analice y compare.
5)
Deduzca conclusiones y recomendaciones.
6)
Prevea ayudas visuales.
7)
Revise el material.
8)
Verifique con la autoridad apropiada.
Revisión del bosquejo inicial. 1)
Asegúrese que los factores considerados son importantes y necesarios.
2)
Incluya todo lo que se haya omitido.
3)
Corrija el material.
4)
Incluya respuestas para preguntas previsibles.
Planee el uso de ayudas visuales. 1)
Compruebe que son simples y útiles.
2)
Desarrolle el método para emplearlas.
Prácticas.
420
1)
Ensaye (con auxiliares y ayudas).
2)
Corrija y perfecciones.
3)
Aísle puntos clave.
4)
Memorice las partes fundamentales.
5)
Asegure el encabezamiento de los aspectos más importantes.
6)
Busque las palabras claves o definitivas.
t.
u.
v.
Presentación. 1)
Postura.
2)
Apariencia militar.
3)
Movimientos.
4)
Contacto visual.
5)
Gestos.
Voz. 1)
Tono.
2)
Volumen.
3)
Velocidad (cadencia).
4)
Variedad (énfasis).
5)
Pronunciación.
Actitud. 1)
Naturalidad, desenvoltura.
2)
Seguridad.
3)
Humor.
4)
Confianza.
5)
Respuestas preparadas.
421
FORMATO No. 2 AL ANEXO “C” ESTUDIO DE ESTADO MAYOR
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CÓDIGO)
ESTUDIO DE ESTADO MAYOR
ASUNTO
: Título descriptivo suficiente para identificación.
Referencias: Enumere aquí las referencias de las cuales fueron obtenidos los hechos utilizados en este estudio. Si la lista excede de cuatro referencias, colóquelas en un anexo y anote: Véase Anexo.... Bibliografía: La bibliografía se agrega como último anexo del estudio. 1.
RECONOCER Y DEFINIR EL PROBLEMA El oficial de Estado Mayor debe determinar exactamente ¿qué es el problema? y definir con precisión y claridad el alcance y las limitaciones del mismo. Luego, puede escribir la exposición en una frase en tiempo infinitivo, en forma de pregunta o como una necesidad y presentarlo para la aprobación de quien dirige el estudio.
2.
REUNIR HECHOS Y HACER SUPOSICIONES a.
HECHOS Enumérelos en una secuencia que se preste por sí misma para un desarrollo lógico de la discusión. Estos hechos deben ser breves y no sus propias conclusiones. Los hechos deben tener influencia directa sobre el problema y estar documentados en conferencias. Si la lista no puede incluirse en un estudio de tres páginas, será necesario resumirlos en esta sección y presentarlos en un anexo detallado. 422
b.
SUPUESTOS Enumere los enunciados de las suposiciones deducidas de la información esencial, para un examen lógico del problema. Los supuestos no pueden obtenerse sino después de una diligente investigación. Si no hay supuestos este parágrafo se omite.
c.
CRITERIOS Enumere aquí las normas, guías pautas y opiniones dadas por los superiores, autoridades o personas conocedoras del problema, las cuales, a su juicio, ayudaran en el desarrollo lógico de la discusión.
d.
DEFINICIONES Empléelas cuando se trate de temas que no son comunes a quien va dirigido el estudio de Estado Mayor.
3.
DESARROLLO DE LAS POSIBLES SOLUCIONES AL PROBLEMA Es una apreciación lógica de las diferentes soluciones por medio de las cuales se resuelve el problema con base en la evaluación objetiva de los hechos pertinentes. Debe ser una combinación ordenada de opiniones razonadas y juicios profesionales sobre los cuales se establezca una base para las conclusiones del autor. El conocimiento básico de las personas para las cuales se hace el estudio de Estado Mayor, debe considerarse en este parágrafo de tal manera que se reduzca al mínimo la discusión necesaria. Si la complejidad del asunto necesita una discusión extensiva debe extractarse el resumen esencial únicamente y colocar la discusión completa como un anexo. Todas las posibles soluciones deben citarse indicando las razones de eliminación de aquellas que no cumplen con los criterios básicos. Un formato para el numeral 3. Desarrollo de las posibles soluciones al problema, sería el siguiente: a.
POSIBLES SOLUCIONES. 1) 2)
4.
etc.
ANÁLISIS DE LAS POSIBLES SOLUCIONES El oficial de Estado Mayor necesita hacer un análisis profundo de las posibles soluciones para que su investigación sea intensiva, para esto debe recopilar más hechos que corroboren las posibles soluciones. Las principales fuentes 423
de información son los documentos oficiales, informes técnicos, manuales, estudios previos de Estado Mayor y materiales disponibles de bibliotecas, además puede complementar datos oficiales con datos originales de personas íntimamente relacionados con el problema.
A medida que adelanta la recopilación de información, el oficial de Estado Mayor comienza a cotejar su lista de posibles soluciones. Debe rechazar todas las alternativas inapropiadas. Además debe identificar las áreas de posible desventajas, esto le ayudará a eliminar cualquier posible desacuerdo. a.
ANÁLISIS DE LA 1ª SOLUCIÓN Ventajas 1). 2)
etc.
Desventajas 1) 2) b.
etc.
ANÁLISIS DE LA 2ª SOLUCIÓN Ventajas. 1) 2)
etc.
Desventajas 1) 2)
etc.
424
5.
COMPARACIÓN DE LAS POSIBLES SOLUCIONES
Los criterios que normalmente deben caracterizar una posible solución son: a.
Factibilidad. Que se pueda implementar con los recursos disponibles.
b.
Aceptabilidad. Que puede soportar el costo de su llevada a efecto (dinero, personal, equipo, tiempo, etc). Que valga la pena aceptar el riesgo que involucra su implementación.
c.
Conducente. Que guié a la solución del problema, efecto inmediato que se desea.
es decir que produzca el
Comparar si es factible, aceptable o conducente, facilita dirigir cualquier investigación. Además permite eliminar soluciones que no satisfagan las necesidades, e identifica las posibilidades mas viables, respaldadas en acuerdos y desacuerdos. Las dos técnicas que se indican a continuación se constituyen en ejemplos, que pueden ser utilizados cuando sea apropiado. En caso contrario, se debe realizar la comparación entre las posibles soluciones, por intermedio de una discusión razonada. La primera técnica se denomina la Matriz de Comparación, esta herramienta se fundamenta en el concepto de los criterios de factibilidad, aceptabilidad, conducencia en estrecha relación con la intención del comandante o quien ordena la realización del Estudio de Estado Mayor, al igual que con otros criterios relacionados específicamente con el problema que se esta estudiando. Con ella finalmente se podrá recomendar la solución más apropiada. Para desarrollar esta matriz es necesario asignarle un peso a cada factor o criterio, estableciendo un valor numérico entre uno y cinco (1-5), donde el menor o mayor numero equivaldrá a la mejor calificación, de acuerdo a los parámetros que haya fijado el analista. Posteriormente y de acuerdo a un razonamiento objetivo se va asignando la puntuación a cada criterio, guarismo que se multiplica por el peso establecido y se registra finalmente en la casilla correspondiente.
425
Una vez obtenidos estos valores se suman en forma vertical por cada columna, y el resultado permitirá apreciar cual solución reúne las mejores condiciones que guían a la solución acertada del problema.
MATRIZ DE COMPARACIÓN No. 01
FACTOR / CRITERIO PRESUPUESTO VIGENTE SISTEMAS REQUERIDOS PROFESORES NECESARIOS Se incluyen otros factores lógicos, que tengan relación con el problema que se esta estudiando, etc.
02 03 04
PESO PRIMERA 1-5 SOLUCIÓN 4 3 12 5 4 20 3 5 15
12 TOTALES
47
SEGUNDA SOLUCIÓN 4 12 4 16 5 25
TERCERA SOLUCION 3 09 4 16 5 25
13
12 53
50
El segundo método mantiene los criterios del método anterior y sencillamente consiste en emplear las ventajas y desventajas que caracterizan las posibles soluciones, utilizando el símbolo “X”, para registrar los resultados en la casilla correspondiente, posteriormente se suman y finalmente se establece que solución tiene mas factores a favor, o en contra.
VENTAJAS FACTOR DOMINANTE DESVENTAJAS PS/1 PS/2 PS/3 PS/1 PS/2 PS/3 X X X TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN X X PERSONAL BENEFICIADO X CARACTERÍSTICAS DEL X MATERIAL X X Se incluyen otros factores lógicos, que tengan relación con el problema que se esta estudiando, etc. 03 02 01 TOTAL 00 01 02
426
6.
SELECCIONAR LA MEJOR SOLUCIÓN AL PROBLEMA
a.
CONCLUSIÓN Por medio de enunciados concretos el autor del estudio concluye sobre cuál es la mejor posible solución al problema impuesto y propone su recomendación. La conclusión la constituyen uno o más enunciados claros, precisos y concisos, los cuales deben indicar las acciones que deben tomarse para llevar a cabo la solución del problema.
b.
ACCIÓN RECOMENDADA Estas acciones recomendadas deben estar en armonía con las conclusiones. En esta forma se cumple con el principio de “Trabajo de Estado Mayor finalizado”. Aquí deben citarse también las directivas y las órdenes que deben emitirse para iniciar la acción necesaria. Estas recomendaciones, una vez aprobadas por la autoridad superior, se convierten en órdenes. Como regla general nunca se deberá recomendar que se haga otro estudio de Estado Mayor para el mismo problema. Si las conclusiones no exigen una acción ejecutiva se omite este parágrafo.
______________________________ Nombre, Grado y Cargo del Autor
ANEXOS. Enumerarlos por títulos. ACUERDOS. Otros miembros del estado Mayor, que hayan sido consultados durante el estudio, manifiestan su acuerdo con las conclusiones y recomendaciones, firmando con su nombre, grado y cargo.
427
DESACUERDOS.
La base de un desacuerdo se enuncia brevemente y se firma con el grado, nombre y cargo de los miembros del estado Mayor que hayan sido consultados durante el estudio. Si se necesita que el razonamiento sea ampliado, los desacuerdos deben agregarse en un anexo y se hará la respectiva referencia en este parágrafo.
EVALUACIÓN DE LOS DESACUERDOS. En este punto el autor del estudio refuta los desacuerdos en un corto parágrafo. Si necesita ampliación especial puede utilizar un anexo. Esta evaluación va firmada por el autor.
APROBACIÓN DEL ESTUDIO DE ESTADO MAYOR. Si la autoridad superior aprueba el estudio, simplemente lo firma donde aparece su grado, nombre y cargo y esta sección se omite. Si el estudio no es aprobado o se aprueba parcialmente se inserta aquí una breve instrucción relacionada con la acción que debe tomarse.
________________________________________ Grado, nombre y cargo de la Autoridad Que aprueba el estudio.
428
FORMATO No. 03 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE PERSONAL COPIA No. _____DE_____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE INFORME PERIÓDICO DE PERSONAL No. ________/ PERIODO CUBIERTO: Del __________ al __________ REFERENCIAS: (Mapas, planchetas, otros informes, etc.). INSTRUCCIONES DE SEGURIDAD: (Si existe alguna). 1.
MANTENIMIENTO DE LOS EFECTIVOS a.
EFECTIVOS 1)
Efectivos autorizados y disponibles. Unidades orgánicas.
Unidad Localización
Autorizada (TOE) OFIC.
SUB
SOL.
CIV.
Disponible OFIC.
SUB.
SOL.
CIV.
TOTAL
b.
UNIDADES AGREGADAS
Unidad Localización
Autorizada (TOE) OFIC.
SUB
SOL.
TOTAL
429
CIV.
Disponible OFIC.
SUB.
SOL.
CIV.
1)
Ganancias durante el período. a)
Unidades orgánicas.
Unidad
Reemplazos OFIC SUB SOL.
CIV.
Deshospitalización OFIC
SUB. SOL
CIV.
Otros OFIC
SUB. SOL. CI V.
TOTAL b) Unidad
Unidades agregadas.
Reemplazos OFIC SUB SOL.
CIV.
Deshospitalización OFIC
SUB. SOL.
CIV.
Otros OFIC. SUB SOL
CIV.
TOTAL
c.
BAJAS DURANTE EL PERÍODO 1)
Unidades orgánicas. a)
Bajas en combate.
CAUSA Muertos en acción Muertos por efectos de heridas Heridos en acción Desaparecidos en acción Capturados Total
Ofic.
430
Sub.
Sol.
Civ.
b)
Bajas fuera de combate.
CAUSA
Ofic.
Sub.
Sol.
Civ.
Sub.
Sol.
Civ.
Evacuados Heridos fuera de acción Muertos fuera de acción Desaparecidos fuera de acción Total c)
Bajas administrativas.
CAUSA
Ofic.
Traslados Justicia Deserciones Otros Total d)
Bajas de personal clave durante el período.
NOMBRE
2)
GRADO
POSICIÓN OCUPADA
NATURALEZA
Unidades agregadas. a)
Reemplazos. *
Necesidades. Se determina el número de reemplazos de Oficiales, Suboficiales, Soldados y Civiles que se solicitan y fueron recibidos durante el período.
*
Calidad y estado de los reemplazos. Se determina la calidad física y profesional de los reemplazos recibidos. Además, se deja constancia de si los reemplazos necesarios para la dotación T.O.E., fueron o no suministrados.
431
2.
MANEJO DE PERSONAL a.
PROCEDIMIENTOS DE PERSONAL Discusión de alguna situación anormal o de problemas concernientes a clasificación, asignación, ascensos y promociones, traslados, reclasificación, eliminación, retiro o separación y manejo individual de personal. Como ejemplos, pueden citarse los siguientes: 1)
Política adoptada para el personal que regresa por baja del hospital.
2)
A qué unidades se asigna el personal que regresa por diferentes causas.
3)
Personal ascendido o considerado para ascenso durante el período.
4)
Destinación del personal que ha recibido la Unidad.
5)
Retiros del servicio activo.
6)
Separación absoluta o temporal.
7)
Prisioneros de guerra.
Número de prisioneros de guerra capturados durante el período, especificando las unidades que los capturan y discriminándolos por categorías, con los comentarios que se juzguen apropiados. b.
PERSONAL CIVIL Se consigna el número de civiles (no orgánicos) que la unidad ha utilizado durante el período y las labores a las cuales han sido asignados.
c.
SEGURIDAD Instrucciones sobre seguridad para cualquiera de los aspectos relativos a manejo de personal.
432
3.
POTENCIAL HUMANO Cualquier asunto que haya necesidad de mencionar en esta área de responsabilidad.
4.
DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE LA MORAL
a.
SERVICIOS DE PERSONAL Estado general de la moral dentro de las unidades incluyendo los factores más importantes que contribuyen a fortalecerla o debilitarla.
b.
REGISTRO DE SEPULTURAS El informe y registro correspondiente puede hacerse empleando el siguiente formato:
No.
GRADO APELLIDOS Y NOMBRES
UNIDAD
UBICACIÓN DEL CEMENTERIO
TOTAL
5.
c.
INFORME DESAPARECIDOS
d.
CONDECORACIONES
SERVICIOS DE SANIDAD a.
RESUMEN SOBRE LAS EVACUACIONES Y HOSPITALIZACIONES QUE SE HAN PRESENTADO DURANTE EL PERÍODO.
b.
MEDIOS DE EVACUACIÓN
c.
LUGAR DE HOSPITALIZACIÓN
433
6.
MANTENIMIENTO DE LA DISCIPLINA, LEY Y ORDEN a.
DISCIPLINA
Tipo de Infracción
Ofic.
Sub.
Sol.
Civ.
Ofic.
Sub.
Sol.
Civ.
Sub.
Sol.
Civ.
Total
b.
JUSTICIA 1)
Delitos.
CLASE
Total
2)
Consejos de Guerra.
Tipo de Infracción
Ofic.
Total
c.
OBSERVACIONES Se hacen aquí las observaciones que se juzguen pertinentes sobre disciplina y la justicia y sobre cualquier problema especial que les haya afectado durante el período.
434
7.
MANEJO INTERNO DEL PUESTO DE MANDO Normas dictadas sobre la disposición interna del P.D.M., incluyendo observaciones sobre su funcionamiento.
8.
MISCELÁNEA
Asuntos no contemplados en los puntos anteriores y que se relacionan con personal (ejemplo: nombre de las personas que se hayan distinguido en combate, con su fotografía y con detalles esenciales de su actuación; acontecimientos importantes de personal durante el Período: Licenciamientos, ceremonias, etc.).
___________________________ Firma Comandante Grado, nombres y apellidos Cargo
AUTENTICA:
___________________________ Oficial de Personal
ANEXOS:
DISTRIBUCIÓN:
435
FORMATO No. 04 AL ANEXO “C” INFORME PERIÓDICO DE INTELIGENCIA
COPIA No. ____DE ____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE
INFORME PERIÓDICO DE INTELIGENCIA No. __________ PERIODO CUBIERTO: Del _____al _____ REFERENCIAS: (Mapas o documentos pertinentes. INSTRUCCIONES DE SEGURIDAD: (Si las hay). 1.
SITUACIÓN GENERAL DEL ENEMIGO Este parágrafo contiene una síntesis de la situación general del enemigo, para proporcionar a los Comandantes y Oficiales del Estado Mayor una visión d conjunto. Incluye cambios notables en la situación conocida respecto a la moral, fuerzas, dispositivo y actividades del enemigo.
2.
OPERACIONES DEL ENEMIGO DURANTE EL PERÍODO La información resumida en el parágrafo anterior se amplía y detalla aquí, para conocimiento y uso de especialistas de inteligencia y de unidades interesadas. La división de subparágrafos es aplicable a la situación y a la naturaleza de las tropas participantes. En general, incluye los elementos de Orden de Batalla que se consideren de interés inmediato. a.
COMPOSICIÓN Identificación y organización de Unidades enemigas, clasificándolas por tipo o arma e indicando sus actividades. Se consideran también los elementos de apoyo y las guerrillas o grupos armados. 1) 2) 3) 4) 5)
Infantería, Caballería, Artillería, Ingenieros, Apoyo de Servicios para el Combate. Fuerza Aérea. Aerotransportados. Anfibios. Guerrillas y grupos armados.
436
(En operaciones de defensa interna se relacionan los grupos armados y elementos subversivos, anotando igualmente organización y actividades). b.
DISPOSITIVO Puede ser un mapa o calco anexo y se refiere a las unidades comprometidas y a las reservas. En caso de acciones irregulares, se consideran los posibles refuerzos de los grupos armados.
c.
FUERZA Efectivos iniciales, menos pérdida, más reemplazos y demás factores de Orden de Batalla que se consideren de interés.
3.
OTROS ASPECTOS DE INTELIGENCIA Se incluyen datos adicionales sobre: a.
TIEMPO
b.
TERRENO Nuevos datos sobre los aspectos militares del área, con especial atención en obstáculos artificiales.
c.
POBLACIÓN CIVIL Aspectos que pueden influir favorable o desfavorablemente en el cumplimiento de la misión, tales como: 1)
Aspecto Social. a) b) c) d) e)
Estructuras (clases, grupos étnicos, etc.). Cultura (nivel de educación, asuntos estudiantiles). Laboral (sindicalismo, otros). Religioso (clero, otros). Medios de difusión (prensa, radio, otros).
2)
Aspecto político.
3)
Aspecto económico.
4)
Aspecto sicológico.
437
4.
CONTRAINTELIGENCIA a.
RESUMEN GENERAL Breve informe de los cambios en la situación de contrainteligencia durante el período.
b.
ESPIONAJE Datos sobre acción del enemigo.
c.
SABOTAJE.
d.
SUBVERSIÓN.
e. 5.
1)
Actividad política.
2)
Propaganda y rumores.
MEDIDAS DE CONTRAINTELIGENCIA DEL ENEMIGO
CAPACIDADES Y VULNERABILIDADES a.
CAPACIDADES DEL ENEMIGO Enumeración: QUE – CUANDO – DONDE – CON QUE FUERZA.
b.
DISCUSIÓN Breve análisis de cada una de las capacidades con base en los indicios que señalen su probable adopción.
c.
RELATIVA PROBABILIDAD DE ADOPCIÓN Selección de la capacidad o prioridad de capacidades de más probable adopción por parte del enemigo.
438
d.
VULNERABILIDADES
_______________________________ Firma Comandante Grado, nombres, apellidos Cargo
ANEXOS: Cualquier documento de inteligencia puede ser difundido como anexo del I.P.I., cuando se considere necesario).
AUTENTICA:
_________________________ Oficial de Inteligencia
ANEXOS: DISTRIBUCIÓN:
439
FORMATO No. 05 AL ANEXO “C” INFORME SEMANAL DE ACTIVIDADES DE CONTRAINTELIGENCIA
COPIA No. _____ DE _____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE INFORME DE ACTIVIDADES DE CONTRAINTELIGENCIA No. _______ (Fecha – hora). 1.
ESTADÍSTICA DE LOS CASOS PRESENTADOS TERMINAD EN OS INVESTIGACIÓN
CLASE
No. CASOS
OBS.
a. Espionaje b. Sabotaje c. Traición d. Descontento e. Actividades subversivas f. Sedición g. Política h. Propaganda y rumores i. Seguridad personal 2.
ENUMERACIÓN PORMENORIZADA DE LOS CASOS ESPECIALES (Si es necesario se elabora en anexos).
3.
RECOMENDACIONES BASADAS EN LA EXPERIENCIA (Si es necesario se elabora en anexo).
_____________________________ Oficial de Contrainteligencia
440
FORMATO No. 06 AL ANEXO “C” INFORME DE ORDEN DE BATALLA COPIA No. _____DE _____ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE INFORME DE ORDEN DE BATALLA No. __________ Desde __________ hasta __________ REFERENCIAS: (Mapas, cartas y documentos importantes). INSTRUCCIONES DE SEGURIDAD: 1.
NUEVAS UNIDADES IDENTIFICADAS EN EL PERÍODO Unidades, código, localización, fuente, observaciones, etc.
2.
NOMBRE Y NÚMERO DE CÓDIGOS IDENTIFICADOS Código, localización, fuente, observaciones.
3.
PERSONAL Nombre, cargo, unidad, función, local, fuente, observaciones.
4.
DISPOSITIVO Y VALOR O FUERZA DEL ENEMIGO
5.
ALTERACIONES EN EL DISPOSITIVO DEL ENEMIGO
6.
CAPACIDAD COMBATIVA DEL ENEMIGO
VARIOS Prescripciones para avisar recibo.
____________________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo AUTENTICA: ____________________ Oficial de Inteligencia ANEXOS: DISTRIBUCIÓN: 441
FORMATO No. OPERACIONES
07
AL
ANEXO
“C”
INFORME
DE
SITUACION
DE
COPIA No._____DE_____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE INFORME DE SITUACIÓN No. __________ PERIODO CUBIERTO: Del __________al__________ REFERENCIAS: (Mapas o documentos pertinentes). 1.
ENEMIGO a.
UNIDADES EN CONTACTO
b.
RESERVAS ENEMIGAS QUE PUEDEN AFECTAR LA SITUACIÓN LOCAL
c.
BREVE DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES ENEMIGAS EN EL PERÍODO CUBIERTO POR EL INFORME
d.
BREVE INFORMACIÓN SOBRE EL ENEMIGO REFERENTE A FUERZA, MEDIOS, MATERIALES, MORAL Y PROBABLE CONOCIMIENTO DE LA SITUACIÓN PROPIA
e.
CONCLUSIONES Abarcan los posibles cursos de acción del enemigo.
2.
SITUACIÓN PROPIA a.
LOCALIZACIÓN DE LOS ELEMENTOS ADELANTADOS
b.
LOCALIZACIÓN DE UNIDADES, COMANDOS Y LÍMITES
c.
LOCALIZACIÓN DE UNIDADES ADYACENTES Y TROPAS DE APOYO
d.
BREVE DESCRIPCIÓN Y RESULTADOS DE LAS OPERACIONES DURANTE EL PERÍODO QUE SE INFORMA
442
3.
ADMINISTRACIÓN Información general de la situación administrativa, si aspectos diferentes a los normales afectan la situación táctica.
4.
MISCELÁNEA Información sobre aspectos de la situación no cubiertos en los párrafos anteriores.
5.
EVALUACIÓN (Cuando sea del caso).
______________________________ Firma Comandante Grado, nombres y apellidos Cargo AUTENTICA:
_________________________ Oficial de Operaciones
ANEXOS: DISTRIBUCIÓN:
Ejemplo de un informe de situación de operaciones en el formato de mensajes: DE: PARA: Insitop No. 15 – Período del 120600 a 121800 – Mayo/84. ENEMIGO: Localización e identificación sin cambios. No hubo actividad de patrullas enemigas. SITUACIÓN PROPIA: Sin cambios. ADMINISTRACIÓN: Diez bajas de personal.
443
FORMATO No. 08 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE OPERACIONES (GUERRA REGULAR) COPIA No._____DE_____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE INFORME PERIÓDICO DE OPERACIONES No.__________ PERIODO CUBIERTO: Del__________al__________ REFERENCIAS: (Mapas – escala) INSTRUCCIONES DE SEGURIDAD: (Sobre el manejo de este documento).
1.
SITUACIÓN PROPIA AL FINAL DEL PERÍODO Se incluye en este parágrafo una exposición breve de la situación al final del período, la ubicación de las principales unidades propias y sus actividades más sobresalientes. Un calco de la situación puede complementar este parágrafo.
2.
INFORMACIÓN SOBRE LAS UNIDADES ADYACENTES Y DE APOYO Información relacionada con las actividades de las unidades adyacentes y de apoyo durante el período, que tengan relación o importancia con las operaciones propias, inclusive las operaciones aéreas y navales.
3.
OPERACIONES PROPIAS DURANTE EL PERÍODO Incluye un resumen de las operaciones y actividades de combate de las unidades subordinadas mayores de combate de las unidades subordinadas mayores de acuerdo al siguiente orden: Unidades de armas combinadas, infantería mecanizada, infantería aerotransportada, caballería y caballería mecanizada, artillería de campaña, artillería antiaérea, ingenieros y otros elementos de apoyo de combate.
4.
EFICIENCIA DE COMBATE Breve exposición de la eficiencia de combate de la unidad. Especial consideración se le dará a la moral, poder de combate, efectivos y tiempo que llevan en contacto las unidades.
444
5.
RESULTADOS DE LAS OPERACIONES PROPIAS Resumen de los resultados de las operaciones efectuadas durante el período, por la unidad en general y si es apropiado, por las principales unidades subordinadas. Deben ser incluidos éxitos o fracasos de interés para el Comando Superior.
6.
MISCELÁNEA Se incluye información diferente a la expuesta en los parágrafos anteriores y que sea necesaria para el planeamiento de las operaciones, como por ejemplo informe sobre las condiciones meteorológicas, estado actual de las vías y del terreno.
_________________________ Firma Comandante Grado, Nombre y Apellidos Cargo
AUTENTICA:
____________________ Oficial de Operaciones
ANEXOS: DISTRIBUCIÓN:
445
FORMATO No. 09 AL ANEXO “C” INFORME PERIÓDICO DE OPERACIONES (GUERRA IRREGULAR) COPIA No._____DE_____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE No.__________/BR-B-3-352 INFORME PERIÓDICO DE OPERACIONES: PERIODO COMPRENDIDO: Del __________al__________ REFERENCIAS: (Mapas, escalas). INSTRUCCIONES DE SEGURIDAD: Si existe alguna. 1.
SITUACIÓN PROPIA AL FINAL DEL PERÍODO a.
AGREGACIONES Se incluye en este subparágrafo las unidades que se encuentran agregadas, tanto del Ejército como de otras Fuerzas, con indicación de la fecha de agregación.
b.
SEGREGACIONES Se incluyen las Unidades que por cualquier motivo han sido segregadas de la Unidad Superior.
c.
COMISIONES DE ORDEN PÚBLICO Este cuadro debe rendirse en original y copia como anexo, al informe periódico de operaciones, de acuerdo con el formato vigente. Su situación detallada debe omitirse en el calco, pues interesa conocer solamente los disponibles en la guarnición sede de la unidad y en las bases de patrullaje.
2.
INFORME DE OTRAS FUERZAS a.
ARMADA NACIONAL Debe detallarse las diferentes misiones que han cumplido las unidades agregadas de la Armada Nacional.
b.
FUERZA AÉREA COLOMBIANA Durante el período, la Fuerza Aérea apoyó con _______ vuelos, discriminados así: 446
c.
1)
Vuelos de reconocimiento _______________(Avión o helicóptero).
2)
Transporte de personal _________________(Avión o helicóptero).
3)
Transporte de material__________________(Avión o helicóptero).
4)
Vuelos de inspección ___________________(Avión o helicóptero).
5)
Evacuaciones _________________________(Avión o helicóptero).
6)
Otros (acción cívica, de gobierno, etc.) ______(Avión o helicóptero)
POLICÍA NACIONAL Deben incluirse en este subparágrafo las misiones cumplidas por la Policía Nacional que tengan relación con las operaciones de contrainsurgencia y cuyos resultados sean tangibles (bajas, capturas, decomisos, rescates, etc.). En ningún caso se consignarán actuaciones puramente policivas y de rutina.
d.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE SEGURIDAD El informe debe limitarse a relatar las misiones cumplidas por el DAS en apoyo de las operaciones o de misiones individuales que tengan relación con la lucha anti–subversiva, siempre y cuando hayan tenido resultados tangibles (bajas, capturas, etc.).
3.
OPERACIONES PROPIAS EN EL PERÍODO Y SUS RESULTADOS a.
CUARTEL GENERAL Resumen de las operaciones cumplidas por organismos o agregaciones bajo el control directo del Comando de la Unidad Operativa Menor incluyendo resultados tangibles de las mismas, nombre del personal propio muerto o herido, nombre del personal enemigo muerto, herido o capturado, nombre de personal civil afectado por las operaciones (muertos, heridos, secuestrados) y material perdido o decomisado.
b.
SE CUMPLEN LAS DISPOSICIONES DEL SUBPARÁGRAFO ANTERIOR PARA CADA UNA DE LAS UNIDADES TÁCTICAS, INCLUYENDO LAS AGREGACIONES SI LAS HAY
447
c.
RESUMEN NUMÉRICO DE LOS RESULTADOS 1)
Propias tropas a)
Muertos .............. _____
b)
Heridos .............. _____
c)
Material perdido. _____
d)
Material de Guerra. Fusiles .......... Carabinas ................. _____ F. A.
.......... Subametralladoras ... _____
Pistolas ......... Revólveres ............... _____ Granadas ...... Munición .................. _____
2)
e)
Material de Intendencia. ................ __________ ............. __________
f)
Material de Comunicaciones.
Enemigo a)
Muertos .......... _____
b)
Heridos .......... _____
c)
Capturados ..... _____ Material capturado o recuperado.
d)
Material de guerra. Fusiles ..... _____ Subametralladoras _____ Carabinas _____ Revólveres............ _____ Granadas . _____ Munición .............. _____ Otros .........
e)
Material de Intendencia. ..................... _____
f)
Material de Comunicaciones.
448
3)
Población Civil. Se trata de relacionar los civiles que han sido afectados por la acción del enemigo o por las propias tropas como resultado de las operaciones.
4.
a)
Muertos .......... _____
b)
Heridos .......... _____
c)
Secuestrados _____
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: a.
CONCLUSIONES En este parágrafo se deben incluir las conclusiones que se consideren del caso, entre ellas, la eficiencia de combate como resultado de las operaciones durante el período.
b.
RECOMENDACIONES Sobre aspectos que se salgan del control del comandante de la Brigada y tiendan a buscar posibles cambios en cuanto a dispositivo, agregaciones, segregaciones, responsabilidad jurisdiccional, técnicas de operación, organización, etc.
________________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo
AUTENTICA:
___________________________ Oficial de Operaciones
ANEXOS: DISTRIBUCIÓN:
449
FORMATO No. 10 AL ANEXO “C” INFORME PERIÓDICO DE LOGÍSTICA
COPIA No. _____DE _____ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE
INFORME PERIÓDICO DE LOGÍSTICA. PERIODO CUBIERTO: Del __________al_________ REFERENCIAS: Cartografía. OTROS DOCUMENTOS.
1.
SITUACIÓN LOGÍSTICA AL FINAL DEL PERÍODO Localización de unidades de logística, trenes, situación de abastecimientos, servicios, mantenimiento, miscelánea, etc. Se puede hacer referencia a un informe anterior o a un calco.
2.
ABASTECIMIENTOS a.
FUERZA APOYADA DURANTE EL PERÍODO Se incluye personal militar, civil, prisioneros de guerra, detenidos, internados, etc.
b.
ESTADO DE LOS ABASTECIMIENTOS Muestra cual es el estado de cada una de las clases de abastecimientos al finalizar el período, haciendo énfasis en aquellas cuya existencia se considera en un nivel crítico. Se incluye, además información de la situación de existencias en depósito, en mano, consumo de cargas básicas, restricciones impuestas, etc.
c.
POSIBILIDADES DE OBTENCIÓN LOCAL Para cada tipo indicando sitio, posible cantidad y valores de los abastecimientos que se puedan obtener localmente.
450
3.
4.
MANTENIMIENTO a.
INFORMACIÓN DE CANTIDAD Y TIPO DE EQUIPO QUE QUEDÓ PENDIENTE POR MANTENIMIENTO
b.
RELACIÓN DE EQUIPO PESADO QUE QUEDÓ EN LÍNEA MUERTA AL FINALIZAR EL PERÍODO, INDICANDO RAZÓN
c.
RELACIÓN DE EQUIPO QUE FUE EVACUADO
SERVICIOS a.
RELACIÓN GENERAL DEL ESTADO EN QUE QUEDÓ CADA UNO DE LOS PLANES RELACIONADOS CON LOS SERVICIOS. PROYECTOS EN DESARROLLO Y ESTUDIOS PENDIENTES, ETC
b.
RESUMEN GENERAL DE LA FORMA COMO SE PRESENTARON LOS SERVICIOS DURANTE EL PERÍODO, ASÍ
c.
SERVICIOS. 1)
Técnicos a)
Transportes. Disponibilidad de medios de transporte y condiciones de empleo al finalizar el período. Cantidad de abastecimientos y personal transportado durante el período, indicando distancias.
b)
Comunicaciones. Disponibilidad de medios y condiciones de empleo. Necesidades de la unidad.
c)
Ingenieros. Disponibilidad de mano de obra requerida para misiones de apoyo logístico. Relación de recursos orgánicos, agregados o en refuerzo de la unidad.
d)
Sanidad. Relación de medios para evacuaciones médicas y hospitalizaciones en apoyo de la Unidad. Prioridad de empleo de los medios de evacuación disponibles.
e)
Otros servicios. (Remonta y Veterinaria, Armamento e Intendencia). Disponibilidad de medios para prestar estos servicios. Determinar necesidades de la Unidad.
451
Resumen de la forma como se prestaron estos servicios durante el período. 2)
Administrativos. (Pagaduría, Servicio postal. P.M. Tienda del soldado, baño, Lavandería en Campaña). Disponibilidad de medios. Resumen de la forma como se prestaron estos servicios durante el período. Necesidades de la Unidad.
5.
MISCELÁNEA Límites, cambios ocurridos durante el período, informaciones recibidas o suspendidas durante el período. Pérdidas de material u otros elementos de Logística por acción del enemigo. Recepción y suministro de abastecimientos especiales durante el período. Otros aspectos de Logística, no relacionados anteriormente tales como empleo de mano de obra civil, trabajo de prisioneros de guerra, etc.
____________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo AUTENTICA:
____________________ Oficial de Logística
ANEXO: DISTRIBUCIÓN:
452
FORMATO No. 11 AL ANEXO “C” INFORME PERIÓDICO DE ACCIÓN INTEGRAL (GUERRA REGULAR)
COPIA No._____DE_____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE INFORME PERIÓDICO DE ACCIÓN INTEGRAL No. _____ PERIODO CUBIERTO: Del _____ al _____ REFERENCIAS: (Mapas, Cartas o documentos importantes). INSTRUCCIONES DE SEGURIDAD. 1.
SITUACIÓN DE ACCIÓN INTEGRAL: (AL FINAL DEL PERÍODO) Ubicación de las unidades pertinentes y actividades de cada una de ellas: Cambios importantes en las zonas o áreas operacionales de actividades de Asuntos Civiles: Incidentes y hechos importantes ocurridos después del último informe. Cuando fuere posible o necesario, graficar estas informaciones sobre mapas o superponibles. (Anexos).
2.
FUNCIONES DE NECESARIO) a.
ACCIÓN
INTEGRAL:
(USE
ANEXOS
GOBIERNO 1)
Gobierno Civil a)
Organización.
b)
Cambios en la estructura de la administración.
c)
Inteligencia de carácter político.
d)
Cambios en los funcionarios de la administración.
e)
Otras informaciones esenciales.
2)
Estructura Jurídica.
3)
Seguridad Pública.
453
SI
FUERE
b.
4)
Salud Pública.
5)
Bienestar Público.
6)
Educación Pública.
7)
Hacienda Pública.
8)
Asuntos Laborales.
9)
Mano de Obra.
ECONÓMICAS (USE ANEXO SI FUERE NECESARIO) 1)
c.
Economía a)
Promedio de oferta y demanda.
b)
Exportaciones e importaciones.
c)
Intercambio comercial y factores de inversión.
d)
Estado de desarrollo de los recursos naturales.
e)
Otros asuntos esenciales (que no queden cubiertos en los renglones económicos).
2)
Comercio e industria
3)
Alimento y agricultura
4)
Control de precios y racionamiento
5)
Control de la propiedad
6)
Abastecimientos para la población civil
SERVICIOS PÚBLICOS (USE ANEXO SI FUERE NECESARIO) 1)
Servicios a)
Suministro y purificación de aguas.
b)
Aseo.
c)
Energía eléctrica
454
d.
Control de inundaciones y drenajes.
e)
Vivienda.
f)
Otros asuntos esenciales.
2)
Comunicaciones
3)
Transportes
FUNCIONES ESPECIALES (USE ANEXOS SI FUERE NECESARIO) 1)
3.
d)
Personas desplazadas, refugiadas y evacuadas a)
Censo y otros datos estadísticos.
b)
Entidades de Socorro.
c)
Repartición y rehabilitación.
d)
Utilización.
e)
Otros asuntos esenciales.
2)
Información pública
3)
Arte, monumentos y archivos históricos
4)
Problemas religiosos
FUNCIONES EN ACCIÓN SICOLÓGICA a.
PROPAGANDA 1)
Análisis a) b) c) d)
b.
Análisis de las Fuentes. Medios de difusión. Contenido. Efectos.
CONTRAPROPAGANDA 1)
Planeamiento a) b) c)
Clase. Auditorio. Medios de difusión.
455
c. 4.
OTRAS ACCIONES
MISCELÁNEA Incluya cualquier recomendación o solicitud especial relativa a asuntos tales como: Problemas existentes en el personal especialista en A.C., pedido de unidades adicionales, recomendaciones sobre control de actividades subversivas, restricciones y adoctrinamiento para las propias tropas, entrenamiento e inspecciones, información sobre seguridad interna y otros asuntos varios que no hayan quedado cubiertos en los parágrafos 1 a 5.
_____________________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo
AUTENTICA:
____________________ Oficial de Acción Integral
ANEXOS: DISTRIBUCIÓN:
456
FORMATO No. 12 AL ANEXO “C” INFORME PERIÓDICO DE ACCIÓN INTEGRAL (GUERRA IRREGULAR)
COPIA No._____DE_____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE INFORME PERIÓDICO DE ACCIÓN INTEGRAL No. ___ PERIODO COMPRENDIDO: DEL _____ AL _____ COOPERACIÓN CIVIL MILITAR (Nombre de la Unidad; enumérese por separado las realizaciones de cada unidad a, b, c). 1.
OBRAS DE DESARROLLO SOCIAL a.
Personal que trabajó 1)
Militar.
2)
Civil.
b.
Clase de Obra
c.
Valor estimativo en ayuda militar
d.
OBRAS DE DESARROLLO ECONÓMICO 1) 2) 3)
e.
f.
JORNADAS DE ACCIÓN CÍVICA MILITAR 1)
Trabajos realizados
2)
Datos estadísticos
RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
457
2.
ACCIÓN SICOLÓGICA a.
SITUACIÓN GENERAL
b.
BLANCO – AUDIENCIA
c.
ACTIVIDADES PROPIAS Y SUS RESULTADOS 1) 2) 3) 4) 5)
d. 3.
4.
5.
Propaganda Cine Conferencias Deportes Miscelánea
RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
COLONIZACIÓN Y CONSERVACIÓN DE LOS RECURSOS NATURALES a.
ACTIVIDADES DESARROLLADAS DURANTE EL PERÍODO
b.
RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
CONVENIO SENA – FUERZAS MILITARES a.
ACTIVIDADES DESARROLLADAS DURANTE EL PERÍODO
b.
RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
INFORMACIÓN Y PRENSA a.
ACTIVIDADES DESARROLLADAS DURANTE EL PERÍODO
b.
RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
____________________ Firma Comandante. Grado, nombres y apellidos. Cargo. AUTENTICA: ________________________ Oficial de Acción Integral ANEXOS: DISTRIBUCIÓN:
458
FORMATO No. 13 AL ANEXO “C” APRECIACIÓN DE PERSONAL
COPIA No.____DE____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE APRECIACIÓN DE PERSONAL No. ____________ REFERENCIAS: (Mapa, cartas o documentos del caso). 1.
MISION (LA REESTRUCTURADA POR EL COMANDANTE)
2.
SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES QUE AFECTAN LOS CURSOS DE ACCIÓN a.
SITUACIÓN DE INTELIGENCIA 1)
Características del Área de Operaciones. a) b)
2)
Capacidades del Enemigo. a) b) c) d)
b.
Capacidades Generales. Capacidad de más Probable Adopción. Capacidad de más Peligrosa Adopción. Efectos sobre las Actividades de Personal.
SITUACIÓN TÁCTICA. 1) 2) 3) 4)
c.
Factores Determinantes. Efectos sobre las Actividades de Personal.
Dispositivo Actual de los Elementos Tácticos Mayores. Cursos de Acción. Operaciones en Proyecto. Efectos sobre las Actividades de Personal.
SITUACIÓN LOGÍSTICA 1) 2) 3)
Dispositivo Actual de Unidades e Instalaciones. Operaciones en Proyecto. Efectos sobre las Actividades de Personal.
459
d.
SITUACIÓN DE ACCIÓN SICOLÓGICA, ASUNTOS CIVILES Y COOPERACIÓN CIVIL - MILITAR 1) 2) 3)
e.
Dispositivo Actual de Unidades e Instalaciones. Operaciones en Proyecto. Efectos sobre las Actividades de Personal.
SITUACIÓN DE PERSONAL 1)
Mantenimiento de los Efectivos. a) b) c)
2)
Manejo de Personal. a) b) c) d)
3)
3.
Prisioneros de Guerra. Detenidos Civiles. Potencial Humano. Otros.
Desarrollo y Mantenimiento de la Moral. a) b) c)
4)
Situación de Efectivos. Reemplazos. Cálculo de Bajas.
Moral y Servicios de Personal. Registro de Sepulturas. Otros.
Mantenimiento de la Disciplina, Ley y Orden.
ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN a.
MANTENIMIENTO DE LOS EFECTIVOS DE LA UNIDAD 1) 2) 3)
b.
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE LA MORAL 1) 2) 3)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
460
c.
d.
4.
MANTENIMIENTO DE LA DISCIPLINA, LEY Y ORDEN 1)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
2)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
3)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 1)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
2)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
3)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN a.
CURSO DE ACCIÓN Nro. 1 1) 2)
b.
CURSO DE ACCIÓN Nro. 2 1) 2)
5.
Ventajas. Desventajas.
Ventajas. Desventajas.
RECOMENDACIÓN a. b. c.
CURSO DE ACCIÓN RECOMENDADO PROBLEMAS QUE PRESENTAN LOS CURSOS DE ACCIÓN NO RECOMENDADOS ASPECTOS DE PERSONAL QUE REQUIEREN ATENCIÓN ESPECIAL DEL COMANDANTE
_________________________________ OFICIAL DE PERSONAL
ANEXOS: DISTRIBUCIÓN:
461
FORMATO No. 14 AL ANEXO “C” APRECIACIÓN DE INTELIGENCIA
COPIA No.____DE____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE
APRECIACIÓN DE INTELIGENCIA No. ____________ REFERENCIAS: (Mapa, cartas o documentos del caso).
1. MISIÓN (LA REESTRUCTURADA POR EL COMANDANTE) 2. CARACTERÍSTICAS DEL AREA DE OPERACIONES a.
TERRENO 1)
Situación existente. a) b) c) d) e)
b.
Observación y Campos de Tiro. Cubierta y Protección. Obstáculos. Terreno Clave. Avenidas de Aproximación.
2)
Efectos sobre las Capacidades Enemigas.
3)
Efectos sobre Nuestra Misión.
CONDICIONES METEOROLÓGICAS 1)
Situación Existente. a) b) c) d) e) f) g)
Nubosidad. Lluvia. Temperatura. Vientos. Datos de Luz. Efectos sobre las Capacidades Enemigas. Efectos sobre Nuestra Misión.
462
c.
OTROS FACTORES PERTINENTES 1)
Situación Existente. a) b) c) d) e) f)
3.
2)
Efectos sobre las Capacidades del Enemigo.
3)
Efectos sobre Nuestra Misión.
EVALUACIÓN DEL ENEMIGO a.
DISPOSITIVO
b.
COMPOSICIÓN
c.
PODER DE COMBATE 1) 2) 3) 4) 5)
Fuerzas Localmente Disponibles (Fuerzas empeñadas). Refuerzos. Artillería. Fuerza Aérea. Otras Fuerzas Enemigas.
d.
ACTIVIDADES SIGNIFICATIVAS, RECIENTES Y ACTUALES
e.
PECULIARIDADES Y DEBILIDADES 1) 2) 3) 4) 5)
4.
Aspectos Sociales. Aspectos Políticos. Aspectos Económicos. Aspectos Psicológicos. Aspectos Técnico-Científicos. Otros Factores Influyentes.
Personal. Inteligencia y Contrainteligencia. Operaciones. Logística. Asuntos Civiles.
CAPACIDADES ENEMIGAS a.
DETERMINAR Y ENUMERAR LAS CAPACIDADES DEL ENEMIGO
b.
REQUERIMIENTOS DE INTELIGENCIA CON RELACIÓN A LAS CAPACIDADES ENEMIGAS
c.
ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES ENEMIGAS 463
5.
CONCLUSIÓN a..
CURSO DE ACCIÓN QUE MEJOR PUEDE SER APOYADO DESDE EL PUNTO DE VISTA DE INTELIGENCIA.
b.
LA CAPACIDAD ENEMIGA DE MÁS PROBABLE ADOPCIÓN (COMBINACIÓN DE DOS O MÁS PLANTILLA SITUACIONAL).
c.
EFECTOS DE LAS CARACTERÍSTICAS OPERACIONES SOBRE NUESTRA MISIÓN.
d.
VULNERABILIDADES ENEMIGAS.
DEL
ÁREA
__________________________ Oficial de Inteligencia
ANEXOS: DISTRIBUCIÓN:
464
DE
FORMATO No. 15 AL ANEXO “C” APRECIACIÓN DE OPERACIONES
COPIA No.____DE____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE
APRECIACIÓN DE OPERACIONES No. ____________ REFERENCIAS: (Mapa, cartas o documentos del caso). 1.
MISIÓN Corresponde a la reestructurada por el Comandante.
2.
SITUACIÓN Y CURSOS DE ACCIÓN a.
CONSIDERACIONES QUE AFECTAN LOS POSIBLES CURSOS DE ACCIÓN 1)
Características del Área de Operaciones. a) b) c)
2)
Situación Enemiga. a) b) c) d) e)
3)
Terreno. Condiciones Atmosféricas. Otros. (Factores políticos, económicos, sociales, sicológicos, transportes, potencial humano, etc., junto con deducciones lógicas acerca de sus efectos sobre las operaciones.)
Dispositivo. Composición. Fuerza Efectiva. Actividades Recientes. Otros Aspectos Resaltantes del Enemigo.
Situación Propia. a) b) c) d) e)
Composición. Fuerza. Dispositivo. Refuerzos. Eficiencia de Combate.
465
f) g) h) i)
Capacidades y Limitaciones Operacionales. Logística. Personal. Asuntos Civiles y Acción Sicológica.
b.
CAPACIDADES ENEMIGAS
c.
DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN PROPIOS
3. ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN a.
CAPACIDADES DE MÁS PROBABLE Y MÁS PELIGROSA ADOPCIÓN DEL ENEMIGO
b.
JUEGO DE GUERRA Curso de acción Nº 1 contra capacidad de más probable adopción del enemigo Curso de acción Nº 2 contra capacidad de más probable adopción del enemigo Curso de acción No.........................................................................
4.
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN a.
ANÁLISIS DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA C/A 1)
Curso de acción No. 1. a) b)
2)
Curso de acción No. 2. a) b)
3) b.
Ventajas. Desventajas.
Ventajas. Desventajas.
.........................
MATRIZ DE DECISIÓN 1) 2) 3).
Factores Dominantes. Valoración de los Factores Dominantes. Determinar el Peso de los Factores Dominantes sobre los Cursos de Acción.
466
MATRIZ DE DECISIÓN VALOR FACTORES DOMINANTES
TOTALES
c.
C / A No. 1
C / A No. 2
C / A No. 3
PESO TOTAL PESO TOTAL PESO TOTAL
C/A 1
C/A 2
C/A 3
MATRIZ DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS
MAYORES VENTAJAS C/A C/A C/A No. No. No.3 1 2 __ ___ ___ __ ___ ___ __ ___ ___ __ ___ ___ __ ___ ___ __ ___ ___
MATRIZ DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS FACTORES CRÍTICOS
MAYORES DESVENTAJAS C/A C/A C/A No.1 No.2 No.3 ___ ___ ___ ___ ___ ___
467
___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___
5.
RECOMENDACIÓN
CURSO DE ACCIÓN RECOMENDADO
a.
PRINCIPALES VENTAJAS DEL C/A SELECCIONADO
b.
PRINCIPALES DESVENTAJAS DEL C/A SELECCIONADO
_________________________ Oficial de Operaciones
ANEXOS:
DISTRIBUCION:
468
FORMATO No. 16 AL ANEXO “C” APRECIACION DE LOGISTICA
COPIA No.____DE____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE
APRECIACIÓN DE LOGÍSTICA No. ____________ REFERENCIAS: (Mapa, cartas o documentos del caso). 1.
MISION (LA REESTRUCTURADA POR EL COMANDANTE)
2.
SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES a.
SITUACIÓN DE INTELIGENCIA 1) 2) 3)
b.
SITUACIÓN TÁCTICA 1) 2) 3)
c.
Dispositivo Actual de los Elementos Tácticos Mayores. Cursos de Acción Propios. Operaciones en Proyecto.
SITUACIÓN DE PERSONAL 1) 2) 3)
d.
Características del Área de Operaciones. Fuerza y Dispositivo Enemigo. Capacidades de más Probable y más Peligrosa Adopción del Enemigo.
Dispositivo Actual de las Unidades e Instalaciones Propias. Efectivos. Actividades Especiales de Personal.
SITUACIÓN DE ASUNTOS CIVILES 1) 2)
Dispositivo Actual de las Unidades de ASAC. Operaciones en Proyecto de ASAC.
469
e.
SITUACIÓN DE LOGÍSTICA 1)
Ubicación de las Instalaciones Logísticas. a)
Escalón Superior. *
De Abastecimientos. -
b)
Alimentación Vestuario y Equipo Combustible y Lubricantes Equipo Especial Comunicaciones Sanidad
*
De Mantenimiento.
*
De Servicios.
Del Escalón Propio. *
De Abastecimientos. -
2)
Clase I. Clase II. Clase III. Clase IV. Clase V. Clase VI.
Clase I. Clase II. Clase III. Clase IV. Clase V. Clase VI.
*
De Mantenimiento.
*
De Servicios.
Limitaciones Logísticas. a)
Abastecimientos. *
Clase I. -
Necesidades. Disponibilidad. Limitaciones.
470
*
Clase II y IV. -
*
Clase III. -
*
b)
f.
Disponibilidad. Limitaciones.
Necesidades. Disponibilidad Limitaciones.
Servicios. * * *
d)
Necesidades.
Mantenimiento * * *
c)
Necesidades. Disponibilidad. Limitaciones.
Clase VI -
* *
Necesidades. Disponibilidad. Limitaciones.
Clase V -
*
Necesidades. Disponibilidad. Limitaciones.
Necesidades. Disponibilidad. Limitaciones.
Evacuaciones y Hospitalizaciones
Supuestos.
471
3.
ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN a.
b.
c.
d.
e.
ABASTECIMIENTOS 1)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
2)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
3)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
MANTENIMIENTO 1)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
2)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
3)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
SERVICIOS 1)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
2)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
3)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
EVACUACIONES Y HOSPITALIZACIONES 1)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
2)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
3)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
OTROS LÓGICOS 1)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
2)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
3)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
472
4.
COMPARACIÓN a.
LIMITACIONES LOGÍSTICAS SIGNIFICATIVAS.
b.
CURSO DE ACCIÓN No. 1
c.
d.
e.
1)
Ventajas.
2)
Desventajas.
Curso de acción No. 2 1)
Ventajas.
2)
Desventajas.
CURSO DE ACCIÓN NRO. 3 1)
Ventajas.
2)
Desventajas.
MATRIZ DE DECISIÓN O DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS MATRIZ DE DECISIÓN
FACTORES DOMINANTES
VALOR
C / A No. 1
C / A No. 2
C / A No. 3
PESO TOTAL PESO TOTAL PESO
RUTAS ABASTECIMIENTO USO DE MUN. ESPECIALES TRANSPORTE AEREO UBIC. AREAS DE REUNION UBICACIÓN “PRO” TOTALES
C/A 1
C/A 2
473
C/A 3
TOTAL
MATRIZ DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS
MAYORES VENTAJAS C/A No.1 ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
f. 5.
C/A No.2 ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
MODELO DE COMPARACION
C/A No.3 ___ . ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
FACTORES CRITICOS
MAYORES DESVENTAJAS C/A No.1 ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
C/A C/A No.2 No.3 ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
POSIBLE SOLUCIÓN PARA LAS LIMITACIONES LOGÍSTICAS
RECOMENDACIÓN a.
CURSO DE ACCIÓN RECOMENDADO
b.
PROBLEMAS QUE PRESENTAN LOS CURSOS DE ACCIÓN NO RECOMENDADOS ASPECTOS DE LOGÍSTICA QUE REQUIEREN ATENCIÓN ESPECIAL DEL COMANDANTE
c.
_________________________________ OFICIAL DE LOGISTICA ANEXOS: DISTRIBUCIÓN:
474
FORMATO No. 17 AL ANEXO “C” APRECIACION DE ACCION INTEGRAL COPIA No.____DE____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE APRECIACIÓN DE ACCIÓN INTEGRAL No. ________ REFERENCIAS: (Mapa, cartas o documentos del caso). 1.
MISION (La reestructurada por el Comandante)
2.
SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES QUE AFECTAN LOS CURSOS DE ACCION a.
b.
c.
d.
SITUACIÓN DE INTELIGENCIA SICOLÓGICA 1)
Capacidades Sicológicas del Enemigo.
2)
Vulnerabilidades Sicológicas del Enemigo.
SITUACIÓN TÁCTICA 1)
Dispositivo Actual de los Elementos Tácticos Mayores.
2)
Dispositivo Actual de las Unidades de Operaciones Sicológicas.
3)
Cursos de Acción Propuestos.
SITUACIÓN DE PERSONAL 1)
Estado de Ánimo y Moral de Propias Tropas.
2)
Factores que Afectan el Espíritu de Combate de las Propias Tropas.
3)
Idiosincrasia del Personal.
SITUACIÓN LOGÍSTICA 1)
Ubicación de Unidades e Instalaciones Logísticas Propias.
2)
Limitaciones Logísticas Significativas.
475
e.
SITUACIÓN DE ACCIÓN SICOLÓGICA 1)
2)
3)
Situación Sicológica Enemiga. a)
Perfil Sicológico General.
b)
Audiencias Consideradas.
c)
Susceptibilidad del Blanco Audiencia.
d)
Efectos Causados por Propaganda Anterior.
e)
Acciones Tomadas para Contrarrestar Nuestra Propaganda.
Situación Sicológica Propia. a)
Perfil Sicológico Actual.
b)
Efectos de la Propaganda Enemiga sobre las Propias Tropas.
c)
2.5.2.3. Factores que Afectan Positiva o Negativamente la Motivación de las Tropas.
d)
Medios Previstos para Mantener la Motivación.
e)
Medios de Comunicación Disponibles para el Empleo.
f)
Oportunidades Sicológicas.
Situación Sicológica Población Civil. a)
Actitud hacia el Enemigo.
b)
Actitud hacia las Propias Tropas.
c)
Principales Vulnerabilidades Sicológicas.
d)
Capacidades y Limitaciones de los Comunicadores Claves.
e)
Efectos Positivos y Negativos Logrados por Nuestra Propaganda. Efectos Positivos y Negativos Logrados por la Propaganda Enemiga.
f)
g)
Otros que se Consideren Determinantes.
476
f.
SITUACIÓN DE ASUNTOS CIVILES Y COOPERACIÓN CIVIL MILITAR 1)
2)
3)
4)
Actividades de Gobierno. a)
Asuntos de Gobierno.
b)
Asuntos Jurídicos.
c)
Seguridad Pública.
d)
Salud Pública.
e)
Bienestar Público.
f)
Hacienda Pública.
g)
Educación Pública.
h)
Trabajo.
Actividades Económicas. a)
Situación Financiera.
b)
Comercio e Industria.
c)
Alimentación y Agricultura.
d)
Regulación de Precios y Racionamiento.
e)
Control de la Propiedad.
f)
Abastecimiento Civil.
Servicios Públicos. a)
Obras y Servicios Públicos.
b)
Telecomunicaciones y Correos.
c)
Transporte Público.
Funciones Especiales. a)
Personal Desplazado, Refugiado y Evacuado.
b)
Información Civil. 477
5)
g.
3.
c)
Obras de Arte, Monumento y Archivo.
d)
Asuntos Religiosos.
Actividades de Cooperación Civil - Militar. a)
Políticas de cooperación Civil y Militar.
b)
Capacidades y Limitaciones de las Unidades de Cooperación Civil - Militar.
c)
Proyectos en Desarrollo.
SITUACIÓN DERECHOS HUMANOS 1)
Actividades Realizadas por las Propias Tropas en Promoción y Defensa de los DD.HH.
2)
Principales Acciones Denunciadas.
3)
Areas Donde se Presentan Quejas con Frecuencia
ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN a.
SITUACIÓN DE INTELIGENCIA SICOLÓGICA 1) 2) 3)
b.
SITUACIÓN TÁCTICA 1) 2) 3)
c.
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
SITUACIÓN DE PERSONAL 1) 2) 3)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
478
d.
SITUACIÓN LOGÍSTICA 1) 2) 3)
e.
SITUACIÓN DE ACCIÓN SICOLÓGICA 1) 2) 3)
f.
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
SITUACIÓN DERECHOS HUMANOS 1) 2) 3)
4.
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
SITUACIÓN DE ASUNTOS CIVILES Y COOPERACIÓN CIVIL MILITAR 1) 2) 3)
g.
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN a.
b.
CURSO DE ACCIÓN NO. 1 1)
Ventajas.
2)
Desventajas.
CURSO DE ACCIÓN Nro. 2 1)
Ventajas
2)
Desventajas.
479
MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS
MAYORES VENTAJAS
MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS
C/A C/A C/A No.1 No.2 No.3
FACTORES DE COMPARACION
MAYORES DESVENTAJAS C/A C/A No.1 No.2
___
___
___
___
___
___
- Explota las vulnerabilidades sicológicas del enemigo ___ - Conserva el Porcentaje de desplazados y ___ refugiados al mínimo. ___ Evita desgaste sicológico de las propias ___ tropas. ___
___
___
___
___
___
___ ___
___
C/A No.3
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
MATRIZ DE DECISIÓN POR FACTORES DOMINANTES
FACTORES DOMINANTES
TOTALES
VALOR
C / A No. 1
C / A No. 2
C / A No. 3
PESO TOTAL
PESO TOTAL PESO
C/A 1
C/A 2
480
C/A 3
TOTAL
5.
RECOMENDACIÓN
CURSO DE ACCIÓN RECOMENDADO. a.
PROBLEMAS QUE PRESENTAN LOS CURSOS DE ACCIÓN NO RECOMENDADOS
b.
ASPECTOS DE LOGÍSTICA QUE REQUIEREN ATENCIÓN ESPECIAL DEL COMANDANTE.
__________________________________________ OFICIAL DE ACCIÓN INTEGRAL
ANEXOS:
DISTRIBUCIÓN:
481
FORMATO No. 18 AL ANEXO “C” APRECIACIÓN DE COMUNICACIONES
COPIA No.____DE____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE
APRECIACIÓN DE COMUNICACIONES No. ____________ REFERENCIAS: (Mapa, cartas o documentos del caso). 1.
MISION (La reestructurada por el Comandante)
2.
SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES a.
SITUACIÓN DE INTELIGENCIA 1)
Condiciones Atmosféricas y Electromagnéticas. a) b) c)
2)
Terreno. a) b) c)
3)
Factores Determinantes. Efectos sobre Nuestras Comunicaciones. Efectos sobre las Comunicaciones Enemigas.
Factores Determinantes Efectos sobre las Comunicaciones Propias Efectos sobre las Comunicaciones Enemigas.
Situación del Enemigo. a)
Factores Determinantes. * * * * * *
Dispositivo. Composición. Fuerza. Actividades recientes. Peculiaridades, debilidades y Vulnerabilidades. Capacidades enemigas.
b)
Efectos sobre las Comunicaciones Propias.
c)
Efectos sobre las Comunicaciones Enemigas.
482
4)
Situación Propias Tropas. a)
Factores Determinantes. * * * * * * *
5) 3.
Dispositivo. Composición. Fuerza. Eficiencia. Capacidades. Situación de Comunicaciones no Militares. Situación de Guerra Electrónica.
b)
Efectos sobre las Comunicaciones Propias.
c)
Efectos sobre las Comunicaciones Enemigas.
Cursos de Acción.
ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN a.
CUBRIMIENTO DEL ÁREA DE OPERACIONES 1) 2) 3)
b.
MANTENIMIENTO Y CONSERVACIÓN DE LOS EQUIPOS 1) 2) 3)
c.
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
VULNERABILIDAD A LA GUERRA ELECTRÓNICA 1) 2) 3)
d
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
.............................................................. 1) 2) 3)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
483
4.
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN a.
CURSO DE ACCIÓN Nro. 1 1) 2)
b.
Ventajas. Desventajas.
CURSO DE ACCIÓN Nro. 2 1) 2)
Ventajas Desventajas.
MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS
MAYORES VENTAJAS
MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS
MAYORES DESVENTAJAS
C/A C/A C/A No.1 No.2 No.3
FACTORES DE COMPARACIÓN
C/A C/A C/A No.1 No.2 No.3
____ ____ ____
____ ____ ____
____ ____ ____
____ ____ ____
____ ____ ____
____ ____ ____
____ ____ ____
____ ____ ____
____ ____ ____
____ ____ ____
____ ____ ____
____ ____ ____
484
MATRIZ DE DECISIÓN POR FACTORES DOMINANTES C / A No. 1 FACTORES DOMINANTES
5.
VALOR
C / A No. 2
C / A No. 3
PESO TOTAL
PESO TOTAL PESO
C/A 1
C/A 2
TOTAL
C/A 3
RECOMENDACIÓN
a.
CURSO DE ACCIÓN RECOMENDADO.
b.
PROBLEMAS QUE PRESENTAN LOS CURSOS DE ACCIÓN NO RECOMENDADOS.
c.
ASPECTOS DE COMUNICACIONES QUE REQUIEREN ATENCIÓN ESPECIAL DEL COMANDANTE.
_________________________________ OFICIAL DE COMUNICACIONES
ANEXOS: DISTRIBUCIÓN:
485
FORMATO No. 19 AL ANEXO “C” APRECIACIÓN PARA EL ESTADO MAYOR ESPECIAL COPIA No.____DE____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE
APRECIACION DE _____________________ No. _________/ REFERENCIAS: (Mapa, cartas o documentos del caso). 1.
MISION (La reestructurada por el Comandante).
2.
SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES QUE AFECTAN LOS CURSOS DE ACCION a.
SITUACIÓN DE..................... 1)
Factores determinantes a) b)
2) b.
Efectos sobre
Nuestra Misión.
SITUACIÓN DE.................. 1)
Factores Determinantes. a) b)
3.
........................................................................................ ........................................................................................
................................................................................................. .................................................................................................
2)
Efectos sobre Nuestra Misión.
3)
Cursos de Acción Propuestos
ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN a.
SITUACIÓN DE ..................................... 1) 2) 3)
Factores que afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
486
b.
SITUACIÓN DE .................................... 1) 2) 3)
4.
Factores que Afectan el C/A Nro. 1 Factores que Afectan el C/A Nro. 2 Factores que Afectan el C/A Nro. 3
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN a.
CURSO DE ACCIÓN Nro. 1 1) 2)
b.
Ventajas Desventajas
CURSO DE ACCIÓN Nroi. 2 1) 2)
Ventajas Desventajas
MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS MAYORES VENTAJAS
MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS
MAYORES DESVENTAJAS
C/A C/A C/A No.1 No.2 No.3
FACTORES DE COMPARACIÓN
C/A C/A C/A No.1 No.2 No.3
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___ ___
___
___
___
___
___ ___
___
___
___
___
___ ___
___
___
___
___
___ ___
___
___
___
___
___ ___
___
___
___
___
___ ___
___
487
MATRIZ DE DECISIÓN POR FACTORES DOMINANTES VALOR
FACTORES DOMINANTES
TOTALES
5.
C / A No. 1
C / A No. 2
C / A No. 3
PESO TOTAL
PESO TOTAL PESO
C/A 1
C/A 2
TOTAL
C/A 3
RECOMENDACIÓN a.
CURSO DE ACCIÓN RECOMENDADO
b.
PROBLEMAS QUE PRESENTAN LOS CURSOS DE ACCIÓN NO RECOMENDADOS
c.
ASPECTOS DE........................... ESPECIAL DEL COMANDANTE
QUE REQUIEREN ATENCIÓN
________________________________ OFICIAL DE .................................. ANEXOS: DISTRIBUCIÓN:
488
FORMATO No. 20 AL ANEXO “C” GUÍA DE PLANEAMIENTO FUERZA DE DESPLIEGUE RÁPIDO BRIGADA DE FUERZAS ESPECIALES COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CÓDIGO)
GUÍA DE PLANEAMIENTO No. 001 1.
CURSOS DE ACCIÓN ENEMIGOS Elementos del frente 42 de la ONT FARC han tomado control de los pueblos de La Mesa, (inmediaciones 18NWL 120597) y San Juan de Río Seco (inmediaciones 18NWL419368) en el Departamento de Cundinamarca. Es conocido que el cabecilla del frente 42 vive en La Mesa. Los terroristas de este frente han cometido varios crímenes contra la población civil y están planeando un ataque contra la policía en Anolaima (inmediaciones 18NWL263595). Hemos recibido información de que hay por lo menos 50 miembros del frente 42 ubicados en los alrededores de La Mesa y otros 30 en los alrededores de San Juan de Río Seco. Con base a lo anterior y teniendo en consideración la apreciación de inteligencia, necesito que el oficial de la sección segunda, me estructure como mínimo un curso de acción enemigo, en el cual adopten actividades terroristas contra la población civil tales como toma de rehenes, etc. Este curso de acción lo considero como el mas peligroso, el mas probable es que no se comprometan en combate decisivo y se retiren hacia su área de retaguardia, por este motivo necesito un análisis de las posibles vías de repliegue, para que sean incorporadas dentro de sus opciones. Además de las consideraciones anteriores, quiero que se haga un esfuerzo especial de búsqueda de inteligencia y lo enfoque al estudio de los siguientes aspectos: a.
Posibles refuerzos enemigos a sus actuales posiciones o a otras que puedan ocupar posteriormente.
b.
Posibilidades nexos entre autoridades con los grupos armados fuera de la ley.
489
c.
En la preparación del campo de combate, dé especial énfasis a la determinación de los corredores de movilidad, áreas nombradas de interés y puntos críticos que se consideren obstáculos dentro del área.
d.
Algunos EEI, indispensables para el cumplimiento de la misión deben ser resueltos oportunamente: Dónde se encuentran sus posibles reservas? Cuál es el orden de marcha y organización?
2.
MISIÓN La misión reestructurada por ustedes ha sido aprobada, lo que demuestra una excelente labor de equipo y es como sigue: La Brigada de Fuerzas Especiales, conduce infiltración y posteriormente ataca los objetivos ubicados en cercanías de la Mesa (18NWL 120597) y San Juan de Río Seco (18NWL 419368), el 0604:00-FEB-00, para intimar, capturar y en caso de resistencia armada combatir los terroristas del frente 42 de las FARC, A orden continua operaciones en la jurisdicción. La anterior misión nos impone cumplir las siguientes tareas: a.
Conducir una infiltración.
b.
Conducir ataque sobre los objetivos de la Mesa (inmediaciones de 18NWL120597) y San Juan de Río Seco (inmediaciones de 18NWL 419368).
c.
Capturar o en caso de resistencia armada combatir los cabecillas e integrantes del frente 42 de las FARC.
d.
Recuperar el control de las poblaciones de la Mesa y San Juan de Río Seco.
e.
Desarrollar la situación, obligando al enemigo a comprometerse en combate decisivo.
f.
Proteger la población civil y sus propiedades.
Señores oficiales, a partir del momento inicia un trabajo que requiere de su dedicación y entusiasmo para el logro de los objetivos propuestos por el Comando Superior.
490
3.
CURSOS DE ACCIÓN a.
Variables: Después del análisis que he realizado de nuestra misión, encuentro que las variables controladas hasta el momento son las siguientes: Qué? Está impuesto en la orden del Comandante Superior; conducir infiltración y atacar los objetivos en los inmediaciones de la Mesa y San Juan de Río Seco. Cuándo? No más tarde del 2603:00-FEB-00. Dónde? Parcialmente controlado. Cómo? Totalmente abierto.
b.
Cursos de Acción: He estudiado detenidamente la situación, en especial las características del terreno y las condiciones del tiempo atmosférico de nuestra zona de acción, esto me permite apreciar o suponer que la operación la podría ejecutar con tres unidades tácticas en el escalón de asalto y una unidad táctica en la reserva. El oficial de operaciones y los oficiales del estado mayor, deben determinar con exactitud el donde de los cursos de acción, el cómo quedará completamente estructurado durante el desarrollo de los C/A, teniendo en consideración los siguientes aspectos: 1)
Consideren el empleo de actos terroristas por parte del enemigo.
2)
Como mecanismo de derrota quiero utilizar la sorpresa.
3)
Estructuren tres cursos de acción.
4)
Quiero que se estudie los recursos aéreos asignados para, conducir un asalto aéreo.
5)
En vista del comportamiento meteorológico del área de operaciones y teniendo en cuenta que estos factores serán críticos para el cumplimiento de la misión, los oficiales del estado mayor deben idear los cursos de acción de tal manera que se pueda cumplir con nuestras tareas, sin estar supeditados al apoyo aéreo.
491
6)
4.
Es necesario que el B-3 tenga previsto planes de engaño para cada curso de acción, para distraer la atención del enemigo en otras áreas.
REQUERIMIENTOS CRÍTICOS DE INFORMACIÓN DEL COMANDANTE (RICC) Después de haber efectuado el análisis de la misión, he considerado los siguientes como prioritarios para la presente misión: a.
b.
ELEMENTOS ESENCIALES DE INTELIGENCIA (EEI) 1)
Confirmar la presencia del cabecilla de la Frente 42 en La Mesa.
2)
Confirmar si el enemigo tiene y esta instruido para emplear los SAB en inmediaciones del área objetivo (A/O) CONEJO.
REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN DE LAS PROPIAS TROPAS (RIPT) 1)
c.
5.
Está en capacidad el Batallón de Helicópteros de conducir asalto aéreo en condiciones de visibilidad limitada.
ELEMENTOS ESENCIALES DE INFORMACIÓN DE LAS PROPIAS TROPAS (EEIPT) 1)
Cuando y donde se Infiltrarán los elementos de reconocimiento de la Brigada Móvil No. 02.
2)
Saber el momento en que se comprometan los elementos de reconocimiento de la Brigada Móvil No. 01, los de las Fuerzas Especiales, al igual que cuando sufran bajas o tengan heridos.
3)
Cambios en el número de los helicópteros disponibles para apoyar las operaciones.
4)
Pérdidas de más del 30% de personal o equipo asignado, tanto en la BR/ Móvil No. 01 como en la BR/ FF.EE.
GUÍA DE RECONOCIMIENTO Todos los elementos asignados por el comando superior, deben ser dispuestos a la consecución de información necesaria, para identificar la ubicación de las armas antiaéreas. Verificar las posibles áreas de desembarco y solicitar reconocimientos FLIR sobre ellas.
492
6.
GUÍA DE RIESGO Considero dos riesgos fundamentales para la presente operación, el posible empleo de armas antiaéreas por parte del enemigo sobre nuestras aeronaves en caso de que empleemos un asalto aéreo, al igual que la infiltración de los elementos de reconocimiento al rea de operaciones, necesito que sean bien estudiados y reducidos al mínimo, mediante los controles necesarios.
7.
GUÍA DE ENGAÑO Quiero incrementar la libertad de acción y conseguir la sorpresa, por lo tanto requiero que se estructure medidas de decepción ofensivas para mantener la iniciativa. Tenemos suficientes tropas y para ello podemos emplear una unidad táctica de contraguerrilla menos.
8.
GUÍA DE APOYO DE FUEGO Maximizar el empleo de las armas orgánicas de apoyo, teniendo en cuenta que para la misión no vamos a disponer de apoyo de artillería de campaña, igualmente el apoyo de fuego aerotáctico (apoyo aéreo cercano), se puede ver parcialmente restringido por las condiciones atmosféricas, consideren estos aspectos dentro del poder de combate para contrarrestarlos y estudiemos la posibilidad del empleo de morteros de 81 mm.
9.
GUÍA DE MOVILIDAD Y CONTRAMOVILIDAD La prioridad de las tareas para los ingenieros, será la de facilitar el avance de las fuerzas de asalto sobre los objetivos, igualmente deben proveer la seguridad necesaria para evitar las trampas y ardides explosivas que usan los terroristas.
10. MEDIDAS DE SEGURIDAD A SER IMPLEMENTADAS Coordinación exacta de los bloqueos de la Brigada Móvil No. 01, en orden de prevenir refuerzos del enemigo que puedan afectar la seguridad de nuestras tropas. 11. PRIORIDADES ESPECÍFICAS PARA EL APOYO DE COMBATE (AC) Y APOYO DE SERVICIO PARA EL COMBATE (ASPC) Orientados para el esfuerzo principal, hay que estar preparados en caso de que se necesiten recursos para sostener la fuerza durante más tiempo del previsto. Se requiere coordinar los sistemas y cantidades de abastecimientos, especialmente el combustible para los helicópteros. Necesito que verifiquen y establezcan puntos de abastecimientos de combustible para las aeronaves, en sectores del área de operaciones que nos faciliten el control y la seguridad. 493
Calcular la cantidad de vehículos requeridos para el movimiento de las tropas, con el fin de adelantar las solicitudes correspondientes.
12.
DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO No
DIA
FECHA
RESPONSABLE
01 LUNES
1408:00-FEB-00 09:45-FEB-00 09:45-FEB-00 10:00-FEB-00 16:00-FEB-00
RECIBO ORDOP FUDRA. GUÍA INICIAL DEL COMANDANTE EMISIÓN ANTEORDEN No. 01. ANÁLISIS DE LA MISIÓN. PRESENTACIÓN ORAL ANÁLISIS MISIÓN.
COMANDANTE CDTE./B-3 CDTE./JEM/EM CDTE./JEM/EM JEM/EM
02 MARTES
1509:00-FEB-00 09:30-FEB-00
EMISIÓN ANTEORDEN No. 02. EMISIÓN GUÍA DE PLANEAMIENTO. DESARROLLO CURSOS DE ACCIÓN. PRESENTACIÓN ORAL CURSOS DE ACCIÓN.
CDTE./JEM/EM CDTE./B-3
09:30-FEB-00 16:00-FEB-00
03 MIERCOLES
1608:00-FEB-00 16:00-FEB-00 17:30-FEB-00
04 JUEVES
1708:00FEB-00
11:30-FEB-00 14:00-FEB-00 16:00-FEB-00 05 VIERNES
1808:00-FEB00 12:00-FEB-00 16:00-FEB-00
13.
ACTIVIDAD
JEM/B-3/EM JEM/EM
ANÁLISIS CURSOS DE ACCIÓN (JUEGO DE GUERRA). PRESENTACIÓN ORAL DE JUEGO DE GUERRA. COMPARACIÓN CURSOS DE ACCIÓN. PRESENTACIÓN ORAL DECISIÓN Y APROBACIÓN CURSO DE ACCIÓN. EMISIÓN ANTEORDEN No. 03 PRESENTACIÓN ORAL ORDOP. ELABORACIÓN ORDOP Y ANEXOS. EMISIÓN ORDOP UNIDADES SUBORDINADAS. SUPERVISION. ENSAYOS.
JEM/EM
CDTE/JEM/EM/ UNIDADES SUBORDINADAS UNIDADES SUBORDINADAS
05 SÁBADO
196:30-FEB-00
SUPERVISIÓN Y ENSAYOS
06 DOMINGO
2004:00-FEB-00
INICIA EJECUCIÓN
TIPO DE ORDEN A DISTRIBUIR Escrita, total incluyendo todos sus anexos.
494
JEM/EM JEM/EM CDTE./JEM/EM
CDTE./JEM/EM JEM/EM EM CDTE./JEM/EM CDTE./JEM/EM CDTE/JEM/EM/ UNIDADES SUBORDINADAS
14. TIPO DE ENSAYO A LLEVAR A CABO a.
Fuerza reducida, requiero a los comandantes de unidad táctica y unidad fundamental para el día establecido en el horario.
b.
Las unidades subordinadas conducen ensayos de movimiento, acciones en el objetivo, etc., incluidos en el Sumario de Ordenes Permanentes o procedimientos normales de sus unidades (SOP).
15. TAREAS AL ESTADO MAYOR a.
b.
c.
OFICIAL DE OPERACIONES 1)
Estudie detenidamente el dispositivo que adoptaremos para la protección de nuestras fuerzas.
2)
Analice la amenaza que representa para la integridad de nuestras aeronaves el posible uso de armas antiaéreas.
3)
Prepare el folleto del ensayo.
4)
No olvide garantizar las líneas de comunicación con nuestra retaguardia.
OFICIAL DE PERSONAL 1)
Me preocupa la manera de evacuar las bajas propias, para lo cual requiero me recomiendo acciones concretas.
2)
Necesito saber la capacidad de ambulancias y medios aéreos de evacuación disponibles.
3)
De normas claras para el manejo de personal civil y personal retenido de conformidad con las normas de respeto por los derechos humanos y el derecho internacional humanitario, derechos del capturado, etc.
OFICIAL DE LOGISTICA 1)
Dada la profundidad de nuestra zona de acción, ponga especial atención al planeamiento de los desplazamientos logísticos y al desdoblamiento del área de ASPC. Quiero que ésta permanezca tan adelante como sea posible.
2)
Prevea con especial atención el suministro permanente de agua potable.
495
d.
OFICIAL DE ASUNTOS CIVILES Y ACCIÓN SICOLOGICA 1)
Su principal tarea es recomendarme las medidas que debemos tomar para restaurar las autoridades legítimamente constituidas.
2)
Especial atención deberá tener para el manejo de desplazados a fin de lograr apoyo y respaldo a las acciones propias.
3)
Como incrementar la voluntad de lucha de las propias tropas.
4)
Necesito especial énfasis cuando determine las vulnerabilidades psicológicas del enemigo, para explotarlas al máximo.
16. LIMITACIONES LOGÍSTICAS Y ADMINISTRATIVAS Restricciones en vehículos y en horas de vuelo de los helicópteros, al igual que en la cantidad de aeronaves. No obstante los recursos aéreos asignados son suficientes para el cumplimiento de la misión si tenemos en cuenta que no a todas las unidades tácticas serán transportadas por estos medios. ¿ TIENEN ALGUNA DUDA O INQUIETUD?
¡ MANOS A LA OBRA ¡
Coronel XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Comandante Brigada de Fuerzas Especiales
DISTRIBUCIÓN:
Plan “A”
496
FORMATO No. 21 AL ANEXO “C” DIRECTIVAS
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CÓDIGO) DIRECTIVA (Permanente o Transitoria) No.________ / 00 ASUNTO: AL
1.
:
(Contenido breve de la guía) Señor
OBJETIVO Y ALCANCE a.
FINALIDAD Puede contener uno o varios ordinales 1) 2) 3)
b.
REFERENCIAS En este párrafo se hace alusión a ordenes verbales, documentos, guías de planeamiento y directivas generados en comandos superiores, que tienen relación o han ocasionado la elaboración de la directiva en cuestión para que los comandos que la reciben tengan información pertinente.
c.
VIGENCIA Si es PERMANENTE, se anota a partir del_______ o “ a partir de su fecha de su expedición “. Si es TRANSITORIA, se anota del________ al_______ .
2.
INFORMACIÓN Contiene la descripción de actividades, hechos o aspectos relacionados con el contenido de la directiva; se omite información sobre los documentos citados en la referencia. Cuando las circunstancias así lo determinen, puede subdividirse en ANTECEDENTES Y GENERALIDADES. 497
3.
EJECUCIÓN a.
MISIÓN GENERAL Contiene la descripción de la misión general que debe cumplir el comando que emite la directiva.
b.
MISIONES PARTICULARES Contiene la misión de cada uno de los Comandos u organismos implicados. 1) 2) 3) 4) 5)
c.
JEMC EJC ARC FAC ETC.…..
INSTRUCCIONES GENERALES DE COORDINACIÓN Incluye instrucciones complementarias necesarias para la ejecución de la misión, así como los criterios que limitan o enmarcan el enlace de la ejecución.
4.
DISPOSICIONES ADMINISTRATIVAS Se insertan normas e instrucciones sobre presupuestos y utilización o empleo de los servicios técnicos y administrativos.
ACUSE RECIBO : ____________________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo. AUTENTICA:
________________________ (DEPENDENCIA QUIEN LA EMITE)
ANEXOS: DISTRIBUCIÓN:
498
FORMATO No. 22 AL ANEXO “C” PLAN U ORDEN DE OPERACIONES (Cambio de ordenes verbales)
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO) PLAN (ORDEN) DE OPERACIONES No._________ Referencias: Huso horario: ORGANIZACIÓN PARA EL COMBATE 1.
SITUACIÓN a. b. c. d.
ENEMIGO (ANEXO “ “ INTELIGENCIA) PROPIAS TROPAS AGREGACIONES Y SEGREGACIONES SUPUESTOS (solamente para el plan)
2.
MISIÓN
3.
EJECUCIÓN INTENCIÓN: a. b. c.
Propósito. Tareas Claves. Estado final de las tropas
CONCEPTO DE LA OPERACIÓN OPERACIONES) a. b. c. d. e. f. g.
(ANEXO “
“ CALCO DE
MANIOBRA (ESFUERZO PRINCIPAL, ESFUERZOS DE APOYO Y RESERVA) FUEGOS RECONOCIMIENTO Y VIGILANCIA INTELIGENCIA INGENIEROS DEFENSA ANTIAÉREA OPERACIONES DE INFORMACIÓN 499
h. i. j.
OPERACIÓN O MANIOBRA DE ENGAÑO RIESGOS TAREAS A LAS UNIDADES DE MANIOBRA 1) 2) 3)
k.
TAREAS A LAS UNIDADES DE APOYO DE COMBATE 1) 2) 3) 4) 5) 6)
l.
Inteligencia. Ingenieros. Apoyo de Fuego. Defensa Antiaéreo. Comunicaciones. Otras de acuerdo a necesidades.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN 1) 2) 3) 4) 5) 6)
4.
........ ....... .......
Tiempo o condición de la vigencia del plan u orden. Información esencial requerida por el comandante (RICC). Medidas de control para reducir los riesgos en la Operación. Reglas de Enfrentamiento. Normas para incrementar la seguridad e integridad de la Fuerza. Otros de acuerdo a necesidades.
APOYO DE SERVICIOS PARA EL COMBATE (ASPC) a.
CONCEPTO DEL APOYO
b.
MATERIALES Y SERVICIOS
c.
EVACUACIÓN Y HOSPITALIZACIONES
d.
APOYO DE PERSONAL
5. MANDO Y COMUNICACIONES a.
MANDO 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)
Ubicación Puesto de Mando Atrasado (PDMATR). Ubicación Puesto de Mando Adelantado (PDMA). Ubicación Puesto de Mando Táctico (PDMT). Ubicación Puesto de Mando del Escalón dos niveles superior. Ubicación Puesto de Mando del Escalón un nivel superior. Mando de la Operación. Sucesión del Mando. Otras según Necesidad. 500
b.
COMUNICACIONES 1) 2) 3) 4) 5) 6)
Frecuencias Principales. Frecuencias Alternas. Indicativos. Empleo IOC Vigente. Código de Señales. Otras según Necesidad.
ACUSE RECIBO : ____________________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo
AUTENTICA: __________________________ Oficial de Operaciones
ANEXOS :
DISTRIBUCIÓN :
501
FORMATO No. 23 AL ANEXO “C” ORDEN DE MOVIMIENTO
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CÓDIGO)
ORDEN DE MOVIMIENTO No. _______ Referencias: Huso Horario : ORGANIZACIÓN PARA EL COMBATE 1.
SITUACION a. b. c.
ENEMIGO PROPIAS TROPAS AGREGACIONES Y SEGREGACIONES
2.
MISION
3.
EJECUCION a.
CONCEPTO DEL MOVIMIENTO
b.
TAREAS PARA LAS UNIDADES SUBORDINADAS
c.
HORARIO DETALLADO
d.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11)
Orden de Marcha. Rutas. Densidad. Velocidad. Método de movimiento. Plan de Reacción y contra ataque. Puntos de partida, relevo y punto críticos. Puntos de control de la columna. Iluminación. Apoyo aéreo. Otras lógicas según aplique a la situación. 502
4.
APOYO DE SERVICIOS PARA EL COMBATE a. b. c. d. e. f.
5.
CONTROL DE TRANSITO (POLICÍA MILITAR) EVACUACIONES SANIDAD COMBUSTIBLES AGUA OTRAS LOGICAS SEGUN LA SITUACION
MANDO Y COMUNICACIONES a.
MANDO 1) 2) 3)
b.
PDM de la Unidad y cadena del mando. Comandantes de cada vehículo. Otras según necesidad.
COMUNICACIONES 1) 2) 3) 4) 5) 6)
Frecuencias Principales. Frecuencias Alternas. Indicativos. Empleo IOC Vigente. Código de Señales. Otras según necesidad.
ACUSE RECIBO :
________________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo AUTENTICA: ______________________ Oficial de Operaciones
ANEXOS : DISTRIBUCION :
503
FORMATO No. 24 AL ANEXO “C” ANTEORDEN
(Cambio a las órdenes verbales, según el caso)(opcional)
(UNA ANTEORDEN NO AUTORIZA EJECUCIÓN A MENOS QUE ASÍ SE ESPECIFIQUE)
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CÓDIGO)
ANTEORDEN No._____/ Referencias: Usar como referencia el plan o la orden de operaciones del comando superior.
Huso Horario a lo largo de la orden: (Opcional) Organización para el combate: (Opcional si hay cambios, si no hay se coloca la frase) Sin cambios. 1.
SITUACIÓN a.
ENEMIGO Cambios significativos en la composición, disposición y cursos de acción del enemigo; se debe suministrar toda la información de inteligencia disponible hasta el momento.
b.
PROPIAS TROPAS Mencionarlas si es necesaria para la Anteorden.
c.
AGREGACIONES Y SEGREGACIONES Los cambios mas importantes de la unidad.
504
2.
MISIÓN La misión reestructurada del comando superior inmediato o las decisiones del comandante durante el proceso militar de la toma de decisiones.
3.
EJECUCIÓN a.
INTENCIÓN DEL COMANDANTE Sello personal de lo que quiere el Comandante compuesta por sus tres elementos: 1. Propósito 2. Tareas claves 3. Estado final de las Tropas
b.
CONCEPTO DE LA OPERACIÓN Información disponible o aunque puede ser que todavía no exista ninguna.
c.
TAREAS A LAS UNIDADES DE MANIOBRA Por ejemplo los movimientos iniciales, los reconocimientos y seguridad necesaria.
d.
TAREAS PARA LAS UNIDADES DE APOYO DE COMBATE Igual que el punto 3.2.
e.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN Información disponible en el tiempo en que se emite la Anteorden. Puede incluir lo siguiente: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)
Los requisitos críticos de información del comandante (RICC). La guía de riesgo. La guía de engaño. Las prioridades específicas en orden de terminación. Tiempo disponible. Guía de Ordenes y Ensayos. Reunión, lugar y hora para emitir las órdenes. Tipo de aviso y tiempo más temprano para el movimiento.
505
4.
APOYO DE SERVICIO (Opcional). Se puede incluir cualquier información logística disponible.
5.
MANDO Y COMUNICACIONES a.
MANDO Indicar si hay cambios con respecto al SOP de la unidad.
b.
COMUNICACIONES Ubicación de los equipos necesarios que se requieran previos para iniciar la operación.
ACUSE RECIBO :
______________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo
AUTENTICA: ______________________ Oficial de Operaciones
ANEXOS : DISTRIBUCIÓN :
506
FORMATO No. 25 AL ANEXO “C” ORDEN FRAGMENTARIA
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO)
ORDEN FRAGMENTARIA No._____/ Referencias: Usar como referencia la orden que esta siendo modificada. Uso Horario a lo largo de la orden: (Opcional) Organización para el combate: (Opcional si hay cambios, si no hay se coloca la frase) Sin cambios. 1.
SITUACIÓN (Obligatoria). Indicar cualquier cambio a la orden actual.
2.
MISIÓN (Obligatoria). Enumerar la nueva misión.
3.
EJECUCIÓN a.
INTENCIÓN DEL COMANDANTE
b.
CONCEPTO DE LA OPERACIÓN (Obligatoria).
c.
TAREAS A LAS UNIDADES DE MANIOBRA (obligatoria)
d.
TAREAS PARA (Obligatoria).
e.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN (Obligatoria).
LAS
UNIDADES
DE
APOYO
DE
COMBATE
Se debe añadir la frase “el calco actual sigue vigente” o “ver cambio 1 al anexo C, Calco de Operaciones”. Señalar sobre el calco los cambios a las medidas de control o distribuir otro calco modificado.
507
4.
APOYO DE SERVICIO Se puede incluir cualquier cambio a la orden o declaración existente o escribir las palabras “No hay cambio a la ORDOP No”.
5.
MANDO Y COMUNICACIONES Se puede incluir cualquier cambio a la orden o declaración existente o escribir las palabras “No hay cambio a la ORDOP No”.
ACUSE RECIBO : (Obligatorio)
________________________ (Firma Comandante) Grado, Nombres y Apellidos Cargo
AUTENTICA: ______________________ Oficial de Operaciones
ANEXOS : DISTRIBUCIÓN :
508
FORMATO No. 26 AL ANEXO “C” ORDEN TIPO CALCO LF ALMA
36
34
OBJ OBJ C
5 BATINF
1
FT.
4 1
2
3 2
LDP/LC 1405:30-
9 8
FT
LF ALMA
2
FT. 11
6 6
7
(-)
4 5
LDP/LC 1405:30- NOV4
2
1
24
1
60
509
FORMATO No. 27 AL ANEXO “C” ANEXO DE INTELIGENCIA COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO) ANEXO: “ “ DE INTELIGENCIA A LA ORDOP No.________/ Referencias :
(Mapa, etc.).
Huso Horario : 1.
SITUACIÓN Puede hacerse referencia a informes anteriores, si hay nuevos datos, se hace una síntesis de ellos. Se puede utilizar superponibles para complementar la información.
2.
ELEMENTOS ESENCIALES DE INFORMACION a. Enumeración de los EEI. .
b. Enumeración de los ORI. 3.
ORDENES Y SOLICITUDES a.
ORDENES Y UNIDADES SUBORDINADAS Y AGREGADAS Asignación de tareas a cada unidad o elemento, en subparágrafos separados en la misma secuencia de la orden o plan de operaciones.
b. 4.
SOLICITUD A UNIDADESSUPERIORES, ADYACENTES O DE APOYO
DISPOSICION SOBRE EL MANEJO DE PRISIONEROS, DOCUMENTOS Y MATERIAL Puede hacerse referencia al SOP o a un apéndice del anexo, las normas adicionales no incluidas en tales documentos son incluidas en este punto.
510
5.
a.
PRISIONEROS Y OTRO PERSONAL A INTERROGAR
b.
DOCUMENTOS CAPTURADOS
c.
MATERIAL CAPTURADO
DISTRIBUCION DE CARTAS, FOTOGRAFIAS Y EQUIPO ESPECIAL Normas sobre hora, lugar y cantidad de suministros y sistema de pedido.
6.
CONTRAINTELIGENCIA Puede elaborarse un apéndice de contrainteligencia, en caso contrario se emiten normas de seguridad.
7.
INFORMES Y DISTRIBUCIONES Variaciones al SOP a sistemas rutinarios de rendición de informes u otros documentos durante el desarrollo de la operación.
8.
INSTRUCCIONES VARIAS Cuando haya lugar a normas sobre el empleo de agencias especiales, sistemas adicionales de enlace y en general asuntos no incluidos en los otros parágrafos.
ACUSE RECIBO : (Obligatorio) ___________________ (Firma Comandante) Grado, Nombres y Apellidos Cargo AUTENTICA: ______________________ Oficial de Inteligencia ANEXOS : APÉNDICES: 1. Superponible de situación. 2. Contrainteligencia 3. ETC......
DISTRIBUCION :
511
FORMATO No. 28 OPERACIONES
ANEXO “ ”
APOYO DE FUEGO A LA ORDEN
DE
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO) ANEXO “ ” APOYO DE FUEGO AÉREO A LA ORDEN DE OPERACIONES No.____ Referencias: Mapas, cartas y otros documentos. Huso horario: Se unifica la hora si existen horas distintas en el teatro de operaciones. 1.
SITUACIÓN Incluye todas las informaciones que afectan el apoyo de fuegos y no están incluidas en el parágrafo 1 de la Orden de Operaciones o que requieran ser ampliados. a.
ENEMIGO 1) 2) 3)
Referencia al anexo de inteligencia si es necesario. Incluye información del enemigo referente al apoyo aéreo disponible. Artillería, apoyo de fuego naval, químico y capacidades nucleares.
b. PROPIAS TROPAS 1) 2) 3) c.
Misión de la Unidad Superior Misión de las Unidades Adyacentes Medios de apoyo de fuego que pueden apoyar la unidad. AGREGACIONES Y SEGREGACIONES
Recurso de apoyo de fuegos agregados y segregados, incluir las horas efectivas.
512
2.
MISION Orden clara, precisa y concisa de las tareas de apoyo de fuego.
3.
EJECUCION a.
CONCEPTO DE LA OPERACION Describe brevemente de la operación de apoyo de fuego a llevarse a cabo, incluyendo agrupaciones mayores de medios, prioridades de apoyo de fuego y la integración de los fuegos.
b.
APOYO AEREO TACTICO 1)
General. Esquematiza las acciones y/o tareas mayores elementos aéreos en apoyo de la operación.
2)
realizar por los
Ubicación. De la ubicación del apoyo aéreo cercano y salidas de interdicción aérea sobre el campo de batalla, incluyendo algunas prioridades o medidas específicas de control.
3)
Miscelánea. Puntos no cubiertos anteriormente, se hace referencia a un apéndice de apoyo de fuegos aerotácticos.
c.
APOYO DE ARTILLERIA DE CAMPAÑA 1)
General. Concepto general del apoyo, incluyendo instrucciones para establecer fases, duración o empleo.
2)
Organización para el Combate.
3)
Miscelánea. Puntos no cubiertos antes, se hace referencia a un apéndice de apoyo de fuegos de artillería.
513
d.
APOYO DE FUEGO NAVAL 1)
General. Concepto del empleo, incluyendo limitaciones relacionadas con la dirección o establecimiento de fases de apoyo.
2)
Organización.
a) b) c)
3)
Agrupación u organización para el Combate. Ubicación de los observadores o localizadores. Ubicación de buques en apoyo a las unidades.
Miscelánea.
Incluye puntos determinados no cubiertos anteriormente, tales como: a) b) c)
e.
INTRUCCIONES DE COORDINACION
1) 2) 3) 4)
4.
Limitaciones de la trayectoria. Ubicación de la frecuencia. Referencia a un apéndice de fuego naval.
Línea de coordinación de apoyo de fuegos. Instrucciones de coordinación sobre blancos al ser alcanzados por mas de un sistema. Lista de blancos de gran alcance. Instrucciones para modificar el plan.
MANDO Y COMUNICACIONES
a.
MANDO 1) 2)
Ubicación de los puestos de mando alternos y principales. Ubicación del puesto de mando del elemento de apoyos o CCAF.
514
b.
COMUNICACIONES Referencia al anexo de comunicaciones IOC vigente.
RECONOCIMIENTO: (Instrucciones para efectuar los reconocimientos)
ACUSE RECIBO : (Obligatorio) ________________________ (Firma Comandante) Grado, Nombres y Apellido Cargo
AUTENTICA: ______________________ Oficial de Operaciones
ANEXOS : APÉNDICES: DISTRIBUCIÓN :
515
APÉNDICE 1 APOYO DE LOS FUEGOS DE ARTILLERIA DE CAMPAÑA AL ANEXO “ “ APOYO DE FUEGOS A LA ORDEN DE OPERACIONES
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO) Referencias : Huso Horario :
1.
SITUACIÓN: a.
b.
2.
FUERZAS ENEMIGAS 1)
Unidades de Artillería (calibres).
2)
Capacidad Nuclear.
3)
Capacidad Aérea.
4)
Empleo de medidas de engaño, simuladores de sonido y posiciones simuladas.
PROPIAS TROPAS 1)
Misión de la Unidad Superior y las Adyacentes.
2)
Misión de otros elementos de Apoyo de Fuego.
3)
Agregaciones y Segregaciones.
MISIÓN DE LA ARTILLERÍA DE CAMPAÑA (EJEMPLO)
El Batallón de Artillería No.02 La POPA en apoyo directo a la BR-2 apoya con sus fuegos el ataque para capturar línea de alturas entre el Cerros el Cedro y Jordan, participa en 10 minutos de preparación desde las H-5.
516
3.
EJECUCIÓN a.
PRIORIDAD DE FUEGOS, INICIALMENTE A LA FT CÓRDOVA
b.
ORGANIZACION PARA EL COMBATE
c.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN 1)
Adquisición de blancos a) b)
2)
Ordenes para la adquisición de blancos. Suplemento A Adquisición de blancos.
Meteorología a.
3)
Ordenes para meteorológico.
la
emisión
y
actualización
del
boletín
Instrucciones especiales a.
Los criterios para efectos sobre blancos 10% para blancos en posición defensiva, 20% para blancos en posición ofensiva.
4)
Código Matriz de Contrafuego.
5)
Blancos: Ver suplemento “B” Lista De Blancos
6)
Programa : Ver suplemento “E” (Programa)
4.
A.S.P.C a.
Clase de
CONSUMO MÁXIMO DIARIO PERMITE POR ARMA
Alto explosivo
105 mm. 120mm. Sistema de Misiles Nimrod
60 80
Humo
A.T.
30 20
20
517
Fósforo Blanco 20
Ilumin. 20
b.
UBICACIÓN Áreas de A.S.P.C y abastecimiento de munición.
5.
MANDO Y COMUNICACIONES a.
UBICACIÓN DE LOS CENTROS DE COORDINACIÓN DE APOYO DE FUEGOS
b.
COMUNICACIONES 1)
IOC de la División.
ACUSE RECIBO: (Obligatorio) ___________________ (Firma Comandante) Grado, Nombres y Apellidos Cargo
AUTENTICA: ______________________ Oficial de Operaciones
SUPLEMENTOS : DISTRIBUCIÓN :
518
APÉNDICE 2 APOYO DE FUEGO AÉREO, AL ANEXO “ ” APOYO DE FUEGOS A LA ORDEN DE OPERACIONES ..
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO) Referencias: Huso horario: 1.
SITUACIÓN a.
b.
2.
ENEMIGO 1)
Apoyo aéreo.
2)
Aeronaves disponibles y su ubicación.
PROPIAS TROPAS 1)
Misión de la Unidad Superior
2)
Misión de las Unidades Adyacentes
3)
Agregaciones y Segregaciones
MISION CACOM 3 apoya la división con 50 salidas aéreas atacando las reservas enemigas, las posiciones de arma de fuego indirecto, y posiciones de defensa. Mantiene aeronaves en alerta para blancos a pedido.
3.
EJECUCION a.
DISTRIBUCIÓN DE AERONAVES PARA PLANEAR DURANTE EL PERÍODO 120600-130600 JULIO : 20 SALIDAS DE APOYO AEROTÁCTICO
b.
BLANCOS AÉREOS A PEDIDO. DE BLANCOS.
519
VER SUPLEMENTO “A” LISTA
c.
LA LÍNEA DE COORDINACIÓN DE FUEGOS DE APOYO DE LA I DIVISIÓN ES LA LÍNEA DEL FERROCARRIL, EFECTIVA HASTA 1205:00-JUL–00.
4.
A.S.P.C (OMITIDO)
5.
MANDO Y COMUNICACIONES a.
MANDO 1)
Ubicación del escalón de apoyo de fuego.
2)
Situación de equipo de apoyo de fuego principal.
3) Solicitudes para el apoyo de aéreo planeado. b.
COMUNICACION 1)
I.O.C. Vigente.
2)
Controlador aéreo adelantado disponible a pedido.
RECONOCIMIENTO : ACUSE RECIBO : (Obligatorio) ___________________ (Firma Comandante) Grado, Nombres y Apellidos Cargo
AUTENTICA: ______________________ (DEPENDENCIA QUE LA EMITE)
SUPLEMENTO : Lista De Blancos DISTRIBUCIÓN :
520
APÉNDICE 3 APOYO DE FUEGO NAVAL AL ANEXO “ “ APOYO DE FUEGOS A LA ORDEN DE OPERACIONES No.________
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO) Referencias: (Omitida) Huso horario: 1.SITUACIÓN a. FUERZAS ENEMIGAS 1)
Unidades navales y su ubicación.
b. PROPIAS TROPAS
2.
1)
Misión de la Unidad Superior.
2)
Misión de las Unidades Adyacentes.
3)
Agregaciones y Segregaciones.
MISIÓN Los buques de apoyo de fuego naval proporcionan fuegos de apoyo a la división para capturar Objetivo Alfa, mantiene control playa Coral.
3.
EJECUCIÓN a.
GENERAL Solicitudes para el apoyo de fuego naval a través de elementos de apoyo de fuego más cercano.
b.
ORGANIZACIÓN 1)
General: a)
Buques en apoyo de la división.
b)
Situaciones: 521
* * c.
ARC CALDAS ARC PADILLA
Apoyo de fuego a la Segunda Brigada. Apoyo de fuego a la Segunda Brigada.
MISCELANEA 1) Listas de blancos. Ver suplemento A (lista de blancos). 2)
Zona de fuego y estaciones de apoyo de fuego. Ver suplemento B (zona de calco de fuego).
4.
A.S.P.C. (OMITIDO)
5.
MANDO Y COMUNICACIONES a.
MANDO 1) 2)
b.
Ubicación del elemento de apoyo de fuego táctico. Situación del elemento principal de apoyo de fuego : WI.
COMUNICACIONES 1) División I.O.C. 2) Señal para levantamiento de fuegos. 3) Anexo G Comunicaciones, Electrónicas para operación de fuego.
RECONOCIMIENTOS SUPLEMENTO A LISTA DE BLANCOS SUPLEMENTO B CALCO DE ZONA DE FUEGOS ACUSE RECIBO : (Obligatorio) ___________________ (Firma Comandante) Grado, Nombres y Apellidos Cargo AUTENTICA: _____________________ (DEPENDENCIA QUE LA EMITE)
SUPLEMENTOS: DISTRIBUCIÓN :
522
FORMATO No. 29 AL ANEXO “C” ANEXO APOYO DE INGENIEROS (Cambio de ordenes verbales ) COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO) ANEXO “ “ APOYO DE INGENIEROS A LA ORDEN DE OPERACIONES No.________ Referencias: Huso horario: ORGANIZACION PARA EL COMBATE 1.
SITUACIÓN a.
ENEMIGO (ANEXO “
“ INTELIGENCIA)
Describir los recursos, obstáculos y Unidades de Ingenieros del enemigo. b.
PROPIAS TROPAS Exponer el concepto del apoyo de ingenieros del Comando Superior.
c.
AGREGACIONES Y SEGREGACIONES DE RECURSOS Y UNIDADES DE INGENIERÍA AGREGADOS O SEGREGADOS
2.
MISION
3.
EJECUCION a.
ESQUEMA DE LAS OPERACIONES DE INGENIEROS
Describir las tareas de movilidad, contramovilidad y supervivencia que apoya el plan de maniobra. Explicar como estas tareas apoyan el esquema de maniobra, si la operación es en fases, se debe explicar la tarea que se va a cumplir en cada una de ellas. Las tareas deben incluir lo siguiente:
523
1)
Contramovilidad : Cada faja de obstáculos según el orden de prioridad, su intención y la unidad de maniobra que apoya.
2) Supervivencia : Cada tarea de supervivencia y la ubicación relatan, por ejemplo la posición del combate o la vecindad de un área de empeño y la unidad de maniobra que está siendo apoyada. 3)
Movilidad : Cada tarea de movilidad (franqueo, indicar sendas, proporcionar guías y mantener una ruta), ubicación relativa (ruta u objetivo), prioridad del recurso de reducción utilizado y la unidad de maniobra apoyada.
b.
TAREAS PARA LAS UNIDADES SUBORDINADAS Indicar las tareas que deben completar los ingenieros en apoyo de los elementos de maniobra, con el fin de asegurar la unidad de esfuerzo. Asegurarse de incluir el nivel de tareas de la unidad asignada a la organización de ingenieros. Este párrafo se usa para informar a los comandantes de las unidades subordinadas, las tareas bajo control de la unidad que desempeñan las fuerzas.
c.
4.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN 1)
Limites del área de operaciones.
2)
Incluir la hora o los eventos en que se ponen en vigencia, las medidas de control de obstáculos.
3)
Medidas de coordinación.
APOYO DE SERVICIOS PARA EL COMBATE (ASPC) a.
TIPOS DE ABASTECIMIENTOS CONTROLADOS POR EL COMANDO
b.
PLAN DE DISTRIBUCIÓN DE ABASTECIMIENTOS Especialmente para clase IV y V (obstáculos). Describir el método de abastecimientos para cada clase.
524
5.
c.
TRANSPORTE
d.
OTROS SERVICIOS REQUERIDOS
MANDO Y COMUNICACIONES
ACUSE RECIBO :
_____________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo
AUTENTICA:
______________________ Oficial de Operaciones
APÉNDICES : * *
Calco de Apoyo de Ingenieros Consideraciones ambientales, etc.
DISTRIBUCIÓN :
525
FORMATO No. 30 AL ANEXO “C” ANEXO DEFENSA ANTIAÉREA (Cambio de ordenes verbales )
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO)
ANEXO “ “ DEFENSA ANTIAÉREA A LA ORDEN DE OPERACIONES No._____ Referencias: Huso horario: ORGANIZACIÓN PARA EL COMBATE 1.
SITUACIÓN a.
ENEMIGO (Anexo “ 1) 2) 3) 4)
b.
“ Inteligencia)
Terreno. Situación Meteorológica. Capacidad y actividad del enemigo. Información de amenaza aérea. Organización con capacidades aéreas y Equipo. Avenidas de aproximación Aéreas.
PROPIAS TROPAS Unidades superiores, adyacentes y de apoyo.
c.
AGREGACIONES Y SEGREGACIONES Identificar los recursos de defensa antiaérea agregados de otros comandos.
2.
MISIÓN.
3.
EJECUCIÓN. a.
ESQUEMA DE APOYO DE DEFENSA ANTIAÉREA El plan general del comandante, incluyendo el concepto, los objetivos y las prioridades. 526
b.
TAREAS PARA LAS UNIDADES SUBORDINADAS DE DEFENSA ANTIAÉREA Brevemente haga un estudio del plan de DA, las relaciones de mando y apoyo, y la prioridad de protección.
c.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN 1)
Estado de control de las armas y responsabilidad.
2)
Medidas de coordinación.
3)
Normas de hostilidad. Reglas básicas establecidas por el comandante para asistir en la identificación de vehículos aéreos de las propias tropas y del enemigo.
4)
Reglas de empleo para la operación.
5)
Armas combinadas para la defensa antiaérea especificando las técnicas que deben usar las unidades para la autodefensa de un ataque aéreo, de misiles o vigilancia.
4.
APOYO DE SERVICIOS PARA EL COMBATE (ASPC)
5.
MANDO Y COMUNICACIONES a.
Determinar el código de identificación de tropas.
b.
Enlaces de comunicación para el equipo de alerta temprana.
ACUSE RECIBO : _____________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo AUTENTICA : ______________________ Oficial de Operaciones APÉNDICES : DISTRIBUCIÓN :
527
FORMATO No. 31 ANEXO “C” ANEXO DE COMUNICACIONES
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO)
ANEXO “ ” DE COMUNICACIONES A LA ORDEN DE OPERACIONES No.____ Referencias: Huso horario: ORGANIZACIÓN PARA EL COMBATE
1.
SITUACIÓN
a.
ENEMIGO De acuerdo al Anexo “ “ de inteligencia. Ubicación de las unidades de comunicaciones enemigas, (si se conoce).
b.
CAPACIDADES DEL ENEMIGO Se enuncian las capacidades del enemigo para conducir la guerra electrónica, interferir y bloquear señales de radio y de radiogoniometría propias.
1)
Capacidad para detectar y analizar tráfico.
2)
Capacidad para atacar y sabotear los sitios donde se encuentra instalada la infraestructura propia de comunicaciones.
3)
Capacidad de emplear los medios de comunicaciones comerciales para hacer guerra sicológica.
528
c.
PROPIAS TROPAS 1)
Unidades de Comunicaciones Propias. Se relacionan las unidades de comunicaciones, su ubicación, tarea y clase de equipos que van a ser instalados. a)Pelotón de Comunicaciones de la Unidad. b)
Secciones de comunicaciones de las Unidades Tácticas.
c)
Unidades de inteligencia de comunicaciones.
d)
Unidades de radiogoniometría
Otras Unidades, de acuerdo al calco de operaciones. 2)
Sistema de Comunicaciones Propios. Se hace relación a los sistemas de comunicaciones de que se dispone para la operación y su organización para el combate, ejemplo:
d.
a)
Red de HF.
b)
Red de VHF.
c)
Red aeronáutica.
d)
Redes Oficiales.
e)
Redes semi-oficiales.
f)
Redes particulares.
AGREGACIONES Y SEGREGACIONES Se hace relación a las Unidades de comunicaciones que van a ser destinadas como apoyo a las operaciones.
2.
MISIÓN Instalar operar y mantener los sistemas de comunicaciones para garantizar el mando y control de las operaciones en coordinación con las demás Fuerzas y entidades del Estado para el cumplimiento de la misión que le sea asignada.
529
3.
EJECUCIÓN a.
CONCEPTO DE COMUNICACIONES Se describe el esquema de la operación de apoyo en comunicaciones considerando aspectos tales como:
b.
1)
Sistema de comunicaciones principales y alternos.
2)
De que manera se van a extender los enlaces para garantizar el cumplimiento de la misión.
3)
Establecer donde pueden estar los enlaces comunicaciones en el área y como deben obviarse.
4)
Identificar las restricciones y limitaciones de cada uno de los sistemas.
5)
Identificar todas las tareas de apoyo de comunicaciones que deben desempeñar las Unidades que no son de comunicaciones para el cumplimiento de la misión y las tareas más allá de los requerimientos normales.
6)
Establecer la responsabilidad de las comunicaciones, así:
7)
Unidad superior ala subalterna.
8)
Unidad que apoya a la apoyada.
9)
Unidad de la derecha a la de la izquierda.
críticos
de
TAREAS ESPECIFICAS DE COMUNICACIONES 1)
Para el Oficial de Comunicaciones. Se identifican las responsabilidades particulares dentro de la operación para el oficial de comunicaciones, teniendo en cuenta los aspectos críticos del área como: Garantizar los enlaces, prioridades en la distribución y apoyos a las Unidades de acuerdo a su grado de compromiso en la operación, integración de los sistemas propios con los de otras Fuerzas o Entidades, instalación de sistemas alternos, coordinación con los oficiales de comunicaciones de otras unidades y que hagan parte de la operación, asesora al Comandante, Estado Mayor Y Unidades en el empleo de los sistemas.
530
2)
Para las Unidades Subordinadas. Tareas de apoyo de comunicaciones que los elementos de maniobra específicos deben realizar y que no consta en la orden de operaciones básica. Ejemplo: la caballería y su función de extensión de los enlaces donde se requiera en el teatro de operaciones. Tareas que deben desarrollar los elementos de apoyo de maniobra de las Unidades de comunicaciones con e l propósito de asegurar la unidad de esfuerzo.
c.
4.
INSTRUCCIONES DE COORDINACION 1)
Instrucciones críticas de apoyo de comunicaciones que no constan en la orden de operaciones básica.
2)
Hora y eventos claves de gran importancia para los procedimientos de control de la red y sistemas de información.
3)
Se dan instrucciones que tienen que ver con la integración de los medios de comunicaciones y empleo de los sistemas de seguridad.
4)
Instrucciones sobre el material incautado al enemigo.
5)
Como deben producirse los apoyos y escalones responsable.
6)
Procedimientos ante la interceptación y radiolocalización.
APOYO DE SERVICIOS PARA EL COMBATE a.
MANTENIMIENTO Se hace relación a los niveles de mantenimiento y la unidad responsable del escalón respectivo.
b.
ABASTECIMIENTOS DE COMUNICACIONES 1)
Se determina como se producirán los suministros de baterías y las restricciones que se tengan para el apoyo de la operación y su previsión para un eventual prolongación de las mismas.
2)
Se establece como se efectuará el suministro de respuestos y accesorios y los procedimientos par la evacuación del material fuera de servicio y su reemplazo inmediato.
531
3)
5.
Se dan ordenes sobre el conducto de las solicitudes de material y equipos.
MANDO Y COMUNICACIONES a.
b.
MANDO 1)
Establecimiento del puesto de mando (ubicación).
2)
Se dará la ubicación de los puestos de mando adelantados y se identificarán las unidades que mantendrán puestos de mandos móviles.
COMUNICACIONES 1)
Se darán instrucciones respecto del empleo del código operacional y las normas de seguridad que deben mantenerse.
2)
Ubicación de los centros de comunicaciones de las unidades comprometidas en la operación
3)
Uso de las frecuencias, teniendo en cuenta los diferentes enlaces a ser empleados.
En este aspecto se relacionarán en forma muy clara los repetidores (tanto principales como alterno) que serán empleados y su cobertura en el teatro de operaciones , dando su ubicación geográfica, como también se identificarán los indicativos, frecuencias de trabajo, las llaves, claves, etc. Debe hacerse especial énfasis en estas instrucciones, pues de ello se pueden derivar los buenos o malos resultados de la operación a desarrollar. Igual procedimiento se mantendrá con los demás sistemas de enlace como el HF, UHF, etc. Ejemplo: REPETIDORES PRINCIPALES Nombre del cerro Municipio Coordenadas Indicativo Frecuencia de trabajo Llave de seguridad Tabla clave y red AJ
Cerro Manjuy Facatativá 00 00”00” LN – 00 00” 00” LW PLUTON Alta 62:350 Baja 50:850 9 (Si se emplea). E999
532
Limitación de su cobertura Se hace relación alas áreas en las cuales no pueden extenderse los enlaces a partir de este punto de repetición, bien sea por los obstáculos naturales, potencia de los equipos u otros agentes. REPETIDORES ALTERNOS. Se tendrán en cuenta los mismos aspectos de los repetidores principales, además ello deberán indicarse las circunstancias de tiempo, modo y lugar para su activación.
ACUSE RECIBO:
________________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo. AUTENTICA: _______________________ Oficial de Comunicaciones
APENDICES: -
Estudio y perfiles de propagación del área. Red de HF. Red de VHF. Otras redes que vayan a emplearse. Código de paneles y señales ópticas, etc.
DISTRIBUCIÓN:
533
FORMATO No. 32 AL ANEXO “C” ANEXO DE ESTUDIO DE SITUACION DE COMUNICACIONES Y GENERALIDADES I FASE (Cambio de ordenes verbales) COPIA No.________DE________COPIAS COMANDO LUGAR FECHA –HORA CLAVE (CODIGO) Referencias : cartas, calcos y otros documentos necesarios para su estudio. 1.
MISION a.
Misión del escalón considerado considerado al nuevo enunciado de la misión, definido por el Comandante.
b.
Misión de Comunicaciones Deducida por el Oficial de comunicaciones, con base en el nuevo enunciado.
c.
Tiempo disponible Tiempo estimado para el planeamiento e instalación de los sistemas de com.
ACTIVIDAD RECIBIMIENTO DE LA MISION INICIO INSTALACION SIST. DE COMUN. DISPOSITIVO INSTALADO OTROS TIEMPO DISPONIBLE
FECHA Y HORA
Condiciones impuestas por el Escalón Superior. Reiteradas en la ORDOP, Calco de Operaciones, verbales, etc. Verificar los apoyos o refuerzos a realizar, alteraciones en las responsabilidades de los enlaces a realizar, empleo de recursos locales o comunicaciones no militares en territorio amigo o enemigo.
534
2.
SITUACION Son identificados de las informaciones existentes, los aspectos relativos al área de operaciones, enemigo y propias tropas que puedan interferir en el planeamiento, instalación, operación y mantenimiento del sistema de comunicaciones del escalón considerado. Características del Area de Operaciones.
a.
Condiciones meteorológicas
SITUACIÓN EXISTENTE CREPÚSCULO CONDICIONES ATMOSFÉRICAS VISIBILIDAD VIENTOS EFECTOS SOBRE LAS OPERACIONES DEL ENEMIGO Se analizan los efectos que las condiciones metereológicas ejercen sobre la actuación del enemigo. EFECTOS SOBRE NUESTRAS OPERACIONES Son analizados los efectos que las condiciones metereológicas ejercen sobre el establecimiento y operación de nuestros sistemas de comunicaciones.
b.
Condiciones de propagación ionosférica SITUACIÓN EXISTENTE Frecuencia Utilizable)
MUF (Máxima sistema HF FOT (Frecuencia Optima de Transmisión) FENÓMENOS ATMOSFÉRICOS OTROS
EFECTOS SOBRE LAS OPERACIONES DEL ENEMIGO Se analizan los efectos que las condiciones ionosféricas permiten al enemigo interceptar o interferir nuestros sistemas de comunicaciones. EFECTOS SOBRE NUESTRAS OPERACIONES Son analizados los efectos que las condiciones ionosféricas ejercen sobre el establecimiento y operación de nuestros sistemas de comunicaciones.
535
c.
Terreno
SITUACIÓN EXISTENTE PUESTOS DE OBSERVACION OBSTACULOS NATURALES CONFORMACION TERRENO CONDICIONES DEL SUELO RED DE CARRETERAS OBSTACULOS ARTIFICIALES OTROS
EFECTOS SOBRE LAS OPERACIONES DEL ENEMIGO Se analizan los aspectos del terreno que favorecen o dificultan la actuación del enemigo sobre nuestros sistemas de comunicaciones. EFECTOS SOBRE NUESTRAS OPERACIONES Son analizados los efectos del terreno que ejercen sobre el establecimiento y operación de nuestros sistemas de comunicaciones.
d.
Recursos Locales de Comunicaciones
SITUACIÓN EXISTENTE SIST. DE TELECOMUNICACIONES FUENTES DE ENERGIA INSTALACIONES OTROS
EFECTOS SOBRE LAS OPERACIONES DEL ENEMIGO Se analizan los recursos locales que permiten al enemigo utilizarlos en su propio provecho, y además, para interferir o interceptar nuestros sistemas de comunicaciones. EFECTOS SOBRE NUESTRAS OPERACIONES Son analizados los recursos locales que pueden ser empleados para el establecimiento y operación de nuestros sistemas de comunicaciones. e. Situación del enemigo Analizar el dispositivo del enemigo e identificar sus posibilidades de acción en relación a los sistemas de comunicaciones a ser implementados.
536
SITUACIÓN EXISTENTE DISPOSITIVO COMPOSICION ULTIMAS ACTIVIDADES CAPACIDADES VULNERABILIDADES SISTEMAS DE COM Y GE OTROS CONCLUSIONES Relacionar los aspectos que pueden influenciar sobre el establecimiento y mantenimiento de nuestros sistemas de comunicaciones. f.
Propias Tropas
SITUACIÓN EXISTENTE DISPOSITIVO TROPAS ADYACENTES AGREGACIONES APOYOS SEGREGACIONES EFECTIVOS ENTRENAMIENTO INTANGIBLES EFECTIVOS OTROS CONCLUSIONES Concluir sobre nuestras capacidades y debilidades
AUTENTICA: _______________________ Oficial de Comunicaciones
537
FORMATO No. 33 AL ANEXO “C” ANEXO DE RECONOCIMIENTO Y VIGILANCIA (Cambio de ordenes verbales )
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO) ANEXO “ “ DE RECONOCIMIENTO Y VIGILANCIA A LA ORDEN DE OPERACIONES No.________ Referencias: Huso horario: ORGANIZACIÓN PARA EL COMBATE 1.
SITUACIÓN
2.
MISIÓN
3.
EJECUCIÓN a.
PLAN DE APOYO Enunciar el objetivo general de reconocimiento. Enunciar el plan general de reconocimiento y vigilancia, con sus tareas y propósitos. Detallar cómo los recursos de reconocimiento operan en relación con el resto de la fuerza. Enunciar el método que las fuerzas de reconocimiento usarán para llegar al área asignada (infiltración, penetración de la zona de seguridad enemiga, pasajes de líneas y así sucesivamente). Referirse al calco de reconocimiento y vigilancia.
b.
TAREAS PARA LAS UNIDADES SUBORDINADAS Determinar cada tarea para los elementos de reconocimiento o vigilancia debe incluir lo siguiente: 1)
La forma en que la unidad llegará a su área asignada (rutas, punto de paso y así sucesivamente).
2)
El objetivo de reconocimiento para la unidad.
538
3)
Tareas de recolección específica (requisitos prioritarios de inteligencia con indicadores) y dónde buscar (áreas nominadas de interés) según se identifica en la matriz del plan de reconocimiento y vigilancia.
4)
Enunciar cuándo se realiza la operación de reconocimiento y vigilancia y la hora en que se necesita la información.
c.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN
4.
APOYO DE SERVICIOS PARA EL COMBATE (ASPC)
5.
MANDO Y COMUNICACIONES a.
Determinar quién específicamente debe comunicársele la información recolectada y a través de qué redes.
b.
Enunciar el plan de retransmisión para apoyar la operación.
ACUSE RECIBO :
_____________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo
AUTENTICA: ______________________ Oficial de Operaciones
APÉNDICES : DISTRIBUCIÓN :
539
FORMATO No. 34 AL ANEXO “C” ANEXO DE ENGAÑO (Cambio de ordenes verbales )
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO) ANEXO “ “ DE ENGAÑO A LA ORDEN DE OPERACIONES No.________ Referencias: Huso horario: ORGANIZACIÓN PARA EL COMBATE 1.
SITUACIÓN
2.
MISIÓN
3.
EJECUCIÓN a.
ESQUEMA DE LOS PROGRAMAS Y ACCIONES DE ENGAÑO. 1)
Enunciar el concepto de engaño tanto para su ejecución como su control. Describir las operaciones divididas en fases (si es pertinente), y describir cómo el plan de engaño asegurará el cumplimiento de la intención del comandante y el estado final previsto por éste.
2)
Enumerar las tareas de la operación de engaño que no aparecen en la orden básica de operaciones y las cuales deben ser realizadas por los elementos de maniobra. Cerciórese que las unidades de maniobra implementen el programa pertinente contra el enemigo.
3)
Enumerar las contramedidas que la unidad debe tomar para garantizar el fracaso de la labor de recolección de inteligencia enemiga, para descubrir la operación de engaño.
4)
Enumerar los objetivos del plan de engaño y los mecanismos y medios enemigos de recopilación y análisis que serán el blanco del 540
plan. Enunciar en qué fases de la operación de engaño. Se implementan las medidas de engaño y qué contramedidas y métodos de contrainteligencia así como los recursos y programas son de especial importancia para las operaciones. b.
TAREAS PARA LAS UNIDADES SUBORDINADAS Y DE APOYO Enumerar las tareas para las unidades subordinadas que apoyan la operación de engaño. Incluir en la descripción de las tareas específicas de engaño.
c.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN Enunciar la coordinación de dos o más unidades durante las tareas específicas de engaño. Enunciar los datos que se han de recopilar respecto a las fuerzas enemigas para mostrar el éxito o el fracaso de la operación de engaño.
4.
APOYO DE SERVICIOS PARA EL COMBATE (ASPC)
5.
MANDO Y COMUNICACIONES a.
Determinar el código de identificación de tropas.
b.
Enlaces de comunicación para el equipo de alerta temprana.
ACUSE RECIBO: _____________________
Firma Comandante Rango, Nombre y Apellidos Cargo AUTENTICA: _______________________________ Oficial de Engaño o de Operaciones APÉNDICES : DISTRIBUCIÓN :
541
FORMATO No. 35 AL ANEXO “C” PLAN (ORDEN) LOGISTICO Ningún cambio a ordenes verbales excepto párrafo... Estas notas se usan cuando se han producido ordenes verbales con anterioridad y que por efectos del plan quedan sin valor o sufren alguna modificación.
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO)
PLAN (ORDEN) LOGISTICO No. _______ PLAN DE OPERACIONES (ORDEN) No. ______ Referencias: Cartografía. Huso Horarios: Organización de las unidades de Apoyo de Servicios Para el Combate. Indique el número y las coordenadas de las unidades de apoyo de servicio aquí o en un calco. De no indicar unidades aquí, pase por alto este punto. 1.
SITUACIÓN Indique los factores de apoyo de servicio general que afecten el apoyo de la operación. Incluya la información esencial para la comprensión de la situación en lo que influye en el apoyo de servicio para el combate. a.
ENEMIGO Puede hacerse una relación breve del dispositivo, composición, fuerza y capacidades del enemigo, o hacer referencia al anexo de inteligencia. De todas forma haga un resumen de lo más importante del enemigo y especialmente indique las capacidades enemigas que pueden influir en la misión de ASPC.
b.
PROPIAS TROPAS Enunciación concisa de la misión que cumple el Comando Superior y las Unidades adyacentes en apoyo y refuerzo.
542
c.
AGREGACIONES Y SEGREGACIONES Se hace referencia a la organización para el combate de la orden o plan de operaciones
d.
SUPUESTOS (Únicamente cuando es un PLAN) Relación de aquellos aspectos de la situación de personal, operaciones logísticas y ASAC que no varían considerablemente para que el plan pueda cumplirse como está concebido y tiempo previsto para duración de la operación.
2.
MISIÓN La misión de la Unidad de ASPC, que tiene la responsabilidad de apoyar la operación táctica.
3.
EJECUCION Nota. No se incluye intención del comandante. a.
CONCEPTO DE LAS OPERACIONES DE APOYO Describe el plan general de apoyo de servicio para el combate y cualquier instrucción no cubierta cabalmente en los siguientes párrafos (por ejemplo, ubicación del área de apoyo de división, ubicación de las agencias de coordinación, instrucciones generales para el traslado de bases).
4.
APOYO DE SERVICIO a.
MATERIAL Y SERVICIOS 1)
Abastecimientos. Este párrafo contiene un subpárrafo para cada clase de abastecimiento, mapas, agua, abastecimientos especiales, material excedente, material de recuperación y material enemigo capturado. Cada subpárrafo contiene la ubicación de las instalaciones que atienden los abastecimientos y pertrechos de las unidades apoyadas, unidades de operación, unidades apoyadas, niveles de abastecimientos, métodos y horarios de distribución y demás requerimientos de las unidades apoyadas.
543
2)
Transportes. Incluya la ubicación de los terminales e instalaciones; programas (tablas de marcha, horarios y tablas de movimiento); responsabilidades oficiales controladores del movimiento, limitaciones, puntos de control y reglamentación; y designación de las rutas principales de abastecimientos.
3)
Servicios. Instalación que ofrece el servicio, asignación a las unidades de apoyo, programas de servicios. Incluya determinadas misiones para las unidades de servicio que apoyan las operaciones. Por ejemplo el esfuerzo de las misiones de ingenieros.
4)
Mano de Obra. Políticas manejo personal civil y prisiones de guerra. Asignación prioridades y ubicación de la mano de obra disponible.
5)
Mantenimiento. Prioridad, ubicación de instalaciones, puntos de concentración.
b.
EVACUACIÓN Y HOSPITALIZACIÓN DE SANIDAD Evacuación, tratamientos (instalaciones de salud como dispensarios) y otros servicios.
c.
PERSONAL 1)
Asuntos de personal.
2)
Mantenimiento de efectivos.
3)
Operaciones de bajas.
4)
Administración del personal.
5)
Apoyo de servicio de personal.
6)
Disciplina ley y orden.
7)
Administración del Cuartel General o PDM.
8)
Miscelánea y asuntos administrativos.
544
d.
ACCION SICOLOGICA Y ASUNTOS CIVILES Se insertan los aspectos relacionados con esta área. Normalmente se hace referencia a un apéndice de ASAC.
e.
5.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN 1)
Limites entre unidades.
2)
Protección unidades de ASPC.
3)
Informes especiales.
4)
Otros asuntos de ASPC.
5)
Ejecución. Condiciones de vigencia del plan.
MANDO Y COMUNICACIONES a.
MANDO
b.
COMUNICACIONES
ACUSE RECIBO: ____________________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo AUTENTICA: _______________________________ Oficial de Logística
APÉNDICES : DISTRIBUCIÓN :
545
FORMATO No. 36 AL ANEXO “C” ANEXO ASPC COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO)
ANEXO “
“ ASPC. A LA ORDOP No. _______ (O Al Plan de Operaciones).
Referencia: Se incluye cartografía y cualquier otro documento que se haya tomado como referencia. Huso Horario: 1.
GENERALIDADES Una descripción general del propósito del anexo. Ejemplo, dictar las normas para el A.S.P.C., A LA Brigada durante la conducción del ataque para capturar el objetivo. Se ubica también en forma general la ubicación de las instalaciones de ASPC y la fecha de desplazamiento si la hay.
2.
MATERIALES Y SERVICIOS a.
ABASTECIMIENTOS 1)
Clase I, II, III, IV, V, VI. Para cada clase de abastecimientos, se utiliza un numeral en cual se indican todas las disposiciones del Comando relacionadas con: *
Niveles mínimos o cargas básicas.
*
Puntos y horarios de distribución.
*
Disponibilidades, Necesidades y Limitaciones, si las hay.
*
Instrucciones especiales sobre el empleo o consumo de los abastecimientos.
*
Prioridad de suministro.
546
b.
*
Sistema de entrega.(Entrega directa, por Puntos de Distribución, Mixto).
*
Información sobre procedimiento a seguir para requerimientos especiales.
MANTENIMIENTO Se especifica la ubicación de las instalaciones, las capacidades (Escalones de Mantenimiento), y las prioridades de mantenimiento.
c.
SERVICIOS Fecha en que cada uno de los servicios esta disponible para la unidad y normas generales sobre requerimientos especiales. Incluir:
d.
1)
Medios disponibles.
2)
Sistemas a emplear.
3)
Restricciones y disposiciones generales.
MISCELÁNEA Información sobre cualquier aspecto de tipo administrativo que no ha sido incluido en los numerales anteriores y deba ser conocido por los Comandos que reciben el anexo.
3.
EVACUACIÓN MEDICA Y HOSPITALIZACIÓN a.
MEDIDAS SANITARIAS QUE DEBEN PREVENIR ENFERMEDADES INFECTO-CONTAGIOSAS O EPIDEMIAS
b.
UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES DE SANIDAD DE LA UNIDAD Y EL COMANDO SUPERIOR.
c.
TIEMPOS DE PERMANENCIA DE LOS HERIDOS INSTALACIONES DE SANIDAD DE CADA NIVEL
d.
PRIORIDADES PARA EMPLEO DE LOS MEDIOS DE EVACUACIÓN
e.
RUTAS SELECCIONADAS PARA LAS EVACUACIONES
547
EN
LAS
4.
PERSONAL Se enumeran los aspectos relacionados con administración de personal. Normalmente esta, información se incluye en un apéndice de personal.
5.
ACCIÓN SICOLOGICA Y ASUNTOS CIVILES Se insertan los aspectos relacionados con esta área. Normalmente se hace referencia a un apéndice de ASAC.
6.
MISCELÁNEA. Se incluyen datos de carácter generales tales como: Responsabilidad del área de retaguardia, limites de retaguardia, PDM del área de retaguardia y cualquier información adicional que se considere necesaria.
ACUSE RECIBO : _____________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo
AUTENTICA: _______________________________ Oficial de Logística
APÉNDICES : DISTRIBUCIÓN :
548
FORMATO No. 37 AL ANEXO “C” APÉNDICE DE PERSONAL COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO)
APENDICE______ DE PERSONAL AL ANEXO______ ASPC DEL PLAN U ORDENES DE OPERACIONES No._______ Referencias:
1.
MISION
2.
MANTENIMIENTO EFECTIVOS DE LA UNIDAD
3.
4.
a.
INFORME DE EFECTIVOS
b.
REEMPLAZOS
MANEJO DE PERSONAL a.
PROCEDIMIENTOS
b.
PRISIONEROS DE GUERRA
c.
PERSONAL CIVIL
d.
SEGURIDAD
DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE LA MORAL a.
SERVICIOS DE PERSONAL
b.
PREMIOS Y CONDECORACIONES
c.
INFORMES DE BAJAS
d.
ENTIERRO Y REGISTRO DE SEPULTURA
5.
SERVICIOS SANITARIOS
6.
MANTENIMIENTO DE LA DISCIPLINA, LEY Y ORDEN 549
7.
MANEJO DEL P.D.M.
8.
MISCELÁNEA
ACUSE RECIBO: _____________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo
AUTENTICA: ________________________ Oficial de Personal
SUPLEMENTOS: DISTRIBUCIÓN :
550
FORMATO No. 38 AL ANEXO “C” APÉNDICE DE ACCIÓN INTEGRAL COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO)
APÉNDICE______ DE ACCIÓN INTEGRAL AL ANEXO______ ASPC DEL PLAN U ORDENES DE OPERACIONES No._______ Referencias: 1.
SITUACIÓN a.
ENEMIGO Omitido (excepto cuando se requiere suministrar información especial necesaria).
b.
PROPIAS TROPAS Unidades orgánicas de : Asuntos Civiles, y Gobierno Militar, Operaciones Sicológicas, y Cooperación Civil Militar).
c.
AGREGACIONES Y SEGREGACIONES (Unidades agregadas o segregadas a la Unidad que expide la orden y que competen al área ASAC).
d. 2.
SUPUESTOS
MISIÓN La que compete a la actividad de la Unidad (Asuntos Civiles y Gobierno Militar; Operaciones Sicológicas y Cooperación Civil), para el cumplimiento de la misión de la Unidad que emite la orden.
3.
EJECUCIÓN a.
CONCEPTO DE LA OPERACIÓN
b.
TAREAS A LOS ELEMENTOS SUBORDINADOS
c.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN
551
4.
ASPC Aspectos relacionados a las actividades por cumplir dentro del área de responsabilidad como apoyo a las unidades especiales empeñadas.
5.
MANDO Y COMUNICACIONES
a.
MANDO
b.
COMUNICACIONES
ACUSE RECIBO: ________________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo
AUTENTICA:
_______________________________________ Oficial de Acción Integral
SUPLEMENTOS : DISTRIBUCIÓN :
552
FORMATO No. 39 AL ANEXO “C” APÉNDICE DE ACCIÓN INTEGRAL
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO)
ANÁLISIS DE MEDIOS
1.AREA: __________________________________________________________________ 2. AUDITORIO __________________________________________________________________ 3. RADIO a. Emisoras que se escuchan en el área _____________________________________________________________ Nombre
Ubicación
Frecuencia
Potencia
Influencia
O.I. O.C. ____________________________________________________________ _ ____________________________________________________________ _ ____________________________________________________________ _ ____________________________________________________________ _ ____________________________________________________________ _
553
b. Emisoras de mayor sintonía Nombre
Ubicación
Frecuencia
Potencia
Influencia
O.I. O.C. ____________________________________________________________ _ ____________________________________________________________ _ ____________________________________________________________ _ ____________________________________________________________ _ ____________________________________________________________ _ c.
Programas de mayor sintonía
Nombre
Hora
Conductor
Día de emisión
Cadena radial
__________________________________________________________________
d.
4. a.
Índice de Influencia radial (por hogares) _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ TELEVISIÓN Recepción de la señal (televisión nacional) 1) Cadena Uno: 2) Cadena A: 3) Señal Colombia:
b.
Buena ______Regular ______ Mala ______ Buena ______Regular ______ Mala ______ Buena ______Regular ______ Mala ______
Recepción de la señal (televisión nacional) 1) Tele Antioquia: 2) Tele pacífico: 3) Telé caribe: 4) Tele café: 5) Canal Capital: 6) Otros:
Buena ______Regular _______Mala ______ Buena ______Regular _______Mala ______ Buena ______Regular ______ Mala ______ Buena ______Regular _______Mala _____ Buena ______Regular _______Mala ______ Buena ______Regular _______Mala ______ 554
c.
Programas de mayor sintonía: ____________________________________________________________ Programa
Tipo
Canal
Hora
Indice de Influencia ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
d.
Índice de influencia televisiva (por hogares) ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
5.
CINE
a.
Sala de cine ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Tipo Número Proyección
Nombre
Categoría
Propietario
Teatro
Número
Promedio
función
b.
Asistentes diarias ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
c.
Películas de mayor aceptación ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Tipo de película
Origen o Actores de mayor Nacionalidad simpatía ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
555
4. ARTES GRAFICAS a.
Imprentas, mimeógrafos, duplicadores, screen. No. PROPIETARIO TIPO MAQUINA ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Otros. (fábricas, clips, sellos de caucho, entre otros).
b.
Aspectos generales ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
c.
Tipo de publicación Auditorio indispensable. Observaciones ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
d.
Folletos, dibujos animados ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
e.
Fotonovelas ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
f.
Suplementos dominicales ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
g.
Gallardetes
h.
Afiches ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
i.
Calendarios ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
556
5.
MEDIOS IMPRESOS DE CIRCULACIÓN LOCAL Y NACIONAL
a.
Prensa: Órganos de información loca ____________________________________________________________
b.
Afluencia de prensa ____________________________________________________________
c.
Nombre del órgano Procedencia Cantidad aprox. Observaciones
d.
Medios nacionales y locales de mayor aceptación Nombre del medio. Observaciones ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
e.
Órganos especializados y de publicación eventual. ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ __________________________________________________________
6. ALTOPARLANTES _______________________________________________________________ Tipo Propietario Ubicación Alcance _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 7. AEROPUERTOS UBICADOS _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 8. NAVES AÉREAS UTILIZABLES _______________________________________________________________ _______________________________________________________________
AUTENTICA: _______________________________________ Oficial de Acción Integral
557
FORMATO No. 40 AL ANEXO “C” APÉNDICE DE ACCIÓN INTEGRAL II FASE (Cambio de ordenes verbales) COPIA No.________DE________COPIAS COMANDO LUGAR FECHA –HORA CLAVE (CODIGO)
ANÁLISIS DE DOCUMENTOS
UNIDAD:________________________________ LUGAR: ________________________________ FECHA: ________________________________ ANÁLISIS: ______________________________ 1.
ANTECEDENTES DEL DOCUMENTO a.
Tipo de documento
b.
Forma de adquisición. (Unidad que lo encontró, fecha, lugar y circunstancia de la obtención).
2.
RESUMEN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA
3.
EVALUACIÓN a.
Pertenencia. (Para quiénes y cuándo es útil la información).
b.
Credibilidad. (Concepto basado en la forma de adquisición, en el medio ambiente, en la apariencia lógica del documento, en antecedentes de otros logrados en forma similar y en la calidad de la fuente o agencia por cuyo conducto se recibió).
c.
Exactitud. (Comparación con otros informes pertinentes).
d.
Clasificación (A,B,C.........................................................1,2,3) 558
4.
INTERPRETACIÓN a.
5.
6.
Significado de la información
CONCLUSIONES: a.
Capacidades de la organización o individuos a que se refiere el documento.
b.
Probable capacidad de adopción.
RECOMENDACIONES (Cuando haya lugar a ellas, respecto a) a.
Actividades de inteligencia
b.
Acción de propias tropas
c.
Acción de agencias civiles
_______________________ Analista
AUTENTICA:
_______________________________________ Oficial de Acción Integral
559
FORMATO No. 41 AL ANEXO “C” APÉNDICE DE ACCIÓN INTEGRAL PROCESO PARA EL ANÁLISIS DEL BLANCO-AUDIENCIA BLANCOAUDIENCIA
CONDICIÓN
ACTITUD
SUSCEPTIBILIDADES Y CURSOS DE ACCIÓN
560
EFECTIVIDAD
OBJETIVO SICOLÓGICO
INDICADOR IMPACTO
FORMATO No. 42 AL ANEXO “C” APÉNDICE DE ACCIÓN INTEGRAL DIARIO
FECHA
HORA
AGENCIA O FUENTE QUE OBTUVO LA INFORMACIÓN
ACTIVIDAD REALIZADA
561
INFORMACIÓN OBTENIDA
ACCION TOMADA
FORMATO No. 43 AL ANEXO “C” APÉNDICE DE ACCIÓN INTEGRAL PLAN DE BUSQUEDA DE INFORMACION PARA INTOPSIC
EEIS
ORIS
GP EEIS ORIS INTOPSIC
INDICIOS SICOLOGICOS
= = = =
INDICIOS G.P.
ORDENES SOLICITUDES
AGENCIAS DISPONIBLES S.5
ENTIDADES
Guerra Política (acción integral) Elementos Esenciales de Inteligencia Sicológica Otro Requerimiento de Inteligencia Sicológica Inteligencia para Operaciones Sicológicas
562
OTRAS FUERZAS
EMAS GEOS
PLAZOS
OBSERV
FORMATO No. 44 AL ANEXO “C” APÉNDICE DE ACCIÓN INTEGRAL (Cambio de ordenes verbales)
COPIA No.________DE________COPIAS COMANDO LUGAR FECHA –HORA CLAVE (CODIGO)
OPERACIONES SICOLÓGICAS
INFORMES SOBRE PROPAGANDA ENEMIGA LUGAR Y FECHA: DE: (Unidad que tramita) PARA: (Unidad de destino)
1.
Material que se envía: (película, cinta de vídeo, casete de audio, disco compacto, impresos, etc. Se indica el tipo y la cantidad.
2.
Obtención: (indicar lugar, fecha y hora) si fue recibida directamente, entregada por tercera persona, interceptada, capturada o decomisada. Si hay detenidos o prisioneros en relación con este aspecto.
3.
Información sobre producción: (indicar si es posible, lugar, fecha, cantidad, etc., de producción o emisión, tipo de equipo utilizado, personas responsables, y otros).
4.
Información sobre distribución: (medios empleados en la distribución desde el lugar de producción, forma de diseminación o transmisión. Período en que han sido diseminadas. Si se distribuyó toda la cantidad producida. Si abierta o clandestinamente. Diurna o nocturna. Vehículos empleados, avión, automóvil, personas, entre otros).
5.
Área cubierta: (indicar puntos donde se ha comprobado o evidenciado que ha sido distribuida, radio difundida o proyectada).
563
6.
Auditorios: (indicar auditorios receptores de la propaganda).
7.
Reacciones: (indicar qué reacciones se han evidenciado o comprobado cómo ha sido distribuida, radio difundida o posterior a la recepción de la propaganda. Indicar desde actitudes individuales hasta colectivas).
8.
Acción tomada y resultados: (medidas tomadas por la Unidad que remite la propaganda y resultados).
_____________________________ Firma del Comandante
AUTENTICA:
_______________________________________ Oficial de Acción Integral
564
FORMATO No. 45 AL ANEXO “C” APÉNDICE DE ACCIÓN INTEGRAL (Cambio de ordenes verbales) COPIA No.________DE________COPIAS COMANDO LUGAR FECHA –HORA CLAVE (CODIGO) FORMATO FORMULA FUCAME (FUENTE-CONTENIDO-AUDIENCIA-MEDIO-EFECTO) Análisis de la fuente:
Cuál es la fuente verdadera?
1.
AUTORIDAD: ______________________________________________________________ ______________________________________________________________
2.
AUTENTICIDAD Y CREDIBILIDAD:_________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________
3.
TIPO: BLANCA ___________ GRIS_______________ NEGRA________
Análisis del contenido: de qué se trata la propaganda? MORAL:___________________________________________________________ __________________________________________________________________ INFORMACIÓN INVOLUNTARIA:_______________________________________ __________________________________________________________________ INFORMACIÓN BIOGRÁFICA: ________________________________________ _________________________________________________________________ DATOS ECONÓMICOS:______________________________________________ __________________________________________________________________ INCONSISTENCIAS DE LA PROPAGANDA: _____________________________ _________________________________________________________________ INFORMACIÓN GEOGRÁFICA: _______________________________________ _________________________________________________________________ INTENCIONES: ____________________________________________________ 565
_________________________________________________________________ Análisis del auditorio: quién es el auditorio? Cuáles son sus características (situación, tamaño, importancia e influencias políticas, religiosas, económicas y étnicas) ?. AUDITORIO APARENTE: ___________________________________________ ________________________________________________________________ AUDITORIO FINAL: _______________________________________________ ________________________________________________________________ AUDITORIO INTERMEDIO: _________________________________________ ________________________________________________________________ AUDITORIO ACCIDENTAL: ________________________________________ _______________________________________________________________ Análisis de medios: Cuáles medios se usaron y por qué? TIPO: RADIO_______TELEVISIÓN_____CARTELES_____VOLANTES_______ Revistas____________ Periódicos
_________
Otros
_____________
FRECUENCIA:______________________________________________________ __________________________________________________________________ RAZON:___________________________________________________________ __________________________________________________________________ Análisis de los efectos: Qué efecto tiene la propaganda? MÉTODOS USADOS EN EL ANÁLISIS : _________________________________ __________________________________________________________________ INDICIOS DE EFECTOS: CUALES SUCESOS PARECEN SER RESULTADO DE LA PROPAGANDA?_______________________________________________ _________________________________________________________________ Conclusiones: _____________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Tema aparente o resultados deseados _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 566
Acción tomada: ____________________________________________________
___________________________________________
____________________________________________ Nombre del analista: _______________________________________________ Unidad: __________________________________________________________ Fecha: ___________________________________________________________
AUTENTICA: _______________________________________ Oficial de Acción Integral
567
FORMATO No. 46 AL ANEXO “C” APÉNDICE DE ACCIÓN INTEGRAL PROCESO PARA EL ANÁLISIS DEL BLANCO-AUDIENCIA General: Misión general de la institución (contrarrestar o neutralizar fuerzas insurgentes). Misión (Objetivo sicológico) objetivo específico de la unidad de operaciones sicológicas. (Persuadir a movimiento a desertar. Crear divisiones internas y otros).
BLANCO AUDIENCIA Se identifica el grupo cuyo comportamiento (actitudes, opiniones, emociones) va a ser alterado, modificado o reforzado. Debe ser un grupo funcional antes que étnico, religioso o político. Ejemplo: -Integrantes, familiares y auxiliadores de los grupos subversivos. -Dirigentes de estos movimientos. -Estudiantes. -Obreros. -Campesinos. -Población civil de un área específica. -Soldados. Comerciantes y otros.
CONDICIÓN
ACTITUD
Situaciones y circunstancias, o eventos existentes en el medio ambiente del blancoaudiencia, que lo afectan pero sobre los cuales tiene poco o ningún control. Ejemplos: Condiciones de vida, (pobreza, desnutrición, falta de atención médica). -Trato recibido por sus jefes o superiores. -Prohibiciones y restricciones. Se relacionan además medios de comunicación existentes en el área o país, y su acceso al blanco. Ejemplo: Existen emisoras de radio, el 98% de la población escucha la radio, el 60% de los habitantes del área son analfabetos. Existen periódicos en la región, los cuales son leídos en áreas urbanas especialmente. También existen teatros, etc. Se relacionan igualmente las emisoras, horas y programas de mayor sintonía (canales de televisión).
Diferentes sentimientos del blancoaudiencia ocasionados por los hechos que tienen ocurrencia en el área. (Condiciones) Ejemplos: Descontento por las bajas condiciones de vida. Disgusto de los miembros de los grupos subversivos hacia sus dirigentes por la carencia de servicios médicos. Inconformid ad por la mala utilización de los dineros.
SUSCEPTIBILIDADES Y CURSOS DE ACCIÓN "Potencial del blanco-audiencia para ser influenciado por las operaciones sicológicas a seguir un curso de acción específica". Contiene además información sobre deseos, necesidades y sentimientos del blanco que no han sido satisfechos, temas a usarse y medios de comunicación más efectivos. Ejemplo: Es posible persuadir a algunos integrantes de los grupos subversivos a desertar o entregarse a las unidades militares porque sus necesidades de independencia, mejores condiciones de vida, paz y seguridad no han sido satisfechos durante su permanencia en el movimiento armado. Enfatizar en los mensajes, dos alternativas: abandono del movimiento y reintegro a la sociedad o continuar padeciendo penalidades hasta morir. Los mensajes pueden ser comunicados a través de radio, altoparlante, afiches, hojas volantes y otros.
568
EFECTIVIDAD "Evaluación del potencial relativo del blanco-audiencia para actualmente realizar la actividad requerida en el objetivo sicológico o influenciar a otros ha hacerlo". Análisis de los comunicadores claves. Ejemplo: Los miembros del blanco-audiencia están en capacidad de abandonar las cuadrillas y entregarse al Ejército pues no existen restricciones insalvables en sus movimientos nocturnos, conocen el terreno y la ubicación de los puestos militares y otros. Comunicadores claves familiares, prisioneros de guerra, desertores y otros.
miembros del
OBJETIVO INDICADOR SICOLÓGICO IMPACTO "Descripción referente al comportamiento y cambio de actitudes que debe asumir el blanco-audiencia como resultado de la campaña". Se incluyen objetivos intermedios y el objetivo final. Ejemplo: Intermedios. -Reducir la moral y espíritu de combate de los grupos subversivos. -Restarles apoyo de la población civil. -Incrementar diferencias. Intermedios. Persuadir a los miembros de los grupos subversivos a abandonar el movimiento y entregarse a las propias tropas.
"Factores concernientes al objetivo sicológico y al blanco-audiencia, los cuales cuando sean observados, proveerán información relativa al éxito o fracaso de la campaña sicológica". Ejemplo: Incremento en el número de deserciones y entregas. -Restricciones en movimientos y visitas a familiares. -Prohibición de sintonizar la radio y leer diarios, hojas volantes y otros. -Incremento de las sesiones de adoctrinamiento y otros.
FORMATO No. 47 AL ANEXO “C” APÉNDICE DE ACCIÓN INTEGRAL (Cambio de ordenes verbales ) COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO) FORMATO DE ENTREVISTAS PARA OPERACIONES SICOLÓGICAS
UNIDAD: ____________________________ LUGAR: ____________________________ FECHA: ____________________________ ENTREVISTA No. _____________________ 1.
DATOS GENERALES DEL ENTREVISTADO Nombres y apellidos Alias o apodos Ocupación civil, (antes de ingresar a la organización o grupo armado) Informe relacionado con su captura o presentación Antecedentes
2.
RESUMEN DE LA INFORMACIÓN (Síntesis de la inteligencia militar y sicológica resultante)
3.
CIRCUNSTANCIAS DE SU UNIÓN AL MOVIMIENTO SUBVERSIVO. (OPERACIONES IRREGULARES). Qué dificultad encontró para incorporarse al movimiento ? Por qué se unió? Qué lo motivó a desertar o entregarse?
569
4.
ACTIVIDADES DE PROPAGANDA EN SU UNIDAD O GRUPO Cuál es el tema de las conferencias y charlas de adoctrinamiento y con qué frecuencia se realizan? Qué tema es tratado con mayor frecuencia? Qué preguntas son evitadas por los conferencistas? Los encargos de las conferencias son líderes políticos o militares? Quiénes y cómo adoctrinan la población civil? Cuál es la actitud de los miembros del grupo hacia las conferencias de adoctrinamiento? Qué actividades de información y esparcimiento se desarrollan dentro del grupo o unidad? Qué otras actividades de propaganda se llevan en el movimiento?
5.
DIVERGENCIAS ENTRE DIRIGENTES Existen divergencias entre los dirigentes militares y políticos? Cuáles son los motivos de esta divergencia? Han afectado la moral y el espíritu de combate de las unidades o grupos? Los problemas entre los jefes se han extendido a los miembros de los grupos o unidades?
6.
MATRIMONIO O ASUNTOS AMOROSOS Pueden los individuos casados visitar sus familias frecuentemente? Existen mujeres en los grupos armados? La presencia de mujeres origina diferencias ente los miembros del grupo? Cuál es la actitud de los dirigentes sobre las relaciones sexuales de los guerrilleros con mujeres de los grupos o de la región? Qué dirigentes han tenido o tienen relaciones amorosas con mujeres del grupo o de la región? Se han tomado acciones disciplinarias ente algún miembro del grupo o unidad por sostener relaciones amorosas? Qué acciones? 570
7.
DEFICIENCIAS DE SANIDAD Cuáles son las enfermedades más frecuentes en los grupos armados? Cuántos médicos existen en cada unidad o grupo o en la organización? Hay drogas suficientes, o por el contrario son escasas? Cuáles son los principales problemas de sanidad? Ha visto y oído sobre muertes por falta de drogas y atención médica? Tiene su unidad o grupo programa para atención médica de los habitantes de la región? Conoce usted algún programa de salud del Gobierno? Ha recibido atención médica de las tropas o empleados del Gobierno? En su grupo se acostumbra prestar los primeros auxilios a miembros de los organismos de seguridad del Estado, heridos?, Qué disposiciones existen en el movimiento para estos casos?
8
ACTITUDES HACIA LA GUERRA. Cree usted que la única forma de solucionar los problemas existentes es a través de la lucha armada? Cuáles son los conceptos de sus jefes y compañeros sobre el vencedor en esta lucha? Cuál será en su concepto y en el de sus líderes y compañeros el vencedor en esta lucha?
9.
ACTITUDES DE LA POBLACIÓN CIVIL EN EL AREA DE OPERACIONES Cuál es la actitud de la población hacia su movimiento? Qué clase de apoyo les brinda? Es este apoyo voluntario? Sabe usted si los habitantes del área desean la continuación o el fin de la lucha?
571
10. ACTITUDES DE LA FAMILIA HACIA LA GUERRA Y EL MOVIMIENTO Consideran sus familiares y los de sus jefes y compañeros, justa su permanencia en los grupos armados? Desean que usted (o ustedes), continúen en la lucha? Ha tratado su familia de convencerlo para que abandone el movimiento? 11. OPINIONES SOBRE LA PROPAGANDA DE LAS PROPIAS TROPAS Usted ha visto u oído algún mensaje de propaganda de los organismos de seguridad del Estado? Por qué medio conoció el mensaje y qué impresión le causó? Estuvo usted de acuerdo, o no, con el contenido del mensaje? Por qué? Los mensajes de propaganda del Gobierno son considerados verdaderos o falsos? Por qué? Se han presentado discusiones en su grupo o unidad propaganda especial?
sobre alguna
Después de ver u oír propaganda del Gobierno se llevan a cabo conferencias de adoctrinamiento? Cree usted que las palabras y gráficas usadas en la propaganda son correctas? Cómo mejoraría usted la propaganda dirigida hacia sus compañeros?
AUTENTICA: _______________________________________ Oficial de Acción Integral
572
FORMATO No. 48 AL ANEXO “C” ORDEN ADMINISTRATIVA (Cambio de ordenes verbales )
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO)
ORDEN ADMINISTRATIVA No._________ Referencias: Huso horario:
1.
SITUACIÓN Igual al anexo de ASPC.
2.
MISIÓN Misión de la unidad de ASPC.
3.
EJECUCIÓN
a.
CONCEPTO DE LA OPERACIÓN Anexo “
“ (calco de operaciones).
En términos generales expresa la forma como el Comandante piensa emplear la unidad de ASPC. Para apoyar a las unidades subordinadas. Se incluye las prioridades para el apoyo, si las hay. Los literales subsiguientes, tantos como sean necesarios, se utilizan para indicar las misiones particulares que debe cumplir cada una de las unidades subordinadas de ASPC. b.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN Contiene todas aquellas informaciones u órdenes que interesen a varias Unidades.
573
4.
APOYO DE SERVICIOS PARA EL COMBATE (ASPC). Si existe una orden administrativa de un comando superior, o si esta orden es de la unidad de ASPC y existe una de la unidad apoyada se hace referencia a ésta. Se relacionan instrucciones especiales para el apoyo de servicios, tales como: Prioridades, tiempos máximos para colocar unidades en apoyo directo, etc. Se indica si hay anexos a la orden.
5.
MANDO Y COMUNICACIONES
6.
MANDO
7.
a.
Puesto de mando de la unidad apoyada.
b.
PDM Unidad de ASPC.
c.
Ejes de desplazamiento de los PDM, si los hay.
d.
Rutas de abastecimientos a las áreas de bagaje.
COMUNICACIONES Referencia al anexo de comunicaciones del Plan o de la Orden de la Unidad apoyada o suplemento al plan u orden.
ACUSE RECIBO:
_____________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo AUTENTICA: ______________________ Oficial de Logística ANEXOS : DISTRIBUCION :
574
FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA EJÉRCITO NACIONAL
MANUAL EJC. 3-50 RESERVADO
MANUAL “ORGANIZACION ESTADO MAYOR Y OPERACIONES”
Quinta Edición
2005 Reimpresión 2010 ELABORADO SECCIÓN PUBLICACIONES EJÉRCITO
FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA
EJÉRCITO NACIONAL RESOLUCIÓN NÚMERO 0160 DE 2005 11 DE FEBRERO DE 2005 Por la cual se asigna nueva identificación de algunos manuals, reglamentos y textos Del Ejército Nacional
EL COMANDANTE DEL EJÉRCITO NACIONAL
En uso de las atribuciones legales que le confiere el artículo 1°, capítulo III, numeral 26, literales 8, capitulo V, Numeral 18, del decreto No. 1605 de 1.988, “Reglamento de publicaciones Militares FF.MM. 3-1, Público", y C O N S I D E R A N D O:
Que se hace necesario organizer la reglamentación que la Fuerza ha editado desde años anteriores y continuar un orden en el control de las publicaciones, acorde a lo ordenado en la directive Transitoria No. 0036 de Febrero de 2004 “Actualización de la Reglamentación del Ejército Nacional”. R E S U E L V E:
ARTÍCULO 1° :
Asignar nueva identificación a la siguiente relación de manuals, reglamentos y textos, así: (…)
MANUAL ORGANIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR Y OPERACIONES EJC. 3 - 50 RESERVADO (…)
ARTÍCULO 2° :
Las observaciones a que dé lugar la aplicación del Manual en referencia, deben ser presentadas al Comando del Ejército Nacional, a fin de estudiarlas y tenerlas en cuenta para posteriores ediciones en la forma que establece el Decreto No. 1605 de 1988, “Por el cual se aprueba el Reglamento de Publicaciones Militares” FF.MM. 3-1 Público.
El presente proyecto tiene como propósito actualizar el Manual de Estado Mayor 350 elaborado en el año 1984. Dentro del nuevo texto se incorporan temáticas, al igual que se actualizan conceptos doctrinales que han evolucionado a causa de los últimos conflictos armados. Se ha designado su nuevo titulo como ORGANIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR Y OPERACIONES, teniendo en cuenta que en él se describe y complementa la doctrina básica de las funciones, organización, relaciones y responsabilidades de los Estados Mayor.
Los concepto doctrinales incluidos abarcan los conocimientos para ser aplicados desde el nivel de Unidad Operativa mayor hasta la unidad táctica del Ejercito Nacional. Con esto se pretende que la doctrina se unifique en todos los niveles de la organización, para incrementar la productividad y lograr mayor entendimiento en las relaciones de los estados con las planas mayores. Igualmente se unifican los conceptos para la aplicación del proceso para la toma de decisiones, que en la actualidad no son suficientemente detallados.
El proyecto no incluye tácticas o técnicas, ni el empleo de unidades en operaciones, en vista en de que su enfoque esta orientado a que los miembros del estado mayor examinen una situación determinada y asesoren (planeamiento para conducir una operación) a su comandante para tomar una decisión táctica o solucionar un problema.
El presente texto no establece puntualmente en su doctrina, una separación para la aplicación de métodos entre la guerra regular e irregular, en razón que dentro de las ciencias militares y el estudio de la guerra la parte irregular es un nivel de la misma y como tal se debe de afrontar con todos los medios posibles y sistemas militares para obtener la victoria. La variación que se puede presentar, consiste exclusivamente en conocer y entender que herramientas emplear sin olvidar que el concepto de la guerra desde el punto de vista militar, debe ser aplicado íntegramente.
1
2
CONTENIDO
Pág. CAPÍTULO I: EL COMANDANTE Y SU ESTADO MAYOR.........................................................
23
SECCIÓN “A” GENERALIDADES...............................................................................................
23
1. MANDO Y CONTROL................................................................................................................
23
2. EL COMANDANTE.................................................................................................................... a. COMANDAR........................................................................................................................ b. LIDER.................................................................................................................................. c. RESPONSABILIDAD........................................................................................................... d. MANDAR............................................................................................................................. e. CONOCER LA SITUACIÓN................................................................................................ f. DECIDIR.............................................................................................................................. g. EJERCER EL LIDERAZGO................................................................................................. h. DISTRIBUIR LOS MEDIOS................................................................................................. i. DIRIGIR LAS FUERZAS EN EL COMBATE....................................................................... j. MANTENER LAS FUERZAS............................................................................................... k. CONDUCIR CON ÉXITO EL COMBATE CONFORME AL PROPÓSITO DE LA MISIÓN Y LA INTENCIÓN DEL COMANDO SUPERIOR................................................................
23 23 24 25 25 25 26 26
26 26 27 27
3. CONTROL..................................................................................................................................
27
4. FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE MANDO Y CONTROL...............................................
27
5. EL ESTADO MAYOR.................................................................................................................
29
6. DIVISIÓN DEL CAMPO DE COMBATE.....................................................................................
30
SECCION “B” ORGANIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR............................................................
30
1. OBJETIVOS DEL ESTADO MAYOR.........................................................................................
30
2. CONSIDERACIONES................................................................................................................ a. LAS FORMAS DE LA GUERRA Y EL AMBIENTE OPERACIONAL.................................
31 31
3. ESTRUCTURA DEL ESTADO MAYOR.................................................................................... a. ESTADO MAYOR DE COORDINACIÓN............................................................................ b. ESTADO MAYOR ESPECIAL............................................................................................. c. ESTADO MAYOR PERSONAL...........................................................................................
34 34 35 35
4. NIVELES DE LOS ESTADOS MAYORES................................................................................. a. ESTADO MAYOR DE EJÉRCITO....................................................................................... b. ESTADO MAYOR DE DIVISIÓN......................................................................................... c. ESTADO MAYOR DE BRIGADA........................................................................................ d. PLANA MAYOR DE LA UNIDAD TÁCTICA........................................................................
35 36 37 38 39
3
SECCIÓN “C” CANALES DE COMUNICACIÓN.........................................................................
Pág. 40
1. GENERALIDADES.................................................................................................................... a. CANALES DE MANDO....................................................................................................... b. CANALES DE ESTADO MAYOR........................................................................................ c. CANALES TÉCNICOS........................................................................................................
40 40 41 41
CAPITULO II: APTITUDES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL ESTADO MAYOR.
43
SECCION “A” APTITUDES, FUNCIONES BÁSICAS Y COMPLEMENTARIAS.........................
43
1. INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................
43
2. APTITUDES PROFESIONALES MILITARES DE UN OFICIAL DE ESTADO MAYOR............. a. APTITUDES PROFESIONALES......................................................................................... b. APTITUDES PERSONALES...............................................................................................
44 44 47
3. FUNCIONES BÁSICAS.............................................................................................................. a. SUMINISTRAR INFORMACIÓN......................................................................................... b. HACER APRECIACIONES................................................................................................. c. DAR RECOMENDACIONES............................................................................................... d. ELABORAR PLANES Y ORDENES.................................................................................... e. SÚPER VIGILAR.................................................................................................................
49 49 50 50 50 51
4. FUNCIONES COMPLEMENTARIAS......................................................................................... a. ADMINISTRAR EL RIESGO................................................................................................ b. IDENTIFICAR Y ANALIZAR LOS PROBLEMAS................................................................. c. COORDINAR CON EL ESTADO MAYOR.......................................................................... d. DIRIGIR EL ENTRENAMIENTO.......................................................................................... e. REALIZAR VISITAS DE ASESORAMIENTO...................................................................... f. REALIZAR INSPECCIONES............................................................................................... g. REALIZAR INVESTIGACIONES......................................................................................... h. REALIZAR PROCESOS ADMINISTRATIVOS....................................................................
51 52 52 52 53 53 53 53 53
SECCIÓN “B” RESPONSABILIDADES JEFE DE ESTADO MAYOR (EJECUTIVO)..........
54
1. GENERALIDADES .................................................................................................................... 2. RESPONSABILIDADES DEL JEFE DE ESTADO MAYOR.................................................
54 54
SECCIÓN “C” ESTADO MAYOR DE COORDINACIÓN..............................................................
56
1. OFICIAL DE PERSONAL........................................................................................................... a. MANTENIMIENTO DE LOS EFECTIVOS........................................................................... b. MANEJO DE PERSONAL................................................................................................... c. POTENCIAL HUMANO....................................................................................................... d. DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE LA MORAL........................................................ e. SERVICIOS DE SANIDAD.................................................................................................. f. MANTENIMIENTO DE LA DISCIPLINA LEY Y ORDEN..................................................... g. SEGURIDAD PREVENCIÓN DE ACCIDENTES............................................................... h. MANEJO INTERNO DEL PUESTO DE MANDO................................................................ i. MISCELÁNEA.....................................................................................................................
56 57 58 58 59 59 59 59 59 60
2. OFICIAL DE INTELIGENCIA..................................................................................................... a. PRODUCCIÓN DE INTELIGENCIA....................................................................................
60 60
4
b. c. d. e. f.
USO DE LA INFORMACIÓN E INTELIGENCIA................................................................. CONTRAINTELIGENCIA.................................................................................................... ENTRENAMIENTO DE INTELIGENCIA............................................................................. ADMINISTRACIÓN............................................................................................................. FUNCIONES MISCELÁNEAS.............................................................................................
Pág. 61 62 63 64 64
3. OFICIAL DE OPERACIONES.................................................................................................... a. ORGANIZACIÓN................................................................................................................. b. INSTRUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO................................................................................ c. OPERACIONES..................................................................................................................
65 66 66 68
4. OFICIAL DE LOGÍSTICA........................................................................................................... a. ABASTECIMIENTO............................................................................................................. b. MANTENIMIENTO.............................................................................................................. c. SERVICIOS......................................................................................................................... d. MISCELÁNEA.....................................................................................................................
70 70 71 71 73
5. OFICIAL DE ACCION INTEGRAL............................................................................................. a. ACCIÓN SICOLÓGICA....................................................................................................... b. ASUNTOS CIVILES............................................................................................................ c. COOPERACIÓN CIVIL MILITAR.........................................................................................
73 74 74 76
6. OFICIAL DE DERECHOS HUMANOS....................................................................................... 7. OFICIAL DE CONTRAINTELIGENCIA...................................................................................... 8. OFICIAL DE COMUNICACIONES.............................................................................................
77 78 79
SECCION “D” OFICIALES DEL ESTADO MAYOR ESPECIAL..................................................
81
1. OFICIAL COORDINADOR DEL APOYO DE FUEGO............................................................... 2. OFICIAL COORDINADOR DE DEFENSA ANTIAÉREA........................................................... 3. OFICIAL COORDINADOR DE INGENIEROS........................................................................... 4. OFICIAL COORDINADOR DE AVIACIÓN DE EJÉRCITO........................................................ 5. OFICIAL COORDINADOR DE OPERACIONES ESPECIALES................................................ 6. OFICIAL DE ENGAÑO............................................................................................................... 7. OFICIAL HISTORIADOR........................................................................................................... 8. OFICIAL DE TRANSPORTES................................................................................................... 9. OFICIAL DE DERECHOS HUMANOS....................................................................................... 10. OFICIAL DE SANIDAD............................................................................................................ 11. OFICIAL DE CONTROL INTERNO......................................................................................... 12. OFICIAL ENLACE NAVAL....................................................................................................... 13. OFICIAL DE ENLACE AÉREO................................................................................................ 14. OFICIAL DE INSTRUCCIÓN...................................................................................................
81 82 83 84 85 86 86 87 87 89 90 91 91 93
SECCIÓN “E” OFICIALES DEL ESTADO MAYOR PERSONAL................................................
94
1. AYUDANTE PERSONAL........................................................................................................... 2. CAPELLÁN................................................................................................................................. 3. SARGENTO MAYOR DE COMANDO.......................................................................................
94 94 95
CAPITULO III: RELACIONES, ACCIONES Y ENTRENAMIENTO DEL ESTADO MAYOR.......
97
SECCIÓN “A” RELACIONES DEL ESTADO MAYOR.................................................................
97
1. RELACIONES ENTRE EL COMANDANTE Y EL ESTADO MAYOR........................................ 2. RELACIONES ENTRE EL JEFE DE ESTADO MAYOR Y LOS JEFES DE SECCIÓN.............
97 97
5
Pág. 3. RELACIONES ENTRE EL JEFE DE ESTADO MAYOR Y LOS OFICIALES DEL ESTADO MAYOR ESPECIAL................................................................................................................... 4. RELACIONES ENTRE LOS OFICIALES DEL ESTADO MAYOR DE COORDINACIÓN Y ESTADO MAYOR ESPECIAL................................................................................................... 5. RELACIONES ENTRE EL ESTADO MAYOR Y LOS COMANDOS SUBORDINADOS............ 6. RELACIONES DE MANDO Y APOYO.......................................................................................
98 98 99 99
SECCION “B” ACCIONES DEL ESTADO MAYOR.....................................................................
101
1. REUNIONES DE ESTADO MAYOR.......................................................................................... a. REUNIONES PARA DAR INFORMACIONES..................................................................... b. REUNIÓN DE ESTADO MAYOR........................................................................................ c. REUNIÓN PARA DAR RECOMENDACIONES................................................................... d. REUNIÓN PARA INFORMACIÓN ESPECIALIZADA..........................................................
101 102 102 103 103
2. ESTUDIOS DE ESTADO MAYOR.............................................................................................
104
3. TRABAJO FINALIZADO DE ESTADO MAYOR.........................................................................
104
4. TÉCNICAS PARA PREPARACIÓN DE UN ESTUDIO DE ESTADO MAYOR..........................
106
SECCION “C” ENTRENAMIENTO DEL ESTADO MAYOR.........................................................
107
1. ENTRENAMIENTO ACADÉMICO............................................................................................. a. EL PROPÓSITO DEL ENTRENAMIENTO ACADÉMICO................................................... b. APLICABILIDAD.................................................................................................................. c. EJERCICIOS SOBRE LA CARTA....................................................................................... d. JUEGOS DE GUERRA....................................................................................................... e. EJERCICIOS DE PUESTO DE MANDO............................................................................. f. EJERCICIOS Y MANIOBRAS DE CAMPAÑA....................................................................
107 107 107 108 108 109 109
2. ENTRENAMIENTO FÍSICO.......................................................................................................
109
CAPITULO IV: PROCESO MILITAR PARA LA TOMA DE DECISIONES...................................
111
SECCIÓN “A” GENERALIDADES................................................................................................
111
SECCIÓN “B” FUNCIONES DEL COMANDANTE Y EL ESTADO MAYOR DENTRO DEL PROCESO MILITAR PARA LA TOMA DE DECISIONES...................................
112
SECCIÓN “C” LA FUNCIÓN DEL RECONOCIMIENTO DURANTE EL PROCESO DE PLANEAMIENTO...........................................................................................................................
115
SECCIÓN “D” MODELO PARA EL PROCESO MILITAR DE LA TOMA DE DECISIONES.....
116
SECCIÓN “E” RECIBO DE LA MISIÓN.......................................................................................
108
SECCIÓN “F” ANÁLISIS DE LA MISIÓN..................................................................................... 1. PRIMER PASO: ANALIZAR LA ORDEN DEL COMANDO SUPERIOR................................... 2. SEGUNDO PASO: CONDUCIR LA PREPARACIÓN DE INTELIGENCIA DEL CAMPO DE COMBATE................................................................................................................................. 3. TERCER PASO: DETERMINAR LAS TAREAS IMPUESTAS, DEDUCIDAS, INHERENTES Y ESENCIALES................................................................................................ 4. CUARTO PASO: COMPROBAR LOS RECURSOS DISPONIBLES........................................
122 123
6
124 126 127
5. QUINTO PASO: DETERMINAR LAS LIMITACIONES.............................................................. 6. SEXTO PASO: IDENTIFICAR LOS HECHOS Y SUPOSICIONES CRÍTICAS.......................
Pág. 127 128
7. SÉPTIMO PASO: REALIZAR LA EVALUACIÓN DE RIESGOS...............................................
128
8. OCTAVO PASO: DETERMINAR LOS REQUISITOS INICIALES CRÍTICOS DE INFORMACIÓN DEL COMANDANTE (RICC).......................................................................... a. ELEMENTOS ESENCIALES DE INTELIGENCIA (EEI)..................................................... b. ELEMENTOS ESENCIALES DE INFORMACIÓN DE LAS PROPIAS TROPAS (EEIPT)................................................................................................................................ c. REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN DE LAS PROPIAS TROPAS (RIPT)................. 9.
129 130 130 130
NOVENO PASO: DETERMINAR EL ANEXO DE RECONOCIMIENTO INICIAL...................
131
10. DÉCIMO PASO: PLANEAR CÓMO SE EMPLEARA EL TIEMPO DISPONIBLE...................
132
11. DÉCIMO PRIMER PASO: ENUNCIAR LA MISIÓN REESTRUCTURADA.............................
133
12. DUODÉCIMO PASO: REALIZAR LA PRESENTACIÓN ORAL (ORIENTACIÓN) DEL ANÁLISIS DE LA MISIÓN.......................................................................................................
133
13. DÉCIMO TERCER PASO: APROBAR LA MISIÓN REESTRUCTURADA............................
134
14. DÉCIMO CUARTO PASO: DESARROLLAR LA INTENCIÓN INICIAL DEL COMANDANTE.......................................................................................................................
135
15. DÉCIMO QUINTO PASO: DISTRIBUIR LA GUÍA DE PLANEAMIENTO................................
137
16. DÉCIMO SEXTO: DISTRIBUIR UNA ANTE ORDEN..............................................................
138
17. DÉCIMO SÉPTIMO PASO: VERIFICAR LOS HECHOS Y LAS SUPOSICIONES CRITICAS
139
18. HOJA DE TRABAJO PARA EL ANÁLISIS DE LA MISIÓN......................................................
139
SECCIÓN “G” DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN.................................................
142
1. CALIDAD DE LOS CURSOS DE ACCIÓN................................................................................ 2. INSTRUCCIONES Y PASOS PARA DESARROLLAR LOS CURSOS DE ACCIÓN................
142 143
a. b. c. d. e. f.
PRIMER PASO: ANALIZAR EL PODER RELATIVO DE COMBATE................................. SEGUNDO PASO: GENERAR OPCIONES....................................................................... TERCER PASO: DETERMINAR LAS FUERZAS INICIALES............................................. CUARTO PASO: DESARROLLAR EL ESQUEMA DE MANIOBRA................................... QUINTO PASO: ASIGNAR LAS MEDIDAS TÁCTICAS DE COMANDO Y CONTROL...... SEXTO PASO: PREPARAR LOS ENUNCIADOS Y LOS BOSQUEJOS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN........................................................................................................
143 147 148 149 151
3. PRESENTACIÓN ORAL (ORIENTACIÓN) DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (OPCIONAL)......
154
SECCIÓN “H” ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (Juego de guerra)......................
155
1. EL PROCESO DEL JUEGO DE GUERRA................................................................................ 2. REGLAS GENERALES PARA EL PROCESO DEL JUEGO DE GUERRA............................... 3. RESPONSABILIDADES EN EL JUEGO DE GUERRA............................................................. 4. PASOS DEL JUEGO DE GUERRA...........................................................................................
156 157 157 159
7
152
Pág. a. PRIMER PASO: REUNIR LAS HERRAMIENTAS................................................................. b. SEGUNDO PASO: REGISTRAR TODAS LAS PROPIAS TROPAS..................................... c. TERCER PASO: REGISTRAR LAS SUPOSICIONES CONSIDERADAS DURANTE EL ANÁLISIS DE LA MISIÓN..................................................................................................... d. CUARTO PASO: REGISTRAR LOS EVENTOS CRÍTICOS CONOCIDOS Y LOS PUNTOS DE DECISIÓN....................................................................................................... e. QUINTO PASO: DETERMINAR LAS NORMAS DE EVALUACIÓN.................................... f. SEXTO PASO: SELECCIONAR EL MÉTODO DEL JUEGO DE GUERRA......................... g. SÉPTIMO PASO: SELECCIONAR UNA TÉCNICA PARA REGISTRAR Y MOSTRAR LOS RESULTADOS.............................................................................................................. h. OCTAVO PASO: SOMETER EL COMBATE A UN JUEGO DE GUERRA Y EVALUAR LOS RESULTADOS..............................................................................................................
159 160 160
5. PRESENTACIÓN ORAL (ORIENTACIÓN) DEL JUEGO DE GUERRA (OPCIONAL)..............
178
SECCIÓN “I” COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN.................................................
179
1. PRESENTACIÓN ORAL (ORIENTACIÓN) PARA LA TOMA DE DECISIONES DEL COMANDANTE.........................................................................................................................
183
SECCIÓN “J” APROBACIÓN DEL CURSO DE ACCIÓN...........................................................
183
SECCION “K” ELABORAR LAS ORDENES O PLANES............................................................
184
SECCIÓN “L” LA TOMA DE DECISIONES CUANDO EL TIEMPO ES LIMITADO...............
185
1. TÉCNICAS ................................................................................................................................ a. INCREMENTAR LA PARTICIPACIÓN DEL COMANDANTE............................................... b. GUÍA DE PLANEAMIENTO MAS DIRECCIONAL................................................................ c. LIMITAR EL NÚMERO DE CURSOS DE ACCIÓN.............................................................. d. INCREMENTAR EL PLANEAMIENTO PARALELO.............................................................
186 186 187 187 187
2. FUNCIÓN QUE DESEMPEÑA EL COMANDANTE..................................................................
189
3. FUNCIÓN QUE DESEMPEÑA EL ESTADO MAYOR...............................................................
189
4. RECIBO DE LA MISIÓN............................................................................................................
190
5. ANÁLISIS DE LA MISIÓN..........................................................................................................
190
6. GUÍA DE PLANEAMIENTO.......................................................................................................
191
7. DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN.......................................................................
191
8. ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (JUEGO DE GUERRA).........................................
192
9. COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN...........................................................................
193
10. APROBACIÓN DEL CURSO DE ACCIÓN..............................................................................
194
11. PRODUCIR LAS ÓRDENES...........................................................................................................
194
8
161 161 162 165 170
CAPITULO V: INFORMES DEL ESTADO MAYOR......................................................................
Pág. 195
SECCIÓN “A” GENERALIDADES................................................................................................
195
1. GENERALIDADES..................................................................................................................... 2. INFORMES DE ESTADO MAYOR............................................................................................
195 196
SECCIÓN “B” INFORMES DE PERSONAL.................................................................................
197
1. GENERALIDADES..................................................................................................................... 2. CLASIFICACIÓN........................................................................................................................
197 197
SECCIÓN “C” INFORMES DE INTELIGENCIA...........................................................................
198
1. GENERALIDADES.....................................................................................................................
198
2. CLASIFICACIÓN........................................................................................................................ a. INMEDIATOS...................................................................................................................... b. ORDINARIOS...................................................................................................................... c. SUPLETORIOS................................................................................................................... d. RESUMEN DE INTELIGENCIA.......................................................................................... e. INFORME PERIÓDICO DE INTELIGENCIA....................................................................... f. INTERPRETACIÓN DE IMÁGENES................................................................................... g. INTERROGATORIOS Y DE EXAMEN DE DOCUMENTOS............................................... h. ESTUDIO DEL CLIMA......................................................................................................... i. RESUMEN O INFORME DE INTELIGENCIA TÉCNICA..................................................... j. ANÁLISIS DEL ÁREA DE OPERACIONES........................................................................ k. INFORME SEMANAL DE ACTIVIDADES DE CONTRAINTELIGENCIA........................... l. INFORME DE ORDEN DE BATALLA.................................................................................
198 198 198 198 198 199 200 200 200 200 200 201 201
SECCIÓN “D” INFORMES DE OPERACIONES..........................................................................
201
1. GENERALIDADES.....................................................................................................................
201 201
2. CLASIFICACIÓN........................................................................................................................ a. INFORME DE CONTACTO CON EL ENEMIGO................................................................. b. INFORME DE LA SITUACIÓN DE OPERACIONES........................................................... c. EL INFORME PERIÓDICO DE OPERACIONES (I.P.O.) ..................................................
201 201 202
SECCIÓN “E” INFORMES DE LOGÍSTICA.................................................................................
202
1. GENERALIDADES..................................................................................................................... 2. CLASIFICACIÓN........................................................................................................................
202 202
SECCIÓN “F” INFORMES DE ACCIÓN INTEGRAL.................................................................
203
1. GENERALIDADES.....................................................................................................................
203
2. CLASIFICACIÓN........................................................................................................................
203
3. DEFINICIONES.......................................................................................................................... a. DESPLAZADO..................................................................................................................... b. REFUGIADO....................................................................................................................... c. EVACUADO........................................................................................................................ d. INTERNADO.......................................................................................................................
204 204 204 204 204
9
SECCIÓN “G” INFORME DE COMUNICACIONES.....................................................................
Pag. 204
1. GENERALIDADES..................................................................................................................... 2. CLASIFICACIÓN........................................................................................................................
204 205
SECCIÓN “H” INFORMES DEL ESTADO MAYOR ESPECIAL.................................................. 1. GENERALIDADES....................................................................................................................
205 205
SECCIÓN “I” SUMARIO DE ORDENES PERMANENTES SOP....................................................... 1. GENERALIDADES............................................................................................................................
206 206
SECCIÓN “J” INFORME DERECHOS HUMANOS............................................................................ 1. GENERALIDADES............................................................................................................................
207 207
SECCIÓN “K” INFORME CONTROL INTERNO................................................................................ 1. GENERALIDADES............................................................................................................................
207 207
CAPITULO VI: APRECIACIÓN DE SITUACIÓN..........................................................................
209
SECCIÓN “A” GENERALIDADES......................................................................................................
209
1. GENERALIDADES............................................................................................................................ a. DESCRIPCIÓN........................................................................................................................... b. ANÁLISIS.................................................................................................................................... c. CONCLUSIÓN (RECOMENDACIÓN).................................................................................
209 210 210 210 210 211
SECCIÓN “B” APRECIACIÓN DE INTELIGENCIA........................................................................... 1. GENERALIDADES............................................................................................................................ a. PRIMER PASO: EVALUACIÓN DEL ÁREA DEL CAMPO DE COMBATE............................ b. SEGUNDO PASO: DESCRIBIR LOS EFECTOS DEL CAMPO DE COMBATE.................... c. TERCER PASO: EVALUAR AL ENEMIGO............................................................................... d. CUARTO PASO: DETERMINAR LOS PROBABLES CURSOS DE ACCION DE LA AMENAZA...................................................................................................................................
211 212 212 213
2. DESCRIPCIÓN.................................................................................................................................. a. MISIÓN (LA REESTRUCTURADA POR EL COMANDANTE)................................................. b. CARACTERÍSTICAS DEL ÁREA DE OPERACIONES............................................................
214 214 214
3. EVALUACIÓN DEL ENEMIGO......................................................................................................... a. DISPOSITIVO............................................................................................................................. b. COMPOSICIÓN IDENTIFICACIÓN CABECILLAS (PERFILES).............................................. c. PODER DE COMBATE.............................................................................................................. d. ACTIVIDADES SIGNIFICATIVAS, RECIENTES Y ACTUALES.............................................. e. PECULIARIDADES Y DEBILIDADES.................................................................................
223 223 223 224 227 231
4. CAPACIDADES ENEMIGAS............................................................................................................ a. DETERMINAR Y ENUMERAR LAS CAPACIDADES DEL ENEMIGO................................... b. REQUERIMIENTOS DE INTELIGENCIA CON RELACIÓN A LAS CAPACIDADES ENEMIGAS................................................................................................................................. c. ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES ENEMIGAS......................................................................
232 232
5. CONCLUSIÓN...................................................................................................................................
241
10
213
238 239
SECCIÓN “C” APRECIACIÓN DE OPERACIONES Y DEL ESTADO MAYOR......................
Pág. 241
1. GENERALIDADES............................................................................................................................
241
2. DESCRIPCIÓN.................................................................................................................................. a. MISIÓN........................................................................................................................................ b. SITUACIÓN Y CURSOS DE ACCIÓN................................................................................ 1) CONSIDERACIONES QUE AFECTAN LOS POSIBLES CURSOS DE ACCIÓN.............. a) CARACTERÍSTICAS DEL ÁREA DE OPERACIONES................................................. b) SITUACIÓN ENEMIGO............................................................................................ c) SITUACIÓN PROPIA...................................................................................................... 2) CAPACIDADES ENEMIGAS................................................................................................. 3) CURSOS DE ACCIÓN PROPIOS.........................................................................................
242 242 242 242 242 243 243 244 244
c. ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN................................................................................. a).ENUMERAR LAS CAPACIDADES DE MÁS PROBABLE Y MÁS PELIGROSA ADOPCIÓN DEL ENEMIGO......................................................................................... b).CONDUCIR EL JUEGO DE GUERRA...........................................................................
246
d. COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCION...................................................................... a). MATRIZ DE DECISIÓN............................................................................................ b). TÉCNICA DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS...............................................................
248 249 253
e. RECOMENDACIÓN O DECISIÓN...............................................................................................
257
SECCIÓN “D” APRECIACIÓN DE PERSONAL...........................................................................
257
1. GENERALIDADES.....................................................................................................................
257
2. DESCRIPCIÓN.......................................................................................................................... a. MISIÓN................................................................................................................................ b. SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES................................................................................. c. ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN......................................................................... d. COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN.............................................................. e. MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS............................................ f. MATRIZ DE DECISIÓN POR FACTORES DOMINANTES................................................. g. RECOMENDACIÓN............................................................................................................
257 257 257 274 271 276 277 277
SECCIÓN “E” APRECIACIÓN DE LOGÍSTICA...........................................................................
282
1. GENERALIDADES.....................................................................................................................
282
247 247
2. DESCRIPCIÓN.......................................................................................................................... 282 a. MISIÓN................................................................................................................................ 282 b. SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES.................................................................................. 282 c. ANÁLISIS............................................................................................................................. 294 d. COMPARACIÓN.................................................................................................................. 295 e. RECOMENDACIÓN............................................................................................................ 297 SECCIÓN “F” APRECIACIÓN DE ACCIÓN INTEGRAL..................................................................
307
1. GENERALIDADES.....................................................................................................................
307
2. DESCRIPCIÓN.......................................................................................................................... a. MISIÓN................................................................................................................................
307 307
11
SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES QUE AFECTAN LOS CURSOS DE ACCIÓN......... ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN......................................................................... COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN.............................................................. RECOMENDACIÓN............................................................................................................
Pág. 307 315 316 318
SECCIÓN “G” APRECIACIÓN DE COMUNICACIONES............................................................
319
1. GENERALIDADES.....................................................................................................................
319
2. DESCRIPCIÓN.......................................................................................................................... a. MISIÓN................................................................................................................................ b. SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES.................................................................................. c. ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN......................................................................... d. COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN.............................................................. e. RECOMENDACIÓN............................................................................................................ f. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS COMUNICACIONES.......................................... g. SECCIÓN COMUNICACIONES.......................................................................................... h. OFICIAL COMUNICACIONES GUERRA ELECTRÓNICA................................................. i. CONDICIONES DEL PLANEAMIENTO..............................................................................
319 319 319 325 326 328 328 329 330 330
SECCIÓN “H” APRECIACIONES
MAYOR ESPECIAL......................
332
1. GENERALIDADES..................................................................................................................... 2. DESCRIPCIÓN..........................................................................................................................
332 332
CAPITULO VII : PLANES Y ORDENES........................................................................................ SECCIÓN “A” GENERALIDADES.......................................................................................................
333 333
1. ANTECEDENTES.....................................................................................................................
333
2. PRINCIPIOS DOCTRINARIOS................................................................................................. a. UTILIDAD DE LOS PLANES Y ORDENES.......................................................................... 1). LOS PLANES Y ORDENES PERMITEN....................................................................... 2). CARACTERÍSTICAS GENERALES.............................................................................. 3). CONDICIONES.............................................................................................................
334 335 335 336 337
SECCIÓN “B” PLANES................................................................................................................
339
1. CARACTERÍSTICAS DE LOS PLANES.................................................................................... 2. TIPOS DE PLANES...................................................................................................................
339 340
SECCIÓN “C” ORDENES.............................................................................................................
341
1. CLASIFICACIÓN DE LAS ORDENES.......................................................................................
341
SECCIÓN “D” PREPARACIÓN DE PLANES Y ORDENES DE OPERACIONES.......................
345
1. RESPONSABILIDADES.............................................................................................................
345
2. FORMATO.................................................................................................................................
345
3. EMISIÓN O DIFUSIÓN DE ORDENES..................................................................................... a. ORDEN VERBAL................................................................................................................. b. ORDEN ESCRITA............................................................................................................... c. ORDEN TIPO CALCO.........................................................................................................
345 346 346 346
b. c. d. e.
DEL
ESTADO
12
4. TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DE LA ORDEN DE OPERACIONES........................... a. CALCOS Y SUPERPUESTOS............................................................................................ b. FECHA Y HORA.................................................................................................................. c. CLASIFICACIÓN DE LA SEGURIDAD............................................................................... d. TERMINOLOGÍA................................................................................................................. e. LIMITES Y ZONAS DE ACCIÓN......................................................................................... f. LOCALIZACIÓN DE PUNTOS............................................................................................ g. ABREVIATURAS................................................................................................................. h. USO DEL IDIOMA...............................................................................................................
Pág. 346 347 348 348 349 349 349 350 350
5. ORGANIZACIÓN ANÁLISIS Y EVALUADOR DEL FORMATO................................................. a. ENCABEZAMIENTO........................................................................................................... b. CUERPO............................................................................................................................. c. FINAL..................................................................................................................................
350 350 352 359
SECCIÓN “E” ANEXOS, APÉNDICES, SUPLEMENTOS, AGREGADOS Y OTROS DOCUMENTOS.............................................................................................................................
360
1. GENERALIDADES..................................................................................................................... 2. DISTRIBUCIÓN.......................................................................................................................... 3. FORMATO................................................................................................................................. 4. ANEXO DE INTELIGENCIA....................................................................................................... 5. IDENTIFICACIÓN...................................................................................................................... 6. PREPARACIÓN.........................................................................................................................
360 360 361 361 361 362
SECCIÓN “F” SUMARIO DE ORDENES PERMANENTES (SOP)..............................................
363
REGLAS DEL ENFRENTAMIENTO.......................................................................................... - OBJETIVOS, TACTICA Y TECNICAS PROHIBIDAS......................................................... - CAUTIVOS Y DETENIDOS CAPTURADOS....................................................................... - LOS CIVILES Y LA PROPIEDAD PRIVADA....................................................................... - ACTOS Y ORDENES ILEGALES........................................................................................
364 364 364 365 365
CAPÍTULO VIII : SUPERVISIÓN Y CONTROL.............................................................................
367
1. SUPERVISIÓN........................................................................................................................... 2. ENSAYOS.................................................................................................................................. 3. PROCEDIMIENTO.....................................................................................................................
367 368 369
4. RELACIONES ENTRE EL OFICIAL DE ESTADO MAYOR Y LAS UNIDADES SUBORDINADAS DEL COMANDO..........................................................................................
369
5. CENTRO DE OPERACIONES TÁCTICAS O SUS EQUIVALENTES EN NIVELES SUPERIORES...........................................................................................................................
370
6. ORGANIZACIÓN........................................................................................................................ a. INTEGRACIÓN.................................................................................................................... b. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD................................................................................. c. LOCALIZACIÓN Y COMUNICACIONES.............................................................................
372 372 372 372
7. ACTIVACIÓN.............................................................................................................................
373
8. EJERCICIO DEL MANDO......................................................................................................... a. MANDO OPERACIONAL.................................................................................................... b. CONTROL OPERACIONAL................................................................................................
373 373 374
13
LISTA DE FIGURAS
Pág. CAPITULO PRIMERO Figura 1- 1 Estructura del Estado Mayor del Ejército............................................................... Figura 1- 2 Modelo del Estado Mayor de División.................................................................... Figura 1- 3 Modelo Estado Mayor de Brigada.......................................................................... Figura 1- 4 Modelo Plana Mayor Unidad Táctica.....................................................................
36 37 38 39
CAPITULO CUARTO Figura 4 - 1 Proceso Militar para la Toma de Decisiones........................................................ Figura 4 –2 Información de Entrada y Salida del Estado Mayor............................................. Figura 4 -3 Matriz de Reconocimiento y Vigilancia................................................................. Figura 4 -4 Ejemplo Hoja Trabajo para el Análisis de la Misión............................................. Figura 4 -5 Ejemplo Enunciado y Bosquejo Curso de Acción................................................ Figura 4 -6 Organización del Equipo Asesor para el Juego de Guerra.................................. Figura 4 -7 Técnica de la Faja................................................................................................ Figura 4 -8 Técnica de la avenida en profundidad................................................................. Figura 4 -9 Técnica de la Caja............................................................................................... Figura 4 -10 Plantilla de Eventos............................................................................................. Figura 4 –11 Plantilla y Matriz de Apoyo para la Toma de Decisiones................................... Figura 4 -12 Ejemplo Matriz de Sincronización....................................................................... Figura 4 -13 Modelo Hoja de Trabajo Juego de Guerra.......................................................... Figura 4 -14 Ejemplo Juego de Guerra, Operaciones Regulares............................................ Figura 4 -15 Ejemplo Juego de Guerra, Operaciones Irregulares........................................... Figura 4 -16 Ejemplo Matriz de Decisión utilizando Análisis Numérico................................... Figura 4 -17 Ejemplo Matriz de Decisión utilizando Ventajas y Desventajas.......................... Figura 4 -18 Ejemplo Matriz de Decisión utilizando Símbolos Simples................................... Figura 4 -19 Factores que afectan el Proceso de Planeamiento a causa del Tiempo Disponible...............................................................................................
114 118 132 140 153 158 163 164 165 166 167 168 170 174 175 181 182 182 186
ANEXO B Figura B –1 Técnicas de Ensayo relativas a Tiempo, Recursos, Seguridad Operacional, Participación y Comprensión....................................................................................................
14
396
LISTA DE CUADROS
CAPÍTULO CUARTO
Pág.
Cuadro 4 - 1 Pasos para el Proceso Militar de Toma de Decisiones........................................ Cuadro 4 - 2 Ejemplo Horario Distribución del Tiempo............................................................. Cuadro 4 - 3 Pasos en el Análisis de la Misión......................................................................... Cuadro 4 - 4 Tareas Tácticas.................................................................................................... Cuadro 4 - 5 Criterios para Desarrollar los Cursos de Acción.................................................... Cuadro 4 - 6 Pasos para el desarrollo de los cursos de acción................................................. Cuadro 4 - 7 Pasos del Juego de Guerra...................................................................................
116 121 123 135 142 143 159
CAPÍTULO SEXTO Cuadro 6 - 1 Cuadro 6 - 2 Cuadro 6 - 3 Cuadro 6 - 4 Cuadro 6 - 5
Nivel De Pertinencia en el Escalón Propio........................................................... Amplitud Corredores de Movilidad....................................................................... Distancia Máxima entre Corredores de Movilidad................................................ Cálculo de Velocidad de Marcha sin Oposición......................................................... Cálculo de bajas para Operaciones Aerotransportadas. (Brigada Aerotransportada y Agregaciones)....................................................................... Cuadro 6 - 6 Cálculos de Bajas para Operaciones Anfibias (Brigada y Agregaciones o Brigada Independiente con Agregaciones).......................................................... Cuadro 6 - 7 Distribución de Bajas en Combate por Armas...................................................... Cuadro 6 - 8 Porcentaje que Representan los Distintos Tipos de Bajas en Combate, con relación al Total de Bajas por Armas (Períodos Cortos)........................................... Cuadro 6 -9 Porcentaje de Distribución de Bajas Fuera de Combate, por Armas (períodos cortos)................................................................................................................... Cuadro 6 -10 Consumo de Munición de Brigada...................................................................... Cuadro 6 -11 Datos para Transporte de Material TOE............................................................. Cuadro 6 -12 Consumos y Capacidades de los Vehículos de Carga.......................................
219 219 219 234 279 279 280 281 281 298 299 306
ANEXOS “A” Cuadro A – 1 Matriz de los Pasos para Administrar los Riesgos dentro del Proceso Militar para la Toma de Decisiones (PMTD)................................................................. Cuadro A - 2 Matriz para Determinar los Peligros que requieren ser sometidos a la Administración de Riesgos.................................................................................. Cuadro A - 3 Matriz de Evaluación de Riesgos........................................................................ Cuadro A – 4 Hoja de Trabajo para la Administración de Riesgos...........................................
377 381 382 391
ANEXO “B Cuadro B – 1 Ejemplo Horario Distribución del Tiempo para un Ensayo.................................
15
412
LISTA DE TABLAS
CAPÍTULO CUARTO
Pág.
Tabla 4 – 1 Valores de Planeamiento Históricos del Poder Relativo de Combate.................... Tabla 4 – 2 Matriz de Apoyo para la Toma de Decisiones........................................................
145 167
CAPÍTULO SEXTO Tabla 6 – 1 Tabla 6 – 2 Tabla 6 – 3 Tabla 6 – 4 Tabla 6 – 5 Tabla 6 – 6 Tabla 6 – 7 Tabla 6 – 8 Tabla 6 – 9
Matriz de Decisión 1.............................................................................................. Matriz de Decisión. 2.............................................................................................. Matriz de ventajas y desventajas........................................................................... Fuerza efectiva de la Unidad.................................................................................. Ejemplo Calculo de Bajas....................................................................................... Ejemplo Reemplazos.............................................................................................. Matriz de Decisión por Ventajas y Desventajas.................................................... Matriz de Decisión por Factores Dominantes........................................................ Bajas Diarias de Personal para Periodos Cortos (No mayores de 5 días).............
16
252 252 256 260 269 272 276 277 278
LISTA DE ANEXOS
Pág. ANEXO “A” LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RIESGOS EN LAS OPERACIONES MILITARES................................................................................................................................
375
SECCIÓN “A” CLASES DE RIESGOS.............................................................................
375
1. EL RIESGO TÁCTICO............................................................................................
375
a. CUANDO EL ENEMIGO TOMA ACCIÓN EN UN ÁREA, DONDE EL COMANDANTE DE LAS PROPIAS TROPAS HA ACEPTADO RIESGOS................................................................................................... b. LA OPORTUNIDAD PERDIDA...................................................................... 2. EL RIESGO ACCIDENTAL.....................................................................................
375 375 376
SECCIÓN “B” DEFINICIONES...........................................................................................
377
1. PELIGRO................................................................................................................. 2. CONDICIÓN............................................................................................................ 3. RIESGO................................................................................................................... 4. EXPOSICIÓN........................................................................................................... 5. GRAVEDAD............................................................................................................. 6. CONTROLES........................................................................................................... 7. EVALUACIÓN DE RIESGOS.................................................................................. 8. RIESGO RESIDUAL................................................................................................
377 378 378 378 378 378 378 378
SECCIÓN “C” VENTAJAS QUE OFRECE LA APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACION DE RIESGOS...................................................................................................
379
1. VENTAJAS..............................................................................................................
379
2. REGLAS PARA LA ADMINISTRACION DE RIESGOS.......................................... a. REGLA NO. 01............................................................................................. b. REGLA NO. 02............................................................................................. c. REGLA NO. 03.............................................................................................
379 379 379 380
SECCIÓN “D” PASOS PARA LA ADMINISTRACION DE RIESGOS.....................................
380
1. PRIMER PASO IDENTIFICAR LOS PELIGROS.....................................................
380
2. SEGUNDO PASO EVALUAR LOS PELIGROS......................................................
380
3.TERCER PASO DESARROLLAR LOS CONTROLES, DETERMINAR LOS RIESGOS RESIDUALES Y TOMAR LAS DECISIONES DE RIESGOS.................. a. DESARROLLAR LOS CONTROLES........................................................... b. DETERMINAR LOS RIESGOS RESIDUALES............................................ c. TOMAR LA DECISIÓN DE RIESGOS.........................................................
381 381 383 383
4. CUARTO PASO IMPLEMENTAR LOS CONTROLES............................................
384
5. QUINTO PASO SUPERVISAR Y EVALUAR........................................................... a. SUPERVISAR LOS CONTROLES.............................................................. b. EVALUAR LOS CONTROLES.....................................................................
384 384 384
17
Pág. SECCIÓN “E” EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL METODO PARA LA ADMINISTRACION DE RIESGOS....................................................................................................
385
1. SITUACION GENERAL.......................................................................................................
385
a. CARACTERISTICAS DEL AREA DE OPERACIONES ............................................ 1) Tiempo............................................................................................................... 2) Terreno..............................................................................................................
385 385 385
b. ENEMIGO.................................................................................................................. 1) Dispositivo.......................................................................................................... 2) Composición y Fuerza....................................................................................... 3) Ultimas actividades............................................................................................
385 385 385 386
c. PROPIAS TROPAS...................................................................................................
386
2. PLANEAMIENTO DE LA OPERACIÓN............................................................................... a. ANTECEDENTES......................................................................................................
386 386
3. APLICACIÓN DEL METODO PARA LA ADMINISTRACION DE RIESGOS.......................
387
a. PRIMER PASO IDENTIFICAR LOS PELIGROS....................................................... b. SEGUNDO PASO EVALUAR LOS PELIGROS (Usar la Matriz)............................... c.TERCER PASO DESARROLLAR CONTROLES (Determinar Riesgo Residual, Toma de Decisiones bajo Riesgo Calculado)............................................................ d. CUARTO PASO IMPLEMENTAR CONTROLES..................................................... e. QUINTO PASO SUPERVISAR Y EVALUAR (Durante el Proceso de toma de Decisiones y durante la Ejecución)............................................................................
387 388
ANEXO “B” ENSAYOS............................................................................................................
393
SECCIÓN “A” GENERALIDADES......................................................................................
393
SECCIÓN “B” TIPOS DE ENSAYO....................................................................................
393
1. REPETICIÓN DE LA ORIENTACIÓN................................................................ 2. PRESENTACIÓN DE REVISIÓN...................................................................... 3. ENSAYO DE ARMAS COMBINADAS............................................................... 4. ENSAYO DE APOYOS...................................................................................... 5. EJERCICIO DE COMBATE O ENSAYO DEL SUMARIO DE ORDENES PERMANENTES (SOP)...................................................................................
393 394 394 394
SECCIÓN “C” TÉCNICAS DE ENSAYO.............................................................................
395
1. ENSAYO FINAL................................................................................................ 2. ENSAYO DE FUERZA REDUCIDA................................................................... 3. ENSAYO DE MODELO DEL TERRENO........................................................... 4. ENSAYO DE BOSQUEJO DE MAPA................................................................ 5. ENSAYO DE MAPA.......................................................................................... 6. ENSAYO DE RADIO.........................................................................................
396 397 398 399 400 400
SECCIÓN “D” RESPONSABILIDADES DE LOS ENSAYOS.............................................. 1. PLANEAMIENTO............................................................................................... 2. PREPARACIÓN................................................................................................. 3. EJECUCIÓN......................................................................................................
401 401 402 404
18
389 390 390
395
SECCIÓN “E” LIBRETO DEL ENSAYO..................................................................................
Pág. 406
1. EL PROGRAMA................................................................................................ 2. SECUENCIA DE LA RESPUESTA.................................................................... 3. LISTAS DE VERIFICACIÓN.............................................................................. 4. SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES............................................................... 5. OTRAS CONSIDERACIONES..........................................................................
406 407 407 407 408
SECCIÓN “F” EJECUCION DE UN ENSAYO.........................................................................
409
1. ANTES DEL ENSAYO...................................................................................... a. INTRODUCCIÓN Y RESEÑA................................................................. b. ORIENTACIÓN........................................................................................
409 409 410
2. DURANTE EL ENSAYO..................................................................................
410
3. DESPUÉS DEL ENSAYO......................................................................................
415
ANEXO “C” FORMATOS......................................................................................................... FORMATO No. 01 AL ANEXO “C” ASPECTOS COMUNES Y LISTA DE COMPROBACION PARA REUNIONES DE ESTADO MAYOR............................................................................... FORMATO No. 02 AL ANEXO “C” ESTUDIO DE ESTADO MAYOR....................................... FORMATO No. 03 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE PERSONAL........................... FORMATO No. 04 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE INTELIGENCIA..................... FORMATO No. 05 AL ANEXO “C” INFORME SEMANAL DE ACTIVIDADES DE CONTRAINTELIGENCIA........................................................................................................... FORMATO No. 06 AL ANEXO “C” INFORME DE ORDEN DE BATALLA................................ FORMATO No. 07 AL ANEXO “C” INFORME DE SITUACION DE OPERACIONES.............. FORMATO No. 08 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE OPERACIONES (GUERRA REGULAR)................................................................................................................................ FORMATO No. 09 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE OPERACIONES (GUERRA IRREGULAR)............................................................................................................................ FORMATO No. 10 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE LOGÍSTICA........................... FORMATO No. 11 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE ACCION INTEGRAL (GUERRA REGULAR)............................................................................................................... FORMATO No. 12 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE ACCION INTEGRAL (GUERRA IRREGULAR)........................................................................................................... FORMATO No. 13 AL ANEXO “C” APRECIACION DE PERSONAL............................................. FORMATO No. 14 AL ANEXO “C” APRECIACION DE INTELIGENCIA....................................... FORMATO No. 15 AL ANEXO “C” APRECIACION DE OPERACIONES................................. FORMATO No. 16 AL ANEXO “C” APRECIACION DE LOGÍSTICA........................................ FORMATO No. 17 ALA ANEXO “C” APRECIACION DE ACCION INTEGRAL............................ FORMATO No. 18 AL ANEXO “C” APRECIACION DE COMUNICACIONES.............................. FORMATO No. 19 AL ANEXO “C” APRECIACION PARA EL ESTADO MAYOR ESPECIAL...... FORMATO No. 20 AL ANEXO “C” GUÍA DE PLANEAMIENTO............................................... FORMATO No. 21 AL ANEXO “C” DIRECTIVAS...................................................................... FORMATO No. 22 AL ANEXO “C” PLAN U ORDEN DE OPERACIONES............................... FORMATO No. 23 AL ANEXO “C” ORDEN DE MOVIMIENTO................................................ FORMATO No. 24 AL ANEXO “C” ANTEORDEN.................................................................... FORMATO No. 25 AL ANEXO “C” ORDEN FRAGMENTARIA................................................. FORMATO No. 26 AL ANEXO “C” ORDEN TIPO CALCO........................................................ FORMATO No. 27 AL ANEXO “C” ANEXO DE INTELIGENCIA............................................... FORMATO No. 28 AL ANEXO “C”APOYO DE FUEGO A LA ORDEN DE OPERACIONES........................................................................................................................
19
417
417 422 429 436 440 441 442 444 446 450 453 457 459 462 465 469 475 482 486 489 497 499 502 504 507 509 510 512
Pág. APÉNDICE 1 APOYO DE LOS FUEGOS DE ARTILLERIA DE CAMPAÑA AL ANEXO “ “ APOYO DE FUEGOS A LA ORDEN DE OPERACIONES........................................................ APENDICE 2 APOYO DE FUEGO AEREO, AL ANEXO “ ” APOYO DE FUEGOS A LA ORDEN DE OPERACIÓN......................................................................................................... APENDICE 3 APOYO DE FUEGO NAVAL AL ANEXO “ “ APOYO DE FUEGOS A LA ORDEN DE OPERACIONES .................................................................................................... FORMATO No. 29 AL ANEXO “C” ANEXO APOYO DE INGENIEROS.................................. FORMATO No. 30 AL ANEXO “C” ANEXO DEFENSA ANTIAEREA ...................................... FORMATO No. 31 ANEXO “C” ANEXO DE COMUNICACIONES.......................................... FORMATO No. 32 AL ANEXO “C” ANEXO DE ESTUDIO DE SITUACION DE COMUNICACIONES Y GENERALIDADES.............................................................................. FORMATO No. 33 AL ANEXO “C” ANEXO DE RECONOCIMIENTO Y VIGILANCIA............ FORMATO No. 34 AL ANEXO “C” ANEXO DE ENGAÑO........................................................ FORMATO No. 35 AL ANEXO “C” PLAN (ORDEN) LOGISTICO............................................. FORMATO No. 36 AL ANEXO “C” ANEXO ASPC.................................................................... FORMATO No. 37 AL ANEXO “C” APENDICE DE PERSONAL.............................................. FORMATO No. 38 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL................................ FORMATO No. 39 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (ANALISIS DE LOS MEDIOS)................................................................................................................................... FORMATO No. 40 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (ANALISIS DE DOCUMENTOS)........................................................................................................................ FORMATO No. 41 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (ANALISIS BLANCO AUDIENCIA).............................................................................................................. FORMATO No. 42 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (DIARIO)............... FORMATO No. 43 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (PLAN BUSQUEDA DE INFORMACION PARA INTOPSIC)..................................................................................... FORMATO No. 44 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (OPERACIONES SICOLOGICAS)......................................................................................................................... FORMATO No. 45 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (FORMATO FORMULA FUCAME)................................................................................................................ FORMATO No. 46 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (PROCESO PARA EL ANALISIS DEL BLANCO AUDIENCIA)................................................................................ FORMATO No. 47 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (FORMATO DE ENTREVISTAS PARA OPERACIONES SICOLOGICAS)......................................................... FORMATO No. 48 AL ANEXO “C” ORDEN ADMINISTRATIVA..............................................
20
516 519 521 523 526 528 534 538 540 542 546 549 551 553 558 560 561 562 563 565 568 569 573
GLOSARIO: G.P.I
Protocolo adicional a los convenios de Ginebra del 12 de Agosto de 1949, relativo a la protección de las victimas de los conflictos internacionales (PROTOCOLO I).
G.P.II.
Protocolo adicional a los convenios de Ginebra del 12 de Agosto de 1949, relativo a la protección de las victimas de los conflictos armados sin carácter internacional (PROTOCOLO II).
H. IV.
Convenio relativo al régimen de los navíos de comercio enemigos al principio de las hostilidades la Haya 18 de Oct. 1907.
H. IV. R.
Anexo: reglamento relativo a las leyes y costumbre terrestre.
G. CW. P.II.
Protocolo sobre prohibiciones o restricciones del empleo de minas, armas trampas y otros artefactos (PROTOCOLO II).
G. CW. P. III
Protocolo sobre prohibiciones o restricciones del empleo de armas incendiarias (PROTOCOLO III).
BIBLIOGRAFIA
MANUAL SOBRE EL DERECHO DE LA GUERRA PARA LAS FUERZAS ARMADAS, Frederich de Mulinen, CICR, edición original Pág. 258, 1991. MANUAL DE MEDIO AMBIENTE EJC- 5-4 primera edición, pagina 163, 2002 MANUAL DE OPERACIÓNES DE COMBATE IRREGULAR, CGFM, Primera edición, Pág. 210, 2000. CARTILLA GUIA EJERCICIO PRACTICO PARA EL PLANEAMIENTO ESLAN CARTILLA GUIA EJERCICIO DE PLANEAMIENTO ESINF PROYECTO PROCESO MILITAR PARA LA CONDUCCION DE TROPAS EAS DICCIONARIO LAROUSSE, Editorial Printer de Colombia, 1990
21
22
CAPITULO I EL COMANDANTE Y SU ESTADO MAYOR SECCIÓN “A” GENERALIDADES
Los Estados Mayores existen para ayudar al Comandante a tomar e implementar sus decisiones; sus procedimientos deben estar orientados a satisfacer las necesidades o requerimientos críticos en cualquier tipo de situación. Por lo tanto para comprender sus responsabilidades y procedimientos es necesario conocer el sistema de mando y control.
1.
MANDO Y CONTROL
El mando y control es un elemento esencial del arte y la ciencia de la guerra, es el ejercicio de la autoridad y la dirección de un Comandante. Las funciones se realizan a través de recursos de personal, equipo, comunicaciones, instalaciones y procedimientos antes, durante y después del planeamiento y conducción de las operaciones militares.
2.
EL COMANDANTE
a.
COMANDAR
Es ejercer la autoridad por mandato legal, que se otorga a un militar en virtud de su grado, jerarquía y cargo. Es un sagrado deber patrio que delega el Estado, por mandato expreso de la ley, en quien tiene y ha demostrado poseer las condiciones, cualidades y calidades morales, intelectuales, psíquicas y físicas para ejercer autoridad en su nombre y conducir operaciones militares, en cumplimiento de misiones que acrecentarán el honor de las armas de la República y para las cuales se le confía un grupo selecto de conciudadanos que actúan a sus órdenes 23
como subalternos. Incluye la responsabilidad para usar con efectividad los recursos disponibles para planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar el empleo de sus unidades para cumplir la misión asignadas.
b.
EL LÍDER
Liderar es un arte y no basta para ejercerlo, con el instinto que más o menos acentuado poseamos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios sancionados por la experiencia y los avances de las ciencias humanísticas. (EL LÍDER SE HACE)
1)
APTITUDES DEL LÍDER El Líder debe tener:
CONOCIMIENTO DE:
-
Dirección de hombres. Métodos de trabajo. Técnicas de organización Leyes y reglamentos. Procedimientos de mando y control. Material y equipo a su cargo.
HABILIDAD PARA:
-
Planear y organizar el trabajo. Apreciar situaciones y tomar decisiones. Instruir. Crear situaciones deseables Descubrir facultades Conseguir disciplina espontánea, basada en el convencimiento. Manejo de crisis
24
ACTITUD: -
Responsable. De justicia. Voluntariosa. De cooperación. Comprensiva.
c. LA RESPONSABILIDAD
Es la obligación legal y ética que tiene el Comandante por sus acciones. Él es el responsable por la salud, bienestar, moral y disciplina del personal, así como del equipo asignado. El Comandante puede delegar tareas en su Estado Mayor para que puedan decidir o actuar dentro de sus propias áreas de responsabilidad. Lo más importante es que los miembros del Estado Mayor recuerden que su objetivo es apoyar y ayudar a su Comandante.
d. MANDAR
Es ejercer la autoridad de que se está investido para imponer sus decisiones, mediante el ejemplo, la dedicación personal y la comunicación con los subalternos para educarlos, instruirlos y conducirlos acertadamente.
e.
CONOCER LA SITUACIÓN
El Comandante debe comprender perfectamente los complejos factores que afectan el desempeño de su organización para el combate y tratar de obtener información sobre las ventajas y desventajas del enemigo. Debe esforzarse por determinar las vulnerabilidades de su Comando frente a la habilidad de la inteligencia enemiga y procurar las contramedidas adecuadas para disponer de los elementos de sorpresa y seguridad. Debe conocer las fuerzas de combate y de apoyo con que puede influir en la situación y comprender cuáles son las condiciones atmosféricas y topográficas para servirse de ellas. Debe actualizar constantemente su conocimiento de la situación y empeñarse por apreciarla.
25
f. DECIDIR
A medida que el Comandante recibe nuevas informaciones durante su proceso militar de toma de decisiones , decide qué se puede hacer con ellas. Cuando se le ordena una nueva misión o se enfrenta a una nueva situación, analiza, con la ayuda de su Estado Mayor, aquellos factores que afecten sus posibles cursos de acción. Luego de recibir todo el asesoramiento y considerar todos los factores, él solo, es quien decide el curso de acción. Formula planes para cumplir la misión; y dentro de los planes, asigna tareas a las unidades subordinadas. Se asegura que la misión de cada Unidad contribuya directamente al plan general para vencer al enemigo y que las misiones de las unidades sean comprendidas a cabalidad.
g.
EJERCER EL LIDERAZGO
El Comandante reconoce en el liderazgo el principal elemento del poder de combate de su unidad y por ende estimula a sus subordinados con su presencia y su influencia personal. Infunde confianza y da ánimo para luchar y vencer.
h.
DISTRIBUIR LOS MEDIOS
Con la distribución de las fuerzas de combate, ( apoyo de combate y de apoyo de servicios para el combate) , el Comandante integra estos medios a su plan, basándose en la situación, para que sus fuerzas disponibles se enfrenten al enemigo con todo su poder, en el momento y lugar decisivos.
i.
DIRIGIR LAS FUERZAS EN EL COMBATE
Lo hace mediante la sincronización de todos los medios de que disponga, orgánicos, agregados y de apoyo. Dirige el proceso de planeamiento antes del combate y mediante la Intención y el concepto de la operación proporciona la estructura básica para las acciones y toma de decisiones de los comandos subordinados. Explota las debilidades que presenta el enemigo y maniobra para neutralizar sus amenazas.
26
j.
MANTENER LAS FUERZAS.
Lo hace mediante el reabastecimiento, mantenimiento y reparación, así como el reemplazo de personal y equipo. Se anticipa a las necesidades del Comando y para ello utiliza los conocimientos e informaciones de primera mano proporcionados por su Estado Mayor que le permitan estar al tanto de cualquier factor limitante, para tomar las medidas apropiadas en su plan de contingencia que garanticen la disponibilidad de abastecimientos y reemplazos.
k.
CONDUCIR CON ÉXITO EL COMBATE CONFORME AL PROPÓSITO DE LA MISIÓN Y LA INTENCIÓN DEL COMANDO SUPERIOR.
Si el enemigo posee la iniciativa, el Comandante debe tratar de arrebatársela desde el inicio de la operación. En caso contrario, la podrá retener y la explota a costa del adversario. La supervivencia y el éxito en las operaciones serán del Comandante que sea flexible y reaccione con rapidez ante los cambios de situación para ello se requiere conservar en todo momento la propia iniciativa.
l.
DIRIGE EL ENTRENAMIENTO.
El Comandante lo hace mediante la dirección, planeación y control de la instrucción y entrenamiento necesario para garantizar el cumplimiento de la misión.
3.
CONTROL.
El control es esencial para que la Guía de Planeamiento, la intención del Comandante y su decisión se ejecuten con exactitud, incrementando de esta manera los factores que contribuyen al cumplimiento de la misión. Debe ejercerse antes, durante y después de las operaciones. Igualmente se puede conducir directa o indirectamente mediante directivas, planes o procedimientos. La información y el tiempo son dos factores críticos del control.
El Comandante emplea esta información para ajustar o acondicionar los recursos con el propósito de lograr el éxito. Los miembros del Estado Mayor ayudan al Comandante a ejercer control mediante: 27
a. b. c. d. e. f. g.
4.
Adquisición y suministro de medios. Información oportuna de sus áreas. Contacto directo con las unidades subordinadas. Trabajo en equipo. Desarrollo de la guía de planeamiento. Control Interno. Proyección de la intención del Comandante.
FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE MANDO Y CONTROL El sistema de mando y control se define como las instalaciones, equipo, comunicaciones, procedimientos y personal esenciales para que el Comandante pueda planear, dirigir y controlar las operaciones militares, con el propósito de asegurar el cumplimiento de la misión. Los recursos que se requieren entre otros incluyen: a.
El Estado Mayor y oficiales de enlace necesario para asesorar y ejercer el control.
b.
Las comunicaciones y redes suficientes para mantener contactos con los diferentes comandos subalternos y superiores.
c.
Instalaciones acondicionadas para un ambiente de trabajo agradable y con suficientes recursos para obtener información. Ej: cartas de situación propias y del enemigo, la preparación de inteligencia en el campo de combate (PICC), entre otros.
d.
Seguridad para proteger, sostener y mover al Comandante y a su Estado Mayor.
e.
Documentos de consulta como reglamentos, textos doctrinales para el desarrollo de las operaciones y el sumario de órdenes permanentes (SOP) y demás aspectos que se estimen convenientes.
El sistema de mando y control debe ser flexible, enérgico, perdurable y capaz de proporcionar al Comandante la información que le permita realizar al mismo las dos funciones.
28
5.
EL ESTADO MAYOR
Se puede definir como el equipo asesor compuesto por oficiales seleccionados por sus conocimientos, experiencia, fe en la causa e iniciativa, a quienes específicamente se les destina para ayudar al Comandante en el ejercicio del mando y control. Sus funciones principales son: a.
Suministrar información.
b.
Hacer apreciaciones de situación
b.
Dar recomendaciones.
d.
Preparar planes y órdenes.
e.
Supervigilar su ejecución.
La acción completa de Estado Mayor, consiste en el estudio de un problema y la presentación de su solución, en tal forma que la intervención del Comandante se reduzca en su aprobación o desaprobación. Su producto principal es la comprensión detallada de la situación para la toma de decisiones, mediante las conclusiones, recomendaciones, guías, intenciones, enunciados del concepto operacional, planes y órdenes.
Todos los procedimientos deben estar orientados a como usar las capacidades disponibles para imponer decisivamente la voluntad contra la resistencia del enemigo. El trabajo debe ser siempre en equipo, no pueden existir ruedas sueltas, el resultado de todo proceso obedece a una participación decidida y constante.
El Comandante depende de su Estado Mayor para planear, dirigir las operaciones en el campo de combate, para materializar su intención y la del comando superior en el lugar y momento oportuno, con el fin de decidir y actuar con mayor rapidez que el enemigo.
6.
DIVISIÓN DEL CAMPO DE COMBATE
Es el proceso para desarrollar un análisis amplio del estado actual de la unidad con relación al enemigo, y tener una clara secuencia de actividades para llegar al estado final deseado. 29
En la intención del Comandante se debe articular claramente la visión del campo de combate para asegurar que su concepto de la operación se desarrolle y ejecute en la mejor forma posible. El Estado Mayor ayuda al Comandante a visualizar el campo de combate; recopilando, procesando, analizando y transformando la información para tener una clara comprensión de la situación.
SECCIÓN “B”
ORGANIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR
1.
OBJETIVOS DE ESTADO MAYOR.
El Estado Mayor es un elemento sencillo y cohesionado, que ayuda al Comandante en el cumplimiento de su misión. Se organiza y opera para:
2.
a.
Responder en forma inmediata a las necesidades del Comandante y de las Unidades Subordinadas.
b.
Mantener al Comandante informado de la situación.
c.
Reducir el tiempo necesario para controlar, integrar y coordinar las operaciones.
d.
Disminuir las probabilidades de error.
e.
Relevar al Comandante de las tareas de supervisión en aspectos rutinarios.
CONSIDERACIONES La Organización de un Estado Mayor Puede verse Afectada por: a.
LAS FORMAS DE LA GUERRA Y EL AMBIENTE OPERACIONAL 30
1)
La Guerra Moderna. Hay grandes variaciones en las distintas formas de la guerra moderna y en su ambiente operacional, que afectan la cantidad y naturaleza de las fuerzas utilizadas y la manera como ellas se emplean. La variedad en el alcance y la magnitud del poder destructivo de las armas modernas, la velocidad y la facilidad de maniobrar de las fuerzas, la necesidad de coordinación en el empleo del fuego y la maniobra, otros aspectos operativos y los medios de apoyo táctico y administrativo, contribuyen a su complejidad, la cual se refleja en las actividades del Estado Mayor, por la necesidad que tiene el Comandante de disponer de una gran cantidad y variedad de información. Esto ha conducido necesariamente al mejoramiento paulatino de las capacidades para su obtención, evaluación y diseminación. La exigencia de decisiones y ejecuciones rápidas para explotar las capacidades de las Fuerzas modernas, es evidente. A pesar de la eficiencia de la organización del Estado Mayor, de sus procedimientos y técnicas, la complejidad de las operaciones hace que subsista un alto grado de riesgo y que se incremente la probabilidad de error en su conducción.
2)
Las Decisiones.
Cuando el proceso militar para la toma de decisiones es usado correctamente, resulta efectivo para ejecutar los planes siempre y cuando no sea una actividad lenta con demasiado esfuerzo y de valor marginal, se considera que el desarrollo de las situaciones tácticas imponen un ritmo acelerado, en donde el factor tiempo no es el principal aliado. Los comandantes y sus equipos asesores deben desarrollar, preparar y ejecutar planes tácticos efectivamente. La doctrina actual prevé una secuencia lógica para el proceso de toma de decisiones, pero no es muy detallada en como ejecutar los pasos individuales. Se deben usar técnicas practicas y procedimientos para ser usados en este proceso, acelerándolo sin sacrificar la efectividad. Cuando se preparan las operaciones, puede y debe prestarse la mayor atención posible a la inclusión del derecho de la guerra en las actividades de planificación tomando todas las medidas requeridas de acuerdo a la situación táctica, para reducir las perdidas y daños civiles G. P. I. 57.
31
El jefe efectuará un balance de las posibilidades resultantes de su apreciación de los obstáculos derivados de su misión y en eventual necesidad militar, al igual que las precauciones requeridas según el derecho de la guerra. G. P. I. 57-58. 3)
La Velocidad de la Acción y la Reacción.
La guerra moderna y su ambiente operativo, requieren que todo Estado Mayor tenga en cuenta los siguientes aspectos:
a) El mínimo de individuos que suministren información y aconsejen directamente al Comandante. b) c)
4)
Una agrupación eficiente de sus miembros para facilitar el cumplimiento de lo expuesto en el punto anterior. Delegación de autoridad para todo, menos para los asuntos más esenciales.
d)
Medios para el intercambio rápido de informaciones entre el propio Estado Mayor con otros Cuarteles Generales y con los elementos tácticos.
e)
Trabajar aplicando la filosofía de la calidad militar, es decir haciendo las cosas bien desde un comienzo.
Agilidad en los Procesos.
Los equipos electrónicos modernos pueden ayudar a acelerar este proceso. El mejoramiento de los procedimientos del Estado Mayor y la agrupación física y funcional de sus miembros, pueden aligerar la diseminación de la información disponible para la coordinación de las acciones con el Comandante o con otros individuos autorizados para tomar decisiones. La comunicación electrónica automática y simultánea de los datos para el planeamiento y para la apreciación de los continuos cambios en los planes y las órdenes, acelera las decisiones de las Unidades Subordinadas.
32
5)
Evaluación del Riesgo.
Las consecuencias de cometer errores en el combate son bien conocidas, así como los riesgos que con ellos se corren y que deben ser en todos los casos considerados y bien calculados. En la guerra moderna los resultados de los errores son más grandes y su costo en vidas y equipo es considerablemente mayor que en el pasado. El error que antes costaba la vida de 5 o 10 hombres, ahora puede significar la pérdida de una unidad de combate completa. Los riesgos afectan las acciones del Comando y del Estado Mayor puesto que, como es bien conocido, se tienen en cuenta para hacer un balance frente a las necesidades de rapidez en la conducción de las operaciones. Esto resulta del mejoramiento de las capacidades enemigas y del gran incremento del numero de los factores individuales por considerar. De tal manera que el procedimiento para la toma de decisiones tiene que ofrecer seguridad contra el error, al mismo tiempo que permitir la acción rápida en operaciones complejas, en las cuales actúan más factores que en las guerras pasadas.
a)
Riesgo táctico: Esta asociado con los peligros que existen debido a la presencia del enemigo en el campo de combate, y se divide así: - Cuando el enemigo toma acción en un área, donde el comandante de las propias tropas a aceptado riesgos. - La oportunidad perdida. - La presencia de personal y bienes civiles dentro del campo de combate que son protegidos por el Derecho Internacional Humanitario.
b)
Riesgo accidental. Puede incluir actividades asociadas con peligros relativos a las propias tropas, el alistamiento de los equipos y las condiciones atmosféricas. Los peligros accidentales existen de manera permanente, no importar cual sea la acción enemiga, es mas, son latentes aun sin la presencia del enemigo
33
6)
Selección del Personal.
Los Estados Mayores deben estar integrados por personas idóneas que conozcan las funciones del cargo. Los Estados Mayores deben ser proporcionales en tamaño al tipo de misión que cumpla la unidad. Un Estado Mayor pequeño, y capacitado, por su índole; reduce las demoras inherentes relacionadas con el “Trabajo de Equipo”. La austeridad debe ser el principio fundamental sobre el cual se organiza el Estado Mayor. Los Estados Mayores pequeños no tienen tiempo ni recursos para producir problemas o trabajo innecesarios. Los Estados o Planas Mayores pequeños pueden simplificar los métodos y las técnicas. Siempre que se considere que una persona puede a duras penas desempeñar una tarea, ésta será desempeñada peor aún por dos personas y escasamente, se podrá lograr del todo si más personas participan. La supervivencia de los puestos de mando en el campo de combate moderno depende de los Estados Mayores pequeños. El éxito de un Estado Mayor austero requiere personal calificado y bien entrenado que opere como un equipo integrado en armonía con su Comandante.
3.
ESTRUCTURAS DEL ESTADO MAYOR
Los Estados Mayores se organizan por la combinación de los grupos de Estado Mayor de Coordinación, Especial y Personal. Se nombra un jefe de Estado Mayor, a quien se le asigna la dirección y supervisión de sus integrantes.
a.
ESTADO MAYOR DE COORDINACIÓN Suministra ayuda al Comandante, organizando los planes, deberes y operaciones de todos los elementos del Comando y regula las actividades de tal manera que asegure el empleo más eficiente de la Unidad como un todo. Está organizado en Departamentos que corresponden generalmente a los principales campos de interés del Comandante: Personal, Inteligencia, Operaciones, Logísticas, Acción Integral y Comunicaciones.
34
b.
ESTADO MAYOR ESPECIAL
El Estado Mayor Especial suministra ayuda al Comandante en asuntos técnicos, profesionales y en otras áreas funcionales, incluidas dentro de los campos principales de interés pero más limitadas en su alcance. El número específico de oficiales varía dependiendo de la situación que se requiera.
c.
ESTADO MAYOR PERSONAL
Suministra ayuda al Comandante en la solución de sus necesidades personales de mando o en áreas funcionales específicas seleccionadas por él mismo para coordinarlas y administrarlas directamente.
4.
NIVELES DE LOS ESTADOS MAYORES
Existen cuatro niveles de organización de Estado Mayores: a.
Estado Mayor de Ejército.
b.
Estado Mayor de División.
b.
Estado Mayor de Brigada.
d.
Plana Mayor de Unidad Táctica (Batallón o Grupo)
35
a.
ESTADO MAYOR DE EJÉRCITO
Ilustra la organización típica del Estado Mayor del Ejército Nacional. Figura 1.1. Estructura del Estado Mayor del Ejército AYUDANTIA P ERSONAL INSP ECCION GENERAL
xxx
AYUDANTIA GENERAL AS ESORES EXTERNOS
COMANDO COMANDO EJERCITO EJERCITO
ORGANIZACIÓN ESTADO MA¡Error! YOR DEL EJERCITO
AUDITOR DE GUERRA OFICINA JURIDICA AS ESOR DE COM ANDO CAP ELLANIA GENERAL
AYUDANTIA P ERSONAL
ESTADO ESTADO MAYOR MAYOR DE DE COOR. COOR.
E-3
SEGUNDO SEGUNDOCDTE. CDTE. YYJEM JEM
DIRECCION DE PLANEACION DIRECCION DE INFORM ATICA
E-4
JEOPE JEOPE
JELOG JELOG
JEDEH JEDEH
JEDOC JEDOC
DIROP
CEITE
DIRCOR
DIE
DIRAI
DIRING
DIPER
ESMIC
DINTE
DIFIN
DIBIE
EMSUB
DICOM
DIPSO
CEMIL
BRALOG
DISAN
CENAE
OFICN
DIPSE
Abreviaturas: E-3
Oficial de Operaciones
BRALOG
Brigada de Apoyo Logístico
E-4 JEM
Oficial de Logística Jefatura de Estado Mayor
OFICN DIRCOR
Oficina de Contratación Dirección de Reclutamiento y Control Reservas
JEOPE
Jefatura de Operaciones
DIPER
Dirección de Personal
JELOG JEDEH
Jefatura Logística Jefatura de Desarrollo Humano
DIBIE DIPSO
Dirección de Bienestar Dirección de Prestaciones Sociales
JEDOC
Jefatura de Educación y Doctrina
DISAN
Dirección de Sanidad
DIROP DIRÍA
Dirección de Operaciones Dirección de Acción Integral
DIPSE DIE
Dirección de Preservación y Seguridad EJC. Dirección de Instrucción y Entrenamiento
DINTE
Dirección de Inteligencia
ESMIC
Escuela Militar de Cadetes
CEITE
Dirección de Intendencia
EMSUB
Escuela Militar de Suboficiales
DIRING
Dirección de Ingenieros
CEMIL
Centro de Educación Militar
DIFIN
Dirección Financiera
CENAE
Centro Nacional de Entrenamiento
DICOM
Dirección de Comunicaciones
36
b.
ESTADO MAYOR DE DIVISIÓN.
Figura 1.2.Modelo del Estado Mayor de División.
X XX X
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN ESTADO ESTADO MAYOR MAYOR DE DE DIVISIÓN DIVISIÓN
COMANDANTE
AYUDANTIA PERSONAL ENLACE AEREO
JEM
ESTADO MAYOR ESPECIAL
ASESORIA JURIDICA
SIUME SIUMA CONTROL INTERNO
G G-1 G--11 DESARROLLO DESARROLLO HUMANO HUMANO
SALUD SALUD OCUPACIONAL OCUPACIONAL Y YY OCUPACIONAL OPERACIONAL OPERACIONAL OPERACIONAL
G G-2 G--22 INTELIGENCIA INTELIGENCIA
INTELIGENCIA INTELIGENCIA
ADMINISTRATIVA ADMINISTRATIVA ADMINISTRATIVA
G G-3 JEFATURA G--33 JEFATURA JEFATURA G-4 DE DE OPERCIONES OPERCIONES ADMON/LOGISTICA
G-5 G ACCIÓN G--55 ACCIÓN ACCIÓN INTEGRAL INTEGRAL
B G-6 B--66 DERECHOS DERECHOS HUMANOS HUMANOS
ACCIÓN SICOLÓGICA
OPERACIONES OPERACIONES
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN YYPLANES PLANES
ASUNTOS CIVILES
INSTRUCCIÓN INSTRUCCIÓN YY ENTRENAMIENTO ENTRENAMIENTO
COOPERACION COOPERACION COOPERACION CIVIL CIVIL MILITAR CIVILMILITAR MILITAR
ESTADISTICAS ESTADISTICAS
OFICIALES OFICIALESDE DE LA RESERVA.
PRENSA
Abreviaturas: SIUMA JEM
SECCION INFORMATICA UNIDAD OPERATIVA MAYOR JEFE DE ESTADO MAYOR
37
BB--77 G-7 CONTRA CONTRA INTELIGENCIA INTELIGENCIA
SUB SUB SECCIÓN SECCIÓN SUB SECCIÓN DE DE SEGURIDAD DESEGURIDAD SEGURIDAD SUB SUBSECCIÓN SECCIÓN PRODUCCIÓN PRODUCIÓN
SUB SUB SECCIÓN SECCIÓN SUB SECCIÓN DE DE BUSQUEDA DEBUSQUEDA BUSQUEDA
G-10 B B--1O 1O COMUNICACIONES COMUNICACIONES
CENTRO DE MENSAJES LABORATORIO LABORATORIO DIVISIONARIO DIVISIONARIO
c.
ESTADO MAYOR DE BRIGADA. Figura 1.3 Modelo Estado Mayor de Brigada.
XX ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN ESTADO ESTADO MAYOR MAYOR DE DE BRIGADA BRIGADA
CONTRO L INTERNO
COMANDANTE
AYUDANTIA PERSONAL
DERECHOS DERECHOS HUMANOS HUMANOS CONTRO L COM. A RMAS
JEM
ESTADO MAYOR ESPECIAL
ASESO RIA JU RIDICA
SIUME CAPELLAN
B-1 B-1 DESARROLLO DESARROLLO HUMANO HUMANO
B-3 B-3 JEFATURA JEFATURADE DE OPERACIONES OPERACIONES
B-2 B-2 INTELIGENCIA INTELIGENCIA
B-4 B-4 ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓNYY LOGISTICA LOGISTICA
OPERACIONES OPERACIONES
ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓNDE DE PERSONAL PERSONAL
INTELIGENCIA INTELIGENCIA
SICOLOGIA SICOLOGIAMILIT MILITAR AR SALUD SALUDOCUPACIONAL OCUPACIONAL
ADMINISTRATIVA ADMINISTRATIVA
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓNYY PLANES PLANES
INSTRUCCIÓN INSTRUCCIÓNYY ENTRENAMIENTO ENTRENAMIENTO
B-5 B-5 ACCIÓN ACCIÓN INTEGRAL INTEGRAL
B-6 B-6 DERECHOS DERECHOS HUMANOS HUMANOS
B-7 B-7 CONTRA CONTRA INTELIGENCIA INTELIGENCIA
ACCIÓN SICOLÓGICA
SUB SECCIÓN DE SEGURIDA D
ASUNTOS CIVILES
SUB SECCIÓN
COOPERACION COOPERACION CIVIL CIVILMILITAR MILITAR
PRODUCCIÓN
SUB SUBSECCIÓN SECCIÓN DE DE BUSQUEDA BUSQUEDA
ESTADISTICAS ESTADISTICAS OFICIALES DE LA RESERVA.
PRENSA
Abreviaturas: SIUME : JEM : C/I :
SECCION INFORMATICA UNIDAD OPERATIVA MENOR JEFE DE ESTADO MAYOR CONTRA - INTELIGENCIA
Nota: Los oficiales del Estado Mayor Especial, se organizan de acuerdo a la situación y necesidades de la unidad, según el tipo de misión y recursos que se le asignen.
38
B-1O B-1O COMUNICACIONES COMUNICACIONES
d.
PLANA MAYOR DE LA UNIDAD TÁCTICA Figura 1.4 Modelo Plana Mayor Unidad Táctica
ORGANIZACIÓN YY YPLANA ORGANIZACIÓN COMANDO PLANA MAYOR MAYOR ORGANIZACICOMANDO Ó N COMANDO PLANA MAYOR
COMANDO COMANDO YY PM PM
AYUDANTIA AYUDANTIA
COMANDO COMANDO SARGENTO SARGENTOMAYOR MAYOR BATALLON BATALLON
EJECUTIVO EJECUTIVO
SS-1 -1 TALENTO TALENTO HUMANO HUMANO
SS-2 -2 INTELIGENCIA INTELIGENCIA
SS-3 -3 INSTRUCCIÓN INSTRUCCIÓN YYOPER OPERACIONES ACIONES
SS-4 -4 AD ADMINISTR MINISTRACIÓN ACIÓN YYLOGISTIC LOGISTICAA
SS-5 -5 ACCIÓN ACCIÓN INTEGRAL INTEGRAL
SS-6 -6 DERECHOS DERECHOS HUMANOS HUMANOS
SS-7 -7 CONTRA CONTRA INTELIGENCIA INTELIGENCIA
Nota: Los oficiales de la Plana Mayor Especial, se organizan de acuerdo a la situación y necesidades de la unidad, según el tipo de misión y recursos que se le asignen.
39
SS-10 - 10 COMUNICACIONES COMUNICACIONES
SECCIÓN “C”
CANALES DE COMUNICACIÓN
1.
GENERALIDADES
Para la conducción de las relaciones del Estado Mayor, entre los niveles superiores, subalternos, adyacentes y de apoyo, existen tres canales que pueden ser empleados por los oficiales del Estado Mayor:
a.
Canales de mando.
b.
Canales de Estado Mayor.
c.
Canales Técnicos.
Aunque todos estos canales están normalmente disponibles para la conducción de todas las actividades del Estado Mayor, debe tenerse en cuenta que, por cambios temporales en la estructura del comando o del Estado Mayor de cualquier nivel, tales actividades pueden conducirse mediante la combinación de los mismos.
a.
CANALES DE MANDO
Son aquellos a través de los cuales se ejerce el mando, es decir los que utiliza el Comandante de las unidades superiores, adyacentes y subordinadas. Los mencionados canales deben ser utilizados con la misma frecuencia posible por los oficiales del Estado Mayor. Si el Comandante ha delegado la autoridad en uno de los oficiales del Estado Mayor, éste podrá usarlos sin apelar a otros recursos, teniendo sí el cuidado de referirse al Comandante para la acción de mando. Se insiste, sin embargo, en que un buen oficial de Estado Mayor, puede incrementar la celeridad en los asuntos al suavizar las relaciones con los demás escalones, utilizando los canales de Estado Mayor y los técnicos antes que los canales de mando.
40
b.
CANALES DE ESTADO MAYOR
Son aquellos empleados para conducir los asuntos de rutina entre los elementos de un mismo Estado Mayor, o entre los Estados Mayores de diferentes cuarteles, dentro de los límites establecidos por los respectivos Comandantes. Estos canales son de gran valor cuando se mantienen buenas relaciones entre los componentes del propio Estado Mayor y los Estados Mayores de los otros escalones. El libre intercambio de información entre los oficiales de los Estados Mayores de los distintos niveles es esencial para la coordinación eficiente, planificación y conducción de las operaciones. Los oficiales de Estado Mayor deben de consultar, efectuar conferencias e informar a los oficiales de otros cuarteles generales, como parte importante de las responsabilidades hacia el Comandante. El uso de estos canales tiene sus únicas limitantes en las restricciones específicamente impuestas por el Comandante y en las derivadas de las medidas de seguridad.
c.
CANALES TÉCNICOS
Son los normalmente empleados por los jefes de los servicios técnicos para manejar, dentro de los límites prescritos por el Comandante, los asuntos técnicos de rutina que no requieran la intervención de otros organismos y que no impliquen modificación de las directivas o normas de Comando. Estos canales serán usados únicamente por los oficiales del Estado Mayor y por los Comandantes. Un ejemplo de su empleo está la forma como se hace la recolección, el procesamiento y el uso de la inteligencia técnica por cada uno de los servicios interesados. (Técnicos o Administrativos).
41
PAGINA DEJADA EN BLANCO INTENCIONALMENTE
42
CAPITULO II APTITUDES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL ESTADO MAYOR SECCIÓN “A” APTITUDES, FUNCIONES BÁSICAS Y COMPLEMENTARIAS 1.
INTRODUCCIÓN Las relaciones entre un Comandante y su Estado Mayor, se determinan en su mayor parte por las funciones que corresponden a unos y otros. El Comandante tiene la responsabilidad de tomar la decisión final. La tarea del oficial del Estado Mayor es comprender la intención del Comandante teniendo en cuenta su experiencia en el área de responsabilidad. Una atmósfera profesional, digna y sobria, no se consigue en un Cuartel General sino por la acción directa, continua y exigente del Comandante y su Jefe de Estado Mayor. Las relaciones internas del Estado Mayor son buenas y el trabajo eficiente en aquellos Cuarteles Generales, tranquilos, dignos y sobrios. “La fricción de la Guerra”, definida por Von Clausewitz como la suma de todas las cosas mal ejecutadas en cada operación militar puede ser esperada y enfrentada por el Comandante con la estrecha cooperación de los componentes de su Estado Mayor; quienes deben igualmente comprometerse con la idea que aún en tiempo de paz, las fricciones forman parte de su vida diaria. En todos los escalones, las relaciones internas y con otros Estado Mayores dependen de los conocimientos, entrenamiento, educación y de la actitud mental de los individuos que lo integran. Los pormenores del trabajo del Estado Mayor varían a diario, por lo tanto, sus Oficiales no pueden esperar estar al corriente de todos los detalles de cada sección. Sin embargo, las buenas relaciones del Estado Mayor dependen
43
que cada Oficial tenga conocimiento y experiencia de las funciones y procedimientos comunes a todas las secciones.
2.
APTITUDES PROFESIONALES MILITARES DE UN OFICIAL DE ESTADO MAYOR
a.
APTITUDES PROFESIONALES
Cualquier Oficial seleccionado para desempeñarse en un Estado Mayor, debe ser ampliamente capacitado en su respectiva arma y contar, en lo posible, con experiencia en el mando. Sin embargo, un Oficial capacitado no debe ser excluido
del trabajo de Estado Mayor por el solo hecho de carecer de esa experiencia, pues quizá ello obedezca a una simple falta de oportunidad. El desempeño en cargos de Estado Mayor normalmente exige entre otras, las siguientes características que se relacionan a continuación:
1)
Capacidad.
Todo oficial debe estar preparado en su campo y conocer sus funciones y responsabilidades, además de estar familiarizado con las funciones de los otros integrantes, con el fin de intercambiar información lateral y verticalmente dentro del esquema de la organización, para posteriormente asesorar adecuadamente al Comandante. El Comandante espera que el oficial de Estado Mayor analice apropiadamente cada problema y conozca (no adivine) la información adecuada para hacer una recomendación. Igualmente debe tener el valor moral de admitir cuando no sabe la respuesta correcta de alguna pregunta.
2)
Iniciativa y Discernimiento.
El oficial debe tener un buen raciocinio para entender la situación rápidamente, poder determinar y realizar lo que es importante y lo que se debe hacer. No debe esperar que el Comandante le dé una guía especifica sobre cuando y donde actuar. Debe visualizar lo que el Comandante necesita para poder cumplir la misión. Las 44
oportunidades que se le presenten debe aprovecharlas, aun en ausencia del Comandante, la clave consiste en preguntarse a si mismo, ¿ esto es lo que mi Comandante me ordenaría realizar si estuviera aquí ?. 3)
Creatividad.
Teniendo en cuenta la situación existente el oficial debe tener la capacidad de investigar y crear soluciones originales para las situaciones difíciles; el tener una imaginación creativa es una destreza que ayuda a desarrollar y analizar los cursos de acción. Siempre debe encontrar una alternativa. 4)
Flexibilidad.
Debe tener madurez y serenidad para cualquier cambio repentino de la decisión o de la intención del Comandante y adaptarse a las necesidades. Debe dominar el arte de priorizar sus tareas cuando se reduce el tiempo para realizarlas, además de aprender a manejarlas simultáneamente 5)
Seguridad de sí Mismo.
Debe tener la disciplina mental, creer en lo que hace y sustentar sus recomendaciones al Comandante, así él no la acepte, pues el esfuerzo de su trabajo ayudara de una u otra manera a tomar la mejor decisión posible. Sus esfuerzos nunca deben ser a medias, al considerar que su Jefe va a rechazar o no va a estar de acuerdo con su recomendación.
El oficial de Estado Mayor debe desarrollar simultáneamente múltiples alternativas para un mismo problema, aunque unas se opongan a las otras. El desarrollo inteligente de los cursos de acción no debe parcializar el criterio de evaluación que se usará posteriormente para distinguirlos. El Estado Mayor debe presentar al comandante un panorama imparcial del problema y la mejor solución posible para remediarlo. El oficial de Estado Mayor debe comprender que frecuentemente debe trabajar muchas horas para presentar al Comandante una respuesta en cinco minutos. Algunos oficiales consideran que el tiempo invertido no vale la pena, pero en el fondo del asunto ha realizado lo que se requería, se esperaba de él y ha relevado al 45
Comandante de la tediosa necesidad de realizar una investigación detallada. Esta investigación que ha realizado para recopilar información es una forma de desarrollo profesional, que le proveen confianza en sí mismo y experiencia en la toma de decisiones futuras ya sea como oficial de Estado Mayor, o como Comandante.
6)
Lealtad.
La lealtad es la mayor virtud que debe tener un oficial. Esta le permite obtener el valor moral para suministrar la información real al Comandante, sin importarle lo que a el le gustaría escuchar. Esta virtud cobra igual importancia aplicarla hacia los subalternos, teniendo en cuenta que las decisiones que se tomen afectaran los niveles inferiores.
7)
Trabajar en Equipo.
El Estado Mayor debe trabajar en equipo, cooperar entre sí y respetar las recomendaciones de todos sus integrantes, es importante el intercambio de información oportuna para poder desarrollar el trabajo de cada uno. El mantenerse aislado del proceso de intercambio de información obstaculiza el engranaje y limita su eficiencia y eficacia. La personalidad e imagen que proyecte el oficial debe ser agradable, para facilitar las relaciones interpersonales.
8)
Administrar Efectivamente.
El oficial debe tener la habilidad para administrar con efectividad el tiempo y los recursos. El tiempo siempre es un factor crítico. Se debe pensar no solo en el tiempo que requiere cada uno, sino en el de los otros integrantes, en el de las unidades subordinadas y en el de otros participantes en el proceso de alistamiento y ejecución. La administración de los recursos (personal, logísticos y ambientales) se deben desarrollar con el fundamento de los principios de celeridad, economía, eficiencia, eficacia y transparencia. Esto equivale a evitar el desperdicio, la destrucción y la duplicidad de esfuerzos.
46
9)
Ser Comunicador Efectivo. El oficial del Estado Mayor debe usar con productividad la tecnología. Esto incluye la reproducción del material visual, el empleo de multimedia, procesadores de palabras, Internet, correo electrónico y otros recursos disponibles para administrar con mayor eficiencia su tiempo y ayudar a solucionar problemas. Su capacidad se debe manifestar en diferentes grados: en el don de mando, la habilidad de ejecución y dirección, el sentido común y la capacidad para expresarse con fluidez en forma verbal, escrita o visual.
b.
APTITUDES PERSONALES
1)
Relaciones Humanas. Los Problemas más significativos en las relaciones de quienes integran un Estado Mayor, surgen de la no observancia o mala aplicación de los principios que rigen las relaciones humanas. En la práctica, la dificultad más notable y frecuente, es la relacionada con su comportamiento ante los problemas humanos considerados individualmente, se debe tener un conocimiento básico de las relaciones interpersonales y una personalidad que le permita tratar a la gente en forma amistosa, sin apartarse por ello de las normas o exigencias profesionales.
2)
Experiencia. Un Oficial con suficiente tiempo de servicio y con la experiencia, debe contar también con convicciones o criterios profesionales propios y con la integridad intelectual y de carácter que se requieren para defender esas convicciones en presencia de sus superiores. Sin embrago, una vez tomada la decisión por el Comandante, el Oficial de Estado Mayor, debe apoyarla leal y resueltamente, dejando de lado sus ideas personales, hasta tanto la misión haya sido cumplida o cambiada.
3)
Tacto. Otra de las características personales de gran importancia es el tacto, que constituye un valioso auxiliar para el mantenimiento de buenas relaciones con los demás miembros del Cuartel General y con los Comandantes de las Unidades Subordinadas.
47
4)
Ética. Un Oficial de Estado Mayor, no tiene autoridad de Comando ya que cuando prepara y expide órdenes lo hace en nombre del Comandante y dentro de las normas establecidas por él. Una de las faltas más graves contra la ética es “tomarse, el nombre de un superior”, o “arrogarse atribuciones que no le corresponden”, falta que es mucho más frecuente en los miembros del Estado Mayor Personal del Comandante, por efecto de su mayor proximidad a éste. Los Oficiales de Estado Mayor, representan al Comandante en todo lo que hacen, pero no por ello pueden agraviar los fueros o prerrogativas de los Comandantes subordinados.
5)
Deber del Servicio. Debe ser veraz, objetivo y exacto en los informes verbales o escritos que rinda al Comandante o al Jefe de Estado Mayor. En ningún momento debe perderse de vista que la función primordial del Oficial de Estado Mayor es servir a las tropas y colaborar con sus Comandantes. Este criterio debe gobernar el planeamiento, preparación y ejecución de toda visita e inspección, que debe ser invariablemente coordinada con los demás miembros del Estado Mayor.
6)
Reserva. Las solicitudes y recomendaciones de los Comandantes subordinados no deben ser rechazadas. Con frecuencia tales pedidos y recomendaciones son de tal importancia, que la aprobación o el rechazo final son de resorte del Comandante o del Jefe de Estado Mayor. Con alguna frecuencia el Comandante confía ciertos informes a un determinado Oficial de Estado Mayor, con la intención que sólo él los conozca; en tales casos, el Oficial debe tener especial cuidado en guardar con la necesaria reserva la confidencia del Comandante y en emplearla únicamente para el propósito o propósitos señalados por éste.
48
3.
FUNCIONES BÁSICAS
Las funciones básicas del Estado Mayor están orientadas con el propósito de ayudar al Comandante para la toma y ejecución oportuna de las decisiones. Las actividades del Estado Mayor deben de contribuir al cumplimiento de la misión. Una vez se tome la decisión, el Estado Mayor Supervigila la ejecución de los planes y órdenes y realiza las acciones necesarias para lograr que las intenciones del Comandante sean cumplidas. En la ejecución de los detalles en sus respectivas áreas de interés, los Oficiales de Estado Mayor no deben olvidar que para el cumplimiento de la misión ellos son medios y no fines para lograrlo.
En síntesis, las funciones básicas del Estado Mayor son:
a. Suministrar información. b. Hacer apreciaciones de situación. c. Dar recomendaciones. d. Elaborar planes y ordenes. e. Supervigilar.
a.
SUMINISTRAR INFORMACIÓN
El propósito es mantener informado al Comandante de la situación existente, la información debe ser pertinente para evitar perdida de tiempo. Al Comandante y al Estado Mayor se le suministra la información para:
1)
Determinar las capacidades, limitaciones, disponibilidad recursos y demás asuntos del área de responsabilidad.
2)
Visualizar el Campo de combate.
3)
Determinar la situación existente de cada sección o área de responsabilidad.
4)
Informar de las directivas y políticas del comando superior.
49
de
b.
HACER APRECIACIONES
Una apreciación debe contener hechos importantes, sucesos y conclusiones, recomendaciones de cómo aprovechar los recursos disponibles para cumplir la misión. Es una información detallada de la situación existente, desarrollo, análisis, comparación y aprobación de los cursos de acción expuestos por el Comandante y el Estado Mayor. El planeamiento adecuado depende del desarrollo a tiempo y continuo de las apreciaciones del Estado Mayor.
c.
DAR RECOMENDACIONES
Los oficiales del Estado Mayor hacen recomendaciones al Comandante en cuanto a la política y las acciones que se deben tomar, también deben presentar alternativas de solución. Las recomendaciones pueden ser orales y escritas y pueden abarcar:
d.
1)
Guías y políticas de comando.
2)
Procedimientos.
3)
Distribución de los recursos.
4)
Empleo y apoyo de las unidades.
5)
Organización para el combate.
6)
Sincronizar el empleo de todas las unidades orgánicas y de apoyo.
7)
Planear y recomendar misiones relacionadas con sus áreas de responsabilidad.
8)
Localización general y movimientos de unidades.
ELABORAR PLANES Y ORDENES
El Estado Mayor y el Comandante elaboran planes y ordenes para garantizar la coordinación adecuada de todas las acciones que deben de cumplir las unidades subordinadas como por ejemplo:
50
e.
1)
Establece el concepto de la operación.
2)
Identifica las tareas impuestas y deducidas.
3)
Desarrolla el esquema de maniobra en apoyo del curso de acción.
4)
Adapta los planes de acuerdo con la situación existente.
5)
Identifica las limitaciones.
6)
Establece el SOP.
7)
Emplea los resultados del juego de guerra.
SUPERVIGILAR El Estado Mayor debe asegurarse que los Comandantes subordinados ejecuten lo que se ha decidido, la supervisión tiene la finalidad de actualizar las apreciaciones de situación y ofrecer al Comandante, informes progresivos a medida que se implementan los planes y las ordenes. Se asegura que las decisiones lleguen a donde han sido destinadas, que sean comprendidas y se ejecuten según la intención del Comandante.
4.
FUNCIONES COMPLEMENTARIAS Las actividades del Estado Mayor deben contribuir al cumplimiento de la misión y no deben estar dirigidas hacia sus propios fines, como funciones complementarias se describen las siguientes:
a.
Administrar el riesgo.
b.
Identificar y analizar los problemas.
c.
Coordinar con el Estado Mayor.
d.
Dirigir el entrenamiento.
e.
Realizar visitas de asesoramiento.
f.
Realizar inspecciones.
g.
Realizar investigaciones.
h.
Realizar procesos administrativos.
51
a.
ADMINISTRAR EL RIESGO
Cada oficial del Estado Mayor debe integrar la administración de riesgo dentro del plan y la ejecución del entrenamiento y el desarrollo de las operaciones. Al implementar la seguridad en todas las actividades se reduce al mínimo el riesgo innecesario. A través de este proceso puede evaluar su área funcional y recomendar medidas de control cuya finalidad es reducir o eliminar riesgos, en apoyo del incremento de la dinámica del poder de combate. Igualmente esta herramienta debe emplearse durante el proceso militar para la toma de decisiones, para identificar deficiencias en la protección de la unidad y en sus sistemas operacionales.
b.
IDENTIFICAR Y ANALIZAR LOS PROBLEMAS
Se deben identificar continuamente los problemas o asuntos actuales y futuros que afectan o que pueden afectar el cumplimiento de la misión. Una vez detectado. Se deben analizar las opciones para resolverlo. En algunas ocasiones el oficial de Estado Mayor tendrá la autoridad y capacidad necesaria para corregir el problema, de no ser así después de analizarlo detalladamente, debe informar a su Comandante para que tome la decisión adecuada.
c.
COORDINAR CON EL ESTADO MAYOR
El Estado Mayor tiene como finalidad asegurar que todas las piezas se adapten completamente. Una buena coordinación del Estado Mayor requiere de iniciativa personal, un espíritu de cooperación y el interés de cada uno de sus miembros para lograr un esfuerzo unificado. La coordinación es importante por las siguientes razones:
1)
Garantiza el entendimiento de la intención del Comandante.
2)
Actualiza la información necesaria.
3)
Evita conflictos y esfuerzos innecesarios.
4)
La decisión obedece a un trabajo de equipo.
52
d.
DIRIGIR EL ENTRENAMIENTO La elaboración del plan de instrucción y entrenamiento de la unidad, debe ser de evaluación de todos los miembros del Estado Mayor, pues allí se comprometen todos los recursos humanos y materiales de responsabilidad de cada área de interés.
e.
REALIZAR VISITAS DE ASESORAMIENTO
El asesoramiento a las unidades subordinadas se hace con el fin de conseguir información para el Comandante, observar la ejecución de las ordenes e instrucciones y ofrecer asesoramiento y asistencia en sus áreas de responsabilidad. Pueden ser visitas en representación del Comandante, antes de concluir la visita, el oficial deberá informar sus conclusiones al Comandante subordinado. f.
REALIZAR INSPECCIONES.
Las inspecciones tienen el propósito de determinar ciertas condiciones dentro de una unidad subordinada. Por ejemplo el cumplimiento de políticas y directivas ordenadas por el comando superior, registrando los aspectos positivos y negativos observados durante la inspección. Siempre deberá informar los resultados al comando subordinado ajustándose al manual de revistas de inspección. g.
REALIZAR INVESTIGACIONES
Es la investigación de hechos ocurridos en que el Comandante requiere información detallada sobre la realidad, para resolver las dudas que se presentan. El problema determina el tipo de investigación necesaria, el resultado de la misma debe ser pertinente al tema, objetivo y estar sustentando con datos claros para llegar a conclusiones concretas.
h.
REALIZAR PROCESOS ADMINISTRATIVOS.
Se deben desarrollar procedimientos administrativos que permitan continuidad a las acciones de Estado Mayor que han sido concluidas; cada uno debe supervisar las actividades administrativas dentro de su propia sección o la que le determine el Comandante. 53
SECCIÓN “B”
RESPONSABILIDADES DEL JEFE DE ESTADO MAYOR (EJECUTIVO)
1.
GENERALIDADES
El jefe de Estado Mayor es el asesor principal del Comandante para dirigir, coordinar, supervisar y entrenar al Estado Mayor, excepto en aquellas áreas que el Comandante se reserva para él. Las relaciones entre el Comandante y su Jefe de Estado Mayor son estrechas, está en capacidad de reemplazar acertadamente al Comandante cuando se encuentra ausente o comprometido en la realización de tareas más importantes. De allí que se desempeñe con las funciones de Segundo Comandante de la Unidad. Su tarea fundamental es dirigir las actividades del Estado Mayor, para coordinar o integrar todo su trabajo y evitar que el Comandante tenga que ocuparse de asuntos de carácter rutinario, distrayendo su atención y energía que debe dedicar a la solución de problemas de mayor importancia. El Comandante delega en el Jefe de Estado Mayor la responsabilidad administrativa, con el propósito de apoyar a las unidades subordinadas, teniendo en cuenta los recursos disponibles, necesidades y limitaciones en todos los campos. Debe anticiparse a los acontecimientos del campo de combate y compartir con el Comandante una visión de las operaciones. Debe comprender muy bien la intención del Comandante.
2.
RESPONSABILIDADES DEL JEFE DE ESTADO MAYOR Dentro de las mas significativas encontramos: a.
Dirige, coordina y supervigila el proceso de planeamiento del Estado Mayor, excepto aquellas áreas específicas que el Comandante se haya reservado.
b.
Formula políticas de trabajo al Estado Mayor.
54
c.
Determina el tiempo de planeamiento del Estado Mayor.
d.
Mantiene informado al Comandante y al Estado Mayor sobre todos los asuntos que afecten la unidad para la toma de decisiones.
e.
Representar al Comandante en su ausencia.
f.
Termina de completar la decisión del Comandante.
g.
Instruye al Estado Mayor para la elaboración y entrega de los planes y órdenes.
h.
Supervigila las acciones del Estado Mayor para asegurar que sean adecuadas, integradas y dirigidas a producir los resultados deseados.
i.
Aprueba y desaprueba las acciones del Estado Mayor.
j.
Imparte ante ordenes a los Comandantes de las unidades subordinadas sobre acciones por realizar.
k.
Recibe y desarrolla decisiones adicionales del Comandante, cuando surjan problemas imprevistos.
l.
Verifica que todas las normas e instrucciones expedidas por el Comandante estén de acuerdo con las políticas, planes y sumarios de órdenes permanentes (SOP) de los comandos superiores.
m.
Asegura el cumplimiento de las órdenes e instrucciones impartidas por el Comandante.
n.
Exige al Estado Mayor de Coordinación y al Estado Mayor Especial, informes o recomendaciones, respecto de asuntos de su específica competencia que se ventilen directamente con el Comandante, para asegurar el establecimiento de un adecuado sistema de enlace y coordinación. (Los miembros del Estado Mayor personal están ordinariamente excluidos de esta norma general, pero pueden quedar cobijados por ella en los casos en que así lo determine el Comandante).
ñ.
Dirige a los representantes del Estado Mayor, en el centro de Operaciones de la Unidad.
o.
Organiza, planea y realiza el entrenamiento del Estado Mayor.
p.
Verifica que el trabajo del Estado Mayor esté conforme a la misión y a la guía del Comandante dentro del tiempo establecido por él.
q.
Garantiza el apoyo del Estado Mayor a las unidades subordinadas. 55
r.
Supervisa la administración del riesgo a través del Estado Mayor durante el planeamiento y la ejecución de las operaciones.
s.
Fiscaliza la administración eficiente de los recursos.
t.
Se constituye como el ordenador del gasto. Como respuesta a la guerra política planeada y dirigida por las organizaciones subversivas, el estado diseña una estrategia integral e integrada fundada en los aspectos esenciales y la llamo ACCIÓN INTEGRAL, dependiendo directamente del Estado Mayor, cuyos objetivos son: 1)
Comprometer los campos del poder nacional.
2)
Se fundamenta en las acciones militares de prevención y respuesta a las acciones indiscriminadas del enemigo. Con acciones directas sobre: a)
ACCIÓN IDEOLÓGICA
b)
ACCIÓN DE INTELIGENCIA
c)
ACCIÓN DE MASAS
d)
ACCIÓN DE ORGANIZACIONES
e)
ACCIÓN SICOLÓGICA
f)
ACCIÓN DE ESTRATAGEMAS
SECCION “C”
ESTADO MAYOR DE COORDINACION
1.
OFICIAL DE PERSONAL
El Oficial de personal es el principal asesor del Comandante en la administración de personal, actividad que se extiende a los otros Oficiales del Estado Mayor, a través de recomendaciones sobre el manejo de sus respectivas áreas. Es el encargado de recomendar al Comandante el uso adecuado del personal para el desarrollo de operaciones.
56
Áreas funcionales o de responsabilidad: a.
Mantenimiento de los efectivos.
b.
Manejo de personal.
c.
Potencial humano.
d.
Desarrollo y mantenimiento de la moral.
e.
Servicios de Sanidad.
f.
Mantenimiento de la disciplina, ley y orden.
g.
Seguridad prevención de accidentes
h.
Manejo interno del P.D.M.
i.
Miscelánea.
a.
MANTENIMIENTO DE LOS EFECTIVOS 1)
Efectivos. El Oficial de personal, reúne los datos sobre la situación de los efectivos de personal y sobre las pérdidas calculadas.
2)
Informes, Apreciaciones y otros Documentos de Personal. El Oficial de personal, prepara apreciaciones, informes y en general, aquellos documentos relativos a personal que la situación imponga.
3)
Sistema de Reemplazos. a)
Reemplazos Individuales. El Oficial de personal determina anticipadamente las necesidades, formula los requerimientos correspondientes y recomienda su distribución a las distintas unidades u organizaciones, de acuerdo con la prioridad establecida por el Comandante. Administra y procesa los reemplazos individuales y hace las coordinaciones necesarias con las unidades de procedencia y de destino.
b)
Reemplazos por Unidades Determina la capacidad de las unidades de reemplazos, hace los requerimientos necesarios en coordinación con el Oficial de Operaciones y conduce el proceso administrativo de los reemplazos.
c)
Fuentes de reemplazos. Operaciones. 57
Zona
del
Interior,
Teatro
de
d)
b.
c.
Pérdidas de personal. Bajas en combate y fuera de combate.
MANEJO DE PERSONAL 1)
Procedimientos de Personal Militar. Incorporación, clasificación, asignación, reasignación, ascensos, traslados, retiro y separación.
2)
Prisioneros de Guerra. El Oficial de personal, tiene a su cargo la distribución, protección, procesamiento, evacuación, disciplina y repatriación de los prisioneros de guerra e internados civiles.
3)
Personal Civil. Administración y utilización de personal civil, en coordinación con el Oficial de asuntos civiles.
4)
Prevención y manejo de desertores. La ausencia de comunicación, entre el Comandante y el Subalterno, la falta de aplicación de estímulos, el buen trato y el respeto a la dignidad humana, incrementan el índice de desertores. Se deben establecer parámetros claros en las políticas de comando que aunados con las normas legales conlleven a prevenir o disminuir los índices de deserción.
5)
Manejo de secuestrados. Responsabilidad propia del área de personal, en la aplicación de los principios fundamentales, donde la privacidad de la libertad se ha perdido y se requieren dar normas y directrices sobre el respecto. Referencia: Decreto 1211/90, 1414/75, 1793/00, 1214/90.
POTENCIAL HUMANO
1)
Suministra los recursos humanos a los Comandos Subordinados.
2)
Evalúa las capacidades y condiciones de potencial humano.
3)
Incorpora el personal según los requerimientos.
4)
Aplica los programas de salud ocupacional para incrementar el potencial del talento humano.
58
d.
e.
DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE LA MORAL
1)
Servicios de Personal. Permisos y licencias, servicio postal, tiendas y casinos, pagaduría, servicio religioso, servicios especiales, servicio de bienestar, información y educación, información pública.
2)
Registro de Sepulturas. Además del registro, supervigila el funcionamiento general de los cementerios, las ceremonias, la evacuación de cadáveres y la recolección de efectos personales.
3)
Informes Sobre Desaparecidos. Propone y desarrolla políticas y Planes (búsqueda, rescate, etc.)
4)
Prevención de Suicidios e Inutilización Voluntaria.
5)
Condecoraciones y Premios. Desarrolla los planes y políticas correspondientes, teniendo en cuenta la importancia de los incentivos para la moral del personal.
SERVICIOS DE SANIDAD
Incluye apoyo y medios para el mantenimiento de la salud del personal. Apoyo médico sanitario en el área de operaciones, tratamiento y prevención de enfermedades, salud mental, tratamientos odontológicos y otros servicios médicos esenciales.
f.
MANTENIMIENTO DE LA DISCIPLINA LEY Y ORDEN Régimen penal y disciplinario.
g.
SEGURIDAD PREVENCIÓN DE ACCIDENTES.
Incluye el desarrollo de planes y programas para la prevención de accidentes y la supervisión de todos los aspectos relativos a la misma.
h.
MANEJO INTERNO DEL PUESTO DE MANDO
Planea y supervigila los desplazamientos, localización, arreglo interno, organización, seguridad y funcionamiento del P. D. M. 59
i.
MISCELÁNEA
Asuntos educacionales, matrimonios con extranjeros, recepción de visitantes y asuntos administrativos no incluidos en los puntos anteriores que no sean asignados específicamente a otros Oficiales de Estado Mayor.
2.
OFICIAL DE INTELIGENCIA
El Oficial de Inteligencia, a cualquier nivel de comando, es el responsable de la producción de inteligencia, de las medidas de contrainteligencia y del entrenamiento correspondiente. Debe mantener informados al Comandante, al Estado Mayor y a las Unidades subordinadas sobre los efectos que el tiempo, el terreno y el enemigo pueden tener sobre el cumplimiento de la misión.
Áreas funcionales o de responsabilidad:
a.
a.
Producción de Inteligencia.
b.
Uso de la información e inteligencia.
c.
Contrainteligencia.
d.
Entrenamiento de inteligencia.
e.
Administración.
f.
Funciones misceláneas.
PRODUCCIÓN DE INTELIGENCIA
El área de producción de Inteligencia incluye, la recolección y procesamiento de la información para transformarla en inteligencia y diseminarla a través de las siguientes actividades: 1)
Mantener una apreciación de situación de inteligencia actualizada en coordinación con los otros oficiales del Estado Mayor.
60
2)
Elaborar la preparación de inteligencia del campo de combate (P.I.C.C.) antes y durante el combate a fin de que el Comandante pueda “Formarse una idea clara” de la situación del área de operaciones; esto incluye, la determinación y evaluación del área de interés y área de influencia, análisis del terreno, análisis del tiempo, la evaluación del enemigo e integración de la amenaza.
3)
Recomendar E. E. I. y 0. R. I.
4)
Preparar planes, órdenes y solicitudes para todas las actividades de recolección.
5)
Supervisar y coordinar dichas actividades. incluyendo: reconocimientos aéreos, entrevistas a prisioneros de guerra, civiles internados, refugiados y desplazados; explotación de material y documentos capturados y desarrollo de programas de inteligencia de comunicaciones.
6)
Supervisar el establecimiento y operación de los puestos de observación terrestres y aéreos en todas las Unidades subordinadas, en coordinación con el Oficial de operaciones.
7)
Procesar la información para convertirla en inteligencia, lo cual incluye registro, evaluación e interpretación.
8)
Diseminar información e inteligencia, para lo cual utiliza comúnmente los siguientes documentos y sus anexos: apreciación de inteligencia, resumen de inteligencia, informe periódico de inteligencia, análisis del área de operaciones, estudios tácticos de tiempo y terreno, mapas de situación y calcos.
9)
Dirigir la recolección de información técnica y el procesamiento de esta para la producción de inteligencia técnica (I. T.).
10) Instruir a todos los mandos sobre el derecho de la guerra, en lo que tiene que ver con los prisioneros de guerra, procedimiento con detenidos. G.P.I,44
b.
USO DE LA INFORMACIÓN E INTELIGENCIA
1)
Apreciar el efecto que las características del área de operaciones y el tiempo tienen sobre las capacidades del enemigo y sobre la propia misión.
61
c.
2)
Apreciar y determinar las capacidades y vulnerabilidades del enemigo.
3)
Coordinar la adquisición de blancos para la artillería y la aviación táctica.
4)
Suministrar recomendaciones al Oficial de operaciones acerca de áreas propuestas o futuras para operaciones.
5)
Preparar y diseminar informes estadísticos especiales y otros que cubran períodos u operaciones específicas y que se relacionen con la situación terrestre y aérea del enemigo.
6)
Preparar y diseminar ilustraciones y descripciones sobre equipo enemigo capturado.
7)
Recolectar pruebas tendientes a demostrar la culpabilidad del enemigo, en apoyo de la autoridad competente.
CONTRAINTELIGENCIA
Planeamiento, coordinación y supervisión del esfuerzo de contrainteligencia para neutralizar la vigilancia, reconocimiento y otras actividades de inteligencia del enemigo actual o potencial y para proteger la información, las instalaciones, el personal y el material propios contra sus actividades de espionaje, subversión y sabotaje. Las responsabilidades específicas en este campo incluyen:
1)
Planeamiento y desarrollo (a través de agencias de inteligencia propias y civiles), de todas aquellas medidas activas y pasivas destinadas a impedir o neutralizar el espionaje, el sabotaje y la subversión por parte del enemigo.
2)
Recomendar políticas de censura.
3)
Desarrollo de medidas de contrainteligencia para prevenir el conocimiento por parte del enemigo de los propios planes de operaciones.
4)
Asesorar y ayudar al Oficial de Operaciones en el planeamiento de operaciones de cobertura y engaño táctico, por medio del análisis y suministro de información acerca de:
62
d.
a)
Medios de que dispone el enemigo para recolectar información y capacidad de los mismos.
b)
Medios del enemigo para el procesamiento de la información, incluyendo lo que este considera indicios sobre nuestras propias actividades .Personalidad de destacados oficiales del enemigo.
5)
Coordina con el Oficial de operaciones y comunicaciones las contramedidas de vigilancia y guerra electrónica.
6)
Elaborar y analizar los E.S.P.
7)
Elaborar los estudios de seguridad de las diferentes instalaciones, bases de patrullaje, puestos de relevo.
ENTRENAMIENTO DE INTELIGENCIA
En coordinación con el Oficial de Operaciones, supervisa el entrenamiento de inteligencia de toda la unidad. Las responsabilidades específicas en este campo incluyen:
1)
Preparación del programa de entrenamiento de inteligencia.
2)
Dirección del entrenamiento del personal propio y agregado de inteligencia.
3)
Preparar la parte correspondiente a "enemigo" en los libretos para ejercicios tácticos.
4)
Realizar visitas e inspecciones de Estado Mayor para verificar el entrenamiento de inteligencia.
5)
Dirigir y organizar las actividades de infiltración y penetración.
6)
El derecho de la guerra debe figurar en los programas de instrucción Militar. Cada comandante es plenamente responsable de una instrucción apropiada en el respectivo ámbito de su autoridad, siendo la instrucción del derecho de la guerra una parte esencial de la actividad del mando. G.I,1-G.II,1 - H.CP.IV,4 - G.P.I,1
63
e.
ADMINISTRACIÓN
Consiste en el planeamiento, organización, coordinación y control del empleo y uso de hombres, material técnico y dineros necesarios para cumplir las misiones de inteligencia, contrainteligencia y entrenamiento.
f.
FUNCIONES MISCELÁNEAS
1)
Es el responsable por la coordinación de los recursos para las Operaciones de Engaño.
2)
Coordina con el Oficial de Operaciones los objetivos y las maniobras de las Operaciones de Engaño.
3)
Supervisa la ejecución del Plan de Engaño.
4)
Informar a las secciones del Estado Mayor apropiadas sobre: a)
Aspectos de guerra no convencional y operaciones no militares.
b)
Operaciones de negación y barreras.
c)
Operaciones de camuflaje.
5)
Determinar requerimientos para la adquisición y preparación de mapas e intervenir en las actividades de reproducción y distribución de los mismos.
6)
Supervisar y coordinar la traducción de documentos enemigos capturados.
7)
Organizar y supervisar la operación de centros de inteligencia.
8)
Planeamiento, supervisión y control de las actividades de inteligencia de todas las fuerzas irregulares en apoyo, dentro del área de operaciones propias, incluyendo la asignación de misiones, la recolección y evaluación de informaciones y el manejo de todos los asuntos relativos a salarios o bonificaciones a las fuerzas irregulares.
9)
Coordinar con el Oficial de operaciones el empleo de todos los elementos de inteligencia y contrainteligencia dentro de la unidad, para asegurar el apoyo más eficiente a las necesidades de inteligencia. 64
10) Dentro del combate irregular asesora al Comandante y unidades subordinadas sobre el manejo de personal subversivo capturado y desertor del enemigo. 11) Cumple las funciones del oficial de enlace metereológico, evaluando y diseminando estos, incluyendo los pronósticos ,advertencias y datos misceláneos del tiempo. 12) Asesora al comandante, sobre las capacidades metereológicas de la fuerza aérea, las limitaciones de apoyo y el modo que la información metereológica puede mejorar las operaciones de combate 13) Suministrar informes meteorológicos oportunos. 14) Determina los requisitos de apoyo de información metereológica. 15) Asesora a la Fuerza Aérea o Aviación del Ejercito, sobre los requisitos operacionales metereológicos del comando apoyado para la operación. 16) Prepara estudios y análisis climatológicos en apoyo de ejercicios, operaciones y compromisos, planeados con anticipación.
3.
OFICIAL DE OPERACIONES
El Oficial de Operaciones es el principal auxiliar del Estado Mayor en todo lo relacionado con organización, instrucción, entrenamiento y operaciones.
a.
Mantiene contacto permanente con las Unidades que se encuentran desarrollando operaciones.
b.
Mantiene un registro permanente del desarrollo de actividades operacionales (Archivo operacional).
c.
Verifica los planes de reacción de los PDM, bases, repetidoras, etc.
d.
Debe efectuar la verificación y supervisión del alistamiento de las tropas al inicio de operaciones.
e.
En coordinación con el B-2 debe recomendar planes tendientes a neutralizar las acciones del enemigo.
f.
Coordinar e integrar las actividades y recursos de Fuerzas Especiales.
65
g.
Asesorar al Comandante en cuanto al empleo, capacidades y limitaciones de Unidades de Fuerzas Especiales.
h.
Coordina recursos específicos con las Unidades de Fuerzas Especiales que se encuentran en el campo de combate.
Áreas funcionales o de responsabilidad
a. b. c.
Organización Instrucción y Entrenamiento. Operaciones.
a.
b.
ORGANIZACIÓN
1)
Desarrolla y mantiene la organización básica de las tropas ( TOE ), revisando permanentemente la asignación del número y tipo de unidades necesarias para el cumplimiento de la misión.
2)
Recomienda organizar y equipar unidades y establecer prioridades en el sistema de reemplazos de las mismas.
3)
Solicita o recomienda la asignación, agregación o segregación de unidades, de acuerdo con las prioridades establecidas por el Comandante y en coordinación con los demás miembros del Estado Mayor.
4)
Supervisa la recepción de unidades, destacamentos o equipos, el entrenamiento y la reorganización de acuerdo con las necesidades.
5)
Supervisa la activación o desactivación de unidades.
INSTRUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO
1).
Identifica los requerimientos de Instrucción y entrenamiento con base en las misiones de combate y en guarnición de la unidad y con el nivel de entrenamiento de las tropas.
2).
Asegura que los requerimientos de Instrucción y entrenamiento para el Combate se orienten a las condiciones y exigencias del área de operaciones y de la situación táctica.
66
3).
Prepara y supervisa los Programas, Directivas, Planes y Ordenes para la ejecución de la Instrucción y Entrenamiento, incluyendo lo relacionado con la conducción de ejercicios tácticos.
4).
Determina los requerimientos para la obtención y distribución de las ayudas de instrucción, polígonos y áreas de entrenamiento.
5).
Determina las necesidades de munición para la instrucción y entrenamiento.
6).
Planea y conduce evaluaciones e inspecciones a la instrucción.
7).
Mantiene el archivo de estadísticas e informes de instrucción.
8).
Mantiene el estado de alistamiento para el combate de las unidades subordinadas.
9).
Planea el presupuesto de inversión entrenamiento y controla su ejecución.
para
la
instrucción
y
10) Organiza en coordinación con el oficial de logística equipos de entrenamiento para dar a conocer el empleo y mantenimiento de nuevos equipos. 11) Elabora en forma oportuna y lo mas verídica posible, las LECCIONES APRENDIDAS, en todas las áreas del Estado Mayor, especialmente las de operaciones desarrolladas por las unidades subordinadas y las envía al comando superior para su análisis y difusión. 12) Participa en forma activa en el proceso doctrinario del Ejercito, para lo cual, estudia analiza y evalúa los proyectos doctrinarios producto de la generación, modificación y/o actualización, desarrollando el ciclo de experimentación y aplicación en las unidades subordinadas, al final del cual envía al comando superior las observaciones y correcciones que se consideren. 13) La instrucción del derecho de la guerra debe ser adelantada en todo el ámbito de instrucción básica del ejercito y se integraran en el normal ejercicio de las actividades Militares. G.I,47 – G.II,48 G.P.I,83,87. 14) El superior es el instructor normal de sus subordinados y debe conocer todos los ámbitos del derecho de la guerra.
67
c.
OPERACIONES
1)
Mantiene actualizada en coordinación con los otros miembros del Estado Mayor la apreciación de operaciones.
2)
Prepara, coordina, autentica y publica los planes y órdenes de operaciones y revisa los planes y órdenes de las unidades subordinadas.
3)
Formula recomendaciones durante el planeamiento y ejecución de las operaciones sobre los siguientes aspectos:
a)
Organización para el combate y misiones a las Unidades Subordinadas.
b)
Integración del fuego y la maniobra.
c)
Empleo de los elementos de apoyo para el combate en coordinación con el plan de maniobra.
4)
Integra los apoyos de otras armas y servicios del Ejército con los apoyos de combate y de servicios para el combate propios de la unidad.
5)
Recomienda prioridades para la distribución de recursos críticos incluyendo tiempo, personal, abastecimientos y equipo como por ejemplo: a)
Cargas básicas de munición.
b)
Carga requerida de munición.
c)
Distribución y asignación de munición especial.
d)
Necesidades de reemplazos por unidades.
6)
Prepara, autentica y publica el sumario de órdenes permanentes (SOP) y las órdenes de operaciones, incluyendo la revisión e integración de los anexos y apéndices preparados por otros miembros del Estado Mayor.
7)
Coordina el apoyo aéreo y el uso del espacio aéreo en el área de su unidad.
68
8)
9)
Elabora los planes y órdenes de los movimientos tácticos, para lo cual debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
a)
Recomendar la organización general del movimiento.
b)
Determinar los medios de transporte que empleará la unidad y los elementos subordinados.
c)
Elaborar el calendario y hacer la distribución del tiempo disponible.
d)
Recomendar las rutas utilizables más adecuadas, según la situación.
e)
Recomendar los puntos de llegada cuando sea necesario planear el movimiento en varias etapas.
f)
Recomendar las prioridades para el movimiento, hora de partida, localización del punto inicial (PI) y del punto de disloque (PD).
g)
Establecer las velocidades de marcha, teniendo en cuenta los informes que sobre la ruta le suministra el oficial de inteligencia o el oficial de Ingenieros.
h)
Prever la seguridad del movimiento.
Recomendar la localización general de los Puestos de Mando.
10) Designar áreas para el VIVAC y aposentamiento de las Unidades. 11) Recomendar límites y medidas de control. 12) Elaborar los informes periódicos de operaciones y estadísticas de las mismas. 13) Supervisar y coordinar el centro de operaciones de la Unidad Operativa. 14) Planear y supervisar las actividades de guerra electrónica en apoyo de las operaciones tácticas, a excepción de los aspectos de inteligencia. 15) Preparar el plan táctico de cobertura y engaño.
69
16) Ejercer supervisión sobre las operaciones sicológicas antes, durantes y después en apoyo de las operaciones tácticas y evaluar en coordinación con el B-2 y B-5 el alcance de las operaciones sicológicas enemigas y la efectividad de las operaciones sicológicas propias sobre cada uno de los blancos audiencia. 17) Coordinar los planes para la defensa de las zonas de retaguardia, de las instalaciones administrativas y de las líneas de comunicaciones. 18) Ejercer supervisión a través del Oficial de enlace aéreo del empleo de los medios aerotácticos orgánicos, agregados y en apoyo.
4.
OFICIAL DE LOGÍSTICA
El Oficial de Logística es el principal asesor del Comandante en todos los aspectos relacionados con la adquisición y suministro oportuno de los elementos necesarios para que las unidades de combate puedan cumplir su misión. Áreas funcionales o de responsabilidad. a.
Abastecimientos.
b.
Mantenimiento.
c.
Servicios.
d.
Miscelánea.
a.
ABASTECIMIENTO
1)
Determinar las necesidades de abastecimientos de las diferentes clases para las operaciones de rutina o para una operación en particular.
2)
Elaborar las solicitudes para aprobación del Comandante y envío al canal de abastecimientos correspondiente.
3)
Recomendar las cargas básicas y las requeridas en las diferentes clases de abastecimientos.
4)
Supervigilar el recibo, almacenamiento, seguridad, distribución y empleo de los abastecimientos. 70
5)
b.
c.
Disponer el empleo de material requisicionado, sobrante o capturado, éste último en coordinación con el Oficial de Inteligencia.
MANTENIMIENTO 1)
Verificar el estado de mantenimiento del material y equipo.
2)
Recomendar las prioridades de mantenimiento al Comandante.
3)
Controlar la ejecución del mantenimiento orgánico.
4)
Supervigilar el pedido, almacenamiento y suministro del material necesario para las labores de mantenimiento.
5)
Recomendar inspecciones Técnicas y Ocasionales).
de
mantenimiento
(de
Comando,
SERVICIOS 1)
Técnicos. a)
Transportes:
o
Planear, coordinar y supervigilar el empleo de los medios de transporte orgánicos, agregados, asignados o en refuerzo de la unidad, para movimientos tácticos o administrativos de las tropas y los elementos de A.S.P.C.
o
Mantener actualizadas toda clase de registros estadísticos, gráficos, tablas de marcha, disponibilidad y capacidad de los medios de transportes, tiempos de cargue y descargue, etc.; de acuerdo con las necesidades de la Unidad.
o
Recomendar los procedimientos que deben seguirse en cuanto a uso de vías, prioridades de empleo y medidas de control del tráfico.
o
Efectuar, con el Oficial de Operaciones, las coordinaciones necesarias para empleo de los medios de transporte: Férreo, automotor, aéreo, no orgánico de la Unidad pero disponible en el área de responsabilidad.
71
b.
c.
d)
2)
Ingenieros: o
Planear, coordinar y supervigilar el empleo de mano de obra y recursos orgánicos, agregados o en refuerzo de la Unidad.
o
Determinar mano de obra calificada y mano de obra civil requerida para adelantar misiones de Apoyo Logístico.
Sanidad: o
Planear, coordinar y supervigilar el empleo de los medios de evacuaciones médicas y hospitalizaciones orgánicas, agregados, asignados o en refuerzo de la Unidad.
o
Previa asistencia técnica, recomendar las medidas sanitarias que deben tomarse para prevenir enfermedades infecto-contagiosas o epidemias.
o
Recomendar los tiempos de permanencia del personal de heridos, accidentados o enfermos en las instalaciones sanitarias de cada nivel en coordinación con el Oficial de Sanidad.
o
Recomendar la prioridad de empleo de los medios de evacuación disponibles.
Otros servicios. (Remonta y Veterinaria, Armamento e intendencia). o
Planear, coordinar y supervigilar el empleo de los recursos correspondientes orgánicos, agregados o en refuerzo de la Unidad.
o
Mantener estadísticas actualizadas que disponibilidades y necesidades de la Unidad.
o
Recomendar niveles de abastecimientos correspondientes a estos servicios, para controlar la disponibilidad por medio del Plan de distribución y consumo.
contengan
Administrativos. Planear, solicitar, coordinar y supervigilar que los servicios administrativos lleguen en forma oportuna a las tropas.
72
3)
d.
5.
Supervisar los Servicios de Tienda del Soldado, Baño y Lavandería en Campaña.
MISCELÁNEA
1)
Determinar las necesidades de apoyo provenientes de Unidades Superiores o especializadas para trabajos no rutinarios; preparar las solicitudes correspondientes, efectuar las coordinaciones del caso, asignar las prioridades y una vez ejecutados los trabajos, rendir los informes a que haya lugar.
2)
Analizar y hacer recomendaciones de tipo técnico sobre los procesos administrativos en trámite dentro de la Unidad.
3)
Supervisar la actualización de estadísticas relacionadas con los recursos movilizables de producción actual o potencial en la jurisdicción.
4)
Recomendar al Oficial de Operaciones la ruta principal de abastecimientos, las áreas de apoyo logístico y el movimiento de las Unidades Logísticas.
5)
Recomendar prioridades para el empleo de las Unidades de ASPC.
6)
Servir como unidad de coordinación para el planeamiento del presupuesto logístico, monitorear y controlar la inversión de estos fondos.
7)
Determinar los requerimientos de entrenamiento logístico.
OFICIAL DE ACCIÓN INTEGRAL
El Oficial de Acción Sicológica y Asuntos Civiles asesora al Comandante y a los demás miembros del Estado Mayor y para el efecto presenta apreciaciones y recomendaciones sobre aspectos generales o específicos de su responsabilidad que en alguna forman influyen en el desarrollo de las operaciones. Son funciones del oficial de acción sicológica y de asuntos civiles: 1)
Es el coordinador y responsable del manejo , supervisión, y recopilación y archivo de la documentación y actividades históricas de la Unidad.
73
a.
2)
Llevar acabo la Integración de la acción integral y la acción sicológica.
3)
Cumplir con las demás funciones impuestas, como miembro del Estado Mayor.
4)
Conocer todas las actividades de personal civil y bienes protegidos de acuerdo con el derecho de la guerra.
ACCIÓN SICOLÓGICA
Es el uso planeado de la propaganda, contra-propaganda y de otras acciones para crear en grupos hostiles, neutrales y amigos, las emociones, actitudes y comportamiento, necesarios para apoyar el cumplimiento de la misión.
Básicamente sus actividades se orientan a:
1)
Producir inteligencia sicológica.
2)
Prevenir interferencias del personal civil en las operaciones.
3)
Explotar las debilidades y vulnerabilidades del enemigo y disminuir sus deseos de combatir. Aumentar la moral de las Propias Tropas.
4)
b.
5)
Conseguir el apoyo decidido de la Población Civil para lograr la derrota del enemigo.
6)
Planear y dirigir campañas de acción sicológica hacia las propias tropas, enemigo y población civil.
7)
Adelantar estudios de área en la jurisdicción asignada.
ASUNTOS CIVILES
1)
Actividades de Gobierno.
Son aquellas actividades que el Comandante debe desarrollar respecto de las relaciones de su Unidad con las autoridades civiles y la población, bien sea en un área propia o en un área ocupada.
74
Tales actividades están generalmente orientadas a los siguientes aspectos:
2)
a)
Asuntos de Gobierno.
b)
Asuntos Jurídicos.
c)
Derechos Humanos
d)
Seguridad Pública.
e)
Salud Pública.
f)
Bienestar Público.
g)
Hacienda Pública.
h)
Educación Pública.
i)
Trabajo.
Actividades Económicas.
Son las relacionadas de manera específica con los aspectos económicos del área, los cuales revisten especial importancia por su potencial utilización en apoyo de las operaciones, en unos casos, o por el recargo que imponen en el sistema militar de abastecimientos, en otros (caso de áreas muy desprovistas o afectadas por masas de desplazados). Estas actividades se relacionan con los siguientes asuntos: a)
Situación financiera. (Banca).
b)
Comercio e Industria.
c)
Alimentación y Agricultura.
d)
Regulación de precios y racionamiento.
e)
Control de la propiedad.
f)
Abastecimiento civil.
75
3)
Servicios Públicos. Bajo este título se agrupan las actividades y funciones que el Comando debe cumplir con relación a aquellos servicios esenciales para la comunidad civil y para la misma unidad, entre los cuales se destacan los siguientes:
4)
a)
Obras y Servicios Públicos.
b)
Telecomunicaciones y Correos.
c)
Transporte Público.
Funciones Especiales. Son todas aquellas que no han quedado expresamente incluidas dentro de las anteriores categorías y que tocan especialmente con el derecho de gentes y con aspectos humanitarios, culturales y religiosos de la vida de la comunidad. Entre ellos, pueden señalarse los siguientes como los más importantes:
c.
a)
Personal desplazado, refugiado y evacuado.
b)
Información Civil.
c)
Obras de arte, monumentos y archivos.
d)
Asuntos religiosos.
COOPERACIÓN CIVIL MILITAR Son aquellas acciones realizadas por el estamento militar tendientes a elevar el nivel de vida de la población y lograr su apoyo a las operaciones militares. Tales acciones están encaminadas a los siguientes aspectos: 1)
Conducir la acción integral.
2)
Planear, organizar y desarrollar obras a corto, mediano y largo plazo, conjuntamente con el Gobierno y autoridades civiles.
3)
Colaborar con las entidades civiles en el mejoramiento del nivel de vida de las clases sociales menos favorecidas.
76
6.
4)
Despertar en los civiles la confianza en los hombres de armas y lograr la colaboración de las gentes de bien en la lucha contra los antisociales.
5)
Distribuir auxilios a través de la Fuerza.
6)
Promover la participación de la población civil en obras comunitarias. (Juntas de Acción Comunal, comités veredales, etc.).
OFICIAL DE DERECHOS HUMANOS Son funciones básicas comunes para las oficinas de Derechos Humanos y Derecho Internacional Humanitario: a.
Asesorar en materia de Derechos Humanos y Derecho Internacional Humanitario al Comandante.
b.
Participar como delegado del Ejercito y Comandos de Unidades para formar parte en las comisiones y comités de Derechos Humanos y Derecho Internacional Humanitario que las entidades gubernamentales convoquen.
c.
Mantener la coordinación con el grupo de Derechos Humanos y Asuntos Políticos del Ministerio de Defensa, Ministerio del Interior, Ministerio de Relaciones Exteriores, Conserjería Presidencial, Defensora del Pueblo, Oficina de Derechos Humanos de la procuraduría General de Nación, Procuraduría Delegada para los Derechos Humanos, Procuraduría Delegada para las Fuerzas Militares, Dirección de la Policía Nacional, Departamento de Seguridad “DAS” Unidad Nacional de Fiscalias de Derechos Humanos, y dependencias homologas en las respectivas jurisdicciones.
d.
Poner en conocimiento del Ministerio de defensa, las infracciones del D.I.H., así como al protocolo II adicional a los convenios de Ginebra aprobado por la Ley 171 del 16 de diciembre de 1994, cometidas por la subversión, por intermedio del Departamento de Derechos Humanos del Comando General.
e.
Atender las quejas y reclamos que cualquier persona o institución le presenten o le hagan llegar, siempre que conforme al articulo 27 de la Ley 24 de 1992, no se trate de escritos anónimos o carezca de fundamentos para su tramite referente a la violación de Derechos Humanos e infraccion al Derecho Internacional Humanitario.
f.
Requerir a los Comandos de las Unidades subordinadas la información necesaria para hacer el seguimiento de los casos denunciados por su 77
gravedad y trascendencia institucional o para atender solicitudes de organismos Nacionales o Internacionales. g.
Solicitar las informaciones que considere necesarias ante los Comandos subordinados y dependencias del Estado.
h.
Dar aviso de las capturas Comandante de la Unidad que le reporten los Comandos de las Unidades subordinadas para conocimiento del comité Internacional de la Cruz Roja y de la Cruz Roja Colombiana por intermedio del Ministerio de Defensa Nacional. Promover la acción jurisdiccional en los casos que por violación a los Derechos Humanos o infracción al Derecho Internacional Humanitario sean victimas y ofendidos los miembros de la institución.
I
j.
7.
Enviar los boletines diarios con los reportes de los Comandos de las Unidades subordinadas acerca de la violación de Derechos Humanos e infracción al Derecho Internacional Humanitario.
OFICIAL DE CONTRAINTELIGENCIA Funciones básicas de las secciones de Contrainteligencia Militar a.
Orienta y controla el planeamiento del esfuerzo de búsqueda
b.
Dinamizar las estrategias de Contrainteligencia conducidas aL interior de la Unidad, articulando esfuerzos con la CECIM.
c.
Elabora y coordina los estudios e inspecciones de seguridad física y técnica de la Unidad.
d.
Elabora los estudios de seguridad y rutas de recorrido.
e.
Elabora los estudios de seguridad de personal (ESP)
f.
Planea y desarrolla comprobaciones de lealtad.
g.
Maneja, registra, archiva. reclasifica, incinera e investiga la perdida de material y documentos clasificados.
h.
Maneja, opera y controla el material criptográfico; cifra y descifra y verifica la transmisión de cablegramas.
i.
Desarrolla campañas al interior de la Fuerza, para optimizar la seguridad operacional.
78
j.
Promover y educar a los efectivos sobre el cumplimiento de las normas de respeto de áreas restringidas, compartimentación, filtración de información a medios de comunicación, etc.
K. Ejecutar planes de engaño estructurados dentro de los diferentes planeamientos operacionales, para conservar la ventaja de la SORPRESA. l.
Recabar el adecuado de equipos criptográficos y en general de los medios de comunicación.
m. Conducir todas las actividades pasivas y activas inherentes a la seguridad Militar (Seguridad física, Seguridad de personas, y Seguridad de información y procesos) para garantizar y optimizar la seguridad de las Unidades orgánicas. n.
8.
Desarrollar los procesos fundamentales de Contrainteligencia en seguridad física, seguridad de personal y seguridad de información.
OFICIAL DE COMUNICACIONES
El Oficial de comunicaciones es el principal asesor del Comandante para todos los asuntos relacionados con las comunicaciones dentro de las operaciones, la seguridad de la información y la administración de los sistemas de comunicaciones.
a.
Administra y controla el uso de las capacidades y servicios del sistema de comunicaciones.
b.
Administra la asignación y distribución de las frecuencias de radio que se emplean en el desarrollo de las operaciones.
c.
Recomienda las prioridades de apoyo de comunicaciones para las operaciones que requieran las unidades comprometidas.
d.
Recomienda ubicación de los puestos de mando dentro del espacio del campo de combate.
e.
Coordina con el oficial de acción sicológica y asuntos civiles la disponibilidad de sistemas comerciales y servicios de información para uso militar.
f.
Administra todo el enlace de apoyo de comunicaciones de las unidades orgánicas.
79
g.
Elabora el IOC (instrucciones operacionales de comunicaciones), para el desarrollo de las operaciones teniendo en cuenta las frecuencias, indicativos de las unidades y claves secretas para la comunicación con las unidades subalternas y superiores.
h.
Efectúa un análisis detallado del campo de Combate para optimizar el uso de los medios de comunicaciones.
i.
Efectúa los estudios necesarios para la ubicación de las repetidoras y recomienda al Comandante su empleo adecuado.
j.
Establece las medidas de inteligencia técnica necesarias para contrarrestar la guerra electrónica.
k.
Optimiza la transmisión de mensajes utilizando el sistema de paquetes de radio.
l.
Organiza e imparte instrucciones para la distribución interna y externa de los mensajes y documentación con la clasificación y seguridad requerida.
m.
Coordina el enlace de las unidades con el sistema integrado de comunicaciones de campaña.
n.
Garantiza la disponibilidad de los medios de comunicación para transmitir información entre las unidades de combate, con las unidades de apoyo de combate y de apoyo de servicios de combate.
ñ.
Establece procedimientos comunicación en red.
o.
Administra las medidas de seguridad de las comunicaciones de todo nivel.
p.
Establece seguridad del equipo y programación de todos los sistemas de comunicación que emplea la Fuerza.
q.
Recomienda los requerimientos prioritarios de información para la protección del sistema de mando y control.
r.
Organiza el sistema de transmisión de mensajes estableciendo el horario y el medio como se van a transmitir
s.
Coordina la instrucción y entrenamiento del personal de comunicaciones en todos los niveles.
t.
Establece equipos alternos de comunicación para todas las unidades orgánicas.
u.
Establece los sistemas de distribución del material entre las unidades orgánicas.
administrativos
80
de
los
sistemas
de
SECCION “D”
OFICIALES DEL ESTADO MAYOR ESPECIAL
1.
OFICIAL COORDINADOR DEL APOYO DE FUEGO
Es el responsable por coordinar aquellos asuntos relacionados con el planeamiento y empleo de los sistemas, recursos y operaciones de artillería. Debe ser el Comandante más antiguo de una unidad de artillería de campaña orgánica, cuando se involucran varios recursos de apoyo de fuego asume la misión de integrarlos y coordinarlos.
a.
Planea y coordina las tareas de apoyo de fuego con el oficial enlace de la Fuerza Aérea, oficial enlace de aviación del Ejército y el oficial enlace de ingenieros, bajo supervisión del oficial de operaciones y del Comandante.
b.
Apoya a las unidades en contacto.
c.
Apoya las decisiones del Comandante.
d.
Sincroniza el sistema de apoyo de fuego.
e.
Sostiene el sistema de apoyo de fuego.
f.
Conduce fuegos de retaguardia, cercanos y profundos.
g.
Participa en la elaboración del plan de apoyo de fuegos y la localización de blancos.
h.
Recomienda prioridades de blancos teniendo en cuenta las capacidades de las armas orgánicas.
i.
Recomienda medidas activas y pasivas para la defensa antiaérea.
j.
Recomienda requerimientos de inteligencia al oficial de inteligencia a través del oficial de operaciones.
k.
Mantiene permanente comunicación con las unidades de artillería. 81
2.
l.
Asesora al Comandante sobre el empleo adecuado de las armas de artillería.
m.
Determina el empleo de la artillería contra la artillería del enemigo.
n.
Ayuda a desarrollar y revisar los procedimientos y reglamentos de las operaciones conjuntas.
ñ.
Coordinar todos aquellos aspectos relacionados con el planeamiento y el empleo de los sistemas y recursos operacionales de artillería de defensa antiaérea.
o.
Ofrecer la alerta temprana a las Unidades apoyadas.
p.
Solicitar medidas inmediatas de control del espacio aéreo en apoyo de las operaciones de defensa antiaérea.
q.
Coordina con el Oficial de Inteligencia para garantizar que las Unidades de Vigilancia e Inteligencia puedan localizar los recursos de apoyo aéreo del enemigo.
r.
Participa en la reunión de localización de blancos y recomienda medidas activas y pasivas para la defensa antiaérea.
s.
Planea y coordina el espacio aéreo con el Oficial de Enlace Aéreo, el Oficial de enlace de Aviación y el Oficial de Operaciones.
OFICIAL COORDINADOR DE DEFENSA ANTIAÉREA
Es el responsable de coordinar todos aquellos asuntos relacionados con el planeamiento y el empleo de los sistemas y recursos operacionales de artillería de defensa antiaérea.
a.
Ofrece alerta temprana a la unidad apoyada.
b.
Disemina la información de la orden de asignación de tareas y la orden de control del espacio aéreo a las unidades de defensa antiaérea.
c.
Solicita medidas inmediatas de control del espacio aéreo en apoyo de las operaciones de defensa antiaérea.
82
d.
Coordina con el oficial de inteligencia para garantizar que las unidades de vigilancia e inteligencia puedan localizar los recursos de apoyo aéreo del enemigo.
e.
Participa en la reunión de localización de blancos.
f.
Recomienda medidas activas y pasivas para la defensa antiaérea.
g.
Recomienda el uso de los recursos en apoyo de los esfuerzos de defensa antiaérea.
h.
Ofrece información de defensa antiaérea al plan de mando y control del espacio aéreo.
i.
Planea y coordina el espacio aéreo con el oficial de enlace de aviación, con el oficial de enlace aéreo, el coordinador de apoyo de fuego, el oficial aéreo y el de operaciones. Asesora al Comandante y al Estado Mayor sobre el efecto de la alerta temprana en las operaciones de defensa antiaérea.
j.
k.
3.
Ayuda a desarrollar y revisar los procedimientos y reglamentos de las operaciones contra aéreas conjuntas.
OFICIAL COORDINADOR DE INGENIEROS
Es el coordinador de ingenieros asignado para coordinar los recursos y operaciones de ingenieros que requiera el Comandante. Por lo general es el oficial de mayor jerarquía de la unidad y se puede desempeñar como Comandante de una unidad de ingenieros orgánica.
a.
Planea y supervisa misiones supervivencia y topografía.
b.
Elabora el plan de obstáculos y barreras en coordinación con las unidades orgánicas y el oficial de operaciones.
c.
Hace recomendaciones para la organización de los ingenieros para el combate.
d.
Planea y coordina con el oficial de operaciones la integración de obstáculos y fuegos.
e.
Asesora al Comandante en cuanto al uso de recursos de ingenieros orgánicos. 83
de
movilidad,
contramovilidad,
y
4.
f.
Asesora al Comandante sobre el empleo y reducción de obstáculos.
g.
Ayuda al Comandante a integrar las consideraciones ambientales dentro del proceso militar de toma de decisiones.
h.
Visualiza el empleo adecuado del terreno.
i.
Planea y supervisa la construcción, mantenimiento y reparaciones de instalaciones de campaña.
j.
Ayuda al oficial de inteligencia en la preparación de inteligencia en el campo de combate.
k
.Participa en la reunión de localización de blancos.
l.
Prepara informes sobre el estado de los recursos disponibles de ingenieros.
m.
Recomienda al oficial de inteligencia requerimientos de información a través del oficial de operaciones.
OFICIAL COORDINADOR DE AVIACIÓN DE EJÉRCITO
Es el responsable por la coordinación de los recursos aéreos y las operaciones de los helicópteros del Ejército. Debe ser un oficial con experiencia suficiente para poder asesorar al Comandante terrestre sobre el empleo adecuado de los recursos.
a.
Mantiene coordinación permanente con el oficial de operaciones.
b.
Ejerce supervisión del entrenamiento sobre las operaciones con helicópteros del Ejército.
c.
Supervisa el programa de horario de vuelos, normatividad y seguridad de aviación.
d.
Solicita informaciones de interés a la sección de inteligencia de la unidad apoyada.
e.
Ofrece asesoramiento técnico y asistencia en el uso de los helicópteros para el empleo del equipo de salvamento aéreo de rescate (SAR) y evacuación aeromédica.
84
5.
f.
Ejerce el control sobre las horas voladas por cada aeronave y su asignación operacional.
g.
Participa en el planeamiento de las operaciones de asalto aéreo, asesorando al comandante de la Fuerza de Asalto, en el desarrollo de los diferentes planes.
h.
Mantiene actualizada la información de las condiciones meteorológicas, para el planeamiento y la optimización de los recursos.
i.
Ofrece asesoramiento técnico y asistencia en el uso de la aviación del Ejército.
j.
Participa en la elaboración del plan de apoyo de fuego y de la localización de blancos.
k.
Asesora al Comandante sobre las capacidades de la aviación del Ejército, tanto de las tripulaciones como de los recursos.
OFICIAL COORDINADOR DE OPERACIONES ESPECIALES
Es el responsable por la coordinación e integración de las actividades y recursos de Fuerzas Especiales. Siempre que una unidad de Fuerzas Especiales se encuentre agregada o bajo control operacional de determinada unidad, un representante del Estado Mayor o de la unidad agregada, desempeñara esta función. Además de las responsabilidades comunes tiene las siguientes funciones: a.
Asesora al Comandante en cuanto a las capacidades y limitaciones de este tipo de unidades.
b.
Proporciona coordinación entre la unidad a la cual fue este agregada y el elemento de mando y control de la unidad de operaciones especiales.
c.
Coordina requisitos específicos con el Comando de la Unidad de Fuerzas Especiales que se encuentra en el campo de combate.
d.
Recomienda requisitos de información a la sección de inteligencia por intermedio del Oficial de Operaciones.
e.
Coordina con otras secciones de Estado Mayor requisitos de apoyo para las Fuerzas Especiales.
85
f.
6.
Asesora a otras secciones del Estado Mayor, en cuanto al empleo, doctrina, táctica, técnicas y procedimientos relacionados a las actividades de Fuerzas Especiales.
OFICIAL DE ENGAÑO
Es el responsable por la coordinación de los recursos y las operaciones de engaño. El oficial de engaño puede ser orgánico de una unidad de inteligencia militar, tiene que tener la capacidad para pensar y analizar como actúa el enemigo.
7.
a.
Ejerce control y supervisión al Estado Mayor sobre las actividades de engaño.
b.
Determina con el oficial de inteligencia, los requerimientos y oportunidades para llevar operaciones de engaño.
c.
Recomienda al oficial de operaciones, el blanco de engaño, el objetivo y la situación de engaño.
d.
Integra el uso de los recursos de engaño.
e.
Supervisa la ejecución del plan de engaño.
f.
Recomienda requerimientos de información al oficial de inteligencia a través del oficial de operaciones.
OFICIAL HISTORIADOR
Es el responsable por coordinar la documentación de las actividades históricas de la unidad. Normalmente es asignado a nivel División y superiores. Sus responsabilidades además de las comunes son las siguientes: a.
Prepara los datos históricos de la unidad.
b.
Supervisa las actividades históricas de la unidad.
c.
Actualiza la perspectiva histórica y recuentos institucionales en actividades de la unidad.
d.
Recopila y archiva (tan pronto como sea posible), documentos tales como: planes y ordenes, informes finales de Estado Mayor, etc. 86
8.
e.
Prepara estudios o informes especiales basándose en material histórico recopilado.
f.
Establece y mantiene enlace con otros historiadores según sea necesario.
OFICIAL DE TRANSPORTES
Es el responsable por la coordinación de los recursos y las operaciones de transportes de la unidad, se encuentra bajo responsabilidad del Oficial de Logística y normalmente se asigna en el nivel de División y superiores. Además de las responsabilidades comunes, tiene las siguientes funciones especificas: a.
9.
Planear y Supervisar. 1)
Los movimientos administrativos.
2)
Programación del movimiento y la regulación de las rutas principales de abastecimientos.
3)
Operación de sistemas de transporte ( vial, ferroviario, aéreo y marítimo ).
4)
El movimiento de material y personal.
b.
Supervisar el movimiento de las rutas en los niveles inferiores.
c.
Coordinar el transporte con los niveles superiores, si los requerimientos exceden los recursos disponibles.
OFICIAL DE DERECHOS HUMANOS
Asesora al Comandante en la aplicación adecuada de la normatividad constitucional y legal en materia de derechos humanos y derecho internacional humanitario, garantizando con ello el principio de legalidad en nuestras operaciones y el éxito adecuado.
a.
Lidera programas de capacitación, promoción, divulgación y respeto de los derechos humanos y derecho internacional humanitario en todos los niveles del mando y de tropa en general. 87
b.
Promueve una adecuada relación con las autoridades judiciales competentes en especial con los miembros de la procuraduría general de la Nación, fiscalía general y defensoría del pueblo.
c.
Lidera el acercamiento y relaciones de cooperación con las organizaciones no gubernamentales de defensa de los derechos humanos, cruz roja nacional y comité internacional de la cruz roja.
d.
Recomienda y verifica el acatamiento de las normas establecidas en los cuatro convenios de Ginebra y los dos protocolos en relación con el derecho internacional humanitario como también de todos los tratados internacionales que en estas materias hayan sido ratificados por Colombia..
e.
Denuncia las infracciones del derecho internacional humanitario y los atentados a los derechos humanos perpetrados por los agentes generadores de violencia.
f.
Divulga en forma adecuada y permanente los procedimientos establecidos por el derecho internacional humanitario en la ejecución de las acciones de tipo militar.
g.
Recomienda el manejo de las relaciones con la comunidad en niveles de armonía y pleno respeto de los derechos fundamentales y garantías ciudadanas.
h.
Mantiene estadísticas actualizadas de las acciones que consideran crímenes de guerra por parte del enemigo y elabora documentos informativos que den a conocer al pueblo y comunidad en general los actos de barbarie perpetrados por el enemigo.
i.
Mantiene estrecha relación de trabajo con las auditorias de guerra, jueces penales militares y demás autoridades de la justicia ordinaria para asesorar al comandante en casos de violación de Derechos Humanos y Derecho Internacional Humanitario por parte de miembros activos de la unidad.
j.
Trabaja coordinadamente con el oficial de acción integral.
88
10. OFICIAL DE SANIDAD
Es el Oficial del Estado Mayor Especial responsable por la coordinación de los recursos de salud dentro de la unidad. Normalmente se puede desempeñar como jefe de un dispensario. Además de las responsabilidades comunes sus funciones especificas son las siguientes: a.
Planear y supervisar: 1)
El entrenamiento de Enfermeros de Combate y la educación en salud.
2)
La evacuación de bajas.
3)
El programa de control de estrés de combate.
4)
La atención médica inicial de prisioneros de guerra o personal capturado y personal civil dentro del área de operaciones.
5)
El tratamiento y hospitalización de soldados enfermos o heridos.
6)
La evacuación de pacientes, incluyendo los medios terrestres y aéreos dedicados a esta actividad.
7)
Los servicio de medicina preventiva.
8)
El servicio de laboratorios médicos.
9)
El apoyo médico o asistencia humanitaria y las operaciones de socorro en caso de desastre.
b.
La supervisión o preparación de informes relacionados con la salud y estadística del campo de combate.
c.
Asesora al Comandante en lo referente a los servicios de salud.
d.
Asesora al Comandante en lo referente en cuanto a los efectos de las epidemias, sobre el personal (empleo de raciones, agua, enfermedades ambientales, endémicas y epidémicas).
89
11. OFICIAL DE CONTROL INTERNO
Es el principal asesor de Comandante para crear y determinar mecanismos de control interno en todas las áreas funcionales del Estado Mayor, para optimizar la eficiencia y eficacia de todos los procesos. a.
Asesorar y dar apoyo en el desarrollo de los programas de Control Interno y Calidad Total de la Unidad.
b.
Establece el control de resultados de la gestión de los miembros del Estado Mayor y de los Comandantes de las unidades.
c.
Determina los objetivos a mediano, corto y largo plazo de las diferentes dependencias de la unidad.
d.
Asesora al Comandante sobre la intención, la visión y el funcionamiento de la unidad en el desarrollo de las operaciones.
e.
Mantiene actualizado la información del control de resultados del personal de la unidad.
f.
Difunde en forma clara y sencilla el concepto de control de gestión y la manera como puede contribuir en forma positiva a lograr el cumplimiento de la misión.
g.
Genera una actitud de dirección en los diferentes niveles de mando orientado a obtener resultados, teniendo en cuenta la misión y visión de las unidades dentro de su naturaleza.
h.
Garantiza la calidad de cada uno de los procesos administrativos para alcanzar los objetivos propuestos.
i.
Orienta al mando y a los diferentes niveles de ejecución como cumplir la misión, como alcanzar metas y objetivos a través de adecuadas estrategias institucionales.
j.
Determinar estrategias funcionales, que coordinen las políticas más generales dentro de la unidad.
k.
Armonizar las políticas para evaluar relaciones y dependencias para buscar una adecuada congruencia entre las políticas generales del Comandante y aquellas que se adopten a nivel subalterno.
l.
Realiza auditorias internas de control interno.
90
12. OFICIAL ENLACE NAVAL Es el responsable por la coordinación del fuego naval y de las operaciones que involucren recursos de la Armada o Infantería de Marina. Además de sus responsabilidades comunes, tiene las siguientes funciones especificas: a.
Procesar las solicitudes de fuego naval.
b.
Operar la red de comunicaciones terrestre, cuando tenga que apoyar o dirigir el fuego naval.
c.
Ayuda a reglar el fuego naval en ausencia del observador de tiro.
d.
Ofrece control y enlace con los elementos terrestres de una Fuerza de desembarco durante el control y empleo del fuego naval.
e.
Asesora sobre las capacidades, limitaciones y empleo del fuego naval.
f.
Participa en la reunión de localización de blancos.
g.
Asesora sobre las capacidades, limitaciones y empleo de las unidades de Infantería de Marina.
13. OFICIAL DE ENLACE AÉREO
Es el encargado de coordinar los recursos y las operaciones de apoyo aerotáctico, tales como el apoyo aéreo cercano, la interdicción aérea, la supresión conjunta de la defensa antiaérea enemiga, el reconocimiento aéreo y el movimiento aéreo. Debe ser un oficial de la Fuerza Aérea para que incida en el apoyo de la toma de decisiones y en el empleo adecuado de los recursos disponibles. a.
Asesora al Comandante y al Estado Mayor sobre el empleo del apoyo aerotáctico.
b.
Opera y mantiene una red de solicitud de apoyo aéreo y de radiogoniometría de la Fuerza Aérea.
c.
Transmite las solicitudes de apoyo aéreo cercano inmediato y de reconocimiento.
d.
Participa en la elaboración del plan de apoyo de fuego.
e.
Transmite las solicitudes inmediatas de transporte aéreo programado.
91
f.
Asesora al Comandante sobre el empleo de las aeronaves según sus capacidades y disponibilidad.
g.
Coordina las misiones de apoyo aerotáctico con el elemento de apoyo de fuego y el elemento de mando y control aéreo.
h.
Recomienda requerimientos de información al oficial de inteligencia a través del oficial de operaciones.
i.
Se desempeña como oficial de enlace entre las unidades de defensa antiaérea y las unidades de control aéreo.
j.
Ayuda al planeamiento del empleo simultáneo de fuegos aéreos y fuegos de las unidades de tierra y agua.
k.
Supervisa a los controladores aéreos avanzados y el destacamento del control aerotáctico.
l.
Integra los vuelos de apoyo aéreo con el plan de maniobra de la unidad.
m.
Participa en las reuniones de localización de blancos.
n.
Ayuda al oficial de apoyo de fuegos a dirigir los ataques aéreos directos.
ñ.
Mantiene el enlace del sistema de mando y control con la Fuerza aérea.
o.
Asesora al Comandante sobre las capacidades y uso adecuado de las aeronaves disponibles para el desarrollo de la operación.
p.
Coordina todos los aspectos administrativo que requieran las unidades de aire.
q.
Participa en el planeamiento de las operaciones en las que se emplean helicópteros de la Fuerza Aérea.
r.
Recopila la información pertinente de inteligencia de la unidad apoyada, para tramitarla a las unidades de fuera aérea que la necesiten.
NOTA :
En el Estado Mayor Especial, se incluye el papel del Oficial de Instrucción en el nivel de División y Brigada, basados en el nuevo criterio emitido por el Comando del Ejército.
92
14. OFICIAL DE INSTRUCCIÓN (Unidad Operativa Mayor y Menor)
a.
Coordina, supervisa y evalúa los procesos de instrucción entrenamiento de las unidades orgánicas en su jurisdicción.
y
b.
Se constituyen en los veedores de los procesos de instrucción y entrenamiento, que adelantan los Centros de Instrucción y Entrenamiento (CIE) y (CIR), en las unidades operativas menores.
c.
Se constituyen en el canal de conducto regular hacia la Jefatura de educación y doctrina y las unidades subalternas, en el proceso de generación, modificación y/o actualización de doctrina militar.
d.
Participan en el proceso de la función doctrinaria, como coordinadoras de las unidades de aplicación en que se constituyen las unidades orgánicas.
e.
Revisan y estudian los proyectos doctrinarios que difunda la Jefatura de Educación y Doctrina, enviando dentro de los términos que se ordenen las observaciones que se consideren convenientes.
f.
Con Relación a Lecciones Aprendidas: 1)
Debe consolidar y elaborar de acuerdo al nivel (BR, DIV) de la unidad, o a la repercusión del incidente, las lecciones aprendidas de aspectos operacionales que se presenten, en cada una de las jurisdicciones.
2)
Conformar según sea el caso, grupos disciplinarios de investigación, para atender e investigar desde el punto de vista doctrinario, los diferentes hechos operacionales que ocurran en cada jurisdicción.
3)
Mantener una efectiva y oportuna retroalimentación en los dos sentidos, hacia los comandos superiores y subalternos, en cuanto a la información contenida en las lecciones aprendidas.
4)
Efectuar análisis de las operaciones militares, desde el punto de vista doctrinario.
5)
De acuerdo con las experiencias reunidas por las unidades, recomendar posibles cambios a la doctrina debidamente sustentada.
6)
Enviar al Comando Superior las lecciones aprendidas una vez se haya consolidado el trabajo empleando para ello el menor tiempo posible, con el fin de facilitar su pronta difusión.
93
SECCIÓN “E” OFICIALES DEL ESTADO MAYOR PERSONAL
Algunos Estados o Planas Mayores tienen asignados oficiales que trabajan directamente para el Comandante y por lo tanto tienen acceso directo con él.
1.
AYUDANTE PERSONAL.
Su función principal es la de ser asistente personal del Comandante, sus responsabilidades son las siguientes:
2.
a.
Se asegura del bienestar y seguridad del Comandante.
b.
Organiza y actualiza la agenda del Comandante, recordándole las actividades que debe de cumplir.
c.
Ayuda a preparar y organizar horarios, actividades y calendarios en coordinación con el Estado Mayor.
d.
Coordina todas las actividades protocolarias.
e.
Supervisa a las escoltas y demás auxiliares que tenga el Comandante en su comando.
f.
Desempeña otras actividades y deberes que le asigne el Comandante.
CAPELLÁN
Es el responsable por la coordinación de los oficios religiosos dentro de la unidad. Es un asesor confidencial del Comandante en asuntos de ética y moral. a.
Proporciona asesoría pastoral a todo el personal orgánico de la unidad.
b.
Desarrolla el plan pastoral.
94
3.
c.
Ofrece liderazgo moral y espiritual a los comandantes en todos los niveles y apoyo moral a la tropa en general.
d.
Desarrolla los oficios religiosos según las necesidades.
e.
Mantiene contacto espiritual con las familias del personal militar y la comunidad en general.
f.
Coordina todas sus actividades con el oficial de personal y el oficial de acción sicológica y asuntos civiles.
g.
Proporciona entrenamiento moral y psicológico a las unidades subordinadas.
SARGENTO MAYOR DE COMANDO
Es el suboficial de mayor jerarquía en la unidad táctica, en caso de no contar en los efectivos con un Sargento Mayor, asesora al Comandante en asuntos de personal, profesionales y técnicos relacionado con los suboficiales y de tropa.
a.
Supervisa las políticas y normas que ha emitido el Comandante sobre manejo de personal, entrenamiento, presentación y conducta del personal de tropa.
b.
Mantiene informado a los suboficiales subordinados de la unidad sobre las políticas del comando.
c.
Supervisa en entrenamiento de los suboficiales y soldados orgánicos.
d.
Ofrece asesoramiento institucional a los suboficiales y soldados para un mejor desempeño.
e.
Participa en las incorporaciones y selección del personal.
f.
Asesora al Comandante sobre el empleo del personal de suboficiales.
g.
Desempeña otras funciones que determine el Comandante.
h.
Se encarga de la seguridad personal del Comandante y de la unidad incluyendo las instalaciones físicas.
i.
Efectúa las inspecciones que el Comandante le asigna.
95
j.
Recomienda acciones según sea necesario sobre aspectos de moral y disciplina de la unidad.
k.
Coordina y revisa aspectos de seguridad de la unidad o puesto de mando, incluyendo posiciones de combate y seguridad local.
l.
Mantiene informado al Comandante administrativa y operacional de la unidad.
m.
Asesora al comandante en todo lo que tiene que ver con el derecho de la guerra en cuanto a la responsabilidad del jefe en lo que haga o deje de hacer todo el personal bajo su mando.
96
de
cualquier
anomalía
CAPITULO III
RELACIONES, ACCIONES Y ENTRENAMIENTO DEL ESTADO MAYOR SECCIÓN “A” RELACIONES DEL ESTADO MAYOR
1.
RELACIONES ENTRE EL COMANDANTE Y EL ESTADO MAYOR.
El Comandante lidera, direcciona y guía, a su Estado Mayor, igualmente es responsable por todo lo que su equipo haga o deje de hacer. Ésta responsabilidad es indelegable en vista que tanto la decisión como la responsabilidad final recaen en el. EI comandante debe fomentar un ambiente de confianza mutua, cooperación y compañerismo dentro de su organización.
Cuando un Comandante le asigna a un subalterno una misión, simultáneamente le delega la autoridad necesaria para que pueda cumplirla, al igual que le proporciona la guía, recursos y el apoyo necesario.
El Comandante es responsable por el entrenamiento de los oficiales de Estado Mayor. El Estado Mayor es una extensión suya y por lo tanto debe conocer su estilo de liderazgo y comprender su intención, con el fin de apoyarlo al igual que a sus unidades subordinadas.
2.
RELACIONES ENTRE EL JEFE DE ESTADO MAYOR Y LOS JEFES DE SECCION.
El Jefe de Estado Mayor es el asistente principal del Comandante el cual supervigila, dirige y coordina el trabajo de los jefes de Departamento y, a través de ellos, el trabajo de los oficiales de Estado Mayor Especial. Los
97
jefes de Sección, pueden informar directamente al Comandante respecto a sus actividades, pero cuando esto ocurra, tienen el deber de avisar al Jefe de Estado Mayor sobre el desarrollo y resultados de esos contactos directos.
Es un gran Cuartel General, los deberes del Jefe del Estado Mayor, son usualmente tan extensos, que es necesario nombrar un Subjefe de Estado Mayor, para asegurar la coordinación y garantizar la asesoría y los servicios profesionales que el comandante y sus delegados necesitan. En tales casos, el Jefe de Estado Mayor se aleja más de los Jefes de Sección y es por lo tanto necesario que el Comandante o el Jefe de Estado Mayor, defina con toda claridad las funciones y atribuciones del Subjefe del Estado Mayor.
3.
RELACIONES ENTRE EL JEFE DE ESTADO MAYOR Y LOS OFICIALES DEL ESTADO MAYOR ESPECIAL.
El Jefe del Estado Mayor, usualmente coordina el trabajo de los Oficiales del Estado Mayor Especial, a través de los Jefes de Sección. Aunque doctrinariamente un Oficial del Estado Mayor Especial tiene acceso directo al Comandante y al Jefe del Estado Mayor, dicho contacto directo no es la vía normal. Una excepción a esta regla es el Inspector General, quien a menudo informa directamente al Comandante o al Jefe de Estado Mayor, acerca de sus funciones principales.
Cualquier Oficial del Estado Mayor Especial, que trate directamente con el Comandante o el Jefe del Estado Mayor algún asunto, está obligado a informar a la Sección del Estado Mayor General que tenga la responsabilidad primaria en el asunto motivo del contacto directo. Tal notificación incluirá la información suministrada y las instrucciones recibidas del Comandante o del Jefe del Estado Mayor.
4.
RELACIONES ENTRE LOS OFICIALES DEL ESTADO MAYOR DE COORDINACIÓN Y ESTADO MAYOR ESPECIAL.
Los Oficiales del Estado Mayor de Coordinación son primordialmente asesores, consejeros, planificadores, coordinadores y supervisores. Los Oficiales del Estado Mayor Especial, también realizan estas actividades pero están mas restringidas a asuntos más limitados, generalmente al campo de interés de su propia especialidad. Cada sección del Estado Mayor de Coordinación, integra las actividades de las secciones del Estado Mayor Especial, que corresponden a su campo particular de responsabilidad y proporciona normas y orientaciones que guíen su trabajo. 98
5.
RELACIONES ENTRE SUBORDINADOS.
EL
ESTADO
MAYOR
Y
LOS
COMANDOS
El Comandante y su Estado Mayor deben entender y conocer las Unidades subordinadas (situación, capacidades, técnicas de operación y características especiales) para poder brindarles un apoyo oportuno y efectivo.
El Oficial de Estado Mayor coordina con el Comandante de la Unidad subordinada o con el correspondiente miembro de su Plana Mayor, la transmisión de órdenes e instrucciones y el intercambio de informaciones.
Los miembros del Estado Mayor no deben negar o rehusar un requerimiento de un Comandante subordinado, ni usurpar sus responsabilidades o prerrogativas sin hacerlo conocer del Comandante correspondiente. Normalmente, las órdenes que emiten los miembros del Estado Mayor o Comandos Subordinados se transmiten por autoridad del Comando Superior y no a título personal. Las recomendaciones y observaciones de un miembro de Estado Mayor o un Comando Subordinado son solamente eso: Recomendaciones y observaciones que el Comandante puede acertar o rehusar tal como lo hace con su propio Estado Mayor.
Para planear y conducir operaciones u otras actividades, los Oficiales de Estado Mayor necesitan coordinar con sus correspondientes de la Plana o el Estado Mayor subordinados las acciones necesarias para determinar lo relacionado con sus áreas de responsabilidad. Sin embargo, si el miembro de Plana Mayor de la Unidad Subordinada considera que el requerimiento u orden no es razonable o invade las prerrogativas de su Comandante, informa lo correspondiente a su jefe y éste a su vez, seguramente solicitará lo del caso a través del canal directo de comando.
6.
RELACIONES DE MANDO Y APOYO
a.
Relaciones de mando normales. Para tomar decisiones acertadas, los Comandantes y oficiales del estado mayor deben comprender las capacidades, limitaciones y consideraciones de empleo de las fuerzas amigas orgánicas y de apoyo. Estas relaciones de mando normales definen la responsabilidad y autoridad de mando.
99
1)
Unidad orgánica. Un elemento que forma parte esencial de una unidad del Ejército, y que aparece en la tabla de organización y equipo (TOE) de su unidad de pertenencia.
2)
Unidad asignada. Una unidad que se coloca en una organización en forma permanente, y cuya función principal o la mayor parte de sus funciones son controladas y administradas por dicha función.
3)
Unidad Agregada. Una unidad que se asigna temporalmente a una organización, sujeta a las limitaciones señaladas en la orden de agregación.
4)
Control Operacional. Una unidad puesta al mando de otro comandante para cumplir misiones o tareas especificas que por lo regular son limitadas por su función, tiempo o ubicación. El comandante puede desplazar la unidad y retener su control táctico, o puede asignarle dicho control a un comandante subalterno. El control operacional no incluye responsabilidad administrativa y logística, disciplina, organización interna y entrenamiento general.
5)
Control Táctico. Es la dirección y control minuciosa y generalmente local de movimientos o maniobras necesarias para cumplir misiones o tareas asignadas.
b.
Relaciones de apoyo normales.
Las relaciones de apoyo normales son: 1)
Apoyo Directo. Una unidad que este en apoyo directo de otra unidad o fuerza especifica tiene que dar prioridad de apoyo a esa unidad o fuerza. La unidad que brinda el apoyo recibe los pedidos de apoyo directamente de la unidad o fuerza apoyada, normalmente establece enlace y comunicaciones y brinda asesoramiento a la unidad apoyada. 100
2)
Apoyo General. Una unidad de apoyo general brindará apoyo a toda la fuerza y no tan solo a una subdivisión especifica de la fuerza apoyada.
3)
Apoyo General - refuerzo. Se emplea apoyo general - refuerzo principalmente con las unidades de artillería (artillería de campaña y artillería antiaérea). Se requiere que la unidad de artillería de apoyo general - refuerzo brinde apoyo a la fuerza en total y proporcionar fuegos de refuerzo a otra unidad de artillería como segunda prioridad.
4)
Refuerzo. Se emplea el refuerzo principalmente con las unidades de artillería. Se requiere que la unidad de refuerzo le asigne la prioridad de apoyo a otra unidad de artillería.
SECCIÓN “B” ACCIONES DEL ESTADO MAYOR
1.
REUNIONES DE ESTADO MAYOR Las reuniones de Estado Mayor, se realizan para presentar informaciones, coordinar acciones, formular recomendaciones, ampliar o explicar órdenes, etc. Las técnicas que se empleen dependen del propósito que se busca y del efecto deseado. De los propósitos antes enumerados se desprende que hay diversos tipos de reunión, las cuales pueden clasificarse o enumerarse de la siguiente manera: a.
Reunión para dar informaciones (a visitantes, nuevos oficiales, aspectos no conocidos, etc.).
b.
Reunión de Estado Mayor (intercambio de informaciones, formulación de recomendaciones, adopción de decisiones y emisión de órdenes).
c.
Reunión para dar recomendaciones (al Comandante desde el área funcional).
d.
Reunión para información especializada (ante determinado auditorio). 101
El Jefe de Estado Mayor es el responsable de la coordinación, ensayo y conducción de la respectiva reunión; por lo tanto, es quien normalmente debe hacer la introducción y dar las guías para el desarrollo de la misma. Para un mejor desarrollo de las diversas reuniones en las cuales participa el Estado Mayor, (ver formato No. 1 Anexo ”C”) se incluyen algunos aspectos y la lista de comprobación que deben tenerse en cuenta por quien presenta la información (expositor) o por quien coordina la actividad (JEM). De acuerdo con el tipo de reunión, se establecerá el detalle de los aspectos que deben incluirse; como norma general y en beneficio de la brevedad, sólo deben tratarse aquellos asuntos que se consideren importantes. a.
REUNIONES PARA DAR INFORMACIONES Este tipo de reunión se emplea para:
b.
1)
Ilustra a inspectores, visitantes, nuevos oficiales, Comandante o miembros del Estado Mayor recién llegados, sobre la situación de la unidad en las áreas de Inteligencia, Operaciones, Personal, Logística y Asuntos Civiles.
2)
Informar al Estado Mayor sobre nuevos aspectos, órdenes y disposiciones, o sobre cambios en las mismas.
3)
Reorientar el esfuerzo del Estado Mayor cuando la situación ha registrado cambios que imponen un replanteamiento de la misión o un reajuste considerable del dispositivo.
4)
Cada miembro del Estado Mayor debe informar detalladamente sobre la situación de los aspectos constitutivos del área de su responsabilidad.
5)
Puede presentarse el caso de que sea necesaria la intervención de algunos miembros del Estado Mayor Especial para Información sobre los aspectos técnicos de su resorte.
REUNIÓN DE ESTADO MAYOR
1)
Es la reunión para coordinación e intercambio de información entre los miembros del Estado Mayor de Coordinación y los del Estado Mayor Especial.
102
c.
d.
2)
Normalmente, será conducida por el JEM. Su frecuencia varía de acuerdo con la situación que viva la unidad.
3)
Se tratarán por parte de cada Jefe de Sección aquellos aspectos que se haya presentado entre una y otra reunión. No deben incluirse detalles o datos rutinarios con los cuales ya está familiarizada la audiencia, sino aquellos nuevos que revistan importancia.
4)
Debe ser una reunión corta, que sirva al JEM. o al Comandante para enterarse del desarrollo del trabajo en el E.M. y de los últimos cambios producidos en la situación.
REUNIÓN PARA DAR RECOMENDACIONES
1)
Reunión en la cual cada miembro del Estado Mayor, dentro del Proceso Militar para la Toma de Decisiones, presenta los aspectos sobresalientes de su apreciación, especialmente en lo relativo a conclusiones y recomendaciones.
2)
No se trata de dar lectura a un formato de apreciación, sino de explicar en forma muy clara, siguiendo un orden lógico, los aspectos importantes en las áreas de responsabilidad de cada Jefe de Sección.
3)
Debe ser lo más objetiva posible a fin de evitar pérdida de tiempo.
4)
Con el conocimiento detallado de la situación por parte del Comandante del JEM y miembros del mismo, es posible pasar por alto muchos detalles para llegar rápidamente a las conclusiones y recomendaciones.
REUNIÓN PARA INFORMACIÓN ESPECIALIZADA. 1)
Puede realizarse para que uno o más miembros seleccionados del E.M., presenten ante determinado auditorio aspectos nuevos o especializados en las áreas de su interés.
2)
Es frecuente que sólo intervenga un miembro del Estado Mayor y que la información se presente en forma de conferencia.
103
2.
ESTUDIO DE ESTADO MAYOR Un estudio de Estado Mayor, es un documento formal que comprende un análisis conciso y una solución recomendada para un problema. Algunas veces se realizan ciertos estudios de Estado Mayor separados sobre los componentes de un problema más grande. Este estudio también puede iniciarlo y realizarlo un oficial del Estado Mayor que esté interesado en un problema particular, y además puede ser una labor colectiva de dos o más oficiales. Generalmente el estudio de Estado Mayor es una análisis mental en el cual el oficial razona el problema en una forma lógica con el objetivo de encontrar la solución del problema. Los resultados del estudio de Estado Mayor por lo general se le presentan al Comandante o a otro superior para que tome una decisión al respecto. Esto se hace mediante una presentación oral o un documento escrito. El propósito de este estudio, al igual que la apreciación de la situación, es el de reunir y analizar la información pertinente para producir la mejor solución posible al problema. Aunque la apreciación de la situación se usa con mayor frecuencia al solucionar problemas tácticos, también aplica para la solución de problemas operacionales o administrativos. El Estudio de Estado Mayor es la herramienta que permite orientar la solución de los problemas mediante un proceso lógico y ordenado que consiste en:
3.
a.
Reconocer y definir el problema.
b.
Reunir los hechos y hacer las suposiciones necesarias para determinar el alcance del problema y su solución.
c.
Desarrollar las posibles soluciones al problema.
d.
Analizar las soluciones.
e.
Comparar las posibles soluciones.
f.
Seleccionar la mejor solución al problema.
TRABAJO FINALIZADO DE ESTADO MAYOR En la preparación y presentación de un estudio de Estado Mayor debe ponerse en práctica el principio de “Trabajo finalizado de Estado Mayor”. Este “trabajo finalizado” consiste en un estudio del problema y la presentación de una posible solución adelantada por un oficial de Estado Mayor, a quien se llama “Oficial de Acción”.
104
El Comandante o el Jefe de Estado Mayor debe dar su aprobación o desaprobación de la acción completa. Se da énfasis a la expresión “trabajo finalizado”, por que parece que cuanto más difícil sea el problema tanto mayor es la tendencia a presentarlo al Comandante de una forma incompleta. Es deber del oficial de acción resolver todos los detalles y presentarlos al Comandante a quien en toda circunstancia deben dársele respuestas y no formulársele preguntas. El oficial de Estado Mayor debe consultar con otros miembros del Cuartel General que tenga interés en el problema y proceder luego a estudiar, analizar y escribir, hasta llegar a la mejor solución posible.
a.
El preparar un memorando escrito destinado al Comandante no constituye “trabajo finalizado”, pero el escribir un memorando, oficio u orden para la firma del Comandante, si lo constituye. Las ideas del oficial de Estado Mayor se presentan al Comandante en una forma completa o terminada, para que pueda hacerlas suya mediante la simple firma del documento que las contiene.
b.
La teoría de “trabajo finalizado” sin duda impone mayor esfuerzo al Oficial de Estado Mayor, pero se traduce en mayor libertad para el Comandante. Además, la acción completa protege al Comandante de las ideas desarrolladas a medias y un sin fin de memorandos y presentaciones orales que en la mayoría de los casos resultan incompletos.
c.
La acción completa exige que el resultado sea condensado en frase breves y claras, las cuales presentan los hechos esenciales, revelan que los planes alternos han sido considerados y destacan las ventajas y desventajas de la acción recomendada.
d.
Si seguimos los principios que acabamos de discutir, estaremos seguros de preparar un estudio completo y claro que ayudará mucho al Comandante para optar una buena decisión.
e.
En general, un estudio de Estado Mayor puede ser usado por cualquier oficial o comité que presente un informe o esté interesado en la solución de un problema particular. Cada estudio de Estado Mayor es un documento que se refiere a un solo tema; si hay dos o más temas, tiene que presentarse un documento por separado para cada uno.
105
4.
TÉCNICAS PARA PREPARACIÓN DE UN ESTUDIO DE ESTADO MAYOR
a.
Al escribir un estudio de Estado Mayor destinado a un superior jerárquico, el Oficial que lo prepara debe: 1)
Recoger toda la información disponible sobre el problema y separar los hechos de las opiniones.
2)
Conducir un análisis y evaluación objetiva de la situación, y
3)
Determinar la mejor solución al problema.
Al estudiar el problema, el oficial encargado de recomendar su solución debe consultar con todos los departamentos y agencias del Estado Mayor, para garantizar que sus recomendaciones futuras sean sólidas y cubran todos los puntos de vista. Sólo entonces estará en condiciones de comenzar a escribir. b.
Objetividad y Coordinación. El estudio debe ser objetivo. Las conclusiones deben derivarse de un análisis cuidadoso y metódico sobre las ventajas y desventajas de las diferentes soluciones alternas y de un previo y completo examen de todos los hechos pertinentes. El principio del trabajo finalizado de Estado Mayor requiere que el estudio sea una pieza ya corregida y lista para la aprobación del superior. El estudio debe ofrecer una solución imparcial, coordinada y lógica al problema asignado.
c.
Redacción de Estado Mayor. Los principios de buena redacción militar deben ser observados al preparar un estudio de Estado Mayor, procurando en todo caso el mejor ordenamiento de las ideas. El tema debe ser examinado desde cada punto de vista y obedecer a una secuencia lógica que permita al superior seguir la línea de razonamiento. Las partes más significativas deben ser resultantes mediante cuidadosa selección del lenguaje y mayor amplitud en su análisis. No debe recargarse al lector con detalles innecesarios ni con cifras o datos estadísticos voluminosos. Si es indispensable su utilización, solamente debe incluirse en el cuerpo del estudio un resumen de los rasgos sobresalientes de cada análisis. Los datos estadísticos, los cálculos y la mayor parte de la discusión deben ser presentados como anexos. ( Ver formato No. 2 del Anexo “C” )
106
SECCIÓN “C”
ENTRENAMIENTO DEL ESTADO MAYOR La eficacia de un Estado Mayor depende de la idoneidad profesional de los oficiales que lo integran, quienes deben tener: *
Aptitud y vocación para dirigir.
*
Sólidos conocimientos de la estructura orgánica, capacidades y limitaciones de la unidad.
*
Habilidad para aplicar técnicas y procedimientos adecuados en la solución.
*
Absoluto dominio de la táctica.
*
Gran resistencia física para soportar los rigores del combate.
Aunque los oficiales asignados al servicio de Estado Mayor son normalmente seleccionados entre aquellos que han cursado y aprobado el curso correspondiente en la Escuela Superior de Guerra y que por su rendimiento académico se han diplomado como oficiales del Estado Mayor, es necesario que el entrenamiento académico y físico continúe durante el desempeño de sus cargos tanto en tiempo de paz como de guerra. La responsabilidad del planeamiento y conducción del entrenamiento reside en el Jefe de Estado Mayor, en su calidad de superior inmediato.
1.
ENTRENAMIENTO ACADÉMICO
a.
EL PROPÓSITO DEL ENTRENAMIENTO ACADÉMICO Es el mantener actualizados a los oficiales de Estado Mayor en las técnicas y procedimientos tácticos y de Estado Mayor. Por lo tanto, debe ser una actividad regular en tiempo de paz; durante la guerra se debe aprovechar todas aquellas oportunidades en las cuales la Unidad no está seriamente comprometida en el combate.
b.
APLICABILIDAD Tanto en la programación regular como la circunstancial, es recomendable el estudio teórico de la doctrina vigente y su aplicación mediante la realización de ejercicios tácticos así: 107
1)
Estudio Técnico a) b) c) d)
2)
Aplicación Práctica a) b) c) d)
c.
Operaciones de Brigada y División. Técnicas para la solución de problemas. Técnicas para la expresión oral y escrita. Proceso Militar para la Toma de Decisiones.
Ejercicios sobre la carta. Juegos de guerra. Ejercicios de Puesto de Mando. Ejercicios y maniobras de campaña.
EJERCICIO SOBRE LA CARTA Son ejercicios tácticos que representan en la carta o en el cajón de arena situaciones sucesivas que requieren soluciones individuales o de grupo; deben incluir al final, y cada vez que sea necesario, la discusión de propuestas de solución presentadas por el director. Buscan enseñar los fundamentos y principios de la táctica, preparando a los participantes para el Proceso Militar de Toma de Decisiones. Su aplicación es esencialmente útil para practicar la elaboración de los trabajos completos que deben desarrollar los Oficiales de un Estado mayor, en cumplimiento de sus funciones generales y específicas. Constituye una preparación para los juegos de guerra, ejercicios de PDM., y maniobras de campaña.
d.
JUEGOS DE GUERRA El juego de guerra es un tipo de ejercicio en el cual las operaciones militares de dos fuerzas enemigas que presentan y ejecutan mediante simular las maniobras de las tropas en el terreno. Los oficiales participantes desempeñan los cargos de comandante y oficiales de Estado mayor de una Fuerza (simple acción) o de las dos fuerzas en contienda (doble acción) toman decisiones, preparan planes y órdenes y ejercen la coordinación de comando y Estado Mayor. Este tipo de ejercicio es apropiado para proporcionar a los oficiales participantes la práctica requerida en la apreciación de situaciones y en la toma de decisiones, basadas en circunstancias que normalmente se desarrollan en forma continua que buscan que las acciones cumplidas, sus causas y sus efectos se aproximen al máximo a situaciones reales de guerra.
108
e.
EJERCICIOS DE PUESTO DE MANDO Son ejercicios tácticos que se desarrollan en el terreno en los cuales la participación está limitada a los Comandantes, Estados Mayores y personal de Comando y comunicaciones; todas las otras tropas, incluyendo al enemigo, están representadas por árbitros. Se emplean para entrenar Comandantes, Estados Mayores (Planas Mayores), Cuarteles Generales o unidades de Comando y personal de comunicaciones de todos los niveles. Estos ejercicios dan al comandante la oportunidad de corregir las fallas en los procedimientos de Comando y Estado Mayor, fomentar la coordinación dentro de éste y asegurar el mejor funcionamiento de su Comando y de sus Unidades Subordinadas.
f.
EJERCICIOS Y MANIOBRAS DE CAMPAÑA Son ejercicios tácticos que se desarrollan con tropas y siempre en el terreno. Constituyen uno de los medios más apropiados para entrenamiento del personal y de las unidades en todos los escalones del mando. El enemigo con su personal y equipo podrá ser real o parcialmente simulado. Los ejercicios de campaña se emplean para entrenar o examinar pequeñas unidades y sus comandantes hasta nivel unidad Táctica. Las maniobras de campaña son desarrolladas desde unidades operativas menores hacia arriba y permiten entrenar a todas las Fuerzas participantes, constituyéndose en el mejor medio para alcanzar el máximo nivel de entrenamiento de los Estado Mayores y tropas.
2.
ENTRENAMIENTO FÍSICO La preparación física de los hombres es base fundamental en el entrenamiento para la guerra, por lo tanto, todo individuo que preste sus servicios en un Estado Mayor, debe estar en condición física que le permitan: soportar las exigencias del Combate, aumentar la eficiencia en el trabajo y elevar el espíritu de cuerpo. El deporte es un excelente complemente de la educación física y su práctica es factor de prestigio individual e institucional. El entrenamiento físico debe programarse semanalmente y debe considerarse como importante actividad del servicio. El Comando general de las Fuerzas Militares, mediante Directivas Especificas, imparte periódicamente instrucciones detalladas sobre educación física y deportiva. 109
PAGINA DEJADA EN BLANCO INTENCIONALMENTE
110
CAPITULO IV
PROCESO MILITAR PARA LA TOMA DE DECISIONES
SECCION “A” GENERALIDADES
La toma de decisiones es tanto un arte como una ciencia. Muchos aspectos de las operaciones, tales como movimientos aéreos, motorizados, a pie, el consumo de combustible, el efecto de las armas son determinantes y forman parte de la “ciencia" de la guerra. Otros aspectos, como los efectos del liderazgo, el grado de dificultad de las operaciones y la incertidumbre relacionada con las intenciones del enemigo, pertenecen al "arte" de la guerra. El comandante analiza qué decidir y cuando, aspecto que le implica ser consciente de las consecuencias. Por intermedio de estas, convierte en acción su visión del resultado final deseado dentro de determinada situación. El proceso militar para la toma de decisiones (PMTD) es una secuencia analítica, singular, sistemática y comprobada. Su enfoque analítico conduce hacia la resolución de problemas y sirve al comandante y a su estado mayor, como instrumento facilitador del desarrollo de apreciaciones y de planes. Mientras que el proceso formal de resolución de problemas que se describe en este capítulo, inicia cuándo se recibe una misión y tiene como finalidad producir una orden; los aspectos analíticos del proceso, continúan en todos los niveles de las operaciones. El proceso militar para la toma de decisiones le facilita al comandante y a su Estado Mayor, estudiar una situación del campo de combate mediante la aplicación del conocimiento profesional, la lógica, los detalles, la claridad y el discernimiento, para finalmente tomar una decisión lógica. El PMTD es detallado, planeado, continuo, exige bastante tiempo y un apoyo adecuado del Estado Mayor, para examinar minuciosamente los numerosos cursos de acción tanto propios como enemigos. Este proceso es la base sobre la que descansa el planeamiento cuando el tiempo es limitado. Los resultados del mismo pueden y deben usarse durante sesiones de planeamiento subsiguientes, que no disponen de tiempo suficiente para realizar reevaluaciones, pero donde los factores de la misión, enemigo, terreno, tiempo y tropas disponible (factores METTT-CC) siguen siendo esencialmente los mismo
111
Seguir todos los pasos del proceso militar para la toma de decisiones, ofrece las siguientes ventajas: Permite el análisis y comparación de los múltiples cursos de acción tanto propios como enemigos, para identificar el mejor curso de acción de las propias tropas. Se obtiene mayor integración, coordinación y sincronización para una operación y reduce al mínimo el riesgo de pasar por alto un aspecto critico de la misma. Se obtiene una orden o plan de operaciones detallado. ‘La desventaja del PMTD es la considerable cantidad de tiempo requerido para desarrollarlo. Pero normalmente es más costoso el no aplicarlo.’
SECCIÓN “B”
FUNCIONES DEL COMANDANTE Y EL ESTADO MAYOR DENTRO DEL PROCESO MILITAR PARA LA TOMA DE DECISIONES
El comandante es responsable del proceso militar para la toma de decisiones y es quien decide los procedimientos a seguir para cada situación particular. El proceso de planeamiento depende de una clara articulación de su visualización del campo de combate.
Personalmente el Comandante es responsable de planear, preparar y conducir las operaciones. Desde el inicio del proceso hasta el final, desempeña una función principal y su participación ofrece enfoque y dirección a sus oficiales de Estado Mayor. Su participación directa está sujeta al tiempo disponible, sus preferencias particulares y la experiencia y entrenamiento del Estado Mayor. Mientras menos sea el tiempo disponible, menos experimentado, y menos accesible sea su equipo asesor, mayor será la participación del Comandante.
112
Durante el proceso militar para la toma de decisiones, el comandante emplea a todos los integrantes del Estado Mayor, con el fin de investigar con profundidad el alcance de los probables y posibles cursos de acción propios y enemigos, analizando y comparando las capacidades de sus fuerzas en relación con las enemigas. El esfuerzo del Estado Mayor tiene como objetivo integrar la información de manera competente, utilizando la doctrina y técnicas necesarias para apoyar al comandante en sus decisiones, que deben estar dirigidas a la preparación de planes efectivos. A pesar que el Estado Mayor tenga facultades para tomar determinaciones, existen responsabilidades y decisiones que pertenecen exclusivamente al comandante (Figura 4-1).
El jefe de Estado Mayor, administra, coordina y organiza el trabajo del equipo asesor y proporciona control de calidad al mismo. Debido a que supervisa todo el proceso, debe comprender perfectamente la directrices que el comandante determina en su guía de planeamiento. Igualmente garantiza la disponibilidad de información, dirección e instalaciones necesarias para el Estado Mayor. Además programa la distribución del tiempo, establece la hora y la ubicación de la presentación oral de confirmación (se utiliza para confirmar el grado de entendimiento de sus oficiales) y proporciona cualquier información particular requerida.
Mediante asesoramiento y orientaciones formales e informales, el comandante y el jefe de Estado Mayor, dirigen a su equipo a través del PMTD. Esta interacción resulta beneficiosa, especialmente cuando se resuelven dudas que se presentan a lo largo del proceso e involucran a todo el Estado Mayor. El curso de acción escogido y la orden de operaciones para ejecutarlo, están entrelazadas directamente con el método utilizado tanto por el Estado Mayor como por el Comandante, en el desarrollo de cada fase del PMTD. El ejercicio del mando comienza con la misión, que debe avenirse con el derecho de la guerra y cuando se planifiquen acciones que puedan poner en peligro a personas y bienes civiles, se requiere el mismo cuidado y las mismas precauciones que para la conducción de las operaciones. G.P.I,87,57.
113
Figura 4.1. Proceso Militar para la Toma de Decisiones. NOTA 1: El comandante puede realizar las fases independientemente o en coordinación con el Estado Mayor.
1. RECIBIR LA MISIÓN •
Emitir la guía inicial del comandante.
NOTA. 2: La coordinación del Estado Mayor es continua.
ANTEORDEN
2. ANALISIS DE LA MISIÓN
• • •
•
Aprobar la misión reestructurada. Enunciar la intención del comandante. Emitir la guía de planeam iento. Aprobar los requerimientos críticos de información del comandante (RICC). ANTEORDEN
3. DESARROLLAR LOS CURSOS DE ACCION
4. ANALISIS DE LOS CURSOS DE ACCION (Juego de guerra) 5. COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION
Apreciación del comandante
6. APROBACION DEL CURSO DE ACCIÓN
(proceso continuo) • • •
•
Apreciaciones del Estado Mayor (proceso continuo)
Aprobar el curso de acción. Perfeccionar la intención del comandante. Especificar el tipo de ensayo. Especificar el tipo de orden.
7. ELABORAR PLANES U ORDENES
• Responsabilidades del comandante NOTA 3: Usar como referencia el anexo “B”, para un estudio más detallado de los ensayos, ejecución y evaluación.
Aprobar la orden ENSAYAR
EJECUCION Y EVALUACION
114
NOTA 4: En cualquier momento durante la ejecución y la evaluación, la situación puede requerir que se deba iniciar el proceso nuevamente.
SECCIÓN “C”
LA FUNCIÓN DEL RECONOCIMIENTO DURANTE EL PROCESO DE PLANEAMIENTO
Dentro del proceso de planeamiento, el comandante y su Estado Mayor despliegan lo mas pronto posible sus recursos de reconocimiento (plataformas de inteligencia, unidades de reconocimiento, inteligencia humana, etc.), para facilitar la recopilación oportuna de información. Sin embargo, estos recursos no se deben movilizar sin antes valorar como mínimo los factores de planeamiento del reconocimiento que se describen mas adelante en el noveno paso del análisis de la misión. El comandante y su Equipo Asesor analizan la información recopilada, e incorporan la misma dentro del PMTD asegurándose que el reconocimiento sea continuo durante la fases de planeamiento, preparación y ejecución de la misión. El resultado de la información recolectada durante esta actividad, puede resultar en la modificación o eliminación de planes o cursos de acción considerados inicialmente. Mientras más temprano se identifique la necesidad de modificar determinada parte del planeamiento, más fácil se podrá incorporar y sincronizar dentro del plan. Una vez que el plan cambia, el comandante debe modificar sus objetivos de reconocimiento con el fin de apoyar el nuevo plan. Un reconocimiento efectivo del comandante y/o del Estado Mayor , es altamente favorable para el desarrollo de los cursos de acción. Si este se ejecuta lo mas temprano posible, puede servir para corroborar o rechazar las evaluaciones iniciales del comandante y su equipo asesor. Así mismo puede facilitar el enfoque inmediato sobre un curso de acción especifico, o eliminar aquellos que no son prácticos. Este reconocimiento puede realizarse sobre el mapa, o de ser posible, directamente sobre el terreno. Cuando el comandante realiza un reconocimiento sobre el terreno con el Estado Mayor, debe determinar si los beneficios justifican los riesgos que se están asumiendo al realizarlo. Durante las operaciones defensivas, el reconocimiento puede realizarse con poco riesgo. Durante las operaciones ofensivas regulares e irregulares, el reconocimiento personal envuelve más riesgo y puede NO ser práctico. En estos caso el comandante y el Estado Mayor, dependerán de los recursos de reconocimiento asignados a la unidad y a comandos superiores.
115
SECCIÓN “D”
MODELO PARA EL PROCESO MILITAR PARA LA TOMA DE DECISIONES
El proceso militar para la toma de decisiones consta de siete pasos (Cuadro 4 -1). Cada paso del proceso inicia con determinada información, que se fundamenta en los pasos anteriores. A su vez, cada paso produce su propia información de salida, que alimenta los pasos subsiguientes. (figura 4-2)
Cuadro 4.1 pasos para el proceso militar de toma de decisiones.
Primer paso Segundo paso Tercer paso Cuarto paso Quinto paso Sexto paso Séptimo paso
Recibo de la misión Análisis de la misión Desarrollar los cursos de acción Análisis de los cursos de acción Comparación de los cursos de acción Aprobación del curso de acción Elaborar las órdenes
Las apreciaciones (capitulo VI) son de carácter continuo y tienen como finalidad ofrecer información importante dentro del proceso militar para la toma de decisiones. Tanto el comandante como los oficiales miembros del Estado Mayor, elaboran apreciaciones que se actualizan cada vez que se recibe nueva información considerada importante, o cuando la situación cambia significativamente. Las apreciaciones se realizan no solamente para apoyar el proceso de planeamiento, sino también durante la ejecución de la misión.
116
SECCIÓN “E”
RECIBO DE LA MISIÓN
El proceso para la toma de decisiones inicia cuando se recibe una misión del comando inmediatamente superior o cuando se anticipa una nueva, producto del resultado de las operaciones. Por ejemplo, en razón a un cambio en el dispositivo enemigo, el comandante reevalúa su análisis y determina que tiene la oportunidad de desarrollar la intención del comando superior, de diferente manera a la preparada originalmente. Esta situación le permite que decida planear un curso de acción, totalmente diferente.
Cuando se recibe una nueva misión, la sección de operaciones de la unidad emite inmediatamente una anteorden para el Estado Mayor, informándoles del proceso de planeamiento que se va a realizar. El SOP (sumario de órdenes permanentes) de la unidad, debe identificar el personal principal y alterno que deber asistir, al igual que el lugar donde se realizará la reunión. En caso de ser necesario proporcionan copias del SOP (en los procedimientos relacionados con el PMTD), a las unidades de apoyo y agregadas, con el fin de garantizar que estas comprendan sus responsabilidades durante el proceso.
El ejercicio del mando comienza por la misión, que debe avenirse con el derecho de la guerra. En el nivel más alto, la misión se corresponde con la finalidad estratégica. H.IV, preámbulo – G.P.I,87. La misión debe ser respetada. Para el subordinado a quien se encomienda la misión, su cumplimiento es un requerimiento de orden y disciplina.
117
Figura 4.2. Información de entrada y salida del Estado Mayor.
INFORMACION SALIDA
INFORMACION DE ENTRADA
•
Misión recibida del comando superior, o deducida por el comandante y su Estado Mayor
• • • •
Orden/plan/(picc) del comando superior. Informaciones de los integrantes del Estado Mayor.
Curso de acción enemigo. Enunciados y bosquejos de los cursos de acción. Curso de acción en orden de prioridad para ser sometidos al análisis.
•
• •
Resultados del juego de guerra. Establecer criterios.
• Matriz de decisión.
• Curso de aprobado.
Guía inicial del comandante.
•
Primera anteorden.
DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCION
•
• •
o
o Productos iniciales del PICC. o Determinar los RICC. o Misión reestructurada. o Intención del comandante. o Guía de planeamiento. Segunda anteorden. Productos del Estado Mayor. • Enunciados bosquejos de Estructura ydel campo de loscombate. cursos de acción. Movimiento preliminar.
ANALISIS DE LA MISION
Hechos y supuestos.
Misión reestructurada. Guía de planeamiento. Intención del comandante. Apreciaciones de Estado Mayor y sus productos. Cursos de acción enemigos.
•
RECIBO DE LA MISION
ANALISIS DE LOS CURSOS DE ACCION (Juego de Guerra)
• • •
COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION
Resultados del juego de guerra. Matrices de sincronización. Organización para el combate. Misión a las unidades subordinadas.
•
RICC.
•
Matriz de decisión.
o o
APROBACION DEL CURSO DE ACCION
o o
Curso de acción aprobado. Intención del Comandante perfeccionada. Tipo de orden específica. Lista de blancos de gran valor.
acción
NOTA 1: Se resalta la responsabilidad del comandante durante el proceso.
o
ELABORAR PLANES U ORDENES o
NOTA 2: Las apreciaciones continuas del comandante y el estado mayor son fundamentales.
118
Plan u operaciones.
orden
Responsabilidad directa del comandante
de
Inmediatamente después de recibir la orden el Estado Mayor se prepara para conducir el análisis de la misión, mediante la recopilación de los documentos necesarios para este proceso, entre los cuales tenemos los siguientes: 1.
La orden o plan del comando superior con gráficas (siempre que sea posible, cada oficial de Estado Mayor recibirá una copia de la orden o plan para ayudarles a comprender los requerimientos de la misión desde su área funcional).
2.
Mapas del área de operaciones.
3.
Los sumarios de ordenes permanentes tanto propios como los del comando superior.
4.
Los manuales de campaña adecuados (especialmente el manual de estado mayor en operaciones).
5.
Apreciaciones actualizadas del Estado Mayor.
Los oficiales de Estado Mayor deben desarrollar una lista general de requerimientos para cierto tipo particular de misiones, e incorporarla dentro del SOP a manera de lista de verificación, con el fin de prepararse mejor para el proceso del análisis de la misión. Los oficiales del equipo asesor de manera constante deben actualizar sus apreciaciones y cualquier otra información crítica, con el fin que les permita desarrollar supuestos necesarias para el proceso de planeamiento. La entrega de esta información debe realizarse mediante un sistema de envío, que garantice la oportunidad de la misma, tanto para los integrantes del equipo como para las unidades subordinadas, con esto se facilitará que a medida que cambia la situación la información sea actual. Igualmente para darle celeridad a este paso, se deben establecer, desarrollar, practicar y aplicar el SOP (sumario de ordenes permanentes), el cual debe caracterizarse por ser eficientemente estructurado y funcional. Después de recibir la misión, el comandante y su equipo asesor deben conducir una rápida evaluación inicial. Este procedimiento incrementa el tiempo disponible tanto del comandante como el de planeamiento y preparación de sus comandantes subalternos. La evaluación inicial, comprende como mínimo los siguientes aspectos: 1.
Determinar el tiempo disponible desde el inicio de la misión hasta su ejecución.
2.
Determinar el tiempo necesario de su equipo asesor y sus unidades subordinadas para planificar, preparar y ejecutar la misión.
119
3.
Determinar la preparación de inteligencia de campo de combate (PICC).
4.
Determinar las apreciaciones del Estado Mayor (desde sus diversas áreas funcionales) disponibles para apoyar el planeamiento.
Los siguientes factores adicionales, deben ser considerados :
1.
Las necesidades de horas luz (existen algunas actividades que no pueden ser realizadas en la noche) para el planeamiento, los ensayos y el movimiento.
2.
La experiencia, cohesividad y nivel de tranquilidad o estrés del Estado Mayor.
El resultado principal que se deriva de esta evaluación, es una asignación inicial del tiempo disponible. El comandante y el Estado Mayor deben valorar y sopesar la relación entre la necesidad de una acción inmediata y un planeamiento detallado. Tan pronto sea posible, el comandante suministra a sus unidades subordinadas, instrucciones suficientes para incrementar su tiempo disponible de planeamiento y preparación de la operación. Lo anterior es conocido como el “planeamiento paralelo”, actividad que exige de coordinación, delegación, integración y evaluación permanente de los planes a todo nivel, tanto vertical como horizontalmente.
Como regla general el comandante asigna a las unidades subordinadas, mínimo dos terceras partes del tiempo disponible para el planeamiento y la preparación. La tercera parte restante la utiliza el comandante y su equipo asesor para realizar su planeamiento. El tiempo más que ningún otro factor, determina la precisión (a mayor tiempo mayores detalles, mayor precisión) con que el Estado Mayor puede planear.) Una vez que el tiempo ha sido asignado (Cuadro 4-2), el comandante debe evaluar la situación y decidir si es posible o no, realizar en forma detallada el PMTD o si es necesario, hacerlo en forma abreviada.
120
Cuadro 4-2. Ejemplo horario distribución del tiempo.
No 01
DIA LUNES
HORAS LUZ
FECHA 1408:00-FEB-00 09:45-FEB-00 09;45-FEB-00 10:00-FEB-00 16:00-FEB-00
02
MARTES
1509:00-FEB-00 09:30-FEB-00 O9:30-FEB-00 16:00-FEB-00
03
MIERCOLES
1608:00-FEB-00 16:00-FEB-00 17:30-FEB-00
03
JUEVES
1708:00FEB-00
11:30-FEB-00 14:00-FEB-00 16:00-FEB-00 04
VIERNES
1808:00-FEB00 12:00-FEB-00 16:00-FEB-00
ACTIVIDAD RECIBO ORDOP FUDRA. GUÍA INICIAL DEL COMANDANTE EMISION ANTEORDEN No. 01. ANALISIS DE LA MISION. PRESENTACION ORAL ANALISIS MISION. EMISION ANTEORDEN No. 02. EMISION GUIA DE PLANEAMIENTO. DESARROLLO CURSOS DE ACCION. PRESENTACION ORAL CURSOS DE ACCION. ANALISIS CURSOS DE ACCION (JUEGO DE GUERRA). PRESENTACION ORAL JUEGO DE GUERRA. COMPARACION CURSOS DE ACCION. PRESENTACION ORAL DECISION Y APROBACION CURSO DE ACCION. EMISION ANTEORDEN No. 03 PRESENTACION ORAL ORDOP. ELABORACION ORDOP Y ANEXOS. EMISION ORDOP UNIDADES SUBORDINADAS. SUPERVISION. ENSAYOS.
RESPONSABLE COMANDANTE CDTE./B-3 CDTE./JEM/EM CDTE./JEM/EM JEM/EM CDTE./JEM/EM CDTE./B-3 JEM/B-3/EM JEM/EM JEM/EM JEM/EM JEM/EM CDTE./JEM/EM
CDTE./JEM/EM JEM/EM EM CDTE./JEM/EM CDTE./JEM/EM CDTE/JEM/EM/ UNIDADES SUBORDINADAS
05
SABADO
196:30-FEB-00
SUPERVISION Y ENSAYOS
06
DOMINGO
2004:00-FEB-00
INICIA EJECUCIÓN
CDTE/JEM/EM/ UNIDADES SUBORDINADAS
UNIDADES SUBORDINADAS
Cuando se haya realizado la evaluación inicial, el comandante emite su guía inicial (no se debe confundir con la guía de planeamiento, décimo quinto paso del análisis de la misión). La guía inicial puede ser verbal o escrita y como mínimo debe abarcar lo siguiente: 1.
El método para reducir el proceso militar para la toma de decisiones (al final del capitulo se explican las técnicas para este procedimiento), en caso de ser necesario.
2.
La asignación inicial de tiempo.
3.
Los oficiales de enlace que requieren sean enviados.
4.
La fecha en que empezará el reconocimiento inicial (para mayor información ver el noveno paso del análisis de la misión).
121
5.
El movimiento autorizado.
6.
Las tareas adicionales que el comandante considera debe realizar el Estado Mayor.
El último paso en el proceso de recibir la misión es distribuir una anteorden a las unidades subordinadas y de apoyo. Como mínimo esta orden debe contener el tipo de operación, la ubicación general de la operación, la distribución inicial del tiempo o línea de tiempo y la especificación de cualquier movimiento o reconocimiento que se deba iniciar. La anteorden facilitará el planeamiento paralelo para el trabajo en coordinación de los escalones implicados, acelerara los procesos de las unidades subordinadas y como se había indicado, permitirá a los comandantes subalternos incrementar el tiempo disponible para realizar su propio planeamiento. El planeamiento paralelo depende de anteordenes oportunas, precisas y de un intercambio total de información, en la medida que este disponible entre los diferentes escalones.
SECCIÓN “F”
ANÁLISIS DE LA MISIÓN
Durante el desarrollo de este paso el comandante inicia su visualización del campo de combate, define el problema táctico e inicia a puntualizar el desarrollo de las posibles soluciones. El análisis que se realiza en este punto, es supremamente importante para concluir con éxito el proceso militar para la toma de decisiones. El análisis de la misión, consta de diecisiete pasos (ver cuadro 4-3), no necesariamente consecutivos, que el Estado Mayor deberá desarrollar para presentar al comandante. El cumplimiento de estos pasos, le asegurara al equipo asesor no omitir ningún aspecto de importancia para el cumplimiento de la misión. Además del análisis de la misión del Estado Mayor, el Comandante prepara su propia valoración en la que se basará para evaluar y cotejar el trabajo de su equipo. Durante el análisis de la misión continúa el proceso de apreciación de la situación, desde el punto de vista de cada sección del E.M. La clave para conducir el análisis oportuno de la misión, consiste en anticiparse a los hechos, conducir una preparación previa y contar con el apoyo de un Estado Mayor bien entrenado.
122
Cuadro 4.3. Pasos en el análisis de la misión.
PRIMER PASO SEGUNDO PASO TERCER PASO CUARTO PASO QUINTO PASO SEXTO PASO SÉPTIMO PASO OCTAVO PASO NOVENO PASO DECIMO PASO DECIMO PRIMER PASO DUODECIMO PASO DECIMOTERCER PASO DECIMO CUARTO PASO DECIMO QUINTO PASO DECIMO SEXTO PASO DECIMOSÉPTIMO PASO
1.
Analizar la orden del comando superior. Conducir la preparación de inteligencia del campo de combate (PICC).Inicial. Determinar las tareas impuestas, deducidas, inherentes y esenciales. Comprobar los recursos disponibles. Determinar las limitaciones. Identificar los hechos y las supuestos críticos. Conducir la evaluación de riesgos. Determinar los REQUERIMIENTOS iniciales críticos de información del comandante (RICC). Determinar el anexo de reconocimiento inicial. Planear como se empleara el tiempo disponible. Enunciar la misión reestructurada. Conducir la presentación oral del análisis de la misión. Aprobar la misión reestructurada. Desarrollar la intención inicial del comandante. Distribuir la guía de planeamiento. Distribuir una anteorden. Revisar los hechos y las supuestos.
PRIMER PASO: ANALIZAR LA ORDEN DEL COMANDO SUPERIOR El comandante y su Estado Mayor realizan un análisis completo de la orden de operaciones del comando superior, con el fin de establecer su situación tanto en la organización vertical como en la horizontal, relacionada no solamente con las unidades de maniobra, sino también para todas las interacciones con las unidades de apoyo de combate y apoyo de servicios para el combate. El propósito de este paso es garantizar que tanto el comandante como su equipo asesor, comprendan con claridad lo siguiente: a.
Del comando superior: 1)
La intención del comandante.
2)
La misión, incluyendo las tareas, limitaciones, riesgos, recursos disponibles y área de operaciones.
3)
El concepto de la operación, incluyendo el plan de engaño.
4)
La distribución o línea de tiempo para la ejecución de la misión.
123
b.
Las misiones de las unidades adyacentes (incluyendo las unidades adelante y en la retaguardia) y su relación con el plan del comando Superior.
c.
El área de operaciones asignada. Se presenta con frecuencia que los oficiales de Estado Mayor no interpretan acertadamente la misión, intención y dirección del comando superior, lo que conlleva a que sus esfuerzos se conviertan en tiempo perdido. Para evitar esto el equipo asesor, debe aclarar las dudas inmediatamente se presenten. Los oficiales de enlace asignados a su unidad, que estén familiarizados con el plan del comando superior, pueden facilitar el entendimiento del mismo, mediante su participación en el proceso de planeamiento.
2.
SEGUNDO PASO: CONDUCIR LA PREPARACIÓN DE INTELIGENCIA DEL CAMPO DE COMBATE INICIAL.
La preparación de inteligencia del campo de combate (PICC), es un proceso continuo y constante empleado para analizar el enemigo y los efectos del medio ambiente sobre la unidad. Identifica los hechos y supuestos que determinan los posibles cursos de acción del enemigo(CAE), sirve de apoyo para el comandante y el Estado Mayor y es parte indispensable de la preparación de las apreciaciones y del proceso militar para la toma de decisiones. El PICC es la base de donde se desarrolla la recolección y sincronización de inteligencia, en apoyo al desarrollo y análisis de los cursos de acción. Es un proceso dinámico, dirigido por el comandante, que continuamente integra nueva información a el PMTD.
El oficial de inteligencia NO debe esperar hasta la emisión de la ORDOP para entregar a los comandos subordinados los productos del PICC. Para poder realizar planeamiento paralelo y que el proceso de planeamiento sea orientado por el PICC, esta es la única manera de que se realice oportunamente. De nuevo, un oficial de enlace, puede contribuir significativamente a esto, proveyendo anteordenes y pasando todos los PICC a medida que van estando disponibles. El comandante así como cada oficial del Estado Mayor, y no exclusivamente el oficial de inteligencia son responsables por la preparación del PICC. Todos participan en el desarrollo de las plantillas situacionales (cursos de acción enemigos), asesorando desde sus áreas funcionales de responsabilidad. La preparación de inteligencia del campo de combate, comprende los siguientes pasos:
124
a.
Definir el campo de combate.
b.
Describir los efectos del campo de combate.
c.
Evaluar el enemigo.
d.
Determinar los probables cursos de acción enemigos.
La preparación de inteligencia del campo de combate tiene como propósito entre otros los siguientes: a.
Definir el campo de combate o el ambiente operacional, con el fin de identificar las características que influyen en las operaciones propias y enemigas, determinar el área de interés e identificar vacíos en la inteligencia.
b.
Describir las consecuencias de las características del campo de combate, inclusive evaluar todos los aspectos del ambiente con que se enfrentarán ambas fuerzas, incluyendo el terreno, las condiciones meteorológicas, infraestructuras, demografía que pueda influir en el área de operaciones, etc.
c.
Evaluar el enemigo mediante el análisis de la inteligencia, con el fin de determinar el método que normalmente empleara para combatir y conducir operaciones bajo circunstancias similares. El desarrollo de este paso se basara en las plantillas doctrinales, que representan el método operacional del enemigo bajo condiciones no restringidas por los efectos del medio ambiente.
d.
Determinar los probables cursos de acción y priorizar los mismos en orden probable de adopción, basándose en el resultado de los pasos anteriores y los efectos del ambiente particular en que se desenvuelve el enemigo. Estos cursos de acción se presentarán como plantillas situacionales y abarcarán todos los recursos de combate que emplea el enemigo. Las plantillas situacionales deben estar preparadas antes de la presentación oral del análisis de la misión, actividad en la cual se utilizaran para informar al comandante sobre los posibles cursos de acción enemigos. Durante el análisis de los cursos de acción (paso cuatro del PMTD), el oficial de inteligencia conduce y somete al juego de guerra lo cursos de acción enemigos(CAES) que desarrolló. El oficial de inteligencia con la ayuda y participación del Estado Mayor, continúa con el desarrollo del PICC y con base en las plantillas situacionales, desarrolla la plantilla de eventos. No se requiere que esta ultima se encuentre lista para el análisis de la misión, sin embargo debe estar preparada antes que el equipo asesor inicie a desarrollar los cursos de acción de las propias tropas, teniendo en cuenta que a través de esta herramienta, se podrá identificar las posibles actividades del enemigo.
125
El calco modificado de obstáculos combinados (CMOC) y las plantillas situacionales del enemigo, son producto de la preparación inicial de inteligencia del campo de combate. Una vez se finalizan estos productos, deben ser actualizados constantemente durante el planeamiento y ejecución de la operación. La preparación inicial de inteligencia del campo de combate deriva en un plan inicial de recolección de inteligencia, y generalmente implica el despliegue de los recursos de reconocimiento disponibles, cuya finalidad será complementar la función que desempeña la inteligencia como sistema operativo del campo de combate (este plan de reconocimiento y vigilancia se explica en el noveno paso del análisis de la misión). 3.
TERCER PASO: DETERMINAR LAS TAREAS IMPUESTAS,DEDUCIDAS, INHERENTES Y ESENCIALES Las tareas impuestas son aquellas que el comando superior asigna específicamente, a una de sus unidades y se encuentran consignadas en los puntos dos y tres del plan u orden de operaciones. Pueden también figurar en anexos, calcos, y en los puntos cuatro y cinco de los documentos mencionados. Deben responder a las preguntas: quién, qué, cuándo, dónde y para qué, se toman en forma concreta, textual, exacta y taxativa, de los documentos emanados del escalón superior. Las tareas impuestas mas importantes, la encontramos en el punto tres ejecución de la orden del comando superior, específicamente en los numerales de la maniobra y en misiones a las unidades subordinadas, en donde se consigna la misión que debe cumplir la unidad. Estas tareas son diferentes para cada integrante del Estado Mayor, teniendo en cuenta su área funcional de responsabilidad. Las tareas deducidas no están consignadas en la orden del comando superior, y son aquellas que se deben desempeñar para realizar una tarea impuesta. Se presentan con mayor frecuencia en los altos niveles operativos o estratégicos en los cuales las misiones impuestas son mucho mas generales. En la medida que se desciende de nivel las misiones impuestas son mas detalladas y por consiguiente menos numerosas las deducidas. Estas tareas se derivan de un detallado análisis de la orden superior, la situación, el terreno y los cursos de acción del enemigo. Un análisis de la ubicación actual de la unidad, en relación a su futura área de operaciones, permite percibir las tareas deducidas que pueden ser requeridas para desempeñar las tareas impuestas. El cruce de ríos, pasaje de líneas y despeje de áreas urbanizadas, son algunas de las mas comunes. Igualmente un análisis de los requerimientos doctrinales para cada tarea especifica, puede conducir a establecer tareas deducidas. Una ves identificadas, se deben retener exclusivamente aquellas tareas, que requieren asignación de recursos. Las tareas inherentes, son aquellas que un comando tiene que ejecutar o cumplir producto de sus propias capacidades, limitaciones y responsabilidades, tales como: enlace y comunicaciones con las unidades adyacentes, continua información sobre la situación al comando superior, etc. 126
En términos generales, son las tareas rutinarias que se encuentran consignadas, en el sumario de ordenes permanentes (SOP) de la unidad. Al establecer la lista de las tareas impuestas y deducidas, los oficiales del Estado Mayor, deben comprender los requerimientos específicos para cada una. Posteriormente y una vez se analizan las tareas impuestas y deducidas, presentan a su comandante una lista tentativa de tareas de deben ejecutarse para cumplir la misión, estas se califican como esenciales y normalmente responden al qué y para qué. Las tareas impuestas y deducidas, que por su importancia no quedarán consignadas en la misión reestructurada, deben considerarse para designar la organización que las debe cumplir, normalmente se incluyen dentro de la orden o plan, en tareas a las unidades subordinadas, instrucciones de coordinación o en los respectivos anexos.
4.
CUARTO PASO: COMPROBAR LOS RECURSOS DISPONIBLES El comandante y el equipo asesor examinan los cambios en la actual organización para el combate, las unidades de apoyo de combate, apoyo de servicios para el combate, y la condición actual (capacidades y limitaciones) de todas sus unidades, para determinar los recursos disponibles con los que cuentan. Este análisis les permite visualizar los medios disponibles para desempeñar todas las tareas impuestas y deducidas. En caso de no haber suficientes recursos, identificarán los requeridos para garantizar el éxito de la misión, haciendo las solicitudes correspondientes al comando superior. Es necesario que el Estado Mayor, esté atento a resolver las discrepancias que se presentan entre lo que el comandante aprecia en la organización para el combate vigente, en relación con los recursos reales de esa organización.
5.
QUINTO PASO: DETERMINAR LAS LIMITACIONES Un comandante superior normalmente impone ciertas restricciones que pueden afectar la libertad de acción de los comandantes subordinados. Estas limitaciones pueden ser en forma de requerimientos, para encargarse de algo en particular (por ejemplo, mantener una compañía en reserva) o prohibir cierto tipo de actividad (por ejemplo, realizar operaciones de reconocimiento a través de la línea delantera de las propias tropas (LDPT), antes de la hora “H” ó no emplear fuego de artillería en determinado sector). El comandante y su Estado Mayor deben identificar y comprender estas limitaciones, por lo general se encuentran consignadas en el esquema de maniobra, el concepto de operaciones y las instrucciones de coordinación. Es importante no confundir estas limitaciones operacionales con las limitaciones de recursos, teniendo en cuenta que las ultimas se identifican en el paso inmediatamente anterior. 127
6.
SEXTO PASO: IDENTIFICAR LOS HECHOS Y SUPUESTOS CRITICOS El Estado Mayor en lo concerniente a la tarea asignada recopila información que se divide en dos categorías: los hechos y las supuestos. Los hechos son declaraciones de datos conocidos que hacen referencia a la situación y que comprenden la disposición de las propias tropas y las del enemigo, las tropas disponibles, el poder de combate de la unidad y el grado de alistamiento del material. Las supuestos son conjeturas acerca de la situación actual o futura, que a falta de hechos concretos, se asumen como ciertas. Los supuestos reemplazan, hechos que son necesarios para el planeamiento pero que no se tienen confirmados y llenan los vacíos de información que tiene el comandante y el EM para el planeamiento. Un supuesto es apropiado si satisface los análisis de validez y necesidad. Validez significa que el supuesto es probablemente verdadero. Descartar posibles problemas, tales como la condición del tiempo atmosférico o posibles opciones que pueda tomar el enemigo, resulta ser una suposición inválida. Esta debe satisfacer igualmente el examen de necesidad en cuanto, a si es o no esencial para el planeamiento. Cuando se puede continuar con el planeamiento sin hacer la suposición, esta se considera inadecuada y debe ser descartada completamente. Siempre que sea posible, el comando subordinado debe evaluar constantemente la validez de sus supuestos, con el fin de garantizar su consistencia con el plan del comando superior. Tan pronto sea posible se deben reemplazar las supuestos con hechos. Para determinar la supuestos, quienes tienen la responsabilidad de planear deben:
7.
a.
Enumerar todos los supuestos adecuados enviadas por el comando superior.
b.
Indicar aquellas condiciones esperadas sobre las que el comandante no tiene control pero que son pertinentes al plan.
c.
Enumerar las condiciones que podrían invalidar el plan o su concepto de la operación.
SÉPTIMO PASO: REALIZAR LA EVALUACIÓN DE RIESGOS El comandante y su Estado Mayor identifican los posibles riesgos y hacen una evaluación inicial del nivel de los mismos, igualmente el comandante evalúa el riesgo táctico que decide afrontar. Esta herramienta se aplica durante todo el PMTD, y en cada paso del planeamiento tiene su procedimiento particular (para mayor información ver el anexo “A” de la cartilla de proceso militar para la toma de decisiones, página 61).
128
8.
OCTAVO PASO: DETERMINAR LOS REQUERIMIENTOS CRÍTICOS DE INFORMACIÓN DEL COMANDANTE (RICC)
INICIALES
Sirven para identificar aquella información que el comandante necesita conocer para visualizar el campo de combate y para tomar decisiones criticas, especialmente para determinar o validar los cursos de acción. Estos requerimientos ayudan al comandante a seleccionar la información disponible, determinando aquella que es más importante para el cumplimiento de la misión. Ayudan también a concentrar los esfuerzos de su equipo asesor y comandantes subordinados, igualmente facilitan la decisión en la asignación de recursos y apoya a los oficiales del Estado Mayor a determinar las recomendaciones. Para facilitar su entendimiento y empleo, es necesario que se limiten a no más de diez. Este tipo de información afecta directamente el éxito o fracaso de la misión y es de carácter urgente, puesto que inducen acciones en los puntos de decisión. Para formularlos la pregunta clave consiste: ¿"Qué necesita saber el comandante durante una situación determinada para tomar una decisión particular oportuna”?. El comandante basado en su experiencia, la misión, la intención del comando superior y la información provista por el Estado Mayor, es el único que debe decidir cuál información es crítica para el cumplimiento de la misión. El E.M. propone al comandante, requerimientos de información que pueden convertirse en RICC. Los RICC se basan en la situación y el comandante los especifica para cada operación. Durante el proceso de planeamiento, debe evaluarlos constantemente y modificarlos a medida que cambia la situación. Esta clase de información puede ser establecida por el comandante, para que su Estado Mayor efectué las averiguaciones del caso, también puede ser recomendados por su equipo y sometidos a su aprobación, lo fundamental consiste en que siempre son resueltos por el equipo asesor y los recursos de reconocimiento disponibles. En muchas ocasiones durante el proceso militar para la toma de decisiones, son producto de la preparación de inteligencia del campo de combate y el juego de guerra. Por lo general, los RICC son conocidos como: elementos esenciales de inteligencia (EEI) (información relacionada al enemigo); elementos esenciales de información de las propias tropas (EEIPT) (información necesaria para proteger a las propias tropas contra los sistemas de recolección de inteligencia enemigos); y requerimientos de información de las propias tropas (RIPT) (información referente a la capacidad de sus unidades o las unidades adyacentes). A continuación se presentan algunas preguntas, que pueden ayudar a definir los RICC:
129
¿Dónde está el enemigo?. ¿Qué está haciendo?. ¿Cómo lo está haciendo?. ¿Cuáles son los problemas del enemigo y cómo podemos sacarle provecho?. ¿Cuáles son las oportunidades del enemigo y cómo podemos impedírselas?. ¿Cuál es el grado de alistamiento de nuestras tropas, en las próximas 6 horas, en 12 horas, etc.? ¿Cuáles son nuestros problemas y cómo podemos corregirlos?. ¿Cuáles son nuestras oportunidades y cómo las podemos aprovechar?. ¿Debemos cambiar nuestro concepto, organización para el combate o misión?. ¿Puede todavía la unidad satisfacer la intención del comandante?. ¿Dónde están las propias tropas (unidades adyacentes, etc.)?. ¿Que están haciendo?. ¿Cómo lo están haciendo?. ¿En dónde estarán las propias tropas (unidades adyacentes, etc.), en las próximas 6 horas, 12 horas, etc.?. a.
ELEMENTOS ESENCIALES DE INTELIGENCIA (EEI) La información de inteligencia, que el comandante necesita con carácter de urgencia, en la tarea de planeamiento y la toma de decisiones.
b.
ELEMENTOS ESENCIALES DE INFORMACIÓN DE LAS PROPIAS TROPAS (EEIPT) Los elementos críticos de las operaciones de las propias tropas, cuyo conocimiento pondría al enemigo en posición de hacerlas fracasar o limitar su éxito, y que por lo tanto, es preciso proteger y evitar que caiga en manos enemigas.
c.
REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN DE LAS PROPIAS TROPAS (RIPT) Información que necesita el comandante y su equipo asesor, de las fuerzas disponibles para la operación. Esto incluye: personal, mantenimiento, suministros, combustibles, aceites y lubricantes, el estado de alistamiento de las unidades, experiencia y sus capacidades de liderazgo.
130
9.
NOVENO PASO: DETERMINAR EL ANEXO DE RECONOCIMIENTO INICIAL
Basándose en la preparación inicial de inteligencia del campo de combate y en los requerimientos críticos de información del comandante, el Estado Mayor principalmente el oficial de inteligencia, identifica los vacíos en la inteligencia disponible y determina el plan inicial de reconocimiento y vigilancia (Figura 4-3), para adquirir información. Con base a la información que se requiere recolectar, el oficial de operaciones determina y elabora el anexo inicial de reconocimiento, con el propósito de sincronizar todos los recursos disponibles para desplegarlos lo más pronto posible e iniciar el proceso de recolección. Entre otros aspectos este anexo debe considerar los siguientes aspectos:
1)
El área de operaciones para el reconocimiento.
2)
El enunciado de la misión.
3)
La organización para el combate.
4)
El objetivo de reconocimiento.
5)
Los EEI (Elementos Esenciales de Inteligencia) y los ORI (Otros requerimientos de Información).
6)
El tiempo previsto para cruzar la línea de partida línea de contacto (LD/LC) en caso que sea en la ofensiva.
7)
Las áreas nombradas de interés (ANIs).iniciales.
8)
Las instrucciones para las rutas hacia el área de operaciones y el pasaje de líneas.
9)
Comunicaciones y apoyo logístico.
10) Medidas de apoyo de fuego. 11) Evacuación médica.
131
Figura 4.3. Matriz de reconocimiento y vigilancia.
ACTIVIDAD ENEMIGA
Localización de obstáculos y posibles sitios para abrir brechas. Localización puestos de observación. Ubicación primer y segundo escalón defensivo de la brigada. Ubicación reserva. Ubicación artillería divisionaria.
ÁREA NOMBRADA DE INTERÉS (ANI)
01(67800-43000)
UNIDAD PROPIA RESPONSABLE DEL CUBRIMIENTO (ANI)
GRUMEC/02
TIEMPO DE OBSERVACIÓN RECURSOS
COMIENZA
1505:00-JUN-00
TERMINA
1514:00-JUN-00
02 (67500-43800)
SIAM. Vehículos reconocimiento.
Morteros GRUMEC/05.
GRUMEC/05
1605:00-JUN-00
1606:00-JUN-00
03 (68000-42600) 04 (69000-42990)
FT/03
1619:00-JUN-00
1705:00-JUN-00
05 (69900-43000)
FT/04
1519:00-JUN-00
1705:00-JUN-00
Sky Master.
06 (70000-43546)
BATINT/01
1706:00-JUN-00
1714:00-jun-00
Unidad reconocimiento FAC.
SIAM. Unidad reconocimiento FAC.
LOCALIZACIÓN RUTAS POR LAS CUALES SE DESPLAZARAN LOS ELEMENTOS DE RECONOCIMENTO Ruta Alma PI (67541- 58290), PD (67700-58400).
OBS
Verificar dispositivo estos elementos.
Ruta Carlos PI (68546-58640), PD (69000-68150). Autorizado termino misión, una ves se tenga información.
Este anexo pone en marcha el proceso de reconocimiento. En la medida que la información se obtenga, se incorpora a la orden de operaciones en forma de un anexo completo de reconocimiento. De acuerdo a la progresión en la recolección de información de estos recursos, se les debe actualizar sus tareas programando nuevos requerimientos, tratando de desarrollar la mayor cantidad de RICC posibles. 10. DÉCIMO PASO: PLANEAR CÓMO SE EMPLEARA EL TIEMPO DISPONIBLE. El comandante y su Estado Mayor perfeccionan su plan original implementando el uso del tiempo disponible. Para lograrlo comparan el tiempo necesario para cumplir las tareas esenciales, con la línea de tiempo del comando superior y determinan si es posible cumplir la misión en el tiempo asignado. También se debe realizar una comparación con la línea de tiempo del enemigo desarrollada durante la preparación de inteligencia del campo de combate. Posteriormente cuando se tiene el resultado de estas comparaciones, determinan las oportunidades que deben ser aprovechadas o las ocasiones que la unidad enfrentará riesgos, debido a las actividades del enemigo. El comandante y su equipo asesor determinan la fecha y el lugar en que se conducirán las presentaciones orales (orientaciones) derivadas del proceso de planeamiento y la fecha el lugar y el modo en que se realizaran los ensayos. El comandante puede incrementar al máximo el tiempo de planeamiento disponible para su comando y sus unidades subordinas, mediante la emisión de anteórdenes adicionales, según se desarrolle el planeamiento (planeamiento paralelo). El comandante igualmente debe mantenerse al tanto, de cualquier cambio a nivel superior.
132
11.
DÉCIMO PRIMER PASO: ENUNCIAR LA MISIÓN REESTRUCTURADA Una vez establecidas las tareas esenciales en orden de prioridad que respondan al que (tareas tácticas) y para que (configuran el propósito), el Jefe de Estado Mayor (oficial ejecutivo) o el oficial de operaciones prepara el enunciado de la misión reestructurada para la unidad, basado en el análisis de la misión. Este producto debe contener los siguientes elementos: ¿Quién (qué tipo de fuerzas) ejecutará la acción?. ¿Qué tipo de acción (por ejemplo: atacar, defender) se contempla?. ¿Cuándo empezar (día, hora, mes, año) la acción?. ¿Dónde ocurrirá la acción (área de operaciones y objetivos)?. ¿Para qué (razón, cuál es el propósito, por qué) la participación de la fuerza en la operación? Las tareas esenciales están formuladas por los elementos interrogativos, la misión reestructurada abarca las misiones a orden, pero las misiones de estar preparado, se deben incluir en el punto tres de la orden o plan, (ejecución, concepto de la operación). Una misión reestructurada, es un enunciado claro y conciso de la tarea (o tareas), que un comando debe realizar y el propósito que se quiere alcanzar. La misión puede contener varias tareas, cuando esto sucede se describen en la secuencia en que se deben cumplir. Durante el análisis de la misión se identifican múltiples tareas, sin embargo cuando se reestructura la misión de la unidad, solo se incluyen aquellas esenciales para alcanzar el éxito.
12. DUODÉCIMO PASO: REALIZAR LA PRESENTACIÓN (ORIENTACIÓN) DEL ANÁLISIS DE LA MISIÓN
ORAL
Siempre que el tiempo lo permita, el Estado Mayor presenta al comandante un informe de su análisis de la misión desarrollando como mínimo el esquema presentado a continuación: a.
La misión y la intención del comandante superior, (dos niveles arriba).
b.
La misión, la intención del comandante, el concepto de la operación y el plan de engaño u el objetivo del Comando inmediatamente Superior.
c.
Revisar la guía inicial del comandante.
d.
Productos iniciales de la preparación de inteligencia del campo de combate (PICC).
133
e.
Tareas impuestas, deducidas y esenciales.
f.
Limitaciones.
g.
La fuerza disponible.
h.
Los peligros y sus riesgos.
i.
La recomendación inicial de los requerimientos críticos de información del comandante (RICC).
j.
La distribución del tiempo recomendada.
k.
La misión reestructurada recomendada.
La orientación del análisis de la misión no debe ser conducida, para mostrar el grado de alistamiento de la unidad. Los oficiales del Estado Mayor deben estar al tanto de las condiciones de las unidades subordinadas, las unidades de apoyo y presentar la información pertinente según corresponda a la situación actual. El EM debe desarrollar tablas y gráficos estandarizados para consolidar y controlar este tipo de información, con el fin de ayudar al comandante a obtener una impresión rápida de su unidad. La orientación del análisis de la misión se presenta tanto al comandante como al Estado Mayor. Muchas veces es la única ocasión en que todo el equipo está reunido y la única oportunidad para garantizar, que todos los miembros del equipo inicien desde un punto de referencia común. El análisis de la misión es indispensable para garantiza un entendimiento completo de la tarea y el subsiguiente planeamiento. Esta presentación está enfocada a las conclusiones pertinentes derivadas del análisis y tiene por finalidad ayudar al comandante y a su equipo a desarrollar una visión compartida de los requerimientos de la operación a desarrollar. 13. DÉCIMO TERCER PASO: APROBAR LA MISIÓN REESTRUCTURADA Inmediatamente después de recibir la presentación u orientación del análisis de la misión, el comandante puede aprobar la misión reestructurada y recomendada por su Estado Mayor, o una versión modificada, o bien una misión desarrollada por él mismo. Finalmente cuando la misión recibe la aprobación del caso, se convierte en la misión de la unidad. Ejemplo: Términos doctrinales para enunciar la misión, concepto de la operación (Ver cuadro 4-4).
134
Cuadro 4. 4. Tareas Tácticas.
TÉRMINOS DOCTRÍNALES QUE SE USAN EN LAS: INTENCIONES, EL ENUNCIADO DE LA MISIÓN Y LOS CONCEPTOS DE OPERACIÓN Tarea táctica; Una actividad mesurable y definida claramente que logran individuos u organizaciones. Las tareas son actividades específicas que contribuyen al logro de misiones u otros REQUERIMIENTOS. Estas se deben poder explicar detalladamente y medir, la misma debe ser decisiva (lograr el propósito). FUERZAS ENEMIGAS TERRENO PROPIAS TROPAS ATACAR POR FUEGO DESPEJAR FRANQUEAR BLOQUEAR OCUPAR CUBRIR PASAR DE LADO RECONOCER ROMPER EL CONTACTO CANALIZAR RETENER DESPLAZAR CONTENER ASEGURAR EXFILTRAR DEMOSTRAR TOMAR SEGUIR Y APOYAR RETARDAR INFILTRAR DESTRUIR OCUPAR EXPLOTAR ENCUBRIR FINTA (ENGAÑAR) APOYAR POR FUEGO FIJAR REPLEGAR REALIZAR INTERDICCIÓN GUARDAR DE AISLAR ABRIR BRECHA NEUTRALIZAR PENETRAR PERSEGUIR RECONOCER ROMPER SUPRIMIR Propósito (para): Esto es la contribución única de la unidad al concepto del comandante superior, declarada en términos relacionados con el enemigo o una situación deseada. Esto representa el “por qué” del enunciado de la misión, y es el componente más importante del mismo. Entre los verbos que se utilizan para comunicar el propósito figuran los siguientes (estos ejemplos no incluyen todos): Permitir, desviar, prevenir, causar, capacitar, proteger, crear, envolver, apoyar, engañar, influir, sorprender, negar, abrir.
14. DÉCIMO CUARTO PASO: DESARROLLAR LA INTENCIÓN INICIAL DEL COMANDANTE Durante el análisis de la misión, el comandante desarrolla su intención inicial de la operación. Una vez revisa el análisis de la misión y la misión reestructurada propuesta, puede modificar su intención en caso de no estar acorde con los lineamientos necesarios, para cumplir la del comando superior. La intención del comandante es un enunciado claro y conciso del propósito expandido de la operación, del punto decisivo de la misma, de las tareas claves para lograr este punto decisivo y del estado final deseado de las 135
propias tropas en relación con el enemigo y con el terreno. Proporciona el enlace entre la misión y el concepto de operaciones, indicando las tareas claves que junto con la misión, sirven de base para que los subordinados puedan desarrollar su iniciativa, cuando se presentan oportunidades inesperadas o cuando el concepto original de la operación no es aplicable. El comandante puede conceptuar una explicación más amplia del enunciado de la misión si así lo desea, pero normalmente se debe expresar en cuatro o cinco oraciones y es parte obligatoria de todas las órdenes. Los escalones hasta dos niveles inferiores deben tener un claro entendimiento de la misión y la intención del comandante superior. Las tareas claves son aquellas que la fuerza debe desempeñar o son condiciones que se deben cumplir para alcanzar el propósito deseado de la operación (punto dos del plan o la orden de operaciones). No están relacionadas a un curso de acción específico, identifican aquello que es fundamental para el éxito de la fuerza. En otras palabras, cuando se presentan ocasiones especiales o cuando el curso de acción ya no es efectivo, los subordinados usan estas tareas para mantener sus esfuerzos, en apoyo de la intención del comandante. El ritmo, duración, efecto de las operaciones sobre el enemigo, y el terreno que se debe controlar, son ejemplos de tareas claves. La intención del comandante no contiene el "método" mediante el cual la fuerza iniciara desde su estado actual hasta el estado final deseado, el método se describe en el concepto de la operación. La intención tampoco contiene el riesgo aceptable, éste se considera en la guía de planeamiento y en todos los cursos de acción que se desarrollen. Puede que el enunciado de la intención mencione el propósito de la operación, pero no debe especificar el porqué de la misión. Su propósito es más amplio y lo sobrepasa hacia una proyección más amplia del contexto operacional de la misión. El comandante prepara su propio enunciado de la intención y siempre que sea posible, lo presenta personalmente al igual que la orden de operaciones. Lo anterior garantiza comprensión mutua y permite la solución inmediata de dudas en puntos específicos. Cada comandante desde el nivel unidad fundamental hacia arriba, considera su intención para cada orden o plan de operaciones. El enunciado de la intención en cualquier nivel, debe apoyar la del comandante superior. Toda orden o plan de operaciones debe considerar exclusivamente la intención del comandante. Los anexos (y sus apéndices auxiliares, suplementos de apéndices, agregados de suplementos etc.) a la orden o el plan de operaciones no desarrollan intención, sino un concepto general del apoyo que estén suministrando. Por ejemplo el anexo de apoyo de fuego a la orden de operaciones, contiene un concepto de apoyo pero no un enunciado de la intención. Sin embargo la orden de operaciones emitida a una unidad táctica de artillería que apoya una unidad operativa menor, contiene la intención del comandante de esta unidad táctica.
136
En una orden de operaciones la intención se escribe después del encabezamiento del punto tres ejecución y antes del párrafo concepto de la operación. En el primer punto situación, numeral propias tropas, se debe considerar la misión e intención de los comandantes dos niveles superiores. 15. DÉCIMO QUINTO PASO: DISTRIBUIR LA GUÍA DE PLANEAMIENTO Una vez el comandante aprueba la misión reestructurada y confirma su intención, le suministra a su Estado Mayor los datos suficientes, instrucciones adicionales (decisiones preliminares) para mantener el enfoque de las actividades de su equipo hacia el planeamiento de la operación. Esta guía es indispensable para el desarrollo y análisis oportuno de los curso de acción propios. Describirles las opciones de planeamiento, que el equipo asesor debe o no considerar, les ahorra tiempo y esfuerzo, permitiéndoles concentrar su trabajo en el desarrollo de cursos de acción adecuados, para cumplir con la intención del comandante. La guía de planeamiento puede ser emitida en forma verbal o escrita, todo depende del tiempo disponible. Esta herramienta hace énfasis especial en las tareas esenciales que apoyan el cumplimiento de la misión. Direcciona en términos amplios el cuándo, dónde, y cómo el comandante planea concentrar su poder de combate para cumplir la misión, siguiendo la intención del comando superior. Debe abarcar las prioridades para todos los elementos de combate, apoyo de combate, apoyo de servicio para el combate y el modo en que el comandante considera que apoyarán su concepto de la operación. La cantidad de detalles que se suministran en la guía dependen del tiempo disponible, el nivel de entrenamiento del Estado Mayor y la flexibilidad que ofrezca el comando superior. Una guía amplia y generalizada para un equipo asesor entrenado y diestro, les ofrecerá mayor latitud en el desarrollo de opciones flexibles y eficaces. En la medida que el tiempo disponible sea mas restringido, esta herramienta debe ser más específica y direccional. Mientras más detallada sea la guía más rápido podrá el Estado Mayor completar el plan; sin embargo se aumentaría el riesgo de descuidar o no examinar cuidadosamente los detalles, que podrían afectar la ejecución de la misión y lógicamente se restringiría notablemente, la capacidad de pensamiento de los oficiales del Estado Mayor (en el formato No. 20 del anexo “C” encontrara un ejemplo). El Comandante suministra a su equipo, aquella información que durante su proceso de apreciación, ha identificado como aspectos decisivos. Normalmente esta información se deduce, de la identificación que hace el Comandante de los puntos débiles enemigos, los cuales deben ser aprovechados para aplicar el máximo poder de combate y garantizar el cumplimiento de la misión. Estos puntos pueden ser una ubicación sobre el terreno, un momento dentro de un tiempo determinado, o un suceso, no es un estado final deseado, pero si un lugar donde se pueden lograr resultados decisivos. El comandante puede describir esta información en forma verbal, trazando un dibujo o sobre un mapa, explicando su visión de la formación de 137
las fuerzas en el punto decisivo, las consecuencias que tendrán sobre el enemigo y cómo estas conducirán al cumplimiento de la misión. Como mínimo la guía de planeamiento debe considerar los siguientes aspectos: a.
Cursos de acción específicos que se deban considerar o NO considerar y la prioridad para analizarlos.
b.
Los requerimientos de información críticos del comandante (RICC).
c.
La guía de reconocimiento.
d.
La guía de riesgo.
e.
La guía de engaño.
f.
La guía de apoyo de fuego.
g.
La guía de contra movilidad, movilidad y supervivencia.
h.
Las medidas de seguridad a ser implementadas.
i.
Las prioridades especificas adicionales para el apoyo de combate y apoyo de servicios para el combate.
j.
Cualquier otra información que el comandante crea que el Estado Mayor debe considerar.
k.
El plan de distribución del tiempo.
l.
El tipo de orden que se deber distribuir.
m.
El tipo de ensayo que se debe conducir.
n.
Tareas al Estado Mayor.
ñ.
Limitaciones logísticas y administrativas
16. DÉCIMO SEXTO: DISTRIBUIR UNA ANTEORDEN Tan pronto él comandante emite su guía de planeamiento el Estado Mayor envía a las unidades subordinadas y de apoyo una anteorden (ver formato No. 24 del anexo “C”), que sigue el mismo formato de la orden de operaciones, y como mínimo debe contener los siguientes aspectos: a.
La misión reestructurada.
b.
La intención del comandante. 138
c.
El área de operaciones de la unidad (un bosquejo, un calco, o alguna otra descripción).
d.
Los requerimientos de información críticos del comandante (RICC).
e.
La guía de riesgo.
f.
El reconocimiento que deberán iniciar las unidades subordinadas.
g.
Las medidas de seguridad
h.
La guía de engaño.
i.
La guía de contramovilidad, movilidad y supervivencia.
j.
Las prioridades específicas.
k.
El plan de distribución del tiempo.
l.
La guía en relación a los ensayos.
17. DÉCIMO SÉPTIMO PASO: VERIFICAR LOS HECHOS Y LOS SUPUESTOS CRITICOS De manera continua durante el desarrollo del proceso militar para la toma de decisiones, el comandante y el Estado Mayor verifican periódicamente todos los hechos y supuestos disponibles. Nuevos hechos pueden alterar los requerimientos y el análisis de la misión. Los supuestos pueden haberse convertido en hechos o haberse vuelto inválidos. Siempre que los hechos o los supuestos cambian, el comandante y su equipo, deben evaluar el efecto de los mismos sobre el plan y posteriormente hacer las modificaciones necesarias. 18. HOJA DE TRABAJO PARA EL ANÁLISIS DE LA MISIÓN Los oficiales del Estado Mayor, diseñan su hoja de trabajo de acuerdo a su experiencia y sus áreas funcionales de responsabilidad, para conducir el desarrollo del análisis de la misión. No es un formato fijo teniendo en cuenta que puede variar de acuerdo a la situación, pero si debe estar incorporado dentro del sumario de ordenes permanentes de la unidad (SOP), con el propósito de ahorrar tiempo y darle rapidez a este paso del PMTD. A continuación se presenta un ejemplo que puede ilustrarnos en este sentido (Figura 4-4).
139
Figura 4.4. Ejemplo hoja trabajo para el análisis de la misión.
HOJA DE TRABAJO ANÁLISIS DE LA MISIÓN (No es formato único, ajustarla a las necesidades del área de E/M requerida) •
AREA DE RESPONSABILIDAD:
•
ANÁLISIS DE LA ORDEN RECIBIDA: (Misión esfuerzo principal o de apoyo, reserva, estado final, intención, etc.)
•
PICC Inicial (Capacidades BAV):
•
Fuerzas disponibles
Propias:
•
Agregadas:
Apoyos:
Tareas impuestas, deducidas, inherentes:
140
•
Limitaciones:
•
Hechos críticos:
•
Riesgo:
•
Táctico:
•
RICC, iniciales recomendados:
•
Tiempo:
•
Problemas:
•
Recomendaciones:
•
Supuestos criticas (necesidad, validez):
•
Accidental:
•
141
Horas criticas:
SECCION “G” DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Después de recibir la guía de planeamiento, el Estado Mayor desarrolla los cursos de acción que se emplearán en los pasos del análisis y la comparación. El comandante debe asegurarse que todos los miembros de su equipo asesor, participen en este proceso. La guía e intención del Comandante, hace énfasis en la imaginación que debe caracterizar a su equipo, para producir un plan flexible y creativo dentro de las limitaciones del tiempo disponible. La participación directa del comandante facilita al Estado Mayor, conseguir respuestas precisas y rápidas a preguntas que se desarrollan durante el proceso. El desarrollo de los cursos de acción, es una actividad planeada y diseñada para crear opciones impredecibles y de difícil deducción para el enemigo. 1.
CALIDAD DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Cada curso de acción considerado debe reunir ciertos criterios:
Cuadro 4. 5. Criterios para desarrollar los cursos de acción. Todo curso de acción debe estar orientado al cumplimiento de la misión y respetar la guía emitida por el comandante. Sin embargo este puede, modificar su guía de planeamiento en CONDUCENCIA cualquier momento. Cuando la guía cambia el Estado Mayor, registra y coordina los cambios y evalúa nuevamente cada curso de acción para asegurarse que cumplen con el nuevo direccionamiento. FACTIBILIDAD La unidad debe estar capacitada para cumplir la misión desde el punto de vista de espacio, recursos y tiempo disponible. La ventaja táctica u operacional adquirida cuando se ejecuta el curso de acción, debe justificar el costo de los recursos y ACEPTABILIDAD especialmente las bajas propias, así como el respeto del Derecho Internacional de los Conflictos Armados(DICA). Esta evaluación es básicamente subjetiva. Cada curso de acción debe diferir substancialmente de cualquier otro. Las diferencias significativas pueden darse en DIFERENCIACIÓN términos del empleo de la reserva, diferentes organizaciones para el combate, operaciones diurnas o nocturnas, o un esquema de maniobra diferente. Este criterio es también básicamente subjetivo. INTEGRIDAD Debe ser un enunciado completo de la misión, incluyendo el cómo se cumplirá esta en su totalidad.
142
Un buen curso de acción ubica a la fuerza favorablemente para futuras operaciones y ofrece flexibilidad para hacer frente a situaciones imprevistas durante la ejecución. Además ofrece a los subordinados amplitud para aplicar su iniciativa. Por lo regular la orden del comando superior, proporciona al comando subordinado el qué, cuándo, y por qué de una operación, en un sentido global. En la creación del curso de acción, el quién no especifica la designación de unidades; más bien las menciona según su tipo (por ejemplo: un batallón blindado o un batallón mecanizado, su designación es genérica), posteriormente dentro del proceso militar para la toma de decisiones, estas unidades se designarán y serán bautizadas. Durante el desarrollo del curso de acción, el comandante y su Estado Mayor continúan adelantando el proceso de la administración de riesgos, con énfasis en el primer y tercer paso. (Ver el anexo “A”). Un curso de acción completo consta de: QUÉ CUÁNDO DONDE COMO PORQUE 2.
: : : : :
Tipo de acción Tiempo en que la acción comienza Localización del sector o zona Métodos a emplear (tácticas) Intención del comandante
INSTRUCCIONES Y PASOS PARA DESARROLLAR LOS CURSOS DE ACCIÓN. Por lo general, el desarrollo de un curso de acción consta de seis pasos:
Cuadro 4. 6. Pasos para el desarrollo de los cursos de acción. PRIMER PASO SEGUNDO PASO TERCER PASO CUARTO PASO QUINTO PASO SEXTO PASO
a.
Analizar el poder relativo de combate. Generar opciones. Determinar las fuerzas iniciales. Desarrollar el esquema de maniobra. Asignar las medidas tácticas de comando y control. Preparar los enunciados y bosquejos de los cursos de acción.
PRIMER PASO: ANALIZAR EL PODER RELATIVO DE COMBATE El poder de combate es el efecto que se crea cuando se combinan los elementos de maniobra, poder de fuego, protección. y liderazgo en el combate contra el enemigo. Este efecto es aplicado en combinación con otros posibles multiplicadores de combate (apoyo de combate (AC), apoyo de servicios para el combate (ASPC) y recursos disponibles de otros servicios). Su objetivo final consiste en generar el poder suficiente y 143
necesario, para cumplir la misión con la menor pérdida de recursos humanos y materiales. Después de analizar la proporción de las fuerzas, determinar y comparar las ventajas y desventajas de cada uno de los elementos que integran el poder de combate, quienes planean pueden obtener ciertos conocimientos, en los siguientes aspectos: 1)
¿Qué capacidades poseen las propias tropas para desarrollar la operación?
2)
¿Qué tipo de operaciones se pueden conducir basándose en la proyección propia y enemiga?
3)
¿Cómo y cuándo será vulnerable el enemigo?
4)
¿Qué recursos adicionales se requieren para ejecutar la misión?
5)
¿Cómo asignar los recursos existentes?
La apreciación del poder relativo de combate, se desarrolla con el propósito de establecer la proporción de las fuerzas. Esta apreciación se conduce hasta dos niveles inferiores, por ejemplo a nivel división se comparan todos los tipos de unidades tácticas, a nivel de unidad operativa menor y unidad táctica, se puede estudiar con mayores detalles el personal y las armas tanto propias como del enemigo. Los cursos de acción no se deben desarrollar ni recomendar cuando exclusivamente se ha efectuado una valoración matemática de la proporción de las fuerzas (tangibles). Esta proporción no incluye los factores humanos, que en muchas ocasiones son mas importantes que el numero de armas y recursos. En razón a lo anterior el Estado Mayor, debe considerar, analizar, cuantificar e integrar los factores intangibles con los tangibles, para poder establecer una proporción mas objetiva. Para cada elemento (maniobra, poder de fuego, protección y liderazgo) del poder de combate, se puede establecer una comparación del poder de las propias tropas sobre los puntos débiles enemigos y viceversa. Mediante este análisis se facilita la deducción de las vulnerabilidades particulares de cada fuerza, identificando las que pueden ser aprovechadas o aquellas que requieren protección. Finalmente con este proceso se logrará obtener eficacia para el empleo de la unidad. Mediante el análisis de las tablas históricas tradicionales (Tabla 4 - 1) de la proporción mínima requerida para conducir determinado tipo de misiones, se podrá concluir los tipos de operación a realizar, con el fin de asegurar el éxito. 144
Tabla 4.1. Valores de planeamiento históricos del poder relativo de combate. TABLAS DE PODER RELATIVO DE COMBATE PLANEAMIENTO A NIVEL BRIGADA TABLA No. 1 COMPARACIÓN UNIDADES DE MANIOBRA AZUL CP. INF. LIVIANO CP. INF. MEC. (M-113) ESCUADRÓN LIVIANO ESCUADRÓN MEDIANO ESCUADRÓN PESADO
V/R UNDES 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0
ROJO CP. INF. LIVIANO CP. INF. MEC. (V100-V200-V300) ESCUADRÓN LIVIANO ESCUADRÓN MEDIANO ESCUADRÓN PESADO
V/R UNDES 2.0 3.0 3.0 3.5 4.0
TABLA No. 2 COMPARACIÓN UNIDADES DE APOYO
BAT. MORTERO 120 BAT. OBUS TRACT. 105 BAT. EAGLE EYE BAT. NIMROD
V/R UNDES 1.5 2.5 3.0 5.0
BAT. CAÑÓN BOFFOR
1.0
APOYO AEROTÁCTICO CP. INGENIEROS
7.0 1.0
INTELIGENCIA TECNICA
2.0
AZUL
ROJO BAT. MORTERO 120 BAT. OUBUS TRACT. 105 BAT. OBUS TRACT. 155 BAT. OBUS AUTOPROP. 105 BAT. OBUS AUTOPROP. 155 BAT. CAÑÓN BOFFOR BAT. SISTEMA PORTLAND BAT. SISTEMA LAR 160 APOYO AEROTÁCTICO CP. INGENIEROS CP. INGENIEROS MECAN. BAT. CAÑÓN DOBLE INTELIGENCIA TECNICA
V/R UNDES 1.5 2.5 3.0 3.5 4.5 1.0 3.0 6.5 9.0 1.0 1.5 1.5 1.5
TABLA No. 3 PROPORCIÓN HISTÓRICA PARA PLANEAMIENTO DE UNA OPERACIÓN MISIÓN ACCIÓN DILATORIA DEFENSA DEFENSA ATAQUE ATAQUE ATAQUE CONTRAATAQUE
PROPIAS TROPAS 1 1 1 3 2.5 1 1
145
ENEMIGO
OBSERVACIONES
6 3 2.5 1 1 1 1
PREPARADA IMPROVISADA PREPARADO IMPROVISADO ATAQUE FLANCO
TABLA No. 4 GUÍA PLANEAMIENTO POR NIVEL DE UNIDAD (ATAQUE) NIVEL PLANEAMIENTO DIVISIÓN BRIGADA BATALLÓN COMPAÑÍA
TAMAÑO A/A PROPIA BRIGADAS BATALLÓN COMPAÑÍA PELOTÓN
UNIDADES BATALLONES COMPAÑÍA PELOTONES ESCUADRAS
TABLA No. 5 GUÍA PLANEAMIENTO POR NIVEL DE UNIDAD (DEFENSA) NIVEL PLANEAMIENTO DIVISIÓN BRIGADA BATALLÓN COMPAÑÍA
TAMAÑO A/A ENEMIGO CUERPO EJÉRCITO DIVISIÓN BRIGADA BATALLÓN
UNIDADES BRIGADAS BATALLONES COMPAÑÍAS PELOTONES
INTANGIBLES
(Porcentaje % de acuerdo a la situación). DISCIPLINA ENTRENAMIENTO LIDERAZGO MORAL PROTECCIÓN ALISTAMIENTO COMPARACIÓN UNIDADES DE MANIOBRA PLANEAMIENTO A NIVEL BATALLÓN AZUL PEL. INF. LIVIANO PEL. INF. MEC. (M-113) PEL. CAB. (LIVIANO) PEL. CAB. (MEDIANO) PEL. CAB. (PESADO)
V/R UNDES 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0
AMENAZA PEL. INF. LIVIANO PEL. INF. MEC. (V100-V200-V300) PEL. CAB. (LIVIANO) PEL. CAB. (MEDIANO) PEL. CAB. (PESADO)
V/R UNDES 1.0 2.0 2.0 2.5 3.0
COMPARACIÓN UNIDADES DE APOYO Es tomada con los mismos datos del planeamiento a nivel Brigada, (Tabla 2) Incluyendo los pelotones de ingenieros de Azul y Rojo con un valor de (1.0) y pelotón de Ingenieros mecanizados (1.5).Las demás tablas (3, 4 ,5) aplican para los dos niveles de planeamiento (Brigada y Batallón). NOTA: LOS VALORES DE LAS TABLAS SON UN PUNTO DE REFERENCIA, Y NO OBEDECEN A VALORES CONSTANTES.
146
b.
SEGUNDO PASO: GENERAR OPCIONES (CURSOS DE ACCIÓN) Basándose en la guía de planeamiento y en los resultados del primer paso, el Estado Mayor produce opciones para el desarrollo de los cursos de acción. Un buen curso de acción, debe ser capaz de anular todos las posibles oportunidades (cursos de acción) enemigas. Cuando el factor tiempo no es limitante, se pueden desarrollar múltiples cursos de acción, desafortunadamente el ritmo de las operaciones, normalmente no permite que se cuente con el suficiente tiempo para lograr este objetivo, por lo tanto el comandante con alguna frecuencia las limita a través de su guía de planeamiento. Estas opciones (cursos de acción) deben desarrollarse con referencia de los cursos de acción enemigos, los cuales deben ser priorizados en el orden de más probable adopción y de mayor peligrosidad. La técnica preferida para generar opciones, es la lluvia de ideas, se conduce mediante el intercambio de impresiones; esto requiere tiempo, imaginación y creatividad, pero produce una gama de posibilidades más amplia. El Estado Mayor debe permanecer imparcial y objetivo cuando evalúa las opciones propuestas, igualmente deben identificar con rapidez los cursos de acción que no son factibles desde su punto de vista, fundamentado en sus experiencias anteriores. También es necesario que determinen, si un curso de acción diseñado, es fácilmente modificable para cumplir el objetivo o por el contrario debe ser eliminado inmediatamente. La información que puede afectar cualquier curso de acción, debe ser compartida de inmediato, para evitar la pérdida de tiempo y esfuerzos de parte del equipo asesor. En el desarrollo de los cursos de acción los oficiales de Estado Mayor deben determinar los requerimientos doctrinales para cada tipo de operación, inclusive las tareas doctrinales que se asignarán a las unidades subordinadas. Por ejemplo, una operación de rompimiento de brecha planeada, requiere de una fuerza de rompimiento, una fuerza de apoyo, y una fuerza de asalto. Además el desarrollo del curso de acción, debe contemplar las posibilidades que pueden crear las unidades agregadas (una Brigada de Infantería a pie agregada a una división, crea la posibilidad de un asalto aéreo), igualmente las opciones no factibles a causa de los recursos disponibles para conducir la operación. Lo primero que determina el Estado Mayor en la creación de un curso de acción es el punto decisivo, en caso de que no haya sido, determinado por el comandante. En este lugar es donde la unidad concentrará su efecto destructor del poder de combate, para lograr un resultado respecto al terreno, enemigo y tiempo, permitiéndonos cumplir con el propósito de la unidad. La unidad a la cual se le asigne esta tarea será el esfuerzo principal. Posteriormente se asignaran los esfuerzos de apoyo,
147
que cumplen con las tareas que no siendo parte del esfuerzo principal, se deben conducir con el fin de permitir su éxito. Simultáneamente se determina los propósitos de estas unidades. El propósito del esfuerzo principal está relacionado directamente con el párrafo de la orden de operaciones (la misión de la unidad); el propósito de los esfuerzos de apoyo o secundarios será facilitar que el esfuerzo principal cumpla su objetivo. Finalmente para alcanzarlos, el Estado Mayor determina las tareas esenciales para cada uno de ellos. Una vez los integrantes del Estado Mayor han logrado explorar las posibilidades de los cursos de acción, proceden a examinar cada uno de ellos (cambiando, agregando, o eliminando cursos de acción según sea adecuado) para determinar si satisface los criterios de selección. Se debe evitar presentar un excelente curso de acción entre varios inservibles, teniendo en cuenta que este aspecto representa un peligro supremamente riesgoso. En muchas ocasiones el comandante se dará cuenta de que puede combinar varios cursos de acción o mover de uno a otro elementos importantes deseables, para generar nuevos C/A. c.
TERCER PASO: DETERMINAR LAS FUERZAS INICIALES Para determinar las fuerzas necesarias para cumplir la misión y ofrecer la base para el esquema de maniobra, se deben considerar los siguientes aspectos: 1)
La misión reestructurada de la unidad y la guía e intención del comando superior.
2)
Las avenidas de aproximación aéreas y terrestres (propias y enemigas).
Según el tiempo lo permita, la mayor cantidad posible de cursos de acción enemigos, empezando con el más probable e incluyendo el peor escenario (CAE más peligroso) A continuación se determinan para cada tarea la proporción requerida de unidades propias y enemigas, iniciando con el esfuerzo principal y continuando con todos los esfuerzos de apoyo. (Se consideran toda la estructura del campo de combate, incluyendo las operaciones cercanas, profundas, de retaguardia y de seguridad). Algunas operaciones, tales como las de persecución, explotación, y movimiento hacia el contacto, no requieren de una proporción particular, sin embargo se puede usar una proporción de 1:1. En estas proporciones se toma en cuenta el terreno y la misión, pero no la condición del tiempo, la iniciativa, la sorpresa, la logística o los asuntos intangibles, tales como el liderazgo, el entrenamiento y la moral. Esta proporción sirve como un punto de 148
partida exclusivamente, a medida que se desarrollan los cursos de acción, se pueden hacer los ajustes necesarios. De manera secuencial, se determina el borde delantero del área de combate (BODAC) para una operación defensiva o una línea de partida línea de contacto (LD/LC) para una operación ofensiva. Con el análisis inicial del terreno, el oficial de inteligencia debe verificar la selección hecha anteriormente y determinar y recomendar cambios en caso de ser necesario. Teniendo en cuenta que el plan de engaño estructurado por el comando superior, puede influir en la posición inicial de la unidad, el Estado Mayor considera los elementos principales de esta situación, antes de desarrollar cualquier curso de acción. Una vez analizadas las consideraciones anteriores, se establece la disposición inicial de las propias tropas, iniciando con el esfuerzo principal sobre el punto decisivo y continuando a través de los esfuerzos de apoyo. Normalmente se dispone el orden de las fuerzas hasta dos niveles inferiores. La formación inicial hace énfasis en las unidades genéricas de maniobra terrestre, sin tomar en cuenta un tipo especifico o las organizaciones para el combate y luego considera todos los multiplicadores de combate, según sea pertinente. Por ejemplo, a nivel de división se disponen fuerzas hasta dos niveles inferiores, compuestas por unidades tácticas genéricas que constan de tres unidades fundamentales. En este paso no se asignan misiones a las unidades desplegadas, únicamente se considera que fuerzas son indispensables para cumplir la misión. La formación inicial identifica el número total de unidades requeridas, desarrolla una base de conocimiento para tomar decisiones, e identifica posibles métodos para actuar contra el enemigo durante el desarrollo del esquema de maniobra. Cuando la cantidad de unidades necesarias es menos que la cantidad de unidades disponibles, las adicionales se agrupan aparte para ser usadas durante el desarrollo del esquema de maniobra. Si la cantidad requerida es mayor que la cantidad disponible, se identifica la deficiencia como un posible requerimiento para recursos adicionales. d.
CUARTO PASO: DESARROLLAR EL ESQUEMA DE MANIOBRA El esquema de maniobra describe cómo las unidades disponibles cumplirán la intención del comandante, es además su principal herramienta para expresar el concepto de la operación y sirve para determinar el propósito de los planes o los anexos de apoyo de combate y apoyo de servicio para el combate. Se desarrolla mediante el perfeccionamiento de la designación inicial de las fuerzas y a través de 149
las medidas tácticas de control gráficas, lo que permite coordinar la operación y mostrar la relación entre las propias tropas, el enemigo, y el terreno. Durante este paso las unidades se convierten de unidades genéricas a tipos específicos, como por ejemplo: unidades tácticas de infantería mecanizada integradas con unidades tácticas blindadas se convierten en Fuerzas de Tarea, etc. El esquema de maniobra abarca los siguiente aspectos: 1)
El propósito de la operación.
2)
El enunciado del comandante, acerca del lugar en dónde aceptará el riesgo táctico.
3)
Los eventos críticos propios y las fases de la operación (si es por fases).
4)
La designación del esfuerzo principal así como su tarea y propósito.
5)
Designación de los esfuerzos de apoyo, así como sus tareas, propósitos y su enlace con respecto al esfuerzo principal.
6)
Designación de la reserva, inclusive su ubicación, composición, tarea y propósito.
7)
Las operaciones profundas, cercanas y de retaguardia
8)
Las operaciones de seguridad y reconocimiento.
9)
Un bosquejo de los movimientos de la unidad.
10) La identificación de opciones de maniobra que pueden presentarse durante la operación. 11) La ubicación de áreas de empeño u objetivos de ataque y contra ataque. 12) Áreas de responsabilidad o de operaciones A/O de las unidades subordinadas. 13) El concepto de fuegos. 14) Las prioridades de ataque, el mando y control. 15) Las disposiciones o formaciones previstas según sea necesario. 16) Las prioridades para cada elemento de apoyo de combate y apoyo de servicio para el combate, en apoyo de la operación. 150
17) La forma de integración de los obstáculos con la maniobra y los fuegos y el propósito a alcanzar con estos. 18) Las consideraciones de los efectos de las armas enemigas de destrucción en masa sobre nuestra fuerza. Los miembros del Estado Mayor seleccionan medidas tácticas de control (gráficas) para controlar las unidades subordinadas durante la operación. Las medidas tácticas de control se fundamentan en el dispositivo de las unidades y en el esquema de maniobra para derrotar los cursos de acción probables del enemigo, sincronizar el poder de combate en los puntos decisivos y a la vez disminuyen el riesgo de que se cometa fratricidio entre las propias tropas. Estos controles imponen sobre los comandos subordinados, cierto tipo de limitación, igualmente se debe asignar la cantidad mínima requerida, siempre y cuando garantice ejercer el control adecuado sobre la operación, y a la vez sin que impida, la libertad de acción de las unidades subalternas. Las medidas de control no deben separar avenidas de aproximación o terreno critico, entre dos unidades. Por el contrario deben proporcionar suficiente espacio en los flancos de cada avenida de aproximación, para permitir el empleo de la maniobra y de los fuegos. El área de operaciones designada para el esfuerzo principal, puede ser más estrecha que el de los otros, con el fin de darle la importancia y la facilidad para que cumpla su propósito. También deben designarse Líneas de fase para implementar los planes alternos que se visualicen. Durante el desarrollo del esquema de maniobra, el Estado Mayor debe usar las unidades remanentes una vez se ha realizado la designación inicial, a fin de proporcionar profundidad al combate, seguridad, asignar tareas de reconocimiento adicionales, o desempeñarse como reserva. e.
QUINTO PASO: ASIGNAR LAS MEDIDAS TÁCTICAS DE COMANDO Y CONTROL Se asignan comandos un nivel por debajo del nivel de planeamiento, a las agrupaciones de unidades, creando de esta manera, una organización para el combate. Esta asignación debe considerar los tipos de unidades a asignar a cada comando y su capacidad de comando y control. NO se debe exceder esta capacidad. Normalmente, un comando controla como mínimo dos unidades de maniobra subordinadas y NO más de cinco como por ejemplo, el paso de líneas, el cruce de ríos y los asaltos aéreos.
151
f.
SEXTO PASO: PREPARAR LOS ENUNCIADOS Y LOS BOSQUEJOS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN El oficial de operaciones prepara los enunciados de los cursos de acción y los bosquejos (gráficos) que los apoyan. El enunciado del curso de acción es una representación clara del modo en que la unidad cumplirá la misión, debe explicar el esquema de maniobra, en el que se debe incluir el estado final y la estructura en términos generales del campo de combate. El bosquejo ofrece una representación gráfica de la maniobra, que junto con el enunciado cubren el quién (organización de combate general), el qué (las tareas), el cuándo, dónde, cómo, y para qué (el propósito) para cada unidad subordinada, además de cualquier riesgo importante y el lugar donde puede ocurrir. (la figura 4-8, muestra un ejemplo del enunciado y bosquejo respectivamente). El bosquejo debe por lo menos contener la designación general de las unidades y medidas tácticas de control tales como: 1)
Límites de las unidades y sus áreas de operaciones.
2)
Las formaciones para el movimiento de la unidad (sin especificar las formaciones de las unidades subordinadas).
3)
El borde delantero del área de combate (BODAC) o la línea de partida y línea de contacto (LD/LC), las líneas de fase subsiguientes necesarias.
4)
Las gráficas de las unidades de reconocimiento y la seguridad.
5)
Los ejes de avance aéreos y terrestres.
6)
Las áreas de reunión, las posiciones de combate, los puntos de resistencia, las áreas de empeño y los objetivos.
7)
Las medidas de control de obstáculos y las gráficas de sus misiones tácticas.
8)
Las medidas de coordinación de apoyo de fuego.
9)
La designación del esfuerzo principal y los de apoyo.
10) La ubicación de los puestos de mando 11) Las ubicaciones conocidas o previstas del enemigo. 12) Para facilitar la orientación del personal, los oficiales del Estado Mayor pueden mejorar el bosquejo mediante la identificación de elementos especiales del terreno tales como: ciudades, ríos, carreteras, etc. El bosquejo se pude presentar mediante cualquier medio, es más importante lo que represente que su forma. 152
Figura 4.5. Ejemplo enunciado y bosquejo curso de acción.
EJEMPLO CURSO DE ACCIÓN A las 1304:00-FEB-XX, la División ataca para capturar el objetivo Alfa (3455-7896) el cual se constituye en el punto decisivo, en orden a proteger el flanco Norte del esfuerzo principal del ejercito. Una Brigada de Infantería al Norte como esfuerzo de apoyo ataca, conduciendo operaciones de economía de fuerza, para fijar al enemigo en la zona, y eliminar su capacidad de interferir en el ataque del esfuerzo principal al Sur. Una Brigada de Infantería al Sur como esfuerzo de apoyo, ataca para penetrar las fuerzas enemigas en inmediaciones de la línea de fase (LF) Amarilla, con el fin de obtener suficiente espacio de maniobra, para permitir al esfuerzo principal, cruzar hacia el Este sin interferencia del batallón enemigo de Infantería mecanizado (-). Una Brigada pesada en tanques de Infantería mecanizada al Sur como esfuerzo principal, pasa a través de la Brigada de Infantería Mecanizada (del Sur) y ataca para capturar el terreno en las inmediaciones del Objetivo Alfa (3455-7896), interfiriendo el acceso del enemigo al Sur occidente del rió Alfaro. La reserva de la división compuesta por una Fuerza de Tarea pesada en blindados, sigue inicialmente a la Brigada de Infantería Mecanizada del Sur, dispuesta a contener las fuerzas enemigas que podrían amenazar, el pasaje de líneas del esfuerzo principal. Posteriormente, si no está empeñada al Oeste de la línea de fase (LF) Bravo, sigue al esfuerzo principal, con el fin de sobrepasar las fuerzas enemigas que podrían amenazar con su movimiento hacia el Este, asegurando la captura del objetivo Alfa (3455-7896). Un Grupo de Caballería guarda el flanco Norte de la división, con el fin de ofrecer alerta temprana de cualquier amenaza de fuerzas enemigas, al Norte de la Brigada de Infantería Mecanizada. Las operaciones profundas de la división deben: 1. Desgastar inicialmente la Artillería enemiga capaz de alcanzar nuestro punto de penetración, para evitar la concentración de fuegos contra las dos brigadas al Sur. 2. Posteriormente realizar interdicción del Batallón de tanques enemigo (-) al Sur de pueblo Amarillo, con el fin de evitar que se desplace hacia el Sur occidente en dirección nuestro esfuerzo principal. 3. Realizar interdicción de la Brigada de tanques enemiga (-) al Norte de pueblo Azul, con el fin de evitar su movimiento hacia el Oeste la línea de fase (LF) Azul, generando al esfuerzo principal el tiempo suficiente para capturar el objetivo Alfa (3455-7896). Los fuegos de la División deben: 1. Aislar nuestro punto de penetración, permitiendo a la Brigada de infantería del Sur conducir la penetración. 2. Evitar la concentración de fuegos de la Artillería del enemigo contra las dos Brigadas del Sur. 3. Prestar apoyo a las operaciones profundas, con el fin de evitar la intervención de fuerzas enemigas no empeñadas en combate, cuando se efectúe la infiltración inicial o la captura del objetivo Alfa (3455-7896). El punto de abastecimientos clase III de la División en las inmediaciones de pueblo Viejo, a fin de garantizar el flujo ininterrumpido de suministros de esta clase.
153
N
L/F NARANJA
L/F AMARILLA
L/F AZUL
L/F ROJO
(-)
CERRO NIQUEL
PUEBLO NORTE A/R“ECO”
II
CERRO ALTO
II
AREA DE APOYO DE LA DIVISION
(-)
PUEBLO AMARILLO
PUEBLO AZUL
PDMP
MONTAÑAS DEL MEDIO
PDMA
(PUEBLO RICO
PDMT
(-)
L/F BRAVO
RIO ALFARO
MONTAÑAS DEL SUR
PUEBLO ORO OBJ “ALFA”
PUEBLO CENTRO
PUEBLO SUR
A/R “GAMA”
(-)
L/F ROJO L/F BRAVO
L/F
3.
L/F AZUL
L/F AMARILLA
PRESENTACIÓN ORAL (ORIENTACIÓN) DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (OPCIONAL) Después de desarrollar los cursos de acción, se presentan al comandante para su aprobación. Esta actividad (orientación) se realiza siempre y cuando el tiempo disponible sea suficiente, o cuando el comandante lo considere necesario. Contiene como mínimo los siguientes aspectos: a.
La preparación de inteligencia actualizada del campo de combate (PICC).
b.
Los posibles cursos de acción del enemigo (plantillas situacionales).
c.
La misión reestructurada.
154
d.
La intención propia y la del comandante superior (hasta dos escalones arriba).
e.
Los enunciados de los cursos de acción y los bosquejos.
f.
El razonamiento de cada curso de acción, incluyendo: 1)
Las consideraciones que pueden afectar los cursos de acción enemigos.
2)
Las deducciones que resultan de un análisis del poder relativo de combate.
3)
La razón para la designación muestran en los bosquejos.
4)
Las razones que presentó el Estado Mayor para usar las medidas de control seleccionadas.
5)
Los hechos y supuestos actualizados.
de
las unidades, según
se
Después de la orientación el comandante dará las instrucciones adicionales que el considere convenientes. En caso de que el comandante rechace todos los cursos de acción, el Estado Mayor empezará el proceso nuevamente. Si acepta uno o más cursos de acción, el equipo iniciará el proceso para someterlos al juego de guerra.
SECCIÓN “H”
ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (Juego de guerra)
Este análisis permite identificar el curso de acción que cumple la misión de la mejor forma posible, caracterizándose por presentar el cálculo del menor número de bajas y porque ubica la unidad en posición ventajosa, con el fin de retener la iniciativa para futuras operaciones. A través del análisis de los cursos de acción, el comandante y su Estado Mayor pueden determinar lo siguiente: Determinar cómo incrementar al máximo el poder de combate contra el enemigo, mientras se protege las propias tropas y se reduce al mínimo los daños colaterales. Tener una visión del campo de combate lo más clara posible. Anticipar los eventos del combate. Determinar las condiciones y los recursos requeridos para tener éxito. 155
Determinar cuándo y dónde se podrá aplicar las capacidades de la unidad. Enfocar el análisis de la preparación de inteligencia del campo de combate (PICC) en las fortalezas, debilidades, centro de gravedad, estado final deseado y puntos decisivos del enemigo. Identificar las medidas de coordinación necesarias para producir resultados sincronizados. Determinar el curso de acción más flexible. El proceso toma en consideración el dispositivo de las propias tropas, sus fortalezas y debilidades; así mismo, los medios del enemigo y sus cursos de acción probables; y las características del área de operaciones. El juego de guerra depende fuertemente de los fundamentos doctrinarios, juicio táctico y la experiencia del EM. Este juego, enfoca la atención del E.M. en cada fase de la operación en una secuencia lógica. 1.
EL PROCESO DEL JUEGO DE GUERRA El análisis de los cursos de acción se realiza mediante un juego de guerra, que consiste en un proceso disciplinado, enmarcado en reglas y conducido a través de pasos, cuyo objetivo permanente es visualizar el desarrollo del combate. En el proceso se consideran, el dispositivo de las propias tropas, las capacidades, las deficiencias, los recursos, posibles cursos de acción del enemigo y las características del área de operaciones. Exige una consistente base en cuanto a los conceptos doctrinales, discernimiento táctico y experiencia, que a través de una secuencia lógica, dirigirá la atención del Estado Mayor en cada fase o evento de la operación. Es un proceso repetitivo de acción, reacción, y contrarreacción, que inspira al equipo asesor a desarrollar ideas, les ofrece conocimientos, resalta las tareas críticas proporcionando familiaridad táctica, que de otro modo seria imposible apreciar. Es el paso más importante del proceso militar para la toma de decisiones, por lo tanto es necesario dedicarle más tiempo que a cualquier otro. El comandante o el jefe de Estado Mayor, debe determinar la cantidad de tiempo disponible, que se puede comprometer para el proceso, con el propósito de garantizar que se cumpla con el plan de distribución del tiempo. Durante el juego de guerra, el Estado Mayor pone a prueba los cursos de acción propios frente a los del enemigo, simultáneamente va determinando: los puntos fuertes, débiles, las ventajas, desventajas de cada uno de ellos, y finalmente gracias a este resultado, podrán perfeccionarlos. Una vez se identifiquen ciertos eventos, tareas, requerimientos o problemas críticos imprevistos, el comandante o su equipo asesor pueden cambiar un curso de acción o desarrollar otro totalmente nuevo.
156
2.
REGLAS GENERALES PARA EL PROCESO DEL JUEGO DE GUERRA
Los participantes en un juego de guerra requieren observar las siguientes reglas:
3.
a.
Permanecer objetivos, mantener una mente abierta, no debe influir la personalidad del comandante o la intuición de lo que el desea, ni la de otro oficial del Estado Mayor, o sus propios prejuicios en su forma de pensar. Deben evitar defender un curso de acción simplemente porque fue desarrollado por usted.
b.
Registrar las ventajas y desventajas de cada curso de acción con exactitud, según se hagan evidentes.
c.
Evaluar continuamente la factibilidad, aceptabilidad, y conducencia del curso de acción. Cuando un curso de acción no satisface todas estas pruebas durante el juego de guerra, se debe suspender, rechazar e iniciar con el siguiente.
d.
Evitar hacer conclusiones prematuras, reunir y presentar hechos que apoyen tales conclusiones.
e.
Evitar la comparación entre cursos de acción durante el juego de guerra, espere llegar hasta el quinto paso del PMTD.
RESPONSABILIDADES EN EL JUEGO DE GUERRA
Durante el juego de guerra, el jefe de Estado Mayor es responsable por las acciones de coordinación del equipo asesor. El oficial de personal analiza los cursos de acción para proyectar posibles bajas de personal en combate y determinar cómo el apoyo de servicio para el combate, ofrecerá el soporte en esta área funcional durante las operaciones. El oficial de inteligencia se desempeña como comandante enemigo. Su función es desarrollar lo puntos decisivos críticos enemigos, en relación al curso de acción de las propias tropas, proyectar reacciones contra las acciones propias, pérdidas de personal enemigo, etc. Debe reunir los resultados de cada acción de las propias tropas y del enemigo, estableciendo una comparación y análisis de sus capacidades y vulnerabilidades. Este oficial permanentemente debe mantener la intención de obtener la victoria para la fuerza que representa (enemigo), con esta actitud asegura que el Estado Mayor estudie a fondo la reacción de las propias tropas, frente a cada curso de acción enemigo. Su trabajo permite que se identifique para las propias tropas los siguiente aspectos: 157
a.
Identificar los requerimientos de información critica del comandante (RICC), el perfeccionamiento de la plantilla de eventos, incluyendo las áreas nombradas de interés (ANI) que apoyan puntos de decisión. mejorar la matriz de eventos con sus puntos de decisión correspondientes, áreas blanco de interés (ABI) y blancos de alto valor.
b.
Perfeccionar las plantillas situacionales (cursos de acción enemigos).
c.
Participar en la localización de blancos e identificar blancos de alto valor, según lo dispuesto en la preparación de inteligencia del campo de combate(PICC).
Figura 4.6. Organización del Equipo Asesor para el Juego de Guerra.
El oficial de operaciones normalmente es responsable por seleccionar las técnicas y métodos que usará el Estado Mayor durante el juego de guerra. Se asegura que los cursos de acción cubran todos los aspectos operacionales de la misión, anota las ventajas y desventajas de cada evento, y desarrolla el respectivo análisis. Esta información se utilizará posteriormente para comparar los cursos de acción. El oficial de logística analiza cada curso de acción con el fin de evaluar su capacidad de apoyarlo desde el punto de vista de su área funcional. Es responsable por determinar los requerimientos críticos para cada función logística, mediante un análisis de cada curso de acción en el cual identificará posibles problemas y deficiencias, recomendando las acciones que se deben conducir para 158
eliminar y reducir su efecto. Evalúa la situación de cada función de sostenimiento requerida para apoyar el curso de acción y compara esta información con los recursos disponibles. Mientras qué la improvisación puede contribuir a la capacidad de reacción inmediata, solamente un pronóstico preciso de los requerimientos y recursos para cada función logística, pueden asegurar el apoyo continuo de la unidad. Debe asegurarse que el tiempo y los recursos para el movimiento disponibles, puedan apoyar el curso de acción analizado. Para los demás oficiales del Estado Mayor de coordinación y del Estado Mayor especial, desde sus áreas funcionales de responsabilidad, asisten al equipo asesor en la coordinación, indicando el modo en que podrían proporcionar mejor apoyo a la misión. Cada integrante del equipo desde su propia óptica, debe determinar los requerimientos de la unidad para apoyo externos, los riesgos, las ventajas y desventajas de cada curso de acción. 4.
PASOS DEL JUEGO DE GUERRA Existen ocho pasos que el Estado Mayor debe conducir durante el proceso del juego de guerra :
Cuadro 4.7. Pasos del Juego de Guerra.
PRIMER PASO SEGUNDO PASO TERCER PASO CUARTO PASO QUINTO PASO SEXTO PASO SÉPTIMO PASO OCTAVO PASO
a.
Reunir las herramientas. Registrar todas las propias tropas. Registrar los supuestos considerados durante el análisis de la misión. Registrar los eventos críticos conocidos y los puntos de decisión. Determinar los criterios de evaluación. Seleccionar el método del juego de guerra. Seleccionar una técnica para registrar y mostrar los resultados. Someter el combate a un juego de guerra y evaluar los resultados.
PRIMER PASO: REUNIR LAS HERRAMIENTAS Siguiendo las instrucciones del jefe de Estado Mayor, el Estado Mayor, debe determinar los medios, materiales e información necesaria para someter las operaciones al juego de guerra. Se requiere de mapas, cajón de arena, o cualquier otro medio que permita representar con exactitud la naturaleza del terreno. Posteriormente el Estado Mayor, registra el curso de acción sobre el mapa del área de operaciones. A 159
continuación se mencionan algunos medios que pueden ser requeridos para este trabajo, sin que se encuentren registrados en su totalidad:
b.
1)
Las apreciaciones disponibles del Estado Mayor de coordinación.
2)
La plantilla de eventos.
3)
El método de registro.
4)
Los cursos de acción completados, incluyendo las gráficas de los esquemas de maniobra, reconocimiento y seguridad.
5)
Los medios o símbolos que se utilizarán para representar las unidades propias.
6)
El mapa del área de operaciones.
SEGUNDO PASO: REGISTRAR TODAS LAS PROPIAS TROPAS
El comandante y el Estado Mayor considerarán todas las unidades de maniobra, apoyo de combate y apoyo de servicio para el combate que se puedan empeñar en combate, prestando especial atención a las relaciones de apoyo a las limitaciones. La lista de las propias tropas será igual para el análisis de todos los cursos de acción realizados por el Estado Mayor.
c.
TERCER PASO: REGISTRAR LOS SUPUESTOS CONSIDERADOS DURANTE EL ANÁLISIS DE LA MISIÓN
El comandante y el Estado Mayor estudian las supuestos consideradas en el análisis de la misión, con el propósito de verificar la continuidad de su validez y necesidad. Es necesario que se incluyan solo aquellos que realmente ejerzan influencia en el juego de guerra. El supuesto mas significativo del planeamiento se determina en el área funcional de inteligencia y está representado en las plantillas de situación (cursos de acción enemigos). El oficial de inteligencia mediante este, pronostica cómo el enemigo adoptará sus cursos de acción, una vez los recursos de inteligencia confirmen este supuesto, se convierte en un hecho o en caso contrario se analiza si debe ser descartado.
160
d.
CUARTO PASO: REGISTRAR LOS EVENTOS CRÍTICOS CONOCIDOS Y LOS PUNTOS DE DECISIÓN
Los eventos críticos son aquellos que influyen directamente en el cumplimiento de la misión. Entre estos se incluyen los que desencadenan acciones o decisiones importantes (el empleo de una fuerza de reserva enemiga, etc.), acciones complejas que requieren del estudio minucioso (un pasaje de líneas), también se consideran dentro de esta categoría, las tareas esenciales identificadas durante el análisis de la misión. La lista de eventos críticos abarca actividades importantes entre las que se pueden considerar, la ubicación de la unidad desde la posición actual hasta el cumplimiento de la misión. En una operación ofensiva podemos considerar los siguientes eventos críticos: el paso de líneas, apertura de brechas, penetración de los escalones defensivos enemigos, reacción a fuerzas de contraataque enemigas, cruce de ríos, toma de objetivos, uso de la reserva, el asalto sobre el objetivo y la consolidación. Para la defensa tenemos: paso de líneas de la fuerza de contrarreconocimiento, destrucción de fuerzas del primer escalón de ataque enemigo, traspaso de la responsabilidad del combate, comprometimiento de la reserva, desplazamiento de fuerzas, iniciación del contraataque, destrucción de las fuerzas de seguimiento. Los puntos de decisión son situaciones o sitios del campo de combate, donde se requiere tomar decisiones tácticas, por causa del desarrollo de la ejecución de la misión. Los puntos de decisión no establecen en que consiste una decisión tampoco le imponen al Comandante tomarla, exclusivamente muestran el lugar y el momento en que se debe tomar una decisión, a fin de causar el mayor efecto posible sobre los cursos de acción propios o enemigos. Por lo tanto, se deben enumerar eventos críticos y puntos de decisión para cada curso de acción enemigo sometido al juego de guerra. Los puntos de decisión se relacionan con los eventos críticos identificados y están vinculados a áreas nombradas de interés (ANI) y áreas blanco de interés (ABI). El Estado Mayor debe mantener, la lista de puntos de decisión y eventos críticos fácil de manejar, mientras mayor sea el tiempo disponible de planeamiento más largo será este documento, en caso contrario se debe reducir a exclusivamente eventos críticos y puntos de decisión esenciales.
e.
QUINTO PASO: DETERMINAR LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Las criterios de evaluación, son factores que emplea el Estado Mayor para medir la eficiencia y eficacia relativa de un curso de acción en relación con otros, una vez se haya terminado el juego de guerra. Los
161
criterios de evaluación cambian según la misión y pueden abarcar todo aquello que el comandante considere conveniente, por ejemplo:
f.
1)
Los principios de la guerra.
2)
Los fundamentos doctrinales para el tipo de operación que se va a conducir.
3)
La guía de planeamiento y la intención del comandante.
4)
El nivel de riesgo de los peligros que se puedan presentar en el curso de acción.
5)
Las normas relevantes deberán contemplar no solamente lo que puede crear éxito, sino también lo que puede ocasionar fracaso.
SEXTO PASO: SELECCIONAR EL MÉTODO DEL JUEGO DE GUERRA. Para conducir el juego de guerra podemos emplear tres técnicas: la faja, la avenida en profundidad y la caja. Cada una considera el área de interés y todas las fuerzas enemigas que afectan el resultado de las operaciones. Las técnicas se pueden combinar entre sí o emplear individualmente, inclusive el Estado Mayor puede diseñar su propia técnica. 1)
Técnica de la Faja. La técnica de la faja, su configuración y división se basa en el análisis del campo de combate para lo cual lo sectoriza en franjas (áreas) que se extienden a lo ancho del área de operaciones (figura 4-7). Esta técnica resulta ser más efectiva cuando: el terreno está dividido en compartimientos transversales bien definidos, durante las operaciones en fases (tales como, cruce de ríos, asalto aéreo o aerotransportadas) o cuando el enemigo se desplaza en fajas o escalones claramente definidos. Las fajas pueden ser adyacentes o traslaparse una a otra, como mínimo las fajas deben abarcar lo siguiente: a)
El contacto inicial: a lo largo de la línea delantera de las propias tropas (LDPT), o en la línea de partida línea de contacto (LD/LC), o en el área de la fuerza de cobertura.
b)
La penetración o contacto inicial a lo largo del límite avanzado del área de combate.
162
c)
El pasaje de la reserva o el empeño de una fuerza en el contraataque.
d)
El objetivo (ofensiva), o la derrota del enemigo (defensa).
Esta técnica se basa en análisis secuenciales de eventos que ocurren en cada faja, es preferible esta técnica debido a que enfoca simultáneamente todas las fuerzas que afectan un evento particular. Una faja puede comprender más de un evento critico. Cuando el comandante no dispone de suficiente tiempo, él puede emplear una técnica de faja modificada, que consiste en dividir el campo de combate en no más de tres fajas secuenciales. Estas fajas no necesariamente se traslapan o son adyacentes, pero si hacen énfasis en las acciones críticas de toda el área de operaciones.
Figura 4.7. Técnica de la faja.
FAJA No. 1
FAJA No. 2 XX
XX
163
FAJA No.3
2) Técnica de la avenida en profundidad. La técnica de la avenida en profundidad, analiza una avenida de aproximación a la vez, iniciando con aquella sobre la cual se conduce el esfuerzo principal. Esta técnica es favorable para los cursos de acción en la ofensiva o en la defensa, cuando la canalización del terreno impide el apoyo mutuo.
Figura 4.8. Técnica de la avenida en profundidad.
XX
XX
3)
Técnica de la caja.
Consiste en un análisis detallado de un área crítica, como por ejemplo un área de empeño, un sitio en el cruce de ríos o una zona de aterrizaje o de desembarco. Se utiliza cuando el tiempo es limitado como en un ataque improvisado. Siempre que se aplique esta técnica, el Estado Mayor separa el área de análisis y se concentra en los eventos críticos que allí sucedan. Los integrantes del Estado Mayor asumen que las unidades subordinadas, puedan manejar la mayoría de las situaciones que ocurren en el campo de combate y por tal virtud concentran su atención exclusivamente en las tareas esenciales.
164
Figura 4-9. Técnica de la caja.
XX
XX
g.
SÉPTIMO PASO: SELECCIONAR UNA TÉCNICA PARA REGISTRAR Y MOSTRAR LOS RESULTADOS Registrar los resultados del juego de guerra permite al Estado Mayor crear un archivo de referencia para establecer la organización para el combate, sincronizar actividades, desarrollar plantillas de apoyo para la toma de decisiones, verificar y perfeccionar la plantilla de eventos (Figura 4 -10), preparar órdenes o planes, y comparar cursos de acción basándose en las ventajas y desventajas identificadas. Para registrar estos datos se emplean dos técnicas, la Narrativa que consiste en describir la operación en forma de oraciones proveyendo gran claridad y detalles, su principal desventaja esta representada, en que se produce una gran cantidad de anotaciones que posteriormente dificulta su manejo. La segunda técnica denominada de Bosquejos y Notas, registra notas breves sobre la ubicación, requerimientos, o tareas críticas. Existen dos métodos para efectuar estos registros: la Matriz de sincronización y la Hoja de Trabajo.
165
Figura 4-10. Plantilla de Eventos.
PLANTILLA SITUACIONAL C/A 1
PLANTILLA SITUACIONAL C/A 2
PLANTILLA SITUACIONAL C/A 3
1&2 3
1
TODOS
3
ANI 5 ANI 4
AN I
1
ANI 2
PLANTILLA SITUACIONAL CONSOLIDADA
2
PLANTILLA DE EVENTOS ANI 3
El método de la Matriz de Sincronización, le permite al Estado Mayor sincronizar el curso de acción propio a través del tiempo y espacio con relación con el curso de acción enemigo. Este método tiene la ventaja que se puede convertir en un producto gráfico para la toma de decisiones, como por ejemplo: la plantilla de apoyo para la toma de decisiones y la Matriz de apoyo para la toma de decisiones que se realiza durante la conclusión del juego de guerra (Figura 4 -11). La Matriz de Sincronización esta conformada por tres productos de entrada en el Primero se registra el tiempo, las fases o eventos de la operación. En el Segundo se registra la acción más probable del enemigo que ha sido determinada por el oficial de inteligencia. En la Tercera entrada se registran los puntos de decisión para el curso de acción propio. Los demás cuadros de esta herramienta, se desarrollan y se registran de acuerdo a los siete sistemas operativos del campo de combate (maniobra, apoyo de fuego, defensa aérea, inteligencia, movilidad contramovilidad y supervivencia, apoyo de servicios para el combate y mando y control) que hayan sido seleccionados, o las unidades subordinadas principales de la unidad superior que realiza el juego de guerra. Se puede también incorporar otras operaciones, funciones y unidades que requieran ser resaltadas por el Estado Mayor (Figura 4 12). El tiempo que transcurre entre el momento que se realiza la matriz de sincronización y la ejecución de la operación, puede generar cambios en la condición inicial de las propias tropas con respecto al enemigo, y a las condiciones del tiempo, esto reduce la probabilidad de exactitud de la matriz e incrementa la probabilidad de tener que ajustar el plan. Se debe elaborar una matriz de sincronización por cada curso de acción que se juegue.
166
Figura 4.11. Plantilla y matriz de apoyo para la toma de decisiones.
72
ABI 3
34
ANI-1
ABI 2
ABI 1
2
ABI 4
1 3
68 25
Tabla 4.2. Matriz de Apoyo para la Toma de Decisiones.
PUNTOS DE DECISION
ABI No
COORDENADAS
No
COORDENADAS
ABI 1 ABI 2
36954872 36934870
1
36924869
ABI 3
ABI 4
35834776
34214665
2
3
ACCION ENEMIGA
ACCION PROPIA
Escape sobre rutas de repliegue 2 y 3.
Empleo arpías apoyo aéreo cercano sobre rutas de escape.
Se recibe refuerzo para contraatacar.
Empleo apoyo aéreo cercano (FAC) sobre refuerzos enemigos empleo SIAM.
Escape sobre ruta de repliegue principal 1.
Empleo reserva (Batallón No 2) sobre repliegue principal enemigo.
35824773
34204664
167
Figura 4 .12. Ejemplo Matriz y Grafico de Sincronización.
HORA
H-18 Horas
ACCIÓN DEL ENEMIGO
PUNTOS DE DECISIÓN
MANIOBRA
CERCANO RESERVA RETAGUARDIA
DEFENSA ANTIAEREA APOYO DE FUEGO
INTELIGENCIA
INGENIEROS Potencial Humano Municiones Mantenimiento
Combustible Mando y Control
H-12 Horas
H-8 Horas
Hora H Combate desde el primer escalón defensivo
Continua la
Iniciar el movimiento desde el área de reunión Caliope
H+6 Horas
H+10 Horas
Defender desde el segundo escalón defensivo
Lanzar el ataque en profundidad
PROFUNDIDAD SEGURIDAD
APOYO DE SERVICIO PARA EL COMBATE
El enemigo monitorea el Movimiento preparación en profundidad
H-14 Horas
BATAHEL/01, ataca reserva enemiga sobre área de empeño Víctor Unidades de reconocimiento GRUMEC/02 se prepara Grumec/02, continua protegiendo flanco aseguran las rutas para cubrir flanco norte norte FT/01, se desplaza sobre las FT/02, se desplaza Las Unidades cruzan la LDP/LC rutas 1 y 2 sobre las rutas 3 y4 BATINF/03, se desplaza sobre las rutas 1 y 2 La Unidad de retaguardia se desplaza sobre la tuta3 Listas y protegiendo el Tiro de las armas Proteger la Unidad Táctica de vanguardia armas tiro libre movimiento restringido Preparar el fuego Ofrecer apoyo directo / apoyo general
Verificar segundo escalón defensivo y la posición de la Artillería Divisionaria Mantenimiento de rutas
Verificar posición reserva enemiga.
FT/01, captura objetivo Gama, FT/02. captura objetivo Cóndor
Tiro de las armas restringido Disparar fuegos para suprimir defensa antiaérea enemiga
la
Verificar el movimiento de la reserva
Tareas de movilidad
Los reemplazos se mantienen en la División Preparar municiones de Artillería Reparaciones y cambios de Establecer instalaciones con repuestos el puesto de mando principal prioridad esfuerzo principal
Establecer el punto de distribución avanzado clase V
Reabastecimiento
Establecer punto de redistribución avanzado clase III El puesto de mando táctico El limite de retaguardia de la brigada se desplaza hacia el este de El puesto de mando principal se prepara para el movimiento (PDMT) con la unidad táctica la línea de fase Aurora de vanguardia
168
L/F AURORA
LD/ LC
L/F ECO
L/F DELTA
X ÁREA DE EMPEÑO “VÍCTOR”
A/ R CONQUISTADOR
ROJ
II POS. ATAQ.”
AZUL
RUTA 1
PI
OBJ.”
PL RUTA 2 P PI
A/ R
RUTA 4 P
PLL
RUTA 3
II
PL L PLL
AMARILLO
OBJ.” Ó
POS. ATAQ.” 2”
L/F AURORA
LD/LC
X L/F ECO
L/F DELTA
En el método de la Hoja de Trabajo, se usan breves anotaciones en lo que concierne a eventos o tareas críticas. El comandante y Estado Mayor registran consideraciones generales, que se presentan en el área de operaciones, sobre el mapa y sobre la Hoja de Trabajo diseñada para el juego de guerra (Figura 4 -13). El equipo asesor emplea un método de numeración secuencial para referirse a las anotaciones, con las ubicaciones correspondientes sobre el mapa o el calco, utilizando la misma numeración sobre la hoja de trabajo, con el fin de facilitar la referencia. Además identifica segregando en grupos, las acciones y asigna a cada tarea secundaria un número diferente. Se usa esta herramienta, para identificar todos los datos pertinentes a un evento crítico, asignándole un título y enumerándolo secuencialmente, sobre las columnas diseñadas en la hoja. Los siguientes aspectos, son los que frecuentemente se relacionan: 1.
Las tareas tácticas y recursos (fuerzas asignadas).
2.
Las posibles acciones y reacciones del enemigo.
3.
Las contrarreacciones y los recursos propios.
4.
El total de recursos necesarios para las tareas tácticas.
5.
El tiempo estimado para cumplir la tarea táctica.
6.
Los puntos de decisión cuando el comandante, debe decidir ejecutar la tarea.
7.
Los requerimientos críticos de información del comandante (RICC).
8.
Las medidas de control. 169
En ambos métodos los integrantes del Estado Mayor, registran cualquier comentario relacionado con las ventajas y desventajas que sean evidentes. La cantidad de información que se logre almacenar, depende del tiempo disponible. El Estado Mayor debe establecer procedimientos claros, en el sumario de ordenes permanentes (SOP) de su unidad, en lo que respecta a este proceso, para que los utilicen como referencia y logren de esta manera mejorar el resultado de su trabajo, al igual que para incrementar los detalles necesarios, en el desarrollo del registro de la información.
Figura 4.13. Modelo hoja de trabajo juego de guerra. HOJA DE TRABAJO JUEGO DE GUERRA
h.
COMENTA RIOS
REQUERIMIENTOS CRITICOS DE INFORMACION DEL CDTE. (RICC)
MEDIDAS DE CONTROL
PUNTO DE DECISION
HORA
RECURSOS
CONTRAR EACCION
REACCION
NUMERO EN SECUENCIA
ACCION
EVENTO CRITICO:
OCTAVO PASO: SOMETER EL COMBATE U OPERACIÓN A UN JUEGO DE GUERRA Y EVALUAR LOS RESULTADOS Durante el juego de guerra, el comandante y el Estado Mayor trataran de predecir la dinámica de la acción, reacción y contrarreacción en un combate u operación en general. Para ello se analiza cada evento seleccionado, identificando las tareas que debe cumplir la unidad (un nivel inferior), haciendo uso de los recursos de las unidades (dos niveles inferiores). La identificación adecuada de las ventajas y desventajas de los cursos de acción, permite al Estado Mayor hacer los ajustes necesarios. En el ciclo del juego de guerra, la acción son aquellas actividades realizadas por el lado que lleve la iniciativa (normalmente es la fuerza en la ofensiva). La reacción son acciones ocasionadas por el lado contrario y las contrarreacciones son reacciones ejecutadas por el lado que inicio con la iniciativa, en respuesta a la reacción del lado contrario. Siguiendo la secuencia de reacción y contra reacción, se continúa hasta completar 170
el evento crítico, cuando se de paso a otro evento se inicia por la acción, y se continua con el resto del ciclo, como se describió anteriormente. El juego de guerra se continúa hasta desarrollar completamente el curso de acción, o hasta que el comandante determine que se debe utilizar otro diferente. El Estado Mayor considera para la contra reacción todas las fuerzas disponibles propias y enemigas, inclusive las fuerzas enemigas que han sido analizadas como fuera del área de operaciones. Evalúa cada movimiento de las propias tropas, con el fin de determinar los recursos y acciones que se requieren para derrotar al enemigo en cada turno. Igualmente debe valorar continuamente, la necesidad de implementar planes alternos, cuyo propósito será promover el éxito contra posibles acciones enemigas, en respuesta al curso de acción de las propias tropas. Durante este paso el comandante y su Estado Mayor, analiza y estudia detalladamente desde diversas ópticas, el desarrollo del combate, incluye consideraciones de movimiento, cierre y longitud de las columnas, profundidad de las formaciones, el alcance y las capacidades de los sistemas de armas tanto propias como del enemigo, el efecto deseado por los fuegos. Debe considerar las condiciones necesarias para la protección de la fuerza y administrar los riesgos que se determinaron para conducir la operación. Es supremamente importante que se consideren los recursos de apoyo de combate, y apoyo de servicios para el combate, requeridos para respaldar el esquema de maniobra. Cuando los Requerimientos excedan los recursos disponibles, el Estado Mayor recomienda al comandante la prioridad de su uso, fundamentados en las instrucciones e intención del comandante, con respecto a la situación. Para mantener la flexibilidad, el comandante puede determinar retener ciertos recursos, que serán empleados en caso de aparecer oportunidades o tareas imprevistas. De acuerdo al desarrollo de los acontecimientos durante el juego de guerra, el Comandante puede modificar los cursos de acción. Cuando esto sea necesario, debe confirmar la composición y ubicación del esfuerzo principal y los de apoyo, de la reserva, basado en los factores de la misión, enemigo, terreno, tiempo y tropas disponible (METTT-CC) y ajustar las medidas de control según sea necesario. El comandante puede identificar oportunidades, situaciones de combate o eventos críticos adicionales que requieren especial análisis. Si estos hechos se presentan, se deben realizar con la mayor prontitud, para posteriormente incorporarlo a los resultados finales del juego de guerra.
171
Una vez los cursos de acción se han sometido al juego de guerra, el comandante y su Estado Mayor estarán en capacidad de:
1)
Perfeccionar o modificar el curso de acción, incluyendo planes alternos que se conviertan en misiones “a orden”, o “estar preparado para” misiones.
2)
Modificar la ubicación y el momento oportuno del punto de decisivo.
3)
Identificar el terreno clave o decisivo y determinar su uso.
4)
Modificar la plantilla y matriz de eventos del enemigo.
5)
Modificar la organización para el combate, incluyendo las fuerzas que han de ser mantenidas en apoyo general del comando.
6)
Identificar las tareas que debe retener en su nivel y las tareas que se asignarán a los comandos subordinados.
7)
Asignar a los comandantes subordinados, recursos de combate, apoyo de combate y apoyo de servicios de combate, que les permitan cumplir su misión.
8)
Desarrollar una plantilla de apoyo para la toma de decisiones y la matriz de sincronización.
9)
Estimar la duración de cada evento crítico, así como también la de toda la operación.
10) Proyectar el porcentaje del total de las fuerzas enemigas derrotadas en cada evento crítico, y en términos generales. 11) Identificar las posibles áreas y tiempo en que el enemigo usará las armas de destrucción masiva. 12) Identificar la ubicación y empeño de la reserva. 13) Identificar el curso de acción enemigo más peligroso. 14) Identificar la ubicación de los puestos de mando de la unidad y del comandante. 15) Identificar eventos críticos adicionales. 16) Identificar los requerimientos adicionales para reforzar el apoyo de combate y el apoyo de servicios para el combate. 172
17) Determinar los requerimientos para lograr el engaño y la sorpresa. 18) Modificar los requerimientos de mando y control, incluyendo las medidas de control y los calcos operacionales actualizados. 19) Refinar los requerimientos de información y los requerimientos de información critica del comandante (RICC), con el tiempo final en que la información es de valor(TFIEV). 20) Finalizar el plan de reconocimiento y vigilancia y los calcos, que son la base del plan de recolección de inteligencia. 21) Modificar los requerimientos críticos de información del comandante (RICC), e incorporar los mismos dentro del plan, y al igual que los calcos del proceso de reconocimiento y vigilancia. 22) Desarrollar planes y calcos de apoyo de fuego, ingenieros, defensa antiaérea, operaciones de información y apoyo de servicios para el combate. 23) Identificar o verificar la ubicación de los puntos de decisión(PD), las áreas nombradas de interés (ANI) y las áreas blanco de interés (ABI), y la información necesaria para apoyar los puntos de decisión. 24) Determinar el momento oportuno de concentración de la fuerza para el inicio del ataque o contraataque. 25) Desarrollar el plan de recolección y distribución de inteligencia. 26) Determinar tablas de tiempos y movimientos. 27) Identificar, analizar y evaluar las fortalezas y debilidades del curso de acción. 28) Integrar el proceso de localización de blancos, incluyendo la identificación o verificación de los blancos de alto valor (BAV) y determinar la guía de ataque a los mismos. 29) Sincronizar las operaciones de humo. 30) Identificar peligros adicionales, evaluar su riesgo, desarrollar medidas de control para reducirlos, y determinar los riesgos residuales.
173
Figura 4.14. Ejemplo Juego de Guerra, Operaciones Regulares.
Aunque el nivel es táctico, el empleo de una fuerza de tarea contra una Compañía motorizada de Infantería (enemiga), nos puede servir de ejemplo de la participación del Estado Mayor, en la secuencia acción, reacción y contra reacción, del juego de guerra:
01.
ACCIÓN
El oficial de inteligencia (en su papel de enemigo) con el oficial de operaciones y el oficial enlace de apoyo de fuego, identifican el primer evento crítico a ser jugado, el cual consiste en el asalto sobre la Compañía enemiga de Infantería mecanizada. La primera acción de las propias tropas es la supresión de esta unidad mediante fuego indirecto.
02.
REACCIÓN
El oficial de inteligencia reacciona con fuego indirecto enemigo contra la Fuerza de Tarea, mientras ésta se mueve sobre la zona de fuego.
El oficial de operaciones (propias tropas), contraataca con una Compañía blindada moviéndose a una CONTRA REACCIÓN 03. posición de ataque por fuego y suprime al Pelotón enemigo de Infantería mecanizada, que se encuentra en el flanco izquierdo del objetivo. El oficial de inteligencia reacciona transportando el 174
04.
fuego indirecto enemigo, sobre la posición de ataque por fuego de la Compañía blindada y del esfuerzo principal de la fuerza de tarea.
REACCIÓN
El oficial de operaciones y el oficial coordinador apoyo de fuego, contraatacan mediante fuego contrabatería la Artillería enemiga y con sistemas 05. CONTRA REACCIÓN guerra electrónica sus comunicaciones, mientras continúa el asalto sobre la compañía enemiga infantería mecanizada.
06.
Tan pronto como el fuego indirecto sea suspendido, el oficial de inteligencia reacciona con fuego enemigo directo, sobre el esfuerzo principal de las propias tropas, mientras estas asaltan su posición.
REACCIÓN
Figura 4-15. Ejemplo Juego de Guerra, Operaciones Irregulares.
L/A 1
1
9
1
9
8 5 6
7
4 7 1
9
PRO
POS ASLT RAYO
3
7 FTE 22
7
7
de de de se de
9
OBJ 7 2 4
1
7
5 9 1
1 L/A
175
En el anterior ejemplo se desarrolla un juego de guerra en combate irregular, en la cual se identifica como evento critico para ser sometido al juego, el golpe de mano de una unidad táctica, sobre un campamento terrorista:
01.
ACCIÓN
El oficial de inteligencia (en su papel de enemigo) con el oficial de operaciones y el oficial coordinador de apoyo de fuego, identifican el evento crítico a ser jugado, el cual consiste en el golpe de mano sobre un campamento del frente 22. La primera acción de las propias tropas es el despliegue de los elementos de: cierre y contención conformado por una unidad fundamental (esfuerzo de apoyo), el elemento de seguridad con dos pelotones de otra unidad fundamental (esfuerzo de apoyo) y la ubicación de los elementos de apoyo con dos secciones de esta ultima unidad, a partir del punto de reunión antes del objetivo (PRO).
02.
REACCIÓN
El oficial de inteligencia activa los anillos de seguridad del campamento enemigo mediante las medidas activas y pasivas.
CONTRA REACCIÓN
El oficial de operaciones (propias tropas), avanza con los elementos de comando, control y comunicaciones (C3), y el elemento de asalto constituido por una unidad fundamental (esfuerzo principal), hasta la posición de asalto rayo.
REACCIÓN
El oficial de inteligencia a través de sus avanzadas, milicianos y auxiliadores conducen seguridad y vigilancia perimétrica sin detectar la infiltración de las tropas.
03.
04.
176
CONTRA REACCIÓN
El oficial de operaciones y el oficial coordinador de apoyo de fuego, inician el fuego de supresión sobre el objetivo mediante fuego nutrido directo e indirecto.
REACCIÓN
Tan pronto como el fuego sea suspendido, el oficial de inteligencia reacciona con fuego enemigo directo sobre el esfuerzo principal de las propias tropas, mientras estas asaltan su posición. Activa sus campos minados y recoge el dispositivo para iniciar la retirada por las vías de escape.
07.
CONTRA REACCIÓN
El fuego es suspendido y transportado hacia las rutas de escape por el oficial de operaciones y el oficial enlace de apoyo de fuego. Simultáneamente el elemento de asalto se adelanta hasta el límite de avance y establece seguridad al frente verificando heridos muertos y redistribuyendo la munición. Posteriormente procede a registrar el objetivo capturado.
08.
REACCIÓN
El grupo guerrillero se repliega a un área alterna para reorganizarse e intentar un contraataque.
CONTRA REACCIÓN
Se activa la seguridad al frente sobre el límite de avance disparando fuego nutrido de ametralladoras. El elemento de seguridad apoya neutralizando el contraataque y el refuerzo enemigo. El elemento de cierre y contención embosca al enemigo sobre las rutas de escape en su intento por huir.
05.
06.
09.
177
5.
PRESENTACIÓN ORAL (ORIENTACIÓN) DEL JUEGO DE GUERRA (OPCIONAL)
Si el tiempo disponible lo permite se conducirá la presentación oral del juego de guerra, con el fin de garantizar la comprensión total de sus resultados. Esta orientación no se presenta al comandante, es una herramienta que usa el Estado Mayor para verificar el juego de guerra y garantizar que la presentación oral (orientación) de la decisión para el comandante que se conducirá posteriormente, cubrirá todos los puntos pertinentes. Por lo general esta actividad se desarrolla con la presencia del jefe de Estado Mayor, y cubre los siguientes aspectos:
a.
Misión del comando superior, intención del comandante y su plan de engaño.
b.
La preparación de inteligencia del campo de combate (PICC) actualizada.
c.
Los cursos de acción del enemigo que se sometieron a juego de guerra.
d.
Los cursos de acción propios que se sometieron a juego de guerra.
e.
Los supuestos.
f.
La técnica que se usó en el juego de guerra.
g.
Para cada curso de acción sometido a juego de guerra:
1)
Los eventos críticos que se sometieron a juego de guerra.
2)
Las posibles acciones propias y reacciones del enemigo.
3)
Modificaciones al curso de acción.
4)
Las ventajas y desventajas.
5)
Los resultados del juego de guerra.
178
SECCIÓN “I”
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
Este paso inicia con el análisis y evaluación realizado por cada oficial del Estado Mayor desde su área funcional respectiva, de las ventajas y desventajas de cada curso de acción, utilizando los criterios de evaluación establecidos en el paso inmediatamente anterior. Posteriormente cada uno de ellos, presenta sus conclusiones a consideración de los demás integrantes del equipo.
Este proceso tiene como fin, identificar el curso de acción con la más alta probabilidad de éxito, en relación con el curso de acción de más probable adopción del enemigo, al igual que frente al más peligroso. El curso de acción seleccionado debe comprender los siguientes aspectos:
1.
Representar el mínimo de riesgo para el personal, equipo, y el cumplimiento de la misión.
2.
Situar a la fuerza en posición ventajosa para futuras operaciones.
3.
Ofrecer la flexibilidad para enfrentar "lo desconocido" durante la ejecución.
4.
Ofrecer a los subordinados máxima amplitud, para que desarrollen su iniciativa.
Es muy importante llevar a cabo una comparación realista y objetiva de los cursos de acción. El Estado Mayor puede valerse de cualquier técnica que le facilite presentar una recomendación juiciosa, con el fin de que el comandante pueda tomar la mejor decisión. La técnica utilizada con mayor frecuencia y la más recomendable es la matriz de decisión (Figuras 4-16, 4-17, 4-18), en la cual se utilizan criterios de evaluación, eficacia, eficiencia y legitimidad para determinar la eficacia y eficiencia de cada curso de acción. Cada oficial del Estado Mayor puede emplear su propia matriz y utilizar los criterios de evaluación, para comparar los cursos de acción desde su área funcional de interés. En el capitulo VI este tema se describe con mayor profundidad (pag.-247).
179
Lo anterior no quiere decir que se debe depender exclusivamente de esta herramienta, para tomar o recomendar la toma de una decisión. El valor de la matriz de decisión radica, en que ofrece a los analistas un método de comparación para varios cursos de acción, que compiten entre si, contra criterios que una vez se logren cumplir, producirán éxito en el campo de combate. Para diligenciar esta herramienta, el jefe de Estado Mayor normalmente determina el peso de cada criterio, fundamentado en su importancia relativa. A continuación el oficial de Estado Mayor responsable del área funcional a la cual pertenezca el criterio, asigna el valor para cada curso de acción y lo multiplica por el peso, finalmente los valores de cada criterio son sumados para obtener el resultado final. El curso de acción seleccionado para ser recomendado, se obtiene de común acuerdo entre el Estado Mayor, no importa que la comparación individual de cada uno desde el punto de vista de sus áreas funcionales, sea diferente. Estas diferencias surgen obviamente a causa de que las áreas funcionales de responsabilidad del Estado Mayor no son las mismas.
NOTA: Se recomienda al comandante de la Unidad tener en cuenta en la definición de los factores o criterios, en la matriz de decisión (figura 4.16) la aplicación de las normas del Derecho Internacional Humanitario.(Ver capítulo VII SECCIÓN “F”, Sumario de Ordenes Permanentes, Reglas de Enfrentamiento.)
180
Figura 4.16. Ejemplo Matriz de Decisión utilizando análisis numérico.
No.
1. 2. 3.
CRITERIOS o FACTORES (1)
PESO CURSOS DE ACCIÓN (3) (2) C/A 1 C/A 2 C /A 3 1-5 5 3 VELOCIDAD, Permite la maniobra más 5 1 rápido hacia el objetivo. 5 25 15 SEGURIDAD, mantiene la integridad de la 5 5 3 3 fuerza. 25 15 15 FUEGOS, Permite el mejor apoyo de fuego
3
3
5 9
4.
INTELIGENCIA, Permite vigilancia apropiada de blancos. 5. INGENIEROS, Movilidad, contramovilidad y supervivencia, 6. ASPC, Usar efectivamente los recursos de transporte, logísticos. 7. ECONOMÍA DE FUERZAS, Utiliza la economía de fuerzas 8. ENGAÑO, El engaño durante la ejecución es suficiente 9. METTT, analiza los factores en forma adecuada 10. FLEXIBILIDAD, La disposición de las tropas permite una mayor flexibilidad. 11. SORPRESA, Permite durante su ejecución una mayor sorpresa. 12. DERECHO INTERNACIONAL DE LOS CONFLICTOS ARMADOS (DICA) (4) Influyen la proporcionalidad, blancos protegidos etc.
4
5
2 20
4
3
5
5
25 5
25
5
25 5
3
25
25 15 40
TOTALES
15
15
15 5
3
3
3
15
15
15 5
5
3
3
20
3
25 5
5
1
5
9
12
3 5
3
3
1
20
9
4 3
5
3
1
12
20
15 4
3
5
5
15
12
12 3
5 15
51
41 173
41 181
1.
Los criterios o factores críticos son aquellos que se designaron en el paso número cinco del segundo juego de guerra.
2.
Este valor se asigna con base a la importancia que revista cada criterio para el cumplimiento de la misión. En este caso se estableció el peso entre uno a cinco, siendo el mayor valor el más importante, por lo tanto el curso de acción 181
211
numero tres es el mejor, si el analista lo estima conveniente tiene la amplitud, para conducirlo al contrario y no se constituye en camisa de fuerza. 3.
Son los cursos de acción que fueron desarrollados por el Estado Mayor y se sometieron al juego de guerra.
4.
Debe tenerse en cuenta el DERECHO INTERNACIONAL DE LOS CONFLICTOS ARMADOS ,(DICA) por sus condiciones de aplicación actual.
Figura 4.17. Ejemplo Matriz de Decisión utilizando ventajas y desventajas. MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS CURSO DE VENTAJAS DESVENTAJAS ACCION • El ataque principal, • Al inicio de la evita los obstáculos del operación, el ataque terreno. principal, enfrenta mayor C/A No. 01 • resistencia enemiga. Existe suficiente espacio de maniobra para el ataque principal y para la reserva. • El ataque principal, • Inicialmente puede ser adquiere buena necesario emplear la observación, desde el inicio reserva en la zona del C/A No. 02 de la operación. ataque de apoyo. • El ataque de apoyo • Necesidad de ensayar ofrece protección al flanco demasiados procedimientos del ataque principal. y el tiempo no es suficiente. Figura 4.18. Ejemplo Matriz de Decisión utilizando símbolos simples. MATRIZ DE DECISIÓN POR SÍMBOLOS FACTORES Cantidad de pérdidas humanas (bajas en combate). Rutas de evacuación médica. Ubicación adecuada de instalaciones médicas. Instalaciones disponibles para prisioneros de guerra. Ubicación adecuada para los puestos de mando. Reemplazos. Efectos de las agregaciones y segregaciones sobre la cohesión de la Unidad. Riesgo residual.
182
CURSOS DE ACCIÓN CA/01 CA/02 + + 0 0 + + + +
+ -
1.
PRESENTACIÓN ORAL (ORIENTACIÓN) PARA LA TOMA DE DECISIONES DEL COMANDANTE Después de completar su análisis y comparación, el Estado Mayor identifica el curso de acción seleccionado y hace una recomendación. En caso que el equipo asesor, no pueda llegar a un acuerdo, el jefe de Estado Mayor decide cual curso de acción será el que se recomendará en la presentación oral (orientación) al comandante. Esta presentación contempla como mínimo los siguientes aspectos: a.
La intención de comando superior (dos niveles superiores).
b.
La misión reestructurada.
c.
La condición y estado de las unidades propias.
d.
La preparación de inteligencia del campo de combate (PICC) actualizada.
e.
Los cursos de acción propios incluyendo: 1)
Las supuestos usados en el planeamiento.
2)
Los resultados de las apreciaciones del Estado Mayor.
3)
Las ventajas y desventajas incluyendo el riesgo de cada curso de acción, y la matriz de decisión o la tabla que muestra la comparación de los cursos de acción.
f.
Las comparaciones de los cursos de acción, desde el punto de vista de las áreas funcionales, de cada oficial del Estado Mayor. (Utilizando su propia matriz con base en sus áreas funcionales o responsabilidades).
g.
El curso de acción recomendado por todo el Estado Mayor.
SECCIÓN “J”
APROBACIÓN DEL CURSO DE ACCIÓN
Una vez se conduce la presentación oral (orientación) para la toma de decisión, el comandante determina el curso de acción que considera más ventajoso. En caso de que rechace todos los cursos de acción, el Estado Mayor tendrá que iniciar el proceso nuevamente. Si modifica un curso de acción propuesto, o presenta al equipo asesor un curso de acción totalmente diferente, éste será sometido nuevamente al juego de guerra. 183
Una vez que el comandante selecciona un curso de acción, puede modificar su enunciado de la intención y los requerimientos críticos de información del comandante (RICC), con el fin de apoyar el curso de acción escogido. Posteriormente distribuye las instrucciones adicionales necesarias, relacionadas con las prioridades de apoyo de combate o apoyo de servicio para el combate (particularmente los recursos que él necesita para conservar su libertad de acción y asegurar apoyo de servicio continuo), preparación de las órdenes, ensayos, y preparación para la ejecución de la misión. Después de identificar los riesgos asociados con el curso de acción escogido, el comandante decide acerca del nivel de riesgo residual que aceptará, para cumplir la misión y aprueba las medidas de control necesarias para minimizarlos. En caso de haber tiempo disponible, se podrá conducir un estudio de los riesgos aceptables con los comandantes superiores y adyacentes. Cuando el riesgo que el comandante decide aceptar, ponga en peligro el cumplimento de la intención del comando superior, deberá obtener su aprobación para asumirlo. Basados en la decisión del comandante, el Estado Mayor inmediatamente distribuye una anteorden que contendrá la información esencial para que las unidades subordinadas puedan trabajar en sus planes.
SECCIÓN “K”
ELABORAR LAS ORDENES O PLANES
El Estado Mayor, con base en la decisión y la guía final del comandante, modifica el curso de acción, completa el plan y se prepara para distribuir la orden. La preparación del plan o la orden para implementar el curso de acción escogido y convertirlo en un concepto de operaciones claro, conciso, y un esquema de maniobra con el apoyo de combate requerido, es fundamental para obtener el éxito en la misión. Normalmente se utiliza el enunciado del curso de acción seleccionado, como parte del punto tres (ejecución / maniobra),al igual que el bosquejo como base para el calco de operaciones. Las órdenes y los planes ofrecen toda la información necesaria, para que los comandos subordinados puedan ejecutar el concepto de la operación, pero sin exceder en instrucciones que puedan limitar su iniciativa. El concepto de la operación es un enunciado claro y conciso del comandante en que expone su visión de como concentrará su poder de combate, para cumplir la misión, en relación con la intención del comando superior. En el determina las consideraciones necesarias para desarrollar su maniobra. Abarca las acciones dentro de la organización del campo de combate, la designación del esfuerzo 184
principal, de los esfuerzos de apoyo, los lineamientos para derrotar al enemigo y las relaciones esenciales de mando y apoyo que posteriormente serán incorporadas a la organización para el combate del plan o la orden. Durante la producción de las órdenes, el Estado Mayor implementa controles para reducir los riesgos, mediante la coordinación e integración de los mismos dentro de los calcos y en los puntos correspondientes de la orden y sus anexos. Es importante especificar cómo se pondrán en efecto estos controles, quién los implementará y qué función tendrán en la operación, en términos generales. Por último el comandante verifica y aprueba las órdenes, antes que el Estado Mayor las reproduzca y publique. Inmediatamente después de distribuir las órdenes, el comandante y su equipo asesor podrán conducir presentaciones orales (orientaciones) de confirmación con los comandantes subordinados, a fin de asegurarse que comprendan la intención y el concepto de la operación (para mayor información ver capitulo VII).
SECCIÓN “L”
LA TOMA DE DECISIONES CUANDO EL TIEMPO ES LIMITADO
El proceso de planeamiento debe estar enfocado hacia el rápido desarrollo de un plan flexible, tácticamente acertado, totalmente integrado y sincronizado, cuya función primordial será aumentar la probabilidad de éxito de la misión, con el menor número de pérdidas humanas y de recursos materiales. No obstante cualquier operación puede exceder el plan inicial, porque aún la evaluación más detallada, no puede anticipar con certeza, cada posible acción enemiga, oportunidades inesperadas o cambios en la misión que provienen del comando superior. Estas situaciones pueden requerir una decisión rápida, para implementar un plan o modificarlo totalmente. Para conducir la toma de decisiones cuando el tiempo es limitado, el Estado Mayor debe dominar todos los pasos del proceso, teniendo en cuenta que solo lo podrá reducir, si se tiene una clara concepción de la función de cada uno de ellos y de los requerimientos esenciales para obtener los productos necesarios. Tanto el comandante como su Estado Mayor, requieren un entrenamiento constante en este sentido, con el fin de realizar el proceso con celeridad y precisión. Para que el proceso militar para la toma de decisiones, sea eficaz cuando el tiempo es limitado, se debe modificar con técnicas ligeramente diferentes, pero sin 185
omitir sus pasos. La clave del éxito consiste en: anticipación, organización y preparación previa. Las técnicas y procedimientos que se describen en esta sección, hacen referencia a la abreviación del proceso para simplificar su aplicación, pero no significa que sea diferente. Las técnicas en su aplicación pueden no ser útiles para todos los casos, en vista que los factores METTT-CC, varían según las circunstancias y la situación particular. De la misma forma los Comandantes y su Estado Mayor pueden aplicar métodos propios basados en sus experiencias.
Figura 4-19. Factores que afectan el proceso de planeamiento a causa del tiempo disponible.
PMTD (Normal) Más Menos Más Más Más Secuencial
1.
PMTD (Abreviado) TIEMPO DISPONIBLE DE PLANEAMIENTO NIVEL DE PARTICIPACIÓN DEL COMANDANTE EXPERIENCIA Y DISPONIBILIDAD DEL ESTADO MAYOR FLEXIBILIDAD Y LIBERTAD DEL ESTADO MAYOR NUMERO DE CURSOS DE ACCIÓN A DESARROLLAR TIPO DE PROCESO
Menos Mas Menos Menos Menos Paralelo
TÉCNICAS Existen cuatro técnicas principales para economizar tiempo:
a.
INCREMENTAR LA PARTICIPACIÓN DEL COMANDANTE Cuando el comandante participa permanentemente dentro del desarrollo de los pasos del proceso, no se requiere conducir presentaciones orales (orientaciones) detalladas del resultado de cada etapa y por lo tanto sus decisiones las podrá tomar, a medida que se presenten requerimientos que así lo exijan.
186
b.
GUÍA DE PLANEAMIENTO MAS DIRECCIONAL Por intermedio de la guía de planeamiento, el comandante puede direccionar con mas detalle a su Estado Mayor, limitando de esta manera las opciones de solución. Esta técnica le ahorra tiempo al equipo asesor y los enfoca en aquellos aspectos que el comandante considera más importantes.
c.
LIMITAR EL NÚMERO DE CURSOS DE ACCIÓN Esta técnica es la que más tiempo ahorra, requiere que el comandante limite el número de cursos de acción que se desarrollarán y someterán al juego de guerra. En casos extremos, puede ordenar que se desarrolle exclusivamente un curso de acción, cuyo caso exigirá encontrar una solución que satisfaga todos los requerimientos de la misión dentro del tiempo disponible, aunque no sea la mejor opción (curso de acción).
d.
INCREMENTAR EL PLANEAMIENTO PARALELO Este factor es la clave para incrementar el tiempo a su máximo rendimiento, las anteórdenes cobran vital importancia mientras el tiempo disponible disminuye. Para contribuir a la celeridad del proceso, una anteorden verbal es más valiosa que una orden escrita. Cuando se requiere simplificar el proceso, se deberán distribuir como mínimo la misma cantidad de anteórdenes que se utilizan cuando no hay restricciones de tiempo. Además de las anteórdenes, el Estado Mayor debe compartir toda la información disponible con sus unidades subordinadas tan pronto como les sea posible, especialmente los productos de la preparación de inteligencia del campo de combate (PICC). Los pasos para el proceso militar para la toma de decisiones cuando el tiempo es limitado, son los mismos utilizados durante el proceso normal. Algunos de ellos pueden ser procesados por el Comandante mentalmente o con una menor participación del Estado Mayor. En cuanto a los productos que se desarrollan, generalmente son los mismos del proceso completo, no obstante algunos de estos pueden contener menos detalles o pueden ser omitidos completamente. Para el desarrollo del plan inicial el Estado Mayor, utiliza el proceso completo, durante la ejecución de la operación y cuando se presenten cambios de situación y se requiera realizar modificaciones, se utiliza el proceso abreviado. Mientras un comando superior conduce un proceso completo, un comando subordinado puede estar realizando el simplificado.
187
Ventajas. 1)
Aumentar al máximo el uso del tiempo disponible.
2)
Conceder a los comandos subordinados más tiempo para planear.
3)
Concentra los esfuerzos de Estado Mayor, en aspectos específicos y en los que el comandante considera más importantes.
4)
Facilita la adaptación a las situaciones que se presenten debido a los cambios en el campo de combate.
5)
En caso de que el Estado Mayor no tenga experiencia, le permite al comandante equilibrar esta debilidad, teniendo en cuenta que en este proceso la participación del jefe es más activa.
Desventajas. 1)
Por ser más directiva, limita la iniciativa y flexibilidad del Estado Mayor.
2)
No investiga ni analiza, todas las opciones disponibles cuando se desarrollan los cursos de acción propios.
3)
Puede resultar exclusivamente en una orden verbal o una orden fragmentaria.
4)
Aumenta el riesgo a la unidad de descuidar factores claves, o limita su capacidad de descubrir una opción significativamente mejor.
5)
Puede disminuir la coordinación y sincronización del plan.
Para contrarrestar estas debilidades, el tiempo que se ahorra en cada paso se puede utilizar para: 1)
Mejorar y detallar el plan del comandante.
2)
Conducir un juego de guerra más planeado y detallado.
3)
Considerar más en detalle la continuación de la operación y las posibles repercusiones.
4)
Hacer mayor énfasis en la preparación y en el ensayo del plan.
188
2.
FUNCIÓN QUE DESEMPEÑA EL COMANDANTE
El comandante decide que ajustes son necesarios en el proceso militar para la toma de decisiones, con el fin de obtener el máximo ahorro de tiempo. En caso que el Estado Mayor no pueda suministrarle suficiente apoyo para la toma de la decisión, este dependerá con mayor intensidad de su propia experiencia, pericia, intuición y creatividad en el desarrollo de las operaciones dentro del campo de combate. El comandante tendrá que tomar la determinación de su curso de acción en un tiempo relativamente corto, calculando mentalmente el resultado del juego de guerra, para corroborar así su decisión al equipo asesor. Cuando esto sucede, su decisión se fundamenta más en su experiencia, que un proceso formal e integrado del Estado Mayor. Con el propósito de obtener las mayores ventajas, el comandante debe disponer que la mayor parte del tiempo, su Estado Mayor se dedique a desarrollar, perfeccionar y someter al juego de guerra su curso de acción. Igualmente debe evitar modificar constantemente sus guías, a no ser que un cambio significativo lo exija; hacer constantes variaciones garantiza que su equipo pierda tiempo y esfuerzos. Siempre que sea posible, el Comandante antes de tomar una decisión, debe consultar con sus comandos subordinados, teniendo en cuenta que son estas unidades las que están más cerca al combate y pueden describir la situación enemiga y la de su propia unidad con más precisión. Consultar con los subordinados, permite además tener una visión clara de la operación y facilita conducir el planeamiento paralelo. Cuando el comandante toma decisiones rápidas, debe informarlas al Comando Superior, visualizando que pueden afectar los resultados de su planeamiento.
3.
FUNCIÓN QUE DESEMPEÑA EL ESTADO MAYOR
La importancia de las apreciaciones del Estado Mayor aumenta en la medida que disminuye la disponibilidad del tiempo. La toma de decisiones en tiempo limitado, toma lugar una vez la unidad ha entrado al área de operaciones y ha iniciado a ejecutar la operación. Por lo tanto la preparación de inteligencia del campo de combate (PICC) y gran parte de las apreciaciones del equipo asesor ya han sido desarrolladas. El planeamiento detallado antes de iniciar las operaciones, ofrece la base de la información que tanto el comandante como el Estado Mayor necesitarán, para tomar decisiones acertadas, a medida que continúa el desarrollo de la ejecución. Los integrantes del equipo asesor, deben mantener sus apreciaciones actualizadas, a fin de que cuando el tiempo de planeamiento 189
sea limitado, puedan ofrecer evaluaciones rápidas, acertadas y actualizadas, que les permitan continuar directamente con el desarrollo de los cursos de acción. Cuando el tiempo disponible no es suficiente, el comandante y su equipo, usarán productos desarrollados en procesos de decisiones anteriores, al igual que la mayor información posible que haya sido evaluada. Aunque algunos de estos productos pueden sufrir cambios significativos; no obstante otros como la preparación de inteligencia del campo de combate (PICC) que es actualizado continuamente, permanecerán igual o requerirán pocas variaciones. El Estado Mayor debe aprovechar toda oportunidad que se presente, para conducir el planeamiento paralelo, con el comando superior de la unidad. El planeamiento paralelo, ahorra cantidades significativas de tiempo, pero si no se administra cuidadosamente, puede causar también pérdida del mismo, por tal motivo el equipo asesor, nunca debe adelantarse al proceso de planeamiento del Estado Mayor de la unidad superior. La mayor parte del tiempo que se utiliza durante el planeamiento paralelo, debe estar dirigido hacia el desarrollo de los planes preliminares, tales como el análisis de la misión, etc. El Estado Mayor no debe desarrollar y analizar cursos de acción, sin antes recibir instrucciones precisas y la aprobación del comando superior.
4.
RECIBO DE LA MISIÓN
Esta parte del proceso no cambia, sin embargo el comandante decide, si debe o no simplificar este paso, de ser así especifica el procedimiento a seguir.
5.
ANÁLISIS DE LA MISIÓN
En el análisis de la misión, la participación del comandante es la clave para ahorrar tiempo. El nivel de interacción, le exige que se involucre participando personalmente en la supervisión y administración del proceso del análisis de la misión. Si el tiempo es demasiado reducido, el comandante y su Estado Mayor analizarán la orden recibida en forma rápida y conjunta, para determinar lo más pronto posible la misión reestructurada. La preparación de inteligencia del campo de combate (PICC), requiere de constante atención, muchos retrasos durante el análisis de la misión son causados por la lentitud con la que se desarrolla y actualiza esta herramienta. El oficial de inteligencia, al actualizarla, se fundamenta en la nueva misión y el cambio de la situación. Cuando el PICC, no se ha desarrollado con la celeridad requerida, el despliegue de los recursos de reconocimiento no es oportuno, convirtiéndose en un factor critico, que retardada la recolección de 190
información para implementar el plan inicial. Antes de conducir la presentación oral (orientación) del análisis de la misión, la plantilla de eventos del enemigo deberá completarse hasta donde sea posible. Esta plantilla es la base del juego de guerra, por lo tanto su actualización requiere sea constante, a medida que se reúne nueva información. Los oficiales del Estado Mayor conducirán una presentación oral (orientación) del análisis de la misión, según el tiempo lo permita; sin embargo pueden verse obligados a presentar sus apreciaciones verbalmente, sin usar cuadros o ninguna otra herramienta de información, y abarcar exclusivamente la información que ha cambiado desde la última apreciación que realizó, cada integrante del equipo. Cuando el tiempo es demasiado restringido, presentarán una breve orientación en relación, a la información crítica que afecta la nueva misión. Si el Comandante ha participado directamente en el análisis de la misión, puede decidir obviarla, con el fin de ganar tiempo. 6.
GUÍA DE PLANEAMIENTO Los elementos que contiene la guía de planeamiento son los mismos del proceso militar para la toma de decisiones cuando el tiempo no es limitante, la diferencia con el proceso abreviado radica, en que estos elementos son más detallados y direccionan el enfoque que el Estado Mayor debe desarrollar, sin permitir mucha flexibilidad a su imaginación. El comandante ofrece información detallada describiendo lo que espera de cada curso de acción desarrollado, incluye un plan de maniobra y una organización para el combate tentativa. Determina también, los cursos de acción enemigos que considera deben ser sometidos al juego de guerra, contra los cursos de acción propios, así como también las acciones que desea se incorporen en cada curso de acción. Una guía detallada le permite al Estado Mayor, mantener su enfoque mediante parámetros establecidos. La guía de planeamiento se debe revisar y analizar constantemente. A medida que la situación cambia, el comandante puede verse obligado a modificarla. Este tipo de guía tan detallada, limita la flexibilidad e iniciativa del equipo asesor, pero le provee mayor tiempo para sincronizar el curso de acción, durante el desarrollo del juego de guerra. Una vez se emite la guía de planeamiento, el Estado Mayor de forma inmediata, envía una anteorden a sus unidades subordinadas.
7.
DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Durante el proceso militar para la toma de decisiones, se ahorra tiempo cuando el comandante enfoca a su Estado Mayor en la elaboración de pocos en vez de múltiples cursos de acción. Una vez se han desarrollado los cursos de acción, se puede realizar un juego de guerra improvisado, este procedimiento tiene como fin perfeccionar uno o más cursos de acción, antes de conducirlos y someterlos al juego de guerra formal. Cuando el 191
comandante no puede estar presente durante la sesión del juego de guerra improvisado, el Estado Mayor le suministrará un informe una vez finalice esta actividad. Basándose en este análisis, el comandante tomará una decisión que le permitirá perfeccionar su curso o cursos de acción y hacer los ajustes necesarios, antes de realizar el juego de guerra detallado. En situaciones extremas a causa del factor tiempo, ésta puede ser la única oportunidad para conducir el proceso del juego de guerra. Cuando el tiempo es demasiado restringido, el proceso más rápido para conducir este paso se deriva de la decisión que toma el comandante, de desarrollar un solo curso de acción flexible y capaz de cumplir la misión encomendada. Para ello conforma un equipo con la participación de los oficiales de Estado Mayor de coordinación y especial que él considere convenientes, para que estructuren una opción, contra el curso de acción más probable del enemigo. El Comandante puede también incluir a los comandos subordinados que estén disponibles. Limitar el número de cursos de acción a desarrollar, conlleva el riesgo de ignorar opciones más exitosas. Desarrollar un sólo curso de acción es el medio más arriesgado y ofrece al Estado Mayor menos flexibilidad, para aplicar su creatividad e investigar otras opciones. Con frecuencia y con el ánimo de ahorrar tiempo no se utiliza la plantilla de eventos del enemigo para el desarrollo de los cursos de acción, constituyéndose en una técnica inapropiada. El comandante y su Estado Mayor debe utilizarla cuando conduzcan este paso, en vista de que sin ella, no se puede realizar el análisis del poder relativo de combate ni determinar las fuerzas iniciales.
8.
ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (JUEGO DE GUERRA)
Para garantizar una completa integración y sincronización de los recursos, el comandante y su equipo asesor deben someter los cursos de acción a un juego de guerra, en el cual es conveniente considerar todos los posibles cursos de acción enemigos. Sin embargo el comandante puede economizar tiempo, direccionando a que se sometan a este proceso, la menor cantidad de estas posibles opciones enemigas. Por intermedio de la participación directa del comandante, se puede economizar una considerable cantidad de tiempo en este paso, si se logra enfocar a que el Estado Mayor, concentre sus esfuerzos exclusivamente en los aspectos más esenciales del juego de guerra. El comandante puede supervisarlo y estar preparado para tomar decisiones, ofrecer dirección, eliminar conceptos erróneos y ayudar a su equipo a mantener su enfoque. Si el está presente durante este proceso, posiblemente podrá identificar el mejor 192
curso de acción y descartar aquellos que no son favorables, para así dedicar más tiempo en el perfeccionamiento del curso de acción escogido. En consecuencia, el comandante permanentemente debe evaluar los riesgos, de limitar la cantidad de cursos de acción, se aumenta el riesgo al que se expondrá la unidad durante el desarrollo de la operación. El curso de acción debe ser muy bien evaluado, para asegurarse de no incapacitar a la unidad ante operaciones imprevistas del enemigo o reducir su efectividad de combate, más allá de los niveles aceptables. Cuando el tiempo es limitado, se recomienda utilizar la técnica de la caja para conducir el análisis, de los cursos de acción. Por intermedio de ella, el Estado Mayor concentrará sus esfuerzos primero en el evento mas crítico, como por ejemplo las acciones en el área objetivo, etc. Siempre y cuando el tiempo lo permita, el equipo asesor debe someter al juego de guerra los demás eventos críticos que deseen analizar, estableciendo para ello las prioridades del caso. Como fue enunciado anteriormente, los eventos críticos se identifican mediante el análisis de las tareas esenciales. Los oficiales del Estado Mayor definen y establecen limites a los criterios de evaluación, con el propósito de economizar tiempo. Los factores se deben cuantificar y establecer los cuatro o cinco más importantes, basándose para ello en la misión, la intención del comandante, el DICA, y la guía de planeamiento. El equipo asesor durante el desarrollo de este paso, centra todos sus esfuerzos en apoyar el plan del comandante, evitando que sus preferencias lo conduzcan a estructurar planes imposibles o que no se puedan apoyar, en cuyo caso extremo se deberá desarrollar un nuevo curso de acción. Cuando se ha desarrollado un solo curso de acción, el análisis se conducirá con el propósito de verificarlo, perfeccionarlo, sincronizarlo, integrarlo y recomendar modificaciones según sea necesario.
9.
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
Cuando el comandante decide someter exclusivamente un curso de acción o cuando durante el desarrollo del juego de guerra selecciona alguno, no es necesario conducir este paso. Cuando haya necesidad el Estado Mayor, debe realizar la comparación detallada de los mismos, reduciendo los criterios de evaluación lo cual se constituye en el único medio de simplificar el proceso.
193
10. APROBACIÓN DEL CURSO DE ACCIÓN
Cuando el comandante comparte y participa directamente en el planeamiento, una decisión (selección de un curso de acción) se puede hacer evidente desde los primeros pasos del PMTD. Si su participación no ha sido tan intensa, o no ha tomado la decisión, será necesario preparar una presentación oral (orientación) para la toma de decisión. En caso de que se requiera conducir esta presentación, el Estado Mayor debe asegurarse que la información de los cursos de acción, contengan la organización para el combate prevista, el enunciado del curso de acción, la tarea y propósito para cada unidad subordinada. Para economizar tiempo se puede limitar la presentación oral (orientación), exclusivamente a los aspectos más críticos. Cuando solamente se desarrolla un curso de acción, no se requiere tomar una decisión, a no ser que este sea inadecuado, poco práctico o no sea conducente, en cuyo caso se deberá desarrollar otro curso de acción. Una vez se toma la decisión, el Estado Mayor debe enviar de manera inmediata una anteorden, a las unidades subordinadas.
11. PRODUCIR LAS ÓRDENES
Existen varios métodos que se pueden emplear para economizar tiempo durante la producción de las órdenes. En el sumario de órdenes permanentes (SOP) de la unidad, el Estado Mayor debe tener claro los procedimientos para elaborar las órdenes o planes. Dentro de estos procesos cada integrante del equipo asesor, tiene una responsabilidad que cumplir, para que el trabajo se desarrolle lo mas rápido posible y así se comuniquen oportunamente las órdenes a los comandos subordinados. En el capitulo VII, Planes y Órdenes, encontrará los diferentes tipos de herramientas que de acuerdo con las situaciones particulares, se podrán adaptar a sus necesidades.
194
CAPITULO V
INFORMES DEL ESTADO MAYOR SECCION “A”
GENERALIDADES 1.
GENERALIDADES. Una de las cinco funciones comunes a todo oficial de Estado Mayor es la de suministrar información, con el objeto de mantener al comandante permanentemente enterado de la situación para facilitarle la adopción de decisiones acertadas. Los oficiales de Estado Mayor obtienen informaciones en sus respectivas áreas funcionales mediante la observación personal, la investigación y evaluación de archivos, registros y estudios disponibles y el análisis de los informes recibidos de unidades superiores, subordinadas y adyacentes. La información obtenida es procesada y condensada en tal forma que destaque los hechos predominantes y permita en una determinada situación hacer apreciaciones y tomar decisiones apropiadas, evitando sobrecargar al comandante con informaciones no analizadas o ajenas a la situación que se afronta. El oficial de Estado Mayor intercambia informaciones con otros oficiales de Estado Mayor y suministra a las unidades y agencias aquella parte que requieran la formulación de sus apreciaciones y planes para el desempeño apropiado de sus funciones. Los oficiales del Estado Mayor Especial generalmente proporcionan información al comandante por intermedio de los oficiales del Estado Mayor de coordinación quienes son los encargados de estas actividades en las diferentes áreas funcionales. Algunas veces las consideraciones técnicas de un problema particular, hacen conveniente que un oficial del Estado Mayor especial presente informaciones y recomendaciones directamente al comandante. No existe una regla fija que determine en que casos los
195
oficiales del Estado Mayor especial pueden optar por esta comunicación directa y en que otros deben hacerlo por conducto del Estado Mayor de coordinación. Pero si es norma permanente que cuando ocurren esos contactos directos, el oficial del E.M.E., está obligado a informar al respectivo miembro del Estado Mayor de coordinación, sobre lo tratado como también al Jefe de Estado Mayor. Los oficiales del Estado Mayor reúnen, analizan y evalúan la información fragmentaria, que continuamente y sobre los más variados asuntos se recibe en el Cuartel General, para presentarla al comandante debidamente procesada. Esta importante función se cumple: a.
Reuniendo información de todas las fuentes disponibles y manteniendo contacto permanente con ellas. Cuando sea posible, los oficiales de Estado Mayor establecen procedimientos para mantener una corriente permanente de información hacia el comando.
b.
Procesando la responsabilidad.
información
en
sus
respectivas
áreas
de
Al reunir la última información disponible, los oficiales de Estado Mayor separan lo pertinente de acuerdo con la situación y la transmiten rápidamente al comandante o a otros miembros de la unidad que la necesiten, para cuyo efecto deben:
2.
a.
Determinar la pertinencia, credibilidad, exactitud y significado de la información y, una vez evaluada y establecida su influencia en las operaciones militares, difundirla a los escalones interesados aunque éstos no la hayan solicitado.
b.
Asegurar el intercambio de información dentro del Estado Mayor y con las unidades superiores, adyacentes y subordinadas, para que otros comandos y Estados Mayores puedan aprovecharla. Esto sólo puede cumplirse cuando cada oficial de Estado Mayor tiene un conocimiento básico de la clase de información que otros oficiales de Estado Mayor y comandante necesitan.
INFORMES DE ESTADO MAYOR a.
Los oficiales de Estado Mayor suministran información a quien la necesite, bien en forma oral o por escrito. Normalmente al comandante se le informa verbalmente durante las reuniones de Estado Mayor mientras a otros comandos y Estados Mayores, se les informa por escrito, en documentos denominados informes de Estado Mayor.
b.
Los informes de Estado Mayor se dividen en formales y especiales. Se consideran informes formales de Estado Mayor los de carácter periódico, los cuales tiene un formato prescrito que cubre las diferentes funciones del oficial de Estado Mayor en su respectiva área funcional y 196
se producen cubriendo un determinado período. Los informes especiales, que pueden obedecer o no a un formato pre – establecido normalmente se elaboran en desarrollo de instrucciones del comando inmediatamente superior para cubrir una determinada actividad o evento. c.
Las directivas del Comando del Ejército estipulan los informes formales y especiales que deben elaborar las unidades componentes de la fuerza.
SECCION “B”
INFORMES DE PERSONAL
1.
GENERALIDADES.
La información del oficial de personal debe ser analizada y condensada con el fin de presentar al comandante únicamente los hechos de significación. Esta información debe extenderse en cuanto sea necesario a los demás miembros del Estado Mayor y a los comandos de las unidades superiores y subordinadas, para que cuenten con bases exactas en la elaboración de los respectivos planes y órdenes.
2.
CLASIFICACION.
Los más importantes informes de personal son los siguientes:
a.
Resumen diario de personal. Sin formato especial.
b.
Informe de novedades de personal. Documento que se consolida semanalmente.
c.
Informe periódico de personal. Documento que se elabora mensualmente, pero que también puede referirse a períodos más cortos predeterminados por el comando superior (ver formato No. 03 del anexo “C”), siendo diferente del informe de personal netamente administrativo contemplado en la Directiva vigente.
197
SECCION “C”
INFORMES DE INTELIGENCIA
1.
GENERALIDADES.
Los informes del área de inteligencia varían de acuerdo con el contenido, formato y alcance. Tienen por objeto diseminar inteligencia o información a todos los escalones involucrados en una operación o actividad propia de Estado Mayor y constituyen un procedimiento permanente. 2.
CLASIFICACION Los informes de inteligencia se clasifican en: a.
INMEDIATOS Son comunicados de información o inteligencia de alta prioridad y en los cuales la rapidez de la transmisión es esencial; no requieren formato especial, pero deben contestar las preguntas: qué, quién, cuándo y cómo.
b.
ORDINARIOS. Usados para transmitir, en cualquier tiempo, información o inteligencia sobre actividades del enemigo que impliquen cambios respecto de informes anteriores. Cuando sea posible, se incluye la deducción del oficial de inteligencia, la cual en principio, debe ser aprobada por el comandante. No tiene forma prescrita pero se encabezan con el título “informe ordinario de inteligencia”.
c.
SUPLETORIOS Se utilizan para ampliar o corregir datos sobre ciertos requerimientos o para la preparación de una operación especial. Pueden referirse a uno o varios objetivos de inteligencia o abarcar informes obtenidos en largos períodos. Tampoco tienen forma establecida, excepto el encabezamiento de “informes supletorios”.
d.
RESUMEN DE INTELIGENCIA. Es un breve compendio de informes de inteligencia relativos a un ciclo señalado por el comando superior, que varía según la situación o el
198
deseo del comandante; en períodos de intensa actividad de combate, es normal que se rinda cada seis horas. En otras situaciones puede cubrir períodos semanales y aún mayores. Aunque no tiene forma establecida, sigue una secuencia que agrupa los datos para facilitar su estudio y que incluye:
e.
1)
Unidad de origen.
2)
Tiempo de emisión.
3)
Resumen de actividades del enemigo (con subparágrafos para cada tipo de actividad observada.
4)
Pérdidas del enemigo (con subparágrafos para personal muerto o herido, prisioneros de guerra y equipo destrozado o capturado).
5)
Condiciones de tiempo y terreno.
6)
Capacidades y vulnerabilidades. (Breve mención).
7)
Conclusiones.
INFORME PERIODICO DE INTELIGENCIA
Es un documento de mayor alcance que el resumen y abarca generalmente un período más prolongado. Se emplea como medio de difusión detallada e incluye aspectos de contrainteligencia. Con el fin de hacerlo más completo y conciso, puede llevar como anexos otros documentos de inteligencia; (informes de interrogatorio, análisis de documentos, resúmenes de inteligencia técnica, estudio de tiempo y terreno, etc.). Por lo general se elabora a nivel Brigada y se difunde hasta los dos escalones superiores y subalternos inmediatos, a las unidades adyacentes y a los organismos del propio Cuartel General. El período cubierto, que debe corresponder al ordenado por el comando superior; varía con la intensidad y la naturaleza de las operaciones. Para su preparación se emplea la forma descrita en el formato No. 04 del anexo “C”.
199
f.
INTERPRETACION DE IMAGENES. Se utiliza para difundir la inteligencia (o información) obtenida del análisis de fotografías u otras imágenes. Los hay de varios tipos, según su naturaleza: inmediatos, detallados, especiales e informes de misión.
g.
INTERROGATORIOS Y DE EXAMEN DE DOCUMENTOS. Contiene los datos de interés obtenidos en interrogatorios a prisioneros o detenidos y en el análisis de documentos capturados al enemigo (formatos acuerdo Manual EJC 2-3 MIC).
h.
ESTUDIO DEL CLIMA. Resulta del proceso de informes relacionados con el clima de un área determinada, vistos a la luz de sus efectos probables sobre las operaciones. Este informe se debe fundamentar en documento mensual que emite el Instituto de Hidrología, Meteorología y Estudios Ambientales (IDEAM) el cual puede ser consultado y descargado en la siguiente dirección de Internet: http:/www.ideam.gov.co/web/condiciones/condiciones.html, igualmente este instituto mantiene un reporte diario de las condiciones del clima.
i.
RESUMEN O INFORME DE INTELIGENCIA TECNICA. Difunde los resultados obtenidos en el examen de material enemigo por canales de comando, de Inteligencia, o de apoyo de servicios para el combate, según la prioridad y el alcance del contenido.
j.
ANÁLISIS DEL ÁREA DE OPERACIONES Es el estudio de las características del área y del efecto que ellas tiene sobre los cursos de acción que pueden ser adoptados por el enemigo o por la propia unidad. Sirve para la elaboración de apreciaciones, lo que indica que su desarrollo debe estar orientado por la misión y encauzado por el ambiente operacional, el tiempo abarcado y los límites del área. Para cada operación se requiere un análisis del área, pero se entiende que el comandante debe mantener permanentemente actualizado el de su área de responsabilidad. Es un documentos escrito y extenso a nivel Fuerza y Unidad Operativa Mayor, en tanto que a nivel Unidad Operativa Menor y Unidad Táctica es normalmente abreviado y se incluye como parte de la apreciación de inteligencia.
200
k.
INFORME SEMANAL DE ACTIVIDADES DE CONTRAINTELIGENCIA Tiene por finalidad presentar una relación estadística de los casos de contrainteligencia (ver formato No. 05 del anexo “C”).
l.
INFORME DE ORDEN DE BATALLA Deben rendirse periódicamente de acuerdo con lo ordenado por el comando superior (ver formato No. 06 del anexo “C”).
SECCION “D” INFORMES DE OPERACIONES
1.
GENERALIDADES
El oficial de operaciones obtiene la mayor parte de su material de trabajo de los informes que recibe de las Unidades subordinadas y de otros miembros del Estado Mayor. Normalmente estos informes no son elaborados ni suministrados de manera formal, pues con excepción del informe periódico de operaciones (I.P.O), o siguen un formato prescrito. Durante el desarrollo de operaciones de combate la mayoría de los informes que se elaboran se relacionan con la situación en un momento dado, o cubren una actividad de un evento específico. En otras palabras, son informes especiales ordenados por el comando inmediatamente superior. 2.
CLASIFICACION Algunos de los informes especiales típicos de combate, que deben entregarse al Comando que los ordena en fecha y hora específicas, son los siguientes: a.
INFORME DE CONTACTO CON EL ENEMIGO Se envía cuando se toma o se pierde contacto con el enemigo.
b.
INFORME DE LA SITUACIÓN DE OPERACIONES Se envía periódicamente, a una hora prescrita en órdenes transitorias o en el S.O.P. de la Unidad Superior (ver formato No. 07 del anexo “C”).
201
c.
EL INFORME PERIÓDICO DE OPERACIONES (I.P.O.) Es elaborado por el oficial de operaciones para ser enviado a comandos superiores. Condensa la situación propia durante el final de un determinado período. El Comando inmediatamente superior prescribe el período que abarca el informe. Existen dos formatos de I.P.O., uno para guerra regular (ver formato No. 08 del anexo “C”) y otro para guerra irregular (ver formato No. 09 del anexo “C”).
SECCION “E”
INFORMES DE LOGÍSTICA
1.
GENERALIDADES
Los informes que el Oficial de Logística rinde al Comandante, al igual que los de cualquier otro miembro de Estado Mayor, pueden variar en cuanto a la forma de presentación y al período comprendido. Normalmente, a nivel Brigada y Comandos Superiores los informes de E.M., son escritos; a niveles inferiores se presentan en forma oral.
2.
CLASIFICACIÓN
En relación con el contenido del informe, éste puede referirse en forma general a todos los aspectos o áreas de responsabilidad, cuando se trata de ilustrar a un comandante o a oficiales que no tienen conocimiento anterior sobre la situación. Puede también circunscribirse a aquellos aspectos que jueguen un papel importante dentro de una misión específica que debe cumplir o a las novedades y cambios que dentro de sus áreas de responsabilidad hayan ocurrido en un período determinado. Para cualquiera de los informes, sean ellos orales o escritos, el oficial de logística debe seguir un mismo esquema con el fin de facilitar al comandante el análisis de cada uno de los aspectos tratados.
202
Este esquema generalmente obedece al orden de las áreas de responsabilidad: abastecimientos, mantenimiento, servicios y miscelánea. El oficial de logística debe mantener actualizados sus documentos de consulta para poder rendir en cualquier momento los informes especiales que le solicite el comando sobre sus áreas de responsabilidad o sobre un asunto en particular. Cuando el comando superior no lo dispone de otra manera, el Oficial de Logística debe rendir un informe que ilustre al Comandante sobre los movimientos y novedades que hayan ocurrido durante un determinado lapso, el cual es generalmente impuesto por el propio comandante (ver formato No. 10 del anexo “C”).
SECCION “F”
INFORMES DE ACCIÓN INTEGRAL 1.
GENERALIDADES. Los informes de acción integral tienen la finalidad de enterar al comandante en forma detallada, de todos aquellos aspectos que cubren las relaciones entre las Fuerzas Militares, las autoridades y la población civil, en cuanto afecten o tengan un impacto directo en las operaciones militares o en la situación táctica de la unidad.
2.
CLASIFICACIÓN La información sobre asuntos civiles que requiere el comandante en su proceso decisorio, o la que requieran las unidades subordinadas para su propio planeamiento, puede darla el oficial de Acción Integral en forma oral o escrita. En el primer caso y según lo requiera el comandante, hará una breve exposición que cubra aspectos de Gobierno, estructura jurídica, seguridad pública, salud, bienestar, trabajo y mano de obra, servicios públicos, cooperación civil y militar y desplazados, refugiados e internados. Cuando la información se hace en forma escrita, ésta normalmente se incorpora al informe periódico de asuntos civiles, el cual reviste gran importancia por cuanto proporciona una imagen real de la situación a intervalos regulares. Incluye, además de los puntos detallados en los informes verbales, datos sobre disponibilidad de unidades de A.I., y su ubicación; resultados obtenidos por operaciones anteriores de A.I., y
203
problemas referentes a las funciones de asuntos civiles. Cuando el informe se origina a nivel División o Brigada, aquellos aspectos contenidos en otros informes de E.M., (personal, inteligencia, operaciones o logística), sólo se mencionan brevemente o se sustituyen por una simple referencia a tales documentos (ver formatos No. 11 y 12 del anexo “C”). 3.
DEFINICIONES En todos sus informes verbales o escritos el oficial de A.I., debe prestar atención al uso de los vocablos apropiados, particularmente cuando se refiera a los diferentes grupos de población civil con los que frecuentemente tiene que ver en el desarrollo de su labor. A continuación se dan algunas definiciones que se consideran útiles al efecto: a.
DESPLAZADO Civil que en tiempo de guerra se encuentra involuntariamente fuera de las fronteras de su país.
b.
REFUGIADO Civil que por motivo de amenazas o peligro real ha salido de su residencia para buscar protección dentro de su propio país.
c.
EVACUADO Civil que ha sido sacado de su lugar de residencia por orden militar, en razón de su propia seguridad o por exigencia de la situación militar.
d.
INTERNADO Civil oriundo del país enemigo o potencialmente enemigo que por diversas circunstancias se localiza en nuestro territorio y permanece confinado en un determinado lugar. SECCION “G” INFORME DE COMUNICACIONES
1.
GENERALIDADES Los informes de comunicaciones tienen como propósito mantener al comandante enterado, en forma detallada de las capacidades y limitaciones que se presentan en esta área funcional, con el fin que el mismo, sustente sus decisiones, sobre capacidades reales y actuales; las comunicaciones
204
como “sistema nervioso” de las operaciones militares, no solamente entera al comandante de la disponibilidad y capacidad física de los equipos, sino lo mantiene enterado sobre los efectos que los cambios de tipo meteorológico y atmosférico, pueden tener sobre las mismas y como éstas condiciones, pueden cambiar intempestivamente en el área de operaciones, la información que se suministre al comandante, necesariamente debe ser inmediata. 2.
CLASIFICACIÓN Con relación al contenido de los informes de comunicaciones, que involucran las capacidades y limitaciones de los equipos disponibles, para el apoyo de la operación, estos deben ilustrar claramente la situación reinante en el momento que se emite el mismo, con el fin de evitar confusiones en el proceso para la toma de decisiones; por otra parte los informes de comunicaciones que involucren aspectos relacionados con el uso del espectro electromagnético y condiciones atmosféricas o meteorológicas del área de operaciones, pueden además de informar la situación reinante, efectuar predicciones para períodos de tiempo cortos, siempre y cuando las mismas tengan un respaldo técnico adecuado.
SECCION “H”
INFORMES DEL ESTADO MAYOR ESPECIAL
1.
GENERALIDADES
En razón de la multiplicidad de áreas que abarca el Estado Mayor especial, los informes que este órgano asesor presenta ante el comandante, no se enmarcan dentro de un formato preestablecido, pero deben responder en forma directa, completa y objetiva a las necesidades de información del comandante dentro de un área específica.
Para cumplir lo anterior, los miembros del Estado Mayor Especial, deben mantenerse en comunicación permanente con el miembro del Estado Mayor de Coordinación, bajo cuya responsabilidad y control actúan, con el fin de evitar la duplicidad de esfuerzos y recibir los requerimientos de información pertinentes, a través de los canales normales de comunicación determinados por el comandante.
205
SECCION “I”
SUMARIO DE ORDENES PERMANENTES (SOP) Es un conjunto de instrucciones en donde se establece los métodos rutinarios que se deben conducir durante el desarrollo de la operación (cruce de áreas de peligro, seguridad en áreas de reunión, técnicas de movimiento, acciones en el objetivo, etc.) y facilitan la reducción del tamaño de los otros tipos de ordenes (orden de operaciones, orden de movimiento, etc.). Se utilizan para complementar las ordenes de combate, en vista que son de carácter permanente y no hay necesidad de repetirlas, a menos que la situación exija enfatizarlas.
En el sumario de ordenes permanentes, se detallan los procedimientos normales de como las fuerzas ejecutarán las técnicas y los procedimientos específicos de la unidad. Los procedimientos son reglamentados por los comandantes para complementar las acciones rutinarias y repetitivas que no precisan de su atención personal. Los comandantes aplican el SOP a partir de, fuentes doctrinales de áreas aplicables de los procedimientos publicados por comandantes superiores, de la guía del comandante, y de las técnicas y procedimientos adquiridos con la experiencia.
El SOP debe ser tan completo como sea posible, para que el personal recién trasladado o las unidades recientemente agregadas puedan familiarizarse rápidamente con la rutina normal de la unidad. En general, el SOP aplica hasta que los Comandantes los alteran, para hacer frente a condiciones o prácticas diferentes. Dentro de sus beneficios se incluyen:
1.
Ordenes de combate breves y sencillas
2.
Mayor comprensión y trabajo en grupo entre comandantes, Estados Mayores y tropas.
3.
Ejercicios sincronizados establecidos.
4.
Técnicas abreviadas establecidas en el procedimiento militar para la toma de decisiones.
El oficial de operaciones es responsable de la preparación, coordinación, autenticación, publicación y distribución del SOP administrativo y operacional del comando, con la asistencia de las otras secciones del Estado Mayor.
206
SECCION “J”
INFORME DE DERECHOS HUMANOS
1.
GENERALIDADES Los informes del oficial de derechos humanos tienen la finalidad de enterar al comandante en forma detallada, de todos aquellos aspectos que se relacionan con el respeto, acatamiento y vigilancia de los DICA (Derecho Internacional del Conflicto Armado), (Reglas de encuentro).
SECCION ”k”
INFORME DE CONTROL INTERNO
1.
GENERALIDADES
Los informes del oficial de control interno tienen la finalidad de enterar al comandante en forma detallada, de todos los aspectos que se relacionan con el normal funcionamiento interno como revistas, auditorias, y en general todo procedimiento que conlleve a un informe detallado de las actividades propias que se realizan en las unidades.
207
PAGINA DEJADA EN BLANCO INTENCIONALMENTE
208
CAPITULO VI
APRECIACIÓN DE SITUACIÓN
SECCIÓN “A”
1.
GENERALIDADES
La apreciación de situación es un examen lógico y ordenado de todos los factores que afectan el cumplimiento de la misión, para determinar el curso de acción más apropiado y adoptar una decisión. Como llegar a esta decisión, es cuestión del resorte exclusivo del Comandante. En general, las decisiones correctas son el resultado de un análisis completo, claro e imparcial, de todos los factores relacionados con las situaciones que las motivan, considerados en orden lógico. Los problemas militares modernos son muy variados y de naturaleza sumamente compleja. La organización y ordenamiento adecuado de los distintos factores facilita el análisis lógico del problema y conduce normalmente a conclusiones correctas. Es por eso que la apreciación de situación y las diferentes apreciaciones del Estado Mayor, no solo apoyan el proceso militar para la toma de decisiones (PMTD), para el cumplimiento de una misión específica, sino que además constituyen una herramienta para solucionar problemas relacionados con las diferentes áreas funcionales. Ya sabemos que para el estudio y solución de los problemas de la unidad, el comandante cuenta con la ayuda que le proporcionan los miembros de su Estado Mayor, a través de las informaciones, conclusiones y recomendaciones contendidas en sus respectivas apreciaciones. Es corriente que el comandante incorpore este material en su propia apreciación, cuando el análisis que él mismo debe hacer de los diferentes factores, así lo indique. En todo caso el razonamiento básico, el análisis lógico y la evaluación ordenada de los hechos son inequívocas manifestaciones del buen juicio, de la experiencia y de los conocimientos de quien hace la apreciación. Recuérdese bien que la apreciación completa y su resultante natural, la decisión, son responsabilidades que competen directamente al comandante y no pueden ser delegadas en ningún momento o circunstancia.
209
El esquema de la apreciación de situación no es una fórmula en la que se pueden colocar datos para luego, mediante una operación matemática, determinar la decisión correcta. La historia demuestra claramente que la guerra es un arte que envuelve la aplicación de principios en una infinita variedad de situaciones para las cuales no existen fórmulas. Por ello, todo comandante debe mantenerse informado al detalle con el fin de hacer frente a los hechos concretos, de lo contrario sus informaciones serán casi siempre vagas, sujetas a rápidos cambios mezclados con errores o totalmente nulas. En sus cálculos debe tener en cuenta, además de los hechos concretos, los muchos detalles intangibles de cada situación. Von Hindenburg, decía: “Aquel que solo se guía de lo tangible, escoge una vía errónea”. La apreciación del comandante es un procedimiento para asegurar que tanto los hechos tangibles como los intangibles han sido considerados en forma lógica y ordenada. La decisión adoptada no puede ser nunca mejor que las informaciones, conclusiones y recomendaciones proporcionadas por el Estado Mayor., y complementada con el juicio y capacidad profesional del Comandante. Toda apreciación comprende tres actividades generales, así: a.
DESCRIPCIÓN Está constituida por la MISIÓN y la transcripción de la información (o referencia) recibida de cada uno de los jefes de Sección del Estado Mayor (E.M.).
b.
ANÁLISIS Básicamente comprende dos etapas perfectamente definidas que se denominan ANÁLISIS Y COMPARACIÓN.
c.
CONCLUSIÓN (RECOMENDACIÓN) Siendo este el resultado de la apreciación ayuda efectivamente al comandante en la elaboración de su propia apreciación de situación y a tomar una acertada decisión. La apreciación puede ser un documento detallado escrito o simplemente una presentación oral, cuya preparación y forma dependen del nivel de comando y de la naturaleza de las operaciones; el primer caso ocurre normalmente, cuando hay tiempo para la preparación y se elabora para operaciones futuras; y de modo verbal cuando se emplean al máximo las ayudas gráficas (cartas, superpuestos, maquetas, cajones de arenas, etc.) con el fin de abreviar y hacer más clara la presentación.
210
Para la elaboración de la apreciación se utiliza un formato que es una lista de verificación y control para que ninguna consideración importante deje de tenerse en cuenta, básicamente comprende cinco pasos: 1)
Identificar el problema (misión).
2)
Reunir todos los hechos que influyen en el problema; determinar las condiciones opuestas y establecer las soluciones posibles (situación y cursos de acción).
3)
Efectuar un análisis de cada una de las posibles soluciones para determinar sus ventajas y desventajas (análisis de los cursos de acción).
4)
Comparar las posibles soluciones y seleccionar la que ofrezca mejor perspectiva para resolver el problema (comparación de los cursos de acción).
5)
Transformar la posible solución seleccionada en una decisión. (recomendaciones o decisión).
SECCIÓN “B”
APRECIACIÓN DE INTELIGENCIA
1.
GENERALIDADES
El oficial de inteligencia basado en la misión reestructurada y en la guía de planeamiento del comandante, desarrolla un proceso sistemático y continuo orientado al análisis del enemigo, el terreno y las condiciones meteorológicas (enemigo, área de operaciones ya sea terreno, condiciones atmosféricas y ambiente operacional con un factor político, económico y social) en un área geográfica específica, denominado apreciación de inteligencia; este proceso integra la doctrina enemiga con las condiciones meteorológicas, el terreno, la misión y el ambiente específico del campo de combate, permitiéndonos determinar y evaluar las capacidades y vulnerabilidad del enemigo probable acción delictiva futura del enemigo y las condiciones que afectan el cumplimiento de la misión asignada a las propias tropas. Como parte esencial de este proceso el oficial de inteligencia desarrolla la “preparación de inteligencia del campo de combate” que se concentra en ( que va a hacer el enemigo ) desarrollar una base de datos 211
antes del inicio de las hostilidades y destacar los datos pertinentes que apoyan las operaciones tácticas, apoyado en una combinación de apreciaciones gráficas, plantillas y matrices que permiten evaluar en forma más real y detallada la forma en que las condiciones meteorológicas y el terreno afectan las capacidades y posibles cursos de acción tanto del enemigo como de las propias tropas, al tiempo que nos permite determinar las capacidades más probable y más peligrosa de adopción del enemigo. Para lograr lo anterior el Oficial de Inteligencia desarrolla la preparación de Inteligencia del campo de combate (P.I.C.C.), conduciendo los siguientes pasos: a.
b.
PRIMER PASO: DEFINIR EL CAMPO DE COMBATE 1)
Identificar las características significativas del área.
2)
Identificar los límites del área de operaciones y del espacio de Combate.
3)
Establecer los límites del área de interés.
4)
Identificar la mayor cantidad de factores que pueden alimentar el análisis, teniendo en cuenta el tiempo disponible para el desarrollo del P.I.C.C.
5)
Evaluar bases de datos existentes determinando requerimientos de inteligencia
6)
Recolectar el material e inteligencia requeridos para conducir el P.I.C.C.
SEGUNDO PASO: COMBATE 1)
2)
DESCRIBIR LOS EFECTOS DEL CAMPO DE
Analizar el área del campo de combate. a)
Análisis del terreno (Apreciación Gráfica).
b)
Análisis del tiempo atmosférico (Combinación gráfica y matrices).
c)
Análisis de otras características de interés.
Describir los efectos del campo de combate en las capacidades y probables cursos de acción del enemigo (guerra regular e irregular) y de las propias tropas. 212
c.
TERCER PASO: EVALUAR EL ENEMIGO 1)
2) d.
Actualizar o diseñar modelos doctrinales del enemigo. a)
Convertir la doctrina y fundamentos operacionales del enemigo, en representaciones gráficas (plantillas doctrinales).
b)
Traducir en palabras las acciones y opciones del enemigo.
c)
Identificar blancos de alto valor (BAV).
Identificar las capacidades del enemigo.
CUARTO PASO: DETERMINAR LOS PROBABLES CURSOS DE ACCION DEL ENEMIGO. 1)
Identificar los probables objetivos del enemigo y el estado final deseado por este.
2)
Identificar la mayor cantidad de cursos de acción disponibles del enemigo.
3)
Evaluar y dar prioridad a cada curso de acción.
4)
Desarrollar cada curso de acción tan detalladamente como lo permita el tiempo disponible.
5)
Determinar el más probable y el más peligroso curso de acción que puede ser adoptado por el enemigo.
El Oficial de Inteligencia a medida que desarrolla el P.I.C.C., consigna los resultados (son herramientas de trabajo diferente PICC/apreciación inteligencia, el PICC no se elabora para alimentar la apreciación, es una herramienta del analista orientada especialmente a la representación gráfica de inteligencia para su difusión sobre situaciones concretas en el área de responsabilidad) de este proceso en la apreciación de inteligencia, que como se muestra a continuación presenta una organización consecuente con los pasos señalados con anterioridad, permitiéndole organizar su información sistemáticamente, para facilitarle su manejo en el proceso de análisis de la misma. Inteligencia - conocimiento
Enemigo - Explotar propias tropas Enemigo – Probable acciones futuras
213
2.
DESCRIPCION
a.
MISION (LA REESTRUCTURADA POR EL COMANDANTE)
b.
CARACTERISTICAS DEL AREA DE OPERACIONES La evaluación de las características del área de operaciones representa inicialmente el esfuerzo orientado al desarrollo de la base de datos para la conducción del P.I.C.C.; en este punto el Oficial de Inteligencia recopila y analiza mapas y estudios climatológicos al tiempo que estudia las condiciones y demografía locales. Posteriormente realiza análisis y evaluaciones más detallados del terreno y las condiciones meteorológicas, consignando los resultados de su evaluación y análisis en los puntos que se señalan a continuación.
1)
Terreno
a)
Situación Existente. Se desarrolla con base en el estudio de los factores militares del Terreno, que se representan en forma gráfica durante el proceso de preparación de Inteligencia del Campo de Combate (P.I.C.C.), sin embargo desde el punto de vista operacional, la consideración del terreno no solo incluye el relieve, el drenaje, transitabilidad del terreno los obstáculos, las áreas contaminadas y la vegetación, sino también factores tales como densidad de población, “instalaciones de transporte” y recursos físicos, así como otros factores del área de operaciones que puedan influir determinadamente en los cursos de acción o capacidades de las propias tropas o del enemigo.
*
Observación y Campos de Tiro. La observación se refiere a las facilidades que el terreno ofrece para ejercer vigilancia continua sobre un área determinada, conducir reconocimientos, cumplir tareas de adquisición de blancos. En el contexto de la “Preparación de Inteligencia del Campo de Combate”, la observación se refiere a la línea de mira óptica y electrónica. Muchos sistemas del campo de combate requieren de líneas de mira para funcionar con efectividad. Entre estos sistemas se incluyen radios, radares, radiogoniómetros e interceptores, equipos de interferencia, armas de fuego directo, visión humana y binoculares. Los observadores terrestres y aéreos, también requieren línea de mira. 214
Alturas dominantes, ausencia de vegetación densa, terreno plano, etc., son características de una zona con buena observación.
Aunque la visibilidad y la observación inciden en la posibilidad de una fuerza para ver al enemigo (cubierta) o para sustraerse a su vista se analizan separadamente por cuanto la primera depende de factores más o menos transitorios, mientras que la segunda está condicionada por un factor en cierta forma permanente, como lo es el terreno. Es así como bien puede ocurrir que un lugar con excelente observación, no ofrezca visibilidad en un momento determinado a causa del tiempo atmosférico o viceversa.
Los campos de tiro son áreas a través de las cuales se puede disparar un arma con eficiencia y por ello se relacionan estrechamente con la influencia del terreno en la efectividad de los sistemas de armas; para el tiro rasante, el ideal incluye facilidad de observación y ausencia de medios de protección para el blanco; el tiro curvo está limitado solamente por terreno que permita al enemigo ocupar posiciones en desenfilada.
*
Cubierta y Protección. La cubierta neutraliza la observación. Se obtiene en bosques y cultivos altos, matorrales y elementos de vegetación en general, así como por la niebla, oscuridad o nieve. La protección se refiere a defensa contra el fuego, normalmente ofrecida por árboles, rocas, taludes, hoyos, cráteres de granadas, construcciones artificiales, etc. Debemos tomar en consideración la cubierta y protección que ofrece el terreno tanto a las Fuerzas amigas, como a las enemigas. Mediante el uso de calcos se puede comparar los diferentes niveles de cobertura que brinda el campo de Combate.
*
Obstáculos. Son características naturales o artificiales del terreno que detienen, impiden o desvían el movimiento de una fuerza. Su directa influencia en la capacidad de movilidad los convierte en consideraciones importantes dentro del análisis del terreno. Para el Oficial de Inteligencia los obstáculos adquieren 215
importancia según la misión que cumplan las tropas, ya que constituyen una ventaja o desventaja dependiendo de la misión asignada a las tropas, por ejemplo si son perpendiculares a la dirección de un ataque ayudan al defensor, pues entorpecen y demoran el avance enemigo, por el contrario si son paralelos a la misma, pueden proteger los flancos de la fuerza atacante; recordemos que los obstáculos naturales son aquellos formados por las mismas características geográficas del terreno (corrientes de agua caudalosas, cortes de terreno, depresiones, pendientes, etc) y los artificiales son aquellos construidos por las tropas (alambradas, caballos de frisa, campos minados); normalmente estos últimos se ubican en el terreno reforzando los primeros o donde estos no existen.
*
Puntos Críticos. Son una localidad o área, cuya conquista, retención o control le da ventaja al que lo posee. La importancia de los puntos críticos para determinada operación, depende del escalón, situación, misión y enemigo. Cualquier terreno que aumente o disminuya la capacidad de cualquier fuerza de aplicar poder de combate, puede ser punto critico. Para el analista, es importante el terreno que permita o niegue el movimiento o maniobra de la fuerza. El terreno clave que tenga un efecto extraordinario en el cumplimiento de la misión, se puede clasificar como terreno decisivo. El cumplimiento de la misión normalmente depende de la captura o control del terreno decisivo. El que un punto sea o no critico depende de: -
Nivel de Comando y tipo de Unidad.
-
Misión de la Unidad.
El ejemplo conocido de la ciudad como punto critico, para el Comando de la Unidad Operativa Mayor, Unidad Operativa Menor y como obstáculo para el Comando de la Unidad Táctica, explica el hecho de que los accidentes varíen de importancia según el escalón del analista. Efectivamente, la ciudad, considerada como centro de comunicaciones y abastecimientos, da una ventaja importante a la Brigada o División, en tanto que para el Comandante del Batallón constituye una demora en su avance, a menos que la ciudad 216
sea su objetivo. El tipo de Unidad interesada en el estudio del punto crítico, también influye en su selección. Un área despejada será de interés para el Comandante de una Unidad aerotransportada, porque su captura o control le permitirá emplearla como zona de lanzamiento; pero para el Comandante de un Batallón de Infantería puede que tenga muy poca o ninguna importancia.
A niveles tácticos, los accidentes del terreno que normalmente se seleccionan como puntos críticos incluyen alturas desde las cuales se obtenga buena observación y campos de tiro, puentes sobre ríos invadeables, objetivos asignados o deducidos y terreno dominante dentro de un sector definido. No se consideran así los obstáculos, aún en el caso de que aparentemente su captura o control implique una ventaja importante, como podría ocurrir en una situación defensiva en la cual existe un río no vadeable que represente una buena línea de defensa; el dilema estaría en definir si se trata de un punto critico por la ventaja supuesta o si es un obstáculo por cuanto impide los movimientos militares. Indudablemente este último es su efecto primario y, en consecuencia, se clasifica tácticamente como un obstáculo. El punto critico sería cualquier altura adyacente que permitiera el aprovechamiento del río como obstáculo para el enemigo que ataca. En el ataque generalmente el punto critico se identifica delante de las propias posiciones y con frecuencia se asigna como objetivo. Accidentes de importancia en zonas adyacentes pueden ser claves, si su control facilita la conducción del ataque; también se seleccionan como tales los accidentes que dentro del propio dispositivo son esenciales para el éxito de la operación ofensiva, especialmente cuando el enemigo puede atacar antes que nuestras fuerzas lo hagan. En la defensa, el punto critico se selecciona usualmente dentro del área de combate. Ocasionalmente puede ubicarse delante de ella o en sectores adyacentes, cuando dan al enemigo una importante ventaja de observación sobre el área defendida o sobre sus propias avenidas de aproximación.
217
*
Avenidas de Aproximación. Una avenida de aproximación (A/A) es un área general demarcada dentro del campo de combate que aglutina dos o más corredores de movilidad a lo largo y ancho de los cuales unidades militares pueden avanzar en configuración doctrinal, permitiendo a las mismas una adecuada maniobra y velocidad de movimiento durante su desplazamiento hacia el objetivo o hacia terreno clave.
El analista determina las avenidas de aproximación más probables combinando dos o más corredores de movilidad, siempre y cuando estos se encuentren lo suficientemente cerca. (Ver cuadro No. 6-3 – Distancia máxima entre corredores de movilidad).
Las avenidas de aproximación se trazan a través del área de interés sin tomar en consideración los límites, objetivos, límites de avance, líneas de partida ni líneas de contacto, ya que estos no constituyen una medida táctica de control propia, sino un terreno favorable que puede ser transitado tanto por las propias tropas como por el enemigo. Las avenidas de aproximación no comienzan o finalizan abruptamente, pues el analista no pretende confinar una avenida de aproximación a límites o maniobras preconcebidas; por lo anterior, no se debe confundir una avenida de aproximación con un eje de avance o una dirección de ataque.
El factor primario que se considera para la selección de una avenida de aproximación es la amplitud (espacio de maniobra) que ofrezcan sus corredores de movilidad en relación con el tamaño y la naturaleza de la unidad que se ha de movilizar a través de los mismos. El Oficial de Inteligencia determina avenidas de aproximación para empleo de los elementos mayores de maniobra directamente subordinados a su Cuartel General. Por ejemplo, el G-2 considera avenidas de aproximación para Brigada, las cuales a su vez están compuestas por corredores de movilidad de tamaño Batallón. (Ver cuadros 6.1 – Nivel de pertinencia del escalón propio y 6.2 – Amplitud de los corredores de movilidad).
218
Cuadro 6-1. Nivel De Pertinencia en el Escalón Propio
ESCALON CUERPO DE EJERCITO DIVISIÓN Cuadro 6-2.
A/A DIVISIÓN BRIGADA
C/M BRIGADA BATALLON
Amplitud Corredores de Movilidad UNIDAD DIVISION BRIGADA BATALLON COMPAÑÍA
AMPLITUD 6 KILOMETROS 3 KILOMETROS 1.5 KILOMETROS 500 METROS
Cuadro 6-3. Distancia Máxima entre Corredores de Movilidad A/A DIVISION BRIGADA BATALLON
C/M BRIGADA BATALLON COMPAÑIA
DISTANCIA MAXIMA 10 KILOMETROS 6 KILOMETROS 2 KILOMETROS
Las avenidas de aproximación se analizan en términos de: -
Potencial de movimiento.
-
Observación favorable y buenos campos de tiro para la fuerza que se mueve.
-
Encubrimiento y protección que las mismas ofrecen.
-
Obstáculos que se presenten dentro de la misma.
-
Terreno clave utilizable.
-
Adecuado espacio de maniobra para evitar concentraciones que se conviertan en blancos lucrativos y que permitan el mejor empleo de la movilidad.
-
Longitud, representada en avenidas que conduzcan lo más directamente posible al objetivo y cuya consistencia de suelos (transitabilidad),
219
apoyo
a
la
maniobra
y/o
al
inclinación de pendientes u obstáculos no restrinjan el avance. Para el ataque, se analizan aquellas avenidas que conducen de la línea de partida a los objetivos y se señala la más conveniente. En la defensa, se seleccionan las avenidas que comienzan delante de la posición defensiva y conducen a terreno clave dentro del área de combate; se identifica entre ellas la que sea más favorable para el enemigo. Cuando se prevea empleo de apoyo aéreo u operaciones aerotransportadas, se analizan las avenidas de aproximación aéreas a la luz del espacio adecuado para aterrizajes o lanzamientos y observación sobre el área y, en el caso de operaciones helicoportadas, de la cubierta del área.
2)
b)
Efectos sobre las capacidades enemigas. Los factores descritos anteriormente, afectan directa o indirectamente la acción del enemigo, por lo que se requiere un análisis detallado que nos permita conocer la forma en qué dichas condiciones favorecen o limitan sus capacidades.
c)
Efectos sobre nuestra Misión. Los mismos factores presentes en el área de operaciones, con relación al terreno, afectan el cumplimiento de la misión de las propias tropas, en forma similar o diametralmente opuesta a como lo hace con el enemigo, por lo que se requiere de una profunda evaluación y análisis de los mismos, para aprovechar al máximo las ventajas que nos brinden y contrarrestar las limitaciones que causen sobre el cumplimiento de nuestra misión.
Condiciones meteorológicas.
El análisis de las condiciones meteorológicas reinantes en el área de operaciones, nos permite determinar como afectan estos factores las capacidades enemigas y los cursos de acción propios en cuanto se relaciona con transitabilidad, visibilidad, bienestar de los hombres y eficiencia de los equipos; la integración de estos efectos al análisis del terreno nos permite obtener en la apreciación gráfica el calco de obstáculos combinados, que constituye una herramienta imprescindible dentro del proceso de preparación de inteligencia del campo de Combate.
220
a)
Situación Existente. -
Nubosidad: Las nubes afectan las actividades aéreas, la temperatura ambiente y la iluminación natural; así mismo las nubes bajas (neblina) dificultan la observación del Campo de Combate, permitiendo obtener ventaja táctica a quien aprovecha este factor.
-
Precipitaciones: Constituye uno de los elementos de mayor significación en el tiempo atmosférico porque afecta la movilidad al dificultar las condiciones de transitabilidad en el área de operaciones y aumentar el caudal de las corrientes de agua hasta el punto de convertirlos en obstáculos naturales adicionales; de otra parte puede influir significativamente sobre la moral del personal y la conservación del material.
-
Temperatura y Humedad: Las temperaturas extremas y la humedad relativa afectan las operaciones por su acción sobre el personal, equipo y abastecimientos.
-
Vientos: Su velocidad relativa permite o dificulta las operaciones aerotransportadas, el fuego de artillería y el empleo de humo y crea situaciones difíciles por tormentas de arena, polvo o nieve.
-
Datos de Luz: El conocimiento de datos sobre crepúsculos matutinos y vespertinos y sobre iluminación lunar nocturna, puede llegar a ser decisivo en la adopción de una determinación o el desarrollo de una operación.
b)
Efectos sobre las Capacidades Enemigas. Las condiciones meteorológicas descritas en los puntos anteriores causan efectos positivos o negativos sobre las fuerzas enemigas; la correcta evaluación y análisis de los anteriores efectos deben permitir a las propias tropas explotar las condiciones que limiten la acción del enemigo o neutralizar las que favorezcan su accionar.
c)
Efectos sobre nuestra Misión. Así mismo las condiciones meteorológicas reinantes afectan positiva o negativamente nuestras propias capacidades, por lo que el análisis de las mismas, nos permitirá contrarrestar nuestras debilidades y explotar las condiciones que favorezcan el cumplimiento de la misión impuesta.
221
3)
Otros Factores Pertinentes. Todos los aspectos que puedan influir en forma directa o indirecta sobre las capacidades del enemigo y sobre nuestros cursos de acción deben ser considerados y analizados en forma detallada, con el objeto de obtener ventajas de la situación reinante en el área de operaciones.
a)
Situación Existente. Los aspectos que se enumeran a continuación abarcan los campos que históricamente han tenido influencia determinante sobre el campo de combate, además del terreno y las condiciones meteorológicas, y por lo tanto su evaluación y análisis constituyen también para el analista Militar, una valiosa herramienta orientada a establecer cómo afectan estos factores las capacidades y cursos de acción tanto propios como del enemigo; sin embargo los mismos no constituyen un patrón inflexible, sino que dependen directamente de la situación particular que se presente en cada teatro de operaciones y del nivel al cual se lleve a cabo el planeamiento; esta circunstancia especial permite al analista tomar solo los que considere factores influyentes o agregar otros adicionales que no estén específicamente relacionados aquí:
1)
Aspectos Psicológicos.
2)
Aspectos Técnico-Científicos.
3)
Aspectos Políticos.
4)
Aspectos Económicos.
5)
Aspectos Sociales.
6)
Otros Factores Influyentes.
b)
Efectos sobre las Capacidades del Enemigo. Conocidos los factores especiales reinantes en el área de operaciones, procedemos a analizar cómo los mismos afectan positiva o negativamente las capacidades del enemigo.
c)
Efectos sobre nuestra Misión. Igualmente analizamos la forma en que estos factores pueden afectar nuestra misión.
222
3.
EVALUACIÓN DEL ENEMIGO Se describe ordenadamente la situación actual y real de las fuerzas enemigas, basados en la inteligencia disponible que debe servir como punto de partida para el análisis, pero que involucra un proceso continuo de retroalimentación y actualización de la misma en lo referente a: a.
DISPOSITIVO El Oficial de Inteligencia toma en consideración la ubicación conocida de las fuerzas enemigas, incluyendo a los elementos de apoyo de combate y de apoyo y de servicios para el combate. Puede hacer referencia a calcos, mapas o documentos publicados previamente. Actualiza el calco situacional del enemigo usando los informes, (inteligencia humana y técnica) resúmenes de inteligencia, informes de inteligencia periódicos, fotografías aéreas, etc. Más recientes. De este conocimiento necesario en paz o en guerra, se deduce la posible forma de empleo táctico, que depende lógicamente de la relativa posición de las Unidades con respecto a otras en el terreno.
b.
COMPOSICION (IDENTIFICACION CABECILLAS CAPACIDAD DE CONCENTRACION )
(PERFILES)
/
El Oficial de Inteligencia incluye en sus cálculos la organización y estructura de las fuerzas contrarias y otras fuerzas enemigas que pueden afectar el cumplimiento de la misión. Puede hacer referencia a documentos publicados con anterioridad. Hace mención especial de las Unidades con capacidad de librar guerra electrónica y otras operaciones especiales, según sea apropiado, y le provee esa información al oficial de operaciones y a los otros oficiales del estado mayor. El análisis de la composición del enemigo puede alertar al analista sobre la presencia de otras unidades pertenecientes a la misma organización toda vez que se presume la aplicación de concepto de autosuficiencia significa esto que, normalmente, la unidad cuenta con los elementos que le permitan operar y que, por lo tanto, sus unidades subalternas no actúan independientemente sino cerca unas de otras y de su cuartel general. Así por ejemplo, conocida la organización y ubicados los elementos del Batinf-9, puede suponerse que los Batinf;-10 y 11 y sus elementos de apoyo, estarán en el área de interés.
223
c.
PODER DE COMBATE El Oficial de Inteligencia toma en consideración en sus cálculos el poder de combate del enemigo, como fuerzas localmente disponibles, refuerzos, artillería, poder aéreo, y otras fuerzas, tales como guerra electrónica, defensa antiaérea, antitanque, guerra no convencional y vigilancia de combate. Esta consideración ayuda a analizar las capacidades y vulnerabilidades del enemigo para ayudar al Comandante y al Estado Mayor a seleccionar cursos de acción. Los factores que se deben considerar incluyen la misión de la unidad, la ubicación del enemigo, la doctrina enemiga y el nivel de mando en el que se está preparando la evaluación. 1)
Fuerzas Localmente Disponibles (Fuerzas Empeñadas). El Oficial de Inteligencia incluye en su consideración cuáles son aquellas unidades de maniobra terrestre enemigas que actualmente están en contacto y las otras que se espera harán un contacto inminente (reserva del escalón inmediatamente superior), sin considerar el curso de acción propio implementado. La calificación de las fuerzas enemigas como fuerzas localmente disponibles depende de su disposición, ubicación, nivel de comando y doctrina. Si el Oficial de Inteligencia tiene dudas en cuanto a determinada unidad debe calificarse como fuerza empeñada o de refuerzo, la considera de refuerzo debido a que así le atribuye al enemigo la máxima capacidad para reforzar sus fuerzas en oposición a determinado curso de acción enemigo. Las unidades se describen en dos escalones por debajo del nivel al cual pertenece el analista, por ejemplo, el Oficial de Inteligencia de División describe las unidades en términos de batallón; el de Brigada en términos de Compañía, etc. Con el fin de entender mejor la forma en que deben ser calculadas las fuerzas localmente disponibles, debemos tener presente lo siguiente: a)
Para efectuar un cálculo correcto de las fuerzas localmente disponibles debemos conocer perfectamente la doctrina táctica del enemigo, pues de lo contrario no podremos calcular sus fuerzas a partir de su organización y la información disponible.
b)
Partiendo del principio que tanto nuestra organización militar, como la de los países que podrían representar una amenaza potencial a nuestros intereses, están basadas en la doctrina americana, utilizaremos para el cálculo de las fuerzas localmente disponibles la organización triangular, es decir, un Cuerpo de Ejército estará integrado por tres Divisiones, éstas 224
por tres Brigadas, la Brigada por tres unidades de maniobra y los Batallones por tres Compañías. c)
Igualmente la doctrina triangular permite disponer las Unidades en el campo de combate en uno, dos o tres escalones; la disposición de las tropas en un solo escalón no es muy usual y se emplea solamente cuando el enemigo que se enfrenta es extremadamente débil y en tres escalones cuando se defiende o ataca en un frente supremamente estrecho o se requiere gran profundidad, pero tampoco es común esta disposición de las tropas; por lo anterior consideraremos para el cálculo de las fuerzas localmente disponibles, tropas dispuestas en dos escalones que normalmente tendrán “dos unidades adelante y una atrás”.
Una vez entendidos los tres conceptos anteriores debemos deducir lo que se ha denominado comúnmente “Las reglas básicas” para el cálculo de las fuerzas localmente disponibles; estas son: a)
A nivel Brigada, las unidades enemigas de escalón inferior a División son fuerzas localmente disponibles y así se contabilizan cuando parecen ser empleadas separadamente. Análogamente, a nivel Brigada son fuerzas localmente disponibles las Unidades enemigas de nivel inferior a compañía que se encuentran en similar situación.
b)
Las Unidades (incluyendo las ubicadas en posiciones fortificadas) en contacto o sobre los límites de las propias tropas, son consideradas como fuerzas localmente disponibles. Por consiguiente, las reservas de su escalón inmediatamente superior deben ser contabilizadas también como tales.
c)
Unidades menores a compañía de diferentes características se toman en ese nivel.
d)
Cuando no hay suficiente información para localizar todas las unidades menores de compañía se deben considerar presentes los tres elementos.
e)
Batallón sobre un límite se considera equivalente a dos compañías.
f)
Todas las armas de apoyo de fuego terrestre, orgánicas de la Unidad Operativa a la cual pertenezcan los elementos de maniobra localmente disponibles, son consideradas siempre como en apoyo de esas fuerzas localmente disponibles. 225
2)
Refuerzos. El Oficial de Inteligencia incluye la designación y ubicación de la fuerza. Los refuerzos son las unidades enemigas que no están empeñadas en combate dentro o fuera de nuestro sector, pero que pueden reaccionar contra el curso de acción amigo, dependiendo de consideraciones de tiempo y distancia, para afectar negativamente el cumplimiento de nuestra misión. No se espera contacto inminente con las mismas, pero se considera la disposición, ubicación, el nivel de control y los factores incluidos en el estimado del tiempo para determinar cuales fuerzas enemigas se pueden considerar refuerzo. Las reglas que se presentan a continuación pueden facilitar al analista la determinación de las fuerzas enemigas que están en esta situación: a)
Una Unidad se considera como refuerzo cuando no esté comprometida y puede ser empleada dentro del tiempo requerido para afectar el cumplimiento de nuestra misión.
b)
Las unidades enemigas calculadas como refuerzo son enunciadas tal y como sean observadas, normalmente a nivel Compañía, Batallón o Superior.
c)
Se contabilizan como refuerzo todas las unidades enemigas no comprometidas con la propia unidad o unidades adyacentes y aquellas otras que puedan ser y, de serlo, afecten el cumplimiento de la misión.
d)
Si existen dudas para calificar una Unidad como localmente disponible o como refuerzo, se considera como refuerzo.
3)
Artillería. El Oficial de Inteligencia debe tener en cuenta todas las Unidades de Artillería orgánicas tanto de las Unidades consideradas fuerzas localmente disponibles, como de las unidades consideradas refuerzos, como apoyo de las mismas en vista que el alcance de estos elementos les permite intervenir en toda la extensión del campo de combate.
4)
Fuerza Aérea. El Oficial de Inteligencia incluye en sus cálculos la cantidad de aeronaves enemigas según su tipo, que se encuentran dentro del radio operacional, e incluye la cantidad de posibles vuelos diarios por tipo de aeronave, si conoce la información.
5)
Otras Fuerzas Enemigas. El Oficial de Inteligencia estima las fuerzas que no se tomaron en consideración anteriormente y que tienen capacidades especiales, tales como guerra electrónica, defensa antiaérea, antitanque, guerra no convencional y de vigilancia de combate.
226
6)
7)
8)
Procedimientos Tácticos. Incluye la doctrina táctica general del enemigo y los métodos tácticos empleados por Unidades específicas. El primer caso se refiere a los principios de organización y conducción de operación aceptados por el enemigo. El segundo describe la manera como el enemigo conduce una operación, conforme a su doctrina. Entrenamiento. Se relaciona con la eficiencia de combate y se conoce mediante el examen del tipo e intensidad de la instrucción que reciben los especialistas y las tropas. Logística. También guarda relación íntima con la eficiencia de combate y conduce a apreciar una capacidad dada, cuya adopción está necesariamente influida por la posibilidad que tenga el sistema logístico de apoyarla. Para el analista, son de interés los siguientes tipos de información logística: a)
9)
d.
Clases de abastecimientos. *
Requerimientos de los mismos.
*
Fuentes de abastecimientos.
*
Medios y vías de distribución.
*
Instalaciones y su capacidad.
*
Mantenimiento.
*
Canales y sistemas de evacuación.
Eficiencia de Combate. Describe la habilidad y calidad del enemigo, desde el individuo hasta una Unidad específica o hasta el conjunto de sus fuerzas militares. Además de referirse a la clase, cantidad y entrenamiento del potencial humano y a la disponibilidad de armas y equipos, incluye también anotaciones sobre experiencias de combate, moral, tradiciones y personalidad de sus comandantes.
ACTIVIDADES SIGNIFICATIVAS, RECIENTES Y ACTUALES El Oficial de Inteligencia considera los artículos de información selectos que proveen la base de análisis para determinar las vulnerabilidades enemigas y su relativa probabilidad de adopción de determinados cursos de acción. Considera las veces que el enemigo no tomó las acciones esperadas, así como la información positiva e intercambia información de esta naturaleza con el Oficial de Operaciones.
227
El registro y análisis permanente de esta información pueden permitirle al Oficial de Inteligencia deducir las capacidades de más probable y de más peligrosa adopción del enemigo. A continuación se enumeran algunas actividades que constituyen indicios que orientan al analista sobre los posibles cursos de acción del enemigo: EL ATAQUE PUEDE SER INDICADO POR: ACTIVIDAD EXPLICACIÓN Concentración masiva en uno o ambos De ataques o unidades mecanizadas en flancos. uno o ambos flancos son indicativos de envolvimiento o movimiento envolvente. Preparación intensa de Artillería. Cuando los fuegos han sido planeados con anterioridad y son desencadenados antes del ataque. Concentración de elementos Áreas de importancia secundaria son mecanizados, tanques, artillería y de normalmente desocupadas para A.S.P.C. concentrar la máxima fuerza posible en el esfuerzo principal. Despliegue de elementos de combate La formación normal para ataque se (mecanizados tanques, etc.) en toma por escalones sucesivos hacia la escalones. retaguardia. Unidades adelantadas dispuestas en La zona de ataques de una división frentes relativamente angostos. enemiga oscila normalmente entre 3 y 5 kilómetros. Artillería ubicada bien adelante y Normalmente 1/3 parte de su alcance concentrada. detrás de la LDP. Asignación de tanques y cañones Normalmente los tanques acompañan autopropulsados a las Unidades las unidades de infantería mecanizada o adelantadas. a pie. Cañones autopropulsados siguen de cerca por saltos. Apertura de brechas o senderos a través Especialmente sobre áreas minadas, de obstáculos hacia nuestra propia rampas, puentes, corrientes de agua y posición. zanjas que facilitan el movimiento y la concentración de fuerzas para su posterior despliegue para el ataque. Reconocimiento y destrucción de Se realiza preferiblemente de noche obstáculos. para no descubrir la dirección del ataque principal. Demostraciones y fintas. Ataques locales en pequeña escala o maniobras de engaño, frecuentemente preceden un ataque principal. Conducción de entrenamiento y ensayos Ataques en mayor escala pueden ser en áreas de retaguardia. precedido por ensayos, especialmente cuando se trata de ataques contra
228
Establecimiento y refuerzo de fuerzas de vigilancia y contrareconocimiento. Movimiento de unidades hacia delante. Localización de tropas en áreas de reunión adelantadas desde las cuales puedan desplegarse e iniciar el ataque. Incremento de patrullaje.
Incremento de las actividades en áreas de retaguardia.
Localización de instalaciones de abastecimientos y evacuaciones bien adelante. Incremento del reconocimiento aéreo. Bombardeo aéreo.
posiciones fortificadas o posiciones fuertemente defendidas a lo largo de un obstáculo natural. Ejemplo: Curso de agua. Para cubrir posibles áreas de reunión, rutas necesarias para el movimiento y concentración de fuerzas. Con anterioridad al lanzamiento de un ataque, las tropas deben ser movidas hasta áreas de reunión adelantadas desde las cuales puedan desplegarse e iniciar el ataque. El patrullaje con unidades mecanizadas y de infantería es más activo antes de un ataque. Con anterioridad a un ataque, las actividades de abastecimientos y administrativas se incrementan en las áreas de retaguardia. Normalmente se localizan bien adelante para el ataque, con el fin de garantizar el oportuno y continuo servicio de abastecimiento y evacuación. Normalmente éste es más activo antes de un ataque. Antes de un ataque el enemigo puede conducir un bombardeo sistemático de ablandamiento sobre las posiciones de su oponente.
LA DEFENSA PUEDE SER INDICADA POR: ACTIVIDAD EXPLICACIÓN Preparación de áreas de defensa de La Defensa se basa en posiciones de Batallón (U.T.) y Compañía (U.F.) Batallón cuidadosamente preparadas y en fuerzas de contra-ataque con preponderancia de tanques. Preparación intensa de fortificaciones, Indica la intención de sostener trincheras y alambradas. fuertemente una posición. Constitución de puntos fuertes A lo largo de A/A con unidades antitanques. antitanques reforzadas con minas, zanjas y otros obstáculos. Agregación de unidades antitanques a Donde existe la amenaza de unidades las unidades que ocupan las posiciones blindadas. adelantadas de defensa.
229
Preparación de posiciones de artillería En las operaciones defensivas, alternas. normalmente son preparadas 3 posiciones para cada batería de fuego. Unidades de tanques localizadas en Las unidades de tanques pueden ser áreas de reunión en la retaguardia. mantenidas en áreas de reunión atrasadas, para empleo en planes de contraataque. Preparación y ocupación de líneas Para la defensa se preparan y ocupan sucesivas de defensa. líneas defensivas diferentes y separadas, para obtener profundidad. Presencia de demoliciones, obstáculos y Normalmente utilizados para cubrir campos minados. avenidas de aproximación hacia las posiciones defensivas. Despliegue de unidades mecanizadas Normalmente sobre terreno dominante en el mejor terreno para la defensa. con buenos campos de tiro y de difícil acceso. LA ACCION DILATORIA PUEDE SER INDICADA POR: ACTIVIDAD EXPLICACIÓN Repliegue desde la posición defensiva Las unidades enemigas evitan antes de comprometerse. comprometerse cuando conducen una acción dilatoria. Contraataques locales sucesivos con Los cuales ayudan al desprendimiento objetivos limitados, o que se suspenden de las unidades de primera línea y no antes de que la posición defensiva se para restablecer la posición defensiva. restablezca. Máximo poder de fuego ubicado en el El fuego a largas distancias y con un AAD; el fuego se inicia a largas máximo de intensidad facilita la acción distancias. dilatoria. Frentes hasta cuatro veces más amplios Las unidades que conducen una acción que los asignados normalmente a las dilatoria casi siempre ocupan frentes unidades en la Defensa. que exceden a los que normalmente ocuparían en una defensa.
Los indicios para un repliegue son normalmente los mismos señalados para la acción dilatoria, adicionando los siguientes: ACTIVIDAD
EXPLICACION
Movimiento hacia la retaguardia de la Para el repliegue, las unidades que primero artillería de largo alcance y escalones de se mueven hacia la retaguardia, son las de abastecimientos. Artillería de largo alcance; se constituyen también escalones de abastecimientos hacia la retaguardia, que se mueven aprovechando la oscuridad 1 ó 2 días antes de la iniciación del repliegue principal.
230
Destrucción sistemática de puentes, facilidades de comunicación y otras instalaciones militares dentro del territorio dominado por el enemigo.
Demoliciones deliberadas y arrasamiento pueden ser puesto en práctica como preludio de un repliegue en grande escala.
EL REFUERZO PUEDE SER INDICADO POR: ACTIVIDAD EXPLICACIÓN Movimiento de unidades adicionales Incrementa las fuerzas de primera línea. hacia el frente. Incremento de tráfico hacia las Este incremento de tráfico normalmente posiciones ocupadas. obedece al movimiento de unidades adicionales. Identificación de nuevas unidades en la La presencia de nuevas unidades indica zona de combate. un incremento de la fuerza enemiga. Puesto de mando e instalaciones de La presencia de nuevas unidades en la abastecimientos y evacuaciones zona de combate dará lugar a un adicionales. incremento en esta clase de instalaciones.
e.
PECULIARIDADES Y DEBILIDADES Normalmente se identifican y enumeran siguiendo el patrón de las áreas funcionales, pero dicho esquema puede ampliarse o reducirse de acuerdo a las necesidades del analista y al tiempo disponible para el análisis. 1)
Personal. Calidad del recurso humano, rasgos de personalidad de los mandos, liderazgo y otros aspectos determinantes del área de personal que sea conducente.
2)
Inteligencia y Contrainteligencia. Sistemas empleados, capacidades y limitaciones de los mismos, eficiencia, susceptibilidad al engaño y otros aspectos determinantes del área de Inteligencia y Contrainteligencia que sean conducentes.
3)
Operaciones. Entrenamiento, eficiencia de combate, doctrina táctica y operacional (Plantillas doctrinales), fallas en el dispositivo y otros aspectos determinantes de esta área que sean conducentes.
4)
Logística. Procedimientos y capacidad de apoyo logístico y otros aspectos determinantes del área de Logística que sean conducentes.
231
5)
4.
Asuntos Civiles. Actitud de la población civil, situación de alimentos, drogas, comunicaciones, etc. Para la Población Civil y otros aspectos determinantes de esta área que sean conducentes.
CAPACIDADES ENEMIGAS Las capacidades enemigas son los cursos de acción (C/A) y las operaciones suplementarias que el enemigo puede ejecutar para influir en el cumplimiento de la misión de las propias tropas; tomando como base la información recopilada en los puntos anteriores, el oficial de inteligencia procede a analizar e integrar detalladamente la misma, desarrollando las plantillas situacionales del enemigo, que deben permitirnos predecir lo más aproximadamente la forma en que él mismo se desplazará y operará, dentro de las limitaciones impuestas por las condiciones meteorológicas reinantes, el terreno y su propio poder de combate; con base en lo anterior podemos determinar los cursos de acción que el enemigo puede adoptar y que, al hacerlo, influirán favorablemente o desfavorablemente en el cumplimiento de la misión. Una capacidad bien enunciada debe indicarnos QUE puede hacer el enemigo, CUANDO y DONDE lo hará y CON QUE fuerza. a.
DETERMINAR Y ENUMERAR LAS CAPACIDADES DEL ENEMIGO Consiste en deducir de la inteligencia disponible los posibles planes del enemigo, la forma de ejecución de los mismos y la consiguiente probabilidad de adopción. Las capacidades del enemigo pueden calcularse objetivamente porque surgen del conocimiento del área de operaciones, de la situación y doctrina enemigas y factores de tiempo y espacio que influyen en las posibilidades lógicas. Los indicios de la intención del enemigo pueden considerarse en el proceso mental pero de ninguna manera son determinantes en la acción que se haya de ejecutar, porque bien puede tratarse de manifestaciones de una supuesta intención como medida de engaño. Por otra parte, aún estando en posesión de indicios seguros por sí mismo o por imposición de sus mandos superiores. Las respuestas incluidas en el enunciado de una capacidad se desarrollan así: 1)
¿Qué?. Las actividades específicas que el enemigo puede adoptar, físicamente depende de los medios de que dispone y de las condiciones en las cuales puede usarlos. El análisis objetivo y combinado de unos y otros, señalará los cursos de acción lógicos para el enemigo y descartará los que le sean impracticables. Tales cursos de acción pueden ser: 232
2)
a)
Operaciones Tácticas. (Ataque, defensa, refuerzo y movimiento retrógrado) Cada una de ellas se divide según las modalidades o tipos de operación que puedan variar en intensidad mediante refuerzo de las unidades inicialmente empeñadas con las reservas disponibles. Por ejemplo, un ataque puede ser una penetración, un envolvimiento o un movimiento envolvente. La defensa puede ser de área o móvil o sobre posiciones sucesivas que apoyen un repliegue o acción dilatoria.
b)
Operaciones de Apoyo. (Aéreo, nuclear, químico o biológico y electrónico).
c)
Operaciones Especiales. (De guerrillas aerotransportadas o anfibias).
¿Cuándo?. El enemigo puede llevar a cabo cualquiera de sus capacidades en un tiempo que depende del dispositivo y de los medios de transporte que posea. Las unidades enemigas empeñadas pueden atacar, defenderse o retirarse, sin demora significativa. Pero las reservas que pueden reforzar un ataque o defensa requieren tiempo de movimiento para estar en condiciones de afectar los cursos de acción (C/A) propios. Ese tiempo se calcula sobre factores conocidos en el orden de batalla del enemigo, respecto a movimientos similares, así: a)
Tiempo de Refuerzo. Conocida la ubicación de la unidad o unidades empeñadas en combate, se presume que los refuerzos estén listos para movimientos a partir de la hora en que se emitió el último informe de localización sobre ellas. A esta hora se agrega el tiempo de viaje (distancia dividida por velocidad) y el tiempo de cierre (longitud tiempo de columna). Por ejemplo, si un posible refuerzo enemigo fue visto a las 08:00 horas, sin vehículos y a una distancia de 8 kilómetros, se calcula (por datos del orden de batalla), su velocidad de marcha es de 04 kilómetros por hora y se suman estas dos horas a las 08:00. Si el tiempo de cierre es de 15 minutos, la hora en que se espera la llegada del refuerzo al punto lógico de empleo resulta ser las 10:15 H. Se considera tiempo de cierre o longitud tiempo de la columna, el que emplea toda la unidad en pasar por un punto. Como la observación sobre estas unidades rara vez es continua, el enunciado del refuerzo incluye preferiblemente tanto la hora mínima calculada como el tiempo de viaje 233
después de comenzado el movimiento: “El enemigo puede reforzar su ataque con el Batallón de Infantería No. 21 a las 10:15 horas o dos horas y quince minutos después de iniciado el movimiento”. Si varias unidades están en condiciones de reforzar en diferentes lugares, se presentan por separado la capacidad de cada una.
Cuadro 6-4. Cálculo de Velocidad de Marcha sin Oposición.
VELOCIDAD DE MARCHA
ELEMENTOS
Inf. A pie.
TERRENO NO RESTRINGIDO
KMS / HORA (Kph.) TERRENO PARCIALMENTE RESTRINGIDO
DIA
NOCHE
DIA
4 Kph.
3.2 Kph.
2.4 Kph.
Blindados o 24 Kph. 20 Kph. con 16 Kph. Mecanizados luces tácticas 15 Kph. Sin luces b)
NOCHE
RESTRINGIDO
DIA
NOCHE
1.6 Kph .
1 Kph.
0.1-0.5 Kph.
8 Kph.
1 Kph.
0.1-0.5 Kph.
Punto Lógico Para seleccionar el punto lógico de refuerzo en el ataque, se consideran las posibles posiciones de ataque para Batallón y las áreas adelantadas de reunión para Brigada, agrupación de Brigadas o Unidades mayores; en la defensa, se buscan las posibles posiciones defensivas o de contraataque. El tiempo de cierre sólo se agrega en los siguientes casos y proporciones: *
Cuando la acción de refuerzo del enemigo es coordinada. Si se trata de un Batallón de Infantería, se toma el tiempo de cierre completo. Si es una Brigada o Unidad mayor, se calcula dos tercios de su tiempo de cierre completo.
*
Si el enemigo solo dispone de una vía de aproximación, contemple el cierre de los dos tercios de la Unidad;
234
cuando dispone de varias que conducen al punto lógico de refuerzo, se espera que mueva simultáneamente sus unidades y, en tal caso, se contempla el cierre simultáneo de los dos tercios de la unidad. La velocidad promediada de la tabla antes enunciada depende de la naturaleza del refuerzo y del carácter diurno o nocturno del movimiento. En el comienzo del crepúsculo náutico matutino (CCNM), si la columna no ha cerrado se cambia la velocidad nocturna por diurna. En el fin de crepúsculo náutico vespertino (FCNV), cuando la columna no ha cerrado se cambia la velocidad diurna por nocturna. En todos los casos de refuerzo, se calcula el tiempo para marchar a pie. Cuando la unidad a la cual se le da capacidad de refuerzo está a más de 10 kilómetros, se calcula también el tiempo para marcha motorizada. Si la unidad observada es motorizada, siempre se calcula el tiempo para marcha motorizada. Marchas a pie de más de 30 Kms, son forzadas. Cuando la unidad es motorizada o blindada, serán forzadas las marchas de más de 280 Kms y 224 Kms, respectivamente. *
3)
Normalmente se omite el “cuando” al tratar las capacidades de operaciones de apoyo, si se entiende que el hecho puede ocurrir en cualquier momento. En la capacidad de retirada puede hacerse referencia al tiempo de iniciación del movimiento. “El enemigo puede retirarse más allá de nuestro objetivo en cualquier momento, antes de nuestro ataque”.
¿Dónde?. Este depende del tiempo, del terreno y del dispositivo enemigo. Bajo condiciones existentes o pronosticables de tiempo, el terreno puede facilitar avenidas de aproximación (A/A) hacia nuestra posición desde los flancos, el frente o la retaguardia, o puede evitar el empleo de fuerzas aerotransportadas, mecanizadas o blindadas en ciertas áreas; playas adecuadas sugieren donde pueden emplearse fuerzas anfibias; la existencia de compartimientos proveerá al enemigo de posiciones defensivas útiles. Mediante el análisis del terreno y de los medios disponibles del enemigo, el Oficial de Inteligencia puede determinar el “Donde” de cada capacidad. Ejemplos de esto puede ser: “Atacar en dirección X...”, “desembarcar (Anfibio o Aerotransportado) fuerzas en vecindades de ...”, defenderse en sus actuales posiciones...”, “defender la línea A-B...”, “Ejecutar acción dilatoria a lo largo de las líneas generales A-B, C-D y F-T”; “reforzar un envolvimiento a nuestro flanco sur...”.
235
4)
¿Con qué Fuerza?. La fuerza que el enemigo puede utilizar en sus capacidades depende de la composición, dispositivo y tamaño de sus unidades disponibles. El archivo del orden de batalla facilita los datos necesarios. La fuerza incluye tropas enemigas empeñadas o comprometidas en nuestro frente. Las primeras, como ya lo vimos, comprenden las unidades que están en contacto y sus reservas inmediatas y por lo general, se enuncian citando su número y tamaño en dos escalones por debajo del propio nivel de comando. Así, en una apreciación de Brigada, el enunciado de las tropas enemigas empeñadas se referirá a compañías. Los refuerzos comprenden las reservas que se suponen bajo el control de un escalón igual o superior al nuestro y se enuncian, por lo común, en unidades del nivel batallón o superior. Cuando se trata de guerrillas, estas se expresan en número de individuos. Los elementos empeñados pueden actuar en casi cualquier capacidad que el enemigo adopte, con el apoyo de artillería, aviación, fuego naval, etc. Además las reservas pueden reforzar su ataque o su defensa: “Atacar a partir de este momento a lo largo de nuestro frente con seis Batallones de Infantería Mecanizados, apoyados por la Artillería y Fuerza Aerotáctica disponibles y reforzados por una Brigada de Infantería Mecanizada. La fuerza se enuncia en unidades de combate tales como Infantería, Blindados o Mecanizados y sus medios de apoyo para el combate, como Artillería, Aviación, etc. En la capacidad de repliegue, la referencia a “ con qué fuerza” se omite pues se supone que tal acción envuelve a todas las fuerzas de que dispone el enemigo. A continuación se citan algunos ejemplos sobre capacidades enemigas: a)
Capacidades Terrestres. *
Atacar en cualquier momento a lo largo de nuestro frente con dos divisiones de infantería y un batallón de tanques, apoyados por dos batallones de artillería de 105 y la fuerza aérea disponibles (o toda la Artillería y Fuerza Aérea disponible).
*
Defenderse a partir de este momento en sus actuales posiciones con 2 divisiones de infantería y un batallón de tanques, apoyados por 2 batallones de artillería de 105 y
236
la fuerza aérea disponible (o toda la artillería y Fuerza Aérea disponible). *
*
b)
c)
Reforzar su ataque (o su defensa) con todas o parte de las siguientes unidades, en el lugar y la hora que en cada caso se indica: 5ª Brigada de Infantería Motorizada, CV 323, en dos horas y 30 minutos después de iniciado el movimiento.
*
Un Batallón de tanques (estimado), CV 428, en dos horas y 15 minutos después de iniciado el movimiento.
*
Conducir un movimiento retrógrado a partir de este momento desde sus actuales posiciones hasta alcanzar la línea fronteriza.
Capacidades Aéreas. *
A partir de este momento, con 96 cazas y 24 bombarderos, atacar en el área de operaciones con 58 salidas diarias de cazas durante los dos primeros días, continuar con un promedio de 8 salidas diarias; y con 14 salidas de bombarderos durante el primer día, seguidas por un promedio de 12 salidas diarias en los días subsiguientes.
*
Utilizar los aeropuertos en las vecindades de Vista Hermosa y efectuar suficientes salidas de aviones de transporte para llevar una Brigada en un solo vuelo a los aeropuertos en vecindades de Bella Vista en un tiempo aproximado de 2 horas de vuelo.
Capacidades Navales. A partir de este momento, conducir operaciones Navales y Aéreas continuas en el área con 4DD, 3 DT, 2 submarinos y un portaaviones.
d)
Capacidades de Guerra Irregular.
*
Conducir operaciones irregulares en el área después de nueve días de iniciadas las operaciones empleando elementos hostiles en la región de las Piedras.
237
*
e)
Efectuar asaltos nocturnos a poblaciones y emboscadas a las tropas en forma aislada o coordinada con las cuadrillas XX y XXII de las FARC y Efraín Pabón del ELN.
Capacidades Combinadas. El oficial de Inteligencia puede presentar en forma combinada las capacidades terrestres, aéreas y navales, tal como se puede ver en el siguiente ejemplo: Defenderse a partir de este momento en sus actuales posiciones, con tres Brigadas de Infantería y un Batallón de tanques, reforzadas con una Brigada de Infantería, un Batallón de Tanques en AMX-30, 2 horas y 15 minutos después de iniciado el movimiento y apoyadas por 2 Batallones de artillería de 105 mm, un promedio diario de 60 salidas de aviones de combate y operaciones navales con 4 DD, 3 DT y 2 submarinos.
b.
REQUERIMIENTOS DE INTELIGENCIA CON RELACIÓN A LAS CAPACIDADES ENEMIGAS.
1)
Capacidad de Ataque. Cuando se prevé un posible ataque enemigo, los requerimientos de inteligencia buscan informes geográficos sobre A/A determinadas mediante el análisis de la fuerza y del dispositivo enemigo. Si el ataque se espera por varias avenidas, se hace sólo un requerimiento general; que las incluya a todas, señalándolas como áreas a las que se debe prestar especial atención. Se da importancia al factor tiempo cuando el propio curso de acción es también un ataque, en cuyo caso los requerimientos de inteligencia se orientan a conocer las horas precisas o posibles en que el enemigo actuará antes de nuestro ataque.
2)
Capacidad de Defensa. Se hace especial énfasis en la primera línea o área adelantada de posible defensa y en los medios que se emplearán en ella, así como en las avenidas de aproximación (A/A) que favorezcan el ataque propio.
3)
Capacidad de Repliegue. Usualmente se indica la línea o área que puede ocupar el enemigo y las rutas de repliegue. Es de interés este curso de acción porque influye sobre la decisión del Comandante de una manera diferente a otro tipo de defensa.
238
c.
4)
Capacidad de Acción Dilatoria. También se refiere a las líneas o áreas a lo largo de las cuales establecerá posiciones sucesivas de retardo.
5)
Capacidad de Refuerzo. Se pregunta cuándo y dónde se emplearán las reservas disponibles. Especial atención se da a las reservas conocidas que puedan incrementar la fuerza del ataque o de la defensa.
6)
Capacidad de Apoyo Aéreo. La inteligencia sobre capacidad aérea generalmente es difundida por unidades de niveles superiores por cuanto las unidades subalternas no tienen medios por obtenerla.
7)
Capacidad de Empleo de Guerrillas. Los requerimientos en este caso se amplían a factores que conforman el ambiente de la población civil y a la fuerza y modalidades que pueden tener los grupos en armas. Especial interés se pone en las causas del movimiento y el sistema de apoyo que se utilice.
8)
Capacidad de Operaciones Aerotransportadas. Se refiere la ubicación de zonas de lanzamiento y aterrizaje y su posible uso, así como la fuerza, dirección y altura de aproximación.
9)
Capacidad de Operaciones Anfibias. Interesan en este caso, especialmente, el número y clase de vehículos apropiados de que dispone el enemigo, la ubicación de sitios y playas de desembarco y la fuerza que pueda emplear.
ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES ENEMIGAS.
En este subparágrafo se examina cada una de las capacidades enemigas discutiendo los factores que favorezcan o dificulten su adopción por parte del enemigo. Cuando sea posible, el análisis de cada capacidad debe incluir una discusión de las vulnerabilidades del enemigo que vayan en contra de sus capacidades. (En lo posible se anexa una plantilla situacional de las capacidades, de más probable adopción). Por último, el análisis debe incluir una discusión de los puntos que hacen posible la adopción de una capacidad. Por ejemplo:
1)
Atacar a partir de este momento a lo largo de nuestro frente.
2)
Los siguientes factores favorecen la adopción de esta capacidad: 239
a) La relativa debilidad de nuestro frente en el sector. b) El refuerzo recibido por el enemigo en elementos blindados. 3)
Los siguientes factores limitan la opción de esta capacidad: a)
La red vial no es suficiente para el movimiento de tropas y abastecimientos en la medida requerida por el ataque en el área.
b)
El terreno en el área no favorece un ataque.
4)
La adopción de esta capacidad deja expuesto el flanco oriental del enemigo para un contraataque.
5)
No hay indicios de una capacidad de ataque, salvo pequeñas actividades de patrullaje en vecindades de la Arenosa. a)
6)
7)
Efectuar movimientos retrógrados a partir de este momento, desde sus actuales posiciones a la línea general La Colonia - Chambacú al este del Río Blanco.
Los siguientes factores favorecen la adopción de esta capacidad: a)
Hay excelentes obstáculos naturales entre la Colonia y Río Blanco.
b)
Las características del terreno favorecen su repliegue a cubierto.
Los siguientes factores limitan la adopción de esta capacidad: a)
Disminución de su movilidad por fallas en el mantenimiento.
b)
Insuficiencia de armas anti-anques para neutralizar nuestra superioridad en blindados.
8)
Si el enemigo adopta esta capacidad, sus líneas de comunicaciones se verán restringidas por la escasa red vial que facilita su interdicción.
9)
Los siguientes factores indican la adopción de esta capacidad: a)
Aerofotografías muestran preparación de obstáculos artificiales en posiciones sucesivas.
240
b)
5.
Se ha detectado considerable movimiento de tropas y preparación de equipos de puentes flotantes a lo largo del Río Blanco
CONCLUSIÓN Es el resultado del análisis que se traduce en la determinación de: a.
Curso de acción que mejor puede ser apoyado desde el punto de vista de inteligencia.
b.
La capacidad enemiga de más probable adopción (combinación de dos o más – Plantilla Situacional).
c.
Los efectos de las características del área de operaciones sobre nuestra misión. Para cursos de acción en el ataque se debe indicar la mejor avenida de aproximación. Para cursos de acción en la defensa se indica la mejor área de defensa y la avenida de aproximación más peligrosa hacia nuestra posición.
d.
Vulnerabilidades enemigas: Se enuncian aquellas debilidades y peculiaridades del enemigo que puedan ser explotadas.
SECCIÓN “C”
APRECIACIÓN DE OPERACIONES Y DEL ESTADO MAYOR
1.
GENERALIDADES
Es un proceso permanente y ordenado sometido a constante revisión, para incluir nuevos datos que puedan modificar los C/A, seleccionados con el fin de escoger el más adecuado para el cumplimiento de la misión. Además de lo allí descrito es importante tener en cuenta incluir un concepto claro y lógico no solo para el planeamiento sino también para el desarrollo y consolidación de una operación, teniendo en cuenta los cambios repentinos y las operaciones subsiguientes, en otras palabras el concepto general del planeamiento debe estar enmarcado dentro de las acciones (antes, durante y después).
241
2.
DESCRIPCION a.
MISIÓN Corresponde a la reestructurada por el Comandante.
b.
SITUACIÓN Y CURSOS DE ACCIÓN Dentro del proceso militar para la toma de decisiones del comandante, las apreciaciones de los diferentes miembros del Estado Mayor, constituyen un proceso continuo que parte del mismo recibo o anticipación de la misión por parte del comandante y se extiende a lo largo de todo el proceso, con una permanente retroalimentación que permite a todos los miembros del Estado Mayor confirmar, mejorar o cambiar sus apreciaciones, con base en la información actualizada que se vaya obteniendo, es por eso, que la entrega de información entre los miembros del Estado Mayor debe orientarse mediante un sistema de envío inmediato y automático sin esperar que la misma sea solicitada; el manejo de esta información permite tanto al Comandante, como a cada uno de los miembros del Estado Mayor visualizar el campo de combate, definir el problema táctico e iniciar el proceso que terminará en una solución factible a dicho problema. En este punto de la apreciación, básicamente se señalan por parte del Oficial de Operaciones, las situaciones que desde el punto de vista de su área funcional, pueden influir en forma determinante sobre los posibles cursos de acción que adopten las propias tropas; este punto de la apreciación es desarrollado por el oficial de operaciones en forma paralela con los pasos del Proceso militar para la toma de decisiones “Análisis de la misión” y “Desarrollo de los cursos de acción” y debe dar como resultado final la enunciación de los probables cursos de ación de las propias tropas, siguiendo el proceso que a continuación se describe. 1)
CONSIDERACIONES QUE AFECTAN LOS POSIBLES CURSOS DE ACCIÓN El objeto de este paso es exponer en forma ordenada, todos los hechos reales y los supuestos que, junto con las deducciones resultantes de su análisis, pueden influir para la determinación de los cursos de acción que conduzcan al cumplimiento de la misión planteada en el parágrafo anterior. a)
Características del Área de Operaciones. Incluye el análisis de estas y de los efectos que ellas producen sobre las operaciones. El Oficial de Operaciones debe tener en cuenta la brevedad, para que su estudio no sea repetición innecesaria de hechos ya conocidos por el Comandante e
242
incluidos en informaciones dadas por los otros miembros del Estado Mayor (E.M); igualmente se debe tener en cuenta que el Oficial de operaciones puede extractar de la apreciación de inteligencia los factores que a su juicio influyen determinantemente sobre los probables cursos de acción propios, siguiendo el mismo esquema de dicha apreciación:
b)
*
Terreno.
*
Condiciones meteorológicas. El tiempo atmosférico debe contemplar: niebla, bruma, localización de nubes bajas y medias, la lluvia y la humedad, el mal tiempo, el crecimiento de los ríos, y los vientos entre otras.
*
Otros. Factores políticos, económicos, sociales, sicológicos, transportes, potencial humano, etc., junto con deducciones lógicas acerca de sus efectos sobre las operaciones como el análisis, la observancia y el acatamiento a las normas vigentes del DDHH y DIH, teniendo en cuenta el gran impacto y el incremento del poder de combate que genera su aplicación.
Situación Enemiga. En este punto el Oficial de operaciones, basado en el análisis presentado por el Oficial de Inteligencia sobre el enemigo, extracta igualmente los aspectos del orden de Batalla del mismo, que considere influirán determinantemente sobre los cursos de acción.
c)
*
Dispositivo.
*
Composición.
*
Fuerza Efectiva.
*
Actividades Recientes.
*
Otros Aspectos Resaltantes del Enemigo.
Situación Propia. Se hacen consideraciones, con respecto a las condiciones actuales de significación, y las peculiaridades y debilidades se expresan en otros términos, haciendo referencia más bien al estado de la moral, del entrenamiento, de los asuntos civiles y de la logística. Cuando la apreciación se hace por escrito, esta información es cumplida por el Oficial de operaciones con base
243
en conocimientos de la situación y a los datos obtenidos de los Oficiales de personal, logística y asuntos civiles. Como el Comandante también recibe información directa de los Oficiales de E.M., el Oficial de Operaciones debe procurar que esta parte de su apreciación (escrita u oral) sea breve, sin embargo, los dispositivos propios son importantes y deben ser descritos con suficiente detalle. 2)
CAPACIDADES ENEMIGAS Las capacidades enemigas normalmente las determina el Oficial de Inteligencia, quien a través de su apreciación las presenta al Comandante junto con su concepto sobre la relativa probabilidad de adopción de una de ellas. El Comandante considera todas las capacidades enemigas así presentadas para aceptarlas, modificarlas o descartarlas, y si es del caso, enunciar capacidades adicionales. El B-3 coordina con el B-2, para determinar la capacidad de más probable adopción y desarrollar las correspondientes plantillas situacionales y de apoyo a la toma de decisiones durante el PICC.
3)
CURSOS DE ACCIÓN PROPIOS Un Curso de Acción puede ser definido como: Cualquier secuencia de acciones que un individuo o una unidad puede seguir o adoptar, un plan abierto a las posibilidades de una unidad o de un Comandante, para el logro de sus propósitos o el cumplimiento de su misión, el esquema adoptado para realizar un trabajo o cumplir una misión una línea de conducta por seguir frente a un compromiso, formulados con la participación y los aportes significativos de todo el Estado Mayor en cabeza del Segundo Comandante y JEM. Los cursos de acción propios que finalmente se registran en este numeral de la apreciación de operaciones, para ser analizados en el siguiente punto de la misma, son el resultado de un proceso detallado, conocido como “Desarrollo de los cursos de acción”, (que corresponde al paso “3” del P.M.T.D. véase CAP. IV de este manual) que involucra los siguientes aspectos:
e)
a)
Analizar el Poder Relativo de Combate.
b)
Generar Opciones.
c)
Determinar la Conformación Inicial de las Propias Tropas.
d)
Desarrollar el Plan de Maniobra.
Determinar los Medios de Mando y Control y las Medidas Tácticas de Control. 244
f)
Preparar el Enunciado y el Croquis de los Cursos de Acción.
PASOS
ACTIVIDADES 1. Establecer Valores de comparación 2. Determinar valores relativos. 3. Evaluar los resultados. 1. Intercambio de información y conceptos entre el Estado Mayor. 2. Identificar y eliminar cursos de acción no factibles. 3. Modificar los cursos de acción que lo requieran. 4. Evitar el peligro común de presentar un “buen” curso de acción, enfrentado a otros cursos de acción “inservibles”.
1. Analizar el poder relativo de combate.
2. Generar opciones.
3. Determinar la conformación inicial de las propias tropas.
Teniendo en cuenta:
4. Desarrollar el plan de maniobra.
1. Identificar el punto o área decisiva. 2.Identificar el propósito del esfuerzo principal y de los esfuerzos de apoyo. 3.Determinar las tareas para lograr los propósitos. 4.Disponer de fuerzas para el esfuerzo principal y los esfuerzos de apoyo, a dos niveles inferiores. 5.Agrupar unidades o fuerzas en forma lógica especificando su tipo. 6.Plan de engaño.
5. Determinar los medios de comando y control y las medidas tácticas de control.
1.Asignar elementos de comando y control de
1. La misión renunciada. 2. Las avenidas de aproximación terrestres y aéreas, propias y enemigas. 3. La mayor cantidad de cursos de acción del enemigo.
acuerdo a la organización para el combate propuesta. 2.Establecer medidas tácticas de control.
6.
Preparar los enunciados de los cursos de acción y sus respectivos croquis.
1. Qué, Cuándo, Dónde, Cómo y Para qué. 2. Utilizar símbolos convencionales y abreviaturas militares.
245
c.
ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN En este punto de la apreciación el Oficial de operaciones somete a análisis los cursos de acción propuestos en el punto anterior, enfrentándolos a las capacidades de más probable adopción del enemigo, con el fin de identificar el curso de acción que puede cumplir la misión con el menor número de bajas, mientras ubica las propia tropas en la mejor posición posible, a fin de ganar y mantener la iniciativa para futuras operaciones: Es de anotar que el análisis de los cursos de acción no es función exclusiva del oficial de operaciones, sino del estado mayor en su conjunto e inclusive del Comandante, en algunas ocasiones en que el tiempo disponible es muy corto. En condiciones normales de tiempo, el análisis que realiza el E.M., identifica el mejor curso de acción para ser recomendado al Comandante; este análisis puede comenzar con una exposición final del oficial de operaciones de los Cursos de Acción formulados, como resultado del desarrollo de los mismos. Un rápido análisis de cada C/A hecho por los miembros del E.M., puede identificar algún C/A que no sea factible desde el punto de vista de su área de responsabilidad; sin embargo esto puede resultar improbable, en vista que cada uno de los miembros del Estado Mayor, viene participando en todo el proceso de desarrollo de los Cursos de Acción y antes de llegar a este punto ha tenido la oportunidad previa de exponer los factores que hagan poco factible alguno de los mismos. A través del análisis de los Cursos de Acción el comandante y su Estado Mayor (E.M.) pueden: Tener una visión clara y detallada del campo de combate. Determinar las condiciones y recursos requeridos para garantizar el éxito. Determinar como aumentar al máximo el poder de combate contra el enemigo, mientras se preserva la integridad de las propias tropas y se disminuye al mínimo los daños colaterales. Determinar cuando y donde se debe aplicar todo nuestro poder de combate. Enfocar el énfasis del P.I.C.C. en las deficiencias, centro de gravedad, puntos decisivos y estado final del enemigo. Identificar los requisitos de coordinación para producir resultados sincronizados. Determinar el Curso de acción (C/A) más flexible. Determinar las operaciones y acciones subsiguientes en el desarrollo general de la operación.
246
Dentro del análisis de los cursos de acción deben conducirse los siguientes pasos: a).
ENUMERAR LAS CAPACIDADES DE MÁS PROBABLE Y MÁS PELIGROSA ADOPCIÓN DEL ENEMIGO Al llegar a este punto de la apreciación de operaciones, el oficial de inteligencia a través de un análisis detallado del Terreno, las condiciones meteorológicas y la integración de estos factores con la situación enemiga, ha concluido su apreciación enunciando cuales son las capacidades de más probable y de más peligrosa adopción del enemigo; basado en las mismas el Estado Mayor (E.M.) en su conjunto, determina cuales de estas capacidades pueden contribuir o no a seleccionar el mejor Curso de acción propio.
b).
CONDUCIR EL JUEGO DE GUERRA. La mejor forma de realizar el análisis de un Curso de Acción, es mediante el empleo del Juego de guerra, que es un proceso ordenado y sistemático, basado en reglas y pasos que buscan visualizar el flujo de una Batalla, enfrentando por separado los C/A propuestos con cada una de las capacidades enemigas, con el fin de determinar sus probabilidades de éxito. El proceso del Juego de Guerra, cuenta con una considerable base doctrinal, discernimiento táctico y experiencia, y en una secuencia lógica, dirige la atención del E.M. en cada fase de la operación, hacia factores específicos que pueden en un momento determinado confirmar o desvirtuar hechos y suposiciones con base en los cuales cada de ellos ha sustentado los análisis de sus áreas funcionales. Es un proceso repetitivo de ACCIÓN-REACCIÓN y CONTRARREACCIÓN. EL Juego de guerra inspira al E.M a desarrollar ideas y le ofrece conocimientos que de otra manera le sería imposible descubrir; igualmente le permite descubrir posibles errores de apreciación y planeamiento, por lo que durante el Juego de Guerra, el curso de acción puede ser cambiado, modificado o sustituido por otro nuevo. Los participantes en el juego de guerra deben conocer y aplicar las siguientes normas: 1)
Ser Objetivos y no permitir que sus juicios en un momento dado puedan ser influenciados “por lo que el comandante desea”.
2)
Elaborar una lista de ventajas y desventajas de cada C/A, que surjan durante el proceso del Juego de Guerra, siguiendo al pie de la letra lo que demuestren las evidencias.
247
3)
Continuamente debe evaluar la factibilidad, aceptabilidad y conveniencia del C/A para ver si cumple con los requerimientos de la misión. Si el curso de acción deja de ser factible en cualquier momento del Juego de Guerra, este debe detenerse y el C/A debe ser eliminado o modificado sin más análisis.
4)
Evitar comparar un C/A con otro durante el Juego de Guerra (se debe esperar hasta la comparación).
5)
Evitar sacar conclusiones prematuras y luego presentar los hechos que apoyen estas conclusiones.
Dentro del Juego de guerra La secuencia de los pasos a seguir no es exacta, pero sí provee un procedimiento lógico para obtener a los resultados deseados (Ver explicación detallada en el CAP IV).
d.
Paso Nº 1
Reunir los Elementos Necesarios.
Paso Nº 2
Considerar todas las Unidades Propias.
Paso Nº 3
Elaborar una Lista de Supuestos.
Paso Nº 4
Elaborar una Lista de Eventos Críticos y Puntos de Decisión.
Paso Nº 5
Determinar las Normas de Evaluación.
Paso Nº 6
Seleccionar un Método para Someter los C/A al Juego de Guerra.
Paso Nº 7
Seleccionar una Técnica para Registrar y Mostrar los Resultados.
Paso Nº 8
Visualizar el Combate y Evaluar los Resultados.
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Una vez analizados los cursos de acción factibles, son comparados para determinar el que tiene la mayor probabilidad de éxito contra el curso de acción más probable del enemigo, esta comparación empieza con el análisis y evaluación de las ventajas y desventajas de cada C/A, realizados por cada uno de los oficiales del EM: desde su propia perspectiva. Cada integrante del E.M. consigna sus conclusiones, en su respectiva apreciación y las presenta para consideración del resto de los integrantes del E.M., quienes desarrollan en conjunto un bosquejo de cada C/A destacando sus ventajas y desventajas. Para efectuar la comparación se pueden utilizar varias técnicas que le permitan llegar a una recomendación. Dentro de estas técnicas se encuentran las siguientes:
248
1). MATRIZ DE DECISIÓN Es una técnica de comparación que usa una serie de criterios de evaluación o factores críticos para determinar la eficacia y eficiencia de cada Curso de Acción, denominados factores dominantes. Estos pueden ser determinados por el jefe de Estado mayor o por cada uno de los Oficiales del Estado Mayor en sus áreas de responsabilidad, y son trasladados a la matriz de decisión en donde se les asigna un valor, dependiendo de la forma en que influyan sobre la misión o se acerquen más a las tareas claves señaladas en la intención del Comandante. Una vez asignado el valor a los factores dominantes, se procede a establecer el “peso” que cada uno de estos factores tiene sobre los cursos de acción analizados por separado, ya que cada C/A presenta unas características específicas que lo diferencian de los otros. a)
Ejemplo. Factores dominantes. Tomando como referencia el análisis hecho por el oficial de operaciones, este ha determinado que los factores críticos o dominantes de su área funcional que afectan en forma directa el cumplimiento de la misión impuesta son: Empleo de la sorpresa, Velocidad, Conservación del secreto, Empleo combinado de las armas, Sencillez, Posibilidad de conducir una maniobra de engaño convincente, Constitución de una reserva adecuada, Amplitud de las avenidas de aproximación, Facilidad para el Comando y control, control de Terreno clave y Oportunidad en los apoyos de servicios para el combate. Valoración de los factores dominantes. Aunque todos los factores enumerados en el punto anterior se consideran críticos, algunos son más determinantes que otros, por lo tanto, debe hacerse una valoración de los mismos, usando entre otras referencias como factor de evaluación la “Intención del Comandante”, en donde como ya se mencionó anteriormente, las tareas claves juegan un papel decisivo; en el presente ejemplo, el Oficial de Operaciones apoyado en esas tareas claves ha llegado a la conclusión que los factores de éxito en los que se apoya la decisión del Comandante son evidentemente: Sorpresa, secreto, Engaño y velocidad, también ha logrado determinar que otros factores considerados decisivos por el Comandante son el Control de terreno clave, facilidad para el comando y control y la oportunidad de los apoyos de servicio para el combate, para mantener el ímpetu de la operación; hecho este análisis el Oficial de operaciones procede entonces a dar un valor numérico a los factores dominantes, asignando mayor 249
número a los que fueron considerados más importantes y otros valores en escala descendente a los demás de acuerdo a la forma en que influyan en el éxito de la misión. Doctrinariamente no existe un parámetro estricto en la escala numérica que se deba usar, en vista que este procedimiento se basa en un análisis “Subjetivo” de los factores dominantes, pero es necesario tener en cuenta para su asignación los siguientes preceptos: *
El valor máximo asignado a la escala numérica empleada, no debe ser inferior a 3 ni superior a 5, pues en el primer caso se corre el riesgo de limitar los parámetros de evaluación a “Uno u otro”, “Blanco o negro”, lo cual puede deformar el resultado final, y en el segundo caso se corre el riesgo de asignar valores extremos a dos factores dominantes diferentes, por ejemplo 1 y 7, lo cual obviamente también contribuye a que los resultados finales se deformen.
*
Aunque como se dijo anteriormente la valoración de los factores dominantes parte de una evaluación “Subjetiva”, el analista no debe tratar de favorecer un factor dominante que a la postre influirá para que uno u otro curso de acción resulten escogidos, por ese motivo y aunque en la apreciación de operaciones, es el oficial responsable de dicha área funcional quien controla este proceso, el resto de oficiales del E.M. pueden participar en la valoración de los factores dominantes.
Retomando nuestro ejemplo y teniendo en cuenta lo anterior, el Oficial de operaciones ha valorado los factores dominantes de la siguiente forma: “1” Factores dominantes cuya no observancia relativamente el cumplimiento de la misión.
trastornan
“2” Factores dominantes, cuya no observancia trastornan en forma grave el cumplimiento de la misión. “3” Factores dominantes, cuya no observancia cumplimiento de la misión.
impiden el
OBS: Se recaba que la valorización anterior de los factores dominantes solo constituye un ejemplo y no debe tomarse como una base doctrinal.
250
Determinar el peso de los factores dominantes sobre los Cursos de acción: El tercer paso de esta técnica de comparación , comprende una análisis de la forma como los C/A analizados individualmente, facilitan o dificultan la aplicación de los denominados “Factores dominantes”. Debemos partir del precepto que cada C/A es en esencia diferente al curso o cursos de acción que estamos empleando para comparar este, luego esas diferencias precisamente hacen que mientras en un C/A se pueda dificultar la aplicación de un factor dominante como “Velocidad”, en otro C/A se facilite la aplicación del mismo. Basados en este análisis, determinamos el “Peso”, que puede tener cada C/A, sobre cada uno de los factores dominantes y lo consignamos en la matriz de decisión. Por ejemplo: En el C/A No. 2 se dificulta la aplicación de la “Sorpresa”, en razón de que la Avenida de aproximación que empleará, atraviesa terreno en donde el enemigo ha intensificado sus operaciones de Contrarreconocimiento y Vigilancia; el C/A No.3 por su parte usa la misma avenida de aproximación, pero emplea para el desplazamiento pequeñas unidades que serán más difíciles de detectar por parte del enemigo y el C/A No. 1, emplea una Avenida de aproximación sobre la cual solo se tiene conocimiento de presencia de Unidades del enemigo en tránsito. Al analizar el Oficial de operaciones esta situación, puede deducir que para el caso del factor “Sorpresa”, el C/A que podría ofrecer más ventajas sería el C/A No.1, seguido del C/A No. 3 y el que menos ventajas ofrecería con respecto a este factor es el C/A No. 2. Una vez ha llegado a esta conclusión, idea una escala numérica similar a la que empleamos en la valoración de los factores dominantes, asignando el número Mayor (Mayor peso) al C/A más ventajoso, y así en orden descendente hasta encontrar el C/A menos ventajoso al cual obviamente le asignará el menor número de la escala (Menor peso), así: FACTOR DOMINANTE
C/A
PESO
SORPRESA
1 2 3
3 1 2
Para la determinación de la escala numérica con la cual aplicaremos el peso, debemos tener en cuenta los mismos preceptos aplicados para la valoración de los factores dominantes, con el fin de no deformar los resultados.
251
Una vez valorizados los “Factores dominantes” y determinado el peso de los mismos dentro de cada C/A, procedemos a trasladar estos resultados a la “matriz de decisión”, en donde se multiplican en forma horizontal el “valor” y el “peso” asignado a cada factor dominante por separado, dentro de cada uno de los Cursos de Acción propuestos, como se muestra a continuación, teniendo en cuenta el valor y los pesos asignados para cada C/A al factor “Sorpresa”, en este ejemplo: Tabla 6 - 1. Matriz de Decisión.1 VALOR
FACTORES DOMINANTES
(1 – 3 )
SORPRESA
3
C / A No. 1 PESO TOTAL 3
9
C / A No. 2
C / A No. 3
PESO TOTAL PESO 1
3
2
TOTAL 6
De la misma forma se procede con todos los factores dominantes y posteriormente dentro de la matriz de decisión, se procede a sumar las columnas verticales de cada C/A, determinando unos valores numéricos que nos permiten identificar el mejor Curso de Acción. Tabla 6 - 2. Matriz de Decisión. 2 FACTORES DOMINANTES AMPLITUD A/A A.S.P.C. COMANDO Y CONTROL EMPLEO COMBINADO DE ARMAS ENGAÑO RESERVA SECRETO SORPRESA TERRENO CLAVE VELOCIDAD TOTALES
C / A No. 1
C / A No. 2
C / A No. 3
VALOR
(1 – 3)
PESO
1 2
3 2
3 4
2 3
2 6
1 1
1 2
2
2
4
1
2
3
6
1
1
1
3
3
2
2
3 1 3 3 2 3
1 3 3 3 3 2 C/A 1
3 3 9 9 6 6 48
2 1 1 1 2 1 C/A 2
6 1 3 3 4 3 33
3 2 2 2 1 3 C/A 3
9 2 6 6 2 9 45
TOTAL PESO TOTAL PESO
TOTAL
Basado en los resultados de la anterior “Matriz de decisión” el Oficial de Operaciones deduce que desde el punto de vista de su área funcional el mejor curso de acción que puede recomendar a su Comandante es el C/A No. 1.
252
2).
TÉCNICA DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Esta técnica como la anterior se basa en la selección de unos factores críticos o dominantes, que pueden ser entregados por el Comandante o determinados por los Oficiales del Estado Mayor y se basan específicamente en los factores METTT-CC (misión, enemigo, terreno, tiempo, tropas disponibles y consideraciones civiles) para realizar la comparación Los pensamientos del Comandante deben ser organizados y estar libres de emociones. El Comandante utiliza su percepción y su experiencia para determinar los factores críticos y una técnica de decisión particular para establecer sus conclusiones pero, debe asegurarse que el riesgo percibido que va asociado con cada factor importante impacte sobre cada C/A. El tiempo, por supuesto, condiciona la rapidez con que el comandante deba conducir su análisis. Para una rápida toma de decisiones y soluciones simples, se requiere una breve comparación de las ventajas y las desventajas de cada factor crítico. Abajo aparecen algunos factores que se usan comúnmente para comparar C/A. Esta lista se puede ampliar o reducir, según lo determine la situación. Se incluye una técnica para colocar esos factores en orden con el fin de hacer una comparación.
1)
2)
Misión a)
Llena todos los requisitos de la misión?
b)
Capitaliza nuestra poder de combate y las debilidades del enemigo?
c)
No hay riesgos mayores involucrados?
d)
Facilita las operaciones futuras?
Situación del enemigo
a)
¿Evita la posición principal de defensa del enemigo?
b)
¿Permite una maniobra ventajosa sobre el enemigo?
253
3)
4)
c)
¿Limita el empleo de las armas de fuego directo del enemigo?
d)
¿Limita el empleo de las reservas enemigas?
e)
¿No hay fuerzas de seguridad hacia el frente?
f)
¿Permite la sorpresa?
g)
¿Ataca al enemigo sobre el (los) flanco (s)?
h)
¿Aprovecha la falta de movilidad del enemigo?
Terreno y condiciones meteorológicas. a)
¿Se aprovechan al máximo los obstáculos naturales?
b)
¿Existen buenos campos de tiro?
c)
¿Se puede tomar y retener terreno clave?
d)
¿Está orientado sobre un objetivo decisivo?
e)
¿La consistencia del terreno no limite el empleo de los mecanizados?
f)
¿Presenta buenas avenidas de aproximación?
g)
¿Posee obstáculos y compartimentos transversales?
h)
¿La dirección del viento favorece?
i)
¿Existen adecuadas condiciones de visibilidad?
j)
¿No hay cambios mayores en la dirección del ataque?
Tiempo y tropas disponibles.
a)
¿No se requiere una distribución mayor de fuerzas?
b)
¿La ubicación de las reservas facilita su empleo?
c)
¿La ubicación de las reservas facilita la explotación del éxito?
254
d)
¿El ataque principal no depende del ataque de apoyo?
e)
¿Los ataques principal y de apoyo, se apoyan mutuamente?
f)
¿No requieren que se combata en dos frentes?
g)
¿Asigna el grueso de la potencia de combate contra el área crítica?
h)
¿Los patrones previos favorecen el elemento sorpresa?
i)
¿El tiempo disponible es suficiente?
Una vez obtenida la lista de los factores críticos, los mismos se registran en el “Modelo de comparación.”, donde se determina cual de los C/A propuestos es el que ofrece mayores ventajas y cual el que ofrece mayores desventajas en la aplicación de estos factores críticos; al final se contabilizan para cada C/A, el número de factores para los cuales ofrece la mayor ventaja y el número de factores para los cuales ofrece mayores desventajas, restándose los segundos de los primeros para obtener un resultado que se compara con el resultado de los otros C/A, determinándose en esta forma, cual de estos es el que se recomendará al Comandante.
Aunque este método no parece muy apropiado, en vista que da a todos los factores críticos el mismo valor, esta debilidad puede subsanarse durante el proceso de selección de los factores críticos, teniendo en cuenta no involucrar factores realmente determinantes con otros de poca importancia.
El método de ventajas/desventajas es probablemente el más rápido y simple, siempre y cuando el análisis de cada C/A haya sido tratado en forma completa y adecuada.
255
TABLA.6-3 MATRIZ DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS
MAYORES VENTAJAS
MATRIZ DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS
C/A No. 1 ___ ___ ___
C/A C/A FACTORES CRITICOS No. No. 2 3 ___ ___ Evita la posición principal de defensa del enemigo? ___ ___ Permite una maniobra ventajosa sobre el enemigo? ___ ___ Limita el empleo de las armas de fuego directo del enemigo? ___ ___ ___ Limita el empleo de las reservas enemigas? ___ ___ ___ No hay fuerzas de seguridad hacia el frente? ___ ___ ___ Permite la sorpresa? ___ ___ ___ Ataca al enemigo sobre el (los) flanco (s)? ___ ___ ___ Aprovecha la falta de movilidad del enemigo? ___ ___ ___ Se aprovechan al máximo de los obstáculos ___ ___ ___ naturales? ___ ___ ___ Existen buenos campos de tiro? ___ ___ ___ Se puede tomar y retener terreno clave? ___ ___ ___ Está orientado sobre un objetivo decisivo? ___ ___ ___ El terreno limita el empleo de los mecanizados? ___ ___ ___ Presenta buenas avenidas de aproximación? ___ ___ ___ Posee obstáculos y compartimentos transversales? ___ ___ ___ La dirección del viento favorece? ___ ___ ___ Existen adecuadas condiciones de visibilidad? ___ ___ ___ No hay cambios mayores en la dirección del ataque? ___ ___ ___ No se requiere una distribución mayor de fuerzas? ___ ___ ___ La ubicación de las reservas facilita su empleo? La ubicación de las reservas facilita la explotación ___ ___ ___ del éxito? El ataque principal no depende del ataque de ___ ___ ___ apoyo? Los
ataques
principal
y
de
apoyo,
se
C/A No. 1 ___ ___ ___
C/A No. 2 ___ ___ ___
C/A No. 3 ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___
___ ___
___ ___
___ ___
___ ___
___ ___
___ ___
___ ___
___ ___
apoyan
___ ___ ___ mutuamente? ___ ___ ___ No requieren que se combata en dos frentes? ___ ___ ___ Asigna el grueso del poder de combate contra el área crítica? Los patrones previos favorecen el elemento ___ ___ ___ sorpresa? ___ ___ ___ El tiempo disponible es suficiente?
256
MAYORES DESVENTAJAS
e.
RECOMENDACIÓN O DECISIÓN El objeto del proceso de análisis desarrollado por todo el Estado Mayor, es llegar a una conclusión clara, completa e inteligente que sirva como base fundamental al Comandante para la toma final de la DECISION. En este punto de la apreciación, el Oficial de Operaciones recomienda al Comandante el Curso de acción que de acuerdo a su análisis objetivo permita cumplir con mayor éxito la misión impuesta. Para el caso de la apreciación del Comandante, se emplea el mismo formato desarrollado anteriormente, con la única diferencia que este punto contiene la “decisión del Comandante”.
SECCIÓN “D” APRECIACIÓN DE PERSONAL 1.
GENERALIDADES La apreciación de personal es un proceso lógico, ordenado y continuo, cuyas finalidades principales son: Asesorar al Comandante sobre todas aquellas acciones relacionadas con la administración y manejo de personal militar, así como, llegar a ciertas conclusiones sobre el impacto que la capacidad de combate de la unidad, desde el punto de vista del elemento humano, puede causar en los cursos de acción propuestos. a.
2.
Identificar y aislar los problemas de personal de la unidad, para encontrarles la mejor solución posible.
DESCRIPCIÓN a.
MISIÓN La reestructurada por el Comandante.
b.
SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES 1)
Situación de Inteligencia. Se señalan en este punto, los factores tomados de la apreciación de inteligencia que tengan mayor influencia sobre las actividades de personal, colocando especial atención en las capacidades de más probable y de más peligrosa adopción del enemigo, para lo cual podemos seguir el siguiente formato:
257
a)
b)
2)
Características del Área de Operaciones. *
Factores Determinantes. El Oficial de Personal extracta de la apreciación de inteligencia o estudio geoestratégico y registra en este punto los aspectos que de acuerdo a su criterio y experiencia puedan afectar significativamente, las actividades de personal previstas en cumplimiento de la misión asignada a la Unidad.
*
Efectos sobre las Actividades de Personal. Una vez enumerados los factores determinantes, describe en forma resumida pero clara, los efectos específicos que pueden causar los mismos sobre las actividades de personal.
Capacidades del Enemigo. *
Capacidades Generales. Se enumeran las Capacidades del enemigo que puedan afectar directa o indirectamente las actividades de personal propias.
*
Capacidad de más Probable Adopción. Se registra la “Capacidad de más probable adopción del enemigo”, extractando la misma de las conclusiones hechas por el Oficial de Inteligencia en su apreciación.
*
Capacidad de más Peligrosa Adopción. Igualmente se registra la “Capacidad de más peligrosa adopción del enemigo” descrita en la apreciación de Inteligencia.
*
Efectos sobre las Actividades de Personal. En este punto el analista basado en las capacidades descritas con anterioridad, enuncia los probables efectos que estas puedan tener sobre las actividades de personal propias, concediendo especial importancia a las capacidades de más probable y peligrosa adopción del enemigo.
Situación Táctica. Esta información se obtiene de la Guía de Planeamiento del Comandante y del Oficial de Operaciones. a)
Dispositivo Actual de los Elementos Tácticos Mayores. El oficial de personal debe registrar con exactitud el dispositivo de estas Unidades, con el fin de planear adecuadamente las actividades de personal en el área de operaciones.
b)
Cursos de Acción. Se registran en este punto los Cursos de Acción propuestos, como marco de referencia para el análisis 258
y comparación que de los mismos se llevará a cabo en los puntos 3 y 4 de la apreciación.
3)
4)
c)
Operaciones en Proyecto. Conviene relacionar las operaciones futuras, si se conocen, y otros factores de planeamiento requeridos para coordinación e integración de las apreciaciones del Estado Mayor.
d)
Efectos sobre las Actividades de Personal. El analista debe determinar los efectos específicos que los aspectos de orden táctico relacionados en los puntos anteriores causan sobre las actividades de personal.
Situación Logística. a)
Dispositivo Actual de Unidades e Instalaciones. Esta información se refiere principalmente a la ubicación actual de Unidades e instalaciones logísticas que afecten las actividades de personal. Se obtiene del Oficial de Logística y dependiendo del tiempo de planeamiento disponible puede registrarse en este punto la información pertinente o simplemente hacer referencia aquí a otros documentos (Ej: Apreciación logística), o a calcos anexos.
b)
Operaciones en Proyecto. Deben relacionarse las operaciones logísticas previstas que desde la óptica del analista influyan en forma determinante sobre las actividades de personal.
c)
Efectos sobre las Actividades de Personal. El analista debe determinar los efectos específicos que los aspectos de orden logístico relacionados en los puntos anteriores causan sobre las actividades de personal.
Situación de Acción Integral a)
Dispositivo Actual de Unidades e Instalaciones. Como en el punto anterior, se registra la ubicación precisa y actual de las unidades de acción sicológica, asuntos civiles y cooperación Civil - Militar que puedan afectar las actividades de personal.
b)
Operaciones en Proyecto. Se relacionan las operaciones de acción sicológica, asuntos civiles y cooperación civil - militar previstas que puedan afectar las actividades de personal.
c)
Efectos sobre las Actividades de Personal. El analista debe determinar los efectos específicos que los aspectos de acción sicológica, asuntos civiles y cooperación Civil - Militar 259
relacionados en los puntos anteriores, causan sobre las actividades de personal. 5)
Situación de Personal. Se presenta la información de personal en subparágrafos titulados en forma apropiada por sus áreas específicas. Si la información es muy abundante, como suele suceder en los altos niveles de Comando, debe incluirse en un anexo del cual se hace referencia. Conviene transcribir los aspectos no contemplados anteriormente y que requieren especial atención en la apreciación de personal. a)
Mantenimiento de los Efectivos. *
Situación de Efectivos. En este punto el Oficial de personal debe determinar con exactitud la fuerza efectiva, la fuerza disponible y las novedades de su Unidad, determinando el porcentaje de efectivos al que se encuentra la unidad para el inicio de la operación. El porcentaje de efectivos por unidades se obtiene dividiendo el total de personal disponible entre el número de efectivos TOE; en igual forma se puede obtener en forma discriminada, si se requiere, el porcentaje por separado de los Oficiales, Suboficiales y soldados de cada unidad.
TABLA 6-4 FUERZA EFECTIVA DE LA UNIDAD. UNIDAD
FUERZA EFECTIVA (TOE) OF .
SUB
SL.
TOTAL
FUERZA EFECTIVA (TOE) OF.
SUB
SL.
TOTA L
FUERZA EFECTIVA (TOE) OF.
SUB
SL.
TOTAL
FUERZA EFECTIVA (TOE) OF.
SUB
SL.
TOTAL
La fuerza efectiva de una unidad es uno de los principales factores que pueden indicar su capacidad de combate, por lo tanto, los datos sobre fuerza actual o proyectada son esenciales para el Comandante y su Estado Mayor, por las siguientes razones: -
Para ser utilizados en la apreciación de situación del Comandante.
260
*
-
Para ser utilizados por el Oficial de Operaciones, con el fin de diseñar los planes de Operaciones respectivos.
-
Para ser utilizados por el Oficial de Logística en la determinación de las necesidades logísticas.
-
Para establecer por parte del Oficial de Personal un sistema que le permita mantener informado al Comandante y a su Estado Mayor sobre la fuerza de la Unidad; para lo cual, debe interpretar los informes y partes de las unidades y hacer recomendaciones oportunas en materia de personal.
Reemplazos. En este punto el oficial de personal relaciona los reemplazos previstos para la operación, especificando los porcentajes en los que serán destinados por armas, al tiempo que debe señalar a partir de que día se encontrarán disponibles los mismos. La función de "reemplazos" implica la obtención, recepción, clasificación, distribución y entrenamiento del personal para solucionar novedades (faltantes), de unidades e individuos dentro de las Tablas de Organización. Los datos sobre efectivos de las Unidades los necesita el Comandante para preparar los planes y ejecutar las operaciones. El mantenimiento de los datos necesarios sobre efectivos de personal es una responsabilidad del Oficial de Personal del Estado Mayor, quien debe al efecto hacer una apreciación continua de los efectivos para situaciones presentes y futuras; garantizar la preparación y conservación de los registros e informes necesarios y, conjuntamente con el Oficial de operaciones, solicitar al Comando Superior los reemplazos necesarios. El Oficial de Personal y el Oficial de Operaciones de la unidad son responsables de recomendar al Comandante si se emplea el método de reemplazos individuales o por unidades, o una combinación de los dos. El Oficial de Personal es quien planifica, coordina y supervigila las operaciones de reemplazos de individuos. El Oficial de Personal recomienda al Comandante, de acuerdo con las prioridades establecidas por el Oficial de Operaciones, cuáles unidades deben recibir reemplazos 261
individuales, la recomendación sobre el reemplazo de una Unidad de combate o apoyo de combate es hecha por el Oficial de Operaciones y la recomendación sobre el reemplazo de una Unidad de apoyo de servicios para el combate es hecha por el Oficial de Logística. De todas maneras, sea que los reemplazos se hagan por individuos, por Unidades de Combate o por Unidades de apoyo de combate o de servicios, el pedido formal se hace por los canales normales de reemplazos. Esto no afecta la responsabilidad del Oficial de Operaciones en los reemplazos de unidades, sino que contribuye a mantener todo lo relacionado con reemplazos dentro de un solo canal. Con el fin de familiarizarnos con los términos empleados en este campo, a continuación encontramos la definición de algunos términos de uso común: -
Reemplazos: Número y tipo apropiado de individuos entrenados para llenar las vacantes producidas en las Unidades.
-
Sistema de reemplazos: Conjunto de medios e instalaciones que se utilizan para el pedido, recepción, alojamiento, entrenamiento, asignación y transporte a las organizaciones de destino de los individuos y unidades necesarios para mantener su eficiencia de combate. Para lo anterior debemos tener en cuenta:
-
Responsabilidad: El Oficial de Personal tiene la responsabilidad de Estado Mayor sobre el planeamiento y operación del sistema de reemplazos.
*
Fuentes de reemplazos: Las dos fuentes básicas de reemplazos son:
-
Reemplazos procedentes de la Zona del Interior (ZI). Son aquellos que han sido completamente entrenados en las diferentes especialidades en la Z.I. y que llegan al Teatro de Operaciones (T.O.), para su inmediata asignación, sujetos al necesario proceso administrativo y de adoctrinamiento. Su destinación puede hacerse por individuos, por equipos o por unidades, dependiendo de los procedimientos para efectuar el entrenamiento y su 262
embarque de la Zona del Interior (ZI). El Comando del Teatro de Operaciones (T.O.), empieza a contar con este personal desde el momento en que desembarca en el Teatro. *
Otras fuentes dentro del teatro pueden ser las siguientes: -
Personal recuperado de heridas y lesiones. Redistribución de personal debido a:
*
Desactivación de unidades.
*
Reducción de los efectivos de unidades organizadas por TOE.
*
Personal reclutado dentro del Teatro.
* Personal de unidades de servicios reentrenado para trabajos de combate, etc. *
Entrenamiento: El entrenamiento de los reemplazos supone el desarrollo de un programa que normalmente incluye: -
*
Entrenamiento físico. Entrenamiento técnico. Entrenamiento táctico. Entrenamiento psicológico.
Unidad de reemplazos de unidad operativa: Es la principal agencia para la operación del sistema de reemplazos. Pertenece al Batallón de Servicios y tiene por misión recibir, dar entrenamiento limitado y distribuir los reemplazos a las Unidades de la Brigada. El Oficial de Personal prevé los requerimientos de las unidades agregadas para el reemplazo de personal y, en coordinación con el Oficial de Operaciones, recomienda al Comandante de la Brigada la prelación en la asignación de los reemplazos a tales unidades.
*
Cálculo de Bajas. El Oficial de personal debe obtener un dato estadístico, de las perdidas de personal que se prevé, sufrirán las propias tropas en desarrollo de la operación, este con el fin de dar respuesta a los siguientes interrogantes:
263
-
¿Cuáles serán los efectivos en un momento dado?
-
¿Cuáles serán las pérdidas en una determinada operación?
-
¿Cuál será la distribución de ellas por armas, servicios y especialidades?
La respuesta a estos interrogantes proporciona al Oficial de Personal, las bases indispensables para hacer con anticipación las solicitudes de reemplazos y para mantener la unidad en su máxima capacidad operativa en cuanto se refiere a efectivos. Para llevar a cabo este cálculo el analista debe tener absolutamente claros los siguientes conceptos: *
Bajas en combate. Se llama baja en combate al individuo que en forma permanente o temporal no puede continuar al servicios de su unidad, por causa de muerte, heridas, lesiones, captura o desaparición, producidas en acción. El término “en acción” indica que la pérdida del individuo se produjo como resultado de una actividad hostil, como el combate. Las bajas en combate se clasifican, así: -
*
Muertos en acción. Desaparecidos en acción. Muertos como consecuencia de las heridas o lesiones recibidas en acción. Capturados Heridos o lesionados en acción. Secuestrados. Prisioneros de guerra.
Bajas fuera de combate. Son pérdidas de personal producidas en circunstancias distintas a la acción. Estas bajas se clasifican, así: -
Muertos. Desaparecidos. Evacuados por enfermedad o lesiones. (Desórdenes mentales, auto – heridas, lesiones producidas por el clima, heridos durante el entrenamiento, etc.). 264
*
Bajas administrativas. Todas las pérdidas de personal no comprendidas en las clasificaciones anteriores se denominan bajas administrativas, tales como: traslados, deserciones, ausencias sin permiso, asuntos penales, etc. Claros los conceptos anteriores el analista desarrolla los siguientes pasos para realizar el cálculo de bajas: -
Analizar y evaluar los factores de la operación proyectada, tales como:
-
Lugar (sitio específico en el cual se conducirá la operación)
El mayor porcentaje de bajas se presenta en las unidades de primera línea; este porcentaje disminuye en proporción directa de adelante hacia atrás. -
Tipo de operación
*
Ataque a posición organizada o fortificada.
*
Persecución.
*
Defensa en sus diferentes modalidades.
*
Terreno.
*
Enemigo
*
Otros factores de importancia, (clima, moral de las tropas, duración de la operación y estado sanitario de las Unidades).
*
Comparar lo anterior con una situación semejante.
*
Utilizar las tablas correspondientes al cálculo de bajas incluidas al final de este capítulo. Cabe aclarar que el Ejército Colombiano carece de experiencias bélicas que le permitan fijar con exactitud los factores para el cálculo de bajas de personal en los diferentes tipos de operaciones de guerra regular. En consecuencia, utiliza los sistemas empleados por el Ejército de los Estados Unidos.
265
b)
Ejercicio Práctico de Cálculo de Bajas Como B-1 de la BR-4, Usted se encuentra haciendo el cálculo de bajas para el ataque a una posición organizada, cuya duración se ha previsto en tres (3) días. Los siguientes datos han sido extractados de sus hoja de trabajo e informes disponibles: *
Efectivos TOE
Disponibles
Faltantes
Infantería
1.974
240
Caballería
626
54
Artillería
589
18
Ingenieros
625
137
Otros (Baser – EM)
560 _____
139 ____
TOTAL:
4.374
588
Fuerzas Irregulares (*)
160
TOTAL:
4.534
(*) Para los cálculos no se consideran las Fuerzas Irregulares. *
Los reemplazos asignados a la BR-4, estarán disponibles a partir del segundo día de Operaciones, teniéndose en cuenta los siguientes porcentajes de asignación, de un total de 350 previstos: Infantería Caballería Artillería Ingenieros Otros
55% 20% 10% 10% 5%
= = = = =
192.5
17.5
=
193 70 35 35 17
NOTA: En caso de diferencia se subsana con los reemplazos correspondientes a “otros” (como en este caso).
266
Requerimiento: Determine los siguientes datos para el término de operación. *
Total bajas en combates.
*
Total bajas fuera de combate.
*
Total bajas de la BR-4 en la Operación.
*
Total reemplazos requeridos.
*
Bajas en combate por armas en toda la operación
*
Número de fusileros y sirvientes de pieza de unidades de Infantería que serán dados de baja.
*
Distribución de las bajas en Combate de Infantería por tipos.
*
Distribución de las bajas fuera de combate, por armas.
NOTAS:
-
Trabaje solamente con un decimal. Cuando el decimal sea menor de 0.5, aproxime al número inferior (defecto). Si el decimal es 0.5 o mayor, aproxime al número superior (exceso).
Solución: BAJAS EN COMBATE Y FUERA DE COMBATE. PRIMER DÍA: Bajas en combate. 4374 X 3.8 (Tabla 6.9, columna 3, renglón 3) / 100 = 166.2 aproximado 166. Bajas fuera de combate. 4374 X 0.3 (Tabla 6.9, columna 4, renglón 3) / 100 = 13.1 aproximado 13.
267
Total bajas primer día. Sistema 1: 4374 X 4.1(Tabla 6.9, columna 5, renglón 3)/100=179.3 aproximado 179. Sistema 2: 166 + 13 = 179 NOTA: Cuando se requiera calcular independientemente en combate, fuera de combate y el total, se recomienda emplear el sistema de subtotales. (Sistema 2). SEGUNDO DIA: Efectivos. 4.374– 179 = 4.195 Bajas en combate. 4.195 X 1.9 (Tabla 6.9, columna 3, renglón 4) /100 = 79.7, aproximado 80. Bajas fuera de combate. 3.195 X 0.3 (Tabla 6.9, columna 4, renglón 4) /100 = 12.5, aproximado 13. Total bajas segundo día. Sistema 1: 4.195 X 2.2 (Tabla 6.9, columna 5, renglón 4) / 100 = 92.2 aproximado 92 Sistema 2: 80 + 13 = 93.
NOTA: Como se indicó antes, debe emplearse el sistema de suma de subtotales, para evitar que por efectos de aproximación, se presente esta situación de dos respuestas ligeramente diferentes.
TERCER DIA: Efectivos. 4.195 – 93 = 4.102 + 350 (reemplazos) = 4.452
268
Bajas en combate. 4.452 X 1.9 (tabla 6.9 columna 3, renglón 4) /100 =84.5,aproximado = 85 Bajas fuera de combate. 4.452 X 0.3 (Tabla 6.9 columna 4, renglón 4) / 100 = 13.3, aproximado 13 Total bajas tercer día. 85 + 13 = 98
Para facilitar el orden de los cálculos descritos, se recomienda el siguiente cuadro: TABLA 6.5. EJEMPLO CALCULO BAJAS Día
Efectivos
1
4.374 4.195
3
4.452
%Cbt.
BAJAS NO %NO Cbt. CBT TOT CBT
3.8 0.3 1.9 0.3 1.9 0.3
TOTALES
Quedan
Reemp.
Pasan
166
13
179
4.195
-
4.195
80
13
93
4.102
350
4.452
85
13
98
4.354
-
4354
331
39
370
Menos
350
608
ARMAS
EN
TODA
FALTANTES TOE
588
TOTAL REEMPLAZOS
958
BAJAS EN COMBATE OPERACIÓN.
POR
LA
Infantería. 331 (Total bajas en combate) X 72.0 (Cuadro 6.7 columna 2, renglón 1) / 100 = 238.3, aproximado 238.
269
Blindados. 331 X 23.0 (Cuadro 6.7 columna 2, renglón 2) / 100 = 76.1, aproximado 76. Artillería. 331 X 2.4 (Cuadro 6.7 columna 2, renglón 3)/ 100 = 7.9, aproximado 8 Ingenieros. 331 X 1.5 (Cuadro 6.7 columna 2, renglón 4)/100 = 4.9, aproximado 5. Otros. 331 X 1.1 (Cuadro 6.7 columna 2, renglón 5) / 100 = 3.6, aproximado 4. Comprobación. 238 + 76 + 8 + 5 +4 =331. NOTA: Cuando, por efecto de las aproximaciones, la suma de las bajas parciales sea superior al número de bajas totales, la diferencia se deduce del arma con mayor porcentaje. (Infantería). NÚMERO DE FUSILEROS Y SIRVIENTES DE PIEZA DE INFANTERÍA QUE SERÁN DADOS DE BAJA. 238 x 87.4 (Cuadro 6.7 columna 2, renglón 1) / 100 = 208.01, aproximado 208. DISTRIBUCIÓN DE LAS BAJAS DE INFANTERÍA EN COMBATE, POR TIPOS. Infantería muertos. 238 X 16.5 (cuadro 6.8 columna 2, renglón 1) / 100 = 39.2, aproximado 39. Infantería heridos. 238 X 70 (cuadro 6.8 columna 3, renglón 1) / 100 = 166.6, aproximado 167.
270
Infantería capturados o desaparecidos. 238 X 13.5 (cuadro 6.8 columna 4, renglón 1) / 100 = 32.1, aproximado 32. Comprobación. 39 + 167 + 32 = 238 NOTA: En caso de diferencia, se deduce de los heridos. DISTRIBUCIÓN DE LAS BAJAS FUERA DE COMBATE, POR ARMAS. Porcentaje de efectivos. La proporción de bajas fuera de combate en cada arma o servicio, con respecto al total de bajas fuera de combate, es la misma que existe entre los efectivos de cada armas o servicios y el total de efectivos de la unidad (regla de tres (3) simple). Infantería. 1.974 X 100 / 4.374 = 45% Mecanizados. 626 X 100 / 4.374 =
14%
Artillería. 589 X 100 / 4.374 =
13.46%, aproximadamente 14%
Ingenieros. 625 X 100 / 4.374 =
14%
Otros. 560 X 100 / 4.374 = TOTAL
13%
100%
Distribución. Infantería: 45 X 39 / 100 = 17.5
271
Aproximado
19 (1)
Mecanizados: 14 X 39 / 100 = 5.4 Aproximado
5
Artillería: 14 X 39 / 100 = 5.4 Aproximado
5
Ingenieros: 14 X 39 / 100 = 5.4 Aproximado
5
Otros: 13 X 39 / 100 = 5.0 Aproximado
5 TOTAL
39
NOTA: En caso de diferencia, se afectara la Infantería, como en este caso, que por aproximación en los porcentajes, queda un faltante de una Unidad. c)
Ejemplo Práctico de Reemplazos. Con base en los informes disponibles sobre faltantes TOE, la distribución de las bajas en combate y fuera de combate, así como los porcentajes en la asignación de reemplazos por armas y servicios; se muestra a continuación una propuesta para el cálculo de reemplazos por solicitar.
TABLA. 6.6. EJEMPLO REEMPLAZOS. BAJAS
Faltante TOE
CBT.
FDC.
TOTAL
Reemplazos Legados
Reemplazos por solicitar
Infantería
240
238
19
257
193
304
Blindados
54
76
5
81
70
65
Artillería
18
8
5
13
35
(+4)
Ingenieros
137
5
5
10
35
112
Otros
139
4
5
9
17
131
ARMA
272
Los reemplazos por solicitar son iguales a la diferencia entre la suma de los faltantes TOE y el total de bajas y los reemplazos llegados. En nuestro empleo para la Infantería son:
240 + 257 = 497 (Faltante TOE + Total Bajas) 497 – 193 = 304 (reemplazos por solicitar) Para Artillería: 18 + 13 = 31 (Faltantes + Total de bajas) Como los reemplazos llegados son 35, para el caso específico de Artillería no habría reemplazos por solicitar pues sobrarían cuatro. 6)
Cálculos de Personal – Prisioneros de Guerra. a)
Debe hacerse un cálculo lo más aproximado posible para: * *
b)
Debe preverse o calcularse: * * * *
c)
Tener disponibles los recursos necesarios. Hacer los arreglos del caso para recibo, cuidado y acción final con los prisioneros de guerra y reclusos civiles.
Cantidad de prisioneros de guerra que se capturarán. Cantidad de civiles enemigos que habrá de ser recluida. Cantidad de prisioneros de guerra que habrá de ser retenida en el teatro de operaciones. Cantidad de prisioneros de guerra que habrá de ser evacuada del teatro de operaciones.
El número de prisioneros varía de acuerdo con: * * * * * * * *
Estado de ánimo del enemigo. Sus posibilidades de repliegue. Capacidad de las propias tropas para envolver y aislar unidades enemigas. Tipo de operación. Ambiente operacional. Poder relativo de combate. Entrenamiento de las propias tropas. Efectividad de las operaciones sicológicas propias.
273
d)
7)
8)
9) c.
La cantidad de civiles que se recluían varía enormemente de una situación a otra. Sin embargo, pueden tenerse en cuenta las siguientes consideraciones: •
Colaboración con las fuerzas enemigas.
•
Influencia sicológica del enemigo.
•
Influencia de operaciones sicológicas propias.
•
Respaldo al Gobierno Enemigo.
Manejo de Personal. Se señalan en este punto los principales factores relacionados con el manejo de personal que incidan determinantemente en la operación, especialmente en lo referente a las siguientes áreas específicas: a)
Prisioneros de Guerra.
b)
Detenidos Civiles.
c)
Potencial Humano.
d)
Otros.
Desarrollo y Mantenimiento de la Moral. Se señalan en este punto los factores determinantes de esta área, teniendo en cuenta especialmente lo referente a: a)
Moral y Servicios de Personal.
b)
Registro de Sepulturas.
c)
Otros.
Mantenimiento de la Disciplina, Ley y Orden.
ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Bajo cada subparágrafo de las áreas específicas de personal, se analizan los cursos de acción propuestos, indicando problemas y deficiencias en cada caso. No siempre es apropiado efectuar el análisis desde el punto de vista de todos los factores de personal, pero normalmente se deben considerar: el mantenimiento de los efectivos, con el correspondiente cálculo de bajas, para determinar los reemplazos; el desarrollo y mantenimiento de la moral, con los servicios
274
de personal, instalación de servicios, y registro de sepulturas; el mantenimiento de la disciplina, ley y orden y administración de personal con los problemas originados en el cálculo de prisioneros y servicios de sanidad. 1)
2)
3)
4)
d.
Mantenimiento de los Efectivos de la Unidad. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Desarrollo y Mantenimiento de la Moral. a)
Factores que afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que afectan el C/A Nro. 3.
Mantenimiento de la Disciplina, Ley y Orden. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Administración de Personal. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Una vez realizado el análisis de los Cursos de Acción, procedemos a comparar los mismos, determinando por escrito las ventajas y desventajas que desde el punto de vista de personal presente cada Curso de Acción.
275
1)
Curso de Acción No. 1. a)
Ventajas. Se señalan en este punto todas las fortalezas y oportunidades que puedan surgir de su ejecución.
b)
Desventajas. Igualmente se señalan las debilidades amenazas que puedan deducirse de su ejecución.
y
Una vez señaladas en forma escrita el total de las ventajas y desventajas observadas en la aplicación de cada uno de los Cursos de acción propuestos, procedemos a seleccionar una herramienta que nos permita compararlos, llevándolos del modelo conceptual a un modelo de comparación que nos ofrezca resultados tangibles. Entre los métodos de comparación más conocidos tenemos los siguientes: e.
MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS Con base en las ventajas y desventajas señaladas para cada Curso de Acción en el numeral anterior, el analista selecciona unos “Factores de comparación”, y los traslada a la “Matriz de ventajas y desventajas”, donde a través de un proceso de comparación simple, determina cual de los Cursos de acción presenta mayores ventajas o mayores desventajas, a la luz de cada factor evaluado. Por ejemplo: El analista determinó para este caso específico los siguientes “Factores de Comparación” 1)
Rapidez en la evacuación de las bajas.
2)
Facilita la ejecución del sistema de reemplazos.
3)
Disminuye las bajas fuera de combate.
Una vez determinados los factores de comparación los traslada a la matriz de ventajas y desventajas: TABLA. 6.7. MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS MAYORES VENTAJAS C/A No.1 ___ ___ ___
C/A No.2 ___ ___ ___
MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS
C/A FACTORES DE COMPARACION No.3 ___ - Rapidez en la evacuación de las bajas. ___ - Facilita la ejecución del sistema de reemplazos. ___ - Disminuye las bajas fuera de combate.
276
MAYORES DESVENTAJAS C/A No.1 ___ ___ ___
C/A No.2 ___ ___ ___
C/A No.3 ___ ___ ___
f.
MATRIZ DE DECISIÓN POR FACTORES DOMINANTES Durante el proceso de análisis de los Cursos de Acción, el analista selecciona los factores que desde el punto de vista de su área funcional tengan mayor impacto sobre la misión impuesta a la Unidad, estos reciben el nombre de “factores dominantes”, y serán llevados a la matriz de decisión, siguiendo el proceso descrito paso a paso en el punto cuatro de la apreciación de operaciones.
TABLA. 6.8. MATRIZ DE DECISIÓN POR FACTORES DOMINANTES FACTORES DOMINANTES
VALOR
TOTALES
g.
C / A No. 1
C / A No. 2
C / A No. 3
PESO TOTAL
PESO TOTAL PESO
C/A 1
C/A 2
TOTAL
C/A 3
RECOMENDACIÓN Aquí se determina si la misión puede ser apoyada desde le punto de vista de personal y cual curso de acción puede ser mejor apoyado. Se indican las desventajas que presentan los cursos de acción que no han sido seleccionados desde el punto de vista de personal. Se enumeran las principales deficiencias de personal que requieran especial atención del Comandante, sin tener en cuenta el curso de acción adoptado.
277
Tabla 6.9. Bajas Diarias de Personal para Períodos Cortos. (No mayores de 5 días) 1
2 Tipo general operación No. de la Unidad en Conjunto
3 4 5 Brigada en la 1ª línea (o Brigada Independiente) % bajas % bajas en fuera de Total % combate combate 0.9 0.3 1.2
6
7
8
Brigada en Reserva
0.3
% bajas fuera de combate 0.3
2.7
0.3
0.3
0.6
0.3
4.1
0.4
0.3
0.7
1.9
0.3
2.2
0.3
0.3
0.6
A una posición fortificada, 1er. Día
6.3
0.3
6.6
0.5
0.3
0.8
A una posición fortificada, días subsiguientes.
3.2
0.3
3.5
0.4
0.3
0.7
0.3
1.8
0.3
0.3
0.6
1.9
0.3
2.2
0.3
0.3
0.6
1.0
0.3
1.3
0.3
0.3
0.6
3.2
0.3
3.5
0.4
0.3
0.7
1.6
0.3
1.9
0.3
0.3
0.6
0.7
0.3
1.0
0.3
0.3
0.6
1
Fuerzas de cobertura y seguridad.
2
ATAQUE Combate de encuentro.
2.4
0.3
3
A una posición organizada, 1er. día
3.8
4
A una posición organizada, días subsiguientes.
5 6.
% bajas en combate
Total % 0.6
1.5 7.
DEFENSA Combate de encuentro
8. De una posición, 1er. Día. 9. De una posición, días subsiguientes. 10. De una zona, 1er. Día. 11. De una zona, días siguientes. 12. Repliegue y acción dilatoria.
278
CUADRO 6.5. Cálculo de bajas para Operaciones Aerotransportadas. (Brigada Aerotransportada y Agregaciones). % de bajas en el 1er. día (incluye fuerzas en vuelo) En Fuera de TOTAL combate Combate
TIPO DE OPERACION
% de bajas días subsiguientes En combate
Fuera de Combate
TOTAL
Asalto Aerotransportado. Escalón de asalto. (Saltó en paracaídas desembarco aéreo)
o
Escalón siguiente.
9.3
0.3
9.6
2.0
0.3
2.3
2.5
0.3
2.8
2.0
0.3
2.3
NOTA: Después de que la cabeza aérea esté firmemente asegurada y consolidada, los cálculos se efectúan utilizando la TABLA No. 6.9
CUADRO 6.6. Cálculos de Bajas para Operaciones Anfibias (Brigada y Agregaciones o Brigada Independiente con Agregaciones). 1 Operaciones Anfibias
2
3 FASE I Fuerzas en Ruta Diariamente en mar. (1) Desembarco
4
5
6 7 8 9 FASE II Cabeza de playa días siguientes (2) Días subsiguientes (2)
Primer Día
% Bajas
% Bajas
% en comb.
% Fuera de Comb.
% Total
% en Comba.
% Fuera de Comb.
% Total
Fuerzas de Asalto
0.5
1.3
5.3
0.3
5.6
1.5
0.3
1.8
Escalón siguiente
0.5
0.5
-
-
-
1.5
0.3
1.8
NOTAS:
(1) El porcentaje de esta columna incluye bajas en combate y fuera de combate. (2) Después de asegurada debidamente la cabeza de playa, los porcentajes que deben utilizarse son los de la tabla 6.9.
279
CUADRO 6.7. Distribución de Bajas en Combate por Armas.
1
2
3
Brigada en 1ª Línea o Brigada independiente
Brigada Aerotransportada
72.0 (1)
85.6
Blindados o Caballería Mecanizada
23.0
0.0
Artillería
2.4
6.9
Ingenieros
1.5
3.9 (2)
Otros
1.1
3.6
ARMA
Infantería
NOTAS: (1) De las bajas correspondientes a la Infantería, un 87.4% es aportado por los fusileros y sirvientes de pieza. El resto (12.6%), corresponden a las compañías de Comando y Servicios. Si la Brigada Aerotransportada no cuenta con unidades de Ingenieros, el 3.9% de las bajas de éstos debe agregarse al porcentajes de bajas de Infantería, el cual se aumenta en este caso al 89.5%.
280
CUADRO 6.8. Porcentaje que Representan los Distintos Tipos de Bajas en Combate, con relación al Total de Bajas por Armas (Períodos Cortos). 1
2
3
Muertos
Heridos
Unidades de Infantería
16.5
70.0
13.5
Unidades blindadas
18.0
72.0
10.0
Unidades de apoyo de combate
16.0
84.0
Insignificante
Otros
17.0
80.0
3.0
Bajas en Combate Arma
4 Capturados o Desaparecidos
CUADRO 6.9. Porcentaje de Distribución de Bajas Fuera de Combate, por Armas (períodos cortos).
Bajas en Combate
Muertos
Enfermos o Heridos
Desaparecidos
Infantería
4.5
75.3
20.2
Mecanizados
3.5
82.3
14.2
Artillería
4.3
80.1
15.6
Ingenieros
2.9
70.2
26.9
ASPC (Otros)
4.0
85.3
10.7
Arma
281
SECCIÓN “E”
APRECIACIÓN DE LOGÍSTICA
1.
GENERALIDADES
Es un proceso continuo y ordenado, que nos permite analizar a la luz de la misión, la situación y de aspectos especiales relacionados con otras áreas del Estado Mayor, los factores que pueden influir en el apoyo logístico, para llegar a una conclusión acertada con relación a las medidas que se deben adoptar, para proporcionar un apoyo adecuado a la selección del curso de acción más favorable, desde el punto de vista logístico y a la determinación de las limitaciones en este aspecto. Las conclusiones obtenidas como resultado de la Apreciación Logística, ayudan efectivamente al Comandante en la preparación de su propia apreciación de situación y a tomar una acertada decisión. La apreciación Puede ser un documento detallado por escrito o simplemente una presentación oral, cuya preparación y detalle depende del nivel de comando y de la naturaleza de las operaciones; la estructura del formato es lógica y útil, pero no rígida ni inflexible. Quién efectúa la apreciación logística debe hacer antes numerosos análisis previos o pequeñas apreciaciones, y referirse constantemente a párrafos previamente considerados, revisándolos y agregándoles nuevo material al ya contemplado según las necesidades. Además de su orden lógico, sirve como lista de verificación para asegurarse que se han tenido en cuenta todos los detalles de importancia.
2.
DESCRIPCIÓN a.
MISIÓN El Batallón de ASPC No.____ a partir del día ”D“ hora “H” apoya al comando de la ________Brigada y a sus unidades orgánicas y/o agregadas durante el desarrollo de la operación ____________ en __________con el fin de garantizar el apoyo logístico durante el desarrollo de la operación.
b.
SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES En este punto se consideran todos los factores y aspectos de situación que pueden influir en el ASPC durante el desarrollo de las operaciones proporcionando la base para el análisis que se hace de los cursos de acción . Gran parte de la información se toma de las situaciones de inteligencia Táctica Personal y Asuntos Civiles. 282
1)
2)
Situación de Inteligencia. a)
Características del Área de Operaciones. Se enumeran aquí las características del área de operaciones (Terreno y tiempo atmosférico, que faciliten o limiten la función logística, tanto en lo referente a la dotación apropiada y abastecimiento oportuno del personal, como a la movilidad y supervivencia de los medios de apoyo logístico ( Neblina, lluvias, temperatura, cubierta y protección, estado de las vías, etc.).
b)
Fuerza y Dispositivo Enemigo. La ubicación de las tropas enemigas, así como sus sistemas de armas afectan significativamente las operaciones desarrolladas por los elementos logísticos en el área de operaciones, por tal razón debe analizarse detalladamente el dispositivo del enemigo y la ubicación de sus armas de fuego directo e indirecto, señalando como facilitan o dificultan la misión de los elementos de A.S.P.C.
c)
Capacidades de más Probable y más Peligrosa Adopción del Enemigo. Siendo las capacidades de más probable y de más peligrosa adopción del enemigo, el más probable Curso de Acción que el mismo desarrollará, se requiere especial atención sobre estas capacidades pues considerando las mismas el analista estará también en la facultad de determinar las limitaciones y las ventajas que frente a dichas capacidades pueden tener las operaciones logísticas propias.
Situación Táctica. a)
Dispositivo Actual de los Elementos Tácticos Mayores. Se debe conocer con precisión la ubicación de las unidades con el fin de determinar los medios necesarios para los apoyos logísticos requeridos por las mismas, determinando al mismo tiempo las facilidades o limitaciones que pueden presentarse en la ejecución de estos apoyos. (En este punto podemos hacer referencia a la apreciación de Operaciones, solo si el tiempo disponible es escaso.)
b)
Cursos de Acción Propios. Se transcriben los cursos de acción desarrollados por el Estado Mayor, como puntos de referencia para el análisis preliminar del Oficial de logística.
c)
Operaciones en Proyecto. La enumeración de las operaciones en proyecto, permite al analista de Logística, determinar con anticipación las necesidades del área logística, para apoyar el cumplimiento de la misión.
283
3)
Situación de Personal. a)
b)
c)
4)
5)
Dispositivo Actual de las Unidades e Instalaciones Propias. El conocimiento detallado de estas, permite al Oficial de logística obtener una visión clara de las operaciones logísticas que deben conducirse en el área de operaciones. Efectivos. Para efecto de los cálculos de logística necesarios para el apoyo de las Unidades, el analista debe registrar en este punto el dato exacto de los efectivos por Unidades. Actividades Especiales de Personal. En este punto el Oficial de logística debe registrar todas las actividades especiales de personal, que puedan influir sobre las operaciones de apoyo logístico. (Movimientos de personal, evacuaciones, licenciamientos, permisos, reubicación de personal, etc.)
Situación de Asuntos Civiles. a)
Dispositivo Actual de las Unidades de ASAC. El conocimiento exacto de la ubicación de estas unidades y que pueden tener efecto en el desarrollo de las operaciones logísticas permite al oficial de Logística plantear y suministrar eficientemente los apoyos requeridos.
b)
Operaciones en Proyecto de ASAC. Es fundamental para el oficial de logístico conocer en detalle las operaciones de ASAC que se planea realizar en el área de operaciones
Situación de Logística. a)
Ubicación de las Instalaciones Logísticas. En este punto, empleando el calco y teniendo en cuenta las funciones de abastecimientos, de mantenimiento y servicio deben quedar registradas, las coordenadas exactas de las instalaciones logísticas desplegadas en el área de operaciones así: *
Escalón Superior. -
De Abastecimientos. Se registran las coordenadas exactas de las instalaciones logísticas desplegadas en el área de operaciones por clases: CLASE I CLASE II CLASE III CLASE IV CLASE V CLASE VI 284
*
-
De Mantenimiento. Se registran las coordenadas exactas de las instalaciones de mantenimiento disponibles en el área de operaciones.
-
De Servicios. Se registran las coordenadas exactas de las instalaciones logísticas que prestan servicios, en el área de operaciones
Del Escalón Propio. Se procede de igual forma que en el punto anterior, registrando las coordenadas exactas de las instalaciones logísticas propias siguiendo el mismo formato -
De Abastecimientos. Se registran las coordenadas exactas de las instalaciones logísticas propias desplegadas en el área de operaciones por clases: CLASE I CLASE II CLASE III CLASE IV CLASE V CLASE VI
b)
-
De Mantenimiento. Se registran las coordenadas exactas de las instalaciones de mantenimiento propias disponibles en el área de operaciones.
-
De servicios. Se registran las coordenadas exactas de las instalaciones donde se prestan servicios a las Unidades propias en el área de operaciones.
Limitaciones Logísticas. Las limitaciones logísticas se calculan teniendo en cuenta las necesidades que tienen las Unidades para el cumplimiento de la misión y la disponibilidad actual y potencial de los recursos requeridos. Para lograr una mayor comprensión en este campo, a continuación nos familiarizaremos con los términos utilizados dentro del planeamiento logístico y los procedimientos para calcular las necesidades y obtener las limitaciones logísticas así:. *
Abastecimientos : Se debe especificar en cada una de las clases de abastecimientos, el estado, cantidad, ubicación, etc.
*
Mantenimiento: Debe incluir los aspectos relacionados con factores de tiempo de reparación, disponibilidad de 285
equipos, herramientas y repuestos, ubicación unidades de mantenimiento. *
Servicios : Debe incluir todos los aspectos relacionado con transportes, evacuación y hospitalizaciones, construcciones, y mano de obra.
*
Servicios de campaña: Todo lo concerniente con esta clase como baño, lavandería, tienda, registro, y sepultura entre otras.
*
Necesidades: Es todo aquello que es requerido y se expresa en términos de toneladas, cantidades de munición, galones de combustible, etc. Se consideran en función del tiempo y se determinan con base en los cálculos logísticos.
*
Disponibilidad: Son las existencias que tienen las unidades en el momento en que se hace la apreciación o que están entrando por sus canales de abastecimientos.
*
Limitaciones: Diferencia entre necesidades y disponibilidades. Se consideran tanto por defecto como por exceso y son la base para determinar los factores dominantes, concepto que se aplica a las limitaciones que afectan de manera diferente a los cursos de acción propuestos por el oficial de operaciones y por esta razón constituyen el fundamento de la comparación. Cuando el Oficial de logística encuentra limitaciones, antes que todo, debe buscar la manera de resolver el problema dentro de su campo de acción, para lo cual puede apelar a los siguientes recursos: -
Verificar los cálculos de necesidades Incrementar la disponibilidad de recursos. Modificar el elemento tiempo con relación a las necesidades.
Si los recursos no son viables, acepta la limitación, estudia su efecto sobre los cursos de acción y lo consigna en su apreciación para conocimiento del comandante y de los demás miembros del Estado Mayor. Bajo estos mismos criterios se analiza el mantenimiento para los Transportes, Comunicaciones, Armamento, Intendencia, Sanidad y otros, además de los servicios de campaña (baños, lavandería, tiendas y servicios de
286
sepulturas) y finalmente las evacuaciones hospitalizaciones, usando el siguiente formato: *
Abastecimientos. -
*
y
Clase I
Necesidades. Las necesidades para los abastecimientos Clase I, se determinan mediante un cálculo simple que involucra los siguientes elementos: -
*
Factores para el Cálculo
Ración: Es la cantidad de elementos necesarios para alimentar a un hombre durante un día. Pueden ser de diferentes tipos, así: -
Ración de campaña: Es aquella que se utiliza durante el entrenamiento o la ejecución de operaciones de combate y puede ser de las siguientes clases: RC1: Correspondiente a los alimentos de consumo que se suministran en empaque comercial y se preparan en el área de cocinas como comida caliente; este tipo de ración incluye los víveres secos y víveres frescos suministrados. RC2: Corresponde a la ración individual, empacada en forma especial para comerse fría o caliente, durante un periodo de un día.
*
-
Ración de vuelo: Es la suministrada por la unidades de aviación para el consumo de la tripulación de las aeronaves, donde se incluyen en especial líquidos hidratantes.
-
Ración de Forraje: Es la cantidad de alimento necesario para alimentar un animal durante un día.
Duración de la Operación: Se expresa en términos de días y se basa en supuestos lógicos establecidos en la parte descriptiva de la apreciación, como resultado de los estimativos determinados por el Oficial de Operaciones en estrecha coordinación con los demás jefes de Sección del Estado Mayor.
287
* Efectivos: Para realizar el cálculo de raciones necesarias el Oficial de Logística obtiene información del Oficial de Personal sobre los efectivos que han de participar en una operación determinada. *
Reserva Orgánica: Son las raciones que existen en la Unidad pero que no están destinadas al consumo inmediato y solo podrán emplearse durante situaciones de emergencia, cuando por cualquier eventualidad se suspenda el flujo de abastecimientos. -
Cálculos Una vez determinados el tipo de raciones requeridas, multiplicamos los efectivos que participaran en la operación por la cantidad de días que se prevé durará la misma, obteniendo las necesidades de consumo, al dato anterior se adiciona una cantidad correspondiente a dos días mas por hombre que constituyen la denominada reserva orgánica, este dato sumado al anterior nos representa el total de las raciones requeridas para conducir la operación. X
Tipos de Ración
No de Efectivos
+ Duración de la Operación
= Reserva orgánica
Total
*
Disponibilidad. Una vez calculadas las necesidades de abastecimientos clase I, registramos en este punto las existencias actuales de la Unidad y aquellas que están entrando por sus canales de abastecimiento.
*
Limitaciones. Determinadas las necesidades y la disponibilidad de esta clase de abastecimientos procedemos a señalar las limitaciones encontradas, que se obtienen restando de la disponibilidad actual las necesidades calculadas para la operación.
DISPONIBILIDAD – NECESIDADES = LIMITACIONES
288
Clase II y IV *
Necesidades. Se determinan inicialmente de acuerdo al material contemplado en la TOE, para el tipo de operación correspondiente y teniendo en cuenta los factores meteorológicos propios del área de operaciones; adicionalmente se determinan estas necesidades de acuerdo a las solicitudes elevadas por las unidades que correspondan a material y equipo TOE.
*
Disponibilidad. Registramos la disponibilidad de material tipo TOE con el que contamos para apoyar la operación.
*
Limitaciones. Determinamos las limitaciones restando del material en existencias o disponible, las necesidades determinadas.
Clase III *
Necesidades. Calculamos las necesidades de esta clase mediante un proceso simple que involucra los siguientes elementos: -
Factores para el cálculo
*
Factor Operativo. (Fop) Corresponde a la cantidad de galones de combustible que consume un vehículo en un Kilómetro de recorrido. Puede expresarse para cada tipo de vehículo en particular o para la Unidad como un todo.
*
Consumo Desplazamiento. (C.D): Es la cantidad de combustible que consume un vehículo para recorrer una distancia determinada.
*
Consumo por pérdidas. (C.P.): Cantidad de combustible que se consume por efectos de evaporación, escapes, desperdicios, etc.
*
Consumo administrativo. (CADM): Corresponde a la cantidad de combustible que consume la unidad para usos varios de carácter administrativo como operación de cocinas, lámparas, equipos, lavado de piezas en los talleres, etc.
*
Distancia media de abastecimientos (DMA) Corresponde al doble de la medida aritmética de la distancia entre la
289
línea de partida y el punto donde la unidad entrega los abastecimientos, y se expresa en kilómetros. *
Consumo de abastecimiento (CA) Cantidad de combustible que consume una Unidad en actividades de abastecimiento durante la marcha.
*
Consumo Misceláneo (CM): Cantidad de combustible que consume una Unidad en desplazamientos imprevistos o de difícil previsión tales como movimientos dentro del área de estacionamiento, reconocimiento, cambios de velocidad, calentamiento de motores, etc., en forma diaria. -
Cálculos
-
Cálculo de consumo para vehículos: Factor Operativo (FOp): El factor operativo de cada vehículo se encuentra consignado en el cuadro 6.12
–
Consumos y capacidades de los vehículos de carga, que encontrará al final de esta sección.
-
Consumo por desplazamiento CD=Fop X distancia (en kilómetros). Cuando el movimiento se realiza a campo traviesa, el resultado debe multiplicarse por 2.5.
-
Consumo por abastecimiento. CA= Fop X DMA
-
Consumo misceláneo. CM=Fop X 10
-
Consumo administrativo. Puede calcularse sobre la base de 100 galones por Brigada y 20 para Unidad Táctica si el planeamiento es de este nivel.
290
-
Consumo por pérdidas. Solamente se aplica en desplazamientos en zona de combate.
CP= CD + CA + CM + CADM 10 *
Disponibilidad. Una vez calculadas las necesidades registramos en nuestra apreciación la disponibilidad actual de combustibles.
*
Limitaciones. Establecidas las necesidades y la disponibilidad de combustibles, podemos determinar las limitaciones existentes para el cumplimiento de la operación.
Clase V *
Necesidades. Las necesidades se establecen mediante un proceso que involucra los siguientes elementos. Factores para el cálculo: -
Carga básica: Cantidad de munición que debe llevar cada arma en forma individual o colectiva en los medio de transporte orgánicos. Normalmente es establecida en las TOE, pero también puede ser determinada por el Comandante General mediante resolución administrativa o en su defecto por el Comandante de más alto nivel encargado de la conducción de operaciones. La carga básica asegura la disponibilidad suficiente de municiones para sostener combate hasta cuando se produzca el reamunicionamiento y la constitución de una reserva para casos de emergencia.
-
Carga necesaria : Cantidad de munición calculada para sostener combate durante un período especifico de tiempo, sin restricciones. Se calcula con los datos del Oficial de Operaciones (tipo de combate) y el Oficial de Logística.
-
Carga disponible : Cantidad de munición con la que cuenta una unidad en un momento determinado.
291
-
Carga requerida: Corresponde a la limitación o sea a la diferencia entre la carga necesaria y la carga disponible.
-
Carga restringida : Corresponde a la limitación en el consumo de la cargas disponible de la Unidad, expresada en términos de tiros completos por arma y por día. Normalmente se calcula para las armas de apoyo de combate y municiones especiales.
-
Tiro Completo: Son todos los elementos componentes que se requieren para disparar un arma por una sola vez. Ejemplo: espoleta, cartuchos impulsor, proyectil, etc.
Cálculos Para establecer la carga necesaria el Oficial de Logística emplea la información relacionada con el número y tipo de armas de la unidad, duración del combate y tipo de operación y aplica los factores consignados en el Cuadro 6.10. Consumo de Munición de Brigada, que encontrará al final de esta sección. -
Disponibilidad. Una vez determinadas las necesidades, registramos aquí la disponibilidad de municiones por armas y por tipos.
-
Limitaciones. Conocida la disponibilidad de municiones por tipos y por armas y las necesidades calculadas para la operación, determinamos las limitaciones existentes.
Clase VI. *
Necesidades. Las necesidades de clase VI son determinadas por el personal científico a cuyo cargo se encuentran las instalaciones de Sanidad.
*
Disponibilidad. Registramos todos los medios sanitarios disponibles lo que incluye, instalaciones, personal médico, drogas, equipo, etc.
*
Limitaciones. Se establecen por el mismo procedimiento seguido en las clases de abastecimientos anteriores.
292
*
Mantenimiento. Necesidades. Inicialmente las necesidades de mantenimiento del material empleado por las tropas en la conducción de las operaciones, corresponde a principios técnicos señalados en los manuales particulares para cada elemento o equipo, en donde se indica específicamente los ciclos de mantenimiento, según las horas, tiempo de uso , disparos efectuados, etc. De otra parte pueden determinarse necesidades específicas de mantenimiento por deterioro o daño causado a los equipos , por razones ajenas al desgaste normal por la operación de los mismos. Se registran como medios disponibles las instalaciones, personal técnico, horas hombre disponible para mantenimiento por clases y equipos. -
Disponibilidad. Se registra la disponibilidad de material equipo y recursos humanos con los que cuenten las unidades para llevar a cabo el mantenimiento en los diferentes escalones. Limitaciones. Tomando como base la disponibilidad y las necesidades arriba señaladas, determinamos las limitaciones.
-
Servicios. Necesidades. Se determinan las necesidades de servicios en áreas tales como transportes, sanidad, construcciones, mano de obra, Servicios de Campaña (Cocinas, duchas, etc.) Disponibilidad. Se registra la disponibilidad de servicios por clases, incluyendo los elementos propios y aquellos con los que cuenta el Comando superior. limitaciones. Se determinan las limitaciones existentes, comparando la disponibilidad y necesidades determinados en los puntos anteriores. Evacuaciones y Hospitalizaciones. Se determinan con base en los cómputos ejecutados por el Oficial de Personal.
293
6)
Supuestos. Se enumeran los supuestos sobre los cuales se llevará a cabo el análisis de los factores que desde el punto de vista logístico pueden influir en la toma de la decisión, estos se refieren principalmente al tiempo de duración de las operaciones y al número de efectivos que deben ser apoyados; la determinación de los supuestos debe ser fruto de un análisis concienzudo de la situación y de la misión asignada ya que de esto depende que las conclusiones y recomendaciones que se hagan puedan tener validez relativa o absoluta.
c.
ANÁLISIS Se debe analizar todos los factores logísticos para cada curso de acción bajo los conceptos de necesidades, disponibilidades y limitaciones, indicando problemas y deficiencias en cada caso.
1)
2)
3)
Abastecimientos.
a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Mantenimiento. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Servicios.
a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3 294
4)
5)
d.
Evacuaciones y Hospitalizaciones. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Otros Lógicos. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
COMPARACIÓN Para el ejercicio de comparación se requiere determinar cuáles son las limitaciones logísticas significativas frente a cada curso de acción, con el fin de señalar cual de los Cursos de Acción propuestos puede ejecutarse con mayor ventaja desde el punto de vista logístico, para esto podemos emplear varios métodos entre los cuales son los más comunes los que se presentan a continuación. 1)
Método de las Ventajas y Desventajas. Consiste en comparar los cursos de acción, colocando el Oficial logístico lo mejor de su criterio, habilidad y experiencia, para encontrar el curso de acción que presente las más significativas ventajas y las menores desventajas. El Oficial de logística inicialmente debe señalar por escrito las ventajas y desventajas que observe en la ejecución de cada Curso de acción desde el punto de vista de su área funcional y con base en las mismas determinar factores de comparación, para trasladar a la matriz de ventajas y desventajas las que realmente sean determinantes y desechar las que no los sean; por ejemplo en este caso específico el Oficial de logística ha identificado como factores |de comparación determinantes los siguientes: a)
C/A que tenga rutas de abastecimiento más directas.
b)
C/A que garantice rutas de abastecimiento que ofrezcan mayor transitabilidad.
c)
C/A que posea rutas de abastecimiento que ofrezcan mayor cubierta y protección.
d)
C/A que evite sobre extender las líneas de comunicación.
295
Una vez determinados los factores de comparación más determinantes, los traslada a la matriz de ventajas y desventajas: MAYORES VENTAJAS C/A C/A C/A No. No. No. 1 2 3
MODELO DE COMPARACION FACTORES CRITICOS
MAYORES DESVENTAJAS C/A C/A C/A No. No. No.3 1 2
____ ____ ____ Rutas de abastecimientos con mayor transitabilidad.
____ ____ ____
____ ____ ____ Rutas abastecimiento con mejor cubierta y protección.
____ ____ ____
____ ____ ____ Evitar sobre extender las líneas de comunicación.
____ ____ ____
2)
Método de los Factores Dominantes. En este método las ventajas y desventajas de cada curso de acción se determinan a la luz de algunos aspectos que revisten especial significación dentro de la situación que se analiza para obtener conclusiones o resultados parciales que permitan la posterior selección del mejor curso de acción mediante valoraciones numéricas : Ej: Pueden considerarse factores dominantes en orden de importancia una clase de abastecimientos, los transportes, el mantenimiento, las instalaciones y construcciones o los servicios de campaña, una vez se han determinado los factores dominantes estos se trasladan a la matriz de decisión en donde se enfrentan a la luz de los diferentes cursos de acción, siguiendo paso por paso el método explicado en la apreciación de operaciones; por ejemplo, para este caso específico el Oficial de Logística ha señalado como factores dominantes de su área funcional los siguientes: a)
Estado de las rutas de abastecimiento.
b)
Uso de municiones especiales
c)
Transportes aéreos.
d)
Ubicación áreas de reunión.
e)
Ubicación “PRO” por unidades.
296
FACTORES DOMINANTES
C / A No. 1 VALOR
C / A No. 2
C / A No. 3
PESO TOTAL
PESO TOTAL PESO
C/A 1
C/A 2
TOTAL
RUTAS ABASTECIMIENTO USO DE MUN. ESPECIALES TRANSPORTE AÉREO UBIC. ÁREAS DE REUNIÓN UBICACIÓN “PRO”
TOTALES
e.
C/A 3
RECOMENDACIÓN
Aquí se determina si la misión puede ser apoyada desde le punto de vista logístico y cual curso de acción puede ser mejor apoyado. Se indican los problemas que presentan los cursos de acción que no han sido seleccionados, desde el punto de vista logístico. Se enumeran los aspectos de logística que requieran especial atención del Comandante, sin tener en cuenta el curso de acción adoptado.
297
ARMAS Ametrallado ra 7.62
Ametrallado ra 50 (1)
Cohetes A/T
Fusiles S/R (3)
50 30
70 40
60 30
3 2
120 90
50 30
18 10
80 50
65 40
5 3
4 3
POSICIÓN ORGANIZADA 03. Primer día 04. Días siguientes 05. Posición improvisada
40 25 40
65 40 50
50 30 40
3 2 2
130 80 90
50 30 30
18 10 13
80 45 60
65 25 50
5 3 3
4 3 3
60 40 30 15
75 50 40 15
60 40 30 10
4 2 2 1
150 90 95 40
50 35 25 15
20 13 10 5
100 60 50 20
80 50 40 15
6 4 2 1
5 3 2 1
OTRAS: 10. Combate de encuentro 11. Persecución 12. Retrógrados
31 10 20
40 15 30
30 8 20
2 1
90 20 60
30 5 20
11 2 8
50 10 35
40 10 27
2 1 2
2 1 2
13. 14.
40 40
45 10
40 5
2 2
120 50
35 15
13 20
60 10
50 10
4 -
4 -
06. 07. 08. 09
DEFENSA: Primer día Días siguientes Fuerzas de cobertura o seguridad Situación de relativa inactividad
Asalto anfibio Guerra Irregular (día de Operación)
NOTAS:
(1) Mismos datos para cálculos con cañón ADA de 40mm. (2) Mismos datos para cálculos con cañón EC – 90 – MM. (3) Mismos datos para cálculos con TOE.
298
Subametrall adoras Obús de 105 mm. y 155 mm. (2) Mortero de 120 mm.
Morteros de 81 mm.
ATAQUE A UNA POSICIÓN CON FORTIFICACIÓN PERMANENTE 01. Primer día 02. Días siguientes
Pistolas
Morteros de 60 mm.
TIPO GENERAL DE OPERACIÓN DE LA UNIDAD EN CONJUNTO
Fusiles automáticos
No. de Orden
CUADRO 6.10. Consumo de Munición de Brigada
CUADRO 6.11. Datos para Transporte de Material TOE
ELEMENTO
EMBALAJES DIMENSIONES (mts) Volumen Largo Ancho Alto
Peso
OBSERVACIONES
INTENDENCIA
01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.
Bandera de Guerra Botas de combate (pares) Botas tenis, pares Cantimploras con jarro Carpas sencillas Cascos de fibra Catres de campaña Cinturones de lona y chapa Cinturones de reata Colchones de espuma Frazadas de lana Fundas Hamacas Herramienta de mango largo Jarros Juegos de ropa interior Medias Mochila de campaña Morrales de lona para loza Platos Ponchos Porta – raciones Overoles Raciones de campaña tipo frote
0.44 0.67 0.58 1.40 0.71 1.20 0.80 1.60 0.80 1.80 0.80 0.55 0.90 1.20 0.98 1.00 0.73 0.70 0.60 0.78 0.70 0.55 0.80 0.65
0.44 0.67 0.38 0.60 0.54 0.65 0.50 0.60 0.65 0.90 0.60 0.60 0.65 0.50 0.68 1.00 0.53 0.65 0.60 0.30 0.75 0.60 0.70 0.35
299
0.44 0.55 0.34 0.40 0.32 0.60 0.75 0.40 0.50 0.35 0.60 0.40 0.45 0.90 0.43 1.00 0.52 0.50 0.50 0.35 0.50 0.40 0.60 0.27
0.09 0.12 0.07 0.33 0.12 0.53 0.30 0.38 0.26 0.08 0.29 0.14 0.23 0.54 0.29 1.00 0.21 0.22 0.18 0.08 0.23 0.13 0.34 0.06
17.10 65.00 15.00 50.00 33.83 30.00 80.00 60.00 80.00 5.00 60.00 34.50 126.00 13.00 80.00 10.00 50.00 60.00 30.00 50.00 25.00 25.00 52.00 32.00
Caja de 19 Unds. Caja de 40 Unds. Caja de 20 Unds. Caja de 100 Unds. Unidad Caja de 50 Unds. Caja de 20 Unds. Caja de 500 Unds. Caja de 400 Unds. Unidad Caja de 40 Unds. Caja de 300 Unds. Caja de 62 Unds. Caja de 5 Unds. Caja de 200 Unds. Caja de 10 Unds. Caja de 1080 Unds Caja de 60 Unds. Caja de 100 Unds. Caja de 200 Unds. Caja de 100 Unds. Caja de 600 Unds. Caja de 50 Unds. Caja de 30 Unds.
ELEMENTO 25. 26. 27. 28. 29. 30.
Toallas Toldillos Tulas Sábanas Sacos de Campaña Uniforme de dril
01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.
ARMAMENTO Ametralladoras Cal. 50 Ametralladoras livianas con afustes Fusiles G – 3 Fusiles S/R de 106 mm. Juegos individuales de aseo armamento G-3 Morteros de 60 mm. Morteros de 81 mm. Mortero de 120 mm. Cañón EC – 90 mm. Sub – calibre 7.62 cañón EC – 90 mm. Lanzador TOW Cañones de 155 mm. Obús de 105 mm. Pistolas Pistolas de señales Sub – ametralladoras Cartuchos Cal. 50 Remington
EMBALAJES DIMENSIONES (mts) Volumen Largo Ancho Alto 0.80 1.10 0.45 0.39 0.80 0.70 0.60 0.34 0.50 0.50 0.50 0.13 0.65 0.65 0.40 0.17 0.80 0.70 0.60 0.34 0.70 0.65 0.55 0.25
1.21 1.12 1.25 3.56 0.35 0.85 2.08 1.50
0.59 0.19 0.51 0.52 0.35 0.40 0.63 1.50
0.36 0.24 0.64 0.42 0.15 0.31 0.50 1.30
6.10 1.21 0.80 1.21 0.35
2.20 0.59 0.29 0.59 0.25
1.60 0.36 0.30 0.36 0.33
300
0.25 0.05 0.40 0.77 0.02 0.10 0.65 2.90 0.07 0.01 0.11 31.54 21.47 0.25 0.27 0.25 0.03
Peso
OBSERVACIONES
48.00 33.44 15.00 79.20 85.40 180.00
Caja de 480 Unds. Caja de 40 Unds. Caja de 20 Unds. Caja de 200 Unds. Caja de 100 Unds. Caja de 150 Unds.
60.00 18.00 60.00 300.00 5.00 25.00 75.00 493.00 520.00 13.00 41.50 5761.0 3002.2 20.00 13.00 40.00 33.50
Unidad Unidad Caja de 10 Unds. Unidad Caja de 25 Unds. Unidad Unidad Unidad
Caja de 30 Unds. Caja de 6 Unds. Caja de 10 Unds. Caja de 240 Unds.
ELEMENTO 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41.
Cartuchos Cal. 50 trazadores Cartuchos Cal. 50 Winch., guerra Cartuchos Cal. 50 Winch., trazador Cartuchos Cal. 30 M – 25 fusil Trazadora Cartuchos Cal. 30 de guerra Ind. Cartuchos Cal. 30 Indumil de fogueo Cartuchos Cal. 7.62 Indumil de Guerra Cartuchos 7.62 Hirtem guerra Cartuchos 30 carabina D/N Cartuchos Cal. 45 Remington Pistola Cartuchos Cal. 9 mm., pistola Parabellum Cartuchos FSR 106 mm. Granada HE para mortero de 60 mm. Proyectiles SB para mortero de 60 mm. Proyectiles SB para mortero de 60 mm. Fumígeno
Granada mortero 81 mm. HE Incendiaria Proyectil SB para mortero de 81 mm. Proyectil SB 81 mm., exp. C.N. Proyectil SB 81 mm., exp C.N. Granadas para mortero 81 mm. HE exp. Granadas para mortero de 120 mm. exp. Proyectil 120 mm., exp. C.N. Proyectil 120 mm. SB pólvora negra Granada HE – MI Obús de 105 mm.
EMBALAJES DIMENSIONES (mts) Volumen Largo Ancho Alto 0.35 0.25 0.33 0.03 0.56 0.18 0.25 0.03 0.56 0.18 0.25 0.03 0.33 0.20 0.27 0.02 0.48 0.29 0.17 0.02 0.17 0.18 0.34 0.01 0.41 0.28 0.16 0.02 0.15 0.28 0.52 0.02 0.40 0.28 0.22 0.03 0.33 0.21 0.18 0.01 0.40 0.30 0.18 0.02 0.20 0.33 1.16 0.08 0.51 0.42 0.43 0.09 0.35 0.51 0.29 0.05
33.50 32.50 32.30 29.00 31.00 18.00 29.00 22.00 37.00 46.00 28.00 56.00 58.00 40.00
Caja de 240 Unds. Caja de 250 Unds.
0.35 0.41 0.18 0.41 0.43 0.29 0.23 0.21 0.21 0.17
40.00 44.00 44.00 44.00 87.00 62.00 51.00 44.00 40.00 54.00
Caja de 20 Unds. Caja de 10 Unds. Caja de 4 Unds. Caja de 10 Unds. Caja de 20 Unds. Caja de 10 Unds. Caja de 2 Unds. Caja de 2 Unds. Caja de 2 Unds. Caja de 2 Unds.
0.51 0.57 0.87 0.57 0.46 0.64 0.32 0.36 0.36 0.96
301
0.29 0.27 0.47 0.27 0.62 0.46 0.96 0.88 0.86 0.31
0.05 0.06 0.07 0.06 0.12 0.08 0.07 0.07 0.07 0.05
Peso
OBSERVACIONES
Caja de 800 Unds. Caja de 1.000 Unds. Caja de 1.000 Unds. Caja de 1.000 Unds. Caja de 1.000 Unds. Caja de 2.500 Unds. Caja de 1.000 Unds. Caja de 2.000 Unds. Caja de 2 Unds. Caja de 25 Unds. Caja de 30 Unds.
ELEMENTO 42. 43. 44. 45.
Cartuchos de señales 37 mm., para pistola Cartuchos señales M – 19 para pirotécnico Anteojos de visión nocturna Equipo mantenimiento II – III Escalón
01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.
TRANSPORTES Ambulancia F – 100 Ambulancia AM – 718 Campero ¼ Ton. Campero AM – 825 Campero AM – 151A1 Camionetas F – 100 Camionetas Nissan Camión de ¾ Ton. AM – 715 Camión de ¾ Ton. Buses o autobuses Busetas Camiones 6 Ton. Camiones 3 ½ Ton. Camiones 2 ½ Ton. Camiones 5 Ton. Carro – tanques agua Carro – tanques combustible Carro – talleres armamento - comunicaciones Carro – talleres transportes
EMBALAJES DIMENSIONES (mts) Volumen Largo Ancho Alto 0.49 0.30 0.29 0.04 0.29 0.56 0.28 0.05 0.04 4.80
4.74 3.38 3.53 3.38 3.38 4.74 4.69 5.35 4.71 8.87 5.48 8.22 5.48 6.71 7.65 6.72 6.72 6.71 5.48
1.76 1.63 1.31 1.63 1.63 1.76 1.69 2.04 2.13 2.35 2.21 2.28 2.21 2.44 2.46 2.43 2.43 2.44 2.21
302
2.00 1.80 1.77 1.80 1.80 2.00 1.98 2.28 2.32 3.05 2.85 3.30 2.85 2.85 2.95 2.33 2.33 2.85 2.58
16.66 9.62 9.43 9.92 9.92 16.68 15.69 24.88 23.27 63.58 34.32 61.85 34.52 46.66 55.52 38.05 38.05 46.66 34.52
Peso
OBSERVACIONES
50.00 Caja de 144 Unds. 50.00 Caja de 144 Unds. 0.62 7500.0
2.540 1.795 1.890 1.795 1.795 2.540 1.875 3.535 3.000 11.364 4.590 11.340 4.590 10.444 18.992 7.200 7.200 10.444 4.590
8.34 Mts. 2 5.51 Mts. 2 4.62 Mts. 2 5.51 Mts. 2 5.51 Mts. 2 8.34 Mts. 2 7.93 Mts. 2 10.91 Mts. 2 10.03 Mts. 2 20.84 Mts. 2 12.11 Mts. 2 18.84 Mts. 2 12.11 Mts. 2 16.37 Mts. 2 18.82 Mts. 2 16.33 Mts. 2 16.33 Mts. 2 16.37 Mts. 2 12.11 Mts. 2
ELEMENTO 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.
Carro – talleres ¾ Ton. Volquetas Grúas Remolques livianos Remolques medianos Remolques pesados Remolques para agua Caja herramienta para vehículo Engrasadora de mano
EMBALAJES DIMENSIONES (mts) Volumen Largo Ancho Alto 4.83 2.13 2.35 24.18 5.81 2.28 2.30 30.47 7.69 2.43 2.67 49.89 2.76 1.42 1.06 4.15 3.73 1.85 2.10 14.49 3.73 1.85 2.10 14.49 3.98 2.03 1.85 14.95 0.76 0.63 0.50 0.24 0.51 0.11 0.11 0.01
MATERIAL DE COMUNICACIONES
01. Carretes de alambre de una milla RL – 02. 159 03. Idem de ¼ de milla DR – 8 Central telefónica tipo Batallón con 12 04. teléfonos SB – 22 Idem tipo Unidad Fundamental con 6 05. teléfonos SB – 993. 06. Teléfonos de campaña TA – 312 07. Dispensadores de alambre MX - 306 08. Devanadores de 1 milla RL – 31 09. EJE RL – 27 10. Devanadores de ¼ de milla Equipo de radio Tipo U.O., para enlace Comando Superior SR – 210 de 100 W.
0.49 0.23 0.41
0.49 0.23 0.32
0.18 0.25 0.13
0.31
0.10
0.03
0.61 0.77 0.27
0.08 0.03 0.04
0.81 0.03 0.05
0.20
0.42
0.45
Peso 3.200 11.36 3 9.900 285 670 1.200 1.140 3 2
33 8.25 15
1 475 15 19 4 7.25
23
303
OBSERVACIONES
10.29 Mts. 2 13.25 Mts. 2 18.69 Mts. 2 3.92 Mts. 2 6.90 Mts. 2 6.90 Mts. 2 8.08 Mts. 2 0.48 Mts. 2 0.06 Mts. 2
ELEMENTO 11. 12 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.
01. 02.
Equipo de radio tipo U.T., para enlace con Comando Superior SR – 206 de 100 W. Equipo de radio tipo U.F., para enlace Comando U.T., HF. – SSB de 20 W TRC 472 Idem. URC – 87 Southcom. CP-44 canadian marconi Equipo de radio tipo pelotón para enlace con U.F. PRC – 77 y PRC - 377 Equipo de radio para unidades de contraguerrillas TRC – 373 Thompson Equipo de radio para comunicaciones nivel Escuadra SE – 125 Equipo de radio para comunicación nivel Escuadra PRC – 601 Equipo de mantenimiento de I y II Escalón Equipo de mantenimiento para III Escalón Antenas RC – 292 Linternas de mano Paineles de Comunicación Paineles de identificación Planta eléctrica pequeña MATERIAL DE INGENIEROS Bote de asalto Cargador
EMBALAJES DIMENSIONES (mts) Volumen Largo Ancho Alto
Peso
0.20
0.42
0.45
23
0.32
0.11
0.34
6.5
0.10
0.23
0.44
8.8
0.28
0.10
0.28
6
0.32
0.10
0.06
2.5
0.05
0.14
0.28
2.61
0.22 0.36 0.55
0.08 0.21 0.50
0.04 0.16 0.39
1.5 7 20 24
0.64 1.25 0.64 0.48
0.70 0.74 0.63 0.50
0.34 0.72 0.58 0.61
5.00 6.14
1.58 2.31
0.73 2.14
304
OBSERVACIONES
110 por caja 164 167 250
5.76 30.35
189 10.000
ELEMENTO 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.
Camión tractor de 25 Ton. Carro – taller de mantenimiento de III Escalón Material Ingenieros Cilindro de llantas Cilindro de triciclo Cilindro pata de cabra Compresor Equipo purificación de agua Equipo de zapadores (Pelotón) Motoniveladora Motor fuera de borda Pala grúa de 20 Tons. Pasarela flotante Perforadora de roca Tractor D6D Trituradora Volqueta
EMBALAJES DIMENSIONES (mts) Volumen Largo Ancho Alto 6.94 2.48 2.15 43.71 5.18 3.22 5.81 4.62 1.01 4.44 1.67 8.28 1.63 8.55 1.00 4.39 3.22 9.90 5.96
1.98 2.38 1.93 4.44 2.43 2.43 0.46 2.30 0.69 3.04 0.83 1.75 3.84 2.74 2.13
305
2.24 1.21 2.05 1.39 1.90 2.05 0.42 2.90 0.37 3.81 0.55 1.14 2.28 3.12 2.59
22.73 9.27 22.98 28.50 4.65 22.09 0.31 55.22 0.41 99.06 0.45 8.75 28.19 84.61 32.86
Peso 9.460 2.660 1.630 10.800 4.240 4.250 3.028 134 11.950 170 23.500 141 835 13.272 14.479 6.750
OBSERVACIONES
CUADRO 6.12. Consumos y Capacidades de los Vehículos de Carga
NOTAS: 1.
¾ 1½ 3
Grasa (libras)
2 2 2
0.06 0.06 0.05 0.08 0.08 0.08 0.10 0.08 0.08 0.13 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.10
Aceite pdo. (caja transm.)
2 2 2
20 20 24 50 40 36 60 90 100 140 56 56 24 24 24 50 50
Aceite liviano mts.
4 4 10 20 12 18 30 36
Factor operativo (Gls. por kmt.)
1¾ 2½
0.2 0.3 0.4 0.6 1 1½ 4 5 2½ 3 3 3½ 5 6 6 7 2.000 3.10 25 0 4¼ 30 2½ 4¼ 2½
Pasajeros
Carreteable
0.2 0.4 ¾ 2½ 2
CALCULO POR CADA 160 KMS.
Capacidad tanque
Ambulancia de ¼ Camiones de ¼ Camiones de ¾ Diesel Camiones de 2 ½ Camiones de 3 Ton. (C–30) Camiones de 3 ½ (F – 350) Camiones F – 600 Camiones C – 70 Carrotanque F – 8.000 Tractomula F – 9.000 Carrotanque agua Diesel Carrotanque combustible Diesel Carrotaller III Escalón Carrotaller III Escalón Armamento Carrotaller III Escalón Comunicaciones Grúas 2 ½ Diesel Grúas D – 600 Remolque de ¼ Remolque de ¾ Remolque de 2 ½
Carretera
CAPACIDAD CARGA EN TONELADAS Campo traviesa
TIPO DE VEHICULO
0.3 0.2 0.2 0.4
0.1 0.2 0.3 0.8
0.2 0.2 0.3 0.4
0.4 0.4 0.2 0.2 0.2 0.4 0.4
0.8 0.8 0.2 0.2 0.2 0.2 0.8
0.4 0.4 0.2 0.2 0.2 0.4 0.4
1 2 5
Capacidad de pasajeros por vehículos incluye al conductor.
2.
La capacidad de carga es independiente a la capacidad de pasajeros. Para efectos de cálculos debe tomarse una sola capacidad.
3.
La capacidad de los carrotanques es de 1.200 galones.
306
SECCIÓN “F”
APRECIACIÓN DE ACCIÓN INTEGRAL
1.
GENERALIDADES Tiene por objeto determinar y precisar la forma como los factores sicológicos, de asuntos civiles y de cooperación civil- militar pueden influir sobre el cumplimiento de la misión o los cursos de acción desarrollados por el Estado Mayor. Sus conclusiones deben indicar ante todo, cual o cuales de dichos cursos de acción pueden apoyarse en mejor forma desde estos puntos de vista.
2.
DESCRIPCIÓN a.
MISIÓN La reestructurada por el Comandante de la unidad.
b.
SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES QUE AFECTAN LOS CURSOS DE ACCIÓN En este punto se enumeran los factores correspondientes a la situación de Inteligencia sicológica, Táctica, Personal, logística acción sicológica y asuntos civiles, que el analista considere, pueden influir determinantemente en la selección del Curso de acción, desde el punto de vista de su área funcional. 1)
Situación de Inteligencia Sicológica. Contempla la información suministrada por el Oficial de inteligencia sobre los siguientes aspectos. a)
Capacidades Sicológicas del Enemigo. Se enumeran las capacidades del enemigo para conducir acciones de tipo sicológico que influyan en forma determinante sobre los cursos de acción propuestos.
b)
Vulnerabilidades Sicológicas del Enemigo. Se enumeran las debilidades enemigas en el aspecto sicológico, que puedan ser explotadas e influyan directamente en la recomendación del Curso de acción a seguir.
307
2)
3)
Situación Táctica.
a)
Dispositivo Actual de los Elementos Tácticos Mayores. El conocimiento detallado de la ubicación de estas unidades, permite al analista determinar la influencia sicológica positiva o negativa que sobre dichas áreas causan las tropas y facilita el planeamiento de acciones orientadas a transformar los efectos negativos y a explotar los efectos positivos que sean detectados.
b)
Dispositivo Actual de las Unidades de Operaciones Sicológicas. La Ubicación exacta de estas Unidades permite igualmente al analista determinar la influencia que las mismas tendrán sobre los cursos de Acción propuestos.
c)
Cursos de Acción Propuestos. Se transcribe la totalidad de los Cursos de acción propuestos, como base para el análisis que se llevará a cabo en el punto “3”.
Situación de Personal. Contempla la información suministrada por el Oficial de personal sobre los siguientes aspectos:
a)
Estado de Ánimo y Moral de las Propias Tropas. Este factor considerado como intangible es determinante en el cumplimiento de la misión asignada a la unidad y por ende en la selección del mejor curso de acción.
b)
Factores que Afectan el Espíritu de Combate de las Propias Tropas. Dentro de los cursos de acción propuestos existen factores que pueden afectar positiva o negativamente el espíritu de combate de las propias tropas; dichos factores deben ser identificados y enumerados en este punto, para que contribuyan al análisis que de los cursos de acción se desarrollará en el punto “3” de ésta apreciación.
c)
Idiosincrasia del Personal. El conocimiento de las creencias, actitudes, y otros rasgos colectivos del personal que interviene en la operación, le permiten determinar al analista como influirán los demás factores internos y externos considerados en la eficiencia de las tropas; por tanto deben identificarse y enumerarse en este punto los principales rasgos de personalidad del colectivo que compone las propias tropas.
308
4)
5)
Situación Logística. Contempla la información suministrada por el Oficial de logística sobre los aspectos que se relacionan a continuación:
a)
Ubicación de Unidades e Instalaciones Logísticas Propias. La ubicación de las instalaciones logísticas propias puede influir sobre el estado de ánimo de las tropas, por consiguiente el analista debe registrar la ubicación exacta de las mismas, con el fin de determinar el impacto positivo o negativo que estas puedan causar.
b)
Limitaciones Logísticas Significativas. El analista debe extractar de la apreciación de logística y registrar en este punto las limitaciones que considere afectaran la moral de las tropas y podrán influir determinantemente en la recomendación final sobre el curso de acción a seguir.
Situación de Acción Sicológica. El analista debe determinar en este punto los principales factores de la situación sicológica enemiga y propia que afecten los cursos de acción propuestos, así:
a)
Situación Sicológica Enemiga. Se describe la situación sicológica de las tropas enemigas, basándonos en hechos, actitudes y procedimientos recientes de las mismas en este campo, que puedan llevar al analista a determinar con claridad los siguientes aspectos: * * * * *
b)
Perfil Sicológico General. Audiencias Consideradas. Susceptibilidad del Blanco Audiencia. Efectos Causados por Propaganda Anterior. Acciones Tomadas para Contrarrestar Propaganda.
Nuestra
Situación Sicológica Propia. Siguiendo un procedimiento similar al desarrollado en el punto anterior se analizan los hechos, actitudes y procedimientos recientes desarrollados por las tropas, con el fin de determinar, basado en los mismos, los siguientes aspectos que deben orientar el análisis de los Cursos de acción propuestos:
309
* * * * * * c)
Situación Sicológica Población Civil. Si para el análisis de los Cursos de Acción se considera de gran utilidad el conocimiento del perfil psicológico propio como enemigo, podríamos decir que la situación sicológica de la población civil es un elemento imprescindible dentro de este análisis, pues es este grupo humano el que recibe uno de los más altos impactos de las operaciones militares; debido a esto el analista debe determinar las actitudes, vulnerabilidades y susceptibilidades de este blanco audiencia, que influyan determinantemente en los Cursos de Acción propuestos, para lo cual puede desarrollar los siguientes tópicos. * * * * * * *
6)
Perfil Sicológico Actual. Efectos de la Propaganda Enemiga sobre las Propias Tropas. Factores que Afectan Positiva o Negativamente la Motivación de las Tropas. Medios Previstos para Mantener la Motivación. Medios de Comunicación Disponibles para el Empleo. Oportunidades Sicológicas.
Actitud hacia el Enemigo. Actitud hacia las Propias Tropas Principales Vulnerabilidades Sicológicas. Capacidades y Limitaciones de los Comunicadores Claves. Efectos Positivos y Negativos Logrados por Nuestra Propaganda. Efectos Positivos y Negativos Logrados por la Propaganda Enemiga. Otros que se Consideren Determinantes.
Situación de Asuntos Civiles y Cooperación Civil Militar. Aquí se enumeraran los principales factores de esta área, que a juicio del analista puedan influir determinantemente en el análisis de los Cursos de Acción propuestos; no debe perderse tiempo mencionando todos los aspectos conocidos si estos no afectan directamente la misión encomendada a la Unidad, ni constituyen en la practica factores de diferenciación y comparación aceptables. Aunque los aspectos que pueden ser analizados en el campo de asuntos civiles y Cooperación Civil - militar, pueden ser extensos, los mismos pueden delimitarse de la siguiente manera:
310
a)
Actividades de Gobierno. *
Asuntos de Gobierno. En este punto se describe la estructura y conducta de los gobiernos locales.
*
Asuntos Jurídicos. Factores relacionados con el sistema jurídico existente en el área y la aplicación de los tratados internacionales.
*
Seguridad Pública. Factores relacionados con el establecimiento del orden y la seguridad pública, la coordinación de los planes de defensa civil con los planes militares para la defensa del área de retaguardia y el control de daños.
*
Salud Pública. Factores relacionados con las medidas necesarias para mantener o recuperar la salud pública y para proteger la de las Fuerzas Militares, pueden afectar la misión señalada a las propias tropas.
*
Bienestar Público. Factores relacionados con las medidas de emergencia y de socorro esenciales para el mantenimiento del orden y bienestar público, incluyendo la supervisión y coordinación de las actividades de ayuda de auxilio y la supervisión y el control de las instalaciones de beneficencia tanto públicas como privadas.
*
Hacienda Pública. Factores relacionados con la aplicación de aquellas medidas necesarias para mantener la estabilidad económica en el área y lo concerniente al sistema impositivo y de contribución.
*
Educación Pública. Factores relacionados con los aspectos de supervisión de programas docentes, instituciones educativas y
311
bibliotecas públicas, dentro del área de operaciones, que causen impacto sobre la misión. *
b)
Trabajo. Factores relacionados con la ayuda a las agencias gubernamentales, privadas e instituciones laborales, con su enlace y coordinación y cuando sea apropiado, con su supervisión, administración y operación.
Actividades Económicas. *
Situación Financiera. Factores relacionados con los asuntos generales pertinentes a la economía del área junto con las funciones precisas que en este aspecto deban cumplirse. Es necesario tener en cuenta la falta de personal calificado en la materia.
*
Comercio e Industria. Factores relacionados con los efectos sobre el desarrollo del comercio y la industria locales, de acuerdo con los objetivos propuestos y las coordinaciones entre las actividades comerciales y la producción industrial del área.
*
Alimentación y Agricultura. Factores relacionados con las actividades necesarias para fomentar la producción de alimentos, su procesamiento y envase a fin de eliminar o reducir las solicitudes de estos productos para las Fuerzas Militares y la población civil.
*
Regulación de Precios y Racionamiento. Factores relacionados con las medidas necesarias para asegurar la distribución equitativa y eficaz de los artículos de consumo esenciales, a precios razonables.
*
Control de la Propiedad. Factores relacionados con la actividad orientada a proteger la propiedad dentro de los límites establecidos y a preservar los haberes y recursos negociables.
312
*
Abastecimiento Civil. Factores relacionados con este aspecto dado que el éxito de las operaciones militares frecuentemente dependerá de la forma como la población civil, afectada por tales operaciones, pueda sostenerse o aún contribuir al esfuerzo bélico.
c)
Servicios Públicos. *
Obras y Servicios Públicos. Factores relacionados con la actividad que se encarga de la supervisión, operación y mantenimiento de edificios públicos, represas, acueductos, sistemas eléctricos, de gas y otras fuentes de energía, y de su restauración o reparación en caso necesario.
*
Telecomunicaciones y Correos. Factores relacionados con la supervisión de los servicios de correos y de aquellos medios de comunicación civiles que no están bajo el control militar.
*
Transporte Público. Factores relacionados con la supervisión de aquellos medios de transporte administrados y operados por civiles.
d)
Funciones Especiales. *
Personal Desplazado, Refugiado y Evacuado. Factores relacionados con la actividad que se encarga de dirigir, cuidar, repartir o instalar nuevamente a las personas desplazadas, refugiadas, o evacuadas. Durante el desarrollo de las operaciones debe vigilarse el movimiento intencional de refugiados, evacuados, desplazados, provocado por el enemigo hacia las áreas de las propias tropas.
*
Información Civil. Factores relacionados con la operación de medios públicos de comunicación tales como prensa, radio, cine, televisión.
313
e)
*
Obras de Arte, Monumento y Archivo. Factores relacionados con la protección de las obras de arte existentes en el área, los monumentos, los archivos y demás aspectos de orden cultural e histórico.
*
Asuntos Religiosos. Factores relacionados con la actividad que busca preservar la libertad de cultos, proteger las iglesias, los edificios, los símbolos y demás aspectos de orden religioso.
Actividades de Cooperación Civil - Militar. *
Políticas de Cooperación Civil y Militar. Factores relacionados con las políticas implementadas para hacer efectiva la cooperación Civil-Militar.
*
Capacidades y Limitaciones de las Unidades de Cooperación Civil - Militar. Factores relacionados con las fortalezas y debilidades propias de las unidades de cooperación Civil-Militar. *
7)
Proyectos en Desarrollo. Factores relacionados con los proyectos que en el campo de la Cooperación Civil-Militar se encuentren en ejecución.
Situación Derechos Humanos. Actividades realizadas por las propias tropas en promoción y defensa de los DD.HH.
Se enumeran las actividades realizadas por las propias tropas en este campo que puedan causar impacto real sobre los Cursos de Acción propuestos. a)
Principales Acciones Denunciadas. Se enumeran igualmente las que el analista considere causarán impacto sobre los Cursos de Acción propuestos.
b)
Áreas donde se Presentan Quejas con Frecuencia. Deben relacionarse con precisión estas áreas, pues las mismas constituyen un factor determinante para el análisis de los Cursos de Acción, debido al aspecto geográfico que involucran los mismos.
314
c.
ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Se examinan ordenadamente los factores enumerados en el punto anterior y se determina la forma, modo e intensidad en que estos afectan los diferentes Cursos de acción, utilizando para tal efecto el siguiente formato: 1)
2)
3)
4)
5)
Situación de Inteligencia Sicológica. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Situación Táctica. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Situación de Personal. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Situación Logística. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Situación de Acción Sicológica. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
315
6)
7)
d.
Situación de Asuntos Civiles y Cooperación Civil Militar. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Situación de Derechos Humanos. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
Una vez realizado el análisis de los Cursos de Acción, procedemos a comparar los mismos, determinando por escrito las ventajas y desventajas que desde el punto de vista sicológico presente cada Curso de Acción.
1)
2)
Curso de Acción No. 1. a)
Ventajas. Se señalan en este punto todas las fortalezas y oportunidades que puedan surgir de su ejecución.
b)
Desventajas. Igualmente se señalan las debilidades amenazas que puedan deducirse de su ejecución.
y
Curso de Acción No. 2. a)
Ventajas.
b)
Desventajas. Una vez señaladas en forma escrita el total de las ventajas y desventajas observadas en la aplicación de cada uno de los Cursos de acción propuestos, procedemos a seleccionar una herramienta que nos permita compararlos, llevándolos del 316
modelo conceptual a un modelo de comparación que nos ofrezca resultados tangibles. Entre los métodos de comparación más conocidos tenemos los siguientes:
3)
Matriz de Decisión por Ventajas y Desventajas.
Con base en las ventajas y desventajas señaladas para cada Curso de Acción en el numeral anterior, el analista selecciona unos “Factores de comparación”, y los traslada a la “Matriz de ventajas y desventajas”, donde a través de un proceso de comparación simple, determina cual de los Cursos de acción presenta mayores ventajas o mayores desventajas, a la luz de cada factor evaluado. Por ejemplo: El analista determinó para este caso específico los siguientes “Factores de Comparación” a)
Explota las vulnerabilidades sicológicas del enemigo
b)
Conserva el Porcentaje de desplazados y refugiados al mínimo.
c)
Evita desgaste sicológico de las propias tropas.
Una vez determinados los factores de comparación los traslada a la matriz de ventajas y desventajas:
MAYORES VENTAJAS
MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS
C/A C/A C/A No.1 No.2 No.3
FACTORES DE COMPARACIÓN
___
___
___
___
___
___
MAYORES DESVENTAJAS C/A C/A No.1 No.2
___ Explota las vulnerabilidades sicológicas del ___ enemigo ___ Conserva el Porcentaje de desplazados y ___ refugiados al mínimo. ___ Evita desgaste sicológico de las propias ___ tropas.
317
C/A No.3
___
___
___
___
___
___
4)
Matriz de Decisión por Factores Dominantes Durante el proceso de análisis de los Cursos de Acción, el analista selecciona los factores que desde el punto de vista de su área funcional tengan mayor impacto sobre la misión impuesta a la Unidad, estos reciben el nombre de “factores dominantes”, y serán llevados a la matriz de decisión, siguiendo el proceso descrito paso a paso en el punto cuatro de la apreciación de operaciones.
FACTORES DOMINANTES
TOTALES
e.
VALOR
C / A No. 1 PESO TOTAL
C / A No. 2 C / A No. 3 PESO TOTAL PESO TOTAL
C/A 1
C/A 2
C/A 3
RECOMENDACIÓN
Aquí se determina si la misión puede ser apoyada desde le punto de vista psicológico y cual curso de acción puede ser mejor apoyado. Se indican los problemas de orden psicológico, asuntos civiles y cooperación civil militar que presentan los cursos de acción que no han sido seleccionados. Se enumeran los aspectos de orden psicológico asuntos civiles y cooperación civil - militar que requieran especial atención del Comandante, sin tener en cuenta el curso de acción adoptado. Se recomienda el empleo de los formatos que se relacionan en el anexo C como base de una buena apreciación
318
SECCIÓN “G” APRECIACIÓN DE COMUNICACIONES
1.
GENERALIDADES
La apreciación de Comunicaciones es un proceso lógico, ordenado y continuo, que nos permite determinar con claridad, la forma en que las capacidades o limitaciones que presentan las propias tropas en el área de comunicaciones, pueden afectar la misión por cumplir; sus conclusiones deben indicar especialmente cual curso de acción (C/A), nos garantiza una permanente comunicación entre las unidades y cuales son las principales limitaciones que en ese sentido presentan los demás cursos de acción.
2.
DESCRIPCIÓN
a.
MISIÓN La reestructurada por el Comandante.
b.
SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES
1)
Situación de Inteligencia. Se extractan de la apreciación y del anexo de inteligencia los aspectos que a juicio del analista, contribuirán a realizar una apreciación efectiva sobre la situación real de Comunicaciones, teniendo en cuenta entre otros los siguientes aspectos. a)
Condiciones Atmosféricas y Electromagnéticas. *
Factores Determinantes. Se enumeran los factores que puedan afectar positiva o negativamente las Comunicaciones dentro del área de operaciones, como por ejemplo la velocidad de los vientos y su dirección, la temperatura exacta durante el día y la noche, las condiciones de propagación ionosférica haciendo referencia a los datos suministrados por la tabla del MUF y otros relacionados con los aspectos que se relacionan a continuación:
319
-
b)
Nubosidad. Temperaturas. Lluvias. Tormentas eléctricas. Vientos. Luminosidad. Disturbios en la atmósfera. Condiciones de propagación. Otros fenómenos eléctricos o de propagación.
*
Efectos sobre Nuestras Comunicaciones. Señalamos en forma concisa, como los factores identificados en el punto anterior afectarán el desempeño de nuestras comunicaciones. Por ejemplo, una velocidad de 30 Km por hora en los vientos afectará la instalación de las antenas, lo cual nos obliga a la construcción de determinado tipo de torres. Temperaturas de más de 40 grados van a afectar el desempeño del personal de comunicaciones en la región, o por el contrario, temperaturas altas en climas húmedos van a afectar tanto el personal como a los equipos de comunicaciones. En cuanto a las tormentas eléctricas, en caso de que se presenten con frecuencia en la jurisdicción, el Oficial de Comunicaciones deberá tener en cuenta, la instalación de pararrayos especiales en los centros de comunicaciones o puestos de mando. La nubosidad permanente en relevos de comunicaciones, obligará al oficial de Comunicaciones a establecer un plan especial de abastecimiento y mantenimiento de sus sistemas”
*
Efectos sobre las Comunicaciones Enemigas. Señalamos la forma en que los factores atmosféricos y electromagnéticos, detectados en el área de operaciones limitarán o mejorarán las comunicaciones enemigas, tal y como se hizo con las propias.
Terreno. *
Factores Determinantes. Al igual que los factores atmosféricos, es necesario describir perfectamente el área de operaciones de la Unidad, haciendo referencia a todos los accidentes geográficos como por ejemplo: el área de la Brigada X comprende en su parte nororiental (coordenadas), llanuras que se extienden desde el límite con la BR Y, hasta el municipio CANECAS 320
(coordenadas) En su parte central es atravesada por el río H, cuya profundidad aproximada es de 12 mts, el área de responsabilidad de la Unidad se ve afectada por la conformación de sistemas montañosos que se extienden desde el Departamento XX al Norte hasta los departamentos YT y JK al Sur, cuyas alturas oscilan entre los 1500 y 2200 metros sobre el nivel del mar. Es importante destacar el cerro ÑP localizado en las coordenadas 15650-78950 cuya máxima altura es el pico AA con 2250 m. el cual tiene dos vías de acceso dando cubrimiento al 80 % de la jurisdicción, etc. Lo anterior podría resumirse en los siguientes factores, pero no limitarse a los mismos: -
c)
Configuración general del terreno. Descripción de la topografía. Aspectos topográficos más predominantes. Cubierta y encubrimiento. Observación. Puntos críticos (comunicaciones). Vías. Perfiles topográficos.
*
Efectos sobre las Comunicaciones Propias. Se explica como los factores enumerados en el punto anterior pueden afectar nuestras comunicaciones en el área de operaciones. Por ejemplo: La región de llanura (mencionada anteriormente), es desventajosa para nuestras comunicaciones, ya que no permite la instalación de repetidores de campaña en toda su extensión; de otra manera, el cerro Negro ofrece ventajas para la instalación de repetidores de campaña que con 50 w. Van a permitir el enlace de las Unidades orgánicas de la Brigada en su jurisdicción. Las dos vías de acceso facilitan el abastecimiento y mantenimiento de los equipos.”
*
Efectos sobre las Comunicaciones Enemigas. Se procede de la misma forma en que se explicaron las limitaciones o ventajas que ofrece el terreno para las comunicaciones de las propias tropas.
Situación del Enemigo. *
Factores Determinantes. Se extractan de la apreciación de inteligencia los factores que a juicio del analista 321
puedan afectar determinantemente las comunicaciones propias y las del enemigo, dentro de los cuales podemos señalar: *
Dispositivo. Ubicación en el terreno de los elementos de comunicaciones: instalaciones, repetidoras, estafetas, equipos de comunicaciones, centros de mantenimiento y de abastecimientos. Esto debe ser apoyado con la elaboración de un calco.
*
Composición. Información sobre equipos, características, procedimientos radiotelefónicos, frecuencias de trabajo principales y alternas, horarios de transmisión y recepción, así como de programas, conformación de sistemas y redes y empleo de claves.
*
Fuerza. Elementos de comunicación del enemigo en término de hombres, equipos y sistemas; como ejemplo, XY unidad enemiga cuenta con 15 equipos VHF, de marca Yahesu para su comunicación entre sus escuadras; así mismo están dotados con equipos de origen Ruso, de marca FDG, los cuales les ofrecen cierta seguridad por poseer un sistema de criptografía consistente en.......El siguiente cuadro demostrativo ilustra la cantidad de equipos y frecuencias principales del XX unidad operativa menor, y cada una de sus Unidades tácticas... ”
*
Actividades Recientes. Trata de actividades significativas de comunicaciones, que de una u otra manera van a afectar nuestro planeamiento de comunicaciones. -
*
Variación en el tráfico. Modificación en sus sistemas. Cambios de ubicación de equipos o personal. Nuevos equipos. Innovaciones técnicas. Cambio de horarios de programas. Modificación de las rutas de los estafetas.
Peculiaridades, Debilidades y Vulnerabilidades. Aspectos característicos del enemigo, que pueden influir favorablemente en el desarrollo de las operaciones, obviamente desde el punto de vista de comunicaciones. -
Personal: Moral, entrenamiento, eficiencia. Inteligencia de comunicaciones. 322
-
Seguridad de comunicaciones. Operación de sus sistemas. Abastecimientos. Mantenimiento.
“Por ejemplo: ....en cuanto a la seguridad de sus comunicaciones, la Unidad XX no emplea ningún sistema de criptografía o IOC; efectuando transmisiones continuas, sin ningún orden y tratando toda clase de temas de interés para la inteligencia militar. Su frecuencia no ha sido cambiada desde hace tres días, lo cual indica que....” *
Capacidades Enemigas: En comunicaciones, interceptación, engaño, imitación, destrucción, etc.
Por ejemplo: .... por informaciones de inteligencia se tiene conocimiento de la ubicación de un equipo interferido de aproximadamente 250 w, que opera en banda ancha en VHF, ubicado en el cerro Blanco; el cual fue ubicado en el sector, desde el ingreso a la región de la Brigada X, cuya operación afecta las comunicaciones de los Batallones 67 y 68 de Infantería.......”
d)
*
Efectos sobre las Comunicaciones Propias. Se explica como los anteriores factores concernientes al enemigo, pueden afectar nuestras comunicaciones en el área de operaciones.
*
Efectos sobre las Comunicaciones Enemigas. Se describen los efectos que la situación del enemigo descrita antes, tiene sobre sus comunicaciones.
Situación Propias Tropas. *
Factores Determinantes. Se extractan de la apreciación de operaciones los principales factores que puedan afectar las comunicaciones propias en el campo de combate, en aspectos tales como:
*
Dispositivo. Trata de la ubicación en el terreno de los elementos de comunicaciones, tales como repetidores de campaña, puestos de mando atrasados o adelantados, centros de comunicaciones o de mensajes, así como Unidades desempeñando tareas de guerra electrónica. Este numeral debe ser apoyado por un calco.
*
Composición.
Identificación 323
de
unidades
de
comunicaciones de todos los niveles correspondientes con sus respectivos indicativos, información sobre equipos de comunicaciones y conformación de sistemas o redes principales y alternas. *
Fuerza. Descripción de los elementos de comunicaciones en términos de hombres, equipos y sistemas.
*
Eficiencia. Se señalan aspectos relacionados con el desempeño tanto de los hombres, como de los equipos, tales como: -
-
Personal: moral, disciplina, entrenamiento y efectivos. Seguridad de comunicaciones: sistemas empleados por la Unidad, como el IOC, equipos especiales, manejo de documentos, clasificación del material, seguridad física, etc. Operación de los sistemas: Flexibilidad, rapidez, confiabilidad. Inteligencia de comunicaciones. Logística: abastecimientos (necesidades, existencias, limitaciones). Mantenimiento: Necesidades, disponibilidad, limitaciones.
*
Capacidades. Se señalan las principales capacidades que desde el punto de vista de comunicaciones tengan las Unidades comprometidas en la operación.
*
Situación de Comunicaciones no Militares. Detalles sobre la organización, características técnicas de los equipos, redes, frecuencias principales y alternas, ubicación de estaciones, personal de comunicaciones de organizaciones no militares, de carácter oficial o privado. Como por ejemplo: -
PONAL. L.C.R.A: Liga colombiana de radioaficionados. D.C.: Defensa civil. A.C.B.C: Asociación Colombiana de Banda Ciudadana. Redes de la Gobernación. Redes de la Alcaldía. Redes del DAS. Sistemas de comunicaciones de los bomberos.
324
c.
-
Sistemas privadas.
de
comunicaciones
de
empresas
-
Sistemas de comunicaciones de Empresas de Seguridad.
*
Situación de Guerra Electrónica. Dispositivo actual de Unidades de guerra electrónica. Ubicación en el terreno, conformación de sus sistemas, redes, personal y clases de equipos con que cuentan, así como la misión a desempeñar.
*
Efectos sobre las Comunicaciones Propias. Se explica como los factores relacionados con la situación de las propias tropas pueden afectar nuestras comunicaciones en el área de operaciones.
*
Efectos sobre las Comunicaciones Enemigas. De igual manera se establece como la situación de las propias tropas descrita, afecta las comunicaciones del enemigo.
*
Cursos de Acción. Se transcriben en este numeral los Cursos de Acción propuestos, como marco de referencia para el análisis que se llevará a cabo a continuación.
ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Bajo cada factor crítico de las áreas específicas de Comunicaciones, se analizan los cursos de acción propuestos, indicando problemas y deficiencias en cada caso. A continuación se señalan algunos ejemplos que no constituyen un formato rígido para el desarrollo de este punto. 1)
2)
Cubrimiento del Área de Operaciones. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Mantenimiento y Conservación de los Equipos. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3. 325
3)
4)
d.
Vulnerabilidad a la Guerra Electrónica. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
............................................................. a)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Una vez realizado el análisis de los Cursos de Acción, procedemos a comparar los mismos, determinando por escrito las ventajas y desventajas que desde el punto de vista de Comunicaciones presente cada Curso de Acción. 1)
2)
Curso de Acción Nro. 1. a)
Ventajas. Se señalan en este punto todas las fortalezas y oportunidades que puedan surgir de su ejecución.
b)
Desventajas. Igualmente se señalan las debilidades amenazas que puedan deducirse de su ejecución.
y
Curso de Acción Nro. 2. a)
Ventajas.
b)
Desventajas. Una vez señaladas en forma escrita el total de las ventajas y desventajas observadas en la aplicación de cada uno de los Cursos de acción propuestos, procedemos a seleccionar una herramienta que nos permita compararlos, llevándolos del modelo conceptual a uno de los modelos de comparación ya descritos en las apreciaciones de personal, Logística y Acción sicológica, o a un modelo comparativo creado por el analista que nos ofrezca resultados tangibles.
326
3)
Matriz de Decisión por Ventajas y Desventajas. Con base en las ventajas y desventajas señaladas para cada Curso de Acción en el numeral anterior, el analista selecciona unos “Factores de comparación”, y los traslada a la “Matriz de ventajas y desventajas”, donde a través de un proceso de comparación simple, determina cual de los Cursos de acción presenta mayores ventajas o mayores desventajas, a la luz de cada factor evaluado. Por ejemplo: El analista determinó para este caso específico los siguientes “Factores de Comparación”
a)
Existencia de puntos muertos para la comunicación.
b)
Vulnerabilidad de los equipos auxiliares instalados para garantizar las comunicaciones. (torres, antenas, etc.)
c)
Facilidad para la interceptación de comunicaciones enemigas.
d)
Vulnerabilidad a la guerra electrónica enemiga.
Una vez determinados los factores de comparación los traslada a la matriz de ventajas y desventaja
MAYORES VENTAJAS
MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS
FACTORES DE COMPARACIÓN C/A C/A C/A No.1 No.2 No.3 ____ ____ ____ Existencia de puntos muertos para la comunicación. ____ ____ ____ Vulnerabilidad de los equipos auxiliares instalados para garantizar las comunicaciones. (torres, ____ ____ ____ antenas, etc.) Facilidad para la interceptación de comunicaciones ____ ____ ____ enemigas. a la guerra electrónica enemiga.
327
MAYORES DESVENTAJAS C/A C/A C/A No.1 No.2 No.3 ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____
4)
Matriz de Decisión por Factores Dominantes. Durante el proceso de análisis de los Cursos de Acción, el analista selecciona los “factores dominantes”, y los lleva a la matriz de decisión, así:
FACTORES DOMINANTES
VALOR
C / A No. 1 PESO TOTAL
C / A No. 2 C / A No. 3 PESO TOTAL PESO TOTAL
C/A 1
C/A 2
Vulnerabilidad a la Guerra Electrónica. Reserva disponible de Equipos. Apoyo Logístico Oportuno. Control de redes
Sencillez en operación Garantía en comunicaciones
e.
la las C/A 3
RECOMENDACIÓN Aquí se determina si la misión puede ser apoyada desde le punto de vista de comunicaciones y cual curso de acción puede ser mejor apoyado. Se indican las desventajas que presentan los cursos de acción que no han sido seleccionados desde el punto de vista de Comunicaciones. Se enumeran las principales deficiencias de comunicaciones que requieran especial atención del Comandante, sin tener en cuenta el curso de acción adoptado.
f.
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS COMUNICACIONES El planeamiento adecuado de comunicaciones es esencial para el desarrollo de cualquier operación militar, este permite el examen detallado y sistemático de todos los factores que intervienen en una operación. El planeamiento para el empleo de las comunicaciones sigue un proceso continuo, al mismo tiempo en que se desarrollan las operaciones. De igual manera este planeamiento puede ser empleado para operaciones futuras.
328
El planeamiento de comunicaciones sigue un proceso normal de planeamiento del estado o plana mayor, comenzando con la misión y la intención de comandante, que llevan al desarrollo del Estudio de Situación y otros documentos de comunicaciones. Debe tener en cuenta:
g.
1)
La misión del escalón considerado.
2)
Las posibilidades del enemigo, principalmente en cuanto a guerra electrónica.
3)
Nivel de entrenamiento del personal de comunicaciones.
4)
Material necesario para el establecimiento de los sistemas de comunicaciones.
SECCIÓN DE COMUNICACIONES. La sección de comunicaciones y guerra electrónica es un órgano de asesoramiento a nivel Unidad Operativa Mayor y Menor, cuya misión es la de planear el apoyo de comunicaciones y GE del escalón considerado. Esta conformada por : 1)
Subsección de Comunicaciones.
2)
Subsección de Guerra Electrónica. La sección de comunicaciones y Guerra Electrónica, para asesorar al Comandante y coordinar el empleo de las Unidades de Comunicaciones, debe realizar un trabajo continuado para la utilización del sistema de comunicaciones en tres fases : a)
Planeamiento para apoyar la operación en desarrollo.
b)
Monitoreo del apoyo durante el desenvolvimiento de la situación táctica.
e)
Planeamiento para apoyar las operaciones futuras que se desenvolverán en las próximas 48 horas.
329
h.
OFICIAL DE COMUNICACIONES Y GUERRA ELECTRÓNICA. El Oficial de Comunicaciones y electrónica, como integrante del Estado Mayor Especial, participa activamente en el planeamiento de las operaciones, asesorando al Comandante en su área de responsabilidad. En los niveles de Unidades Operativas Mayores o Menores, el oficial de Comunicaciones, ejerce el comando de las tropas de comunicaciones orgánicas de la Unidad.
i.
CONDICIONES DE PLANEAMIENTO. El sistema de comunicaciones de cualquier escalón debe tener un seguimiento continuo, toda vez que, en el curso de las operaciones, los medios de comunicaciones están siendo empleados continuamente de forma ininterrumpida, apoyando a los Comandantes en el comando y control de sus tropas. El planeamiento de Comunicaciones debe complementar las siguientes consideraciones: 1)
Misión: La misión del escalón considerado es el punto de partida que orienta el planeamiento de comunicaciones y GE. Al ser analizada la misión, se deben tener en cuenta las tareas deducidas, las cuales están contempladas en la orden de operaciones.
2)
Terreno : El terreno debe ser estudiado, de tal manera que permita el establecimiento de los diferentes sistemas de comunicaciones y las posibles soluciones para su implementación.
3)
Medios: En todos los escalones se deben mantener constantemente actualizadas las informaciones sobre disponibilidades y necesidades de los medios de comunicaciones, tanto en personal como en material y el grado de entrenamiento y alistamiento en que las tropas de comunicaciones se encuentran. A partir de estas informaciones se pueden planear en empleo juicioso de los medios disponibles, manteniendo medios de reserva, apoyando a las Unidades Subordinadas, y si es necesario solicitando al Comando Superior su apoyo.
4)
Espectro Electromagnético: El empleo de frecuencias disponibles, así como las condiciones de propagación se deben tener en cuenta en el planeamiento, e influencian aun mas, en la medida en que se desdoblen un número mayor de Unidades en el Teatro de Operaciones. 330
5)
Tiempo disponible: Es el estimado para el planeamiento e instalación de los sistemas de comunicaciones.
6)
Etapas del Planeamiento. a)
Estudio de Situación de Comunicaciones y GE – I-FASE. El estudio de la Situación de Comunicaciones I Fase se realiza cuando son elaboradas los cursos de acción por el Estado Mayor, para el cumplimiento de la misión. En esta fase se permite concluir cuales cursos de acción podrán ser apoyados en cuanto a comunicaciones. Los siguientes aspectos deben ser analizados sobre cada curso de acción: -
Misión: Enlaces necesarios, plazos y maniobra. Terreno: Transitabilidad de las carreteras, sitios para la instalación de los PDM, CDC y repetidores. Enemigo: Actividades de GE y seguridad de las comunicaciones. Medios propios : Disponibilidades y posibilidades de utilización de recursos locales.
El formato del estudio de situación de comunicaciones I Fase se detalla en el Anexo C b)
Estudio de Situación de Comunicaciones y GE – II FASE. La II Fase se realiza después de que el Comandante y su Estado mayor escogieron la línea de acción y tomaron la decisión, para la expedición de la orden de operaciones. Los siguientes aspectos deben ser considerados: -
Establecimiento de los enlaces necesarios . Localización de los PDM de los escalones considerados. Definición de los Ejes de Comunicaciones. Hora de dispositivo de comunicaciones instalado. Previsión de desplazamientos en el transcurso de la operación. Medios disponibles. Medios necesarios.
El formato del estudio de situación de comunicaciones II Fase se detalla en el Anexo C
331
SECCIÓN “H”
APRECIACIONES DEL ESTADO MAYOR ESPECIAL
1.
GENERALIDADES.
El Estado mayor especial como elemento asesor del comandante en asuntos de carácter técnico o que requieren conocimientos especializados sobre áreas especificas, debe también, en la medida que el tiempo lo permita, presentar su apreciación sobre los aspectos señalados por el comandante a este órgano asesor en su guía de planeamiento; pese a lo anterior debemos tener en cuenta que a pesar de las variadas áreas en las que se mueve el Estado Mayor Especial, siempre sus miembros dependerán de una de las áreas funcionales del Estado Mayor, en razón a lo anterior, debe asesorarse del oficial del Estado mayor de Coordinación del cual dependan, para mantener el canal de mando normal, evitar perdidas de tiempo por duplicidad de esfuerzos con el mismo y garantizar un intercambio permanente de información entre el equipo asesor del comandante en su conjunto.
2.
DESCRIPCIÓN
En vista de la infinidad de áreas que puede abordar el Estado Mayor Especial, sus apreciaciones pueden elaborarse siguiendo el formato que se muestra en el formato No. 19 del anexo “C”, que encontramos al final de este manual, pudiéndose adaptar o modificar el mismo con base a las necesidades de cada miembro del órgano asesor en mención. En el anexo “C” (Formatos 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19), se pueden apreciar los formatos para las apreciaciones de situación, que incluyen la áreas funcionales de personal, inteligencia, operaciones, logística, acción sicológica y asuntos civiles, comunicaciones y la apreciación de los oficiales del Estado Mayor Especial.
332
CAPITULO VII
PLANES Y ORDENES
SECCIÓN “A” GENERALIDADES
1.
ANTECEDENTES Un estado tiene como objetivos muy definidos, garantizar la seguridad de sus fronteras de agresiones externas y la seguridad de sus instituciones y ciudadanos de agresores internos; para ello se desarrolla un planeamiento estratégico, operativo y táctico basados en documentos directivos elaborados por la presidencia de la republica como son los documentos primarios, los objetivos nacionales, la apreciación política y estratégica nacional, las directivas gubernamentales e incluso la misma constitución. En segundo nivel, está la conducción de la guerra a cargo del comandante general, quien elabora la estrategia militar y su plan de acción o plan de guerra; y el siguiente nivel, está a cargo del comandante del teatro de operaciones y es conocido como el nivel ejecutivo, donde se elaboran los planes de campaña, planes de operaciones, las ordenes de operaciones y las directivas y documentos complementarios. El documento matriz o guía para el cumplimiento de la misión constitucional se llama: plan de acción nacional y es el resultado de la conciliación de las apreciaciones elaboradas por el campo político, económico, social y militar (plan de guerra). a.
Definiciones 1)
Documento primario. Son aquellos que constituyen la base para el planeamiento estratégico; son intereses nacionales – objetivos nacionales - la APEN (Apreciación Político Estratégica Nacional) – el concepto estratégico nacional y las directrices gubernamentales. 333
2)
Documento secundario. Son los que adelantan los frentes del poder dentro de su planeamiento son: la Apreciación Estratégica de cada frente y el correspondiente (plan militar - plan de guerra).
3)
Documento militar. Escrito que permite transmitir datos o información a personal militar, utilizando terminología especializada.
4)
Documento directivo. Están materializados por los planes y son documentos internos de trabajo de los estados mayores o planas mayores. Estos planes son el conjunto de previsiones relacionadas a la forma como se desarrollara una operación u acción. Debe contener una solución y un método de ejecución frente a la misión impuesta. Se utilizan las apreciaciones permanentes para perfeccionar y actualizar los planes. Estos a nivel superior, pueden ser difundidos a través de documentos ejecutivos en la medida que se van ejecutando las fases de una operación u acción.
5)
Documentos ejecutivos. Están materializados por directivas, ordenes, instrucciones o disposiciones complementarias que se envían a una unidad subordinada para que, den cumplimiento a lo dispuesto por el comandante y estas regulan las actividades para un lapso de cierta duración y dan mayor libertad de acción al ejecutante como es el caso de las directivas, mientras que las ordenes restringen la libertad de acción, debido a la coordinación estrecha que se debe hacer entre unidades. Lo anterior no significa que se restrinja la iniciativa del comandante subalterno.
2.
PRINCIPIOS DOCTRINARIOS
El comandante es el responsable de todo lo que su unidad haga o deje de hacer; esta responsabilidad no puede ser delegada a sus colaboradores inmediatos ni a sus comandantes subordinados. Para ejercer plenamente sus responsabilidades de mando, el comandante, dispone de un organismo de colaboración llamado equipo asesor en los cuales puede delegar parte de sus atribuciones.
334
La solución de toda situación que obliga al empleo de una unidad, exige que el comandante desarrolle ciertas actividades en un orden lógico de sucesión. El Comandante primero debe hacer un estudio de la misión recibida por su unidad y de la situación que ella vive para tomar posteriormente una decisión. Tomada la decisión, esta se convierte en un plan. Este documento sirve como base para la elaboración de documentos ejecutivos, los cuales se envían a los comandos subordinados; en estos documentos se establece que parte de la operación u acción proyectada, le corresponde llevar a cabo a cada unidad subordinada. Finalmente se debe controlar las ordenes impartidas, para asegurar el correcto cumplimiento de la misión y el éxito de la operación u acción. a.
UTILIDAD DE LOS PLANES Y ORDENES: Los planes y órdenes son los medios que emplea el comandante para expresar a sus subordinados su visualización del campo de combate, intención y decisiones en relación con los resultados que espera alcanzar al termino de una operación. Esto debe ofrecer a los subordinados máxima libertad operacional y táctica para ejecutar la misión, proporcionando solamente el mínimo de restricciones y detalles necesarios para la sincronización y coordinación. En otras palabras los planes y ordenes deben suministrar el qué, en vez del cómo alentar la iniciativa. Los planes y ordenes son los métodos usados por los comandantes para sincronizar las acciones militares. 1)
Los planes y ordenes permiten: a)
A los comandantes subordinados preparar planes y órdenes de apoyo.
b)
Implementar las operaciones indicadas en el plan u orden del comando superior (facilitar la maniobra).
c)
Enfocar las actividades de los comandantes subordinados
d)
Mencionar las tareas y actividades, limitaciones e instrucciones de coordinación necesarias para la culminación exitosa de las misiones y la sincronización de las fuerzas (Anexos).
e)
No afectan la agilidad, celeridad e cumplimiento de las misiones.
335
iniciativa
en
el
f)
Son comunicaciones que conllevan instrucciones en formato reglamentario, claro y sencillo.
g)
Facilitar las coordinaciones.
h)
Definir las tareas para el análisis de la misión.
i)
Obtener información mediante formatos específicos
Los anexos impuestos para un plan son: a)
Organización
b)
Inteligencia
c)
Comunicaciones
Para claridad y simplicidad, los planes y las órdenes incluyen anexos solamente cuando sea necesario y solamente cuando se relacionen con todo el comando. Los anexos describen el apoyo y la sincronización adicionales requeridos para el cumplimiento de las tareas asignadas por el comandante. 2)
Características generales: a)
Basarse en hechos concretos, es decir considerar todos los antecedentes que estén debidamente comprobados.
b)
Utilizar los medios y recursos existentes, las apreciaciones deben ser elaboradas con datos reales, utilizando adecuadamente los recursos, sacando el mejor provecho de ellos, sin olvidar ninguno, propios o puestos a disposición para la operación.
c)
Establecer una organización clara y bien definida, fijando las relaciones de mando y estableciendo responsabilidades, determinando personal y material.
d)
Otorgar descentralización, estableciendo las delegaciones de autoridad, compatibles con un adecuado control.
e)
Comprende cinco párrafos, relacionados con la situación, misión, administración y logística, mando y comunicaciones.
f)
Proporcionan la organización táctica y el esquema de maniobra.
336
3)
g)
Proporcionan un enunciado claro y sencillo de la misión.
h)
Transmite la intención y el concepto de la operación del comandante.
i)
Generalmente incluyen un calco.
j)
Emplear un lenguaje sin formas literarias
k)
Emplear la terminología militar reglamentaria
Condiciones que deben reunir los planes y ordenes: Los planes y ordenes requieren algunas condiciones especiales, con el fin de facilitar su entendimiento y cumplimiento por parte de los comandos subordinados. a)
Claridad: Todo comando que emplee una orden de combate, la debe comprender a cabalidad. El empleo de frases y terminología militar doctrinariamente establecidas, transmite el mismo significado a todos los comandos comprometidos.
b)
Integridad: Los planes y las ordenes deben contener toda la información y las instrucciones necesarias para coordinar y ejecutar la operación. Debe transmitir el propósito o intención del comandante, para que sus unidades subordinadas cumplan su misión sin necesidad de recibir instrucciones adicionales. Igualmente estos detalles permitirán que todas las unidades se informen de lo que cada una tendrá que realizar.
c)
Brevedad: Se debe evitar el empleo de detalles innecesarios. Sin embargo, no se debe sacrificar la claridad y la integridad solo por el afán de conservar la brevedad.
d)
Simplicidad: Evitar incluir acciones complejas que no sean necesarias. Se debe enfocar el contenido de la orden o plan en las tareas esenciales. 337
e)
Reconocimiento Subordinados:
de
la
autonomía
de
los
comandos
La orden o plan no debe limitar la iniciativa de los comandos subordinados, estableciendo detalles de la ejecución que son responsabilidad de estos comandos. f)
Puntualidad: Estos documentos se deben difundir con suficiente tiempo para permitir que los comandos subordinados puedan desarrollar su planeamiento, preparación y posterior ejecución. Los comandos subordinados deben contar como mínimo con dos terceras partes del tiempo total disponible, para hacer sus propios planes.
g)
Evitar el empleo de direcciones ambiguas (Exactitud). Expresiones tales como “tratar de retener” y “en lo posible”, no logran nada excepto disminuir la responsabilidad, se debe ser concreto y puntual.
h)
Emplear expresión de autoridad: A los comandos subordinados se les debe expresar con términos directos e inequívocos, exactamente lo que el comandante quiere que sus subalternos realicen.
i)
Oportunidad: El plan debe obedecer a situaciones relacionadas con la misión de la unidad y llegar con el tiempo adecuado que facilite el proceso para la toma de decisiones del comando subordinado.
j)
Flexibilidad: Estos documentos deben permitir el planteamiento de iniciativas por parte de las unidades ejecutoras.
338
SECCIÓN “B”
PLANES Los términos militares, el significado de PLAN mas generalizada es la de proyecto. Conjunto de prescripciones y normas que se dictan para la realización de un propósito. Representa la preparación del comando para operaciones futuras y asisten al personal del Estado Mayor en la formulación de supuestos acerca de la naturaleza de la situación al momento de su ejecución, teniendo presente que esta no permanece estática. A medida que el comandante y su personal alteran o ajustan sus apreciaciones para reflejar el análisis de la situación actual, también deben cambiar los planes. Toda acción de guerra se rige por un plan, lo que es perfectamente lógico, ya que cualquiera que ella sea, desde la más amplia concepción estratégica hasta la más limitada maniobra táctica, requieren una organización de medios, una previsión de recursos de todas clases. Así, hay planes de campaña, de fuegos, de transportes, de vuelo, etc. 1.
CARACTERÍSTICAS DE LOS PLANES: a.
En la elaboración de un plan se requiere el mismo proceso Militar para la toma de decisiones. Se recuerda que dicho proceso termina con la emisión de una orden o un plan.
b.
La única diferencia entre una orden y un plan, consiste es que este último debe contemplar los diferentes supuestos para su ejecución, mientras el primero puntualiza la fecha y hora de ejecución.
c.
Su ejecución debe garantizar el cumplimiento de la misión.
d.
Se elaboran y estructuran con base en supuestos lógicos.
e.
Contienen la organización de la fuerza, las relaciones de mando y las responsabilidades.
f.
Deben ser tan flexibles que con algunas o ninguna modificación puede ser ejecutados en cualquier tiempo o circunstancia.
g.
Su contenido aplica el principio de planeamiento centralizado y ejecución descentralizada, mediante la delegación de autoridad y la previsión de adecuadas medidas de control.
339
2.
h.
Determinan el empleo conveniente de los recursos disponibles.
i.
Deben permitir la coordinación directa entre las unidades o agencias comprometidas en la acción.
j.
Contemplan los aspectos esenciales para facilitar su comprensión y con ello el logro del objetivo para el cual han sido concebidos.
k.
Deben permitir cambios y ajustes que imponga la situación antes y durante su ejecución.
l.
Incluyen adecuadas medidas de control para efectuar la verificación requerida y garantizar su estricto cumplimiento.
TIPOS DE PLANES: Dependiendo de la situación, el plan presenta una variedad de clasificaciones, entre otras: plan estratégico, plan de campaña, plan de operaciones, plan administrativo / logístico, plan de movilización, plan de apoyo, plan alterno y plan de contingencia. Estas variaciones no establecen una separación entre los diferentes tipos, sino que identifican los diferentes propósitos de los mismos. a.
Plan de acción nacional Es un documento elaborado por la Presidencia de la República, como resultado de la consolidación de las apreciaciones presentadas por los cuatro campos del poder, relacionadas con la necesidad de mantener la integridad nacional.
b.
Plan de guerra por hipótesis. Es elaborado por el comando general de las Fuerzas Militares para atender las hipótesis de guerra que afronta el país en el ámbito externo e interno donde se dan ordenes a las Fuerzas para atender la guerra.
c.
Plan de campaña. Contiene las instrucciones necesarias para la preparación y la conducción de una serie de operaciones militares afines para cumplir un objetivo común, normalmente en determinado momento y espacio, dentro de una de las jurisdicciones contempladas en el plan de guerra de las Fuerzas Militares. De hecho, estos planes de campaña deben basarse en el plan de guerra de las Fuerzas Militares.
340
d.
Plan de operaciones. Es un plan para una operación militar, que normalmente se ejecuta como parte de una campaña. Puede abarcar las disposiciones para una sola operación o para varias que se realicen simultáneamente o sucesivamente. Implementa las operaciones del Plan de campaña. Cuando toma lugar el momento y las condiciones bajo las cuales se debe poner en efecto el plan se convierte en una orden de operaciones. Para su elaboración sigue los lineamientos que más adelante se establecen en la orden de operaciones.
e.
Plan administrativo. El Plan Logístico determina las condiciones en que los factores de ASPC, de Personal y de Asuntos Civiles deben ser puestos en apoyo de las operaciones militares. Por tanto, el Plan Logístico contempla todas las previsiones e instrucciones necesarias para apoyar desde estas tres grandes áreas las operaciones militares. Cuando entra en efecto se convierte en orden de apoyo de servicios para el combate.
f.
Otros planes. Tales como planes de apoyo para situaciones especiales, que en forma más concreta se agrupan en alternos, de contingencia y eventuales. Cuando se indica la fecha y las condiciones en las cuales entran en ejecución los planes en general, pierden su vigencia como tales y se convierten en ordenes de operaciones.
SECCIÓN “C” ÓRDENES
Las órdenes se refieren a hechos concretos y contienen tareas especificas que deben cumplirse en un periodo de tiempo determinado. Se basa en planes o el recibo de una misión, pueden ser verbales o escritos. 1.
CLASIFICACIÓN DE LAS ÓRDENES Las órdenes se clasifican en administrativas y operacionales.
a.
Ordenes administrativas.
341
Comprenden instrucciones administrativas normales en guarnición o servicio de campaña, pueden ser particulares o generales y su contenido puede ser de carácter permanente o transitorio. Los documentos que frecuentemente se utilizan para transmitir este tipo de ordenes son: boletines, circulares, memoradores y directivas. Solamente se elaboran en un formato especial las directivas (ver formato No. 21 del anexo “C”) y su uso está restringido a determinados niveles del mando. Las directivas son emitidas por los siguientes comandos:
b.
1)
Comando General de las Fuerzas Militares.
2)
Comandos de Fuerza.
3)
Comandos de Teatros de Operaciones.
4)
Comando de Unidad Operativa.
5)
Comando de Fuerzas Navales y Base Aéreas.
6)
Comando de Unidad Táctica.
Ordenes de operaciones. Contiene los detalles necesarios para la conducción de una operación determinada y son emitidas por el comandante a sus unidades subordinadas, para la coordinación de la ejecución de una operación. Se relacionan con operaciones estratégicas, operacionales o tácticas y su apoyo de servicios para el combate. Las órdenes de combate se clasifican en: * * * * * 1)
Orden de operaciones. De apoyo de servicio. De marcha. Anteorden. Fragmentaria. Las Ordenes de operaciones (ORDOP). Es un documento escrito distribuido por el comandante a sus comandantes subordinados para la realización de una operación. Siempre especifica la hora y fecha de su ejecución. Es expedida en forma verbal, escrita o gráfica, y desarrolla todos los aspectos necesarios para que las unidades, agencias y organismos subordinados comprendan cabalmente las tareas que les corresponde cumplir en una operación determinada (ver formato No. 22 del anexo “C”). Anexos
342
a)
Organización para el combate
b)
Inteligencia
c)
Calco operacional
d)
Anexo logística
e)
Otros
Apéndices -
Personal
-
Acción Integral
-
Comunicaciones
2)
La orden de apoyo de servicio. La orden de apoyo de servicio u orden logística, proporciona el plan para el apoyo de servicio para el combate de las operaciones, e incluye los movimientos administrativos. Suministra información a los elementos apoyados y sirve como base para las órdenes de los comandantes de las unidades de apoyo a sus subordinados. Este tipo de orden se puede distribuir con una ORDOP o por separado cuando el comandante espera que la situación de apoyo de servicio para el combate (ASPC), aplique a más de un plan u orden de operaciones. En los niveles de mando de Ejército y División esta orden puede reemplazar el anexo de apoyo de servicio para el combate (ASPC) de una ORDOP, generalmente se distribuye por escrito y puede incluir calcos, y otros anexos (ver formato No. 34 del anexo “C”). En el nivel de Brigada e inferior toda la información de ASPC, se puede incluir en el párrafo cuatro de la ORDOP, sin necesidad de elaborar el anexo o un orden independiente.
3)
La orden de marcha. Es una orden única que facilita el movimiento de una unidad no empeñada. Los movimientos son típicamente administrativos; las tropas y los vehículos se organizan para facilitar su movimiento, ahorrar tiempo y energía cuando no se prevé una ataque enemigo (salvo por aire). El oficial de logística es el responsable de la planificación y coordinación del movimiento; no obstante debe recibir asesoría del oficial de inteligencia y el de operaciones (ver formato No. 23 al anexo “C”).
343
Para la orden de marcha específica. El comando superior distribuye una nueva ORDOP cuando hay un cambio completo en la situación táctica o cuando múltiples cambios la afecten.
4)
La anteorden. Es una indicación preliminar de una orden o acción subsiguiente (ver formato No. 24 al anexo “C”). La anteorden ayuda a las unidades subordinadas y su personal a prepararse para nuevas misiones. Este documento aprovecha al máximo el tiempo de planeamiento de las unidades subordinadas (planeamiento paralelo), proporciona detalles esenciales de posibles operaciones y detalla los principales eventos que se relacionan con la ejecución de la misión. La anteorden informa las tareas que se deben llevar a cabo tanto en el presente como en el futuro inmediato; sin embargo no autoriza su ejecución a menos que se indique específicamente en el documento respectivo lo contrario. La anteorden sigue el formato de la orden de operaciones y puede incluir la siguiente información.
5)
a)
Mapas requeridos.
b)
La situación enemiga e importantes eventos de inteligencia.
c)
La misión del cuartel general superior.
d)
La intención del comandante.
e)
Ordenes para acciones preliminares si es del caso.
Orden fragmentaria. Es una orden de combate que contiene información de interés inmediato para una o más unidades subordinadas y en la cual se omiten datos que no han cambiado desde cuando se expidió la última orden completa. El propósito fundamental es el de garantizar la continuidad de las operaciones cuando el tiempo disponible no permite la emisión de una orden completa. Sin embargo, con la mayor brevedad posible y cuando las circunstancias lo permitan, se debe completar la orden y distribuirla a todas las unidades implicadas en la operación. Para su elaboración se debe observar la secuencia de la ORDOP y se deben usar todos los encabezamientos de cinco párrafos. Después de cada encabezamiento, se debe indicar “no hay cambios” o la nueva información. Esto asegura que la unidad que
344
la recibe lo haga en forma completa, especialmente si se recibe por radio (ver formato No. 25 del anexo “C”). La orden fragmentaria difiere de la ORDOP solamente en el grado de detalle suministrado. Se refiere a órdenes previas y proporciona instrucciones breves y específicas. El comando superior distribuye una nueva ORDOP cuando hay un cambio completo en la situación táctica o cuando múltiples cambios la afecten. SECCIÓN “D”
PREPARACIÓN DE PLANES Y ORDENES DE OPERACIONES
1.
RESPONSABILIDADES La preparación, elaboración y emisión de una orden de operaciones es una responsabilidad del oficial de operaciones, quien recibe e integra las partes o párrafos que deben ser preparados por otros jefes de sección u oficiales de Estado Mayor Especial, bajo la acción coordinadora y la supervisión del Jefe de Estado Mayor. La aprobación del documento es facultad potestativa del comandante, quien la protocoliza firmando de su puño y letra el original de las órdenes y anexos escritos o gráficos; en cuyo caso el oficial de operaciones autentica con su rúbrica las copias correspondientes.
2.
FORMATO El formato para el plan u orden de operaciones es una guía que puede utilizarse para la emisión de cualquier tipo de orden, toda vez que presenta en forma lógica, ordenada y congruente, el detalle de los informes y las órdenes e instrucciones que necesitan los organismos involucrados, para realizar las tareas que coadyuvarán al cumplimiento de la misión del comando emisor. El formato que se utiliza consta de los cinco párrafos descritos en el formato No. 22 del anexo “C”.
3.
EMISIÓN O DIFUSIÓN DE ORDENES Existen varios métodos par su emisión, merece consideración especial que las ordenes se comuniquen en el menor tiempo posible con el fin de incrementar el tiempo de planeamiento y preparación de los comandos subordinados.
345
a.
Orden verbal: El comandante o por su delegación expresa, el oficial de operaciones, presenta en forma oral la orden de operaciones al auditorio conformado por el Estado Mayor, los comandantes de las unidades y los organismos implicados, quienes tomarán nota de los asuntos pendientes y pedirán las aclaraciones o explicaciones que estimen procedente. Este método es utilizado particularmente cuando el factor tiempo no permita el empleo de otro; de todas maneras, en la primera oportunidad la orden debe confirmarse por escrito.
b.
Orden escrita: Es el método más utilizado para la emisión de órdenes. Se utiliza el formato recomendado, el cual puede ser acompañado de calcos o superpuestos.
c.
Orden tipo calco: Este método se fundamenta en la expresión gráfica de informes, órdenes e instrucciones y simplemente se recurre a una muy breve constancia escrita de aquellos asuntos que por naturaleza no pueden ser simbolizados y consecuentemente graficados, o dada su importancia es deseable, para evitar duda e incomprensión, recurrir a la constancia escrita, tales como el caso de la misión de la unidad y en el concepto de la operación. En la orden tipo calco, tanto la parte gráfica como la escrita se consignan en la misma hoja utilizando la porción izquierda para representación gráfica y la derecha para la escrita. Normalmente se utiliza para asignar nuevas misiones a las unidades dentro del desarrollo de una operación (ver formato No. 26 del anexo “C”).
4.
TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DE LA ORDEN DE OPERACIONES
Como norma directriz se debe garantizar que las ordenes contengan todos los detalles esenciales para que las acciones de la unidad sean integradas y contribuyan al cumplimiento de la misión, evitando el exceso de instrucciones que restrinjan la libertad de acción e iniciativa de los comandos subordinados.
a.
Calcos y superpuestos:
346
Los calcos superpuestos que contemplan las órdenes verbales y escritas, describen objetivamente situaciones y acciones tácticas, medidas de control y actividades e instalaciones logísticas y administrativas. Entre las más usadas se destacan las siguientes: 1)
Áreas de reunión (AR).
2)
Borde delantero del área (BODAC).
3)
Dirección de ataque.
4)
Ejes de avance.
5)
Esfuerzo principal.
6)
Esquema de maniobra.
7)
Límites de avance (L/A).
8)
Límite delantero de las propias tropas (LDPT).
9)
Límites entre unidades.
10) Línea de contacto (L/C). 11) Línea de partida (LDP). 12) Líneas de fase (LF). 13) Líneas de rezagados (LR). 14) Línea de transferencia de responsabilidad (LTR) 15) Objetivos (OBJ). 16) Operación o medida de engaño. 17) Posición de asalto. 18) Posición de ataque 19) Puestos de control de trafico. 20) Puestos de mando (PDM). 21) Punto de reorganización en el objetivo (PRO).
347
22) Puntos de contacto. 23) Puntos de control. 24) Puntos de coordinación. 25) Puntos de paso (PP). 26) Ruta principal (o alterna) de abastecimientos (RPA/RAA). 27) Rutas de marcha, etc. 28) Punto inicial 29) Punto disloque
La lista que antecede no es exclusiva y sobre el particular es necesario consultar, estudiar y aplicar el manual de símbolos militares, que describe de manera precisa la técnica para la confección de calcos. b.
Fecha y hora: Para indicar la fecha y hora, se utiliza la convención constituida por la sucesión día, hora, mes y año. Ejemplo: 100530-DIC-00; los dos primeros guarismos indican el día del mes, los dos siguientes la hora y los dos últimos, los minutos. A continuación la abreviatura del mes y termina con los números correspondientes a la década de una centuría para señalar el año. Cuando no se ha establecido la fecha y hora se usan la letra “D” para significar el día y la “H” para representar la hora, los cuales serán comunicados oportunamente a los interesados.
c.
Clasificación de la seguridad: En la parte superior de cada una de las hojas de la orden de operaciones se escribe la palabra que indica la clasificación de seguridad ultrasecreto, secreto, reservado, confidencial o restringido. Se debe utilizar el color rojo y letras mayúsculas para destacar su importancia.
d.
Terminología: Para una mayor sencillez y claridad, se usa la expresión afirmativa. Frases como: “los bagajes no acompañarán a la brigada”, son defectuosas, pues su sentido depende exclusivamente del adverbio de 348
negación (NO). La forma de expresión adecuada es: “los bagajes de campaña permanecen en el área de vivac”. De la misma manera se debe evitar el uso de adverbios de modo, tales como: “atacar tenazmente”; toda vez que además de ser insignificante en su alcance, reduce la fuerza de otras órdenes en las cuales no aparece dicha expresión. Tampoco debe utilizarse órdenes que involucran una disminución de la responsabilidad como: “trate de detener”, “hasta donde sea posible”, etc. Por último es importante en la misión abolir la expresión de “dar de baja” a un presunto delincuente por cuanto significa constitucionalmente, matar directamente a la persona. La orden que debe impartirse es “capturar, detener a una persona y usar armas en caso de ataque, atacar a un grupo armado que se dispone a la agresión; o intimar su rendición dar captura y en caso de resistencia armada combatir.... ” . e.
Limites y zonas de acción. Los limites entre las unidades enmarcan sus zonas de acción y sectores de responsabilidad. Se designa por accidentes del terreno fácilmente identificables y descritos de izquierda a derecha (dando frente al enemigo); de atrás hacia adelante, durante acciones ofensivas y a la inversa en operaciones defensivas y retrógradas. En lo posible, se debe evitar compartir un accidente; este debe pertenecer a una sola unidad. Como ejemplo una carretera o un río sirven de limites pero el accidente geográfico debe pertenecer a una sola unidad.
f.
Localización de puntos: Cuando para localizar un punto o lugar en la carta, surja duda o dificultad, debe utilizarse el sistema de coordenadas preferiblemente, las geográficas, mediante el empleo de un posicionador geográfico o GPS por sus siglas en inglés; si es necesario, las vías se identifican por su nombre o por una sucesión de puntos en el mismo sentido del movimiento de la unidad. Las zonas se describen partiendo del punto mas al norte; las posiciones se enuncian de izquierda a derecha (dando frente al enemigo). Los nombres geográficos de zonas, localidades, ríos, montañas, etc., que aparecen en un mapa o una carta, se escriben con letra mayúscula, ejemplo: BOGOTA, RIO MAGDALENA, PARAMO DE SUMAPAZ. Cuando de designa la ubicación general, se emplean como referencia los puntos cardinales en lugar de los términos “derecha” e “izquierda”; Ejemplo: “Batinf. 20 ataca en el sector NORTE….;por orilla occidental del Río JUANAMBU. Si se emplea solamente la inicial es necesario tener en cuenta las siguientes convenciones: NORTE (N), SUR (S), ORIENTE (OR) Y OCCIDENTE (OC).
349
g.
Abreviaturas: El propósito de las abreviaturas es el de reducir tiempo y espacio; se deben evitar al máximo posible y emplear exclusivamente, aquellas cuyo uso están plenamente autorizado. En órdenes para operaciones combinadas solamente se emplean las abreviaturas de carácter internacional, tales como: Km. (Kilómetro), mm. (Milímetro), etc.
h.
Uso del idioma: El uso del lenguaje sencillo y el empleo de las reglas gramaticales, son de trascendental importancia para lograr la claridad de la orden. Palabras ambiguas, confusas o de poco uso, pueden llegar a distorsionar el significado o demostrar vacilación e indecisión por parte del comandante. A los subalternos se les debe comunicar en términos precisos, todo aquello que el comandante espera de ellos. La claridad en ningún caso se debe sacrificar para obtener brevedad, pero tampoco es preciso exagerar hasta el punto de incluir los más mínimos detalles, por que es posible que instrucciones o directrices importantes se diluyan entre por menores insignificantes.
5.
ORGANIZACIÓN DEL FORMATO
El formato se divide en tres partes principales: encabezamiento, cuerpo y final. La primera parte, contiene la identificación de la orden e información sobre la misión, la segunda se relaciona con el contenido formal y la tercera comprende lo pertinente a legalización del documento e instrucciones sobre distribución. a.
ENCABEZAMIENTO: 1)
Esta parte contiene información sobre la clasificación de seguridad, los cambios a las órdenes verbales, el número de copias de la orden, el lugar de la emisión, el número de referencia para los mensajes, tipo y número de serie de la orden, referencias empleadas y el huso horario utilizado en toda la orden cuando sea necesario. Del encabezamiento de la orden puede suprimirse la información sobre cambio a órdenes verbales, cuando estas órdenes no existen y el huso horario cuando no hay diferencia de horas en el sector de la operación.
2)
Los cambios a órdenes verbales se indican a continuación de la clasificación de seguridad; si existen órdenes verbales emitidas con anterioridad se usan expresiones tales como: “Ningún cambio
350
a órdenes verbales” o “Ningún cambio a órdenes verbales, excepto la agregación de la Cp. “A” del Batinf. 1 al Grumec 2”. 3)
El Comando que emite la orden asigna un número a cada una de las copias y mantiene un registro que indica el número o números específicos de las copias expedidas a cada destinatario.
4)
Para designar el mando que emita la orden se utiliza la sigla oficial, o para efectos de seguridad un membrete o número a manera de clave.
5)
El lugar de emisión es la ubicación física del comando que expide la orden. Incluyen el nombre geográfico, las coordenadas y si las circunstancias lo hacen necesario, información sobre el estado o país, división política administrativa a la cual pertenece; también puede designarse en forma de clave.
6)
La fecha-hora es indicada por un grupo de seis dígitos, seguida por el mes y año. Ejemplo: 101200-DIC-00. Esta es la fecha y hora en que la orden es firmada y entra en vigencia, a menos que se haya expuesto lo contrario en el párrafo EJECUCIÓN.
7)
El número de referencia es aquel que se emplea para hacer alusión a la orden y consta de letras, números o combinación de los mismos. El propósito de esa referencia es poder transmitir asuntos relacionados con la orden, como avisar recibo, sin correr el riego de perder el secreto. Ejemplo de números de referencia: BOR-4846-353-TRICOLOR-ZORRO, etc.
8)
El tipo y número de serie de la orden de operaciones tiene relación con la constitución de la Fuerza, puede ser: conjunta, específica del Ejercito, Armada o Fuerza Aérea. Ejemplo: Orden de operaciones conjuntas No. 5, orden de operaciones No. 3 Comando Específico de San Andrés. Dentro de una sola Fuerza no es necesario indicar el tipo ya que es señalado por el Comando o Cuartel General que ordena. En este caso las palabras “Orden de operaciones N. ____”, son suficientes. En cuanto al numero de serie de las ordenes operaciones, estos van en orden sucesivo de numeración por cada año.
9)
Las referencias señalan las cartas, gráficas o cualquier otro documento de orientación necesaria para las unidades involucradas en el cumplimiento de la orden.
10) Cuando se relacionan cartas o mapas, debe consignarse el numero de serie, país o zona geográfica, edición, escala, nombre o numero y los detalles necesarios para su exacta identificación. 351
11) El huso horario se utiliza cuando las operaciones se conducen en áreas o zonas en donde existe cambio de hora y para el efecto se emplea el código internacionalmente aceptado.
b.
CUERPO. Contiene la organización para el combate (cuando sea del caso), y cinco párrafos con sus correspondientes subdivisiones. La organización para el combate, anterior al párrafo 1, se incluye como un anexo cuando es muy extensa o compleja, y debe hacerse referencia a este hecho después del titulo correspondiente. Si no se cambia o solo se hace pequeños cambios a la organización para el combate, utiliza en un orden inmediatamente anterior, se inserta la siguiente aclaración: ::Ningún Cambio” , o “Ningún cambio, excepto ………”. Cuando la organización para el combate es muy sencilla simplemente se citan las agregaciones y segregaciones en los subparágrafo correspondientes. La organización para el combate comprende las subdivisiones o componentes tácticos que integran el común , los nombres y grados de los comandantes y las unidades de maniobra y apoyo que le han sido asignadas; estas últimas seguidas de la abreviatura de apoyo correspondiente para diferenciarla de las asignaciones y segregaciones, Cuando sea pertinente para las unidades agregadas, se debe indicar la fecha y hora a partir de la cual es efectiva la agregación. 1)
Situación. Este parágrafo es exclusivamente informativo y por tanto no contiene ordenes ni instrucciones relacionadas con la operación. Está divido en los siguientes subparágrafos. a)
Enemigo. Contiene información sobre el enemigo y/o referencias a otros documentos tales como: Anexo de Inteligencia, informe periódico de inteligencia o calco de la situación enemiga.
b)
Propias tropas. Contiene información sobre las unidades superiores, adyacentes, en apoyo y de refuerzo, así como la misión general que cumplen. Las informaciones contenidas en este subparágrafo pueden complementarse haciendo referencia a un anexo, a un calco de operaciones, o a un mapa de la 352
situación ya publicados. Las unidades de apoyo del Comando que expide la orden y las de refuerzo se enumeran al final de este subparágrafo.
c)
Agregaciones y segregaciones. Contiene una lista de las tropas agregadas o segregadas de la unidad superior, que expide la orden, siempre y cuando estas no se hayan citado, en la organización para el combate. Debe además indicarse la hora u horas en que entran en vigencia. Los informes provenientes de un Comando superior, indicarán aquellas unidades orgánicas o no orgánicas que serán agregadas o segregadas antes de que se expida la orden. Cuando se enumeran en la organización para el combate o en un anexo que contiene esta organización, se inserta una nota tal como “Organización para el combate” o Anexo …. Organización para el combate”.
2)
Misión. Este parágrafo contiene una información clara y concisa de la tarea que se va a cumplir, cuándo y dónde tendrá lugar su propósito. Toda orden de operaciones debe contener la misión por escrito, en un solo subparágrafo, sin subdivisiones, así haya sido representada en forma gráfica.
3)
Ejecución. Contiene el detalle de las ordenes e instrucciones necesarias para cumplir la misión de la unidad que emite esa orden y por tanto constituye la parte central y sustantiva de la misma; está configurado por los siguientes subparágrafos:
a)
Intención del comandante. Se debe puntualizar en tres aspectos: Propósito: Relaciona el para que se va a ejecutar, el tipo de misión en particular, responde a una acción o tarea táctica que deben
353
realizar las tropas, o el efecto que se debe causar en el enemigo o en el terreno. Tareas Claves: Constituyen aquellas condiciones, medio o efecto necesarios por el cual se va a llegar a alcanzar el propósito. Estado final de las tropas: Representan el como desea el Comandante que queden las tropas al final del cumplimiento de la misión con respecto al enemigo y al terreno proyectándolas a futuras operaciones. b)
Concepto de la operación. Describe el plan general del comandante, es decir, el esquema de maniobra; las fases de la operación y el apoyo de fuegos. Puede subdividirse en maniobra y fuegos, en cuyo caso cada subdivisión contiene separadamente la parte pertinente. Normalmente se expresa en forma escrita en órdenes de ese tipo, o tipo calco y se complementa con superpuestos para imprimirle mayor claridad al concepto. Se estructura con base en el desarrollo de la decisión hecha por el comandante. El concepto de la operación describe lo siguiente: *
El empleo de elementos de maniobra principales en un plan de maniobra.
*
Un apoyo de fuego o “plan de fuego” que apoya la maniobra con fuegos.
*
La integración de sistemas operacionales u otros elementos dentro de la operación. Incluye los elementos de reconocimiento y seguridad, recursos de inteligencia, recursos de ingenieros y defensa antiaérea en caso necesario.
*
Cualquier otro aspecto de la operación que el comandante considere apropiado para aclarar el concepto y asegurar la unidad de esfuerzo. Si la integración y la coordinación son demasiado extensas para este párrafo, son consideradas en los debidos anexos.
354
*
Cuando una operación requiere de dos o más fases independientes y marcadamente distintas, se puede preparar el concepto de la operación en subpárrafos que describen cada fase, es importante enunciar cuando comienza la fase (propósito) y cuando termina (estado final). Designe las fases como “fase” seguidas por el numero romano, por ejemplo, Fase I.
*
Tareas a elementos de maniobra. En un subparágrafo separado para cada unidad orgánica o agregada, relacionada en la organización para el Combate, se asigna la misión especifica que cada elemento debe cumplir para obtener el propósito de la misión general de la unidad que emite la orden. No se deben repetir tareas que se han asignado en los puntos anteriores. El orden de aparición es el siguiente: unidades de armas combinadas, elementos de infantería, elementos de infantería aerotransportada, elementos de caballería y otros elementos de combate no contemplados anteriormente.
*
Apoyo de fuego. Se asignan misiones a las unidades que van a realizar el apoyo de fuegos en su orden de artillería y apoyo aerotáctico. dentro de la artillería, en el orden: de campaña y antiaérea ( en apoyo directo y general). Estas unidades se anotan en orden numérico dentro de cada caso, sean orgánicas o agregadas y al final de subparágrafo se cita el anexo correspondiente al plan de fuego.
*
Tareas a otros elementos de combate y de apoyo. Después del subparágrafo de apoyo de fuego, se relacionan en orden alfabético el resto de los elementos de apoyo, por armas y servicios, en subparágrafo separado para cada uno y se describe la correspondiente misión táctica. Al igual que en las tareas a elementos de maniobra, no se deben repetir tareas que se hayan asignado en puntos anteriores.
*
Tropas bajo control de comando. Bajo este título quedan incluidos todos aquellos elementos cuya facultad de empleo reside en el propio comandante y que su composición está definida en la organización para el combate, por lo tanto no se necesita relacionarlos sino simplemente enunciar la misión táctica general sobre localización y desplazamientos.
355
*
Reserva. Contiene todos los elementos que se hayan destinado para tal efecto, estén o no de reserva en el momento en que la orden entra en vigencia. Si un elemento no está como reserva en el momento en el cual la orden entra en operación, se inserta información indicando cuando entrará a cumplir esta función. Si la unidad de reserva debe cumplir otra misión en el futuro inmediato de la operación. Es necesario incluir este parágrafo la orden de preparar planes para una misión posterior. Cuando la reserva es una agrupación táctica y su estructura aparece en su organización para el combate, no es necesario repetir dicha composición en este aparte.
*
Instrucciones de Coordinación. Constituye el subparágrafo final y corresponde a las instrucciones de coordinación; contiene las tareas o misiones y medidas de control que interesen a dos o mas elementos subordinados, hora del ataque, LDP, Límites entre unidades, área de fuegos libres, etc., cuya repetición en otros subparágrafo estaría por demás. Muchas de estas instrucciones pueden ser representadas en forma gráfica y en este caso no se deja constancia escrita. Los EEI que el comandante desea recalcar se enumeran en las instrucciones de coordinación, así se hayan citado en el anexo de inteligencia. Si la orden no entra en vigencia al ser firmada, la hora en que será efectiva debe quedar en este rubro, sino aparece en otro parágrafo anterior. Las siguientes normas deben tenerse en cuenta para la preparación, elaboración y presentación del parágrafo -
Las instrucciones incluidas en los procedimientos operativos normales o SOP (Sumario de ordenes permanentes), de la unidad que expide la orden de operaciones, no se repiten en el parágrafo 3. De la misma manera se excluyen instrucciones para las unidades de comunicaciones o misiones características de elementos de ingenieros, inteligencia, unidades de ASPC. Etc., a menos que se le asignen misiones tácticas especificas.
-
Si todas las misiones para una unidad subordinada se han representado gráficamente, en el parágrafo correspondiente simplemente se inserta la identificación de la unidad. Este 356
procedimiento indica que la misión asignada esta expresada o representada en el calco o que la omisión de instrucciones escritas adicionales es deliberada. Cuando la mayoría de las instrucciones para una unidad aparecen gráficamente en un calco, para una o más instrucciones no pueden representarse en forma gráfica, las instrucciones adicionales se escriben en el subparágrafo correspondiente a la unidad.
4)
-
Cuando por virtud de una orden o antes de haberla expedido, una unidad está agregada a otra y aún permanece en esta situación, dicha agregación se cita en el subparágrafo de las dos unidades implicadas.
-
Para todas las unidades agregadas debe destinarse un subparágrafo a menos que haya sido colocada en reserva en el momento en el cual la orden es efectiva. Las unidades de artillería agregadas a las unidades se enumeran en el subparágrafo de apoyo de fuegos.
-
El termino de la agregación se hace efectivo preferiblemente mediante una orden fragmentaria y se considera implícito cuando la orden de operaciones le asigna una nueva misión.
-
En aquellos casos en que la orden de operaciones y sus anexos que describen en detalle la información relativa a determinadas unidades de apoyo o servicios, en el subparágrafo apropiado del punto 3. EJECUCIÓN, se debe insertar la información esencial para efectos de coordinación; por ejemplo, aun cuando exista un anexo detallado del plan de fuegos de apoyo, la parte dedicada a la artillería en el parágrafo 3, debe dar, como mínimo la organización para el combate de artillería y debe incluirse las misiones e instrucciones especiales del caso.
A. S. P. C. Este parágrafo contiene información sobre asuntos administrativos e incluye normas logísticas aplicables a la operación. En niveles inferiores del mando este parágrafo contiene normalmente toda la información e instrucciones necesarias relacionadas con los abastecimientos, puntos de distribución, puntos de recolección y 357
asuntos similares. En unidades a nivel Brigada o superiores, por lo regular estas instrucciones son tan voluminosas que requieren la emisión de un plan; una orden administrativa o un anexo de ASPC. Cuando una orden administrativa está en vigencia o va a expedirse como anexo a la orden de operaciones, el parágrafo 4 debe constar solamente de una referencia a esta orden, junto con cualquier detalle especial que afecte directa e indirectamente las misiones tácticas de las unidades de maniobra subordinadas. El parágrafo 4. consta de los siguientes subparágrafos: Concepto del apoyo, materiales y servicios, evacuación y hospitalizaciones, y otros según se requiera.
5)
Mando y Comunicaciones.
Este parágrafo contiene instrucciones relativas al comando y a la operación de las comunicaciones. a)
Mando. Indica la ubicación de los diferentes PDM de la unidad que emite la orden y debe incluir la ubicación de los puestos de mando de los comandos dos niveles superiores. Cuando aún no se conoce la ubicación del PDM, de las unidades subordinadas se emiten las órdenes del caso para que informen tanto la ubicación como la hora de apertura.
b)
Comunicaciones. Puede referirse a un plan reglamentario o a un anexo de comunicaciones, cuando este ha sido expedido. Si no se ha emitido un anexo, el subparágrafo debe contener como mínimo, una referencia al índice de instrucciones para operaciones de las comunicaciones que se encuentren en vigencia (IOC) y normas especiales sobre el uso de radio, señales pirotécnicas y restricciones en el empleo de cualquiera de estos medios. El eje de comunicaciones es determinado por los desplazamientos tentativos a nuevas localizaciones. También se pueden incluir en el parágrafo 5, instrucciones sobre reconocimiento o identificación, medidas electrónicas, claves, etc. La mayoría de los detalles en el parágrafo 5, se representa en forma gráfica, en cuyo caso no es necesaria la constancia escrita.
358
b.
INSTRUCCIONES ESPECIALES: ( FINAL) El final contiene instrucciones para acusar recibo, plan de distribución, relación de los anexos que acompañan la orden, la firma del comandante y la autenticación. 1)
Avisar recibo de las órdenes de operaciones significa que la orden ha sido recibida y comprendida. Pueden bastar las palabras avise o acuse recibo, o se imparten instrucciones especiales sobre la forma de hacerlo, cuando la seguridad o los medios de comunicaciones disponibles en es momento así lo imponen.
2)
El original de la orden con sus anexos, apéndices, etc., es firmado personalmente por el comandante o en su ausencia por el jefe de Estado Mayor.
3)
Los anexos se anotan por letra mayúscula y título; los apéndices, a los anexos mediante números arábigos y títulos y los agregados mediante letra mayúscula y titulo y los suplementos mediante números arábigos y títulos.
4)
La lista de distribución es esencial para asegurarse de que la orden sea entregada a cada oficial o unidad directamente relacionada con su ejecución. Esta lista puede relacionarse en la orden o puede hacerse referencia a un plan de distribución reglamentario ya adoptado (por ejemplo: Plan de Distribución A). Las Unidades de refuerzo, de apoyo y adyacentes, se añaden a las listas de distribución porque estas unidades no están incluidas en los planes de distribución reglamentarios.
5)
La autenticación consta de la palabra AUTENTICA, la firma, postfirma y el grado del oficial de operaciones, quien firmará todas las copias de la orden excepto el original (copia No.1) que es firmada por el comandante.
359
SECCIÓN “E”
ANEXOS, APÉNDICES, SUPLEMENTOS, AGREGADOS Y OTROS DOCUMENTOS
1.
GENERALIDADES Los propósitos fundamentales de un anexo como parte constitutiva de un plan u orden son: abreviar su texto, difundir información sobre aspectos especiales a quienes no lo reciben y clasificarlo o hacerlo más comprensible. Estos documentos proveen información a los elementos de combate, pero en algunos casos pueden elaborarse para trasmitir las políticas del comandante a las unidades de apoyo de servicios o de especialistas. Aunque es parte integral de un plan u orden, la información o instrucciones dadas en el cuerpo de la orden pueden repetirse cuando así se requiera por razón de las diferencias en su distribución. El número de copias que se publiquen de un anexo a un plan u orden, estaría en función de las necesidades particulares de cada orden. Los anexos incluyen: Material necesario, que debe acompañar a la orden, para garantizar su brevedad, claridad y sencillez. Información requerida para ampliar el contenido de una orden, cuando tal información es de limitada aplicación para todos los elementos de un comando o por su naturaleza eminentemente técnica. Resumen de los aspectos básicos y sustanciales contenidos en una orden o plan de una unidad subordinada. Aún cuando las órdenes o planes estén acompañados de anexos, el cuerpo de la orden debe contener la información esencial que asegure el empleo efectivo de todos los elementos constitutivos de un comando.
2.
DISTRIBUCIÓN Los anexos se remiten a las unidades o elementos cuyas acciones se ven afectadas por la información o instrucciones contenidas en ellos. Pueden publicarse en forma simultánea con la orden, o distribuirse en forma separada; pero de todas maneras, mientras no medie orden contraria, cada copia de la orden o plan se distribuye con todos sus anexos.
360
3.
FORMATO Con excepción exclusiva de los anexos de logística e inteligencia, los demás documentos de este tipo no tienen un formato prescrito y específico. Se puede emplear la misma secuencia de los parágrafos de la orden de operaciones, a fin de evitar que se omitan aspectos de importancia; por tanto se incluye solamente los parágrafos necesarios y se omiten los que no sean aplicables.
4.
ANEXO DE INTELIGENCIA El Anexo de inteligencia tiene un formato más rígido que el de otros anexos. Puede distribuirse antes de la orden, o plan y su propósito es el de diseminar información esencial sobre el enemigo para instruir a los comandos subordinados en lo referente a adquisición de información necesaria para planear y conducir la operación, la cual debe ser obtenida con anterioridad a la iniciación o en su comienzo. Igualmente este anexo permite dar órdenes y guías sobre aspectos de inteligencia no concernientes a la operación. Para la elaboración del anexo de inteligencia debe tenerse en cuenta los siguientes factores:
5.
a.
Debe ser breve como lo permita la claridad del mismo.
b.
No debe repetirse aquellos aspectos ya incluidos en los procedimientos del sumario de ordenes permanentes (SOP), o planes vigentes de operación (PVO), del comando que lo emite.
c.
Puede hacerse referencia a informes previos de inteligencia, siempre que estos estén en poder de los destinatarios del anexo.
IDENTIFICACIÓN Estos documentos pueden ser un escrito, o expedirse en forma de calco, mapa, croquis, tabla, plan, etc. Debe servir para dar detalles de una parte de la orden, cuando así se requiera. Si un anexo va a ser distribuido a elementos que no reciban la orden de operaciones o va a ser entregado en forma separada, debe llevar identificación apropiada que lo relacione con la orden a la cual pertenece con un encabezamiento y final similar al de las órdenes y planes. Si el anexo se emite y distribuye simultáneamente con la orden y emplea al mismo plan de distribución, no requiere llenar todos los requisitos enunciados anteriormente. Los anexos, apéndices, suplementos y agregados son preparados en secuencia de su documento de procedencia, ya sea alfabética o numéricamente. Los anexos son designados en letras mayúsculas, cuando sea necesario ampliarlo se elaboran apéndices los cuales se identifican con números arábigos; si se requiere complementar un apéndice con detalles
361
adicionales, se puede emitir un suplemento el cual se identifica con letras mayúsculas y cuando se requiere ampliar un suplemento se realiza por intermedio de agregaciones, a los que se asigna números para identificación. Ejemplo: Agregado 1 (Lista Objetivos), al Suplemento A (Horario de Fuegos), al Apéndice 2 (Apoyo de Fuego Naval), al Anexo C (Plan de Fuegos), al Plan de Operaciones “VENGADOR”. 6.
PREPARACIÓN Los anexos y apéndices son autenticados por el Oficial del Estado Mayor, que tiene responsabilidad en el área objeto de los mismos. Los Oficiales del Estado Mayor Especial preparan y elaboran anexos y apéndices, pero no los autentican. En lo referente a autenticación, el comandante o su representante autorizado, firma los originales de todas las órdenes de combate, inclusive los anexos, apéndices, etc. El comandante puede delegar esta autoridad cuando lo estime conveniente, así: Los originales de las órdenes en el Jefe de Estado Mayor; los anexos y demás documentos afines, generalmente en los jefes de las secciones de Estado Mayor respectivo. Las copias de los anexos y apéndices firmados por el comandante son autenticados por el Oficial de Estado Mayor que ejerce supervigilancia de Estado Mayor sobre la función correspondiente.
Algunos anexos de uso común en planes u ordenes de operaciones, son: RESPONSABILIDADES EN LA PREPARACION Y AUTENTICACIÓN DE DOCUMENTOS DOCUMENTO PREPARACION RESPONSABILIDAD Y AUTENTICACIÓN Organización para el combate Oficial de operaciones Oficial de operaciones Inteligencia Oficial de inteligencia Anexo de inteligencia Oficial de inteligencia Calco de situación del enemigo Oficial de inteligencia Oficial de inteligencia Calco de operaciones Orden de movimiento Orden de operaciones Plan de apoyo de fuegos:
Oficial de operaciones Oficial de operaciones Oficial de operaciones Oficial de operaciones Oficial coordinador de fuegos Plan de fuegos de artillería de Oficial coordinador de campaña fuegos Plan de fuego naval Oficial enlace naval Oficial de enlace Plan de fuego aéreo aéreo
362
Plan de defensa antiaérea Anexo de ingenieros Anexo de reconocimiento vigilancia Anexo de engaño Anexo de ASPC/ plan logístico Plan de circulación y transito Apéndice de personal Apéndice de ASAC Anexo de comunicaciones Redes de radio Horario de mensajes
Oficial coordinador de defensa antiaérea Oficial coordinador de ingenieros y Oficial de inteligencia y operaciones Oficial de engaño Oficial de logística Oficial de logística Oficial de personal Oficial de ASAC Oficial de comunicaciones Oficial de comunicaciones Oficial de comunicaciones
Oficial de operaciones Oficial de operaciones
Oficial de operaciones Oficial de logística Oficial de personal Oficial de ASAC
Oficial comunicaciones
de
SECCIÓN “F”
SUMARIO DE ORDENES PERMANENTES (SOP)
Es un conjunto de instrucciones en donde se establece los métodos rutinarios que se deben conducir durante el desarrollo de la operación (cruce de áreas de peligro, seguridad en áreas de reunión, técnicas de movimiento, acciones en el objetivo, etc.) y facilitan la reducción del tamaño de los otros tipos de ordenes (orden de operaciones, orden de movimiento, etc.). Se utilizan para complementar las ordenes de combate, en vista que son de carácter permanente y no hay necesidad de repetirlas, a menos que la situación exija enfatizarlas. El sumario de ordenes permanentes, se detallan los procedimientos normales de como las fuerzas ejecutarán las técnicas y los procedimientos específicos de la unidad. Los procedimientos son reglamentados por los comandantes para complementar las acciones rutinarias y repetitivas que no precisan de su atención personal. Los comandantes aplican el SOP a partir de: fuentes doctrinales, de áreas aplicables de los procedimientos publicados por comandantes superiores, de la guía del comandante, y de las técnicas y procedimientos adquiridos con la experiencia.
363
El SOP debe ser tan completo como sea posible, para que el personal recién trasladado o las unidades recientemente agregadas pueden familiarizarse rápidamente con la rutina normal de la unidad. En general, el SOP aplica hasta que los comandantes los alteran, para hacer frente a condiciones o prácticas diferentes. Dentro de sus beneficios se incluyen: 1.
Ordenes de combate breves y sencillas.
2.
Mayor comprensión y trabajo en grupo entre comandantes, estados mayores y tropas.
3.
Ejercicios sincronizados establecidos.
4.
Técnicas abreviadas establecidas de toma de decisiones.
El oficial de operaciones es responsable de la preparación, coordinación, autenticación, publicación y distribución del SOP administrativo y operacional del comando, con la asistencia de las otras secciones del estado mayor.
REGLAS DE ENFRENTAMIENTO
OBJETIVOS, TÁCTICA Y TÉCNICAS PROHIBIDAS.
*
No ataque a los no combatientes
*
No dispare a un paracaidista eyectado de una aeronave averiada.
*
No dispare al personal de la cruz roja o a medios con símbolos o distintivos de servicios médicos.
*
No cause destrucción mas allá del necesario de su misión.
*
No ataque los bienes protegidos.
*
No utilice veneno o altere sus armas para incrementar el sufrimiento enemigo.
364
CAUTIVOS Y DETENIDOS ENEMIGOS
*
No dispare a soldados enemigos que se rindan.
*
Trate a todos los capturados humanamente.
*
No utilice coerción al interrogar a los capturados
*
Provea atención medica para los capturados.
*
Proteja a los capturados de los peligros del combate.
*
No tome los elementos personales de los capturados.
LOS CIVILES Y LA PROPIEDAD PRIVADA
*
No viole los derechos de los civiles en zona de guerra.
*
Brinde seguridad a los civiles.
*
No haga daño en la propiedad civil.
ACTOS Y ORDENES ILEGALES
*
Emplee todo su esfuerzo para prevenir los crímenes.
*
No viole las leyes de guerra.
*
Reporte los crímenes inmediatamente a través de su cadena de mando
NOTA: Las reglas de enfrentamiento se deben tener en cuenta en la comparación de los cursos de acción para el desarrollo del Proceso Militar para la Toma de Decisiones.
365
PAGINA DEJADA EN BLANCO INTENCIONALMENTE
366
CAPITULO VIII SUPERVISION Y CONTROL
El Estado Mayor como organismo auxiliar, traduce las decisiones del Comandante en órdenes con los detalles necesarios para que sean ejecutados por los elementos subordinados de manera armónica y coordinada, de acuerdo con la idea de maniobra del comandante. No obstante que la emisión de planes y órdenes de la etapa culminante del procedimiento de Estado Mayor, la función de este no cesa con la publicación de las órdenes sino que se proyecta durante la ejecución de las mismas, para asegurar que la concepción táctica del comandante se realice de acuerdo con el esquema trazado, o alleguen elementos de juicio razonables para recomendar los cambios y ajustes que sean del caso y garantizar el fiel cumplimiento de la misión. Esta etapa se denomina supervisión. 1.
SUPERVISIÓN La acción de los Oficiales del Estado Mayor en el cumplimiento de esta labor se orienta a suministrar explicaciones en relación con el concepto del comandante, pero en ningún caso intervendrán en la dirección de las unidades, ni el funcionamiento de los diferentes servicios, ni emitirán órdenes. La actividad de supervisión exige un absoluto conocimiento de la situación y de las necesidades de las tropas; de ahí la obligación de mantener una estrecha coordinación con las unidades subordinadas, para lo cual cada Oficial de Estado Mayor debe seguir de cerca el cumplimiento de la misión, examinando las diferentes situaciones en beneficio del mando y de la ejecución correcta de las órdenes. Como todos sabemos una de las tareas más importantes de los Estados Mayores y Planas Mayores, es el control y supervisión de las órdenes emitidas por el comandante de la unidad. Más sin embargo, los jefes de estas secciones deben participar en los ensayos, especialmente de orden operacional, que deben ejecutar las unidades que se les ha emitido una misión. Suele suceder que las actividades de control y supervisión pueden parecer muy pasivas y a la postre se obtiene una realidad parcial del grado de preparación o entrenamiento de una unidad o el grado de cumplimiento de una instrucción operacional. 367
El “Ensayo” de algún procedimiento operacional, obliga al Estado Mayor y a los comandantes de cualquier unidad, a verificar de manera integral que se cumpla lo estipulado en el SOP o una orden emanada del comando superior. En el “Ensayo” debe existir una participación directa de los comandantes de tropa a todo nivel. Se ha generado una cultura de que la supervisión, el control y los ensayos, está dirigido a los soldados exclusivamente y en el mejor de los casos a los comandantes de Escuadra. El Estado Mayor y Plana Mayor debe someter al comandante de unidad táctica, comandante de unidad fundamental y comandante de pelotón, a ensayos de los procedimientos y acciones que como conductor de las operaciones, tiene la máxima responsabilidad. En dichos ensayos por supuesto, debe participar la unidad como un todo de acuerdo al nivel de supervisión. 2.
ENSAYOS. El ensayo es el acto o el proceso de practicar una acción, durante la preparación de una misión táctica, para posteriormente realizarla. Ensayar las acciones decisivas de combate, ayuda a los participantes a familiarizarse con la operación y convertir la parte narrativa del plan táctico, en una impresión visual. La repetición de las tareas de combate durante los ensayos, permite crear un cuadro mental de la secuencia de las acciones claves de la operación. Los ensayos permiten que los comandantes y las unidades subordinadas, puedan analizar el plan táctico para asegurar su factibilidad, sentido común y efectividad en las medidas de mando y control. Para que las unidades se empleen con eficiencia y eficacia en el campo de combate, los ensayos deben convertirse en un entrenamiento habitual. Todas las unidades en todos los niveles, deben entrenar y practicar rutinariamente sus técnicas y métodos, al igual que estas deben ser incluidas en sus sumarios de órdenes permanentes (SOP). El tiempo es el recurso más valioso y el factor clave para la realización y conducción de los ensayos. El tiempo requerido para un ensayo, depende de la complejidad de la tarea que se debe ejecutar, el tipo y la técnica del ensayo, al igual que el nivel de preparación de la unidad. Por lo anterior un ensayo se debe conducir en el menor nivel y tiempo posible, usando la técnica más completa y apropiada. Cuando el tiempo es limitado, el Estado Mayor realiza ensayos reducidos, concentrándose exclusivamente en los eventos críticos. Durante las operaciones ofensivas, el Estado Mayor se debe concentrar en las siguientes acciones manteniendo un orden lógico de ejecución: el asalto y las acciones en el objetivo, las operaciones de cruce de obstáculos, el paso 368
de líneas, el movimiento hasta el objetivo, y otras fases de la operación, según la situación particular que se vaya a desarrollar. Durante las operaciones defensivas, en las siguientes acciones: la seguridad, el traspaso de la responsabilidad del combate, el empeño de unidades de contra-ataque como fuerzas de ataque, y otras fases de la operación según sean necesarias. Cada unidad tendrá como responsabilidad la conducción de eventos críticos, y la intensidad del ensayo dependerá de su nivel de instrucción. 3.
PROCEDIMIENTO Para cumplir esta misión, el Oficial de Estado Mayor deberá: a.
Mantener estrecha coordinación con las unidades subordinadas.
b.
Observar cuidadosamente la ejecución de las ordenes pero sin regularlas ni dirigirlas.
c.
Cumplir la función de intermediario entre el comandante que ordena y el que la ejecuta.
d.
Evitar sistemáticamente la comisión de los siguientes errores: 1)
Interferir en las atribuciones propias del comandante.
2)
Dar recomendaciones extemporáneas.
3)
Asumir posiciones individualistas. El rendimiento de un Estado Mayor es el resultado del esfuerzo de un conjunto de personas.
Si se cumple con esta acción de supervisión, el comandante podrá estar seguro que sus órdenes han sido comprendidas, que su Unidad se ha estado preparando para el cumplimiento de la misión y que durante la conducción de la operación, recibirá la información adecuada para adoptar las decisiones aconsejables.
4. RELACIONES ENTRE EL OFICIAL DE ESTADO MAYOR Y LAS UNIDADES SUBORDINADAS DEL COMANDO
Los Oficiales del Estado Mayor tienen la obligación ineludible de tomar contacto directo con los comandantes subordinados para transmitir “ordenes e instrucciones, asesorarlos, darles recomendaciones o sencillamente para intercambiar ideas.
369
Principios que rigen las relaciones. Por doctrina todas las órdenes emitidas por el comandante de un escalón superior y que conllevan a la ejecución de una serie de acciones por parte de uno o varios elementos subordinados, las imparte el comandante del escalón superior o la persona que él legalmente designe para hacerlo. Este principio inviolable tiene las siguientes excepciones:
5.
a.
Cuando el comandante autoriza a los miembros del Estado Mayor para expedir órdenes e impartir instrucciones. En este caso debe notificarse formalmente sobre el particular, a todos los comandantes subordinados para garantizar la autenticidad de los documentos.
b.
Cuando el comandante delega el mando operacional de una unidad subordinada en uno de los oficiales de su Estado Mayor. Este hecho debe ser notificado al comandante de la unidad interesada y faculta al oficial de Estado Mayor nominado, para expedir órdenes en su propio nombre y relacionadas con la organización para el combate, asignación de tareas, designación de objetivos y difusión de instrucciones que considere procedente para el cumplimiento de la misión. Esta autorización no lo habilita para inmiscuirse en asuntos referentes a organización interna, régimen disciplinario, ni dirección administrativa.
c.
Cuando la naturaleza técnica o profesional de determinadas actividades exige un vínculo especial. La delegación de mando por razones técnicas, conlleva un grado de autoridad que debe ser formalmente difundido entre los Comandos subordinados.
d.
La función de asesoría y las recomendaciones que los oficiales del Estado Mayor ofrecen a los comandantes de las unidades subordinadas, en ningún caso tienen la fuerza de ordenes; el comandante que las recibe, puede aceptarlas o rechazarlas de acuerdo con su propio criterio.
CENTRO DE OPERACIONES TÁCTICAS O SUS EQUIVALENTES EN NIVELES SUPERIORES El centro de operaciones tácticas es un organismo que se activa cuando la situación lo requiere y cuyo objeto es el de proveer al comandante de la unidad de un centro de comunicaciones, a través del cual recibe informaciones y ejerce las funciones de mando sobre sus unidades y el mando operacional sobre unidades de la ARC, FAC y el control operacional de la Policía Nacional y otros organismos que los comandos superiores coloquen bajo su control, para dirigir, coordinar, y supervigilar el desarrollo de las operaciones, que por efectos de la evolución de las armas, incremento de la velocidad y la disponibilidad de equipos de alto rendimiento, han adquirido
370
gran celeridad en la guerra moderna vulnerabilidades de las fuerzas beligerantes.
aumentando
los
riesgos
y
En consecuencia, el éxito y supervivencia dependen cada día más de la habilidad del Estado Mayor para asesorar al comandante de la adopción y ejecución de decisiones precisas y oportunas; para reunir, analizar, procesar y presentar información con rapidez y en condiciones para su inmediata utilización; y para establecer comunicación entre los medios de coordinación y las unidades superiores adyacentes y subordinadas. Dentro del progreso últimamente alcanzado en los sistemas operacionales de las unidades militares, se han separado y agrupado funcionalmente los elementos del Estado Mayor encargados de la coordinación y el control de las operaciones en desarrollo, de aquellos cuya función consiste en el planeamiento a largo plazo. Los primeros se agrupan con el nombre de centros de operaciones y básicamente son núcleos de comunicaciones que reúnen el personal de Estado Mayor necesario para: a.
Mantener información actualizada de la situación.
b.
Interpretar y analizar recomendaciones.
c.
Coordinar e integrar las operaciones en desarrollo.
d.
Efectuar el control del caso sobre los medios tácticos disponibles.
e.
Coordinar e integrar las funciones operativas y de apoyo de los elementos de Estado Mayor que lo constituyan.
las
informaciones
con
el
fin
de
dar
Los centros de operaciones no constituyen un escalón de mando, carecen de unidades orgánicas, y para la información depende de las agencias operacionales de los comandos subordinados del Cuartel General del que hacen parte. Por esa razón la activación y empleo de los centros de operaciones no implica modificaciones en la cadena de mando, ni relevo de las responsabilidades de los comandantes subordinados. Los comandantes naturales en todos los escalones continúan ejerciendo el control directo de sus unidades a través de la cadena de mando normalmente establecida.
371
6.
ORGANIZACIÓN. a.
INTEGRACIÓN Como organización tipo se puede esbozar la siguiente composición: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11)
b.
Elementos de la sección de inteligencia. Elementos de la sección de operaciones. Elementos de la sección de A.S.P.C., o logística. Elementos de sección de personal. Elementos de comunicaciones. Elementos de apoyo de fuegos. Elementos de defensa aérea. Elementos de ingenieros. Oficial de enlace de la PONAL y F-2 Un representante del DAS Una sección administrativa.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD La autoridad y las responsabilidades de los miembros que integran el COT o COB (a nivel Brigada), son las mismas que tienen los respectivos jefes de la sección del Estado Mayor General o Especial que representan. El JEM es responsable por la acción coordinada, la reacción acertada y oportuna y el trabajo armónico tanto del Estado Mayor como el COT. Dentro de la autoridad delegada por el comandante, los elementos del COT., tienen la responsabilidad por la preparación y emisión de órdenes, solicitudes e informes necesarios para el desarrollo de las operaciones. Los miembros del Estado Mayor que no forman parte del COT realizan el planeamiento rutinario y cumplen las funciones administrativas que les son inherentes. Cada uno de los integrantes debe coordinar sus actividades con el resto de elementos del COT y con otros organismos interesados en la acción.
c.
LOCALIZACIÓN Y COMUNICACIONES El COT está ubicado en el PDM, principal y comparte con éste la seguridad física establecida y los medios de comunicación disponibles. Durante los desplazamiento, continúa operando en la instalación inicial (PDM atrasado) hasta el momento en el cual el PDM empiece a funcionar con todos sus medios de comunicaciones en la nueva localización (PDM adelantado).
372
El COT debe contar para enlace rápido con los diferentes comandos, con sistemas telefónicos, de radio, computadores, fax, etc.
7.
ACTIVACIÓN
El COT entra en operación por activación del centro de operaciones conjuntas (COC) del Comando General de las Fuerzas Militares, por orden del Comando del Ejército o del comandante de la unidad operativa los cuales a su vez se activan por las siguientes razones: Por estado de emergencia nacional, originada por una de las situaciones que se enuncian a continuación. a.
Conflicto internacional
b.
Turbación del orden público a nivel nacional o situación subversiva generalizada.
c.
Catástrofes ocasionadas por terremotos, inundaciones, etc.
Por estado de emergencia localizada, originada por turbulencia parcial de orden público, siniestro o catástrofe ocasionada por terremotos, inundaciones, etc. en un lugar determinado del territorio nacional; que por sus implicaciones requiera para su solución, del empleo coordinado de la fuerza y de la canalización de todos los medios disponibles. Por entrenamiento con una o varias de las siguientes finalidades:
8.
a.
Verificación del alistamiento y capacidad de la fuerza
b.
Verificación del funcionamiento interno del COT y de sus sistemas de comunicaciones.
EJERCICIO DEL MANDO
a.
MANDO OPERACIONAL Al ser activado el COT el comandante de las unidades continua ejerciendo el mando de sus elementos orgánicos y el mando operacional sobre las unidades de otras fuerzas de su jurisdicción.
373
b.
CONTROL OPERACIONAL
Cuando se active el COT por activación del COE, las Unidades de Policía, el DAS, y otras instituciones pueden quedar bajo el control operacional de acuerdo a las disposiciones que emita el Ministerio de Defensa o el Gobierno Nacional. Este control operacional, da atribución para ordenar cambios, asignar misiones y objetivos tácticos, ejecutar desplazamientos en sus áreas de actividades y modificar su dispositivo y variaciones relacionadas con su ubicación en la zona. No incluye responsabilidad sobre aspectos de administración, disciplina, organización interna, entrenamiento, ni autoridad directa en el campo de la logística, excepto cuando los comandos subordinados soliciten apoyo en ese sentido.
374
ANEXO “A”
LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RIESGOS EN LAS OPERACIONES MILITARES
SECCIÓN “A”
CLASES DE RIESGOS
La administración de riesgos está integrada en el proceso militar para la toma de decisiones (ver cuadro A1), tanto en guerra regular como irregular, igualmente puede ser aplicado en la instrucción militar. Al evaluar los riesgos en la operaciones, el comandante y el estado o plana mayor, toman en consideración dos tipos el táctico y el accidental.
1.
EL RIESGO TÁCTICO Es el que esta asociado con los peligros que existen debido a la presencia del enemigo en el campo de combate, este a su vez divide en dos formas: a.
ACCIÓN DEL ENEMIGO EN UN AREA, DONDE EL COMANDANTE HA ACEPTADO RIESGOS. Por ejemplo, ante un ataque enemigo inesperado, en un área donde el comandante tenía previsto economizar fuerza, con el fin de concentrar las capacidades y efectos de su poder de combate, en otro sector diferente.
b.
LA OPORTUNIDAD PERDIDA Por ejemplo, el comandante asume el riesgo de mover las fuerzas a través de un terreno restringido para ganar la sorpresa sobre el enemigo, pero no logra concentrar la capacidad ni los efectos de su poder de combate en el sector deseado, porque la unidad no pudo atravesarlo rápidamente. Ante estas dos formas de riesgos tácticos, el comandante determina cómo y dónde está dispuesto a aceptarlos.
375
2.
EL RIESGO ACCIDENTAL Este comprende todas las consideraciones de riesgos operacionales diferentes al riesgo táctico, y puede incluir las actividades asociadas con los peligros relativos a las propias tropas, el alistamiento de los equipos y las condiciones atmosféricas. Los peligros accidentales existen de manera permanente, no importa cuál se la acción enemiga, es más, son latentes aun sin la presencia del enemigo. Entre los ejemplos de peligros accidentales se incluye el personal que no está entrenado adecuadamente para realizar ciertos tipos de operaciones, los equipos (armas y material de todas las clases), que no están en condiciones totalmente operacionales, y las condiciones atmosféricas que aumentan el peligro en las operaciones, como la visibilidad limitada o el clima extremadamente frío o caliente. El comandante y el estado o plana mayor administran el riesgo accidental. Los integrantes del estado o plana mayor, durante el proceso de la toma de decisiones, buscan constantemente peligros accidentales asociados con sus áreas de responsabilidad, y recomiendan controles para reducirlos. NOTA: El proceso para la administración de riesgos, se puede y debe aplicar a la instrucción militar, con el fin de disminuir las posibilidades de que ocurran accidentes durante estos periodos, y así preservar nuestros recursos humanos y materiales de pérdidas innecesarias. El riesgo táctico y el riesgo accidental pueden ser diametralmente opuestos y el comandante puede aceptar un alto nivel de riesgos accidentales, con el fin de reducir el riesgo táctico. Por ejemplo, en la segunda guerra mundial, durante la toma del puente de Remagen, por parte de las tropas aliadas, el beneficio táctico de capturar un puente intacto sobre el río Rin, importó más que el riesgo (accidental), extremadamente alto de enviar soldados a través de un puente completamente cargado de explosivos. Ambos tipos de riesgos son administrados por el comandante, con la ayuda de su estado o plana mayor. Las decisiones de riesgos las originan exclusivamente el comandante. El mismo proceso de administración de riesgos, se usa para evaluar y apreciar los riesgos tácticos y accidentales. La administración de riesgos se debe convertir en un patrón del pensamiento, identificar y evaluar el peligro, desarrollar controles para reducir el riesgo, decidir si el beneficio de la operación justifica el riesgo, y luego implementar controles y supervisar (cuadro A-1).
376
Cuadro A-1 Matriz de los Pasos para Administrar los Riesgos Dentro del Proceso Militar para la Toma de Decisiones (PMTD). PASOS PARA LA ADMINISTRACION DE RIESGOS PASOS PROCESO MILITAR PARA LA TOMA DE DECISIONES (PMTD) Recibo de la misión Análisis de la misión Desarrollo del C/A Análisis del C/A Comparación del C/A Aprobación C/A Producción de órdenes Preparación para la misión Ejecución
IDENTIFICAR PELIGROS
EVALUAR PELIGROS
DESARROLLAR CONTROLES Y TOMAR DECISIONES DE RIESGO
IMPLEMENTAR CONTROLES
SUPERVISAR Y EVALUAR
X
X
X
X
X
X
X
X
X X X X X
X
X
X
SECCIÓN “B” DEFINICIONES
Es importante que el Comandante comprenda el significado de algunas palabras que se utilizan en el proceso de la administración de riesgos, con el fin de aplicar más fácilmente este método durante el PMTD. 1.
PELIGRO Es cualquier condición real o potencial que puede causar lesión, enfermedad o muerte de personal, daños o pérdida de equipo o propiedad, o degradación de la misión.
377
2.
CONDICIÓN Es el estado de alistamiento del personal y del equipo, respecto al ambiente operacional durante el planeamiento, la preparación y ejecución de la misión. El alistamiento inferior a las normas, ocasiona errores humanos, fallas de material, y precauciones inadecuadas de factores ambientales, que pueden ocasionar accidentes, fratricidio (muerte ocasionada por combate entre las propias tropas) y degradación de la misión.
3.
RIESGO Es la probabilidad de ser expuesto a lesiones o pérdidas ante un peligro. El nivel de riesgos se expresa en términos de probabilidad y gravedad del peligro.
4.
EXPOSICIÓN Es la frecuencia y período de tiempo que el personal y el equipo están sujetos al peligro.
5.
GRAVEDAD Es el grado de lesión, daño a la propiedad u otros factores que menoscaban la misión (pérdida de potencia de combate, publicidad adversa), que podría ocurrir como resultado de un peligro.
6.
CONTROLES Son la acciones que se realizan para eliminar los peligros o reducir su riesgo.
7.
EVALUACIÓN DE RIESGOS Es la identificación y evaluación de peligros ( los dos primeros pasos del proceso de administración de riesgos).
8.
RIESGO RESIDUAL Es el nivel de riesgo que continúa después de seleccionar controles para los peligros, (los controles se identifican y seleccionan hasta que el riesgo residual llegue a un nivel aceptable o hasta que no se pueda reducir más).
378
SECCIÓN “C”
VENTAJAS QUE OFRECE LA APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
1.
2.
VENTAJAS a.
Detecta los riesgos, antes de tener pérdida de vidas humanas o de quipos.
b.
Cuantifica los riesgos.
c.
Provee alternativas de control, para reducir los riesgos.
d.
Permite mejorar decisiones.
e.
Incrementa la integración de la seguridad.
f.
Incrementa la capacidad de cumplimiento de la misión.
REGLAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS a.
REGLA No.01 “NO SIEMPRE DEBEN ACEPTARSE RIESGOS INNECESARIOS”. El Comandante que posee la autoridad para aceptar riesgos, tiene la responsabilidad de proteger a sus hombres y equipo de riesgos innecesarios. Un riesgo que puede ser eliminado o reducido y la misión puede cumplirse, es innecesario y no debe ser aceptado.
b.
REGLA No.02 “LAS DECISIONES DE RIESGO DEBEN SER TOMADAS EN EL NIVEL APROPIADO”. El Comandante que tiene la respuesta a los procedimientos que pueden ir mal, es quien debería tomar las decisiones de aceptar el riesgo. En algunos casos puede ser el Comandante de unidades mayores, en otros puede ser niveles medios, esto depende de la situación y del nivel de planeamiento. Hay otros casos en los cuales quienes toman estas decisiones son los Comandantes de pequeñas unidades, quienes están comprometidos en combate, igualmente son estos Comandantes quienes deben tomar las decisión es de riesgo durante los periodos de entrenamiento.
c.
REGLA No.03
379
“LOS BENEFICIOS DE TOMAR UN RIESGO DEBEN SER MUCHO MAS ALTOS QUE EL POSIBLE COSTO DEL MISMO” : Los Comandantes deben entender el riesgo involucrado y tener una apreciación clara de los beneficios a obtener, frente a la aceptación de ese riesgo calculado
SECCIÓN “D”
PASOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
La administración de riesgos consiste en identificar y controlar los peligros para proteger la fuerza y aumentar las posibilidades de cumplir la misión con éxito. Este proceso como ya lo habíamos comentado, lo lleva a cabo el Comandante y el estado o plana mayor, y aplica a cualquier misión y ambiente operacional. Los cinco pasos de la administración de riesgos son:
1.
PRIMER PASO IDENTIFICAR LOS PELIGROS Identificar los peligros de la fuerza que va actuar, en el desarrollo de las operaciones. Considerar todos los aspectos de los factores METTT-CC, tanto de las situaciones actuales como las futuras dentro de una operación. Las fuentes de información sobre peligros incluye reconocimientos, experiencia del comandante y el estado o plana mayor, los sumarios de órdenes permanentes operacionales, de seguridad y la historia de accidentes de su unidad. Los peligros que no pueden ser controlados adecuadamente por la unidad o sus Unidades subordinadas y que con mayor probabilidad en pérdida del poder de combate, se deben someter a una administración de riesgos. Para determinarlos, es conveniente responder a las preguntas que aparecen en la Cuadro A-2 (aunque en ella no se encuentran definidas todas las posibles, se dan como una guía para que el Comandante evalúe otras factibles que le permitan desarrollar el proceso de la administración de riesgos).
2.
SEGUNDO PASO EVALUAR LOS PELIGROS Evaluar cada peligro para determinar el riesgo de la pérdida del poder de combate, basándose en la probabilidad y gravedad del mismo. Determinar el riesgo de un peligro es más un arte que una ciencia, para esto es necesario usar los datos históricos, el análisis intuitivo, el discernimiento y la matriz que 380
aparecen en le cuadro A-3, para evaluar el riesgo de cada peligro. La matriz de evaluación de riesgos consta de la columna de probabilidad de gravedad, los niveles de probabilidad y de gravedad se estiman basados en el conocimiento del usuario, de la probabilidad de ocurrencia y la gravedad de las consecuencias en caso de que ocurra. La intersección de la columna de probabilidad y la falta de gravedad determina el nivel de riesgo. 3.
TERCER PASO DESARROLLAR LOS CONTROLES, DETERMINAR LOS RIESGOS RESIDUALES Y TOMAR LAS DECISIONES DE RIESGOS a.
DESARROLLAR LOS CONTROLES Para cada peligro, desarrollar uno o más controles que eliminarán o reducirán el riesgo del peligro. Especificar quien, que, donde, cuando y como, en cada control. Al desarrollar controles, tomar en consideración la razón del peligro, no solamente los factores METTT-CC, considerados en el cuadro A-2. El control efectivo se puede implementar a través de un entrenamiento individual y correctivo que asegure el desempeño según las normas establecidas par obtener el control. El jefe de estado o plana mayor (oficial ejecutivo), coordina el desarrollo de controles enfatizando en los de armonización que afectan múltiples áreas funcionales y las unidades adyacentes.
Cuadro A-2. Matriz para Determinar los Peligros que requieren ser sometidos a la Administración de Riesgos. Pregunta ¿Se ha controlado adecuadamente el peligro?. SI
PELIGROS EN CUANTO A LOS FACTORES METTT-P IDENTIFICADOS Nota: (Además de estos peligros existen muchos mas, esta matriz presenta la forma como se deben establecer).
NO
Apoyo: ¿Es adecuado el apoyo disponible (personal, equipo, abastecimientos, instalaciones) para controlar el peligro?. Normas: ¿ Son los procedimientos y guías adecuadamente claros, prácticos y específicos para controlar el peligro?. Entrenamiento: ¿Es adecuado el entrenamiento?. Comandantes: ¿ Están los jefes listos, dispuestos y capacitados para hacer cumplir las normas requeridas para controlar el peligro?. Individual: ¿Es el desempeño del soldado lo bastante autodisciplinado para controlar el peligro?
RESPUESTA: Si a todas respondió "si", no necesita hacer nada. Si a una o más respondió “no”, debe someter este peligro a la administración de riesgos. Cuadro A-3. Matriz de Evaluación de Riesgos.
381
MATRIZ PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS 1 2 3 4
CATASTRÓFICA CRITICA MARGINAL INSIGNIFICANTE
1
PROBABILIDAD DEL PELIGRO 2 3 4 5
FRECUENTE
PROBABLE
A VECES
POCAS VECES
E E A M
E A M B
A A M B
A M B B
IMPROBABLE
M B B B
En los siguientes cuadros se explica, el significado y el valor de lo que representa los elementos que componen la matriz correspondiente al CUADRO A-3. Igualmente se recuerda que la evaluación de los riesgos es individual y por lo tanto si se han reconocido riesgos tácticos o accidentales, deben someterse uno por uno a la matriz de evaluación de riesgos. La probabilidad del peligro se refiere a que exista la posibilidad de que ocurra, es el tiempo en el cual nuestros hombres y equipos, estarán expuestos a esta amenaza. PROBABILIDAD DEL PELIGRO (Posibilidad de que ocurra). Frecuente: Ocurre con frecuencia, se experimenta continuamente Probable: Ocurre varias veces A veces: Ocurre esporádicamente Pocas veces: Improbable, pero puede ocurrir Improbable: Se puede asumir que no ocurrirá La gravedad se analiza en las consecuencias que puede causar en las propias tropas, equipo y en la propiedad, en caso de que ocurra. GRAVEDAD (Grado de lesión, daño a la propiedad y otro factor que perjudica la misión). Catastrófico: Muerte o incapacidad total permanente, pérdida del sistema, daño Importante a la propiedad. Crítico: Incapacidad parcial permanente, incapacidad total temporal que excede tres meses, daño importante en el sistema, daño significativo a la propiedad. Marginal: Lesión menor, accidente en que se pierde un día de trabajo, daño menor en el sistema, daño menor a la propiedad. Insignificante: Primeros auxilios o tratamiento médico menor, falla menor en el sistema.
382
El resultado de la intersección de la columna de de gravedad, nos determina el nivel de riesgo.
probabilidad y la
fila
NIVELES DE RIESGO EXTREMADAMENTE Pérdida de la habilidad para cumplir la misión. E ALTO: Deteriora considerablemente las capacidades A ALTO: de la misión en términos de la norma requerida para la misma. Deteriora las capacidades de la misión en M MODERADO: términos de las normas requeridas para la misma.
BAJO:
B
b.
Poco o ningún impacto en el cumplimiento de la misión.
DETERMINAR LOS RIESGOS RESIDUALES Para cada peligro mientras se desarrollan los controles, revisar la evaluación del nivel de riesgos restante (riesgo residual), asumiendo que sus controles se implementaron.
c.
TOMAR LA DECISIÓN DE RIESGOS Solamente el comandante decide si debe o no aceptar el nivel de riesgo residual (nivel de riesgo que continúa después de seleccionar controles para los peligros). Si el comandante determina que el riesgo es demasiado alto para continuar la misión o el curso de acción, debe ordenar el desarrollo de controles adicionales, modificar, cambiar y en últimas rechazar el curso de acción o la misión. Para tomar la decisión o decisiones con base en el riesgo residual, se debe considerar lo siguiente:
1)
Si el riesgo es extremadamente alto, la decisión debe ser tomada por el comando superior.
383
4.
a)
Si el riesgo es alto, la decisión puede ser tomada por el comando superior o por el comandante de la operación o instalación.
b)
Si el riesgo es medio o bajo, la decisión puede delegarse al nivel apropiado.
CUARTO PASO IMPLEMENTAR LOS CONTROLES Exponer como se pondrá en efecto cada control y comunicarlo al personal encargado de ponerlo en ejecución (en el cuadro A-4, se ha diseñado la hoja de trabajo la cual consta de los cinco pasos en la administración de riesgos).
5.
QUINTO PASO SUPERVISAR Y EVALUAR
a.
SUPERVISAR LOS CONTROLES Explicar como se debe monitorear cada control para asegurar su apropiada implementación.
b.
EVALUAR LOS CONTROLES Evaluar la efectividad de cada control para reducir o eliminar el riesgo. Para los controles que no son efectivos, determinar por que y que hacer la próxima vez que se identifica el peligro. Por ejemplo, en la siguiente operación el comandante y el estado mayor podría cambiar el control, desarrollar uno diferente o alterar la forma en que se va a implementar o supervisar. El Comandante y su equipo asesor deben arreglar los problemas sistemáticos (cuadro A-2), que obstaculizan la efectividad de combate. Finalmente estos son los encargados de reunir y difundir las lecciones aprendidas.
A continuación, se presenta un ejemplo de hoja de trabajo que facilita el control del proceso en cada una de sus partes. No debe convertirse en camisa de fuerza y puede ser modificado de acuerdo a la situación que se tenga.
384
SECCIÓN “E”
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MÉTODO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
1.
SITUACIÓN GENERAL
a.
CARACTERÍSTICAS DEL AREA DE OPERACIONES 1)
Tiempo. El área general presenta nubosidad, con visibilidad de 25 metros, predomina el tiempo de invierno, presentándose lluvias casi permanentes, temperaturas que oscilan entre los 25 y 32 grados centígrados, la velocidad del viento fluctúa entre 8 y 10 nudos.
2)
Terreno. Es de relieve plano con vegetación espesa de árboles de buen tamaño. El sector está demarcado por ríos y quebradas, los cuales pueden ser vadeables con alguna dificultad.
b.
ENEMIGO 1)
Dispositivo. Se encuentra dividido en varias comisiones ubicadas en las diferentes poblaciones de la región, lo cual permite mantener el control relativo a través del terror y la intimidación.
2)
Composición y Fuerza. Conformada por unos mil bandoleros organizados por comisiones cada una con un estado mayor de cuadrilla, dos columnas, cada una con dos compañías, una compañía de finanzas y orden público, una compañía de milicias bolivarianas.
3)
Ultimas Actividades.
385
En los últimos días el enemigo ha venido concentrando efectivos para lanzar un plan de recuperación de la región que ante los resultados de las tropas regulares, han visto diezmada su influencia en la misma. Para el efecto, el enemigo a recurrido al principio de la masa que les ha permitido conducir algunas acciones en contra de la fuerza pública con resultados favorables. Por otra parte, en coordinación con otros grupos subversivos que delinquen en la región, han establecido áreas bases desde donde planean conducir una ofensiva general. c.
PROPIAS TROPAS La unidad operativa menor se encuentra con un alto grado de comprometimiento y moral, consciente de la importancia que reviste su misión en el marco estratégico del conflicto. Sin embargo, la intensidad y prolongación del mismo, le ha impedido el tiempo y espacio suficientes para garantizar el bienestar y reentrenamiento de las tropas. Además, las dificultades que presenta el clima y terreno de la región han proliferado gran cantidad de enfermedades e infecciones, en especial el paludismo, que han causado bajas sensibles dentro de la organización para el combate de las unidades tácticas. En cuanto a los elementos restantes del poder de combate, se puede afirmar que la brigada está fortalecida con sistemas de movilidad en cuanto a ingenieros, y un poder de fuego aéreo considerable.
2.
PLANEAMIENTO DE LA OPERACIÓN a.
ANTECEDENTES. 1)
La operación se planea después de los resultados que deja el último ataque a las tropas en cual se sufrieron bajas considerables en cuanto a personal, material y equipo, así como secuestrados.
2)
Las marcaciones de inteligencia técnica señaladas en forma continuada los desplazamientos de las cuadrillas hacia este sector antes del último ataque , lo que hacia prever una gran concentración de bandoleros. Pasada esta acción las cuadrillas se dispersan y no se vuelve a tener información porque los equipos que estaban operando en el sector fueron destruidos.
3)
Se considera que después del ataque las cuadrillas regresarían a sus áreas bases y que los secuestrados serían conducidos al campamento occidente donde el número de bandoleros era reducido. Debido a informaciones enviadas por el comando superior en donde establecen como inminente un ataque a otra población de la
4)
386
región, se reajusta y refuerza el dispositivo de las tropas que están en el sector. Lo anterior permite visualizar que en el área del occidente el enemigo no se encuentra fortalecido.
3.
APLICACIÓN DEL MÉTODO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS a.
PRIMER PASO IDENTIFICAR LOS PELIGROS 1)
El poder relativo de combate es inadecuado para conducir una operación de destrucción, teniendo en cuenta que la proporción mínima es de 3:1.
2)
No se tiene claridad sobre el tipo de enemigo a enfrentar, su dispositivo y sistemas de seguridad en el objetivo.
3)
No se cuenta con los medios de apoyo necesarios para sostener la operación.
4)
No se tiene reserva.
5)
No se tiene previstos planes alternos y de contingencia.
6)
El estado del personal (salud) no garantiza el cumplimiento de la misión.
7)
El entrenamiento de las unidades no está acorde con la experiencia del enemigo a enfrentar.
8)
El dispositivo de las tropas no garantiza la unidad de mando.
9)
No se tienen previstos los abastecimientos necesarios para la operación, teniendo en cuenta que la misma se puede prolongar más de lo planeado.
10) No se cuenta con medios alternos de abastecimiento en caso que las líneas previstas se sobreextiendan. 11) La población civil del área no es afectada a las propias tropas. NOTA: En el presente ejemplo solamente se analizan los peligros o riesgos señalados, teniendo en cuenta que pueden existir muchos más los cuales han sido excluidos intencionalmente con el propósito de simplificar su comprensión; sin embargo este ejemplo no debe convertirse en camisa de fuerza para el análisis de situaciones similares.
387
b.
SEGUNDO PASO EVALUAR LOS PELIGROS (Usar la Matriz)
MATRIZ PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS G R A V E D A D
1
PROBABILIDAD DEL PELIGRO 2 3 4 5
FRECUENTE
PROBABLE
A VECES
POCAS VECES
IMPROBABLE
1
CATASTRÓFICO
E
E
A
A
M
2
CRITICA
E
A
A
M
B
3
MARGINAL
A
M
M
B
B
4
INSIGNIFICANTE
M
B
B
B
B
Las siguientes son las valoraciones que se tuvieron en cuenta para cada uno de los peligros anteriormente señalados, con base en la matriz: 1)
Probabilidad de peligro. Probable, Gravedad. Catastrófico. Nivel de riesgo. Extremadamente alto.
2)
Probabilidad de peligro. Probable. Gravedad. Crítico. Nivel de riesgo. Alto.
3)
Probabilidad de peligro. Frecuente. Gravedad. Catastrófico. Nivel de riesgo. Extremadamente alto.
4)
Probabilidad de peligro. A veces. Gravedad. Crítico. Nivel de riesgo. Alto.
5)
Probabilidad de peligro. Probable. Gravedad. Crítico. Nivel de riesgo. Alto.
6)
Probabilidad de peligro. Pocas veces. Gravedad. Crítico. Nivel de riesgo. Marginal.
7)
Probabilidad de peligro. Pocas veces. Gravedad. Crítico. Nivel de riesgo. Marginal.
8)
Probabilidad de peligro. Probable. Gravedad. Crítico. Nivel de riesgo. Alto.
9)
Probabilidad de peligro. A veces. Gravedad. Crítico. Nivel de riesgo. Alto.
10) Probabilidad de peligro. Frecuente. Gravedad. Crítico. Nivel de riesgo. Extremadamente alto. 11) Probabilidad de peligro. Frecuente. Gravedad. Marginal. Nivel de riesgo. Alto.
388
c.
TERCER PASO DESARROLLAR CONTROLES (Determinar Riesgo Residual, Toma de Decisiones bajo Riesgo Calculado) Los siguientes son algunos de los controles que permitirán reducir, minimizar o desaparecer cada uno de los peligros o riesgos identificados. 1)
Incrementar los elementos de C3 (comando, control y comunicaciones), de combate o maniobra, de apoyo de combate y de apoyo de servicios para el combate, así como los multiplicadores intangibles.
2)
Determinar los E.E.I. y O.R.I.
3)
Solicitar los apoyos necesarios al Comando Superior.
4)
Constituir la unidad de reserva, garantizando su plena y oportuna movilidad.
5)
Considerar posibilidades emergencia.
6)
Determinar que unidad de acuerdo al estado del personal garantiza el cumplimiento de la misión.
7)
Reentrenar el personal dando prioridad a las tareas esenciales.
8)
Ubicar las unidades para que desarrollen el esquema de maniobra, conforme a su organización para el combate, tarea y propósito asignados.
9)
Disponer de la reserva de abastecimientos necesaria para sostener y prolongar la operación sin contratiempos.
alternativas
y
procedimientos
de
10) Limitar el alcance de la operación a las líneas y medios de abastecimientos previstos. 11) Evitar perjuicio a la población civil del área. NOTA: En el presente ejemplo solamente se tuvieron en cuenta intencionalmente algunos de los controles que podían reducir, minimizar o eliminar los riesgos o peligros señalados en el paso 1. Sin embargo entre más controles existan, mayor será la probabilidad de reducir los riesgos o desaparecerlos. Este ejemplo no debe convertirse en camisa de fuerza par el análisis de situaciones similares.
389
Después de haber desarrollado e implementado los controles, de nuevo se determinan los riesgos residuales para finalmente tomar decisiones basadas en riesgos calculados. Esta actividad se puede repetir en forma cíclica mientras el tiempo lo permita durante todo el proceso militar par la toma de decisiones hasta reducir los riesgos al máximo posible. d.
CUARTO PASO IMPLEMENTAR CONTROLES A continuación se determina la responsabilidad para la ejecución de los controles desarrollados en el paso anterior: 1)
Comando superior, comandante de la operación y oficial de operaciones.
2)
Comandante de la operación y oficial de inteligencia.
3)
Comandante de la operación y oficial de operaciones.
4)
Comandante de la operación y oficial de operaciones.
5)
Comandante de la operación y su estado mayor.
6)
Comandante de la operación comandantes subordinados, oficial de operaciones y el oficial de personal.
7)
Oficial de operaciones y comandantes subordinados.
8)
Comandante de la operación y oficial de operaciones.
9)
Oficial de logística.
10) Comandante de la operación, oficial de operaciones y oficial de logística. 11) Todos. e.
QUINTO PASO SUPERVISAR Y EVALUAR (Durante el Proceso de Toma de Decisiones y Durante la Ejecución) Durante este paso el comandante y su equipo asesor analizan la efectividad de los controles desarrollados durante la ejecución, determinando lecciones aprendidas para operaciones futuras así como procedimientos que no requieren volver a estudiarse como se ha hecho en el presente esquema. A continuación, se presenta el proceso anteriormente descrito mediante la Hoja de Trabajo (cuadro A-4), aclarando que se constituye en un
390
ejemplo que no debe tomarse como camisa de fuerza para el análisis de situaciones similares, sino por el contrario puede ajustarse a las necesidades que exija la situación. Cuadro A-4. Hoja de Trabajo para la Administración de Riesgos.
No
PASO No 01
PASO No 03 DETERMINAR RIESGO RESIDUAL
OBSERVACIONES (Comentarios Generales)
N.R.
SUPERVISA RY EVALUAR (Durante el proceso de toma de decisiones)
GRAV
IMPLEMENTAR CONTROLES (Quién responde por el desarrollo de los controles)
PROB
PASO No 05
N.R.
PASO No 04
GRAV
DESARROLLAR CONTROLES
TOMA DE DECISIO NES LO ACEPTO
PROB
IDENTIFICAR LOS PELIGROS
PASO No 02 EVAUAR PELIGROS (Usar Matriz)
1
P.R.C. inadecuado para operación de destrucción
2
1
E
Incrementar elementos C3, combate, apoyo combate, A.S.P.C. además de los Intangibles
4
1
A
2
No hay claridad sobre O/B enemigo ubicación y esquema obj. (A/B)
2
2
A
Determinar O.R.I.
E.E.E.
y
3
3
M
X
3
No hay apoyos para sostener operación
1
1
E
Solicitar Sup.
al
Comando
3
3
M
X
4
No se tiene reserva
3
2
A
Conformarla movilidad
con
4
2
M
X
5
No planes alternos ni contingencia
2
2
A
Considerar posibilidades procedimientos emergencia
4
3
B
X
Cdte Opn y Estado Mayor
6
Estado personal no garantiza cumplimiento misión
4
2
M
Determinar qué unidad garantiza la misión
4
3
B
X
Cdte, Cdtes subordinados, Ofc Opns y Ofc Pers
7
Entrenamient o inadecuado
4
2
M
Reentrenar esenciales
tareas
4
3
B
X
Ofc Opns y Cdtes subord.
8
Dispositivo inadecuado para unidad de mando
2
2
A
Reubicar unidades para esquema maniobra. TareaPropósitoOrg.Cbte.
4
3
B
X
Cdte Opn y Ofc Opns
9
Abastecimient os necesarios en caso de prolongarse opn.
3
2
A
Disponer reserva suficiente abst.
4
3
B
X
Oficial Logística
Incluir ORDOP
10
Medios alternos abastecimient o
1
2
E
Limitar operación a medios de apoyo disponib.
2
4
B
X
Cdte Opn, Ofc Opns y Ofc logística
Determinar en ORDOP
11
Población civil desafecta
1
3
A
Evitar perjuicio P.C.
2
4
B
X
Todos
SI
X
y
391
NO
Cdte opn y Ofc Opns
Solicitudes Cdo Sup. Riesgo Alto
Oficial de Inteligencia
Dar instrucciones Guía de planeamiento
Cdte. Opn y Ofc Opns
Dar instrucciones A/O
Cdte. Opn y Ofc Opns.
Dar instrucciones Guía de planeamiento
PAGINA DEJADA EN BLANCO INTENCIONALMENTE
392
ANEXO “B” ENSAYOS
SECCIÓN “A” GENERALIDADES
El ensayo es el acto o el proceso de practicar una acción, durante la preparación de una misión táctica, para posteriormente realizarla. Ensayar las acciones decisivas de combate, ayuda a los participantes a familiarizarse con la operación y convertir la parte narrativa del plan táctico, en una impresión visual. La repetición de las tareas de combate durante los ensayos, permite crear un cuadro mental de la secuencia de las acciones claves de la operación. Los ensayos permiten que los comandantes y las unidades subordinadas, puedan analizar el plan táctico par asegurar su factibilidad, sentido común y efectividad en las medidas de mando y control. Para ello su definición fue ampliada en el capitulo anterior.
SECCIÓN “B”
TIPOS DE ENSAYO Existen cinco tipos de ensayo. Repetición de la orientación. Presentación de revisión. Ensayo de armas combinadas . Ensayo de apoyos y Ejercicio de combate o ensayo del SOP. Cada uno de ellos tiene un resultado especifico, al igual que un lugar determinado dentro del proceso militar de toma de decisiones (PMTD). 1.
REPETICIÓN DE LA ORIENTACION La repetición de la orientación la realiza generalmente un comandante subordinado inmediatamente después de recibir cualquier instrucción de un comando superior, por ejemplo una orden de operaciones, una anteorden, etc. Los comandantes subordinados conducen una presentación oral (orientación) al comandante superior, con el fin de que este pueda verificar el grado de comprensión de su intención, las tarea específicas, el propósito y la relación entre las misiones de su unidad y de las demás que participan en la operación.
393
2.
PRESENTACIÓN DE REVISIÓN La presentación de revisión generalmente se realiza durante todo el proceso militar para la toma de decisiones (PMTD). Este tipo de ensayo le permite al comandante explicar su intención desde los inicios del proceso de apreciación táctica de los comandos subordinados, igualmente le permite:
3.
a.
Identificar problemas en su concepto de operaciones.
b.
Identificar problemas en el concepto del comandante de la unidad subordinada.
c.
Verificar como los subordinados se proponen cumplir su misión.
ENSAYO DE ARMAS COMBINADAS. El ensayo de armas combinadas generalmente lo realiza el comandante de una unidad de maniobra y se conduce después de que las unidades subordinadas han emitido su orden de operaciones. Este tipo de ensayos nos asegura que:
4.
a.
Los planes de las unidades subordinadas estén sincronizadas con los de otras unidades en la organización.
b.
Los planes de todos los comandantes subordinados incorporen apropiadamente la intención del comandante superior.
ENSAYO DE APOYOS. Los ensayos de apoyo generalmente se llevan a cabo dentro de la estructura de algunos de los sistemas operativos de apoyo (apoyo de fuego, inteligencia, defensa aérea, movilidad contramovilidad y supervivencia, ASPC), o de un solo sistema. Los ensayos de apoyo se conducen a lo largo del proceso de toma de decisiones (PMTD). Aunque estos ensayos difieren ligeramente según el sistema operativo, alcanzan los mismos resultados: a.
Aseguran a los comandantes de un sistema operativo de apoyo determinado, si puede o no apoyar el plan de combate del comando superior, al igual que cumplir con todas la misiones que les hayan asignado.
b.
Aseguran que el plan de apoyo del sistema operativo que corresponda, esté sincronizado con el plan de maniobra.
394
5.
EJERCICIO DE COMBATE O ENSAYO DEL SUMARIO DE ORDENES PERMANENTES (SOP) El ejercicio de combate o ensayo del sumario de ordenes permanentes (SOP), asegura que todos los participantes comprendan una técnica o un conjunto específico de procedimientos. Estos ensayos los usan todos los escalones, pero más frecuentemente en el nivel de pelotón, sección y escuadra. Se conducen en cualquier momento a lo largo del proceso militar para la toma de decisiones (PMTD). Los cruces de áreas de peligro durante el movimiento, las acciones en el objetivo, o las acciones y procedimientos que realiza la sección de abastecimientos para suministrar sus apoyos en el campo de combate, se constituyen en algunos de los ejemplos de este tipo de ensayos.
SECCIÓN “C” TÉCNICAS DE ENSAYO
Las técnicas para conducir los ensayos están limitadas exclusivamente a la habilidad de la unidad para realizarlas. Por lo general, se emplean seis técnicas: ensayo final, ensayo de fuerza reducida, ensayo del modelo del terreno, ensayo de bosquejo de mapa, ensayo de mapa y ensayo de radio. Estas seis técnicas incluyen características que abarcan, desde las que requieren considerable cantidad de tiempo de preparación y recursos, hasta las que contemplan requisitos mínimos para su conducción. Cada técnica de ensayo proporciona a los participantes un grado diferente de comprensión e incluyen diferentes riesgos. La Figura B-1, muestra las técnicas de ensayo con relación al tiempo, recursos, seguridad operacional, participación y comprensión.
Las técnicas de ensayo cubren todas o algunas de las siguientes consideraciones: a.
Tiempo. Cantidad requerida desde el planeamiento hasta la ejecución.
b.
Multiescalonamiento. Cantidad de escalones que puedan participar en el ensayo.
395
c.
Seguridad Operacional. Facilidad con que el enemigo puede recopilar inteligencia de los ensayos.
d.
Terreno. Consideraciones de administración del terreno (tamaño, características, etc).
Figura B-1. Técnicas de Ensayo relativas a Tiempo, Recursos, Seguridad Operacional, Participación y Comprensión.
MAXIMO
TIEMPO. REQR.
PREPARACION Y RECURSOS
ENSAYO FINAL ENSAYO DE FUERZA REDUCIDA ENSAYO EN MAQUETA OPNS. SEC. ENSAYO DE BOSQUEJO DE MAPA ENSAYO DE MAPA
ENSAYO DE RADIO
PARTICIPACION DE LOS DETALLADO ENTENDIMIENTO Y COMPRENSION
MAXIMO
MINIMO
1.
ENSAYO FINAL Es el que produce como resultado una comprensión más detallada de la misión. Incluye todos los soldados y sistemas operacionales que participan en la operación. Siempre y cuando sea posible, las unidades deben realizar un ensayo final, bajo las mismas condiciones de clima, hora, terreno, a las que estará sometida la unidad durante la operación. Esta técnica es la más difícil de realizar en los niveles superiores de mando. Normalmente se debe
396
diseñar un plan de ensayo muy similar al plan real, que se adapte al terreno en que se realizara el ejercicio. Las consideraciones afectan el ensayo final de la siguiente manera: a.
Tiempo. Es la técnica de ensayo que consume más tiempo. El Comandante debe respetar los horarios de las unidades subordinadas, por lo tanto no debe programar un ensayo de acuerdo con su conveniencia personal, que altere el tiempo de las unidades subordinadas. Para las unidades fundamentales hacia abajo, esta técnica es la más efectiva para asegurar que todos los participantes en la operación, comprendan su parte en la misión que se va a realizar.
b.
Multiescalonamiento. Una unidad subordinada puede realizar un ensayo final como parte del ensayo de fuerza reducida de una unidad de mayor tamaño.
c.
Seguridad Operacional. El movimiento de un cuerpo numeroso de la unidad atraerá la atención del enemigo. Las unidades deben desarrollar un plan para proteger los ensayos contra la inteligencia enemiga. Un método para conducir este engaño, consiste en desarrollar un segundo plan que incluya gráficas y frecuencias de radio falsas. Lo anterior debe realizarse con especial atención, para evitar confundir a los subordinados o dar a conocer el plan real al enemigo.
d.
Terreno. La administración del terreno para realizar la técnica de ensayo final puede ser compleja, si no se planifica la disposición inicial de las fuerzas. El área de ensayo se debe identificar, proteger, despejar y mantener durante el proceso del ejercicio.
2.
ENSAYO DE FUERZA REDUCIDA Para esta técnica de ensayo por lo general se requiere menos recursos que los que involucra el ensayo final, debido a que exclusivamente participan los comandantes claves de la unidad superior y de las unidades subordinadas. Los requerimientos en cuanto al terreno pueden ser los mismos que para el ensayo final, pero con menos participantes. El comandante primero decidirá el nivel y los comandantes participantes, una vez determinados conducirán el ensayo del plan mientras recorren el terreno real o uno parecido. Los 397
comandantes frecuentemente utilizan este ensayo para practicar las medidas de control de fuego en áreas de empeño durante las operaciones defensivas. Igualmente esta técnica permite a los jefes ensayar la misión, antes de movilizar las unidades para un ensayo final. Al igual que en la técnica del ensayo final, se debe desarrollar un plan que se asemeje al real, pero que se adapte al terreno en que se realiza el ensayo. Las consideraciones afectan el ensayo de fuerza reducida de la siguiente manera: a.
Tiempo. El ensayo de fuerza reducida por lo general requiere menos tiempo que la técnica de ensayo final. Al igual que en la técnica anterior, el comandante no debe comprometer el horario de sus unidades subordinadas.
b.
Multiescalonamiento. Exclusivamente participan los Comandantes claves de la Unidad Superior y de las Unidades Subordinadas.
c.
Seguridad Operacional. Este ensayo aunque involucra menos movimientos de unidades, afecta la seguridad operacional, porque la cantidad y frecuencia de las comunicaciones es igual que en el ensayo final.
c.
Terreno. Se consideran las mismos aspectos que para la técnica del ensayo final.
3.
ENSAYO DE MODELO DEL TERRENO
Esta técnica requiere menos tiempo y menos recursos que el de fuerza reducida o ensayo de comandantes claves, normalmente es el que se utiliza corrientemente. Un modelo del terreno construido con precisión y detalles, facilita a los comandos subordinados la visualización del campo de combate, enmarcados en la intención del comandante superior. Cuando sea posible, el comandante debe ubicar el modelo del terreno en un lugar donde se pueda observar también el terreno real del área de operaciones. No obstante si la situación exige mayor seguridad, debe colocar el modelo, sobre la parte posterior de la pendiente de un punto ventajoso en el terreno, que se encuentre cerca de un lugar donde se pueda observar el área de operaciones. La orientación del modelo, debe coincidir con la orientación real del terreno, para facilitar a los participantes su ubicación. El tamaño del
398
modelo del terreno, puede variar desde el uso de figuras pequeñas para representar las unidades, hasta un modelo grande sobre el cual los participantes pueden caminar. Un modelo grande ayuda a reforzar la percepción de los participantes, respecto a las posiciones de las unidades en el terreno real. Las consideraciones afectan el ensayo del modelo del terreno de la siguiente manera: a.
Tiempo. La parte de esta técnica que consume mayor tiempo, es la construcción del modelo del terreno. Las unidades deben tener dentro de su sumario de ordenes permanentes (SOP), procedimientos claros que establezcan cómo deben construirse, para asegurarse que el modelo sea preciso, lo suficientemente grande y con los detalles requeridos para ensayar la ejecución de la misión. Igualmente esta herramienta, debe establecer quien debe hacerlo y cuándo.
b.
Multiescalonamiento. Debido a que la técnica del modelo del terreno requiere menor tiempo que la operación real, los ensayos multiescalonados son difíciles de realizar.
c.
Seguridad Operacional. Esta técnica puede ser un problema para la seguridad, si el área alrededor del sitio de ensayo no esta protegida. La reunión de comandantes y sus recursos como vehículos, etc., puede atraer la atención del enemigo. Al concluir el ensayo, el o los modelos deben ser destruidos.
d.
Terreno. La administración del terreno es menos difícil que con las técnicas previas. La ubicación del sitio debe ser fácil de encontrar para los comandantes e invisible para el enemigo. La mejor ubicación debe tener vista al terreno en el cual se va a realizar la misión.
4.
ENSAYO DE BOSQUEJO DE MAPA Las unidades pueden utilizar esta técnica, en cualquier lugar ya sea de día o en la noche. Los procedimientos son los mismos que para el ensayo del modelo del terreno, excepto porque el comandante emplea un bosquejo en lugar del modelo. Los bosquejos deben ser lo suficientemente amplios para que todos los participantes puedan apreciar interactivamente, como se 399
desarrolla la ejecución verbal de la operación. Las unidades mueven símbolos para representar su maniobra u ubicación sobre el bosquejo. Las consideraciones afectan el ensayo del Bosquejo de mapa de la siguiente manera:
5.
a.
La parte de esta técnica que consume mayor tiempo es la construcción del bosquejo del mapa.
b.
Seguridad Operacional. Se considera los mismos aspectos del modelo del terreno.
c.
Terreno. El mejor sitio para esta técnica de ensayo, debe tener observación sobre el terreno en el cual se va a conducir la misión.
ENSAYO DE MAPA Los procedimientos de esta técnica son similares a los del bosquejo de mapa, excepto que el comandante emplea un mapa y un calco de operaciones de igual escala al que se usa para planear y controlar la operación. Las consideraciones afectan el ensayo de mapa de la siguiente manera: a.
Tiempo. La parte que más tiempo consume es el ensayo en sí. Los arreglos para conducir esta técnica, son los más sencillos porque solamente requiere de los mapas y calcos de operaciones.
b.
Seguridad Operacional. Esta técnica puede convertirse en un problema para la seguridad, si se realiza afuera y el área alrededor del sitio del ensayo no esta protegida. Otro punto que requiere atención especial, es la reunión de los comandantes y el movimiento de alguno de sus recursos, porque puede atraer la atención del enemigo.
c.
Terreno. Es el mejor sitio para esta técnica de ensayo, debe tener observación sobre el terreno en el cual se va a conducir la misión.
6.
ENSAYO DE RADIO El comandante y su estado mayor realizan esta técnica, poniendo en practica verbal e interactivamente, a través de las redes establecidas de comunicación, aspectos críticos de la operación. Este ejercicio se realiza en 400
la secuencia general de eventos que establezca el comandante. Debido al peligro para la seguridad operacional, el empleo de esta técnica en ensayos se reduce exclusivamente a los aspectos más críticos y esenciales de la operación. Cuando se emplea esta modalidad, se deben incluir todas las instalaciones de comunicaciones y los equipos necesarios. Finalmente para que sea efectivo el ensayo, todos los participantes deben tener equipo de comunicaciones, una copia de la orden de operaciones y sus respectivos calcos. El centro de operaciones tácticas (COT), pude ensayar y simultáneamente seguir el curso al desarrollo del combate. Las consideraciones afectan el ensayo de radio de la siguiente manera: a.
Tiempo. Esta técnica puede consumir demasiado tiempo si la unidad no tiene un sumario de ordenes permanentes (SOP), claro y detallado, al igual que si todas las unidades no tienen su equipo de comunicaciones en condiciones operacionales e instalados en la red.
b.
Seguridad Operacional. Este ensayo afecta considerablemente la seguridad, por el volumen de transmisiones de radio y la potencial revelación de información, que obtendría el enemigo a través del monitoreo de las comunicaciones. Se debe utilizar diferentes frecuencias para proteger las que se van a usar en la operación, también el empleo de sistemas alambricos es una opción, para proteger las comunicaciones, pero seria parcialmente contraproducente, porque no se practicaría con los sistemas de radio que son la esencia de esta técnica de ensayo. SECCIÓN “D”
RESPONSABILIDADES DE LOS ENSAYOS
Las responsabilidades de los ensayos están programados dentro de tres aspectos fundamentales: su planeamiento, preparación y ejecución.
1.
PLANEAMIENTO
El Comandante. Al finalizar el análisis y evaluación de la misión, en su guía de planeamiento, proporciona la información que se relaciona a
401
continuación, la cual puede ser revaluada posteriormente cuando se seleccione un curso de acción: a.
Tipo de ensayo.
b.
Técnica de ensayo.
c.
Lugar.
d.
Asistentes.
f.
Curso de acción enemigo que se va a representar, para el ensayo.
El Jefe de Estado Mayor (Oficial Ejecutivo). Asegura que todos los ensayos se incluyan en el sistema de administración del tiempo de la Unidad. Es responsable de los siguientes aspectos:
2.
a.
Publicar el sitio y la hora de ensayo con la orden de operaciones o en la anteorden.
b.
Concluir cualquier ensayo con el estado mayor.
c.
Determinar los productos del ensayo basado en el tipo, la técnica y los factores METTT-CC.
d.
Coordinar la asistencia del oficial de enlace de las unidades adyacentes (para aspectos de coordinación).
PREPARACIÓN Lo ideal seria que se prepara y pudiera ensayar la misión con los eventos divididos en fases en orden lógico, desde el inicio hasta el final. Cuando el tiempo disponible no es suficiente, no siempre se puede realizar en su totalidad, por lo anterior el comandante debe: a.
Identificar y establecer la prioridad de los eventos claves que se van a ensayar .
b.
Asignar tiempo a los eventos que se van a ensayar.
c.
Conducir la preparación personalmente, revisando inclusive: 1)
El cumplimiento de la organización para el combate.
2)
El alistamiento del personal y material.
402
3)
El nivel de preparación de la unidad para llevar a cabo la misión asignada.
El Jefe de Estado Mayor (Oficial Ejecutivo). Mediante coordinación con el comandante, debe: a.
Coordinar y asignar tiempo a los eventos claves que se deben ensayar.
b.
Establecer un límite para el tiempo de ensayo, de acuerdo con la guía de planeamiento del comandante y los factores METTT-CC.
c.
Verificar la preparación del lugar del ensayo. Puede ser necesario un lugar separado para los eventos claves, como la ampliación del área objetivo o la posible ubicación de los obstáculos. El Sitio del ensayo debe ser preciso y estar completo, con los siguientes aspectos:
d.
1)
Marcaciones apropiadas y las ayudas de instrucción pertinentes.
2)
Áreas de estacionamiento.
3)
Seguridad local.
Determinar el método de controlar el ensayo y asegurar su apoyo logístico.
Los Jefes Subordinados. Además de completar su proceso de planeamiento, realizan los siguientes aspectos: a.
Concluir los planes y ordenes de la unidad.
b.
Identificar las operaciones derivadas de la orden de la unidad superior.
c.
Proporcionar a la unidad superior una copia de la orden de su unidad con los calcos de operaciones.
d.
Conducir una preparación personal similar a la del comandante superior.
Comando Superior. a.
Debe organizar todas los calcos de la unidad subordinada. Estos calcos superpuestos, son el primer paso para que los jefes puedan visualizar todo el plan de la unidad.
b.
Publicar los calcos en el ensayo, que incluyan como mínimo: 1)
Maniobra.
2)
Apoyo de fuego.
403
3.
3)
Movilidad Contramovilidad y Supervivencia.
4)
Apoyo de servicio de combate.
EJECUCIÓN El Comandante. Debe dirigir y comandar personalmente los ensayos, mantener la concentración y el nivel de intensidad, neutralizando cualquier posibilidad de confusión en sus subordinados. El Estado Mayor perfecciona el plan, pero es el Comandante quien lo debe utilizar como herramienta, para conducir las practicas necesarias que le permitan posteriormente librar el combate con éxito. El ensayo no se puede convertir en la orientación a los comandantes subordinados, su propósito esencial es el de obtener la sincronización, el que, donde y cuando de las tareas de las unidades subordinadas, para cumplir con la intención del Comandante superior. El Jefe de Estado Mayor (Oficial Ejecutivo). Debe participar en la dirección del ensayo, para que personalmente se entere de los requerimientos necesarios para la sincronización de la operación. Durante la ejecución del ensayo, la función del centro de operaciones tácticas (COT), no será la del agente proactivo que adapta los efectos de la unidad para alcanzar la visión de éxito del comandante, como en el combate real, en razón de que esta responsabilidad es exclusiva para esta actividad, del Jefe de estado Mayor (Oficial Ejecutivo). Las siguientes son otras de las tareas que debe cumplir: a.
Inspecciona que todos lleven el equipo necesario, inclusive los calcos de la unidad y las ordenes emitidas previamente, para facilitar la adaptación al plan del ensayo.
b.
Verificar la organización de combate para la misión. Los enlaces requeridos, deben estar completos y según lo programado, el material y el personal requeridos deben estar disponibles. No se puede minimizar la importancia de esta sencilla comprobación.
c.
Ensayar la sincronización del poder de combate con las unidades de los flancos, superiores y de sus propias unidades, que se encuentren fuera del alcance de las redes de comunicación.
d.
Sincronizar el apoyo de cada sistema operacional, asegurando el ensayo de los puntos decisivos, por tiempo o eventos y las condiciones necesarias para?: 1)
Empeñar la reserva?
2)
Mover una unidad?
3)
Rodear o emplazar un obstáculo?
404
4)
Atacar con fuego un blanco específico?
5) e.
Movilizar una estación médica, cambiar una ruta de abastecimiento, alertar un puesto específico de observación, etc? Exigir disciplina de los comandantes para sus movimientos, hacer cumplir las normas para evitar la perdida de tiempo, y asegurar la integridad del ensayo. Verificar el desarrollo este de acuerdo con : la orden de operaciones, la plantilla de apoyo para la toma de decisiones y la matriz de sincronización con sus herramientas complementarias.
f.
Mantener su programación dentro de las limitaciones de establecidas.
tiempo
g.
Asegurar que los eventos seleccionados reciban la atención apropiada.
h.
Asegurar que las unidades de los flancos y los elementos que están ausentes, reciban información relativa a últimos cambios. Los cambios se deben transmitir mediante mensajeros o por radio de forma inmediata.
El Oficial de Operaciones. Asesora al comandante en lo siguiente: a.
Representar las acciones del comandante durante el combate.
b.
Supervigilar que las acciones del comandante, sigan las directrices dispuestas en el plan.
El Oficial de Inteligencia. Fundamenta sus acciones en la ejecución del curso de acción de mas probable adopción enemiga, que el comandante seleccionó durante el proceso de planeamiento. Igualmente debe realizar las siguientes tareas: a.
Representar su mejor evaluación del curso de acción enemigo.
b.
Apreciar y comunicar el concepto de operaciones, los efectos y el estado final deseado, que presumiblemente considerara el comandante enemigo.
Comandantes de Unidades Subordinadas. Utilizando un formato que establezcan, deben realizar las siguientes tareas: a.
Articular con efectividad las acciones y responsabilidades de sus unidades.
b.
Registrar los cambios en sus copias, calcos y ordenes de operaciones.
405
El escribiente. Una vez finalice el ensayo, debe considerar lo siguiente: a.
Reestructurar y escribir cualquier cambio, coordinación o explicación ordenada por el comandante.
b.
En caso de ser necesario, calcular la hora en la cual se estima llegue la orden fragmentaria escrita, en la cual se ordenan los cambios.
El Estado Mayor. Actualiza la orden de operaciones, la plantilla de apoyo para la toma de decisiones y la matriz de sincronización. Si el ensayo se conduce apropiadamente, asegura que cada comandante subordinado tenga claridad en sus responsabilidades, permitiendo la total integración de la unidad, en que se hace, cuando en relación con el tiempo y la actividad, y donde para alcanzar los efectos deseados. El ensayo asegura que los comandantes tengan una visualización común del enemigo, de las propias tropas, del terreno y de la relación que existe entre ellos. Finalmente el ensayo identifica acciones específicas, que requieren soluciones inmediatas por parte del estado mayor y le muestra al comandante los asuntos críticos o los sitios en los que él o alguno de los integrantes de su equipo asesor, deben vigilar personalmente.
SECCIÓN “E”
LIBRETO DEL ENSAYO
Una técnica eficaz para controlar los ensayos, consiste en el uso de un libreto. Este documento mantiene la dirección del ejercicio y a la vez se constituye en una lista de verificación, para asegurar que todos los sistemas operacionales y los asuntos de fundamental trascendencia, se incluyan en el ensayo. El libreto consta de cuatro partes principales: El programa, la secuencia, La lista de verificación de las acciones (propias y enemigas), La secuencia de los acontecimientos.
1.
EL PROGRAMA Las unidades deben ensayar con las mismas herramientas que emplearan al desarrollarse el combate: la orden de operaciones, la matriz de sincronización y la plantilla de apoyo para la toma de decisiones. Estas herramientas son las
406
encargadas de orientar y concentrar los esfuerzos del ensayo. Durante los ensayos de apoyo de fuego o de apoyo de servicios para el combate, se puede utilizar la matriz de ejecución de apoyo de fuego y la matriz de sincronización logística. Estos dos productos están directamente vinculados con la matriz de sincronización del nivel correspondiente y la plantilla de apoyo de toma decisiones. 2.
SECUENCIA DE LA RESPUESTA Los jugadores o participantes deben responder en una secuencia lógica. La secuencia puede ser por sistemas operativos o por unidades, a medida que la organización se desplaza del frente a la retaguardia o viceversa, según el tipo de operación. La secuencia se debe determinar con anterioridad y su exposición debe incluir todo el personal participante o seleccionado en el sitio del ensayo.
3.
LISTAS DE VERIFICACIÓN La fuerza del enemigo se debe representar con efectividad y rapidez sin distraer ni desviar el enfoque del ensayo. Una técnica consiste en establecer una secuencia parecida a la de las unidades de las propias tropas, pero desde la perspectiva enemiga.
4.
SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES Los puntos considerados a continuación, presentan una secuencia de actividades lógicas para la conducción de un ensayo (no se encuentran incluidas todas y pueden ser desarrolladas de acuerdo a la situación o necesidad). La secuencia puede ser empleada para cualquier tipo de ensayo y en el nivel de Unidad Operativa Menor, Unidad Táctica o Fuerza de Tarea, Unidad Fundamental o Equipo de Combate.
Nota: En la secuencia predeterminada de los eventos, los jugadores o participantes, empleando un formato establecido (diseñarlo de acuerdo a sus necesidades), exponen verbalmente y realizan las acciones de su unidad ante el evento que corresponda. Si no hay ninguna acción que se deba realizar, los participantes manifiestan: “Sin cambios”, quiere decir esto que el estado de la unidad no se altera en relación con la actividad que estaba desarrollando previamente. Este procedimiento se realiza continúo y secuencial hasta que todos los participantes o jugadores terminen su papel dentro del evento. Cuando un participante o jugador finaliza, el siguiente inmediatamente da inicio a su acción sin necesidad de recibir la orden, lo anterior facilita que la concentración y la oportunidad en el ensayo sean las requeridas para obtener éxito.
407
5.
a.
Primer Paso Normas de Procedimiento.
b.
Segundo paso Desplazamiento del Enemigo.
c.
Tercer Paso Desplazamiento de la Propias Tropas.
d.
Cuarto Paso Avance del Enemigo.
e.
Quinto Paso Punto de Decisión.
f.
Sexto Paso Alcanzar el Estado Final de la Operación.
OTRAS CONSIDERACIONES.
Las observaciones menores que se presenten durante el ensayo, no se resuelven de inmediato, en su lugar se lleva un registro detallado de las mismas. Esta técnica permite que no se interrumpa el ejercicio, si la deficiencia continua al final del ensayo, se requiere que se tomen las medidas correctivas del caso. Si la falla observada puede esperar hasta el final del ejercicio, no se constituye en un aspecto que merezca calificarse de problema, si por el contrario es un asunto grave, inmediatamente se debe detener el ensayo y hacer la coordinación pertinente del caso. Los aspectos fundamentales de apoyo de combate y apoyo de servicios para el combate, necesitan ser parte del ensayo, inclusive los planes para la evacuación de bajas, las rutas, los puntos de reabastecimiento de combustible sobre el movimiento, los puntos de reabastecimiento de las diferentes clases, las horas de desplazamiento, y los sitios del área de apoyo de la brigada, los puntos de recolección de prisioneros de guerra, las actividades de policía militar y de apoyo de aviación. El oficial de estado mayor de coordinación debe incorporar estos aspectos al ensayo en los momentos que sean apropiados. Si todas esta acciones se dejan para cuando haya terminado el ejercicio, se pierda la esencia del mismo como instrumento de coordinación.
408
SECCIÓN “F” EJECUCIÓN DE UN ENSAYO
Durante los ensayos los participantes pueden emplear los siguientes lineamientos, en la secuencia que se establece a continuación:
1.
a.
Orientar a los participantes empleando ayudas, en los aspectos del entrenamiento y en el terreno.
b.
Definir la normas de evaluación (lo que el comandante acepta como desempeño satisfactorio durante el ensayo).
c.
Visualizar y sincronizar el concepto de la operación. Los comandantes subordinados deben expresar verbal e interactivamente las acciones de sus unidades, desarrollando la discusión del caso del momento en que esperan empeñar o terminar sus tareas o actividades en el campo de combate. Lo anterior facilita a los comandantes en todo los niveles, evaluar la suficiencia de la sincronización.
d.
Concentrase en los acontecimientos claves y en la sincronización requerida para alcanzar el efecto deseado contra el enemigo.
e.
Tomar en consideración los cursos de acción del enemigo (usando las posibilidades derivadas del juego de guerra durante el análisis de los cursos de acción).
f.
Si la norma no satisface los requerimientos y el tiempo disponible lo permite, conducir un nuevo ensayo.
g.
Como proceso de retroalimentación, realizar los cambios necesarios en la plantilla de apoyo para la toma de decisiones (como posiciones, sincronización o sitios del punto de decisión).
ANTES DEL ENSAYO Al reunirse los participantes en el sitio del ensayo, el comandante debe presentarles una orientación que debe incluir una introducción, una reseña, y una explicación. a.
INTRODUCCIÓN Y RESEÑA El comandante, el jefe de estado mayor (oficial ejecutivo) o el oficial de operaciones, se encarga de informar a los participantes, una reseña de
409
los temas del ensayo, la secuencia, y el horario de distribución del tiempo (línea de tiempo), especificando la hora máxima para concluirlo. Posteriormente debe explicar la participación en las evaluaciones posteriores, cómo, cuándo se realizaran, y en caso de ser necesario cómo se incorporarán esos cambios a las orden existentes. Igualmente explicara detalladamente las restricciones impuestas en la unidad, como el uso de luces, fuego de armas o transmisiones de radio, etc. Es fundamental asegurarse que todos los participantes comprendan las medidas de seguridad y las sigan con exactitud. Finalmente, recalcan los resultados deseados y las normas que esperan obtener en la ejecución de las tareas. En este momento los comandantes subordinados, tienen la oportunidad de exponer los resultados de los ensayos realizados en su nivel, con base su plan táctico desarrollado y están facultados para recomendar cambios al plan existente del comando superior. Si la recomendación es valida el jefe de estado mayor (oficial ejecutivo) o el oficial de operaciones, la implementan de ser posible, antes del inicio del ensayo. b.
ORIENTACIÓN El comandante del ensayo realiza una orientación para familiarizar a los participantes, con el terreno o el modelo a escala que se esta utilizando. También distribuye los materiales complementarios que sean apropiados, identifica el norte magnético sobre el terreno o el modelo a escala y los sitios específicos, valiéndose de objetos o aspectos que representen características significativas del terreno real. Debe explicar cualquier símbolo de control gráfico, obstáculos o blancos objeto de los sistemas de apoyo de fuego. El director del ensayo siempre concluye la orientación, preservando el espacio para las preguntas con el fin de resolver dudas.
2.
DURANTE EL ENSAYO Después de presentar la orientación, inicia el ensayo de acuerdo con el plan. Para ejecutar el ejercicio, el estado mayor debe haber desarrollado el plan o la orden de operaciones, conteniendo como mínimo los cinco puntos básicos y los calcos necesarios (calco de operaciones, etc.). Es posible que a esta altura del planeamiento no se hayan publicado todos los anexos del plan o la orden; sin embargo, los detalles específicos del concepto de la operación deben haber sido concluidos en su totalidad. Es necesario aclarar que los ensayos no sustituyen el juego de guerra del proceso militar para la toma de decisiones. El comandante, el jefe de estado mayor (oficial ejecutivo), o el oficial de operaciones, observan y critican todas las partes del ensayo. Estas críticas se concentran en satisfacer la intención del comandante y la coordinación 410
entre las unidades. La ejecución interna de las tareas en el ensayo se dejan casi siempre a juicio y discreción del comandante de la unidad subordinada. Los comandantes en todos los niveles realizan post-evaluaciones periódicas, las que aseguran que las unidades ensayen las tareas, para alcanzar niveles aceptables de pericia. Las post-evaluaciones además de asegurar un excelente nivel de pericia de las unidades, también brindan la oportunidad de incorporar las lecciones aprendidas en el plan existente o en los ensayos subsiguientes. El comandante del ensayo debe recalcar la importancia de integrar el apoyo de fuego, las actividades que indican operaciones deducidas, y las acciones al hacer contacto con el enemigo. Los ensayos continúan hasta que las unidades hayan adquirido la pericia necesaria o hasta que termine el tiempo disponible (antes de que el comandante ajuste el tiempo de ensayo, debe tomar en consideración el efecto de su decisión en el tiempo planeado por el comandante subordinado). Los ensayos subsiguientes pueden incorporar otras tareas mas complejas y un mayor realismo, según el tiempo y el comandante lo permitan. El comandante dirige el ensayo; su estado mayor lo controla. El director del ensayo es el jefe de estado mayor (oficial ejecutivo), en tal virtud ejerce su papel durante la operación, asegurándose que las tareas sean cumplidas por la unidad apropiada en el tiempo adecuado y ayuda al comandante a tomar las futuras decisiones. El libreto del jefe de estado mayor (oficial ejecutivo) es la matriz de sincronización y la plantilla de apoyo para la toma de decisiones. Las anteriores herramientas son la base de la orden de operaciones y se registran en orden cronológico. Los pasos siguientes resumen el proceso que se lleva a cabo al ejecutar un ensayo: a.
Comenzar a la hora señalada y pasar revista de que asistan los participantes seleccionados. Asegurar que todos hayan traído sus lentes de campaña, mapas, equipo necesario, etc.
b.
Asegurar que el jefe de estado mayor (oficial ejecutivo) o el oficial de operaciones, orienten el modelo a escala según el terreno real, el calco de operaciones y el mapa. Describir y señalar el área general de operaciones y explicar cuáles son los símbolos o marcadores usados sobre el modelo del terreno.
c.
Explicar el horario de distribución del tiempo (línea de tiempo, ver cuadro A-2). El jefe de estado mayor (oficial ejecutivo) o el oficial de operaciones, en caso de que el anterior no pueda, deben conducir esa explicación. Establecer la hora de inicio del ensayo. Establecer los intervalos de tiempo que se emplearan para iniciar y dar seguimiento al 411
ensayo, por ejemplo: especificar que un intervalo de 10 minutos equivale a una hora de tiempo real durante la operación. d.
Seleccionar al escribiente. Debe ser el oficial de operaciones o un representante de esta sección. Destacar las reglas existentes e incorporarlas al sumario de ordenes permanentes (SOP), estas reglas incluyen quién controla el ensayo, quien explica el tablero del terreno, y cuándo los oficiales del estado mayor especial presentarán su orientación al comandante. Los oficiales del estado mayor especial deben presentar una orientación, cuando se lleve a cabo una acción propia o enemiga dentro de sus sistema operativo.
e.
El oficial de operaciones lee el enunciado de la misión y expone la situación de las propias tropas, el comandante lee su intención, para ello utilizan el modelo del terreno.
Cuadro B-1. Ejemplo Horario Distribución del Tiempo para un Ensayo. HORA 1810 1830 1900
DATOS DE LUZ FCNV 60% Iluminación.
0400 0600 0615
ICNM
0620
ACCIÓN
Actualizaciones de inteligencia.
Comienzan fuegos de preparación de artillería de campaña (5 min. Fuegos de preparación). FT /2 y FT/3, cruzan línea de partida.
0705
FT/2 y FT/3, reciben fuegos de artillería de campaña enemiga. FT/2, enfrenta el enemigo en el área de empeño No. 03. FT/2, ataca para tomar objetivo AMANECER.
0720
FT/3, ataca para tomar objetivo CALIOPE.
0730
El enemigo empeña reserva de tanques tamaño pelotón contra la FT/2. Ataca con artillería de campaña (operaciones profundas). El enemigo conduce ataque por fuego, (lanzado por artillería de campaña) contra la FT/3. La reserva enemiga se empeña contra FT/2 ...etc.
SS 0640
0735 0746
Nota: FCNV: Final del crepúsculo náutico vespertino. ICNM: Inicio del crepúsculo náutico matutino. SS: Sale el sol (Amanecer).
412
f.
El oficial de inteligencia, presenta una orientación sobre la situación enemiga actualizada, posteriormente sobre los cursos de acción enemigos más probables (la situación enemiga ya debe haberse representado sobre el modelo del terreno). Igualmente incluye en su presentación, el estado del plan de reconocimiento y vigilancia, por ejemplo: citar las patrullas que todavía se encuentren afuera o cualquier posición de los puestos de observación o los puestos avanzados de combate.
g.
El oficial de operaciones a la hora del inicio del ensayo, presenta una orientación sobre los dispositivos de las unidades de maniobra de las propias tropas, inclusive de las fuerzas de seguridad. Los demás integrantes del estado mayor especial, presentan la información acerca de la ubicación de sus unidades subordinadas. Por ejemplo, el oficial de apoyo de fuego informa sobre el alcance de la artillería propia y enemiga, etc.
h.
Los oficiales de apoyo de fuego y de coordinación de apoyo de fuego, indican cuándo iniciarán sus fuegos, quien está disparando, desde dónde, el tipo de munición y el efecto deseado sobre el blanco. Los comandantes subordinados indican cuándo iniciaran el fuego de acuerdo con sus planes de apoyo de fuego. El jefe de estado mayor habla en nombre de cualquier sección del equipo asesor, que no esté presente y se asegura de que se hayan incluido todas las acciones de la matriz de sincronización, o de la plantilla de apoyo para la toma de decisiones, en el momento o acontecimiento apropiados.
i.
La sección de inteligencia, representa al enemigo y conduce gradualmente el curso de acción enemigo más probable (plantilla situacional), haciendo énfasis en las rutas de reconocimiento, objetivos, composición y localización de la fuerza principal, áreas de empeño, horas y sitios probables en los cuales estará la fuerza principal, horas y sitios probables de ataque con agentes químicos, y posible empeño de reservas. Las acciones enemigas se realizan vinculándolas con las acciones de las propias tropas o con características específicas del terreno. La conducción gradual de este ejercicio, debe ser una representación precisa de la plantilla de eventos.
j.
La primera fase del ensayo se termina una vez se alcance el estado final deseado ( la intención del comandante). En la ofensiva generalmente se constituye sobre el objetivo, cuando la consolidación por parte de las unidades se culmina. En las operaciones defensivas este momento, se
413
materializa después de una acción decisiva, como el empeño de la reserva y la destrucción final o el retiro definitivo del enemigo.
k.
Cuando se hace evidente que la operación requiere coordinaciones adicionales para asegurar su éxito, la unidad inmediatamente debe realizarlas. Estas actividades son uno de los puntos clave del ensayo. El comandante y los miembros del estado mayor deben asegurar que todos los participantes comprendan la coordinación implementada, al igual que esta debe ser grabada por el escribiente, para que posteriormente puedan actualizar los cambios en la orden de operaciones que se había publicado. Normalmente durante el ensayo, los cambios que se requieran realizar, hacen parte de asuntos que se consideran vitales para el éxito de la operación. Tan pronto como sea posible, el oficial de operaciones, debe recopilar las órdenes fragmentarias verbales, compendiarlas por escrito, e incorporarlas a la orden de operaciones.
l.
Para la practica gradual de la ejecución de la orden de operaciones o el plan, los participantes desarrollan la situación iniciando en el punto de decisión inicial. A continuación el comandante enuncia si el criterio se ha satisfecho y posteriormente se desarrolla el combate a partir de ese momento hasta alcanzar el estado final deseado. De todos los cambios que se efectúen se debe llevar un registro.
m.
A continuación los participantes van hasta el punto de decisión siguiente y aseguran que el criterio para esa acción se haya satisfecho, repiten el paso anterior y posteriormente continúan desarrollando en orden lógico, los restantes puntos de decisión.
n.
Los integrantes del estado mayor presentan una orientación sobre las acciones claves del apoyo de combate y apoyo de servicios para el combate. Estos puntos se deben integrar en el ensayo a la hora apropiada. Al final del ejercicio se deben resumir estas acciones, para aumentar el valor del mismo como instrumento de coordinación.
ñ.
Después de concluir el ensayo, el escribiente vuelve a enunciar los cambios, la coordinación o las explicaciones que ordene el comandante y hace una evaluación del tiempo que le tomará codificar los cambios, en una orden fragmentaria escrita.
414
o.
3.
El comandante debe recalcar cualquier punto que necesite enfatizarse. Igualmente debe tomar en consideración la posibilidad de repetir su intención (propósito, tareas claves, estado final).
DESPUÉS DEL ENSAYO
Después del ensayo, el comandante vuelve a reunir a los participantes para hacer una post-evaluación. El comandante revisa las lecciones aprendidas y realiza exclusivamente las mínimas modificaciones requeridas para el plan existente (normalmente, estos cambios se efectúan emitiendo una orden fragmentaria). Esta reunión también le permite a los comandantes emitir cualquier instrucción de último minuto y reiterar su intención. Los comandantes subordinados incorporan cualquier cambio que haga el comandante al plan existente, en las órdenes y planes de sus unidades. Estos cambios también deben explicarse, a cualquier comandante clave o unidad que no haya participado en el ensayo. Los cambios en el plan deben ser refinamientos para el mismo; no deben ser cambios radicales o drásticos. Los cambios que no son críticos en la ejecución pueden confundir a los subordinados y dejar el plan fuera de sincronización.
415
PAGINA DEJADA EN BLANCO INTENCIONALMENTE
416
ANEXO “C”
FORMATOS
FORMATO No. 1 AL ANEXO “C” ASPECTOS COMUNES Y LISTA DE COMPROBACION PARA REUNIONES DE ESTADO MAYOR
1.
ASPECTOS COMUNES a.
Cerciorarse de las dimensiones de las ayudas (cartulinas, vistas fijas o diapositivas) son las adecuadas para el tamaño del salón y para el número y colocación de las personas que constituyen la audiencia.
b.
Ser lo más gráfico posible para que resulte sencilla la comprensión. Es más fácil entender un curso de acción explicado sobre el mapa que leído en forma monótona y corrida.
c.
Prepararse eficientemente para presentar la exposición, haciendo el mejor uso posible de notas escritas. Estos deja la impresión de dominio del tema y ayuda a mantener el contacto con el auditorio.
d.
Si la información incluye guarismos relacionados con efectivos, dotaciones, cargas básicas, etc., es conveniente presentarlos en forma gráfica para evitar su lectura y para destacar aquellos que resistan especial importancia.
e.
Observe cuidadosamente todas las normas que contiene los diversos reglamentos y manuales sobre técnicas para las conferencias, presentación de instrucciones, uso de ayudas de instrucción y similares.
f.
No incluya detalles o datos superfluos conocidos de sobra por el auditorio.
g.
Esté seguro de incluir la información que los otros miembros del Estado Mayor requieren para el mejor desarrollo de su respectivos trabajos.
h.
Recuerde que su audiencia debe asimilar su información y comprender sus puntos de vista.
i.
Si su trabajo incluye recomendaciones, éstas deben ser claras y completas. 417
2.
j.
Use el vocabulario militar adecuado y procure emplear correctamente los recursos del idioma.
k.
Presente con claridad las ventajas y desventajas de sus propuestas y esté preparado para sustentarlas.
l.
Tome atenta nota del tiempo que le ha sido asignado para presentación y procure ajustarse exactamente a el.
m.
Si va a entregar material a la audiencia, determine quien, cómo y cuándo lo va a hacer.
n.
Si va a emplear ayudas visuales o personas auxiliares, realice ensayos para estar seguro que se emplearán adecuada y oportunamente.
ñ.
A mayor tiempo de trabajo y conocimiento recíproco entre los miembros de un Estado Mayor, corresponderán informaciones menos extensas y detalladas. Las informaciones iniciales serán siempre más completas o minuciosas.
o.
Muchas veces la información se ha preparado de manera completa y adecuada, pero quien la expone no lo hace correctamente, perdiéndose el efecto deseado.
p.
Asegúrese que quién va a recibir la información (Comandante, Inspector, etc.) esté cómodo y convenientemente ubicado en relación con los mapas, tableros, proyectores y otras ayudas visuales que se vayan a emplear.
q.
Tenga en mente: confianza, actitud distensionada, dominio del tema, desenvoltura y naturalidad, sencillez y objetividad, precisión y concisión. Evite amaneramientos, lenguaje rebuscado o grandilocuente y actitudes de suficiencia, pedantería o descomedimiento para su auditorio.
LISTA DE COMPROBACIÓN PARA REUNIONES a.
b.
Análisis de la Situación. 1)
Auditorio.
2)
Número de asistentes.
3)
Naturaleza.
¿Quiénes componen el auditorio?
418
c.
¿Qué grados tienen?
d.
¿Qué cargos desempeñan?
e.
¿Tienen conocimientos sobre la materia?
f.
¿Qué se espera al final de la reunión?
g.
Tipo de reunión.
h.
i.
1)
¿De información?
2)
¿De Estado Mayor?
3)
¿Para presentar recomendaciones?
4)
¿Otro tipo?
Materia. 1)
¿Cuál es la materia específica?
2)
¿Cuál es la extensión deseada?
3)
¿Cuánto tiempo habrá disponible?
Instalaciones físicas. 1)
¿Dónde será presentado?
2)
¿Qué arreglos se requieren?
3)
¿Cuáles son las ayudas visuales disponibles?
4)
¿Qué debe hacerse para subsanar deficiencias?
j.
Programación del esfuerzo preparatorio.
k.
Prepare el bosquejo preliminar.
l.
Determine requerimientos de ayudas, auxiliares, equipos de proyección, sonido etc.
m.
Prepare su ayuda memoria.
n.
Programe el ensayo final ante la autoridad correspondiente (JEM). 419
ñ.
Montaje de la reunión.
o.
Reunión del material.
p.
q.
r.
s.
1)
Búsqueda.
2)
Familiarización con la materia.
3)
Consulta de opiniones autorizadas.
Prepare un bosquejo inicial. 1)
Determine el problema (si es necesario).
2)
Aislé los puntos claves.
3)
Seleccione los cursos de acción.
4)
Establezca ventajas y desventajas. Analice y compare.
5)
Deduzca conclusiones y recomendaciones.
6)
Prevea ayudas visuales.
7)
Revise el material.
8)
Verifique con la autoridad apropiada.
Revisión del bosquejo inicial. 1)
Asegúrese que los factores considerados son importantes y necesarios.
2)
Incluya todo lo que se haya omitido.
3)
Corrija el material.
4)
Incluya respuestas para preguntas previsibles.
Planee el uso de ayudas visuales. 1)
Compruebe que son simples y útiles.
2)
Desarrolle el método para emplearlas.
Prácticas.
420
1)
Ensaye (con auxiliares y ayudas).
2)
Corrija y perfecciones.
3)
Aísle puntos clave.
4)
Memorice las partes fundamentales.
5)
Asegure el encabezamiento de los aspectos más importantes.
6)
Busque las palabras claves o definitivas.
t.
u.
v.
Presentación. 1)
Postura.
2)
Apariencia militar.
3)
Movimientos.
4)
Contacto visual.
5)
Gestos.
Voz. 1)
Tono.
2)
Volumen.
3)
Velocidad (cadencia).
4)
Variedad (énfasis).
5)
Pronunciación.
Actitud. 1)
Naturalidad, desenvoltura.
2)
Seguridad.
3)
Humor.
4)
Confianza.
5)
Respuestas preparadas.
421
FORMATO No. 2 AL ANEXO “C” ESTUDIO DE ESTADO MAYOR
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CÓDIGO)
ESTUDIO DE ESTADO MAYOR
ASUNTO
: Título descriptivo suficiente para identificación.
Referencias: Enumere aquí las referencias de las cuales fueron obtenidos los hechos utilizados en este estudio. Si la lista excede de cuatro referencias, colóquelas en un anexo y anote: Véase Anexo.... Bibliografía: La bibliografía se agrega como último anexo del estudio. 1.
RECONOCER Y DEFINIR EL PROBLEMA El oficial de Estado Mayor debe determinar exactamente ¿qué es el problema? y definir con precisión y claridad el alcance y las limitaciones del mismo. Luego, puede escribir la exposición en una frase en tiempo infinitivo, en forma de pregunta o como una necesidad y presentarlo para la aprobación de quien dirige el estudio.
2.
REUNIR HECHOS Y HACER SUPOSICIONES a.
HECHOS Enumérelos en una secuencia que se preste por sí misma para un desarrollo lógico de la discusión. Estos hechos deben ser breves y no sus propias conclusiones. Los hechos deben tener influencia directa sobre el problema y estar documentados en conferencias. Si la lista no puede incluirse en un estudio de tres páginas, será necesario resumirlos en esta sección y presentarlos en un anexo detallado. 422
b.
SUPUESTOS Enumere los enunciados de las suposiciones deducidas de la información esencial, para un examen lógico del problema. Los supuestos no pueden obtenerse sino después de una diligente investigación. Si no hay supuestos este parágrafo se omite.
c.
CRITERIOS Enumere aquí las normas, guías pautas y opiniones dadas por los superiores, autoridades o personas conocedoras del problema, las cuales, a su juicio, ayudaran en el desarrollo lógico de la discusión.
d.
DEFINICIONES Empléelas cuando se trate de temas que no son comunes a quien va dirigido el estudio de Estado Mayor.
3.
DESARROLLO DE LAS POSIBLES SOLUCIONES AL PROBLEMA Es una apreciación lógica de las diferentes soluciones por medio de las cuales se resuelve el problema con base en la evaluación objetiva de los hechos pertinentes. Debe ser una combinación ordenada de opiniones razonadas y juicios profesionales sobre los cuales se establezca una base para las conclusiones del autor. El conocimiento básico de las personas para las cuales se hace el estudio de Estado Mayor, debe considerarse en este parágrafo de tal manera que se reduzca al mínimo la discusión necesaria. Si la complejidad del asunto necesita una discusión extensiva debe extractarse el resumen esencial únicamente y colocar la discusión completa como un anexo. Todas las posibles soluciones deben citarse indicando las razones de eliminación de aquellas que no cumplen con los criterios básicos. Un formato para el numeral 3. Desarrollo de las posibles soluciones al problema, sería el siguiente: a.
POSIBLES SOLUCIONES. 1) 2)
4.
etc.
ANÁLISIS DE LAS POSIBLES SOLUCIONES El oficial de Estado Mayor necesita hacer un análisis profundo de las posibles soluciones para que su investigación sea intensiva, para esto debe recopilar más hechos que corroboren las posibles soluciones. Las principales fuentes 423
de información son los documentos oficiales, informes técnicos, manuales, estudios previos de Estado Mayor y materiales disponibles de bibliotecas, además puede complementar datos oficiales con datos originales de personas íntimamente relacionados con el problema.
A medida que adelanta la recopilación de información, el oficial de Estado Mayor comienza a cotejar su lista de posibles soluciones. Debe rechazar todas las alternativas inapropiadas. Además debe identificar las áreas de posible desventajas, esto le ayudará a eliminar cualquier posible desacuerdo. a.
ANÁLISIS DE LA 1ª SOLUCIÓN Ventajas 1). 2)
etc.
Desventajas 1) 2) b.
etc.
ANÁLISIS DE LA 2ª SOLUCIÓN Ventajas. 1) 2)
etc.
Desventajas 1) 2)
etc.
424
5.
COMPARACIÓN DE LAS POSIBLES SOLUCIONES
Los criterios que normalmente deben caracterizar una posible solución son: a.
Factibilidad. Que se pueda implementar con los recursos disponibles.
b.
Aceptabilidad. Que puede soportar el costo de su llevada a efecto (dinero, personal, equipo, tiempo, etc). Que valga la pena aceptar el riesgo que involucra su implementación.
c.
Conducente. Que guié a la solución del problema, efecto inmediato que se desea.
es decir que produzca el
Comparar si es factible, aceptable o conducente, facilita dirigir cualquier investigación. Además permite eliminar soluciones que no satisfagan las necesidades, e identifica las posibilidades mas viables, respaldadas en acuerdos y desacuerdos. Las dos técnicas que se indican a continuación se constituyen en ejemplos, que pueden ser utilizados cuando sea apropiado. En caso contrario, se debe realizar la comparación entre las posibles soluciones, por intermedio de una discusión razonada. La primera técnica se denomina la Matriz de Comparación, esta herramienta se fundamenta en el concepto de los criterios de factibilidad, aceptabilidad, conducencia en estrecha relación con la intención del comandante o quien ordena la realización del Estudio de Estado Mayor, al igual que con otros criterios relacionados específicamente con el problema que se esta estudiando. Con ella finalmente se podrá recomendar la solución más apropiada. Para desarrollar esta matriz es necesario asignarle un peso a cada factor o criterio, estableciendo un valor numérico entre uno y cinco (1-5), donde el menor o mayor numero equivaldrá a la mejor calificación, de acuerdo a los parámetros que haya fijado el analista. Posteriormente y de acuerdo a un razonamiento objetivo se va asignando la puntuación a cada criterio, guarismo que se multiplica por el peso establecido y se registra finalmente en la casilla correspondiente.
425
Una vez obtenidos estos valores se suman en forma vertical por cada columna, y el resultado permitirá apreciar cual solución reúne las mejores condiciones que guían a la solución acertada del problema.
MATRIZ DE COMPARACIÓN No. 01
FACTOR / CRITERIO PRESUPUESTO VIGENTE SISTEMAS REQUERIDOS PROFESORES NECESARIOS Se incluyen otros factores lógicos, que tengan relación con el problema que se esta estudiando, etc.
02 03 04
PESO PRIMERA 1-5 SOLUCIÓN 4 3 12 5 4 20 3 5 15
12 TOTALES
47
SEGUNDA SOLUCIÓN 4 12 4 16 5 25
TERCERA SOLUCION 3 09 4 16 5 25
13
12 53
50
El segundo método mantiene los criterios del método anterior y sencillamente consiste en emplear las ventajas y desventajas que caracterizan las posibles soluciones, utilizando el símbolo “X”, para registrar los resultados en la casilla correspondiente, posteriormente se suman y finalmente se establece que solución tiene mas factores a favor, o en contra.
VENTAJAS FACTOR DOMINANTE DESVENTAJAS PS/1 PS/2 PS/3 PS/1 PS/2 PS/3 X X X TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN X X PERSONAL BENEFICIADO X CARACTERÍSTICAS DEL X MATERIAL X X Se incluyen otros factores lógicos, que tengan relación con el problema que se esta estudiando, etc. 03 02 01 TOTAL 00 01 02
426
6.
SELECCIONAR LA MEJOR SOLUCIÓN AL PROBLEMA
a.
CONCLUSIÓN Por medio de enunciados concretos el autor del estudio concluye sobre cuál es la mejor posible solución al problema impuesto y propone su recomendación. La conclusión la constituyen uno o más enunciados claros, precisos y concisos, los cuales deben indicar las acciones que deben tomarse para llevar a cabo la solución del problema.
b.
ACCIÓN RECOMENDADA Estas acciones recomendadas deben estar en armonía con las conclusiones. En esta forma se cumple con el principio de “Trabajo de Estado Mayor finalizado”. Aquí deben citarse también las directivas y las órdenes que deben emitirse para iniciar la acción necesaria. Estas recomendaciones, una vez aprobadas por la autoridad superior, se convierten en órdenes. Como regla general nunca se deberá recomendar que se haga otro estudio de Estado Mayor para el mismo problema. Si las conclusiones no exigen una acción ejecutiva se omite este parágrafo.
______________________________ Nombre, Grado y Cargo del Autor
ANEXOS. Enumerarlos por títulos. ACUERDOS. Otros miembros del estado Mayor, que hayan sido consultados durante el estudio, manifiestan su acuerdo con las conclusiones y recomendaciones, firmando con su nombre, grado y cargo.
427
DESACUERDOS.
La base de un desacuerdo se enuncia brevemente y se firma con el grado, nombre y cargo de los miembros del estado Mayor que hayan sido consultados durante el estudio. Si se necesita que el razonamiento sea ampliado, los desacuerdos deben agregarse en un anexo y se hará la respectiva referencia en este parágrafo.
EVALUACIÓN DE LOS DESACUERDOS. En este punto el autor del estudio refuta los desacuerdos en un corto parágrafo. Si necesita ampliación especial puede utilizar un anexo. Esta evaluación va firmada por el autor.
APROBACIÓN DEL ESTUDIO DE ESTADO MAYOR. Si la autoridad superior aprueba el estudio, simplemente lo firma donde aparece su grado, nombre y cargo y esta sección se omite. Si el estudio no es aprobado o se aprueba parcialmente se inserta aquí una breve instrucción relacionada con la acción que debe tomarse.
________________________________________ Grado, nombre y cargo de la Autoridad Que aprueba el estudio.
428
FORMATO No. 03 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE PERSONAL COPIA No. _____DE_____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE INFORME PERIÓDICO DE PERSONAL No. ________/ PERIODO CUBIERTO: Del __________ al __________ REFERENCIAS: (Mapas, planchetas, otros informes, etc.). INSTRUCCIONES DE SEGURIDAD: (Si existe alguna). 1.
MANTENIMIENTO DE LOS EFECTIVOS a.
EFECTIVOS 1)
Efectivos autorizados y disponibles. Unidades orgánicas.
Unidad Localización
Autorizada (TOE) OFIC.
SUB
SOL.
CIV.
Disponible OFIC.
SUB.
SOL.
CIV.
TOTAL
b.
UNIDADES AGREGADAS
Unidad Localización
Autorizada (TOE) OFIC.
SUB
SOL.
TOTAL
429
CIV.
Disponible OFIC.
SUB.
SOL.
CIV.
1)
Ganancias durante el período. a)
Unidades orgánicas.
Unidad
Reemplazos OFIC SUB SOL.
CIV.
Deshospitalización OFIC
SUB. SOL
CIV.
Otros OFIC
SUB. SOL. CI V.
TOTAL b) Unidad
Unidades agregadas.
Reemplazos OFIC SUB SOL.
CIV.
Deshospitalización OFIC
SUB. SOL.
CIV.
Otros OFIC. SUB SOL
CIV.
TOTAL
c.
BAJAS DURANTE EL PERÍODO 1)
Unidades orgánicas. a)
Bajas en combate.
CAUSA Muertos en acción Muertos por efectos de heridas Heridos en acción Desaparecidos en acción Capturados Total
Ofic.
430
Sub.
Sol.
Civ.
b)
Bajas fuera de combate.
CAUSA
Ofic.
Sub.
Sol.
Civ.
Sub.
Sol.
Civ.
Evacuados Heridos fuera de acción Muertos fuera de acción Desaparecidos fuera de acción Total c)
Bajas administrativas.
CAUSA
Ofic.
Traslados Justicia Deserciones Otros Total d)
Bajas de personal clave durante el período.
NOMBRE
2)
GRADO
POSICIÓN OCUPADA
NATURALEZA
Unidades agregadas. a)
Reemplazos. *
Necesidades. Se determina el número de reemplazos de Oficiales, Suboficiales, Soldados y Civiles que se solicitan y fueron recibidos durante el período.
*
Calidad y estado de los reemplazos. Se determina la calidad física y profesional de los reemplazos recibidos. Además, se deja constancia de si los reemplazos necesarios para la dotación T.O.E., fueron o no suministrados.
431
2.
MANEJO DE PERSONAL a.
PROCEDIMIENTOS DE PERSONAL Discusión de alguna situación anormal o de problemas concernientes a clasificación, asignación, ascensos y promociones, traslados, reclasificación, eliminación, retiro o separación y manejo individual de personal. Como ejemplos, pueden citarse los siguientes: 1)
Política adoptada para el personal que regresa por baja del hospital.
2)
A qué unidades se asigna el personal que regresa por diferentes causas.
3)
Personal ascendido o considerado para ascenso durante el período.
4)
Destinación del personal que ha recibido la Unidad.
5)
Retiros del servicio activo.
6)
Separación absoluta o temporal.
7)
Prisioneros de guerra.
Número de prisioneros de guerra capturados durante el período, especificando las unidades que los capturan y discriminándolos por categorías, con los comentarios que se juzguen apropiados. b.
PERSONAL CIVIL Se consigna el número de civiles (no orgánicos) que la unidad ha utilizado durante el período y las labores a las cuales han sido asignados.
c.
SEGURIDAD Instrucciones sobre seguridad para cualquiera de los aspectos relativos a manejo de personal.
432
3.
POTENCIAL HUMANO Cualquier asunto que haya necesidad de mencionar en esta área de responsabilidad.
4.
DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE LA MORAL
a.
SERVICIOS DE PERSONAL Estado general de la moral dentro de las unidades incluyendo los factores más importantes que contribuyen a fortalecerla o debilitarla.
b.
REGISTRO DE SEPULTURAS El informe y registro correspondiente puede hacerse empleando el siguiente formato:
No.
GRADO APELLIDOS Y NOMBRES
UNIDAD
UBICACIÓN DEL CEMENTERIO
TOTAL
5.
c.
INFORME DESAPARECIDOS
d.
CONDECORACIONES
SERVICIOS DE SANIDAD a.
RESUMEN SOBRE LAS EVACUACIONES Y HOSPITALIZACIONES QUE SE HAN PRESENTADO DURANTE EL PERÍODO.
b.
MEDIOS DE EVACUACIÓN
c.
LUGAR DE HOSPITALIZACIÓN
433
6.
MANTENIMIENTO DE LA DISCIPLINA, LEY Y ORDEN a.
DISCIPLINA
Tipo de Infracción
Ofic.
Sub.
Sol.
Civ.
Ofic.
Sub.
Sol.
Civ.
Sub.
Sol.
Civ.
Total
b.
JUSTICIA 1)
Delitos.
CLASE
Total
2)
Consejos de Guerra.
Tipo de Infracción
Ofic.
Total
c.
OBSERVACIONES Se hacen aquí las observaciones que se juzguen pertinentes sobre disciplina y la justicia y sobre cualquier problema especial que les haya afectado durante el período.
434
7.
MANEJO INTERNO DEL PUESTO DE MANDO Normas dictadas sobre la disposición interna del P.D.M., incluyendo observaciones sobre su funcionamiento.
8.
MISCELÁNEA
Asuntos no contemplados en los puntos anteriores y que se relacionan con personal (ejemplo: nombre de las personas que se hayan distinguido en combate, con su fotografía y con detalles esenciales de su actuación; acontecimientos importantes de personal durante el Período: Licenciamientos, ceremonias, etc.).
___________________________ Firma Comandante Grado, nombres y apellidos Cargo
AUTENTICA:
___________________________ Oficial de Personal
ANEXOS:
DISTRIBUCIÓN:
435
FORMATO No. 04 AL ANEXO “C” INFORME PERIÓDICO DE INTELIGENCIA
COPIA No. ____DE ____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE
INFORME PERIÓDICO DE INTELIGENCIA No. __________ PERIODO CUBIERTO: Del _____al _____ REFERENCIAS: (Mapas o documentos pertinentes. INSTRUCCIONES DE SEGURIDAD: (Si las hay). 1.
SITUACIÓN GENERAL DEL ENEMIGO Este parágrafo contiene una síntesis de la situación general del enemigo, para proporcionar a los Comandantes y Oficiales del Estado Mayor una visión d conjunto. Incluye cambios notables en la situación conocida respecto a la moral, fuerzas, dispositivo y actividades del enemigo.
2.
OPERACIONES DEL ENEMIGO DURANTE EL PERÍODO La información resumida en el parágrafo anterior se amplía y detalla aquí, para conocimiento y uso de especialistas de inteligencia y de unidades interesadas. La división de subparágrafos es aplicable a la situación y a la naturaleza de las tropas participantes. En general, incluye los elementos de Orden de Batalla que se consideren de interés inmediato. a.
COMPOSICIÓN Identificación y organización de Unidades enemigas, clasificándolas por tipo o arma e indicando sus actividades. Se consideran también los elementos de apoyo y las guerrillas o grupos armados. 1) 2) 3) 4) 5)
Infantería, Caballería, Artillería, Ingenieros, Apoyo de Servicios para el Combate. Fuerza Aérea. Aerotransportados. Anfibios. Guerrillas y grupos armados.
436
(En operaciones de defensa interna se relacionan los grupos armados y elementos subversivos, anotando igualmente organización y actividades). b.
DISPOSITIVO Puede ser un mapa o calco anexo y se refiere a las unidades comprometidas y a las reservas. En caso de acciones irregulares, se consideran los posibles refuerzos de los grupos armados.
c.
FUERZA Efectivos iniciales, menos pérdida, más reemplazos y demás factores de Orden de Batalla que se consideren de interés.
3.
OTROS ASPECTOS DE INTELIGENCIA Se incluyen datos adicionales sobre: a.
TIEMPO
b.
TERRENO Nuevos datos sobre los aspectos militares del área, con especial atención en obstáculos artificiales.
c.
POBLACIÓN CIVIL Aspectos que pueden influir favorable o desfavorablemente en el cumplimiento de la misión, tales como: 1)
Aspecto Social. a) b) c) d) e)
Estructuras (clases, grupos étnicos, etc.). Cultura (nivel de educación, asuntos estudiantiles). Laboral (sindicalismo, otros). Religioso (clero, otros). Medios de difusión (prensa, radio, otros).
2)
Aspecto político.
3)
Aspecto económico.
4)
Aspecto sicológico.
437
4.
CONTRAINTELIGENCIA a.
RESUMEN GENERAL Breve informe de los cambios en la situación de contrainteligencia durante el período.
b.
ESPIONAJE Datos sobre acción del enemigo.
c.
SABOTAJE.
d.
SUBVERSIÓN.
e. 5.
1)
Actividad política.
2)
Propaganda y rumores.
MEDIDAS DE CONTRAINTELIGENCIA DEL ENEMIGO
CAPACIDADES Y VULNERABILIDADES a.
CAPACIDADES DEL ENEMIGO Enumeración: QUE – CUANDO – DONDE – CON QUE FUERZA.
b.
DISCUSIÓN Breve análisis de cada una de las capacidades con base en los indicios que señalen su probable adopción.
c.
RELATIVA PROBABILIDAD DE ADOPCIÓN Selección de la capacidad o prioridad de capacidades de más probable adopción por parte del enemigo.
438
d.
VULNERABILIDADES
_______________________________ Firma Comandante Grado, nombres, apellidos Cargo
ANEXOS: Cualquier documento de inteligencia puede ser difundido como anexo del I.P.I., cuando se considere necesario).
AUTENTICA:
_________________________ Oficial de Inteligencia
ANEXOS: DISTRIBUCIÓN:
439
FORMATO No. 05 AL ANEXO “C” INFORME SEMANAL DE ACTIVIDADES DE CONTRAINTELIGENCIA
COPIA No. _____ DE _____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE INFORME DE ACTIVIDADES DE CONTRAINTELIGENCIA No. _______ (Fecha – hora). 1.
ESTADÍSTICA DE LOS CASOS PRESENTADOS TERMINAD EN OS INVESTIGACIÓN
CLASE
No. CASOS
OBS.
a. Espionaje b. Sabotaje c. Traición d. Descontento e. Actividades subversivas f. Sedición g. Política h. Propaganda y rumores i. Seguridad personal 2.
ENUMERACIÓN PORMENORIZADA DE LOS CASOS ESPECIALES (Si es necesario se elabora en anexos).
3.
RECOMENDACIONES BASADAS EN LA EXPERIENCIA (Si es necesario se elabora en anexo).
_____________________________ Oficial de Contrainteligencia
440
FORMATO No. 06 AL ANEXO “C” INFORME DE ORDEN DE BATALLA COPIA No. _____DE _____ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE INFORME DE ORDEN DE BATALLA No. __________ Desde __________ hasta __________ REFERENCIAS: (Mapas, cartas y documentos importantes). INSTRUCCIONES DE SEGURIDAD: 1.
NUEVAS UNIDADES IDENTIFICADAS EN EL PERÍODO Unidades, código, localización, fuente, observaciones, etc.
2.
NOMBRE Y NÚMERO DE CÓDIGOS IDENTIFICADOS Código, localización, fuente, observaciones.
3.
PERSONAL Nombre, cargo, unidad, función, local, fuente, observaciones.
4.
DISPOSITIVO Y VALOR O FUERZA DEL ENEMIGO
5.
ALTERACIONES EN EL DISPOSITIVO DEL ENEMIGO
6.
CAPACIDAD COMBATIVA DEL ENEMIGO
VARIOS Prescripciones para avisar recibo.
____________________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo AUTENTICA: ____________________ Oficial de Inteligencia ANEXOS: DISTRIBUCIÓN: 441
FORMATO No. OPERACIONES
07
AL
ANEXO
“C”
INFORME
DE
SITUACION
DE
COPIA No._____DE_____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE INFORME DE SITUACIÓN No. __________ PERIODO CUBIERTO: Del __________al__________ REFERENCIAS: (Mapas o documentos pertinentes). 1.
ENEMIGO a.
UNIDADES EN CONTACTO
b.
RESERVAS ENEMIGAS QUE PUEDEN AFECTAR LA SITUACIÓN LOCAL
c.
BREVE DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES ENEMIGAS EN EL PERÍODO CUBIERTO POR EL INFORME
d.
BREVE INFORMACIÓN SOBRE EL ENEMIGO REFERENTE A FUERZA, MEDIOS, MATERIALES, MORAL Y PROBABLE CONOCIMIENTO DE LA SITUACIÓN PROPIA
e.
CONCLUSIONES Abarcan los posibles cursos de acción del enemigo.
2.
SITUACIÓN PROPIA a.
LOCALIZACIÓN DE LOS ELEMENTOS ADELANTADOS
b.
LOCALIZACIÓN DE UNIDADES, COMANDOS Y LÍMITES
c.
LOCALIZACIÓN DE UNIDADES ADYACENTES Y TROPAS DE APOYO
d.
BREVE DESCRIPCIÓN Y RESULTADOS DE LAS OPERACIONES DURANTE EL PERÍODO QUE SE INFORMA
442
3.
ADMINISTRACIÓN Información general de la situación administrativa, si aspectos diferentes a los normales afectan la situación táctica.
4.
MISCELÁNEA Información sobre aspectos de la situación no cubiertos en los párrafos anteriores.
5.
EVALUACIÓN (Cuando sea del caso).
______________________________ Firma Comandante Grado, nombres y apellidos Cargo AUTENTICA:
_________________________ Oficial de Operaciones
ANEXOS: DISTRIBUCIÓN:
Ejemplo de un informe de situación de operaciones en el formato de mensajes: DE: PARA: Insitop No. 15 – Período del 120600 a 121800 – Mayo/84. ENEMIGO: Localización e identificación sin cambios. No hubo actividad de patrullas enemigas. SITUACIÓN PROPIA: Sin cambios. ADMINISTRACIÓN: Diez bajas de personal.
443
FORMATO No. 08 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE OPERACIONES (GUERRA REGULAR) COPIA No._____DE_____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE INFORME PERIÓDICO DE OPERACIONES No.__________ PERIODO CUBIERTO: Del__________al__________ REFERENCIAS: (Mapas – escala) INSTRUCCIONES DE SEGURIDAD: (Sobre el manejo de este documento).
1.
SITUACIÓN PROPIA AL FINAL DEL PERÍODO Se incluye en este parágrafo una exposición breve de la situación al final del período, la ubicación de las principales unidades propias y sus actividades más sobresalientes. Un calco de la situación puede complementar este parágrafo.
2.
INFORMACIÓN SOBRE LAS UNIDADES ADYACENTES Y DE APOYO Información relacionada con las actividades de las unidades adyacentes y de apoyo durante el período, que tengan relación o importancia con las operaciones propias, inclusive las operaciones aéreas y navales.
3.
OPERACIONES PROPIAS DURANTE EL PERÍODO Incluye un resumen de las operaciones y actividades de combate de las unidades subordinadas mayores de combate de las unidades subordinadas mayores de acuerdo al siguiente orden: Unidades de armas combinadas, infantería mecanizada, infantería aerotransportada, caballería y caballería mecanizada, artillería de campaña, artillería antiaérea, ingenieros y otros elementos de apoyo de combate.
4.
EFICIENCIA DE COMBATE Breve exposición de la eficiencia de combate de la unidad. Especial consideración se le dará a la moral, poder de combate, efectivos y tiempo que llevan en contacto las unidades.
444
5.
RESULTADOS DE LAS OPERACIONES PROPIAS Resumen de los resultados de las operaciones efectuadas durante el período, por la unidad en general y si es apropiado, por las principales unidades subordinadas. Deben ser incluidos éxitos o fracasos de interés para el Comando Superior.
6.
MISCELÁNEA Se incluye información diferente a la expuesta en los parágrafos anteriores y que sea necesaria para el planeamiento de las operaciones, como por ejemplo informe sobre las condiciones meteorológicas, estado actual de las vías y del terreno.
_________________________ Firma Comandante Grado, Nombre y Apellidos Cargo
AUTENTICA:
____________________ Oficial de Operaciones
ANEXOS: DISTRIBUCIÓN:
445
FORMATO No. 09 AL ANEXO “C” INFORME PERIÓDICO DE OPERACIONES (GUERRA IRREGULAR) COPIA No._____DE_____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE No.__________/BR-B-3-352 INFORME PERIÓDICO DE OPERACIONES: PERIODO COMPRENDIDO: Del __________al__________ REFERENCIAS: (Mapas, escalas). INSTRUCCIONES DE SEGURIDAD: Si existe alguna. 1.
SITUACIÓN PROPIA AL FINAL DEL PERÍODO a.
AGREGACIONES Se incluye en este subparágrafo las unidades que se encuentran agregadas, tanto del Ejército como de otras Fuerzas, con indicación de la fecha de agregación.
b.
SEGREGACIONES Se incluyen las Unidades que por cualquier motivo han sido segregadas de la Unidad Superior.
c.
COMISIONES DE ORDEN PÚBLICO Este cuadro debe rendirse en original y copia como anexo, al informe periódico de operaciones, de acuerdo con el formato vigente. Su situación detallada debe omitirse en el calco, pues interesa conocer solamente los disponibles en la guarnición sede de la unidad y en las bases de patrullaje.
2.
INFORME DE OTRAS FUERZAS a.
ARMADA NACIONAL Debe detallarse las diferentes misiones que han cumplido las unidades agregadas de la Armada Nacional.
b.
FUERZA AÉREA COLOMBIANA Durante el período, la Fuerza Aérea apoyó con _______ vuelos, discriminados así: 446
c.
1)
Vuelos de reconocimiento _______________(Avión o helicóptero).
2)
Transporte de personal _________________(Avión o helicóptero).
3)
Transporte de material__________________(Avión o helicóptero).
4)
Vuelos de inspección ___________________(Avión o helicóptero).
5)
Evacuaciones _________________________(Avión o helicóptero).
6)
Otros (acción cívica, de gobierno, etc.) ______(Avión o helicóptero)
POLICÍA NACIONAL Deben incluirse en este subparágrafo las misiones cumplidas por la Policía Nacional que tengan relación con las operaciones de contrainsurgencia y cuyos resultados sean tangibles (bajas, capturas, decomisos, rescates, etc.). En ningún caso se consignarán actuaciones puramente policivas y de rutina.
d.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE SEGURIDAD El informe debe limitarse a relatar las misiones cumplidas por el DAS en apoyo de las operaciones o de misiones individuales que tengan relación con la lucha anti–subversiva, siempre y cuando hayan tenido resultados tangibles (bajas, capturas, etc.).
3.
OPERACIONES PROPIAS EN EL PERÍODO Y SUS RESULTADOS a.
CUARTEL GENERAL Resumen de las operaciones cumplidas por organismos o agregaciones bajo el control directo del Comando de la Unidad Operativa Menor incluyendo resultados tangibles de las mismas, nombre del personal propio muerto o herido, nombre del personal enemigo muerto, herido o capturado, nombre de personal civil afectado por las operaciones (muertos, heridos, secuestrados) y material perdido o decomisado.
b.
SE CUMPLEN LAS DISPOSICIONES DEL SUBPARÁGRAFO ANTERIOR PARA CADA UNA DE LAS UNIDADES TÁCTICAS, INCLUYENDO LAS AGREGACIONES SI LAS HAY
447
c.
RESUMEN NUMÉRICO DE LOS RESULTADOS 1)
Propias tropas a)
Muertos .............. _____
b)
Heridos .............. _____
c)
Material perdido. _____
d)
Material de Guerra. Fusiles .......... Carabinas ................. _____ F. A.
.......... Subametralladoras ... _____
Pistolas ......... Revólveres ............... _____ Granadas ...... Munición .................. _____
2)
e)
Material de Intendencia. ................ __________ ............. __________
f)
Material de Comunicaciones.
Enemigo a)
Muertos .......... _____
b)
Heridos .......... _____
c)
Capturados ..... _____ Material capturado o recuperado.
d)
Material de guerra. Fusiles ..... _____ Subametralladoras _____ Carabinas _____ Revólveres............ _____ Granadas . _____ Munición .............. _____ Otros .........
e)
Material de Intendencia. ..................... _____
f)
Material de Comunicaciones.
448
3)
Población Civil. Se trata de relacionar los civiles que han sido afectados por la acción del enemigo o por las propias tropas como resultado de las operaciones.
4.
a)
Muertos .......... _____
b)
Heridos .......... _____
c)
Secuestrados _____
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: a.
CONCLUSIONES En este parágrafo se deben incluir las conclusiones que se consideren del caso, entre ellas, la eficiencia de combate como resultado de las operaciones durante el período.
b.
RECOMENDACIONES Sobre aspectos que se salgan del control del comandante de la Brigada y tiendan a buscar posibles cambios en cuanto a dispositivo, agregaciones, segregaciones, responsabilidad jurisdiccional, técnicas de operación, organización, etc.
________________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo
AUTENTICA:
___________________________ Oficial de Operaciones
ANEXOS: DISTRIBUCIÓN:
449
FORMATO No. 10 AL ANEXO “C” INFORME PERIÓDICO DE LOGÍSTICA
COPIA No. _____DE _____ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE
INFORME PERIÓDICO DE LOGÍSTICA. PERIODO CUBIERTO: Del __________al_________ REFERENCIAS: Cartografía. OTROS DOCUMENTOS.
1.
SITUACIÓN LOGÍSTICA AL FINAL DEL PERÍODO Localización de unidades de logística, trenes, situación de abastecimientos, servicios, mantenimiento, miscelánea, etc. Se puede hacer referencia a un informe anterior o a un calco.
2.
ABASTECIMIENTOS a.
FUERZA APOYADA DURANTE EL PERÍODO Se incluye personal militar, civil, prisioneros de guerra, detenidos, internados, etc.
b.
ESTADO DE LOS ABASTECIMIENTOS Muestra cual es el estado de cada una de las clases de abastecimientos al finalizar el período, haciendo énfasis en aquellas cuya existencia se considera en un nivel crítico. Se incluye, además información de la situación de existencias en depósito, en mano, consumo de cargas básicas, restricciones impuestas, etc.
c.
POSIBILIDADES DE OBTENCIÓN LOCAL Para cada tipo indicando sitio, posible cantidad y valores de los abastecimientos que se puedan obtener localmente.
450
3.
4.
MANTENIMIENTO a.
INFORMACIÓN DE CANTIDAD Y TIPO DE EQUIPO QUE QUEDÓ PENDIENTE POR MANTENIMIENTO
b.
RELACIÓN DE EQUIPO PESADO QUE QUEDÓ EN LÍNEA MUERTA AL FINALIZAR EL PERÍODO, INDICANDO RAZÓN
c.
RELACIÓN DE EQUIPO QUE FUE EVACUADO
SERVICIOS a.
RELACIÓN GENERAL DEL ESTADO EN QUE QUEDÓ CADA UNO DE LOS PLANES RELACIONADOS CON LOS SERVICIOS. PROYECTOS EN DESARROLLO Y ESTUDIOS PENDIENTES, ETC
b.
RESUMEN GENERAL DE LA FORMA COMO SE PRESENTARON LOS SERVICIOS DURANTE EL PERÍODO, ASÍ
c.
SERVICIOS. 1)
Técnicos a)
Transportes. Disponibilidad de medios de transporte y condiciones de empleo al finalizar el período. Cantidad de abastecimientos y personal transportado durante el período, indicando distancias.
b)
Comunicaciones. Disponibilidad de medios y condiciones de empleo. Necesidades de la unidad.
c)
Ingenieros. Disponibilidad de mano de obra requerida para misiones de apoyo logístico. Relación de recursos orgánicos, agregados o en refuerzo de la unidad.
d)
Sanidad. Relación de medios para evacuaciones médicas y hospitalizaciones en apoyo de la Unidad. Prioridad de empleo de los medios de evacuación disponibles.
e)
Otros servicios. (Remonta y Veterinaria, Armamento e Intendencia). Disponibilidad de medios para prestar estos servicios. Determinar necesidades de la Unidad.
451
Resumen de la forma como se prestaron estos servicios durante el período. 2)
Administrativos. (Pagaduría, Servicio postal. P.M. Tienda del soldado, baño, Lavandería en Campaña). Disponibilidad de medios. Resumen de la forma como se prestaron estos servicios durante el período. Necesidades de la Unidad.
5.
MISCELÁNEA Límites, cambios ocurridos durante el período, informaciones recibidas o suspendidas durante el período. Pérdidas de material u otros elementos de Logística por acción del enemigo. Recepción y suministro de abastecimientos especiales durante el período. Otros aspectos de Logística, no relacionados anteriormente tales como empleo de mano de obra civil, trabajo de prisioneros de guerra, etc.
____________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo AUTENTICA:
____________________ Oficial de Logística
ANEXO: DISTRIBUCIÓN:
452
FORMATO No. 11 AL ANEXO “C” INFORME PERIÓDICO DE ACCIÓN INTEGRAL (GUERRA REGULAR)
COPIA No._____DE_____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE INFORME PERIÓDICO DE ACCIÓN INTEGRAL No. _____ PERIODO CUBIERTO: Del _____ al _____ REFERENCIAS: (Mapas, Cartas o documentos importantes). INSTRUCCIONES DE SEGURIDAD. 1.
SITUACIÓN DE ACCIÓN INTEGRAL: (AL FINAL DEL PERÍODO) Ubicación de las unidades pertinentes y actividades de cada una de ellas: Cambios importantes en las zonas o áreas operacionales de actividades de Asuntos Civiles: Incidentes y hechos importantes ocurridos después del último informe. Cuando fuere posible o necesario, graficar estas informaciones sobre mapas o superponibles. (Anexos).
2.
FUNCIONES DE NECESARIO) a.
ACCIÓN
INTEGRAL:
(USE
ANEXOS
GOBIERNO 1)
Gobierno Civil a)
Organización.
b)
Cambios en la estructura de la administración.
c)
Inteligencia de carácter político.
d)
Cambios en los funcionarios de la administración.
e)
Otras informaciones esenciales.
2)
Estructura Jurídica.
3)
Seguridad Pública.
453
SI
FUERE
b.
4)
Salud Pública.
5)
Bienestar Público.
6)
Educación Pública.
7)
Hacienda Pública.
8)
Asuntos Laborales.
9)
Mano de Obra.
ECONÓMICAS (USE ANEXO SI FUERE NECESARIO) 1)
c.
Economía a)
Promedio de oferta y demanda.
b)
Exportaciones e importaciones.
c)
Intercambio comercial y factores de inversión.
d)
Estado de desarrollo de los recursos naturales.
e)
Otros asuntos esenciales (que no queden cubiertos en los renglones económicos).
2)
Comercio e industria
3)
Alimento y agricultura
4)
Control de precios y racionamiento
5)
Control de la propiedad
6)
Abastecimientos para la población civil
SERVICIOS PÚBLICOS (USE ANEXO SI FUERE NECESARIO) 1)
Servicios a)
Suministro y purificación de aguas.
b)
Aseo.
c)
Energía eléctrica
454
d.
Control de inundaciones y drenajes.
e)
Vivienda.
f)
Otros asuntos esenciales.
2)
Comunicaciones
3)
Transportes
FUNCIONES ESPECIALES (USE ANEXOS SI FUERE NECESARIO) 1)
3.
d)
Personas desplazadas, refugiadas y evacuadas a)
Censo y otros datos estadísticos.
b)
Entidades de Socorro.
c)
Repartición y rehabilitación.
d)
Utilización.
e)
Otros asuntos esenciales.
2)
Información pública
3)
Arte, monumentos y archivos históricos
4)
Problemas religiosos
FUNCIONES EN ACCIÓN SICOLÓGICA a.
PROPAGANDA 1)
Análisis a) b) c) d)
b.
Análisis de las Fuentes. Medios de difusión. Contenido. Efectos.
CONTRAPROPAGANDA 1)
Planeamiento a) b) c)
Clase. Auditorio. Medios de difusión.
455
c. 4.
OTRAS ACCIONES
MISCELÁNEA Incluya cualquier recomendación o solicitud especial relativa a asuntos tales como: Problemas existentes en el personal especialista en A.C., pedido de unidades adicionales, recomendaciones sobre control de actividades subversivas, restricciones y adoctrinamiento para las propias tropas, entrenamiento e inspecciones, información sobre seguridad interna y otros asuntos varios que no hayan quedado cubiertos en los parágrafos 1 a 5.
_____________________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo
AUTENTICA:
____________________ Oficial de Acción Integral
ANEXOS: DISTRIBUCIÓN:
456
FORMATO No. 12 AL ANEXO “C” INFORME PERIÓDICO DE ACCIÓN INTEGRAL (GUERRA IRREGULAR)
COPIA No._____DE_____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE INFORME PERIÓDICO DE ACCIÓN INTEGRAL No. ___ PERIODO COMPRENDIDO: DEL _____ AL _____ COOPERACIÓN CIVIL MILITAR (Nombre de la Unidad; enumérese por separado las realizaciones de cada unidad a, b, c). 1.
OBRAS DE DESARROLLO SOCIAL a.
Personal que trabajó 1)
Militar.
2)
Civil.
b.
Clase de Obra
c.
Valor estimativo en ayuda militar
d.
OBRAS DE DESARROLLO ECONÓMICO 1) 2) 3)
e.
f.
JORNADAS DE ACCIÓN CÍVICA MILITAR 1)
Trabajos realizados
2)
Datos estadísticos
RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
457
2.
ACCIÓN SICOLÓGICA a.
SITUACIÓN GENERAL
b.
BLANCO – AUDIENCIA
c.
ACTIVIDADES PROPIAS Y SUS RESULTADOS 1) 2) 3) 4) 5)
d. 3.
4.
5.
Propaganda Cine Conferencias Deportes Miscelánea
RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
COLONIZACIÓN Y CONSERVACIÓN DE LOS RECURSOS NATURALES a.
ACTIVIDADES DESARROLLADAS DURANTE EL PERÍODO
b.
RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
CONVENIO SENA – FUERZAS MILITARES a.
ACTIVIDADES DESARROLLADAS DURANTE EL PERÍODO
b.
RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
INFORMACIÓN Y PRENSA a.
ACTIVIDADES DESARROLLADAS DURANTE EL PERÍODO
b.
RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
____________________ Firma Comandante. Grado, nombres y apellidos. Cargo. AUTENTICA: ________________________ Oficial de Acción Integral ANEXOS: DISTRIBUCIÓN:
458
FORMATO No. 13 AL ANEXO “C” APRECIACIÓN DE PERSONAL
COPIA No.____DE____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE APRECIACIÓN DE PERSONAL No. ____________ REFERENCIAS: (Mapa, cartas o documentos del caso). 1.
MISION (LA REESTRUCTURADA POR EL COMANDANTE)
2.
SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES QUE AFECTAN LOS CURSOS DE ACCIÓN a.
SITUACIÓN DE INTELIGENCIA 1)
Características del Área de Operaciones. a) b)
2)
Capacidades del Enemigo. a) b) c) d)
b.
Capacidades Generales. Capacidad de más Probable Adopción. Capacidad de más Peligrosa Adopción. Efectos sobre las Actividades de Personal.
SITUACIÓN TÁCTICA. 1) 2) 3) 4)
c.
Factores Determinantes. Efectos sobre las Actividades de Personal.
Dispositivo Actual de los Elementos Tácticos Mayores. Cursos de Acción. Operaciones en Proyecto. Efectos sobre las Actividades de Personal.
SITUACIÓN LOGÍSTICA 1) 2) 3)
Dispositivo Actual de Unidades e Instalaciones. Operaciones en Proyecto. Efectos sobre las Actividades de Personal.
459
d.
SITUACIÓN DE ACCIÓN SICOLÓGICA, ASUNTOS CIVILES Y COOPERACIÓN CIVIL - MILITAR 1) 2) 3)
e.
Dispositivo Actual de Unidades e Instalaciones. Operaciones en Proyecto. Efectos sobre las Actividades de Personal.
SITUACIÓN DE PERSONAL 1)
Mantenimiento de los Efectivos. a) b) c)
2)
Manejo de Personal. a) b) c) d)
3)
3.
Prisioneros de Guerra. Detenidos Civiles. Potencial Humano. Otros.
Desarrollo y Mantenimiento de la Moral. a) b) c)
4)
Situación de Efectivos. Reemplazos. Cálculo de Bajas.
Moral y Servicios de Personal. Registro de Sepulturas. Otros.
Mantenimiento de la Disciplina, Ley y Orden.
ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN a.
MANTENIMIENTO DE LOS EFECTIVOS DE LA UNIDAD 1) 2) 3)
b.
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE LA MORAL 1) 2) 3)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
460
c.
d.
4.
MANTENIMIENTO DE LA DISCIPLINA, LEY Y ORDEN 1)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
2)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
3)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 1)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
2)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
3)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN a.
CURSO DE ACCIÓN Nro. 1 1) 2)
b.
CURSO DE ACCIÓN Nro. 2 1) 2)
5.
Ventajas. Desventajas.
Ventajas. Desventajas.
RECOMENDACIÓN a. b. c.
CURSO DE ACCIÓN RECOMENDADO PROBLEMAS QUE PRESENTAN LOS CURSOS DE ACCIÓN NO RECOMENDADOS ASPECTOS DE PERSONAL QUE REQUIEREN ATENCIÓN ESPECIAL DEL COMANDANTE
_________________________________ OFICIAL DE PERSONAL
ANEXOS: DISTRIBUCIÓN:
461
FORMATO No. 14 AL ANEXO “C” APRECIACIÓN DE INTELIGENCIA
COPIA No.____DE____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE
APRECIACIÓN DE INTELIGENCIA No. ____________ REFERENCIAS: (Mapa, cartas o documentos del caso).
1. MISIÓN (LA REESTRUCTURADA POR EL COMANDANTE) 2. CARACTERÍSTICAS DEL AREA DE OPERACIONES a.
TERRENO 1)
Situación existente. a) b) c) d) e)
b.
Observación y Campos de Tiro. Cubierta y Protección. Obstáculos. Terreno Clave. Avenidas de Aproximación.
2)
Efectos sobre las Capacidades Enemigas.
3)
Efectos sobre Nuestra Misión.
CONDICIONES METEOROLÓGICAS 1)
Situación Existente. a) b) c) d) e) f) g)
Nubosidad. Lluvia. Temperatura. Vientos. Datos de Luz. Efectos sobre las Capacidades Enemigas. Efectos sobre Nuestra Misión.
462
c.
OTROS FACTORES PERTINENTES 1)
Situación Existente. a) b) c) d) e) f)
3.
2)
Efectos sobre las Capacidades del Enemigo.
3)
Efectos sobre Nuestra Misión.
EVALUACIÓN DEL ENEMIGO a.
DISPOSITIVO
b.
COMPOSICIÓN
c.
PODER DE COMBATE 1) 2) 3) 4) 5)
Fuerzas Localmente Disponibles (Fuerzas empeñadas). Refuerzos. Artillería. Fuerza Aérea. Otras Fuerzas Enemigas.
d.
ACTIVIDADES SIGNIFICATIVAS, RECIENTES Y ACTUALES
e.
PECULIARIDADES Y DEBILIDADES 1) 2) 3) 4) 5)
4.
Aspectos Sociales. Aspectos Políticos. Aspectos Económicos. Aspectos Psicológicos. Aspectos Técnico-Científicos. Otros Factores Influyentes.
Personal. Inteligencia y Contrainteligencia. Operaciones. Logística. Asuntos Civiles.
CAPACIDADES ENEMIGAS a.
DETERMINAR Y ENUMERAR LAS CAPACIDADES DEL ENEMIGO
b.
REQUERIMIENTOS DE INTELIGENCIA CON RELACIÓN A LAS CAPACIDADES ENEMIGAS
c.
ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES ENEMIGAS 463
5.
CONCLUSIÓN a..
CURSO DE ACCIÓN QUE MEJOR PUEDE SER APOYADO DESDE EL PUNTO DE VISTA DE INTELIGENCIA.
b.
LA CAPACIDAD ENEMIGA DE MÁS PROBABLE ADOPCIÓN (COMBINACIÓN DE DOS O MÁS PLANTILLA SITUACIONAL).
c.
EFECTOS DE LAS CARACTERÍSTICAS OPERACIONES SOBRE NUESTRA MISIÓN.
d.
VULNERABILIDADES ENEMIGAS.
DEL
ÁREA
__________________________ Oficial de Inteligencia
ANEXOS: DISTRIBUCIÓN:
464
DE
FORMATO No. 15 AL ANEXO “C” APRECIACIÓN DE OPERACIONES
COPIA No.____DE____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE
APRECIACIÓN DE OPERACIONES No. ____________ REFERENCIAS: (Mapa, cartas o documentos del caso). 1.
MISIÓN Corresponde a la reestructurada por el Comandante.
2.
SITUACIÓN Y CURSOS DE ACCIÓN a.
CONSIDERACIONES QUE AFECTAN LOS POSIBLES CURSOS DE ACCIÓN 1)
Características del Área de Operaciones. a) b) c)
2)
Situación Enemiga. a) b) c) d) e)
3)
Terreno. Condiciones Atmosféricas. Otros. (Factores políticos, económicos, sociales, sicológicos, transportes, potencial humano, etc., junto con deducciones lógicas acerca de sus efectos sobre las operaciones.)
Dispositivo. Composición. Fuerza Efectiva. Actividades Recientes. Otros Aspectos Resaltantes del Enemigo.
Situación Propia. a) b) c) d) e)
Composición. Fuerza. Dispositivo. Refuerzos. Eficiencia de Combate.
465
f) g) h) i)
Capacidades y Limitaciones Operacionales. Logística. Personal. Asuntos Civiles y Acción Sicológica.
b.
CAPACIDADES ENEMIGAS
c.
DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN PROPIOS
3. ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN a.
CAPACIDADES DE MÁS PROBABLE Y MÁS PELIGROSA ADOPCIÓN DEL ENEMIGO
b.
JUEGO DE GUERRA Curso de acción Nº 1 contra capacidad de más probable adopción del enemigo Curso de acción Nº 2 contra capacidad de más probable adopción del enemigo Curso de acción No.........................................................................
4.
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN a.
ANÁLISIS DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA C/A 1)
Curso de acción No. 1. a) b)
2)
Curso de acción No. 2. a) b)
3) b.
Ventajas. Desventajas.
Ventajas. Desventajas.
.........................
MATRIZ DE DECISIÓN 1) 2) 3).
Factores Dominantes. Valoración de los Factores Dominantes. Determinar el Peso de los Factores Dominantes sobre los Cursos de Acción.
466
MATRIZ DE DECISIÓN VALOR FACTORES DOMINANTES
TOTALES
c.
C / A No. 1
C / A No. 2
C / A No. 3
PESO TOTAL PESO TOTAL PESO TOTAL
C/A 1
C/A 2
C/A 3
MATRIZ DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS
MAYORES VENTAJAS C/A C/A C/A No. No. No.3 1 2 __ ___ ___ __ ___ ___ __ ___ ___ __ ___ ___ __ ___ ___ __ ___ ___
MATRIZ DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS FACTORES CRÍTICOS
MAYORES DESVENTAJAS C/A C/A C/A No.1 No.2 No.3 ___ ___ ___ ___ ___ ___
467
___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___
5.
RECOMENDACIÓN
CURSO DE ACCIÓN RECOMENDADO
a.
PRINCIPALES VENTAJAS DEL C/A SELECCIONADO
b.
PRINCIPALES DESVENTAJAS DEL C/A SELECCIONADO
_________________________ Oficial de Operaciones
ANEXOS:
DISTRIBUCION:
468
FORMATO No. 16 AL ANEXO “C” APRECIACION DE LOGISTICA
COPIA No.____DE____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE
APRECIACIÓN DE LOGÍSTICA No. ____________ REFERENCIAS: (Mapa, cartas o documentos del caso). 1.
MISION (LA REESTRUCTURADA POR EL COMANDANTE)
2.
SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES a.
SITUACIÓN DE INTELIGENCIA 1) 2) 3)
b.
SITUACIÓN TÁCTICA 1) 2) 3)
c.
Dispositivo Actual de los Elementos Tácticos Mayores. Cursos de Acción Propios. Operaciones en Proyecto.
SITUACIÓN DE PERSONAL 1) 2) 3)
d.
Características del Área de Operaciones. Fuerza y Dispositivo Enemigo. Capacidades de más Probable y más Peligrosa Adopción del Enemigo.
Dispositivo Actual de las Unidades e Instalaciones Propias. Efectivos. Actividades Especiales de Personal.
SITUACIÓN DE ASUNTOS CIVILES 1) 2)
Dispositivo Actual de las Unidades de ASAC. Operaciones en Proyecto de ASAC.
469
e.
SITUACIÓN DE LOGÍSTICA 1)
Ubicación de las Instalaciones Logísticas. a)
Escalón Superior. *
De Abastecimientos. -
b)
Alimentación Vestuario y Equipo Combustible y Lubricantes Equipo Especial Comunicaciones Sanidad
*
De Mantenimiento.
*
De Servicios.
Del Escalón Propio. *
De Abastecimientos. -
2)
Clase I. Clase II. Clase III. Clase IV. Clase V. Clase VI.
Clase I. Clase II. Clase III. Clase IV. Clase V. Clase VI.
*
De Mantenimiento.
*
De Servicios.
Limitaciones Logísticas. a)
Abastecimientos. *
Clase I. -
Necesidades. Disponibilidad. Limitaciones.
470
*
Clase II y IV. -
*
Clase III. -
*
b)
f.
Disponibilidad. Limitaciones.
Necesidades. Disponibilidad Limitaciones.
Servicios. * * *
d)
Necesidades.
Mantenimiento * * *
c)
Necesidades. Disponibilidad. Limitaciones.
Clase VI -
* *
Necesidades. Disponibilidad. Limitaciones.
Clase V -
*
Necesidades. Disponibilidad. Limitaciones.
Necesidades. Disponibilidad. Limitaciones.
Evacuaciones y Hospitalizaciones
Supuestos.
471
3.
ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN a.
b.
c.
d.
e.
ABASTECIMIENTOS 1)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
2)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
3)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
MANTENIMIENTO 1)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
2)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
3)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
SERVICIOS 1)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
2)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
3)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
EVACUACIONES Y HOSPITALIZACIONES 1)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
2)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
3)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
OTROS LÓGICOS 1)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
2)
Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
3)
Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
472
4.
COMPARACIÓN a.
LIMITACIONES LOGÍSTICAS SIGNIFICATIVAS.
b.
CURSO DE ACCIÓN No. 1
c.
d.
e.
1)
Ventajas.
2)
Desventajas.
Curso de acción No. 2 1)
Ventajas.
2)
Desventajas.
CURSO DE ACCIÓN NRO. 3 1)
Ventajas.
2)
Desventajas.
MATRIZ DE DECISIÓN O DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS MATRIZ DE DECISIÓN
FACTORES DOMINANTES
VALOR
C / A No. 1
C / A No. 2
C / A No. 3
PESO TOTAL PESO TOTAL PESO
RUTAS ABASTECIMIENTO USO DE MUN. ESPECIALES TRANSPORTE AEREO UBIC. AREAS DE REUNION UBICACIÓN “PRO” TOTALES
C/A 1
C/A 2
473
C/A 3
TOTAL
MATRIZ DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS
MAYORES VENTAJAS C/A No.1 ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
f. 5.
C/A No.2 ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
MODELO DE COMPARACION
C/A No.3 ___ . ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
FACTORES CRITICOS
MAYORES DESVENTAJAS C/A No.1 ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
C/A C/A No.2 No.3 ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
POSIBLE SOLUCIÓN PARA LAS LIMITACIONES LOGÍSTICAS
RECOMENDACIÓN a.
CURSO DE ACCIÓN RECOMENDADO
b.
PROBLEMAS QUE PRESENTAN LOS CURSOS DE ACCIÓN NO RECOMENDADOS ASPECTOS DE LOGÍSTICA QUE REQUIEREN ATENCIÓN ESPECIAL DEL COMANDANTE
c.
_________________________________ OFICIAL DE LOGISTICA ANEXOS: DISTRIBUCIÓN:
474
FORMATO No. 17 AL ANEXO “C” APRECIACION DE ACCION INTEGRAL COPIA No.____DE____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE APRECIACIÓN DE ACCIÓN INTEGRAL No. ________ REFERENCIAS: (Mapa, cartas o documentos del caso). 1.
MISION (La reestructurada por el Comandante)
2.
SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES QUE AFECTAN LOS CURSOS DE ACCION a.
b.
c.
d.
SITUACIÓN DE INTELIGENCIA SICOLÓGICA 1)
Capacidades Sicológicas del Enemigo.
2)
Vulnerabilidades Sicológicas del Enemigo.
SITUACIÓN TÁCTICA 1)
Dispositivo Actual de los Elementos Tácticos Mayores.
2)
Dispositivo Actual de las Unidades de Operaciones Sicológicas.
3)
Cursos de Acción Propuestos.
SITUACIÓN DE PERSONAL 1)
Estado de Ánimo y Moral de Propias Tropas.
2)
Factores que Afectan el Espíritu de Combate de las Propias Tropas.
3)
Idiosincrasia del Personal.
SITUACIÓN LOGÍSTICA 1)
Ubicación de Unidades e Instalaciones Logísticas Propias.
2)
Limitaciones Logísticas Significativas.
475
e.
SITUACIÓN DE ACCIÓN SICOLÓGICA 1)
2)
3)
Situación Sicológica Enemiga. a)
Perfil Sicológico General.
b)
Audiencias Consideradas.
c)
Susceptibilidad del Blanco Audiencia.
d)
Efectos Causados por Propaganda Anterior.
e)
Acciones Tomadas para Contrarrestar Nuestra Propaganda.
Situación Sicológica Propia. a)
Perfil Sicológico Actual.
b)
Efectos de la Propaganda Enemiga sobre las Propias Tropas.
c)
2.5.2.3. Factores que Afectan Positiva o Negativamente la Motivación de las Tropas.
d)
Medios Previstos para Mantener la Motivación.
e)
Medios de Comunicación Disponibles para el Empleo.
f)
Oportunidades Sicológicas.
Situación Sicológica Población Civil. a)
Actitud hacia el Enemigo.
b)
Actitud hacia las Propias Tropas.
c)
Principales Vulnerabilidades Sicológicas.
d)
Capacidades y Limitaciones de los Comunicadores Claves.
e)
Efectos Positivos y Negativos Logrados por Nuestra Propaganda. Efectos Positivos y Negativos Logrados por la Propaganda Enemiga.
f)
g)
Otros que se Consideren Determinantes.
476
f.
SITUACIÓN DE ASUNTOS CIVILES Y COOPERACIÓN CIVIL MILITAR 1)
2)
3)
4)
Actividades de Gobierno. a)
Asuntos de Gobierno.
b)
Asuntos Jurídicos.
c)
Seguridad Pública.
d)
Salud Pública.
e)
Bienestar Público.
f)
Hacienda Pública.
g)
Educación Pública.
h)
Trabajo.
Actividades Económicas. a)
Situación Financiera.
b)
Comercio e Industria.
c)
Alimentación y Agricultura.
d)
Regulación de Precios y Racionamiento.
e)
Control de la Propiedad.
f)
Abastecimiento Civil.
Servicios Públicos. a)
Obras y Servicios Públicos.
b)
Telecomunicaciones y Correos.
c)
Transporte Público.
Funciones Especiales. a)
Personal Desplazado, Refugiado y Evacuado.
b)
Información Civil. 477
5)
g.
3.
c)
Obras de Arte, Monumento y Archivo.
d)
Asuntos Religiosos.
Actividades de Cooperación Civil - Militar. a)
Políticas de cooperación Civil y Militar.
b)
Capacidades y Limitaciones de las Unidades de Cooperación Civil - Militar.
c)
Proyectos en Desarrollo.
SITUACIÓN DERECHOS HUMANOS 1)
Actividades Realizadas por las Propias Tropas en Promoción y Defensa de los DD.HH.
2)
Principales Acciones Denunciadas.
3)
Areas Donde se Presentan Quejas con Frecuencia
ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN a.
SITUACIÓN DE INTELIGENCIA SICOLÓGICA 1) 2) 3)
b.
SITUACIÓN TÁCTICA 1) 2) 3)
c.
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
SITUACIÓN DE PERSONAL 1) 2) 3)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
478
d.
SITUACIÓN LOGÍSTICA 1) 2) 3)
e.
SITUACIÓN DE ACCIÓN SICOLÓGICA 1) 2) 3)
f.
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
SITUACIÓN DERECHOS HUMANOS 1) 2) 3)
4.
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
SITUACIÓN DE ASUNTOS CIVILES Y COOPERACIÓN CIVIL MILITAR 1) 2) 3)
g.
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN a.
b.
CURSO DE ACCIÓN NO. 1 1)
Ventajas.
2)
Desventajas.
CURSO DE ACCIÓN Nro. 2 1)
Ventajas
2)
Desventajas.
479
MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS
MAYORES VENTAJAS
MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS
C/A C/A C/A No.1 No.2 No.3
FACTORES DE COMPARACION
MAYORES DESVENTAJAS C/A C/A No.1 No.2
___
___
___
___
___
___
- Explota las vulnerabilidades sicológicas del enemigo ___ - Conserva el Porcentaje de desplazados y ___ refugiados al mínimo. ___ Evita desgaste sicológico de las propias ___ tropas. ___
___
___
___
___
___
___ ___
___
C/A No.3
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
MATRIZ DE DECISIÓN POR FACTORES DOMINANTES
FACTORES DOMINANTES
TOTALES
VALOR
C / A No. 1
C / A No. 2
C / A No. 3
PESO TOTAL
PESO TOTAL PESO
C/A 1
C/A 2
480
C/A 3
TOTAL
5.
RECOMENDACIÓN
CURSO DE ACCIÓN RECOMENDADO. a.
PROBLEMAS QUE PRESENTAN LOS CURSOS DE ACCIÓN NO RECOMENDADOS
b.
ASPECTOS DE LOGÍSTICA QUE REQUIEREN ATENCIÓN ESPECIAL DEL COMANDANTE.
__________________________________________ OFICIAL DE ACCIÓN INTEGRAL
ANEXOS:
DISTRIBUCIÓN:
481
FORMATO No. 18 AL ANEXO “C” APRECIACIÓN DE COMUNICACIONES
COPIA No.____DE____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE
APRECIACIÓN DE COMUNICACIONES No. ____________ REFERENCIAS: (Mapa, cartas o documentos del caso). 1.
MISION (La reestructurada por el Comandante)
2.
SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES a.
SITUACIÓN DE INTELIGENCIA 1)
Condiciones Atmosféricas y Electromagnéticas. a) b) c)
2)
Terreno. a) b) c)
3)
Factores Determinantes. Efectos sobre Nuestras Comunicaciones. Efectos sobre las Comunicaciones Enemigas.
Factores Determinantes Efectos sobre las Comunicaciones Propias Efectos sobre las Comunicaciones Enemigas.
Situación del Enemigo. a)
Factores Determinantes. * * * * * *
Dispositivo. Composición. Fuerza. Actividades recientes. Peculiaridades, debilidades y Vulnerabilidades. Capacidades enemigas.
b)
Efectos sobre las Comunicaciones Propias.
c)
Efectos sobre las Comunicaciones Enemigas.
482
4)
Situación Propias Tropas. a)
Factores Determinantes. * * * * * * *
5) 3.
Dispositivo. Composición. Fuerza. Eficiencia. Capacidades. Situación de Comunicaciones no Militares. Situación de Guerra Electrónica.
b)
Efectos sobre las Comunicaciones Propias.
c)
Efectos sobre las Comunicaciones Enemigas.
Cursos de Acción.
ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN a.
CUBRIMIENTO DEL ÁREA DE OPERACIONES 1) 2) 3)
b.
MANTENIMIENTO Y CONSERVACIÓN DE LOS EQUIPOS 1) 2) 3)
c.
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
VULNERABILIDAD A LA GUERRA ELECTRÓNICA 1) 2) 3)
d
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
.............................................................. 1) 2) 3)
Factores que Afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
483
4.
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN a.
CURSO DE ACCIÓN Nro. 1 1) 2)
b.
Ventajas. Desventajas.
CURSO DE ACCIÓN Nro. 2 1) 2)
Ventajas Desventajas.
MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS
MAYORES VENTAJAS
MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS
MAYORES DESVENTAJAS
C/A C/A C/A No.1 No.2 No.3
FACTORES DE COMPARACIÓN
C/A C/A C/A No.1 No.2 No.3
____ ____ ____
____ ____ ____
____ ____ ____
____ ____ ____
____ ____ ____
____ ____ ____
____ ____ ____
____ ____ ____
____ ____ ____
____ ____ ____
____ ____ ____
____ ____ ____
484
MATRIZ DE DECISIÓN POR FACTORES DOMINANTES C / A No. 1 FACTORES DOMINANTES
5.
VALOR
C / A No. 2
C / A No. 3
PESO TOTAL
PESO TOTAL PESO
C/A 1
C/A 2
TOTAL
C/A 3
RECOMENDACIÓN
a.
CURSO DE ACCIÓN RECOMENDADO.
b.
PROBLEMAS QUE PRESENTAN LOS CURSOS DE ACCIÓN NO RECOMENDADOS.
c.
ASPECTOS DE COMUNICACIONES QUE REQUIEREN ATENCIÓN ESPECIAL DEL COMANDANTE.
_________________________________ OFICIAL DE COMUNICACIONES
ANEXOS: DISTRIBUCIÓN:
485
FORMATO No. 19 AL ANEXO “C” APRECIACIÓN PARA EL ESTADO MAYOR ESPECIAL COPIA No.____DE____COPIAS COMANDO LUGAR FECHA CLAVE
APRECIACION DE _____________________ No. _________/ REFERENCIAS: (Mapa, cartas o documentos del caso). 1.
MISION (La reestructurada por el Comandante).
2.
SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES QUE AFECTAN LOS CURSOS DE ACCION a.
SITUACIÓN DE..................... 1)
Factores determinantes a) b)
2) b.
Efectos sobre
Nuestra Misión.
SITUACIÓN DE.................. 1)
Factores Determinantes. a) b)
3.
........................................................................................ ........................................................................................
................................................................................................. .................................................................................................
2)
Efectos sobre Nuestra Misión.
3)
Cursos de Acción Propuestos
ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN a.
SITUACIÓN DE ..................................... 1) 2) 3)
Factores que afectan el C/A Nro. 1. Factores que Afectan el C/A Nro. 2. Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
486
b.
SITUACIÓN DE .................................... 1) 2) 3)
4.
Factores que Afectan el C/A Nro. 1 Factores que Afectan el C/A Nro. 2 Factores que Afectan el C/A Nro. 3
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN a.
CURSO DE ACCIÓN Nro. 1 1) 2)
b.
Ventajas Desventajas
CURSO DE ACCIÓN Nroi. 2 1) 2)
Ventajas Desventajas
MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS MAYORES VENTAJAS
MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS
MAYORES DESVENTAJAS
C/A C/A C/A No.1 No.2 No.3
FACTORES DE COMPARACIÓN
C/A C/A C/A No.1 No.2 No.3
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___ ___
___
___
___
___
___ ___
___
___
___
___
___ ___
___
___
___
___
___ ___
___
___
___
___
___ ___
___
___
___
___
___ ___
___
487
MATRIZ DE DECISIÓN POR FACTORES DOMINANTES VALOR
FACTORES DOMINANTES
TOTALES
5.
C / A No. 1
C / A No. 2
C / A No. 3
PESO TOTAL
PESO TOTAL PESO
C/A 1
C/A 2
TOTAL
C/A 3
RECOMENDACIÓN a.
CURSO DE ACCIÓN RECOMENDADO
b.
PROBLEMAS QUE PRESENTAN LOS CURSOS DE ACCIÓN NO RECOMENDADOS
c.
ASPECTOS DE........................... ESPECIAL DEL COMANDANTE
QUE REQUIEREN ATENCIÓN
________________________________ OFICIAL DE .................................. ANEXOS: DISTRIBUCIÓN:
488
FORMATO No. 20 AL ANEXO “C” GUÍA DE PLANEAMIENTO FUERZA DE DESPLIEGUE RÁPIDO BRIGADA DE FUERZAS ESPECIALES COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CÓDIGO)
GUÍA DE PLANEAMIENTO No. 001 1.
CURSOS DE ACCIÓN ENEMIGOS Elementos del frente 42 de la ONT FARC han tomado control de los pueblos de La Mesa, (inmediaciones 18NWL 120597) y San Juan de Río Seco (inmediaciones 18NWL419368) en el Departamento de Cundinamarca. Es conocido que el cabecilla del frente 42 vive en La Mesa. Los terroristas de este frente han cometido varios crímenes contra la población civil y están planeando un ataque contra la policía en Anolaima (inmediaciones 18NWL263595). Hemos recibido información de que hay por lo menos 50 miembros del frente 42 ubicados en los alrededores de La Mesa y otros 30 en los alrededores de San Juan de Río Seco. Con base a lo anterior y teniendo en consideración la apreciación de inteligencia, necesito que el oficial de la sección segunda, me estructure como mínimo un curso de acción enemigo, en el cual adopten actividades terroristas contra la población civil tales como toma de rehenes, etc. Este curso de acción lo considero como el mas peligroso, el mas probable es que no se comprometan en combate decisivo y se retiren hacia su área de retaguardia, por este motivo necesito un análisis de las posibles vías de repliegue, para que sean incorporadas dentro de sus opciones. Además de las consideraciones anteriores, quiero que se haga un esfuerzo especial de búsqueda de inteligencia y lo enfoque al estudio de los siguientes aspectos: a.
Posibles refuerzos enemigos a sus actuales posiciones o a otras que puedan ocupar posteriormente.
b.
Posibilidades nexos entre autoridades con los grupos armados fuera de la ley.
489
c.
En la preparación del campo de combate, dé especial énfasis a la determinación de los corredores de movilidad, áreas nombradas de interés y puntos críticos que se consideren obstáculos dentro del área.
d.
Algunos EEI, indispensables para el cumplimiento de la misión deben ser resueltos oportunamente: Dónde se encuentran sus posibles reservas? Cuál es el orden de marcha y organización?
2.
MISIÓN La misión reestructurada por ustedes ha sido aprobada, lo que demuestra una excelente labor de equipo y es como sigue: La Brigada de Fuerzas Especiales, conduce infiltración y posteriormente ataca los objetivos ubicados en cercanías de la Mesa (18NWL 120597) y San Juan de Río Seco (18NWL 419368), el 0604:00-FEB-00, para intimar, capturar y en caso de resistencia armada combatir los terroristas del frente 42 de las FARC, A orden continua operaciones en la jurisdicción. La anterior misión nos impone cumplir las siguientes tareas: a.
Conducir una infiltración.
b.
Conducir ataque sobre los objetivos de la Mesa (inmediaciones de 18NWL120597) y San Juan de Río Seco (inmediaciones de 18NWL 419368).
c.
Capturar o en caso de resistencia armada combatir los cabecillas e integrantes del frente 42 de las FARC.
d.
Recuperar el control de las poblaciones de la Mesa y San Juan de Río Seco.
e.
Desarrollar la situación, obligando al enemigo a comprometerse en combate decisivo.
f.
Proteger la población civil y sus propiedades.
Señores oficiales, a partir del momento inicia un trabajo que requiere de su dedicación y entusiasmo para el logro de los objetivos propuestos por el Comando Superior.
490
3.
CURSOS DE ACCIÓN a.
Variables: Después del análisis que he realizado de nuestra misión, encuentro que las variables controladas hasta el momento son las siguientes: Qué? Está impuesto en la orden del Comandante Superior; conducir infiltración y atacar los objetivos en los inmediaciones de la Mesa y San Juan de Río Seco. Cuándo? No más tarde del 2603:00-FEB-00. Dónde? Parcialmente controlado. Cómo? Totalmente abierto.
b.
Cursos de Acción: He estudiado detenidamente la situación, en especial las características del terreno y las condiciones del tiempo atmosférico de nuestra zona de acción, esto me permite apreciar o suponer que la operación la podría ejecutar con tres unidades tácticas en el escalón de asalto y una unidad táctica en la reserva. El oficial de operaciones y los oficiales del estado mayor, deben determinar con exactitud el donde de los cursos de acción, el cómo quedará completamente estructurado durante el desarrollo de los C/A, teniendo en consideración los siguientes aspectos: 1)
Consideren el empleo de actos terroristas por parte del enemigo.
2)
Como mecanismo de derrota quiero utilizar la sorpresa.
3)
Estructuren tres cursos de acción.
4)
Quiero que se estudie los recursos aéreos asignados para, conducir un asalto aéreo.
5)
En vista del comportamiento meteorológico del área de operaciones y teniendo en cuenta que estos factores serán críticos para el cumplimiento de la misión, los oficiales del estado mayor deben idear los cursos de acción de tal manera que se pueda cumplir con nuestras tareas, sin estar supeditados al apoyo aéreo.
491
6)
4.
Es necesario que el B-3 tenga previsto planes de engaño para cada curso de acción, para distraer la atención del enemigo en otras áreas.
REQUERIMIENTOS CRÍTICOS DE INFORMACIÓN DEL COMANDANTE (RICC) Después de haber efectuado el análisis de la misión, he considerado los siguientes como prioritarios para la presente misión: a.
b.
ELEMENTOS ESENCIALES DE INTELIGENCIA (EEI) 1)
Confirmar la presencia del cabecilla de la Frente 42 en La Mesa.
2)
Confirmar si el enemigo tiene y esta instruido para emplear los SAB en inmediaciones del área objetivo (A/O) CONEJO.
REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN DE LAS PROPIAS TROPAS (RIPT) 1)
c.
5.
Está en capacidad el Batallón de Helicópteros de conducir asalto aéreo en condiciones de visibilidad limitada.
ELEMENTOS ESENCIALES DE INFORMACIÓN DE LAS PROPIAS TROPAS (EEIPT) 1)
Cuando y donde se Infiltrarán los elementos de reconocimiento de la Brigada Móvil No. 02.
2)
Saber el momento en que se comprometan los elementos de reconocimiento de la Brigada Móvil No. 01, los de las Fuerzas Especiales, al igual que cuando sufran bajas o tengan heridos.
3)
Cambios en el número de los helicópteros disponibles para apoyar las operaciones.
4)
Pérdidas de más del 30% de personal o equipo asignado, tanto en la BR/ Móvil No. 01 como en la BR/ FF.EE.
GUÍA DE RECONOCIMIENTO Todos los elementos asignados por el comando superior, deben ser dispuestos a la consecución de información necesaria, para identificar la ubicación de las armas antiaéreas. Verificar las posibles áreas de desembarco y solicitar reconocimientos FLIR sobre ellas.
492
6.
GUÍA DE RIESGO Considero dos riesgos fundamentales para la presente operación, el posible empleo de armas antiaéreas por parte del enemigo sobre nuestras aeronaves en caso de que empleemos un asalto aéreo, al igual que la infiltración de los elementos de reconocimiento al rea de operaciones, necesito que sean bien estudiados y reducidos al mínimo, mediante los controles necesarios.
7.
GUÍA DE ENGAÑO Quiero incrementar la libertad de acción y conseguir la sorpresa, por lo tanto requiero que se estructure medidas de decepción ofensivas para mantener la iniciativa. Tenemos suficientes tropas y para ello podemos emplear una unidad táctica de contraguerrilla menos.
8.
GUÍA DE APOYO DE FUEGO Maximizar el empleo de las armas orgánicas de apoyo, teniendo en cuenta que para la misión no vamos a disponer de apoyo de artillería de campaña, igualmente el apoyo de fuego aerotáctico (apoyo aéreo cercano), se puede ver parcialmente restringido por las condiciones atmosféricas, consideren estos aspectos dentro del poder de combate para contrarrestarlos y estudiemos la posibilidad del empleo de morteros de 81 mm.
9.
GUÍA DE MOVILIDAD Y CONTRAMOVILIDAD La prioridad de las tareas para los ingenieros, será la de facilitar el avance de las fuerzas de asalto sobre los objetivos, igualmente deben proveer la seguridad necesaria para evitar las trampas y ardides explosivas que usan los terroristas.
10. MEDIDAS DE SEGURIDAD A SER IMPLEMENTADAS Coordinación exacta de los bloqueos de la Brigada Móvil No. 01, en orden de prevenir refuerzos del enemigo que puedan afectar la seguridad de nuestras tropas. 11. PRIORIDADES ESPECÍFICAS PARA EL APOYO DE COMBATE (AC) Y APOYO DE SERVICIO PARA EL COMBATE (ASPC) Orientados para el esfuerzo principal, hay que estar preparados en caso de que se necesiten recursos para sostener la fuerza durante más tiempo del previsto. Se requiere coordinar los sistemas y cantidades de abastecimientos, especialmente el combustible para los helicópteros. Necesito que verifiquen y establezcan puntos de abastecimientos de combustible para las aeronaves, en sectores del área de operaciones que nos faciliten el control y la seguridad. 493
Calcular la cantidad de vehículos requeridos para el movimiento de las tropas, con el fin de adelantar las solicitudes correspondientes.
12.
DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO No
DIA
FECHA
RESPONSABLE
01 LUNES
1408:00-FEB-00 09:45-FEB-00 09:45-FEB-00 10:00-FEB-00 16:00-FEB-00
RECIBO ORDOP FUDRA. GUÍA INICIAL DEL COMANDANTE EMISIÓN ANTEORDEN No. 01. ANÁLISIS DE LA MISIÓN. PRESENTACIÓN ORAL ANÁLISIS MISIÓN.
COMANDANTE CDTE./B-3 CDTE./JEM/EM CDTE./JEM/EM JEM/EM
02 MARTES
1509:00-FEB-00 09:30-FEB-00
EMISIÓN ANTEORDEN No. 02. EMISIÓN GUÍA DE PLANEAMIENTO. DESARROLLO CURSOS DE ACCIÓN. PRESENTACIÓN ORAL CURSOS DE ACCIÓN.
CDTE./JEM/EM CDTE./B-3
09:30-FEB-00 16:00-FEB-00
03 MIERCOLES
1608:00-FEB-00 16:00-FEB-00 17:30-FEB-00
04 JUEVES
1708:00FEB-00
11:30-FEB-00 14:00-FEB-00 16:00-FEB-00 05 VIERNES
1808:00-FEB00 12:00-FEB-00 16:00-FEB-00
13.
ACTIVIDAD
JEM/B-3/EM JEM/EM
ANÁLISIS CURSOS DE ACCIÓN (JUEGO DE GUERRA). PRESENTACIÓN ORAL DE JUEGO DE GUERRA. COMPARACIÓN CURSOS DE ACCIÓN. PRESENTACIÓN ORAL DECISIÓN Y APROBACIÓN CURSO DE ACCIÓN. EMISIÓN ANTEORDEN No. 03 PRESENTACIÓN ORAL ORDOP. ELABORACIÓN ORDOP Y ANEXOS. EMISIÓN ORDOP UNIDADES SUBORDINADAS. SUPERVISION. ENSAYOS.
JEM/EM
CDTE/JEM/EM/ UNIDADES SUBORDINADAS UNIDADES SUBORDINADAS
05 SÁBADO
196:30-FEB-00
SUPERVISIÓN Y ENSAYOS
06 DOMINGO
2004:00-FEB-00
INICIA EJECUCIÓN
TIPO DE ORDEN A DISTRIBUIR Escrita, total incluyendo todos sus anexos.
494
JEM/EM JEM/EM CDTE./JEM/EM
CDTE./JEM/EM JEM/EM EM CDTE./JEM/EM CDTE./JEM/EM CDTE/JEM/EM/ UNIDADES SUBORDINADAS
14. TIPO DE ENSAYO A LLEVAR A CABO a.
Fuerza reducida, requiero a los comandantes de unidad táctica y unidad fundamental para el día establecido en el horario.
b.
Las unidades subordinadas conducen ensayos de movimiento, acciones en el objetivo, etc., incluidos en el Sumario de Ordenes Permanentes o procedimientos normales de sus unidades (SOP).
15. TAREAS AL ESTADO MAYOR a.
b.
c.
OFICIAL DE OPERACIONES 1)
Estudie detenidamente el dispositivo que adoptaremos para la protección de nuestras fuerzas.
2)
Analice la amenaza que representa para la integridad de nuestras aeronaves el posible uso de armas antiaéreas.
3)
Prepare el folleto del ensayo.
4)
No olvide garantizar las líneas de comunicación con nuestra retaguardia.
OFICIAL DE PERSONAL 1)
Me preocupa la manera de evacuar las bajas propias, para lo cual requiero me recomiendo acciones concretas.
2)
Necesito saber la capacidad de ambulancias y medios aéreos de evacuación disponibles.
3)
De normas claras para el manejo de personal civil y personal retenido de conformidad con las normas de respeto por los derechos humanos y el derecho internacional humanitario, derechos del capturado, etc.
OFICIAL DE LOGISTICA 1)
Dada la profundidad de nuestra zona de acción, ponga especial atención al planeamiento de los desplazamientos logísticos y al desdoblamiento del área de ASPC. Quiero que ésta permanezca tan adelante como sea posible.
2)
Prevea con especial atención el suministro permanente de agua potable.
495
d.
OFICIAL DE ASUNTOS CIVILES Y ACCIÓN SICOLOGICA 1)
Su principal tarea es recomendarme las medidas que debemos tomar para restaurar las autoridades legítimamente constituidas.
2)
Especial atención deberá tener para el manejo de desplazados a fin de lograr apoyo y respaldo a las acciones propias.
3)
Como incrementar la voluntad de lucha de las propias tropas.
4)
Necesito especial énfasis cuando determine las vulnerabilidades psicológicas del enemigo, para explotarlas al máximo.
16. LIMITACIONES LOGÍSTICAS Y ADMINISTRATIVAS Restricciones en vehículos y en horas de vuelo de los helicópteros, al igual que en la cantidad de aeronaves. No obstante los recursos aéreos asignados son suficientes para el cumplimiento de la misión si tenemos en cuenta que no a todas las unidades tácticas serán transportadas por estos medios. ¿ TIENEN ALGUNA DUDA O INQUIETUD?
¡ MANOS A LA OBRA ¡
Coronel XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Comandante Brigada de Fuerzas Especiales
DISTRIBUCIÓN:
Plan “A”
496
FORMATO No. 21 AL ANEXO “C” DIRECTIVAS
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CÓDIGO) DIRECTIVA (Permanente o Transitoria) No.________ / 00 ASUNTO: AL
1.
:
(Contenido breve de la guía) Señor
OBJETIVO Y ALCANCE a.
FINALIDAD Puede contener uno o varios ordinales 1) 2) 3)
b.
REFERENCIAS En este párrafo se hace alusión a ordenes verbales, documentos, guías de planeamiento y directivas generados en comandos superiores, que tienen relación o han ocasionado la elaboración de la directiva en cuestión para que los comandos que la reciben tengan información pertinente.
c.
VIGENCIA Si es PERMANENTE, se anota a partir del_______ o “ a partir de su fecha de su expedición “. Si es TRANSITORIA, se anota del________ al_______ .
2.
INFORMACIÓN Contiene la descripción de actividades, hechos o aspectos relacionados con el contenido de la directiva; se omite información sobre los documentos citados en la referencia. Cuando las circunstancias así lo determinen, puede subdividirse en ANTECEDENTES Y GENERALIDADES. 497
3.
EJECUCIÓN a.
MISIÓN GENERAL Contiene la descripción de la misión general que debe cumplir el comando que emite la directiva.
b.
MISIONES PARTICULARES Contiene la misión de cada uno de los Comandos u organismos implicados. 1) 2) 3) 4) 5)
c.
JEMC EJC ARC FAC ETC.…..
INSTRUCCIONES GENERALES DE COORDINACIÓN Incluye instrucciones complementarias necesarias para la ejecución de la misión, así como los criterios que limitan o enmarcan el enlace de la ejecución.
4.
DISPOSICIONES ADMINISTRATIVAS Se insertan normas e instrucciones sobre presupuestos y utilización o empleo de los servicios técnicos y administrativos.
ACUSE RECIBO : ____________________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo. AUTENTICA:
________________________ (DEPENDENCIA QUIEN LA EMITE)
ANEXOS: DISTRIBUCIÓN:
498
FORMATO No. 22 AL ANEXO “C” PLAN U ORDEN DE OPERACIONES (Cambio de ordenes verbales)
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO) PLAN (ORDEN) DE OPERACIONES No._________ Referencias: Huso horario: ORGANIZACIÓN PARA EL COMBATE 1.
SITUACIÓN a. b. c. d.
ENEMIGO (ANEXO “ “ INTELIGENCIA) PROPIAS TROPAS AGREGACIONES Y SEGREGACIONES SUPUESTOS (solamente para el plan)
2.
MISIÓN
3.
EJECUCIÓN INTENCIÓN: a. b. c.
Propósito. Tareas Claves. Estado final de las tropas
CONCEPTO DE LA OPERACIÓN OPERACIONES) a. b. c. d. e. f. g.
(ANEXO “
“ CALCO DE
MANIOBRA (ESFUERZO PRINCIPAL, ESFUERZOS DE APOYO Y RESERVA) FUEGOS RECONOCIMIENTO Y VIGILANCIA INTELIGENCIA INGENIEROS DEFENSA ANTIAÉREA OPERACIONES DE INFORMACIÓN 499
h. i. j.
OPERACIÓN O MANIOBRA DE ENGAÑO RIESGOS TAREAS A LAS UNIDADES DE MANIOBRA 1) 2) 3)
k.
TAREAS A LAS UNIDADES DE APOYO DE COMBATE 1) 2) 3) 4) 5) 6)
l.
Inteligencia. Ingenieros. Apoyo de Fuego. Defensa Antiaéreo. Comunicaciones. Otras de acuerdo a necesidades.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN 1) 2) 3) 4) 5) 6)
4.
........ ....... .......
Tiempo o condición de la vigencia del plan u orden. Información esencial requerida por el comandante (RICC). Medidas de control para reducir los riesgos en la Operación. Reglas de Enfrentamiento. Normas para incrementar la seguridad e integridad de la Fuerza. Otros de acuerdo a necesidades.
APOYO DE SERVICIOS PARA EL COMBATE (ASPC) a.
CONCEPTO DEL APOYO
b.
MATERIALES Y SERVICIOS
c.
EVACUACIÓN Y HOSPITALIZACIONES
d.
APOYO DE PERSONAL
5. MANDO Y COMUNICACIONES a.
MANDO 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)
Ubicación Puesto de Mando Atrasado (PDMATR). Ubicación Puesto de Mando Adelantado (PDMA). Ubicación Puesto de Mando Táctico (PDMT). Ubicación Puesto de Mando del Escalón dos niveles superior. Ubicación Puesto de Mando del Escalón un nivel superior. Mando de la Operación. Sucesión del Mando. Otras según Necesidad. 500
b.
COMUNICACIONES 1) 2) 3) 4) 5) 6)
Frecuencias Principales. Frecuencias Alternas. Indicativos. Empleo IOC Vigente. Código de Señales. Otras según Necesidad.
ACUSE RECIBO : ____________________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo
AUTENTICA: __________________________ Oficial de Operaciones
ANEXOS :
DISTRIBUCIÓN :
501
FORMATO No. 23 AL ANEXO “C” ORDEN DE MOVIMIENTO
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CÓDIGO)
ORDEN DE MOVIMIENTO No. _______ Referencias: Huso Horario : ORGANIZACIÓN PARA EL COMBATE 1.
SITUACION a. b. c.
ENEMIGO PROPIAS TROPAS AGREGACIONES Y SEGREGACIONES
2.
MISION
3.
EJECUCION a.
CONCEPTO DEL MOVIMIENTO
b.
TAREAS PARA LAS UNIDADES SUBORDINADAS
c.
HORARIO DETALLADO
d.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11)
Orden de Marcha. Rutas. Densidad. Velocidad. Método de movimiento. Plan de Reacción y contra ataque. Puntos de partida, relevo y punto críticos. Puntos de control de la columna. Iluminación. Apoyo aéreo. Otras lógicas según aplique a la situación. 502
4.
APOYO DE SERVICIOS PARA EL COMBATE a. b. c. d. e. f.
5.
CONTROL DE TRANSITO (POLICÍA MILITAR) EVACUACIONES SANIDAD COMBUSTIBLES AGUA OTRAS LOGICAS SEGUN LA SITUACION
MANDO Y COMUNICACIONES a.
MANDO 1) 2) 3)
b.
PDM de la Unidad y cadena del mando. Comandantes de cada vehículo. Otras según necesidad.
COMUNICACIONES 1) 2) 3) 4) 5) 6)
Frecuencias Principales. Frecuencias Alternas. Indicativos. Empleo IOC Vigente. Código de Señales. Otras según necesidad.
ACUSE RECIBO :
________________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo AUTENTICA: ______________________ Oficial de Operaciones
ANEXOS : DISTRIBUCION :
503
FORMATO No. 24 AL ANEXO “C” ANTEORDEN
(Cambio a las órdenes verbales, según el caso)(opcional)
(UNA ANTEORDEN NO AUTORIZA EJECUCIÓN A MENOS QUE ASÍ SE ESPECIFIQUE)
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CÓDIGO)
ANTEORDEN No._____/ Referencias: Usar como referencia el plan o la orden de operaciones del comando superior.
Huso Horario a lo largo de la orden: (Opcional) Organización para el combate: (Opcional si hay cambios, si no hay se coloca la frase) Sin cambios. 1.
SITUACIÓN a.
ENEMIGO Cambios significativos en la composición, disposición y cursos de acción del enemigo; se debe suministrar toda la información de inteligencia disponible hasta el momento.
b.
PROPIAS TROPAS Mencionarlas si es necesaria para la Anteorden.
c.
AGREGACIONES Y SEGREGACIONES Los cambios mas importantes de la unidad.
504
2.
MISIÓN La misión reestructurada del comando superior inmediato o las decisiones del comandante durante el proceso militar de la toma de decisiones.
3.
EJECUCIÓN a.
INTENCIÓN DEL COMANDANTE Sello personal de lo que quiere el Comandante compuesta por sus tres elementos: 1. Propósito 2. Tareas claves 3. Estado final de las Tropas
b.
CONCEPTO DE LA OPERACIÓN Información disponible o aunque puede ser que todavía no exista ninguna.
c.
TAREAS A LAS UNIDADES DE MANIOBRA Por ejemplo los movimientos iniciales, los reconocimientos y seguridad necesaria.
d.
TAREAS PARA LAS UNIDADES DE APOYO DE COMBATE Igual que el punto 3.2.
e.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN Información disponible en el tiempo en que se emite la Anteorden. Puede incluir lo siguiente: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)
Los requisitos críticos de información del comandante (RICC). La guía de riesgo. La guía de engaño. Las prioridades específicas en orden de terminación. Tiempo disponible. Guía de Ordenes y Ensayos. Reunión, lugar y hora para emitir las órdenes. Tipo de aviso y tiempo más temprano para el movimiento.
505
4.
APOYO DE SERVICIO (Opcional). Se puede incluir cualquier información logística disponible.
5.
MANDO Y COMUNICACIONES a.
MANDO Indicar si hay cambios con respecto al SOP de la unidad.
b.
COMUNICACIONES Ubicación de los equipos necesarios que se requieran previos para iniciar la operación.
ACUSE RECIBO :
______________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo
AUTENTICA: ______________________ Oficial de Operaciones
ANEXOS : DISTRIBUCIÓN :
506
FORMATO No. 25 AL ANEXO “C” ORDEN FRAGMENTARIA
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO)
ORDEN FRAGMENTARIA No._____/ Referencias: Usar como referencia la orden que esta siendo modificada. Uso Horario a lo largo de la orden: (Opcional) Organización para el combate: (Opcional si hay cambios, si no hay se coloca la frase) Sin cambios. 1.
SITUACIÓN (Obligatoria). Indicar cualquier cambio a la orden actual.
2.
MISIÓN (Obligatoria). Enumerar la nueva misión.
3.
EJECUCIÓN a.
INTENCIÓN DEL COMANDANTE
b.
CONCEPTO DE LA OPERACIÓN (Obligatoria).
c.
TAREAS A LAS UNIDADES DE MANIOBRA (obligatoria)
d.
TAREAS PARA (Obligatoria).
e.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN (Obligatoria).
LAS
UNIDADES
DE
APOYO
DE
COMBATE
Se debe añadir la frase “el calco actual sigue vigente” o “ver cambio 1 al anexo C, Calco de Operaciones”. Señalar sobre el calco los cambios a las medidas de control o distribuir otro calco modificado.
507
4.
APOYO DE SERVICIO Se puede incluir cualquier cambio a la orden o declaración existente o escribir las palabras “No hay cambio a la ORDOP No”.
5.
MANDO Y COMUNICACIONES Se puede incluir cualquier cambio a la orden o declaración existente o escribir las palabras “No hay cambio a la ORDOP No”.
ACUSE RECIBO : (Obligatorio)
________________________ (Firma Comandante) Grado, Nombres y Apellidos Cargo
AUTENTICA: ______________________ Oficial de Operaciones
ANEXOS : DISTRIBUCIÓN :
508
FORMATO No. 26 AL ANEXO “C” ORDEN TIPO CALCO LF ALMA
36
34
OBJ OBJ C
5 BATINF
1
FT.
4 1
2
3 2
LDP/LC 1405:30-
9 8
FT
LF ALMA
2
FT. 11
6 6
7
(-)
4 5
LDP/LC 1405:30- NOV4
2
1
24
1
60
509
FORMATO No. 27 AL ANEXO “C” ANEXO DE INTELIGENCIA COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO) ANEXO: “ “ DE INTELIGENCIA A LA ORDOP No.________/ Referencias :
(Mapa, etc.).
Huso Horario : 1.
SITUACIÓN Puede hacerse referencia a informes anteriores, si hay nuevos datos, se hace una síntesis de ellos. Se puede utilizar superponibles para complementar la información.
2.
ELEMENTOS ESENCIALES DE INFORMACION a. Enumeración de los EEI. .
b. Enumeración de los ORI. 3.
ORDENES Y SOLICITUDES a.
ORDENES Y UNIDADES SUBORDINADAS Y AGREGADAS Asignación de tareas a cada unidad o elemento, en subparágrafos separados en la misma secuencia de la orden o plan de operaciones.
b. 4.
SOLICITUD A UNIDADESSUPERIORES, ADYACENTES O DE APOYO
DISPOSICION SOBRE EL MANEJO DE PRISIONEROS, DOCUMENTOS Y MATERIAL Puede hacerse referencia al SOP o a un apéndice del anexo, las normas adicionales no incluidas en tales documentos son incluidas en este punto.
510
5.
a.
PRISIONEROS Y OTRO PERSONAL A INTERROGAR
b.
DOCUMENTOS CAPTURADOS
c.
MATERIAL CAPTURADO
DISTRIBUCION DE CARTAS, FOTOGRAFIAS Y EQUIPO ESPECIAL Normas sobre hora, lugar y cantidad de suministros y sistema de pedido.
6.
CONTRAINTELIGENCIA Puede elaborarse un apéndice de contrainteligencia, en caso contrario se emiten normas de seguridad.
7.
INFORMES Y DISTRIBUCIONES Variaciones al SOP a sistemas rutinarios de rendición de informes u otros documentos durante el desarrollo de la operación.
8.
INSTRUCCIONES VARIAS Cuando haya lugar a normas sobre el empleo de agencias especiales, sistemas adicionales de enlace y en general asuntos no incluidos en los otros parágrafos.
ACUSE RECIBO : (Obligatorio) ___________________ (Firma Comandante) Grado, Nombres y Apellidos Cargo AUTENTICA: ______________________ Oficial de Inteligencia ANEXOS : APÉNDICES: 1. Superponible de situación. 2. Contrainteligencia 3. ETC......
DISTRIBUCION :
511
FORMATO No. 28 OPERACIONES
ANEXO “ ”
APOYO DE FUEGO A LA ORDEN
DE
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO) ANEXO “ ” APOYO DE FUEGO AÉREO A LA ORDEN DE OPERACIONES No.____ Referencias: Mapas, cartas y otros documentos. Huso horario: Se unifica la hora si existen horas distintas en el teatro de operaciones. 1.
SITUACIÓN Incluye todas las informaciones que afectan el apoyo de fuegos y no están incluidas en el parágrafo 1 de la Orden de Operaciones o que requieran ser ampliados. a.
ENEMIGO 1) 2) 3)
Referencia al anexo de inteligencia si es necesario. Incluye información del enemigo referente al apoyo aéreo disponible. Artillería, apoyo de fuego naval, químico y capacidades nucleares.
b. PROPIAS TROPAS 1) 2) 3) c.
Misión de la Unidad Superior Misión de las Unidades Adyacentes Medios de apoyo de fuego que pueden apoyar la unidad. AGREGACIONES Y SEGREGACIONES
Recurso de apoyo de fuegos agregados y segregados, incluir las horas efectivas.
512
2.
MISION Orden clara, precisa y concisa de las tareas de apoyo de fuego.
3.
EJECUCION a.
CONCEPTO DE LA OPERACION Describe brevemente de la operación de apoyo de fuego a llevarse a cabo, incluyendo agrupaciones mayores de medios, prioridades de apoyo de fuego y la integración de los fuegos.
b.
APOYO AEREO TACTICO 1)
General. Esquematiza las acciones y/o tareas mayores elementos aéreos en apoyo de la operación.
2)
realizar por los
Ubicación. De la ubicación del apoyo aéreo cercano y salidas de interdicción aérea sobre el campo de batalla, incluyendo algunas prioridades o medidas específicas de control.
3)
Miscelánea. Puntos no cubiertos anteriormente, se hace referencia a un apéndice de apoyo de fuegos aerotácticos.
c.
APOYO DE ARTILLERIA DE CAMPAÑA 1)
General. Concepto general del apoyo, incluyendo instrucciones para establecer fases, duración o empleo.
2)
Organización para el Combate.
3)
Miscelánea. Puntos no cubiertos antes, se hace referencia a un apéndice de apoyo de fuegos de artillería.
513
d.
APOYO DE FUEGO NAVAL 1)
General. Concepto del empleo, incluyendo limitaciones relacionadas con la dirección o establecimiento de fases de apoyo.
2)
Organización.
a) b) c)
3)
Agrupación u organización para el Combate. Ubicación de los observadores o localizadores. Ubicación de buques en apoyo a las unidades.
Miscelánea.
Incluye puntos determinados no cubiertos anteriormente, tales como: a) b) c)
e.
INTRUCCIONES DE COORDINACION
1) 2) 3) 4)
4.
Limitaciones de la trayectoria. Ubicación de la frecuencia. Referencia a un apéndice de fuego naval.
Línea de coordinación de apoyo de fuegos. Instrucciones de coordinación sobre blancos al ser alcanzados por mas de un sistema. Lista de blancos de gran alcance. Instrucciones para modificar el plan.
MANDO Y COMUNICACIONES
a.
MANDO 1) 2)
Ubicación de los puestos de mando alternos y principales. Ubicación del puesto de mando del elemento de apoyos o CCAF.
514
b.
COMUNICACIONES Referencia al anexo de comunicaciones IOC vigente.
RECONOCIMIENTO: (Instrucciones para efectuar los reconocimientos)
ACUSE RECIBO : (Obligatorio) ________________________ (Firma Comandante) Grado, Nombres y Apellido Cargo
AUTENTICA: ______________________ Oficial de Operaciones
ANEXOS : APÉNDICES: DISTRIBUCIÓN :
515
APÉNDICE 1 APOYO DE LOS FUEGOS DE ARTILLERIA DE CAMPAÑA AL ANEXO “ “ APOYO DE FUEGOS A LA ORDEN DE OPERACIONES
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO) Referencias : Huso Horario :
1.
SITUACIÓN: a.
b.
2.
FUERZAS ENEMIGAS 1)
Unidades de Artillería (calibres).
2)
Capacidad Nuclear.
3)
Capacidad Aérea.
4)
Empleo de medidas de engaño, simuladores de sonido y posiciones simuladas.
PROPIAS TROPAS 1)
Misión de la Unidad Superior y las Adyacentes.
2)
Misión de otros elementos de Apoyo de Fuego.
3)
Agregaciones y Segregaciones.
MISIÓN DE LA ARTILLERÍA DE CAMPAÑA (EJEMPLO)
El Batallón de Artillería No.02 La POPA en apoyo directo a la BR-2 apoya con sus fuegos el ataque para capturar línea de alturas entre el Cerros el Cedro y Jordan, participa en 10 minutos de preparación desde las H-5.
516
3.
EJECUCIÓN a.
PRIORIDAD DE FUEGOS, INICIALMENTE A LA FT CÓRDOVA
b.
ORGANIZACION PARA EL COMBATE
c.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN 1)
Adquisición de blancos a) b)
2)
Ordenes para la adquisición de blancos. Suplemento A Adquisición de blancos.
Meteorología a.
3)
Ordenes para meteorológico.
la
emisión
y
actualización
del
boletín
Instrucciones especiales a.
Los criterios para efectos sobre blancos 10% para blancos en posición defensiva, 20% para blancos en posición ofensiva.
4)
Código Matriz de Contrafuego.
5)
Blancos: Ver suplemento “B” Lista De Blancos
6)
Programa : Ver suplemento “E” (Programa)
4.
A.S.P.C a.
Clase de
CONSUMO MÁXIMO DIARIO PERMITE POR ARMA
Alto explosivo
105 mm. 120mm. Sistema de Misiles Nimrod
60 80
Humo
A.T.
30 20
20
517
Fósforo Blanco 20
Ilumin. 20
b.
UBICACIÓN Áreas de A.S.P.C y abastecimiento de munición.
5.
MANDO Y COMUNICACIONES a.
UBICACIÓN DE LOS CENTROS DE COORDINACIÓN DE APOYO DE FUEGOS
b.
COMUNICACIONES 1)
IOC de la División.
ACUSE RECIBO: (Obligatorio) ___________________ (Firma Comandante) Grado, Nombres y Apellidos Cargo
AUTENTICA: ______________________ Oficial de Operaciones
SUPLEMENTOS : DISTRIBUCIÓN :
518
APÉNDICE 2 APOYO DE FUEGO AÉREO, AL ANEXO “ ” APOYO DE FUEGOS A LA ORDEN DE OPERACIONES ..
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO) Referencias: Huso horario: 1.
SITUACIÓN a.
b.
2.
ENEMIGO 1)
Apoyo aéreo.
2)
Aeronaves disponibles y su ubicación.
PROPIAS TROPAS 1)
Misión de la Unidad Superior
2)
Misión de las Unidades Adyacentes
3)
Agregaciones y Segregaciones
MISION CACOM 3 apoya la división con 50 salidas aéreas atacando las reservas enemigas, las posiciones de arma de fuego indirecto, y posiciones de defensa. Mantiene aeronaves en alerta para blancos a pedido.
3.
EJECUCION a.
DISTRIBUCIÓN DE AERONAVES PARA PLANEAR DURANTE EL PERÍODO 120600-130600 JULIO : 20 SALIDAS DE APOYO AEROTÁCTICO
b.
BLANCOS AÉREOS A PEDIDO. DE BLANCOS.
519
VER SUPLEMENTO “A” LISTA
c.
LA LÍNEA DE COORDINACIÓN DE FUEGOS DE APOYO DE LA I DIVISIÓN ES LA LÍNEA DEL FERROCARRIL, EFECTIVA HASTA 1205:00-JUL–00.
4.
A.S.P.C (OMITIDO)
5.
MANDO Y COMUNICACIONES a.
MANDO 1)
Ubicación del escalón de apoyo de fuego.
2)
Situación de equipo de apoyo de fuego principal.
3) Solicitudes para el apoyo de aéreo planeado. b.
COMUNICACION 1)
I.O.C. Vigente.
2)
Controlador aéreo adelantado disponible a pedido.
RECONOCIMIENTO : ACUSE RECIBO : (Obligatorio) ___________________ (Firma Comandante) Grado, Nombres y Apellidos Cargo
AUTENTICA: ______________________ (DEPENDENCIA QUE LA EMITE)
SUPLEMENTO : Lista De Blancos DISTRIBUCIÓN :
520
APÉNDICE 3 APOYO DE FUEGO NAVAL AL ANEXO “ “ APOYO DE FUEGOS A LA ORDEN DE OPERACIONES No.________
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO) Referencias: (Omitida) Huso horario: 1.SITUACIÓN a. FUERZAS ENEMIGAS 1)
Unidades navales y su ubicación.
b. PROPIAS TROPAS
2.
1)
Misión de la Unidad Superior.
2)
Misión de las Unidades Adyacentes.
3)
Agregaciones y Segregaciones.
MISIÓN Los buques de apoyo de fuego naval proporcionan fuegos de apoyo a la división para capturar Objetivo Alfa, mantiene control playa Coral.
3.
EJECUCIÓN a.
GENERAL Solicitudes para el apoyo de fuego naval a través de elementos de apoyo de fuego más cercano.
b.
ORGANIZACIÓN 1)
General: a)
Buques en apoyo de la división.
b)
Situaciones: 521
* * c.
ARC CALDAS ARC PADILLA
Apoyo de fuego a la Segunda Brigada. Apoyo de fuego a la Segunda Brigada.
MISCELANEA 1) Listas de blancos. Ver suplemento A (lista de blancos). 2)
Zona de fuego y estaciones de apoyo de fuego. Ver suplemento B (zona de calco de fuego).
4.
A.S.P.C. (OMITIDO)
5.
MANDO Y COMUNICACIONES a.
MANDO 1) 2)
b.
Ubicación del elemento de apoyo de fuego táctico. Situación del elemento principal de apoyo de fuego : WI.
COMUNICACIONES 1) División I.O.C. 2) Señal para levantamiento de fuegos. 3) Anexo G Comunicaciones, Electrónicas para operación de fuego.
RECONOCIMIENTOS SUPLEMENTO A LISTA DE BLANCOS SUPLEMENTO B CALCO DE ZONA DE FUEGOS ACUSE RECIBO : (Obligatorio) ___________________ (Firma Comandante) Grado, Nombres y Apellidos Cargo AUTENTICA: _____________________ (DEPENDENCIA QUE LA EMITE)
SUPLEMENTOS: DISTRIBUCIÓN :
522
FORMATO No. 29 AL ANEXO “C” ANEXO APOYO DE INGENIEROS (Cambio de ordenes verbales ) COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO) ANEXO “ “ APOYO DE INGENIEROS A LA ORDEN DE OPERACIONES No.________ Referencias: Huso horario: ORGANIZACION PARA EL COMBATE 1.
SITUACIÓN a.
ENEMIGO (ANEXO “
“ INTELIGENCIA)
Describir los recursos, obstáculos y Unidades de Ingenieros del enemigo. b.
PROPIAS TROPAS Exponer el concepto del apoyo de ingenieros del Comando Superior.
c.
AGREGACIONES Y SEGREGACIONES DE RECURSOS Y UNIDADES DE INGENIERÍA AGREGADOS O SEGREGADOS
2.
MISION
3.
EJECUCION a.
ESQUEMA DE LAS OPERACIONES DE INGENIEROS
Describir las tareas de movilidad, contramovilidad y supervivencia que apoya el plan de maniobra. Explicar como estas tareas apoyan el esquema de maniobra, si la operación es en fases, se debe explicar la tarea que se va a cumplir en cada una de ellas. Las tareas deben incluir lo siguiente:
523
1)
Contramovilidad : Cada faja de obstáculos según el orden de prioridad, su intención y la unidad de maniobra que apoya.
2) Supervivencia : Cada tarea de supervivencia y la ubicación relatan, por ejemplo la posición del combate o la vecindad de un área de empeño y la unidad de maniobra que está siendo apoyada. 3)
Movilidad : Cada tarea de movilidad (franqueo, indicar sendas, proporcionar guías y mantener una ruta), ubicación relativa (ruta u objetivo), prioridad del recurso de reducción utilizado y la unidad de maniobra apoyada.
b.
TAREAS PARA LAS UNIDADES SUBORDINADAS Indicar las tareas que deben completar los ingenieros en apoyo de los elementos de maniobra, con el fin de asegurar la unidad de esfuerzo. Asegurarse de incluir el nivel de tareas de la unidad asignada a la organización de ingenieros. Este párrafo se usa para informar a los comandantes de las unidades subordinadas, las tareas bajo control de la unidad que desempeñan las fuerzas.
c.
4.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN 1)
Limites del área de operaciones.
2)
Incluir la hora o los eventos en que se ponen en vigencia, las medidas de control de obstáculos.
3)
Medidas de coordinación.
APOYO DE SERVICIOS PARA EL COMBATE (ASPC) a.
TIPOS DE ABASTECIMIENTOS CONTROLADOS POR EL COMANDO
b.
PLAN DE DISTRIBUCIÓN DE ABASTECIMIENTOS Especialmente para clase IV y V (obstáculos). Describir el método de abastecimientos para cada clase.
524
5.
c.
TRANSPORTE
d.
OTROS SERVICIOS REQUERIDOS
MANDO Y COMUNICACIONES
ACUSE RECIBO :
_____________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo
AUTENTICA:
______________________ Oficial de Operaciones
APÉNDICES : * *
Calco de Apoyo de Ingenieros Consideraciones ambientales, etc.
DISTRIBUCIÓN :
525
FORMATO No. 30 AL ANEXO “C” ANEXO DEFENSA ANTIAÉREA (Cambio de ordenes verbales )
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO)
ANEXO “ “ DEFENSA ANTIAÉREA A LA ORDEN DE OPERACIONES No._____ Referencias: Huso horario: ORGANIZACIÓN PARA EL COMBATE 1.
SITUACIÓN a.
ENEMIGO (Anexo “ 1) 2) 3) 4)
b.
“ Inteligencia)
Terreno. Situación Meteorológica. Capacidad y actividad del enemigo. Información de amenaza aérea. Organización con capacidades aéreas y Equipo. Avenidas de aproximación Aéreas.
PROPIAS TROPAS Unidades superiores, adyacentes y de apoyo.
c.
AGREGACIONES Y SEGREGACIONES Identificar los recursos de defensa antiaérea agregados de otros comandos.
2.
MISIÓN.
3.
EJECUCIÓN. a.
ESQUEMA DE APOYO DE DEFENSA ANTIAÉREA El plan general del comandante, incluyendo el concepto, los objetivos y las prioridades. 526
b.
TAREAS PARA LAS UNIDADES SUBORDINADAS DE DEFENSA ANTIAÉREA Brevemente haga un estudio del plan de DA, las relaciones de mando y apoyo, y la prioridad de protección.
c.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN 1)
Estado de control de las armas y responsabilidad.
2)
Medidas de coordinación.
3)
Normas de hostilidad. Reglas básicas establecidas por el comandante para asistir en la identificación de vehículos aéreos de las propias tropas y del enemigo.
4)
Reglas de empleo para la operación.
5)
Armas combinadas para la defensa antiaérea especificando las técnicas que deben usar las unidades para la autodefensa de un ataque aéreo, de misiles o vigilancia.
4.
APOYO DE SERVICIOS PARA EL COMBATE (ASPC)
5.
MANDO Y COMUNICACIONES a.
Determinar el código de identificación de tropas.
b.
Enlaces de comunicación para el equipo de alerta temprana.
ACUSE RECIBO : _____________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo AUTENTICA : ______________________ Oficial de Operaciones APÉNDICES : DISTRIBUCIÓN :
527
FORMATO No. 31 ANEXO “C” ANEXO DE COMUNICACIONES
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO)
ANEXO “ ” DE COMUNICACIONES A LA ORDEN DE OPERACIONES No.____ Referencias: Huso horario: ORGANIZACIÓN PARA EL COMBATE
1.
SITUACIÓN
a.
ENEMIGO De acuerdo al Anexo “ “ de inteligencia. Ubicación de las unidades de comunicaciones enemigas, (si se conoce).
b.
CAPACIDADES DEL ENEMIGO Se enuncian las capacidades del enemigo para conducir la guerra electrónica, interferir y bloquear señales de radio y de radiogoniometría propias.
1)
Capacidad para detectar y analizar tráfico.
2)
Capacidad para atacar y sabotear los sitios donde se encuentra instalada la infraestructura propia de comunicaciones.
3)
Capacidad de emplear los medios de comunicaciones comerciales para hacer guerra sicológica.
528
c.
PROPIAS TROPAS 1)
Unidades de Comunicaciones Propias. Se relacionan las unidades de comunicaciones, su ubicación, tarea y clase de equipos que van a ser instalados. a)Pelotón de Comunicaciones de la Unidad. b)
Secciones de comunicaciones de las Unidades Tácticas.
c)
Unidades de inteligencia de comunicaciones.
d)
Unidades de radiogoniometría
Otras Unidades, de acuerdo al calco de operaciones. 2)
Sistema de Comunicaciones Propios. Se hace relación a los sistemas de comunicaciones de que se dispone para la operación y su organización para el combate, ejemplo:
d.
a)
Red de HF.
b)
Red de VHF.
c)
Red aeronáutica.
d)
Redes Oficiales.
e)
Redes semi-oficiales.
f)
Redes particulares.
AGREGACIONES Y SEGREGACIONES Se hace relación a las Unidades de comunicaciones que van a ser destinadas como apoyo a las operaciones.
2.
MISIÓN Instalar operar y mantener los sistemas de comunicaciones para garantizar el mando y control de las operaciones en coordinación con las demás Fuerzas y entidades del Estado para el cumplimiento de la misión que le sea asignada.
529
3.
EJECUCIÓN a.
CONCEPTO DE COMUNICACIONES Se describe el esquema de la operación de apoyo en comunicaciones considerando aspectos tales como:
b.
1)
Sistema de comunicaciones principales y alternos.
2)
De que manera se van a extender los enlaces para garantizar el cumplimiento de la misión.
3)
Establecer donde pueden estar los enlaces comunicaciones en el área y como deben obviarse.
4)
Identificar las restricciones y limitaciones de cada uno de los sistemas.
5)
Identificar todas las tareas de apoyo de comunicaciones que deben desempeñar las Unidades que no son de comunicaciones para el cumplimiento de la misión y las tareas más allá de los requerimientos normales.
6)
Establecer la responsabilidad de las comunicaciones, así:
7)
Unidad superior ala subalterna.
8)
Unidad que apoya a la apoyada.
9)
Unidad de la derecha a la de la izquierda.
críticos
de
TAREAS ESPECIFICAS DE COMUNICACIONES 1)
Para el Oficial de Comunicaciones. Se identifican las responsabilidades particulares dentro de la operación para el oficial de comunicaciones, teniendo en cuenta los aspectos críticos del área como: Garantizar los enlaces, prioridades en la distribución y apoyos a las Unidades de acuerdo a su grado de compromiso en la operación, integración de los sistemas propios con los de otras Fuerzas o Entidades, instalación de sistemas alternos, coordinación con los oficiales de comunicaciones de otras unidades y que hagan parte de la operación, asesora al Comandante, Estado Mayor Y Unidades en el empleo de los sistemas.
530
2)
Para las Unidades Subordinadas. Tareas de apoyo de comunicaciones que los elementos de maniobra específicos deben realizar y que no consta en la orden de operaciones básica. Ejemplo: la caballería y su función de extensión de los enlaces donde se requiera en el teatro de operaciones. Tareas que deben desarrollar los elementos de apoyo de maniobra de las Unidades de comunicaciones con e l propósito de asegurar la unidad de esfuerzo.
c.
4.
INSTRUCCIONES DE COORDINACION 1)
Instrucciones críticas de apoyo de comunicaciones que no constan en la orden de operaciones básica.
2)
Hora y eventos claves de gran importancia para los procedimientos de control de la red y sistemas de información.
3)
Se dan instrucciones que tienen que ver con la integración de los medios de comunicaciones y empleo de los sistemas de seguridad.
4)
Instrucciones sobre el material incautado al enemigo.
5)
Como deben producirse los apoyos y escalones responsable.
6)
Procedimientos ante la interceptación y radiolocalización.
APOYO DE SERVICIOS PARA EL COMBATE a.
MANTENIMIENTO Se hace relación a los niveles de mantenimiento y la unidad responsable del escalón respectivo.
b.
ABASTECIMIENTOS DE COMUNICACIONES 1)
Se determina como se producirán los suministros de baterías y las restricciones que se tengan para el apoyo de la operación y su previsión para un eventual prolongación de las mismas.
2)
Se establece como se efectuará el suministro de respuestos y accesorios y los procedimientos par la evacuación del material fuera de servicio y su reemplazo inmediato.
531
3)
5.
Se dan ordenes sobre el conducto de las solicitudes de material y equipos.
MANDO Y COMUNICACIONES a.
b.
MANDO 1)
Establecimiento del puesto de mando (ubicación).
2)
Se dará la ubicación de los puestos de mando adelantados y se identificarán las unidades que mantendrán puestos de mandos móviles.
COMUNICACIONES 1)
Se darán instrucciones respecto del empleo del código operacional y las normas de seguridad que deben mantenerse.
2)
Ubicación de los centros de comunicaciones de las unidades comprometidas en la operación
3)
Uso de las frecuencias, teniendo en cuenta los diferentes enlaces a ser empleados.
En este aspecto se relacionarán en forma muy clara los repetidores (tanto principales como alterno) que serán empleados y su cobertura en el teatro de operaciones , dando su ubicación geográfica, como también se identificarán los indicativos, frecuencias de trabajo, las llaves, claves, etc. Debe hacerse especial énfasis en estas instrucciones, pues de ello se pueden derivar los buenos o malos resultados de la operación a desarrollar. Igual procedimiento se mantendrá con los demás sistemas de enlace como el HF, UHF, etc. Ejemplo: REPETIDORES PRINCIPALES Nombre del cerro Municipio Coordenadas Indicativo Frecuencia de trabajo Llave de seguridad Tabla clave y red AJ
Cerro Manjuy Facatativá 00 00”00” LN – 00 00” 00” LW PLUTON Alta 62:350 Baja 50:850 9 (Si se emplea). E999
532
Limitación de su cobertura Se hace relación alas áreas en las cuales no pueden extenderse los enlaces a partir de este punto de repetición, bien sea por los obstáculos naturales, potencia de los equipos u otros agentes. REPETIDORES ALTERNOS. Se tendrán en cuenta los mismos aspectos de los repetidores principales, además ello deberán indicarse las circunstancias de tiempo, modo y lugar para su activación.
ACUSE RECIBO:
________________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo. AUTENTICA: _______________________ Oficial de Comunicaciones
APENDICES: -
Estudio y perfiles de propagación del área. Red de HF. Red de VHF. Otras redes que vayan a emplearse. Código de paneles y señales ópticas, etc.
DISTRIBUCIÓN:
533
FORMATO No. 32 AL ANEXO “C” ANEXO DE ESTUDIO DE SITUACION DE COMUNICACIONES Y GENERALIDADES I FASE (Cambio de ordenes verbales) COPIA No.________DE________COPIAS COMANDO LUGAR FECHA –HORA CLAVE (CODIGO) Referencias : cartas, calcos y otros documentos necesarios para su estudio. 1.
MISION a.
Misión del escalón considerado considerado al nuevo enunciado de la misión, definido por el Comandante.
b.
Misión de Comunicaciones Deducida por el Oficial de comunicaciones, con base en el nuevo enunciado.
c.
Tiempo disponible Tiempo estimado para el planeamiento e instalación de los sistemas de com.
ACTIVIDAD RECIBIMIENTO DE LA MISION INICIO INSTALACION SIST. DE COMUN. DISPOSITIVO INSTALADO OTROS TIEMPO DISPONIBLE
FECHA Y HORA
Condiciones impuestas por el Escalón Superior. Reiteradas en la ORDOP, Calco de Operaciones, verbales, etc. Verificar los apoyos o refuerzos a realizar, alteraciones en las responsabilidades de los enlaces a realizar, empleo de recursos locales o comunicaciones no militares en territorio amigo o enemigo.
534
2.
SITUACION Son identificados de las informaciones existentes, los aspectos relativos al área de operaciones, enemigo y propias tropas que puedan interferir en el planeamiento, instalación, operación y mantenimiento del sistema de comunicaciones del escalón considerado. Características del Area de Operaciones.
a.
Condiciones meteorológicas
SITUACIÓN EXISTENTE CREPÚSCULO CONDICIONES ATMOSFÉRICAS VISIBILIDAD VIENTOS EFECTOS SOBRE LAS OPERACIONES DEL ENEMIGO Se analizan los efectos que las condiciones metereológicas ejercen sobre la actuación del enemigo. EFECTOS SOBRE NUESTRAS OPERACIONES Son analizados los efectos que las condiciones metereológicas ejercen sobre el establecimiento y operación de nuestros sistemas de comunicaciones.
b.
Condiciones de propagación ionosférica SITUACIÓN EXISTENTE Frecuencia Utilizable)
MUF (Máxima sistema HF FOT (Frecuencia Optima de Transmisión) FENÓMENOS ATMOSFÉRICOS OTROS
EFECTOS SOBRE LAS OPERACIONES DEL ENEMIGO Se analizan los efectos que las condiciones ionosféricas permiten al enemigo interceptar o interferir nuestros sistemas de comunicaciones. EFECTOS SOBRE NUESTRAS OPERACIONES Son analizados los efectos que las condiciones ionosféricas ejercen sobre el establecimiento y operación de nuestros sistemas de comunicaciones.
535
c.
Terreno
SITUACIÓN EXISTENTE PUESTOS DE OBSERVACION OBSTACULOS NATURALES CONFORMACION TERRENO CONDICIONES DEL SUELO RED DE CARRETERAS OBSTACULOS ARTIFICIALES OTROS
EFECTOS SOBRE LAS OPERACIONES DEL ENEMIGO Se analizan los aspectos del terreno que favorecen o dificultan la actuación del enemigo sobre nuestros sistemas de comunicaciones. EFECTOS SOBRE NUESTRAS OPERACIONES Son analizados los efectos del terreno que ejercen sobre el establecimiento y operación de nuestros sistemas de comunicaciones.
d.
Recursos Locales de Comunicaciones
SITUACIÓN EXISTENTE SIST. DE TELECOMUNICACIONES FUENTES DE ENERGIA INSTALACIONES OTROS
EFECTOS SOBRE LAS OPERACIONES DEL ENEMIGO Se analizan los recursos locales que permiten al enemigo utilizarlos en su propio provecho, y además, para interferir o interceptar nuestros sistemas de comunicaciones. EFECTOS SOBRE NUESTRAS OPERACIONES Son analizados los recursos locales que pueden ser empleados para el establecimiento y operación de nuestros sistemas de comunicaciones. e. Situación del enemigo Analizar el dispositivo del enemigo e identificar sus posibilidades de acción en relación a los sistemas de comunicaciones a ser implementados.
536
SITUACIÓN EXISTENTE DISPOSITIVO COMPOSICION ULTIMAS ACTIVIDADES CAPACIDADES VULNERABILIDADES SISTEMAS DE COM Y GE OTROS CONCLUSIONES Relacionar los aspectos que pueden influenciar sobre el establecimiento y mantenimiento de nuestros sistemas de comunicaciones. f.
Propias Tropas
SITUACIÓN EXISTENTE DISPOSITIVO TROPAS ADYACENTES AGREGACIONES APOYOS SEGREGACIONES EFECTIVOS ENTRENAMIENTO INTANGIBLES EFECTIVOS OTROS CONCLUSIONES Concluir sobre nuestras capacidades y debilidades
AUTENTICA: _______________________ Oficial de Comunicaciones
537
FORMATO No. 33 AL ANEXO “C” ANEXO DE RECONOCIMIENTO Y VIGILANCIA (Cambio de ordenes verbales )
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO) ANEXO “ “ DE RECONOCIMIENTO Y VIGILANCIA A LA ORDEN DE OPERACIONES No.________ Referencias: Huso horario: ORGANIZACIÓN PARA EL COMBATE 1.
SITUACIÓN
2.
MISIÓN
3.
EJECUCIÓN a.
PLAN DE APOYO Enunciar el objetivo general de reconocimiento. Enunciar el plan general de reconocimiento y vigilancia, con sus tareas y propósitos. Detallar cómo los recursos de reconocimiento operan en relación con el resto de la fuerza. Enunciar el método que las fuerzas de reconocimiento usarán para llegar al área asignada (infiltración, penetración de la zona de seguridad enemiga, pasajes de líneas y así sucesivamente). Referirse al calco de reconocimiento y vigilancia.
b.
TAREAS PARA LAS UNIDADES SUBORDINADAS Determinar cada tarea para los elementos de reconocimiento o vigilancia debe incluir lo siguiente: 1)
La forma en que la unidad llegará a su área asignada (rutas, punto de paso y así sucesivamente).
2)
El objetivo de reconocimiento para la unidad.
538
3)
Tareas de recolección específica (requisitos prioritarios de inteligencia con indicadores) y dónde buscar (áreas nominadas de interés) según se identifica en la matriz del plan de reconocimiento y vigilancia.
4)
Enunciar cuándo se realiza la operación de reconocimiento y vigilancia y la hora en que se necesita la información.
c.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN
4.
APOYO DE SERVICIOS PARA EL COMBATE (ASPC)
5.
MANDO Y COMUNICACIONES a.
Determinar quién específicamente debe comunicársele la información recolectada y a través de qué redes.
b.
Enunciar el plan de retransmisión para apoyar la operación.
ACUSE RECIBO :
_____________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo
AUTENTICA: ______________________ Oficial de Operaciones
APÉNDICES : DISTRIBUCIÓN :
539
FORMATO No. 34 AL ANEXO “C” ANEXO DE ENGAÑO (Cambio de ordenes verbales )
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO) ANEXO “ “ DE ENGAÑO A LA ORDEN DE OPERACIONES No.________ Referencias: Huso horario: ORGANIZACIÓN PARA EL COMBATE 1.
SITUACIÓN
2.
MISIÓN
3.
EJECUCIÓN a.
ESQUEMA DE LOS PROGRAMAS Y ACCIONES DE ENGAÑO. 1)
Enunciar el concepto de engaño tanto para su ejecución como su control. Describir las operaciones divididas en fases (si es pertinente), y describir cómo el plan de engaño asegurará el cumplimiento de la intención del comandante y el estado final previsto por éste.
2)
Enumerar las tareas de la operación de engaño que no aparecen en la orden básica de operaciones y las cuales deben ser realizadas por los elementos de maniobra. Cerciórese que las unidades de maniobra implementen el programa pertinente contra el enemigo.
3)
Enumerar las contramedidas que la unidad debe tomar para garantizar el fracaso de la labor de recolección de inteligencia enemiga, para descubrir la operación de engaño.
4)
Enumerar los objetivos del plan de engaño y los mecanismos y medios enemigos de recopilación y análisis que serán el blanco del 540
plan. Enunciar en qué fases de la operación de engaño. Se implementan las medidas de engaño y qué contramedidas y métodos de contrainteligencia así como los recursos y programas son de especial importancia para las operaciones. b.
TAREAS PARA LAS UNIDADES SUBORDINADAS Y DE APOYO Enumerar las tareas para las unidades subordinadas que apoyan la operación de engaño. Incluir en la descripción de las tareas específicas de engaño.
c.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN Enunciar la coordinación de dos o más unidades durante las tareas específicas de engaño. Enunciar los datos que se han de recopilar respecto a las fuerzas enemigas para mostrar el éxito o el fracaso de la operación de engaño.
4.
APOYO DE SERVICIOS PARA EL COMBATE (ASPC)
5.
MANDO Y COMUNICACIONES a.
Determinar el código de identificación de tropas.
b.
Enlaces de comunicación para el equipo de alerta temprana.
ACUSE RECIBO: _____________________
Firma Comandante Rango, Nombre y Apellidos Cargo AUTENTICA: _______________________________ Oficial de Engaño o de Operaciones APÉNDICES : DISTRIBUCIÓN :
541
FORMATO No. 35 AL ANEXO “C” PLAN (ORDEN) LOGISTICO Ningún cambio a ordenes verbales excepto párrafo... Estas notas se usan cuando se han producido ordenes verbales con anterioridad y que por efectos del plan quedan sin valor o sufren alguna modificación.
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO)
PLAN (ORDEN) LOGISTICO No. _______ PLAN DE OPERACIONES (ORDEN) No. ______ Referencias: Cartografía. Huso Horarios: Organización de las unidades de Apoyo de Servicios Para el Combate. Indique el número y las coordenadas de las unidades de apoyo de servicio aquí o en un calco. De no indicar unidades aquí, pase por alto este punto. 1.
SITUACIÓN Indique los factores de apoyo de servicio general que afecten el apoyo de la operación. Incluya la información esencial para la comprensión de la situación en lo que influye en el apoyo de servicio para el combate. a.
ENEMIGO Puede hacerse una relación breve del dispositivo, composición, fuerza y capacidades del enemigo, o hacer referencia al anexo de inteligencia. De todas forma haga un resumen de lo más importante del enemigo y especialmente indique las capacidades enemigas que pueden influir en la misión de ASPC.
b.
PROPIAS TROPAS Enunciación concisa de la misión que cumple el Comando Superior y las Unidades adyacentes en apoyo y refuerzo.
542
c.
AGREGACIONES Y SEGREGACIONES Se hace referencia a la organización para el combate de la orden o plan de operaciones
d.
SUPUESTOS (Únicamente cuando es un PLAN) Relación de aquellos aspectos de la situación de personal, operaciones logísticas y ASAC que no varían considerablemente para que el plan pueda cumplirse como está concebido y tiempo previsto para duración de la operación.
2.
MISIÓN La misión de la Unidad de ASPC, que tiene la responsabilidad de apoyar la operación táctica.
3.
EJECUCION Nota. No se incluye intención del comandante. a.
CONCEPTO DE LAS OPERACIONES DE APOYO Describe el plan general de apoyo de servicio para el combate y cualquier instrucción no cubierta cabalmente en los siguientes párrafos (por ejemplo, ubicación del área de apoyo de división, ubicación de las agencias de coordinación, instrucciones generales para el traslado de bases).
4.
APOYO DE SERVICIO a.
MATERIAL Y SERVICIOS 1)
Abastecimientos. Este párrafo contiene un subpárrafo para cada clase de abastecimiento, mapas, agua, abastecimientos especiales, material excedente, material de recuperación y material enemigo capturado. Cada subpárrafo contiene la ubicación de las instalaciones que atienden los abastecimientos y pertrechos de las unidades apoyadas, unidades de operación, unidades apoyadas, niveles de abastecimientos, métodos y horarios de distribución y demás requerimientos de las unidades apoyadas.
543
2)
Transportes. Incluya la ubicación de los terminales e instalaciones; programas (tablas de marcha, horarios y tablas de movimiento); responsabilidades oficiales controladores del movimiento, limitaciones, puntos de control y reglamentación; y designación de las rutas principales de abastecimientos.
3)
Servicios. Instalación que ofrece el servicio, asignación a las unidades de apoyo, programas de servicios. Incluya determinadas misiones para las unidades de servicio que apoyan las operaciones. Por ejemplo el esfuerzo de las misiones de ingenieros.
4)
Mano de Obra. Políticas manejo personal civil y prisiones de guerra. Asignación prioridades y ubicación de la mano de obra disponible.
5)
Mantenimiento. Prioridad, ubicación de instalaciones, puntos de concentración.
b.
EVACUACIÓN Y HOSPITALIZACIÓN DE SANIDAD Evacuación, tratamientos (instalaciones de salud como dispensarios) y otros servicios.
c.
PERSONAL 1)
Asuntos de personal.
2)
Mantenimiento de efectivos.
3)
Operaciones de bajas.
4)
Administración del personal.
5)
Apoyo de servicio de personal.
6)
Disciplina ley y orden.
7)
Administración del Cuartel General o PDM.
8)
Miscelánea y asuntos administrativos.
544
d.
ACCION SICOLOGICA Y ASUNTOS CIVILES Se insertan los aspectos relacionados con esta área. Normalmente se hace referencia a un apéndice de ASAC.
e.
5.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN 1)
Limites entre unidades.
2)
Protección unidades de ASPC.
3)
Informes especiales.
4)
Otros asuntos de ASPC.
5)
Ejecución. Condiciones de vigencia del plan.
MANDO Y COMUNICACIONES a.
MANDO
b.
COMUNICACIONES
ACUSE RECIBO: ____________________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo AUTENTICA: _______________________________ Oficial de Logística
APÉNDICES : DISTRIBUCIÓN :
545
FORMATO No. 36 AL ANEXO “C” ANEXO ASPC COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO)
ANEXO “
“ ASPC. A LA ORDOP No. _______ (O Al Plan de Operaciones).
Referencia: Se incluye cartografía y cualquier otro documento que se haya tomado como referencia. Huso Horario: 1.
GENERALIDADES Una descripción general del propósito del anexo. Ejemplo, dictar las normas para el A.S.P.C., A LA Brigada durante la conducción del ataque para capturar el objetivo. Se ubica también en forma general la ubicación de las instalaciones de ASPC y la fecha de desplazamiento si la hay.
2.
MATERIALES Y SERVICIOS a.
ABASTECIMIENTOS 1)
Clase I, II, III, IV, V, VI. Para cada clase de abastecimientos, se utiliza un numeral en cual se indican todas las disposiciones del Comando relacionadas con: *
Niveles mínimos o cargas básicas.
*
Puntos y horarios de distribución.
*
Disponibilidades, Necesidades y Limitaciones, si las hay.
*
Instrucciones especiales sobre el empleo o consumo de los abastecimientos.
*
Prioridad de suministro.
546
b.
*
Sistema de entrega.(Entrega directa, por Puntos de Distribución, Mixto).
*
Información sobre procedimiento a seguir para requerimientos especiales.
MANTENIMIENTO Se especifica la ubicación de las instalaciones, las capacidades (Escalones de Mantenimiento), y las prioridades de mantenimiento.
c.
SERVICIOS Fecha en que cada uno de los servicios esta disponible para la unidad y normas generales sobre requerimientos especiales. Incluir:
d.
1)
Medios disponibles.
2)
Sistemas a emplear.
3)
Restricciones y disposiciones generales.
MISCELÁNEA Información sobre cualquier aspecto de tipo administrativo que no ha sido incluido en los numerales anteriores y deba ser conocido por los Comandos que reciben el anexo.
3.
EVACUACIÓN MEDICA Y HOSPITALIZACIÓN a.
MEDIDAS SANITARIAS QUE DEBEN PREVENIR ENFERMEDADES INFECTO-CONTAGIOSAS O EPIDEMIAS
b.
UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES DE SANIDAD DE LA UNIDAD Y EL COMANDO SUPERIOR.
c.
TIEMPOS DE PERMANENCIA DE LOS HERIDOS INSTALACIONES DE SANIDAD DE CADA NIVEL
d.
PRIORIDADES PARA EMPLEO DE LOS MEDIOS DE EVACUACIÓN
e.
RUTAS SELECCIONADAS PARA LAS EVACUACIONES
547
EN
LAS
4.
PERSONAL Se enumeran los aspectos relacionados con administración de personal. Normalmente esta, información se incluye en un apéndice de personal.
5.
ACCIÓN SICOLOGICA Y ASUNTOS CIVILES Se insertan los aspectos relacionados con esta área. Normalmente se hace referencia a un apéndice de ASAC.
6.
MISCELÁNEA. Se incluyen datos de carácter generales tales como: Responsabilidad del área de retaguardia, limites de retaguardia, PDM del área de retaguardia y cualquier información adicional que se considere necesaria.
ACUSE RECIBO : _____________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo
AUTENTICA: _______________________________ Oficial de Logística
APÉNDICES : DISTRIBUCIÓN :
548
FORMATO No. 37 AL ANEXO “C” APÉNDICE DE PERSONAL COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO)
APENDICE______ DE PERSONAL AL ANEXO______ ASPC DEL PLAN U ORDENES DE OPERACIONES No._______ Referencias:
1.
MISION
2.
MANTENIMIENTO EFECTIVOS DE LA UNIDAD
3.
4.
a.
INFORME DE EFECTIVOS
b.
REEMPLAZOS
MANEJO DE PERSONAL a.
PROCEDIMIENTOS
b.
PRISIONEROS DE GUERRA
c.
PERSONAL CIVIL
d.
SEGURIDAD
DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE LA MORAL a.
SERVICIOS DE PERSONAL
b.
PREMIOS Y CONDECORACIONES
c.
INFORMES DE BAJAS
d.
ENTIERRO Y REGISTRO DE SEPULTURA
5.
SERVICIOS SANITARIOS
6.
MANTENIMIENTO DE LA DISCIPLINA, LEY Y ORDEN 549
7.
MANEJO DEL P.D.M.
8.
MISCELÁNEA
ACUSE RECIBO: _____________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo
AUTENTICA: ________________________ Oficial de Personal
SUPLEMENTOS: DISTRIBUCIÓN :
550
FORMATO No. 38 AL ANEXO “C” APÉNDICE DE ACCIÓN INTEGRAL COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO)
APÉNDICE______ DE ACCIÓN INTEGRAL AL ANEXO______ ASPC DEL PLAN U ORDENES DE OPERACIONES No._______ Referencias: 1.
SITUACIÓN a.
ENEMIGO Omitido (excepto cuando se requiere suministrar información especial necesaria).
b.
PROPIAS TROPAS Unidades orgánicas de : Asuntos Civiles, y Gobierno Militar, Operaciones Sicológicas, y Cooperación Civil Militar).
c.
AGREGACIONES Y SEGREGACIONES (Unidades agregadas o segregadas a la Unidad que expide la orden y que competen al área ASAC).
d. 2.
SUPUESTOS
MISIÓN La que compete a la actividad de la Unidad (Asuntos Civiles y Gobierno Militar; Operaciones Sicológicas y Cooperación Civil), para el cumplimiento de la misión de la Unidad que emite la orden.
3.
EJECUCIÓN a.
CONCEPTO DE LA OPERACIÓN
b.
TAREAS A LOS ELEMENTOS SUBORDINADOS
c.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN
551
4.
ASPC Aspectos relacionados a las actividades por cumplir dentro del área de responsabilidad como apoyo a las unidades especiales empeñadas.
5.
MANDO Y COMUNICACIONES
a.
MANDO
b.
COMUNICACIONES
ACUSE RECIBO: ________________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo
AUTENTICA:
_______________________________________ Oficial de Acción Integral
SUPLEMENTOS : DISTRIBUCIÓN :
552
FORMATO No. 39 AL ANEXO “C” APÉNDICE DE ACCIÓN INTEGRAL
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO)
ANÁLISIS DE MEDIOS
1.AREA: __________________________________________________________________ 2. AUDITORIO __________________________________________________________________ 3. RADIO a. Emisoras que se escuchan en el área _____________________________________________________________ Nombre
Ubicación
Frecuencia
Potencia
Influencia
O.I. O.C. ____________________________________________________________ _ ____________________________________________________________ _ ____________________________________________________________ _ ____________________________________________________________ _ ____________________________________________________________ _
553
b. Emisoras de mayor sintonía Nombre
Ubicación
Frecuencia
Potencia
Influencia
O.I. O.C. ____________________________________________________________ _ ____________________________________________________________ _ ____________________________________________________________ _ ____________________________________________________________ _ ____________________________________________________________ _ c.
Programas de mayor sintonía
Nombre
Hora
Conductor
Día de emisión
Cadena radial
__________________________________________________________________
d.
4. a.
Índice de Influencia radial (por hogares) _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ TELEVISIÓN Recepción de la señal (televisión nacional) 1) Cadena Uno: 2) Cadena A: 3) Señal Colombia:
b.
Buena ______Regular ______ Mala ______ Buena ______Regular ______ Mala ______ Buena ______Regular ______ Mala ______
Recepción de la señal (televisión nacional) 1) Tele Antioquia: 2) Tele pacífico: 3) Telé caribe: 4) Tele café: 5) Canal Capital: 6) Otros:
Buena ______Regular _______Mala ______ Buena ______Regular _______Mala ______ Buena ______Regular ______ Mala ______ Buena ______Regular _______Mala _____ Buena ______Regular _______Mala ______ Buena ______Regular _______Mala ______ 554
c.
Programas de mayor sintonía: ____________________________________________________________ Programa
Tipo
Canal
Hora
Indice de Influencia ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
d.
Índice de influencia televisiva (por hogares) ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
5.
CINE
a.
Sala de cine ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Tipo Número Proyección
Nombre
Categoría
Propietario
Teatro
Número
Promedio
función
b.
Asistentes diarias ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
c.
Películas de mayor aceptación ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Tipo de película
Origen o Actores de mayor Nacionalidad simpatía ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
555
4. ARTES GRAFICAS a.
Imprentas, mimeógrafos, duplicadores, screen. No. PROPIETARIO TIPO MAQUINA ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Otros. (fábricas, clips, sellos de caucho, entre otros).
b.
Aspectos generales ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
c.
Tipo de publicación Auditorio indispensable. Observaciones ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
d.
Folletos, dibujos animados ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
e.
Fotonovelas ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
f.
Suplementos dominicales ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
g.
Gallardetes
h.
Afiches ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
i.
Calendarios ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
556
5.
MEDIOS IMPRESOS DE CIRCULACIÓN LOCAL Y NACIONAL
a.
Prensa: Órganos de información loca ____________________________________________________________
b.
Afluencia de prensa ____________________________________________________________
c.
Nombre del órgano Procedencia Cantidad aprox. Observaciones
d.
Medios nacionales y locales de mayor aceptación Nombre del medio. Observaciones ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
e.
Órganos especializados y de publicación eventual. ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ __________________________________________________________
6. ALTOPARLANTES _______________________________________________________________ Tipo Propietario Ubicación Alcance _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 7. AEROPUERTOS UBICADOS _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 8. NAVES AÉREAS UTILIZABLES _______________________________________________________________ _______________________________________________________________
AUTENTICA: _______________________________________ Oficial de Acción Integral
557
FORMATO No. 40 AL ANEXO “C” APÉNDICE DE ACCIÓN INTEGRAL II FASE (Cambio de ordenes verbales) COPIA No.________DE________COPIAS COMANDO LUGAR FECHA –HORA CLAVE (CODIGO)
ANÁLISIS DE DOCUMENTOS
UNIDAD:________________________________ LUGAR: ________________________________ FECHA: ________________________________ ANÁLISIS: ______________________________ 1.
ANTECEDENTES DEL DOCUMENTO a.
Tipo de documento
b.
Forma de adquisición. (Unidad que lo encontró, fecha, lugar y circunstancia de la obtención).
2.
RESUMEN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA
3.
EVALUACIÓN a.
Pertenencia. (Para quiénes y cuándo es útil la información).
b.
Credibilidad. (Concepto basado en la forma de adquisición, en el medio ambiente, en la apariencia lógica del documento, en antecedentes de otros logrados en forma similar y en la calidad de la fuente o agencia por cuyo conducto se recibió).
c.
Exactitud. (Comparación con otros informes pertinentes).
d.
Clasificación (A,B,C.........................................................1,2,3) 558
4.
INTERPRETACIÓN a.
5.
6.
Significado de la información
CONCLUSIONES: a.
Capacidades de la organización o individuos a que se refiere el documento.
b.
Probable capacidad de adopción.
RECOMENDACIONES (Cuando haya lugar a ellas, respecto a) a.
Actividades de inteligencia
b.
Acción de propias tropas
c.
Acción de agencias civiles
_______________________ Analista
AUTENTICA:
_______________________________________ Oficial de Acción Integral
559
FORMATO No. 41 AL ANEXO “C” APÉNDICE DE ACCIÓN INTEGRAL PROCESO PARA EL ANÁLISIS DEL BLANCO-AUDIENCIA BLANCOAUDIENCIA
CONDICIÓN
ACTITUD
SUSCEPTIBILIDADES Y CURSOS DE ACCIÓN
560
EFECTIVIDAD
OBJETIVO SICOLÓGICO
INDICADOR IMPACTO
FORMATO No. 42 AL ANEXO “C” APÉNDICE DE ACCIÓN INTEGRAL DIARIO
FECHA
HORA
AGENCIA O FUENTE QUE OBTUVO LA INFORMACIÓN
ACTIVIDAD REALIZADA
561
INFORMACIÓN OBTENIDA
ACCION TOMADA
FORMATO No. 43 AL ANEXO “C” APÉNDICE DE ACCIÓN INTEGRAL PLAN DE BUSQUEDA DE INFORMACION PARA INTOPSIC
EEIS
ORIS
GP EEIS ORIS INTOPSIC
INDICIOS SICOLOGICOS
= = = =
INDICIOS G.P.
ORDENES SOLICITUDES
AGENCIAS DISPONIBLES S.5
ENTIDADES
Guerra Política (acción integral) Elementos Esenciales de Inteligencia Sicológica Otro Requerimiento de Inteligencia Sicológica Inteligencia para Operaciones Sicológicas
562
OTRAS FUERZAS
EMAS GEOS
PLAZOS
OBSERV
FORMATO No. 44 AL ANEXO “C” APÉNDICE DE ACCIÓN INTEGRAL (Cambio de ordenes verbales)
COPIA No.________DE________COPIAS COMANDO LUGAR FECHA –HORA CLAVE (CODIGO)
OPERACIONES SICOLÓGICAS
INFORMES SOBRE PROPAGANDA ENEMIGA LUGAR Y FECHA: DE: (Unidad que tramita) PARA: (Unidad de destino)
1.
Material que se envía: (película, cinta de vídeo, casete de audio, disco compacto, impresos, etc. Se indica el tipo y la cantidad.
2.
Obtención: (indicar lugar, fecha y hora) si fue recibida directamente, entregada por tercera persona, interceptada, capturada o decomisada. Si hay detenidos o prisioneros en relación con este aspecto.
3.
Información sobre producción: (indicar si es posible, lugar, fecha, cantidad, etc., de producción o emisión, tipo de equipo utilizado, personas responsables, y otros).
4.
Información sobre distribución: (medios empleados en la distribución desde el lugar de producción, forma de diseminación o transmisión. Período en que han sido diseminadas. Si se distribuyó toda la cantidad producida. Si abierta o clandestinamente. Diurna o nocturna. Vehículos empleados, avión, automóvil, personas, entre otros).
5.
Área cubierta: (indicar puntos donde se ha comprobado o evidenciado que ha sido distribuida, radio difundida o proyectada).
563
6.
Auditorios: (indicar auditorios receptores de la propaganda).
7.
Reacciones: (indicar qué reacciones se han evidenciado o comprobado cómo ha sido distribuida, radio difundida o posterior a la recepción de la propaganda. Indicar desde actitudes individuales hasta colectivas).
8.
Acción tomada y resultados: (medidas tomadas por la Unidad que remite la propaganda y resultados).
_____________________________ Firma del Comandante
AUTENTICA:
_______________________________________ Oficial de Acción Integral
564
FORMATO No. 45 AL ANEXO “C” APÉNDICE DE ACCIÓN INTEGRAL (Cambio de ordenes verbales) COPIA No.________DE________COPIAS COMANDO LUGAR FECHA –HORA CLAVE (CODIGO) FORMATO FORMULA FUCAME (FUENTE-CONTENIDO-AUDIENCIA-MEDIO-EFECTO) Análisis de la fuente:
Cuál es la fuente verdadera?
1.
AUTORIDAD: ______________________________________________________________ ______________________________________________________________
2.
AUTENTICIDAD Y CREDIBILIDAD:_________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________
3.
TIPO: BLANCA ___________ GRIS_______________ NEGRA________
Análisis del contenido: de qué se trata la propaganda? MORAL:___________________________________________________________ __________________________________________________________________ INFORMACIÓN INVOLUNTARIA:_______________________________________ __________________________________________________________________ INFORMACIÓN BIOGRÁFICA: ________________________________________ _________________________________________________________________ DATOS ECONÓMICOS:______________________________________________ __________________________________________________________________ INCONSISTENCIAS DE LA PROPAGANDA: _____________________________ _________________________________________________________________ INFORMACIÓN GEOGRÁFICA: _______________________________________ _________________________________________________________________ INTENCIONES: ____________________________________________________ 565
_________________________________________________________________ Análisis del auditorio: quién es el auditorio? Cuáles son sus características (situación, tamaño, importancia e influencias políticas, religiosas, económicas y étnicas) ?. AUDITORIO APARENTE: ___________________________________________ ________________________________________________________________ AUDITORIO FINAL: _______________________________________________ ________________________________________________________________ AUDITORIO INTERMEDIO: _________________________________________ ________________________________________________________________ AUDITORIO ACCIDENTAL: ________________________________________ _______________________________________________________________ Análisis de medios: Cuáles medios se usaron y por qué? TIPO: RADIO_______TELEVISIÓN_____CARTELES_____VOLANTES_______ Revistas____________ Periódicos
_________
Otros
_____________
FRECUENCIA:______________________________________________________ __________________________________________________________________ RAZON:___________________________________________________________ __________________________________________________________________ Análisis de los efectos: Qué efecto tiene la propaganda? MÉTODOS USADOS EN EL ANÁLISIS : _________________________________ __________________________________________________________________ INDICIOS DE EFECTOS: CUALES SUCESOS PARECEN SER RESULTADO DE LA PROPAGANDA?_______________________________________________ _________________________________________________________________ Conclusiones: _____________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Tema aparente o resultados deseados _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 566
Acción tomada: ____________________________________________________
___________________________________________
____________________________________________ Nombre del analista: _______________________________________________ Unidad: __________________________________________________________ Fecha: ___________________________________________________________
AUTENTICA: _______________________________________ Oficial de Acción Integral
567
FORMATO No. 46 AL ANEXO “C” APÉNDICE DE ACCIÓN INTEGRAL PROCESO PARA EL ANÁLISIS DEL BLANCO-AUDIENCIA General: Misión general de la institución (contrarrestar o neutralizar fuerzas insurgentes). Misión (Objetivo sicológico) objetivo específico de la unidad de operaciones sicológicas. (Persuadir a movimiento a desertar. Crear divisiones internas y otros).
BLANCO AUDIENCIA Se identifica el grupo cuyo comportamiento (actitudes, opiniones, emociones) va a ser alterado, modificado o reforzado. Debe ser un grupo funcional antes que étnico, religioso o político. Ejemplo: -Integrantes, familiares y auxiliadores de los grupos subversivos. -Dirigentes de estos movimientos. -Estudiantes. -Obreros. -Campesinos. -Población civil de un área específica. -Soldados. Comerciantes y otros.
CONDICIÓN
ACTITUD
Situaciones y circunstancias, o eventos existentes en el medio ambiente del blancoaudiencia, que lo afectan pero sobre los cuales tiene poco o ningún control. Ejemplos: Condiciones de vida, (pobreza, desnutrición, falta de atención médica). -Trato recibido por sus jefes o superiores. -Prohibiciones y restricciones. Se relacionan además medios de comunicación existentes en el área o país, y su acceso al blanco. Ejemplo: Existen emisoras de radio, el 98% de la población escucha la radio, el 60% de los habitantes del área son analfabetos. Existen periódicos en la región, los cuales son leídos en áreas urbanas especialmente. También existen teatros, etc. Se relacionan igualmente las emisoras, horas y programas de mayor sintonía (canales de televisión).
Diferentes sentimientos del blancoaudiencia ocasionados por los hechos que tienen ocurrencia en el área. (Condiciones) Ejemplos: Descontento por las bajas condiciones de vida. Disgusto de los miembros de los grupos subversivos hacia sus dirigentes por la carencia de servicios médicos. Inconformid ad por la mala utilización de los dineros.
SUSCEPTIBILIDADES Y CURSOS DE ACCIÓN "Potencial del blanco-audiencia para ser influenciado por las operaciones sicológicas a seguir un curso de acción específica". Contiene además información sobre deseos, necesidades y sentimientos del blanco que no han sido satisfechos, temas a usarse y medios de comunicación más efectivos. Ejemplo: Es posible persuadir a algunos integrantes de los grupos subversivos a desertar o entregarse a las unidades militares porque sus necesidades de independencia, mejores condiciones de vida, paz y seguridad no han sido satisfechos durante su permanencia en el movimiento armado. Enfatizar en los mensajes, dos alternativas: abandono del movimiento y reintegro a la sociedad o continuar padeciendo penalidades hasta morir. Los mensajes pueden ser comunicados a través de radio, altoparlante, afiches, hojas volantes y otros.
568
EFECTIVIDAD "Evaluación del potencial relativo del blanco-audiencia para actualmente realizar la actividad requerida en el objetivo sicológico o influenciar a otros ha hacerlo". Análisis de los comunicadores claves. Ejemplo: Los miembros del blanco-audiencia están en capacidad de abandonar las cuadrillas y entregarse al Ejército pues no existen restricciones insalvables en sus movimientos nocturnos, conocen el terreno y la ubicación de los puestos militares y otros. Comunicadores claves familiares, prisioneros de guerra, desertores y otros.
miembros del
OBJETIVO INDICADOR SICOLÓGICO IMPACTO "Descripción referente al comportamiento y cambio de actitudes que debe asumir el blanco-audiencia como resultado de la campaña". Se incluyen objetivos intermedios y el objetivo final. Ejemplo: Intermedios. -Reducir la moral y espíritu de combate de los grupos subversivos. -Restarles apoyo de la población civil. -Incrementar diferencias. Intermedios. Persuadir a los miembros de los grupos subversivos a abandonar el movimiento y entregarse a las propias tropas.
"Factores concernientes al objetivo sicológico y al blanco-audiencia, los cuales cuando sean observados, proveerán información relativa al éxito o fracaso de la campaña sicológica". Ejemplo: Incremento en el número de deserciones y entregas. -Restricciones en movimientos y visitas a familiares. -Prohibición de sintonizar la radio y leer diarios, hojas volantes y otros. -Incremento de las sesiones de adoctrinamiento y otros.
FORMATO No. 47 AL ANEXO “C” APÉNDICE DE ACCIÓN INTEGRAL (Cambio de ordenes verbales ) COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO) FORMATO DE ENTREVISTAS PARA OPERACIONES SICOLÓGICAS
UNIDAD: ____________________________ LUGAR: ____________________________ FECHA: ____________________________ ENTREVISTA No. _____________________ 1.
DATOS GENERALES DEL ENTREVISTADO Nombres y apellidos Alias o apodos Ocupación civil, (antes de ingresar a la organización o grupo armado) Informe relacionado con su captura o presentación Antecedentes
2.
RESUMEN DE LA INFORMACIÓN (Síntesis de la inteligencia militar y sicológica resultante)
3.
CIRCUNSTANCIAS DE SU UNIÓN AL MOVIMIENTO SUBVERSIVO. (OPERACIONES IRREGULARES). Qué dificultad encontró para incorporarse al movimiento ? Por qué se unió? Qué lo motivó a desertar o entregarse?
569
4.
ACTIVIDADES DE PROPAGANDA EN SU UNIDAD O GRUPO Cuál es el tema de las conferencias y charlas de adoctrinamiento y con qué frecuencia se realizan? Qué tema es tratado con mayor frecuencia? Qué preguntas son evitadas por los conferencistas? Los encargos de las conferencias son líderes políticos o militares? Quiénes y cómo adoctrinan la población civil? Cuál es la actitud de los miembros del grupo hacia las conferencias de adoctrinamiento? Qué actividades de información y esparcimiento se desarrollan dentro del grupo o unidad? Qué otras actividades de propaganda se llevan en el movimiento?
5.
DIVERGENCIAS ENTRE DIRIGENTES Existen divergencias entre los dirigentes militares y políticos? Cuáles son los motivos de esta divergencia? Han afectado la moral y el espíritu de combate de las unidades o grupos? Los problemas entre los jefes se han extendido a los miembros de los grupos o unidades?
6.
MATRIMONIO O ASUNTOS AMOROSOS Pueden los individuos casados visitar sus familias frecuentemente? Existen mujeres en los grupos armados? La presencia de mujeres origina diferencias ente los miembros del grupo? Cuál es la actitud de los dirigentes sobre las relaciones sexuales de los guerrilleros con mujeres de los grupos o de la región? Qué dirigentes han tenido o tienen relaciones amorosas con mujeres del grupo o de la región? Se han tomado acciones disciplinarias ente algún miembro del grupo o unidad por sostener relaciones amorosas? Qué acciones? 570
7.
DEFICIENCIAS DE SANIDAD Cuáles son las enfermedades más frecuentes en los grupos armados? Cuántos médicos existen en cada unidad o grupo o en la organización? Hay drogas suficientes, o por el contrario son escasas? Cuáles son los principales problemas de sanidad? Ha visto y oído sobre muertes por falta de drogas y atención médica? Tiene su unidad o grupo programa para atención médica de los habitantes de la región? Conoce usted algún programa de salud del Gobierno? Ha recibido atención médica de las tropas o empleados del Gobierno? En su grupo se acostumbra prestar los primeros auxilios a miembros de los organismos de seguridad del Estado, heridos?, Qué disposiciones existen en el movimiento para estos casos?
8
ACTITUDES HACIA LA GUERRA. Cree usted que la única forma de solucionar los problemas existentes es a través de la lucha armada? Cuáles son los conceptos de sus jefes y compañeros sobre el vencedor en esta lucha? Cuál será en su concepto y en el de sus líderes y compañeros el vencedor en esta lucha?
9.
ACTITUDES DE LA POBLACIÓN CIVIL EN EL AREA DE OPERACIONES Cuál es la actitud de la población hacia su movimiento? Qué clase de apoyo les brinda? Es este apoyo voluntario? Sabe usted si los habitantes del área desean la continuación o el fin de la lucha?
571
10. ACTITUDES DE LA FAMILIA HACIA LA GUERRA Y EL MOVIMIENTO Consideran sus familiares y los de sus jefes y compañeros, justa su permanencia en los grupos armados? Desean que usted (o ustedes), continúen en la lucha? Ha tratado su familia de convencerlo para que abandone el movimiento? 11. OPINIONES SOBRE LA PROPAGANDA DE LAS PROPIAS TROPAS Usted ha visto u oído algún mensaje de propaganda de los organismos de seguridad del Estado? Por qué medio conoció el mensaje y qué impresión le causó? Estuvo usted de acuerdo, o no, con el contenido del mensaje? Por qué? Los mensajes de propaganda del Gobierno son considerados verdaderos o falsos? Por qué? Se han presentado discusiones en su grupo o unidad propaganda especial?
sobre alguna
Después de ver u oír propaganda del Gobierno se llevan a cabo conferencias de adoctrinamiento? Cree usted que las palabras y gráficas usadas en la propaganda son correctas? Cómo mejoraría usted la propaganda dirigida hacia sus compañeros?
AUTENTICA: _______________________________________ Oficial de Acción Integral
572
FORMATO No. 48 AL ANEXO “C” ORDEN ADMINISTRATIVA (Cambio de ordenes verbales )
COPIA No.______DE ______ COPIAS COMANDO LUGAR FECHA- HORA CLAVE (CODIGO)
ORDEN ADMINISTRATIVA No._________ Referencias: Huso horario:
1.
SITUACIÓN Igual al anexo de ASPC.
2.
MISIÓN Misión de la unidad de ASPC.
3.
EJECUCIÓN
a.
CONCEPTO DE LA OPERACIÓN Anexo “
“ (calco de operaciones).
En términos generales expresa la forma como el Comandante piensa emplear la unidad de ASPC. Para apoyar a las unidades subordinadas. Se incluye las prioridades para el apoyo, si las hay. Los literales subsiguientes, tantos como sean necesarios, se utilizan para indicar las misiones particulares que debe cumplir cada una de las unidades subordinadas de ASPC. b.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN Contiene todas aquellas informaciones u órdenes que interesen a varias Unidades.
573
4.
APOYO DE SERVICIOS PARA EL COMBATE (ASPC). Si existe una orden administrativa de un comando superior, o si esta orden es de la unidad de ASPC y existe una de la unidad apoyada se hace referencia a ésta. Se relacionan instrucciones especiales para el apoyo de servicios, tales como: Prioridades, tiempos máximos para colocar unidades en apoyo directo, etc. Se indica si hay anexos a la orden.
5.
MANDO Y COMUNICACIONES
6.
MANDO
7.
a.
Puesto de mando de la unidad apoyada.
b.
PDM Unidad de ASPC.
c.
Ejes de desplazamiento de los PDM, si los hay.
d.
Rutas de abastecimientos a las áreas de bagaje.
COMUNICACIONES Referencia al anexo de comunicaciones del Plan o de la Orden de la Unidad apoyada o suplemento al plan u orden.
ACUSE RECIBO:
_____________________ Firma Comandante Grado, Nombres y Apellidos Cargo AUTENTICA: ______________________ Oficial de Logística ANEXOS : DISTRIBUCION :
574
FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA EJÉRCITO NACIONAL
MANUAL EJC. 3-50 RESERVADO
MANUAL “ORGANIZACION ESTADO MAYOR Y OPERACIONES”
Quinta Edición
2005 Reimpresión 2010 ELABORADO SECCIÓN PUBLICACIONES EJÉRCITO
FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA
EJÉRCITO NACIONAL RESOLUCIÓN NÚMERO 0160 DE 2005 11 DE FEBRERO DE 2005 Por la cual se asigna nueva identificación de algunos manuals, reglamentos y textos Del Ejército Nacional
EL COMANDANTE DEL EJÉRCITO NACIONAL
En uso de las atribuciones legales que le confiere el artículo 1°, capítulo III, numeral 26, literales 8, capitulo V, Numeral 18, del decreto No. 1605 de 1.988, “Reglamento de publicaciones Militares FF.MM. 3-1, Público", y C O N S I D E R A N D O:
Que se hace necesario organizer la reglamentación que la Fuerza ha editado desde años anteriores y continuar un orden en el control de las publicaciones, acorde a lo ordenado en la directive Transitoria No. 0036 de Febrero de 2004 “Actualización de la Reglamentación del Ejército Nacional”. R E S U E L V E:
ARTÍCULO 1° :
Asignar nueva identificación a la siguiente relación de manuals, reglamentos y textos, así: (…)
MANUAL ORGANIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR Y OPERACIONES EJC. 3 - 50 RESERVADO (…)
ARTÍCULO 2° :
Las observaciones a que dé lugar la aplicación del Manual en referencia, deben ser presentadas al Comando del Ejército Nacional, a fin de estudiarlas y tenerlas en cuenta para posteriores ediciones en la forma que establece el Decreto No. 1605 de 1988, “Por el cual se aprueba el Reglamento de Publicaciones Militares” FF.MM. 3-1 Público.
Related Documents
Ejc 3-50 Organizacion Del Estado Mayor En Operaciones.pdf
January 2021 13
Linea De Tiempo De La Organizacion Del Estado Peruano
February 2021 0
Rc. 101-10 Manual Estado Mayor
January 2021 1
Papel Del Estado En La Economia
February 2021 1
Plantilla Del Estado Del Arte
January 2021 2
Ejc-3-227-operaciones-en-selva
January 2021 1More Documents from "santoyo70"
Ejc 3-50 Organizacion Del Estado Mayor En Operaciones.pdf
January 2021 13
Cartografia Aeronautica Jeppesen
January 2021 1
Curso Basico De Computacion Universitario
February 2021 4
