Ekastika - Usted Puede Ser Creativo

658.83 Kastika , Eduardo CDD Usted puede ser creativo : nuevas recomendaciones para innovar en Ias empresas 1a ed. - Buenos Aires : Innovar, Escuela de Innovadores de Buenos Aires, 2006. 168 p. ; 22x15 cm. ISBN-10: 987-20814-2-5 1. Mercadotecnia. l. Título

ISBN-10: 987-20814-2-5 ISBN-13: 978-98720814-2-3 Todos los derechos reservados Hecho el depósito que marca Ia ley 11.723 Innovar (Escuela de Innovadores de Buenos Aires) 2006© by Eduardo Kastika Gurruchaga 1551, P. 4 (C1414DIE) Buenos Aires, Argentina Tel./Fax (54-11) 4831-8804/4832-0643 www.kastika.com [email protected] Reservados todos los derechos de Ia presente edición para todos los países. Este libro no se podrá reproducir total o parcialmente por ningún médio gráfico, electrónico, mecânico o cualquier otro, incluyendo el sistema de fotocopia o fotoduplicacion, registro magnetofónico o de alimentacion de datos sin expreso consentimiento dei autor. Diseno y armado: Diego Linares

Impreso en Argentina Prínted in Argentina

índice Prefacio y agradecimientos ................................................

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PRIMERA PARTE: USTED

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Recupere sus logros creativos

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l .Concéntrese en sus aspiraciones ..................................... 2. Conviértase en protagonista de sus proyectos .................... 3. Reduzca ai máximo sus círculos quejosos ......................... 4. Invierta en resolver sus debilidades ................................. 5. Elija a los mejores interlocutores posibles ......................... 6. Incluya a otros en su camino hacia Ia creatividad .............. Guia orientativa para ampliar Ias fronteras de su creatividad ........ Algunos ejemplos de como ampliar Ias fronteras de Ia creatividad . Las "guerras" entre áreas ................................................... El cliente como complica, como problema o como interlocutor privilegiado .................................................................. Un foco estratégico inadecuado ........................................

SEGUNDA PARTE: PUEDE

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Aproveche su potencial creativo .......................................... Transformar un âmbito .................................................... Desplegar nuestras capacidades ........................................... Hacer valer nuestros talentos ............................................. Combinar distintos conocimientos ...................................... Desarrollar actitudes diferenciales ........................................ Participar de contextos estimulantes ..................................... Entrenarse en vivir experiências creativas ...............................

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1. Construya su propia historia ....................................... 2. Explore otros talentos ................................................ 3- Combine talentos .................................................... 4. Amplie su "paleta" de conocimientos ............................. 5. Domine su âmbito, pêro evite Ia trampa de Ia "hiperespecialización" ................................................ 6. Fórmese flexiblemente ...............................................

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7. Cuide Ia calidad de sus experiências ...............................

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Algunas recomendaciones simples para aprovechar su potencial creativo ........................................................... Concurra a. ferias y exposiciones ......................................... Conéctese con el arte ....................................................... Cree huecos de competencias para luego llenarlos .................... Intente estar en contacto con Ias decisiones estratégicas .............. Aprenda a cerrar etapas .................................................... Encare proyectos con altos márgenes ..................................

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TERCERA PARTE: SER CREATIVO................... .............. 111 Cree nuevos espacios de negócios ........................................ 113 Nuevas formas de denominar a Ia innovación a partir dei siglo XXI ... 113 Las cuatro estratégias para crear en los negócios ...................... 116 1. Lidere una categoria ................................................. - Organice y desarrolle su categoria ............................... - Explore constantemente Ias fronteras de su categoria ........ - Defienda su categoria ............................................. - Recuerde: "concentrarse" no es Io mismo que "achicarse" ...

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2. Desarrolle una identidad única .................................... - Juegue desde sus valores, juegue desde sus talentos ........... - Profundice su estilo aunque parezca insólito .................. - Impacte con un estilo memorable ............................... - Acepte Ias desprolijidades de crear una identidad única .....

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3. Construya una clientela ............................................. - Elabore experiências singulares .................................. - Cultive clientes fanáticos .......................................... - Conozca a Ia perfección a su cliente ............................ - Descubra constantemente deseos esenciales ...................

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4. Reinvente un negocio ................................................ - Un cambio de enfoque vale más que mil ideas ................ - Deje de hacer Io que otros hacen ................................ - Anímese a descreer de ciertas tendências ....................... - Haga Io que otros decidieron no hacer .........................

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Epílogo ....................................................................... Bibliografia .................................................................. 10

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Prefacio y agradecimientos Quiero hacer un prefacio corto (cortísimo) para que Usted, lectora, lector, empiece a leer Io antes posible. Porque, Ia verdad, este libro me encanta. Con otros libros que escribí me pasaron otras cosas. Los originales terminados a veces me generaban dudas, a veces incertidumbre, y a veces hasta un poço de miedo. Esta vez no. Leo y releo los originales de Usted... y cada vez me gusta más. Entonces, pasaré a los agradecimientos: A Isidro Balido, quien desde hace três anos es un interlocutor incondicional. Leyó cientos de borradores, escribió comentários, me motivo a seguir escribiendo. Un maestro. A todo el equipo que me acompana cotidianamente: Gladys, Lau, Silvana, Cyn, Juancito, Ornar, Fer, Catapano, Ia gente de Ia UCU, los chicos de Ia UBÁ, el grupo de Lomas. Para este libro, fue clave el permanente "ping-poneo" de ideas con Ana Lia Fernández, Ernesto Rathge, Carlos Morán y el equipo de di-seno de Griselda Garfunkel.

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Y el "ping-poneo" de experiências con un leal grupo de interlocutores que me facilita Ia vida y me inspira nuevas ideas: mis clientes, mis amigos, Ia "barra" de Micropack (Carlos Berretoni, Lúcio Di Santo), Sebastián Tamanaha y Christian Pérez, Gastón Scorza (mi profe de gimnasia), lolo, Ia gente con Ia que conte para preguntarle por el título de este libro (Carla, Moni, Saporosi, Pavía, Mariano de Ia AAM) y Ia gente con Ia que cuento siempre, hasta para detalles tales como inventar un ranking de sabores clásicos de pizzerías en Buenos Aires. Si sigo agradeciendo, este prefacio se vá a hacer demasiado largo. Daré Ias gracias personalmente. Eduardo Kastika Otofio de 2006 12

PRIMERA PARTE

USTED En esta parte dei libro me referiré a Usted y su creatividad. Usted con sus dificultades, con sus problemas, con sus habilidades, con sus miedos, con sus entornos de trabajo, con todo. Usted, a pesar de y gracias a todo esto, puede ser creativo. Intentaré transmitirle Ia enorme importância de ampliar Ias fronteras de su creatividad. Es decir, de no quedarse estancado en sus círculos de confort y animarse a buscar formas más ambiciosas y seductoras de creatividad.

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Recupere sus logros creativos

Consígase cuatro o cinco hojas de colores (son ideales esas amarillas o anaranjadas que venden en algunas "papelerías" de moda). Elija Ia lapicera que más lê guste (o cómprese un par de lápices negros blandos tipo "2B", o un set de marcadores de punta fina). Ponga música. Buena música. La que a Usted lê resulte inspiradora: jazz, new age, clásica... A mi, por ejemplo, me parece especialmente adecua-da Ia música antigua —hasta el siglo XVIII—: Monteverdi, Vivaldi, Bach, Corelli, Tartini, Zelenka. Mucho mejor si está interpretada con instrumentos originales. [De paso, busque alguna grabación a cargo de Manfred Kraemer, Juan Manuel Quintana o Pedro Memelsdorf, que son intérpretes argentinos de excelência en el âmbito internacional.] 1 Encuentre "su" lugar: un escritório, una mesa en el jardín, su bar, su habitación. Tiene que ser un lugar tranquilo. Mejor aún si cuenta con buenos estímulos visuales: paisaje, cuadros, ventanales que muestren Ia ciudad.

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Otra opción es elegir un lugar original: ¿La confitería dei Malba en Buenos Aires, con auriculares y música de Pink Floyd? Excelente. ¿Las mesas de La Pasiva en Montevideo, afuera, en primavera? Impecable. dHotel Sheraton, Leblon, a Ias siete de Ia tarde (acompanado por un tazón con hielo y cervezas)? Óptimo. ¿Las cabanas Aitué, de Isidro Balido, en San Martin de los Andes, con vista ai cerro nevado, invierno, chocolate caliente, cognac, música de Caetano Veloso? Insuperable.

El desafio: dedicar noventa minutos de absoluta introspección a hacer un listado de Ias cien creaciones más importantes de su vida.

Piense en Ia última semana, en Io que vá dei ano, en los últimos três anos, en su profesión, en su vida cotidiana, en algo que haya crea-do cuando era nino... Usted fue creativo cuando se lê ocurrió esa solución para que Ia puerta dei dormitório no se golpeara con Ias corrientes de aire. También fue creativo cuando eligió el nombre para su nuevo cachorro pequinés ("Alberto"). Y fue creativo por haberse arriesgado a estudiar chino mandarín en lugar de seguir perfeccionando su inglês hasta el infinito. Y cuando insistió con su proyecto para reformular Ia política de descuentos de Ia cadena de supermercados en Ia que hoy Usted es gerente de Finanzas. Fue creativo porque en todas estas decisiones Usted se arriesgó, Usted busco caminos no convencionales, Usted insistió en sostener una idea diferente a Io largo dei tiempo, Usted opto por ciertas soluciones

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y descarto otras, Usted no eligió el camino más cómodo, Usted disfru-tó de haber construído algo nuevo. Guando recorre su historia en busca de ejemplos de su creatividad, Usted está comenzando a ampliar Ias fronteras. Porque empieza a dar-se cuenta de que su creatividad existe y existió. Y que Usted no nece-sita ser Picasso, Dali o Debussy para considerarse creativo.

El significado de "recuperar" es esencial. Ante Ia pregunta de si Ia creatividad viene dada, se aprende o se entrena, propongo con énfasis Ia idea de que Ia creatividad se recupera.

En su lista de Ias cien creaciones vale todo. Desde Ias ideas más in significantes hasta Ias transformaciones más trascendentes. No hace falta que estén en orden cronológico ni de importância ni de nada. Solo lê pido que no repita creaciones y que vaya numerándolas una a una. El ejercicio no es fácil. Sin embargo, el listado de Ias cien creaciones más importantes de su vida (o Ias que haya podido enumerar) es muy valioso. Es una síntesis de Ias "huellas" de su creatividad. De los logros que, pasado el tiempo, Usted recuerda y valora. Una de Ias condiciones que caracterizan ai ser humano creativo es su disposición a de-jar testimonio, a dejar huellas. Es un muy buen comienzo para acompanar Ia lectura de este libro y para reflexionar acerca de su creatividad:
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aportarán algo a su nueva lista de creaciones? ¿Vale Ia pena dedicar tanto tiempo de su vida a resolver problemas que nada tienen que ver con este listado? ¿Es inevitable? ¿O es una decisión? A partir de aqui, se tratará de seguir ampliando Ias fronteras de su creatividad agregando nuevos ingredientes ai entramado de resortes que Io hacen pensar y actuar de manera diferente. Hay seis mecanismos clave que forman un interesante listado de recursos a los que Usted puede apelar para ampliar Ias fronteras de su creatividad: 1. Concéntrese en sus aspiraciones. 2. Conviértase en protagonista de sus proyectos. 3. Reduzca ai máximo sus círculos quejosos. 4. Invierta en resolver sus debilidades. 5. Elija a los mejores interlocutores posibles. 6. Incluya a otros en su camino hacia Ia creatividad.

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1. CONCÉNTRESE EN SUS ASPIRACIONES ,;Para quê utiliza Usted hoy su creatividad? ¿Para resolver quê problemas? ¿Para alcanzar cuáles objetivos?

Los tipos de problemas que decidimos tener son un dato clave acerca de nuestra "salud creativa".

Lo mismo sucede en Ias empresas. Guando unicamente "sobresalen" problemas como, digamos, Ia temperatura en Ias oficinas, Ia comida en el comedor, Ia falta de "computadoras", Ias falias en Ia implementación dei sistema, el cronograma de Ias vacaciones para el próximo verano... Es decir, cuando solo sobresalen problemas menores, de poça "jerarquia", quiere decir que el potencial creativo está desperdiciándose. La atención que Usted puede dedicarles a sus objetivos es un recur so escaso. Es importante saber "administraria". Es verdad, Ia comida dei comedor de Ia empresa lê parece espanto sa (hasta podríamos coincidir en que ES espantosa); pêro si Usted estuviera concentrado, por ejemplo, en un estimulante proyecto de reconversión de Ia relación con sus clientes, el tema dei comedor lê importaria un rábano. Usted comienza a ser creativo "en serio" cuando pone su atención en objetivos "en serio". Objetivos aplicados a transformaciones que van más alia de Ia eliminación de Ias "moléstias cotidianas", que exis-ten en toda empresa y que siempre existirán.

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Para los problemas menores, bienvenidas Ias sugerencias y los gru pos de mejoramiento. Nada que nos impida dedicar el máximo esplendor creativo a Io que importa en serio: nuestras aspiraciones. Una persona crece cuando sus desafios crecen. En cantidad y en calidad. Como dijo una vez mi amigo Luis Gaj: una persona vale más cuando se plantea desafios. También Ias empresas. No crecen porque si, no crecen por inércia. Crecen porque se Io proponen. Porque tienen objetivos sentidos y concretos de como y hacia donde van a crecer.

Literalmente, una empresa vale más cuando aspira a más.

En Ia práctica cotidiana de Ias organizaciones, a esto se lê suele llamar "tener millaje". Es una forma de decir que su objetivo no es un simple problema a resolver: es Ia puerta de entrada en un mundo enorme de posibilidades nuevas. Los objetivos son más interesantes cuando crecen en complejidad. Desde el punto de vista de Ias investigaciones sobre "psicologia de Ia felicidad" llevadas a cabo por Mihaly Csikszentmihalyi1 (profesor y ex chairman dei Departamento de Psicologia de Ia Universidad de Chicago), a mayor complejidad de objetivos, mayores posibilidades de alcanzar niveles de felicidad más sutiles, refinados y satisfactorios.

Recomiendo enfaticamente Ia lectura de los libros de Csikszentmihalyi. En especial Flow y Creativity, ambos con versiones en espanol. Sobte Ia calidad y complejidad de los objetivos, puede tevisar el Capítulo 4 de Resolver Ia crisis.

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No quedan dudas de que hay objetivos mejores que otros. Son "mejores" cuando son más complejos, cuando involucran mayores habilidades y mayor interacción entre distintos tipos de habilidades. Cuando se parecen más a aspiraciones que a incomodidades a subsanar. Me interesa mucho Ia palabra "aspiraciones". La considero una condensación de todos aquellos objetivos, deseos, ilusiones, proyectos y desafios que pueden motivamos a ser creativos.

Cuando nos enfocamos en nuestras aspiraciones en lugar de obstinamos en nuestros típicos problemas cotidianos, nuestra creatividad comienza a funcionar muchísimo mejor.

A diferencia de Ia resolución de problemas a secas, Ia resolución creativa de problemas no parte de "clarificar" un problema, sino de descubrir aquellos que nos resulten realmente trascendentes y relevantes. Que nos apasionen. Porque para trabajar creativamente no es secundário el dato de si un proyecto nos apasiona o no. La ortodoxia académica vê esta cuestión (Ia de si nuestros objetivos nos apasionan, de si nuestras profesiones nos gustan, de si Io que hacemos cotidianamente tiene que ver con Io que realmente valoramos), decía, los académicos más trogloditas ven este tema como totalmente secundário. Nuestra capacidad y predisposición para resolver problemas debe ser, suponen, independiente de Io que nos genere emocionalmente aquello que tengamos que resolver. Es más, ser un verdadero profesio-

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nal, siguen suponiendo, significa, justamente, resolver con pasión y solvência cualquier tipo de cuestión que "nos toque" resolver. No coincido con esta posición. Guando Usted define cuáles son sus aspiraciones, Usted está decidiendo a quê cuestiones Usted vá a aplicar su mejor creatividad. Es decir: quê proyectos Usted vá a priorizar. Claro, aqui se juega un tema clave: el de los valores. Los valores siempre implican jerarquia. Valoramos muchas cosas, pêro hay algunas que valoramos más que otras. Toda carrera profesional creativa, toda carrera creativa, todo emprendimiento creativo EXIGE priorizar objetivos. Exige elegir cuáles serán aquellos objetivos en los que pondremos nuestros mayores esfuerzos creativos. Cuáles son los objetivos que están en línea con nuestras aspiraciones y cuáles aquellos que nos interesan sobremanera, pêro deberemos resignar en pôs de Io que más nos importa. Esta elección es problemática. Tan problemática como los millones de intríngulis que Usted deberá resolver para alcanzar sus aspiraciones creativamente. Ser creativo no es fácil. Ser creativo trae problemas. Alcanzar cualquier deseo verdaderamente importante nos traerá problemas. Siempre. La creatividad, entonces, no es una herramienta para "dejar de te-ner problemas". Casi por el contrario, Ia creatividad bien entendida implica animamos a abordar nuestras aspiraciones más relevantes con

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mucha mayor decisión y persistência... sabiendo que tendremos y guiremos teniendo problemas. se-

Problemas mucho más complicados de resolver en tanto más interesantes sean nuestros proyectos. En este sentido, Ia creatividad es una forma de "crearnos más problemas". Y está muy bien. No se trata de escapar de los problemas, sino de afrontar aquellos que "nosotros mismos nos generamos" a partir de hacer caso a nuestras aspiraciones. Uno puede disminuir Ia cantidad de problemas que tiene redu-ciendo el nivel de sus objetivos, de sus deseos: Ia modorra de quien aspira a poço para tener que resolver poças cosas. La creatividad es Io contrario. Ser creativos es una forma de encontrar soluciones diferentes para alcanzar nuestras aspiraciones más trascendentes.

Mi recomendación: tenga aspiraciones, proteja sus aspiraciones, valore sus aspiraciones. Reúnase con gente que avale esas aspiraciones.

Este libro aspira a ocupar un pequeno espacio en ese lugar. Personalmente, me interesa que mis lectores crezcan, se desarrollen. Y sé que no es fácil crecer si no se tienen proyectos sólidos, contundentes, interesantes, atrayentes. Dedico gran parte de mi vida profesional a hablar con empresários que me cuentan sobre sus aspiraciones: abrir una nueva sucursal, am-

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pliar su fábrica, exportar a Ásia, incorporar una nueva línea de produc-tos. Un buen empresário siempre tiene que tener proyectos. No impor ta si aún no los ha logrado: proyectos ai fin. Ese es el capital más importante. No vivir de los logros dei pasado, vivir de Ias aspiraciones a futuro.

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2. CONVIERTASE EN PROTAGONISTA DE SUS PROYECTOS "Nuestro principal problema es que dependemos de un solo cliente", fue el planteo que me hicieron los seis directores de Ia empresa de autopartes. Ya habían pasado dos horas de ivorkshop y el clima era muy disten dido. Podíamos hablar "a calzón quitado". "Error", conteste. "Ustedes no dependen de un solo cliente. Ustedes, más bien, dependen de su incapacidad para conseguir otros clientes. O de su incapacidad para crecer rentablemente con un solo cliente. O de su incapacidad para desarrollar un vínculo rentable con su único cliente." Dedicamos Ias dos horas restantes a pensar en estas definiciones. Al

principio costó. Pêro luego lês encanto Ia idea de definir sus

proyectos ubicándose como protagonistas. Esa es Ia clave: plantear nuestros proyectos de manera tal que podamos protagonizar Ia historia de su desarrollo. Veamos. • Primero. Existen variables sobre Ias que Usted tiene control total: Io que hace con su dinero, como se comunica con los demás, Ia forma en que es-tructura su empresa, el armado de planes, Io que invierte en innovación. • Segundo. Existen factores sobre los cuales Usted tiene influencia, pêro no control total: Ia cobertura de sus productos en el canal, el au-

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mento de demanda que genera su publicidad, Ia calidad percibida de sus productos, Ia velocidad con que una innovación impacta en el mercado, Ia lealtad de sus proveedores. • Tercero. Existen elementos sobre los cuales Usted tiene muy poço o ningún tipo de control: acciones de Ia competência, nuevos competidores, regulaciones económicas, câmbios científicos y tecnológicos.

Los autores Connor y Hamlin2 mapean estas três dimensiones y trazan una línea que separa los elementos controlables dei resto. La propuesta es REPENSAR sus objetivos posicionándose "por arriba de Ia línea". Esto es, plantear sus aspiraciones desde los elementos que Usted puede controlar. * Por ejemplo: en lugar de definir su objetivo como "lograr ser más innovadores que Ia competência durante los próximos dos anos", una mejor definición seria "hacer todo Io posible para ser los más innovadores dei mercado" (uno puede controlar el "hacer todo Io posible", Io que no puede controlar es Io que vá a hacer Ia competência) o bien, "reconvertir nuestro mix de productos para obtener el 40% de Ia facturación con productos lanzados en los últimos dos anos" (Io cual marcaria una definición propia de quê es ser innovador) o bien, por quê no, "lograr el 60% de aumento en Io que facturamos en Ia categoria". • Atención l: Ninguno de estos planteos peca de simplista o poço ambicioso. Nada dice que estos planteos garanticen el êxito absoluto.

2 Connor, K. T., Ph. D. & Hamlin R,, MBA, Rethinking Work, St. Simons Island, Georgia, 1999.

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• Atención 2: Muy probablemente, ai alcanzar estos objetivos Usted logre ser más innovador que Ia competência.

Lo que está haciendo, en este caso, es eliminar dei planteo dei objetivo Ia comparación directa con su competidor. Esto Io convierte a Usted en el responsable de protagonizar su proyecto. Usted no descarta en absoluto que competirá aguerridamente. Por supuesto que para "aumentar el 60% de facturación" tendrá que competir, y que Io que haga Ia competência Io afectará. Pêro una cosa es que Ias acciones de Ia competência Io afecten, y otra, que Ia esencia de su objetivo dependa de Ia competência. Esta definición vale también en términos generales: una cosa es que el contexto Io afecte, otra cosa es que Ia esencia de sus aspiracio-nes dependan de "Io que haga el contexto". Usted puede proponerse "llevarse bien con su jefe", pêro no cuen-ta con que tal vez su jefe no tenga interés en llevarse bien con Usted. [Ojo: este es un ejemplo típico. Suponemos que Ia gente tiene como objetivo universal y categórico llevarse bien con Ia mayor cantidad de personas posible. Y no es así. Por muchos motivos, que ahora no inte-resa analizar, es común que muchas personas sientan que "trabajar" es más un sinónimo de "desarrollar Ia mayor cantidad de conflictos posible" que un sinónimo de armonía y buenas relaciones.] Tal vez el problema, mejor planteado, sea "lograr que Ia relación con mi jefe influya Io menos posible en mi desarrollo personal" o bien, "aprovechar el mal vínculo con mi jefe para entrenar mis habilidades de negociación y manejo de personalidades complejas" o, mejor aún,

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"encontrar otras alternativas laborales en Ias que no tenga que interactuar con mi jefe".

Los problemas definidos en términos de Io que no podemos controlar se parecen mucho más a "quejas" que a problemas. Definir sus aspiraciones de manera tal que pueda controlar Ias soluciones es un primer paso para quejarse menos de los problemas. Es un primer paso para dejar de encontrar culpables. Es un primer paso para ser protagonista.

Usted dirá: "OK, resuelvo los problemas que puedo controlar. Pêro...
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3. REDUZCA AL MÁXIMO SUS CÍRCULOS QUEJOSOS Una pequena historia que escribí hace anos en Desorganización creativa ("Los muchachos de Ia oficina") habla a Ias claras de los ambientes "oficinescos" (tan perjudiciales para Ia autoestima) que aniquilan Ia creatividad: el "nivelar para abajo", el sarcasmo, Ia desvalorización, Ia ironia, el chiste ramplón, Ias conclusiones superficiales... Estos climas nocivos y terriblemente melodramáticos no son "un dato más" para entender por quê se bloquea Ia creatividad en Ias empresas. Son LA CLAVE de por quê muchos procesos totalmente bienintencionados para hacer que Ia gente de Ias organizaciones piense más creativamente quedan en el olvido, se arruinan y se desprestigiar» • Los estímulos y Ia energia para crear generalmente sufren tremendos sabotajes en Ias empresas y en Ia sociedad. Tal vez no nos demos cuenta, pêro el efecto de Ia típica broma de oficina hiriente y cotidia-na (ai nuevo corte de pelo, ai tamano de Ia cabeza, a Ia infidelidad presunta de cualquier pareja, a Ia calidad interpretativa de los tarareos, a Ia elección de utilizar corbata un dia, a Ia sospecha acerca de Ia identi-dad dei hijo por venir, etc.) sobre Ia autoestima de una persona es de-moledor. Y si suponemos que Ia batalla se gana cuando nuestra autoestima sale ilesa de los "misiles" anticreativos ("pueden decirme Io que quieran, que me entra por un oído y me sale por el otro"), nos equivocamos. Para ser creativo se necesita mucho más que un entorno que "no nos bloquee demasiado".

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A veces Ias empresas ofrecen eso: entornes que no nos bloqueen demasiado. No alcanza.

La creatividad es mucho más que el pensamiento lateral aplicado a reducir el costo dei café en Ias oficinas.

La práctica cotidiana de resolver problemas irrelevantes nos convierte en expertos. Expertos en nimiedades. Hay cierta comodidad en esto de tener que estar todos los dias resolviendo problemas similares en los cuales aplicamos nuestro conocimiento y nuestra experiência. La fantasia es que estamos siendo creativos porque "todos los dias 'nos divertimos' resolviendo un montón de cosas". [Al respecto, Ias frases muy usadas ultimamente dei estilo de "en este puesto los clientes están todo el dia reclamándote e insultándote por telefono, te puedo asegurar que no hay tiempo para aburrirse", esas frases, creo, son solo frases. La gente NO SE DIVIERTE cuando está acosada por repetitivos miniproblemas, que solo existen porque alguien ha decidido no darles importância y tratarlos como si fueran detalles.] En el fondo, no hay aprendizaje, no hay crecimiento, no hay desarrollo. Solo hay aplicación mecânica de un conjunto de recetas ya aprendidas. Cierta creatividad específica que, tal vez ai principio, haya sido todo un descubrimiento, pêro que después se transformo en recetas.

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La aplicación de recetas, dentro de nuestros niveles de conocimiento y experiência, genera comodidad, genera pensar "dentro de Ia cajá", pêro también genera ESTANCAMIENTO. O no elevo mi nivel de aspiraciones o, si trato de elevarlo, veo en estos problemas, que ya sé como resolver, un fin y no solamente un médio. Me quedo estancado en Io que sé. Guando solo tengo un martillo, trato a todo como si fuera un clavo; no es que solo me dedique a los clavos y me conforme y sea feliz con ello. Entonces me quejo de que, por ejemplo, Ia flor que quiero hacer crecer a martillazos no es suficientemente consistente y no responde a mis golpes. Entramos en el nivel de Ia queja. Que produce todo un círculo repetitivo muy interesante. El círculo dei ingenio, in extenso, termina convirtiéndose en un círculo estresante o, a veces, deprimente. Porque aparece Ia queja reiterada, porque aparece el aburrimiento (ai tener objetivos subdimensionados) o Ia ansiedad (ai tener habilidades subdimensionadas). Porque aparecen los cómplices. jLos cómplices! Todo un tema. Aquellos que aseguran, refuerzan y sustentan nuestros círculos quejosos. Las culturas de Ias organizaciones son excelentes proveedoras de cómplices hasta para Ias obsesiones más melodramáticas. Uno siempre encontrará a alguien que responda "tenés razón" ante nuestras quejas. Por más rebuscadas, delirantes o, Io que es peor, nocivas para nosotros mismos que estas sean.

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Para algunos, este círculo a veces es muy "rentable". O, ai menos, suficientemente "rentable" como para permitimos una supervivencia más o menos fluida. Pêro no será en absoluto un desarrollo creativo y transformador. En el mejor de los casos, los sistemas armados sobre Ia base de solu ciones de este tipo se sostienen por alfileres. Es Ia figura de "nosotros contra el mundo", tan atractiva para muchos gerentes que hacen funcionar sus áreas como islãs que necesitan protegerse de los embates de Ias otras áreas. En Ia mayoría de los casos, Io que comienza siendo una queja repetitiva vá transformándose, como una bola de nieve, en un sistema distribuidor de culpas, creador de malestar, generador de desvalorización y empobrecimiento mutuo3. ¿Cómo diferenciar una islã de quejosos de un grupo que, con Ia mejor voluntad, quiere cosechar en terreno árido? Por el lenguaje que utilizan (los primeros: reproches, exageraciones; los segundos: ideas en forma de soluciones). Por el clima que generan (los primeros: climas "densos"; los segundos: climas de mucho trabajo, pêro "vivibles"). Por los vínculos que construyen (los primeros: de víctima y victimario, de supuesta "injusticia"; los segundos: constructivos, de ayuda recíproca).

Identifique y comience a abandonar los círculos quejosos: será un ENORME salto para su creatividad.

El tema de los circuitos melodramáticos Io aprendi en mis charlas con Ernesto Rathge, quien me recomendo (y me regalo) Ia bibliografia (agotada) dei equipo de profesionales conducido por Ernesto Liendo, y formado por Maria Carmen Gear, Silvia Marino y el propio Ernesto Rathge.

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No será sencillo desprenderse de Ias fidelidades, creencias ya establecidas y complicidades que se construyen en estos círculos. Como Io expresa Julia Cameron: "No espere que sus amigos, bloqueados, aplaudan su recuperación. Es como esperar que sus mejores amigos dei bar celebren su sobriedad"4. Precisamente, Cameron se refiere a algo que denomina (tal vez un tan to grandilocuentemente para Ias empresas, pêro no para el arte), el "Círculo Sagrado de Ia Creatividad". Un círculo que es un entorno, una esfera de seguridad, un centro de atracción de Ia creatividad. Un círculo de protec-ción, sin envidias, sin traiciones, sin críticas, sin hostilidad, sin sarcasmo, sin luchas por Ias posiciones, sin personas indeseadas. Un círculo en donde existe el soporte mutuo, el acuerdo, Ias musas inspiradoras. Por supuesto que estas "esferas" no se construyen automaticamente ai incluir Ia "creatividad" en el listado de "nuestros valores" en Ia empresa. No. De hecho, Ias envidias, Ias traiciones, Ias críticas, Ia hostilidad, el sarcasmo, Ias luchas por Ias posiciones y Ias relaciones indeseadas son moneda corrien-te en Ias organizaciones de nuestro médio. Y exigir dichos ambientes "sagrados" a Ias organizaciones como requisito indispensable para que Ia creatividad florezca seria una posición ingénua, poço creíble. Aqui, creo, se abre una gigantesca brecha entre el tipo de entorno que cada persona debería proteger para nutrir su propia creatividad y aquellos que pueden proveernos Ias organizaciones en general y, en particular, Ias de Latinoamérica. El artista, el creativo, o aquel que intenta ser más creativo de Io que es, necesita cuidar, proteger, respetar sus entornos, sus Círculos Sagra-> Cameron J., The Artisfs Way, New York, USA, 1992, p. 43.

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dos de Ia Creatividad. Buscar lugares que lê brinden seguridad, entornes para reafirmar su propia identidad, para recuperar Ia sensación de poder, de integridad, de posibilidad, de abundância, de conexión, de fuerza, de compasión, de autoprotección, de autonomia, de fé.

La Creatividad tiene el poder de alterar vidas, de Ilenar destinos, de lograr suehos. La Creatividad emociona, contagia, transforma.

Es verdad, con creatividad también podemos hacernos un lugar entre los chismes cotidianos de nuestra oficina, y parte de nuestra creatividad también puede estar aplicada a ingeniar montones de artilugios para ir resolviendo los pequenos rompecabezas organizacionales que se lê presentan a cualquier gerente que quiera ir acomodándose "a coda-zos" entre los puestos más altos. Entonces, el gran riesgo para nuestro potencial creativo es claudicar como artistas y creadores en serio, para conformamos con ser meros burocratas dei ingenio cotidiano, de Ia zafada, dei "Io atamos con alambre". En este caso, nos quedaremos resolviendo problemas, buscando atajos e imaginando formas de armar el rompecabezas. Y dejaremos de lado el mundo de los suenos, el mundo de Ias visiones, el mundo de los deseos. Mundos sagrados, mundos que van más alia de nuestras fuerzas y energias, ya que se conectan con Ia energia dei universo. Para empezar con nuestra tarea, entonces, será necesario incorporar a nuestro universo creativo una nueva actitud que minimice Ias quejas y maximice Ia intención creativa.

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El uso de un nuevo lenguaje es esencial en este sentido. Usted empieza a cambiar cuando su lenguaje (Ias palabras que utiliza, los términos que repite) comienza a cambiar. Parece un detalle. No Io es. Un lenguaje constructivo, optimista, flexible y orientado a Ia ac-ción ayuda muchísimo a modificar ciertos climas. Y, de a poço, ciertas historias dei pasado irán transformándose. En realidad los que se transforman no son los hechos, sino Ia forma en que ahora los contamos. Las regias lógicas que antes vinculaban ciertos hechos entre si cambian. Los mismos hechos ahora son relacionados por médio de otras re gias lógicas. El mercado sigue siendo el mismo y los competidores también, por ejemplo. Pêro cuando salimos dei círculo de Ia queja, Ia historia deja de ser "no se puede trabajar en un mercado que está tan prostituído, que Ia competência desleal es moneda corriente". La nueva historia comienza a ser: "estamos intentando migrar a nuevos formatos de negócios en donde podamos hacer valer mucho más nuestra capacidad de diferenciamos".

Otra actitud. Otro lenguaje. Otras historias. Três recursos clave para escapar de los círculos quejosos y seguir ampliando Ias fronteras de nuestra creatividad.

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Usted puede ser creativo

4. INVIERTA EN RESOLVER SUS DEBILIDADES Una gran cantidad de problemas se disuelven cuando reconocemos que somos nosotros los que no estamos preparados para resolverlos. La creatividad, aqui, se expresa en su disposición a revisar cuáles son Ias decisiones que Usted no está tomando para alcanzar sus aspi- raciones más relevantes. Los círculos quejosos se caracterizan por Ia utilización repetitiva de herramientas hasta el cansancio. Una de Ias decisiones a tomar para abandonar estos círculos es capacitarse en nuevas habilidades. Nuevas y distintas. Esternos atentos ai adjetivo "distintas". Por Io general, todo salto cualitativo en su creatividad implicará ingresar en tipos de habilidades diferentes de Ias que Usted tiene. Más precisamente: habilidades en Ias que Usted no se siente cómodo. La queja nos alivia de Ia incomodidad que provoca no poder resolver algo. Es Ia fúria dei analfabeto que tan bien relata Ia novela de Schlink5. La percibimos como más sencilla que el camino dei desarrollo, que siempre implica nuevas e inciertas incomodidades. Hasta cuando se trata de incomodidades, preferimos Ias conocidas. Sin embargo, Ia creatividad para el crecimiento se construye desde el momento en que aceptamos que, si tuviéramos otros tipos de com-petencias, el contexto "ya no tendría tanto Ia culpa". Se trata de Ia novela El lector, de Bernhard Schlink.

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Son características Ias anécdotas de Ias "tormentas de reproches" que reciben Ias "áreas de Sistemas" por parte de gente que ha decidido "tercerizar" todas sus habilidades informáticas en ellos y ni siquiera saben quê significa Ia tecla "enter". Casos similares advertimos en profesionales no empresários a cargo de empresas (médicos, ingenieros, arquitectos, agrónomos) que denigran todo tipo de "receta de management" (por simplistas, inconsistentes, "soft" y poço científicas) hasta que Ias necesitan. Es el arquitecto que recién comienza a reconocer que precisa alguna herramienta para manejar personal (o alguien que Io ayude) cuando ha llegado a tener un estúdio de treinta y cinco personas. O el agrónomo que empieza a sospechar que el marketing es algo más que "un conjunto de banalidades" cuando el comprador de commodities visita primero a Ia empresa cuyo nombre conoce de una publicidad radial. Lo mismo con muchos empresários PyMEs latinoamericanos que viven despotricando por Ia "mediocridad" de los países en los que han hecho fortunas, sin resaltar que no contarían —ni por ca-sualidad— con Ias habilidades necesarias para hacer dinero en países desarrollados. [Estos empresários, permítaseme el largo parêntesis, autoelogian su capacidad para manejar una empresa en países "tan inestables e imperfectos" como los latinoamericanos (se autodenominan "excelentes pilotos de tormenta"). Pêro no subrayan que gran parte de su crecimien-to está sustentado, por ejemplo, en Ia copia grosera de productos de países desarrollados. Ellos, capacidad de investigación y desarrollo, no tienen. Tampoco aclaran que, si han podido exportar sus productos de discutible calidad, es "gracias" a los salários bajos e irregulares que pa-

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gan en los países "medíocres, inestables e imperfectos" a los que critican. Ellos, capacidad de retener y desarrollar talentos, no tienen.] Vamos viendo que ser competente para salir de Ia zona de estancamiento que significan estos círculos quejosos implica, también, pagar los costos que todo crecimiento requiere. Por eso, resolver sus incompetencias es una cuestión de inversión.

La creatividad es costosa. Tiene enormes benefícios, pêro es costosa. Es, sobre todo, una inversión. No a tan largo plazo, pêro si una inversión.

Hay que asumir un compromiso que no se resuelve con una única acción, que no necesariamente produce un resultado visible, que no genera avances permanentes. Hay que pasar momentos difíciles en donde Ia idea "no aparece", hay que apostar fuerte a opciones no convencionales, hay que asumir riesgos, hay que estar dispuesto a perder. Todos los objetivos que verdaderamente valen Ia pena alcanzar tienen su costo. Y hay que estar dispuesto a pagarlos. Y en este pagar los costos hay una profunda necesidad de resignar ciertas cosas. Resignar con todas Ias letras. No "regatear" o "negociar" o "pichulear": resignar. Todas Ias nuevas soluciones resignan el cumplimiento de ciertas condiciones que Ias soluciones pasadas si cumplían. NO SE NECESI-

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TA SER OBEDIENTE en todo para ser creativo. Al contrario, en los aspectos que uno "desobedece" o, desde el otro lado, en aquellos aspectos en los que uno DECIDE resignar algo, reside el foco creativo. Es FOCO, porque en Ia resignación de ciertas variables uno PRIORIZA otras. El coraje creativo nace en este acto de cierta valentia, cuando uno asume el riesgo de privilegiar elementos antes no priorizados. Re-signar es, también, re-significar, darles otro significado a Ias cosas. Es interesante, pues justamente ESE ASPECTO que uno resigno es, por Io general, el "talón de Aquiles" dei cual se valen los mantenedores dei statu quo para criticar, de antemano, Ia nueva solución. Hoy ya ni Io notamos, pêro alguien resigno "sabor" ai inventar el té en saquitos (con respecto ai té en hebras), alguien resigno "suavidad" ai inventar los panuelos descartables, alguien resigno "sensibilidad a Ia escritura" ai inventar el bolígrafo. ,;Qué pasaría si resignáramos parte de Ia "comodidad" que implica ir solos en el automóvil a trabajar todas Ias mananas y aportáramos un grano de arena a Ia congestion dei trânsito? ¿Qué pasaría si nos resignáramos a buscar el mejor precio para Ias golosinas que compramos o para los alimentos que consumimos y decidiéramos comprarlos solo en los lugares que cumplen con determinadas normas higiénicas? ,jQué pasaría si nos obligáramos a usar Ia bicicleta ai menos dos horas semanales por Ia ciudad resignando tiempo, comodidad, etc.?

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Nuevas habilidades. Nuevos aspectos de Ia realidad a los que, ahora si, prestamos atención. Nuevos recursos invertidos decididamente para asumir los costos de enfocamos en Io que realmente importa. Três aportes más para ampliar Ias fronteras de su creatividad.

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5. ELIJA A LOS MEJORES INTERLOCUTORES POSIBLES "Es más fácil mejorar Ia creatividad cambiando Ias condiciones dei en torno que tratando de hacer que Ia gente piense más creativamente." Esta frase de Mihaly Csikszentmihalyi es de mediados de Ia década de 1990 (1996)6. Pone sobre el tapete una nueva manera de entender Ia creatividad en general así como en Ias organizaciones en particular. La creatividad surge de una interacción. No existen Ias personas creativas "puras". No existen Ias personas creativas en soledad. Existen Ias personas que, en un contexto dado y con el soporte de determinadas personas, generan creatividad. Hay empresas que no lê dan ningún tipo de importância a este tema de los interlocutores. Desprecian el talento creativo y sobreviven como pueden absorbidas por problemas menores. Igual siguen exis-tiendo y compitiendo en el mercado. Mientras que algunas empresas propician Ia flexibilidad de Ia gente (porque verdaderamente lês importa su gente) invirtiendo, por ejemplo, en viajes de capacitación para comprender los mercados internacionales, otras desalientan fervientemente todo tipo de interés personal que lleve a algún "empleado" a irse de Ias oficinas antes de Ias ocho de Ia noche. No depende dei nivel de facturación, ni de Ia nacionalidad de Ia empresa, ni de Ia categoria en Ia que compitan. Tampoco depende dei

Csikszentmihalyi, M., Creativity, Flow and the Psycbology ofDiscovety and Invention, Harper Perennial, New York, 1997, p. 1.

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cargo de Ia persona, ni de su nivel de remuneración, ni dei área de Ia cual participe. Dos personas con el mismo salário, en una empresa dei mismo sector, pueden estar viviendo en "el cielo" o en "el infierno" en cuanto ai futuro que lês garantiza su empresa desde Ia perspectiva de s u creatividad. Existe una enorme brecha entre como Ias empresas valoran y ha-cen valer Ia creatividad de su gente. Mientras unas empresas ponen todos sus esfuerzos en hacer de Ia creatividad una estratégia, otras Ia EVI-TAN como si fuera Io peor que pudieran hacer.

Para animarse a pensar distinto hay que tener buenos interlocutores. El valor agregado de un buen co-equiper es impagable.

Los anos fueron dándoles a los interlocutores distintos nombres y funciones: coach, consultor, líder, sócio, partner, asociado, colega, amigo, referente, maestro, gurú y otros. No son exactamente Io mismo, pêro tienen algo esencial en común: se trata de personas junto con Ias cuales uno puede construir ideas o ir enhebrando estímulos para asu-mir el riesgo de Ia acción innovadora. Hay organizaciones que están estructuradas de manera tal que uno tenga el mejor interlocutor ai que podría acceder en cada caso. Hay organizaciones que no. Que suponen que el acto de pensar e innovar es el resultado de procesos mentales independientes dei contexto. Tal vez no sea una posición explícita, pêro es Io que se refleja en cada decisión en Ia cual el entorno dei indivíduo está librado completamente ai azar.

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Si miramos el logro creativo de una persona, facilmente podríamos reconstruirlo a partir de Ia retrospectiva de Ias personas que incidieron para que cada paso fuera dado de Ia manera en que se dio. Nos equivocamos si suponemos que Ia elección de nuestros entornos para crear es una cuestión para privilegiados. También nos equivocamos si dejamos que el azar sea el que defina, en última instancia, cuál es el recorrido de nuestra creatividad. Bueno, en realidad hemos veni-do equivocándonos mucho: nos dio por Ia pintura porque nos entu-siasmaba ese tio que tenía el taller en el fondo de su casa, nos dio por Ia música porque nuestra abuela nos regalo su piano y porque Ia academia de Ia esquina de casa no justificaba no probarla, un dia un amigo nos habló de Goethe y allí comenzamos a amar Ia lectura en serio. Todos estos hechos fortuitos son extraordinários pêro... ¿y si no hubieran existido? ¿Y si en efecto no existieron luego, en el momento en que hubiéramos necesitado que alguien nos advirtiera de Io contraproducente que es acumular información sobre Ia contabilidad durante quince anos sin siquiera darles importância a "los exóticos" de Recursos Humanos?
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Aumentar la probabilidad de que nuestras decisiones se vean estimuladas por elementos distintos de los convencionales. En Ias empresas, Ias musas inspiradoras tienen nombre y apellido: tienen el nombre dei gerente que nos desafio para que lográramos Io que nosotros jamás hubiéramos intentado encarar, el nombre dei pro-veedor que no está esperando que Io llamemos para traernos ideas, el nombre de ese gerente de marketing que insiste en invitarnos a los workshops de creatividad aunque nosotros seamos de un área diferente, el dei gerente de capacitación que nos hizo anotar en el curso de "ca-pacidad de liderazgo" aunque todavia no dependia nadie de nosotros.

Concéntrese en buscar buenos interlocutores. Y recuerde: Usted puede ser Ia musa inspiradora de muchos otros: no es una perdida de tiempo, no, en absoluto.

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6. INCLUYA A OTROS EN SU CAMINO HACIA LA CREATIVIDAD

No hay creatividad de crecimiento si nuestras aspiraciones están pensadas solamente para hacernos crecer a nosotros mismos.

Cuando nuestras aspiraciones están construídas exclusivamente en función de nuestros propios intereses, su concreción vá desdibujándose con el paso dei tiempo.

Somos seres humanos. Necesitamos de los otros. Necesitamos de otros seres humanos. Personas que apoyen nuestra creatividad, que celebren nuestros logros, que contribuyan en el difícil camino de alcan-zar proyectos trascendentes. Tener Buenos interlocutores es un primer paso. Pensar en que ellos también tienen que crecer gracias a nuestra creatividad es el siguiente. Más aún, nuestra creatividad se define y amplia cuando incluye Ia perspectiva dei desarrollo de otros. Con esto no podemos especular. Esto no es negociable. Si nuestra creatividad no logra crear bienestar para otros, a mediano plazo fallará en producir crecimiento incluso para nosotros. Usted ampliará Ias fronteras de su creatividad cuando distinga claramente a aquellos "otros" que Usted hará crecer ai alcanzar sus aspiraciones. Esos "otros" pueden ser sus clientes internos, sus clientes externos, su equipo de trabajo, su mujer, su esposo, sus hijos, su jefe, sus 45

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colaboradores, sus amigos, Ia sociedad, su pueblo, su público... quien Usted elija. Pêro deben existir, y Usted debe ahondar el vínculo por el cual ellos saben y acuerdan en que ai alcanzar Usted sus aspiraciones ellos también obtendrán bienestar. La fantasia de que uno puede, solo e individualmente, trascender alcanzando sus aspiraciones es eso: una fantasia. No es fácil acordar, nutrir y sostener sus aspiraciones cuando estas están en disonancia con el crecimiento de otros. Es más sencillo pensarse en solitário ("yo contra el mundo") alimentando Ia utopia dei personaje heróico, que "alcanza como sea aquello que se propone". Es más fácil, pêro también más inconsistente. También es más fácil sustituir a los interlocutores que crecerán gracias a nosotros por un grupo de cómplices que nos avalen en nuestro solitário camino a Ia supuesta autorrealización en soledad. La patética frase de algunos libros de autoayuda medíocres "Usted tiene que hacer Io que lê hace bien a Usted" es enganosa. Puede servir para casos extremos de lesión a Ia autoestima, pêro no alcanza para sostener niveles de creatividad sustentables en el mediano plazo.

Tal vez Usted no tenga un buen círculo de proveedores a los que recurrir porque siempre "logro" ganar todas y cada una de Ias negociaciones que encaro. Solo lê quedaron los proveedores resignados a vivir perdiendo o aquellos que, mediante argucias ingeniosas, logran sacarle tajada sin que Usted Io advierta demasiado.

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El ejemplo anterior ocupa solo un párrafo y puede quedar como un ejemplo más. Sin embargo, no creo que se imagine Ia cantidad de casos que conozco. Lo mismo con clientes, y ni hablar de relaciones empleador-empleado o jefe-colaborador.

Usted es mejor jefe cuando su gente crece gracias a Usted. Esto parece obvio. Pêro Usted también es mejor colaborador cuando puede hacer que su jefe sea mejor jefe.

La idea de generar crecimiento para otros con nuestra creatividad requiere comprender que Ias ocasiones para crear valor no se agotan en una negociación o en un solo episódio. La creatividad es un proceso que vá desplegándose y afirmándose con el tiempo. Un tiempo durante el cual SIEMPRE habrá que estar resolviendo problemas. No hay resultados definitivos. Siempre hay "revancha". Me gusta contar el caso de Ia mujer (podría perfectamente ser de un hombre, pêro el caso real es de una amiga mia y bueno... ella es mujer) que logra dejar de quejarse de su marido "convertido en una baüena cervecera, cuya única diversión es mirar el fútbol por Ia televi-sión los domingos a Ia noche comiendo pizza". La mujer (llamémosla por un nombre de fantasia: "Amanda") da "el gran salto": sus hijos ya crecieron, ella se siente una mujer joven, intenta "de todo" para que su marido cambie, pêro no Io logra. Se separa. Pasan dos meses y todo funciona a Ia perfección. Amanda parece ha- ber rejuvenecido veinte anos. Vuelve a los cines, vuelve a ver espectáculos

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culturales, hace gimnasia, dice sentirse "en el mejor momento de su vida", en fin... Amanda parece otra... y sin compartir nada con nadie. Ella comulga con Ia frase "yo tengo que hacer Io que me haga bien a mi". Si Ia historia terminara acá, Ia recomendación "comparta los logros de su creatividad" estaria equivocada. Pêro Ia historia no termina acá (Ias historias nunca terminan). Amanda no podrá seguir muchos meses sintiéndose feliz, pêro sin compartir nada con nadie. Alguien aparecerá. Ese alguien puede ser su marido que retorna: delgado, cambiado, arrepentido. Y Amanda se da cuenta de que el "otro" más importante es él. Y que los problemas se resuelven, y que en Ias parejas no hay nada que se desencadene sin Ia intervención de Ias dos partes. Otra posibilidad es que aparezcan los hijos de Amanda. Y Amanda entienda que los "otros" más importantes son ellos. Y que, en fin, si su marido cambia un poço, vale Ia pena seguir intentando y aceptar los costos de construir una familia feliz. Y otra posibilidad es que Amanda encuentre una nueva pareja: Gastón, su nueva pareja. Una pareja con Ia que desaparecerán sus viejos problemas. Y aparecerán nuevos. Porque, es verdad, con Gastón se siente de mil maravillas. Gastón lê da ganas de vivir Ia vida. Gastón hace que recupere su juventud, su luminosidad, sus fuerzas. Pêro su nueva relación con Gastón, obviamente, también tendrá sus costos. En principio, Gastón es quince anos menor que ella y solo

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trabaja de dar un par de clases de gimnasia los lunes y miércoles. Es natural que Amanda costee todos y cada uno de los gastos que insume Ia relación de Ia pareja. Y, por supuesto, está todo Io demás: mayor exigência para estar siempre "divina", celos permanentes, dudas, anoran-zas de Ia seguridad que lê daba estar con su marido, y así. Si Amanda elige esta última posibilidad (Gaston), su desafio creativo consistirá en resolver todo Io que haya que resolver para que sus aspiraciones de una nueva vida no se vengan abajo. La clave: compartir estas aspiraciones con Gastón. Construir una nueva historia. Incorporar a Gastón a su "Círculo Sagrado". No será fácil para Amanda. Pêro es posible. Sobre todo si logra es capar de su círculo de "amigas de toda Ia vida" (Elsa, Vicky, Dora, Beatriz, Susana, Marta...), que han decidido embarcarse en una despiada-da "cruzada antiGastón" denostándolo a mansalva "por el bien de Amanda".

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Guia orientativa para ampliar Ias fronteras de su creatividad Lê propongo el siguiente modelo7 como una guia para orientarse en su camino de ampliación de Ias fronteras de su creatividad. Sinteticamente, se trata de identificar y luego desplazarse de un tipo de circuito (el de los "círculos quejosos") a otro mucho más amplio y productivo. El primer circuito (con línea punteada en Ia figura 1) se desencadena cuando, por distintas razones —o porque no estamos dispuestos a asumir los riesgos de Ia creatividad, o porque no queremos pagar ningún tipo de costo, o porque nuestras aspiraciones están planteadas desde una posición totalmente fantasiosa de Ia realidad—, quitamos Ia atención creativa de nuestras aspiraciones y Ia circunscribimos a problemas poço relevantes. Al advertir que nuestras aspiraciones se van desvaneciendo, dejamos de aplicar nuestra creatividad a Io que verdaderamente importa e in-gresamos en un círculo quejoso que, adernas, estará asegurado y reforza-do por un grupo de interlocutores cómplices. Los três componentes clave de este circuito son: un problema planteado más como un obstáculo que como un deseo a conseguir, un grupo de interlocutores cómplices y una percepción de nosotros misEste modelo fue consolidándose en Ias decenas de charlas, conferencias y workshops que dic-té en los últimos três anos. Es Ia conjunción entre mi visión de Ia creatividad para el creci-miento y el esquema conceptual que expone el equipo dei Dr. Liendo cuando se refiere a Ia construcción y salida de los circuitos melodramáticos.

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mós participando "injustamente" de un conjunto de situaciones y problemáticas que "nos toca resolver". El segundo circuito comienza a armarse cuando concentramos nuestra atención en nuestras aspiraciones más trascendentes (círculo 1) y nos reconocemos como protagonistas para alcanzarlas (círculo 2). A partir de aqui, nuestras decisiones se alinean con nuestras aspi raciones y empieza a quedar más claro cuáles son los caminos a recorrer: aquel que nos lleva a abandonar nuestros círculos quejosos (flecha 4) y aquel que nos impulsa a invertir en resolver nuestras debilidades e incompetencias (flecha 5). El círculo se completa cuando establecemos vínculos constructivos con interlocutores que estén a favor de nuestro proceso de crecimiento (círculo 3) y cuando reforzamos estos vínculos incluyendo a nuestros interlocutores más importantes en Ias nuestras aspiraciones más trascendentes (flecha 6). Los três componentes fundamentales de este circuito son: una aspiración planteada de manera controlable y realista, un conjunto de interlocutores clave que realmente nos importen (y/o a los que nosotros lês importemos) y una percepción de nosotros mismos como protagonistas dispuestos a asumir riesgos y a pagar los costos necesarios que nos permitan resolver nuestras debilidades para alcanzar nuestras aspiraciones.

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Algunos ejemplos de como ampliar Ias fronteras de Ia creatividad Las "guerras" entre áreas Es el típico problema dei área de Marketing vs Ia de Producción, o Finanzas vs Ventas, o Fabricación vs Control de Calidad. Tomemos esta última: Fabricación vs Control de Calidad. Fabricación busca producir Io máximo posible. Control de Calidad intenta que ningún producto salga de planta sin superar un estándar mínimo. El gerente de Fabricación, Pablo (casi ingeniero —nunca rindió los últimos dos finales—, con veinticinco anos de experiência en Ia empresa, industrial, con 100% hombres en Ias áreas productivas y repleta de ingenieros), armo un confortable y contundente círculo quejoso alrededor de Ia siguiente idea: "Si los dei área de Control de Calidad alguna vez hubieran tocado una máquina, se darían cuenta de que Ias estupideces que piden son absolutamente ridículas. Se manejan como 'chicas pretenciosas', y su único objetivo es hacernos Ia vida imposible". Pablo maneja a "su" gente (doscientas cuarenta personas) siendo consistente con su modelo cultural: sobrevivir ai control mensual de Control de Calidad (un área compuesta solo por un ingeniero y três estudiantes). Así subsiste. Se queja todo el tiempo. Pêro "su" gente Io quiere y Io respeta. El círculo de lealtades (lealtades para todo, incluso para "cubrir" errores ante los de Control de Calidad) lê funciona perfectamente. Hasta es 53

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considerado "un tipo ingenioso". Sus bromas a Ias "chicas" de Control de Calidad son reconocidas como verdaderas "perlas" de humor inteligente y corrosivo. Naturalmente, para los de Control de Calidad —el área cambio varias veces de integrantes y gerentes— es insoportable trabajar con Pablo. Se pierden miles de horas en reuniones inconducentes. Se han consumido miles de dólares en workshops de todo tipo (negociación, coaching, partnership, mentoring, visión compartida, etc.). Pêro Ia calidad de los productos no mejora. No mejora ni empeo-ra, se mantiene igual. Y es muy difícil que mejore, ya que Ias quejas hacia Control de Ca lidad no son solo de Pablo. Los principales integrantes de su equipo se manejan igual. Pablo no solo propicia, sino que "íbgonea" estas quejas. Lamentablemente, su equipo no está capacitado para otra cosa que no sea alcanzar los niveles de calidad justos como para sobrevivir a los "embates" de Control de Calidad. Pablo, más alia de esta situación, es "un burro de trabajo" y, con tal de que su área no sea mal vista, está dispuesto a lograr Io que sea. Y, dicho crudamente, para los gerentes superiores a Pablo, él es "un problema menor". Han asumido como "aceptable" el nivel de calidad actual y su única preocupación ai respecto es que Pablo "se mantenga Io más tranquilo posible". Para dejar de "sobrevivir" ai área de Control de Calidad y empezar a crecer como persona y como profesional, es imprescindible que Pablo redefina sus aspiraciones.

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Supongamos que se disponga a "aspirar a más": a ser un gerente de Producción (departamento dei cual dependen Fabricación y Control de Calidad) realmente valioso para Ia empresa. Esta nueva aspiración exigirá que Pablo se arriesgue a incorporar otro

tipo de habilidades. Entre ellas, habilidades de Control de

Calidad. Porque uno de sus interlocutores más importantes será, ahora, el área de Control de Calidad. Ahí es donde Pablo marcará Ia diferencia. En el momento en que EL MISMO sea el que rechace los pro-ductos que no alcancen ciertos niveles de excelência. Pablo empezará a crecer cuando sea, él mismo, insisto, el más exigente controlador de calidad. Por supuesto, esto lê significará desandar una serie de caminos: ,;Cómo decirle a "su" gente que está "dei lado de Ias chicas"? ¿Como empezar a valorar a gente que durante anos desvalorizo y reba-jó? ,;Cómo reconocer que Io que antes llamaba "calidad" ahora no Iões? Pablo deberá empezar a priorizar otros valores que sustentarán sus nuevas aspiraciones. Deberá manejar un área no a tracción "lealtades incondicionales", sino a tracción "profesionalismo y deseos de crecer". Tal vez, incluso, hasta deba pensar en retomar, luego de veinte anos, su carrera de Ingeniero y terminaria de una vez por todas. Tal vez deba te-ner conflictos que nunca tuvo con gente de su área y que estaban totalmente tapados detrás dei velo que significaba Ia guerra con el área de Control de Calidad.

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Tal vez deba empezar a capacitar a su gente para que pueda lograr mejores niveles de calidad más alia de los estándares impuestos por Control de Calidad. Y, por quê no decirlo, deberá jugarse a no llegar nunca a ser gerente de Producción. A Io mejor llegue a subgerente y pierda esa placentera sensación de ser "el número uno de algo". Tal vez el costo de embarcarse en esta nueva cruzada a favor de crecer en su profesión sea muy alto y deba romper con ciertos ritos familiares que solo podia lograr gracias a manejar su trabajo totalmente a su antojo. Tal vez Pablo deba bajar su nivel de orgullo y reconocer que hay muchas cosas en Ias que no es el que más sabe. Pêro, quizá, pagar todos estos costos genere otro tipo de satisfacciones: el reconocimiento de gente joven que crece gracias a él, el aumento real en Ia calidad de los productos, el placer de haber cambiado una realidad que por anos se mantuvo inamovible, Ia adrenalina de trabajar en desafios nuevos y desconocidos, el contacto con nuevas personas preocupadas por crecer y desarrollarse ai igual que él, un nuevo tipo de relación con los otros gerentes. ,;Valdrá Ia pena el cambio? Habría que estar en Ia piei de Pablo para decidirlo. Pêro yo pienso que si, por Io siguiente: el cambio de Pablo es creativo en un sentido profundo porque en su nueva dirección está creando bienestar no solo para él, sino para otros. Ya no se trata de "te-ner contento a su equipo". Ahora, adernas de su equipo, ha logrado provocar crecimiento en Ia organización como un todo, que producirá con mayor calidad, y a Ia gente de Control de Calidad, que tendrá un interlocutor a quien exigirle, pêro que también lê exigirá.

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El cliente como cómplice, como problema o como interlocutor privilegiado Para algunas empresas, el cliente es un cúmulo de problemas a resol ver. Los clientes se convierten, prácticamente, en pesadillas potenciales que nos amenazan con sus quejas y reclamos. Pienso en algunas empresas de servicios, muy poço diferenciadas, que han debido reducir sus tarifas "ai mínimo" para "ser competitivos en el mercado". Han decidido que dichas tarifas eran viables y, por Io tanto, vendieron sus servicios. Pêro luego adviertieron (en realidad ya Io sabían) que cualquier "anomalia" era imposible de cubrir con los costos acordados. Tal vez hasta se Io plantearon ai cliente. Pêro, "juntos", decidieron "cerrar los ojos y darle para adelante". Claro, ningún cliente está dispuesto a pagar más de Io establecido, ni Ia empresa está dispuesta a invertir en él. [Desde el punto de vista de ambos, esta frase seria: el cliente "no puede" pagar más de Io establecido y, si Ia empresa se hace cargo dei costo de Ias anomalias, "pierde dinero".] En síntesis: como SIEMPRE, hay anomalias... Para otras empresas, el cliente forma parte dei "círculo quejoso" por médio dei cual "todos lloramos ai unísono lamentándonos de Io mal que está 'el sector'". Pienso en Ia cotidianeidad de montones de vendedores que conozco cuya "herramienta" fundamental de venta es el vínculo quejoso que han creado con los clientes: vendedor y cliente, ambos, "víc-timas" de una empresa manejada por "burocratas" que "disponen precios y plazos a su antojo sin siquiera haber charlado alguna vez

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con el cliente". Este lê compra "ai vendedor", pêro no a Ia empresa; el vendedor hace Io posible para "favorecer" ai cliente utilizando mi-les de ardides bajo promesa de "no contarle nada a Ia gente de 'Ias oficinas'". Aspiro a un modelo de organización en donde los "otros relevantes" sean, adernas de los accionistas, los clientes. Empresas que crezcan haciendo que sus clientes crezcan. Clientes que crecieron gracias a que Ia empresa pudo, también, crecer y utilizar los benefícios dei creci-miento en crear valor reconocido por ellos. Este es el círculo virtuoso. No es fácil sostener esta dinâmica, porque siempre existen desfases entre los tiempos de Ia empresa y los de los clientes. O entre Ia predisposición de cada uno para invertir. No es fácil, pêro tampoco es imposible. Los negócios más sólidos se construyen cuando se crea valor para el cliente. Aun si el cliente, en un inicio, no está dispuesto a pagarlo. Si el valor es real y aporta ai crecimiento, el cliente terminará por pagar el precio que corresponda. Los clientes que viven quejándose ante el más mínimo atisbo de crear nuevo valor, los clientes víctimas, no nos sirven demasiado. En Ia Argentina, hemos llevado a cabo un proyecto muy interesan-te (y superexitoso) con una de Ias más importantes empresas distribuidoras de productos masivos (Micropack). El mercado había entrado en un "loop" de guerra de precios, reducción en Ia calidad de los productos distribuidos, concentración en segundas y terceras marcas de bají-sima categoria, concentración en productos de primera necesidad y muy bajo valor por unidad, cataratas de ofertas, superofertas y "precios demoledores", etc.

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En un momento vimos que, claramente, era un sistema tendiente ai "todos pierden": los clientes no iban a poder sostener sus negócios si solo vendían productos en oferta, con bajos márgenes y precios mínimos por unidad; Ia logística se hacía cada vez más costosa ai tener que distribuir "kilogramos" de muy poço valor y esto hacía imposible lle-gar a destinos en puntos alejados dei país; por último, los consumidores de nuestros clientes iban acostumbrándose a bajar Ia exigência en Ia calidad y variedad de los productos comprando ofertas y marcas económicas no por elección, sino porque era Ia única opción. Nuestra apuesta fue a reenfocarnos en Ia creación de valor en todas Ias variables dei negocio: eliminamos muchísimos productos de poço valor agregado, capacitamos (con una obsesiva persistência) a los clientes para que replantearan sus negócios alrededor de Ia venta de productos con ma-yor valor, hicimos acuerdos con Ias primeras marcas de cada categoria para distribuir prioritariamente sus productos, decidimos no competir en productos de poço o ningún valor agregado, transformamos a los vendedores en comunicadores de Ia necesidad de agregar valor, lanzamos una suerte de revolución interna dentro de Ia empresa, etc. Se ha bastardeado tanto el concepto de "win-win" (negociaciones "ganar-ganar", en donde ambas partes obtienen resultados ventajosos), que me resulta incómodo utilizarlo. Pêro Ia expresión "ganar-ganar" es Ia que mejor gráfica Ia idea de mutuo desarrollo. Por eso es tan importante, para Ias empresas innovadoras, tener Ia capacidad de diferenciarse. Para lograr buenos "márgenes" (en el amplio sentido de Ia palabra). Márgenes que nos permitan invertir en aprendizaje, invertir en novedades, invertir en prueba y error. Márgenes que nos permitan intentar y equivocamos sin estar siempre "ai bor-

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de dei abismo", que nos permitan relajar ciertas fantasias de "eficiência extrema" y "cero defecto". Estos márgenes solo se obtienen a partir de una exitosa estratégia de diferenciación.

Un foco estratégico inadecuado Una empresa editorial, especialista en textos educativos, atribuyó Ia disminución de sus ventas a "Ia proliferación de fotocopias". Una razón real: Ia cantidad de libros fotocopiados (ilegalmente, por supuesto) superaba ampliamente el número de libros vendidos por Ia editorial. Decidieron, entonces, que el principal problema de Ia empresa era "legal": como hacer que Ia gente cumpliera Ia ley y no fotocopiara libros masivamente. Encararon este problema "legal" desde todos los frentes que uno pue- da imaginarse: acciones legales contra negócios de fotocopias; actas de es-cribanos en lugares en donde se encontraban libros completos fotocopiados; carteies enormes y ultravisibles en Ias primeras páginas dei libro advirtiendo que "fotocopiar libros es un delito"; cientos de horas dedicadas a disenar, junto con los "colegas" editores, acciones en conjunto; edi-ción de libros con gran cantidad de hojas para hacer más difícil Ia encua-dernación de fotocopias; libros cosidos con sistemas especiales que, aunque dificultaban Ia lectura, impedían ser abiertos en su totalidad para fotocopiar dos páginas en una; inversión en campanas de publicidad en contra dei fotocopiado de libros; seguimiento ai detalle de fallos judiciales en contra de fotocopiadores masivos; solicitadas en los diários. Y podría seguir.

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Nada de esto era estrictamente incorrecto. Es más, eran acciones que, en una proporción adecuada, resultaban razonables para evitar Ia proliferación de algo que claramente atentaba contra el negocio. La pregunta es: Con tantas acciones "legales", ¿cuánto tiempo y esfuerzo lês "sobraba" para invertir en hacer mejores libros? Si lês preguntáramos a ellos, dirían: "Nuestros libros son excelentes, el lector es Io primero y siempre nos preocupamos por editar Io mejor". Esto dirían. Y seguirían: "Pêro contra el fotocopiado ilegal de obras es muy difícil competir". Ahora que conocemos los factores que impiden Ia creatividad para el crecimiento, no es tan difícil adivinar que Ia "batalla legal contra el fotocopiado" funciona como un círculo quejoso (real, razonable y sustentado, como todo círculo quejoso) que lê permite a Ia editorial tranquilizarse suponiendo que está haciendo Io correcto para que el negocio siga existiendo. Para salir de este circuito, Ia editorial debería replantear sus aspiraciones teniendo en cuenta que el hecho de que Ia gente fotocopie ilegalmente los libros no es controlable. Lo que si puede hacer Ia editorial es proponerse hacer libros suficientemente buenos como para que los lectores quieran tenerlos, quieran conservarlos fisicamente y sien-tan que vale Ia pena comprarlos. Aqui es donde, en el círculo ampliado de Ia creatividad, deben, imprescindiblemente, entrar los lectores como "los otros" que a Ia empresa verdaderamente lê importan.

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Por supuesto, esto implicará que Ia editorial sea muchísimo más competente en hacer buenos libros. Para Io cual, tal vez, deberá incorporar otras habilidades y deberá pagar ciertos costos Qo acaso el enorme cartel "Ia fotocopia de libros es ilegal" no desluce el libro, que fue comprado por alguien que, precisamente, no Io ha fotocopiado?). Tendrá que resolver nuevos problemas: por ejemplo, abstenerse de editar ciertos libros poço interesantes, que antes editaba sin mucho miramiento dado que el fracaso editorial siempre podia ser atribuído ai tema de Ias fotocopias. Con Io cual deberá replantear, también, el vínculo con ciertos autores, que deberán crecer junto con Ia editorial para escribir libros que valga Ia pena leer. Aceptar que, aunque sea ilegalmente, los libros seguirán fotocopiándose, será una de Ias cuestiones que Ia editorial tendrá que resignar. Podrá seguir haciendo acciones para evitarlos, pêro estas acciones serán, de ahora en más, un tema operativo, y no el gran tema estratégico en donde poner el foco innovador.

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SEGUNDA PARTE

PUEDE Esta segunda parte dei libro estará dedicada a demoier al-gunos prejuicios acerca de Ia creatividad: que es solo para los elegidos, que se trata de una capacidad innata, que hay grandes diferencias entre ser creativo y ser inteligente, que quien desea ser creativo Io logra en cualquier âmbito y ba-jo cualquier condición. Me interesa resaltar el carácter de potencialidad de su creatividad. Una potencialidad que si no está acompaiïada por actos concretos, se esfuma. Pêro que si se aprovecha y capitaliza como algo inherente ai hecho de que somos seres humanos, se transforma en Ia clave de nuestro desarrollo.

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Aproveche su potencial creativo Transformar un âmbito Para ser creativo, Usted debe moverse en un âmbito: una disciplina, una categoria de negócios, una organización, una sociedad... Innovar es producir transformaciones en determinado âmbito. Y que estas transformaciones perduren y sean valoradas. Se es creativo en "algo": en el mundo de Ias matemáticas, en el diseno de un nuevo producto, ai lograr innovar en el área de una empresa, transformando una sociedad y así por el estilo. La creatividad despojada de un âmbito de expresión es una espécie de fantasia sin demasiado asidero. Quien desee ser creativo con Ia música deberá conocer ai menos algunos rudimentos musicales esenciales. Si no, habrá mayor probabilidad de que sea un improvisado que un creativo.

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Desplegar nuestras capacidades La creatividad NO ES algo innato. Tal vez sean innatos los tipos de talentos o capacidades que poseemos1. Para crear es necesario no desperdiciar los tipos de talentos que tenemos.

Todos somos talentosos desde algún o algunos puntos de vista: escribiendo poemas, dibujando, contando cuentos, jugando ai fútbol, orientándonos en cualquier ciudad, arreglando artefactos, pintando, haciendo discursos, relacionándonos con los demás, cocinando, cuidando plantas, boxeando, haciendo cálculos, comprendiendo a otros, sabiendo como vivir tranquilos, tocando el saxofón... Cada persona tiene un "cóctel" único y particular de talentos. Un poço de uno, mucho de otro, algo de algunos y prácticamente nada de uno en particular. Ser creativo significa abordar nuestro âmbito de acción aprovechando ai máximo nuestro cóctel de talentos.

Hacer valer nuestros talentos No es creativo quien adapta su talento para "competir" en un âmbito, sino quien nutre, modifica, transforma, renueva su âmbito con sus propios talentos. Lleva a su âmbito Ia frescura de un nuevo talento.

Sobre los talentos aplicados a un âmbito determinado, así como sobre ias distintas inteligências, Ias diferencias y similitudes entre "creatividad" e "inteligência", puede recurrir a Ia obra de Howard Gardner. En Ia bibliografia ai final dei libro Usted encontrará vários títulos. Sin embargo, un buen resumen sobre Ias vinculaciones entre inteligência, talento y creatividad Io puede encontrar en el Capítulo 8 de La inteligência reformulada.

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Renueva su negocio (aqui el âmbito es el negocio) quien actua con talentos que antes no se habían utilizado en él: Starbucks llevó ai mundo dei café un talento artístico y linguístico que no era característico dei mundo dei café en USA. Y, sobre todo, incluyó en Ia EXPERIÊNCIA dei café el tema interpersonal y Ia valoración de este (algo habitual, desde siempre, en países como Francia o Itália). Nada de esto es "innato", sino que depende de estar dispuestos a aplicar, con decisión, nuestros talentos a distintos âmbitos.

Combinar distintos conocimientos Con el talento solo no alcanza. Necesitamos incorporar conocimientos para que nuestros talentos puedan operar. Y como se trata de desple-gar distintos tipos de talentos, Ia creatividad exige una constante bús-queda de conocimientos "verticales" y "horizontales". "Verticales": Son aquellos claramente vinculados con nuestro âmbito de acción. "Horizontales": Los pertenecientes a distintos âmbitos de acción. Ser especialistas y generalistas a Ia vez. O especialistas flexibles. Conocer mucho de "algo" y Io suficiente de otros temas como para enriquecerlo.

La creatividad, entonces, requiere un doble perfil consistente en conocer un âmbito Io suficiente como para dominarlo y, a Ia vez, tener el talento y el conocimiento como para modificarlo.

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Desarrollar actitudes diferenciales 2 Ese "algo más" que nos lleva a asumir los riesgos de modificar nuestros âmbitos está compuesto por una serie de actitudes clave. Las resumo: • Una fuerte intención de dejar una huella en el mundo. • La capacidad de sumergirse durante mucho tiempo en disciplinas que hay que aprender a manejar. • La capacidad de resistir críticas. • La ambición: Ia confianza en uno mismo para llegar a ser "alguien" en el terreno en el cual se desempena.

Algunos autores llaman a este tipo de actitudes "rasgos de Ia personalidad". Prefiero denominarias "actitudes", pues tienen que ver con nuestra disposición a accionar de un modo en particular. "Actitud" y "acción" tienen Ia misma raiz. En muchas organizaciones, a estas actitudes se Ias llama "competencias". Estas competencias van formándose con el tiempo. Y dependen muchísimo de los contextos en los que nos desempenamos. En especial, de los contextos en los que nos hemos educado y en los que hemos crecido. Por eso nos parecen "innatas" o "dadas". Sin embargo, pueden desarrollarse. Cuesta. Pêro se puede.

Participar de contextos estimulantes Son determinantes los contextos que elegimos para inseríamos. En el caso de Ia creatividad, es fundamental participar de contextos que nos

2 En Ia mayoría de los libros sobre creatividad escritos durante Ia década de 1970 y fines de Ia de 1960 se incluyen capítulos sobre Ias personalidades o Ias actitudes de Ias personas creativas. Véase, por ejemplo, Barron, E, Creative Person and Creative Process, Holt, Reinhart&Winston, New York, 1969.

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estimulen a asumir riesgos, que nos motiven a profundizar nuestros conocimientos con solidez y profesionalismo, que nos provean de estímulos, que acepten Ia experimentación. Una empresa es UNO de los contextos que puede ayudar a una persona a desarrollar estas actitudes. Pêro también influirán los contextos familiares, los profesionales, los sociales y los educativos. Los actua-les y los pasados. Por eso, Io que puede hacer una organización para desarrollar Ia creatividad de una persona puede ser limitado. Porque, en algunos casos, debe contrarrestar los sucesivos efectos bloqueantes de otros contextos de los que esta participa o ha participado.

Entrenarse en vivir experiências creativas3 El desarrollo creativo de una persona puede ser facilitado con el aprendiza] e y aplicación de herramientas y metodologias creativas. Desde mi punto de vista, Io más importante de este entrenamiento radica en Ias experiências de Ias que una persona participa. Lo más importante, pongamos por ejemplo, dei brainstorming no es Ia técnica en si, sino el momento en el que Usted decide "ponerse a pensar ideas". El momento en el que Usted decide comprometerse en una experiência de "gestación de ideas".

Los componentes de Ia performance creativa, de acuerdo con Ias investigaciones de Teresa Amabile, incluyen Ias herramientas relevantes dentro de un âmbito dado (conocimientos y talentos adecuados), Ia motivación hacia Ia tarea (actitudes e intención creativa) y Ias habilidades propias dei proceso creativo (capacidad para generar nuevas ideas, estilos de trabajo, etc.). Este último componente depende esencialmente dei entrenamiento y Ias experiências en el desarrollo de Ia creatividad. A mi entender, constituye el principal aporte de quienes nos dedicamos ai tema de Ia creatividad desde hace unas poças décadas.

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Una persona entrena su creatividad (porque desarrolla actitudes, porque descubre sus talentos escondidos, porque se anima a desafiar su âmbito, porque crea nuevos contextos, porque pone en juego distintos conocimientos) cuando, deliberada-mente (es Io que diferencia una disposición a Ia acción de una casualidad o una exigência externa), construye, para si misma o para su equipo, experiências vinculadas con Ia creatividad. Pueden ser de "inmersión", de "exploración", de "gestación", de "elaboración" o de "exposición" en tanto se tome contacto con los estímulos, con Ia información, con Ias ideas, con los pro-ductos terminados o con el feedback dei "público".

Hasta aqui el mapa. Muy simple de visualizar: otros talentos, otros

conocimientos, otras experiências, otras actitudes y otros

contextos pues-tos ai servi cio de Ia transformación de un âmbito (véase Ia figura 2). Las siguientes siete recomendaciones apuntan a aprovechar este "mapa de potencialidades" dei mejor modo posible: 1. Construya su propia historia. 2. Explore otros talentos. 3. Combine talentos. 4. Amplie su "paleta" de conocimientos. 5. Domine su âmbito, pêro evite Ia trampa de Ia "hiperespecialización". 6. Fórmese flexiblemente. 7. Cuide Ia calidad de sus experiências.

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1. CONSTRUYA SU PROPIA HISTORIA El enfoque que propongo está muy lejos de parecerse a un camino en donde "hay que ir corrigiendo falências" hasta convertirnos en creativos. El recorrido de nuestra creatividad es ESENCIALMENTE diferente dei de una carrera universitária o dei camino que busca como único objetivo Ia profundidad en el conocimiento de una disciplina. Se necesita un plafond de conocimientos para crear. Pêro más alia de dicho plafond, Ia historia de los creativos está lejos de parecerse a Ia de quienes se proponen como único objetivo subir prolija y obedientemente cada uno de los peldanos de una empresa, de un organismo estatal, de una universidad o de una ya establecida jerarquia social. El creativo valora otras cosas. Y, sobre todo, valora sus valores.

La vida nos da infinitas lecciones que ni miramos. Tal vez porque no Ias consideremos "lecciones". El creativo valora esas "otras lecciones" que lê da Ia experiência. No se trata solamente de tener experiências "estrafalarias". La idea es vivirlas de otras maneras.

Otras lecciones. No solo Ias lecciones dei jefe o de Ia facultad o de los cursos de capacitación. Las profesiones no se estructuran alrededor de valores, por eso no existen profesiones "más creativas" que otras. Las historias personales si. Las historias personales que valen Ia pena se estructuran sobre Ia base de valores.

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Para ser verdaderamente creativo Usted deberá, eso si, manejarse comodamente en un âmbito, entender un tipo de lenguaje. Usted debe estar preparado para ser creativo en "algo". Es durante es te período (que generalmente lleva anos) cuando Usted resuelve sus in-competencias. Este período es el que hace que Ia frase de Edison "99% de transpiración, 1% de inspiración" sea válida. El 99% ai que se refiere Edison es el de Ia transpiración de alguien que maneja adecuadamente (no necesariamente descollando) el lenguaje de su creación. No importa quê es ni como define ese "algo" (Io que Gardner denomina "nicho cognitivo" o "nicho cultural"4). O es creativo en el mundo de Ia informática, o en el dei diseno, o en el de Ia cerâmica, o en el dei "arte en general" o en el dei "arte de denuncia indígena latinoamericano", en particular. Usted elige. Pêro una vez logrado este plafond, Usted comienza a construir su propia historia. Una historia que deberá ser diferente, renovadora, transformadora.

Ser creativo es provocar transformaciones pivoteando sobre nuestros talentos, sobre nuestros conocimientos y sobre nuestros valores. Los creativos sorprenden a sus contextos ai "irrumpir" con nuevas maneras de hacer Ias cosas.

En el mundo de los negócios esto es elemental: Ias marcas que revolucionan una categoria no Io logran "haciendo mejor Ias cosas". Lo "* Gardner, H., La inteligência reformulada, Editorial Paidós, Barcelona, 2001, pp. 131-132.

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hacen proponiendo estratégias que ponen el foco en otro tipo de valo res y otro tipo de talentos. La marca Axe revoluciono el mundo de los desodorantes y antitranspirantes pivoteando sobre valores como Ia seducción y Ia masculinidad. El talento para construir una marca transgresora, rupturista y de vanguardia contrasta fuertemente con Ia forma en que estaban planteadas Ias regias dei juego en Ia categoria de los "desodorantes" tradicionales. [Hasta podría decirse que Axe creó una nueva categoria —los "deo-colonia"— que Ia trascendió y termino de revolucionaria con k incorporación de Axe Seco como marca de antitranspirantes.] Dentro de Ias empresas, son cotidianos los ejemplos de áreas o sec tores que, luego de anos de funcionar dei mismo modo, se transforman completamente ante Ia llegada de un nuevo líder que aplica otro tipo de talentos y de valores para "cambiar Ia historia". Un área de Marketing, enfocada a Ias ventas, que ante Ia llegada de un nuevo líder se convierte en una "máquina generadora" de nuevas marcas y conceptos. Un área de Recursos Humanos que, de ser una excelente administradora de recursos humanos para el país, se transforma, por Ia llegada de un nuevo líder, en una usina formadora de recursos para "expatriar" a Ias filiales de todo el mundo. Guando Usted construye una nueva historia, tiene que estar prepa rado para afrontar Ias críticas (generalmente demoledoras) de aquellos que, con argumentos reales, ponen el foco en aquellos talentos que Usted no tiene y en aquellos valores que Usted no prioriza.

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En los ejemplos anteriores: tal vez el nuevo líder de Marketing no sea tan buen "vendedor" como el anterior. Aunque haya creado nuevas marcas y productos, vende menos eficientemente cada uno de ellos (Io cual para Ia empresa es un excelente trade off, pêro no deja de alimentar Ias ânsias de crítica de los antiguos responsables dei área). Tal vez a Ia nueva líder de Recursos Humanos (preocupada en proveer de recursos ai exterior) se lê "escapen" algunos detalles de administración para los recursos locales (Io cual seguramente será aprovechado e hiperutili-zado para ser denostada por los defensores dei viejo statu quo). Guando analizamos en retrospectiva Ias historias de creativos que han revolucionado sus âmbitos de acción, todo nos hace suponer que se trato de una sensata estratégia elegida como resultado de un sesudo análisis de Ia realidad dei momento. Pêro casi nunca es así. Los creativos revolucionan los âmbitos en los que se encuentran (los líderes sus empresas, los entrepreneurs sus categorias de negocio, los artistas sus artes, los técnicos sus ofícios, los intelectuales sus culturas, los científicos sus disciplinas, los líderes sus sociedades, los estadistas sus territórios) porque se produce un "clic" entre los valores y talentos que ellos tienen para "dar" y Ias novedades que (aunque con dificultad) el contexto (público y críticos para Ias artes, consumidores y canales para los productos, expertos y pares para Ia ciência, accionistas y pares para los gerentes) está en condiciones de absorber. ¿Y si el contexto no está en condiciones de "absorber" ai creativo? Bue- no, en ese caso, el creativo hasta estará dispuesto a crear un nuevo contexto (una nueva categoria el empresário, una nueva disciplina el científico —piense en Freud y el psicoanálisis—, una nueva empresa el gerente).

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-•

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Tenacidad ante Ia crítica, determinación para sacrificar valores, disposición ai riesgo, aprovechamiento ai máximo de ciertos talentos... elementos clave de Ia actitud creativa.

Con el tiempo, Ia historia que Usted está creando se convertirá en un relato, una afirmación, una declaración. No solo valen los hechos que Usted provoca. También vale Ia historia que Usted decide contar a partir de dichos hechos. En el mundo de los negócios, los interlocutores son innumerables y de una complejidad distinta de Ia dei mundo dei arte o de Ia ciência. La historia de un empresário debe tener en cuenta a los clientes, a los consumidores, a sus colaboradores, a sus proveedores, a Ia comunidad en su conjunto, a los organismos de contralor, a Ia competência... No es ni mejor ni peor ai mundo dei arte o de Ia ciência. Es otro tipo de mundo. Usted debe estar en condiciones de contar su historia de mil maneras diferentes a montones personas. Todos los dias. Todo el tiempo.

Los creativos se reconocen por Ias historias que han forjado. Por eso es interesante preguntarnos: i Estamos construyendo una historia de vanguardia? ïQué estamos modificando con Ia historia que estamos construyendo? iQué huella estamos dejando?

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2. EXPLORE OTROS TALENTOS Hay quienes siguen pensando que una cosa es ser creativo y otra, distinta, ser inteligente. "No es tan inteligente, pêro es muy creativo", suele decirse de un nino que obtiene malas calificaciones en Matemática, pêro buenas en Dibujo. Quizá por eso, cuando Ias organizaciones califican a alguien de "poço creativo", este (o esta) no se hace demasiado problema. Es más, hasta puede ser una buena serial: algo así como un signo claro de su solidez y contundência. Escuché muchas veces frases como "nunca intente ser demasiado creativo en mi trabajo; siempre hice Ias cosas como se debe, sin querer inventar nada nuevo a cada momento, por eso me fue tan bien". Las nuevas investigaciones en el campo de Ia inteligência están haciendo anicos todos los preconceptos existentes sobre quê es ser inteligente y quê es ser creativo. Desde Ia teoria de Ias Inteligências Múltiples, hasta los libros de divulgación sobre Ia Inteligência Emocional, nos hablan de una nueva forma de entender quê es ser inteligente. Howard Gardner amplia el concepto de "inteligência" para abarcar muchas capacidades que antes estaban asociadas a Ia idea de "creativi- dad". Al "pluralizar" el término "inteligência"5, el talento musical, por ejemplo, y el talento lógico-matemático ocupan Ia misma jerarquia. De hecho, a Gardner no lê preocupa que se hable de "facultades hu-

* Gardner, H., ob. cit., pp. 44-45.

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manas", "aptitudes", "capacidades", "dotes", "talentos", "habilidades" o "inteligências". Lo que si lê importa es que se denomine "inteligência" a algunas capacidades (como el lenguaje, por ejemplo), pêro "simple" talento a otras (como Ia corporal, por ejemplo)6. Antes podia decirse que alguien "es inteligente, pêro no se lleva bien con Ia gente" (incluso, había quien decía "es tan inteligente que lê cuesta relacionarse con Ia gente"). Hoy Ia conclusión seria algo así como "no es tan inteligente porque no puede relacionarse bien con Ia gente" (o bien: "es talentoso para hacer cálculos matemáticos, pêro no es talentoso para llevarse bien con Ia gente"). Gardner incluyó dentro dei mapa de potencial es talentos a "otros tipos de inteligência". No nos interesa, aqui, definir si cada inteligência representa un atributo cognitivo autónomo (aspectos psicológicos) o relaciones entre cada inteligência y ciertas partes dei cérebro (aspectos neurológicos) o cosas por el estilo (Usted podrá encontrar abundante material ai respecto en libros, artículos y sitios Web de Ias referencias bibliográficas). Haremos, si, una rápida reflexión sobre cada una de Ias inteligências con el objetivo de ir "abriendo Ia cabeza" y revalorizando aquellas habilidades a Ias que poças veces lês damos importância: • Inteligência lógico-matemática: Representa Io que (en Occidente) comúnmente llamamos "inteligência". Es nuestra habilidad para pro-cesar mentalmente problemas lógicos, ecuaciones, problemas analíticos, etc. Manejarse con números, desarrollar capacidad de análisis, partir problemas en partes constitutivas para luego resolverlos parte por parte, todo esto tiene que ver con Ia inteligência lógico-matemática.

6 Ibíd., p. 93.

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Inteligência linguística: Es Ia habilidad para manejar el lenguaje, contar historias, construir argumentos, incorporar nuevos lengua- jes verbales, expresarse claramente, armar frases, adquirir vocabulário, etc. Inteligência musical: Tiene que ver con Ia capacidad de componer y ejecutar música, pêro desde un punto de vista amplio incluye también nuestra capacidad para tener noción de los ritmos y los sonidos en general. Hablar con ritmo, escribir "musicalmente", conversar utilizando ritmos y sonidos armónicamente también puede ser parte de esta dimensión musical de Ia inteligência. Si yo lê digo que Ia inteligência musical es un ingrediente que nos permite, por ejemplo, no aburrir a quienes nos escuchan por médio de un discurso monótono y monocorde, a Usted lê parecerá un ingrediente supérfluo. El aburrimiento siempre ha sido considerado un "defecto" de los ninos. Sin embargo, el aburrimiento (como por otro lado el estado de ansiedad extremo) es uno de los causantes principales de que en Ias organizaciones se dilapide Ia creatividad de Ia gente. Por supuesto que si contraponemos "aburrimiento" a "diversión pasatista" todo seguirá igual. El aburrimiento surge dei desajuste entre como percibimos un objetivo y quê tan habilitados nos sentimos para alcanzarlo. Si Ia música nos mantiene en "ritmo", si nos permite crear un "mood" adecuado para nuestro funcionamiento creativo (yo creo firmemente que si, que Ia música es fundamental para todo esto; por eso, en todos mis trabajos de creatividad Ia música es un factor imprescindible), bienvenida Ia inteligência musical.

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• Inteligência corporal: Claro, si pasamos más de diez horas diárias sentados en nuestros escritórios o asistiendo a reuniones en otros escritórios caminando, para llegar a ellos, entre filas de escritórios, es difícil apreciar el valor de Ia dimensión corporal de Ia inteligência. Esta significa agilidad, balance, gracia en los movimientos. Más alia dei entrenamiento formal de un deportista, nuestra inteligência corporal es Ia que lê permite a nuestro cuerpo reaccionar adecuadamente ante una situación que demande una respuesta física. Nuestros reflejos para reaccionar y nuestra capacidad para el mundo de Ia gestualidad también pueden formar parte de esta dimensión corporal. • Inteligência espacial: Desprestigiada durante siglos, nuestra capacidad para "lidiar" con figuras, objetos e imágenes en dos y en três dimensiones se revaloriza hoy como una más de nuestras inteligências. Opera en los grandes y en los pequenos espacios, por eso Ia inteligência espacial es Ia que nos permite "animamos" a "desarmar y armar un automóvil teniendo un buen manual de instrucciones" y "orientamos en Roma a pesar de ser Ia segunda vez que estamos allí". • Inteligência interpersonal: Es Ia habilidad para interactuar con otros, para interpretar sus conductas, para "olfatear" el contexto con sus intenciones, motivaciones y temperamentos. Es una dimensión fundamental de k inteligência generalmente relegada a Ia categoria de "habilidades interpersonales" no tan importantes como Ias lógicomatemáticas o linguísticas. Esta dimensión es Ia que nos permite realizar afirmaciones antes impensadas tales como "fulano es inteligente porque se lleva bien con los demás". Claro, Ia inteligência interpersonal siempre ha tenido el "touch" de poço relevante, secundário... hasta "femenino". Los verdaderos

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gerentes, sólidos, rigurosos, solemnes (recuerdo Ia traducción dei más que aceptable libro de Deal & Kennedy Las empresas como siste mas culturales, en donde Ias culturas de Ias empresas que hacían negócios en sectores de alta turbulência eran llamadas, sin ningún tipo de reparo, "cultura dei hombre macho y duro") debían ser raciona-les, cerebrales, contundentes en sus afirmaciones "cayera quien caye-se". Lo considero un horror. A partir de Ia revalorización de Ia inteligência interpersonal ha surgido toda Ia corriente de inclusión de Io que ampliamente se denomina "inteligência emocional". Sobresimplificando, pêro ponien-do "negro sobre blanco", Marcum, Smith y Khalsa hablan dei "coeficiente X" (XQ), un coeficiente que integra tanto el coeficiente intelectual (IQ) como el emocional (EQ). XQ= IQ + EQ? Trabajar en el fortalecimiento dei coeficiente "X" implica potenciar el coeficiente intelectual, el coeficiente emocional y, Io que es más importante, Ia capacidad para integrar uno con otro. Inteligência intrapersonal: Simplificando, si Ia interpersonal es Ia in teligência que nos permite llevarnos bien con los otros, Ia intrapersonal es Ia que nos permite llevarnos bien "con nosotros mismos". Es Ia inteligência que hace grandes aportes a Ia autoestima, ai autoconocimiento y a sentimos parte de nuestro contexto. En esta dimensión puede incluirse, también, todo Io que hace que el terreno este fértil para producir obras artísticas como un reflejo de nuestro mundo interior. ' Marcum, D,; Smith, S., y Khalsa, M., Business Think: rules for getting it right, John Wileyôc Sons, Inc., New York, 2002.

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Inteligência naturalista: Es Ia habilidad para identificar y clasificar patrones en Ia naturaleza. Se relaciona con nuestra capacidad para comprender en quê medida cada elemento de nuestro entorno desempena un papel esencial. Las personas sensibles a captar câmbios en los patrones climáticos o que tienen Ia capacidad de distinguir igualdades y diferencias entre un gran número de elementos expre-san sus habilidades en este tipo de inteligência.

Las diferencias entre ser creativo y ser inteligente ya no son tales. Ser creativo es una forma de ser inteligente. Es poder utilizar plena y flexiblemente distintos tipos de inteligências.

Y Io que importa es el desarrollo armónico de estas inteligências múltiples. No necesariamente en cada persona, sino en los equipos de Ia empresa, que deben aprovechar su diversidad para lograr respuestas que otros equipos jamás sonarían. Mientras Ias empresas se preguntan si Ia creatividad se desarrolla o no, están desperdiciando un enorme caudal de talento que ya existe en su gente. Existe, pêro Ia organización Io bloquea, Io aplasta, Io marchi-ta poço a poço buscando "capacidades" similares y homogéneas que se diferencien solo por el área en Ia cual se aplican. Contadores "inteligentes", técnicos "inteligentes", especialistas "inteligentes". Todos inflexiblemente "inteligentes" en su debida especialidad. Dejemos de lado Ia "especialización". El problema está en a quê se lê llama inteligência. Y, fundamentalmente, en suponer que hay una

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sola forma "válida" y "oficial" de ser inteligente. Entre despreciar cierto tipo de habilidades y dejar pasar de largo ciertos talentos diferenciantes hay un trecho muy corto. He aqui el enorme aporte de Gardner: adernas de incorporar el concepto de inteligências múltiples... ;dejó abierto el juego!, y sigue incorporando nuevos tipos de inteligências (Ia "espiritual", por ejemplo). Como una declaración a favor de los talentosos, en Io que sea, pêro talentosos ai fin. Esto es Io que me resulta más fascinante. Desde Ia investigación seria y sistemática, Gardner y su equipo se ocupan de ir haciendo más amplia Ia definición de inteligência. Y, como Gardner mismo plantea, deja para otros Ia "difusión" de su teoria y teorias similares. Es así que, por ejemplo, el término "inteligência emocional", de Daniel Goleman8, como complemento dei cociente intelectual, ha circulado con mucha mayor rapidez por Ias empresas que Ias intrincadas teorias de Gardner. Todo esto nos sirve ya que, como los conceptos de "inteligência" y "creatividad" son tan cercanos, una revolución en el primero necesariamente sacude ai segundo. Y nos permite poner el foco en ese ENORME "algo más" que hace que podamos ser creativos más alia de ser inteligentes.

' Véase, por ejemplo, Goleman, D., EmotionalIntelligence, Bantam Books, NewYork, 1995.

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3. COMBINE TALENTOS Si bien es verdad que Ias personas creativas se destacan en algún talento, Ia clave parece estar en Ia combinación de dos o más tipos de talentos. Y, sobre todo, en Ia utilización de un talento que resulta ser bastante infrecuente en el âmbito de desarrollo9. Einstein tenía talentos lógico-matemáticos excelentes. Pêro se destacaba, especialmente, por su talento "espacial" (su capacidad para "trabajar" con figuras, objetos e imágenes en três dimensiones). Freud se veia a si mismo como un científico y tenía capacidades para ello. Pêro se diferenciaba, especialmente, por sus capacidades linguísticas y personales. Stravinsky era un músico excelente, pêro también destaca-ba en otras inteligências artísticas que Io llevaron a ser un gran compositor de ballet e, incluso, uno de los comentaristas de arte más incisivos de su época10.

En el lenguaje directo de los negócios, décimos que creatividad es siempre "creatividad + 'algo'". No se es creativo en el aire. No se es creativo de Ia nada.

Quien no entiende de música, ni tiene "oído musical", ni sabe tocar el piano, pêro, aun así, "improvisa" melodias raras con sus dedos índices sobre Ias teclas no es creativo: es, precisamente, un "improvisado".

' Gardner, H., La. inteligência reformulada, pp. 131-132. 10 Ibíd.

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En cambio, cuando nos compenetramos en una disciplina (o en un negocio, o en una organización, o en un entorno) y tratamos de transformaria apelando a recursos diferentes de los aplicados hasta el momento, ahí si estamos en contacto con Ia creatividad. La mezcla, Ia fusión, Ia —como se dice en creatividad— combinatória, es importantísima. Llevar a un âmbito los talentos y conocimientos que nunca nadie llevó. Ese es el camino. Wassily Kandinsky, pintor ruso nacido en 1866, nacionalizado alemán y luego francês, ya desde su mezcla de nacionalidades es un buen ejemplo de este efecto combinatório. Estúdio Derecho y Economia (se recibió de abogado); era docente, tomaba clases de dibujo y pintura, se interesaba por Ias culturas primitivas y Ias manifestaciones populares rusas, estudiaba Ia obra de Rembrandt y Monet. Su formación humanista era impecable. Recién a los treinta anos, Kandinsky abandono Ia docência y fue a estudiar pintura a Munich renunciando a un porvenir académico ya consolidado. A los cuarenta y cinco anos fundo el grupo Der Blaue Reiter (El Jinete Azul), con el que organizo diversas exposiciones en Ber-lín y Munich. Paralelamente a su labor creativa, reflexiono sobre el arte y su estrecho vínculo con el yo interior en muchos escritos, sobre todo en De Io espiritual en el arte (1910) y en el Almanaque de Der Blaue Reiter, en el que, junto a dibujos y grabados de integrantes dei grupo, aparecían otras manifestaciones artísticas, como partituras de Schònberg y muestras dei arte popular e infantil11.

11 www.biografíasyvidas.com/biografïa/k/kandinsky.htm

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Kandinsky mantuvo un vínculo con Ia música constante y fructí-fero durante toda su vida. Sus diez monumentales "composiciones" guardan una estrechísima relación con el mundo de Ias sinfonias: enorme formato, planeamiento deliberado y una gran trascendencia en sus representaciones. Para él, Ia música era un arte superior a Ia pintura dado su lengua-je inherentemente abstracto (que lê da a quien escucha Ia libertad de imaginar, interpretar y responder emocionalmente a Ia obra). La pintura, hasta ese momento dependiente de Ia representación dei mundo visible, no podia ejercer esta influencia. Hay quienes comparan Ia transformación fundamental que hizo Kandinsky ai abandonar el idioma figurativo de Ia pintura por traba-jos abstractos, libres y puramente expresivos, con el salto paradigmático que provoco su amigo Schõnberg con su música dodecafónica ai abandonar Ias convenciones tonales y armónicas de Ia época. Otro ejemplo. Friedensreich Hundertwasser es el nombre artístico de Friedrich Stowasser, pintor, arquitecto y ecologista vienés nacido en 1928. Un apasionado luchador por Ia arquitectura en armonía con Ia naturaleza y con Ia creatividad individual. Los planteos de sus escritos en forma de "manifiestos" nos muestran a Ias claras esta fusión de ideas espaciales, naturalistas e interpersonales. Nos dice Hundertwasser12: • "Todo inquilino tiene el derecho a su ventana. A hacerla todo Io grande que quiera y a cambiar su fachada en el espacio que su brazo pueda alcanzar". 12 Véase, por ejemplo, Rand, H., Hundertwasser, Taschen, Kõln, 2003. O bien, Restany E, Hundertwasser (Basic Art), Taschen, Cologne, 2001.

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• "Los ninos deberían poder pintar, dibujar y mamarrachear Ias pare des públicas tan alto como sus brazos puedan alcanzar." • "Las estructuras industriales son parte tan importante de nuestro es-pacio de vida como Ias construcciones residenciales. La polución óptica causada por edifícios deprimentes, agresivos y sin corazón es Ia más peligrosa, ya que mata Ia dignidad y el alma humana." • "Algunas personas dicen que los edifícios consisten en paredes. En mi opinión, consisten en ventanas." • "La naturaleza debe crecer sin distúrbios, aunque Ia nieve y Ia lluvia caigan." • "Los seres humanos tenemos três pieles: Ia piei real, Ia ropa y Ias paredes de nuestra morada. Cada una de estas três pieles debe re-novarse a si misma, tiene que crecer y cambiar constantemente. Guando Ia tercera piei, cuando Ias paredes dei espacio en donde vi-vimos, no cambian y crecen como Io hace Ia primera piei, se transforma en rígida y muere."

Otro ejemplo más. Pollock, el pintor. Casi podría decirse que "no hace pintura", hace algo que tiene que ver con Ia vida misma. Pinta con todo su cuerpo. Es el expresionismo abstracto, el ingreso, en Ia pintura, de Io corporal y Io gestual. Paul Jackson Pollock, formado el Los Angeles hacia fines de Ia dé cada de 1930, es el principal exponente dei movimiento de Ia abstrac-ción expresionista. En 1947, Pollock elimina de sus obras todo símbolo reconocible y empieza a pintar composiciones absolutamente abstractas por médio de una técnica que ha de convertirse en leyenda junto con eí propio ar87

Usted puede ser creativo

tista: el dripping o chorreado. Consiste en gotear y salpicar Ia pintura, sobre una tela sin tensar colocada en el suelo, por médio de paios y cucharas en lugar de los tradicionales pinceles. Esta modalidad, vinculada con Ia teoria dei automatismo surrealista, implica una nueva relación entre el artista y sus obras: Ia tela es pintada con el cuerpo entero —ya no solo con Ia mano—, y el artista no Ia tiene ante si, debe "sumergirse" dentro dei lienzo. Se trata de Ia creación de una nueva noción de espacio pictórico generada por Ia enérgica acción dei artista. La obra de arte debe exhi-bir claramente Ia impronta de su proceso creativo. El "Action Painting" de Pollock, por otra parte, contempla el azar como un factor más a tener en cuenta en el proceso artístico, Io cual implica que Ia propia realización de Ia obra es tan importante como el resultado final. Así Io explica Pollock: "Guando estoy en mi pintura, no soy consciente de Io que estoy haciendo. Solo después de hacerlo, cuando hay una espécie de pausa y toma de conciencia, es cuando alcanzo a ver Io que he hecho. No me da miedo hacer câmbios destruyendo Ia ima-gen... porque esa pintura en particular tiene su vida propia, yo solo trato de que esta surja para que se vea claramente"13.

http://www.portalmundos.com/mundoarte/biografia/pollock.htm

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4. AMPLÍE SU "PALETA" DE CONOCIMIENTOS Usted puede desarrollar su conocimiento por médio de dos caminos: el de Ia profundidad y el de Ia amplitud. Profundidad es conocer cada vez más sobre su tema, su disciplina, su área. Mientras Usted más lea, más se "actualice" y mayor experiência acumule en una misma disciplina, mayor excelência logrará. Mayor será su caudal de "conocimiento vertical". Por otra parte, el camino de Ia amplitud se ejercita mediante Ia in-corporación de conocimientos distintos dei que Usted domina. Avan- zar en este eje significa ampliar su "conocimiento horizontal". La analogia con Ia paleta dei pintor me parece muy adecuada: con tar con una variedad amplia (pêro limitada) de conocimientos con los cuales nutrir sus talentos. Hay pintores de poços colores, hay pintores de más colores, pêro Ia paleta siempre existe. En el gráfico que se muestra en Ia figura 3.a., adaptado de unas no tas que tome hace algunos anos en una conferencia de Teresa Amabi-le, visualizamos Ia interacción entre los dos tipos de conocimientos. • El "experto tradicional": Alto conocimiento vertical, pêro muy bajo conocimiento horizontal. Fue y sigue siendo un perfil valorado en Ias empresas. Para algunos, sinónimo indiscutible de serie-dad y excelência. De ahí Ia famosa (aunque errónea) expresión de hace anos: "En Ias empresas solo habrá lugar para los hiperespecia-listas".

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Usted puede ser creativo

Conocimiento Horizontal "otros" âmbitos)

Los expertos tradicionales son el resultado de Ias carreras universitárias tradicionales, de Ias carreras gerenciales de vários niveles y, justamente, de toda formación que se disene linealmente como una "carrera". Es un perfil que seguirá siendo útil en Ias empresas. Pêro ya no es ni Ia única opción ni Ia que brinda mayores garantias. • El "inexperto" o "aprendiz": Por supuesto, es sinónimo de escasa formación, y está representado por personas con poço "conocimien-to vertical" y "horizontal".

La palabra "aprendiz" lê asigna a este perfil un rasgo interesante: en el mundo de Ia creatividad es preferible poça formación que mala formación. Entonces, el rol de "inexperto" o "aprendiz" es un muy buen punto de "arranque", porque implica "no estar contaminados"

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de contenidos. A veces es preferible asumir nuestra ignorância en ciertos tipos de problemas en lugar de tratar de resolverlos apelando solo a los conocimientos de los que disponemos. • El "charlatán": Un perfil conocido por muchos de nosotros. En especial en el mundo de Ias empresas y, sobre todo, en el submundo de Ia consultoria y ramas aledanas.

Es el típico "todólogo", que supone saber "todo de todo", pêro en realidad solo "picotea" (perdón lectores de Chile) de algunos temas para mantenerse en una espécie de vuelo rasante y superficial sobre distintas disciplinas. "Toca de oído", pêro sin sustento alguno. • El "profesional creativo y flexible": Es un perfil muy buscado por empresas de vanguardia. Empresas que confían en su capacidad para crear profesionales que marquen una diferencia en el mercado.

Es el que mejor refleja Ia creatividad de un profesional. Ya que para crear se necesita tener algún tipo de expertise: uno es creativo pintando, cocinando, ideando publicidades, planificando, redactan-do, o Io que sea. Pêro, ai mismo tiempo, se necesita no "encajonar-se" en Ia propia disciplina. No descartar Ia posibilidad de ver nuevos caminos para atacar problemas. Hace algunos anos, un joven formado en un colégio industrial que luego elegia Ia carrera de Psicologia era alguien que "se había equivocado" o "había perdido el tiempo". En cambio, en Ia actualidad, Ias "mezclas" pueden significar una ventaja competitiva interesantísima. Conocemos excelentes brand ma-

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Usted puede ser creativo

nagers graduados en Literatura Europea, exitosos líderes de negócios disenadores gráficos con un MBA, gerentes de producto antropólogos con estúdios de posgrado en Psicologia Organizacional, etc.

No se trata de "en quê" está formada esta persona, sino de "como" se vá formando. Toda formación (de "forma", "norma", como en "formaggio"} requiere un necesario encasillamiento. El problema es cuando hacemos de este encasillamiento Ia clave de nues-tras vidas. Las especialidades deberían tener el mismo tratamiento libre e inspirador que tiene cualquier técnica para un artista.

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Eduardo Kastíks

5. DOMINE SU ÂMBITO, PÊRO EVITE LA TRAMPA DE LA "HIPERESPECIALIZACIÓN"________ Saber mezclar conocimientos verticales y horizontales es todo un arte. Una trampa habitual en Ia que caemos es "Ia de Ia hiperespecialización". "Ser un buen especialista" desempena un papel aspiracional central en muchos estudiantes y profesionales. La analogia de Ia pirâmide es muy tentadora: los especialistas que alcanzan Ia "punta de Ia pirâmide", se di-ce, son los que se destacan y, por Io tanto, los que más valen. Desde esa posición, luego, es más fácil "avanzar" hacia nuevos conocimientos. El razonamiento no es equivocado. Pêro su mayor peligro radica en: a) Ia dificultad de "integrar" otros conocimientos una vez que somos expertos en algo, y b) Io volátiles que son ciertas "especialidades". El riesgo de Io "unidisciplinario" está en Ia seguridad que genera. El experto tradicional comienza a minar su camino a Ia creatividad en el preciso momento en el que su rigidez perceptual lê impide ver que hay problemas (incluso problemas que en algún momento ha podido resolver desde su disciplina) que requieren otros tipos de conocimientos. En el Ia matriz que se muestra en Ia figura 3.b vemos como Ia rigidez perceptual lê impide ai experto tradicional desarrollar comodamente nuevos conocimientos horizontales. Hay infinidad de ejemplos que ilustran Io difícil que resulta el ejercicio de "des-expertización" que se debe experimentar para enfrentar nuevos tipos de desafios impuestos por el mercado o elegidos como parte de nuestro crecimiento. 93

Usted puede ser creativo

Podemos citar Ia dificultad de muchos excelentes ingenieros para adquirir habilidades soft imprescindibles en puestos directivos. O el corte generacional que se ha producido entre disenadores gráficos "abiertos a Ia informática" y disenadores "abroquelados en el tablero" una vez que el diseno digital dejó de ser una elección para convertirse en una obligación. O los terribles replanteos de muchos exitosísimos contadores públicos, que no "logran hacerles entender a sus clientes" que ellos están "para mucho más que llevar los libros". O Ias encarniçadas luchas por el mantenimiento de incumbências en escribanos, abogados, martilleros, etc., etc., que se sienten amenazados ai tener que transformar sus profesiones en servicios que se adapten a una demanda siempre cambiante. A diferencia de Ias dificultades dei perfil "charlatán", que veremos iuego, ai experto tradicional realmente lê gustaría abrirse a distintos ti-

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pôs de conocimientos. "Quiere, pêro no puede", ya que este avance lê exige ubicarse en posiciones que, para él, ya son "cosas dei pasado": es Ia inseguridad dei que aprende, Ia vacilación dei que "no se Ias sabe todas", Ia duda dei que pregunta a otro que sabe más. Y esto lê cuesta muchísimo. Porque implica un desaprendizaje que es percibido como un retroceso, como un escalón menos en su segura "carrera" hacia Ia meta de Ia perfección. La imagen de "carrera" que Io acompanó durante toda su forma-ción es Ia que Io bloquea: cambiar de contrincantes, cambiar de recorrido, cambiar de regias, cambiar de critérios de êxito. Este su principal bloqueo.

A los gerentes, los empresários y los profesionales con anos de experiência en una misma disciplina lês sugiero que no caigan en Ia trampa de Ia hiperespecialización. A los jóvenes empresários, los estudiantes y los profesionales recién recibidos, en cambio, evitar Ia trampa de Ia superficialidad multidisciplinaria.

Como decía antes: para ser creativo hay que ser creativo en "algo". Dominar un âmbito. Se necesitan veinte aííos para dominar con maestria un âmbito. Sucede que, en un mercado saturado de "especialistas rígidos", Ia más mínima imagen de flexibilidad suele obtener algunos resultados. Por eso algunos suponen que un buen camino para su formación es lograr "saber de todo un poço", para después elegir un ângulo de especialización.

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Usted puede ser creativo

El peligro es, justamente, los resultados que se generan a mitad de camino. Para decirlo claramente: no hace falta (se supone) ser un "experto" en "empowerment" (por mencionar uno de los tantos temas que en algún momento estuvieron de moda) para dar un curso básico de "empoivermenf'. Más aún cuando nos contratan de una empresa de dos mil quinientas personas en Ia que se pretende que todos hagan dicho curso y el presupuesto es limitado. Con saber un poço (y agregarle una pizca de actitud positiva y cier- tas habilidades interpersonales) parece ser que alcanza. El mundo de Ias empresas no siempre es tan riguroso en cuanto a los

conocimientos

que

"consume".

La

moda

de

"Io

multidisciplinario", como polo opuesto a Ia hiperespecialización, hizo surgir montones de pro-fesionales que, confundiendo flexibilidad con inconsistência, hicieron de Ia "todología" una profesión. Y, como no lês fue tan mal, allí se queda-ron. Entrampados (pêro, nobleza obliga, facturando bastante bien). Por eso es que, llegado el momento de especializarse en serio, Ia "contribución marginal" por manejar en profundidad ciertas disciplinas es muy baja. Implica "demasiado esfuerzo" para un beneficio que, en el corto y el mediano plazo, no parece justificarse. El salto superficial entre disciplina y disciplina, especialmente en Ias úl timas décadas —en donde Ias modas en el management estuvieron a Ia or-den dei dia—, es una estratégia mucho más "rentable" en el corto plazo14. Sobre el efecto de Ias modas en el managementj sus dificultades para prevalecer en el mediano y el lar go plazo, véase Ia última parte de Administracióny estratégia, el libro que publicamos hace más de una década con Jorge Hermida y Roberto Serra, y que hemos actualizado y ampliado recientemente. 96

Figura 3.c.

Por eso, caemos en esta trampa aun sin desearlo. La "trampa de Ia multidisciplinariedad" es muy poderosa porque, adernas de actuar por imitación ("si Fulano puede dedicarse a tal cosa, yo también"), se retroalimenta: siempre habrá todólogos dispuestos a obtener benefícios capacitando a futuros todólogos. En el caso de altos ejecutivos, Ia trampa de Ia "multidisciplina" también tiene sus efectos. Son conocidos los currículum ejecutivos que cada três anos cambian de empresa y aplican, en cada una de ellas, su "set" de herramientas generadoras de resultados, pêro "hasta ahí".

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Usted puede ser creativo

6. FÓRMESE FLEXIBLEMENTE Es un camino difícil y sobre todo riesgoso, pêro es el más "riguroso" para formarse creativamente. Es más fácil verlo en retrospectiva: cuando no nos sorprende el que tuvo aquel excelente doctor en Historia dei Arte, con su nueva cadena de galerias. Recién ahí valoramos sus —complementarias, pêro imprescindibles— capacidades de gestión y su "garra" emprendedora. O cuando notamos que Ia gerenta de Relaciones Públicas de tal multinacional marca una notable diferencia en el mercado y luego descubrimos que su formación incluye: una licenciatura en Educación, un máster en Semiologia, cuatro anos como ejecutiva financiera de un banco internacional y três anos de un emprendimiento gastronómico personal. El camino de Ia formación flexible implica trabajar en una disciplina "eje" y, ai mismo tiempo, en conocimientos complementarios que vayan NUTRIENDO esta disciplina. Para comprender este camino (que graficamos en el cuadro de Ia figura 3.d.) es importante tener en cuenta algunos aspectos: l. Toda formación creativa implica SIEMPRE transitar por momentos de "desaprendizaje" o de "desmoronamiento de certezas". Hacer que dos o más disciplinas "converjan" generalmente requiere que algu-na de ellas (o ambas) "ceda terrenos" muy difíciles de ceder. jCómo aceptar ai Feng Shui desde mi rol de arquitecto! ]Cómo aceptar que Ia administración de empresas puede ver a Ia contabilidad como una mera técnica y no como una ciência fundamental de Ia humanidad! jCómo aceptar que con mi conocimiento superficial dei português aprendido en cuatro viajes a Florianópolis no alcanza! 98

Figura 3.d.

2. A diferencia de Ia hiperespecialización, no hay un camino crítico asegurado para este tipo de formación. Podemos equivocamos en muchas de nuestras búsquedas y deberemos retroceder. ;Y... si!, el tiempo "no se recuperará". 3. A diferencia dei rápido "efecto multidisciplina", Ia consolidación de conocimientos diferentes lleva tiempo. 4. El saber ocupa lugar. Todo Io que aprendamos potenciará o contaminará futuros aprendizajes. Quien ha aprendido a hablar bien italiano es mucho más probable que "se interese por Ia ópera". Quien se especializo durante anos en el manejo de lenguajes "computacionales" como Cobol, Basic, etc. es más probable que ponga resistências a Ia hora de vincularse con un computador como una siniple "herramienta de comunicación". 99

Usted puede ser creativo

5. La creencia en que "me gusta" o "no me gusta" tal disciplina es justamente eso, solo una creencia. Cualquier disciplina puede ser abordada desde algún ângulo que nos resulte placentero. Ahora bien, el camino dei "conocimiento horizontal" se desarrolla de un modo diferente dei tradicional eje de "conocimiento vertical". La mejor manera de desarrollar conocimientos horizontales es mediante el aprendizaje por experiências de aplicación. Esto es: desafiando nuestro conocimiento vertical a múltiples situaciones en donde, para ser aplicado, debemos involucrarnos en otro tipo de experiências. Así, cada vez conoceremos más de nuestra disciplina, pêro por médio de aplicaciones diversas. Un ejemplo. Un especialista flexible en marketing debería poder aplicar sus habilidades en empresas en donde el marketing sea fundamental, en empresas en donde el marketing "no sea tan necesario", en distintos países, en distintos tipos de productos, en organizaciones sin fines de lucro, etc.

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7. CUIDE LA CALIDAD DE SUS EXPERIÊNCIAS Algunos buscan Ia intensidad en deportes extremos, otros en hobbies, otros en el plano espiritual. Para algunos estas experiências están vinculadas con Ia adrenalina, Ia acción, el riesgo; para otros, con un estado emocional de tranquilidad y paz interior. El proceso creativo es una actividad esencialmente humana. Para poder desarrollar procesos creativos verdaderamente productivos es necesario construir experiências vinculadas con Ia creatividad.

Me gusta catalogar este tipo de experiências en: • Experiências de inmersión: Dicho a través de una imagen,"meter Ias manos en el barro". La creatividad necesita momentos de involucramiento total en el problema a resolver. No solo de "alejarnos" para ver el problema desde otras perspectivas vive Ia creatividad. También de "vivir el problema", "vivir Ia oportunidad", "vivir el mercado". De Ias experiências de inmersión surgen los estímulos. • Experiências de exploración: Mirar para sorprenderse, nutrirse de distintas maneras, conversar, intercambiar opiniones, buscar otros argumentos. Explorar es diferente de incorporar información. Es estar alerta, usar nuestros radares. De Ias experiências de exploración surgen Ias senales. • Experiências de gestación: Dedicar tiempo a pensar y solo a pensar. Pensar en quê hacer es también parte dei trabajo creativo. De Ias experiências de gestación surgen Ias ideas.

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Usted puede ser creativo

• Experiências de materialización: Hacer, construir, refinar. Salir dei mundo de Ias ideas y "bajar" a Ia realidad. Involucrarse en los deta-lles, coordinar, resignar. Saber quê es Io posible en el lugar y en el momento en que se está. De Ias experiências de materialización sur-gen Ias soluciones. • Experiências de exposición: Hacer que los demás opinen sobre no-sotros. Exponerse, asumir el riesgo de que nos miren y nos digan "no me gusta". Ajustarse a un público o persistir en no ajustarse, pêro persistir. Aceptar Ias críticas. De Ias experiências de exposición surge el feedback. • Experiências de renacimiento: Madurar, incubar, hastiarse hasta que surja Ia nueva meta, el nuevo objetivo. Son Ias experiências más inquietantes. Aquellas en Ias que parece no pasar absolutamente nada. Pêro está pasando. De Ias experiências de renacimiento surgen los proyectos.

Dejaré para otra oportunidad el detalle de Ias características de cada una de estas categorias y me concentraré en recomendar una serie de experiências concretas muy importantes para su creatividad que, de alguna manera, se vinculan con Ia inmersión, Ia exploración, Ia gestación, Ia materialización, Ia exposición y el renacimiento.

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Algunas recomendaciones simples para aprovechar su potencial creativo Concurra a ferias y exposiciones

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Las ferias y exposiciones son clave para tener una visión global de su negocio. Quienes incorporan Ia "rutina" de concurrir regularmente a este tipo de eventos absorben algo muy difícil de explicar: el conocimiento holístico de como están ubicadas Ias "fichas en el tablero". Debe haber un balance muy cuidadoso entre ser expositor en algu- na exposición y ser "asistente" en otras sin Ia presión de "exponerse". Se entrenan habilidades diferentes. Me gustaría valorizar Ia posición de aquel que "solo" asiste a Ia exposición. Con actitud observadora, exploratória, en posición de aprendiz. Siendo un "mero" asistente uno puede palpar por donde pasan Ias tendências principales, cuáles son los players más importantes dei mercado, a* quê se lê da importância y a quê no, cuáles son Ias empresas o propuestas en boga, etc. La rutina Qel ritual?) de concurrir a estos "megaespacios" en don de Ias empresas se muestran y "exponen" implica un momento de in-mersión (luego veremos en detalle a quê nos referimos con "momento de inmersión") muy difícil de igualar por otros médios. No es Io mismo informarse por médio de catálogos, Ia Web o comentários de amigos.

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Usted puede ser creativo

Generalmente, Ia concurrencia a ferias y exposiciones obliga a viajar y trasladarse a otros países, y esto es un valor agregado interesante ya que uno establece una perspectiva internacional mucho más profunda. También significa un costo, y a veces un costo alto que incluye, adernas, el tiempo invertido. Decidir pagar estos costos es parte de Ia intención de ser más creativos.

Conéctese con el arte Durante mucho tiempo, un argumento para remarcar que todos somos creativos fue que Ia creatividad no era solo una potestad dei arte. Podia haber creatividad en Ia ciência, en Ia técnica y también en el mundo de los negócios. Esta postura fue útil para "bajar a tierra" Ia creatividad y desmitificar Ia idea de que solo crean quienes pertenecen ai mundo dei arte. Pêro aho-ra que ya no quedan dudas acerca de Ia importância de Ia creatividad en los negócios, volvemos a Ias artes como un "proveedor" insustituible de metáforas, insights y estímulos para Ia creatividad en los negócios.

Estar conectados con el arte (desde tener como hobby tocar un instrumento hasta recorrer museos con continuidad y persistência) es estar conectados con el proceso creativo en si mismo.

Personalmente, todo contacto con Ias obras artísticas o con los artistas mismos me sirve para "reorientarme" cuando tiendo a "des-

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balancearme" y darle demasiada importância a Ia técnica empresaria pura. En el trajín cotidiano, es común que uno corra el riesgo de repetirse en sus búsquedas y resolver con creatividad "de oficio" desafios que merecen algo más de "arte". Esto no está mal, es muy frecuente y Ia posibilidad de hacerlo es Io que lê da "ritmo" a Ia creación dei dia a dia. Pêro cuando sucede este tipo de "corrimiento hacia Io técnico", es oxigenante recurrir ai mundo dei arte para reubicarse. Usted, especialista en marketing, por ejemplo, puede estar dias en- teros trabajando alrededor de ideas novedosas para "carpetas colegia-les" y llegar, sin darse cuenta, a sentir que el universo todo depende de sus fabulosas creaciones. Ahí es bueno recordar que James Joyce se preocupaba por mistérios algo más universales, o que el impacto de una obra de Van Gogh seguramente será un tanto más trascendente que su nuevo concepto en carpetas colegiales. Las formas de conectarse con el arte no se agotan nunca. Visto por Ia negativa, podríamos decir que aquellas personas renuentes a incorporar a sus vidas Ias expresiones artísticas (Ias hay, y hasta están orgullosas de "no entender como a alguien pueden pagarle por pre-sentar un mingitorio dado vuelta en una muestra de arte") dificilmente puedan acceder a verdaderas actitudes rupturistas de una forma sostenida. No hubiera incluído esta recomendación (conectarse con el ar te), por ser demasiado obvia, si no hubiera sido porque me topo regularmente con una buena cantidad de personas a cargo de manejar y crear negócios que, por ejemplo, jamás han ido a un museo (sic) o

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Usted puede ser creativo

"detestan Ia música clásica" (sic) por ser demasiado "aburrida y solemne" (sic).

Cree huecos de competencias para luego Ilenarlos Es Io contrario a "arreglárselas con unos poços conocimientos". Crear huecos de competencias significa buscar deliberadamente sorprender-nos por Io que no sabemos. Y recuperar Ias ganas de saber, y generar Ia actitud para aprender... y luego aprender. Sabiendo esto, y evitando el pseudoperfeccionismo inútil dei tipo "yo Ias cosas Ias hago con excelência o no Ias hago", podemos comen-zar a descubrir que tal vez seria interesante dejar de sacar fotos con nuestra câmara automática, amparándonos en Io cómodo que es "apre-tar el botón y listo", y aprovechar nuestro próximo viaje a Ia Patagonia para tomar antes algunas clases (seis o siete, no três anos a razón de três veces por semana) de fotografia y de paso (que es Io más importante) aprender a "ver" de otra manera. El desafio no será convertirnos en fotógrafos profesionales, ni siquiera reducir Ia cantidad de fotos "movidas" que sacamos. Pêro si podrá ser agregar algo más de calidad a nues-tras "miradas" sobre Ia Patagonia en Ias próximas vacaciones. Me gusta decir "crear huecos" porque valoro mucho Ia actitud de no esperar hasta que Ia necesidad nos obligue, por ejemplo, a tener que aprender "algo de francês" si o si porque nos Io exige una nueva empresa en Ia que queremos ingresar. Me interesa Ia actitud de desear aprender algo nuevo por Ia mera satisfacción que puede provocar vivir en un nuevo escenario en donde nuestra nueva competência nos habilite nuevos descubrimientos.

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Lo que sabemos y Io que deseamos saber son dimensiones que se retroalimentan mucho más de Io que uno piensa. Cultivar Ia actitud de crear huecos de competencias es mante-ner abierta esta posibilidad de realimentación. Cada vez que nos cerramos a nuevas búsquedas (poniendo excusas de todo tipo, en especial Ia absurda "no tengo tiempo para ocuparme de todo") estamos clausurando (gratuitamente) este proceso de realimentación.

Intente estar en contacto con Ias decisiones estratégicas Quienes crean dentro de una empresa no siempre tienen Ia posibilidad de "ver plasmadas sus ideas" tal como fueron pensadas. Las empresas disponen de una infinidad de mecanismos de filtrado y validación a los que Ia creatividad individual debe ajustarse. Estos mecanismos no siempre son claros, lógicos o transparentes. El proyecto que a Usted lê llevó un mês de trabajo sin dormir y cu-yo resultado final lê pareció "fabuloso" tal vez haya ido a parar a un enorme entramado de ideas y proyectos, para luego implementar algo muy diferente de Io que Usted había desarrollado. Es paradójico porque Usted fue premiado, todos valoraron su creación, pêro, en definitiva, Io que decidió implementarse fue algo muy poço parecido a Io que Usted había creado.

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Usted puede ser creativo

Usted puede indignarse... o acostumbrarse. Por Io general Usted se acostumbra. Porque se da cuenta de que, en definitiva, en Ias empresas (en especial en Ias grandes) Ias cosas funcionan así. Usted es parte de un mecanismo que se alimenta de Ia creatividad de muchas per-sonas para que luego unas poças tomen Ia decisión final. Y Usted se acostumbra, porque estas son Ias regias dei juego. No es que a Usted "lê vendieron" una realidad y luego se encontro con otra. Adernas, Usted se acostumbra porque lê pagan por eso: su êxito se mide a partir de como su creación "penetro" en Ias entrarias de su organización. No siempre por el êxito real en el mercado. Y, un último "adernas", adernas no siempre es tan fácil medir el êxito real de una creación en el mercado. Parece fácil, pêro no Io es. Quienes inte-gran Ias empresas (y a veces hasta uno mismo) se encargan de que no Io sea.

No está mal participar de grandes proyectos innovadores y "ser parte de...". El peligro está en destinar toda nuestra creatividad a estos proyectos. Es necesario que Usted participe de proyectos en donde Ia decisión final fue suya o Usted estuvo muy cerca. Para poder capitalizar el êxito integralmente... y también el posible fracaso.

Un pintor puede ser abucheado por su obra. Pêro esta sensación nutrirá su creatividad. Mucho más que si hubiera tenido un grupo de "apoyo" que hubiera retocado su obra hasta asegurarse de que tendría êxito en el mercado.

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Aprenda a cerrar etapas Para "renacer" con un nuevo proyecto, hay que finalizar el anterior. Como me conto el sacrificado alumno de un sábio maestro de Composición Musical: él volcaba todo su talento para presentarle a su maestro los ejercicios de composición que este lê encomendaba. A veces pasaban meses hasta que el alumno lograba convencerlo. Y cuan-do Io convencia, Ias palabras dei maestro eran: "Hasta aqui llegamos, el ejercicio está terminado". No Io evaluaba con un "excelente", un "muy bien" o un "pésimo". El progreso estaba dado por Ia finalización dei ejercicio.

El critério de "perfección" es totalmente relativo en e! mundo de Ia creación. Por eso, siempre podemos seguir "perfeccionando" una obra. Parte dei arte creativo está en decir "hasta aqui llegamos". Esto era Io que el maestro lê ensenaba ai alumno. Lê ensenaba a construir critérios suficientemente sólidos como para evaluar cuándo Ia creación era digna de ser finalizada.

Con Ias etapas dei proceso creativo aplicado a un proyecto sucede Io mismo: hay momentos en que "ya basta" con Ia cantidad de información conseguida, o "ya es suficiente" con Ias ideas que se tienen, o ya no tie-ne sentido seguir dándole vueltas a Ia formulación dei problema. Claro, si eí tiempo fuera infinito uno podría seguir intentando buscar "el gran clic". Pêro no Io es. Y entonces, hay que cerrar etapas.

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Usted puede ser creativo

Se nos complica cerrar etapas por vários motivos, entre ellos porque no siempre estamos seguros de que podremos inaugurar otras. Se habla seguido dei "miedo a Ia hoja en blanco", pêro no se habla tan to dei momento en que debemos "dejar creado Io creado" para, a partir de allí, empezar el complejísimo proceso de encarar una nueva creación.

Encare proyectos con altos márgenes Como una forma de "subvencionar" los fracasos. Si somos estrictos, Ia definición de "innovación" no nos dice nada acerca de Ia "ruptura" que tenemos que provocar para que algo sea, justamente, innovador. Hay innovaciones incrementales, sistémicas, revolucionarias, etc. Los currículum pueden llenarse de innovaciones "prolijas", pêro el verdadero espíritu innovador vá templándose con momentos épicos en los que el êxito significa algo más que hacer Ias cosas Io mejor posible.

Los "altos márgenes" son de todo tipo. No solo económicos (que los son), sino también de satisfacción, de reconocimiento, de visibilidad. Estos son los proyectos que, por haberlos logrado, justificarán futuros fracasos. Son los proyectos que nos aseguran que vale Ia pena fracasar.

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TERCERA PARTE

SER CREATIVO Dedico Ia última parte dei libro a explicar Ias cuatro estratégias para Ilevar Ia creatividad a acciones concretas. Son cuatro estratégias para innovar. "Innovación" en un sentido amplio: Ilevar Ia creatividad ai mercado, hacer"algo" con nuestra creatividad aplicándola a los negócios, transformar el proce-so creativo en resultados y en creación de valor. La creatividad en Ias empresas se expresa en su máximo nivel cuando está ai servicio de crear nuevos espacios de negócios. Si bien podemos ser creativos resolviendo problemas dentro de Ia empresa, los mayores resultados se lo-gran cuando creamos de cara ai mercado.

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Cree nuevos espacios de negócios

Nuevas formas de denominar a Ia innovación a partir dei siglo XXI

Una idea, en el mundo de los negócios, es claramente innovadora cuando está dirigida a abrir nuevos espacios para crear valor.

El enfoque de Ia estratégia competitiva, que propone concentrar los esfuerzos en superar a Ia competência, sigue siendo válido. Sin embargo, una empresa no es innovadora solo porque "haga algo distinto de los competidores": para innovar es necesario crear nuevos espacios. Estos nuevos espacios pueden ser denominados de diferente manera. Es uno de los grandes temas de Ia bibliografia de negócios a partir dei inicio dei siglo XXI. Veamos, sinteticamente, Ia posición de vários autores ai respecto: 113

Usted puede ser creativo

• Ries y Ries plantean, directamente, que el pensamiento creativo de más alto nivel es el que está dirigido a crear una nueva categoria. Es Ia mejor manera de establecer y consolidar una marca1.

Para los Ries, el hecho de focalizarse en liderar y sostener una categoria, es Ia clave dei êxito estratégico de una marca y una companía. Este es el concepto que sostienen con vehemencia en su libro Focus. El de crear una categoria. Y si no se puede crear una categoria, enfocarse en crear una subcategoria2. • C K. Prahalad y Venkat Ramaswamy proponen crear valor de una ma nera completamente diferente de como se hacía en el pasado. Hablan de Ia creación de nuevos espacios de valor. Espacios en donde Ia empresa interactúe con el consumidor y con una red de companías y comunidades de consumidores cocreando experiências específicas. Estas experiências son "específicas" porque son distintas para cada cliente, en cada momento, en cada lugar y en el contexto de un determinado evento3. • Para Slywotzky, Wise y Weber, el nuevo espacio se denomina " de-mand innovation". Comprender y participar de Ia cadena de valor de nuestro cliente (formada por todas aquellas actividades internas que el cliente desarrolla en conexión con nuestro producto o servi-cio) puede significar una actividad económica diez o veinte veces más valiosa que el producto en si mismo4. ' Ries, A., y Ries, L., The Fali ofAdvenising, Harper Collins Publishers Inc., New York, 2002, P. XV. 2 Ries, A., Focus, Harper Collins Publishers Inc., New York, 1996. Véase también: Ries, A., y Ries, L, The Origin of Brands, Harper Collins Publishers Inc., New York, 2004. 3 Prahalad, C. K., y Ramaswamy, V., The Future ofCompetition, Harvard Business School Press, Boston, 2004, p 17. 4 Slywotzky, A.; Wise, R., y Weber, K., How to Grow when Markets Dorit, Warner Books, New York, 2003, p. 42.

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Kim y Mauborgne toman ai "movimiento estratégico" como unidad de análisis para explicar Ia creación de Io que ellos denominan "oceanos azules": una serie de actuaciones y decisiones que debe tomar Ia gerência a fin de producir una oferta importante conducente a Ia creación de un mercado5. Para los autores, los creadores de oceanos azules sorprenden porque no utilizan a Ia competência para compararse. Lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente (a Ia que ellos denominan "in-novación en valor"), que en lugar de girar alrededor de Ia victoria sobre Ia competência se propone lograr que esta pierda toda importância ai dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para Ia companía, con Io cual abren de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado6. Para Gary Hamel, es Ia innovación radical Ia que tiene el poder de cambiar Ias expectativas dei cliente, alterar Ia economia de Ia industria y redefinir Ias bases de Ia ventaja competitiva. El objetivo principal de Ia innovación radical es Ia invención de nuevas fuentes de ventajas competitivas. Y, en un mundo cada vez menos lineal, son Ias ideas no lineales generadas por Ia innovación radical Ias que mayores probabilidades tienen de crear nueva riqueza7. Por tal motivo, Hamel propone centrar Ia atención en Ia creación de nuevos conceptos de negócios: para introducir mayor variedad estratégica dentro de una industria o un entorno competitivo determinado8. ' Kim, W., y Mauborgne, R., La estratégia dei oceano azul, Harvard Business School Press, Nor ma, Bogotá, 2005, p. 14. 6 Ob. cit., p. 17. 7 Hamel G., Leadíng The Revoíution, Plume Books, Boston, 2000-2002, p. 62. 8 Ob. cit., p. 69.

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Usted puede ser creativo

Las cuatro estratégias Para que una nueva idea tenga impacto, debe estar ai servicio de una estratégia innovadora más abarcadora. Usted puede inventar un ingeniosísimo chupetín ("lolly pop", "paleta" en México) y lanzarlo ai mercado con una nueva marca. Puede tener suerte, si. Pêro para convertirse en un negocio rentable, Usted necesitará partir de alguna de Ias siguientes fortalezas: liderar Ia categoria de paletas, tener una identidad única en otro producto o servicio que lê permita extenderse ai mundo de Ias paletas, y tener una clientela construida que, aunque lê compre otros productos, sea Io suficientemente fiel como para probar su innovación en paletas. Ahora bien, si Usted no cuenta con ninguna de estas três fortalezas, su invento deberá estar acompanado por una idea (más importante que Ia paleta en si) acerca de como reinventará Usted el negocio de Ias paletas. Veamos. Si Ia marca que lanza su ingeniosísimo chupetín es Chupa Chups, tal vez se convierta en un exitazo. Chupa Chups devora cientos de "inventos" ai ano como parte de una estratégia muy contundente: ser los número uno en Ia categoria "paletas" en todo el mundo. Usted puede lanzar ai mercado su ingeniosísimo producto. Pêro si es verdaderamente revolucionário, es seguro que este será rapidamente copiado, adaptado o recreado por el líder. Otra alternativa es que Usted sea líder en un segmento de mercado. Por ejemplo, el de los ex fumadores. Usted no se dedica a los chu-

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petines, pêro es líder en "cursos para dejar de fumar" y en productos para mantener a su público "lejos dei cigarrillo". Agregar a su cartera de productos un chupetín antitabaco (supongamos que en estas características radique Io ingenioso de su idea) no estaria tan mal. Una alternativa más. Usted es un reconocidísimo chef. Comercializa por médio de una exclusiva red gastronómica productos con su nombre. Ha decidido lanzar ai mercado Ia primera línea "'gourmef de golosinas. Una de esas golosinas podría ser una paleta. Una última alternativa: su idea es tan buena que Usted decide disenar, alrededor de su chupetín, un negocio completamente diferente dei existente. Reinventar el negocio de los chupetines: una cadena de "chupetinerías", una fábrica de chupetines abierta ai público para vivir Ia experiência de crear, producir y disfrutar de chupetines personalizados; en fin, Io que Usted decida. Las cuatro áreas de atención para Ia creatividad en los negócios se pueden comprender utilizando el mismo modelo que veiamos en Ia primera parte dei libro. Los "círculos quejosos" de los que hablábamos son equivalentes a Ias típicas "ruedas operativas" en Ias que se ven atrapados montones de empresários y gerentes9. Todas Ias áreas de Ia empresa jugando el improductivo juego de Ia fragmentación de poder, el "pase de facturas" y Ia visión estancada dei "cada cual atiende su juego".

" Tratamos este tema en detalle en Reestructurando empresas, con Roberto Serra.

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Usted puede ser creativo

La figura 4 muestra Ias cuatro estratégias: en el centro Ia reinvención de negócios, ya que, como veremos luego, tiene ciertas características que Ia diferencian de Ias otras três estratégias, y en ciertas oportunidades puede convertirse en una instancia previa (una suerte de "metaestrategia"). El esquema se completa con Ias otras três estratégias. Las cuatro recomendaciones globales para ser creativos en los negócios son, entonces: 1. Lidere una categoria. 2. Desarrolle una identidad única. 3. Construya una clientela. 4. Reinvente un negocio.

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1. LI DER E UNA CATEGORIA Organice y desarrolle su categoria Ser líder en algo. Esto quiere decir "liderar una categoria" (tal como, veiamos, proponen Ries & Ries). Esta idea sintetiza Ia evolución dei concepto de "posicionamiento". En Ia década de 1960, Ries yTrout revolucionaron el mundo dei marketing con Ia palabra "posicionamiento". Posicionarse es ocupar un lugar en Ia mente dei consumidor. Y este lugar se ocupa si se es el primero en significar "algo". Para Al Ries y, ahora también, para su hija Laura, el objetivo principal dei posicionamiento es ser líder en una categoria. Crear y dominar una categoria es el mayor desafio creativo de una empresa.

Crear una categoria implica pensamiento creativo dei más alto nivel. Parte de Ia premisa de que siempre es posible tener un foco. Hay creatividad en crear una categoria y hay creatividad en defenderia.

Como "foco" de atención, me parece una idea extraordinária. Ser innovador es crear y desarrollar una categoria. Ir desarrollando una categoria es un desafio suficientemente complejo como para "tensionar" nuestra creatividad. Pêro, a Ia vez, no tan imposible, ya que no significa crear de Ia nada.

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Piense en Band Aia y en como desarrolla su negocio a partir de "limpiar, tratar y proteger Ia pequena lastimadura". El caso es muy claro, porque nos permite ver de quê manera puede desarrollarse un negocio de manera sostenida. Band Aid propone innovaciones de todo tipo. Un despliegue impresionante. Pêro nunca descuida su foco puesto en Ia "pequena lastimadura". En principio, establece un "mapa" de Ia categoria. La ordena, k "me- todologiza", Ia despliega organizadamente. Plantea productos para limpiar, para tratar y para proteger Ia "pequena lastimadura". Si bien su principal foco está puesto en Ia protección (Ias bandas adhesivas), complementa Ia categoria todo Io necesario como para establecerse en ella como líder. Band Aid apela a distintos tipos de formato para desarrollar Ias funciones de "limpiar" y "proteger": agua, gel, spray, parches, pomadas. Todo esto para limpiar, desinfectar, aliviar, refrescar, calmar, proteger, evitar el goteo... aplicando los productos a raspaduras, infecciones, picazones, picaduras... Notemos que, para crear este universo de productos, es necesario comprender con total profundidad ai potencial consumidor. Entender los matices, los detalles, los pormenores de cada una de Ias necesidades y deseos. No es Io mismo una picadura que una "picazón": Ia picadu-ra se desinfecta, Ia picazón se "alivia instantaneamente"; los "insectos" producen "picazón", los "bichos" "pican" y los "insectos" "infectan". Más alia de Ia precisión científica de estas palabras, Ia conexión con Ia mente dei consumidor es contundente. Tan contundente como cuando Band Aid comprende que Ias heridas deben "respirar" y, por

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eso, los apósitos "porosos". O cuando comprende que utilizar un apósito no responde solo a una "necesidad física" y sostiene una decena de modelos diferentes con licencias de personajes para ninos. Por supuesto que cuando entramos en el universo de Ia "protección" de Ia pequena lastimadura, el despliegue es abrumador. Pêro siempre ordenado y consistente con el objetivo de desarrollar Ia categoria. Productos clásicos sostenidos y mejorados (como los apósitos tradicionales, los "resistentes ai agua"), productos premium (de tela, acolchados, transparentes, en formatos que permiten una extracción más sencilla), productos especiales para nuevos segmentos (como Ia línea Active Flex, vinculada con el ejercicio físico), productos ultraespecializados (para nudillos y yemas de los dedos, para pies, para deportes), productos de bajo costo (como Ias vendas y Ias gasas con Ia marca Fist Aid relacionada), kitsde distinto tipo (viajeros, padres primerizos, lastimaduras en Ia cocina, ninos, automóviles, "todo propósito")...

Explore constantemente Ias fronteras de su categoria Cuando una empresa lidera una categoria, es su responsabilidad definir en cada momento cuáles son los vectores de desarrollo de esta.

Por Io general, esto se logra innovando en productos y servicios que permitan dar un salto cualitativo en el margen de ganâncias sin sa-lirse de los limites de Ia categoria. Esto es Io que entendemos por explorar Ias fronteras de Ia categoria.

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En el caso de Band Aid: cintas de silicona para "disimular" cicatrices, vendas "líquidas" para "cerrar" heridas, apósitos permanentes. Productos nuevos con un nuevo planteo de precios, pêro siempre dentro de los limites de Ia categoria.

Los recursos a los que Usted puede apelar para proteger Ia categoria son innumerables. Lo que me interesa resaltar es que una marca puede jugar con infinitas variables, experimentar, crear, equivocarse y hasta ser absolutamente rupturista y, aun así, no cambiar de categoria.

Así como un artista honra los limites de su arte (un escultor puede ser profundamente creativo aunque esculpa el mármol), así también Usted puede aplicar su creatividad innovando dentro de Ia categoria que lidera o pretende liderar. Dependiendo el caso, Usted puede ser más o menos "purista" desde el punto de vista marcario: en su desarrollo de Ia categoria, Band Aid recurre a alguna que otra submarca, endorsement o marca complementaria: Coach para deportes, First Aid para productos más vinculados con los primeros auxílios en general, Ia marca institucio nal (Johnson & Johnson) para los kits de productos, Active Flex como nueva marca, Dermabond para sustentar Ia tecnologia de sus "vendas en gel", Ia gráfica de Ia marca Rhuli para reforzar a los productos que "alivian" picaduras.

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Defienda su categoria Piense en Gillette, piense en OB, piense en Skip, piense en Knorr, piense en Columbia, piense en Dramamine, piense en Merthiolate, piense en Dr. Scholl's, piense en Jorgito (Argentina), piense en Salus (Uru-guay), piense en Inça (Peru). Es muy difícil competir con una empresa que ha desarrollado una categoria (si Ia desarrolla todo el tiempo, y Io hace con creatividad y con foco). Una de Ias formas de competirle es desarrollando otra categoria, o una subcategoria.

La creatividad no reside solo en crear Ia categoria, sino en hacer que esta se mantenga vigente a Io largo dei tiempo. Es decir, que Ia categoria no sea una moda.

Para una empresa que lidera una categoria (o que está cerca de lideraria), innovar quiere decir hacer todo Io posible para hacer crecer dicha categoria. Por más "en caída" que esta se encuentre, es mucho más probable que el potencial innovador este en defenderia que en "cambiar de categoria para ajustarse a Ias tendências". Para una empresa líder en mosaicos, será mejor seguir recreando Ia categoria de mosaicos que entrar en Ia de cerâmicos, supuestamente más interesante.

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Ser creativo no es "escaparse a tiempo porque Ia categoria se cae". Ser creativo es defender y hacer crecer Ia categoria en Ia que uno es líder.

Salvo negócios muy pêro muy puntuales (en general, aquellos vinculados con câmbios tecnológicos radicales: filmadoras super 8, máquinas de escribir), es muy difícil que una categoria desaparezca; es ca-si imposible, porque siempre existen nichos exclusivos residuales que son muy pêro muy rentables. Es un enorme error suponer que Ia existência de un producto o servido sustituto teoricamente superador anula Ias posibilidades de innovación en una categoria. Seguimos usando calculadoras, seguimos usando cerillas, seguimos utilizando peines, se siguen utilizando discos de vinilo. Por supuesto, hay categorias supuestamente sustituidas que, bien manejadas por los líderes, podrían "resurgir" de una manera increíble. Advierto esta posibilidad en Ia categoria de bebidas espirituosas ai estilo moscato, Marsala, mistela, garnacha, Oporto. Bebidas teoricamente tildadas de "desactualizadas" en nuestros mercados, que bien manejadas podrían tener un crecimiento excepcional. Innovar no es "actualizarse". Innovar es crear nuevas actualidades. La actualidad de su categoria depende de Usted.

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Recuerde: "concentrares" no es Io mismo que "achicarse" En los países de Latinoamérica, nos cuesta bastante aceptar Ia lógica por Ia cual es mejor liderar una pequena subcategoria que participar de una categoria mucho más amplia sin llegar a lideraria. Los mercados nos resultan pequenos, el PBI es muy bajo, y siempre está a mano Ia respuesta que dice: "Estas son cosas que pueden aplicarse a Europa, a Japón o a los Estados Unidos, pêro no a Latinoamérica". El modo en que muchas empresas internacionales encaran los mercados latinoamericanos (destinando solo algunos productos, restringien- do líneas, aplicando teorias marketineras exclusivas para "low income

consumers" y así por el estilo) parece justificar el

argumento por el cual "Latinoamérica no es un mercado para este tipo de sutilezas". La realidad demuestra Io contrario. El êxito y Ia sustentabilidad de

muchas marcas latinoamericanas reside en su capacidad para

sostener el liderazgo de una categoria a Io largo dei tiempo. Tal vez con mercados más pequenos, tal vez con mayores dificultades, tal vez no en cual-quier categoria, tal vez haciendo algunas concesiones. Pêro Ia lógica se mantiene. El caso de Inça Kola en Peru (de Ia Corporación José R. Lindley SÁ) es representativo. Lidera el mercado de bebidas no alcohólicas en el Peru y en su visión está el extenderse a Ia región andina. Compite con un sabor completamente diferenciado de Ias bebidas tradicionales y lidera una categoria que podríamos denominar "bebida gaseosa con sabor autóctone". Un ejemplo claro de liderar una categoria. De manera similar, pêro con proyección a mercados internaciona les, Carona en México (en este caso, el desarrollo de una identidad úni-

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ca fue clave, luego Io veremos). Y Io mismo con Salus en Uruguay: en 2000 fue adquirida por el Grupo Danone de Francia. Pêro para ese entonces, ya contaba con su liderazgo indiscutible en el mercado uruguayo de agua embotellada, con su posicionamiento ultraespecializado de "agua bacteriológicamente sana, extraída de yacimientos subterrâneos, y que brota de un manantial en uno o vários puntos de alumbramien-to naturales o perforados". Otro caso interesante es el de Cachamai en Ia Argentina. Una marca de más de cincuenta anos de trayectoria que ha mantenido el liderazgo en su categoria (infusiones digestivas a base de "mezcla de hierbas"). A pesar de Ia hiperproliferación de productos potencialmente competidores (infusiones saborizadas o similares, de prácticamente todas Ias marcas de tés, cafés y yerba mate de Ia región). Desde cierta perspectiva, creo que equivocada, alguien podría suponer que Cachamai "perdió" mercado ai "no aprovechar" Ia explosión de esta categoria. Sin embargo, Ia lectura debería ser diferente. Veamos. La amplia categoria de Ias "infusiones" creció de manera tal, que fueron creándose diversas subcategorias: infusiones saborizadas (frutas rojas, naranja, pomelo, etc.), mate cocido (en Ia Argentina), infusiones de determinadas hierbas (con su correspondiente proliferación: boldo, peperina, menta, manzanilla, tilo...), té verde, té rojo, té "inglês", té con agregados (canela, limón, bergamota, etc.)... Cachamai siguió y sigue liderando una categoria que podríamos denominar "blencT de hierbas digestivas. Cuenta con dos variedades: "rosa" y "amarillo". Como Cachamai funciona como genérico (en Ia

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Argentina se pide o se ofrece "un Cachamaf, aunque a veces hasta ni se trata de esta marca), Ias variedades identificadas por colores son perfectamente adecuadas. Cachamai utilizo magistralmente su liderazgo para extenderse a una línea de yerba mate: " Cachamate". Una yerba con propiedades "terapêuticas" (porque disminuye Ia acidez, o porque es hepatoprotector, o porque, simplemente, mejora Ia digestión) líder en el mercado de "yerbas compuestas". Allí Cachamate compite con una marca denominada CBSé (típica de yerba en Ia subcategoria "compuesta"). Como Ia idea de "categoria" depende dei recorte que plantee Ia mar ca (un "recorte" que debería ser coincidente con Io que sucede en Ia mente dei consumidor), podríamos perfectamente asumir, en este caso, que Ia yerba mate y Ia mezcla de hierbas en saquitos son, para Cachamai, dos configuraciones diferentes en que se presentan Ias "hierbas digestivas". De esta manera, aunque una marca se mantenga dentro de su categoria, puede competir con productos o servicios de otras. Ejemplo: BandAid, con su sfray de calamina (proveniente de sus extensiones de línea para "tratar lastimaduras"), compite con " Caladryr (líder en productos para "aliviar picaduras") y, con cualquiera de su apósitos para pies, compite con los de Dr. Scholls (líder en estos productos). Cachamai compite con Ia variedad "mezcla de hierbas" de marcas especialistas en otras infusiones y con Cachamate compite con variedades similares de marcas de yerba. Me parecen más adecuadas todas Ias acciones de Cachamai tendientes a fortalecer y defender el concepto de "'' blendàe hierbas diges-

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tivas" (desde productos diferentes, ejemplo, caramelos digestivos Cachamai, hasta variedades con mayor o menor "poder digestivo") que cualquier otra acción que pretenda mayor penetración en el mercado, sea de Ias yerbas mate, sea de Ias infusiones en general.

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2. DESARROLLE UNA IDENTIDAD ÚNICA Juegue desde sus valores, juegue desde sus talentos La identidad es Ia condensación de los talentos y los valores sobre los que está dispuesta a pivotear una empresa. Por Io general, Ia identidad se expresa en una marca. Piense en Harley Davidson, piense en Cam-per, piense en Armani, piense en Perrier, piense en Carona.

Una empresa puede ser innovadora desde su identidad (desde su marca o sus marcas) cuando esta refleja aquellas cosas en Ias que Ia empresa verdaderamente cree (sus valores) y aquellas que Ia empresa realmente sabe hacer (talentos). No importa que estos valores y talentos sean "los más requeridos por Ia gente". Innovar desde Ia identidad es transformar el mercado a partir de Io que somos. Proponer ai mercado un modo de hacer Ias cosas.

Es el equivalente, en el plano de los negócios, de Ia exigência de crear su propia historia que tiene todo creador.

Las empresas deben trabajar sobre sus identidades para apa-lancar su potencial innovador. La pregunta "ïquiénes somos?" debería ocupar cientos de horas de reflexión.

Pareceria una perdida de tiempo. Es más, pareceria una contradicción Qo acaso ser creativo no es estar dispuesto a cambiar?). Pêro no Io 130

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es. Todos los câmbios que queramos hacer, todas Ias competencias que necesitemos incorporar, toda Ia flexibilidad que descemos desarrollar, todo esto deberá depender de quiénes somos y quiénes estamos dispuestos a ser. De esta manera, el panorama de nuestros problemas operativos pasa a verse en perspectiva. Los problemas menores son vistos así porque siempre tenemos presente que Io más importante es reafirmar quiénes somos. El foco en nuestra identidad nos ayuda (nos compele) a priorizar, a eliminar Io deseable, pêro no imprescindible, a jerarquizar acciones, a diferenciamos. La identidad puede girar alrededor de una marca. Pêro, atención, también puede girar alrededor de otros elementos tan importantes como Ia marca: un color (piense en " Tarjeta Naranja" en Ia Argentina, en John Deere y su "fuerza verde", en el rosa de Mary Kay, en Ias "black", "red' o " blue" labels de Johnnie Walker). A veces, Ia clave puede ser un ícono (el envase de Tabasco, los triângulos de Adler, el logo de Nike). La identidad también puede pasar por Ia incuestionable pertenencia a una zona geográfica: Io francês de un queso, Io escocês de un whisky. Carona, Ia cerveza mexicana, puede ser, hoy, Ia líder en una nueva ca tegoria (cerveza de países exóticos, o algo por el estilo). Pêro hay un conjunto de elementos que se conjugan en Ia experiência de tomar una Co-rona (Ia transparência de su botella, el limón en el cuello de esta, Ia "mexicanidad") que son Ia prueba irrefutable de su única identidad. Sostener el desarrollo de una identidad única no es fácil. Especialmente para empresas latinoamericanas, en donde los recursos no abun-

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dan. En momentos difíciles, Ia tentación de hacer Ias cosas "como se debe" es muy fuerte. Un ejemplo: Usted pierde a su gerente de Marketing. No puede reemplazarlo por alguien de dentro de Ia empresa que tenga los "genes" de Ia identidad. Típica situación en donde un nuevo gerente, ansioso de demostrar su profesionalismo, tome decisiones basadas en su nueva conclusión: el consumidor "ya no está dispuesto a pagar por Ia identidad".

Profundice su estilo, aunque parezca insólito Lo que es sobresaliente en Ia creación de una identidad única es el "clic" que Ia empresa hace con el mercado que Ia "sigue". Es Io más parecido ai artista que vá consiguiendo seguidores a Io largo de los anos.

Piero Guiai es una marca italiana líder en el mundo dei diseno. La belleza, Ia originalidad, Ias emociones, los estímulos inusuales y Ia imaginación son los valores centrales de esta marca, que hace de los ánge-les su escudo identificatorio (Angeli dei nostro tempo, es su eslogan). Claro, Itália es corbatas, es diseno, es materiales textiles de alta calidad, texturas impecables, tradición, Ia más alta pé en corbatas de alto diseno. Pêro Io que hace que Piero Guiai sea Piero Guiai es Ia sorprendente alquimia de productos, conceptos y propuestas que Ia marca pone a disposición de su público. Por ejemplo, una línea "magic circus", que conserva desde hace anos y lê permite desarrollar una explosión de colores, formas y dibujos sorpren-

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dentes en el mundo de Ias carteras, de los bolsos o de Ias corbatas. Pêro también una gama de camperas "dedicadas" a personajes fuertemente característicos como Fidel Castro, Muhammad Ali o Martin Luther King. Y todo esto combinado con una finísima línea de maletines y bolsos para hombres, pêro también ultrafemeninos, dedicados a todas Ias edades. Y los "tágs" metálicos de Piero Guidi con el nombre dei comprador grabado. Y una línea de chaquetas para motocicletas adoptadas por Ia Federazione Motociclistica Italiana. Y algunas t-shirts para ninas y ninos. Y una colección dejeans... para mujeres. En fin, un teórico dei marketing podría estar varias horas desplegando un rosário de críticas demoledoras en torno a todos los "errores" que Piero Guiai parece cometer en su manejo marcario tan "desproli-jo": mezcla segmentos, apunta a variables actitudinales aparentemente incompatibles, no aprovecha canales, etc. [Por supuesto, estimado lector, dado que Piero Guiai es una marca establecida y que goza de un êxito reconocido, no seria fácil encontrar un especialista en marketing que reconociera que a priori hubiera criticado el modo en que se maneja Ia marca. Pêro, si el mismo especialista en marketing no supiera que se trata de Piero Guidi, seguramente seria sumamente crítico.] ,;Por quê Piero Guidi puede hacer toda esta "mezcla"? Porque es Piero Guidi. Es más, Piero Guidi es Piero Guidi porque asume los riesgos de mezclar y animarse a hacer todo Io que hace. Otro ejemplo.

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No hace falta entrar en el restaurant-delicatessen " Carnegie Deli' para sentir que ellos si han construído una identidad única. En Ia cola de ingreso en Ia calle (si, casi siempre hay cola para ingresar a comer en Carnegie Deli, a pesar de que no aceptan tarjetas de crédi to, a pesar de que cierran a Ias cuatro de Ia manana y abren a Ias seis y media, a pesar de que están cercados por cientos de posibles competidores en Ia Séptima Avenida en Manhattan), uno puede ver y escuchar por un monitor Ia comedia musical en Ia que cantan y actúan los empleados dei local. No una simple broma pasatista. jPara nada! Una comedia musical absolutamente delirante, pêro con su guión, sus temas musicales, sus coreografias. Es el aviso de que Carnegie Deli es Carnegie Deli. Han creado una identidad única porque desafían todos los limites posibles dentro de Io que su negocio con su único local lês permite. Así es como promocionan su famosísima cheescake, que es enviada a todo Estados Unidos más como una muestra de afecto que como un alimento en si mismo. Y Io hacen en serio, con sus cajás especiales, con su logo, con su campana comercial, etc. Y son únicos porque su gente atiende de manera única. Bueno, están respaldados por cientos Qmiles?) de retratos de famosos autografia-dos (desde Bill Clinton hasta Woody Allen), que cuelgan prolijamen-te de Ias paredes, y tienen productos únicos. Hacen de Ia exageración algo único: pepinos agridulces y en vinagre a discreción para ir "moviendo el bigote" antes de que llegue el sándwich-torre, con varias libras de pastrami, porciones enormes, pia-tos exageradísimos.

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La identidad única se crea cuando uno se anima a ir más alia de los limites. Y para notar ese momento, hay que saber advertir cuando el que pronuncia Ia frase "es Io mismo que..." está equivocándose groseramente.

Solemos quitar Ia atención de varias ideas interesantísimas bajo el pretexto de esta frase: "Si... es Io mismo que... nosotros hacemos Io mismo".

Para crear una identidad única, hay que dejar de ser tíbio si es necesario. Gran problema en los negócios: "entibiarse". Se tiene êxito con un modelo de negocio, Ia competência nos empieza a copiar y comenzamos a ceder en lugar de persistir en su identidad. En vez de "animarse a más", uno pasa a ser "uno más".

Carnegie Deli es Carnegie Deli porque sabe que una cosa es tener "algunas fotos autografíadas colgando de Ias paredes" y otra, "tener Ias paredes repletas de retratos". Sabe que una cosa es tener "camareros simpáticos" y otra, tener camareros que "se hayan animado a perfor-mar una comedia musical hilarante". Sabe que una cosa es "mandar cheescake a domicilio cuando se solicita" y otra, "unificar el servicio en todo Estados Unidos y convertir el envio de cheescake de Carnegie en un ritual".

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Impacte con un estilo memorable Hay industrias que parecen ser más proclives que otras a innovar desde el desarrollo de una identidad única: el mundo de Ia moda, el mundo gourmet y todas aquellas industrias en donde Ia figura de una per-sona puede hacer Ia diferencia. Sin embargo, en cualquier industria puede innovarse por médio de desarrollar una identidad única. Pêro Ia imagen dei chef, dei disefíador o dei artista sirven como buenas analogias. Desarrollar una identidad única es "comportarse como un artista" en el marco de Ia industria en Ia que Ia marca se mueva. Porque, para encarar un negocio creativamente, hay que ir más alia de los limites. En Arche (marca francesa de zapatos supercómodos), por ejemplo, van más alia de los zapatos cómodos. Son zapatos "ultracómodos", con miles de senales alrededor. Sus valores: bienestar (ai proponer una visión relajada, natural e intimista de Ia belleza), armonía (ai combinar los opuestos sin eliminar diferencias: personalidad y universalidad, sensibilidad artística y funcionalidad), atemporalidad (líneas clásicas, simples, ai evitar extravagâncias), estilo bohemio y actitud "Zen" (serenidad, selectividad, priorización de Ia mente y los sentidos). Los zapatos de Arche resultan cómodos de solo mirarlos. Está clarísimo Io que Ia marca prioriza, no quedan dudas de Io que lês intere-sa y, sobre todo, de Io que no lês interesa. En el mismo rubro, el de los zapatos, encontramos otra marca con una fortísima identidad única: Ia espanola Camper. Ellos van más alia

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de Ia comodidad: es Ia comodidad dramatizada, pêro en una perfecta combinación con cultura mediterrânea y valores solidários. No tienen un catálogo, tienen una revista. No tienen vidrieras, tienen escenarios. No venden zapatos, venden conceptos, ideas y valores. Nótese que, muy por el contrario de Io que se tiende a pensar en Ias grandes empresas, es muy posible desarrollar una identidad única y ser algo más (mucho más, a veces) que una "marca de nicho". Camper y Arche, en el mundo de los zapatos, ai igual que Piero Guiai en el de Ia moda, son importantes marcas con vários locales ai público y una clara inserción en el mercado. Claro, hay marcas de nicho (con un par de locales en ciertas ciudades dei mundo) y estas también tienen una clara identidad. Pêro también se puede crecer a partir de una identidad única.

Hay categorias enteras que hoy existen gracias a que en algún momento una empresa decidió hacer de su producto, de su servicio o de su modo de plantear el negocio una bandera. En Ia gran mayoría de los casos, no hubo un detallado análísis de mercado para analizar quê era Io que este estaba necesitando. "Simplemente", hubo una total disposición a concentrar Ia atención en Io que Ia empresa sabia hacer y creia que debía ser hecho.

IHOP en panqueques, Rice to Riches en arroz con leche, Mogu en almohadones, el Dr. Zaldívar en servicios oftalmológicos desde Mendoza, Campero con sus pollos en Centroamérica, Kentcon sus peines.

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Acepte Ias desprolijidades de crear una identidad única Desarrollar una identidad única SIEMPRE vá a generar enemigos. Es to es obvio. Sin embargo, es Ia clave de por quê a Ias marcas y a Ias empresas lês cuesta tanto hacerlo. No es fácil para un brand manager sin tanta experiência resistir ai riesgo que implica desarrollar una identidad única. Guando Ias historias de êxito se revisan en retrospectiva, nadie re- cuerda Io difícil que fue ir en contra de Ia corriente. Todo aquel que quiera desarrollar una identidad

única

deberá batallar

constantemente contra una legión de "conocedores", ansiosos por marcarle cuál es el camino que verdaderamente vale Ia pena seguir. Consultores, investigadores, Ias propias personas de Ia organización con menor capacidad de resistência (o paciência) ante los errores. No es nada fácil. El dia a dia es terrible. Lleno de tentaciones de "hacer Io que se debe". Como consumidores, no lê pedimos a Piero Guiai que haga Ias corbatas que a nosotros nos gustan. Es ai revés: cada temporada vamos a ver si nos gustan Ias corbatas de Piero Guidi. En cambio, si lê pedimos a Samsonite (que no es una marca que innova alrededor de una identidad única, sino alrededor de construir una clientela) que haga Ia mejor valija posible, si lê pedimos que nos entienda, si lê pedimos que "dê en el blanco". Piero Guidi tira Ia flecha y nosotros construímos el blanco alrededor de ella. A Piero Guidi lê compramos "porque es Piero Guidí'. A Samsonite lê compramos porque nos entiende.

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Aceptamos y hasta valoramos estas "desprolijidades". Porque sabe mos que están relacionadas con todo Io que se permite una marca para impactar originalmente. En mi libro Resolver Ia crisis destaco muchas empresas que, en momentos de crisis, en lugar de "achicar expectativas" y concentrarse en estratégias "de ingenio", se dedicaron a desarrollar estratégias de iden-tidad única y a llevarlas a su máxima expresión. Quienes desarrollan estas estratégias innovan Io más radicalmente posible y, siempre, sin reverenciar Ias supuestas regias de su categoria o sector industrial. Son espontâneos y rompen limites con frescura y autenticidad. Que una marca irrumpa en el mercado con una identidad única y logre sorprender a consumidores, competidores y "opinadores" es una excelente demostración de que Ia creatividad existe y tiene un enorme valor. Pienso en Shanghai Tang, una originalísima marca de indumentária y accesorios de origen chino (no francês, no italiano, no espanol, no inglês) que irrumpió en el mercado occidental con una propuesta de alto nivel, colores y refinamiento, que nos hacen rever nuestros preconceptos acerca de Ia etiqueta "made in China". Lo mismo con Zádvarie Doe y Osaka, dos restaurantes argentinos que pivotean sobre platos de Ia cocina peruana (no francesa, no italiana, no sushi, no "nórdica", no "galega') en fusión con sabores thai, japoneses, orientales... Definitivamente, una identidad única.

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3. CONSTRUYA UNA CLIENTELA Elabore experiências singulares Si liderar una categoria es "ser el mejor en algo", construir clientela es "ser el mejor para alguien".

Utilizo Ia palabra "clientela" para evitar los tecnicismos dei estilo "segmento", "nicho", "microsegmento", "mercado". Las estratégias innovadoras que apuntan a un nicho de mercado son estratégias que "construyen clientela", Io mismo con Ias que apuntan a un segmento claro de consumidores. Pêro también requieren "construir clientela" aquellas estratégias destinadas a crear "un grupo de fanáticos que nos compren" más alia de que quede más o menos definido de quê segmento se trata. Me permito, adernas, cierta inexactitud en Ia definición de "cliente" y su diferencia con respecto a "consumidor". La "clientela" abarca también a los consumidores finales de nuestro producto.

Uno de los principales objetivos de una empresa creativa es optimizar Ias experiências que genera hacia sus clientes. Creatividad es pensar todo el tiempo en mejorar Ia interacción cliente-empresa, entendiendo a ambos en sentido amplio.

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Aqui tomamos Ia idea de "innovación desde Ia demanda" de Slywotzky, Wise y Weber, que implica comprender Ia experiência en todas sus dimensiones. En Ia Argentina, Ia red de gimnasios (o "red de clubes", más precisamente) trabaja constantemente en construir una clientela fiel. Han desarrollado, alrededor dei spinning (ejercicios con bicicleta fija), toda una mística que vá mucho más alia de "hacer gimnasia". La "spinning experience" es un megaevento con cuatrocientas bicicletas fijas, durante cuatro horas, con música en vivo y un segmento de gente joven participando. La misma gente joven que puede festejar su cumpleanos con amigos en el gimnasio practicando voley, "juegos acuáticos" y spinning. Exploran otros momentos que trascienden Ias horas típicas dedicadas tradicionalmente ai ejercicio físico. El ejemplo de Megatlón me interesa, adernas, porque desde mi punto de vista "reinvento" Ia idea de como armar un "gimnasio". Esto Io trataré más adelante. Para construir clientela, entonces, es necesario comprender ai cliente como un ser humano en todas sus dimensiones. Incluso pen-sándolo en su crecimiento y su desarrollo. Siguiendo con Ia actividad física, me parece un movimiento estratégico excelente Io que hacen Nike y otras marcas con su persistência en los "maratones" de 10, 21 y 42 kilómetros. Crean una comunidad virtual de "fanáticos" preocupados y focalizados en una experiência altamente saludable para ellos y, a Ia vez, de profunda conexión con Ias marcas. Eso es construir clientela.

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Debemos comprender a Ia empresa en sentido amplio, y no limitándonos solamente ai producto. Es Ia empresa Ia que construye Ia clientela por médio de todos los recursos a su alcance, incluídos sus productos.

Cultive clientes fanáticos La clave de esta estratégia es Ia alineación que existe entre aquello que hace que Ia empresa crezca y aquello que hace que Ia clientela crezca. Para decirlo Ilanamente: a Ia empresa "lê interesa" que su cliente crezca y ai cliente "lê interesa" que su empresa proveedora crezca. Mientras el cliente crece Ia empresa crece, y viceversa.

El modo más sano de crecer, para una empresa, es cuando puede obtener mayores benefícios (mayor margen, mayores ventas) porque sus clientes están dispuestos a pagar una mejor experiência con sus productos o sus servicios. Puede ser que, como dicen Prahalad y Ramaswamy, estas experiências se cocreen a partir de una red de empresas y grupos de consumidores. La visión es interesante. Pêro aun sin ser tan pretenciosos (tal vez a usted Ia idea de "cocreación de valor", para que su PyME fabricante de válvulas pueda funcionar, lê parezca superlejana), Ia perspectiva de "crecer gracias a que lê genera bienestar a un grupo de clientes" es FUNDAMENTAL para extender Ias fronteras de su negocio. 142

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El caso de Ektelon (empresa dedicada a Ias raquetas de raquetball) es un buen ejemplo. Su negocio es el raquetball. Un deporte que se juega con raqueta, pêro que es muchísimo menos popular que el ténis, el squash o el badminton. Ektelon desarrolla su línea de productos con Ia misma profundidad y exigência con que Io hacen Ias empresas que se dedican a deporte muchos más populares y, por Io tanto, con muchísimos más consumidores potenciales. Pêro claro, competir con Ektelon en raquetball es virtualmente imposible. Ektelon es sinónimo de raquetball. Y seguramente los jugadores de raquetball mejoran su experiência de juego con Io que hace Ektelon. A Ektelon "lê conviene" que haya más jugadores de raquetball. Pêro lê conviene muchísimo más que su clientela invierta cada vez más dinero en mejorar su experiência con el raquetball. Del mismo modo, es verdad que a los jugadores de raquetball lês vendría bien que Ektelon redujera sus precios. Pêro, a mediano plazo, lês conviene muchísimo más invertir en Ektelon ("pagando" sus desa-rrollos por médio de Ia adquisición de nuevos productos) para que siga mejorando Ia experiência dei raquetball. En este difícil pêro productivo círculo virtuoso radica Io maravilloso de Ia estratégia de construir una clientela. La perspectiva de esta estratégia no es simplemente extraer valor dei cliente. La empresa no busca hacer negócios cubriendo Ias necesi-dades de un cliente que preferiria no tener"dichas necesidades. El negocio de construir clientela no es (no es para nada, es más, es todo Io

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contrario de) vender agua en el desierto o vender paraguas carísimos en Ia calle cuando se largo a llover torrencialmente.

En Ia construcción de clientela Ia empresa vive de Ia repeti-ción de Ia compra, de Ia perseverancia dei cliente para apostar a Ia empresa. Y Ia perseverancia de Ia empresa para apostar ai cliente.

La inestabilidad y precariedad de los mercados latinoamericanos hace que, tanto desde el lado de Ias empresas como desde el de los clientes, se ponga en riesgo permanentemente Ia continuidad de esta estratégia. Por tal motivo es que lograr sostenerla resulta tan importante y provechoso. Todos los dias vemos empresas que invierten (gastan) fortunas en publicidades para conseguir nuevos clientes, mientras quedan perfectamente claras Ias ineflciencias para atendemos a nosotros, que somos clientes desde hace tiempo. Cuando Ias recurrentes crisis hacen que los mercados parezcan evaporarse, Ias empresas, dudosas de Ia calidad dei vínculo generado con el cliente, prefieren apuntar a conseguir otros nuevos que a mantener los tradicionales (y maltratados) clientes existentes. Son comunes Ias grotescas situaciones en donde los clientes cautivos de, supongamos, una empresa telefónica ven desfilar ante sus ojos Ias continuas, agresivas y generosas campanas de benefícios para "nuevos clientes", en donde queda perfectamente claro que se castiga el hecho de haber apostado a Ia empresa durante tanto tiempo.

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También es verdad que Ia continuidad en una relación constructi-va no es comprendida tan facilmente por los consumidores latinoamericanos. Más alia de su "falta de fidelidad", que es común a cualquier consumidor en el mundo, Ia falta de recursos (o, más bien, Ia inestabilidad en los ingresos) hace que se suponga "fiel" un vínculo que en realidad no Io es. Con mis alumnos dei MBA en Ia ciudad de Mar dei Plata (ciudad turística por excelência de Ia Argentina), analizamos todos los anos el fenómeno dei sorprendentemente bajo consumo per capita de los turistas en Ia ciudad. Claro, un veraneante que utiliza todos los anos desde hace veinte su heredado departamento de "un ambiente y médio" para ir quince dias con "toda su familia" solo consume comidas "para llevar" de restaurantes de bajo precio; no concurre a ningún espectáculo artístico pues "el mar en si mismo es un espectáculo"; utiliza su vehículo para ir, volver y desplazarse en Mar dei Plata, y no consume ningún produc-to típico porque "eso es para los turistas, yo me considero casi un mar-platense"... Este veraneante (que vá a Mar dei Plata en diciembre para luego ir de vacaciones "en serio" a otro lado y, ahí si, gastar como corresponde) ... ;cuánto lê conviene a Mar dei Plata? No demasiado. A pesar de esto, dicho veraneante se considera "un incondicional" de Mar dei Plata. Se considera, decía, "casi un marplatense". Se considera fiel, leal, un espécie de "adicto a Mar dei Plata".

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Conozca a Ia perfección a su cliente Ann Taylor está muy cerca de un tipo de clienta. La conoce, por eso vá más alia de Ia "ropa ejecutiva". Puede trabajar en Ia idea de "vestir a Ia mu-jer ejecutiva", porque Ia conoce y sabe que un vestuário normal se cons-truye sobre Ia base de Ia ropa que más se tiene. Así nace Ann Taylor Loft. Cualquier mujer de un país de Occidente en condiciones de trabajar corporativamente (escribanas, abogadas, secretarias) sabe de Ann Taylor.

Guando una empresa o una marca está tan consustanciada con un segmento de mercado, puede permitirse "extender líneas de productos" sin tanto temor a quedar atrapada compitiendo en categorias difusas.

Loft, de Ann Taylor, es mucho más un "mejoramiento de Ia experiência de vestirse" para sus clientas que Ia incorporación de una nue-va línea de mercado. Lo mismo con Ias zapatillas para racquetball de Ektelon. El público de Samsonite son los "viajeros". Desde valijas y portatrajes hasta accesorios mínimos de todo tipo, Samsonite desarrolló un negocio sustentado en Ias necesidades y deseos de Ias personas que viajan.

Lo más interesante de Ia creatividad aplicada a un tipo de público es que quien no pertenece a dicho público dificilmente entienda por quê un producto agrega tanto valor.

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Samsonite conoce a Ia perfección su segmento. Lo conoce en detalle, conoce los matices, Ias variantes. Para quien viaja, por ejemplo, el portatrajes con "soporte para perchas" (antes los portatrajes ve-nían con sus propias perchas, Samsonite fue Ia primera marca en incluir un sistema que permite que Ia misma percha que se utiliza en un placard pueda ser utilizada en el portatrajes) ha sido un "salto cualitativo". Para alguien que no viaja (o viaja poço) es un detalle menor. Pêro no para el viajero frecuente. Lo mismo con el "set" de adaptadores para corriente. Visto desde otra perspectiva, es un horrible mejunje de enchufes inservibles. Para quien ha experimentado Ia desesperación de no poder conectar su notebook en Ia escala dei avión en, digamos, Praga, porque el sistema es diferente, este adminículo es una absoluta salvación. También con los equipajes. Desde otra perspectiva podría criticarse Ia insistência en los tétricos colores negros, azules y verdes de Ias maletas. Típica respuesta de ejercicio de creatividad hecho para principiantes: "una maleta color fosforescente para que pueda ser identificada rapidamente". Puede ser. Pêro quienes viajan conocen a Ia perfección esa sensación de "vacío" que se produce cuando Ia maleta despachada tarda en llegar. Es ahí cuando uno decide tener una maleta que "pase Io más inadvertida po-sible". Ningún producto de Samsonite es "esencialmente creativo". Por mas que sus productos hayan avanzado "tecnologicamente" (ruedas de

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distinto tipo en Ias maletas, mangos diversos, disenos ergonómicos, etc.), Ia creatividad no sobresale por estas invenciones, sino por Ia ca-pacidad de conocer a su público e ir descubriendo permanentemente aquellas oportunidades en que se puede marcar Ia diferencia.

Descubra constantemente deseos esenciales Descubrir significa "sacar Ia cobertura". O mejor: "ir sacando coberturas".

El cliente siempre será más complejo de Io que pensamos. Por eso, es fundamental que cualquier empresa que sustente su innovación en construir una clientela este todo el tiempo aprendiendo de su cliente. Este aprendizaje surge de pregun-tarse una y otra vez "ipor quê?" Por quê el cliente se comporta como se comporta. Por quê compra como compra.

No habrá respuestas definitivas. Las "necesidades" o "deseos" no se descubren de una vez y para siempre. Van descubriéndose, creán-dose y recreándose constantemente. El cliente siempre tendrá una y mil "razones" para elegir un producto, un servicio o una marca en particular. La marca Gatorade desarrolló un enorme negocio a partir de entender un "deseo esencial" (Io que en marketing llamamos "insight"): Ia "sed" de quien hizo un deporte durante una hora puede percibirse como "distinta" de Ia sed de quien, por ejemplo, "comió muchas patatas fritas".

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A Ia sed "común y ramplona", agua. A Ia sed proveniente dei "des gaste deportivo", Gatorade. Obviamente, Io simplifico. Pêro, ojo, no tanto. La complejidad dei consumidor se manifiesta, en el mercado, de modos muy pêro muy simples. Que sea complejo no quiere decir que no sea simple. Permítame, lector, detenerme solo un párrafo en este concepto: una situación es "complicada" cuando tiene muchas partes y variables, pêro, en definitiva, estas son discernibles. "Simple" y "complicado" son antónimos. Arreglar un Boeing 747es complicado. En cambio, algo es complejo cuando, aun con poças variables, éstas se manifiestan en estados diferentes y generan infinitas conexio-nes. Una pareja consta de dos personas. Es muy simple. Pêro com-prender Ias razones por Ias cuales "funciona" o "no funciona" es muy complejo. Lo peligroso que tiene leer demasiado sobre marketing, management, misión, visión, estratégia, etc., es que corremos el riesgo de alejarnos dei consumidor (que generalmente no sabe nada de estos temas, o no lê interesan, o si lê interesan no los utiliza para sus propios consumos). El error es tratar de "fragmentar" Ia experiência dei cliente tratando de "analizarlo todo". A los clientes hay que ir descubriéndolos constan temente. Hay casos ejemplificativos: podemos conocer "ai dedillo" Ia teoria y

práctica dei marketing y el posicionamiento (sus secretos, sus

trampas, sus juegos, sus ilusiones), pêro si nuestro pediatra nos recomienda Ia "nueva hervidora para mamaderas marca ChiquitírT haremos Io impo-

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sible para ir y comprar Ia nueva hervidora para mamaderas marca Chiquitín. ¿El posicionamiento?: me importa un bledo. Lo compro porque me Io recomendo mi pediatra. Todo Io que hayan hecho los brand managers de "hervidora para mamaderas Chiquitín" para que mi pediatra me Io recomendara, me tiene sin cuidado. Y que no me vengan con el perfil racionalista, ni con Ia diferencia entre quien decide y quien compra, ni con Ia mirada dei "otro" y toda Ia jerga marketinera. Lo que somos para nuestros consumidores no siempre tiene Ia forma de un posicionamiento claro y conciso. No siempre somos Xerox=documentos. En países de Latinoamérica hay companías, grandes companías que crecieron a partir de ser representantes de importantes firmas internacionales. Hemos trabajado con vários de estos casos y comprobamos que Ia dificultad de disociar el nombre de Ia empresa (XX) con el de Ia marca que representa (Sony, Panasonic, etc.) es enorme. Y, si... el posicionamiento de XX es (aunque no lês guste, aunque sea peligroso, aunque marque a Ias claras que Ia dependência de Ia marca internacional es brutal) "el representante de...". No importa si factura veinte millones ai afio, o si representa a otros productos. El posicionamiento es ese. Por supuesto que el error ha estado en el manejo dei posicionamiento de XX, pêro Io que nos importa acá es resaltar que cuando ai comprador de XXIo único que se lê ocurre asociar con XX es que "es el representante de...", no se equivoca, ni está hablando de algo diferente dei posicionamiento. ESE es el posicionamiento. Si Usted lê pregunta a una consumidora de "sopas instantâneas" por quê compra una marca y no otra, lê contestará: "es que Ia sopa "marca A" es más nutritiva, en cambio Ia "marca B" Io que tiene de bueno es que se cocina más rápido". Punto.

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Todo, absolutamente todo Io que se hace alrededor de Ias marcas termina coníluyendo en Ia mente de esta sefiora que nos respondió como a quien pregunta una obviedad supina: "A es nutritiva y B es fácil de hacef\ Esto es el posicionamiento. Después los "gumes" dei marketing se quemarán Ias neuronas para entender si nutrición se asocia más a energia o a alimentación o a obesidad. Y si comodidad se asocia a rapidez, a "fullflllment" o a "partnership". Pêro, ai final de cuentas, "ellas" Ia simplificarán. A veces descarnadamente, a veces "injustamente", pêro Ia simplificarán. Y no lês interesará si pudimos "claimear"nutrición gracias ai desarrollo técnico de un nutriente especial, o si Ia idea de "facilidad de cocción" resultó creíble más por un pack simple y claro que por el contenido en si. Y mucho menos se preocupará en recordar en quê publicidad, de quê producto "aprendió" que los productos con "fibra gama" son más nutritivos (es que A tiene "fibra gama").

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4. REINVENTE UN NEGOCIO Un cambio de enfoque vale más que mil ideas La estratégia de reinventar un negocio es diferente de Ias otras três estratégias porque es Ia única que admite innovar desde cero. Para cada una de Ias otras três estratégias necesitamos partir de algo: de una clientela, de una identidad única o de una categoria. En Ia reinvención de un negocio, partimos de una idea.

quê tipo de idea partimos en Ia reinvención de negócios? Precisamente, partimos de una idea acerca de como encarar un negocio que hasta el momento se planteaba de otro modo. En realidad, partimos de algo más que una idea. Partimos de un cambio de enfoque.

Resalto: cambio de enfoque. No estoy hablando de nuevos productos, ni de nuevos servicios, ni de nuevas tecnologías, ni de nuevas características comerciales, ni de nuevos procedimientos para ahorrar costos... No. Me refiero a un cambio de enfoque acerca de como configurar un negocio. Un cambio de enfoque que generalmente produce una nueva manera de crear valor sin sustituir necesariamente Ias formas anteriores. Esta estratégia es, ai mundo de los negócios, Io que el pensamien-to lateral es ai mundo dei pensamiento: ir por caminos diferentes de los que todos los competidores siguen.

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Imaginarium, por ejemplo, es una juguetería diferente: bien segmentada por edad, diferenciada por rubros, más vinculada con Ia educación que Ias jugueterías que existían, en el plano masivo, antes que Imaginarium. Apuesta ai desarrollo de los ninos más que ai juego, está más pensada para los ninos, pêro también para los padres. El local es atractivo en si mismo. No es de venta impulsiva como otras jugueterías. Tiene un enfoque mucho más "racional".

Reinventar un negocio significa competir en el mercado con una propuesta suficientemente diferente como para crear un nuevo espacio. Este espacio puede o no desembocar —a posteriori— en una nueva categoria.

Tal vez, Imaginarium, ya consolidado, haya creado Ia categoria de "juguetes educativos de alta gama", puede ser. Pêro, aunque compita dentro dei mundo de Ias jugueterías, Imaginarium es una empresa que ha reinventado el negocio de Ias jugueterías, ai igual que Cirque du So-leil reinvento el mundo dei circo, Amazon el de Ias librerías y Starbucks el dei café y Ias cafeterías en los Estados Unidos. También puede ser que una empresa reinvente un nuevo negocio por médio de competir con "identidad única" en una categoria en Ia que esto no existia (piense en Ia identidad creada por Puma en el mundo de Ia indumentária deportiva compitiendo contra marcas como Nike, Reebok y Adidas). En definitiva: reinventar un negocio significa crear un espacio en donde competir de manera diferente.

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Supongamos un inventor que ha inventado un "escurridor de pia-tos" que permita que estos se sequen más rápido que Io normal. Algo "raro", algo distinto. Una solución interesante para un beneficio obvio: los platos demorarán menos en secarse. Existen millones de inventos como este. Algunos han llegado a producirse, otros descansan en Ias oficinas de patentes de todos los países dei mundo, a Ia espera de alguien que los descubra para hacer de ellos un posible negocio. Una aspiradora para rincones incómodos, indumentária con filtros de rayos UV incorporados, un SPA inflable ai estilo "piscina casera", una biblioteca con escritório y cinta para correr incluída, linterna individual para lectura, calentador individual de bebida, minigolf flotan-te con trampas de arena, tenedor más termómetro para medir Ia temperatura de Ia comida, mesa de ping-pong flotante, lupa + soporte ergonómico + luz, purificador de aire para automóvil, bolsillo portátil para ambas manos con estufa, silla + sombrilla individual plegable y transformable en mochila, destornillador + bolígrafo. Etc. El secaplatos de nuestro amigo inventor podría, perfectamente, figu rar en el catálogo de Brookstone. Cada producto de Brookstone apunta a un grupito de personas. Pêro hay que analizar esta estratégia cuidadosamente: cada producto vá a un conjunto de gente que en su totalidad forma el segmento de "gente a Ia que lê gustan Ias rarezas". Brookstone apunta a este concepto y no a Juan o Pedro, que son personas específicas a quienes lês gustan Ias rarezas. Es decir, no piensan en Juan o en Pedro, de los que descubrieron que pueden desear un despertador con Ia voz de su hijo; ellos crearon

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Ia "rareza" y Ia hacen apuntar a ese gran conjunto de personas a Ias que lês gustan Ias rarezas cualesquiera estas sean. Aqui está Ia originalidad dei enfoque: una segmentación basada en Ia sucesión de rarezas; el valor que crea Brookstone no es Ia rareza, sino Ia continuidad en Ia provisión de rarezas, en Ia experiência de Ia rareza. Cada "rareza" está muy bien tratada. Ellos saben perfectamente que no van a "hacerse ricos" con Ia radio con forma de lata que baila mientras pasa música, saben que es una rareza más y como eso Ia tra-tan. El error seria suponer que "Ia lata que baila" es un gran invento y que de ahí se puede hacer un negocio.

Deje de hacer Io que otros hacen Esto significa eliminar variables que antes eran determinantes. Esta recomendación requiere que Usted decida no tomarse demasiado en serio cierta información dei mercado. Supongamos que estamos trabajando en Ia industria de los ordenadores personales. Más especificamente, en Ia categoria notebooks. Supongamos que nuestro centro de interés gire alrededor dei desarrollo de nuevos disenos para nuestras notebooks. Tenemos buena información. Ejemplo: • Información sobre los consumidores y sus preferencias: Acá tene-mos, por ejemplo, un desarrollado cuadro sobre distintas variables valoradas por el consumidor de Ias que sobresale, digamos, "peso de

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Ia notebook" (mientras más livianas, mejor), Ia relación "precio calidad", etc. • Información sobre Ia competência: Un excelente cuadro comparati vo sobre como se desempenan los competidores más importantes en cada una de Ias variables anteriores, un buen reporte sobre distintas estratégias en los distintos tipos de diseno de Ias notebooks, etc. • Información sobre nuevas tecnologías que permiten hacer a Ias note books más rápidas y livianas. • Información sobre algunas otras categorias tales como "impresoras", periféricos, telefones celulares, handhelds, etc.

Esta información puede ser excelente, e incluso, podría ayudarnos

a pensar en infinidad de ideas sobre "como hacer un

computador más rápido y liviano". Pêro Io que no vá a obtenerse a partir de esta información es una idea como, por ejemplo, Ia de Ias nuevas Panassonic thoughbooks. Las thoughbooks de Panassonic son computadores robustos, prepa rados para "todo terreno". Algo así como los 4X4 de los ordenadores. Dejando de lado Ia supuesta necesidad de liviandad y rapidez, Pa nassonic lanzó un concepto totalmente innovador: ordenadores especialmente disenados para ser usados en condiciones extremas. Con mango incorporado, con cajá de magnésio para protegerlo, resistente a Ia vibración, resistente a los golpes, con conectores internos flexibles que Io hacen más resistente, con teclado y pantallas protegidos y sellados, resistente ai agua y ai polvo... En fin, un camino

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absolutamente diferente ai de Ias notebooks existentes hasta el mo mento. Lo interesante no es si Panassonic creó o no una nueva categoria de "computadores robustos". Lo importante es que ha entrado en un mercado creando un nuevo valor, reinventando el negocio. Eliminando el foco en variables que otros siguen teniendo en cuenta (el ejem-plo es excelente, porque Panassonic ha dejado de lado Ia variable a Ia que Ia competência más importância lê daba). Y pivoteando sobre otros valores. En principio, Panassonic reinvento el negocio. Veremos si se con- vierte en una categoria independiente o no.

Anímese a descreer de ciertas tendências Es muy pêro muy difícil pensar "contra Ia comente". Más aún para los que trabajan analizando como es que Ia "comente" se comporta. Porque aqui se nos plantea una trampa: también se puede ser creativo "dentro" de Ia corriente. Y por Io general, Ias búsquedas de Ias empresas tienden a enfocarse en nuevas ideas que respondan ai patrón de comportamiento existente.

Ejemplo: una vez desarrollado el fenómeno "alimentos dietjlo saludables", distintas marcas de distintos productos comenzaron sus búsquedas. Y realmente algunas encontraron soluciones interesantes. Podríamos decir: hubo mucha creatividad puesta en esto: mermeladas "dief, golosinas "dieí', bebidas " diei', pastas "dieF, pan "ífíet", etc.

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Algunas "búsquedas", dentro de esta "corriente", se destacaron: el reemplazo de "lighf en lugar de "dieí\ Ia explicitación de no contener elementos asociados a Io "no lighf o "no saludable" (golosinas "sin azú-car", aceite "sin colesterol", verduras "sin aditivos", gaseosas "sin cafeína"), el trabajo sobre packagins e imágenes de Io saludable y así por el estilo. Todas estas ideas (valiosas, claro) son el resultado de un dato irreversible: el crecimiento sostenido en Ias preferencias de los consumidores (o ai menos algunos segmentos de ellos) hacia productos más salu-dables, con menor contenido de calorias, etc. Pêro el gran desafio es cuando, a pesar de conocer esta tendência, nos animamos a desafiaria. Supongamos que nos dedicamos ai negocio de Ias gaseosas: ¿por quê no buscar un segmento opuesto a Ia idea de "saludable"? A priori parece ridículo. ¿Para quê disponemos de Ia información si luego vamos a "desacreditaria"? Bueno, justamente, no se trata de desacreditaria, sino de miraria de otra manera, de organizaria de otra manera. Y si alguien (en el juego de Ia creatividad) propone Ia idea de "no saludable", nuestra obligación es responder con Ia pregunta "ipor quê no?" Y comenzar a pensar. Así es como a alguien se lê ocurrió, hace algunos anos, Ia idea de una "bard cola'. Una gaseosa con toda Ia cafeína y Ias calorias que Ias tradicionales estaban perdiendo. Funciono solo para un segmento de consumidores. Pêro si observamos Ia dinâmica dei mercado, veremos que está creciendo muchísimo una nueva categoria de bebidas: Ias "energizantes", que proponen una ruptura total con el pasado ai considerar Ia cafeína y Ias calorias como un valor agregado.

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Por supuesto que una vez encontrada Ia forma de "desafiar Ia corriente" se necesita un trabajo elaborativo descomunal. Este trabajo incluye, generalmente, encontrar un nuevo concepto (muy a menudo, identificado con una palabra). Dificilmente nos sirva definir Ia ruptura en términos dei pasado, "alimentos no lighf o "alimentos no salu-dables", por ejemplo. Así es como nace el concepto de "energizantes". Y así es como, poço a poço, el reemplazo de Ia palabra "calorias" por Ia palabra "energia" está teniendo más adeptos. Quien creó Ia idea de llamar "ecológicas" a Ias pieles "sintéticas" que competían con Ias "naturales" obviamente no denomino a sus pieles "no naturales". A todo esto se lê llama reposicionamiento10. Digresión. Aqui aparece un tema clave: ante este tipo de ruptura nunca falta el que replique "...claro, se dedican a Ias thoughbooksporque no tienen capacidad para hacer notebooks más livianos que Ia competência", "...claro, tuvo que hablar de 'pieles ecológicas' porque no podia dedicarse a Ias naturales". Puede ser. Porque Ia ruptura suele venir desde lugares impensados, por ejemplo desde los competidores menos preparados para competir con Ias regias existentes. O desde competidores nuevos, "aprendices", que a veces compiten con Ia ignorância dei profano. Ellos serán los que plan-teen los nuevos tipos de regias, el que, a priori, parece ser "el juego de quienes no pueden jugar en serio".

El tema dei reposicionamiento es recurrentemente tratado por Ries y Trout en su libro PosicionAmiento.

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Es interesante, porque a esos competidores era a quienes menos importância lês dábamos ya que, justamente, eran los menos capacitados para competimos con Ias regias existentes o los que "solo apuntaban a un segmento". Ejemplos en los negócios hay a montones. Tia Maruca en galletitas. Nombres personales en diseno de ropa, Starbucks café,

Haga Io que otros decidieron no hacer Esto es: busque los caminos por los que otros no circulan. Y hasta los caminos que otros evitan.

Veamos três ejemplos de negócios reinventados que son, a Ia vez, ejemplos de três variantes distintas de hacer Io que otros decidieron descartar. Hacer Io que otros descartan porque "no se puede". Dentro de "no se puede" se engloban trabas de todo tipo: legales, de inversión, tecnológicas, productivas... Pêro siempre sucede Io mismo: no se puede hasta que algún competidor, de alguna manera, puede. Si miráramos de cerca el mercado de "gomitas masticables de gelatina para ninos" (gummies], nos sorprenderíamos de Ia enorme canti-dad de variantes que existen: todos los gustos, Ias formas y los tamanos que Usted pueda imaginarse. Sin embargo, Ia marca L'il Critters, de Northwest Natural Products, logro un sorprendente desarrollo con sus "' Gummy Vites". Vitaminas con formato de golosinas. Gomitas, gelatinas, bolitas de malta, chi-

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cies a base de cálcio. La conjunción entre el mundo de Ia medicina y el de Ias golosinas. Todo dentro dei concepto "paraguas" de Northwest Natural Products: hacer que Ia nutrición tenga un buen gusto. La idea parece obvia. Sin embargo, no es fácil encarar un negocio desde Ia perspectiva que Io hace L'il Critters. El sumo cuidado con que hay que manejar Ia idea de "medicina atractiva" puede haber hecho que el movimiento estratégico de Z/7 Critters haya sido descartado de plano por muchísimas empresas y marcas. Hacer Io que otros descartan porque "no vale Ia pena". Hay montones de ejemplos de empresas que han reinventado un negocio comenzando con el aprovechamiento de un nicho de mercado descartado por Ias grandes empresas. Los sistemas de blanqueamiento de dientes son un interesante ejemplo de como se está reinventando un negocio en una industria (Ia dei cuidado dental) en donde parecia que ya todo estaba inventado. Me interesa particularmente Ia estratégia de Brite Smile. La tecnologia aplicada ai blanqueamiento de los dientes: un método simple, fácil, efectivo, rápido. Lo lógico y razonable. Pêro Brite Smile reinvento un negocio porque fue más alia de Ia tecnologia: su sistema se completa y redondea con un enorme conjunto de productos (tal vez Ia mayor fuente de ganâncias) vendidos en sus locales en forma de "Spa". Es así que Brite Smile se permite comerciar un tubo regular de pasta dentífrica a ocho dólares, un pack de chicles blanqueadores por dos

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dólares, una lapicera blanqueadora por treinta dólares, un cepillo electrónico (con endorsement de Oml-B, que nos demuestra hasta quê grado Brite Smile no sustituye, sino que complementa, el negocio tradicional) a cien dólares, un enjuague bucal blanqueador en envase premium a siete dólares. Hacer Io que otros descartem porque "no es su negocio". Hay industrias enteras que se reinventaron. Pêro el movimiento estratégico renovador vino desde otro lado. Las "velas artesanales" son hoy un negocio a escala industrial. Velones. Velas para "hornos aromáticos". Velas perfumadas simples. Velas perfumadas en vaso. Velas con formato (corazón, flor, pirâmide, etc.). Velas de tamano grande. Fanales. Velas gel. Velas gigantes. Velas ílotantes. Velas desinfectantes. Velas con objetos (caracoles, espigas, granos de café). Velas para piscinas. Etc. La innovación no radica en Ia originalidad de un tipo de vela, sino en el cambio de enfoque que llevó ai negocio de Ias velas dei mundo de Ia ilu-minación ai de Ia decoración. Las "velas decorativas" eran solo un pequeno item de Ias empresas productoras de velas concentradas en absoluto en el mercado (de bajísimo valor agregado) de Ia "iluminación de emergência" y el mercado "religioso" (también de muy bajo valor agregado). A Io sumo algunas velas de color rojo, trenzadas, un poço más grandes, para usar en candelabros. Eso era todo. Pêro el crecimiento descomunal en Ia facturación dei mercado de Ias velas no fue debido a un incremento en Ia venta de velas para iluminar, sino ai nacimiento de Ia industria de Ias velas para decoración.

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Eduardo Ksstika

EPÍLOGO Três ideas centrales formaron el esqueleto de este libro: • Recuperar Ia creatividad. • Aprovechar nuestras potencialidades. • Crear espacios de negócios.

La creatividad está a nuestro alcance. No es fácil ni automático, pêro es posible. Como el lector habrá advertido, prácticamente no me he referido a aquellos "bloqueos" que frenan nuestra creatividad. Tampoco a Ias "amenazas" dei contexto ni a Ias "exigências" dei mercado. Mucho más simple: pivotear sobre nuestras posibilidades y animamos: • A creer en nuestras aspiraciones. • A convertirnos en protagonistas. • A abandonar nuestros círculos de queja. • A elegir nuevos interlocutores. • A invertir en resolver nuestras debilidades. • A explorar otros talentos. • A buscar otros conocimientos. • A formamos más flexiblemente. • A vivir otro tipo de experiências. • A crear nuevos espacios de negócios. • A profundizar en nuestro estilo.

Espero haberlo ayudado a imaginar y a decidir que alguno de estos desafios puede ser el próximo paso para desarrollar su creatividad.

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